Anreizsysteme für die betriebliche Forschung und Entwicklung 9783835091214, 3835091212 [PDF]

Zitiervorschau

Thomas Weber Anreizsysteme fiir die betriebliche Forschung und Entwicklung

Beitrage zur betriebswirtschaftlichen Forschung Herausgegeben von Prof. Dr. Dr. h.c. Sonke Albers, Kiel Prof. Dr. Bernhard Pollens, Bochum Prof. Dr. Dieter Sadowski, Trier Prof. Dr. IVIartin Weber, Mannheim

Band 113

Die „braune Reihe", wie die „Beitrage zur betriebswirtschaftlichen Forschung" haufig kurz genannt werden, ist eine der bekanntesten und angesehensten Buchreihen ihres Fachs. Seit 1954 erscheinen hier besonders qualifizierte, oft richtungsweisende Forschungsarbeiten (vor allem Dissertationen und Habilitationsschriften) der jeweils „neuen Generation" der Betriebswirtschaftslehre.

Thomas Weber

Anreizsysteme flir die betriebliche Forschung und Entwicklung

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

Dissertation Wissenschaftliche Hochschule fiir Unternehmensfiihrung (WHU) Vallendar, 2005

I.Auflage Mai 2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann / Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieSlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und dahervon jedermann benutztwerden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedrucktauf saurefrelem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0292-9 ISBN-13 978-3-8350-0292-0

Fiir meine Eltem und Isabel!

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

1

1.1

Anlass

1

1.2

Problemstellung und Zielsetzung

6

1.3

Begriffliche Abgrenzungen

7

1.3.1

Motivationstheoretische Gmndlagen

7

1.3.1.1

Motivation

8

1.3.1.2

Anreizsysteme

11

1.3.1.3

Leistungsmessung

15

Grundlagen aus dem Bereich der PuE

17

1.3.2.1

Innovation

17

1.3.2.2

Kreativitat

20

1.3.2.3

Betriebliche FuE

23

1.3.2

2 Theoretische Grundlagen der Modellbildung 2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie (PAT)

31 31

2.1.1

Einordnung der PAT

31

2.1.2

Annahmen der PAT

33

2.1.3

Zielsetzung der PAT

37

VIII

INHALTSVERZEICHNIS 2.1.4

2.1.5

Modelle der PAT

39

2.1.4.1

Basismodell mit einem Agenten

40

2.1.4.2

Modelle mit mehreren Agenten

44

Anwendungen der PAT fiir das vorliegende Problem

48

2.1.5.1

Traditionelle Anwendungsfelder der PAT

49

2.1.5.2

Konkrete Anwendungen im Bereich der PuE

50

2.2 Theorien der intrinsischen und extrinsischen Motivation 2.2.1

2.2.2

Cognitive Evaluation Theory (GET)

53

2.2.1.1

Grundaussage der GET

53

2.2.1.2

Experimentelle Ergebnisse der GET

54

2.2.1.3

Schlussfolgerungen aus der GET

55

Neuere Theorien auf der Basis der GET

57

2.2.2.1

Learned Industriousness Theory (LIT)

57

2.2.2.2

Motivation Crowding Theory (MGT)

58

3 Inhaltliche Grundlagen der Modellbildung 3.1 Bedeutung der Teamarbeit 3.1.1

3.1.2

52

59 59

Erfolgsfaktoren von FuE-Teams

60

3.1.1.1

Anreizsysteme und Leistungsmessung

64

3.1.1.2

Fuhrungsstil

65

3.1.1.3

Teamstruktur

67

3.1.1.4

Kommunikation

69

3.1.1.5

Teampsychologische Aspekte

70

Interfunktionale Teams als Erfolgsfaktor

72

INHALTSVERZEICHNIS 3.1.3

3.2

IX

Erfolgsfaktoren von interfunktionalen Teams

74

3.1.3.1

Anreizsysteme und Leistungsmessung

75

3.1.3.2

Fiihrungsstil

77

3.1.3.3

Kommunikation

78

3.1.3.4

Teampsychologische Aspekte

78

Leistungsmessung in FuE

80

3.2.1

Problembereiche der Leistungsmessung in FuE

84

3.2.1.1

Das Akzeptanzproblem

84

3.2.1.2

Umsetzungsprobleme

85

3.2.2

Messgrol^en

87

3.2.2.1

FuE-Prozess

89

3.2.2.2

FuE-Outputs

92

3.2.2.3

Ergebnisse der Innovation

96

3.3 Anreizsysteme in FuE 3.3.1

3.3.2

3.3.3

99

Forschung zu Anreizsystemen i.w.S. zur Steigerung der Kreativitat. 100 3.3.1.1

Fiihrungsstil

103

3.3.1.2

Kommunikation

104

3.3.1.3

Job Design

105

Forschung zu Anreizsystemen i.w.S. zur Steigerung des FuE-Outputs 105 3.3.2.1

Fiihrungsstil

106

3.3.2.2

Kommunikation

109

3.3.2.3

Job Design

109

Forschung zu Anreizsystemen i.e.S. zur Steigerung der Kreativitat . 110

X

INHALTSVERZEICHNIS

3.3.4

3.3.3.1

Allgemeine Gestaltungsempfehlungen

110

3.3.3.2

Arbeitnehmererfindervergiitung

112

3.3.3.3

Betriebliches Vorschlagswesen

114

Forschung zu Anreizsystemen i.e.S. zur Steigerung des PuE-Outputs 114 3.3.4.1

Allgemeine Gestaltungsempfehlungen

117

3.3.4.2

Intrinsische Motivation

118

3.3.4.3

Monetare extrinsische Motivation

120

3.3.4.4

Nicht-monetare extrinsische Motivation

122

3.3.4.5

Konsequenzen fiir das Anreizsystem i.e.S

125

4 Vorbemerkungen zu den Modellen

129

4.1 Einfluss der theoretischen Grundlagen

129

4.2 Einfluss der inhaltlichen Grundlagen

131

5 Entwicklung von Anreizsystemen fiir einzelne Mitarbeiter in der betrieblichen FuE 135 5.1 Grundlagen der Modelle fiir einzelne Mitarbeiter

5.2

135

5.1.1

Die Produktionsfunktion

136

5.1.2

Die Nutzenfunktion des Agenten

137

Ein individuelles Modell mit Zeit als Anreiz bei nicht marktlich bewertbaren Projekten

138

5.2.1

Charakterisierung des Anreizsystems

139

5.2.2

Das Optimierungsproblem des Agenten

140

5.2.3

Das Optimierungsproblem des Prinzipals

144

5.2.4

Anwendung des Modells bei nicht marktlich bewertbaren Projekten 146

5.2.5

Erweiterung des Modells bei nicht marktlich bewertbaren Projekten 149

INHALTSVERZEICHNIS

XI

5.2.5.1

Unvollstandige Information

150

5.2.5.2

Simultane Betrachtung mehrerer Projekte in einem FuEProgramm

153

5.3 Ein individuelles Modell mit Ergebnisanteil als Anreiz bei marktlich bewertbaren Projekten

161

5.3.1

Charakterisierung des Anreizsystems

162

5.3.2

Das Optimierungsproblem des Agenten

162

5.3.3

Das Optimierungsproblem des Prinzipals

167

5.3.4

Anwendung des Modells bei marktlich bewertbaren Projekten

5.3.5

Erweiterungen des Modells bei marktlich bewertbaren Projekten . . 172

. . . 168

5.3.5.1

Unvollstandige Information

173

5.3.5.2

Geld als Anerkennung

175

5.3.5.3

Verbindung von Zeitanreiz und monetarem Anreiz

5.3.5.4

Monetarer Anreiz in Form eines Cafeteriasystems

183

5.3.5.5

Simultane Betrachtung mehrerer Projekte in einem FuEProgramm

187

. . . . 178

6 Entwicklung eines Anreizsystems fiir Teams in der betrieblichen FuE 195 6.1 Grundlagen der Teammodelle 6.1.1

6.1.2

195

Die 0-Ring-Produktionsfunktion

195

6.1.1.1

Herkunft und Eigenschaften der 0-Ring-Funktion

195

6.1.1.2

Anwendungsfelder der 0-Ring-Funktion

198

6.1.1.3

Darstellung und Gebrauch der 0-Ring-Funktion in dieser Arbeit

200

Die Nutzenfunktion der Agenten

201

XII

INHALTSVERZEICHNIS 6.2

Ein Teammodell mit Zeit als Anreiz bei nicht marktlich bewertbaren Projekten 202 6.2.1

Charakterisierung des Anreizsystems

202

6.2.2

Das Optimierungsproblem der Agenten

203

6.2.3

Das Optimierungsproblem des Prinzipals

205

6.2.4

Anwendung des Modells mit Zeit als Anreiz

210

6.2.5

Erweiterungen des Modells mit Zeit als Anreiz

217

6.2.5.1

Heterogene Projektteams

217

6.2.5.2

Unvollstandige Information

223

6.2.5.3

Strategisches Verhalten der Agenten

227

6.2.5.4

Simultane Betrachtung mehrerer Projekte in einem PuEProgramm

235

6.3 Ein Teammodell mit Ergebnisanteil als Anreiz bei marktlich bewertbaren Projekten

243

6.3.1

Charakterisierung des Anreizsystems

243

6.3.2

Das Optimierungsproblem der Agenten

244

6.3.3

Das Optimierungsproblem des Prinzipals

248

6.3.4

Anwendung und Erweiterung des Modells bei marktlich bewertbaren Projekten

249

6.3.4.1

Nicht-kooperative Optimierung der Agenten

249

6.3.4.2

Kooperative Optimierung der Agenten

253

6.3.5

Heterogene Teams als Erweiterung des Teammodells mit Ergebnisanteil als Anreiz 260 6.3.5.1

Nicht-kooperative Optimierung der Agenten

260

6.3.5.2

Kooperative Optimierung der Agenten

268

INHALTSVERZEICHNIS 6.3.6

XIII

Monetare Anreize in Form eines Cafeteriasystems als Erweiterung des Teammodells mit Ergebnisanteil als Anreiz

278

6.3.6.1

Nicht-kooperative Optimierung der Agenten

279

6.3.6.2

Kooperative Optimierung der Agenten

283

7 Schluss

289

7.1 Zusammenfassung der Modellergebnisse

289

7.1.1

Ergebnisse aus dem individuellen Modell mit Zeit als Anreiz . . . . 290

7.1.2

Ergebnisse aus dem individuellen Modell mit Ergebnisanteil als Anreiz 291

7.1.3

Ergebnisse aus dem Teammodell mit Zeit als Anreiz

7.1.4

Ergebnisse aus dem Teammodell mit Ergebnisanteil als Anreiz . . . 293

7.2 Implikationen fiir das FuE-Management

292

294

7.2.1

Implikationen aus der Literaturzusammenfassung

294

7.2.2

Implikationen aus den Anreizmodell

296

7.3 Weiterfiihrende Forschungsfragen Verzeichnis der zitierten Literatur

298 303

Abbildungsverzeichnis 1.1

Interaktion der zentralen Begriffe der Arbeit

8

1.2

Wirkungszusammenhang von Anreizen und intendierten Handlungen

1.3

Hierarchic von Anreizen

14

1.4

Einordnung des FuE-Managements in das Wissensmanagement

28

...

3.1 Heurisisches Modell der Teameffektivitat 3.2

Ansatzpunkte zur Messung der FuE-Produktivitat entlang des innerbetrieblichen Innovationsprozesses

3.3 Hierarchic von empirisch untersuchtcn Motivationsfaktoren in FuE 5.1 Bestimmung der optimalen Erfolgswahrscheinlichkcit durch den Agenten 5.2

EfTckt einer Variation des relativen Arbcitsleids in der Optimierung des Agenten

13

60

88 117 . 143

144

5.3 Isoquantenschar der individuellcn Erfolgswahrscheinlichkcit q

145

5.4 Verschiedene mogliche Verlaufsformen von tl

147

5.5 Entwicklung der Funktionswerte in Abhangigkeit von a bei individueller FuE-Arbeit und Zeit als Anreiz

148

5.6

Produktionssteigerung durch den Einsatz von tl in Abhangigkeit von a . . 149

5.7 Optimalwerte von tTj^ und nlf^ in Abhangigkeit von e 5.8

Produktionsniveaus im multiplikativen FuE-Programm bei heterogenem FuE-Personal

152

157

XVI 5.9

ABBILDUNGSVERZEICHNIS Entwicklung des Ergebnisverlusts bei heterogenen 1-Mann-Projekten und multiplikativem Programmwert

159

5.10 Optimierungskalkiil des Agenten im Teilmodell mit Ergebnisanteil

164

5.11 Optimierungskalkiil des Agenten im Teilmodell mit Ergebnisanteil bei Variation von /3i

165

5.12 Optimierungskalkiil des Agenten im Teilmodell mit Ergebnisanteil bei Variation von a

166

5.13 Optimierungskalkiil des Prinzipals beim Einsatz monetarer Anreize . . . . 169 5.14 Entwicklung der Funktionswerte in Abhangigkeit von a bei individueller FuE-Arbeit und monetarem Anreiz

171

5.15 Produktionssteigerung durch den Einsatz von 01 in Abhangigkeit von a . . 172 5.16 Verlaufe der Variablen bei Beriicksichtigung des Anerkennungseffekts von Geld

177

5.17 Erweiterung des Effektivitatsbereichs durch den Anerkennungseffekt von Geld

178

5.18 Verlaufe von /?^i und t*f^^ im kombinierten Anreizsystem

180

5.19 Verlauf der Produktionergebnisse in vier unterschiedlichen Anreizsystemen 181 5.20 Bereiche im {x, a)-Raum, in denen aus Sicht des Prinzipals alternative Anreizsysteme iiberlegen sind

182

5.21 Optimale Anreizintensitat PQ^ in Abhangigkeit von a

186

6.1 Optimierungskalkiil des Prinzipals im Modell mit Zeit als Anreiz

207

6.2

208

Optimales ^* bei Variation eines niveauhohen a

6.3 Optimales t* bei Variation eines niveauniedrigen a

209

6.4

Optimales t* in Abhangigkeit von a

210

6.5

Optimales ij und t^ in Abhangigkeit von a im Anwendungsfall

212

6.6

Optimaler Output fiir 2 und 3 Teammitglieder in Abhangigkeit von a . . .213

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

XVII

6.7 Produktionssteigerung durch den Einsatz von t^ in Abhangigkeit von a . .215 6.8 Produktionssteigerung durch den Einsatz von ^3 in Abhangigkeit von a . .216 6.9

Entwicklung von TT* und t^ in Abhangigkeit von n

216

6.10 Isoquanten heterogener Teams und Kompensation von s durch S

221

6.11 Entwicklung von Outputniveau und S in Abhangigkeit von e

222

6.12 DifFerenz des theoretisch maximalen Outputs und dem Optimum bei unvollstandiger Information an den Stellen a = 0,7 und a = 0,8 226 6.13 Abweichung von ^^2 ^^^^ ^li^) i^ Abhangigkeit von e

227

6.14 Produktionsergebnis im Falle strategischen Verhaltens

229

6.15 Relative Vorteilhaftigkeit von Anreizsetzung mit unvollstandiger Information und strategischem Verhalten mit Bezug zur Motivationsabweichung . . 230 6.16 Relative Vorteilhaftigkeit von Anreizsetzung mit unvollstandiger Information und strategischem Verhalten mit Bezug zur tatsachlichen intrinsischen Motivation 231 6.17 Bereiche wahrheitsgemafter Aussagen der Agenten

232

6.18 Entwicklung des individuellen Nutzens in Abhangigkeit von a

233

6.19 Verlauf der Summe der Projektergebnisse in Abhangigkeit vom Grad der Projektheterogenitat 239 6.20 Verlauf des Produkts der Projektergebnisse in Abhangigkeit vom Grad der Projektheterogenitat

241

6.21 Reaktionsfunktionen in der nicht-kooperativen Optimierung der Agenten bei gegebener Anreizintensitat

247

6.22 Produktionsgewinn durch kooperatives Verhalten der Agenten

256

6.23 Nutzenzugewinn durch kooperatives Verhalten der Agenten

256

6.24 Nutzenfunktionen bei kooperativem und nicht-kooperativem Verhalten der Agenten

258

XVIII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

6.25 Wertepaare (ai, aj), fiir die das Anreizsystem mit Ergebnisanteil bei nichtkooperativer Optimierung effektiv ist 261 6.26 Verlaufe von /?^2 ^^^ unterschiedliche Kombinationen von ai und QJ . . . . 262 6.27 Reaktionsfunktionen der Arbeitseinsatze in Abhangigkeit von der intrinsischen Motivation des anderen Teammitglieds bei nicht-kooperativer Optimierung 263 6.28 Entwicklung des Produktionsergebnisses entlang unterschiedlicher Wertepaare (0:1,0:2) mit und ohne Anreizsystem 264 6.29 Produktionsergebnisse fiir alle zulassigen Wertepaare (01,02) mit Anreizsystem 265 6.30 Effektivitatsbereiche des Anreizsystems bei nicht-kooperativer Optimierung auf Basis der Regressionsgleichung 267 6.31 Wertepaare (oi,Oj), fiir die das Anreizsystem mit Ergebnisanteil bei kooperativer Optimierung effektiv ist 269 6.32 Verlaufe von /3^2 i^ Abhangigkeit von ai fiir gegeben Niveaus von aj

. . . 270

6.33 Reaktionsfunktionen der Arbeitseinsatze in Abhangigkeit von der intrinsischen Motivation des anderen Teammitglieds bei kooperativer Optimierung 271 6.34 Effektivitatsbereiche des Anreizsystems bei kooperativer Optimierung auf Basis der Regressionsgleichung

273

6.35 Kombinierte Effektivitatsbereiche der Anreizsysteme bei nicht-kooperativer und bei kooperativer Optimierung 274 6.36 Effektivitatsbereiche der Anreizsysteme bei kooperativer Optimierung fiir homogene und heterogenen Teams

277

6.37 Optimale Anreizintensitat /3Q2 bei nicht-kooperativer Optimierung der Agenten fiir verschiedene Niveaus von 7^ 280 6.38 Erweiterung des Effektivitatsbereichs durch Einsatz des Cafeteriasystems bei nicht-kooperativer Optimierung 281 6.39 Steigerung des Produktionsoutputs 11^2 durch Einsatz eines Cafeteriasystems282

ABBILD UNGSVERZEICHNIS 6.40 Optimale Anreizintensitat /3Q2 bei kooperativer Optimierung der Agenten fiir verschiedene Niveaus von 7^

XIX

285

6.41 Erweiterung des Effektivitatsbereichs durch Einsatz des Cafeteriasystems bei kooperativer Optimierung 285 6.42 Erweiterung des Effektivitatsbereichs durch Einsatz des Cafeteriasystems bei kooperativer Optimierung 287

Tabellenverzeichnis 1.1

Anteile der FuE-Aufwendungen nach Phasen in den USA 1997

25

3.1 Empirische Arbeiten zu Erfolgsfaktoren von FuE-Teams

61

3.2 Indikatoren fiir Teamproduktivitat in empirischen Studien zu Erfolgsfaktoren von FuE

64

3.3 Erfolgsfaktoren von FuE-Teams und deren Auspragungen

72

3.4

76

Empirische Arbeiten zu Erfolgsfaktoren interfunktionaler Teams

3.5 Verwendete Erfolgsmafte in Studien zu Erfolgsfaktoren interfunktionaler Teams 3.6

Erfolgsfaktoren interdisziplinarer FuE-Teams und deren Auspragungen

. . 79

3.7 Bewertung der Verfahren zur Leistungsmessung an Hand der potentiellen Messprobleme in FuE 3.8 Einordnung der empirischen Forschung zu Anreizsystemen in FuE 3.9

77

Empirische Studien zu Anreizsystemen i.w.S. zur Kreativitatssteigerung in FuE

3.10 Messung von Kreativitat in Studien zur Kreativitatssteigerung

98 100

102 102

3.11 Empirische Studien zu Anreizsystemen i.w.S. zur Steigerung des FuE-Outputsl07 3.12 Elemente eines Anreizsystems i.w.S. zur Steigerung von Kreativitat und FuE-Produktivitat

109

3.13 Empirische Studien zu Anreizsystemen i.e.S. zur Kreativitatssteigerung in FuE

Ill

XXII

TABELLENVERZEICHNIS

3.14 Empirische Studien zu Anreizsystemen i.e.S. zur Steigerung des FuE-0utputsll5 4.1 Eigenschaften und Zuordnung der Teilmodelle

133

5.1 Anreizintensitaten und Produktionsniveaus bei Maximierung des Produkts der Projektergebnisse aus l-Mann-Projekten 6.1 Auszahlungsmatrix der Agenten im homogenen Team bei kooperativer und nicht-kooperativer Optimierung

158

258

6.2

Zusammenfassung des Schatzmodells zu /5fj2 ^^i nicht-kooperativem Verhalten der Agenten 266

6.3

Zusammenfassung des Schatzmodells zu /3fj2 bei kooperativem Verhalten der Agenten 272

6.4

Situationen, in denen in heterogenen Teams kooperatives Verhalten fiir beide Agenten vorteilhaft ist 276

7.1 Mogliche Projektkonstellationen in der Modellanalyse

290

Verzeichnis der verwendeten Abkiirzungen A. a.a.O.

Auflage am angegebenen Ort

Bd. BEL BMBF

Band Belgien Bundesministerium fiir Bildung und Forschung

CAN GET

Kanada Cognitive Evaluation Theory

D ders. dies.

Deutschland derselbe dieselben

et al.

und andere

f. ff. F+E, F&E, FuE

folgende Seite fortfolgende Seiten Forschung und Entwicklung

H. HRM Hrsg.

Heft Human Resource Management Herausgeber

i. e. S. i. w. S. Ind.-Giiter IT

im engeren Sinne im weiteren Sinne Industriegiiter Informationstechnologie

JgJP

Jahrgang Japan

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

XXIV

KOR

Korea

LEN LIT

Linearer Anreiz, exponentieller Nutzen, normalverteilte Abweichungen Learned Industriousness Theory

MCT

Motivation Crowding Theory

NBER NL NPD Nr. NSF

National Bureau of Economic Research Niederlande New Product Development Nummer National Science Foundation

OECD

Organization for Economic Cooperation and Development

PAT Pers.

Prinzipal-Agenten-Theorie Personen

R&D R,D&;E REMM

Research k Development Research, Development & Engineering Resourceful, Evaluative, Maximizing Man

s.t. Schwerind. St rukturgl. UK USA SWE

unter der Bedingung Schwerindustrie St rukturgleichungsmodell Vereinigtes Konigreich Vereinigte Staaten von Amerika Schweden

Telco

Telekommunikation

verarbeit. vgl. Vol.

verarbeitendes (Gewerbe) vergleiche Volume

Verzeichnis der verwendeten mathematischen Symbole Variablen und Parameter a A ai b bi Bn l3n c 7;. d 5 rjr e Ajt C m Mij jij n A^ Ni Ui ^ p Pj

Platzhalter Vektor von intrinsischen Motivationsgraden a^ intrinsische Motivation von Agent i Platzhalter Koeffizienten in den Schatzmodellen Anreizintensitat des monetaren Anreizes im n-Personen-Projekt-Programm Anreizintensitat des monetaren Anreizes im n-Personen-Projekt Platzhalter Nutzenmultiplikator der r-ten Vergiitungskomponente bei Cafeteriasystemen Platzhalter Abweichung der intrinsischen Motivation in heterogenen Projektteams Anteil der r-ten Vergiitungskomponente in der Anreizauswahl des Agenten bei Cafeteriasystemen kleiner positiver Abweichungswert Lagrange-Multiplikator der A:-ten Nebenbedingung Lagrange-Funktion Anzahl von Projekten im FuE-Programm FuE-Mitarbeiter i in Projekt j Markterfolgswahrscheinlichkeit von Projekt j Anzahl von Teammitgliedern im FuE-Projektteam Nash-Produkt in der Nash-Verhandlungslosung Gruppe von Agenten derselben Spezialisierung Spezialisierung von Agent i Diskontierungsfaktor Vektor der Eintrittsvvahrscheinlichkeiten pj Eintrittswahrscheinlichkeit des j - t e n Zustands bei unvollstandiger Information

XXVI Pj Pn Vn V!^ ^n TTn 7fn Iln Qi Q R a tn Tn Ti u{-) U{q), V{q), W{q), X(q),Y{-) ^{Q)^ ^(9) X Zj

SYMBOLVERZEICHNIS FuE-Projekt j FuE-Programm aus n-Personen-Projekten Wert des FuE-Programms bei nicht marktlich bewertbaren n-Personen-Projekten Wert des FuE-Programms bei m nicht marktlich bewertbaren n-Personen-Projekten Wert des FuE-Programms bei marktlich bewertbaren nPersonen-Projekten Erfolgswahrscheinlichkeit des nicht marktlich bewertbaren n-Personen-Projekts Mindesterfolgswahrscheinlichkeit des nicht marktlich bewertbaren n-Personen-Projekts Erfolgswahrscheinlichkeit des marktlich bewertbaren n-PersonenProjekts Arbeitseinsatz von Agent i Seitenzahlung in der Nash-Verhandlungslosung Anzahl der Vergiitungskomponenten im Menu eines Cafeteriasystems Elastizitat Anreizintensitat des Zeitanreizes im n-Personen-Projekt Anreizintensitat des Zeitanreizes im n-Personen-ProjektProgramm Drohpunkt von Agent i in der Nash-Verhandlungslosung Teilnutzenfunktion des Agent en originare Nutzenfunktionen der Agenten abgeleitete Nutzenfunktionen der Agenten Nutzenmultiplikator durch den Anerkennungseffekt monetarer Projektwert von Projekt j

K e n n z e i c h n u n g e n und B e n e n n u n g e n y* y y^ Vi y'^ y'^^ y~ yA yc yn yx yn y^ yp ys yu

Optimalwerte von Variablen Durchschnittswerte von Variablen Bezeichnungen von Fallunterscheidungen in Herleitungen und Analysen Variablen im Teilmodell mit Anerkennung Variablen in Teilmodellen mit Cafeteriasystemen Variablen in Teilmodellen mit heterogenen FuE-Teams Variablen im Teilmodell mit kombinierten Anreizen Variablen in Teilmodellen mit n-Personen-Projekten Variablen in Teilmodellen von FuE-Programmen mit Optimierung unter Nebenbedingungen Variablen in Teilmodellen von FuE-Programmen mit Optimierung des Ergebnisprodukts Variablen in Teilmodellen von FuE-Programmen mit Optimierung der Ergebnissumme Variablen in Teilmodellen mit unvollstandiger Information

Kapitel 1 Einleitung „The challenge for technical management is to create the conditions conducive to meeting the corporate goals of productivity and profitability as well as the technical professional's needs for satisfaction and motivation."^

„Large firms often struggle to deliver incentives to scientists and engineers involved in research and development. On what objective basis can such contracts be based? At the root of the difl&culty in designing such an incentive contract is the problem that, in general, the desired outcomes cannot be known in advance, and the value of any breakthrough is extremely hard to predict. The value of any breakthrough to the firm may not be known for many years, or perhaps may never be distinguishable from other causes of firm success or failure. In this context, how can research scientists be rewarded? Firms (and economies) have several solutions to this performance measurement problem, none of them ideal."^

1.1

Anlass

Betriebliche Forschung und Entwicklung (FuE) ist ein wesentlicher Erfolgstreiber im Wettbewerb. Die Durchfiihrung von FuE ermoglicht es Unternehmen, neues Wissen zu erzeugen, um darauf aufbauend ihren Fortbestand durch Innovationen zu sichern^ sowie ^Badawy, M.K., Managing Human Resources, Research Technology Management, Vol. 31, Nr. 5,1988, S. 19-35, hier S. 23. ^Baker, G., Distortion and Risk in Optimal Incentive Contracts, Journal of Human Resources, Vol. 37, Nr. 4, 2002, S. 728-751, hier S. 747. ^Vgl. Burns, T./Stalker, G.M., The Management of Innovation, New York, 3.A., 2001, S. 33.

2

KAPITELl.

EINLEITUNG

zukiinftige Wettbewerbsvorteile aus der Aneignung von Fahigkeiten und Potenzialen zu erlangen."^ FuE steht am Beginn einer Kausalkette, die iiber Innovationen Umsatze und Gewinne sichern und starken hilft:

„We can conclude from this study that, beyond a reasonable doubt, causality runs from research and development to productivity, and finally to profitability."5

„A chain of cause and effect can be found from research and development via patent activities to economic performance indicators."^

Eine gro£e Zahl empirischer Arbeiten belegt die zitierten Einfliisse. So wird fiir verschiedene Lander gleichermaften gezeigt, dass in der von Minasian angenommenen Wirkungskette tatsachliche positive Wirkungen von FuE-Aufwendungen und FuE-Kapitalstock auf die Unternehmensproduktivitat ausgehenJ Diese Beziehung wird auch fiir die Grundlagenforschung belegt,^ die das unsicherste und fiir Unternehmen am wenigsten berechenbare Element der FuE darstellt und daher vielfach vernachlassigt wird.^ Die Verbindung von FuE-Aufwendungen und Produktivitatswachstum hin zu Umsatzwachstum^° und wenngleich nicht so durchgangig - zu Gewinnwachstum^^ wird ebenso bestatigt. Auch die Verbindung von FuE-Aufwendungen zu Patenten ist empirisch auf Unternehmens-, "^Vgl. BrockhofF, K., Steuerung der Forschung in Unternehmen durch abgestimmten Potentialaufbau, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 67. Jg., H. 4, 1997, S. 453-469, hier S. 459. ^Minasian, J.R., The Economics of Research and Development, in: NBER (Hrsg.), The Rate and Direction of Inventive Activity: Economic and Social Factors, Princeton, 1962, S. 93-141, hier S. 95. ^BrockhofF, K., Technology planning as a part of strategic planning - some empirical results, R&D Management, Vol. 28, Nr. 3, 1998, S. 129-138, hier S. 132. ^Vgl. etwa Crepon, B./Duguet, E./Mairesse, J., Research, Innovation and Productivity: An Econometric Analysis at the Firm Level, Economics of Innovation k New Technology, Vol. 7, Nr. 2, 1998, S. 115-158, hier S. 131; HarhofF, D., R&D and Productivity in German Manufacturing Firms, Economics of Innovation k New Technology, Vol. 6, Nr. 1, 1998, S. 29-49, hier S. 39. ^Vgl. Griliches, Z., R&D, Productivity and Basic Research at the Firm Level in the 1970's, American Economic Review, Vol. 76, Nr. 1, 1986, S. 141-154, hier S. 148; Link, A.R., Basic Research and Productivity Increase in Manufacturing: Additional Evidence, American Economic Review, Vol. 71, Nr. 5, S. 1111-1112, hier S. 1111; Mansfield, E., Basic Research and Productivity Increase in Manufacturing, American Economic Review, Vol. 70, Nr. 5, 1980, S. 863-873, hier S. 866. ^Vgl. BrockhofF, K., Industrial research for future competitiveness, BerUn et al., 1997, S.27. i^Vgl. Morbey G.K./Reithner, R.M., How R&D Affects Sales Growth, Productivity And Profitability, Research Technology Management, Vol. 33, Nr. 3, 1990, S. 11-14, hier S. 13; Ravenscraft, D./Scherer, F.M., The lag structure of returns to research and development. Applied Economics, Vol. 14, Nr. 6, 1982, S. 603-620, hier S. 609. i^Vgl. Morbey, G.K., Research Technology Management, Vol. 32, Nr., 1989, S. 20-23, hier S. 22; Parasuraman, A./Zeren, L.M., R&D's Relationship with Profits and Sales, Research Management, Vol. 26, Nr. 1, 1983, S. 25-28, hier S. 27. Eine Ubersicht hierzu bei BrockhofF, K., Forschung und Entwicklung Planung und Kontrolle, 5.A., Munchen/Wien, 1999, S. 303ff.

1.1. ANLASS

3

Branchen- und auf volkswirtschaftlicher Ebene dokumentiert.^^ Das Gleiche gilt fiir den positiven EfFekte von Patenten auf Umsatz allgemein^^ und dabei besonders auf Umsatz aus neuen Produkten^^. In Bezug auf okonomische Wirkungen aus Patenten gilt dabei, dass „...patents, by their very nature, create market power"^^. Beim Potenzialaufbau ist insbesondere die Sensibilisierung fiir Technologien und neues Wissen bedeutsam.^^ Hamel/Prahalad sehen Anpassungsfahigkeit an neue Technologien als wichtigste Kernkompetenz eines Unternehmens an.^'' Von der Fahigkeit der Technologiebeherrschung werden gesteigc^rte Reaktionsfahigkeit^^ und starke strategische Impulse fiir die Positionierung des Unternehmens erwartet:^^

„What makes technology unique as a strategic variable is its considerable power to change the competitive rules of the game."^°

Aber auch andere Fahigkeiten sind wichtig, wie etwa die Starkung der Innovationsfahigkeit selbst,^^ gerade in Industrien mit kurzen Produktlebenszyklen, in denen durch raschen technologischen Fortschritt Geschwindigkeit und Anpassungsfahigkeit wichtige Erfolgsfaktoren im Wettbewerb sind.^^ Die Durchfiihrung der FuE und damit ihr Erfolg in Hinblick auf die genannten Ziele hangt entscheidend vom FuE-Personal ab: ^^Vgl. Crepon, B./Duguet, E., Innovation: mesures, rendements et concurence, Economie et Statistique, Vol. 27, n° 5/6, 1994, S. 121-134, hier S. 123; Ernst, H., Industrial research as a source of important patents, Research Policy, Vol. 27, 1998, S. 1-15, hier S. 11; Legler, H., Forschungs- und Entwicklungsaktivitaten im internationalen Vergleich, Studien zum deutschen Innovationssystem, Nr. 1-2003, Niedersachsisches Institut fiir Wirtschaftsforschung, Hannover, 2003, S. 54; Scherer, P.M., The Propensity to Patent, International Journal of Industrial Organization, Vol. 1, Nr. 1, 1983, S. 107-128, hier S. 112. ^^Vgl. Ernst, H., Fiihren Patentanmeldungen zu einem nachfolgenden Anstieg des Unternehmenserfolges? - Eine Panelanalyse, Zeitschrift fiir betriebswirtschaftliche Forschung, 51. Jg., Nr. 11, 1999, S. 1146-1167, hier S. 1162. ^'^Vgl. Comanor, W.S./Scherer, P.M., Patent Statistics as a Measure of Technical Change, Journal of Political Economy, Vol. 77, Nr. 3, 1969, S. 392-398, hier S. 396. ^^Shapiro, C , Patent Licensing and R&D Rivalry, American Economic Review, Vol. 75, Nr. 2, 1985, S. 25-30, hier S. 25. ^^Vgl. das Konzept der ,Absorptive Capacity" bei Cohen, W.M./Levinthal, D.A., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly, Vol. 35, Nr. 1, 1990, S. 128-153. ^^Vgl. Hamel, G./Prahalad, P., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, Nr. 3, 1990, S. 79-91, hier S. 81. ^®Vgl. Brockhoff, K., Industrial research for future competitiveness, a.a.O., S. 28. ^^Vgl. Davenport, S./Campbell-Hunt, C./Solomon, J, The dynamics of technology strategy: an exploratory study, R&D Management, Vol. 33, Nr. 5, 2003, S. 481-499. 20porter, M.E., Cases in Competitive Strategy, New York, 1983, S. 214. ^^Vgl. Brockhoff, K., Steuerung der Forschung in Unternehmen durch abgestimmten Potentialaufbau, a.a.O., S. 459. ^^Vgl. Brockhoff, K., Forschung und Entwicklung - Planung und Kontrolle, a.a.O., S. 19.

4

KAPITEL 1. EINLEITUNG „People are an innovative organization's most vital resource."^^

Mitarbeiterfahigkeiten sind damit der wichtigste Input der FuE.^^ Die Ausschopfung dieses Inputfaktors ist insbesondere im Zuge von Effizienzsteigerungen und zunehmender Bedeutung eines PuE-Managements nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten wichtig.^^ Auch die ungleiche Verteilung von Fahigkeiten hinsichtlich der FuE-Aufgabe unterstreicht die Notwendigkeit bestmoglicher Nutzung des PuE-Personals:^^ „Vor dem Hintergrund expandierender F+E-Aufwendungen wird Personal zum Engpa£ und die Aktivierung und Ausschopfung des personalen Potentials zur zentralen Fiihrungsaufgabe des Innovationsmanagements."^'' Diese Aktivierung erfolgt durch Erklarung und Steuerung der Motivation von FuE-Personal. Was aber motiviert FuE-Personal? Die Motivation zur Forschung wird ganz unterschiedlichen Bediirfnissen zugesprochen:^^ „The scientist who makes an important discovery of wide generalization "may" be interested in its commercial applications. But frequently he is not. Most of the senior physicists of today - Einstein, Niels Bohr, Fermi, for example - have

^^Gupta, A.K./Singhal, A., Managing Human Resources for Innovation and Creativity, Research Technology Management, Vol. 36, Nr. 3, 1993, S. 41-48, hier S. 41. ^"^Vgl. BrockhofF, K., Forschung und Entwicklung - Planung und Kontrolle, a.a.O., S. 50; Thom, N., Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, 2.A., Konigstein/Ts., 1980, S. 57. ^^Vgl. BrockhofF, K., Controlling in Forschung und Entwicklung der Unternehmen, Zeitschrift fiir betriebswirtschaftliche Forschung, 36. Jg., H. 8/9, 1984, S. 608-618, hier S. 608ff.; Kerssens-van Drongelen, I.C./Bilderbeek, J., R&D performance measurement: more than choosing a set of metrics, R&D Management, Vol. 29, Nr. 1, 1999, S. 35-46, hier S. 36; Kumpe, T./Bolwijn, P.T., Toward the Innovative Firm - a Challenge for R&D Management, Research Technology Management, Vol. 37, Nr. 1, 1994, S. 38-44, hier S. 44. ^^Zur Verteilung wissenschaftlicher Leistungsfahigkeit vgl. Lotka, A.J., The frequency distribution of scientific productivity. Journal of the Washington Academy of Sciences, Vol. 16, Nr. 12, 1926, S. 317-323; Price, D., A general theory of bibliometric and other cumulative advantages processes, Journal of the American Society for Information Science, Vol. 27, 1976, S. 292-306. ^^Staudt, E./Bock, J./Miihlemeyer, P./Kriegesmann, B., Anreizsysteme als Instrument des betrieblichen Innovationsmanagements, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 60. Jg., H. 11, 1990, S. 1183-1204, hier S. 1184. Vgl. auch Ernst, H./Leptien, C./Vitt, J., Inventors are not Alike: The Distribution of Patenting Output Among Industrial R&D Personnel, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 47, Nr. 2, 2000, S. 184-199, hier S. 196. ^^Vgl. Machlup, F., The Supply of Inventors and Inventions, in: Cetron, M.J./Goldhar, J.D. (Hrsg.), The Science of Managing Organized Technology, New York et al., 1970, S. 695-718, hier S. 696; Mason, R.O., The Role of Management in Science, Public Administration Review, Vol. 39, Nr. 2, 1979, S. 112116, hier S. 113; Rossman, J., Industrial Creativity, the Psychology of the Inventor, New York, 1964, S. 152; Stephan, P.E., The Economics of Science, Journal of Economic Literature, Vol. 34, Nr. 3, 1996, S. 1199-1235, hier S. 1202f.

1.1. ANLASS been motivated by the creative intellectual urge to widen our understanding of natural phenomena."^^

Diese Darstellung entspricht der klassischen Annahme der intrinsischen Forschermotivation, wie sie auch in einem Zitat von Thomas A. Edison zum Ausdruck kommt, der verlorenen Ressourceneinsatz nach einem Fehlschlag mit den Worten kommentiert haben soil, „well it's all gone, but we had a good time spending it"^°. Im Gegensatz dazu vermutet insbesondere die neuere Forschung andere Beweggriinde:

„Die Befunde lassen aufeerdem deutlich werden, dafe die Annahme vom iiberwiegend intrinsisch motivierten kreativen Personal im Bereich der industriellen F&E nicht zu halten ist. Vielmehr spielen materielle Anreizvariablen wie die Gehaltssteigerung und die Gehaltsstruktur eine bedeutende Rolle zur Motivationssteigerung dieser Personen."^^

Es ist somit nach einer geeigneten Motivationssteuerung von FuE-Personal zu suchen. Dies unterstreicht die Wichtigkeit des Human Resource Managements im Bereich der FuE.^^ Das Problem wird aber auch auf allgemeiner Ebene erkannt; die Fragestellung nach der effizienten Nutzung des geistigen Potenzials von Mitarbeitern ist nicht nur auf den Bereich der FuE beschrankt. In Analogie zur Entwicklung des „Scientific Managements"^^ zur Steigerung der Produktivitat mechanischer (manueller) Tatigkeiten im 20. Jahrhundert vermutet Drucker:

„Knowledge worker productivity is the biggest of the 2P* century management challenges." ^^ ^^MacLaurin, W.R., The Sequence from Invention to Innovation and its Relation to Economic Growth, Quarterly Journal of Economics, Vol. 67, Nr. 1, 1953, S. 97-111, hier S. 100. ^^Zitiert nach Brockhoff, K., Zum Transfer von Ergebnissen offentlicher Grundlagenforschung in die Wirtschaft, Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 69. Jg., H. 5, 1999, S. 1331-1350, hier S. 1333. ^^Leptien, C, Anreizsysteme in Forschung und Entwicklung. Unter besonderer Beriicksichtigung des Arbeitnehmererfindergesetzes, Wiesbaden, 1996, S. 158. ^^Vgl. Gupta, A.K./Singhal, A., Managing Human Resources for Innovation and Creativity, a.a.O.; Martell, K.D./Carroll Jr., S.J., The Role of HRM in Supporting Innovation Strategies: Recommendations on How R&D Managers Should be Treated from an HRM Perspective, R&D Management, Vol. 25, Nr. 1, 1995, S. 95-104; Walters, J., Research Management: Principles and Practice, Washington D.C., 1965, S. 127fr. ^^Vgl. Taylor, F.W., The Principles Of Scientific Management, New York et al., 1911. ^'^Drucker, P.F., Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge, California Management Review, Vol. 41, Nr. 2, 1999, S. 79-94, hier S. 92.

6

KAPITEL 1. EINLEITUNG

1.2

Problemstellung und Zielsetzung

Auf Basis des vorangegangenen Abschnitts ist die Problemstellung durch drei Faktoren gegeben: (1) PuE ist als wichtige Unternehmensfunktion erkannt, deren Effekte auf Erfolgsvariablen des Unternehmens mafegeblich von der Motivation des FuE-Personals bestimmt werden, im Interesse des Zielsystems des Unternehmens tatig zu sein. Es ist die Aufgabe eines Anreizsystems, diese Motivation zu erzeugen und zu erhalten. (2) Hinsichtlich der tatsachlichen Bestimmungsfaktoren der Motivation von FuE-Personal existiert eine Vielzahl von Untersuchungen, die teilweise widerspriichliche Ergebnisse zeigen und aus unterschiedlichen Forschungsrichtungen stammen. Empfehlungen fiir die Gestaltung eines Anreizsystems in PuE basieren dabei auf qualitativen und empirischen Studien, die sich mit Aspekten einzelner Anreize, Arbeitssituationen und Kontrollmoglichkeiten in PuE auseinander setzen. (3) Es fehlt eine Arbeit, die die existierende Literatur zu einer einheitlichen Perspektive vereint und klare normative Aussagen aus der Fiille bestehender Untersuchungen gewinnt. Diese Arbeit nimmt sich der geschilderten Situation an und befasst sich in zwei Teilen mit folgenden zwei Zielsetzungen: (1) Die bestehende Literatur zur Erstellung eines Anreizsystems in PuE wird in drei Schritten unter Herausarbeitung der wesentUchen Erkenntnisse zusammengefasst. Diese drei Schritte sind Analyse von Teams als Arbeitssituation von FuE-Personal und Analyse von Kontroll- und Leistungsmessungssystemen sowie von Bediirfnissen und Anreizen. Leistungsmessung und Anreize sind hierbei die zwei Elemente eines Anreizsystems (Kapitel 3). (2) Auf Basis einer angenommenen Produktionsbeziehung von PuE werden formal Wirkungen zweier umfassender Anreizkategorien auf Motivation und Produktivitat von FuE-Personal individuell und in Teams gezeigt und normative Empfehlungen zur Gestaltung eines Anreizsystems abgeleitet (Kapitel 5 und Kapitel 6). Die Arbeit bedient sich zur Realisierung der zweiten Zielsetzung des Modellrahmens der Prinzipal-Agenten-Theorie (PAT). Die Anwendbarkeit dieses Rahmens auf das zugrunde liegende Problem sowie die relevanten theoretischen Grundlagen fiir die Modellbildung werden in Kapitel 2 hergeleitet. Die Berechtigung der Anwendbarkeit ist dabei unstrittig:

1.3. BEGRIFFLICHE ABGRENZUNGEN „Topics such as innovation and settings such as technology-based firms are particularly attractive because they combine goal conflict between professionals and managers, risk, and jobs in which performance evaluation is difficult."^^

1.3

Begriffliche Abgrenzungen

Das Thema der vorliegenden Arbeit verbindet Theorien menschlichen Verhaltens in Organisationen mit Aspekten des PuE-Managements. Zum Verstandnis der weiteren Schritte und der Modellbildung sind eine Reihe elementarer BegrifFe aus beiden Forschungsbereichen zu erlautern und zu definieren. Dies ist insbesondere deshalb notwendig, well alle BegrifFe facettenreich sind und daher in der Literatur auf vielfaltige Weise beschrieben werden. Damit dient dieser Abschnitt der Gewinnung eines einheitlichen Verstandnisses der Bausteine der Arbeit. Zuniichst werden die grundlegenden BegrifFe von Motivation und Anreizsystemen und der Leistungsmessung aus dem Bereich der Motivationstheorien definiert. Sodann folgt die Definition der BegrifFe Innovation, Kreativitat und PuE als grundlegende Elemente des PuE-Managements. Die Verbindung der zentralen BegrifFe der Arbeit ist in Abbildung 1.1 dargestellt. Es wird gezeigt, dass PuE-Personal in Projekten innerhalb der PuE Innovationsprozesse auslost, wobei der Ursprung der PuE-Tatigkeit in kreativer Leistung liegt. Grundlage des Handels ist die Motivation des PuE-Personals, die durch die Auswahl geeigneter Anreize gelenkt wird. Die Leistungsmessung bewertet einen Leistungsindikator der PuE-Tatigkeit und bildet die Grundlage der Anreizgewahrung, die wiederum eine Verhaltenssteuerung im Sinne der Erreichung von Innovationszielen bewirken soil. Leistungsmessung und Anreizgewahrung sind Instrumente des PuEManagements, mit denen im Rahmen der PuE Technologieziele realisiert werden sollen.

1.3.1

Motivationstheoretische Grundlagen

Innerhalb der motivationstheoretischen Grundlagen wird nachfolgend zunachst das hier verwendete Verstandnis von Motivation dargestellt. Es folgt die Erlauterung von Anreizsystemen und Leistungsmessung. Die Reihenfolge ist so gewahlt, da Motivation das grundlegende Konzept fiir alle Wirkungsmechanismen darstellt, die in dieser Arbeit vorgestellt werden, Anreizsysteme Motivation erzeugen und Leistungsmessung schliefilich als ein spezifisches Instrument innerhalb von Anreizsystemen verstanden wird. ^^Eisenhardt, K.M., Agency Theory: An Assessment and Review, Academy of Management Review, Vol. 14, Nr. 1, 1989, S. 57-74, hier S. 71.

KAPITELl.

EINLEITUNG

Abbildung 1.1: Interaktion der zentralen BegrifFe der Arbeit 1.3.1.1

Motivation

Grundlagen Motivation ist ein gerichteter Handlungsantrieb.^^ Dieser entsteht, „wenn eine Person Anregungsbedingungen in der sie umgebenden Situation wahrnimmt, die dazu geeignet sind, verschiedene Motive so zu aktivieren, dass dadurch Verhalten ausgelost wird".^^ Motivation als Handlungsantrieb ist damit das Produkt individueller und situativer Faktoren.^^ Individuelle Faktoren sind Motive oder Bediirfnisse, die in prinzipiell unbegrenzter Zahl im Individuum vorhanden sind.^^ Motive werden als relativ stabile angeborene oder erlernte, auch wertebezogene Disposition definiert.'^^ Durch Wechselwirkungen zwischen Motiven und Werten impliziert gesellschaftlicher Wertewandel allerdings auch Motivanderungen im Zeitverlauf.^^ Situative Faktoren sind Anreize, die als Stimulus ein latent vorhandenes Motiv aktivieren und damit den Handlungsantrieb auslosen.^^ Anreize werden als Elemente eines Anreizsystems im nachfolgenden Abschnitt abgegrenzt. Bestimmungsfaktoren des Handlungsantriebs sind schliel^lich Richtung, Starke und Dauer.43

Fiir die spateren Darstellungen sind Eigenschaften von intrinsischer und extrinsischer Motivation zu unterscheiden. Drei Eigenschaften intrinsischer Motivation werden genannt: ^^Vgl. Heckhausen, H., Motivation und Handeln, Berlin et al., 2.A., 2003, S. 3. ^^Von Rosenstiel, L., Grundlagen der Organisationspsychologie, Stuttgart, 5.A., 2003, S. 226. ^^Vgl. Lewin, K., Feldtheorie in den Sozialwissenschaften, Bern/Stuttgart, 1963, S. 271. ^^Vgl. Heckhausen, H., Motivation und Handeln, a.a.O., S. 55. ^°Vgl. Herbert, W., Wertewandel und Anreizattraktivitat, in: Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart, 1991, S. 53-69, hier S. 65; von Rosenstiel, L., Grundlagen der Organisationspsychologie, a.a.O., S. 225. '^^Vgl. Schanz, G., Personalwirtschaftslehre, Miinchen, 2000, S. 233f.; von Rosenstiel, L., Grundlagen der Organisationspsychologie, a.a.O., S. 397f. '^^Vgl. Heckhausen, H., Motivation und Handeln, a.a.O., S. 133. "^^Vgl. Atkinson, J.W., Einfiihrung in die Motivationsforschung, Stuttgart, 1975, S. 21.

1.3. BEGRIFFLICHE ABGRENZUNGEN

9

(1) „Internal motivation: [...] no outside incentives force the individual to act the way he does." (2) „Lacking instrumentality: intrinsically motivated behavior aims only at its own fruition." (3) „Attached feelings: intrinsic motivation consists of the feelings which are attached to or result from the performance of certain activities, so that intrinsically motivated individuals experience enjoyment or satisfaction during the performance of these activities."^"^

Extrinsische Motivation wird von den Autoren jeweils spiegelbildlich dargestellt; intrinsische Motivation kann damit als (1) innerer Handlungsantrieb, (2) Selbstzweck einer Handlung und als (3) Arbeitsfreude verstanden werden. Allerdings verweisen die Autoren auch darauf, dass eine strikte Dichotomic von intrinsischer und extrinsischer Motivation kaum moglich und oft auch nicht praktikabel ist.'^^

Theorien Motivationstheorien sind vielfaltig und bislang nicht zu einer umfassenden Theorie verbunden.'*^ Ublicherweise wird grob zwischen inhaltlichen und prozessbezogenen Theorien unterschieden.^^ Anliegen der inhaltlichen Motivationstheorien ist es, Motive zu klassifizieren, wahrend Prozesstheorien die Entstehung von Handlungen erklaren."^* Hier werden nur drei Theorien kurz skizziert,"^^ da sie in der angewandten Motivationsforschung, auch in FuE, eine herausragende Rolle spielen;^^ die inhaltsbezogenen Theorien ^"^Kunz, A.H./Pfaff, D., Agency theory, performance evaluation, and the hypothetical construct of intrinsic motivation. Accounting, Organisations and Society, Vol. 27, Nr. 3, 2002, S. 275-295, hier S. 280. ^^Ebenda, S. 281. So kann hier etwa bei (1) angemerkt werden, dass innerhalb eines Unternehmens durch die gegebenen Rahmenbedingungen immer Handlungsantriebe von au£en bestehen. Vgl. hierzu auch Kreps, D.M., Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives, American Economic Review, Vol. 87, Nr. 2, 1997, S. 359-364, hier S. 360f. Weiterhin sind innerhalb eines Unternehmens immer Zielsetzungen gegeben, sodass (2) in Reinform in diesem Zusammenhang auch nur schwer vorstellbar erscheint. '^^Vgl. Locke, E.A./Latham, G.P., What Should We Do about Motivation Theory? Six Recommendations for the Twenty-First Century, Academy of Management Review, Vol. 29, Nr. 3, 2004, S. 388-403, hier S. 388f. Uberbhcke zur Entwicklung von Motivationstheorien bei Heckhausen, H., Motivation und Handeln, a.a.O., Kapitel 2; Smayling, M.-M., Incentive Systems for Research and Development Scientists and Engineers, Ann Arbor, 1987, S. 17ff.; Steers, R./Mowday, R./Shapiro, D., The Future of Work Motivation Theory, Academy of Management Review, Vol. 29, Nr. 3, 2004, S. 379-387. '^^Vgl. von Rosenstiel, L., Grundlagen der Organisationspsychologie, a.a.O., S. 227. "^^Vgl. Heckhausen, H., Motivation und Handeln, a.a.O., S. 55ff.; von Rosenstiel, L., Grundlagen der Organisationspsychologie, a.a.O., S. 227. '^^Einen Uberblick iiber neuere Forschung zu einer Reihe von Motivationstheorien geben Ambrose, M.L./Kulik, C.T., Old Friends, New Faces: Motivation Research in the 1990s, Journal of Management, Vol. 25, Nr. 3, 1999, S. 231-292. ^^Vgl. Wachter, H., Tendenzen der betrieblichen Lohnpolitik in motivationaler Sicht, in: Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart, 1991, S. 195-214, hier S. 203f.

10

KAPITELl.

EINLEITUNG

von Maslow^^ und von Herzberg et al.^^ sowie die Equity-Theorie, die aufeerhalb der zuvor genannten zwei Kategorien steht:

• Maslow nimmt an, dass fiinf hierarchisch gestufte Bediirfnisarten existieren, physiologische Bediirfnisse, Sicherheit, soziale Bediirfnisse, Ich-Bediirfnisse und Selbstverwirklichung.^^ Zusammenhang und Wirkung dieser Bediirfnisse sind so gestaltet, dass ein hoherer Grad der Befriedigung eines hierarchisch niedrigeren Bediirfnisses das nachst hohere Bediirfnis aktiviert, ein unbefriedigtes Bediirfnis in der Wahrnehmung des Individuums dominant ist, auf der anderen Seite ein befriedigtes Bediirfnis nicht mehr motivierend wirkt. • Herzberg et al. strukturieren Motive auf Basis einer Analyse guter und schlechter Arbeitsepisoden in solche, die Unzufriedenheit erzeugen („Hygienefaktoren") und solche, die Zufriedenheit erzeugen („Motivatoren").^'^ Als Motivatoren wirken Leistung, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung und Aufstieg. Auf der anderen Seite sind Unternehmenspolitik und -verwaltung, Aufsicht, Gehalt und Arbeitsbedingungen Hygienefaktoren, die selbst keine motivierende Wirkung ausiiben konnen, aber zur Effektivitat der Motivatoren zufriedenstellend gewahrleistet sein miissen.^^ Es wird gezeigt, dass Motivatoren inhaltlich arbeitsbezogen sind, wohingegen Hygienefaktoren peripher zu Arbeitsinhalten sind.^^ Die Theorie Herzbergs ist methodisch und inhaltlich umstritten, ist aber als Untersuchungsdesign ungebrochen popular.^'' Die Kategorien von Maslow lassen sich leicht in den Rahmen von Herzberg et al. iiberfiihren. Physiologische und Sicherheitsbediirfnisse fliefeen dann in Hygienefaktoren ein, die iibrigen Kategorien entsprechen den Motivatoren.^^ • Grundaussage der Equity-Theorie ist die Notwendigkeit gerechter oder fairer Vergiitung im interpersonellen Vergleich, in direkten Austauschbeziehungen oder indirekt.^^ Die Theorie unterscheidet dabei die Diagnose von Ungleichheit und deren ^^Vgl. Maslow, A., A Theory of Human Motivation, Psychological Review, Vol. 50, Nr. 4, 1943, S. 370-396. ^^Vgl. Herzberg, F./Mausner, B./Snyderman, B.B., The Motivation to Work, New York et al., 1959. ^^Vgl. Maslow, A., A Theory of Human Motivation, a.a.O., S. 372ff. ^^Vgl. Herzberg, F./Mausner, B./Snyderman, B.B., The Motivation to Work, a.a.O., S. 60. ^^Ebenda, S. 60fr. ^^Vgl. Friedlander, F./Walton, E., Positive and Negative Motivations toward Work, Administrative Science Quarterly, Vol. 9, Nr. 2, 1964, S. 194-207, hier S. 201ff. ^'^Vgl. House, R.J./Wigdor, L.A., Herzberg's Dual Factor Theory of Job Satisfaction and Motivation: A Review of the Evidence and a Criticism, Personnel Psychology, Vol. 20, Nr. 4, 1967, S. 369-389. ^^Vgl. Jost, P.-J., Organisation und Motivation - Eine okonomisch-psychologische Einfiihrung, Wiesbaden, 2000, S. 32. ^^Vgl. Adams, J.S., Inequity in Social Exchange, Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 2, 1965, S. 267-299, hier S. 280; Schanz, G., Personalwirtschaftslehre, a.a.O., S. 582f.; von Rosenstiel, Grundlagen der Organisationspsychologie, a.a.O., S. 413.

1.3. BEGRIFFLICHE ABGRENZUNGEN

11

Beseitigung.^^ Als Mafe fiir interpersonale Gerechtigkeitsvergleiche schlagt Adams den Quotienten der Summen aller individuellen Arbeitsoutputs und -inputs vor.^^ Entspricht dieser nicht dem Quotienten der Vergleichsperson oder einer akzeptierten Norm, soUen Unzufriedenheit und geringere Leistung resultieren.^^ Im Gegensatz zur Theorie Herzbergs hat die Equity-Theorie schnell empirische Bestatigung gefunden.^^ Die Idee von Fairness und Gegenseitigkeit in direkten Austauschbeziehungen wird als Erklarung scheinbarer Irrationalitat wieder aufgegrifFen.^^ Definition: Motivation ist ein zielgerichteter Antrieb, der die Durchfiihrung einer bestimmten Handlung auslost.

1.3.1.2

Anreizsysteme

Grundlagen Anreizsysteme zielen darauf ab, Verhalten (Handlungsantrieb) von Organisationsmitgliedern im Interesse der Zielerreichung der Organisation zu beeinflussen, insbesondere deren Leistung.^^^ Dabei sind alle Determinanten der Motivation relevant. Bei optimalem Einsatz von Anreizsystemen wird nicht nur Leistung als Handlungsrichtung erzeugt, sondern auch hohe Intensitat (Starke) und Dauerhaftigkeit der Leistung. Innerhalb der Fiille von Anreizmodellen, die in der Literatur beschrieben werden, stellt das Modell von Vroom die Bedingungen fiir Leistung sehr pragnant dar.^^ In diesem Modell ist Leistung eine multiplikative Funktion von Fertigkeit und Motivation. ^'' Die Erbringung optimaler Leistung kann in einem ersten Schritt also ceteris paribus als Personalselektionsproblem angesehen werden, indem durch Selektion Fertigkeit maximiert ^°Vgl. Carrell, M.R./Dittrich, J.E., Equity Theory: The Recent Literature, Methodological Considerations, and New Directions, Academy of Management Review, Vol. 3, Nr. 2, 1978, S. 202-210, hier S. 202f. ^^Vgl. Adams, J.S., Inequity in Social Exchange, a.a.O., S. 281. ^^Vgl. Schanz, G., Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen, in: Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart, 1991, S. 3-31, hier S. 27; Uhch, E./Conrad-Betschart, H., Anreizwirkung von neuen Formen der Arbeitsgestaltung, in: Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart, 1991, S. 71-89, hier S. 86. ^^Vgl. Goodman, P.S./Friedman, A., An Examination of Adams' Theory of Inequity, Administrative Science Quarterly, Vol. 16, Nr. 3, 1971, S. 271-288; Muller, L., Die Bedeutung der Lohn-Leistungsrelation, Karlsruhe, 1983; Pritchard, R.D./Dunnette, M.D./Jorgenson, D.O., Effects of Perceptions of Equity on Worker Performance and Equity, Journal of Applied Psychology, Vol. 56, Nr. 1, 1972, S. 75-94. ^'^Vgl. Fehr, E./Gachter, S., Fairness and Retaliation: The Economics of Reciprocity, Journal of Economic Perspectives, Vol. 14, Nr. 3, 2000, S. 159-181; Kahneman, D/Knetsch, J.L./Thaler, R.H., Fairness and the Assumptions of Economics, Journal of Business, Vol. 59, Nr. 4, 1986, S. S285-S300. ^^Vgl. von Rosenstiel, L., Grundlagen der Organisationspsychologie, a.a.O., S. 388. ^^Vgl. Vroom, V.H., Work and Motivation, San Francisco, 1995, S. 230ff. ^'^Studien zum Beleg der tatsachlichen Verkniipfung von Fertigkeit und Motivation sind uneinheitlich. Es scheint aber akzeptabel, eine multipUkative Verkniipfung anzunehmen, wobei das Gewicht der Faktoren situationsbedingt durch Drittvariablen variiert. Vgl. hierzu Locke, E.A./Mento, A.J./Katcher, B.L., The Interaction of Ability and Motivation in Performance: An Exploration of the Meaning of Moderators, Personnel Psychology, Vol. 31, Nr. 2, 1978, S. 269-280, hier S. 276 sowie die dort zitierte Literatur.

12

KAPITELl.

EINLEITUNG

wird.^^ Weiterhin kann Fertigkeit durch Weiterbildung und Schulungen optimiert werden.^^ Sind diese Instrumente ausgereizt, stellt die Manipulation von Motivation den adaquaten Steuerungsmechanismus der Leistung fiir das Unternehmen dar. Personalselektion und qualifikationserhohende Personalentwicklung in FuE sind nicht Inhalt dieser Arbeit.

Variant en Becker unterscheidet drei Ebenen von Anreizsystemen in Unternehmen: Anreizsysteme im weitesten, im weiteren (Anreizsysteme i.w.S.) und im engeren Sinne (Anreizsysteme i.e.S.).''^ Er definiert Anreizsysteme i.w.S. als „alle bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) verstarken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern"''^ Das Anreizsystem im weitesten Sinne wird als Gesamtheit von Einfliissen der Unternehmenssituation angesehen, darin insbesondere auch alle unbewussten und ungewollten Anreize.''^ Unter einem Anreizsystem i.e.S. werden hingegen individuell gesetzte Anreize verstanden, die bei Mitarbeitern ganz spezifische EfFekte erzeugen sollen.^^ Ein Anreizsystem im weitesten Sinne ist hier nicht zu betrachten, da nur die durch das Unternehmen steuerbaren Gro£en fiir eine Optimierung relevant sind.^^ Anreizsysteme i.w.S. sind hier dagegen bei der Analyse genereller Rahmenbedingungen relevant, Anreizsysteme i.e.S bei der Analyse von gerichteten Transfers zu einzelnen Personen oder Personengruppen.

^^Zur Personalselektion in FuE vgl. Gerpott, T.J., Erfolgswirkungen von Personalauswahlverfahren, Zeitschrift Fiihrung + Organisation, 59. Jg., H. 1, 1990, S. 36-44; Kriiger, M., Auswahlkriterien und Auswahlmethoden fiir Wissenschaftler in der industriellen Forschung und Entwicklung - unter besonderer Beriicksichtigung der empirischen Ergebnisse einer F.G.H.-Untersuchung, in: Domsch, M./Jochum, E. (Hrsg.), Personal-Management in der industriellen Forschung und Entwicklung (F&E), Bd. 1, Koln et al., 1984, S. 233-248; Schuler, H., Beurteilung und Auswahl von Wissenschaftlern in der industriellen Forschung und Entwicklung, in: Domsch, M./Jochum, E. (Hrsg.), Personal-Management in der industriellen Forschung und Entwicklung (F&E), Bd. 1, Koln et al, 1984, S. 165-181. ^^Zur Personalentwicklung in FuE vgl. Bleicher, F., Effiziente Forschung und Entwicklung, Wiesbaden, 1990, S. 105fF.; Renneke, H., Personalentwicklung von Wissenschaftlern und Ingenieuren in der industriellen F&E - Am Beispiel Dornier, in: Domsch, M./Jochum, E. (Hrsg.), Personal-Management in der industriellen Forschung und Entwicklung (F&E), Bd. 1, Koln et al., 1984, S. 340-352. ^°Vgl. Becker, F.G., Anreizsysteme als Fiihrungsinstrumente, in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.), Handworterbuch der Fuhrung, 2.A., Stuttgart, 1995, Sp. 34-45, hier Sp. 34. ^^Becker, F.G., Innovationsfordernde Anreizsysteme, Zeitschrift fiir Personalforschung, 1. Jg., H. 1, 1987, S. 29-60, hier S. 32. Vgl. auch Ackermann, K.F., Anreizsysteme, in: Grochla, E./Wittmann, W. (Hrsg.), Handworterbuch der Betriebswirtschaft, Bd. 1, Stuttgart, 1974, Sp. 156-163, hier Sp. 156. '^^Vgl. Becker, F.G., Anreizsysteme als Fiihrungsinstrumente, a.a.O., Sp. 34. ^^Ebenda, Sp. 35. ^"^Vgl. Domsch, M., Anreizsysteme fiir Industrieforscher, in: Domsch, M./Jochum, E. (Hrsg.), PersonalManagement in der industriellen Forschung und Entwicklung (F&E), Bd. 1, Koln et al., 1984, S. 249-270, hier S. 251.

1.3. BEGRIFFLICHE

ABGRENZUNGEN

13

Elemente Ein Anreizsystem besteht aus einzelnen Anreizen, die Mittel zur Weckung latenter Bediirfnisse sind, die wiederum Handlungsmotivation erzeugen/^ Hier ist wichtig zu bemerken, dass eine Handlung in Hinblick auf das angesprochene Bediirfnis der Erwartung einer Situationsverbesserung entsprechen muss;''^ es bedarf „begriindeter Erwartungen, daft diese Aktivitaten auch tatsachlich zielfiihrend sind"/'' Die Wirkungskette von Anreizen und Handlungen ist in Anlehnung an Schanz in Abbildung 1.2 nachgezeichnet/^

t

>r Bedurfnis

Motivation (Motivaktivierung)

— •

Handlung

•

Erwartetes Ergebnis

•

Erwartete Gratifikation

t Abbildung 1.2: Wirkungszusammenhang von Anreizen und intendierten Handlungen Becker difFerenziert drei Kategorien von Anreizen: Eintritts-, Bleibe- und Leistungsanreize.^^ Hier geht es urn Leistungsanreize. Diese sind als Arbeitsanreize zu verstehen, die sich aus dem Arbeitszusammenhang ergeben und nicht aus anderen Lebensbereichen entstehen.^^ Eine Kategorisierung von Anreizen nach Jost ist in Abbildung 1.3 wiedergegeben.^^ Oberklassen sind in Entsprechung mit Motivationstypen intrinsische und extrinsische Anreize. Intrinsische Anreize sind dadurch charakterisiert, dass die Bediirfnisbefriedigung durch die Bearbeitung einer Aufgabe erlangt wird, bei extrinsischen Anreizen dient die Tatigkeit mittelbar zur Befriedigung von Bediirfnissen.^^ Entsprechend dieser Klassifizierung ergibt sich intrinsische oder extrinsische Motivation.^^ Extrinsische Anreize '^^Bestandteile eines Anreizsystems i.w.S. sind strukturelle Anreize, die sich auf eine Gruppe von Personen beziehen, Bestandteile des Anreizsystems i.e.S. werden als personelle Anreize bezeichnet. Vgl. Jost, P.-J., Organisation und Motivation - okonomisch-psychologische Einfiihrung, a.a.O., S. 522f. ^^Diese Beziehung ist Thema von Erwartungstheorien der Motivation. Ein Uberblick bei Connolly, T., Some Conceptual and Methodological Issues in Expectancy Models of Work Performance Motivation, Academy of Management Review, Vol. 1, Nr. 4, 1976, S. 37-47. ^^Schanz, G., Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen, a.a.O., S. 20. Diese Erwartungen werden an zwei Stellen im Prozess der Anreizwirkung relevant. Zunachst muss mit einer positiven Wahrscheinlichkeit erwartet werden, dass eine Handlung ein bestimmtes Resultat erzeugt. Dann muss wiederum mit positiver Wahrscheinlichkeit von einer Bediirfnisbefriedigung auf Basis des erbrachten Resultats ausgegangen werden. Vgl. auch Ackermann, K.F., Anreizsysteme, a.a.O., Sp. 157. ^^Vgl. Schanz, G., Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen, a.a.O., S. 20f. '^^Vgl. Becker, G.F., Anreizsysteme als Fiihrungsinstrumente, a.a.O., Sp. 39. ^°Vgl. Jost, P.-J., Organisation und Motivation - Eine okonomisch-psychologische Einfiihrung, a.a.O. ^^Ebenda, S. 81. ^^Vgl. Laux, H./Liermann, F., Grundlagen der Organisation, 3.A., Berlin et al., 1993, S. 510f. ^^Vgl. Abschnitt 1.3.1.1.

KAPITELl.

14

EINLEITUNG

konnen materiell oder immateriell sein, materielle Anreize wiederum monetar oder nichtmonetar.

Arbeitsanreize

1

1

1

Intrinsische Arbeitsanreize

Extrinsische Arbeitsanreize

1

1

Materielle Arbeitsanreize

1

1 Mone tare Arbeitsa nreize

1

Immaterielle Arbeitsanreize

1 Nicht-Monetare Arbeitsanreize

Abbildung 1.3: Hierarchie von Anreizen

Individualitat und Pluralitat von Motiven fiihren zur Folgerung, dass zur bestmoglichen EfFektivitat auch Anreize „motivkongruent" individualisiert sein miissen.^^ Die Kenntnis von individuellen Bediirfnissen ist dabei Voraussetzung fiir die zielgerichtete Ansprache von Motiven. Aus diesem Grunde konnen alle genannten Anreizkategorien nebeneinander bedeutsam sein. Allerdings wird im Zuge des bereits angesprochenen Wertewandels (Postmaterialismus) eine Bedeutungsverschiebung von rein monetaren Anreizen zu Freizeit und anspruchsvoller Arbeitsgestaltung angenommen.^^ Im weiteren Verlauf steht der Begriff „Motivationsfaktor" fiir ein Bediirfnis, dessen angestrebte Erfiillung Teil eines Anreizsystems ist. Definition: Anreizsysteme sind Kombinationen einzelner Anreize, deren Vorhandensein Bediirfnisse wecken und iiber die Erzeugung von Motivation eine bestimmte gewiinschte Handlung auslosen.

^'^Vgl. Bleicher, K., Zur strategischen Ausgestaltung von Anreizsystemen fiir die Fiihrungsgruppe der Unternehmung, Zeitschrift Fiihrung + Organisation, 54. Jg., H. 1, 1985, S. 21-27, hier S. 23; Lawler III, E.E., Motivation in Work Organizations, Monterey, 1973, S. 207; Mitchell, T.R., Motivation: New Directions for Theory, Research, and Practice, Academy of Management Review, Vol. 7, Nr. 1, 1982, S. 80-88, hier S. 81; Schanz, G., Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen, a.a.O., S. 13. ^^Vgl. Opaschowski, H.W., Von der Geldkultur zur Zeitkultur, in: Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart, 1991, S. 35-51, hier S. 41ff.; Schanz, Personalwirtschaftslehre, a.a.O., S. 233ff.; von Rosenstiel, L., Grundlagen der Organisationspsychologie, a.a.O., S. 398.

1.3. BEGRIFFLICHE ABGRENZUNGEN

1.3.1.3

15

Leistungsmessung

Grundlagen

Die Leistungsmessung dient personalpolitischer Zielsetzungen, insbeson-

dere der Bemessung leistungsabhangiger Vergiitung, der Leistungskontrolle und -verbesserung und der Heranbildung von Fiihrungskraften.^^ In Verbindung mit Anreizsystemen, die Inhalt dieser Arbeit sind, ist die Bemessung leistungsabhangiger Vergiitung relevant.^*^ Personalbeurteilung ist „die geplante, formalisierte und standardisierte Bewertung von Organisationsmitgliedern im Hinblick auf bestimmte Kriterien durch von der Organisation dazu explizit beauftragte Personen".^^ Organisationsmitglieder konnen individuell oder in Gruppen bewertet werden.^^ Zu klaren sind Auswahl der Kriterienfestsetzung und der Bewertenden.

Elemente

Aus den Kriterien zur Bewertung miissen sich „einerseits die zur Beschreibung

der Leistung geeigneten Betrachtungsgesichtspunkte, andererseits die zu ihrer Bewertung erforderlichen Mafestabe"^^ ableiten lassen. Betrachtungsgesichtspunkte (Bewertungsobjekte) konnen Input- und Outputvariablen sein.^^ Outputvariablen konnen finanzielle und nicht-finanzielle Messgrofeen sein.^^ Die Bewertung kann wiederum auf subjektiver und objektiver Basis vorgenommen werden.^^ Es wird angenommen, dass der gleichzeitige Einsatz mehrerer Messgrofeen eine genauere Bewertung erbringt.^^ Allerdings soUten objektive und subjektive Messgr6£en nicht gegeneinander substituiert werden.^^ Zentrales Problem der ®®Vgl. Domsch, M./Gerpott, T.J., Personalbeurteilung, in: Gaugler, E./Weber, W. (Hrsg.), Handworterbuch des Personalwesens, 2.A., Stuttgart, 1992, Sp. 1631-1641, hier Sp. 1633; Lattmann, C , Anreizaspekte der Leistungsbeurteilung, in: Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart, 1991, S. 851-876, hier S. 855; Laux, H./Liermann, P., Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 465ff. ^^Vgl. Weber, J., Einfiihrung in das Controlling, Stuttgart, 9.A., 2002, S. 458. ®^Vgl. Domsch, M./Gerpott, T.J., Personalbeurteilung, a.a.O., Sp. 1633. ®^VgI. Schuler, H., Beurteilung und Auswahl von Wissenschaftlern in der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 172. ^^Lattmann, C., Anreizaspekte der Leistungsbeurteilung, a.a.O., S. 857. ^^ Synonym konnen Verhaltens- und Ergebnisvariablen genannt werden. ^^Nicht-finanzielle Grofeen sind tendenziell eher langfristig orientiert und werden zunehmend verwendet. Vgl. Banker, R.D./Potter, G./Srinivasan, D., An Empirical Investigation into an Incentive Plan that Includes Nonfinancial Performance Measures, Accounting Review, Vol. 75, Nr. 1, 2000, S. 65-92, hier S. 67; Ittner, C.D./Larcker, D.F., Innovations in Performance Measurement: Trends and Research Implications, Journal of Management Accounting Research, Vol. 10, 1998, S. 205-238, hier S. 209fr. ^^Vgl. Baker, G.P/Jensen, M.C./Murphy, K.J., Compensation and Incentives: Practice vs. Theory, Journal of Finance, Vol. 43, Nr. 3, 1988, S. 593-616, hier S. 597. Es wird allgemein angenommen, dass eine Verhaltensbewertung eher subjektiv und eine Ergebnisbewertung eher objektiv ist. Dennoch sind hier Uberschneidungen denkbar, etwa bei einer subjektiven Einschatzung des Wertes eines Mitarbeiters. ^'^Vgl. hierzu das „Informativeness Principle" bei Holmstrom, B., Moral hazard and observabiHty, BELL Journal of Economics, Vol. 10, Nr. 1, 1979, S. 74-91, Proposition 3 und Feltham, G.A./ Xie, J., Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-Task Principal/Agent Relations, Accounting Review, Vol. 69, Nr. 3, 1994, S. 429-453, Proposition 2. ^^Vgl. Bommer, W.H./Johnson, J.L./Rich, G.A./Podsakoff, M.A./Mackenzie, S.B., The Interchangeability of Objective and Subjective Measures of Employee Performance: A Meta-Analysis, Personnel Psychology, Vol. 48, Nr. 3, 1995, S. 587-605, hier S. 595; Rich, G.A./Bommer, W.H./MacKenzie,

16

KAPITELl.

EINLEITUNG

Verwendung objektiver Indikatoren ist die Zurechnung eines Ergebnisses zu einer Person („Attributionsproblem").^^ Je grower die Unsicherheit dieser Zurechnung ist, desto eher werden subjektive Indikatoren verwendet.^^ Weiterhin muss eine objektivierte Messgr5£e mit dem organisatorischen Zielsystem kongruent sein, da die Organisationsmitglieder ansonsten die Messgrofte maximieren, nicht aber das Erfolgsziel der Organisation.^^ Relevante Maftstabe konnen als absolute Norm oder vergleichend zu anderen Bewerteten festgelegt sein.^^ Eine normale Arbeitsleistung als absoluter SoUwert der Leistungsmessung wird in einer Arbeitsbewertung ermittelt.^^^ Ein herausfordernder Sollwert kann wiederum Anreiz im obigen Sinne sein.^°^ Diese Festlegung eines Standards kann unter Mitwirkung verschiedener Personen, auch der zu bewertenden, erfolgen.^^^ Mitwirkung betrofFener Organisationsmitglieder kann Akzeptanz der Leistungsmessung als wesentlichen Erfolgsfaktor fordern.^^^ Bei relativer Bewertung stehen Organisationsmitglieder vergleichbarer Tatigkeit in Konkurrenz zueinander.^^"^ S.B./PodsakofF, P.M./Johnson, J.L., Apples and Apples or Apples and Oranges? A Meta-Analysis of Objective and Subjective Measures of Salesperson Performance, Journal of Personal Selling &; Sales Management, Vol. 19, Nr. 4, 1999, S. 41-52, hier S. 50. ^^Vgl. Schuler, H., Beurteilung und Auswahl von Wissenschaftlern in der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 172. ^^Vgl. Ittner, C.D./Larcker, D.F./Rajan, M.V., The Choice of Performance Measures in Annual Bonus Contracts, Accounting Review, Vol. 72, Nr. 2, 1997, S. 231-257, hier S. 250. ^^Vgl. Baker, G.P., Incentive Contracts and Performance Measurement, Journal of Political Economy, Vol. 100, Nr. 3, 1992, S. 598-614, hier S. 605; Baker, G.P./Jensen, M.C./Murphy, K.J., Compensation and Incentives: Practice vs. Theory, Journal of Finance, Vol. 43, Nr. 3, 1988, S. 593-616, hier S. 597; Gibbons, R., Incentives in Organizations, Journal of Economic Perspectives, Vol. 12, Nr. 4, 1998, S. 115-132, hier S. 118; Kerr, S., On the Folly of Rewarding for A while Hoping for B, Academy of Management Journal, Vol. 18, Nr. 4, 1975, S. 769-783, hier S. 769. ^^Vgl. Edwards, M.R./Wolf, M./Sproull, J.R., Improving Comparability In Performance Appraisal, Business Horizons, Vol. 26, Nr. 5, 1983, S. 75-83, hier S. 80; Landy, F.J./Farr, J.L., The Measurement of Performance, Orlando et al., 1983, S. 44. ^''^Vgl. Odiorne, G.S., Measuring the Unmeasurable: Setting Standards for Measurement Performance, Business Horizons, Vol. 30, Nr. 4, 1987, S. 69-75, hier S. 72; Schanz, G., Personalwirtschaftslehre, a.a.O., S. 586fF.; Ziilch, G., Arbeitsbewertung, in: Gaugler, E./Weber, W. (Hrsg.), Handworterbuch des Personalwesens, 2.A., Stuttgart, 1992, 70-83, hier S. 70f. ^°^Vgl. Bates, G.D., Employee Performance Standards: What Works Best?, Journal of Management in Engineering, Vol. 11, Nr. 4, S. 24-26, hier S. 25, Bobko, P./Collela, A., Employee Reactions to Performance Standards, A Review and Research Propositions, Personnel Psychology, Vol. 47, Nr. 1, 1994, S. 1-29, hier S. 18; Landy, F.J./Farr, J.L., The Measurement of Performance, a.a.O., S. 172. Hier wird insbesondere eine Verbindung zur Theorie der Leistungsmotivation gezogen. Vgl. hierzu von Rosenstiel, L., Grundlagen der Organisationspsychologie, a.a.O., S. 229. ^°^Vgl. Edwards, M.R./Wolf, M./Sproull, J.R., Improving Comparability In Performance Appraisal, a.a.O., S. 78. Zu einer okonomischen Bewertung dessen Atkinson, A.A., Standard Setting in an Agency, Management Science, Vol. 24, Nr. 13, 1978, S. 1351-1361; Christensen, J., The Determination of Performance Standards and Participation, Journal of Accounting Research, Vol. 20, Nr. 2, 1982, S. 589-603. ^°^Vgl. Damachi, N.A./Shell, R.L./Souder, H.R., Managerial Propensity to Use Participative Strategies for Productivity Measurement and Improvement, Industrial Management, Vol. 26, Nr. 3, S. 23-27, hier S. 25; Gerpott, T.J./Domsch, M., Anreize im Bereich der industriellen Forschung und Entwicklung, in: Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart, 1991, S. 999-1024, hier S. 1015. 104Ygj [jjerzu die Literatur zu ordinalen Leistungsanreizen etwa bei Green, J.R./Stokey, N.L., A Comparison of Tournaments and Contracts, Journal of Political Economy, Vol. 91, Nr. 3, 1983, S. 349-364;

1.3. BEGRIFFLICHE ABGRENZUNGEN

17

Als beurteilende Personen konnen Angehorige aller Hierarchiestufen sowie externe Experten eingesetzt werden, ebenso wie der Beiirteilte selbst.^^^ Definition: Leistungsmessung ist die Einschatzung der Giite der Arbeit einer Person oder Gruppe hinsichtlich eines oder mehrerer Kriterien mit dem Ziel der Quantifizierung der personen- oder gruppenspezifischen Vergiitung.

1.3.2

Grundlagen aus dem Bereich der FuE

In der Literatur findet sich eine Betrachtung von betrieblicher FuE zumeist im Zusammenhang mit der Darstellung und Analyse von Innovationen. Die Grenzziehung zwischen beiden Begriffen ist dabei oft nicht trennscharf, da es ofFensichtlich eine Reihe von Wechselwirkungen gibt. Um hier FuE als zentrale Funktion der Arbeit klar abgrenzen konnen, wird daher erst die Innovation als sachlogischer Rahmen der FuE-Tatigkeit definiert. Es folgt die Klarung des BegrifFs der Kreativitat, der ebenfalls haufig synonym mit Innovation und FuE Verwendung findet. Nach der Aufbereitung dieser beiden BegrifFe kann dann eine klare Definition fiir FuE fiir diese Arbeit hergeleitet werden.

1.3.2.1

Innovation

Grundlagen Innovationen konnen aus makro- und mikrookonomischer Perspektive betrachtet werden.^°^ Aus makrookonomischer Perspektive sind Innovationen treibende Kraft fiir volkswirtschaftliche Entwicklung und Fortschritt.^^^ Diese Innovationen beruhen auf Lazear, E.P./Rosen, S., Rank-Order Tournaments as Optimum Labor Contracts, Journal of Political Economy, Vol. 89, Nr. 5, 1981, S. 841-864. Eine Bewertung bei Gibbons, R./Murphy K.J., Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, Vol. 43, Special Issue, 1990, S. 30-S-51-S, hier S. 33-Sff. ^°^Vgl. Domsch, M./Gerpott, T.J./Jochum, E., Personalbeurteilung durch Gleichgestellte in industrieller Forschung und Entwicklung (F&E), Zeitschrift fiir Arbeits- und Organisationspsychoiogie, 27. Jg., H. 4, 1983, S. 173-182; Jochum, E, Personalbeurteilung in der industriellen Forschung und Entwicklung, in: Domsch, M./Jochum, E. (Hrsg.), Personal-Management in der industriellen Forschung und Entwicklung (F&E), Bd. 1, Koln et al., 1984, S. 233-248, hier S. 157; Schanz, G., Personalwirtschaftslehre, a.a.O., S. 606f.; Schuler, H., Beurteilung und Auswahl von Wissenschaftlern in der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 170. ^^^Vgl. Brown, S.L./Eisenhardt, K.M., Product Development: Past Research, Present Findings, and Future Directions, Academy of Management Review, Vol. 20, Nr. 2,1995, S. 343-378, hier S. 343; Sundbo, J., The Theory of Innovation - Entrepreneurs, Technology and Strategy, Cheltenham, 1998, S. 1. ^°^Vgl. Baumol, W.J., Towards Microeconomics of Innovation: Growth Engine Hallmark of Market Economics, Atlantic Economic Journal, Vol. 30, Nr. 1, 2002, S. 1-12, hier S. 6; Diirr, E., Innovation unter wirtschaftspolitischen Aspekten, in: Franke, J. (Hrsg.), Betriebliche Innovation als interdisziplinares Problem, Stuttgart, 1985, S. 29-36, hier S. 30; Schumpeter, J., Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 7.A., Berlin, 1987, S. 103.

18

KAPITEL 1. EINLEITUNG

der Aggregation von Innovationen in einzelnen Unternehmen aus der mikrookonomischer Betrachtungsweise.^^^ In dieser Sichtweise ist die betriebswirtschaftliche Motivation zu Innovationsaktivitat durch Erlangung von Wettbewerbsvorteilen^^^ und Realisierung von Renten durch temporare Monopolstellungen^^° gegeben. In dieser Arbeit ist die mikrookonomische Perspektive relevant.

Varianten

Innovationen auf Unternehmensebene konnen ergebnis- und prozessorien-

tiert betrachtet werden.^^^ Ergebnisorientiert betrachtet ist eine Innovation „etwas neues"^^^. Die Notwendigkeit der Neuheit ergibt sich aus der Problemstruktur, die einer Innovation zugrunde liegt: „Typically, the problems are "ill-structured", in that the information [...] does not provide by itself a solution to the problem."^^^ Im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang wird meistens von technologischer Innovation gesprochen,^^"^ was die Menge moglicher Neuerungen auf Produkte, Prozesse und allenfalls die organisatorischen Elemente beschrankt.^^^ Die Eigenschaft der Neuheit kann hierbei nicht objektiv gefasst sein und ist daher unternehmensspezifisch zu sehen.^^^ Die Messung des Neuigkeitsgrades wurde haufig erortert,^^^ ist aber letztlich nicht ausschlaggebend/^^ ^°®Vgl. BrockhofF, K., Wettbewerbsfahigkeit und Innovation, in: Dichtl, E./Gerke, W./Kieser, A. (Hrsg.), Innovation und Wettbewerbsfahigkeit, Wiesbaden, 1987, S. 53-74, hier S. 54; Freeman, C , The Economics of Industrial Innovation, 2.A., Cambridge, 1982, S. 164. lo^Vgl. BrockhofF, K., Industrial research for future competitiveness, a.a.O., S. 28. ^^°Vgl. Brockhoff, K., Industrial research for future competitiveness, a.a.O., S.20; OECD (Hrsg.), OsloManual, Paris, 1996, S. 16. ^^^Vgl. Gerpott, T.J., Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, Stuttgart, 1999, S. 39. ^^^Vgl. Hauschildt, J., Innovationsmanagement, 2.A., Miinchen, 1997, S. 3. Vgl. auch den Begriff der ,J^eukombination" bei Schumpeter, J., Theorie der wirtschaftUchen Entwicklung, a.a.O., S. 100. ^^^Vgl. Dosi, G., Sources, Procedures and Microeconomic Effects of Innovation, Journal of Economic Literature, Vol. 26, Nr. 3, 1988, S. 1120-1171, hier S. 1126. ^^'*Zum Begriff der Technologie und seiner Abgrenzung von Techniken vgl. BrockhofF, K., Forschung und Entwicklung - Planung und Kontrolle, a.a.O., S. 27fF. Technologie in der Abgrenzung zum BegrifF der Wissenschaft bei Allen, T.J., Distinguishing Science from Technology, in: Katz, R. (Hrsg.), The Human Side of Managing Technological Innovation, New York, 2004, S. 285-297. Der Begriff der technologischen Innovation konzentriert sich auf technologischen Fortschritt als Innovationsparadigma. Vgl. Dosi, G., Sources, Procedures and Microeconomic Effects of Innovation, a.a.O. ^^^Vgl. Lorenz, G./Veit, E., Die treibende Kraft: neue Technologien, in: Staudt, E. (Hrsg.), Das Management von Innovationen, Frankfurt/Main, 1986, S. 295-303, hier S. 295; OECD, (Hrsg.), Oslo-Manual, a.a.O., S. 8f. ^^^Vgl. Hauschildt, J., Innovationsmanagement, a.a.O., S. 19; Schroder, H.-H., Konzepte und Instrumente eines Innovations-Controllings, Die Betriebswirtschaft, 56. Jg., H. 4, S. 489-507, hier S. 490; Thom, N., Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 34; Witte, E., Organisation fiir Innovationsentscheidungen, Gottingen, 1973, S. 3. ^^'^Vgl. etwa BrockhofF, K./Zanger, C , Mefeprobleme des Neuigkeitsgrades - dargestellt am Beispiel von Software, Zeitschrift fur betriebswirtschaftUche Forschung, 45. Jg., H. 10, 1993, S. 835-851. ^^^Eine eindeutig positive Wirkung des Neuigkeitsgrads auf den Innovationserfolg konnte bislang nicht

1.3. BEGRIFFLICHE ABGRENZUNGEN

19

da der Erfolg der Neuerung von den Wirkungen auf interne Prozesse und Kundenakzeptanz abhangt.^^^ Die Prozessperspektive betrachtet den Weg zur Neuerung.^^° Ein Innovationsprozess umfasst alle Arbeitsschritte von der Ideengenerierung zur Losung der Problemstellung bis zur Umsetzung der Losung, intern oder am Markt.^^^ Das Ergebnis der ersten Phase erbringt gerade das Konzept zur neuartigen Losung des Problems und wird als technische Erfindung (Invention) definiert als: „...new combinations of existing knowledge in devices potentially useful in economic production and resulting from a mental performance above the average."i22

Die Beherrschung des gesamten Prozesses kann eine hohe Komplexitat aufweisen durch Feedbackschleifen^^^, interfunktionale Arbeitsteilung^^^ und insbesondere daraus resultierende Interessendivergenzen^^^. Daraus ergibt sich insbesondere die Notwendigkeit der Koordination interfunktionaler Kooperation. Hauschildt vereint Ergebnis- und Prozesssicht durch die Einordnung „eine Erfindung, die die Stufe der betrieblichen Nutzung oder marktlichen Verwertung nicht erreicht, ist letztendlich keine Innovation geworden"^^^. Eine Innovation tritt als Ergebnis ein, wenn gezeigt werden. Vgl. Hauschildt, J./Salomo, S., 'Too many innovations - all at once..." - Relationship between Degree of Innovativeness and Success of Innovations, in: Albers, S. (Hrsg.), Cross-functional Innovation Management, Wiesbaden, 2004, S. 19-35, hier S. 21f. Dagegen weisen viele, insbesondere altere, Studien auf einen moglichen negativen Zusammenhang hin. Vgl. Cooper, R.G./Kleinschmidt, E., Major New Products: What Distinguishes the Winners in the Chemical Industry?, Journal of Product Innovation Management, Vol. 10, Nr. 2, 1993, S. 90-111, hier S. 101. Allgemein werden hohe Neuigkeitsgrade („radikale" Innovationen) und niedrige Neuigkeitsgrade (,4nkrementelle" Innovationen) als Idealtypen unterschieden. Hauschildt, J., Innovationsmanagement, a.a.O., S. 12; Schumpeter, J., Theorie der wirtschafthchen Entwicklung, a.a.O., S. 100. i^^Vgl. de Weerd-Nederhof, P.C./van Harten, W.H./Boer, H./Hermes, H., Assessing R&D quality in rehabilitation technology management. The case of Roessingh research and development, R&D Management, Vol. 27, Nr. 3, 1997, S. 225-238, hier S. 226. ^^°Vgl. Gerpott, T.J., Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, a.a.O., S. 49. ^^^Zu detaillierten Darstellungen der Prozessperspektive vgl. etwa Brockhoff, K., Forschung und Entwicklung - Planung und Kontrolle, a.a.O., S. 39; Hauschildt, J., Innovationsmanagement, a.a.O., S. 19ff. ^^^Kuznets, S., Inventive Activity: Problems of Definition and Measurement, in: NBER (Hrsg.), The Rate and Direction of Inventive Activity: Economic and Social Factors, Princeton, 1962, S. 17-43, hier S. 24. ^2^Vgl. OECD (Hrsg.), Oslo-Manual, a.a.O., S. 10; Thorn, N., Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 28f ^^"^Vgl. Edler, J./Meyer-Krahmer, F./Reger, G., Changes in the strategic management of technology: results of a global benchmarking study, R&D Management, Vol. 32, Nr. 2, 2002, S. 149-164, hier S. 152; OECD (Hrsg.), Oslo-Manual, a.a.O., S. 31. ^^^Vgl. Schroder, H.-H., Konzepte und Instrumente eines Innovations-Controllings, a.a.O., S. 491; Thom, N., Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 29. ^^^Hauschildt, J., Innovationsmanagement, a.a.O., S. 7.

20

KAPITELl.

EINLEITUNG

der Prozess dahin abgeschlossen ist. Im folgenden wird damit als Innovation ein erfolgreich abgeschlossener Prozess verstanden. Betriebliche Innovationen werden allgemein als Produkt- oder Prozessinnovation klassifiziert.^^'' Prozessinnovationen verbessern den internen Kombinationsprozess und sind damit eher kostensenkend, Produktinnovationen werden an den Markt gebracht und sind damit eher Nutzen steigernd.^^^ Beide Arten konnen nicht immer trennscharf voneinander abgegrenzt werden; vielmehr „ist es in der Regel so, da£ Produktinnovationen eine Veranderung der Verfahren implizieren"^^^. Zudem fallen beide Arten bei Dienstleistungsinnovationen stets zusammen.^^^ Definition: Eine Innovation ist der voUstandige Prozess der Erzeugung originarer Ideen und deren Umsetzung in neue Prozesse oder Produkte mit dem Ziel, aus dem Ergebnis der Umsetzung okonomische Erfolge zu generieren.

1.3.2.2

Kreativitat

Grundlagen Kreativitat ist die „Wurzel und Triebkraft jeglichen Innovationsgeschehens"^^^ und steht damit an erster Stelle innerhalb des Innovationsprozesses. Als kreative Fahigkeit wird gesehen: „Somehow a person must get an original idea which is useful for the problem a t h a n d . " 132

Kreativitat wird also als Originalitat mit Problemlosungsbezug definiert.^^^ Damit unterscheidet sich Kreativitat insbesondere von Produktivitat und kreativem Potenzial.^^^ i27Vgl. OECD (Hrsg.), Oslo-Manual, a.a.O., S. 9f. ^^^Ebenda, S. 9. Aus diesem Grunde werden bei Produktinnovationen grofiere Durchsetzungsprobleme gesehen. Vgl. Hauschildt, J., Innovationsmanagement, a.a.O., S. 11. ^^^Thom, N., Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, a.a.O., S 36. Vgl. auch Schmelzer, H.J., Organisation und Controlling von Produktentwicklungen, Stuttgart, 1992, S. 80. ^^°Vgl. Hauschildt, J., Innovationsmanagement, a.a.O., S. 11. ^^^Schlicksupp, H., Anreize zur Entfaltung von Kreativitat, in: Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart, 1991, S, 525-546, hier S. 527. ^^^Andrews, F.M., Creative Ability, The Laboratory Environment, and Scientific Performance, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. EM-14, Nr. 2, 1967, S. 76-83, hier S. 76. ^^^Vgl. Amabile, T.M., A Model of Creativity and Innovation in Organizations, Research in Organizational Behavior, Vol. 10, 1988, S. 123-168, hier S. 126. ^^^Ein hohes Mafi an Kreativitat muss nicht hohe Produktivitat in FuE bedeuten, und gleichermafien impliziert ein kreatives Potenzial nicht immer tatsachliche Kreativitat. Vgl. Rotondi Jr., T., Creativity and Organizational Identification in Research and Development Environments, Public Personnel Management, Vol. 3, Nr. 1,1974, S. 53-58, hier S. 54; Thom, N., Grundlagen des betriebUchen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 60.

1.3. BEGRIFFLICHE ABGRENZUNGEN

21

Der Bezug zur Invention in der Definition von Kuznets ist unmittelbar.^^^ Kreativitat ist die geistige Anstrengung, die zu einer Invention fiihrt und am Anfang eines Innovationsprozesses steht.^^^ Kreativitat wird aus unterschiedlichen Perspektiven analysiert, einer Produktperspektive, einer individuellen und einer organisatorischen Perspektive.^^^ Die Produktperspektive ist hier nicht relevant, da sich die Arbeit mit FuE-Personal auseinander setzt und nicht primar mit den Eigenschaften der aus dieser Arbeit hervorgehenden Produkte. Die Perspektive organisatorischer Kreativitat wird in Abschnitt 3.3.1 als Interaktion individueller Eigenschaften mit einem organisatorischen Umfeld diskutiert, das dann als Anreizsystem im weiteren Sinne verstanden wird.^^^ Kreativitat selbst ist aber primar die Eigenschaft einer Person und wird daher aus individueller Perspektive betrachtet.139

Elemente Amabile sieht Kreativitat als das Zusammenwirken von Expertise, kreativem Denkvermogen und Motivation an.^^° Kreatives Denkvermogen ist eng verbunden mit der Umweltwahrnehmung; ein kreativer Prozess ergibt „neue Verbindungen (Verkniipfungen) zwischen bekannten Informationen"^'^^ Es wird weiter angenommen, dass „Wissens- und Erfahrungselemente aus verschiedenen Bereichen unter Uberwindung verfestigter Strukturen und Denkmuster zu neuen Ideen"^^^ verschmolzen werden. Diese Fahigkeit wird als disparates Denken bezeichnet.^^^ Motivation reprasentiert hierbei auch einen Austausch mit der Umwelt, aus der Anreize zu Kreativitat hervorgehen.^'^'^ i^^Vgl. Abschnitt 1.3.2.1. ^^^Vgl. Zhou, J./George, J.M., When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice, Academy of Management Journal, Vol. 44, Nr. 4, 2001, S. 682-696, hier S. 683; vgl. auch Amabile, T.M./Conti, R./Coon, H./Lazenby, J./Herron, M., Assessing the Work Environment for Creativity, Academy of Management Journal, Vol. 39, Nr. 5, 1996, S. 1154-1184, hier S. 1155; Cook, P., The creativity advantage - is your organization the leader of the pack?. Industrial and Commercial Training, Vol. 30, Nr. 5, 1998, S. 179-184, hier S. 180; Cummings, A./Oldham, G.R., Enhancing Creativity: Managing Work Contexts for the High Potential Employee, a.a.O., S. 23. ^^^Vgl. Amabile, T.M., A Model of Creativity and Innovation in Organizations, a.a.O., S. 126 i38Ygi Woodman, R.W./Sawyer, J.E./Griffin, R.W., Toward a Theory of Organizational Creativity, Academy of Management Review, Vol. 18, Nr. 2, 1993, S. 293-321, hier S. 296 ^^^Vgl. Sethia, N.K., The Shaping of Creativity in Organizations, Academy of Management Proceedings, 1989, S. 224-228, hier S. 224. Ein Uberblick zur Forschung individueller Determinanten von Kreativitat dort und bei Feist, G., Influence of personaUty on artistic and scientific creativity, in: Sternberg, R.J. (Hrsg.), Handbook of creativity. New York/Cambridge, 1999, S. 272-296. ^^°Vgl. Amabile, T.M., How to Kill Creativity, Harvard Business Review, Vol. 76, Nr. 5, 1998, S. 76-87, hier S. 78 ^^^Vgl. Thom, N., Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 58. ^^^Geschka, H., Kreativitatstechniken, in: Staudt, E. (Hrsg.), Das Management von Innovationen, Frankfurt/Main, 1986, S. 147-160, hier S. 148. ^''^Vgl. Amabile, T.M., How to Kill Creativity, a.a.O., S. 79, vgl. auch Eisenberger, R./Cameron, J., Detrimental Effects of Rewards - Reality or Myth?, American Psychologist, Vol. 51, Nr. 11, 1996, S. 1153-1166, hier S. 1160. ^'^'^Vgl. Scott, W.E., The Creative Individual, Academy of Management Journal, Vol. 8, Nr. 3, 1965, S. 211-219, hier S. 213.

22

KAPITELl.

EINLEITUNG

Unter der Annahme, dass Kreativitat eine wiinschenswerte Eigenschaft eines Mitarbeiters ist, haben sich zwei Forschungsfragen ergeben. Zum einen wurde untersucht, ob und wie individuelle Kreativitat objektiv festgestellt werden kann. Hierzu sind verschiedene Testverfahren entwickelt worden.^^^ Kreativitat wird als „lehr- und lernbare und somit auch als forderbare Eigenschaft" ^^^ angesehen. Daher befasst sich die zweite Forschungsfrage mit Moglichkeiten zur Verbesserung individueller Kreativitat. In Amabiles Schema kann zum einen versucht werden, das kreative Denkvermogen zu steigern, was durch den Einsatz von Kreativitatstechniken erfolgt.^"^^ Durch Kreativitatstechniken soil ein Lernprozess durch Forderung assoziativer Kombinationen und Denkstrukturen eingeleitet werden; diese Denkstrukturen werden dann bei Problemerkennung, Analyse und Umsetzung eingesetzt.^"^^ Die Steigerung der Motivation als zweite beeinfiussbare Komponente wiederum ist abhangig von den durch die Organisation gesetzten Anreizen. Diese sind Teil der Problemstellung dieser Arbeit und werden ausfiihrlich in Abschnitt 3.3.1 diskutiert. Definition: Kreativitat ist die Erzeugung einer originaren Idee in einem gedanklichen Prozess, deren Ziel die Initiierung einer nicht routinemal^igen Losung einer realen Pragestellung ist.

^*^Vgl. Goodman, P.S./Furcon, J.H./Rx)se, J.E., Examples of some measures of creative ability by the multitrait-multimethod matrix, Journal of Applied Psychology, Vol. 53, Nr. 3, 1969, S. 240-243; Mullins, C.J., Prediction of Creativity in a Sample of Research Scientists, IEEE Transactions of Engineering Management, Vol. EM-10, Nr. 2,1963, S. 52-57. Spezifisch zum RAT-Test Andrews, F.M., Creative Ability, The Laboratory Environment, and Scientific Performance, a.a.O., S. 76; zum KAI-Test Cummings, A./Oldham, G.R., Enhancing Creativity: Managing Work Contexts for the High Potential Employee, California Management Review, Vol. 40, Nr. 1, 1997, S. 22-38, hier S. 25; Payne, R., Individual differences and performance amongst R&D personnel: Some implications for management development, R&D Management, Vol. 17, Nr. 3,1987, S. 153-161, hier S. 155fr.; zum CPS-Test Oldham, G.R./Cummings, A., Employee Creativity: Personal and Contextual Factors at Work, Academy of Management Journal, Vol. 39, Nr. 3, 1996, S. 607-634, hier S. 609; Cummings, A./Oldham, G.R., Enhancing Creativity: Managing Work Contexts for the High Potential Employee, a.a.O., S. 26. Eine Zusammenfassung und Kritik bei Hocevar, D., Measurement of Creativity: Review and Critique, Journal of Personality Assessment, Vol. 45, Nr. 5, 1981, S. 451-464. ^'^^Staudt, E./Schmeisser, W., Invention, Kreativitat und Erfinder, in: Staudt, E. (Hrsg.), Das Management von Innovationen, Frankfurt/Main, 1986, S. 289-295, hier S. 291. ^•^^Vgl. Caravan, T.N./Deegan, J., Discontinuous change in organizations. Using training and development interventions to develop creativity. Industrial and Commercial Training, Vol. 27, Nr. 11, 1995, S. 18-25; Geschka, H., Kreativitatstechniken, a.a.O.; McFadzean, E., The Creativity Continuum: Towards a Classification of Creative Problem Solving Techniques, Creativity and Innovation Management, Vol. 7, Nr. 3, 1998, S. 131- 139; Polewsky, S./Will, H., Creativity Workshops: Tools for Innovations in Organizations, European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 5, Nr. 1, 1996, S. 43-51; Souder, W.E./Ziegler, R.W., A Review of Creativity and Problem Solving Techniques, in: Katz, R. (Hrsg.), Managing Professionals in Innovative Organizations, Cambridge MA, 1988, S. 267-279; Thompson, L., Improving the creativity of organizational work groups. Academy of Management Executive, Vol. 17, Nr. 1, 2003, S. 96-109; Uebele, H., Kreativitat und Kreativitatstechniken, in: Gaugler, E./Weber, W. (Hrsg.), Handworterbuch des Personalwesens, 2.A., Stuttgart, 1992, S. 1165-1179. ^'^^Vgl. Malorny, C./Schwarz, W., Die sieben Kreativitatswerkzeuge (K7): Innovationsfahigkeit starken, in: Biermann, T./Dehr, G. (Hrsg.), Innovation mit System, Berlin et al., 1997, S. 79-103, hier S. 83ff.

1.3. BEGRIFFLICHE ABGRENZUNGEN 1.3.2.3

23

Betriebliche FuE

Grundlagen Die betriebliche FuE ist „ein spezifisches Instrument zur Erreichung der innovationsbezogenen Unternehmensziele"^^^. Dabei ist FuE nicht gleichbedeutend mit Innovationen.^^^ Vielmehr institutionalisiert FuE Telle des Innovationsprozesses,^^^ insbesondere den Wissenserwerb.^'^^ Dabei ist es moglich, dass Wissenserwerb innerhalb der Innovation zu verschiedenen Zeitpunkten notwendig ist und FuE damit chronologisch nicht nur am Anfang stehen muss. FuE „may be carried out at different phases of the innovation process, acting not only as the original source of inventive ideas but also as a form of problem-solving which can be called on at any point up to implementation" ^^^. Das relevante Wissen wird auf ingenieurtechnisches Wissen beschrankt, was konzeptionell mit dem Paradigma der technologischen Innovation korrespondiert und pragmatisch eine Abgrenzung zu Wissen anderer Unternehmensfunktionen darstellt.^^"^ Ziel der FuE ist somit die unternehmensinterne Erzeugung neuer Ideen und Losungskonzepte, die als neues Wissen in die Losung innovationsrelevanter Problemstellungen eingehen: „The central economic fact about the processes of invention and research is that they are devoted to the production of information."^^^ „It is generally accepted that the direct output of industrial R&D is a flow of information related to new or improved products or processes."^^^

Eigenschaften Der Prozess des Wissenserwerbs wird als „creative work undertaken on a systematic basis" ^^'' definiert. Damit ist neben Kreativitat als einem Baustein der FuE^'^^Thom, N., Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 96. ^^°Die gesamte Innovation ist umfassender ist als die FaE-Aufgabe, was eine italienische Studie reflektiert, nach der auf FuE durchschnittlich 17,4% der Innovationskosten entfallen. Vgl. Evangelista, R., Embodied and Disembodied Innovative Activities: Evidence from the Italian Innovation Survey, in: OECD (Hrsg.), Innovation, Patents and Technological Strategies, Paris, 1996, S. 139-162, hier S. 142. ^^^Vgl. Hauschildt, J., Innovationsmanagement, a.a.O., S. 28; Staudt, E./Schmeisser, W., Invention, Kreativitat und Erfinder, a.a.O., S. 289 ^^^Vgl. etwa BrockhofF, K., Forschung und Entwicklung - Planung und KontroUe, a.a.O., S. 48; Kerssensvan Drongelen, I.C./Bilderbeek, J., R&D performance measurement: more than choosing a set of metrics, a.a.O., S. 36; Marr, R., Innovation und Kreativitat - Planung und Gestaltung industrieller Forschung und Entwicklung, Wiesbaden, 1973, S. 97. i^^OECD (Hrsg.), Frascati-Manual 1993, Paris, 1994, S. 5. ^^'^Vgl. BrockhofF, K., Forschung und Entwicklung - Planung und Kontrolle, a.a.O., S. 48; Gerpott, T.J./Domsch, M., Anreize im Bereich der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 1001; OECD (Hrsg.), Frascati-Manual 1993, a.a.O., S. 5. ^^^Arrow, K.J., Economic Welfare and the Allocation of Resources for Invention, in: NBER (Hrsg.), The Rate and Direction of Inventive Activity: Economic and Social Factors, Princeton, 1962, S. 609-625, hier S. 616. ^^^Freeman, C., The Economics of Industrial Innovation, a.a.O., S. 136. i"OECD (Hrsg.), Frascati-Manual 1993, a.a.O., S. 13

24

KAPITEL 1. EINLEITUNG

Tatigkeit planvolles Vorgehen wichtig.^^^ Dies unterscheidet PuE-Tatigkeit von blofeem Zufallserfinden.^^^ Aus dem Gesagten ergibt sich, dass Kreativitat ein RohstofF von FuE ist/^° allein aber nicht ausreicht, da auch hier bestimmte Routineablaufe notwendig und wichtig sind.^^^ Die PuE-Tatigkeit wird grob in drei Aufgabenbereiche mit steigendem Anwendungsbezug unterteilt, Grundlagenforschung und angewandte Forschung sowie Entwicklung.^^^ Konzeptionell befindet sich dann Grundlagenforschung auf einer Theorieebene, angewandte Forschung auf einer Praxisebene und Entwicklung auf einer Wirklichkeitsebene.^^^ Weitere pragmatische Kategorisierungen schliefeen etwa die Organisationsform^^^ oder den Unsicherheitsgrad der Tatigkeit^^^ ein.

Betriebliche FuE Betriebliche PuE wird hier von offentlicher PuE getrennt betrachtet, da beide Arten unterschiedliche Auspragungen bestimmter Eigenschaften aufweisen.^^^ Strukturell unterscheidet sich betriebUche PuE wegen der Porderung okonomischrationalen Handelns gegeniiber offentlicher Forschung durch starkeren Anwendungsbezug.^^'' Dieser Unterschied wird deutlich in der Verteilung der Aufwendungen auf die drei Aufgabengebiete, in Tabelle 1.1 exemplarisch fiir die USA dargestellt.^^^ Diese Aufteilung wird in der Industrie insbesondere durch hohe Unsicherheit der Grundlagenforschung und mangelnde Vereinnahmbarkeit ihrer Resultate (offentliches Gut) issygj BrockhofF, K., Forschungsplanung im Unternehmen, Wiesbaden, 1969, S. 5; ders., Forschung und Entwicklung - Planung und Kontrolle, a.a.O., S. 49. ^^^Allerdings muss gesagt werden, dass auch in FuE der EfFekt der ,3erendipitat" eine Rolle spielt. Vgl. BrockhofF, K., Forschung und Entwicklung - Planung und Kontrolle, a.a.O., S. 35 ^^°Vgl. Gupta, A.K./Singhal, A., Managing Human Resources for Innovation and Creativity, a.a.O., S. 41. ^^^Vgl. Jermakovicz, W., Dezentralisationsgrad von Organisationsstrukturen und die Effizienz kreativer, adaptiver und produktiver Organisationen, Zeitschrift fiir Organisation, 49. Jg., H. 2, S. 72-78, hier S. 74; Levitt, T., Creativity is not Enough, Harvard Business Review, Vol. 80, Nr. 8, 2002, S. 3-11, hier S. 4; Mason, R.O., The Role of Management in Science, a.a.O., S. 114; Roberts, E.B./Fusfeld, A.R., Staffing the Innovative Technology-Based Organization, Sloan Management Review, Vol. 22, Nr. 3,1981, S. 19-34, hier S. 22. i^^Vgl. OECD (Hrsg.), Frascati-Manual 1993, a.a.O., S. 50f. ^^^Vgl. Agbodan, M., Zur betriebswirtschaftUchen Problematik einer epistomologisch einheitUchen Begriffsbildung in Forschung und Entwicklung, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 42. Jg., H. 2, 1972, S. 129-138, hier S. 135. i64Ygj Kieser, A., Organisation der industriellen Forschung und Entwicklung, in: Domsch, M./Jochum, E. (Hrsg.), Personal-Management in der industriellen Forschung und Entwicklung (F&E), Bd. 1, Koln et al., 1984, S. 48-68, hier S. 54/61. ^^^Vgl. BrockhofF, K., Forschungsplanung im Unternehmen, a.a.O., S. 12f. ^^^Vgl. Gerpott, T.J./Domsch, M., Anreize im Bereich der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 999. ^^^Vgl. Agbodan, M., Zur betriebswirtschaftlichen Problematik einer epistomologisch einheitlichen BegrifFsbildung in Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 133. ^^^Vgl. NSF, (Hrsg.), National Patterns of R&D Resources: 2002 Data Update (current to October 2002), Division of Science Resources Statistics, Arlington, VA., 2003.

1.3. BEGRIFFLICHE ABGRENZUNGEN Sektor Industrie Staat Hochschulen Andere (non-profit)

Grundlagenforschung 6,6% 16,6% 66,4% 46,1%

25 Angewandte Forschung 20,7% 29,6% 23,0% 27,6%

Entwicklung 72,7% 53,8% 10,6% 26,4%

Tabelle 1.1: Anteile der FuE-Aufwendungen nach Phasen in den USA 1997 bewirkt.^^^ Die resultierende Unterinvestition in Forschung^''^ soil in der Folge durch einen hohen Forschungsanteil der ofFentlichen Einrichtungen ausgeglichen werden.^^^ Inhaltlich ist ofFentliche Forschung starker an wohlfahrtsrelevanten und humanitaren Vorhaben orientiert,^''^ wahrend betriebliche FuE von mikrookonomischen Erwagungen charakterisiert wird.^''^ Insgesamt ergeben sich durch betriebswirtschaftliche Zielsysteme starkere Restriktionen in der betrieblichen FuE: „But the industrial research worker though employed in a laboratory is ultimately in the service of an industrial firm, i.e. an economic organism governed by the laws of productivity. [...] He is therefore inevitably subject to the constraints of the specific objectives set for him."^''^

FuE-Personal Es existieren zwei international anerkannte Kategorisierungsansatze fiir FuE-Personal, die bei Tatigkeitsprofilen und der jeweiligen Ausbildung ansetzen.^^^ Hinsichtlich der Klassifizierung nach Tatigkeit werden drei Personengruppen unterschieden, deren Definition nach OECD nachstehend wiedergegeben sind. (1) „Researchers are professionals engaged in the conception or creation of new knowledge, products processes, methods, and systems, and in the management of the projects concerned." ^^^Vgl. Levin, R.C./Klevorick, A.K./Nelson, R.R./Winter, S.G., Appropriating the Returns from Industrial Research and Development, Brookings Papers on Economic Activity, Special Issue Nr. 3, 1987, S. 783-831, hier S. 799ff.; Rosenberg, N., Why do firms do basic research (with their own money)?. Research Policy, Vol. 19, S. 165-174, hier S. 165f. ^^^Diese Hypothese mangelnder Anreize fiir Grundlagenforschung in der Industrie mit Folge der Unterinvestition geht auf Arrow zuriick. Vgl. Arrow, K.J., Economic Welfare and the Allocation of Resources for Invention, a.a.O., S. 617f ^^^Vgl. Beise, M./Stehl, H., Public research and industrial innovations in Germany, Research PoHcy, Vol. 28, Nr. 4, 1999, S. 397-422, hier S. 403; Leyden, D.P./Link, A.N., Why are governmental R&D and private R&D complements?. Applied Economics, Vol. 23, Nr. 10, 1991, S. 1673-1681, hier S. 1679. ^^^Vgl. etwa BMBF (Hrsg.), Faktenbericht Forschung 2004, Bonn/Berlin, 2004, S. 7. ^^^Zu nennen sind hier Profitabilitat, Wachstum, Marktfiihrerschaft in Gr6£e, Qualitat und Reputation, sowie Qualitat und Verfiigbarkeit des Arbeitsumfeldes und Risikomanagement. Vgl. Walters, J., Research Management: Principles and Practice, a.a.O., S. 52ff. ^'^^Pons, A., Research Management, in: Cetron, M.J./Goldhar, J.D. (Hrsg.), The Science of Managing Organized Technology, New York et al., 1970, S. 51-63, hier S. 53f i^^Vgl. BMBF (Hrsg.), Faktenbericht Forschung 2004, a.a.O., S. 172; OECD (Hrsg.), Frascati-Manual 1993, a.a.O., S. 67f

26

KAPITELl.

EINLEITUNG

(2) „Technicians and equivalent staff are persons whose main tasks require technical knowledge and experience in one or more fields of engineering, physical and life sciences, or social sciences and humanities. They participate in R&D by performing scientific and technical tasks involving the application of concepts and operational methods, normally under the supervision of researchers. Equivalent staff perform the corresponding R&D tasks under the supervision of researchers in the social sciences and humanities." (3) „Other supporting staff include skilled and unskilled craftsmen, secretarial and clerical staff participating in R&D projects or directly associated with such projects."^^^

Die Organisation des PuE-Personals zur Behandlung relevanter Probleme muss folgende Rahmenbedingungen beachten:

„Research and development being highly professional, complicated, specialized, and requiring scientific ability, requires or has required a low span of control and a short chain of command."^^^

Die logische Konsequenz ist die Projektorganisation, in der Problemstellungen zu Teams zugeordnet sind.^^^ Teamarbeit wird immer dann als angemessene Organisationsform beschrieben, wenn hohe Komplexitatsgrade einer Aufgabe vorliegen und hohe Anforderungen an Informationsbedarf und Informationsverarbeitung gestellt werden, woraus die Eignung der Projektorganisation fiir die Bearbeitung des FuE-Aufgabenprofils unmittelbar hervorgeht.^^^ Teams zeichnen sich einerseits im Gegensatz zu anderen Gruppen durch eine verbindende gemeinsame Zielorientierung aus.^^° Andererseits sind Teams dadurch gekennzeichnet, dass die Fahigkeiten der Mitglieder nicht-substitutiv sind,^^^ einzelne Fai^^OECD (Hrsg.), Frascati-Manual 1993, a.a.O, S. 67f. ^^^Walters, J., Research Management: Principles and Practice, a.a.O., S. 107. ^^®Vgl. Kieser, A., Organisation der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 55ff.; Schneider, H./Knebel, H., Team und Teambeurteilung - Neue Trends in der Arbeitsorganisation, Koln, 1995, S. 29; Walters, J., Research Management: Principles and Practice, a.a.O., S. 106. ^'^^Vgl. Bendixen, P., Teamorientierte Organisationsformen, in: Grochla, E. (Hrsg.), Handworterbuch der Organisation, 2.A., Stuttgart, 1980, Sp. 2227-2236, hier Sp. 2229; Domsch, M./Gerpott, T.J., Fiihrung in Forschung und Entwicklung, in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.), Handworterbuch der Fiihrung, 2.A., Stuttgart, 1995, Sp. 369-380, hier Sp. 375; Nadler, D.A./Tushman, M.L., Strategic linking: Designing formal coordination mechanisms, in: Tushman, M.L./Moore, W.L. (Hrsg.), Readings in the Management of Innovation, Cambridge MA, 1988, S. 469-486, hier S. 474. ^®°Vgl. Albach, H., Teamtheorie, in: Grochla, E. (Hrsg.), Handworterbuch der Organisation, Stuttgart, 1973, Sp. 1629-1636, hier Sp. 1629; Argyle, M., The Social Psychology of Work, London, 1975, S. 110; Trebesch, K., Teamarbeit, in: Grochla, E. (Hrsg.), Handworterbuch der Organisation, 2.A., Stuttgart, 1980, Sp. 2217-2227, hier Sp. 2217. ^^^Verschiedene Arten der Interdependenz bei Wageman, R., Interdependence and Group Effectiveness, Administrative Science Quarterly, Vol. 40, Nr. 1, 1995, S. 145-180, hier S. 146f.

1.3. BEGRIFFLICHE ABGRENZUNGEN

27

higkeitsbereiche also regelmafeig nur einmal reprasentiert sind.^^^ Bereits in der friihen Definition eines Teams bei Marschak finden sich diese gegensatzlichen Eigenschaften wieder; nach seiner Definition ist ein Team „a group of persons each of whom takes decisions about something different but who receive a common reward as a joint result of all those decisions" ^^^. Dass diese Annahme auch und insbesondere in FuE Giiltigkeit besitzt, ergibt sich aus den zitierten Eigenschaften von Spezialisierung und Komplexitat: „There was a universal emphasis within the laboratories on the need for the fullest interaction between their members. In most interviews with engineers, too, there was agreement with the handy definition of a good laboratory engineer as 'a chap who can say "I don't know".'"^*^ Die oben zitierte Personalkategorisierung impliziert eine Hierarchie, bedeutet aber in diesem Zusammenhang auch, dass in FuE-Projektteams Spezialisierungen der Teammitglieder entlang der oben genannten OECD-Kategorien vorliegen. Die Annahme einer starken - auch hierarchisch begriindeten - Spezialisierung ist auch Teil einer Stellungnahme der OECD aus makrookonomischer Perspektive: „A wide variety of personnel is needed in the national R&D effort: from the Nobel prize-winner to the winner's secretary." ^^^ Die Arbeit des FuE-Personals wird im Modell gema£ dieser Teamdefinition zusammen mit der Annahme einer Kooperation fiber einen begrenzten Zeitraum dargestellt.^*^

FuE-Management rative Komponente.

FuE-Management schlie£lich besitzt eine strategische und eine ope-

Strategisch ist FuE-Management ein Teil des Technologiemanagements, das wiederum in das umfassendere Innovationsmanagement und schlie^lich in das Wissensmanagement eingebettet ist. Dies ergibt sich logisch aus der Aufgabe der FuE-Tatigkeit, der Gewinnung ^^^Vgl. Alchian, A.A./Demsetz, H., Production, Information Cost, and Economic Organization, American Economic Review, Vol. 62, Nr. 5, 1972, S. 777-795, hier S. 779; Katzenbach, J.R./Smith, D.K., The Discipline of Teams, in Katz, R. (Hrsg.), The Human Side of Managing Technological Innovation, New York, 2004, S. 151-160, hier S. 152. ^^^Marschak, J., Elements for a Theory of Teams, Management Science, Vol. 1, Nr. 1, 1955, S. 127-137, hier S. 128. ^^'^Burns, T./Stalker, G.M., The Management of Innovation, a.a.O., S. 162. ^^^OECD (Hrsg.), Frascati-Manual 1993, a.a.O, S. 7. ^^^Dies kniipft an die Projektdefinition bei Frese an, der zeitliche Befristung, Komplexitat der Aufgabe und Neuartigkeit als Eigenschaften der Projektarbeit herausstellt. Vgl. Prese, E., Grundlagen der Organisation, Wiesbaden, 2000, S. 500.

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KAPITEL 1. EINLEITUNG

neuen Wissens. Durch PuE erfolgt dies unternehmensintern. Das Technologiemanagement befasst sich zudem mit der Absorption externen Wissens sowie der Speicherung und Verwertung von Wissen, letzteres etwa auch wieder extern durch Veraufterung oder LizenzieTung}^^ Dabei stellt Absorptive Capacity ein wichtiges Instrument des PuE-Managements aus strategischer Perspektive des Technologiemanagements dar.^^^ Diese Zusammenhange sind in Abbildung 1.4 nach BrockhofF dargestellt.^^^

Abbildung 1.4: Einordnung des PuE-Managements in das Wissensmanagement Auf operativer Ebene ist die Aufgabe des PuE-Managements Sicherstellung und Verbesserung von EfFektivitat und Effizienz.^^^ In der betriebswirtschaftlichen Porschung wird in Deutschland, wie auch in der anglo-amerikanischen Literatur, der PuE-Punktion als Unternehmensfunktion eine stark wachsende Bedeutung beigemessen, was sich in den Porderungen nach starkerer organisatorischer Einbindung von PuE in strategische Planung und strategisches Management zeigt.^^^ Als Treiber werden starkerer, auch inter^^'^Vgl. Boyens, K., Externe Verwertung von technologischem Wissen, Wiesbaden, 1998, S. 68; BrockhofF, K., Forschung und Entwicklung - Planung und Kontrolle, a.a.O., S 50fF. ^^^Vgl. Cohen, W.M./Levinthal, D.A., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, a.a.O.; Zarah, S.A./George, G., Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension, Academy of Management Review, Vol. 27, Nr. 2, 2002, S. 185-203. ^^^Vgl. BrockhofF, K., Technologiemanagement als Wissensmanagement, Berichte und Abhandlungen Bd. 9, Berlin-Brandenburgische Akademie der Wissenschaften, Berlin, 2002, S. 15. ^^°Vgl. Bleicher, F., EfRziente Forschung und Entwicklung, a.a.O, S. 45; BrockhofF, K., Forschungsund Entwicklungsproduktivitat als Aufgabe des Forschungs- und Entwicklungsmanagement, in: Domsch, M./Jochum, E. (Hrsg.), Personal-Management in der industriellen Forschung und Entwicklung (F&;E), Bd. 1, Koln et al., 1984, S. 1-15, hier S. 3. ^^^ Vgl. Bolwijn, P.T./Kumpe, T., Manufacturing in the 1990s - Productivity, Flexibility and Innovation, Long Range Planning, Vol. 23, Nr. 4, 1990, S. 44-57, hier S. 52; BrockhofF, K., Technology planning as part of strategic planning - some empirical results, a.a.O., S. 130; Chester, A.N., AUgning Technology with Business Strategy, Research Technology Management, Vol. 37, Nr. 1, 1994, S. 25-32, hier S. 25; Edler, J./Meyer-Krahmer, F./Reger, G., Changes in the strategic management of technology: results of a global benchmarking study, a.a.O., S. 161; Kerssens-van Drongelen, LC./Bilderbeek, J., R&D performance

1.3. BEGRIFFLICHE ABGRENZUNGEN

29

nationaler Wettbewerbsdruck, erhohte Markt- und Produktkomplexitat sowie kiirzere Produktlebenszyklen und damit schnellere Entwicklungszeiten genannt.^^^ Zur Erhaltung von Ertragspotenzialen durch Technologiemangement wird insbesondere die Bedeutung der Zeitkomponente betont.^^^ Diese Entwicklungen umreissen den Tatigkeitsrahmen des FuE-Managements innerhalb des Technologiemanagements eines Unternehmens. Definition: FuE ist die im Unternehmen institutionalisierte Ideengenerierung zur Losung einer innovationsrelevanten Problemstellung und deren erstmalige Umsetzung. Dies geschieht durch FuE-Personal in Projekten, wobei im Falle von Teamarbeit die Projektmitglieder spezialisierte Aufgaben innerhalb des Teams wahrnehmen. FuE-Management ist die Steuerung einer Menge von FuE-Projekten mit dem Ziel der Optimierung von deren EfFektivitat und Effizienz.

measurement: more than choosing a set of metrics, a.a.O., S. 36; Gupta, A.K./Wilemon, D.L., Changing Patterns in Industrial R&D Management, a.a.O., S. 501fF.; Lyne, M.B., AUgning R&D with Business Strategy, Research Technology Management, Vol. 46, Nr. 6, 2003, S. 44-46, hier S. 44; Roberts, E.B., Benchmarking Global Strategic Management of Technology, Research Technology Management, Vol. 44, Nr. 2, 2001, S. 25-36, hier S. 26. ^^^Vgl. Bolwijn, P.T./Kumpe, T., Manufacturing in the 1990s - Productivity, Flexibility and Innovation, a.a.O., S. 46; Cordero, R., Managing Time Efficiently to Avoid Product Obsolescence, Journal of Product Innovation Management, Vol. 8, Nr. 4, 1991, S. 283-294, hier S. 283; Gupta, A.K./Wilemon, D.L., Changing Patterns in Industrial R&D Management, a.a.O., S. 498; Gupta, A.K./Wilemon, D.L., Accelerating the Development of New Technology Based Products, California Management Review, Vol. 32, Nr. 2, 1990, S. 24-44, hier S. 28; Kerssens-van Drongelen, I./Nixon, B./Pearson, A., Performance measurement in industrial R&D, International Journal of Management Reviews, Vol. 2, Nr. 2, 2000, S. 111-143, hier S. 113; Mitchell, G.R., The Changing Agenda of Research Management, Research Technology Management, Vol. 35, Nr. 5, 1992, S. 13-21, hier S. 14. ^^^Vgl. Gemiinden, H.G., Zeit - Strategischer Erfolgsfaktor in Innovationsprozessen, in: Domsch, M./Sabisch, H./Siewers, S. (Hrsg.), F&E-Management, Stuttgart, 1993, S. 67-118, hier S. 71ff.; Germeraad. P., The Changing Role of R&D, Research Technology Management, Vol. 44, Nr. 2, 2001, S. 15-20, hier S. 20. Dadurch wird von manchen Autoren eine Bewegung von der Forschung zu mehr Entwicklung abgeleitet. Vgl. DeSanctis, G./Glass, J.T./Morris Ensing, I., Organizational designs for R&D, Academy of Management Executive, Vol. 16, Nr. 3, 2002, S. 55-66, hier S. 56; Gupta, A.K./Wilemon, D.L., Changing Patterns in Industrial R&D Management, a.a.O., S. 502.

Kapitel 2 Theoretische Grundlagen der Modellbildung

2.1

Prinzipal-Agenten-Theorie (PAT)

Die PAT ist seit ihrer Entstehung zu Beginn der 1970er Jahre in unzahligen Modellen als Analyserahmen fiir Interaktionen von einzelnen Personen, Personengruppen oder Unternehmen verwendet worden. Die grofee Popularitat dieser Theorie lasst sich damit erklaren, dass die Grundannahmen allgegenwartig zu sein scheinen, die formale Darstellung im Vergleich zur Spieltheorie gut handhabbar ist und und die Theorie sehr flexibel einsetzbar ist. Auch in dieser Arbeit werden viele Annahmen der PAT fiir die formale Darstellung der Problemstellung iibernommen. Daher widmet sich der erste grol^e Abschnitt dieses Kapitels der PAT. In den Abschnitten 2.1.1 bis 2.1.3 werden zunachst generell die Einordnung der Theorie, die wesentlichen Annahmen sowie die Zielsetzung der Theorie besprochen. Im Abschnitt 2.1.4 werden dann Modelle vorgestellt, die als Idealtypen fiir Analysen unter verschiedenen Pramissen angesehen werden konnen. Abschnitt 2.1.5 zeigt schlie£lich Modelle in der konkreten Anwendung auf betriebliche Pragestellungen, zunachst allgemein und dann spezifisch im Zusammenhang mit betrieblicher FuE.

2.1.1

Einordnung der PAT

Die PAT gehort neben dem Transaktionskostenansatz und der Theorie der Verfiigungsrechte zur Neuen Institutionenokonomik.^ Im Gegensatz zum mechanistischen Modell der ^ Vgl. Richter, R./Furubotn, E., Neue Institutionenokonomik, Tubingen, 1996, S. 35. Richter/Furubotn geben einen umfassenden Uberblick zur Neuen Institutionenokonomik, deren Annahmen und Auspragun-

32

KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

neoklassischen Gleichgewichtstheorie werden okonomische Akteure und deren Transaktionen unter der Annahme unvollstandiger Information explizit analysiert.^ Die Institutionenokonomik hat ihren Ursprung in den Arbeiten von Commons^ und Coase^. Sie analysiert und erklart Institutionen als Bestimmungsfaktoren menschlicher Interaktion.^ Diese Institutionen sind alle formellen und informellen Leitlinien des Handels, so etwa Vertrage (formell) oder soziale Normen (informell).^ Institutionen existieren, um Austauschbeziehungen jeglicher Art zwischen Personen oder Personengruppen effizient zu gestalten/ Mit dieser Zielsetzung setzt die Institutionenokonimik unmittelbar an den Grundprinzipien der okonomischen Theorie an, namlich Spezialisierung und darauf aufbauend Kooperation und Tausch.^ Ziel der Institutionenokonomik ist die Herbeifiihrung normativer Aussagen dar(iber, welche Institutionen unter welchen Rahmenbedingungen effizientes 5konomisches Handeln ermoglichen.^ Transaktionskostentheorie und Verfiigungsrechtstheorie erklaren die Existenz von Unternehmen und zwischenbetrieblichen Kooperationen als Alternativen zum Markt sowie die rechtliche Ausgestaltung dieser Organisationsformen.^^ Dabei

gen. ^Vgl. etwa Alchian, A.A., Some Economics of Property Rights, II PoUtico, Vol. 30, Ease. 4,1965, S. 816829, hier S. 816; Demsetz, H., The Firm in Economic Theory: A Quiet Revolution, American Economic Review, Vol. 87, Nr. 2, 1997, S. 426-429, hier S. 428; WiUiamson, O.E., The Economic Institutions of Capitalism, New York, 1987, S. 16. ^Vgl. Commons, J.R., Institutional Economics, American Economic Review, Vol. 21, Nr. 4, 1931, S. 548-657. ^Vgl. Coase, R., The Nature of the Firm, Economica, Vol. 4, 1937, S. 386-405. ^Vgl. North, D.C., Economic Performance Through Time, American Economic Review, Vol. 84, Nr. 3, 1994, S. 359-368, hier S. 359f. ^Ebenda, S. 360. ^Vgl. North, D.C., Institutions, Journal of Economic Perspectives, Vol. 5, Nr. 1,1991, S. 97-112, hier S. 98; Suchanek, A./Waldkirch, A., Das Konzept der offenen Vertrage, Diskussionsbeitrage der Katholischen Universitat Eichstatt, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultat Ingolstadt, Nr. 128, 1999, S. 3. ^Vgl. etwa Jost, P.-J., Okonomische Organisationstheorie, Wiesbaden, 2000, S. 45. ^Vgl. North, D.C., Institutions, a.a.O., S. 98; Williamson, O.E., Reflections on the New Institutional Economics, Journal of Institutional and Theoretical Economics, Vol. 141, Nr. 1, 1985, S. 187-195, hier S. 190. ^^Transaktionskostenansatz und Theorie der Verfiigungsrechte finden sich in FuE in Arbeiten zur Erklarung von Organisationsformen der FuE. Es wird angenommen, dass hohe Transaktionskosten und eingeschrankte Definitionsmoglichkeit von Verfiigungsrechten ex ante zu Kooperationen mit starken Bindungsmechanismen (Joint Venture) oder Integration fiihren. Vgl. hierzu etwa Aghion, P./Tirole, J., The Management of Innovation, Quarterly Journal of Economics, Vol. 109, Nr. 4, 1994, S. 1185-1209; Anand, B.N./Galetovic, A., Weak property rights and holdup in R&D, Journal of Economics & Business Strategy, Vol. 9, Nr. 4, 2000, S. 615-642; Brockhoff, K., R&D Cooperation Between Firms: A Perceived Transaction Cost Perspective, Management Science, Vol. 38, Nr. 4, 1992, S. 514-524; Dushnitzky, G./Lenox, M.J., When Do Firms Undertake R&D by Investing in New Ventures, Academy of Management Best Conference Paper 2003 TIM, 2003, S. F1-F6, hier S. F4; Oerlemans, L.A.G./Meeus, M.T.H., R&D Cooperation in a Transaction Cost Perspective, Review of Industrial Organization, Vol. 18, Nr. 1, 2001, S. 77-90; Pisano, G.P., The R&D boundaries of the firm: An empirical analysis. Administrative Science Quarterly, Vol. 35, Nr. 1, S. 153-176; Riidiger, M., Theoretische Grundmodelle zur Erklarung von F&E-Kooperationen, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 68. Jg., H. 1, 1998, S. 25-48; Sampson, R.C., Organizational Choice in R&D Alliances: Knowledge-Based and Transaction Cost Perspectives, Managerial & Decision Economics, Vol. 25, Nr. 6/7, 2004, S. 421-436; Williamson, O.E., The Economic Institutions of Capitalism, a.a.O., S. 158-159.

2.1. PRINZIPAL-AGENTEN-THEORIE

(PAT)

33

sollen Verfiigungsrechte ex ante Verhaltensanreize setzen, Analysen von Transaktionskosten erklaren Beziehungsverhalten ex post.^^ Damit ist die Theorie der Verfiigungsrechte per se eher normativ, die Transaktionskostentheorie eher positiv ausgerichtet.^^ Die PAT, die ebenfalls Anreize ex ante analysiert, nimmt sich der Erklarung von Austauschbeziehungen zwischen zwei oder mehreren Subjekten an. Unterschiede zwischen den drei Stromungen bestehen insbesondere hinsichtlich der Zeithorizonte; die Theorie der Verfiigungsrechte analysiert langfristige institutionelle Rahmenbedingungen als Leitlinien des Handelns, die Transaktionskostentheorie mittelfristige Anpassungen an diese Rahmenbedingungen und die PAT kurzfristige und kontinuierliche Interaktionen.^^ Fiir die PAT gilt, dass die Eigenschaften von Prinzipal-Agenten-Beziehungen allgegenwartig sind: „The agency relationship is a pervasive fact of economic life. Even in the limited sense in which the concept has traditionally been understood in ordinary and legal discourse, the principal-agent relation is a phenomenon of significant scope and economic magnitude. But economic theory has recently recognized that analogous interactions are virtually universal in the economy, representing a significant component of almost all transactions."^"^ Aus diesem Grunde gibt es Prinzipal-Agenten-Analysen in verschiedensten organisatorischen Anordnungen innerhalb eines Unternehmens und zwischen Unternehmen. In der vorliegenden Arbeit handelt sich um eine unternehmensinterne Beziehung, sodass auch nur solche Beziehungen relevant sind.^^

2.1.2

Annahmen der PAT

Analyseobjekt der PAT ist eine Austauschbeziehung. Die Analyse dieser Beziehung innerhalb der Theorie basiert auf vier grundlegenden Annahmen. Diese sind: ^^Vgl. Williamson, O.E., Reflections on the New Institutional Economics, a.a.O., S. 190 ^^Wie weiter unten ausgefiihrt wird, liegt die PAT in beiden Auspragungen vor. ^^Vgl. Williamson, O.K., The New Institutional Economics: Taking Stock, Looking Ahead, Journal of Economic Literature, Vol. 38, Nr. 3, 2000, S. 595-613, hier S. 597. ^"^ Arrow, K.J., The Economics of Agency, in: Pratt, J.W./Zeckhauser, R.J., Principals and Agents: The Structure of Business, Boston, 1985, S. 37-51, hier S. 37. ^^Neben der Befassung mit unternehmensinternen Beziehungen existieren in Hinblick auf FuE Analysen von moralischem Risiko in Forschungskooperationen mit der Zielsetzung der Herleitung von Gestaltungsempfehlungen fiir solche kooperativen Unternehmungen. Vgl. etwa Ambec, S./Poitevin, M., Organizational design of R&D activities, Working Paper Nr. 60, Departimento di Scienze Economiche Universita degli Studi di Salerno, 2001; Kloyer, M., Opportunismus und Verhandlungsmacht in F&ELieferbeziehungen - Eine empirische Untersuchung, Zeitschrift fiir betriebswirtschaftliche Forschung, 56. Jg., H. 6, 2003, S. 333-364; Macho-Stadler, L/P6rez-Castrillo, J.D., An introduction to the economics of information, Oxford et al., 2.A., 2001, S. 37; Pastor, M./Sandonis, J., Research joint ventures vs. cross licensing agreements: an agency approach. International Journal of Industrial Organization, Vol. 20, Nr. 2, 2002, S. 215-248.

34

KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

(1) Alle handelnden Subjekte sind begrenzt rationale individuelle Nutzenmaximierer (2) Der Austausch wird von alien beteiligten Parteien gewiinscht^^ (3) Es besteht zwischen den Austauschpartnern ein Interessenkonflikt (4) Es bestehen Informationsasymmetrien, die den Austausch behindern^'' Annahme (1) bedeutet, dass die Theorie das handelnde Individuum betrachtet. Dies ist Ausdruck der Verankerung der PAT im methodologischen Individualismus, der das Individuum als Ausgangspunkt aller zu analysierenden Vorgange annimmt.^^ Die Erfiillung der Verhaltensaxiome von von Neuman/Morgenstern^^ und Savage^° wird hierbei als Rationalitat des Individuums verstanden. Die Begrenztheit der Rationalitat wiederum bedeutet kein Abweichen von dieser Rationalitat;^^ vielmehr schranken kognitive Begrenzungen die Voraussicht und Kenntnis aller Handlungsmoglichkeiten und Optimalzustande ein.^^ Der okonomische Akteur handelt dann innerhalb der subjektiv wahrgenommenen Umwelt rational.^^ Meckling beschreibt den zu Grunde gelegten Idealtypus des okonomischen Akteurs als REMM („Resourceful, Evaluative, Maximizing Man").^"^ Wahrend Bewertung ^^Es wird hier allgemein von Parteien gesprochen, da sowohl Einzelpersonen als auch Personengruppen oder Einrichtungen wie Unternehmen in Austauschbeziehungen reprasentiert sein konnen. Allerdings ist letztlich immer das einzelne Individuum - auch in einer Personengruppe - Bezugspunkt der Analyse. ^*^Vgl. etwa Eisenhardt, K.M., Agency Theory: An Assessment and Review, a.a.O., S. 59; Elschen, R., Gegenstand und Awendungsmoglichkeiten der Agency-Theorie, Zeitschrift fiir betriebswirtschaftliche Forschung, 43. Jg., H. 11,1991, S. 1002-1012, hier S. 1004; Milgrom, P./Roberts, J., Economics, Organization and Management, Englewood ClifFs, 1992, S, 179f. ^^Vgl. Jost, P.-J., Organisation und Koordination, Wiesbaden, 2000, S. 27f.; Richter, R./Furubotn, E., Neue Institutionenokonomik, a.a.O., S. 3. Zur Anwendung dessen in anderen okonomischen Theorien vgl. Udehn, L., The Changing Face of Methodological Individualism, Annual Review of Sociology, Vol. 28, Nr. 1, 2002, S. 479-507, hier S. 481-487. ^^Vgl. von Neumann, J./Morgenstern, 0., The Theory of Games and Economic Behavior, Princeton, 1980, S. 26f. ^°Vg. Savage, L.J., The foundations of statistics, 2.A., New York, 1972, Zusammenfassung im vorderen Einband. ^^Begrenzte Rationalitat wird als schwache Form der Rationalitat bezeichnet. Daneben existieren weitere Abstufungen von Rationalitat. Vgl. Halpern, J.J./Stern, R.N., Beneath the Social Science Debate: Economic and Social Notions of Rationality, in: Dies. (Hrsg.), Debating Rationality, Ithaca/London, 1998, S. 1-17, hier S. 10 ff.; Williamson, O.E., The Economic Institutions of Capitalism, a.a.O., S. 44ff. ^^Vgl. Milgrom, P./Roberts, J., Economics, Organization and Management, a.a.O., S. 596; Simon, H.A., Administrative Behavior, 2.A., New York, 1959, S. 80. ^^Vgl. Halpern, J.J., Bonded Rationality: The Rationality of Everyday Decision Making in a Social Context, in: Halpern, J.J./Stern R.N. (Hrsg.), Debating Rationality, Ithaca/London, 1998, S. 219-238, hier S. 224ff.; Simon, H.A., Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science, American Economic Review, Vol. 49, Nr. 6, 1959, S. 253-283, hier S. 256. ^'^Vgl. Meckling, W.H., Values and the Choice of the Model of the Individual in the Social Sciences, Schweizerische Zeitschrift fur Volkswirtschaft und Statistik, 112. Jg., H. 4, 1976, S. 545-559, hier S. 548f. Nach diesem Menschenbild besitzt der okonomische Akteur eigenniitzige Anpassungsfahigkeit, wagt ab und maximiert. HinsichtUch des Maximanden gibt es nun unterschiedliche Vorstellungen in den Modellen der PAT; viele Arbeiten reduzieren die Maximierung auf Geld und Geldaquivalente. In Abhangigkeit der gewahlten Argumente in der Nutzenfunktion konnen die Ergebnisse der Modelle differieren, da unterschiedliche Verhaltensweisen resultieren (moralisches Risiko, Kooperation, Fairness).

2.1. PRINZIPAL-AGENTEN-THEORIE

(PAT)

35

(Evaluative) und Maximierung (Maximizing) in diesem Menschenbild die Annahmen der der Rationalitat aufgreifen,^^ fiihrt die Idee einer individuellen Ausstattung mit Fahigkeiten (Resourceful) Kreativitat und Nicht-Berechenbarkeit ein,^^ die in der Abweichung von mechanischem Verhalten iiberhaupt erst zu Kontrollproblemen fiihren kann.^^ Schliefelich bedeutet Annahme (1), dass die gesuchte Losung ein Nash-Gleichgewicht ist, da individuell maximierende Spieler nicht-kooperativ interagieren.^® Annahme (2) bedeutet, dass alle Parteien unentbehrlich sind und jeweils spezifische Ressourcen einbringen.^^ Hieran zeigt sich die Verankerung der PAT in den Prinzipien von Teamproduktion und individuellen Spezialisierungen.^° Der Interessenkonflikt in Annahme (3) wird in der Regel durch Arbeitsabneigung des Agenten oder durch unterschiedliche Einstellung zum Risiko dargestellt. Annahme (4) schlieftlich impliziert, dass zwar beide Parteien den Austausch vereinbaren, eine Partei aber aufgrund eines Informationsvorsprungs das Austauschergebnis eigenniitzig manipulieren kann;^^ sie handelt opportunistisch: „By opportunism I mean self-interest seeking with guile. This includes but is scarcely limited to more blatant forms, such as lying, stealing, and cheating. Opportunism more often involves subtle forms of deceit."^^ Die Annahme des Opportunismus geht, wie das gesamte Menschenbild in den Wirtschaftswissenschaften im Kern auf Adam Smith zuriick, der schreibt:

^^Das mechanistische Verhalten des Nutzenmaximierers ist das traditionelle Bild des Menschen in den Wirtschaftswissenschaften, insbesondere in der allgemeinen Gleichgewichtstheorie, von der in der Neuen Institutionenokonomik abgewichen wird. Vgl. Manstetten, R./Hottinger, O./Faber, M., Zur Aktualitat von Adam Smith: Homo oeconomicus und ganzheitliches Menschenbild, Homo oeconomicus, 15. Jg., H, 2, 1998, S. 127-168, hier S. 129. ^^Vgl. Brunner, K./Meckling, W.H., The Perception of Man and the Conception of Government, Journal of Money, Credit, and Banking, Vol. 9, Nr. 1, 1977, S. 70-85, hier S. 72. ^^Vgl. Richter, R./Furubotn, E., Neue Institutionenokonomik, a.a.O., S. 5. ^^Da asymmetrische Information eine Rolle spielt, handelt es sich prazise um baysianisch perfekte Nash-Gleichgewichte. Vgl. Salanie, B., The Economics of Contracts, 3.A., Cambridge MA, 1999, S. 3 ^^Ublicherweise stellt der Prinzipal die Arbeitsumwelt, der Agent sein Wissen und seine Arbeitskraft als Ressourcen zur Verfiigung. Der Prinzipal delegiert damit Aufgaben, wobei sich aus der ,piastizitat" der aufgabenspezifischen Ressource diskretionarer Handhabungsspielraum ergibt, der vom Agenten eigenniitzig ausgefiillt werden kann. Vgl. Alchian, A.A./Woodward, S., The Firm is Dead; Long Live the Firm. A Review of Oliver E. Williamson's Economic Institutions of Capitalism, Journal of Economic Literature, Vol. 26, Nr. 1, 1988, S. 65-79, hier S. 69. ^°Vgl. Milgrom, P./Roberts, J., Economics, Organization and Management, a.a.O., S. 25; Spremann, K., Agent and Principal, a.a.O., S. 10. ^^Vgl. Milgrom, P./Roberts, J., Economics, Organization and Management, a.a.O., S. 134. ^^WiUiamson, O.E., The Economic Institutions of Capitalism, a.a.O., S. 47.

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KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG „It is the interest of every man to live as much at his ease as he can; and if his emoluments are to be precisely the same, whether he does, or does not perform some very laborious duty, it is certainly his interest, [...], if he is subject to some authority which will not suffer him to do this, to perform it as careless and slovenly a manner as that authority will permit ."^^

Aus dem bisher Gesagten ergibt sich, dass durch Informationsasymmetrien keine durchsetzbaren Vertrage moglich sind, die eine bestimmte Handlung einer Partei zur Basis haben; innerhalb der PAT bieten die Vertretungstheorie und die Theorie impliziter Vertrage zwei unterschiedliche Losungswege an.^'^ Die Vertretungstheorie, die in dieser Arbeit relevant ist, sucht innerhalb des Rahmens dieser Annahmen einen Pareto-optimalen Vertrag.^^ Die Theorie impliziter Vertrage geht davon aus, dass vollstandige Vertrage generell unmoglich sind^^ und versucht, sich iiber nicht-vertragliche Mechanismen in langfristigen Bindungen einer optimalen Losung anzunahern,^'' etwa durch Reputation.^^ Dabei ist schon friih versucht worden, Elemente beider Theorien zu verbinden.^^ Der Prinzipal in der Beziehung zeichnet sich durch unterschiedliche Eigenschaften aus, die spiegelbildlich zu denen des oder der Agenten sind."^^ Prinzipal ist die Partei, die den Austausch anregt und einen Vertrag anbietet,^^ die erster Spieler in einem Stackelberg-Spiel ist,^^ und die sich bei asymmetrischer Information im Informationsdefizit befindet.^^ Im Zentrum der Analyse der Austauschbeziehungen steht die Herleitung teilspielperfekter Gleichgewichte

^^Smith, A., An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Cannan Edition, New York, 1937, S. 718. ^^Vgl. Richter, R./Furubotn, E., Neue Institutionenokonomik, a.a.O., S. 36. ^^Vgl. Macho-Stadler, I./Perez-Castrillo, J.D., An introduction to the economics of information, a.a.O., S. 37. ^^Die Unmoglichkeit des Abschlusses vollstandiger Vertrage ist ein direktes Ergebnis der begrenzten Rationalitat in Annahme (1). MacLeod zeigt exemplarisch, dass die Kosten eines vollstandigen Vertrages auch bei Kenntnis aller Zustande schon bei geringer Komplexitat der Arbeitssituation prohibitiv werden. Vgl. MacLeod, W.B., Decision, contract, and emotions: some economics for a complex and confusing world, Canadian Journal of Economics, Vol. 29, Nr. 4, 1996, S. 788-810, hier S. 797. ^^Vgl. Bull, C , The Existence of Self-Enforcing Implicit Contracts, Quarterly Journal of Economics, Vol. 102, Nr. 1, 1987, S. 147-159, hier S. 155. ^^Vgl. Suchanek, A./Waldkirch, A., Das Konzept der ofFenen Vertrage, a.a.O., S. 14. ^^Vgl. etwa Battigalli, P./Maggi, G., Costly Contracting in a Long-Term Relationship, Working Paper Nr. 249, IGIER, 2003; Pearce, D./Stacchetti, E., The Interaction of Implicit and Explicit Contracts in Repeated Agency, Discussion Paper Nr. 892, Cowles Foundation, 1986; Schmidt, K.M./Schnitzer, M., The interaction of explicit and implicit contracts. Economic Letters, Vol. 48, Nr. 2, 1995, S. 193-199. ^^Es existieren Modelle mit mehreren Prinzipalen und/oder mehreren Agenten. Der Einfachheit halber wird nachfolgend von dem Prinzipal und dem Agenten im Singular gesprochen. ^^Vgl. Macho-Stadler, I./Perez-Castrillo, J.D., An introduction to the economics of information, a.a.O., S. 5. "^^Vgl. Salanie, B., The Economics of Contracts, The Economics of Contracts, a.a.O., S. 5. "^^Vgl. Spremann, K., Agent and Principal, in: Bamberg, G./Spremann, K. (Hrsg.), Agency Theory, Information, and Incentives, Heidelberg, 1987, S. 3-37, hier S. 9

2.1. PRINZIPAL-AGENTEN-THEORIE

(PAT)

37

im Sinne der Spieltheorie.'^^ Die Interaktion ist hierbei dahingehend vereinfacht, dass ein Verhandlungsmonopol auf Seiten des Prinzipals angenommen wird.^^ Asymmetrische Information kann vor und/oder wahrend der Interaktion bestehen. Liegt asymmetrische Information vor der Interaktion vor, ist ein Problem der adversen Selektion gegeben; entscheidungsrelevante Eigenschaften des Agent en sind nicht beobachtbar („Hidden Characteristics"). Asymmetrische Information wahrend der Interaktion fiihrt zu moralischem Risiko; der Prinzipal ist nicht oder nur unzureichend iiber Information („Hidden Information") oder Handlungen („Hidden Action") des Agenten informiert.^^ Im Unternehmenszusammenhang bezieht sich moralisches Risiko generell auf eine Entscheidung oder Strategie, die der Agent trifft.^'' In der Modellbildung der Vertretungstheorie findet sich die Variante der reinen Hidden Information in der Nutzung privater Information des Agenten gegen das Interesse des Prinzipals,"^^ Hidden Action bezieht sich meist auf die Intensitat des vom Agenten gewahlten Arbeitseinsatzes."^^ Allerdings bedingen sich Hidden Action und Hidden Information gegenseitig; so kann der Erwerb privater Information (Hidden Information) im ersten Schritt die Entscheidung fiir eine Arbeitsintensitat (Hidden Action) im zweiten Schritt bedingen.^°

2.1.3

Zielsetzung der PAT

Es werden zwei Facetten der Theorie unterschieden, die normative und die positive Theorie.^^ Die normative Theorie leitet auf Basis der Annahmen die optimale Gestaltung von Mechanismen zur Lenkung der Austauschbeziehung her,^^ die positive Theorie erklart das ^^Vgl. Macho-Stadler, I./Perez-Castrillo, J.D., An introduction to the economics of information, a.a.O., S. 37. ''^Vgl. Salani6, B., The Economics of Contracts, a.a.O., S. 5. ^^Vgl. Jost, P.-J., Die Prinzipal-Agenten-Theorie im Unternehmenskontext, in: Ders. (Hrsg.), Die Prinzipal-Agenten-Theorie in der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart, 2001, S. 11-43, hier S. 25. '^^Vgl. Berhold, M., A Theory of Linear Profit-Sharing Incentives, Quarterly Journal of Economics, Vol. 85, Nr. 3, 1971, S. 460-482, hier S. 461; Laux, H., Anreizsysteme bei unsicheren Erwartungen, Zeitschrift fur betriebswirtschaftliche Forschung, 24. Jg, 1972, S. 784-803, hier S. 784. '^^Vgl. Groves, T., Incentives in teams, Econometrica, Vol. 41, Nr. 4, 1973, S. 617-631, hier S. 624. '^^Vgl. Holmstrom, B., Moral hazard and observability, a.a.O., S. 76. Dies ist eine starke Vereinfachung; der Begriff der „Managerial Discretion", die sich aus der Delegation durch den Prinzipal ergibt, umfasst in der Realitat weitaus mehr Facetten, insbesondere Macht und Konsum am Arbeitsplatz (,J^erquisites"). Vgl. Williamson, O.E., Opportunism and its Critics, Managerial and Decision Economics, Vol. 14, Nr. 2, 1993, S. 97-107, hier S. 101. ^°Vgl. Holmstrom, B./Milgrom, P., Aggregation and Linearity in the Provision of Intertemporal Incentives, Econometrica, Vol. 55, Nr. 2, 1987, S. 303-328, hier S. 308 ^^Vgl. Eisenhardt, K.M., Agency Theory: An Assessment and Review, a.a.O., S. 59; Elschen, R., Gegenstand und Anwendungsmoglichkeiten der Agency-Theorie, a.a.O., S. 1006. ^^Vgl. Berhold, M., A Theory of Linear Profit-Sharing Incentives, a.a.O., S. 461.

38

KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

Auftreten von Mechanismen in der Unternehmensrealitat.^^ Da es in dieser Arbeit um die Gestaltung eines Mechanismus geht, ist primar die normative Variante relevant. In der normativen Theorie setzen diese Mechanismen bei Annahme (3) und Annahme (4) an. Mechanismen zur Behebung der Zieldivergenz bei (3) beziehen sich auf die Herleitung optimaler Vertrage, durch die Interessen harmonisiert werden.^^ Diese Interessenharmonisierung erfolgt regelmafeig durch die Einrichtung eines Anreizsystems, das die Handlungen des Agenten im Interesse des Prinzipals steuert.^^ Wird dabei simultan der Konflikt von Arbeitsabneigung und Risikoeinstellung betrachtet, kommt es zum zentralen Trade-Off der friihen PAT zwischen Ergebnis- und Risikoallokation.^^ Mechanismen zur Behebung der Informationsasymmetrien bei (4) werden sowohl fiir adverse Selektion (a), als auch fiir moraUsches Risiko (b) analysiert:

(a) Die Initiative zur Verhinderung adverser Selektion kann vom Prinzipal oder vom Agenten ausgehen; der Agent kann ein Signal zur Behebung der asymmetrischen Information setzten („Signaling").^^ Der Prinzipal kann entweder Mechanismen zur Enthiillung der unbekannten Eigenschaften einsetzen („Screening"),^^ oder aber Anreiz- und Vergiitungssysteme so gestalten, dass eine Selbstselektion des oder der Agenten nach unterschiedlichen Eigenschaftsauspragungen erfolgt.^^ Damit wird asymmetrische Information ex ante ausgeschlossen.

^^Vgl. Jensen, M.C., Organization Theory and Methodology, Accounting Review, Vol. 56, Nr. 2, 1983, S. 319-338, hier S. 326. ^'*Zur Herleitung optimaler Ergebnisteilung bei Arbeitsabneigung des Agenten vgl. etwa Berhold, M., A Theory of Linear Profit-Sharing Incentives, a.a.O.; Grossman, S.J./Hart, O.D., An analysis of the principal-agent problem, Econometrica, Vol. 51, Nr. 1, 1983, S. 7-45; Holmstrom, B., Moral hazard and observability, a.a.O.; Mirrlees, J.A., The optimal structure of authority and incentives within an organization, BELL Journal of Economics, Vol. 7, Nr. 1, 1976, S. 105-131. Zur Herleitung optimaler Risikoteilung vgl. etwa Ross, S.A., The Economic Theory of Agency: The Principal's Problem, American Economic Review, Vol. 63, Nr. 2, 1973, S. 134-139; Shavell, S., Risk sharing and incentives in the principal and agent relationship, BELL Journal of Economics, Vol. 10, Nr. 1, 1979, S. 55-73. ^^Vgl. Spremann, K., Agent and Principal, a.a.O., S. 7f ^^Vgl. Elschen, R., Gegenstand und Anwendungsmoglichkeiten der Agency-Theorie, a.a.O., S. 1008; Hartmann-Wendels, T., Principal-Agent-Theorie und asymmetrische Informationsverteilung, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 59. Jg., H. 7,1989, S. 714-734, hier S. 715; Salani6, B., The Economics of Contracts, a.a.O., S. 109; Spremann, K., Agent and Principal, a.a.O., S. 14. ^'^Vgl. etwa Spence, M., Job Market Signaling, Quarterly Journal of Economics, Vol. 87, Nr. 3, 1973, S. 355-374. ^^Vgl. Stiglitz, J.E., The Theory of "Screening", Education, and the Distribution of Income, American Economic Review, Vol. 65, Nr. 3, 1975, S. 283-300. ^^Vgl. etwa Barbera, S./Dutta, B., Incentive compatible reward schemes for labour-managed firms. Review of Economic Design, Vol. 5, Nr. 2, 2000, S. 111-127; Lazear, E.P., Salaries and Piece Rates, Journal of Business, Vol. 59, Nr. 3, 1986, S. 405-431; Stiglitz, J.E., Incentives, risk, and information: notes towards a theory of hierarchy, BELL Journal of Economics, Vol. 6, Nr. 2, 1975, S. 552-580, hier S. 561-564.

2.1. PRINZIPAL-AGENTEN-THEORIE

(PAT)

39

(b) Weiterhin kann im Falle moralischen Risikos asymmetrische Information ex post durch Informationsbeschaffung fiber Monitoring ausgeschlossen oder zumindest verringert werden.^°

Die Einrichtung eines Anreizsystems verbindet die Reduzierung von Interessenkonflikten durch Bindung des Zielsystems des Agenten an das Zielsystem des Prinzipals mit der Reduzierung von Informationsasymmetrien durch die Festlegung und Messung bestimmter Leistungsstandards. Hierbei kann das Monitoring selbst als Anreizsystem dienen.^^ Die empirische Forschung hat in einigen Fallen ergeben, dass die Zielharmonisierung eines Anreizsystems die Handlungen des Agenten besser im Interesse des Prinzipals lenkt als Instrumente zum Monitoring.^^ Im Rahmen dieser Arbeit sind Anreizsysteme zur Uberwindung von moralischem Risiko relevant.

2.1.4

Modelle der PAT

Seit der Einfiihrung des Prinzipal-Agenten-Konfiikts in die okonomische und betriebswirtschaftliche Literatur sind unzahlige formale Modelle ausgearbeitet worden, die sich dem Konflikt aus unterschiedlichen Perspektiven mit verschiedenen Annahmen und unterschiedlichen Analysemethoden annahern. Im Folgenden wird zunachst der Standardansatz mit einem Agenten vorgestellt, insbesondere die formale Modellstruktur und die iibliche Analysemethode. Auf Erweiterungen dieses Standardansatzes kann nur kurz eingegangen werden. Weiterhin wird dann eine Reihe von Modellen vorgestellt, die sich mit Konflikten in Teams auseinander setzen, sich also primar mit Interaktionen mehrerer Agenten beschaftigen, und nicht mit dem Prinzipal-Agenten-Konflikt. Die ausfiihrliche Darstellung dieser Modelle wird durch die Bedeutung der Teamarbeit in der FuE gerechtfertigt.

^°Vgl. etwa Blickle, M., Information Systems and the Design of Optimal Contracts, in: Bamberg, G./Spremann, K. (Hrsg.), Agency Theory, Information, and Incentives, Heidelberg, 1987, S. 93-103; Dye, R.A., Optimal monitoring policies in agencies, RAND Journal of Economics, Vol. 17, Nr. 3, 1986, S. 339-350; Kanodia, C.S., Stochastic Monitoring and Moral Hazard, Journal of Accounting Research, Vol. 23, Nr. 1, 1985, S. 175-193; Singh, N., Monitoring and Hierarchies: The Marginal Value of Information in a Principal-Agent Model, Journal of Political Economy, Vol. 93, Nr. 3, 1985, S. 599-609. ^^Vgl. Jost, P.-J., Monitoring in Principal-Agent Relationships, Journal of Institutional and Theoretical Economics, Vol. 147, Nr. 3, 1991, S. 517-538. ^^Vgl. Tosi Jr., H.L./Katz, J.P./Gomez-Mejia, L.R., Disaggregating the Agency Contract: The Effects of Monitoring, Incentive Alignment, and the Term in Office on Agent Decision Making, Academy of Management Journal, Vol. 40, Nr. 3, 1997, S. 584-602, hier S. 595

40

KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

2.1.4.1

Basismodell mit einem Agenten

Struktur des Modells Grundmodelle der PAT behandeln Vertragsprobleme eines Prinzipals und eines Agenten, wobei ein mehrstufiges Spiel angenommen wird.^^ Der Prinzipal unterbreitet dem Agenten zunachst ein Vertragsangebot. Es folgen zwei Entscheidungen des Agenten; die Entscheidung iiber die Annahme des Vertrags und darauf bei Annahme die Entscheidung iiber eine Handlung im Sinne des Vertrags. Nach der Realisierung eines nicht Icontrollierbaren Umwelteinflusses steht das Ergebnis als Produkt der Handlung des Agenten und des Umwelteinflusses fest, und Konsequenzen aus dem Ergebnis (erfolgsbasierte Entlohnung, Weiterbeschaftigung) werden realisiert.^^ In dieser Form entspricht die Darstellung einem Modell mit moralischem Risiko. Wird abweichend adverse Selektion betrachtet, findet vor dem Vertragsangebot ein Zug der Natur statt, der die dem Prinzipal unbekannten Eigenschaften des Agenten festlegt.^^

Zielsetzung Ziel des Prinzipals ist es, dieses Spiel zu losen und einen effizienten Vertrag anzubieten, der trotz der bestehenden Informationsasymmetrie beim Agenten eine gewiinschte Handlung induziert.^^ Die konkrete Modellbildung der normativen Theorie sieht eine Zielfunktion des Agenten vor, die additiv oder muliplikativ separierbar ist in Nutzen aus Vergiitung und Arbeitsleid, und eine Nutzenfunktion des Prinzipals iiber das Ergebnis nach Vergiitung des Agenten (Residualergebnis).^^ Beide Parteien konnen Jewells risikoscheu oder risikoneutral sein. Der Prinzipal maximiert seine Zielfunktion unter Beriicksichtigung der beiden Entscheidungen des Agenten, die als Teilnahmebedingung^^ und Anreizkompatibilitatsbedingung^^ bezeichnet werden. Innerhalb dieses Rahmens existiert eine Fiille verschiedener Modellgestaltungen, die in der Darstellung asymmetrischer Information, der Ressourcenausstattung des Agenten, dem Zeithorizont, der Anzahl alter-

^^Vgl. Jost, P.-J., Die Prinzipal-Agenten-Theorie im Unternehmenskontext, a.a.O., S. 24. ^'^Je nach Konkretisierung der Problemstellung kann diese zeitliche Struktur durch Einholung von Signalen und Information an verschiedenen Punkten der Interaktion erweitert werden. Vgl. Jost, P.-J., Die Prinzipal-Agenten-Theorie im Unternehmenskontext, a.a.O., S. 26ff. ^^Vgl. Macho-Stadler, I./P6rez-Castrillo, J.D., An introduction to the economics of information, a.a.O., S. 11. ^^Vgl. Demougin, D./Jost, P.-J., Theoretische Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie, in: Jost, P.J. (Hrsg.), Die Prinzipal-Agenten-Theorie in der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart, 2001, S. 45-81, hier S. 45. ^^Aus diesen Spezifikationen der Nutzenfunktionen ergeben sich die Interessenkonflikte der Parteien, da der Prinzipal primar am Ergebnis, der Agent aber primar am Arbeitseinsatz interessiert ist. Vgl. Macho-Stadler, I./P6rez-Castrillo, J.D., An introduction to the economics of information, a.a.O., S. 19. ^^ Annahme des Vertrags durch Aussicht auf Erreichung eines Mindestnutzenniveaus (Reservationsnutzen). ^^Beriicksichtigung der individuell rationalen Nutzenmaximierung des Agenten.

2.1. PRINZIPAL-AGENTEN-THEORIE

(PAT)

41

nativer Tatigkeiten des Agenten und den Mengen alternativer Handlungsmoglichkeiten und Umweltzustande variieren/^

Modellvarianten Asymmetrische Information bezieht sich im Rahmen des moralischen Risikos regelmaftig nur auf die Nicht-Beobachtbarkeit oder Nicht-Verifizierbarkeit der Handlung des Agenten/^ Erstens gibt es nun Modelle, die im Gegensatz zur skizzierten Zeitstruktur einen Informationsvorsprung des Agenten annehmen, indem der Agent die Realisierung des Zufallseinflusses vor seiner Handlungsentscheidung beobachten kann/^ Zweitens gibt es Modelle, die beriicksichtigen, dass Signale iiber die Arbeitsleistung des Agenten nicht nur durch den Zufallsfaktor, sondern auch durch mangelnde Zurechenbarkeit der Handlung des Agenten unsicher sind/^ Bei der Ressourcenausstattung gibt es Modelle, die annehmen, der Agent konne ex ante unbegrenzt finanzielle Ressourcen investieren, was zu einer Verbesserung der Vertragssituation des Prinzipals durch Bindungskosten des Agenten fiihrt („Bonding")7'^ Innerhalb diskreter Modelle sind Einperiodenmodelle als One-Shot-Games der Standardfall in der PAT/^ Daneben werden Zweiperiodenmodelle als Vereinfachung von Mehrperiodenmodellen mit intertemporalen AnreizefFekten analysiert, in denen entweder der selbe Agent^^ oder unterschiedliche Agenten'''' in der zweiten Periode das Arbeitsergebnis der ersten Periode fortsetzen. Schliel^lich gibt es Modelle, die kontinuierliche Zeit''^ annehmen. Bei den Mehrperiodenmodellen werden haufig Anreize in ^^Eine Ubersicht zu Modellierungsvarianten bei Demougin, D./Jost, P.-J., Theoretische Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie, a.a.O.; Macho-Stadler, I./Perez-Castrillo, J.D., An introduction to the economics of information, a.a.O., Kapitel 3; Prendergast, C , The Provision of Incentives in Firms, Journal of Economic Literature, Vol. 37, Nr. 1, 1999, S. 7-63; Rees, R., The Theory of Principal and Agent Part I, Bulletin of Economic Research, Vol. 37, Nr. 1, 1985, S. 3-26; Ders., The Theory of Principal and Agent Part II, Bulletin of Economic Research, Vol. 37, Nr. 2, 1985, S. 75-95. '^^Nutzenfunktionen, Produktionsfunktionen und Verteilungsfunktionen von Zufallseinfliissen werden als bekannt vorausgesetzt. ^^Vgl. etwa Demski, J.S./Sappington, D., Optimal Incentive Contracts with Multiple Agents, Journal of Economic Theory, Vol. 33, Nr. 1, 1984, S. 152-171, hier S. 155-157; Sobel, J., Information Control in the Principal-Agent Problem, International Economic Review, Vol. 34, Nr. 2, 1993, S. 259-269. ^^Vgl. etwa Baker, G., Distortion and Risk in Optimal Incentive Contracts, a.a.O.; Feltham, G.A./ Xie, J., Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-Task Principal/Agent Relations, a.a.O. '^'^Vgl. etwa Eaton, B.C./White, W.D., Agent Compensation and the Limits of Bonding, Economic Inquiry, Vol. 20, Nr. 3, 1982, S. 330-343. Rosen weist darauf hin, dass Bonding nicht auf einfache ex ante-Zahlungen beschrankt ist, sondern weitergehend auch Reputationsverlust oder Verlust von Pensionsanspriichen bei Fehlverhalten bedeuten kann. Vgl. Rosen, S., Contracts and the Market for Executives, in Werin, L./Wijkander, H. (Hrsg.), Contract Economics, Oxford, 1992, S. 181-211, hier S. 188ff. ^^Vgl. etwa Grossman, S.J./Hart, O.D., An Analysis of the Principal-Agent Problem, a.a.O.; Holmstrom, B., Moral hazard and observability, a.a.O. ^^Vgl. etwa Lambert, R.A., Long-term contracts and moral hazard, BELL Journal of Economics, Vol. 14, Nr. 2, 1983, S. 441-452; Rogerson, W.P., Repeated Moral Hazard, Econometrica, Vol. 53, Nr. 1, 1985, S. 69-76; Weitzman, M., The "ratchet principle" and performance incentives, BELL Journal of Economics, Vol. 11, Nr. 1, 1980, S. 302-308. ''''Vgl. etwa Banerjee, A./Beggs, A., Efficiency in hierarchies: Implementing the first-best solution by sequential actions, RAND Journal of Economics, Vol. 20, Nr. 4, 1989, S. 637-645. ^®Vgl. Holmstrom, B./Milgrom, P., Aggregation and Linearity in the Provision of Intertemporal Incentives, a.a.O.

42

KAPITEL 2, THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

Form von Karriereperspektiven alternativ oder erganzend zu kurzfristigen Anreizen analysiert J^ Das Modell von Holmstr6m/Milgrom®° bildet den Ausgangspunkt der Analyse mehrerer Tatigkeiten des Agenten, bei denen Anreize eine Allokationswirkung besitzen („Multitasking").^i

Losungsansatze Die Losung der Modelle beruht meist auf dem „First-order Approach", bei dem die Anreizkompatibilitatsbedingung zur Vermeidung einer doppelten Maximierung als Bedingung erster Ordnung beriicksichtigt wird.®^ Eine alternative Losung findet sich bei Grossman/Hart, die in zwei Schritten vorgehen und die Optimierungen der Nutzen von Prinzipal und Agent separat vornehmen.®^ Inhalt des Vertrags zwischen Prinzipal und Agent ist ein Anreizsystem, das in der Literatur haufig linear dargestellt wird in dem Sinne, dass eine Vergiitung des Agenten linear von einem Leistungsindikator abhangt. Dies wurde zu Beginn mit Einfachheit der Handhabung und empirischer Relevanz begriindet.^^ Es gibt mindestens zwei Begriindungen, die dieses Vorgehen auch theoretisch rechtfertigen. Erstens ergibt sich eine lineare Losung aus der Optimierung eines LEN-Modells, in dem das Ergebnis linear vom Risiko abhangt und eine exponentielle Nutzenfunktion des Agenten sowie normal verteilte Ergebnisabweichungen angenommen werden.^^ Zweitens zeigen Holmstrom/Milgrom, dass lineare Schemata optimal sind, wenn der Agent in einem kontinuierlichen Zeitrahmen den Drift eines Random-Walk kontrolliert.®^

^^Vgl. etwa Holmstrom, B., Managerial Incentive Schemes - a Dynamic Perspective, in: Walross, B. (Hrsg.), Essays in Economics and Management in Honour of Lars Wahlbeck, Helsinki, 1982, S. 209-230; Gibbons, R./Murphy, K., Optimal Incentive Contracts in the Presence of Career Concerns: Theory and Evidence, Journal of Political Economy, Vol. 100, Nr. 3, 1992, S. 468-505, hier S. 471-478. ®°Vgl. Holmstrom, B./Milgrom, P., Multitask Principal-Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design, Journal of Law, Economics &c Organization, Vol. 7, Nr. 2, 1991, S. 24-52. ^^Vgl. auch Bushman, R./Indjejikian, R., Accounting income, stock price, and managerial compensation. Journal of Accounting and Economics, Vol. 16, Nr. 1-3, 1993, S. 3-23; Feltham, G.A./ Xie, J., Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-Task Principal/Agent Relations, a.a.O. ®^Vgl. Macho-Stadler, I./P6rez-Castrillo, J.D., An introduction to the economics of information, a.a.O., S. 47. Die Giiltigkeit dieses Ansatzes erfordert eine Anzahl spezifischer Annahmen iiber die Verlaufe der Zielfunktionen, da die notwendige Bedingung hierdurch als hinreichend vorausgesetzt wird. Zur Herleitung der Giiltigkeit des Ansatzes vgl. Rogerson, W., The First-Order Approach to Principal-Agent Problems, Econometrica, Vol. 53, Nr. 6, 1985, S. 1357-1367. ^^Hier wird die Optimierung des Prinzipals als Minimierungsproblem (,Jmplementierungsproblem") und dann innerhalb des Ergebnisraums der Minimierung die Optimierung des Agenten (,Auswahlproblem") als Maximierung dargestellt. Vgl. Grossman, S.J./Hart, O.D., An Analysis of the Principal-Agent Problem, a.a.O., S. lOfF. Dieser Ansatz umgeht die Probleme des first order approach. ^'^Vgl. Berhold, M., A Theory of Linear Profit-Sharing Incentives, a.a.O., S. 461. ^^Vgl. Spremann, K., Agent and Principal, a.a.O., S. 17. ®^Vgl. Holmstrom, B./Milgrom, P., Aggregation and Linearity in the Provision of Intertemporal Incentives, a.a.O., Theorem 5.

2.1 PRINZIPAL-AGENTEN-THEORIE

(PAT)

43

Kritik Die PAT ist methodisch kritisiert worden aufgrund zu starker Vereinfachungen von Handlungsdimensionen und Informationsverteilungen^^ und wird in der normativen Form hinsichtlich der Erklarung individueller Vergiitung empirisch nicht einheitlich bestatigt,^^ wobei insbesondere der Trade-Off von Ergebnis- und Risikoteilung keine Unterstiitzung findet.^^ Eine Erklarungsmoglichkeit hierfiir findet Baker in der Betrachtung des Grades der Zurechenbarkeit eines Leistungsindikators zur Handlung eines Agenten.^° Auf der anderen Seite wird erkannt, dass Opportunismus nicht in jedem Fail ein Problem darstellt.^^ Daher werden im beschriebenen Grundmodell zunehmend auch Mechanismen beriicksichtigt, die moralisches Risiko mindern oder ganz aufheben konnen, wie etwa intrinsische Motivation des Agenten,^^ Fairness^^ und Vertrauen^"^, insbesondere auch als Grundlagen impliziter Vertrage. LangfristefFekte in impliziten Vertragen konnen auch auf Disziplinierung durch den Arbeitsmarkt beruhen.^^ Implizite Vertrage greifen die Kritik einer unrealistischen Fixierung der PAT auf explizite Vertrage auf, die der Komplexitat von Interaktionen in der Realitat nicht gerecht wird.^^

^^Vgl. etwa Eisenhardt, K.M., Agency Theory: An Assessment and Review, a.a.O., S. 59; Kerr, S., On the Folly of Rewarding for A while Hoping for B, a.a.O., S. 779f.; Miiller, C , Agency-Theorie und Informationsgehalt, Die Betriebswirtschaft, 55. Jg., H. 1, 1995, S. 61-76, hier S. 66fF. ^^Vgl. Baker, G./Gibbs, M./Holmstrom, B., The Wage Policy of a Firm, Quarterly Journal of Economics, Vol. 109, Nr. 4, 1994, S. 921-955, hier S. 943; Garen, J., Executive Compensation and PrincipalAgent Theory, Journal of Political Economy, Vol. 102, Nr. 6, 1994, S. 1175-1199, hier S. 1189ff.; Gedenk, K., Agency-Theorie und die Steuerung von Geschaftsfiihrern - Paradebeispiel oder Problemfall?, Die Betriebswirtschaft, 58. Jg., H. 1, 1998, S. 22-37, hier S. 26ff.; Jensen, M.C./Murphy, K.J., Performance Pay and Top Management Incentives, Journal of PoUtical Economy, Vol. 98, Nr. 2, 1990, S. 225-264, hier S. 229; Tosi Jr., H.L./Werner, S./Katz, J.P./Gomez-Mejia, L.R., How Much Does Performance Matter? A Meta-Analysis of CEO Pay Studies, Journal of Management, Vol. 26, Nr. 2, 2000, S. 301-339, hier S. 329. ^^Vgl. Gibbons, R., Incentives in Organizations, a.a.O., S. 117; Prendergast, C , The Tenuous Trade-off between Risk and Incentives, Journal of Political Economy, Vol. 110, Nr. 5, 2002, S. 1071-1102, S. 1077fF. und die dort zitierte Literatur. ^°Vgl. Baker, G., Distortion and Risk in Optimal Incentive Contracts, a.a.O. ^^Vgl. Williamson, O.E., Opportunism and its Critics, a.a.O., S. 98. ^^Vgl. etwa Benabou, R./Tirole, J., Intrinsic and Extrinsic Motivation, Review of Economic Studies, Vol. 70, Nr. 3, 3, 2003, S. 489-520, hier S. 495-506; Holmstrom, B./Milgrom, P., Multitask PrincipalAgent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design, a.a.O., S. 33; Murdock, K., Intrinsic motivation and optimal contracts, RAND Journal of Economics, Vol. 33, Nr. 4, 2002, S.650671; Neunzig, A.R., Effiziente Fixlohne, Arbeitsfreude und Uberwachungskosten, Discussion Paper Nr. 2002-02, Universitat des Saarlandes, Center for the Study of Law and Economics, 2002. ^^Vgl. etwa Fehr, E./Schmidt, K.M., Fairness and Incentives in a Multi-Task Principal-Agent Model, Working Paper No. 191, Institute for Empirical Research in Economics, University of Zurich, 2004; Rabin, M., Incorporating Fairness into Game Theory and Economics, American Economic Review, Vol. 83, Nr. 5, 1993, S. 1281-1302. ^'*Vgl. etwa Casadesus-Masanell, R., Trust in Agency, Journal of Economics &; Management Strategy, Vol. 13, Nr. 3, 2004, S. 375-404. ^^Vgl. Shapiro, C./Stiglitz, J.E., Equilibrium Unemployment as a Worker DiscipHne Device, American Economic Review, Vol. 74, Nr. 3, 1984, S. 433-444. ^^Vgl. Eisenhardt, K.M., Agency Theory: An Assessment and Review, a.a.O., S. 71; Perrow, C , Complex Organizations, 3.A., New York, 1993, S. 235.

44

KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

2.1.4.2

Modelle mit mehreren Agenten

Tourniere Eine Erweiterung des Standardfalls ist die Betrachtung mehrerer unabhangiger Agenten, die ihren Ursprung in der Literatur so genannter Tourniere hat, in denen Agenten gemal^ einer ordinalen Rangreihe vergiitet werden.^'' Diese Tourniere beruhen auf der Idee des Wettbewerbs der Agenten um einen Preis fiir den Besten.^® Die relative Bewertung erlaubt es, eine gemeinsame exogene Produktivitatsvariation zu eliminieren.^^ Es wird gezeigt, dass relative Bewertung bei mehreren Agenten bei hoher gemeinsamer Varianz der Arbeitsleistung gegeniiber individueller Bewertung mit einem Standard zu bevorzugen ist.^°°

Trittbrettfahrerproblematik Fiir diese Arbeit interessanter ist der Fall eines Teams mehrerer Agenten, wobei der Teamgedanke iiber die lose Verbindung der Agenten in den Tournierannahmen hinausgeht. In der Analyse von Teams betrifFt die Fragestellung des moralischen Risikos nicht nur eine vertikale Beziehung von Prinzipal und Agenten,^°^ sondern auch das Verhaltnis der Agenten untereinander.^^^ Erhalt jedes Teammitglied einen Anteil an der Teamproduktion und wird unterstellt, dass einzelne Teambeitrage nicht zurechenbar sind, ergibt sich das Trittbrettfahrerproblem:^^^

„The free ride proposition asserts that in a wide range of situations, individuals will fail to participate in collectively profitable activities in the absence of coercion or individually appropriable inducements." ^^'^ ^^Vgl. Carmichel, H.L., The Agent-Agents Problem: Payment by Relative Output, Journal of Labor Economics, Vol. 1, Nr. 1, 1983, S. 50-65; Green, J.R./Stokey, N.L., A Comparison of Tournaments and Contracts, a.a.O.; Lazear, E.P./Rosen, S., Rank-Order Tournaments as Optimum Labor Contracts, a.a.O., NalebufF, B.J./Stiglitz, J.E., Prizes and incentives: towards a general theory of compensation and competition, BELL Journal of Economics, Vol. 14, Nr. 1, 1983, S. 21-43. ^^Vgl. Lazear, E.P./Rosen, S., Rank-Order Tournaments as Optimum Labor Contracts, a.a.O., S. 844. ^^Vgl. Prendergast, C, The Provision of Incentives in Firms, a.a.O., S. 13. ^'^^Vgl. Green, J.R./Stokey, N.L., A Comparison of Tournaments and Contracts, a.a.O., Proposition 2; Holmstrom, B., Moral hazard in teams, BELL Journal of Economics, Vol 13, Nr. 2, 1982, S. 324-340, Theorem 8; Mookherjee, D., Optimal Incentive Schemes with Many Agents, Review of Economic Studies, Vol. 51, Nr. 166, 1984, S. 433-446, Proposition 4. ^°^Der BegrifF des Opportunismus wird meistens mit einer hierarchischen Beziehung in Verbindung gebracht. Im hier diskutierten Fall ist moralisches Risiko ein horizontales Problem. Vgl. Demsetz, H., The Theory of the Firm Revisited, in: Williamson, O.E./Winter, S.G., The Nature of the Firm, New York, 1991, S. 159-178, hier S. 168. ^°^Abweichend vom vorangegangenen Abschnitt bezeichnet Team hier nur die Gruppe der Agenten, nicht die gemeinsame Gruppe von Prinzipal und Agenten. ^°^Vgl. Alchian, A.A./Demsetz, H., Production, Information Cost, and Economic Organization, a.a.O., S. 780; Holmstrom, B., Moral hazard in teams, a.a.O., S. 325. ^^'^Stigler, G.J., Free riders and collective action, BELL Journal of Economics, Vol. 5, Nr. 2, 1974, S. 359-365, hier S. 359.

2.1. PRINZIPAL-AGENTEN-THEORIE

(PAT)

45

Die urspriingliche Losung dieses Problems liegt in der Einrichtung einer Uberwachungsinstanz, eines Prinzipals, der das Residualeinkommen der Teamproduktion erhalt.^°^ Eine Reihe von Arbeiten leitet Strukturen fiir den Fall her, in dem durch Verfehlung eines Leistungsstandards ein Trittbrettfahrerproblem identifiziert wird'/°^ das Problem wird gelost bei Androhung der Bestrafung eines („Scapegoat Contract") ^°^ oder mehrerer zufallig ausgewahlter („Massacre Contract") ^°® oder aller Teammitglieder („Group Penalty") ^°^. Bei Holmstrom erhalt der Prinzipal in diesen Fallen die Resultate der Teamproduktion, wodurch moralisches Risiko auf Seiten des Prinzipals gegeniiber dem Team entsteht.^^^ Wird dieses Risiko beachtet, ist wiederum das Modell des Prinzipals im urspriinglichen Sinne als Residualeinkommensempfanger iiberlegen.^^^ Es werden in der Theorie drei Mechanismen beschrieben, die Trittbrettfahrerprobleme einschranken.^^^ Diese sind Gruppendruck, intrinsische Motivation sowie dynamische Effekte. Kandell/Lazear definieren eine Gruppendruckfunktion, die die Trittbrettfahrerproblematik iiber verschiedene Mechanismen von Sympathie und Verpflichtungsgefiihl lost.^^^ Die Theorien von Fairness^ ^'^ und Gegenseitigkeit^^^ detaillieren diese Mechanismen gegen Freifahrerprobleme und finden auch experimentelle Bestatigung. Durch die Beriicksichtigung intrinsischer Motivation kann entgegen der iiblichen Annahme von Arbeitsleid Arbeitsfreude entstehen, die wiederum zu erhohtem Einsatz und zur Uberwindung der ^°^Vgl. Alchian, A.A./Demsetz, H., Production, Information Cost, and Economic Organization, American Economic Review, Vol. 62, Nr. 5, 1972, S. 777-793, hier S. 782. Die Autoren nutzen dieses Ergebnis zur Erklarung der Existenz von Unternehmen. ^°^Hier besteht die Moglichkeit multipler Gleichgewichte, in denen das Problem durch Mehrarbeit anderer kompensiert wird. Vgl. Arrow, K.J., The Economics of Agency, a.a.O., S. 47 ^^^Rasmusen, E., Moral hazard in risk-averse teams, RAND Journal of Economics, Vol. 18, Nr. 3, 1987, S. 428-435, Proposition 2. ^°^Ebenda, Proposition 3. ^^^Holmstrom, B, Moral hazard in teams, a.a.O., Theorem 3. ^^°Vgl. Eswaran, M./Kotwal, A., The moral hazard of budget breaking, RAND Journal of Economics, Vol. 15, Nr. 4, 1984, S. 578-581, hier S. 579. ^^^Ebenda, S. 581. Es soil auch auf die Kritik von Andalfatto/Nosal hingewiesen werden, die die Moglichkeit eines doppelten moralischen Risikos auf Seiten des Prinzipals sehen, wodurch die Losung von Holmstrom wiederum iiberlegen ist. Vgl. Andalfatto, D./Nosal, E., Optimal team contracts, Canadian Journal of Economics, Vol. 30, Nr. 2, 1997, S. 385-396, hier S. 393. ^^^Auch hier handelt es sich wie am Ende von Abschnitt 2.1.4.1 um Mechanismen, von denen Verringerung oder Verhinderung von Opportunismus ausgeht. ^^^Vgl. Kandell, E./Lazear, E.P., Peer Pressure and Partnerships, Journal of Political Economy, Vol. 100, Nr. 4, 1992, S. 801-817, hier S. 804 ^^'*Vgl. etwa Fehr, E./Fischbacher, U., Why Social Preferences Matter - The Impact of Non-Selfish Motives on Competition, Cooperation and Incentives, Economic Journal, Vol. 112, Nr. 1, 2002, S. ClC33, hier S. Cl3ff.; Fehr, E. /Gachter, S. /Kirchsteiger, G., Reciprocity as Contract Enforcement Device, Econometrica, Vol. 65, Nr. 4, 1997, S. 833-860, hier S. 640fF. ^^^Insbesondere der Aspekt des Verpflichtungsgefiihls wird in der Theorie der Gegenseitigkeit ausgefiihrt. Hier lenken Normen gegenseitiger Aufmerksamkeit und Hilfsbereitschaft als informelle Institutionen die Kooperation. Vgl. Akerlof, G.A., Labor Contracts as Partial Gift Exchange, Quarterly Journal of Economics, Vol. 97, Nr. 4, 1982, S. 544-569, hier S. 549f.; Kolm, S.-C, The Theory of Reciprocity and the Choice of Economic Systems: An Introduction, Investigaciones Econ6micas, Vol. 18, Nr. 1,1993, S. 67-95, hier S. 69fr.

46

KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

Trittbrettfahrerproblematik fiihrt.^^^ Bei dynamischen EfFekten ergibt sich ganz allgemein, dass durch Beriicksichtigung zukiinftiger Ertrage aus einem bestimmten Verhalten Opportunismus verhindert wird; so kann Vertrauen eine rationale Strategie sein,^^^ interne und externe Arbeitsmarkte konnen durch die Beobachtung des eigenen Marktwerts durch Reputationserwagungen disziplinierende Wirkung besitzen.^^^ In der Spieltheorie wird gezeigt, dass so genannte „Wie Du mir, so ich Dir"-Strategien („Tit-for-tat-Strategies") als schwache Form von Vertrauens Kooperation ermoglichen konnen; die Agenten sind so lange kooperativ, bis ein abweichendes Verhalten eines Agenten bemerkt und dann durch unkooperatives Verhalten sanktioniert wird.^^^ Jeon zeigt, dass dies auch in Teams Giiltigkeit besitzt, sodass Trittbrettfahrerprobleme zumindest teilweise gelost werden.^^^ Ebenfalls in den Bereich der LangfristefFekte fallen wiederholte Interaktionen, deren erwarteter zukiinftiger Wert bei Fortsetzung disziplinierend wirkt.^^^ Auch in der Empirie werden Trittbrettfahrerprobleme weitaus seltener beobachtet als theoretisch angenommen.^^^ Die organisationspsychologische Forschung gelangt zu dem Schluss, dass bestimmte Eigenschaften von Teams und Aufgaben Trittbrettfahrerproblej^gi23 verhindern oder sogar ins Positive umkehren, wobei sich diese Ergebnisse den zuvor beschriebenen theoretischen Losungen zuordnen lassen.^^^ 1st im Team eine beliebige Bewertungsmoglichkeit gegeben, entstehen keine Trittbrettfahrerprobleme, wobei Selbstbewertung anhand eines Standards^^^ und Gruppenbewertung^^^ gleicherma£en wirksam sind (Gruppendruck/Fairness). Harkins/Petty stellen hinsichtlich der Teamzusammenstellung fest, dass ebenfalls keine Probleme in Teams mit unterschiedlichen Fahigkei-

^^®Vgl. Frost, J./Osterloh, M., Motivation and Organizational Forms, in Frey, B.S./Osterloh, M., Successful Management by Motivation, Berlin et al., 2002, S. 143-170, hier S. 165. ^^^Vgl. SchafFer, U., Kontrolle von Teams bei hohen Wissensbeschrankungen der Instanz, Zeitschrift fiir Planung und Unternehmenssteuerung, 7. Jg., 1996, S. 271-286, hier S. 275. ^^^Vgl. etwa Fama, E.F., Agency Problems and the Theory of the Firm, Journal of Political Economy, Vol. 88, Nr. 2, 1980, S. 288-307. ^^^Vgl. Kreps, D.M./Wilson, R., Reputation and Imperfect Information, Journal of Economic Theory, Vol. 27, Nr. 2, 1982, S. 253-279; Kreps, D.M./Milgrom, P./Roberts, J./Wilson, R., Rational Cooperation in the Finitely Repeated Prisoners' Dilemma, Journal of Economic Theory, Vol. 27, Nr. 2,1982, S. 245-252. ^^^Vgl. Jeon, S., Moral hazard and reputational concerns in teams: Implications for organizational choice. International Journal of Industrial Organization, Vol. 14, Nr. 3, 1996, S. 297-315, hier S. 304. ^^^Vgl. etwa Radner, R., Repeated Partnership Games with Imperfect Monitoring and No Discounting, Review of Economic Studies, Vol. 53, Nr. 172, 1986, S. 43-57. i22Vgl. Brown, R., Group Processes, Oxford, 2.A., 2000, S. 192. ^2^In diesem Forschungszweig werden Trittbrettfahrerprobleme als ,3ocial Loafing" bezeichnet. ^2'*Ein Uberblick bei Karau, S.J./Williams, K.D., Social Loafing: A Meta-Analytic Review and Theoretical Integration, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 65, Nr. 4, 1993, S. 681-706. ^^^Vgl. Harkins, S.G./Szymanski, K., Social Loafing and Self-Evaluation with an Objective Standard, Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 24,1988, S. 354-365, hier S. 360; Szymanski, K./Harkins, S.G., Social Loafing and Self-Evaluation with a Social Standard, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 53, Nr. 5, 1987, S. 891-897, hier S. 894. ^^^Vgl. Harkins, S.G./Szymanski, K., Social Loafing and Group Evaluation, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 56, Nr. 6, 1989, S. 934-941, hier S. 939.

2.1. PRINZIPAL-AGENTEN-THEORIE (PAT)

47

ten entstehen (Gruppendruck/Fairness).^^^ Hinsichtlich der Aufgaben entsteht kein Trittbrettfahrerproblem, wenn personliche Involvierung (intrinsische Motivation) ^^^ oder hohe Schwierigkeitsgrade vorliegen (intrinsische Motivation),^^^ die Gruppe gemeinsam fiir eine wichtige Konsequenz verantwortlich ist (intrinsische Motivation)/^° und wenn personliche Konsequenzen aus den Aufgaben entstehen (Langfristeffekte).^^^ Aus diesen Ergebnissen und dem angenommenen Arbeitsprofil eines FuE-Teams kann geschlossen werden, dass moralisches Risiko innerhalb eines Teams von Agenten in PuE nicht generell zu erwarten ist, andererseits aber auch nicht auszuschliel^en ist.^^^

Kooperation Neben der Pragestellung des moralischen Risikos in Teams wird analysiert, welche Rahmenbedingungen Kooperation zwischen den Agenten erzeugen. Kooperation im Team wird als Begriindung fiir eine Bewertung von Teamleistung im Gegensatz zu Konkurrenzsystemen vorgebracht.^^^ Formal liegt hier ein Multitasking-Modell vor, in dem ein Agent eigene Arbeitsanstrengungen unternimmt und zusatzlich andere Teammitglieder unterstiitzt.^^^ Kooperation zwischen Agenten wird wesentlich vom Anreizsystem bestimmt. Es wird formal gezeigt, dass Kooperation behindert wird, wenn zwischen den Agenten Wettbewerb um Vergiitungselemente im Sinne eines Tourniersystems besteht, sowohl bei finanziellen Anreizen,^^^ als auch als bei langfristigen Karriereanreizen.^^^ Die ^^''Vgl. Harkins, S.G./Petty, R.E., Effects of Task Difficulty and Task Uniqueness on Social Loafing, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 43, Nr. 6, 1982, S. 1214-1229, hier S. 1225. ^^^Vgl. Atoum, A.O./Farah, A.M., Social Loafing and Personal Involvement Among Jordanian College Students, Journal of Social Psychology, Vol. 133, Nr. 6, 1993, S. 785-789, hier S. 788; George, J.M., Extrinsic and Intrinsic Origins of Perceived Social Loafing in Organizations, Academy of Management Journal, Vol. 35, Nr. 1, 1992, S. 191-202, hier S. 196. ^2^Vgl. Harkins, S.G./Petty, R.E, Effects of Task Difficulty and Task Uniqueness on Social Loafing, a.a.O., S. 1223. ^^°Vgl. Price, K.H., Decision Responsibility, Task Responsibility, Identifiability, and Social Loafing, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 40, Nr. 3,1987, S. 330-345, hier S. 336/341. ^^^Vgl. Brickner, M.A./Harkins, S.G./Ostrom, T.M., Effects of Involvement, Thought-Provoking Implications for Social Loafing, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 51, Nr. 4, 1986, S. 763-769, hier S. 766. ^^^In Kapitel 4 wird bei der Konzipierung des Modells dieser Arbeit aus den genannten Griinden eine Darstellung des Trittbrettfahrerproblems verzichtet. ^^^Vgl. Ichniowski, C./Kochan, T.A./Levine, D./Olson, C./Strauss, G., What Works at Work: Overview and Assessment, Industrial Relations, Vol. 35, Nr. 3, 1996, S. 299-333, hier S. 301; Mohrman, S./Cohen, S./Mohrman Jr., A., Designing team-based organizations, San FVancisco, 1995, S. 233. ^^'*Vgl. Itoh, H., Job design, delegation, and cooperation: a principal-agent analysis, European Economic Review, Vol. 38, Nr. 3/4, 1994, S. 691-700, hier S. 698. ^^^Vgl. Drago, R./Garvey, G.T., Incentives for Helping on the Job: Theory and Evidence, Journal of Labor Economics, Vol. 16, Nr. 1, 1998, S. 1-25, hier S. 6; Drago, R./Turnbull, G.K., Competition and Cooperation in the Workplace, Journal of Economic Behavior & Organization, Vol. 15, Nr. 3/4, 1991, S. 347-364, Proposition 1 bis Proposition 4; Lazear, E.P., Pay Equality and Industrial Politics, Journal of Political Economy, Vol. 97, Nr. 3, 1989, S. 561-580, hier S. 568; Macho-Stadler, I./Perez-Castrillo, J.D., Moral hazard with several agents. International Journal of Industrial Organization, Vol. 11, Nr. 1, 1993, S. 73-100, hier S. 87. ^^^Vgl. Auriol, E./Friebel, G./PechHvanos, L., Career Concerns in Teams, Journal of Labor Economics, Vol. 20, Nr. 1, 2002, S. 289-307, hier S. 301.

48

KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

psychologische Forschung liefert zu diesen Hypothesen experimentelle Belege.^^^ Itoh zeigt in einem statischen Modell formal, dass eine Vergiitungsbemessung anhand des Teamergebnisses auch zu Teamkooperation fiihrt.^^® Dieses Ergebnis wird von Che/Yoo auch in einem Modell mit dynamischen Interaktionen bestatigt.^^^ Andersherum zeigen Wageman/Baker, dass mit zunehmender Interdependenz der Aufgaben der Anteil koUektiver Vergiitungselemente ebenfalls ansteigen soll.^'*^ Es ergibt sich damit insgesamt, dass bei Teamarbeiten, die ein hohes Mafe an Kooperation erfordern, Anreize auf Basis der Teamleistung definiert werden sollen.^^^ Es ergibt sich fiir Unternehmen der Schluss:

„They must design pay plans that not only reward and motivate employees but also encourage the worker involvement and cooperation needed for teamwork." ^^^

2.1.5

Anwendungen der PAT fiir das vorliegende Problem

Die PAT ist nicht losgelost von konkreten okonomischen Problemstellungen entwickelt worden. Vielmehr lasst sich die Entwicklung der Theorie entlang verschiedener Punktionslehren der Betriebswirtschaftslehre aufzeigen, denen sich die Forschung in der jeweiligen Phase vorrangig gewidmet hat. FuE ist darunter eine Unternehmensfunktion, die erst spat im Rahmen der PAT analysiert worden ist. Der folgende Abschnitt zeigt zunachst kurz eine funktionsgebundene Entwicklungsgeschichte der PAT unter Beriicksichtigung der Jewells relevanten Problemstellungen auf und geht dann konkret auf die Verwendung der Theorie im Rahmen der FuE ein.

^^^Vgl. etwa Rosenbaum, M.E./Moore, D.L./Cotton, J.L./Cook, M.S./Hieser, R.A./Shovar, M.N./Gray, M.J., Group Productivity and Process: Pure and Mixed Reward Structures and Task Interdependence, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 39, Nr. 4, 1980, S. 626-642, hier S. 631. ^^^Vgl. Itoh, H., Incentives to Help in Multi-agent Situations, Econometrica, Vol. 59, Nr. 3, 1991, S. 611-636, Proposition 4. ^^^Vgl. Che, Y.-K./Yoo, S.-W., Optimal Incentives for Teams, American Economic Review, Vol. 91, Nr. 3, 2001, S. 525-541, Proposition 2. ^'*°Vgl. Wageman, R./Baker, G., Incentives and cooperation: The joint effects of task and reward interdependence on group performance, Journal of Organizational Behavior, Vol. 18, Nr. 2, S. 139-158, hier S. 145. ^'^^Vgl. hierzu auch Wageman, R., Critical Success Factors for Creating Superb Self-Managing Teams, Organizational Dynamics, Vol. 26, Nr. 1, 1997, S. 49-61, hier S. 56. ^•^^Bartol, K.M./Hagmann, L.L., Team-Based Pay Plans: A Key to Teamwork, Compensation and Benefits Review, Vol. 24, Nr. 6, 1992, S. 24-29, hier S. 24.

2.1. PRINZIPAL-AGENTEN-THEORIE (PAT)

2.1.5.1

49

Traditionelle Anwendungsfelder der PAT

Die PAT hat ihren Ursprung in der Analyse von sozialen Sicherungssystemen^'*^ und Versicherungsvertragen^'*'^. Es sind im Verlauf der Zeit auch viele unternehmensinterne Funktionen im Rahmen von Prinzipal-Agenten-Beziehungen umfassend analysiert worden.^'^^ Eine konkrete Anwendung der PAT auf den Bereich FuE ist allerdings selten, obwohl alle Arten asymmetrischer Information als Eigenschaften von Prinzipal-Agenten-Konflikten gerade in FuE vorhanden sind.^"^^ Im Bereich von Unternehmensfunktionen sind als erstes Personalauswahl (adverse Selektion)^'^'^ und in der positiven Theorie Fragestellungen der Unternehmensfiihrung (moralisches Risiko)^'*^ untersucht worden. Mitte der 1980er bis Mitte der 1990er Jahre kam normative und positive Forschung in Marketing- und Absatzbereichen hinzu (moralisches Risiko),^"^^ und schliefelich in letzter Zeit normative ^"^^Vgl. Akerlof, G.A., The Market for "Lemons": Quality Uncertainty and the Market Mechanism, Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, Nr. 3,1970, S. 488-500, hier S. 492-494; Arrow, K.J., Uncertainty and the Welfare Economics of Medical Care, American Economic Review, Vol. 53, Nr. 5, 1963, S. 941-973; Zeckhauser, R., Medical Insurance: A Case Study of the IVadeoff between Risk Spreading and Appropriate Incentives, Journal of Economic Theory, Vol. 2, Nr. 1, 1970, S. 10-26. ^'*'*Vgl. Harris, M./Raviv, A., Some Results of Incentive Contracts with AppUcation to Education and Employment, Health Insurance, and Law Enforcement, American Economic Review, Vol. 68, Nr. 1, 1978, S. 20-30, hier S. 27f.; Rothschild, M./Stiglitz, J., Equilibrium in Competitive Insurance Markets: An Essay on the Economics of Imperfect Information, Quarterly Journal of Economics, Vol. 90, Nr. 4,1976, S. 629649; Spence, M./Zeckhauser, R., Insurance, Information, and Individual Action, American Economic Review, Vol. 61, Nr. 2, 1971, S. 380-387. ^"^^Eine Auswahl und Ubersicht bei Jost, P.-J., Die Prinzipal-Agenten-Theorie im Unternehmenskontext, a.a.O., S. 32fF. ^'^^Vgl. Huffman, W.E./Just, R.E., Setting Efficient Incentives for Agricultural Research: Lessons from Principal-Agent Theory, American Journal of Agricultural Economics, Vol. 82, Nr. 4, 2000, S. 828-841, hier S. 830; Leptien, C , Anreizsysteme in Forschung und Entwicklung. Unter besonderer Beriicksichtigung des Arbeitnehmererfindergesetzes, a.a.O., S. 23; Zenger, T.R., Explaining Organizational Diseconomies of Scale in R&D: Agency Problems and the Allocation of Engineering Talent, Ideas, and Effort by Firm Size, Management Science, Vol. 40, Nr. 6, 1994, S. 708-729, hier S. 709. ^•^^Vgl. etwa Harris, M./Raviv, A., Some Results of Incentive Contracts with Application to Education and Employment, Health Insurance, and Law Enforcement, a.a.O., S. 25fF.; Spence, M., Job Market Signaling, a.a.O. ^"^^Vgl. etwa Fama, E.F., Agency Problems and the Theory of the Firm, a.a.O.; Fama, E.F./Jensen, M.C., Agency Problems and Residual Claims, Journal of Law & Economics, Vol. 26, Nr. 2, 1983, S. 327-350; Jensen, M.C./Meckling, W.H., Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, Vol. 3, Nr. 4, 1976, S. 305-360. Bereits vor dem Beginn des Prinzipal-Agenten-Paradigmas haben sich Arbeiten mit Problemen eigenniitzigen Verhaltens durch diskretionaren Spielraum von Managern („Managerial Slack") auseinander gesetzt, Vgl. Leibenstein, H., Allocative Efficiency vs. "X-Efficiency", American Economic Review, Vol. 56, Nr. 3, 1966, S. 392-415; Williamson, O.E., Managerial Discretion and Business Behavior, American Economic Review, Vol. 53, Nr. 5, 1963, S. 1032-1057. ^'^^Vgl. etwa Eisenhardt, K.M., Agency and Institutional Explanations of Compensation in Research Sales, Academy of Management Journal, Vol. 31, Nr. 3, 1988, S. 488-511; Joseph, K./Kalwani, M., The impact of environmental uncertainty on the design of salesforce compensation plans. Marketing Letters, Vol. 6, Nr. 3,1995, S. 183-197; Joseph, K./Thevaranjan, A., Monitoring and incentives in sales organizations: An agency-theoretic perspective, Marketing Science, Vol. 17, Nr. 2,1998, S. 107-123. Eine Anwendung des Modells von Holmstrom (1979) im Marketing bei Basu, A.K./Lal, R./Srinivasan, V./Staelin, R., Salesforce compensation plans: An agency theoretic perspective. Marketing Science, Vol. 4, Nr. 4, 1985,

50

KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

Forschung zu Produktion und Supply Chain Management (moralisches Risiko).^^^ Fiir den Bereich der FuE wird in der Prinzipal-Agenten-Literatur Unterinvestition als Beispiel fiir adverse Kurzfristorientierung durch Unternehmensfiihrer untersucht.^^^ Zenger nutzt die PAT zur Theorieentwicklung in FuE, indem er hohere FuE-Produktivitat kleinerer Unternehmen durch bessere Handhabung von Informationsasymmetrien erklaren kann.^^^

2.1.5.2

Konkrete Anwendungen im Bereich der FuE

Eine modellgestiitzte Analyse von Personalmotivation und der angemessenen Formulierung von Anreizsystemen in FuE findet sich bei Huffman/Just^^^, die ein PrinzipalAgenten-Modell von Levitt^^^ auf Forscher iibertragen und bei Cockburn et al.^^^, die ein Modell von Holmstrom/Milgrom^^^ auf FuE anwenden und empirisch testen. Das Modell von Levitt leitet Vergiitungsstrategien im Fall mehrerer Agenten her, wenn nur das beste Result at aller Agenten vom Prinzipal genutzt wird. Er zeigt in einem nichtkooperativen Spiel erstens, dass trotz identischer Agenten die Erfolgsbeteiligung variieren kann/^^ und zweitens, unter welchen Bedingungen asymmetrische Vergiitung iiberlegen ist.^^^ Huffman/Just adaptieren allerdings nur den Ein-Agenten-Basisfall und konstruieS. 267-291; eine Anwendung eines Modells von Holmstrom/Milgrom bei Lai, R./Srinivasan, V., Compensation Plans for Single- and Multi-product Salesforces: An Application of the Holmstrom-Milgrom Model, Management Science, Vol. 39, Nr. 7, 1993, S. 777-793. Ein Uberblick bei Misra, S./Coughlan, T. /Narasimhan, C , Salesforce Compensation: Revisiting and Extending the Agency-Theoretic Approach, Quantitative Marketing and Economics, erscheint demnachst. ^^°Vgl. etwa Corbett, C.J./de Groote, X., A Supplier's Optimal Quality Discount Policy Under Asymmetric Information, Management Science, Vol. 46, Nr. 3, 2000, S. 444-450; Corbett, C.J./Zhou, D./Tang, C.S., Designing Supply Contracts: Contract Type and Information Asymmetry, Management Science, Vol. 50, Nr. 4, S. 550-559. ^^^Vgl. Dechow, P.M./Sloan, R.G., Executive Incentives and The Horizon Problem, Journal of Accounting and Economics, Vol. 14, Nr. 1,1991, S. 51-89, hier S. 55; Gedenk, K./Albers, S., Innovationsanreize fiir Geschaftsfuhrer, Die Betriebswirtschaft, 52. Jg., H. 4,1992, S. 505-519, hier S. 51 Iff.; Graber, R.S., Management Turnover and Under-Investment in R&D: An Agency Theory Explanation for Under-Investment in Research and Development in some Companies, The Journal of Social, Political, and Economic Studies, Vol. 28, Nr. 3, 2003, S. 295-323, hier S. 309. ^^^Vgl. Zenger, T.R., Explaining Organizational Diseconomies of Scale in R&D: Agency Problems and the Allocation of Engineering Talent, Ideas, and Effort by Firm Size, a.a.O., S. 719. ^^^Vgl. Huffman, W.E./Just, R.E., Setting Efficient Incentives for Agricultural Research: Lessons from Principal-Agent Theory, a.a.O. ^^'^Vgl. Levitt, S., Optimal incentive schemes when only the agents' "best" output matters to the principal, RAND Journal of Economics, Vol. 26, Nr. 4, 1995, S. 744-760. ^^^Cockburn, I.M./Henderson, R.M./Scott, S., Balancing Incentives: The Tension Between Basic and Applied Research, Working Paper Nr. 6882, NBER, 1999. ^^^Vgl. Holmstrom, B./Milgrom, P., Multitask Principal-Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design, a.a.O. ^^^Vgl. Levitt, S., Optimal incentive schemes when only the agents' "best" output matters to the principal, a.a.O., Proposition 1. ^^^Ebenda, Proposition 2.

2.1. PRINZIPAL-AGENTEN-THEORIE

(PAT)

51

ren ein Standard-Modell im Rahmen von FuE.^^^ Probleme dieses Modells liegen damit in der Annahme von Einzelproduktion, Arbeitsabneigung des Agenten und monetarer unmittelbarer Messbarkeit des FuE-Ergebnisses, was die unmittelbare Anwendbarkeit auf wenige Teilbereiche der FuE reduziert. Cockburn et al. nehmen an, dass der Unternehmenserfolg gleichermaften von Erfolgen in Grundlagenforschung und angewandter Forschung abhangt und konstruieren ein Vergiitungsmodell, in dem ein Forscher Anstrengungen hinsichtlich beider Tatigkeiten unternehmen kann.^^° Wie im Ausgangsmodell von Holmstrom/Milgrom nimmt dieses Modell Komplementaritat zwischen den Vergiitungskomponenten an. Diese Komplementaritat wird dann empirisch bestatigt; starkere Anreize in der Grundlagenforschung (Beforderung) gehen einher mit starkeren Anreizen in der angewandten Forschung (Budgetallokation), sodass theoriekonform keine Tatigkeit bevorzugt oder alleine - und damit schadlich fiir die Unternehmensziele - durchgefiihrt wird.i^i Neben den genannten Anwendungen in der FuE existiert aktuell eine Kontroverse iiber Anreizsetzung bei Hochschullehrern als Spezialfall von Forschern. Einerseits wird vorgeschlagen, die Vergiitung von Hochschullehrern in Abhangigkeit von erbrachter Leistung zu gestalten, etwa auf Basis von PubUkationen und Bewertungen in der Lehre.^^^ Andererseits wird gezeigt, dass sich durch mangelnde objektive Leistungsmaftstabe bei Lehrern^^^ und Hochschullehrern^^"^ moglicherweise dysfunktionale Effekte aus einer Leistungsorientierung ergeben konnen. In Deutschland fordert eine Regierungsinitiative starkere Leistungsorientierung in der Vergiitung von Hochschullehrern.^^^ Die kritische Aufnahme dieses Vorschlags verweist insbesondere auf die im Entwurf nicht beriicksichtigten Risikopramien^^^, die Fokussierung auf monetare Anreize und damit die Missachtung intrinsischer Motivation^^'', sowie auf die Schwierigkeiten einer objektiven Leistungsmessung und da^^^Vgl. Huffman, W.E./Just, R.E., Setting Efficient Incentives for Agricultural Research: Lessons from Principal-Agent Theory, a.a.O., S. SSff. ^^^Cockburn, I.M./Henderson, R.M./Scott, S., Balancing Incentives: The Tension Between Basic and Applied Research, a.a.O., S. 10. leiEbenda, S. 23. ^^^Vgl. Gomez-Mejia, L.R./Balkin, D.B., Determinants of Faculty Pay: An Agency Theory Perspective, Academy of Management Journal, Vol. 35, Nr. 5, 1992, S. 921-955, hier S. 941. ^^^Vgl. Glewwe, P./Ilias, N./Kremer, M., Teacher Incentives, Working Paper Nr. 9671, NBER, 2003, S. 31; Holmstrom, B./Milgrom, P., Multitask Principal-Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design, a.a.O., S. 25. ^^"^Vgl. Howard, G.S./Maxwell, S.E., Do grades contaminate student evaluations of instruction. Research in Higher Education, Vol. 16, Nr. 2, 1982, S. 175-188, hier S. 185 und die zitierte Literatur. ^^^Vgl. BMBF (Hrsg.), Hochschuldienstrecht fiir das 21. Jahrhundert, Berlin, 21.9.2000, S. 17ff. ^^^Vgl. Dilger, A., Was lehrt die Prinzipal-Agenten-Theorie fiir die Anreizgestaltung in Hochschulen, Zeitschrift fiir Personalforschung, 15. Jg., H. 2, 2001, S. 132-148, hier S. 137; Hufnagel, R./Miihlenkamp, H., Berechnung von Risikopramien bei leistungsabhangigen Entgeltsystemen, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 72. Jg., H. 9, 2002, S. 915-928, hier S. 925. ^^^Vgl. Dilger, A., Was lehrt die Prinzipal-Agenten-Theorie fiir die Anreizgestaltung in Hochschulen, a.a.O., S. 136; von Eckardstein, D./Oechsler, A./Scholz, C , Personalmanagement und Dienstrechtsreform an deutschen Hochschulen - eine kritische Analyse, Zeitschrift fiir Personalforschung, 15. Jg., H. 1, 2001,

52

KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

mit auf die Gefahr fehlgeleiteter Anreize.^^^ Diese kurze Diskussion zeigt aber insgesamt, dass FuE eine innerhalb der PAT vernachlassigte Unternehmensfunktion ist. Beitrag dieses Abschnitts zur Argumentation • Die Tatigkeit von FuE-Teams beinhaltet asymmetrische Information gegeniiber dem Auftraggeber, woraus ein Prinzipal-Agenten-Konflikt erwachst • Trittbrettfahrerprobleme konnen innerhalb kleiner FuE-Teamsmit sozialer Kontrolle vernachlassigt werden • In FuE-Teams mit interdependenten Arbeitseinsatzen sind Anreize auf Basis der Teamleistung zu definieren • Eine formale Herleitung von Anreizsystemen fiir FuE-Teams ist noch nicht erfolgt

2.2

Theorien der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Auf die Unterscheidung intrinsischer und extrinsischer Motivation ist bereits im ersten Kapitel in Abschnitt 1.3.1.1 eingegangen worden. Die PAT befasst sich mit extrinsischen Anreizen, die von au£en Einfluss auf das Verhalten eines handelnden Subjekts nehmen. Etwa zeitgleich mit dem Aufkommen von Uberlegungen zur Anwendung von Anreizen haben Deci und seine Kollegen in verschiedenen Experimenten gezeigt, dass es Wechselwirkungen zwischen diesen extrinsischen Anreizen und intrinsischer Motivation geben kann, die im Effekt dysfunktionale Effekte erzeugen und die Motivation insgesamt schwachen. Der folgende Abschnitt befasst sich mit der aus diesen Experimenten hervorgegangenen Theorie, der Cognitive Evaluation Theory (GET), ihren experimentellen Grundlagen und Annahmen sowie den aus der Theorie relevanten abgeleiteten Schlussfolgerungen. Auf Basis der GET haben sich mehrere erweiternde Theorien entwickelt, von denen anschlieftend in Abschnitt 2.2.2 zwei Stromungen kurz zusammengefasst werden. S. 5-18, hier S. 7. ^^^Vgl. Fabel, O./Hilgers, B., Leistungsbezogene Besoldung fiir Professor (inn) en: Eine „LehrbuchAnalyse" des BMBF Konzepts, in: Backes-Gellner, U. (Hrsg.), Entlohnung, Arbeitsorganisation und personalpolitische Regulierung, Miinchen, 2001, S. 21-38, hier S. 24ff.; Dilger, A., Was lehrt die PrinzipalAgenten-Theorie fiir die Anreizgestaltung in Hochschulen, a.a.O., S. 138; von Eckardstein, D./Oechsler, A./Scholz, C, Personalmanagement und Dienstrechtsreform an deutschen Hochschulen - eine kritische Analyse, a.a.O., S. 12f.

2.2, THEORIEN DER INTRINSISCHEN UND EXTRINSISCHEN MOTIVATION

2.2.1

53

Cognitive Evaluation Theory (GET)

Die GET ist ein psychologischer Forschungszweig, der sich zeitlich parallel mit der PAT entwickelt hat und dessen Forschungsergebnisse bis heute kontrovers diskutiert und uneinheitlich bewertet werden. Die GET ist eine empirisch getriebene Forschungsrichtung, die im Gegensatz insbesondere zur normativen Variante der PAT ihre Grundaussagen vollstandig aus psychologischen Experimenten gewinnt. Da die konkrete Gestaltung und Verallgemeinerbarkeit solcher Experimente stets angreifbar ist, ist die Theorie umstritten. Dennoch haben die Aussagen dieser Theorie das Verstandnis von Motivation im Unternehmenszusammenhang gepragt, sodass eine kurze Darstellung der Entwicklung und der Schlussfolgerungen begriindet ist.

2.2.1.1

Grundaussage der GET

Im vorangegangenen Abschnitt wurde iiber zunehmende Wahrnehmung der Bedeutung intrinsischer Motivation innerhalb der Gestaltung okonomischer Anreizsysteme gesprochen. Es erscheint daher geboten, auf das Verhaltnis intrinsischer und extrinsischer Motivation einzugehen, wie es in der Literatur diskutiert wird. Zu Beginn der 1970er Jahre begriindete Deci in der experimentellen psychologischen Forschung mit der GET^^^ eine bis heute andauernde Debatte iiber das Zusammenspiel intrinsischer und extrinsischer Motivation. ^''^ Hauptaussage der GET ist ein Spannungsverhaltnis der beiden Motivationsarten; Deci beobachtet in Experimenten, dass: „Once subjects began to receive contingent monetary payments for doing an interesting activity, their intrinsic motivation to perform the activity apparently decreased." ^''^ Im Gegensatz hierzu implizieren etwa die alteren hierarchischen Motivationstheorien von Maslow und Herzberg et al. Additivitat der Motivationsarten.^*^^ ^^^Deci leitet den Namen dieser Theorie von angenommenen kognitiven Prozessen ab; der Informationsgehalt eines extrinsischen Anreizes wird von einer Person zu einer Neubewertung einer Motivationssituation genutzt. Deci nimmt an, dass dadurch eine Handlung externen Ursachen zugeschrieben wird, weshalb dann wiederum die Art der vorhandenen Motivation von intrinsischer zu extrinsischer wechselt. Vgl. Deci, E.L., Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 18, Nr. 1, 1971, S. 105-115, hier S. 107. ^^°Vgl. Deci, E.L., Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation, a.a.O.; ders.. Intrinsic Motivation, Extrinsic Reinforcement, and Inequity, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 19, Nr. 1, 1972, S. 113-120; Ders., The Effects of Contingent and Non-Contingent Rewards and Controls on Intrinsic Motivation, Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 8, Nr. 2, 1972, S. 217-229. ^^^Deci, E.L., The Hidden Cost of Reward, Organizational Dynamics, Vol. 4, Nr. 3, 1976, S. 61-72, hier S. 68. i^^Vgl. Abschnitt 1.3.1.1.

54

KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

2.2.1.2

Experimentelle Ergebnisse der GET

Decis erste Experimente beruhen auf Verhaltensbeobachtungen in frei verfiigbarer Zeit nach der erfolgten Losung einer Aufgabe („Free Choice Behavior"). Wenn eine Testperson sich nach Abschluss des Experiments weiterhin und ohne aul^ere Anleitung dazu mit der Pragestellung des Experiments auseinander setzt, folgert Deci daraus, dass diese Person ein hohes Ma£ intrinsischer Motivation besitzt.^^^ Aus diesen urspriinglichen Experimenten stammt der Schluss einer schadlichen Wirkung monetarer extrinsischer Motivation auf intrinsische Motivation in der angegebenen Definition.^^'* In nachfolgenden Studien wird zum Teil eine Selbsteinschatzung der Testsubjekte hinsichtlich ihrer intrinsischen Motivation erganzend oder an Stelle des Free Choice Behavior verwendet.^^^ Bereits in den 1970er Jahren sind die Ergebnisse der Experimente uneinheitlich, was mit unterschiedlichen Test subjek ten, Versuchsanordnungen und nicht beobachteten Drittvariablen erklart wird.^^^ Eine Reihe von Metaanalysen geben der Beziehung der Motivationsarten Struktur.^^^ Wiersma analysiert 20 Studien mit Free Choice Behavior und erbrachter Leistung als Indikator intrinsischer Motivation und kann zeigen, dass Free Choice Behavior bei leistungsabhangigen materiellen extrinsischen Anreizen sinkt, was die CET stiitzt.^^^ Zu diesem generellen Ergebnis gelangen auch Rummel/Feinberg mit 45 Studien.^''^ Deci et al. kommen mit 128 untersuchten Studien zu dem difFerenzierteren Schluss, dass dieser Effekt signifikant ist in Bezug auf Anreize, die von Einsatz, Abschluss einer Aufgabe oder erbrachter Leistung abhangen;^^° Tang/Hall weisen diesen Effekt bei der ersten und der i73ygj g^^g^ Bed, E.L., Intrinsic Motivation, Extrinsic Reinforcement, and Inequity, a.a.O., S. 115. ^^'^Vgl. etwa Deci, E.L., Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation, a.a.O., S. 107. ^^^Vgl. etwa Hammer, W.C./Foster, L.W., Are Intrinsic and Extrinsic Rewards Additive: A Test of Deci's Cognitive Evaluation Theory of Task Motivation, Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 14, 1975, S. 398-415. ^^^Vgl. Jones, W.D./Mawhinney, T.C, The Interaction of Extrinsic Rewards and Intrinsic Motivation: A Review and Suggestions for Future Research, Academy of Management Proceedings, 1977, S. 62-65a, hier S. 65. ^^^Vgl. Cameron, J./Pierce, W., Reinforcement, reward and intrinsic motivation. Review of Educational Research, Vol. 63, Nr. 3, 1994, S. 363-423; Deci, E.L./Koestner, R./Ryan, R.M., A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation, Psychological Bulletin, Vol. 125, Nr. 6, 1999, S. 627-668; Eisenberger, R./Cameron, J., Detrimental Effects of Rewards - Reality or Myth?, a.a.O.; Rummel, A./Feinberg, R, Cognitive Evaluation Theory: A Meta-Analytic Review of the Literature, Social Behavior and Personality, Vol. 16, Nr. 2, 1988, S. 147-164; Tang, S.-H./Hall, V.C., The overjustification effect: A meta-analysis. Applied Cognitive Psychology, Vol. 9, Nr., 1995, S. 365-404; Wiersma, U.J., The effects of extrinsic rewards in intrinsic motivation: A meta-analysis, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 65, Nr. 2, 1992, S. 101-114. ^^^Vgl. Wiersma, U.J., The effects of extrinsic rewards in intrinsic motivation: A meta-analysis, a.a.O., S. 109. i79Ygi Rummel, A./Feinberg, R, Cognitive Evaluation Theory: A Meta-Analytic Review of the Literature, a.a.O., S. 159. isoygj Deci, E.L./Koestner, R./Ryan, R.M., A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation, a.a.O., S. 647.

2.2. THEORIEN DER INTRINSISCHEN UND EXTRINSISCHEN MOTIVATION 55 dritten Kategorie nach.^^^ Bei Cameron/Pierce mit 96 Studien ist der EfFekt nur bei abschlussabhangigen Anreizen signifikant,^^^ bei Eisenberger/Cameron mit demselben Sample nur bei leistungsabhangigen Anreizen.^®^ Bei anderen Indikatoren intrinsischer Motivation tritt dieser EfFekt nicht oder nur sehr schwach auf; bei Eisenberger/Cameron mit dem gleichen Datensatz wie bei Cameron/Pierce steigt die Selbsteinschatzung der Testpersonen bei bestimmten Arten leistungsabhangiger Anreize/^'* bei Wiersma steigt die erbrachte Leistung.^^^ Daraus lasst sich schliefeen „that the effect is closely tied to how intrinsic motivation is operationalized"^®^. Feedback als immaterieller Anreiz zeigt stets einen signifikanten positiven EfFekt auF Free Choice Behavior und Selbsteinschatzung.^^^ Als weiteres Ergebnis ist zu erwahnen, dass der negative EfFekt der leistungsabhangigen Anreize mit zunehmendem Alter der Testpersonen sinkt.^®^ Daraus ergibt sich, dass der postulierte negative EfFekt etwa in Bezug auF erFahrene Mitarbeiter in einem Unternehmen weniger relevant ist.

2.2.1.3

Schlussfolgerungen aus der GET

Deci selbst nennt drei Mechanismen, iiber die intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize manipuliert werden kann, (1) die wahrgenommene Ursache einer Handlung, (2) emotionale Empfindungen aus der Handlung und (3) die Wirkung des extrinsischen MotivationsFaktors.^^^ Aus diesen Mechanismen lassen sich mit den zuvor zusammengeFassten Ergebnissen Folgende Aussagen ableiten: • Bei (1) wird angenommen, dass intrinsische Motivation steigt, wenn Anreize die Ursache bei der handelnden Person selbst unterstreichen.^^^ AnderenFalls wird sini^^Tang, S.-H./Hall, V.C., The overjustification efFect: A meta-analysis, a.a.O., S. 374f. ^^^Vgl. Cameron, J./Pierce, W., Reinforcement, reward and intrinsic motivation, a.a.O., S. 392. ^^^Vgl. Eisenberger, R./Cameron, J., Detrimental EfFects of Rewards - Reality or Myth?, a.a.O., S. 1159. Allerdings wird diese Studie von Deci et al. methodisch stark kritisiert. Vgl. Deci, E.L./Koestner, R./Ryan, R.M., A Meta-Analytic Review oF Experiments Examining the EfFects oF Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation, a.a.O., S. 633F ^^'^Vgl. Eisenberger, R./Cameron, J., Detrimental EfFects oF Rewards - Reality or Myth?, a.a.O., S. 1159. issygj Wiersma, U.J., The efFects of extrinsic rewards in intrinsic motivation: A meta-analysis, a.a.O., S. 109. ^^^Wiersma, U.J., The efFects of extrinsic rewards in intrinsic motivation: A meta-analysis, a.a.O., S. 110. ^^^Vgl. Cameron, J./Pierce, W., ReinForcement, reward and intrinsic motivation, a.a.O., S. 386; Deci, E.L./Koestner, R./Ryan, R.M., A Meta-Analytic Review oF Experiments Examining the EfFects oF Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation, a.a.O., S. 647F; Eisenberger, R./Cameron, J., Detrimental EfFects oF Rewards - Reality or Myth?, a.a.O., S. 1159; Tang, S.-H./Hall, V.C, The overjustification efFect: A meta-analysis, a.a.O., S. 382. ^^^Vgl. Deci, E.L./Koestner, R./Ryan, R.M., A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the EfFects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation, a.a.O., S. 656. ^^^Vgl. Deci, E.L., Intrinsic motivation. New York/London, 1975, S. 39fF. ^^°Vgl. Deci, E.L., The EfFects oF Contingent and Non-Contingent Rewards and Controls on Intrinsic

56

KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG kende intrinsische Motivation angenommen, was in der organisationspsychologischen Literatur als „Overjustification Hypothesis" bezeichnet wird.^^^

• Bei (2) wild angenommen, dass intrinsische Motivation steigt, wenn Anreize empfundene Kompetenz und Selbstbestimmung unterstreichen.^^^

• Bei (3) wild angenommen, dass extrinsische Motivationsfaktoren durch den Aspekt der Leistungsmessung zur Vergiitungsbestimmung kontrollierende Wirkung und auch Feedback vereinen.^^^ Kontrolle senkt demnach intrinsische Motivation, Feedback steigert sie, wenn dadurch Aspekte von (2) unterstiitzt werden.^^^ Ein gegenteiliges Ergebnis findet sich bei Eisenberger et al., die argumentieren, dass die Existenz eines zielgerichteten Anzeichens fiir einen Mangel an direkten Kontrollmoglichkeiten des Anreizgebers ist; sie argumentieren weiter, dass das resultierende Wissen um Kontrollschwierigkeiten durch wahrgenommene Autonomic die intrinsische Motivation starkt.^^^

Die Aspekte (1) und (2) konnen durch partizipative Aufgabenstellungen^^^, Herausforderung^^*^ und Autonomie^^^ gestarkt werden. Aus (3) ergibt sich unmittelbar, dass die Feedback-Wirkung von Anreizen betont werden muss, was etwa durch differenzierende Bewertungen und Integration in den Bewertungsprozess moglich ist. Motivation, a.a.O., S. 219. ^^^Vgl. Lepper, M.R./Greene, D./Nisbett, R.E., Undermining Children's Intrinsic Interest with Extrinsic Reward: A Test of the "Overjustification" Hypothesis, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 28, Nr. 1, 1973, S. 129-137, hier S. 130. ^^^Vgl. etwa Amabile, T.M., Motivational Synergy: Toward new Conceptionalizations of Intrinsic and Extrinsic Motivation in the Workplace, Human Resource Management Review, Vol. 3, Nr. 3, 1993, S. 185-201, hier S. 190; Arnold, H.J., Task Performance, Perceived Competence, and Attributed Causes of Performance as Determinants of Intrinsic Motivation, Academy of Management Journal, Vol. 28, Nr. 4, 1985, S. 876-888, hier S. 884; Eisenberger, R./Rhoades, L./Cameron, J., Does Pay for Performance Increase or Decrease Perceived Self-Determination and Intrinsic Motivation?, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 77, Nr. 5, 1999, S. 1026-1040, hier S. 1027f. ^^^Vgl. Deci, E.L., The Hidden Cost of Reward, a.a.O., S. 69. i^^Ebenda, S. 70. ^^^Vgl. Eisenberger, R./Rhoades, L./Cameron, J., Does Pay for Performance Increase or Decrease Perceived Self-Determination and Intrinsic Motivation?, a.a.O., S. 103L ^^^Vgl. Chang, G.S.-Y./Lorenzi, P., The Effects of Participating Versus Assigned Goal Setting on Intrinsic Motivation, Journal of Management, Vol. 9, Nr. 1, 1983, S. 55-64, hier S. 62. i^'^Vgl. Deci, E.L., The Hidden Cost of Reward, a.a.O., S. 62; Hackman, J.R./Oldham, G.R., Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory, Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 16, 1976, S. 250-279, hier S. 263. ^^^Vgl. Amabile, T.M., Motivational Synergy: Toward new Conceptionalizations of Intrinsic and Extrinsic Motivation in the Workplace, a.a.O., S. 197; Deci, E.L./Ryan, R.M., The Support of Autonomy and the Control of Behavior, Journal of Personahty and Social Psychology, Vol. 53, Nr. 6, 1987, S. 1024-1037, hier S. 1025; Hackman, J.R./Oldham, G.R., Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory, a.a.O., S. 263.

2.2. THEORIEN DER INTRINSISCHEN UND EXTRINSISCHEN MOTIVATION

2.2.2

57

Neuere Theorien auf der Basis der GET

Zwei spezielle Theorien aus den 1990er Jahren haben Annahmen und Ergebnisse der GET aufgegriffen und verfeinert. Wahrend die Learned Industriousness Theory (LIT) eine spezifische Anreizsitnation beschreibt, in der die Ergebnisse der GET umgekehrt werden, nahert sich die Motivation Growding Theory (MGT) den beschriebenen Phanomenen aus okonomischer Perspektive an.

2.2.2.1

Learned Industriousness Theory (LIT)

Die LIT zeigt Situationen auf, in denen intrinsische Motivation durch leistungsabhangige VergiitungsmodaUtaten steigt.^^^ Hier wird die Hypothese formuliert, dass progressive Leistungsstandards und -anreize intrinsische Motivation fordern.^^^ Die Theorie erklart dieses Phanomen damit, dass hoher Einsatz bei Belohnung eines ambitionierten Ziels selbst Anreizqualitat erhalt; vermittelt ein ergebnisabhangiger Anreiz Herausforderung und Bedeutung einer Aufgabe, steigt intrinsische Motivation.^°^ Eisenberger et al. weisen in einer speziellen Metaanalyse aus 50 Studien nach, dass von expliziten leistungsabhangigen Anreizen erstens im Falle relativer Bewertung gegeniiber anderen ein positiver EfFekt auf Free Ghoice Behavior ausgeht und dass zweitens bei Bewertung gegeniiber anderen oder gegeniiber festgelegten Standards ein positiver EfFekt auf die Selbsteinschatzung ausgeht.^^^ Nur bei unscharfen Anreizen folgt ein negativer Effekt auf Free Ghoice Behavior.^^^ Dieses Ergebnis ist vereinbar mit der Hypothese, dass der Gebrauch von Anreizen abhangig ist von der Unscharfe hinsichtlich der Zurechenbarkeit.^^^

i^^Vgl. Eisenberger, R., Learned Industriousness, Psychological Review, Vol. 99, Nr. 2,1992, S. 248-267, hier S. 261. 200Ygj Eisenberger, R./Rhoades, L./Cameron, J., Does Pay for Performance Increase or Decrease Perceived Self-Determination and Intrinsic Motivation?, a.a.O., S. 1033; Pierce, W.D./Cameron, J./Banko, K.M./So, S., Positive Effects of Rewards and Performance Standards on Intrinsic Motivation, Psychological Record, Vol. 53, Nr. 4, 2003, S. 561-579, S. 569. ^°^ Vgl. Eisenberger, R., Learned Industriosness, a.a.O., S. 250; Eisenberger, R./Cameron, J., Detrimental Effects of Rewards - Reality or Myth?, a.a.O., S. 1161. ^•^^Vgl. Eisenberger, R./Pierce, W.D./Cameron, J., Effects of Rewards on Intrinsic Motivation - Negative, Neutral, and Positive: Comment on Deci, Koestner, and Ryan (1999), Psychological Bulletin, Vol. 125, Nr. 6, 1999, S. 677-691, hier S. 684f. 203Ebenda, S. 684. ^^'^Vgl. Baker, G., Distortion and Risk in Optimal Incentive Contracts, a.a.O., und Abschnitt 1.3.1.2.

58

KAPITEL 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

2.2.2.2

Motivation Crowding Theory (MCT)

Die MCT stellt einen Briickenschlag zwischen rein psychologischen (CET) und okonomischen (PAT) Verhaltensbetrachtungen dar.^°^ Die MCT unterscheidet dabei extrinsische Anreize, die intrinsische Motivation steigern („Crowding-out") oder senken („Crowdingin").^°^ Diese Unterscheidung ist konsistent mit den oben beschriebenen Mechanismen; es wird angenommen, dass intrinsische Motivation mit vier Effekten variiert: Intrinsische Motivation sinkt, je starker Verhaltenssteuerung durch Autoritat stattfindet (Aussage (1) bei Deci), je starker Anreize an bestimmte Ziele gekniipft sind (Aussage (1) bei Deci), je weniger Anreize zwischen Personen difFerenzieren (Aussage (3) bei Deci) und je weniger ein Anreiz ein positives Feedback darstellt (Aussage (2) bei Deci).^°^ Die Einbettung der Theorie in okonomisches Kalkiil bindet intrinsische Motivation rational in Unternehmensziele ein.^°^ Als Handlungsanweisungen zur Forderung intrinsischer Motivation wird auch hier auf herausfordernde Aufgaben und Autonomic verwiesen.^^^ Beitrag dieses Abschnitts zur Argumentation • Bei der Gestaltung eines Anreizsystems i.w.S. kann intrinsische Motivation durch Wahl der Rahmenbedingungen verstarkt werden, insbesondere durch herausfordernde Aufgabenstellungen und Autonomic im Aufgabendesign • Bei der Gestaltung eines Anreizsystems i.e.S. ist auf die Beziehung von intrinsischer und extrinsischer Motivation zu achten • Es darf angenommen werden, dass ein mogliches Crowding-Out durch monetare extrinsische Anreize bei erfahrenem Personal vernachlassigbar ist

^°^Vgl. Frey, B.S./Jegen, R., Motivation Crowding Theory, Journal of Economic Perspectives, Vol. 15, Nr. 5, 2000, S. 589-611, hier S. 591. ^^^Vgl. Benabou, R./Tirole, J., Intrinsic and Extrinsic Motivation, Review of Economic Studies, a.a.O., S. 492; FVey, B.S., On the relationship of extrinsic and intrinsic work motivation. International Journal of Industrial Organization, Vol. 15, Nr. 4, 1997, S. 427-439, hier S. 429. ^°^Vgl. Frey, B.S., On the relationship of extrinsic and intrinsic work motivation, a.a.O., S. 432ff. 208Ygj p^gy^ B.S./Osterloh, M., Motivation - A Dual-Edged Factor of Production, in: Dies. (Hrsg.), Successful Management by Motivation, Berlin et al., 2002, S. 3-26, hier S. 21. 209Ebenda, S. 23.

Kapitel 3 Inhaltliche Grundlagen der Modellbildung 3.1

Bedeutung der Teamarbeit

Teamarbeit ist eine wesentliche Bestimmungsgrofee von FuE und wurde schon friih als angemessene Organisationsform fiir die komplexe Aufgabenstruktur in diesem Bereich erkannt.^ Organisatorisch ist FuE durch Sequenzen von Projekten gekennzeichnet. Jedes Projekt wird wiederum durch ein Team von Personen bearbeitet. Anders gesagt kann die Organisation der FuE zu jedem Zeitpunkt als Menge von Teams verstanden werden, sodass das Team zur elementaren Funktionseinheit der FuE wird. Da diese Arbeit in ihrem Schwerpunkt FuE-Teams betrachtet, ist im Folgenden die Forschung zu Eigenschaften erfolgreicher FuE-Teams zu diskutieren. In Abschnitt 3.1.1 werden allgemeine Forschungsergebnisse dargestellt. Die Einrichtung interfunktional agierender Teams hat in den letzten 15 Jahren zahlreiche Beitrage hervorgebracht und wird dabei selbst als Erfolgsfaktor der FuE beschrieben. Daher wird dieser Einrichtung mit Abschnitt 3.1.2 ein eigener Teil gewidmet. Cohen/Bailey schlagen ein heuristisches Modell der Entstehung von Teamleistung vor, das als Rahmen fiir die Diskussion der Ergebnisse aus Teamstudien geeignet ist.^ Abbildung 3.1 zeigt, dass als Inputvariablen Aufgabendesign, organisatorische Rahmenbedin^Vgl. etwa Bush, G.P./Hattery, L.H., Teamwork and Creativity in Research, Administrative Science Quarterly, Vol. 1, Nr. 3, 1956, S. 361-372, hier S. 367; Shepard, H.A., Organization and Social Structure of the Laboratory, in: Livingston, R.T./Milberg, S.H. (Hrsg.), Human Relations in Industrial Research, New York, 1957, S. 185-196, hier S. 194. ^Vgl. Cohen, S.G./Bailey, D.E., What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research from the Shop Floor to the Executive Suite, Journal of Management, Vol. 23, Nr. 3, 1997, S. 239-290, hier S. 244.

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

60

Aufgabengestaltung

— •

Interne Prozesse A 1

Teamzusammensetzung

— •

1 Y

Exteme Prozesse

Organisation

Teameffektivitat

i i

-> Umweltfaktoren

Teampsychologie

Abbildung 3.1: Heurisisches Modell der TeamefFektivitat gungen und die Teamzusammenstellung relevant sind. Organisatorische Rahmenbedingungen beziehen sich auf Anreiz- und Leistungsmessungssysteme. Aufgabendesign wird hier unter dem weiteren Begriff des Fiihrungsstils gefasst. Der Fiihrungsstil bestimmt die konkrete Aufgabengestaltung und damit eine Reihe weiterer teamrelevanter Eigenschaften wie den Grad der Delegation. Als moderierende Variablen wirken im dargestellten Modell interne und externe Prozesse, die im Wesentlichen durch Kommunikation bestimmt werden, sowie teampsychologische Eigenschaften.

3.1.1

Erfolgsfaktoren von FuE-Teams

Da in dieser Arbeit FuE-Teams betrachtet werden, ist es interessant, Faktoren zu suchen, die zum Erfolg dieser Teams beitragen. Aus der Literatur ergeben sich fiinf Gestaltungsvariablen, deren Auspragungen den Erfolg von Projektteams in FuE bestimmen. Diese Variablen werden nachfolgend kurz dargestellt. Hierzu werden Ergebnisse aus 51 empirischen Studien herangezogen, die sich innerhalb der Teamforschung explizit mit FuE-Teams auseinander setzen. Diese Studien sind in Tabelle 3.1 skizziert. Da sich Teamarbeit insbesondere im Bereich der Neuproduktentwicklung („New Product Development", NPD) findet, und diese Aktivitat auch allgemein die betriebliche FuE dominiert,^ betrachten die meisten dieser Studien solche Entwicklungsprojekte als Analyseobjekt. Die Schlussfolgerungen aus der empirischen Forschung basieren damit in starkerem Ma£e auf Entwicklungsarbeit als auf Forschungstatigkeit. Beim Vergleich leistungsfordernder Strukturen ist zu beachten, dass in den empirischen Arbeiten Leistungsvariablen ganz unterschiedlich definiert sind. Die verwendeten Indika^Vgl. Tabelle 1.1.

3.1. BEDEUTUNG DER TEAM ARBEIT

61

Sample (Land) 55 FuE-Teams, 1 Labor (USA)

Industrie*

Ammeter/ Dukerich 2002

151 Entwicklungsteams, 278 Pers., 5 Firmen (USA)

Anlagen-/ Maschinenbau

Ancona/Caldwell 1992

45 NPD-Teams, 409 Pers., 5 Firmen (USA)

High-Tech

Interviews/ Fragebogen, Querschnitt

Andrews/Farris 1967

21 Forschungsteams, 94 Pers., 1 Labor (USA) 16 FuE-Teams, 110 Pers., 1 Firma (USA) 16 FuE-Teams, 110 Pers., 1 Firma (USA) 1109 Angestellte in FuE, 30 Firmen (USA)

offentliche Forschung

Fragebogen, Querschnitt

?

Fragebogen, Querschnitt

?

Fragebogen, Querschnitt

verarbeit. Gewerbe

Fragebogen, Querschnitt

57 Projektteams, 180 Pers. 22 Firmen (D) 45 Studententeams, 78 Pers., (USA, EU, CAN, AUS)

9

Interviews, Querschnitt

45 FuE-Teams, 281 Pers., 15 FuE-Organisationen (USA) 54 FuE-Teams, 565 Pers., 18 Firmen (D)

offentliche und private Forschung Chemie, Pharma, Computer,

14 FuE-Teams, 117 Pers., 1 Labor (USA) 117 Manager, 9 Labors, 9 Firmen (USA, CAN)

offentliche Forschung

Fragebogen, Querschnitt

9

Fragebogen, Querschnitt

Gemmill/Wilemon 1994

100 Projektleiter, 10 Firmen (USA)

Interviews, Querschnitt

Gomez-Mejia/ Balkin 1989

175 Angestellte in FuE, 175 Firmen (USA)

technologieorientierte Firmen High-Tech

Harris/Lambert 1998

253 Projektleiter/ FuE-Vorgesetzte, 34 Firmen (USA)

Chemie, Energie, Baustoffe,

Fragebogen, Querschnitt

Hauschildt/Kirchmann 2001

133 Produktinnovationen, 133 Firmen (D)

Interviews, Querschnitt

Hogl/Gemiinden 2001

145 Entwicklungsteams, 575 Pers., 4 Labors (D)

Anlagen-/ Maschinenbau, technologieorientierte Firmen IT

Studie Allen et al. 1979

Aram/Morgan 1976 Aram et al. 1971

Chen et al. 1999

Cremer 2003

Cramton 1997

Daily 1978

Domsch et al. 1989

Farris 1972

Friedman et al. 1992

9

Erhebung, Datentyp Interviews/ Fragebogen, Panel Interviews/ Fragebogen, Querschnitt

Beobachtung, Panel

Fragebogen, Querschnitt Fragebogen, Querschnitt

Fragebogen, Querschnitt

Forschungsfrage Einfiuss von Kommunikationsfiiissen auf Projekterfolg in FuE Einfiuss von Fiihrungsverhalten und Team eigenschaften auf Teamleistung Effekte von Heterogenitat der Teamzusammenstellung auf Teamleistung Einfiuss von Fiihrungsstil auf FuE-Produktivitat Determinanten von Zusammenarbeit und deren Einfiuss auf Teamleistung Effekte von Kooperation auf Zufriedenheit und Teamleistung Einschatzung der Effektivitat von Motivationsfaktoren aus Unternehmenssicht Motivationsfaktoren in Projektteams Identifikation von Informationsproblemen in raumlich separierten Teams Einfiuss kooperativer Losungen auf Teamleistung Eigenschaften des „Gatekeepers" und seine Wirkung auf Teamleistung Funktionen von Teammitgliedern im Innovationsprozess Identifikation von notwendigen Tatigkeiten und Fahigkeiten von FuE-Managern Identifikation von Teamproblemen und Methoden zur Losung Wirkung von Vergiitungskomponenten auf Zufriedenheit und Leistung in FuE Einfiuss von Fuhrungsstil auf Teamleistung

Einfiuss von Promotoren auf Innovationserfolg

Fragebogen, Querschnitt

Analysemethode^ Korrelation, Kovarianz Regression

Korrelation, Strukturgl.

Korrelation

Korrelation

Korrelation

Korrelation, Diskriminanz

Content, Haufigkeiten Content

Korrelation, Regression Diskriminanz

Netzplan

Haufigkeiten

Haufigkeiten

Regression

Regression

Haufigkeiten, Varianz

Dimensionen von TeamKorrelation, work-Qualitat und EinRegression, fluss auf Teamleistung Strukturgl. Tabelle wird fortgesetzt.. * Bei Unternehmen in verschiedenen Industrien Angabe in Reihenfolge der jeweiligen Haufigkeit ^ Strukturgl. — Strukturgleichungsmodell

Tabelle 3.1: Empirische Arbeiten zu Erfolgsfaktoren von FuE-Teams

62

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

..fortgesetzt Studie

Erhebung, Datentyp Fragebogen, Querschnitt

Forschungsfrage

Analysemethode Regression

Sample (Land) 145 Entwicklungsteams, 575 Pers., 4 Labors (D) 18 PuE-Teams, 98 Pers., 4 Firmen (UK)

Industrie

Pharma

Fragebogen, Querschnitt

27 IT-Teams, 231 Pers., 13 Firmen (USA) 55 FuE-Teams, 1 Labor (USA)

7

Fragebogen, Querschnitt

?

Katz/Allen 1985

86 FuE-Teams, 486 Pers., 9 Labors (USA)

offentliche Forschung, Luftfahrt, Elektronik, Nahrung

Interviews/ Fragebogen, Panel Fragebogen, Querschnitt

Einfluss der Projektdauer auf Kommunikation und Teamleistung Einfluss der Machtverteilung in Matrixorganisationen auf Teamleistung

Korrelation, Regression, Varianz Korrelation, Kovarianz, Varianz

Keller 1986

32 FuE-Teams, 221 Pers., 1 Labor (USA)

?

Fragebogen, Querschnitt

Korrelation, Regression

Keller 1992

48 FuE-Teams, 349 Pers., 3 Labors (USA) 98 FuE-Teams, 683 Pers., 4 Firmen (USA) 208 Angestellte, 3 Labors (USA)

7

Fragebogen, Panel

Einfluss von Teameigenschaften auf Teamleistung Einfluss von Fiihrungsstil auf Teamleistung

Anlagen-/ Maschinen bau offentliche Forschung,

Fragebogen, Querschnitt

Einfluss von Informationsverarbeitung im Team auf Teamleistung Wirkung von Kommunikatoren und Innovatoren

Korrelation, Regression

Einfluss von Arbeitsklima und Zufriedenheit auf Teamleistung Situationsabhangigkeit angemessener Fiihrungsstile in FuE-Teams Unterschiede von Forschungs- und Entwicklungsprojekten Erfolgsfaktoren von FuETeams

Korrelation, Regression

Regression

Haufigkeiten, Korrelation

Hogl/Prosperio 2004 Jabri 1992

Janz et al. 1997

Katz 1982

Keller 1994

Keller/Holland 1983

IT

61

Korrelation, Regression Korrelation, Regression

Korrelation, Regression

Varianz

Keller et al. 1996

1691 FuE-Teams (11 Lander)

Kim et al. 1999

Montoya-Weiss et al. 2001

87 FuE-Teams, 503 Pers., 3 Labors (KOR) 80 FuE-Teams, 561 Pers., 6 Labors (USA) 378 Angestellte in FuE, 3 Firmen (USA) 35 Studententeams, 175 Pers. (USA/JP)

Morgan et al. 1976

60 Angestellte in PuE (USA)

Industrie

Interviews/ Fragebogen, Querschnitt

Olsson/Wass 2001

96 Pers. in NPDTeams + 146 Pers., 15 Firmen (SWE) 1311 Angestellte und Vorgesetzte in FuE, 11 Labors (USA) 800 Ingenieure, 5 Firmen (USA) 50 Angestellte in FuE, 1 Firma (UK) 224 FuE-Teams, 2077 Pers., 29 Firmen (USA)

Pharma, Elektronik, IT, Anlagenbau offentliche und private FuE

Interviews/ Fragebogen, Querschnitt

Konfliktenursachen und -losungen in raumlich separierten Teams Einfluss individueller Attribute von Teammitgliedern auf Teamleistung Einfluss von Fiihrungsstil auf Gruppenprozesse in Routine und NPD

Fragebogen, Querschnitt

Rahmenbedingungen fur Produktivitat in FuE

Industrie

Interviews, Querschnitt Interviews, Fallstudie

Personalmanagement in PuE Beurteilung eines leiContent stungsabhangigen Bewertungssystems in FuE Wirkungen von raumKorrelation, licher Nahe auf TeamRegression variablen Tabelle wird fortgesetzt..

Leifer/Triscari 1987 Levi/Slem 1995

Pelz/Andrews 1966

Peter 1957 Randle 1997

Reagans/Zuckerman 2001

offentliche und private Forschung offentliche und private Forschung Militar

Fragebogen, Panel in FuE Fragebogen, Querschnitt

Wirkungen von raumlicher Nahe auf Teamvariablen Einfluss der Aufgabenallokation auf Zufriedenheit und Teamleistung Rahmenbedingungen effektiver Teamarbeit

Elektronik

-

Pharma

Industrie

Fragebogen, Querschnitt Fragebogen, Querschnitt Interviews/ Fragebogen, Querschnitt Beobachtung, Panel

Fragebogen, Querschnitt

Korrelation, Regression Diskriminanz

Varianz

Korrelation, Varianz

Varianz

63

3.1. BEDEUTUNG DER TEAM ARBEIT ..fortgesetzt Studie Smith 1971

Stoker et al. 2001 Taylor/Snyder 1995 Thamhain 1990

Thamhain 2003

Thamhain 2004

Thamhain/GemmiU 1974 Thamhain/Wilemon 1987

Erhebung, Datentyp Fragebogen, Querschnitt

Forschungsfrage

Finanzen, Schwerind.

Fragebogen, Querschnitt

Korrelation

Anlagen-/ Maschinenbau

Interviews, Fallstudien

Luftfahrt, Computer, Elektronik,

Interviews/ Fragebogen, Querschnitt

Verhaltnis von Fiihrungsstil und Erfolgsvariablen in FuE-Teams Rahmenbedingungen fiir efFektive Teamarbeit in FuE Rahmenbedingungen fiir innovative Teamleistung

technologieorientierte Firmen technologieorientierte Firmen Elektronik

Fragebogen, Querschnitt

Rahmenbedingungen fiir effektive Teamarbeit in FuE Rahmenbedingungen fiir Produktivitat in FuETeams Bedeutung und EfFektivitat von Fiihrungsstilen in FuE Rahmenbedingungen fiir efFektive Teamarbeit in FuE Identifikation unterschiedlicher Dimensionen von Autonomic

Korrelation

Einfluss von Moderatoren auf Kommunikation und Teamleistung Einfluss des „Gatekeepers" auf Teamleistung

Korrelation, Varianz

EfFekt von raumlicher Nahe auf Kommunikation

Netzplan, Regression

Einfluss von Fiihrungseigenschaften auf FuEEfFektivitat

Korrelation, Regression

Sample (Land) 49 Forschungsteams, 418 Pers., 1 Labor (USA) ~ 80 PuE-Teams, 601 Pers., 2 Firmen (NL) 65 Manager, 30 Firmen (USA)

Industrie

a) 350 NPD-Mana-, ger, 65 Firmen b) 270 Manager, 52 Firmen (USA) 74 FuE-Teams, 935 Pers., 27 Firmen (USA) 76 FuE-Teams, 895 Pers., 27 Firmen (USA) 22 Projektteams, 88 Pers., 1 Firma (USA) >500 Angestellte in FuE (USA)

01

High-Tech

Trevelyan 2000

5 Forschungsteams, 33 Pers., 1 Labor (UK)

High-Tech

Tushman 1978

55 FuE-Teams, 1 Labor (USA)

?

Tushman/Katz

55 PuE-Teams, 1 Labor (USA)

7

Van den Bulte/ Moenaert 1998

22 Angestellte in FuE, 1 Labor (BEL) 40 FuE-Teams, 147 Pers., 3 Firmen (USA)

Telco

Waldman/Atwater 1994

verarbeit. Gewerbe

Fragebogen, Querschnitt Interviews/ Fragebogen, Querschnitt Interviews, Querschnitt Beobachtung/ Interviews/ Fragebogen, Querschnitt Interviews/ Fragebogen, Panel Interviews/ Fragebogen Panel Fragebogen, Panel Interviews/ Fragebogen, Querschnitt

EfFekte von Heterogenitat auf Teamleistung

Analysemethode Korrelation

Haufigkeiten

Korrelation

Korrelation, Varianz Korrelation

Korrelation

Content Varianz

Korrelation, Varianz

toren sind in Tabelle 3.2 zusammengefasst. Zudem variieren auch Zusammensetzungen anderer unabhangiger Konstrukte in den betrachteten Arbeiten. Weiterhin unterscheiden sich die Populationen; so werden zum Teil unterschiedliche Industrien und auch unterschiedliche Tatigkeitsschwerpunkte innerhalb des FuE-Spektrums betrachtet. Zuletzt umspannen die Arbeiten einen etwa 30jahrigen Zeithorizont, sodass es schon aufgrund dieses Zeitablaufs durch ein verandertes Selbstverstandnisses von FuE zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen kann.^ Dennoch lassen sich innerhalb der beschriebenen Kategorien eine Reihe konsistenter Ergebnisse herausarbeiten, die nachfolgend dargestellt werden.

'^Vgl. hierzu Abschnitt 1.3.2.3.

64

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

Indikator Team-Efektivitat als Zielerreichungsgrad, insbesondere als Soll/Ist- Abgleich von Zeit und Kosten Selbsteinschatzung Subjektive Leistungsmessung durch Vorgesetzte oder Gleichgestellte

Outputvariablen oder Konstrukte daraus (Projektvorschlage, Prototypen, Publikationen, Reports) Kombinationen der bereits genannten Indikatoren (objektive und subjektive Indikatoren)

Studien Ammeter/Dukerich 2002 Hogl/Gemiinden 2001 Taylor/Snyder 1998 Gomez-Mejia/Balkin 1989 Aram/Morgan 1976 Aram et al. 1971 Dailey 1978 Farris 1972 Jabri 1992 Katz 1982 Katz/Allen 1985 Keller et al. 1996 Reagans/Zuckerman 2001 Smith 1971 Ancona/Caldwell 1992 Andrews/Farris 1967 Domsch et al. 1989 Harris/Lambert 1998 Janz et al. 1997 Keller 1986 Keller 1994

Thamhain/Wilemon 1987

Levi/Slem 1995 Morgan et al. 1976 Stoker et al. 2001 Thamhain 2003 Trevelyan 2001 Tushman 1978 Tushman/Katz 1980

Keller 1992 Keller/Holland 1983 Kim et al. 1999 Pelz/Andrews 1966 Thamhain 1990 Waldman/Atwater 1994

Tabelle 3.2: Indikatoren fiir Teamproduktivitat in empirischen Studien zu Erfolgsfaktoren von FuE 3.1.1.1

Anreizsysteme und Leistungsmessung

Zunachst wird gezeigt, dass in FuE-Teams ein starkes Bediirfnis nach Anerkennung besteht.^ Dieses Ergebnis begriindet die Forderung nach Einrichtung eines Anreizsystems fiir FuE-Teams, das diesem Bediirfnis Rechnung tragt. Es wird weiterhin gefordert, dass in einem Anreizsystem fur FuE-Teams primar Teamanreize gesetzt werden.^ Leistungsmessung und Anreize auf Teambasis sollen Integration und Reoperation fordern.'' Teamanreize sollen dabei zur Integrationswirkung und Hervorhebung der Besonderheit des Teams er-

^Vgl. Thamhain, H.J., Managing Technologically Innovative Team Efforts Towards New Product Success, Journal of Product Innovation Management, Vol. 7, Nr. 1, 1990, S. 5-18, hier S. 13; ders.. Managing innovative R&D teams, R&D Management, Vol. 33, Nr. 3, 2003, S. 297-311, hier S. 303; Thamhain, H.J./Wilemon, D.L., Building High Performance Engineering Teams, IEEE Transactions on Engineerin Management, Vol. EM-34, Nr. 3, 1987, S. 130-137, hier S. 133. ^Vgl. Gomez-Mejia, L.R./Balkin, D.B./Milkovich, G.T., Rethinking Rewards for Technical Employees, Organizational Dynamics, Vol. 18, Nr. 4, 1990, S. 62-75, hier S. 69; Hoyt, J./Gerloff, E.A., Organizational Environment, Changing Economic Conditions, and the Effective Supervision of Technical Personnel: A Management Challenge, Journal of High Technology Management Research, Vol. 10, Nr 2, 1999, 275293, hier S. 281; Mower, J.C./Wilemon, D.A., Rewarding Technical Teamwork, Research Technology Management, Vol. 32, Nr. 5, 1989, S. 24-29, hier S. 27. ^Vgl. Albach, H., Innovationszeitmanagement, in: Schiiler, W. (Hrsg.), Aspekte des Innovationsmanagements, Wiesbaden, 1991, S. 43-70, hier S. 52; Handle, K., Rewarding failure: operating a performancerelated pay system in pharmaceutical research. Personnel Review, Vol. 26, Nr. 3, 1997, S. 187-200, hier S. 197.

3.1. BEDEUTUNG DER TEAM ARBEIT

65

kennbar verschieden sein vom Grundgehalt.^ Es wird belegt, dass Teamanreize in FuE hinsichtlich der Leistung effektiver sind als individuell vergebene Anreize,^ und stark korreliert sind mit der Erreichung von Innovationszielen.^^ Insgesamt werden Mangel in der Umsetzung von Teamanreizen festgestellt bei gleichzeitiger Betonung erwarteter produktivitatssteigernder Wirkung soldier Anreize.^^

3.1.1.2

Fuhrungsstil

Fiihrung in FuE-Teams besitzt zwei Facetten, eine sachliche und eine emotionale.^^ Auf der sachlichen Ebene des Fiihrungsstils werden klare Zielvorgaben^^, Herausforderung mit kompetenter Unterstiitzung^"^ sowie Ermunterung zur Risikoiibernahme^^ durch den Projektleiter oder Vorgesetzten gefordert. Wichtig erscheint hierbei eine angemessene Auf^Vgl. Bartol, K.M./Hagmann, L.L., Team-Based Pay Plans: A Key to Teamwork, a.a.O., S. 28; Pascarella, P., Compensating Teams, Across the Board, Vol. 34, Nr. 2, 1997, S. 16-22, hier S. 17. ^Vgl. Chen, C.C./Ford, C.M./Farris, G.F., Do Rewards Benefit the Organization? The Effect of Reward Types and the Perceptions of Diverse R&D Professionals, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 46, Nr. 1, 1999, S. 47-55, hier S. 52; Gomez-Mejia, L.R./Balkin, D.B., Effectiveness of Individual and Aggregate Compensation Strategies, Industrial Relations, Vol. 28, Nr. 3, 1989, S. 431-445, hier S. 443; Harris, R.C./Lambert, J.T., Building Effective R&D Teams: The Senior Managers Role, Research Technology Management, Vol. 41, Nr. 5, 1998, S. 28-35, hier S. 30. ^°Vgl. Thamhain, H.J., Managing Technologically Innovative Team Efforts Towards New Product Success, a.a.O., S. 10. ^^Vgl. Levi, D./Slem, C , Team work in research-and-development organizations: The characteristics of successful teams, a.a.O., S. 39; Miihlemeyer, P., Teamarbeit - Wunsch und Wirklichkeit, Personal, 50. Jg., H. 12, 1998, S. 623-635, hier S. 633. ^^Vgl. Levi, D./Slem, C , Team work in research-and-development organizations: The characteristics of successful teams. International Journal of Industrial Ergonomics, Vol. 16, Nr. 1, 1995, S. 29-42, hier S. 37. ^^Vgl. Ammeter, A.P./Dukerich, J.M., Leadership, Team Building, and Team Member Characteristics in High Performance Teams, Engineering Management Journal, Vol. 14, Nr. 4, 2002, S. 3-12, hier S. 5; Harris, R.C./Lambert, J.T., Building Effective R&D Teams: The Senior Managers Role, a.a.O., S. 30; Taylor, G.L./Snyder, L.J., Self-Directed R&D Teams: What Makes Them Effective?, Research Technology Management, Vol. 38, Nr. 6, 1995, S. 19-23, hier S. 22; Thamhain, H.J., Enhancing innovative performance of self-directed teams. Engineering Management Journal, Vol. 8, Nr. 3, 1996, S. 31-39; Thamhain, H.J./Wilemon, D.L., Building High Performance Engineering Teams, a.a.O., S. 133. ^"^Vgl. Andrews, F.M./Farris, G.F., Supervisory Practices and Innovation in Scientific Teams, Personnel Psychology, Vol. 20, Nr. 4, 1967, S. 497-515; hier S. 505; Cohen, S.G./Ledford Jr., G.E./Spreitzer, G.M., A Predictive Model of Self-Managing Work Team Effectiveness, Human Relations, Vol. 49, Nr. 5, 1996, S. 643-676; Cremer, J., Ursachen von Motivation und Zufriedenheit in Projektgruppen, Wirtschaftspsychologie, 5. Jg., H. 2, 2003, S. 49-68, hier S. 54; Keller, R.T./Julian, S.D./Kedia, B.L., A Multinational Study of Work Climate, Job Satisfaction, and the Productivity of R&D Teams, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 42, Nr. 1, 1996, S. 48-55, hier S. 51; Levi, D./Slem, C , Team work in research-and-development organizations: The characteristics of successful teams, a.a.O., S. 37; Thamhain, H.J., Managing innovative R&D teams, a.a.O., S. 304; Thamhain, H.J., Linkages of project environment to performance: lessons for team leadership. International Journal of Project Management, Vol. 22, Nr. 7, 2004, S. 533-544, hier S. 539; Thamhain, H.J./Wilemon, D.L., Building High Performance Engineering Teams, a.a.O., S. 134. ^^Vgl. Aram, J.D./Morgan, C.P., The Role of Project Team Collaboration in R&D Performance, Management Science, Vol. 22, Nr. 10, 1976, S. 1127-1137, hier S. 1135.

66

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

gabenverteilung auf die Teammitglieder, von der kommunikationsverbessernde und leistungssteigernde EfFekte gezeigt werden.^^ Insgesamt wird Fiihrung durch technische Kompetenz als Machtbasis gefordert.^^ Weiterhin sollen Teams autonom in ihrer Mittelwahl arbeiten konnen, mit einem unterstiitzenden und ermunternden Vorgesetzten im Hintergrund.^^ Neben dieser ersten sachlichen EbenefliefeenAspekte charismatischer Fiihrung und Integrationskraft in das Konzept des „Transformational Leadership"^^ ein, von dem positive EfFekte auf Leistungsvariablen gezeigt werden.^^ Insbesondere diese affektiven Eigenschaften stehen in positiver Wechselwirkung mit teampsychologischen Aspekten.^^ Es wird angenommen, dass diese Fiihrungsaspekte Leistung durch Aktivierung hierarchisch hoherer Bediirfnisse nach Maslow erzeugen.^^ Bei Fiihrungsaspekten wird in einigen Untersuchungen auf Situationsabhangigkeit hingewiesen;^^ bei Forschungsprojekten soil der Schwerpunkt eher auf der sachlichen Ebene, bei Entwicklungsprojekten eher auf dem Teamprozess liegen.^"^ ^^Vgl. Jabri, M.M., Job Satisfaction and Job Performance Among R&D Scientists: The Moderating Influence of Perceived Appropriateness of Task Allocation Decisions, Australian Journal of Psychology, Vol. 44, Nr. 2, 1992, S. 95-99, hier S. 97. ^^Vgl. Kim, Y./Min, B./Cha, J., The roles of R&D team leaders in Korea: a contingent approach, R&D Management, Vol. 29, Nr. 2, 1999, S. 153-165, hier S. 160; Thamhain, H.J., Managing Technologically Innovative Team Efforts Towards New Product Success, a.a.O., S. 10; Thamhain, H.J./Gemmill, G.R., Influence Style of Project Managers: Some Project Performance Correlates, Academy of Management Journal, Vol. 17, Nr. 1, 1974, S. 216-224, hier S. 221. ^^Vgl. Katz, R., The Motivation of Professionals, in: Katz, R. (Hrsg.), The Human Side of Managing Technological Innovation, New York, 2004, S. 3-20, hier S. 11; Stoker, J.I./Looise, J.C./Fisscher, O.A.M./de Jong, R.D., Leadership and innovation: relations between leadership, individual characteristics and the functioning of R&D teams. International Journal of Human Resource Management, Vol. 12, Nr. 7, 2001, S. 1141-1151, hier S. 1147; Smith, C.G., Scientific Performance and the Composition of Research Teams, Administrative Science Quarterly, Vol. 16, Nr. 4, 1971, S. 486-495, hier S. 493; Trevelyan, R., The paradox of autonomy: The case of academic research scientists, Human Relations, Vol. 54, Nr. 4, 2001, S. 495-525, hier S. 515f i^Vgl. Bass, B.M., Bass & Stogdill's Handbook of Leadership, New York, 1990, S. 23. ^°Vgl. Friedman, L./Fleishman, E.A./Mikulka Fletcher, J., Cognitive and interpersonal abilities related to the primary activities of R&D managers. Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 9, 1992, S. 211-242, hier S. 233; Keller, R.T., Transformational Leadership and the Performance of Research and Development Project Groups, Journal of Management, Vol. 18, Nr. 3, 1992, S. 489-501, hier S. 496; Waldman, D.A./Atwater, L.E., The nature of effective leadership and championing processes at different levels in an R&D hierarchy, Journal of High Technology Management Research, Vol. 5, Nr. 2, 1994, S. 233-245, hier S. 239. ^^ Vgl. Olsson, M./Wass, J., Leadership style and action routines: best practice manufacturing and R&D projects. International Journal of Technology Management, Vol. 22, Nr. 4, 2001, S. 327-343, hier S. 338; Pirola-Merlo, A./Hartel, C./Mann, L./Hirst, G., How leaders influence the impact of affective events on team climate and performance in R&D teams, Leadership Quarterly, Vol. 13, Nr. 5, S. 161-281. ^^Vgl. Aram, J.D./Morgan, C.P., The Role of Project Team Collaboration in R&D Performance, a.a.O., 5. 1136; Bass, B.M., Bass & Stogdill's Handbook of Leadership, a.a.O., S. 23; Thamhain, H.J./Wilemon, D.L., Building High Performance Engineering Teams, a.a.O., S. 134. ^^Vgl. Leifer, R./Triscari Jr., T., Research versus development: differences and similarities, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. EM-34, Nr. 2, 1987, S. 71-78, hier S. 76; Olsson, M./Wass, J., Leadership style and action routines: best practice manufacturing and R&D projects, a.a.O., S. 338. ^'^Vgl. Farris, G.F., The effect of individual roles on performance in innovative groups, R&D Management, Vol.3, Nr. 1, 1972, S. 23-28, hier S. 28; Keller, R.T., Transformational Leadership and the Performance of Research and Development Project Groups, a.a.O., S. 499; Kim, Y./Min, B./Cha, J.,

3.1. BEDEUTUNG DER TEAMARBEIT 3.1.1.3

67

Teamstruktur

Heterogenitat der Mitglieder Bei Heterogenitat^^ von Teammitgliedern warden ganz verschiedene Aspekte untersucht mit dem Ergebnis, dass Heterogenitat in alien Dimensionen fast immer eine hohere Gruppenleistung impliziert als Homogenitat.^^ So schliefet Marr, „...dafe nicht das Forschungssystem mit der grofeten Zahl kreativer Intellekte seine Aufgaben am erfolgreichsten losen wird, sondern jenes, das in der Heterogenitat der vorhandenen Fahigkeiten dem gestellten Problem am meisten entspricht."^^ Genauer wird Heterogenitat von Losungsansatzen und Perspektiven bei Homogenitat des Status als 15sungsforderlich angesehen.^^ Bei der Frage der Statushomogenitat ist allerdings darauf zu verweisen, dass neben Forschern auch Techniker und anderes Personal gemafe OECDDefinition aus Abschnitt 1.3.2.3 an Projekten teilnehmen.^^ Weiterhin werden erfolgreiche FuE-Teams haufig aus Spezialisten unterschiedlicher Fachrichtungen zusammengestellt.^° Dies entspricht der Definition eines Teams in Abschnitt 1.3.2.3. Hinsichtlich der Dauer der Unternehmenszugehorigkeit sind die Ergebnisse uneinheitlich. Ancona/Caldwell weisen iiber bestimmte Teamprozesse (Zieldefinition, Konfliktlosungen) eineh indirekten positiven EfFekt auf Leistungsvariablen nach, aber insgesamt einen iiberwiegenden negativen direkten EfFekt.^^ Reagans/Zuckerman zeigen, dass unterschiedlich lange Organisationszugehorigkeit per se keinen EfFekt auf Produktivitatsmal^e besitzt, wohl aber die Nutzung eines Kommunikationsnetzwerks mit Mitgliedern unterschiedlich langer Zugehorigkeit.^^ Morgan et al. schlieftlich konnen einen positiven EfFekt dieser Heterogenitat auF

The roles of R&D team leaders in Korea: a contingent approach, R&D Management, Vol.29, Nr. 2, 1999, S. 153-165, hier S. 161. ^^Funktionale Heterogenitat wird hier nicht betrachtet, sie ist Inhalt von Abschnitt 3.1.2. ^^Vgl. Jewell, L./Reitz, J., Grouo Decision Making, in: Katz, R. (Hrsg.), Managing Professionals in Innovative Organizations, Cambridge MA, 1988, S. 247-261, hier S. 250. ^^Marr, R., Innovation und Kreativitat - Planung und Gestaltung industrieller Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 100. ^^Vgl. Pearce III, J.A./Ravlin, E.G., The Design and Activation of Self-Regulating Work Groups, Human Relations, Vol. 40, Nr. 11, 1987, S. 751-782, hier S. 757; Pelz, D.C./Andrews, P.M., Scientists in Organizations, New York et al., 1966, S. 140; Smith, C.G., Scientific Performance and the Composition of Research Teams, a.a.O., S. 491. ^^In Deutschland entfielen 1999 rund 50% des FuE-Pesonals auf die Kategorien Techniker und anderes Personal. Vgl. BMBF (Hrsg.), Faktenbericht Forschung 2004, a.a.O., S. 426. ^^Vgl. Levi, D./Slem, C , Team work in research-and-development organizations: The characteristics of successful teams, a.a.O., S. 33; Peter, H.W., Human Factors in Research Administration, in: Likert, R./Hayes Jr., S.P. (Hrsg.), Some Apphcations of Behavioural Research, Paris, 1957, S. 124-159, hier S. 145; Szakonyi, R., Measuring R&D Effectiveness - I, Research Technology Management, Vol. 37, Nr. 2, 1994, S. 27-32, hier S. 30; Tagiuri, R., Using Teams Effectively, Research Technology Management, Vol. 38, Nr. 1, 1995, S. 12-13, hier S. 12. ^^Vgl. Ancona, D.G./Caldwell, D.F., Demography and Design: Predictors of New Product Team Performance, Organization Science, Vol. 3, Nr. 3, 1992, S. 321-341, hier S. 331. Negative Effekte konnen hier durch Konflikte aus der Statusungleichheit resultieren. ^^Vgl. Reagans, R./Zuckerman, E.W., Networks, Diversity, and Productivity: The Social Capital of Corporate R&D Teams, Organization Science, Vol. 12, Nr. 4, 2001, S. 502-517, hier S. 511.

68

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

EfFektivitat belegen.^^ Die Unterschiedlichkeit der Ergebnisse kann auf die untersuchten Leistungsvariablen zuriickzufiihren sein. Bei Ancona/Caldwell ist Heterogenitat negativ mit der Erreichung vorgegebener adminstrativer Ziele verbunden.^^ Auf der anderen Seite bezieht sich der positive EfFekt bei Morgan et al. auf technische Leistungsfahigkeit.^^ Gassmann schliefelich nennt Beispiele fiir positive Wirkungen kultureller Heterogenitat der Teammitglieder.^^

Promotoren Zur Uberwindung bestimmter Innovationswiderstande wird die Anwesenheit von Promotoren gefordert.^^ Eine Verbindung von Promotoren und Fiihrungsverhalten im Sinne von Abschnitt 3.1.1.2 finden Howell/Higgins, die Transformational Leadership als wichtigste personliche Fahigkeit eines erfolgreichen Champions nachweisen.^^ Eine ergebnisforderliche Kompetenzaufteilung in Each- und Machtpromotor wird von Katz/Allen bestatigt.^^ Daneben wird zur Koordination ein Prozesspromotor gefordert,^° dessen Aufgaben bei interorganisationalen Schnittstellen im Rahmen eines Beziehungspromotors beschrieben werden."^^ Es wird gezeigt, dass sich technisch und finanziell erfolgreiche Innovationsprojekte durch das Zusammenspiel dieser Punktionen auszeich-

^^Vgl. Morgan, C.P./Dailey, R.C./Kulisch, W.A., The Composition of Effective and Ineffective R&D Project Teams, Academy of Management Proceedings, 1976, S. 500-504, hier S. 502. ^'^Vgl. Ancona, D.G./Caldwell, D.F., Demography and Design: Predictors of New Product Team Performance, a.a.O., S. 334. 3^Vgl. Morgan, C.P./Dailey, R.C./Kulisch, W.A., The Composition of Effective and Ineffective R&D Project Teams, S. 501. ^^Vgl. Gassmann, 0 . , Multicultural Teams: Increasing Creativity and Innovation by Diversity, Creativity and Innovation Management, Vol. 10, Nr. 2, 2001, S. 88-95, hier S. 93. ^^Vgl. Hauschildt, J./Gemiinden, H.G., Promotoren, Wiesbaden, 1998; Witte, E., Organisation fiir Innovationsentscheidungen, a.a.O., S. 17. ^®Vgl. Howell, J.M./Higgins, C.A., Champions of Technological Innovation, Administrative Science Quarterly, Vol. 35, Nr. 2, 1990, S. 317-341, hier S. 333. Howell/Higgins fiihren ihre Studie mit individuellen Schliisselpersonen und nicht mit Teams durch. Daher ist die Studie nicht den in Tabelle 3.1 referierten Arbeiten zu FuE-Teams zugerechnet. Eine personale Einheit von Promotor und Fiihrungsperson im Projekt wird von Hauschildt/Gemiinden als wahrscheinlich vermutet. Vgl. Hauschildt, J./Gemiinden, H.G., Promotoren, a.a.O., S. 183. ^^Vgl. Katz, R./Allen, T.J., Project Performance and the Locus of Influence in the R&D Matrix, Academy of Management Journal, Vol. 28, Nr. 1, 1985, S. 67-87, hier S. 82. ^°Vgl. Hauschildt, J./Chakrabarti, A.K., Arbeitsteilung im Innovationsmanagement - Forschungsergebnisse, Kriterien und Modelle, Zeitschrift Fuhrung + Organisation, 57. Jg., H. 6, 1988, 378-388, hier S. 384; vgl. hierzu auch die ergebnisrelevante Rolle des Kommunikators bei Keller/Holland; Keller, R.T./Holland, W.E., Communicators and Innovators in Research and Development Organizations, Academy of Management Journal, Vol. 26, Nr. 4, 1983, S. 742-749, hier S. 746. ^^Vgl. Gemiinden, H.G./Walter, A., Der Beziehungspromotor - Schliisselperson fiir interorganisationale Innovationsprozesse, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 65. Jg, H. 9, 1995, S. 971-986. "^^Vgl. Hauschildt, J./Kirchmann, E., Teamwork for innovation - the 'troika' of promotors, R&D Management, Vol. 31, Nr. 1, 2001, S. 41-49, hier S. 47.

3.1. BEDEUTUNG DER TEAMARBEIT 3.1.1.4

69

Kommunikation

Es wird allgemein vorgebracht, dass eine hohe Kommunikationsdichte die Leistung durch Unsicherheitsreduzierung steigert, insbesondere bei herausfordernden Aufgaben.'*^ Kommunikation als Erfolgsfaktor ist Instrument klarer Zielvorgaben beim Fiihrungsstil, was auch durch die angenommene moderierende Rolle im Modell von Cohen/Bailey angedeutet wird.^^ Friedman et al. konnen zeigen, dass InformationsbeschafFung, -biindelung und -weitergabe sowie Problemsensibilitat zu den wichtigsten Fahigkeiten des FuE-Managers zu zahlen sind.^^ Es wird weiter belegt, dass insbesondere solche Projekte erfolgreicher sind, in denen Kommunikationserfordernisse mit entsprechenden Fahigkeiten des Teams kongruent sind."^^ Domsch et al. und Leifer/Triscari belegen, dass Erfolg in Forschungsprojekten mit fokussierter Kommunikation iiber einen „Gatekeeper", in Entwicklungsprojekten dagegen mit einer hohen externen Kommunikationsdichte verbunden ist.'^'' Allen et al. gelangen hier zu einem exakt umgekehrten Ergebnis, was durch die Unersuchung nur eines Unternehmens bedingt sein kann.'^^ In jedem Fall wird durch beide Perspektiven die Bedeutung der Kommunikation unterstrichen. Bei Katz ergibt sich, dass durch lange Zusammenarbeit eines Teams Kommunikationsintensitat sinkt und damit Leistung negativ beeinflusst wird.^^ Wie schon beim Fiihrungsstil ist also auch hier eine situationsbedingte Losung anzustreben.

'*^Vgl. Harris, R.C./Lambert, J.T., Building Effective R&D Teams: The Senior Managers Role, a.a.O., S. 30; Tushman, M.L., Technical Communication in R&D Laboratories: The Impact of Project Work Characteristics, Academy of Management Journal, Vol. 21, Nr. 4, 1978, S. 624-645, hier S. 640. '^'^Vgl. Hirst, G./Mann, L., A model of R&D leadership and team communication: the relationship with project performance, R&D Management, Vol. 34, Nr. 2, 2004, S. 147-160, hier S. 152. ^^Vgl. Friedman, L./Fleishman, E.A./Mikulka Fletcher, J., Cognitive and interpersonal abilities related to the primary activities of R&D managers, a.a.O., S. 233. '^^Vgl. Keller, R.T., Technology - Information Processing Fit and the Performance of R&D Project Groups: A Test of Contingency Theory, Academy of Management Journal, Vol. 37, Nr. 1, 1994, S. 167179, hier S. 174; Tushman, M.L., Technical Communication in R&D Laboratories: The Impact of Project Work Characteristics, a.a.O., S. 640 '^''Vgl. Domsch, M./Gerpott, H./Gerpott, T.J., Technologische Gatekeeper in der industriellen F&E, Stuttgart, 1989, S. 130; Leifer, R./Triscari Jr., T., Research versus development: differences and similarities, a.a.O., S. 76. '^^Vgl. Allen, T.J./Tushman, M.L./Lee, D.M.S., Technology Transfer as a Function of Position in the Spectrum from Research Through Development to Technical Services, Academy of Management Journal, Vol. 22, Nr. 4,1979, S. 694-708, hier S. 699ff.; vgl. auch Tushman, M.L./Katz, R., External Communication and Project Performance: An Investigation into the Role of Gatekeepers, Management Science, Vol. 26, Nr. 11, 1980, S. 1071-1085, hier S. 1079. '^^Vgl. Katz, R., The Effects of Group Longevity on Project Communication and Performance, Administrative Science Quarterly, Vol. 27, Nr. 1, 1982, S. 81-104, hier S. 96.

70 3.1.1.5

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG Teampsychologische Aspekte

Gruppenzusammenhalt Nach Hogl/Gemiinden haben sechs Aspekte von Qualitat in der Teamarbeit einen positiven Einfluss auf Teamleistung.^° Diese Aspekte sind Kommunikation, Zusammenhalt, Koordination, gleiche Teambeitrage, Unterstiitzung und Einsatz. Keller kann zeigen, dass Gruppenzusammenhalt auf alle von ihm gestesteten Leistungsvariablen einen positiven EfFekt ausiibt.^^ Bei Dailey verlauft dieser Effekt indirekt iiber steigende kooperative Losungsfindung.^^ Aram et al. konnen zeigen, dass Kooperation auch mit Selbstverwirklichung als hier relevant em Bediirfnis korreliert ist, gute Zusammenarbeit also moglicherweise auch zur Befriedigung dieses Bediirfnisses beitragt.^^ Es wird dargestellt, dass mit zunehmender Reife eines Teams die Leistungsfahigkeit zunachst ansteigt, was aus verstarkter Bindung erklart wird, langfristig allerdings durch wachsende Routinisierung wiederum sinkt.^^ Zusammenhalt entspricht insbesondere auch einer gemeinsamen Identitat und gemeinsamen Normen in einem Team.^^ Durch das Gemeinschaftsgefiihl entsteht dann kooperative Leistungsbereitschaft.^^ In diesem Kontext ist auch die Bedeutung von Vertrauen zu nennen,^^ die in Abschnitt 2.1.4.2 bereits theoretisch eingebracht wurde.

^°Vgl. Hogl, M./Gemiinden, H.G., Teamwork Quality and the Success of Innovative Projects: A Theoretical Concept and Empirical Evidence, Organization Science, Vol. 12, Nr. 4, 2001, S. 435-449, hier S. 442. ^^Vgl. Keller, R.T., Predictors of the Performance of Project Groups in R&D Organizations, Academy of Management Journal, Vol. 29, Nr. 4, 1986, S. 715-726, hier S. 720. ^^Vgl. Dailey, R.C., The Role of Team and Task Characteristics in R&D Team Collaborative Problem Solving and Productivity, Management Science, Vol. 24, Nr. 15, 1978, S. 1579-1588, hier S. 1584. ^^Vgl. Aram, J.D./Morgan, C.P./Esbeck, E.S., Relation of Collaborative Interpersonal Relationships to Individual Satisfaction and Organizational Performance, Administrative Science Quarterly, Vol. 16, Nr. 3, 1971, S. 289-297, hier S. 291. ^^Vgl. Janz, B.D./Colquitt, J.A./Noe, R.A., Knowledge Worker Team Effectiveness: The Role of Autonomy, Interdependence, Team Development, and Contextual Support Variables, Personnel Psychology, Vol. 50, Nr. 4, 1997, S. 977-904, hier S. 893; Katz, R., The Effects of Group Longevity on Project Communication and Performance, a.a.O., S. 96; Katz, R. Managing Creative Performance in R&D Teams, in: Katz, R. (Hrsg.), The Human Side of Managing Technological Innovation, New York, 2004, S. 161-170, hier S. 162. 5^Vgl. Blau, P./Scott, W., Formal Organizations, San Francisco, 1962, S. 107. ^^Vgl. Ammeter, A.P./Dukerich, J.M., Leadership, Team Building, and Team Member Characteristics in High Performance Teams, a.a.O., S. 5; Pinto, J.K./Kharbanda, O.P., Lessons for an Accidental Profession, in: Katz, R. (Hrsg.), The Human Side of Managing Technological Innovation, New York, 2004, S. 186-197, hier S. 192. ^^Vgl. Thamhain, H.J., Managing Technologically Innovative Team Efforts Towards New Product Success, a.a.O., S. 10; ders., H.J., Linkages of project environment to performance: lessons for team leadership, a.a.O., S. 538.

3.1. BEDEUTUNG DER TEAM ARBEIT Rautnliche Nahe

71

Durch raumliche Nahe werden Kommunikation im Team und zwi-

schen Teams^^, Zusammenhalt^^ und Identitat^° gestarkt. Dies sind Aspekte, von denen positive EfFekte auf Leistungs- und Erfolgsvariablen erwartet werden. Einige Autoren weisen darauf hin, dass Verstandnis fiir interpersonelle Probleme primar aus non-verbaler Kommunikation und Sprachfarbung gewonnen wird.^^ Die Verhinderung von Konfiikten durch ofFene Kommunikation geht einher mit hoherer Leistung.^^ Distanz kann hier durch mangelnde Verfiigbarkeit und Fehlinterpretationen von Information zu Konfiikten oder mangelnder Leistungsbereitschaft fiihren.^^ Insbesondere jiingere Untersuchungen haben sich allerdings vermehrt international verteilter oder virtueller Teams angenommen und dabei belegt, dass Konflikte durch raumliche Distanz mit Kommunikationsmedien und strukturierten Informationssystemen kompensiert werden kdnnen.^'^ Allerdings sind die Moglichkeiten dieser Losungsansatze insbesondere bei Problemen mit „Tacit Knowledge"^^ begrenzt.^^ Mit Verweis auf die Aspekte von Teamheterogenitat in Abschnitt 3.1.1.3 wird in diesem Zusammenhang auch auf die mogliche positive Wirkung unterschiedlicher nationaler und kultureller Herkiinfte der Teammitglieder auf das Projektergebnis hinge-

^^Vgl. Allen, T.J., Communication Networks in R&D Laboratories, in: Katz, R. (Hrsg.), The Human Side of Managing Technological Innovation, New York, 2004, S. 298-308, hier S. 305; Keller, R.T./Holland, W.E., Communicators and Innovators in Research and Development Organizations, a.a.O., S. 747; van den Bulte, C./Moenaert, R.K., The Effects of R&D Team Co-location on Communication Patterns among R&D, Marketing, and Manufacturing, Management Science, Vol. 44, Nr. 11, 1998, S. S1-S18, hier S. S14. ^^Vgl. Hogl, M./Prosperio, L., Team Member Proximity and Teamwork in Innovative Projects, Academy of Management Proceedings, 2004, S. A1-A6, hier S. A4; Keller, R.T., Predictors of the Performance of Project Groups in R&D Organizations, a.a.O., S. 724. ®°Vgl. Ammeter, A.P./Dukerich, J.M., Leadership, Team Building, and Team Member Characteristics in High Performance Teams, a.a.O., S. 6; Gioia, D.A./Schultz, M./Corley, K.G., Organizational Identity, Image, and Adaptive Instability, Academy of Management Review, Vol. 25, Nr. 1, 2000, S. 63-81, hier S. 65. ^^Vgl. Boutellier, R./Gassmann, O./von Zedtwitz, M., Managing Global Innovation, Berlin et al., 1999, S. 200; Gemmill, G./Wilemon, D., The Hidden Side of Leadership in Technical Team Management, Research Technology Management, Vol. 37, Nr. 6, 1994, S. 25-32, hier S. 30. ^^Vgl. Taylor, G.L./Snyder, L.J., Self-Directed R&D Teams: What Makes Them Effective?, a.a.O., S. 22; Thamhain, H.J., Managing innovative R&D teams, a.a.O., S. 304; Ders., Linkages of project environment to performance: lessons for team leadership, a.a.O., S. 535. ^^Vgl. Cramton, CD., Information Problems in Dispersed Teams, Academy of Management Proceedings, 1997, S. 298-302, hier S. 299ff.; Gemmill, G./Wilemon, D., The Hidden Side of Leadership in Technical Team Management, a.a.O., S. 28. ^'^Vgl. Boutellier, R./Gassmann, O./Macho, H./Roux, M., Management of dispersed product development teams: the role of information technologies, R&D Management, Vol. 28, Nr. 1, 1998, S. 13-25, hier S. 20; Brockhoff, K., Internationalization of research and development, Berlin et al., 1998, S.94ff.; Montoya-Weiss, M.M./Massey, A.P./Song, M., Getting It Together: Temporal Coordination and Conflict Management in Global Virtual Teams, Academy of Management Journal, Vol. 44, Nr. 6, 2001,1251-1262, hier S. 1259; Townsend, A.M./Demarie, S.M./Hendrickson, A.R., Virtual Teams, in: Katz, R. (Hrsg.), The Human Side of Managing Technological Innovation, New York, 2004, S. 269-282, hier S. 279. ^^Vgl. Riidiger, M./Vanini, S., Das Tacit knowIedge-Phanomen und seine Implikationen fiir das Innovationsmanagement, Die Betriebswirtschaft, 58. Jg., H. 4, 1998, S. 467-480. ^^Vgl. Boutellier, R./Gassmann, O./von Zedtwitz, M., Managing Global Innovation, a.a.O., S. 571. ^^Vgl. Boutellier, R./Gassmann, O./von Zedtwitz, M,, Managing Global Innovation, a.a.O., S. 214.

72

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG Erfolgsfaktor Anreizsysteme und Leistungsmessung Fiihrungsstil Teamstruktur Kommunikation Teampsychologie

Auspragungen Existenz von Teamanreizen, Leistungsmessung auf Teambasis klare Zielvorgaben, Herausforderung, Unterstiitzung, Ermunterung zur Risikoiibernahme, Aufgabenverteilung im Team, technische Kompetenz, Autonomie in der Mittelwahl, Integrationsvermogen Vielfalt der Losungsansatze, Statushomogenitat, Interdisziplinaritat Promotoren hohe Kommunikationsdichte, Auswahl von Kommunikationsstromen nach Projekterfordernis Kooperation, Zusammenhalt, Teamidentitat, Teamnormen, Vertrauen, Konfliktbewaltigung, OfFenheit der Kommunikation

Tabelle 3.3: Erfolgsfaktoren von PuE-Teams und deren Auspragungen

Die in diesem Abschnitt behandelten Erfolgsfaktoren sind in Tabelle 3.3 mit alien relevanten Auspragungen zusammengefasst.

3.1.2

Interfunktionale Teams als Erfolgsfaktor

Markterfolg von FuE wird als Ergebnis interfunktionaler Integration von FuE angesehen, wobei die Verbindung von FuE und Marketing die wichtigste und in der Literatur am besten dokumentierte ist.^® Als zweite Schnittstelle wird die Integration von FuE und Produktion gefordert.^^ Es wird gezeigt, dass Produktqualitat mit steigender funktionaler Zusammenarbeit und sinkenden Konflikten steigt.''^ Sind FuE und Marketing gut integriert, konnen als positive Effekte hohere Markterfolgswahrscheinlichkeiten^^ hohere ®®Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R., Integrating R&D and Marketing: A Review and Analysis of the Literature, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, Nr. 3, 1996, S. 191-215, hier S. 207 sowie die dort zitierte Literatur. Nach FVeeman besitzt ein Unternehmen Handlungsmoglichkeiten innerhalb eines Systems von marktlicher und technologischer Entwicklung, woraus sich naturgemafe die Notwendigkeit der Kombination von Marktsicht durch Marketing und Technologiesicht durch FuE ergibt. Freeman, C, The Economics of Industrial Innovation, a.a.O., S. 169. Eine vergleichbare Sichtweise bei Bond III, E.U./Houston, M.B., Barriers to Matching New Technologies and Market Opportunities in Established Firms, Journal of Product Innovation Management, Vol. 20, Nr. 2, 2003, S. 120-135. ^^Vgl. Gupta, A.K./Wilemon, D.L., Changing Patterns in Industrial R&D Management, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, Nr. 6, 1996, S. 497-511, hier S. 501; Olson, E.M./Walker Jr., O.C./Ruekert, R.W./Bonner, J.M., Patterns of cooperation during new product development among marketing, operations and R&D, Journal of Product Innovation Management, Vol. 18, Nr. 4, S. 258-271, hier S. 259; Shaw, C.T./Shaw, V./Enke, M., Relationship of engineers and marketers within new product development, European Journal of Marketing, Vol. 38, Nr. 5/6, S. 694-719, hier S. 694. '^°Vgl. Menon, A./Jaworski, B.J./Kohh, A.K., Product Quality: Impact of Interdepartmental Interactions, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 25, Nr. 3, 1997, S. 187-200, hier S. 194. ^^Vgl. Ayers, D./Dahlstrom, R./Skinner, S.J., An Exploratory Investigation of Organizational Antecedents to New Product Success, Journal of Marketing Research, Vol. 34, Nr. 1, 1997, S. 107-116, hier S. 112; Mansfield, E./Wagner, S., Organizational and Strategic Factors Associated with the Probability of Success in Industrial R&D, Journal of Business, Vol. 48, Nr. 2, 1975, S. 179-198, hier S. 193f.

3.1. BEDEUTUNG DER TEAMARBEIT

73

Qualitat''^ und Verkiirzungen der Entwicklungsdauer''^ erwartet werden. Die Bedeutung erwachst hierbei daraus, dass neue Produkte und Dienstleistungen in letzter Konsequenz nur durch Akzeptanz beim Kunden erfolgreich werden. Die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz wird wiederum durch friihzeitige Einbindung von Marketing und damit durch bessere Information iiber Kundenbediirfnisse bereits in der FuE-Tatigkeit erhoht/^ Allerdings wird auch darauf hingewiesen, dass Kundenorientierung im PuE-Prozess zu einer Fokussierung kurzfristiger inkrementeller Innovationen fiihrt/^ Sind FuE und Produktion gut integriert, ergeben sich hohere technische Erfolgswahrscheinlichkeiten''^ sowie allgemein eine bessere Einschatzung der FuE-Leistung7^ Hinsichtlich der Zeitstruktur interfunktionaler Arbeit wird friihe Zusammenarbeit von PuE und Marketing und FuE und Produktion sowie spate Zusammenarbeit von Marketing und Produktion als erfolgreich dargestellt/^ Es ist hinreichend dokumentiert, dass Verstandigungsprobleme an Abtei-

''^Vgl. McDonough III, E.F., Investigation of Factors Contributing to the Success of Cross-Functional Teams, Journal of Product Innovation Management, Vol. 17, Nr. 3, 2000, S. 221-235, hier S. 229. ^^Vgl. Cooper, R.G./Kleinschmidt, E., New Product Performance: Keys to Success, Profitability k Cycle Time Reduction, Journal of Marketing Management, Vol. 11, Nr. 4, 1995, S. 315-337, hier S. 322; Cordero, R., Managing Time Efficiently to Avoid Product Obsolescence, a.a.O., S. 287; Eisenhardt, K.M./Tabrizi, B.N., Accelerating Adaptive Processes: Product Innovation in the Global Computer Industry, Administrative Science Quarterly, Vol. 40, Nr. 1, 1995, S. 84-110, hier S. 101; Griffin, A., The Effect of Project and Process Characteristics on Product Development Cycle Time, Journal of Marketing Research, Vol. 34, Nr. 1, 1997, S. 24-35, hier S. 32; McDonough III, E.F., Investigation of Factors Contributing to the Success of Cross-Functional Teams, a.a.O., S. 229; Roberts, E.B., Benchmarking the Strategic Management of Technology - II, Research Technology Management, Vol. 38, Nr. 2, 1995, S. 18-26, hier S. 20. ^'^Vgl. Cooper, R.G., Predevelopment Activities Determine New Product Success, Industrial Marketing Management, Vol. 17, Nr. 3, 1988, S. 237-247, S. 239; Cooper, R.G./Kleinschmidt, E., Success Factors in Product Innovation, Industrial Marketing Management, Vol. 16, Nr. 3, 1987, S. 215-223, hier S. 219; Gupta, A.K./Raj, S.P./Wilemon, D.L., A Model for Studying R&D-Marketing Interface in the Product Innovation Process, Journal of Marketing, Vol. 50, Nr. 2, 1986, S. 7-17, hier S. 9f; Krafft, M./Krieger, M., Successful Innovations Driven by Customer Relationship Management, in: Albers, S. (Hrsg.), Crossfunctional Innovation Management, Wiesbaden, 2004, S. 209-226, hier S. 218; Mansfield, E./Wagner, S., Organizational and Strategic Factors Associated with the Probability of Success in Industrial R&D, a.a.O., S. 193f; Souder, W.E./Moenert, R.K., Integrating Marketing and R&D Project Personnel within Innovation Projects: An Information Uncertainty Model, Journal of Management Studies, Vol. 29, Nr. 4, 1992, S. 485-512, hier S. 490. ^^Vgl. Brockhoff, K., Abstimmungsprobleme von Marketing und Technologiepolitik, Die Betriebswirtschaft, Vol. 45, Nr. 6, 1985, S. 623-632, hier S. 626f ^^Vgl. Adler, P.S., Interdepartmental Interdependence and Coordination: The case of the Design/Manufacturing Interface, Organization Science, Vol. 6, Nr. 2, 1995, S. 147-167, hier S. 155; Bergen, S.A./McLaughlin, C.P., The R&D/Production Interface: A Four-country Comparison, International Journal of Operations &; Production Management, Vol. 8, Nr. 7, 1988, S. 5-13, hier S. 11. '^^Vgl. Faas, F.A.M.J., How to Solve Communication Problems on the R and D Interface, Journal of Management Studies, Vol. 22, Nr. 1, 1985, S. 83-102, hier S. 95. ^^Vgl. Salomo, S./Cratzius, M., Integration von Marketing und Fertigung als Erfolgsfaktoren der Neuproduktentwicklung: Die moderierende Wirkung des Innovationsgrades, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 75. Jg., H. 1, 2005, S. 71-95, hier S. 82; Olson, E.M./Walker Jr., O.C/Ruekert, R.W./Bonner, J.M., Patterns of cooperation during new product development among marketing, operations and R&D, a.a.O., S. 266.

74

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

lungsschnittstellen existieren/^ Instrument der notwendigen Integration der Abteilungen zum Informationsaustausch ist die Zusammenstellung interfunktionaler Teams.^° Diese werden als Erfolgsfaktor der FuE erkannt.^^ In interfunktionalen Teams wird allerdings grofeerer (und mit steigender Anzahl eingeschlossener unterschiedlicher Funktionen zunehmender) Konfliktgehalt gesehen, von dessen Handhabung der Teamerfolg mitbestimmt wird.^^ Als Ursachen fiir Konflikte werden funktionale Identifikation, kurzfristige Zusammenarbeit und Leistungsdruck genannt.^^ Gerade aus der Konfrontation von Mitgliedern unterschiedlicher Funktionszugehorigkeit gewinnen aber interfunktionale Teams ihre EfFektivitat; von der Zusammenfiihrung unterschiedlicher Denkstrukturen wird eine forcierte Erzeugung kreativer Losungsansatze erwartet.^^

3.1.3

Erfolgsfaktoren von interfunktionalen Teams

Es zeigt sich, dass der Gebrauch interfunktionaler Teams zum Erfolg insbesondere der Neuproduktentwicklung beitragt. Aus empirischen Studien, die sich mit Erfolgsfaktoren ^^Vgl. etwa BrockhofF, K., Schnittstellen-Management, Stuttgart, 1989, S. 15ff.; BrockhoflF, K./Chakrabarti, A.K., R&D/Marketing Linkage and Innovation Strategy: Some West German Experience, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 35, Nr. 3, 1988, S. 167-174, hier S. 169f.; Gupta, A.K./Raj, S.P./Wilemon, D.L., A Model for Studying R&D-Marketing Interface in the Product Innovation Process, a.a.O., S. lOf ^°Vgl. BrockhofF, K., Abstimmungsprobleme von Marketing und Technologiepolitik, a.a.O., S. 628; Cordero, R., Managing Time Efficiently to Avoid Product Obsolescence, a.a.O., S. 286; Gemiinden, H.G./Hogl, M., Teamarbeit in innovativen Projekten: Eine kritische Bestandsaufnahme der empirischen Forschung, Zeitschrift fur Personalforschung, 12. Jg., H. 3,1998, S. 277-301, hier S. 283; Griffin, A./Hauser, J.R., Integrating R&D and Marketing: A Review and Analysis of the Literature, a.a.O., S. 207; Gupta, A.K./Wilemon, D.L., Changing Patterns in Industrial R&D Management, a.a.O., S. 500. ^^Vgl. Gerwin, D./Barrowman, N.J., An Evaluation of Research on Integrated Product Development, Management Science, Vol. 48, Nr. 7, 2002, S. 938-953, S. 946; Griffin, A., PDMA Research on New Product Development Practices: Updating Trends and Benchmarking Best Practices, Journal of Product Innovation Management, Vol. 14, Nr. 6, 1997, S. 429-458, hier S. 445; Page, A.L., Assessing New Product Development Practices and Performance: Establishing Crucial Norms, Journal of Product Innovation Management, Vol. 10, Nr. 4, 1993, S. 273-290, hier S. 277. ^^Vgl. Lovelace, K./Shapiro, D.L./Weingart, L.R., Maximizing Cross-Functional Product Teams' Innovativeness and Constraint Adherence: A Conflict Communication Perspective, Academy of Management Journal, Vol. 44, Nr. 4, 2001, S. 779-793, hier S. 787. Keller zeigt in diesem Zusammenhang, dass funktionale Heterogenitat Arbeitsstress erhoht. Vgl. Keller, R.T., Cross-Functional Project Groups in Research and New Product Development: Diversity, Communications, Job Stress, and Outcomes, Academy of Management Journal, Vol. 44, Nr. 3, 2001, S. 547-555, hier S. 552. ®^Vgl. Holland, S./Gaston, K./Gomez, J., Critical success factors for cross-functional team work in new product development. International Journal of Management Reviews, Vol. 2, Nr. 3, 2000, S. 231-259, hier S. 233. ^"^Vgl. Denison, D.R/Haxt, S.L./Kahn, J.A., From Chimneys to Cross-Functional Teams: Developing and Testing a Diagnostic Model, Academy of Management Journal, Vol. 39, Nr. 4, 1996, S. 1005-1022, hier S. 1008; Griffin, A., The Effect of Project and Process Characteristics on Product Development Cycle Time, a.a.O., hier S. 33.

3.1. BEDEUTUNG DER TEAMARBEIT

75

interfunktionaler Teams auseinander setzen, konnen vier Forderungen abgeleitet werden, damit interfunktionale Teams tatsachlich zum Erfolg der PuE beitragen konnen. Diese werden nachfolgend erneut anhand des Schemas von Cohen/Bailey zusammengefasst. Da das verbindende Merkmal hier Zugehorigkeit zu unterschiedlichen Punktionen ist, entfallt der Punkt zur Teamzusammenstellung. Die 17 betrachteten empirischen Arbeiten sind in Tabelle 3.4 aufgelistet. Die jeweils betrachteten Erfolgsmafee der Teamarbeit sind in Tabelle 3.5 zusammengefasst.

3.1.3.1

Anreizsysteme und Leistungsmessung

Wie schon bei der generellen Diskussion fiber Teams wird auch in Bezug auf interfunktionale Teams ein Anreizsystem fiir das Team gefordert, wobei Teamanreize gerade bei Teammitgliedern unterschiedlicher funktionaler Herkunft als Integrationsinstrument wichtig sind.^^ Allerdings wird insbesondere auch bei interfunktionalen Teams Verbesserungsbedarf bei teambasierten Anreizen gesehen.^^ Hieraus ergibt sich, wie schon im vorangegangenen Abschnitt, dass die Teamleistung Basis fiir Leistungsmessung und Teamvergiitung sein soll,^^ wenn individueller Einsatz nicht einfach differenziert werden kann.^^ Eine gemeinsame Bewertung soil funktionale Barrieren iiberwinden helfen.^^ Hauptmann/Hirji konnen belegen, dass gemeinsame Anreize auch geografische Trennung iiberwinden helfen, wenngleich bei interfunktionalen Teams die Herausforderung einer Trennung wegen ^^Vgi. Donnellon, A., Crossfunctional Teams in Product Development: Accomodating the Structure to the Process, Journal of Product Innovation Management, Vol 10, Nr. 5,1993, S. 377-392, hier S. 390; Sethi, J./Nicholson, C.Y., Structural and contextual correlates of charged behavior in product development teams. Journal of Product Innovation Management, Vol. 18, Nr. 3, 2001, S. 154-168, hier S. 163. ®^Vgl. Coombs Jr., G./Gomez-Mejia, L.R., Cross-Functional Pay Strategies in High-Technology Firms, Compensation and Benefits Review, Vol. 23, Nr. 5, 1992, S. 40-48, hier S. 47; Cooper, R.G./Edgett, S./Kleinschmidt, E., Benchmarking Best NPD Practices - 1 , Research Technology Management, Vol. 47, Nr. 1, 2004, S. 31-44, hier S. 37; Cordero, R., Developing the Knowledge And Skill of R&D Professionals to Achieve Process Outcomes in Cross-Functional Teams, Journal of High Technology Management Research, Vol. 10, Nr. 1, 1999, S. 61-78, hier S. 67; Cordero, R./Farris, G.F./DiTommaso, N., Technical Professionals in Cross-Functional Teams: Their Quality of Work Life, Journal of Product Innovation Management, Vol. 15, Nr., 1998, S. 550-563, hier S. 559; Feldman, L.P., The Role of Salary and Incentives in the New Product Function, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, Nr. 3, 1996, S. 216-228, hier S. 226; Griffin, A., PDMA Research on New Product Development Practices: Updating Trends and Benchmarking Best Practices, a.a.O., S. 451; Griffin, A./Hauser, J.R., Integrating R&D and Marketing: A Review and Analysis of the Literature, Journal of Product Innovation Management, a.a.O., S. 209 ^^Vgl. Coombs Jr., G./Gomez-Mejia, L.R., Cross-Functional Pay Strategies in High-Technology Firms, Compensation and Benefits Review, Vol. 23, Nr. 5, 1992, S. 40-48, hier S. 47; Donnellon, A., Crossfunctional Teams in Product Development: Accomodating the Structure to the Process, a.a.O., S. 390; Sethi, J./Nicholson, C.Y., Structural and contextual correlates of charged behavior in product development teams, a.a.=., S. 164. ^^Vgl. Sarin, S./Mahajan, V., The Effect of Reward Structures on the Performance of Cross-Functional Product Development Teams, Journal of Marketing, Vol. 65, Nr. 2, 2001, S. 35-53, hier S. 42. ^^Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R., Integrating R&D and Marketing: A Review and Analysis of the Literature, a.a.O., S. 209.

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

76

Studie Ancona/Caldwell 1992

Cooper 1995

Cordero et al. 1998

Donnellon 1993

Hauptman/Hirji 1999

Jassawalla/Sashittal 1999 Keller 2001

Lovelace et al. 2001 McDonough 2000 Pinto/Pinto 1990 Pinto et al. 1993 Randel/Jaussi 2003

Sarin/Mahajan 2001

Erhebung, Datentyp Interviews/ Fragebogen, Querschnitt

Forschungsfrage

Analysemethodet Korrelation, Strukturgl.

Sample (Land) 45 NPD-Teams, 409 Pers., 5 Firmen (USA)

Industrie*

103 NDP-Projekt, (USA, UK, D, CAN) 1714 FuE-Teammitglieder, 24 Firmen (USA)

Chemie

Fragebogen, Querschnitt

Schwerindustrie. Konsumgiiter Pharma, Ind.giiter, Elektronik Schwerind., Industrie Konsumgtiter High-Tech

Fragebogen, Querschnitt

EfFekt interfunktionaler Teamarbeit auf Arbeitsqualitat

Haufigkeiten, Korrelation, Regression

Interviews, Querschnitt

Einfluss organisatorischer Rahmenbedingungen auf Teamleistung Erfolgsfaktoren fiir Teamprozesse in raumlich separierte Teams Rahmenbedingungen fiir efFektive Teamarbeit

Content

Energie, Chemie, Luftfahrt, Elektronik Telco, Halbleiter Elektronik verarbeit. Gewerbe, Dienstleist. Krankenhauser

Fragebogen, Panel

Einfluss von Teameigenschaften auf Teamleistung

Korrelation, Varianz, Regression

Fragebogen, Querschnitt

Wirkung von Konflikten auf Teamleistung und Konfliktlosungen Einfluss von Teameigenschaften auf Teamleistung Einluss von Kommunikation auf Teamkooperation

Korrelation, Regression

Krankenhauser

Fragebogen, Querschnitt

Korrelation, Strukturgl.

Handwerk, Beratung, Computer,

Fragebogen, Querschnitt

Ursachen von Teamkooperation und deren Wirkung auf Erfolge Wirkung von Heterogenitat auf individuelle Leistung innerhalb des Teams Wirkung von Anreizstrukturen auf Teamleistung Wirkung von Fiihrungsstil auf Teamleistung Ursachen von gemeinschaftlicher Begeisterung Einfluss von Teameigenschaften auf den Innovationsgrad Wirkung von Selbstfunktionalen Teams

Korrelation, Strukturgl. Korrelation, Regression

12 NPD-Teams, 280 Pers., 4 Firmen (USA) 50 NDP-Teams, 92 Pers., 50 Firmen (6 Lander) 40 Manager aus FuE, Marketing, Produktion (USA) 93 FuE-Teams, 464 Pers., 4 Firmen (USA) 43 NPD-Teams, 328 Pers., 16 Firmen (USA) 112 Mitglieder in NDE-Teams 62 Teams, 274 Pers., 62 Organisationen (USA) 62 Teams, 274 Pers., 62 Organisationen (USA) 37 Teams, 145 Pers., 7 Firmen (USA)

High-Tech

65 NPD-Teams, High-Tech 264 Pers., 6 Firmen (USA) S ari n / McDermott 52 NPD-Teams, High-Tech 2003 229 Pers., 6 Firmen (USA) Sethi/Nicholson 144 ProjektKonsum2001 manager (USA) giiter Sethi et al. 2001 141 NPD-Teams, Konsum141 Pers., 141 giiter Firmen (USA) Uhl-Bien/Graen 31 Teams, 184 ofFentliche 1998 Pers., 1 OrganiInstitution sation (USA) ' Bei Untemehmen in verschiedenen Industrien Angabe + Strukturgl. = Strukturgleichungsmodell

Fragebogen, Querschnitt

Interviews, Fallstudien

Fragebogen, Querschnitt Fragebogen, Querschnitt

Interviews/ Fragebogen, Querschnitt Interviews/ Fragebogen, Querschnitt Fragebogen, Querschnitt Fragebogen, Querschnitt Fragebogen, Querschnitt

EfFekte von Heterogenitat der Teamzusammenstellung auf Teamleistung Treiber der Entwicklungsdauer neuer Produkte

Haufigkeiten, Korrelation

Korrelation, Regression

Content

Haufigkeiten, Korrelation, Regression Korrelation, Regression

Korrelation, Regression

Regression

Regression

Korrelation

in Reihenfolge der jeweiligen Haufigkeit

Tabelle 3.4: Empirische Arbeiten zu Erfolgsfaktoren interfunktionaler Teams

3.1. BEDEUTUNG DER TEAMARBEIT Indikator Team-Efektivitat als Zielerreichungsgrad Innovationsgrad (subjektiv bestimmt) Entwicklungsdauer Subjektive Leistungsmessung durch Vorgesetzte oder Gleichgestellte Kombinationen der bereits genannten (objektive und subjektive Indikatoren)

77 Studien Sethi/Nicholson 2001 Sarin/McDermott 2003 Cooper 1995 Keller 2001 Randel/Jaussi 2003 Ancona/Caldwell 1992 Lovelace et al. 2001 McDonough III 2000

Sethi et al. 2001 Sarin/McDermott 2003

Sarin/Mahajan 2001

Tabelle 3.5: Verwendete Erfolgsma£e in Studien zu Erfolgsfaktoren interfunktionaler Teams des erhohten Konfliktpotenzials noch starker ausfallt als bei Teams allgemein.^^ In Bezug auf die Art der Leistungsmessung zeigen Sarin/Mahajan, dass ergebnisorientierte Vergiitung in jedem Fall einer verhaltensorientierten iiberlegen ist.^^ Auch fiir eine Kontrolle innerhalb des Prozesses vor Abschluss eines Projekts ergibt sich damit, dass messbare Meilensteine als ergebnisorientierte Zwischenziele Vorteile fiir Zusammenarbeit und Leistung besitzen.^^

3.1.3.2

Fuhrungsstil

Die Bearbeitung von Konflikten ist wichtig zur Erhaltung der Handlungsfahigkeit des Teams. Ein efFektiver Fuhrungsstil wirkt Konflikten entgegen.^^ Hierbei wird wiederum gezeigt, dass klare Zielvorgaben^^, partizipativer Fiihrungsstil^^ sowie Anleitung zur Eigeninitiative^^ einen effektiven Fuhrungsstil determinieren. Zudem wird vorgebracht, dass

^°Vgl. Hauptman, O./Hirji, K.K., Managing integration and coordination in cross-functional teams: an international study of Concurrent Engineering product development, R&D Management, Vol. 29, Nr. 2, 1999, S. 179-191, hier S. 184. ^^ Vgl. Sarin, S./Mahajan, V., The Effect of Reward Structures on the Performance of Cross-Functional Product Development Teams, a.a.O., S. 44. ^^Vgl. hierzu auch Eisenhardt, K.M./Tabrizi, B.N., Accelerating Adaptive Processes: Product Innovation in the Global Computer Industry, a.a.O., S. 101. ^^Vgl. Lovelace, K./Shapiro, D.L./Weingart, L.R., Maximizing Cross-Functional Product Teams' Innovativeness and Constraint Adherence: A Conflict Communication Perspective, a.a.O, S. 786. ^'^Vgl. Donnellon, A., Crossfunctional Teams in Product Development: Accomodating the Structure to the Process, a.a.O., S. 388; McDonough III, E.F., Investigation of Factors Contributing to the Success of Cross-Functional Teams, a.a.O., S. 232; Pinto, M.B./Pinto, J.K./Prescott, J.E., Antecedents and Consequences of Project Team Cross-functional Cooperation, Management Science, Vol. 39, Nr. 10, 1993, S. 1281-1297, hier S. 1293; Sarin, S./McDermott, C , The Effect of Team Leader Characteristics on Learning, Knowledge Apphcation, and Performance of Cross-Functional New Product Development Teams, Decision Sciences, Vol. 34, Nr. 4, 2003, S. 707-739, hier S. 724. ^^Vgl. Sarin, S./McDermott, C , The EflFect of Team Leader Characteristics on Learning, Knowledge Application, and Performance of Cross-Functional New Product Development Teams, a.a.O., S. 724. ^^Vgl. Cooper, R.G., Developing New Products in Time, on Time, Research Technology Management, Vol. 38, Nr. 5, 1995, S. 49-57, hier S. 52; McDonough III, E.F., Investigation of Factors Contributing to the Success of Cross-Functional Teams, a.a.O., S. 232.

78

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

die Anleitung zur Risikoiibernahme positiv auf den Grad der Innovation wirkt, der als ein Erfolgsindikator angesehen werden kann.^^

3.1.3.3

Kommunikation

Das oben genannte Konfliktpotenzial in interfunktionalen Teams wird durch Kommunikation gemildert.^® Intensive Kommunikation fiihrt durch die Uberwindung von Barrieren aus funktionalen Denkstrukturen zu Teamtransparenz.^^ Insofern gewinnt die Kommunikation in interfunktionalen Teams eine noch grofeere Rolle als in normalen PuE-Teams, insbesondere auch informelle Kommunikation.^°° Cordero et al. belegen, dass Mitglieder interfunktionaler Teams zufriedener sind als Mitglieder normaler Teams, insbesondere durch starkere Teamprozesse, was ein Ergebnis intensiverer Kommunikation und Auseinandersetzung mit dem Team sein kann.^^^ Zudem zeigen einige Arbeiten, dass externe Kommunikation der Teammitglieder Ursache der Leistung von interfunktionalen Teams sein kann.^°^ Zu diesem Effekt lasst sich auch das Ergebnis von Sarin/McDermott zahlen, die nachweisen konnen, dass Teamerfolg von Teamlernen und Wissensanwendung abhangt.^°3

3.1.3.4

Teampsychologische Aspekte

OfFenheit und Kooperation Offenheit der Teammitglieder zu Kommunikation und Diskussion erscheint bei interfunktionalen Teams essenziell zur Uberwindung von Konfiikten, was wiederum positiv auf die Leistungsfahigkeit wirkt.^^"^ Auch vertrauensbilden^'^Vgl. Sethi, R./Smith, D.C./Park, C.W., Cross-Functional Product Development Teams, Creativity and the Innovativeness of New Consumer Products, Journal of Marketing Research, Vol. 38, Nr. , 2001, S. 73-85, hier S. 81. ^^Vgl, Lovelace, K./Shapiro, D.L./Weingart, L.R., Maximizing Cross-Functional Product Teams' Innovativeness and Constraint Adherence: A Conflict Communication Perspective, a.a.O., S. 787. ^^Vgl. Jassawalla, A.R./Sashittal, H.C., Building collaborative cross-functional product development teams. Academy of Management Executive, Vol. 13, Nr. 3, 1999, S. 50-63, hier S. 56 100Ygj Pinto, M.B./Pinto, J.K., Project Team Communication and Cross-Functional Cooperation in New Program Development, Journal of Product Innovation Managament, Vol. 7, Nr. 3, 1990, S. 200-212, hier S. 207. ^°^Vgl. Cordero, R./Farris, G.F./DiTommaso, N., Technical Professionals in Cross-Functional Teams: Their Quality of Work Life, a.a.O., S. 558. i02ygj Ancona, D.G./Caldwell, D.F., Demography and Design: Predictors of New Product Team Performance, a.a.O., S. 332f.; Keller, R.T., Cross-Functional Project Groups in Research and New Product Development: Diversity, Communications, Job Stress, and Outcomes, a.a.O., S. 552. ^°^Vgl. Sarin, S./McDermott, C, The Effect of Team Leader Characteristics on Learning, Knowledge Application, and Performance of Cross-Functional New Product Development Teams, a.a.O., S. 724. ^^'^Vgl., Lovelace, K./Shapiro, D.L./Weingart, L.R., Maximizing Cross-Functional Product Teams' Innovativeness and Constraint Adherence: A Conflict Communication Perspective, a.a.O., S. 787; Jassawalla, A.R./Sashittal, H.C., Building collaborative cross-functional product development teams, a.a.O., S. 52.

3.1. BEDEUTUNG DER TEAMARBEIT Erfolgsfaktor Anreizsysteme und Leistungsmessung Fiihrungsstil Kommunikation Teampsychologie

79

Auspragungen Existenz von Teamanreizen, Leistungsmessung auf Teambasis klare Zielvorgaben, partizipativer Stil, Ermunterung zur Risikoiibernahme, Aufgabenverteilung im Team hohe Kommunikationsdichte, externe Kommunikation Kooperation, OfFenheit, Vertrauen, Konfliktbewaltigung, Identifikation mit dem Team

Tabelle 3.6: Erfolgsfaktoren interdisziplinarer FuE-Teams und deren Auspragungen

de Mafenahmen werden als hilfreiches Instrument zu Involvierung und Kooperation der Teammitglieder genannt.^^^ Entscheidendes Resultat hieraus ist Kooperation, die fiber den Erfolg im Team entscheidet.^^^ Sethi/Nicholson zeigen in diesem Zusammenhang, dass gemeinschaftlicher Enthusiasmus („Charged Behavior") positiv auf die Zielerreichung wirkt.^^^ Insbesondere Identifilcation mit dem Team ist hierbei wichtig; die individuelle Leistung im Team sinkt mit der funktionalen Identifikation des Teammitglieds, wenn andere Funktionen im Team die Mehrheit stellen.^^^

Raumliche Nahe

Wie schon im vorangegangenen Abschnitt ist auch hier schliefelich

auf raumliche Nahe zu verweisen. Gerade die hohe Kommunikationsnotwendigkeit in interfunktionalen Teams bedingt raumliche Nahe der TeammitgUeder, die als explizite Ursache fiir Teamerfolg nachgewiesen wird.^^^ Zwar zeigen einige Studien Moglichkeiten zur Minderung potenzieller Kommunikationsprobleme durch raumliche Trennung auf, doch ist hier die Nahe in jedem Falle als vorteilhaft anzusehen.^^^ Die in diesem Abschnitt erorterten Erfolgsfaktoren sind in Tabelle 3.6 mit alien relevant en Auspragungen zusammengefasst. losygj jassawalla, A.R./Sashittal, H.C., Building collaborative cross-functional product development teams, a.a.O., S. 58 ^°^Vgl. Cooper, R.G., Developing New Products in Time, on Time, a.a.O., S. 52; McDonough III, E.F., Investigation of Factors Contributing to the Success of Cross-Functional Teams, a.a.O., S. 232; Pinto, M.B./Pinto, J.K., Project Team Communication and Cross-Functional Cooperation in New Program Development, a.a.O., S. 207; Pinto, M.B./Pinto, J.K./Prescott, J.E., Antecedents and Consequences of Project Team Cross-functional Cooperation, a.a.O., S. 1293; Uhl-Bien, M./Grain, G.B., Individual selfmanagement: Analysis of professional's self-managing activities in functional and cross-functional work teams, Academy of Management Journal, Vol. 41, Nr. 3, 1998, S. 340-350, hier S. 345. ^°^Vgl. Sethi, J./Nicholson, C.Y., Structural and contextual correlates of charged behavior in product development teams, a.a.O., S. 164. ^°^Vgl. Randel, A.E./Jaussi, K.S., Functional Background Identity, Diversity, and Individual Performance in Cross-Functional Teams, Academy of Management Journal, Vol. 46, Nr. 6, 2003, S. 763-774, hier S. 771. i09Ygi Pinto, M.B./Pinto, J.K./Prescott, J.E., Antecedents and Consequences of Project Team Crossfunctional Cooperation, a.a.O., S. 1293; Sethi, J./Nicholson, C.Y., Structural and contextual correlates of charged behavior in product development teams, a.a.O., S. 164. ii^Vgl. Abschnitt 3.1.3.1.

80

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

Beitrag dieses Abschnitts zur Argumentation • Erfolgreiche PuE-Teams sind interdisziplinar oder interfunktional zusammengesetzt • Bin Anreizsystem i.w.S. muss Integration solcher Teams herbeifiihren • Ein Anreizsystem i.w.S. muss partizipative Teamleitung mit Autonomie in der Problembehandlung, Kommunikation und die Entstehung teampsychologischer EfFekte und Identitat unterstiitzen • Teamleistung wird von der Existenz eines teambasierten Anreizsystems i.e.S. mitbestimmt, es bestehen aber Mangel in der Umsetzung solcher Anreizsysteme trotz offensichtlichen leistungsfordernden EfFekten daraus

3.2

Leistungsmessung in FuE

Die Aufgaben des FuE-Managements sind Sicherung von EfFektivitat und Effizienz, wobei die Bedeutung dieser Aufgaben mit der starkeren Einbindung des PuE-Managements in strategisches Management stark angestiegen ist.^^^ Als Konsequenz dieser Entwicklung wird in PuE zunehmend eine quantifizierbare Erfolgsorientierung gefordert, wodurch die Einrichtung von Leistungsmessung in PuE zur zentralen Aufgabe wird.^^^ Die Pragestellung nach der EfFektivitat in PuE ist als langfristige Planungsaufgabe verbunden mit Methoden der strategischen Auswahl von Technologien und Projekten.^^^ Die Steuerung der EfFektivitat der PuE lenkt das Engagement in Bereiche, in denen zukiinFtige Ertragspotenziale erwartet werden und ist damit naturgemafe mit strategischem Managei^^Vgl. Abschnitt 1.3.2.3. ^^^Vgl. Brown, M.G./Svenson, R.A., Measuring R&D Productivity, Research Technology Management, Vol. 41, Nr. 6, 1998, S. 30-35, hier S. 30; Chatterji, D., Emerging challenges for R&d executives - an American perspective, R&D Management, Vol. 23, Nr. 1,1993, S. 239-247, hier S. 242; Gupta, A.K./Wilemon, D.L., Changing Patterns in Industrial R&D Management, a.a.O., S. 498; Jaskolski, S.V., New Role for R&D: The Challenge of Growth, Research Technology Management, Vol. 39, Nr. 6, 1996, S. 13-18, hier S. 17; Kerssens-van Drongelen, I./Nixon, B./Pearson, A., Performance measurement in industrial R&D, a.a.O., S. 113; Kumpe, T./Bolwijn, P.T., Toward the Innovative Firm - a Challenge for R&D Management, a.a.O., S. 44; Steele, L.W., Needed: New paradigms for R&D, Research Technology Management, Vol. 34, Nr. 4, 1991, S. 13-21, hier S. 15. ^^^Vgl. BrockhofF, K., Forschungs- und Entwicklungsproduktivitat als Aufgabe des Forschungs- und Entwicklungsmanagement, a.a.O., S. 3fF.; Capon, N./Glazer, R., Marketing and Technology: A Strategic Coalignment, Journal of Marketing, Vol. 51, Nr. 3, 1987, S. 1-14, hier S. 4; Schmelzer, H.J., Organisation und Controlling von Produktentwicklungen, a.a.O., S. 43.

3.2. LEISTUNGSMESSUNG IN FUE

81

ment verknupft.^^"^ Ein wichtiges Instrument dieser Planungsaufgabe ist die Portfolioanalyse, die Technologiefelder oder Patentbereiche identifiziert, in denen langfristig Wissen aufgebaut werden soll.^^^ Geschieht dies durch eigene PuE, setzt das FuE-Management ein.^^^ Damit ist die strategische Ausrichtung von FuE-Projekten definiert. Allerdings werden bei Portfoliomethoden Manipulierbarkeit und mangelnde Prazision kritisiert.^^^ Die Gestaltung des EfFektivitatsmanagements in FuE ist in der Folge nicht relevant, ist also im Modell exogen. Das Effizienzmanagement wird durch Instrumente der Planung und Kontrolle durchgefiihrt. Die Leistungsmessung als retrospektive Mal^nahme ist das zentrale Kontrollinstrument und wird nachfolgend ausfiihrlich beschrieben. Planungsinstrumente sind Projektbewertungen und Programmplanungen sowie die dem Programm zuzuordnende Ressourcenallokat ion. Im ersten Schritt konnen Projektbewertungen anhand von relativen Eigenschaften oder anhand einer Abschatzung okonomischer Erfolge durchgefiihrt werden.^^^ Das angemessene Verfahren fiir die Bewertung des okonomischen Erfolges ist aufgrund der inharenten Unsicherheit strittig. Lange Zeit haben Kapitalwertverfahren (monetar) und Nutzwertanalysen (nicht-monetar) dominiert.^^^ In den letzten Jahren scheint sich in der Theorie

^^'^Vgl. Bone, S./Saxon, T., Developing Effective Technology Strategies, Research Technology Management, Vol. 43, Nr. 4, 2000, S. 50-58, hier S. 52; Cooper, R.G., Product Innovation and Technology Strategy, Research Technology Management, Vol. 43, Nr. 1, 2000, S. 38-41, hier S. 40; Pavitt, K., What We Know about the Strategic Management of Technology, California Management Review, Vol. 32, Nr. 3, 1990, S. 17-26, hier S. 20; Szakonyi, R., Coordinating R&D and Business Planning, Technology Analysis k Strategic Management, Vol. 2, Nr. 4, 1990, S. 391-411, hier S. 394. iisygi 2u unterschiedlichen Portfolioansatzen Ernst, H./Soll, J.H., An integrated portfolio approach to support market-oriented R&D planning, International Journal of Technology Management, Vol. 26, Nr. 5/6 , 2003, S. 540-560; Mohrle, M.G., Das FuE-Programm-Portfolio: Ein Instrument fur das Management betrieblicher Forschung und Entwicklung, technologie & management, 37. Jg., H. 4, 1988, S. 12-19; Pfeiffer, W./Metze, G./Schneider, W./Almer, R., Technologie-Portfolio zum Management strategischer Geschaftsfelder, Gottingen/Ziirich, 1982, S. 98ff.; Specht, G./Michel, K., Integrierte Technologieund Marktplanung mit Innovationsportfolios, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 58. Jg., H. 4, 1988, S. 502-520. Berichte iiber praktische Anwendung verschiedener Varianten bei Brockhoff, K.K./Ernst, H./Hundhausen, E., Gains and pains from licensing - patent-portfolios as strategic weapons in the cardiac rhythm management industry, Technovation, Vol. 12, Nr. 10, 1999, S. 605-614, hier S. 609ff.; Girg, U./Pacl, H, Portfolio-Methoden zur Bewertung bestehender Technologieplattformen sowie zukiinftiger Investitionsprojekte in der Pharma- und Biotechnologie-Industrie, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 72. Jg., H. 4, 2002, S. 383-401, hier S. 387fr.; Mohrle, M.G./Voigt, I., FuE-Programm-Portfolio in praktischer Erprobung, Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 63. Jg., H. 10, 1993, S. 973-992, hier S. 980fr. ^^^Ist die Frage der strategischen Wissensbeschaffung vorgeschaltet, ist gemaft der Definition in Abschnitt 1.3.2.3 Technologiemanagement relevant. ^^'^Vgl. Girg, U./Pacl, H, Portfolio-Methoden zur Bewertung bestehender Technologieplattformen sowie zukiinftiger Investitionsprojekte in der Pharma- und Biotechnologie-Industrie, a.a.O., S.386. iisygj PQJJ^ K.L./Ang, B.W./Bai, F., A comparative analysis of R&D project evaluation methods, R&D Management, Vol. 31, Nr. 1, 2001, S. 63-75, hier S. 64. ^^^Vgl. Stummer, C./Giinther, M., Zum Einsatz betriebswirtschaftlicher Modelle bei der F&EProjektauswahl, Die Betriebswirtschaft, 62. Jg., Nr. 3, 2003, S. 289-304, hier S. 291.

82

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

eine Bewertung von PuE mit Optionen^^^ und Entscheidungsbaumen^^^ durchzusetzen. Dennoch kann auch dieses Verfahren nicht alle unsicherheitsbedingten Bewertungsprobleme losen; Probleme werden hier insbesondere im bewussten strategischen Verzicht auf eine Zulassung angemessener Markte gesehen.^^^ Souder leitet Beurteilungskriterien fiir Bewertungsinstrumente her und gelangt zu situationsbedingten Empfehlungen von Instrumenten.^^^ Zu einer insgesamt schleppenden Theorieentwicklung mogen Rahmenbedingungen wie Vernachlassigung der FuE-Punktion als solche oder das bilanzielle Aktivierungsverbot fiir PuE-Aufwendungen beigetragen haben.^^"^ Projektbewertung wird hier als planungsorientierte Prognose verstanden, im Unterschied zur PuE-Bewertung, die retrospektiv zu verstehen ist. Im zweiten Schritt wird die optimale Kombination von Projekten zum PuE-Programm untersucht.^^^ Ziele der Programmerstellung sind Maximierung des Programmwertes, Projektbalance (Riskio, Pristigkeit) und Kongruenz mit der Technologiestrategie.^^^ Bei der Programmbewertung sollen Projekte simultan, insbesondere unter Beriicksichtigung von Wechselwirkungen, bewertet werden.^^^ In diesem Rahmen wird auch die Prage eines an120Ygi Faulkner, T.W., Applying "Option Thinking" to R&D Valuation, Research Technology Management, Vol. 39, Nr. 3, 1996, S. 50-56; Huchzermeier, A./Loch, C.H., Project Management Under Risk: Using the Real Options Approach Evaluate Flexibility in R&D, Management Science, Vol. 47, Nr. 1, 2001, S. 85-101; Mitchell, G.R./Hamilton, W.F., Managing R&D as a Strategic Option, Research Technology Management, Vol. 31, Nr. 3, 1988, S. 15-22; Reinhardt, H.-C, Kapitalmarktorientierte Bewertung industrieller F&Ei-Projekte, Wiesbaden, 1997. ^^^Vgl. etwa Boer, F.P., Risk-Adjusted Valuation of R&D Projects, Research Technology Management, Vol. 46, Nr. 5, 2003, S. 50-58; Loch, C.H./Bode-Greuel, K., Evaluating growth options as sources of value for pharmaceutical research project, R&D Management, Vol. 31, Nr. 2, 2001, S. 231-248. ^^^Vgl. Brockhoff, K., Problems of Evaluating R&D Projects as Real Options, in Frenkel, M./Hommel, U./Rudolf, M. (Hrsg.), Risk Management - Challenge and Opportunity, Berlin et al., 2000, S. 203-212, hier S. 206ff.; Reinhardt, H.-C, Kapitalmarktorientierte Bewertung industrieller F&E-Projekte, a.a.O., S. 49fr. ^^^Vgl. Souder, W.E., A Scoring Methodology for Assessing the Suitability of Management Science Models, Management Science, Vol. 18, Nr. 10, 1972, S. B-526-B-543. ^^'^Vgl. Hauschildt, J., Ist das Rechnungswesen innovationsfeindlich?, in: Boysen, K./Hohlfeldt, G./Jacob, H.-J./Nehles, F./Wellmann, R. (Hrsg.), Der Wirtschaftspriifer vor innovativen Herausforderungen, Stuttgart, 1992, S. 51-67, hier S. 59. Zur bilanziellen Behandlung vgl. ebenda und Brockhoff, K., Neue Herausforderungen an die Berichterstattung iiber Forschung und Entwicklung, in: Boysen, K./Dyckerhoff, C./Otte, H. (Hrsg.), Der Wirtschaftspriifer und sein Umfeld zwischen Tradition und Wandel zu Beginn des 21. Jahrhunderts, Diisseldorf, 2001, S. 49-66. Zur Relevanz von bilanziellen Bewertungsvorschriften fiir die FuE-Bewertung vgl. Abrahams, T./Sidhu, B.K., The Role of R&D Capitalisations in Firm Valuation and Performance Measurement, Australian Journal of Management, Vol. 23, Nr. 3, 1998, S. 169-183, hier S. 177ff. ^25Vgl. Brockhoff, K., Forschung und Entwicklung, in: Kern, W./Schroder, H.-H./Weber, J. (Hrsg.), Handworterbuch der Produktionswirtschaft, 2.A., Stuttgart, 1996, Sp. 539-554, hier Sp. 546. ^^^Vgl. Cooper, R.G./Edgett., S./Kleinschmidt, E., Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the Leaders - II, Research Technology Management, Vol. 40, Nr. 6, 1997, S. 43-52, hier S. 43; Cooper, R.G./Edgett., S./Kleinschmidt, E., Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the Leaders - I, Research Technology Management, Vol. 40, Nr. 5, 1997, S. 16-28, hier S. 18. ^^^Vgl. Bell, D.C./Read, A.W., The application of a research project selection method, R&D Management, Vol. 1, Nr. 1, 1970, S. 35-42; Fox, G.E./Baker, N.R./Bryant, J.L., Economic Models for Project

3.2. LEISTUNGSMESSUNG IN FUE

83

gemessenen Grades an Parallelforschung erortert.^^® Insgesamt wird kritisch angemerkt, dass eine Beriicksichtigung von Wechselwirkungen zu selten erfolgt.^^^ Dies mag daran liegen, dass mathematische Programmierungen aus der Theorie aufgrund von Unsicherheiten und hohen Informationserfordernissen in der Praxis nur in Ausnahmefallen eingesetzt werden.^^° Eine alternative Darstellung von Interdependenzen liegt im Einsatz qualitativer Verfahren; Cooper et al. konnten nachweisen, dass die Anwendung solcher Verfahren ein differenzierender Faktor erfolgreicher FuE-Abteilungen ist.^^^ Insgesamt aber sind finanzmathematische Instrumente auf Basis einzelner Projektbewertungen die meist genutzten Methoden,^^^ was dann aber dazu fiihrt, dass die Programmbewertung keinen Mehrwert gegeniiber der Einzelprojektbewertung besitzt. Im dritten Schritt wird die Frage nach der Ressourcenallokation auf Projekte beantwortet. Neben der Verteilung von Finanzressourcen ist insbesondere die Zuteilung knapper Personalressourcen und Fahigkeiten relevant, also die bestmogliche Zusammenstellung von FuE-Teams.i^^

Selection in the Presence of Project Interactions, Management Science, Vol. 30., Nr. 7, 1984, S. 890-902; Gear, A.E., A Review of Some Recent Developments in Portfolio Modelling in Applied Research and Development, R&D Management, Vol. 5, Nr. 1, 1975, S. 59-65; Stummer, C./Heidenberger, K., Interactive R&D Portfolio Analysis with Project Interdependencies and Time Profiles of Multiple Objectives, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 50, Nr. 2, 2003, S. 175-183; Weingartner, H.M., Capital Budgeting of Interrelate Projects: Survey and Synthesis, Management Science, Vol. 12, Nr. 7, 1966, S. 485-516. ^^^Vgl. Vgl. Abernathy, W.J./Rosenbloom, R.S., Parallel Strategies in Development Projects, Management Science, Vol. 15, Nr. 10, 1969, S. B-486-B-505; Gerchak, Y./David, L, Budget Allocation among R&D Teams with Interdependent Uncertain Achievement Levels and a Common Goal, Engineering Economist, Vol. 48, Nr. 2, 2003, S. 102-126. ^^^Vgl. Chien, C.-F., A portfolio-selection framework for evaluating R&D projects, R&D Management, Vol. 32, Nr. 4, 2002, S. 359-368, hier S. 60f. ^^°Vgl. Liberatore, M.J./Titus, G.J., The Practice of Management Science in R&D Project Management, Management Science, Vol. 29, Nr. 8, 1983, S. 962-974, hier S. 971; Mansfield, E., How economists see R&D, Harvard Business Review, Vol. 59, Nr. 6, 1981, S. 98-106, hier S. 102. ^^^Vgl. Cooper, R.G./Edgett, S./Kleinschmidt, E., Portfolio management for new product development: results of an industry practices study, a.a.O., S. 374. ^^^Vgl. Cooper, R.G./Edgett, S./Kleinschmidt, E., Portfolio management for new product development: results of an industry practices study, R&D Management, Vol. 31, Nr. 4, 2001, S. 361-380, hier S. 370; Liberatore, M.J./Titus, G.J., The Practice of Management Science in R&D Project Management, a.a.O., S. 365. ^^^Vgl. Coleman, B.P., Research Manpower Resources Planning, Research Management, Vol. 16, Nr. 4, 1973, S. 28-32, hier S. 29ff.; Hendriks, M.H.A./Voeten, B./Kroep, L., Human resource allocation in a multi-project R&D environment, International Journal of Project Management, Vol. 17, Nr. 3, S. 181-188; Pyle HI, E.B./Douglas, B./Ebright, G.W./Westlake, W.J./Bender, A.D., Scientific Manpower Allocation to New Drug Screening Programs, Management Science, Vol. 19, Nr. 12, S. 1433-1443; Stummer, C./Heidenberger, K., Interactive R&D Portfolio Analysis with Project Interdependencies and Time Profiles of Multiple Objectives, a.a.O., S. 178. Ein Uberblick bei Heidenberger, K./Stummer, G., Research and development project selection and resource allocation: a review of quantitative modelling approaches. International Journal of Management Reviews, Vol. 1, Nr. 2, 1999, S. 197-224.

84

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG Zentrales Instrument der Mitteleinsatzkontrolle ist die Leistungsmessung, die im Rah-

men der Arbeit als Bemessungsgrundlage fiir die Vergiitungshohe wichtig ist.^^^ Forderungen nach Leistungsmessung in PuE existieren mindestens seit 60 Jahren.^^^ Eine angemessene Leistungsmessung wird aber erst in letzter Zeit als kritischer Erfolgsfaktor erkannt.^^^ Zunachst wird auf vier Problembereiche der Leistungsmessung in FuE hingewiesen, die den Rahmen der Messungsmoglichkeiten eingrenzen und deren Kenntnis zum Verstandnis der in der Praxis verwendeten Instrumente notwendig ist.

3.2.1

Problembereiche der Leistungsmessung in FuE

Insgesamt lassen sich vier Problembereiche der Leistungsmessung in FuE identifizieren, von denen eines das Akzeptanzproblem darstellt. Die anderen drei Bereiche konnen unter der Uberschrift der Umsetzungsprobleme zusammengefasst werden. Es wird zuerst auf das Akzeptanzproblem eingegangen, dann folgt die Darstellung der Umsetzungsprobleme.

3.2.1.1

Das Akzeptanzproblem

Akzeptanz von Leistungsmessung in FuE durch das betrofFene FuE-Personal stellte insbesondere zu Beginn der systematischen Analyse von FuE aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein Problem dar:^^^

i34Ygj Pappas, R.A./Remer, D.S., Measuring R&D Productivity, Research Management, Vol. 28, Nr. 3, 1985, S. 15-22, hier S. 16. Kerrsens-Van Drongelen/Cook ordnen Leistungsmessung in PuE personalpolitischen oder diagnostischen Zwecken zu. Vgl. Kerssens-van Drongelen, LC./Cook, A., Design principles for the development of measurement systems for research and development processes, R&D Management, Vol. 27, Nr. 4, 1997, 345-357, hier S. 349. ^^^Vgl. Hirsch, I./Milwitt, W./Oakes, W.J., Increasing the Productivity of Scientists, Harvard Business Review, Vol. 36, Nr. 2, 1958, S. 66-76, hier S. 69; Hodge Jr., M., Rate your Company's Research Productivity, Harvard Business Review, Vol. 41, Nr. 6, 1963, S. 109-122, hier S. 109; Klopsteg, P.E., Increasing the Productivity of Research, Science, Vol. 101, Nr. 2632, 1945, S. 569-575, hier S. 570; Quinn, J.B., How to Evaluate Research Output, Harvard Business Review, Vol. 38, Nr. 2, 1960, S. 69-80, hier S. 69; Randle, C.W., Problems of R&D Management, Harvard Business Review, Vol. 37, Nr. 1, 1959, S. 128-136, hier S. 131. ^^^Vgl. Cooper, R.G./Kleinschmidt, E., Benchmarking the Firm's Critical Success Factors in New Product Development, Journal of Product Innovation Management, Vol. 12, Nr. 5, 1995, S. 374-391, hier S. 383; Germeraad, P., Measuring R&D in 2003, Research Technology Management, Vol. 46, Nr. 6, 2003, S. 47-56, hier S. 47. ^^^Vgl. Brockhoff, K., Effizienz von Forschung und Entwicklung, in: Staudt, E. (Hrsg.), Das Management von Innovationen, Frankfurt/Main, 1986, S. 343-355, hier S. 346; Pappas, R.A./Remer, D.S., Measuring R&D Productivity, a.a.O., S. 19; Schainblatt, A.H., How Companies Measure the Productivity of Engineers and Scientists, Research Management, Vol. 25, Nr. 3, 1982, S. 10-18, hier S. 11; VoUmer, H.M., Evaluating Two Aspects of Quality in Research Program Effectiveness, in: Cetron, M.J./Goldhar, J.D. (Hrsg.), The science of managing organized technology. New York et al., 1970, S. 1487-1501, hier 1487.

3.2. LEISTUNGSMESSUNG IN FUE

85

„Questions about effectiveness and productivity were usually regarded warily as potentially counterproductive."^^®

Aus mangelnder Akzeptanz wird die Gefahr negativer Konsequenzen fiir die Produktivitat des PuE-Personals abgeleitet.^^^ Somit muss dem Mangel entgegengewirkt werden. Eine Steigerung der Akzeptanz lasst sich durch Transparenz des Systems erreichen.^^° Zudem sollen Bewertungen kompatibel sein mit den Wertesystemen von Wissenschaftlern und Ingenieuren.^'^^ Von einer Bewertung nach wissenschaftlichen Standards wird dann gr6£erer Zuspruch und auch Kooperation erwartet.^^^

3.2.1.2

Umsetzungsprobleme

Umsetzungsprobleme ergeben sich bei der Leistungsmessung in PuE aus den besonderen Eigenschaften der PuE-Tatigkeit. Hier sind drei Eigenschaften zu nennen, die sich unmittelbar aus der Charakterisierung der PuE-Tatigkeit in Abschnitt 1.3.2.3 ergeben und die Problembereiche der Leistungsmessung darstellen:

Durch komplexe, nicht standardisierte und einmalige Vorgange ist das Bewertungsobjekt nicht oder nur unzulanglich zu beschreiben.^^^ Erschwerend wirkt sich dabei i^^Steele, L.W., Needed: New paradigms for R&D, a.a.O., S. 15. i39Vgl. BrockhofF, K., Forschungs- und Entwicklungsproduktivitat als Aufgabe des Forschungs- und Entwicklungsmanagement, a.a.O., S. 6; Brown, M.G./Svenson, R.A., Measuring R&D Productivity, a.a.O., S. 30; Kerssens-van Drongelen, I./Nixon, B./Pearson, A., Performance measurement in industrial R&D, a.a.O., S. 120. i40Ygj Gerpott, T.J./Domsch, M., Anreize im Bereich der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 1015. ^'^^Vgl. Shepard, H.A., Basic Research and the Social System of Pure Science, in: Livingston, R.T./Milberg, S.H. (Hrsg.), Human Relations in Industrial Research Management, New York, 1957, S. 114-128, hier S. 118; Orth, 3'"'^, C D . , The Optimum Climate for Industrial Research, Harvard Business Review, Vol. 37, Nr. 2, 1959, S. 55-64, hier S. 64; Walters, J., Research Management: Principles and Practice, a.a.O., S. 163. ^'*^Vgl. Kerr, S./von Glinow, M.A./Schriesheim, J., Issues in the Study of 'Professionals" in Organizations: The Case of Scientists and Engineers, Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 18, Nr. 2, 1977, S. 329-345, hier S. 332; von Glinow, M.A., Incentives for ControlUng the Performance of High Technology Professional Employees, IEEE Transactions on Systems, Man and Cybernetics, Vol. SMC-13, Nr. 1, 1983, S. 70-74, hier S. 72. ^"^^Vgl. Abernethy, M.A./Brownell, P., Management Control Systems in Research and Development Organizations: The Role of Accounting, Behavior and Personnel Controls, Accounting, Organization and Society, Vol. 22, Nr. 3/4, 1997, S. 233-248, hier S. 233; Jochum, E, Personalbeurteilung in der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 150; Kerssens-van Drongelen, I./Nixon, B./Pearson, A., Performance measurement in industrial R&D, a.a.O., S. 120; Loch, C.H./Tapper, U.A.S., Implementing a strategy driven performance measurement system for an applied research group, Journal of Product Innovation Management, Vol. 19, Nr. 3, 2002, S. 185-198, hier S. 187; Meinhart, W.A./Pederson, J.A., Measuring the Performance of R&D Professionals, Research Technology Management, Vol. 32, Nr. 4, 1989, S. 19-21, hier S. 19.

86

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

aus, dass das Primarprodukt der FuE - Wissen - ohnehin schwer bewertbar ist.^^"^ Weiterhin ist die Produktion von Wissen grofeen individuellen Schwankungen unterworfen, sodass eine grofee Unsicherheit ex ante besteht.^^^ Daraus ergibt sich die Unmoglichkeit, einen objektiven Standard als Bewertungsbasis festzulegen.^^^ • Durch die Beteiligung verschiedener Unternehmensfunktionen ist die Zurechenbarkeit eines Markterfolgs als Outputmafe fiir die PuE-Leistung am Ende eines Innovationsprozesses erschwert.^'*^ Es handelt sich hier um das Problem eines Erfolgsverbunds.^^^ • Durch ZeitverzogerungsefFekte^'*^ sind Outputdaten fiir individuelle Bewertungen schlecht verwendbar, da die unmittelbare empfundene Verkniipfung einer Handlung mit einer Konsequenz wesentliche Voraussetzung fiir die Effektivitat eines Anreizsystems ist.^^°

Fiir ein einzelnes PuE-Projekt erscheint aus den genannten Griinden der pessimistische Schluss von Loch/Tapper realistisch:

„For the uncertain task in R&D, it may be impossible to find measures with an explicit causal link to overall goals." ^^^ ^'*'*Vgl. VoUmer, H.M., Evaluating Two Aspects of Quality in Research Program Effectiveness, a.a.O., S. 1487. i45ygj Ej-nst^ H./Leptien, C./Vitt, J., Inventors are not Alike: The Distribution of Patenting Output Among Industrial R&D Personnel, a.a.O., S. 191; Scherer, F.M., The Size Distribution of Profits from Innovation, Annales d'Economie et de Statistique, n° 49/50,1998, S. 495-516, hier S. 498-503; Schuler, H., Beurteilung und Auswahl von Wissenschaftlern in der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 167. i46Ygj Gerpott, T.J./Domsch, M., Anreize im Bereich der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 1014; Schainblatt, A.H., How Companies Measure the Productivity of Engineers and Scientists, a.a.O., S. 17; Szakonyi, R., Measuring R&D Effectiveness - 1 , a.a.O., S. 30. i47Ygj Kerssens-van Drongelen, I.C./Cook, A., Design principles for the development of measurement systems for research and development processes, R&D Management, Vol. 27, Nr. 4,1997, 345-357, hier S. 348; Seller, R.E., Techniques for an Overall Evaluation of the Research Effort, in: Cetron, M.J./Goldhar, J.D. (Hrsg.), The science of managing organized technology. New York et al., 1970, S. 1457-1467, hier S. 1458. ^^^Vgl. Laux, H./Liermann, F., Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 516ff. ^'^^Schatzungen von Zeitverzogerungseffekten variieren im Ergebnis stark, doch liegen alle Resultate deutlich iiber einem Jahr. So nehmen etwa Pappas/Remer fiir Grundlagenforschung 7-19 Jahre Zeitverschiebung bis zu einer messbaren Realisation an, Ravenscraft/Scherer fiir die Gewinnwirkung von FuE-Ausgaben 4-6 Jahre, Brockhoff fur die Umsatzwirkung von FuE^Ausgaben des gleichen Zeitraums. Vgl. Brockhoff, K., Die Produktivitat der Forschung und Entwicklung eines Industrieunternehmens, Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 56. Jg., H. 6, 1986, S. 525-537, hier S. 531; Pappas, R.A./Remer, D.S., Measuring R&D Productivity, a.a.O., S. 17; Ravenscraft, D./Scherer, F.M., The lag structure of returns to research and development, a.a.O., S. 609. Weitere Einschatzungen bei Seller, R.E., Techniques for an Overall Evaluation of the Research Effort, a.a.O., S. 1458. i^^Vgl. Abschnitt 1.3.1.2. ^^^Loch, C.H./Tapper, U.A.S., Implementing a strategy driven performance measurement system for an applied research group, a.a.O., S. 187.

3.2. LEISTUNGSMESSUNG IN FUE

87

Um zu einer Bewertung praktisch angewendeter Instrumente zu gelangen, sind die beschriebenen vier Problembereiche zu betrachten, die vier Ansatzpunkte fiir die Bewertung der Giite eines Instruments darstellen. Das Kriterium der Unsicherheit im ersten Punkt der Umsetzungsprobleme ist dabei schwer greifbar. Daher wird Unsicherheit hier in zwei konkreten Facetten verstanden, in der Zurechenbarkeit des Eintritts eines Ereignisses zu einem bestimmten Team und in die Zuverlassigkeit des gewahlten Leistungsindikators.^^^ Damit stehen fiinf Kriterien fiir eine grobe Bewertung unterschiedlicher Verfahren zur Verfiigung, die aus den beschriebenen 4 Problemen gewonnen werden konnen: (1) Entsprechung der Leistungsmessung mit wissenschaftlichen Standards, (2) Zurechenbarkeit zu einem bestimmten Team, (3) Zuverlassigkeit des Indikators, (4) Zurechnung des Innovationserfolges innerhalb des Erfolgsverbunds und (5) ZeitverzogerungsefFekte.

3.2.2

Messgrofien

In den letzten 50 Jahren ist in der Literatur eine grofee Anzahl verschiedener Methoden zur Messung von FuE-Produktivitat diskutiert worden. Dabei ist zu trennen zwischen Methoden, die Innovationen messen^^^ und solchen, die ein Produktivitatsmafe fiir die Arbeit von FuE ermitteln wollen.^^^ Methoden der Innovationsmessung zielen hier meist auf eine Bewertung des technischen Fortschritts aus volkswirtschaftlicher Perspektive zur Gewinnung wohlfahrtstheoretischer Erkenntnisse ab.^^^ Die Bewertung der FuE-Produktivitat hingegen beruht auf mikrookonomischen Daten und dient der Verbesserung der betrieblichen Wissensgewinnung im relevanten Wettbewerbsumfeld im Sinne des oben beschriebenen EfRzienzmanagements. Hier sind zwei Ansiitze denkbar, der Beitrag von FuE zum Unternehmenserfolg und die Messung der individuellen Forscherleistung.^^^ Fiir die Leistungsmessung in FuE-Teams, die sich zwischen den genannten Ansatzpunkten befinden, konnen ^^^In Entsprechung mit den Abschnitten 1.3.1.3 und 2.1.4.1 ist die relevante FVage hier, ob der Indikator eine ausreichende Korrelation mit den Zielvariablen besitzt, die durch die Leistungsbewertung gesteuert werden sollen. ^^^Uberblicke zu Methoden und Problemen der Innovationsmessung auf Unternehmensebene bei Cordero, R., The measurement of innovation performance in the firm: An overwiev, Research PoHcy, Vol. 19, Nr. 2, 1990, S. 185-192; Hauschildt, J., Zur Messung des Innovationserfolges, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 61. Jg., Nr. 4, 1991, S. 451-476; Thamhain, H.J., Managing innovative R&D teams, a.a.O., S. 302. ^^'^tjberblicke zu Methoden der Messung von FuE-Produktivitat bei Hauser, J.R./Zettelmeyer, P., Metrics to Evaluate R,D&;E, Research Technology Management, Vol. 40, Nr. 4, 1997, S. 32-38; Szakonyi, R., Measuring R&D Effectiveness - I, a.a.O.; Tipping, J.W./Zeffren, E./Fusfeld, A.R., Assessing the Value of Your Technology, in: Katz, R. (Hrsg.), The Human Side of Managing Technological Innovation, New York, 2004, S. 373-392, hier S. 377-387. ^^^Vgl. Brockhoff, K., Wettbewerbsfahigkeit und Innovation, a.a.O., S. 56; Mairesse, J./Sassenou, M., Recherche-Developpement et Productivity: Un Panorama des Etudes Econometriques sur Donnees d'Entreprises, in: de Bandt, J./Foray, D., L'Evaluation Economique de la Recherche et du Changement Technique, Paris, 1991, S. 61-96, hier S. 61f. ^^^Vgl. Seiler, R.E., Techniques for an Overall Evaluation of the Research Effort, a.a.O., S. 1457.

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG Empfanger

Umsetzung FuE-Labor

• Marketing • Produktion

FuE-Inputs

FuE-Outputs

• • • •

• • • •

Personal Ideen Information FuE-Budget

Q

Patente /^JN Produkte^ Prozesse Publikationen

....

Ergebnisse • Kostenvorteile /^T\ • Umsatzsteigerung^^ • Produktverbesserunger

Abbildung 3.2: Ansatzpunkte zur Messung der PuE-Produktivitat entlang des innerbetrieblichen Innovationsprozesses

beide Perspektiven Erkenntnisse vermitteln. Zwischen Innovationsmessung und Messung von PuE-Produktivitat wiederum existieren Wechselwirkungen, da PuE eine bedeutende Quelle fiir Innovationen ist und volkswirtschaftliche Wohlfahrt aus der Aggregation mikrookonomischer Prozesse hervorgeht.^^^ Auf der anderen Seite konnen Innovationen auch als Outputgrofie von PuE interpretiert werden. Eine Systematisierung von Messmoglichkeiten fiir PuE-Leistung von Brown/Svenson ist in Abbildung 3.2 wiedergegeben.^^^ Aus der Abbildung ergeben sich drei mogliche Ansatzpunkte zur Bewertung der PuE-Produktivitat. Die erste Moglichkeit (Punkt 1 in der Abbildung) wird im PuE-Labor gesehen durch eine Prozesskontrolle der laufenden Tatigkeit. Hier sind insbesondere Soll-Ist-Abgleiche zu beachten, die ein Effizienzma£ fiir die PuE-Inputs darstellen. Die zweite Moglichkeit (Punkt 2 in der Abbildung) bezieht sich auf die unmittelbaren Erzeugnisse der PuE-Tatigkeit, die dritte Moglichkeit schliefelich (Punkt 3 in der Abbildung) impliziert eine Bewertung iiber die mittelbaren Produkte, die Ergebnisse des gesamten Innovationsprozesses. Bewertungsmechanismen fiir diese drei Ansatzpunkte werden nachfolgend kurz beschrieben und in Hinblick auf ihre Verwendbarkeit im Kontext dieser Arbeit bewertet. Es ist zu beachten, dass die beschriebenen KontroUsysteme in der Anwendung nicht isoliert verwendet werden. Vielmehr exist iert eine Reihe von konzeptionellen Rahmen, in denen Elemente verschiedener Methoden zu einer Gesamtbewertung kombiniert werden.^^^

^^^Vgl. hierzu Abschnitt 1.3.2.1 ^^^Vgl. Brown, M.G./Svenson, R.A., Measuring R&D Productivity, a.a.O., S. 31. ^^^Vgl. Griffin, A./Page, A.L., Measuring Product Development Success and Failure, Journal of Product Innovation Management, Vol. 10, Nr. 4, S. 291-308, hier S. 300fF.; Kerssens-van Drongelen, I.C./Cook, A., Design principles for the development of measurement systems for research and development processes, a.a.O., S. 355; Packer, M.B., Analyzing Productivity in R&D Organizations, Research Management, Vol. 26, Nr. 1, S. 13-20; Stainer, A./Nixon, B., Productivity and Performance Measurement in R&D, International Journal of Technology Measurement, Vol. 13, Nr. 5/6, 1997, S. 486-496, hier S. 490ff.; Werner, B.M./Souder, W.E, Measuring R&D Performance - State of the Art, Research Technology Management, Vol. 40, Nr. 2, 1997, S. 34-42, hier S. 38fr.

3.2. LEISTUNGSMESSUNG IN FUE 3.2.2.1

89

FuE-Prozess

Quantitatives FuE-Controlling In der Forschung zur Problemstellungen des Controllings nimmt die Entwicklung von FuE-Controlling aktuell eine wichtige Rolle ein.^^^ Daneben werden Funktionen und Aufbau eines Innovationscontrollings im Sinne der planvollen Innovationsforderung diskutiert.^^^ Gemaft Abschnitt 1.3.2.3 ist FuE ein Teilbereich der Innovation; bei Konzepten von Innovations- und FuE-Controlling gibt es daher Uberschneidungen. Eine Aufgabe des hier relevanten operativen FuE-Controllings ist die laufende Kontrolle von Plandaten der FuE-Tatigkeit, insbesondere hinsichtlich finanzieller Aufwendungen, Zeit und Qualitat.^^^ Plandaten beruhen dabei auf Abschatzungen und Prognosen.^^^ Die Verwendung geschatzter Plandaten in der FuE ist etabliert und wird hinsichtlich der Prognose technischer Erfolgswahrscheinlichkeiten als zuverlassig beschrieben.^^^ Zudem gibt es einerseits unterstiitzende Prognoseinstrumente zur Vorhersage von Kostenstrukturen^^^ und technischen und kommerziellen Erfolgen/^^ andererseits ist auch typisches Prognoseverhalten bestimmter Personengruppen erforscht worden, dessen Kenntnis zur Validierung von Prognosen herangezogen werden kann.^^''

i^^Vgl. Horvath, P., Controlling, 7.A., Miinchen, 1999, S. 839. ^^^Vgl. Schroder, H.-H., Konzepte und Instrumente eines Innovations-Controllings, a.a.O. ^^^Vgl. Schmelzer, H.J., Organisation und Controlling von Produktentwicklungen, a.a.O., S. llSfF. Die klassischen Aufgaben umfassen Planung, KontroUe, Koordination und Informationsbereitstellung; in FuE insbesondere in Form von Unterstiitzung in Projektauswahl und Ressourcenallokation. Vgl. Commes, M.T./Lienert, R., Controlling im FuE-Bereich, Zeitschrift Fiihrung + Organisation, 52. Jg., H. 7, 1983, S. 347-354, hier S. 348; Gaiser, B./Servatius, H.G., Mehr Transparenz fiir die Forschung und Entwicklung, Controlling, 2. Jg., H. 3, 1990, S. 128-133, hier S. 129; Liessmann, K., Strategisches Controlling - Konzept, Werkzeuge, Umsetzung, in: Freidank, C.-C./Mayer, E. (Hrsg.), Controlling - Konzepte - Neue Strategien und Werkzeuge fiir die Unternehmenspraxis, 2001, hier S. 23; Schaffer, U., Kontrolle von Teams bei hohen Wissensbeschrankungen der Instanz, a.a.O., S. 274. ^^^Vgl. Krystek, U./Zur, E., Projektcontrolling - Friihaufklarung von projektbezogenen Chancen und Bedrohungen, Controlling, 3. Jg., H. 6, 1991, S. 304-311, hier S. 307; Mannel, W., Fruhzeitige Kostenkalkulation und lebenszyklusbezogene Ergebnisrechnung, Kostenrechnungspraxis, 38. Jg., H. 2, 1994, S. 106-110, hier S. 107; Ziegler, H., Immaterielle Leistungen - Eine Herausforderung fiir Theorie und Praxis, Zeitschrift fur betriebswirtschafthche Forschung, 34. Jg, Nr. 8/9, 1982, S. 816-825, hier S. 821. ^^"^Vgl. Brockhoff, K., Zur Erfolgsbeurteilung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 63. Jg., H. 7, 1993, S. 643-662, hier S. 648; Souder, W.E., The Validity of Subjective Probability of Success Forecasts by R&D Project Managers, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. EM-16, Nr. 1, 1969, S. 35-49, hier S. 42. ^^^Vgl. Grafthoff, J./Grafe, C , FuE-Kosten, in: Fischer, T.M., Kosten-Controlling - Neue Methoden und Inhalte, Stuttgart, 2000, S. 325-351, hier S. 332-333. ^^^Vgl. etwa Davis, J./Fusfeld, A./Scriven, E./Tritle, G., Determining a Project's Probability of Success, Research Technology Management, Vol. 44, Nr. 3, 2001, S. 51-57; Pappas, R.A./Remer, D.S., Measuring R&D Productivity, a.a.O., S. 17. ^^^Vgl. Rubenstein, A.H./Schroder, H.-H., Managerial Differences in Assessing the Probabilities of Technical Success in R&D Projects, Management Science, Vol. 24, Nr. 2, 1977, S. 137-148.

90

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

Die operative Durchfiihrung einer Mitteleinsatzkontrolle im FuE-Controlling bedient sich bestimmter Instrumente, in Deutschland der Prozesskostenrechnung/^® in der angelsachsischen Literatur vielfach des Earned Value.^^^ Die Eignung der Prozesskostenrechnung fiir FuE wird dabei mit Flexibilitat und Komplexitatstoleranz des Verfahrens begriindet.^''^ Als weitere Mafenahme werden spezielle PuE-Bilanzen und Gewinnrechnungen vorgeschlagen, etwa Zielkostenrechnungen^^^ und Kostendeckungsrechnungen^^^. In Abweichung zur regularen Rechnungslegung werden hier die spezifischen Eigenschaften von PuE explizit beriicksichtigt.^''^ Im spezifischen Projektcontrolling werden PuE-Kosten Projekten zugerechnet und innerhalb der Projekte Entscheidungen unterstiitzt.^'''^ Weiterhin soil innerhalb von Projekten der Fortschritt in Bezug auf SoUkosten, -zeit und -arbeit kontrolliert werden.^^^ Insbesondere die KontroUe des zeitlichen Projektfortschritts wird mit Verweis auf in Abschnitt 1.3.2.3 bereits vorgebrachte Dynamisierung des Wettbewerbs als wichtig erachtet.^^^ Entscheidungsunterstiitzung kann etwa bei Veranderungen der Rahmenplanung^'^^ oder bei Projektabbriichen^''^ erfolgen. Auf Projektebene existiert weiterhin eine Reihe grafischer Verfahren zur Veranschaulichung von Effizienzmai^^Vgl. GrafehofF, J./Grafe, C , FuE-Kosten, a.a.O., S. 331; Horv^th, F./Mayer, R., Prozefekostenrechnung - Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz und wirkungsvolleren Unternehmensstrategien, Controlling, 1. Jg., H. 4, 1989, S. 214-219. 169Ygj piiiai^ A.S./Rao, K.S., Performance monitoring in R&D projects, R&D Management, Vol. 26, Nr. 1, 1996, S. 57-66, hier S. 62; Pinto, J.K., Project Management 2002, Research Technology Management, Vol. 45, Nr. 2, 2002, S. 22-37, hier S. 32fF. i70Ygj Horvdth, P./Mayer, R., Prozefikostenrechnung - Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz und wirkungsvolleren Unternehmensstrategien, a.a.O., S. 215. ^^^Vgl. GraShofF, J./Grafe, C., Kostenmanagement in der Produktentwicklung, Controlling, 9, Jg., H. 1, 1997, S. 14-23, hier S. 16fF.; Mannel, W., Friihzeitige Kostenkalkulation und lebenszyklusbezogene Ergebnisrechnung, a.a.O., S. 108fF. i^^Vgl. Commes, M.-T./Lienert, R., Controlling im FuE-Bereich, a.a.O., S. 352. ^'^^Vgl. Hauschildt, J., Die Innovationsergebnisrechnung - Instrument des F&;E>Controlling, BetriebsBerater, 49. Jg., H. 15,1994, S. 1017-1020, hier S. 1017; Seller, R.E., Techniques for an Overall Evaluation of the Research Effort, a.a.O., S. 1465f. ^^'^Vgl. Baumfalk, U., Controlling in F&E - Aufbau eines Kostenberichts-Controlling, Controlling, 9. Jg., H. 6, 1997, S. 378-383, hier S. 381; Gaiser, B./Servatius, H.G., Mehr Transparenz fur die Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 132; Stainer, A./Nixon, B., Productivity and Performance Measurement in R&D, a.a.O., S. 490. i75Ygj Coenenberg, A.G./Raffel, A., Integrierte Kosten- und Leistungsanalyse fiir das Controlling von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, Kostenrechnungspraxis, 32. Jg., Nr. 5, 1988, S. 199-208, hier S. 202; Krystek, U./Zur, E., Projektcontrolling - Friihaufklarung von projektbezogenen Chancen und Bedrohungen, a.a.O., S. 307. ^'^^Vgl. Brockhoff, K., Starken und Schwachen industrieller Forschung und Entwicklung, Stuttgart, 1990, S. 31. Krystek, U./Zur, E., Projektcontrolling - Friihaufklarung von projektbezogenen Chancen und Bedrohungen, a.a.O., S. 305; Schmelzer, H.J./Buttermilch, K.-H., Reduzierung der Entwicklungszeiten in der Produktentwicklung als ganzheitliches Problem, Zeitschrift fiir betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 23, 1988, S. 43-73, hier S. 57. AUerdings steht gerade die ZeitkontroUe in Konflikt mit Bewertungsakzeptanz auf der einen und Kreativitat auf der anderen Seite, Vgl. hierzu Domsch, M./Gerpott, T.J., Akzeptanz von Zeitkontrollen in der industriellen Forschung und Entwicklung, Zeitschrift fiir betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 23, 1988, S. 86-111, und Abschnitt 3.3.1. ^^^Vgl. etwa Braun, H./Brockhoff, K., PED - Ein Programm zur optimalen Planung der Entwicklungsdauer, Zeitschrift fiir betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 23, 1988, S. 74-85. ^^^Vgl. Commes, M.-T./Lienert, R., Controlling im FuE-Bereich, a.a.O., S. 350.

3.2. LEISTUNGSMESSUNG IN FUE

91

£en und Projektfortschritten.^''^' Abernethy/Brownell zeigen empirisch, dass quantitative Kontrollverfahren nur bei gut strukturierten Problemen die Teamleistung steigern.^^^ Daher erscheinen die genannten Kontrollverfahren eher auf den Bereich der Entwicklung anwendbar. Neben rein quantitativen Verfahren werden zur Behebung dieser Schwache nutzenorientierte Verfahren besprochen; ein Beispiel hierfiir ist eine mehrdimensionale Projektbewertung in Anlehnung an eine Balanced Scorecard.^^^

Qualitative Bewertungen Einige Arbeiten weisen darauf hin, dass auch qualitative Einschatzungen des Fortschritts im FuE-Prozess eine hohe Prognosegiite fiir den finanziellen Erfolg eines FuE-Projekts besitzen konnen/^^ etwa als Beobachtung der Anderung von Erfolgseinschatzungen im Zeitverlauf.^®^ Allerdings ist bei qualitativen Bewertungen die Gefahr unpraziser und sympathiegetragener Einschatzungen gegeben,^^"^ zumal die Qualitat bestimmter Prozesse, insbesondere gedanklicher, nicht durch Beobachtung ofFenbar wird.^^^ Dennoch kann in Anbetracht der positiven Einschatzung von Prognoseverfahren die qualitative Bewertung prinzipiell nicht per se abgelehnt werden. Vielmehr scheint sie geeignet, quantitative Verfahren zu erganzen/^^, auch unter dem Aspekt der Mehrdimensionalitat der FuE-Tatigkeit, die ein einzelner (quantitativer) Indikator nicht erfassen kann.^^'' Insbesondere in Forschungsprojekten mit hoher Unsicherheit und wenigen oder gar keinen quantifizierbaren Resultaten erscheint eine subjektive Bewertung notwendig ^'^^Vgl. etwa Lewis, C , Monitoring R&D project costs against pre-specified targets, R&D Management, Vol. 23, Nr. 1, 1993, S. 43-51; Pillai, A.S./Rao, K.S., Performance monitoring in R&D projects, a.a.O., S. 58. isoygj Abernethy, M.A./Brownell, P., Management Control Systems in Research and Development Organizations: The Role of Accounting, Behavior and Personnel Controls, Accounting, a.a.O., S. 242. ^^^Vgl. Bremser, W.G./Barsky, N.P., Utihzing the balanced scorecard for R&D performance measurement, R&D Management, Vol. 34, Nr. 3, 2004, S. 229-238; Kerssens-van Drongelen, I.C./Cook, A., Design principles for the development of measurement systems for research and development processes, a.a.O., S. 355; Slevin, D., Project Management Scorecard, in: Katz, R. (Hrsg.), The Human Side of Managing Technological Innovation, New York, 2004, S. 336-356. ^^^Vgl. Lee, M./Son, B, Measuring R&D Effectiveness in Korean Companies, Research Technology Management, Vol. 39, Nr. 6,1996, S. 28-31, hier S. 30; Stahl, M.J./Steger, J.A., Improving R&D Productivity - Measuring Innovation and Productivity, a Peer Rating Approach, Research Management, Vol. 20, Nr. 1, 1977, S. 35-38, hier S. 36. ^^^Vgl. Brockhoff, K., Zur Erfolgsbeurteilung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, a.a.O., S. 660. ^^"^Vgl. Walters, J., Research Management: Principles and Practice, a.a.O., S. 176. ^^^Vgl. Steele, L.W., Personnel Practices in Industrial Laboratories, in: Livingston, R.T./Milberg, S.H. (Hrsg.), Human Relations in Industrial Research, New York, 1957, S. 349-360, hier S. 353. ^^^Vgl. Hauser, J.R., Research, Development, and Engineering Metrics, Management Science, Vol. 44, Nr. 12, 1998, S. 1670-1689, hier S. 1682; Kerssens-van Drongelen, I.C./Cook, A., Design principles for the development of measurement systems for research and development processes, a.a.O., S. 351; Pappas, R.A./Remer, D.S., Measuring R&D Productivity, a.a.O., S. 15; Schmelzer, H.J., Organisation und Controlling von Produktentwicklungen, a.a.O., S. 19. ^^^Vgl. Kim, B./Oh, H., An effective R&D performance measurement system: Survey of Korean R&D researchers, Omega, Vol. 30, Nr. 1, 2002, S. 19-31, hier S. 26; Whitley, R./Prost, P.A., The Measurement of Performance in Research, Human Relations, Vol. 24, Nr. 2, 1971, S. 161-178, hier S. 173.

92

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

und einzig durchfiihrbar, sodass hier auch eine Ersetzung quantitativer Verfahren zu erwarten ist.^^® In beiden Fallen gilt, dass die organisatorische Realisierung der laufenden Kontrolle einen formalen Bewertungsrahmen hinsichtlich weniger wichtiger Eckdaten besitzen soll.^^^ Diese konnen als objektive Richtlinien fiir Entscheidungen, etwa wiederum zur rechtzeitigen Durchsetzung von Projektabbriichen verwendet werden.^^° In der taglichen Arbeit soil Kontrolle eher informell sein/^^ was etwa durch das Konzept der „Clan"Kontrolle unter Gleichgestellten umgesetzt wird.^^^ Diese Kontrollform wurde explizit von einigen Autoren auf FuE iibertragen und insbesondere bei unsicheren Forschungsprojekten fiir angemessen befunden.^^^ Sie korrespondiert mit Forderungen nach Selbstkontrolle Oder Kontrolle durch Gleichgestellte in FuE.^^^ Solche organisatorischen Realisierungen von Kontrolle unterstiitzen die Verfahrensakzeptanz.

3.2.2.2

FuE-Outputs

Schatzung einer FuE-Produktivitat Die Schatzung der Produktivitat von FuE beruht auf Schatzungen von Produktionsfunktionen.^^^ Dabei konnte gezeigt werden, dass der Kapitaleinsatz in FuE im Aggregat produktiver ist als der Gesamtkapitaleinsatz, be-

issygi R^andle, K., Rewarding failure: operating a performance-related pay system in pharmaceutical research, a.a.O., S. 193. i^^Vgl. Bart, C.K., Controlling new product R&D projects, R&D Management, Vol. 23, Nr. 3, 1993, S. 187-197, hier S. 194. ^^°Vgl. Commes, M.-T./Lienert, R., Controlling im FuE-Bereich, a.a.O., S. 350. ^^^Vgl. Bart, C.K., Controlling new product R&D projects, a.a.O., S. 194. ^^^Vgl. Ouchi, W.G., A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms, Management Science, Vol. 25, Nr. 9, 1979, S. 833-848. ^^^Vgl. Abernethy, M.A./Brownell, P., Management Control Systems in Research and Development Organizations: The Role of Accounting, Behavior and Personnel Controls, Accounting, Organization and Society, a.a.O., S. 242; Leptien, C , Anreizsysteme in Forschung und Entwicklung. Unter besonderer Beriicksichtigung des Arbeitnehmererfindergesetzes, a.a.O., S. 27; Whittington, R., Changing control strategies in industrial R&D, R&D Management, Vol. 21, Nr. 1, 1991, S. 43-53, hier S. 44. ^^'^Vgl. Domsch, M./Gerpott, T.J./Jochum, E., Personalbeurteilung durch Gleichgestellte in industrieller Forschung und Entwicklung (F&E), a.a.O., S. 177; Kern, W./Schroder, H.-H., Forschung und Entwicklung in der Unternehmung, a.a.O., S. 344; von Glinow, M.A., Incentives for Controlling the Performance of High Technology Professional Employees, a.a.O., S. 72. ^^^Hier werden zumeist Cobb-Douglas-Funktionen mit einem FuE-Input verwendet (FuEAufwendungen, FuE-Kapitalstock). Eine Ubersicht bei Mairesse, J./Sassenou, M., RechercheDeveloppement et Productivite: Un Panorama des Etudes Econometriques sur Donnees d'Entreprises, a.a.O., S. 88ff.

3.2. LEISTUNGSMESSUNG IN FUE

93

zogen auf die Einzelunternehmensebene^^^, und auch fiir Samples von Unternehmen^^''. Differenzierter konnte weiterhin nachgewiesen werden, dass Kapitaleinsatz in FuE produktiver ist als im Marketing.^^^ Die Verwendung solcher Produktionsfunktionen ist allerdings kritisch zu betrachten, da die Wahl der angenommenen Produktionsfunktion starke Einschrankungen fiir die Ubertragbarkeit der Ergebnisse impliziert.^^^ Methodisch kritisch ist auch die moglichst realitatsnahe Definition des FuE-Kapitals als Input der Produktionsfunktion.^°° In Bezug auf die aktuelle Problemstellung ist gerade hier durch das retrospektive Verfahren der ZeitverzogerungsefFekt besonders relevant, sodass das Verfahren nicht zur Bemessung aktueller Vergiitungshohen herangezogen werden kann.

Patentanalyse Ein ganzer Forschungszweig befasst sich mit der Analyse und Bewertung von Patentportfolios. Hierbei gibt es zum einen Untersuchungen auf makrookonomischer Ebene, die die Innovationsfahigkeit von Volkswirtschaften zu erklaren suchen.^°^ Im Rahmen der Arbeit sind Analysen von Patent en auf Unternehmensebene interessant. In der einfachsten Form werden Patente eines Unternehmens gezahlt, wobei die Anzahl nur als Indikator von FuE-Inputs angesehen werden kann.^^^ Entscheidend ist hier, ob und i96yg| BrockhofF, K., On the quantification of the marginal productivity of industrial research by estimating a production function for a single firm, German Economic Review, Vol. 8, 1970, S. 202-229, hier S. 222; ders., Die Produktivitat der Forschung und Entwicklung eines Industrieunternehmens, a.a.O., S. 535. Vgl. auch Bardy, R., Die Produktivitat von Forschung und Entwicklung, Meisenheim/Glan, 1974; Cuneo, P./Mairesse, J., Productivity and R&D at the Firm Level in French Manufacturing, Working Paper Nr. 1068, NBER, 1983; Mairesse, J./Cuneo, P., Recherche-d6veloppement et performance des entreprises: une etude econometrique sur donn6es individuelles. Revue economique, n° 36, S. 1001-1042; Sassenou, M., Recherche-developpement et productivity dans les entreprises japonais: une 6tude econometrique sur donnees des panels, Paris, 1988; Schankerman, M., The Effects of Double-Counting and Expensing on the Measured Returns to R&D, Review of Economics and Statistics, Vol. 63, Nr. 3, 1981, S. 454-458. i97Ygj Mairesse, J./Hall, B.H., Estimating the Productivity of Research and Development: An Exploration of GMM Methods Using Data on French and United States Manufacturing Firms, Working Paper Nr. 5501, NBER, 1996, S. 9; Minasian, J.R., Research and Development, Production Functions, and Rates of Return, American Economic Review, Vol. 59, Nr. 2, 1969, S. 80-85, hier S. 84. ^^^Vgl. Brockhoff, K., R&D and marketing productivities from cross-sectional data: A study of German chemical corporations, R&D Management, Vol. 20, Nr. 4, 1990, S. 323-327, hier S. 325; Ravenscraft, D./Scherer, F.M., The lag structure of returns to research and development, a.a.O., S. 609. ^^^Zu den verwendeten Cobb-Douglas-Funktionen mit FuE-Ausgaben oder FuE-Kapital als Inputfaktor vgl. Harhoff, D., R&D and Productivity in German Manufacturing Firms, a.a.O., S. 80. Schroder nimmt eine stochastische FuE-Produktionsfunktion an, deren grofiere Realitatsnahe zulasten der okonometrischen Verwendbarkeit geht. Vgl. Schroder, H.-H., Zum Problem einer Produktionsfunktion fiir Forschung und Entwicklung, Meisenheim am Glan, 1973. 200Ygj Griliches, Z., Issues in assessing the contribution of research and development to productivity growth, BELL Journal of Economics, Vol. 10, Nr. 1, 1979, S. 92-116, hier S. 99ff. ^°^Vgl. hierzu etwa Acs, Z.J./Audretsch, D.B., Patents as a Measure of Innovative Activity, Kyklos, Vol. 42, Fasc. 2, 1989, S. 171-180; Griliches, Z., Patent Statistics as Economic Indicators: A Survey, Journal of Economic Literature, Vol. 28, Nr. 4,1990, S. 1661-1707, hier S. 1669ff.; Sanders, B.S., Some Difficulties in Measuring Inventive Activity, in: NBER (Hrsg.), The Rate and Direction of Inventive Activity: Economic and Social Factors, Princeton, 1962, S. 53-77, hier S. 68ff. 202Ygj Cr^pon, B./Duguet, E., Innovation: mesures, rendements et concurence, a.a.O., S. 123; Trajtenberg, M., A penny for your quotes: patent citations and the value of innovations, RAND Journal of Economics, Vol. 21, Nr. 1, 1990, S. 172-187, hier S. 183.

94

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

inwieweit Patente Qualitatsindikator des FuE-Outputs sein konnen.^^^ Riickschliisse auf den Erfolg von PuE der Unternehmen werden durch weitergehende qualitatsdifferenzierende Analysen ermoglicht.^^^ Deren Validitat wird empirisch bestatigt bei Verwendung von Zitierhaufigkeiten^^^ und Patenterneuerungen,^°^ bei der Anzahl wichtiger Patentanmeldungen^^'' und der Anzahl paralleler Patente (international) ^°® und bei der Verwendung von multifaktoriellen Indizes, die die genannten Methoden integrieren.^^^ Allerdings ist der Riickschluss auf einen FuE-Erfolg der Unternehmen insofern kritisch zu betrachten, als nicht alle Erfindungen patentierbar sind, nicht alle patentierbaren Erfindungen auch patentiert werden und Patente aus anderen Unternehmensbereichen stammen konnen.^^° Zudem existieren zum Teil erhebliche Zeitverzogerungen zwischen Erfindung und Patentanmeldung und zwischen Patentanmeldung und Patenterteilung.^^^ Schliefelich wird gezeigt, dass die Neigung zu patentieren wesentlich von Branche^^^, Unter-

^°^Vgl. Ernst, H., Fiihren Patentanmeldungen zu einem nachfolgenden Anstieg des Unternehmenserfolges? - Eine Panelanalyse, a.a.O., S. 1147. ^^'^Vgl. Archibugi, D./Pianta, M., Innovation Surveys and Patents as Technology Indicators: The State of the Art, in: OECD (Hrsg.), Innovation, Patents and Technological Strategies, Paris, 1996, S. 17-56, hier S. 24. 205ygj Ernst, H., Patenting Strategies in the German Mechanical Engineering Industry and Their Relationship to Company Performance, Technovation, Vol. 15, Nr. 4,1995, S. 225-240, hier S. 236; HarhofF, D./Narin, F./Scherer, F.M./Vopel, K., Citation Frequency and the Value of Patented Inventions, Review of Economics and Statistics, Vol. 81, Nr. 3, 1999, S. 511-515, hier S. 513f.; Trajtenberg, M., A penny for your quotes: patent citations and the value of innovations, a.a.O., S. 180f. 206Ygj Lanjouw, J.O./Pakes, A./Putnam, J., How to count patents and value intellectual property: The uses of patent renewal and appUcation, Journal of Industrial Economics, Vol. 46, Nr, 4, 1998, S. 405-432, hier S. 411fF.; Pakes, A./Simpson, M., Patent Renewal Data, Brookings Papers on Economic Activity, Special Issue, 1989, S. 331-410, hier S. 364fF. 207Ygj Ernst, H., Patent applications and subsequent changes of performance: evidence from time-series section analyses on the firm level, Research Pohcy, Vol. 30, 2001, S. 143-157, hier S. 154. Die Eigenschaft der Wichtigkeit wird hier als Anmeldung beim europaischen Patentamt im Gegensatz zur nationalen Anmeldung dargestellt. ^°^Vgl. Lanjouw, J./Pakes, A./Putnam, J., How to count patents and value intellectual property: The uses of patent renewal and application, a.a.O. 209Ygj Lanjouw, J.O./Schankerman, M., Patent Quality and Research Productivity: Measuring Innovation with Multiple Indicators, Economic Journal, Vol. 114, Nr. 495, 2004, S. 441-465, hier S. 447f. ^^°Vgl. Basberg, B.L., Patents and the measurement of technological change: a survey of the literature, Research Policy, Vol. 16, 1987, S. 131-141, hier S. 133; Crepon, B./Duguet, E./Mairesse, J., Mesurer le rendement de Tinnovation, Economie et Statistique, Vol. 33, n° 4, 2000, S. 65-78, hier S. 70; Ernst, H., Fiihren Patentanmeldungen zu einem nachfolgenden Anstieg des Unternehmenserfolges? - Eine Panelanalyse, a.a.O., S. 1148; Greif, S., Relationship between R&D Expenditure and Patent Applications, World Patent Information, Vol. 7, Nr. 3, 1985, S. 190-195, hier S. 190. ^^^ Vgl. Brockhoff, K., Ist die koUektive Regelung einer Vergiitung von Arbeitnehmererfindungen wirksam und notig?, Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 67. Jg., H. 7, 1997, S. 677-687, hier S. 684; Comanor, W.S./Scherer, F.M., Patent Statistics as a Measure of Technical Change, a.a.O., S. 394f. ^^^Vgl. Scherer, F.M., Firm Size, Market Structure, Opportunity, and the Output of Corporate Patented Inventions, American Economic Review, Vol. 55, Nr. 5, 1965, S. 1097-1125, hier S. 1102.

3.2. LEISTUNGSMESSUNG IN FUE

95

nehmensphilosophie^^^ und UnternehmensgroSe^^^ abhangt. Insbesondere durch die Zeitverzogerungseffekte ist eine Erschwernis zur Verwendbarkeit fiir die Bemessung von Teamanreizen gegeben, auch wenn die Zurechenbarkeit zu einem Team hier gut moglich ist.^^^ Auch die insgesamt unschliissigen Ergebnisse zur Wirksamkeit einer patentgebundenen Erfindervergiitung unterstiitzen hier die kritische Beurteilung.^^^

Publikationen und technische Papiere

Eine einfache Moglichkeit der Quantifizie-

rung von Wissen aus PuE^^^ liegt in der Betrachtung von Publikationen als Form dokumentierten Wissens.^^^ Wie schon bei Patentanalysen ist auch hier eine QualitatsdifFerenzierung notwendig.^^^, die durch Betrachtung von Journalbewertungen^^^, Zitierhaufigkeiten^^^ und Expertenbewertungen durchgefiihrt wird^^^. Allerdings werden bei alien Methoden auch Schwachen aufgezeigt, insbesondere Vergleichbarkeitsprobleme und Sub^^^Vgl. Crepon, B./Duguet, E., Innovation: mesures, rendements et concurence, a.a.O., S. 122; Ernst, H., Patenting Strategies in the German Mechanical Engineering Industry and Their Relationship to Company Performance, a.a.O., S. 233. ^^'*Rammer zeigt, dass rund 80% der Unternehmen mit 500 Mitarbeitern und mehr Patente als Schutzinstrument nutzen, aber nur 20%-40% der Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern. Vgl. Rammer, C, Patente und Marken als Schutzmechanismen fiir Innovationen, Studien zum deutschen Innovationssystem Nr. 11-2003, Zentrum fiir Europaische Wirtschaftsforschung, Mannheim, 2002, S. 3. Die Abhangigkeit von Patentgebrauch und Unternehmensgrofee wurde ebenfalls fiir die USA nachgewiesen. Vgl. Mansfield, E., Patents and Innovation: An Empirical Study, Management Science, Vol. 32, Nr. 2, 1986, S. 173-181, hier S. 177. ^^^Die Problematik der Zeitverzogerung kann dadurch gemildert werden, dass etwa Patentantrage beriicksichtigt werden, da durch Antragskosten in der Entscheidung zugunsten eines Patents bereits eine gewisse QuaHtatsaussage liegt. 2i6Vgl. Abschnitt 3.3.1. ^^^Zu unterschiedhchen Varianten von Wissen und den jeweiligen Wissenstragern vgl. Boyens, K., Externe Verwertung von technologischem Wissen, a.a.O., S. 9ff. Es wird angenommen, dass nur dokumentiertes Wissen auch quantifiziert und bewertet werden kann. Eine Gegenansicht hierzu findet sich in Ansatzen zu finanzieller Humankapitalbewertung. Vgl. hierzu Bukowitz, W.R./Williams, R.L./Mactas, E.S., Human Capital Measurement, Research Technology Managment, Vol. 47, Nr. 3, 2004, S. 43-49. ^^^Vgl. Edwards, A.S./McCarrey, M.W„ Measuring the Performance of Researchers, Research Management, Vol. 16, Nr. 1, 1973, S. 34-41, hier S. 35; Vollmer, H.M., Evaluating Two Aspects of Quality in Research Program Effectiveness, a.a.O., S. 1489. 2i9ygi Vollmer, H.M., Evaluating Two Aspects of Quality in Research Program Effectiveness, a.a.O., S. 1490; Whitley, R./Frost, P.A., The Measurement of Performance in Research, a.a.O., S. 166. 220Vgl. Garfield, E., Citation Indexes for Science, Science, Vol. 122, Nr. 3159, 1995, S. 108-111; Hodge Jr., M., Rate your Company's Research Productivity, Harvard Business Review, Vol. 41, Nr. 6, 1963, S. 109-122, S. I l l ; Schumann Jr., PA./Derek, L.R./Prestwood, D.C.L., Measuring R&D Performance, Research Technology Management, Vol. 38, Nr. 3, 1995, S. 45-54, hier S. 50. ^^^Vgl. Cole, S./Cole, J.R., Scientific Output and Recognition: A Study in the Operation of the Reward System in Science, American Sociological Review, Vol. 32, Nr. 3, 1967, S. 377-399; Koenig, M.E.D., Bibliometric Indicators versus Expert Opinion in Assessing Research Performance, Journal of the American Society for Information Science, Vol. 34, Nr. 2, S. 136-145, hier S. 141; Schuler, H., Beurteilung und Auswahl von Wissenschaftlern in der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 171; Vollmer, H.M., Evaluating Two Aspects of Quality in Research Program Effectiveness, a.a.O., S. 1493. ^^^Vgl. Chester, A.N., Measurements and Incentives for Central Research, Research Technology Management, Vol. 38, Nr. 4, 1995, S. 14-22, hier S. 19; Vollmer, H.M., Evaluating Two Aspects of Quality in Research Program Effectiveness, a.a.O., S. 1493.

96

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

jektivitat.^^^ Leptien zeigt, dass Personal in der Forschung eine Bewertung anhand von Patenten und Publikationen starker befiirwortet als Personal in der Entwicklung.^^'* Dies entspricht der Tendenz, dass Bewertung nach wissenschaftlichen Kriterien gefordert wird und kann auch Ausdruck eines Misstrauens gegeniiber okonomischen Mafestaben sein.^^^ Insgesamt zeigt sich aber fiir viele Wissenschaftszweige auch in der theoretischen Literatur eine breite Akzeptanz von Publikationen als Mafestab bei ansonsten nicht bewertbaren Tatigkeiten.^^^ Es wird darauf hingewiesen, dass eine Publikation einen Anreiz im Sinne des Tourniermodells von Lazear/Rosen darstellt.^^^

3.2.2.3

Ergebnisse der Innovation

Umsatzanteil neuer Produkte Der Umsatz mit innovativen Produkten als Anteil des Gesamtumsatzes wird haufig als Maft der Innovationskraft eines Unternehmens verwendet.^^^ Spiegelbildlich konnen Einsparungen aus innovativen Prozessen als Indikator betrachtet werden.^^^ Diese Mafee konnen als absoluter oder vergleichender Mal^stab im Wettbewerb fiir die Bewertung der Zielerreichung in Hinblick auf innovative Ziele genutzt werden.^^^ Zudem wird die Verwendung solcher Mafee in der FuE-Planung vorgeschlagen.^^^ Es muss aber erneut auf Schwierigkeiten insbesondere in der Zeitverzogerung der Betrachtung hingewiesen werden.^^^ Dies ist allerdings auch in Abhangigkeit von der Art des Projektes zu betrachten; in der Neuproduktentwicklung ist zumindest Marktnahe der FuE-Tatigkeit gegeben. Weiterhin erscheint zwar die Zuordnung zu vergangenen Pro^^^Vgl. Edwards, A.S./McCarrey, M.W„ Measuring the Performance of Researchers, a.a.O., S. 36ff.; Koenig, M.E.D., Bibliometric Indicators versus Expert Opinion in Assessing Research Performance, a.a.O., S. 143. ^^^Vgl. Leptien, C, Anreizsysteme in Forschung und Entwicklung. Unter besonderer Beriicksichtigung des Arbeitnehmererfindergesetzes, a.a.O., S. 177. 225Vgl. Abschnitt 3.2.1.1. ^^^Vgl. Dasgupta, P./David, P.A., Towards a new economics of science. Research Policy, Vol. 23, Nr. 5, 1994, S. 487-521. 227Vgl. Stephan, P.E., The Economics of Science, a.a.O., S. 1202 und Abschnitt 2.1.4.2. 228Ygj Bariet, C./Duguet, E./Encaoua, D./Pradel, J., The Commercial Success of Innovations: an Econometric Analysis at the Firm Level in French Manufacturing, Annales d'Economie et de Statistique, n°49/50, 1998, S. 457-478; Whiteley, R./Parish, T./Dressler, R./Nicholson, G., Evaluating R&D Performance Using the New Sales Ratio, Research Technology Management, Vol. 41, Nr. 5, 1998, S. 20-22. ^^^Vgl. Dressier, R./Wood, R.S./Alvarez, V., Evaluating R&D Performance Using the Cost Savings Metric, Research Technology Management, Vol. 42, Nr. 2, 1999, S. 13-14. ^^°Zum Benchmarking bei FuE-Bewertungen vgl. auch Stainer, A./Nixon, B., Productivity and Performance Measurement in R&D, a.a.O., S. 493. ^^^Vgl. Brockhoff, K., Die Produktinnovationsrate als Instrument der strategischen Unternehmensplanung, Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 55. Jg., H. 5, 1985, S. 551-576, hier S. 545; Whiteley, R./Parish, T./Dressler, R./Nicholson, G., Evaluating R&D Performance Using the New Sales Ratio, a.a.O., S. 22. ^^^Die Zeitverzogerung der Innovation wird hier bei Produktinnovationen durch Lebenszyklen verstarkt, deren Betrachtung im Zeitverlauf erst den tatsachlichen Erfolg der Innovation erkennen lasst. Vgl. Dressier, R./Wood, R.S./Alvarez, V., Evaluating R&D Performance Using the Cost Savings Metric, a.a.O., S. 14.

3.2. LEISTUNGSMESSUNG IN FUE

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jektteams in FuE m5glich, nicht aber die Zurechnung der Erfolgsanteile zu beteiligten Funktionen, wenn der Erfolg durch interfunktionale Zusammenarbeit erreicht wurde. Zudem ist eine hohe Innovationsrate im Sinne dieses Abschnitts nicht notwendigerweise mit Unternehmenserfolg gleichzusetzen.^^^

Kapitalmarktverfahren Verschiedene externe Markte werden als mogliches Kontrollinstrument fiir FuE genannt.^^^ Insbesondere die Bewertung von Unternehmen an Kapitalmarkten ist beginnend mit Griliches in Bezug auf den Aussagegehalt fiir FuE untersucht worden.^^^ Generell wird gezeigt, dass ein positiver EfFekt von FuE-Aufwendungen auf Firmenbewertungen wirkt; die Starke des Effektes kann dann als Einschatzung eines zukiinftigen Markterfolges interpretiert werden.^^^ Probleme treten hier allerdings dadurch auf, dass nicht-kapitalmarktnotierte Unternehmen in dieser Bewertung nicht beriicksichtigt werden konnen.^^^ Verbindungen von kapitalmarktbasierten Bewertungsverfahren und Patenten finden sich in einigen Arbeiten, die den Einfluss von Patent portfolios auf den Unternehmenswert untersuchen und dabei auch signifikante positive Verbindungen feststellen.238 Allerdings lassen Fallbeispiele einzelner nicht erklarbarer Kursbewegungen auf Basis von FuE-Information Zweifel an der Fahigkeit angemessener Bewertungen durch den Kapitalmarkt aufkommen.^^^ Diese Skepsis wird unterstiitzt von Aboody/Lev, die zeigen konnen, dass in FuE-intensiven Unternehmen signifikant mehr Insider-Geschafte auf Basis asymmetrischer Information geschehen als in anderen Unternehmen.^^^ Dennoch haben kapitalmarktorientierte Verfahren gegeniiber vielen anderen den Vorteil der Zukunftsorientierung.^^^ Insgesamt kann ein positiver Einfluss von FuE-Aktivitaten auf Borsennotierungen als Begriindung fiir die Verwendung von Optionen und anderen marktnahen Vergiitungskomponenten herangezogen werden, wenn eine Zurechnung zur FuE nachweisbar ist, etwa bei kleinen spezialisierten FuE-Unternehmen. Es ist allerdings zu bemerken, dass 233Ygj Hauschildt, J., Innovationsmanagement, a.a.O., S. 204. 234Ygj Whittington, R., Changing control strategies in industrial R&D, a.a.O., S. 44. 2^^Vgl. Griliches, Z., Market Value, R&D and Patents, Economics Letters, Vol. 7, 1981, S. 183-187. Ein tJberblick bei Hall, B.H., Innovation and Market Value, Working Paper Nr. 6984, NBER, 1999. 236yg| Oriani R./Sobrero M., A Meta-Analytic Study of the Relationship between R&D Investments and Corporate Value, in: Calderini M./Garrone P./Sobrero M., (Hrsg.), Corporate Governance, Market Structure and Innovation, Cheltenham/Northampton, 2003, S. 177-199, hier S. 193. 237Vgl. Hall, B.H., Innovation and Market Value, a.a.O., S. 3. 238Ygj Fleischer, M., Innovation, Patenting, and Performance, Economie Appliquee, tome 52, n° 2, 1999, S. 95-119, hier S. 117; Hall, B.H./JafFe, A./Trajtenberg, M., Market value and patent citations. Working Paper, 2004, S. 26. 239Yg| BrockhofF, K., Technological progress and the market value of the firm, International Journal of Management Reviews, Vol. 1, Nr. 4, 1999, S. 485-501, hier S. 486. 240Ygi. Aboody, D./Lev, B., Information Asymmetry, R&D, and Insider Gains, Journal of Finance, Vol. 55, Nr. 6, 2000, S. 2747-2766, hier S. 2255. ^'*^Vgl. Oriani R./Sobrero M., A Meta-Analytic Study of the Relationship between R&D Investments and Corporate Value, a.a.O., S. 182.

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KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

Bewertungen auf Unternehmensebene hinsichtlich der Motivationswirkung eines Anreizes den erheblichen Mangel sehr schwacher Zurechenbarkeit zu individueller oder teambasierter Leistung besitzen. Abschliefeend fasst Tabelle 3.7 die betrachteten Verfahren anhand der jeweiligen Relevanz der vier Problembereiche der Leistungsmessung in PuE zusammen. Es zeigt sich, dass die Verwendbarkeit von Instrumenten der Leistungsmessung fiir das vorliegende Problem nur eingeschrankt moglich ist. Prozesskontrolle und Neuproduktumsatz erscheinen am besten geeignet. Bei Patentanalysen ergibt sich ebenso wie bei Kapitalmarktbewertungen das Problem der eingeschrankten Verfiigbarkeit des Instruments, im ersten Fall in Abhangigkeit von verfiigbaren Kapitalmarktdaten, im zweiten Fall in Abhangigkeit von der unternehmensinternen Patentpolitik.

Methode Quantitative Prozesskontrolle Qualitative Prozesskontrolle Produktivitatsschatzung Patentanalyse Analyse von Publikationen etc. Neuproduktumsatz Kapitalmarktbewertung

Bedeutung von Problembereich* (2) (3) (5) (4) (1) mittel gering gering hoch gering gering gering mittel hoch gering hoch hoch mittel hoch hoch gering gering mittel mittel mittel gering gering gering hoch mittel mittel gering gering hoch mittel mittel hoch mittel hoch gering

* Die Nummerierung der Problembereiche entspricht der Aufzahlung von Giitekriterien in Abschnitt 3.2.1.2. Tabelle 3.7: Bewertung der Verfahren zur Leistungsmessung an Hand der potentiellen Messprobleme in FuE

Beitrag dieses Abschnitts zur Argumentation • Leistungsmessung in FuE wird durch die Eigenschaften der FuE-Tatigkeit erschwert, insbesondere durch die mangelnde Mess- und Bewertbarkeit von Wissen sowie durch mangelnde Akzeptanz von Kontrollinstrumenten, Unsicherheit, Erfolgsverbunde der Innovation und ZeitverzogerungsefFekte • Viele Bewertungsverfahren fiir die betriebliche FuE sind in Bezug auf die Beurteilung einzelner FuE-Teams ungeeignet • Laufende Prozesskontrolle und Neuproduktumsatz bei Entwicklungsprojekten scheinen zu Bewertungszwecken am besten geeignet

3.3. ANREIZSYSTEME

3.3

IN FUE

99

Anreizsysteme in FuE

Insbesondere in der Zeit unmittelbar nach dem zweiten Weltkrieg ist in den USA eine Vielzahl von Studien durchgefiihrt worden, die mogliche organisatorische Mafenahmen zur Steigerung der Produktivitat von FuE untersuchen. Die Integration von Forschern in zivile Aufgabenfelder nach dem zweiten Weltkrieg auf der einen Seite und Personalknappheit insgesamt wegen Vernachlassigung der Nachwuchsforderung wahrend des Krieges auf der anderen Seite konnen als Griinde hierfiir angegeben werden.^"^^ In der deutschsprachigen Forschung linden sich Untersuchungen zur Steigerung von Leistung durch Motivation in FuE seit der Entwicklung der Innovationsforschung als eigenstandige Disziplin innerhalb der Betriebswirtschaft in den 1970er Jahren. Die Aktualitat der Thematik ist in beiden Sprachraumen erhalten geblieben, wenngleich thematische Schwerpunkte zeitlich variieren. Da das Modell dieser Arbeit Anreize zu effizienter FuE-Arbeit definiert, bilden die Ergebnisse der genannten Forschung den relevant en Hintergrund. Einerseits sind nun Anreizsysteme i.w.S. und Anreizsysteme i.e.S. zu unterscheiden. Andererseits konnen sich die untersuchten Anreizinstrumente dahingehend unterscheiden, ob sie Kreativitat als zentrale Fahigkeit von FuE-Personal betrachten, oder aber FuE-Produktivitat zu steigern versuchen. In den Abschnitten 3.3.1 und 3.3.2 wird kurz zusammengefasst, welche Ergebnisse die Forschung zu Anreizsystemen i.w.S. gewonnen hat. In Anlehnung an die Definition von Anreizsystemen in Abschnitt 1.3.1.2 werden unter dem BegrifF des Anreizsystems i.w.S. hier alle Mafenahmen zusammengefasst, die in einer FuE-Abteilung insgesamt als Rahmenbedingungen erfolgsfordernde Wirkungen entfalten. Es wird mit diesen Mafenahmen also weder der einzelne Mitarbeiter isoliert angesprochen, noch wird versucht, die Erreichung eines spezifischen Resultats zu befordern. Die Mafenahmen konnen entweder auf die Fahigkeit zur Kreativitat oder auf generelle Verhaltensweisen abzielen. Im ersten Fall ist die Verbesserung der Kreativitat als Ergebnis die Zielvariable der Analyse, im zweiten Fall der FuE-Output, der nicht notwendigerweise mit Mitarbeiterkreativitat gleichzusetzen ist. Abschnitt 3.3.1 fasst Studien zusammen, die sich der Forderung von Kreativitat widmen, Abschnitt 3.3.2 zeigt organisatorische Mafenahmen, die auf eine Steigerung des FuE-Outputs abzielen. In den Abschnitten 3.3.3 und 3.3.4 wird dann die Forschung zu Anreizsystemen i.e.S. in Bezug auf FuE untersucht. Dort sind nicht generelle Organisationsparameter Inhalt der Arbeiten, sondern vielmehr einzelne Motivationsinstrumente, die individuell in FuE ^^^Vgl. Klopsteg, P.E., Increasing the Productivity of Research, a.a.O., S. 569; Shapiro, T.R., What Scientists Look for in Their Jobs, Scientific Monthly, Vol. 77, Nr. 6,1953, S. 335-340, hier S. 335; Shockley, W., On the Statistics of Individual Variation of Productivity in Research Laboratories, Proceedings of the IRE, Vol. 45, Nr. 3, 1957, S. 279-290, hier S. 286-289.

100

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

eingesetzt werden konnen. Wie schon bei der Diskussion der Anreizsysteme i.w.S. wird in Abschnitt 3.3.3 zunachst auf Moglichkeiten der Kreativitatssteigerung, in Abschnitt 3.3.4 dann auf Instrumente der Steigerung des PuE-Output eingegangen. Die Zusammenfassung der empirischen Forschung ist damit in den nachfolgenden Abschnitten gema£ der nachstehenden Matrix geordnet.

Zielvariable Kreativitat FuE-Output

System Anreizsystem i.w.S. Anreizsystem i.e.S. Abschnitt 3.3.1 Abschnitt 3.3.3 Abschnitt 3.3.2 Abschnitt 3.3.4

Tabelle 3.8: Einordnung der empirischen Forschung zu Anreizsystemen in FuE

3.3.1

Forschung zu Anreizsystemen i.w.S. zur Steigerung der Kreativitat

Eine Starkung der Kreativitat in einer organisationsweiten Perspektive ist an dieser Stelle nur hinsichtlich von Ergebnissen relevant, aus denen Erkenntnisse auch fiir den speziellen Blickwinkel auf PuE gewonnen werden konnen. Zunachst muss angenommen werden, dass Kreativitat dem Portbestand der Organisation dient, um die Porderung von Kreativitat als Zielsetzung rechtfertigen zu konnen. Dies wird mit dem Verweis auf notwendige Flexibilitat und Anpassungsfahigkeit von Unternehmen in dynamischen Kontexten bejaht.^^^ Es soil hierbei erwahnt werden, dass Unternehmenserfolg nicht beliebig durch Kreativitat gesteigert werden kann, vielmehr zu viel Kreativitat auch schadlich wirken kann: „Creative ability can hurt as well as help."^"^"^ Es muss nun weiterhin moglich sein, im Sinne der Definition des Anreizsystems i.w.S. Kreativitat als gewiinschte Verhaltensweise fordern zu konnen. Woodman et al. prasentieren ein Interaktionsmodell, in dem individuelle Merkmale im Austausch mit organisatorischen Parametern einen bestimmten Grad an Kreativitat erzeugen.^"^^ Auf der Annahme eines solchen Interaktionsmodells fuften die ^'^^Vgl. etwa Cook, P., The creativity advantage - is your organization the leader of the pack?, a.a.O., S. 179; Lapierre, J./Giroux, V.-R, Creativity and Work Environment in a High-Tech Context, Creativity and Innovation Management, Vol. 12, Nr. 1, 2003, S. 11-23, hier S. 11; Roffe, I., Innovation and creativity in organisations: a review of the implications for training and development. Journal of European Industrial Training, Vol. 23, Nr. 4/5, 1999, S. 224-237, hier S. 229; SchHcksupp, H., Anreize zur Entfaltung von Kreativitat, a.a.O., S. 527; Thompson, L., Improving the creativity of organizational work groups, a.a.O., S. 96. ^'^'^Pelz, D.C./Andrews, F.M., Scientists in Organizations, a.a.O., S. 171. Nach Schroder ist es eine Aufgabe des Innovationsmanagements, ein jeweils optimales Verhaltnis von Kreativitat und Routine zu definieren, zu erkennen, „durch welches ,Mischungsverhaltnis' die jeweiligen Aktivitaten des Innovationsprozesses gekennzeichnet sind". Schroder, H.-H., Konzepte und Instrumente eines Innovations-Controllings, a.a.O., S. 490. Vgl. auch Andrews, F.M., Creative Ability, The Laboratory Environment, and Scientific Performance, a.a.O., S. 82. 245Ygj Woodman, R.W./Sawyer, J.E./Griffin, R.W., Toward a Theory of Organizational Creativity, a.a.O.; vgl. auch Oldham, G.R./Cummings, A., Employee Creativity: Personal and Contextual Factors

3.3. ANREIZSYSTEME

IN FUE

101

vorgeschlagenen Mafenahmen zur Kreativitatsforderung: „Individual creativity can be powerfully influenced by elements of the organization."^"^^ Kreativitatsforderung wird von Tan innerhalb eines systemtheoretischen Ansatzes als komplexes organisatorisches Problem beschrieben, das sich in drei Handlungskategorien gliedern lasst.^"^^ Er unterscheidet Mal^nahmen zur Kreativitatsforderung hinsichtlich Kultur, Organisation und Personalentwicklung. Der letzte Punkt entspricht dem Einsatz bestimmter Kreativitatstechniken und ist hier nicht relevant.^^^ Kultur beinhaltet Fiihrungsstil und Kommunikation, Organisation Job Design und Anreizsysteme.^^^ Lapierre/Giroux unterscheiden Stromungen der Kreativitatsforschung aus psychologischer und wirtschaftswissenschaftlicher Sicht, wobei kulturelle Aspekte und individuelle Eigenschaften der ersten und Wissensmanagement und strategische Aspekte der zweiten Sicht zugeschlagen werden.^^° Die Verbindung von Kreativitat und Wissensmanagement im Ganzen ist im Rahmen dieser Arbeit nicht zu erortern, individuelle Merkmale von Kreativitat sind im Definitionsteil betrachtet worden.^^^ Die verbleibenden Kategorien enthalten wiederum die Aspekte des von Tan iibernommenen konzeptionellen Rahmens. Diese vier Gestaltungsvariablen und deren Auspragung bilden den Rahmen der folgenden Zusammenfassung, wobei die vier Aspekte in der Anwendung im Unternehmen ineinander greifen.^^^ Der Aspekt des Anreizsystems i.e.S. findet sich gema£ der hier gewahlten Struktur in einem separaten Abschnitt. Die Ergebnisse der hier und in Abschnitt 3.3.2 beschriebenen Forschung stimmen in ihrer Aussage mit den Erkenntnissen aus Abschnitt 3.1 iiberein; Erkenntnisse in Bezug auf FuE-Teams sind somit vereinbar mit Erkenntnissen zu individualisierten Betrachtungen des FuE-Personals. Tabelle 3.9 fasst die 8 in diesem Abschnitt betrachteten empirischen Studien zusammen. Die Studien unterscheiden sich untereinander hinsichtlich der Operationalisierung von Kreativitat. Tabelle 3.10 fasst die hierzu verwendeten Methoden zusammen.

at Work, a.a.O. ^'*^Amabile, T.M., A Model of Creativity and Innovation in Organizations, a.a.O., S. 150. ^'^^Vgl. Tan, G., Managing Creativity in Organizations: a Total System Approach, Creativity and Innovation Management, Vol. 7, Nr. 1, 1998, S. 23-31, hier S. 25. 248Vgl. Abschnitt 1.3.2.2. ^'^^Innerhalb dieses Rahmens sind die von Tan genannten Anreizsysteme als Anreizsysteme i.e.S. zu verstehen, deren einzelne Komponenten in den Abschnitten 3.3.3 und 3.3.4 untersucht werden. ^^°VgL Lapierre, J./Giroux, V.-P., Creativity and Work Environment in a High-Tech Context, Creativity and Innovation Management, a.a.O., S. 112. ^^^Zur recht neuen Fragestellung der Verbindung von Kreativitat und Wissensmanagement vgl. Haapasalo, H./Kess, P., In Search of Organizational Creativity: The Role of Knowledge Management, Creativity and Innovation Management, Vol. 10, Nr. 2, 2001, S. 110-118; Huber, G.P., Synergies between Organizational Learning and Creativity Sz Innovation, Creativity and Innovation Management, Vol. 7, Nr. 1, 1998, S. 3-8. ^^^Zu einem umfassenden Uberblick iiber empirische Studien von kreativitatsfordernden Eigenschaften vgl. Ford, CM., A Theory of Individual Creative Action in Multiple Social Domains, Academy of Management Review, Vol. 21, Nr. 4, 1996, S. 1112-1142, S. hier S. .1122ff.

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

102

Studie Amabile 1988

Amabile et al. 1996 Amabile et al. 2002

Andrews 1967

Oldham/Cummings 1996

Tierney/Farmer 2002

Zhou 1998

Sample (Land) 161 Angestellte, >20 Firmen (USA) 306 Projekte, 1 Firma (USA) 22 Projekte, 177 Pers., 7 Firmen (USA) 200 Angestellte und deren Vorgesetzte in FuE (USA) 171 Arbeiter und deren Vorgesetzte, 2 Firmen (USA) 584 Arbeiter (a), 158 Verwaltungsangestellte (b), 2 Firmen (USA) 210 Studierende (USA)

Erhebung, Datentyp Interviews, Querschnitt

Allgemeine Bedingungen fiir Kreativitat

Analysemethode Content, Haufigkeiten

Elektronik

Fragebogen, Querschnitt

Organisatorische Rahmenbedingungen fiir Kreativitat

Korrelation, Varianz

Chemie, High-Tech, Konsumgiiter offentliche und private FuE

Tagebiicher, Fallstudien

Wirkung von Organisationsparametern auf Kreativitat (Umgang mit Zeitdruck)

Content

Interviews Querschnitt

Ursachen von Kreativitat und der Effekt auf FuE-Outputs

Haufigkeiten

verarbeit. Gewerbe

Fragebogen, Querschnitt

Gemeinsame Wirkung von Personlichkeit und Organisation auf kreative Leistung

Korrelation, Regression

verarbeit. Gewerbe (a), High-tech (b)

Fragebogen, Querschnitt

Rahmenbedingungen fiir Kreativitat

Korrelation, Regression

Beobachtung/ Fragebogen, Experiment

Gemeinsame Wirkung von Personlichkeit, Autonomie, Feedback auf kreative Leistung Bedingungen, unter denen Unzufriedenheit zu Kreativitat fiihrt

Varianz

Industrie* private Firmen

Zhou/George 2001

Forschungsfrage

149 Angestellte verarbeit. Fragebogen, und deren VorQuerschnitt Gewerbe gesetzte, 1 Firma (USA) Bei Untemehmen in verschiedenen Industrien Angabe in Reihenfolge der jeweiligen Haufigkeit

Korrelation, Regression

Tabelle 3.9: Empirische Studien zu Anreizsystemen i.w.S. zur Kreativitatssteigerung in FuE

Indikator Kreativitatstests Subjektive Selbsteinschatzung Subjektive Bewertung durch Vorgesetzte oder Gleichgestellte

Studie Andrews 1967 (RAT) Amabile 1988 Amabile et al. 1996 Shin/Zhou 2003 Thierney/Farmer 2002

Oldham/Cummings 1996 (CPS) Amabile et al. 2002 Thierney et al. 1999

Tabelle 3.10: Messung von Kreativitat in Studien zur Kreativitatssteigerung

3.3. ANREIZSYSTEME

3.3.1.1

IN FUE

103

Fiihrungsstil

Im Sinne von Kreativitatsforderung wird eine organische Organisation gefordert, die als Gegenteil einer biirokratischen, mechanistischen Struktur angesehen wird.^^^ Eine Organisation insgesamt muss dabei allerdings sowohl Routine, als auch kreative Aufgaben bewaltigen konnen.^^'^Der Fiihrungsstil einer Organisation muss dieser Erkenntnis Rechnung tragen. Es wird daher im Sinne der Steigerung von Kreativitat gefordert, dass den Mitarbeitern Freiheiten und Flexibilitat gewahrt werden.^^^ Autonomic wird als wichtige Grundlage von Kreativitat angesehen.^^^ Insbesondere Freiheit in der Mittelwahl zur Zielerreichung wird hier genannt.^^'' Amabile et al. zeigen weiterhin einen signifikanten Einfluss von Unterstiitzung und Ermunterung durch Vorgesetzte als differenzierende Eigenschaften von kreativen Projekten.^^^ Dies bezieht sich insbesondere auch auf eine Ermunterung zur Risikoiibernahme, da Kreativitat immer mit Unsicherheit verbunden ist.^^^ Dieser zweite Punkt erganzt die ^s^Vgl. Amabile, T.M., How to Kill Creativity, a.a.O., S. 77; Amabile, T.M., Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do, California Management Review, Vol. 40, Nr. 1, 1997, S. 39-58, hier S. 52; Cummings, L., Organizational Climates for Creativity, Academy of Management Journal, Vol. 8, Nr. 3, 1965, S. 220-227, hier S. 223; Damanpour, F., Organizational Innovations: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, Academy of Management Journal, Vol. 34, Nr. 3, 1991, S. 555-590, hier S. 579; Ekvall, G., Organizational Climate for Creativity and Innovation, European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 5, Nr. 1, 1996, S. 105123, hier S. I l l ; Marr, R., Innovation und Kreativitat - Planung und Gestaltung industrieller Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 96; Sethia, N.K., The Shaping of Creativity in Organizations, a.a.O., S. 227; Thompson, V.A., Bureaucracy and Innovation, Administrative Science Quarterly, Vol. 10, Nr. 1, 1965, S. 1-20; Woodman, R.W./Sawyer, J.E./Griffin, R.W., Toward a Theory of Organizational Creativity, a.a.O., S. 314. Zu idealtypischen Organisationsformen Burns, T./Stalker, G.M., The Management of Innovation, a.a.O., S. 119ff.; Mintzberg, H., The structuring of organizations, in: Mintzberg, H./Quinn, J.B. (Hrsg.), The Strategy Process: Concepts, Contexts, and Cases, New Jersey, 1991, S. 330-350. Zur Bedeutung der Unternehmenskultur in diesem Zusammenhang vgl. Kieser, A., Unternehmenskultur und Innovation, in: Staudt, E. (Hrsg.), Das Management von Innovationen, Frankfurt/Main, 1986, S. 42-50. ^^'*Vgl. Galbraith, J.R., Designing the Innovating Organization, Organizational Dynamics, Vol. 10, Nr. 3, 1982, S. 5-25, hier S. 9. ^^^Vgl. Amabile, T.M./Conti, R./Coon, H./Lazenby, J./Herron, M., Assessing the Work Environment for Creativity, a.a.O., S. 1172; Hertz, D.B., The Creative Mentality in Industrial Research, in: Livingston, R.T./Milberg, S.H. (Hrsg.), Human Relations in Industrial Research, New York, 1957, S. 45-59, hier S. 48; Schhcksupp, H., Anreize zur Entfaltung von Kreativitat, a.a.O., S. 543. ^^^Vgl. Amabile, T.M./Conti, R./Coon, H./Lazenby, J./Herron, M., Assessing the Work Environment for Creativity, a.a.O., S. 1172; Kaplan, N., Some Organizational Factors Affecting Creativity, in: Orth III, C./Baily, J./Wolek, F. (Hrsg.), Administering Research and Development - The Behavior of Scientists and Engineers in Organizations, Homewood, 1968, S. 99-111, hier S. 109; Zhou, J., Feedback Valence, Feedback Style, Task Autonomy, and Achievement Orientation: Interactive Effects on Creative Performance, a.a.O., S. 270. ^^^Vgl. Amabile, T.M., A Model of Creativity and Innovation in Organizations, a.a.O., S. 147. ^^^Vgl. Amabile, T.M./Conti, R./Coon, H./Lazenby, J./Herron, M., Assessing the Work Environment for Creativity, a.a.O., S. 1172. ^^^Vgl. Amabile, T.M., A Model of Creativity and Innovation in Organizations, a.a.O., S. 127; Cook, P., The creativity advantage - is your organization the leader of the pack?, a.a.O., S. 182; Klein, A.R., Organizational Barriers to Creativity...and How to Knock Them Down, Journal of Services Marketing, Vol. 4, Nr. 4, 1990, S. 69-70, hier S. 69; Lovelace, R.F., Stimulating creativity through managerial inter-

104

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

geforderte Flexibilitat; Autonomie in der oben beschriebenen Form ist in die notwendige Anleitung durch Vorgesetzte eingebettet.^^^ Neben Preiheiten soil affirmative Unterstiitzung geleistet werden; positives Feedback wird als kreativitatsfordernd eingeschatzt.^^^ Insgesamt wird wiederum Transformational Leadership^^^ gefordert, wobei zum einen die EfFektivitat vom Grad der intrinsischen Motivation abhangt,^^^ zum anderen gerade in diesem Zusammenhang die zwischenmenschliche Komponente wegen Emotionalitat von Kreativitat besonders wichtig erscheint.^^"^ Die zusammengefassten Ergebnisse entsprechen den Empfehlungen der in Abschnitt 2.2 skizzierten Theorien intrinsischer Motivation, da intrinsische Motivation hier auch als wichtige Grundlage fiir Kreativitat angenommen wird.26^

3.3.1.2

Kommunikation

Informationsaustausch sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch jenseits der Unternehmensgrenzen^^^ wird als kreativitatsfordernd angesehen.^^^ In den Bereich der Kommunikation als kreativitatsforderndes Element fallt eine angemessene Gestaltung eines Vorschlagswesens, durch das Mitarbeiterkreativitat fiir das Unternehmen nutzbar gemacht wird.^^^ Hierdurch soil ein innovationsfreudiges Organisationsklima transportiert werden. vention, R&D Management, Vol. 16, Nr. 2, 1986, S. 161-174, hier S. 165; Sethia, N.K., The Shaping of Creativity in Organizations, a.a.O., S. 225; Shapero, A., Managing Creative Professionals, in : Katz, R. (Hrsg.), The Human Side of Managing Technological Innovation, New York, 2004, S. 48-55, hier S. 54. ^^°Vgl. Andrews, P.M., Creative Ability, The Laboratory Environment, and Scientific Performance, a.a.O., S. 82; Sethi, R./Smith, D./Park, W., How to Kill a Teams's Creativity, Harvard Business Review, Vol. 80, Nr. 8, 2002, S. 16-17, hier S. 17. ^^^ Vgl. Amabile, T.M., A Model of Creativity and Innovation in Organizations, a.a.O., S. 147; Zhou, J., Feedback Valence, Feedback Style, Task Autonomy, and Achievement Orientation: Interactive Effects on Creative Performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 83, Nr. 2, 1998, S. 261-276, hier S. 270. 262Vgl. Abschnitt 3.1.1.2. ^^^Vgl. Shin, S.J./Zhou, J., Transformational Leadership, Conservation, and Creativity: Evidence from Korea, Academy of Management Journal, Vol. 46, Nr. 6, 2003, S. 703-714. ^^'*Vgl. Zhou, J./George, J.M., Awakening employee creativity: The role of leader emotional inteUigence, Leadership Quarterly, Vol. 14, Nr. 4/5, S. 545-568, hier S. 555ff. 265Vgl. Abschnitt 3.3.3. ^^^Dies kann natiirlich nur dann gelten, wenn damit kein Abfluss von relevantem Wissen einhergeht, der fiir die Wettbewerbsposition schadliche Folgen haben kann. Vgl. hierzu Rogers, E.M., Information Exchange and Technological Innovation, in: Sahal, D. (Hrsg.), The Transfer and UtiUzation of Technical Knowledge, Lexington, 1982, S. 105-123, hier S. 106; von Hippel, E., Cooperation Between Rivals: Informal Know-How Trading, Research Policy, Vol. 16, 1987, S. 291-302. 267Ygj Bieicher, K./Bleicher, F./Paul, H., Managerial Frameworks for Innovative Responses in HighTech Organizations, Business Horizons, Vol. 26, Nr. 6, 1983, S. 69-78, hier S. 76; Schlicksupp, H., Anreize zur Entfaltung von Kreativitat, a.a.O., S. 542; Shapero, A., Managing Creative Professionals, a.a.O., S. 49; Woodman, R.W./Sawyer, J.E./Griffin, R.W., Toward a Theory of Organizational Creativity, a.a.O., S. 314. 268ygj Fairbank, J.F./Spangler, W.E./Williams, S.D., Motivating creativity through a computermediated employee suggestion management system, Behaviour k Information Technology, Vol. 22, Nr. 5, 2003, S. 305-314; Thom, N., BetriebUches Vorschlagswesen - Ein Instrument der Betriebsfiihrung, 3.A., Bern, 1991; van Dijk, C./van den Ende, J., Suggestion systems: transferring employee creativity into

3.3. ANREIZSYSTEME 3.3.1.3

IN FUE

105

Job Design

Hinsichtlich der Definition von Tatigkeiten wird die Bedeutung von Komplexitat betont, wobei mit der Komplexitat einer Aufgabe die Herausforderung wachst, was wiederum kreative Losungsfindung starkt.^^^ Allerdings muss die Herausforderung auf die Fahigkeiten der einzelnen Person zugeschnitten sein.^^° Durch die Gestaltung der Tatigkeit soil eine angenehme Atmosphare erzeugt werden, die zur Identifikation mit der Aufgabe fiihrt, sodass iiber Arbeitszufriedenheit Kreativitat erzeugt wird.^''^ Im Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit unterstreicht Amabile die Notwendigkeit, Zeitdruck sinnvoll zu gestalten, da Zeitdruck im Allgemeinen Kreativitat verringert.^''^ Nur unter besonderen Voraussetzungen fiihrt erhohter Zeitdruck auch zu erhohter Kreativitat.^^^

3.3.2

Forschung zu Anreizsystemen i.w.S. zur Steigerung des FuEOutputs

Die im vorhergegangenen Abschnitt zusammengefassten Ergebnisse in Bezug auf Kreativitatsforderung lassen sich auf die Prage der Steigerung des FuE-Outputs durch geeignete organisatorische Maftnahmen im Sinne eines Anreizsystems i.w.S. iibertragen. Rahmenbedingungen der FuE-Arbeit sind als bedeutender Bestimmungsfaktor der FuEProduktivitat anzusehen, „...leadership is more orchestration than direct application of authority. It seems a matter of creating and/or maintaining (or at least not destroying) conditions that foster scientific productivity."^^"^ Auch in diesem Abschnitt erscheint es practicable ideas, R&D Management, Vol. 32, Nr. 5, 2002, S. 387-395. 269Ygj Amabile, T.M./Conti, R./Coon, H./Lazenby, J./Herron, M., Assessing the Work Environment for Creativity, a.a.O., S. llTOff.; Becker, F.G., Innovationsfordernde Anreizsysteme, in: Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart, 1991, S, 567-593, hier S. 587; Cummings, A./Oldham, G.R., Enhancing Creativity: Managing Work Contexts for the High Potential Employee, a.a.O., S. 27; Oldham, G.R./Cummings, A., Employee Creativity: Personal and Contextual Factors at Work, a.a.O., S. 619fF.; Tierney, P./Farmer, S.M., Creative Self-Efficacy: Its Potential Antecedents and Relationship to Creative Performance, Academy of Management Journal, Vol. 45, Nr. 6, 2002, S. 1137-1148, hier S. 1143. 270Vgl. Amabile, T.M., How to Kill Creativity, a.a.O., S. 81. ^^^ Vgl. Sweetman, K., Cultivating Creativity - Unleash the Genie, Harvard Business Review, Vol. 75, Nr. 2, 1997, S. 10-12, hier S. 11; eine Gegenmeinung bei Zhou/George, die in Unzufriedenheit eine mogliche Quelle von Kreativitat sehen. Vgl. Zhou, J./George, J.M., When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice, a.a.O., S.687ff. 272Vgl. Amabile, T.M., How to Kill Creativity, a.a.O., S. 82. ^^^Vgl. Amabile, T.M./Headley, C.N./Kramer, S.J., Creativity Under the Gun, Harvard Business Review, Vol. 80, Nr. 8, 2002, S. 52-61, hier S. 56. ^^^McCall Jr., M.W., Leadership and the Professional, in: Katz, R. (Hrsg.), Managing Professionals in Innovative Organizations, Cambridge MA, 1988, S. 148-161, hier S. 152. Leach/Westbrook zeigen fiir ein FuE-Labor, dass Arbeitsumfeld und Organisation Hygienefaktoren im Sinne Herzbergs sind, deren angemessene Gestaltung damit Voraussetzung fiir Produktivitat ist. Vgl. Leach, F.J./Westbrook, J.D., Motivation and Job Satisfaction in One Government Research and Development Environment, Engineering Management Journal, Vol. 12, Nr. 4, 2000, S. 3-8, hier S. 5.

106

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

zweckmaftig, zur kurzen Darstellung dieser Bedingungen die oben gewahlte Kategorisierung der empirischen Erkenntnisse zu verwenden. Da das FuE-Management nach dem zweiten Weltkrieg bis in die 1970er Jahre von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren beherrscht wurde, befassen sich viele Studien mit der Psychologie des „Professional Employee". Eine zweckma£ige Definition dieses Personaltypus findet sich bei Drucker: J t is the essence of 'professionality' to apply objective standards of craftsmanship and accomplishment to one's work, rather than business criteria."^''^ Es wird angenommen, dass dieses Selbstverstandnis mit der Fiihrung in Konflikt steht, die an betriebswirtschaftlichen Zielen orientiert ist.^"^^ Aus der Forschung dieser Zeit ergeben sich wesentliche Erkenntnisse zu angemessenen organisatorischen Rahmenbedingungen fiir FuE und zur Fragestellung, wie aus betriebswirtschaftlicher Sicht Zufriedenheit und Produktivitat von Angestellten aus diesem Tatigkeitsfeld erhoht werden konnen. Wie im vorangegangenen Abschnitt gibt Tabelle 3.11 einen Uberblick iiber die 19 empirischen Forschungsarbeiten, die in diesem Abschnitt betrachtet werden.

3.3.2.1

Fuhrungsstil

Hinsichtlich des Fiihrungsstils wird die angemessene Ausgestaltung von Kontroll- und Bewertungssystemen herausgestellt.^'''' Dies bedeutet wiederum primar Freiheit in der Aufgabenerfiillung.^''^ Diese Freiheit wird umgesetzt im Gedanken der operativen Autonomic, die als freie Mittelwahl zur Aufgabenerfiillung definiert wird, wahrend vollstandige Freiheit nicht zielfiihrend ist.^^^ Eine erfolgsmindernde Wirkung gro£er Unsicherheit soil ^''^Drucker, P.F., Management and the Professional Employee, Harvard Business Review, Vol. 30, Nr. 3, 1952, 84-90, hier S. 84 ^^^Vgl. Blau, P./Scott, W., Formal Organizations, a.a.O., S. 60; Lovelace, R.F., Stimulating creativity through managerial intervention, a.a.O., S. 163f.; Shepard, H.A., Nine Dilemmas in Industrial Research, Administrative Science Quarterly, Vol. 1, Nr. 3, 1956, S. 295-309, hier S. 298. Eine Zusammenstellung „klassischer" Konfliktaspekte bei Steele, L., Managers' Misconceptions about Technology, Harvard Business Review, Vol. 61, Nr. 6, 1983, S. 133-140. 27^Vgl. Abschnitt 3.2.1.1 ^^^Vgl. Bartol, K.M., Professionalism as a Predictor of Organizational Commitment, Role Stress and Turnover: A Multidimensional Approach, Academy of Management Journal, Vol. 22, Nr. 4, 1979, S. 815821, hier S. 820; Frischer, J., Empowering Management in New Product Development Units, Journal of Product Innovation Management, Vol. 10, Nr. 5, 1993, S. 393-402, hier S. 398; Kornhauser, W., Scientists in Industry - Conflict and Accomodation, Berkeley/Los Angeles, 1962, S. 61; Saxberg, B.O./Slocum Jr., J.W., The Management of Scientific Manpower, Management Science, Vol. 14, Nr. 8, 1968, S. B473-B489, hier S. B485; Shapiro, T.R., The Attitudes of Scientists Towards Their Jobs, in: Livingston, R.T./Milberg, S.H. (Hrsg.), Human Relations in Industrial Research Management, New York, 1957, S. 151-162, hier S. 155. ^^^Vgl. Bailyn, L., Autonomy in the Industrial R&D Lab, Human Resource Management, Vol. 24, Nr. 2, 1985, 129-146, hier S. 134; Fuhrmann, E., Leitlinien und Erfolgskriterien fiir die technische Forschung und Entwicklung, Zeitschrift fiir betriebswirtschafthche Forschung, 24. Jg., 1972, S. 590-597, hier S. 596; Souder, W.E., Effects of Release-Time on R&D Outputs and Scientists' Gratification, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. EM-28, Nr. 1, 1981, S. 8-12, hier S. 12. Pelz/Andrews bezeichnen dies als „Controlled Freedom". Pelz, D.C./Andrews, F.M., Scientists in Organizations, a.a.O., S. 22.

3.3. ANREIZSYSTEME Studie Abrahamson 1964 Barnowe 1975

Bartol 1979

Bailyn 1985

BrockhofF 1990

Frischer 1993

Glaser 1963 Ivanchevich 1970

Keller et al. 1975

Leach et al. 2000

McKelvey/Sekaran 1977 Miihlemeyer 1992

Pelz/Andrews 1966

Scott/Bruce 1994 Shapiro 1957

IN FUE

Sample (Land) 177 Angestellte in FuE, 5 Labors (USA) 898 Angestellte und deren Vorgesetzte in FuE, 81 Labors, 1 Firma (USA) 130 Computerspezialisten

Industrie* private FuE

107 Erhebung, Datentyp Fragebogen, Querschnitt

Forschungsfrage Faktoren fiir Integration und Sozialisierung von PuE-Personal Einfluss von Fiihrungsstil auf FuE-Produktivitat

Analysemethodet Korrelation

?

Interviews/ Fragebogen, Querschnitt

Computer

Fragebogen, Panel

18 Forscher, 1 Firma (USA/ UK) 269 Manager, 159 Angestellte in FuE, 253 Firmen (D)

Konsumgiiter

Interviews, Fallstudien

Maschinen-/ Anlagenbau, Elektronik, Chemie,

Fragebogen, Querschnitt

140 Angestellte und Vorgesetzte in FuE, 4 Firmen (USA) 332 Forscher, 1 Labor (USA) 228 Versicherungsagenten, 34 Buros, 1 Firma (USA) 363 Angestellte und Vorgesetzte in FuE, 1 Labor (USA) 87 Angestellte und Manager in FuE, 1 Labor (USA) 441 Angestellte in FuE, 4 Labors (USA) 522 Arbeitnehmererfinder (D)

High-Tech

Fragebogen, Querschnitt

Einfluss von Fiihrungsstil auf Zufriedenheit und Produktivitat

Haufigkeiten

ofFentliche Forschung Versicherung

Fragebogen, Querschnitt Fragebogen, Querschnitt

Verhaltnis von Angestellten und Vorgesetzten in FuE Effekte von Fiihrungsstil auf Zufriedenheit

Haufigkeiten

ofFentliche Forschung

Fragebogen, Querschnitt

Rahmenbedingungen fiir Zufriedenheit in FuE

ofFentliche Forschung

Fragebogen, Querschnitt

Faktoren der Motivation und Zufriedenheit in FuE

Haufigkeiten

Fragebogen, Querschnitt

Faktoren von „Job Involvement"

Regression

Maschinen-/ Anlagenbau, Elektronik, Chemie off'entliche Forschung

Interview/ Fragebogen, Querschnitt

Rahmenbedingungen fiir Zufriedenheit und Produktivitat in FuE

Haufigkeiten, Korrelation

Fragebogen, Querschnitt

Rahmenbedingungen fiir Produktivitat in FuE

Haufigkeiten

ofFentliche und private FuE

Fragebogen, Querschnitt

Rahmenbedingungen fiir Produktivitat in PuE

Haufigkeiten, Korrelation

Fragebogen, Querschnitt

Rahmenbedingungen fiir innovatives Verhalten

Korrelation, Strukturgl.,

338 Angestellte in FuE, 1 Labor (USA) 1311 Angestellte und Vorgesetzte in FuE, 11 Labors (USA) 172 Angestellte in FuE, 1 Firma (USA) 407 Angestellte in FuE (USA)

Einfluss „professioneller" Bedingungen auf Zufriedenheit von Wissenschaftlem Diff"erenzierung verschiedener Dimensionen von Autonomie Rahmenbedingungen fiir Zufriedenheit und Produktivitat in FuE

Korrelation, Regression

Regression

Content

Haufigkeiten, Regression, Cluster

Haufigkeiten, Korrelation

Interviews, Querschnitt

Bleibeanreize und Griinde Content, fiir Jobwechsel bei Haufigkeiten Angestellten in FuE Souder 1974 Interviews, Einfluss von Autonomie 32 Ein-MannHaufigkeiten Tagebiicher, und Projekttypen auf FuE-Projekte, 2 Panel PuE-Produktivitat Labors (USA) Tabelle wind fortgesetzt... * Bei Unternehmen in verschiedenen Industrien Angabe in Reihenfolge der jeweiligen Haufigkeit + Strukturgl. = Strukturgleichungsmodell

Tabelle 3.11: Empirische Studien zu Anreizsystemen i.w.S. zur Steigerung des PuEOutputs

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

108 ..fortgesetzt

Souder 1981 Thornton 1970

5 Forscher, 1 Labor (USA) 383 Hochschullehrer, 8 Colleges (USA)

ofFentliche Bildung

Interviews, Fallstudien Pragebogen, Querschnitt

Resultate autonom durchgefuhrter Projekte Organisatorische Gestaltung zur Integration von Forschern

Content, Haufigkeiten Haufigkeiten, Korrelation

hier vermieden werden.^^^ Es wird gezeigt, dass Autonomie zu erhohter Arbeitszufriedenheit fiihrt.^^^ Die Beziehung von Autonomie und Produktivitat ist allerdings nicht eindeutig.^^^ Der gewahlte Grad an Autonomie kann schliefelich eine Bestimmungsgro£e der Integration von FuE-Personal sein, die zu Zufriedenheit und Produktivitat fiihren kann.^^^ Die geforderte Freiheit soil wiederum gepaart sein mit konstruktiver Unterstiitzung und Engagement durch den Vorgesetzten.^^"^ Weiterhin wird auch an dieser Stelle die Bedeutung der Ermunterung zur Risikoiibernahme und deren Unterstiitzung durch Vorgesetzte vorgebracht.^^^ Insgesamt soil Fiihrung auf Basis fachlicher Kompetenz erfolgen.^^^ Einer Fiihrung durch Expertenmacht wird allgemein ein grower Zuspruch durch die Gefiihrten beigemessen, in FuE ist dies besonders bedeutsam.^^''

280Ygj Hoyt, J./GerlofF, E.A., Organizational Environment, Changing Economic Conditions, and the Effective Supervision of Technical Personnel: A Management Challenge, a.a.O., S. 281. 2®^Vgl. Keller, R.T./Szilagyi, A.D./Holland, W.E., Job Characteristics of Research and Development Personnel: Relationships with Satisfaction and Role Variables, Academy of Management Proceedings, 1975, S. 490-492, hier S. 491. ^®^Souder kann etwa keinen Effekt einer Variation der Autonomie auf FuE-Projektergebnisse feststellen. Vgl. Souder, W.E., Autonomy, Gratification and R&D Output: A Small Sample Field Study, Management Science, Vol. 20, Nr. 8, 1974, S. 1147-1156, hier S. 1152. ^^^Vgl. Abrahamson, M., The Integration of Industrial Scientists, Administrative Science Quarterly, Vol. 9, Nr. 2, 1964, 208-218, hier S. 215. ^^"^Vgl. Baumgartel, H., Leadership Style as a Variable in Research Administration, Administrative Science Quarterly, Vol. 2, Nr. 3, 1957, S. 344-360, hier S. 357; Barnowe, J.T., Leadership and Performance Outcomes in Research Organizations: The Supervisor of Scientists as a Source of Assistance, Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 14, Nr. 2, 1975, S. 264-280, hier S. 274; Glaser, B.G., Attraction, Autonomy, and Reciprocity in the Scientist-Supervisor Relationship, Administrative Science Quarterly, Vol. 8 Nr. 3, 1963, S. 379-398, hier S. 392. 285Ygi Brockhoff, K, Starken und Schwachen industrieller Forschung und Entwicklung, Stuttgart, 1990, S. 89; de Pay, D., Kulturspezifische Determinanten von Innovationsprozessen, in: Albach, H. (Hrsg.), Innovationsmanagement, Wiesbaden, 1990, S. 131-176, hier S. 147; Hoyt, J./Gerloff, E.A., Organizational Environment, Changing Economic Conditions, and the Effective Supervision of Technical Personnel: A Management Challenge, a.a.O., S. 282. ^^^Vgl. Bleicher, F., Effiziente Forschung und Entwicklung, a.a.O, S. 145; Thornton, R., Organizational Involvement and Commitment to Organization and Profession, Administrative Science Quarterly, Vol. 15, Nr. 4, 1970, S. 417-427, hier S. 424; Walters, J., Research Management: Principles and Practice, a.a.O., S. 134. ^^''Vgl. Ivancevich, J.M., An Analysis of Control, Bases of Control, and Satisfaction in an Organizational Setting, Academy of Management Journal, Vol. 13, Nr. 4, 1970, S. 427-436, hier S. 434; Yukl, G.A., Leadership in Organizations, New Jersey, 1989, S. 44.

3.3. ANREIZSYSTEME Element Fiihrungsstil

Kommunikation

Job Design

IN FUE

109

Auspragungen in B e z u g auf FuE-Produktivitat Kreativitat Operative Autonomic, Unterstiitzung, Organische Organisation, operative Autonomic, Unterstiitzung, AfFektivitat Ermunterung zur Risikoiibernahme Ermunterung zur Risikoiibernahme haufige Kommunikation, interstarker, auch externer disziplinar, interhierarchisch und Informationsaustausch, Existenz eines betrieblichen Vorschlagswesens extern, Kontakt zur Wissenschaft Angemessene Komplexitat und Angemessene Komplexitat und Herausforderung Herausforderung, kein Zeitdruck

Tabelle 3.12: Elemente eines Anreizsystems i.w.S. zur Steigerung von Kreativitat und PuE-Produktivitat 3.3.2.2

Kommunikation

Haufige Kommunikation mit Vorgesetzten und Kollegen fordert Zufriedenheit und Produktivitat, wobei insbesondere auch interdisziplinarer und externer Kontakt wichtig erscheinen.^^^ Auch Kontakt zur Wissenschaft wird als forderlich erachtet.^®^

3.3.2.3

Job Design

Auch aus der Perspektive dieses Abschnitts finden sich in der Empiric interessante Aufgaben und Herausforderungen als wichtige Eigenschaften des Tatigkeitsprofils.^^° Die beschriebenen Elemente eines Anreizsystems i.w.S., die zur Steigerung der Zielvariablen Kreativitat und PuE-Produktivitat allgemein beitragen, sind in Tabelle 3.12 zusammengefasst. 288ygj pritsche, K., Fiihrungsprofile im Forschungs- und Entwicklungsbereich, in: Domsch, M./Jochum, E. (Hrsg.), Personal-Management in der industriellen Forschung und Entwicklung (F&E), Bd. 1, Koln et al., 1984, S. 282-292, hier S. 288fF.; Keller, R.T./Szilagyi, A.D./HoUand, W.E., Job Characteristics of Research and Development Personnel: Relationships with Satisfaction and Role Variables, a.a.O., S. 491; Pelz, D.C., Some Social Factors Related to Performance in a Research Organization, Administrative Science Quarterly, Vol. 1, Nr. 3, 1956, S. 310-325, hier S. 325., Pelz, D.C./Andrews, F.M., Scientists in Organizations, a.a.O., S. 8fF.; Scott, S.G./Bruce, R.A., Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation in the Workplace, Academy of Management Journal, Vol. 37, Nr. 3, 1994, S. 580-607, hier S. 598; Walters, J., Research Management: Principles and Practice, a.a.O., S. 166. ^^^Vgl. Muhlemeyer, P., Personalmanagement in der betrieblichen Forschung und Entwicklung (F&E), Bochum, 1992, S. 166/176; Staudt, E./Bock, J./Muhlemeyer, P., Information und Kommunikation als Erfolgsfaktoren fiir die betriebliche Forschung und Entwicklung, Die Betriebswirtschaft, 50. Jg., H. 6, 1990, S. 759-773, hier S. 770. 2^°VgI. McKelvey, B./Sekaran, U., Toward a Career-Based Theory of Job Involvement: A Study of Scientists and Engineers, Administrative Science Quarterly, Vol. 22, Nr. 2, 1977, S. 281-305, hier S. 289; Pelz, D.C./Andrews, P.M., Scientists in Organizations, a.a.O., S. 112; Shapiro, T.R., The Attitudes of Scientists Towards Their Jobs, a.a.O., S. 153.

no

3.3.3

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

Forschung zu Anreizsystemen i.e.S. zur Steigerung der Kreativitat

Auch innerhalb der Forschung zu Anreizsystemen i.e.S. konnen zwei Zielrichtungen unterschieden werden, die Forderung von Kreativitat durch spezielle Anreizsysteme und die Forderung genereller FuE-Erfolge. Zunachst werden die zwei bedeutenden spezifischen Anreizsysteme vorgestellt, deren Stoferichtung Kreativitat ist, die Arbeitnehmererfindervergiitung und das betriebliche Vorschlagswesen. In der folgenden Darstellung wird auf Ergebnisse aus 14 Arbeiten zuriickgegrifFen, die in Tabelle 3.13 zusammengefasst sind.

3.3.3.1

Allgemeine Gestaltungsempfehlungen

In Bezug auf Anreizsysteme wird betont, dass Kreativitat von intrinsischer Motivation gepragt ist.^^^ Dies ist gleichbedeutend damit, dass die kreative Tatigkeit mit Erfiillung und Freude verbunden ist, was mit der Erstellung einer angenehmen Arbeitsumwelt beim Job Design korrespondiert.^^^ Sherman/Smith konnen zeigen, dass intrinsische Motivation mit zunehmend mechanistischer Organisation sinkt, was einen Bezug zum Fiihrungsstil herstellt.^^^ Dass eine hohere intrinsische Motivation einen hoheren kreativen Output bewirkt, wird empirisch bestatigt.^^^ Aufgrund der Bedeutung intrinsischer Motivation wird eine Verbindung zur GET hergestellt.^^^ Allerdings wird von vielen Autoren die Bedeutung von extrinsischen Anreizen als Anerkennung von kreativem Handeln unterstrichen.^^^ Insofern ist hier mit Referenz zur GET abzuwagen, von welchen Anreizen eine forderliche 2^1 Vgl. Amabile, T.M., How to Kill Creativity, a.a.O., S. 79; Amabile, T.M., Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do, a.a.O., S. 40fF.; Amabile, T.M., What Does a Theory of Creativity Require?, Psychological Inquiry Vol. 4, Nr. 2, 1993, S. 179-181, hier S. 180; DeSalvo, T., Unleash the Creativity in Your Organization, HR Magazine, Vol. 44, Nr. 6, 1999, 154-159, hier S. 154; Schlicksupp, H., Anreize zur Entfaltung von Kreativitat, a.a.O., S. 531; Sethia, N.K., The Shaping of Creativity in Organizations, a.a.O., S. 225. ^^^Vgl. Csikszentmihalyi, M., Happiness and Creativity: Going with the Flow, Futurist, Vol. 31, Nr. 5, 1997, S. 8-12, hier S. 9. ^^^Vgl. Sherman, J.D./Smith, H.L., The Influence of Organizational Stucture on Intrinsic Versus Extrinsic Motivation, Academy of Management Journal, Vol. 27, Nr. 4, 1984, S. 877-885, hier S. 882. 2^'^Vgl. Amabile, T.M., A Model of Creativity and Innovation in Organizations, a.a.O., S. 128; Forbes, J.B./Domm, D.R., Creativity and Productivity: Resolving the Conflict, SAM Advanced Management Journal, Vol. 69, Nr. 2, 2004, S. 4-11,27, hier S. 9; Tierney P./Farmer, S.M./Graen, G.B., An Examination of Leadership and Employee Creativity: The Relevance of Traits and Relationships, Personnel Psychology, Vol. 52, 1999, S. 591-620, S. 613. 29^Vgl. Amabile, T.M., How to Kill Creativity a.a.O., S. 79; Amabile, T.M., A Model of Creativity and Innovation in Organizations, a.a.O., S. 137; Hennessey, B.A./Amabile, T.M., Reward, intrinsic motivation, and creativity, American Psychologist, Vol. 53, Nr. 6, 1998, S. 674-675. ^^®Vgl. Amabile, T.M., A Model of Creativity and Innovation in Organizations, a.a.O., S. 149; Forbes, J.B./Domm, D.R., Creativity and Productivity: Resolving the Conflict, a.a.O., S. 9; Klein, A.R., Organizational Barriers to Creativity...and How to Knock Them Down, a.a.O., S. 70; Sethia, N.K., The Shaping of Creativity in Organizations, a.a.O., S. 227.

3.3. ANREIZSYSTEME Studie Amabile 1988

Beebe 1965

Forbes/Domm 2004

Honig-Haftel/ Martin 1993 Leptien 1995

IN FUE

Sample (Land) 161 Angestellte, >20 Firmen (USA) 144 Firmen (USA)

Industrie*

145 Angestellte in FuE, 1 Firma (USA) + 49 Studierende 57 technische Manager, 57 Firmen (USA) 88 Angestellte in FuE, 57 Firmen (D)

111 Erhebung, Datentyp Interviews, Querschnitt

Forschungsft-age

private Firmen private Firmen

Fragebogen, Querschnitt

Haufigkeiten

verarbeit. Gewerbe

Fragebogen, Querschnitt

Existenz von Vergutungssystemen fiir Arbeitnehmererfinder Wirkung von Motivationsfaktoren auf Kreativitat und Produktivitat

High-Tech

Fragebogen, Querschnitt

Wirkung von Anreizen auf Patentoutput

Elektronik, Chemie, Maschinen-

Interviews/ Fragebogen, Querschnitt

Wirkung des Arbeitnehmererfindergesetzes

Haufigkeiten, Korrelation, Regression Haufigkeiten

Elektronik, Chemie, Maschinenbau Chemie, Pharma

Interviews/ Fragebogen, Querschnitt

Wirkung des Arbeitnehmererfindergesetzes

Haufigkeiten

Fragebogen, Querschnitt

Haufigkeiten

Kirchengemeinden

Fragebogen, Querschnitt

?

Interviews, Panel

Existenz und Wirkung von Vergiitungssystemen fiir Arbeitnehmererfinder Erklarung intrinsischer und extrinsischer Motivation durch Organisationseigenschaften Wirkung von Anreizen auf Patentoutput

Maschinen-/ Anlagenbau, Elektronik, Chemie Maschinen-/ Anlagenbau, Ellektronik, Chemie Maschinen-/ Anlagenbau, Elektronik, Chemie Chemie

Interview/ Fragebogen, Querschnitt

Anreizwirkung des Arbeitnehmererfindergesetzes

Haufigkeiten, Korrelation

Interview/ Fragebogen, Querschnitt

Demografische und personelle Eigenschaften von Arbeitnehmererfindern

Haufigkeiten, Korrelation

Interview/ Fragebogen Querschnitt

Demografische und personelle Eigenschaften von Arbeitnehmererfindern

Haufigkeiten, Korrelation

AUgemeine Bedingungen fiir Kreativitat

Analysemethode Content, Haufigkeiten

Korrelation

bciu

Leptien 1996

88 Angestellte in PuE, 57 Firmen (D)

Savitzky 1991

Staudt et al. 1990

118 Patentmanager, 118 Firmen (USA) 543 Kongregationsmitglieder, 42 Gemeinden (USA) Vorgesetzte aus FuE und Personal, 31 Firmen (USA) 522 Arbeitnehmererfinder (D)

Staudt et al. 1992

522 Arbeitnehmererfinder (D)

Staudt et al. 1993

522 Arbeitnehmererfinder (D)

Tierney et al. 1999

191 FuE-Angestellte, 1 Firma (USA) 210 Studierende (USA)

Sherman/Smith 1984

Smayling 1987

Gemeinsame Wirkung von Personlichkeit und Fiihrungsstil auf kreative Leistung Zhou 1998 Beobachtung/ Gemeinsame Wirkung von Fragebogen, Personlichkeit, Autonomie, Feedback auf kreative Experiment Leistung * Bei Unternehmen in verschiedenen Industrien Angabe in Reihenfolge der jeweiligen Haufigkeit

-

Fragebogen, Querschnitt

Korrelation, Regression

Regression

Korrelation, Regression Varianz

Tabelle 3.13: Empirische Studien zu Anreizsystemen i.e.S. zur Kreativitatssteigerung in FuE Wirkung zu erwarten ist. Eisenberger/Cameron analysieren Experimente zur Wirkung von Belohnungen auf kreativen Einsatz und gelangen zu dem Schluss, dass Kreativitat - wie jedes andere Verhalten - durch materielle Anreize gesteigert werden kann, wenn iiberdurchschnittliche Leistung mit mafevoller Belohnung honoriert wird.^^'' Daneben wird angenommen, dass Kreativitat durch immaterielle Anreize zu steigern ist, insbesondere ''Vgl. Eisenberger, R./Cameron, J., Detrimental Effects of Rewards - Reality or Myth?, a.a.O., S. 1162.

112

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

durch die beschriebenen Organisationselemente Anerkennung, Feedback und Autonomie, was wiederum in Einklang mit Abschnitt 2.2 ist.^^^ Zuletzt soil darauf verwiesen werden, dass die postulierten Wirkungen von Anreizen durch kulturbedingte Drittvariablen beeinfiusst werden konnen.^^^

3.3.3.2

Arbeit nehmererfindervergutung

Die gesetzliche Vergiitung fiir Arbeitnehmererfinder ist ein spezielles Anreizsystem, das patentierbare Erfindungen honoriert.^^^ Eine Erfindung ist das direkte Produkt von Kreativitat.^^^ Insofern kann dieses Anreizsystem als spezielles System zur Forderung von Kreativitat angesehen werden.^^^ Forschung zur Effektivitat der Erfindervergiitung bietet damit erganzende Einsichten zur obigen Diskussion, besonders zur monetaren Vergiitung. ^^^ Die Arbeitnehmererfindervergiitung ist im hier erorterten Zusammenhang anwendbar, da das System zwar alien Arbeitnehmern offen steht, der Groftteil der Patente aus Arbeitnehmererfindern aber aus FuE hervorgeht.^^"^ Es ist strittig, ob das Ziel einer unternehmensinternen Innovationsforderung durch die Arbeitnehmererfindervergiitung erreicht wird.^^^ Wird die Frage verneint, geschieht ^^^Vgl. Amabile, T.M., Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do, a.a.O., S. 45; Roffe, L, Innovation and creativity in organisations: a review of the implications for training and development, Journal of European Industrial Training, a.a.O., S. 234; Zhou, J., Feedback Valence, Feedback Style, Task Autonomy, and Achievement Orientation: Interactive Effects on Creative Performance, a.a.O., S. 270. ^^^Vgl. Eisenberg, J., How IndividuaHsm-Collectivism Moderates the Effects of Rewards on Creativity and Innovation: A Comparative Review of Practices in Japan and the US, Creativity and Innovation Management, Vol. 8, Nr. 4, 1999, S. 251-261; Hoppe, M.E., The effects of national culture on the theory and practice of managing R&D professionals abroad, R&D Management, Vol. 23, Nr. 4, 1993, S. 313-325, hier S. 323. 300Ygj Brockhoff, K., Ist die kollektive Regelung einer Vergiitung von Arbeitnehmererfindungen wirksam und notig?, a.a.O.; Hoffmann, F./Biihner, R., Die Vergiitung von Arbeitnehmererfindungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht, Die Betriebswirtschaft, 39. Jg., H. 4,1979, S. 573-584; Kesten, R., Innovation durch eigene Mitarbeiter, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 66. Jg., H. 6, 1996, S. 651-673. 3oiVgl. Abschnitt 1.3.2.2. ^°^Vgl. Leptien, C , Incentives for employed inventors: an empirical analysis with special emphasis on the German Law for Employee's Inventions, R&D Management, Vol. 25, Nr. 2, 1995, S. 213-225, hier S. 216; Orkin, N., Rewarding employee invention: Time for change, Harvard Business Review, Vol. 62, Nr. 1, 1984, S. 56-57, hier S. 56. 303 Ygj £)|g gesetzlich vorgeschriebene Vergiitung in Deutschland ist monetar. In den USA etwa gibt es freiwillige Vereinbarungen, die auch nicht-monetare Bestandteile enthalten konnen, wenngleich auch hier die Erfindervergiitung primar monetar verstanden wird. Vgl. Beebe, T.H., Company Practices in Rewarding Outstanding Research Achievements, Research Management, Vol. 8, Nr. 5, 1965, S. 311-329, hier S. 312; Savitzky, T.R., Compensation for Employee Inventions, Journal of the Patent and Trademark Society Vol. 73, Nr. 9, 1991, S. 645-679, hier S. 656f. ^°'*Vgl. Staudt, E./Bock, J./Miihlemeyer, P./Kriegesmann, B., Der Arbeitnehmererfinder im betrieblichen Innovationsprozess, Zeitschrift fiir betriebswirtschaftliche Forschung, 44. Jg., H. 2, 1992, S. 111-130, hier S. 117. ^^^Direkte Riickschliisse auf Kreativitatssteigerungen sind der Literatur nicht zu entnehmen. Daher wird

3.3. ANREIZSYSTEME

IN FUE

113

dies mit dem Hinweis auf intrinsische Erfindermotivation, durch deren Existenz extrinsische Anreize entweder inefFektiv sind oder kontraproduktiv wirken.^°^ Weiterhin werden als Kritikpunkte mangelnde Fairness in der Bewertung und unzureichende Beriicksichtigung von Teamerfindungen genannt.^^'' Auch mangelnde Transparenz wird kritisiert.^^* Aus diesen Aspekten ergibt sich in der Konsequenz reduzierte Kooperation und Kommunikation sowie interne Konkurrenz, sodass weniger Innovationen durch die Arbeitnehmer erzeugt werden.^^^ Auch hinsichtlich der Patentausbeute ist die Empirie unschliissig. Wahrend etwa Steckelberg fiir die 1970er Jahre von einer generell positiven Wirkung auf Patentanmeldungen spricht, stellt Marcy fiir Deutschland eine negative Entwicklung in der gleichen Zeitspanne fest.^^° Zudem gibt es fiir Veranderungen im Patentverhalten alternative makrookonomische Erklarungen.^^^ Es konnen allerdings Effekte von sehr hohen Sondervergiitungen auf Patentoutput gezeigt werden.^^^ der Verweis auf innovative Aktivitat genutzt, da Kreativitat mit Innovationen in direktem Zusammenhang steht. Vgl. Abschnitte 1.3.2.1 und 1.3.2.2. ^°^Vgl. Albach, H., Culture and Technical Innovation, Akademie der Wissenschaften zu Berlin, Forschungsbericht 9, Berlin/New York, 1994, S. 221; Hartshorne, E., The Effect of a Bonus System for Patentable Inventions on Research Productivity, in: Livingston, R.T./Milberg, S.H. (Hrsg.), Human Relations in Industrial Research Management, New York, 1957, S. 392-402, hier S. 396; Savitzky, T.R., Compensation for Employee Inventions, a.a.O., Vol. 73, Nr. 9, 1991, S. 645-679, hier S. 661. Gegenteilige Ergebnisse bei Staudt, E./Bock, J./Miihlemeyer, P./Kriegesmann, B., Anreizsysteme als Instrument des betriebhchen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 1189. Allerdings ist die Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse durch die fokussierte Stichprobe mit hoch produktiven Arbeitnehmererfindern kritisch einzuschatzen. ^°^Vgl. Hartshorne, E., The Effect of a Bonus System for Patentable Inventions on Research Productivity, a.a.O., S. 397f.; Leptien, C , Anreizsysteme in Forschung und Entwicklung. Unter besonderer Beriicksichtigung des Arbeitnehmererfindergesetzes, a.a.O., S. 186; Tyrell, W.A., Inventor awards: Incentive or impediment?, APLA Quarterly Journal, Vol. 1, Nr. 2, 1973, S. 124-129, hier S. 126; Witte, R.C./Guttag, E.W., Employee Inventions, Journal of the Patent and Trademark Society, Vol. 71, Nr. 6, 1989, S. 467-479, hier S. 474. ^°^Vgl. Brockhoff, K., Ist die kollektive Regelung einer Vergiitung von Arbeitnehmererfindungen wirksam und notig?, a.a.O., S. 683; Littler, D.A./Pearson, A.W., Rewarding the employee inventor and the Patents Act (1977), R&D Management, Vol. 10, Nr. 1, 1979, S. 29-32, hier S. 29; Staudt, E./Muhlemeyer, P./Kriegesmann, B., Ist das Arbeitnehmererfindergesetz noch zeitgemafe?, Zeitschrift Fiihrung + Organisation, 62. Jg. 2, H., 1993, S. 100-105, hier S. 102. 309Ygj Leptien, C , Anreizsysteme in Forschung und Entwicklung. Unter besonderer Beriicksichtigung des Arbeitnehmererfindergesetzes, a.a.O., S. 186 Witte, R.C./Guttag, E.W., Employee Inventions, a.a.O., S. 474. ^^^Vgl. Marcy, W., New Approaches for Corporations of Incentives, Research Management, Vol. 21, Nr. 2, 1978, S. 25-28; Steckelberg, W.R., Compensating Employed Inventors in Europe, Research Management, Vol. 22, Nr. 4, 1979, S. 28-31, vgl. auch Albach, H., Culture and Technical Innovation, a.a.O., S. 221; Brockhoff, K., Ist die kollektive Regelung einer Vergiitung von Arbeitnehmererfindungen wirksam und notig?, a.a.O., S. 685, die beide ebenso nicht von einer Wirkung der Erfindervergiitung auf Patentanmeldungen ausgehen. ^^^Vgl. Glisman, H.H./Horn, E.-J., Comparative Invention Performance of Major Industrial Countries: Patterns and Explanations, Management Science, Vol. 34, Nr. 10, 1988, S. 1169-1187, S. 1179ff. ^^^Vgl. Honig-Haftel, S./Martin, L.R., The Effectiveness of Reward Systems on Innovative Output: An Empirical Analysis, Small Business Economics, Vol. 5, 1993, S. 261-269, hier S. 265; SmayUng, M.M., Incentive Systems for Research and Development Scientists and Engineers, a.a.O, S. 128. Die hier zur Wirksamkeit geforderte Hohe der Vergiitung wird zumindest in Deutschland fast nie realisiert. Vgl. Brockhoff, K., Ist die kollektive Regelung einer Vergiitung von Arbeitnehmererfindungen wirksam und notig?, a.a.O., S. 680.

114 3.3.3.3

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG Betriebliches Vorschlagswesen

Das betriebliche Vorschlagswesen sucht mit gleichen Mitteln die gleichen Ziele zu erreichen wie das Arbeitnehmererfinderrecht.^^^ Dennoch wird hier empirisch ein positiver Effekt nachgewiesen.^^"^ Da die mittlere Pramienhohe wesentlich geringer ist als bei der Erfindervergiitung, ist der Erfolg moglicherweise der Kommunikationswirkung des Instruments zuzurechnen.^^^

3.3.4

Forschung zu Anreizsystemen i.e.S. zur Steigerung des FuEOutputs

Eine Reihe von Arbeiten hat sich mit der Fragestellung befasst, welche Faktoren Mitarbeiter in FuE zu hoherer Leistung motivieren. Diese Faktoren konnen dabei wiederum als Vergiitungskomponenten eingesetzt werden. Es handelt sich dann um die Frage der Zusammenstellung eines angemessenen Anreizsystems i.e.S. Zu unterscheiden sind hier in Entsprechung mit Abschnitt 1.3.1.2 intrinsische und extrinsische Anreize, sowie monetEire und nicht-monetare innerhalb der extrinsischen. Die 39 empirischen Arbeiten, die zur Argumentation herangezogen werden, sind in Tabelle 3.14 kurz charakterisiert. In vier Studien werden Leistungsindikatoren von FuE-Personal betrachtet. Bei Abbey/ Dickson^^^ wird ein subjektiv bestimmter Grad der Innovation verwendet, bei Landis^^'' eine Selbsteinschatzung der Testpersonen und bei Rotondi^^^ eine Bewertung durch Gleichgestellte. Uen/Chien^^^ weisen den von ihnen verwendeten Indikator fiir Leistung nicht aus. Die in den nachfolgenden Abschnitten zu betrachtenden Motivationsfaktoren sind in Abbildung 3.3 analog zur bekannten Klassifizierung der Anreize in Abbildung 1.3 zusammengefasst. ^^^Vgl. Thorn, N., Anreize im betrieblichen Vorschlagswesen, in: Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart, 1991, S. 595-614, hier S. 597. ^^'^Vgl. Deutsches Institut fiir Betriebswirtschaft, Ideenmanagement/BVV in Deutschland, FVankfurt/Main, 2003, S. 4. 3i5Ygj p^gy^ D./Fischer, R./Winzer, 0., Mitdenken lohnt sich - fiir alle!, Bayerisches Staatsministerium fiir Arbeit und Sozialordnung, Familie und Ftauen, Miinchen, 1996, S. 43. ^^^Vgl. Abbey, A./Dickson, J.W., R&D Climate and Innovation in Semiconductors, Academy of Management Journal, Vol. 26, Nr. 2, 1983, S. 362-368. ^^^Vgl. Landis, F., What Makes Technical Men Happy and Productive?, Research Management, Vol. 14, Nr. 3, 1971, S. 24-42. ^^^Vgl. Rotondi Jr., T, Effectiveness and Motivation among Professional Personnel, Industrial Management, Vol. 17, Nr. 2, 1975, S. 1-4. ^^^Vgl. Uen, J.F./Chien, S.H., Compensation Structure, Perceived Equity and Individual Performance of R&D Professionals, Journal of American Academy of Business, Vol. 4, Nr. 1/2, 2004, S. 401-405.

3.3. ANREIZSYSTEME Studie Abbey/Dickson 1983

IN FUE

Sample (Land) 99 Angestellte in FuE, 8 Firmen (USA) 45 Angestellte in FuE, 1 Firma (USA) 105 Firmen (USA)

Industrie*

Erhebung, Datentyp Interviews/ Fragebogen, Querschnitt Fragebogen, Querschnitt

Forschungsfrage

Analysemethode Korrelation

Beebe 1965

144 Firmen (USA)

BrockhofF 1990

269 Manager, 159 Angestellte in FuE, 253 Firmen (D)

Maschinen-/ Anlagenbau, Elektronik, Chemie,

Fragebogen, Querschnitt

Determinanten eines i nnovat ionsfordernden Arbeitsklimas in FuE Bedeutung von Motivationsfaktoren fiir Gruppen von FuE-Personal Determinanten der firmenspezifischen Lohnpolitik Existenz von Vergiitungssystemen fiir Arbeitnehmererfinder Motivationsfaktoren von Entwicklungspersonal

Chalusky 1964

13 Manager, 13 Labors + 75 Forscher, 1 Labor (USA) 1109 Angestellte in FuE, 30 Firmen (USA)

Pharma

Fragebogen, Querschnitt

Existenz und EfFektivitat von Anreizen in FuE

Haufigkeiten

verarbeit. Gewerbe

Fragebogen, Querschnitt

Korrelation, Diskriminanz

200 Firmen (USA) 105 Firmen (USA)

Elektronik,

Fragebogen, Querschnitt Fragebogen, Querschnitt

Einschatzung der EfFektivitat von Motivationsfaktoren aus Unternehmenssicht Einfluss der FuEAktivitat auf Lohnpolitik Erfolgsfaktoren der Neuproduktentwicklung

Domsch 1984

205 Vorgesetzte in FuE, 205 Firmen (D)

Fragebogen, Querschnitt

Existenz und Wichtigkeit von Motivationsfaktoren in FuE

Haufigkeiten

Domsch/Haugrund 1989

1241 Angestellte und Vorgesetzte in FuE, 6 Firmen (D) 41 Vorgesetzte in FuE, 41 Labors (USA) 33 FuE-Manager, 33 Firmen (USA)

Chemie, Elektronik, Maschinenbau Chemie, Papier, Auto,

Fragebogen, Querschnitt

UberquaJifikation in FuE und deren Folgen fiir Leistung und Zufriedenheit

Haufigkeiten

?

Fragebogen, Querschnitt

Faktoren fiir Zufriedenheit in FuE

Haufigkeiten

?

Fragebogen, Querschnitt

Haufigkeiten

oflFentliche Forschung

Interviews, Querschnitt

Existenz und Wichtigkeit von Motivationsfaktoren in FuE Bedeutung von Motivationsfaktoren in FuE

Industrie, off'entliche Forschung ofFentliche Forschung ofFentliche und private FuE

Fragebogen, Querschnitt

Grunde fiir Job-Wechsel bei FuE-Personal

Haufigkeiten

Fragebogen, Querschnitt Interviews, Querschnitt

Zusammenhang von Motivation und Leistung in FuE Existenz und Beurteilung von parallelen Hierarchien

Haufigkeiten

Interviews/ Fragebogen, Querschnitt

Bedingungen zur Ausschopfung der Qualifikation von FuE-Personal

Content

Fragebogen, Querschnitt

Wirkung von Anreizen auf Patentoutput

Haufigkeiten, Korrelation,

Badawy 1971

Balkin/GomezMejia 1987

Chen et al. 1999

Clinch 1991 Cooper et al. 2004

Drews 1977

Ellis/HonigHaftel 1992 Friedlander/ Walton 1964 Gerstenfeld/ Rosica 1970 Glaser 1963 Gunz 1980

Hall/Lawler III 1969

Honig-Haftel/ Martin 1993

82 Angestellte in FuE, 1 Labor (USA) 145 Ingenieure, Job-Wechsler (USA) 332 Forscher, 1 Labor (USA) 33 Labors (UK)

133 FuE-Manager, 133 Firmen + 291 Angestellte in FuE, 22 Firmen (USA) 57 technische Manager, 57 Firmen (USA)

Halbleiter

115

Telco

High-Tech (32), 73 andere private Firmen

Fragebogen, Querschnitt

verarbeit. Gewerbe,

High-Tech

Fragebogen, Querschnitt

Haufigkeiten

Regression

Haufigkeiten

Haufigkeiten, Regression, Cluster

Haufigkeiten, Regression Haufigkeiten

Haufigkeiten

Tabelle wird • Bei Unternehmen in verschiedenen Industrien Angabe in Reihenfolge der jeweiligen Haufigkeit

Haufigkeiten

fortgesetzt...

Tabelle 3.14: Empirische Studien zu Anreizsystemen i.e.S. zur Steigerung des FuE-Outputs

116

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

..fortgesetzt Kassem/St^ John 1973 Kendall/Robinson 1975 Kim/Cha 2000

Kochanski/ Ledford 2002 Kochanski et al. 2003

Lawler Ill/Hall 1970 Leach et al. 2000

Leptien 1996

Wirkung von Motivationsfaktoren auf Zufriedenheit und Leistung in FuE

Haufigkeiten

Industrie-/ Konsumgiiter ofFentliche Porschung

Interviews/ Pragebogen, Querschnitt Pragebogen, Querschnitt

Verbindung von Arbeitseinstellungen und Arbeitscharakteristika Faktoren der Motivation und Zufriedenheit in PuE

Korrelation

Elektronik, Chemie, Maschinenbau Maschinen-/ Anlagenbau, Elpktronik, Chemie Industrie

Interviews/ Pragebogen, Querschnitt

Bedeutung von Motivationsfaktoren in FuE

Conjoint, Cluster

Interview/ Pragebogen, Querschnitt

Rahmenbedingungen fiir Zufriedenheit und Produktivitat in FuE

Haufigkeiten, Korrelation

Interviews, Querschnitt Pragebogen, Querschnitt

Personalmanagement in FuE Wirkung von Vergiitungskomponenten auf Zufriedenheit in FuE Wirkung von Motivationsfaktoren auf Zufriedenheit und Leistung in FuE Determinanten der firmenspezifischen Lohnpolitik Resultate autonom durchgefiihrter Projekte Existenz und Problembereiche von Anreizen fiir herausragende PuELeistungen Bedeutung von Motivationsfaktoren in FuE

1240 Angestellte in FuE, 15 Labors (KOR) 210 Angestellte in innovativen Tatigkeiten (USA) 199 Fiihrungskrafte aus FuE und Personal 114 Labors (USA) 1146 Ingenieure in FuE, 13 Firmen (USA)

ofFentliche und private FuE High-Tech

Pragebogen, Querschnitt

private PuE

291 Angestellte in FuE, 22 Firmen (USA) 87 Angestellte und Manager in FuE, 1 Labor (USA) 88 Angestellte in PuE, 57 Firmen (D)

Peter 1957

800 Ingenieure, 5 Firmen (USA) 172 Angestellte in FuE (USA)

Smith 1988

Interviews/ Fragebogen, Querschnitt

Pragebogen, Querschnitt Interviews, Querschnitt

522 Arbeitnehmererfinder (D)

Rotondi 1975

Raumfahrt, Industrie giiter, Beratung,

verarbeit. Gewerbe verarbeit. Gewerbe

Muhlemeyer 1992

Peters/Lees 1958

Haufigkeiten

Pragebogen, Querschnitt

Bedeutung von Motivationsfaktoren in PuE Verifizierung von Herzbergs Motivationsfaktoren fur PuE Karriereorientierung, Anreizpraferenzen und Ziele von Gruppen in FuE Bedeutung von Motivationsfaktoren fiir (Un-) Zufriedenheit in FuE Aspekte des Personalmanagements in FuE

78 PuE-Techniker, 2 Firmen (USA) 40 PuE-Techniker, 1 Firma (USA)

107 Angestellte in FuE, 1 Labor (USA) 57 Firmen (USA)

?

Interviews, Querschnitt

?

Pragebogen, Querschnitt

New Ventures (High-Tech)

Interviews/ Pragebogen, Querschnitt Interviews, Pallstudien Interviews, Querschnitt

Souder 1981

5 Porscher, 1 Labor (USA)

7

Souder 1985

?

?

Steck 1971

>30 Naturwissenschaftler, 1 Firma (D) 164 Jobangebote, 66 Personen (USA) 46 Innovationsexperten (D) 258 Angestellte in PuE (Taiwan)

Chemie

Pragebogen, Querschnitt

Biologie, Querschnitt

Pragebogen,

-

Interviews, Querschnitt Pragebogen, Querschnitt

Stern 2004

Thom 1980 Uen/Chien 2004

ofFentliche und private FuE (High-Tech)

Erklarung von Lohnverhalten durch Wissenschaftsorientierung einer Firma Bedeutung von Motivationsfaktoren in FuE Wirkung von Vergiitungsgerechtigkeit auf Leistung in FuE

Haufigkeiten

Korrelation, Varianz, Kovarianz Regression

Haufigkeiten

Haufigkeiten

Haufigkeiten

Haufigkeiten

Haufigkeiten

Content, Haufigkeiten Haufigkeiten

Haufigkeiten

Regression

Haufigkeiten Regression

3.3. ANREIZSYSTEME

IN FUE

117

Motivationsfaktoren in FuE

Extrinsische Motivation

Intrinsische Motivation ' Neugier • Arbeitsfreude • Selbstverwirklichung

Materielle monetare Motivation • Gehalt • Bonuszahlungen

Immaterielle nichtmonetare Motivation • Zeit fur eigene Forschung ' Anerkennung ' Aufstiegschancen

Abbildung 3.3: Hierarchie von empirisch untersuchten Motivationsfaktoren in FuE 3.3.4.1

AUgemeine Gestaltungsempfehlungen

Aus der Literatur ergeben sich zwei generelle Einsichten in die Ausgestaltung eines Anreizsystems in FuE, die der detaillierten Analyse einzelner Motivationsfaktoren vorangestellt werden sollen.

Ausrichtung an wissenschaftlichen Standards Erstens wird gefordert, dass sich ebenso wie die Bewertung der wissenschaftlichen Leistung auch die Vergiitung an wissenschaftlichen Standards orientieren soll.^^^ Hierdurch soil m5gliches Konfliktpotenzial zwischen wirtschaftlichen Zielsystemen und wissenschaftlicher Ausrichtung des FuE-Personals vermieden werden.^^^ Omta/von Engelen zeigen, dass der Einsatz von wissenschaftsnahen Anreizen besonders erfolgreiche FuE-Abteilungen kennzeichnet.^^^ ^^°Vgl. Bartol, K.M., Professionalism as a Predictor of Organizational Commitment, Role Stress and Turnover: A Multidimensional Approach, Academy of Management Journal, Vol. 22, Nr. 4, 1979, S. 815-821, bier S. 820; Bryson, L., Researchers in Industry, in: Livingston, R.T./Milberg, S.H. (Hrsg.), Human Relations in Industrial Research Management, New York, 1957, S. 129-137, hier S. 137; Domsch, M./Gerpott, T.J./Jochum, E., Personalbeurteilung durch Gleichgestellte in industrieller Forschung und Entwicklung (F&E), a.a.O., S. 179f.; Kim, Y./Cha, J., Career orientations of R&D professionals in Korea, R&D Management, Vol. 30, Nr. 2, 2000, S. 121-137, hier S. 132; Steele, L.W., Rewarding the Industrial Scientist: A Problem in Conflicting Values, in: Livingston, R.T./Milberg, S.H. (Hrsg.), Human Relations in Industrial Research Management, New York, 1957, S. 163-175, hier S. 169; von Glinow, M.A., Incentives for Controlhng the Performance of High Technology Professional Employees, a.a.O., S. 72; von Glinow, M.A., Reward Strategies for Attracting, Evaluating, and Retaining Technical Professionals, Human Resource Management, Vol. 24, Nr. 2, 1985, S. 191-206, hier S. 194. ^^^ Vgl. Glinow, M.A., Incentives for Controlling the Performance of High Technology Professional Employees, a.a.O., S. 72. ^^^Vgl. Omta, S.W.F./von Engelen, J.M.L., Preparing for the 2P* Century, Research Technology Management, Vol. 41, Nr. 1, 1998, S. 31-36, hier S. 33.

118

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

Vergiitungsgerechtigkeit Zweitens wird Gerechtigkeit der Vergiitung im Sinne der Equity-Theorie gerade in FuE vielfach als motivierendes Element beschrieben.^^^ Hiervon kann ein positive! Einfluss auf Leistungsvariablen von FuE-Personal gezeigt werden.^^'* Angeglichene Vergiitung soil bei Innovationserfolgen zur Integration interfunktionaler Teams beitragen; um demotivierenden Effekten vorzubeugen, soil sie aber auch dariiber hinaus Angehorige anderer Funktionen (Marketing, Produktion) einschlieften, die nicht direkt an interfunktionalen Teams beteiligt sind.^^^ Organisationstheoretisch liegt der Vergiitungsgerechtigkeit - insbesondere entlang der gesamten Innovation - die Verbesserung der innerbetrieblichen Aufgabenkonsistenz zu Grunde.^^^ Neben der Bezugnahme auf die Equity-Theorie ist die Hypothese der Bedeutung fairer Vergiitung in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur von Akerlof vorgebracht worden.^^^ Die Forderung nach Vergiitungsgerechtigkeit geht Hand in Hand mit der Forderung nach Teamanreizen in den Abschnitten 3.1.1.1 und 3.1.3.1.

3.3.4.2

Intrinsische Motivation

In Ubereinstimmung mit der Diskussion von Kreativitat ist auch die FuE-Aufgabe durch hohe intrinsische Motivation gekennzeichnet. Lawler/Hall zeigen, dass intrinsische Moti^^^Vgl. Abbey, A./Dickson, J.W., R&D Climate and Innovation in Semiconductors, a.a.O., S. 366; Balkin, D.B/Gomez-Mejia, L.R., Toward a Contingency Theory of Compensation Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 8, Nr. 2, 1987, S. 169-182, hier S. 175; Campbell, A., Administering Research Organizations, in: Livingston, R.T./Milberg, S.H. (Hrsg.), Human Relations in Industrial Research Management, New York, 1957, S. 208-221, hier S. 211; Despres, C./Hiltrop, J.-M., Compensation for Technical Professionals in the Knowledge Age, Research Technology Management, Vol. 39, Nr. 5, 1996, S. 48-55, hier S. 51; Faust, R.E., Guidelines for Recognizing and Rewarding Individual Performance in Research and Development, SRA Journal, Vol. 14, Nr. 1, 1983, S. 35-38, hier S. 37; Koning Jr., J.W., Three Other R's: Recognition, Reward and Resentment, Research Technology Management, Vol. 36, Nr. 4, 1993, S. 19-29, hier S. 22; Rotondi Jr., T, Effectiveness and Motivation among Professional Personnel, a.a.O., S. 2. ^^"^Vgl. Uen, J.F./Chien, S.H., Compensation Structure, Perceived Equity and Individual Performance of R&D Professionals, a.a.O., S. 403. ^^^Vgl. Coombs Jr., G./Gomez-Mejia, L.R., Cross-Functional Pay Strategies in High-Technology Firms, a.a.O., S. 45; Ginn, M.E./Rubenstein, A.H., The R&D production interface: A case study of new product innovation commercialization. Journal of Product Innovation Management, Vol. 3, Nr. 3, 1986, S. 158-170, hier S. 169; Gupta, A.K./Wilemon, D.L., The credibihty-cooperation connection at the R&Dmarketing interface. Journal of Product Innovation Management, Vol. 5, Nr. 1, 1988, S.20-31, hier S. 27; Gupta, A.K./Raj, S.P./Wilemon, D.L., The R&D-marketing interface in high-technology firms. Journal of Product Innovation Management, Vol. 2, Nr. 1, 1985, S. 12-24, hier S. 20; Kerssens-van Drongelen, I./Nixon, B./Pearson, A., Performance measurement in industrial R&D, a.a.O., S. 117; Leenders, M.A.A.M./Wierenga, B., The effectiveness of different mechanisms for integrating marketing and R&D, Journal of Product Innovation Management, Vol. 19, Nr. 4, 2002, S. 305-317, hier S. 308; Kunkel, J.G., Rewarding Product Development Success, Research Technology Management, Vol. 40, Nr. 5, 1997, S. 29-31, hier S. 30; Loch, C.H./Tapper, U.A.S., Implementing a strategy driven performance measurement system for an applied research group, a.a.O., S. 195. ^^^Vgl. Nadler, D.A./Tushman, M.L., A Model for Diagnosing Organizational Behavior, Organizational Dynamics, Vol. 9, Nr. 2, 1980, S. 35-51, hier S. 41. ^2^Vgl. Akerlof, G.A., Labor Contracts as Partial Gift Exchange, a.a.O., S. 555.

3.3. ANREIZSYSTEME

IN FUE

119

vation einen signifikanten Effekt auf FuE-Leistung besitzt.^^® Drei unterschiedliche Auspragungen intrinsischer Motivation werden diskutiert, die je einer Interpretation der intrinsischen Motivation von Kunz/PfafF in Abschnitt 1.3.1.1 entsprechen.

Neugier Als originare Motivation von FuE-Personal wird Neugier genannt, die zu einer Involvierung in wissenschaftliche Arbeit fiihrt.^^^ Dies entspricht intrinsischer Motivation als innerem Handlungsantrieb.

Freude an der Forschungstatigkeit Aus der Neugier ergibt sich der Aspekt der Freude an der Forschungstatigkeit, insbesondere an kreativer Arbeit.^^° Dieser Aspekt ist der einzige, der in alien Studien iibereinstimmend als wichtig bewertet wird. Die Freude an der Forschungstatigkeit korrespondiert mit den oben genannten Aspekten des Job Design; insbesondere ist hier eine Herausforderung wichtig.^^^ Motivation durch Herausforderung wird besonders bei effektivem FuE-Personal vermutet.^^^ Zu beachten ist, dass die Herausforderung kongruent mit der Leistungsfahigkeit und damit die Losung erreichbar ist, da sich ansonsten Verunsicherung mit der Folge geringerer Leistung ergeben kann.^^^ ^^^Vgl. Lawler III, E.E./Hall, D.T., Puelationship of Job Characteristics to Job Involvement, Satisfaction, and Intrinsic Motivation, Journal of Applied Psychology, Vol. 54, Nr. 4, 1970, S. 305-312, hier S. 310. ^^^Vgl. Bleicher, K./Bleicher, F./Paul, H., Managerial Frameworks for Innovative Responses in HighTech Organizations, a.a.O., S. 74; Engstrom, E.W./Alexander, E.H., A Profile of the Man in Industrial Research, Proceedings of the IRE, Vol. 40, Nr. 12,1952, S. 1637-1644, hier S. 1640f.; Larson, C.F., Critical Success Factors for R&D Leaders, Research Technology Management, Vol. 39, Nr. 6, 1996, S. 19-21, hier S. 19; Riekhof, H.-C, Anreize im Innovationsproze£, in: Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart, 1991, S, 685-703, hier S. 697. ^^°Vgl. Engstrom, E.W./Alexander, E.H., A Profile of the Man in Industrial Research, a.a.O., S. 1640f; Kochanski, J./Mastropolo, P./Ledford, G., People Solutions for R&D, Research Technology Management, Vol. 46, Nr. 1, 2003, S. 59-61, hier S. 60; Leach, F.J./Westbrook, J.D., Motivation and Job Satisfaction in One Government Research and Development Environment, a.a.O., S. 5. ^^^Vgl. Bleicher, F., Effiziente Forschung und Entwicklung, a.a.O, S. 115; Chalupsky, A.B., Incentive Practices as Viewed by Scientists and Managers of Pharmaceutical Laboratories, Personnel Psychology, Vol. 17, 1964, S. 385-401, hier S. 392; Chen, C.C./Ford, C.M./Farris, G.F., Do Rewards Benefit the Organization? The Effect of Reward Types and the Perceptions of Diverse R&D Professionals, a.a.O., S. 52; James, W.M., Best HR Practices for Today's Innovation Management, Research Technology Management, Vol. 45, Nr. 1, 2002, S. 57-60, hier S. 58; Kassem, M.S./St. John, D.F., A New Look at the R&D Technician, Research Management, Vol. 16, Nr. 5, 1973, S. 32-37, hier S. 33; Landis, F., What Makes Technical Men Happy and Productive?, a.a.O., S. 35; Peters, G.A./Lees, M., Better Incentives for Scientific Personnel, Personnel, Vo. 34, 1958, S. 59-62, hier S. 60; Steck, R., Methoden und Ergebnisse einer Untersuchung iiber die Arbeitsmotivation von Naturwissenschaftlern im Bereich der industriellen Forschung und Entwicklung, Betriebhche Forschung und Praxis, 23. Jg., 1971, S. 230-238, hier S. 236; Szakonyi, R., 101 Tips for Managing R&D More Effectively - I, Research Technology Management, Vol. 33, Nr. 4, 1990, S. 31-36, hier S. 35; Thom, N., Grundlagen des betriebhchen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 410. ^^^Vgl. Rotondi Jr., T, Effectiveness and Motivation among Professional Personnel, a.a.O., S. 2. ^^^Vgl. Csikszentmihalyi, M., Play and intrinsic rewards. Journal of Humanistic Psychology, Vol. 15, 1975, S. 41-63, hier S. 56; Pelz, D.C./Andrews, F.M., Scientists in Organizations, a.a.O., S. 122.

120

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

Selbstverwirklichung

Aus der Erreichung herausfordernder Ziele ergibt sich schliefe-

lich der Faktor der Selbstverwirklichung.^^"^ Teil dessen kann auch der Beit rag zur Weiterentwicklung der Wissenschaft sein.^^^ Hier wird bei PuE auf die Bedeutung von hierarchisch hoher gelegenen Motivationsfaktoren im Sinne Maslows verwiesen.^^^ Vereinzelt wird aber auch darauf hingewiesen, dass gerade das Bediirfnis nach Selbstverwirklichung durch Herausforderungen ignoriert wird mit der Folge geringerer Zufriedenheit.^^'' Selbstverwirklichung entspricht dann der Handlung als Selbstzweck.

3.3.4.3

Monetare extrinsische Motivation

Monetare Anreize besitzen eine doppelte Wirkung; neben reinem Geld haben sie immer auch Symbolcharakter fiir Anerkennung.^^^ Dies wird auch fiir PuE bestatigt und ist bei der Bewertung der Bedeutung zu beriicksichtigen;^^^ die Bedeutung monetarer Anreize wird damit auch mit Post mat erialismus vereinbar.^^^

Gehalt

Eine Reihe von Studien zeigt primar monetare Vergiitungskomponenten als

wichtige Anreizinstrumente, wobei die Hohe des regularen Gehalts die wichtigste Bestim^^'^Vgl. Landis, P., What Makes Technical Men Happy and Productive?, a.a.O., S. 35; Kendall, E.L./Robinson, C.C., Motivation and Productivity of the Technical Employee, Industrial Management, Vol. 17, Nr. 6, 1975, S. 1-8, hier S. 4; Leach, F.J./Westbrook, J.D., Motivation and Job Satisfaction in One Government Research and Development Environment, a.a.O., S. 5 335Ygj Qiaser, B.G., The Local-Cosmopolitan Scientist, American Journal of Sociology, Vol. 69, 1963, S. 249-259, hier S. 251; Perry, P.M., Holding Your Top Talent, Research Technology Management, Vol. 44, Nr. 3, 2001, S. 26-30, hier S. 28; Shepard, H.A., Basic Research and the Social System of Pure Science, a.a.O., S. 119. ^^^Vgl. Greig, LD., Basic Motivation and Personality in R&D Management, R&D Management, Vol. 12, Nr. 3, S. 113-122, hier S. 115; Hall, D.T./Lawler HI, E.E., Job Characteristics and Pressures and the Organizational Integration of Professionals, Administrative Science Quarterly, Vol. 15, Nr. 3, 1970, S. 271-281, hier S. 276; Katz, R., The Motivation of Professionals, a.a.O., S. 13; Lawler III, E.E./Hall, D.T., Relationship of Job Characteristics to Job Involvement, Satisfaction, and Intrinsic Motivation, a.a.O., S. 310; Shoura, M.M./Singh, A., Motivation Parameters for Engineering Managers Using Maslow's Theory, Journal of Management in Engineering, Vol. 15, Nr. 5, 1999, S. 44-55, hier S. 49. 337ygi Domsch, M./Haugrund, S., tJberqualifikation in der industriellen Forschung und Entwicklung, technologic & management, 38. Jg., H. 3, 1989, S. 15-24, hier S. 20; Hall, D.T./Lawler III, E.E., Unused Potential in Research and Development Organizations, Research Management, Vol. 12, 1969, S. 339-354, hier S. 349. ^^®Vgl. Lawler III, E.E., The Mythology of Management Compensation, California Management Review, Vol. 9, Nr. 1, 1966, S. 11-22, hier S. 12; Schanz, G., Personalwirtschaftslehre, a.a.O., S. 580; Wachter, H., Tendenzen der betrieblichen Lohnpolitik in motivationaler Sicht, a.a.O., S. 204f. ^^^Vgl. Mower, J.C./Wilemon, D.L., Rewarding Technical Teamwork, a.a.O., S. 25; Thom, N., Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 190ff. ^^°Dies erklart folgendes Phanomen: So wird auf der einen Seite von nachlassender Bedeutung monetarer Anreize im Sinne eines befriedigten Bediirfnisses nach Maslow gesprochen, auf der anderen Seite zeigt sich wachsende Bedeutung monetarer Anreize.

3.3. ANREIZSYSTEME

IN FUE

121

mungsgro£e ist.^"^^ Gehalt wird haufig - unter Vernachlassigung des AnerkennungsefFekts - als Hygienefaktor im Sinne Herzbergs kategorisiert und als Ursache fiir Wechselentscheidungen genannt,^"^^ obwohl Herzberg et al. in Bezug auf Geld selbst ausdriicklich feststellen:

„It was a form of recognition; it meant more than money; it meant a job well done; it meant that the individual was progressing in his work."^"^^

Der Hohe des Gehalts wird gerade in j lingerer Zeit wie monetaren Anreizen insgesamt eine steigende Bedeutung beigemessen.^"^^

Bonuszahlungen Im Rahmen der monetaren extrinsischen Anreize zeigen einige Studien eine Forderung nach einer hoheren Bonusvergiitung.^^^ Auch fiir den Bereich der FuE wird eine wachsende Bedeutung von Anteilen und Optionen als Vergiitungselement festgestellt.^^^ Dabei ist der Anteil variabler Vergiitung in innovativen und stark wachsenden Unternehmen hoher als in reifen Unternehmen.^^'' ^"^^Vgl. Domsch, M., Anreizsysteme fiir Industrieforscher, a.a.O., S. 259; Leptien, C , Anreizsysteme in Forschung und Entwicklung. Unter besonderer Beriicksichtigung des Arbeitnehmererfindergesetzes, a.a.O., S. 139; Steck, R., Methoden und Ergebnisse einer Untersuchung iiber die Arbeitsmotivation von Naturwissenschaftlern im Bereich der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 236. ^'^^Vgl. Friedlander, F./Walton, E., Positive and Negative Motivations toward Work, Administrative Science Quarterly, Vol. 9, Nr. 2, 1964, S. 194-207, hier S. 204; Gerstenfeld, A./Rosica, G., Why Engineers Transfer, Business Horizons, Vol. 13, Nr. 2, 1970, S. 43-48, hier S. 45; Shapiro, T.R., The Attitudes of Scientists towards Their Jobs, a.a.O., S. 153. ^^^Herzberg, F./Mausner, B./Snyderman, B.B., The Motivation to Work, a.a.O., S. 83. 344Ygj Badawy, M.K., Developing Managerial Skills in Engineers and Scientists: Succeeding as a Technical Manager, 2.A., New York et al., 1995, S. 56; Farris, G.F./Cordero, R., Leading your Scientists and Engineers 2002, Research Technology Management, Vol. 45, Nr. 6, 2002, S. 13-25, hier S. 17; Leptien, C., Anreizsysteme in Forschung und Entwicklung. Unter besonderer Beriicksichtigung des Arbeitnehmererfindergesetzes, a.a.O., S. 158; Miihlemeyer, P., Personalmanagement in der betrieblichen Forschung und Entwicklung (F&E), a.a.O., S. 213ff. Dennoch verweisen auch jiingere Arbeiten weiterhin auf die grofee Bedeutung intrinsischer Motivation. ^"^^Vgl. Chalupsky, A.B., Incentive Practices as Viewed by Scientists and Managers of Pharmaceutical Laboratories, a.a.O., S. 392; Drnach, M.J., Designing an Incentive Plan for Researchers, Journal of Research Administration, Vol. 33, Nr, 1, 2002, S. 13-17, hier S. 14; Shapira, R./Globerson, S., An Incentive Plan for R&D Workers, Research Management, Vol. 26, Nr. 5, S. 17-20, hier S. 17. ^'*^Vgl. Clinch, G., Employee Compensation and Firms' Research and Development Activity, Journal of Accounting Research, Vol. 29, Nr. 1,1991, S. 59-78, hier S. 66; Gomez-Mejia, L.R./Balkin, D.B./Milkovich, G.T., Rethinking Rewards for Technical Employees, a.a.O., S. 67; Kochanski, J./Mastropolo, P./Ledford, G., People Solutions for R&D, a.a.O., S. 61; Perry, P.M., Holding Your Top Talent, a.a.O., S. 27. ^'^'^Vgl. Balkin, D.B./Gomez-Mejia, L.R., Toward a Contingency Theory of Compensation Strategy, a.a.O., S. 178; Smith, S.C., On the Incidence of Profit and Equity Sharing, Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 9, 1988, S. 45-58, hier S. 55.

122 3.3.4.4

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG Nicht-monetare extrinsische Motivation

In den Bereich der nicht-monetaren Motivationsfaktoren fallen insbesondere solche Anreize, die den Wunsch nach Anbindung an die Wissenschaft und wissenschaftlicher Betatigung aufnehmen. Stern schliefet aus der Analyse von Gehaltsdaten, dass FuE-Personal finanzielle Einbufeen akzeptiert, wenn dafiir wissenschaftliches Arbeiten starker akzentuiert Oder gefordert wird, „the results consistently point towards the possibility that scientists pay a compensating differential to participate in science"^^^.

Anerkennung Anerkennung als extrinsischer Anreiz korrespondiert mit der intrinsischen Motivation von Selbstverwirklichung und wird insbesondere in der amerikanischen Forschung hoch eingeschatzt.^^^ Neben der Punktion von Geld als Anerkennung kann Anerkennung in der Form von symbolischen Anreizen erfolgen.^^° Insbesondere findet ein wichtiger Teil der Anerkennung extern in der Wissenschaft statt.^^^ Kontakt zur Wissenschaft wird entsprechend dem Wunsch nach Anerkennung in Form von Seminarteilnahmen und Fortbildungen sowie Publikationsmoglichkeiten als Anreiz eingesetzt. Hier ist anzumerken, dass aufgrund des raschen technischen Fortschritts Kontakt zur Wissenschaft auch aus Organisationssicht zum Jmport" neuen Wissens durch „Spillovers" wiinschenswert ist.^^^ Zudem kann der Publikationserfolg als Indikator zur Leistungsmessung verwendet werden.^^^ Die Beurteilung der Wichtigkeit als Motivationsfaktor ist allerdings uneinheit^'^^Vgl. Stern, S., Do Scientists Pay to Be Scientists?, Management Science, Vol. 50, Nr. 6, 2004, S. 835-853, hier S. 848. ^'^^Vgl. Badawy, M.K., Industrial Scientists and Engineers: Motivational Style Differences, California Management Review, Vol. 14, Nr. 1, 1971, S. 11-16, hier S. 13; Campbell, A., Administering Research Organizations, a.a.O., S. 211; Dessauer, J.H., How a Large Corporation Motivates Its Research and Development People, Research Management, Vol. 14, Nr. 3,1971, S. 51-55, hier S. 54; Ellis, L.W./HonigHaftel, S., Reward Strategy for R&D, Research Technology Management, Vol. 35, Nr. 2, 1992, S. 16-20, hier S. 17; Kendall, E.L./Robinson, C.C, Motivation and Productivity of the Technical Employee, a.a.O., S. 4; Koning Jr., J.W., Three Other R's: Recognition, Reward and Resentment, a.a.O., S. 22; Leach, F.J./Westbrook, J.D., Motivation and Job Satisfaction in One Government Research and Development Environment, a.a.O., S. 5.; Smayling, M.-M., Incentive Systems for Research and Development Scientists and Engineers, a.a.O., S. 128. ^^°Vgl. Chen, C.C./Ford, C.M./Farris, G.F., Do Rewards Benefit the Organization? The Effect of Reward Types and the Perceptions of Diverse R&D Professionals, a.a.O., S. 52; Honig-Haftel, S./Martin, L.R., The Effectiveness of Reward Systems on Innovative Output: An Empirical Analysis, a.a.O., S. 263; Page, A.L., Assessing New Product Development Practices and Performance: Establishing Crucial Norms, a.a.O., S. 279. 3^^Vgl. Katz, R., The Motivation of Professionals, a.a.O., S. 7; Koning Jr., J.W., Three Other R's: Recognition, Reward and Resentment, a.a.O., S. 24. 3^2Vgl. Allen, T.J., Communication Networks in R&D Laboratories, a.a.O., S. 300; Brockhoff, K., Exploring Strategic R&D Success Factors, Technology Analysis & Strategic Management, Vol. 15, Nr. 3, 2003, S. 333-348, hier S. 344; Henderson, R./Cockburn, I., Scale, Scope and Spillovers: The Determinants of Research Productivity in Drug Discovery, RAND Journal of Economics, Vol. 27, Nr. 1, 1996, S. 32-59, hier S. 50. 353Vgl. Abschnitt 3.2.2.2.

3.3. ANREIZSYSTEME

IN FUE

123

lich. Weiterbildungen und Seminare werden haufig als wichtiger Motivator genannt.^^^ Hingegen werden Publikationen entgegen den Erwartungen nur in manchen Studien als wichtig eingestuft.^^^ Die Ausgestaltung von Programmen zur Anerkennung besonderer Leistung von FuEPersonal ist mit der Struktur der Arbeitnehmererfindervergiitung vergleichbar und iiberschneidet sich in den USA auch mit dieser, wenn herausragende Leistung etwa als Erzeugung eines Patents definiert wird.^^^ Bei grofien monetaren Anreizen besteht bei individueller Vergabe das Hauptproblem der moglichen Demotivation von Kollegen und Behinderung vertrauensvoller Zusammenarbeit.^^''

Zeit fur eigene Forschungsvorhaben Die Bedeutung von Zeit fiir eigene Forschungsvorhaben wird insbesondere in anglo-amerikanischen Studien betont.^^^ Fiir Glaser ist die Verfolgung eigener Vorhaben essenziell als Verkniipfung von Motivation und Leistung in PYig 359 Auch das Ergebnis von Stern deutet auf eine besondere Rolle eigener Forschung hin.^^° Chalupsky kann mehr freie Zeitdisposition als Motivationsfaktor besonders produktiver Forscher ausmachen.^^^ GJoogle, Kraft Foods, 3M werden neben anderen als jiingere Beispiele fiir Unternehmen genannt, in denen Zeit fiir Eigenforschung auch den Erfolg von FuE fordert.^^^ Souder weist anhand von Fallstudien nach, dass positive EfFekte bei einer kontinuierlichen Freistellung fiir Eigenforschung iiber einen langeren Zeiraum durch mangelnde organiatorische Unterstiitzung und Kooperation sowie durch Kommunikationsprobleme iiberkompensiert werden konnen, dass also die in Abschnitt 3.3.2 vorgestell^^'*Vgl. Domsch, M., Anreizsysteme fiir Industrieforscher, a.a.O., S. 259; Goldberg, W., Die Pflege innovativer Ideen - Empirische Beobachtungen systematisiert, Die Betriebswirtschaft, 44. Jg, Nr. 4, 1986, S. 565-577, hier S. 570; Peter, H.W., Human Factors in Research Administration, a.a.O., S. 141; Steele, L.W, Rewarding the Industrial Scientist: A Problem in Conflicting Values, a.a.O., S. 169; Thom, N., Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 411. 355Ygj Peters, G.A./Lees, M., Better Incentives for Scientific Personnel, a.a.O., S 61. Publikationsmoglichkeiten haben eine geringe Bedeutung bei Domsch, M., Anreizsysteme fiir Industrieforscher, a.a.O., S. 259; Thom, N., Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 411. 356Ygj Beebe, T.H., Company Practices in Rewarding Outstanding Research Achievements, a.a.O., S. 316; Souder, W.E., Award Programs for R&D Personnel, Research Management, Vol. 28, Nr. 6, 1985, S. 13-18, hier S. 15. ^^^Vgl. Souder, W.E., Award Programs for R&D Personnel, a.a.O., S. 16. 358ygj Bj-ygon, L., Researchers in Industry, a.a.O., S. 129; Galbraith, J.R., Designing the Innovating Organization, a.a.O., S. 19; Kornhauser, W., Scientists in Industry - Conflict and Accomodation, a.a.O., S. 131; Peter, H.W., Human Factors in Research Administration, a.a.O., S. 141. ^^^Vgl. Glaser, B.G., The Local-Cosmopolitan Scientist, a.a.O., S. 255. ^^°Vgl. Stern, S., Do Scientists Pay to Be Scientists?, a.a.O., S. 847. ^^^Vgl. Chalupsky, A.B., Incentive Practices as Viewed by Scientists and Managers of Pharmaceutical Laboratories, a.a.O., S. 395; vgl. auch Vollmer, H.M., Evaluating Two Aspects of Quahty in Research Program Effiectiveness, a.a.O., S. 1496. ^^^Vgl. Amabile, T.M./Headley, C.N./Kramer, S.J., Creativity Under the Gun, a.a.O., S. 61; Cooper, R.G./Edgett, S./Kleinschmidt, E., Benchmarking Best NPD Practices - I, a.a.O., S. 39; Maidique, M.A./Hayes, R.H., The Art of High-Technology Management, Sloan Management Review, Vol. 25, Nr. 2, 1984, S. 17-31, hier S. 24.

124

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

ten Rahmenbedingungen auch fiir erfolgreiche Eigenforschung erfiillt sein miissen.^^^ In deutschen Studien wird Zeit fiir eigene Forschung nicht einheitlich bewertet; nur wenige Autoren messen diesem Anreiz grofee Bedeutung zu.^^^ Es ist zum einen moglich, dass aufgrund geringer Nutzung dieses Instruments in Deutschland keine positiven Erfahrungen gemacht wurden,^^^ zum anderen ware denkbar, dass die uneinheitlichen Ergebnisse darauf basieren, dass aufgrund mangelnder Beobachtbarkeit der PuE-Leistung von Forschern ohnehin problemlos Zeit fiir eigene Tatigkeiten aufgewendet werden kann. Eine solche Praxis wird in Deutschland als „U-Boot-Projekt"^^^ und im angelsachsischen Sprachraum als „Bootlegging"^^^ bezeichnet.

Karrieremoglichkeiten

Einige Studien betonen die Existenz von Karrieremoglichkei-

ten als wichtigen Anreiz.^^® Insbesondere in der Analyse von Unzufriedenheit und Wechselentscheidungen sind ein Mangel an Entwicklungsmoglichkeiten oder an einem Karriereschub oft ausschlaggebend.^^^ Sowohl in der angelsachsischen, als auch in der deutschen Literatur findet sich der Verweis auf Parallelhierarchien^^° als wichtiges Instrument des Personalmanagements.^^^ Parallelhierarchien bieten verschiedene Karriereoptionen in ^^^Vgl. Souder, W.E., Effects of Release-Time on R&D Outputs and Scientists' Gratification, a.a.O., S. 12. ^^•^Vgl. Schlicksupp, H., Anreize zur Entfaltung von Kreativitat, a.a.O., S. 541.; Thorn, N., Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 410; dagegen nur geringe Bedeutung bei Domsch, M., Anreizsysteme fiir Industrieforscher, S. 259, Miihlemeyer, Miihlemeyer, P., Personalmanagement in der betrieblichen Forschung und Entwicklung (F&E), a.a.O., S. 217. ^^^Bei 205 Unternehmen forschungsintensiver Industrie finden Freistellungen fiir eigene Forschungsarbeit bei Domsch bei 7,5% der Befragten, bei Leptien nur bei 6,4% der Befragten Verwendung. Vgl. Domsch, Anreizsysteme fiir Industrieforscher, a.a.O., S. 255; Leptien, C , Anreizsysteme in Forschung und Entwicklung. Unter besonderer Beriicksichtigung des Arbeitnehmererfindergesetzes, a.a.O., 170. ^^^Brockhoff, K., Starken und Schwachen industrieller Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 33. ^^^Kornhauser, W., Scientists in Industry - Conflict and Accomodation, a.a.O., S. 65; Handle, C.W., Problems of R&D Management, a.a.O., S. 133. ^^^Vgl. Domsch, M., Anreizsysteme fiir Industrieforscher, a.a.O., S. 258; Drews, T.R., Motivational Factors Relevant to the Performance of R&D Employees, Industrial Management, Vol. 19, Nr. 4, 1977, S. 5-11, hier S. 7. ^^^Vgl. Demers, F., Holding on to Your Best People, Research Technology Management, Vol. 44, Nr. 1, 2001, S. 13-16, hier S. 14; Friedlander, F./Walton, E., Positive and Negative Motivations toward Work, a.a.O., S. 204; Kochanski, J./Ledford, G., "How to Keep Me" - Retaining Technical Professionals, Research Technology Management, Vol. 44, Nr. 3, 2001, S. 31-38, hier S. 36; Gerstenfeld, A./Rosica, G., Why Engineers Transfer, a.a.O., S. 45; Shapiro, T.R., The Attitudes of Scientists towards Their Jobs, a.a.O., S. 153. Wie schon beim Gehalt verweist die Forschung auf Herzbergs Hygienefaktoren, die bei Nicht-Erfiillung zu einem Wechsel fiihren. ^^°Die Einfiihrung dieses Begriffs in die deutschen Forschung geht auf Neuhaus zuriick. Vgl. Neuhaus, J., Die Parallelhierarchie, Industrielle Organisation, 37. Jg., H. 10, 1968, S. 568-575, hier S. 571. In der angelsachsischen Literatur werden die Prinzipien von Parallelhierarchien bereits zu Beginn der 1950er Jahre beschrieben. Vgl. Drucker, P.F., Management and the Professional Employee, a.a.O., S. 87; Shepard, H.A., Nine Dilemmas in Industrial Research, a.a.O., S. 306. ^^^Vgl. Badawy, M.K., Managing Human Resources, Research Technology Management, a.a.O., S. 26; Domsch, M., Anreizsysteme fiir Industrieforscher, a.a.O, S. 262f.; Domsch, M./Gerpott, T.J., Personalplanung im F&E-Bereich, in: Staudt, E. (Hrsg.), Das Management von Innovationen, Frankfurt/Main, 1986, S. 329-343, hier S. 340f.

3.3. ANREIZSYSTEME IN FUE

125

Abhangigkeit von individuellen Zielsystemen an. Typischerweise gibt es eine Forscherlaufbahn und eine regulare Fiihrungslaufbahn.^^^ Es werden dariiber hinaus beliebige weitere Gestaltungsmoglichkeiten mit mehr als zwei Karrierewegen beschrieben.^^^ In Deutschland werden Parallelhierarchien allerdings noch wenig verwendet; in einer Studie von Domsch/Gerpott hatten 1985 erst 13,7% der befragten Unternehmen das Instrument umgesetzt,^^'* und noch 2002 konstatieren Specht et al.: „Trotz des hohen Interesses an Alternativlaufbahnen werden diese allerdings noch eher selten im Unternehmen konsequent verwirklicht."^^^ Diese Beobachtung korrespondiert mit der Kritik eines unzureichenden Angebots systematischer Karriereplanung im FuE-Bereich.^^^ Daneben wird auf die Moglichkeit verwiesen, Anreize durch Job Rotation zu setzen.^^^

3.3.4.5

Konsequenzen fiir das Anreizsystem i.e.S.

Die Ergebnisse der skizzierten Arbeiten sind nicht widerspruchsfrei. Methodisch ist hier problematisch, dass unterschiedliche Forschungsfragen mit unterschiedlichen Populationen untersucht werden (Forscher, Techniker, Fiihrungskrafte).^^^ So ist etwa die Vergleichbarkeit der Ergebnisse bei Domsch durch eine Fremdeinschatzung eingeschrankt.^'^^ BrockhofF konstatiert: „Einige Antwortende haben deshalb auch darauf aufmerksam gemacht, dafe sie die Wirksamkeit einzelner Instrumente deshalb als gering einschatzen, weil sie von ihnen schon in hohem Mafee Gebrauch machen."^^° Solche SattigungsefFekte konnen in dieser Studie zur schwachen Einschatzung extrinsischer Anreize im Vergleich zur hohen Bedeutung intrinsischer Anreize gefUhrt haben. Auch demografische Variablen konnen zu unterschiedlichen Ergebnissen gefiihrt haben, etwa das Alter, das starke praferenzbestimmende Bedeutung besitzt. Jiingere Personen bevorzugen eher monetare Anreize, ^"^^Vgl. Domsch, M./Gerpott, T.J., Personalplanung im F&E-Bereich, a.a.O.; Gunz, H.P., Dual ladders in research: a paradoxical organizational fix, R&D Management, Vol. 10, Nr. 3, 1980, S. 113-118. ^''^Vgl. Allen, T.J./Katz, R., The dual ladder: motivational solution or managerial delusion?, R&D Management, Vol. 16, Nr. 2, 1986, S. 185-197; Kim, Y./Cha, J., Career orientations of R&D professionals in Korea, a.a.O.; Lentz, C.W., Dual ladders become multiple ladders at Dow Corning, Research Technology Management, Vol. 33, Nr. 3, 1990, S. 28-34. 3^^Vgl. Domsch, M./Gerpott, T.J., Personalplanung im F&E-Bereich, a.a.O., S. 341. ^^^Specht, G./Beckmann, C./AmeUngmeyer, J., F&E-Management - Kompetenz im Innovationsmanagement, Stuttgart, 2002, S. 315. ^^^Vgl. McMeekin, A./Coombs, R., Human Resource Management and the Motivation of Technical Professionals, International Journal of Innovation Management, Vol. 3, Nr. 1, 1999, S. 1-26, hier S. 23f. ^^^Vgl. Domsch, M., Anreizsysteme fiir Industrieforscher, a.a.O, S. 262; Fischer, R., ,Job Rotation" fiir wissenschaftliches und technisches Personal, in: Domsch, M./Jochum, E. (Hrsg.), Personal-Management in der industriellen Forschung und Entwicklung (F&E), Bd. 1, Koln et al, 1984, S. 271-281, hier S. 275; Schmelzer, H.J., Organisation und Controlling von Produktentwicklungen, Stuttgart, 1992, S. 90. ^^^Ein tjberblick zu Erklarungsansatzen fiir die Heterogenitat der Ergebnisse bei Brockhoff, K., Starken und Schwachen industrieller Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 68. 379Ygj Domsch, M., Anreizsysteme fiir Industrieforscher, a.a.O. ^^^Brockhoff, K., Starken und Schwachen industrieller Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 69.

126

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

altere Preizeit.^^^ Letztendlich werden auch unterschiedliche Analyseverfahren verwendet, die wiederum bestimmte Interpretationsspielraume mit sich bringen. Das zahlenmafeig starkste Cluster bei Leptien umfasst Forscher, die alle angebotenen Anreize wertschatzen, was ein Ergebnis der Conjoint-Analyse sein kann, wenn stets die fiir die betrofFene Person bessere Auspragung gewahlt wird.^^^ Die Ergebnisse zeigen dennoch insgesamt, dass intrinsische und extrinsische Motivation in PuE gleichermafeen bedeutsam sein konnen. Wegen angenommener starker Individualitat des FuE-Personals wird vorgeschlagen, unterschiedliche Personlichkeitstypen unterschiedlich zu vergiiten.^^^ Eine Unterscheidung des Vergiitungsrahmens in (Natur-)Wissenschaftler und Ingenieure wurde in den USA friih propagiert, was auf einer grofeen Anzahl von Arbeiten zur DifFerenzierung zweier Idealtypen innerhalb des FuE-Personals basiert.^^^ Danach sollen Wissenschaftler starker durch nicht-monetare Anreize, Ingenieure hingegen mehr durch monetare Anreize vergiitet werden.^^^ Es wird angenommen, dass sich die Gruppe der Wissenschaftler primar in der Erzeugung von Wissen, die der Ingenieure in der Anwendung dieses Wissens einbringt.^^^

3^1 Vgl. Milkovich, G.T./Delaney, M.J., A Note on Cafeteria Pay Plans, Industrial Relations, Vol. 14, Nr. 1, 1975, S. 112-116, hier S. 115. ^®^In gleicher Weise haben Bauer/Thomas in einer Conjoint-Analyse zu Praferenzen von Tarifvertragskomponenten ein dominierendes Segment der „Alles-Fordernden" vorgefunden. Vgl. Bauer, H./Thomas, U., Die Praferenzen von Arbeitnehmern gegeniiber Tarifvertragskomponenten, Zeitschrift fiir betriebswirtschaftliche Forschung, 35. Jg., Nr. 3, 1983, S. 200-228, hier S. 221flP. ^s^Vgl. Badawy, M.K., Managing Human Resources, a.a.O., S. 26f; Chen, C.C./Ford, C.M./Farris, G.F., Do Rewards Benefit the Organization? The Effect of Reward Types and the Perceptions of Diverse R&D Professionals, a.a.O., S. 46; Gerpott, T.J./Domsch, M., Anreize im Bereich der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 1004; Gerpott, T.J./Domsch, M./Keller, R.T., Career Orientations in Different Countries and Companies: An Empirical Investigation of West German, British and US Industrial R&D Professionals, Journal of Management Studies, Vol. 25, Nr. 5, 1988, S. 439-462, hier S. 459; Kim, Y./Cha, J., Career orientations of R&D professionals in Korea, a.a.O., S. 134; Manners Jr., G.E./Steger, J.A./Zimmerer, T.W., Motivating Your R&D Stuff, Research Management, Vol. 26, Nr. 9/10, 1983, S. 12-16, hier S. 16; Miihlemeyer, P., Personalmanagement in der betrieblichen Forschung und Entwicklung (F&E), a.a.O., S. 212. ^^^ Wissenschaftler sollen demnach „Cosmopohtans" sein, die sich extern an der Wissenschaft orientieren, wahrend Ingenieure als „Locals" loyal zum Unternehmen sein sollen. Vgl. Gouldner, A.W., Cosmopolitans and Locals: Towards a Theory of Latent Social Roles - I, Administrative Science Quarterly, Vol. 2, Nr. 3, 1957, S. 281-306, hier S. 290; Merton, R.K,, Patterns of Influence: A Study of Interpersonal Influence and of Communications Behavior in a Local Community, in: Lazarsfeld, P.F./Stanton, F.N. (Hrsg.), Communications Research 1948-1949, New York, 1949, S. 180-202, hier S. 189ff. ^^^Vgl. Badawy, M.K., Industrial Scientists and Engineers: Motivational Style Differences, a.a.O., S. 13; Glennon, J.R./Buel, W.D./Albright, L.E., Making the Best Use of R&D Manpower, Business Horizons, Vol. 11, Nr. 2, 1968, S. 63-68, hier S. 67; Gerstenfeld, A./Rosica, G., Why Engineers Transfer, a.a.O., S. 46; Gomersall, E.R., Current and Future Factors Affecting the Motivation of Scientists, Engineers and Technicians, Research Management, Vol. 14, Nr. 3, 1971, S. 43-50, hier S. 47f.; Jauch, L.R., Tailoring Incentives for Researchers, Research Management, Vol. 19, Nr. 5, 1976, S. 23-27, hier S. 24; Ritti, R., Work Goals of Scientists and Engineers, Industrial Relations, Vol. 7, Nr. 2, 1968, S. 118-131, hier S. 124. ^^^Vgl. Badawy, M.K., Managing Human Resources, a.a.O., S. 25; Badawy, M.K., Organizational Design for Scientists and Engineers: Some Research Findings and their Implications for Managers, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. EM-22, Nr. 4, 1975, S. 134-138, hier S. 136; Schein, E.H./McKelvey, W.W./Peters, D.R./Thomas, J.M., Career Orientations and Perceptions of Rewarded Activity in a Research Organization, Administrative Science Quarterly, Vol. 9, Nr. 4, 1965, S. 333-349, hier S. 346.

3.3. ANREIZSYSTEME

IN FUE

127

Entsprechend wird angenommen, dass das individuelle Ziel des Wissenschaftlers in der Publikation von Wissenschaft liegt, das des Ingenieurs aber in der physischen Umsetzung neuer Technologie.^^^ Bei Chalupsky haben Forscher nach demografischen Merkmalen und nach Leistung unterschiedliche Vergiitungspraferenzen.^^^ BrockhofF unterscheidet fiinf Personengruppen nach Effizienz, EfFektivitat und technischen Aufholjagden, fiir die vergiitungsspezifische Normstrategien festgelegt werden.^^^ Personen mit hoch ausgepragten Leistungskriterien sind danach nicht anreizsensibel. Miihlemeyer findet demografisch erklarte Praferenzunterschiede.^^^ Er unterscheidet drei Gruppen nach monetarer Praferenz, Fortbildungspraferenz und Anreizdesinteresse.^^^ Leptien difFerenziert vier unterschiedliche Personengruppen nach Vergiitungspraferenzen fiir Gehaltsstruktur, Gehaltssteigerung, Selbststandigkeit und Verantwortungsiibernahme.^^^ Die logische Konsequenz aus diesen Beobachtungen ist das Angebot individuaUsierter Anreize im Sinne eines Cafeteriasystems.^^^ Einige Forscher fordern dies explizit fiir den Bereich der FuE.^^^ Barber et al. konnen zeigen, dass die Einfiihrung eines Cafeteriasystems mit erhohter Mitarbeiterzufriedenheit einhergeht.^^^ Allerdings ist aufgrund der hohen Basisversorgung in Deutschland der Katalog moglicher Leistungen - Altersvorsorge, Krankenversicherung, Arbeitszeitgestaltung - wesentlich eingeschrankter als etwa in den USA.^^^ Auch kann die EfFektivitat durch steuer- und tarifrechtliche Vorschriften

^^^Vgl. Allen, T.J., Distinguishing Science from Technology, a.a.O., S. 290. ^^^Vgl. Chalupsky, A.B., Incentive Practices as Viewed by Scientists and Managers of Pharmaceutical Laboratories, a.a.O., S. 394fF. ^®^Vgl. BrockhofF, K., Starken und Schwachen industrieller Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 81fF. 390ygi Miihlemeyer, P., Personalmanagement in der betriebUchen Forschung und Entwicklung (F&E), a.a.O., S. 227fF. ^^^Wie bei BrockhofF gibt es damit eine Gruppe, die nicht mehr anreizsensibel ist. Das Phanomen wird zum einen mit fortgeschrittenem Alter, zum anderen mit einem hohen Anfangsniveau an Motivation Oder Anreizen erklart. Vgl. auch de Pay, D., Kulturspezifische Determinanten von Innovationsprozessen, a.a.O., S. 144. ^^^Vgl. Leptien, C, Anreizsysteme in Forschung und Entwicklung. Unter besonderer Beriicksichtigung des Arbeitnehmererfindergesetzes, a.a.O., S. 149. ^^^Vgl. Dycke, A./Schulte, C, Cai'eteria-Systeme, Die Betriebswirtschaft, 46. Jg., H. 5, 1986, S. 577589; Wagner, D., Anreizpotential und GestaltungsmogUchkeiten von Cafeteria-Modellen, in: Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart, 1991, S. 91-110. ^^'^Vgl. Gomez-Mejia, L.R./Balkin, D.B./Milkovich, G.T., Rethinking Rewards for Technical Employees, Organizational, a.a.O., S. 74; Leptien, C., Anreizsysteme in Forschung und Entwicklung. Unter besonderer Beriicksichtigung des Arbeitnehmererfindergesetzes, a.a.O., S. 220; Souder, W.E., Award Programs for R&D Personnel, a.a.O., S. 17. ^^^Vgl. Barber, A.E./Dunham, R.B./Formisano, R.A., The Impact of Flexible Benefits on Employee Satisfaction: A Field Study, Personnel Psychology, Vol. 45, Nr. 1, 1992, S. 55-75, hier S. 67. 396ygi Wagner, D., Anreizpotential und GestaltungsmogUchkeiten von Cafeteria-Modellen, a.a.O., S. 100. Zur speziellen Ftagestellung der Arbeitszeitgestaltung vgl. Jost, P.-J., Flexible Arbeitszeitverkiirzung: Moglichkeiten und Grenzen aus Sicht der Unternehmen, Zeitschrift Fiihrung + Organisation, 68. Jg., H. 4, 1999, S. 202-206.

128

KAPITEL 3. INHALTLICHE GRUNDLAGEN DER MODELLBILDUNG

behindert werden.^^^ Zudem ist die Umsetzung eines solchen Systems mit Koordinationsund Informationsaufwand verbunden, sodass eine Einfiihrung schrittweise erfolgen sollte.^^^ Man muss schlieften, dass Cafeteria-Systeme theoretisch effiziente Instrumente sind, deren praktische Anwendung und Durchsetzbarkeit allerdings durch hohe Komplexitat beschrankt wird. Dennoch erscheint es richtig, die Moglichkeit einer solchen Vergiitungsflexibilisierung zu bedenken. Beitrag dieses Abschnitts zur Argumentation • Die organisatorische Gestaltung der PuE-Tatigkeit hat vielfaltige EfFekte auf Kreativitat und FuE-Produktivitat, wodurch die Gestaltung eines Anreizsystems i.w.S. in PuE eine bedeutende Variable wird • Die Porderung von kreativem Denkvermogen und PuE-Leistung setzt autonome und angemessen herausfordernde Tatigkeiten voraus bei gleichzeitiger Unterstiitzung durch Vorgesetzte • Motivationsfaktoren fiir PuE-Personal sind vielfaltig, sowohl im Bereich intrinsischer als auch extrinsischer Motivation • Die Definition eines Anreizsystems i.e.S. wird hierdurch erschwert, da die geforderte Motivkongruenz schwer zu garantieren ist • Durch alle Motivationsfaktoren ziehen sich hohere Ebenen der Motivatoren nach Maslow, insbesondere Anerkennung und Selbstverwirklichung • Trotz hoher intrinsischer Motivation sind monetare Komponenten auf Grund der Anerkennungswirkung wichtig • Ein Cafeteriasystem stellt eine theoretisch optimale Losung fiir die offenbare Praferenzvielfalt und -heterogenitat des PuE-Personals dar, ist aber in der Umsetzung vielen Restriktionen unterworfen

^^^Vgl. Dycke, A./Schulte, C, Cafeteria-Systeme, a.a.O., S. 585; Lawler III, E.E., The Mythology of Management Compensation, a.a.O., S. 21; Wagner, D., Anreizpotential und Gestaltungsmoglichkeiten von Cafeteria-Modellen, a.a.O., S. 94; Werther Jr., W.B., Flexible Compensation Evaluated, California Management Review, Vol. 19 Nr. 1, 1976, 40-46, hier, S. 45. 3^^Vgl. Dycke, A./Schulte, C, Cafeteria-Systeme, a.a.O., S. 586; Werther Jr., W.B., Flexible Compensation Evaluated, a.a.O., S. 45.

Kapitel 4 Vorbemerkungen zu den Modeller! 4.1

Einfluss der theoretischen Grundlagen

In Kapitel 2 sind die Grundlagen der PAT vorgestellt worden sowie eine Reihe stilisierter Modelle, die in der theoretischen Analyse von Prinzipal-Agenten-Konflikten zum Einsatz kommen. Es ist darauf hingewiesen worden, dass die theoretische Analyse die Unternehmensfunktion PuE noch nicht umfassend behandelt hat. Im nachfolgenden Kapitel 3 ist daraufhin der reiche Bestand empirischer Forschung zum PuE-Management skizziert worden. Die Erkenntnisse dieser Porschung konnen wiederum als Rahmenbedingungen fiir eine theoretische Analyse verwendet werden. In den beiden folgenden Kapiteln 5 und 6 werden die Ergebnisse beider Kapitel miteinander verkniipft. Dem Mangel an theoretischer Analyse im Bereich der PuE wird begegnet, indem eine Reihe von Prinzipal-Agenten-Modellen vorgestellt wird, die die Pragestellung nach der optimalen Motivation von PuE-Personal in PuE-Projekten behandeln. Die Annahmen, auf denen diese Modelle fufeen, werden aus den Ergebnissen der empirischen Porschung abgeleitet. In den Modellen, die in den nachfolgenden Kapiteln vorgestellt werden, interagieren ein Prinzipal, der den Auftraggeber des PuE-Projekts reprasentiert, und n Agenten, die entweder alleine oder, in Kapitel 6, als Team eine Porschungsaufgabe durchfiihren. Der Prinzipal kann beispielsweise die Leitung der PuE-Abteilung eines Unternehmens inne haben oder die Unternehmensleitung eines spezialisierten PuE-Unternehmens. Der Prinzipal maximiert den erwarteten Output des Projektes. Er kann hierzu ein Anreizsystem einsetzen. Die Agenten wiederum sind Nutzenmaximierer. Sie maximieren ihre individuellen Nutzenfunktionen, deren Gestalt durch die Verwendung eines Anreizsystems durch den Prinzipal beeinflusst werden kann. Damit das Anreizsystem das Optimierungskalkiil der Agenten tatsachlich beeinflussen kann, muss der Prinzipal die Agenten vor Projektbeginn

130

KAPITEL 4. VORBEMERKUNGEN ZU DEN MODELLEN

iiber die Modalitaten des Anreizsystems informieren. Die Modelle beschreiben das Kalkiil des Prinzipals hinsichtlich der Verwendung eines Anreizsystems. Es zeigt, unter welchen Bedingungen ein Anreizsystem efFektiv ist und welche unterschiedlichen Varianten eines Anreizsystems in verschiedenen Situationen einzusetzen sind. Die Modelle bestehen aus einer Produktionsfunktion, die der Arbeit der Agenten im Projekt einen Output zuordnet und aus n identischen Nutzenfunktionen der Agenten. Fiir die Modellbildung ist die Unterscheidung von zwei grundsatzlichen Projektarten wichtig. Zum einen gibt es Forschungsprojekte, die nicht am Markt bewertbar sind, deren Output also nicht monetar gemessen werden kann. Es ist allerdings moglich, das Projektergebnis als Wahrscheinlichkeit auszudriicken, die die technische Realisierbarkeit des Projektergebnisses darstellt. Insofern ist auch trotz fehlender Bewertbarkeit eine Zielgrofee fiir das Optimierungsproblem des Prinzipals gegeben. Zum anderen existieren Entwicklungsprojekte, deren Output unmittelbar ein monetarer Markterfolg zugeordnet werden kann. Nachfolgend werden zunachst in den Abschnitten 5.1 bis 5.3 Modelle fiir individuell arbeitende PuE-Mitarbeiter vorgestellt, die verwendeten Produktionsfunktionen und Nutzenfunktionen erlautert und Optimierungsprobleme von Prinzipal und Agent in verschiedenen Konstellationen beschrieben und gelost. Ebenso beschreiben die Abschnitte 6.1 bis 6.3 Modelle fiir FuE-Teams, die gemeinschaftlich einen Output erzeugen. Auch hier werden die relevanten Funktionen dargestellt - insbesondere die 0-Ring-Produktionsfunktion\ die in den Modellen und der zugehorigen Literatur eine zentrale Rolle einnimmt - und dann Losungen fiir unterschiedliche Modellvarianten aufgezeigt. Die theoretischen Grundlagen aus Teil 2 werden an mehreren Stellen zur Modellbildung herangezogen. Erstens wird die PAT als Rahmen genutzt, indem wesentliche Annahmen iiber das Verhalten der Akteure iibernommen werden. Diese sind individuelle Nutzenmaximierung und die Existenz von Informationsasymmetrien zwischen Prinzipal und Agent oder dem Team aus Agenten. Der konkrete Gebrauch dieser Annahmen wird in den Abschnitten 5.2.1 und 6.2.1 dargestellt. In den Teammodellen findet die in Abschnitt 2.1.4.2 dargelegte Problematik des Trittbrettfahrens keine Beriicksichtigung aus Griinden, die eben dort bereits angedeutet worden sind. Es wird angenommen, dass das FuE-Team Spezialisten unterschiedlicher Forschungsrichtungen umfasst und individuelle Beitrage unverzichtbar sind. Weiterhin wird in Verbindung mit neueren Stromungen der PAT angenommen, dass die Agenten intrinsisch motiviert sind, sodass gema£ den Ausfiihrungen in Abschnitt 2.1.4.2 das Trittbrettfahrerproblem vernachlassigt werden kann. Die Theorien der Verkniipfung von intrinsischer und extrinsischer Motivation finden ihren Niederschlag in der Darstellung der Wirkung des extrinsischen Anreizes. In den Model^ Vgl. Kremer, M., The 0-Ring Theory of Economic Development, Quarterly Journal of Econmomics, Vol. 108, Nr. 3, 1993, S. 551-575.

4.2. EINFLUSS DER INHALTLICHEN GRUNDLAGEN

131

len mit Zeit als Anreiz wird durch den extrinsischen Anreiz Arbeitsfreude stimuliert. In den Modellen mit einem Ergebnisanteil als Anreiz hingegen findet keine Wechselwirkung statt. Diese Annahmen ergeben sich direkt aus der Darstellung der Forschung zur GET in Abschnitt 2.2.1.3, wo einerseits auf die motivationsfordernde Wirkung bestimmter nichtmonetarer Anreize eingegangen wurde, andererseits auf die neutrale Wirkung monetarer Anreize verwiesen wurde, wenn der Anreizempfanger bestimmte Eigenschaften erfiillt, die hier vorausgesetzt werden.

4.2

Einfluss der inhaltlichen Grundlagen

Inhaltlich wird in der Modellbildung eine Reihe von Erkenntnissen aus Teil 3 verwendet. Einerseits begriindet die in Abschnitt 3.1.1 dargestellte Bedeutung von Teamarbeit die Befassung mit Teammodellen in Kapitel 6. Die empirisch bestatigte Bedeutung interdisziplinarer und interfunktionaler Teams, wie sie in den Abschnitten 3.1.1 und 3.1.2 dargelegt wird, wird in den Annahmen iiber komplementare und nicht ersetzbare Einzelbeitrage zum Teamergebnis aufgegrifFen, wie aus der Beschreibung der Teamproduktionsfunktion in Abschnitt 6.1.1 hervorgeht. Aus Abschnitt 3.2 werden verschiedene Facet ten der Leistungsmessung in die Modelle integriert. Wie in Abschnitt 3.2.2.1 zum Ausdruck gebracht wurde, wird die subjektive Bewertung in Umstanden schwieriger objektiver Bewertbarkeit als valides Instrument angesehen. Im nicht marktlich bewertbaren Projekttyp der Modelle wird daher auf eine subjektive Bewertung zuriickgegriffen, was im Detail in Abschnitt 5.2.1 dargestellt wird. In den Modellen mit marktlich bewertbaren Ergebnissen wird dann als Instrument der Leistungsmessung die Abschatzung einer Markterfolgswahrscheinlichkeit zusammen mit einem realisierbaren monetaren Erfolg verwendet. Dies entspricht weitestgehend dem Ansatz der Prozesskontrolle aus Abschnitt 3.2.2.1, der in der Bewertung der Messinstrumente eine grofee Bedeutung beigemessen worden ist. Die Abschatzung einer Erfolgswahrscheinlichkeit erfolgt hier hinsichtlich eines zu erwartenden Markterfolgs. Es ist aber ebenso moglich, im Sinne der Darstellung des FuE-Controllings die Erfolgswahrscheinlichkeit als realisierten Anteil einer anderen Zielgrofee anzusehen. So kann diese Zielgrofee etwa eine Budgetunterschreitung darstellen, die bei optimalem Projektverlauf erreicht wird. Die in den Modellen verwendete Wahrscheinlichkeit besagt dann erstens, welcher Anteil davon tatsachlich reaUsiert wurde. Zweitens gibt sie im Sinne der Definition der Leistungsmessung als Vergiitungsbemessungsinstrument aus Abschnitt 1.3.1.3 an, welcher Teil davon wiederum den FuE-Mitarbeitern zu Gute kommt. In Bezug auf die Anreizsysteme, deren optimale Gestaltung durch die Modelle hergeleitet und analysiert wird, ergibt sich aus Abschnitt 3.3, dass monetare und nicht-monetare Anreize gleichermafeen bedeutsam sein konnen. Daher werden beide Arten von Anreizen

132

KAPITEL 4. VORBEMERKUNGEN ZU DEN MODELLEN

nachfolgend betrachtet. Aus Abschnitt 3.3.4.4 wird dazu Zeit zur freien Verfiigung und aus Abschnitt 3.3.4.3 eine Erfolgsbeteiligung betrachtet. Die meisten extrinsischen Anreize lassen sich unter diesen beiden Kategorien zusammenfassen; Zeit zur freien Verfiigung kann ebenso fiir eigene Forschungsarbeiten aufgewendet werden wie zur Realisierung von Publikationsvorhaben oder zur Wahrnehmung sonstiger Austauschmoglichkeiten mit der Wissenschaft. Aus Abschnitt 3.3.4.5 ergibt sich schHefelich die Notwendigkeit, die Moglichkeit einer flexiblen Anreizgestaltung zu beriicksichtigen. Entsprechend werden in einigen Erweiterungen Ansatzpunkte fiir die Gestaltung eines Cafeteriasystems fiir Mitarbeiter der PuE skizziert. Ein monetarer Ergebnisanteil als Anreiz kann nur in solchen Fallen gewahrt werden, in denen tatsachlich ein monetares Erfolgsmafe bestimmbar ist. Dies ist nur in der Kategorie der marktlich bewertbaren Projekte moglich. Nach den Ausfiihrungen in den Kapiteln 1 und 3 kann angenommen werden, dass diese eher dem Entwicklungsbereich zugeordnet sind, wahrend Projekte ohne marktlich bewertbares Erfolgsmafe eher Forschungsprojekte sind. Daraus ergibt sich, dass in diesen Modellen monetare Anreize nur fiir FuE-Personal in Entwicklungsprojekten zur Verfiigung stehen. Dies entspricht aber dem in Abschnitt 3.3.4.5 dargestellten Nachweis unterschiedlicher Idealtypen und entsprechender Vergiitungspraferenzen innerhalb des FuE-Personals in Hinblick auf Forschungsund Entwicklungsprojekte, sodass durch diese Trennung keineswegs eine Gruppe schlechter gestellt sein muss. Es kann weiterhin argumentiert werden, dass eine Eingrenzung der moglichen Anreize im Forschungsbereich zu einer Selbstselektion des FuE-Personals fiihren kann, durch die eine optimale Allokation der Mitarbeiter auf Forschungs- und Entwicklungsprojekte unterstiitzt werden kann. Die Gestaltung des Anreizsystems i.w.S. mit den Erkenntnissen aus den Abschnitten 3.3.1 und 3.3.2 wird hier nicht betrachtet, da ein Anreizsystem auf Projektebene analysiert wird und angenommen wird, dass das Anreizsystem i.w.S. auf der Ebene der Abteilung in Form genereller Rahmenbedingungen gestaltet wird. Anders ausgedriickt bedeutet dies, dass hier die Gestaltung des Anreizsystems i.w.S. als ausgeschopft angesehen wird. Die Betrachtung individueller Projekte kann hierbei als Umsetzung des Grundsatzes von Autonomic angesehen werden, gleichermal^en kann angenommen werden, dass die Projekte angemessene Komplexitatsgrade besitzen und damit dem Grundsatz herausfordernder und stimulierender Tatigkeit entsprechen. Zuletzt kann angenommen werden, dass auch eine unterstiitzende Einbindung von Vorgesetzten ebenso wie optimale Kommunikationsstrome vorhanden sind. Die Darstellung von Kommunikationsstromen und Anreizen zur Informationsweitergabe ist nicht Ziel dieser Modelle, daher kann angenommen werden, dass diese Aspekte optimal gestaltet sind. Der Aufbau des Modellteils ist in Tabelle 4.1 dargestellt. Es werden zwei Arten von Anreizen betrachtet, jeweils fiir einzelne FuE-Mitarbeiter und fiir FuE-Teams. Daraus ergeben sich vier Modelle zur Herleitung von jeweils optimalen Bedingungen fiir das Anreiz-

4.2. EINFLUSS DER INHALTLICHEN GRUNDLAGEN

Teilmodell Grundmodell Heterogenitat des Personals Unvollstandige Information Strategisches Verhalten Doppelwirkung von monetaren Anreizen Kombination von Anreizen Cafeteriasysteme PuE-Programm

133

individuelles Modell Zeit als Anreiz Ergebnisanteil als Anreiz Abschnitt 5.2.4 Abschnitt 5.3.4

Teammodell Zeit als Anreiz Ergebnisanteil als Anreiz Abschnitt 6.2.4 Abschnitt 6.3.4 Abschnitt 6.2.5.1 Abschnitt 6.3.5

Abschnitt 5.2.5.1

Abschnitt 6.2.5.2

Abschnitt 5.3.5.1

Abschnitt 6.2.5.3 Abschnitt 5.3.5.2 Abschnitt 5.3.5.3

Abschnitt 5.2.5.2

Abschnitt 5.3.5.4 Abschnitt 5.3.5.5

Abschnitt 6.3.6 Abschnitt 6.2.5.4

Tabelle 4.1: Eigenschaften und Zuordnung der Teilmodelle system. Weiterhin werden Erweiterungen analysiert, die entweder Annahmen der Modelle verandern oder aber simultan mehrere Anreize oder mehrere Projekte innerhalb eines FuEProgramms betrachten. Diese Erweiterungen sind Teilmodelle, die jeweils einem der vier Modelle zugeordnet sind. In jedem Teilmodell werden die relevanten Zielfunktionen und die Optimalitatsbedingungen hergeleitet mit dem Ziel, Auskunft iiber die produktionsoptimierende Anreizintensitat zu erhalten. Die Entwicklung dieser optimalen Anreizintensitat wird dann in alien Teilmodellen in Abhangigkeit von exogenen Parametern aufgezeigt. Die Entscheidung, im Rahmen dieser Arbeit eine breite Auswahl von Teilmodellen zu skizzieren, korrespondiert mit Zielsetzung (2) aus Abschnitt 1.2, die gro£e Anzahl von Annahmen iiber Tatigkeitsprofile in FuE in einem Modell zu biindeln und ein vereinendes Ergebnis hinsichtlich der Ausgestaltung eines Anreizsystems zu erzielen. Die Auswahl der Teilmodelle dient in diesem Sinne der Integration moglichst vieler Aspekte der FuETatigkeit, der Bezug zu den beiden Anreizkategorien in jedem Teilmodell stellt die Zusammenfiihrung der unterschiedlichen Szenarien zu einem verbindenden Konzept dar. Tabelle 4.1 reflektiert in diesem Sinne eine Auswahl von Teilmodellen, die im Zusammenhang mit den empirischen Erkenntnissen von Kapitel 3 bedeutsam erscheinen. Die Zuordnung zu den vier Hauptmodellen entspricht dabei einer Einschatzung der Bedeutung der Erweiterungsproblematik im jeweiligen konzeptionellen Rahmen. Im Einzelnen ist die erste Fragestellung heterogener Teams natiirlich nur im Rahmen eines Teammodells zu analysieren. Die zweite Erweiterung zur unvoUstandigen Information ist in alien Rahmenbedingungen wichtig und wird daher auch in alien Szenarien - aufter dem Teammodell mit Ergebnisanteil als Anreiz - analysiert. Das Phanomen strategischen Verhaltens wird exemplarisch im Rahmen der Teammodelle mit Zeit als Anreiz explizit behandelt. Die Moglichkeit strategischen Verhaltens ist auch in anderen Teilmodellen

134

KAPITEL 4. VORBEMERKUNGEN ZU DEN MODELLEN

gegeben, die tiefer gehende Analyse bietet sich an genannter Stelle an, da im Teammodell einerseits Ineffizienzen besonders deutlich hervortreten und andererseits aufgrund von Gruppendynamik und Teameffekten solche Verhaltensweisen auch gerade im Teammodell relevant erscheinen. Die weiteren Teilmodelle mit Ausnahme des FuE-Programms sind an die Existenz eines monetaren Erfolgsma£es gekniipft und sind daher nur im Modell mit Ergebnisanteil als Anreiz zu beriicksichtigen. Die Analyse von Anreizsystemen im Zusammenhang mit einem FuE-Programm wiederum betrifft alle betrachteten Szenarien. Die Auslassung einiger Teilmodelle beruht hier auf Uberlegungen zum Verhaltnis der notwendigen Komplexitat in der Modelldarstellung und dem zu gewinnenden Erkenntnisfortschritt. So werden die Teilmodelle der Abschnitte 5.3.5.1 bis 5.3.5.3 sowie das Teilmodell aus Abschnitt 5.3.5.5 aus dem individuellen Modell mit Ergebnisanteil als Anreiz nicht in das entsprechende Teammodell iibertragen. Es wird aus der Analyse in den jeweiligen Abschnitt en ersichtlich, dass die wesentlichen Ergebnisse iiber die Rahmenbedingungen der Ausgestaltung des Anreizsystems im individuellen Modell auch fiir das Teammodell Giiltigkeit besitzen. Da bei der Modellbildung im Teammodell vielfach explizite Losungen nicht mehr dazustellen sind, erscheint es verniinftig, diese Erweiterungen dann auszulas-

Kapitel 5 Entwicklung von Anreizsystemen fiir einzelne Mitarbeiter in der betrieblichen FuE In diesem Kapitel werden Anreizmodelle vorgestellt, die einen Prinzipal und einen Agenten betrachten, also individuelle Arbeit in der FuE annehmen. Das grol^ere Gewicht des Modellteils kommt der Beschreibung von Modellen von PuE-Teams in Kapitel 6 und den dort folgenden Ausfiihrungen zu. Da es dennoch auch denkbar ist, dass bestimmte PuEAufgaben individuell durchgefiihrt werden, leitet dieser Abschnitt Regeln her, wie in einem solchen Fall aus Anreizsicht zu verfahren ist. Kim/Oh nehmen an, dass die Bedeutung von Teamarbeit mit Marktnahe der Projekte zunimmt, was sie durch das Ergebnis bestatigt sehen, dass Teamboni als Anreize eher in Entwicklungsprojekten als in Porschungsprojekten gewiinscht werden.^ Insofern kann die Beschaftigung mit einem individuellen Modell insbesondere fiir Porschungsprojekte interessant sein.

5.1

Grundlagen der Modelle fiir einzelne Mitarbeiter

Die im weiteren Verlauf fiir die individuellen Modelle beschriebenen Annahmen fiber Verhaltensweisen und Wirkungen von Anreizkomponenten behalten auch in der spateren Darstellung der Anreizsysteme fiir PuE-Teams Giiltigkeit. In den beiden nun folgenden Abschnitten werden Produktionsfunktion und Nutzenfunktion des Agenten als formale Grundlagen der individuellen Modelle erlautert. ^Vgl. Kim, B./Oh, H., Economic compensation compositions preferred by R&D personnel of different R&D types and intrinsic values, R&D Management, Vol. 32, Nr. 1, 2002, S. 47-59, hier S. 51.

136

5.1.1

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

Die Produktionsfunktion

Es wird angenommen, dass die hier verwendete Produktionsfunktion als Output eine Wahrscheinlichkeit TTI G [0,1] erzeugt,^ die die Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs eines Projektes darstellt.^ Es wird hiermit unterstellt, dass der technische Erfolg fiir alle FuE-Projekte zeitnah ermittelt oder zuverlassig abgeschatzt werden kann,^ was fiir einen Markterfolg nicht gelten kann, zumal in diesem Fall eine Zurechnungsproblematik zu diskutieren ist.^ Dennoch lasst sich auch ein Markterfolg mit der gewahlten Funktion darstellen, indem eine Markt erfolgs wahrscheinlichkeit eingefiigt wird.^ Die einfachste mogliche Darstellungsweise sieht vor, dass der Agent einen Arbeitseinsatz q wahlt, der gleichsam eine Erfolgswahrscheinlichkeit darstellt, also q G [0,1]. Dann best eht die Produktionsfunktion des Prinzipals lediglich aus der ErfolgswahrscheinUchkeit, die der Agent in seinem individuellen Optimierungskalkiil bestimmt. Der Arbeitseinsatz selbst ist, wie in vergleichbaren Modellen iiblich, nicht naher spezifiziert und kann etwa interpretiert werden als Arbeitsgeschwindigkeit, Effizienz oder Sorgfalt7 In jedem Fall erzeugt jeder FuE-Mitarbeiter durch seinen Einsatz eine individuelle technische Erfolgswahrscheinlichkeit. Es ist dann also ohne Betrachtung eines Anreizsystems

TTi = q.

(5.1)

Gleichermafeen stellt sich fiir den Fall eines am Markt bewertbaren Projekts die technische Erfolgswahrscheinlichkeit Hi dar als

Hi = q.

(5.2)

^Das Subskript 1 wird hier verwendet, um die Produktionsfunktion des Modells mit einem individuellen Agenten zu kennzeichnen. Die spater in Kapitel 6.1 verwendeten numerischen Subskripte geben jeweils die Anzahl der im Team beteiligten Personen an. ^Diese Darstellung entspricht der Produktionsfunktion fiir Forschungsprojekte bei Schroder. Vgl. Schroder, H.-H., Zum Problem einer Produktionsfunktion fiir Forschung und Entwicklung, a.a.O. '*Vgl. Abschnitt 3.2.2.1 und die dort zitierte Literatur. ^Vgl. Cordero, R., The measurement of innovation performance in the firm: An overview, a.a.O., S. 187f ^Zu technischen und marktlichen Erfolgswahrscheinlichkeit vgl. Commes, M.-T./Lienert, R., Controlling im FuE-Bereich, a.a.O., S. 349. Als Bezug zu einem Markterfolg schlagt Dalmazzo die Verwendung einer Funktion als realisierbaren Anteil eines maximalen (Markt-)Wertes vor, ein Vorgehen, dem hier gefolgt wird. Vgl. Dalmazzo, A., Technological complexity, wage differentials and unemployment, a.a.O., S. 518. '^Zur okonomischen hiterpretation von „effort" vgl. Stiglitz, J.E., Incentives and Risk in Sharecropping, Review of Economic Studies, Vol. 41, Nr. 2, 1974, S. 219-255, hier S. 242.

5.1. GRUNDLAGEN DER MODELLE FUR EINZELNE MITARBEITER

137

Wird abweichend nicht die technische Erfolgswahrscheinlichkeit betrachtet, sondern vielmehr die Wahrscheinlichkeit, dass das Ergebnis des Projekts erfolgreich vermarktet werden kann, ist diese Funktion entsprechend zu erganzen. Mit einer exogen gegebenen Markterfolgswahrscheinlichkeit (i ist diese Wahrscheinlichkeit der Durchsetzung gegeben durch das Produkt von technischer Erfolgswahrscheinlichkeit und Markterfolgswahrscheinlichkeit.^ Schliefelich kann ein Erwartungswert des monetaren Projekterfolgs angegeben werden. Hierzu wird in Gleichung (5.2) ein maximal erreichbares Marktpotenzial Z eingefiigt. Die Multiplikation dieses Potenzials mit den beiden Wahrscheinlichkeiten ergibt den monetaren Erwartungswert Zi des Projets als Zi — ^qZ. In den Modellen wird allerdings nicht iiber diesen Erwartungswert maximiert, sondern fiber die technische Erfolgswahrscheinlichkeit. Damit konnen beide Arten von Projekten identisch behandelt werden.^ Zudem stellen // und Z Parameter dar, durch deren Hinzufiigung sich die Optimierung nicht verandert. Der Prinzipal wird schUefeUch als risikoneutral angenommen.

5.1.2

Die Nutzenfunktion des Agenten

Der Agent verhalt sich im Modell als risikoneutraler rationaler Nutzenmaximierer. Seine Nutzenfunktion ist additiv separierbar in intrinsischen Nutzen sowie Arbeitsleid. Intrinsische Motivation wird in Anlehnung an die Darstellung von Kunz/Pfaff in Abschnitt 1.3.1.1 als Interesse an der Forschungsarbeit selbst dargestellt. Da intrinsische Motivation in Bezug auf ein spezifisches Projekt nicht umfassend sein kann, wird der Gesamtausdruck durch eine Funktion des Arbeitsleids erganzt. Der Agent erzeugt als individuelle Entscheidungs- und Handlungsvariable die technische Erfolgswahrscheinlichkeit q G [0,1]. Die Optimierung des Agenten erfolgt daher durch Wahl einer geeigneten, nutzenmaximierenden Wahrscheinlichkeit, die gleichzeitig als Einsatzniveau verstanden werden kann. Der Grad der intrinsischen Motivation wird dargestellt durch die Variable a G [0,1], die einen Deckungsbereich von Eigenschaften der Projektaufgabe und eigenem Interesse des FuE-Mitarbeiters abgrenzt.^^ Je grower dieser Deckungsbereich ist, desto hoher ist die intrinsische Motivation. Im Grenzfall a = 0 besitzt der FuE-Mitarbeiter keine intrinsische Motivation, sein eigenes Interesse weicht dann vollkommen von den Eigenschaften der FuE-Aufgabe ab. Bei a = 1 ist er vollkommen intrinsisch motiviert. Im Deckungsbereich a empfindet der FuE-Mitarbeiter Arbeitsfreude, die durch eine Funktion V{q) mit V'{q) > 0 und V"{q) < 0 darstellbar ist. Auf der anderen Seite spezifiziert die Funktion W{q) mit W'{q) > 0 und W"{q) > 0 das empfundene Arbeitsleid des Agenten durch die ^Vgl. Commes, M.-T./Lienert, R., Controlling im FuE-Bereich, a.a.O., S. 349. ^Damit wird angenommen, dass Marktpotenzial und technische Erfolgswahrscheinlichkeit unabhangig voneinander sind. ^°Vgl. Pariente, G., Skill Biased Technical and Organisational Changes: a Theoretical Model, Working Paper, Universite des Sciences Sociales, LIRHE-CNRS, 2002, S. 6.

138

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME

FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

Projektarbeit. Fiir alle Funktionen wird zweimalige DifFerenzierbarkeit im relevanten Definitionsbereich angenommen. Weiterhin soil gelten, dass V{0) = 0 ist und W{0) = 0 sowie \imV'{q) = 0 und \imW'(q) = oo. Die Eigenschaft der additiven Separierbarkeit von intrinsischer Motivation und extrinsischen Anreizen ist angelehnt an Murdock.^^ Insgesamt optimiert der Agent dann eine Nutzenfunktion U der Gestalt:

U{q) = aV{q) - W{q)

(5.3)

Diese Funktion ist Prinzipal und Agent gleicherma£en strikt bekannt. Es ist weiterhin impliziert, dass diese Nutzenfunktion Nutzen aus der Projektarbeit beschreibt. Basisvergiitung und damit die Deckung eines Mindestnutzenniveaus als Teilnahmebedingung sind nicht Teil dessen. Vielmehr wird angenommen, dass der Projektteilnehmer aus seiner Abteilung ein regulares Gehalt empfangt, sei es aus FuE oder auch spater in den Teammodellen aus Marketing oder Produktion. Diese Annahme ermoglicht es, unkompliziert einen Projektrahmen analysieren zu konnen, in dem keine monetaren Erfolgsmafte verfiigbar sind. Zudem vermindert diese Annahme Komplexitat in der Analyse des Projekterfolgs. Der Verzicht auf eine Teilnahmebedingung begriindet sich darin, dass der FuE-Mitarbeiter intrinsisch motiviert und ist und damit kein reiner Trade-OfF zwischen extrinsischem Anreiz und Arbeitsabneigung besteht. Dann kann es auch fiir den Prinzipal vorteilhaft sein, den Nutzen des Agenten zu maximieren und die Vergiitung nicht auf das Mindestnutzenniveau zu driicken.

5.2

Ein individuelles Modell mit Zeit als Anreiz bei nicht marktlich bewertbaren Projekten

Fiir das erste Anreizsystem wird im ersten Modell angenommen, der Prinzipal konne freie Zeitverfiigung als Anreiz fiir den Agenten einsetzen. Der folgende Abschnitt charakterisiert die Annahmen dieses Anreizsystems, bevor auf die Optimierung durch den Agenten und den Prinzipal eingegangen wird. Um das Anreizsystem mit den nachfolgenden Modellen im individuellen Fall und im Gruppenfall vergleichen zu konnen, wird das System schlie£lich in einem konkreten Anwendungsfall untersucht, und die Optimalitatsbedingungen werden fiir diesen Fall dargestellt. ^^Vgl. Murdock, K., Intrinsic motivation and optimal contracts, a.a.O., S. 654. Im Sinne von GET und korrespondierenden Ansatzen impliziert diese Separierbarkeit Unabhangigkeit von intrinsischer Motivation und extrinsischen Anreizen. Einzelne Ergebnisse dieser Theorien konnten durch Integration eines Interaktionsterms in das Modell aufgenommen werden, wovon im Rahmen dieser Arbeit aufgrund der Uneinheitlichkeit dieser Ergebnisse allerdings abgesehen wird. Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.

5.2. INDIVIDUELLES MODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

5.2.1

139

Charakterisierung des Anreizsystems

Nutzen kann in diesem Modell aus zwei Quellen generiert werden, aus intrinsischer Motivation und einem extrinsischen Anreiz, den der Prinzipal dem Agenten gewahren kann. Es wird angenommen, dass dieser extrinsische Anreiz auf die intrinsische Motivation wirkt und diese verstarkt. Die Anreizgewahrung kann nicht von einem zu erreichenden monetaren Projektergebnis abhangig gemacht werden. Es wird angenommen, dass hier nur der technische Erfolg des Projektes nach Abschluss der Leistung des individuellen FuEMitarbeiters bestimmt werden kann. Damit ist aber eine Kopplung monetarer Anreize in Form eines Anteils am erreichten Resultat nicht moglich. Vielmehr wird hier angenommen, dass der Anreiz wahrend der Projektarbeit gewahrt wird und von den Eigenschaften des FuE-Mitarbeiters abhangt. Es ist festzustellen, dass in dieser Formulierung keine Leistungsmessung vorliegt. In Ermangelung eines geeigneten Mal^stabs wird vielmehr ein Anreiz gewahrt in Anlehnung an eine subjektive Einschatzung durch den Prinzipal, also eine a priori-Einschatzung der potenziellen Leistung des Agenten. Die Vergabe des Anreizes a priori ist auch notwendig, um den positiven Effekt des Anreizes auf die intrinsische Motivation des Agenten darstellen zu konnen, da der Nutzengewinn aus intrinsischer Motivation prozessgebunden ist. Die Notwendigkeit der Einrichtung eines Anreizsystems liegt in den beschriebenen Eigenschaften der PuE, insbesondere in Nicht-Beobachtbarkeit und Unsicherheit.^^ Es wird also hier einerseits angenommen, dass der geistige Einsatz des FuE-Mitarbeiters nicht beobachtbar ist.^^ Andererseits wird angenommen, dass die Projektwahrscheinlichkeit unsicherheitsbehaftet ist. Da risikoneutrale Akteure betrachtet werden, wird die Unsicherheit nicht explizit modelliert. Somit kann TTI als Erwartungswert angenommen werden, ist in jedem Fall aber nur ein unvollstandiger Indikator fiir die gewahlte individuelle Erfolgswahrscheinlichkeit, die damit ex post nicht verifizierbar ist. In diesem Modell mit Zeit als Anreizsystem wird davon ausgegangen, dass dem FuEMitarbeiter innerhalb seines Forschungsvorhabens die Moglichkeit eingeraumt wird, einen bestimmten Anteil ti G [0,1] seiner Zeit auf eigene Forschung zu verwenden. Die Effektivitat dieses extrinsischen Anreizes wird durch die Annahme einer positiven Wirkung von Eigenforschung auf intrinsisch motivierten Einsatz der FuE-Mitarbeiter im Projekt ermoglicht.^^ Durch den Anreiz soil eine Zielkongruenz zwischen Forschungsinhalt und Motivation des FuE-Mitarbeiters hergestellt werden. In den gesamten Betrachtungen wird von i^Vgl. Abschnitt 3.2.1.2. ^^Vgl. Steele, L.W., Personnel Practices in Industrial Laboratories, a.a.O., S. 353. ^^Vgl. Abschnitt 2.2 zum Verhaltnis von extrinsischer und intrinsischer Motivation. Die hier getrofFene Annahme der Motivationsverstarkung ist konform mit weiten Teilen der Literatur, in der insbesondere nicht-monetaren extrinsischen Anreizen einen fiir die intrinsische Motivation fiorderliche Wirkung beigemessen wird.

140

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME

FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

Pramien fiir Patente und sonstigen moglichen Erfindervergiitungen abgesehen, da hier ein Instrument der Anreizsetzung fiir den regularen Projektablauf beschrieben wird. In der Modelldarstellung ist die Interpretation ti keineswegs auf tatsachliche eigene Forschungstatigkeit beschrankt. Alternative Interpretationen sind Arbeit an Veroffentlichungen oder Prasentationen der eigenen Forschung. AUe in Teil 3.3.4 genannten Anreize konnen hierunter zusammengefasst werden, die nicht-monetar sind und die Gemeinsamkeit eines Zeiteinsatzes besitzen. Im Kalkiil des Prinzipals ist zu beachten, dass die Gewahrung von Zeit zur Eigenforschung Auswirkungen auf das Produktionsergebnis hat, durch den Anreiz entstehen dem Prinzipal nicht-monetare Kosten. Die Erfolgswahrscheinlichkeit TTI hangt vom individuellen q ab und von der durch den Prinzipal zu wahlenden Anreizintensitat. Es gilt dabei, dass die Freistellung zu Eigenforschung einen zunehmend negativen Effekt auf die Erfolgswahrscheinlichkeit n besitzt, also ^ < 0 und ^ ^ < 0. Es wird hier eine quadratische Kostenfunktion angenommen, da diese Funktion eine besonders einfache Darstellung ermoglicht bei Beachtung der geforderten Verlaufsannahmen.^^ Insgesamt ergibt sich dann folgende Zielfunktion:

TTi = 9 - tl

(5.4)

Zeit wird in dieser Formulierung als unabhangig von der Erfolgswahrscheinlichkeit q angenommen. Diese Vereinfachung lasst sich damit rechtfertigen, dass andere Determinanten als reine zeitliche Beschaftigung fiir die Definition der Erfolgswahrscheinlichkeit maftgeblich sind, insbesondere geistige Anstrengung und Kreativitat, nicht aber die reine Zeit der Beschaftigung mit der Problemstellung. Dennoch entstehen dem Prinzipal aus dem Anreizsystem Kosten, im einfachsten Fall durch Leerzeiten und Opportunitatskosten durch Abwesenheiten zu erklaren.

5.2.2

Das Optimierungsproblem des Agent en

Durch den Einsatz des Anreizsystems verandert sich die Nutzenfunktion aus Gleichung (5.3). Es sei fiir den extrinsischen Anreiz der Zeitanteil ti e [0,1] der Anteil, den der FuE-Mitarbeiter fiir eigene Vorhaben verwenden kann. Aus diesem Anreiz wird ein autonomer Nutzen u{ti) erzielt. Es wird weiterhin angenommen, dass neben einem direkten Nutzen aus Eigenforschung ein positiver Effekt auf die intrinsische Motivation einhergeht. Der Bereich (1 — a), innerhalb dessen keine intrinsische Motivation besteht, wird durch ^^Zudem kann die quadratische Darstellung einer progress!ven nicht-monetaren Kostenfunktion als iibliche Vorgehensweise angesehen werden.

5.2. INDIVIDUELLES MODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

141

den Anreiz ti angesprochen, sodass Arbeitsfreude innerhalb eines erweiterten Bereiches a + ti{l — a) = {a -\- ti — ati) besteht. Der extrinsische Anreiz besitzt einen autonomen EfFekt und einen variablen EfFekt, der von dem durch den Agent en gewahlten Input niveau abhangt. Die Gewichtung des extrinsischen Anreizes mit (1 — a) impliziert, dass Mitarbeiter mit hoher intrinsischer Motivation extrinsisch nicht leicht zu motivieren sind. Dies ist eine grundlegende Annahme, auch fiir alle nachfolgenden Teilmodelle. Die Annahme wird mit Verweis auf Abschnitt 3.3.4.5 begriindet, in dem iiber SattigungsefFekte in Bezug auf Anreizwirkungen berichtet wurde, insbesondere bei hoher intrinsischer Anfangsmotivation. Insofern besteht eine Konkurrenz zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Entscheidend ist hier nur die Gesamtmotivation des Mitarbeiters. Ist er voUstandig motiviert, kann kein weiterer Anreiz mehr wirken. Ist er durch intrinsische Motivation bereits vollstandig motiviert (a = 1), kann ein extrinsischer Anreiz wiederum keine Wirkung mehr entfalten. Werden die getrofFenen Annahmen formal zusammengefiihrt, ergibt sich die Nutzenfunktion des Agenten in folgender Form:

U(q) = u{h) + (a + h - ah)V{q) - W{q).

(5.5)

Wird dieser Ausdruck nach q difFerenziert, ergibt sich die notwendige Bedingung fur ein Nutzenmaximum:

^

= {a-hU-

ah)V\q)

- W'{q) = 0

(5.6)

Oder

('^ + *i-«^i)=y7|f-

(5-7)

Die letzte Bedingung (5.7) besagt, dass der Quotient der Steigungen von Arbeitsleid und Arbeitsfreude dem Grad der intrinsischen Motivation, verstarkt durch den Anreiz der Eigenforschung, entsprechen soil. Durch den Quotienten auf der rechten Seite von Bedingung (5.7) wird eine einheitliche und eindeutige Wahrscheinlichkeit q determiniert. Die hinreichende Bedingung hat wegen V"{q) < 0 und W"{q) > 0 ein strikt negatives Vorzeichen, sodass ein Nutzenmaximum gegeben ist: y r = {a+ti — ati)V"{q)-W"{q) < 0. Wird nun vereinfachend ^{q) = ^ ^ gesetzt, ergibt sich das optimale q* in Abhangigkeit der durch den Prinzipal gewahlten Zeitallokation als

142

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

{a + h-

ah) = Hq*{h)) ^ g* = ^-'{a,h).

FUE-MITARBEITER

(5.8)

Der Quotient ^^^ wachst wegen der Annahmen iiber die zweiten Ableitungen monoton mit q; es ergibt sich die Ableitung ^ ^ = —^ - ^^^(^p^^^ > 0. Somit wachst auch $~^(a,^i) monoton mit a und ^i. Zudem kann aus den Grenzwertannahmen fiir g —• 1 die Gestalt von ^{q) zumindest teilweise abgeleitet werden. Mit q ^ 1 wachst ^{q) zunehmend. Allerdings steht nicht fest, ob ^{q) global konvex ist. Es wird aber im weiteren Verlauf angenommen werden, dass die Punktion zumindest schwach konvex verlauft, also die zweite Ableitung ^ = ^ - ^ ^ ^ ^ - ^ ^ j ^ ^ + '-^^^ > 0. Alle Ergebnisse, die auf dieser Annahme fu£en, behalten ihre Giiltigkeit auch, wenn abweichend ein anderer Verlauf, also ^-jr^ < 0 angenommen wird. Die Annahme von ^"{q) > 0 wird gewahlt, da sie einerseits plausibel erscheint. Gerade bei einem konvexen Verlauf wird die im Modell verankerte und als sehr wichtig erachtete intrinsische Motivation bedeutsam, da eine Erhohung von a in Gleichung (5.6) um so mehr Wirkung besitzt, je starker das Arbeitsleid relativ zur Arbeitsfreude anwachst. Andererseits erlaubt sie eine einheitliche Darstellung der Herleitung von Ergebnissen. Eine okonomische Interpretation von ^{q) ist zweifach moglich. Bei gegebenen Punktionen V{q) und W{q) ist ^{q) einfach ein Indikator der gewahlten Erfolgswahrscheinlichkeit. Weiterhin kann der Ausdruck auch als Indikator des relativen Arbeitsleids angesehen werden. Verlauft die Punktion steil, steigt das Arbeitsleid relativ zur empfundenen Arbeitsfreude stark an, bei einer flach verlaufenden Kurve gilt das Gegenteil. Im Pall verschiedener Agenten, die unterschiedliche Nutzenfunktionen besitzen, zeigt ein hoheres ^{q) dann fiir ein konstantes Einsatzniveau q ein grofeeres empfundenes Arbeitsleid des zugehorigen Agenten an. Es ist nun fest zu stellen, wie die Erfolgswahrscheinlichkeit auf eine Variation von intrinsischer Motivation und extrinsischem Anreiz reagiert:

Ergebnis 5.1 Eine Erhohung von a oder ti fiihrt zu einer hoheren Erfolgswahrscheinlichkeit. Der extrinsische Anreiz ist ein Substitut der intrinsische Motivation.

Herleitung Aus Gleichung (5.8) ergibt sich, dass ^{q) positiv von a und von ^i abhangt. Dadurch ist auch die Umkehrfunktion q* positiv von beiden Variablen abhangig. Damit ist gezeigt, dass eine Erhohung von a oder ti tatsachlich zu einer hoheren Erfolgswahrscheinlichkeit fiihrt. Zur Herleitung der Substitutionalitat ist die Kreuzableitung •£^ zu analysieren. Die Ableitung -Q^^ entspricht dem Ausdruck g^Qf(oi -i-ti — ati). Dies kann geschrieben werden als ^"{q)§^^ + ^'i^)'£A' ~ ~^ ^^^ Ableitungen von

5.2. INDIVIDUELLES MODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

143

k

1 /

*(9J

• ^1

^2

0 ist, muss

< 0 sein, sodass Substitutionalitat der Anreize gegeben ist. Die Vertauschbarkeit

der Ableitungen ergibt sich aus dem Schwarz'schen Vertauschungssatz. D Die Entscheidung des Agenten zugunsten einer bestimmten Erfolgswahrscheinlichkeit hangt somit von der intrinsischen Motivation und dem extrinsischen Anreiz ab. Die Entscheidung der Agenten in Entsprechung mit Gleichung (5.8) ist in Abbildung 5.1 geometrisch dargestellt. Fiir gegebene Werte von a und ^i ergibt sich das optimale q* der Agenten im Schnittpunkt der $(g)-Kurve mit der Geraden, die den Ausdruck {a-\-ti -ati) reprasentiert. Es zeigt sich in der Grafik, dass die angenommene Konvexitat der $(g)-Kurve eine zunehmend geringere Erhohung von q durch Erhohung von a oder ^i impliziert. In der Grafik wird bei ai und ti die Wahrscheinlichkeit ql gewahlt. Wird hingegen 0:2 > (^1 gewahlt, ergibt sich ^2 als Wahl des Agenten. Der Einfluss unterschiedlicher Grade relativen Arbeitsleids wird in Abbildung 5.2 durch die $'^(g')-Kurve illustriert. Diese Kurve reprasentiert ein niedrigeres Niveau relativen Arbeitsleids. In diesem Fall gilt also ^{qj > ^'^{q) im relevanten Bereich. Die ^'''-Kurve liegt damit unterhalb der -Kurve, sodass bei identischen Werten von a und ^i eine hohere Wahrscheinlichkeit ^3 > ql gewahlt wird. Alle Ergebnisse sind weiterhin giiltig, wenn abweichend angenommen wird, dass ^"{q) < 0. Da intrinsische Motivation und extrinsische Anreize substitutiv sind, verlaufen die Isoquanten der Erfolgswahrscheinlichkeit konkav zum Ursprung. Abbildung 5.3 zeigt eine Schar von g-Isoquanten im (a, ^i)-Raum, die das Verhaltnis von intrinsischer Motivation

144

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

i 1

a,+t,-a,L

«

* f

1 1'

*

• ^1

^3

q

Abbildung 5.2: EfFekt einer Variation des relativen Arbeitsleids in der Optimierung des Agenten und extrinsischen Anreizen illustrieren. In nordostlicher Richtung werden hohere Wahrscheinlichkeitsniveaus erreicht, es gilt also qs > q2 > QiHinsichtlich der Grenzproduktivitat des extrinsischen Anreizes ergibt sich geometrisch und analytisch:

Ergebnis 5.2 Die Grenzproduktivitat von ti nimmt in siidostlicher Richtung mit zunehmendem a ah. Herleitung Wird q* partiell nach ti difFerenziert, ergibt sich ^ = te^, woraus unmittelbar ersichtlich ist, dass die Grenzproduktivitat mit zunehmendem a abnimmt. Der Zahler verringert sich mit zunehmendem a, der Nenner erhoht sich, da nach Ergebnis 5.1 eine hohere intrinsische Motivation die Wahl einer hoheren Erfolgswahrscheinlichkeit impUziert und damit ^'{q) annahmegemafe ansteigt. D Zur Kompensation einer verringerten intrinsischen Motivation ist bei hohen Niveaus von a somit eine relativ starkere Erhohung von ^i notwendig als bei niedrigen Niveaus von a.

5.2.3

Das Optimierungsproblem des Prinzipals

Der Prinzipal maximiert in diesem Modell die Produktionsfunktion in Gleichung (5.4) durch Wahl eines produktionsmaximierenden Werts von ^i. Die erste Prage, die zu be-

5.2. INDIVIDUELLES MODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

145

Abbildung 5.3: Isoquantenschar der individuellen Erfolgswahrscheinlichkeit q antworten ist, lautet, welche Voraussetzung erfiillt sein muss, damit das Anreizsystem in der beschriebenen Form efFektiv sein kann. Wird als Vergleichsmafestab die allgemeine Nutzenfunktion in Gleichung (5.3) nach q maximiert, ergibt sich die Bedingung erster Ordnung als ^ = OiV'{q) - W'{q) = 0 oder ^{q) = a, sodass q* = 0 und o: < 1 ist und da $~^(a,^i) eine monoton wachsende Funktion darstellt. Auf der anderen Seite sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit n bei Existenz eines Anreizsystems wegen ^ < 0. Ergebnis 5.3 Das Anreizsystem ist effektiv, wenn fiir manche ti > 0 die Bedingung

Herleitung Der Produktionsoutput des Prinzipals ist gekennzeichnet durch eine Vorschrift TTi = 7Ti{q*{ti),ti). Ein positives ti vergrofeert den Output, wenn der direkte negative Effekt von ti geringer ausfallt als der indirekte positive EfFekte von ti iiber q* auf TTi. Wird die Produktionsfunktion total differenziert, ergibt sich dni = ^dq — ^dt oder ^ = ^ ^ - | j ^ . Die gesamte Veranderung von TTI ist dann positiv, wenn | ^ | < ^§^ ist. Da aber ^ = 1, ^ = | ^ und ^ = -2ti sind, ergibt sich die obige Bedingung. D Wenn nun die Optimierung des Produktionsoutputs durch den Prinzipal durchgefiihrt, ergibt sich aus der Maximierung von Gleichung (5.4) nach ti als Bedingung erster Ordnung — 1 - Q - 2ti oder dti

n = 2nq*{ti)y

(5.9)

146

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME

FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

Es ist nun zu iiberlegen, wie sich tl in Abhangigkeit zur difFerenzierenden Eigenschaft des Agenten, seiner intrinsischen Motivation a entwickelt. Dafiir gilt Folgendes:

Ergebnis 5.4 Die Anreizintensitdt der Zeit als Anreizfaktor sinkt mit steigender intrinsischer Motivation des Agenten

Herleitung Das optimale tl wird durch zwei Komponenten charakterisiert, durch den Faktor der intrinsische Motivation a und durch die Steigung des Quotienten von marginalem Arbeitsleid und marginaler Arbeitsfreude. Der Zahler des Quotienten in Gleichung (5.9) sinkt bei steigendem a: Fiir den Nenner gilt gemal^ der Annahmen in Abschnitt 5.2.2, dass ^'{q) > 0 und ^"{q) > 0 ist. Damit steigt der Nenner mit zunehmendem q. Dieser Effekt nimmt aber nach Ergebnis 5.1 zu, wenn sich die intrinsische Motivation erhoht. Damit sinkt der Quotient sowohl durch Veranderung im Zahler, als auch durch Veranderung im Nenner, wenn a ansteigt. Einer hoheren intrinsischen Motivation des Agenten ist damit eine niedrigere Anreizintensitat hinsichtlich des extrinsischen Anreizes zugeordnet, was auch aus der Beobachtung der Anreizsubstitutionalitat aus Ergebnis 5.1 hervorgeht. D Die Optimierungsentscheidung des Prinzipals auf Basis der intrinsischen Motivation des Agenten ist damit durch eine fallende Funktion zu beschreiben. Die konkrete Gestalt hangt bei Linearitat des Nenners in Gleichung (5.9) von der konkreten Gestalt von ^{q) ab. MogHche Darstellungen der Funktion tl{a) sind in Abbildung 5.4 zusammengefasst. In der grauen Kurve entwickelt sich ^{q) quadratisch, die unterbrochene schwarze Kurve nimmt einen Verlauf hoherer Ordnung von $(g) an und die schwarze Gerade einen linearen Verlauf.

5.2.4

Anwendung des Modells bei nicht marktiich bewertbaren Projekten

Zur Vertiefung der Mechanismen eines Anreizsystems der dargestellten Art werden im Folgenden nach der allgemeinen Herleitung im vorangegangenen Abschnitt die verwendeten Funktionen prazisiert. Die Verwendung expliziter Funktionen ermoglicht direkte Riickschliisse auf EfFekte von Variationen der exogenen Parameter und der jeweils relevanten Rahmenbedingungen. Um die Darstellung moglichst einfach zu halten, wird die Annahme lim W'(q) = 00 gelockert. An Stelle dessen wird durch die Wahl der Funktionen sicher gestellt, dass ein inneres Optimum von q* im Intervall [0,1] existiert. Das ist der Fall bei V{q) = q und W{q) = 0,5^^. Diese Spezifikationen erfiillen die oben geforderten Mini-

5.2. INDIVIDUELLES MODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

147

Abbildung 5.4: Verschiedene mogliche Verlaufsformen von tj

malforderungen der Verlaufsmerkmale V'{q) > 0, V"{q) < 0, W'{q) > 0 und W"{q) > 0. Mit dieser Funktion wird zunachst das Modell in expliziter Form wiederholt. Der Agent optimiert nach den vorangegangenen Annahmen die folgende Zielfunktion:

U = u{ti) + {a-\-ti-

ati)q - 0,5^^

(5.10)

Die DifFerenzierung nach q ergibt die Bedingung erster Ordnung mit ^ = [a + ti ati) — q = 0. Die Bedingung zweiter Ordnung garantiert mit y ^ = — 1 < 0 einNutzenmaximum. Auflosen der Bedingung erster Ordnung ergibt den nutzenmaximierenden Arbeitseinsatz des Agenten mit

q* = {a + ti-

ati).

(5.11)

Fiir den Prinzipal entsteht damit folgende Produktionsbeziehung:

TT = {a-\-ti — ati) — tl

(5.12)

Wird diese Beziehung nach ti maximiert, ergeben sich die Bedingungen erster und zweiter Ordnung als | p = -2ti - a + 1 und | ^ = - 2 < 0 (Produktionsmaximum). Die

148

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

Abbildung 5.5: Entwicklung der Punktionswerte in Abhangigkeit von a bei individueller PuE-Arbeit und Zeit als Anreiz

Auflosung der Bedingung erster Ordnung ergibt die produktionsmaximierende Anreizintensitat fiir tl mit

ti =

1

(5.13)

Wird dieser Optimalwert in die Nutzen- und Produktionsfunktion eingesetzt, ergeben sich hier die Werte im Optimum als U* = ^ ^^^ und TTJ = ^""^^^ . Die Verlaufe von ^J, q*, U* und TTJ sind in Abbildung 5.5 dargestellt. Die Anreizintensitat sinkt linear mit a, Arbeitseinsatz, Nutzen und Produktionsniveau steigen zunehmend mit a. Durch den Einsatz des Anreizsystems kann der Prinzipal einerseits stets ein Mindestproduktionsniveau von TT^^^^ = 0,25 garantieren. Andererseits ergibt der Einsatz des Anreizsystems fiir den Prinzipal einen Produktionszuwachs in Hohe von ATTJ = ^^~^^ , da ohne Anreizsystem die Produktion einfach durch q und dieses wiederum ohne Anreizsystem durch q* = a bestimmt ist. Die Produktion liegt damit fiir alle a < 1 bei Einsatz des Anreizsystems oberhalb des ohne Anreizsystem realisierbaren Niveaus. Zudem steigt im Fall TT = a ohne Anreizsystem das Produktionsergebnis nur linear mit der intrinsischen Motivation. Der Zugewinn an Produktion durch Einsatz des Zeitanreizes ist in Abbildung 5.6 dargestellt. Die hellgraue Flache stellt diesen Zugewinn dar, die schwarze Kurve zeigt die jeweils zugehorige Anreizintensitat. Die hellgraue Flache, die den Zugewinn an Produktionsmoglichkeiten darstellt, ist gegeben durch / ^"'"^^ da = j ^ . Da die Produk0 1

tionsflache ohne Anreizsystem dem Ausdruck J ada = | entspricht, ist der Zugewinn 0

^ = I Oder « 17%.

149

5.2. INDIVIDUELLES MODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

0

a2

0^4

(\6

Q,S

1

"

Abbildung 5.6: Produktionssteigerung durch den Einsatz von t^ in Abhangigkeit von a

Individuelles Modell mit Zeit als Anreiz • Die optimale Anreizintensitat sinkt stetig mit zunehmender intrinsischer Motivation • Durch das Anreizsystem steigt das Produktionsergebnis zunehmend mit intrinsischer Motivation • Durch das Anreizsystem wird ein Mindestproduktionsniveau gesichert

5.2.5

Erweiterung des Modells bei nicht marktlich bewertbaren Projekten

Zum individuellen Modell mit Zeit als extrinsischem Anreiz werden zwei Erweiterungen vorgestellt. Erstens wird in Abschnitt 5.2.5.1 gezeigt, wie sich das Optimierungskalkiil des Prinzipals verandert, wenn er nicht vollstandig iiber den Grad der intrinsischen Motivation des Agent en informiert ist. Zweitens folgt in Abschnitt 5.2.5.2 die Betrachtung mehrerer Projekte in einem Programm. In diesem Abschnitt werden wiederum verschiedene Teilmodelle vorgestellt, die sich hinsichtlich der Zielfunktion des Prinzipals unterscheiden.

150 5.2.5.1

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME

FUR EINZELNE

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Unvollstandige Information

Im Grundmodell wird angenommen, dass der Prinzipal iiber den Grad der intrinsischen Motivation des Agenten exakt informiert ist, sodass sich die produktionsoptimierende Anreizintensitat in Abhangigkeit von diesem Grad der intrinsischen Motivation ergibt. Diese Annahme wird hier nicht weiter verfolgt. Vielmehr wird angenommen, dass der Prinzipal nicht vollstandig informiert ist, aber ein ungenaues Signal a iiber das tatsachliche Niveau der intrinsischen Motivation erhalt. Zusatzlich wird angenommen, dass das Signal angibt, dass der wahre Wert a zwischen zwei Begrenzungswerten {a~, a"^} liegt und eine endliche Anzahl a G {otj\j = 1,..., J} moglicher Werte annehmen kann, deren Wahrscheinlichkeiten bekannt und durch einen Spaltenvektor p' = (PI(Q;I), ...,pj{aj)) darstellbar sind mit J

Pj > 0, Vj=i,...,j und Y^ Pj = 1. Die Menge sei geordnet, sodass di = a~ und dj = a'^ ist. Es ist nun moglich, dass sowohl Prinzipal als auch Agent bei Projektbeginn in Unkenntnis des tatsachlichen a sind. Dann liegt eine symmetrische Unsicherheit vor, die etwa bei Neueinstellungen plausibel sein kann, wenn FuE-Mitarbeiter erst durch konkrete Projekterfahrung selbst ihre projektspezifische intrinsische Motivation erkennen. Weiterhin kann der Agent private Information iiber sein wahres Niveau an intrinsischer Motivation besitzen. Ein solcher Fall liegt etwa vor, wenn Kommunikationsbarrieren bestehen, aufgrund derer der Agent den Prinzipal nicht hinreichend iiber das tatsachliche a informieren kann. Im ersten genannten Fall erfahrt der Agent seine tatsachliche intrinsische Motivation im Projekt und wahlt auf dieser Basis ihre tatsachliche Erfolgswahrscheinlichkeit. Im zweiten Fall ist dem Agenten das wahre a bereits a priori bekannt. In beiden Fallen ist die Situation so gestaltet, dass der Prinzipal a priori das mit dem Vektor p gewichtete Mittel der a j , j = 1,..., J, bezeichnet mit a, fiir die Gestaltung des Anreizsystems zu Grunde legt. Der Prozess der Optimierung ist dann in beiden Fallen identisch.^^ Liegt symmetrisch unvollstandige Information vor, maximiert der Agent die Zielfunktion J

U = u{tui) + ^Pj{oij

-f tui - djtui)q - 0,bq^

(5.14)

j=i

J

mit der notwendigen Bedingung j ^ = ^ Pj{c^j + %i - c^jtui) - q = 0 oder J

q = ^^Pj{c^j + tui - ctjtui) = a + tui-

atui-

^Ergebnisse dieses Szenarios mit unvollstandiger Information werden mit U gekennzeichnet.

(5.15)

5.2. INDIVIDUELLES MODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

151

Im Unsicherheitsfall wird ia Bedingung (5.11) a durch das gewichtete Mittel a ersetzt. Im Falle privater Information gilt fiir die Optimierung der Agenten weiterhin die Bedingung (5.11) aus dem obigen Modell mit vollstandiger Information. Fiir den Prinzipal verlauft die Optimierung analog zum obigen Modell; auch hier wird in der Darstellung a durch a ersetzt. Es folgt dann die Zielfunktion nui = {a -\- tui - oitui) - tfj^^ mit den folgenden Bedingungen erster und zweiter Ordnung fiir ein Produktionsmaximum: ^ ^ = —2tui — a + 1 und ^^ = —2 < 0. Die optimale Anreizintensitat ergibt sich dann als

t'ui = - ^ -

(5.16)

Die optimale Anreizintensitat wird durch das gewichtete Mittel der moglichen vorliegenden Grade intrinsischer Motivation bestimmt. Liegt symmetrisch unvoUstandige Information vor, entspricht das Ergebnis immer dem Ergebnis im Fall vollstandiger Information, da auch der Agent mit dem gewichteten Mittel optimiert. Entspricht die tatsachliche intrinsische Motivation bei asymmetrisch unvollstandiger Information diesem Mittel, werden ebenfalls dieselben Ergebnisse erzielt wie in Abschnitt 5.2.4. Ansonsten ergeben sich folgende Konsequenzen aus der unvollstandigen Information:

Ergebnis 5.5 Zs^ a > a, wird die Anreizintensitat immer zu hoch gewdhlt, ist a < a, wird die Anreizintensitat zu niedrig gewdhlt.

Herleitung Es wird angenommen, dass das wahre a in der Form a = a-\-e mit —a < £ < 1 — a gegeben ist. Dann optimiert der Agent die Nutzenfunktion U = ii(tc/i(e)) + (a + £+tui{£)-{ci-\-e)tui{£))q-0,5g^. Daraus ergibt sich q* = a+e+tui{£)-{a-\-e)tui{£). Ware a dem Prinzipal bekannt, wiirde er eine Anreizintensitat wahlen, die sich wie folgt ergibt:

Aus nuiie) = a + e + tui{e)-{a + e)tui{e)-tl,{e) folgt ^ ^

= i-a-e-2tui{e)

=0

und t^i(e) = ^~2~^- Wenn e > 0 ist, ist a > a und t^^ > ^^i(+£)- Wenn hingegen e < 0 ist, ist a < a und t^j < t^i(£). • Fiir das Produktionsergebnis ergibt sich analog:

Ergebnis 5.6 Ist a ^ a, fdllt das Produktionsergebnis im Fall unvollstandiger Information geringer aus als im Fall vollstandiger Information.

^

Herleitung Bei q = a-\-e-\- tuiie) - {a + £)tui{€) mit - a < e < 1 - a und ty^ = ergibt sich das Produktionsergebnis 7r?)i = ^'+Me+i)+2e+i ^ j ^ - ^ ^^^^^^^ ^ i - p ^^^

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

152

FUE-MITARBEITER

0,5

1 -0,5

^

^

-

-

^

^

^

0_ a=a

a5

Abbildung 5.7: Optimalwerte von i\j-^ und TTJ^ in Abhangigkeit von E

Ergebnis 5.5 wiirde sich ein Produktionsergebnis von 7r^i(£) = " -t-2a(g+i^)+£ +2£+i gj-gg^^gj^ Die Differenz TT^^ — Tr^iCe) = — ^ ist fiir alle E negativ und stellt den Produktionsverlust durch unvollstandige Information dar. D Die sich ergebenden Werte fiir i\j^ und TT^J sind in Abbildung 5.7 in Abhangigkeit von e: fiir a = 0,5 dargestellt, ai = 0,4 und ^i = 0,6. Die grauen Kurven zeigen die Vergleichswerte von t\ und TTJ an. In Ergebnis 5.6 wurde das realisierte Produktionsergebnis im Fall unvollstandiger Information charakterisiert. Das erwartete Ergebnis ex ante weicht im Fall unvollstandiger Information relativ zum Ergebnis mit vollstandiger Information immer nach unten ab, J

auch wenn ex post a = a ist. Das erwartete Ergebnis lautet E{T{\J^ = J^Pji^j + ^ui ~ j=i

Cijtlfi -tffi)' Wird abweichend angenommen, dass der Grad intrinsischer Motivation kontinuierlich verteilt ist mit einer Verteilungsfunktion / ( a ) , kann das erwartete Ergebnis als E{n^l) = J {a-\-tlj-^-atlji-t^i)f{a)da

dargestellt werden. Da Trjy^ eine konvexe Funktion

von a ist,^'' gilt nach Jensens Ungleichheit in beiden Fallen, dass E{7r^^{a)) < 7r1ji{E{a)) ist, wobei hier E{a) = a ist. Somit ist das erwartete Produktionsergebnis im Fall unvollstandiger Information stets suboptimal.

i^Vgl. Abschnitt 5.2.4.

5.2. INDIVIDUELLES MODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

153

Individuelles Modell mit Zeit als Anreiz und unvollstandiger Information • Die optimale Anreizintensitat wird durch das gewichtete Mittel der moglichen Grade intrinsischer Motivation bestimmt • Entspricht der tatsachliche Grad dem gewichteten Mittel der moglichen Zustande, wird das Ergebnis aus dem Fall mit vollstandiger Information erreicht, andernfalls sind Anreizintensitat und das realisierte Produktionsergebnis suboptimal • Das erwartete Produktionsergebnis liegt bei unvollstandiger Information immer unterhalb des Ergebnisses bei vollstandiger Information

5.2.5.2

Simultane Betrachtung mehrerer Projekte in einem FuE-Programm

Als Erweiterung zum skizzierten Modell wird beschrieben, wie sich die Wahl des optimalen Zeitanteils gestaltet, wenn simultan mehrere individuell arbeitende Agenten betrachtet werden und angenommen wird, dass in Einklang mit den Forschungsergebnissen aus Abschnitt 3.3.4.1 eine einheitliche Anreizintensitat gewahlt werden soil, um keine Demotivationseffekte beim FuE-Personal zu erzeugen. Es wird demnach ein FuE-Programm analysiert, das durch eine Anzahl von m Ein-Mann-Projekten Pj, j = l,...,m gekennzeichnet ist und sich als Vektor Pi = (Mi ... , M^, ... , Mm) darstellen lasst, wobei M^, j = l,...,m die Mitarbeiter der FuE-Abteilung reprasentieren.^^ Es wird angenommen, dass genau so viele Mitarbeiter angestellt sind wie FuE-Aufgaben vorhanden sind. Damit wird eine Selektionsentscheidung irrelevant. Da jeder Mitarbeiter durch seinen Grad intrinsischer Motivation hinreichend beschrieben ist, ist das Programm alternativ durch den Vektor Pi = (ai ... , aj, ... , o;^), mit a^, j = 1,..., m charakterisiert. Wahrend die formale Optimierung der einzelnen Agenten von der Betrachtung eines Mehr-Agenten-Falls nicht betroffen ist, ist zu klaren, wie die Zielfunktion des Prinzipals gestaltet sein soil. Der Prinzipal maximiert den Wert des durch den Vektor Pi dargestellten FuE-Programms Vi. Es ist nun als Erstes denkbar, dass der Prinzipal die Summe der Ergebnisse der einzelnen FuE-Projekte optimiert. Als zweite Moglichkeit kann das Produkt der Ergebnisse der einzelnen Projekte betrachtet werden. Eine solche Formulierung besitzt Ahnlichkeiten mit dem Teammodell in Abschnitt 6.2. Schliefelich kann das Resultat eines bestimmten Projektes maximiert werden unter der Nebenbedingung, dass alle anderen Projekte eine ^^Im Zusammenhang mit den Programmen reprasentiert das Subskript weiterhin die Anzahl von Personen, die ein Projekt bearbeiten, n.

154

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME

FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

bestimmte Mindesterfolgswahrscheinlichkeit erreichen. Es wird im Folgenden zuerst die Maximierung der Summe der Projektergebnisse betrachtet, es folgen die Betrachtungen des Produkts der Ergebnisse und der Maximierung eines Projektwerts unter Nebenbedingungen. Die hier zu wahlende Anreizintensitat wird in Abgrenzung zum vorangegangenen Fall als Ti bezeichnet.

Optimierung der Summe der Projektergebnisse Zur Herleitung der Optimalitatsbedingung wird angenommen, dass jeder PuE-Mitarbeiter und damit jedes Ein-MannProjekt ein individuelles QJ, j = 1, ...,m besitzt. Wird die Summe der Ergebnisse durch den Prinzipal maximiert, ist die Zielfunktion mit dem Programmwert Vsi zu losen:^^

maxVsi = Y{aj

+ Tgi - ajTsi) - mTl,

(5.17)

Die Bedingung erster Ordnung fiir ein Produktionsmaximum lautet:

^

= f;(l-a,)-2mTsi

(5.18)

Die Bedingung zweiter Ordnung garantiert mit 4 ; ^ = —2m < 0 ein Produktionsmaximum entsprechend der additiven Zielfunktion. Wird Gleichung (5.18) nach Tsi aufgelost, ergibt sich

1 ?^^'

Tsi = 7:- ' - ^ -

(5.19)

Das zu wahlende produktionsoptimierende Tg^ wird damit durch den durchschnittlichen vorhandenen Grad intrinsischer Motivation der FuE-Mitarbeiter bestimmt. Damit ist aber bei der Optimierung der Summe das Gesamtergebnis im Falle individueller aj identisch mit dem Gesamtergebnis bei einem homogenen FuE-Personal, wenn das arithmetische Mittel der individuellen QJ dem gemeinsamen a entspricht. Bei identischem a aller FuE-Mitarbeiter ergibt sich der Projektwert durch Einsetzen von Tg^ aus Gleichung (5.19) als V*si = m ( ^ - ! ^ i ( ^ ^ = m(a^^a+ii Andernfalls gilt unter der Annahme einer additiven Zielfunktion des Prinzipals: ^^Das Subskript S steht fiir Summe als Kennzeichnung der ersten Zielformulierung im Multiprojektfall. Die weiteren Szenarien werden mit P und N fiir Produkt und Optimierung unter Nebenbedingungen benannt.

5.2. INDIVIDUELLES MODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

155

Ergebnis 5.7 Heterogenitdt des Personals ist im Fall einer additiven Zielfunktion des Prinzipals irrelevant

Herleitung Heterogenitat des Personals wird so dargestellt, dass es m individuelle QJ m

m

als a + 6j, j = 1, ...,77i gibt und ^ ^ ^ = a sowie ^Sj

=^ 0 gilt. Dann ergibt sich T^j

unverandert aus Gleichung (5.19); das Produktionsergebnis lautet V'si — S ^ '^^'^i^^i^ i=i

"^^7^^'. Dies kann geschrieben werden als P^* = m ^ + (o: +1) E ^ - ""^7^^', woraus m

wegen E ^j = ^ unmittelbar hervorgeht, dass V'^^ = Vsi sein muss. D Damit ergibt sich, dass bei dieser ersten Formulierung der Zielfunktion des Prinzipals die Zusammensetzung des FuE-Personals im Ergebnis irrelevant ist. Aus der Formulierung von 7^51 ergibt sich, dass der Wert des Programms wie in Abschnitt 5.2.4 zunehmend mit dem durchschnittlichen Grad intrinsischer Motivation steigt. Die Ableitungen von Vgi nach a sind mit ^ = ^ ^ ^ ^ und ^ ^ = f positiv.

Individuelles Modell mit Zeit als Anreiz in einem FuE-Programm, Optimierung der Summe der Projektergebnisse • Die optimale Anreizintensitat sinkt stetig mit zunehmender durchschnittlich vorhandener intrinsischer Motivation • Das Produktionsergebnis steigt zunehmend mit dem Grad intrinsischer Motivation • Heterogenitat des Personals besitzt keine Auswirkungen auf das Projektergebnis

Optimierung des Produkts der Projektergebnisse Als zweite MogUchkeit der Darstellung der Zielfunktion des Prinzipals wird die multiplikative Variante verwendet. In dieser Variante ergibt sich der Wert des FuE-Programms Vn als:

maxVpi = Yliaj + Tpi - ajTpi - T|i)

(5.20)

156

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

In dieser Formulierung ist der Gesamtwert des PuE-Programms null, sobald ein einzelnes Forschungsvorhaben eine Wahrscheinlichkeit von null besitzt. Es handelt sich also um eine sehr sensible Formulierung der Zielfunktion, die bei Projekten sinnvoll erscheint, deren gemeinsame erfolgreiche Vollendung zur Erreichung einer iibergeordneten Aufgabe notwendig ist.^° Anders herum ergibt sich aus der Betrachtung dieser Variante eine Interpretation der oben angenommen additiven Zielfunktion, die somit ein FuE-Programm ganz unabhangiger Projekte darstellt. In der additiven Variante kann der voUstandige Ausfall eines Projektes durch hohere Erfolgswahrscheinlichkeiten anderer Projekte kompensiert werden. Eine solche Situation kann etwa mit Parallelforschung in Verbindung gebracht werden, wenn beim Abschluss der Projekte fiir den iibergeordneten Erfolg lediglich das beste Projekt ausschlaggebend ist.^^ Wiederum gilt, dass bei einheitlichem a die bekannte Bedingung Tp^ = ^ zu beachten ist. Die explizite Losung und Analyse der Zielfunktion in Gleichung (5.20) bei heterogenem FuE-Personal ist allerdings fiir eine beliebige Anzahl von Projekten m > 2 durch den Grad der entstehenden Polynome erschwert bzw. unmoglich. Daher wird hier beispielhaft der Fall von zwei Projekten betrachtet. Fiir eine groEere Anzahl von Projekten wird anhand von numerischen Losungen die Entwicklungstendenz fiir Tp-^ aufgezeigt. Es wird angenommen, dass ein FuE-Programm mit 2 Ein-Mann-Projekten vorliegt, wobei die Grade der intrinsischen Motivation ai = a + e und a2 = a - e mit 0 < e < min(a, 1 - a) gekennzeichnet sind. Es lautet dann die Zielfunktion in Gleichung (5.20) maxVpi = ( a + e + Tpi - (a + e)Tpi-T^i)(a-E + T p i - ( a - £ ) T p i - T ^ i ) . Die Bedingung erster Ordnung hierfiir lautet ^ = 4T^i + 4T|i(6a - 6) + Tpi{2ct'^ - 8a - 2£^ + 2) 2a^ + 2a + 2e^. Hieraus ergibt sich ein Ausdruck fiir das optimale Tp^:

rp. •TPI =

\/a2 + 2 a - h 8 £ 2 - H - 3 a - H 1

(5-21)

Unter Beriicksichtigung dieses Ausdrucks ist die Bedingung zweiter Ordnung mit ^P^ = 12T^i + 12Tpi(a - 1) + 2a2 - 8a - 2^2 + 2 < 0 fur alle zulassigen Kombinationen von a und e negativ, sodass sich ein Produktionsmaximum ergibt. Wird Gleichung (5.21) nach a und nach e differenziert, ergibt sich, dass die Anreizintensitat mit steigendem a sinkt und mit steigendem e ansteigt. Wird nun wiederum Tf = ^ zu Grunde gelegt, ergibt sich eine Differenz zwischen T* und Tp^^ die fiir alle e negativ ist, T^-Tp^ = _v^-"-i > 0 mit a = a'^-{-2a+£^ + l. Dies bedeutet, dass der Prinzipal bei he^^Die Annahme, dass jedes einzelne Projekt einen unverzichtbaren Beitrag leistet, wird in Abschnitt 6.1 wieder aufgegriffen, dort auf Ebene eines einelnen Projekts. In der Modellbildung von Kapitel 6 wird eine Teamproduktionsfunktion angenommen, die dieselbe Eigenschaft aufweist. Vgl. Anschnitt 6.1.1. ^^Eine solche Formulierung ist auch im Modell von Huffman/Just vorgesehen, das im Zuge der Darstellung des theoretischen Rahmens der PAT beschrieben wurde. Vgl. Abschnitt 2.1.5.

5.2. INDIVIDUELLES MODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

157

p*,. as Pp ^6 a = 0,6

0^4

a2 a = 0,2

ai

ca

0^3

^4

Abbildung 5.8: Produktionsniveaus im multiplikativen FuE-Programm bei heterogenem FuE-Personal

terogenem PuE-Personal eine hohere Anreizintensitat wahlt als bei homogenem Personal. Der Prinzipal muss also bei heterogenem FuE-Personal trotz identischer durchschnittlicher intrinsischer Motivation mehr investieren als bei homogenem FuE-Personalbestand. Entsprechend fallt auch das Gesamtergebnis aus: Das Resultat bei homogenem Personal lautet hier Vpi = ^" '^IQ^^^ • Bei heterogenem Personal lautet das Ergebnis, in Abgrenzung zum Fall des homogenen Personals durch einen Strich gekennzeichnet, Vpi = ((^2^2e+l)V^+a^^2a(l-3e)-4e^-6.+l)((a-2e+l)V5+a^+a(3e+l)-4e^+6c+l)^ ^.^^ 64

^.^ Differenz dieser

beiden Ausdriicke gebildet, ergibt sich, dass das Resultat eines heterogenen Personals stets schlechter ausfallt als das eines homogenen Personals, die Differenz der beiden Szenarien betragt V* - V* = v^("^+3"^+"(8£^+3)+^^^+^)-"^-^^^-^ 0 ist. Weiterhin wird unterstellt, dass bei

158

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

m 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 7

a 0,3 0,5 0,7 0,3 0,5 0,7 0,3 0,5 0,7 0,3 0,5 0,7 0,3 0,5 0,7

T; 0,350 0,250 0,150 0,350 0,250 0,150 0,350 0,250 0,150 0,350 0,250 0,150 0,350 0,250 0,150

0,354 0,253 0,153 0,355 0,254 0,154 0,355 0,255 0,154 0,355 0,254 0,154 0,354 0,254 0,153

FUE-MITARBEITER

ni

v'*

im. _ 1 -^*

0,075 0,178 0,377 0,032 0,100 0,272 0,013 0,056 0,197 0,006 0,032 0,142 0,002 0,007 0,103

0,074 0,176 0,373 0,031 0,098 0,268 0,013 0,055 0,192 0,005 0,031 0,139 0,002 0,007 0,100

1,02% 1,25% 1,85% 1,37% 1,66% 2,45% 1,48% 1,81% 2,67% 1,32% 1,61% 2,36% 1,22% 1,49% 2,19%

L£l _ 1

-1,68% -1,27% -0,99% -2,92% -2,20% -1,72% -3,98% -3,01% -2,36% -4,21% -3,18% -2,48% -4,55% -3,44% -2,70%

Tabelle 5.1: Anreizintensitaten und Produktionsniveaus bei Maximierung des Produkts der Projektergebnisse aus 1-Mann-Projekten geradem m immer y Paare {sj, —Sj), j = 1,..., y existieren. Bei einer gleich bleibendem maximalen Abweichung von £max = 0,1 ergeben sich fiir unterschiedliche Anzahlen von Projekten die in Tabelle 5.1 zusammengefassten Ergebnisse fiir Anreizintensitaten und Produktionsresultate sowie die jeweiligen Abweichungen zwischen den Optimalwerten bei homogenem und heterogenen FuE-Personal. Die Betrachtung fiihrt zu folgenden Schlussfolgerungen, die teilweise die im Spezialfall m = 2 bereits konstatierten Tendenzen unterstiitzen, zum Teil aber auch neue Erkenntnisse in Bezug auf die Wirkung von m darstellen: Erstens steigt die prozentuale Abweichung der Anreizintensitat bei konstantem m mit a an. Zweitens sinkt die prozentuale Abweichung mit steigendem a und konstantem m. Der Prinzipal kann also den Grad der Suboptimalitat in der Situation mit heterogenem Personalbestand bei hoheren Graden intrinsischer Motivation besser kontrollieren, muss aber zunehmende Anteile des Ergebnisses dafiir aufwenden. Drittens steigt der Grad der Suboptimalitat in Bezug auf das Gesamtergebnis bei konstantem a mit steigendem m an. Viertens implizieren die Ergebnisse in Tabelle 5.1 hinsichtlich der Anreizintensitat einen U-formigen Verlauf bei konstantem a und steigendem m. Dies ist dadurch verstandlich, dass sich bei Programmen mit sehr vielen Projekten die Handlungsspielraume des Prinzipals einengen. Diese Entwicklungen sind in Abbildung 5.9 hinsichtlich des Gesamtergebnisses illustriert.^^ Es wird ^^Die wellenformige Bewegung der Funktionen in dieser Abbildung ist durch die Annahmen iiber die Verteilungen intrinsischer Motivationsgrade in Programmen mit gerader und ungerader Projektanzahl bedingt. Die Darstellung der allgemeinen Verlaufseigenschaften wird hiervon nicht beeinflusst.

5.2. INDIVIDUELLES MODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

159

Abbildung 5.9: Entwicklung des Ergebnisverlusts bei heterogenen l-Mann-Projekten und multiplikativem Programmwert noch einmal deutlich, dass die prozentuale Abweichung des Ergebnisses 1 bei heterogenem PuE-Personal mit steigendem m ansteigt und diese Abweichung um so starker ausfallt, je niedriger das durchschnittliche Niveau der intrinsischen Motivation ist. Individuelles Modell init Zeit als Anreiz in einem FuE-Programm, Optimierung des Produkts der Projektergebnisse • Die optimale Anreizintensitat sinkt mit zunehmender intrinsischer Motivation und steigt mit zunehmender Heterogenitat des Personals • Heterogenitat des Personals senkt das Programmergebnis um so starker, je geringer das durchschnittliche a und je grower die Projektanzahl ist

Optimierung des FuE-Programms unter Nebenbedingungen Wird das FuEProgramm so optimiert, dass alle Projekte eine bestimmte Mindesterfolgswahrscheinlichkeit 7fi erreichen sollen, ist fiir den Prinzipal die folgende Zielfunktion iiber den Gesamtwert des PuE-Programms VNI ZU maximieren:

m a x TTij

-

{oij -h TNI - OijTm) - Tl

(5.22)

S.t

(ak + Tm

OLHTN

-T^i>7ri

V;fc#j

(5.23)

160

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME

FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

Die zu diesem Programm gehorende Lagrange-Punktion lautet

C = {aj+TN,-ajTNi)-Tl,+

Yl

^ ^ K + ^ivi - c^fcT^i - T^i - TTI)

(5.24)

mit m - 1 Lagrange-Multiplikatoren A^. Die Kuhn-Tucker-Bedingungen sind: ^

= -2(

E

Xk + UTNi-aj-

TMi>0{h),

r^i^=o(c)

m

E ^

Afc(l-afc) + l < 0 ( a ) ,

= (afc + Tivi - afcT^i) - T^j - Wi > 0, V^^,- (d^),

A^ > 0, V^^,- (e^,

A ^ ^ = 0, V^^,- (f^)

Sind alle Lagrange-Multiplikatoren A^ = 0 in alien Bedingungen (f/t), A; 7^ j , sind also die Restriktionen nicht bindend, ergibt sich das Standardresultat T^j = - y ^ . 1st dies nicht der Fall, kann die optimale Anreizintensitat wie folgt hergeleitet werden: Es kann nur eine Restriktion bindend sein, wenn alle a^ unerschiedlich sind. Wenn alle Restriktionen bindend waren, miisste fiir alle Bedingungen (f^) erfiillt sein, dass (a^ + Tjvi - dkTm) Tlfi — 7fi = 0 ist, was aber bei einheitlichem TTI und T^j sowie unterschiedlichen a^ nicht moglich ist. Somit ist genau eine Bedingung bindend. Da TTI generell mit a steigt, ist dies die Bedingung mit dem geringsten a/t, hier ai. Fiir diese Bedingung ist A/ 7^ 0 und damit {ai + TNI - aiTNi) - T^ 1 - 7f 1 = 0 oder

T ; , = l - x / a ? + 2a.^-4W, + l_-_a^

rW*

^^^^^^

tYT*

Wie zu erwarten ist, ist - ^ < 0 und - ^ > 0. Die optimale Anreizintensitat sinkt mit dem Grad der minimalen intrinsischen Motivation ai und steigt mit dem gefordertem Mindestproduktionsniveau Ifi. Allerdings ist zu beachten, dass wegen Bedingung (b) bei gegebenem ai nur ein eingeschranktes Spektrum an Mindestproduktionsniveaus erreichbar ist. Ist 7fi = a/, ist T^^ = 0. Dann kann TTI gesteigert werden, das Anreizsystem ist nicht effektiv. Wird Gleichung 5.25 nach 7fi aufgelost und nach Tj^i maximiert, ergibt sich wiederum das Standardresultat mit T^j = ^ - ^ und somit ein maximal erreichbares Mindestproduktionsniveau von TTI = "' 0 und X"{q) < 0. Die Funktion X{q) stellt den durch den Agenten wahrgenommenen Wert des monetaren Ergebnisanteils dar, der erstens nicht notwendigerweise dem objektiven Geldwert des Ergebnisanteils entsprechen muss und zweitens interpersonell unterschiedlich sein kann.^^ Insgesamt ergibt sich dann als relevante Nutzenfunktion die Formulierung ^'^Vgl. Kim, B./Oh, H., Economic compensation compositions preferred by R&D personnel of different R&D types and intrinsic values, a.a.O., S. 53. ^^Vgl. Laux, H./Liermann, P., Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 527ff.

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

U = aV{q) + (1 - a)f3,X{q) - W{q).

163

(5.27)

Wird diese Punktion nach q maximiert, ergibt sich als Bedingung erster Ordnung ^ = aV'{q) + (1 - a)/3iX'{q) - W'{q). Die Bedingung zweiter Ordnung mit 0 = OiV"{q) + (1 - a)PiX"{q) - W"{q) garantiert durch die getrofFenen Verlaufsannahmen der Punktionen ein Nutzenmaximum. Die Bedingung erster Ordnung lasst sich umformen zu:

Mit der Definition von ^{q) aus Abschnitt 5.2.2 und einer Punktion ^(^) = ^JH Gleichung 5.28 geschrieben werden als

^^^

Um Aussagen iiber den Verlauf des Einsatzniveaus in Abhangigkeit von der Anreizintensitat trefFen zu konnen, ist Gleichung (5.29) naher zu untersuchen. Es werden im Polgenden anhand dieser Gleichung Eigenschaften einer Punktion q*{a,p) hergeleitet. Es wird damit untersucht, wie Variationen der Anreizintensitaten das Optimierungskalkiil des Agenten beeinflussen. Zunachst ist die Punktion "^{q) naher zu spezifizieren. Mit den Verlaufsannahmen iiber die Punktionen X{q) und W{q) wird hinsichtlich "^{q) dasselbe Verhalten unterstellt wie fur ^{q) in Abschnitt 5.2.2. Damit ist ^'(9) > 0 und ^"(g) > 0.

Ergebnis 5.8 Der Agent wdhlt mit steigendem fix eine hohere optimale Erfolgswahrscheinlichkeit q*.

Herleitung Es wird angenommen, dass in Gleichung (5.29) ceteris paribus /3i erhoht wird, wahrend sich das System im Gleichgewicht befindet, die Gleichung also erfiillt ist. Dann erhoht sich der Term (1 — a)/3i:^ und die Seite wird damit grower als eins. Bei gegebenem a kann der Agent dieses Ungleichgewicht nur kompensieren, indem er q* variiert. Da die Quotienten auf der linken Seite von Gleichung (5.29) mit steigendem q sinken, muss also der Agent q* in der neuen Situation hoher wahlen, damit die Bedingung fiir ein Nutzenmaximum erfiillt ist. D Dieses Verhalten wird in den nachfolgenden Abbildungen 5.10 und 5.11 grafisch verdeutlicht. In Abbildung 5.10 wird der optimale Arbeitseinsatz fiir einen gegebenen Grad

164

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

0

0,2

^1

0,4

0,6

0,8

FUE-MITARBEITER

1 q*

Abbildung 5.10: Optimierungskalkiil des Agenten im Teilmodell mit Ergebnisanteil intrinsischer Motivation in Punkt A gefunden. Der optimale Arbeitseinsatz ist an dieser Stelle mit ql bezeichnet. Dort ist der Schnittpunkt der beiden Seiten von Gleichung (5.29). Die graue Kurve zeigt die linke Seite der Gleichung, die sich additiv aus den beiden dick gedruckten schwarzen Punktionen zusammensetzt, die rechte Seite ist durch die feine schwarze Gerade hei y = 1 dargestellt. Die unterbrochene schwarze Funktion stellt den Term Q;$K dar, die durchgezogene schwarze Funktion den Term (1 — a)/?i^7-T. Wird nun Pi erhoht, steigt der zweite Term an, die durchgezogene schwarze Funktion verschiebt sich nach oben, wie es in Abbildung 5.11 dargestellt ist. In dieser Abbildung sind die urspriinglichen Funktionsverlaufe aus Abbildung 5.10 zur besseren Darstellung der Veranderungen weiter enthalten und der Ausschnitt ist auf den relevanten Bereich von a begrenzt. Die unterbrochene schwarze Kurve ist von der Verschiebung nicht betrofFen, die Summe als graue Funktion hingegen schon. Damit verschiebt sich die Summe ebenfalls nach oben, der Schnittpunkt mit der y = 1-Geraden verschiebt sich von A nach B. Der Agent wahlt zur Wiederherstellung einer gleichgewichtigen Situation im Sinne von Gleichung (5.29) als Reaktion auf die Variation von /Si ein hoheres Einsatzniveau, hier mit ^2 bezeichnet. Zur Fragestellung des Einflusses von a auf die Lage des gleichgewichtigen Einsatzniveaus ergibt sich folgendes Ergebnis:

Ergebnis 5.9 Der optimale Arbeitseinsatz q* steigt mit zunehmendem a stets an, wenn /?i = 0. Fiir /?i > 0 ist dies erfiillt, wenn f > A, ansonsten sinkt der optimale Arbeitseinsatz mit zunehmendem a.

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

165

i

B

ZH

1 0,2

^1

^2

0,4

0,6

• q

Abbildung 5.11: Optimierungskalkiil des Agenten im Teilmodell mit Ergebnisanteil bei Variation von Pi Herleitung Zur Herleitung ist eine Fallunterscheidung zweckmafeig. Wenn /?i = 0 gegeben ist, das Anreizsystem also ineffektiv ist, verkiirzt sich die Bedingung in Gleichung (5.29) zu o ; ^ = 1. Daraus ergibt sich unmittelbar, dass eine Erhohung von a eine Erhohung von q* nach sich ziehen muss, damit die Bedingung bei verandertem a wiederum erfiillt ist. Ist hingegen pi > 0, ergibt sich folgendes Bild: Durch eine Erhohung von a wird das Gewicht in Gleichung (5.29) auf den ersten Term verlagert. Auf Basis dessen steigt der optimale Arbeitseinsatz des Agenten bei 0:2 > Q^i und konstantem /?i immer dann, wenn (a2 — ( ^ . Die Bedingung la£t sich umschreiben als A f ^ > ^ ^ Oder PiX'{q) > V'{q). Das ist der Fall, wenn die Funktion X{q) weniger konkav verlauft als die Funktion V{q). Dann ist aber eine groEere Erhohung von q* zum Ausgleich des gestiegenen Pi notwendig als im ersten Fall. Da hier eine doppelte, selbstverstarkende Wirkung vorliegt, ist es wahrscheinlich, dass dann q* nicht nur starker, sondern auch mit zunehmender Rate auf eine Erhohung von Pi reagiert. Einerseits namlich besitzt der Quotient ^ eine geringere Sensibilitat auf q*, andererseits fallt auch bei

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

167

l3iX'{q) > V'{q) eine Erhohung von Pi starker aus als im Fall einer normalen Reaktion. Es ergibt sich damit, dass generell | X < 0 gilt, so lange eine normale Reaktion von q* vorliegt. 1st das nicht der Fall, kann eine progressive Reaktion von q* auf /3i mit ^ X > 0 eintreten. Hinsichtlich des Verhaltnisses zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischem Anreiz j3i ergibt sich aus Gleichung (5.8) schliefelich folgende Beziehung: Ergebnis 5.10 Intrinsische Motivation und extrinsischer Anreiz sind Substitute, wenn die Bedingung | l ^ > Pi erfiillt ist. 1st die Bedingung nicht erfiillt, sind es Komplemente. Herleitung Wird in Gleichung (5.29) das Niveau von a bei konstantem q* und damit konstanten Quotienten auf der linken Seite erhoht, und ist die oben hergeleitete Bedingung erfiillt, dann wird die linke Seite insgesamt grower als eins. Bei konstantem q* kann die Erfiillung der Bedingung nur dann wieder hergestellt werden, wenn fii gesenkt wird. Dann sind intrinsische Motivation und extrinsischer Anreiz Substitute. Ist hingegen die Bedingung S ^ > pi nicht erfiillt, ist die linke Seite von Gleichung (5.29) bei einer Erhohung von a kleiner als eins. Dann kann die Bedingung nur wieder erfiillt werden, wenn Pi erhoht wird. In diesem Fall wird ein konstantes Anstrengungsniveau des Agenten durch Erhohung der Anreizintensitat beider Anreize erreicht, intrinsische Motivation und extrinsischer Anreiz sind also komplementar. D

5.3.3

Das Optimierungsproblem des Prinzipals

Der Prinzipal maximiert die Produktionsfunktion aus Gleichung (5.26) unter Zugrundelegung der Entscheidung des Agenten iiber die Wahl der nutzenmaximierenden Erfolgswahrscheinlichkeit. Aus Abschnitt 5.3.2 hat sich ergeben, dass die Funktion g*(a, ^i) unter bestimmten Bedingungen in beiden Argumenten ansteigt, in jedem Fall aber mit steigendem Pi. Wenn der Prinzipal seine Zielfunktion mit Beriicksichtigung von q* optimiert, ergibt sich die Bedingung erster Ordnung ^ = {1 - Pi)^ - q* = 0. Die Bedingung zweiter Ordnung ist gegeben mit ^ j ^ = (1 - A ) f ^ ~'^M~ ^ ^ ^^^ garantiert mit den Schlussfolgerungen iiber | ^ aus Abschnitt 5.3.2 ein Produktionsmaximum. Die Bedingung erster Ordnung lasst sich umformulieren zu

A* = l - | r .

(5.30)

Zunachst ergibt sich aus Gleichung (5.30) unmittelbar, dass das Anreizsystem nicht

168

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

immer effektiv ist. 1st der Quotient auf der rechten Seite von Gleichung (5.30) groier als eins, ist das Anreizsystem inefFektiv. Dann ergabe sich eine negative Anreizintensitat. Durch die Beschrankung zulassiger Werte fiir /?J" auf das Intervall [0,1] ist dann die optimale Anreizintensitat durch /?J = 0 gegeben. Es ist nun herzuleiten, wie der Prinzipal die optimale Anreizintensitat /3l bestimmt in Kenntnis der intrinsischen Motivation des Agenten. Es ist also der Verlauf einer Funktion PKot) zu diskutieren. Ergebnis 5.11 Wenn die Bedingung -^ > /3 erfullt ist, sinkt die optimale Anreizintensitat stetig mit zunehmendem a. Anderenfalls Idsst sich ausschlieflen, dass /3i durch eine Erhohung von a ansteigt. Herleitung Ist die genannte Bedingung erfullt, steigt nach Ergebnis 5.9 der optimale Arbeitseinsatz des Agenten mit zunehmendem a an. Dann steigt der Zahler des Quotienten auf der rechten Seite von Gleichung 5.30 mit zunehmendem a an. Der Nenner dieses Quotienten sinkt dann mit zunehmendem a, da ||^ < 0 und q* mit zunehmendem a ansteigt. Damit sinkt die optimale Anreizintensitat von Pl mit zunehmendem a, wenn eine normale Reaktion von q* auf a im Sinne von Ergebnis 5.9 vorliegt. Liegt hingegen eine anomale Reaktion von q* vor, hangt die Entwicklung der optimalen Anreizintensitat vom Verlauf g*(/3i) ab. Ist dann ^ X > 0 gegeben, kann weiterhin ein abnehmender Verlauf von Pi in Abhangigkeit von a vorliegen. Allerdings ist je nach konkreter Form der Funktionen dann auch das Gegenteil nicht auszuschliel^en. D Die Uberlegungen aus der Herleitung zu Ergebnis 5.3.3 sind in Abbildung 5.13 grafisch dargestellt. Die schwarze Kurve zeigt den Verlauf von q*, der mit zunehmendem a ansteigend angenommen wird. Die durchgezogene dunkelgraue Kurve zeigt die marginale Wirkung des monetaren Anreizes hinsichtlich der Arbeitsintensitat des Agenten. Die optimale Anreizintensitat ergibt sich dann gemafe Gleichung (5.30). Es zeigt sich in der beispielhaften Darstellung, dass bei hohen Graden intrinsischer Motivation das Anreizsystem mit Ergebnisanteil als Anreiz nicht mehr effektiv ist. Ab einem bestimmten Wert von a liegt die optimale Anreizintensitat fiir /?J bei null. Das Projektergebnis ist dann voUkommen abhangig von der intrinsischen Motivation des Agenten, dem Prinzipal sind dann keine Einflussnahmemoglichkeiten mehr auf die Motivation des Agenten gegeben.

5.3.4

Anwendung des Modells bei marktlich bewertbaren Projekten

Bei der konkreten Anwendung gelten weiterhin die in Abschnitt 5.2.4 getroffenen Annahmen iiber die Darstellung der relevanten Funktionen. Zusatzlich wird angenommen, dass

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

0

169

« 1

Abbildung 5.13: Optimierungskalkiil des Prinzipals beim Einsatz monetarer Anreize

in Entsprechung V{q) hier X{q) = q ist. Der Agent legt seinem Optimierungskalkiil dann folgende Nutzenfunktion zugrunde:

U = aq + {I - a)l3iq - O.bq'^

(5.31)

Es ist darauf zu verweisen, dass in dieser Funktion zwei Arten von Nutzen aus q reprasentiert sind, einerseits der Nutzen aus der Betatigung der Einsatzanstrengung, andererseits der Nutzen aus der realisierten Produktion. Die erste Art ist der intrinsische Nutzen, die zweite Art der extrinsische. Wird Gleichung (5.31) nach q maximiert, ergibt sich die Bedingung erster Ordnung ^ = a + Pi — Q;/?I — q = 0 oder

q* = a + f5i- af3i

(5.32)

Die Bedingung zweiter Ordnung garantiert mit y r = - 1 < 0 ein Nutzenmaximum. Fiir den Prinzipal ergibt sich dann folgende Zielfunktion zur Maximierung:

ni = (l-A)(a-f A - a A )

(5.33)

Wird diese Zielfunktion nach A maximiert, ergibt sich als Bedingung erster Ordnung ^ = 2a(/?i - 1) - 2/?i + 1 = 0. Die Bedingung zweiter Ordnung garantiert mit ^^ = 2(Q; — 1) < 0 ein Produktionsmaximum. Wird die Bedingung erster Ordnung nach A aufgelost, fallt auf, dass es bei a = 0,5 eine Nullstelle gibt. Da der Vergiitungsanteil

170

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

jedoch nur im positiven Bereich definiert ist, ist der Anreiz ab o; = 0,5 null zu setzen. Bei hohen Graden intrinsischer Motivation verliert der extrinsische Anreiz seine EfFektivitat. Insgesamt ist dann der produktionsmaximierende Anreiz gegeben durch:

fiir a < 0,5 0

fur a > 0,5

Dieses Ergebnis lasst sich mit der GET in Verbindung bringen.^^ Es kann argumentiert werden, dass bei hohen Graden intrinsischer Motivation extrinsische Anreize zwar nicht motivationsschadlich sind, allerdings auch keine zusatzlichen EfFekte erzeugen und damit inefFektiv werden. Wird der optimale Anreiz wieder zuriick in die optimale Erfolgswahrscheinlichkeit in Gleichung (5.32) eingesetzt, ergibt sich das optimale Einsatzniveau als

^ • H ' I'^'^!"''

(5.35)

a lur a > 0,5. Weiterhin ergeben sich fiir den Nutzen des Agenten

U'-{

«. ^

? " ! ? ' ! fur a > 0,5

(5.36)

und fiir das Produktionsniveau

\ a

tur a > 0,5.

Eine grafische Darstellung dieser Optimalwerte ist in Abbildung 5.14 zusammengefasst. Im Unterschied zu den Ergebnissen in Abbildung 5.5 zum Anreizsystem mit Zeit als Anreiz liegen hier durch den eingeschrankten Effektivitatsbereich keine stetigen Funktionen vor. Vielmehr sind im Intervall o; < 0,5 sowohl q* als auch U* fixiert. Beide steigen dann erst im Bereich a > 0,5, in dem das Anreizsystem nicht eingesetzt ist. Auffallig ist, dass auch hier - wie schon in Abschnitt 5.2.4 - das Mindestproduktionsniveau durch das Anreizsystem auf Hi = 0,25 angehoben wird. Die erste und zweite Ableitung von Gleichung (5.34) nach a im Intervall 0 < a < 0,5 ist negativ; die Anreizintensitat fallt zunehmend mit steigender intrinsischer Motivation, was sich in Abbildung 5.14 auch an ^Vgl. Abschnitt 2.2.

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

171

Abbildung 5.14: Entwicklung cler Funktionswerte in Abhangigkeit von a bei individueller FuE-Arbeit und monetarem Anreiz der konkav zum Ursprung verlaufenden Kurve von /^J zeigt. In dieser Abbildung wird nur die technische Erfolgswahrscheiinlichkeit betrachtet, in Entsprechung mit den Annahmen aus Abschnitt 5.1.1 werden fi und Z vernachlassigt. Durch diese Annahme wird ein Vergleich der sich ergebenden Erfolgswahrscheinlichkeit bei unterschiedlichen Anreizsystemen erleichtert. Diese Annahme behalt fiir alle nachfolgenden Abbildungen ihre Giiltigkeit, in denen Produktionsniveaus bei Anreizsystemen mit marktlich bewertbaren Ergebnissen dargestellt sind. Im relevanten Bereich, in dem das Anreizsystem effektiv ist, wird durch den Einsatz des Systems ein Produktionsniveau realisiert, das AH J = 4^!^) oberhalb der Produktion im Falle ohne Anreizsystem liegt. Diese Differenz ergibt sich aus dem Produktionsoutput gema£ Gleichung (5.37) und dem Output ohne Anreizsystem, IT* = a, gemafe Gleichung (5.1). Abbildung 5.15 zeigt den Produktionszugewinn AIIJ durch Einsatz des Anreizsystems sowie die zugehorige Anreizintensitat. Die hellgraue Flache in Abbildung 5.15 ist 0,5

2

gegeben durch das Integral / ^j^^da

= ^ - | . Die gesamte Produktionsflache ohne

Anreizsystem betragt J ada = | . Durch das Anreizsystem wird die Produktionsmoglichln2

In 2 I Oder ^ 9,7% erhoht. Damit ist die prozentuale Outputsteigerung keit um - S 2 im Modell mit Ergebnisanteil wesentlich geringer als im Modell mit Zeit als Anreiz in Abschnitt 5.2.4. Dies ist nicht so deutlich, wenn in Rechnung gestellt wird, dass der EfFektivitatsbereich beim Modell mit Ergebnisanteil eingeschrankt ist. Innerhalb dieses Bereichs gilt fiir das Anreizsystem im Abschnitt 5.2.4, dass der prozentuale Zugewinn bei

-—T 8

= -f- Oder « 58,3% liegt, wahrend der Zugewinn im Modell mit Ergebnisanteil 8

^ ^ = 2 In 2 - 1 Oder ^ 38,6% betragt.

172

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

Ql

(KZ

as

Ct4

FUE-MITARBEITER

Q5 °

Abbildung 5.15: Produktionssteigerung durch den Einsatz von ^J" in Abhangigkeit von a

Individuelles Modell mit Ergebnisanteil als Anreiz • Die optimale Anreizintensitat sinkt zunehmend mit steigender intrinsischer Motivation • Bei hoher intrinsischer Motivation wird das Anreizsystem inefFektiv • Im efFektiven Bereich des Anreizsystems steigt das Produktionsniveau zunehmend mit steigender intrinsischer Motivation • Durch das Anreizsystem wird ein Mindestproduktionsniveau gesichert

5.3.5

Erweiterungen des Modells bei marktlich bewertbaren Projekten

In diesem Abschnitt werden fiinf Erweiterungen analysiert. Als Erstes werden in Abschnitt 5.3.5.1 die Auswirkungen unvollstandiger Information iiber die wahre intrinsische Motivation des Agent en im Sinne von Abschnitt 5.2.5.1 analysiert. Dann wird in Abschnitt 5.3.5.2 gezeigt, welchen Einfluss die Wahrnehmung monetarer Anreize als Anerkennung durch den Agenten auf die Lage des Gleichgewichts ausiibt. In Abschnitt 5.3.5.3 wird dann eine Situation betrachtet, in der der Prinzipal beide bislang vorgestellten Anreize miteinander kombinieren kann, Zeit und Ergebnisanteil. Diese Erweiterung kann in der Kombination von zwei Anreiztypen als eine Art von Cafeteriasystem angesehen werden. In Abschnitt 5.3.5.4 wird dann gezeigt, wie sich die Ergebnisse verandern, wenn der mone-

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

173

tare Anreiz aus verschiedenen Komponenten besteht und hinsichtlich dieser Komponenten unterschiedliche Wertschatzungen vorliegen, so wie Cafeteriasystemen typischerweise gestaltet sind. In Abschnitt 5.3.5.5 wird schliefelich analog zu Abschnitt 5.2.5.2 dargestellt, wie sich die optimale Anreizintensitat bei Betrachtung eines PuE-Programms aus marktlich bewertbaren Projekten gestaltet.

5.3.5.1

Unvollstandige Information

Wird angenommen, dass der Prinzipal nur unvollstandig iiber das tatsachlich vorliegende Niveau intrinsischer Motivation des Agenten informiert ist, ergibt sich dasselbe Szenario wie das in Abschnitt 5.2.5.1 dargestellte. Die dort getrofFenen Annahmen iiber den Informationszustand behalten im vorliegenden Abschnitt ihre Giiltigkeit. Kennt der Prinzipal nun die moglichen Zustande sowie deren Wahrscheinlichkeiten, optimiert er wiederum mit dem gewichteten Mittel dieser Zustande a. Es ergibt sich dann in Analogic zu Abschnitt 5.3.4 die nachfolgende optimale Anreizintensitat:

2a-1

^m = { f-" 0

fur a < 0,5

; :;:';

(5.38)

fur a > 0,5

Wie in Abschnitt 5.2.5.1 ist diese Losung global optimal, wenn das tatsachliche a mit a zusammenfallt. Ist dies nicht der Fall, gilt analog zu Ergebnis 5.5: Ergebnis 5.12 Weicht das tatsachliche a nach oben oder nach unten von a ah, wird eine ineffiziente Anreizintensitat gewdhlt. Herleitung Wenn das tatsachliche a durch a + e mit -a < e < 1 — a gegeben ist, optimiert der Agent die Nutzenfunktion C/ = (a -f e + (1 — (a + e))l3ui{s))q — 0, bq^ mit der Bedingung erster Ordnung ^ = a + £ + ( l - ( a + e))Pui{£) -q = 0 und der Losung q* = a + e -\- {1 - {a-\- e))Pui{£)' Ware der Prinzipal iiber diese Wahl von q* informiert, wiirde er aus nt/i(£) = {a + £-\-{l-{a + e))/3ui{e)){l-/3ui{e)) mit der Bedingung erster Ordnung j ^ ^ = 2a{/5ui{e)-l)-\-2Pui{e){e-l)-2£-\-l = 0 die optimale Anreizintensitat Puii^) = 2(54^-^/) wahlen, wenn nicht die Randlosung /?^i(e) = 0 optimal ist. Nur im Fall a = a und damit e = 0 entspricht dies der Anreizintensitat aus Gleichung (5.38). Sonst ergibt sich die Differenz /?^i - /5^i(e:) = 2{a-i){a+e-i)' ^^^ bei a > a positiv und bei a < a negativ ist. D Fiir das Produktionsergebnis lasst sich analog zu Ergebnis 5.6 im Fall des Anreizsystems mit Zeit als Anreiz zeigen:

174

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

Ergebnis 5.13 Wenn a^'a,

FUE-MITARBEITER

wird ein ineffizienter Output erzeugt.

Herleitung Es wird wie oben angenommen, dass a = a + e ist. Im Fall mit vollstandiger Information ware das Produktionsergebnis n^i(£) = (a + e + (1 — (aH-£))/?Ji(e))(l — Pui{s))^ mit Pui{e) nach der obigen Herleitung n^i(£) = w^_-L_ s. Mit /^^^ ergibt sich hingegen ein Output von H^j = (a + e + (1 - (a + e))f3^^){l - (5*^^) = j0^Die Differenz n^i(£) - n^i = 4(5_i)l'i_5_,) ist fiir alle aj^a positiv. D

Es stellt sich die Prage, in welchem Anreizsystem unvollstandige Information starkere Auswirkungen auf den Output ausiibt, bei Zeit oder beim Ergebnisanteil als Anreiz. Innerhalb des Bereichs einer inneren Losung betragt hier bei einer Abweichung von e der Produktionsverlust AE^^ = 4(a_i)2(i_Q_g) -^^ Im Teilmodell mit Zeit als Anreiz betragt der Produktionsverlust bei derselben Abweichung e aus Abschnitt 5.2.5.1 ATT^^ = J . Es ergibt sich eine Differenz AH^j - A7r;>i = ''^^'%-^)?ii-iZf^^^^ ^ ^i^ ^^^ ^11^ a < 0,5 und —a < £ < 0,5 positiv ist. Die absolute Abweichung zum theoretisch moglichen Optimum ist damit beim Anreizsystem mit Ergebnisanteil grower, als beim Anreizsystem mit Zeit als Anreiz, wenn sich die intrinsische Motivation und die Abweichung im Bereich der inneren Losung bewegen. Ist dies nicht der Fall, ist beim Ergebnisanteil als Anreiz das Resultat nicht durch unvollstandige Information betroffen, da ohnehin eine Randlosung gewahlt wird. Liegt schliefelich der Fall vor, dass a > 0,5 ist, ergibt sich fiir £ < 0,5 — a, dass der Produktionsverlust der Differenz AII^j = ^^_-L_ . —a = ^" ^n^^Zl) entspricht. Wird nun wieder die Differenz aus dieser Abweichung und der Abweichung aus dem Modell mit Zeit als Anreiz ATT^J = j gebildet, zeigt sich, dass unter diesen modifizierten Annahmen die Abweichung beim Ergebnisanteil als Anreiz geringer ausfallt als beim Modell mit Zeit als Anreiz. Die Differenz AU*^^ - ATT^^ = - ^^''^^^"'^^^%^1'^f''"''^^^ ist fur alle a und e im relevanten Bereich negativ.

^Mit dieser Annahme ist a < 0,5 und a < 0,5.

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

175

Individuelles Modell mit Ergebnisanteil als Anreiz und unvoUstandiger Information • Die optimale Anreizintensitat wird durch das gewichtete Mittel der moglichen Grade intrinsischer Motivation bestimmt • Entspricht der tatsachliche Grad dem gewichteten Mittel der moglichen Zustande, wird das Ergebnis aus dem Fall mit vollstandiger Information erreicht, andernfalls sind Anreizintensitat und das realisierte Produktionsergebnis suboptimal • Der Ergebnisverlust ist beim Anreizsystem mit Ergebnisanteil als Anreiz in den meisten Fallen absolut grower als beim Anreizsystem mit Zeit als Anreiz

5.3.5.2

Geld als Anerkennung

In Abschnitt 3.3.4.3 ist die Doppelfunktion von monetaren Anreizen als Motivationsfaktoren und als Trager von Anerkennung erlautert worden.^^ Wird auch hier angenommen, dass die Gewahrung des monetaren Anreizes mit einer Anerkennungshandlung einhergeht, verandern sich die obigen Resultate. Wird etwa der monetare Anreiz mit einer Erwahnung und offentlichen Wiirdigung der erbrachten Leistung verkniipft, erzeugt der monetare Anreiz zusatzlich zur Nutzenerzeugung aus sich selbst heraus weiteren Nutzen durch die Anerkennung. Es wird angenommen, dass die Funktion X{q) jetzt als X{q) = xq dargestellt wird. Der Parameter x G [1,2] skaliert dann die Nutzenerzeugung durch den extrinsischen Anreiz. Bei einem x = 2 etwa wird der monetare Anreiz doppelt so stark Wert geschatzt wie der reine monetare Wert des Anreizes. Der monetare Anreiz besitzt dann eine voUstandige Doppelfunktion. Der Agent optimiert jetzt die folgende Nutzenfunktion nach q^:

U = aq + {1- a)l5Aixq - 0, ^^

(5.39)

Die Bedingung erster Ordnung lautet ^ = a -h (5A\X{1 — a) - q = oder

q* = a + f^AMl-a). ^Ergebnisse dieses Abschnitts werden mit dem Subskript A fiir Anerkennung gekennzeichnet.

(5.40)

176

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME

FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

Die Bedingung zweiter Ordnung ist unverandert mit |-y = — 1 < 0. Die Maximierung des Prinzipals verandert sich nun zu

n^i = (1 - ^Ai){a + PAIX{1 - a)).

(5.41)

Die Optimierung resultiert in den Bedingungen ^ ^ = x{a - 1){2PAI - I) - ct und ^ p ^ = 2x{a — l). Aus der Bedingung erster Ordnung ergibt sich die modifizierte optimale Anreizintensitat als

/5xi =

'^^"-'^

^ ^r

i 0

(5-42)

fur a > ^ .

Es zeigt sich, dass durch die Beriicksichtigung der Doppelfunktion von monetaren Anreizen der Bereich, innerhalb dessen das Anreizsystem efFektiv ist, erweitert wird. Der kritische Wert liegt jetzt bei a = ^ , was bei a: > 1 grower als der obige kritische Wert von a = 0,5 ist. Auch ist die Differenz /^^^ -/?i* fur alle 0 < a < ^ mit P'X^ -PI = 0^^ positiv, ansonsten null. Die hier gewahlte optimale Anreizintensitat ist damit stets hoher als im Fall ohne AnerkennungsefFekt. Die iibrigen modifizierten Variablen lauten in diesem Erweiterungsszenario r a-x(a-l)

q* = l [a

£^

2

r M^nllz^

It

4 : j .

(5.45)

Diese Entwicklungen der Variablen sind in Abbildung 5.16 fiir xi = 1,5 (durchge> zogene Kurven) und X2 = 2 (unterbrochene Kurven) dargestellt. Die Abbildung zeigt, dass mit Ausnahme des Produktionsoutputs die Variablen in Abhangigkeit von a jetzt nicht mehr durchgangig ansteigen. Vielmehr besitzen q und U V-formige Verlaufe. Der Effekt der geringeren Anreizintensitat bei steigendem a auf n^j ist damit starker als

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

111

Abbildung 5.16: Verlaufe der Variablen bei Beriicksichtigung des Anerkennungseffekts von Geld der EfFekt des sinkenden q*. Trotz eines phasenweise sinkenden Einsatzniveaus steigt der Produktionsoutput stetig an. In der skizzierten Situation stellt sich natiirlich die Prage, ob sich der Agent strategisch verhalt, also von seinem Optimierungskalkiil abweicht und bei a < -^ immer q[a = 0) wahlt und damit einen hoheren Nutzen erzielen kann. Wenn kein Anreizsystem besteht, liegt der Nutzen des Agenten stets unterhalb des hier mit Anreizsystem resultierenden Nutzens. Es ist somit im Interesse des Agenten, dass das Anreizsystem genutzt wird. Es besteht deshalb neben den bekannten Moglichkeiten, den Agenten durch langfristiges Engagement oder ReputationsefFekte zu binden auch die Moglichkeit, den Verzicht auf das Anreizsystem anzudrohen, wenn ein erwarteter Output gemafe a nicht erreicht wird.^^ Wird dieser Fall mit Anerkennung mit dem obigen Fall einer einfachen Wirkung des monetaren Anreizes verglichen, zeigt sich folgende Differenz im Produktionsoutput:

r i^^liazl)l^^^^±ll±^yO

fura

(5.46)

x+l'

Der deutlichste Unterschied des Produktionsoutputs U.\^ gegeniiber n j liegt darin, dass das garantierte Mindestproduktionsniveau bei a = 0 durch die Beriicksichtigung des Anerkennungsfaktors stark angehoben wird. Dieses Mindestniveau betragt ^*Aimin — O5 25a; gegeniiber U^^^^ = 0,25. Dieser Vorzug ist zusammen mit dem EfFekt der Erweiterung des EfFektivitatsbereichs des Anreizsystems in Abbildung 5.17 dargestellt. Es ^^Es kann angenommen werden, dass gerade im Bereich der Wissenschaft und Forschung ReputationsefFekte eine hohe Bedeutung besitzen konnen.

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE FUE-MITARBEITER

178

Abbildung 5.17: Erweiterung des EfFektivitatsbereichs durch den AnerkennungsefFekt von Geld ist ersichtlich, dass der EfFektivitatsbereich abnehmend mit der Wertschatzung der Anerkennung ansteigt, wahrend das Mindestproduktionsniveau linear mit dem Parameter x ansteigt. Individuelles Modell mit Ergebnisanteil mit Anerkennungseffekt als Anreiz • Mit zunehmender Wahrnehmung des AnerkennungsefFekts vergofeert sich der EfFektivitatsbereich des Anreizsystems • Die optimale Anreizintensitat liegt stets oberhalb der optimalen Werte im Fall ohne Anerkennung • Das Mindestproduktionsniveau wird durch den Anerkennungseffekt angehoben • Bei Anerkennung verlauFt die NutzenFunktion nicht stetig, es gibt Raum Fiir mogliches strategisches Verhalten des Agent en, das allerdings durch eine Drohung mit Verzicht auF Anreizgewahrung kontrolliert wird

5.3.5.3

Verbindung von Zeitanreiz und monetarem Anreiz

Im Modell mit monetarem Anreiz ist es denkbar, dass zusatzlich zur anteiligen Vergiitungskomponente weiterhin auch Zeit als Anreiz gewahrt wird. Es liegt dann ein kombiniertes Modell mit zwei extrinsischen Anreizen vor, von denen der eine input- und der

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

179

andere ergebnisorientiert ist.^° In diesem Abschnitt wird untersucht, unter welchen Bedingungen durch die Kombination dieser Anreize eine Steigerung des Produktionsoutputs im Vergleich zum Fall nur mit ergebnisorientiertem Anreiz gemafe Abschnitt 5.3.4 erreicht werden kann. Die Darstellung der Anreize ist bekannt, der Agent maximiert seinen Nutzen nach der Nutzenfunktion

U = aq + {1- a){tKi + PKi)q - 0, W-

(5.47)

Die Bedingungen erster und zweiter Ordnung fiir ein Nutzenmaximum lauten ^ = (1 - a)tKi + (1 - I3KI)(^ + I3KI - q = 0 und y ^ = - 1 < 0. Der resultierende optimale

Arbeitseinsatz des Agenten lautet dann:

q* = {l- a)tKi + (1 - i^Ki)a + ^KI

(5.48)

Fiir den Prinzipal stellt sich die Problemstellung der Optimierung der folgenden Zielfunktion nach IKI und ^KI-

n ^ i = (1 - ^Ki)((l - oc)tKi + (1 - PKI)OL + PKI) - tl,

(5.49)

Die partiellen Ableitungen lauten:

riT\

""• dpKi dpKi

=

(a-l)tKi+2(;0Ki-l)a-2fe + l = O

(5.50)

(a-l)(fe-l)-2t =0

(5.51)

Damit sind pxi = '""a^i'-a"'^' ^^^d tgi = (°-'>(^«'-') Kandidaten fiir ein optimales Anreizsystem. Die Bedingungen zweiter Ordnung lauten ^^P- = 2Q — 2 < 0, ^ S " ^ = - 2 < 0, g ; ^ ^ ^ = a - 1 < 0 und g ^ f e T = « - 1 < 0; die Hesse-Matrix ist dann

"-C-'^Ti-

''•'^>

^^Ergebnisse dieses Abschnitts werden mit dem Subskript K fiir Kombinationsmodell kenntlich gemacht.

180

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

(X25

0,5

FUE-MITARBEITER

a75

1

Abbildung 5.18: Verlaufe von /?^i und tj^^ im kombinierten Anreizsystem

Diese Hesse-Matrix ist nach dem Kriterium von Sylvester bei a < 1 negativ definit, denn d^Hii Qp^ < 0 und det(if) = {l-a){a-\-7) > 0. Damit sind die genannten Werte fiir /3KI und IKI die gesuchten Optimalwerte fiir ein Produktionsmaximum. Werden diese Werte ineinander eingesetzt, ergibt sich die gesuchte Form. Hier ist es so, dass p^-^ bei a = \/2—1 eine Nullstelle besitzt. Damit ist der ergebnisorientierte Teil des Anreizsystems nur bis zu diesem Wert von a effektiv. Aufeerhalb dieses Bereichs gibt es keine innere Losung. Insgesamt ergibt sich dann folgende Struktur des Anreizsystems:

Ph = i*

—

(a-i)(a+3) i u r a < v ^ 1 0 fiir a > v ^ - 1

^

Bva \/2 - 1

(5.53) (5.54)

Die Verlaufe der beiden Anreizinstrumente sind in Abbildung 5.18 dargestellt. Die unterbrochenen Kurven stellen die urspriinglichen Verlaufe der isolierten Systeme nach den Abschnitten 5.3.4 und 5.2.4 dar. Die Produktion belauft sich im Falle des kombinierten Anreizsystems auf

fur a < \/2 - 1 fiira> V ^ - 1 .

(5.55)

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

181

as

h^'b:: 0,25

025

a = 4i-\

0.5

Abbildung 5.19: Verlauf der Produktionergebnisse in vier unterschiedlichen Anreizsystemen Hinsichtlich des Produktionsergebnisses zeigt sich, dass die Kombination im relevant en Bereich bis a = \/2—\ beiden isolierten Systemen iiberlegen ist. In Abbildung 5.19 sind die Verlaufe der Produktionskurven fiir die Falle der reinen Systeme aus den Abschnitten 5.3.4 und 5.2.4 sowie der Erweiterung aus Abschnitt 5.3.5.2 mit einem a; = 1,5 eingetragen. Es zeigt sich weiterhin im Vergleich, dass das Anreizsystem mit monetarem Anreiz in Reinform nicht mit dem Anreizsystem mit Zeit als Anreiz konkurrieren kann. Es ist also notwendig, eine zusatzliche Wirkung der monetaren Vergiitung im Sinne der Erweiterung in Abschnitt 5.3.5.2 zu integrieren, was nach den Ausfiihrungen in Abschnitt 3.3.4.3 als sehr realitatsnahe Darstellung anzusehen ist. Ist das der Fall, ist dieses Anreizsystem wiederum alien anderen bis zu einem bestimmten Punkt iiberlegen. Dieser Punkt ist in Abbildung 5.19 als Punkt A markiert. Ab diesem Punkt ist das kombinierte System iiberlegen, das ab a = v/2 — 1 in das System mit Zeit als Anreiz einmiindet. Dieser zweite Ubergang ist in der Abbildung als Punkt B gekennzeichnet. Etwas genauer lasst sich die Uberlegenheit eines bestimmten Systems wie folgt darstellen: Es gilt immer, dass das System mit Zeit als Anreiz dem System mit monetarem Anreiz iiberlegen ist.^^ Das System mit kombinierten Anreizen ist dem System mit Zeit ^^Dennoch muss dies nicht bedeuten, dass das System mit monetarem Anreiz nie zur Anwendung kommt. Vielmehr sind Situationen denkbar, in denen der Agent keine Praferenz fiir Zeit als Anreiz besitzt (Modifikation der Nutzenfunktion in Gleichung (5.10)) oder aus Griinden der Zeitknappheit Zeit als Anreiz fiir den Prinzipal verteuert wird (Modifikation von Gleichung (5.4)). Ein Beispiel fur den ersten Fall liefert Souder, der einzelfallbasiert geringe Initiative der Mitarbeiter zur Wahrnehmung eigener Forschungsvorhaben innerhalb eines FuE-Labors dokumentiert. Vgl. Souder, W.E., Effects of ReleaseTime on R&D Outputs and Scientists' Gratification, a.a.O., S. 9. Ein Beispiel fiir den zweiten Fall ist etwa bei starkem Zeitdruck gegeben, der in Abschnitt 1.3.2.3 als Rahmenbedingung zunehmender

182

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE FUE-MITARBEITER

a = 0,5

Abbildung 5.20: Bereiche im (x, a)-Raum, in denen aus Sicht des Prinzipals alternative Anreizsysteme iiberlegen sind

als Anreiz bis a = \/2 — 1 iiberlegen. Fiir das System mit Anerkennung schliefelich gilt folgende Uberlegung: Die Differenz U\,-U),, = x^(°+3)(a-i)'-2x(aW-3a+2)W(a+3) ^.^^ positiv, wenn x > | ist. 1st 1 < x < | gegeben, ist das System mit Anerkennung also niemals vorteilhaft. Das kombinierte System geht bei a = \/2 - 1 in das System mit Zeit als Anreiz iiber. Die oben genannte Differenz ist bei a = v ^ — 1 weiterhin positiv, wenn X > ^ + 1 ist. Dann ist also das kombinierte System niemals iiberlegen. In diesem Falle wird das System mit Zeit als Anreiz gegeniiber dem System mit Anerkennung bei ^ iiberlegen. Ist | < a; < ^ + 1, wird das kombinierte System gegeniiber dem System mit

i:

2(4x-3)sin

„/ 64i^-198x^ + 162x-27\

-3+x

Anerkennung bei a = iiberlegen. Dieser Punkt ist 3(x-l) in Abbildung 5.19 als Punkt A gekennzeichnet. Die Zusammenhange sind in Abbildung 5.20 abschliefeend zusammengefasst. Die Abbildung zeigt die Bereiche, in denen im (a:,a)Raum die Systeme jeweils hohere Produktionsniveaus ergeben. Im oberen Bereich ist das Anreizsystem mit Zeit als Anreiz optimal, im siidwestlichen Bereich das kombinierte System und im siidostlichen Bereich das monetare System mit Anerkennungseffekt.

Wichtigkeit dargestellt wurde.

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

183

Individuelles Modell mit Zeit und Ergebnisanteil als Anreize • Das kombinierte Anreizsystem ist nur bei geringer intrinsischer Motivation effektiv, bei hoher intrinsischer Motivation ist nur Zeit als Anreiz gema£ Abschnitt 5.2.4 effektiv • Die optimale Anreizintensitat liegt fiir beide Anreize unterhalb der jeweils in den isolierten Modellen ermittelten Optimalwerte • Die optimale Anreizintensitat sinkt bei der Zeit linear und beim Ergebnisanteil zunehmend mit steigender intrinsischer Motivation • Im effektiven Bereich liegt das Produktionsniveau oberhalb der in den isolierten Modellen erreichten Niveaus • Bei starker Wahrnehmung von Anerkennung ist das Anerkennungsmodell gema£ Abschnitt 5.3.5.2 iiberlegen

5.3.5.4

Monetarer Anreiz in Form eines Cafeteriasystems

Ein Cafeteriasystem zeichnet sich dadurch aus, dass Mitarbeiter Vergiitungskomponenten mit Nutzen bewerten, die von den monetaren Werten der Komponenten abweichen.^^ Wird eine bestimmte Giiterversorgung durch den Mitarbeiter hoher als die korrespondierenden Kosten bewertet, bietet es sich fiir das Unternehmen an, diese Giiterversorgung an Stelle eines reinen monetaren Anreizes einzusetzen. Kann jeder Mitarbeiter individuell die Vergiitungskomponente auswahlen, die den hochsten Nutzen fiir ihn bedeutet und damit die grofite Differenz zwischen Nutzen und Kosten realisiert, kann das Unternehmen bei gegebener Anreizhohe die Kosten des Anreizsystems minimieren oder bei gegebenen Kosten des Anreizsystems die Anreizwirkung maximieren.^^

32Vgl. Abschnitt 3.3.4.5. ^^Vgl. Albers, S./Bielert, W., Kostenminimale Gestaltung von finanziellen Nebenleistungen fiir Fiihrungskrafte, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, 66. Jg., H. 4, 1996, S. 460-473, hier S. 470. Allerdings weisen Wilson et al. darauf bin, dass die Kosten bestimmter Leistungen durch die Mitarbeiter systematisch unterschatzt werden. Vgl. Wilson, M./Norther aft, G.B./Neale, M.A., The Perceived Value of Fringe Benefits, Personnel Psychology, Vol. 38, Nr. 2, 1985, S. 309-320, hier S. 315. Der Katalog der angebotenen Leistungen ist dann sorfaltig zu definieren, bestenfalls mit Involvierung des Personals. Vgl. Dycke, A./Schulte, C, Cafeteria-Systeme, a.a.O., S. 586; Werther Jr., W.B., Flexible Compensation Evaluated, a.a.O., S. 42.

184

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE

FUE-MITARBEITER

Als weitere Effekte werden kostengiinstigere Einkaufsmoglichkeiten und bessere Finanzierungskonditionen fiir das Unternehmen genannt;^'* gelegentlich auch Steuervorteile durch Umschichtung oder Umwandlung von Zahlungsstromen.^^ In dieser Erweiterung wird folgender Rahmen fiir ein Cafeteriasystem angenommen.^^ Bei einem Cafeteriasystem erhalt der Agent eine bestimmte Anzahl von Punkten als imaginare Wahrung, fiir die einzelne Arten von Vergiitungskomponenten „erworben" werden konnen. Der Agent erhalt fiir je einen Punkt einen bestimmten festgelegten Anteil eines Anreizes. Somit stellt ein Punkt gleichzeitig die Verrechnungseinheit dar, mit der alle Anreize auf eine einheitliche Kostenbasis normiert werden. Es wird angenommen, dass der Agent die Punkte, die er als Anreiz erhalt, so auf die verfiigbaren Anreizkomponenten verteilt, dass sein Nutzen aus einer bestimmten Anreizintensitat maximiert wird. Es wird weiterhin angenommen, dass eine Anzahl von R einzelnen Anreizkomponenten verfiigbar ist, die fiir den Prinzipal je Einheit alle mit denselben Kosten verbunden sind. Die Anzahl der vergebenen Punkte r] korrespondiert iiber die Kosten der Anreizkomponenten mit einer Pramienhohe, sodass hier angenommen werden kann, die Anzahl der Punkte sei Acg', was dem Erfolgsanteil des Agenten entspricht. Verteilt der Agent auf jede der R AnreizR

komponenten einen Teil r}r der erhaltenen Punkte, ist ^ 77^ = ^ = Ac9- In gleicher Weise wie bei der Darstellung von Anerkennung wird jede Komponente mit einer Wertschatzung 7r, r = 1,...,/? mit 7^ G [0,2] gewichtet. Dabei wird angenommen, dass der Agent bei zumindest einem angebotenen Anreiz einen positiven Nutzen erfahrt, also mindestens ein ^r > 0. Bei nur einem Agenten ergibt sich dann folgendes Resultat hinsichtlich der optimalen Anreizintensitat: Ergebnis 5.14 Bei einem Cafeteriasystem in der oben spezifizierten Form wird die optimale Anreizintensitat immer in der gleichen Weise definiert wie beim Anreizsystem mit Anerkennungseffekt aus Abschnitt 5.3.5.2, sodass immer Pic = PIAHerleitung Zur Herleitung dieses Ergebnisses sind zwei Falle der Nutzendarstellung fiir den Agenten zu unterscheiden. Erst ens kann der Nutzen mit jeder Vergutungskomponente linear ansteigen, so wie es in den vorangegangenen Teilmodellen stets impUziert war. Dann ist der Nutzenertrag des Agenten aus der Auswahl der unterschiedlichen VerR

giitungsangebote innerhalb des Cafeteriasystems gegeben durch Uc = Y^ Ir'Hr unter der ^"^Vgl. Wagner, D., Anreizpotential und Gestadtungsmoglichkeiten von Cafeteria-Modellen, a.a.O., S. 104fr. ^^Vgl. Hettenhouse, G.W., Cost/benfit analysis of executive compensation, Harvard Business Review, Vol. 48, Nr. 4, 1970, S. 114-124, hier S. 119; White, R.A., Employee Preferences for Nontaxable Compensation Offered in a Cafeteria Compensation Plan: An Empirical Study, Accounting Review, Vol. 58, Nr. 3, 1983, S. 539-561, hier S. 541. ^^Ergebnisse dieses Abschnitts werden mit C fiir Cafeteriasystem gekennzeichnet.

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

185

R

Nebenbedingung, dass ^rjr

= V "= PicQ- In dieser Formulierung wird der Nutzener-

r=l

trag aus dem Cafeteriasystem maximal, wenn der Agent die Vergiitungskomponente s mit rja = rj wahlt, fiir die 7^ > 7r.,Vr = l,...,i?,r ^ s. Fiir alle anderen Vergiitungskomponenten ist dann rjr = O^Vr ^ s. Dann wiederum lautet die Nutzenfunktion des Agenten gegeben a\s U = aq-{-{1 — a)^ic7s — 0,5^^, was der Formulierung von Gleichung (5.39) im Fall eines Ergebnisanteils mit Anerkennungseffekt entspricht. Es ergeben sich die optimalen Werte fiir /3ic und Hie analog gemafe der Gleichungen (5.42) und (5.45). Zweitens kann es sein, dass abweichend von den bisherigen Formulierung streng konkave Verlaufe der Nutzenfunktion vorliegen. Dann maximiert der Agent fiir jede gegebene R

Anreizintensitat die folgende Funktion iiber die jeweiligen Anteile rjr'. max ^ 77.77^ mit Vr

r=l

R

£7 G (0,1) und der Nebenbedingung ^r]r = r] = Ac9- Wird aus diesen Gleichungen eine r=l

Lagrange-Funktion gebildet und diese nach alien rjr maximiert, ergibt sich, dass der Agent die Anreizkomponenten so konsumiert, dass die jeweiligen Grenznutzen alle identisch sind. R

Fiir jedes j3ic gibt es dann einen Vektor (T^J, ...,?7j), fiir den J2 IrK^ maximal wird. Da r=l

jeder Vektor der Punktverteilung zugleich Pic entsprechen muss und der Gesamtnutzen uc aus dem Cafeteriasystem ein gewichtetes Mittel der 7^. ist, gibt es einen Wert 7, fiir R

den Y^ IrVr'^ = Picl- Dann aber ist die Nutzenfunktion des Agenten zur Optimierung in r=l

einem Cafeteriasystem wiederum darstellbar ols U = aq -\- {1 — Q;)/?IC7 — 0,5g'^, sodass wie im erst en Fall die Ergebisse aus Abschnitt 5.3.5.2 repliziert werden. D Alternativ zur oben beschriebenen Verwendung einer nutzenmaximierenden Methode zur Optimierung des Cafeteriasystems konnen durch die verstarkte Wirkung des monetaren Anreizes auch die Kosten des Anreizsystems verringert werden.^'^ So kann es das Ziel des Prinzipals sein, das regulare Produktionsniveau bei Einsatz des einfachen Anreizsystems mit Ergebnisanteil als Anreiz zu erreichen und dabei einen moglichst geringen Ergebnisanteil an den Agenten abtreten zu miissen. In diesem Fall ist folgende Analyse durchzufiihren. Nach Gleichung (5.37) lautet das Zielproduktionsniveau H^j = w^j_ x. Der Agent wahlt seinen Arbeitseinsatz nach Gleichung (5.40) mit q* = Q;-f-/5ci7s(l -ct)-^^ Das optimale Pci^ das die Kosten des Anreizsystems minimiert, ergibt sich dann aus der Gleichung a -h i^ci7s(l — Q^)(l — ^ci) — ifiZ^- Wird diese Gleichung nach ^ci aufgelost, zeigt sich fiir die optimale Anreizintensitat folgendes Result at:

^^Vgl. Albers, S./Bielert, W., Kostenminimale Gestaltung von finanziellen Nebenleistungen fiir Fiihrungskrafte, a.a.O., S. 470. ^^Die zweite Variante der Nutzenwahrnehmung durch den Agenten in der Herleitung von Ergebnis 5.14 ist analog zu behandeln. Es wird dann einfach 7^ durch 7 ersetzt; die Ergebnisse sind identisch.

186

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE FUE-MITARBEITER

Abbildung 5.21: Optimale Anreizintensitat ^Jj in Abhangigkeit von a

Phi =

v/(7, - l)(a2(7. - 1) - 2ajs + 7.) + ^ ( T . + 1) - 7. 27.(a - 1)

(5.56)

Diese Anreizintensitat repliziert das regulare Produktionsergebnis mit Ergebnisanteil als Anreiz fiir den Fall des Einsatzes eines Cafeteriasystems. Aus der formalen Darstellung des Cafeteriasystems zu Beginn dieses Abschnitts ergibt sich, dass durch diese Optimierung Kosten gespart werden, wenn 7^ > 1. Davon wird bei den nachfolgenden Uberlegungen ausgegangen. Abbildung 5.21 zeigt den Verlauf dieser modifizierten optimalen Anreizintensitat in Abhangigkeit von a, wenn die Entwicklung des Produktionsergebnisses derjenigen aus Gleichung (5.37) entspricht. Die jeweils zu den Punktionen gehorenden Werte fiir 7^ sind in der Abbildung gekennzeichnet. Die unterbrochene Kurve stellt die Punktion von ^^ nach Gleichung (5.34) dar. Die Kostenersparnis durch Verwendung dieser Methode kann auch algebraisch dargestellt werden. Die Differenz zwischen der urspriingliche Anreizintensitat PI = ^^zfy und ^Ji nach Gleichung 5.56 betragt ^J - 0*c, = V(^'-i)(°'(^--y_°>+^')+°('-^') > Q. Dies ist die punktuelle Kostenersparnis des Prinzipals bei Einsatz eines Cafeteriasystems fiir einen bestimmten Wert von a. Die Plache zwischen der urspriinglichen Punktion von PI und der neuen Punktion des optimalen Anreizintensitat entspricht dann dem Integral / V(^-'-i)("^(^Y^l;!.''i?"^'^'^"^"^^"'^^^^a. In Abbildung 5.21 sind Kurven fiir Niveaus von 75 = 1,1, 7s = 1,5 und 7s = 2 eingezeichnet. Die Plache unter der optimalen Anreizinten0,5

sit at PI betragt / ^^^~Kda = | — ^ J ^ 0 , 1 5 3 . Piir das erste genannte Niveau von 7s ist 0

^

die Plache der Differenz der beiden Kurven ^ 0,057. Wird das erreichbare Nutzenniveau des Agenten durch Einsatz des Cafeteriasystems um 10% gesteigert, betragt die Kosten-

5.3. INDIVIDUELLES MODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

187

ersparnis fiir den Prinzipal damit bereits ^ ^ = 37,2%. Bei einer Nutzensteigerung um 50% belauft sich die Kostenersparnis auf 65,1%, bei 100% auf 76,7%. Im Rahmen der hier getroffenen Annahmen fiihrt damit der Einsatz eines Cafeteriasystems bereits bei geringen Steigerungen des erreichbaren Nutzens des Agent en zu wesent lichen Kostenvorteilen. Individuelles Modell mit Ergebnisanteil in Form eines Cafeteriasystems als Anreiz • Das Anreizsystem in Form eines Cafeteriasystems erzeugt dieselben Ergebnisse wie das System mit Ergebnisanteil und AnerkennungsefFekt, wenn angenommen wird, dass der Agent fiir jede beliebige Anreizintensitat eine nutzenmaximierende Aufteilung des Anreizes auf Anreizkomponenten vornimmt • Dieses Ergebnis ist unabhangig davon, ob der Nutzen des Agenten linear oder abnehmend mit dem Konsum einer Anreizkomponente ansteigt • Bei konstantem Produktionsniveau kann der Prinzipal bei Einsatz des Cafeteriasystems die optimale Anreizintensitat senken • Schon bei geringer Nutzensteigerung fiir den Agenten durch Einsatz des Cafeteriasystems entstehen dann fiir den Prinzipal wesentliche Kostenvorteile

5.3.5.5

Simultane Betrachtung mehrerer Projekte in einem FuE-Programm

Bei der Analyse von monetaren Anreizen in PuE-Programmen wird im Folgenden unterschieden zwischen der einfachen Verwendung eines Anreizes und der Annahme eines Cafeteriasystems im Sinne von Abschnitt 5.3.5.4.^^ Die spezielle Befassung mit einem Cafeteriasystem an dieser Stelle der Arbeit beruht auf der Tatsache, dass Cafeteriasysteme ihre Starken in der Praxis immer dann entfalten konnen, wenn unterschiedliche Agenten mit verschiedenen Praferenzen zusammen treffen und diese unterschiedlichen Praferenzen dann trotz einer einheitlichen Anreizintensitat individuell bedacht werden konnen. Der unmittelbar folgende Abschnitt prasentiert Uberlegungen zur allgemeinen Gestaltung eines Anreizsystems mit Ergebnisanteil als Anreiz im Rahmen eines PuE-Programms, der anschliefeende Abschnitt zeigt die Modifikationen der Ergebnisse im Fall eines Cafeteriasystems auf. ^^Mit dieser Referenz besitzen die Ergebnisse zum Cafeteriasystem in diesem Abschnitt gleichzeitig auch Giiltigkeit fiir ein System auf Basis eines monetaren Anreizes mit AnerkennungsefFekt.

188

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME FUR EINZELNE FUE-MITARBEITER

Wie in Abschnitt 5.2.5.2 wird hier ein FuE-Programm betrachtet, dass aus m individuellen l-Mann-Projekten besteht. Das Ergebnis des Programms wird hier als ^ i = Till o IIji o ... o n^i bezeichnet. Die Zielfunktion des Prinzipals wird im Gegensatz zu Abschnitt 5.2.5.2 nur additiv angenommen. Bei vorhandenen Erwartungswerten eines monetaren Markterfolgs ist die Maximierung der Summe der Ergebnisse aus alien PuEProjekten eine intuitive Zielfunktion, wahrend etwa die Multiplikation monetarer Ergebniswerte ein nicht sinnvoU interpretiertbares Resultat erzeugen wiirde. Die Zielfunktion wird als ^si bezeichnet.

Einfacher Ergebnisanteil als Anreiz im FuE-Programm Unter Vernachlassigung der Markterfolgswahrscheinlichkeit und des Marktpotenzials maximiert der Prinzipal die folgende Zielfunktion iiber die Wahl der Anreizintensitat des monetaren Anreizes, hier als ^51 benannt:'*^

q^si = J2 ((^^- + ^^1 - ^jBsi){l - Bsi)).

(5.57)

Das Ergebnis der Optimierungdieser Zielfunktion nach ^^i lautet dann | | ^ = {2Bsim

2) 5^ aj + (1 - 2Bsi)m. Der Bereich, in dem das Anreizsystem effektiv sein kann, ist nach m

oben begrenzt durch J2^j = ?• ^i^ Bedingung zweiter Ordnung ist im relevanten Be3=1 m

reich mit | ^

= 2 ^ Q;J - 2m stets negativ. Liegt die Summe der Grade intrinsischer

Motivation oberhalb dieser Grenze, ist die optimale Anreizintensitat immer null. Der Effektivitatsbereich wird somit verlassen, wenn die durchschnittliche intrinsische Motivation a = 0,5 erreicht. Die optimale Anreizintensitat ist formal gegeben durch

2 X) ocj-m

m

T^ V fiir E ^ i < f 2^E^a,-.j

B*si =


3=1

E 7.i+m

Um entscheiden zu konnen, ob Heterogenitat des maximal erreichbaren Nutzens einen Effekt auf die Hohe des Produktionsergebnisses ausiibt, ist der Output gemafe Gleichung (5.68) zu vergleichen mit einem Output, bei dem a und 7^ im FuE-Personal einheitlich sind. Dieser Output entspricht dem Wert aus Gleichung (5.66) unter der Annahme, dass

194

KAPITEL 5. ANREIZSYSTEME

FUR EINZELNE FUE^MITARBEITER

jg im homogenen Fall dem Durchschnitt der maximal erreichbaren Nutzen im heterogenen m

Fall entspricht. Bei jsj = 7sH-^ muss dann Yl^j ~^ gelten. Zudem wird analog zur Analyse von Heterogenitat der intrinsischen Motivation im vorangegangenen Abschnitt zunachst angenommen, dass die Projektwerte identisch sind. Unter diesen Annahmen ergibt sich aus den Gleichungen (5.66) und (5.68), dass der Effektivitatsbereich des Anreizsystems sowohl bei homogenem, als auch bei heterogenem Personal durch die Bedingung a < - ^ gegeben ist. Das Produktionsergebnis ist dann im homogenen Fall innerhalb dieses Bereiches ^51 = '^1-^'^ A~{\-2) • ^^^ ^^^ heterogenes Personal ergibt sich als Produktionsergebnis $JJi = ^^H"^7.-m)^m7.)^^ j ^ - ^ ^eideu Formeln sind ebenso wie der Effektivitatsbereich identisch, sodass analog zur obigen Analyse von Heterogenitat der intrinsischen Motivation auch hier geschlossen werden kann, dass Heterogenitat des maximal erreichbaren Nutzens irrelevant ist, wenn das Programmergebnis mit dem Ergebnis eines homogenen Personals verglichen wird und der durchschnittliche maximale Nutzen des heterogenen Personals dem maximal erzielbaren im homogenen Fall entspricht. Ebenfalls analog zur obigen Diskussion ergibt sich, dass bei unterschiedlichen monetaren Projektwerten Heterogenitat sehr wohl einen Einfluss auf den Programmwert ausiibt. Auch dann ist derselbe Schluss wie oben zulassig; der Agent, der iiber den hochsten maximal erreichbaren Nutzen verfiigt, ist dem Projekt mit dem hochsten monetaren Erfolgswert zuzuordnen. Individuelles Modell mit Ergebnisanteil in Form eines Cafeteriasystems als Anreiz in einem FuE-Programm • Bei einem Cafeteriasystem hangt der Bereich, in dem das Anreizsystem effektiv ist, vom maximal erreichbaren Nutzen der Agenten ab • Ist dieser Nutzen grower als der Nutzen aus einem einfachen Anreizsystem mit Ergebnisanteil als Anreiz, vergrofeert sich der Effektivitatsbereich • Heterogenitat des Personals hinsichtlich der intrinsischen Motivation ist irrelevant, ebenso wie Heterogenitat des maximal erzielbaren Nutzenniveaus

Kapitel 6 Entwicklung eines Anreizsystems fiir Teams in der betrieblichen FuE 6.1

Grundlagen der Teammodelle

In den folgenden Abschnitten werden die Grundlagen und Losungen der Teammodelle vorgestellt. Im Gegensatz zum vorangegangenen Kapitel wird hier der FuE-Output durch Zusammenwirken mehrerer Personen in FuE-Teams erzeugt. Die Darstellung der Anreize bleibt unverandert, allerdings ergeben sich einerseits abweichende Ergebnisse durch die veranderte Produktionsfunktion, andererseits ergeben sich neue Pragestellungen durch die Interaktion mehrerer Personen, die in den jeweiligen Anwendungen und Erweiterungen der Teilmodelle diskutiert werden. Zunachst wird im nachfolgenden Abschnitt 6.1.1 die Produktionsfunktion fiir das Team erlautert, beginnend mit Abschnitt 6.2 folgen dann die Modelle fiir Teamarbeit in FuE.

6.1.1

Die 0-Ring-Produktionsfunktion

6.1.1.1

Herkunft und Eigenschaften der 0-Ring-Funktion

Die Zielfunktion des Prinzipals wird durch die FuE-Produktionsfunktion dargestellt, deren Result at der Prinzipal maximiert. Es wird hier als Produktionsfunktion die 0-Ring-

196

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

Funktion von Kremer verwendet/ erweitert in Anlehnung an Dalmazzo^ und Pariente^. In der 0-Ring-Funktion werden Arbeitsleistungen der Teammitglieder multiplikativ verkniipft, was vollstandige Nicht-Substituierbarkeit der individuellen Produktionsbeitrage impliziert. Damit kann die Qualitat des Arbeitseinsatzes eines Teammitglieds nicht durch Quantitat ersetzt werden.^ Die Ausgangsfunktion hat fiir ein Team aus n Mitgliedern oder einen Produktionsprozess mit n Schritten das erwartete Produktionsergebnis E{y):^

E{y) = k-\f[q-\nB

(6.1)

mit k Kapitaleinsatz, a Kapitalelastizitat, Qi Wahrscheinlichkeit einer perfekten Aufgabenbearbeitung durch TeammitgUed z, B individueller Output mit einer Einheit Kapital, wenn alle i En perfekt arbeiten.^

Mit Hilfe der Optimierung dieser Funktion leitet Kremer ein Gleichgewicht auf dem Arbeitsmarkt her. Fiir die weiteren Ergebnisse seiner Arbeit ist Kreuzableitung der Grenzproduktivitat eines Teammitglieds nach der Fahigkeit der anderen TeammitgUeder von Bedeutung. Diese Ableitung ist positiv:

(Py dqidi

= n ^ r > 0.^

(6.2)

n Qj

^Vgl. Kremer, M., The 0-Ring Theory of Economic Development, a.a.O. ^Dalmazzo, A., Technological compelxity, wage differentials and unemployment, Scandinavian Journal of Economics, Vol. 104, Nr. 4, 2002, S. 515-530. ^Pariente, G., Skill Biased Technical and Organisational Changes: a Theoretical Model, a.a.O. "^Vgl. Kremer, M., The 0-Ring Theory of Economic Development, a.a.O., S. 553. Die zitierte Eigenschaft ist auch namensgebend fiir die verwendete Funktion. Der Name 0-Ring erinnert an den Absturz der Raumfahre „Challenger" im Jahr 1986, der durch einen schadhaften Dichtungsring, einen ,,0-Ring", hervorgerufen wurde. ^Die Notation der beiden nachfolgenden Funktionen ist dem Originaltext Kremers entnommen und steht daher nicht im Zusammenhang mit der Besetzung der Variablen im Rahmen dieser Arbeit. ®Vgl. Kremer, M., The 0-Ring Theory of Economic Development, a.a.O., S. 553. Kremer selbts bietet die beiden alternativen Interpretationen von n als Anzahl von Prozessschritten oder beteiligten Personen an. In jedem Falle ist n ein Mafe fiir Komplexitat. '^Kremer, M., The 0-Ring Theory of Economic Development, a.a.O., S. 554.

6.1. GRUNDLAGEN DER TEAMMODELLE

197

Hieraus ergibt sich, dass neben der postulierten Nicht-Substituierbarkeit auch Komplementaritat der Arbeitseinsatze besteht.^ Wie im Abschnitt 1.3.2.3 eriautert, ist Komplementaritat des Arbeitseinsatzes eine Basisannahme der Teamproduktion.^ So lasst sich sagen, die 0-Ring-Funktion „reflects a typical team production function. The output of the team depends on the performance of each team member" ^°. Fiir die Anwendung der 0-Ring-Punktion im makrookonomischen Kontext ist weiterhin die Implikation fiir Matching-Prozesse bedeutsam. Aus der Kreuzableitung ergibt sich, dass zur Maximierung des Teamergebnisses TeammitgUeder gleicher Fahigkeitsniveaus zusammen arbeiten sollen. Die 0-Ring-Funktion ist eng verwandt mit den Arbeiten Beckers^^ und Rosens^^. Wahrend sich Becker mit der formalen Herleitung von ImpUkationen hinsichtlich des Matching befasst, untersucht Rosen die Konsequenzen unvollstandiger Substituierbarkeit von Produkten oder Dienstleistungen. Becker zeigt, dass bei Komplementaritaten stets gleichartige Akteure zusammenarbeiten (in diesem Falle heiraten). Dies ist auch das erste Resultat in der Theorie Kremers. Rosen zeigt, dass in der Situation unvollstandiger Substituierbarkeit positive Gewinne aus einem Alleinstellungsmerkmal resultieren, was sich dann im zweiten Teil der Theorie Kremers wieder findet. Beide Ergebnisse wurden bereits in der Lohntheorie von Hicks argumentativ vorgedacht:

„If an employer is of very superior ability, it will pay him to offer higher wages than his competitor, in order to have 'the pick of the market'."^^

Kremer leitet aus der 0-Ring-Funktion makrookonomische ImpUkationen fiir Arbeitsmarkte und insbesondere fiir das Lohnverhalten ab. Er gelangt zu dem Ergebnis, dass sich grofee Lohndifferenzen, zwischen Branchen, aber auch insbesondere im internationalen Vergleich, bereits durch geringe ProduktivitatsdifFerentiale erklaren lassen, wenn Produktionsprozesse durch Komplexitat gekennzeichnet sind. Das Ergebnis reagiert hier durch die multiplikative Verkniipfung der Teambeitrage in der Produktionsfunktion bei hoher Komplexitat zunehmend sensibel auf Produktivitatsunterschiede. Es baut somit auf Rosen auf, da er in seinem Modell aus einem bestimmten (hoheren) Qualifikationsni"Zur analytischen Darstellung von Komplementaritaten vgl. Milgrom, P./Roberts, J., The Economics of Modern Manufacturing: Technology, Strategy, and Organization, American Economic Review, Vol. 80, Nr. 3, 1990, S. 511-528, hier S. 517. Die Autoren erklaren Komplementaritat als Eigenschaft supermodularer Funktionen, wobei eine positive Kreuzableitung ein Indikator von Supermodularitat und damit von Komplementaritat ist (Theorem 2). ^Vgl. Alchian, A.A./Demsetz, H., Production, Information Cost, and Economic Organization, a.a.O. ^^Fabel, 0., The Emergence of a New Economy: An 0-Ring Approach, Working Paper, Universitat Konstanz, 2001, S. 3. ^1 Vgl. Becker, G.S., A Theory of Marriage: Part 1, Journal of Political Economy, Vol. 83, Nr. 4, 1973, S. 813-846, hier S. 825 ff. ^^Vgl. Rosen, S., The Economics of Superstars, American Economic Review, Vol. 71, Nr. 5, 1981, S. 845-858. i^Hicks, J., The Theory of Wages, Macmillan, London, 1935, S. 36.

198

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

veau als Alleinstellungsmerkmal heraus Gewinne im Sinne von Vergiitung oberhalb eines Durchschnittswertes erklart.

6.1.1.2

Anwendungsfelder der O-Ring-Funktion

Lohnungleichheiten und Aufgabenkomplexitat Die urspriingliche Arbeit Kremers ist durch eine Anzahl weiterer Veroffentlichungen zur Erklarung von Lohn- und Verteilungsphanomenen erganzt worden. Kremer und Maskin verallgemeinern die Arbeit Kremers in einem umfassenden Modell von Ungleichheiten und Segregation.^^ Sie erweitern die Ursprungsfunktion, sodass sowohl substitutive, als auch komplementare Aufgaben existieren konnen. Bei symmetrischen, komplementaren Aufgaben erfolgt ein Matching gleicher Qualifikationen („Assortive Matching"), bei asymmetrischen Aufgaben ein Matching mit unterschiedlichen Qualifikationsniveaus („Cross Matching"). Zielsetzung des Artikels ist die Herleitung von allgemeingiiltigen Aussagen iiber Ungleichheiten, was die Autoren mit der Definition eines Segregationsmafees umsetzen. Hinsichtlich der Zusammensetzung von Arbeitskraften konnen Salvanes und F0rre (2003) fiir verschiedene norwegische Industriezweige zeigen, dass tatsachlich eine technologieinduzierte Bewegung von Arbeitskraften existiert, sodass ein Matching identischer Fahigkeiten angenahert wird.^^ Dalmazzo leitet explizit Komplexitat als Determinante fiir Lohnunterschiede trotz identischer gegebener Fahigkeitsniveaus her.^^ Dieses Ergebnis geht insofern weiter als die vorangegangenen, als hier durch situative Faktoren Ungleichheiten entstehen und nicht durch a priori unterschiedliche Fahigkeitsniveaus. Dalmazzo interpretiert hierbei das Produktionsresultat explizit als Erfolgswahrscheinlichkeit, was auch im Rahmen dieser Arbeit angenommen werden soil. Die Ergebnisse Dalmazzos werden von Pekkarinen mit einem Datensatz aus der finnischen Schwerindustrie empirisch bestatigt.^^

Lohnungleichheiten und technischer Fortschritt Wigniolle^^ und Pariente^^ stellen einen Zusammenhang zwischen Lohnverhalten aus Prozesskomplexitat auf der einen Seite und Innovationen und technischem Fortschritt auf der anderen Seite her. Das Modell von WignioUe basiert auf der bereits dargestellten Annahme von Prozesskomplexitat als ^"^Vgl. Kremer, M./Maskin, E., Wage Inequality and Segregation by Skill, Working Paper Nr. 5718, NBER, 1996. ^^Vgl. Salvanes, K.G./F0rre, S.E., Effects on Employment of Trade and Technical Change: Evidence from Norway, Economica, Vol. 70, Nr. 278, 2003, S. 293-329. ^^Vgl. Dalmazzo, A., Technological complexity, wage differentials and unemployment, a.a.O. ^^Vgl. Pekkarinen, T., Complexity, wages, and the 0-ring production function: evidence from Finnish panel data. Labour Economics, Vol. 9, 2002, S. 531-546. ^^WignioUe, B., Croissance, innovations organisationelles et progr^s technique biais6, Economie et provision, n° 150-151, 2001, S. 159-169. ^^Vgl. Pariente, G., Skill Biased Technical and Organisational Changes: a Theoretical Model, a.a.O.

6.1. GRUNDLAGEN DER TEAMMODELLE

199

Lohndeterminante. Unternehmen haben die Moglichkeit, durch auftretende Innovationen Komplexitatsgrade der Produktion zu erhohen. Gibt es fiir unterschiedliche Produktionstypen unterschiedliche optimale Komplexitatsgrade, passen also nicht alle Unternehmen ihre Prozesse an, lassen sich Lohndifferenzen durch das Auftreten von Innovationen erklaren. Bei Pariente verandert technischer Fortschritt die Eignung eines Angestellten fiir eine bestimmte Aufgabe, wodurch Lohnverhalten ebenfalls dynamisiert wird. Pariente nimmt an, dass es ein Matching von Aufgabe und Fahigkeit gibt, dieser entstehende Deckungsbereich aber durch technischen Fortschritt verkleinert werden kann.^° Mit der Idee des Matching von technologischer Komplexitat und individuellen Fahigkeiten konnten Acemoglu und Zilibotti Produktivitatsunterschiede zwischen Industrielandern und Entwicklungslandern trotz freier Technologieverfiigbarkeit erklaren.^^ Die Arbeit Wigniolles lasst sich in ihrer Ausrichtung der makrookonomischen Wachstumstheorie zurechnen, wohingegen Pariente eine mikrookonomische Betrachtung vornimmt. Allen kann fiir die USA hohere Lohne fiir besser ausgebildete und erfahrenere Personengruppen innerhalb derselben Industrie durch hohere FuE-Intensitat erklaren, was dem Erklarungsansatz der vorangegangenen Ergebnisse entspricht.^^ Die Existenz eines solchen „Skill Bias", der zu ansteigenden Lohndifferenzen zwischen gut und schlecht ausgebildeten Arbeitskraften durch technischen Fortschritt fiihrt, wird auch fiir Entwicklungslander bestatigt.^^ Fabel wendet die 0-Ring-Funktion auf Lohnfragen in speziellen Bereichen an.^"^ Er befasst sich mit der Koexistenz von „01d Economy" und „New Economy", sowie mit Anreizen zu Humankapitalbildung. In beiden Fallen liefert wiederum eine 0-Ring-Funktion mit der Implikation des homogenen Matching von hohen Qualifikationsniveaus den konzeptionellen Rahmen. Nordas schlie£lich wendet die 0-Ring-Produktionsfunktion auf Fragestellungen des internationalen Handels an.^^ Er kann empirisch zeigen, dass Prozesskomplexitat eine Bestimmungsgrofte fiir Handelsstrome ist, bei denen die Giite der Infrastruktur eines produzierenden Landes determiniert, welche Komplexitat die angebotenen (Zwischen-)Produkte besitzen.

20Vgl. Abschnitt 5.1.2. ^^Vgl. Acemoglu, D./Zilibotti, F., Productivity Differences, Quarterly Journal of Economics, Vol. 116, Nr. 2, 2000, S. 563-606. ^^Vgl. Allen, S.G., Technology and the Wage Structure, Journal of Labor Econmics, Vol. 19, Nr. 2, 2001, S. 440-483. Bereits wesentlich friiher hatten Balkin/Gomez-Mejia gezeigt, dass Lohne von FuE-Personal in Hochtechnologiefirmen hoher ausfallen als in traditionellen Unternehmen. Vgl. Balkin, D.B./GomezMejia, L.R., Determinants of R and D Compensation Strategies in the High Tech Industry, Personnel Psychology, Vol. 37, Nr. 4, 1984, S. 635-650, hier S. 644. ^^Vgl. hierzu Strobl, E./Thornton, R., Do Large Employers Pay More? The Case of Five Developing African Countries, Journal of Economic Development, Vol. 29, Nr. 1, 2004, S. 137-161 und die dort angegebene Literatur. ^'^Vgl. Fabel, O., The Emergence of a New Economy: An 0-Ring Approach, a.a.O.; Ders., Firm Foundations and Human Capital Investments: The 0-Ring Approach to Organizational Equilibrium in an Emerging Industry, Diskussionspapier Nr. 03/02, Universitat Konstanz, 2003. ^^Vgl. Nordas, H., Fragmented production: regionalization of trade?. Staff Working Paper Nr. ERSD 2003 - 01, World Trade Organization, Economic Research and Statistics Division, 2003.

200

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

Schulausbildung Eine ahnliche Produktionsfunktion wird von Lazear zur Herleitung einer theoretischen Erklarung fiir Schulklassenstarken verwendet.^^ In seiner Darstellung ist jedem Schiller eine Wahrscheinlichkeit zugeordnet, mit der er sich angemessen verhalt und den Lernprozess nicht behindert. Aus der Multiplikation der Wahrscheinlichkeiten ergibt sich eine von der Klassenstarke abhangige Wahrscheinlichkeit ungestorten Lernens. Unter Kenntnis des Wertes von Wissensvermittlung und den wiederum von Klassenstarken abhangigen Kosten kann Lazear effiziente Klassenstarken ableiten. Als weiteres Ergebnis wird auch in diesem Kontext die Zusammenfassung gleichartiger Schiilertypen in einer Klasse, also ein „Assortive Matching" als angemessene Handhabung von Heterogenitat bestatigt.

6.1.1.3

Darstellung und Gebrauch der O-Ring-Funktion in dieser Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit wird im weiteren Verlauf die von Dalmazzo genutzte vereinfachende Weglassung des Kapitals in der Produktionsfunktion iibemommen, sowie auch die Idee, dass das Produktionsergebnis als Erfolgswahrscheinlichkeit zu verstehen ist. In Kremers Arbeit und den nachfolgenden makrookonomischen Analysen von Lohnverhalten wird Heterogenitat von Agenten in unterschiedlichen Fahigkeitsniveaus ausgedriickt. Individuelles Optimierungskalkiil ist in den Modellen zumeist nicht explizit integriert. Das hier vorliegende Modell orientiert sich in dieser Pragestellung an der mikrookonomischen Ausrichtung Dalmazzos, der Einsatzniveaus nicht normiert, sondern sie aus einem klassischen Optimierungsansatz einer rationalen Entscheidung der Wirtschaftssubjekte herleitet. Zudem wird hier nicht Fahigkeit als difFerenzierende Variable angesehen, sondern intrinsische Motivation. In den anderen Modellen gilt hierzu, dass die exogen gegebene Befahigung direkt ihren Ausdruck in der individuellen Erfolgswahrscheinlichkeit findet.^'' Zur Modellbildung der intrinsischen Motivation wird von Pariente die Annahme iibernommen, dass ein Deckungsbereich zwischen Aufgabe und - bei Pariente Fahigkeit - hier intrinsischer Motivation besteht. Wie bei Pariente kann dieser Deckungsbereich unterschiedlich grofe sein und sich verandern. In Entsprechung mit der individuellen Produktionsfunktion in Gleichung (5.1) wird wiederum angenommen, dass die Produktionsfunktion mit n Teammitgliedern eine technische Erfolgswahrscheinlichkeit 7r„ € [0,1] erzeugt. Am Projekt beteiligt sind n > 2 FuE-Mitarbeiter, die alle jeweils eine Spezialisierung Vi, i = l,...,n reprasentieren. Wie durch die Gestalt der Produktionsfunktion vorweggenommen ist, sind alle im Team vorhandenen Spezialisierungen essentiell, also nicht verzichtbar. Jede Spezialisierung i/i ist ^^Vgl. Lazear, E.P., Educational Production, Quarterly Journal of Economics, Vol. 116, Nr. 3, 2001, S. 777-803. ^^Vgl. Fabel, 0., The Emergence of a New Economy: An 0-Ring Approach, a.a.O., S. 3.

6.1. GRUNDLAGEN DER TEAMMODELLE

201

im Projektteam genau einmal vorhanden; anders hemm ist jeder PuE-Mitarbeiter Spezialist auf nur einem Gebiet, eirie Annahme, die zwar recht restriktiv erscheint, bei komplexen Vorhaben mit hohen Graden an Detailspezifitat aber durchaus plausibel wird. Diese Darstellung ist gleichermafeen anwendbar auf interdisziplinare Teams, deren Bedeutung fiir erfolgreiche PuE-Arbeit in Abschnitt 3.1.2 diskutiert worden ist. Wird ein interdisziplinares Team angenommen, reprasentiert jedes i/j, i = l,...,n eine Abteilung, deren Mitwirkung am Projektgeschehen unverzichtbar ist. Jeder PuE-Mitarbeiter tragt mit einem spezifischen Arbeitseinsatz zum Projektergebnis bei; es wird wiederum angenommen, dass der Arbeitseinsatz als eine individuelle technische Erfolgswahrscheinlichkeit Qi € [0,1], I = l,...,n darstellbar ist. Unterschiedliche Pahigkeitsniveaus sind weiterhin nicht relevant. Die technische ErfolgswahrscheinUchkeit eines beliebigen Projektes n ergibt sich dann als Produkt dieser individuellen Erfolgswahrscheinlichkeiten qf.

7^n=^Y[qi'

(6.3)

Der technische Erfolgswahrscheinlichkeit der Projekte, die am Markt bewertbar sind, n„, lautet nach oben geschildertem Ansatz ebenfalls:

(6-4)

n„ = n * i=l

Wie schon in Abschnitt 5.1.1 kann hier die Wahrscheinlichkeit der Marktdurchsetzung mit der Integration der bekannten exogen gegebenen Markt erfolgswahrscheinlichkeit // dargestellt werden. Der Erwartungswert des monetaren Projekterfolgs lautet unter Einn

schluss des maximalen Marktpotenzials Z analog zu Abschnitt 5.1.1 Zn = fJ'Z H Qii=l

6.1.2

Die Nutzenfunktion der Agenten

Die Agenten verhalten sich wie in Abschnitt 5.1.2 als rationale Nutzenmaximierer und besitzen alle individuell weiterhin die Nutzenfunktion nach Gleichung 5.3, die additiv in intrinsischen Nutzen aus PuE]-Tatigkeit und Arbeitsleid separierbar ist. Es gilt weiterhin, dass V{qi) mit V'{qi) > 0 und V"{qi) < 0 darstellbar ist. Auf der anderen Seite spezifiziert die Punktion W{qi) mit W'{qi) > 0 und W"{qi) > 0 das empfundene Arbeitsleid des Agenten durch die Projektarbeit.^^ Piir alle Punktionen wird zweimalige ^^Es wird hier insofern Neutralitat der Arbeitsbedingungen angenommen, als durch die Teamarbeit im Vergleich zur individuellen Projektarbeit in Kapitel 5 kein zusatzlicher Nutzen oder zusatzliches Ar-

202

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

Differenzierbarkeit im relevanten Definitionsbereich angenommen. Weiterhin soil gelten, dass y(0) = 0 und W{Q) = 0 sowie lim V'{qi) = 0 und lim W'{qi) = oo jeweils fiir alle Agenten i = l,...,n gilt. Im Teammodell wird angenommen, dass alle n Nutzenfunktionen fiir alle Teammitglieder identisch sind. Die Teammitglieder maximieren ihre Nutzenfunktionen nicht-kooperativ.

6.2

Ein Teammodell mit Zeit als Anreiz bei nicht marktlich bewertbaren Projekten

In diesem Abschnitt wird ein Teammodell analysiert, in dem der Prinzipal Zeit als Anreiz einsetzen kann. Die Darstellung des Anreizsystems korrespondiert mit der Erarbeitung des Anreizsystems in Abschnitt 5.2.1. Im Folgenden werden die Eigenschaften des Anreizsystems erlautert, die Optimierungen von Agenten und Prinzipal aufgezeigt und schliefelich die optimalen Anreizintensitaten und die sich ergebenden Produktionsniveaus analysiert.

6.2.1

Charakterisierung des Anreizsystems

Die Charakterisierung des Anreizsystems entspricht der Darstellung in Abschnitt 5.2.1 Zu den oben getroffenen Annahmen von Nicht-Beobachtbarkeit des Einsatzes durch den Prinzipal und Unsicherheit des Ergebnisses kommen nun spezifische Annahmen iiber die Erstellung des Outputs im Team hinzu. So wird angenommen, dass eine Zurechnung der individuellen Arbeitseinsatze der Teammitglieder ex post nicht moglich ist. Daher ist eine Individualisierung der Anreize nicht moglich, es ist ein Teamanreizmodell zu beschreiben. Zwar ist etwa denkbar, dass eine Individualisierung der Anreize trotz fehlender Zurechenbarkeit der Ergebnisse durch autonome Mechanismen im Projektteam herbeigefiihrt werden kann. Davon wird hier allerdings aufgrund der Annahme positiver TeamefFekte durch Einheitlichkeit der Vergiitung abgesehen.^^ Daher wird der extrinsische Anreiz nur fiir das Team als gauzes vergeben. Die Hohe des Anreizes muss somit fiir alle Teammitglieder gleich sein. Es ware formal moglich, das Modell dahingehend zu erweitern, dass wahrgenommene Ungleichheit von Anreizen innerhalb des Teams zu Nutzeneinbufeen fiihrt. Um das Modell anschaulich zu halten, wird darauf verzichtet und auf die vielfaltigen Belege der beitsleid entsteht. So weisen Cordero et al. im Rahmen von FuE^Teams im Vergleich zu individuellen Tatigkeiten verringerten Stress und erhohte Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder durch Teamarbeit nach. Vgl. Cordero, R./Farris, G.F./DiTommaso, N., Technical Professionals in Cross-Functional Teams: Their Quality of Work Life, a.a.O., S. 557. ^^Vgl. Wageman, R./Baker, G., Incentives and cooperation: The joint effects of task and reward interdependence on group performance, a.a.O.

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

203

empirischen Forschung hingewiesen, dass Teamanreize bei interdependenten Resultaten fiir alle Mitglieder identisch sein sollen.^^ Auf Basis dessen wird davon ausgegangen, dass den Teammitgliedern innerhalb des Projektes die Moglichkeit eingeraumt wird, den einheitlichen Anteil tn> 0 ihrer Zeit auf eigene Forschung zu verwenden. Die Modifikation der Produktionsfunktion erfolgt analog zur Herleitung der Produktionsfunktion in Gleichung (5.4). Die Erfolgswahrscheinlichkeit 7r„ hangt nun von den individuellen qi ab und von der durch den Prinzipal zu wahlenden Anreizintensitat:

7^n = Y[qi-ntl.

(6.5)

Wiederum gilt dabei, dass die Freistellung zu Eigenforschung einen zunehmend negativen Effekt auf die Erfolgswahrscheinlichkeit 7r„ besitzt, also ^ < 0 und ^^ < 0 ist. Die Kreuzableitung j-§^ ist positiv, sodass wie in der Ursprungsfunktion von Kremer Komplementaritat der individuellen Einsatze besteht. Aus der Produktionsfunktion in Gleichung (6.5) ergibt sich, dass die nriogliche Anreizintensitat von tn bei 7r„ > 0 beschrankt ist auf U < -r^.

6.2.2

Das Optimierungsproblem der Agent en

Analog zu Abschnitt 5.2.2 werden auch hier die Nutzenfunktionen der n Agenten im Team erweitert zu

UMi) = u{tn) + (ai ^tn-

aitn)V{qi) - W{qi),^i.

(6.6)

Im allgemeinen Fall wird angenommen, dass hinsichtlich der intrinsischen Motivation alle Agenten identisch sind, dass also ai = ... = a^ = a ist. Ein solches Team wird nachfolgend als homogenes Team bezeichnet. Teams mit unterschiedlichen Graden intrinsischer Motivation sind heterogene Teams. Im homogenen Team ergibt sich, dass Wahrscheinlichkeiten qi und Nutzenfunktionen Ui aller Projektmitglieder i — l,...,n identisch sind. Jeder Agent optimiert dann wie in Abschnitt 5.2.2 die Funktion

[/(9) == u{K) -f (a + i„ - a^n)V(9) - W[ci). ^°Vgl. hierzu auch die Argumentation in den Abschnitten 3.1.1.1, 3.1.3.1 und 3.3.4.1.

(6.7)

204

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

Wird dieser Ausdruck nach q differenziert, ergibt sich die mit Gleichung (5.6) identische notwendige Bedingung fiir ein Nutzenmaximum, die fiir alle Agent en identisch ist mit

^

= (a + ^„ - aQV'iq)

- W'{q) = 0

(6.1

oder W'(Q)

{a + tn-atn) = y;j^.

(6.9)

Die linke Seite der Gleichung ist bei einheitlichem a fiir alle Agenten identisch, sodass durch den Quotienten auf der rechten Seite eine einheitliche und eindeutige Wahrscheinlichkeit q fiir alle Agenten determiniert wird. Im generellen Fall ist dies natiirlich nicht gegeben. Dann wird das individuelle qi durch das individuelle ai bestimmt. Die hinreichende Bedingung hat wie oben wegen V"{q) < 0 und W"{q) > 0 ein strikt negatives Vorzeichen, sodass ein Nutzenmaximum gegeben ist. Die weitere Entwicklung ist identisch mit Abschnitt 5.2.2. Es gilt auch hier hinsichtlich des optimalen tn das Ergebnis 5.1, allerdings erweitert um folgende Beobachtung:

Ergebnis 6.1 Eine Erhohung von a oder tn fiihrt zu einer hoheren Erfolgswahrscheinlichkeit. Der extrinsische Anreiz ist ein unvollstdndiges Substitut der intrinsischen Motivation.

Herleitung Zum ersten Teil siehe Ergebnis 5.1. Allerdings gilt: Das Produktionsergebnis im Falle von a = 1 und t = 0 ist positiv. Auf der anderen Seite ist ein Produktionsergebnis der Wertekombination a = 0 und tn = I negativ und damit nicht durchfiihrbar, n

da fl ^i ^ 1 ist und in Gleichung (6.5) bei n > 2 der Term | - ni^| > 2 ist. Damit ist tn nur ein unvollstandiges Substitut fiir intrinsische Motivation. D Die geometrische Darstellung der Optimierungsentscheidung entspricht den Abbildungen 5.1 und 5.2. Hinsichtlich der Grenzproduktivitaten gilt auch hier natiirlich Ergebnis 5.2. Abbildung 5.3 zeigt in Bezug auf Teams Folgendes: In einem homogenen Projektteam existiert nur eine allgemeingiiltige Erfolgswahrscheinlichkeit q. In einem heterogenen Team hingegen optimiert jeder Agent z, i = 1, ...,n individuell seine Nutzenfunktion nach Gleichung (6.6). Da annahmengemaft nur ein allgemeines t durch den Prinzipal gewahlt wird, resultieren diese Optimierungen in individuellen Wahrscheinlichkeiten qi. In Abbildung 5.3 werden etwa bei gegebenem t* die Wahrscheinlichkeiten ^i, q2 und ^3 realisiert, wenn ai

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

205

bis as die Grade der intrinsischen Motivation von n = 3 Mitgliedern eines Projektteams darstellen.

6.2.3

Das Optimierungsproblem des Prinzipals

Der Prinzipal optimiert im Modell mit Zeit als extrinsischem Anreiz die Produktionsfunktion nach Gleichung (6.5) durch Wahl eines produktionsmaximierenden Zeitanteils tn. Bei einem homogenen Projektteam kann Gleichung (6.5) vereinfachend geschrieben werden IT — q^ — nt^. Es soil zunachst untersucht werden, unter welchen Bedingungen das hier dargestellte Anreizsystem iiberhaupt efFektiv ist. Zu diesem Zweck soil dargestellt werden, welche Wirkung die Existenz eines Anreizsystems auf das Produktionsergebnis ausiibt. Wird kein extrinsischer Anreiz gesetzt, ist die Nutzenfunktion der Agenten durch Gleichung (5.3) gegeben. Aus der Optimierung dieser Funktion wie bei Ergebnis 5.3 ergibt sich die Bedingung a = ^{q) und q* = ^~^{a) mit ^~^{a,tn) > ^~^{a). Auf der anderen Seite sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit TT bei Existenz eines Anreizsystems wegen

Ergebnis 6.2 Das Anreizsystem ist effektiv, wenn fiir manche tn > 0 gilt, dass tn < n - 11 l l--gg

j^f

Herleitung Die Argumentation ist analog zu Ergebnis 5.3: Damit das Produktionsergebnis bei der Einfiihrung eines Anreizsystems im Vergleich zur Situation ohne Anreizsystem steigen kann, muss fiir manche tn> ^ der direkte Effekt von t^, der 7r„ verringert, kleiner sein als der indirekte Effekt, der eine Erhohung von q* bewirkt. Formal ist das Produktionsergebnis mit einem Anreizsystem 7r(9*(^„),t„). Wird das Produktionsergebnis total differenziert, ergibt sich d'Kn = ^(^Q-^^dtn oder f^ = ^ ^ + ^ - Damit dieser Ausdruck positiv sein kann, muss ^ < ^ ^ sein, da ansonsten stets die Randlosung tn = 0 optimal ist. Da ^ = nq^~^^ ^ = —2ntn und nach dem Theorem iiber inverse Punktionen ^ = —p- ist, ergibt sich die obige Bedingung. D

Ein Vergleich mit Ergebnis 5.3 zeigt, dass die Bedingung fiir den Teamfall wegen q"'~^ < 1 strenger ist als die Bedingung im individuellen Modell und bei ansteigendem n immer strenger wird. Dies ist unmittelbar einsichtig, da die Teamwahrscheinlichkeit durch

206

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

die Multiplikation dev Qi, i = l,...,7i geringer ist als die entsprechende Wahrscheinlichkeit im Einzelforschungsfall. Damit verkleinert sich bei steigender Teamgr6£e der Spielraum, der dem Prinzipal zur Aufgabe von Produktionsanteilen fiir die Einrichtung eines Anreizsystems gegeben ist.^^ Fiir die Optimierung der Produktion durch den Prinzipal ergibt sich jetzt Folgendes: Unter der Annahme gegebenen nutzenmaximierenden Verhaltens der Agenten nach Bedingung 5.8 ergibt sich fiir den Prinzipal die Bedingung erster Ordnung als:

|

= n,-|-2n. =0

(6.10)

In Entsprechung mit Ergebnis 6.2 kann geschrieben werden ^dtn ~= 4>'(g)fe^. Damit ergibt sich 9 " - *i' (^g )- 2 i n = 0 Oder

*" = ' " - ' ^ -

^'-''^

Dies bedeutet, dass das optimale i* aus Sicht des Prinzipals durch drei Komponenten charakterisiert wird, durch einen Ausdruck fiir die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projektes, einen fur den Grad der intrinsischen Motivation und schlie£lich durch die Steigung des relativen Arbeitsleids. Fiir einen gegebenen Grad intrinsischer Motivation ist der Ausdruck 1 — a eine von t„ unabhangige Konstante. Da ein hoheres t„ wegen Ergebnis 6.1 eine hohere Erfolgswahrscheinlichkeit erzeugt, steigt q^~^ mit ^n, bei n = 2 linear und bei n > 3 zunehmend. Hierbei muss allerdings auch der Effekt der Grenzproduktivitat von tn mit beachtet werden, die wegen Ergebnis 5.2 mit steigendem a sinkt. Damit verlauft die Kurve von q^~^ bei hohem a relativ flach. Da q mit steigendem tn ansteigt, steigt auch ^{q) mit steigendem tn an. Es wurde angenommen, dass ^"{q) > 0 bei relativ hohen Werten von q gilt. Hohe Werte von q beruhen wiederum auf einem hohen a und einem hohen i„. Fiir ein gegebenes a, das als hinreichend groft angenommen werden soil, steigt dann ^'{q) zunehmend mit steigendem tn, sodass der Quotient auf der rechten Seite von Gleichung (6.11) mit steigendem tn sinkt. Mit den Annahmen q 6 [0,1] und Hm W'(q) — 00 geht die gesamte rechte Seite von Gleichung (6.11) bei einem hohen a. mit 9-^1

^^Die zunehmende Eingrenzung des Handlungsspielraums ergibt sich aus der multiplikativen Formulierung der Zielfunktion. Fiir eine alternative additive Darstellung der Funktion sei einerseits auf die Darstellung der Programme mit additiver Zielfunktion in den Abschnitten 5.2.5.2 und 5.3.5.5 hingewiesen, andererseits auf die Arbeit von Pariente, die ebenfalls auf einer additiven Variante der 0-Ring-Funktion beruht. Vgl. Pariente, G., Skill Biased Technical and Organisational Changes: a Theoretical Model, a.a.O., S. 7. Allerdings wird hier davon ausgegangen, dass die multiplikative Form aus den dargelegten Griinden die Eigenschaften der FuE-Tatigkeit wesentlich besser reprasentiert als eine additive Funktion.

207

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

Abbildung 6.1: Optimierungskalkiil des Prinzipals im Modell mit Zeit als Anreiz steigendem t„ gegen null. Diese Uberlegungen zum Optimierungskalkiil sind in Abbildung 6.1 geometrisch wiedergegeben. In der Graphik ergibt sich das optimale t* als Schnittpunkt der (tn, ^*)- Winkelhalbierenden und der fallenden Kurve, die den Ausdruck der rechten Seite von Gleichung (6.11) wiedergibt. Die Winkelhalbierende reprasentiert hier die linke Seite von Gleichung (6.11). Die g'^~^-Kurve steigt mit zunehmendem tn an, die ^'(q')-Kurve steigt in jedem Fall zunehmend mit steigendem t„. A lie Funktionen sind in Abhangigkeit von tn aufgetragen, a ist gegeben und verandert sich nicht. Damit wird in der Graphik der optimale Zeitanteil in einem bestimmten Punkt der exogen gegebenen intrinsischen Motivation a hergeleitet. Es ist nun zu analysieren, wie das optimale ^* auf eine Datenanderung dieses exogenen Parameters reagiert. Es ist also eine Funktion t^ = t* (a) herzuleiten.

Ergebnis 6.3 Fiir das optimale ^* gilt lim ^* = 0 und lim t* = 0. Bei relativ hohem a sinkt t* mit zunehmendem a. Bei relativ niedrigen Werten von a steigt t* mit steigendem a an. Die exakte Reaktion von t* hdngt von der Gestalt von ^{q) und von der Grenzproduktivitdt von tn ah.

Herleitung Zunachst ergibt sich unmittelbar, dass die Funktion von i* in Gleichung (6.11) eine Nullstelle bei a = 1 besitzt. Bei a = 1 wird (1 — a) null, sodass lim C = 0 gilt. a-*l

In Gleichung (6.5) zeigt sich, dass eine marginale Erhohung von tn Kosten in Hohe von nt'^ verursacht. Bei o; = 0 erhoht ein marginal positives tn die Projekterfolgswahrscheinlichkeit von 0 auf ^~^{tnY. Bei fehlender intrinsischer Motivation lohnt sich also ein positiver inputorientierter extrinsischer Anreiz gerade, wenn ^~^{tnY ^ "^^^ ist. Daraus ergibt sich

208

KAPITEL 6. ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

Abbildung 6.2: Optimales i* bei Variation eines niveauhohen a

fiir das individuelle q, dass q = ^~^{tn) > rintn wird. Bei der angenommenen Projektgrofee von n > 2 ist n^/" > 1 und tn > tn- Die rechte Seite der Ungleichung ist damit grower als tn- Da auf der anderen Seite ^~^{tn) linear mit tn steigt und bei a = 0 sowohl ^~^{tn = 0) = 0, als auch ^~^{tn = 1) < 1 ist, miissen in ^~^{tn) = q = a + btn die Koeffizienten a = 0 und 6 < 1 sein. Damit kann die Ungleichung bei a = 0 fiir kein positives tn erfiillt sein und es ist erwiesen, dass lim t* = 0 ist. Dieses Argument a—•O

verallgemeinert auch die Herleitung der unvollstandigen Substitute in Ergebnis 6.1. Wenn nun ausgehend von der in Abbildung 6.1 dargestellten Situation a exogen marginal verringert wird, verschieben sich die Funktionen wie folgt: Da q nach Ergebnis 6.1 mit a steigt, sinkt die ^""^-Kurve und wird zugleich starker gekriimmt, da die Grenzproduktivitat von tn wegen Ergebnis 5.2 steigt. Die $'(g')-Kurve verschiebt sich ebenfalls nach unten, da bei einem geringeren a ein geringeres q erzeugt wird, was sich wiederum in einem gesunkenen relativen Arbeitsleid widerspiegelt. Schliefelich erhoht sich der Ausdruck (1 — a). Damit wird der Quotient auf der rechten Seite von Gleichung (6.11) grower, wahrend sich q^~^ verringert. So lange die Verringerung von q'^~^ durch die Verringerung von ^'{q) iiberkompensiert wird, was wegen der Konvexitat von ^{q) insbesondere bei hohem a zu erwarten ist, steigt ^* bei einer marginalen Verringerung von a. Dieser Prozess ist in Abbildung 6.2 dargestellt. Hier gilt, dass durch die Verringerung von a der Wert von ^* ansteigt. Anders herum sinkt das optimale i* mit zunehmender intrinsischer Motivation. In der Abbildung steigt die optimale Anreizintensitat durch eine Senkung von a vom urspriinglichen t* aus Abbildung 6.1 auf t'* an. Wird a jetzt stark verringert, sodass ein relativ niedriger Wert resultiert, verringert sich q^~^ stark, und die Grenzproduktivitat von t steigt stark an. Im Ergebnis verschiebt

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

209

Abbildung 6.3: Optimales t^ bei Variation eines niveauniedrigen a sich die g"~^-Kurve weiter nach unten und wird starker gekriimmt. Je nach Steigung von ^{q) iiberwiegt dann der Effekt von ^""^ in Gleichung (6.11) den Effekt des Quotienten, der mit sinkendem a steigt. Insgesamt ergibt sich eine Situation, die in Abbildung 6.3 dargestellt ist. Hier liegt eine so starke Verringerung von a vor, dass die Funktion der rechten Seite in Gleichung (6.11) steigend verlauft. Es zeigt sich hier, dass im Vergleich zum Ausgangsfall in Abbildung 6.1 t* durch eine Verringerung von a gesunken ist. Diese neue optimale Anreizintensitat ist in Abbildung 6.3 mit t^* gekennzeichnet. Anders herum existieren Bereiche, in denen t* mit steigendem a ebenfalls ansteigt, was sich bereits notwendigerweise aus der Diskussion der Nullstellen ergibt. Insgesamt hangt die konkrete Lage der steigenden und fallenden Bereiche von t* in Abhangigkeit von a von der konkreten Gestalt der relevanten Einzelfunktionen in Gleichung (6.11) ab. Allerdings muss die Funktion im Intervall (0,1) positiv sein, da alle Funktionen fiir diesen Bereich positiv definiert sind. Mogliche Formen von ^* in Abhangigkeit von a sind in Abbildung 6.4 dargestellt. D Zuletzt ist der Einfluss der Projektteamgrofte auf das optimale ^* zu untersuchen. Hierzu gilt: Ergebnis 6.4 Bei 0 < q < I fdllt t* mit zunehmender Teamgrofie. Bei q = 0 und q = I ist die Teamgrofie irrelevant. Herleitung Die partielle Ableitung des optimalen t* aus Gleichung (6.11) nach der Teamgrofie n lautet - ^ = ^""^ ^^Qw^ ^2*'(q) ^ ^- ^^^ 0 < ^ < 1 ist der Ausdruck negativ, da Ing < 0 ist. Bei g' = 1 ist - ^ = 0, die Teamgrofie also irrelevant fiir das optimale t*. Auch

210

KAPITEL 6. ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

t^ (Szenario 1)

t„*(Szenano 2)

^

Abbildung 6.4: Optimales i* in Abhangigkeit von a hex q = 0 ist die Teamgro£e irrelevant. Die Ableitung existiert im Punkt ^ = 0 nicht. Da jedoch in Ergebnis 6.3 gezeigt wurde, dass bei q' = 0 kein positives t* existieren kann, in diesem Fall also immer t* = 0 gilt, ergibt sich auch fiir diesen Fall die Irrelevanz der Teamgrofee. D Die abgeleiteten Ergebnisse sind aus der Produktionsfunktion in Gleichung (6.5) unmittelbar plausibel. Eine zunehmende Anzahl von Projektteammitgliedern erhoht die Kosten des Prinzipals fiir die Bereitstellung des Anreizsystems, die sich direkt in einer sinkenden Erfolgswahrscheinlichkeit TTn niederschlagen. Die Ergebnisse hinsichtlich der Grenzfalle erscheinen ebenfalls intuitiv; die TeamgroEe muss in beiden Grenzfallen q = 0 und q = I irrelevant sein, da das Anreizsystem in diesen beiden Fallen ineffektiv ist und nicht angewendet wird.

6.2.4

Anwendung des Modells mit Zeit als Anreiz

In Analogic zu Abschnitt 5.2.4 wird auch hier das Modell jetzt explizit dargestellt mit dem Ziel der besseren Handhabbarkeit und Transparenz, insbesondere hinsichtlich der Erweiterungen, die in den nachfolgenden Abschnitten beschrieben werden. Wie schon in Abschnitt 5.2.4 wird durch die Wahl der Funktionen sichergestellt, dass ein inneres Optimum von q* im Intervall [0,1] existiert. Entsprechend wird wiederum V{q) = q und W{q) = 0,5^^ angenommen. Die Ergebnisse dieses Abschnitts dienen fiir alle nachfolgenden Erweiterungen als Orientierungsgrofee und Vergleichsmafestab. Die meisten Ergebnisse werden fiir ein Projekt der Teamgrofee n = 2 abgeleitet, zu Vergleichszwecken werden an jeweils an-

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

211

gebrachter Stelle Ergebnisse auch fiir Projekte der Teamgr6£e n = 3 dargestellt. Diese Vereinfachung dient der besseren Handhabbarkeit und Ubersichtlichkeit des Modells. So lassen sich Ergebnisse aus unterschiedlichen Szenarien besser miteinander vergleichen. Die Optimierung der Agenten verlauft analog zur Nutzenmaximierung von Gleichung (5.10) im Modell mit einem Agenten in Abschnitt 5.2.4. Bei der Optimierung der Agenten im konkreten Fall ergibt sich entsprechend als relevante Zielfunktion der folgende Ausdruck:

U = {a + tn- atn)q - 0,5?^

(6.12)

mit der notwendigen Bedingung ^ = Q + 1 ^ — ottn — 9 = 0 oder

q* = OL + tn-

ottn.

(6.13)

Die hinreichende Bedingung garantiert mit |-y = - 1 ein Nutzenmaximum. Die Bedingung (6.13) illustriert alle oben abgeleiteten Eigenschaften von gewahlten nutzenmaximierenden Erfolgswahrscheinlichkeiten. Wie sich aus Ergebnis 6.1 ergibt, steigt q* linear mit a in der Form q* = ^^+(1 —^n)^: und linear mit t„ in der Form q* = a-|-(l—a)^^. Auch die mit a fallende Grenzproduktivitat von t^ aus Ergebnis 5.2 findet sich in Bedingung 6.13 wieder mit | ^ = 1 — a. Mit der Kenntnis von q* aus dem Optimierungsproblem der Agenten kann das optimale i* des Prinzipals bestimmt werden. Dazu wird zunachst angenommen, dass das Projektteam n = 2 Mitglieder umfasst. In diesem Fall ist die folgende Produktionsfunktion nach ^2 zu maximieren:

7r2 = (a +12 - a^2)^ - 2^2

(6^4)

Die notwendige Bedingung fiir ein Produktionsmaximum lautet | p = 2(^2 + o; a^2)(l — o:) — 4^2 = 0, woraus sich eine explizite Form fiir das optimale ^3 ergibt:^^

Die hinreichende Bedingung garantiert mit ^ = 2 ( 1 - a ) ^ - 4 < 0 ein Produktionsmaximum. Der Ausdruck in Gleichung (6.15) stellt t^ in gewiinschter Weise in Abhangigkeit vom Grad der intrinsischen Motivation dar und reprasentiert die Verlaufsannahmen aus ^Das Subskript 2 zeigt bier den Fall von 2 Teammitgliedern an.

KAPITEL 6. ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

212

Abbildung 6.5: Optimales ^3 und ^3 in Abhangigkeit von a im Anwendungsfall Ergebnis 6.3. An den Stellen a = 0 und a = 1 besitzt der Ausdruck Nullstellen, im Interval! (0,1) ist tl zunachst steigend, dann abnehmend positiv definiert. Der exakte Verlauf von tl nach Gleichung (6.15) ist in Abbildung 6.5 nachvollzogen. Wird abweichend n = 3 gesetzt, ergibt sich die Produktionsfunktion n^ = {a -\-1^ — at^y 3tl mit notwendiger Bedingung ^ = 3 (a + ^3 - at^Y (1 - a) - 6^3 = 0. Hieraus ergibt sich fiir den Fall von 3 Projektteammitgliedern die folgende explizite Form fiir t^:

f* —

:v^ - 2Q^ + g - 1 + ^/^a^

a3 - 3a2 + 3a - 1

-2a^-2a-\-\

(6.16)

Die hinreichende Bedingung ist auch hier negativ und garantiert ein Produktionsmaximum mit ^ ^ = 6 (a + ^3 - at^) (1 - a)^ - 6 < 0. Das optimale t*^ ist in Abhangigkeit von a in Abbildung 6.5 dargestellt. Es zeigt sich in der Graphik, dass in Entsprechung mit Ergebnis 6.4 fiir alle a G (0,1) gilt, dass t*2 > tl ist. Dieses Ergebnis kann auch analytisch hergeleitet werden: Wird die DifFerenz der Gleichungen (6.15) und (6.16) gebildet, ergibt sich ^2 ~ ^3 — (^?!2a-'iKlt-3a^ > 0 mit 6 = V^a^ - 2a^ - 2a + 1. Der Ausdruck ist fur alle a e (0,1) positiv. Das maximale t^ ~ 0,146 wird an der Stelle a = y/2 — 1 ^ 0,41 erreicht, das maximale t^ ^ 0,113 an der Stelle a = |\/57 — | ~ 0,69. Es fallt auf, dass die Kurven unterschiedliche Gestalt haben, die Vergrofeerung des Projektteams also keineswegs nur eine Verschiebung der Kurve nach unten mit sich bringt. Im gewahlten Rahmen sind Ergebnisse fiir Teamgrofeen n > 3 nicht mehr in einer geschlossenen Form darstellbar. Durch Simulation ergibt sich aber das maximale tl ^

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

0

213

1

«

Abbildung 6.6: Optimaler Output fiir 2 und 3 Teammitglieder in Abhangigkeit von a

0,056 bei a^O, 74, das maximale tl ^ 0,043 bei a ?^ 0,79 und das maximale t^ ^ 0,035 bei a ^ 0,83. Damit zeigt sich, dass die beschriebenen Verschiebungen nach unten und nach rechts auch fiir andere Projektgrofeen Giiltigkeit besitzen. Dieses Phanomen kann weiter unten mit Kenntnis der Outputfunktionen erklart werden. Das Produktionsergebnis kann fiir beide Falle, Projektgro£e n = 2 und n = 3, explizit dargestellt werden. Wird ^2 aus Gleichung (6.15) in die Produktionsfunktion in Gleichung (6.14) eingesetzt, ergibt sich der maximale Output TTJ in Abhangigkeit von a als: 2a2 2a - a2 + 1

(6.17)

Wird gleichermafeen t^ aus Gleichung (6.16) in die Produktionsfunktion fiir drei Projektteammitglieder eingesetzt, ergibt sich der maximale Output TTJ als:

, 6a - 15a2 + ISa^ - 18a^ + 12a^ - 3a^ - 2 + 6(2 - 4a + Sa^ - Aa^) TTo = 5 ^ (3a - 3a2 + a3 - 1)^

(6.18)

mit b in der oben definierten Form. Der Output in beiden Fallen ist in Abbildung 6.6 dargestellt. Die DifFerenz TTJ — TT^ ist im relevanten Bereich von a stets positiv, was formal aus den Gleichungen (6.17) und (6.18) hervorgeht mit:

214

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

2a - Sa^ - 6a^ + 3a^ - 2a^ + 9a^ - 6a^ + a^ - 2 (Q2 - 2a - 1) (3a - 3a^ + a^ - 1)^ . 6(2-2a2 + 16a3-16a^ + 4a^) ^ ^

^^^^^

(a2 - 2a - 1) (3a - 3a2 + a^ - 1)' mit b in der obigen Definition. Das bedeutet, dass sich mit steigender Teamgrofee der erwartete Output verringert, obwohl das Anreizsystem optimal an die Veranderung der Rahmenbedingungen angepasst wird. Den Outputverlust durch eine steigende Teamgrofee kann das extrinsische Anreizsystem hier nicht kompensieren bei ansonsten unveranderten Parametern. Die Losung der Problemstellung einer Beibehaltung des erwarteten Outputniveaus trotz einer Komplexitatserhohung kann nur in einer entsprechenden Anpassung der im Team vorhandenen intrinsischen Motivation liegen. Wird angenommen, dass die Teamgrofee hier gleichbedeutend ist mit dem Komplexitatsgrad, so wie er von Kremer als Anzahl der insgesamt durchzufiihrenden nicht-substitutiven Tatigkeiten angegeben wird,^^ ergibt sich aus dieser kurzen Diskussion Folgendes: Im Gegensatz zu den in Abschnitt 6.1.1 dargestellten Arbeiten, die eine 0-Ring-Punktion analysieren - insbesondere bei von Kremer (1993) und Wigniolle (2001) - ist die Wahl eines geeigneten Komplexitatsgrades in dieser Spezifikation keine relevante Pragestellung, da ein moglichst einfacher Projektinhalt immer eine hohere erwartete Erfolgswahrscheinlichkeit besitzt. Es zeigt sich, dass die Optimierung der allgemeinen Produktionsfunktion TTn = {a-\-tn — oitn)^ — nt^ nach n keine Losung besitzt. Daher wird der Komplexitatsgrad hier als exogen gegeben angenommen. An dieser Stelle kann die Rechtsverschiebung der T-Kurve in Abbildung 6.5 bei Erhohung von n erklart werden. Die Ursache liegt in der Grenzproduktivitat von t in Hinblick auf q^. Mit steigendem n wird der Verlauf von ^" starker konvex. Daher sind bei gegebenem Niveau von a bei n + 1 Mitgliedern in einem Projektteam die Outputzuwachse hoher als bei n Mitgliedern. Entsprechend ist es bei einem gro£eren Projektteam iiber ein weiteres Spektrum von a efFektiv, t zu erhohern. Da q^ eine Verteilungsfunktion des Projekterfolges in Abhangigkeit von a und t ist und 7r2(a) > 7r3(a), Va € (0,1) ist, liegt stochastische Dominanz erster Ordnung von 7r3(a) gegeniiber 7r2(a) vor. Das Anreizsystem ist efFektiv; ohne Anreizsystem wird ein Output von n* = a^ erzeugt. Im Fall n = 2 ist die ProduktionsdifFerenz durch die Verwendung des Anreizsystems 712 - TT* = 2a^Qi-).i - Q;2 = 2a^c^+i ^ ^- ^^ ^^^^ 72 = 3 ist die ProduktionsdifFerenz ^^Kremer nimmt vereinfachend an, dass jede Tatigkeit genau einem speziellen Teammitglied entspricht, fokussiert aber dann den Komplexitatsgrad als relevante Variable, nicht die Teamgrofee. Dies wird damit begriindet, dass die Identitat von Komplexitatsgrad und Teamgrofee nicht zwingend gegeben sein muss. Vgl. Kremer, M., The 0-Ring Theory of Economic Development, a.a.O., S. 553.

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

0^2

0,4

215

Q6

Q8

Abbildung 6.7: Produktionssteigerung durch den Einsatz von ^ in Abhangigkeit von a ^* _ ^* ^ 2b§-aH6a«-i5a^+ja6ja^^-^^^^^^

> Q. In den Abbildungen 6.7 und

6.8 ist der Produktionszuwachs durch Einsetzung des Anreizsystems fiir beide Falle als hellgraue Flache in Abhangigkeit von a dargestellt. Die schwarze Kurve stellt die fiir die jeweilige Produktionssteigerung notwendige Anreizintensitat dar. Die hellgraue Flache in Abbildung 6.7 ist gegeben durch / ^^^da

= -3\/21n(v/2 - 1) - 2In2 - | . Der Ge-

0 1

samtproduktionsbereich im Fall ohne Anreizsystem ist durch / a^da = | gegeben, sodass 0

sich durch das Anreizsystem eine Ausweitung des Produktionsbereichs von w 5,9% ergibt. Im Fall des 3-Personen-Teams kann das Integral zur Bestimmung der hellgrauen Flache in Abbildung 6.8 approximiert werden, sodass sich mit Mittelpunkt-Regel und 10 Intervallen eine Erweiterung des Produktionsbereichs um etwa 1% ergibt. Zusammen mit den Ergebnissen aus Abschnitt 5.2.4 lasst sich damit sagen, dass die Gesamtwirkung des Anreizsystems mit ansteigender Gruppengrofee stark abnimmt. Dieses Ergebnis kann weiterfiihrend auch als mogliche Erklarung optimaler Laborgrofien verwendet werden.^"* Die Entwicklung von t* und TT* in Abhangigkeit von der Teamgrofee n ist in Abbildung 6.9 noch einmal fiir verschiedene Niveaus von a dargestellt. Die schwarze Kurve zeigt das Produktionsergebnis an der linken Ordinate, die graue Kurve die Anreizintensitat an der rechten Ordinate. Es ist deutlich zu sehen, dass beide Variablen fallende Funktionen von n sind. Alle dargestellten Funktionen sind konvex zum Ursprung. Die Konvexitat steigt mit sinkendem a. Je niedriger also die intrinsische Motivation, desto starker beeinflusst eine steigende Teamgrofee das Ergebnis nach unten. Die Anreizintensitat sinkt ebenfalls langsamer bei hoherer intrinsischer Motivation, was zwei Ursachen hat. Einerseits sinken ^''Empirisch wurden optimale Laborgr6£en etwa von Kiimmerle hergeleitet. Vgl. Kiimmerle, W., Optimal scale for research and development in foreign environments - an investigation into size and performance of research and development laboratories abroad, Research Policy, Vol. 27, 1998, S. 111-126.

KAPITEL 6. ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

216

Q2

Q4

Q6

Q8

Abbildung 6.8: Produktionssteigerung durch den Einsatz von t^ in Abhangigkeit von a

QQ5

Abbildung 6.9: Entwicklung von TT* und i* in Abhangigkeit von n

bei niedrigem a generell die Handlungsspielraume des Prinzipals. Durch das geringere Projektergebnis ist die mogliche Anreizintensitat eingeschrankt. Andererseits ist aber in Abbildung 6.5 bereits illustriert worden, dass sich das Maximum der Anreizintensitat bei groEeren Gruppen hier auf hohere Werte von a zubewegt. Auch deshalb sinkt die Funktion von a = 0,7 in Abbildung 6.9 wesentlich langsamer als die anderen beiden Funktionen.

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

217

Teammodell mit Zeit als Anreiz • Die optimale Anreizintensitat steigt zunachst mit zunehmender intrinsischer Motivation und sinkt dann • Mit zunehmender Teamgrofee sinkt die optimale Anreizintensitat • Mit zunehmender Teamgrofee vergrofeert sich der ansteigende Bereich der optimalen Anreizintensitat • Mit zunehmender Teamgro£e sinkt das Produktionsergebnis, was sich bereits aus der Formulierung der Zielfunktion des Prinzipals ergibt

6.2.5

Erweiterungen des Modells mit Zeit als Anreiz

In diesem Abschnitt wird das aufgezeigte Teammodell erweitert. Es folgt als Erstes zunachst die Auflosung der Annahme identischer Agenten in Abschnitt 6.2.5.1 und die Auflosung der Annahme vollstandiger Information in Abschnitt 6.2.5.2. Am Ende dieses Abschnitts wird in Abschnitt 6.2.5.3 als Sonderfall der unvollstandigen Information die Situation strategischer Signale betrachtet. In Abschnitt 6.2.5.4 wird dann schliefelich aufgezeigt, wie sich die optimale Anreizintensitat bei Betrachtung eines FuE-Programms verandert, wenn unterschiedliche Optimierungskalkiile des Prinzipals unterstellt werden. Die dort verwendeten Optimierungskalkiile greifen die Fallunterscheidung von Abschnitt 5.2.5.2 im Fall des individuellen Anreizsystems auf.

6.2.5.1

Heterogene Projektteams

Bei einem heterogenen Projektteam existiert kein gemeinsamer Grad intrinsischer Motivation a. Vielmehr besitzt jedes Teammitglied einen individuell verschiedenen Deckungsbereich, sodass die intrinsische Motivation im Team durch einen Vektor A = {ai\i = 1, ...,n) ausgedriickt wird. In einem solchen Team maximiert jeder Agent individuell seinen Nutzen auf Basis der personlichen intrinsischen Motivation. Die Optimierungsaufgabe des Prinzipals besteht weiterhin in der Definition eines eindeutigen t*^^, das fiir alle Teammitglieder zur Anwendung kommt.^^ In einem Team mit n = 2 Mitgliedern sei die intrinsische Motivation dargestellt durch den Vektor A = (ai, ^2) mit ai > a2- Die Agenten maximieren ihre individuellen Nutzenfunktionen Ui, i = 1,2 nach Gleichung (6.6), sodass sich ergibt: ^Die Ergebnisse dieses Abschnitts werden mit H fiir heterogene Projektteams gekennzeichnet.

218

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

qi

=

Oil+ tH2 - OiitH2

(6.20)

q2

=

Oi2+ tH2 - Ot2tH2

(6.21)

Das Optimierungsproblem des Prinzipals besteht nun in der Definition eines angemessenen t)j2^ das die Projektwahrscheinlichkeit unter Beriicksichtigung der Heterogenitat der Teammitglieder maximiert. Die Produktionsfunktion hierzu lautet:

T^H2 - {0t\ + tH2 - 0L\tH2){0L2 + tH2 " 0^2tH2) " 2 t ^ 2

(6-22)

Wird diese Punktion nach tH2 abgeleitet, ergibt sich die notwendige Bedingung | ^ = (1 - Qi) (^2 + tH2 - OL2tH2) + (*/f2 + Qi - 0LitH2) (1 " OL2) - 4t//2 = 0 o d e r

Q.i-\-0L2 — 2 a i a 2

*J,. = Kr^^^^:^^^^^^^^7^ 2ai + 2a2 - 2aia2 + 2

(6-23)

Die hinreichende Bedingung garantiert mit ^ ^ = 2 (1 — ai) (1 — ^2) — 4 < 0 ein Produktionsmaximum. Aus Gleichung (6.23) geht hervor, dass sich der optimale Zeitanteil aus einer Kombination der individuellen a^ her aus ergibt, wobei beide oti symmetrisch in die Gleichung eingehen. Da t* aus Gleichung (6.15) eine konkave Punktion ist, gilt allerdings nach Jensens Ungleichung, dass das t]^2 ^^^^^ Kombination von a^ hoher ist als das t*2 des Mittelwerts dieser Kombination aus Gleichung (6.15). Daraus ergibt sich die erste wichtige Eigenschaft eines heterogenen Projektteams:

Ergebnis 6.5 In einem homogenen Projektteam mit n = 2 und intrinsischer Motivation a wird ein hoherer Output erzeugt als in einem heterogenen Projektteam mit n = 2 und intrinsischer Motivation ai und a2 mit a = ^^ii^. Das heterogene Projektteam produziert daher ineffizient. Dabei wird der Output zunehmend ineffizienter, je grofier die Spreizung der individuellen intrinsischen Motivation im Team ist.

Herleitung Zur Herleitung sei ai = a + e und a2 = ot — e mit min(a, (1 —a)) > e > 0. Dann wahlen die Agenten ihre Erfolgswahrscheinlichkeiten nach Gleichungen (6.20) und (6.21) mit qi = a + e + tH2 - {o^ + s)tH2 und ^2 = a - e + tH2 - {ot - ^)^//2- Der Prinzipal wahlt den optimalen Zeitanteil tj^j = 2a-a^+£Hi' woraus sich der Produktionsoutput in dieser Situation als 7r|^2 = 2a-Q^+£^+i ^^gibt. Auf der anderen Seite ist im homogenen Fall nach Gleichung (6.15) t^ =

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

219

Gleichung (6.17) TTJ = 2a+^+i" ^^^ DifFerenz der beiden Ausdriicke fiir den Produktionsoutput betragt TTJ - 7r|^2 = ^^ (a^-2a-^i)Ta^-^2a-£^-i) ^^^ ^^^ damit stets positiv. Damit ist gezeigt, dass im Fall von n = 2 Teammitgliedern ein homogenes Team einem heterogenen Team mit gleicher durchschnittlicher intrinsischer Motivation immer iiberlegen ist. Wird nun die DifFerenz des Produktionsoutputs in beiden Fallen nach e abgeleitet, ergibt sich ^^''^'"''^2) == 2£, .""l^^^t^ ,2 > 0. Die DifFerenz aus Teamoutput im homogenen und heterogenen Fall wachst mit zunehmendem e, also mit zunehmender Spreizung der intrinsischen Motivation der Teammitglieder. Zudem ist auch die zweite Ableitung positiv jnit ^^^^r^tfa^ = 2 (Q2 + 2a + 1) /^'-^Q'+s.^-i > Q J^^^^^ jg^ gezeigt, dass die DifFerenz mit zunehmender Spreizung zunehmend anwachst. D Aus Ergebnis 6.5 ergibt sich die Fragestellung, wie viel hoher die durchschnittliche intrinsische Motivation in einem heterogenen Team sein muss, damit der Output dem eines homogenen Teams entspricht. Zur Beantwortung dieser Frage miissen die Produktionsergebnisse TTg und TTJ^J ^^^ der obigen Herleitung gleichgesetzt werden. Da Ergebnis 6.5 zeigt, dass bei identischem durchschnittlichen OL immer TTJ > 7r^2 i^^' ^ ^ ^ ^^^ geForderte Gleichheit nur erreicht werden, wenn die durchschnittliche intrinsische Motivation im heterogenen Team a-h(^ betragt mit (1 - a ) > ^ > 0. Die Abweichung im heterogenen Team ist dann um a-vb herum gespreizt, wahrend im homogenen Team weiterhin die allgemeine intrinsische Motivation von a. besteht.^^ Wird in der Herleitung des Produktionsoutputs im heterogenen Fall aus der Herleitung zu Ergebnis 6.5 a durch OL-V^ ersetzt, ergibt sich als Output -K^i^ioL + J) = ^2l^^l2^s-2Mf-e^ ^^^^ "^^^^ S^^^^^' - 2 Q ; 2 - 4 a J - 2 d 2 + £2

3^2

a2 - 2a + 2ab - 2J + (^2 - ^2 _ 1

(6.24)

2a + a2 + 1

Damit diese Gleichung erFiillt ist, muss Folgendes Fiir b gel ten: _ c\/2(l + a) - 2a - 2a2

~

(6.25)

2 +4a

mit c = y^(2a2 + 2a£:2 + £2), \Yie schon Ergebnis 6.5 impliziert, steigt die notwendige Erhohung der durchschnittlichen intrinsischen Motivation mit steigender Spreizung im heterogenen Team zunehmend an. Das zeigt sich auch in den Ableitungen von Gleichung (6.25) nach s mit |^ = (a + 1) z , f^ > 0 und f | = (a + 1) ^ , , ^' — 3 ^

^

ae

V

;

2v^(2a2+2ae2+e2)

de^

^

^^

(y^(2a2+2a£2+e2J)'

> 0. Hinsichtlich der Entwicklung von 8 in Abhangigkeit von a ergibt sich Folgende Implikation: ^^Technisch werden damit die Restriktionen von e strenger mit (I - a - 5) > e > Q.

220

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME

FUR FUE-TEAMS

Ergebnis 6.6 Mit zunehmendem a sinkt die notwendige Erhohung der durchschnittlichen intrinsischen Motivation, sodass der Output eines heterogenen Teams mit a-\- 5 = ^ i i ^ dem eines homogenen Teams mit a entspricht. Herleitung Es gelten die gleichen Annahmen wie in der Herleitung von Ergebnis 6.5. Zur Herleitung wird Gleichung 6.25 nach a abgeleitet. Mit der obigen Definition von c ergibt sichfolgende Form: f = N/2(2a+4an4a3+g+2c.y)-c(4.+4a^+2)^ g^ ^^-^^^^^ ^^^^i^^ diese Ableitung mit steigendem a von unten asymptotisch an die Abszisse annahert. Da die Ableitung insgesamt fiir den relevanten Bereich von a und e negativ ist, bedeutet dies, dass durch ein hoheres a die DifFerenz des Outputs von homogenen und heterogenen Teams verringert wird. Bei einem hohen a im homogenen Team ist bei konstanter Abweichung e eine geringere Erhohung der durchschnittlichen intrinsischen Motivation S erforderlich. D Mit dem Result at aus den Ergebnissen 6.5 und 6.6 kann der Verlauf der Erfolgswahrscheinlichkeit im Projekt in Abhangigkeit von intrinsischer Motivation und teaminterner Spreizung der Motivation nachempfunden werden. Abbildung 6.10 zeigt Erfolgswahrscheinlichkeiten fiir gegebene a in Abhangigkeit von e. Die horizontalen schwarzen Kurven zeigen den Vergleichsmafestab entsprechender homogener Teams an. Die Implikationen der obigen Ergebnisse sind in der Darstellung unmittelbar sichtbar. Mit zunehmendem e sinkt der Produktionsoutput des heterogenen Teams zunehmend im Vergleich zur Erfolgswahrscheinlichkeit des homogenen Teams. Dieser Effekt zeigt sich darin, dass die hellgrauen Isoquanten des heterogenen Teams konkav zum Ursprung verlaufen. Es zeigt sich aber auch, dass der Effekt durch einen hoheren Wert von a abgeschwacht wird. In der Graphik schneidet die o; = 0,6-Isoquante des heterogenen Teams die a = 0,58-Isoquante des homogenen Teams im Punkt A. Dies bedeutet, dass zur Kompensation der Abweichung, die durch den Abzissenabschnitt vom Nullpunkt zum Punkt A als EA dargestellt wird, ein (5 = 0,2 notwendig ist, der Niveauunterschied von a in den sich schneidenden Isoquanten. Im Punkt B schneiden sich wiederum zwei Isoquanten mit einem Niveauunterschied von J = 0,2. Die zugehorige Abweichung zum Punkt B, SB, liegt weiter rechts auf der Abszisse, was bedeutet, dass eine grofeere Abweichung durch das gleiche S abgedeckt wird, als im Fall des Schnittpunkts A. Die Analyse des Ausgleichs verringerter intrinsischer Motivation wird im Folgenden dahingehend erweitert, dass sich, ausgehend von einem homogenen Team mit dem Grad a, die intrinsische Motivation des ersten Teammitglieds auf ai = a — s verringert, wahrend das zweite Teammitglied weiterhin eine intrinsische Motivation von a2 = a besitzt. Anders als bei der vorhergegangenen Betrachtung stellt a als Referenzpunkt nicht die durchschnittlich vorhandene intrinsische Motivation dar, sondern die Motivation des starker motivierten Teammitglieds. In dieser Situation ergeben sich aus der Optimierungsaufgabe des Prinzipals n = {a + tH2- cttH2){Gt - e + tH2 — {(^ - ^)tH2) - '^tjj2 folgende

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

0

221

0,1

Abbildung 6.10: Isoquanten heterogener Teams und Kompensation von e durch 5 Optimalitatsbedingungen: _ 2Q; - 2a'^ + 2ag - £ — '^^ ~ 2 + 4a - 2a2 + 2a£ - 2e

(6.26)

8a2 - 8a£ + e^ 4 (l-f 2Q; - a2 + ae - e)

(6.27)

f*

TTiir2 •

Der Teamoutput sinkt damit durch die verringerte Motivation des ersten Teammitgliedes um 7T2 — ^^2 = ^ A(a^-2a-i)(2a-c^fa^^^^ ' ^^ ^^^ verringerte intrinsische Motivation des ersten Teammitglieds kompensieren zu konnen, muss die Motivation des zweiten Teammitglieds um S ansteigen. Die Produktionsfunktion lautet dann 7r{6) = (a + ^ + und nljii^) = 4(2a-~ai'!^a£lt-aWe+"i+i)' ^^ ursprungliche Produktionsniveau ist wieder hergstellt, wenn ^ ^ | ^ = . ( t ^ T a W t ^ t f e y w ) S"*' D^s ist der Fall, wenn folgende Bedingung fiir S erfiillt ist:

5=

-ia^ - 4a + 6ae -f a^e + 3£ + d{l + a) 2a - a2 + 1

(6.28)

mit d = 2y/2y/{2a'^ - 2ae - 20^8 + 2e'^a + e'^). Wie schon in der Analyse von S wachst auch der Ausdruck fiir 5 zunehmend mit steigendem s und abnehmend mit steigendem a. In Abbildung 6.11 sind die Entwicklung des Outputniveaus und des notwendigen S fiir unterschiedliche Niveaus von a in der Ausgangssitnation in Abhangigkeit von e dargestellt. Auf der linken Ordinate sind die Werte der Erfolgswahrscheinlichkeit angetragen, auf der rechten Ordinate die Werte der Motivationskompensation.

KAPITEL 6. ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

222

0

0,1

^ 0,0 ^ (XZ

Abbildung 6.11: Entwicklung von Outputniveau und 6 in Abhangigkeit von e Die Kurvenverlaufe zeigen die genannten Eigenschaften. Zum einen steigt das Kompensationserfordernis iiberproportional mit e an, zum anderen wird dieser EfFekt durch ein steigendes a abgefedert. Man kann nun einen Indikator fiir die notwendige Kompensation durch S definieren mit | . Dieser Quotient steigt etwa bei a = 0,6 von 1,027 an der Stelle e = 0,02 iiber 1,153 bei e = 0,1 auf 1,355 bei e = 0,2 an. Der letzte beispielhafte Wert sagt also, dass bei einem Motivationsverlust des ersten Teammitglieds von ai = 0,6 auf a2 = 0,4 das zweite Teammitglied eine um 1,355 x 0,2 hohere intrinsische Motivation besitzen muss, damit der Produktionsoutput konstant bleibt, also a2 = 0,87.

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

223

Teammodell mit Zeit als Anreiz und heterogenen Projektteams • Die optimale Anreizintensitat wird durch die Grade intrinsischer Motivation aller Teammitglieder bestimmt • In heterogenen Teams weicht die optimale Anreizintensitat im Vergleich zu homogenen Teams nach oben ab • In heterogenen Teams weicht das Produktionsergebnis im Vergleich zu homogenen Teams nach unten ab • Der Grad der Suboptimalitat steigt mit zunehmender DifFerenz zwischen den Graden der intrinsischen Motivation an • Bei hoher durchschnittlicher intrinsischer Motivation ist der Grad der Suboptimalitat relativ geringer • In Bezug auf das Produktionsergebnis sind homogene Teams stets vorteilhaft

6.2.5.2

UnvoUstandige Information

Die zweite Erweiterung betrachtet analog zu Abschnitt 5.2.5.1 unvollstandige Information des Prinzipals in Bezug auf das Niveau der intrinsischen Motivation bei den Agenten. Dazu werden die Annahmen von Abschnitt 5.2.5.1 verwendet. Der Prinzipal erhalt also wiederum nur das ungenaue Signal a iiber das tatsachliche Niveau der intrinsischen Motivation.^'' In diesem Abschnitt wird von strategischen Signalen abgesehen; die Agenten versuchen also nicht, durch Angabe eines falschen a ihren Nutzen zu maximieren, was im zweiten Fall einer privaten Information denkbar ware. Der Einfluss strategischer Signale wird weiter unten im Abschnitt 6.2.5.3 diskutiert. Liegt symmetrisch unvollstandige Information im Sinne von Abschnitt 5.2.5.1 vor, maximieren die Agenten wie oben die Zielfunktion

J U = U{tun) + ^Pj{0^j

+ tUn ~ Otjtun)q " 0, 5^^

^'^Zu den weiteren Annahmen iiber a vgl. Abschnitt 5.2.5.1.

(6.29)

224

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

J

mit der notwendigen Bedingung ^dU .= Yl Pji^j + ^Un - otjtun) - q = 0 oder J q = ^Pj{0Cj

-f tun - Otjtun) = » + tf/^ - atun-

(6.30)

j=l

Im Unsicherheitsfall wird in Bedingung (6.13) a durch das gewichtete Mittel cF ersetzt. Im Falle privater Information gilt fiir die Optimierung der Agenten weiterhin die Bedingung (6.13) aus dem Basismodell. Fiir den Prinzipal verlauft die Optimierung analog zum beschriebenen Basismodell; auch hier wird in der Darstellung a durch a ersetzt. Die resultierenden optimalen t^2 ^^^ ^m ^^"^ Teams der Grofee n = 2 und n = 3 lauten dann analog zu Gleichungen (6.15) und (6.16):

^- = ^ 3 ^ 3 1

_ g - 2a^ + a^ - 1 + ^/{Ao? - 25" - 2a + 1) 35-3a2+s3-l

*^^

(6-31)

, ^^•''^^

Aus der Darstellung ergibt sich unmittelbar, dass ij = ^ui ^^^ ^3 = ^c^s ^s*» wenn a = a. Unvollstandige Information der beschriebenen Art ist irrelevant fiir das Ergebnis der Optimierung, wenn das ex post realisierte a dem ex ante bekannten gewichteten Mittel entspricht. Liegt diese Konstellation allerdings nicht vor, ergibt sich abweichend fiir die Teamprodukt ion:

Ergebnis 6.7 In Teams der Grofie n = 2 wird ein ineffizienter Output erzielt, wenn a ^a.

Herleitung Es wird zunachst angenommen, dass das wahre a < a ist. Zu diesem Zweck sei a = a - £ mit a > e > 0. Fiir die Herleitung wird angenommen, dass a~ = 0 und a"^ = 1, sodass von einem Signal ohne Informationsgehalt ausgegangen wird. Einschrankungen des Signalraums beschranken dann die Losung auf Teilbereiche. Das durch den Prinzipal gewahlte 1^2 entspricht Gleichung (6.31). Da die Agenten jedoch mit dem realisierten a — e optimieren, ergibt sich als Projektwahrscheinlichkeit d e r AusdrUCk TTU-S) ^"^^

= '

2a^-4ae-4a^y^+2as^+s^a^-25^453^ ^ ^ ^ ^ a (a2-2a-l)

= a - 6 eX RU-

te bekannt gewesen ware, also im Falle vollstandiger Information, hatte der Prinzipal ^2(~^) = a^-25-25£+2^+£2_i gesctzt. In dicscm Falle ware die Projekterfolgswahrscheinlichkeit 'n^i-e) = 2^L^^^~^^JllX^4.1 gewesen. Wird die DiflFerenz aus beiden Ausdriicken

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

225

g e b i l d e t , e r g i b t Sich r,{-E) - nlj^{-e) = g2 4a-2a^-4a3 a4^2ae+6a^.+2a3e-2as^-a^e^-2.-e^-l^ ^ ' ^ 2V / U2\ J (a2-25-2a£+2e+e2-l)(Q2_2a-i)

Dieser Ausdruck ist fiir alle e G (0,a) positiv, womit gezeigt ist, dass das Produktionsergebnis bei a < a von der Optimallosung im Basismodell nach unten abweicht. Wird jetzt a > a angenommen, also a = a -{- £ mit (1 — a) > e > 0, ergibt sich die Projektwahrscheinlichkeit mit Optimierung der Agenten nach a -f £ als 7rJ^2(+^) = 2a^-2a^+4aH4ae+4a^s+2aeHa^eHs\^ ^^f ^^^ andcren Scite hatte der Prinzipal wiederum (a2-2a-l)'

^

bei vollstandiger Information t^+e) = Q2".25^25?-2£+£2-1 S^setzt. In diesem Falle ware die Projekterfolgswahrscheinlichkeit 7r5(+6) = ^-_|v_^^^^^_^2_^^ gewesen. Dann ist aber j,*(j^s)-nU+e) 2^ ^ t/2V

y

= g24a-2a2-4a3-a^-2a£-6a2£-2a3£-?ae2-52e2+2£-e2-i ^ j ^ . ^ DifFerenZ ist wie(a2_2a+2a£-2£+£2_i)(cf2_2^_i)'

derum positiv, sodass auch bei a > a ein ineffizienter Output erzeugt wird. Das gleiche Resultat lafet sich fiir eine Projektgrofee n == 3 herleiten. D Bei unvollstandiger Information sinkt der Teamoutput somit unter den bei vollstandiger Information moglichen Wert, wenn die ex post von den Agenten gewahlte Erfolgswahrscheinlichkeit aufgrund eines vom Mittelwert abweichenden a nicht der erwarteten Erfolgswahrscheinlichkeit entspricht. In Abbildung 6.12 ist die Differenz aus theoretisch maximal moglichem Output und bei unvollstandiger Information erreichbarer Projekterfolgswahrscheinlichkeit fiir angenommene a = 0,7 und a = 0,8. dargestellt. Die Veranderung der Differenz ist bei einer Teamgrofee von n = 2 in Abhangigkeit von der Starke der Abweichung e angetragen. Es fallt auf, dass bei hoherem a eine Abweichung starker ins Gewicht fallt als bei niedrigem a. Auch die prozentuale Abweichung vom Maximum bei vollstandiger Information ist bei a = 0,8 hoher als bei a = 0,7. Zudem ist die Abweichung nach unten starker bei a > a als bei a 0 mit zunehmendem e an. Das Gesamtergebnis fiir den Prinzipal betragt im beschriebenen Falle mit n = 2 und m = 2 dann Vs2 = {c^ + e + T^2 - (c? + ^)^52) + (^ - £ + ^^2 " (^ " ^)^52) " ^^^2; mit T52 aus Gleichung (6.39) ergibt sich: ^^

4a2 + 25^

239

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ i 0,9

0^ i

r"""

i^mm

MMM

MM

"""

MB S 5

0.8/^5*

.—

"

>V?«=ol6; 0,7

^^V«^,5;J 0,6

ai5

r^

(a=0,5)

0,5

T2 (a=0,6)

TV f«=o,5;

0,4

Vr«=o,6; M

0,1 0,05

0,1

ai5

03

oa

Abbildung 6,19: Verlauf der Summe der Projektergebnisse in Abhangigkeit vom Grad der Projektheterogenitat Im Vergleich zum Ergebnis mit vollstandig homogenen Mitarbeitern, das Vs2 = 25-5^+1 betragt, ist der Output bei einem heterogenem Programm und additivem Zielsystem hoher. Die DifFerenz Vs2 - ^52 ~ (oi^-m-i)(i^-mie'^-1) ^^^ immer positiv und steigt wegen ^1^ ^^ > 0 mit zunehmendem e an. Da auch ^^^^ ^^ > 0 ist, steigt die DifFerenz zudem zunehmend an. Die Verlaufe von Vs2 und T52 sind in Abbildung 6.19 grafisch dargestellt. Die gestrichelten Kurven zeigen das Gesamtergebnis in den Fallen a = 0,5 und a = 0,6 an, die durchgezogenen Kurven das jeweils optimale Niveau von T^g fiir beide Falle. Die hellgrauen Kurven zeigen den Vergleichsfall des homogenen Programms an. Dieses Ergebnis verhalt sich spiegelbildlich zum Ergebnis heterogener Teams in Abschnitt 6.2.5.1. Dort fiihrt Heterogenitat zu einem ineffizient hohen Einsatz des extrinsischen Anreizes mit einem ineffizient niedrigen Produktionsniveau. Das Ergebnis erklart sich aus der Zielformulierung. Da die Projektwahrscheinlichkeit eine konvexe Punktion der Arbeitseinsatze ist, ergibt sich, dass die positive Abweichung ATT;}" mit 7r„(a-f e) - 7rn(a) grower ist als die negative Abweichung ATT" mit 7r„(a-6)-7rn(^). Dann ist die Summe der Projektwahrscheinlichkeiten bei einem heterogenen Programm hoher als bei einem homogenen. Dadurch ist auch bei einem heterogenen Programm der Einsatz des extrinsischen Anreizes geringer als im homogenen Programm. Die Summe der Projektwahrscheinlichkeiten wird maximiert, wenn ein Projekt eine moglichst hohe Wahrscheinlichkeit erreicht, was bei einem heterogenen Programm im Vergleich zum homogenen Programm der Fall ist. Insgesamt bedeutet dies auch, dass die additive Zielformulierung einem Kalkiil entspricht, dass - etwa bei Parallelforschung - zumindest ein Projekt eine hohe Wahrscheinlichkeit der technischen Realisierbarkeit besitzen soil, unabhangig von den Result at en der anderen Projekte.

240

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

Teammodell mit Zeit als Anreiz in einem FuE-Programm, Optimierung der Summe der Projektergebnisse • Die optimale Anreizintensitat wird durch das Mittel der Grade intrinsischer Motivation in den Projektteams bestimmt • Die optimale Anreizintensitat steigt zunachst und sinkt dann mit zunehmender intrinsischer Motivation • Die optimale Anreizintensitat sinkt stetig mit zunehmender Heterogenitat zwischen den Projektteams • Durch Heterogenitat zwischen den Projektteams wird der Gesamtoutput gesteigert • 1st nur der erfolgreiche Abschluss eines Projekts im FuE-Programm wichtig, ist ein heterogenes PuE-Personal vorteilhaft

Optimierung des Produkts der Projektergebnisse Wird nun abweichend das Produkt der einzelnen Ergebnisse aus den FuE-Projekten als Zielvariable betrachtet, verandert sich die Optimierungsaufgabe formal zu:

max l[{{aj + Tm - ajTpnT - nT'pJ

(6.41)

Es ist jetzt im zweiten Szenario Vpn = H ^j- ^^^^ explizite Losung ist in diesem Falle nicht darstellbar, weshalb fiir einen Zwei-Projektfall mit jeweils 2 Mitarbeitern je Projekt eine punktweise iterative Optimierung durchgefiihrt wird. Die Ergebnisse dieser Rechnung sind in Abbildung 6.20 fiir die beiden Niveaus von a = 0,5 und a = 0,6 dargestellt. Wie oben wird angenommen, dass im heterogenen Programm ein Projekt mit a j + e und ein Projekt mit Oi] — e vorliegt. In der Abbildung zeigt sich, dass sowohl das Gesamtergebnis, als auch die jeweils optimale Anreizintensitat Tp2 mit zunehmendem e sinkt. Dabei ist auch ersichtlich, dass sich das Ergebnis zunehmend verschlechtert. Das sinkende Ergebnis entspricht dem Resultat der Betrachtung heterogener Teams. Durch die MultipUkation der Resultate ergibt das homogene Programm ein hoheres Ergebnis als das heterogene Programm. Die sinkende Anreizintensitat weicht wiederum von den Ergebnissen aus der Betrachtung heterogener

6.2. TEAMMODELL MIT ZEIT ALS ANREIZ

241

0,15^2*

/»2Va=0,6;

0,15 7>2V«=o,5;

T2*(a=0,5) ^/>2V«=0,6;

Tp2*(a=0,6)

/'2V«=0,5;

Vr«=o,5; ^ ao5

0,1 0,05

0,1

ai5

0,2

Abbildung 6.20: Verlauf des Produkts der Projektergebnisse in Abhangigkeit vom Grad der Projektheterogenitat Teams ab. Sie ist hier Zeichen, dass der Verlust des Ergebnisses durch steigende Heterogenitat nicht durch den extrinsischen Anreiz kompensiert werden kann. Es ist allerdings auch so, dass sich die Optimierung durch die doppelte Multiplikation im Vergleich zum Falle des heterogenen Teams verscharft. Es liegt hier eine verschachtelte 0-RingProduktionsfunktion vor. Dieses zweite Optimierungsszenario reflektiert insgesamt eine Situation, in der alle Projekte gleichermafeen bedeutend sind und eine moglichst homogene Losung iiber alle Projekte erreicht werden soil. In dieser Situation ist es demnach optimal, alle Projekte untereinander moglichst homogen zu besetzen. Teammodell mit Zeit als Anreiz in einem FuE-Programm, Optimierung des Produkts der Projektergebnisse • Die optimale Anreizintensitat sinkt stetig mit zunehmender Heterogenitat zwischen den Projektteams • Mit zunehmender intrinsischer Motivation sinkt der Output bei Heterogenitat des Programms zunehmend • Ist der erfolgreiche Abschluss jedes Projekts im FuE-Programm gleicherma£en wichtig, ist ein homogenes FuE-Personal vorteilhaft

Optimierung unter Nebenbedingungen Wird schliefelich das Resultat eines Projekts maximiert unter der Nebenbedingung, dass alle anderen Projekte ein Mindester-

242

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

folgsniveau Wn erreichen, ist folgendes Programm zur Optimierung des PuE-Programms VNU durch den Prinzipal zu losen:

-^7Vn

unter m — 1 Nebenbedingungen

{oik + TNU - ockTNnT - nT^n >'^n.

^ = 1. - . ^. ^ 7^ J'

(6-43)

Fiir den Fall n = 2 ergibt sich die Lagrange-Funktion

C = {aj+TN2-ajTN2)''-2T^2+

Yl

Aifc((afc+ TAr2 - afcT^va)'- 2T^2-^2) (6.44)

mit m - 1 Lagrange-Multiplikatoren Afc. Die Aufgabenstellung entspricht hier der Problemformulierung im Fall eines FuE-Programms mit m 1-Mann-Projekten aus Abschnitt 5.2.5.2. Es ergeben sich die folgenden Kuhn-Tucker Bedingungen:

5f^=2r^2(o?2-2a,-l)-2a,(a,-l)+ ^

E

2Afc T;v2>0(b),

{TN2ioll - 2ak - 1) - 2afc(Qfc - 1)) < 0 (a), = (a^ + TN2 - oikTN2? - 2r^2 - ^1 > 0. Vfc^i (dfc),

^k > 0, V^^,- (e^),

Tm^^=0{c) A ^ ^ = 0, V^^, (f^)

Wie in Abschnitt 5.2.5.2 kann auch hier zunachst argumentiert, werden, dass eine Standardoptimierung mit T^2 — ^2 ^^^ Gleichung (6.15) vorliegt, wenn die Restriktionen nicht bindend sind. Wiederum ist auch hier die Moglichkeit ausgeschlossen, dass alle Restriktionen bindend sind, da bei A^ > 0,VA; 7^ j , verschiedenen oij und einheitlichen Werten fiir T7V2 und If2 nicht gleichzeitig alle m—l Bedingungen (f^) erfiillt sein konnen. Vielmehr ist auch hier T^2 durch das Projekt mit der geringsten intrinsischen Motivation festgelegt; wenn wiederum das niedrigste a^ = a^ ist, ist also T^2 — oi^-m-v ^^^ Anreizintensitat entspricht erneut dem Minimum der in alien Projekten vorhandenen intrinsischen Motivation. Entsprechend ist auch das maximale Mindestoutputniveau durch ai festgelegt und betragt 1x2 = 2a -4^+i •

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

243

Teammodell mit Zeit als Anreiz in einem FuE-Programm, Optimierung unter Nebenbedingungen • Die optimale Anreizintensitat wird durch das Minimum der vorhandenen Grade intrinsischer Motivation festgelegt • Das maximale Mindestproduktionsniveau ist ebenfalls durch das Minimum der vorhandenen Grade intrinsischer Motivation bestimmt

6.3

Ein Teammodell mit Ergebnisanteil als Anreiz bei marktlich bewertbaren Projekten

Analog zu Abschnitt 5.3 wird in diesem Abschnitt ein Anreizsystem analysiert, bei dem den Mitgliedern eines Teams ein Anteil am Produktionsergebnis als Anreiz gewahrt wird. Anders als in Abschnitt 6.2 entsteht nun eine strategische Interaktion zwischen den Teammitgliedern, da der Nutzen eines Teammitglieds durch den Ergebnisanteil mit den Arbeitseinsatzen der anderen Teammitglieder verkniipft wird. Der nachfolgende Abschnitt fasst die Eigenschaften des Anreizsystems zusammen, danach werden - wie in den vorangegangenen Modellen - die Optimierungsprobleme der beteiligten Parteien ausgefiihrt. Zum Abschluss wird dann gezeigt, wie eine optimale Strategie des Prinzipals unter verschiedenen Annahmen iiber das Verhalten der Agent en charakterisiert ist.

6.3.1

Charakterisierung des Anreizsystems

Wie in Abschnitt 5.3 geht auch dieses Teilmodell davon aus, dass sich durch ausreichende Marktnahe eines Projekts zeitnah ein monetares Erfolgsmafe bestimmen lasst. Das Team produziert ein Projektergebnis nach Gleichung (6.4). Diese Gleichung stellt die Produktionsfunktion fiir den hier betrachteten Fall des Ergebnisanteils als Anreiz dar. Die Agenten erzeugen durch das Produkt ihrer Arbeitseinsatze die technische Erfolgswahrscheinlichkeit, die dann wie in Abschnitt 5.3 mit der Markterfolgswahrscheinlichkeit und dem Marktpotenzial das monetare Erfolgsmafe bestimmt. Auch in diesem Abschnitt kann auf die Forschungsergebnisse von Kim/Oh verwiesen werden, die fiir Entwicklungsprojekte den gleichzeitigen Wunsch der Teammitglieder nach variabler Erfolgsvergiitung

244

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

und Teamanreizen nachweisen.^^ Diese Situation wird durch das Anreizsystem in diesem Abschnitt abgebildet. Es wird angenommen, dass alle Agent en einen Anteil Pn > 0 vom Produktionserfolg erhalten. Die Produktionsfunktion aus Gleichung (6.4) wird damit modifiziert zu n

Un = il-n(3„)'[[qi.

(6.45)

i=l

Aus dieser Produktionsfunktion folgt als zulassiges Intervall fiir P2 in diesem Abschnitt ^2 6 [0, ^ ] . Mit zunehmender Teamgro£e schrankt sich - wie schon im Modell mit Zeit als Anreiz - der Spielraum des Prinzipals in Bezug auf die mogliche Anreizintensitat jedem einzelnen Agenten gegeniiber ein. Die theoretisch mogliche Summe aller vergebenen Anreize ist konstant.

6.3.2

Das Optimierungsproblem der Agenten

Die Nutzenfunktionen der Agenten werden weiterhin als identisch angenommen. Ausgangspunkt ist wiederum die Funktion aus Gleichung (5.3). Diese Punktion wird um eine Nutzenkomponente erganzt, die einen Nutzen aus dem Ergebnisanteil darstellt. Diese Nutzenkomponente entspricht damit der Funktion X{q) aus Abschnitt 5.3.2. Anders als in Abschnitt 5.3.2 hangt diese Nutzenkomponente jetzt aber vom Produkt der Arbeitseinsatze aller n Agenten im Projektteam ab. Da sich der Produktionsoutput als Produkt aller Arbeitseinsatze ergibt, hangt die Funktion Y von diesem Produkt ab. Daher lautet die Formulierung hier y = F ( f| ^^ j , z = 1,..., n. In Entsprechung mit den bisher verwendeten Funktionen ist dann fiir Agent i der Verlauf gegeben durch — ^ ^ sowie

}"~^ / > 0,

nommen wird als

> 0, —^'f

.

alPl + 2ai/?|(a2 - 2) + a^Pl - Aa^f^l + 4/?| - 1 und ^* ^

^2

0^1/^2(0^1+ a 2 - 2 ) - a 2

, . ^^x

a?/3| + 2ai/3|(a2 - 2) + Q1/3| - 4a2^| + 4^| - 1 *

^^'^^^

Die Zielfunktion des Prinzipals auf Basis dieser Arbeitseinsatze ist gegeben durch:

n

=

(^-0.R\( o;2/32(ai+a2-2)-ai ^ ^2; ^^2^2 + 2a,l5l{a2 - 2) + a^/^f - 4a2/?| + 4/?| f

a i ^ 2 ( a i + 0^2 - 2) - 0:2

\ l)

\

\a\l5l + 2ai^|(a2 - 2) + alPl - 4a2/?| + 4/^2 _ 1^ (1 - 2/?2)(ai(a2ig2 - 1) + oc2p2{o^2 - 2))(af/32 + aMo^2 - 2) - a2) . . ^^. {a\Pl + 2ai^|(a2 - 2) + otl^l - 4a2pl + 4/?| - 1)2 ^ '"'^^ Im Fall homogener Teams mit ai = a2 = a verkiirzen sich die Arbeitseinsatzfunktionen in den Gleichungen (6.67) und (6.68) zu

die Zielfunktion des Prinzipals aus Gleichung (6.69) zu

Unter diesen Voraussetzungen ergibt sich fur die optimale Anreizintensitat:

Ergebnis 6.13 Bei kooperativer Optimierung durch die Agenten wird im 2-PersonenTeam dasselhe Resultat erzeugt wie im individuellen Modell.

Herleitung Wird die Zielfunktion nach /?2 optimiert, ergibt sich die Bedingung erster Ordnung als ^

= '^'''^^if,'-^^^^ = 0- Die Bedingung zweiter Ordnung lautet ^

=

^"^ ^^^z^Q^a-1^/32+1^^^ ^ ^' ^^^ ^^^ Bedingung erster Ordnung ergibt sich die optimale Anreizintensitat fiir die kooperative Optimierung als /^J = ^^zfyj wenn a < 0,5 ist. Ist diese Bedingung nicht erfiillt, ist die Randlosung /?2 = 0 optimal. Dies entspricht der optimalen Anreizintensitat im individuellen Modell nach Gleichung (5.34). D

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

255

Mit diesem Ergebnis wird der Arbeitseinsatz der beiden Agenten wie in Abschnitt 5.3.4 innerhalb des Bereichs der inneren Losung bei 9i = ^J = 2 ^^i^rt. Liegt diese kooperative Strategie der Agenten vor, resultiert ein Produktionsergebnis von

fiir a < 0,5 a"^

fur a > 0,5.

Fiir die beiden Agenten ergibt sich ein jeweiliges Nutzenniveau von

'

^ ^

f u r a > 0 , 5 , i = l,2.

^

^

Im Bereich der inneren Losung fallt damit das Produktionsergebnis im Vergleich zum Fall der nicht-kooperativen Losung aus Gleichung (6.60) hoher aus; die DifFerenz betragt Allg = ^fnll) > 0- Auch der Nutzen der Agenten steigt im Bereich der inneren Losung durch die kooperative Optimierung um die Differenz AU* = ^ ^ ^ > 0. Die Abbildungen 6.22 und 6.23 fassen die hergeleiteten Ergebnisse grafisch zusammen. Die graue Flache in 0,5

2

Abbildung 6.22 zeigt den Zugewinn an Produktion als Integral / " | ^ ^ j \ ^ da = ^ - 1 an, 0

die schwarze Flache in 6.23 den individuellen Nutzengewinn jedes Agenten als Integral 0,5

/ ^^^^da

= ^. Dazu ist wie in den gleichartigen Darstellungen zuvor die jeweils er-

0

reichte Anreizintensitat eingetragen. Die Gesamtflache unter der Produktionsfunktion im 1

nicht-kooperativen Fall betragt J a^da = | . Das kooperative Verhalten der Agenten und 0

die damit verbundene Verwendung des Anreizsystems erhoht das Produktionsergebnis um « 2,0% Die Gesamtflache unter der Nutzenfunktion im Fall der nicht-kooperativen Optimierung ist schliefelich J Y^^ ~ h sodass der Nutzen durch kooperatives Verhalten um 0

6,25% steigt. Es stellt sich aber die Frage, ob die kooperative Strategie eine dominante Strategie fiir die Agenten ist. Die Fragestellung ist interessant, da die Bedingung in Gleichung (6.70) eine Bedingungen auf Basis kollektiver Rationalitat darstellt und die Erfiillung dieser Bedingung die Bedingung individueller RationaHtat aus Gleichung (6.59) verletzt. Da angenommen wird, dass sich ein Agent stets individuell rational verhalt, besteht daher ein Konflikt zwischen den beiden Optimierungsprogrammen.'*^ Um diesen Konflikt naher zu untersuchen wird angenommen, dass der Prinzipal von einer kooperativen Optimierung '^^Vgl. Giith, W./Kliemt, H., Elementare spieltheoretische Modelle sozialer Kooperation, in: Okonomie und Gesellschaft, Jahrbuch 12: Soziale Kooperation, FVankfurt/Main, 1995, S. 12-62, hier S. 19fF.

KAPITEL 6. ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

256

0

Ql

0^2

(\3

a4

Q5 a

Abbildung 6.22: Produktionsgewinn durch kooperatives Verhalten der Agenten

0

Qi

a2

Q3

a4

as «

Abbildung 6.23: Nutzenzugewinn durch kooperatives Verhalten der Agenten

6,3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

257

ausgeht und ein Anreizsystem nach Gleichung (5.34) anbietet. Fiir alle nachfolgenden Uberlegungen gilt, dass a < 0,5 ist, also das Anreizsystem tatsachlich eingesetzt wird. Es gibt jetzt vier mogliche Kombinationen von Verhaltensweisen, die nachfolgend charakterisiert werden:

(1) Im ersten Fall beachten beide Agenten die Bedingungen koUektiver Rationalitat. In diesem Fall wahlen beide Agenten einen Arbeitseinsatz von g'J = ^2 = 0,5. Es ergibt sich ein Produktionsergebnis nach der ersten Zeile von Gleichung (6.72); der Nutzen betragt nach Gleichung (6.73) fiir beide Agenten U* = ^. Es ergibt sich also das Tupel von Arbeitseinsatzen (|, | ) und das Tupel von Nutzen von (f, f )• (2) Im zweiten Fall wird angenommen, dass Agent 1 die Bedingung kollektiver Rationalitat beachtet und einen Arbeitseinsatz von ql = I wahlt. Welter wird angenommen, dass Agent 2 individuell rational seinen Arbeitseinsatz nach Gleichung (6.59) bestimmt. Dabei legt er zu Grunde, dass /^j = ^^zj) ^^^ Q* — 2 ^^** ^^^^^i^s ergibt sich ein Arbeitseinsatz ql = 2 ^ - ^^^ diesem Arbeitseinsatz wird ein Produktionsergebnis von n*2 = I {^)

(1-2 ( ^ ^ ) )

= (i_^)f2a+i) erzeugt, sodass sich fur

den Nutzen der Agenten ergibt, dass [/* = | - 2(a+i) ^^^ ^2 = 2(2a+i)^^ ^^^- Zusammenfassend ist der zweite Fall charakterisiert durch ein Einsatztupel (|, 2^^) ^^^ ein N u t z e n t u p e l ( | - 5 ( ^ , 1 ^ ) . (3) Im dritten Fall wird angenommen, dass Agent 2 die Bedingung kollektiver Rationalitat beachtet. Agent 1 hingegen nicht. Dieser Fall entspricht Fall (2) in umgekehrter Reihenfolge. In diesem Fall ist dann das Einsatztupel gegeben durch (2^^, 1), das Nutzentupel durch ( f | | ^ , f - 2 ( ^ ) . (4) Im vierten Fall wird schliefelich angenommen, dass beide Agenten individuell rational nach Gleichung (6.59) optimieren. In diesem letzten Fall ergibt sich fiir beide Agenten ein optimales Einsatzniveau von q* = q* = ^^. Produktionsniveau von TTJ = { ^ ^

(l - 2 ( ^ ) )

Damit ergibt sich ein

= ( i r ^ f e y r - Fur den Nut-

zen der beiden Agent ergibt sich C/j* = U2 = (2a+i)^ • Zusammenfassend ist also Fall (4) gekennzeichnet durch das Einsatztupel (2^+1)2^) ^^^ ^ ^ Nutzentupel f 2o?

_2ai_^

\^(2a+l)2' (2a+l)2y

Fiir den Prinzipal ist hierbei ein Verhalten beider Agenten gema£ der kollektiven Rationalitat das best mogliche Szenario, die Optimierung beider Agenten nach individueller Rationalitat aber das schlechteste, da -^ri^ > (I-QV^+I) ^ (i-Jcza+i)^ • ^^^ ^^^ Agenten ergibt sich eine Auszahlungsmatrix in Abhangigkeit von ihrer Entscheidung, sich tatsachlich kooperativ zu verhalten oder nicht. Diese Auszahlungsmatrix, in der die oben

KAPITEL 6. ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

258

kooperativ kooperativ Agent 1 nichtkooperativ

Agent 2 nicht-kooperativ

a a a(4a2+l)^4' ^3 4__ _ _ _ _ _^ 2(2a+l)2 ' 8 2(a+l)

8

a(4a^+l) 2(a+l)' 2(2Q+1)2 2a^ 2a^ (2a+l)2' (2a+l)2

Tabelle 6.1: Auszahlungsmatrix der Agenten im homogenen Team bei kooperativer und nicht-kooperativer Optimierung

-0,15 0,25

0,5 a

Abbildung 6.24: Nutzenfunktionen bei kooperativem und nicht-kooperativem Verhalten der Agenten hergeleiteten Nutzenwerte fiir die verschiedenen Falle zusammengefasst sind, ist in Tabelle 6.1 wiedergegeben. Die erste Formel zeigt den Nutzen des ersten Agenten, dessen Verhalten in den Zeilen dargestellt wird, die jeweils zweite Formel zeigt den Nutzen des zweiten Agenten, der in den Spalten dargestellt wird. Die Matrix stellt ein Gefangenen-Dilemma dar, da beide Spieler in einem nicht-wiederholten Spiel die Variante nicht-kooperativ wahlen."^^ Dies ergibt sich daraus, dass 2(2Q+I)2 ^ I und 72^^1)2 > I ~ 2(a+i) ^^^' ^^^ Verlaufe der vier Nutzenfunktionen sind in Abbildung 6.24 zusammengefasst. Die durchgezogene fett gedruckte schwarze Kurve stellt den Nutzen eines kooperativen Agenten bei nicht-kooperativem Verhalten des anderen Agenten dar, die unterbrochene schwarze Kurve das Gegenstiick dazu. Die feine schwarze Kurve zeigt den jeweiligen Nutzen beider Agenten bei einheitlichem nicht-kooperativem Verhalten, die dunkelgraue Kurve schliefelich den jeweiligen Nutzen, wenn beide Agenten kooperativ optimieren. ^Vgl. Tucker, A.W., On Jargon: The Prisoner's Dilemma, UMAP Journal, Vol. 1, 1980, S. 101.

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

259

Es stellt sich die Prage, ob der Prinzipal oder die Agenten das Dilemma aus Tabelle 6.1 losen konnen. Als Erstes zeigt sich, dass der Prinzipal das Dilemma nicht aufzulosen vermag. Gemafe der Modellannahmen aus den Abschnitten 5.1 und 6.2.1 ist es dem Prinzipal nicht moglich, Arbeitseinsatze ex post zu verifizieren oder zuzurechnen. Insofern ist es dem Prinzipal auch nicht moglich, ex post nicht-kooperatives Verhalten der Agenten festzustellen. Damit ist ausgeschlossen, dass der Prinzipal durch die Drohung einer Entfernung des Anreizsystems eine kooperative Strategie der Agenten auslost. Auf Seiten der Agenten ist zu unterscheiden zwischen einem einmaligen Projekt, also einem Spiel ohne Wiederholung, und einer Abfolge von Projekten im Sinne eines wiederholten Spiels.'^'^ Bei einem Spiel ohne Wiederholung kann eine kooperative Optimierung durch die Agenten nur durch entsprechende Vereinbarungen herbeigefiihrt werden, was dadurch erschwert wird, dass die Durchsetzbarkeit eines so gestalteten Vertrags schwer zu garantieren ist. Liegt eine Abfolge von Projekten vor, kann die kooperative Optimierung durch andere Mechanismen erreicht werden. Es ist zunachst festzustellen, dass fiir beide Agenten eine kooperative Strategie vorteilhaft ist. Weicht nur ein Agent von der kooperativen Strategie ab, erhalt er sofort einen hoheren Nutzen. Dafiir wird in der Zukunft der andere Agent stets individuell rational handeln.'*® Es wird davon ausgegangen, dass aufgrund der Minderschatzung der Zukunft die Agenten zukiinftige Nutzenertrage diskontieren. Weicht ein Agent ab, erhalt er direkt einen Nutzen von 2(2a+il^ ^^^ ^^ ^^^ Zukunft stets einen Nutzen von 72^^3)5 • Wendet der Agent hingegen immer eine kooperative Strategie an, erhalt er immer einen Nutzen von | . Ob die Strategie dann stabil ist, hangt also von der Diskontierung zukiinftiger Nutzenertrage ab. Der Diskontfaktor wird hier mit ^ dargestellt. Die Strategie der kooperativen Optimierung ist dann stabil, wenn ( l + O f > titt+iv "^^ (2a+i)^ ist. Anders ausgedriickt, darf der Diskontfaktor in diesem Fall nicht unter ^ = 1 liegen. Ist ^ > 1, ist eine stabile Situation mit kooperativem Optimierungskalkiil der Agenten moglich. Hieraus ergibt sich fiir die Agenten eine Trigger-Strategic, bei der die Agenten solange kooperativ den Arbeitseinsatz wahlen, bis einer abweicht. Von diesem Zeitpunkt an wird dann in der Folge immer individuell rational gehandelt.

'^'^In Abschnitt 1.3.2.3 wurde die FuE-Tatigkeit als eine Abfolge von Projekten beschrieben; insofern ist die Annahme eines wiederholten Spiels plausibel. '^^Auch wenn angenommen wird, dass es in der FuE-Abteilung einen bestimmten Personalbestand gibt und Projekte wechselnd besetzt werden, bleibt die Argumentation unverandert. Dann treten ReputationsefFekte ein, wenn nicht-kooperatives Verhalten identifiziert werden kann und das Personal insgesamt iiber die in der Vergangenheit umgesetzten Strategien der einzelnen Mitarbeiter informiert ist.

260

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

Teammodell mit Ergebnisanteil als Anreiz bei kooperativer Optimierung • Bei kooperativer Optimierung durch die Agenten wird ein Ergebnis erzielt, das identisch ist mit dem Resultat im individuellen Modell • Das Anreizsystem ist effektiv im Bereich G (0, 0,5) • Die optimale Anreizintensitat fallt stetig mit zunehmendem a • Der Nutzen der Agenten steigt durch Einsatz des Anreizsystems • Die Agenten haben nur dann einen Anreiz zu kooperativem Verhalten, wenn es eine wiederholte Interaktion gibt oder Information iiber gewahlte Strategien fiir anderer mogliche Interaktionspartner bekannt ist und wenn die Agenten zukiinftig Nutzenertrage in ihrem Kalkiil beriicksichtigen • Durch den Einsatz des Anreizsystems steigt der Produktionsoutput, womit der Produktionsoutput bei kooperativer Optimierung mindestens ebenso hoch ist wie bei nicht-kooperativer und im efFektiven Bereich des Anreizsystems hoher

6.3.5

Heterogene Teams als Erweiterung des Teammodells mit Ergebnisanteil als Anreiz

Wie im vorangegangenen Abschnitt wird auch hier unterschieden zwischen Optimierung der Agenten in nicht-kooperativer und kooperativer Art. Als Erstes wird wieder der nichtkooperative Fall beschrieben. Anders als in Abschnitt 6.3.4 ist in diesem weiterfiihrenden Szenario eine analytische Losung nicht mogUch. Daher wird auf punktweise Optimierungen und eine statistische Auswertung dieser Simulationsergebnisse zuriickgegrifFen.

6.3.5.1

Nicht-kooperative Optimierung der Agenten

Sind Teams heterogen zusammengestellt, ist bei der nicht-kooperativen Optimierung durch die Agenten die Zielfunktion des Prinzipals nach Gleichung (6.58) zu analysieren. Der Prinzipal maximiert diese Funktion nach PH2- Da sich diese Maximierung analytisch nicht darstellen lasst, wird fiir eine Anzahl von Kombinationen von ai und a2 mit ai ^ 0.2 (ansonsten homogener Fall) punktweise ein Optimalwert fiir PH2 ermittelt. Hierbei wird in

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ • a,

«/

0,15

261

= «y

/ /

n

Abbildung 6.25: Wertepaare (ai.aj), fiir die das Anreizsystem mit Ergebnisanteil bei nicht-kooperativer Optimierung effektiv ist Schritten von 0,05 vorgegangen. Es ergeben sich dann insgesamt 210 verschiedene Kombinationen von ai und 0:2. Werden fiir diese Kombinationen punktuelle Optimalwerte fiir I3H2 bestimmt, ergibt sich als erstes Resultat, dass das Anreizsystem immer inefFektiv ist, wenn beide Grade intrinsischer Motivation mindestens a^ = 0,35, z = 1,2 betragen. Dann ist wiederum die Randlosung /?|^2 — ^ optimal. Bei den verbleibenden 125 Kombinationen gibt es weitere 30 Wertepaare (ai, a2), bei denen sich 13^2 = 0 ergibt. Es verbleiben damit 95 Wertepaare, in denen eine innere Losung existiert, also eine positive Anreizintensitat durch den Prinzipal gewahlt wird. In Abbildung 6.25 sind diese Wertepaare dargestellt. Ist das Anreizsystem effektiv, ist das entsprechende Wertepaar mit einem Punkt im Gitternetz markiert. Es zeigt sich in dieser Abbildung, dass das Anreizsystem dann effektiv ist, wenn einer der beiden Agenten eine hohe intrinsische Motivation besitzt und der andere eine niedrige. Bei ahnlichen Graden intrinsischer Motivation ist das Anreizsystem ineffektiv, wobei dies mit steigendem a fiir immer grofeere Intervalle rund um homogene Paare gilt. So ist das Anreizsystem etwa in der direkten Umgebung von (0,1, 0,1) effektiv, also bei (0,05, 0,1) und bei (0,15, 0,1), nicht aber in der Umgebung von (0,3, 0,3). In Abbildung 6.26 wird gezeigt, welchen Verlauf die optimale Anreizintensitat in Abhangigkeit von ai und aj nimmt. Auf der Abszisse ist in der Abbildung ai eingetragen, auf der Ordinate aj und /?^2- ^^^ sieben Verlaufe, die fiir I3}j2 dargestellt werden, beziehen sich auf die in Abbildung 6.25 gezeigten sieben Niveaus von a^, bei denen das Anreizsystem stellenweise effektiv ist, wenn a^ iiber das gesamte mogliche Spektrum verteilt ist. Es zeigen sich in Abbildung 6.26 zum Verlauf von /?^2 ^^^i Dinge, die mit den Implikationen aus der Betrachtung der Effektivitatsbereiche korrespondieren: Erstens ist die Anreizintensitat am hochsten, wenn ein Agent eine positive intrinsische Motivation besitzt und der andere Agent nicht oder nur sehr wenig intrinsisch motiviert ist. Zweitens

KAPITEL 6. ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

262

0,20

0,15

1,00

Abbildung 6.26: Verlaufe von j3^2 fiir unterschiedliche Kombinationen von ai und aj

fallt die Anreizintensitat in der Umgebung homogener Paare von intrinsischer Motivation. Drittens sinkt die Anreizintensitat fiir hohe Grade intrinsischer Motivation eines Agenten, wenn die intrinsische Motivation des anderen Agenten steigt. Mit der Kenntnis von punktuellen Optimalwerten von pfj2 konnen jetzt auch die Reaktionsfunktionen der Agenten prazisiert werden. Die optimalen Arbeitseinsatze ergeben sich jetzt durch Beriicksichtigung der jeweilig optimalen Anreizintensitaten in den Gleichungen (6.56) und (6.57). Der optimale Arbeitseinsatz qi ergibt sich dann in Abhangigkeit von der intrinsischen Motivation aj des anderen Teammitglieds. In Abbildung 6.27 sind vier solcher Reaktionsfunktionen eingezeichnet. Die dunklen Kurven stellen die Reaktionsfunktionen fiir ql{a2) und q2{oti) jeweils fiir ai = a2 = 0,2 dar. Die Abbildung illustriert wiederum die bisherigen Ergebnisse. Es zeigt sich einerseits, dass fiir die genannten Punktionen das Nash-Gleichgewicht in Entsprechung mit Ergebnis 6.12 bei

263

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ qiff^O' 02 = 0,2

«. 1^ i ^1*

0.8

a6 a4

11

iJ

qi(aj),a^=0,l

qxio-i), «! = 0,2

A -^^

02

n

^,Y«2^. «i = 0,05

ts 02

•

0.4

a6

0.8 a.=2.^2

Abbildung 6.27: Reaktionsfunktionen der Arbeitseinsatze in Abhangigkeit von der intrinsischen Motivation des anderen Teammitglieds bei nicht-kooperativer Optimierung

^* = ^* = 0,2 im Punkt A liegt, dem Ergebnis ohne Anreizsystem. Andererseits zeigen sich die Beobachtungen zu Abbildung 6.26. Es wird deutlich, dass in der Umgebung des homogenen Wertepaars keine Anreize wirken, hier ist der Arbeitseinsatz jeweils geringer als in entfernteren, stark heterogenen Bereichen. Die obere hellgraue Funktion zeigt die Reaktionsfunktion 91(^2) fiir OL^ = 0,7, die untere hellgraue Kurve zeigt die gleiche Funktion fiir ein Niveau von oti — 0,05. Die entsprechenden Nash-Gleichgewichte liegen bei den Punkten B und C. In beiden Fallen ist eine strategische Interaktion zu sehen, die Arbeitseinsatze liegen jeweils oberhalb des autonomen Bestandteils QJ, i = 1,2. Dies bedeutet, dass die Interaktionskomponente positiv ist, was auch aus der Graphik ersichtlich ist. An der oberen grau eingezeichneten Funktion zeigt sich indirekt wieder, dass bei hohen Niveaus der intrinsischen Motivation eines Teammitglieds bei steigender intrinsischer Motivation des anderen Teammitglieds die optimale Anreizintensitat fiir /?^2 sinkt, hier ersichtlich durch den fallenden Verlauf der Reaktionsfunktion. Auf der anderen Seite zeigt sich im ansteigenden Verlauf der unteren grau eingezeichneten Reaktionsfunktion die hohe Anreizintensitat bei niedriger intrinsischer Motivation. Wird der Produktionsoutput betrachtet, zeigt sich folgendes Bild. Der Output eines homogenen Teams stellt das jeweils maximal erreichbare Ergebnis dar, wie sich unmittelbar aus Ergebnis 6.12 ableiten lasst. Bei heterogenen Teams nahert sich der Output von beiden Seiten an dieses Result at homogener Teams an, wobei der Einsatz des Anreizsystems diesen Annaherungsprozess beschleunigt. Insbesondere in Fallen, in denen ein Agent gar nicht oder nur sehr schwach intrinsisch motiviert ist, verbessert der Einsatz des Anreizsystems das Produktionsresultat stark. So liegen etwa bei Werten von a\ = 0,05

KAPITEL 6. ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

264

n ; 0,3

Abbildung 6.28: Entwicklung des Produktionsergebnisses entlang unterschiedlicher Wertepaare {ai,a2) mit und ohne Anreizsystem

und ai = 0,1 und hoher intrinsischer Motivation bei 0:2 Steigerungen des Outputs durch das Anreizsystem von bis zu 100% vor. In den 95 Fallen, in denen das Anreizsystem effektiv ist, wird der Output durch den Einsatz des Systems um durchschnittlich 36,8% gesteigert. Diese Entwicklungen des Outputs ist in den nachfolgenden Abbildungen auf Basis der punktweisen Optimierung dargestellt. Abbildung 6.28 zeigt den Ergebnisverlauf fiir Qi = 0,1 bei Variation von a2- Die durchgezogene dunkle Kurve zeigt den Verlauf des Produktionsoutputs ohne Einsatz des Anreizsystems, wahrend die unterbrochene schwarze Kurve die Entwicklung mit Anreizsystem zeigt. Die graue Kurve stellt den Vergleichsfall eines homogenen Teams dar, wobei als intrinsische Motivation der Mitglieder im homogenen Team, wie in Abschnitt 6.2.5.1, a = ^J-i^ angenommen wird. Der Output, der in diesem Vergleichsfall erzeugt wird, wird nur bei ai = a2 = 0,2 erreicht. Im Ausschnittsfenster ist die Entwicklung der Funktionen in der direkten Umgebung des homogenen Falls Qi = a2 = 0,2 angezeigt. In Abbildung 6.29 wird das Projektergebnis im Gegensatz zu den bisherigen ceteris paribus-Betrachtungen in Abhangigkeit von QI und a2 dargestellt. Weiterhin sind in der Abbildung vier Isoquanten der Produktionsfunkion eingezeichnet, die fiir vier konstante Niveaus von 11^2 zulassige Kombinationen von ai und a2 anzeigen. Werden die Isoquanten mit ai und a2 als Inputfaktoren in einen zweidimensionalen Raum iibertragen, zeigt sich, dass sie konvex zum Ursprung verlaufen. Die Grade der intrinsischen Motivation sind als Inputfaktoren Substitute. AUe Ergebnisse in der Abbildung beziehen sich auf Gleichung (6.58) unter Beriicksichtigung der jeweils optimalen Werte von /3'^2- ^^ ^^^ Abbildung sind also alle Produktionsniveaus fiir die jeweiligen Kombinationen intrinsischer Motivation optimal.

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

265

0,8

"2

Abbildung 6.29: Produktionsergebnisse fiir alle zulassigen Wertepaare (ai,a2) mit Anreizsystem

266

KAPITEL6. Variable Konstante Ql

a2

al al -Q2I (ai - Q2)^ |QI

Koeffizient

Standardfehler

0,226 -0,887 -0,887 0,524 0,524 1,104 -0,728

0,006 0,027 0,027 0,031 0,031 0,033 0,037

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS standardisierter Koeffizient -3,500 -3,500 1,992 1,992 3,206 -2,201

t

Signifikanz

41,047 -33,164 -33,164 16,919 16,919 33,944 -19,875

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Tabelle 6.2: Zusammenfassung des Schatzmodells zu /?^2 t>ei nicht-kooperativem Verhalten der Agenten

Zuletzt wird versucht, iiber eine statistische Auswertung der simulierten Optimalwerte fiir Kombinationen von ai und 0:2 zu einer Annaherung an eine Punktion P*H2{^'^^^2) ZU gelangen. In die statistische Auswertung flie£en 190 Wertepaare (ai,a2) ein, fiir die die Simulation eine positive Anreizintensitat ergeben hat."*^ Es wurden hierzu verschiedene Modelle geschatzt. Aus den Beobachtungen der punktuellen Optimalwerte ergibt sich, dass die Niveaus von ai und a2 auf die Lage der Anreizintensitat einen Einfluss ausiiben. Ebenso ist ersichtlich, dass die DifFerenz oti-a2 auf die Lage der Anreizintensitat einwirkt. Unter Beriicksichtigung dessen ergibt die folgende Spezifizierung die beste Modellgiite:

l^m = ^0 + &IQ;I + ^20:2 + hot\ + h^al + ^slai - Oi2\ + 66(ai - a2f

(6.74)

Die statistische Auswertung dieses Modells ist in Tabelle 6.2 zusammengefasst. Der Erklarungswert des Modells liegt bei einem korrigierten R^ = 0,962. Insgesamt ergibt sich dann /?^2 unter Beriicksichtigung der Nicht-Negativitatsrestriktion als Funktion von ai und 0:2 in der nachfolgend zusammengefassten Form. Aus der Betrachtung der standardisierten Koeffizienten in Tabelle 6.2 ergibt sich, dass die Lage der gleichgewichtigen Anreizintensitat insbesondere durch die einfachen Grade der intrinsischen Motivation und die DifFerenz der im Team vorhandenen Grade von intrinsischer Motivation bestimmt wird.

P*H2 = max(0,226-0,887ai-0,887a2 + 0,524a2 + 0,524a2 + i , i 0 4 | a i - a 2 | -0,72(al-a2)^0)

(6.75)

'^^In Abbildung 6.25 wurden 95 Wertepaare illustriert, wobei dort jede mogliche Kombination (at,aj) nur einfach beriicksichtigt wurde. Da ai und 02 symmetrisch auf das Ergebnis wirken, wird bei der statistischen Auswertung jedes Paar doppelt verwendet, also (a,, aj) und (a^, aj), i = 1,2, da andernfalls ein verzerrtes Resultat mit zu starkem Gewicht nur auf einen Grad intrinsischer Motivation die Folge

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

267

Abbildung 6.30: EfFektivitatsbereiche des Anreizsystems bei nicht-kooperativer Optimierung auf Basis der Regressionsgleichung

Wird die hergeleitete Regressionsgerade aus Gleichung (6.75) als Funktion fiir /?]^2 zu Grunde gelegt, kann noch einmal verdeutlich werden, bei welchen Kombinationen intrinsischer Motivation innerhalb eines heterogenen Projektteams das Anreizsystem bei nicht-kooperativer Optimierung durch die Agenten effektiv ist. Wird Gleichung (6.75) nach a2 aufgelost, ergibt sich, dass der Bereich der EfFektivitat durch die Funktionen v/l919936a?-5563952ai+4141265+1440ai-1991 , x/l919936a?-935984ai+224273-1440ai-217 ^2 = ^ 392 Und a2 = ^ '392

begrenzt wird. Ist a2 grower als der erste und kleiner als der zweite kritische Wert, der sich jeweils in Abhangigkeit von ai aus diesen F\inktionen ergibt, ist das Anreizsystem ineffektiv. In Abbildung 6.30 sind diese Bereiche grau hinterlegt. Es ist deutlich zu sehen, dass das Anreizsystem immer dann effektiv ist, wenn hohe Grade an Heterogenitat im Projektteam vorliegen. Die Tatsache, dass homogene Wertepaare mit ai = a2 InefFektivitat des Anreizsystems implizieren, geht aus der Simulation mit Hilfe der Regressionsgerade nicht hervor. An dieser Stelle werden die Ergebnisse aus der punktweisen Optimierung durch die Naherungsgleichung (6.75) nicht wiedergegeben. Da im Vergleichsfall der nichtkooperativen Optimierung durch die Agenten in einem homogenen Team das Anreizsystem niemals effektiv ist, hier jedoch schon, ergibt sich wie schon in Abschnitt 6.2.5.1 beim Anreizsystem mit Zeit als Anreiz, dass durch Heterogenitat der Teammitglieder die Bedeutung des Anreizsystems ansteigt.

268

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

Teammodell mit Ergebnisanteil als Anreiz und heterogenen Projektteams bei nicht-kooperativer Optimierung • Die Reaktionsfunktion des Arbeitseinsatzes von Agent i in Abhangigkeit von aj kann fallende und ansteigende Bereiche besitzen • Das Anreizsystem ist efFektiv fiir Paare intrinsischer Motivation die weit auseinander liegen • Das Anreizsystem ist bei heterogenen Teams in einem grol^eren Bereich effektiv als bei homogenen Teams • Bei grower DifFerenz zwischen den Graden intrinsischer Motivation und hohem aj fallt die optimale Anreizintensitat stetig mit zunehmendem a^ • Die DifFerenz der Grade intrinsischer Motivation im Projekt besitzt einen grofeen Einfluss auF die Lage der optimalen Anreizintensitat

6.3.5.2

Kooperative Optimierung der Agenten

Bei einer kooperativen Optimierung der Agenten ist wiederum die Summe der Nutzen als ZielFunktion zu verwenden. Die Arbeitseinsatze der Agenten sind gegeben durch die Gleichungen (6.67) und (6.68).^° ZielFunktion des Prinzipals ist die ProduktionsFunktion in Gleichung (6.69). Wie bereits im vorangegangenen Abschnitt ist auch hier eine analytische Losung nicht herzuleiten. Es wird wie im vorangegangenen Fall verFahren mit einer punktweisen Optimierung der Anreizintensitat Fiir 210 Wertepaare Fiir {ai,a2). Diese Simulation ergibt jetzt Fiir 149 der 210 Wertepaare eine positive Anreizintensitat von P^2- Abbildung 6.31 zeigt in derselben DarstellungsForm wie Abbildung 6.25, Fiir welche Wertepaare {ai.aj) das Anreizsystem in einem heterogenen Team bei kooperativer Optimierung efFektiv ist. Zunachst ist zu bemerken, dass innerhalb des hier betrachteten Rasters die Menge der efFektiven Wertepaare im Anreizsystem bei nicht-kooperativer ^°Wie aus den Gleichungen (6.65) und (6.66) hervorgeht, ist es nicht auszuschliefien, dass in Einzelfallen je nach Parameterkonstellation durch einen Agenten eine Erfolgswahrscheinlichkeit von q*{qj) > 1 gewahlt wird. Dieser Fall wird hier toleriert mit der moglichen Interpretation der „Uberperfektionierung", die nach BrockhofF in der industriellen FuE insbesondere aus Sicht des Managements ein reales Problem darstellt. Vgl. BrockhofF, K., Starken und Schwachen industrieller Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 34. Liegt ein solcher Fall vor, wird aus Sicht des Prinzipals die Produktionsfunktion in modifizierter Form als UH2 = min{ql, 1) ^^^{Q2^ 1) verwendet. Der Prinzipal kalkuliert also niemals mit einem q* > 1 und entsprechend basiert auch keine Anreizintensitat und kein Produktionsergebnis auf einem solchen irrationalen Arbeitseinsatz. Neben dieser inhaltlichen Interpretation Hegt eine alternative Moglichkeit der Problembehandlung in der Durchfiihrung einer beschrankten Optimierung, bei der ^^ < 1 als Nebenbedingung eingefiihrt wird.

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

i

269

/«/ = «;

> /

0,45

0,30

/ 0,15

,/ n 0,50

1,00

Abbildung 6.31: Wertepaare (ai,aj), fiir die das Anreizsystem mit Ergebnisanteil bei kooperativer Optimierung effektiv ist Optimierung eine Untermenge der efFektiven Wertepaare im Fall der kooperativen Op)timierung ist. Es fallen also hier im Vergleich zur nicht-kooperativen Optimierung keine Wertepaare weg. Die Wertepaare, die hier hinzukommen, fiir die also das Anreizsystem durch die Annahme einer kooperativen Optimierungsstrategie durch die Agenten effektiv wird, sind zum besseren Vergleich in Abbildung 6.31 hellgrau kenntlich gemacht. Es zeigt sich in der Abbildung, dass die Ausweitung des Effektivitatsbereichs durch die kooperative Optimierung nach links und nach oben wirkt. Wie bereits Ergebnis 6.13 anzeigt, sind die Paare auf der Hauptdiagonalen und damit auch alle Paare rechts davon im Effektivitatsbereich enthalten. Wie aus demselben Ergebnis weiterhin hervorgeht, kann kein Paar mit Qj > 0,5 A a^ > 0,5 innerhalb des Effektivitatsbereichs liegen. Somit kommen in Abbildung 6.31 oberhalb von aj == 0,3 weitere Wertepaare hinzu, bei denen sich allerdings zeigt, dass nur bei nahe zusammen liegenden Werten fiir ai und a^ vom Prinzipal eine positive Anreizintensitat gewahlt wird. Dieses Ergebnis ist damit entgegengesetzt zur Implikation aus Abbildung 6.25, nach der bei nicht-kooperativer Optimierung insbesondere solche Wertepaare eine positive Anreizintensitat bewirken, die durch eine grofie Differenz der Motivationsgrade gekennzeichnet sind. Die Hohe der jeweiUgen Anreizintensitat verlauft ahnlich wie im Falle der homogenen Teams in Abschnitt 6.3.4.2. Fiir ein gegebenes a^ sinkt ^]^2 stetig mit aj. Diese Verlaufe sind in Abbildung 6.32 fur sechs Niveaus von aj in Abhangigkeit von a^ dargestellt. Es zeigen sich drei Eigenschaften im Verlauf der optimalen Anreizintensitat. Erstens verklei-

KAPITEL 6. ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

270

Bereich divergierender \ Einschatzungen '»^ iiber q*

a. = 0,0

a. = 0,2

Abbildung 6.32: Verlaufe von P}j2 i^ Abhangigkeit von ai fiir gegeben Niveaus von aj nert sich der Effektivitatsbereich mit steigender gegebener intrinsischer Motivation von Agent j . Zweitens sinkt die optimale Anreizintensitat mit steigender gegebener intrinsischer Motivation von Agent j . Drittens nimmt die Kriimmung des Verlaufs mit steigender gegebener intrinsischer Motivation von Agent j zu, die optimale Anreizintensitat sinkt damit zunehmend. In Abbildung 6.32 ist rechts ein Bereich markiert, in dem sich fiir aj = 0 und aj = 0,2 das Niveau der optimalen Anreizintensitat schnell nach unten bewegt. In diesem Bereich wird prinzipiell eine recht hohe Anreizintensitat gewahlt, da eine sehr gro£e Divergenz zwischen den Niveaus intrinsischer Motivation vorliegt. Dies fiihrt dazu, dass Agent i durch seine sehr hohe intrinsische Motivation q* > 1 im Sinne der Uberperfektionierung wahlt. Da der Prinzipal nur mit q* = 1 optimiert, fallen die Funktionen fiir l3}j2 ^^ dieser Stelle und werden auf einem niedrigeren absoluten Niveau fortgesetzt. Durch die so gewahlten Anreizintensitaten ergibt sich fiir den Fall der kooperativen Optimierung ein anderer Verlauf fiir die optimalen Arbeitseinsatze der Agenten als im Fall der nicht-kooperativen Optimierung. In den Gleichungen (6.67) und (6.68) sind diese Arbeitseinsatze in Abhangigkeit vom jeweils anderen Grad intrinsischen Motivation dargestellt. Wird jetzt Gleichung (6.67) nach der Anreizintensitat abgeleitet, ergibt sich OPH2

{PH2{ai+Oi2-2)+iy{f3H2[ai+a2-2)-iy

druck nach dem Grad der intrinsischen Motivation von Agent 2 abgeleitet, ergibt sich dql da2

_ ~

^i/2(/3|f2(Qi+2Q?(Q2-3)+ai(a2-2)(a2-6)-2(a2-2)2)+2ai/3jj2(Qi+Q2-2)-Qi-2(Q2-l)) (/3H2(ai+a2-2)+l)2(/?H2(ai+a2-2)-l)2

. r^ y.^ ^'^^^^

p.-r ^^^I"

ferenz der beiden Zahler ist positiv, wenn PH2 > 0, sodass fiir ai gilt, dass j ^ > -^. Wenn dann durch ein steigendes 0^2 die Anreizintensitat sinkt und k j ^ > ^ 5 ist ql eine fallende Funktion von a2- Diese Eigenschaft findet sich im Verlauf der Reaktionsfunktionen auf Basis der punktweise optimierten Anreizintensitaten wieder. Diese Reaktionsfunktionen sind in gleicher Weise wie in Abschnitt 6.3.5.1 in Abbildung 6.33 als ^2(^1) ^^r Niveaus von a2 = 0,05, a2 = 0, 2 und Q;2 = 0? 7 dargestellt zusammen mit einer Reaktionsfunk-

271

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ .q2(a0,a^ = 0,2

q^(a^, a, = 0,7

as a2'

^2

Abbildung 6.33: Reaktionsfunktionen der Arbeitseinsatze in Abhangigkeit von der intrinsischen Motivation des anderen Teammitglieds bei kooperativer Optimierung

tion (fSpL'i) fiir a^ = 0,2. 1st a\ — 0.2 = 0,2, ergibt sich das Gleichgewicht im Punkt A. Wie aus Ergebnis 6.13 hervorgeht, ergibt sich in diesem Punkt ein Arbeitseinsatz, der im Gegensatz zum Fall der nicht-kooperativen Optimierung in Abbildung 6.27 grower ist als der Grad intrinsischer Motivation. Bei 0L2 — 0,05 findet sich das Gleichgewicht im Punkt B, bei 0:2 = 0,7 im Punkt C. Werden nun wieder alle Wertepaare {0.1^0.^) mit positiver Anreizintensitat in der gleichen Weise wie in Abschnitt 6.3.5.1 statistisch ausgewertet, ergibt sich die bestmogliche Spezifizierung einer linearen Regression in der folgenden Form:

i^ff2 = ^0 + ^iCKl + &2v

0

^

•

0,5

Abbildung 6.37: Optimale Anreizintensitat ^^2 t>ei nicht-kooperativer Optimierung der Agenten fiir verschiedene Niveaus von 7^ Aus dieser Optimierung der Agenten ergibt sich die Zielfunktion des Prinzipals als

Iic2 =

(a - I)l5c2ls H-1

(1 - 2(5c2)

(6.83)

Der Prinzipal maximiert diese Zielfunktion nach der optimalen Anreizintensitat, sodass sich die notwendige Bedingung mit ^ = '^''\afc2i~s-tc^^^^^^^ chende Bedingung mit | | ^ = 2a^4"a)(a..(2^^^^^^

= ^ ^^^ ^^^ ^^^^^^• ^ Q ^^^^^ ^.^^ ^.^

notwendige Bedingung nach PQ2 aufgelost, zeigt sich, dass im Cafeteriasystem mit 7^ > 1 im Gegensatz zum einfachen Anreizsystem mit Ergebnisanteil aus Abschnitt 6.3.4.1 ein Intervall von a besteht, innerhalb dessen eine innere Losung fiir die optimale Anreizintensitat gefunden wird. Dieses Intervall ist gegeben durch a G (0, ^^^^ j . Insgesamt ist die optimale Anreizintensitat dann:

, '-^^^^ P*C2={ '^^^"-'^ ^^ ^0

fura^^.

(6.84)

7s

Die Ableitung der optimalen Anreizintensitat nach 7^ ist mit - ^ = 2ti_c,) positiv. Mit steigendem maximal erreichbaren Nutzen der Agenten steigt auch die optimale Anreizintensitat fiir ein konstantes a an; die Funktion der optimalen Anreizintensitat verschiebt sich mit steigendem 7^ in nordostlicher Richtung. Diese Bewegung ist in Abbildung 6.37 fiir drei Niveaus von 7^ dargestellt. Die Ausweitung des Bereichs, innerhalb dessen das Anreizsystem effektiv ist, ist in Abbildung 6.38 dargestellt. Es zeigt sich, dass diese Ausweitung in Abhangigkeit vom

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

281

Abbildung 6.38: Erweiterung des EfFektivitatsbereichs durch Einsatz des Cafeteriasystems bei nicht-kooperativer Optimierung

maximal erreichbaren Nutzenniveau mit abnehmender Rate zunimmt. Je hoher das maximal erreichbare Nutzenniveau der Agenten aus dem Cafeteriasystem ist, desto haufiger ist es fiir den Prinzipal vorteilhaft, dieses Anreizsystem einzusetzen. Das Produktionsergebnis, das durch den Einsatz des Anreizsystems erreicht wird, liegt im efFektiven Bereich des Anreizsystems oberhalb des Produktionsniveaus mit einfachem System mit Ergebnisanteil und betragt

nc2 =

1 ^,(l-a)(7-(a-l)+2)

fur a
^^^^. —

Is

(6.85)

Is

Die DifFerenz des Produktionsoutputs mit und ohne Cafeteriasystem betragt IIJ^j — n^ = "'^^i^f^i'rXtS^^^ • Abbildung 6.39 zeigt diese DifFerenz abschliefeend beispielhaft fiir ein Niveau von 7s = 2 zusammen mit der jeweils optimalen Anreizintensitat. Zusatzlich wird die DifFerenz fiir die bereits in Abbildung 6.37 verwendeten Niveaus errechnet. Diese dargestellten Differenzen lassen sich ermitteln als /

^ /(i°r^)("^/(I-n^2r ^^- ^^^ ^^^

erste Niveau 7^ = 1,1 ist die obere Grenze des Integrals j j , das Integral hat den Wert 5]^ - ^ ^

- ^^^

- ^ - In diesem Fall ist eine Steigerung des Produktionsoutput

kaum spiirbar. Der Produktionszuwachs liegt hier deutlich unter 1%. Im zweiten Fall mit 75 = 1,5 betragt die Flache zwischen den Outputkurven

^^^^ ' — g|. Verglichen mit

I 3

der Flache unterhalb der a^-Funktion mit J a^da = ^ ergibt sich dann immerhin eine 0

Steigerung des Produktionsoutputs um 2, 7%. Fiir das maximale Niveau von 7s = 2 liegt

282

KAPITEL 6. ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

Abbildung 6.39: Steigerung des Produktionsoutputs 11^2 durch Einsatz eines Cafeteriasystems

die obere Integralgrenze bei 0,5, das Integral hat den Wert ^ — |- Da J a^da = ^ , 0

ergibt sich eine Steigerung des Produktionsoutputs um 15,9%. Teammodell mit Ergebnisanteil als Anreiz in Form eines Cafeteriasystems bei nicht-kooperativer Optimierung • Durch das Cafeteriasystem kann das Anreizsystem mit Ergebnisanteil auch bei nicht-kooperativer Optimierung durch die Agenten effektiv sein • Der Bereich, in dem das Cafeteriasystem effektiv ist, vergrofeert sich mit abnehmender Rate bei steigendem maximal erreichbaren Nutzenniveau der Agenten • Die optimale Anreizintensitat fallt innerhalb des Effektivitatsbereichs stetig mit zunehmender intrinsischer Motivation • Durch das Cafeteriasystem wird ein hoherer Output erzeugt als bei einfachem Anreizsystem mit Ergebnisanteil, wenn es eine innere Losung gibt

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ 6.3.6.2

283

Kooperative Optimierung der Agenten

Wird abschliefeend wieder die kooperative Optimierung durch die Agenten analysiert, stellen sich die Nutzenfunktionen jedes Agenten wie in den vorangegangenen Abschnitten als Summen der einzelnen Nutzen dar. Dann ist von den Agenten folgende Zielfunktionen hinsichtlich des Arbeitseinsatzes zu maximieren:

Ui = aiqi + a2q2 + ((1 - ai)-fsi + (1 - 0^2)752)^291^2 - 0, b{ql + ql), i = 1,2

(6.86)

Die notwendigen Bedingungen zu dieser Funktion lauten ^ = a^ + ((1 — ai)75i + (1 — 0. Allerdings ist dies nicht immer die optimale Losung, da die Hohe des abzutretenden Ergebnisanteils haufig ein hoheres Produktionsniveau iiberkompensiert. Die ersten beiden Beobachtungen werden in Abbildung 6.40 fiir drei Niveaus von 7s aufgezeigt. Die graue Kurve zeigt die optimale Anreizintensitat fiir ein einfaches Anreizsystem mit Ergebnisanteil als Anreiz und kooperativer Optimierung der Agenten, so wie sie in Abschnitt 6.3.4.2 hergeleitet wurde. Es ist in der Abbildung direkt sichtbar, dass die optimale Anreizintensitat mit steigendem 7s einem U-formigen Verlauf folgt und bei steigendem a und konstantem 7s stetig sinkt. Zudem zeigt sich, dass der Bereich, in dem das Anreizsystem efFektiv ist, wie schon in den Abschnitten 5.3.5.4 und 6.3.6.2 durch eine Erhohung des erreichbaren Nutzens der Agenten wachst.

Die Ausweitung des Bereichs, innerhalb dessen das Anreizsystem effektiv ist, ist in Abbildung 6.41 dargestellt. Die untere Flache zeigt den Bereich an, in dem das einfache Anreizsystem mit Ergebnisanteil bei kooperativem Optimierungskalkiil der Agenten nach den Ergebnissen aus Abschnitt 6.3.4.2 efFektiv ist, die mittlere Flache gibt die Ausweitung durch den Einsatz des Cafeteriasystems wider.

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

285

Abbildung 6.40: Optimale Anreizintensitat 13^2 bei kooperativer Optimierung der Agenten fiir verschiedene Niveaus von 7^,

Anreizsystem ist ineffektiv

Anreizsystem ist immer effektiv

Abbildung 6.41: Erweiterung des Effektivitatsbereichs durch Einsatz des Cafeteriasystems bei kooperativer Optimierung

286

KAPITEL6.

ANREIZSYSTEME FUR FUE-TEAMS

Hinsichtlich der Entwicklung des Produktionsoutputs ist die kooperative Optimierung durch die Agenten fiir den Prinzipal wie schon bei den vorangegangenen Analysen im Vergleich zur nicht-kooperativen Losung vorteilhaft. Das Produktionsniveau, das in diesem Abschnitt aus der punktweisen Optimierung hervorgeht, ist dem Output aus Abschnitt 6.3.6.1 fiir dieselben Kombinationen von a und 7^ immer iiberlegen. Der Produktionsoutput ist in Abbildung 6.42 fiir beide Falle eingezeichnet. Die schwarzen Kurven zeigen den Fall des Cafeteriasystems bei kooperativer Optimierung, die dunkelgrauen Kurven bei nicht-kooperativer Optimierung. Die durchgezogenen Kurven beziehen sich auf ein Niveau von 7^ = 1,3, die unterbrochenen Kurven auf ein Niveau von 75 = 1,7. Es fallt in der Abbildung auf, dass durch das Cafeteriasystem bei kooperativer Optimierung bestimmte Produktionsschwellenwerte gesichert werden. Uber die Steuerung der optimalen Anreizintensitat kann also unabhangig vom Niveau der intrinsischen Motivation wie bei den individuellen Modellen in Kapitel 5 ein bestimmter Mindestoutput erreicht werden. Allerdings kann im Unterschied zu den individuellen Modellen bei den Teammodellen niemals ein positiver Output erzeugt werden, wenn intrinsische Motivation vollstandig fehlt. Es wird aus der Abbildung und aus dem Verlauf der star ken schwarzen Kurven auch deutlich, dass das letzte analysierte Teilmodell insbesondere bei niedrigen Niveaus intrinsischer Motivation erhebliche Vorteile gegeniiber den anderen Systemen besitzt, sodass gerade in dieser Situation Anreize zur Kooperation geschaflFen werden sollten bei gleichzeitiger Einrichtung eines Cafeteriasystems. Zuletzt kann konstatiert werden, dass das Cafeteriasystem wiederum dem einfachen System mit Ergebnisanteil immer iiberlegen ist. Diese letzte Beobachtung ist durch die feine schwarze Kurve in Abbildung 6.42 integriert. Diese Kurve zeigt die Entwicklung des Produktionsoutputs im kooperativen Fall mit einfachem Anreizsystem mit Ergebnisanteil nach Gleichung (6.72) aus Abschnitt 6.3.4.2. Die Abbildung ist auf den Bereich 0 < a < 0,75 beschrankt, da bei hoheren Graden intrinsischer Motivation kein System mehr effektiv ist und sich damit alle Kurven zu einer gemeinsamen Kurve ohne Anreizsystem vereinigen.

6.3. TEAMMODELL MIT ERGEBNISANTEIL ALS ANREIZ

287

Abbildung 6.42: Erweiterung des EfFektivitatsbereichs durch Einsatz des Cafeteriasystems bei kooperativer Optimierung

Teammodell mit Ergebnisanteil als Anreiz in Form eines Cafeteriasystems bei nicht-kooperativer Optimierung • Der Bereich, in dem das Cafeteriasystem efFektiv ist, vergrofeert sich mit abnehmender Rate bei steigendem maximal erreichbaren Nutzenniveau der Agenten • Die optimale Anreizintensitat fallt innerhalb des EfFektivitatsbereichs stetig mit zunehmender intrinsischer Motivation • Die optimale Anreizintensitat folgt einem U-formigen VerlauF mit zunehmendem maximal erreichbaren Nutzenniveau der Agenten • Das Anreizsystem ist bei kooperativer Optimierung iiber weitaus grofeere Bereiche efFektiv als bei nicht-kooperativer Optimierung • Durch das CaFeteriasystem wird ein hoherer Output erzeugt als bei einFachem Anreizsystem mit Ergebnisanteil, wenn es eine innere Losung gibt

Kapitel 7 Schluss 7.1

Zusammenfassung der Modellergebnisse

In den Modellen der vorangegangenen Kapitel sind zwei verzahnte primare Pragestellungen und eine Reihe abgeleiteter Aspekte unter variierenden Rahmenbedingungen untersucht worden. Erstens wurde gezeigt, unter welchen Bedingungen Anreizsysteme innerhalb der angenommenen Struktur von FuE effektiv sein konnen. Zweitens wurde gezeigt, wie sich die optimale Anreizintensitat in Abhangigkeit von exogenen Parametern entwickelt, wenn EfFektivitat des Anreizsystems gegeben ist. Als abgeleitete Pragestellung wurde untersucht, welche Ergebnisse bei Verwendung der Anreizsysteme fiir den Prinzipal erwartet werden konnen und welchen Nutzen der Einsatz der Anreizsysteme fiir den oder die beteiligten Agenten bedeutet. Diese Pragestellungen sind zunachst im Rahmen eines Ein-Personen-Modells in Kapitel 5 erortert worden, dann im Rahmen eines Teammodells in Kapitel 6. Beide Modelle analysieren zwei verschiedene Arten von extrinsischen Anreizen bei gleichzeitiger Beriicksichtigung intrinsischer Motivation des oder der Agenten. Bei den extrinsischen Anreizen wird ein nicht-monetarer und ein monetarer Anreiz betrachtet. Die Interpretation des ersten besteht in frei verfiigbarer Zeit fiir eigene Forschungsvorhaben, Publikationen oder Konferenzbesuche. Der monetare Anreiz wird als Anteilswert eines ebenfalls monetar bestimmbaren Erfolgsma£es des Projekts interpretiert. Die extrinsischen Anreize sind zwei Projekttypen zugeordnet. Kann fiir ein Projekt ein monetares Erfolgsmafe nach Abschluss der Projektarbeit nicht zeitnah bestimmt werden, kann nur der erste Anreiz als Anreizsystem eingesetzt werden. Diese Art von Projekten korrespondiert insbesondere mit reinen Forschungsarbeiten ohne unmittelbaren Anwendungsbezug. Ist hingegen die monetare Bewertbarkeit des Projektergebnisses gegeben, kann auch die zweite Art von Anreiz einge-

290

KAPITEL7. SCHLUSS

Forschungsproj ekt Entwicklungsproj ekt

individuelles Proj ekt Abschnitt 7.1.1 Abschnitt 7.1.2

Teamprojekt Abschnitt 7.1.3 Abschnitt 7.1.4

Tabelle 7.1: Mogliche Projektkonstellationen in der Modellanalyse setzt werden. Ein solches Projekt kann als Entwicklungsproj ekt interpretiert werden, fiir dessen Ergebnisse bereits Abschatzungen von Marktpotenzialen vorHegen. Eine andere Interpretationsmoglichkeit liegt im Bereich von Projekten zur internen Prozessverbesserung, bei denen ebenfalls die Moglichkeit einer hinreichend genauen Prognose der Kosteneinsparungen durch einen erfolgreichen Projektabschluss gegeben ist. Insgesamt wurden damit vier mogliche Projektkonstellationen in Hinblick auf die generelle Verwendbarkeit und auf Basis dessen die optimale Verwendung von Anreizsystemen untersucht, die in der Matrix in Tabelle 7.1 zusammengefasst sind. Ebenfalls in dieser Matrix sind diese Projektkonstellationen den nachfolgenden Abschnitten zugeordnet, in denen die Ergebnisse aus den jeweiligen konkreten Teilmodellen zusammengefasst werden.

7.1.1

Ergebnisse aus dem individuellen Modell mit Zeit als Anreiz

Aus der Analyse des individuellen Modells mit Zeit als Anreiz sind vier wichtige Ergebnisse abgeleitet worden:

• Die optimale Anreizintensitat bei Einsatz eines Anreizsystems mit Zeit als Anreiz sinkt stetig mit der intrinsischen Motivation des Agenten. Dies gilt auch fiir die Betrachtung von Programmen mit mehreren Projekten, bei denen je nach Annahmen iiber die Zielfunktion des Prinzipals und die Zusammensetzung des FuE-Personals der einfache Grad intrinsischer Motivation durch den Durchschnitt oder das Minimum der vorhandenen Grade intrinsischer Motivation ersetzt wird. • Bei Programmen ist heterogenes Personal homogenem Personal iiberlegen, wenn ein beliebiges Projekt mit moglichst hoher Wahrscheinlichkeit abgeschlossen werden soil, der Abschluss der anderen Projekte dann aber irrelevant ist. Ein solcher Fall ist in bei hoher Ergebnisunsicherheit zu erwarten. • Der Einsatz des Anreizsystems steigert den Produktionsoutput iiber das Niveau hinaus, das ohne Anreizsystem nur auf Basis der intrinsischen Motivation des Agenten erreichbar ist. • Durch den Einsatz des Anreizsystems wird ein Mindestproduktionsniveau garantiert, das auch ohne intrinsische Motivation des Agenten erreicht wird. Ohne das

7.1. ZUSAMMENFASSUNG DER MODELLERGEBNISSE

291

Anreizsystem besteht in der Situation ohne intrinsische Motivation kein positiver Produktionsoutput. • Asymmetrische Information beziiglich der tatsachlichen intrinsischen Motivation des Agenten fiihrt zu einer Minderung des erwarteten Produktionsoutput.

7.1.2

Ergebnisse aus dem individuellen Modell mit Ergebnisanteil als Anreiz

Im zweiten Modellkomplex wird anstelle von Zeit als Anreiz ein Anreizsystem analysiert, das einen Ergebnisanteil am Projekterfolg als Anreiz einsetzt. Aus diesem Teilmodell konnte eine Reihe wesentlicher Erkenntnisse gewonnen werden:

• Die Einsetzbarkeit des Anreizsystems mit Ergebnisanteil als Anreiz ist nach oben beschrankt durch ein kritisches Niveau intrinsischer Motivation des Agenten, oberhalb dessen der Anreiz inefFektiv ist. • Die optimale Anreizintensitat bei Einsatz eines Anreizsystems mit Ergebnisanteil als Anreiz sinkt innerhalb des relevanten Bereichs stetig mit der intrinsischen Motivation des Agenten. Dieser Verlauf der Anreizintensitat findet sich wie schon oben auch hier bei der Analyse eines FuE-Programms. Hier wird die Anreizintensitat durch die Summe der vorhandenen Grade intrinsischer Motivation und nicht durch den einfachen Grad eines individuellen Agenten bestimmt. • Bei FuE-Programmen ist bei unterschiedlichen Marktwerten der Projekte heterogenes FuE-Personal homogenem iiberlegen. • Auch hier steigert der Einsatz des Anreizsystems innerhalb des relevanten Bereichs den Produktionsoutput iiber das Niveau hinaus, das ohne Anreizsystem nur auf Basis der intrinsischen Motivation des Agenten erreichbar ist. • Wie im Teilmodell mit Zeit als Anreiz wird durch den Einsatz des Anreizsystems ein Mindestproduktionsniveau garantiert. • Wird der monetare Anreiz durch den Agenten als Anerkennung wahrgenommen, vergrofeert sich der Bereich, innerhalb dessen das Anreizsystem efFektiv ist. Dariiber hinaus werden das Mindestproduktionsniveau und der Produktionsoutput insgesamt weiter gesteigert im Vergleich zur Situation ohne Doppelwirkung des Anreizes. • Asymmetrische Information beziiglich der tatsachlichen intrinsischen Motivation des Agenten fiihrt zu einer Minderung des erwarteten Produktionsoutput. Zudem ist der

292

KAPITEL 7. SCHLUSS Verlust durch unvollstandige Information bei diesem Anreizsystem in den meisten Fallen gravierender als beim Anreizsystem mit Zeit als Anreiz. • Das Anreizsystem mit Ergebnisanteil als Anreiz kann mit dem zuvor behandelten System mit Zeit als Anreiz kombiniert werden. Auch fiir das kombinierte System gilt nur ein beschrankter Bereich, innerhalb dessen der Einsatz des Anreizsystems efFektiv ist. Innerhalb dieses Bereichs steigt durch den Einsatz des kombinierten Systems der Produktionsoutput iiber die jeweiligen Niveaus der beiden isoliert betrachteten Systeme hinaus an. • Wird der monetare Anreiz in Form eines Cafeteriasystems angeboten, kann bereits eine geringe Steigerung des erzielbaren Nutzens des Agenten durch die Individualisierung des Anreizes grofee Kosteneinsparungen fiir den Prinzipal bedeuten

7.1.3

Ergebnisse aus dem Teammodell mit Zeit als Anreiz

Wird abweichend vom ersten Fall ein Team und nicht ein einzelner Agent bei Einsatz eines Anreizsystems mit Zeit als Anreiz betrachtet, ergeben sich folgende Erkenntnisse: • Die optimale Anreizintensitat bei Einsatz eines Anreizsystems mit Zeit als Anreiz steigt zunachst mit dem Grad intrinsischer Motivation an und sinkt dann wieder. An beiden Enden des Spektrums intrinsischer Motivation ist das Anreizsystem ineffektiv. Sind Projektteams heterogen zusammengestellt, wird der einheitliche Grad intrinsischer Motivation durch einen Durchschnittswert ersetzt. Die Ergebnisse beziiglich des Verlaufs der optimalen Anreizintensitat behalten ihre Giiltigkeit bei FuE-Programmen. Je nach Annahmen iiber die Zielfunktion des Prinzipals und die Zusammensetzung des FuE-Personals wird der Grad intrinsischer Motivation wiederum durch den Durchschnitt oder das Minimum der vorhandenen Grade intrinsischer Motivation ersetzt. • Mit zunehmender Grofee des Projektteams vergrofeert sich der ansteigende Bereich der Anreizintensitat, die maximale Anreizintensitat sinkt dagegen mit steigender Teamgro£e. • Bei FuE-Programmen ist heterogenes FuE-Personal homogenem Personal iiberlegen, wenn ein beliebiges Projekt mit moglichst hoher Wahrscheinlichkeit abgeschlossen werden soil, der Abschluss der anderen Projekte dann aber irrelevant ist. • Der Einsatz des Anreizsystems steigert den Produktionsoutput iiber das Niveau hinaus, das ohne Anreizsystem nur auf Basis der intrinsischen Motivation des Agenten erreichbar ist.

7.1. ZUSAMMENFASSUNG DER MODELLERGEBNISSE

293

• Mit zunehmender Grofte des Projektteams sinkt der erreichbare Produktionsout-

• Im Gegensatz zu den individuellen Modellen kann hier durch den Einsatz des Anreizsystems kein Mindestproduktionsniveau erreicht werden. Besteht keine intrinsische Motivation, wird kein positiver Produktionsoutput realisiert. In diesem Teammodell steigt damit die Bedeutung der intrinsischen Motivation im Vergleich zum individuellen Modell stark an. • Das Produktionsergebnis ist bei homogenen Teams immer hoher als bei heterogenen Teams. • Asymmetrische Information beziiglich der tatsachlichen intrinsischen Motivation des Agenten fiihrt zu einer Minderung des erwarteten Produktionsoutputs. • Im Fall asymmetrischer Information ist zudem die Moglichkeit gegeben, dass die Agenten ihren Informationsvorsprung strategisch ausnutzen und unwahre Angaben iiber ihr wahres Niveau intrinsischer Motivation treffen mit der Folge einer weiteren Verringerung des Produktionsoutputs.

7.1.4

Ergebnisse aus dem Teammodell mit Ergebnisanteil als Anreiz

Im Teammodell mit Ergebnisanteil sind schliefelich folgende Ergebnisse abgeleitet worden:

• Die Ergebnisse hangen davon ab, ob die Agenten im Team nicht-kooperativ handeln und ihren jeweiligen Nutzen individuell rational maximieren oder aber in kooperativer Form die gemeinsame Nutzensumme als Zielfunktion betrachten. • Bei nicht-kooperativer Nutzenmaximierung in einem homogenen Team ist das Anreizsystem nie effektiv, es wird damit in keiner Situation eine positive Anreizintensitat gewahlt. In einem heterogenen Team hingegen werden positive Anreizintensitaten gewahlt, wenn die Grade intrinsischer Motivation im Team weit auseinander liegen. • Bei kooperativer Nutzenmaximierung im homogenen Team gibt es wie im individuellen Modell einen vom Grad der intrinsischen Motivation abhangigen Effektivitatsbereich, innerhalb dessen positive Anreizintensitaten gewahlt werden. In heterogenen ^Dieses Ergebnis ist, wie bereits in Abschnitt 6.2.4 vermerkt, durch die multiplikative Formulierung der Produktionsfunktion bedingt.

294

KAPITEL 7. SCHLUSS Teams werden positive Anreizintensitaten gewahlt, wenn die Grade der intrinsischen Motivation im Team nah beieinander liegen. • Das Produktionsergebnis ist bei kooperativem Verhalten der Agenten immer mindestens ebenso hoch wie bei nicht-kooperativem Verhalten und hoher, wenn ein Anreizsystem mit positiven Anreizintensitaten verwendet werden kann • Das Produktionsergebnis ist bei homogenen Teams immer hoher als bei heterogenen Teams. • Wenn Verhandlungen mit iibertragbarem Nutzen moglich sind, ist fiir die Agenten eine kooperative Losung immer vorteilhaft. • Die Umsetzung dieser kooperativen Losung hangt davon ab, ob die Agenten langfristig zusammenarbeiten und zukiinftige Nutzenertrage in ihrem Kalkiil beriicksichtigen. Ist das nicht der Fall, befinden sich die Agenten in einem Gefangenen-Dilemma und wahlen stets die nicht-kooperative Optimierungsvariante.

7.2

Implikationen fiir das FuE-Management

Verschiedene Implikationen fiir das PuE-Management konnen sowohl aus dem deskriptiven Teil der Literaturzusammenfassung in den Kapiteln 1 bis 3, als auch aus dem Modellteil der Arbeit in den Kapiteln 5 und 6 gewonnen werden. Aus dem deskriptiven Teil konnen Implikationen hinsichtlich des (1) Teammanagements in FuE, der (2) Leistungsmessung und den (3) Rahmenbedingungen der Personalmotivation abgeleitet werden. Die dort prasentierten Ergebnisse sind nicht neu; es lassen sich aber aus der systematisierenden Zusammenfassung verschiedener Forschungsrichtungen einige Hinweise fiir die Gestaltung des FuE-Managements gewinnen. Aus dem Modellteil ergeben sich ganz konkrete Implikationen in drei Hauptbereichen, fiir die (4) Personalallokation, die (5) Personalselektion und insbesondere die (6) Personalmotivation. Die Schliisse, die aus dieser Arbeit in Hinsicht auf diese sechs Fragestellungen gewonnen werden, sind in den folgenden Abschnitten kurz zusammengefasst.

7.2.1

Implikationen aus der Literaturzusammenfassung

Da die Literaturzusammenfassung auf einer breiten Basis unterschiedlicher Forschungsrichtungen und deren Ergebnisse ansetzt, sind auch die Ergebnisse, die aus dieser Zusammenfassung gewonnen werden, entsprechend breit gefasst. Es werden hier also generelle

7.2. IMPLIKATIONEN FUR DAS FUE-MANAGEMENT

295

Gestaltungsempfehlungen abgeleitet, zunachst fiir das Teammanagement, dann fiir Leistungsmessung und Motivationsgrundlagen.

(1) Fiir das Teammanagement in FuE ergeben sich die generellen Gestaltungsempfehlungen einer offenen, kommunikativen Kultur mit angemessener Autonomie der Aufgabenbearbeitung durch die Teammitglieder und gleichzeitiger Unterstiitzung und Ermunterung durch den Vorgesetzten. Es wird weiterhin empfohlen, auf Heterogenitat der Teammitglieder hinsichtlich Ausbildungshintergrund und funktionaler Zuordnung zu achten. In der Folge wird durch die Zusammenfiihrung unterschiedlicher Losungsansatze und Methoden sichergestellt, dass auch tatsachlich mit hoher Wahrscheinlichkeit eine praktikable Losung gefunden werden kann. SchUefelich ist darauf zu achten, den Teamzusammenhalt zu starken. Es ist dazu insbesondere hinsichtlich der Leistungsmessung und Anreizsetzung zu beachten, dass im Fall wechselseitiger Abhangigkeiten der Arbeitseinsatze zum Erfolg des Projekts nicht durch zu starke Betonung individueller Leistung Konkurrenz hervorgerufen wird, die die notwendige Kooperation der Teammitglieder mindert. Alle diese Aspekte stehen in engem Zusammenhang mit den Gestaltungsempfehlungen zur Personalmotivation unter Punkt (3). (2) Fiir die Leistungsmessung in FuE ergibt sich, dass annahernd alle quantitativen Verfahren einer direkten Ergebniskontrolle unangemessen sind aus Griinden der Akzeptanz, der Ergebniszurechenbarkeit, Ergebnisunsicherheit und der Zeitverzogerung zwischen Einsatz und Ergebnis. Daher wird vorgeschlagen, Prozesskontrolle in Form von Soll-Ist-Abgleichen bei Meilensteinen innerhalb der Projekte durchzufiihren oder quantitative KontroUen ganz aufzugeben zugunsten subjektiver Verfahren, die sich auf der Arbeitseinsatzebene bewegen und keine Ergebniskontrolle darstellen. Fiir diese Verfahren ist der BegrifF der Leistungsmessung dann auch so zu spezifizieren, dass die Bewertung der Leistung nicht auf einem Outputmafe beruht, so wie der Begriff es allgemein impliziert, sondern vielmehr auf Beobachtungen der Inputs im Prozess. Es ergibt sich weiterhin, dass die Bewertung von Patentoutput, Publikationen und anderen wissenschaftlich orientierten Indikatoren zwar das Akzeptanzproblem lost, aber dennoch fiir eine kontinuierliche Bemessung von Leistungen nicht uneingeschrankt verwendbar ist. Diese Einschrankung basiert darauf, dass die genannten Indikatoren nicht notwendigerweise regelmafeig zur Verfiigung stehen und damit eher als Basis fiir die Bewertung von Sonderleistungen nutzbar sind, nicht aber als Basis fiir eine kontinuierliche Bewertung der Leistung auf taglicher Basis. (3) Die Implikationen fiir die Grundlagen und Rahmenbedingungen einer angemessenen Mitarbeitermotivation stehen in engem Zusammenhang zu den Schlussfolgerungen

296

KAPITEL 7. SCHLUSS zum Teammanagement, da auch der Erfolg der Teamarbeit auf der Leistungsbereitschaft der Teammitglieder fufet, die wiederum eine Funktion der individuellen Arbeitsmotivation ist. Es ergeben sich aus der Literaturdurchsicht drei wesentliche Einsichten zur generellen Gestaltung der Mitarbeitermotivation in FuE. Erstens sind Rahmenbedingungen zu schafFen, die den Empfehlungen zum Teammanagement entsprechen. Hierdurch soil kreative Arbeit erleichtert und damit die Produktivitat von PuE gesteigert werden. Zweitens ist darauf zu achten, dass aus dem Anreizsystem keine dysfunktionalen EfFekte, also demotivierende Momente auf die Mitarbeiter ausgehen. Dies kann geschehen, wenn sich bei einer star ken AnreizdifFerenzierung zwischen Mitarbeitern trotz einer notwendigen Kooperation aller zum gemeinsamen Erfolg einzelne Mitarbeiter relativ schlechter gestellt sehen. Als Konsequenz folgt die Notwendigkeit der Gleichbehandlung der Mitarbeiter in FuE. Drittens ergibt sich die Notwendigkeit der Beachtung unterschiedlicher Anreiztypen. Durch ein starkes „Differenzierungsbedurfnis"^ von Personal in innovativen Tatigkeitsprofilen erscheint es bei gleichzeitiger Beachtung der Gleichbehandlungsforderung geboten, hinsichtlich der Anreiztypen individualisierte Anreize anzubieten. Die Gleichbehandlung bezieht sich dann auf das Gesamtvolumen der Zuwendungen, die fiir einen bestimmten Mitarbeiter aufgewendet werden. Die Erkenntnis stark ausgepragter Individualisierungsneigung des FuE-Personals fiihrt schliefelich zur Implikation, Anreizsysteme zu gestalten, die sich dem Gedanken des theoretischen Konzepts eines Cafeteriasystems annahern.

7.2.2

Implikationen aus den Anreizmodell

Die Implikationen aus dem Modellteil werden aus der ganz konkreten Formulierung bestimmter Zielfunktionen auf Basis der Annahme bestimmter Grundprinzipien in FuE gewonnen. Sie sind daher wesentlich spezifischer als die zuvor beschriebenen Ergebnisse der Literaturzusammenfassung. Es wird zunachst auf die Personalallokation, dann auf die Personalselektion und schliefelich auf die Personalmotivation eingegangen.

(4) Fiir die Personalallokation wird das Ergebnis friiherer Forschung zu Teamarbeit mit nicht-substitutiven Arbeitseinsatzen bestatigt. Es zeigt sich auch im Rahmen dieser Arbeit, dass es vorteilhaft ist, Teams mit Mitarbeitern moglichst ahnlicher Motivationsintensitat zu besetzen. Die Projektergebnisse werden in alien hier vorgestellten Szenarien maximiert, wenn ein Assortive Matching in dieser Hinsicht gleichartiger Mitarbeiter in Projektteams erfolgt. Dieses Ergebnis ist im Einklang mit der em^Staudt, E./Bock, J./Miihlemeyer, P./Kriegesmann, B., Anreizsysteme als Instrument des betrieblichen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 1198.

7.2. IMPLIKATIONEN FUR DAS FUE-MANAGEMENT

297

pirischen Forschung, die in Abschnitt 3.1 zuammengefasst wurde. Auch dort wurde darauf verwiesen, dass alle Eigenschaften im Team heterogen verteilt sein sollen, deren Unterschiedlichkeit zur Bereicherung des kreativen und intellektuellen Prozesses beitragt. Dies ist im Modell durch die Annahme nicht-substitutiver Spezialisierungen umgesetzt. Auf der anderen Seite wurde argumentiert, dass Statusungleichheit vermieden werden soil, um Kommunikationsbarrieren zu verhindern. Die Forderung nach Ahnlichkeit der intrinsischen Motivation lasst sich hierunter fassen. (5) Fiir die Personalselektion ergeben sich Implikationen aus den Teilmodellen zu Motivationsfragen in FuE-Programmen. Im Unterschied zu Punkt (4) wird in diesem Punkt vorausgesetzt, dass in Teams mit mehreren Teammitgliedern bereits immer gleichartige Mitarbeiter zusammenwirken. Es ist hier zwischen alternativen Formulierungen einer Zielfunktion des Unternehmens hinsichtlich des FuE-Programms unterschieden worden. In Abhangigkeit von der Formulierung dieser Zielfunktion ergeben sich abweichende Ergebnisse fiir die Personalselektion. Wird ein Programm analysiert, in dem es wichtig ist, dass genau ein Projekt zum erfolgreichen Abschluss gefiihrt wird, ist es entsprechend bedeutsam, iiber einen gewissen Anteil von Mitarbeitern mit sehr stark ausgepragter intrinsischer Motivation zu verfiigen, die dann in einem Projektteam wiederum als Assortive Matching zusammengefasst werden. Insgesamt ist es dann aber weniger relevant, wie hoch die intrinsische Motivation der Mitarbeiter i anderen Projektteams ist. Ein solcher Fall kann durch Parallelforschung gegeben sein. Dieselbe Situation ist gegeben, wenn Projekte unterschiedliche Marktwerte erzielen konnen und damit der erfolgreiche Abschluss eines bestimmten Projekts priorisiert wird. Ist es hingegen so, dass alle Projekte eines FuE-Programms oder eines Ausschnitts aus einem FuE-Programm erfolgreich abzuschliefeen sind, ist Homogenitat des gesamten Personals vorteilhaft. In dieser Situation ist es also wichtiger, fiber alle Mitarbeiter ein bestimmtes Niveau intrinsischer Motivation zu garantieren, als fiir einen Teil des FuE-Personal moglichst hoch motivierte Mitarbeiter zu gewinnen. Dieser zweite Fall kann bei sequenziellen Projekten gegeben sein, wenn erst bei Abschluss aller Projekte in einer Projektkette der letztendliche Erfolg feststeht. In Abhangigkeit von diesen Programmiiberlegungen konnen bei der Personalselektion unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden. Dies bezieht sich natiirlich nur auf den Fall von Personalknappheit, wenn Kompromisse erforderlich sind. So ist es in jedem Szenario die theoretisch bestmogliche Option, vollstandig intrinsisch motiviertes Personal zu gewinnen. (6) Hinsichtlich der konkreten Gestaltung einzelner Anreizkomponenten ergeben sich aus den Modellen drei wesentliche Implikationen. Erstens ist im Rahmen der hier getroffenen Annahmen ein Anreizsystem mit Zeit als Anreiz ein sehr effektives Instrument zur Steigerung der Leistungsbereitschaft des oder der Agenten. Dieses

298

KAPITEL 7. SCHLUSS Resultat hangt natiirlich von der angenommenen Wirkungen des Anreizes auf die intrinsische Motivation des Agenten und auf die Produktionsfunktion des Prinzipals ab. Werden diese Annahmen als vertretbare Annaherung an die Realitat akzeptiert, ergibt sich die Implikation, frei verfiigbare Zeit fiir eigene Forschungsvorhaben, Publikationen und andere wissenschaftliche Aktivitaten als einen ganz wesentlichen Anreiz fiir das FuE-Personal im Unternehmen einzusetzen. Die optimale Anreizintensitat variiert dabei je nach Teamgrofee und Spezifizierung der Annahmen fiber die Teamzusammenstellung im Sinne von Punkt (4) und iiber die Verfiigbarkeit von Information iiber den Grad der intrinsischen Motivation des oder der Agenten. Zweitens ist die Wirkung des monetaren Anreizes zu betrachten. Es ergibt sich die Implikation, dass es fiir das Unternehmen nicht sinnvoll ist, zu versuchen, intrinsisch hoch motivierte Mitarbeiter iiber monetare Anreize noch weiter zu motivieren. Diese Aussage hangt stark von der Annahme iiber die Wirkweise des monetaren Anreizes ab. Ist dieser Anreiz zugleich ein starkes Signal fiir die Anerkennung der erbrachten Leistung, kann es iiber gr6£ere Bereiche intrinsischer Motivation sinnvoll sein, monetare Anreize einzusetzen. Ebenso kann es sinnvoll sein, beide Anreizarten miteinander zu kombinieren. Da das Konzept von Zeit als Anreiz ebenso wie der monetare Ergebnisanteil am Projekterfolg viele Interpretationsmoglichkeiten bietet, ist in diesem Ergebnis ein direkter Bezug zur dritten Implikation aus Punkt (3) zu sehen, der Annaherung an ein Cafeteriasystem, das moglichst umfassend auf unterschiedliche Bediirfnisse des einzelnen Mitarbeiters eingeht und damit eine bestmogliche Motivation erzeugt. Hier ist zu betonen, dass sich aus dem Modell ergibt, dass ein Cafeteriasystem schon bei geringen Verbesserungen des Nutzens des Agenten eine grofee Wirkung entfalten kann. Drittens ergibt sich, dass in Teams eine kooperative Nutzenmaximierung fiir alle Beteiligten vorteilhaft ist. Da die Durchsetzbarkeit eines solchen kooperativen Kalkiils von den Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit abhangt, kann hier durch das Unternehmen ein positiver Impuls ausgehen. So kann durch die Betonung langer Zusammenarbeit in der begriindeten Erwartung weiterer Interaktion ein Anreiz geschaffen werden, kooperativ zu handeln und keine individuell rationale, kurzfristig orientierte Optimierung vorzunehmen.^

7.3 Weiterfiihrende Forschungsfragen Zunachst bieten die Modellergebnisse die Moglichkeit einer empirischen Uberpriifung. Dabei bietet sich zunachst eine konfirmatorische Analyse an, die die angenommenen Effekte ^Allerdings stellt in der Praxis das so genannte ,JNot Invented Here'-Syndrom eine mogliche Barriere fiir Kooperation in FuE-Abteilungen dar. Vgl. hierzu Mehrwald, H., Das 'Not Invented Here'-Syndrom in Forschung und Entwicklung, Wiesbaden, 1999.

7.3. WEITERFUHRENDE FORSCHUNGSFRAGEN

299

der Anreize auf Nutzen- und Produktionsfunktion untersuchen. Relevante Pragestellungen sind hier die tatsachliche Kostenwirkung von Zeit als Anreiz und die Verlaufe der Nutzenfunktionen, die zu den verschiedenen Anreizen gehoren. An dieser Stelle kann weiterhin genauer nach Wechselwirkungen von Anreiztypen gefragt werden sowie nach der Rolle intrinsischer Motivation als moderierende Variable. Dariiber hinaus bieten die Erweiterungen der Modelle viele Ankniipfungspunkte fiir die empirische Forschung, etwa die Fragestellung, inwieweit der Produktionsoutput tatsachlich mit Motivationsheterogenitat und unvoUstandiger Information variiert. Neben diesen kurzen Uberlegungen ist eine Fiille von Erweiterungsmoglichkeiten im Rahmen theoretischer Analysen gegeben, die sich aus den spezifischen Annahmen der Modellformulierung in dieser Arbeit heraus ergeben. Die vorgestellten Analysen zu Anreizsystemen basieren auf einschrankenden Annahmen, die hier getrofFen wurden, um interpretierbare Ergebnisse bei moglichst grower Nahe zu realen Phanomen aufzeigen zu konnen. Die Erweiterungen in den Kapiteln 5 und 6 bieten selektiv Variationen dieser Annahmen an. Die hier getroffene Auswahl von Teilmodellen kann dabei nur ein kleiner Ausschnitt aus dem Spektrum moglicher Rahmenbedingungen sein, die im Zusammenhang mit der Definition des Anreizsystems untersucht werden konnen. Insofern sind viele Moglichkeiten gegeben, aufbauend auf den hier vorgelegten Ergebnissen die theoretische Analyse zu vertiefen und zu verfeinern. Im verbleibenden Teil dieses Abschnitts wird auf vier Bereiche eingegangen, in denen unmittelbar weitere Forschungsarbeit ansetzen kann. Diese Bereiche liegen in den Annahmen iiber die (1) allgemeine Struktur der betrachteten Organisation, bei der (2) Produktionsfunktion, in den (3) betrachteten Anreizen und schliefelich in den Annahmen iiber die (4) Informationsverteilung. Mogliche Erweiterungen in diesen vier Bereichen werden nachfolgend skizziert.

(1) In den Modellen wird angenommen, dass es eine bestimmte Anzahl von Projekten in einer FuE-Abteilung gibt, die jeweils autonom eine Problemstellung behandeln und nach Ablauf einer bestimmten, nicht naher spezifizierten Projektdauer eine Erfolgswahrscheinlichkeit als Output erzeugen, die iiber die technische Umsetzbarkeit des jeweils behandelten Vorhabens Auskunft gibt. Dieser Rahmen kann in zwei Richtungen erweitert werden. Erstens konnen Wechselwirkungen zwischen den Projekten angenommen werden, die durch Verkniipfungen von Projektergebnissen oder aber gemeinsames Lernen umgesetzt werden konnen. Insbesondere die Idee eines Wissensaufbaus kann hierbei interessant sein, auch unter dem Aspekt der Anreizgestaltung zum Wissenstransfer zwischen Projekten. Diese zweite Facette der Wechselwirkungen zeigt die zweite wesentliche Erweiterungsmoglichkeit in Hinblick auf die angenommene Organisationsstruktur auf. So kann das Modell dynamisiert werden, wenn Projektergebnisse aufeinander aufbauen oder der Personalbestand en-

300

KAPITEL 7. SCHLUSS dogenisiert wird mit Eintritten und Austritten. Dann wird auch die in Abschnitt 6.2.5.4 angesprochene Verkniipfung von Allokationsentscheidung und Gestaltung der Motivationsmafenahmen bedeutsam.^ Auch der Aspekt der Wissenserstellung als Produkt von FuE sowie die anschliefeend einsetzende Entwertung dieses Wissens kann in einem dynamischen Aufbau dargestellt und untersucht werden, etwa unter der Fragestellung des Multitaskings zwischen Erhohung einer unmittelbaren Projekterfolgswahrscheinlichkeit und der Vergrofterung der mittelbar einsetzbaren Wissensbasis.^

(2) Diese Arbeit bedient sich in Kapitel 6 der O-Ring-Produktionsfunktion. Die Analyse einer mikrookonomischen Optimierung mit Hilfe dieser Punktion ist bislang in der Literatur kaum durchgefiihrt worden und bietet aus diesem Grund sicherlich weiteres Anwendungspotential. Die Produktionsfunktion ist im Rahmen dieser Arbeit sehr simpel gehalten. Andere Arbeiten versuchen, die stochastischen Eigenschaften der FuE-Produktion in der Praxis durch komplexere Mechanismen in Modelle zu integrieren.^ Da die PuE-Produktion in der Tat oftmals wenig berechenbar ist, ergibt sich die Moglichkeit, die Eigenschaften der 0-Ring-Produktionsfunktion, die einen Teil der FuE-Spezifika sehr gut beschreibt, namlich Nicht-Substituierbarkeit von Arbeitseinsatzen und essenzielle Abhangigkeit vom Produktionsfaktor Mensch, mit Eigenschaften anderer Produktionsfunktionen zu kombinieren. Auch dabei kann auf die Moglichkeit der Dynamisierung des Modells etwa durch Wissensakkumulation verwiesen werden. Eine weitere Moglichkeit der Erganzung stellt die Endogenisierung der Teamgrofee dar. In der urspriinglichen Arbeit Kremers wird eine optimale Prozesskomplexitat bestimmt.*" So kann hier etwa durch die Annahme einer positiven Wirkung der Teamgrofee auf den moglichen Teamoutput das Resultat des Modells, dass Vergrofeerungen des Teams stets mit einer Reduzierung der Erfolgswahrscheinlichkeit einhergehen, kompensiert werden. Dann wiederum kann aus diesen beiden Effekten eine optimale Teamgrofee bestimmt werden. (3) Hinsichtlich der untersuchten Anreize sind erstens andere Operationalisierungen der Anreizwirkungen aus Perspektive der Agenten und der Kosten fiir den Prinzipal denkbar. Bei der Anreizwirkung kann etwa die Rolle von Kommunikation weiter untersucht werden im Sinne des Anerkennungseffekts von Geld aus Abschnitt 5.3.5.2. Zweitens ist hier die Moglichkeit gegeben, die Interaktion von Anreizkomponenten ^Vgl. auch die dort angegebene Literatur zur Personalallokation in Teams. ^Eine empirische Untersuchung dieser Wissensdynamik in FuE findet sich etwa bei Klette, T.J./Johansen, F., Accumulation of R&D Capital and Dynamic Firm Performance: a Not-so-Fixed Effect Model, Annales d'Economie et de Statistique, 1998, n°49/50, S. 389-419. ^Vgl. etwa Kopel, M., Periodic and chaotic behavior in a simple R&D model, Ricerce Economiche, Fasc. 50, 1996, S. 235-265; Schroder, H.-H., Zum Problem einer Produktionsfunktion fiir Forschung und Entwicklung, a.a.O. ^Vgl. Kremer, M., The 0-Ring Theory of Economic Development, a.a.O., S. 561ff.

7.3. WEITERFUHRENDE FORSCHUNGSFRAGEN

301

etwa im Sinne der anders darzustellen und somit einen Trade-Off von Anreizkomponenten in das Modell einzufiigen. Weiterhin kann abweichend zum vorliegenden Modell angenommen werden, dass Mitarbeiter eine Praferenz fiir Teamarbeit besitzen, sodass die Arbeitsform selbst zum Anreiz werden kann. (4) Hinsichtlich der Informationsverteilung konnen schliel^lich ganz unterschiedliche Facetten asymmetrischer Information in das Modell integriert werden. So konnen Erwartungen iiber Produktionsergebnisse von Prinzipal und Agenten auseinander fallen, sodass es zu divergierenden Optimierungen kommt. Ebenso konnen die Annahmen iiber die Information beziiglich QJ weiter variiert werden. So kann angenommen werden, dass im Modell adverse Selektion bestehen kann. Dann ist es interessant, Mechanismen auszuarbeiten, mit Hilfe derer innerhalb der PuE der Grad intrinsischer Motivation identifiziert werden kann. Gleichsam konnen Teammitglieder gegenseitig unvollstandige Information iiber die jeweiligen Grade intrinsischer Motivation besitzen mit der Folge, dass hier strategisches Verhalten innerhalb des Teams denkbar ist.

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