Die Servicefunktionen des Grosshandels als Erfolgsfaktoren : eine empirische Analyse basierend auf einer Weiterentwicklung der Theorie der Handelsfunktionen und dem ressourcenbasierten Ansatz 9783834999979, 3834999970, 9783834914194, 3834914193 [PDF]

Zitiervorschau

Sara Samadi Die Servicefunktionen des Großhandels als Erfolgsfaktoren

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Handel und Internationales Marketing / Retailing and International Marketing Herausgegeben von Professor Dr. Bernhard Swoboda, Professor Dr. Thomas Foscht

Die Schriftenreihe fördert die Themengebiete Handel und Internationales Marketing. Diese charakterisieren – jedes für sich, aber auch in inhaltlicher Kombination – die Forschungsschwerpunkte der Herausgeber. Beide Themengebiete werden grundsätzlich breit aufgefasst; die Reihe bietet sowohl Dissertationen und Habilitationen als auch Tagungs- und Sammelbänden mit unterschiedlicher inhaltlicher und methodischer Ausrichtung ein Forum. Die inhaltliche Breite ist sowohl im Sinne eines konsumentenorientierten Marketings wie auch einer marktorientierten Unternehmensführung zu verstehen. Neben den Arbeiten, die von den Herausgebern für die Schriftenreihe vorgeschlagen werden, steht die Reihe auch externen wissenschaftlichen Arbeiten offen. Diese können bei den Herausgebern eingereicht und nach einer positiven Begutachtung publiziert werden.

Sara Samadi

Die Servicefunktionen des Großhandels als Erfolgsfaktoren Eine empirische Analyse basierend auf einer Weiterentwicklung der Theorie der Handelsfunktionen und dem ressourcenbasierten Ansatz

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Bernhard Swoboda

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Trier, 2008

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Loyal Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1419-4

Geleitwort Die vorliegende Arbeit greift ein wenig analysiertes Thema auf, da Großhandelsunternehmer – entgegen den vielfachen Veröffentlichungen, die den Großhandel als passiven Intermediär sehen – als aktive Entrepreneure oder Wirtschaftssubjekte betrachtet werden, welche sich sowohl im vertikalen als auch im horizontalen Wettbewerb erfolgreich durchsetzen. Zugleich zählt der mittelständisch strukturierte Großhandel in Deutschland zu den sicherlich am wenigsten empirisch analysierten Branchen, im Verhältnis zu der gesamtwirtschaftlichen Bedeutung dieser Branche und der Anzahl der Unternehmen. Bekanntlich realisiert der Großhandel in Deutschland – und ganz ähnlich in der Schweiz und in Österreich – im Vergleich zum Einzelhandel ein mehr als doppelt so hohes Gesamtumsatzvolumen (ca. 700.000 Mio. Euro), bei einem Drittel der Unternehmen (ca. 110.000) und zugleich der Hälfte der Beschäftigten (über einer Million). Entsprechend wählt die Verfasserin, Frau Sara Samadi, mit dem ressourcenbasierten Ansatz eine Managementtheorie, welche für den Großhandel in einer solchen Form noch nie Anwendung fand, und zugleich eine verhaltenswissenschaftliche, auf subjektiven Urteilen der meist nicht publizitätspflichtigen Unternehmer basierende Arbeit. Die zweite theoretische Grundlage bildet eine Weiterentwicklung der Theorie der Handelsfunktionen und somit ein im Handelsmanagement verbreiteter Ansatz. Die Problemstellung der Arbeit von Frau Samadi besteht darin, die Wettbewerbs- und Erfolgsfaktoren der Großhandelsunternehmen in einer breit angelegten und empirischen Untersuchung zu analysieren. Die Verfasserin bezeichnet diese in einem sehr weiten Verständnis als Serviceleistungen, wobei sie darunter im Wesentlichen alle primären Wertschöpfungsaktivitäten subsumiert. Dies resultiert unter anderem aus der Tatsache heraus, dass das ursprünglich ins Auge gefasste Thema, nämlich die Bedeutung des Service im Einzelhandel, aufgrund einer Reihe von aktuellen Publikationen zu diesem Thema im Anschluss an die Literaturbestandsaufnahme verändert werden musste. Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen eines Stipendiums des Landes Rheinland-Pfalz in den letzten drei Jahren. Insgesamt ist die Arbeit dazu in der Lage, den seltenen Untersuchungen im Großhandel und vor allem den mittelständischen Unternehmen eine Reihe von Anhaltspunkten für die Gestaltung der Handelsfunktionen und damit ihrer Wettbewerbsposition zu liefern. Bei der Arbeit handelt es sich um einen der ersten Versuche, die Wettbewerbs- und Erfolgsfaktoren von Großhandelsunternehmen offensiv (inside-outside) zu betrachten. Die auf Grundlage einer Bestandsaufnahme aller vorliegenden wissenschaftlichen Studien zum Großhandel und auf Basis eines klassischen sowie eines neueren theoretischen Ansatzes vorgenommene theoretische Analyse und Konzeptualisierung ist weitgehend überzeugend. Darin liegt die Kernleistung der Verfasserin. Auf der empirischen Ebene ist die Arbeit – vor dem Hintergrund einer guten Datengrundlage

VI

Geleitwort

und entsprechender Pre-Tests mit eigenen Gesprächen bei Großhandelsunternehmern – enorm aufwändig vorgenommen worden, da die Verfasserin rund 300 Unternehmen befragt hat. Insgesamt bereichert die tiefe und in Teilen innovative Dissertation von Frau Sara Samadi die Handelsforschung um empirische Erkenntnisse und vor allem um konzeptionelle Überlegungen zu den Wettbewerbs- und Erfolgsfaktoren des Großhandels. Ich freue mich aus zwei Gründen mit Frau Samadi besonders. Zum einen zählt sie zu der ersten Generation von Doktoranten und vorher der Studierenden, welche ich das Vergnügen hatte an der Universität Tier zu promovieren, und zum anderen ist Frau Samadi die erste externe Doktorandin, die nach einer für Sie nicht ganz einfachen, da nicht vollständig am Lehrstuhl eingebundenen Zeit, ihr Projekt dennoch erfolgreich zum Abschluss brachte. Ich danke Frau Dr. Sara Samadi für die angenehme Zusammenarbeit und wünsche ihr alles Gute für ihre Zukunft. Universitätsprofessor Dr. Bernhard Swoboda

Vorwort Im Vergleich zum Einzelhandel erhält der Großhandel in der wissenschaftlichen Literatur nur wenig Beachtung. Dies ist umso erstaunlicher, spielt der Großhandel doch eine wichtige Rolle für die wirtschaftliche Entwicklung und die Lebensqualität der Menschen. Wird der Großhandel dennoch einer eingehenden Analyse unterzogen, so steht i.d.R. die Hinterfragung seiner Existenzberechtigung und damit seiner Ein- oder Ausschaltung in die Wertkette im Mittelpunkt des Interesses. Großhändler werden in diesem Zusammenhang als passive Wirtschaftssubjekte betrachtet, welche den Gefahren der Disintermediation und Substitution ausgesetzt sind, ohne dabei selbst aktiv zu werden. Hieraus lässt sich zunächst der Forschungsbedarf ableiten, den Großhandel als ein aktives Wirtschaftssubjekt zu betrachten, welches zwischen dem Hersteller und dem gewerblichen Abnehmer steht und mit Hilfe seiner Funktionen die Beziehungen innerhalb dieses Gefüges selbst gestaltet. Neben einer ausführlichen Behandlung der Phänomene Disintermediation und Substitution wird in der Literatur häufig darauf hingewiesen, dass der Service eine bedeutende Rolle für den Großhandel einnimmt und einen wichtigen Beitrag zu dessen Unternehmenserfolg leistet. Da es die Aufgabe des vermittelnden Großhändlers ist, die Beschaffungsfunktionen der Hersteller und die Absatzfunktionen der gewerblichen Endverbraucher zu übernehmen, lassen sich sämtliche Wertschöpfungsfunktionen eines Großhändlers auch als Serviceleistungen begreifen. Vor diesem Hintergrund war es schließlich von größtem Interesse, diejenigen Wertschöpfungsprozesse eines Großhändlers zu identifizieren, die tatsächlich eine positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg ausüben. In diesem Zusammenhang diente die Theorie der Handelsfunktionen dazu, die relevanten Wertschöpfungsfunktionen von Großhandelsunternehmen herauszufiltern, während der ressourcenbasierte Ansatz maßgeblich den Modellaufbau bestimmte. Eine breite empirische Untersuchung in den verschiedensten Branchen des deutschen Großhandels verfolgte das Ziel, diejenigen Absatz-, Beschaffungs- und Führungsprozesse herauszustellen, die dazu in der Lage sind, Wettbewerbsvorteile auf dem Absatz- und Beschaffungsmarkt von Großhändlern zu erhöhen und damit indirekt den Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen. Daneben bestand ein weiteres Ziel darin, aufzuzeigen, inwiefern und in welchem Ausmaß Unterschiede in den Wirkungsbeziehungen zwischen dem Produktions- und dem Konsumtionsverbindungshandel sowie zwischen mittelständischen und großen Unternehmen bestehen. Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Zeit als externe Doktorandin an der Professur für Marketing und Handel der Universität Trier und wurde im Oktober 2008 vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaften als Dissertation angenommen. Für die Entstehung dieser Arbeit gebührt mein Dank zahlreichen Personen, die mich in den vergangen Jahren sowohl auf einer inhaltlichen als auch auf einer persönlichen Ebene unterstützt

VIII

Vorwort

haben. So möchte ich mich an erster Stelle ganz herzlich bei meinem Doktorvater Herrn Univ.Professor Dr. Bernhard Swoboda bedanken. Er hat nicht nur zu Beginn des Disputationsvorhabens die Themenstellung angeregt, sondern mir auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit mit Hilfe konstruktiver Kritik stets neue Impulse gegeben. Ich bin sehr dankbar für die Zeit, die er im Rahmen seiner Betreuung in mich investiert hat, was letztendlich ausschlaggebend für das gute Gelingen dieses Dissertationsprojektes war. Herrn Univ.-Professor Dr. Axel G. Schmidt spreche ich meinen Dank für die Übernahme des Zweitgutachtens aus. Die vorliegende Arbeit hätte nicht ohne die Unterstützung zahlreicher Mitarbeiter der Großhandelsverbände sowie der befragten Großhandelsunternehmen entstehen können. Für die Zeit, die sie alle sich für die Untersuchung genommen haben – sei es in Form von Teilnehmerakquisen, Interviews oder einer Beantwortung des Fragebogens – bedanke ich mich recht herzlich. Entscheidend für einen erfolgreichen Abschluss dieser Arbeit waren auch die Mitarbeiter und die Sekretärin des Lehrstuhls. Frau Ursula Fassbender, Herrn Dr. Frank Hälsig, Frau Dr. Judith Giersch, Frau Sandra Schwarz, Herrn Martin Jager und Herrn Markus Meierer danke ich für die sehr angenehme Zusammenarbeit, die uneingeschränkte Hilfsbereitschaft, die aufmunternden Worte und vor allem für die Freundschaften, die sich im Laufe der Zeit entwickelt haben und hoffentlich weiter bestehen werden. Für das intensive Korrekturlesen meiner Arbeit danke ich insbesondere meinem Vater Dr. Behzad Samadi und meinem Bruder Sascha Samadi sowie meinen Freunden Gesa Ohlsen, Julia Fernges und Daniel Fernges. Fernab von allen universitären Angelegenheiten ist es immer wichtig, liebe Menschen um sich herum zu haben, die einen ablenken und die knappe Freizeit so angenehm wie möglich gestalten. All meinen Freunden, die dies geschafft haben, die immer ein offenes Ohr für mich hatten und Verständnis für meinen knappen Zeitplan aufgebracht haben, bin ich zutiefst zu Dank verpflichtet. Bedanken möchte ich mich zudem bei meinem Freund Frank Balmes, der sich mit ganz viel Geduld und Liebe um mich gekümmert und mir jeden Tag neue Kraft und Zuversicht gegeben hat. Zuletzt danke ich von ganzem Herzen meinem Bruder Sascha sowie meinen Eltern Margarete und Behzad Samadi. Dankbar bin ich nicht nur für die langjährige finanzielle Förderung, sondern vor allem für den moralischen Rückhalt, den ich zu jeder Zeit und unabhängig von den von mir getroffenen Entscheidungen erhalten habe. Durch ihre liebevolle Unterstützung hat meine Familie einen maßgeblichen Beitrag dazu geleistet, dass ich mich allen Hürden des Projektes gestellt und bis zum Ende durchgehalten habe. Dr. Sara Samadi

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort................................................................................................................................. V Vorwort ................................................................................................................................. VII Inhaltsverzeichnis...................................................................................................................IX Verzeichnis der Übersichten ..............................................................................................XIII Verzeichnis der Tabellen ..................................................................................................... XV Verzeichnis der Abkürzungen............................................................................................XIX

Erstes Kapitel: Grundlagen ................................................................................ 1 1. Grundlagen der Untersuchung ........................................................................................... 1 1.1 Problemstellung und Zielsetzung .................................................................................... 1 1.2 Vorgehensweise............................................................................................................... 6 2. Konzeptionelle Grundlagen................................................................................................. 8 2.1 Der Großhandel als Untersuchungsobjekt....................................................................... 8 2.1.1 Der Begriff und die Struktur des Großhandels ...................................................... 8 2.1.2 Rolle, Funktionen und Leistungen des Großhandels ............................................. 12 2.1.2.1 Die Rolle des Großhandels ....................................................................... 12 2.1.2.2 Die Funktionen und Leistungen des Großhandels..................................... 14 2.1.2.3 Die Bedeutung der Funktionen und Leistungen des Großhandels für den Wettbewerb......................................................................................... 17 2.1.3 Herausforderungen für den Großhandel ................................................................ 21 2.2 Der Begriff des Service in Abgrenzung zum Begriff der Dienstleistung......................... 25 3. Literaturbestandsaufnahme.............................................................................................. 30 3.1 Der Service im Handel in der Literatur........................................................................... 30 3.1.1 Darstellung, Konstrukte und Dimensionen des Service im Handel in der Literatur................................................................................................................ 30 3.1.2 Defizite bei der Darstellung des Service im Handel in der Literatur ..................... 34 3.2 Der Großhandel in der Literatur ..................................................................................... 35 3.2.1 Überblick über die deutsch- und englischsprachige Literatur zum Großhandel ........................................................................................................... 35 3.2.2 Der Großhandel in der deutschsprachigen Literatur .............................................. 42 3.2.3 Der Großhandel in der englischsprachigen Literatur............................................. 43 3.3 Die Erfolgsfaktorenforschung im Handel ....................................................................... 46 4. Konkretisierung der Forschungsfragen........................................................................... 64

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil.................................................................. 67 1. Theoretische Grundlagen .................................................................................................. 67 1.1 Theorie der Handelsfunktionen und Weiterentwicklung der Wertkettentheorie ............. 67

X

Inhaltsverzeichnis

1.1.1 Entwicklung der Theorie der Handelsfunktionen.................................................. 67 1.1.2 Ausgewählte Funktionenkataloge ......................................................................... 68 1.1.3 Erklärungszusammenhänge .................................................................................. 70 1.1.4 Darstellung der Wertkette und Ableitung der Kern- und Führungsprozesse.......... 74 1.2 Der ressourcenbasierte Ansatz........................................................................................ 82 1.2.1 Die Entwicklung und der Grundgedanke des ressourcenbasierten Ansatzes ......... 82 1.2.1.1 Der marktbasierte Ansatz als Grundlage für die Entwicklung des ressourcenbasierten Ansatzes.................................................................... 82 1.2.1.2 Exkurs: Die Marktorientierte Unternehmensführung................................ 84 1.2.1.3 Der Grundgedanke des ressourcenbasierten Ansatzes .............................. 86 1.2.2 Terminologische Grundlagen................................................................................ 88 1.2.2.1 Ressourcen................................................................................................ 88 1.2.2.2 Capabilities, Kompetenzen und Kernkompetenzen.................................... 90 1.2.2.3 Wettbewerbsvorteile.................................................................................. 93 1.2.3 Prämissen und Gesamtzusammenhang.................................................................. 97 2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung....................................... 101 2.1 Grundlagen des Bezugsrahmens................................................................................... 101 2.2 Spezifikation der Wirkungsbeziehungen und Hypothesen............................................ 109 2.2.1 Einführung .......................................................................................................... 109 2.2.2 Die Wettbewerbsvorteile als Zielgröße und ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg ........................................................................................... 110 2.2.2.1 Die Bedeutung der Wettbewerbsvorteile in der Theorie.......................... 110 2.2.2.2 Die Bedeutung der Wettbewerbsvorteile in der Empirie ......................... 111 2.2.3 Die Bedeutung der Beschaffungsprozesse für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg ................................................. 114 2.2.3.1 Die Bedeutung der Beschaffung in der Theorie....................................... 114 2.2.3.2 Die Bedeutung der Beschaffung in der Empirie ...................................... 116 2.2.4 Die Bedeutung der Absatzprozesse für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg ................................................. 120 2.2.4.1 Die Bedeutung des Absatzes in der Theorie ............................................ 120 2.2.4.2 Die Bedeutung des Absatzes in der Empirie............................................ 121 2.2.5 Die Bedeutung der Führungsprozesse für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg ................................................. 126 2.2.5.1 Die Bedeutung der Unternehmensführung in der Theorie....................... 126 2.2.5.2 Die Bedeutung der Unternehmensführung in der Empirie ...................... 128 2.2.6 Weitergehende Denkansätze und Strukturmodell der Untersuchung................... 130 3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte......................... 134 3.1 Einführung ................................................................................................................... 134 3.2 Der Unternehmenserfolg .............................................................................................. 137 3.3 Die Wettbewerbsvorteile .............................................................................................. 144 3.4 Die Beschaffungsprozesse............................................................................................ 147 3.4.1 Management der Lieferantenbeziehungen........................................................... 147 3.4.2 Einkauf ............................................................................................................... 150 3.4.3 Beschaffungslogistik........................................................................................... 152 3.4.4 Lieferantenbezogene Zusatzleistungen ............................................................... 155 3.5 Die Absatzprozesse ...................................................................................................... 156 3.5.1 Management der Kundenbeziehungen ................................................................ 156 3.5.2 Produktmanipulationen ....................................................................................... 159 3.5.3 Sortimentspolitik................................................................................................. 161

Inhaltsverzeichnis

XI

3.5.4 Marketing ........................................................................................................... 164 3.5.5 Distributionslogistik............................................................................................ 166 3.5.6 Kundenbezogene Zusatzleistungen ..................................................................... 168 3.6 Die Führungsprozesse .................................................................................................. 169 3.6.1 Personalmanagement und Geschäftsführung....................................................... 169 3.6.2 Organisation........................................................................................................ 174 3.7 Die determinierenden Variablen................................................................................... 178

Drittes Kapitel: Empirischer Teil ................................................................... 181 1. Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung .......................................... 181 1.1 Methodische Vorgehensweise bei der Gütebeurteilung der Modellkonstrukte ............. 181 1.1.1 Einführung .......................................................................................................... 181 1.1.2 Reliabilität und Validität..................................................................................... 181 1.1.3 Gütekriterien zur Beurteilung reflektiver Messmodelle ...................................... 184 1.1.3.1 Gütekriterien der ersten Generation ....................................................... 184 1.1.3.2 Gütekriterien der zweiten Generation ..................................................... 187 1.1.4 Gütekriterien zur Beurteilung formativer Messmodelle ...................................... 196 1.2 Methodische Vorgehensweise bei der Hypothesenprüfung .......................................... 198 1.2.1 Einführung .......................................................................................................... 198 1.2.2 Mittelwertvergleich und Korrelation................................................................... 199 1.2.3 Multiple und blockweise multiple Regression..................................................... 200 2. Datengrundlage der empirischen Untersuchung .......................................................... 203 2.1 Design der empirischen Untersuchung ......................................................................... 203 2.2 Datenaufbereitung und -analyse ................................................................................... 205 3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung ................................................................... 207 3.1 Gütebeurteilung der Modellkonstrukte ......................................................................... 207 3.1.1 Vorgehensweise.................................................................................................. 207 3.1.2 Der Unternehmenserfolg..................................................................................... 210 3.1.3 Die Wettbewerbsvorteile..................................................................................... 211 3.1.4 Die Beschaffungsprozesse .................................................................................. 213 3.1.5 Die Absatzprozesse............................................................................................. 217 3.1.6 Die Führungsprozesse......................................................................................... 223 3.2 Deskriptive Ergebnisse................................................................................................. 226 3.3 Ergebnisse der Hypothesentests.................................................................................... 231 3.3.1 Branchen- und unternehmensgrößenübergreifende Prüfung der Zusammenhänge des Strukturmodells ................................................................ 231 3.3.1.1 Wechselseitiger Einfluss der Serviceleistungen....................................... 231 3.3.1.2 Einfluss der Serviceleistungen auf die Wettbewerbsvorteile.................... 235 3.3.1.3 Einfluss der Serviceleistungen auf den Unternehmenserfolg................... 245 3.3.1.4 Wechselseitiger Einfluss der Wettbewerbsvorteile .................................. 249 3.3.1.5 Einfluss der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg .............. 250 3.3.1.6 Blockweise Regressionsanalyse zum Einfluss der Serviceleistungen und der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg ..................... 252 3.3.1.7 Zusammenfassende Betrachtung der Wirkungsbeziehungen ................... 253 3.3.2 Identifikation von größenspezifischen Unterschieden in der Stärke der Zusammenhänge des Strukturmodells ................................................................ 258 3.3.2.1 Überblick ................................................................................................ 258

XII

Inhaltsverzeichnis

3.3.2.2 Einfluss der Serviceleistungen auf die Wettbewerbsvorteile im Größenvergleich...................................................................................... 258 3.3.2.3 Einfluss der Serviceleistungen auf den Unternehmenserfolg im Größenvergleich...................................................................................... 265 3.3.2.4 Einfluss der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg im Größenvergleich...................................................................................... 268 3.3.2.5 Blockweise Regressionsanalyse zum Einfluss der Serviceleistungen und der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg im Größenvergleich...................................................................................... 271 3.3.2.6 Zusammenfassende Betrachtung der Wirkungsbeziehungen im Größenvergleich...................................................................................... 273 3.3.3 Identifikation von branchenspezifischen Unterschieden in der Stärke der Zusammenhänge des Strukturmodells ................................................................ 280 3.3.3.1 Überblick ................................................................................................ 280 3.3.3.2 Einfluss der Serviceleistungen auf die Wettbewerbsvorteile im Branchenvergleich.................................................................................. 280 3.3.3.3 Einfluss der Serviceleistungen auf den Unternehmenserfolg im Branchenvergleich .................................................................................. 286 3.3.3.4 Einfluss der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg im Branchenvergleich .................................................................................. 290 3.3.3.5 Blockweise Regressionsanalyse zum Einfluss der Serviceleistungen und der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg im Branchenvergleich .................................................................................. 292 3.3.3.6 Zusammenfassende Betrachtung der Wirkungsbeziehungen im Branchenvergleich .................................................................................. 294 3.3.4 Ergebnisse der Hypothesentests im Überblick .................................................... 299

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen ............................... 301 1. Zusammenfassung der Studie und der Untersuchungsergebnisse .............................. 301 1.1 Zusammenfassung der Studie ....................................................................................... 301 1.2 Allgemeine Ergebnisse der Studie ................................................................................ 303 1.3 Unternehmensgrößenspezifische Ergebnisse der Studie ............................................... 305 1.4 Branchenspezifische Ergebnisse der Studie.................................................................. 308 2. Implikationen aus der Untersuchung............................................................................. 311 2.1 Implikationen für die Handelsforschung....................................................................... 311 2.1.1 Konzeptionelle und methodische Beiträge der Arbeit ......................................... 311 2.1.2 Theoretische Einschränkungen und Ansatzpunkte für die zukünftige Forschung ........................................................................................................... 313 2.1.3 Konzeptionelle und methodische Einschränkungen und Ansatzpunkte für die zukünftige Forschung.................................................................................... 319 2.2 Implikationen für die Managementpraxis in Großhandelsunternehmen........................ 323 Verzeichnis der Literatur .................................................................................................... 327 Anhang: Fragebogen der empirischen Untersuchung...................................................... 375

Verzeichnis der Übersichten Übersicht 1: Übersicht 2: Übersicht 3: Übersicht 4: Übersicht 5: Übersicht 6: Übersicht 7: Übersicht 8: Übersicht 9: Übersicht 10: Übersicht 11: Übersicht 12: Übersicht 13: Übersicht 14: Übersicht 15: Übersicht 16: Übersicht 17: Übersicht 18: Übersicht 19: Übersicht 20: Übersicht 21: Übersicht 22: Übersicht 23: Übersicht 24:

Übersicht 25:

Übersicht 26: Übersicht 27: Übersicht 28: Übersicht 29: Übersicht 30: Übersicht 31: Übersicht 32:

Anteil der Großhandelsbranchen am Gesamtumsatz des Großhandels 2005 ................................................................................................................ 12 Kontaktreduktion durch Einschaltung eines Großhändlers.............................. 13 Funktionen des Großhandels nach Rosenbloom.............................................. 15 Funktionen und Leistungen des Großhandels nach Tietz ................................ 16 Umfeld- und branchenspezifische Herausforderungen für den Großhandel .... 21 Deutschsprachige Literatur zum Großhandel .................................................. 36 Englischsprachige Literatur zum Großhandel ................................................. 40 Erfolgsfaktorenforschung im Handel .............................................................. 48 Meistgenannte interne Faktoren von Erfolgsfaktorenstudien im Handel ......... 63 Das „klassische“ Sechs-Funktionenschema von Karl Oberparleiter................ 69 Funktionenschema von Edmund Sundhoff...................................................... 69 Funktionenschema von Delbert J. Duncan und Charles F. Phillips ................. 70 Handlungsoptionen eines Händlers bei Ökonomisierungsprozessen ............... 74 Die Wertkette von Porter ................................................................................ 75 Wertkette eines Großhändlers ......................................................................... 77 Modifizierte Wertkette .................................................................................... 79 Die modifizierte Wertkette eines Großhändlers............................................... 80 Klassifizierung und Beispiele von Ressourcen................................................ 90 Der ressourcenbasierte Ansatz im Zeitablauf .................................................. 99 Gesamtzusammenhang des ressourcenbasierten Ansatzes ............................ 100 Der Bezugsrahmen........................................................................................ 101 Beziehungen zwischen Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg ...... 114 Beziehungen zwischen den Beschaffungsprozessen und den Absatzprozessen, den Wettbewerbsvorteilen sowie dem Unternehmenserfolg ........ 120 Beziehung zwischen den Absatzprozessen und den Beschaffungsprozessen, den absatz- und beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen sowie dem Unternehmenserfolg ................................ 126 Beziehung zwischen den Führungsprozessen und den Absatz- und Beschaffungsprozessen, den Wettbewerbsvorteilen sowie dem Unternehmenserfolg...................................................................................... 130 Strukturmodell der Untersuchung ................................................................. 133 Überblick über die Konstrukte der Untersuchung ......................................... 136 Items zur Messung des Unternehmenserfolgs ............................................... 143 Items zur Messung der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ..................................................................................... 147 Items zur Messung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile........... 147 Items zur Messung der Lieferantenbeziehung ............................................... 150 Items zur Messung des Einkaufs ................................................................... 152

XIV

Übersicht 33: Übersicht 34: Übersicht 35: Übersicht 36: Übersicht 37: Übersicht 38: Übersicht 39: Übersicht 40: Übersicht 41: Übersicht 42: Übersicht 43: Übersicht 44: Übersicht 45: Übersicht 46: Übersicht 47: Übersicht 48: Übersicht 49: Übersicht 50: Übersicht 51: Übersicht 52: Übersicht 53: Übersicht 54: Übersicht 55:

Verzeichnis der Übersichten

Items zur Messung der Kompetenz in der Beschaffungslogistik ................... 154 Items zur Messung der Kompetenz in den lieferantenbezogenen Zusatzleistungen ........................................................................................... 156 Items zur Messung der Kompetenz im Management der Kundenbeziehungen...................................................................................... 159 Items zur Messung der Kompetenz in der Produktmanipulation ................... 161 Items zur Messung der Kompetenz in der Sortimentspolitik ......................... 163 Items zur Messung der Kompetenz im Marketing......................................... 165 Items zur Messung der Kompetenz in der Distributionslogistik .................... 168 Items zur Messung der Kompetenz in den kundenbezogenen Zusatzleistungen ........................................................................................... 169 Items zur Messung der Kompetenz im Personalmanagement und in der Geschäftsführung .......................................................................................... 174 Items zur Messung der Kompetenz in der Organisation ................................ 177 Einteilung der Branchen in den PVH und KVH............................................ 178 Kategorien globaler Anpassungsmaße .......................................................... 191 Wirkungsmodell der Beschaffungsprozesse auf stichprobenübergreifender Ebene .................................................................................... 254 Wirkungsmodell der Absatzprozesse auf stichprobenübergreifender Ebene ............................................................................................................ 255 Wirkungsmodell der Führungsprozesse auf stichprobenübergreifender Ebene ............................................................................................................ 256 Wirkungsmodell aller Wertschöpfungsprozesse auf stichprobenübergreifender Ebene................................................................. 257 Wirkungsmodell der Beschaffungsprozesse im Größenvergleich ............... 275 Wirkungsmodell der Absatzprozesse im Größenvergleich.......................... 277 Wirkungsmodell der Führungsprozesse im Größenvergleich...................... 279 Wirkungsmodell der Beschaffungsprozesse im Branchenvergleich............ 295 Wirkungsmodell der Absatzprozesse im Branchenvergleich....................... 296 Wirkungsmodell der Führungsprozesse im Branchenvergleich................... 298 Ergebnisse der Hypothesentests im Überblick .............................................. 300

Verzeichnis der Tabellen Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22: Tabelle 23: Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Tabelle 27: Tabelle 28: Tabelle 29:

Gütekriterien zur Beurteilung der reflektiven Messmodelle.......................... 209 Gütekriterien des Messinstruments für den Unternehmenserfolg .................. 211 Gütekriterien des Messinstruments für die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ..................................................................................... 212 Gütekriterien des Messinstruments für die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ..................................................................................... 212 Diskriminanzvalidität der Wettbewerbsvorteile ............................................ 213 Gütekriterien des Messinstruments für die Lieferantenbeziehung ................. 214 Gütekriterien des Messinstruments für den Einkauf...................................... 215 Gütekriterien des Messinstruments für die Beschaffungslogistik .................. 216 Prüfung der externen Validität des Messmodells für lieferantenbezogene Zusatzleistungen ........................................................................................... 216 Diskriminanzvalidität der Beschaffungsprozesse .......................................... 217 Gütekriterien des Messinstruments für Kundenbeziehungen......................... 218 Prüfung der externen Validität des Messmodells für Produktmanipulation... 218 Gütekriterien des Messinstruments für das Sortiment ................................... 219 Gütekriterien des Messinstruments für das Marketing .................................. 220 Gütekriterien des Messinstruments für die Distributionslogistik ................... 221 Prüfung der externen Validität des Messmodells für die kundenbezogenen Zusatzleistungen ........................................................................................... 221 Diskriminanzvalidität der Absatzprozesse..................................................... 222 Gütekriterien des Messinstruments für die Mitarbeiter.................................. 223 Gütekriterien des Messinstruments für die Geschäftsführungsbeziehungen .. 224 Gütekriterien des Messinstruments für die Organisation............................... 225 Diskriminanzvalidität der Führungsprozesse................................................. 226 Verteilung der befragten Großhändler auf die Branchen ............................... 226 Zusammensetzung der Stichprobe................................................................. 227 Mittelwertvergleiche zur Identifikation von Größenunterschieden im Produktions- und Konsumtionsverbindungshandel ....................................... 228 Mittelwertvergleiche zur Identifikation von Konstruktunterschieden im Produktions- und Konsumtionsverbindungshandel ....................................... 229 Mittelwertvergleiche zur Identifikation von Konstruktunterschieden bei kleinen und mittleren Unternehmen und bei Großunternehmen .................... 230 Korrelationen zwischen den Absatz- und Beschaffungsprozessen ................ 232 Korrelationen zwischen den Führungs- und den Absatz- und Beschaffungsprozessen ................................................................................. 232 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsund Absatzprozessen..................................................................................... 234

XVI

Tabelle 30: Tabelle 31: Tabelle 32: Tabelle 33: Tabelle 34: Tabelle 35: Tabelle 36:

Tabelle 37: Tabelle 38: Tabelle 39: Tabelle 40: Tabelle 41: Tabelle 42: Tabelle 43: Tabelle 44: Tabelle 45: Tabelle 46: Tabelle 47: Tabelle 48: Tabelle 49:

Verzeichnis der Tabellen

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatz- und Beschaffungsprozessen ................................................................................. 234 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den Absatz- und Beschaffungsprozessen ............................... 235 Korrelationen zwischen den Kern- und Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen................................... 236 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen..... 237 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen ..................... 237 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen..... 238 Blockweiser regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Serviceleistungen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen ................................................................................... 240 Korrelationen zwischen den Serviceleistungen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen ............................................. 241 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen................ 242 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen ................................ 242 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen................ 243 Blockweiser regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Serviceleistungen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen ... 244 Korrelationen zwischen den Absatz-, Beschaffungs- und Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg....................................................... 245 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und dem Unternehmenserfolg....................................................... 246 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und dem Unternehmenserfolg ....................................................................... 246 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg....................................................... 247 Blockweiser regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Serviceleistungen und dem Unternehmenserfolg .......................................... 248 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den beschaffungsund absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen....................................... 249 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den absatz- und beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen................................... 249 Korrelationen zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg...................................................................................... 250

Verzeichnis der Tabellen

Tabelle 50: Tabelle 51: Tabelle 52: Tabelle 53: Tabelle 54:

Tabelle 55:

Tabelle 56:

Tabelle 57:

Tabelle 58:

Tabelle 59:

Tabelle 60: Tabelle 61: Tabelle 62: Tabelle 63:

Tabelle 64:

Tabelle 65:

XVII

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg........ 251 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg................. 251 Blockweiser regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg.................................... 251 Blockweise Regressionsanalyse zur Prüfung des dreistufigen Strukturmodells mit dem Unternehmenserfolg als abhängige Variable......... 253 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Größenvergleich ...................................................................................... 259 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Größenvergleich............................................................................................ 260 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Größenvergleich ................................................... 261 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Größenvergleich............................................................................................ 262 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Größenvergleich............................................................................................ 263 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Größenvergleich............................................................................................ 264 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und dem Unternehmenserfolg im Größenvergleich ...................... 266 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und dem Unternehmenserfolg im Größenvergleich....................................... 267 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg im Größenvergleich ...................... 268 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg im Größenvergleich ..................................................... 269 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg im Größenvergleich............................................................................................ 269 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg im Größenvergleich ... 270

XVIII

Tabelle 66:

Tabelle 67:

Tabelle 68:

Tabelle 69:

Tabelle 70:

Tabelle 71:

Tabelle 72:

Tabelle 73: Tabelle 74: Tabelle 75: Tabelle 76:

Tabelle 77:

Tabelle 78:

Tabelle 79:

Verzeichnis der Tabellen

Blockweise Regressionsanalyse zur Prüfung des dreistufigen Strukturmodells mit dem Unternehmenserfolg als abhängige Variable im Größenvergleich............................................................................................ 272 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Branchenvergleich ................................................................................... 281 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Branchenvergleich ........................................................................................ 282 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Branchenvergleich................................................ 283 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Branchenvergleich ........................................................................................ 284 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Branchenvergleich ........................................................................................ 285 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Branchenvergleich........................................................................................ 286 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und dem Unternehmenserfolg im Branchenvergleich ................... 287 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und dem Unternehmenserfolg im Branchenvergleich.................................... 288 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg im Branchenvergleich .... 289 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg im Branchenvergleich................................................. 290 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg im Branchenvergleich........................................................................................ 291 Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Wettbewerbsvor-teilen und dem Unternehmenserfolg im Branchenvergleich........................................................................................ 292 Blockweise Regressionsanalyse zur Prüfung des dreistufigen Strukturmodells mit dem Unternehmenserfolg als abhängige Variable im Branchenvergleich........................................................................................ 293

Verzeichnis der Abkürzungen AGFI Anm. d. Verf. AMOS Aufl. B2B BGA bspw. bzgl. bzw. CBV CFI CRM Destatis DEV df d.h. Diss E-Commerce EDI EDV e.V. FR GFI GU HRM Hrsg. i.d.R. i.e.S. IfH IFI Ifo IO IR i.S.v. IT IuK i.w.S.

Adjusted Goodness of Fit Index Anmerkung der Verfasserin engl. für Analysis of Moment Structures: Statistikprogramm Auflage engl. für Business to Business Bundesverband des Deutschen Groß- und Außenhandels beispielsweise bezüglich beziehungsweise engl. für Competence-Based View Comparitive Fit Index engl. für Customer Relationship Management (dt.: Kundenbeziehungsmanagement) Deutsches Statistisches Bundesamt durchschnittlich erfasste Varianz engl. für degrees of freedom (dt.: Freiheitsgrade) das heißt Dissertation engl. für Electronic Commerce (dt.: elektronischer Handel) engl. für Electronic Data Interchange (dt.: elektronischer Datenaustausch) Elektronische Datenverarbeitung eingetragener Verein Faktorreliabilität Goodness of Fit Index Großunternehmen engl. für Human Resource Management (dt.: Personalmanagement) Herausgeber in der Regel im engeren Sinn Institut für Handelsforschung an der Universität Köln Incremental Fit Index Ifo-Institut für Wirtschaftsforschung e.V. engl. für Industrial Organization (dt.: Industrieökonomik) Indikatorreliabilität im Sinne von Informationstechnologie Information und Kommunikation im weiteren Sinn

XX

Jg. JiT KfW KMU KVH LISREL MBV MIMIC Mio. NFI NNFI Nr. o.ä. o.V. P. PIMS PLS P.R. PVH RBV RCP S. SBU SCP TLI u.a. ULS u.U. vgl. z.B. z.T.

Verzeichnis der Abkürzungen

Jahrgang engl. für Just in Time: bedarfsorientierte Lieferung Kreditanstalt für Wiederaufbau kleine und mittlere Unternehmen Konsumtionsverbindungshandel engl. für Linear Structural Relationship: Programm für Strukturgleichungsmodelle engl. für Market-Based View (dt.: Marktbasierte Perspektive) Multiple Indicators Multiple Causes: Vorgehensweise zur Integration reflektiver und formativer Konstrukte in eine Kovarianzstrukturanalyse Millionen Normed Fit Index Non-Normed-Fit-Index Nummer oder ähnliches ohne Verfasser Punkte engl. für Profit Impact of Market Strategies (dt.: Gewinnauswirkung von Marktstrategien): empirische Erfolgsfaktorenstudie in den USA engl. für Partial Least Squares: Statistisches Verfahren zur Schätzung von Kausalmodellen mit Hilfe der Methode der kleinsten Quadrate engl. für Public Relations (dt.: Öffentlichkeitsarbeit) Produktionsverbindungshandel engl. für Resource-Based View (dt.: Ressourcenbasierter Ansatz) engl. für Resources-Conduct-Performance (dt.: Ressourcen-VerhaltenErgebnis) Seite engl. für Strategic Business Unit (dt.: Strategische Geschäftseinheit) engl. für Structure-Conduct-Performance (dt.: Struktur-VerhaltenErgebnis) Tucker-Lewis-Index (entspricht dem NNFI) unter anderem engl. für Unweighted Least Squares (dt.: ungewichtete kleinste Quadrate): Schätzverfahren bei Strukturgleichungsanalysen unter Umständen vergleiche zum Beispiel zum Teil

Erstes Kapitel: Grundlagen

1. Grundlagen der Untersuchung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung Der Großhandel wird in der Praxis und in der Literatur häufig als „unbekannte Großbranche“ oder „stiller Riese“ tituliert.1 Dies ist nicht weiter verwunderlich, wird ihm doch weder in den Berichtserstattungen der betrieblichen Praxis noch in der wissenschaftlichen Literatur wesentliche Beachtung geschenkt. Die großen Namen der Industrie sind jedem geläufig und auch Einzelhändler wie Rewe, Aldi, Metro oder Karstadt, die in einem direkten Kontakt zum Verbraucher stehen, sind in den Köpfen der Konsumenten präsent. Dass sich jedoch zwischen Industrie und Handel eine wirtschaftsstarke Branche tummelt, ist nur wenigen Außenstehenden bewusst. Dies kann zum einen auf die überwiegend mittelständische Struktur von Großhandelsunternehmungen zurückzuführen sein, die eine Hervorhebung durch prominente Namen, wie dies bei industriellen Großunternehmen der Fall ist, erschwert. Zum anderen bedingt die Mannigfaltigkeit der Erscheinungsformen des Großhandels starke Divergenzen in den betriebspolitischen Problemen, so dass diese kaum als die Belange „des“ Großhandels charakterisiert werden können.2 Darüber hinaus bieten Großhandelsunternehmen nicht das auf Kauferlebnis ausgerichtete Ambiente des Einzelhandels, sondern häufig Lager- und Ausstellungshallen und zweckdienlich eingerichtete Verwaltungsgebäude.3 Trotz der wichtigen Rolle, die der Großhandel für die wirtschaftliche Entwicklung und die Lebensqualität der Menschen spielt, wird er weitaus weniger intensiv betrachtet als der Einzelhandel.4 Dabei handelt es sich um einen Wirtschaftszweig, dem nicht nur nach Zahl der Unternehmen und Beschäftigten eine große Bedeutung zukommt, sondern auch nach Wertschöpfung und Umsatz:5 Aktuellen Angaben des Statistischen Bundesamtes zufolge arbeiteten im Jahr 2005 mit gut 1,2 Millionen Beschäftigen rund 3,1% aller Erwerbstätigen in den knapp 90.000 Unternehmen der Handelsvermittlungs- und Großhandelsbranche (ohne KFZ).6 Der Anteil des Großhandels an der Wertschöpfung des Bruttoinlandproduktes stieg von vier auf fünf Prozent an, und 1 2 3 4 5 6

Vgl. z.B. o.V. 1999. Vgl. Börner 2000a, S. 157; Müller-Hagedorn/Spork 2000, S. 56. Vgl. Stahl 2002. Vgl. Lusch/Zizzo/Kenderdine 1993, S. 20. Vgl. Spannagel 2003, S. VI. Die effektive Anzahl der Unternehmen kann die vom Statistischen Bundesamt nachgewiesene übersteigen, da im Rahmen der Jahreserhebung nicht alle Handelsunternehmen erfasst werden, sondern nur die, deren Wertschöpfung aus Handel überwiegt.

2

Erstes Kapitel: Grundlagen

mit ca. 690 Mrd. Euro erwirtschaftet die Großhandelsbranche zurzeit das zweitgrößte Umsatzvolumen hinter der Industrie.1 Auch auf EU-Ebene spielt der Großhandel eine wichtige Rolle: Etwa ein Drittel der Beschäftigung und über die Hälfte des Umsatzes am EU-Gesamthandel entfielen 2001 und 2002 auf den Großhandel.2 Damit ist der Pro-Kopf-Umsatz in der durch einen hohen Konzentrationsgrad gekennzeichnete Branche des Großhandels größer als im Handel insgesamt. Im Mittelpunkt der Diskussionen steht der Großhandel i.d.R. dann, wenn es darum geht, seine Existenzberechtigung und somit den Grad seiner Einschaltung in die Wertkette zu hinterfragen.3 Seit jeher besteht die Sorge, dass der Großhändler als Absatzmittler zwischen Hersteller und Einzelhändler bzw. zwischen Hersteller und industriellem Letztverbraucher übergangen werden könnte. Diese potenzielle Gefahr wird auch als Disintermediations- oder Exklusionsthese bezeichnet und resultiert u.a. aus den Bestrebungen der Hersteller, direkt mit dem Einzelhändler bzw. dem industriellen Letztverbraucher Geschäftsbeziehungen zu unterhalten.4 Von der vollständigen Ausschaltung des Großhandels abzugrenzen ist seine Ersetzung durch andere oder neue Formen von Intermediären wie Speditionen oder elektronische B2B (Business-toBusiness) Marktplätze. Hierbei handelt es sich dann nicht mehr um eine Disintermediation, bei der der Großhandel dadurch eliminiert wird, dass seine Funktionen von der vor- oder nachgelagerten Wirtschaftsstufe internalisiert werden, sondern um eine Substitution.5 Insbesondere vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen, die geprägt sind von Konzentrationsprozessen innerhalb der dem Großhandel vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen, der Liberalisierung der Märkte und der damit einhergehenden Internationalisierung der Marktpartner, dem vermehrten Einsatz von Kommunikationstechnologien sowie den veränderten Konsumentenerwartungen, steht der Großhandel vor großen Herausforderungen.6 In der Literatur werden in Verbindung mit diesem Thema im Wesentlichen zwei Bereiche fokussiert: Zum einen wird basierend auf dem so genannten Baligh-Richartz-Effekt und der Transaktionskostentheorie argumentiert, dass der Großhandel, um eine Existenzberechtigung zu erhalten, seine Funktionen effizienter erfüllen muss als andere Wirtschaftsakteure. Mit Hilfe des BalighRichartz-Effekts kann vor einem theoretischen Hintergrund gezeigt werden, dass der Großhandel die Anzahl der Kontaktpunkte zwischen Hersteller und Verwender reduziert und dadurch – unabhängig von der Höhe der durch seine Einschaltung verursachten Kosten – die Transaktionskosten sinken lässt. Auch in der Praxis haben Hersteller und Verwender erkannt, dass ein 1 2 3 4 5 6

Vgl. Statistisches Bundesamt 2007a, Tabelle 1.1; Bundesverband des deutschen Groß- und Außenhandels e.V. 2006. Vgl. Pi Soler 2004, S. 1; Europäische Kommission 2005, S. 240. Vgl. z.B. Schmidt/Freund 1995; Müller-Hagedorn/Spork 2000, S. 56ff; Rudolph/Maag 1999, S. 24ff; Dobbelstein/Keppel 2000, S. 339. Vgl. Hill 1963, S. 8; Atkinson 2001, S. 10ff; Davis 2002; Mills/Camek 2004, S. 714ff. Vgl Jallat/Capek 2001, S. 55; Zentes/Morschett 2007, S. 510f. Vgl. dazu z.B. Müller-Hagedorn 1999, S. 22f; Rudolph/Maag 1999, S. 24; Börner 2002, S. 41; Zentes 2002, S. 7ff.

1. Grundlagen der Untersuchung

3

Outsourcing von Distributions- und Einkaufsaufgaben aufgrund der Kontaktreduktion günstiger ist als die eigene Übernahme, solange der Großhandel diese Funktionen tatsächlich effizienter erfüllen kann und seine Einschaltungskosten die eingesparten Transaktionskosten nicht überwiegen.1 Die Existenz des Großhandels ist diesen Ausführungen nach also von der Effizienz seiner Aufgabenerfüllung abhängig. Der zweite Fokus der Disintermediationsgefahr wird in der Wissenschaft auf die Art der vom Großhandel ausgeübten Funktionen gelegt. Hier geht es nicht nur darum, Funktionen effizienter auszuführen, sondern ganz bestimmte Funktionen zu übernehmen. Die – zum Großteil deskriptive – Literatur ist sich weitgehend darüber einig, dass der Großhandel, um eine Daseinsberechtigung zu erhalten, seine Leistungsangebote innerhalb der Distributionskette vor dem Hintergrund einer sich wandelnden Umwelt kontinuierlich überprüfen und an neue Situationen anpassen sollte.2 Konkret bedeutet dies, dass der Großhandel zur Stärkung seiner Wettbewerbsfähigkeit und zur Erreichung eines Mehrwertes dazu gezwungen ist, seine Kompetenzen grundsätzlich zu erweitern. Da der bloße Ein- und Verkauf nicht mehr genügen werden, ist es für den Großhändler ratsam, den Gesamtumfang seines Serviceangebotes, das um das Produkt herum gruppiert ist, auszubauen und sich selbst als Servicedienstleister für Zulieferer und Kunden zu begreifen.3 Der Großhändler kann mit einem Ausbau seiner Serviceleistungen nicht nur den Ausschaltungsgefahren durch die vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen entgehen, sondern gleichzeitig einen weiteren eigennützigen Zweck verfolgen: Serviceleistungen sind grundsätzlich darauf gerichtet, die Leistungsfähigkeit der Marktpartner langfristig zu sichern, und als direkter Geschäftspartner beider Seiten ist der Erfolg des Großhändlers von eben dieser Leistungsfähigkeit abhängig.4 Wie in Kapitel 2.2 dargelegt werden wird, sind die Vorstellungen darüber, welche Großhandelsfunktionen unter den Begriff „Service“ subsumiert werden sollen, sehr unterschiedlich. Basierend auf den Definitionen des Großhandels und des Service liegt dieser Arbeit ein sehr weites Begriffsverständnis zugrunde. Danach wird hier die Annahme getroffen, dass jede Funktion der Wertkette, welche die vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen betrifft und über den reinen Warenabsatz hinausgeht, als Serviceinstrument betrachtet werden kann. Dies ist insofern realitätsnah, als dass der Großhändler die von ihm ausgeübten Funktionen für seine Lieferanten und Kunden übernimmt. Würde er nicht existieren, müssten die Lieferanten ihre Absatzaufgaben und die Kunden ihre Beschaffungsaufgaben selbst durchführen, so dass die Abnahme dieser Aufgaben als Service angesehen werden kann.

1 2 3 4

Vgl. Müller-Hagedorn 1997, S. 256; Rovit/Sweder/Buchanan 2002, S. 32ff; Gümbel 1985, S. 115ff; Schmidt/Freund 1995, S. 229. Vgl. z.B. Stihl 2000, S. 64; Rudolph/Maag 1999, S. 24ff. Vgl. Linkert 1998, S. 166; Börner 2002, S. 44; Strobel/Heinsch 1988, S. 1; Zentes 2002, S. 23; Tietz 1993b, S. 224. Vgl. Täger 2000, S. 106; Gerstung 1975, S. 26; Gerstung 1976, S. 45.

4

Erstes Kapitel: Grundlagen

Auffällig ist, dass sich die wissenschaftliche Literatur detailliert mit den Hintergründen der Disintermediationsgefahr beschäftigt, d.h. mit dem Wettbewerbsdruck, dem sich der Großhändler von Seiten der Hersteller und Einzelhändler bzw. industriellen Letztverbraucher gegenüber stehen sieht. Bei einer solchen Risikoanalyse wird der Großhändler als ein passives Wirtschaftssubjekt betrachtet, welches den wirtschaftlichen Gefahren ausgesetzt ist ohne diesen aktiv entgegenzuwirken. Was sich auf der horizontalen Stufe abspielt, d.h. wie die Wettbewerbssituation zwischen den einzelnen Großhändlern aussieht, wird dagegen kaum beachtet. Gerade aber aufgrund des hohen Effizienzdrucks und der ständigen Ausschaltungs- bzw. Substitutionsgefahr ist es für den Großhändler überlebenswichtig, aus der Masse hervorzustechen und sich aktiv gegen die horizontale Konkurrenz durchzusetzen. Im Gegensatz zu Forschungen im Einzelhandel wurde für den Großhandel bisher selten analysiert, welche Unternehmungen im Vergleich zu ihrer direkten Konkurrenz besonders erfolgreich sind und warum, bzw. welche Faktoren einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben.1 Wenige Ausnahmen stellen hier die – teils bereits älteren – Studien von DOHET-GREMMINGER, GAMPER und GAISER dar.2 Aufgrund der Vielschichtigkeit der gewerblichen Kundenstruktur des Großhandels und der andersartigen Stellung in der Handelskette kann davon ausgegangen werden, dass die den Unternehmenserfolg beeinflussenden Faktoren für den Großhandel von anderer Natur sind als für den Einzelhandel. Dem beschriebenen Forschungsdefizit soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit Rechnung getragen werden: Der Großhändler wird als ein aktives Wirtschaftssubjekt betrachtet, welches zwischen dem Hersteller und dem gewerblichen Abnehmer steht und mit Hilfe seiner Funktionen und Kernkompetenzen die Beziehungen innerhalb dieses Gefüges selbst gestaltet. Ausgehend von der Feststellung, dass die Serviceinstrumente im Großhandel eine bedeutende Rolle spielen, werden diese im Mittelpunkt der Untersuchung stehen. Daraus lässt sich die forschungsleitende Frage ableiten, inwieweit die einzelnen Funktionen des Großhandels eine Auswirkung auf dessen Erfolg haben, wenn jede Funktion als ein die Beziehungen des Großhändlers aktiv beeinflussendes Serviceinstrument betrachtet wird. Ein Blick auf die Literatur zum Service im Handel zeigt, dass es den in diesem Bereich durchgeführten Studien an Vielschichtigkeit fehlt und bestimmte Aspekte und Perspektiven eines weitergehenden Ausbaus bedürfen. Zwar existiert eine große Zahl an Untersuchungen, die den Service von Dienstleistungsunternehmen analysieren, jedoch wird dabei der Fokus i.d.R. auf die so genannten „reinen“ Dienstleistungsunternehmen gelegt, d.h. auf solche Dienstleister, die nicht mit Waren handeln. Dazu gehören z.B. Untersuchungen zum Service in den Bereichen Banken, Versicherungen, Friseure oder Hotels.3 Auch Lehrbücher zum Thema Service beschäftigen sich zum Großteil mit dem Service bei „reinen“ Dienstleistungsunternehmen, wie die bekanntesten englischsprachigen Publikationen von ZEITHAML/BITNER, BERRY/PARASURAMAN und GRÖN-

1 2 3

Vgl. zu relevanten Forschungen im Einzelhandel z.B. Schmeisser/Meyer/Waldhart 2005; Janz 2004; Eisenbarth 2003. Vgl. Dohet-Gremminger 1997; Gamper 1996; Gaiser 1989. Vgl. z.B. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985; Cronin Jr./Taylor 1992; Hill/Motes 1995; Kelley/Hoffman 1997; Jones/Suh 2000; Fischer/Gainer/Bristor 1997; Bitner/Booms/Stanfield Tetreault 1990.

1. Grundlagen der Untersuchung

5

zeigen.1 Untersuchungen zum Service im Einzelhandel gibt es dagegen nur wenige, und im Großhandel findet dieser Themenbereich noch seltener Berücksichtigung, so dass im Blickpunkt der Betrachtungen eher die End- als die Geschäftskunden stehen. Die wenigen Untersuchungen, die sich dem Service im B2B Bereich widmen, fokussieren i.d.R. auf die Beziehungen zwischen Händler und Zulieferer, wobei nicht klar herausgestellt wird, ob es sich bei den Zulieferern um Hersteller, Großhändler oder andere Intermediäre handelt.2

ROOS

Des Weiteren nehmen einige der Studien im Handelssektor eine sehr enge Begrenzung des Servicebegriffs vor und schränken diesen z.B. auf Logistikdimensionen wie die Erhältlichkeit der Ware, die Lieferdauer- und pünktlichkeit, die Bestellmöglichkeiten, die Bequemlichkeiten bei der Auftragserteilung oder die Informationsverfügbarkeit zum Lieferstatus ein.3 Andere wiederum begrenzen den Servicebegriff auf solche Dimensionen, mit denen der Kunde vor Ort in Berührung kommt, wie z.B. die Freundlichkeit der Mitarbeiter, die Wartezeiten an der Kasse, die Warenbestände im Laden oder die Verkaufsstättenattraktivität.4 Eine simultane Betrachtung von Beschaffungs- bzw. Logistik-Dimensionen und Dimensionen im Absatzbereich, d.h. eine Betrachtung mehrerer Wertschöpfungsstufen, ist selten zu finden. Auffällig ist ebenfalls, dass die Forschungsergebnisse fast ausschließlich auf Konsumentenerhebungen basieren, während Befragungen von Unternehmen selten zu finden sind. Dies impliziert eine Dominanz verhaltenswissenschaftlicher Erklärungsgrundlagen in diesem Untersuchungsbereich, was sich letztendlich in der großen Zahl an Theorien aus der Verhaltensforschung ausdrückt, die das theoretische Fundament für Studien über den Service im Handel bilden. Zu diesen Theorien gehören u.a. die Rollen-, Austausch- und Attributionstheorie.5 Unabhängig davon, ob es sich um den Service bei Einzel- oder bei Großhändlern handelt, orientieren sich die Forschungsziele fast ausschließlich am Serviceempfänger und nicht am Serviceanbieter. Beim Service im Einzelhandel stehen demnach die Meinungen und Einstellungen der Konsumenten im Vordergrund, beim Service im Großhandel die der Einzelhändler bzw. industriellen Letztverbraucher. Da sich die Sichtweisen von Serviceempfänger und Serviceanbieter häufig unterscheiden und beide Parteien unterschiedliche Ziele verfolgen, würde eine Berücksichtigung der Auffassungen und Motive von Serviceanbietern einen zusätzlichen Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfrage leisten. So ist es z.B. denkbar, dass die Kunden von Großhändlern einen großen Wert auf freundliche Mitarbeiter und schnelle Lieferungen legen, die Beschaffungsprobleme der Großhändler, die dahinter stehen, jedoch gar nicht wahrnehmen. 1 2 3 4

5

Vgl. Zeithaml/Bitner 2000; Berry/Parasuraman 1992; Grönroos 1991. Vgl. z.B. Mangold/Faulds 1993, S. 4ff; Daugherty/Kasulis/Richey 2002, S. 43ff. Vgl. z.B. Dubelaar/Chow/Larson 2001, S. 101; Taylor/Fawcett/Jackson 2004, S. 119; Smith/Agrawal 2000, S. 50; Emerson/Grimm 1998, S. 18; Johnson u.a. 1999, S. 109f. Vgl. z.B. Gripsrud/Horverak 1986, S. 269; Grewal u.a. 2003, S. 264ff; Hise u.a. 1983, S. 37f; Bettencourt/Brown 1997, S. 39ff; Lemmink/Mattsson 2002, S. 18ff; Baker u.a. 2002, S. 120ff; Park/Iyer/Smith 1989, S. 422ff. Vgl. z.B. Bell/Mengüc/Stefani 2004; Bettencourt 1997; Bebko 2001.

Erstes Kapitel: Grundlagen

6

Studien, bei denen die Serviceempfänger die zu untersuchende Einheit darstellen, werden aus einer Outside-In Perspektive durchgeführt, während es sich bei Studien aus Sicht des Serviceanbieters um eine Inside-Out Perspektive handelt. Unter Berücksichtigung der hier analysierten Forschungslücken im Bereich des Service im Handel wird offensichtlich, dass bisher eine simultane Betrachtung des Service im Großhandel, auf allen Wertschöpfungsstufen, aus einer Inside-Out Perspektive und mit Bezug auf eine nichtverhaltenswissenschaftliche Theorie fehlt. Neben dem generellen Ziel der Arbeit, den Einfluss des Service auf den Erfolg von Großhandelsunternehmen zu untersuchen, können auf Basis des hier festgestellten Forschungsbedarfs weitere Teilziele formuliert werden: 

  

Auswahl und kritische Reflexion der betriebswirtschaftlichen Theorien, die für eine Analyse des vorliegenden Forschungsanliegens geeignet erscheinen und die Einnahme einer Inside-Out Perspektive über alle Wertschöpfungsstufen des Großhandels rechtfertigen. Ableitung eines Bezugsrahmens und eines Modells auf Basis der Theorien und der empirischen Ergebnisse bereits vorhandener Studien. Anwendung des Modells auf die Realität und Überprüfung der im Rahmen des Bezugsrahmens aufgestellten Hypothesen nach dem Prinzip des kritischen Rationalismus. Auswertung der Ergebnisse im Hinblick auf mögliche Handlungsempfehlungen für Großhändler, damit diese den Erfolg ihres Unternehmens steigern können.

1.2 Vorgehensweise Die Vorgehensweise dieser Arbeit ergibt sich unmittelbar aus dem Prozess zur Erreichung der zuvor dargestellten Ziele sowie aus der gewählten wissenschaftstheoretischen Einordnung der Untersuchung. Letztere ergibt sich aus einer Basiswertentscheidung zugunsten des kritischen Rationalismus, so dass hier auf Grundlage theoretischer Ansätze und empirischen Wissens Hypothesen in Bezug auf erfolgsbestimmende Ressourcen von Großhandelsunternehmen abgeleitet werden, die dann deduktiv an der Realität überprüft werden und anschließend Handlungsempfehlungen für die betriebswirtschaftliche Praxis generieren.1 Dies impliziert eine Aufteilung der Untersuchung in vier Hauptkapitel: Das Erste Kapitel befasst sich – um eine Einleitung in die Thematik zu geben – mit den Grundlagen der Untersuchung, der konzeptionellen Basis und einem Überblick über die Illustration des Service im Handel, des Großhandels sowie der handelsspezifischen Erfolgsfaktorenforschung in der wissenschaftlichen Literatur. Um die Notwendigkeit des Forschungsproblems zu verdeutlichen, ist eine detaillierte Vorstellung des Untersuchungsobjektes unabdingbar. Aus diesem Grund geht der Erläuterung des Servicebegriffs eine Darstellung der Struktur, der Auf-

1

Vgl. zum kritischen Rationalismus z.B. Brühl 2006; Gadenne 2006; Steinmann/Scherer 2004; Weik 2001; Lingnau 1995.

1. Grundlagen der Untersuchung

7

gaben und der Herausforderungen des Großhandels in Deutschland voraus. Der Begriff des Service wird anschließend detailliert erläutert und in einen Zusammenhang mit dem häufig synonym verwendeten Dienstleistungsbegriff gebracht. Eine solch ausführliche Darstellung ist notwendig, da sich die Literatur uneinig darüber ist, wie der Begriff des Service definiert wird und welche Unternehmensleistungen darunter verstanden werden sollen, so dass im Rahmen dieser Untersuchung eine verbindliche Entscheidung diesbezüglich zu treffen ist. Das Kapitel schließt mit einem Überblick über den Stand der Literatur zum Service im Handel, zum Großhandel und zur Erfolgsfaktorenforschung im Handel ab, wobei sowohl die deutsch- als auch die englischsprachige Literatur berücksichtigt wird. Bei der Erfolgsfaktorenforschung rücken insbesondere solche Studien in den Blickpunkt, die den Einfluss bestimmter Merkmale auf den Erfolg von Handelsunternehmen untersuchen. Dabei werden jedoch – in Übereinstimmung mit dem Untersuchungsziel und den theoretischen Ansätzen – schwerpunktmäßig solche Merkmale betrachtet, die intern vom Unternehmen selbst gestaltet werden können und die, anders als externe Charakteristika, keiner Beeinflussung durch die Umwelt unterliegen. Im Fokus des Zweiten Kapitels steht das theoretische Fundament, aus dem die Hypothesenableitung erfolgt. Als erklärungsrelevante Basis dienen dabei der ressourcenbasierte Ansatz sowie die Theorie der Handelsfunktionen. Beide Theorien werden in Bezug auf ihre Entwicklung und ihre Hauptaussagen detailliert erläutert. Die theoretischen Ansätze werden anschließend zusammen mit den aus dem Ersten Kapitel analysierten empirischen Befunden dazu genutzt, um einen Bezugsrahmen und ein Modell zu entwickeln, welche sich zur Lösung des Forschungsproblems eignen, und um – dem kritischen Rationalismus entsprechend – falsifizierbare Hypothesen herzuleiten. Im Dritten Kapitel werden die zuvor aufgestellten Hypothesen an der Realität überprüft, indem eine schriftliche Umfrage unter 290 Großhändlern in verschiedenen Branchen durchgeführt wird und die Ergebnisse mit Hilfe verschiedener multivariater Analyseverfahren validiert und ausgewertet werden. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse findet im Vierten Kapitel statt. Ihr folgen eine Ableitung von Handlungsempfehlungen für Großhändler sowie Implikationen für weitere Forschungsansätze auf diesem Themengebiet. Dabei werden die Vorgehensweise der empirischen Untersuchung sowie die Auswertung der Ergebnisse kritisch beleuchtet und Vorschläge für die Durchführung zukünftiger Studien aufgezeigt. Die Arbeit schließt mit einer Analyse des zukünftigen Forschungsbedarfs auf dem Gebiet des Service im Großhandel ab.

2. Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Der Großhandel als Untersuchungsobjekt 2.1.1 Der Begriff und die Struktur des Großhandels Das Statistische Bundesamt beschreibt den Großhandel im funktionellen Sinn wie folgt: „Großhandel (ohne Kraftfahrzeughandel) betreibt, wer Handelswaren in eigenem Namen auf eigene Rechnung oder für fremde Rechnung (Kommissionshandel) überwiegend an andere Abnehmer als private Haushalte (z.B. gewerbliche Betriebe, Einzelhändler) absetzt.“1 Dabei werden Handelswaren als bewegliche Sachgüter bezeichnet, die „fertig bezogen und ohne wesentliche, d.h. nicht mehr als handelsübliche Be- und Weiterverarbeitung weiterveräußert werden.“2 Unter die handelsübliche Be- und Weiterverarbeitung fallen z.B. das Verpacken, Sortieren, Reinigen oder das Zurichten von Waren.3 Der Hinweis darauf, dass der Großhandel die Handelsware nur „überwiegend“ und nicht „ausschließlich“ an andere Abnehmer als private Haushalte absetzen muss, spielt für die wirtschaftliche Praxis eine große Rolle, da eine Reihe von Unternehmungen – so z.B. die Metro oder Walmart – ihre Ware sowohl an gewerbliche als auch an private Letztverbraucher veräußert.4 Weiterhin heißt es in der Definition des Statistischen Bundesamtes: „Für die Zuordnung zum Großhandel ist es unerheblich, ob der Absatz im Inland oder ins Ausland (Export) erfolgt, ob die Waren aus dem Inland oder dem Ausland (Import) bezogen werden und ob die Ware vom Lager oder über Streckengeschäft verkauft wird.“5 Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch nicht von einer funktionell geprägten Sicht des Großhandels ausgegangen, sondern von einer institutionellen. Zum Großhandel im institutionellen Sinn werden all jene Institutionen gezählt, „deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Großhandel im funktionellen Sinn zuzurechnen ist.“6 Auch hier hat der Zusatz „ausschließlich oder überwiegend“ eine praktische Relevanz, da eine eindeutige Zuordnung von Unternehmen zum Großhandelssektor sonst nicht gewährleistet wäre. Aufgrund des wirtschaftlichen Strukturwandels tritt der Großhandel in vielfältiger Form in Erscheinung. Industrieunternehmen nehmen immer häufiger eine Vorwärtsintegration vor und engagieren sich mit eigenen Vertriebsgesellschaften im Großhandel, große Filialunternehmen des Einzelhandels wie Discounter und SB-Warenhäuser übernehmen ihre Beschaffung selbst, Logistik- und Dienstleis1

2 3 4 5 6

Statistisches Bundesamt 2006, S. 3. Ähnlich definiert das US Bureau of the Census die funktionelle Tätigkeit des Großhandels: „Wholesaling is concerned with the activities of those persons or establishments which sell to retailers and other merchants, and/or to industrial, institutional, and commercial users, but who do not sell in significant amounts to ultimate consumers.” (Stern/El-Ansary 1992, S. 106). Vgl. Statistisches Bundesamt 2006, S. 4. Vgl. Seÿffert 1972, S. 146. Vgl. Lusch/Vargo 1998, S. 581. Statistisches Bundesamt 2006, S. 3f. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 38.

2. Konzeptionelle Grundlagen

9

tungsunternehmen werden zunehmend im Transport und in der Lagerhaltung tätig, und originäre Großhandelsunternehmen führen auf der Beschaffungsseite produzierende Tätigkeiten aus, während sie gleichzeitig auf der Absatzseite mit Privatkunden in Kontakt treten.1 Die Grenzen zwischen den Tätigkeiten von Herstellern, Großhändlern, Einzelhändlern, Logistik- und Dienstleistungsunternehmen sind daher nicht mehr in allen Fällen eindeutig zu ziehen, so dass klare Beschränkungen für eine institutionelle Zuordnung zum Großhandelssektor notwendig sind.2 Auf die Größenstrukturen des Großhandels wurde bereits im einleitenden Abschnitt eingegangen.3 Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes arbeiteten im Jahr 2005 etwa 1,2 Millionen Beschäftigte, d.h. rund 3,1% aller Erwerbstätigen, in den knapp 90.000 Unternehmen der Handelsvermittlungs- und Großhandelsbranche (ohne KFZ). Der Anteil des Großhandels an der Wertschöpfung des Bruttoinlandsproduktes stieg von vier auf fünf Prozent an, und mit ca. 690 Mrd. Euro erwirtschaftete die Großhandelsbranche das zweitgrößte Umsatzvolumen hinter der Industrie.4 Von Bedeutsamkeit ist auch die Struktur des Großhandels nach Umsatzgrößenklassen: Gut 85% aller Großhandelsunternehmen erwirtschafteten im Jahr 2005 einen jährlichen Umsatz von bis zu 5 Mio. Euro, die übrigen 15% kamen auf Umsatzwerte oberhalb der 5 Mio. Euro Grenze. Gleichzeitig hatten die kleinen und mittleren Großhandelsbetrieben mit Jahresumsätzen von bis zu 5 Mio. Euro einen Anteil von lediglich 9% am gesamten Großhandelsumsatz, während die übrigen 91% von den größeren Großhandelsunternehmen erwirtschaftet wurden.5 Dass die Dominanz des Einzelhandels über den Großhandel in der wissenschaftlichen Literatur die wirtschaftliche Bedeutung des Großhandels nicht adäquat widerspiegelt, wird von den Angaben des Statistischen Bundesamtes bestätigt: 57% des gesamten Umsatzes im Handel wird vom Großhandel und von der Handelsvermittlung (ohne Großhandel mit KFZ) erzielt, und 27,3% aller Beschäftigen im Handel sind in dieser Branche tätig.6 Ähnliche Verhältnisse gelten für die EU-Länder sowie für die Schweiz: Auch hier sind 55% des Handelsumsatzes auf die Großhandelsbranche zurückzuführen, während 31,3% der im Handel Beschäftigten im Großhandel arbeiten.7 Die Erscheinungsformen des Großhandels sind vielfältig. Das liegt zum einen an den verschiedenen Arten von Abnehmern, zu denen Einzelhändler, Weiterverarbeiter, Großverbraucher, gewerbliche Verwender, Behörden und Vereine zählen, zum anderen an den unterschiedlichen Funktionen, die der Großhändler übernimmt und die Methoden, mit denen er diese Aufgaben 1 2

3 4 5 6 7

Vgl. Lusch/Vargo 1998, S. 581; Birnbrich 2004, S. 32; Arnet u.a. 1999, S. 5f; Batzer u.a. 1991, S. 156f; Mathieu 1992, S. 141; Schmidt/Freund 1995, S. 233; Täger 2000, S. 111. Eine detaillierte Abgrenzung des Handels im Allgemeinen, die sich nicht nur auf die amtliche Statistik, sondern auch auf die betriebswirtschaftliche und juristische Sichtweise bezieht, findet sich bei MÜLLERHAGEDORN wieder (Vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 13ff). Die Ursachen für die Größenentwicklungen einzelner Großhandelsbranchen betrachtet Täger 2006, S. 97ff. Vgl. Statistisches Bundesamt 2007a, Tabelle 1.1; Bundesverband des deutschen Groß- und Außenhandels e.V. 2006. Vgl. Statistisches Bundesamt 2007a, Tabelle 1.5. Vgl. Statistisches Bundesamt 2007a, Tabelle 1.1. Vgl. EHI Retail Institute GmbH 2005, S. 81ff.

10

Erstes Kapitel: Grundlagen

erfüllt.1 Die differenzierten Erscheinungsformen des Großhandels haben zu zahlreichen Typologien geführt, in denen ähnliche Großhandelsunternehmungen zu Betriebstypen zusammengefasst werden.2 Eine sehr ausführliche Kategorisierung erfolgt bei TIETZ, der den Großhandel nach der Art der Grundstrukturpolitik, der Marktbearbeitungspolitik, der Faktorkombinationsund Kostenpolitik, der Finanzierungspolitik und des Leistungsprogramm-Mix unterscheidet und dadurch insgesamt 33 Gliederungskriterien erhält.3 In der englischsprachigen Literatur erfolgt dagegen meist eine einfache Unterteilung in so genannte Full-Service und Limited-Service Großhändler.4 Erstere zeichnen sich dabei durch ein umfangreiches Serviceangebot aus, welches über die originären Funktionen des Großhändlers hinausgeht und die Übernahme zahlreicher zusätzlicher Leistungen für die Kunden beinhaltet, wie z.B. finanzielle Unterstützung, Marketing- und Versicherungsberatung, Verkaufshilfen oder Personalrekrutierung. Limited-Service Großhändler dagegen sind dadurch geprägt, dass sie auf eine Ausübung bestimmter Funktionen verzichten und z.B. keine Kredite gewähren, keine Waren lagern oder keine Bestellungen ausliefern. Eine für die amtliche Statistik sowie für die nachfolgende empirische Untersuchung von besonderer Bedeutung ist die Differenzierung des Großhandels nach der Art seiner Produkte und der Struktur seiner Abnehmer. Eine Unterscheidung nach Produkten findet sich z.B. bei SEŸFFERT und TIETZ wieder.5 Während der Produktionsgütergroßhandel Güter wie Rohstoffe, Halbwaren, Maschinen oder Werkzeuge als End- oder Vorprodukte für die Produktion absetzt, handelt der Konsumgütergroßhandel mit Fertigwaren wie Konsumgüter und Lebensmittel für den privaten Verbrauch. Eine Unterteilung der Waren in solche für den Konsum und in solche für die Produktion erweist sich jedoch für die Unterscheidung von Großhandelsbetrieben als ungeeignet, da bestimmte Waren nicht nur als Konsumwaren geliefert, sondern gleichzeitig auch für Produktionszwecke abgesetzt werden können.6 Der Versuch, bestimmte Waren einer ausschließlichen Nutzung für die Produktion oder den Konsum zuzuordnen und damit aufgrund einer Warentypologie zu einer Großhandelstypologie zu gelangen, schlägt daher fehl. In neueren Definitionen kommt deswegen der Abnehmer- bzw. Verwendungsstruktur vorrangige Bedeutung zu: Zum Produktionsverbindungshandel (PVH) zählen in diesem Fall solche 1 2 3

4 5 6

Vgl. Müller-Hagedorn 2001, S. 469f. Vgl. z.B. Kysela 1994, S. 66ff; Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 88ff. Tietz unterscheidet u.a. hinsichtlich der Überschreitung nationaler Grenzen den Binnenhandel vom Außenhandel, hinsichtlich der Serviceintensität den Systemkopfgroßhandel vom Servicegroßhandel und vom servicereduzierten Großhandel, hinsichtlich der Sortimentsausrichtung den Sortimentsgroßhandel vom Spezialgroßhandel, hinsichtlich der Dispositionsfähigkeit über Waren den Streckengeschäftsgroßhandel vom Lagergroßhandel und hinsichtlich der Verkaufsform den Zustellgroßhandel vom Selbstbedienungsgroßhandel (Cash & Carry) und vom Rack Jobber (Vgl. Tietz 1994, S. 277ff). Vgl. z.B. Burstiner 1986, S. 478f; Berman/Evans 2004, S. 368; Stern/El-Ansary 1992, S. 139f; Berman 1996, S. 164. Vgl. Seÿffert 1972, S. 148; Tietz 1993a, S. 14+403f. Vgl. Müller-Hagedorn/Spork 2002, S. 71. Beispiele hierfür sind Bürobedarf, Autoersatzteile, Farben oder Computerware. Genauso kann das Fahrzeug eines Außendienstmitarbeiters bei privater Nutzung vom Produktions- zum Konsumgut werden (Vgl. Tietz 1993a, S. 403).

2. Konzeptionelle Grundlagen

11

Großhändler, die schwerpunktmäßig Güter beschaffen, um sie an Organisationen weiterzuveräußern, die diese Güter im Rahmen ihres Geschäftsbetriebes verwerten bzw. damit ihrerseits Güter für die Fremdbedarfsdeckung erstellen oder die sie selbst an solche Organisationen verkaufen. Der Absatz erfolgt damit überwiegend an Nicht-Einzelhändler wie die Landwirtschaft, industrielle Hersteller, Handwerksbetriebe oder andere gewerbliche Verbraucher bzw. Verwender.1 Pragmatisch vereinfacht wird dies von TIETZ und dem Statistischen Bundesamt: Produktionsverbindungshändler ist, wer weniger als die Hälfte des Umsatzes mit dem inländischen Einzelhandel tätigt oder dessen Waren der gewerblichen Nutzung bzw. dem gewerblichen Verbrauch zugeführt werden.2 Dem Konsumtionsverbindungshandel (KVH) werden jene Großhändler zugerechnet, die überwiegend Güter an Organisationen verkaufen, die diese zum Zwecke des Weiterverkaufs an private Konsumenten absetzen. Der Absatz erfolgt damit überwiegend an Einzelhändler und ausgewählte Dienstleistungsgewerbe wie die Gastronomie.3 Analog zum PVH bedeutet dies: Konsumtionsverbindungshändler ist, wer mindestens die Hälfte des Umsatzes mit dem inländischen Einzelhandel tätigt oder dessen Waren der privaten Nutzung bzw. dem privaten Verbrauch zugeführt werden.4 In Verbindung mit der soeben erläuterten Großhandelstypologie nach der Warenart bedeutet dies, dass die vom PVH gehandelten Produkte hauptsächlich Rohstoffe und Halbwaren zur Weiterverarbeitung und Werkzeuge und Maschinen zu Investitionszwecken umfassen.5 Damit ist insbesondere im Produktionsverbindungshandel in vielen Fällen eine produzierende Tätigkeit zu beobachten, bei der es zu Stoffumwandlungen im physischen Sinn bzw. zu Veredelungen kommt.6 Auf der anderen Seite sind es überwiegend Güter für den privaten Konsum wie Fertigwaren oder Lebensmittel, die ohne wesentliche Ver- und Bearbeitung vom KVH abgesetzt werden.7 Dass die Art der Ware eng mit der Art der Abnehmer zusammenhängt, wird auch aus den Definitionen des Statistischen Bundesamtes ersichtlich. Zwar unterteilt das Statistische Bundesamt die Großhandelsunternehmen ebenfalls nach der Art der Abnehmer in den PVH und den KVH, doch erfolgt schließlich eine konkrete Zuteilung zum PVH oder KVH nach Warengesichtspunkten:8 Dem Produktionsverbindungshandel werden der Großhandel mit Rohstoffen, Halbwaren, Altmaterial und Reststoffen, der Großhandel mit Maschinen, Ausrüstungen und Zubehör sowie der Großhandel mit landwirtschaftlichen Grundstoffen und lebenden Tieren zugeordnet. Zum Konsumtionsverbindungshandel gehören der Großhandel mit Nahrungsmitteln, Getränken und Tabakwaren, der Großhandel mit Gebrauchs- und Verbrauchsgütern sowie der

1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Müller-Hagedorn/Spork 2002, S. 71ff; Tietz 1993a, S. 13f. Vgl. Tietz 1993a, S. 15; Statistisches Bundesamt 1985, S. 16. Vgl. Müller-Hagedorn/Spork 2002, S. 72; Täger 2002, S. 53; Tietz 1993a, S. 13f; Lachner 2004, S. 25. Vgl. Tietz 1993a, S. 15; Statistisches Bundesamt 1985, S. 16 Vgl. Lachner 2004, S. 24. Vgl. Müller-Hagedorn 2001, S. 468. Vgl. Täger 2002, S. 53; Lachner 2004, S. 26. Vgl. Eimermann 2002, S. 199f.

Erstes Kapitel: Grundlagen

12

sonstige Großhandel.1 Basierend auf dieser Unterteilung gibt das Statistische Bundesamt den Anteil der einzelnen Großhandelsbranchen am Gesamtumsatz des Großhandels wie folgt an (siehe Übersicht 1). Übersicht 1:

Anteil der Großhandelsbranchen am Gesamtumsatz des Großhandels 2005 Nahrungsmittel, Getränke und Tabakwaren 19%

Maschinen, Ausrüstungen und Zubehör 12% landwirtschaftliche Grundstoffe, lebende Tiere 5%

sonstiger Großhandel 6%

Rohstoffe, Halbwaren, Altmaterial und Reststoffe 34%

Gebrauchs- und Verbrauchsgüter 24% Konsumtionsverbindungshandel

Produktionsverbindungshandel

Quelle: Statistisches Bundesamt 2007a, Tabelle 1.1.

2.1.2 Rolle, Funktionen und Leistungen des Großhandels 2.1.2.1 Die Rolle des Großhandels Die Rolle des Großhandels ergibt sich unweigerlich aus seiner Definition, d.h. aus seiner Aufgabe, Handelsware überwiegend an gewerbliche Abnehmer abzusetzen. Der Großhändler stellt somit auf den verschiedenen Stufen der Wertkette in der Warendistribution das Bindeglied zwischen Lieferanten und gewerblichen Abnehmern dar und übernimmt eine Art „Brückenfunktion“.2 Je nach Empfänger der Ware befindet er sich in einer anderen Wirtschaftsstufe der Wertschöpfungskette.3 Dies bedeutet nichts anderes, als dass die vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen des Großhandels Outsourcing betreiben und Funktionen, die sie selbst übernehmen könnten, an den Großhandel weitergeben.4 Dieser übernimmt damit sowohl Teile der Beschaffung für seine Kunden als auch Teile des Absatzes für seine Lieferanten und verringert in seiner Funktion als zwischengeschalteter Intermediär die Anzahl der Schnittstellen zwischen 1 2 3 4

Vgl. Statistisches Bundesamt 2007b, S. 399. Die Handelsvermittlung, d.h. der An- und Verkauf von Handelsware in fremdem Namen und für fremde Rechnung, ist hier nicht eingeschlossen. Vgl. Rudolph/Maag 1999, S. 25. Vgl. Hill 1963, S. 4; Lachner 2004, S. 24; Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 88. Vgl. Müller-Hagedorn/Spork 2000, S. 66.

2. Konzeptionelle Grundlagen

13

Hersteller und Endabnehmer.1 Ein Hersteller braucht etwa mit Hilfe eines Großhändlers nur einen Verkaufskontakt herzustellen, eine Bestellung auszuliefern und nur einen Kunden zu verwalten, um mehrere Einzelhändler zu erreichen. Auch der Einzelhändler muss nur mit einem einzigen Verkäufer in Kontakt treten, um Zugang zur Ware von mehreren Herstellern zu bekommen.2 Die Grundstruktur dieser Schnittstellenreduktion wird in Übersicht 2 dargestellt. Übersicht 2:

Kontaktreduktion durch Einschaltung eines Großhändlers A

A H

H A

A

A H

A H

G

A

A

A H

A H

A

H

Hersteller

A

Abnehmer

A

G

Großhändler

Quelle: In Anlehnung an Müller-Hagedorn/Spork 2000, S. 58.

Dem von GÜMBEL benannten Baligh-Richartz-Effekt zufolge geht eine Schnittstellenreduktion mit einer Verringerung der Transaktionskosten einher.3 Aus dieser Erkenntnis lässt sich die Vermutung ableiten, dass der Großhandel existiert, weil Hersteller und Abnehmer erkannt haben, dass ein Outsourcing der Absatz- und Beschaffungsaufgaben aufgrund der damit verbundenen Schnittstellen- und Transaktionskostenreduktion günstiger ist als die eigene Durchführung dieser Aufgaben.4 Aus einer Reduzierung der Anzahl der Kontakte folgt jedoch nicht automatisch eine Ressourcenersparnis, da stets die Gefahr besteht, dass die von Hersteller und Abnehmer erzielte Kostenersparnis an einer Stelle des Systems zu höheren Kontaktkosten an einer anderen Stelle führt.5 Um in die Warendistribution eingeschaltet zu werden, muss der Großhandel daher nachweisen, dass er einzelne Funktionen effizienter bzw. kostengünstiger erbringen kann als seine Wirtschaftspartner, und dass sich ein Outsourcing der Aufgaben für

1 2 3 4 5

Vgl. Müller-Hagedorn 2001, S. 475; Börner 2002, S. 36. Vgl. Hill 1963, S. 9. Vgl. Gümbel 1985, S. 110f. Vgl. Müller-Hagedorn 1997, S. 256. Vgl. Müller-Hagedorn/Spork 2000, S. 65.

Erstes Kapitel: Grundlagen

14

diese lohnt.1 Die Kosten bei Einschaltung des Großhandels müssen also niedriger sein als bei seiner Ausschaltung.2

2.1.2.2 Die Funktionen und Leistungen des Großhandels So wie sich die Rolle des Großhandels aus dessen Definition ergibt, sind auch die Grundfunktionen des Großhandels das unmittelbare Resultat aus seiner Rolle als Vermittler zwischen Hersteller und Abnehmer. Aufgrund der Mannigfaltigkeit der Großhandelstypen und der stetig wachsenden Zahl an zusätzlichen Funktionen übernimmt jedoch durchaus nicht jeder Großhändler jede denkbare Funktion, sondern lediglich eine Auswahl davon.3 Auch die Schwerpunktsetzung der Aufgabenausübung ist von dem jeweiligen Betriebstypen bzw. von der Art der angebotenen Ware abhängig. So wird ein Großhandelsbetrieb aus dem Produktionsverbindungshandel ein ganz anderes Funktionenbündel übernehmen als ein Unternehmen aus dem Konsumtionsverbindungshandel und ein spezialisierter Fachgroßhändler wiederum ein ganz anderes als ein Cash & Carry Markt. In der handelsbetrieblichen Literatur existieren zahlreiche Kataloge, in denen die fundamentalen Funktionen des Handels und somit auch des Großhandels systematisiert werden. Der Hintergrund und die Ausgestaltung solcher Kataloge werden im Rahmen der Theorie der Handelsfunktionen im Zweiten Kapitel dieser Arbeit erläutert. Zunächst wird jedoch ein praxisnaher Blick auf die Vielfalt und Bedeutung der Funktionen und Leistungen speziell im Großhandel geworfen, indem die fundamentalen Handelsfunktionen fokussiert und daraus die für den Großhandel spezifischen Leistungen abgeleitet werden. Entsprechend der Theorie der Handelsfunktionen hat der Großhandel die Aufgabe, die räumlichen, zeitlichen, qualitativen und quantitativen Spannungen zwischen Herstellung und Konsum zu überwinden. Die konkreten Funktionsausgestaltungen sind vielfältig und in unterschiedlicher Ausführlichkeit Gegenstand nahezu jeder Arbeit über den Großhandel. Häufig werden die Funktionen und Leistungen danach sortiert, ob sie dem Hersteller oder dem Einzelhändler bzw. industriellem Letztverbraucher dienen. Diese Art der Systematisierung ist z.B. sehr detailliert bei HILL und etwas weniger ausführlich bei ROSENBLOOM und MATHIEU zu finden.4 Der Nachteil einer solchen Einteilung offenbart sich in möglichen Redundanzen, da z.B. die Lagerfunktion, der Kundenservice oder die Markterschließung für beide Marktseiten von Relevanz sein können. Auch entfällt bei einer Unterscheidung zwischen Hersteller- und Einzelhändlerfunktionen die Beschaffungsfunktion des Großhändlers, die zwar eine wichtige Wertschöpfungsfunktion

1 2

3 4

Vgl. Müller-Hagedorn 1997, S. 256. Vgl. Müller-Hagedorn 2001, S. 4080. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass sich der Großhandel als umso effizienter erweist, desto größer die Anzahl der Unternehmen ist, die miteinander in Kontakt treten wollen (Vgl. Müller-Hagedorn 1999, S. 22). Des Weiteren schafft der Großhandel dann einen besonders hohen Wert, wenn die Nachfrageseite stark fragmentiert ist, die zu handelnden Produkte einen geringen Stückwert aufweisen und die Liefereinheiten klein sind (Vgl. Rudolph/Busch 2002, S. 98). Vgl. z.B. Van Dalen 1992, S. 21. Vgl. Hill 1963, S. 10ff; Rosenbloom 2004, S. 42ff; Mathieu 1992, S. 134ff.

2. Konzeptionelle Grundlagen

15

für den Großhändler, nicht jedoch für die Hersteller oder Einzelhändler darstellt. Beispielhaft sei hier die Systematisierung von Rosenbloom veranschaulicht (siehe Übersicht 3). Übersicht 3:

Funktionen des Großhandels nach Rosenbloom

Leistungen für die Hersteller Marktabdeckung Herstellung von Vertriebskontakten Lagerhaltung Abwicklung der Kundenbestellungen Sammeln von Marktinformationen Kundensupport

Leistungen für die Einzelhändler Produktverfügbarkeit/Markterschließung Kundenservice (Lieferung, Reparatur, Garantie) Finanzdienstleistungen Sortimentsbildung Feinverteilung Beratung und technischer Support

Quelle: In Anlehnung an Rosenbloom 2004, S. 42ff.

Andere Gliederungen sind ebenfalls denkbar, wie z.B. die Unterteilung in Absatzmarkt- und Beschaffungsmarktfunktionen oder in warenbezogene Funktionen und Funktionen der Leistungsdurchführung.1 Häufig unterliegen die Großhandelsfunktionen und -leistungen auch gar keiner Systematisierung, sondern lediglich einer einfachen Aufzählung.2 Solche Aufzählungen können sich hinsichtlich ihres Umfangs stark voneinander unterscheiden. Je konkreter auf das Leistungsprogramm eines Großhändlers eingegangen wird, desto größer ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass das Ziel einer erschöpfenden Darstellung erreicht wird. Gleichzeitig ist eine solche Aufzählung dann aber nicht mehr in der Lage, die Funktionen und Leistungen für möglichst viele Großhandelsunternehmen zu verallgemeinern. Ein Beispiel für eine bewusst umfassende Aufzählung liefert TIETZ, der auf Grundlage einer großzahligen Studie in Bayern u.a. die Intensität der Funktionenerfüllung in verschiedenen Großhandelsbranchen untersuchte (siehe Übersicht 4). Auch hier wird jedoch die Beschaffungsaufgabe des Großhändlers ausgeblendet, so dass das resultierende Leistungsprogramm nicht erschöpfend sein kann. Nach MÜLLER-HAGEDORN sollte sich ein Leistungsprogramm idealerweise an den Bedürfnissen der Kunden ausrichten. Seiner Meinung nach ist es die zentrale Aufgabe einer Großhandlung, die Bedürfnisse von aktuellen und potenziellen Kunden zunächst zu erkennen und anschließend festzulegen, welche Funktionen dahinter stecken und mit welchen Leistungen diesen Bedürfnissen zu entsprechen ist. Erst durch eine solche strategische Ausrichtung ergäbe sich das Leistungsprogramm eines Unternehmens. So folgt z.B. aus dem Bedürfnis nach exklusiver Ware bzw. nach einer schnellen Belieferung die Sortimentszusammenstellung bzw. die Distributionslogistik.3 Die Bedürfnisse der Zulieferer werden vollständig ausgeblendet. Eine Festlegung der Bedürfnisse allein reicht jedoch nicht aus, da einzelne Bedürfnisse für den Kunden von zentraler Bedeutung sein können, während anderen eine nur geringe Bedeutung zugesprochen wird. Bevor sich daher der Großhändler auf einem oder mehreren Gebieten spezialisiert und profiliert,

1 2 3

Vgl. Russi 1993, S. 79; Strobel/Heinsch 1988, S. 6. Vgl. z.B. Arnet u.a. 1999, S. 9f; Hudetz 2000, S. 320ff; Tietz 1994, S. 57ff; Tietz 1993a, S. 279ff. Vgl. Müller-Hagedorn/Spork 2002, S. 86f.

Erstes Kapitel: Grundlagen

16

muss der Stellenwert der einzelnen Bedürfnisse erkannt werden. Abhängig davon, ob die Profilierung dann in den Bereichen Produktion, Sortimentsbildung, Feinverteilung oder Markterschließung erfolgt, unterscheidet MÜLLER-HAGEDORN den Anarbeiter, den Sortimenter, den Logistischen Dienstleister und den Systemführer.1 Übersicht 4:

Funktionen und Leistungen des Großhandels nach Tietz

Funktionen

Leistungen/ Aktivitäten

Logistik

Lagerhaltung, Transport, Streckenbelieferung, Warenannahme, Platzierung im Warenträger, Warenauspreisung

Zusatzleistungen für Kunden

Außendienst (Akquisition, Installation, Wartung, Reparatur, Regal-/Warenpflege), Garantieübernahme, Produkthaftung, Versicherungsleistungen, Inzahlungnahme, Wiederaufbereitung und Vermarktung von Gebrauchtwaren, Mehrwegverpackungen, Entsorgungstransporte und -dienstleistungen, Beratung (in Marketing, EDV, Logistik, Technik, Finanzierung, Rechnungswesen, Kundenbetriebsvergleiche), Schulungen (EDV, Verkaufspersonal), Fachseminare

Marketing/Vertrieb

Veranstaltung von Ausstellungen, Messen und Hausmessen, DirektmarketingMaßnahmen (Werbebriefe, Prospekte u.a.), Kataloge, Preislisten, Medienwerbung, Unterstützung der Verkaufs- und Werbetätigkeit der Kunden

Sortimentsplanung

Sortimentstiefe, -breite, Single Sourcing, Systemsortimente

Produktmanipulation

Produktgestaltung, Produktmanipulation (Anarbeitung, Umarbeitung), Produktion, Qualitätsprüfung

Marktforschung

Marktforschung in bestehenden/bearbeiteten und neuen/potenziellen Marktsegmenten, Marktforschung in Märkten der Abnehmer, Testsortimente für Hersteller

Finanzierung

Kreditgewährung (über Zahlungsziel hinaus, für Einführung neuer Produkte), Saisonfinanzierung, Geschäftseinrichtungsfinanzierung, Warenlagerfinanzierung, Bürgschaftsübernahme für Kunden, Kapitalverflechtungen mit den belieferten Kunden

Quelle: In Anlehnung an Tietz 1994, S. 57ff.

Für eine übersichtliche Systematisierung der Großhandelsleistungen, die zwar möglichst erschöpfend, aber gleichzeitig nicht redundant ist, bietet sich die Wertkette an, auf deren Entwicklung und genaue Funktion im Zweiten Kapitel, Abschnitt 1.1.4 explizit eingegangen wird. Die Wertkette besteht aus den grundlegenden Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens. Zwar können auch diese sich abhängig vom Großhändler und von der Funktionenübernahme voneinander unterscheiden, jedoch kann eine Wertkette auf hohem Abstraktionsniveau zumindest für eine Branche bzw. einen Betriebstypen erstellt werden.2

1

2

Vgl. Müller-Hagedorn 2001, S. 478f. Eine ähnliche Unterteilung auf Basis der Leistungsschwerpunkte nehmen RUDOLPH/BUSCH vor, die den Kostenführer, den Produktführer und den Problemlöser voneinander unterscheiden (Vgl. Rudolph/Busch 2002, S. 112ff). Vgl. Russi 1993, S. 204.

2. Konzeptionelle Grundlagen

17

2.1.2.3 Die Bedeutung der Funktionen und Leistungen des Großhandels für den Wettbewerb Ein Vergleich älterer und neuerer Funktionenkataloge lässt darauf schließen, dass sich die Funktionen selbst und die daraus abzuleitenden Basisleistungen im Großhandel über die Jahre hinweg nicht stark verändert haben. Solche Aufzählungen lassen jedoch nicht erkennen, inwieweit auch die Intensität der Ausübung und die Bedeutung der einzelnen Funktionen und Leistungen für den Wettbewerb gleich geblieben sind. Tatsächlich haben in den vergangenen Jahren verschiedene Faktoren dazu geführt, dass eine generelle Steigerung der Anforderungen an Großhändler über alle Funktionsbereiche hinweg zu beobachten ist, d.h. dass sowohl von Lieferanten als auch von Kunden eine Intensivierung der Funktionserfüllung verlangt wird.1 Diese Entwicklung ist u.a. auf allgemeine wirtschaftliche Veränderungen, auf die zunehmende Verbreitung technischer Waren, auf eine verschärfte Konkurrenz sowie auf den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt zurückzuführen. Auch das Aufkommen alternativer Distributionskanäle in Gestalt des Internet und die damit einhergehende Umgehung des Großhandels durch Direkteinkäufe und -verkäufe machten eine Überarbeitung der Funktionsausübung notwendig.2 Konkret stellte das Ifo-Institut Anfang der 90er Jahre erhöhte Ansprüche von Seiten der Lieferanten hinsichtlich der Lagerhaltung, der Verkaufsförderung und Marktpflege sowie der Markterschließung und -bearbeitung fest, während die Abnehmer gleichzeitig einen höheren Wert auf bessere Konditionen, Lieferschnelligkeit, Lieferbereitschaft und -fähigkeit und Warenkreditierung legten.3 NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN weisen außerdem darauf hin, dass durch die zunehmende Breite des Warenangebots und die wachsende Zahl ausländischer Erzeugnisse, die auf den heimischen Markt drängen, die Bedeutung von Sortimentsbildung und Lagerhaltung im Großhandel unterstrichen wird.4 MÜLLER-HAGEDORN liefert verschiedene empirische Beispiele dafür, dass produktionsorientierte Handelsfunktionen insbesondere im Produktionsverbindungshandel an Gewicht gewonnen haben.5 Dies wird auch von TIETZ bestätigt und mit der rapiden Beschleunigung der Kundenwünsche, der zunehmenden Auslandsbeschaffung sowie den gestiegenen Anforderungen der Kunden erklärt.6 Vermehrt wird auch auf die Wichtigkeit der Übernahme von Marketingfunktionen für den Hersteller verwiesen. Ausschlaggebend hierfür sind insbesondere die technologischen Innovationen und die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, die eine effizientere Vermarktung durch spezialisierte Großhändler erfordern.7

1 2 3 4 5 6 7

Vgl. z.B. Das/Tyagi 1994, S. 4f. Vgl. Gerstung 1976, S. 45; Lusch/Zizzo/Kenderdine 1993, S. 20. Vgl. Batzer u.a. 1991, S. 254f. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 891. Vgl. Müller-Hagedorn 1997, S. 255; Batzer/Lachner 1990, S. 3. Vgl. Tietz 1993a, S. 285ff. Vgl. z.B. Levy/Van Breda 1984, S. 23ff; Webster 1976, S. 10ff; Michman 1990, S. 33ff; Batzer u.a. 1991, S. 158ff.

18

Erstes Kapitel: Grundlagen

Auch die steigende Intensivierung internationaler Beschaffungs- und Absatzmaßnahmen führt unmittelbar zu einer Veränderung der Handelsfunktionen.1 So müssen Großhändler z.B. im Rahmen der internationalen Beschaffung mit Veränderungen bzgl. der Überwindung des räumlichen Spannungsfelds zwischen Produktionsort und Verbrauchsorten, der Ausgleichsfunktionen zwischen Herstellerpreisen und der Zahlungsbereitschaft der Verbraucher sowie der Markterschließungsfunktion rechnen. Gleichzeitig erfordert die internationale Absatzpolitik u.a. Anpassungen der Werbe- und Marktausgleichsfunktion.2 Von besonderer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit von Großhändlern ist die Ausweitung der über die ursprünglichen Handelsfunktionen hinausgehenden Serviceleistungen, die, um semantische Missverständnisse zu vermeiden, im Folgenden mit dem Begriff der Zusatzleistungen gekennzeichnet werden, da sie über die volkswirtschaftlich relevanten Handelsfunktionen hinausgehende zusätzliche Leistungen für den Kunden und den Zulieferer darstellen und sich komplementär zum Produkt bzw. Einkauf verhalten.3 Die Wichtigkeit der Zusatzleistungen wird schon allein durch die große Resonanz auf ihre Entwicklung in wissenschaftlichen Beiträgen ausgedrückt. GERSTUNG erkannte ihre Bedeutung bereits in den 70er Jahren und beschäftigte sich ausführlich mit der Servicepolitik im Großhandel, wobei der Servicebegriff seinem Verständnis nach die Zusatzleistungen im Waren- und Betreuungsbereich von Kunden umfasst.4 Der Autor argumentiert, dass Zusatzleistungen wie kaum ein anderes Instrument dazu geeignet sind, den Wünschen jedes einzelnen Kunden gerecht zu werden. Auch weist er darauf hin, dass die Existenz des Großhandels wesentlich von der Leistungsfähigkeit seiner Kunden abhängig ist, was zu der Ausweitung von Betreuungsleistungen geführt habe.5 Auch andere Autoren erwähnen immer wieder, dass das Angebot von Zusatzleistungen für die Profilierung des Großhandels und die Stärkung seiner Wettbewerbsposition im Markt an Bedeutung gewonnen hat.6 In der wissenschaftlichen Handelsforschung haben sich die Zusatzleistungen mittlerweile als ein eigenständiger Aktionsbereich des Marketing-Instrumentariums etabliert, was die praktische Bedeutung dieses Wertschöpfungsbereichs bestätigt. LIEBMANN/ZENTES/SWOBODA argumentieren hierzu wie folgt: „Mit traditionellen Erfolgsfaktoren wie Standort, Sortiment und Preis wird es immer schwieriger, im Handel Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Auf Grund der zunehmenden Vergleichbarkeit der Produktqualitäten, der Zunahme des Margendrucks, der geringen Wachstumsmöglichkeit bei klassischen Produkten sowie der verstärkten Nachfrage nach Service- und Dienstleistungen setzen sich immer mehr Handelsunternehmen systematisch mit dem Thema Dienstleistungsorientierung auseinander.“7

1 2 3 4 5 6 7

Vgl. hierzu auch Batzer/Lachner 1990. Vgl. Lingenfelder 1996, S. 120ff. Vgl. Albers/Peters 1997, S. 78. Vgl. Gerstung 1975 sowie Erstes Kapitel, Abschnitt 3.1. Vgl. Gerstung 1976, S. 45. Vgl. z.B. Lachner 2004, S. 24; Fels 2000; Täger 2000, S. 56; Börner 2002, S. 36. Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 458. Ähnlich heben auch SWOBODA/GIERSCH hervor, dass Zusatzleistungen die Attraktivität eines Handelsbetriebes beträchtlich erhöhen können und dass die vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten dieser Leistungen aufgrund ihres Imitationsschutzes einen wesentlich größeren Handlungsspielraum bieten als andere Marketinginstrumente (Vgl. Swoboda/Giersch 2003, S. 6).

2. Konzeptionelle Grundlagen

19

Die Arten von Zusatzleistungen für Kunden sind vielfältig. Häufig genannte Beispiele sind z.B. die Absatzförderung und Marketingberatung für Kunden (z.B. Absatzanalysen, Werbehilfen, Sonderaktionen und Sonderverkäufe, Promotions), die Schulung des Verkaufspersonals, Beratungen im Rechnungswesen, im Management, in den Bereichen Steuern, Recht und Versicherung, in der Organisation und in der Sortimentspolitik, Finanzierungshilfen, Installationen, Inspektionen, Wartungen, Reparaturen und Ersatzteildienste, sowie insbesondere im Produktionsverbindungshandel Förderungsmaßnahmen, Verarbeitungsleistungen, Montagearbeiten und technische Beratung. In der Literatur nur selten erwähnt werden die Zusatzleistungen für die Lieferanten. So übernimmt der Großhändler nicht nur einzelne Wertkettenfunktionen wie das Marketing für seine Lieferanten, sondern darüber hinaus auch vermehrt Zusatzleistungen. Zu den klassischen lieferantenbezogenen Zusatzleistungen gehören nach TIETZ die Organisation von Ausstellungen, Lieferanteninformationen sowie Anregungen für neue oder verbesserte Produkte. Moderne Lieferantendienste umfassen die Bereitstellung von Informationen über Kunden oder den Markt, den Einbau von Warenwirtschaftssystemen sowie die Übernahme der Marktdurchsetzung von Neuprodukten.1 Aufgrund der eben angedeuteten erhöhten Anforderungen an den Großhandel wird für die kommenden Jahre damit gerechnet, dass sich die zusatzleistungsorientierten Betriebe tendenziell besser entwickeln werden als die zusatzleistungsreduzierten Organisationen. Daher werden letztere ihre Zusatzleistungen weiter ausbauen – unabhängig davon, ob sie diese Leistungen selbst erbringen oder Spezialisten einschalten.2 Die soeben aufgeführte Bedeutungswandlung eines Großteils der Großhandelsfunktionen für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit wird empirisch durch die bereits erwähnte großhandelsbasierte Studie von TIETZ gestützt.3 Von besonderem Interesse für diese Arbeit ist dabei die Erhebung der Intensität der Erfüllung bestimmter Großhandelsfunktionen sowie die Erhebung ihrer Bedeutung für die Profilierung im Wettbewerb und der auf dieser Studie basierende Datenvergleich aus den Jahren 1987 und 1992. Zusätzlich wurden die Erwartungswerte für das Jahr 1997 untersucht. TIETZ befragte 118 Großhändler aus 22 verschiedenen Branchen und ließ sie die Erfüllungsintensität und Bedeutung der Funktionen auf einer 5er-Skala beurteilen. Das Ergebnis über alle Branchen hinweg zeigt, dass in Bezug auf die Logistik die Lagerhaltung auf Zentralgroßhandelsebene sowie die Transportleistung zum Verbrauchspunkt dominierten, bei den Zusatzleistungen der Akquisitionsaußendienst sowie die Beratung in der Technik, im Marketing und im Absatz, bei den Kommunikationsleistungen die Erstellung von Katalogen und Preislisten, hinsichtlich der Sortimentsfunktion die Sortimentsbreite und -tiefe, bei den Marktforschungsleistungen die Marktforschung in bestehenden Marktsegmenten und bei den Finanzierungsleistungen die Warenkreditierung. Mit Ausnahme der Finanzierungsleistungen stellte TIETZ eine ansteigende Bedeutung sämtlicher Großhandelsfunktionen für das Jahr 1997 fest.

1

2 3

Vgl. Tietz 1993a, S. 325f. WALTER weist darauf hin, dass generell ein Angebot von Zusatzleistungen aus Kostengründen nicht willkürlich, sondern vielmehr differenziert und individuell auf die Kunden abgestimmt erfolgen sollte (Vgl. Walter 2004, S. 12f). Vgl. Tietz 1993b, S. 224. Vgl. Tietz 1994.

20

Erstes Kapitel: Grundlagen

Eine vergleichbare Untersuchung fand – dem aktuellen Wissensstand zufolge – seither in der Großhandelsbranche nicht mehr statt. Die Ergebnisse von TIETZ sind zwar aufschlussreich und geben Anhaltspunkte für die im Zweiten Kapitel durchzuführende Modellentwicklung, aufgrund der ständigen wirtschaftlichen Veränderungen bedürfen sie jedoch einer Aktualisierung. Zudem wird die Bedeutung der Funktionen lediglich aus einer subjektiven Wahrnehmung der Großhändler erfasst, die das Profilierungspotenzial der Funktionen selbst einschätzen. Im Gegensatz zu der im Dritten Kapitel durchzuführenden Untersuchung wird bei TIETZ der Einfluss der Funktionen auf die Wettbewerbsfähigkeit weder anhand von Wettbewerbsvorteilen noch anhand des objektiven Erfolgs gemessen. Stattdessen wird die Profilierung in den Mittelpunkt gestellt, die jedoch lediglich das Resultat wahrnehmbarer Unterschiede in den Köpfen der Konsumenten ist.1 Nicht wahrnehmbare Wettbewerbsvorteile, die z.B. in der Beschaffung liegen könnten, werden damit ausgeblendet. Auch andere Autoren stellen bestimmte Funktionen und Leistungen in den Mittelpunkt, die ihrer Meinung nach eine große Bedeutung für eine Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit haben bzw. die am ehesten dazu in der Lage sind, den Großhandelsbetrieb zu profilieren und Wettbewerbsvorteile zu generieren. Diese Kataloge sind jedoch meist nicht empirisch abgesichert und beruhen i.d.R. auf Vermutungen. Besonders erfolgsversprechend für eine im Markt deutlich wahrnehmbare Profilierung sind z.B. nach ARNET ein einzigartiges Produktsortiment, ein wirkungsvolles Marketing, ein besonders vorteilhaftes Preis-Leistungs-Verhältnis, innovative und wertvolle Zusatzleistungen sowie verlässliche und kurze Lieferzeiten. Wettbewerbsvorteile würden außerdem durch niedrige Beschaffungs- und Lagerhaltungskosten, eine angemessene Qualität und die Möglichkeit, kundenspezifische Aufträge durchzuführen, erzielt.2 CHATTERJEE/HYVÖNEN/ANDERSON verweisen auf die hohe Bedeutung der Sortimentszusammenstellung, SOHAL/POWER/TERZIOVSKI auf das erfolgsgenerierende integrierte Supply Chain Management (SCM) und LUSCH/BROWN sowie DAS/TYAGI auf die Beschaffungspolitik bzw. konkret auf die Art des Vertrages und die Art der Preisverhandlung mit den Zulieferern.3 FELS hebt als Maßnahmen zur Unterscheidung vom Wettbewerber die Zusatzleistungen wie Beratung der Kunden bei Marktanalysen, Marketing, Sortimentspolitik und Lagerhaltung hervor, sowie das Angebot von kompletten Problemlösungen.4 LACHNER sieht die Profilierungsmöglichkeiten des Großhandels in der Beratung gegenüber den Kunden, in der Angebotspolitik, in der Qualitätskontrolle, in Wartungs- und Reparaturleistungen, in der Mitwirkung bei der Produktentwicklung und am Produktdesign sowie in der Systematisierung und Ergänzung der Markt- und Konkurrenzinformationen für Kunden und Lieferanten.5 MÜLLER-HAGEDORN wiederum spricht einem attraktiven Electronic-Commerce (E-Commerce) Auftritt, besonderen logistischen Fähigkeiten,

1 2 3 4 5

Vgl. Weiber 2006, S. 85+148. Vgl. Arnet u.a. 1999, S. 16+25. Vgl. Chatterjee/Hyvönen/Anderson 1995, S. 23ff; Sohal/Power/Terziovski 2002, S. 96ff; Lusch/Brown 1996, S. 19ff; Das/Tyagi 1999, S. 97ff. Vgl. Fels 2000, S. 104f. Vgl. Lachner 2004, S. 25.

2. Konzeptionelle Grundlagen

21

einer kundenindividuellen Anpassung der Handelswaren sowie einem umfassenden After-SalesService wettbewerbsvorteilgenerierendes Potenzial zu.1 Chancen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen sehen SCHMIDT/FREUND in der Verwendung neuer Technologien bei der Warenverteilung und im Informations- und Kommunikationsfluss sowie im Eingehen von Kooperationen, um letztendlich Strukturen aufbauen zu können, die in ihrer Effizienz den großen Warenverteilzentren kaum noch nachstehen.2 Aus den Ausführungen wird ersichtlich, dass eine aktuelle, empirisch gestützte Untersuchung über die Bedeutung der Großhandelsfunktionen bzw. über deren Einfluss auf die Generierung von Wettbewerbsvorteilen notwendig ist, wobei sowohl vom Kunden wahrnehmbare als auch von ihm nicht-wahrnehmbare Faktoren berücksichtigt werden müssen. Eine Erhebung nur solcher erfolgsbeeinflussender Faktoren, die vom Kunden wahrgenommen werden können und somit eine Profilierung gegenüber den Wettbewerbern begünstigen, würde nicht ausreichen, um die Einflüsse auf den Unternehmenserfolg hinreichend darzustellen.

2.1.3 Herausforderungen für den Großhandel Die Herausforderungen für den Großhandel sind vielfältig und gehen über die im vorangegangenen Abschnitt angesprochenen gestiegenen Funktionsanforderungen hinaus. Sie resultieren zum einen aus den Bestimmungsfaktoren der Umfeldentwicklung und zum anderen aus den Gegebenheiten der Branchenstruktur (siehe Übersicht 5). Übersicht 5:

Umfeld- und branchenspezifische Herausforderungen für den Großhandel

Bestimmungsfaktoren der Umfeldentwicklung

Bestimmungsfaktoren der Branchenstruktur Neue Anbieter

politischrechtlicher Rahmen

sozioökonomischer Rahmen

Bedrohung durch neue Anbieter Wettbewerb der Branche

Großhandel

technologischer Rahmen

Verhandlungsstärke der Abnehmer

Lieferanten

Abnehmer

Verhandlungs- Intensität der Rivalität stärke der Lieferanten Bedrohung durch Ersatzleistungen Ersatzleistungen

Quelle: In Anlehnung an Liebmann/Zentes 2001, S. 93; Porter 2004a, S. 5.

1 2

Vgl. Müller-Hagedorn 2000, S. 96. Vgl. Schmidt/Freund 1995, S. 228f.

22

Erstes Kapitel: Grundlagen

Obwohl der Umfeld- und Branchenanalyse eine industrieökonomische Outside-In Perspektive zugrunde liegt und somit die für diese Arbeit relevanten unternehmensinternen Faktoren ausgeblendet werden, wird im Folgenden ein Überblick über die Umfeldentwicklungen, die Veränderungen der Branchenstruktur sowie über die Reaktionen der Großhändler hierauf gegeben, um so eine umfassende Vorstellung von der aktuellen Situation des Großhandels zu erhalten. Im Zusammenhang mit den Umfeldeinflüssen lassen sich sozio-ökonomische Faktoren, politisch-rechtliche Rahmenbedingungen sowie technologische Entwicklungen voneinander unterscheiden. Die sozio-ökonomischen Faktoren äußern sich u.a. in wechselnden Konsumentenbedürfnissen und Veränderungen bei den Produktanforderungen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten.1 Da diese Faktoren sämtliche Wertschöpfungsstufen einer Industrie betreffen, ist der Großhandel aufgrund der Aufgabenübertragung von Zulieferern und Kunden stark von den konjunkturellen Zyklen und der Leistungsfähigkeit der ihm vor- und nachgelagerten Branchen abhängig.2 Gleichwohl halten neue Produktanforderungen auch neue Chancen in Form von Wettbewerbsvorteilen bereit, sofern ein Großhändler dazu in der Lage ist, schnell und effektiv auf die geänderten Wünsche zu reagieren. In Bezug auf die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen ist insbesondere der globale Wettbewerb hervorzuheben, der das Ergebnis regionaler und weltweiter Anstrengungen zur Liberalisierung und Deregulierung des grenzüberschreitenden Handels ist.3 Die Chancen für den Großhandel auf dieser Ebene äußern sich u.a. in kostengünstigen und schnellen Transporten über Landesgrenzen hinweg, in einer internationalen Arbeitsteilung, in der Schaffung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte sowie in einer neuen Produktvielfalt, welche dem Großhändler eine Positionierung als wichtiger Gatekeeper für neue und kostengünstige Produkte auf den nationalen Märkten ermöglicht. Gleichzeitig sind die Risiken in einem verstärkten Wettbewerbsdruck durch neue, ausländische Konkurrenten sowie in erhöhten Anforderungen von Seiten der Lieferanten und Abnehmer zu sehen. Auch führen die transparenteren Märkte dazu, dass das Preis-Leistungs-Verhältnis von Waren und Dienstleistungen einem internationalen Vergleich standhalten muss. Schließlich bergen auch die technologischen Entwicklungen Chancen und Risiken für den Großhandel. Das Aufkommen von neuen und modernen Informations- und Kommunikationssystemen sowie von Warenprozesstechnologien beeinflusst sowohl die gesamte Supply Chain im Distributionskanal als auch die Wertschöpfungsprozesse innerhalb der Großhandelsbetriebe.4 Während die neuen Technologien auf inter-organisationaler Ebene zu verkürzten Aktions- und Reaktionszeiten zwischen den Marktteilnehmern führen und somit die Anforderungen – z.B. an die Lieferschnelligkeit – deutlich erhöhen, bildet die Verfügbarkeit von Waren- und Finanzinformationen auf der intraorganisationalen Ebene eine wesentliche Plattform für schnelle Wettbewerbshandlungen.5 Be-

1 2 3 4 5

Vgl. Börner 2002, S. 35; Rudolph/Busch 2002, S. 112; Rudolph/Maag 1999, S. 24. Vgl. Gerstung 1976, S. 45; Täger 2002, S. 57f. Vgl. hierzu ausführlich z.B. Lachner 2006, S. 25; Stihl 2000, S. 63ff; Zentes 2002, S. 8f; Arnet u.a. 1999, S. 11f; Fels 2000, S. 102f; Börner 2002; Täger 2000, S. 106ff; Täger 2002, S. 55; Swoboda 2002, S. 155ff. Vgl. Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 18. Vgl. Täger 2002, S. 57; Täger 2000, S. 115.

2. Konzeptionelle Grundlagen

23

sondere Aufmerksamkeit in Bezug auf die technologischen Entwicklungen ist der steigenden Popularität des Internets und E-Commerce zu widmen. Während das Internet den Großhandelskunden und Herstellern den direkten Kontakt miteinander erleichtert und somit eine Ausschaltung des Großhandels unterstützt, stellt der elektronische Handel dann Chancen bereit, wenn die Großhändler die neuen Möglichkeiten des Internets gezielt und offensiv nutzen und somit in Zeiten starken Wettbewerbsdrucks die eigene Wettbewerbsposition verbessern.1 Die pro-aktive Anwendung des Internets bietet vielfältige Möglichkeiten in Bezug auf Kostensenkungspotenziale, Qualitätsverbesserungen und die Beschleunigung von Geschäftsprozessen.2 Die Anforderungen an die Großhandelsunternehmen von Seiten der Branche können mit Hilfe der fünf Wettbewerbskräfte von PORTER dargestellt werden, die zwar ursprünglich für Industrieunternehmen entwickelt wurden, sich jedoch auch auf die Dienstleistungsbranche übertragen lassen. Ein Großhändler wird demnach vom bestehenden Wettbewerb in der Branche, von neuen Anbietern, von der Verhandlungsstärke der Kunden und Lieferanten sowie von neuen Substitutionsprodukten gefordert. Da die Funktionen des Großhandels – unabhängig von welchem Marktteilnehmer sie erbracht werden – für eine funktionierende Wirtschaft unentbehrlich sind, lassen sie sich nicht substituieren, sondern höchstens auf andere Marktteilnehmer übertragen. Eine Bedrohung durch Ersatzleistungen ist daher für die nachfolgende Analyse irrelevant. Ebenso wird der bestehende Wettbewerb, der sich zwischen den verschiedenen Großhändlern einer Branche abspielt, zunächst ausgeklammert, da er erst im Rahmen der noch durchzuführenden Studie Beachtung finden wird. Eine große Herausforderung für Großhändler stellt die Bedrohung durch neue Anbieter gleicher Leistungen dar, die nicht zwangsweise auf der gleichen Wertschöpfungsstufe operieren müssen, sondern auch in Form von Marketing- oder Logistikspezialisten, wie PR-Agenturen oder Speditionsunternehmen, auftreten und gezielt auf die anspruchsvoller gewordenen Kundenwünsche reagieren können.3 Um im Distributionskanal nicht übergangen zu werden, gilt es somit für den Großhändler sich entweder gegen solche Konkurrenten durchzusetzen oder mit ihnen zu kooperieren.4 Erhebliche Änderungen für den Großhandel durch nachhaltige Wandlungsvorgänge sind auch auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten zu finden.5 Auf der Herstellerstufe betreffen die Veränderungen vor allem Konzentrationsvorgänge sowie Neuorientierungen in Bezug auf die Absatzwege und den Einsatz von Absatzmittlern. Grundsätzlich hängt die Entscheidung darüber, ob der Großhandel in die Warendistribution eingeschaltet wird oder nicht, von der Make-or-buy-Entscheidung des Herstellers ab. Dieser 1

2

3 4 5

Vgl. Jallat/Capek 2001, S. 55; Stihl 2000, S. 64; Rudolph/Busch 2002, S. 118; Hudetz 2000, S. 319. Die Gefahr einer Entbündelung traditioneller Handelsfunktionen aufgrund der internetbasierten Transaktionskostenreduktion wird ausführlich von DOBBELSTEIN/KEPPEL beleuchtet (Vgl. Dobbelstein/Keppel 2000. S. 359). Vgl. Müller-Hagedorn 2000, S. 94f. RUDOLPH/BUSCH und HUDETZ zeigen konkret auf, wo sich die traditionellen Funktionen des Großhandels durch internetbasierte Lösungen ergänzen lassen und wo Großhändler die Chancen nutzen können (Vgl. Rudolph/Busch 2002, S. 106ff; Hudetz 2000, S. 323ff). Vgl. Börner 2002, S. 42. Vgl. Täger 2000, S. 108. Vgl. zu den folgenden Ausführungen z.B. Batzer/Lachner 1990, S. 4ff; Müller-Hagedorn 1997, S. 257; Müller-Hagedorn 1999, S. 22f; Täger 2000, S. 111; McGoldrick 2002, S. 3f; Täger 2002, S. 54ff; Börner 2002, S. 40ff; Schmidt/Freund 1995, S. 81ff+148ff; Zentes 2002; Tietz 1986, S. 437ff; o.V. 2002, S. 26.

24

Erstes Kapitel: Grundlagen

wird seine Entscheidung aus Effizienzgründen treffen und untersuchen, ob eine Einschaltung zu verminderten Transaktionskosten, zusätzlichen Umsätzen oder geringeren Risiken führt. In diesem Zusammenhang ist zu beobachten, dass mehr und mehr Produktionsunternehmen einen besseren Einfluss auf die Prozesse der Absatz- und Preisgestaltung ihrer Produkte zu gewinnen versuchen, indem sie entweder straffe vertragliche Regelungen mit dem distribuierenden Großhandel aufstellen oder gar eigene rechtlich selbständige Vertriebsorganisationen gründen.1 Auf der Abnehmerstufe sind die Änderungen durch Kooperationsbildungen und Konzentrationsvorgänge im Einzelhandel gekennzeichnet. Insbesondere Einkaufsgenossenschaften haben in den letzten Jahren an distributionspolitischer Bedeutung gewonnen.2 Sie übernehmen intermediäre Funktionen und integrieren ausgewählte Wertschöpfungsfunktionen des Großhandels in die eigene Wertkette. Ihr Vordringen führt teilweise zu einer Ausschaltung einzelner Großhandelsunternehmen oder zu rückläufigen Bestellvolumen. Ähnliche Auswirkungen haben die Konzentrationsvorgänge im Einzelhandel, die parallel zu den Konzentrationsprozessen auf Herstellerebene ablaufen. Die aus Unternehmenszusammenschlüssen neu gewonnene Marktmacht reduziert nicht nur die Anzahl der potenziellen Großhandelskunden, sondern ruft auch größere Wirtschaftseinheiten ins Leben, die stark genug sind, um am Großhandel vorbei direkt bei den Herstellern einzukaufen und somit ihrerseits funktionalen Großhandel zu betreiben. Insgesamt gesehen hat sich der horizontale Wettbewerb zugunsten der Großbetriebe und des in Kooperationen organisierten Einzelhandels verlagert, so dass sich das Umsatz- und Kundenpotenzial für den Großhandel vermindert hat. Den vorangegangenen Ausführungen nach zu urteilen dominiert bei den Großhändlern die permanente Sorge, als Absatzmittler zwischen Hersteller und Einzelhändler bzw. industriellem Letztverbraucher übergangen zu werden, so dass sich die Existenz einer anhaltenden Ausschaltungsgefahr des Großhandels trotz seiner positiven wirtschaftlichen Entwicklung nicht leugnen lässt. Dem Großhändler stehen jedoch verschiedene Möglichkeiten offen, diesen Entwicklungen entgegenzutreten. So ist es z.B. ratsam, die Marketingüberlegungen nicht nur an den Bedürfnissen der Abnehmer anzusetzen, sondern auch an den Interessen der Zulieferer. Um von beiden Seiten akzeptiert zu werden, sollte der Großhandel die Anforderungen von Lieferanten und Kunden gleichzeitig erfüllen und diese davon überzeugen, dass die indirekte Beschaffung bzw. der indirekte Absatz für sie von Vorteil ist.3 Darüber hinaus reagieren Großhändler auf die Entwicklungen auch immer häufiger mit einer Vorwärtsintegration, d.h. mit einem verstärkten Engagement im Einzelhandel, da sich für viele Unternehmen das Agieren auf der Großhandelsstufe aufgrund der erhöhten Anforderungen nicht mehr rentiert.4 Den Konzentrations- und Kooperationsvorgängen auf den vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen begegnen Großhändler häufig mit der gleichen Strategie: Sie bilden Freiwillige Ketten oder Einkaufskontore, um so der ge1 2 3 4

Vgl. Zentes 2002, S. 12; Täger 2000, S. 111. Dabei handelt es sich um Zusammenschlüsse mehrerer Einzelhändler, die das Ziel verfolgen, beim Einkauf bessere Konditionen zu erzielen. Vgl. Lachner 2004, S. 25; Müller-Hagedorn 2001, S. 492; Hansen 1990, S. 464. Diese vertikale Diversifikation führt zu einer Entstehung von Mischformen und ist strategisch als Rückzug zu verstehen (Vgl. Schmidt/Freund 1995, S. 206f; Rudolph/Maag 1999, S. 28; Tietz 1986, S. 437).

2. Konzeptionelle Grundlagen

25

stiegenen Marktmacht von Zulieferern und vor allem Kunden entgegen zu wirken.1 Der Großhändler fungiert demnach als Initiator und Systemkopf der Kooperation, welche in einem direkten Wettbewerb zu den Einkaufsvereinigungen des Einzelhandels steht.2 Da die Bildung und Aufrechterhaltung einer Freiwilligen Gruppe mit hohen finanziellen Kosten verbunden ist, entscheiden sich viele Großhändler für die alternative Strategie einer horizontalen Kooperation, wie z.B. die der Einkaufskontore. Diese erhöhen durch die gemeinsame Warenbeschaffung die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Mitglieder, da sie aufgrund von Sammelbestellungen günstigere Preise und Konditionen erzielen können.3 Ziel der Verbundgruppen ist es, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Mitglieder zu stärken und so zu deren Existenzsicherung beizutragen.4

2.2 Der Begriff des Service in Abgrenzung zum Begriff der Dienstleistung Der Begriff „Service“ wird innerhalb der deutsch- und englischsprachigen Literatur sehr unterschiedlich aufgefasst. Zum einen existieren verschiedene Begriffe, die häufig synonym verwendet werden, zum anderen ist unklar, welche Merkmale den Service charakterisieren und was inhaltlich unter den Begriff subsumiert werden kann. So werden z.B. häufig keine Unterscheidungen zwischen den Begriffen Service und Dienstleistung vorgenommen.5 Anders sieht dies in der angloamerikanischen Literatur aus. Da die englische Sprache keinen äquivalenten Ausdruck für das deutsche Wort „Dienstleistung“ kennt, verwendet sie ausschließlich den Begriff „Service“. In dieser Arbeit wird die Auffassung vertreten, dass Dienstleistungen und Services zwar nicht synonym verwendet werden können, die inhaltlichen Aspekte von Dienstleistungen jedoch auf Services zutreffen. Während die Institution des Großhandels dem Dienstleistungssektor zugerechnet wird, sollen ihre Funktionen als Serviceinstrumente bezeichnet werden. Um dies veranschaulichen zu können, erfolgt zunächst eine nähere Betrachtung von Dienstleistungen.

1

2

3

4

5

Vgl. McGoldrick 2002, S. 4; Lachner 2006, S. 25; Schmidt/Freund 1995, S. 203ff; Tietz 1986, S. 437. Eine Freiwillige Kette ist „eine Form der vertikalen Kooperation, bei der jeweils rechtlich und wirtschaftlich selbständige Groß- und Einzelhandelsunternehmungen […] zur gemeinsamen Durchführung unternehmerischer Aufgaben unter der Führung einer Großhandlung […] zusammenarbeiten.“ (Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 68f). Die Zusammensetzung der Mitglieder einer Freiwilligen Kette wird deutlicher, wenn der englischsprachige Begriff der „Wholesaler-Sponsored Voluntary Groups“ verwendet wird (Vgl. Quinn/Leavy 2002, S. 49; Burkink 2002, S. 60). Häufig gehen die Aufgaben solcher Verbundgruppen auch weit über die gemeinsamen Ein- und Verkaufsaktivitäten hinaus und umfassen z.B. Marketingfunktionen wie die Sortimentsberatung und Werbeunterstützung oder die Mithilfe bei Betriebsvergleichen, bei der Beschaffung von Einrichtungsgegenständen und Kassensystemen und bei der Datenverarbeitung. Ein Teil der Kooperationen hat zudem Handelsmarkensysteme aufgebaut, die den Mitgliedern eine Sonderstellung im Markt ermöglichen (Vgl. Swoboda/Hälsig/Meierer 2007, S. 193ff; Lachner 2006, S. 25; Siebert/Veltmann 2006, S. 261f; Schmidt/Freund 1995, S. 205). Vgl. Lachner 2006, S. 25. Die steigende Tendenz hin zu Kooperationen im Großhandel, aber auch das Ausscheiden nicht mehr wettbewerbsfähiger Großhändler drückt sich in der absoluten Anzahl aller Großhandelsund Handelsvermittlungsbetriebe auf, die nach Messungen des Statistischen Bundesamtes zwischen 1999 und 2005 von 125.000 auf 88.000 gefallen ist. Dies bedeutet eine Reduzierung der Großhandelsbetriebe um etwa 30% (Vgl. Statistisches Bundesamt 2002, Tabelle 1.1; Statistisches Bundesamt 2007a, Tabelle 1.1). Vgl. z.B. Meffert/Bruhn 2003, S. 30; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 523.

Erstes Kapitel: Grundlagen

26

Das Dienstleistungskonstrukt wird in der Literatur sehr uneinheitlich definiert, was auf die Existenz unterschiedlicher Definitionsansätze zurückzuführen ist. Während z.B. einige Autoren Dienstleistungen negativ als alle nicht-agrarischen und nicht-industriellen Produkte umschreiben, gehen andere dazu über, als Abgrenzung des Begriffs praxisrelevante Beispiele für Dienstleistungen aufzuzählen.1 Dies hat jedoch den Nachteil, dass eine solche Liste schnell veraltet, selbst wenn sie zu einem bestimmten Zeitpunkt aktuell und erschöpfend gewesen ist.2 Das Statistische Bundesamt nimmt eine enumerative Aufzählung aller Wirtschaftsbereiche vor, in denen Dienstleistungen angeboten und konsumiert werden, und zählt zum Bereich des Dienstleistungssektors u.a. das Handel- und Gastgewerbe.3 Über eine solche Aufzählung hinaus sind in der Literatur vier weitere Ansätze zur Begriffsbestimmung vorzufinden, welche die tätigkeits-, prozess-, ergebnis- und potenzialorientierte Definition umfassen und ausführlich von MEFFERT/ BRUHN dargestellt werden:4 Bei der tätigkeitsorientierten Definition dient die menschliche Arbeitskraft als Erklärungsgrundlage für Dienstleistungen, bei der prozessorientierten Definition wird der Prozesscharakter in den Vordergrund gestellt, während bei der ergebnisorientierten Betrachtung die Dienstleistung als Ergebnis eines Prozesses betrachtet wird. Die potenzialorientierte Auffassung wiederum verweist auf die Notwendigkeit des Einsatzes von Menschen oder Maschinen. Auf diesen Überlegungen aufbauend formulieren die Autoren wie folgt:5 DIENSTLEISTUNGEN „sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung […] und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten […] verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne […] und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) und deren Objekten (zum Beispiel Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (zum Beispiel Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ Der Großteil der Wissenschaftler geht heutzutage davon aus, dass sich das Marketing von Sachund Dienstleistungen voneinander unterscheidet.6 Dies wird bei einer Analyse der Besonderheiten von Dienstleistungen und einer Herausarbeitung der Unterschiede zu Sachleistungen deutlich. Die am häufigsten genannten Merkmale von Dienstleistungen umfassen – wie bereits die Definition von MEFFERT/BRUHN impliziert – Immaterialität (Nichtgreifbarkeit), Simultanität, Untrennbarkeit und die Integration eines externen Faktors. Das Merkmal der Immaterialität weist auf die mangelnde sinnliche Wahrnehmung von Dienstleistungen hin:7 Während Sachleistungen produziert werden, werden Dienstleistungen „geleistet“. Die Dienstleistung an sich kann 1 2 3 4 5 6 7

Vgl. Mann 1998, S. 4. Vgl. Grönroos 1991, S. 19. Vgl. Statistisches Bundesamt 2005. Vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 27. Meffert/Bruhn 2003, S. 30. Vgl. dazu z.B. Winsor/Sheth/Manolis 2004; Brown/Fern 1981; Lovelock 1981. Vgl. Steinle/Bruch/Böttcher 1996, S. 308f.

2. Konzeptionelle Grundlagen

27

also vom Kunden nicht mit nach Hause genommen werden, lediglich ihr Ergebnis.1 Eine hohe Immaterialität führt dazu, dass die Leistung nur schwer vom Kunden zu bewerten ist.2 Die Heterogenität von Dienstleistungen bezieht sich auf die Variabilität der Leistungen. Diese können sich abhängig von den Umständen je nach Mitarbeiter, Kunde, physischer Umgebung oder sogar Tageszeit in ihrem Wesen und ihrer Qualität voneinander unterscheiden.3 Die Simultanität von Dienstleistungen besagt, dass die Produktion und die Konsumtion parallel ablaufen und nicht – wie bei Sachleistungen – erst das Gut produziert und anschließend konsumiert wird.4 Dies impliziert automatisch eine Notwendigkeit von direkten Kontakten zwischen Kunde und Dienstleistungsanbieter und damit eine hohe Erfolgsrelevanz des Personals – ein Kriterium, das, wie später gezeigt wird, die Basis für zahlreiche empirische Untersuchungen im Servicebereich darstellt.5 Dienstleistungen können nur am Kunden selbst oder an einem Objekt des Kunden, d.h. also an einem externen Faktor, erbracht werden. Bezeichnend für diesen externen Faktor ist, dass er nicht durch den Dienstleistungsanbieter kontrollierbar ist.6 Der Begriff „Dienstleistung“ wird in der deutschen Literatur fast ausschließlich im Zusammenhang mit „reinen“ Dienstleistern verwendet, d.h. mit solchen Unternehmen, die Dienstleistungen als primäre Leistung verkaufen, wie z.B. Versicherungen, Reiseveranstalter, Banken, Friseure oder Anwaltskanzleien. Der Begriff „Service“ – häufig auch als „Kundendienst“ bezeichnet – taucht dagegen größtenteils dort auf, wo von originär produzierenden Unternehmen die Rede ist, d.h. dort, wo Hersteller ihre Produkte produzieren und diese Leistungen zusätzlich mit Dienstleistungen anreichern. Auch in Verbindung mit Handelsunternehmen, die laut Statistischem Bundesamt zum Dienstleistungssektor gehören, ist häufig von „Service“ die Rede, also von intangiblen Leistungen, die zusätzlich zum Warensortiment angeboten werden. Im Folgenden soll nun ein Blick auf die Auslegung des Begriffs „Service“ in der deutsch- und englischsprachigen Literatur geworfen und Vergleiche zum Dienstleistungsbegriff gezogen werden. Aufgrund der Vielfalt an Erscheinungsformen von Serviceleistungen und der Schwierigkeit, ein geeignetes Abgrenzungskriterium festzulegen, gibt es keine einheitliche Definition von Service. Darüber hinaus ist die Zahl der Servicearten in den vergangenen Jahren so stark gewachsen, dass weder eine erschöpfende Aufzählung aller möglichen Serviceangebote, noch entsprechende Negativabgrenzungen möglich sind. Unumstritten scheint jedoch die Zuordnung des Merkmals „Zusatzleistung“ zum Service zu sein, weshalb in der Literatur auch häufig von Sekundär- und

1 2

3 4 5 6

Vgl. Van Looy/Gemmel/Van Dierdonck 2003, S. 12. Vgl. Darby/Karni 1973, S. 68f; Nelson 1974, S. 730. Aus dem Merkmal der Immaterialität folgen unweigerlich die Eigenschaften der Nichtlagerfähigkeit sowie der Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen (Vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 1160f). Vgl. Van Looy/Gemmel/Van Dierdonck 2003, S. 15; Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985, S. 34; Lovelock 1981, S. 12. Vgl. Grönroos 1991, S. 20; Van Looy/Gemmel/Van Dierdonck 2003, S. 14. Vgl. Meffert 1995, S. 456; Steinle/Bruch/Böttcher 1996, S. 309. Vgl. Benkenstein 1993, S. 1098; Meffert 1995, S. 456.

28

Erstes Kapitel: Grundlagen

additiven Leistungen die Rede ist.1 Dabei handelt es sich um ergänzende Leistungen, die nicht zwangsläufig mit dem eigentlichen Unternehmenszweck deckungsgleich sind:2 „Tatsächlich umfasst der Service […] solche (Dienst-)Leistungen, die Ergänzungs- oder Zusatzcharakter aufweisen, d.h. in einem Unterordnungsverhältnis zur eigentlichen Hauptleistung […] stehen.“3 Diese Zusatzleistungen haben zumeist die Aufgabe, den Absatz der Primärleistungen – seien es Dienstleistungen oder Sachleistungen – zu fördern.4 Services verfolgen darüber hinaus das Ziel, Kunden zu gewinnen und vor allem zu binden.5 Die Kundenbindung entscheidet somit über den Erfolg des Serviceangebots: „Customer service is the collection of activities performed in […] keeping customers happy, or creating in the customer’s mind the perception of an organization that is easy to do business with.“6 Auch wird häufig vorausgesetzt, dass der Kunde keinen Anspruch auf die Serviceleistungen aus dem Kaufvertrag herleiten kann, dass die Serviceleistungen also freiwillig gewährt werden.7 Kontrovers diskutiert wird hingegen die Aussage, beim Kundenservice müsse es sich um unentgeltliche Leistungen handeln und um solche, die in der Nachkaufphase erbracht werden.8 Von solchen Eingrenzungen wird im Rahmen dieser Arbeit Abstand genommen, da sie der Neuartigkeit der im Laufe der Zeit entwickelten und möglicherweise in Zukunft noch hinzukommenden Servicearten nicht ausreichend Rechnung tragen und das Wesen des Service unnötig einengen bzw. die Leistungsvielfalt nicht hinreichend abbilden. Die Abgrenzung der Dienstleistungs- und Servicebegriffe soll sich in dieser Arbeit darauf konzentrieren, dass es sich beim Service um additive Sekundärleistungen handelt, während Dienstleistungen Primärleistungen darstellen. In Anlehnung an HANSEN kann der Service damit als ein „Aktionsbereich mit Dienstleistungscharakter“9 verstanden werden. In Bezug auf den Großhandel bedeutet dies, dass es sich in Übereinstimmung mit der Definition des Statistischen Bundesamtes bei einem Großhändler um ein Dienstleistungsunternehmen handelt, dessen primäre Aufgabe die Absetzung von Handelsware an andere Abnehmer als private Haushalte ist.10 Alle Leistungen, die freiwillig und zusätzlich zu diesem Warenangebot zur Kundengewinnung und Kundenbindung erbracht werden, werden in der Literatur definitionsgemäß und der klassischen Sichtweise nach als Serviceleistungen bezeichnet. Dazu gehört im Großhandel z.B. das Angebot von Krediten, Kundenschulungen oder Reparaturdiensten. Im Hinblick auf die nicht zu unterschätzende Bedeutung der Beziehungen eines Großhändlers auf den Beschaffungsmärkten können aber auch die Serviceleistungen gegenüber den Lieferanten hierunter subsumiert werden. 1 2 3 4

5 6 7 8 9 10

Vgl. Meyer/Blümelhuber 1999, S. 197; Liebmann/Zentes 2001, S. 459; Gerstung 1975, S. 45. Vgl. Mann 1998, S. 44. Berekoven 1995, S. 164f. Vgl. La Londe/Zinszer 1976, S. 2; Faßnacht 2000, S. 89; Koch 1950, S. 703. Unter Primärleistungen werden die eigenständigen Absatzleistungen eines Unternehmens verstanden, die sich als Hauptleistungen aus dem Unternehmenszweck ergeben und auf die Gewinnerzielung ausgerichtet sind (Vgl. Mann 1998, S. 43). Vgl. Meyer/Blümelhuber 1999, S. 198. Johnson u.a. 1999, S. 108. Vgl. Gerstung 1978, S. 22; Hansen 1990, S. 433. Vgl. Hansen 1990, S. 433; Pepels 1999, S. 11. Hansen 1990, S. 433. Vgl. Statistisches Bundesamt 2006, S. 3.

2. Konzeptionelle Grundlagen

29

Da sich jedoch der Großhandel im Vergleich zu anderen Dienstleistungsunternehmen in einer besonderen Situation befindet, liegt es nahe, den Begriff des Service an diese Umstände anzupassen: In seiner Funktion als Intermediär übernimmt bzw. erleichtert der Großhändler mit jeder Wertschöpfungsfunktion die Absatz- und Beschaffungsaufgaben der ihm vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen und übt im Gegensatz zu den „reinen“ Dienstleistern keine autonome Aufgabe aus. Wie aus den vorangegangenen Ausführungen hervorgeht, haben Hersteller und gewerbliche Abnehmer bereits bewiesen, dass sie die Absatz- und Beschaffungsaufgaben auch selbst übernehmen können und den Großhändler als Vermittler nicht zwangsläufig brauchen. Um dieser permanenten Ausschaltungsgefahr zu entgehen, muss jede Wertschöpfungsfunktion des Großhändlers darauf ausgerichtet sein, Lieferanten und Kunden zu gewinnen und im Hinblick auf die horizontalen Wettbewerber an sich zu binden. Daraus lässt sich die Annahme ableiten, dass neben den definitionsgemäßen Serviceleistungen auch jede einzelne Wertkettenfunktion des Großhandels, die eine Voraussetzung für die Erfüllung der Aufgabe des Warenangebots darstellt, als Serviceleistung – entweder gegenüber den Lieferanten oder gegenüber den Kunden – bezeichnet werden kann. Damit wird der Servicebegriff erweitert, und es findet die folgende Definition Eingang in die Arbeit: „SERVICE bzw. SERVICELEISTUNGEN im Großhandel umfassen jede Funktion in der Wertkette eines Großhändlers, die der Kunden- bzw. Lieferantengewinnung und vor allem der Kunden- bzw. Lieferantenbindung dient.“ Der Service aus dem klassischen Verständnis heraus stellt nur noch einen Teil des hier neu definierten Service dar. Gleichzeitig kann festgestellt werden, dass die in der Literatur ursprünglich als Service betrachteten zusätzlichen, freiwilligen und der Kundenbindung dienenden Leistungen eines Unternehmens zwar ebenfalls der betrieblichen Wertkette zuzuordnen sind, jedoch nicht den volkswirtschaftlich relevanten Handelsfunktionen angehören und über diese hinausgehen. Um semantische Missverständnisse zu vermeiden und die beiden Servicebegriffe auseinander zu halten, werden im Folgenden all diejenigen zusätzlichen und freiwilligen Leistungen für Kunden und Zulieferer, welche über die volkswirtschaftlich relevanten Handelsfunktionen hinausgehen, als Zusatzleistungen verstanden.

3. Literaturbestandsaufnahme

3.1 Der Service im Handel in der Literatur 3.1.1 Darstellung, Konstrukte und Dimensionen des Service im Handel in der Literatur Monographien oder auf empirischen Ergebnissen fundierte Zeitschriftenartikel, die sich direkt und ausschließlich mit dem Service im Handel auseinandersetzen, gibt es nur wenige. Im Folgenden soll ein Blick auf die bisherigen Veröffentlichungen auf diesem Themengebiet geworfen und deren Inhalte diskutiert werden. Im Vergleich zur hohen Bedeutung des Service im Handel wird dieses Thema in der Literatur nur unzureichend behandelt. Eher zögerlich folgt die handelswirtschaftliche Literatur mittlerweile den unaufhaltsamen Entwicklungen in Richtung Servicebedeutung. Bei einer Eingrenzung der Literatur auf Monographien wird der Service im Handel fast ausschließlich in Lehrbüchern zum Handelsmarketing und teilweise auch in Lehrbüchern zum allgemeinen Marketing aufgegriffen. Dabei fällt auf, dass in US-amerikanischen Lehrbüchern im Rahmen der Servicepolitik neben einer häufig vorzufindenden Fokussierung auf das Mitarbeiterverhalten und die Personalpolitik sehr viel ausführlicher auf das Instrument der Zahlungsoptionen und Kreditgewährungen eingegangen wird, als dies in deutschen Lehrbüchern der Fall ist.1 Nur wenige Autoren haben sich bisher in einem eigenständigen Werk mit dem Phänomen des Service im Handel beschäftigt. Ausnahmen bilden u.a. FAßNACHT, der im Rahmen seiner Habilitation eine dienstleistungsorientierte Perspektive im Handelsmarketing entwickelte und GERSTUNG, der sich bereits 1975 ausführlich der Servicepolitik im Großhandel und 1978 der Servicepolitik als Instrument des Handelsmarketing widmete.2 Individuelle Teilaspekte des Service im Handel werden wiederum von einigen Dissertationen aufgegriffen, darunter z.B. DEPPISCH, der sich mit der Messung von Servicequalität im Einzelhandel auseinandersetzt, LEE, der Strategien für eine Serviceverbesserung im Kinderbekleidungshandel analysiert und BRUNSON, der die Serviceerwartungen von Kunden in einem Outletstore mit denen in einem höherpreisigen Geschäft vergleicht.3 Mit Ausnahme der Publikation von FAßNACHT stimmen diese Werke jedoch darin überein, dass sie die jeweilige Forschungsfrage anhand von Kundenbefragungen zu beantworten versuchen. Lediglich FAßNACHT nimmt die Unternehmensperspektive ein und entwickelt eine dienstleistungsorientierte Handelsperspektive, indem er potenzielle Einflussvariab-

1

2 3

Vgl. z.B. Mason/Mayer/Wilkinson 1993, S. 615ff; Pintel/Diamond 1991, S. 575ff; Burstiner 1986, S. 509ff. Zu vermuten ist, dass diese Unterschiede auf das US-amerikanische Konsumverhalten bzw. auf die geringe Sparquote der US-Amerikaner und die damit in den Vordergrund tretende Bedeutung von finanziellen Anreizen und Kreditgewährungen zurückzuführen sind. Vgl. Faßnacht 2003; Gerstung 1975; Gerstung 1978. Vgl. Deppisch 1997; Lee 2000; Brunson 2000.

3. Literaturbestandsaufnahme

31

len auf die Serviceorientierung der Strategie eines Handelsunternehmens bestimmt. Untersuchungsobjekt sind hier die Handelsunternehmen selbst. Wer nach Zeitschriftenartikeln sucht, die sich mit dem Thema Service im Handel beschäftigen, wird bei den nichtwissenschaftlichen Artikeln, die sich deskriptiv mit der aktuellen Servicesituation im Handel auseinandersetzen und praxisnahe Beispiele aufzeigen, schnell fündig.1 Wissenschaftliche Artikel, die sich mit dem Thema Service im Handel beschäftigen, sind dagegen selten anzutreffen. MULHERN, der eine große Anzahl an Forschungsarbeiten zum Handelsmarketing und den Umfang der dort behandelten Einzelaspekte analysierte, kommt im Rahmen seiner Literaturdurchsicht zum Bereich Service im Handel zu dem Ergebnis: „Unfortunately, very little research has addressed the service aspects of retailing.”2 Ähnlich stellt MARZEN fest: “Die handelswirtschaftliche Literatur hat der Dienstleistungspolitik lange Zeit kaum Beachtung geschenkt. Im Gegensatz zu der ausführlichen Behandlung anderer Instrumente der Absatzpolitik wurden im Bereich der Servicepolitik meist nur Teilaspekte behandelt, wie z.B. der technische Kundendienst, Kreditgewährung, Reparaturdienst und Umtauschrecht.“3

Die empirischen Forschungsarbeiten zu den Themen Dienstleistungen und Services, die fast ausschließlich aus dem angloamerikanischen Raum stammen, sind aufgrund der englischen Begriffssynonymik auf den ersten Blick nur schwer auseinander zu halten. Viele Autoren ordnen den Handel dem Dienstleistungssektor zu und unterscheiden nicht zwischen Service- und Dienstleistungen. Ob es sich nun um eine Untersuchung bei „reinen“ Dienstleistern oder bei Handelsunternehmen handelt, wird erst bei einer genaueren Betrachtung der Untersuchungsobjekte deutlich. Ergebnisse, die aus Studien im Dienstleistungsbereich gewonnen wurden, werden implizit oder – wie bei PARASURAMAN/ZEITHAML/BERRY – explizit für Handelsunternehmen geltend gemacht.4 Diese Vorgehensweise ist insofern nicht ganz falsch, als dass die Merkmale von Services mit denen von Dienstleistungen inhaltlich übereinstimmen. Untersuchungen im Bereich der Dienstleister können also zumindest als Basis für weitere Untersuchungen im Handelsbereich dienen, wobei entsprechende Modifikationen jedoch notwendig sind und bereits von einigen Autoren – insbesondere hinsichtlich der Messung der Servicequalität – vorgenommen wurden.5 Die im Folgenden dargestellten Forschungsbereiche im Service wurden i.d.R. sowohl im reinen Dienstleistungs- als auch im Handelssektor untersucht. Die angegebene Literatur bezieht sich jedoch größtenteils auf Untersuchungen im Handel. Den weitaus größten Teil der Literatur zum Service macht die Messung der Servicequalität aus. Die Notwendigkeit einer solchen Messung heben REICHELD/SASSER hervor: „[…] quality doesn’t improve unless you measure it.“6 Eines der bekanntesten Verfahren zur Messung der 1 2 3 4 5 6

Vgl. z.B. Solomon 1995; o.V. 1988; o.V. 1996; Rotfeld 2000. Mulhern 1997, S. 111. Marzen 1986, S. 104. Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 30. Vgl. z.B. Dabholkar/Thorpe/Rentz 1996; Mehta/Lalwani/Han 2000; Gagliano/Hathcote 1994. Reichheld/Sasser Jr. 1990, S. 105.

32

Erstes Kapitel: Grundlagen

Servicequalität ist das von PARASURAMAN/ZEITHAML/BERRY entwickelte SERVQUAL-Modell (SERvice + QUALity), welches die Servicequalität als ein aus den folgenden fünf Dimensionen bestehendes Konstrukt bestimmt: „Tangibles“ (Annehmlichkeit des greifbaren Umfelds), „Reliability“ (Verlässlichkeit), „Responsiveness“ (Ansprechbarkeit), „Assurance“ (Leistungskompetenz) und „Empathy“ (Einfühlungsvermögen).1 Die Servicequalität wird anhand der sich aus den Ausprägungen dieser Merkmale ergebenden Differenzwerte zwischen den Serviceerwartungen der Kunden und dem von ihnen letztendlich wahrgenommenen Service gemessen. SERVQUAL ist bisher nicht nur von einem Großteil aller Dienstleistungs- und Handelslehrbücher übernommen worden, sondern hat auch den Anstoß zu einer Reihe von Servicequalitätsuntersuchungen – sowohl bei Dienstleistungs- als auch bei Handelsunternehmen – gegeben.2 Die schnelle Dominanz des SERVQUAL-Instruments in der Wissenschaft wurde jedoch von kritischen Publikationen begleitet, welche vor allem die SERVQUAL-Dimensionen, die auf Differenzwerten basierte Art der Messung und damit die Reliabilität und Validität des Instruments in Frage stellen.3 Neben der Messung von Servicequalität sind zahlreiche Studien durchgeführt worden, welche die Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung der Servicequalität durch den Kunden bestimmen. Als solche Faktoren haben sich u.a. die physische Umgebung, wie z.B. die Hintergrundmusik im Geschäft, die Mitarbeiter und die Erlebnisse mit anderen Kunden herauskristallisiert.4 Daneben existiert eine Reihe weiterer Faktoren, auf deren Aufzählung hier jedoch verzichtet werden soll. Das Servicequalitätskonstrukt wird darüber hinaus häufig auf seinen Einfluss auf andere Merkmale untersucht, insbesondere auf die finanziellen Unternehmensleistungen. ZEITHAML/BERRY/PARASURAMAN heben die hohe Bedeutung dieses Zusammenhangs deutlich hervor: „The issue of highest priority today involves understanding the impact of service quality on profit and other financial outcomes of the organization.”5 Auch der Einfluss auf die Service- und Kundenzufriedenheit, auf die Verhaltensabsichten von Konsumenten sowie auf zahlreiche weitere Faktoren ist Gegenstand vieler Untersuchungen.6 Neben dem Servicequalitätskonstrukt finden die Konstrukte Zufriedenheit und Kundenverhalten große Beachtung in der Serviceliteratur. Ähnlich wie bei der Servicequalität existieren zahlreiche Untersuchungen zu den Einflussfaktoren auf die Service- bzw. Kundenzufriedenheit, wobei u.a. die Kooperationsintensität zwischen dem Händler und seinen Zulieferern, der Standort des Unternehmens sowie die Kompetenz der Mitarbeiter identifiziert werden konnten.7 Zu den Ein1 2 3

4 5 6 7

Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 17+23. Vgl. z.B. Nel/Pitt 1993; Gagliano/Hathcote 1994. Vgl. z.B. Brown/Churchill Jr./Peter 1993; Boulding u.a. 1993. Die Kritik an den Dimensionen beruht in erster Linie darauf, dass die Entwicklung des Modells auf Untersuchungen im „reinen“ Dienstleistungsbereich und auf einer westlichen Kultur basiert und daher nicht ohne weitergehende Forschungen auf die Handelsbranche und auf andere Kulturen übertragen werden kann (Vgl. z.B. Dabholkar/Thorpe/Rentz 1996; Siu/Cheung 2001). Vgl. Sweeney/Wyber 2002; . Mattila/Enz 2002; Kelley/Hoffman 1997; Harris/Baron/Ratcliffe 1995. Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996, S. 31. Vgl. z.B. Cronin Jr./Taylor 1992; Babakus/Bienstock/Van Scotter 2004; Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996; Sweeney/Soutar/Johnson 1997. Vgl. Hummel/Savitt 1988; Jones/Mothersbaugh/Beatty 2003; Harris/Baron/Davies 1999.

3. Literaturbestandsaufnahme

33

flussfaktoren auf die Verhaltensabsichten von Kunden gehören u.a. die Mitarbeiter, die physische Umgebung sowie die Hintergrundmusik im Geschäft und die erwartete Wartezeit.1 Auch hier ist eine große Anzahl an weiteren Kriterien in der Literatur zu finden. Es herrscht jedoch noch weitgehende Uneinigkeit darüber, inwieweit die hier vorgestellten Konstrukte – Servicequalität, Kundenzufriedenheit und Verhaltensabsichten – miteinander verbunden sind und in welcher Beziehung sie zueinander stehen.2 Die Dimensionen des Servicekonstruktes werden im Zusammenhang mit der Servicequalität festgelegt, wobei zwei Grundperspektiven, die noch heute als Basis für weitere Untersuchungen verwendet werden, in der Literatur klar dominieren. Im Mittelpunkt steht zum einen die „Amerikanische“ Perspektive von ZEITHAML/BERRY/PARASURAMAN, deren fünf Dimensionen bereits vorgestellt wurden. Zahlreiche Studien haben auf diesem Modell aufgebaut und die Dimensionen weiterentwickelt, bzw. den der jeweiligen Untersuchung entsprechenden Kulturen oder Branchen angepasst.3 Dieser Sichtweise steht die „Nordische“ Perspektive gegenüber, die von GRÖNROOS eingeführt wurde. Der Autor unterteilt die Servicequalität in eine technische und eine funktionale Komponente, wobei sich die technische Servicequalität auf das Ergebnis der Interaktion zwischen Kunde und Serviceanbieter bezieht und die funktionale Komponente die Art und Weise dieser Interaktion beschreibt.4 Keine andere Servicedimension findet in der Literatur so großen Anklang wie die der Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt. Dies wird von ZEITHAML/BERRY/PARASURAMAN im Rahmen ihres SERVQUAL-Modells unter Beweis gestellt, bei dem sich mit der Verlässlichkeit, der Reagibilität, der Leistungskompetenz und dem Einfühlungsvermögen vier der fünf Servicequalitätsdimensionen auf das Verhalten der Mitarbeiter beziehen. Auch aus Kundensicht sind es an erster Stelle die Mitarbeiter, die einen guten Service ausmachen: „Not only do these contact employees sell the service to the customer – in many cases, they are the service in the customer’s view.“5 Empirische Untersuchungen analysieren die Einflussfaktoren auf das Verhalten der Mitarbeiter sowie den Einfluss des Mitarbeiterverhaltens auf andere Merkmale. So konnten u.a. die Wahrnehmung der Arbeitsplatzfairness und der Gehaltsregeln, Persönlichkeitsfaktoren, die physische Umgebung und die Unterstützung durch das Unternehmen als Bestimmungsgrößen des Mitarbeiterverhaltens identifiziert werden, während das Mitarbeiterverhalten wiederum u.a. die Loyalität der Kunden und die Wahrnehmung des Händlers durch die Kunden beeinflusst.6

1 2 3 4 5 6

Vgl. Dahle 2000; Bitner 1992; Grewal u.a. 2003. Vgl. z.B. Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996; Wong/Sohal 2003a; Babakus/Bienstock/Van Scotter 2004; Streukens/De Ruyter 2004. Das SERVQUAL-Modell wurde z.B. auf die Bereiche Handel, Online-Handel und B2B angepasst (Vgl. z.B. Dabholkar/Thorpe/Rentz 1996; Yang/Peterson/Cai 2003; Siu/Cheung 2001; Freeman/Dart 1993). Vgl. Grönroos 1984, S. 38f. Auch dieses Modell wurde von einigen Autoren als Basis verwendet und weiterentwickelt (Vgl. z.B. Rust/Oliver 1994). Berry/Conant/Parasuraman 1991, S. 260. Vgl. Bettencourt/Brown 1997; Hurley 1998; Bitner 1992; Bell/Mengüc/Stefani 2004; Lemmink/Mattsson 2002, S. 30; Naylor/Frank 2000, S. 320.

34

Erstes Kapitel: Grundlagen

3.1.2 Defizite bei der Darstellung des Service im Handel in der Literatur In den vorausgegangenen Ausführungen wurde deutlich, dass nur wenige Forschungsarbeiten das Handels- und Dienstleistungsmarketing kombinieren und sich explizit auf den Service in Handelsunternehmen beziehen. Doch selbst wenn dies der Fall ist, basieren die Forschungsergebnisse fast ausschließlich auf Konsumentenerhebungen und der Service wird auf nur wenige Dimensionen beschränkt. In diesen zwei Punkten herrscht ein deutliches Defizit sowohl in der deutschen als auch in der englischsprachigen Handelsliteratur zum Service vor: Zunächst fehlt weitgehend eine unternehmensinterne, d.h. ressourcenorientierte Sichtweise der Serviceleistungen (Inside-Out Perspektive), welche die Ressourcen- und Kompetenzbetrachtung von Unternehmen in den Mittelpunkt der Analyse stellt und naheliegenderweise nicht zwangsläufig mit der Konsumentensichtweise, d.h. der marktorientierten Sichtweise (Outside-In Perspektive) übereinstimmen muss.1 So ist es z.B. denkbar, dass Großhandelskunden Merkmale wie eine umfassende Sortimentszusammenstellung, eine schnelle Bestellabwicklung oder Lieferpünktlichkeit als äußerst wichtig bei der Beurteilung des Service erachten. Die kritischen Erfolgsfaktoren aus Sicht der Großhandelsunternehmen selbst dagegen könnten in ganz anderen Dimensionen liegen und für die Kunden nicht sichtbar sein. Es ist z.B. zu vermuten, dass die Beschaffung und alle damit zusammenhängenden Faktoren, wie etwa die Auswahl der Zulieferer, eine wichtige Rolle für den Unternehmenserfolg spielen, vom Kunden jedoch nicht wahrgenommen werden. Bspw. ist es möglich, dass die Abhängigkeit vom Zulieferer oder dessen Zuverlässigkeit direkt den Erfolg des Großhandelsunternehmens beeinflussen, ohne dass dies den Kunden bewusst ist. Eine solche Perspektive rückt die Ressourcen- und Kompetenzbetrachtung in den Mittelpunkt der Analyse, so dass die internen Ressourcen eines Unternehmens den betrieblichen Erfolg erklären und nicht ausschließlich die Konsumentenwahrnehmungen. Des Weiteren nehmen die meisten Studien im Handelssektor eine sehr enge Begrenzung des Servicebegriffs vor, wie eingangs bereits erläutert wurde. So wird der Service häufig auf Logistikdimensionen wie die Erhältlichkeit der Ware, die Lieferdauer und -pünktlichkeit, die Bestellmöglichkeiten, die Bequemlichkeiten bei der Auftragserteilung oder den Informationsumfang zum Lieferstatus eingeschränkt, oder aber auf solche Dimensionen, mit denen der Kunde vor Ort in Berührung kommt.2 Dazu gehören u.a. das Mitarbeiterverhalten, die Wartezeiten an der Kasse, die Warenbestände im Laden oder die Verkaufsstättenattraktivität.3 Andere Autoren subsumieren unter Service nur solche Leistungen, die in einem Zusammenhang mit der Ware stehen – so z.B. die Produktinformation, Produktberatung, Installation oder Wartung – oder die die Betreuung der Kunden betreffen, wie z.B. Schulungen, Betriebsberatungen oder Finanzie-

1 2 3

Vgl. z.B. Wernerfelt 1984; Barney 1991a. Vgl. z.B. Dubelaar/Chow/Larson 2001, S. 96; Taylor/Fawcett/Jackson 2004, S. 119; Smith/Agrawal 2000, S. 50; Emerson/Grimm 1998, S. 18; Johnson u.a. 1999, S. 109f. Vgl. z.B. Gripsrud/Horverak 1986, S. 269; Grewal u.a. 2003, S. 264ff; Hise u.a. 1983, S. 37f; Bettencourt/Brown 1997, S. 39ff; Lemmink/Mattsson 2002, S. 18ff; Baker u.a. 2002, S. 120ff; Park/Iyer/Smith 1989, S. 422ff.

3. Literaturbestandsaufnahme

35

rungshilfen.1 Eine simultane Betrachtung von Beschaffungs- bzw. Logistik-Dimensionen und Dimensionen im Absatzbereich, d.h. eine Betrachtung mehrerer Wertschöpfungsstufen, ist jedoch selten zu finden und daher Gegenstand der vorliegenden Arbeit.

3.2 Der Großhandel in der Literatur 3.2.1 Überblick über die deutsch- und englischsprachige Literatur zum Großhandel Die im Verhältnis zu seiner wirtschaftlichen Bedeutung eher oberflächliche Betrachtung des Großhandels in der wissenschaftlichen Literatur wird bereits bei einem Blick in die allgemeinen Handelslehrbücher offensichtlich. Diese beschäftigen sich fast ausschließlich mit dem Einzelhandel und widmen dem Großhandel, wenn überhaupt, nur kurze Abschnitte.2 Besonders auffällig ist das unausgewogene Verhältnis von Einzel- und Großhandelsanalysen in englischsprachigen Lehrbüchern.3 Detaillierte Ausführungen zum Großhandel finden sich lediglich in einigen Lehrbüchern zu Marketing Channels.4 Positive Beispiele für eine intensive Betrachtung des Großhandels im Rahmen eines Handelslehrbuchs liefern SEŸFFERT, der dem Großhandel ein ausführliches Kapitel widmet, und LERCHENMÜLLER, der durch sein gesamtes Werk hinweg immer wieder Vergleiche zwischen dem Groß- und Einzelhandel zieht und die Besonderheiten des Großhandels detailliert darstellt.5 Neben der Darstellung des Großhandels in Handelslehrbüchern existiert eine übersichtliche Anzahl weiterer Monographien und Zeitschriftenartikel, die sich mit dieser Branche auseinander setzen. Darunter befinden sich wiederum nur wenige, die auf einer großzahligen empirischen Untersuchung basieren, wie auch VAN DALEN feststellt: „Quantitative economic studies are a particularly scarce phenomenon in the area of wholesaling.“6 Aufgrund von inhaltlichen Unterschieden ist es sinnvoll, die empirische und nicht-empirische Literatur nach englisch- und deutschsprachigen Werken zu unterteilen. Übersicht 6 und Übersicht 7 geben daher einen Überblick über ausgewählte deutsch- und englischsprachige Werke, die sich primär mit dem Großhandel befassen und seine Planungen, Entscheidungen und Handlungen in den Mittelpunkt stellen. Im Anschluss daran wird detailliert auf die deutschsprachige Großhandelsliteratur eingegangen, bevor eine Analyse der englischsprachigen Beiträge erfolgt. Bzgl. der folgenden Übersichten wird darauf hingewiesen, dass es sich nicht um eine erschöpfende Darstellung handelt, sondern um eine thematisch und zeitlich diversifizierte Auswahl der wichtigsten Großhandelsliteratur. Berücksichtigung finden lediglich solche Publikationen, wel1 2 3 4 5 6

Vgl. z.B. Gerstung 1976, S. 47; Swoboda/Giersch 2003, S. 7. Vgl. z.B. Barth/Hartmann/Schröder 2002; Cox/Brittain 2000; Müller-Hagedorn 1998. Vgl. z.B. Varley/Rafiq 2004; Berman/Evans 2004. Vgl. z.B. Stern/El-Ansary 1992, S. 106ff; Rosenbloom 2004, S. 36ff; Berman 1996, S. 145ff. Vgl. Seÿffert 1972, S. 146ff; Lerchenmüller 2003. Van Dalen 1992, S. 1.

Erstes Kapitel: Grundlagen

36

che die Anliegen des Großhandels im Allgemeinen – und nicht auf spezielle Ländermärkte bezogen – in den Mittelpunkt stellen, unabhängig davon, ob es sich um Zeitschriftenartikel oder Monographien handelt. Dargelegt werden jeweils die Forschungsfrage bzw. das Thema der Veröffentlichung, die relevante Großhandelsbranche sowie – sofern vorhanden – die Fallzahl der Untersuchung, die Auswertungsmethodik und die theoretische Grundlage. Übersicht 6: Autor(en)/ Jahr Albers/ Peters 1997

Arnet u.a. 1999

Deutschsprachige Literatur zum Großhandel Forschungsfrage/ Thema Auswirkungen des E-Commerce auf die einzelnen Handelsfunktionen aufgrund der Transaktionskostensenkung Thesen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Großhandels

Branche offen

offen

Entwicklung von Leitlinien für die künftige Leistungserbringungen und Funktionserfüllung des Großhandels für die Hersteller und Bereitstellung einer Rahmenorientierung für die Marketingkonzeption und planung Die Umfeldbedingungen, neuen Anforderungen und der notwendige Anpassungsprozess des Großhandels in den neuen Bundesländern an eine moderne Marktwirtschaft

offen

Batzer/ Lachner 1990

Chancen und Entwicklungsmöglichkeiten des deutschen Großhandels im europäischen Binnenmarkt

verschiedene

Börner 2002

Die heutige und zukünftige Bedeutung des Groß- und Außenhandels unter Berücksichtigung der Dienstleistungsfunktionen, der Umfeldbedingungen und der Strategien zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit Der Einfluss der Umwelt auf die Organisationsstruktur von Großhandelsunternehmen

offen

Batzer/ Greipl 1975

Batzer/ Lachner/ Täger 1991

Clausen 1980

verschiedene

verschiedene

Dobbelstein/ Die Auswirkungen des E-Commerce Presseauf die Sortimentsplanung des Groß- Grosso Keppel handels, Untersuchung der Möglich2000 keit einer Abkopplung der Sortimentsfunktion von den restlichen Handelsfunktionen

empirische Basis keine Untersuchung

Theorie/ Ansatz Transaktionskostentheorie

keine Untersuchung 3.000 Hersteller und 1.050 Großhändler/ Häufigkeiten

keine

knapp 1.000 west- und 250 ostdeutsche Großhändler/ Häufigkeiten knapp 700 Großhändler, 30 persönliche Gespräche und Sekundärdaten nom Destatis/ Häufigkeiten keine Untersuchung

keine

43 Großhändler/Varianzund Kovarianzanalyse keine Untersuchung

Situativer Ansatz

keine

keine

keine

Transaktionskostentheorie, Theorie der Handelsfunktionen

3. Literaturbestandsaufnahme Autor(en)/ Forschungsfrage/ Jahr Thema Marktstrategien im Großhandel und DohetGremminger deren Erfolgsaussichten 1997

Fels 2000

Gaiser 1989

Gamper/ Marschner 1996

Gerstung 1976 Hofmann 1988

Hudetz 2000 Kysela 1994

37 Branche Baustoffund Pharmahandel

Die Chancen des eBusiness für den Großhandel und die dadurch geschaffenen erhöhten Anforderungen Determinanten des Geschäftserfolgs im Großhandel unter besonderer Berücksichtigung psychologischer Merkmale von Geschäftsleitern Information als Erfolgsfaktor von internationalen Großhandelsunternehmen

offen

Die Bedeutung der Servicepolitik für den Großhandel und ihre Beachtung in der Literatur Entwicklung der Strukturanalyse sowie der Umsatz-, Kosten-, Leistungs- und Ertragslage im Elektrogroßhandel

offen

Risiken und Chancen des ECommerce für den Großhandel Aktionsanalyse des Großhandels und mögliche Marketing-Strategien

verschiedene offen

ElektroGroßhandel

verschiedene

ElektroGroßhandel

empirische Basis 12 Großhändler im Pharmahandel, 50 im Baustoffhandel/ Cluster-, Diskriminanz, Kontingenz, Korrelations-, Regressions- und Varianzanalyse keine Untersuchung

Theorie/ Ansatz situativer Ansatz

104 Elektrogroßhändler/ Clusteranalyse, Korrelationen 106 internationale Großhändler/ Häufigkeiten, Korrelationen, Faktorenanalyse

SOR-Modell, Persönlichkeitsund Attributionspsychologie

keine Untersuchung 114 Elektrogroßhändler/ Häufigkeiten, Mittelwerte, Korrelationen Sekundärdaten vom IfH Expertengespräche/ qualitative Auswertung

keine

institutionelle, funktionale, systemorientierte und verhaltensorientierte Perspektive, psychologischer, entscheidungsorientierter, volkswirtschaftlicher und außenhandelstheoretischer Ansatz keine

keine

Theorie der Handelsfunktionen keine

Erstes Kapitel: Grundlagen

38 Autor(en)/ Jahr Lachner 2006

Lachner 2004

Forschungsfrage/ Thema Ausweitung von Marketing- und Serviceangeboten (vor allem in der Logistik und in der technischen Beratung), da die warenwirtschaftlichen Anforderungen an den Großhandel zunehmen. Bildung von Kooperationen aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks von Seiten der Einkaufskooperationen von Einzelhändlern und der Kooperationszentralen von Handwerkfirmen Strukturelle und funktionelle Entwicklungsprozesse im deutschen Großhandel

empirische Basis Sekundärdaten vom Destatis/ Mittelwerte

Theorie/ Ansatz keine

Sekundärdaten vom Destatis/ Mittelwerte 360 Großhändler und Sekundärdaten vom IfoInstitut, Destatis, IfH und von der KfW/ Häufigkeiten, Mittelwerte keine Untersuchung

keine

offen

keine Untersuchung

keine

offen

keine Untersuchung

keine

offen

keine Untersuchung keine Untersuchung

keine

offen

keine Untersuchung

keine

Produktionsverbindungshandel

keine Untersuchung

Transaktionskostentheorie und Theorie der Handelsfunktionen

Branche offen

offen

Lachner 1987

Finanzierungsverhältnisse und erfordernisse im Großhandel in der BRD

verschiedene

Mathieu 1992

Marktveränderungen und Entwicklungstrends im Fachgroßhandel, Erfolgspotenziale und kooperative Marktbearbeitungsstrategien des Fachgroßhandels Drei Herausforderungen für den Großhandel: die künftige Finanzierung, das Positionierungskonzept und die Beherrschung der Logistiktechnologien Marketingüberlegungen aus der Sicht einer Großhandelsunternehmung im Hinblick auf Zulieferer und Kunden Die Bedeutung des E-Commerce für den Großhandel

Fachgroßhandel

Überlegungen – basierend auf dem Baligh-Richartz-Effekt und den Handelsfunktionen – unter welchen Bedingungen und in welchem Ausmaß es zu einer Einschaltung des Großhandels kommt Kennzeichen der aktuellen Situation des Großhandels und Ansatzpunkte zur Verbesserung seiner Wettbewerbsfähigkeit Rechtfertigung der Einschaltung des Großhandels: Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit der Großhandel bestimmte Funktionen effizienter erfüllt als seine vor- und nachgelagerten Marktpartner

offen

MüllerHagedorn 2005

MüllerHagedorn 2001 MüllerHagedorn 2000 MüllerHagedorn/ Spork 2000

MüllerHagedorn 1999 MüllerHagedorn 1997

keine

keine

Transaktionskostentheorie und Theorie der Handelsfunktionen

3. Literaturbestandsaufnahme Autor(en)/ Jahr MüllerHagedorn 1990 Rudolph/ Busch 2002 Rudolph/ Maag 1999

Russi 1993

Schmidt/ Freund 1995

Stihl 2000

Strobel/ Heinsch 1988 Swoboda 2002

Täger 2000

Tietz 1994

Tietz 1986

Forschungsfrage/ Thema Faktoren, welche die Wahl der Vertriebsform in vertikalen Marketingsystemen bestimmen Auswirkungen des E-Commerce auf den Großhandel

39 Branche offen

offen

empirische Basis keine Untersuchung keine Untersuchung keine Untersuchung

Theorie/ Ansatz Transaktionskostentheorie

Branchenstrukturanalyse, strategische Gruppenanalyse, Lebenszykluskonzept, Erfolgsfaktorenforschung, Portfolio-Analyse Transaktionskostentheorie

keine

Leitideen für die Vorgehensweise zur Neuausrichtung und Anpassung der bisherigen Geschäftstätigkeit von Großhandelsunternehmungen vor dem Hintergrund einer sich ständig wandelnden Umwelt Prozessmodelle einer strategischen Planung im Großhandel und instrumentelle Ausgestaltungsmöglichkeiten des Prozessmodels

offen

Elektrogroßhandel

Fallstudien/ qualitative Auswertung

Quantifizierung des Einschaltungsgrades des Großhandels in die Distribution sowie Bestimmung der einzel- und gesamtwirtschaftlichen Determinanten für die Einschaltung des Großhandels in die Warendistribution Herausforderungen und Chancen für den Großhandel durch die Globalisierung Die aktuelle Situation der Servicepolitik im Großhandel

offen

Sekundärdaten vom Destatis

offen

keine

Internationalisierung als strategische Option des Großhandels: Rahmenbedingungen und Grundlage einer Internationalisierung, Motive und Entscheidungsoptionen Wirtschaftliche Entwicklung des Großhandels im Hinblick auf die zunehmende Wettbewerbsdynamik, die Rolle des Außenhandels, das Vordringen herstellergesteuerter Großhandelssysteme und die Notwendigkeit einer Ausrichtung der Leistungen an die Anforderungen der Abnehmer Erhebung der Intensität der Erfüllung der Handelsfunktionen und deren Bedeutung für die Profilierung im Wettbewerb Situation, Probleme und zukünftige Entwicklungen im Großhandel bis 2030

offen

keine Untersuchung 192 Großhändler/ Häufigkeiten und Mittelwerte keine Untersuchung

offen

keine Untersuchung

keine

22 verschiedene

118 Großhändler/ Mittelwerte

keine

offen

keine Untersuchung

keine

verschiedene

keine

keine

keine

Erstes Kapitel: Grundlagen

40 Autor(en)/ Jahr Walter 2004 Zentes 2002

Zentes/ Morschett 2007

Übersicht 7: Autor(en)/ Jahr Beckman/ Engle 1944 Blesa/Bigné 2005

Burkink 2002

Castrillo/ Martinez/ Messner 2003 Childs/ Lawler Batista 1997 Das/Tyagi 1999

Das/Tyagi 1994

Forschungsfrage/ Thema Kostenfalle des Großhandels durch undifferenzierte und zu viele Serviceangebote Bestimmungsfaktoren für die zukünftige Entwicklung des Großhandels und Darstellung der verschiedenen strategischen Optionen (Global Sourcing, Global Trade, virtuelle Marktplätze, Systemsteuerung, Service Providing) Transaktionskostentheoretische Analyse der Einflussfaktoren auf das Disintermediationsrisiko im Großhandel

Branche offen

offen

Produktionsund Konsumtionsverbindungshandel

empirische Basis keine Untersuchung keine Untersuchung

Theorie/ Ansatz keine

432 Großhändler

Transaktionskostentheorie

keine

Englischsprachige Literatur zum Großhandel Forschungsfrage/ Thema

Branche

empirische Basis

Theorie/ inhaltliche Grundlage keine

Entwicklung, Struktur, Prozesse, Management, ökonomische Aspekte und Trends im Großhandel Einfluss der von Herstellern ausgeübten Marktorientierung auf die Zufriedenheit der Großhändler mit der Beziehung zum Hersteller und auf die Abhängigkeit der Großhändler vom Hersteller

offen

Einfluss der Eigentümerstruktur von Freiwilligen Gruppen und Einkaufsgenossenschaften auf die Beziehungen innerhalb einer Gruppe Einstieg von Einzelhandelsunternehmen im Lebensmittelhandel in die Großhandelsbranche

Lebensmittelhandel

Struktur des japanischen Distributionssystems in der Nahrungsmittelindustrie und Unterschiede zu dem der USA Entwicklung einer methodischen Vorgehensweise für Großhändler, mit deren Hilfe die für eine Absatzausweitung benötigten PreisDiscounts vom Hersteller erzielt werden können Entwicklung eines Modells, welches dem Großhandel hinsichtlich einer Abwägung zwischen dem Umfang seiner Serviceleistungen und den dadurch entstehenden Kosten zu einer Entscheidungsfindung dienen soll

Lebensmittelhandel

keine Untersuchung

keine

Elektrogroßhandel

Fallstudien: 3 Hersteller, 1 Großhändler/ qualitative Auswertung

Transaktionskostentheorie, Beziehungsmanagement

offen

keine Untersuchung

keine

Keramikgroßhandel

Lebensmittelhandel

keine Untersuchung 222 Großhändler und Hersteller/ Faktorenanalyse, Strukturgleichungsanalyse 379 Supermärkte/ Regressionsanalyse keine Untersuchung

Attributionstheorie, Confirmation/ DisconfirmationParadigma

organisationale Kommunikation, Wissenstransfer keine

3. Literaturbestandsaufnahme Autor(en)/ Jahr

Forschungsfrage/ Thema

41

Branche

Davis 2002

Wert des Großhandels in der Distributionskette

offen

Garland/ Tweed/ Davis 1999

Messung der Servicequalität im Baugroßhandel in Neuseeland auf der Grundlage von SERVQUAL

Baugroßhandel

Ghosh/ Joseph/ Thach 2004

Erwartungen von Großhändlern an die Beziehung mit Herstellern in Bezug auf den finanziellen und den Differenzierungsnutzen

Produktionsverbindungshandel

Herndon Jr./ Erfolg von Warehouse-Clubs in Asien Yu 1996

Hill 1963

Lusch/ Brown 1996

Lusch/ Vargo 1998

Lusch/ Zizzo/ Kenderine 1993 Maltz/Maltz 1998

McCrea 2003 Michman 1990

Mills/ Carnek 2004

WarehouseClubs

Aufbau, Funktionen, Ziele, Organisation und Koordination von Großhändlern Einfluss der ein- und beidseitigen Abhängigkeit von Herstellern und Großhändlern auf die Art der Vertragsgestaltung und Einfluss der Vertragsgestaltung auf die Beziehung und die Unternehmensleistung Vergleich der Serviceangebote von traditionellen Großhändlern und solchen Großhändlern, die über verschiedene Distributionskanäle verkaufen und Bewertung der Serviceangebote durch die Kunden Der „neue“ Wert des Großhandels in der Distributionskette nach den negativen Prophezeiungen in den 80er Jahren hinsichtlich seiner weiteren Entwicklung Einflussfaktoren auf die Qualität des vom Großhandel und vom Hersteller bereitgestellten Kundenservice

offen

Leitfaden für Selbständige, die mit dem Start eines Großhandelsunternehmens erfolgreich werden wollen Bedingungen der Auslagerung der Marketingfunktionen vom Hersteller auf den Großhändler

offen

Handlungsmöglichkeiten von Großhändlern, falls diese im Laufe des Lebenszyklus der von ihnen vertriebenen Produkte vom Hersteller ausgeschaltet werden

kurz- und langlebiger Gebrauchtgütermarkt

empirische Basis keine Untersuchung 192 Kunden eines Großhändlers/ Mittelwerte und Regressionsanalyse 205 Großhändler/ Faktoren- und Regressionsanalyse 193 Kunden eines Warehouse-Clubs/ Mittelwerte keine Untersuchung 454 Großhändler/ Faktorenanalyse

Theorie/ inhaltliche Grundlage keine

Qualitätstheorie, Nordic School, Gap Analysis, SERVQUAL

Confirmation/ DisconfirmationParadigma

keine

keine

Vertrags- und Austauschtheorie

Bürobedarf und Großmärkte

425 Großhandelskunden/ Regressionsanalyse

Kaufverhaltenstheorie von Unternehmen

offen

keine Untersuchung

keine

Pharmaund Industrieproduktemarkt

484 Großhändler/ Faktoren- und Regressionsanalyse, Korrelationen keine Untersuchung keine Untersuchung

keine

Fallstudie

Produktlebenszyklustheorie und Exklusionsthese

Produktionsverbindungshandel Automobilgroßhandel

keine

keine

Erstes Kapitel: Grundlagen

42 Autor(en)/ Jahr Peterson/ Jun 1999 Quinn/ Leavy 2002

Rovit/ Sweder/ Buchanan 2002 Sohal/ Power/ Terziovski 2002 Tyagi/Das 1997

Van Dalen 1992 Webster 1976

Forschungsfrage/ Thema

Branche

empirische Basis

Theorie/ inhaltliche Grundlage keine

Vergleich der Einstellungen, Durchführungsmethoden und Prozesse bzgl. Prognosen bei Großhandelsunternehmungen Bedingungen der Bildung Freiwilliger Ketten in Irland

offen

484 Großhändler/ Häufigkeiten

LEH- und Haushaltswarengroßhandel

keine Untersuchung

Erfolgsfaktoren von Großhändlern

LEH-, Bürobedarf- und Stahlgroßhandel Gebrauchtgütergroßhandel

Fallstudien: 4 Großhändler/ qualitative Auswertung Fallstudien: 2 Großhändler/ qualitative Auswertung

offen

keine Untersuchung/ mathematisches Modell

keine

Blumengroßhandel

123 Blumenexporteure

keine

Produktionsverbindungshandel

10 Großhändler, 31 Hersteller/qualitative Auswertung

keine

Erfolgsaussichten von Großhändlern, die sich im Rahmen eines integrierten Supply Chain Management für die Implementierung neuer Technologien entschieden haben Entwicklung eines Modells, welches dem Großhandel hinsichtlich einer Abwägung zwischen dem Umfang seiner Serviceleistungen und den dadurch entstehenden Kosten zu einer Entscheidungsfindung dienen soll Arbeitsproduktivität, Rentabilität und Preisfestlegung im niederländischen Blumengroßhandel Die Entwicklung der Rolle des Großhändlers bzgl. der Marketingstrategie des Herstellers

Transaktionskosten- und RessourcenAbhängigkeitstheorie Exklusionsthese

keine

Quelle: Eigene Darstellung.

3.2.2 Der Großhandel in der deutschsprachigen Literatur In der deutschsprachigen Literatur zum Großhandel ist zunächst auffällig, dass es eine nur geringe Anzahl an Autoren gibt, die sich intensiv mit diesem Sektor auseinandersetzen. Mit mehreren Veröffentlichungen hervorzuheben sind dabei MÜLLER-HAGEDORN, TIETZ, BÖRNER, TÄGER, BATZER, LACHNER und GERSTUNG. Unter die Werke dieser Autoren fallen jedoch nur wenige Primärerhebungen, wie z.B. die Studie über das Leistungsprofil des Großhandels in Bayern von TIETZ im Jahr 1994.1 Ein großer Teil der aus weiteren empirischen Studien gewonnenen Ergebnisse – häufig auch auf Sekundärstudien basiert – bezieht sich dagegen lediglich auf Strukturdaten. Daneben existieren einige wenige Dissertationsschriften, die sich durch Untersuchungen in der Großhandelsbranche auszeichnen, jedoch i.d.R. keine hohen Fallzahlen aufweisen, sondern vorzugsweise Fallstudien und damit qualitative Daten auswerten. Hierzu gehören 1

Vgl. Tietz 1994.

3. Literaturbestandsaufnahme

43

z.B. die Schriften von RUSSI, der ein Prozessmodell für die strategische Planung im Großhandel entwickelt, KYSELA, der sich basierend auf Expertengesprächen mit der Aktionsanalyse und den möglichen Marketingstrategien für Großhändler beschäftigt, sowie KRINGS, der ein Konzept zur Analyse und Bewertung von Kompetenzen und Ressourcen erarbeitet.1 DOHET-GREMMINGER und GAISER setzen sich im Rahmen ihrer quantitativen Studien mit den Erfolgsfaktoren von Großhandelsunternehmen auseinander, wobei sich erstere auf die relevanten Marktstrategien von Großhändlern beschränkt und letztere den Fokus auf die psychologischen Merkmale der Geschäftsleiter legt.2 Insbesondere die Ergebnisse dieser beiden Studien können in der vorliegenden Untersuchung als Ansatzpunkte für die Modellentwicklung dienen. Der Großteil der deutschsprachigen Monographien und Zeitschriftenartikel ist deskriptiven Charakters und in den 80er und 90er Jahren publiziert worden. Im Mittelpunkt des Interesses stehen die Leistungen und Strukturdaten des Großhandels, seine aktuellen Herausforderungen und die damit verbundene Notwendigkeit einer Funktionsanpassung bzw. Neupositionierung sowie die Serviceausweitung als Voraussetzung für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit.3 In der aktuelleren Literatur dominieren die Darstellungen des Baligh-Richartz-Effektes und der Exklusionsthese sowie die Auswirkungen des E-Commerce auf den Großhandel.4 Auffällig ist weiterhin, dass – mit Ausnahme der Dissertationen von CLAUSEN, DOHET-GREMMINGER, GAISER und RUSSI und der Erfolgsfaktorenstudie von GAMPER/MARSCHNER – die den Publikationen zugrunde liegenden Theorien fast ausschließlich die Transaktionskostentheorie und die Theorie der Handelsfunktionen umfassen. Dies deutet darauf hin, dass das Effizienzstreben des Großhandels und damit seine Existenzberechtigung neben den ihm vor- und nachgelagerten Marktpartnern im Vordergrund steht. Eine aktive Rolle bzw. die eigene Gestaltung seiner Beziehungen zu anderen Wirtschaftssubjekten wird dem Großhändler nicht zugesprochen. Seine Durchsetzungskraft auf horizontaler Ebene, d.h. seine Wettbewerbsstärke im Vergleich zur direkten Großhandelskonkurrenz, lässt sich jedoch mit den Theorien der Transaktionskosten und der Handelsfunktionen alleine nicht analysieren und erklären.

3.2.3 Der Großhandel in der englischsprachigen Literatur Im Vergleich zur deutschsprachigen Literatur ist die englischsprachige Literatur zum Großhandel zwar empirischer ausgerichtet, es existieren jedoch zum einen nur wenige Publikationen zu dieser Thematik, und zum anderen werden i.d.R. sehr spezielle Aspekte des Großhandels angesprochen. Sofern der Großhandel in den Mittelpunkt des wissenschaftlichen Interesses rückt, findet dies überwiegend im Zusammenhang mit der Analyse von Distributionskanälen statt. Diese kann in zwei Hauptgebiete unterteilt werden: das Distributionskanal-Management und das 1 2 3 4

Vgl. Russi 1993; Kysela 1994; Krings 1997. Vgl. Dohet-Gremminger 1997; Gaiser 1989. Vgl. z.B. Lachner 1987; Tietz 1993a; Batzer/Lachner/Täger 1991; Rudolph/Maag 1999; Gerstung 1975; Börner 2002, S. 44f. Vgl. z.B. Müller-Hagedorn/Spork 2000; Schmidt/Freund 1995; Dobbelstein/Keppel 2000; Hudetz 2000.

44

Erstes Kapitel: Grundlagen

Distributionskanal-Design. Wie jedoch im Folgenden zu sehen sein wird, gilt für beide Gebiete, dass der Großhandel sehr viel seltener im Fokus der Recherchen steht als die Hersteller und deren Einzelhandelskunden. Das Distributionskanal-Management beschäftigt sich damit, wie bereits bestehende Distributionssysteme geleitet und geführt werden können und stellt dabei die strategischen Überlegungen der Hersteller und Einzelhändler in den Vordergrund. So wird z.B. versucht, für den Einzelhändler das Problem des Zeitpunktes der Warenbezahlung zu lösen und für den Hersteller die Verkaufspreise für den Großhändler festzulegen.1 Auch die Analyse der Bedeutung von Serviceleistungen vom Hersteller für den Einzelhändler ist wiederholt Gegenstand der Distributionskanal-Management Literatur.2 Ebenso werden im Rahmen des Distributionskanal-Managements allgemeine, sämtliche Marktpartner betreffende Erscheinungen untersucht, ohne dabei explizit auf die Unterschiede zwischen den Auswirkungen für Hersteller, Einzel- oder Großhändler einzugehen. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn die Effektivität eines Automatic-InventoryReplenishment Systems für die gesamte Distributionskette erhoben wird.3 Darüber hinaus können diesem Literaturzweig die Veröffentlichungen zum zwischenbetrieblichen Beziehungsmanagement zugeordnet werden, wozu u.a. die Vertragsgestaltung sowie der Grad der Zufriedenheit, der Intensität und der Abhängigkeit in einer dyadischen Beziehung gehören.4 Generell ist bei der Literatur zum Distributionskanal-Management zu beobachten, dass der Großhändler lediglich als ein Instrument der Marketingstrategie des Herstellers angesehen und nur selten als ein eigenständiges Mitglied im Distributionskanal betrachtet wird: „Attention is rarely paid to the wholesaler per se, or to the specific challenges of wholesaler management.“5 Die Literatur zum Distributionskanal-Design analysiert den Aufbau des Distributionskanals und die Begründung für die Ein- oder Ausschaltung von Zwischenhändlern. Hier geht es z.B. um die Fragen, über welchen Distributionskanal der Hersteller seine Ware absetzen kann, ob ein Einzelhändler seine Ware direkt beim Hersteller beziehen sollte und ob es dabei vorteilhafter ist, einen oder mehrere Lieferanten einzuschalten.6 Ähnlich wie bei den Ausführungen zum DistributionskanalManagement werden die Großhändler nur als „Black Boxes“ betrachtet, deren Handlungen – häufig mit Hilfe der Transaktionskostentheorie – durch einen Effizienzdruck erklärt werden, nicht jedoch durch interne Gegebenheiten.7 Diese Sichtweise basiert auf den Annahmen der Neoklassischen Theorie, die Unterschiede zwischen Unternehmen vollständig negiert und diese lediglich als von externen Umweltfaktoren abhängige Funktionenbündel betrachtet, ohne ihnen eigenverantwortliche Handlungsentscheidungen zuzuschreiben.8 Auch FRAZIER kritisiert die 1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Jamal/Sarker/Wang 2000; Ingene/Parry 2000; Ingene/Parry 1995. Vgl. z.B. Emerson/Grimm 1998; Ernst/Powell 1998; Mangold/Faulds 1993; Daugherty/Kasulis/Richey 2002. Vgl. z.B. Myers/Daugherty/Autry 2000. Vgl. z.B. Lusch/Brown 1996; Ping 1999; Webster 1976; Blesa/Bigné 2005. Quinn/Murray 2005, S. 3f. Vgl. z.B. Tosdal 1930; West 1930; Hlavacek/McCuistion 1983; Levy/Van Breda 1984; Pintel/Diamond 1991, S. 317ff; Chatterjee/Hyvönen/Anderson 1995. Vgl. Quinn/Murray 2005, S. 4. Vgl. Nelson 1991, S. 64ff.

3. Literaturbestandsaufnahme

45

Forschungslücke im Bereich der Intermediäre: „What is missing is research that examines organizational decisions from the distributor’s point of view.”1 Nur selten stehen im Rahmen der empirischen Distributionskanal-Analysen die organisationalen Entscheidungen und Handlungsalternativen aus der Sicht des Großhandels im Mittelpunkt. Ausnahmen im Distributionskanal-Management stellen u.a. die Arbeiten von DAS/TYAGI dar, die ein Modell erarbeiten, welches dem Großhandel hinsichtlich einer Abwägung zwischen dem Umfang seiner Serviceleistungen und den dadurch entstehenden Kosten zu einer Entscheidungsfindung dienen soll.2 Darüber hinaus entwickeln die Autoren eine methodische Vorgehensweise für Großhändler, mit deren Hilfe die für eine Absatzausweitung benötigten Preis-Discounts vom Hersteller erzielt werden können.3 MILLS/CARNEK beschäftigen sich mit den Handlungsmöglichkeiten von Großhändlern, falls diese im Laufe des Lebenszyklus der von ihnen vertriebenen Produkte vom Hersteller ausgeschaltet werden, SOHAL/POWER/TERZIOVSKI untersuchen die Erfolgsaussichten von Großhändlern, die sich im Rahmen eines integrierten SCM für die Implementierung neuer Technologien entschieden haben, und PETERSON/JUN befassen sich mit der Durchführungsmethodik von Prognosen innerhalb von Großhandelsunternehmungen.4 Entscheidungen, die vom Großhändler in Bezug auf das Distributionskanal-Design getroffen werden müssen, finden in der Literatur noch weniger Beachtung. Neben der Analyse von Distributionskanälen existiert eine Reihe von englischsprachigen Publikationen mit deskriptiver Ausrichtung, deren Ziel die Beschreibung der Großhandelssituation in spezifischen Ländern ist. So wird z.B. die Stellung des Großhandels in der Türkei, in Japan, Irland, China oder im Vietnam untersucht.5 Aufgrund der individuellen Spezifika der einzelnen Länder ist jedoch ein Rückschluss auf den heimischen Großhandel und die Übertragung von Erkenntnissen auf die vorliegende Untersuchung mit Schwierigkeiten verbunden. Anders als bei der deutschsprachigen Literatur werden in den englischsprachigen Veröffentlichungen sehr spezielle Aspekte des Großhandels betrachtet. Dies drückt sich in der Vielfalt der den Publikationen zugrunde liegenden Theorien aus. Die Transaktionskostentheorie ist ebenso vertreten wie eine Reihe von Theorien aus dem Konsumentenverhalten. Aber auch hier gilt, dass die Beziehung des Großhandels mit seinen vertikalen Marktpartnern im Vordergrund steht und Beziehungen, die sich auf der horizontalen Ebene abspielen, kaum evaluiert werden.

1 2 3 4 5

Frazier 1999, S. 237. Vgl. Tyagi/Das 1997; Das/Tyagi 1994. Vgl. Das/Tyagi 1999. Vgl. Mills/Camek 2004; Sohal/Power/Terziovski 2002; Peterson/Jun 1999. Vgl. Nishimura 2005; Tokatli/Boyaci 2001; Quinn/Leavy 2002; Luk u.a. 2002; Venard 1996.

Erstes Kapitel: Grundlagen

46

3.3 Die Erfolgsfaktorenforschung im Handel Ziel der Arbeit ist es, den Großhändler auf einer horizontalen Ebene zu betrachten und solche Faktoren zu identifizieren, die es ihm ermöglichen, sich aktiv von seinen Wettbewerbern abzuheben und erfolgreich am Markt zu agieren. Wie im weiteren Verlauf der Arbeit zu sehen sein wird, handelt es sich damit bei der hier durchzuführenden Untersuchung um eine so genannte Erfolgsfaktorenstudie. Die Ausführungen über die Leistungen und Funktionen des Großhandels in diesem Kapitel ließen bereits vermuten, dass die Wertschöpfungsfunktionen i.S.v. Servicefunktionen eine wichtige Rolle für den Erfolg eines Großhändlers spielen. Um weitere Anhaltspunkte über spezifische erfolgsgenerierende unternehmensinterne Faktoren zu gewinnen und um die vermutete Erfolgswirkung der Serviceleistungen zu überprüfen, lassen sich empirische Ergebnisse aus bereits durchgeführten Erfolgsfaktorenstudien heranziehen. Die Erfolgsfaktorenforschung verfolgt das Ziel, Determinanten zu ermitteln, die den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens beeinflussen. Sie beruht auf der Grundannahme, dass einige wenige Bestimmungsgrößen existieren, die darüber entscheiden.1 Ein Erfolgsfaktor kann daher als „ein unabhängiges Merkmal oder ein unabhängiges Konstrukt, das signifikante Beziehungen zur abhängigen Variable Unternehmenserfolg aufweist“2 bezeichnet werden. Untersuchungen, die überwiegend monokausal sind, d.h. die nur einzelne Erfolgsfaktoren betonende Ansätze verfolgen, werden daher nicht der Erfolgsfaktorenforschung zugerechnet.3 Aufbauend auf der Grundidee der Erfolgsfaktorenforschung im Handel wird unterstellt, dass die Erfolge von Großhändlern auf eine begrenzte Anzahl an Einflussfaktoren zurückzuführen sind. Zu Beginn der Strategischen Management-Forschung waren die meisten Studien noch explorativer Natur und die Fallzahlen der untersuchten Unternehmen gering. Dies änderte sich in den 70er Jahren mit dem Aufkommen der Industrieökonomik. Wie noch ausführlich im Zweiten Kapitel gezeigt werden wird, dominierte in diesen Jahren das so genannte Structure-ConductPerformance (SCP) Paradigma. Diesem Ansatz nach determiniert die Marktstruktur den Wettbewerb innerhalb des Marktes und legt somit die Bedingungen für das Verhalten der Marktteilnehmer fest. Dieses wiederum beeinflusst sodann die Unternehmensleistungen.4 Dem industrieökonomischen Gedankengut folgt u.a. das PIMS-Projekt, das mit Hilfe einer Vielzahl von Strukturvariablen die Rentabilität von Unternehmen zu erklären versucht.5 Die Dominanz der industrieökonomischen Perspektive wurde erst durch das Aufkommen des Resource-BasedView beendet, der die Erfolgsvariablen von Unternehmen in den spezifischen Unternehmensressourcen sucht und nicht mehr in der Branchenstruktur. Da auch diese einseitige Betrachtungsweise nicht sämtliche Einflüsse auf den Unternehmenserfolg zu identifizieren in der Lage

1 2 3 4 5

Vgl. hierzu z.B. Haenecke 2002, S. 166. Hurth 1998, S. 48. Vgl. Fritz 1990, S. 92. Vgl. Grunert/Hildebrandt 2004, S. 459; Grabner-Kräuter 1993, S. 279. Vgl. Buzzell/Gale 1987.

3. Literaturbestandsaufnahme

47

ist, entstanden immer häufiger Erfolgsfaktorenstudien, die beide Perspektiven vereinen.1 So stützen sich ANNACKER/HILDEBRANDT bspw. auf die Daten des PIMS-Programms und kombinieren diese mit spezifischen unternehmensinternen Variablen.2 Sofern unterstellt werden kann, dass die externen Einflussgrößen auf alle Untersuchungseinheiten gleichartig einwirken, lässt sich der relative Unternehmenserfolg allein durch interne Faktoren bestimmen. Die Studien zur Erfolgsfaktorenforschung sind sich in ihrem Aufbau sehr ähnlich.3 Idealerweise stützen sie sich auf eine Theorie, auf deren Basis sich potenzielle Erfolgsfaktoren ableiten lassen. Um den Erfolg eines Unternehmens bewerten zu können, müssen anschließend die abhängigen Variablen bestimmt werden, d.h. solche Variablen, die den Erfolg messbar und vergleichbar machen. Diese Variablen können sich in finanziellen Größen ausdrücken, aber auch in subjektiven Wahrnehmungsmessungen oder in Indexwerten.4 Sie werden allgemein als Erfolgsindikatoren bezeichnet. In einem nächsten Schritt wird mit geeigneten Analyse-Verfahren untersucht, welche der von dem theoretischen Ansatz abgeleiteten unabhängigen Variablen tatsächlich die Erfolgsindikatoren determinieren. Grundsätzlich lassen sich bei der Erfolgsermittlung qualitative und quantitative Untersuchungen klassifizieren. Werden bei ersteren qualitative Aussagen in den Mittelpunkt gestellt und explorative Expertengespräche geführt, bestimmt sich der Erfolg bei letzteren durch die Erhebung quantifizierbarer Unternehmensdaten, und die Messung der Wirkungszusammenhänge erfolgt mit Hilfe mathematischer Analysemethoden, wie der Regressions-, Cluster- und Diskriminanzanalyse oder inzwischen immer häufiger mit Hilfe kausalanalytischer Verfahren.5 Ein bekanntes Beispiel für eine qualitative Erfolgsfaktorenstudie ist die Untersuchung von PETERS/WATERMAN 1982.6 Im Zusammenhang mit der quantitativen Forschung hat sich die bereits erwähnte PIMS-Studie einen Namen gemacht.7 Die Erfolgsfaktorenforschung konzentriert sich hauptsächlich auf Industrieunternehmen, während Handelsunternehmen und insbesondere Großhandelsunternehmen, wie am Beispiel der PIMS-Studie deutlich wird, überwiegend unterrepräsentiert sind. Da sich jedoch die Aufgaben der Industrieunternehmen signifikant von denen der Handelsunternehmen unterscheiden und auch die Wertketten nur wenige Gemeinsamkeiten aufweisen, erweisen sich die industriespezifischen Erfolgsfaktoren für die Ableitung erfolgsbeeinflussender Faktoren als wenig hilfreich. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich daher auf solche Studien, die speziell handelsspezifische Erfolgsfaktoren zu identifizieren versuchen. Eine chronologische Auflistung dieser Untersuchungen erfolgt in Übersicht 8. Diese gibt einen Überblick über die Stichprobe, die

1 2 3 4 5 6 7

Vgl. Grunert/Hildebrandt 2004, S. 460. Vgl. Annacker/Hildebrandt 2004. Vgl. Haenecke 2002, S. 168. Vgl. hierzu Zentes/Swoboda 2000. Vgl. Kube 1991, S. 6. Vgl. Peters/Waterman 1982. Vgl. Buzzell/Gale 1987.

Erstes Kapitel: Grundlagen

48

Branche und das konkrete Untersuchungsziel, die Art der Datenanalyse, die Erfolgsindikatoren und deren Operationalisierung sowie die letztendlich identifizierten Erfolgsfaktoren. Übersicht 8: Studie Thonemann u.a. 2005

Erfolgsfaktorenforschung im Handel Stichprobe und Untersuchungsziel 6 Lebensmittel-, Drogerie- und Warenhaushändler

Schmeisser/ 4 Fallstudien in den Branchen Meyer/ Waldhart 2005  LEH (Aldi, Lidl)  Möbel (Ikea)  Textilien (Zara)

Datenanalyse qualitativ

qualitativ

Erfolgsindikatoren Auswahl der sechs besten Unternehmen anhand der Kriterien Service (= Regalverfügbarkeit), Logistikkosten (Lagerung, Transport, zentrale Steuerung) und Gesamtbestand subjektive Auswahl erfolgreicher Unternehmen

Herausstellung derjenigen Faktoren, die den Erfolg von Einzelhändlern bedingen Meyer 2005

146 PorzellanFachgeschäfte

quantitativ

Beziehungserfolg: wird durch ein Globalurteil der Befragten operationalisiert

Erfolgsfaktoren     

Filiallogistik Lager- und Lieferlogistik Kooperation Supply-Chain-Steuerung Organisation und Performance-Management

Aldi und Lidl:  Unternehmensstrategie  Produkte  Kostenführerschaft  Produktpräsentation  Marke Ikea und Zara:  Vertikalisierung  Produkte  Produktpräsentation  Marke  Konzentration auf Markenhersteller  Konkurrenz- und interne Situation des Herstellers  Vertriebssystem des Herstellers  Kooperation in der Produktpolitik  Serviceleistungen des Herstellers  Preis- und Kommunikationspolitik  Produktleistung  Standort  Kooperationsbereitschaft der Händler  Markentreue  Beschaffungsmarketing des Händlers  Eigentümerkontrolle  Händler als Beziehungspromotor

3. Literaturbestandsaufnahme Studie Janz 2004

Stichprobe und Untersuchungsziel 198 Einzelhändler in den Bereichen  Lebensmittel  Near-Food  Textil  Non-Food

49 Datenanalyse quantitativ mit Strukturgleichungsmodell

Erklärung des Erfolgs der betriebswirtschaftlichen Kernfunktion der Beschaffung in Einzelhandelsunternehmen, d.h. die Identifikation zentraler Erfolgsfaktoren

Moore/ Fairhurst 2003

Eisenbarth 2003

60 Bekleidungsfachquantitativ geschäfte und Schuh- mit Strukhändler turgleichungsIdentifikation von ermodell folgsgenerierenden Marketingfähigkeiten 297 Zuliefererunterquantitativ nehmen der Automobilbranche

Newzella 2003 288 Apotheken

quantitativ

Beleuchtung des Apothekeneinzelhandels, dessen Position, Charakteristika, Erfolgsfaktoren und Trends Rösgen-Feier 44 Betriebe des technischen Handels 2003

quantitativ auf deskriptiver Ebene

Erfolgsindikatoren

Erfolgsfaktoren

Zielerreichungsgrade  des Beitrags des Produktes zum Umsatz der Warengruppe  der Beschaffungsprozesskosten  der Bruttomarge o bezogen auf 3 Jahre

 zwischengeschaltete Variable: Beziehungsorientierung  Beschaffungsführung  Lieferantensicherheit  Abhängigkeit Lieferant  Absatzmarktdynamik  gegenseitige Abhängigkeit  Objektbedeutung und komplexität  systematische Nutzung interner Quellen  IT-Systeme  Versorgungsstrategien  Beschaffungskompetenz  Informationsnutzung  interne organisatorische Maßnahmen  Prozessorganisation  Involvierung des Einkaufs in die Logistik & Sortimentsplanung  Lieferantenkontakte der Absatzbereiche acht finanzielle und  Image-Differenzierung operationale Erfolgs-  Werbung indikatoren, die auf einer 7er Skala bewertet werden

Umsatz pro Mitarbei-  Organisation/ Prozesse ter  Information und Kommunikation  Kooperation und Integration Umsatz  Standort  Personalpolitik  Sortiment: Breite und Eigenmarken  Servicepolitik  Offizingestaltung und Warenpräsentation  Werbung  Lagerumsatz  Einsatz von Ware  Deckungsbeitrag  Einsatz von Personal und Umsatz je be-  Einsatz von Werbung schäftigte Person  Geschäftsausstattung  Jahresumsatz

Erstes Kapitel: Grundlagen

50 Studie Töpfer/ Förster 2003

Stichprobe und Untersuchungsziel 16 Unternehmenszentralen im LEH, 57 selbständige Einzelhändler, 16 Filialleiter von Rewe und Edeka

Datenanalyse quantitativ

Beantwortung der Frage, ob mehr Unternehmertum im Handel zu mehr Marktausschöpfung und Innovation führt

Seifert 2002

83 ECR-Experten aus quantitativ Handel, Konsumgüterindustrie und Unternehmensberatungen Identifikation von Faktoren, die eine Implementierung von ECRStrategien erfolgreich machen

Rovit/Sweder/ 4 Großhändler aus den Bereichen Buchanan  Lebensmittel 2002  Stahl  Bürobedarf

Baker u.a. 2002

466 Studenten

qualitativ

quantitativ mit StrukUntersuchung des turgleiEinflusses bestimmter chungsMerkmale von Einzel- modell handelsgeschäften auf den von den Kunden wahrgenommenen Einkaufswert und die Kundenabsichten

Erfolgsindikatoren

Erfolgsfaktoren

Vergleich zwischen den Vor- und Nachteilen von selbständigen Einzelhändlern und Filialen:  Höhe der Transaktions- und Koordinationskosten  opportunistisches Verhalten  Stabilität der Zusammenarbeit mit der Zentrale

 bedarfsgerechte zentrale Funktionen  umfassendes und integriertes Steuerungskonzept mit Ergebnisverantwortung  vertrauensgeprägte Unternehmenskultur  Anreiz- und Informationssysteme  integriertes und umfassendes Wissensmanagement  gemeinsame Wertvorstellungen und Zielvereinbarungen  Involvierung des TopManagements  gegenseitiges Vertrauen der ECRKooperationspartner  Einsatz von moderner Informationstechnologie  Wandel in der Organisationsstruktur  Schulung und Training der Mitarbeiter  Kundennähe  frühzeitige Erfolge  kontinuierliche Messung des ECR-Erfolgs  frühzeitige Erfolge  Fokussierung der Investitionen auf einen lokalen und nicht nationalen Marktanteil  effizientere Arbeitsvorgänge als die Konkurrenz bzw. Minimalisierung der Betriebskosten  Bereitstellung eines Serviceangebots, das einen höheren Bruttogewinn als die Konkurrenz erzielt  Wahrnehmung der Mitarbeiter-Servicequalität  Wahrnehmung der Produktqualität  Preiswahrnehmung  Wahrnehmung der Zeitund Aufwandskosten  Wahrnehmung der psychischen Kosten

erfolgreiche Implementierung von ECR-Strategien (Experten sollten auf einer 5er-Skala die Relevanz von neun vorgegebenen Faktoren bewerten)

subjektive Unterstellung der untersuchten Unternehmen als erfolgreich

 Wahrnehmung der Kunden bzgl. der Warenwerte  Absichten der Konsumenten bzgl. einer Stammkundschaft

3. Literaturbestandsaufnahme Studie Burkink 2002

Böing 2001

51

Stichprobe und Untersuchungsziel 379 unabhängige Supermärkte

Datenanalyse quantitativ

135 Unternehmen, die sich am E-Commerce beteiligen aus den Bereichen  verarbeitendes Gewerbe/ Bau  Handel/ Verkehr (44%)  Banken/ Versicherungen  sonstige Dienstleistungen 93 Experten

quantitativ mit Strukturgleichungsmodell

Bestimmung von Erfolgsfaktoren im ECommerce 195 kleine Händler Brush/ Chaganti 1999 und Dienstleister

quantitativ

Ortmann 1999 9.000 Konsumenten = quantitativ Imagewerte von 105 mit StrukSB-Warenhäusern turgleichungsAnalyse der Erfolgsmodell faktoren von SBWarenhäusern

Bastian 1999

926 Konsumenten in 6 quantitativ Einkaufszentren mit StrukturgleiEntwicklung eines chungsModells von Erfolgsmodell faktoren für Einkaufszentren

Erfolgsindikatoren

Erfolgsfaktoren

 subjektive Einschätzung des Verkaufspersonals über die eigenen Leistungen im Vergleich sowie über die Leistung ihres Geschäfts  Bruttogewinn pro Verkaufsflächeneinheit  subjektive Einschätzung des Zielerreichungsgrades von 15 vorgegebenen Zielen auf einer 7stufigen Ratingskala (keine Indexbildung, Globalurteil unterliegt der eigenen „Berechnung“ des Befragten)

 zwischengeschaltete Variable: Wissenstransfer innerhalb der Kooperation  Kooperationsstruktur: freiwillige Kette und nicht Einkaufsgenossenschaft

 Cash Flow  Wachstum i.S.v. Mitarbeiterzuwachs  Frequenz  Umsatz  Flächenproduktivität  relativer Marktanteil  Stammkundenanteil

 personelle Ressourcen  organisationale Ressourcen  Strategie  Personalpolitik  Sortimentspolitik - Auswahl - Frische - Qualität - Anzahl der Markenartikel  Aktions-/ Werbepolitik

Besuchshäufigkeit

 zwischengeschaltete Variable: Gesamturteil über Einkaufszentrum  Convenience  Erlebnis  Versorgung

 Markteintrittsplanung  Technologie- und Innovationsorientierung  Kundenorientierung  Konkurrenzorientierung  Kooperationsbereitschaft  Umgehungs-, Konfliktund Kooperationsmanagement gegenüber dem Handel  Lieferzeit  Onlinekommunikation  URL-Veröffentlichung  Integration zusätzlicher Elemente in die Website  Kontrollintensität

Erstes Kapitel: Grundlagen

52 Studie Hurth 1998

Stichprobe und DatenUntersuchungsziel analyse 110 Facheinzelhänd- quantitativ ler in den Bereichen  Möbel  Schuhe  Textil/ Bekleidung  Unterhaltungselektronik

Ermittlung kritischer Erfolgfaktoren, die erfolgreiche und weniger erfolgreiche Händler unterscheiden qualitativ Eickhoff 1997 18 Bekleidungsfacheinzelhändler

DohetGremminger 1997

Unternehmensebene: 12 Unternehmen im Pharmahandel, 50 im Baustoffhandel Branchenebene: 1 Unternehmen im Pharmahandel, 1 im Baustoffhandel

quantitativ

Erfolgsindikatoren

Erfolgsfaktoren

 Gewinnwachstum  Umsatzwachstum  Umsatz je Mitarbeiter  Zielerreichungsgrade und Zielbewertung von vier vorgegebenen Unternehmenszielen

 Unternehmenskultur  Standortpolitik  Beziehungspromotorenkonzept  Sortimentspolitik  Personalpolitik  Führungspolitik  Wettbewerbsgefahr und Wettbewerbsposition

Selektion von überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen auf Basis der subjektiven Einschätzung von 17 Branchenexperten, anschließende Typologisierung und Einteilung der analysierten Unternehmen in intuitive Individualisten und systematische Strategen

Hintergrundfaktoren  Unternehmensphilosophie, Ziele, Strategie  Organisation/ Führung  Informationsmanagement Umweltbeziehungen  Beziehungen zum Beschaffungs- und Personalmarkt  horizontale Kooperationsbeziehungen Human-Ressource Manag.  Geschäftsführungs- und Verwaltungsmitarbeiter  Qualifizierung/ Motivation der Verkaufsmitarbeiter Marktauftritt  Sortimentspolitik  Öffentlichkeitsarbeit und Mediawerbung  Geschäftsatmosphäre und Warenpräsentation  Kundenberatung und Servicepolitik  Kundenbindung  Preispolitik Baustoffhandel:  Positionierung  Konkurrenzorientierung  Beschaffung  Sortiments- und Dienstleistungskonzepte  Art der Preisstellung Pharmagroßhandel:  Beschaffungskonzeption  Dienstleistungsangebot

subjektive Einschätzung des Zielerreichungsgrades von 6 vorgegebenen ökonomischen und 6 vorgegebenen außerökonomischen Zielen (Indexbildung anhand der Bedeutung des jeweiligen Ziels und dem Ausmaß seiner Erreichung)

3. Literaturbestandsaufnahme Studie Gamper 1996

53

Stichprobe und DatenUntersuchungsziel analyse 106 Trading Houses in quantitativ acht europäischen auf deLändern skriptiver Ebene

Erfolgsindikatoren objektive Datenerfassung über einen 5-Jahres-Zeitraum:  Umsatzveränderung  Veränderung der Gewinnspanne  Veränderung der Zahl der Niederlassungen

Erfolgsfaktoren            

Wöllenstein 1996

345 Vertragshändler eines Automobilherstellers

Dupuis/Prime zwei Fallstudien im LEH 1996

quantitativ

qualitativ

 Kundenzufriedenheit Absatzwachstum  Marktanteilswachstum  Veränderung der Position im IntraGruppenWettbewerb

  

subjektive Auswahl von vier französischen Supermarktketten, die jeweils erfolgreich nach Taiwan expandiert sind, nicht jedoch in den USA



 





Lusch/Brown 1996

454 Großhändler von Gebrauchsgütern

quantitativ

subjektive Einschätzung der Unternehmen, inwieweit sie der Konkurrenz überlegen sind bzgl.  Umsatzwachstum  Gewinnwachstum  Profitabilität  Liquidität  Personalproduktivität  Cash Flow



Unternehmungsgröße Rechtsform Gründungszeitraum Standort regionale Absatzschwerpunkte Sortimentsschwerpunkte standortspezifische Faktoren Zeit und Markteintritt Einsatz moderner Technologiesysteme organisationsbezogene Faktoren Mafo, Marktattraktivität, Informationsquellen Kommunikationspolitik und kommunikative Fähigkeiten Betriebstypen Marketing Instrumente situative Faktoren der Marktumwelt situative Faktoren der Kundenstruktur situative Faktoren des Handelsmanagement bzw. der Unternehmensführung Erhaltung der Innovativität des Konzeptes und des Marketing-Mix durch Anpassung oder durch Globalisierung Herstellung harmonischer Beziehungen zwischen dem Investor und den verschiedenen Beteiligten im Distributionskanal Entwicklung einer Anpassungskapazität an verschiedene kulturelle Umgebungen Art des Vertrags mit den Zulieferern (hier: normative Verträge und keine expliziten)

Erstes Kapitel: Grundlagen

54 Stichprobe und Untersuchungsziel 106 internationale Großhandelsunternehmen in verschiedenen Branchen

Datenanalyse quantitativ

Kalka 1996a

155 Facheinzelhändler in 26 Branchen

quantitativ

Sulek/Lind/ Maruchek 1995

46 Filialen eines regionalen Lebensmittelhändlers; 1537 Konsumenten

quantitativ mit Strukturgleichungsmodell

Studie Gamper/ Marschner 1996

Erfolgsindikatoren

Erfolgsfaktoren

ökonomischer inter-  informationsrelevante ner Erfolg auf einer strukturelle Faktoren wie quantitativen FünfGröße, Standort, Rechtsjahres-Basis mit der form, Branche/Sortiment, Bedingung, dass Transaktionsform und qualitative ErfolgsRelationship merkmale sich (wenn  funktionale Aspekte der auch zeitlich verInformation: schoben) darin ab- Gewinnung von Marktbilden müssen informationen - methodischer Umgang mit Marktinformationen - organisatorische Fähigkeiten - Kontrahierungsfähigkeiten - CountertradeFähigkeiten - serviceorientierte Fähigkeiten  prozessuale Aspekte der Information: - rechnergestütztes internationales Warenwirtschaftssystem - Cash-ManagementSystem Index: Zielerrei Differenzierungs- und chungsgrade geKooperationsstrategie wichtet mit der Ziel-  Preisabschläge bedeutung von 20  Zahlungserleichterung vorgegebenen Zielen  kundenorientierte Geschäftseinrichtung  Ladengestaltung  Zielgruppenstrategie  Werbemittel  Gemeinschaftswerbung  Standortqualität Umsatz je Arbeits zwischengeschaltete stunde Variable: Kundenzufriedenheit  Kundenservice  Ladenlayout  Kundenzufriedenheit

3. Literaturbestandsaufnahme Studie Göttgens 1995

Effen 1995

Burmann 1995

Gaskill 1993

Stichprobe und Untersuchungsziel 152 Industrieunternehmen in den Bereichen  Textilherstellung  Nahrung & Getränke  Chemie  Maschinenbau  Stahlverarbeitung  Porzellanherstellung

55 Datenanalyse quantitativ mit Strukturgleichungsmodell

Einfluss der Unternehmensführung auf den Unternehmenserfolg, Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg und die Unternehmensführung 56 Buchhändler quantitativ auf deErfassung und Beskriptiver schreibung von ErEbene folgsfaktoren, deren unterschiedliche Ausprägungen die betrachtete Branche in strategische Gruppen unterteilen und zu Erfolgsvariationen führen

70 Warenhausfilialen von Großunternehmen (sekundär und primär); 5.842 Kunden

quantitativ mit Strukturgleichungsmodell

Bestimmungsgrößen der Flächenproduktivität und Aufdeckung von Unterschieden bzgl. Art und Ausprägung von Erfolgsfaktoren auf Filial- und Warengruppenebene 137 kleine und mittlere quantitativ Handelsbetriebe verschiedener Branchen

Erfolgsindikatoren

Erfolgsfaktoren

Zielerreichungsgrad  zwischengeschaltete von finanziellen und Variable: Unternehmensnicht-finanziellen führung Unternehmenszielen  globale Umwelt  Branchenstruktur  Branchensituation  Produkt- und Leistungsprogramm  F&E/Produktion  Kundenbeziehungen  Beschaffung  Personal  Organisation

subjektive Einschät-  externe Situation (Einzung des jeweiligen wohnerzahlen des EinZielerreichungsgrads zugsgebiets, Bevölkerungsstruktur der Absatzgebiete, Gebietsstrukturmerkmale)  Marktauftritt (Geschäftslage, Schaufenster- und Fassadengestaltung, Verkaufsraumgestaltung, Warenpräsentation)  Marktverhalten (Kundenansprache und Verkaufstechnik, Mitarbeiterqualifikationen, Einkaufspolitik, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit, Kundenservice) Flächenproduktivität  Personalintensität (umsatz- und de Verkaufsflächengröße ckungsbeitragsorien-  Standortqualität tiert)  Intensität der leistungsund preisorientierten Werbung  Qualität des persönlichen Verkaufs  Personalmotivation

 Umsatz  Produktivität  subjektiver Erfolg

operative und strategische Planung

Erstes Kapitel: Grundlagen

56 Studie Conant/ Smart/ SolanoMendez 1993

Stichprobe und Untersuchungsziel 601 kleinere Bekleidungsfachgeschäfte

Datenanalyse quantitativ

 Einteilung der Händler in fünf strategische Gruppen auf Basis der Klarheit ihrer Strategieverfolgung  gruppenspezifische Identifikation marketingbezogener Fähigkeiten und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Olbrich 1992 und Ahlert/Olbrich 1989

54 Systemzentralen von Filialsystemen und kooperierenden Handelsgruppen aus dem LEH

Falter 1992

24 Expertengespräche quantitativ 90 Non-Food Filialbe- aus detriebe skriptiver Ebene Bestimmungsgrößen und Gestaltungsmöglichkeiten der Wettbewerbsvorteile von Filialbetrieben (eingeteilt nach vier verschiedenen Typen: Fachgeschäft, Fachmarkt, Spezialfachgeschäft, Fachdiskonter)

quantitativ

Erfolgsindikatoren

Erfolgsfaktoren

subjektive Einschätzung von:  Flächenproduktivität  Cash-Flow  Effektivität der Aufwandsbegrenzung  Arbeitsproduktivität  Netto-Gewinn  Umsatzwachstum der letzten 3 Jahre  allgemeiner Betriebserfolg

Gruppen, die klare Marketingstrategien verfolgen:  Merchants: klare strategische Ausrichtungen bzgl. Präsentation und Vorbereitung, Sortimentsvielfalt und -tiefe, hochpreisige Convenience-Orientierung, Verkaufsförderung, Service  Specialists: klare strategische Ausrichtungen in Bezug auf Präsentation und Vorbereitung, Sortimentsvielfalt und -tiefe, hochpreisige Convenience-Orientierung, Service  Filialorganisation vs. Kooperation  Verkaufsfläche

 Erfolg gegenüber dem stärksten Konkurrenten  Veränderungsraten des Umsatzes in den letzten 5 Jahren  Veränderungsraten des Betriebsergebnisses in den letzten 5 Jahren Wettbewerbsstärke o Erfasst werden die Wettbewerbsvorund -nachteile in einzelnen Unternehmensbereichen. Aus der Zusammenführung der Vor- und Nachteile ergibt sich die Wettbewerbsstärke o Verhältnis zwischen realisierter Stärke und maximal erreichbarer Stärke ist ausschlaggebend für die subjektive Einteilung in wettbewerbsstarke und weniger wettbewerbsstarke Filialen

Fachgeschäft:  Kontinuität/Offenheit  Kosten-/ Preisbewusstsein  Größe  Marktorientierung  Erlebnisorientierung Fachmarkt:  Kosten-/ Preisbewusstsein  Größe/ Unabhängigkeit  Professionalität  Qualitätsbewusstsein  Aktualität Spezialfachgeschäft:  Rentabilitäts-/ Kostenbewusstsein  Kundennähe  Qualitätsbewusstsein  Exklusivität Fachdiskonter:  Kommunikationsbewusstsein/ Marktstärke  Waren- und Preisorientierung  Standardisierung und Rentabilitätsorientierung  Professionalität

3. Literaturbestandsaufnahme

57

Stichprobe und Untersuchungsziel 411 Sortimentsbuchhandlungen

Datenanalyse quantitativ

Meyer 1992

107 Einzelhändler aus dem Glas-, Porzellanund KeramikEinzelhandel im Rahmen eines Betriebsvergleichs

quantitativ auf deskriptiver Ebene

Wölk/Ruthe 1991

450 Einzelhändler aus quantitativ sechs Branchen, von denen 105 in die Erfolgsfaktorenuntersuchung eingezogen wurden  Fotofachhandel  Rundfunk- und Fernsehfachhandel  Textileinzelhandel  Sportfachhandel  LEH  Drogerien

Studie MüllerHagedorn/ Greune 1992

Wahle 1991

Identifikation von Erfolgsfaktoren, die für das Bestehen im Markt entscheidend sind branchenspezifisch: 127 Radio- und Fernsehfacheinzelhändler regionalmarktspezifisch: 6 Radio- und Fernsehfacheinzelhändler und 343 Konsumenten Analyse von branchenübergreifenden, branchenspezifischen und regionalmarktspezifischen Erfolgsfaktoren

quantitativ

Erfolgsindikatoren Umsatz

Erfolgsfaktoren  Einsatz von Verkaufsfläche  Einsatz von Personal  Einsatz von Werbung Faktorkombinationen:  Geschäftsraum je beschäftige Person  Verkaufsraum je beschäftige Person  Lagerbestand je beschäftigte Person  Lagerbestand je qm Geschäftsraum  Lagerbestand je qm Verkaufsraum

Leistungskennzahlen:  Umsatz je Person  Umsatz je qm Geschäftsraum  Umsatz je qm Verkaufsraum  Lagerumschlag Erfolgs-Kennzahlen:  Bruttoerfolg  Gesamtkosten  Nettoerfolg Subjektive Selbst Unternehmensleitung einschätzung der - Kreativität Befragten über eine - Konzeption 5-Noten-Skala bzgl. - langfristige Zielsetzung der - Flexibilität  Umsatzentwick- Innovationsbereitschaft lung - Führung  Gewinnsituation  Aktionsfelder  Zukunftschancen - Standort  Wettbewerbsposi- Sortiment tion - Dienstleistungen - Preis - Personal - Ladengestaltung - Kommunikation - Informationssysteme - Kooperation branchenspezifisch: Entwicklung und augenblickliche Situation (eigene Einschätzung und Einordnung in Kategorien) von  Betriebshandelsspanne  Umsatz  Lagerumschlag  Gesamtkosten  Entwicklung der Eigenkapitalquote und der Wettbewerbsposition regionalmarktspezifisch:  absoluter/ relativer Marktanteil  Wettbewerbsposition

branchenübergreifend:  Personalpolitik  Sortimentspolitik  Geschäftslagenpolitik branchenspezifisch:  Betriebstyp  qualitäts- und sortiments-tiefenorientierte Strategie  Kombination von Sortimentsbreite, Sortimentstiefe und aggressiver Preispolitik  Wettbewerbssituation  Beschaffungsanteile über die Kooperation  Häufigkeit der Schaufensterumdekorierung regionalmarktspezifisch:  Image

Erstes Kapitel: Grundlagen

58 Studie Kube 1991

Patt 1988

Stichprobe und DatenUntersuchungsziel analyse 77 Gastronomiebe- quantitativ triebe im Vertriebssys- mit Struktem einer Brauerei turgleichungsErfolgsfaktorenanaly- modell se und Entwicklung eines Portfolioansatzes

55 textile Bekleidungsgeschäfte; Sekundärdaten

quantitativ

Aufdeckung der Frage, wodurch sich Spitzenunternehmen von weniger erfolgreichen Handelsunternehmen unterscheiden

Gaiser 1989

104 Elektrogroßhändler Erarbeitung eines Modells zur Analyse von Erfolgsdeterminanten unter Berücksichtigung der Geschäftsleiterperson und anschließende Identifikation von Erfolgsdeterminanten

quantitativ

Erfolgsindikatoren  Ertrag i.S.v. Beitrag der einzelnen Gaststätten zum Gesamtergebnis der Brauerei  Absatz i.S.v. Getränkeabsatz p.a. in Hektoliter

Erfolgsfaktoren

 zwischengeschaltete Variable: Absatz  Standortqualität  Betriebsgröße  Servicequalität  Wettbewerbsintensität  negativ: Gebäudeattraktivität  Betriebsgröße  Bevölkerungsdichte  Fachwissen des Wirts  Preisstrategie (negativ)  Werbeintensität  Offenheit des Wirts  Zielgruppenstrategie Erfolg: subjektiv ein-  zwischengeschaltete geschätzte Größe Variablen: Umsatzwachstum und Gewinn aus der internen  Wettbewerbsstärke in Betriebsergebnis- Sortiment rechnung: - Warenbeschaffung  Umsatzwachstum - Preis-Leistung  Gewinn - Zielgruppenansprache - Gesamtimage - Personal  Erlebnisorientierung  Nutzung von Systemen  Überschaubarkeit von Hierarchieebenen und Häusern  Leistungs- und Öffentlichkeitsorientierung  Präsentation  Stammkundenanteil  Größe  Zielgruppenstrategie  Personal Effektivität:  Marktumwelt  subjektiv wahrge-  Unternehmensumwelt nommene Um(Betriebsgröße, Zahl der satzentwicklung in Mitarbeiter und Ge3 Jahren schäftsleiter, Unterneh prozentuales Ummensalter, Standort, Mitsatzwachstum gliedschaft in Kooperationen  Betriebshandelsspanne  Ziele  Umsatzrentabilität  Informationsgewinnung  subjektiv wahrge-  Marketingaktivitäten nommene Ge Eigenschaften und winnentwicklung in Merkmale der Ge3 Jahren schäftsleiter Effizienz:  Eigenkapitalrentabilität  Umsatz pro Person

3. Literaturbestandsaufnahme Studie Adrian 1989

Stichprobe und Untersuchungsziel 3 Fallstudien in der Konsum- und Industriegüterbranche

59 Datenanalyse qualitativ

Beschreibung und Strukturierung kritischer Erfolgsfaktoren in mittelständischen Unternehmen

quantitativ mit Strukturgleichungsmodell

Hildebrandt/ Trommsdorff 1989 und Hildebrandt 1988

 2105 Haushalte (sekundäre Daten aus einem Haushaltspanel)  Bilanzdaten

Meffert 1987

Fachgespräche in den qualitativ Bereichen  Textilien  LEH  Versandhandel  sonstige

Gripsrud/ Horverak 1996

24 Lebensmittelgeschäfte

quantitativ

Erfolgsindikatoren

Erfolgsfaktoren

Unterstützung der strategischen Führung mittelständischer Unternehmen sowie der Gestaltung darauf ausgerichteter strategischer Informationssysteme

Investitionsgüterbranche  Sortimentsmanagement  Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen  Lieferantenbeziehungen  Unternehmensführung  Personalentwicklung  Finanzmanagement  Unternehmensimage Konsumgüterbranche:  strategisches Leitbild  Marktbearbeitung  Servicebereitschaft  Beschaffungsmarketing  „Blick“-Bekanntheit“ als sympathischer Preisbrecher  eine verschworene Gemeinschaft sein  Stärkung des finanziellen Rückgrats Exportbranche:  Mitgestaltung der politischen Rahmenbedingungen  strategisches Konzept  Produktvermarktung  Bearbeitung der Auslandsmärkte  Lieferantenbeziehungen  Produktqualität  interne Koordination und Kooperation  Finanz- und Rechnungswesen  Personaleinsatz  Ladengröße  Qualitätsimage  Ladenatmosphäre:  Preis-Image

 Marktanteil (prozentualer Anteil des Haushaltsbudgets)  intervenierende Variablen: Preisund Qualitätsimage sowie Ladenatmosphäre subjektive Auswahl erfolgreicher Unternehmen

 prozentuale Veränderung des Umsatzes  Transaktionen/ Anzahl der Kunden pro Tag

Kreativität Systematik Kontinuität Flexibilität Managementqualität Mitarbeiter-Qualifikation und -motivation  Unternehmenskultur  Nähe zu anderen Serviceeinrichtungen: in diesem Fall Spirituosengeschäfte  Öffnungszeiten      

Erstes Kapitel: Grundlagen

60 Studie Anderson 1985

Thurik 1984

Stichprobe und Untersuchungsziel 53 Filialen eines Bekleidungsfachgeschäfts

Datenanalyse quantitativ

108 Supermärkte in Frankreich und den Niederlanden

quantitativ

Einflussfaktoren auf die Flächen- und Arbeitsproduktivität

Good 1984

96 Lebensmitteleinzelhändler

quantitativ

Lusch/Moon 1984

751 Eisenwarenhändler

quantitativ

Cronin Jr./ Skinner 1984

35 Supermarktketten

quantitativ

Hise u.a. 1983 132 Filialen einer Einzelhandelskette

quantitativ

Erfolgsindikatoren  Gewinn pro Flächeneinheit  Umsatz pro Flächeneinheit

Erfolgsfaktoren

 Anzahl an Magnet- und Nicht-Magnetgeschäften im Einkaufzentrum  Ladendesign  Miete  Präsenz von großen Magnetgeschäften im Einkaufszentrum  Flächenproduktivi-  Geschäftsstättengröße tät = Jahresum Raumkosten satz/ verfügbare  Sortimentstiefe Verkaufsfläche  Frischwarenanteil  Arbeitsproduktivi-  Öffnungszeiten tät = Jahresum Beisein einer Cafeteria, satz/ Arbeitskräfte Tankstelle oder anderen Serviceangeboten  Bevölkerungswohlstand  Anteil an Teilzeitarbeitskräften Produktivität = Wert-  Economies of Scale schöpfung je Ar Geschäftskapazität beitsstunde  Organisationsform (Filiale vs. Kette)  Technologiestandard  Verhältnis zwischen Arbeits- und Kapitalintensität Mitarbeiterproduktivi-  Standort tät (Wertschöpfung  hohes Preisniveau je Mitarbeiter)  Art des Geschäfts  hohe Löhne  optimale Betriebsgröße Gesamtkapital Verschuldungsgrad rentabilität (Return  Liquidität on Total Assets)  Marktanteil  Bruttospanne  Lagerumschlag  Umsatzwachstum  Umsatzvolumen  Flächenproduktivität  Arbeitsproduktivität  Umsatz  Anzahl des Personals  Einkommen  Höhe des Bestands  Gesamtkapital Anzahl der Jahre, die rendite der Geschäftsführer in der gleichen Position ist  fixe Vermögenswerte  Anzahl der Jahre, in denen der Geschäftsführer Erfahrungen mit den aktuellen Mitarbeitern sammeln konnte

3. Literaturbestandsaufnahme

61

Arnold/Oum/ Tigert 1983

Stichprobe und Untersuchungsziel 17.644 Haushalte über 7 Jahre

Anderson 1983

Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg im saisonalen, zeitlichen, regionalen und internationalen Vergleich 57 Männerquantitativ Bekleidungsgeschäfte

Studie

Datenanalyse quantitativ

sekundäre Daten aus dem PIMS-Projekt

Erfolgsindikatoren        

 Netto-Gewinn  Prozentanteil des Gewinns am Umsatz

Geschäftsklima Größe der Zielgruppe Bevölkerungseinkommen Größe Einkaufszentrum Präsenz von Geschäftsmagneten  Geschäftsgröße und Bestand  Ladendesign  Bevölkerung im Umkreis  Haushaltseinkommen  Entfernung zu Wettbewerbern  Verkehrsaufkommen  Änderung des Servicelevels im Geschäft - Wartezeiten - Andrang - Zugänglichkeit - Regalbestand - Attraktivität  aktuelles Servicelevel  relativer Preisvorteil  physikalische Attraktivität des Geschäfts branchenabhängig:  Standort  Marketing  finanzielle Situation  Personalanzahl  Management  Planung  Kundencharakteristika  Service  Convenience  Spezialisierung  Qualität  Preis-Leistung  Ladengröße  Kassenanzahl  Umsatzpotenzial  Standort  Wettbewerbsintensität  Verkaufsfläche  Miete  Abstand zum Parkhaus  Anzahl ähnlicher Geschäfte in der Stadt  Geschäftszugänglichkeit

Lord/Lynds 1981

16 Spirituosengeschäfte

quantitativ

Umsatz

Morey 1980

61 staatliche Militärgeschäfte im LEH

quantitativ

Umsatzwachstum

Sineath 1983

139 Fachgeschäfte in quantitativ Umsatz pro 11 Shopping Centern; Flächeneinheit 6.251 Kunden

Cottrell 1973

Davies 1973

Identifikation wichtiger strategischer Variablen in Bezug auf den Unternehmenserfolg kleiner Einzelhändler, um die Entwicklung effektiver Geschäftsstrategien zu erleichtern 37 Filialen einer Suquantitativ permarktkette

72 Filialen eines Unternehmens mit langlebigen Gütern

quantitativ

Erfolgsfaktoren

 Konsumgüterpräferenz  Kauf

Differenz aus Umsatz und Einzelkosten

Umsatz

    

Standort Preis Einkaufsumgebung schnelle Abfertigung Service wöchentliche Specials Fleischqualität Sortiment

Erstes Kapitel: Grundlagen

62 Studie Zopp 1965

Stichprobe und Untersuchungsziel 180 Facheinzelhändler aus den Bereichen  Lebensmittel  Drogerien  Textil  Schuh  Eisenwaren- und Hausrat  Möbel

Datenanalyse quantitativ auf deskriptiver Ebene

Erfolgsindikatoren Betriebsergebnis in % des Absatzes

Ergebnisse eines Betriebsvergleichs

Erfolgsfaktoren               

Qualität Personal Qualität Betriebsführung Qualität Angestellte Qualität Standort Qualität Ware Qualität Lagerwesen Wertigkeit Sortiment Qualität Sortimentspolitik Betriebsgröße Qualität Betriebsmittel Qualität Ladenfront Qualität Ladenraum Intensität der Werbung Qualität finanzielle Mittel Eigenkapitalausstattung

Quelle: Eigene Darstellung.

Bei einem Vergleich der Studien fällt zunächst auf, dass viele der Umfragen in den 80er und 90er Jahren durchgeführt wurden und die Beschäftigung mit handelsspezifischen Erfolgsfaktoren in den letzten Jahren deutlich nachgelassen hat. Dies lässt sich möglicherweise dadurch erklären, dass die neuere Erfolgsfaktorenforschung stark auf den elektronischen Bereich fokussiert ist. Im Zeitalter der neuen Medien steht der Online-Handel im Mittelpunkt des Interesses, wie z.B. die Studien von CLASEN, KOWALLIK oder BÖING beweisen.1 Da jedoch in dieser Arbeit der traditionelle Großhandel analysiert werden soll, sind die Ergebnisse solcher Untersuchungen wenig hilfreich für den Aufbau der vorliegenden Studie. Auffällig ist außerdem der sehr geringe Anteil an Erfolgsfaktorenstudien im Großhandel. Großhandelsspezifische Erfolgsfaktoren werden von ROVIT/SWEDER/BUCHANAN (2002), DOHET-GREMMINGER (1997), LUSCH/BROWN (1996), GAMPER/MARSCHNER (1996) UND GAISER (1989) untersucht, wobei erstere ihre Ergebnisse aus nur wenigen Fallstudien herausfiltern und LUSCH/BROWN bei ihrer Studie lediglich auf die Ausgestaltung der Verträge fokussieren. Keine Berücksichtigung in der Tabelle finden die von den Autoren verwendeten Theorien. Erwähnenswert ist daher in diesem Zusammenhang, dass ein Großteil der Erfolgsfaktorenforschungen auf einem eklektischen Theorieansatz, d.h. auf einer Vielzahl von sich gegenseitig ergänzenden Theorien beruht.2 Von Interesse ist darüber hinaus die Art der Datenauswertung, bei der eine deutliche Schwerpunktverlagerung von einfachen Korrelations- und Regressionsanalysen hin zu komplexen Strukturgleichungsmodellen mit der LISREL oder AMOS Software stattgefunden hat. Von größtem Informationsgehalt für eine spätere Modellableitung ist die Spalte der Erfolgsfaktoren. Hier ist zum einen auffällig, dass nur selten zwischengeschaltete Größen erhoben werden, die zwischen dem Erfolgsfaktor und dem Erfolgsindikator vermitteln. In den meisten Fällen wird der direkte Einfluss der unabhängigen Größen auf den Unternehmenserfolg unterstellt –

1 2

Vgl. Clasen 2005; Kowallik 2004; Böing 2001. Vgl. z.B. Meyer 2005; Böing 2001Janz 2004; Hurth 1998.

3. Literaturbestandsaufnahme

63

eine Vorgehensweise, die fraglich ist.1 Darüber hinaus kristallisieren sich aus der Spalte der Erfolgsfaktoren deutlich bestimmte Größen heraus, die in den verschiedenen Studien wiederholt als Erfolgsfaktoren für Handelsunternehmen identifiziert werden konnten. Übersicht 9 ordnet die meist genannten internen Faktoren den jeweiligen Stufen der Wertkette einer Großhandelsunternehmung zu. Auf die einzelnen Stufen wird im folgenden Kapitel noch näher eingegangen. Die Faktoren, die keiner Wertschöpfungsstufe zuzurechnen sind, werden in der letzten Zeile aufgeführt. Da es sich in dieser Arbeit um eine unternehmensinterne Analyse handelt, werden die externen Faktoren hier außen vor gelassen. Übersicht 9:

Meistgenannte interne Faktoren von Erfolgsfaktorenstudien im Handel

Wertkettenstufe Personalmanagement Unternehmensinfrastruktur Technologieentwicklung Beschaffung Eingangslogistik Distributionslogistik Marketing/Vertrieb Zusatzleistungen weitere Faktoren

Erfolgsfaktor Motivation und Anzahl des Personals Organisation, Unternehmensführung, Unternehmenskultur, EDV Informations- und Kommunikations-Systeme (IuK-System), Warenwirtschaftssysteme Beschaffungs- und Lieferantenpolitik Logistik, ECR/SCM Lagerhaltung, Transport, Lieferzeiten, ECR/SCM Tiefe, Breite, Qualität des Sortiments, Preisgestaltung, Ladengröße und -gestaltung, Werbepolitik, Eigenmarken, Erlebnisorientierung, Unternehmensimage, Kundenbeziehungen, Zielgruppenansprache Zusatzleistungen Kooperationen, Ziele, Standort und Miete

Quelle: Eigene Darstellung.

1

Wie noch an späterer Stelle zu sehen sein wird, besagt z.B. die Theorie des ressourcenbasierten Ansatzes, dass die unternehmensinternen Ressourcen dazu in der Lage sind Wettbewerbsvorteile zu erzielen, und erst auf dieser Basis ein Unternehmenserfolg erwirtschaftet werden kann.

4. Konkretisierung der Forschungsfragen Die vorangegangene Auswertung der Literatur zum Großhandel und zum Service im Handel hat deutliche Defizite in der wissenschaftlichen Forschung auf diesen Gebieten aufgedeckt. Insbesondere der Großhandel wird im Vergleich zu seiner wirtschaftlichen Bedeutung nur ungenügend analysiert. Diskutiert werden hauptsächlich die verschiedenen Umwelteinflüsse sowie die Besonderheit des Großhandels, stets zwischen Anbieter und Kunde zu stehen und beide Wirtschaftsstufen von der Effizienz seiner Einschaltung überzeugen zu müssen. Wie sich jedoch ein Großhändler auf horizontaler Ebene gegenüber anderen Großhändlern durchsetzt, d.h. wie er Wettbewerbsvorteile erzielt, wurde bisher kaum betrachtet.1 Auch eine umfangreiche Analyse von Erfolgsfaktorenforschungen im Handel liefert hierzu nur wenige Hinweise. Gerade aber aufgrund seiner speziellen Situation und der durch die Ausschaltungsgefahren angespannten Wettbewerbslage ist es für den Großhändler von höchster Bedeutung, sich im Wettbewerb zu profilieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Es ist seine Aufgabe, diejenigen Leistungen zu identifizieren, die dazu in der Lage sind Wettbewerbsvorteile zu generieren und sich im Hinblick auf den Unternehmenserfolg um eben diese Funktionen zu bemühen. Im Rahmen der Betrachtung internationaler Großhandelsstudien wurde zudem offensichtlich, dass zum Großteil qualitative Auswertungen i.S.v. Fallstudien vorliegen, und nur wenige, auf multivariate Analyseverfahren zurückgreifende Datenauswertungen auf Basis quantitativ großzahliger Untersuchungen existieren. Zugleich konnte gezeigt werden, dass der Service im Handel in der Literatur eine bedeutende Rolle einnimmt und einen wichtigen Beitrag für den Erfolg eines Handelsunternehmens zu leisten scheint. Dies legt die Vermutung nahe, dass auch speziell Großhandelsunternehmen die Möglichkeit haben, sich mit diesem Instrument am Markt von ihren Mitbewerbern abzuheben. Der Begriff des Service wird jedoch sehr unterschiedlich aufgefasst und häufig auf eine einzige Dimension beschränkt. Dabei werden wiederholt solche Merkmale betrachtet, mit denen der Kunde direkt in Berührung kommt, wie z.B. die Freundlichkeit des Personals, der Warenbestand, die Lieferschnelligkeit oder das Angebot von Leistungen, welche sich auf die Kundenbetreuung nach dem Kauf beziehen. Es werden folglich einzelne, zumeist absatzseitige Aspekte in den Fokus der Betrachtungen gerückt, während gleichzeitig beschaffungsseitige Funktionen, mit denen der Kunde nicht in Berührung kommt, auch nicht berücksichtigt werden. Dies ist insofern nur konsequent, als dass es sich bei den Untersuchungen zum Service im Handel überwiegend um Befragungen von Kunden handelt, welche auch gar nicht dazu in der Lage wären, sämtliche Bereiche eines Unternehmens zu beurteilen. Folglich ist eine Inside-Out-Betrachtung aus Unternehmensperspektive in der Literatur nur selten zu finden. Dies legt nahe, dass es offenbar an durch die Unternehmen selbst vorgenommenen detaillierten Betrachtungen des Service auf verschiedenen, nicht nur kundennahen, Wertschöpfungsstufen mangelt. Untersuchungen 1

Vgl. Müller-Hagedorn 1997, S. 257.

4. Konkretisierung der Forschungsfragen

65

aus der Unternehmensperspektive würden zudem eine theoretische Grundlage implizieren, welche nicht, wie bei Konsumentenbefragungen, auf verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen beruht. Die vorangegangenen Überlegungen werden durch die besondere Situation gestützt, in der sich der Großhandel im Vergleich zu anderen Dienstleistungsunternehmen befindet. In seiner Funktion als Intermediär übernimmt der Großhändler mit jeder einzelnen Wertschöpfungsfunktion die Absatz- und Beschaffungsaufgaben der ihm vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen und muss – insbesondere aufgrund der vertikalen Ausschaltungsgefahr – jede einzelne Wertschöpfungsfunktion derart gestalten, dass Lieferanten und Kunden gewonnen und im Hinblick auf den horizontalen Wettbewerb an das eigene Unternehmen gebunden werden. Jede Wertschöpfungsfunktion eines Großhändlers kann demnach als eine Serviceleistung entweder für Kunden oder für Lieferanten bezeichnet werden, unabhängig davon, ob die Kunden oder Lieferanten mit dieser Funktion direkt in Kontakt kommen oder nicht. Die vorangegangenen Ausführungen haben ebenfalls gezeigt, dass der Großhandel bei der Ausübung seiner Funktionen bzw. Serviceleistungen vor großen Herausforderungen steht, da die Anforderungen von Kunden und Lieferanten an seine Effizienz und Effektivität steigen, und dass er sich im Wettbewerb um eine Einschaltung mit seinen Leistungen profilieren muss. Auf Grundlage dieser Ausführungen lässt sich zusammenfassend ableiten, dass ein allgemeiner Forschungsbedarf darin besteht, 

den Großhandel als ein aktives Wirtschaftssubjekt zu betrachten, welches zwischen dem Hersteller und dem gewerblichen Abnehmer steht und mit Hilfe seiner Funktionen und Kernkompetenzen die Beziehungen innerhalb dieses Gefüges selbst gestaltet



sowie zugleich eine großzahlige Erhebung durchzuführen, welche eine verallgemeinerbare Hypothesenprüfung auf Basis multivariater Analyseverfahren ermöglicht.

Gleichzeitig konnte festgestellt werden, dass der Service zwar eine wichtige Rolle für die Profilierung von Handelsunternehmen spielt, insbesondere die Analyse des Service im Großhandel jedoch eine Reihe von Forschungsdefiziten aufdeckt. Es wurde offensichtlich, dass bisher eine simultane Betrachtung 

des Service im Großhandel



auf allen Wertschöpfungsstufen



aus einer Inside-Out Perspektive



und mit Bezug auf eine nicht-verhaltenswissenschaftliche Theorie

fehlt. Werden nun, wie in dieser Arbeit, die Großhandelsfunktionen über alle Wertschöpfungsstufen hinweg als Serviceinstrumente betrachtet, welche die Beziehungen des Großhändlers aktiv beeinflussen, so stellt sich unweigerlich die Forschungsfrage,

66

Erstes Kapitel: Grundlagen



inwieweit die Serviceleistungen eines Großhändlers zu dessen Profilierung beitragen und damit den Unternehmenserfolg beeinflussen.

Einer Beantwortung dieser Forschungsfrage voran gehen dabei 

eine Auswahl von nicht-verhaltenswissenschaftlichen Theorien, die für eine Analyse des vorliegenden Forschungsanliegens geeignet erscheinen und die Einnahme einer Inside-Out Perspektive über alle Wertschöpfungsstufen des Großhandels rechtfertigen



sowie die Identifikation konkreter Serviceleistungen i.S.v. Wertschöpfungsfunktionen.

Die vorliegende Arbeit setzt an den herausgestellten Defiziten in der Forschung an, indem sie die daraus abgeleiteten Forschungsfragen beantwortet und so zu einer Schließung der Forschungslücken einen ersten Beitrag leistet.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

1. Theoretische Grundlagen

1.1 Theorie der Handelsfunktionen und Weiterentwicklung der Wertkettentheorie 1.1.1 Entwicklung der Theorie der Handelsfunktionen Die Nützlichkeit des funktionellen und institutionellen Handels für die allgemeine Wirtschaft wird seit jeher angezweifelt. Bereits im Altertum und im Mittelalter wurde die Handelstätigkeit als unproduktiv und ausbeutend angesehen und deren Berechtigung nicht erst seit Adam Smith und dem so genannten „Produktivitätsstreit“ im 19. Jahrhundert hinterfragt.1 Letzterer entstand aus Diskussionen verschiedener Nationalökonomen um die Berechtigung und Produktivität des Handels und fand seine Ursache in verschiedenen Faktoren: So produzieren Handelsbetriebe weder Sachgüter, noch erhöhen sie deren Gebrauchswert, sie erstellen keine selbständig verwertbaren Dienstleistungen wie z.B. Rechtsanwälte, und die Handelspannen betragen zudem häufig mehr als 50% der Verbraucherpreise.2 Die negative Einstellung gegenüber dem Handel führte dazu, dass seine Existenz als Resultat temporärer Ineffizienzen auf Seiten der Hersteller und Konsumenten, die schließlich zu seiner Elimination führen würden, angesehen wurde.3 Ungeachtet dessen war die deutsche Handelsforschung weiterhin von unzähligen Versuchen gekennzeichnet, Behauptungen bzgl. der Unproduktivität des Handels zu widerlegen und seinen Daseinsanspruch zu untermauern. Gegen Ende des 19. Jahrhunderts wurde damit begonnen, die Berechtigung des Handels aus einer konkreten Beschreibung seiner Leistungen heraus abzuleiten. Sowohl VON HERMANN als auch VAN DER BORGHT und SCHÄR versuchten, die Produktivität des Handels durch die Identifizierung seiner Aufgaben nachzuweisen und verwiesen auf die Notwendigkeit der Überwindung von räumlichen, zeitlichen und quantitativen Spannungen.4 Die Aussagen dieser Autoren führten schließlich Anfang des 20. Jahrhunderts zu der Entwicklung zahlreicher enumerativer Funktionenkataloge. Diese waren dazu in der Lage, die Leistungen des Handels genügend theoretisch und empirisch zu erklären und seine Aufgaben im gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfungsprozess zu umschreiben. Die Funktionenkataloge sehen in Übereinstimmung mit von HERMANN, VAN DER BORGHT und SCHÄR die Aufgabe des Handels darin, die Spannungen zwischen Konsumtion und Produktion auszugleichen und unterscheiden 1 2 3 4

Vgl. Schenk 1970, S. 20; Tietz 1993c, S. 11. Vgl. Weber 1976, S. 47. Vgl. Van Dalen 1992, S. 21. Vgl. Schenk 1970, S. 44+51ff.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

68

sich hinsichtlich ihres Differenzierungsgrades, der Kombination der räumlichen, zeitlichen, qualitativen und quantitativen Funktionen sowie der ökonomischen Sichtweise, d.h. der Schwerpunktsetzung auf eine gesamtwirtschaftliche, einzelbetriebliche oder gemischte Betrachtung. Mit solchen Katalogerstellungen verbunden war die Hoffnung, eine umfassende und endgültige Systematisierung der Aufgaben des Handels vorlegen zu können und den Streit um die Produktivität zu beenden.1 Unterstützt wurde die Entwicklung der modernen Funktionenlehre auch von Veränderungen auf den Absatzmärkten industriell hoch entwickelter Länder. Im Gegensatz zur Handelswirtschaft früherer Jahrhunderte waren die neueren Volkswirtschaften von einer sachlichen Spezialisierung der Produktion, einer örtlichen Trennung von Erzeugung und Verbrauch sowie von einem Rückgang der hauswirtschaftlichen Bedarfsdeckung geprägt. Diese Vielfältigkeit erforderte neue Methoden der theoretischen und praktischen Forschung, sofern die Absatzprozesse realitätsnah abgebildet werden sollten. Die Theorie der Handelsfunktionen erschien das geeignete Instrument für eine solche Abbildung zu sein.2 Während sich die Handelsfunktionenlehre im deutschsprachigen Raum weit verbreitete, konnten ähnliche Ansätze im angelsächsischen Sprachraum beobachtet werden. Zwar entwickelten sich beide Forschungsstränge in die gleiche Richtung, doch schienen sie losgelöst voneinander abzulaufen.3 Im Gegensatz zum deutschen Sprachraum wurden im englischsprachigen Bereich hauptsächlich solche Funktionenkataloge entwickelt, die im Zusammenhang mit dem Absatzbzw. Marketinggedanken standen und selten spezifisch auf den Handel bezogen waren.

1.1.2 Ausgewählte Funktionenkataloge Das bekannteste Funktionenschema stammt von OBERPARLEITER, der 1930 die sechs „klassischen“ Handelsfunktionen vor dem Hintergrund des einzelbetrieblichen Leistungsgedankens zusammenfasste, indem er die globale Transaktionsaufgabe des Handels in Funktionsbereiche zerlegte und jedem Funktionsbereich ein damit zusammenhängendes Betriebsrisiko zuordnete.4 Damit schlug OBERPARLEITER als erster die Brücke zwischen einer gesamtwirtschaftlichen und einer einzelbetrieblichen Sicht (siehe Übersicht 10). Das Funktionen-Schema von OBERPARLEITER war jedoch nicht nur der Auslöser für weitere Systematisierungsversuche, sondern führte auch zu Kritik. So wurde darauf hingewiesen, dass jeweils die Kreditfunktion der Zeitüberbrückungsfunktion und die Werbefunktion der Quantitätsfunktion untergeordnet werden könnte.5 Von anderen Autoren wurden die entsprechenden Funktionen sogleich als nicht handelsspezifisch und damit als überflüssig beurteilt.6

1 2 3 4 5 6

Vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 107f; Leitherer 1961, S. 138; Hansen 1990, S. 9f. Vgl. Leitherer 1961, S. 138. Vgl. Leitherer 1961, S. 141. Vgl. Gümbel 1985, S. 95; Oberparleiter 1930, S. 118ff. Vgl. Falk/Wolf 1990, S. 36. Vgl. Schenk 1991, S. 63.

1. Theoretische Grundlagen

69

Übersicht 10: Das „klassische“ Sechs-Funktionenschema von Karl Oberparleiter I.

Die räumliche Funktion räumliche Unterschiede zwischen Erzeugung und Verbrauch

II.

Die zeitliche Funktion zeitliche Unterschiede zwischen Erzeugung und Verbrauch

III.

Die Quantitätsfunktion Mengenunterschiede zwischen Erzeugung und Verbrauch

IV. Die Qualitätsfunktion Qualitätsunterschiede zwischen Erzeugung und Verbrauch V.

Die Kreditfunktion

VI. Die Werbefunktion Quelle: In Anlehnung an Oberparleiter 1930, S. 11ff.

Ungeachtet der Kritikpunkte erwies sich der funktionale Ansatz als fruchtbar, was insbesondere im deutschsprachigen Raum zu einer Weiterentwicklung der Funktionenlehre führte. Diese war von einem Dualismus gekennzeichnet, bei dem von einigen Theoretikern versucht wurde, die Zahl der Funktionen auf möglichst wenige zu reduzieren, während ein weitaus größerer Teil der Wissenschaftler das Ziel verfolgte, die ursprüngliche Anzahl der Funktionen auszuweiten.1 In Bezug auf letztere Strömung sind vor allem SEŸFFERT und SUNDHOFF zu erwähnen, deren Systematisierungen großen Anklang in den neueren Handelslehrbüchern gefunden haben. SEŸFFERT betrachtet die Umsatzleistung des Warenhandels als die den Handel bestimmende Grundfunktion, welche durch eine Reihe aus ihr ableitbarer Einzelfunktionen erfüllt wird.2 Die Systematik von SUNDHOFF fällt noch differenzierter aus. Auch sie basiert auf dem Funktionenschema OBERPARLEITERS und beinhaltet eine Einteilung in vier Grundfunktionen mit jeweils zwei untergeordneten Funktionen, die ihrerseits verfeinert werden (siehe Übersicht 11). Übersicht 11: Funktionenschema von Edmund Sundhoff I. Güterumgruppierungsfunktionen 1. Sortimentsfunktionen a) produktionsorientierte Sortimentsbildung b) konsumtionsorientierte Sortimentsbildung 2. Quantitätsfunktionen a) Sachgüterversammlung b) Sachgüterverteilung

II. Bedarfsanpassungsfunktionen 1. Überbrückungsfunktionen a) Raumüberbrückung b) Zeitüberbrückung 2. Sicherungsfunktionen a) Leistungssicherung b) Zeitsicherung

III. Marktausgleichsfunktionen 1. Markterschließungsfunktionen a) Marktuntersuchung b) Marktbeeinflussung 2. Umsatzdurchführungsfunktionen a) Umsatzakquisition b) Umsatzabwicklung

IV. Aufbereitungsfunktionen 1. Qualitätsfunktionen a) Sortierung b) Mischung 2. Vollendungsfunktionen a) Manipulation b) Wartung

Quelle: Sundhoff 1965, S. 2. 1 2

Vgl. Schenk 1991, S. 63. Vgl. Seÿffert 1972, S. 6.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

70

Als Beispiel für eine aus dem englischsprachigen Sprachraum stammende Funktionensystematik soll hier abschließend die Gliederung von DUNCAN/PHILLIPS aufgezeigt werden. Die Autoren beziehen sich zwar auf die allgemeinen Marketingfunktionen eines Unternehmens, diese können jedoch mit den Handelsfunktionen verglichen werden (siehe Übersicht 12). Übersicht 12: Funktionenschema von Delbert J. Duncan und Charles F. Phillips I.

Verkehrsfunktionen 1. Einkauf 2. Verkauf

II. Funktionen der physischen Distribution 1. Transport 2. Betriebsbereitschaft 3. Manipulation und Lagerung III. Förderungsfunktionen 1. Finanzierung 2. Risikoübernahme 3. Markterkundung 4. Personalführung 5. Statistik, Buchhaltung und Kontrolle 6. Disposition, Koordination und Ergebnisrechnung Quelle: In Anlehnung an Duncan/Phillips 1941, S. 4.

Weitere bekannte Systematiken stammen im deutschsprachigen Raum u.a. von BEHRENS, BUDDEBERG, HELLAUER, HOPPMANN und MARRÉ, im angelsächsischen Sprachraum – vor dem bereits erwähnten Hintergrund des Marketinggedanken – von BRADFORD und BECK1 MAN/DAVIDSON.

1.1.3 Erklärungszusammenhänge Die Kataloge der Handelsfunktionen sind originär gesamtwirtschaftlich zu betrachten. Dies wird bereits durch die Wahl des Funktionenbegriffs reflektiert, der sich auf die allgemeine Rolle des Handels in der Wirtschaft bezieht. So ist SCHENK der Auffassung, dass der „Anteil, den die einzelnen Binnenhandelsbetriebe an der Überwindung der zwischen Produktion und Konsumtion bestehenden Spannungen übernehmen, […] nur von einem überbetrieblichen Standpunkt aus beurteilt werden [kann]“ und daher die „einzelbetriebliche oder betriebswirtschaftliche Funktionentheorie des Binnenhandels eine contradictio in adjecto“,2 d.h. einen Widerspruch im Attribut bedeutet. Würde jedoch eine solche Perspektive beibehalten werden, so hätte die Theorie der Handelsfunktionen wenig Erklärungskraft für die entscheidungs- und strategieorientierte Betriebswirtschaftslehre. Ein Perspektivenwechsel, d.h. eine Übertragung dieses Ansatzes auf einzelbetriebliche Aufgabenerfüllungsprozesse kann problemlos erfolgen, sofern eine geeignete 1 2

Vgl. Behrens 1972, S. 11ff; Buddeberg 1959, S. 24ff; Hellauer 1950, S. 17; Hoppmann 1959, S. 5ff; Marré 1960, S. 40ff; Bradford 1951, S. 24f; Beckman/Davidson 1962, S. 390. Schenk 1970, S. 18.

1. Theoretische Grundlagen

71

Begriffsdefinition stattfindet. So stellt MÜLLER-HAGEDORN den Unterschied zwischen Funktionen und Aufgaben heraus, indem er erklärt, dass Funktionen auf die Aufgaben verweisen, die in einem Handelsbetrieb erfüllt werden.1 BARTH weist gleichzeitig darauf hin, dass die Aufgabe und deren Erledigung zwei Seiten ein und desselben Problemkomplexes sind. Durch logische ökonomische Verknüpfung wird somit deutlich, dass es im Hinblick auf die gesamtwirtschaftlichen Handelsfunktionen die Aufgabe eines jeden Handelsbetriebes ist, die Spannungen zwischen Produktion und Konsumtion zu überwinden, wobei die Erledigung dieser Aufgabe durch einzelbetriebliche Verrichtungen eine betriebliche Leistung darstellt.2 Eine Übertragung der ursprünglich gesamtwirtschaftlich ausgerichteten Funktionentheorie auf eine einzelbetriebliche Aufgabenerfüllung muss somit kein „contradictio in adjecto“ darstellen und wird von Wissenschaftlern in der Handelsforschung regelmäßig vorgenommen. Die einzelbetriebliche erkenntnisfördernde Bedeutung der Handelsfunktionen wird besonders ausführlich von BARTH hervorgehoben, der eine Reihe von Argumenten für eine Anerkennung dieses Ansatzes hervorbringt und demonstriert, dass der klassische funktionenorientierte Forschungsansatz einen wichtigen Beitrag zur entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre des Handels leistet.3 Neben BARTH stellen auch andere Autoren heraus, dass die Theorie der Handelsfunktionen der Erklärung verschiedener handelsbetrieblicher Probleme dient, so z.B. 

der Erklärung der Produktivität und Existenzberechtigung des Handels,



der Deduktion absatzpolitischer Instrumente



sowie der Gewinnung von Ideen für Leistungsfelder bzw. der Ableitung ökonomisch sinnvoller Aktivitäten.4

Diese Begründungszusammenhänge sollen im Folgenden auf ihre Eignung als theoretische Erklärungsgrundlage für die vorliegende Untersuchung überprüft werden. Zu Beginn des Abschnitts wurde bereits darauf hingewiesen, dass die Existenzberechtigung des Handels ursprünglich durch Funktionenkataloge nachzuweisen versucht wurde, welche die Vielfältigkeit der vom Handel erbrachten Leistungen demonstrieren sollten. Die gesamtwirtschaftliche Produktivität des Handels kann jedoch durch eine einfache Auflistung von Funktionen nicht hinreichend erklärt werden, da unbeantwortet bleibt, ob die Funktionen nicht zweckmäßigerweise auf andere Wirtschaftssubjekte übertragen werden könnten, wie z.B. auf Spediteure, und ob überhaupt ein Bedarf an den fraglichen Funktionen besteht.5 Der Handel kann seine Existenzberechtigung nur daraus ableiten, dass es ihm gelingt, die Handelsaufgaben bes-

1 2 3 4 5

Vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 108. Vgl. Barth 1982, S. 107. Vgl. Barth 1982. Vgl. z.B. auch Müller-Hagedorn 1998, S. 110. Vgl. Müller-Hagedorn 1997, S. 255.

72

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

ser, kostengünstiger oder schneller wahrzunehmen.1 Die Existenzberechtigung des Handels wird daher heutzutage vornehmlich mit der Transaktionskostentheorie nachgewiesen.2 Die beiden im Folgenden vorgestellten Begründungszusammenhänge setzen voraus, dass sich die gesamtwirtschaftliche Funktionendiskussion auf einzelwirtschaftliche Fragestellungen übertragen lässt. In Bezug auf die Deduktion absatzpolitischer Instrumente weist BARTH darauf hin, dass die Gestaltungsmöglichkeiten bei der Funktionenerfüllung jedem Handelsbetrieb frei stehen und die letztendliche Art und Weise der Verrichtung die Nachfrage beeinflusst und lenkt.3 Dieser Zusammenhang deutet darauf hin, dass die Art der Funktionenerfüllung die einzelwirtschaftlichen Handelsleistungen und somit das marktgerichtete Erscheinungsbild des Handelsbetriebes determiniert und damit das absatzpolitische Instrumentarium eines Handelsbetriebes strukturiert. Die konkrete Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumente ergibt sich daher aus der betriebsindividuellen Definition der Art und Weise der Erfüllung der Handelsfunktionen, was darauf schließen lässt, dass sich die Instrumentalvariablen aus den Handelsfunktionen ableiten lassen.4 BARTH/HARTMANN/SCHRÖDER kritisieren, dass die Systematisierung der Marketinginstrumente häufig von der für Industriebetriebe gültigen Gliederung abhängig gemacht wird, anstatt sich an den Besonderheiten der handelsbetrieblichen Leistungserstellung zu orientieren. Ausgehend von dem von SUNDHOFF aufgestellten Handelskatalog entwickeln sie eine Systematisierung der absatzpolitischen Instrumente speziell für Handelsunternehmen.5 Auch dieser Erklärungszusammenhang ist letztlich nicht als theoretische Erklärungsgrundlage für die vorliegende Untersuchung geeignet, da es hier das ausdrückliche Ziel ist, nicht nur die absatzseitigen Funktionen eines Großhandelsbetriebes, sondern vielmehr sämtliche Funktionen auf allen Wertschöpfungsstufen zu berücksichtigen. Die Möglichkeit, dass die Handelsfunktionen nicht nur das absatzseitige, sondern auch das beschaffungsgerichtete Instrumentarium beeinflussen, wird jedoch von den Autoren nicht berücksichtigt. Schließlich wird im Folgenden ein ausführlicher Blick auf die Gewinnung von Ideen für Leistungsfelder bzw. die Ableitung ökonomisch sinnvoller Aktivitäten geworfen, da dieser Erklärungszusammenhang im Gegensatz zu den beiden ersten eine wichtige theoretische Grundlage für die vorliegende Arbeit liefert. Unter Rationalisierung der Distribution wird aus einer gesamtwirtschaftlichen Perspektive das auf Verbesserungen abzielende Gestalten des Distributionsprozesses im gesamten Bereich der Distributionskette vom Produzenten bis hin zum End-

1 2 3 4

5

Vgl. Lerchenmüller 2003, S. 50; Weber 1976, S. 49. Vgl. z.B. Gümbel 1985, S. 110ff; Müller-Hagedorn/Spork 2000, S. 57ff. Vgl. Barth 1982, S. 108. Vgl. Theis 1999, S. 56. Barth/Hartmann/Schröder formulieren diesen Zusammenhang wie folgt: „Die marktpolitischen Instrumente sind Ausdruck der unternehmerischen Willensbildung in Bezug auf die zielführende Wahl eines marktbeeinflussenden Mitteleinsatzes. Die Handelsleistungen als erfüllte Handelsfunktionen sind das Ergebnis der sich nach der Wahl des Instrumentaleinsatzes ergebenen und durch Faktorkombination zu bewirkenden Verrichtungen.“ (Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 35). Vgl. hierzu Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 33.

1. Theoretische Grundlagen

73

konsumenten verstanden.1 Die Ökonomisierung der Distribution aus einer einzelwirtschaftlichen Perspektive bezieht sich auf solche Maßnahmen, die der Händler im Rahmen seiner Planungsautonomie treffen muss, um den Prozess der Aufgabenverrichtung sowie die Qualität und Quantität der daraus resultierenden Handels- bzw. Serviceleistung möglichst ökonomisch zu gestalten. Das bedeutet, dass die bei der Erstellung der Handelsleistung anfallenden Kosten verringert werden müssen und/oder die fertige Handelsleistung verbessert werden muss, um Umsatz zu erzielen.2 Die hierfür notwendigen Maßnahmen lassen sich grundsätzlich aus den Handelsfunktionen ableiten, so dass diese dazu in der Lage sind, Ideen für die einzelwirtschaftliche Leistungsverrichtung zu liefern. Die Funktionen, die zu erfüllen sind, damit eine Ware vom Hersteller zum Endkonsumenten gelangt, sind zu zahlreich und vielfältig, als dass ein Handelsbetrieb allein sie übernehmen könnte. Jeder Händler hat daher zu entscheiden, welche Funktionen er erbringen möchte und welche von den vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen übernommen werden sollen. Zudem hat der Händler nach Analyse der markt- und warenbezogenen Determinanten festzulegen, welche Funktionen überhaupt erbringbar sind und welche von den Marktpartnern gar nicht nachgefragt oder zumindest nicht vergütet werden, da ihre Ausübung als verzichtbar angesehen wird.3 Die letztendliche Kombination der Handelsfunktionen sowie die Art ihrer Ausübung weist auf den jeweiligen Betriebstypen hin.4 So bestehen in der Funktionenverrichtung bspw. durchaus Unterschiede zwischen dem Produktions- und Konsumtionsverbindungshandel, dem Sortiments- und Spezialgroßhandel oder dem Streckengeschäft- und Lagergroßhandel. Wie bereits angesprochen wurde und die nachfolgende Übersicht 13 skizziert, kann es innerhalb der Distributionskette zu zwischenbetrieblichen Funktionenverschiebungen bzw. zu einem Funktionenwandel kommen, indem bestimmte Funktionen von anderen Wirtschaftsstufen übernommen und eingegliedert oder an andere Wirtschaftsstufen abgegeben und ausgegliedert werden. Ebenso führen aber auch neue Ideen sowie der technische Fortschritt zur Schöpfung neuer oder zum Fortfall überflüssiger Funktionen. Der Händler hat im Hinblick auf den Grundgedanken der Ökonomisierung in jedem Fall darauf zu achten, dass die mit einer Funktioneneingliederung und- schöpfung verbundenen Kostenzuwächse kleiner sind als die zu erwartenden Erlösverbesserungen, während bei einer Funktionenausgliederung und einem Funktionenfortfall die Kosteneinsparungen größer sein müssen als die damit verbundenen Ertragseinbußen.5

1 2 3 4 5

Vgl. Sundhoff 1965, S. 1. Vgl. Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 30. Vgl. Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 30; Lerchenmüller 2003, S. 50. Vgl. Seÿffert 1972, S. 6. Vgl. Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 31. Beispiel für eine Funktioneneingliederung im Großhandel könnte die Übernahme der Zustellungen sein, die vorher von externen Speditionsunternehmen durchgeführt wurden, für eine Funktionenausgliederung die Abgabe der zuvor eigens durchgeführten Produktmanipulation an die Industrie. Ein Funktionenfortfall könnte sich auf den Wegfall von Kundenschulungen beziehen, eine Funktionenschöpfung auf das neue Angebot von Bestellungen außerhalb des Sortiments.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

74

Übersicht 13: Handlungsoptionen eines Händlers bei Ökonomisierungsprozessen Gemeinschaftsorgan z.B. Finanzierungsgesellschaft z.B. Zentralbeschaffung

SCHÖPFUNG

FORTFALL

Ausgliederung

Vorgelagerte Betriebe z.B. Hersteller

Angliederung

Ausgliederung

Betrachtete Betriebe z.B. Großhandel

Ausgliederung Ausgliederung

Angliederung

Nachgelagerte Betriebe z.B. Einzelhandel

Angliederung

z.B. Bank z.B. Spediteur z.B. Werbeagentur Quelle: In Anlehnung an Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 32.

Die Frage, die sich einem Handelsbetrieb stellt, ist die nach der optimalen Funktionenerfüllung in den die Handelsfunktionen determinierenden Dimensionen Zeit, Raum, Qualität und Quantität. Welche Kombination von Funktionen dabei die ökonomischste ist und den höchsten Ertrag bedingt, ist jedoch aufgrund der Vielzahl von Einflussgrößen und dynamischer Wirtschaftsabläufe ex ante unbekannt. Erst im direkten Wettbewerb kann sich zeigen, inwieweit sich ein Handelsbetrieb einer bestmöglichen Funktionenerfüllung angenähert hat.1 Zwar kann die Theorie der Handelsfunktionen damit nicht nachweisen, welche Funktionenkombination unter welchen Bedingungen die Wettbewerbssituation eines Handelsunternehmens stärkt, sie kann jedoch Ideen zur Ausgestaltung des Leistungsprogramms liefern.2 Das Leistungsprogramm ist durch die Funktionen, welche das Unternehmen übernimmt sowie durch die Art und Weise, wie diese Funktionen übernommen werden, gekennzeichnet.3

1.1.4 Darstellung der Wertkette und Ableitung der Kern- und Führungsprozesse Eng verbunden mit der Funktionenlehre ist die von PORTER in den 80er Jahren entwickelte Wertkette, welche die Funktionen eines Unternehmens aus einer einzelbetriebswirtschaftlichen Sicht betrachtet.4 Sie stellt den Gesamtwert der unternehmerischen Leistung dar und setzt sich aus den einzelnen Aktivitäten bzw. Funktionen des Unternehmens und der Gewinnspanne zusammen. Letztere ergibt sich aus der Differenz zwischen dem insgesamt geschaffenen Wert und den dafür aufgewendeten Kosten, wobei sich der Wert in den Preisen ausdrückt, welche die Konsumenten für die Waren oder Dienstleistungen zu zahlen bereit sind. Ziel des Konzeptes ist das Auffinden von Quellen für Wettbewerbsvorteile innerhalb der einzelnen Funktionsbereiche. Die Wettbewerbsvorteile können entweder durch die Realisierung von Kostensenkungspotenzialen oder durch Leistungsdifferenzierung erzielt werden. 1 2 3 4

Vgl. Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 30. Vgl. Tietz 1971, S. 14; Müller-Hagedorn 1998, S. 111. Vgl. Müller-Hagedorn/Spork 2002, S. 86. Vgl. Porter 2004a, S. 36ff.

1. Theoretische Grundlagen

75

PORTER gliedert seine Funktionen in primäre und unterstützende Wertaktivitäten. Wie Übersicht 14 zeigt, werden zu den primären Aktivitäten all diejenigen gezählt, die mit der physischen Produktion eines Gutes, mit seiner Vermarktung und Distribution und den zusätzlich angebotenen Serviceleistungen in Verbindung stehen. Die unterstützenden Aktivitäten stellen den Input und die Infrastruktur zur Verfügung, die zur Ausführung der primären Aktivitäten notwendig sind. Anders als die primären Aktivitäten lassen sie sich dabei nicht direkt aus den Handelsfunktionen ableiten. Streng genommen handelt es sich auch nicht um Funktionen, die für die in der Wertschöpfungskette vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen erbracht werden. Da sie jedoch indirekt dazu beitragen, dass die Großhändler ihre primären Aktivitäten im Interesse der Hersteller und gewerblichen Letztverbraucher ausführen können, werden sie der Einfachheit halber im Folgenden ebenfalls als Serviceleistungen charakterisiert.1 Übersicht 14: Die Wertkette von Porter Unternehmensinfrastruktur UNTERSTÜTZENDE AKTIVITÄTEN

GEWINN-

Personalmanagement

SPANNE

Technologieentwicklung Beschaffung

Eingangslogistik

Operationen

Marketing & Vertrieb

Ausgangslogistik

Kundendienst

GEWINNSPANNE

PRIMÄRE AKTIVITÄTEN

Quelle: In Anlehnung an Porter 2004a, S. 36ff.

Die von PORTER separierten Wertaktivitäten sind unverkennbar auf Industriebetriebe abgestimmt. Dies wird vor allem dadurch ersichtlich, dass sich die Tätigkeit der Operation auf die physische Produktion bezieht und die Aktivität der Beschaffung lediglich als unterstützende Funktion ausgewiesen wird.2 Handelsbetriebe definieren sich jedoch gerade dadurch, dass sie keine oder nur geringfügige Veränderungen an Produkten vornehmen, so dass eine Produktion i.d.R. ausgeschlossen wird. Außerdem kommt im Handel dem Einkauf eine primäre Aufgabe zu, was dazu führt, dass eine Kennzeichnung als unterstützende Aktivität seiner Bedeutung in der Wertschöpfung nicht gerecht würde. Im Gegensatz zu den eher absatzmarktorientierten Industriebetrieben sollte der Großhandel potenziellen Wettbewerbsvorteilen auf der Absatz- und Beschaffungsseite gleichgewichtig Beachtung schenken. Interpretationsschwierigkeiten existieren auch im Zusammenhang mit dem Begriff der Technologieentwicklung. PORTER versteht hierun1 2

PORTER weist auch darauf hin, dass die einzelnen Aktivitäten voneinander abhängig sind, so dass die Ausführung einer Aktivität die Kosten oder die Effektivität anderer Aktivitäten beeinflusst. Vgl. Russi 1993, S. 203.

76

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

ter die Tätigkeiten der Produkt- und Verfahrensverbesserung, welche jedoch für Großhandelsbetriebe aufgrund der fehlenden Produktionstätigkeit selten eine Rolle spielen. Werden Technologieentwicklungen dagegen auf die Verbesserung interner Arbeitsabläufe oder Datenverarbeitungsprozesse bezogen, so kann der Begriff auch im Zusammenhang mit der handelsbezogenen Wertkette verwendet werden.1 Schließlich subsumiert PORTER unter den Kundendienst lediglich die After-Sales Aktivitäten. Gerade aber im Großhandel kommt den Zusatzleistungen vor und während des Kaufs – z.B. in Form von Beratungen und Schulungen – eine große Bedeutung zu. Die Zusatzleistungen können sich dabei sowohl an die Lieferanten als auch an die Kunden richten und lassen sich aufgrund ihrer Heterogenität zeitlich nicht exakt in die Wertkette einordnen. Die originär industrielle Wertkette hat trotz ihrer spezifischen Eigenschaften mittlerweile auch Eingang in die Handelsbetriebslehre gefunden. Auf Grundlage der Handelsfunktionen wurden wiederholt Wertketten von Handelsbetrieben skizziert. Beispiele finden sich u.a. bei ALBERS/PETERS, SWOBODA und LIEBMANN/ZENTES, wobei erstere jedoch lediglich auf die Distributions- und nicht die Beschaffungsaufgaben fokussieren.2 Eine sehr ausführliche Darstellung erfolgt bei RUSSI, der auf Basis der zuvor beschriebenen Überlegungen Schritt für Schritt eine allgemeine Wertkette für Großhandelsunternehmen entwickelt, gleichzeitig aber betont, dass sich die spezifischen Wertketten abhängig vom Betriebstyp stark voneinander unterscheiden können. RUSSI weist auch darauf hin, dass eine abstrakte Wertkettendefinition nicht ausreicht, um konkrete Wettbewerbsvorteile diagnostizieren zu können. Stattdessen müssten die einzelnen Wertaktivitäten auf Tätigkeitsebene herunter gebrochen werden, wobei wettbewerbsrelevante Kategorien bzw. Funktionen feiner zu detaillieren seien als solche, die nur unwesentlich zur Realisierung der angestrebten Wettbewerbsvorteile beitragen können.3 Welcher Funktion eine Einzelaktivität letztlich zugeordnet wird, ist von der Branche und dem Unternehmens selbst abhängig.4 Übersicht 15 skizziert eine Wertkette, die auf den oben genannten Autorenbeiträgen basiert und sich aus den wichtigsten Elementen der Großhandelswertschöpfung zusammensetzt. Die primären Aktivitäten, die sich direkt aus den fundamentalen Handelsfunktionen ableiten lassen, sowie die unterstützenden Aktivitäten werden im Folgenden auch als Basisaktivitäten bezeichnet. Die Basisaktivitäten lassen sich, wie von RUSSI zur Diagnose von Wettbewerbsvorteilen gefordert wird, konkretisieren, indem sie in viele einzelne Aktivitäten auf eine Tätigkeitsebene herunter gebrochen werden. Eine Beschreibung dieser vielfältigen Leistungen erfolgt bei der schon mehrfach erwähnten Untersuchung von TIETZ, ist aber auch bei vielen anderen Autoren zu finden.5 Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass weder die Basisaktivitäten noch die 1 2 3

4 5

Vgl. Russi 1993, S. 203. Vgl. Albers/Peters 1997, S. 70; Swoboda 2002, S. 162; Liebmann/Zentes 2001, S. 63. So entfällt bspw. bei einer Cash & Carry Großhandlung die Funktion der Distributionslogistik und bei einer Streckengeschäftsgroßhandlung die Beschaffungslogistik, die Operationen – dazu gehören etwa der innerbetriebliche Warentransport oder die Lagerung – sowie die Distributionslogistik (Vgl. Russi 1993, S. 204ff). Vgl. Zentes/Swoboda 2001, S. 584. Vgl. z.B. Albers/Peters 1997, S. 70; Arnet u.a. 1999, S. 9f; Börner 2002, S. 38ff; Cox/Brittain 2000, S. 22; Hudetz 2000, S. 320ff; Müller-Hagedorn 2001, S. 485f.

1. Theoretische Grundlagen

77

genauen Leistungsausgestaltungen zwangsweise Gegenstand einer jeden Großhandelsplanung sein müssen. Sie verstehen sich im Rahmen der hier präsentierten Wertkette vielmehr als beispielhaftes Denkschema zur konkreten Ausgestaltung des Leistungsprogramms eines individuellen Unternehmens. Anders herum erhebt die Darstellung keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da die einzelnen Leistungen weiter ausdifferenziert werden können und die Ausübung zusätzlicher, hier nicht erwähnter Aktivitäten denkbar ist. Insbesondere im Rahmen der Zusatzleistungen ist der Vielfalt an Serviceleistungen kaum Grenzen gesetzt. Übersicht 15: Wertkette eines Großhändlers Unternehmensinfrastruktur Personalmanagement Geschäftsführung

Einkauf

- Lieferantenauswahl/ Beschaffungsverbund - Management der Lieferantenbeziehungen - Bedürfnisermittlung - Wareneinkauf - Lieferantenbindung

Eingangslogistik - Abstimmungen mit den Lieferanten - Selbstabholung - Wareneingang - Artikelnummervergabe - Warenauspreisung - Lagerplatzzuordnung

Operationen - Produktgestaltung/manipulation (Anarbeitung, Umarbeitung) - Produktion - innerbetrieblicher Warentransport - Lagerhaltung - Qualitätsprüfung

Marketing/ Vertrieb - Management der Kundenbeziehungen - Marktforschung - Sortimentsplanung - Bedienung in den Verkaufsräumen - Direktmarketing - Kataloge, Preislisten, Medienwerbung - Veranstaltung von Ausstellungen und Messen - Unterstützung der Verkaufsund Werbetätigkeiten der Kunden

Ausgangslogistik

Zusatzleistungen

- Auftrags- Finanzannahme dienstleistungen - Kommissionierung - Außendienst: - Transport Reparatur, - AusliefeInstallation, rung: JiT, Wartung, Quick ResRegal-/ Waponse, etc. renpflege - Platzierung im Waren- - Garantien/ Haftungen/ träger Umtausch - Versicherungen - Beratung (z.B. im Marketing) - Schulungen, Seminare - Mehrwegverpackungen - Entsorgung - Weiterleitung von Informationen - Markterschließung

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Beschaffungsfunktion wurde in Einklang mit RUSSI den Primäraktivitäten zugeordnet. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass Porter unter dem Beschaffungsbegriff die Beschaffung von Input-Faktoren für sämtliche Unternehmensaktivitäten versteht, d.h. auch die Beschaffung von

78

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

Büromaterialien oder Gebäuden.1 Wie jedoch aus der Definition der Beschaffung im weiteren Verlauf dieses Kapitels hervorgeht, wird die Beschaffung hier enger gefasst und auf die Versorgung mit Artikeln des Warensortiments beschränkt. Erst nach dieser Begriffseingrenzung ist es möglich, die Beschaffung den primären Aktivitäten zuzuordnen. Um im Folgenden terminologische Missverständnisse zu vermeiden, wird die Beschaffungsfunktion hier als Einkauf bezeichnet. Des Weiteren wird die Produktionsfunktion inhaltlich den Handelsspezifika angepasst und auf die Produktmanipulationsaktivitäten bezogen. Die Ein- und Ausgangslogistik sowie die Funktion des Marketings werden analog zu PORTER übernommen. Der Kundendienst wird um solche Leistungen ergänzt, die sich auf Lieferanten beziehen und sowohl vor als auch während der Kaufphase angeboten werden. Der durchgehende Pfeil soll verdeutlichen, dass sich die Zusatzleistungen aufgrund ihrer Heterogenität nicht chronologisch in die Wertkette einordnen lassen und zu verschiedenen Zeitpunkten angeboten und durchgeführt werden können. Zwar weist PORTER ausdrücklich darauf hin, dass sich die Technologieentwicklung nicht nur auf das Endprodukt bezieht, sondern z.B. mit Telekommunikationstechnologien für das Bestellsystem oder Büroautomatisierungstechnologien für das Rechnungswesen sämtliche Bereiche im Unternehmen unterstützen kann, doch werden solche Innovationen für den zumeist mittelständisch geprägten Großhandel als weniger relevant erachtet und daher aus der Wertkettenbetrachtung ausgeklammert.2 Das Personalmanagement besteht nach PORTER aus Aktivitäten, welche die Personalrekrutierung, die Einstellung, das Training, die Entwicklung und die Entlohnung umfassen. Es beeinflusst die Wettbewerbsvorteile eines jeden Unternehmens dadurch, dass es die Fähigkeiten und die Motivation der Mitarbeiter bestimmt. In personalintensiven Branchen – und hierzu kann auch der Großhandel als Dienstleister gezählt werden – kann das Personalmanagement sogar den entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen.3 Insbesondere in den kleineren Betrieben sind es aber nicht nur die Mitarbeiter, sondern vor allem auch die Geschäftsführer, die den Erfolg des Unternehmens maßgeblich mitbestimmen können. Aus diesem Grund wird der unterstützenden Aktivität des Personalmanagement um die Aktivität der Geschäftsführung erweitert. Der Unternehmensinfrastruktur schließlich ordnet PORTER verschiedene Aktivitäten wie die Finanzierung, das Rechnungswesen oder die Rechtsabteilung zu. Im Gegensatz zu den anderen flankierenden Aktivitäten unterstützt die Infrastruktur nicht einzelne primäre Aktivitäten, sondern die gesamte Wertkette. Auch die Infrastruktur kann, obwohl sie häufig nur als eine „Overhead“ Funktion betrachtet wird, in bestimmten Branchen eine wichtige Quelle für Wettbewerbsvorteile sein.4 Da jedoch in der Handelsliteratur so gut wie keine Untersuchungen über die von PORTER beispielhaft vorgeschlagenen Aktivitäten der Finanzierung, des Rechnungswesens, der Rechtsabteilung o.ä. existieren und auch die Praxisvertreter im Rahmen der Experteninterviews diesbezüglich auf kein Erfolgsgenerierungspotenzial hingewiesen haben, bleiben die 1 2

3 4

Vgl. Porter 2004b, S. 41. Vgl. Porter 2004b, S. 42. Es sind allenfalls die größeren Großhandelsunternehmen, für die Technologien, wie z.B. in Bezug auf ein integriertes Supply Chain Management, von hoher Bedeutung sind (Vgl. z.B. Sohal/Power/Terziovski 2002). Vgl. Porter 2004b, S. 43. Vgl. Porter 2004b, S. 43.

1. Theoretische Grundlagen

79

originären Infrastrukturaktivitäten in dieser Arbeit weitgehend unberücksichtigt. Stattdessen werden der modifizierten Wertkette von ZENTES/SWOBODA/MORSCHETT entsprechend die Organisationsstruktur und Organisationsprozesse als Bestandteile der Infrastruktur hervorgehoben.1 Diesbezüglich wird auch auf die Informationssysteme sowie die Informationstechnologien im Unternehmen hingewiesen, die, wie dem folgenden Abschnitt zu entnehmen ist, ebenso wie die Organisation einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten bzw. den Organisationsablauf unterstützen können. ZENTES/SWOBODA/MORSCHETT präsentieren im Rahmen ihres Lehrbuchs zum internationalen Wertschöpfungsmanagement ein modifiziertes Wertkettenmodell, welches die Funktionen in Kern-, Führungs- und Supportprozesse unterteilt.2 Die Kernprozesse setzen sich dabei aus den Supply-Chain- und den Marktbearbeitungs-Prozessen zusammen. Die Supply-Chain-Prozesse sind auf die Erstellung des Leistungsprogramms ausgerichtet, d.h. – im Falle des Großhandels – auf die Erstellung der Handelsleistung, die in der Absetzung der Handelsware liegt. Um diese Handelsleistung zu erfüllen, werden die Beschaffung, die Beschaffungslogistik, die Operationen sowie die Distributionslogistik benötigt. Die Marktbearbeitungs-Prozesse sind unterdessen auf die Generierung von Nachfrage, d.h. auf die Erschließung von Märkten ausgerichtet. Hierzu können das Marketing, der Vertrieb sowie die Zusatzleistungen gerechnet werden. Die Führungsprozesse steuern das Unternehmen in seiner Gesamtheit und umfassen den Ausführungen der Autoren nach die unterstützenden Aktivitäten, d.h. im Detail die Organisation, das Controlling und Informationsmanagement, das Human Resource Management sowie die Finanzierung, Rechnungslegung und Besteuerung. Die Supportprozesse wie Instandhaltung oder Facility Management dienen der eigentliche Leistungserstellung und werden von den Autoren weitestgehend ausgeklammert. Die modifizierte Wertkette wird in Übersicht 16 abgebildet. Übersicht 16: Modifizierte Wertkette Organisation FÜHRUNGSPROZESS

Controlling und Informationsmangement Human Resource Management Finanzierung/ Rechnungslegung/ Besteuerung Supply-Chain-Prozess

KERNPROZESSE

Beschaffung

Quelle: Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 222.

1 2

Logistik

Marktbearbeitungs-Prozess Forschung & Entwicklung Marketing SUPPORTPROZESSE

Vgl. zur modifizierten Wertkette: Übersicht 16. Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 220ff.

Operationen

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

80

Im Hinblick auf die handelspezifischen Charakteristika ist es denkbar, die Kernprozesse nicht dem Supply-Chain- und Marktbearbeitungs-Prozess unterzuordnen, sondern stattdessen in solche Prozesse einzuteilen, die sich auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten abspielen. Diese Untergliederung scheint zweckmäßig, da es die naturbedingte Aufgabe eines Händlers ist, zwischen dem Produktions- und dem Verwendungsbereich zu vermitteln und somit sowohl die Beschaffungs- als auch die Absatzmärkte zu bearbeiten.1 Da bei Handelsunternehmen – im Gegensatz zu Industrieunternehmen – die Beschaffung eine genauso wichtige Rolle einnehmen kann wie der Absatz, hängt auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens von der Handelsleistung auf beiden Märkten ab.2 Die modifizierte Wertkette eines Großhändlers wird in Anlehnung an die vorangegangenen Überlegungen zur großhandelspezifischen Wertkettenausgestaltung sowie unter Berücksichtigung der modifizierten Wertkette von ZENTES/SWOBODA/MORSCHETT erstellt und in Übersicht 17 abgebildet. Übersicht 17: Die modifizierte Wertkette eines Großhändlers Unternehmensinfrastruktur FÜHRUNGSPersonalmanagement

PROZESSE

Geschäftsführung BESCHAFFUNGSPROZESSE KERNPROZESSE

Einkauf

Beschaffungslogistik

Zusatzleistungen

ABSATZPROZESSE Operationen Distributionslogistik Marketing Zusatzleistungen

Quelle: In Anlehnung an Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 222.

Unter Beschaffung i.w.S. wird „das Verfügbarmachen aller für diese Aufgabe [Anm. d. Verf.: die Aufgabe der Warenvermittlung] notwendigen Betriebsfaktoren der Leistungserstellung, nämlich Waren und Leistungen, Betriebsmittel einschließlich Standort, Arbeitskräfte und Kapital“3 verstanden. Als Objekte der Beschaffung werden hier jedoch ausschließlich die Handelswaren betrachtet, da es sich z.B. beim Arbeits- oder Kapitalmarkt lediglich um wertschöpfungsunterstützende Märkte handelt, während die eigentliche Wertschöpfung auf den wertschöpfungsbezogenen Märkten, d.h. auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten i.e.S. stattfindet.4 Die Beschaffung anderer Dinge als derer, die mit der Handelsware in Verbindung stehen, wird dementsprechend den Führungsprozessen zugeordnet. Wie aus der Wertkette hervorgeht, umfassen die Beschaffungsprozesse sämtliche Aktivitäten vom Einkauf bis zum Wareneingang im Lager. Die mit diesen Prozessen zusammenhängenden Begriffe sind in der englischsprachigen Literatur 1 2 3 4

Vgl. Hansen 1990, S. 13. Vgl. Engelhardt/Freiling 1998, S. 565 sowie Zweites Kapitel, Abschnitt 1.2.1.1. Hansen 1990, S. 464. Vgl. Engelhardt/Freiling 1998, S. 566.

1. Theoretische Grundlagen

81

vielfältig.1 Unabhängig von ihrer Verwendung in der Literatur werden hier sämtliche Prozesse, die unter die Begriffe „Purchasing“, „Sourcing“, „Procurement“ „Buying“ oder „Materials Management“ fallen und wahlweise mit operativen oder strategischen Aktivitäten in Verbindung gebracht werden, den Beschaffungsprozessen zugeordnet. Daraus ergibt sich eine recht umfassende Definition, die z.T. auf den Begriffsspezifikationen von KAUFMANN und HANSEN basiert:2 Unter BESCHAFFUNGSPROZESSE werden all diejenigen operativen und strategischen Aktivitäten verstanden, die sich unmittelbar aus der Versorgung des Unternehmens mit Artikeln des Warensortiments ergeben oder sich auf die Lieferanten dieses Warensortiments richten. Die Beschaffungsprozesse richten sich demnach auf den Beschaffungsmarkt und sind als eigenständige beschaffungspolitische Maßnahmen eindeutig von der Absatzpolitik abzugrenzen.3 Entsprechend werden die Absatzprozesse wie folgt interpretiert: Unter ABSATZPROZESSE werden all diejenigen operativen und strategischen Aktivitäten verstanden, die sich unmittelbar aus dem Absatz von Artikeln des Warensortiments ergeben und/oder sich auf die (potenziellen) Käufer dieses Warensortiments richten. Für die Erklärung der Führungsprozesse wird auf die Definition von PORTER zurückgegriffen. Der Autor versteht darunter die so genannten unterstützenden Aktivitäten, welche die primären Aktivitäten fördern, indem sie die entsprechenden Inputs, Technologien, Mitarbeiter und verschiedene andere unternehmensweite Funktionen zur Verfügung stellen.4 Mit den primären Aktivitäten sind dabei die Beschaffungs- und Absatzprozesse auf den wertschöpfungsbezogenen Märkten gemeint, während es sich bei den unterstützenden Aktivitäten entsprechend dem Gedanken des ressourcenbasierten Ansatzes um die Ressourcen und Kompetenzen aus den wertschöpfungsunterstützenden Märkten handelt. Es sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, dass es sich bei den Führungsprozessen – anders als bei den Absatz- und Beschaffungsprozessen – streng genommen nicht um Leistungen handelt, die für andere Wirtschaftsstufen erbracht werden. Da diese Aktivitäten jedoch im Hinblick auf die Wertkette sowie unter Berücksichtigung der Ergebnisse aus der Erfolgsfaktorenforschung als bedeutungsvoll erachtet werden, finden sie ebenfalls Eingang in die nachfolgenden Analysen. Aufgrund ihres indirekten Beitrags zur Ausführung der primären Aktivitäten werden sie zudem im weiteren Verlauf der Arbeit ebenfalls als Serviceleistungen bezeichnet.

1 2 3 4

Eine Übersicht zu den verschiedenen Begriffsabgrenzungen geben KAUFMANN und ZENTES/SWOBODA/MORSCHETT (Vgl. Kaufmann 2002, S. 9ff; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 306ff). Vgl. Kaufmann 2002, S. 12; Hansen 1990, S. 464. Vgl. Hansen 1990, S. 484. Vgl. Porter 2004b, S. 38.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

82

Unter FÜHRUNGSPROZESSE werden all diejenigen Aktivitäten verstanden, die für das gesamte Unternehmen sorgen und die Beschaffungs- und Absatzprozesse aufrechterhalten, indem sie die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen für deren Ausübung bereitstellen. Mit den Führungs-, Beschaffungs- und Absatzprozessen setzt sich die Wertkette aus drei übergreifenden Prozessen zusammen und liefert Anregungen für das im Dritten Kapitel zu entwickelnde Modell.

1.2 Der ressourcenbasierte Ansatz 1.2.1 Die Entwicklung und der Grundgedanke des ressourcenbasierten Ansatzes 1.2.1.1 Der marktbasierte Ansatz als Grundlage für die Entwicklung des ressourcenbasierten Ansatzes Sowohl der marktbasierte Ansatz [engl.: Market-Based View (MBV)] als auch der ressourcenbasierte Ansatz [engl.: Resource-Based View (RBV)] sind ein Teilgebiet des strategischen Managements, dessen Leitgedanke und zentrale Frage die Ursachenerforschung der Erreichung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen bzw. des Erfolgs von Unternehmen ist.1 Das konkrete Ziel dieses betriebswirtschaftlichen Zweiges ist die Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens durch den Aufbau und die Erhaltung dauerhafter Erfolgspotenziale, welche die Grundlage für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen bilden.2 Stand in den Anfängen des Strategischen Managements in den 60er Jahren noch die einzelne Unternehmung sowie deren Absatzmarkt im Mittelpunkt und wurden sowohl interne als auch externe Faktoren für den Unternehmenserfolg verantwortlich gemacht, so verschob sich der Fokus in den 80er Jahren einseitig in Richtung Wettbewerbsumfeld und damit in Richtung Industrieökonomik.3 Die Industrieökonomik wird vom marktbasierten Ansatz geprägt, der auf der Annahme aufbaut, dass zwar inter-industrielle, nicht aber intra-industrielle Unterschiede zwischen Unternehmen bestehen.4 Dem so genannten Structure-Conduct-Performance (SCP) Paradigma zufolge wird der Erfolg von Unternehmen von der Marktseite her erklärt. Diesem Paradigma nach bestimmt die Marktstruktur, die in dem Modell als gegeben betrachtet wird, das strategische Verhalten von Unternehmen und dieses wiederum die Unternehmensleistung.5 Prominenter Vertreter des MBV ist PORTER: „To explain the competitive success of firms, we need a theory of strategy 1 2 3 4 5

Vgl. Porter 1991, S. 95; Hoopes/Madsen/Walker 2003, S. 897; Teece/Pisano/Shuen 1997, S. 509; Rumelt/Schendel/Teece 1991, S. 5ff; Mol 2003, S. 43. Vgl. Rasche/Wolfrum 1994, S. 501f. Vgl. Ansoff 1965; Skinner 1969; Andrews 1971; Fitzek/Hofstetter/Corsten 2004, S. 176; Friedrich 2000a, S. 10f. Klassische Instrumente des MBV, die sich auf externe Umweltbedingungen stützen, sind z.B. das Produktlebenszykluskonzept, das Erfahrungskurvenkonzept und das BCG-Portfolio (Vgl. Ossadnik 2000, S. 275). Vgl. Bain 1968, S. 462ff.

1. Theoretische Grundlagen

83

which links environmental circumstances and firm behavior to market outcomes.”1 Entsprechend dem SCP Paradigma betrachtet PORTER den Unternehmenserfolg (Performance) als eine Funktion zweier Faktoren – der Marktstruktur (Structure), welche die Wettbewerbsintensität bestimmt, sowie der Produkt-Markt-Position innerhalb dieser Branche, welche das Ergebnis des strategischen Verhaltens eines Unternehmens (Conduct) ist.2 Die im Rahmen der Marktstruktur häufig analysierte Wettbewerbsintensität, die nach Auffassung von PORTER die Attraktivität einer Branche ausmacht, setzt sich aus den fünf bereits erwähnten Wettbewerbskräften zusammen.3 Mit steigender Wettbewerbsintensität sinkt die Attraktivität der Branche, so dass es ein strategisches Ziel der Unternehmung sein sollte, in Branchen mit geringer Wettbewerbsintensität tätig zu sein. Hat das Unternehmen die Branche gewählt, in der es tätig sein will, so hat es in einem nächsten Schritt die Möglichkeit, durch die Wahl einer generischen Strategie seine Produkt-Markt-Position zu bestimmen und so eine nachhaltig verteidigungsfähige Position zu erreichen.4 Hier bietet sich dem Unternehmen die Strategien der Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte an.5 Anders ausgedrückt bedeutet das SCP Paradigma, dass sich ein Unternehmen dann in einem strategischen „Fit“ zur gegebenen Branchen- bzw. Marktstruktur befindet, wenn es seine Wertkette entsprechend umstrukturiert und sich im Gesamtmarkt oder in einer Nische als Kosten- oder Leistungsführer positioniert.6 Passt sich das Unternehmen seiner Umwelt nicht an, scheitert es und wird zum Marktaustritt gezwungen.7 Vertreter der marktorientierten Perspektive argumentieren, dass der aus einer erfolgreichen Anpassung resultierende Unternehmenserfolg langfristig sichergestellt werden kann, wenn Markteintrittsbarrieren für Konkurrenten aufgebaut werden.8 Die Erklärung des Unternehmenserfolgs mit Hilfe des SCP Paradigma bedeutet, dass dem Ressourcenprofil einer Unternehmung keinerlei Einfluss zugesprochen wird. Unternehmungen einer Branche werden als homogene Gebilde aufgefasst, welche über die gleiche Ressourcenausstattung verfügen. Unterschiede sind zwar durchaus möglich, lassen sich aber über vollkommene Faktormärkte wieder ausgleichen.9 Hier liegt entsprechend die Kritik am MBV begründet: Die marktbasierte Perspektive vernachlässigt all diejenigen Erklärungsansätze, die in den internen Strukturen eines Unternehmens und der Ressourcenausstattung begründet sind. Diese einseitige Betrachtung könnte eine Erklärung dafür sein, dass es in der Praxis Unternehmen gibt, die auch 1 2 3 4 5 6 7 8

9

Porter 1991, S. 99. Vgl. Porter 1991, S. 99f; Lienemann/Reis 1996; Reed/Lemak/Mero 2000, S. 9; Lado/Boyd/Wright 1992, S. 79; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 29; Hinterhuber/Friedrich 1997, S. 990. Vgl. Porter 2004a, S. 5 sowie Erstes Kapitel, Abschnitt 2.1.3. Vgl. Rühli 1994, S. 35ff. Vgl. Porter 2004a, S. 3ff+34ff. Vgl. Börner 2000b, S. 817+819. Vgl. Nolte 1998, S. 4. Bzgl. der Markteintrittsbarrieren stehen den Unternehmen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung: So z.B. die Entwicklung von Erfahrungs- oder Lernkurven, die Produktdifferenzierung, der Ausbau von Eigenkapitalanforderungen oder die Erzielung von Skalen- und Verbundeffekten (Vgl. Lado/Boyd/Wright 1992, S. 79). Vgl. Barney 1986, S. 1233; Ossadnik 2000, S. 275.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

84

unter ungünstigen Branchenbedingungen sehr erfolgreich sind und damit die theoretischen Aussagen des MBV widerlegen.1 In diesem Zusammenhang führten auch zahlreiche wissenschaftliche Versuche zur Beantwortung der Frage, ob Brancheneffekte tatsächlich einen alleinigen Einfluss auf die Gewinnraten von Unternehmen ausüben oder ob die Ursachen evtl. in den Unternehmen selbst zu finden sind, zu unterschiedlichen Ergebnissen. Während die einen Autoren auf Basis empirischer Untersuchungen feststellten, dass ein Großteil der Erfolgsunterschiede durch Brancheneffekte erklärt wird, sahen die anderen die Hauptursache im Unternehmen bzw. im jeweiligen Geschäftsbereich eines Unternehmens.2 Darüber hinaus werden im Rahmen des MBV auch die Annahmen der Identität und Mobilität von Ressourcen zunehmend in Frage gestellt.3 Kritisiert wird außerdem die Dauerhaftigkeit von solchen Wettbewerbsvorteilen, die auf Basis der generischen Strategie der Kostenführerschaften erreicht wurden.4

1.2.1.2 Exkurs: Die Marktorientierte Unternehmensführung Zwar werden die vorliegende Studie und der ihr zugrunde liegende Bezugsrahmen im Wesentlichen mit Hilfe der Handelsfunktionen und des ressourcenbasierten Ansatzes theoretisch erklärt, doch ist eine ressourcenbasierte Begründung grundsätzlich nicht ohne den Rückgriff auf eine marktorientierte Theorie möglich, wie später noch zu sehen sein wird. Im Folgenden wird daher ein kurzer Abriss über das Konzept der Marktorientierten Unternehmensführung gegeben, welches eng mit dem marktbasierten Ansatz zusammenhängt. Die Marktorientierte Unternehmensführung charakterisiert eine konsequent an den Märkten ausgerichtete Unternehmenspolitik und ist synonym zur Implementierung des Marketingkonzeptes zu begreifen.5 Die Marktorientierung im klassischen Verständnis legt das Schwergewicht der unternehmerischen Aufmerksamkeit auf nur einen Teil der verschiedenen Märkte, mit denen Unternehmen zu tun haben.6 Sie ist eine Unternehmenskonzeption, bei der alle Aktivitäten auf Absatzmärkte hin ausgerichtet werden.7 Diese einseitige Fokussierung auf Absatzmärkte hat einen situativen Bezug und ist auf wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen zurückzuführen: Aufgrund eines im Vergleich zur Nachfrage stärker wachsenden Angebots entstanden in den vergangen Jahrzehnten umkämpfte Verkäufermärkte, welche die Unternehmen dazu zwangen, eine Marketingperspektive einzunehmen.8 Das Konzept der Marktorientierung ist 1 2 3 4

5 6 7 8

Vgl. Bharadwaj/Varadarajan/Fahy 1993, S. 83; Nolte 1998, S. 5; Pfohl/Gomm/Frunzke 2004, S. 15. Vgl. zu Knyphausen 1993, S. 773; Schmalensee 1985, S. 349; Wernerfelt/Montgomery 1988, S. 249f; Roquebert/Phillips/Westfall 1996, S. 662; Cool/Schendel 1988, S. 220; Rumelt 1991, S. 182. Vgl. Pfohl/Gomm/Frunzke 2004, S. 15. „However, it has been argued that any low-cost position gained through learning effects, scale/scope economies, and capital/labor substitution might not necessarily constitute a sustainable competitive advantage. […] Such efficiency gains may be imitable and consequently are likely to be eroded over time.” (Lado/Boyd/Wright 1992, S. 85). Vgl. Janz 2004, S. 85; Kohli/Jaworski 1990, S. 1. Vgl. Hansen/Stauss 1983, S. 77. Vgl. Raffée 1979, S. 4. Vgl. Kotler/Bliemel 2006, S. 29ff.

1. Theoretische Grundlagen

85

demnach nur aufgrund der geschilderten Unternehmenssituation zu verstehen, in der der Absatzmarkt den zentralen Engpassfaktor darstellt.1 Der empirische Zusammenhang zwischen Marktorientierter Unternehmensführung und Unternehmenserfolg wurde erstmals von KOHLI/JAWORSKI und NARVER/SLATER aufgedeckt, wobei beide Autorenpaare im Sinne des klassischen Marketingverständnisses eine klar absatzmarktorientierte Perspektive einnehmen.2 Ohne die bedeutende strategische Rolle der Absatzmärkte abstreiten zu wollen, weisen jedoch vermehrt Autoren darauf hin, dass ein Unternehmen auch anderen Märkten, insbesondere dem Beschaffungsmarkt i.e.S., gerecht werden müsse, da auch dort Engpässe zu erwarten und die Absatz- und Beschaffungsbereiche im Rahmen eines „Balanced Marketing“ in ein Gleichgewicht zu bringen seien.3 Generell wird immer häufiger propagiert, dass die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit bzw. der Erfolg von Unternehmen keinesfalls nur von den Absatzmärkten abhänge, sondern auch eine Wahrnehmung der Beschaffungsmärkte von Vorteil sei.4 Durch die Berücksichtigung der Konkurrenzsituation sowie der Marktstrukturen trägt auch die Industrieökonomik zur Erweiterung der traditionellen Sichtweise des Marketings bei.5 Demzufolge ist das Verhalten bzw. sind die Leistungen von Unternehmen nicht nur an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten, wie von der Marktorientierten Unternehmensführung propagiert wird, sondern es sind auch die Bedingungen auf den den Absatzmarkt umgebenden Märkten einzubeziehen.6 Für den in dieser Arbeit betrachteten Großhandel bedeuten die vorangegangen Überlegungen, dass nicht nur die Funktionen auf dem Absatzmarkt, sondern auch die auf dem Beschaffungsmarkt effektiver und effizienter ausgeführt werden müssen, als die Konkurrenz dazu in der Lage ist, um das Ziel des Unternehmenserfolgs zu erreichen.

1 2

3

4 5 6

Vgl. Brownlie/Saren 1992, S. 38; Ottesen/Grønhaug 2002, S. 210; Hansen/Stauss 1983, S. 77. Vgl. Kohli/Jaworski 1990; Narver/Slater 1990. Den beiden Arbeiten folgte eine Vielzahl weiterer Untersuchungen, die ähnliche Zusammenhänge sowohl für Industrieunternehmen als auch für Handelsunternehmen nachweisen konnten (Vgl. z.B. Green u.a. 2005; Hult/Ketchen Jr./Slater 2005; Matear u.a. 2002; Matsuno/Mentzer 2000; Pelham 2000; Panigyrakis/Theodoridis 2007). Vgl. Raffée 1979, S. 4. HANSEN erklärt die Engpasslage auf der Beschaffungsseite dadurch, dass die absatzseitige Käufermarktsituation nicht nur einen hohen Wettbewerbsdruck auf der Absatzseite hervorruft, sondern auch zu einem Handlungsdruck auf der Beschaffungsseite führt. Diese direkte Druckübertragung gelte besonders für den Handel, da er Vermittler zwischen Beschaffungs- und Absatzmärkten ist und ihm insofern im Vergleich zur Industrie die Möglichkeit einer problemausgleichenden Produktionsgestaltung fehlt (Vgl. Hansen 1990, S. 465). Vgl. Engelhardt/Freiling 1998, S. 566; Raffée 1979, S. 4f; Hofbauer/Bauer 2005, S. 24; Hedderich 1994, S. 409. Vgl. Fritz 1990, S. 494+505. Vgl. z.B. Ellis 2006, S. 1089ff; Janz 2004, S. 90. Zwar sind, wie bereits an anderer Stelle angedeutet wurde, neben dem Beschaffungsmarkt i.e.S. auch noch andere Märkte wie z.B. der Arbeits- oder Kapitalmarkt für ein Unternehmen relevant, jedoch handelt es sich dabei lediglich um wertschöpfungsunterstützende Märkte, während die eigentliche Wertschöpfung auf den wertschöpfungsbezogenen Märkten, d.h. auf den Absatzund Beschaffungsmärkten stattfindet (Vgl. Engelhardt/Freiling 1998, S. 566).

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

86

1.2.1.3 Der Grundgedanke des ressourcenbasierten Ansatzes Die einseitige, vom Absatzmarkt kommende Outside-In Ausrichtung des MBV, die Negierung von Ressourcenunterschieden und die unterschiedlichen Ergebnisse hinsichtlich Branchen- und Unternehmenseffekten führte in den 90er Jahren zu einem Perspektivenwechsel bei der Erklärung von Erfolgsunterschieden von Unternehmen. Es wurde seitdem vermehrt eine Inside-Out Betrachtung vorgenommen, bei dem die individuelle Ressourcenausstattung eines jeden Unternehmens in den Mittelpunkt rückte. Die Flut an Beiträgen zu den unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen lässt sich zum so genannten ressourcenbasierten Ansatz zusammenfassen. Hierbei wird der Fokus vom Absatzmarkt und seinen Produkten auf die unvollkommenen Faktormärkte bzw. Beschaffungsmärkte von Ressourcen und das interne Ressourcenmanagement verlagert. Nicht mehr die Marktstruktur bestimmt das strategische Verhalten und damit die Leistung von Unternehmen, sondern die individuelle Ressourcenausstattung. Die fundamentale Annahme des RBV ist die, dass Wettbewerbsvorteile und damit überdurchschnittliche Gewinne von Unternehmen ihre Quelle in wertvollen und einzigartigen Ressourcen haben, über die diese verfügen. Unternehmen werden als Bündel von Ressourcen angesehen und es wird davon ausgegangen, dass sich diese Unternehmen hinsichtlich ihrer Faktorausstattung unterscheiden und somit heterogen sind.1 Anders als beim MBV ist nun nicht mehr von einem Structure-ConductPerformance Paradigma, sondern vielmehr von einem Resources-Conduct-Performance (RCP) Paradigma die Rede. Unternehmen passen sich nicht mehr mit geeigneten Wettbewerbsstrategien an die Umwelt, d.h. an die gegebenen Marktstrukturen an, sondern gestalten ihre Wettbewerbsstrategien auf Basis ihrer Ressourcenausstattung.2 Die grundlegende Idee einer ressourcenorientierten Betrachtung von Unternehmen geht dabei auf PENROSE zurück, die schon Ende der 50er Jahre den Erfolg von Unternehmen auf deren interne Ressourcen zurückführte.3 Als Begründer des RBV im heutigen Verständnis können WERNERFELT und RUMELT angesehen werden, auf deren Ideen die Theorie des RBV in den Folgejahren von BARNEY, GRANT, PETERAF und WERNERFELT selbst maßgeblich weiterentwickelt wurde.4 Ein für die Management-Praxis einschlägiger Artikel wurde 1990 von PRAHALAD/ HAMEL publiziert, welche die Überlegenheit von Kernkompetenzen gegenüber dem Strategic Business Unit (SBU) Konzept aufgrund von dessen Produktorientierung betonen.5 Die Anwendungsgebiete des RBV liegen in den Feldern der Entwicklung, der Akkumulation, des Schutzes und der Nutzung von Ressourcen. Empirische und theoretische Arbeiten beschäftigen sich insbesondere mit solchen strategischen Entscheidungen, die auf Basis des bestehenden Ressourcenportfolios in den Bereichen Human Resource Management (HRM), Diversifikation, Interna1 2 3

4 5

Vgl. Rumelt 1991, S. 169; Börner 2000b, S. 817; Bamberger/Wrona 1996b, S. 131. Vgl. Ossadnik 2000, S. 276. Vgl. Penrose 1959, S. 25ff. Auch in der neueren Literatur werden jedoch immer wieder Diskussionen darüber, wie groß der Einfluss von Penrose auf die heutige Ausgestaltung des RBV tatsächlich ist (Vgl. z.B. Kor/Mahoney 2004; Lockett/Thompson 2004; Rugman/Verbeke 2002). Vgl. Wernerfelt 1984; Rumelt 1984; Barney 1991a; Grant 1991; Peteraf 1993; Wernerfelt 1989. Vgl. Prahalad/Hamel 1990.

1. Theoretische Grundlagen

87

tionalisierung, strategische Allianzen und Outsourcing getroffen werden.1 Wird der RBV zugrunde gelegt, bestimmen Ressourcen u.a. den Aufbau von Humankapital, die Diversifikationsrichtung und -art, die regionale Ausweitung von Aktivitäten, die Aneignung und Weitergabe von wettbewerbsrelevantem Wissen im Rahmen von Kooperationen sowie Make-or-Buy Entscheidungen.2 Die anfängliche Euphorie über die als Gegenposition zum MBV verstandene ressourcenorientierte Perspektive und damit die Gefahr, Einseitigkeit durch Einseitigkeit zu ersetzen verflog mit der Zeit, und es wurden vermehrt Beiträge veröffentlicht, die eine Synthese beider Ansätze zu erreichen versuchten.3 Der MBV und RBV wurden nicht mehr als konkurrierende, sondern vielmehr als komplementäre Ansätze betrachtet.4 Diese integrierte Sichtweise wird beiden Ansätzen allein deswegen gerecht, weil der marktorientierte Ansatz auch interne und der ressourcenorientierte Ansatz auch externe Faktoren berücksichtigt. So lassen sich laut PORTER attraktive Marktpositionen und Mobilitätsbarrieren nur mit überlegenen Fähigkeiten, wie z.B. KnowHow in Forschung & Entwicklung einnehmen und halten, während ein Teil der Ressourcen im Rahmen des RBV allein dann strategische Bedeutsamkeit erlangen, wenn sie am Absatzmarkt auch tatsächlich verwertet werden können und zum Kundennutzen beitragen.5 Wertvoll werden einige Ressourcen erst dann, wenn sie zur Befriedigung von Bedürfnissen beitragen. Sobald sich jedoch die Umwelt verändert, verändern sich auch die Bedürfnisse und damit gleichzeitig der Wert der Ressourcen.6 Schon WERNERFELT deutete 1984 an, dass die Marktseite trotz der hohen Bedeutung von internen Ressourcen nicht vernachlässigt werden dürfe, da Produkte und Ressourcen immer zwei Seiten einer Medaille seien.7 Ein detaillierter Überblick über die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Perspektiven ist bei BÖRNER zu finden.8

1

2

3 4 5 6 7

8

Vgl. Colbert 2004; Wright/Dunford/Snell 2001; Perry u.a. 2005; Chatterjee/Wernerfelt 1991; Markides/Williamson 1996; Westhead/Wright/Ucbasaran 2001; Wolff/Pett 2004; Das/Teng 2000; Eisenhardt/Schoonhoven 1996; Espino-Rodríguez/Padrón-Robaina 2006; Friedrich 2000b. Vgl. Mahoney/Pandian 1992, S. 365ff; Lienemann/Reis 1996, S. 258f; Ossadnik 2000, S. 277ff; Bamberger/Wrona 1996b, S. 140ff; Rasche/Wolfrum 1994, S. 507ff. Einen Überblick über die Anzahl an Beiträgen zum RBV und deren thematische Schwerpunkte in der deutschsprachigen Literatur zwischen 1990 und 2000 geben FRIEDRICH/MATZLER/STAHL (Vgl. Friedrich/Matzler/Stahl 2002, S. 37ff). Vgl. z.B. Hinterhuber/Friedrich 1997, S. 988; Börner 2000b, S. 817ff; Ossadnik 2000, S. 273ff. Vgl. z.B. Grunert/Hildebrandt 2004, S. 259; Mahoney/Pandian 1997, S. 214; Amit/Schoemaker 1993, S. 34ff. Vgl. Pfohl/Gomm/Frunzke 2004, S. 16; Rasche 1993, S. 427; Nolte/Bergmann 1998, S. 6. Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997, S. 1001. Vgl. Wernerfelt 1984, S. 171. Anders ausgedrückt bedeutet dies, dass die auf dem Absatzmarkt angebotenen Produkte stets ein Spiegel der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen sind (Ossadnik 2000, S. 275f). Vergessen werden darf in diesem Zusammenhang jedoch nicht, dass es auch solche Ressourcen gibt, die keinen direkten Kundennutzen am Absatzmarkt generieren, sondern sich lediglich in Effizienzvorteilen für die jeweilige Unternehmung ausdrücken. Vgl. Börner 2000b, S. 819f.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

88

1.2.2 Terminologische Grundlagen 1.2.2.1 Ressourcen In der Literatur wird vielfach kritisiert, dass der Aussagewert des RBV durch unklare Terminologien bzgl. der potenziell erfolgsgenerierenden Objekte stark gefährdet wird bzw. eine eindeutige Bezeichnung der im Mittelpunkt stehenden Konstrukte nicht existiert.1 Vielmehr ist bei dem Betrachtungsobjekt vielfach die Rede von „Ressourcen“, „invisible assets“, „strategic assets“, „capabilities“, „Kompetenzen“ bzw. „competences“ sowie Fähigkeiten bzw. „skills“.2 Zwar ist allen Begriffen gemein, dass sie als unternehmensinterne Ursache für Wettbewerbsvorteile verstanden werden, jedoch werden sie unterschiedlich definiert und teilweise simultan, unter Zuhilfenahme von Differenzierungsmerkmalen, verwendet.3 Für die Ableitung des Bezugsrahmens ist eine Konzentration auf wenige relevante Begriffe sinnvoll, so dass im Folgenden der Fokus auf die Begriffsexplikation von Ressourcen, Capabilities, Kompetenzen und Kernkompetenzen gelegt wird. Darüber hinaus findet auch eine Beschreibung des Begriffs Wettbewerbsvorteil statt, da dieser eine nicht unerhebliche Rolle im Rahmen des RBV spielt. Die Definitionsansätze unterscheiden sich insbesondere darin, wie umfassend ihre Begriffsbestimmung ist. So nimmt WERNERFELT bspw. keinerlei Eingrenzungen vor und betrachtet Ressourcen als „anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm.”4 Auch BAMBERGER/WRONA fassen den Ressourcenbegriff weit und subsumieren darunter „fast alle internen materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse“.5 Etwas enger dagegen betrachtet BARNEY den Ressourcenbegriff, indem er einen wirkungsbezogenen Begriffsansatz wählt und nur bestimmte Faktoren zu den Ressourcen zählt: „Firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.”6 Eine Definition, die genügend Spielraum für weitere Interpretationen lässt und gleichzeitig eine Abgrenzung zum Kompetenzbegriff ermöglicht, ist die von AMIT/SCHOEMAKER: „The firm’s Resources will be defined as stocks of available factors that are owned or controlled by the firm.”7 Da sich jedoch der RBV dadurch auszeichnet, dass er heterogene Unternehmen im Hinblick auf deren Ressourcenausstattung voraussetzt, muss diese Definition der Vollständigkeit halber eingeengt und um den Aspekt der Unternehmensspezifität er-

1 2 3 4 5 6 7

Vgl. Foss 1997, S. 346; Jüttner/Wehrli 1994, S. 43; Lienemann/Reis 1996, S. 260. Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172; Barney 1991a, S. 101; Itami 1987, S. 12; Dierickx/Cool 1989, S. 1504; Amit/Schoemaker 1993, S. 35f; Prahalad/Hamel 1990, S. 81; Menguc/Barker 2004, S. 885ff. FREILING setzt sich ausführlich mit diesem Problem auseinander und stellt die in der Literatur existierenden Begriffsbestimmungen im Bereich des RBV einander gegenüber (Vgl. Freiling 2002, S. 8ff). Wernerfelt 1984, S. 172. Bamberger/Wrona 1996b, S. 132. Barney 1991a, S. 101. Amit/Schoemaker 1993, S. 35.

1. Theoretische Grundlagen

89

gänzt werden.1 Um diese Unternehmensspezifität auszudrücken, verwenden TEECE/PISANO/SHUEN den Begriff „firm-specific assets“, und WERNERFELT spricht von tangiblen und intangiblen Vermögenswerten, „which are tied semipermanently to the firm“.2 Die in dieser Arbeit zugrunde gelegte Definition lautet auf Basis der vorangegangenen Überlegungen: Die RESSOURCEN eines Unternehmens umfassen alle materiellen und immateriellen Faktoren, die im Besitz eines Unternehmens sind oder von diesem kontrolliert werden und eine unternehmensspezifische Komponente aufweisen. Die in der Literatur zu findenden Klassifizierungsversuche von Ressourcen sind vielfältig.3 Grundsätzliche Einigkeit unter den Wissenschaftlern herrscht jedoch darüber, dass es sowohl tangible bzw. materielle als auch intangible bzw. immaterielle Ressourcen gibt. BARNEY teilt darüber hinaus die materiellen Ressourcen in physische und finanzielle Ressourcen ein und die immateriellen in personelle und organisationale Ressourcen. Zu den physischen Ressourcen zählt er z.B. Maschinen, Produktionsanlagen und Gebäude, während die finanziellen Ressourcen Verbindlichkeiten, Eigenkapital, Umsatz, Kreditwürdigkeit, usw. beinhalten. Zu den personellen Ressourcen gehören u.a. die Erfahrungen, das Wissen, die Beurteilungsfähigkeiten und die Risikofreudigkeit der Mitarbeiter, und die organisationalen Ressourcen vereinen die Geschichte, die Beziehungen und die organisationale Kultur eines Unternehmens, Management Systeme, das Berichtswesen und Kompensationsregeln.4 Ein in der Literatur nicht viel beachtetes, für die Praxis jedoch äußerst relevantes Konzept stammt von HALL und wurde von KNAESE im Zusammenhang mit Kernkompetenzen im strategischen Management von Banken wieder aufgegriffen.5 Der Autor nimmt eine weitergehende Einteilung der intangiblen Ressourcen in personenunabhängige und personengebundene Ressourcen vor, wobei er z.B. Verträge, Patente und Datenbanken der ersten, das Wissen und die Fähigkeiten von Mitarbeitern oder Zulieferern, die Unternehmenskultur, Netzwerke und den Ruf des Unternehmens der zweiten Kategorie zuordnet. Zur Unterscheidung der beiden Begriffe nimmt HALL vereinfachend die potenzielle Situation einer Firmenübernahme zur Hilfe. Der Käufer des Unternehmens kann davon ausgehen, dass er sich die personenunabhängigen Res1

2 3

4

5

Dieser zusätzliche Definitionsbestandteil macht gleichzeitig deutlich, dass zu den Ressourcen nicht auch die aus der volkswirtschaftlichen Diskussion abgeleiteten allgemeinen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital zählen, sondern eben nur solche Faktoren, die unternehmensindividuelle Merkmale aufweisen (Vgl. Rasche 1993, S. 425). Teece/Pisano/Shuen 1997, S. 516; Wernerfelt 1984, S. 172. Aufmerksamkeit hat z.B. das Konzept von LADO/BOYD/WRIGHT erlangt, die auf Grundlage der Stellung in der Wertkette eines Unternehmens input-, prozess- und outputbasierte Ressourcen bzw. Kompetenzen voneinander unterscheiden (Vgl. Lado/Boyd/Wright 1992, S. 82ff). Vgl. Barney/Arikan 2001, S. 139; Barney 1995, S. 50; Bamberger/Wrona 1996b, S. 133. MAHONEY und GRANT separieren darüber hinaus die technologischen Ressourcen von solchen, die das Ansehen eines Unternehmens stützen, während sich CHATTERJEE/WERNERFELT bei der Zuordnung auf die Klassen der physischen, intangiblen und finanziellen Ressourcen beschränken (Vgl. Mahoney 1995, S. 91; Grant 1991, S. 119; Chatterjee/Wernerfelt 1991, S. 34). Vgl. Hall 1993, S. 608f; Hall 1992, S. 135ff; Knaese 1996, S. 15f.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

90

sourcen des Übernommenen, wie z.B. Patente, aneignen kann, nicht jedoch zwangsläufig solche Ressourcen, welche an die Personen im Unternehmen gebunden sind und somit unter Umständen jederzeit „fortgehen“ könnten. Für die Praxis lässt sich daraus folgern, dass im Hinblick auf die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen für einen Großhändler gilt, nicht zu stark von den Mitarbeitern im Unternehmen abhängig zu sein, sondern möglichst auch personenunabhängige Ressourcen bzw. Kompetenzen, wie den Ruf des Unternehmens, auf- bzw. auszubauen.1 Naturgemäß spielen die physischen Ressourcen bei Großhandelsunternehmen nur eine bedingt relevante Rolle im Vergleich zu produzierenden Unternehmen. Sofern Großhändler die ihnen gelieferten Produkte nicht weiterverarbeiten, verlieren Produktionsanlagen und sonstige Maschinen an Bedeutung. Eine für den Untersuchungsgegenstand und das Untersuchungsziel dieser Arbeit sinnvolle Abgrenzung von Ressourcen stellt Übersicht 18 dar. Die finanziellen Ressourcen werden den tangiblen Ressourcen zugeordnet, und diese wiederum in personenunabhängige und personengebundene Ressourcen eingeteilt, so dass sich eine Vierteilung ergibt.2 Die Tabelle zeigt außerdem auf den Großhandel zutreffende Beispiele von Ressourcen auf. Dass jedoch eine Zuordnung nicht immer ganz eindeutig ist, zeigt das Beispiel der Unternehmenskultur und des Unternehmensimage. Bei beiden Ressourcen ist eine Personenbindung fraglich, da eine Zuweisung von Kausalzusammenhängen zwischen einzelnen Mitarbeitern und dem jeweiligen Konstrukt schwer fällt.3 Übersicht 18: Klassifizierung und Beispiele von Ressourcen Ressourcen tangible Ressourcen

intangible Ressourcen

Beispiele

physische Ressourcen

geographischer Standort, Lager, LKWs

finanzielle Ressourcen

freie Liquidität, Eigenkapital, Einlagen, Risikokapital

personenunabhängige Ressourcen personengebundene Ressourcen

Verträge, Patente, Datenbanken, Handelsmarken, Unternehmensimage, Verträge, Informationssysteme, Organisationsstruktur Wissen und Fähigkeiten von Mitarbeitern oder Zulieferern, Unternehmenskultur, Netzwerke, Reputation

Quelle: Eigene Darstellung.

1.2.2.2 Capabilities, Kompetenzen und Kernkompetenzen Noch uneinheitlicher zeigen sich die Definitionsansätze für die insbesondere in der neueren Zeit aufgekommenen Begriffe der Capabilities, Kompetenzen und Kernkompetenzen. Für das hier vorliegende Begriffsverständnis wird eine Abgrenzung zwischen Capabilities und Kompetenzen vorgenommen.

1 2 3

Vgl. z.B. Roberts/Dowling 2002, S. 1077ff. Vgl. zur Zuordnung der finanziellen zu den tangiblen Ressourcen auch Galbreath/Galvin 2004, S. 2. Vgl. Knaese 1996, S. 16.

1. Theoretische Grundlagen

91

Das Kriterium zur Abgrenzung von Ressourcen und Kompetenzen stellt in dieser Arbeit der Aggregationsgrad dar. Viele Autoren sehen in einer Kompetenz eine Kombination mehrerer Ressourcen.1 So definieren FAIX/KUPP Kompetenzen als immaterielle, wissensbasierte Ressourcen, die aus technologischen Fähigkeiten, personengebundenen Fertigkeiten oder sozialen Interaktionsmustern bestehen und akkumuliertes Wissen darstellen, und DAY spricht von „complex bundles of skills and accumulated knowledge“.2 Auch RASCHE versteht unter einer Kompetenz einen Verdichtungsprozess tangibler und nicht-tangibler Ressourcen, während JÜTTNER/WEHRLI bei Kompetenzen von unternehmensspezifischen Ressourcen eines höheren Levels sprechen: „Competences – being components of a higher level – result from the idiosyncratic combination of the various resources.”3 HINTERHUBER/FRIEDRICH präzisieren den Begriff der Kompetenzen wie folgt: „Kompetenzen sind [..] durch organisatorische Routinen gesteuerte Gesamtheiten aus technologischen und personengebundenen Fertigkeiten, tangiblen und intangiblen Vermögenswerten, die zu bestimmten Aktivitäten befähigen.“4 Konkret differenzieren die beiden Autoren zwischen Ressourcen und Kompetenzen, indem sie als Ressourcen diejenigen Dinge bezeichnen, die eine Unternehmung hat, während Kompetenzen für das stehen, was eine Unternehmung kann.5 Ressourcen effektiv und effizient zu Kompetenzen zusammenfassen zu können, erfordert spezifische Fähigkeiten im Unternehmen. Diese so genannten Capabilities bezeichnen die über einen Zeitraum hinweg stattfindenden Lernprozesse und die daraus resultierenden Fähigkeiten eines Unternehmens, die Ressourcen durch bestimmte Aktivitäten so zu verwerten und zu bündeln, dass das Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielt.6 Ähnlich sind BARNEY/ARIKAN der Meinung, dass es sich bei Capabilities um solche Merkmale eines Unternehmens handelt, „that enable it to exploit its resources in implementing strategies“ und auch AMIT/SCHOEMAKER beziehen sich bei Capabilities auf „a firm’s capacity to deploy Ressources“.7 GRANT formuliert unterdessen wie folgt: „A capability is the capacity for a team of resources to perform some task or activity.“8 In diesem Zusammenhang lässt sich auf das noch junge Konzept der Dynamic Capabilities verweisen, das als eine sowohl komplementäre als auch ergänzende Perspektive zum statischen RBV verstanden wird.9 Dynamic Capabilities unterscheiden sich von den „normalen“

1 2 3 4 5

6

7 8 9

Vgl. Möhlenbruch/von Wichert 2001, S. 59. Vgl. Faix/Kupp 2002, S. 63; Day 1994, S. 38. Jüttner/Wehrli 1994, S. 43. Rasche 1993, S. 425; Hinterhuber/Friedrich 1997, S. 994. So ist es möglich, dass eine Großhandelsunternehmung Kompetenzen im Außendienst aufweist, was auf eine Kombination mehrere Ressourcen zurückzuführen ist, die dieses Unternehmen besitzt. Dazu könnten z.B. freundliche Außendienstmitarbeiter, ein motivierendes Personalführungssystems, ein effektives Informationssystem oder ein geographisch vorteilhafter Standort gehören Vgl. Pfohl/Gomm/Frunzke 2004, S. 17. Capabilities werden demnach vom Management eines jeden Unternehmens repräsentiert, welches damit den Katalysator im RBV darstellt und so gesehen gleichzeitig selbst eine Ressource ist (Vgl. Mahoney 1995, S. 92). Barney/Arikan 2001, S. 139; Amit/Schoemaker 1993, S. 35. Grant 1991, S. 119. Vgl. Menguc/Barker 2004, S. 887; Helfat/Peteraf 2003, S. 997; López 2005, S. 664ff.

92

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

Capabilities dadurch, dass sie sich mit Umweltveränderungen auseinandersetzen und daher für die Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens stehen. Sie bilden somit eine Untergruppe der Capabilities und haben die Aufgabe, Ressourcen und Kompetenzen zu integrieren, aufeinander aufzubauen und zu rekonfigurieren, um die Anforderungen der sich ständig wandelnden Umwelt bewältigen zu können und so die Chancen auf eine Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zu wahren.1 Capabilities und Kompetenzen werden in Anlehnung an die vorgestellten Definitionen in der Literatur wie folgt definiert:2 CAPABILITIES sind die aus Lernprozessen resultierenden Fähigkeiten eines Unternehmens, die RESSOURCEN über einen unbestimmten Zeitraum hinweg zu entwickeln, zu integrieren und zu Kompetenzen zusammenzusetzen.

KOMPETENZEN resultieren aus einer unternehmensspezifischen Zusammensetzung verschiedener RESSOURCEN durch die unternehmenseigenen CAPABILITIES und stellen intangible Ressourcenbündel dar. Ein weiterer Unterschied wird zwischen den Begriffen der Ressource und Kernressource bzw. Kompetenz und Kernkompetenz gemacht. Hier herrscht weitgehende Einigkeit darüber, dass Ressourcen und Kompetenzen dann zu Kernressourcen und Kernkompetenzen werden, wenn sie die Überlebensfähigkeit einer Unternehmung langfristig sicherstellen, d.h. wenn die Ressource bzw. Kompetenz „Best Practices“ entspricht und dadurch dauerhafte Wettbewerbsvorteile generieren kann.3 Die daraus entstehende Kernressource bzw. Kernkompetenz wird somit nicht separat, sondern stets in Relation zu Wettbewerbern betrachtet.4 Kernressourcen und Kernkompetenzen werden demnach hier wie folgt verstanden: KERNRESSOURCEN und KERNKOMPETENZEN sind diejenigen Ressourcen bzw. Kompetenzen, die über die Definitionsmerkmale von Ressourcen bzw. Kompetenzen hinaus dadurch gekennzeichnet sind, dass sie dauerhafte Wettbewerbsvorteile erzielen.

1

2 3 4

Vgl. zum Ansatz der Dynamic Capabilities Winter 2003, S. 991; López 2005, S. 662; Teece/Pisano/Shuen 1997, S. 515; Marcus/Anderson 2006; Nelson 1991, S. 66f; Lado/Boyd/Wright 1992, S. 80; Mahoney 1995, S. 93. Der Grundgedanke dieses dynamischen Ansatzes ist im Gedankengut Schumpeters zu finden, nach dessen Ansicht ein Unternehmer kontinuierlich neue Innovationen auf den Markt bringen muss, um den Imitatoren und dem Wettbewerb standhalten zu können (Vgl. Schumpeter 2006). Vgl. auch Jüttner/Wehrli 1994, S. 43. Vgl. Andrews 1971, S. 46; Hinterhuber/Friedrich 1997, S. 994; Faix/Kupp 2002, S. 63; Rasche 1993, S. 426. Vgl. Nolte/Bergmann 1998, S. 11. COLLIS/MONTGOMERY weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die einzelne Ressource für sich genommen nicht notwendigerweise eine Überlegenheit aufweisen muss, sondern auch erst in der besonderen Kombination mit anderen Ressourcen einen Wettbewerbsvorteil generieren kann (Vgl. Collis/Montgomery 1995, S. 124).

1. Theoretische Grundlagen

93

1.2.2.3 Wettbewerbsvorteile Die Konditionen, unter denen Kernressourcen und Kernkompetenzen dauerhafte Wettbewerbsvorteile erzielen, werden im folgenden Abschnitt aufgezeigt. Zunächst soll jedoch der Terminus des Wettbewerbsvorteils erläutert werden, da dieser ein relevanter Teil des theoretischen Modells sein wird. Der Wettbewerbsvorteil begründet das Ziel im Strategischen Management und spielt somit sowohl im marktorientierten MBV als auch im ressourcenorientierten RBV eine wichtige Rolle.1 Beide Perspektiven betrachten den Wettbewerbsvorteil als eine im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Leistung, unterscheiden sich jedoch hinsichtlich ihrer Ansicht, welche Konditionen der Entstehung eines solchen Wettbewerbsvorteils zugrunde liegen. Generell sind die Ansichten darüber, was einen Wettbewerbsvorteil ausmacht, sehr unterschiedlich: „There is no common meaning for ‚competitive advantage’ in practice or in the marketing strategy literature.“2 Der marktorientierten Sichtweise entsprechend entstehen Wettbewerbsvorteile aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann. Dieser Wert resultiert entweder aus niedrigen Kosten oder aus Differenzierung, d.h. aus Effizienz- oder Effektivitätsvorteilen: „Competitive advantage grows fundamentally out of the value a firm is able to create for its buyers that exceeds the firm’s cost of creating it. Value is what buyers are willing to pay, and superior value stems from offering lower prices than competitors for equivalent benefits or providing unique benefits that more than offset a higher 3 price. There are two basic types of competitive advantage: cost leadership and differentiation.”

PORTER schränkt den Begriff des Wettbewerbsvorteils damit auf zwei Dimensionen ein, obwohl vorstellbar ist, dass Unternehmenserfolg auch durch andere Arten von Wettbewerbsvorteilen erreicht werden kann.4 Die Dauerhaftigkeit eines Wettbewerbsvorteils kann nach allgemeiner industrieökonomischer Auffassung sichergestellt werden, indem Markteintrittsbarrieren für mögliche Konkurrenten aufgebaut werden. Zu beanstanden ist dabei jedoch, dass insbesondere der Wettbewerbsvorteil, der mit Hilfe von Skalen- und Lerneffekten oder einer Substitution von Arbeitnehmern durch Maschinen auf einer Kostenführerschaft beruht, nicht dauerhaft sein kann, da er leicht zu imitieren und somit einer möglichen Erodierung ausgesetzt ist.5 Zusammengefasst bedeutet dies, dass ein Wettbewerbsvorteil aus marktorientierter Sicht dadurch charakterisiert ist, dass er auf produktbezogenen Kosten- oder Differenzierungsvorteilen basiert und damit zeitlich befristet bzw. erodierbar, geschäftsbereichsspezifisch und von den Konsumenten wahrnehmbar ist.6

1 2 3 4 5 6

Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 32. Day/Wensley 1988, S. 2. Porter 2004b, S. 3. So ist z.B. denkbar, dass auch die Flexibilität, die Reaktionsgeschwindigkeit oder gar Kombinationen verschiedener Wettbewerbsvorteile erfolgswirksam sein können (Vgl. Ma 2000, S. 16). Vgl. Porter 2004b, S. 6; Lado/Boyd/Wright 1992, S. 79+85. Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 28.

94

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

Anders als beim MBV sind es im Rahmen des RBV nicht nur zwei Dimensionen, die einem Wettbewerbsvorteil zugrunde liegen, sondern jegliche Art von einzigartigen Ressourcen und Kompetenzen, die einen Wert für das Unternehmen schaffen, selten sind und sich somit nicht gleichzeitig mehreren anderen Unternehmen zuordnen lassen: „A firm experiences competitive advantage when its actions in an industry or market create economic value and when few competing firms are engaging in similar actions.“1 Ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil wird laut Barney dann erzielt, wenn es anderen Unternehmen nicht möglich ist, den Wert der durch die Ressourcen und Kompetenzen realisierten Strategie zu kopieren. Dies wiederum setzt voraus, dass die entsprechenden Ressourcen und Kompetenzen nicht nur wertvoll und selten sind, sondern gleichzeitig die Merkmale der Dauerhaftigkeit, Immobilität, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit aufweisen und somit als Kernressourcen bzw. Kernkompetenzen bezeichnet werden können.2 Ausführlicher werden diese Merkmale im nachfolgenden Abschnitt beleuchtet. Auch der Begriff des dauerhaften Wettbewerbsvorteils wird in der Literatur zum RBV häufig mit eben diesen Merkmalen definiert, was streng genommen nicht korrekt ist, da es die Ressourcen und Kompetenzen sind, die auf diese Weise charakterisiert werden können und die dauerhaften Wettbewerbsvorteile erst das Resultat hieraus sind. In Übereinstimmung mit MA wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass es sich beim Wettbewerbsvorteil um einen relationalen Begriff handelt, der sich auf einzelne Wettbewerbsdimensionen, d.h. auf bestimmte Ressourcen und Kompetenzen bezieht. Ein Wettbewerbsvorteil ist damit im Wesentlichen ein Vergleich zwischen einem Unternehmen und dessen Konkurrenten auf einer beliebig vorstellbaren Dimension. Er ist kein undifferenzierter, globaler Bestimmungsfaktor des Unternehmenserfolgs, sondern beschreibt vielmehr die im direkten Vergleich mit der Konkurrenz eingenommene relationale Position eines Unternehmens auf einer spezifischen Dimension, wobei diese Position dazu in der Lage sein kann, Unternehmenserfolg zu generieren.3 Zusammengefasst basiert ein Wettbewerbsvorteil aus der ressourcenorientierten Sicht des RBV damit im Gegensatz zum MBV auf einer Ausnutzung von unternehmungsweiten Ressourcen und Kompetenzen. Er ist entsprechend dauerhaft und schwer angreifbar, in andere Geschäftsbereiche transferierbar sowie verborgen, d.h. nicht notwendigerweise durch den Konsumenten wahrnehmbar.4 Sowohl im Kontext von industrieökonomischem als auch in Verbindung mit ressourcenorientiertem Gedankengut wird in der Literatur zum strategischen Management immer wieder angenommen, dass sich der Wert eines Wettbewerbsvorteils in der Nutzenstiftung für den Kunden äußert.5 Wie zuvor angesprochen wurde, geht PORTER diesbezüglich weiter ins Detail und be1

2 3 4 5

Barney 2002, S. 9. Einige Jahre zuvor setzte BARNEY für die Erzielung eines Wettbewerbsvorteil noch voraus, dass es keinen einzigen Wettbewerber mit der gleichen Ressource geben durfte – „[…] not simultaneously being implemented by any current or potential competitors“ (Barney 1991a, S. 102). Vgl. Barney 1991a, S. S. 102ff. Vgl. Ma 2000, S. 17f. Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 28. Vgl. z.B. Zäpfel/Pölz 1987, S. 257; Burr 2003, S. 358; Ma 2000, S. 18.

1. Theoretische Grundlagen

95

zieht die Nutzenstiftung konkret auf die Wahrnehmung eines Preis- oder Leistungsvorteils durch den Kunden. Die Autorin empfindet diese Definition jedoch als problematisch, da es zum einen denkbar ist, dass es neben den Preis- und Leistungsvorteilen noch weitere Dimensionen gibt, die für den Kunden nutzenstiftend sein können, und da zum anderen der durch den Wettbewerbsvorteil generierte ökonomische Wert nicht zwangsläufig auf eine direkte Nutzenstiftung für den Kunden hinauslaufen muss. Stattdessen kann er sich in solchen Dimensionen manifestieren, die für den Kunden zunächst nur indirekt erkennbar sind, so z.B. sämtliche mit der Beschaffung zusammenhängende Leistungen oder interne Unternehmensprozesse. Erst wenn das Unternehmen seinen auf solchen Dimensionen erzielten ökonomischen Wert in Form von Kundenvorteilen an den Konsumenten weiter gibt, wird der Nutzen für diesen sichtbar. Es ist daher zweckmäßiger, den Wert eines Wettbewerbsvorteils i.S.v. Effizienz- und Effektivitätsvorteilen für das jeweilige Unternehmen auszudrücken.1 Die vorangegangenen Ausführungen unterstützen die Aufstellung der folgenden Definition, die noch für die im Dritten Kapital stattfindende Operationalisierung des Konstruktes eine große Rolle spielen wird: Ein Unternehmen hält einen WETTBEWERBSVORTEIL inne, wenn es auf einer beliebigen Dimension, d.h. im Hinblick auf bestimmte Ressourcen und Kompetenzen, einen wertgenerierenden Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern erzielt. Für die Definition eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils gilt entsprechend: Ein WETTBEWERBSVORTEIL ist dann DAUERHAFT, wenn es anderen Unternehmen nicht möglich ist, den ökonomischen Wert des durch die Ressourcen und Kompetenzen realisierten Vorteils zu kopieren. Nach MA wird hier die Auffassung vertreten, dass es sich bei einem Wettbewerbsvorteil auch um eine Zusammensetzung mehrerer einzelner Wettbewerbsvorteile auf verschiedenen Dimensionen handeln kann.2 Diese ergeben zusammen genommen ein integratives Ganzes und lassen sich als übergeordnete Wettbewerbsvorteile bezeichnen. Auch wenn viele einzelne Wettbewerbsvorteile dazu in der Lage sind, direkt auf den Unternehmenserfolg zu wirken, könnten sie diesen auch in Form eines zusammengesetzten Wettbewerbsvorteils beeinflussen. So setzt sich z.B. der Wettbewerbsvorteil niedriger Kosten bei Walmart aus vielen einzelnen Wettbewerbsvorteilen zusammen, die u.a. den Standort, die Informationstechnologie, das Lager- und Transportsystem und die Unternehmenskultur einschließen. Je mehr einzelne Wettbewerbsvorteile ein zusammengesetzter Wettbewerbsvorteil beinhaltet, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass

1 2

Vgl. Barney 2001, S. 44ff. Vgl. Ma 2000, S. 20.

96

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

er direkt auf den Unternehmenserfolg wirkt.1 Darüber hinaus ist die Wirkung von Teilelementen auf einen einzelnen übergeordneten Erfolgsindikator häufig zu gering, als dass sich hieraus eindeutige Aussagen ableiten ließen.2 Andererseits weisen RAY/BARNEY/MUHANNA auf die Möglichkeit hin, dass ein Unternehmen zwar im Hinblick auf manchen Kompetenzen, welche die Wettbewerbsvorteile definitionsgemäß determinieren, herausragend ist, bei anderen Kompetenzen jedoch ein nur unterdurchschnittliches Ergebnis aufweist. Ein einziger übergeordneter Wettbewerbsvorteil repräsentiert dann lediglich das Durchschnittsergebnis aus diesen Kompetenzen, so dass es letztlich schwierig sein wird, herauszufinden, ob bestimmte Kompetenzen nun einen Wettbewerbsvorteil generieren oder nicht.3 Hier gilt, dass Stärken in einzelnen Leistungen durch Schwächen in anderen Gebieten kompensiert und somit nicht korrekt abgebildet werden können. Für die Konkretisierung eines Wettbewerbsvorteils ist eine Entscheidung bzgl. dessen Aggregationsgrades zu treffen, wobei die Alternativen zwischen zwei Endpolen liegen. So ist es auf der einen Seite möglich, eine vollständige Aggregation vorzunehmen, bei der sämtliche Wettbewerbsvorteile auf den verschiedenen Dimensionen zu einem einzigen Wettbewerbsvorteil zusammengefasst werden. Ein voraussichtlich starker Zusammenhang zwischen diesem Wettbewerbsvorteil und dem Unternehmenserfolg steht hier der Gefahr entgegen, dass bei einem hohen Aggregationsniveau viele Informationen für den Wissenschaftler verloren gehen. Auch wird es dadurch schwierig zu bestimmen, welche Kompetenzen für die Generierung des Wettbewerbsvorteils effektiv verantwortlich sind. Auf der anderen Seite besteht die Möglichkeit, keine Aggregation vorzunehmen und die Wettbewerbsvorteile auf jeder einzelnen, im Rahmen dieser Studie untersuchten Dimension zu erheben. Die Vor- und Nachteile dieser Alternative verhalten sich diametral zur ersten Möglichkeit: Ein minimales Aggregationsniveau sichert zwar eine hohe Informationsversorgung sowie eine eindeutige Zurechenbarkeit der Wirkung einzelner Kompetenzen, jedoch wird im nächsten Schritt die Wirkung der einzelnen Wettbewerbsvorteile auf den unternehmensbezogenen, übergeordneten Erfolgsindikator gering sein. Es wird somit eine Alternative gesucht, die zwischen diesen beiden Extrempolen liegt und entsprechend dem Forschungsziel der vorliegenden Arbeit gewinnbringende Erkenntnisse für den Großhandel erzielt. Um eine solche Entscheidung treffen zu können, wird auf die Definition des Großhandels bzw. auf seine Aufgaben zurückgegriffen, die in der Vermittlung zwischen den Beschaffungs- und Absatzmärkten liegen. Im Zusammenhang mit einer Marktorientierten Unternehmensführung wird immer wieder darauf hingewiesen, dass eine Ausrichtung auf die Absatzmärkte allein für einen Unternehmenserfolg nicht ausreicht und die Erfordernisse der Beschaffungsmärkte zusätzlich in Betracht gezogen werden müssen.4 Gerade für den Handel ist die Unterteilung in absatz1 2 3 4

Vgl. Ma 2000, S. 20. Vgl. Falter 1992, S. 37. Vgl. Ray/Barney/Muhanna 2004, S. 24f. Vgl. z.B. Engelhardt/Freiling 1998, S. 565ff; Hansen 1990, S. 464; Hofbauer/Bauer 2005, S. 24f; Fritz 1990, S. 494+505; Janz 2004, S. 85ff.

1. Theoretische Grundlagen

97

und beschaffungsmarktgerichtete Funktionen von großer Wichtigkeit, da hier aufgrund der fehlenden Produktionstätigkeit die Beschaffung eine mindestens genau so wichtige Rolle einnimmt wie der Absatz. Im Hinblick auf das Untersuchungsobjekt dieser Studie besteht daher ein begründetes Interesse darin, herauszufinden, wie wichtig die auf dem Absatzmarkt generierten Wettbewerbsvorteile im Vergleich zu denen auf dem Beschaffungsmarkt sind. Konkret werden die Wettbewerbsvorteile den vorangegangenen Überlegungen entsprechend wie folgt definiert:1 Die BESCHAFFUNGSFMARKTORIENTIERTEN (ABSATZMARKTORIENTIERTEN) WETTBEWERBSVORTEILE sind solche Wettbewerbsvorteile, die sich auf der Dimension der Beschaffungsprozesse (Absatzprozesse) ergeben.

1.2.3 Prämissen und Gesamtzusammenhang Damit eine Unternehmung dauerhafte ressourceninduzierte Gewinne erwirtschaften kann, müssen zwei Bedingungen am Markt vorliegen:2 Zum einen müssen die im Wettbewerb miteinander stehenden Unternehmen eine heterogene Ressourcen- und Kompetenzausstattung aufweisen, da bei einer identischen Ressourcen- bzw. Kompetenzausstattung kein Unternehmen dem anderen überlegen wäre. Zum anderen müssen die Faktormärkte unvollkommen sein, d.h. es darf keine Informationstransparenz vorliegen.3 Auch bei einer Erfüllung beider Bedingungen ist jedoch noch lange nicht jede Ressource bzw. Kompetenz dazu im Stande, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren. Hier wird in der ressourcenorientierten Literatur ein weitgehend deckungsgleicher Katalog an Merkmalen angeführt, der das Potenzial von Ressourcen und Kompetenzen zur Wertgenerierung und Werthaltung festlegt: Bezogen auf den Aspekt der Wertgenerierung müssen zwei Beurteilungskriterien vorliegen, mit denen sich ausführlich BARNEY, MAHONEY und AMIT/SCHOEMAKER auseinandersetzen:4 

1

2 3

4 5 6

Ressourcen und Kompetenzen müssen wertvoll sein. Dies ist dann der Fall, wenn sie dazu in der Lage sind unternehmensexterne Chancen zu nutzen oder Gefahren abzuwenden oder aber die Effizienz oder die Effektivität der Unternehmung zu erhöhen.5 Im Fall von „kundenfernen“6 Ressourcen oder Kompetenzen, wie etwa die Unternehmensinfrastruktur oder die Beschaffungslogistik, muss sich der wertstiftende Charakter der Ressource oder KomZwar sind, wie bereits angesprochen wurde, auch noch andere Märkte wie z.B. der Arbeits- oder Kapitalmarkt für ein Unternehmen relevant, jedoch handelt es sich dabei lediglich um wertschöpfungsunterstützende Märkte, während die eigentliche Wertschöpfung auf den wertschöpfungsbezogenen Märkten, d.h. auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten stattfindet (Vgl. Engelhardt/Freiling 1998, S. 566). Vgl. Barney/Arikan 2001, S. 141; Barney 1991a, S. 103f; Peteraf 1993, S. 180ff. Im Falle vollkommener Märkte würde der Preis, der für die für eine wettbewerbsvorteilgenerierende Strategie benötigten Ressourcen bezahlt wurde, bereits antizipiert sein, so dass der mit der Implementierung der Strategie erwirtschaftete Nutzen mit den Kosten für die Ressourcen übereinstimmen würde. Vgl. Barney 1991a, S. 105ff; Mahoney 1995, S. 92; Amit/Schoemaker 1993, S. 37ff. Vgl. Barney/Arikan 2001, S. 144; Barney 1991a, S. 106; Priem/Butler 2001b, S. 25+29. Burr 2003, S. 368.

98

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

petenz nicht zwangsweise in einem aus Kundensicht wahrgenommenen Zusatznutzen ausdrücken, sondern kann sich auch in Kosten- und Leistungsvorteilen für das Unternehmen manifestieren. Es lässt sich somit die unternehmensbezogene Sicht der Nutzenstiftung, die sich z.B. in Kosten- oder Leistungsvorteilen und letztlich in Unternehmensrenditen niederschlägt, von der Nutzenstiftung für Kunden in Märkten unterscheiden.1 

Wertvolle Ressourcen und Kompetenzen, die im Besitzt vieler Wettbewerber sind, können keinen Wettbewerbsvorteil generieren, da ein Wettbewerbsvorteil von einem Unternehmen nur dann erzielt werden kann, wenn dieses Unternehmen eine Strategie implementiert, die nicht gleichzeitig von Konkurrenten implementiert wird. Es muss sich also um seltene Ressourcen und Kompetenzen handeln.

Die Wertnachhaltigkeit bestimmt sich durch weitere Kriterien, die von vielen Autoren diskutiert werden.2 Die Kriterien, welche in der Literatur am häufigsten Erwähnung finden, werden hier als am Wichtigsten erachtet und im Folgenden vorgestellt: 

Ressourcen und Kompetenzen müssen dauerhaft sein, d.h. sie dürfen sich nicht schnell abnutzen lassen. Diesbezüglich weisen intangible Ressourcen Vorteile gegenüber den tangiblen Ressourcen auf, die sich langfristig abschreiben lassen.



Ressourcen und Kompetenzen müssen immobil sein, d.h. es müssen Transaktionshemmnissen bestehen, so dass diejenigen Ressourcen und Kompetenzen, die für die Generierung eines Wettbewerbsvorteils notwendig sind, nicht ohne weiteres von konkurrierenden Unternehmen auf den Faktormärkten erworben werden können.3



Ressourcen und Kompetenzen dürfen nicht leicht imitierbar sein. Als eine Hürde für Imitation wirken sich verschiedene Merkmale aus. Die firmenspezifische Historizität der Ressourcen und Kompetenzen gründet z.B. auf Traditionen, fest verankerten Unternehmungskulturen oder besonderen Beziehungen mit Stakeholdern. Jedes Unternehmen hat demnach, entsprechend seiner Entwicklung in der Vergangenheit, ein ganz spezielles Ressourcenund Kompetenzprofil, welches ihm bestimmte Chancen und Möglichkeiten bietet, die so nicht von den Wettbewerbern wahrgenommen werden können. Die kausale Ambiguität be-

1

2

3

Vgl. z.B. Habann 2002, S. 147. Ein Beispiel für die unternehmensbezogene Sicht der Nutzenstiftung sind die Kompetenzen eines Unternehmens in der Beschaffung, Organisation oder Distribution, die für den Kunden nicht direkt sichtbar sind (Vgl. Faix/Kupp 2002, S. 74f). Welcher Anteil dieses Effizienznutzens letztendlich an den Kunden weitergegeben und damit für diesen wahrnehmbar wird, hängt von weiteren Einflussfaktoren wie z.B. der Konkurrenzsituation ab (Vgl. Habann 2002, S. 147). Vgl. Barney 1991a, S. 107ff; Dierickx/Cool 1989, S. 1507; Grant 1991, S. 123ff; Amit/Schoemaker 1993, S. 37ff; Montgomery 1995, S. 257; Collis/Montgomery 1995, S. 120ff; Fahy 2000, S. 96ff; Reed/DeFillippi 1990, S. 90ff. Liegen die Markteintrittsbarrieren beim MBV in der Marktstruktur begründet, so sind es beim RBV die oben genannten Kriterien, die – sofern sie auf die Ressourcen und Kompetenzen zutreffen – für andere Marktteilnehmer als Hindernisse wirken (Vgl. Rodriguez/Ricart/Sanchez 2002, S. 136f; Foss/Foss 2005, S. 549; Galbreath/Galvin 2004, S. L2). Dies ist u.a. gewährleistet, wenn aufgrund vollkommener Faktormärkte geographische Distanzen unüberwindbar sind, die Transaktionskosten zu hoch sind, asymmetrische Informationen über den tatsächlichen Wert der Ressourcen und Kompetenzen vorliegen oder die Ressourcen und Kompetenzen unternehmensspezifisch sind und nur in einer bestimmten Organisation wettbewerbsvorteilsgenerierend wirken.

1. Theoretische Grundlagen

99

zieht sich auf die Tatsache, dass Wettbewerbsvorteile häufig nicht auf eine konkrete Ursache zurückzuführen sind, da eine Intransparenz bzgl. der Wirkungsbeziehungen zwischen Ressource bzw. Kompetenzen und Erfolg besteht.1 Darüber hinaus wird die Imitierbarkeit von Ressourcen und Kompetenzen durch soziale Komplexität erschwert, die sich darauf abzielt, dass der Wert einer Ressource oder Kompetenz häufig von der Interaktion mit anderen Ressourcen und Kompetenzen abhängt.2 

Ressourcen und Kompetenzen dürfen nicht substituierbar sein. Gerade hohe Imitationsbarrieren können dazu führen, dass ein Konkurrent zu alternativen internen Entwicklungsformen gezwungen ist, mit denen das gleiche Ziel bzw. die gleiche Leistung eines Unternehmens nur durch andere Ressourcen und Kompetenzen erreicht werden kann.

Dabei sind die die Werthaltigkeit bestimmenden Kriterien im Vorfeld des Aufbaus einer wettbewerbsvorteilsgenerierenden Position relevant, während die die Wertdauerhaftigkeit begründenden Merkmale erst dann von Bedeutung sind, wenn das Unternehmen bereits eine solche Position erlangt hat (siehe Übersicht 19).3 Grundsätzlich gilt, dass die ex ante Barrieren mit den ex post Barrieren in einem Zusammenhang stehen, da die Dauerhaftigkeit und die NichtSubstituierbarkeit einer Ressource die Werthaltigkeit dieser Ressource erhalten und die Immobilität und Nicht-Imitierbarkeit ihre Seltenheit unterstützen.4 Übersicht 19: Der ressourcenbasierte Ansatz im Zeitablauf ex ante Wettbewerbsbarrieren

ex post Wettbewerbsbarrieren Dauerhaftigkeit

Werthaltigkeit

… erhält…

Seltenheit

… erhält…

geringe Substituierbarkeit Immobilität geringe Imitierbarkeit

Quelle: In Anlehnung an Wade/Hulland 2004, S. 119.

Um den Gesamtzusammenhang des RBV überschaubar darstellen zu können, muss eine weitere Voraussetzung erfüllt sein, die in der Literatur nur selten diskutiert wird. Damit die Generierung von Wettbewerbsvorteilen überhaupt in einem Unternehmenserfolg resultiert, muss eine Appropriierbarkeit gegeben sein, d.h. ein Unternehmen muss dazu in der Lage sein, sich die von 1

2 3 4

HINTERHUBER/FRIEDRICH zeigen in diesem Zusammenhang das Beispiel von Federal Express auf, denen aufgrund ihres Erfolgs offensichtlich eine überragende logistische Leistungsfähigkeit zuzuschreiben ist. Es bleibt jedoch unklar, welche Ressourcen und Kompetenzen sich dafür verantwortlich zeigen (Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997, S. 995). Dies trifft insbesondere auf Kompetenzen zu, da diese schon von Natur aus eine Interaktion verschiedener Ressourcen darstellen. Vgl. Wade/Hulland 2004, S. 115f. Vgl. Wade/Hulland 2004, S. 117.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

100

ihm durch die Wettbewerbsvorteile erwirtschafteten ökonomischen Werte auch selbst anzueignen.1 Dies ist z.B. dann der Fall, wenn es die Verfügungsrechte an seinen Ressourcen und Kompetenzen besitzt und diese nicht an seine Stakeholder abgeben muss oder wenn keine staatliche Regulierung die Aneignung der Erträge aus dem Ressourcen- oder Kompetenzeinsatz begrenzt oder verhindert.2 Auf Grundlage der vorangegangenen Darstellungen kann der Gesamtzusammenhang des RBV entsprechend der Übersicht 20 skizziert werden. Ressourcen werden mit Hilfe der Capabilities eines Unternehmens zu Kompetenzen zusammengefasst. Erfüllen die Kompetenzen die Kriterien der Werthaltigkeit, Seltenheit, Dauerhaftigkeit, Immobilität, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit, so werden sie zu Kernkompetenzen, generieren dauerhafte Wettbewerbsvorteile und damit – unter der Voraussetzung der Aneignungsfähigkeit der ökonomischen Werte – einen Unternehmenserfolg. Gleiches gilt für die einzelnen Ressourcen, auf die ebenfalls die Kriterien der Wertgenerierung und Wertnachhaltigkeit zutreffen müssen, damit sie zu Kernressourcen werden und dann dauerhafte Wettbewerbsvorteile und Unternehmenserfolg erzielen. Übersicht 20: Gesamtzusammenhang des ressourcenbasierten Ansatzes langfristiger Erfolg RESSOURCEN tangible intangible KERNRESSOURCEN CAPABILITIES

KOMPETENZEN

dauerhafte Wettbewerbsvorteile -

wertvoll selten dauerhaft immobil nicht leicht imitierbar nicht substituierbar

Quelle: Eigene Darstellung.

1 2

Aneignung der ökonomischen Renten

Vgl. Burr 2003, S. 358f. Vgl. Grant 1991, S. 128; Coff 1999, S. 119ff.

KERNKOMPETENZEN

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

2.1 Grundlagen des Bezugsrahmens Ein Bezugsrahmen resultiert aus der Notwendigkeit heraus, eine Art Gerüst zu konstruieren, innerhalb dessen eine empirische Untersuchung durchgeführt werden kann.1 Er besitzt somit vor allem eine Bedeutung im Vorfeld der Hypothesenbildung, ist dem Untersuchungsdesign vorgelagert und bildet die Vorstufe einer Modellbildung, d.h. eine Art Suchraum, in dem die Identifikation der relevanten Wirkungsbeziehungen bzw. Hypothesen zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt.2 Ein Bezugsrahmen kann sowohl auf theoretischen Erkenntnissen als auch auf den Ergebnissen bisheriger Forschungsarbeiten aufbauen. In der vorliegenden Arbeit werden beide Perspektiven betrachtet, so dass der relevante Bezugsrahmen primär auf den Theorien des RBV und der Handelsfunktionen sowie auf den Ergebnissen von Studien basiert, die den Erfolgsbeitrag einzelner oder mehrerer Wertschöpfungsfunktionen untersuchen. Entsprechend dem Forschungsproblem umfasst der Bezugsrahmen das Wirkungsgefüge von Handelsfunktionen – hier i.S.v. Serviceleistungen –, Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg im Großhandel (siehe Übersicht 21). Übersicht 21: Der Bezugsrahmen THEORIE DER HANDELSUND WERTKETTEN-

RESSOURCENBASIERTER ANSATZ

FUNKTIONEN

Handelsfunktionen: Absatzprozesse Beschaffungsprozesse Führungsprozesse

EMPIRISCHE ERGEBNISSE AUS DER

Kompetenzen

Wettbewerbsvorteile

Erfolg

MARKTBASIERTER ANSATZ

ERFOLGSFAKTOREN- UND KOMPETENZFORSCHUNG

Quelle: Eigene Darstellung. 1

2

Seine Aufgabe ist es, Vorstellungen über die komplexe Umwelt zu strukturieren und auf einem hohen Abstraktionsniveau vereinfachend darzustellen (Vgl. Fritz 1992, S. 74ff.). Auf der Grundlage theoretischer und evtl. empirischer Erkenntnisse wird eine übersichtliche und nachvollziehbare Begründung für die Durchführung der Studie bereitgestellt, auf deren Basis die zu prüfenden Hypothesen aufgebaut und formuliert werden können. Vgl. Morschett 2002, S. 131; Göttgens 1995, S. 109.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

102

Ausgehend von der Theorie der Handelsfunktionen und den empirischen Ergebnissen aus der Kompetenz- und Erfolgsfaktorenforschung lassen sich relevante Serviceleistungen sowie Führungsprozesse identifizieren, die im Sinne des RBV als Kompetenzen aufgefasst werden. Unter Rückgriff auf die Theorie des RBV sowie auf Grundlage marktorientierter Überlegungen wird von einem Einfluss der Kompetenzen auf die dauerhaften Wettbewerbsvorteile ausgegangen und infolgedessen ein langfristiger Unternehmenserfolg erwartet. Der Bezugsrahmen repräsentiert folglich eine Erfolgsfaktorenstudie, bei der die internen potenziellen Erfolgsfaktoren betrachtet werden und die dauerhaften Wettbewerbsvorteile als vermittelnde Variable zwischen den Erfolgsfaktoren und dem langfristigen Unternehmenserfolg fungieren. Der Übersichtlichkeit halber werden die Begriffe der Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen und der Langfristigkeit des Unternehmenserfolgs in den folgenden Ausführungen nicht weiter verwendet. Stattdessen wird implizit davon ausgegangen, dass es sich bei den Größen des Bezugsrahmens um langfristig generierte Wettbewerbsvorteile handelt, welche dauerhaft sind und somit auch einen dauerhaften, nicht nur temporären, Erfolg erzielen.1 Im Folgenden werden die einzelnen Schritte zur Erstellung des Bezugsrahmens bzw. der Zusammenhang zwischen den drei skizzierten Ebenen detailliert dargestellt und für den Leser nachvollziehbar gemacht. 

Dazu wird zunächst der RBV mit der Theorie der Handelsfunktionen in Verbindung gebracht, um die Vorgehensweise einer Gleichsetzung von Handelsfunktionen und Kompetenzen zu verdeutlichen.



Anschließend werden Überlegungen angestellt, welche die Frage klären sollen, ob die Serviceleistungen jedes einzelne vom RBV geforderte Kriterium der Werthaltigkeit und Wertnachhaltigkeit von Kompetenzen erfüllen und damit überhaupt dazu in der Lage sind dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren.



In einem letzten Schritt wird schließlich angenommen, dass die Voraussetzungen, unter denen Wettbewerbsvorteile einen Unternehmenserfolg erzielen, hier zutreffen.

Eine Verbindung des RBV mit der Theorie der Handelsfunktionen basiert auf der Annahme, dass sich die Serviceleistungen als Kompetenzen definieren lassen. Eine solche synonyme Betrachtung liegt nahe, da die Serviceleistungen per Definition Dienstleistungscharakter haben und somit – ähnlich wie sich Kompetenzen aus Ressourcen zusammensetzen – durch die Kombination interner und externer Faktoren entstehen. Dies lässt sich am Beispiel der Transportfunktion veranschaulichen: So ist es denkbar, dass die Transportleistung durch Kombination der Faktoren Mitarbeiter, Know-How und LKWs zustande kommt. Jeder dieser Faktoren, ob materiell oder immateriell, stellt entsprechend der Definition eine Ressource dar, so dass es sich bei der Serviceleistung Transport um eine Kompetenz handelt. Aufgrund der Koordination verschiedener Ressourcen, aus deren Interaktion ein vielschichtiges Erfolgspotenzial resultieren kann, ist von

1

Vgl. Mata/Fuerst/Barney 1995, S. 494f.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

103

einer hohen Komplexität der Kompetenzen auszugehen.1 Die unterstützenden Aktivitäten, zu denen die Mitarbeiter, die Geschäftsführung und die Organisation zählen, lassen sich derweilen per Definition als Ressourcen charakterisieren. Einer synonymen Betrachtung von Handelsfunktionen und Kompetenzen bzw. Ressourcen kommt zudem zugute, dass die Theorie des RBV allgemeingültig formuliert und somit auf jede Art von Ressource anwendbar ist. Zwar büßt der RBV damit an Spezifität ein, doch wird hier auf die Stärke des RBV fokussiert, welche eben in seiner vielfältigen Verwendungsmöglichkeit liegt.2 HINTERHUBER/FRIEDRICH deuten auf einen Zusammenhang zwischen dem RBV und der Theorie der Handelsfunktionen hin, indem sie darauf hinweisen, dass bei einer Ausrichtung auf die eigenen Kernkompetenzen eine detaillierte Analyse der Wertkettenaktivitäten notwendig ist, um sich Klarheit darüber zu verschaffen, wo die erbrachten Leistungen „Best Practices“ entsprechen.3 Auch BARNEY unterstützt indirekt eine Integration beider Theorien und bezeichnet den RBV als eine Weiterentwicklung des Wertketten-Konzeptes: Der Ansatz untersuche diejenigen Merkmale, welche die im Rahmen der Wertkettenanalyse identifizierten Ressourcen besitzen müssen, um Quellen dauerhafter Wettbewerbsvorteile zu sein.4 An dieser Stelle wird offensichtlich, weshalb sich der RBV im Gegensatz zum MBV dazu eignet, die Erfolgspotenzialgenerierung von Serviceleistungen zu analysieren: Während der MBV von der angestrebten ProduktMarkt-Position ausgeht, die aus der Branchenstruktur abgeleitet wird, sieht der RBV die Wertkette als unternehmensspezifisches und gegebenes Ergebnis der Unternehmenshistorie an, das zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in eine Produkt-Markt-Position umgesetzt werden muss. Mit anderen Worten: Während der MBV die Wertkette als abhängige Größe begreift, welche zur Erreichung der angestrebten Produkt-Markt-Position als Kostenführer, differenzierter Anbieter oder Nischenanbieter entsprechend umstrukturiert werden muss, betrachtet der RBV die Wertkette als unabhängige Größe, die entsprechend der unternehmenseigenen Ressourcen gestaltet wird.5 Die Theorie der Handelsfunktionen liefert, wie dargelegt, Ideen für die konkrete Leistungserstellung eines Großhandelsunternehmens. Zusammen mit den empirischen Ergebnissen der Erfolgsfaktorenforschung im Handel lassen sich Serviceleistungen identifizieren, die einen potenziellen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben und die durch die Verbindung mit dem RBV 1

2 3 4 5

Vgl. Knaese 1996, S. 26; Lienemann/Reis 1996, S. 257. Der Zusammenhang von Serviceleistungen und Kompetenzen bzw. zusammengesetzten materiellen und immateriellen Ressourcen in der Dienstleistungsbranche wird auch von LIENEMANN/REIS verdeutlicht: „Die Akkumulation unternehmensinterner bzw. deren Kombination mit unternehmensexternen Ressourcen zum Leistungspotential bildet eine Voraussetzung für die Leistungserstellung und das Leistungsergebnis eines Dienstleistungsanbieters. Auf unternehmensinterner Ebene müssen dazu Fähigkeiten geistiger, körperlicher und psychischer Art mit materiellen Ressourcen […] so kombiniert werden, dass eine nutzenstiftende Leistung […] entsteht.“ (Lienemann/Reis 1996, S. 258). Vgl. Sheehan/Foss 2007, S. 451. Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997, S. 1006. Vgl. Barney 1991a, S. 105. Vgl. Börner 2000b, S. 819. Nachfolgend werden die aus der Theorie der Handelsfunktionen bzw. der Wertkette resultierenden Serviceleistungen explizit als unabhängige Größen aufgefasst.

104

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

als Kompetenzen zu begreifen sind. Jeder empirische Beweis dafür, dass Unterschiede in der Ressourcenausstattung – bzw. im konkreten Fall Unterschiede in den Serviceleistungen – von Unternehmen zu Erfolgsdifferenzen führen, stützt die Theorie des RBV. Bestätigungen dafür, dass eine solche Beziehung nicht existiert, widerlegen die Theorie nicht, sondern weisen lediglich darauf hin, dass die untersuchte Ressource bzw. Serviceleistung nicht selten ist oder keinen Wert hat.1 Gleiches gilt entsprechend für einen nicht nachweisbaren Einfluss auf dauerhafte Erfolgsdifferenzen, was auf einen Mangel an Dauerhaftigkeit, Immobilität, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit zurückzuführen ist. Um die Annahme treffen zu können, dass die identifizierten Serviceleistungen tatsächlich einen Einfluss auf die dauerhaften Wettbewerbsvorteile haben, ist – der Argumentationslogik des RBV entsprechend – zu zeigen, dass die Serviceleistungen die einzelnen Prämissen erfüllen. Hierzu werden zunächst die zu untersuchenden Ressourcen bzw. Kompetenzen identifiziert bevor festgelegt wird, inwieweit sie die Kriterien für einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil erfüllen. Im Falle einer Kriteriumserfüllung werden die Ressourcen- und Kompetenzkonstrukte mit dem Unternehmenserfolg bzw. dem Wettbewerbsvorteil in einen statistischen Zusammenhang gebracht.2 Einige der Prämissen werden vor allem von den intangiblen Ressourcen erfüllt, da diese den Kriterien der Seltenheit, Dauerhaftigkeit, Immobilität, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit schon von Natur aus genügen.3 Dies gilt insbesondere für Ressourcenbündel, d.h. Kompetenzen, die schon aufgrund ihrer Definition eine größere Komplexität aufweisen als einzelne Ressourcen: “While resources can be either given exogenously or created by activities within the firm, capabilities [Anm. d. Verf.: Kompetenzen] emerge from the integration and combination of these resources. A competitive advantage determined by capabilities thereby differs from a competitive advantage determined by resources […]. The processes for replication or substitution in competitive firms would also differ in that resources are more likely to be procurable and separable from the firm, while capabilities are more likely to be developed from within the firm.”4

Wie viele Mitbewerber die gleiche Ressource besitzen dürfen, ohne dadurch die Prämisse der Seltenheit zu verletzen, wird in der Literatur nicht eindeutig festgelegt. BARNEY gibt vage an, dass ein Wettbewerbsvorteil potenziell so lange generiert werden könne, „as long as the number of firms that possess a particular valuable resource (or a bundle of valuable resources) is less than the number of firms needed to generate perfect competition dynamics in an industry“.5 Im Gegensatz zu weit verbreiteten Ressourcen wie Kapital oder Informationen, die sich nahezu jedes Unternehmen aneignen kann, ist es bei komplexen Ressourcenbündeln eher unwahrscheinlich, dass sie in der gleichen Form bei mehreren Konkurrenten vorzufinden sind. So wird

1 2

3 4 5

Vgl. Hoopes/Madsen/Walker 2003, S. 891. Vgl. Ray/Barney/Muhanna 2004, S. 23. Eine alternative Vorgehensweise besteht darin, die Ressourcenmerkmale der Wertgenerierung und Wertnachhaltigkeit für die zu untersuchenden Kompetenzen empirisch zu erheben, so dass – sofern die Merkmale erfüllt werden – auf das Vorhandensein eines Wettbewerbsvorteils geschlossen werden kann (Vgl. hierzu u.a. auch Morgan/Hunt 1999, S. 286ff; Galbreath/Galvin 2004, S. L1ff). Diese Vorgehensweise wird jedoch durch die noch immer ungenügende Operationalisierung der Ressourcenmerkmale erschwert (Vgl. hierzu auch Viertes Kapitel, Abschnitt 2.1). Vgl. Galbreath/Galvin 2004, S. L2; Furrer/Sudharshan/Thomas 2001, S. 338. Brush/Artz 1999, S. 225. Barney 1991a, S. 107.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

105

z.B. die Marketingleistung zwar von vielen Großhandelsunternehmen erfüllt, die konkrete Ausgestaltung der Leistung wird sich jedoch selten bei mehreren Unternehmen ähneln. Es wird somit davon ausgegangen, dass das Kriterium der Seltenheit auf die hier untersuchten Handelsfunktionen bzw. Serviceleistungen zutrifft.1 Auch das Merkmal der Dauerhaftigkeit ist bei der vorliegenden Art von Ressourcen gegeben. Intangible Ressourcenbündel bzw. Kompetenzen sind weder abnutzbar, noch lassen sie sich abschreiben, wie dies z.B. bei physischen Ressourcen wie Produktionsanlagen der Fall ist. Zudem bergen Kompetenzen das Potenzial, dauerhafter zu sein als die Ressourcen, auf denen sie basieren.2 Dies setzt allerdings voraus, dass die Unternehmen dazu in der Lage sind ihre Kompetenzen zu pflegen und instand zu halten, indem sie die einzelnen Ressourcen nacheinander erneuern oder ersetzen. Eine Kompetenz im Einkauf kann z.B. langfristig gehalten werden, indem das Wissen der Einkäufer über Märkte oder Produkte in einer Wissensdatenbank gespeichert wird, auf die neue Mitarbeiter, welche die aus dem Unternehmen geschiedenen Beschäftigten ersetzen, stets zugreifen können. Auf diese Weise kann die Ressource „Wissen von Mitarbeitern“ und damit die Kompetenz „Einkauf“ langfristig aufrechterhalten werden. Kompetenzen, die sich aus mehreren Ressourcen zusammensetzen, sind schon deswegen immobil, weil sie am Markt nicht gehandelt werden können.3 Die spezifische Zusammensetzung der Kompetenzen ist komplex, weshalb das Angebot einer Kompetenz als Ganzes auf einem Faktormarkt kaum möglich ist. Es sind allenfalls die einzelnen Ressourcen, die sich hinter den Serviceleistungen verbergen, die sich auf Märkten anbieten und verkaufen lassen. Aus diesem Grund wird hier von einer Immobilität der Kompetenzen ausgegangen. Im Zusammenhang mit der Nicht-Imitierbarkeit von Ressourcen oder Kompetenzen finden insbesondere die Begriffe der Unternehmenshistorizität, sozialen Komplexität und kausalen Ambiguität in der Literatur zum RBV weit verbreitet Verwendung.4 Bezüglich der Unternehmenshistorizität ist es bei komplexen Ressourcenbündeln, wie den hier betrachteten Serviceleistungen, nicht auszuschließen, dass sie sich in der Vergangenheit sukzessive entwickelt und stets verbessert haben. Eine effiziente und effektive Distribution wird ein junges Unternehmen nicht notwendigerweise direkt nach der Gründung vorweisen können, sondern vielmehr durch bspw. Lern- und Skaleneffekte über die Zeit aufbauen. Diese Ansicht wird auch von PORTER unterstützt: „A firm’s value chain and the way it performs individual activities are a reflection of its history […]“5 Schwierig ist eine Imitation auch dann, wenn der Wert einer Ressource oder Kompetenz von der Interaktion mit anderen Ressourcen und Kompetenzen abhängt und damit 1

2 3 4 5

Generell kann davon ausgegangen werden, dass wenn eine Ressource oder Kompetenz das Merkmal der Nicht-Imitierbarkeit, welches es noch zu analysieren gilt, erfüllt, diese Ressource oder Kompetenz folglich auch selten auf dem Markt zu finden ist (Vgl. Hoopes/Madsen/Walker 2003, S. 890). Vgl. Grant 1991, S. 124. Vgl. Peteraf 1993, S. 183. Vgl. zur Erläuterung dieser Begriffe: Zweites Kapitel, Abschnitt 1.2.3. Porter 2004b, S. 36.

106

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

durch soziale Komplexität gekennzeichnet ist.1 Insbesondere im Hinblick auf die Funktionen von Großhändlern sind ähnliche Wirkungsgefüge zu erwarten. Schon PORTER weist bei seiner Wertkette darauf hin, dass die einzelnen Leistungen aufeinander aufbauen und interdependent sind.2 So ist es z.B. denkbar, dass die Distributionslogistik eines Handelsunternehmens nur dann funktioniert, wenn zuvor auch die Beschaffungslogistik einwandfrei koordiniert wurde, da eine zeitnahe Lieferung an den Kunden nur erfolgen kann, wenn die gewünschte Ware im Lager auf seinem Platz ist. Eine Imitation von Ressourcen kann außerdem durch kausale Ambiguitäten erschwert werden, wenn ein Rückschluss von Wettbewerbsvorteilen auf konkrete Ursachen nicht möglich ist, weil eine Intransparenz bzgl. der Wirkungsbeziehungen vorliegt.3 Zwar ist es für Konkurrenzunternehmen häufig nicht schwierig, einen solchen Zusammenhang zu identifizieren – insbesondere dann, wenn es sich um marktnahe Funktionen wie Marketing-Strategien, und nicht um interne Unternehmensleistungen handelt – doch auch wenn Unternehmen genau wissen, welche Leistung einen Konkurrenten erfolgreich macht, ist es insbesondere bei komplexen Ressourcenbündeln nicht immer möglich, dieses Erfolgsrezept zu imitieren.4 Zum einen wird nicht direkt ersichtlich, welche einzelnen Ressourcen hinter den Kompetenzen stehen, zum anderen können rechtliche Patente, implizites Wissen, ein hoher Zeitaufwand oder hohe Kosten für die Kompetenzentwicklung einer erfolgreichen Imitation im Wege stehen.5 Es wird damit ersichtlich, dass auch das Merkmal der Nicht-Imitierbarkeit für den Fall der hier betrachteten Handelsfunktionen zutrifft. Das Konstrukt der Nicht-Substituierbarkeit findet in der Literatur weitaus weniger Beachtung als das der Nicht-Imitierbarkeit. Zwei Ressourcen lassen sich substituieren, wenn beide unabhängig voneinander dazu in der Lage sind, dieselbe Strategie im Unternehmen zu implementieren bzw. dasselbe Erfolgspotenzial zu generieren.6 So hat z.B. ein Unternehmen aufgrund seiner charismatischen Geschäftsführung sehr genaue Zukunftsvisionen, während die Geschäftsführung eines anderen Unternehmens ebenfalls diese Zukunftsvisionen hat, diese aber auf die unternehmensübergreifenden, systematischen Planungsprozesse im Unternehmen und nicht auf die Charaktereigenschaften oder Fähigkeiten der Führungskräfte selbst zurückzuführen sind. Die beiden Ressourcen Geschäftsführer und Planungsprozesse sind somit strategisch äquivalent und substituierbar. Ähnlich wie bei der Nicht-Imitierbarkeit kann hier mit der sozialen Komplexität und kausalen Ambiguität argumentiert werden, da auch bei einer Substitution mögliche Interaktionen von Kompetenzen sowie die eigentliche Ursache von Wettbewerbsvorteilen zunächst 1

2 3 4 5 6

Bzgl. technologischer Ressourcen merken BHATT/GROVER an: „Even though competitors may duplicate a technology innovation, relative advantage can be created and sustained where the technology leverages some other critical resource. […] complementary resources, such as size, structure, culture, and so on, [..] could make it difficult for competitors to copy the total effect of the technology.” (Bhatt/Grover 2005, S. 255f) Ein solcher Effekt ist u.a. ein Grund dafür, dass Studien, die lediglich einzelne Ressourcen auf ihre Erfolgswirksamkeit untersuchen, zu irreführenden Ergebnissen führen können (Vgl. Galbreath/Galvin 2004, S. L1). Vgl. Porter 2004b, S. 48. Vgl. ausführlich Wilcox King 2007, S. 157ff; Powell 2006, S. 176ff; Reed/DeFillippi 1990, S. 90ff. Rasche/Wolfrum 1994, S. 9. Vgl. Faix/Kupp 2002, S. 65ff. Vgl. Barney 1991a, S. 111.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

107

identifiziert werden müssen, bevor eine Ressource durch eine andere ersetzt werden kann. Außerdem können hohe Kosten, eine lange Entwicklungsdauer sowie eine hohe Anzahl an Patenanmeldungen innerhalb einer Patentklasse eine erfolgreiche Substitution verhindern.1 Das Kriterium der Nicht-Substituierbarkeit scheint somit für die Serviceleistungen von Großhandelsunternehmen erfüllt zu sein. Schwieriger wird es bei der Überprüfung der Werthaltigkeit von Kompetenzen, da es sich dabei um das einzige Kriterium handelt, welches dem RBV nicht inhärent ist und damit nicht durch ihn operationalisiert werden kann: „[..] resource value is determined from a source exogneous to the RBV.“2 Das bedeutet, dass Ressourcen und Kompetenzen als solche weder gut noch schlecht, weder wertvoll noch wertlos sind und dass der Prozess, welcher letztendlich der Wertgenerierung einer Ressource unterliegt, eine Black Box im RBV darstellt.3 Nach allgemeiner Auffassung bestimmt sich der Wert einer Ressource durch ihre Fähigkeit, die Effizienz und Effektivität im Unternehmen zu erhöhen oder aber die Chancen auf dem Markt zu nutzen und die Gefahren abzuwenden.4 Hier zeigt sich die Notwendigkeit einer komplementären Anwendung von ressourcen- und marktorientierter Perspektive: Eine ressourcenbasierte Erklärung für überdurchschnittliche Unternehmensgewinne kann nicht unabhängig von einem Verständnis für die Markt- und Wettbewerbsbedingungen, unter denen ein Unternehmen agiert, entwickelt werden. Eine Ressource, die innerhalb einer spezifischen Branche oder während einer bestimmten Zeitspanne wertvoll ist, muss dies nicht unbedingt innerhalb einer anderen Branche oder in einem anderen Zeitkontext sein.5 BARNEY weist wiederholt darauf hin, dass es marktorientierter Modelle bedarf, um Ressourcen zu identifizieren, die wertvoll sind. Erst in einem nächsten Schritt sei es dann die Aufgabe des RBV festzulegen, welche zusätzlichen Charakteristika diese Ressourcen aufweisen müssen, damit sie einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil generieren.6 Zwar existieren bereits einige Ansätze, welche die Umweltbedingungen analysieren, unter denen bestimmte Ressourcen einen ökonomischen Wert generieren, doch haben sich aufgrund der Vielfalt und Heterogenität dieser Beiträge noch keine strukturierten und allgemeingültigen Operationalisierungsvorschläge entwickelt.7 Insbesondere für die Wettbewerbsbedingungen von Großhandelsunternehmen fehlt es an konkreten Aussagen zur Werthaltigkeit von Ressourcen, so dass hier spezifische Überlegungen angestellt werden müssen.

1 2 3 4 5

6 7

Vgl. Faix/Kupp 2002, S. 69ff. Priem/Butler 2001b, S. 30. Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997, S. 1001; Priem/Butler 2001b, S. 33; Barney/Arikan 2001, S. 144. Vgl. Barney 1991a, S. 106. Vgl. Collis/Montgomery 1995, S. 120. Da die Markt- und Wettbewerbsbedingungen ständigen Veränderungen unterliegen und somit ein ungewisses Umfeld für die Unternehmen schaffen, wird durch die Abhängigkeit einer Ressource von seiner Umwelt die Möglichkeit erschwert, bereits im Voraus zu bestimmen, welche Ressourcen zu einem Wettbewerbsvorteil führen (Vgl. Black/Boal 1994, S. 132). Vgl. Barney 1991a, S. 106; Barney 2001, S. 42. Vgl. z.B. Bowman/Collier 2006; Cui/Lui 2005; Aragón-Correa/Sharma 2003; Brush/Artz 1999; Miller/Shamsie 1996; Bharadwaj/Varadarajan/Fahy 1993.

108

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

Es gibt verschiedene Möglichkeiten zu zeigen, dass die Serviceleistungen von Großhändlern tatsächlich wertvolle Kompetenzen repräsentieren. So lässt sich z.B. auf vorangegangene Ausführungen zu den Wettbewerbsbedingungen in der Großhandelsbranche zurückgreifen.1 Im ersten Kapitel wurde ausführlich dargestellt, dass der Großhändler als vermittelnder Marktteilnehmer die Aufgaben der ihm vor- und nachgeschalteten Wirtschaftsstufen übernimmt. Auf Grundlage der theoretischen Aussagen der Handelsfunktionslehre und mit Hilfe der Transaktionskostentheorie und dem Baligh-Richartz-Effekt konnte gezeigt werden, dass eine solche Übernahme und die damit verbundene Schnittstellenreduktion zu einer gesamtwirtschaftlichen Effizienzsteigerung und einem Mehrwert für Kunden und Lieferanten führt. Zudem wurde darauf hingewiesen, dass es für Großhandelsunternehmen aufgrund der horizontalen und vertikalen Konkurrenz häufig nicht ausreicht, die Leistungen nur effizienter auszuführen. Vielmehr ist es notwendig, gleichzeitig auch effektiver zu arbeiten, um damit Wettbewerber der gleichen oder auch anderer Wirtschaftsstufen auszuschalten. Je effizienter und effektiver ein Großhändler somit seine Funktionen ausführt, desto eher wird er in der Lage sein, einen Wert zu generieren. Die einfachste und offenkundigste Möglichkeit, um die Werthaltigkeit der Serviceleistungen von Großhandelsunternehmen zu untermauern, ist auch hier wieder der Rückgriff auf die Theorie der Handelsfunktionen, deren Erklärungsbeitrag in der Ableitung ökonomisch sinnvoller Aktivitäten liegt. Die Art der Ausgestaltung der Handelsfunktionen bestimmt, ob Kosten verringert werden und/oder die fertige Handelsleistung verbessert und dadurch Umsatz erzielt wird.2 Noch deutlicher wird diese Wertgenerierungsfähigkeit bei PORTER, der in seiner Wertkette sowohl die primären als auch die unterstützenden Funktionen eines Unternehmens explizit als Wertaktivitäten bezeichnet. Diese Wertaktivitäten sind dazu in der Lage, einen Wert im Unternehmen zu generieren und damit einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen: „Value activities are therefore the discrete building blocks of competitive advantage.“3 Unter Rückgriff auf das Konzept der Marktorientierten Unternehmensführung lässt sich ebenfalls zeigen, dass die auf die verschiedenen Märkte ausgerichteten Funktionen eines Unternehmens dazu in der Lage sind, einen Wert für das Unternehmen zu erzeugen. Hierzu wird im Rahmen der Bedeutung der Absatz- und Beschaffungsfunktionen für die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils in den folgenden zwei Abschnitten näher eingegangen. Die vorangegangenen Ausführungen lassen die Schlussfolgerung zu, dass die von Großhändlern ausgeübten Serviceleistungen dazu in der Lage sind, einen Wert im Unternehmen zu generieren. Mit Blick auf die vorangegangenen Überlegungen kann davon ausgegangen werden, dass die zu untersuchenden Serviceleistungen von Großhandelsunternehmen alle geforderten Kriterien erfüllen und folglich einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil realisieren könnten. Unter der Prämisse, dass die Unternehmen dazu in der Lage sind, sich die aus ihren Wettbewerbsvorteilen resultierenden ökonomischen Renten selbst anzueignen, wird in einem nächsten Schritt davon ausgegangen, dass die dauerhaften Wettbewerbsvorteile einen langfristigen Unternehmenserfolg in1 2 3

Vgl. zu den Wettbewerbsbedingungen in der Großhandelsbranche: Erstes Kapitel, Abschnitt 2.1.2.1. Vgl. Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 30. Porter 2004b, S. 38.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

109

duzieren. Die Annahme eines Zusammenhangs zwischen Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg basiert auf den allgemeinen Ausführungen zum Strategischen Management: „If different firms display different levels of performance […] then the reasons for these persistent differences reveal the basis of competitive advantage.“1 Auf Basis der vorangegangenen Ausführungen kann nun der für diese Arbeit relevante Bezugsrahmen skizziert werden (siehe Übersicht 21). Dieser verdeutlicht die inhärente Innovativität der Arbeit: Für die Handelsforschung dürfte die Analyse von Wertschöpfungsfunktionen im Großhandel, deren Betrachtung als Serviceleistungen – bzw. auf Basis des RBV als Kompetenzen – und ihr Beitrag für den Unternehmenserfolg neu und daher von größter Relevanz sein. Für die gesamte wissenschaftliche Forschung dagegen, die sich im Rahmen des Strategischen Managements mit Erfolgsfaktoren auseinandersetzt, sollte die Mediatorvariable des Wettbewerbsvorteils im Zentrum des Interesses stehen.2 Im vorliegenden Fall wird auf Grundlage ressourcenbasierter theoretischer Fundierungen vermutet, dass es sich beim Wettbewerbsvorteil um eine intervenierende Variable handelt, die zwischen den Serviceleistungen und dem Unternehmenserfolg vermittelt. Dies sollte dazu führen, dass es durch Einschaltung der Wettbewerbsvorteilsvariablen zu einer Ausschaltung bzw. zumindest zu einer signifikanten Verringerung des direkten Effektes zwischen Kompetenzen und Unternehmenserfolg kommt.3 Der vermittelnde Effekt von Wettbewerbsvorteilen ist bisher in empirischen Arbeiten zum Strategischen Management vergleichsweise kurz gekommen, wie an späterer Stelle noch zu sehen sein wird. Dass er jedoch von Bedeutung ist, zeigt das Beispiel der Adaption von Unternehmensstrategien im Ausland. Ein Einfluss der Adaptionsstrategie auf den Unternehmenserfolg konnte nicht erfolgreich nachgewiesen werden, so dass ALBAUM/TSE das Vorhandensein einer intervenierenden Variable in Form eines Wettbewerbsvorteils vermuten und dies auch nachweisen.4

2.2 Spezifikation der Wirkungsbeziehungen und Hypothesen 2.2.1 Einführung Die nachfolgenden Abschnitte sind so aufgebaut, dass zunächst ein Überblick über die Bedeutung der jeweils im Mittelpunkt stehenden theoretischen Größe in der Literatur gegeben wird. Anschließend wird dargestellt, inwieweit die Wettbewerbsvorteile, die Beschaffungs-, Absatzund Führungsprozesse mit dem Unternehmenserfolg in einen Zusammenhang gebracht werden können. Um die Hypothesen zusätzlich mit empirischer Literatur zu stützen, werden anschließend verschiedene Studien vorgestellt, die bereits einen Zusammenhang zwischen den entspre-

1 2

3 4

Vgl. Rumelt/Schendel/Teece 1991, S. 24. Eine Mediatorvariable, auch intervenierende Variable genannt, ist eine quantitative Variable, die den Einfluss der unabhängigen Variablen auf die abhängige Variable vermittelt (Vgl. Ledermann/Bodenmann 2006, S. 30). Vgl. Baron/Kenny 1986, S. 1176. Vgl. z.B. Samiee/Roth 1992, S. 12f; Cavusgil/Zou 1994, S. 14; Albaum/Tse 2001, S. 66ff.

110

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

chenden Konstrukten nachweisen konnten. Dabei wird zunächst auf Untersuchungen zurückgegriffen, die speziell im Großhandel bzw. im Handel durchgeführt wurden. Sofern die Ergebnisse nach Meinung der Autorin nicht ausreichen, werden – unter der Voraussetzung, dass eine Übertragung der Ergebnisse für angebracht gehalten wird – auch solche Studien herangezogen, deren Untersuchungsobjekte aus anderen Branchen stammen.

2.2.2 Die Wettbewerbsvorteile als Zielgröße und ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg 2.2.2.1 Die Bedeutung der Wettbewerbsvorteile in der Theorie Das Konzept des Wettbewerbsvorteils sowie die Annahme einer positiven Beziehung zwischen Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg sind auf das allgemeine Gedankengut des Strategischen Managements zurückzuführen:1 „The leading hypothesis [Anmerk. d. Verf.: of strategic management] is that sustained superior performance arises from sustainable competitive advantages.“2 Die spezifische Idee des RBV, mit der er sich vom MBV unterscheidet, liegt in der Erklärung der Determinanten eines Wettbewerbsvorteils. Obwohl jedoch in der Literatur von verschiedenen Autoren ausdrücklich darauf hingewiesen wird, dass erst ein Wettbewerbsvorteil zum Erfolg eines Unternehmens führt und somit eine deutliche Unterscheidung zwischen diesen beiden Konstrukten gemacht wird, erfolgt in empirischen Untersuchungen immer wieder eine Gleichstellung von Wettbewerbsvorteil und – zumeist finanziellem – Unternehmenserfolg, indem entweder der Wettbewerbsvorteil mit Hilfe von Erfolgsindikatoren gemessen oder von einem nachgewiesenen Unternehmenserfolg unweigerlich auf die Existenz eines Wettbewerbsvorteils, bzw. umgekehrt, geschlossen wird.3 Dabei werden als Indikatoren für Wettbewerbsvorteile nicht nur der finanzielle Unternehmenserfolg, sondern auch andere, dem Gesamtunternehmenserfolg untergeordnete Ziele wie eine höhere Kundenzufriedenheit oder eine verbesserte Produktqualität verwendet.4 Die Vorgehensweise der Gleichstellung von Wettbewerbsvorteilen und Erfolgskonstrukten wird auch von POWELL kritisiert: „Most empirical studies infer the existence of competitive advantages from ex post performance observations“5. Nur wenige Autoren weisen einen Zusammenhang empirisch nach:6 „As it happens, the core hypothesis – that competitive advantage produces sustained superior performance – finds little support in formal de-

1 2 3

4 5 6

Vgl. Fahy 2000, S. 94. Powell 2001, S. 173. Vgl. zu einer Unterscheidung der Konstrukte z.B. Javalgi u.a. 2005, S. 661f; Coff 1999, S. 119ff; Albaum/Tse 2001, S. 66; Bharadwaj/Varadarajan/Fahy 1993, S. 85; Day 1994, S. 40; Burr 2003, S. 358f; Hunt 1997, S. 60f. Vgl. zu einer Gleichstellung der Konstrukte z.B. Wiggins/Ruefli 2002, S. 86f; Conant/Smart/Solano-Mendez 1993, S. 255ff; Kettinger u.a. 1994, S. 31ff; Kroll/Wright/Heiens 1999, S. 375ff. Vgl. Mehra/Agrawal 2003; Spitzer 1993; Escrig-Tena 2004. Powell 2001, S. 876. Wie dem Literaturüberblick zur Erfolgsfaktorenforschung im Handel im Ersten Kapitel, Abschnitt 3.3 zu entnehmen ist, setzen sich Erfolgsfaktorenstudien meist gar nicht erst mit Wettbewerbsvorteilen auseinander und untersuchen die direkte Beziehung zwischen Faktor und Unternehmenserfolg.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

111

ductive or inductive inference, and the leading theories of competitive advantage incorporate refutation barriers that preclude meaningful empirical tests.”1 Dass die Größen jedoch nicht synonym betrachtet werden können, verdeutlichen folgende Überlegungen: Zum einen muss ein Wettbewerbsvorteil nicht zwangsweise in einem Unternehmenserfolg münden, wenn das Unternehmen nicht dazu in der Lage ist, sich die ökonomischen Renten, die aus den Wettbewerbsvorteilen resultieren, selbst anzueignen. Nur unter bestimmten Voraussetzungen geht die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils in einem Geschäftsbereich mit der Erzielung überdurchschnittlicher Gewinne einher.2 Anders herum ist es vorstellbar, dass kein einziges Unternehmen in einem Markt einen Wettbewerbsvorteil aufweisen kann, da keines wertvolle und seltene Ressourcen besitzt.3 Dennoch ist es auf einem solchen Markt möglich, erfolgreich zu sein und sich gegen die Konkurrenz behaupten zu können.4 Eine Gleichstellung der Begriffe in empirischen Analysen ist auch schon deswegen folgewidrig, weil sich die Konstrukte auf zwei verschiedenen Ebenen befinden. So bezieht sich der Unternehmenserfolg auf die Gesamtunternehmensebene, während es sich beim Wettbewerbsvorteil laut Definition um einen relationalen Begriff handelt, der sich auf einzelne Wettbewerbsdimensionen wie z.B. Kompetenzen bezieht.5 Bei der Betrachtung solch spezifischer Dimensionen wird deutlich, dass ein Unternehmen zwar im Besitz einzelner Wettbewerbsvorteile sein kann, deswegen jedoch nicht zwangsweise erfolgreich sein muss, da Stärken in einzelnen Leistungen durch Schwächen in anderen Gebieten kompensiert werden können.6 Die potenziellen Wettbewerbsvorteile der einzelnen Serviceleistungen von Großhändlern werden vorausgegangenen Ausführungen entsprechend in dieser Studie zu zwei übergeordneten Wettbewerbsvorteilen – den beschaffungs- und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen – zusammengefasst. Aufgrund des hohen Abstraktionsniveaus der beiden Konstrukte kann davon ausgegangen werden, dass die zusammengesetzten Wettbewerbsvorteile auf beiden Märkten den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen. Um diese Vermutung zu untermauern, werden im Folgenden empirische Hinweise hierauf untersucht.

2.2.2.2 Die Bedeutung der Wettbewerbsvorteile in der Empirie Liegen zu Wettbewerbsvorteilen nur wenige empirische Studien vor, so ist die Anzahl solcher Arbeiten zu Wettbewerbsvorteilen speziell auf den Absatzmärkten noch weitaus geringer bzw. auf den Beschaffungsmärkten gar nicht existent. Lediglich ALBAUM/TSE, AGUS/SAGIR, LI U.A.

1 2 3 4 5 6

Powell 2001, S. 875. Vgl. Burr 2003, S. 358; Bamberger/Wrona 1996b, S. 132; Porter 1988, S. 35; Coff 1999, S. 119ff. Vgl. Barney 1991a, S. 106. Solche Unternehmen weisen dann den kleinsten Wettbewerbsnachteil auf (Vgl. zum Begriff des Wettbewerbsnachteils Powell 2003, S. 289, Hunt 1997, S. 65f). Vgl. Ma 2000, S. 17f. Vgl. Falter 1992, S. 37.

112

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

und DOHET-GREMMINGER erheben das Konstrukt des Wettbewerbsvorteils auf absatzmarktorientierten Dimensionen und setzen es mit dem Gesamterfolg in Beziehung.1 Um eine größere Anzahl empirischer Arbeiten zu finden, deren Ergebnisse die Annahme einer positiven Beziehung zwischen den Wettbewerbsvorteilen auf dem Absatz- oder Beschaffungsmarkt und dem Gesamtunternehmenserfolg stützen, lassen sich auch solche Studien heranziehen, die einen Zusammenhang zwischen dem Erfolg auf dem Absatz- oder Beschaffungsmarkt und dem Gesamtunternehmenserfolg nachweisen. Hierfür wird die Annahme getroffen, dass Wettbewerbsvorteile auf dem Absatz- oder Beschaffungsmarkt zu einem Unternehmensteilerfolg auf dem jeweiligen Markt führen, weil das Unternehmen dazu in der Lage ist, sich die ökonomischen Renten selbst anzueignen. So weisen z.B HULT U.A. in einem globalen Kontext einen Einfluss des Absatzmarkterfolgs auf den finanziellen Unternehmenserfolg nach, und auch CAMARERO/IZQUIERDO/GUTIÉRREZ CILLÁN, die den Erfolg auf dem Absatzmarkt anhand von drei Dimensionen messen, decken einen positiven Effekt für den Gesamtunternehmenserfolg auf.2 Gleiches gilt für HOOLEY U.A., die den Erfolg auf dem Absatzmarkt mit dem finanziellen Unternehmenserfolg in Verbindung bringen.3 Wird das Ergebnis auf dem Absatzmarkt anhand der Kundenzufriedenheit bestimmt, so existieren auch hier verschiedene Nachweise dafür, dass der Absatzmarkterfolg den finanziellen Unternehmenserfolg beeinflusst.4 Auf der Beschaffungsseite sind es SÁNCHEZ-RODRIGUEZ/MARTÍNEZ-LORENTE/CLAVEL, die eine Wirkung des Beschaffungserfolgs auf den Gesamtunternehmenserfolg belegen.5 Die Autoren begründen ihre Hypothese wie folgt: „Business performance is the result of the actions of the individual business areas that comprise a company […]. Improvements in purchasing performance should have an effect on business performance.”6 Auch KLINGEBIEL argumentiert, dass der Erfolg einzelner Funktionsbereiche eines Unternehmens einen Beitrag zur Erreichung des Gesamtunternehmenserfolgs leistet.7 Die Erklärung scheint einleuchtend und wird zudem von dem modifizierten Wertkettenansatz nach ZENTES/SWOBODA/MORSCHETT untermauert, der die primären Funktionen eines Unternehmens als die wertschöpfungsgenerierenden Quellen betrachtet.8 Die vorangegangenen Überlegungen unterstützten die Gültigkeit der Hypothesen H1a und H1b, welche voraussetzen, dass die Großhandelsunternehmen dazu in der Lage sind, sich die von ihnen durch Wettbewerbsvorteile erwirtschafteten ökonomischen Werte selbst anzueignen.9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Vgl. Albaum/Tse 2001, S. 69ff; Agus/Sagir 2001, S. 1019ff; Li u.a. 2006, S. 108ff+120; Dohet-Gremminger 1997, S. 67ff+138ff. Vgl. Hult u.a. 2007, S. 66; Camarero Izquierdo/Gutiérrez Cillán 2005, S. 234+241. Vgl. Hooley u.a. 2005, S. 21+22. Vgl. z.B. Streukens/De Ruyter 2004, S. 104ff; Babakus/Bienstock/Van Scotter 2004, S. 717f+723ff; Agus/Abdullah 2000, S. 64; Ittner/Larcker 1998, S. 23f. Vgl. Sánchez-Rodriguez/Martínez-Lorente/Clavel 2003, S. 465. Sánchez-Rodriguez/Martínez-Lorente/Clavel 2003, S. 460. Vgl. Klingebiel 1998, S. 5f. Vgl. Porter 2004b, S. 33ff. Vgl. Grant 1991, S. 128; Coff 1999, S. 119ff.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

113

H1a: Die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. H1b: Die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Wissenschaftliche Untersuchungen kommen immer wieder zu dem Ergebnis, dass die Leistungen auf den Absatzmärkten von denen auf den Beschaffungsmärkten abhängig sind. Auf einer theoretischen Basis wird dies insbesondere von PORTER unterstützt, der im Rahmen seines Wertkettenkonzeptes explizit herausstellt, dass die einzelnen Funktionen aufeinander aufbauen und somit in einer interdependenten Beziehung zueinander stehen:1 „Tasks are serially executed, and thus interdependencies are sequential“.2 Diese Beziehung wird noch deutlicher, wenn die beschaffungsseitigen Funktionen als inputfördernde und die absatzseitigen Funktionen als outputfördernde Funktionen verstanden werden: „… organisations need various inputs to create an output that can meet the competition in the marketplace.“3 Ein Output kann demnach nur durch entsprechenden Input entstehen. So ist z.B. zu erwarten, dass eine zeitgemäße Auslieferung der Ware (Output) von einer zuverlässigen Einganglogistik (Input) oder ein überragendes Sortimentsangebot (Output) von den Fähigkeiten im Einkauf (Input) abhängig ist. Da auf jede absatzspezifische Tätigkeit auch wieder eine beschaffungsorientierte Tätigkeit folgt, ist es ebenso denkbar, dass die Absatzprozesse die Beschaffungsprozesse beeinflussen.4 Sind die Absatzund Beschaffungsfunktionen eines Unternehmens voneinander abhängig, so liegt die Vermutung nahe, dass auch die Wettbewerbsvorteile, die ihren Ursprung in den Absatz- und Beschaffungsfunktionen finden, in einer interdependenten Beziehung stehen. H2: Die beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile beeinflussen sich gegenseitig positiv. Die drei Hypothesen werden in dem in Übersicht 22 dargestellten Teilmodell skizziert.

1 2 3 4

Vgl. Porter 2004b, S. 48ff. Huemer 2006, S. 137. Ottesen/Grønhaug 2002, S. 211. Empirisch fundierte Beispiele werden im Zweiten Kapitel, Abschnitt 2.2.3 aufgezeigt.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

114

Übersicht 22: Beziehungen zwischen Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

H1a Unternehmenserfolg

H2 absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

H1b

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2.3 Die Bedeutung der Beschaffungsprozesse für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg 2.2.3.1 Die Bedeutung der Beschaffung in der Theorie Von den im Zusammenhang mit der modifizierten Wertkette abgeleiteten Prozessen werden in diesem Abschnitt zunächst die Beschaffungsprozesse eines Großhändlers betrachtet und Hypothesen bzgl. deren Wirkung auf den Unternehmenserfolg bzw. auf die unternehmerischen Wettbewerbsvorteile mit Hilfe theoretischer Erklärungen sowie empirischer Studien aufgestellt. Damit die Beschaffungsprozesse von Großhandelsunternehmen Wettbewerbsvorteile realisieren, müssen sie bestimmte Eigenschaften aufweisen, auf die im Zuge der Bezugsrahmenentwicklung eingegangen wurde. Als das wichtigste, aber auch am schwierigsten nachzuweisende Merkmal gestaltet sich dabei der Wert der Prozesse, da sich dieser lediglich außerhalb der Grenzen des RBV bestimmen lässt. Um für die Beschaffungsprozesse aufzeigen zu können, dass sie einen Wert im Unternehmen zu generieren in der Lage sind, wird auf die Marktorientierte Unternehmensführung und deren Verbindung mit dem industrieökonomischen Structure-ConductPerformance Paradigma Bezug genommen. Die Verbindung der beiden Theorien führte zu der Erkenntnis, dass die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit eines Unternehmens nicht nur von seinen Aktivitäten auf dem Absatzmarkt, sondern auch von denen auf dem Beschaffungsmarkt abhängig ist und dass der Beschaffungsmarkt neben dem Absatzmarkt einen weiteren wertschöpfungsbezogenen Markt darstellt, der mit dem entsprechenden Beschaffungsinstrumentarium zu bearbeiten ist.1 Eine theoretische Begründung für die strategische Relevanz der Beschaffung versucht auch MOL zu finden, wobei ihm verschiedene Ansätze aus dem Strategischen

1

Vgl. Janz 2004, S. 87; Hansen 1990, S. 48ff; Engelhardt/Freiling 1998, S. 566; Raffée 1979, S. 4f; Hofbauer/Bauer 2005, S. 24; Hedderich 1994, S. 409. Die konkrete Ausgestaltung dieses Beschaffungsinstrumentariums ergibt sich dabei aus der Art und Weise der Erfüllung der auf den Beschaffungsmarkt gerichteten Handelsfunktionen. In diesem Zusammenhang kann auch von Beschaffungsmarketing gesprochen werden, welches „die Gesamtheit aller auf die Beschaffungsmärkte gerichteten Aktivitäten von Organisationen […] mit dem Ziel ihrer Beeinflussung“ (Zentes/Swoboda 2001, S. 55) umfasst.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

115

Management – so auch der RBV – als Argumentationsgrundlage dienen.1 Der Autor betrachtet die Beschaffung als die Beziehung zwischen einem Unternehmen und dessen Lieferanten und erklärt, dass der RBV eine Wettbewerbsvorteilsgenerierung durch externe Partner in keinster Weise ausschließt. Er verweist in diesem Zusammenhang auf die Literatur zum Beziehungsmanagement und auf die Fülle an Beispielen dafür, dass zwischenbetriebliche Beziehungen zu einem Wettbewerbsvorteil führen können. Zudem betont er die strategische Aufgabe der Beschaffungsfunktion, die darin liegt, die verschiedenen internen Parteien wie z.B. die Marketingabteilung mit den externen Parteien – in diesem Fall die Lieferanten – miteinander zu verbinden. Eine allgemeine Betrachtung der Beschaffungsprozesse wird auch von ZENTES/MORSCHETT vorgenommen, die darauf hinweisen, dass es sich bei den Beschaffungsprozessen um spezifische Investitionen in eine Lieferantenbeziehung handelt. Während eine Erhöhung dieser Investitionen zu einer stärkeren Bedrohung durch Disintermediation führe, könne sich der Großhändler auf einer horizontalen Ebene vom Wettbewerb abheben.2 Eine zunehmende Anerkennung der Beschaffungsprozesse für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen setzt sich erst in jüngster Zeit in der Literatur durch.3 So ist mit Blick auf handelsspezifische Untersuchungen noch immer eine Dominanz der absatzorientierten Forschung festzustellen, was z.T. damit zu erklären ist, dass die Beschaffungsprozesse in der Vergangenheit lediglich mit dem operativen Einkauf in Verbindung gebracht wurden und ihnen zumindest bis Mitte der 80er Jahre eine strategische Relevanz aberkannt wurde.4 Seit einigen Jahren wird die Beschaffung als eine für den Unternehmenserfolg wesentliche Funktion anerkannt, die vor allem als ein Teil des Supply-Chain-Management (SCM) eine bedeutende Rolle spielt.5 Die Relevanz der Beschaffung für das SCM stellt auch STANLEY heraus: „The Purchasing Department is now considered by many firms to be a vital link to the success of a firm because of its greater role in managing the supply chain. Therefore, critical to the ongoing viability of the firm is good purchasing performance.”6 Die Entwicklung des vorherrschenden Bildes von der Beschaffung als eine unbedeutende Funktion im Unternehmen bis hin zu einem Prozess, der dazu in der Lage ist Wettbewerbsvorteile zu generieren, fasst WISNER zusammen: „While a number of researchers have suggested that firms cannot "purchase" competitive advantage (since freely traded assets are available to all competitors, and all purchasing activities can be replicated), others are

1 2 3 4 5

6

Vgl. Mol 2003. Vgl. Zentes/Morschett 2007, S. 517f+526. Vgl. Wisner 2003, S. 4. Vgl. Janz 2004, S. 22; Hofbauer/Bauer 2005, S. 24f; Pressey/Tzokas/Winklhofer 2007, S. 283; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 305; Mol 2003, S. 5; Carr/Pearson 2002, S. 1032. Beim SCM handelt es sich um einen unternehmensübergreifenden Ansatz der Planung und Durchführung des Warenflusses unter Berücksichtigung von Lagerbestandsreduktionen im gesamten Kanal, wobei alle zentralen Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens zwischen dem Endverbraucher und dem Zulieferer so integriert werden, dass die Produkte, Dienstleistungen und Informationen einen Wert für Kunden und andere Stakeholder schaffen (vgl. Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 667; Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 179). Stanley 1993, S. 211.

116

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

now suggesting the contrary view: that purchasing functions and resources are not identical among competing firms, and can result in proficiencies that are impossible or difficult to copy.”1

2.2.3.2 Die Bedeutung der Beschaffung in der Empirie Auch auf einer empirischen Ebene werden in zunehmend vielen Studien Beschaffungsprozesse mit dem Unternehmenserfolg verbunden. Da i.d.R. nur einzelne Bestandteile der Beschaffungsprozesse von den Autoren beleuchtet werden, stellt sich auch für die vorliegende Untersuchung die Frage, wie detailliert die Beschaffungsprozesse ausdifferenziert werden, d.h. welche und wie viele Teilfunktionen der Beschaffungsprozesse in die Analyse bzw. in die empirische Untersuchung mit einbezogen werden. Dabei ist es möglich, nur die Basisfunktionen der Wertkette auf einem aggregierten Niveau zu betrachten, oder aber diese auf mehrere Teilaktivitäten herunterzubrechen. Je weiter die Basisaktivitäten in Teilfunktionen heruntergebrochen werden, desto größer ist die Gefahr, dass nicht jeder Großhändler diese Funktionen tatsächlich auch ausführt. Zudem ist fraglich, ob so konkrete Leistungsausübungen wie die Warennummernvergabe im Rahmen der Beschaffungslogistik eine positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg haben. Außerdem ist zu beachten, dass die Zahl potenzieller Erfolgsfaktoren für eine Erfolgsfaktorenforschung grundsätzlich einzugrenzen ist. Dementsprechend besteht die Herausforderung darin, solche Serviceleistungen herauszufiltern, von denen eine deutliche Wettbewerbsvorteilswirkung zu erwarten ist. Eine Unterstützung bieten dabei sowohl die Analyse großhandelsspezifischer Literatur als auch die Auswertung empirischer Studien, die im Rahmen der Kernkompetenzoder Erfolgsfaktorenforschung den Erfolgsbeitrag beschaffungsseitiger Funktionen untersuchen. Im Folgenden wird zu erkennen sein, dass die drei aus der Wertkette abgeleiteten Basisaktivitäten des Einkaufs, der Beschaffungslogistik und der lieferantenbezogenen Zusatzleistungen eine wichtige Rolle in der großhandelsspezifischen Literatur und in empirischen Studien zur Kompetenz- und Erfolgsfaktorenforschung spielen. Aufgrund der offenkundig großen Bedeutung der Beziehung mit den Lieferanten, die dem Einkauf zugeordnet werden kann, erscheint es darüber hinaus notwendig, ein separates Konstrukt hierfür zu bilden, so dass im Zusammenhang mit den Beschaffungsprozessen schließlich die Kompetenzen im Management der Lieferantenbeziehung, im Einkauf, in der Beschaffungslogistik sowie in den lieferantenbezogenen Zusatzleistungen untersucht werden. Im Folgenden werden empirische Nachweise für die Bedeutung dieser Kompetenzen beispielhaft vorgestellt. Im Zusammenhang mit dem Einkauf stellen TRACEY/LIM/VONDEREMBSE auf Basis ihrer Ergebnisse fest, dass die so genannten „Spanning Capabilities“ in der Supply Chain eines Industrieunternehmens den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen, während HULT/CAVUSGIL/CALANTONE speziell das einkaufsbezogene Wissen von Logistik- und Einkaufsexperten und GREWAL/SLOTEGRAAF die Fachkompetenz der Einkäufer von Handelsunternehmen als strategische, erfolgsbeeinflussende Ressource identifizieren.2 ZENTES U.A. erkennen in den Beschaffungs1 2

Wisner 2003, S. 4. Vgl. Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 185ff; Hult/Cavusgil/Calantone 2003; Grewal/Slotegraaf 2007, S. 473f.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

117

kompetenzen, zu denen Einkaufskompetenzen wie die Fähigkeit, neue Beschaffungsmärkte zu ausfindig zu machen oder das Wissen über Beschaffungsmärkte gehören, ein für den so genannten „Global Sourcer“ wichtiges Kriterium zur Differenzierung vom Wettbewerb, und JANZ identifiziert einkaufsbezogene Kompetenzen im Einzelhandel, wie z.B. die Lieferantenbeurteilung, die Verhandlungsführung und die strategische Einkaufspolitik, und weist einen Einfluss dieser Kompetenzen auf den Beschaffungserfolg des Unternehmens nach.1 Die Verhandlungsführung wird auch von JANDA/SESHADRI als effektivitäts- und effizienzbeeinflussendes Kriterium aufgedeckt, während PAULRAJ/CHEN und CARR/PEARSON die Erfolgsrelevanz der strategischen Einkaufspolitik bestätigen.2 Darüber hinaus ist zu beobachten, dass die Bedeutung des von Janz erhobenen Merkmals der Lieferantenbewertung bzw. Lieferantenselektion von der aktuellen Literatur sehr häufig belegt wird.3 Die Bedeutung der Lieferantenbeziehung für den Erfolg von Unternehmen wird durch eine Vielzahl quantitativer Studien hervorgehoben.4 Auch existieren Untersuchungen, die den Erfolgseinfluss des Indikators der Lieferantenbeziehung als Bestandteil eines übergeordneten Konstruktes mit dem Unternehmenserfolg in Verbindung setzen.5 Darüber hinaus erkennen LI U.A. bzw. GONZÁLEZ-BENITO, dass neben der Beziehung mit den Lieferanten auch der Umfang und die Qualität des Informationsaustausches mit den Supply Chain Partnern bzw. die Einbeziehung der Lieferanten in das Produktmanagement einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben.6 In Bezug auf die Beschaffungslogistik identifiziert JANZ Kompetenzen einer bedarfsgerechten Disposition sowie eines integrierten Supply Chain Management, die er in einen Zusammenhang mit dem Beschaffungserfolg stellt. Darüber hinaus entwickelt er das Merkmal der Lieferantensicherheit, welches sich u.a. auf die Reaktionsgeschwindigkeit der Lieferanten sowie auf deren Zuverlässigkeit bezieht und weist auch diesbezüglich einen Einfluss auf den Beschaffungserfolg nach.7 ZHAO/DRÖGE/STANK decken einen Erfolgsbeitrag von Daten- und Informationsaustauschprozessen bei der Beschaffungslogistik auf, und GONZÁLEZ-BENITO ermittelt einen Zusammenhang zwischen der Abstimmung der Logistikaktivitäten mit denen der Lieferanten und dem Unternehmenserfolg.8 Zu den von TRACEY/LIM/VONDEREMBSE entwickelten „Spanning

1 2 3

4 5 6 7 8

Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 189ff; Janz 2004, S. 321ff. Vgl. Janda/Seshadri 2001, S. 299ff; Paulraj/Chen 2005; Carr/Pearson 1999, S. 506ff; Carr/Pearson 2002, S. 1040ff. Vgl. z.B. Sánchez-Rodriguez/Hemsworth 2005, S. 222ff; Kannan/Tan 2003; González-Benito 2007, S. 212ff. In jüngster Vergangenheit sind zahlreiche Artikel über mögliche Evaluationsmodelle und Selektionskriterien erschienen, die Relevanz dieses Themengebietes dokumentieren (Vgl. z.B. Liao/Rittscher 2007; Chen/Lin/Huang 2006; Sarkar/Mohapatra 2006; Teng/Jaramillo 2005). Vgl. z.B. Grewal/Slotegraaf 2007, S. 473f; Cousins/Lawson 2007; Kim 2006, S. 246; Corsten/Felde 2005; Carr/Pearson 1999; Jap 1999; Reddy/Czepiel 1999; Heide/Stump 1995; Dion/Banting 1987, S. 30. Vgl. Janda/Seshadri 2001, S. 299ff; Janz 2004, S. 321ff; Sánchez-Rodriguez/Hemsworth 2005, S. 222ff; Wisner 2003, S. 13ff. Vgl. Li u.a. 2006, S. 117ff; González-Benito 2007, S. 212ff. Vgl. Janz 2004, S. 157ff+279+321ff. Vgl. Zhao/Dröge/Stank 2001, S. 93+101f; González-Benito 2007, S. 212ff.

118

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

Capabilities“, die einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, gehören u.a. die Integration der Logistikaktivitäten in die Unternehmensstrategie sowie die Weitergabe der Informationen aus den Logistikaktivitäten, und HULT/CAVUSGIL/CALANTONE schließlich identifizieren das Wissen eines Unternehmens in Bezug auf die Logistik – analog zum Wissen in Bezug auf den Einkauf – als strategische, erfolgsgenerierende Ressource.1 Vor dem Hintergrund der Gefahr einer Ausschaltung des Großhandels hat der Großhändler sowohl auf dem Absatz- als auch auf dem Beschaffungsmarkt die Möglichkeit sich bei seinen Wertschöpfungspartnern zu etablieren, indem er sich durch Zusatzleistungen differenziert, die über die klassischen Handelsfunktionen, d.h. über die klassischen Serviceleistungen hinausgehen. Die in der Handelsliteratur aufgegriffenen Zusatzleistungen werden jedoch fast ausschließlich im Zusammenhang mit den absatzmarktseitigen Kunden analysiert, während die auf die vorgelagerten Wirtschaftsstufen ausgelegten Serviceleistungen weitgehend unberücksichtigt bleiben. Nur wenige Autoren setzen sich explizit mit den Zusatzleistungen für Lieferanten auseinander, deren Ziel es ist, sich gegenüber dem Lieferanten als Absatzmittler attraktiv zu machen und auf diese Weise Lieferbeziehungen zu erschließen oder zu erhalten.2 ZENTES U.A. zeigen, dass die lieferantenbezogenen Zusatzleistungen ein für den Großhändler wichtiges Differenzierungskriterium im Wettbewerb darstellen. So bezeichnen bspw. mehr als die Hälfte der Respondenten die Unterstützung des Herstellers bei Produktinnovationen oder die Übermittlung von Marktdaten als relevantes Differenzierungskriterium.3 Im Hinblick auf die empirischen Ergebnisse von ZENTES U.A. sowie die aufgrund der Ausschaltungsgefahr notwendige Effizienzund Effektivitätsüberzeugung sowohl der Kunden als auch der Lieferanten kann davon ausgegangen werden, dass trotz der evidenten Forschungslücke die entsprechende Bereitstellung von Zusatzleistungen auf dem Beschaffungsmarkt eine für Großhandelsunternehmen wichtige Kompetenz im Rahmen der Beschaffungsprozesse darstellt. Die Großhandelsliteratur sowie die vorgestellten Studienergebnisse legen die Vermutung nahe, dass die Beschaffungsprozesse einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben: H3a: Die Beschaffungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Aufgrund des erwähnten Mangels an Untersuchungen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen wird, um die Aussagen solcher Studien im Sinne des RBV nutzen zu können, die Prämisse erhoben, dass einem auf dem Beschaffungsmarkt nachgewiesenen Erfolg ein Wettbewerbsvorteil auf der entsprechenden Dimension vorausgeht und sich der Erfolg nicht auf den kleinsten Wettbewerbsnachteil auf dem Markt zurückführen lässt. Ist diese Voraussetzung gegeben, lässt sich die Aussage von RUMELT/SCHENDEL/TEECE auf die Hypothese H3a anwenden: „If different firms display different levels of performance […], then the reasons for these persistent differen1 2 3

Vgl. Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 185ff; Hult/Cavusgil/Calantone 2003. Vgl. z.B. Zentes u.a. 2007, S. 198ff; Tietz 1993a, S. 325f; Hansen 1990, S. 543ff. Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 198ff.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

119

ces reveal the basis of competitive advantage.“1 Dies bedeutet nichts anderes, als dass wenn die Beschaffungsprozesse der Grund für den Erfolg eines Unternehmens sind, diese Prozesse zunächst einen Wettbewerbsvorteil auf der entsprechenden Dimension generieren. Aufgrund der Prämisse und den theoretischen Überlegungen zum RBV, die den Wettbewerbsvorteil als eine zwischen den Serviceleistungen und dem Unternehmenserfolg vermittelnden Variable erkennen, wird die Gültigkeit der folgenden Hypothese vermutet: H3b: Die Beschaffungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Wie bereits im Zusammenhang mit der Beziehung zwischen Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg angesprochen wurde, kommen Untersuchungen wiederholt zu dem Ergebnis, dass die Funktionen auf den Absatzmärkten aufgrund der chronologischen Funktionsabfolge von denen auf den Beschaffungsmärkten abhängig sind. Von OTTESEN/GRØNHAUG wird dies anhand der unbeständigen und unsicheren Versorgung mit Rohstoffen auf dem Fischmarkt anschaulich dargestellt: Sofern eine Belieferung mit Fischen nicht sichergestellt werden kann, ist die Fähigkeit des Händlers eingeschränkt, seine Kunden zufrieden zu stellen und somit marktorientiert zu handeln bzw. effektiv auf dem Absatzmarkt zu agieren.2 Auch WHITE/HANMERLLOYD sind der Meinung, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf dem Absatzmarkt abhängig ist von seiner Fähigkeit sich auf dem Beschaffungsmarkt zu differenzieren. Um eine solche Differenzierung zu erreichen, müssen Unternehmen „[…] vigorously utilise, the opportunities that the input market respresents, [in order to] successfully acquire, and retain, exclusive access to externally sourced competences – competences that provide the purchaser firm with a significant market advantage.”3 Empirische Belege für einen Einfluss der Beschaffungs- auf die Absatzprozesse sind häufig zu finden: MARTIN/GRBAC demonstrieren, dass enge Beziehungen mit Lieferanten den Unternehmenserfolg fördern, da dies dem Unternehmen die Möglichkeit gibt, zeitgerecht auf Kundenwünsche zu reagieren.4 TRACEY/LIM/VONDEREMBSE zeigen am Beispiel von Industrieunternehmen, dass die so genannten „Outside-In“ Prozesse, zu denen sie die Einganglogistik, die Lagerhaltung und Bestandskontrolle halbfertiger Produkte sowie die Produktionsunterstützung zählen, einen Einfluss auf die „Inside-Out“ Prozesse haben, welche die Verpackung, die Lagerhaltung und Bestandkontrolle der fertigen Produkte sowie die Distributionslogistik umfassen, und SCHRAMM-KLEIN/MORSCHETT decken einen positiven Zusammenhang zwischen der inter-organisationalen Koordination mit vertikalen Wertschöpfungspartnern und der Distributionslogistik- und Marketingleistung eines Unternehmens auf.5 Zahlreiche weitere Autoren untersuchen und bestätigen einen Zusammenhang zwischen den Be-

1 2 3 4 5

Rumelt/Schendel/Teece 1991, S. 24. Vgl. Ottesen/Grønhaug 2002, S. 209. White/Hanmer-Lloyd 1999, S. 30. Vgl. Martin/Grbac 2003, S. 25+29ff+34. Vgl. Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 185ff; Schramm-Klein/Morschett 2006a, S. 281ff.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

120

schaffungsprozessen und der Qualität der Lieferung.1 Es ist somit anzunehmen, dass Kompetenzen in den Beschaffungsprozessen mit Kompetenzen in den Absatzprozessen einhergehen. H3c: Die Beschaffungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die Absatzprozesse. Im Hinblick auf die Aussagen des RBV ist sodann ebenfalls zu erwarten, dass die Beschaffungsprozesse einen Einfluss auf diejenigen Wettbewerbsvorteile haben, die sich auf der Dimension der Absatzprozesse ergeben: H3d: Die Beschaffungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Eine Zusammenstellung der mit den Beschaffungsprozessen verbundenen Hypothesen ist in Übersicht 23 zu finden. Übersicht 23: Beziehungen zwischen den Beschaffungsprozessen und den Absatzprozessen, den Wettbewerbsvorteilen sowie dem Unternehmenserfolg

H3b

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile H3a

Beschaffungsprozesse H3c

H3d

Unternehmenserfolg

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

Absatzprozesse

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2.4 Die Bedeutung der Absatzprozesse für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg 2.2.4.1 Die Bedeutung des Absatzes in der Theorie Im Gegensatz zur Beschaffung ist der Absatz im Zusammenhang mit einer marktorientierten Unternehmensführung bereits seit mehreren Jahrzehnten Gegenstand der Betrachtungen.1 Wie

1

Vgl. z.B. Silveira/Arkader 2007; Iyer/Germain/Frankwick 2004; Vachon/Klassen 2002; Milgate 2001.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

121

bei der Darlegung des Prinzips der Marktorientierten Unternehmensführung deutlich wurde, ist das Primat des Marketings in der Tradition des Engpassdenkens zu interpretieren, da sich die Idee der marktorientierten Unternehmensführung auf Engpasssituationen in der Vergangenheit, die es zu überbrücken galt, zurückführen lässt.2 Die Definitionen des Marketing Begriffs sind in der betriebswirtschaftlichen Literatur häufig sehr weit gefasst und beziehen sich i.d.R. auf den Absatzmarkt. Als Beispiel wird hier die klassische Interpretation des Marketing Begriffs herangezogen. In diesem Sinne bedeutet Marketing „die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“3 Bei den Unternehmensaktivitäten handelt es sich um die in dieser Arbeit analysierten Absatzprozesse, deren Planung, Koordination und Kontrolle der Marketing-Definition entsprechend das Ziel verfolgen, die Kundenbedürfnisse dauerhaft zu befriedigen und damit die Unternehmensziele zu verwirklichen. Die Aussage über die Verwirklichung von Unternehmenszielen ist bereits ein Hinweis darauf, dass Absatzprozesse dazu in der Lage sind, einen Wert für das Unternehmen zu generieren. Dies ist eine weitere Bestätigung der bereits aufgestellten Vermutung, dass es sich bei den Absatzprozessen – ebenso wie bei den Beschaffungsprozessen – nicht nur um Handelsfunktionen auf Basis der Theorie der Handelsfunktionen, sondern aufgrund der Erfüllung aller notwendigen Kriterien auch um wettbewerbsvorteilgenerierende Kompetenzen im Sinne des RBV handelt. Ein empirischer Beleg hierfür erfolgt im nächsten Abschnitt. Um terminologische Missverständnisse zu vermeiden, wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass obwohl sämtliche Absatzprozesse – insbesondere im englischsprachigen Raum – häufig mit dem Begriff des Marketing umschrieben werden, im Folgenden auf Basis der großhandelsspezifischen Wertkette lediglich die Kundenbeziehungen sowie die Marktforschungs- und Kommunikationsleistungen unter die Bezeichnung marketingspezifischer Kompetenzen fallen.

2.2.4.2 Die Bedeutung des Absatzes in der Empirie Empirische Belege für einen Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und dem Unternehmenserfolg sind zahlreich vorhanden. Zwar werden i.d.R. nicht alle Serviceleistungen, die in dieser Arbeit den Absatzprozessen zugeordnet werden, gleichzeitig betrachtet, doch existieren sowohl kompetenzbasierte Studien als auch Erfolgsfaktorenforschungen im Handel, die sich zumindest mit ausgewählten Aspekten der Absatzprozesse auseinandersetzen. Analog zu den 1

2 3

Die Ursprünge des Marketing bspw. lassen sich bis zum Anfang des 20. Jahrhunderts zurückverfolgen, als ausgehend von Problemen der Vermarktung vorwiegend landwirtschaftlicher Produkte systematisch Möglichkeiten der Distribution untersucht wurden (Vgl. Meffert 2000, S. 3). Eine wissenschaftliche Disziplin entwickelte sich daraus jedoch erst in den 50er Jahren mit Drucker, einem der frühesten bekannten Verfechter des Marketingkonzeptes (Vgl. Drucker 1954). Vgl. Meffert 2000, S. 4. Meffert 2000, S. 8.

122

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

Beschaffungsprozessen werden daher im Folgenden empirische Studien angeführt, die einen Zusammenhang zwischen einer Absatzleistung oder mehreren Absatzprozessen und dem Unternehmenserfolg thematisieren. Dabei werden wiederum die Basisaktivitäten betrachtet und – sollte es sich um häufig untersuchte und damit als für den Unternehmenserfolg bedeutungsvoll erwiesene Serviceleistungen handeln – Konkretisierungen dieser Basisaktivitäten vorgenommen. Wie in der folgenden Literaturanalyse zu sehen sein wird, spielen die aus der weiterentwickelten Wertkette abgeleiteten Basisaktivitäten der Operationen, des Marketing, der Distributionslogistik sowie der kundenbezogenen Zusatzleistungen eine wichtige Rolle für die Erfolgsgenerierung eines Unternehmens. Aufgrund der offenkundig großen Bedeutung der Beziehungen mit den Kunden sowie der Sortimentspolitik wird die Funktion des Marketing auf diese Teilfunktionen heruntergebrochen, so dass im Zusammenhang mit den Absatzprozessen schließlich die Kompetenzen in der Produktmanipulation, im Marketing, im Management der Kundenbeziehungen, in der Distributionslogistik sowie in den kundenbezogenen Zusatzleistungen untersucht werden. Die Operationen i.S.v. Produktmanipulationen werden den Absatzprozessen zugeordnet, da sie in Großhandelsunternehmen kunden- bzw. marktorientiert erfolgen. Nur wenige empirische Arbeiten analysieren einen Einfluss der Produktmanipulation auf den Unternehmenserfolg.1 Auch unter den kompetenzbasierten Studien sind es allenfalls die im produzierenden Bereich durchgeführten Untersuchungen, die den Einfluss der produktmanipulierenden Tätigkeiten auf den Unternehmenserfolg erklären. Es gibt jedoch Anhaltspunkte für die Vermutung, dass die Produktmanipulationsleistungen insbesondere für den Produktionsverbindungshandel an Bedeutung gewinnen.2 So weisen sowohl SCHMÄH/KLEINALTENKAMP als auch TIETZ auf Basis ihrer Untersuchungen darauf hin, dass die Aktivitäten der Produktmanipulation in Zukunft einen noch höheren Stellenwert in dieser Branche einnehmen werden.3 Als einzige aktuelle Untersuchung im Großhandel belegt die Studie von ZENTES U.A. die Differenzierungsmöglichkeiten, die sich einem Großhändler durch Be- und Verarbeitungsaktivitäten sowie durch eine Vormontage einzelner Komponenten bieten.4 Die Ursachen für die gestiegene Bedeutung von Produktmanipulationsleistungen können u.a. in der zunehmenden Auslandsbeschaffung sowie in den gestiegenen Anforderungen der Kunden gefunden werden.5 Insbesondere in gesättigten Märkten ist zu beobachten, dass die angebotenen Produkte zunehmend identischer werden und damit die Großhandelsunternehmen im Hinblick auf ihr Sortiment dem Risiko einer angebotsseitigen Austauschbarkeit ausgesetzt sind.6 Unter Berücksichtigung dieser Entwicklungen werden die Vorteile der

1

2 3 4 5 6

Der Grund für die seltene Beschäftigung mit der Erfolgswirkung von Produktmanipulationsleistungen könnte darin gesehen werden, dass sich die Erfolgsfaktorenforschung im Handel hauptsächlich auf den Einzelhandel bezieht, welcher selbst nur selten Manipulationen an Produkten vornimmt. Vgl. Schmäh 1997, S. 135f. Vgl. Kleinaltenkamp/Schmäh 1996, S. 210; Tietz 1994, S. 108. Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 183. Vgl. Tietz 1993a, S. 285ff. Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 182.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

123

Produktmanipulationsleistungen sodann mit Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbewerb begründet, die sich in einer stärkeren Kundenbindung und höheren Preisen ausdrücken können.1 In Bezug auf das Marketing eines Unternehmens wurde die Kommunikation mit dem Kunden und deren Einfluss auf den Erfolg eines Händlers oder Industrieunternehmens mehrfach nachgewiesen.2 So zeigen verschiedene Studien, in deren Mittelpunkt die Analyse unterschiedlicher Marketingkompetenzen steht, einen Zusammenhang zwischen den Kommunikationsleistungen bzw. Marketingprogrammen und dem Erfolg eines Unternehmens.3 Auch die multivariablen Erfolgsfaktorenstudien im Handel beziehen die Kommunikationspolitik als unabhängige Größe in ihre Hypothesen ein. Gemessen an den finanziellen Werbeaufwendungen oder der Werbeintensität stellen mehrere Autoren einen positiven Einfluss auf verschiedene Erfolgsindikatoren fest und bestätigen die Bedeutung des Einsatzes verschiedener Kommunikationsinstrumente.4 Ebenso übt die Marktforschung als Informationslieferant einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus. Sowohl im Rahmen von Erfolgsfaktorenstudien im Handel als auch im Zusammenhang mit der Analyse von Marketingkompetenzen wird die Erfolgswirkung der Marktforschung bzw. der Marktattraktivitätsanalysen wiederholt bestätigt.5 Nach Meinung von ZENTES/MORSCHETT schließlich stellen die Marketingaktivitäten im Allgemeinen eine Leistung mit relativ hoher Spezifität dar, da die entsprechenden Maßnahmen vom Großhändler auf die Produkte eines bestimmten Herstellers angepasst werden müssen. Gleichzeitig weisen sie darauf hin, dass sich ein Großhandelsunternehmen horizontal vom Wettbewerb abheben kann, indem es die spezifischen Investitionen in eine bestimmte Kundenbeziehung erhöht.6 Dies lässt vermuten, dass die Serviceleistung des Marketings dazu in der Lage ist, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Zu der Basisaktivität des Marketings lässt sich auch die Sortimentspolitik zuordnen, deren Bedeutung von nahezu jeder Erfolgsfaktorenstudie im Handel geprüft wird. Dabei sind es stets verschiedene Merkmale eines Sortiments, wie die Breite und Tiefe, die Qualität, der Preis oder der Handelsmarkenanteil, die erhoben und mit dem Unternehmenserfolg in Verbindung gebracht werden.7

1 2 3 4 5

6 7

Vgl. Müller-Hagedorn 1997, S. 255. Vgl. z.B. Freo 2005, S. 276ff; Moore/Fairhurst 2003, S. 393f; Gijsbrechts/Campo/Goossens 2003, S. 10ff; Walters 1988, S. 166ff. Vgl. Phillips/Davies/Moutinho 2001; Vorhies 1998, S. 14; Vorhies/Harker 2000, S. 163f; Moore/Fairhurst 2003, S. 393f; Tsai/Shih 2004, S. 527ff; Hooley u.a. 2005, S. 270ff. Vgl. Gaiser 1989, S. 342f; Müller-Hagedorn/Greune 1992, S. 128; Burmann 1995, S. 273; Newzella 2003, S. 253ff; Effen 1995, S. 249ff; Gamper 1996, S. 245+258; Wölk/Ruthe 1991, S. 233f; Böing 2001, S. 188ff. Vgl. z.B. Hart/Diamantopoulos 1992, S. 61; Shaw/White 1999, S. 857ff; Baker u.a. 1986, S. 47f; Falter 1992, S. 95+268; Gamper 1996, S. 239ff; Gaiser 1989, S. 333f; Vorhies/Harker 2000, S. 163f; Vorhies 1998, S. 11+14; Moore/Fairhurst 2003, S. 393f; Tsai/Shih 2004, S. 527ff. Vgl. Zentes/Morschett 2007, S. 516+526. Vgl. Schmeisser/Meyer/Waldhart 2005, S. 195; Newzella 2003, S. 230ff; Grewal u.a. 2003, S. 20ff; Baker u.a. 2002, S. 137f; Ortmann 1999, S. 304ff+358ff; Hurth 1998, S. 204ff; Eickhoff 1997, S. 118ff; Grewal/Slotegraaf 2007.

124

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

Ebenso gehört das Management der Kundenbeziehungen zur Basisaktivität des Marketings und somit zu den Absatzprozessen. Deren Erfolgswirkung wurde ebenso wie die Sortimentspolitik mehrfach geprüft und ist daher weitgehend unumstritten. In der Literatur dominiert die Meinung, dass es einem Unternehmen durch enge Kundenbeziehung möglich ist, seinen Erfolg zu steigern.1 Sowohl REINARTZ/KRAFFT/HOYER als auch LUO U.A. stellen einen positiven Zusammenhang zwischen dem Customer Relationship Management und dem Unternehmenserfolg fest, und auch GREENLEY/HOOLEY/RUDD erkennen die Beziehungen mit dem Kunden als eine wichtige Ressource an.2 Darüber hinaus wird für die Kundenorientierung sowohl im Handel als auch in anderen Dienstleistungssektoren häufig eine Erfolgswirkung nachgewiesen.3 DAY ist schließlich davon überzeugt, dass die Fähigkeiten im Management von Kundenbeziehungen zu den wichtigsten Kompetenzen eines Unternehmens gehören.4 In Bezug auf die Serviceleistung der Distributionslogistik wird sowohl in der kompetenzorientierten Forschung als auch im Rahmen der Erfolgsfaktorenstudien wiederholt festgestellt, dass die Liefergeschwindigkeit und -zuverlässigkeit dazu in der Lage sein können, einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg auszuüben.5 Eine positive Wirkung auf diverse Erfolgsindikatoren wird daneben auch häufig für die Lagerhaltung bzw. die Lagerbestandsführung nachgewiesen.6 Zum Einfluss der Distributionslogistik auf mit dem Unternehmenserfolg verbundene Ziele – so z.B. die Zufriedenheit oder die Wiederkaufabsicht der Kunden – lassen sich auch solche Studien heranziehen, die den Kundenservice mit logistischen Merkmalen wie der Qualität der Lieferung, der Bestell- und Rechnungsabwicklung oder dem Warenbestand im Lager erheben. Positive Ergebnisse verzeichnen diesbezüglich z.B. INNIS/LA LONDE und EMERSON/GRIMM.7 Aufgrund der besonderen Situation des Großhandels, die ihn dazu zwingt, nicht nur die vorsondern auch die nachgeschalteten Wirtschaftsstufen von seiner Existenzberechtigung zu überzeugen und sich von der Konkurrenz abzuheben, ist zu erwarten, dass das Angebot von Zusatzleistungen für die Kunden eine mindestens genauso große Rolle spielt wie beim Einzelhandel und analog zu den dort durchgeführten Erfolgsfaktorenstudien einen direkten Einfluss auf den Erfolg ausübt. Analog zu GERSTUNG, der die Meinung vertritt, dass Zusatzleistungen wie kaum ein anderes Instrument dazu geeignet sind, den Wünschen jedes einzelnen Kunden gerecht zu werden, kommen auch andere Autoren immer wieder zu dem Schluss, dass das Angebot von 1 2

3 4 5 6

7

Vgl. Luo u.a. 2004, S. 28. Vgl. Reinartz/Krafft/Hoyer 2004, S. 299; Luo u.a. 2004, S. 36; Greenley/Hooley/Rudd 2005, S. 1485. LI U.A. decken einen Einfluss der Supply Chain Management Prozesse, die sich u.a. auf die Kundenbeziehungen und den Informationsaustausch mit Kunden und Lieferanten beziehen, auf den Unternehmenserfolg und den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens auf (Vgl. Li u.a. 2006, S. 116f). Vgl. z.B. Yoon/Kang 2005, S. 63+69; Boles u.a. 2001, S. 7; Hennig-Thurau 2004. Vgl. Day 1994, S. 49. Vgl. z.B. Böing 2001, S. 175ff; Gaiser 1989, S. 354ff; Morash/Dröge/Vickery 1996, S. 16. Vgl. z.B. Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 185+190; Zopp 1965, S. 142ff; Meyer 1992, S. 79ff; RösgenFeier 2003, S. 264f; Vastag/Montabon 2001, S. 198+203; Waller/Nachtmann/Hunter 2006, S. 362ff; Fleisch/Tellkamp 2005, S. 380ff. Vgl. Innis/La Londe 1994, S. 11ff; Emerson/Grimm 1998, S. 23f.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

125

Zusatzleistungen für die Profilierung des Großhandels und die Stärkung seiner Wettbewerbsposition im Markt an Bedeutung gewonnen hat – insbesondere vor dem Hintergrund einer zunehmenden Produkthomogenisierung.1 Im Handel können mehrere Erfolgsfaktorenstudien identifiziert werden, die sich auf die vom Handelsbetrieb angebotenen Zusatzleistungen beziehen: So weisen PATT für den Bekleidungsfachhandel, EFFEN für den Bucheinzelhandel, DOHETGREMMINGER für den Großhandel, WÖLK für verschiedene Einzelhandelsbranchen und NEWZELLA für den Apothekeneinzelhandel nach, dass das Angebot von Zusatzleistungen einen positiven Einfluss auf den Erfolg eines Handelsbetriebes ausübt.2 Die Vielzahl der Studien zur Erfolgswirkung von Absatzprozessen sowie die Ausführungen in der Großhandelsliteratur legen die Vermutung nahe, dass die Absatzprozesse einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Es wird die nachfolgende Hypothese aufgestellt: H4a: Die Absatzprozesse haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Um auch hier wieder trotz mangelnder empirischer Untersuchungen auf die wettbewerbsvorteilgenerierende Fähigkeit der Absatzprozesse im Sinne des RBV schließen zu können, wird analog zur Hypothesenableitung bei den Beschaffungsprozessen die Prämisse aufgestellt, dass einem auf dem Absatzmarkt nachgewiesenen Erfolg ein Wettbewerbsvorteil auf der entsprechenden Dimension vorausgeht und sich der Erfolg nicht auf den kleinsten Wettbewerbsnachteil auf dem Markt zurückführen lässt. Ist diese Voraussetzung gegeben, lässt sich wiederum die Aussage von RUMELT/SCHENDEL/TEECE auf die Hypothese H4a anwenden, die besagt, dass wenn die Absatzprozesse der Grund für Erfolg in einem Unternehmen sind, diese Prozesse zunächst einmal einen Wettbewerbsvorteil generieren.3 Aufgrund der genannten Prämisse und den bereits angestellten theoretischen Überlegungen zum RBV, die den Wettbewerbsvorteil als eine zwischen den Serviceleistungen und dem Unternehmenserfolg vermittelnden Variable erkennen, stützen die zuvor identifizierten empirischen Arbeiten und deren Ergebnisse die Annahme einer positiven Beziehung zwischen Absatzprozessen und Wettbewerbsvorteil auf der entsprechenden Dimension: H4b: Die Absatzprozesse haben einen positiven Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Auf Grundlage der Wertkettentheorie wurde bereits die Hypothese abgeleitet, dass die Beschaffungsprozesse einen Einfluss auf die Absatzprozesse haben. Da auf jede absatzbasierte Aktivität auch wieder eine beschaffungsorientierte Tätigkeit folgt und die Wertkette damit einen Kreis1 2 3

Vgl. Gerstung 1976, S. 45; Lachner 2004, S. 24; Fels 2000; Täger 2000, S. 56; Börner 2002, S. 36; Lerchenmüller 2003, S. 77. Vgl. Patt 1988, S. 158ff+199ff; Effen 1995, S. 267ff; Dohet-Gremminger 1997, S. 164ff+221ff; Wölk/Ruthe 1991, S. 228f; Newzella 2003, S. 238ff. Vgl. Rumelt/Schendel/Teece 1991, S. 24.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

126

lauf darstellt, ist es ebenso denkbar, dass die Absatzprozesse einen Einfluss auf die Beschaffungsprozesse haben. So könnte z.B. ein herausragendes Marketing zu einem höheren Bekanntheitsgrad nicht nur bei Kunden, sondern auch bei Lieferanten führen und damit bessere Einkaufskonditionen mit sich ziehen. Kompetenzen in der Distributionslogistik könnten auf die Beschaffungslogistik übertragen werden oder Erfahrungen in den Kundenbeziehungen auf die Lieferantenbeziehungen. Haben die Absatzprozesse einen Einfluss auf die Beschaffungsprozesse, so wirken sie ebenfalls auf die Wettbewerbsvorteile dieser Dimension ein, so dass die folgenden zwei Hypothesen Eingang in die Analyse finden: H4c: Die Absatzprozesse haben einen positiven Einfluss auf die Beschaffungsprozesse. H4d: Die Absatzprozesse haben einen positiven Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Die mit den Absatzprozessen verbundenen Hypothesen sind in Übersicht 24 zusammengefasst. Übersicht 24: Beziehung zwischen den Absatzprozessen und den Beschaffungsprozessen, den absatz- und beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen sowie dem Unternehmenserfolg

Beschaffungsprozesse H4c

H4d

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

Absatzprozesse

H4a H4b

Unternehmenserfolg

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2.5 Die Bedeutung der Führungsprozesse für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg 2.2.5.1 Die Bedeutung der Unternehmensführung in der Theorie In Anlehnung an die „Support Activities“ der modifizierten Wertkette von ZENTES/SWOBODA/MORSCHETT werden im Folgenden die Führungsprozesse betrachtet, zu denen die Organisationsstruktur und Organisationsprozesse, das Personalmanagement sowie die Geschäftsführung zählen. Der Einfluss der Führungsprozesse geht aus ihrer Definition hervor: „Support activities support the primary activities and each other by providing purchased inputs,

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

127

technology, human resources, and various firmwide functions.“1 Auch die Zusammenhänge der Funktionen innerhalb einer Wertkette sind von Bedeutung: „The most obvious linkages are those between support activities and primary activities“.2 Zur Verdeutlichung seien zwei Beispiele angeführt: Ein gutes Personalmanagement führt im Idealfall zu motivierten Mitarbeitern in allen Unternehmensbereichen, was sich positiv auf die – zumindest personengebundenen – Kompetenzen im Unternehmen auswirkt. Die gleiche Wirkung würde ein effektiver Organisationsablauf vor allem auf die personenunabhängigen Kompetenzen ausüben. Auf dieser Basis lässt sich die Hypothese H5a aufstellen. Da die Führungsprozesse in dieser Arbeit sowohl personelle als auch struktur- und prozessbezogene Funktionen enthalten, kann davon ausgegangen werden, dass dieser Zusammenhang gleichfalls für die personengebundenen sowie für die personenunabhängigen Kompetenzen zutrifft. H5a: Die Führungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die Absatz- und Beschaffungsprozesse. Das Kriterium der Werthaltigkeit wird von den Kompetenzen in den Führungsprozessen ebenso eindeutig erfüllt wie von den Kompetenzen in den Beschaffungs- und Absatzprozessen. So ist es das explizite Ziel einer Organisation, die Effektivität im Unternehmen zu erhöhen, wobei auch die Mitarbeiter und die Geschäftsführung durch höhere Motivation oder gesteigerte Fähigkeiten die Effektivität der Ausführung einzelner Aufgaben beeinflussen können.3 Ebenso eindeutig treffen die Kriterien der Dauerhaftigkeit auf die Kompetenzen zu: Zum einen ist es möglich, dass der Aufbau und Ablauf einer Organisation aus der Entwicklung des Unternehmens in der Vergangenheit resultiert bzw. historisch bedingt und daher für Konkurrenten intransparent ist. Die spezielle Organisation bietet dem Unternehmen damit Chancen und Möglichkeiten, die so nicht von den Mitbewerbern wahrgenommen werden können.4 Zum anderen sind es gerade die komplexen personellen Strukturen, die eine Imitation durch Konkurrenten nahezu unmöglich machen.5 Auf Basis dieser Überlegungen ist zu vermuten, dass die Führungsprozesse einen Einfluss auf die den Absatz- und Beschaffungsprozessen zugrundeliegenden Wettbewerbsvorteile ausüben: H5b: Die Führungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. H5c: Die Führungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile.

1 2 3 4 5

Porter 2004b, S. 38. Porter 2004b, S. 49. Vgl. Bea/Göbel 2002, S. 11f+13ff. Vgl. zur historischen Entwicklung eines Unternehmens und der damit verbundenen Schwierigkeit bei der Imitation: Zweites Kapitel, Abschnitt 1.2.3. Vgl. De Saá-Pérez/García-Falcón 2002, S. 124; Becker/Gerhart 1996, S. 781.

128

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

2.2.5.2 Die Bedeutung der Unternehmensführung in der Empirie Die Bedeutung der Organisation eines Unternehmens für die Mitarbeiter und den Erfolg ist eine traditionelle Fragestellung. Bereits 1976 veröffentlichten CUMMINGS/BERGER eine Metastudie mit über 50 Untersuchungen aus verschiedenen Branchen zu den Auswirkungen der Organisationsstruktur auf die Zufriedenheit und das Verhalten der Mitarbeiter.1 Untersucht wurden dabei Aspekte wie die Größe einer organisatorischen Einheit, der Dezentralisierungsgrad in Bezug auf Entscheidungsbefugnisse sowie die Anzahl der Hierarchieebenen. Später stellten DALTON U.A. im Rahmen einer Metastudie Untersuchungen zusammen, die den Einfluss der Organisationsstruktur auf den Unternehmenserfolg analysieren.2 Auch in der aktuellen Literatur werden Zusammenhänge zwischen der Organisationsstruktur und dem Erfolg nachgewiesen.3 Hinsichtlich der ressourcenbasierten Kompetenzen eines Unternehmens erkennen VORHIES und POWELL/ DENT-MICALLEF einen Einfluss der Organisationsstruktur auf die Kompetenzen im Absatz bzw. in der Informationstechnologie (IT) und bringen diese in einen Zusammenhang mit der Effektivität im Unternehmen bzw. dem Unternehmenserfolg.4 Neben der Organisationsstruktur können auch Belege für die Erfolgswirksamkeit eines effektiven Organisationsablaufs gefunden werden. Dieser bestimmt den Ablauf der Prozesse im Unternehmen und wird sowohl vom Informationsmanagement als auch von der damit zusammenhängenden Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützt. Die Nutzung von Informationen durch moderne Informationstechnologien spielt für den Erwerb von Wettbewerbsvorteilen und den Unternehmenserfolg von Großhändlern eine immer größere Rolle und konnte auch in anderen Branchen als erfolgswirksames Merkmal bestätigt werden.5 SANDERS/PREMUS stellen einen direkten positiven Zusammenhang zwischen den IT-Kompetenzen eines produzierenden Unternehmens und dessen Gesamterfolg fest, und auch POWELL/DENT-MICALLEF sprechen der Informationstechnologie eine wettbewerbsvorteilsfördernde Wirkung zu.6 Für den Handel sowie für andere Branchen existieren darüber hinaus zahlreiche weitere Studien, die einen Einfluss der IT auf Erfolgsindikatoren wie den Marketing-, Beschaffungs- oder Gesamtunternehmenserfolg nachweisen.7 Neben der Sortimentsleistung ist das Personalmanagement der am häufigsten untersuchte und identifizierte Erfolgsfaktor im Handel. Bereits Ende des 19. Jahrhunderts wurde die Bedeutung 1 2 3

4 5 6

7

Vgl. Cummings/Berger 1976. Vgl. Dalton u.a. 1980. Vgl. Olson/Slater/Hult 2005; Chaston 1997; Meijaard/Brand/Mosselman 2005; Jennings/Seaman 1994. KOHLI/JAWORKSI argumentieren im Rahmen ihrer viel zitierten konzeptionellen Arbeit, dass sowohl der Formalisierungs- als auch der Zentralisierungsgrad von Unternehmensstrukturen die Marktorientierung und diese wiederum den Unternehmenserfolg beeinflussen (Vgl. Kohli/Jaworski 1990, S. 10ff). Vgl. Vorhies 1998, S. 12ff; Powell/Dent-Micallef 1997, S. 389ff. Vgl. ter Haseborg 1995, S. 223ff; Engelhardt/Gersch 1995, S. 201ff; Porter/Millar 1985; Lai/Zhao/Wang 2006; Ataay 2006; Banker/Kalvenes/Patterson 2006; Shin 2006. Vgl. Sanders/Premus 2005, S. 12ff; Powell/Dent-Micallef 1997. Die wettbewerbsvorteilsfördernde Wirkung tritt nach POWELL/DENT-MICALLEF nur dann ein, wenn die Informationstechnologie dem Handelsunternehmen dabei hilft, die betriebswirtschaftlichen Ressourcen und das Humankapital zu dessen Vorteil zu nutzen. Vgl. Lee/Grewal 2004; Doms/Jarmin/Klimek 2004; Kent/Mentzer 2003; Brynjolfsson/Hitt 2000; Stone/Good/Baker-Eveleth 2007; Noh/Fitzsimmons 1999; González-Benito 2007; Sriram/Stump 2004.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

129

der menschlichen Arbeitskraft erkannt: „The most valuable of all capital is that invested in human beings.“1 Im Rahmen der ressourcenbasierten Theorie sind Mitarbeiter immer wieder Gegenstand von Untersuchungen, da sie, ebenso wie die Person des Geschäftsführers, eine immaterielle Quelle für schwierig zu imitierende Wettbewerbsvorteile darstellen und den Unternehmenserfolg stark beeinflussen.2 Speziell für den Einzelhandel formuliert POTH die Relevanz von Mitarbeitern sehr deutlich: „Bei sonst gleich bleibenden Konkurrenzbedingungen sind die Verkaufsorganisation und die Qualifikation der Verkäufer der entscheidende Faktor für den unternehmerischen Erfolg.“3 Zahlreiche empirische Untersuchungen zum Service im Handel analysieren die Einflussfaktoren auf das Verhalten der Mitarbeiter sowie den Einfluss des Mitarbeiterverhaltens auf erfolgsrelevante Merkmale.4 Auch in der handelsbezogenen Erfolgsfaktorenforschung stellt das Auftreten von Mitarbeitern gegenüber Kunden sowie die damit verbundenen Auswirkungen auf verschiedene Erfolgsindikatoren einen Ausgangspunkt für Analysen dar.5 Über die Kundenwahrnehmung von Mitarbeitern hinaus sind es bspw. die Personalintensität (Mitarbeiteranzahl), die Personalqualität (Mitarbeiterqualifikationen), die Personalmotivation sowie die Mitarbeiterorientierung (allgemeine Grundhaltung im Unternehmen, welche die Wohlfahrt und Selbstverwirklichung der Mitarbeiter betont), deren Erfolgswirkungen für den Handel und die Dienstleistungsbranche mehrfach nachgewiesen werden.6 Schließlich liegen auch zur Funktion der Geschäftsführung eine Reihe empirischer Untersuchungen vor, die einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg nachweisen. Die Bedeutung führungskräftebezogener Faktoren für den Unternehmenserfolg wird insbesondere durch Aussagen aus der Gründungsforschung belegt.7 Auch im Rahmen der allgemeinen Führungskräfteentwicklung erhält die fachliche und persönlichkeitsbezogene Ausbildung von Führungskräften große Aufmerksamkeit.8 Grundsätzlich stehen im Zusammenhang mit der Geschäftsführung zwei verschiedene Merkmale im Mittelpunkt der Untersuchungen. Dabei handelt es sich auf der einen Seite um die Begabungen und Persönlichkeitseigenschaften von Geschäftsführern bzw. Führungskräften, und auf der anderen Seite um deren Wissen, die angeeigneten Fähigkeiten sowie soziobiographische Merkmale. Die Erfolgsfaktorenforschung im Handel bringt hierzu einige Beispiele: In Bezug auf Persönlichkeitseigenschaften sind es Merkmale wie die Freundlichkeit,

1 2 3 4 5 6

7 8

Vgl. Becker 1993, S. 27. Vgl. z.B. Khandekar/Sharma 2005; De Saá-Pérez/García-Falcón 2002; Green Jr. u.a. 2006; Kerr/Way/Thacker 2007; Huselid 1995; Chan/Shaffer/Snape 2004; Delaney/Huselid 1996. Poth 2001, S. 56. Vgl. z.B. Bettencourt/Brown 1997; Hurley 1998; Bitner 1992; Bell/Mengüc/Stefani 2004; Lemmink/Mattsson 2002, S. 30; McColl-Kennedy/Daus/Sparks 2003; Sarel/Marmorstein 1998. Vgl. Effen 1995, S. 233f; Burmann 1995, S. 129f; Ortmann 1999, S. 119. Vgl. Youngcourt/Leiva/Jones 2007; Yoon/Kang 2005, 67+69; Hise u.a. 1983, S. 30; Burmann 1995, S. 133ff; Gaiser 1989, S. 315; Hurth 1998, S. 166ff+224ff; Patt 1988, S. 194ff; Wahle 1991, S. 135f+276; Meffert 1987, S. 43; Poth 2001, S. 62; Adrian 1989, S. 172; Grewal u.a. 2006, S. 20; Seifert 2002, S. 310; Wölk/Ruthe 1991, S. 230f; Wöllenstein 1996, S. 221ff+267ff; Meffert 1987, S. 43; Eickhoff 1997, S. 116f; Janz 2004, S. 259ff; Fritz 1995, S. 169. Vgl. z.B. Colombo/Grilli 2005; Mengistae 2006; Daschmann 1994, S. 92ff; Moog 2004. Vgl. z.B. Lockwood 2006a.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

130

Kontaktfähigkeit, Aufgeschlossenheit, Kritikfähigkeit und Toleranz, die eine Erfolgswirkung haben, im Zusammenhang mit wissensbezogenen Fähigkeiten sind hier Merkmale wie der Bildungsweg oder die Erfahrung in der Branche bzw. in der Position erwähnenswert.1 HURTH und EICKHOFF können zudem eine positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg nachweisen, wenn die Geschäftsführung gute persönliche Kontakte zu internen und externen Stakeholdern hat.2 Die Vielzahl an empirischen Untersuchungen zum Einfluss von Führungsprozessen auf den Unternehmenserfolg lässt die folgende Hypothese zu: H5d: Die Führungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Die mit den Führungsprozessen verbundenen Hypothesen sind in Übersicht 25 abgebildet. Übersicht 25: Beziehung zwischen den Führungsprozessen und den Absatz- und Beschaffungsprozessen, den Wettbewerbsvorteilen sowie dem Unternehmenserfolg Kernprozesse

Beschaffungsprozesse

Absatzprozesse

H5a

H5b

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile H5d

Führungsprozesse H5c

Unternehmenserfolg

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2.6 Weitergehende Denkansätze und Strukturmodell der Untersuchung Über die inhaltlichen Zusammenhänge des Bezugsrahmens hinaus lassen sich zusätzliche Überlegungen im Hinblick auf weitere Hypothesen anstellen. Diese können sich z.B. auf die Relevanz möglicher deterministischer Variablen beziehen. Da es sich bei den untersuchten Unter1 2

Vgl. Gaiser 1989, S. 468ff; Kube 1991, S. 216ff; Zopp 1965, S. 74f; Brush/Chaganti 1999, S. 245ff; Hise u.a. 1983, S. 27ff. Vgl. Hurth 1998, S. 200; Eickhoff 1997, S. 125.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

131

nehmen um ein relativ heterogenes Gebilde handelt, ist es denkbar, dass die aufgedeckten Zusammenhänge zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg nicht für alle Unternehmen gelten. Es ist daher empfehlenswert, Größen zu identifizieren, auf deren Existenz Unterschiede in den Zusammenhängen zurückgeführt werden können. Welchen Größen eine solche Rolle zugewiesen wird, sollte dabei immer nach theoretischen Gesichtspunkten beurteilt werden.1 Im Folgenden werden zwei Merkmale näher betrachtet und als determinierende Variablen identifiziert. In Studien wird häufig die Unternehmensgröße als determinierende Größe analysiert. Ein determinierender Effekt dieses Merkmals ist auch hier zu vermuten, da bisherige Untersuchungen zeigen konnten, dass größere Unternehmen mehr Ressourcen besitzen als kleinere.2 Dies lässt darauf schließen, dass auch die Kompetenzen bei größeren Unternehmen breiter ausgeprägt sind und damit die Art der Zusammenhänge größenabhängig ist. Darüber hinaus werden kleineren Unternehmen andersartige Kompetenzfelder zugeschrieben. Im Zusammenhang mit der Klassifizierung von Ressourcen wurde darauf hingewiesen, dass sich personengebundene und personenunabhängige Ressourcen voneinander unterscheiden lassen. Diese Differenzierung greifen SWOBODA/HÄLSIG/MEIERER auf und gehen einen Schritt weiter, indem sie feststellen, dass es sich bei den Ressourcen eines Mittelständlers hauptsächlich um personengebundene Kompetenzen handelt, während ein größerer Filialist mit überwiegend personenunabhängigen Kompetenzen einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen versucht.3 Die Autoren gehen folglich davon aus, dass mit der Größe des Unternehmens die Unabhängigkeit der Kompetenzen von Managern und Mitarbeitern steigt. Ressourcen und Kompetenzen wie interne Konzepte, Systeme oder Prozesse gewinnen an Bedeutung. Ein kleineres Unternehmen hingegen wird aufgrund seiner Strukturen relativ abhängig von seinem Personal sein. Hier spielen die Nähe zum Kunden und zu den Märkten, das unternehmerische Engagement sowie die Flexibilität und Entscheidungsfreiheit eine große Rolle. Auf Grundlage dieser Überlegungen ist zu erwarten, dass die Größe des Handelsunternehmens die Stärken der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Funktionen und den Wettbewerbsvorteilen – abhängig von der Art der Kompetenz – beeinflussen wird.4 Als zweite determinierende Größe wird die Branche betrachtet, da sich der Produktionsverbindungshandel und der Konsumtionsverbindungshandel in ihrem Wesen stark voneinander unterscheiden. So wurde bereits im Zusammenhang mit der Großhandelsstruktur darauf hingewiesen, dass die Gegebenheiten beim Abnehmer, welcher als Kriterium für die Unterteilung in PVH und KVH herangezogen wird, eine große Bedeutung für die Ausgestaltung der Unternehmenspolitik des Großhändlers einnehmen sollten. Es wird davon ausgegangen, dass ein Produktionsverbin-

1 2 3 4

Vgl. Ledermann/Bodenmann 2006, S. 29. Vgl. z.B. Runyan/Huddleston/Swinney 2007, S. 391; Boyer/Ward/Leong 1996. Vgl. Swoboda/Hälsig/Meierer 2007, S. 193. Mit diesen Aussagen stimmen auch die Ergebnisse einer Studie unter kleineren Händlern von BRUSH/CHAGANTI überein (Vgl. Brush/Chaganti 1999, S. 248). Um was für Kompetenzen es sich in der vorliegenden Arbeit handelt, wird im Rahmen der Konstruktoperationalisierung erläutert.

132

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

dungshändler, der seine Ware hauptsächlich an das produzierende Gewerbe oder die Landwirtschaft absetzt, andere Gesichtspunkte bzgl. seiner Geschäftspolitik einbeziehen muss, als der Konsumtionsverbindungshändler, der größtenteils Einzelhändler, Gastronomen und andere konsumnahe Unternehmen beliefert.1 Auch geht aus vorangegangenen Kapiteln hervor, dass Unternehmen aus dem KVH andere Funktionenbündel wahrnehmen als solche aus dem PVH und dass z.B. die produzierenden Funktionen insbesondere im PVH an Bedeutung gewinnen. Es ist somit zu erwarten, dass die Branche einen Einfluss auf die Stärke der Zusammenhänge zwischen einzelnen Funktionen und den abhängigen Variablen hat. Es wurden nun zwei Größen untersucht, von denen jeweils eine determinierende Wirkung auf das Strukturmodell angenommen wird: H6a: Die Unternehmensgröße determiniert die Beziehungen zwischen den Wertschöpfungsprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg. H6b: Die Branche determiniert die Beziehungen zwischen den Wertschöpfungsprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg. Die Hypothesen zum Einfluss der Wertschöpfungsprozesse bzw. Serviceleistungen auf die Wettbewerbsvorteile und der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg unterstellen eine Dreistufigkeit des Modells. Wie bereits im Zusammenhang mit der Entwicklung des Bezugsrahmens angesprochen wurde, wird davon ausgegangen, dass der Unternehmenserfolg indirekt – d.h. über die Wettbewerbsvorteile als vermittelnde Variable – von den Wertschöpfungsprozessen beeinflusst wird. Die Wettbewerbsvorteile liefern damit neben den Wertschöpfungsprozessen eine zusätzliche Erklärung für die Höhe des Unternehmenserfolgs. Aus diesen Überlegungen heraus lässt sich eine weitere Hypothese formulieren: H7:

Der Wirkungsprozess der Erfolgsfaktoren setzt ein dreistufiges Modell voraus, so dass die Wettbewerbsvorteile einen zusätzlichen Beitrag zur Erklärung des Unternehmenserfolgs liefern.

Das Gesamthypothesensystem des Strukturmodells mit insgesamt 18 abgeleiteten Hypothesen ist in Übersicht 26 abgebildet.

1

Vgl. Müller-Hagedorn/Spork 2002, S. 73 sowie: Erstes Kapitel, Abschnitt 2.1.1.

2. Ableitung des Bezugsrahmens und Hypothesenentwicklung

133

Übersicht 26: Strukturmodell der Untersuchung

Kernprozesse

H3a

Beschaffungsprozesse Lieferantenbeziehungen

H3b

Einkauf

H3d

Beschaffungslogistik liefer. Zusatzleistungen

H4c

H3c

Absatzprozesse beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment

H4d H4a

H2

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

Distributionslogistik kunden. Zusatzleistungen

H5a Führungsprozesse Geschäftsführung

H5b H5c

Organisation

H5d H6a

H6b

determinierende Variablen

Quelle: Eigene Darstellung

Unternehmenserfolg

H4b

Marketing

Mitarbeiter

H1a

H1b

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

3.1 Einführung Bei den in den Hypothesen enthaltenen Konstrukten handelt es sich größtenteils – insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen – um nicht direkt beobachtbare und messbare Sachverhalte, die häufig auch als latente Variablen bezeichnet werden:1 „Theoretical concepts are abstract, unobservable properties or attributs of a social unit or entity.“2 Konstrukte haben zunächst noch keinen Wirklichkeitsbezug, erhalten diesen jedoch mittels einer Operationalisierung, bei der die theoretischen Begriffe mit direkt beobachtbaren empirischen Größen verknüpft werden.3 Unter der Operationalisierung eines Konstruktes ist demnach die Angabe einer Anweisung zu verstehen, wie Objekten, die der theoretische Begriff bezeichnet, empirisch erfassbare Indikatoren zugeordnet werden können.4 Indikatoren sind beobachtbare und messbare Sachverhalte, welche das Vorliegen der gemeinten, aber nicht direkt erfassbaren Phänomene des theoretischen Konstruktes anzeigen und die, um Messfehler zu vermeiden und um das Konstrukt vollständig zu erfassen, idealtypisch mittels multipler Indikatorensysteme dargestellt werden.5 Der Operationalisierung geht eine Konzeptualisierung des Konstruktes voraus. Dabei wird geklärt, welche theoretischen Aspekte durch das Konstrukt bezeichnet werden bzw. welche Dimensionen das Konstrukt anspricht. Bei der Konstruktkonzeptualisierung handelt es sich somit um eine theoretische Klärung, so dass sie auch als eine Art von Nominaldefinition aufgefasst werden kann.6 Die Konstrukte und ihre Indikatoren stehen naturgemäß in einer Beziehung zueinander. Der Charakter dieser Verbindung wird als „Korrespondenzregel“ oder auch als „erkenntnistheoretische Beziehung“ bezeichnet.7 Im Rahmen von Kausalanalysen lassen sich zwei verschiedene Arten einer solchen Beziehung identifizieren: Bei reflektiven Indikatoren wird davon ausgegangen, dass die Indikatoren das nicht beobachtbare theoretische Konstrukt „reflektieren“, welches dann sozusagen die Indikatoren „verursacht“. In diesem Fall messen alle Indikatoren den gleichen Sachverhalt und korrelieren hoch miteinander, sofern sie das zugrunde liegende Konstrukt gut messen.8 Reflektive Indikatoren sind im Wesentlichen austauschbar, so dass die Entfernung

1 2 3 4 5 6

7 8

Vgl. Bagozzi 1984, S. 17; Homburg/Giering 1996, S. 6. Bagozzi/Phillips 1982, S. 465. Vgl. Kroeber-Riel 2003, S 29. Vgl. Schnell/Hill/Esser 2005, S. 129f. Vgl. Kroeber-Riel 2003, S. 31; Schnell/Hill/Esser 2005, S. 135f. Vgl. Schnell/Hill/Esser 2005, S. 128. Eine Konzeptualisierung der Serviceleistungen von Großhandelsunternehmen erfolgte partiell im Rahmen der Hypothesenentwicklung, als den Beschaffungs-, Absatz- und Führungsprozessen aufgrund theoretischer Vorüberlegungen und empirischer Studien verschiedene Dimensionen zugeordnet wurden, die nun in den folgenden Abschnitten operationalisiert werden. Vgl. Bagozzi 1984; S. 13; Fornell 1982, S. 7. Vgl. Bagozzi 1994, S. 331ff. Würde das Konstrukt fehlerfrei durch die Indikatoren abgebildet werden, hätten die Items untereinander einen Korrelationskoeffizienten von Eins (Vgl. Eggert/Fassott 2003, S. 4).

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

135

eines Indikators den Charakter des Konstruktes nicht verändern würde.1 Genau anders herum bedingen bzw. „formen“ die formativen Indikatoren das Konstrukt, welches dann vollständig durch eine lineare Kombination der Indikatoren bestimmt wird.2 Diese beschreiben jeweils eine andere Facette des Konstruktes, weshalb sie nicht zwangsweise voneinander, sondern kausal nur vom Konstrukt abhängig sein müssen.3 Die Indikatoren sollten somit auch nicht ausgetauscht werden: „Omitting an indicator is omitting a part of the construct.“4 Die formative Operationalisierung von Konstrukten erlaubt es im Gegensatz zu reflektiven Messmodellen, Aussagen über die Einflussstärke einzelner Indikatoren auf ein Konstrukt zu treffen.5 Dies ist insbesondere für die Erfolgsfaktorenforschung auf Managementebene von Interesse, da hier nach der Wirkung von Faktoren geforscht wird, die sich aus mehreren – vom Management beeinflussbaren – einzelnen gestalterischen Maßnahmen bzw. Indikatoren ergeben.6 Eine vollständige Übersicht über die Merkmale reflektiver und formativer Indikatoren ist bei JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF zu finden.7 Eine Verwendung formativer Indikatoren kommt in der Marketing Literatur nur sehr selten vor. Es wird jedoch darauf hingewiesen, dass sich längst nicht alle Konstrukte aus reflektiven Indikatoren bilden lassen 8 Die Konsequenzen einer ungeeigneten Verwendung der Indikatoren bzw. einer falschen Annahme der erkenntnistheoretischen Beziehung zwischen Konstrukt und Indikatoren können letztendlich ein fehlerhaft spezifiziertes Messmodell und damit ungenaue Ergebnisse sein.9 Bei der Entscheidung für die Verwendung von reflektiven oder formativen Indikatoren ist der Forscher gefragt, aufgrund inhaltlicher Überlegungen selbst festzulegen, ob das Konstrukt die Indikatoren bestimmt oder die Indikatoren das Konstrukt formen.10 Diese Überlegungen sind bei jedem Konstrukt neu anzustellen.11 Im Rahmen der folgenden Konstruktoperationalisierungen werden zum größten Teil reflektive Indikatoren, jedoch auch – sofern dies aus inhaltlichen Begründungen heraus als notwendig erachtet wurde – formative Indikatoren verwendet. Grundsätzlich ist zu bemerken, dass sich die im Folgenden als reflektiv verstandenen Konstrukte zum größten Teil aus unabhängigen gestalterischen Maßnahmen zusammensetzen und damit tendenziell formativen Charakters sind. Die reflektive Perspektive wird dennoch eingenommen, da die Konstrukte als ganzheitliche Strategien mit hoch korrelierten Maß1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Vgl. Bagozzi 1994, S. 371. Vgl. Hulland 1999, S. 201; Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003, S. 200; Diamantopoulos/Winklhoffer 2001, S. 269ff; Fornell/Bookstein 1982, S. 441. Vgl. Nunnally/Bernstein 1994, S. 489; Eberl 2006, S. 652; Bollen/Lennox 1991, S. 308. Bollen/Lennox 1991, S. 308. Vgl. Krafft/Götz/Liehr-Gobbers 2005, S. 77. Vgl. Albers/Hildebrandt 2006, S. 8+12. Vgl. Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003, S. 201. Vgl. Diamantopoulos/Winklhoffer 2001, S. 270; MacKenzie/Podsakoff/Jarvis 2005, S. 710. Vgl. Collier/Bienstock 2006, S. 264; Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003, S. 200. Vgl. Hulland 1999, S. 201; Hildebrandt/Temme 2006, S. 620. Jarvis/MacKenzie/Podsakoff unterstützen den Forscher bei seinen Überlegungen zur Verwendung eines formativen oder reflektiven Messmodells mit einem detaillierten Katalog von Entscheidungskriterien (Vgl. Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003, S. 203).

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

136

nahmen bzw. Indikatoren verstanden werden. Bei einer Veränderung der Gesamtstrategieausprägung werden damit auch immer gleich alle Indikatoren des Konstruktes gleichermaßen verändert, so dass die Richtung der Kausalität letztlich unbedeutsam ist. Damit wird auch in Kauf genommen, dass keine Aussagen über die Wirkung einzelner Strategiebestandteile gemacht werden können.1 Vor der eigentlichen Operationalisierung der Konstrukte erfolgt eine Konzeptualisierung, in deren Rahmen die Serviceleistungen im Großhandel vorgestellt und näher erläutert werden. Die zu operationalisierenden Konstrukte sind in Übersicht 27 zusammengefasst. Der entsprechende Fragebogen befindet sich im Anhang der vorliegenden Arbeit. Übersicht 27: Überblick über die Konstrukte der Untersuchung abhängige Variablen beschaffungmarktorientierte Wettbewerbsvorteile absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Unternehmenserfolg

Beschaffungsprozesse Management der Lieferantenbeziehungen

Absatzprozesse Management der Kundenbeziehungen

Führungsprozesse Geschäftsführung und Personalmanagement

Einkauf

Produktmanipulation

Organisation

Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen

determinierende Variablen Branche Unternehmensgröße

Sortimentspolitik Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Auswahl der Indikatoren erfolgt hauptsächlich auf Basis einer umfangreichen Literaturrecherche. Dabei wird ersichtlich, dass in der Literatur – insbesondere in der begrenzt vorhandenen Literatur zum Großhandel – häufig nur einzelne Aspekte betrachtet werden, nicht jedoch ganzheitliche Kompetenzen i.S.v. Serviceleistungen, die potenziell dazu in der Lage wären, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren. Um neben den wissenschaftsbasierten Anhaltspunkten auch eine praxisnahe Meinung zu den Kompetenzen im Großhandel zu erhalten, wurden im Vorfeld der Hauptstudie acht Expertengespräche mit Managern aus dem Produktions- und Konsumtionsverbindungshandel geführt. Die Erkenntnisse aus den qualitativen Gesprächen finden größtenteils als Untermauerung der literaturgestützten Ergebnisse Verwendung, werden jedoch auch – sofern ein bestimmter Aspekt in mehreren Gesprächen von den Gesprächspartnern angebracht und damit die praktische Bedeutung dieses Indikators hervorgehoben wurde – an einigen Stellen in die Konstruktoperationalisierung integriert.

1

Vgl. zu dieser Vorgehensweise auch Albers/Hildebrandt 2006, S. 12.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

137

Die Erhebung von Kompetenzen erfolgt in der Literatur i.d.R. auf Basis einer bipolaren LikertSkala. Die Stufigkeit der Skala wurde in dieser Arbeit auf sieben festgelegt, während die Ausprägungen der Stufen bis auf wenige Ausnahmen von 1 = stimme gar nicht zu bis 7 = stimme voll zu oder von 1 = gar nicht besser bis 7 = sehr viel besser reichen. Bei der Messung der Kompetenzen werden die Operationalisierungsitems um jeweils ein weiteres so genanntes Overall-Item ergänzt, dessen Aufgabe es ist, das gesamte Konstrukt möglichst umfassend widerzuspiegeln. Darüber dient es im Rahmen der Güteprüfung zum Nachweis der Inhaltsvalidität sowie – im Falle formativer Konstrukte – zur Bestätigung der externen Validität. Schließlich wird bei den Serviceleistungen im Anschluss an jede Konstruktoperationalisierung eine Verbindung mit dem RBV hergestellt, indem jedes Item separat danach beurteilt wird, ob es tendenziell personengebunden oder personenunabhängig ist. Für eine übersichtliche Darstellung der verschiedenen Items werden die entsprechenden Indikatoren bzw. Dimensionen auf der linken Seite der Operationalisierungstabellen mit einem [PG] für personengebunden, mit einem [PU] für personenunabhängig und mit einem [H] für hybrid gekennzeichnet. Letztere Einteilung erfolgt im Falle nicht eindeutig zuordenbarer Items.

3.2 Der Unternehmenserfolg Im Folgenden ist ein Erfolgskonstrukt aufzustellen, welches dazu in der Lage ist, den strategischen Plänen der Unternehmen zu entsprechen und die Unternehmen im Sinne des Strategischen Managements hinreichend voneinander abzugrenzen. Zum Erfolgbegriff existieren in der Literatur viele unterschiedliche Sichtweisen. Im deutschen Sprachraum weitgehend durchgesetzt hat sich die Auffassung, dass unternehmerischer Erfolg mit der Erreichung von Unternehmenszielen einhergeht, wobei Ziele „operationale, vom Entscheider angestrebte Situationen [sind], die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen.“1 Der Operationalisierung des Unternehmenserfolgs geht damit eine Identifikation der relevanten Unternehmensziele voraus. Ein Großteil der Erfolgsfaktorenstudien bedient sich bei der Erfolgsoperationalisierung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen. Klar dominierend sind diesbezüglich nicht nur Gewinn und Gewinnwachstum, sondern auch Indikatoren wie Umsatz und Umsatzwachstum, Deckungsbeitrag oder Produktivität.2 Dabei ist jedoch nicht nur die Erhebung absoluter Kennzahlen aus forschungspragmatischen Gründen problematisch, sondern auch die Dominanz ausschließlich finanzwirtschaftlicher und ökonomischer Erfolgskriterien gegenüber nicht-ökonomischen Indikatoren. Im Hinblick auf die Schwierigkeit der empirischen Erhebung von Kennzahlen ist zum einen die Aussagefähigkeit reiner absoluter Rentabilitätsmaße häufig eingeschränkt, da die Berechnung dieser Größen je nach Art der Rechnungslegung variiert.3 Außerdem ist die Erhebung 1 2 3

Vgl. Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 104. Vgl. z.B. Eisenbarth 2003, S. 94ff; Gamper 1996, S. 165ff; Lusch/Brown 1996, S. 28f. Unterschiede können z.B. aus der Rechtsform, der Branche oder dem Land resultieren (Vgl. Fahy u.a. 2000, S. 71; Dohet-Gremminger 1997, S. 53; Fritz 1995, S. 222; Schröder 1994, S. 101).

138

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

ökonomischer Kennzahlen vor allem für die Analyse kleiner und mittlerer Unternehmen ungeeignet, da diese zur Offenlegung ihrer Betriebsergebnisse nicht verpflichtet sind und i.d.R. eine geringe Bereitschaft zeigen, dies freiwillig zu tun.1 Im Hinblick auf die Dominanz ökonomischer Erfolgskriterien ist es zudem fraglich, ob diese Indikatoren dazu in der Lage sind, den strategischen Erfolg einer Unternehmung ausreichend zu erfassen, da bei einer Fokussierung auf finanzielle Indikatoren strategische Zielsetzungen in den Hintergrund treten.2 Problematisch wird die Vernachlässigung strategischer Indikatoren vor allem dann, wenn es sich um eine Studie handelt, die auf den theoretischen Annahmen des RBV basiert und somit ihren Ursprung im Strategischen Management findet. Die Relevanz einer Studie für die Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren würde damit geschmälert.3 Auch spricht gegen die ausschließliche Verwendung ökonomischer Erfolgsindikatoren wie „Gewinn“ oder „Umsatz“ die Tatsache, dass sie keine Aussagen über die Erfolgssituation einzelner Unternehmensbereiche zulassen. Finanzielle Kriterien auf Gesamtunternehmensebene verdichten vielmehr Umsätze und Kosten in der Weise, dass einzelne Erfolgspotenziale nicht betrachtet werden können.4 Während gerade ältere Erfolgsfaktorenstudien bis in die 80er Jahre fast ausschließlich ökonomische Kriterien zur Erfolgsbestimmung verwenden,5 sind seit den 90er Jahren vermehrt Studien zu finden, die sich darüber hinaus auch nicht-ökonomischer Indikatoren bedienen, Wirkungszusammenhänge zwischen nicht-ökonomischen und ökonomischen Größen untersuchen oder im Rahmen der Studien zur Kundenzufriedenheit und zum Kundenverhalten sogar ausschließlich nicht-monetäre Größen verwenden.6 Diese Vorgehensweise trägt der neueren Erkenntnis Rechnung, dass Unternehmen nicht nur nach Gewinn streben, sondern vielmehr ein Zielbündel verfolgen, welches neben monetären auch nicht-monetäre Ziele wie Image, Kundenbindung oder Wettbewerbsfähigkeit umfasst.7 Zwar unterliegt die Integration solcher Erfolgskriterien der Problematik, dass diese sich i.d.R. einer exakten Erfassung über Kennzahlen des betrieblichen Rechnungswesens entziehen, doch können sie für den strategischen Erfolg des Unternehmens durchaus einen größeren Beitrag leisten als ausschließlich monetäre Erfolgsgrößen.8 Insbesondere im Mittelstand, wo die strategische Ausrichtung eng an die Person des Unternehmensgründers oder Geschäftsleiters gebunden ist, sagen ökonomische Ziele allein nur bedingt etwas aus.9

1 2 3 4 5 6 7

8 9

Letzteres würde ohnehin voraussetzen, dass die erhobenen Kennzahlen allen Befragten bekannt sind und einheitlich verstanden werden (Vgl. Dohet-Gremminger 1997, S. 53; Falter 1992, S. 35). So wurde empirisch nachgewiesen, dass sich exzellente und weniger exzellente Unternehmen auf einer strategischen Ebene meist gar nicht signifikant voneinander unterscheiden (Vgl. Chakravarthy 1986, S. 442ff). Vgl. Fritz 1995, S. 222; Schröder 1994, S. 99+102. Vgl. Wade/Hulland 2004, S. 129; Schröder 1994, S. 100f. Vgl. z.B. Zopp 1965, S. 2ff; Cottrell 1973, S. 53f; Morey 1980, S. 85. Vgl. z.B. Meyer 2005, S. 228ff; Burkink 2002, S. 65; Annacker/Hildebrandt 2004; Banker/Potter/Srinivasan 2000; Dahle 2000; Cronin Jr./Brady/Hult 2000. Vgl. Raffée/Fritz 1991, S. 1214; Fritz 1995, S. 217. Dies wird durch empirische Untersuchungen der Zielsysteme von Unternehmen und deren Veränderungen im Zeitablauf belegt (Vgl. z.B. Dohet-Gremminger 1997, S. 118+187; Fritz u.a. 1985, S. 380). Vgl. Panten 2005, S. 81. Vgl. Dohet-Gremminger 1997, S. 53.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

139

Für die hier vorzunehmende Operationalisierung des Erfolgskonstruktes bedeutet dies, dass sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Indikatoren in die Messung aufgenommen werden. Für eine Konkretisierung des Erfolgsbegriffs wird im Folgenden der so genannte Zielansatz herangezogen, der den Unternehmenserfolg als Grad der Erreichung von zuvor durch das Unternehmen formulierter Ziele definiert.1 Kombiniert wird der Zielansatz hier mit dem interessenpluralistischen Ansatz, welcher solche Unternehmen als erfolgreich betrachtet, die dazu in der Lage sind, die Ansprüche möglichst aller externen und internen Interessengruppen zufrieden zu stellen.2 Der interessenpluralistische Ansatz wird dahingehend in den Zielansatz integriert, als dass die Zielerreichungsgrade für solche Ziele erhoben werden, welche die Interessen des Unternehmens, seiner Shareholder sowie seiner Stakeholder berücksichtigen. Die Vorteile des Zielansatzes beziehen sich zum einen auf die Möglichkeit einer Integration ökonomischer sowie nicht-ökonomischer Maßstäbe, und zum anderen auf forschungspragmatische Gesichtspunkte: Die Erhebung von Zielerreichungsgraden und Zielbedeutungen ist verhältnismäßig einfach, da die Auskunftsbereitschaft der Befragten nicht auf die Probe gestellt wird.3 Der Zielansatz geht i.d.R. mit einer subjektiven Beurteilung des Zielerreichungsgrades durch die befragten Unternehmen einher. Die Methode dieser Selbsteinschätzung hat den Vorteil, dass jedes befragte Unternehmen seine individuelle Wettbewerbssituation und die dem Unternehmen zugrunde liegenden spezifischen Rahmenbedingungen in das Urteil einfließen lässt.4 So werden vermutlich Großhändler aus einer wettbewerbsintensiven Branche die Ziele bzgl. ihres Marktanteils nicht so hoch ansetzen wie Großhändler aus einer weniger wettbewerbsgeprägten Branche. Diese Art der Erfolgserhebung bietet sich insbesondere bei internen Erfolgsfaktoren im Rahmen des RBV an, da die von der Industrieökonomik propagierten externen Einflussgrößen bei der Angabe von Zielbedeutungen und -erreichungsgraden mit eingerechnet und somit aufgehoben werden. Die Selbsteinschätzung der abhängigen Erfolgsvariablen ist darüber hinaus nur konsequent, da, wie noch zu sehen sein wird, auch die Beurteilung der unabhängigen Variablen subjektive Empfindungen voraussetzt. Eine ebenfalls auf subjektiven Urteilen beruhende Erhebung der Erfolgsindikatoren ist somit die folgerichtige Konsequenz. In einem nächsten Schritt geht es um die detaillierte Festlegung der zu beurteilenden Ziele von Großhandlungen. Hierbei ist es von Vorteil, nur solche Ziele zu identifizieren, die für die Untersuchungsobjekte von großer Bedeutung sind. Dies geschieht unter Berücksichtigung dessen, dass das Spektrum der Erfolgsgrößen Sachverhalte enthält, in denen sich nicht nur die Interessen der Anteilseigner und Kapitalgeber widerspiegeln, sondern auch die der Mitarbeiter, Kun1

2

3 4

Vgl. Raffée/Fritz 1991, S. 1214; Panten 2005, S. 82. Neben dem Zielansatz dominieren in der Literatur der Systemansatz, der interessenpluralistische Ansatz, der Kontingenzansatz sowie der Management-AuditAnsatz (Vgl. Staehle/Conrad 1999, S. 444ff; Fritz 1995, S. 219). Vgl. Panten 2005, S. 85; Fritz 1995, S. 219. Zu den Interessengruppen gehören z.B. die Eigenkapitalgeber, das Management, die Mitarbeiter, die Kunden, die Fremdkapitalgeber, die Lieferanten, die Gewerkschaften, der Staat und die Gesellschaft sowie Verbände und Parteien (Vgl. Eickhoff 1997, S. 58). Vgl. Dohet-Gremminger 1997, S. 53f; Panten 2005, S. 83f; Staehle/Conrad 1999, S. 444f. Vgl. Schröder 1994, S. 101.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

140

den und Lieferanten. Außerdem sollen solche Ziele herausgearbeitet werden, die der Beeinflussung der Teilnehmer sowohl auf den Beschaffungs- als auch auf den Absatzmärkten dienen.1 In der Handelsliteratur fällt auf, dass es sich bei den selektierten Unternehmenszielen fast ausschließlich um Ziele auf der Gesamtunternehmensebene und um solche Ziele handelt, die einseitig den Absatzmarkt betreffen.2 Insbesondere im Handel darf jedoch der Beschaffungsmarkt aus den Überlegungen nicht ausgeklammert werden, so dass es sich anbietet, den aus der empirischen Literatur ausgewählten wichtigsten Zielgrößen im Handel beschaffungsorientierte Ziele hinzuzufügen. Eine Vorleistung auf dieser Ebene konnte JANZ erbringen, der im Rahmen seiner Erfolgsfaktorenforschung ausschließlich den Beschaffungsmarkt betrachtet und als Beschaffungsresultate eine hohe Produktqualität, günstige Einkaufkonditionen, niedrige Kosten der Beschaffungsabteilung, eine hohe Beschaffungssicherheit sowie eine hohe Beschaffungsflexibilität festlegt.3 EICKHOFF schlägt außerdem vor, in Bezug auf die Lieferanten die Ziele günstiger Lieferkonditionen, langfristiger Lieferbeziehungen und der Liquidität der Unternehmung zu verfolgen.4 Um die befragten Geschäftsführer bei der Beurteilung ihrer Ziele nicht kognitiv zu überfordern und um den Fragebogen nicht zu lang werden zu lassen, ist es ratsam, die Anzahl der Ziele überschaubar zu halten. Auf Basis bereits durchgeführter Studien und unter besonderer Berücksichtigung der von JANZ auf dem Beschaffungsmarkt, von FRITZ U.A. im Einzelhandel und von DOHET-GREMMINGER im Großhandel erzielten Ergebnisse werden die folgenden acht ökonomischen und nicht-ökonomischen Ziele in die Erfolgsberechnung einbezogen:5        

Umsatz Gewinn Marktanteil Lagerumschlag Sicherung des Unternehmensbestandes Mitarbeiterzufriedenheit Kundenzufriedenheit langfristige Lieferbeziehungen

Um den unternehmensindividuellen Gegebenheiten Rechnung zu tragen, wird aus den Urteilen zur Zielerreichung und Zielbedeutung ein Erfolgsindex gebildet und als Kriterium des Unternehmenserfolgs verwendet. Der hier verwendete Erfolgsindex basiert formal auf den bekannten Modellen der Einstellungsmessung, die von der Annahme ausgehen, dass Einstellungen konsistent verknüpft sind mit einer Struktur aus kognitiven und motivationalen Elementen.6 Die in dieser Untersuchung vorgegebenen Statements zur Bedeutung der Ziele und zum Ausmaß der Zielerreichung orientieren sich dabei speziell am Vorgehen von ROSENBERG, der die empfunde1 2 3 4 5 6

Vgl. Tietz 1993c, S. 63. Vgl. Fritz u.a. 1985, S. 378. Vgl. Janz 2004, S. 256. Vgl. Eickhoff 1997, S. 58. Vgl. Janz 2004, S. 256; Fritz u.a. 1985, S. 380; Dohet-Gremminger 1997, S. 118+187. Vgl. Trommsdorff 1975, S. 54; Kroeber-Riel 2003, S. 200.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

141

ne Wichtigkeit eines subjektiven Ziels (Motivation) mit der wahrgenommenen Ausprägung dieses Ziels (Kognition) in Bezug auf ein bestimmtes Objekt multiplikativ verknüpft.1 Da das Rosenberg-Modell nicht normiert ist und die Höhe des Ergebnisses von der Anzahl der Ziele abhängig ist, wird im Folgenden eine Normierung des Indexes vorgenommen. Diese erfolgt durch den im Nenner befindlichen Normierungsfaktor in Form der Anzahl der Ziele, die in Bezug auf ihre Bedeutung mindestens mit Zwei bewertet wurden:2 8

UE j

¦ bij z ij i 1

k ij

UEj = Unternehmenserfolg von Unternehmen j bij = Bedeutung des Ziels i für das Unternehmen j (Skala von 1 = gar keine Bedeutung bis 7 = sehr große Bedeutung) zij = Ausmaß der Erreichung des Ziels i im Unternehmen j (Skala von 1 = gar nicht bis 7 = in sehr hohem Maße) kij = Anzahl der Ziele i, für die in Bezug auf Unternehmen j die Bedingung bij  1 gilt.

Während in der deutschsprachigen Literatur der Zielansatz weit verbreitet ist, lässt sich bei einer Analyse der englischsprachigen Literatur, die sich mit den Zusammenhängen zwischen Kompetenzen und Unternehmenserfolg beschäftigt, eine Dominanz der Erfolgsindikatoren Marktanteil(wachstum), ROI(-Wachstum), Umsatz(wachstum) und Gewinn(wachstum) feststellen.3 Dabei handelt es sich um Skalen, auf denen die subjektive Einschätzung über die Höhe bzw. die Entwicklung des jeweiligen Indikators z.B. im Sinne eines Zufriedenheitsurteils oder als Angabe von relativen Wachstumszahlen anzugeben ist, so dass sich die zuvor angesprochenen Probleme bei der Erhebung absoluter Rentabilitätsmaße umgehen lassen. Bei Zufriedenheitsurteilen oder einer Einordnung des Unternehmens innerhalb von Intervallwerten werden keine genauen Berechnungen vorausgesetzt, so dass der Befragte nicht überfordert wird und keine Berechnungsunterschiede die Ergebnisse beeinflussen können. Insbesondere bei der Angabe der Entwicklung bestimmter Indikatoren erfolgt dies zumeist über einen Zeitraum mehrerer Jahre, so dass die Gefahr einer falschen Signalaussendung gebannt wird. Ein weiterer Vorteil dieser Erhebungsmethode ist die Tatsache, dass die Auskunftsbereitschaft der Interviewten nicht auf die Probe gestellt wird. Bei der Auswahl der Erfolgskriterien lassen sich englischsprachige Forschungsarbeiten in zwei Gruppen unterteilen: Solche Studien, die nur einen einzelnen Indikator heranziehen und solche, die mehrere Indikatoren für die Erfolgsmessung verwenden. Im letzteren Fall werden die Erfolgskriterien entweder separat analysiert oder im Rahmen einer Dimensionsreduktion zu einem Faktor zusammengefasst.4 Im Hinblick auf die hier vertretene Auffassung, dass der Unternehmenserfolg ein multidimensionales Konstrukt darstellt,5 ist in der vorliegenden Arbeit die umfassende Erfolgsmessung von CAVUSGIL/ZOU von großer Bedeutung, auf die auch EVANS/MAVONDO für ihre Untersuchung von Handelsunternehmen zurückgreifen.6

1 2 3 4 5 6

Vgl. Rosenberg 1956 Vgl. Swoboda 2002, S. 408; Raffé/Eisele 1993, S. 11; Zentes/Swoboda 2000, S. 129f; Fritz 1995, S. 224. Vgl. z.B. Li u.a. 2006, S. 121; Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 191; Chen/Paulraj 2004, S. 127+143; Carr/Pearson 2002, S. 1043; Lynch/Keller/Ozment 2000, S. 54f. Vgl. Katsikeas/Leonidou/Morgan 2000, S. 499. Vgl. hierzu auch Wiklund/Shepherd 2003, S. 1310; Katsikeas/Leonidou/Morgan 2000, S. 501. Vgl. Cavusgil/Zou 1994, S. 6f; Evans/Mavondo 2002, S. 524.

142

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

Als einige der wenigen Wissenschaftler aus dem angelsächsischen Sprachraum verwenden die beiden Autoren bei ihrer Erfolgsoperationalisierung den Zielsansatz und berechnen den Zielerreichungsindex, indem sie die gewichtete Summe aus der Bedeutung der strategischen Ziele und deren Erreichung in Form einer dichotomen ja/nein Ausprägung bilden. Die in dieser Untersuchung verwendete und oben beschriebene Vorgehensweise bei der Operationalisierung des Erfolgskonstruktes unterscheidet sich von der von CAVUSGIL/ZOU dahingehend, dass unterschiedliche, konkret auf den Großhandel abgestimmte Ziele in die Kalkulation mit einfließen und der Index einer anderen Berechnung zugrunde liegt. Dem Zielerreichungsgrad fügen die Autoren drei weitere Indikatoren hinzu, um schließlich alle vier Indikatoren zusammen zu setzen und ein übergreifendes Erfolgskonstrukt mit Hilfe der Faktorenanalyse zu bilden. Bei den drei weiteren Erfolgsindikatoren handelt es sich um die ökonomischen Merkmale Umsatzwachstum und Profitabilität sowie die subjektive Einschätzung des Unternehmenserfolgs.1 Sowohl das Item Umsatzwachstum als auch die Erhebung der subjektiven Einschätzung – hier in Form der Zufriedenheit mit dem Erfolg – werden für die vorliegende Untersuchung übernommen. Während das Umsatzwachstum als Messinstrument für den ökonomischen Unternehmenserfolg ein Indikator dafür ist, wie gut sich das Verhältnis zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt darstellt und wie wettbewerbsfähig das Unternehmen ist, spielt die subjektive Zufriedenheit des Managements mit dem Unternehmenserfolg eine wichtige Rolle, weil sie u.U. dazu in der Lage ist, zukünftige Strategien zu beeinflussen.2 Verschiedene Autoren vertreten die Auffassung, dass sich Produktivitätsmaßzahlen wie der ROI weniger für serviceorientierte und viel mehr für produzierende Unternehmen eignen, da dort der Output einfacher definiert und gemessen werden kann.3 Dieser Ansicht wird hier zugestimmt, so dass im Hinblick auf die vorherrschenden Indikatoren in der englischsprachigen Literatur zur Kompetenzforschung das Item von CAVUSGIL/ ZOU gegen das Merkmal der Gewinnentwicklung ausgetauscht wird, welches den im ROI enthaltenen Anteil von Kosten und Investitionen zumindest ansatzweise wiedergibt. Das Konstrukt des Unternehmenserfolgs wird damit mit Hilfe von drei verschiedenen Dimensionen gemessen, die in Übersicht 28 dargestellt werden. Die Erhebung der Zielbedeutung erfolgte auf einer Skala von 1 = gar keine Bedeutung bis 7 = sehr hohe Bedeutung, die Erhebung der Zielerreichung von 1 = gar nicht erreicht bis 7 = in hohem Maße erreicht und die Erhebung der Zufriedenheit mit dem Unternehmenserfolg von 1 = sehr unzufrieden bis 7 = sehr zufrieden. Zwar wurde bei der Skala für die Messung der Umsatz- und Gewinnentwicklung die Methode der Intervalleinteilung bei den Merkmalsausprägungen aus der Literatur übernommen, jedoch mussten die Größen und Abstufungen der Intervalle selbständig und unabhängig von jeglichen Vorgaben festgelegt werden, da vorangegangene Befragungen in anderen Branchen, zu anderen Zeiten oder in anderen Ländern durchgeführt wurden. Da aber insbesondere die Umsatz- und Gewinnentwicklung stark von den Landes- und Branchenverhältnissen geprägt ist, wurde die Skala zusammen mit mehreren Großhändlern im Rahmen des Pretests bestimmt. Zudem musste 1 2 3

Vgl. Cavusgil/Zou 1994, S. 6ff+18f. Vgl. Hofer/Schendel 1978, S. 4; Roth/Morrison 1990, S. 552; Shoham 1996, S. 58. Vgl. Ray/Muhanna/Barney 2005, S. 633.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

143

bei der Intervalleinteilung sichergestellt werden, dass die von den Befragungsobjekten angegebenen Ausprägungen eine ausreichend hohe Varianz aufweisen. Die Merkmalsausprägungen für die Umsatz- und Gewinnentwicklung gestalten sich auf Basis der gemeinsamen Überlegungen wie folgt: 1 = Rückgang mehr als 20%, 2 = Rückgang 11-20%, 3 = Rückgang 1-10%, 4 = konstant, 5 = Anstieg 1-10%, 6 = Anstieg 11-20%, 7 = Anstieg mehr als 20%. Übersicht 28: Items zur Messung des Unternehmenserfolgs Dimensionen Zielerreichungsgrad (von Umsatz, Gewinn, Lagerumschlag, Marktanteil, Sicherung des Unternehmensbestandes, Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, langfristige Lieferantenbeziehungen) finanzielle Entwicklung (Umsatz und Gewinn) Zufriedenheit mit dem Unternehmenserfolg

Items Welche Bedeutung haben die nachfolgenden ökonomischen und strategischen Ziele für Ihr Unternehmen (Zielbedeutung), und inwiefern haben Sie diese Ziele in den letzten drei Jahren erreicht (Zielerreichung)? Wie erfolgreich waren Sie im Durchschnitt der letzten drei Jahre? Sind Sie insgesamt 1 = sehr unzufrieden bis 7 = sehr zufrieden mit der Entwicklung Ihres Unternehmens?

Quelle: In Anlehnung an Cavusgil/Zou 1994, S. 6f+18f; Evans/Mavondo 2002, S. 524; Dohet-Gremminger 1997, S. 54f+306; Janz 2004, S. 141ff+367; Zentes/Swoboda 2000, S. 129.

WADE/HULLAND vertreten die Meinung, dass jede abhängige Variable einer auf der Theorie des RBV basierten Studie drei Voraussetzungen erfüllen sollte: (1) Sie sollte eine Erfolgsbewertung gewährleisten, (2) sie sollte ein wettbewerbsvergleichendes Element mit einbeziehen, und (3) sie sollte den Erfolg über die Zeit hinweg betrachten.1 Mit der Erhebung der Umsatz- und Gewinnentwicklung wird dem ersten Punkt Rechnung getragen. Um die Dauerhaftigkeit des erhobenen Erfolgsindikators sicherzustellen, wird sowohl die Erreichung der Unternehmensziele als auch die Entwicklung der Erfolgsgrößen im Durchschnitt der vergangenen drei Jahre abgefragt. Die Einbeziehung eines wettbewerbsvergleichenden Elements ist sinnvoll, da die befragten Unternehmen in unterschiedlichen Branchen agieren, die unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt sind. Ein hohes Gewinnwachstum mag z.B. in der einen Branche nichts Ungewöhnliches sein, während die Gewinne in einer anderen Branche wirtschaftsbedingt stagnieren.2 Das wettbewerbsvergleichende Element spiegelt sich beim vorliegenden Operationalisierungsmodell im Zielansatz wider. So kann davon ausgegangen werden, dass die Unternehmen ihre Zielvorstellungen und -erreichungen abhängig von den direkten Wettbewerbern machen und sie in ein Verhältnis zur Situation in der eigenen Branche setzen. Die Forderungen von WADE/HULLAND bzgl. der RBV-basierten Erfolgsoperationalisierung werden damit erfüllt.

1 2

Vgl. Wade/Hulland 2004, S. 129. Häufig ist in der Literatur bei einem Vergleich des eigenen Erfolgs mit dem der Konkurrenz von einer subjektiven Messung die Rede, während die vom Wettbewerb unabhängige Beurteilung bestimmter Erfolgsindikatoren als objektive Messung bezeichnet wird (Vgl. z.B. Roth/Morrison 1990, S. 552). Dass beide Arten der Erfolgsbewertung in einem engen Zusammenhang stehen und innerhalb der gleichen Branche hoch korrelieren, konnten bereits mehrere Studien nachweisen (Vgl. z.B. Wall u.a. 2004, S. 111; Pearce II/Robbins/Robinson Jr. 1987, S. 129; Dess/Robinson Jr. 1984, S. 269).

144

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

3.3 Die Wettbewerbsvorteile Ziel dieses Abschnitts ist es, aus der im Zweiten Kapitel, Abschnitt 1.2.2 aufgestellten Definition des Wettbewerbsvorteils ein operationales Konzept abzuleiten, mit dem der Wettbewerbsvorteil möglichst realitätsnah abgebildet und empirisch erhoben werden kann. Während sich in der Literatur eine Vielzahl konzeptioneller Forschungsarbeiten zum RBV finden lässt, liegen hierzu nur wenige empirische Untersuchungen vor.1 Letztere beschränken sich zudem auf Fallstudien, so dass kaum statistisch großzahlige empirische Untersuchungen existieren.2 Eine wesentliche Erklärung dafür ist in der unklaren Operationalisierung zentraler Begriffe wie der des Wettbewerbsvorteils zu sehen. Diese Schwierigkeit wird in empirischen Arbeiten häufig umgangen, indem trotz einer theoretischen Unterscheidung zwischen den Konstrukten immer wieder eine Gleichstellung von Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg vorgenommen wird. Dabei wird entweder der Wettbewerbsvorteil mit Hilfe von Erfolgsindikatoren gemessen oder von einem nachgewiesenen Unternehmenserfolg auf die Existenz eines Wettbewerbsvorteils geschlossen. WADE/HULLAND stellen die Problematik deutlich heraus: „SCA [Anm. d. Verf.: Sustained Competitive Advantage] has proved to be very difficult to operationalize, and researchers employing the RBV have resorted to looking instead at related dependent constructs such as above-average performance in the long run.“3 Aufgrund des Mangels an empirischen Arbeiten, die das Konstrukt des Wettbewerbsvorteils erheben ohne es mit Erfolgsindikatoren gleichzusetzen, wird die Umsetzung des Ziels, ein operationales Konzept abzuleiten, mit dem der Wettbewerbsvorteil möglichst realitätsnah abgebildet werden kann, erschwert. Von einer Messung von Wettbewerbsvorteilen kann im Grunde genommen erst dann die Rede sein, wenn dem Vergleich mit den Wettbewerbern, durch den sich ein Wettbewerbsvorteil definiert, Rechnung getragen wird. So lassen CHAN/SHAFFER/SNAPE die ressourcen- bzw. kompetenzbasierten Dimensionen des Service, des Marketings und der Mitarbeiterbeziehungen mit der Konkurrenz vergleichen.4 Sowohl NEMETZ als auch FLYNN/SCHROEDER/SAKAKIBARA messen den Wettbewerbsvorteil von Produktionsbetrieben im Vergleich zum Wettbewerb u.a. auf den Dimensionen Lieferschnelligkeit, Produktionsflexibilität, Lagerumschlag und Durchlaufzeit.5 Die Problematik einer solchen Operationalisierung scheint offensichtlich: Zum einen erfolgt kein Nachweis darüber, dass es sich bei den Dimensionen um wertgenerierende Kompetenzen handelt, denn ob eine Flexibilität in der Produktion positive Auswirkungen auf die Effizienz oder Effektivität im Unternehmen hat, wird nicht diskutiert. Zum anderen ist es fraglich, ob die Wettbewerbsvorteile auf den verschiedenen Dimensionen dazu in der Lage sind, den Gesamtunternehmenserfolg hinreichend zu bestimmen, da es sich lediglich um wenige einzelne, und nicht um ein aggregiertes Wettbewerbsvorteilskonstrukt handelt.

1 2 3 4 5

Vgl. Srivastava/Fahey/Christensen 2001, S. 778. Vgl. z.B. Pfaffmann 2001; Krings 1997; Lieberman/Montgomery 1998, S. 1112; Burr 2003, S. 360. Wade/Hulland 2004, S. 129. Vgl. Chan/Shaffer/Snape 2004, S. 18ff. Vgl. Nemetz 1990, S. 66; Flynn/Schroeder/Sakakibara 1995, S. 668+690.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

145

Eine explizite Unterscheidung zwischen Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg nehmen AGUS/SAGIR, LI U.A., ALBAUM/TSE und JAP vor, die eine statistische Beziehung zwischen den beiden Konstrukten nachweisen und somit mögliche Anhaltspunkte für eine Operationalisierung liefern.1 Der Wettbewerbsvorteil wird bei AGUS/SAGIR nach industrieökonomischem Gedankengut mit Hilfe der Items Markteintrittsbarrieren, Konkurrenz, Produkt-, Personal- und Preisdifferenzierung operationalisiert.2 Aus dem Artikel geht jedoch nicht hervor, wie die Items gemessen wurden, d.h. ob in die Antworten z.B. ein Vergleich mit Mitbewerbern einfließt. Für die vorliegende Arbeit eignet sich dieser Operationalisierungsansatz zudem kaum, da er auf dem Grundgedanken der Industrieökonomik basiert und für den Kunden nicht wahrnehmbare Wettbewerbsvorteile negiert. Auch LI U.A. berücksichtigen für das Konstrukt des Wettbewerbsvorteils lediglich absatzmarktbezogene Dimensionen ohne diese im Vergleich zum Wettbewerb beurteilen zu lassen.3 ALBAUM/TSE stellen ähnlich wie CHAN/SHAFFER/SNAPE und BHATT/GROVER bei der Erhebung eines Wettbewerbsvorteils einen Vergleich zwischen einem Unternehmen und dessen Konkurrenz an.4 Sie messen den Wettbewerbsvorteil auf den vier Dimensionen der Marketing-Mix Instrumente, indem sie die befragten Unternehmen ihre eigene Leistung im Vergleich zu denen der Konkurrenz auf einer Fünf-Punkte-Skala einschätzen lassen. Zwar wird parallel dazu die wahrgenommene Erfolgswirkung der jeweiligen Dimensionen und somit deren Werthaltigkeit erhoben, doch bilden diese Ergebnisse ein eigenes Konstrukt und fließen nicht in die Darstellung des Wettbewerbsvorteils mit ein. Von besonderem Interesse für die vorliegende Arbeit ist der Operationalisierungsansatz von JAP. Der Autor erhebt den Wettbewerbsvorteil einer Käufer-Verkäufer Beziehung auf einer hochaggregierten Ebene und berücksichtigt anhand von zwei Items, die auf einer siebenstufigen Zustimmungsskala gemessen werden, sowohl den Vergleich mit Wettbewerbern als auch die Werthaltigkeit der betrachteten Dimension in Form eines Effektivitätsvorteils.5 Zwei weitere Items stellen Kontrollfragen dar, deren Ziel es ist festzustellen, ob verschiedene Antworten einander widersprechen.6 Der Operationalisierung von JAP schließen sich auch CHRYSSOCHOIDIS/THEOHARAKIS an, die den Einfluss verschiedener Merkmale auf den Wettbewerbsvorteil von Exporteur-Importeur Beziehungen messen.7 Diese Art der Operationalisierung ist insofern als vorteilhaft zu bewerten, da – im Gegensatz zu anderen Ansätzen – das Konstrukt des Wettbewerbsvorteils nicht direkt vom Probanden beurteilt wird.8 Stattdessen wird entsprechend der dieser Arbeit zugrunde liegenden Definition und der Operationalisierungsmethodik von JAP und CHRYSSOCHOIDIS/THEOHARAKIS der wahrge1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Agus/Sagir 2001, S. 1021ff; Albaum/Tse 2001, S. 65ff; Jap 1999, S. 470+472. Vgl. Agus/Sagir 2001, S. 1019f. Dabei lassen sich die ersten beiden Items der Marktstruktur und die letzten vier dem Marktverhalten zuordnen. Vgl. Li u.a. 2006, S. 111+120. Vgl. Albaum/Tse 2001, S. 69; Chan/Shaffer/Snape 2004, S. 18ff; Bhatt/Grover 2005, S. 265. Vgl. Jap 2001, S. 33; Jap 1999, S. 473. Vgl. Pepels 2007, S. 86. Vgl. Chryssochoidis/Theoharakis 2004, S. 333. Vgl. für eine direkte Bewertung des Wettbewerbsvorteils z.B. Falter 1992, S. 128ff.

146

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

nommene Vorteil auf einer einzelnen Dimension im Vergleich zu den Wettbewerbern erhoben und das wertgenerierende Potenzial dieser Leistung bewertet. Anders als bei den Autoren wird hier jedoch auf die beiden Kontrollfragen verzichtet und stattdessen das Item der Effizienzerzielung hinzugefügt, welches in keiner der beiden Untersuchungen Berücksichtigung findet. Da jedoch Kompetenzen nach der hier geltenden Auffassung von Werthaltigkeit nicht nur dann wertvoll sind, wenn sie zur Effektivität im Unternehmen beitragen, sondern auch dann, wenn sie eine Effizienzsteigerung bewirken, ist eine zusätzliche Erfassung dieser Dimension erforderlich. Wie mehrfach erwähnt wurde, befindet sich der Großhandel auf dem Markt in einer besonderen Situation. Er wird nicht nur von einer kompletten Disintermediation durch Hersteller und gewerbliche Letztverbraucher bedroht, sondern sieht sich zunehmend der Gefahr neuer Formen von Intermediären ausgesetzt. So existieren spezialisierte Unternehmen wie z.B. Speditionen oder Marketingunternehmen, die u.U. dazu in der Lage sind, bestimmte Leistungen für ihre Zulieferer oder Kunden effizienter durchzuführen. Dies bedeutet für den Großhändler, dass er nicht nur auf einer horizontalen Ebene mit Wettbewerbern auf der gleichen Wertschöpfungsstufe konkurriert, sondern parallel dazu vertikal gegen Mitbewerber anderer Wertschöpfungsstufen antritt. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit auch der Wettbewerbsvorteil auf einer vertikalen Ebene erfasst. Da es das Ziel dieser Arbeit ist, Kernkompetenzen zu identifizieren, welche sich per Definition durch ihre Dauerhaftigkeit auszeichnen, ist es erforderlich, dieses Merkmal bei der Operationalisierung von Wettbewerbsvorteilen einzubeziehen. Diesbezüglich legt BARNEY fest, dass von einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil dann gesprochen werden kann, wenn dieser noch existiert, nachdem die Wettbewerber ihre Versuche einer Imitation dieses Wettbewerbsvorteils schon eingestellt haben.1 In der Praxis ist es jedoch nahezu unmöglich, das Konstrukt entsprechend dieser Definition quantitativ zu operationalisieren.2 Vor dem Hintergrund, dass ein Wettbewerbsvorteil, der die beschriebenen Kriterien erfüllt und somit dauerhaft ist, nicht zwangsläufig für immer bestehen muss, schlagen andere Autoren daher vor, den dauerhaften Wettbewerbsvorteil als einen Wettbewerbsvorteil zu betrachten, der über einen längeren, vordefinierten Kalenderzeitraum hinweg Bestand hat.3 Mit einem Blick auf die aktuelle Literatur und die dort vorgenommenen Erhebungen von zeitraumbezogenen Erfolgsindikatoren wird der zu betrachtende Zeitraum für dauerhafte Wettbewerbsvorteile in dieser Arbeit auf drei Jahre festgelegt.4

1 2 3

4

Vgl. Barney 1991a, S. 103. Vgl. Wiggins/Ruefli 2002, S. 82. Vgl. z.B. Jacobsen 1988, S. 416. Bei einer Festlegung auf den zu betrachtenden Zeitraum sollte idealerweise die Marktentwicklung mit in Betracht gezogen werden. So weist MAKADOK z.B. darauf hin, dass die Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen aufgrund der sich kontinuierlich wandelnden Marktbedingungen und der schnell aufeinander folgenden Innovationen kaum noch mit der Existenzdauer von Wettbewerbsvorteilen aus früheren Jahren verglichen werden könne, so dass es heutzutage empfehlenswert sei, verschiedene Wettbewerbsvorteile in immer kürzeren Abständen neu zu generieren (Vgl. Makadok 1998, S. 684). Vgl. z.B. Janz 2004, S. 153; Roth/Morrison 1990, S. 552.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

147

Aus den beschriebenen Gründen wird das Konstrukt des Wettbewerbsvorteils in Anlehnung an JAP und CHRYSSOCHOIDIS/THEOHARAKIS operationalisiert. Abwandlungen erfolgen aufgrund der Überlegungen hinsichtlich der Effizienzerzielung und der Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen. Die Indikatoren für die beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile werden in Übersicht 29 und Übersicht 30 dargestellt. Die Erhebung der Vorteile auf den Märkten erfolgte mit Hilfe einer Likert-Skala von 1 = kein Vorteil bis 7 = großer Vorteil, die Messung des effizienz- und effektivitätsgenerierenden Potenzials auf einer Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 7 = stimme voll zu. Übersicht 29: Items zur Messung der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile Indikatoren Vorteil auf dem Beschaffungsmarkt im Vergleich zu anderen Großhändlern Vorteil auf dem Beschaffungsmarkt im Vergleich zu Wirtschaftsakteuren anderer Wertschöpfungsstufen effizienzgenerierendes Potenzial des Vorteils effektivitätsgenerierendes Potenzial des Vorteils

Items Bitte betrachten Sie nun noch einmal alle Aktivitäten Ihres Unternehmens auf dem Beschaffungsmarkt sowie auf dem Absatzmarkt. Geben Sie an, wie groß Ihr Vorteil bei der Durchführung dieser Aktivitäten in den vergangenen drei Jahren war – im Vergleich zu anderen Großhändlern und im Vergleich zu Wirtschaftsakteuren anderer Wertschöpfungsstufen! (Skala: 1 = kein Vorteil bis 7 = großer Vorteil) Aufgrund unserer Vorteile auf dem Beschaffungsmarkt erzielen wir eine höhere Effizienz im Unternehmen. Aufgrund unserer Vorteile auf dem Beschaffungsmarkt erzielen wir eine höhere Effektivität im Unternehmen.

Quelle: In Anlehnung an Jap 2001, S. 33; Jap 1999, S. 473; Chryssochoidis/Theoharakis 2004, S. 333.

Übersicht 30: Items zur Messung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile Indikatoren Vorteil auf dem Absatzmarkt im Vergleich zu anderen Großhändlern Vorteil auf dem Absatzmarkt im Vergleich zu Wirtschaftsakteuren anderer Wertschöpfungsstufen effizienzgenerierendes Potenzial des Vorteils effektivitätsgenerierendes Potenzial des Vorteils

Items Bitte betrachten Sie nun noch einmal alle Aktivitäten Ihres Unternehmens auf dem Beschaffungsmarkt sowie auf dem Absatzmarkt. Geben Sie an, wie groß Ihr Vorteil bei der Durchführung dieser Aktivitäten in den vergangenen drei Jahren war – im Vergleich zu anderen Großhändlern und im Vergleich zu Wirtschaftsakteuren anderer Wertschöpfungsstufen! (Skala: 1 = kein Vorteil bis 7 = großer Vorteil) Aufgrund unserer Vorteile auf dem Absatzmarkt erzielen wir eine höhere Effizienz im Unternehmen. Aufgrund unserer Vorteile auf dem Absatzmarkt erzielen wir eine höhere Effektivität im Unternehmen.

Quelle: In Anlehnung an Jap 2001, S. 33; Jap 1999, S. 473; Chryssochoidis/Theoharakis 2004, S. 333.

3.4 Die Beschaffungsprozesse 3.4.1 Management der Lieferantenbeziehungen Bezüglich der Beziehung zwischen einem Unternehmen und dessen Lieferanten liegen in der Literatur eine Reihe von Indikatoren zur Beschreibung einer erfolgswirksamen Käufer-

148

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

Verkäufer Beziehung vor. Ein Großteil dieser Indikatoren bezieht sich dabei auf eine kooperative und dauerhafte Partnerschaft.1 Insbesondere bei Unternehmen mit einer langfristigen Unternehmensplanung und einer strategischen Beschaffung wird vermutet, dass sie eine langfristige, kooperative Beziehung mit ihren Lieferanten eingehen.2 WHITWAM weist in diesem Zusammenhang drauf hin, dass Händler und Hersteller sich gegenseitig nicht als Lieferanten und Kunden betrachten sollten, sondern vielmehr als Partner.3 Da für den Großhandel und auch im Allgemeinen keine operationalen Skalen zur Messung der Lieferantenbeziehungen vorliegen, wird nachfolgend auf Einzelaspekte bzw. einzelne Items rekurriert, die in Studien zu diesem Forschungsfeld behandelt werden. Die Zusammenfassung der Einzelaspekte bildet dann die Messindizes für das Konstrukt „Lieferantenbeziehung“.4 Die gemeinsame Problemlösung mit den Lieferanten wird von LI U.A. als ein wichtiger Indikator für das Konstrukt der strategischen Lieferantenbeziehung angesehen.5 Analog schlagen GREWAL/SLOTEGRAAF und GUNASEKARAN/PATEL/TIRTIROGLU vor, die Qualität der Lieferantenbeziehung u.a. mit einem Merkmal zu messen, welches sich auf das Engagement eines Unternehmens gegenüber seinen Lieferanten bzw. auf die gegenseitige Unterstützung zwischen den Unternehmen bezieht.6 Schließlich heben auch FUNG/CHEN/YIP im Rahmen ihrer Operationalisierung die gemeinsame Problemlösung mit den Lieferanten als einen Aspekt für einen gut funktionierenden Geschäftsbetrieb hervor.7 Um eine enge Beziehung mit den Lieferanten zu pflegen, ist ein regelmäßiger Austausch von Informationen unumgänglich. So entwickeln CHEN/PAULRAJ verschiedene Items für ihr Konstrukt des Informationsaustausches bzw. die Kommunikation mit den Lieferanten, welche die Qualität des Informationsaustausches widerspiegeln und zu einem übergreifenden Indikator zusammengefasst werden können.8 CARR/PEARSON messen die Lieferantenbeziehung mit mehreren Items, welche u.a. die Regelmäßigkeit und die Qualität der Kommunikation mit den Lieferanten beschreiben.9 Analog betrachten NOORDEWIER/JOHN/NEVIN im Rahmen der Lieferantenbeziehung den Umfang und die Qualität der Informationen des einkaufenden Unternehmens für seine Zulieferer.10 Auf den von den Lieferanten ausgehenden Informationsaustausch fokussieren 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vgl. Han/Wilson/Dant 1993, S. 334f; Carr/Pearson 1999, S. 502f; Chen/Paulraj 2004, S. 125f. Entsprechend formulieren auch GUNASEKARAN/PATEL/TIRTIROGLU: „A strong partnership emphasizes direct, long-term association, encouraging mutual planning and problem solving efforts.” (Vgl. Gunasekaran/Patel/Tirtiroglu 2001, S. 75) Vgl. Carr/Pearson 1999, S. 500. Vgl. Interview mit dem CEO von Whirlpool, David Whitwam, in: Maruca 1994, S. 144. So wird auch bei den nachfolgenden Indikatoren vorgegangen, da die Erkenntnislage im Großhandel dies erzwingt. Vgl. Li u.a. 2006, S. 109+119. Vgl. Grewal/Slotegraaf 2007, S. 486; Gunasekaran/Patel/Tirtiroglu 2001, S. 75. Vgl. Fung/Chen/Yip 2007, S. 172+179. Vgl. Chen/Paulraj 2004, S. 126+141. Vgl. Carr/Pearson 1999, S. 508. Vgl. Noordewier/John/Nevin 1990, S. 86f+92.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

149

FUNG/CHEN/YIP, und auch GUNASEKARAN/PATEL/TIRTIROGLU empfehlen als Indikator den Umfang des Informationsaustausches.1 Eine gute Beziehung mit den Lieferanten lässt sich ferner dadurch erreichen, dass das einkaufende Unternehmen die Hersteller bei der Verbesserung ihrer Produktleistung unterstützt. Diese Meinung vertreten auch LI U.A., die damit u.a. die strategische Lieferantenbeziehung messen, und auch CHEN/PAULRAJ weisen darauf hin, dass es für ein Unternehmen bedeutsam ist, nicht nur die eigene Qualität, sondern auch die der Lieferanten zu verbessern.2 Ein weiteres Konstrukt, aus dem sich die Lieferantenbeziehung bei CHEN/PAULRAJ zusammensetzt, ist die Integration der Lieferanten. Die dazugehörigen Indikatoren reflektieren die Einbindung der Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess und die Einbeziehung der Lieferanten in die eigenen Unternehmensstrategien.3 Da Großhandelsunternehmen i.d.R. keine eigenen Produktentwicklungen vornehmen, bleiben die entsprechenden Items unberücksichtigt. Auch CARR/PEARSON entwickeln ein Konstrukt zur Integration der Lieferanten und fügen einen Indikator zur Einbindung der Lieferanten in den strategischen Planungsprozess ein.4 Die Bedeutung der Lieferantenbeteiligung an relevanten Unternehmensentscheidungen für die Qualität der Beziehung wird zudem von GUNASEKARAN/PATEL/TIRTIROGLU herausgestellt, und auch LI U.A. betrachten die Integration der Lieferanten in die Planungs- und Zielsetzungsaktivitäten als relevantes Item für ihr Konstrukt der strategischen Lieferantenbeziehung.5 Ein wichtiges Merkmal einer guten Partnerschaft bezieht sich auf die Langfristigkeit der Beziehungen. Auch dieses Konstrukt wird von CHEN/PAULRAJ zur Messung der Lieferantenbeziehung aufgenommen.6 Ein eigenes Konstrukt, welches die Dauerhaftigkeit der Lieferantenbeziehungen mit mehreren Indikatoren erhebt, ist darüber hinaus bei NOORDEWIER/JOHN/NEVIN und BHARADWAJ/MATSUNO zu finden.7 Eng verbunden mit der Langfristigkeit von Beziehungen ist der Indikator für Loyalität, der darauf hindeutet, dass keine alternativen Lieferanten vom einkaufenden Unternehmen in Betracht gezogen werden und die aktuellen Beziehungen somit von Bestand sind. Aus diesem Grund wird der die Loyalität bewertende und dem Lieferantenbeziehungskonstrukt zugehörende Indikator von CARR/PEARSON ebenfalls als Merkmal für die Dauerhaftigkeit von Beziehungen herangezogen.8

1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Fung/Chen/Yip 2007, S. 171+178f; Gunasekaran/Patel/Tirtiroglu 2001, S. 75. Vgl. Li u.a. 2006, S. 109+119; Chen/Paulraj 2004, S. 125+141. Vgl. Chen/Paulraj 2004, S. 126+142. Vgl. Carr/Pearson 2002, 1038+1043. Vgl. Gunasekaran/Patel/Tirtiroglu 2001, S. 75; Li u.a. 2006, S. 109+119. Das Konstrukt besteht aus insgesamt sechs Items (Vgl. Chen/Paulraj 2004, S. 125+141). Vgl. Noordewier/John/Nevin 1990, S. 92; Bharadwaj/Matsuno 2006, S. 69. Vgl. Carr/Pearson 1999, S. 508.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

150

Insgesamt setzt sich das in dieser Arbeit verwendete Konstrukt der Lieferantenbeziehung aus den beschriebenen Indikatoren zusammen (siehe Übersicht 31). Die Beziehung eines Großhändlers mit seinen Lieferanten ist eine personengebundene Kompetenz. Mit Ausnahme der Regelmäßigkeit des Informationsaustausches, welche als automatisierter Prozess bezeichnet werden kann, erachtet die Autorin die Items als von den Menschen im Unternehmen abhängig. Übersicht 31: Items zur Messung der Lieferantenbeziehung Indikatoren gemeinsame Problemlösung [PG] Hilfestellung bei der Angebotsleistung [PG] Einbeziehung der Lieferanten in die eigenen Plan-/Zielsetzungen [PG] Dauerhaftigkeit der Beziehung [PG] Informationsaustausch mit den Lieferanten [PU] Overall-Item [PG]

Items Wir lösen Probleme immer gemeinsam mit unseren Lieferanten. Wir helfen unseren Lieferanten dabei, ihre Angebotsleistung zu verbessern. Wir beziehen unsere Lieferanten in unsere Planungen und Zielsetzungen mit ein Wir erwarten, dass die Beziehungen mit unseren Lieferanten lange halten. Wir tauschen regelmäßig Informationen mit unseren Lieferanten aus. Wir haben eine exzellente Beziehung mit unseren Lieferanten.

Quelle: In Anlehnung an Li u.a. 2006, S. 119; Chen/Paulraj 2004, S. 141f; Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 190; Noordewier/John/Nevin 1990, S. 92; Carr/Pearson 2002, S. 1043; Carr/Pearson 1999, S. 508; Fung/Chen/Yip 2007, S. 171f+179; Gunasekaran/Patel/Tirtiroglu 2001, S. 75.

3.4.2 Einkauf Im Rahmen des ressourcenbasierten Ansatzes werden die Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten und Kompetenzen wiederholt als erfolgsrelevante, intangible Ressourcen identifiziert.1 Insbesondere bei vermittelnden Großhandelsunternehmen sind die intangiblen wissens- und fähigkeitsbezogenen Ressourcen – so z.B. Erfahrung, Markt-Know-How oder Verhandlungsgeschick – von Bedeutung.2 Bei Beschaffungsprozessen gilt dies vor allem für den Einkauf. Zwar wird der Begriff des Einkaufs unterschiedlich definiert, doch sind sich die meisten Autoren darüber einig, dass er sich auf die abwickelnden, funktionalen und prozessbezogenen Tätigkeiten im Rahmen der Beschaffungsprozesse bezieht, wobei die logistischen Leistungen i.d.R. ausgeschlossen werden.3 Mit den Fähigkeiten der Mitarbeiter im Einkauf hat sich JANZ ausführlich auseinander gesetzt und mehrere relevante Items getestet. Eine hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg – unabhängig von der Produktart – konnte dabei für die Items Lieferantenbeurteilung und Verhandlungsführung festgestellt werden.4 In jüngster Vergangenheit sind viele Artikel über mögliche Evaluationsmodelle und Selektionskriterien – so z.B. die Qualität, die Zuverlässigkeit, die Fle-

1 2 3 4

Vgl. Menguc/Barker 2004; Khandekar/Sharma 2005; Lawson/Hepp 2001. Vgl. Fung/Chen/Yip 2007, S. 164. Vgl. z.B. Bogaschewsky 1997, S. 42; Monczka/Trent/Handfield 2005, S. 7; Leenders u.a. 2002, S. 6. Vgl. Janz 2004, S. 323 sowie auch Dion/Banting 1987, S. 30f.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

151

xibilität, die Preise und der Service der Lieferanten – erschienen.1 Für viele Unternehmen ist die Lieferantenselektion eine Möglichkeit, unverwechselbare und vorteilhafte Unterschiede zu Konkurrenten zu schaffen.2 Die zweite der von JANZ identifizierten Dimensionen, die Verhandlungsführung, hängt eng mit der Vertragsgestaltung zusammen und verweist auf die Fähigkeit des Einkäufers, die Beziehungen zu den Lieferanten mit Blick auf langfristige Potenziale optimal zu gestalten.3 Der besonderen Bedeutung der Verhandlungsführung stimmt auch SWINDLEY zu, der eine Umfrage unter Lebensmittel- und Bekleidungshändlern durchführt, um so die wichtigsten Eigenschaften von Einkäufern zu analysieren. Fähigkeiten in der Verhandlungsführung erreichten dabei den Spitzenplatz.4 Eine umfangreiche Lieferantenbeurteilung sowie eine effektive Verhandlungsführung spielen insbesondere dann eine Rolle, wenn der Großhändler mit nur wenigen Zulieferern in einer Beziehung steht.5 Neben den Fähigkeiten ist für einen herausragenden Einkauf auch das Wissen bzw. Know-How der Mitarbeiter von Bedeutung. Das Wissen als strategische Ressource im Einkauf und in der Logistik heben z.B. HULT/CAVUSGIL/CALANTONE hervor.6 An dieser Stelle werden die Dimensionen „Organizational Memory“ und „Knowledge Intensity“ betrachtet, welche ursprünglich auf MOORMAN und AUTIO/SAPIENZE/ALMEIDA zurückgehen und relativ umfassend die Existenz von Know-How im Unternehmen messen.7 Da die Merkmale der Erfahrung und Vertrautheit nach Meinung der Autorin in dem Kriterium Wissen enthalten sind, werden die Dimensionen auf einen Indikator verdichtet. Bei der Entscheidung darüber, welches Wissen beim Einkauf von höchster Bedeutung ist, wird erneut auf die Studie von SWINDLEY zurückgegriffen, der ebenso wie DIAMOND/PINTEL das Wissen über die Produkte auf den Beschaffungsmärkten in den Vordergrund stellt.8 Da das Wissen über die Beschaffungsmärkte auch das Wissen über die Produkte beinhaltet, wird der allgemeinere Indikator für das zu untersuchende Konstrukt herangezogen. Darüber hinaus haben die Expertengespräche ergeben, dass Kenntnisse über die eigenen Lieferanten von hoher Bedeutung sind. Auch GRIFFITH/NOBLE/CHEN integrieren den Faktor Lieferantenwissen in ihre Studie, so dass an dieser Stelle zusätzlich der Indikator Wissen bzw. KnowHow über die Lieferanten in den Indikatorenpool aufgenommen wird.9

1 2

3 4 5 6 7 8

9

Vgl. z.B. Liao/Rittscher 2007; Chen/Lin/Huang 2006; Sarkar/Mohapatra 2006; Teng/Jaramillo 2005; Liao/Rittscher 2007, S. 150f; Simpson/Siguaw/White 2002, S. 32f; Zeng 1998, S. 13. Vgl. White/Hanmer-Lloyd 1999, S. 24. Auch CARR/PEARSON, LI U.A. und SÁNCHEZRODRIGUEZ/HEMSWORTH integrieren die Lieferantenbeurteilung in ihre Studien und messen das Konstrukt mit mehreren Indikatoren (Vgl. Carr/Pearson 1999, S. 508; Li u.a. 2006, S. 119; SánchezRodriguez/Hemsworth 2005, S. 223). Vgl. Janz 2004, S. 206. Vgl. Swindley 1992, S. 542. Vgl. Zeng 1998, S. 11f. Vgl. Hult/Cavusgil/Calantone 2003. Vgl. Moorman/Miner 1997, S. 97+103; Autio/Sapienze/Almeida 2000, S. 913+924. Vgl. Swindley 1992, S. 542; Diamond/Pintel 2008, S. 23+24. Des Weiteren weisen die Ergebnisse der aktuellen Studie von ZENTES U.A. darauf hin, dass das Wissen bzw. Know-How über die Beschaffungsmärkte eine Möglichkeit zur Differenzierung im Wettbewerb bietet (Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 192f). Vgl. Griffith/Noble/Chen 2006, S. 55ff.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

152

Die wachsende Bedeutung des Einkaufs löste in jüngster Zeit eine Flut an Studien und konzeptionellen Arbeiten speziell zum „Strategic Purchasing“ und dessen Erfolgswirkung aus.1 Als strategisch wird der Einkauf dann betrachtet, wenn die Einkaufsaktivitäten auf die Unternehmensstrategien abgestimmt werden, während letztere dabei so geplant, evaluiert, implementiert und kontrolliert werden sollten, dass sie zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele beitragen.2 Die Aufgabe des strategischen Einkaufs liegt somit in der Unterstützung des Unternehmens bei dessen Versuch, die langfristigen Unternehmensziele zu verwirklichen. Das multidimensionale Konstrukt des Strategischen Einkaufs wird im Folgenden mit einem übergreifenden Indikator erfasst, der die strategische Ausrichtung des Einkaufs misst. Das Konstrukt der Kompetenz im Einkauf kann damit zu drei Dimensionen zusammengefasst werden, deren zugehörige Items in Übersicht 32 dargestellt werden. Wie bereits angedeutet wurde, sind die Fähigkeiten und das Wissen bzw. Know-How der Mitarbeiter unverkennbar personengebunden. Lediglich die strategische Ausrichtung des Einkaufs scheint weniger von den Personen im Unternehmen abhängig zu sein. Dennoch überwiegen die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter, so dass bei der Kompetenz im Einkauf von einer personengebundenen Kompetenz geredet werden kann. Übersicht 32: Items zur Messung des Einkaufs Dimensionen Fähigkeit der Mitarbeiter [PG] Wissen/Know-How der Mitarbeiter [PG] Strategische Ausrichtung des Einkaufs [PU] Overall-Item [PG]

Items Unsere Einkäufer sind sehr kompetent in der Verhandlungsführung mit Lieferanten. Die Auswahl unserer Lieferanten basiert auf einem umfassenden Prozess der Lieferantenbewertung. Wir besitzen viel Wissen/ Know-How über unsere Beschaffungsmärkte. Wir besitzen viel Wissen/ Know-How über unsere Lieferanten. Der Einkauf ist auf unsere Unternehmensstrategien abgestimmt und wird langfristig geplant. Wir haben einen exzellenten Einkauf.

Quelle: In Anlehnung an Janz 2004, S. 364; Hult/Cavusgil/Calantone 2003, S. 14; Moorman/Miner 1997, S. 102; Chen/Paulraj 2004, S. 139; Carr/Pearson 2002, S. 1043.

3.4.3 Beschaffungslogistik Um den Logistikbegriff von anderen Beschaffungsprozessen abgrenzen zu können, wird er in dieser Arbeit in einem engeren Sinne betrachtet und lediglich mit den Warenströmen in Verbindung gebracht. Für den Großhandel sind diesbezüglich die Subsysteme der Beschaffungs- und Distributionslogistik von Relevanz.3 Entsprechend der erläuterten Begriffsverwendung werden 1 2 3

Vgl. z.B. Ogden/Rossetti/Hendrick 2007; Paulraj/Chen 2007; Pressey/Tzokas/Winklhofer 2007. Vgl. Carr/Pearson 2002, S. 1033. Vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 458ff. Aufgrund der sehr gering ausgeprägten Produktionstätigkeit in der Großhandelsbranche bleiben die Produktions- und Retrodistributionslogistik unberücksichtigt.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

153

unter Beschaffungslogistik im Folgenden diejenigen Aktivitäten verstanden, die notwendig sind, um die Waren vom Lieferanten bis ins Unternehmen zu transportieren. Sobald die Ware entladen wurde, wird die Beschaffungslogistik als vollendet betrachtet.1 Damit eng verbunden ist die Beschaffungsdisposition eines Unternehmens, deren Ziel der termin- und mengengerechte Warenbezug ist.2 Die Qualität der Disposition determiniert die Effizienz und Effektivität der Lagerhaltung, da sowohl Über- als auch Unterkapazitäten im Lager mit Aufwendungen – in Form von Lagerhaltungskosten bzw. Lieferengpässen - verbunden sind.3 Die Aufgabe der Beschaffungsdisposition ist demnach die Optimierung des Lagerbestandes. Ihre Qualität und damit die der Eingangslogistik hängt sowohl von den einzelnen Parteien als auch von der Kooperationsfähigkeit der Geschäftspartner ab. Mit dem Wareneingang und der Abstimmung mit den Lieferanten lassen sich damit zwei Dimensionen identifizieren, welche die Kompetenz eines Großhändlers in der Beschaffungslogistik widerspiegeln. In Bezug auf den Wareneingang ist es für das einkaufende Unternehmen entscheidend, dass der Lieferant die Ware schnell und zuverlässig ausliefert und dazu in der Lage ist, auf Bestellabweichungen flexibel zu reagieren.4 Diese Merkmale werden im Zusammenhang mit dem Konstrukt der Lieferantensicherheit erfolgreich von JANZ getestet und auch von ADRIAN als kritische Erfolgsgrößen hervorgehoben.5 Weitere im Zusammenhang mit der Beschaffungslogistik häufig verwendete Merkmale beziehen sich auf die Fristeinhaltung durch die Lieferanten, die Just in Time Lieferung, die zeitgemäße Antwort auf Bestellungen, die schnelle Reaktion auf Sonderwünsche sowie die Reaktion von Lieferanten auf unplanmäßige Bestelländerungen.6 All diese Indikatoren werden im Folgenden zu einem Indikator zusammengefasst, der sich in einer schnellen Belieferung durch die Lieferanten – auch bei kurzfristigen Bestelländerungen – äußert. Ein zusätzliches Item wurde aus den Experteninterviews hinzugefügt. Der Großhändler ist selbst für einen effizienten und effektiven Warenbezug verantwortlich, falls er die Ware eigenständig abholt, anstatt sie sich liefern zu lassen. Dieser Indikator wird zusammen mit der fristgerechten Lieferung der Dimension des Wareneingangs zugeordnet. Für einen termin- und mengengerechten Warenbezug ist über diese Aspekte hinaus auch eine Abstimmung mit den Lieferanten unumgänglich. Entsprechende zwischenbetriebliche Aktivitäten werden oft im Zusammenhang mit dem Supply Chain Management betrachtet.7 Zu den Studien im SCM gehören z.B. die Untersuchungen von CHEN/PAULRAJ, KIM und RAI/PATNAYAKUNI/SETH. Erstere stellen die Bedeutung der zwischenbetrieblichen Koordination 1

Vgl. Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 181. Vgl. o.V. 2000, S. 351. 3 Vgl. Dubelaar/Chow/Larson 2001, S. 96ff; Smith/Agrawal 2000, S. 50ff. 4 Vgl. Adrian 1989, S. 199. 5 Vgl. Janz 2004, S. 157ff.+278f; Adrian 1989, S. 199. 6 Vgl. Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 190; Rai/Patnayakuni/Seth 2006, S. 230ff; Noordewier/John/Nevin 1990, S. 92; Wisner 2003, S. 3ff. 7 Vgl. z.B. Sohal/Power/Terziovski 2002, S. 96ff; Eisenbarth 2003, S. 9ff. 2

154

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

mit Hilfe zweier Indikatoren heraus, die den technologiebasierten Daten- und Informationsaustausch mit externen Partnern beschreiben. Darüber hinaus entwickeln die Autoren ein Konstrukt, welches sich auf die Koordination der zwischenbetrieblichen Logistikaktivitäten bezieht.1 KIM misst die Vernetzung eines Unternehmens mit seinen Lieferanten u.a. mit einem Indikator, der sich auf den Informationsaustausch mittels IT-basierter Systeme bezieht, und auch RAI/PATNAYAKUNI/SETH heben mit verschiedenen Indikatoren die Bedeutung des Datenaustausches innerhalb der Logistikkette hervor.2 SCHRAMM-KLEIN/MORSCHETT decken einen positiven Zusammenhang zwischen der zwischenbetrieblichen Koordination mit vertikalen Wertschöpfungspartnern und der Logistik- und Marketingleistung eines Unternehmens auf.3 Werden die für die Beschaffung relevanten Dimensionen der zwischenbetrieblichen Koordination extrahiert, ergeben sich für die Operationalisierung des Konstruktes die Dimensionen des Datenflusses, der Kommunikation sowie der logistischen Koordination. Ein Blick auf die Literatur zur Beschaffungslogistik zeigt, dass die Dimension der Abstimmung mit den Lieferanten mit Hilfe der Warenbestandsminimierung, der Koordination der Beschaffungsaktivitäten, der Regelmäßigkeit des Datenaustausches sowie des reibungslosen Warenaustausches gemessen werden kann. Die Dimensionen des Wareneingangs und der Abstimmung mit den Lieferanten sowie die dazugehörigen Items sind in Übersicht 33 dargestellt. Anders als bei den beiden vorangegangenen Konstrukten wird bei der Beschaffungslogistik angenommen, dass sowohl der Wareneingang als auch die Abstimmung mit den Lieferanten personenunabhängige Items enthalten und das Gesamtkonstrukt entsprechend eine personenunabhängige Kompetenz darstellt. Übersicht 33: Items zur Messung der Kompetenz in der Beschaffungslogistik Dimensionen Wareneingang [PU]

Abstimmung mit den Lieferanten [PU]

Overall-Item [PU]

Items Wenn wir unsere Ware selbst abholen, geschieht dies sehr effizient und effektiv. Auch bei kurzfristigen Bestelländerungen werden wir sehr schnell beliefert. Warenbestände werden innerhalb der beschaffungsseitigen Logistikkette minimiert. Unsere Beschaffungsaktivitäten und die Logistik unserer Lieferanten werden eng koordiniert. Wir tauschen regelmäßig Daten (z.B. Verkaufszahlen, Warenbestände) mit unseren Lieferanten über EDI aus. Der Warenaustausch zwischen uns und unseren Lieferanten verläuft reibungslos. Wir haben eine exzellente Beschaffungslogistik.

Quelle: In Anlehnung an Wisner 2003, S. 10; Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 190; Rai/Patnayakuni/Seth 2006, S. 244; Chen/Paulraj 2004, S. 141f; Schramm-Klein/Morschett 2006a, S. 296; Zhao/Dröge/Stank 2001, S. 99; Kim 2006, S. 245; Rai/Patnayakuni/Seth 2006, S. 244.

1 2

3

Vgl. Chen/Paulraj 2004, S. 142. Vgl. Kim 2006, S. 242+245; Rai/Patnayakuni/Seth 2006, S. 230ff. Darüber hinaus verwenden die Autoren im Rahmen ihres Konstruktes der Warenflussintegration einen Indikator, der die Minimierung von Warenbeständen innerhalb der Logistikkette misst. Der Austausch von Informationen wird auch on ZHAO/DRÖGE/STANK als eigenständige Dimension im Rahmen der informationsbasierten Logistikkompetenzen behandelt (Zhao/Dröge/Stank 2001, S. 93+101f). Vgl. Schramm-Klein/Morschett 2006a, S. 281ff.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

155

3.4.4 Lieferantenbezogene Zusatzleistungen Es wurde mehrfach darauf hingewiesen, dass die in der Handelsliteratur aufgegriffen Zusatzleistungen fast ausschließlich im Zusammenhang mit den absatzmarktseitigen Kunden analysiert werden, während die auf die vorgelagerten Wirtschaftsstufen ausgerichteten Zusatzleistungen weitgehend unberücksichtigt bleiben.1 Nur wenige Autoren – darunter ZENTES U.A., die die Differenzierungsmöglichkeit für Großhändler mit Hilfe solcher Leistungen erheben – setzen sich explizit mit den Zusatzleistungen für Lieferanten auseinander.2 Im Rahmen der handelsbezogenen Erfolgsfaktorenforschungen ist es lediglich ADRIAN, der die Anregungen für neue oder verbesserte Produkte sowie die Bereitstellung von Informationen über Kunden oder den Markt als wichtige Erfolgsgrößen identifiziert.3 Bei der Operationalisierung der Zusatzleistungskompetenz im Großhandel wird auf die Arbeit von ZENTES U.A. zurückgegriffen, die eine Reihe von Zusatzleistungen auflistet. 4 Die Befragten werden gebeten, diejenigen Zusatzleistungen auszuwählen, die sie tatsächlich anbieten, und einzuschätzen, inwieweit sie sich mit der Gestaltung der jeweiligen Zusatzleistung vom Wettbewerb differenzieren. Da jeder Indikator jeweils eine andere Facette des Konstruktes beschreibt, erfolgt diese Art der Operationalisierung mit Hilfe formativer Indikatoren. Dabei wird eine hohe Anzahl an Indikatoren vorausgesetzt, die möglichst erschöpfend ist und das Konstrukt in seiner gesamten inhaltlichen Breite erfassen kann.5 Dies bedeutet für den vorliegenden Fall, dass möglichst alle auf dem Markt vorhandenen Zusatzleistungen für Lieferanten in die Fragestellung mit eingebracht werden sollten. An dieser Stelle sei noch einmal auf den Abschnitt 3.1 dieses Kapitels verwiesen, der die Merkmale formativer Konstrukte ausführlich darlegt. Ein noch umfassenderer Katalog an Kriterien, der eine Entscheidung bzgl. der Zuweisung eines formativen oder reflektiven Charakters auf ein Konstrukt erleichtert und nach dem in dieser Arbeit vorgegangen wurde, ist bei JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF zu finden.6 Um ein relativ umfassendes Bild von den verschiedenen Arten von Zusatzleistungen zu erhalten, wird auf die Arbeiten von TIETZ, HANSEN und ZENTES U.A. sowie auf die Fallstudienergebnisse von ADRIAN zurückgegriffen. Da es aus Gründen des Fragebogenumfangs nicht möglich ist, sämtliche in der Praxis bekannte Zusatzleistungen in das Konstrukt zu integrieren, werden im Folgenden die nach Meinung der Autorin wichtigsten, bzw. die am häufigsten erwähnten Leistungen ausgewählt. Dazu gehören die Übernahme der Markterschließung/-bearbeitung, die Durchführung von Ausstellungen, die (Vor-) Selektion der Kunden, Anregungen für neue oder verbesserte Produkte sowie die Bereitstellung von Informationen über Kunden oder den Ab-

1 2 3 4 5 6

Vgl. hierzu: Erstes Kapitel, Abschnitt 2.1.2.3 und Zweites Kapitel, Abschnitt 2.2.3. Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 198ff sowie auch Tietz 1993a, S. 325f; Hansen 1990, S. 543ff Vgl. Tietz 1993a, S. 325f; Adrian 1989, S. 165. Zentes u.a. 2007, S. 198ff+Fragebogen (auf Anfrage von den Autoren erhalten). Vgl. Bollen/Lennox 1991, S. 307; Cohen u.a. 1990, S. 184ff; Nunnally/Bernstein 1994, S. 484. Vgl. Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003, S. 203.

156

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

satzmarkt (siehe Übersicht 34). Die Skala ist an verschiedene Studien zur Kompetenzforschung angelehnt, welche die Kompetenzen im direkten Vergleich zu den Mitbewerbern messen, und reicht von 1 = gar nicht besser bis 7 = sehr viel besser. Nach Meinung der Autorin ist es nicht möglich festzulegen, ob die Qualität der Zusatzleistungen vorzugsweise von den Mitarbeitern oder den Strukturen und Prozessen des Unternehmens bestimmt wird. Für alle Indikatoren können sowohl personengebundene als auch personenunabhängige Faktoren für die Qualität der Leistungsdurchführung verantwortlich sein, so dass bei lieferantenbezogenen Zusatzleistungen von einer hybriden Kompetenz gesprochen wird. Übersicht 34: Items zur Messung der Kompetenz in den lieferantenbezogenen Zusatzleistungen Indikatoren Übernahme der Markterschließung/-bearbeitung individuell für den Lieferanten [H] Durchführung von Ausstellungen für den Lieferanten [H] (Vor-) Selektion der Kunden für den Lieferanten [H] Anregungen für neue oder verbesserte Produkte [H] Bereitstellung von Informationen über Kunden oder den Absatzmarkt [H] Overall-Item [H]

Items Bitte kreuzen Sie in der linken Spalte an, ob Sie die folgenden Zusatzleistungen für Lieferanten erbringen und falls ja, geben Sie rechts an, inwieweit Sie in Bezug auf die Ausführung dieser Leistungen besser als Ihre Mitbewerber sind! (Skala: 1 = gar nicht besser bis 7 = sehr viel besser) Wir bieten unseren Lieferanten exzellente Zusatzleistungen an.

Quelle: In Anlehnung an Zentes u.a. 2007, S. 198ff; Tietz 1993a, S. 325f; Hansen 1990, S. 543ff.

3.5 Die Absatzprozesse 3.5.1 Management der Kundenbeziehungen Die Beziehungen mit den Kunden und deren Bedeutung für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen werden in der Literatur häufig in Verbindung mit dem Customer Relationship Management (CRM) betrachtet. CRM lässt sich definieren als „the entire array of practices that are employed for the purpose of managing customer complaints, building long-term relationships with customers, and improving customer satisfaction.”1 Wie von DAY herausgestellt wird, sind gute Kundenbeziehungen einer der dauerhaftesten Wettbewerbsvorteile, da sie für die Konkurrenz schwierig zu verstehen, zu kopieren und zu substituieren sind.2 Ein personalisierter Service erlaubt es dem Unternehmen zudem, sich mit seinen Produkten vom Wettbewerb zu differenzieren, die Kundenloyalität aufrecht zu erhalten und den allgemeinen Wert für die Kunden zu erhöhen.3 Die Anzahl an Indikatoren in der Literatur, welche die Beziehungen eines Unterneh1

2 3

Li u.a. 2006, S. 109. Ähnlich verstehen RAI/PATNAYAKUNI/SETH unter Kundenbeziehungen den Fokus eines Unternehmens auf die Bindung mit seinen Kunden und auf deren Loyalität sowie die Kenntnis der Kundenbedürfnisse (Vgl. Rai/Patnayakuni/Seth 2006, S. 229). Vgl. Day 2000, S. 24. Vgl. Magretta 1998, S. 79.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

157

mens mit seinen Kunden beschreiben, erscheint ebenso unübersichtlich wie die Bezeichnungen der Konstrukte. Im Folgenden werden fünf Indikatoren identifiziert, die überdurchschnittlich häufig für eine Konstruktmessung herangezogen und somit als relevant für die Erhebung der Kundenbeziehungen im Großhandel erachtet werden. Auf den Umgang des Unternehmens mit Problemen der Kunden bezieht sich WISNER, der die Kundenbeziehungsstrategie in den Mittelpunkt seiner Untersuchung stellt und diese u.a. mit dem Indikator „Fähigkeit des Unternehmens, die Probleme von Kunden erfolgreich zu lösen“ misst.1 Auch DAY weist darauf hin, dass die gemeinsame Problemlösung eine wichtige Rolle im Umgang mit Kunden spielt, und FUNG/CHEN/YIP ordnen die Problemlösungsfähigkeit dem Konstrukt der Geschäftsprozesse zu.2 Darüber hinaus wurde in den Expertengesprächen wiederholt darauf hingewiesen, dass es für das Ziel guter Kundenbeziehungen unvermeidlich ist, auf die Probleme seiner Kunden einzugehen. Das Merkmal der Abhängigkeit der Unternehmensziele und -planungen von der Kundenzufriedenheit wird u.a. von LUO/SIVAKUMAR/LIU u.a. als Bestandteil des Konstruktes der Marktorientierung verwendet.3 Auch CHEN/PAULRAJ nehmen einen Indikator in ihr Konstrukt des Kundenfokus auf, der widerspiegelt, inwieweit der Kunde in die Unternehmensplanungen integriert ist, und HOOLEY U.A. messen die Marktorientierung anhand der Angabe darüber, ob die Ziele und Strategien im Unternehmen von der Kundenzufriedenheit bestimmt werden.4 Die Bedeutung langfristiger Beziehungen mit den Kunden wird ebenfalls in der Kundenbeziehungsliteratur aufgegriffen. So betonen z.B. LUO U.A. den Vorteil zeitlich unbegrenzter Beziehungen, und auch RAI/PATNAYAKUNI/SETH, WISNER und HOOLEY U.A. messen die Kundenbeziehung mit Indikatoren, welche die Langfristigkeit der Verbindung widerspiegeln.5 Daneben nutzen REINARTZ/KRAFFT/HOYER einen Indikator für langfristige Kundenbeziehungen zur Messung der Kundenhaltung, und GREENLEY/HOOLEY/RUDD verwenden einen Indikator der Dauerhaftigkeit von Beziehungen zur Erhebung ihrer so genannten Outside-In Capabilities.6 Die Qualität einer Beziehung hängt auch maßgeblich von der Kommunikation beider Parteien ab. Eine regelmäßige Kommunikation mit den Kunden wird von KIM mit Hilfe von zwei Indikatoren erhoben, um damit das Konstrukt der Integration von Kunden in ein Unternehmen zu messen.7 LI U.A. erheben die Kundenbeziehungen mit mehreren Indikatoren, von denen sich einer

1 2 3 4 5 6 7

Vgl. Wisner 2003, S. 4f+10. Vgl. Day 1994, S. 45; Fung/Chen/Yip 2007, S. 167f+172. Vgl. Luo/Sivakumar/Liu 2005, S. 59. Vgl. Chen/Paulraj 2004, S. 123-139; Hooley u.a. 2005, S. 26. Vgl. Luo u.a. 2004, S. 33; Rai/Patnayakuni/Seth 2006, S. 229ff; Wisner 2003, S. 4ff; Hooley u.a. 2005, S. 26. Vgl; Reinartz/Krafft/Hoyer 2004, S. 303; Greenley/Hooley/Rudd 2005, S. 1485+1492. Vgl. Kim 2006, S. 245.

158

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

auf die Regelmäßigkeit der Kommunikation bezieht.1 CHEN/PAULRAJ und WISNER, die das Konstrukt des Kundenfokus bzw. der Kundenbeziehungsstrategie messen, integrieren ebenso wie LI U.A. das Item der Interaktion mit dem Kunden, um so die Zuverlässigkeit und Kundenfreundlichkeit im eigenen Unternehmen bestimmen zu können.2 Eine gute Kundenbeziehung erfordert es, auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können. So bezieht sich schließlich auch ein weiteres von GREENLEY/HOOLEY/RUDD verwendetes Item zur Messung der Outside-In Capabilities auf die Fähigkeit des Unternehmens, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen.3 Auch HULLAND/WADE/ANTIA erkennen die Wahrnehmung der Bedürfnisse auf dem Absatzmarkt als eine wichtige Ressource für Handelsunternehmen.4 Daneben integrieren mehrere Autoren Indikatoren, welche die regelmäßige Ermittlung bzw. das Verständnis und die Kenntnis zukünftiger Kundenbedürfnisse und -erwartungen erfassen, in ihre Konstrukte zur Messung von Kundenbeziehungen.5 Damit folgen sie einer Mitte der 90er Jahre publizierten und seitdem viel beachteten Arbeit von DAY, die bis heute im Zusammenhang mit Marketingkompetenzen häufig zitiert wird.6 Der Autor betrachtet darin die verschiedenen Fähigkeiten im Absatz und weist darauf hin, dass ein Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, dazu in der Lage sein muss, die sich ständig wechselnden Kundenbedürfnisse am Markt früh wahrzunehmen und langfristige Beziehungen mit den Kunden aufzubauen. Die fünf betrachteten Indikatoren und Items sind in Übersicht 35 zusammengestellt. Ebenso wie beim Management der Lieferantenbeziehungen sind auch hier die Menschen im Unternehmen ausschlaggebend für die Qualität der Kundenbeziehungen. Bis auf das Item „Abhängigkeit der Unternehmensziele von der Kundenzufriedenheit“, hinter dem bestimmte Richtlinien vermutet werden können, erscheinen alle Items als personengebunden, so dass das Gesamtkonstrukt als personengebunden charakterisiert wird.

1 2 3 4 5 6

Die Autoren gehen jedoch darüber hinaus und verbinden die Kommunikation mit dem Ziel, eigene Maßstäbe in Bezug auf die Zuverlässigkeit und Kundenfreundlichkeit setzen zu können (Vgl. Li u.a. 2006, S. 120). Vgl. Chen/Paulraj 2004, S. 123+139; Wisner 2003, S. 10. Vgl. Greenley/Hooley/Rudd 2005, S. 1485+1492. Vgl. Hulland/Wade/Antia 2007, S. 126+138f. Vgl. z.B Li u.a. 2006, S. 120; Rai/Patnayakuni/Seth 2006, S. 229+245; Wisner 2003, S. 4f+10; Hooley u.a. 2005, S. 26; Chen/Paulraj 2004, S. 138. Vgl. Day 1994.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

159

Übersicht 35: Items zur Messung der Kompetenz im Management der Kundenbeziehungen Indikatoren Items Problemlösungsfähigkeit [PG] Wir lösen die Probleme unserer Kunden überaus erfolgreich. Abhängigkeit der Unternehmensziele Unsere Zielsetzungen und Planungen im Unternehmen hängen von der Kundenzufriedenheit [PU] uneingeschränkt von der Zufriedenheit unserer Kunden ab. Langfristigkeit der Wir versuchen stets, die Beziehung mit unseren Kunden aufKundenbeziehungen [PG] recht zu erhalten. Wir kommunizieren regelmäßig mit unseren Kunden, um für regelmäßige Kommunikation [PG] uns selbst Maßstäbe in Bezug auf unsere Zuverlässigkeit und Kundenfreundlichkeit zu setzen. Kenntnis der Bedürfnisse und Wir sind sehr gut darin, die Bedürfnisse und Forderungen der Forderungen [PG] Kunden zu verstehen. Overall-Item [PG] Wir haben eine exzellente Beziehung mit unseren Kunden. Quelle: In Anlehnung an Wisner 2003, S. 10; Luo/Sivakumar/Liu 2005, S. 59; Luo u.a. 2004, S. 59; Chen/Paulraj 2004, S. 139; Hooley u.a. 2005, S. 26; Greenley/Hooley/Rudd 2005, S. 1492.

3.5.2 Produktmanipulationen Schon seit altersher ist der Großhandel mit der handelsüblichen Manipulation der Trocknung, des Röstens und der Reifung befasst.1 Mittlerweile schließen die Produktmanipulationsleistungen nicht nur die Manipulation an der Ware wie Anarbeitung, Umarbeitung, Sortieren, Veredeln oder Mischen, sondern auch die Teilnahme an der Produktgestaltung und vermehrt auch die Produktion selbst ein.2 Insbesondere im letzten Fall, der deutlich über die „handelsübliche Manipulation“ als klassisches Abgrenzungskriterium des Handels im funktionellen Sinn hinausgeht, ist eine klare Trennung von Handels- und Industriebetrieben schwierig.3 Die Operationalisierung des hier relevanten Kompetenzkonstruktes wird durch den begrenzten Umfang an Analysen zu den Produktmanipulationsleistungen des Handels erschwert. Für die Formulierung der Fragestellung und die Bestimmung der Skala wird daher zunächst ein Konstrukt zu Hilfe genommen, welches i.d.R. für produzierende Betriebe verwendet wird. Hierbei handelt es sich um die Produktinnovation, die von LI U.A. anhand verschiedener Items gemessen wird. Die Autoren stellen verschiedene Statements zur Qualität kundenindividueller Produktanpassungen auf und lassen die Befragten das Ausmaß ihrer Zustimmung angeben.4 Auch andere Untersuchungen im industriellen Bereich verweisen im Zusammenhang mit Konstrukten wie der Servicequalität oder der Anpassungsreaktion auf spezifische Produktwünsche häufig auf die Bedeutung kundenindividueller Produktanpassungen.5 Zwar kann sich die vorliegende Arbeit in Teilen auf LI U.A. stützen, doch sind im Handel nicht nur kundenspezifische Produktanpassungen, sondern auch andere Formen der Produktmanipulation von Interesse. Da bei Industriebetrieben i.d.R. nicht nur Veränderungen an Produkten vorgenommen werden, sondern vielmehr 1 2 3 4 5

Vgl. Tietz 1993a, S. 285. Vgl. Müller-Hagedorn/Spork 2000, S. 73; Tietz 1994, S. 106ff. Vgl. Müller-Hagedorn/Spork 2002, S. 90. Vgl. Li u.a. 2006, S. 120. Vgl. z.B. Griffith/Noble/Chen 2006, S. 57+58f.

160

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

die Produktion im Mittelpunkt steht, helfen empirische Studien zu den produktionsspezifischen Kompetenzen in der Industriebranche an dieser Stelle nur bedingt weiter, so dass im Folgenden auf großhandelsspezifische Arbeiten zurückgegriffen wird. In den wenigen Veröffentlichungen zum Großhandel werden Produktmanipulationsleistungen i.d.R. im Zusammenhang mit dem PVH betrachtet. TIETZ subsumiert unter die Produktmanipulationsaktivitäten die Produktgestaltung bzw. -entwicklung, die Produktmanipulation in Form von An- und Umarbeitung, die Produktion sowie die Qualitätsprüfung.1 SCHMÄH betrachtet einen technischen Händler mit dem Leistungsschwerpunkt auf technische Dienstleistung, Konstruktion, Montage und Logistik, der in Kooperation mit einem externen Zulieferer u.a. den Werkzeugbau, das Schneiden von Flachdichtungen, die Fertigung von kundenspezifischen Kunststoffteilen sowie die Fertigung von Teilen nach Kundenanforderungen anbietet.2 MÜLLERHAGEDORN/SPORK und BARTH/HARTMANN/SCHRÖDER zählen zu den Manipulationsleistungen lediglich die auch im Lebensmittelhandel zu findenden Sachgüteraufbereitungsfunktionen des Sortierens, Veredelns und Mischens sowie die Montage technischer Geräte im PVH.3 ZENTES U.A. schließlich führen als ausgewählte Be- und Verarbeitungsleistungen am Beispiel des technischen Großhandels das Schneiden und Sägen, das Stanzen und Bohren, das Schweißen und Verkleben sowie das Zusammensetzen an. Sie erheben die Differenzierungsmöglichkeit von Großhändlern mit Hilfe von Produktmanipulationsleistungen und unterscheiden dabei die Übernahme von kundenspezifischen Be- und Verarbeitungen, von standardisierten Be- und Verarbeitungen für den anonymen Markt sowie von der Vormontage einzelner Komponenten.4 Aus den Expertengesprächen wird die Literaturmeinung z.T. gestützt, wonach die Übernahme kundenindividueller Be- und Verarbeitungsleistungen durch Großhandelsunternehmen an Bedeutung gewinnt.5 Dennoch spielen auch weiterhin die standardisierten Manipulationsleistungen für den gesamten Markt eine große Rolle. Daneben können die Sachgüteraufbereitungsfunktionen (z.B. Verpackung, Sortierung, Reinigung und das Zurichten von Waren), die Produktentwicklung sowie die Vormontage einzelner Komponenten den Produktmanipulationsleistungen zugeordnet werden. Da die komplette Produktion von Produkten nur vereinzelt eine Rolle spielt, findet sie hier keine Beachtung. Insgesamt verdeutlicht die Aufzählung der verschiedenen Arten von Produktmanipulationsleistungen, dass es sich auch hier um formative Indikatoren handelt. Die genaue Zusammensetzung des Konstruktes ist der Übersicht 36 zu entnehmen. Alle genannten Leistungen lassen sich nach Auffassung der Autorin unabhängig von den Mitarbeitern in gleich bleibender Qualität ausführen. Die ein Produkt direkt betreffende Leistung wird nicht an 1 2 3 4 5

Vgl. Tietz 1994, S. 109. Vgl. Schmäh 1997, S. 143f. Vgl. Müller-Hagedorn/Spork 2000, S. 73; Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 29. Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 183+179. Vgl. Schmäh 1997, S. 135f.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

161

bestimmte Mitarbeitern gebunden sein, sondern vielmehr auf vorgegebenen Standards beruhen. Aus diesem Grund wird die Kompetenz in der Produktmanipulation als personenunabhängig bezeichnet. Übersicht 36: Items zur Messung der Kompetenz in der Produktmanipulation Indikatoren Qualität der Produktentwicklung [PU] Qualität der standardisierten Produktmanipulationen [PU] Qualität der spezifischen Produktmanipulationen [PU] Qualität der Sachgüteraufbereitung [PU] Qualität der Vormontage [PU] Overall-Item [PU]

Items Wir entwickeln eigenständig (oder in Kooperation mit Herstellern) hervorragende Produkte. Wir nehmen hervorragende standardisierte Produktmanipulationen (Veränderungen am Produkt) für den gesamten Markt vor. Wir nehmen hervorragende spezifische Produktmanipulationen (Veränderungen am Produkt) für individuelle Kunden vor. Wir zeichnen uns durch eine hervorragende Verpackung, Sortierung, Reinigung oder Zurichtung von Waren aus. Wir zeichnen uns durch eine hervorragende Vormontage einzelner Komponenten aus. Wir nehmen exzellente Veränderungen/Manipulationen an den Produkten vor.

Quelle: In Anlehnung an Li u.a. 2006, S. 120; Zentes u.a. 2007, S. 179ff; Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 29; Müller-Hagedorn/Spork 2000, S. 73; Schmäh 1997, S. 135ff; Tietz 1994, S. 109.

3.5.3 Sortimentspolitik Ein Sortiment kann definiert werden als „die Summe aller Absatzobjekte (Sachleistungen bzw. Sachgüter, Dienstleistungen, Rechte), die ein Handelsunternehmen in einer bestimmten Zeitspanne (z.B. Tag, Woche, Saison) physisch oder auf andere Weise anbietet, wobei es idealtypisch beschaffte Güter sind.“1 Die Sortimentspolitik umfasst dabei „alle Maßnahmen zur Planung, Realisation und Kontrolle des Sortiments“.2 Sie verfolgt das Ziel, Produkte und Dienstleistungen für bestimmte Zielgruppen bedarfsgerecht vorzubereiten und zusammenzustellen. Die im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung identifizierten Zusammenhänge zwischen der Sortimentspolitik und dem Unternehmenserfolg basieren fast ausnahmslos auf Ausprägungen von Merkmalen, welche die Sortimentsstruktur charakterisieren. Die Dimensionen des Sortiments werden z.B. von den Begriffen der Sortimentsbreite und Sortimentstiefe beschrieben. Die Sortimentsbreite wird dabei durch die Anzahl der Warenbereiche ausgedrückt, die Sortimentstiefe durch die Anzahl der gleichartigen Artikel innerhalb eines Warenbereiches.3 Sowohl ein breites als auch ein tiefes Sortiment weisen neben einer hohen Bedarfsabdeckung unterschiedlichster Abnehmergruppen weitere Vorteile auf.4 So werden die Bildung von Spezialsortimenten und die Diversifizierung des bestehenden Sortiments als Mittel

1 2 3 4

Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 456. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 137. Vgl. Varley/Rafiq 2004, S. 190; Schröder/Rödl 2006, S. 575. Vgl. Batzer/Greipl 1975, S. 59.

162

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

zur Abwehr von Ausschaltungstendenzen angewendet.1 Darüber hinaus dient ein breites Warensortiment dazu, die Abhängigkeit des Großhändlers von seinen Lieferanten und Abnehmern zu reduzieren.2 In der englischsprachigen Literatur stellen z.B. DHAR/HOCH/KUMAR fest, dass ein breites und tiefes Sortiment bei Lebensmittelhändlern den Sortimentserfolg steigert.3 In der handelsbezogenen Erfolgsfaktorenforschung messen diverse Autoren die Sortimentsstruktur mit Hilfe der Sortimentsbreite und/oder Sortimentstiefe und stellen einen positiven Einfluss auf unterschiedliche Erfolgsindikatoren fest.4 Neben der Breite und der Tiefe eines Sortiments stellt die Flexibilität in der Sortimentszusammenstellung ein Merkmal zur Sortimentscharakterisierung dar. Sie kann z.B. durch saisonale oder innovationsbedingte Nachfrage- und Produktionsschwankungen oder durch kontinuierliche Marktverschiebungen aufgrund eines veränderten Nachfrageverhaltens der Abnehmer notwendig werden.5 Verschiedene Autoren operationalisieren das Sortiment mit der Sortimentsdynamik bzw. mit den aktuellen Warenangeboten und der Fähigkeit zur flexiblen Bedürfnisbefriedigung und stellen einen Zusammenhang mit verschiedenen Erfolgsindikatoren fest.6 Die Fähigkeit eines Sortiments, Kundenzufriedenheit zu schaffen, hängt stark von der Qualität der angebotenen Produkte ab. Während in englischsprachigen Forschungsarbeiten nur selten auf die Qualität eines Handelssortiments eingegangen wird, wird das Sortiment in der deutschsprachigen handelbezogenen Erfolgsfaktorenforschung häufig anhand dessen Qualität beurteilt und in einen Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg gebracht.7 Auf Basis der Qualität wird schließlich die Angemessenheit des Preises, bzw. das Preis-Leistungs-Verhältnis beurteilt. Dieses macht das handelsbetriebliche Leistungsangebot für den Kunden subjektiv messbar und bestimmt so den Erfolg des Sortiments.8 Einen Einfluss des Preis-Leistungs-Verhältnisses auf verschiedene Erfolgsindikatoren bestätigen WÖLK/RUTHE, SINEATH, GREWAL U.A. und PATT.9

1

2 3 4 5 6 7 8 9

Im Rahmen einer Umfrage des Ifo-Institutes sprachen sich mehr als die Hälfte der befragten Großhandelsunternehmen dafür aus, dass die Sortimentsspezialisierung als Maßnahme zur Abwehr einer Ausschaltung diene, immerhin noch 36% sahen in einer Sortimentsdiversifizierung eine Möglichkeit zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsposition (Vgl. Batzer u.a. 1991, S. 170). Vgl. Kysela 1994, S. 115. Vgl. Dhar/Hoch/Kumar 2001, S. 177. Vgl. Ortmann 1999, S. 304ff+358ff; Hurth 1998, S. 204ff; Müller-Hagedorn/Heidel 1986, S. 60ff; Falter 1992, S. 264f; Patt 1988, S. 136ff+155f; Newzella 2003, S. 230ff. Vgl. Varley/Rafiq 2004, S. 191; Kysela 1994, S. 118ff; Hurth 1998, S. 210; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 481f. Vgl. Hurth 1998, S. 204ff; Eickhoff 1997, S. 118ff. Vgl. Ortmann 1999, S. 304ff+358ff; Kalka 1996a, S. 255ff; Falter 1992, S. 264f; Wahle 1991, S. 154+273f; Adrian 1989, S. 153ff+190+229ff; Hildebrandt 1988, S. 95ff; Arnold/Oum/Tigert 1983, S. 152ff. Vgl. Theis 1999, S. 58+61; Varley/Rafiq 2004, S. 193f. Vgl. Wölk/Ruthe 1991, S. 230; Sineath 1983, S. 102ff; Grewal u.a. 2006, S. 21; Patt 1988, S. 204.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

163

Schließlich wird die Struktur eines Sortiments durch den Anteil verschiedener Marken am Gesamtsortiment bestimmt.1 In diesem Zusammenhang ist zu erwarten, dass ein Großhändler Wettbewerbsvorteile erzielen kann, indem er exklusive Marken anbietet und aufgrund der damit verbundenen einzigartigen Identifikation mit dem Händler die Kunden stärker an sich bindet.2 Dies kann er entweder durch ein exklusives Vertriebsrecht für eine Herstellermarke oder aber durch das Angebot einer eigenen Handelsmarke bzw. einer Handelsmarke seiner Verbundgruppe erreichen.3 Letztere bieten den Vorteil, dass der Großhändler für die Vermarktung selbst verantwortlich ist, was möglicherweise zu einem erweiterten Preisspielraum und damit zu höheren Handels- und Gewinnspannen führt.4 Zudem sind Eigenmarken aufgrund der benötigten Kapitalkraft und des erforderlichen Know-Hows weniger leicht zu imitieren.5 Die Erfolgswirkung von Handelsmarken konnten sowohl FALTER als auch DOHET-GREMMINGER, NEWZELLA und EICKHOFF feststellen.6 Die Items zur Charakterisierung der Sortimentspolitik sind in Übersicht 37 dargestellt. Die Struktur des angebotenen Sortiments ist unabhängig von den beschäftigten Mitarbeitern im Unternehmen und würde bspw. neuen Unternehmenseignern bei einer Übernahme in gleicher Weise zur Verfügung stehen. Die Kompetenz in der Sortimentspolitik wird daher als ein personenunabhängiges Konstrukt betrachtet. Übersicht 37: Items zur Messung der Kompetenz in der Sortimentspolitik Indikatoren Breite [PU] Tiefe [PU] Flexibilität [PU] Qualität [PU] Preis-Leistungs-Verhältnis [PU] Handelsmarkenanteil [PU] Overall-Item [PU]

Items Wir bieten ein außergewöhnlich breites Sortiment (Anzahl der Warengruppen) an. Wir bieten ein außergewöhnlich tiefes Sortiment (Anzahl der Artikel innerhalb einer Warengruppe) an. Wir stellen unser Sortiment den Marktbedürfnissen entsprechend sehr flexibel zusammen. Unser Sortiment hat eine außergewöhnlich hohe Qualität. Wir bieten ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis an. Unser Sortiment enthält einen hohen Anteil eigener Handelsmarken Wir bieten ein exzellentes Sortiment an.

Quelle: In Anlehnung u.a. an Dhar/Hoch/Kumar 2001, S. 177; Hurth 1998, S. 348; Müller-Hagedorn/Heidel 1986, S. 60ff; Eickhoff 1997, S. 118ff; Ortmann 1999, S. 431; Grewal u.a. 2006, S. 21; Patt 1988, S. 204; DohetGremminger 1997, S. 162+293; Newzella 2003, S. 230ff.

1

2 3

4 5 6

Vgl. Ahlert/Kenning/Schneider 2000, S. 28; Müller-Hagedorn 1998, S. 432. Eine Marke ist „a name, term, sign, symbol, design or a combination of these, which is used to identify the goods or services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of competitors” (Kotler u.a. 2004, S. 285). Vgl. Dhar/Hoch/Kumar 2001, S. 172. Vgl. Müller-Hagedorn 1999, S. 478; Dohet-Gremminger 1997, S. 162. „Eine Handelsmarke ist eine Marke, die sich im rechtlichen Eigentum einer Handelsunternehmung befindet und mit der die jeweilige Handelsunternehmung Artikel kennzeichnet.“ (Ahlert/Kenning/Schneider 2000, S. 28). Vgl. Dohet-Gremminger 1997, S. 78. Vgl. Dohet-Gremminger 1997, S. 162. Vgl. Dohet-Gremminger 1997, S. 163; Falter 1992, S. 264f; Newzella 2003, S. 230ff; Eickhoff 1997, S. 118ff.

164

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

3.5.4 Marketing Das Marketing stellt eine wichtige und häufig analysierte Handelsfunktion in der Wertkette eines Großhändlers dar. Anders als die in der betriebswirtschaftlichen Literatur stets weit gefassten klassischen Definitionen des Marketing Begriffs wird Marketing an dieser Stelle in einem aktivitätenorientierten Sinne verstanden, d.h. das Marketing umfasst sämtliche Marketingprogramme sowie die Marktforschung.1 Eine solch enge Begriffsfassung ermöglicht die inhaltliche Abgrenzung zu den in dieser Arbeit übergeordneten Absatzprozessen.2 Das Konstrukt der Kompetenz im Marketing gliedert sich in zwei Dimensionen, von denen sich eine auf die Marktforschungsleistungen und die andere auf die Marketingprogramme bezieht. Die Information über Märkte und deren effektive Nutzung ist eine häufig analysierte Ressource, deren Wettbewerbsvorteils- und Erfolgswirkung aufgrund der positiven Ergebnisse großzahliger Studien und theoretischer Modelle kaum abzustreiten ist.3 Erst durch die eigentliche Nutzung jedoch lassen sich Wettbewerbsvorteile generieren, die aufgrund ihrer Intangibilität nur schwer von der Konkurrenz imitiert oder substituiert werden können.4 Eine wichtige Quelle der Informationen über die Absatzmärkte sind Marktforschungsergebnisse.5 Die Marktforschung fungiert als Verbindungsstück zwischen Unternehmen und Umwelt und dient dazu, unabhängig von den Zielen eines Unternehmens die Präferenzen und Erwartungen der Kunden besser zu verstehen und entsprechend im Unternehmen umsetzen zu können.6 Wie eine große Zahl empirischer Arbeiten belegt, übt die Marktforschung als Informationslieferant einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus.7 Um Missverständnisse zu vermeiden, sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass es sich bei der Marktforschung im vorliegenden Kontext um Marktanalysen auf den Absatzmärkten der Großhändler handelt und nicht auf denen der Kunden. Auch die Marktforschung im Auftrag von Lieferanten spielt hier keine Rolle. Die Marktforschung wird u.a. von TSAI, VORHIES, SONG/PERRY und WEERAWARDENA/O’CASS zu den Kompetenzen im Marketing gezählt.8 Um den Vorteil der Nutzung von Marktforschungsergebnissen gegenüber den Mitbewerbern herauszustellen, wird auf ein Item vom VORHIES/HARKER zurückgegriffen.9

1 2

3 4 5 6 7 8 9

Das Management der Kundenbeziehungen, welches in der Wertkette ebenfalls dem Marketing zugeordnet wurde, erhielt bereits eine gesonderte Betrachtung. Darüber hinausgehende Funktionen, die unter dem klassischen Verständnis dem Marketing zugeordnet werden können – so die Sortimentspolitik, die Distribution, die Zusatzleistungen oder das Management der Kundenbeziehungen – werden folglich als separate Konstrukte der Absatzprozesse erfasst. Vgl. z.B. Tsai/Shih 2004, S. 528ff; Srivastava/Fahey/Christensen 2001, S. 781ff; Appiah-Adu/Fyall/Singh 2001, S. 23ff; Janz 2004, S. 325f. Vgl. Zahay/Griffin 2004, S. 172. Vgl. Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 746. Vgl. Hart/Diamantopoulos 1992, S. 54; Myers 2003; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 221. Vgl. z.B. Hart/Diamantopoulos 1992, S. 61; Shaw/White 1999, S. 857ff; Baker u.a. 1986, S. 47f; Falter 1992, S. 95+268; Gamper 1996, S. 239ff; Gaiser 1989, S. 333f. Vgl. Tsai/Shih 2004, S. 527; Vorhies 1998, S. 23; Song/Parry 1997, S. 15; Weerawardena/O'Cass 2003, S. 423. Vgl. Vorhies/Harker 2000, S. 170.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

165

Die zweite Dimension des Marketing Konstruktes bezieht sich auf die Marketingprogramme, deren Erfolgswirkung ausführlich von CONANT/WHITE anhand mehrerer Items belegt wird.1 Hier wird erneut auf VORHIES/HARKER zurückgegriffen, die die Qualität der Marketingprogramme im Vergleich zur Konkurrenz erheben.2 Wichtiger Bestandteil eines Marketingprogramms sind die kommunikativen Marktaktivitäten. Diese wurden in den letzten Jahren vom Großhandel in eigener Regie, aber auch über seine Verbundgruppen beachtlich ausgeweitet.3 Zweck der nach außen gerichteten Kommunikationspolitik ist es grundsätzlich, die Adressaten zieladäquat zu beeinflussen, d.h. ein Verhalten bei den Adressaten zu erreichen, das dem obersten Erfolgsziel des Unternehmens entspricht.4 Anders als in der Industrie liegt der Schwerpunkt der Kontaktaktivitäten beim Großhandel nicht auf der Medienwerbung, sondern auf sämtlichen Formen des Direktmarketing.5 Auf Basis verschiedener Erfolgsfaktorenstudien, welche den Umfang der Kommunikationsaktivitäten mit dem Unternehmenserfolg in Verbindung bringen, wird im Folgenden das Ausmaß der Direktmarketingaktivitäten als Indikator für die Marketingkompetenz herangezogen. Daneben ist es auch die Effektivität der Kommunikationsaktivitäten, welche die Kompetenz im Marketing beschreibt. Analog zu VORHIES/HARKER, CONANT/SMART/SOLANO-MENDEZ und MOORE/FAIRHURST wird die Effektivität anhand eines Vergleichs der eigenen Kommunikationsaktivitäten mit denen der Mitbewerber erhoben.6 Die ausformulierten Items sind in Übersicht 38 dargestellt. Sowohl die die Nutzung der Marktforschungsinformationen als auch die Marketingprogramme scheinen eher unabhängig von den Mitarbeitern im Unternehmen abzulaufen, so dass das Marketing hier als personenunabhängige Kompetenz verstanden wird. Übersicht 38: Items zur Messung der Kompetenz im Marketing Dimensionen Marktforschung [PU] Marketingprogramme [PU] Overall-Item

Items Wir nutzen unsere Marktforschungsinformationen/ unser Markt Know-How effektiver als unsere Mitbewerber ihre eigenen/ ihr eigenes nutzen. Unsere exzellenten Marketingprogramme sind sehr viel besser als die unserer Mitbewerber. Wir führen ein umfangreiches Direktmarketing (z.B. Werbebriefe, Kataloge, Ausstellungen, Telefonmarketing) durch. Unsere Kommunikationsaktivitäten sind sehr viel besser als die unserer Mitbewerber. Wir haben ein exzellentes Marketing.

Quelle: In Anlehnung an Vorhies/Harker 2000, S. 170; Conant/Smart/Solano-Mendez 1993, S. 270; Hooley u.a. 2005, S. 26. 1 2 3 4 5 6

Vgl. Conant/White 1999, S. 529+532ff. Vgl. Vorhies/Harker 2000, S. 170. Vgl. Tietz 1993a, S. 305. Vgl. Bänsch 1995, S. 1187. Einen Anhaltspunkt für die großhandelsrelevanten Kommunikationsaktivitäten liefert TIETZ (Vgl. Tietz 1993a, S. 305ff; Tietz 1994, S. 94ff). Dazu gehören z.B. Werbebriefe, Kataloge, Ausstellungen und das Telefonmarketing (Vgl. Tietz 1993a, S. 306f). Vgl. Vorhies/Harker 2000, S. 170; Conant/Smart/Solano-Mendez 1993, S. 260ff; Moore/Fairhurst 2003, S. 390ff.

166

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

3.5.5 Distributionslogistik Die Distributionslogistik ist neben der Beschaffungslogistik ein Subsystem der Unternehmenslogistik und entfaltet ihre besondere Bedeutung im Zuliefererhandel.1 Analog zur Verwendung des Begriffs der Beschaffungslogistik werden unter der Distributionslogistik diejenigen Aktivitäten verstanden, die notwendig sind, um die Waren vom Unternehmen bis zum Kunden zu transportieren. Damit umfasst die Distributionslogistik des Großhandels die physische Distribution der Ware, welche wiederum den Transport, die Lagerung und die dazugehörigen Informationsaktivitäten, so z.B. der Auftragsverwaltung, einschließt.2 Um effizient und effektiv zu arbeiten, wählt der Großhändler günstige Standorte zu seinen Abnehmern aus. Dabei bestimmt die Struktur und die Anzahl der Lagerstandorte sein Logistikpotenzial.3 Hinsichtlich ihres Einflusses auf vorteilhafte Wettbewerbspositionen besteht in der Literatur Einigkeit: Logistiksysteme können so konfiguriert werden, dass sie Wettbewerbsvorteile und Unternehmenserfolg erzielen.4 Da sie komplexe und zeitkritische Prozesse umfassen, sind sie für andere Marktteilnehmer nur schwer zu imitieren.5 Im Zusammenhang mit der Literatur zum Service im Handel wurde darauf hingewiesen, dass die Logistik häufig im Mittelpunkt des Interesses steht.6 Aus diesem Grund wird auch dieser Bereich in der Literatur für die folgende Operationalisierung herangezogen. Die identifizierten Indikatoren können entweder mit der Auftragsverwaltung oder mit der Qualität der Lieferung in Verbindung gebracht werden. Verschiedene Autoren beziehen sich im Zusammenhang mit der Distributionslogistik auf die Bestell- und Abrechnungsprozesse des Unternehmens. So ordnen z.B. INNIS/LA LONDE dem Kundenservice zwei Indikatoren zu, die sich auf die Effektivität der Bestellaufgabe und die Effizienz der Rechnungsabwicklung bezieht.7 Die Auftragserteilung bzw. -abwicklung wird auch von JOHSNON U.A. und CHRYSSOCOIDIS/THEOHARAKIS als Indikator für den Kundenservice hervorgehoben, während MENTZER/GOMES/KRAPFEL sowohl die Auftragsabwicklung als auch das Abrechnungsverfahren in ihr Konstrukt der Ausgangslogistik integrieren.8 Die Qualität einer Lieferung wird zunächst maßgeblich vom Lagerbestand bestimmt, da Bestellungen nur dann ausgeliefert werden können, wenn sie auch im Lager vorhanden sind. Im Rah-

1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 458ff. Vgl. Zentes/Morschett 2007, S. 515. Vgl. Tietz 1993a, S. 353. Vgl. z.B. Zhao/Dröge/Stank 2001; Lynch/Keller/Ozment 2000; Morash/Dröge/Vickery 1996, S. 1; Inglis 1992, S. 29ff; Schramm-Klein/Morschett 2006a, S. 278. Vgl. Boston Consulting Group 2000, S. 31. Vgl. z.B. Dubelaar/Chow/Larson 2001, S. 96; Taylor/Fawcett/Jackson 2004, S. 119; Smith/Agrawal 2000, S. 50; Emerson/Grimm 1998, S. 18; Johnson u.a. 1999, S. 109f. Vgl. Innis/La Londe 1994, S. 8+10. Vgl. Johnson u.a. 1999, S. 109f; Chryssochoidis/Theoharakis 2004, S. 332+333; Mentzer/Gomes/Krapfel Jr. 1989, S. 55. Die Effektivität und Bequemlichkeit der Auftragserteilung wird zudem von MENTZER/FLINT/HULT im Rahmen der Abläufe bei der Bestellaufgabe erhoben. Das Konstrukt beeinflusst den Studienergebnissen entsprechend die Zufriedenheit der Kunden (Vgl. Mentzer/Flint/Hult 2001, S. 85+89).

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

167

men der Erfolgsfaktorenforschung wird die Höhe des Lagerbestandes z.B. von MEYER, RÖS1 GEN-FEIER und ZOPP als für das Unternehmensergebnis wesentlich beurteilt. Die Genauigkeit von Lagerbestandsangaben beeinflusst den Kundenservice bzw. den Erfolg der Logistikkette, und auch der Anteil der auf Lager oder im Geschäft befindlichen Ware bzw. die damit verbundene Lieferfähigkeit werden häufig als Indikatoren für einen guten Kundenservice herangezogen.2 Schließlich wird die Warenverfügbarkeit bzw. der Lagerbestand von MENTZER/GOMES/KRAPFEL im Zusammenhang mit der Ausgangslogistik und von TRA3 CEY/LIM/VONDEREMBSE in Verbindung mit der Qualität der Lagerhaltung erhoben. Ist ein hoher Lagerbestand die Voraussetzung für eine zufrieden stellende Lieferung, so geht es für ein Unternehmen in einem nächsten Schritt darum, die richtige Ware zum richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Anzahl zu liefern.4 Hierfür sind die Schnelligkeit und die Genauigkeit der Lieferung ausschlaggebend. Eine Operationalisierung der Logistikqualität nehmen SCHRAMM-KLEIN/MORSCHETT vor. Sie subsumieren darunter u.a. die Durchlaufzeit, die Lieferzuverlässigkeit, die Lieferzeit, die Lieferflexibilität, die Liefergenauigkeit und die Liefertreue in Bezug auf Zeit und Menge.5 Auch Merkmale wie die Lieferzuverlässigkeit im Hinblick auf den Lieferzeitpunkt und die Liefermenge, die Liefergeschwindigkeit, die Lieferbereitschaft, der Prozentanteil der erfüllten Bestellungen oder die Reaktionsgeschwindigkeit auf unerwartete Bestellungen werden häufig als Indikatoren für die Logistikleistung oder den Kundenservice verwendet.6 Sie drücken entweder die Schnelligkeit oder die Genauigkeit der Lieferung aus und lassen sich somit mindestens einer der beiden Variablen zuordnen. Im Verlauf des Pretests wurde deutlich, dass die Probanden auf Schwierigkeiten bei der Beurteilung der für die Dimension der Lieferqualität vorgegebenen Items stießen, da ihnen die entsprechenden Kriterien nicht ausreichend spezifiziert erschienen. Um diese Problematik zu umgehen, wurden die Statements mit angemessenen Richtwerten ergänzt, an denen sich die Befragten bei ihrer Einschätzung orientieren konnten. Diese Vorgehensweise entspricht dem Vorschlag von JOHNSON U.A., Richtwerte für die Messung bestimmter Merkmale einzuführen.7

1 2

3 4 5 6

7

Vgl. Meyer 1992, S. 79ff; Rösgen-Feier 2003, S. 264f; Zopp 1965, S. 142f. Vgl. Waller/Nachtmann/Hunter 2006, S. 362ff; Fleisch/Tellkamp 2005, S. 380ff; Johnson u.a. 1999, S. 110; Taylor/Fawcett/Jackson 2004, S. 119; Smith/Agrawal 2000, S. 55; Dubelaar/Chow/Larson 2001, S. 101. Auch Vastag/Montabon sprechen dem Lagerbestand einen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit bei der Kundenbelieferung zu (Vgl. Vastag/Montabon 2001, S. 198+203). Vgl. Mentzer/Gomes/Krapfel Jr. 1989, S. 55; Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 190. Vgl. Schramm-Klein/Morschett 2006a, S. 279. Vgl. Schramm-Klein/Morschett 2006a, S. 295. Vgl. z.B. Morash/Dröge/Vickery 1996, S. 3+9; Kysela 1994, S. 263; Emerson/Grimm 1998, S. 18+23ff; Johnson u.a. 1999, S. 110; Chryssochoidis/Theoharakis 2004, S. 332; Morash/Lynch 2002, S. 37+38; Mentzer/Flint/Hult 2001, S. 85+89; Mentzer/Gomes/Krapfel Jr. 1989, S. 55; Bharadwaj/Matsuno 2006, S. 69; Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 190+191. Vgl. Johnson u.a. 1999, S. 110.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

168

Die für das Konstrukt der Distributionslogistik verwendeten Dimensionen und Items können der Übersicht 39 entnommen werden. Die Ausprägungen der die Kompetenz in der Distributionslogistik reflektierenden Items sind nach Vermutung der Autorin von Vorgaben und Richtlinien im Unternehmen geprägt und daher nicht mit einzelnen Personen begründbar. Entsprechend wird das Konstrukt als personenunabhängig aufgefasst. Übersicht 39: Items zur Messung der Kompetenz in der Distributionslogistik Dimensionen

Items Wir ermöglichen unseren Kunden eine schnelle und bequeme Auftragserteilung. Auftragsverwaltung [PU] Wir gestalten die Abrechnungsprozesse für unsere Kunden so bequem wie möglich. Lieferqualität [PU]

Unser Lager weist eine hohe Warenverfügbarkeit auf (meistens zwischen 95-99%). Wir liefern immer sehr schnell (meisten innerhalb von 24 Stunden bzw. JiT). Wir liefern immer sehr genau (Liefergenauigkeit meist mind. 97%).

Overall-Item [PU]

Wir haben eine exzellente Distributionslogistik.

Quelle: In Anlehnung an Mentzer/Flint/Hult 2001, S. 89; Innis/La Londe 1994, S. 10; Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 190; Schramm-Klein/Morschett 2006a, S. 295; Bharadwaj/Matsuno 2006, S. 69.

3.5.6 Kundenbezogene Zusatzleistungen Im Zusammenhang mit dem Großhandel ist zu beobachten, dass sich Autoren unter Verwendung des Service- oder Dienstleistungsbegriffs aus einer prozessualen Perspektive nicht nur auf solche Zusatzleistungen beziehen, wie sie der Definition in dieser Arbeit entsprechen, sondern darüber hinaus auch stark warenbezogene Serviceleistungen wie Lagerhaltung, Kommissionierung oder Lieferung als kundenorientierte Zusatzleistungen begreifen.1 Diese Leistungen werden jedoch in der vorliegenden Arbeit als eigene Wertschöpfungsfunktionen behandelt, da sie als ursprüngliche Handelsfunktionen und somit nicht als Bestandteil der Zusatzleistungen betrachtet werden. Für die konkrete Operationalisierung der Kompetenz in den kundenbezogenen Zusatzleistungen wird auf die Arbeit von ZENTES U.A. zurückgegriffen, in der eine Reihe möglicher Zusatzleistungen in den Fragebogen aufgenommen wird.2 Die Probanden werden sodann gebeten, diejenigen Zusatzleistungen auszuwählen, die sie tatsächlich anbieten, und einzuschätzen, inwieweit sie sich mit der Gestaltung der jeweiligen Zusatzleistung vom Wettbewerb differenzieren. Auch hier handelt es sich um eine formative Messung, welches eine möglichst erschöpfende Auflistung aller Zusatzleistungen verlangt. Eine literaturbasierte Aufzählung verschiedener Zusatzleistungen für Kunden erfolgte bereits im Ersten Kapitel, Abschnitt 2.1.2.3 und verdeutlichte deren

1 2

Vgl. z.B. Burstiner 1986, S. 478f; Dohet-Gremminger 1997, S. 35ff+164ff; Lerchenmüller 2003, S. 76f; Adrian 1989, S. 193ff. Zentes u.a. 2007, S. 153ff+204ff+ Fragebogen (auf Anfrage von den Autoren erhalten).

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

169

Vielfältigkeit.1 Da es nicht möglich ist, sämtliche dieser Zusatzleistungen in den Fragebogen aufzunehmen, wurden im Folgenden ähnliche Arten von Zusatzleistungen zu einem übergreifenden Begriff zusammengefasst. Die nach Meinung der Autorin wichtigsten und in der Praxis am häufigsten vorkommenden Zusatzleistungen für Großhandelskunden umfassen damit die Übernahme der Regalpflege/Magazinpflege, Produkt- oder Verkäuferschulungen, Finanzdienstleistungen, betriebsberatende Aktivitäten, den Kundendienst sowie Garantien, Haftung und Umtausch. Entsprechend der Fragenformulierung von ZENTES U.A. werden die Befragten gebeten, diejenigen Leistungen auszuwählen, die sie tatsächlich anbieten und daraufhin einzuschätzen, inwieweit sie hinsichtlich der Ausführung dieser Leistungen besser als ihre Konkurrenten sind.2 Die Skala reicht von 1 = gar nicht besser bis 7 = sehr viel besser. Die Indikatoren und die konkrete Fragestellung sind in Übersicht 40 dargestellt. Für die Zuordnung zu einer personengebundenen oder -unabhängigen Kompetenz gilt das gleiche wie für die lieferantenbezogenen Zusatzleistungen. Auch hier lässt sich nicht feststellen, ob die Überlegenheit einer Leistung auf die Mitarbeiter oder auf die vorgefertigten und gefestigten Prozesse und Strukturen im Unternehmen zurückgeführt werden kann. Aufgrunddessen ist hier von einer hybriden Kompetenz auszugehen. Übersicht 40: Items zur Messung der Kompetenz in den kundenbezogenen Zusatzleistungen Indikatoren Übernahme der Regalpflege/Magazinpflege für den Kunden (Dispo-Service) [H] Produkt- oder Verkäuferschulungen für den Kunden [H] Finanzdienstleistungen (z.B. Warenkreditierung, Kredite, Vermietung) [H] betriebsberatende Aktivitäten (z.B. im Marketing, Rechnungswesen, Management) [H] Kundendienst (z.B. Reparatur, Installation, Wartung) [H] Garantien, Haftung, Umtausch [H] Overall-Item [H]

Items Bitte kreuzen Sie in der linken Spalte an, ob Sie die folgenden Zusatzleistungen für Kunden erbringen und falls ja, geben Sie rechts an, inwieweit Sie in Bezug auf die Ausführung dieser Leistungen besser als ihre Mitbewerber sind! (Skala: 1 = gar nicht besser bis 7 = sehr viel besser) Wir bieten unseren Kunden exzellente Zusatzleistungen an.

Quelle: Zentes u.a. 2007, S. 153ff, 160ff, 204ff, S. 207ff; sowie Zentes/Morschett 2007, S. 519; Tietz 1993a, S. 320ff; Hill 1963, S. 14ff; Lachner 2004, S. 25; McCrea 2003, S. 74; Davis 2002, S. 82.

3.6 Die Führungsprozesse 3.6.1 Personalmanagement und Geschäftsführung Die Mitarbeiter gelten im Rahmen des RBV als eine der wichtigsten Ressourcen von Unternehmen und repräsentieren damit einen der wesentlichen Forschungsschwerpunkte des ressour1 2

Vgl. hierzu auch Zentes/Morschett 2007, S. 519f; Tietz 1993a, S. 320ff; Hill 1963, S. 14ff; Lachner 2004, S. 25; McCrea 2003, S. 74; Davis 2002, S. 82. Zentes u.a. 2007, S. 153ff+160ff+204ff+S. 207ff + Fragebogen (auf Anfrage von den Autoren erhalten).

170

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

cenbasierten Ansatzes.1 Die Bedeutung des Personals findet in der Praxis eine vielfältige Begründung. Mit der Globalisierung, dem verstärkten Wettbewerb auf Produktebene, den sich wandelnden Kundenbedürfnissen oder der Umkehr des Verkäufermarktes in einen Käufermarkt werden die Menschen im Unternehmen und ihre Führung immer wichtiger.2 Dabei ist jedoch zu beachten, dass es nicht das Personal an sich ist, das den Unternehmenserfolg determiniert, denn „[…] human resources are not inherently productive.“3 Ausschlaggebend für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen ist vielmehr die Fähigkeit des Unternehmens, die Personalressourcen vollständig auszuschöpfen.4 Auch KELLER sieht in der Personalführung den entscheidenden Erfolgsfaktor: Nicht nur die Ausbildung und die Fähigkeiten der Mitarbeiter würden den dominierenden Wettbewerbsvorteil des 21. Jahrhunderts darstellen, auch die Wertschätzung und Haltung, die Führungskräfte und Geschäftsleitung den Mitarbeitern entgegen bringen, bestimmten über Erfolg und Misserfolg des Unternehmens.5 Die große Aufmerksamkeit, die den Mitarbeitern in der Handelsliteratur zuteil wird, ist nicht verwunderlich, ist doch im Dienstleistungs- und Handelssektor im Vergleich zu Industrieunternehmen ein ausgeprägterer direkter Kundenkontakt gegeben. Grundsätzlich sind hinsichtlich der Personalkompetenz und deren Operationalisierung zwei Forschungsrichtungen zu unterscheiden: Das Personal selbst sowie die Fähigkeit des Unternehmens das Personal zu managen.6 Im Falle von Kundenbefragungen wird das Personalmanagement des Unternehmens nur selten erhoben und stattdessen ein größeres Augenmerk auf die Mitarbeiter gelegt. Deren Fähigkeiten und Eigenschaften sind letztlich – zumindest teilweise – ein Resultat der Personalpolitik.7 Aus Kundensicht sind es an erster Stelle die Mitarbeiter, die einen guten Service ausmachen: „Not only do these contact employees sell the service to the customer – in many cases, they are the service in the customer’s view.“8 Kundenbefragungen und die direkte Erhebung von Personaleigenschaften sind häufig Gegenstand der Studien zum Service im Handel. Im Gegensatz dazu bezieht sich ein Großteil der handelsbasierten Erfolgsfaktorenstudien, bei denen das Unternehmen das Befragungsobjekt darstellt, nicht auf das Personal selbst, sondern auf die Personalpolitik. Dabei werden häufig die Faktoren der Personalintensität (Leistungsumfang), Personalqualität (Leistungsfähigkeit) und Personalmotivation (Leistungsbereitschaft) erhoben.9 Da die Erfolgsfaktorenstudien im Handel in Bezug auf die Personalintensität, d.h. die Anzahl des Personals, voneinander abweichende Ergebnisse erzielen, wird dieser Indikator nicht in die Operationalisierung der Personalkompetenz einbezogen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Vgl. z.B. Mavondo/Chimhanzi/Stewart 2005, S. 1253; Lado/Wilson 1994; Bartel 2004; Liu u.a. 2007. Vgl. De Saá-Pérez/García-Falcón 2002, S. 123f; Poth 2001, S. 56. Richard/Brown Johnson 2001, S. 299. Vgl. Pfeffer 1994, S. 18; Richard/Brown Johnson 2001, S. 299. Vgl. Keller 2006, S. 871f. Vgl. Chan/Shaffer/Snape 2004, S. 19. HUSELID/JACKSON/SCHULER sprechen in diesem Fall auch von technischem und strategischem Personalmanagement (Vgl. Huselid/Jackson/Schuler 1997, S. 172). Vgl. hierzu auch Janz 2004, S. 206. Berry/Conant/Parasuraman 1991, S. 260. Vgl. hierzu auch: Zweites Kapitel, Abschnitt 2.2.5.2.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

171

Für die hier vorgenommene Operationalisierung werden die Personalqualität und die Personalmotivation in geeignete Indikatoren umgesetzt. Dabei wird keine Beschränkung auf eine der beiden Forschungsrichtungen vorgenommen – vielmehr werden sowohl Indikatoren, die das Personal betreffen als auch solche, die sich auf die Personalpolitik beziehen, herangezogen, wobei erstere von letzteren beeinflusst werden können: „[…] the behavior of employees within firms has important implications for organizational performance and [..] human resource management practices can affect individual employee performance through their influence over employees’ skills and motivation“.1 Für die Erhebung der Leistungsfähigkeit werden drei der fünf Servicequalitätsdimensionen des vielfach zitierten und wiederholt angewandten SERVQUAL Instruments von PARASURAMAN/ZEITHAML/BERRY übernommen:2 Die Leistungskompetenz der Mitarbeiter, ihre Ansprechbarkeit sowie ihr Einfühlungsvermögen. Die mit der Ansprechbarkeit und dem Einfühlungsvermögen verbundenen Indikatoren werden dabei zu einem übergreifenden Indikator zusammengefasst.3 Mittels zweier Statements werden somit die Kundenorientierung und das Fachwissen der Mitarbeiter erhoben. Ähnliche Indikatoren werden auch von EFFEN, BURMANN und ORTMANN verwendet.4 Um schließlich die Motivationsförderung in die Messung zu integrieren, wird auf ein Instrument der Personalpolitik, die Entscheidungsdelegation, zurückgegriffen. Für die Formulierung des Items wurde auf die Fragebögen von JANZ und FRITZ zurückgegriffen, die beide den Umfang des Entscheidungsspielraumes in ihr Konstrukt der Mitarbeiterorientierung integrieren.5 Obwohl in der empirischen Insolvenzursachenforschung Führungsfehler, Mängel im Management oder Probleme, die von der Person des Unternehmers bzw. des Managers ausgehen, immer unter den Ursachen zu finden sind, die am häufigsten genannt werden, erhält die Geschäftsführung von der Erfolgsfaktorenforschung deutlich weniger Beachtung als die Mitarbeiter.6 Anders sieht dies in der Kompetenz- und vor allem in der Gründungsforschung aus, wo die Person der Geschäftsführung häufig im Mittelpunkt der Untersuchungen steht. Die Unternehmensführungskompetenz einer Person umfasst dabei persönliche und soziale Eigenschaften auf der einen Seite und fachliche Merkmale auf der anderen Seite.7 Aufgrund der Verschiedenheit der Merkmalsarten weichen auch die Operationalisierungsansätze in der Forschung stark voneinander ab. Im Folgenden werden sowohl Studien zu den persönlichen und sozialen als auch zu den fachlichen Kompetenzen einer geschäftsführenden Person vorgestellt.

1 2 3 4 5 6 7

Huselid 1995, S. 538. Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 23. Das SERVQUAL Modell wurde bereits erfolgreich auf Großhandelsunternehmen angewendet (Vgl. Garland/Tweed/Davis 1999). Anders als beim SERVQUAL Instrument wird lediglich nach der wahrgenommenen Servicequalität gefragt und nicht nach der Erwarteten (Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 19ff+39f). Vgl. Effen 1995, S. 233f; Burmann 1995, S. 129f; Ortmann 1999, S. 119. Vgl. Janz 2004, S. 119ff; Fritz 1992, S. 171+189. Vgl. z.B. Lück 2000, S. 1473; o.V. 2006; Falk/Wolf 1990, S. 48. Vgl. Schmidt/Gläser 1998, S. 12.

172

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

Die angeborenen Persönlichkeitseigenschaften eines Geschäftsführers thematisieren z.B. GAI1 SER und KUBE. Als problematisch bei einer solchen Erhebung erweist sich jedoch die Vielzahl an Wesensmerkmalen, die erfolgsrelevant sein können, so dass eine empirisch fundierte Auswahl derjenigen Eigenschaften, die innerhalb einer Studie untersucht werden sollen, kaum möglich ist.2 Je nach Aufbau, Struktur und Schwerpunktsetzung der Studie sowie abhängig vom Untersuchungsobjekt sind zudem weitere Probleme zu erwarten: Zum einen handelt es sich um sensitive Fragen, die dem Befragten eventuell zu persönlich sind und daher nicht beantwortet werden oder die zu sozial erwünschten Antworten führen.3 Darüber hinaus handelt es sich bei persönlichen Eigenschaften häufig um komplexe Konstrukte, welche, um valide Ergebnisse erzielen zu können, mit einer großen Anzahl verschiedener Indikatoren gemessen werden müssen. Dies würde den Rahmen einer Untersuchung, die nicht auf diesem Gebiet ihren Schwerpunkt setzt, sprengen. In Bezug auf die fachlichen Merkmale ist in der Literatur häufig vom so genannten Humankapital die Rede.4 Dabei handelt es sich um intangible, schwierig zu imitierende Ressourcen, da das Humankapital untrennbar mit dem Individuum verbunden ist: „Property rights in skills […] are automatically vested, for a skill cannot be used without permission of the person possessing it!“5 Wichtig für die Abgrenzung zu den Persönlichkeitseigenschaften ist, dass das Humankapital durch Investitionen angesammelt und vermehrt werden kann. In der Erfolgsfaktorenforschung misst z.B. ZOPP die Qualität der Geschäftsführung anhand von Lebensalter, Bildungsweg und beruflichen Fähigkeiten. Letztere operationalisiert er mit der praktischen und theoretischen Ausbildung sowie mit allgemeinen kaufmännischen und speziellen Branchen- und Firmenerfahrungen.6 HISE erhebt die Erfahrung des Managers mit der wöchentlichen Arbeitsstundenzahl und dem Bildungsabschluss, GAISER erachtet die Berufs-, Branchen- und Geschäftsleitererfahrung für den Großhandel als relevant, KUBE erhebt bei seiner Untersuchung von Gastronomiebetrieben u.a. das Fachwissen des Wirts, und BRUSH/CHAGANTI weisen eine Erfolgswirkung der Berufserfahrung sowie der Ausbildung nach.7 Da zu erwarten ist, dass der höchste Bildungsabschluss aufgrund einer längeren Ausbildung negativ mit der Berufserfahrung korreliert, wird dieser Aspekt in der hier vorgenommenen Operationalisierung ausgeklammert. Stattdessen wird 1 2

3 4

5 6 7

Vgl. Gaiser 1989, S. 468ff; Kube 1991, S. 216ff. Vgl. Moog 2004, S. 13. Beispiele für erfolgsrelevante Eigenschaften sind die Leistungsmotivation, der Führungswille, die interne Kontrollüberzeugung, die Selbstwirksamkeit, der Umgang mit Rückschlägen, die seelische Gesundheit, die Einstellung zum Risiko sowie die Werte des Unternehmers (Vgl. Schmidt/Kraus 2001, S. 118ff). Vgl. Schnell/Hill/Esser 2005, S. 355f. Ebenso ist die Beantwortung solcher Fragen einer sehr subjektiven Selbsteinschätzung unterlegen, die zu verzerrten Ergebnissen führen kann. Humankapital wird dabei definiert als die Akkumulation von individuell durch Investitionen angesammeltem Wissen und erworbenen Fähigkeiten (Vgl. Nafukho/Hairston/Brooks 2004, S. 546; Lazear 1998, S. 135). Speziell auf Führungskräfte bezogen sind Fähigkeiten wie analytisches Denken, Kreativität, Selbstbeherrschung, Entschlusskraft, Kommunikations-, Präsentations- und Organisationsfähigkeit sowie Geschicklichkeit im Umgang mit Mitarbeitern von Vorteil (Vgl. Lockwood 2006a, S. 3; Maier 1994, S. 49f). Becker 1993, S. 26. Vgl. Zopp 1965, S. 74f. Vgl. Hise u.a. 1983, S. 27ff; Gaiser 1989, S. 468ff; Kube 1991, S. 216ff; Brush/Chaganti 1999, S. 242f.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

173

die Ausbildung bzw. Erfahrung des Geschäftsführers mit zwei Indikatoren gemessen: Die Anzahl der Jahre im Unternehmen sowie die Anzahl der Jahre in der Branche spiegeln die Erfahrung der Geschäftsführung wider, lassen sich problemlos erheben und sind darüber hinaus zwischen den befragten Unternehmen gut vergleichbar. Da es sich hier um eine offene Fragestellung und somit um eine andere Skala handelt, ist die Frage sowohl in Übersicht 41 als auch im Fragebogen von den anderen Items des Konstruktes optisch abgesetzt. Ein spezifisches Konzept für den mittelständischen Handel wird von HURTH ausgearbeitet und unter dem Begriff des Beziehungspromotorenkonzeptes positiv auf seine Erfolgswirksamkeit geprüft.1 Es bezeichnet das externe Beziehungsmanagement des Geschäftsführers, welches den Versuch darstellt, mit verschiedensten Partnern aus dem gesamten Umfeld des Unternehmens – so z.B. mit Lieferanten, dem Staat oder den Kapitalgebern – eine strategisch orientierte, auf spezifische Beziehungsziele hin ausgerichtete „Außenpolitik“ zu entwerfen, die Wettbewerbsvorteile durch die Teilhabe am Netzwerk aller Partner verschaffen kann.2 Gerade kleine und mittlere Unternehmen investieren viel Zeit in persönliche Beziehungen, um Größennachteile auszugleichen, Unsicherheiten zu reduzieren und spezifische Wettbewerbsvorteile zu erwirtschaften.3 Sie haben dabei aufgrund ihrer lokalen Ansässigkeit den Vorteil, Beziehungen zu örtlichen oder regionalen Persönlichkeiten besser pflegen zu können als national oder international agierende Großunternehmen.4 Vor dem Hintergrund des RBV bieten Beziehungen eine optimale Voraussetzung für die Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile, da sie grundsätzlich intangible, kaum zu analysieren und einzugrenzen und daher schwer zu imitieren sind.5 Das Management der Qualität aller wesentlichen Beziehungen mit externen Stakeholdern beeinflusst schließlich maßgeblich die Effektivität und Effizienz der Erstellung von Serviceleistungen und stellt einen nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sicher.6 Verschiedene Autoren heben im Zuge ihrer Konstruktoperationalisierungen die Bedeutung der persönlichen Beziehungen mit Stakeholdern hervor, und RUNYAN/HUDDLESTON/SWINNEY weisen speziell für kleine Händler auf die Bedeutung der Beziehungen mit lokalen Kunden hin.7 Anders sieht dies bei den Erfolgsfaktorenstudien im Handel aus, die das Promotorenkonzept kaum berücksichtigen.8 Für die Operationalisierung des Geschäftsführungskonstruktes werden die persönlichen Beziehungen mit den Lieferanten sowie mit den Kunden als besonders wichtig erachtet.

1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Hurth 1998, S. 199ff. Vgl. Diller 2003, S. 162. Vgl. Paige/Littrell 2002, S. 316f. Vgl. Hurth 1998, S. 201. Vgl. Gilmore u.a. 2006, S. 22. Vgl. Hügens/Zelewski 2006, S. 368. Vgl. Johannisson 2000; Gilmore u.a. 2006; De Saá-Pérez/García-Falcón 2002, S. 132; Greenley/Hooley/ Rudd 2005, S. 1484ff; Ripollés/Blesa 2005; Runyan/Huddleston/Swinney 2007, S. 397ff. Das Promotorenkonzept wird indirekt lediglich von EICKHOFF aufgegriffen, der zu dem Ergebnis kommt, dass die Verbundenheit und Vertrautheit des Einkäufers eines Bekleidungseinzelhändlers mit den Lieferanten ein wichtiges Mittel zur Erlangung guter Lieferkonditionen darstellen (Vgl. Eickhoff 1997, S. 125).

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

174

Da es sich sowohl beim Personalmanagement als auch bei der Geschäftsführung um die individuellen Kompetenzen von Personen handelt, werden die identifizierten Indikatoren zu einem Konstrukt zusammengefasst (siehe Übersicht 41). Die Items zur Messung der Kompetenz in der Geschäftsführung und im Personalmanagement sind an die Menschen im Unternehmen gebunden. Demzufolge wird das gesamte Konstrukt als personengebunden aufgefasst. Übersicht 41: Items zur Messung der Kompetenz im Personalmanagement und in der Geschäftsführung Indikatoren Items Entscheidungsspielräume Wir gestehen unseren Mitarbeitern große Entscheidungsspielräume zu. der Mitarbeiter [PG] Kundenorientierung der Unsere Mitarbeiter denken in Kundenkategorien und gehen stets freundMitarbeiter [PG] lich auf Kundenwünsche ein. Fachwissen der Unsere Mitarbeiter können bei unseren Kunden mit einem sehr großen Mitarbeiter [PG] Fachwissen punkten. persönliche LieferantenDie Geschäftsführung hat sehr gute persönliche Beziehungen zu Lieferanbeziehungen [PG] ten. persönliche KundenDie Geschäftsführung hat sehr gute persönliche Beziehungen zu Kunden. beziehungen [PG] Overall-Item [PG] Wir haben eine exzellente Geschäftsführung und exzellente Mitarbeiter.

Indikatoren Erfahrung der Geschäftsführung [PG]

Items Bitte geben Sie an, wie lange der Geschäftsführer/ die Geschäftsführerin bereits in der Branche und im Unternehmen arbeitet!

Quelle: In Anlehnung an Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 19ff; Fritz 1992, S. 169ff+533; Hurth 1998, S. 200; Gaiser 1989, S. 468ff.

3.6.2 Organisation Dem instrumentellen Begriffsverständnis nach ist die Organisation „ein von Unternehmen geschaffenes Regelsystem, das zielorientiert als Führungsinstrument eingesetzt wird.“1 Sie kann zum Erfolg eines Unternehmens beitragen, indem durch die Art ihrer Ausgestaltung und durch ihren angepassten Einsatz einem Unternehmen eine effektive und effiziente Aufgabenerfüllung ermöglicht wird.2 Die Art der Ausgestaltung und der Einsatz beziehen sich dabei auf die Organisationsstruktur und die Organisationsprozesse. Die Organisationsstruktur ist gewissermaßen der anatomische Aufbau eines Unternehmens. Sie stellt ein Fundament zur Verfügung, innerhalb dessen das Unternehmen operiert, und legt die Koordination der Arbeitsvorgänge fest:3 “[…] how that coordination is achieved – by whom and with what – dictates what the organization will look like.”4 Nach der Festlegung der Organisationsstruktur besteht der nächste Schritt

1 2 3 4

Bea/Göbel 2002, S. 6. Vgl. Wenger/Thom 2005, S. 7. Vgl. Dalton u.a. 1980, S. 49; Olson/Slater/Hult 2005, S. 51. Mintzberg 1979, S. 104.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

175

im Vollzug der Aufgaben i.S.v. Tätigkeitsverrichtung und Prozessabwicklung. Dieser dynamische Aspekt wird in der Organisationslehre als Ablauforganisation bezeichnet.1 Das Ziel der Ablauforganisation besteht darin, die Abläufe so zu strukturieren, dass den Anforderungen nach organisatorischer Effektivität entsprochen wird.2 Die Art der Organisationsstruktur wird üblicherweise anhand von drei Merkmalen bestimmt.3 Während die Formalisierung das Ausmaß angibt, zu dem Entscheidungen und Beziehungen im Unternehmen von formalen Regeln, Richtlinien und Abläufen bestimmt werden, bezieht sich die Zentralisierung auf den Ort der Entscheidungsgewalt und der Kontrolle innerhalb einer Organisation.4 Die Spezialisierung einer Organisation schließlich weist drauf hin, in wie viele einzelne Aufgaben die Arbeitsvorgänge im Unternehmen aufgeteilt sind.5 Unternehmen mit einem geringen Formalisierungsgrad fördern die horizontale und vertikale Kommunikation innerhalb der Organisation sowie die Flexibilität einzelner Funktionsbereiche, was zu einem effektiveren Informationsaustausch sowie zu einer kürzeren Zeitverzögerung zwischen einer Entscheidung und deren Durchführung führt. Dies wiederum kann in einer schnelleren Wahrnehmung von Wettbewerbs- und Marktveränderungen sowie in einer entsprechend schnelleren Reaktion auf solche Veränderungen resultieren.6 Darüber hinaus führt ein uneingeschränkter Informationsfluss innerhalb der Strukturen zu einer zügigen Ausbreitung von Wissen, was letztlich allen Kompetenzen im Unternehmen zugute kommt.7 In einem dezentralisierten Unternehmen, in dem die Entscheidungen nicht nur von der obersten Hierarchiestufe getroffen werden, sondern auch von Managern der unteren Ebenen, entwickelt sich schneller eine größere Zahl an Ideen und Ansichten von verschiedenen Gruppen. Zudem ist es in z.B. komplexen oder nicht alltäglichen Situationen für einen Manager, der nah an dem jeweiligen Sachverhalt dran ist, besser möglich, Entscheidungen unverzüglich zu treffen und diese auch zu implementieren.8 In der Literatur werden Unternehmen mit einem geringen Formalisierungs- und einem hohen Dezentralisierungsgrad häufig als „organisch“ bezeichnet.9 Sie verbessern grundsätzlich die Flexibilität der Unternehmung sowie deren Fähigkeit, sich an die Umweltbedingungen anzupassen.10 Die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an veränderte Umweltbedingungen wird im Folgenden mit vier Indikatoren gemessen. Dazu werden vorab die Auswirkungen einer Dezentralisierung im Unternehmen zu einem Indikator zusammengefasst, welcher die Möglichkeit einer schnellen Reaktion von Mitarbeitern auf plötzlich auftretende Marktprobleme 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vgl. Bea/Göbel 2002, S. 343. Vgl. Bea/Göbel 2002, S. 344. Vgl. Walker Jr./Ruekert 1987, S. 27; Mintzberg 1979, S. 104. Vgl. Walker Jr./Ruekert 1987, S. 27. Vgl. Olson/Slater/Hult 2005, S. 51. Vgl. Olson/Slater/Hult 2005, S. 51; Miles u.a. 1978, S. 553. Vgl. Vorhies 1998, S. 7. Vgl. Olson/Slater/Hult 2005, S. 51f; Miles/Snow 1986, S. 55. Vgl. z.B. Mintzberg 1979, S. 84ff; Chakravarthy 1982, S. 38; Jennings/Seaman 1994, S. 460. Vgl. Chakravarthy 1982, S. 38; Jennings/Seaman 1994, S. 460.

176

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

reflektiert.1 Da sich eine Organisation jedoch i.d.R. aus mehreren Mitarbeitern und Subeinheiten zusammensetzt, stellt auch die Koordination dieser verschiedenen Einheiten eine Herausforderung für Unternehmen dar. Dem Anspruch an eine Organisation, die Handlungen der Organisationsmitglieder und -einheiten so zu harmonisieren und aufeinander abzustimmen, dass das Unternehmen schnell auf geänderte Herausforderungen reagieren kann, kommen VORHIES/HARKER nach. Die Autoren messen die Fähigkeit eines Unternehmens, die einzelnen Organisationseinheiten so zu koordinieren, dass sie schnell auf Marktveränderungen reagieren können.2 Ein weiterer Indikator bezieht sich auf den Formalisierungsgrad einer Organisation. POWELL/DENTMICALLEF messen mit zwei Konstrukten die Offenheit der Organisation und Kommunikation, und auch DE SAÁ-PÉREZ/GARCÍA-FALCÓN erheben den Grad der Formalitäten im Unternehmen anhand mehrerer Indikatoren, die sich auf die offene Kommunikation im Unternehmen beziehen.3 Die Indikatoren der Konstrukte werden für die vorliegende Operationalisierung zu einem Indikator zusammengefasst, der die Offenheit der Kommunikation innerhalb des Unternehmens und mit externen Marktpartnern erhebt. Nicht nur Mitarbeiter und Organisationseinheiten müssen dazu in der Lage sein sich den veränderten Umweltbedingungen anzupassen, sondern auch die Prozesse innerhalb einer Organisation. Für die Operationalisierung der Organisationskompetenz wird hierzu auf die Ausführungen von HABEGGER und BEA/GÖBEL zurückgegriffen, die die Notwendigkeit einer Anpassung der Prozesse an geänderte Marktbedingungen herausstellen.4 Das Informationsmanagement sowie die Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) üben einen starken Einfluss auf die Ablauforganisation eines Unternehmens aus und finden daher im Folgenden Eingang in die Operationalisierung des Organisationskonstruktes.5 Die zentrale Aufgabe des Informationsmanagements ist die bedarfsgerechte Versorgung der Aufgabenund Entscheidungsträger mit relevanten Informationen, um über eine Verbesserung des Erkenntnisstandes von Individuen deren Entscheidungsverhalten zu beeinflussen.6 Von besonderer Bedeutung ist die Informationsaufbereitung für Personen der Geschäftsführung, die Unterstützung bei der Entscheidungsfindung hinsichtlich Führungsfragen erhalten und so die Möglichkeit bekommen, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren.7 Die Qualität eines exzellenten Informationsmanagements zeichnet sich TER HASEBORG, BEA/GÖBEL und ENGELHARDT/GERSCH zufolge dadurch aus, dass es zu einer Verbesserung unternehmerischer Entscheidungen auf den

1 2

3 4 5 6 7

Vgl. Vorhies 1998, S. 21f. Vgl. z.B. Staehle/Conrad 1999, S. 555; Vorhies/Harker 2000, S. 159. Um eine Verbindung mit dem ersten Teil des Fragebogens herzustellen, der sich in Fragen zu den Absatz- und den Beschaffungsprozessen gliedert, und um die Probanden darauf aufmerksam zu machen, dass sich Veränderungen auf den Märkten nicht nur auf die Absatzmärkte beziehen, sondern durchaus auch die Beschaffungsmärkte betreffen können, werden die Items entsprechend umfassend formuliert (Vgl. hierzu Übersicht 42). Vgl. Powell/Dent-Micallef 1997, S. 384+400; De Saá-Pérez/García-Falcón 2002, S. 131. Vgl. Habegger 2006, S. 170; Bea/Göbel 2002, S. 347. Vgl. Peters 1988, S. 263ff. Vgl. Picot/Reichwald 1991, S. 292ff; Delfmann 1997, S. 186. Vgl. ter Haseborg 1995, S. 230. Zu den verschiedenen Informationssystemen und den entsprechenden ITInstrumenten vgl. die Übersicht in Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 908.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

177

Absatz- und Beschaffungsmärkten beiträgt.1 Voraussetzung für eine schnelle Reaktion auf Basis von Informationssystemen ist allerdings die Kenntnis stets aktueller betriebswirtschaftlicher Daten des Unternehmens, die nur durch Kombination mit der entsprechenden Informationstechnologie (IT) sichergestellt werden kann.2 Insbesondere aus einer ressourcenbasierten Perspektive wird häufig argumentiert, dass die IT zum Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens beitragen kann. Dabei ist es jedoch nicht die IT selbst, sondern die Nutzung solcher Technologien, welche die IT wertvoll macht. So argumentieren z.B. BHATT/GROVER und MATA/FUERST/BARNEY auf Grundlage ressourcentheoretischer Überlegungen, dass weder der Zugang zu Kapital für ITSysteme noch gesetzlich geschützte Technologien oder die technologischen Fähigkeiten von Mitarbeitern dazu in der Lage sind, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren. Vielmehr seien es die Fähigkeiten des Managements, die IuK-Systeme so zu nutzen, dass sämtliche Funktionsbereiche im Unternehmen unterstützt und gefördert werden, die einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil ermöglichen und die Organisationskompetenz eines Unternehmens begründen.3 Die Indikatoren zur Messung der Organisationskompetenz sind in Übersicht 42 zusammengefasst. Im Falle einer Firmenübernahme würde der neue Unternehmenseigner die Strukturen und Prozesse in der Organisation nutzen können – unabhängig davon, ob er gleichzeitig auch die Mitarbeiter des Unternehmens übernimmt oder nicht. Bei der Organisationsstruktur und den Organisationsprozessen handelt es sich daher um eine personenunabhängige Kompetenz. Übersicht 42: Items zur Messung der Kompetenz in der Organisation Indikatoren

Items Unsere Organisationsstruktur ermöglicht es unseren Mitarbeitern, schnell auf plötzlich auftretende Probleme auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten zu reagieren. Die Handlungen der einzelnen Organisationseinheiten sind optimal aufeinReaktion auf ander abgestimmt, so dass wir schnell auf Veränderungen auf den AbsatzMarktveränderungen [PU] und Beschaffungsmärkten reagieren können. offene Kommunikation Unsere Organisationsstruktur ermöglicht uns eine offene Kommunikation [PU] sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit unseren Marktpartnern. Wir sind dazu in der Lage, unsere unternehmensinternen Prozesse stets Anpassung interner Proden Veränderungen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten anzupaszesse an die Umwelt [PU] sen. Qualität des InformatiUnser exzellentes Informationsmanagement trägt zur Verbesserung unteronsmanagements [PU] nehmerischer Entscheidungen auf Absatz- und Beschaffungsmärkten bei. Durch die optimale Nutzung von Informations- und KommunikationstechnoNutzung von IuKlogien werden sämtliche Funktionsbereiche in unserem Unternehmen unterTechnologien [PU] stützt und gefördert. Wir haben eine exzellente Organisationsstruktur und exzellente OrganisaOverall-Item [PU] tionsprozesse. Reaktion auf Marktprobleme [PU]

Quelle: In Anlehnung an Vorhies 1998, S. 21f; Vorhies/Harker 2000, S. 159; Bea/Göbel 2002, S. 14+347; Habegger 2006, S. 170; Powell/Dent-Micallef 1997, S. 400; Engelhardt/Gersch 1995, S. 211; Mata/Fuerst/Barney 1995, S. 498; Lerchenmüller 2003, S. 91f. 1 2 3

Vgl. ter Haseborg 1995, S. 229f; Bea/Göbel 2002, S. 14; Engelhardt/Gersch 1995, S. 211. Vgl. Wölk/Ruthe 1991, S. 234. Vgl. Bhatt/Grover 2005, S. 260; Mata/Fuerst/Barney 1995, S. 495ff.

Zweites Kapitel: Theoretischer Teil

178

3.7 Die determinierenden Variablen Die Branchenzuteilung erfolgte mit Hilfe einer Reihe vorgegebener Branchen, wobei die Untersuchungsobjekte gebeten wurden, sich einer der Branchen zuzuordnen oder unter Sonstige eine nicht erwähnte Branche anzugeben. Die Zuordnung zum Konsumtions- bzw. Produktionsverbindungshandel erfolgte im Anschluss an die Untersuchung in Anlehnung an die vom Statistischen Bundesamt vorgenommene Branchenzuteilung.1 Eine genaue Klassifizierung der einzelnen Wirtschaftszweige findet sich in Publikationen des Statistischen Bundesamtes wieder.2 Auf dieser Basis sowie unter Berücksichtigung der individuellen Waren- und Abnehmerstruktur der einzelnen Unternehmen wurden die folgenden Branchen dem PVH und KVH zugeordnet (siehe Übersicht 43). Übersicht 43: Einteilung der Branchen in den PVH und KVH Produktionsverbindungshandel (PVH) Großhandel mit Industrietechnik Chemiegroßhandel Großhandel mit Werkzeugen, Bauelementen und Maschinen Großhandel mit Metallen und Stahl Holzgroßhandel Elektrogroßhandel Baustoffgroßhandel Großhandel mit Bodenbelägen Großhandel mit Farben und Lacken Betriebsausrüstungsgroßhandel Großhandel mit Reinigungs- und Pflegeprodukten Verpackungsgroßhandel Heizungs- und Sanitärgroßhandel Großhandel mit Büroeinrichtungen, Büromaschinen und EDV-Zubehör Automatengroßhandel

Konsumtionsverbindungshandel (KVH) Food-Service/ GV-Zustellhandel Schreib-, Papierwaren und Bürobedarf Eier-, Wild- und Geflügelgroßhandel Getränkefachgroßhandel Großhandel mit Agrarprodukten und Fleisch Autoteile Großhandel Großhandel mit Tabakwaren Großhandel mit Haustechnik Fruchtgroßhandel Pharmagroßhandel Blumen- und Pflanzengroßhandel Großhandel mit Friseur- und Kosmetikbedarf Großhandel mit Künstlerbedarf Großhandel mit Kachelöfen Großhandel mit Knöpfen und Accessories Bekleidungsgroßhandel Schmuck- und Uhrengroßhandel Großhandel mit Heimtiernahrung Großhandel mit Tiefkühlkost Presse Grosso Dekorations- und Floristenbedarf Ausbau, Wohnen, Garten, Trend, Systembau

Quelle: In Anlehnung an o.V. 2003, S. 33ff.

Die Größe eines Unternehmens wird sowohl in der Literatur als auch in der Praxis i.d.R. anhand der Umsatzgrößenklasse und der Mitarbeiterzahl gemessen. In Anlehnung an die Großhandelsstudie von ZENTES U.A. werden diese Merkmale zuzüglich der Betriebsstättenanzahl auch in der vorliegenden Untersuchung verwendet.3 Dabei wurden ähnlich wie bei der Intervallbestimmung von Umsatz- und Gewinnentwicklung die Umsatzgrößenklassen für den Großhandel gemeinsam mit einem Experten festgelegt. Aufgrund der naturgemäß eher mittel1 2 3

Vgl. zur Einteilung der Großhandelsbranchen: Übersicht 1. Vgl. Statistisches Bundesamt 2003, S. 33ff. Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 22f.

3. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Modellkonstrukte

179

ständisch geprägten Branchenstruktur war es notwendig, die Größenklassen entsprechend niedrig anzulegen. Die Umsatzintervalle reichen von bis 5 Mio. EUR bis über 500 Mio. EUR. Die Mitarbeiter- und Betriebsstättenanzahl wurde jeweils im Rahmen einer offenen Frage erhoben. Im Gegensatz zum Umsatzmerkmal musste hier nicht befürchtet werden, dass die Angabe solcher Größen zu sensibel ist und zu Antwortausfällen führen könnte.

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

1. Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

1.1 Methodische Vorgehensweise bei der Gütebeurteilung der Modellkonstrukte 1.1.1 Einführung Im Zweiten Kapitel, Abschnitt 1.1.4 wurden die Gestaltungsdimensionen der großhandelsspezifischen Serviceleistungen in Form von Beschaffungs-, Absatz- und Führungsprozessen identifiziert, während die Konzeptualisierung und Operationalisierung der dazugehörigen Konstrukte in Abschnitt 3 erfolgte. Ebenso wurde im Rahmen der zweiten und dritten Stufe des Strukturmodells, welche die Wettbewerbsvorteile und den Unternehmenserfolg umfassen, vorgegangen. Alle Konstrukte – mit Ausnahme der determinierenden Variablen – werden mit i.d.R. vier bis sechs Indikatoren erfasst. Dem Großteil der Faktoren liegt auf Basis der Literaturauswertung eine einfaktorielle Struktur zugrunde, welche aufgrund der Vielzahl an Konstrukten auch in den nachfolgenden Faktorenanalysen beibehalten werden soll. Konkret bedeutet dies, dass idealerweise jedes Konstrukt genau einem Faktor entspricht.1 Gleiches wird für Konstrukte angestrebt, deren Konzeptualisierung auf eine mehrdimensionale Struktur hindeutet. Auch hier soll zur Wahrung der Übersichtlichkeit sowie aufgrund der verhältnismäßig geringen Anzahl an Indikatoren für jeden Faktor möglichst nur ein einziger Faktor extrahiert werden. Wie gut die hier festgelegten Indikatoren die jeweiligen Konstrukte tatsächlich abbilden, wird in den folgenden Abschnitten beurteilt. Dafür werden das exogene Messmodell, d.h. die aus der Operationalisierung der unabhängigen latenten Variablen hervorgegangenen Indikatoren, sowie das endogene Messmodell, d.h. entsprechend die aus der Operationalisierung der abhängigen latenten Variablen hervorgegangenen Indikatoren, auf ihre Validität und Reliabilität geprüft.2

1.1.2 Reliabilität und Validität Unter Reliabilität wird das Ausmaß verstanden, in dem wiederholte Messungen eines Objektes mit einem Messinstrument die gleichen Werte liefern. Sie bestimmt damit die Zuverlässigkeit und die formale Genauigkeit einer Messung.3 Als Validität wird das Ausmaß bezeichnet, in dem 1 2 3

Vgl. zu den möglichen Konstruktkonzeputalisierungen: Homburg/Giering 1996, S. 6. Vgl. Backhaus u.a. 2006, S. 341. Vgl. Zeller/Carmines 1980, S. 48; Carmines/Zeller 1981, S 11; Hildebrandt/Temme 2006, S. 619; Schnell/Hill/Esser 2005, S. 151; Herrmann/Homburg 2000, S. 23.

182

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

das Messinstrument tatsächlich das misst, was es messen sollte. Sie drückt damit die Gültigkeit und konzeptionelle Richtigkeit der Messung aus.1 Beide Größen lassen Rückschlüsse darüber zu, inwieweit der Messwert den „wahren“ Wert genau wiedergibt und nicht mit Zufallsfehlern und systematischen Fehlern behaftet ist.2 Es ist somit möglich, dass wiederholte Messungen zwar stets dieselben Resultate bringen und somit reliabel sind, gleichzeitig aber etwas anderes messen, als beabsichtigt wurde, und somit keine Validität aufweisen. Umgekehrt ist es jedoch nicht denkbar, dass ein Messinstrument zwar valide, nicht aber reliabel ist.3 Anders ausgedrückt lässt sich die Beziehung zwischen Reliabilität und Validität auch wie folgt umschreiben: Eine Messung ist dann reliabel, wenn keine Zufallsfehler auftreten. Eine valide Messung hingegen setzt nicht nur die Abwesenheit von Zufallsfehlern voraus, sondern fordert darüber hinaus auch den Ausschluss von systematischen Fehlern.4 Die Reliabilität ist somit eine notwendige, jedoch keine hinreichende Voraussetzung für Validität.5 Zunächst werden die verschiedenen Formen von Reliabilität und Validität vorgestellt, bevor im folgenden Abschnitt auf die verschiedenen Gütekriterien eingegangen wird, anhand derer sich die Reliabilität und Validität quantitativ beurteilen lassen. In der Literatur werden drei Arten von Reliabilität unterschieden:6 

Eine Test-Retest-Reliabilität liegt vor, wenn eine Messung mit einer Vergleichsmessung, die mit demselben Messinstrument zu einem anderen Zeitpunkt durchgeführt wird, korreliert.



Um eine Parallel-Test-Reliabilität handelt es sich dementsprechend, wenn eine Messung mit einer Vergleichsmessung, die mit einem äquivalenten Messinstrument zum gleichen Zeitpunkt durchgeführt wird, korreliert.



Interne-Konsistenz-Reliabilität ist dann gegeben, wenn Korrelationen zwischen den Indikatoren eines Konstruktes bestehen.

Aufgrund des zeitlichen und finanziellen Aufwands, der mit einer zweiten Messung verbunden wäre, wird in der Marketing-Literatur überwiegend nur die Interne-Konsistenz-Reliabilität gemessen. Dem üblichen Vorgehen wird auch in dieser Arbeit gefolgt. In Bezug auf die Validität lassen sich drei übergeordnete Formen unterscheiden: 

1 2 3 4 5 6

Eine hohe Inhaltsvalidität ist gegeben, wenn die Indikatoren eines Messmodells mit dem inhaltlich-semantischen Bereich des Konstruktes übereinstimmen und alle Bedeutungsin-

Vgl. Shadish/Cook/Campbell 2002, S. 34; Heeler/Ray 1972, S. 361; Schnell/Hill/Esser 2005, S. 154; Homburg/Giering 1996, S. 7. Vgl. Jensen 2004, S. 86. Vgl. Schnell/Hill/Esser 2005, S. 154. Vgl. Peter 1979, S. 6; Zeller/Carmines 1980, S. 77; Homburg/Giering 1996, S. 7. Vgl. Churchill 1979, S. 65; Peter 1979, S. 6. Vgl. hierzu z.B. Peter 1979, S. 8f; Zeller/Carmines 1980, S. 52ff; Bohrnstedt 1970, S. 85; Hildebrandt 1998, S. 88.

1. Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

183

halte und Facetten des Konstruktes adäquat abbilden:1 „In other words, content validity depends on the researcher formulating measurement items that encompass the entire content domain of the variable.“2 Dabei ist darauf zu achten, dass nicht bestimmte Aspekte in den Items überrepräsentiert sind oder wichtige Aspekte unberücksichtigt bleiben.3 Die Inhaltsvalidität wird in der Literatur fast durchgängig auf einem qualitativen Niveau abgesichert.4 Hierzu wird i.d.R. auf die Konzeptualisierung im Vorfeld der empirischen Analyse verwiesen: „It should be clear that the process of construct validation, is, by necessity, theoryladen.“5 Obwohl auch in dieser Arbeit eine inhaltlich präzise Abgrenzung der Konstrukte erfolgte, wird an späterer Stelle dem Vorschlag von HOMBURG/GIERING gefolgt, die Inhaltsvalidität mithilfe von Pfadkoeffizienten zu überprüfen.6 

Die Konstruktvalidität bildet die Übereinstimmung von Faktoren und Indikatoren ab:7 „[…] construct validity pertains to the degree of correspondence between constructs and their measures“.8 Im Idealfall misst das Messmodell nur die Gesamtheit der dem Konstrukt zugeordneten Eigenschaften.9 Die Konstruktvalidität wird in drei Formen unterteilt: a) Unter einer Konvergenzvalidität wird das Ausmaß verstanden, zu dem verschiedene Messungen des gleichen Konstrukts übereinstimmen.10 Der enge Zusammenhang mit der Reliabilität geht aus dieser Beschreibung deutlich hervor.11 In einem mehrdimensionalen Messmodell fordert die Konvergenzvalidität, dass die Indikatoren eines Faktors eine starke Beziehung untereinander aufweisen und dass gleichzeitig zwischen den Faktoren einer Dimension Zusammenhänge existieren.12 b) Die Diskriminanzvalidität gibt an, inwieweit sich die verschiedenen Konstrukte voneinander unterscheiden.13 Hierfür wird vorausgesetzt, dass die Assoziationen zwischen Indikatoren, die denselben Faktor messen, stärker sind als die Assoziationen zwischen Indikatoren, die unterschiedliche Faktoren repräsentieren.14 c) Von einer Nomologischen Validität ist dann die Rede, wenn Aussagen über Zusammenhänge zwischen verschiedenen Konstrukten im Rahmen einer übergeordneten Theorie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Vgl. Churchill/Iacobucci 1991, S. 293; Bohrnstedt 1970, S. 92; Homburg/Giering 1996, S. 7; Nunnally/Bernstein 1994, S. 101ff. Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 184. Vgl. Hildebrandt/Temme 2006, S. 623. Vgl. z.B. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 28; Stock 2001, S. 87; Jensen 2004, S. 109. Carmines/Zeller 1981, S. 23. Vgl. hierzu Homburg/Giering 1996, S. 17. Vgl. Cronbach/Meehl 1955, S. 281ff. Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003, S. 199. Vgl. Nunnally 1967, S. 83ff; Hildebrandt 1998, S. 91. Vgl. Bagozzi/Phillips 1982, S. 468. Vgl. Peter/Churchill Jr. 1986, S. 9. Vgl. Homburg/Giering 1996, S. 7. Vgl. Campbell/Fiske 1959, S. 81ff; Bagozzi 1982, S. 14; Bagozzi 1977, S. 11. Vgl. Hulland 1999, S. 199; Bagozzi/Phillips 1982, S. 469. Dem gleichen Kriterium müssen in einem mehrdimensionalen Modell auch die Faktoren entsprechen (Vgl. Homburg/Giering 1996, S. 7)

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

184

durch die empirische Messung bestätigt werden.1 Dahinter verbirgt sich der Gedanke, dass die Bedeutung eines Konstruktes nicht nur von seiner Definition und Operationalisierung abhängt, sondern auch von seiner konzeptionellen sowie empirisch nachgewiesenen Beziehung zu anderen Konstrukten.2 Der Forderung einer Einbindung der betrachteten Konstrukte in einen übergeordneten theoretischen Rahmen wird mit dem RBV und der Theorie der Handelsfunktionen in dieser Arbeit nachgekommen, so dass die nomologische Validität im Rahmen der Hypothesenprüfung getestet wird. 

Kriteriumsvalidität ist dann gegeben, wenn die Messungen eines Konstruktes hoch mit den Messungen eines anderen Konstruktes, zu dem theoretisch eine enge Beziehung postuliert wurde, korrelieren.3 Sie lässt sich damit der Nomologischen Validität unterordnen und wird im Folgenden nicht weiter betrachtet.

Sowohl die Reliabilität als auch die Validität werden in empirischen Studien nicht vollständig sichergestellt werden können, sondern lediglich graduell.4 Aufgrund der linear-additiven Struktur formativer Messmodelle und einer damit nicht notwendigerweise vorliegenden Kovariation der Indikatoren sind sowohl die Konvergenz- und Diskriminanzvalidität als auch die Reliabilität nur auf reflektive Skalen anwendbar. Für formative Messmodelle sind lediglich die Inhaltsvalidität sowie die nomologische Validität von Relevanz.5

1.1.3 Gütekriterien zur Beurteilung reflektiver Messmodelle 1.1.3.1 Gütekriterien der ersten Generation Im Folgenden werden verschiedene Gütekriterien vorgestellt, um die Interne-KonsistenzReliabilität sowie die Inhalts-, Konvergenz- und Diskriminanzvalidität der Messinstrumente beurteilen zu können. Während noch bis in die 80er Jahre die Methoden zur Güteprüfung durch die Psychologie und Psychometrie bestimmt wurden, wandte sich die Marketingforschung mit der Einführung der konfirmatorischen Faktorenanalyse durch JÖRESKOG verstärkt den mit diesem Verfahren verbundenen Validierungsmöglichkeiten zu.6 FORNELL unterscheidet in diesem Zusammenhang die Methoden der ersten von denen der zweiten Generation.7 In Übereinstimmung mit der aktuellen Forschung werden in dieser Arbeit die Gütekriterien beider Generationen für eine möglichst präzise Beurteilung herangezogen. In Bezug auf die Gütekriterien der ersten Generation, welche mit dem Softwareprogramm SPSS 12.0 ermittelt werden, kommen in dieser Arbeit folgende Größen zum Einsatz: 1 2 3 4 5 6 7

Vgl. Campbell 1960, S. 547; Peter/Churchill Jr. 1986, S. 2. Vgl. Bagozzi 1982, S. 14. Vgl. Hildebrandt 1998, S. 91. Vgl. Hildebrandt/Temme 2006, S. 622. Vgl. Riemenschneider 2006, S. 203; Jensen 2004, S. 88. Vgl. Homburg 1998, S. 72. Vgl. Fornell 1982, S. 1.

1. Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

185



das Kaiser-Meyer-Olkin Kriterium, der 2-Wert des Bartlett Tests und die Faktorladungen im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse



das Cronbachsche Alpha sowie



die Item-to-Total Korrelationen

Die exploratorische Faktorenanalyse (EFA) kristallisiert aus einer Vielzahl möglicher Indikatoren die voneinander unabhängigen Einflussfaktoren heraus, d.h. sie reduziert die Indikatorenanzahl auf wenige, wichtige Faktoren. Dem Forscher liegen dabei noch keine Ideen über den konkreten Zusammenhang zwischen den Indikatoren vor.1 Das Kaiser-Meyer-Olkin Kriterium (KMO-Kriterium) sowie der Bartlett-Test auf Sphärizität geben zunächst einen Eindruck darüber, inwieweit sich die Ausgangsdaten überhaupt für faktoranalytische Zwecke eigenen, d.h. in welchem Umfang die analysierten Indikatoren zusammengehören. Dabei überprüft der BartlettTest die Hypothese, dass die Stichprobe aus einer Grundgesamtheit entstammt, in der die Variablen unkorreliert sind.2 Ist der 2-Wert signifikant, so kann von einer Korrelation der Indikatoren ausgegangen werden. Das KMO-Kriterium ermöglicht dagegen nicht nur eine Beurteilung der gesamten Korrelationsmatrix, sondern auch die einzelner Indikatoren. Die aus der Formel

KMO

¦¦ r ¦¦ r  ¦¦ a 2 ij

2 ij

ij

rij = einfacher Korrelationskoeffizient zwischen zwei Indikatoren i und j aij = partieller Korrelationskoeffizient zwischen zwei Indikatoren i und j

resultierenden Werte zwischen 0 und 1 werden in der Literatur häufig in Anlehnung an KAI3 SER/RICE beurteilt. Es wird nahegelegt, nur KMO-Werte von mindestens 0,6 zu akzeptieren: KMO  0,9 KMO  0,8 KMO  0,7 KMO  0,6 KMO  0,5 KMO < 0,5

erstaunlich bzw. fabelhaft verdienstvoll bzw. recht gut ziemlich gut bzw. mittelprächtig mittelmäßig bzw. mäßig kläglich bzw. schlecht untragbar bzw. inakzeptabel

Nach der Verdichtung der Indikatoren zu einzelnen Faktoren ist es möglich, die Konvergenzund Diskriminanzvalidität zu prüfen. Diese sind gegeben, sofern sich alle analysierten Indikatoren einer Dimension eindeutig einem Faktor zuordnen lassen. Das bedeutet, die Indikatoren müssen in Bezug auf einen Faktor eine Faktorladung von mindestens 0,4 aufweisen.4 In diesem Zusammenhang wird auch vom Kriterium der Eindimensionalität der Skalen gesprochen, welches verlangt, dass die verwendeten Indikatoren zur Messung eines Konstruktes tatsächlich nur ein gemeinsames Merkmal erfassen: „That a set of items forming an instrument all measure just 1 2 3 4

Vgl. zur Faktorenanalyse z.B. Hair u.a. 2006, S. 101ff; Hüttner/Schwarting 2000, S. 381ff; Backhaus u.a. 2006, S. 259ff. Vgl. Dziuban/Shirkey 1974, S. 358ff. Vgl. Kaiser/Rice 1974, S. 111ff; Backhaus u.a. 2006, S. 276; Janssen/Laatz 2003, S. 483. Vgl. Homburg/Giering 1996, S. 8.

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

186

one thing in common is a most critical and basic assumption of measurement theory."1 Eindimensionalität ist gegeben, wenn die Itemkorrelationen hinreichend gut durch einen einzelnen Faktor erklärt werden können. Bei einem mehrdimensionalen Konstrukt wäre dies für die jeweiligen Dimensionen zu überprüfen.2 Da in dieser Arbeit bereits im Voraus für jedes Konstrukt eine einfaktorielle Struktur angenommen wurde, ist mittels der EFA zu kontrollieren, ob im Rahmen der Faktorextraktion auch wirklich nur ein Faktor ermittelt wird. Dieser Faktor muss sodann mindestens 50% der Varianz der zugehörigen Indikatoren erklären. Indikatoren mit einer zu geringen Faktorladung lassen sich ausschließen, um eine höhere erklärte Varianz zu erzielen.3 Für die Durchführung der EFA wird in SPSS aufgrund sach-inhaltlicher Überlegungen die Hauptachsenanalyse gewählt, welche die Frage zu beantworten versucht, wie sich die Ursache für die hohen Ladungen der Indikatoren auf einen Faktor bezeichnen lässt. Um die Anzahl der Faktoren festzulegen, wird das Kaiser-Kriterium herangezogen, wonach sich die Faktorenzahl an der Zahl der Faktoren mit Eigenwerten größer Eins orientiert. Zur Interpretationserleichterung der Faktoren wird zudem eine schiefwinklige OBLIMIN-Rotation vorgenommen, die im Gegensatz zu einer orthogonalen Rotation nicht voraussetzt, dass die Faktoren vollkommen unabhängig voneinander sind.4 Eine solche Annahme wäre im konkret vorliegenden Fall verschiedener Wertschöpfungsfunktionen, die aufeinander aufbauen, als unrealistisch zu bewerten. Zur Überprüfung der Reliabilität eines Messinstruments bieten sich das Cronbachsche Alpha sowie die Item-to-Total Korrelationen an. In beiden Fällen werden die Indikatoren desselben Konstruktes als eine Menge paralleler Messungen interpretiert. Cronbach’s Alpha repräsentiert den am häufigsten angewandten Reliabilitätskoeffizienten der ersten Generation und misst die Reliabilität der Indikatoren eines Faktors.5 Er stellt eine Weiterentwicklung des Split-Half Koeffizienten von SPEARMAN und BROWN dar, indem er sämtliche Indikatoren eines Faktors auf alle möglichen Arten in zwei Hälften teilt und die Summe dieser Hälften anschließend miteinander korreliert.6 Die entsprechende Formel lautet:

D

1 2 3 4 5 6

k º ª V i2 » ¦ « k i 1 » «1  k 1 « V t2 » »¼ «¬

k = Anzahl der Indikatoren eines Faktors i2 = Varianz des i-ten Indikators t2 = Varianz der Summe aller Indikatoren des Faktors

Hattie 1985, S. 43. Vgl. Hildebrandt/Temme 2006, S. 623f+635 Vgl. Homburg/Giering 1996, S. 12. Vgl. Backhaus u.a. 2006, S. 292f+299f; Hildebrandt/Temme 2006, S. 624; Janssen/Laatz 2003, S. 466ff. Vgl. Cronbach 1951, S. 299; Peter 1979, S. 9; Gerbing/Anderson 1988, S. 190. Vgl. Spearman 1910; Brown 1910; Cortina 1993, S. 99; Peter 1979, S. 8; Carmines/Zeller 1981, S. 43ff; Homburg/Giering 1996, S. 8. Bei zehn Items wären das z.B. 126 mögliche Halbierungen der Indikatoren (zur entsprechenden Formel vgl. Bohrnstedt 1970, S. 87; Churchill 1979, S. 69).

1. Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

187

Die Werte von Cronbach’s Alpha liegen zwischen Null und Eins, wobei ein höherer Wert gleichbedeutend mit einer höheren Reliabilität ist.1 Ein Großteil der wissenschaftlichen Arbeiten setzt einen Mindestwert von 0,7 für eine ausreichende Reliabilität voraus, wobei die Grenze je nach Untersuchungszweck und Stand der Forschung variabel angehoben oder heruntergesetzt werden kann.2 Für Skalen im frühen Forschungsstadium können bereits Werte von 0,5 als ausreichend angesehen werden.3 Bei der Angabe solcher Schwellenwerte wird i.d.R. nicht beachtet, dass Cronbach’s Alpha positiv von der Anzahl der Indikatoren abhängig ist.4 Dadurch kann mit einer großen Zahl an Items auch bei niedriger Interkorrelation bzw. bei zufälligen Messfehlern ein hoher Alphawert erzielt werden.5 Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Studie für Konstrukte mit drei oder weniger Indikatoren der untere Schwellenwert von 0,5 gefordert, für Konstrukte mit mehr als drei Indikatoren ein Wert von mindestens 0,7.

Item-to-Total Korrelationen beziehen sich auf die Indikatoren eines Faktors. Sie geben für jeden Indikator an, wie stark er mit der Summe der restlichen Indikatoren des Faktors korreliert. Indikatoren mit verhältnismäßig hohen Item-to-Total Korrelationen besitzen einen hohen Varianzanteil, der vom Faktor erklärt wird, und tragen damit stärker zu einer hohen Reliabilität bei als andere Indikatoren.6 BEARDEN/NETEMEYER/TEEL schlagen vor, Indikatoren mit einer Item-toTotal Korrelation von weniger als 0,5 zu eliminieren.7 Hier wird jedoch dem Vorschlag CHURCHILLS nachgegangen, erst im Fall eines zu niedrigen Cronbach’s Alpha Wertes so lange die Indikatoren mit den niedrigsten Item-to-Total Korrelationen zu eliminieren, bis ein akzeptables Reliabilitätsniveau erreicht ist – unabhängig von der Höhe der Korrelationen.8

1.1.3.2 Gütekriterien der zweiten Generation Die exploratorische Faktorenanalyse ist eine allgemein anerkannte Methode, um in einem frühen Stadium der empirischen Untersuchung, in der noch wenige Vorkenntnisse des Forschers bzgl. der Zusammenhänge zwischen Indikatoren und Faktoren vorliegen, eine große Anzahl von Indikatoren zu einigen wenigen Faktoren übersichtlich zusammenzufassen.9 Da sie jedoch sämtliche Indikatoren eines Konstruktes in die Analyse mit einbezieht, ist sie nicht dazu in der Lage, aufgrund von Faktorladungen zu beurteilen, ob es sich bei den extrahierten Faktoren tatsächlich um eindimensionale Gebilde handelt:10 „The key aspect of this updated paradigm is that confir1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vgl. Streiner 2003, S. 101f; Homburg/Giering 1996, S. 22. Vgl. Cortina 1993, S. 101; Peterson 1994, S. 381f; Nunnally/Bernstein 1994, S. 252; Churchill 1979, S. 68. Vgl. Peter 1979, S. 15; Churchill 1979, S. 68. Vgl. Green/Lissitz/Mulaik 1977, S. 827ff; Cortina 1993, S. 101; Streiner 2003, S. 101f; Churchill/Peter 1984, S. 364ff; Peter 1979, S. 9. Vgl. Schnell/Hill/Esser 2005, S. 153; Streiner 2003, S. 102; Clark/Watson 1995, S. 316. Vgl. Nunnally/Bernstein 1994, S. 305ff. Vgl. Bearden/Netemeyer/Teel 1989, S. 475. Vgl. Churchill 1979, S. 68. Vgl. Jöreskog/Sörbom 1993, S. 22; Gerbing/Anderson 1988, S. 189. Vgl. Gerbing/Anderson 1988, S. 189; Hildebrandt/Temme 2006, S. 624.

188

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

matory factor analysis affords a stricter interpretation of unidimensionality than can be provided by more traditional methods such as coefficient alpha, item-total correlations, and exploratory factor analysis and thus generally will provide different conclusions about the acceptability of a scale.“1 Über diese restriktive Annahme eindimensionaler Strukturen hinaus werden die mit der exploratorischen Faktorenanalyse verbundenen Kriterien dahingehend kritisiert, dass sie die Validität im Wesentlichen auf Basis von Faustregeln und nicht auf inferenzstatistischen Prüfungen beurteilen, d.h. dass sie keine Schlussfolgerungen von der Stichprobe auf die Grundgesamtheit zulassen.2 Zur Beurteilung von Reliabilität und Validität wird die exploratorische Faktorenanalyse aus diesen Gründen durch die konfirmatorische Faktorenanalyse (KFA) ergänzt: „[…] a subsequent confirmatory analysis would be needed to evaluate, and likely refine, the resulting scales.“3 Im Gegensatz zur EFA liegen der KFA bereits Informationen über die Daten- bzw. Faktorenstruktur in Form von Theorien, Hypothesen oder bereits durchgeführten empirischen Studien vor.4 Sie bezeichnet einen speziellen Bestandteil der Kausalanalyse, welche in modelltheoretischer Hinsicht eine Verknüpfung aus der konfirmatorischen Faktorenanalyse, die im Wesentlichen in der Psychometrie entwickelt wurde, und der Strukturgleichungsanalyse, die in erster Linie aus der Ökonomie stammt, darstellt.5 Das Modell der konfirmatorischen Faktorenanalyse wird auch als Messmodell bezeichnet und beurteilt mit Hilfe der Faktorenanalyse die Reliabilität und Validität einer Konstruktmessung durch mehrere Indikatoren, während die Strukturgleichungsanalyse als das so genannte Strukturmodell die Beziehungen zwischen den endogenen und exogenen Faktoren repräsentiert.6 Zur Durchführung der KFA wird auf eine kovarianzerklärende Parameterschätzung zurückgegriffen, bei der die Modellparameter simultan so geschätzt werden, dass eine Diskrepanzfunktion minimiert wird.7 Hierfür wird in der vorliegenden Arbeit das Programm AMOS 6.0 genutzt. Wie groß eine Stichprobe sein muss, um zuverlässige Parameterschätzungen zu erhalten, ist von der Komplexität des Modells, d.h. von der Anzahl der zu schätzenden Parameter abhängig. Zwar existieren diesbezüglich keine eindeutigen Regeln, doch findet sich in der Literatur häufig die Empfehlung, dass das Verhältnis zwischen Stichprobenumfang und Zahl der zu schätzenden Parameter mindestens fünf betragen sollte.8 Da die Stichprobe in der vorliegenden Untersuchung im Verhältnis zur Anzahl der latenten Variablen zu klein für eine sinnvolle Anwendung eines ganzheitlichen Kausalmodells ist, beschränkt sich die Autorin

1 2 3 4 5 6 7

8

Gerbing/Anderson 1988, S. 186f. Vgl. Bagozzi/Yi/Phillips 1991, S. 428. Gerbing/Anderson 1988, S. 189. Vgl. Jöreskog/Sörbom 1993, S. 22. Vgl. Homburg/Klarmann 2006, S. 728. Vgl. Homburg/Baumgartner 1995a, S. 1098; Jöreskog/Sörbom 1982, S. 404. Vgl. für eine strukturierten Überblick für die Vor- und Nachteile der kovarianzerklärenden (auch als LISREL-Ansatz bekannt) und der varianzerklärenden Kausalanalyse (allgemein PLS-Ansatz genannt) Homburg/Klarmann 2006, S. 734f. Vgl. Backhaus/Blechschmidt/Eisenbeiß 2006, S. 714; Bentler/Chou 1987, S. 90f.

1. Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

189

im Folgenden auf den Einsatz der KFA im Rahmen des Messmodells und führt die Hypothesentestung mit Hilfe multivariater Analyseverfahren der ersten Generation durch.1 Die KFA bzw. das Messmodell der Kausalanalyse gilt nur für reflektive Indikatoren. Entsprechend der Interpretation reflektiver Skalen werden die Indikatoren dabei durch die latente Variable „verursacht“. Konkret bedeutet dies, dass der Indikatorenvektor x durch den Vektor des Konstruktes bzw. Faktors  multipliziert mit der Matrix der Faktorladungen sowie durch den Vektor der Messfehler erzeugt wird.2 Mathematisch stellt sich das Messmodell wie folgt dar:3

x= ·+

x 

= Vektor der beobachteten Indikatoren = Ladungsmatrix der Indikatoren bzw. Pfadkoeffizienten = Vektor der Faktoren bzw. der latenten Variablen = Vektor der Messfehler der Indikatoren

Die Gleichung lässt sich schließlich so transformieren, dass das Ziel der Kausalanalyse daraus abgeleitet werden kann: Ihre Aufgabe besteht darin, die Faktorladungen, die Korrelationen der Faktoren und die Kovarianzen der Messfehler so zu schätzen, dass die Differenz zwischen der vom Modell generieren Kovarianzmatrix der Indikatoren und der empirischen Kovarianzmatrix der Indikatoren minimiert wird:4

fS ( , , ) = F (S, ( , , ) )  min



F S

= Ladungsmatrix der Indikatoren = Kovarianzmatrix der Faktoren = Kovarianzmatrix der Messfehler

= Diskrepanzfunktion = empirische Kovarianzmatrix = vom Modell generierte Kovarianzmatrix der Indikatoren

Zur Schätzung der unbekannten Parameter stehen dem Forscher verschiedene Methoden zur Verfügung, die sich bezüglich ihrer statistischen Eigenschaften, der zugrunde liegenden Annahmen und ihrer Leistungsfähigkeit bei kleinen Stichproben unterscheiden.5 Es zeigt sich, dass in der internationalen Marketingforschung die Maximum-Likelihood-Methode (ML-Methode) dominiert, welche die Wahrscheinlichkeit dafür maximiert, dass die modelltheoretische Kovarianzmatrix die betreffende empirische Kovarianzmatrix erzeugt hat.6 Die in Deutschland am wei1

2 3 4 5 6

Verschiedene Simulationsstudien haben gezeigt, dass bei der Anwendung der Kausalanalyse bei kleinen Stichproben erhebliche Fehler auftreten können. Wie groß eine Stichprobe sein muss, lässt sich jedoch nicht pauschal beantworten, da hierbei die Komplexität des Modells sowie das verwendete Schätzverfahren eine große Rolle spielen (Vgl. Homburg/Baumgartner 1995a, S. 1093). Die Faktorladung eines Indikators ist ein Synonym für den Korrelationskoeffizienten zwischen Faktor und Indikator (Vgl. Backhaus u.a. 2006, S. 278). Vgl. Fornell/Larcker 1981, S. 41; Bollen/Lennox 1991, S. 305; Homburg/Baumgartner 1995b, S. 163; Hildebrandt/Temme 2006, S. 621; Homburg/Giering 1996, S. 9. Vgl. Homburg/Pflesser 2000b, S. 644f; Homburg/Giering 1996, S. 9. Vgl. ausführlich zu den verschiedenen Methoden Bollen 1989b, S. 104ff+125ff; Jöreskog/Sörbom 1993, S. 180; Homburg/Sütterlin 1990, S. 188. Vgl. Backhaus u.a. 2006, S. 399.

190

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

testen verbreitete Unweighted-Least-Squares-Methode (ULS-Methode) wird international dagegen nur sehr selten verwendet.1 Grundsätzlich liefert die ML-Methode bei einer ausreichend großen Stichprobe, die bei 100 bis 150 liegen sollte, aufgrund ihrer Bereitstellung von Standardfehlern präzisere Parameterschätzer, weshalb sie in dieser Arbeit vorgezogen wird.2 Damit die Parameter erfolgreich geschätzt werden können und das Modell somit identifiziert ist, muss die Anzahl der empirischen Varianzen und Kovarianzen mindestens so groß sein wie die Zahl der zu schätzenden Parameter. Dies setzt voraus, dass ein Konstrukt zur Durchführung einer einfaktoriellen KFA mindestens drei Indikatoren enthält.3 Der Parameterschätzung schließt sich die Gütebeurteilung des Messmodells an. Mit Hilfe der Gütekriterien der zweiten Generation wird bewertet, wie gut das spezifizierte Modell an die empirische Kovarianzmatrix bzw. an den vorliegenden Datensatz angepasst werden kann.4 Dazu steht eine ganze Reihe von Gütekriterien zur Verfügung, von denen eine ausgewählte Anzahl für die Beurteilung der vorliegenden Untersuchung herangezogen wird. Grundsätzlich wird dabei zwischen globalen und lokalen Anpassungsmaßen unterschieden. Während die globalen Anpassungsmaße beurteilen, inwieweit das gesamte Modell mit den empirischen Daten konsistent ist, stellen die lokalen Anpassungsmaße Informationen über die interne Modellstruktur bereit, indem sie sich auf einzelne Modellteile wie Indikatoren und Faktoren beziehen.5 Im Folgenden werden zunächst die globalen Anpassungsmaße vorgestellt. Einen Überblick über die unterschiedlichen Kategorien, die sich danach unterscheiden, auf welche Art und Weise der Vergleich zwischen der empirischen und der reproduzierten Kovarianzmatrix in einer einzigen Zahl abgebildet wird, gibt Übersicht 44.6 Die relativen globalen Anpassungsmaße werden an dieser Stelle nicht weiter verfolgt, da sie im Gegensatz zu den Anpassungsmaßen mit Vergleichstandards einen Vergleich mehrerer alternativer Modelle voraussetzen. Stattdessen findet im Folgenden eine kurze Vorstellung ausgewählter Kennzahlen statt, welche den Stand-Alone Kriterien und den inkrementellen Anpassungsmaßen zuzuordnen sind. Im Überblick und den entsprechenden Kategorien zugeordnet sind diese Gütemaße ebenfalls Übersicht 44 zu entnehmen.

1 2

3 4 5 6

Vgl. Homburg/Baumgartner 1995a, S. 1102. Vgl. Kaplan 2000, S. 25ff; Hair u.a. 2006, S. 741; Jöreskog/Sörbom 1982, S. 405f. Zwar wird für die MLMethode eine Normalverteilung der Ausgangsvariablen vorausgesetzt, doch haben bereits zahlreiche Simulationsstudien gezeigt, dass Abweichungen von dieser Annahme höchstens zu einer geringen Verzerrung der geschätzten Parameter führen (Vgl. Lei/Lomax 2005, S. 1ff; Bentler/Chou 1987, S. 89; Boomsma 1983, S. 151ff; Jöreskog/Sörbom 1982, S. 406; Homburg/Klarmann 2006, S. 736). Vgl. Kline 1998, S. 203; Long 1984, S. 42; Diamantopoulos/Winklhoffer 2001, S. 271. Vgl. Homburg/Baumgartner 1995b, S. 165. Vgl. Bagozzi/Yi 1988, S. 80. Vgl. hierzu Homburg/Baumgartner 1995b, S. 165f.

1. Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

191

Übersicht 44: Kategorien globaler Anpassungsmaße Globale Anpassungsmaße

Anpassungsmaße mit Vergleichsstandards

Relative globale Anpassungsmaße

Stand-Alone Anpassungsmaße

Inkrementelle Anpassungsmaße

Inferenzstatistische Anpassungsmaße

Deskriptive Anpassungsmaße

Chi² RMSEA

Anpassungsmaße ohne Berücksichtigung von Freiheitsgra-

Anpassungsmaße mit Berücksichtigung von Freiheitsgraden

NFI

TLI CFI IFI

Anpassungsmaße ohne Berücksichtigung von Freiheitsgraden

Anpassungsmaße mit Berücksichtigung von Freiheitsgraden

GFI

AGFI

Quelle: In Anlehnung an Homburg/Baumgartner 1995b, S. 165.

Stand-Alone Anpassungsmaße beurteilen die Güte eines Modells isoliert, d.h. nicht im Vergleich mit einem anderen Modell. Im Zusammenhang mit dieser Kategorie werden zunächst der ²Wert, der RMSEA, der GFI sowie der AGFI betrachtet. Der ²-Test ist speziell den inferenzstatistischen Anpassungsmaßen zuzuordnen, welche die Beurteilung eines gegebenen Modells mit Hilfe eines statistischen Tests ermöglichen. Er ist das wohl bekannteste globale Gütekriterium. Aufgrund der vielen ihm zugrunde liegenden Nachteile wird er jedoch zur Gütebeurteilung des vorliegenden Modells in dieser Arbeit nicht verwendet. So tendiert er bei großen Stichproben eher dazu, das Modell abzulehnen, als bei kleinen Stichproben – unabhängig davon, ob das Modell tatsächlich falsch oder richtig ist.1 Darüber hinaus lässt sich der ²-Test selbst bei einer nur geringfügigen Abweichung von der Normalverteilung nicht zur Interpretation heranziehen.2 Die ²-Statistik hat zudem den Nachteil, dass sie nur prüft, ob das spezifizierte Modell richtig ist oder nicht, anstatt Tendenzwerte anzugeben. Dies erweist sich als problematisch, da sozialwissenschaftlich geprägte Modelle bestenfalls Annäherungen an die Wirklichkeit darstellen und keine exakten Wahrheitsbehauptungen.3 Der RMSEA (Root Mean Squared Error of Approximation) gibt dagegen an, wie gut die empirischen Daten mit dem Modell approximiert werden können, weshalb er dem ²-Test in dieser Arbeit vorgezogen wird. Liegt der RMSEA unter 0,05, so 1 2 3

Vgl. Bagozzi/Yi 1988, S. 77; Bentler/Chou 1987, S. 89. Vgl. Bauer u.a. 2001, S. 351; Backhaus u.a. 2006, S. 414. Vgl. Cudeck/Browne 1983, S. 147; Bollen/Long 1993, S. 6.

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

192

wird von einer guten Modellanpassung gesprochen, bei Werten bis 0,1 ist immerhin noch von einer mittelmäßigen und somit akzeptablen Modellanpassung die Rede.1 Der RMSEA berechnet sich gemäß der folgenden Formel: 2 = Chi-Quadrat df = Anzahl der Freiheitsgrade n = Stichprobengröße

F 2  df

RMSEA

df (n  1)

Der GFI (Goodness-of-Fit-Index) und der AGFI (Adjusted-Goodness-of-Fit-Index) werden zu den deskriptiven Anpassungsmaßen gezählt. Sie gehen auf JÖRESKOG/SÖRBOM zurück und beurteilen die Diskrepanz zwischen der empirischen Kovarianzmatrix S und der mit Hilfe des Moš dells generierten Kovarianzmatrix ¦ .2 Der Vorteil des AGFI gegenüber dem GFI liegt in seiner Berücksichtigung der Anzahl an Freiheitsgraden. Bei Modellen mit hinreichend vielen Parametern und einem klein gewählten Verhältnis zwischen der Anzahl der Indikatoren und der Anzahl der latenten Variablen sind hohe GFI-Werte weniger aussagekräftig, da eine negative Bewertung des entstandenen Verlustes an Freiheitsgraden ausbleibt.3 Der Wertebereich beider Maße liegt i.d.R. zwischen Null und Eins, wobei ein GFI bzw. AGFI von Eins auf eine perfekte Modellanpassung hindeutet und in der Literatur größtenteils ein Mindestwert von 0,9 gefordert wird.4 Bei einer ML-Schätzung berechnen sich die beiden Indizes wie folgt: ª§ š 1 · sp «¨¨ ¦ S  I ¸¸ «© ¹ 1 ¬ ª§ š 1 · 2 º sp «¨¨ ¦ S ¸¸ » «¬© ¹ »¼

2

GFI

AGFI

1

º » »¼

p ( p  1) (1  GFI ) 2df

S = empirische Kovarianzmatrix š ¦ = vom Modell generierte Kovarianzmatrix der Indikatoren I = Einheitsmatrix sp = Spur (Summe der Diagonalelemente) einer quadratischen Matrix

p = Anzahl der beobachteten Indikatoren df = Anzahl der Freiheitsgrade

Im Gegensatz zu den Stand-Alone Kriterien erfordern die inkrementellen Anpassungsmaße eine Beurteilung in Relation zu einem Nullmodell.5 Ein solches Basismodell ist i.d.R. dadurch charakterisiert, dass es die Unabhängigkeit aller Indikatoren annimmt und somit sehr schlecht angepasst ist.6 Es ist das restriktivste aller denkbaren Modelle, so dass sich bei allen inkrementellen Anpassungsmaßen die Frage stellt, ob das zu prüfende Modell des Forschers eine Verbesse-

1 2 3 4

5 6

Vgl. Browne/Cudeck 1993, S. 144; Kaplan 2000, S. 113f; MacCallum/Browne/Sugawara 1996, S. 134; Homburg/Klarmann 2006, S. 737. Vgl. Jöreskog/Sörbom 1982, S. 408; Bagozzi/Yi 1988, S. 79; Hu/Bentler 1995, S. 85f. Vgl. Kline 2005, S. 145; Homburg 1989, S. 190; Homburg/Giering 1996, S. 10. Byrne 2001, S. 82; Bagozzi/Yi 1988, S. 80; Homburg/Giering 1996, S. 13. Werte, die über Eins hinausgehen, können bei identifizierten bzw. überidentifizieren Modellen gefunden werden, Werte im negativen Bereich tauchen u.U. bei kleinen Stichproben auf oder deuten auf einen sehr schlechten Modellfit hin (Vgl. Kline 2005, S. 145; Homburg/Baumgartner 1995b, S. 167; Jöreskog/Sörbom 1993, S. 123). Vgl. Homburg/Baumgartner 1995b, S. 166. Vgl. Baumgartner/Homburg 1996, S. 149.

1. Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

193

rung im Vergleich zum Basismodell darstellt.1 Zu den inkrementellen Anpassungsmaßen gehören u.a. die von TUCKER/LEWIS bzw. BENTLER/BONNET entwickelten TLI bzw. NFI Kennzahlen. Variationen dieser Indizes wie z.B. der CFI und der IFI stammen von BENTLER und BOLLEN. Der NFI (Normed Fit Index) ist ein inkrementelles Anpassungsmaß, welches auf BENT2 Es setzt die ²-Werte des zu prüfenden Modells mit den ²-Werten des Basismodells in Relation, berücksichtigt dabei jedoch keine Freiheitsgrade.3 Dies hat zur Folge, dass der Index von der Stichprobengröße abhängig ist und insbesondere bei kleineren Stichprobenumfängen – auch bei perfekter Modellanpassung – einen Wert von Eins u.U. nicht erreichen kann.4 Dieser Nachteil wird durch den TLI (Tucker-Lewis-Index) behoben, welcher ein um den Stichprobenumfang bereinigtes Gütemaß darstellt.5 Durch die Berücksichtigung der Anzahl an Freiheitsgraden werden Modelle mit einer höheren Komplexität bzw. einer geringen Parsimonie bestraft.6 Da der TLI nicht zwangsweise zwischen Null und Eins liegen muss, wird er auch als „Nonnormed Fit Index“ bezeichnet (NNFI).7 Der CFI (Comparative Fit Index) berücksichtigt ebenso wie der TLI die Anzahl der Freiheitsgrade und vermeidet damit eine Unterschätzung der Güte von Modellen mit kleinen Stichproben.8 Im Gegensatz zum TLI ist der CFI jedoch auf Werte zwischen Null und Eins normiert.9 Schließlich wird noch der von BOLLEN entwickelte Modifizierte NFI zur Güteprüfung herangezogen. Entsprechend den Darstellungen in Amos wird dieser im Folgenden als IFI (Incremental Fit Index) bezeichnet. Auch dieses Anpassungsmaß stellt eine Modifikation des NFI dar, indem es die Anzahl der Freiheitsgrade und die Stichprobengröße berücksichtigt. Er ist nicht normiert, weist aber im Vergleich zum TLI und CFI eine niedrige Standardabweichung auf.10 Für alle vier Gütemaße gilt, dass ein Wert von mindestens 0,9 i.d.R. als zufrieden stellend angesehen wird.11

LER/BONETT zurückgeht.

Globale Anpassungsmaße messen lediglich, wie ähnlich die vom Modell generierten Daten den empirischen Daten sind, sie zeigen nicht an, inwieweit Fehlervariablen zur Anpassungsgüte beitragen. Es ist somit möglich, dass ein globales Anpassungsmaß auf eine sehr gute Modellanpassung hinweist, diese jedoch in hohem Maße Varianzen und Kovarianzen von Fehlervariablen in Kauf nehmen muss. Dies impliziert die Notwendigkeit einer gleichzeitigen Betrachtung loka1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Vgl. Kaplan 2000, S. 107. Vgl. Bentler/Bonett 1980, S. 588ff. Vgl. Mulaik u.a. 1989, S. 432; Hu/Bentler 1995, S. 83; Bentler 1990, S. 239; Kaplan 2000, S. 108. Vgl. Bentler 1990, S. 239. Vgl. Tucker/Lewis 1973, S. 1ff; Hu/Bentler 1995, S. 84; Marsh/Balla/McDonald 1988, S. 393. Vgl. Baumgartner/Homburg 1996, S. 152; Jöreskog/Sörbom 1993, S. 124; Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 400. Vgl. Bentler/Bonett 1980, S. 599; Bentler 1990, S. 239. Vgl. Bentler 1990, S. 238ff. Vgl. Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 400; Kline 2005, S. 143; Homburg/Baumgartner 1995b, S. 168. Vgl. Bollen 1989a, S. 303ff. Vgl. Hu/Bentler 1999, S. 25ff; Homburg/Baumgartner 1995b, S. 168; Homburg/Klarmann 2006, S. 737; Hair u.a. 2006, S. 751; Cheung/Rensvold 2002, S. 235; De Beuckelaer 2005, S. 148.

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

194

ler Gütemaße, welche im Sinne der Reliabilität und Validität angeben, inwieweit Fehlerkomponenten zum Erklärungsgehalt einzelner Gleichungen von Messmodellen beitragen.1 Im Rahmen der lokalen Gütemaße werden im Folgenden die Indikatorreliabilität, die Faktorreliabilität sowie die durchschnittlich erfasste Varianz eines Indikators betrachtet. Diese Kennzahlen sind dem im Rahmen der Gütekriterien der ersten Generation vorgestellten Cronbach’s Alpha aufgrund dessen allgemeiner Kritik deutlich überlegen.2 Die Indikatorreliabilität (IR) gibt für jeden Indikator den Anteil der durch den zugehörigen Faktor erklärten Varianz an der Gesamtvarianz dieses Indikators an, wobei der nicht durch den Faktor erklärte Anteil auf die Messfehlervariable entfällt.3 Anders ausgedrückt beschreibt die Reliabilität eines Indikators, wie gut der einzelne Indikator das Konstrukt misst.4 Die IR berechnet sich nach BAGOZZI als quadrierte Korrelation zwischen Indikator und Faktor:5

IR

Oij 2I jj Oij 2I jj  T ii

ij =

geschätzte Faktorladung zwischen dem Indikator xi und dem zugrunde liegenden Faktor I jj = geschätzte Varianz des dem Indikator xi zugrunde liegenden Faktors

ii =

geschätzte Varianz des zugehörigen Messfehlers

Der Wertebereich der Indikatorreliabilität liegt zwischen Null und Eins, wobei sich im Extremfall einer minimalen Streuung des Messfehlers der Wert Eins ergibt.6 Während BAGOZZI/YI Indikatorreliabilitäten von mindestens 0,5 fordern, wird hier dem in der Literatur häufiger anzutreffende Schwellenwert von 0,4 gefolgt.7 Sofern sich die zugehörigen Konstrukte aus vielen verschiedenen Facetten zusammensetzen, wird jedoch ein vorschneller Ausschluss weniger reliabler Indikatoren überdacht:8 „Although small individual item reliabilities (e.g. pii < 0.4) may point to inadequate measurement of a construct by a given indicator, it is usually more important that the construct be measured adequately by all indicators of the construct jointly.“9 Die Faktorreliabilität (FR) wird als weiteres Maß für die lokale Güteprüfung hinzugezogen. Ebenso wie die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) eines Faktors gibt sie an, wie gut der Faktor durch alle ihm zugeordneten Indikatoren gemeinsam gemessen wird.10 Beide Maße sind auf einen Bereich von Null bis Eins normiert, wobei hohe Werte auf eine hohe Reliabilität der Messung schließen lassen. Während für die FR Werte von mindestens 0,6 gefordert werden, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vgl. Homburg/Baumgartner 1995a, S. 1103; Bollen/Long 1993, S. 6f. Vgl. Baumgartner/Homburg 1996, S. 154; Hildebrandt/Temme 2006, S. 624f. Vgl. Homburg/Baumgartner 1995b, S. 170; Bagozzi/Yi 1988, S. 80. Vgl. Homburg/Giering 1996, S. 10. Vgl. Bagozzi 1982, S. 156. Vgl. Homburg 1989, S. 196f; Homburg/Giering 1996, S. 10. Vgl. Bagozzi/Yi 1988, S. 82; Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 402; Homburg/Baumgartner 1998, S. 361; Hildebrandt/Temme 2006, S. 625. Vgl. z.B. Bagozzi/Yi 1988, S. 17; Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 402; Schramm-Klein 2003, S. 230. Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 402. Vgl. Bagozzi/Yi 1988, S. 80; Fornell/Larcker 1981, S. 45f; Alwin/Jackson 1980, S. 68ff.

1. Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

195

reichen bei der DEV bereits Werte ab 0,5 aus.1 Bei einer DEV von weniger als 0,5 wäre der Anteil der Gesamtvarianz aller Indikatoren, den der Faktor erklärt, kleiner als der auf Messfehlern basierende Varianzanteil.2 Die beiden Indizes berechnen sich nach folgenden Formeln: 2

§ k · ¨ ¦ Oij ¸ I jj ©i1 ¹

FR

2

k § k · ¨ ¦ Oij ¸ I jj  ¦ T ii i 1 ©i1 ¹ i

¦O I 2 ij

DEV

jj

i 1

i

¦O I 2 ij

i 1

k

jj

 ¦ T ii i 1

k = Anzahl der Indikatorvariablen ij = geschätzte Faktorladung zwischen dem Indikator xi und dem Faktor i I jj = geschätzte Varianz des dem Indikator xi zugrunde liegenden Faktors ii = geschätzte Varianz des zugehörigen Messfehlers

k = Anzahl der Indikatorvariablen ij = geschätzte Faktorladung zwischen dem Indikator xi und dem Faktor i I jj = geschätzte Varianz des dem Indikator xi zugrunde liegenden Faktors ii = geschätzte Varianz des zugehörigen Messfehlers

Neben der exploratorischen Faktorenanalyse lässt sich auch mit der konfirmatorischen Faktorenanalyse die Konvergenzvalidität der einem Faktor zugeordneten Indikatoren überprüfen. Hierzu wird ein t-Test auf Signifikanz der Faktorladungen durchgeführt, welcher hinreichend große und signifikante Faktorladungen auf jedem Konstrukt ausweisen sollte.3 Der t-Test geht von der Nullhypothese aus, dass die Faktorladungen den Wert Null haben.4 Bei einem zweiseitigen t-Test und einem Signifikanzniveau von 0,1% kann die Nullhypothese dann abgelehnt werden, wenn der t-Wert mindestens 3,290 beträgt.5 Schließlich lässt sich mit Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse auch die Diskriminanzvalidität der einzelnen Faktoren bestimmen. So werden jeweils die Konstrukte der Absatzprozesse, die der Beschaffungsprozesse, die der Führungsprozesse und die der Wettbewerbsvorteile gemeinsam im Konstruktverbund im Rahmen einer mehrfaktoriellen Faktorenanalyse gemessen. Dadurch soll sichergestellt werden, dass sich die Konstrukte innerhalb der einzelnen Dimensionen voneinander unterscheiden. Entgegen dem in der Literatur weit verbreiteten ²-Differenztest wird für die Beurteilung der Diskriminanzvalidität das strengere Fornell-Larcker Kriterium herangezogen. Dieses fordert, dass die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors größer ist als jede quadrierte Korrelation dieses Faktors mit einem anderen Faktor.6

1 2

3 4 5 6

Vgl. Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 403; Bagozzi/Yi 1988, S. 80; Fornell/Larcker 1981, S. 46. Vgl. Fornell/Larcker 1981, S. 46; Hair u.a. 2006, S. 777. Grundsätzlich ist jedoch stets der Kontext einer Messung mit zu berücksichtigen. So ist es analog zu den Indikatorreliabilitäten auch auf Faktorebene schwieriger, eine hohe Reliabilität zu erreichen, wenn sich die zugehörigen Items nicht sehr ähnlich sind und verschiedene Facetten des Konstruktes messen (Vgl. Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 403). Vgl. Hildebrandt 1998, S. 99; Bagozzi/Yi/Phillips 1991, S. 434. Vgl. Homburg/Giering 1996, S. 11. Eine t-Tabelle, aus der die dem gewünschten Signifikanzniveau entsprechenden t-Werte entnommen werden können, findet sich z.B. bei Backhaus u.a. 2006, S. 808. Vgl. Fornell/Larcker 1981, S. 41.

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

196

1.1.4 Gütekriterien zur Beurteilung formativer Messmodelle Anders als beim reflektiven Messmodell wird das Konstrukt beim formativen Messmodell von den Indikatoren verursacht.1 Dabei weicht der aus den Indikatoren resultierende Konstruktwert vom wahren Konstruktwert ab, da die Itembatterie nicht alle Facetten des Konstruktes zu messen vermag.2 Formell stellt sich das formative Messmodell wie folgt dar:

[

¦ Ox  G

  x

= Vektor der Faktoren bzw. der latenten Variablen = Gewichtungs-/Regressionskoeffizient des Indikators x auf die latente Variable  = Vektor der beobachteten Indikatoren = Vektor der Messfehler auf Konstruktebene

Wie bereits angesprochen wurde, unterscheidet sich das formative vom reflektiven Messmodell in Bezug auf verschiedene Eigenschaften: 

Hervorzuheben ist dabei die Nicht-Austauschbarkeit der Indikatoren, die sich aus dem Umstand ergibt, dass jeder Indikator genau eine Facette des Konstruktes abbildet.3 Items mit niedrigen Item-to-Total Korrelationen dürfen daher nicht aus dem Konstrukt ausgeschlossen werden, da dies zu einer Elimination genau solcher Items führen könnte, die am ehesten die empirische und konzeptionelle Bedeutung des Konstruktes verändern.4



Auch aus mathematischer Sicht ist es unzweckmäßig, Items mit niedrigen Item-to-Total Korrelation auszuschließen, da die formativen Indikatoren eines Konstruktes exogen bestimmt werden und damit nicht notwendigerweise miteinander korrelieren müssen.5 Auch zwei Variabeln, die negativ oder gar nicht miteinander korrelieren, können aussagekräftige Indikatoren des Konstruktes sein, so dass sich die interne Konsistenz des Konstruktes nicht beurteilen lässt:6 „For a formed attribute, there is [..] no question of unreliability.“7



Schließlich ist ein formatives Messmodell stets unteridentifiziert. Dies liegt darin begründet, dass ein reflektives Messmodell ebenso viele Gleichungen wie Indikatoren aufweist, da jeder einzelne Indikator eines Konstruktes eine abhängige Variable vom Konstrukt darstellt. Ein formatives Messmodell impliziert hingegen nur eine einzige Gleichung, da sich das Konstrukt als Linearkombination der Indikatoren darstellt.8

Im Hinblick auf die Reliabilitäts- und Validitätsbeurteilung haben die Eigenschaften formativer Messmodelle zur Folge, dass sich die im vorangegangenen Abschnitt vorgestellten Anforderun-

1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Edwards/Bagozzi 2000, S. 162. Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann 2006, S. 36. Vgl. Bollen/Lennox 1991, S. 308. Vgl. MacKenzie/Podsakoff/Jarvis 2005, S. 710f. Vgl. Diamantopoulos/Winklhoffer 2001, S. 371. Vgl. Nunnally/Bernstein 1994, S. 489; Bollen/Lennox 1991, S. 307. Rossiter 2002, S. 328. Vgl. Eberl 2006, S. 653.

1. Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

197

gen an reflektive Messmodelle nicht auf formative Indikatoren übertragen lassen:1 „[…] traditional validity assessments and classical test theory do not cover cause indicators.“2 HILDEBRANDT/TEMME schlagen vor, die Angemessenheit des formativen Messmodells an dieser Stelle durch Expertenurteile oder theoretisch-deduktive Überlegungen zu begründen.3 Auch HULLAND weist darauf hin, dass die Nichtüberprüfbarkeit klassischer Gütekriterien dem Forscher keine Blankovollmacht für eine willkürliche Zusammenstellung von Indikatoren erteilt.4 Vielmehr müsse er im Sinne einer hohen Reliabilität darauf achten, seine Überlegungen auf einer stabilen Theorie aufzubauen und, um konvergente Validität zu sichern, eine hohe Anzahl an Indikatoren verwenden, die möglichst erschöpfend ist und das Konstrukt somit in seiner gesamten inhaltlichen Breite erfassen kann.5 DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFFER bezeichnen eine solche detaillierte Definition und Beschreibung von Konstrukten und Indikatoren als Inhalts- und Indikatorspezifikation.6 Beide Spezifikationsformen stimmen mit der Inhaltsvalidität überein und wurden im Rahmen der Konstruktoperationalisierung sichergestellt. Über die Inhalts- und Indikatorspezifikation hinaus existieren in der Literatur für formativ operationalisierte Konstrukte bisher nur einzelne Richtlinien und Hinweise.7 Dazu gehört u.a. die Überprüfung der externen Validität, welche angebracht erscheint, da sich die interne Konsistenz aufgrund der nicht notwendigen Abhängigkeiten zwischen den Indikatoren eines Konstruktes nicht überprüfen lässt: „the best we can do […] is to examine how well the index relates to measures of other variables.“8 Hierzu werden bivariate Korrelationen mit einer zusätzlich erhobenen Kontrollfrage durchgeführt, welche das Gesamtkonstrukt global zusammenfasst.9 Wird eine starke und signifikante Beziehung zwischen den Indikatoren und der Prüffrage nachgewiesen, kann von einer ausreichend externen Validität ausgegangen werden.10 Darüber hinaus wird in der Literatur auch eine Überprüfung der Multikollinearität der formativen Indikatoren empfohlen. Diese Notwendigkeit resultiert aus der Tatsache, dass das formative Messmodell auf einer multiplen Regression basiert, wobei die Höhe der Koeffizienten von der Stichprobengröße und von der Stärke der Indikator-Interkorrelationen abhängt. Starke Kollinearitäten zwischen den Indikatoren machen es damit schwierig, die Einflüsse der einzelnen Indikatoren auf das latente Konstrukt zu bestimmen.11 Da die Koeffizienten ein Maß für die Indikator-

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Vgl. Rossiter 2002, S. 328; Hulland 1999, S. 201. Vgl. Bollen 1989b, S. 222. Vgl. Hildebrandt/Temme 2006, S. 621. Vgl. Hulland 1999, S. 201. Vgl. Bollen/Lennox 1991, S. 307; Cohen u.a. 1990, S. 184ff; Nunnally/Bernstein 1994, S. 484. Vgl. Diamantopoulos/Winklhoffer 2001, S. 271f. Vgl. Giere/Wirtz/Schilke 2006, S. 687. Bagozzi 1994, S. 333. Vgl. Diamantopoulos/Winklhoffer 2001, S. 272; Giere/Wirtz/Schilke 2006, S. 687. Vgl. Spector 1992. Vgl. Diamantopoulos/Winklhoffer 2001, S. 272.

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

198

validität sind, würden Multikollinearitäten die Beurteilung der Indikatorvalidität verzerren.1 Ist zudem ein Indikator durch eine Linearkombination aus anderen Indikatoren darstellbar, so würde dieser Indikator redundante Informationen tragen und wäre aus dem Konstrukt auszuschließen.2 Das Kriterium der Multikollinearität lässt sich jedoch umgehen, indem die Indikatoren eines Konstruktes zu einem Index zusammengefasst werden und der Index als Single-Item Konstrukt in die Analyse integriert wird.3 Diese Vorgehensweise bietet sich auch deswegen an, weil das hier verwendete Softwareprogramm AMOS 6.0 nicht dazu in der Lage ist, formative Konstrukte zu berechnen. Die Art der Indexbildung hängt dabei von der inhaltlichen Interpretation der Konstrukte ab. Wird eine kompensatorische Wirkung der Indikatoren unterstellt, so lässt sich deren Mittelwert heranziehen.4 Dies ist in der vorliegenden Untersuchung bei den Konstrukten der Produktmanipulation und der Zusatzleistungen für Kunden und Lieferanten der Fall. Ist z.B. die Qualität einer Zusatzleistung nicht sehr hoch, so kann dieser Mangel durch eine hohe Qualität bei anderen Zusatzleistungen ausgeglichen werden. Das arithmetische Mittel ¯x berechnet sich wie folgt:5

x

1 n ¦ xi ni1

n = Anzahl der Beobachtungen x = Merkmalsausprägung der Variablen

1.2 Methodische Vorgehensweise bei der Hypothesenprüfung 1.2.1 Einführung In einem ersten Schritt der Hypothesenprüfung werden die Zusammenhänge des Strukturmodells für die vollständige Stichprobe untersucht. Anschließend erfolgt ein branchen- und größenspezifischer Vergleich der Konstruktausprägungen für den Produktions- und den Konsumtionsverbindungshandel, um auf diese Weise denkbare branchen- und größenspezifische Einflüsse im Großhandel zu identifizieren. Im diesem Kontext werden auch die Zusammenhänge des Strukturmodells bzw. die Hypothesen separat für den PVH und den KVH bzw. für die kleinen und großen Unternehmen getestet und mögliche Unterschiede in der Stärke oder Richtung der Zusammenhänge analysiert. Für diese Vorgehensweise werden Mittelwertvergleiche, einfache Korrelationen sowie multiple und blockweise Regressionen durchgeführt. Auf alle drei Verfahren wird in den folgenden Abschnitten kurz eingegangen.

1 2 3 4 5

Vgl. Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003, S. 202; Fassott/Eggert 2005, S. 40; Eberl 2006, S. 652; Götz/LiehrGobbers 2004, S. 729. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers 2004, S. 729; Bollen/Lennox 1991, S. 308. Vgl. Albers/Hildebrandt 2006, S. 13. Vgl. Albers/Hildebrandt 2006, S. 13. Vgl. Krug/Rehm 2000, S. 16.

1. Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

199

1.2.2 Mittelwertvergleich und Korrelation

Sowohl für die Hypothesenprüfung als auch für die Stichprobenbeschreibung wird es notwendig sein, einzelne Stichproben bzgl. der Ausprägungen bestimmter Variablen miteinander zu vergleichen. Um signifikante Unterschiede zwischen zwei unabhängigen Stichproben identifizieren bzw. um einen Mittelwertvergleich durchführen zu können, wird in dieser Arbeit auf die einfaktorielle Varianzanalyse zurückgegriffen.1 Die zu vergleichenden Stichproben sind dabei die Ausprägungen der unabhängigen Variablen bzw. des Faktors und werden auch als Faktorstufen bezeichnet, wohingegen die Merkmale, deren Ausprägungen Unterschiede vermuten lassen, die abhängigen Variablen darstellen. Der Vorteil einer einfaktoriellen Varianzanalyse liegt darin begründet, dass sie einen Vergleich von mehreren unabhängigen Stichproben, d.h. einer unabhängigen Variablen mit mehreren Faktorstufen, ermöglicht. Um die Beziehung zwischen zwei Merkmalen zu quantifizieren, wird auf den klassischen Korrelationskoeffizienten nach Pearson – auch Produkt-Moment-Korrelation genannt – zurückgegriffen.2 Dieser ermittelt auf Basis eines t-Tests, ob die empirisch ermittelte Korrelation einer Stichprobe auch für die Grundgesamtheit signifikant ist. Signifikante Korrelationen auf dem 1%-Niveau werden in dieser Arbeit mit zwei Sternchen gekennzeichnet, auf dem 5%-Niveau mit einem Sternchen. Eine nachgewiesene Beziehung zwischen zwei Merkmalen sagt jedoch noch nichts über deren Zusammenhang aus: Liegt eine Korrelation vor, so ist noch nicht gesagt, ob eine Größe die andere kausal beeinflusst, ob beide von einer dritten Größe kausal abhängen oder ob überhaupt ein Kausalzusammenhang existiert. Im Falle eines signifikanten Zusammenhangs in der Grundgesamtheit resultiert für theoretisch unendlich viele Stichproben eine – je nach Vorzeichen der Korrelation – rechtssteile bzw. linkssteile Korrelationsverteilung. Da eine Nullhypothese, nach der ein Zusammenhang in der Grundgesamtheit existiert, nicht anhand der t-Verteilung überprüft werden kann, müssen die Korrelationskoeffizienten in so genannte ZWerte transformiert werden. Diese sind zumindest annähernd normalverteilt und berechnen sich nach Fisher wie folgt:3 Z

1 §1 r · ˜ ln¨ ¸ 2 ©1 r ¹

ln = Logarithmus zur Basis e (| 2,718) r = Korrelationskoeffizient

Die den Korrelationen entsprechenden Z-Werte werden in dieser Arbeit benötigt, um überprüfen zu können, ob sich die Korrelationskoeffizienten von zwei unabhängigen Stichproben in der Grundgesamtheit signifikant voneinander unterscheiden. Hierfür wird der folgende z-Wert berechnet: z

1 2 3

Z1  Z 2

V (Z1  Z 2 )

wobei

V (Z1  Z 2 )

1 1  n1  3 n 2  3

n1 = Umfang von Stichprobe 1 n2 = Umfang von Stichprobe 2

Vgl. zu Mittelwertvergleichen z.B. Hartung/Elpelt 2007, S. 44; Backhaus u.a. 2006, S. 68ff+73ff; Bühl/Zöfel 2005, S. 279ff. Vgl. ausführlich zur Korrelationsrechnung Bortz 2005, S. 204ff. Vgl. zur Fisher’s Z-Transformation Fisher 1918.

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

200

Die entsprechende Nullhypothese besagt, dass die Merkmale in beiden Stichproben gleich stark korrelieren. Der kritische Wert, den z bei einer gegebenen Irrtumswahrscheinlichkeit erreichen muss, um die Nullhypothese ablehnen zu können, wird der Tabelle zur Verteilungsfunktion der Standardnormalverteilung entnommen. Aus dieser geht hervor, dass die Nullhypothese auf einem 5%-Niveau dann verworfen werden kann, wenn |z| > 1,65 ist.

1.2.3 Multiple und blockweise multiple Regression

Während der Korrelationskoeffizient die Beziehung zwischen genau zwei Variablen quantifiziert, werden bei der multiplen Regressionsanalyse die Beziehungen zwischen einer abhängigen Variablen (Regressand) und mehreren unabhängigen Variablen (Regressoren) analysiert. Die multiple Regressionsanalyse wird eingesetzt, um die Beziehungen quantitativ zu beschreiben und um Werte der abhängigen Variablen zu schätzen bzw. vorherzusagen.1 Für den konkreten Fall bedeutet dies, dass es die Regressionsanalyse ermöglicht, Zusammenhänge zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen sowie zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg zu identifizieren bzw. zu beurteilen und bei gegebenen Merkmalsausprägungen Schlüsse auf den Unternehmenserfolg zu ziehen. Die Höhe der Regressionskoeffizienten gibt dabei Anhaltspunkte für die Stärke des Zusammenhangs zwischen dem Regressor und dem Regressand bzw. zwischen einer Serviceleistung und dem Wettbewerbsvorteil bzw. Unternehmenserfolg. Die allgemeine Form der Regressionsgleichung lautet wie folgt:

Y

E 0  E1 X 1  E 2 X 2  ...  E K X K

Y 0 j Xj

= Regressand = konstantes Glied = Regressionskoeffizient des j-ten Regressors = j-ter Regressor

Im Falle bivariater Zusammenhänge beschreibt der Regressionskoeffizient  die Steigung zwischen der abhängigen Variable Y und der unabhängigen Variable X und ignoriert dabei einen möglichen Einfluss anderer erklärender Variablen bzw. mögliche Kollinearitäten von X mit anderen Variablen.2 Die Regressionskoeffizienten multipler Regressionen dagegen geben die Steigung zwischen der abhängigen und der unabhängigen Variable an, während weitere erklärende Variablen berücksichtigt und konstant gehalten werden. Da diese Regressionskoeffizienten somit nur einzelne Zusammenhänge beschreiben, werden sie auch als partielle Regressions-

1 2

Vgl. zur multiplen Regressionsanalyse z.B. Cohen u.a. 2003; Weisberg 2005, S. 47ff; Agresti/Finlay 1999, S. 383ff; Pedhazur 1997; Backhaus u.a. 2006, S. 60ff; Bortz 2005, S. 443ff. Die Steigung zwischen einer abhängigen und einer unabhängigen Variable gibt an, inwieweit sich die abhängige Variable verändert, falls die unabhängige Variable um eine Einheit erhöht bzw. heruntergesetzt wird.

1. Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

201

koeffizienten bezeichnet.1 In dieser Arbeit werden sowohl die bivariaten als auch die partiellen Regressionskoeffizienten betrachtet und entsprechend den obigen Ausführungen interpretiert. Um trotz unterschiedlicher Messskalen die relative Bedeutung der einzelnen Regressoren im Vergleich bestimmen zu können, werden hier zusätzlich auch die standardisierten Regressionskoeffizienten b angegeben. Diese sind in der vorliegenden Untersuchung wichtig, da die formativen Konstrukte einer anderen Berechnung zugrunde liegen als die reflektiven.2 Für die Güteprüfung der Regressionsfunktion, bei der untersucht wird, ob und wie gut die abhängige Variable Y durch das Regressionsmodell erklärt wird, werden das Bestimmtheitsmaß R² bzw. das korrigierte Bestimmtheitsmaß R²korr und die F-Statistik herangezogen. Das Bestimmtheitsmaß errechnet sich als Quotient der erklärten Streuung und der Gesamtstreuung und nimmt Werte zwischen Null und Eins an. Je höher das Bestimmtheitsmaß ist, desto mehr Streuung wird durch die Variablen erklärt. Das korrigierte Bestimmtheitsmaß vermindert das einfache Bestimmtheitsmaß um eine Korrekturgröße, die umso größer ist, je größer die Zahl der Regressoren und je kleiner die Zahl der Freiheitsgrade ist. Allgemein gültige Aussagen über einen Mindestwert von R² lassen sich nicht machen, da dies von der jeweiligen Problemstellung abhängig ist. Für eine angemessene Interpretation der im Rahmen der empirischen Untersuchung gewonnenen Ergebnisse bedarf es jedoch einer subjektiven Beurteilungsregel. In der vorliegenden Arbeit wird daher von der Autorin die Entscheidung getroffen, Zusammenhänge mit Bestimmtheitsmaßen von bis zu 0,2 als schwach, zwischen 0,2 und 0,3 als mäßig, zwischen 0,3 und 0,5 als stark und von über 0,5 als sehr stark zu bezeichnen. Schließlich ist es auch von Interesse zu wissen, ob das geschätzte Modell über die Stichprobe hinaus für die Grundgesamtheit Gültigkeit besitzt. Zu diesem Zweck wird auf die F-Verteilung zurückgegriffen. Hierbei ist es wünschenswert, dass der F-Wert möglichst stark von Null abweicht, falls die Null-Hypothese, die einen Zusammenhang zwischen den Variablen zurückweist, abgelehnt werden soll. Der zusätzlich ausgegebene Wert p gibt die Wahrscheinlichkeit an, mit der eine Ablehnung der Nullhypothese falsch ist. Auf Basis der Güteprüfung der Regressionsfunktion wird letztlich die Entscheidung über die Annahme oder Ablehnung der in dieser Arbeit aufgestellten Hypothesen getroffen. Sofern die F-Verteilung einen Zusammenhang in der Grundgesamtheit bestätigt und das Bestimmtheitsmaß gleichzeitig über 0,2 liegt, der Zusammenhang also mindestens als mäßig zu bezeichnen ist, wird die entsprechende Hypothese vorläufig uneingeschränkt angenommen. Bei R²-Werten von unter 0,2 lässt sich hingegen aufgrund eines offensichtlich sehr schwachen Zusammenhangs die Hypothese nur teilweise bestätigen. Mit der Ablehnung einer

1

2

Sind in einem Regressionsmodell mit zwei unabhängigen Variablen X1 und X2 beide Variablen völlig unabhängig voneinander, dann entspricht der partielle Regressionskoeffizient von X1 dem bivariaten Regressionskoeffizienten von X1. Beim so genannten Simpson-Paradoxon ist es andersherum möglich, dass im Falle einer Abhängigkeit zwischen X1 und X2 der partielle Regressionskoeffizient stark vom bivariaten Regressionskoeffizienten abweicht, bzw. dass beide Koeffizienten verschiedene Vorzeichen haben (Vgl. hierzu: Simpson 1951). Bezogen auf eine einfache Regression entspricht der standardisierte bivariate Regressionkoeffizient b dem bivariaten Korrelationskoeffizienten r nach Pearson.

202

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Hypothese ist schließlich dann zu rechnen, wenn der Zusammenhang tatsächlich so gering ist, dass die F-Verteilung seine Existenz in der Grundgesamtheit nicht mehr garantieren kann. Sofern die globale Prüfung der Regressionsfunktion ergeben hat, dass ein Zusammenhang in der Grundgesamtheit besteht, schließt sich die Güteprüfung der Regressionskoeffizienten an, bei der die Nullhypothese, der -Koeffizient sei Null, getestet wird. Als Prüfkriterium wird die tStatistik herangezogen. Für jeden Koeffizienten wird von SPSS ein t-Wert ausgegeben, der, um die Nullhypothese mit einer möglichst geringen Irrtumswahrscheinlichkeit ablehnen zu können, nahe Null sein sollte. Ist dies der Fall, kann davon ausgegangen werden, dass in der Grundgesamtheit ein Einfluss von Xk auf Y existiert und somit k ungleich Null ist. Um die postulierte Dreistufigkeit des Modells nachzuweisen, wird neben der einfachen multiplen Regressionsanalyse auch eine blockweise multiple Regression durchgeführt.1 Diese basiert auf der Tatsache, dass unabhängige Variablen häufig aufgrund inhaltlicher oder – im Hinblick auf die Forschungslogik – funktioneller Überlegungen gruppiert werden. Bei der blockweisen multiplen Regression ist es dem Forscher freigestellt, welche Blöcke von unabhängigen Variablen er in welcher Reihenfolge in die Analyse mit einbringt. Eine Entscheidung sollte stets nach Zweck und Logik des Forschungsziels getroffen werden. So liegt es z.B. häufig in der Natur der Forschung, dass, um den Einfluss eines bestimmten Faktors oder einer Gruppe von Faktoren bestimmen zu können, die Varianz des abhängigen Faktors kontrolliert werden muss, da dem Faktor oder der Faktorgruppe andere Variablen aus zeitlich oder logisch begründeter Kausalität vorangehen. Auch in der vorliegenden Untersuchung wird diesem Prinzip der kausalen Rangfolge nachgegangen, indem z.B. die ersten beiden Ebenen des Modells, d.h. sowohl die Serviceleistungen als auch die Wettbewerbsvorteile, als unabhängige Variablen betrachtet und entsprechend dem Modellaufbau nacheinander in zwei Blöcken der Regression zugeführt werden. Der Einfluss der ersten Variablengruppe auf die abhängige Variable wird dabei bereits in einem ersten Schritt kontrolliert, so dass sich nach Durchführung des zweiten Schritts eine sukzessive blockweise Veränderung der Ergebnisse beobachten lässt. Auf diese Weise kann derjenige Varianzanteil des Unternehmenserfolgs ermittelt werden, den die Wettbewerbsvorteile zusätzlich zu dem bereits durch die Serviceleistungen erklärten Varianzanteil aufklären. Die blockweise Regressionsanalyse erlaubt es somit nicht nur, mögliche Abhängigkeiten zwischen den Variablen einer Ebene, sondern auch zwischen den Variablen unterschiedlicher Ebenen aufzudecken.

1

Vgl. zur blockweisen Regressionsanalyse z.B. Cohen u.a. 2003, S. 162ff; Pedhazur 1997, S. 227ff; Backhaus u.a. 2006, S. 94ff; Bühl/Zöfel 2005, S. 344; Brosius 2004, S. 593f.

2. Datengrundlage der empirischen Untersuchung

2.1 Design der empirischen Untersuchung

Im Vorfeld der Operationalisierung relevanter Konstrukte wurden qualitative Expertengespräche mit acht Großhändlern unterschiedlicher Größenklassen und Branchen in der Region Trier geführt. Die ausgewählten Unternehmen stammen zu gleichen Teilen aus dem Konsumtionsund Produktionsverbindungshandel. Ziel dieser Gespräche war es, einen Überblick über das Tagesgeschäft und den Ablauf der Wertkette eines Großhändlers zu erhalten sowie Erkenntnisse über die Bedeutung einzelner Funktionen zu gewinnen. Als Ansprechpartner kamen demnach nur Geschäftsführer oder Mitarbeiter in Frage, die Kenntnisse über die gesamtheitlichen Ablaufstrukturen im Unternehmen aufweisen. Nach einer ersten telefonischen Kontaktaufnahme und Terminvereinbarung wurden die Gespräche schließlich vor Ort im jeweiligen Unternehmen durchgeführt. Auf Basis eines strukturierten Interviewleitfadens wurden die Gesprächspartner u.a. um Auskunft bzgl. des detaillierten Wertkettenablaufs ihres Unternehmens, ihrer Zufriedenheit mit der Ausübung einzelner Funktionen sowie um eine Einschätzung ihrer Kernkompetenzen, ihrer Wettbewerbsvorteile und ihres Unternehmenserfolgs gebeten. Die aus diesen jeweils etwa anderthalbstündigen Interviews resultierenden Informationen wurden dazu genutzt, realitätsnahe und von der wissenschaftlichen Literatur unabhängige Kenntnisse bzgl. der wichtigsten Funktionen eines Großhändlers zu erhalten und zusammen mit dem umfangreichen theoretischen Wissen sowie den bereits analysierten empirischen Studien aus der Literatur eine für den Großhandel geeignete Operationalisierung der Konstrukte vorzunehmen bzw. den für die Hauptstudie notwendigen Fragebogen zu erstellen. Nach der Erstellung des Fragebogens wurde ein Pretest mit weiteren zehn Großhändlern aus der Region Trier durchgeführt. Ziel des Pretests war es, mögliche Unklarheiten in Bezug auf Fragestellungen oder Antwortvorgaben zu identifizieren und zu beseitigen sowie darüber hinausgehende Ideen der Großhändler zu evaluieren und gegebenenfalls in den Fragebogen mit einzuarbeiten. Der Pretest war auch erforderlich, um für die Fragen nach der Umsatz- und Gewinnentwicklung eine realistische, konjunkturnahe und für die Branche der Großhändler geeignete Abstufung der Antwortskala zu entwickeln.1 Sowohl die Voruntersuchung als auch der anschließende Pretest trugen dazu bei, die Inhaltsvalidität der auf Grundlage wissenschaftlicher und theoretischer Erkenntnisse vorgenommenen Konstruktoperationalisierung zu verbessern. Das Anschreiben von Großhändlern für die Hauptstudie erfolgte auf zwei verschiedenen Ebenen. Zum einen wurde der Fragebogen im März und Juli 2007 in zwei Wellen an insgesamt 1.700 Großhändler deutschlandweit per Post versand. Die Adressen wurden der Datenbank eines kommerziellen Online Dienstleisters für Rechts- und Wirtschaftsinformationen entnommen, 1

Vgl. hierzu: Zweites Kapitel, Abschnitt 3.2.

204

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

die eine gezielte Suche nach Unternehmensbranchen – so auch dem Großhandel – ermöglicht. Ein weiterer Teil der Adressen stammt aus im Internet öffentlich zugänglichen Adresslisten der Mitglieder verschiedener Großhandelsverbundgruppen. Ziel der Stichprobenerhebung war es, die Konsumtions- und Produktionsverbindungshändler zu möglichst gleich großen Anteilen repräsentieren zu können. Darüber hinaus wurde innerhalb dieser beiden Bereiche die Selektion einer großen Anzahl verschiedener Branchen gewährleistet, so dass die anschließende Ergebnisinterpretation branchenübergreifend stattfinden kann. Als persönliche Adressaten in den Unternehmen wurden i.d.R. die Geschäftsführer ausgewählt, um so Kenntnisse über funktionsübergreifende Ablaufstrukturen im Unternehmen sicherzustellen. Auch im Anschreiben wurde noch einmal ausdrücklich darauf hingewiesen, dass zum Ausfüllen des Fragebogens unternehmensweites Wissen notwendig sei. Den angeschriebenen Großhändlern wurde es freigestellt, den beiliegenden Fragebogen schriftlich auszufüllen und per Post oder Fax an den Lehrstuhl für Marketing & Handel der Universität Trier zurückzuschicken, oder aber den Fragebogen über den im Schreiben angegebenen Link im Internet aufzurufen und online auszufüllen. Bei beiden Alternativen konnte eine anonyme Behandlung der Daten sichergestellt werden, indem eine Trennung von Fragebogen und Adressdaten vorgenommen wurde. Um eine möglichst hohe Beteiligung zu erreichen, wurde den Geschäftsführern neben der Gewährleistung einer anonymen Datenauswertung die Teilnahme an einer Verlosung über 25 Literaturwerke zum Handel sowie eine ausführliche, branchenspezifische Darstellung der Ergebnisse angeboten. Eine erste Nachfassaktion erfolgte zwei Wochen nach dem Versand der Fragebögen mit einer Erinnerungs-eMail an diejenigen Großhändler, deren aktuelle eMail Adressen zur Verfügung standen und denen noch kein eingegangener Fragebogen zugeordnet werden konnte. Weitere zwei Wochen später wurden die bis dahin noch nicht teilnehmenden Unternehmen telefonisch kontaktiert und persönlich um das Ausfüllen des Fragebogens gebeten. Insgesamt gingen auf diese Weise 207 Fragebögen ein, was einer sehr zufrieden stellenden Rücklaufquote von 12,2% entspricht. Acht der Fragebögen waren aufgrund fehlender Daten nicht verwertbar, so dass schließlich 199 Fragebögen in die Datenanalyse aufgenommen wurden. Die zweite Ebene der Datenerhebung erfolgte über den Bundesverband des Deutschen Großund Außenhandels (BGA) e.V., welcher die umfassende Vertretung des deutschen Groß- und Außenhandels und des Bereichs Dienstleistungen darstellt und die berufsständischen, wirtschaftspolitischen und sozialpolitischen Interessen seiner Mitglieder und deren Unternehmen fördert.1 Dem BGA sind 46 Bundesfachverbände angeschlossen, welche im Februar und März 2007 telefonisch kontaktiert und um Unterstützung bei der Umfrage gebeten wurden. Auch hier wurde im Falle einer Kooperation die Zurverfügungstellung branchenspezifischer Ergebnisse angeboten. Insgesamt erklärten sich zwölf Verbände – darunter neun aus dem Konsumtionsund drei aus dem Produktionsverbindungshandel – dazu bereit, ihre Mitglieder von der Studie in Kenntnis zu setzen und eine Teilnahme offiziell zu unterstützen. Die Inkenntnissetzung der Mitglieder über die Studie erfolgte zu unterschiedlichen Zeitpunkten und auf verschiedenen, den

1

Vgl. für weitere Informationen: http://www.bga.de.

2. Datengrundlage der empirischen Untersuchung

205

Verbänden freigestellten Wegen. So wurden die Fragebögen z.B. bei Mitgliederversammlungen verteilt, auf der Verbandshomepage veröffentlicht, durch einen regelmäßigen Newsletter bzw. ein Verbandsrundschreiben in Umlauf gebracht oder den Großhändlern in einem separaten Schreiben per Post bzw. als Link in einer eMail zugestellt. Den Verbänden – mit offiziellen Mitgliederzahlen zwischen 25 und 1.500 – war es größtenteils nicht möglich, genaue Angaben bzgl. der Anzahl der erreichten Mitglieder zu machen, so dass an dieser Stelle nur grob geschätzt werden kann, dass insgesamt etwa 3.500 Großhändler die Möglichkeit zur Teilnahme an der Umfrage erhielten. Die Großhändler sind zu etwa gleichen Teilen dem Konsumtions- und dem Produktionsverbindungshandel zuzuordnen. Da der Autorin in diesem Fall der Datenerhebung keine Adressen oder Telefonnummer der Verbandsmitglieder zur Verfügung standen, lag es im Ermessen der einzelnen Verbände eine Nachfassaktion durchzuführen. Im Oktober 2007 konnte schließlich auf 97 Fragebögen von Mitgliedern der Großhandelsverbände zurückgegriffen werden, von denen 91 verwertbar waren. Die geschätzte Rücklaufquote von 2,8% aus der Erhebung der zweiten Ebene ist aufgrund der ungenauen Angaben durch die Verbände und der unterschiedlichen Kontaktaufnahmen der Mitglieder nur wenig aussagekräftig und daher nicht weiter interpretierbar. Zusammen mit der Datenerhebung der ersten Ebene konnten 290 Fragebögen in die nachfolgende Datenanalyse mit einbezogen werden.

2.2 Datenaufbereitung und -analyse

Um die Fallzahl der Studie nicht stark reduzieren und damit einen hohen Informationsverlust in Kauf nehmen zu müssen, werden fehlende Werte mithilfe von Imputationsverfahren durch plausible Werte ersetzt.1 In der vorliegenden Arbeit wird die Regressionsmethode angewendet, bei der die fehlenden Werte einer Variablen in Abhängigkeit von deren Beziehung mit anderen Variablen vorhergesagt werden.2 Die Schätzwerte für die fehlenden Daten werden auf Basis der linearen Regressionsgleichungen und den aus den vorliegenden Ausprägungen gemäß dem Kleinste-Quadrate-Prinzip geschätzten Regressionskoeffizienten bestimmt.3 In einem weiteren Schritt werden die Daten auf Normalverteilung überprüft, da das im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse herangezogene Maximum-Likelihood Schätzverfahren eine zumindest approximative Normalverteilung voraussetzt.4 Da der Kolmogorov-SmirnovTest sehr streng ist und lediglich auf eine perfekte Normalverteilung testet, während eine annähernde Normalverteilung hier ausreicht, werden die Indikatoren auf ihre absolute Schiefe und Wölbung geprüft.5 Die Schiefe gibt dabei den Grad der Asymmetrie einer Verteilung an und liegt im Falle einer perfekten Normalverteilung bei Null. Positive Werte deuten auf eine nach

1 2 3 4 5

Vgl. Di Zio u.a. 2004, S. 309; Little/Rubin 2002, S. 59ff; Bankhofer 1995, S. 104ff. Vgl. Srivastava/Toutenburg 2005, S. 303f; Hair u.a. 2006, S. 61f. Vgl. Bankhofer 1995, S. 126. Die Bedingung, dass die fehlenden Werte zufällig verteilt sind, wird hier erfüllt (Vgl. Savalei/Bentler 2005, S. 185; Maassen 1996, S. 2; Raghunathan 2004, S. 103f). Vgl. Bollen 1989b, S. 107ff. Vgl. zum Kolmogorov-Smirnov-Test z.B. Janssen/Laatz 2003, S. 495f.

206

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

rechts geneigte, negative Werte auf eine nach links geneigte Verteilungsfunktion hin. Die Wölbung beurteilt unterdessen, wie flach bzw. steil die Verteilungskurve verläuft. Liegt die Wölbung bei drei, kann von einer perfekten Normalverteilung ausgegangen werden. Werte über drei weisen auf eine steile, Werte darunter auf eine flache Wölbung hin.1 Mit Hilfe verschiedener Simulationsstudien zu den Schätzverfahren von Kausalanalysen konnte festgestellt werden, dass Schiefewerte von höchstens drei und Wölbungsmaße von höchstens zehn für die Durchführung von auf einer normalverteilten Datengrundlage basierenden Schätzverfahren als akzeptabel angesehen werden können.2 Da der höchste Wert für die Schiefe bei den in dieser Studie herangezogenen Items bei °2,2° liegt und auch die Wölbung einen Wert von 6,7 nicht übersteigt, wird bei der Stichprobe von einer approximativen Normalverteilung ausgegangen.

1 2

Vgl. West/Finch/Curran 1995, S. 60; Hair u.a. 2006, S. 39f+80; Byrne 1998, S. 196ff; Krug/Rehm 2000, S. 23ff. Vgl. Kline 2005, S. 50; Curran/West/Finch 1996, S. 67f; DeCarlo 1997, S. 292; Hu/Bentler/Kano 1992, S. 351ff.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

3.1 Gütebeurteilung der Modellkonstrukte 3.1.1 Vorgehensweise

In den folgenden Abschnitten werden die reflektiv und formativ operationalisierten Konstrukte einer Güteprüfung unterzogen, bei der die im Dritten Kapitel, Abschnitt 1.1 vorgestellten Gütekriterien zum Einsatz kommen. Die Reihenfolge der zu prüfenden Konstrukte orientiert sich am Aufbau des Bezugsrahmens. So werden auf der ersten Ebene zunächst die Beschaffungsprozesse analysiert, auf die eine Untersuchung der Absatz- und Führungsprozesse folgt. Im Rahmen der zweiten Ebene des Bezugsrahmens finden die Wettbewerbsvorteile auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten Eingang in die Gütebeurteilung, bevor schließlich die Erfolgskonstrukte auf der dritten Ebene einer Analyse unterzogen werden. Die Güteprüfung der formativen Konstrukte, zu denen in dieser Arbeit die Produktmanipulation sowie die kunden- und lieferantenbezogenen Zusatzleistungen gezählt werden, fällt im Vergleich zu den reflektiven Konstrukten kurz aus. Aufgrund der Indexbildung erübrigt sich in diesem Fall sowohl die Prüfung der Multikollinearitäten als auch die der Indikatorgüte, so dass die formativen Konstrukte lediglich bei der Prüfung der externen Validität sowie der Diskriminanzvalidität Berücksichtigung finden. Etwas komplexer gestaltet sich die Güteprüfung der reflektiven Konstrukte. Zu Übersicht werden in Tabelle 1 die entsprechenden Gütekriterien und die hier geforderten Anspruchsniveaus zusammenfassend dargestellt. In einem ersten Schritt wird für jedes Konstrukt eine exploratorische Faktorenanalyse mit SPSS 12.0 durchgeführt. Diese soll sicherstellen, dass tatsächlich nur ein Faktor extrahiert wird, welcher wiederum mindestens 50% der Varianz erklärt und itemspezifische Faktorladungen von mehr als 0,4 aufweist. Wird mehr als ein Faktor ermittelt, so wird mit jedem Faktor eine separate EFA durchgeführt. Einzelne Indikatoren, deren Ladungen unter dem geforderten Schwellenwert liegen, werden aus der Analyse ausgeschlossen. Der KMO-Wert und der Bartlett-Test auf Signifikanz drücken die Eignung der Datengrundlage für die EFA aus. Die Reliabilität der Indikatoren wird durch die Kennziffer Cronbach’s Alpha wiedergegeben, welche sich bei einem zu geringen Wert durch die Elimination von Items mit geringen Item-to-Total Korrelationen erhöhen lässt. Sind nach einer möglichen Elimination von Items die Gütekriterien der ersten Generation erfüllt, schließt sich die konfirmatorische Faktorenanalyse auf Grundlage von Amos 6.0 an. Zur Festlegung der Skala eines Konstruktes bzw. Faktors wird dabei zunächst der Pfadkoeffizient bzw. die Faktorladung eines Indikators auf eins standardisiert, so dass sich die Skala des Faktors an der Varianz des Indikators orientiert und ein t-Wert für den so genannten Referenzindikator

208

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

nicht berechnet wird. Der so genannte Referenzindikator eines jeden Faktors ist zwar frei wählbar, es macht jedoch Sinn sich für den Indikator mit der höchsten Faktorladung zu entscheiden.1 Auch an dieser Stelle besteht noch die Möglichkeit, einzelne Indikatoren aus der Analyse auszuschließen. Dies ist dann der Fall, wenn die Indikatorreliabilität deutlich unter dem geforderten Mindestniveau von 0,4 liegt. Da sich die in dieser Arbeit verwendeten Konstrukte aus vielen verschiedenen Facetten zusammensetzen, wird – in Übereinstimmung mit den vorangegangenen Ausführungen – das entsprechende Kriterium hier weniger streng behandelt.2 Sind die Faktorladungen aus der EFA ausreichend hoch und weist auch der Alpha-Koeffizient eine hohe Reliabilität der Indikatoren nach, so werden auch Items mit Werten unter 0,4 für die weitere Analyse beibehalten. Sollte sich dennoch die dringende Notwendigkeit ergeben, Items auszuschließen, wird sowohl die EFA als auch die KFA mit der reduzierten Item-Skala wiederholt. Neben der separaten Analyse der globalen und lokalen Gütekriterien der zweiten Generation für jedes einzelne Konstrukt wird nach erfolgreicher Prüfung aller Konstrukte einer Dimension die Diskriminanzvalidität jedes dieser Konstruktes untersucht. Das bedeutet, dass die quadrierten Korrelationen aller Absatzprozesse, aller Beschaffungsprozesse, aller Führungsprozesse und der Wettbewerbsvorteile im Konstruktverbund berechnet und mit den durchschnittlich erfassten Varianzen einzelner Konstrukte verglichen werden. Auch die formativen Konstrukte bzw. ihre berechneten Indizes werden hier als beobachtete Indikatoren in die mehrfaktorielle KFA integriert. Da es wenig sinnvoll ist, für die durch Indizes ausgedrückten formativen Konstrukte eine durchschnittlich erfasste Varianz und damit die Diskriminanzvalidität zu berechnen, wird die DEV – um die Nicht-Verletzung der Diskriminanzprämisse bei den formativen Konstrukten zu demonstrieren – auf Eins gesetzt und der Übersichtlichkeit halber in den entsprechenden Tabellen in Klammern dargestellt.3 Werden schließlich die globalen und lokalen Gütekriterien der zweiten Generation erfüllt, so wird das jeweilige Messmodell als geeignet angesehen und für die Hypothesenüberprüfung akzeptiert. Dabei wird die Meinung von HOMBURG/PFLESSER vertreten, dass es für ein Modell nicht unbedingt erforderlich ist, sämtliche Anforderungen ausnahmslos zu erfüllen.4 Insbesondere das Unterschreiten einzelner lokaler Anpassungsmaße führt hier nicht automatisch zur Ablehnung des untersuchten Modells.5 Besonderheiten sind in Bezug auf Konstrukte mit drei oder weniger Indikatoren hervorzuheben. Da die Anzahl der Freiheitsgrade bei einem Modell mit drei Indikatoren exakt Null beträgt, ist die Berechnung der globalen Gütekriterien der zweiten Generation nicht sinnvoll:6 Während die Werte für den AGFI und den TLI von AMOS nicht berechnet werden können, da bei der Berechnung beider Kriterien die Anzahl der Freiheitsgrade im Nenner steht, werden für die restli1 2 3 4 5 6

Vgl. Kline 2005, S. 170f. Vgl. hierzu z.B. Bagozzi/Yi 1988, S. 17; Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 402; Schramm-Klein 2003, S. 230. Vgl. zu dieser Vorgehensweise auch Jensen 2004, S. 120+123. Vgl. Homburg/Pflesser 2000b, S. 650. Vgl. hierzu auch Homburg 2000, S. 93; Fritz 1995, S. 142. Vgl. Anderson/Gerbing/Hunter 1987, S. 434; Homburg 2000, S. 106.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

209

chen Kriterien stets perfekte Werte ausgegeben. Bei einem Modell mit zwei Indikatoren gibt die KFA bei einer separaten Konstruktbetrachtung aufgrund einer negativen Anzahl von Freiheitsgraden weder die lokalen noch die globalen Gütekriterien an. Wird das entsprechende Konstrukt jedoch im Rahmen der Überprüfung der Diskriminanzvalidität im Konstruktverbund gemessen, können hieraus im Nachhinein zumindest die lokalen Gütemaße bezogen werden. Tabelle 1:

Gütekriterien zur Beurteilung der reflektiven Messmodelle

Gütekriterien der ersten Generation Zahl der extrahierten Faktoren (EFA) erklärte Varianz des Faktors (EFA) Kaiser-Meyer-Olkin Kriterium (EFA) 2-Wert des Bartlett Tests (EFA) Faktorladungen (EFA) Cronbach’s Alpha (Reliabilitätsanalyse) Item-to-Total Korrelationen (Reliabilitätsanalyse) globale Gütekriterien der zweiten Generation Indikatorreliabilität (KFA) Signifikanz der Faktorladungen (zweiseitiger Test auf dem 0,1%-Niveau) (KFA) durchschnittlich erfasste Varianz (KFA) Faktorreliabilität (KFA) Fornell-Larcker Kriterium (KFA) lokale Gütekriterien der zweiten Generation RMSEA (KFA) GFI (KFA) AGFI (KFA) NFI (KFA) TLI (KFA) CFI (KFA) IFI (KFA) Inhaltsvalidität Korrelation des Konstruktes mit Overall-Item

Anspruchsniveau =1  0,5  0,6 Signifikanz (***)  0,4  0,7 bzw.  0,5 falls weniger als vier Indikatoren falls Cronbach’s Alpha < 0,7: Elimination des Indikators mit der kleinsten Item-to-Total Korrelation Anspruchsniveau  0,4 (unter Berücksichtigung der Faktorladungen und Cronbach’s Alpha) t  3,290  0,5  0,6 DEV (i) > quadrierte Korrelation (i, j) für i  j Anspruchsniveau  0,1  0,9  0,9  0,9  0,9  0,9  0,9 Anspruchsniveau Signifikanz (mindestens *)

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001.

In der Wissenschaft wenig verbreitet ist bisher die quantitative Prüfung der Inhaltsvalidität empirischer Konstrukte. Hier wird dem Vorschlag von HOMBURG/GIERING gefolgt, die jeweils mit einer Reihe von Merkmalen indirekt gemessenen Messinstrumente mit einer direkten Bewertung der entsprechenden Konstrukte zu korrelieren.1 Je stärker die Assoziationen sind, desto zufriedenstellender ist demzufolge die Inhaltsvalidität. Die zu jedem Konstrukt der ersten Ebene zusätzlich erhobenen Overall-Items stellen dabei die direkt erhobenen Einschätzungen dar. Um von einer ausreichenden Inhaltsvalidität sprechen zu können, werden im Folgenden mindestens signifikante Korrelationen gefordert. Auf diesem Wege lassen sich die Serviceleistungen quanti-

1

Vgl. Homburg/Giering 1996, S. 17f.

210

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

tativ auf ihre inhaltliche Validität testen, während die Inhaltsvalidität der Konstrukte der zweiten und dritten Ebene weiterhin ausschließlich konzeptionell abgesichert wird. Um den Umfang der Arbeit im Rahmen zu halten, werden lediglich exemplarisch die Ergebnisse der Güteprüfung des ersten Konstrukts, d.h. des Unternehmenserfolgs, ausführlich beschrieben. Nachfolgend wird sodann nur noch auf erklärungsbedürftige Ergebnisse oder nicht erfüllte Gütekriterien umfassend eingegangen.

3.1.2 Der Unternehmenserfolg

In einem ersten Schritt erfolgte für die vier Indikatoren des Unternehmenserfolgs eine Prüfung der Gütekriterien der ersten Generation. Im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse wurde ein Faktor extrahiert, welcher 60% der Gesamtvarianz erklärt, was deutlich über dem geforderten Schwellenwert liegt. Ein „ziemlich guter“ KMO-Wert von 0,77 sowie ein hoch signifikanter ²-Wert des Bartlett Tests von 312,66 bei 12 Freiheitsgraden (df) weisen auf eine hervorragende Eignung der Stichprobe für die Faktorenanalyse hin. Die Reliabilitätsanalyse spiegelt mit einem Cronbach’s Alpha von 0,77 die Reliabilität der Skala wider. Auch die Faktorladungen liegen für jeden Indikator deutlich über dem Mindestniveau von 0,4, so dass alle geforderten Werte für die Gütekriterien der ersten Generation erfüllt sind. In einem zweiten Schritt folgte schließlich die Überprüfung der globalen und lokalen Gütekriterien der zweiten Generation. Die globalen Gütekriterien des GFI, AGFI, NFI, TLI, CFI und IFI, welche alle deutlich über dem geforderten Schwellenwert von 0,9 liegen, sowie der RMSEA, welcher mit 0,08 den Höchstwert von 0,1 unterschreitet, bestätigen die hohe Güte der Modellstruktur. Hinsichtlich der lokalen Gütemaße genügt der gewählte Messansatz dem überwiegenden Teil der Kriterien. So liegen die durchschnittlich erfasste Varianz sowie die Faktorreliabilität mit 0,51 bzw. 0,79 über dem geforderten Mindestniveau. Auch die Faktorladungen weisen signifikante t-Werte auf, lediglich die Indikatorreliabilität für die Gewinnentwicklung liegt mit 0,37 leicht unter dem geforderten Level. Da jedoch die Faktorladungen aus der EFA ausreichend hoch sind und auch der Alpha-Koeffizient eine hohe Reliabilität der Indikatoren aufweist, wird das Item, welches zudem nur eine einzelne Facette des Gesamtkonstruktes widerspiegelt, für die weitere Analyse beibehalten. Die Ergebnisse werden überblicksartig in Tabelle 2 dargestellt.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 2:

211

Gütekriterien des Messinstruments für den Unternehmenserfolg Unternehmenserfolg

Gütekriterien der Lokale Gütekriterien der 1. Generation 2. Generation Item-toFaktorIndikatort-Wert Indikatoren Total Korreladungen reliabilität (KFA) lation (EFA) ( (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***) 0,4) Umsatzentwicklung 0,58 0,66 0,44 9,57 Gewinnentwicklung 0,64 0,76 0,37 –1 Zufriedenheit mit Unternehmenserfolg 0,62 0,74 0,53 10,12 Zielerreichungsgrad 0,53 0,60 0,57 8,86 Gütekriterien der 1. Generation Globale Gütekriterien der 2. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,7) 0,77 RMSEA ( 0,1) 0,08 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,60 GFI ( 0,9) 0,99 KMO ( 0,6) 0,77 AGFI ( 0,9) 0,95 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 312,66 (12) NFI ( 0,9) 0,98 TLI ( 0,9) 0,96 Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,51 CFI ( 0,9) 0,99 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,79 IFI ( 0,9) 0,99 * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben.

3.1.3 Die Wettbewerbsvorteile

Für die Skala der Wettbewerbsvorteile auf dem Absatzmarkt wurde in der exploratorischen Faktorenanalyse bei einem „ziemlich guten“ KMO-Wert von 0,75 und einem hochsignifikanten ²Wert von 735,80 (df = 6) ein Faktor extrahiert. Die Gütekriterien der ersten sowie die globalen Kriterien der zweiten Generation deuten auf eine hervorragende Messgüte hin. Lediglich die Indikatorreliabilität für den „Vorteil auf dem Absatzmarkt im Vergleich zu anderen Wirtschaftsakteuren“ liegt knapp unter dem Mindestwert, wird jedoch aufgrund der hohen Faktorladungen und dem hohen Alphawert für die weitere Analyse beibehalten (siehe Tabelle 3). Die Güteprüfung für das Konstrukt der Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt präsentiert ebenso überzeugende Ergebnisse wie die Skala für die Wettbewerbsvorteile auf dem Absatzmarkt. Auch hier wird durch die exploratorische Faktorenanalyse ein Faktor extrahiert. Der KMO-Wert ist mit 0,73 als „ziemlich gut“, der ²-Wert des Bartlett Tests von 741,71 (df = 6) als hochsignifikant zu beurteilen. Die Gütekriterien der ersten und zweiten Generation liegen durchgängig weit über den Mindestanforderungen (siehe Tabelle 4).

212

Tabelle 3:

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Gütekriterien des Messinstruments für die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile auf dem Absatzmarkt

Indikatoren

Gütekriterien der 1. Generation Item-toFaktorTotal Korreladungen lation (EFA) ( 0,4)

Vorteil auf dem Absatzmarkt im Vergleich 0,75 zu anderen Großhändlern Vorteil auf dem Absatzmarkt im Vergleich 0,69 zu anderen Wirtschaftsakteuren effizienzgenerierendes Potenzial 0,76 effektivitätsgenerierendes Potenzial 0,79 Gütekriterien der 1. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,7) 0,88 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,74 KMO ( 0,6) 0,75 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 735,80 (6) Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,62 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,87

Lokale Gütekriterien der 2. Generation Indikatort-Wert reliabilität (KFA) (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***)

0,79

0,47

13,63

0,73

0,39

11,94

0,84 0,81 19,80 0,88 0,89 –1 Globale Gütekriterien der 2. Generation RMSEA ( 0,1) 0,0 GFI ( 0,9) 1,00 AGFI ( 0,9) 0,98 NFI ( 0,9) 1,00 TLI ( 0,9) 1,00 CFI ( 0,9) 1,00 IFI ( 0,9) 1,00

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben.

Tabelle 4:

Gütekriterien des Messinstruments für die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt

Indikatoren

Gütekriterien der 1. Generation Item-toFaktorTotal Korreladungen lation (EFA) ( 0,4)

Vorteil auf dem Beschaffungsmarkt im 0,77 Vergleich zu anderen Großhändlern Vorteil auf dem Beschaffungsmarkt im 0,69 Vergleich zu anderen Wirtschaftsakteuren effizienzgenerierendes Potenzial 0,78 effektivitätsgenerierendes Potenzial 0,81 Gütekriterien der 1. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,7) 0,89 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,75 KMO ( 0,6) 0,73 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 741,71 (6) Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,70 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,90 * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben.

Lokale Gütekriterien der 2. Generation Indikatort-Wert reliabilität (KFA) (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***)

0,82

0,60

16,62

0,73

0,65

14,78

0,85 0,88 18,92 0,89 0,72 –1 Globale Gütekriterien der 2. Generation RMSEA ( 0,1) 0,10 GFI ( 0,9) 0,99 AGFI ( 0,9) 0,92 NFI ( 0,9) 0,99 TLI ( 0,9) 0,97 CFI ( 0,9) 1,00 IFI ( 0,9) 1,00

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

213

Schließlich soll mit Hilfe einer Überprüfung der Diskriminanzvalidität sichergestellt werden, dass sich die beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile voneinander unterscheiden. Das strenge Fornell-Larcker Kriterium fordert diesbezüglich, dass die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors größer ist als jede quadrierte Korrelation dieses Faktors mit einem anderen Faktor. Mit 0,5 sind die quadrierten Korrelationen zwischen den beiden Faktoren niedriger als die jeweiligen durchschnittlich erfassten Varianzen, so dass hier von einer Diskriminanzvalidität ausgegangen werden kann (siehe Tabelle 5). Dennoch ist der Wert als vergleichsweise hoch einzustufen, so dass bereits an dieser Stelle mit entsprechenden Auswirkungen bei der Hypothesenüberprüfung gerechnet werden kann. Diese können sich darin äußern, dass die Wirkung der einen Wettbewerbsvorteilskomponente die Wirkung der anderen teilweise aufhebt. Tabelle 5:

Diskriminanzvalidität der Wettbewerbsvorteile

Faktoren

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

0,70

0,62

DEV beschaffungsmarktorien0,70 tierte Wettbewerbsvorteile absatzmarktorientierte 0,62 Wettbewerbsvorteile

0,50

Quadrierte Korrelation der Faktoren

3.1.4 Die Beschaffungsprozesse

Management der Lieferantenbeziehungen Die exploratorische Faktorenanalyse ergab für den extrahierten Faktor einen „ziemlich guten“ KMO-Wert von 0,74 bei einem hochsignifikanten ²-Wert von 490,80 (df = 10). Während die globalen Gütekriterien der zweiten Generation durchgehend zufrieden stellende Werte aufweisen, brachte die Auswertung der lokalen Gütemaße eine etwas zu niedrige durchschnittlich erfasste Varianz hervor. Auch die Reliabilitäten der Indikatoren „gemeinsame Problemlösung“, „Hilfestellung bei der Angebotsleistung“ und „Einbeziehung der Lieferanten in die eigenen Plan- und Zielsetzungen“ liegen zum Teil deutlich unter dem geforderten Schwellenwert. Da sie jedoch sehr zufrieden stellende Faktorladungen aufweisen und auch der Alpha-Koeffizient einen hinreichend hohen Wert erzielt, werden die Indikatoren nicht aus der Analyse ausgeschlossen. Das Konstrukt der Lieferantenbeziehung korreliert mit r = 0,58 signifikant mit dem OverallItem „Wir haben exzellente Beziehungen mit unseren Lieferanten“, so dass zusätzlich auf eine hohe Inhaltsvalidität des Konstruktes geschlossen werden kann (siehe Tabelle 6).

214

Tabelle 6:

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Gütekriterien des Messinstruments für die Lieferantenbeziehung Lieferantenbeziehung

Indikatoren

Gütekriterien der 1. Generation Item-toFaktorTotal Korreladungen lation (EFA) ( 0,4) 0,59 0,64 0,54 0,58

gemeinsame Problemlösung Hilfestellung bei der Angebotsleistung Einbeziehung der Lieferanten in die eige0,55 nen Plan- und Zielsetzungen Dauerhaftigkeit der Beziehung 0,53 Informationsaustausch mit den Lieferanten 0,70 Gütekriterien der 1. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,7) 0,79 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,56 KMO ( 0,6) 0,74 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 490,80 (10) Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,39 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,75 Inhaltsvalidität Korrelation mit dem Overall-Item 0,58**

0,63

Lokale Gütekriterien der 2. Generation Indikatort-Wert reliabilität (KFA) (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***) 0,26 0,21

8,40 7,66

0,34

9,68

0,65 0,52 11,96 0,86 0,89 –1 Globale Gütekriterien der 2. Generation RMSEA ( 0,1) 0,10 GFI ( 0,9) 0,97 AGFI ( 0,9) 0,90 NFI ( 0,9) 0,96 0,92 TLI ( 0,9) CFI ( 0,9) 0,97 IFI ( 0,9) 0,92

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben.

Einkauf Bei den ersten beiden Messgüteprüfungen ergaben sich für die Items „Lieferantenbewertung“ und „Strategische Ausrichtung des Einkaufs“ unzureichende Indikatorreliabilitäten von 0,16 bzw. 0,18 sowie im Vergleich zu den anderen Items relativ niedrige Faktorladungen von 0,49 bzw. 0,54. Beide Items wurden daher eliminiert und die entsprechenden Berechnungen für die reduzierte Indikatormenge wiederholt, um so die vollständigen Validitäts- und Reliabilitätsinformationen für das neu zusammengestellte Konstrukt zu erhalten. Die neuen Berechnungen führten zu einem deutlich höheren Cronbach’s Alpha von 0,87. Im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse für die reduzierte Einkauf-Skala wurde zudem ein Faktor extrahiert, welcher 80% der Varianz der drei zugrunde gelegten Indikatoren erklärt. Dabei weist die Stichprobe einen „mittelmäßigen“ KMO-Wert von 0,69 sowie einen hochsignifikanten ²-Wert des Bartlett-Tests von 479,93 (df = 3) auf. Die Gütekriterien der ersten Generation sowie die lokalen Gütemaße der zweiten Generation zeigen hinreichende Werte auf. Eine Berechnung der globalen Gütekriterien der zweiten Generation kann aufgrund der niedrigen Indikatorenzahl nicht durchgeführt werden. Zudem kann bei einer signifikanten Korrelation von r = 0,55 mit dem Overall-Item „Wir haben einen exzellenten Einkauf“ von einer hohen Inhaltsvalidität des Konstruktes gesprochen werden (siehe Tabelle 7).

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 7:

215

Gütekriterien des Messinstruments für den Einkauf Einkauf

Gütekriterien der Lokale Gütekriterien der 1. Generation 2. Generation Item-toFaktorIndikatort-Wert Indikatoren Total Korreladungen reliabilität (KFA) lation (EFA) ( (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***) 0,4) Verhandlungsführung 0,67 0,71 0,51 13,76 Wissen über Beschaffungsmärkte 0,84 0,97 0,94 –1 Wissen über Lieferanten 0,75 0,83 0,68 16,53 Lieferantenbewertung eliminiert Strategische Ausrichtung des Einkaufs eliminiert Gütekriterien der 1. Generation Globale Gütekriterien der 2. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,5) 0,87 RMSEA ( 0,1) –2 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,80 GFI ( 0,9) –2 KMO ( 0,6) 0,69 AGFI ( 0,9) –2 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 479,93 (3) NFI ( 0,9) –2 TLI ( 0,9) –2 Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,71 CFI ( 0,9) –2 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,88 IFI ( 0,9) –2 Inhaltsvalidität Korrelation mit dem Overall-Item 0,55** * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben. 2 Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell null Freiheitsgrade, so dass die Berechnung der globalen Gütekriterien der zweiten Generation nicht sinnvoll ist.

Beschaffungslogistik Im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse ergab sich für das Item „effiziente Warenabholung“ eine inakzeptable Faktorladung von 0,36, so dass das entsprechende Item eliminiert und die Analyse wiederholt wurde. Bei der Durchführung der konfirmatorischen Faktorenanalyse musste in der Folge auch das Item „regelmäßiger Datenaustausch“ aufgrund einer sehr geringen Indikatorreliabilität von 0,19 aus den weiteren Analysen ausgeschlossen werden. Die um diese beiden Items reduzierte Reliabilitätsanalyse weist schließlich mit einem Cronbach’s Alpha von 0,74 auf eine akzeptable Reliabilität hin. Im Rahmen der Faktorenanalyse wurde ein Faktor extrahiert, der 56% der Gesamtvarianz erklärt. Die Faktorladungen offenbaren ausreichend hohe Werte, der KMO-Wert ist als „ziemlich gut“ zu bewerten, und der BartlettTest deutet mit einem ² von 320,71 (df = 10) auf eine hohe Signifikanz hin. Die Ausprägungen der globalen Gütekriterien der zweiten Generation sind als positiv zu beurteilen. Zwar sind im Hinblick auf die lokalen Gütekriterien sowohl die DEV als auch die Indikatorreliabilitäten der Items „flexible Belieferung“ und „reibungsloser Warenaustausch“ zu bemängeln, diese werden jedoch aufgrund der hohen Faktorladungen nicht eliminiert. Zuletzt wurde auch die Inhaltsvalidität des Konstruktes bei einer niedrigen, jedoch signifikanten Korrelation von r = 0,39 mit dem Overall-Item „Wir haben eine exzellente Beschaffungslogistik“ gewährleistet (siehe Tabelle 8).

216

Tabelle 8:

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Gütekriterien des Messinstruments für die Beschaffungslogistik Beschaffungslogistik

Gütekriterien der Lokale Gütekriterien der 1. Generation 2. Generation Item-toFaktorIndikatort-Wert Indikatoren Total Korreladungen reliabilität (KFA) lation (EFA) ( (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***) 0,4) flexible Belieferung 0,52 0,61 0,35 8,19 Minimierung der Warenbestände 0,61 0,77 0,62 –1 Koordination mit Lieferanten 0,55 0,68 0,49 8,97 reibungsloser Warenaustausch 0,45 0,52 0,25 7,15 effiziente Warenabholung eliminiert regelmäßiger Datenaustausch eliminiert Gütekriterien der 1. Generation Globale Gütekriterien der 2. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,7) 0,74 RMSEA ( 0,1) 0,10 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,56 GFI ( 0,9) 0,99 KMO ( 0,6) 0,74 AGFI ( 0,9) 0,94 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 320,71 (10) NFI ( 0,9) 0,98 TLI ( 0,9) 0,95 Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,43 CFI ( 0,9) 0,98 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,75 IFI ( 0,9) 0,98 Inhaltsvalidität Korrelation mit dem Overall-Item 0,39** * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben.

Lieferantenbezogene Zusatzleistungen Im Zusammenhang mit der Konstruktoperationalisierung im Zweiten Kapitel, Abschnitt 3.4.4 wurde argumentiert, dass es sich bei den lieferantenbezogenen Zusatzleistungen um ein formatives Messmodell handelt. Aufgrunddessen war an dieser Stelle lediglich die externe Validität des Konstruktes zu überprüfen, indem jedes Item mit einer Kontrollfrage in Form des OverallItems „Wir bieten unseren Lieferanten exzellente Zusatzleistungen an“ korreliert wurde. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass alle Items eine signifikante Beziehung zur Kontrollfrage aufweisen, so dass von einer befriedigenden externen Validität des Konstruktes gesprochen werden kann. Der Index der lieferantenbezogenen Zusatzleistungen weist zudem eine auf dem 0,01%Niveau signifikante Korrelation von r = 0,23 mit dem Overall-Item auf, so dass auch die Inhaltsvalidität quantitativ abgesichert ist (siehe Tabelle 9). Tabelle 9:

Overall Item

Prüfung der externen Validität des Messmodells für lieferantenbezogene Zusatzleistungen Markterschließung

Ausstellungen

Kundenselektion

Anregungen für Produkte

Bereitstellung von Informationen

,176**

,117*

,144*

,282**

,119*

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

217

Diskriminanzvalidität der Beschaffungsprozesse Unter Einbeziehung des formativen Konstruktes der Lieferantenzusatzleistungen lässt sich schließlich die Diskriminanzvalidität der einzelnen Konstrukte aus der Dimension der Beschaffungsprozesse bestimmen. Wie aus Tabelle 10 ersichtlich wird, liegen keine Verletzungen des Fornell-Larcker Kriteriums vor, welches fordert, dass die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors größer ist als jede quadrierte Korrelation dieses Faktors mit einem anderen Faktor. Es kann somit von einer trennscharfen Messung der Konstrukte ausgegangen werden. Tabelle 10: Diskriminanzvalidität der Beschaffungsprozesse

Faktoren DEV

Lieferantenbeziehungen

Einkauf

Beschaffungslogistik

Lieferantenzusatzleistungen

0,39

0,71

0,43

(1,00)

Lieferantenbeziehungen

0,39

Einkauf

0,71

0,30

0,43

0,22

0,25

(1,00)

0,08

0,03

Beschaffungslogistik Lieferantenzusatzleistungen

Quadrierte Korrelationen der Faktoren

0,06

3.1.5 Die Absatzprozesse

Management der Kundenbeziehungen Die exploratorische Faktorenanalyse ermittelte einen Faktor mit einem erklärenden Varianzanteil von 64%. Mit einem „verdienstvollen“ KMO-Wert von 0,81 und einem hochsignifikanten ²-Wert des Bartlett Tests von 637,78 (df = 10) kann die Stichprobe als für die Faktorenanalyse geeignet angesehen werden. Die lokalen Gütekriterien der zweiten Generation werden ausnahmslos erfüllt. Bei den globalen Gütekriterien weisen der AGFI und der TLI etwas zu niedrige Werte, der RMSEA einen zu hohen Wert auf. Das untersuchte Konstrukt korreliert im Hinblick auf einem Korrelationskoeffizienten von 0,66 sehr stark mit dem Overall-Item „Wir haben eine exzellente Beziehung mit unseren Kunden“ und ist damit inhaltlich valide (siehe Tabelle 11).

218

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Tabelle 11: Gütekriterien des Messinstruments für Kundenbeziehungen Kundenbeziehungen Gütekriterien der 1. Generation Item-toFaktorTotal Korreladungen lation (EFA) ( 0,4) 0,66 0,74

Indikatoren

Problemlösungsfähigkeit Abhängigkeit der Unternehmensziele von 0,62 der Kundenzufriedenheit Langfristigkeit der Kundenbeziehungen 0,74 Regelmäßigkeit der Kommunikation 0,65 Kenntnis der Bedürfnisse und Forderun0,70 gen Gütekriterien der 1. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,7) 0,85 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,64 KMO ( 0,6) 0,81 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 637,78 (10) Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,54 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,86 Inhaltsvalidität Korrelation mit dem Overall-Item 0,66**

Lokale Gütekriterien der 2. Generation Indikatort-Wert reliabilität (KFA) (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***) 0,56

13,10

0,67

0,46

11,10

0,82 0,71

0,66 0,51

–1 12,59

0,77

0,58

13,63

Globale Gütekriterien der 2. Generation RMSEA ( 0,1) 0,17 GFI ( 0,9) 0,95 AGFI ( 0,9) 0,83 NFI ( 0,9) 0,93 TLI ( 0,9) 0,87 CFI ( 0,9) 0,93 IFI ( 0,9) 0,93

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben.

Produktmanipulation Für das formative Konstrukt der Produktmanipulation wurde analog zum Konstrukt der lieferantenbezogenen Zusatzleistungen eine Prüfung auf externe Validität durchgeführt. Dabei ergaben sich für alle Items hoch signifikante Korrelationen mit dem Overall-Item „Wir nehmen exzellente Veränderungen/Manipulationen an den Produkten vor“, so dass von einer hohen externen Validität des Konstruktes ausgegangen werden kann (siehe Tabelle 12). Darüber hinaus wurde der Index des Konstruktes mit dem Overall-Item korreliert. Der signifikante Korrelationskoeffizient von r = 0,60 (0,01%-Niveau) deutet auf eine hohe Inhaltsvalidität des Konstruktes hin. Tabelle 12:

OverallItem

Prüfung der externen Validität des Messmodells für Produktmanipulation Produktentwicklung

standardisierte Produktmanipulation

spezifische Produktmanipulation

Verpackung, Sortierung, Reinigung

Vormontage

,481**

,568**

,540**

,313**

,332**

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

219

Sortiment Mit Hilfe der EFA wurde ein Faktor extrahiert, welcher 54% der Varianz erklärt. Ein „ziemlich guter“ KMO-Wert von 0,78 und ein hoch signifikanter Bartlett-Test mit ² = 390,25 (df = 10) deuten auf eine gute Eignung der Stichprobe für die EFA hin. Die etwas zu niedrigen Indikatorreliabilitäten der Items „Sortimentsflexibilität“ und „Sortimentsqualität“ sowie die leicht unter dem Mindestniveau liegende DEV sind aufgrund eines ausreichend hohen Cronbach’s Alpha und der hohen Faktorladungen zu vernachlässigen. Die globalen Gütekriterien der zweiten Generation werden ausnahmslos erfüllt. Aufgrund der signifikanten Korrelation des extrahierten Faktors von 0,60 mit dem Overall-Item „Wir bieten ein exzellentes Sortiment an“ wird zudem von einer hohen Inhaltsvalidität des Konstruktes ausgegangen (siehe Tabelle 13). Tabelle 13: Gütekriterien des Messinstruments für das Sortiment Sortiment Gütekriterien der Lokale Gütekriterien der 1. Generation 2. Generation Item-toFaktorIndikatort-Wert Indikatoren Total Korreladungen reliabilität (KFA) lation (EFA) ( (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***) 0,4) Sortimentsbreite 0,61 0,71 0,63 10,19 Sortimentstiefe 0,62 0,71 0,50 –1 Sortimentsflexibilität 0,57 0,66 0,39 9,55 Sortimentsqualität 0,54 0,62 0,33 8,88 Preis-Leistungs-Verhältnis 0,49 0,56 0,40 8,35 Gütekriterien der 1. Generation Globale Gütekriterien der 2. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,7) 0,78 RMSEA ( 0,1) 0,10 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,54 GFI ( 0,9) 0,98 KMO ( 0,6) 0,78 AGFI ( 0,9) 0,93 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 390,25 (10) NFI ( 0,9) 0,97 TLI ( 0,9) 0,94 Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,48 CFI ( 0,9) 0,98 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,81 IFI ( 0,9) 0,98 Inhaltsvalidität Korrelation mit dem Overall-Item 0,60** * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben.

Marketing Die exploratorische Faktorenanalyse extrahierte für das Marketing-Konstrukt einen Faktor, wobei jedoch im Anschluss an die KFA aufgrund einer sehr geringen Indikatorreliabilität das Item „Kommunikationsaktivitäten“ eliminiert und die EFA wiederholt werden musste. Diese Vorgehensweise resultierte in einer erhöhten Reliabilität des Messmodells, welche sich in einem sehr zufriedenstellenden Alphakoeffizienten von 0,74 ausdrückt. Hinsichtlich der Stichprobeneignung wurden für das Messmodell des Marketing ein „mittelmäßiger“ KMO-Wert von

220

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

0,68 und ein hochsignifikanter ²-Wert von 199,43 (df = 3) ermittelt, wobei die minimale Abweichung der durchschnittlich erfassten Varianz vom geforderten Mindestwert zu vernachlässigen ist. Sowohl die Gütekriterien der ersten Generation als auch die lokalen Gütemaße der zweiten Generation überschreiten alle notwendigen Grenzwerte. Auch bezüglich der Inhaltsvalidität zeigt sich mit r = 0,59 eine hohe signifikante Korrelation des Marketing-Konstruktes mit dem Overall-Item „Wir haben ein exzellentes Marketing“ (siehe Tabelle 14). Tabelle 14: Gütekriterien des Messinstruments für das Marketing Marketing Gütekriterien der Lokale Gütekriterien der 1. Generation 2. Generation Item-toFaktorIndikatort-Wert Indikatoren Total Korreladungen reliabilität (KFA) lation (EFA) ( (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***) 0,4) Nutzung von Informationen/ Know-How 0,56 0,68 0,47 8,24 Marketingprogramme 0,62 0,79 0,63 –1 Direktmarketing 0,54 0,64 0,41 8,12 Kommunikationsaktivitäten eliminiert Gütekriterien der 1. Generation Globale Gütekriterien der 2. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,5) 0,74 RMSEA ( 0,1) –2 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,66 GFI ( 0,9) –2 KMO ( 0,6) 0,68 AGFI ( 0,9) –2 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 199,43 (3) NFI ( 0,9) –2 TLI ( 0,9) –2 Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,49 CFI ( 0,9) –2 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,74 IFI ( 0,9) –2 Inhaltsvalidität Korrelation mit dem Overall-Item 0,59** * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben. 2 Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell null Freiheitsgrade, so dass die Berechnung der globalen Gütekriterien der zweiten Generation nicht sinnvoll ist.

Distributionslogistik Die Güteprüfung für das Konstrukt der Distributionslogistik lieferte zufriedenstellende Ergebnisse. Im Rahmen der EFA konnte für die Distributionslogistik ein Faktor extrahiert werden, welcher 64% der Varianz seiner Indikatoren erklärt. Hinsichtlich der Stichprobeneignung für die Faktorenanalyse wurde ein „verdienstvoller“ KMO-Wert von 0,80 bei einem hochsignifikanten ²-Wert von 660,592 (df = 10) ermittelt. Die geforderten Werte werden für die Gütekriterien beider Generationen deutlich übertroffen, lediglich der AGFI und die Indikatorreliabilität für das Item „Abrechnungsprozesse“ treten mit etwas zu niedrigen Werten aus den ansonsten sehr guten Ergebnissen hervor. Aufgrund der hohen Faktorladung und dem hervorragenden AlphaKoeffizienten wird jedoch auf eine Elimination des entsprechenden Items verzichtet. Der extrahierte Faktor korreliert mit r = 0,50 stark mit dem Overall-Item „Wir haben eine exzellente Distributionslogistik“ und weist damit zusätzlich inhaltliche Validität auf (siehe Tabelle 15).

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

221

Tabelle 15: Gütekriterien des Messinstruments für die Distributionslogistik Distributionslogistik Gütekriterien der Lokale Gütekriterien der 1. Generation 2. Generation Item-toFaktorIndikatort-Wert Indikatoren Total Korreladungen reliabilität (KFA) lation (EFA) ( (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***) 0,4) Auftragserteilung 0,72 0,82 0,53 –1 Abrechnungsprozesse 0,59 0,69 0,34 12,72 Warenverfügbarkeit 0,65 0,70 0,54 11,16 Lieferschnelligkeit 0,67 0,71 0,60 11,75 Liefergenauigkeit 0,70 0,78 0,60 11,75 Gütekriterien der 1. Generation Globale Gütekriterien der 2. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,7) 0,85 RMSEA ( 0,1) 0,10 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,64 GFI ( 0,9) 0,97 KMO ( 0,6) 0,80 AGFI ( 0,9) 0,88 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 660,53 (10) NFI ( 0,9) 0,97 TLI ( 0,9) 0,93 Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,54 CFI ( 0,9) 0,97 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,85 IFI ( 0,9) 0,97 Inhaltsvalidität Korrelation mit dem Overall-Item 0,50** * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben.

Kundenbezogene Zusatzleistungen Die externe Validität des formativen Konstruktes der kundenbezogenen Zusatzleistungen fällt aufgrund zweier Items nicht so hoch aus wie die der anderen beiden formativen Messmodelle. Die Indikatoren „Kundendienst“ und „Garantien, Haftung, Umtausch“ weisen keine signifikanten Korrelationen mit dem Overall-Item „Wir bieten unseren Kunden exzellente Zusatzleistungen an“ auf (siehe Tabelle 16). Um jedoch die Inhaltsvalidität, welche im Hinblick auf die signifikante Korrelation des Konstruktes mit dem Overall-Item (r = 0,30) bestätigt werden konnte, im Sinne einer konzeptionellen Bedeutung des Konstruktes nicht zu gefährden, werden die Items beibehalten, so dass das Konstrukt mit allen Indikatoren als Index in die folgenden Berechnung mit eingeht. Tabelle 16:

OverallItem

Prüfung der externen Validität des Messmodells für die kundenbezogenen Zusatzleistungen Regal-/ Magazinpflege

Produkt-/ Verkäuferschulungen

Finanzdienstleistungen

betriebsberatende Aktivitäten

Kundendienst

Garantien, Haftung, Umtausch

,198**

,364**

,298**

,209**

,027

,075

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001.

222

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Diskriminanzvalidität der Absatzprozesse Für die Absatzprozesse – einschließlich der formativ gemessenen Konstrukte der Produktmanipulation und der Kundenzusatzleistungen – ist abschließend anhand des Fornell-Larcker Kriteriums das Ausmaß der Diskriminanzvalidität zu überprüfen. Wie der Tabelle 17 zu entnehmen ist, wird das Kriterium von allen Konstrukten erfüllt. Tabelle 17: Diskriminanzvalidität der Absatzprozesse

Faktoren DEV

Kundenbeziehungen

Produktmanipulation

0,54

(1,00)

Sortiment

Marketing

Distributionslogistik

Kundenzusatzleistungen

0,48

0,49

0,54

(1,00)

Kundenbeziehungen Produktmanipulation

(1,00 )

0,03

Sortiment

0,48

0,43

0,00

Marketing

0,49

0,05

0,03

0,13

0,54

0,38

0,03

0,17

0,06

(1,00)

0,03

0,03

0,09

0,05

Distributionslogistik Kundenzusatzleistungen

0,54 Quadrierte Korrelationen der Faktoren

0,04

Auffällig sind lediglich die – im Vergleich zu den jeweiligen durchschnittlich erfassten Varianzen – hohen quadrierten Korrelationen zwischen dem Management der Kundenbeziehungen und dem Sortiment bzw. der Distributionslogistik. Dies deutet darauf hin, dass sich die Konstrukte aufgrund einer niedrigen Diskriminanzvalidität nicht sehr stark voneinander unterscheiden. Die Assoziationen zwischen den Indikatoren, welche lediglich das Sortiment (bzw. die Kundenbeziehungen und die Distributionslogistik) messen, sind damit nur wenig stärker als die Assoziationen zwischen all jenen Indikatoren, welche sowohl das Sortiment (bzw. die Distributionslogistik) als auch die Kundenbeziehungen repräsentieren. Inhaltlich lässt sich dies damit erklären, dass das Konstrukt der Kundenbeziehungen sehr stark die Bedürfnisbefriedigung der Kunden in den Mittelpunkt stellt. Eine solche Kundenorientierung wird sowohl von der Sortimentszusammenstellung als auch von den Indikatoren der Distributionslogistik, welche sich z.B. auf die Bequemlichkeit der Prozessabwicklung oder auf die Schnelligkeit und Genauigkeit der Lieferung beziehen, repräsentiert.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

223

3.1.6 Die Führungsprozesse

Geschäftsführung und Mitarbeiter Im Rahmen der EFA ergaben sich für das Konstrukt „Geschäftsführung und Mitarbeiter“ drei deutlich voneinander getrennte Faktoren. Erwartungsgemäß bilden dabei die drei auf die Mitarbeiter bezogenen Items einen Faktor, während die anderen beiden Faktoren von jeweils zwei Indikatoren zu den persönlichen Beziehungen der Geschäftsführer und zur deren Erfahrung repräsentiert werden. Alle drei Faktoren gehen separat in die weitere Analyse ein. Bezüglich des Faktors der Mitarbeiter weisen der „mittelmäßige“ KMO-Wert von 0,65 und der hochsignifikante ²-Wert des Bartlett-Tests von 163,58 (df = 3) auf eine Eignung der Stichprobe für die EFA hin. Trotz der etwas zu niedrigen Reliabilitäten der Indikatoren „Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter“ und „Kundenorientierung der Mitarbeiter“ wird aufgrund der hohen Faktorladungen auf eine Elimination dieser Items verzichtet. Mit Ausnahme der nicht ganz an den Schwellenwert heranreichenden durchschnittlich erfassten Varianz sind die lokalen Gütekriterien der zweiten Generation als zufrieden stellend zu betrachten. Für die Analyse der Inhaltsvalidität wurde der Faktor schließlich mit dem Overall-Item „Wir haben eine exzellente Geschäftsführung und exzellente Mitarbeiter“ korreliert. Der signifikante Korrelationskoeffizient von r = 0,49 weist auf eine hohe Inhaltsvalidität des Konstruktes hin (siehe Tabelle 18). Tabelle 18: Gütekriterien des Messinstruments für die Mitarbeiter Mitarbeiter Gütekriterien der Lokale Gütekriterien der 1. Generation 2. Generation Item-toFaktorIndikatort-Wert Indikatoren Total Korreladungen reliabilität (KFA) lation (EFA) ( (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***) 0,4) Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter 0,47 0,57 0,32 6,58 Kundenorientierung der Mitarbeiter 0,50 0,62 0,39 6,71 Fachwissen der Mitarbeiter 0,59 0,82 0,67 –1 Gütekriterien der 1. Generation Globale Gütekriterien der 2. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,5) 0,70 RMSEA ( 0,1) –2 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,63 GFI ( 0,9) –2 KMO ( 0,6) 0,65 AGFI ( 0,9) –2 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 163,58 (3) NFI ( 0,9) –2 TLI ( 0,9) –2 Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,45 CFI ( 0,9) –2 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,70 IFI ( 0,9) –2 Inhaltsvalidität Korrelation mit dem Overall-Item 0,49** * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben. 2 Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell null Freiheitsgrade, so dass die Berechnung der globalen Gütekriterien der zweiten Generation nicht sinnvoll ist.

224

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Für den Faktor der Geschäftsführungsbeziehungen ergab sich im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse ein KMO-Wert von 0,50 sowie ein hochsignifikanter ²-Wert von 60,44 (df = 1). Cronbach’s Alpha ist mit 0,60 ausreichend groß, und auch die Faktorladungen können als sehr hoch bezeichnet werden. Die im Rahmen der Diskriminanzvalidität bei Führungsprozessen ermittelten Werte für die lokalen Gütekriterien der zweiten Generation sind mit Ausnahme der etwas zu niedrigen durchschnittlich erfassten Varianz als zufrieden stellend zu bewerten. Der Test auf Inhaltsvalidität ergab einen signifikanten Korrelationskoeffizienten von 0,34, der auf einer Korrelation des Geschäftsführungs-Konstruktes mit dem Overall-Item „Wir haben eine exzellente Geschäftsführung und exzellente Mitarbeiter“ basiert (siehe Tabelle 19). Tabelle 19: Gütekriterien des Messinstruments für die Geschäftsführungsbeziehungen Geschäftsführungsbeziehungen Gütekriterien der Lokale Gütekriterien der 1. Generation 2. Generation Item-toFaktorIndikatort-Wert Indikatoren Total Korreladungen reliabilität (KFA) lation (EFA) ( (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***) 0,4) persönliche Lieferantenbeziehungen 0,44 0,66 0,423 –1 persönliche Kundenbeziehungen 0,44 0,66 0,453 5,523 Gütekriterien der 1. Generation Globale Gütekriterien der 2. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,5) 0,60 RMSEA ( 0,1) –2 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,72 GFI ( 0,9) –2 4 KMO ( 0,6) 0,50 AGFI ( 0,9) –2 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 60,44 (1) NFI ( 0,9) –2 TLI ( 0,9) –2 Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,433 CFI ( 0,9) –2 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,603 IFI ( 0,9) –2 Inhaltsvalidität Korrelation mit dem Overall-Item 0,34** * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben. 2 Bei zwei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell eine negative Zahl an Freiheitsgraden, so dass ein KFA nicht durchführbar ist. 3 Die Ermittlung der lokalen Gütekriterien der zweiten Generation erfolgte im Rahmen der Messung der Geschäftsführungskompetenzen im Konstruktverbund mit den anderen Führungsfunktionen. 4 SPSS gibt den KMO-Wert bei zwei Indikatoren immer mit 0,5 aus.

Auch für den Faktor der Geschäftsführungserfahrung wurde eine Güteprüfung durchgeführt. Da sich jedoch im Rahmen der Inhaltsvaliditätsprüfung ein nur sehr geringer, nicht signifikanter Korrelationskoeffizient von r = 0,04 ergab, wird auf eine Darstellung der Ergebnisse verzichtet. Die nicht nachweisbare Inhaltsvalidität lässt vermuten, dass die Erfahrung eines Geschäftsführers konzeptionell nicht mit einer exzellenten Geschäftsführung vergleichbar ist, so dass der Faktor der Geschäftsführungserfahrung an dieser Stelle eliminiert wird und keinen Eingang in die folgenden Hypothesentests findet.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

225

Organisation Die exploratorische Faktorenanalyse extrahierte einen Faktor, wobei sich ein „verdienstvoller“ KMO-Wert von 0,80 und ein hochsignifikantes ² von 972,24 (df = 15) ergaben. Die Indikatorreliabilitäten der Items „offene Kommunikation“ und „Nutzung von IuK-Technologien“ liegen etwas unter dem geforderten Mindestwert, werden jedoch aufgrund der sehr hohen Faktorladungen und dem exzellenten Alpha-Koeffizienten von 0,88 beibehalten. Aus dem ansonsten sehr guten Ergebnis der konfirmatorischen Faktorenanalyse sticht lediglich der AGFI mit einem leicht unter der Mindestanforderung liegenden Wert hervor. Der Faktor weist mit einem signifikanten Korrelationskoeffizienten von r = 0,58 starke Assoziationen mit dem Overall-Item „Wir haben eine exzellente Organisationsstruktur und exzellente Organisationsprozesse“ auf, so dass das Konstrukt der Organisation als inhaltlich valide bezeichnet werden kann (siehe Tabelle 20). Tabelle 20: Gütekriterien des Messinstruments für die Organisation Organisation Gütekriterien der Lokale Gütekriterien der 1. Generation 2. Generation Item-toFaktorIndikatort-Wert Indikatoren Total Korreladungen reliabilität (KFA) lation (EFA) ( (KFA) ( 0,4) ( 3,290, ***) 0,4) Reaktion auf Marktprobleme 0,63 0,68 0,40 9,99 Reaktion auf Marktveränderungen 0,71 0,77 0,73 13,08 offene Kommunikation 0,65 0,69 0,33 9,07 Anpassung interner Prozesse 0,71 0,77 0,71 12,96 Qualität des Informationsmanagements 0,75 0,81 0,51 –1 Nutzung von IuK-Technologien 0,69 0,74 0,37 15,08 Gütekriterien der 1. Generation Globale Gütekriterien der 2. Generation Cronbach’s Alpha ( 0,7) 0,88 RMSEA ( 0,1) 0,10 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,63 GFI ( 0,9) 0,95 KMO ( 0,6) 0,80 AGFI ( 0,9) 0,86 ² des Bartlett-Tests (Freiheitsgrade) *** 972,24 (15) NFI ( 0,9) 0,96 TLI ( 0,9) 0,92 Lokale Gütekriterien der 2. Generation DEV (KFA) ( 0,5) 0,52 CFI ( 0,9) 0,96 Faktorreliabilität (KFA) ( 0,6) 0,87 IFI ( 0,9) 0,96 Inhaltsvalidität Korrelation mit dem Overall-Item 0,58** * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001. 1 Für das Referenzitem wird kein t-Wert ausgegeben.

Diskriminanzvalidität der Führungsprozesse Durch eine Überprüfung des Fornell-Larcker Kriteriums konnte mit großer Sicherheit festgestellt werden, dass sämtliche Führungsprozesse eine hohe Trennschärfe aufweisen und die Konstrukte keine Ähnlichkeiten miteinander haben (siehe Tabelle 21).

226

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Tabelle 21: Diskriminanzvalidität der Führungsprozesse Mitarbeiter

GF-Beziehungen

Organisation

0,45

0,43

0,52

Faktoren DEV Mitarbeiter

0,45

GF-Beziehungen

0,43

0,20

Organisation

0,52

0,21

Quadrierte Korrelationen der Faktoren 0,22

3.2 Deskriptive Ergebnisse

Bei der Großhandelsunternehmensbefragung wurde angestrebt, eine ausgewogene Anzahl an Konsumtions- und Produktionsverbindungshändlern in die Stichprobe mit aufzunehmen. Unter Berücksichtigung der Brancheneinteilung in den PVH und KVH (siehe Übersicht 43) konnte dieses Ziel annähernd erreicht werden: Die Stichprobe setzt sich aus 156 Konsumtions- und 134 Produktionsverbindungshändler zusammen. Eine detaillierte Aufteilung der befragten Unternehmen auf die einzelnen Branchen ist in Tabelle 22 zu finden. Tabelle 22: Verteilung der befragten Großhändler auf die Branchen Produktionsverbindungshandel Großhandel mit Werkzeugen, Bauelementen und Maschinen Großhandel mit Metallen und Stahl Elektrogroßhandel Baustoffgroßhandel Großhandel mit Büroeinrichtungen, Büromaschinen und EDV-Zubehör Großhandel mit Industrietechnik Großhandel mit Farben und Lacken Chemiegroßhandel Großhandel mit Bodenbelägen Heizungs- und Sanitärgroßhandel Holzgroßhandel Betriebsausrüstungsgroßhandel Sonstiger PVH Gesamter PVH

Anzahl

Konsumtionsverbindungshandel

33

48

Food-Service/ GV-Zustellhandel

29 25 10

29 20 16

Getränkefachgroßhandel Großhandel mit Tabakwaren Fruchtgroßhandel

9

10

Pharmagroßhandel

6 6 3 3 3 2 2 3 134

6 5 3 3 2 2 2 10 156

Schreib-, Papierwaren und Bürobedarf Großhandel mit Haustechnik Schmuck- und Uhrengroßhandel Autoteile Großhandel Eier-, Wild- und Geflügelgroßhandel Großhandel mit Tiefkühlkost Dekorations- und Floristenbedarf Sonstiger KVH Gesamter KVH

Zur deskriptiven Beschreibung der Stichprobe lässt sich der Umsatz, die Beschäftigten- und die Betriebsstättenanzahl heranziehen. Aus Tabelle 23 wird ersichtlich, dass es sich bei den befragten Großhändlern hauptsächlich um kleine und mittlere Unternehmen handelt. Mehr als die Hälfte der Unternehmen weisen einen Jahresumsatz von bis zu 20 Mio. Euro auf, beschäftigen weniger als 50 Mitarbeiter und besitzen nicht mehr als eine Betriebsstätte. Entsprechend den neuen Schwellenwerten der Europäischen Kommission können 222 der befragten Unternehmen den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zugeordnet werden, während 66 Unternehmen in mindestens einer der beiden Kategorien Umsatz und Mitarbeiteranzahl Werte über dem

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

227

Grenzbereich aufweisen.1 Die restlichen zwei Unternehmen lassen sich aufgrund fehlender Daten keiner Kategorie zuordnen. Eine Dominanz kleiner bis mittlerer Unternehmen in der Stichprobe war unter Berücksichtigung der Struktur des deutschen Großhandels zu erwarten. Tabelle 23: Zusammensetzung der Stichprobe

Merkmal

Umsatz  5 Mio. Euro 5-10 Mio. Euro 10-20 Mio. Euro 20-50 Mio. Euro 50-100 Mio. Euro 100-250 Mio. Euro 250-500 Mio. Euro > 500 Mio. Euro Fehlend Gesamt Anzahl der Beschäftigen 1-9 10-49 50-99 100-249 250-499  500 Fehlend Gesamt Größenkategorie Kleinstunternehmen oder KMU Großunternehmen Fehlend Gesamt Anzahl der Betriebsstätten 1 2-3 4-10 > 10 Fehlend Gesamt

Konsumtionsverbindungshandel

Produktionsverbindungshandel

Gesamt

absolut

in %

absolut

in %

absolut

in %

44 29 17 25 18 12 3 6 2 156

28,2 18,6 10,9 16,0 11,5 7,7 1,9 3,9 1,3 100

41 19 21 29 14 8 1 0 1 134

30,6 14,2 15,7 21,7 10,4 6,0 0,7 0 0,7 100

85 48 38 54 32 20 4 6 3 290

29,3 16,6 13,1 18,6 11,0 6,9 1,4 2,1 1,0 100,0

30 55 21 23 11 8 8 156

19,2 35,3 13,5 14,7 7,1 5,1 5,1 100

17 60 22 22 5 4 4 134

12,7 44,8 16,4 16,4 3,7 3,0 3,0 100

47 115 43 45 16 12 12 290

16,2 39,7 14,9 15,5 5,5 4,1 4,1 100

112 43 1 156

71,8 27,6 0,6 100

110 23 1 134

82,1 17,2 0,7 100

222 66 2 290

76,6 22,8 0,6 100

36 54 20 21 8 156

23,1 34,6 12,8 13,5 5,1 100

24 57 21 19 4 134

17,9 42,5 15,7 14,2 3,0 100

162 74 30 10 14 290

55,9 25,5 10,3 3,5 4,8 100

Auf Basis der Größendaten wurde ein Mittelwertvergleich für die Bereiche des PVH und des KVH durchgeführt. Dadurch sollte sichergestellt werden, dass sich mögliche, später noch zu identifizierende Unterschiede bzgl. der Konstruktausprägungen bzw. der Stärke der zu untersuchenden Zusammenhängen in den beiden Gruppen nicht auf unterschiedliche Größenstrukturen zurückführen lassen. Tabelle 24 zeigt die Ergebnisse des Mittelwertvergleichs zwischen den Stichproben KVH und PVH bezüglich der abhängigen Variablen Umsatz, Anzahl der Beschäf1

„Die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) setzt sich aus Unternehmen zusammen, die weniger als 250 Personen beschäftigen und die entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro erzielen oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Mio. Euro beläuft.“ (Europäische Kommission 2006, S. 5).

228

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

tigten und Anzahl der Betriebsstätten. Für die Mittelwertberechnung wurde eine einfaktorielle Varianzanalyse auf Basis der F-Statistik herangezogen, welche die Untersuchung von Dependenzen zwischen nominal skalierten unabhängigen (hier die Branche) und metrisch skalierten abhängigen Variablen (hier die einzelnen Items) erlaubt. Ein signifikanter Mittelwertunterschied bedeutet, dass von der unabhängigen Variable ein signifikanter Einfluss auf die jeweils abhängige Variable besteht. Dabei ist zu beachten, dass sich der Mittelwert bei der Umsatz-Variable aus dem Durchschnitt der angegebenen Kategorien berechnet, während die Anzahl der Beschäftigen und Betriebsstätten mit ganzen Zahlen erhoben wurden. Aus der Tabelle geht hervor, dass die Nullhypothese bei einer Vertrauenswahrscheinlichkeit von 95% bzw. einem geforderten Signifikanzniveau von 0,05 nicht abgelehnt werden kann. Damit bestehen keine signifikanten Unterschiede zwischen dem KVH und dem PVH in Bezug auf den Umsatz oder die Anzahl der Beschäftigten und Betriebsstätten. Tabelle 24: Mittelwertvergleiche zur Identifikation von Größenunterschieden im Produktionsund Konsumtionsverbindungshandel abhängige Variable Umsatz Anzahl der Beschäftigen Anzahl der Betriebsstätten 1

Faktorstufe der unabhängigen Variable KVH PVH KVH PVH KVH PVH

n 154 133 148 130 147 129

Mittelwert1 3,14 2,88 125,31 87,41 2,14 2,80

F-Wert

Signifikanz des FWertes

1,469

0,227

2,065

0,152

2,784

0,096

Der Mittelwert berechnet sich beim Umsatz aus dem Durchschnitt der ordinalen Kategorien, während er bei der Anzahl der Beschäftigten und Betriebsstätten auf dem Durchschnitt intervallskalierter Zahlen basiert. Niedrige Werte stehen dabei für eine niedrige Ausprägung des Konstruktes und entsprechend hohe Werte für eine hohe Ausprägung.

Die aus Tabelle 25 ersichtlich werdenden Unterschiede in den Konstruktausprägungen zwischen den beiden Branchen können damit nicht auf die Größe der Unternehmen zurückgeführt werden, sondern leisten vielmehr einen weiteren Beitrag zur Charakterisierung der Stichprobe. Hinsichtlich der Serviceleistungen auf der ersten Ebene des Modells unterscheiden sich die beiden Gruppen in den Kompetenzen der Produktmanipulation, der Mitarbeiter sowie der Distributionslogistik. Die Produktmanipulation fällt aufgrund der Besonderheiten von Produktionsverbindungshändlern im PVH erwartungsgemäß besser aus als im KVH. Darüber hinaus zeichnet sich der PVH durch größere Kompetenzen in Bezug auf seine Mitarbeiter aus, während der KVH eine höhere Ausprägung in der Distributionslogistik aufweist als der PVH. Letzteres Ergebnis ist in Bezug auf die Tatsache zu interpretieren, dass die Güter des PVH, zu denen z.B. Holz, Stahl, große Maschinen oder Elektrogeräte gehören, häufig von sperriger Natur und damit schwer zu transportieren sind. Im Hinblick auf die zweite Ebene des Modells fällt auf, dass der KVH einen signifikant höheren Mittelwert bezüglich der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile aufweist, obwohl die Großhändler des PVH insgesamt deutlich erfolgreicher sind.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 25:

229

Mittelwertvergleiche zur Identifikation von Konstruktunterschieden im Produktions- und Konsumtionsverbindungshandel

abhängige Variable

Faktorstufe der unabh. Variable

n

Mittelwert1

Lieferantenbeziehungen

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134

-,0911010 ,1060579 ,0928824 -,1081317 ,0520680 -,0606165 3,0885 3,2194 -,0184401 ,0214676 2,2987 2,6343 ,0371558 -,0432560 ,0407822 -,0474777 ,2096998 -,2441282 2,9882 3,2674 ,0223300 -,0259961 -,1966258 ,2289077 ,0481933 -,0561056 ,0650574 -,0757385 ,1093217 -,1272700 -,1762653 ,2052043

Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen Geschäftsführung Mitarbeiter Organisation beschaffungsmarkto. Wettbewerbsvorteile absatzmarkto. Wettbewerbsvorteile Unternehmenserfolg

F-Wert

Signifikanz des FWertes

3,340

,069

3,097

,080

1,195

,275

,549

,459

,132

,717

3,987

,047

,586

,445

,734

,392

18,134

,000

3,164

,076

,277

,599

18,262

,000

,885

,348

1,582

,209

4,557

,034

13,776

,000

1 Bei den angegebenen Mittelwerten handelt es sich im Falle reflektiver Konstrukte um die Mittelwerte der in SPSS errechneten z-standardisierten Faktorwerte, während die Mittelwerte der formativen Konstrukte die Mittelwerte der berechneten Indizes repräsentieren. Niedrige Werte stehen dabei für eine niedrige Ausprägung des Konstruktes und entsprechend hohe Werte für eine hohe Ausprägung.

Analog lassen sich die Konstruktausprägungen von den kleinen und mittleren Betrieben (KMU) und den Großunternehmen (GU) einander gegenüberstellen. Dies bietet sich an, da im Rahmen der Auswertung neben der Branche auch die Unternehmensgröße als determinierende Variable analysiert werden wird und der Vergleich von KMUs und Großunternehmen auch in der Praxis von Relevanz ist. Tabelle 26 zeigt, dass die Geschäftsführung sowie der Unternehmenserfolg die einzigen Konstrukte mit signifikanten Mittelwertunterschieden sind. Großunternehmen sind deutlich erfolgreicher als kleinere Unternehmen, während letztere jedoch die größeren Kompetenzen in der Geschäftsführung aufweisen. Da kleinere Unternehmen häufig auf lokaler oder regionaler Ebene agieren und es die Geschäftsführer damit aufgrund ihrer starken Präsenz einfa-

230

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

cher haben, Kontakte zu knüpfen und zu pflegen, waren hohe Ausprägungen dieses Konstruktes, welches hier anhand der Beziehungen mit Kunden und Lieferanten gemessen wird, zu erwarten. Tabelle 26:

Mittelwertvergleiche zur Identifikation von Konstruktunterschieden bei kleinen und mittleren Unternehmen und bei Großunternehmen

abhängige Variable

Faktorstufe der unabh. Variable

n

Mittelwert1

Lieferantenbeziehungen

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66

,0177150 -,0634358 -,0138216 ,0391399 -,0318842 ,1131947 3,2027 3,0333 ,0265981 -,0843410 2,4757 2,3364 ,0292039 -,1059160 -,0133393 ,0512928 -,0463752 ,1418233 3,1366 3,0960 ,0446529 -,1666428 ,0257431 -,0674609 ,0111871 -,0309653 -,0075044 ,0545313 -,0119019 ,0738562 -,0599 ,1986

Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen Geschäftsführung Mitarbeiter Organisation beschaffungsmarkto. Wettbewerbsvorteile absatzmarkto. Wettbewerbsvorteile Unternehmenserfolg

F-Wert

Signifikanz des FWertes

,393

,531

,149

,700

1,391

,239

,653

,420

,718

,398

,483

,488

1,163

,282

,276

,600

2,075

,151

,047

,829

3,781

,053

,585

,445

,101

,750

,217

,642

,420

,518

4,296

,039

1 Bei den angegebenen Mittelwerten handelt es sich im Falle reflektiver Konstrukte um die Mittelwerte der in SPSS errechneten z-standardisierten Faktorwerte, während die Mittelwerte der formativen Konstrukte die Mittelwerte der berechneten Indizes repräsentieren. Niedrige Werte stehen dabei für eine niedrige Ausprägung des Konstruktes und entsprechend hohe Werte für eine hohe Ausprägung.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

231

3.3 Ergebnisse der Hypothesentests 3.3.1 Branchen- und unternehmensgrößenübergreifende Prüfung der Zusammenhänge des Strukturmodells 3.3.1.1 Wechselseitiger Einfluss der Serviceleistungen

Bevor die Wirkungsbeziehungen zwischen den verschiedenen Ebenen des Strukturmodells untersucht werden, stehen zunächst die Konstrukte der ersten Ebene und deren Beziehungen untereinander im Mittelpunkt des Interesses. In einem ersten Schritt der Hypothesenprüfung wird der Vermutung nachgegangen, die Beschaffungs- und Absatzprozesse stünden in einer interdependenten Beziehung zueinander und die Führungsprozesse beeinflussten die Absatz- und Beschaffungsprozesse: H3c:

Die Beschaffungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die Absatzprozesse.

H4c:

Die Absatzprozesse haben einen positiven Einfluss auf die Beschaffungsprozesse.

H5a:

Die Führungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die Absatz- und Beschaffungsprozesse.

Bevor die eigentliche Hypothesenprüfung stattfindet, wird in Tabelle 27 ein Blick auf die deskriptiven Ergebnisse der Beziehungen zwischen den Serviceleistungen geworfen. Die Korrelationskoeffizienten können einen Hinweis auf einen Zusammenhang geben, beschreiben jedoch nicht notwendigerweise eine Ursache-Wirkungs-Beziehung – schon gar nicht in eine bestimmte Richtung – so dass die Ergebnisse im Folgenden mit Vorsicht zu interpretieren sind. Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass die Korrelationen zwischen den Absatz- und Beschaffungsprozessen durchgehend als signifikant zu bewerten sind, wobei jedoch die kunden- und lieferantenbezogenen Zusatzleistungen sowie die Produktmanipulation Ausnahmen darstellen. So kann von Kompetenzen in der Produktmanipulation im Großhandel nicht automatisch auf Kompetenzen in der Beschaffung geschlossen werden oder umgekehrt. Auch die Zusatzleistungen weisen nur geringe Korrelationen mit den anderen Größen auf, lediglich der Korrelationskoeffizient zwischen den kunden- und den lieferantenbezogenen Zusatzleistungen ist mit 0,354 als hoch zu bewerten. Dies ist ein Hinweis darauf, dass Großhändler, die einen Wert auf das Angebot exzellenter Zusatzleistungen legen, in gleicher Weise an ihre Kunden und ihre Lieferanten denken. Hervorzuheben ist zudem der starke Zusammenhang zwischen dem Einkauf und dem Sortiment. Unabhängig von der Wirkungsrichtung liegt eine solche Beziehung nahe, da zu erwarten ist, dass ein Großhändler den Einkauf auf Basis seiner Sortimentszusammenstellung tätigt oder aber sich das Sortiment erst aufgrund des Einkaufs bestimmt.

232

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Tabelle 27:

Korrelationen zwischen den Absatz- und Beschaffungsprozessen Beschaffungsprozesse

Absatzprozesse

Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen

Einkauf

Beschaffungslogistik

,436** ,071ns ,347** ,270** ,265**

,400** ,022ns ,525** ,193** ,449**

,249** -,014ns ,286** ,263** ,394**

lieferantenbezogene Zusatzleistungen ,062ns ,111ns ,140** ,183** ,019ns

,149*

,100ns

,167**

,354**

Lieferantenbeziehungen

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Ähnliches gilt für die Beziehung zwischen den Führungs- und den Absatz- und Beschaffungsprozessen. Die Mitarbeiter, die Geschäftsführung sowie die Organisation weisen starke Zusammenhänge mit einem Großteil der Kernprozesse auf (siehe Tabelle 28). Auch hier sind jedoch weder die Korrelationen mit den kunden- noch mit den lieferantenbezogenen Zusatzleistungen sehr hoch, und Zusammenhänge mit der Produktmanipulation sind in der Grundgesamtheit gar nicht nachzuweisen. Wie zuvor gilt demnach, dass von Kompetenzen in der Produktmanipulation im Großhandel nicht automatisch auf Kompetenzen in der Führung geschlossen werden kann und umgekehrt. Auffällig ist zudem, dass die Organisation eine sehr viel stärkere Beziehung mit der Beschaffungslogistik, dem Marketing und der Distributionslogistik aufweist als dies die Mitarbeiter und die Geschäftsführung tun. Eine Erklärung hierfür könnte darin liegen, dass sowohl die Beschaffungs- als auch die Distributionslogistik und das Marketing als personenunabhängige Kompetenzen charakterisiert wurden und eine Ähnlichkeit mit der Organisationskompetenz daher näher liegt als bei den Mitarbeiter- und den Geschäftsführungskompetenzen. Tabelle 28:

Korrelationen zwischen den Führungs- und den Absatz- und Beschaffungsprozessen

Absatz- und Beschaffungsprozesse Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen

Führungsprozesse Mitarbeiter ,393** ,345** ,203**

Geschäftsführung ,383** ,367** ,225**

,161**

,122*

,161*

,413** ,027ns ,452** ,165** ,218**

,416** ,043ns ,314** ,177** ,297**

,361** ,040ns ,415** ,424** ,430**

,241**

,067ns

,135*

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Organisation ,381** ,431** ,395**

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

233

Um Informationen über den Wahrheitsgehalt der aufgestellten Hypothesen gewinnen zu können, sind regressionsanalytische Berechnungen notwendig. Diese sind dazu in der Lage, Aussagen über die Beziehung zwischen einer abhängigen und mehreren unabhängigen Variablen zu treffen. Die hier zu überprüfenden Hypothesen H3c, H4c und H5a zeichnen sich im Gegensatz zu den noch folgenden Hypothesen dadurch aus, dass die Beziehungen zwischen mehreren unabhängigen und mehreren abhängigen Variablen zu testen sind. Um jeweils nur eine Regression durchführen zu müssen und die Übersichtlichkeit zu bewahren, bietet es sich an dieser Stelle an, die jeweils abhängigen Größen zu einer einzelnen Variablen zu verdichten. Hierfür werden die reflektiven Faktoren bzw. die formativen Indizes in standardisierte z-Werte mit Mittelwerten von Null und Streuungen von Eins transformiert, was eine Vergleichbarkeit der Werte ermöglicht.1 Werden nun die Beschaffungs-, Absatz- und Führungsprozesse jeweils als formative Messmodelle betrachtet, lässt sich für jede Gruppe ein aggregierter Index im Sinne eines Mittelwertes aus den einzelnen Prozessen errechnen. Gleiches gilt für die Kernprozesse, welche sich aus den Beschaffungs- und den Absatzprozessen zusammensetzen und entsprechend als Mittelwert dieser Prozesse berechnet werden. Die Ergebnisse aus der Überprüfung der Hypothese H3c sind in Tabelle 29 dargestellt. Die FStatistik besagt, dass das geschätzte Modell über die Stichprobe hinaus mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von Null für die Grundgesamtheit Gültigkeit besitzt. Auch die Signifikanzniveaus der einzelnen Regressoren zeigen an, dass in der Grundgesamtheit von jedem Beschaffungsprozess ein Einfluss auf die Absatzprozesse ausgeht. Die Regressionskoeffizienten selbst sind zwar nicht als sehr hoch zu bezeichnen, doch hebt sich der standardisierte Regressionskoeffizient des Einkaufskonstruktes, welcher die relative Bedeutung dieses Regressors im Vergleich angibt, mit 0,309 deutlich von den anderen Faktoren ab. Ein starker Zusammenhang zwischen dem Einkauf und den Absatzprozessen wurde bereits im Rahmen der Korrelationen in Tabelle 27 diagnostiziert, und auch der bivariate Korrelationskoeffizient aus dem Zusammenhang zwischen dem Einkauf und der verdichteten Absatzvariable fällt im Vergleich zu den anderen Kompetenzen sehr hoch aus. Den Ergebnissen der Regressionsanalyse ist zu entnehmen, dass die Beschaffungsprozesse mit einem Bestimmtheitsmaß von 32,9% (bzw. 31,9%) einen starken Einfluss auf die Absatzprozesse eines Großhändlers ausüben und Hypothese H3c aufgrund des signifikanten F-Wertes vorläufig bestätigt werden kann. Möchten die Großhändler ihre Kompetenzen in den Absatzprozessen ausbauen, ist es von Vorteil, gleichzeitig eine Erhöhung der Kompetenzen in der Beschaffung in Betracht zu ziehen. Insbesondere eine gezielte Analyse des Einkaufs hilft den Großhändlern dabei, ihre Kompetenzen im Absatz zu stärken.

1

Vgl. zur Transformation in z-Werte Bortz 2005, S. 44f.

234

Tabelle 29:

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungs- und Absatzprozessen Regressoren

Lieferantenbeziehung Einkauf Beschaffungslogistik Lieferantenzusatzleistungen R² R²korr F-Statistik



b

,125 ,184 ,105 ,046

,199 ,309 ,158 ,119

t-Wert

r

3,408 ,442** 5,407 ,485** 2,864 ,386** 2,329 ,255** ,329 ,319 F = 34,913; p = ,000

Signifikanzniveau ,001 ,000 ,004 ,021

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Absatzprozesse.

Ähnlich sehen die Ergebnisse für den regressionsanalytischen Zusammenhang zwischen den Absatz- und Beschaffungsprozessen aus, wenn die Beschaffungsprozesse als verdichtete abhängige Variable fungieren (siehe Tabelle 30). Tabelle 30:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatz- und Beschaffungsprozessen Regressoren

Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik Kundenzusatzleistungen R² R²korr F-Statistik



b

,119 ,035 ,173 ,136 ,125 ,061

,159 ,072 ,220 ,169 ,166 ,116

t-Wert

r

2,548 ,409** 1,400 ,068ns 3,450 ,471** 3,257 ,325** 2,692 ,402** 2,235 ,275** ,328 ,313 F = 22,971; p = ,000

Signifikanzniveau ,011 ,163 ,001 ,001 ,008 ,026

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Beschaffungsprozesse.

Auch hier wird mit einer aufgeklärten Streuung von 32,8% (bzw. 31,3%) ein sehr zufrieden stellendes Ergebnis der Regressionsanalyse erzielt. Im Hinblick auf die Signifikanzniveaus üben alle Regressoren – mit Ausnahme der Produktmanipulation – einen Einfluss auf die Beschaffungsprozesse aus. In diesem Zusammenhang ist insbesondere die Sortimentskompetenz hervorzuheben, welche mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,220 eine im Vergleich zu den anderen Regressoren überdurchschnittlich große Wirkung auf die Beschaffung ausübt. Erste Hinweise hierauf lieferten bereits die hohen Korrelationskoeffizienten aus Tabelle 27. Eine Steigerung der Beschaffungskompetenzen legt somit eine Analyse der Sortimentsstruktur nahe, da diese offensichtlich den Einkauf, die Lieferantenbeziehungen und -zusatzleistungen sowie die Beschaffungslogistik maßgeblich beeinflusst. Kein signifikanter Einfluss auf die Kompetenzen in der Beschaffung geht unterdessen von der Produktmanipulation aus, welche demzufolge im Rahmen eines beschaffungsseitigen Kompetenzausbaus unberücksichtigt blei-

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

235

ben könnte. Die F-Statistik verdeutlicht die Gültigkeit eines Zusammenhangs in der Grundgesamtheit mit den Beschaffungsprozessen als abhängige Variable, was eine vorläufige Bestätigung der Hypothese H4c zur Folge hat. Noch stärker scheint der Einfluss der Führungsprozesse auf die Beschaffungs- und Absatzprozesse zu sein, wie Tabelle 31 vermittelt. Die Führungsprozesse erklären 44,6% (bzw. 44,0%) der Gesamtstreuung, wobei alle drei Regressoren mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von Null auch in der Grundgesamtheit einen Einfluss auf die Kernprozesse ausüben. Die Regressionskoeffizienten sind relativ hoch, wobei vor allem die Organisation mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,395 einen großen Anteil der Streuung zu erklären vermag. Personenunabhängige Kompetenzen scheinen damit einen größeren Einfluss auf die Kompetenzen in der Beschaffung und im Absatz auszuüben als personengebundene Kompetenzen, was für den als überwiegend mittelständisch zu charakterisierenden Großhandel eher überraschend ist. Die Ergebnisse der Regressionsanalyse sind eindeutig und zeigen einen starken signifikanten Zusammenhang zwischen den Absatz- und Beschaffungsprozessen und den Führungsprozessen auf. Die Hypothese H5a kann damit vorläufig angenommen werden. Tabelle 31:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den Absatz- und Beschaffungsprozessen Regressoren

Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation R² R²korr F-Statistik



b

,168 ,159 ,233

,264 ,223 ,395

t-Wert

r

5,487 ,471** 4,669 ,433** 8,007 ,571** ,446 ,440 F = 76,805; p = ,000

Signifikanzniveau ,000 ,000 ,000

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Absatz- und Beschaffungsprozesse.

3.3.1.2 Einfluss der Serviceleistungen auf die Wettbewerbsvorteile

Nachdem die interdependenten Beziehungen zwischen den Serviceleistungen aufgedeckt wurden, wird dem Modellaufbau entsprechend in einem nächsten Schritt der Einfluss der Serviceleistungen auf die Wettbewerbsvorteile untersucht. Konkret für die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile entspricht dies einer Überprüfung der Hypothesen H3b, H4d, und H5b: H3b:

Die Beschaffungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile.

H4d: Die Absatzprozesse haben einen positiven Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile.

236

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

H5b: Die Führungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Einen Überblick über die deskriptiven Ergebnisse der entsprechenden Beziehungen gibt Tabelle 32. Auffällig sind hier die teils hohen Korrelationen zwischen den Beschaffungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen. Dass dieser Zusammenhang stärker sein würde als der zwischen den Absatz- bzw. Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen war zu erwarten, da die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile definiert sind als diejenigen Wettbewerbsvorteile, die sich auf der Dimension der Beschaffungsprozesse ergeben. Lediglich die kundenbezogenen Zusatzleistungen weisen dagegen keinen signifikanten Zusammenhang mit den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen auf. Tabelle 32:

Korrelationen zwischen den Kern- und Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen

Beziehung Lieferantenbeziehungen o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Einkauf o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Beschaffungslogistik o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile lieferantenbezogene Zusatzleistungen o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Kundenbeziehungen o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Produktmanipulation o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Sortiment o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Marketing o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Distributionslogistik o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile kundenbezogene Zusatzleistungen o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Mitarbeiter o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Geschäftsführung o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Organisation o beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

r ,429** ,418** ,280** ,216** ,172** ,120* ,270** ,293** ,181** ,065ns ,215** ,241** ,333**

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Für eine Überprüfung der Hypothese H3b werden im Folgenden die Ergebnisse aus Tabelle 33 interpretiert. Die Regressionsanalyse zeigt, dass die Beschaffungsprozesse zusammen 25,4% (bzw. 24,4%) der Varianz der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile aufklären. Den größten Beitrag dazu leisten die Lieferantenbeziehungen und der Einkauf mit standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,258 und 0,260, während die Beschaffungslogistik und die lieferantenbezogenen Zusatzleistungen in der Grundgesamtheit keinen signifikanten Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ausüben. Wollen Großhändler ihre Wettbewerbsvorteile auf der Beschaffungsdimension mit Hilfe ihrer Beschaffungsprozesse ausbauen, so bietet sich ihnen eine Fokussierung auf die Kompetenzen in den Lieferantenbeziehungen und im Einkauf an. Aus einer quantitativen Perspektive bedeutet dies: Eine Erhöhung der beiden Kompetenzen um eine Einheit würde mit einer Erhöhung der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile um 0,267 bzw. 0,254 Einheiten einhergehen. Aufgrund des signifikanten F-Wertes wird die Hypothese H3b vorläufig bestätigt.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 33:

237

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen Regressoren

Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik



b

t-Wert

,267 ,254 ,058 ,058

,258 ,260 ,054 ,092

4,203 4,316 ,925 1,713

Signifikanzniveau ,000 ,000 ,356 ,088

,254 ,244 F = 24,319; p = ,000

abhängige Variable: beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Wie bereits die etwas niedrigeren Korrelationskoeffizienten aus Tabelle 32 vermuten ließen, haben sowohl die Absatz- als auch die Führungsprozesse einen geringeren Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile als die Beschaffungsprozesse. Der Varianzaufklärungsanteil der beiden Serviceleistungsdimensionen liegt lediglich bei 13,9% (bzw. 12,1%) und 13,4% (bzw. 12,5%). Wie in Abschnitt 1.2.3 erwähnt wurde, werden Hypothesen, deren regressionsbasierte F-Statistiken zwar die Gültigkeit eines Zusammenhangs in der Grundgesamtheit bestätigen, die aber gleichzeitig ein Bestimmtheitsmaß von unter 0,2 aufweisen, vorläufig nur eingeschränkt angenommen. Tabelle 34 und 35 kann entnommen werden, dass dies auf die Hypothesen H4d und H5b zutrifft. Aus regressorenspezifischer Perspektive lässt sich feststellen, dass es im Falle der Absatzprozesse die Kompetenzen in der Produktmanipulation, im Sortiment und im Marketing sind, welche einen signifikanten Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ausüben. Sollen letztere auf Wunsch des Großhändlers erhöht werden, so bietet sich eine Konzentration insbesondere auf das Sortiment und das Marketing an, da eine Erhöhung der Kompetenzen eine entsprechend große Wirkung von 0,2 bzw. 0,238 Einheiten mit sich zieht. Weniger ausschlaggebend wären dagegen Veränderungen der Kundenbeziehungen, der Distributionslogistik und der kundenbezogenen Zusatzleistungen. Tabelle 34:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen Regressoren

Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik



b

,013 ,077 ,200 ,238 ,070 -,046

,013 ,116 ,187 ,219 ,069 -,064

t-Wert ,187 1,994 2,593 3,714 ,987 -1,091

,139 ,121 F = 7,612; p = ,000

abhängige Variable: beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Signifikanzniveau ,852 ,047 ,010 ,000 ,325 ,276

238

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Ein Ausbau der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ist aber auch mit Hilfe der Führungsprozesse, bzw. genauer gesagt mit Hilfe der Geschäftsführung und der Organisation möglich. Mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,257 bewirkt eine Erhöhung der Kompetenzen in der Organisation eines Großhändlers einen etwa doppelt so starken Anstieg der Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt wie die Geschäftsführung. Die Mitarbeiter sind in dieser Hinsicht hingegen kaum relevant: Die Ausprägungen von Kriterien wie die Größe der Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter, deren Kundenorientierung und Fachwissen spielen für die Höhe der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile keine Rolle. Wie bei der Regression auf die Absatzprozesse weist auch hier die F-Statistik einen ausreichend hohen F-Wert auf, so dass davon ausgegangen werden kann, dass die Zusammenhänge in der Grundgesamtheit nicht zufällig auftreten und das aufgestellte Modell die Realität abzubilden vermag. Tabelle 35:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen Regressoren

Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation R² R²korr F-Statistik



b

t-Wert

,092 ,156 ,260

,085 ,127 ,257

1,409 2,137 4,160

Signifikanzniveau ,160 ,033 ,000

,134 ,125 F = 14,779; p = ,000

abhängige Variable: beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Schließlich ist es auch möglich, eine gesamtheitliche Betrachtung aller Serviceleistungen vorzunehmen und deren Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile darzulegen. Alternativ zur der Vorgehensweise, alle Serviceleistungen gleichzeitig in die Regressionsanalyse einfließen zu lassen, bietet sich eine blockweise Regressionsanalyse an, die es ermöglicht, die einzelnen Dimensionen der Serviceleistungen nacheinander in die Berechnungen einzubeziehen. Aus den Ergebnissen lässt sich sodann ableiten, welchen zusätzlichen Erklärungsbeitrag jede Dimension zur Höhe der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile leistet. Dabei werden zunächst die Beschaffungsprozesse und anschließend die Absatz- und Führungsprozesse in die Analyse einbezogen. Das erste Modell in Tabelle 36 entspricht folglich der Tabelle 33, d.h. den Ergebnissen aus der separaten Regressionsanalyse zwischen den Beschaffungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen. Während beim Hinzufügen der Absatzprozesse in Modell 2 der Anteil der erklärten Varianz um 3,9%Prozentpunkte (bzw. 2,5%-P.) steigt, sind es auf Basis von Modell 3, dem die Aufnahme der Führungsprozesse unterliegt, nur noch 0,4%-P. Das korrigierte Bestimmtheitsmaß gibt sogar einen um 0,3%-P. verminderten Aufklärungsbeitrag an der Streuung der beschaffungsseitigen Wettbewerbsvorteile an. Unter Berücksichtigung der signifikanten Koeffizienten aus der separaten Regression der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf die Führungsprozesse lässt dies vermuten, dass Multikollinearitäten zwischen den Regressoren für die Aufhebung

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

239

der Bedeutung der Führungsprozesse verantwortlich sind (vergleiche hierzu Tabelle 35). Wie hoch diese Multikollinearitäten tatsächlich sind, lässt sich mit dem so genannten Variance Inflation Factor (VIF) bestimmen, der an späterer Stelle vorgestellt wird. Aus den Ergebnissen der blockweisen Regressionsanalyse lässt sich folgern, dass sowohl die Beschaffungs- als auch die Absatzprozesse dazu in der Lage sind, die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zusätzlich zu der jeweils anderen Serviceleistungsdimension zu beeinflussen. Die Führungsprozesse hingegen sind überraschenderweise nicht dazu fähig, einen zusätzlichen Beitrag zur Vorhersage der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu leisten. Für den Großhändler bedeutet dies, dass er primär seine Beschaffungs- und Absatzprozesse berücksichtigen sollte, wenn er das Ziel der Erhöhung seiner beschaffungsseitigen Wettbewerbsvorteile verfolgt. Nach der Aufnahme aller Serviceleistungen lassen sich 29,7% (bzw. 26,4%) der Streuung der abhängigen Größe erklären, was auf einen mittelmäßigen Zusammenhang hindeutet. Ein signifikanter positiver Einfluss der einzelnen Regressoren lässt sich dabei nur für die Lieferantenbeziehungen, den Einkauf und das Marketing feststellen, wobei die beiden Beschaffungsprozesse mit standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,254 und 0,232 deutlich dominieren. Trotz der signifikanten bivariaten Korrelationskoeffizienten fast aller Serviceleistungen (siehe Tabelle 32) weisen im Rahmen der multiplen Regressionsanalyse damit nur drei Funktionen ein Signifikanzniveau von kleiner als 0,05 auf. Das bedeutet, dass durch das Hinzufügen weiterer Variablen bzw. Serviceleistungen kein wesentlicher zusätzlicher Aufklärungsbeitrag hinsichtlich der Vorhersagekraft der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile geleistet werden kann. Die Größe der -Gewichte hängt dabei grundsätzlich von den linearen Zusammenhängen aller bivariaten Korrelationen der untersuchten Variablen ab, d.h. von den Korrelationen der Regressoren mit dem Regressanden sowie zusätzlich von den Interkorrelationen der Regressoren untereinander. Somit wird die Größe eines -Gewichtes davon bestimmt, welche weiteren Regressoren in die Untersuchung mit einbezogen werden. Allein der Austausch bzw. das Weglassen einer einzigen unabhängigen Variablen kann das gesamte Gefüge der -Gewichte verändern, so dass die Regressionskoeffizienten mit Vorsicht zu interpretieren sind. Eine Deutung wird insbesondere dann erschwert, wenn Multikollinearitäten zwischen den Regressoren auftreten. Ausgehend von der Tatsache, dass empirische Daten immer einen gewissen Grad an Multikollinearität aufweisen und unter Berücksichtigung des hier aufgestellten Modells werden aufgrund der Interdependenzen innerhalb einer Wertkette genau solche wechselseitigen linearen Abhängigkeiten zwischen den Serviceleistungen erwartet. Die Höhe der Multikollinearitäten wird von dem eben bereits erwähnten Variance Inflation Factor (VIF) bestimmt. Dieser berechnet sich aus dem Kehrwert der Toleranz, welche denjenigen Varianzanteil eines Indikators darstellt, den die übrigen Indikatoren des Konstruktes nicht erklären können.1 Eine geringe Toleranz bzw. ein hoher VIF gehen daher mit einer hohen Multikollinearität einher:

1

Vgl. Hair u.a. 2006, S. 227f; Herrmann/Huber/Kressmann 2006, S. 57. Die Quadratwurzel aus dem VIF stellt das Ausmaß dar, zu dem die Standardabweichung aufgrund der Multikollinearität gestiegen ist.

240

VIF

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

1 1  Ri

2

Ri² = Bestimmtheitsmaß der linearen Regression mit dem Indikator i als abhängige Variable und allen anderen Indikatoren des formativen Konstruktes als unabhängige Variablen

Zwar gibt es keine eindeutigen Richtwerte dafür, wie hoch die Multikollinearität zwischen den unabhängigen Variablen einer Regression sein darf, doch ist in der Literatur häufig von einem maximalen VIF von 10 die Rede.1 Da die hier vorliegenden VIF-Werte maximal 2,04 erreichen, kann von einem angemessenen Grad an Multikollinearität der Serviceleistungen untereinander ausgegangen werden, so dass die in Tabelle 36 dargestellte Regressionsanalyse durchführbar ist. Trotz akzeptabler Multikollinearitäten sind die Ergebnisse mit Vorsicht zu interpretieren. So sollten die niedrigen -Koeffizienten unter Berücksichtigung der partiellen Korrelationskoeffizienten bzw. auf Grundlage der zuvor auf den einzelnen Serviceleistungsdimensionen durchgeführten Regressionsanalysen betrachtet werden. Die Korrelations- und Regressionskoeffizienten legen aufgrund ihrer größtenteils hohen Signifikanzen die Vermutung nahe, dass sowohl die Beschaffungs- als auch die Absatz- und Führungsprozesse einen Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile haben. Aus den niedrigen -Koeffizienten in Tabelle 36 lässt sich damit nicht der Rückschluss ziehen, die entsprechenden Serviceleistungen hätten keinen Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Es kristallisiert sich jedoch deutlich die große Bedeutung der Lieferantenbeziehungen, des Einkaufs und des Marketing für die Höhe der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile heraus. Tabelle 36:

Blockweiser regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Serviceleistungen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen Regressoren

Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation R² (R²) R²korr (R²korr) F-Statistik

Modell 1  b p ,267 ,258 ,000 ,254 ,260 ,000 ,058 ,054 ,356 ,058 ,092 ,088 ,254 (,254) ,242 (,242) F = 24,319; p = ,000

Modell 2  b p ,266 ,258 ,000 ,246 ,252 ,000 ,043 ,039 ,516 ,054 ,086 ,131 -,102 -,099 ,145 ,046 ,069 ,196 ,060 ,056 ,425 ,168 ,154 ,006 ,005 ,005 ,944 -,057 -,080 ,163 ,293 (,039) ,267 (,025) F = 11,540; p = ,000

Modell 3  b p ,254 ,246 ,000 ,232 ,237 ,001 ,032 ,029 ,629 ,052 ,082 ,149 -,113 -,110 ,121 ,043 ,065 ,228 ,052 ,049 ,501 ,144 ,132 ,024 -,012 -,012 ,868 -,053 -,075 ,197 ,001 ,001 ,987 ,035 ,028 ,631 ,079 ,078 ,243 ,297 (,004) ,264 (-,003) F = 8,981; p = ,000

abhängige Variable: beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

1

Vgl. Brosius 2004, S. 589; Gujarati 2003, S. 363; Götz/Liehr-Gobbers 2004, S. 729; Hair u.a. 2006, S. 230; Herrmann/Huber/Kressmann 2006, S. 57; Giere/Wirtz/Schilke 2006, S. 687.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

241

Auf die gleiche Weise wird verfahren, wenn es darum geht, den Zusammenhang zwischen den Serviceleistungen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen zu messen. Konkret bedeutet dies eine Überprüfung der folgenden drei Hypothesen: H3d:

Die Beschaffungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile.

H4b: Die Absatzprozesse haben einen positiven Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile.

H5c:

Die Führungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile.

Tabelle 37 gibt die Korrelationen jeder einzelnen Serviceleistung mit den Wettbewerbsvorteilen wieder. Sämtliche Beschaffungsprozesse zeichnen sich durch hoch signifikante Korrelationen mit den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen aus. Mit Ausnahme der Produktmanipulation weisen auch die Absatz- und Führungsprozesse signifikante Beziehungen mit der abhängigen Variablen auf. Mit einem Korrelationskoeffizienten von 0,414 ist es hier überraschenderweise vor allem der Einkauf, der den engsten Zusammenhang mit den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen aufweist. Tabelle 37:

Korrelationen zwischen den Serviceleistungen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen

Beziehung Lieferantenbeziehungen o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Einkauf o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Beschaffungslogistik o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile lieferantenbezogene Zusatzleistungen o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Kundenbeziehungen o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Produktmanipulation o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Sortiment o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Marketing o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Distributionslogistik o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile kundenbezogene Zusatzleistungen o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Mitarbeiter o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Geschäftsführung o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile Organisation o absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

r ,365** ,414** ,187** ,230** ,268** ,104ns ,336** ,305** ,315** ,129* ,316** ,226** ,364**

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Für die Überprüfung der Hypothese H3d wird eine Regression der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf die Beschaffungsprozesse gelegt (siehe Tabelle 38). Die F-Statistik bestätigt die Existenz des Modells in der Grundgesamtheit, welches 22,6% (bzw. 21,5%) der Varianz zu erklären vermag. Der als mittelmäßig zu bezeichnende Zusammenhang deutet somit auf eine vorläufige Bestätigung der Hypothese H3d hin. Drei der vier Regressoren – die Lieferantenbeziehungen, der Einkauf und die lieferantenbezogenen Zusatzleistungen – haben einen signifi-

242

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

kanten Einfluss auf die abhängige Variable. Um ihre Wettbewerbsvorteile auf dem Absatzmarkt mit Hilfe der Beschaffungsprozesse vergrößern zu können, sollten sich Großhändler daher auf diese drei Serviceleistungen konzentrieren bzw. die entsprechenden Kompetenzen ausbauen. Insbesondere der Einkauf spielt mit einem als sehr hoch zu bezeichnenden standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,321 eine große Rolle, während die Beschaffungslogistik aufgrund ihres nicht signifikanten Einflusses übergangen werden kann. Sie wies bereits im Zusammenhang mit den bivariaten Korrelationen in Tabelle 37 den niedrigsten Koeffizienten auf. Tabelle 38:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen Regressoren

Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

 ,199 ,312 -,051 ,086

b ,193 ,321 -,048 ,136

t-Wert 3,087 5,223 -,804 2,497

Signifikanzniveau ,002 ,000 ,422 ,013

,226 ,215 F = 20,787; p = ,000

abhängige Variable: absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Etwas überraschend sind die Ergebnisse aus der Regression der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf die Absatzprozesse, wie der Tabelle 39 entnommen werden kann. Tabelle 39:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen Regressoren

Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

 ,057 ,078 ,170 ,217 ,193 -,011

b ,056 ,118 ,160 ,200 ,190 -,016

t-Wert ,821 2,103 2,295 3,532 2,820 -,276

Signifikanzniveau ,412 ,036 ,022 ,000 ,005 ,783

,200 ,183 F = 11,797; p = ,000

abhängige Variable: absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Obwohl hier eine höhere Erklärungskraft für die Ausprägung der abhängigen Variablen zu vermuten war als bei den Beschaffungsprozessen, klären die sechs Regressoren 2,6%-P. (bzw. 3,2%-P.) weniger Streuung auf als die vier Serviceleistungen der Beschaffungsdimension. Die Beschaffungsprozesse sind damit eher dazu in der Lage, die Wettbewerbsvorteile auf dem Ab-

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

243

satzmarkt zu verändern. Dennoch deuten die Ergebnisse auf einen mittelmäßigen Zusammenhang und eine vorläufige Bestätigung der Hypothese H4b hin. Vier der sechs Regressoren haben eine statistisch signifikante Wirkung auf die abhängige Variable, während den Kundenbeziehungen und den kundenbezogenen Zusatzleistungen kein Einfluss nachzuweisen ist. Insbesondere die Nicht-Signifikanz der Kundenbeziehungen erscheint unter Berücksichtigung des signifikanten bivariaten Korrelationskoeffizienten von r = 0,268 überraschend. Für einen Ausbau der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile sollten Großhändler ihre Kompetenzen in der Produktmanipulation, im Sortiment, im Marketing und in der Distributionslogistik erweitern. Ein deutliches Bild zeichnet sich auch auf Basis der Regressionsanalyse zwischen den Führungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen ab (siehe Tabelle 40). Die Serviceleistungen auf der Dimension der Führungsprozesse sind dazu in der Lage, 17,6% (bzw. 16,7%) der Varianz der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu erklären, was 4,2%-P. mehr sind als bei der Varianzaufklärung der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile und auf einen mittelmäßigen Zusammenhang hindeutet. Auch hier ist es wieder die personenunabhängige Variable der Organisation, die mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,263 den größten Beitrag leistet, aber auch die Kompetenzen der Mitarbeiter spielen diesmal eine wichtige Rolle für die Beeinflussung der Wettbewerbsvorteile. Mit einem Regressionskoeffizienten von 0,214 haben die personengebundenen Mitarbeiterkompetenzen einen deutlich größeren Einfluss auf die Wettbewerbsvorteile des Absatzmarktes als auf die des Beschaffungsmarktes (vergleiche hierzu Tabelle 35). Lediglich die Geschäftsführung, die bereits im Rahmen der Korrelationen einen geringeren Koeffizienten aufwies als die beiden anderen Führungsprozesse, braucht im Zuge einer Verbesserung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile aufgrund ihres niedrigen Signifikanzniveaus keiner intensiveren Analyse unterzogen zu werden. Die Hypothese H5c wird aufgrund des signifikant hohen F-Wertes und des gleichzeitig schwachen Zusammenhangs vorläufig teilweise angenommen. Tabelle 40:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen Regressoren

Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation R² R²korr F-Statistik



b

t-Wert

,214 ,097 ,265

,197 ,079 ,263

3,360 1,368 4,375

Signifikanzniveau ,001 ,172 ,000

,176 ,167 F = 20,381; p = ,000

abhängige Variable: absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

In einem nächsten Schritt werden alle Serviceleistungen mit in die Regressionsanalyse einbezogen. Hierzu wird zunächst der Einfluss der Absatzprozesse auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile überprüft, bevor anschließend die Beschaffungs- und Führungsprozesse

244

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

den Berechnungen zugefügt werden. Tabelle 41 zeigt, dass durch die Aufnahme der Beschaffungsprozesse ein zusätzlicher Varianzanteil von 9,1% (bzw. 5,0%) erklärt werden kann, während der Einschluss der Führungsprozesse für einen weiteren Erklärungsbeitrag von 1,8% (bzw. 1,1%) sorgt. Für den Großhändler wird damit ersichtlich, dass er, sofern er den Ausbau seiner absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile anstrebt, sowohl seine Absatz- als auch seine Beschaffungs- und Führungsprozesse betrachten sollte. Tabelle 41:

Blockweiser regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Serviceleistungen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen Regressoren

Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezog. Zusatzleistungen Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation R² (R²) R²korr (R²korr) F-Statistik

Modell 1  b p ,057 ,056 ,412 ,078 ,118 ,036 ,170 ,160 ,022 ,217 ,200 ,000 ,193 ,190 ,005 -,011 -,016 ,783 ,200 (,183) ,215 (,215) F = 20,787; p = ,000

Modell 2  b p -,019 -,019 ,783 ,053 ,080 ,134 ,053 ,050 ,481 ,190 ,175 ,002 ,190 ,187 ,006 -,026 -,037 ,521 ,163 ,158 ,015 ,226 ,232 ,001 -,130 -,120 ,048 ,087 ,137 ,016

Modell 3  b p -,045 -,044 ,528 ,052 ,079 ,138 ,009 ,008 ,910 ,169 ,156 ,007 ,195 ,191 ,006 -,036 -,050 ,382 ,133 ,130 ,050 ,208 ,214 ,002 -,141 -,130 ,032 ,085 ,135 ,017 ,141 ,130 ,035 -,026 -,021 ,718 ,080 ,079 ,229 ,291 (,091) ,309 (,018) ,265 (,050) ,276 (,011) F = 11,429; p = ,000 F = 9,472; p = ,000

abhängige Variable: absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Der dem dritten Modell zu entnehmende Varianzaufklärungsanteil aller Serviceleistungen an den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen liegt bei beachtlichen 30,9% (bzw. 27,6%). Dies ist etwas mehr als bei der entsprechenden Regression der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile (vergleiche hierzu Tabelle 36). Bei einer Betrachtung der Serviceleistungen fällt das negative Vorzeichen der Beschaffungslogistik ins Auge. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund des signifikant positiven, wenn auch nicht hohen, Korrelationskoeffizienten von 0,187 überraschend. Zu beachten ist an dieser Stelle erneut, dass bei der Interpretation der Regressionskoeffizienten mit Vorsicht vorzugehen ist. Der positive Korrelationskoeffizient macht deutlich, dass Kollinearitäten zwischen den Regressoren zu einer Umkehrung des Vorzeichens geführt haben müssen. Die Tabelle lässt zudem erkennen, dass aus jeder Serviceleistungsdimension mindestens eine Leistung in einem signifikanten Zusammenhang mit den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen steht. Zwar sind nicht all diejenigen Serviceleistungen relevant, die auch im Rahmen der Regressionen auf die einzelnen Dimensionen als signifikant beurteilt wurden, doch werden die für die Höhe der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile wichtigsten Serviceleistungen in der Tabelle herausgestellt. Auf Basis der standardisierten Regressionskoeffizienten gehören hierzu der Einkauf, das Marketing und die Distributions-

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

245

logistik. Die beiden ersten waren schon für die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile als bedeutungsvoll identifiziert worden (vergleiche hierzu Tabelle 36). Grundsätzlich gilt jedoch, dass ein Großhändler, der auf Basis sämtlicher Serviceleistungen seine Wettbewerbsvorteile auf dem Absatzmarkt erhöhen möchte, dieses Ziel mit Hilfe einer Erhöhung seiner Kompetenzen in den Lieferantenbeziehungen, im Einkauf, in den lieferantenbezogenen Zusatzleistungen, im Marketing, in der Distributionslogistik und der Mitarbeiter erreichen kann.

3.3.1.3 Einfluss der Serviceleistungen auf den Unternehmenserfolg

Für die Serviceleistungen wurde aufgrund vielfältiger Studienergebnisse ein Einfluss nicht nur auf die Wettbewerbsvorteile, sondern auch direkt auf den Unternehmenserfolg vermutet: H3a:

Die Beschaffungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

H4a:

Die Absatzprozesse haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

H5d:

Die Führungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

Aus Tabelle 42 geht hervor, dass mit Ausnahme der kundenbezogenen Zusatzleistungen und der Geschäftsführung alle Serviceleistungen in einem positiven Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg stehen. Während auch hier wieder die Lieferantenbeziehungen einen vergleichsweise hohen Korrelationskoeffizienten aufweisen, sind es diesmal zusätzlich die Mitarbeiter, die stark mit dem Unternehmenserfolg korrelieren. Insgesamt wird jedoch ersichtlich, dass die Korrelationskoeffizienten im Vergleich zu denen aus der Beziehung zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen deutlich niedriger ausfallen. Entsprechend wurde auch im Rahmen der Theorie die Vermutung aufgestellt, dass die Wettbewerbsvorteile als intervenierende Variablen den direkten Einfluss der Serviceleistungen auf den Erfolg minimieren. Tabelle 42:

Korrelationen zwischen den Absatz-, Beschaffungs- und Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg

Beziehung Lieferantenbeziehungen o Unternehmenserfolg Einkauf o Unternehmenserfolg Beschaffungslogistik o Unternehmenserfolg lieferantenbezogene Zusatzleistungen o Unternehmenserfolg Kundenbeziehungen o Unternehmenserfolg Produktmanipulation o Unternehmenserfolg Sortiment o Unternehmenserfolg Marketing o Unternehmenserfolg Distributionslogistik o Unternehmenserfolg kundenbezogene Zusatzleistungen o Unternehmenserfolg Mitarbeiter o Unternehmenserfolg Geschäftsführung o Unternehmenserfolg Organisation o Unternehmenserfolg * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

r ,313** ,238** ,206** ,127* ,194** ,127* ,193** ,212** ,192** ,084ns ,272** ,081ns ,258**

246

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Die vergleichsweise niedrigen Korrelationskoeffizienten wirken sich auch auf die Ergebnisse der Regressionsanalyse aus (siehe Tabelle 43). Die Beschaffungsprozesse können lediglich 11,4% (bzw. 10,1%) der Streuung des Unternehmenserfolgs erklären. Im Vergleich dazu waren es bei den abhängigen Variablen der beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile noch 25,4% (bzw. 24,4%) und 22,6% (bzw. 21,5%). Zwar weist die F-Statistik einen schwachen Zusammenhang und somit die Existenz des Modells in der Grundgesamtheit nach, was eine vorläufige teilweise Annahme der Hypothese H3a rechtfertigt, doch sind es hier lediglich die Lieferantenbeziehungen, die dazu in der Lage sind, den Unternehmenserfolg nachweislich zu verbessern. Eine Erhöhung der Kompetenz um eine Einheit geht mit einer Erhöhung des Unternehmenserfolgs um 0,225 Einheiten einher. Weder der Einkauf, noch die Beschaffungslogistik oder die lieferantenbezogenen Zusatzleistungen weisen ausreichend hohe Regressionskoeffizienten hierfür auf. Tabelle 43:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und dem Unternehmenserfolg Regressoren

Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik



b

t-Wert

,225 ,087 ,070 ,019

,232 ,095 ,069 ,033

3,458 1,445 1,082 ,561

Signifikanzniveau ,001 ,149 ,280 ,576

,114 ,101 F = 9,125; p = ,000

abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Ähnlich verhält es sich bei der Regression des Unternehmenserfolgs auf die Absatzprozesse (siehe Tabelle 44). Tabelle 44:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und dem Unternehmenserfolg Regressoren

Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

 ,089 ,086 ,052 ,143 ,112 -,010

b ,093 ,138 ,052 ,140 ,117 -,015

t-Wert 1,286 2,318 ,699 2,318 1,631 -,247

,096 ,077 F = 5,025; p = ,000

Signifikanzniveau ,200 ,021 ,485 ,021 ,104 ,805

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

247

Gerade einmal 9,6% (bzw. 7,7%) der Streuung des Unternehmenserfolgs lassen sich durch die Regressoren erklären, was einen schwachen Zusammenhang betont. Auch hier weist zwar die FStatistik ein für die Modell- und damit vorläufige teilweise Hypothesenbestätigung von H4a ausreichendes Signifikanzniveau auf, doch üben lediglich die Produktmanipulation und das Marketing einen statistischen Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus, während die Kundenbeziehungen, das Sortiment, die Distributionslogistik und die kundenbezogenen Zusatzleistungen einen nur geringen zusätzlichen Erklärungsbeitrag für die Höhe des Unternehmenserfolgs liefern. Auch die Führungsprozesse vermögen mit einem vergleichsweise niedrigen Varianzaufklärungsanteil von 10,4% (bzw. 9,5%) den Unternehmenserfolg weniger gut vorherzusagen als die beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile (siehe Tabelle 45 und vergleiche mit Tabelle 35 und Tabelle 40). Dennoch sind bei einem ausreichend hohen F-Wert sowohl die Mitarbeiter als auch die Organisation dazu in der Lage, den Unternehmenserfolg signifikant zu erhöhen, was zu einer vorläufigen teilweisen Bestätigung der Hypothese H5d führt. Bei einem Vergleich der standardisierten Regressionskoeffizienten übt diesmal der personengebundene Faktor der Mitarbeiter eine etwas größere Wirkung auf die abhängige Variable aus als die personenunabhängige Größe der Organisation. Kein Einfluss kann hingegen für die personengebundene Geschäftsführungskompetenz nachgewiesen werden, was bereits der nicht signifikante Korrelationskoeffizient für diese Größe vermuten ließ. Möchte ein Großhändler seinen Unternehmenserfolg mit Hilfe seiner Führungsprozesse verbessern, ist es demnach ratsam, die Kompetenzen der Mitarbeiter und die Kompetenzen in der Organisation gleichermaßen auszubauen. Tabelle 45:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg Regressoren

Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation R² R²korr F-Statistik

 ,217 -,053 ,185

b ,212 -,046 ,196

t-Wert 3,474 -,756 3,116

Signifikanzniveau ,001 ,450 ,002

,104 ,095 F = 11,124; p = ,000

abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

In die blockweise Regressionsanalyse werden zunächst die Beschaffungsprozesse, dann die Führungsprozesse und als letztes die Absatzprozesse eingeführt. Aufgrund der aus den separaten Regressionsanalysen resultierenden relativ niedrigen Bestimmtheitsmaße sind die geringen zusätzlichen Erklärungsbeiträge in Modell 2 und 3 wenig überraschend. Gerade einmal 3,7% (bzw. 2,9%) und 2,5% (bzw. 0,8%) der Streuung des Unternehmenserfolgs können durch Hinzunahme der Führungs- und der Absatzprozesse zusätzlich aufgeklärt werden. Alle Serviceleistungen zusammen stehen in einem nur schwachen Zusammenhang mit dem Unternehmenser-

248

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

folg: Sie erklären rund 18% (bzw. 14%) der Varianz des Unternehmenserfolgs, was etwa 12%P. weniger sind als bei der Zusammenhangsanalyse mit den abhängigen Variablen der beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile (siehe Tabelle 36 und Tabelle 41). Die Serviceleistungen eines Großhändlers wirken demnach sehr viel stärker auf die Wettbewerbsvorteile ein als auf den Unternehmenserfolg. Dennoch ist es auch hier für den Großhändler ratsam, die gesamte Wertkette zu betrachten, falls der Unternehmenserfolg direkt mit Hilfe der Serviceleistungen beeinflusst werden soll. Signifikant hohe -Werte weisen die Lieferantenbeziehungen, die Produktmanipulation, die Mitarbeiter sowie die Geschäftsführung auf. Die Bedeutung der Produktmanipulation und der Geschäftsführung ist zwar vor dem Hintergrund ihrer nicht signifikanten bivariaten Korrelationskoeffizienten erstaunlich, mit Blick auf die Multikollinearitäten in Tabelle 28 jedoch erklärbar, da beide Merkmale kaum signifikante Beziehungen zu den anderen Regressoren erkennen lassen. Auch das negative Vorzeichen der Geschäftsführungskompetenz lässt sich auf diese Weise erklären. Für den Multikollinearitätsgrad gilt aber auch in diesem Fall, dass die VIFWerte deutlich unter dem Maximalniveau liegen, so dass die Regressionsanalyse durchgeführt werden kann. Wie bereits die separaten Regressionsanalysen für die einzelnen Serviceleistungsdimensionen erwarten ließen, bedarf es für eine Erhöhung des Unternehmenserfolgs von Großhandelsunternehmen einer Veränderung der Kompetenzen insbesondere in den Lieferantenbeziehungen und bei den Mitarbeitern. Tabelle 46:

Blockweiser regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Serviceleistungen und dem Unternehmenserfolg Regressoren

Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen R² (R²) R²korr (R²korr) F-Statistik abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

 ,225 ,087 ,070 ,019 -

-

Modell 1 b p ,232 ,001 ,095 ,149 ,069 ,280 ,033 ,576 -

,114 (,114) ,101 (,101) F = 9,125; p = ,000

Modell 2  b ,194 ,201 ,055 ,060 ,047 ,046 ,014 ,023 ,150 ,146 -,129 -,113 ,113 ,120 -

Modell 3  p b p ,004 ,178 ,184 ,011 ,381 ,043 ,047 ,521 ,475 ,029 ,028 ,669 ,693 ,020 ,033 ,590 ,020 ,172 ,168 ,013 ,071 -,147 -,128 ,046 ,073 ,060 ,063 ,382 ,011 ,012 ,879 ,076 ,122 ,037 -,042 -,042 ,594 ,089 ,087 ,166 ,109 ,114 ,136 -,035 -,052 ,406 ,151 (,037) ,176 (,025) ,130 (,029) ,138 (,008) F = 7,161; p = ,000 F = 4,545; p = ,000

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

249

3.3.1.4 Wechselseitiger Einfluss der Wettbewerbsvorteile

Hypothese H2 verweist auf einen wechselseitigen Einfluss der Wettbewerbsvorteile: H2:

Die beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile beeinflussen sich gegenseitig positiv.

Zwar stimmen bei nur einer unabhängigen Variable die Korrelations- und Regressionskoeffizienten überein, doch werden im Folgenden der Vollständigkeit halber die Ergebnisse beider Regressionsanalysen dargelegt. Tabelle 47 und Tabelle 48 verdeutlichen mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von jeweils 0,660 und einem Bestimmtheitsmaß von 43,6% (bzw. 43,4%) die Signifikanz des Modells für die Grundgesamtheit. Die Zusammenhänge zwischen den Wettbewerbsvorteilen sind jeweils als stark zu bezeichnen, und die Hypothese H2 ist vorläufig zu bestätigen. Eine Erhöhung der Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt (Absatzmarkt) um eine Einheit würde in einer Erhöhung der Wettbewerbsvorteile auf dem Absatzmarkt (Beschaffungsmarkt) um 0,657 (0,664) Einheiten resultieren. Mit dem Ziel einer Wettbewerbsvorteilssteigerung auf einer der beiden Dimensionen sollte daher immer gleichzeitig eine Steigerung der Wettbewerbsvorteile auf der anderen Dimension einhergehen. Anders gesagt bedeutet dies, dass von Wettbewerbsvorteilen eines Großhändlers auf dem Beschaffungsmarkt auf Wettbewerbsvorteile desselben Unternehmers auf dem Absatzmarkt geschlossen werden kann, und umgekehrt. Tabelle 47:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen Regressor



b

beschaffungsmarkto. Wettbewerbsvorteile R² R²korr F-Statistik

,657

,660

t-Wert

14,923 ,436 ,434 F = 222,687; p = ,000

Signifikanzniveau ,000

abhängige Variable: absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Tabelle 48:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den absatz- und beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen Regressor

absatzmarkto. Wettbewerbsvorteile R² R²korr F-Statistik



b

,664

,660

abhängige Variable: beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

t-Wert

14,923 ,436 ,434 F = 222,687; p = ,000

Signifikanzniveau ,000

250

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

3.3.1.5 Einfluss der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg

In einem nächsten Schritt gilt es, die Zusammenhänge zwischen der zweiten und dritten Modellebene zu überprüfen. Hierzu wurden die folgenden Hypothesen formuliert: H1a:

Die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

H1b:

Die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

Wie Tabelle 49 zeigt, sind die Zusammenhänge zwischen den beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg mit Korrelationskoeffizienten von 0,394 und 0,476 auf einem Signifikanzniveau von 0,01 sehr hoch, wobei die Beziehung mit den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen deutlich höher ausfällt als mit den beschaffungsmarktorientierten. Tabelle 49:

Korrelationen zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg

Beziehung beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile o Unternehmenserfolg absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile o Unternehmenserfolg

r ,394** ,476**

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Tabelle 50 und Tabelle 51 geben die Ergebnisse aus den multiplen Regressionen des Unternehmenserfolgs auf die jeweilige Wettbewerbsvorteilskomponente wieder. Den standardisierten Regressionskoeffizienten ist zu entnehmen, dass der Einfluss der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg wesentlich größer ist als der Einfluss der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Eine Erhöhung der Wettbewerbsvorteile auf dem Absatzmarkt um eine Einheit resultiert in einer Verbesserung des Unternehmenserfolgs um 0,476 Einheiten. Bei den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen hätte ein solcher Ausbau eine Wirkung von lediglich 0,394 Einheiten zur Folge. Entsprechend den Regressionskoeffizienten fällt auch der mittelmäßige Zusammenhang mit einem Varianzaufklärungsanteil von 22,6% (bzw. 22,4%) bei den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen deutlich größer aus als bei den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen, bei denen der Zusammenhang mit einem Bestimmtheitsmaß von 15,5% (bzw. 15,3%) als eher schwach zu beurteilen ist. Da in beiden Fällen die spezifizierten Modelle eine Gültigkeit für die Grundgesamtheit besitzen, kann die Hypothesen H1a aufgrund des schwachen Zusammenhangs vorläufig teilweise und die Hypothese H1b unter Berücksichtigung des mäßigen Zusammenhangs vorläufig uneingeschränkt angenommen werden.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 50:

251

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg Regressor



b

beschaffungsmarkto. Wettbewerbsvorteile R² R²korr F-Statistik

,370

,394

Signifikanzniveau ,000

t-Wert

7,281 ,155 ,153 F = 53,020; p = ,000

abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Tabelle 51:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg Regressor

absatzmarkto. Wettbewerbsvorteile R² R²korr F-Statistik



b

,448

,476

Signifikanzniveau ,000

t-Wert

9,178 ,226 ,224 F = 84,245; p = ,000

abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Im Folgenden wird eine blockweise regressionsanalytische Berechnung des Zusammenhangs zwischen beiden Wettbewerbsvorteilsdimensionen und dem Unternehmenserfolg durchgeführt, in deren Ergebnissen der Wirkungsunterschied der Regressoren bei den soeben aufgezeigten separaten Regressionsanalysen widergespiegelt wird (siehe Tabelle 52). Tabelle 52:

Blockweiser regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg Regressoren

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile R² (R²) R²korr (R²korr) F-Statistik



Modell 1 b

p



,448

,476

,000

,360

,382

,000

-

-

-

,133

,142

,039

,226 (,226) ,224 (,224) F = 84,245; p = ,000

Modell 2 b

p

,238 (0,012) ,232 (0,008) F = 44,748; p = ,000

abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Anhand der in Tabelle 52 dargestellten Regression kann festgestellt werden, dass die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile trotz ihres schwachen Zusammenhangs mit dem Unternehmenserfolg für einen zusätzlichen Aufklärungsbeitrag von immerhin 1,2% (bzw. 0,8%) der Streuung der abhängigen Variable sorgen. Für beide Wettbewerbsvorteilskomponenten ist ein signifikanter positiver Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu verzeichnen, wobei – wie auf

252

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Basis der separaten Regressionen und der bivariaten Korrelationskoeffizienten zu erwarten war – der Zusammenhang zwischen den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,382 deutlich stärker ist als der Zusammenhang zwischen den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg mit b = 0,142. Für den Großhändler bedeutet dies, dass er sich – sofern er seinen Unternehmenserfolg erhöhen möchte – auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile konzentrieren und diese ausbauen sollte.

3.3.1.6 Blockweise Regressionsanalyse zum Einfluss der Serviceleistungen und der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg

Eine letzte Hypothese wurde in Bezug auf die Dreistufigkeit des Strukturmodells aufgestellt, d.h. hinsichtlich der Funktion der Wettbewerbsvorteile als vermittelnde Variable: H7:

Der Wirkungsprozess der Erfolgsfaktoren setzt ein dreistufiges Modell voraus, so dass die Wettbewerbsvorteile einen zusätzlichen Beitrag zur Erklärung des Unternehmenserfolgs liefern.

Diese Hypothese lässt sich mit Hilfe einer blockweisen Regressionsanalyse überprüfen. Hierfür wurden die Serviceleistungen als unabhängige Variablen in einem ersten Block in das Modell eingeführt, während die beiden Wettbewerbsvorteilskomponenten – ebenfalls als unabhängige Variablen – erst in einem zweiten Block dem Modell zugefügt wurden. Als abhängige Variable fungiert der Unternehmenserfolg. Das in Tabelle 53 dargestellte Modell 1 entspricht somit dem Modell 3 in Tabelle 46, welche hier in Modell 2 um die zwei Variablen der beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile erweitert wird. Der Einschluss der beschaffungsund absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile trägt zu einem beachtlichen zusätzlichen Varianzaufklärungsanteil des Unternehmenserfolgs von mehr als 11%. bei. Dabei ist der größte Teil des Aufklärungsbeitrags auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zurückzuführen. Der Einfluss der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile scheint durch die Kollinearitäten zu den übrigen unabhängigen Variablen aufgehoben zu werden. Die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile verfügen demnach über eine Vorhersagekraft hinsichtlich des Unternehmenserfolgs, die deutlich über diejenige der Serviceleistungen hinausgeht. Für die Praxis bedeutet dies, dass ein Großhändler, der seinen Unternehmenserfolg steigern möchte, sich in erster Linie auf den Ausbau seiner Wettbewerbsvorteile – insbesondere der absatzmarktorientierten – konzentrieren sollte. Erst in einem nächsten Schritt ist es ratsam, diejenigen Serviceleistungen zu identifizieren, welche die Wettbewerbsvorteile signifikant beeinflussen. Die Hypothese H7 kann somit vorläufig bestätigt werden.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 53:

253

Blockweise Regressionsanalyse zur Prüfung des dreistufigen Strukturmodells mit dem Unternehmenserfolg als abhängige Variable Regressoren

Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen Management der Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile R² (R²) R²korr (R²korr) F-Statistik

 ,178 ,043 ,029 ,020 ,011 ,076 -,042 ,089 ,109 -,035 ,172 -,147 ,060

Modell 1 b ,184 ,047 ,028 ,033 ,012 ,122 -,042 ,087 ,114 -,052 ,168 -,128 ,063

p ,011 ,521 ,669 ,590 ,879 ,037 ,594 ,166 ,136 ,406 ,013 ,046 ,382

 ,111 -,045 ,069 -,012 ,037 ,055 -,050 ,022 ,050 -,018 ,128 -,142 ,027

-

-

-

,102

,109

,140

-

-

-

,311

,330

,000

,176 (,176) ,138 (,138) F = 4,545; p = ,000

Modell 2 b ,114 -,049 ,068 -,020 ,038 ,089 -,050 ,021 ,052 -,027 ,125 -,124 ,028

p ,097 ,487 ,277 ,724 ,594 ,105 ,496 ,720 ,475 ,642 ,049 ,038 ,675

,288 (,112) ,249 (,111) F = 7,401; p = ,000

abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

3.3.1.7 Zusammenfassende Betrachtung der Wirkungsbeziehungen

Auf Basis der Stichprobendaten und der damit errechneten Regressionen wurden die postulierten Wirkungsmodelle der Erfolgsfaktoren im Großhandel mit wenigen Ausnahmen vorläufig bestätigt. Im Rahmen der Hypothesen H3c, H4c und H5a konnte nachgewiesen werden, dass sich die Absatz- und Beschaffungsprozesse im Großhandel gegenseitig beeinflussen und dass die Führungsprozesse eine positive Wirkung auf die Kernprozesse ausüben. Die darüber hinausgehenden Wirkungsmodelle für die einzelnen Serviceleistungsdimensionen werden im Folgenden kurz erläutert und skizziert. Die Angaben über die Stärke der Zusammenhänge basieren dabei auf den standardisierten Regressionskoeffizienten der separaten Regressionsanalysen. Aus Übersicht 45 wird ersichtlich, dass die Kompetenzen in den Lieferantenbeziehungen die einzigen Beschaffungsprozesse sind, die eine direkte Wirkung auf den Unternehmenserfolg ausüben. Dagegen kann der Erfolg eines Großhändlers weder mit Hilfe des Einkaufs, noch auf Basis der Beschaffungslogistik und der lieferantenbezogenen Zusatzleistungen wesentlich verändert werden. Der signifikante F-Wert ließ jedoch unabhängig von den niedrigen Regressionskoeffizienten die Hypothese H3a vorläufig teilweise annehmen. Die Hypothesen H3b und H3d konnten dagegen vorläufig uneingeschränkt bestätigt werden: Die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile werden von den Lieferantenbeziehungen und vom Einkauf stark beeinflusst, während bei den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen noch die Signifikanz der

254

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

lieferantenbezogenen Zusatzleistungen hinzukommt. Dem Großhändler stehen demnach für eine Erhöhung seiner absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile drei Kompetenzen zur Verfügung, die er seinem Ziel entsprechend verändern kann, während es bei den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen zwei sind. Auffällig ist, dass die Beschaffungslogistik, die sowohl im Zusammenhang mit den beschaffungs- als auch mit den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen signifikante Korrelationen aufweist (siehe Tabelle 32 und Tabelle 37), auf beide in dem Modell vermittelnde Größen keinen Einfluss hat. Sie ist die einzige Kompetenz der Beschaffungsprozesse, welche als personenunabhängig charakterisiert wurde. Stattdessen lässt sich der personengebundenen Lieferantenbeziehungs- und der ebenfalls personengebundenen Einkaufskompetenz die eindeutig größte Bedeutung für die Höhe der Wettbewerbsvorteile zuweisen. Übersicht 45 zeigt außerdem die simultane Beziehung zwischen beiden Wettbewerbsvorteilskomponenten und dem Unternehmenserfolg auf. Die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile haben dabei eine deutlich größere Wirkung und sollten, falls der Großhändler seinen Erfolg steigern möchte, im Blickpunkt des Interesses stehen. Mit einem signifikanten standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,142 ist aber auch die Wirkung der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile nicht abzustreiten, wenngleich ihr Einfluss bedeutend kleiner ist als der der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Die Hypothese H1a konnte auf dieser Basis vorläufig teilweise angenommen werden, die Hypothese H1b aufgrund der stärkeren Zusammenhänge uneingeschränkt. Übersicht 45: Wirkungsmodell der Beschaffungsprozesse auf stichprobenübergreifender Ebene

,232**

,095

ns

,069

ns

,033

ns

Lieferantenbeziehungen Einkauf

,258*** ,193**

,260*** ,321***

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,142*

Unternehmenserfolg

ns

Beschaffungs- ,054 ns -,048 logistik lieferantenbezog. ,092ns Zusatzleistungen

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,382***

,136*

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Übersicht 46 stellt das Wirkungsmodell der Absatzprozesse auf stichprobenübergreifender Ebene dar. Trotz der größtenteils nicht signifikanten Zusammenhänge der Absatzprozesse mit dem Unternehmenserfolg konnte die Hypothese H4a aufgrund des ausreichend hohen F-Wertes vor-

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

255

läufig teilweise angenommen werden. Auch die Hypothesen H4b und H4d wurden vorläufig teilweise bestätigt, da die Absatzprozesse eine signifikante, wenn auch schwache Wirkung auf die beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ausüben und eine Übertragung des Modells auf die Grundgesamtheit ermöglichen. Der größte Einfluss geht dabei von den personenunabhängigen Kompetenzen des Marketings und des Sortiments aus, während die personengebundene Kompetenz der Kundenbeziehungen und die hybride Kompetenz der kundenbezogenen Zusatzleistungen weder für die Höhe der beschaffungsmarkt- noch für die Höhe der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ins Gewicht fallen. Einem Großhändler, der mit Hilfe seiner Absatzprozesse seine Wettbewerbsvorteile ausbauen möchte, stehen mit der Produktmanipulation, dem Sortiment, dem Marketing und der Distributionslogistik vier personenunabhängige Absatzinstrumente zur Verfügung, während es mit der Produktmanipulation, dem Sortiment und dem Marketing drei Instrumente auf der Beschaffungsseite sind. Übersicht 46: Wirkungsmodell der Absatzprozesse auf stichprobenübergreifender Ebene

ns

,093

ns

,138*

,052

ns

,140*

,117

ns

-,015

ns

Kundenbeziehungen Produktmanipulation

,013 ns ,056 ,116* ,118*

Sortiment

,187* ,160*

Marketing

,219*** ,200***

Distributionslogistik

,069

ns

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,142*

Unternehmenserfolg absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,382***

,190**

kundenbezogene -,064ns Zusatzleistungen ns -,016

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Die Zusammenhänge zwischen den Führungsprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg werden in Übersicht 47 skizziert. Da sowohl die Organisation als auch die Mitarbeiter eine positive, aber schwache Wirkung auf den Unternehmenserfolg eines Großhändlers haben und für einen signifikanten F-Wert sorgen, wurde die Hypothese H5d vorläufig teilweise angenommen. Der Übersicht ist zudem zu entnehmen, dass die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile von der Geschäftsführung und der Organisation beeinflusst werden, während bei den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen den Mitarbeitern und der Organisation eine signifikante Bedeutung zukommt. Für die Höhe beider Wettbewerbs-

256

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

vorteilsebenen sind demnach gleichzeitig personengebundene und personenunabhängige Faktoren ausschlaggebend. Erwähnenswert sind darüber hinaus die vergleichsweise hohen standardisierten Regressionskoeffizienten der personenunabhängigen Organisationskompetenz. Sollen die Wettbewerbsvorteile eines Großhändlers mit Hilfe seiner Führungsprozesse ausgebaut werden, so ist es von Vorteil, die Einflussmöglichkeiten als erstes in der Organisation zu suchen. Auf Basis dieser Ergebnisse wurden die Hypothesen H5b und H5c vorläufig teilweise bestätigt. Übersicht 47: Wirkungsmodell der Führungsprozesse auf stichprobenübergreifender Ebene

,085 ,212**

-,046

ns

,196**

ns

Mitarbeiter

,197**

Geschäftsführung

,127* ns ,079

Organisation

,257*** ,263***

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,142*

Unternehmenserfolg absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,382***

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Zudem zeigten die Regressionsanalysen, in die sukzessive alle Serviceleistungen als Regressoren einbezogen wurden, dass die Serviceleistungen zusammen einen deutlich größeren Teil der Wettbewerbsvorteile als des Unternehmenserfolgs vorherzusagen vermögen (siehe Tabelle 36, Tabelle 41 und Tabelle 46). Gleichzeitig war auch der Anteil der Streuung des Unternehmenserfolgs, den die Wettbewerbsvorteile aufklären, mit 23,8% (bzw. 23,2%) als vergleichsweise hoch einzuschätzen (siehe Tabelle 52), was bereits auf eine Annahme der Hypothese H7 hindeutete. Mit Hilfe der blockweisen Regression, der im ersten Modell die Serviceleistungen und im zweiten Modell die Wettbewerbsvorteile zugefügt wurden, konnte die Hypothese schließlich sicher vorläufig bestätigt werden: Die absatz- und beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile tragen neben den Serviceleistungen zu einer zusätzlichen Streuungsaufklärung des Unternehmenserfolgs von 11,2% (bzw. 11,1%) bei. Um konkrete Empfehlungen für den Großhändler aussprechen zu können, sollte daher nicht der direkte Einfluss der Serviceleistungen auf den Unternehmenserfolg als Entscheidungsbasis herangezogen, sondern zunächst die Wirkung der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg und darauf aufbauend die Wirkungen der einzelnen Serviceleistungen auf die Wettbewerbsvorteile betrachtet werden. Der Vollständigkeit halber wird in Übersicht 48 das simultane Wirkungsmodell der Beschaffungs-, Absatz- und Führungsprozesse skizziert (vergleiche hierzu Tabelle 36, Tabelle 41 und

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

257

Tabelle 46). Aus der Abbildung gehen die klare Dominanz der Beschaffungsprozesse sowie die gleichzeitig schwache Vorhersagekraft der Führungsprozesse bzgl. der Höhe der Wettbewerbsvorteile hervor. Eine signifikante Wirkung auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile geht von den Lieferantenbeziehungen, vom Einkauf und vom Marketing aus, während sich die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile am ehesten von den Lieferantenbeziehungen, dem Einkauf, den lieferantenbezogenen Zusatzleistungen, dem Marketing, der Distributionslogistik und den Mitarbeitern positiv beeinflussen lassen. Der Unternehmenserfolg kann direkt von den Lieferantenbeziehungen, der Produktmanipulation, den Mitarbeitern und der Geschäftsführung erhöht werden. Übersicht 48: Wirkungsmodell aller Wertschöpfungsprozesse auf stichprobenübergreifender Ebene

,184*

Lieferantenbeziehungen

,246*** ,130* ,237**

,047

ns

,028

ns

Einkauf Beschaffungslogistik

,214** ,029

,082 ,033

ns

ns

-,130* ns

lieferantenbezog. ,135* Zusatzleistungen sn

,012

ns

,122* -,042

Kundenbeziehungen Produktmanipulation

,065 sn ,079

Sortiment

,049 sn ,008

Marketing

,132* ,156**

Distributionslogistik

-,012

ns

,087

ns

,114

ns

-,052

ns

-,110 sn -,044 ns

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

ns

Unternehmenserfolg absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,191**

kundenbezog. -,075sn Zusatzleistungen sn Mitarbeiter

,001

ns

,130* -,128*

,063

,142*

ns

-,050

,168*

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

Geschäftsführung

,028

ns

ns

Organisation

ns

-,021 ,078

ns

,079

ns

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,382***

258

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

3.3.2 Identifikation von größenspezifischen Unterschieden in der Stärke der Zusammenhänge des Strukturmodells 3.3.2.1 Überblick

Nach einer Prüfung der Modellzusammenhänge auf stichprobenübergreifender Ebene wird nun untersucht, ob sich die Unternehmensgröße auf die Stärke der Zusammenhänge des Strukturmodells auswirkt. Hierzu wurde die folgende Hypothese aufgestellt: H6a:

Die Unternehmensgröße determiniert die Beziehungen zwischen den Wertschöpfungsprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg.

Der Einfluss einer determinierenden Variablen lässt sich prüfen, indem zwei oder mehr Stichproben gebildet und die Ergebnisse jeder einzelnen Stichprobe mit den Ergebnissen der anderen Stichproben verglichen werden. Auf Basis der erhobenen Daten bietet es sich in der vorliegenden Untersuchung an, die Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) den Großunternehmen (GUs) gegenüberzustellen.1 Zum paarweisen Vergleich der Zusammenhangsstärken in den beiden Stichproben werden die bivariaten Korrelationskoeffizienten herangezogen. Hierfür werden zunächst die standardisierten Z-Werte sowie darauf aufbauend – sofern für mindestens eine Stichprobe ein signifikanter Korrelationskoeffizient vorliegt – die Werte für die zVerteilung berechnet, auf deren Basis schließlich signifikante Unterschiede in den Korrelationskoeffizienten identifiziert werden können. Signifikante Unterschiede liegen dann vor, wenn gilt: |z| > 1,65. Ein Vergleich der Regressionskoeffizienten erscheint aufgrund der Kollinearitäten zwischen den unabhängigen Variablen unzweckmäßig zu sein. Die nachfolgenden Tabellen enthalten neben den bivariaten Korrelationskoeffizienten r sowie den unternehmensgrößenspezifischen Z- und z-Werten auch die Ergebnisse aus der Regressionsanalyse. Auf Basis dieser Informationen lassen sich einige der vorangegangenen Hypothesen auch für die verschiedenen Unternehmensgrößen überprüfen. Ein Überblick über die Ergebnisse aller stichprobenübergreifenden sowie der größen- und branchenspezifischen Hypothesentests findet sich in Übersicht 55.

3.3.2.2 Einfluss der Serviceleistungen auf die Wettbewerbsvorteile im Größenvergleich

Tabelle 54 gibt die regressionsanalytischen Ergebnisse des Einflusses der Beschaffungsprozesse auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile im Größenvergleich wieder. Die Korrelationskoeffizienten sowie die entsprechenden z-Werte lassen erkennen, dass sich die Kompetenzen in der Lieferantenbeziehung und im Einkauf bei Großunternehmen stärker auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auswirken als bei KMUs. Aufgrund dieser

1

Vgl. zur Vorgehensweise bei der Unterteilung in KMUs und GUs: Drittes Kapitel, Abschnitt 3.2.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

259

Ergebnisse und der sehr hohen bivariaten Korrelationskoeffizienten bei den Großunternehmen ist es wenig verwunderlich, dass die untersuchten Regressoren in der Stichprobe der Großunternehmen 50,0% (bzw. 46,7%) der Varianz des Regressanden und damit 24,6%-P. (bzw. 22,3%P.) mehr Varianz als in der größenübergreifenden Analyse erklären. Der Zusammenhang ist als sehr stark (bzw. auf Basis des korrigierten Bestimmtheitsmaßes als stark) zu bezeichnen. Im Gegensatz dazu erreicht die KMU-Stichprobe ein Bestimmtheitsmaß von lediglich 20,2% (bzw. 18,7%), was auf einen nur mittelmäßigen (bzw. schwachen) Zusammenhang hindeutet. Zwar ist das Bestimmtheitsmaß immer noch als zufrieden stellend zu bewerten, doch liegt es unter dem der stichprobenübergreifenden Analyse und somit auch deutlich unter dem Bestimmtheitsmaß der spezifischen Stichprobe für Großunternehmen. Dessen ungeachtet lässt sich die Hypothese H3b sowohl für GUs als auch für KMUs vorläufig uneingeschränkt bestätigen. In beiden Stichproben weisen die personengebundenen Kompetenzen der Lieferantenbeziehungen und des Einkaufs signifikante Beziehungen mit den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen auf, während sich die Beschaffungslogistik und die lieferantenbezogenen Zusatzleistungen weniger dazu eignen, die Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt auszubauen. Hervorzuheben sind hier insbesondere die großunternehmensspezifischen standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,312 bei den Lieferantenbeziehungen und 0,491 beim Einkauf. Beide Serviceleistungen können damit erheblich dazu beitragen, die Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt von Großunternehmen zu erhöhen. Tabelle 54:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Größenvergleich

Regressoren

Größe

n



b

t-Wert

Lieferantenbeziehungen

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66

,248 ,297 ,199 ,413 ,101 -,118 ,051 ,073

,235 ,312 ,195 ,491 ,094 -,104 ,080 ,115

3,264 2,642 2,818 4,035 1,357 -1,020 1,244 1,251

Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

p

r

,001 ,382** ,010 ,598** ,005 ,346** ,000 ,645** ,176 ,287** ,312 ,241ns ,215 ,216** ,216 ,188ns ,202 ,500 ,187 ,467 F = 13,702; p = ,000 F = 15,223; p = ,000

Z ,402 ,690 ,361 ,767 ,295 ,246 ,219 ,190

z -2,014 -2,839 ,343 ,203

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Regression der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf die Absatzprozesse (siehe Tabelle 55). Die Korrelationskoeffizienten fallen bei den Großunternehmen durchgängig größer aus als bei den KMUs. Zwar ist lediglich in Bezug auf die Kundenbeziehungen und das Sortiment eine statistisch signifikante Differenz festzu-

260

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

stellen, doch wirkt sich bei den Großunternehmen auch die Distributionslogistik sehr viel stärker auf die Höhe der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile aus als bei den KMUs. Mit 27,6% (bzw. 20,3%) klären die Absatzprozesse bei den Großunternehmen 15,9%-P. (bzw. 11,1%-P.) mehr Streuung der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf als bei den KMUs. Im Vergleich dazu lag das Bestimmtheitsmaß bei der stichprobenübergreifenden Analyse bei nur 13,9% (bzw. 12,1%). Die Höhe der Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt kann demnach mit Hilfe der Absatzprozesse bei den Großunternehmen besser vorhergesagt werden als bei den kleinen und mittleren Unternehmen. Die Zusammenhänge sind bei KMUs entsprechend als schwach, bei GUs als mittelmäßig zu bezeichnen. Da in beiden Fällen der F-Wert signifikant ist, kann die Hypothese H4d für KMUs vorläufig teilweise und für GUs uneingeschränkt bestätigt werden. Der größte Einfluss auf die abhängige Variable ist bei den Großunternehmen mit einem sehr hohen standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,425 dem Sortiment zuzuschreiben. Hier sollten Großunternehmen als erstes ansetzen, wenn sie mit Hilfe ihrer Beschaffungsprozesse die Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt erhöhen wollen. Die hohen signifikanten Korrelationen aller anderen Beschaffungsprozesse scheinen im Rahmen der Regressionsanalyse aufgrund von Multikollinearitäten aufgehoben zu werden.1 Auch bei den KMUs sind es lediglich die personenunabhängigen Kompetenzen in der Produktmanipulation und im Marketing, welche durch eine entsprechende Umgestaltung eine Veränderung der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile hervorzurufen vermögen. Tabelle 55:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Größenvergleich

Regressoren

Größe

n



b

t-Wert

Kundenbeziehungen Produktmanipulation

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66

,013 -,013 ,087 ,101 ,157 ,383 ,250 ,174 ,082 ,004 -,060 -,032

,012 -,015 ,134 ,140 ,139 ,425 ,224 ,177 ,079 ,004 -,082 -,049

,153 -,083 1,968 1,140 1,720 2,443 3,306 1,319 1,034 ,019 -1,198 -,395

Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

p

r

,878 ,108ns ,934 ,339** ,114ns ,050 ,259 ,227ns ,087 ,209** ,018 ,466** ,001 ,280** ,192 ,329** ,302 ,136* ,985 ,336** ,232 ,024ns ,694 ,163ns ,117 ,276 ,092 ,203 F = 4,733; p = ,000 F = 3,751; p = ,003

Z ,108 ,353 ,114 ,231 ,212 ,505 ,288 ,342 ,137 ,350 ,024 ,164

z -1,713 -2,050 -,378 -1,490 -

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile. 1

Die VIF-Werte liegen jedoch auch hier weit unter dem Maximalwert von 10, so dass eine Regressionsanalyse statistisch durchführbar ist.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

261

In Bezug auf den Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen unterscheiden sich die Stichproben hinsichtlich sämtlicher Führungsprozesse signifikant voneinander (siehe Tabelle 56). Für die Mitarbeiter, die Geschäftsführung und die Organisation sind bei Großunternehmen deutlich höhere Korrelationskoeffizienten zu erkennen als bei KMUs. Eine Erhöhung der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile mit Hilfe der Führungsprozesse ist demnach für große Unternehmen einfacher zu verwirklichen als für kleine. Dies wird auch von den Bestimmtheitsmaßen bestätigt: Während bei Großunternehmen fast 40% (bzw. 37%) der Varianz der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile aufgeklärt werden und der Zusammenhang somit stark ist, sind es bei den kleineren Unternehmen nicht einmal 10% (bzw. 7%), d.h. etwa 30%-P. weniger. Der Zusammenhang ist entsprechend als schwach zu beurteilen. Die hohe Aufklärungsquote bei den Großunternehmen ist vor allem der Geschäftsführung, aber auch der Organisation zuzuschreiben. Beide Kompetenzen stehen mit standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,343 bzw. 0,302 in einem signifikanten Zusammenhang mit der abhängigen Variable. Bei den kleineren Unternehmen weist lediglich die Organisation mit r = 0,245 einen ausreichend hohen Regressionskoeffizienten auf und ist somit dazu in der Lage, die Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt auch in der Grundgesamtheit zu beeinflussen. Trotz der niedrigen Aufklärungsquote bei den kleinen und mittleren Unternehmen sind die F-Werte für beide Stichproben ausreichend hoch, so dass die Hypothese H5b für KMUs vorläufig teilweise und für GUs uneingeschränkt angenommen werden kann. Tabelle 56:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Größenvergleich

Regressoren Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation R² R²korr F-Statistik

Größe

n



b

t-Wert

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66

,044 ,116 ,084 ,371 ,245 ,295

,040 ,110 ,066 ,343 ,242 ,302

,576 ,846 ,961 2,689 3,378 2,578

p

r

,565 ,129ns ,401 ,465** ,338 ,148* ,009 ,550** ,001 ,276** ,012 ,515** ,082 ,395 ,069 ,366 F = 6,448; p = ,000 F = 13,499; p = ,000

Z ,130 ,504 ,149 ,618 ,283 ,570

z -2,615 -3,280 -2,007

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Auf die gleiche Weise wird nun untersucht, inwieweit sich die Korrelationen zwischen den Serviceleistungen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen in den Stichproben der GUs und KMUs voneinander unterscheiden. Hierzu wird zunächst auf Tabelle 57 verwiesen, welche den regressionsanalytischen Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen darlegt. Die Z-Werte veranschaulichen, dass

262

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

der Zusammenhang zwischen der Einkaufskompetenz und den Wettbewerbsvorteilen auf dem Absatzmarkt bei größeren Unternehmen signifikant stärker ausgeprägt ist als bei kleineren. Die Beschaffungsprozesse klären bei den Großunternehmen 32,5% (bzw. 28,0%) der Streuung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf, was fast 10%-P. (bzw. 7%-P.) mehr sind als bei der entsprechenden unternehmensgrößenübergreifenden Stichprobenanalyse. Verantwortlich hierfür ist größtenteils die Einkaufskompetenz, welche bei einer Abweichung um eine Einheit die Höhe der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile um 0,367 Einheiten verändert. Anders sieht dies bei den KMUs aus: Hier beträgt der Varianzaufklärungsanteil zwar nur 21,7% (bzw. 20,2%), doch wird dieser Anteil hauptsächlich sowohl von den Lieferantenbeziehungen als auch vom Einkauf erzielt. Da der Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen trotz der unterschiedlich hohen Aufklärungsquoten in beiden Stichproben auch für die Grundgesamtheit Gültigkeit besitzt, wird die Hypothese H3d für KMUs und GUs vorläufig angenommen. Tabelle 57:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Größenvergleich

Regressoren

Größe

n



b

t-Wert

Lieferantenbeziehungen

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66

,253 ,055 ,310 ,367 -,077 -,034 ,082 ,066

,233 ,068 ,293 ,517 -,070 -,036 ,124 ,124

3,262 ,497 4,278 3,661 -1,013 -,302 1,940 1,161

Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

p

r

,001 ,367** ,621 ,397** ,000 ,358** ,001 ,552** ,312 ,171* ,764 ,234ns ,054 ,238** ,250 ,166ns ,217 ,325 ,202 ,280 F = 15,009; p = ,000 F = 7,329; p = ,000

Z ,385 ,420 ,409 ,621 ,173 ,238 ,243 ,168

z -,246 -1,725 -,460 ,525

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Bei den Absatzprozessen sind es die Kompetenzen in den Kundenbeziehungen, im Sortiment und in der Distributionslogistik, welche in der Stichprobe der Großunternehmen einen signifikant stärkeren Zusammenhang mit den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen aufweisen als in der Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen (siehe Tabelle 58). Obwohl die Regressoren 36,8% (bzw. 30,3%) der Varianz der abhängigen Größe aufklären, ist darunter kein Absatzprozess zu finden, der in einem signifikanten Zusammenhang mit den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen steht. Wie bereits im Rahmen der regressionsanalytischen Berechnung zwischen den Absatzprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen festgestellt wurde, lassen auch hier die teils sehr hohen bivariaten Korrelationskoeffizienten den Schluss zu, dass mögliche Multikollinearitäten unter den Absatzprozessen die ursprüng-

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

263

lichen Zusammenhänge aufheben. Aus dem hohen Bestimmtheitsmaß, dem hohen F-Wert und den offensichtlichen Kollinearitäten zwischen den Regressoren lässt sich die Vermutung ableiten, dass Großunternehmen Kernkompetenzen in sämtlichen Absatzprozessen – mit Ausnahme der nicht-signifikant korrelierenden Produktmanipulation und der kundenbezogenen Zusatzleistungen – besitzen müssen, wenn sie absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile erzielen möchten. Sofern dies der Fall ist, kann von einem starken Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ausgegangen werden. Hier reicht es also nicht aus, überdurchschnittliche Kompetenzen in Bezug auf nur wenige Serviceleistungen zu besitzen, wie dies bei KMUs der Fall ist: Bei den kleineren Unternehmen erklären die Absatzprozesse mit 18,6% (bzw. 16,4%) zwar einen deutlich geringeren Anteil der Streuung der abhängigen Variable, doch stehen dem kleinen und mittleren Großhändler mit der Produktmanipulation, dem Marketing und der Distributionslogistik drei Instrumente zur Verfügung, mit deren Veränderung er einen gewünschten Effekt bei den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen erreichen kann. Bei einem hohen standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,217 ist es ratsam, den Fokus auf das Marketing zu legen. Die starken Zusammenhänge zwischen den Absatzprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen bei Großunternehmen und die etwas schwächeren Zusammenhänge bei KMUs können auf die Grundgesamtheit übertragen werden, so dass die Hypothese H4b für KMUs vorläufig teilweise und für GUs uneingeschränkt bestätigt wird. Tabelle 58:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Größenvergleich

Regressoren

Größe

n



b

t-Wert

Kundenbeziehungen Produktmanipulation

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66

,053 ,085 ,105 ,047 ,163 ,217 ,250 ,124 ,206 ,165 -,003 -,067

,046 ,121 ,156 ,077 ,140 ,285 ,217 ,150 ,191 ,207 -,004 -,119

,628 ,696 2,387 ,671 1,807 1,749 3,340 1,196 2,607 1,117 -,061 -1,033

Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

p

r

,530 ,200** ,489 ,512** ,121ns ,018 ,505 ,123ns ,072 ,295** ,085 ,537** ,001 ,304** ,237 ,316** ,010 ,270** ,269 ,521** ,952 ,128ns ,306 ,099ns ,186 ,368 ,164 ,303 F = 8,208; p = ,000 F = 5,719; p = ,000

Z ,203 ,565 ,122 ,124 ,304 ,600 ,314 ,327 ,277 ,578 ,129 ,099

z -2,536 -2,069 -,093 -2,104 -

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Wie schon im Rahmen der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile erkannt wurde, unterscheiden sich auch die Zusammenhänge zwischen allen drei Führungsprozessen und den

264

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen in den größenspezifischen Gruppen signifikant voneinander (siehe Tabelle 59). Mit einem z-Wert von |-3,818| trifft dies insbesondere auf die personengebundene Kompetenz der Geschäftsführung zu, was insofern überraschend ist, als dass gerade den kleinen und mittleren Unternehmen eine große Bedeutung der Beziehungen von Geschäftsführern mit deren Stakeholdern unterstellt wurde.1 Neben der Geschäftsführung ist auch die Kompetenz in der Organisation verantwortlich für das als hoch zu bewertende Bestimmtheitsmaß von 46,4% (bzw. 43,8%). Beide Größen spielen mit standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,371 und 0,327 eine große Rolle für die Höhe der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Bei den kleinen und mittleren Unternehmen sind es statt der Geschäftsführung die Mitarbeiter, die neben der Organisation eine signifikante Wirkung auf die absatzseitigen Wettbewerbsvorteile ausüben, wobei jedoch der Organisation mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,248 der deutlich größere Einfluss zugeschrieben wird. Alle Führungsprozesse zusammen klären 13,1% (bzw. 11,9%) der Gesamtstreuung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf, was auf einen nur schwachen Zusammenhang hinweist. Auf Grundlage der F-Werte und der Bestimmtheitsmaße kann die Hypothese H5c, nach der die Führungsprozesse einen positiven Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile haben, für die Stichprobe der KMUs vorläufig teilweise und für die der GUs uneingeschränkt angenommen werden. Tabelle 59:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Größenvergleich

Regressoren Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation R² R²korr F-Statistik

Größe

n



b

t-Wert

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66

,203 ,108 ,047 ,339 ,260 ,270

,178 ,120 ,035 ,371 ,248 ,327

2,659 ,983 ,528 3,090 3,558 2,971

p

r

,008 ,265** ,329 ,505** ,598 ,140* ,003 ,596** ,000 ,317** ,004 ,559** ,131 ,464 ,119 ,438 F = 10,938; p = ,000 F = 17,915; p = ,000

Z ,271 ,556 ,141 ,687 ,328 ,631

z -1,990 -3,818 -2,119

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Ein Vergleich der beiden Stichproben ermöglicht für sieben von 13 Serviceleistungen die Identifikation signifikanter Unterschiede hinsichtlich der Zusammenhangsstärken zwischen den Serviceleistungen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen sowie zwischen den Serviceleistungen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen. Die Hypothese H6a wird demnach für beide Wettbewerbsvorteilskomponenten vorläufig teilweise bestätigt. 1

Vgl. zum Beziehungspromotorenkonzept: Zweites Kapitel, Abschnitt 3.6.1.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

265

Unabhängig von der statistischen Signifikanz der Zusammenhangsunterschiede konnte bis auf wenige Ausnahmen beobachtet werden, dass die Korrelationen der Serviceleistungen mit den Wettbewerbsvorteilen bei den Großunternehmen deutlich höher ausfallen als bei den kleinen und mittleren Großhändlern. Auch weist die Stichprobe der Großunternehmen wesentlich höhere Bestimmtheitsmaße bzw. stärkere Zusammenhänge auf, während gleichzeitig nur wenige Regressoren dazu in der Lage sind, die abhängige Variable signifikant zu beeinflussen. Dies ist dadurch zu erklären, dass es sich bei Großunternehmen im Vergleich zu KMUs um wesentlich komplexere Gebilde handelt, welche mit ihren gesamten Wertschöpfungsfunktionen bzw. Serviceleistungen den Markt gestalten. Ein Großunternehmen, welches Wettbewerbsvorteile auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten erzielt, wird – vermutlich aufgrund von Größendegressionseffekten – nicht nur eine Kompetenz, sondern zumindest einen Großteil seiner Kompetenzen ausgebaut haben. Im Gegensatz dazu scheint die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen bei den kleinen und mittleren Großhändlern von Einzelfaktoren abhängig zu sein. Hier genügen einzelne Kompetenzen, um Wettbewerbsvorteile ausbauen zu können, so dass es schwieriger ist, generelle Zusammenhänge zwischen bestimmten Serviceleistungen und Wettbewerbsvorteilen zu identifizieren. Da im Zentrum dieses Abschnitts die unternehmensgrößenspezifische Hypothesenprüfung sowie die Identifikation von Zusammenhangsunterschieden in den Stichproben stehen, wird auf eine Darstellung der Ergebnisse aus der blockweisen Regressionsanalyse zwischen den Wettbewerbsvorteilen und den der Berechnung sukzessive zugefügten Serviceleistungsdimensionen verzichtet. Es sei an dieser Stelle lediglich der Hinweis darauf gegeben, dass die Ergebnisse den Werten aus den separaten Regressionen ähneln: In der Stichprobe der GUs können die Serviceleistungen mit fast 60% (bzw. 50%) und 52,6% (bzw. 40,8%) einen sehr viel größeren Teil der Varianz der beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile erklären als in der Stichprobe der KMUs, wo die Bestimmtheitsmaße bei 25,4% (bzw. 20,7%) und 31,3% (27,0%) liegen. Auch die Bedeutung der einzelnen Serviceleistungen für die Höhe der Wettbewerbsvorteile stimmt in etwa mit der aus den zuvor durchgeführten Regressionsanalysen überein.

3.3.2.3 Einfluss der Serviceleistungen auf den Unternehmenserfolg im Größenvergleich

Um die Hypothese H6a auch für den Unternehmenserfolg überprüfen zu können, werden in den folgenden drei Tabellen separate Regressionen des Unternehmenserfolgs auf die einzelnen Serviceleistungsdimensionen durchgeführt. Aus Tabelle 60, welche zunächst den regressionsanalytischen Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und dem Unternehmenserfolg darstellt, wird ersichtlich, dass sich die Stärken der Zusammenhänge bei den Großunternehmen nicht von denen der kleinen und mittleren Unternehmen unterscheiden. Die Koeffizienten aus den Korrelationen zwischen dem Einkauf bzw. der Beschaffungslogistik und der abhängigen Variable sind erstmalig – wenn auch nicht signifikant – in der KMU-Gruppe höher als bei Großunternehmen. In beiden Stichproben sind die Lieferantenbeziehungen die einzigen Kompetenzen, deren Veränderung einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg hätte, wäh-

266

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

rend mit Hilfe des Einkaufs, der Beschaffungslogistik und den lieferantenbezogenen Zusatzleistungen kein wesentlicher Beitrag zur Bestimmung des Unternehmenserfolgs geleistet werden kann. Dies spiegelt sich auch in der Höhe der Bestimmtheitsmaße wider. Mit 11,8% (bzw. 10,2%) und 16,0% (10,5%) sind die Zusammenhänge als schwach zu bezeichnen, so dass die Fähigkeit der Beschaffungsprozesse, die Höhe des Unternehmenserfolgs vorherzusagen, in beiden Stichproben nicht sehr groß ist. Da die F-Werte signifikant sind, lässt sich die Hypothese H3a für beide Stichproben vorläufig teilweise bestätigen. Tabelle 60:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und dem Unternehmenserfolg im Größenvergleich

Regressoren

Größe

n

Lieferantenbeziehungen

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66

Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

 ,228 ,282 ,121 -,004 ,085 -,051 ,009 ,055

b

t-Wert

,220 ,387 ,120 -,007 ,081 -,059 ,015 ,114

2,914 2,534 1,653 -,042 1,115 -,446 ,220 ,951

p

r

,004 ,310** ,014 ,380** ,100 ,247** ,967 ,215ns ,266 ,223** ,657 ,092ns ,826 ,129ns ,345 ,171ns ,118 ,160 ,102 ,105 F = 7,265; p = ,000 F = 2,903; p = ,029

Z ,321 ,400 ,252 ,218 ,227 ,092 ,130 ,173

z -,556 ,236 ,941 -

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Auch im Rahmen der Regression des Unternehmenserfolgs auf die Absatzprozesse ergeben sich zwischen den beiden Gruppen keine signifikanten Unterschiede hinsichtlich der Stärke der Zusammenhänge (siehe Tabelle 61). Auf die Güteprüfung der Regressionskoeffizienten kann für die Stichprobe der Großunternehmen verzichtet werden, da der geringe F-Wert in Verbindung mit der hohen Irrtumswahrscheinlichkeit bei Ablehnung der Nullhypothese bereits darauf hindeutet, dass das geschätzte Modell über die Stichprobe hinaus für die Grundgesamtheit keine Gültigkeit besitzt. Die Hypothese H4a, nach der die Absatzprozesse einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, muss daher für Großunternehmen abgelehnt werden. Interpretierbar sind in diesem Fall lediglich die bivariaten Korrelationen. Hierbei ist auffällig, dass erstmals auch die Kundenbeziehungen für Großunternehmen eine möglicherweise wichtige Rolle für die Höhe der abhängigen Variable spielen. Mit einem Koeffizienten von r = 0,324 ist die Korrelation als verhältnismäßig hoch zu bezeichnen, während alle anderen Absatzprozesse in keinem Zusammenhang mit dem Erfolg von Großunternehmen zu stehen scheinen. Für die kleinen und mittleren Großhändler wird aufgrund eines ausreichend hohen F-Wertes und eines gleichzeitig schwachen Bestimmtheitsmaßes die Hypothese H4a vorläufig teilweise bestätigt. Hier üben die Produktmanipulation und das Marketing einen signifikanten, aber eher geringen Einfluss auf

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

267

den Unternehmenserfolg aus. Die korrigierten Bestimmtheitsmaße liegen wie schon bei der stichprobenübergreifenden Regression in beiden Gruppen bei nur knapp 10%, so dass von einem schwachen Zusammenhang auszugehen ist. Tabelle 61:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und dem Unternehmenserfolg im Größenvergleich

Regressoren

Größe

n

Kundenbeziehungen Produktmanipulation

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66

Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

 ,083 ,313 ,092 ,115 ,082 -,001 ,203 -,076 ,129 -,112 ,018 -,061

b

t-Wert

,076 ,493 ,144 ,208 ,074 -,002 ,185 -,101 ,126 -,155 ,025 -,120

,997 2,478 2,131 1,587 ,923 -,011 2,742 -,702 1,658 -,730 ,369 -,907

p

r

,320 ,172* ,016 ,324** ,126ns ,034 ,118 ,173ns ,357 ,215** ,991 ,176ns ,007 ,251** ,486 ,062ns ,099 ,193** ,468 ,157ns ,712 ,126ns ,368 -,066ns ,121 ,173 ,097 ,089 F = 2,052; p = ,073 F = 5,719; p = ,000

Z ,174 ,336 ,127 ,175 ,218 ,178 ,256 ,062 ,195 ,158 ,127 -,066

z -1,136 ,284 1,359 ,260 -

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Als einzige Kompetenz der Führungsprozesse ist es die Geschäftsführung, deren Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg in den beiden Stichproben signifikant verschieden ist (siehe Tabelle 62). Wie bereits bei den Wettbewerbsvorteilen zu erkennen war, übt die Geschäftsführung bei Großunternehmen eine deutlich größere Wirkung auf die Höhe der abhängigen Variablen aus als bei KMUs. Die Geschäftsführung ist zudem die einzige Kompetenz unter den Führungsprozessen, mit deren Hilfe der Unternehmenserfolg von Großunternehmen signifikant verändert werden kann. Währenddessen lässt sich der Unternehmenserfolg bei den KMUs sowohl durch eine Umgestaltung der personengebundenen Mitarbeiterkompetenz als auch durch eine Veränderung der personenunabhängigen Organisationskompetenz erhöhen. Anders als bei den Beschaffungs- und Absatzprozessen erklären die Führungsprozesse mit 20,6% (bzw. 16,8%) einen deutlich größeren Anteil der Streuung des Unternehmenserfolgs von Großunternehmen als dies bei den KMUs der Fall ist. Hier liegt das Bestimmtheitsmaß bei schwachen 11,7% (bzw. 10,5%). Für Großunternehmen ist es demnach einfacher, den Unternehmenserfolg direkt mit Hilfe der Führungsprozesse zu erhöhen als für die kleinen und mittleren Großhändler. Da die postulierten Zusammenhänge zwischen den Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg für beide Stichproben signifikant sind, wird die Hypothese H5d für KMUs vorläufig teilweise angenommen, während sie für GUs eine uneingeschränkte Bestätigung erhält.

268

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Nach Durchführung aller Regressionen lässt sich die Hypothese H6a, nach der die Unternehmensgröße die Beziehungen zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg determiniert, vorläufig teilweise bestätigen. Signifikante Unterschiede in den Zusammenhängen zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen konnten bei sieben von 13 Serviceleistungen identifiziert werden, während ein Unterschied hinsichtlich der Zusammenhänge zwischen den Serviceleistungen und dem Unternehmenserfolg nur für eine einzige Serviceleistung zu erkennen war. Tabelle 62:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg im Größenvergleich

Regressoren Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation R² R²korr F-Statistik

Größe

n

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66

 ,225 ,096 -,126 ,298 ,229 ,017

b

t-Wert

,208 ,118 -,100 ,361 ,231 ,023

3,087 ,795 -1,490 2,467 3,286 ,173

p

r

,002 ,269** ,429 ,347** ,138 ,005ns ,016 ,443** ,001 ,268** ,863 ,249* ,117 ,206 ,105 ,168 F = 9,657; p = ,000 F = 5,373; p = ,002

Z ,276 ,362 ,005 ,476 ,275 ,254

z -,603 -3,293 ,142

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Schließlich wird auch an dieser Stelle auf eine explizite Darstellung der Ergebnisse aus der blockweisen Regressionsanalyse mit allen Serviceleistungen verzichtet. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass die Serviceleistungen in der Stichprobe der GUs insgesamt 35,9% (bzw. 19,9%) der Varianz des Unternehmenserfolgs erklären können, was 14,9%-P. (bzw. 3,9%-P.) mehr sind als in der Gruppe der KMUs. Große Unternehmen haben damit bessere Chancen, ihren Unternehmenserfolg direkt mit Hilfe ihrer Serviceleistungen zu erhöhen als kleinere.

3.3.2.4 Einfluss der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg im Größenvergleich

Auf der nächsten Modellebene ist es nun das Ziel, die Wettbewerbsvorteile mit dem Unternehmenserfolg in Verbindung zu bringen. Zwar werden hier keine Unterschiede mehr zwischen KMUs und GUs gesucht, doch dient die Analyse einer größenspezifischen Überprüfung der Hypothesen und der anschließenden Skizzierung der Wirkungsmodelle. Tabelle 63 und 64 zeigen, dass im Falle einer separaten Regressionsanalyse für jede Wettbewerbsvorteilskomponente die Hypothesen H1a und H1b für GUs vorläufig teilweise zu bestätigen sind. Bei den kleinen und mittleren Großhändlern ist der Zusammenhang zwischen den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg größer, so dass hier die Hypothese H1a vorläufig teilweise, die Hypothese H1b jedoch uneingeschränkt angenommen werden kann.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 63:

269

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg im Größenvergleich

Regressor

Größe

n



b

beschaffungsmarkto. Wettbewerbsvorteile

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66

,409 ,244

,417 ,319

R² R²korr F-Statistik

t-Wert

p

6,806 ,000 2,693 ,009 ,174 ,102 ,170 ,088 F = 46,324; p = ,000 F = 7,255; p = ,009

r ,417** ,319**

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Tabelle 64:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg im Größenvergleich

Regressor

Größe

n



b

absatzmarkto. Wettbewerbsvorteile

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66

,478 ,314

,503 ,347

R² R²korr F-Statistik

t-Wert

p

8,641 ,000 2,961 ,004 ,253 ,120 ,250 ,107 F = 74,673; p = ,000 F = 8,768; p = ,004

r ,503** ,347**

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Die beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile stehen in beiden Stichproben jeweils in einer signifikanten Beziehung mit dem Unternehmenserfolg, wobei insbesondere bei den KMUs die standardisierten Regressionskoeffizienten mit 0,417 bzw. 0,503 als sehr hoch zu bezeichnen sind. Unabhängig von ihrer Größe können somit alle Großhändler ihren Unternehmenserfolg mit Hilfe beider Wettbewerbsvorteilskomponenten erhöhen. Auffällig ist, dass in der Stichprobe der kleinen und mittleren Unternehmen mit 17,4% (bzw. 17,0%) und 25,3% (bzw. 25,0%) ein deutlich größerer Anteil der Varianz des Unternehmenserfolgs erklärt wird als in der Gruppe der Großunternehmen, wo das Bestimmtheitsmaß bei 10,2% (bzw. 8,8%) und 12,0% (bzw. 10,7%) liegt. Wurde zuvor noch festgestellt, dass die Serviceleistungen bei Großunternehmen eine größere Rolle für die Höhe des Unternehmenserfolgs spielen als bei KMUs, verhält es sich umgekehrt, wenn die Wettbewerbsvorteile als unabhängige Variable fungieren: Kleine und mittlere Unternehmen sind im Vergleich zu Großunternehmen eher dazu in der Lage, ihren Erfolg durch einen Ausbau der absatz- und beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu erhöhen. Aus den Tabellen geht ebenfalls hervor, dass die Zusammenhänge zwischen den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg in beiden Stichproben höher sind als zwischen den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbs-

270

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

vorteilen und dem Unternehmenserfolg. Ein größerer Unternehmenserfolg lässt sich somit einfacher mit Hilfe von Wettbewerbsvorteilen auf dem Absatzmarkt erreichen. Um aufzuklären, ob sich die Einflüsse der beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile gegenseitig aufheben, wird im Folgenden eine simultane Regression des Unternehmenserfolgs auf beide Wettbewerbsvorteilskomponenten durchgeführt (siehe Tabelle 65). Tabelle 65:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg im Größenvergleich

Regressoren

Größe

n



b

t-Wert

p

beschaffungsmarkto. Wettbewerbsvorteile absatzmarkto. Wettbewerbsvorteile

KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

222 66 222 66 222 66 222 66 222 66

,134 ,141 ,389 ,223

,137 ,184 ,410 ,246

1,721 1,324 5,156 1,769

,087 ,190 ,000 ,082

R² R²korr F-Statistik

,263 ,144 ,257 ,117 F = 39,150; p = ,000 F = 5,312; p = ,007

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Aus Tabelle 65 geht hervor, dass im Rahmen einer gleichzeitigen Berücksichtigung beider Wettbewerbsvorteilsdimensionen in der KMU-Stichprobe eine signifikante Wirkung nur noch von den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen ausgeht. Kleine und mittlere Großhändler brauchen daher lediglich die Wettbewerbsvorteile auf dem Absatzmarkt zu fokussieren, wenn sie ihren Unternehmenserfolg auf Basis ihrer Wettbewerbsvorteile erhöhen wollen. Bei den Großunternehmen, deren bivariate Korrelationen hinsichtlich der Zusammenhänge zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg zwar signifikant, aber wesentlich kleiner sind als die der KMUs, werden dagegen keine für die Grundgesamtheit bedeutsamen Regressionskoeffizienten berechnet. Da das gesamte Modell jedoch signifikant ist, lässt sich aus den Ergebnissen folgern, dass Großunternehmen gleichermaßen Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungs- und auf dem Absatzmarkt aufweisen müssen, wenn sie erfolgreich sein möchten. Das Bestimmtheitsmaß fällt – analog zu den beiden vorangegangenen Regressionsanalysen – mit 14,4% (bzw. 11,7%) in der GU-Stichprobe deutlich niedriger aus als in der Gruppe der KMUs, wo der Varianzaufklärungsanteil bei 26,3% (bzw. 25,7%) liegt und der Zusammenhang immerhin als mittelmäßig zu charakterisieren ist. Das bedeutet, dass bei Großunternehmen zwar starke Zusammenhänge zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg existieren, gleichzeitig aber die Verbindung zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg nur sehr schwach ausgeprägt ist. Daraus lässt sich die Vermutung ableiten, dass GUs evtl. weniger gut als KMUs dazu in der Lage sind, sich die aus den Wettbewerbsvorteilen resultierenden ökonomischen Renten anzueignen.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

271

Konkret könnte dies bedeuten, dass die Unternehmen keine Verfügungsrechte an den dem Wettbewerbsvorteil zugrunde liegenden Ressourcen besitzen bzw. dass staatliche Regulierungen die Aneignung dieser Erträge begrenzen oder verhindern, während es den kleinen und mittleren Unternehmen u.U. aufgrund ihrer Größe leichter fällt, solche Regeln zu umgehen.

3.3.2.5 Blockweise Regressionsanalyse zum Einfluss der Serviceleistungen und der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg im Größenvergleich

Die im Rahmen der GU-Stichprobe identifizierten starken Zusammenhänge zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg sowie die gleichzeitig verhältnismäßig schwachen Zusammenhänge zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg legen die Vermutung nahe, dass die Dreistufigkeit des Modells für Großunternehmen u.U. nicht gültig ist und die Wettbewerbsvorteile hier nicht adäquat als intervenierende Variablen fungieren. Ein Blick auf die Ergebnisse der unternehmensgrößenspezifisch durchgeführten blockweisen Regressionsanalyse in Tabelle 66 bestätigt diesen Gedanken. Das korrigierte Bestimmtheitsmaß wird durch die Aufnahme der Wettbewerbsvorteile in Modell 2 nicht erhöht, sondern reduziert sich bei den Großunternehmen um 0,3%-P., während es bei den kleinen und mittleren Großhändlern um 12%-P. steigt. Entsprechend ist zu beobachten, dass der F-Wert nach Aufnahme der Wettbewerbsvorteile bei den Großunternehmen sinkt und bei den KMUs steigt. Die Hypothese H7 wird damit für die Stichprobe der KMUs vorläufig angenommen, während sie für Großunternehmen abzulehnen ist. Für die Praxis bedeutet dies, dass Großunternehmen, die ihren Erfolg zu erhöhen versuchen, nicht ihre Wettbewerbsvorteile betrachten sondern direkt auf die Serviceleistungen zurückgreifen sollten, da diese den Unternehmenserfolg deutlich stärker beeinflussen. Eine herausragende Rolle kommt in diesem Zusammenhang der Kompetenz der Geschäftsführung zu. Anders sieht dies bei den KMUs aus. Hier tragen die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu einem erheblichen Teil zur Vorhersage des Unternehmenserfolgs bei. Sie sollten daher von dem Großhändler als erstes Beachtung finden, bevor dieser dann in einem nächsten Schritt untersuchen kann, welche Serviceleistungen für einen Anstieg der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile verantwortlich sind. Mit Blick auf die korrigierten Bestimmtheitsmaße klären die Serviceleistungen und Wettbewerbsvorteile zusammen in der Stichprobe der GUs einen sehr viel niedrigeren Anteil der Varianz des Unternehmenserfolgs auf als in der Gruppe der KMUs, was darauf hindeutet, dass die verhältnismäßig gute Erklärungskraft der Serviceleistungen für den Unternehmenserfolg die niedrige Erklärungskraft der Wettbewerbsvorteile nicht auszugleichen vermag. Das korrigierte Bestimmtheitsmaß liegt bei den Großunternehmen bei 19,9% im Vergleich zu 28,0% bei den kleinen und mittleren Unternehmen. Der Anteil der Streuung des Unternehmenserfolgs, der offensichtlich durch weitere, in dieser Studie nicht berücksichtigte Faktoren erklärt wird, ist demnach bei den Großunternehmen um etwa 8%-P. größer als bei den KMUs.

272

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Tabelle 66:

Blockweise Regressionsanalyse zur Prüfung des dreistufigen Strukturmodells mit dem Unternehmenserfolg als abhängige Variable im Größenvergleich

Regressoren Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation beschaffungsmarkto. Wettbewerbsvorteile absatzmarkto. Wettbewerbsvorteile R² (R²) R²korr (R²korr) F-Statistik

Größe KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU KMU GU

n 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66 222 66

abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Modell 1 b p ,168 ,040 ,191 ,270 ,088 ,274 -,227 ,257 ,031 ,683 ,010 ,941 ,009 ,897 ,176 ,215 ,007 ,932 ,352 ,078 ,138 ,037 ,180 ,187 -,017 ,844 -,103 ,593 ,128 ,075 -,274 ,082 ,113 ,164 -,112 ,631 -,015 ,831 -,140 ,351 ,165 ,028 ,024 ,887 -,165 ,019 ,374 ,028 ,066 ,408 ,116 ,480 ,210 (,210) ,359 (,359) ,160 (,160) ,199 (,199) F = 4,247; p = ,000 F = 2,243; p = ,020

 ,174 ,139 ,088 -,146 ,032 009 ,006 ,085 ,008 ,223 ,088 ,100 -,019 -,071 ,140 -,205 ,116 -,081 -,011 -,071 ,178 ,020 -,208 ,309 ,066 ,086 -

-

Modell 2 b p ,086 ,263 ,175 ,335 -,016 ,833 -,333 ,130 ,076 ,295 ,052 ,706 -,048 ,466 ,164 ,251 ,036 ,639 ,359 ,075 ,081 ,189 ,190 ,166 -,014 ,864 -,157 ,428 ,046 ,493 -,267 ,093 ,040 ,609 -,065 ,785 ,017 ,799 -,162 ,287 ,122 ,083 ,022 ,900 -,156 ,017 ,305 ,085 ,050 ,496 ,036 ,834 ,117 ,166 ,161 ,371 ,330 ,000 ,132 ,427 ,329 (,119) ,382 (,023) ,280 (,120) ,196 (-,003) F = 6,729; p = ,000 F = 2,059; p = ,029

 ,089 ,127 -,016 -,214 ,080 ,045 -,030 ,079 ,039 ,227 ,052 ,105 -,015 -,108 ,051 -,200 ,041 -,047 ,012 -,082 ,132 ,018 -,196 ,252 ,050 ,027 ,115 ,123 ,313 ,119

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

273

3.3.2.6 Zusammenfassende Betrachtung der Wirkungsbeziehungen im Größenvergleich

In Übersicht 49 sind die Wirkungsbeziehungen zwischen den Beschaffungsprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg für beide Stichproben skizziert. Wie auch in dem stichprobenübergreifenden Modell basieren die Angaben über die Zusammenhänge auf den Ergebnissen der separaten Regressionsanalysen zwischen den einzelnen Serviceleistungsdimensionen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg. Bei den kleinen und mittleren Unternehmen werden sowohl die beschaffungs- als auch die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile von jeweils zwei Beschaffungsprozessen signifikant beeinflusst. In beiden Fällen sind jeweils die personengebundenen Kompetenzen der Lieferantenbeziehungen und des Einkaufs dazu in der Lage, die Wettbewerbsvorteile zu erhöhen. Die deutlichste Wirkung geht dabei mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,293 vom Einkauf auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile aus. Weder die personenunabhängige Kompetenz der Beschaffungslogistik noch die als hybrid charakterisierten lieferantenbezogenen Zusatzleistungen können den KMU-Großhändlern dabei helfen, ihre Wettbewerbsvorteile auszubauen. Als einzige der Beschaffungsprozesse üben die Lieferantenbeziehungen einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus. Die Hypothesen und H3b und H3d konnten auf Basis der F-Statistik und der Bestimmtheitsmaße für KMUs vorläufig uneingeschränkt, die Hypothese H3a teilweise bestätigt werden. Ähnlich sieht die Situation bei den Großunternehmen aus. Auch hier stehen dem Großhändler mit den Lieferantenbeziehungen und dem Einkauf zwei Instrumente zur Verfügung, um die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auszubauen. Bei den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen geht eine signifikante Wirkung lediglich vom Einkauf aus, und auch der Unternehmenserfolg wird direkt nur von den Lieferantenbeziehungen beeinflusst. Im Vergleich zu den KMUs zeichnen sich die standardisierten Regressionskoeffizienten durch sehr hohe Werte aus. Eine Umgestaltung der Kompetenzen in den Lieferantenbeziehungen und im Einkauf bewirkt damit bei GUs eine sehr viel größere Veränderung in der Höhe der Wettbewerbsvorteile als bei KMUs. Unabhängig von der Stärke der Zusammenhänge konnte in der Grundgesamtheit eine Wirkung der Beschaffungsprozesse auf die Wettbewerbsvorteile nachgewiesen werden, so dass die Hypothesen H3b und H3d für GUs vorläufig bestätigt wurden. Da die Wirkung auf den Unternehmenserfolg deutlich schwächer ausfällt, konnte die Hypothese H3a vorläufig nur teilweise bestätigt wurden. Die Überprüfung der Hypothesen H1a und H1b erfolgte auf Basis der separaten Regressionsanalysen zwischen jeweils einer Wettbewerbsvorteilskomponente und dem Unternehmenserfolg (siehe Tabelle 63 und 64). Sowohl bei den GUs als auch bei den KMUs konnten hochsignifikante bivariate Korrelationskoeffizienten bzw. standardisierte Regressionskoeffizienten identifiziert werden. Da die Zusammenhänge zwischen den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg in beiden Stichproben nur schwach ausgeprägt sind, konnte

274

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

die Hypothesen H1a für GUs und KMUs vorläufig nur teilweise bestätigt werden. Währenddessen wurde die Hypothese H1b für KMUs uneingeschränkt, für GUs teilweise angenommen. Die Erkenntnis, dass aufgrund der bei Großunternehmen auftretenden Interkorrelationen beide Wettbewerbsvorteilskomponenten ausgebaut werden müssen, um eine Erfolgssteigerung verbuchen zu können, war das Ergebnis der simultanen Regressionsanalyse: Übersicht 49 skizziert die Zusammenhänge zwischen den zeitgleich in die Regressionsanalyse aufgenommenen absatz- und beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg. Für keine der beiden großunternehmensspezifischen Wettbewerbsvorteilskomponenten sind signifikante Zusammenhänge mit dem Unternehmenserfolg zu verzeichnen, was unter Berücksichtigung der hohen bivariaten Korrelationskoeffizienten auf Interkorrelationen hindeutet. Anders sieht dies bei den KMUs aus: Hier dominiert mit einem hochsignifikanten standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,410 die Bedeutung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. KMU-Großhändler sollten sich daher auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile konzentrieren, wenn sie ihren Unternehmenserfolg erhöhen möchten. Darüber hinaus wurde auf Basis der simultanen Regressionsanalysen und der daraus resultierenden Bestimmtheitsmaße festgestellt, dass die Wettbewerbsvorteile den Unternehmenserfolg bei KMUs wesentlich stärker beeinflussen als bei GUs. Es wurde die Vermutung aufgestellt, dass sich große Unternehmen die Erträge aus den Wettbewerbsvorteilen nicht vollständig aneignen können.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

275

Übersicht 49: Wirkungsmodell der Beschaffungsprozesse im Größenvergleich KLEINE UND MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN

,220**

,120

ns

,081

ns

,015

ns

Lieferantenbeziehungen

,235** ,233**

Einkauf

,195*** ,293***

Beschaffungslogistik

,094 ns -,070

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,137

ns

Unternehmenserfolg

ns

lieferantenbezog. ,080ns Zusatzleistungen ns

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,410***

,124

GROßUNTERNEHMEN

,387*

ns

-,007

ns

-,059

,114

ns

Lieferantenbeziehungen

,312* ns ,068

Einkauf

,491*** ,517**

Beschaffungslogistik

-,104 ns -,036

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,184

ns

Unternehmenserfolg

ns

lieferantenbezog. ,115ns Zusatzleistungen ns

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,246

ns

,124

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Das Wirkungsmodell der Absatzprozesse für die größenspezifischen Stichproben wird in Übersicht 50 dargestellt. Aus der Abbildung für kleine und mittlere Unternehmen geht hervor, dass die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile lediglich von der Produktmanipulation und vom Marketing signifikant beeinflusst werden, während der Großhändler mit der Produktmanipulation, dem Marketing und der Distributionslogistik drei Möglichkeiten hat, seine absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu erhöhen. Auf beide Wettbewerbsvorteilskomponenten hat jeweils mit standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,224 und 0,217 die Kompetenz im Marketing den stärksten Einfluss. Die Kundenbeziehungen, das Sortiment und die kundenbezogenen Zusatzleistungen eignen sich dagegen nur bedingt dazu, die Wettbewerbsvorteile von KMUs auszubauen. Darüber hinaus sind die Produktmanipulation und das Marketing ebenfalls dazu in der Lage, den Unternehmenserfolg direkt zu erhöhen. Da unter Berücksichtigung der F-Statistiken und der Bestimmtheitsmaße alle postulierten Zusammenhänge

276

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

zwar schwach sind, jedoch in der Grundgesamtheit Gültigkeit besitzen, wurden die Hypothesen H4a, H4b und H4d für KMUs vorläufig teilweise bestätigt. Ungeachtet der bei den Großunternehmen teilweise sehr hoch ausgeprägten Korrelationskoeffizienten und Bestimmtheitsmaße im Rahmen der Regressionen der Wettbewerbsvorteile auf die Serviceleistungen (siehe Tabelle 54 bis Tabelle 59) ergeben sich kaum signifikante Zusammenhänge zwischen den Regressoren und dem Regressanden. Lediglich dem Sortiment ist mit einem hohen standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,425 eine Wirkung auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile in der Grundgesamtheit zuzusprechen. In diesem Zusammenhang wurde das Problem der Multikollinearitäten angesprochen: Aufgrund hoher Interkorrelationen zwischen den Absatzprozessen von Großunternehmen scheinen sich die Wirkungen der einzelnen Serviceleistungen gegenseitig aufzuheben. Eine angemessene Interpretation der standardisierten Regressionskoeffizienten fällt damit schwer. Zu bedenken ist, dass niedrige Koeffizienten hier nicht unbedingt im Sinne fehlender Zusammenhänge zu interpretieren sind. Stattdessen weisen sie darauf hin, dass die entsprechende Variable – zusätzlich zu den übrigen in die Analyse eingegangenen Regressoren – keinen größeren Aufklärungsbeitrag der abhängigen Variable mehr zu leisten vermag. Im Falle der Regression der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf die Absatzprozesse können gar keine Signifikanzen festgestellt werden. Da das Modell auf Basis der F-Statistik dennoch für die Grundgesamtheit angenommen werden kann, ist davon auszugehen, dass ein allgemeiner Zusammenhang besteht und Großunternehmen – mit Ausnahme der nicht-signifikant korrelierenden Kompetenzen in der Produktmanipulation und den kundenbezogenen Zusatzleistungen – sämtliche Absatzprozesse gleichzeitig ausbauen müssen, um die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile erhöhen zu können. Dies könnte damit erklärt werden, dass bei großen Unternehmen so genannte Größendegressionseffekte greifen, welche den simultanen Ausbau mehrerer Kompetenzen fördern. Da Zusammenhänge zwischen den Absatzprozessen und beiden Wettbewerbsvorteilsdimensionen für die Grundgesamtheit nachgewiesen werden konnten, wurden die Hypothesen H4b und H4d für Großunternehmen bestätigt. Abgelehnt werden musste dagegen die Hypothese H4a, da das geschätzte Modell aus der Regression des Unternehmenserfolgs auf die Absatzprozesse aufgrund eines zu hohen F-Wertes für die Grundgesamtheit keine Gültigkeit besitzt und somit der Unternehmenserfolg allein mit Hilfe der Absatzprozesse nicht erhöht werden kann.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

277

Übersicht 50: Wirkungsmodell der Absatzprozesse im Größenvergleich KLEINE UND MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN

,076

Kundenbeziehungen

ns

,144*

,012

ns

,046

ns

,134*

Produktmanipulation

,156*

ns

,074

ns

,185**

,126

,025

ns

ns

Sortiment

,139 ns ,140

Marketing

,224** ,217**

Distributionslogistik

,079

kundenbezog. Zusatzleistungen

-,082

ns

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,137

ns

Unternehmenserfolg absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,410***

,191* ns ns

-,004

GROßUNTERNEHMEN

Kundenbeziehungen Produktmanipulation

,021

ns ns

-,015 ,140

ns

,077

ns

Sortiment

,425* ns ,285

Marketing

,177 ns ,150

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,184

ns

Unternehmenserfolg

ns

Distributionslogistik

,004

ns

,207

ns

kundenbezog. Zusatzleistungen

-,049

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,246

ns

ns ns

-,119

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Übersicht 51 schließlich skizziert das Wirkungsmodell der Führungsprozesse im Unternehmensgrößenvergleich. Bei den kleinen und mittleren Unternehmen werden die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile lediglich von der Organisation beeinflusst, während sich die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile mit Hilfe der Organisation und der Mitarbeiter ausbauen lassen. Dabei ist die Wirkung der personenunabhängigen Organisationskompetenz auf

278

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

beide Wettbewerbsvorteilskomponenten deutlich größer als die Wirkung der personengebundenen Mitarbeiterkompetenz auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Keine Rolle für die Höhe der Wettbewerbsvorteile scheint dagegen die ebenfalls personengebundene Geschäftsführungskompetenz von kleineren Unternehmen zu spielen, was insofern überraschend ist, als dass aufgrund der meist lokalen und regionalen Präsenz insbesondere den Beziehungen der KMU-Geschäftsführer mit externen Partnern eine hohe Bedeutung zugeschrieben wurde. Eine direkte Wirkung auf den Unternehmenserfolg geht bei den Führungsprozessen speziell von der Organisation aus. Die Ergebnisse der F-Statistiken befürworten die postulierten Zusammenhänge zwischen den Führungsprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg. Da die Wirkungen jedoch eher schwach ausgeprägt sind, konnten die Hypothesen H5b, H5c und H5d vorläufig nur teilweise bestätigt werden. Bei Großunternehmen spielt im Gegensatz zu KMUs die Geschäftsführung eine große Rolle. Eine hohe Kompetenz geht hier mit starken Wettbewerbsvorteilen sowohl auf dem Absatzals auch auf dem Beschaffungsmarkt einher. Die standardisierten Regressionskoeffizienten sind dabei mit 0,343 und 0,371 als sehr hoch zu bezeichnen. Beide Wettbewerbsvorteilskomponenten lassen sich mit hohen standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,302 und 0,327 auch von der Organisationskompetenz beeinflussen, während im Gegensatz zu den kleinen und mittleren Unternehmen die Mitarbeiter keinen Einfluss auf die Höhe der Wettbewerbsvorteile ausüben. Eine direkte Wirkung auf den Unternehmenserfolg geht überdies von der Geschäftsführung aus. Alle drei Modelle bzgl. der Zusammenhänge zwischen den Führungsprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg lassen sich auf die Grundgesamtheit übertragen, so dass für Großunternehmen die Hypothesen H5b, H5c und H5d vorläufig uneingeschränkt angenommen werden konnten. Insgesamt wurde festgestellt, dass bei Großunternehmen zwar die Wettbewerbsvorteile und der Unternehmenserfolg sehr gut durch die Serviceleistungen vorhergesagt werden können, nicht jedoch der Unternehmenserfolg durch die Wettbewerbsvorteile. Diese Erkenntnis deutete bereits darauf hin, dass die postulierte Dreistufigkeit des Modells bei Großunternehmen keine Geltung besitzen würde. Mit Hilfe der blockweisen Regressionsanalyse, der zur Bestimmung des Unternehmenserfolgs zunächst die Serviceleistungen und erst in einem weiteren Schritt die Wettbewerbsvorteile zugefügt wurden, konnte diese Annahme bestätigt bzw. die Hypothese H7 für Großunternehmen abgelehnt werden: Die Wettbewerbsvorteile tragen überraschenderweise nur unwesentlich – bzw. hinsichtlich des korrigierten Bestimmtheitsmaßes gar nicht – zur Vorhersage des Unternehmenserfolgs bei. Anders sieht dies bei den kleinen und mittleren Unternehmen aus. Hier konnten 12% der Streuung des Unternehmenserfolgs zusätzlich zu den 21% (bzw. 16%), die bereits durch die Serviceleistungen aufgeklärt wurden, mit Hilfe der Wettbewerbsvorteile begründet werden. Während demnach bei kleinen und mittleren Unternehmen der Unternehmenserfolg am besten mit Hilfe der Wettbewerbsvorteile erhöht wird, ist bei Großunternehmen der Blick direkt auf die Serviceleistungen zu werfen, da diese eher als die Wettbewerbsvorteile dazu in der Lage sind das Unternehmensziel zu erreichen.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

279

Übersicht 51: Wirkungsmodell der Führungsprozesse im Größenvergleich Kleine und mittelständische Unternehmen

,040 ,208***

-,100

ns

ns

Mitarbeiter

,178**

Geschäftsführung

,066 ns ,035

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,137

ns

Unternehmenserfolg

ns

,229**

Organisation

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,242**

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,410***

,248***

Großunternehmen

,110

ns

Mitarbeiter

,120

ns

ns

,361*

Geschäftsführung

,343** ,371**

,118

,023

ns

Organisation

,302*

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,184

ns

Unternehmenserfolg absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,246

ns

,327**

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Im Zentrum des Abschnitts stand neben der stichprobenspezifischen Hypothesenprüfung die Identifikation signifikanter Unterschiede in den Zusammenhängen zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg. Hierzu wurden die normalverteilten Korrelationskoeffizienten einander gegenübergestellt, wobei sich teilweise signifikante Unterschiede in den Zusammenhängen zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen, nicht jedoch zwischen den Serviceleistungen und dem Unternehmenserfolg ergaben, was in einer vorläufigen teilweisen Bestätigung der Hypothese H6a resultierte. Genauer gesagt konnte festgestellt werden, dass bei Großunternehmen nahezu alle Serviceleistungen in einem signifikant stärkeren Zusammenhang mit den Wettbewerbsvorteilen stehen als bei kleineren Unternehmen. Dies sowie die offensichtlich hohen Interkorrelationen zwischen den Serviceleistungen führten zu der Vermutung, dass es sich bei Großunternehmen um komplexe Gebilde

280

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

handelt, deren Kompetenzen im Falle ausgeprägter Wettbewerbsvorteile fast alle stark ausgebildet sind, während die Generierung von Wettbewerbsvorteilen bei kleineren Unternehmen von Einzelfaktoren abhängig ist und generelle Zusammenhänge zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen daher nicht so stark ausgeprägt sind.

3.3.3 Identifikation von branchenspezifischen Unterschieden in der Stärke der Zusammenhänge des Strukturmodells 3.3.3.1 Überblick

Neben der Unternehmensgröße wurde im Rahmen der Hypothesenentwicklung auch die Branche als determinierende Variable festgelegt. Im Zentrum dieses Abschnitts steht nun – abgesehen von der stichprobenspezifischen Hypothesenprüfung – die Frage, ob die Branche tatsächlich auf die Beziehungen des Strukturmodells einwirkt. Es wird somit untersucht, ob und inwiefern sich die Stärken der Zusammenhänge zwischen den Modellkonstrukten im PVH und KVH voneinander unterscheiden. Hierzu wurde die folgende Hypothese formuliert: H6b:

Die Branche determiniert die Beziehungen zwischen den Wertschöpfungsprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg.

3.3.3.2 Einfluss der Serviceleistungen auf die Wettbewerbsvorteile im Branchenvergleich

Entsprechend dem Ablauf der größenspezifischen Auswertungen wird auch hier zunächst der Einfluss der Serviceleistungen auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile untersucht (siehe Tabelle 67). Zunächst fällt auf, dass die z-Werte keine branchenspezifischen signifikanten Unterschiede in den Zusammenhängen widerspiegeln. Sowohl für den KVH als auch für den PVH gilt, dass die Wirkungen der Lieferantenbeziehungen und des Einkaufs auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile am größten sind. Beide Serviceleistungen weisen jeweils signifikante Beziehungen mit der abhängigen Variable auf, wobei die Lieferantenbeziehungen im PVH mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,335 und einem bivariaten Korrelationskoeffizienten von 0,487 herausragen. Von den Beschaffungsprozessen eignen sich demnach zwei von vier Serviceleistungen dafür, die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile von Großhändlern auszubauen. Insgesamt gesehen lassen sich die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile von den Beschaffungsprozessen mit einem Bestimmtheitsmaß von 29,8% (bzw. 27,6%) im PVH besser vorhersagen als im KVH, wo etwa 7%-P. weniger Streuung aufgeklärt werden. Da das Modell für beide Branchen auch auf die Grundgesamtheit übertragbar ist und ein mittelmäßiger Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen existiert, lässt sich die Hypothese H3b sowohl für den KVH als auch für den PVH vorläufig bestätigen.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 67:

281

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Branchenvergleich

Regressoren Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

Branche

n



b

t-Wert

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134

,243 ,338 ,271 ,218 ,064 ,018 ,043 ,075

,229 ,335 ,261 ,238 ,060 ,016 ,064 ,126

2,648 3,635 2,981 2,811 ,756 ,176 ,861 1,633

p

r

,009 ,405** ,000 ,487** ,003 ,420** ,006 ,409** ,451 ,255** ,860 ,309** ,391 ,192* ,105 ,254** ,230 ,298 ,210 ,276 F = 11,294; p = ,000 F = 13,669; p = ,000

Z ,430 ,532 ,448 ,434 ,261 ,319 ,194 ,260

z -,857 ,118 -,487 -,555

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Tabelle 68 gibt die Ergebnisse des regressionsanalytischen Zusammenhangs zwischen den Absatzprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen sowie die Korrelationskoeffizienten im Branchenvergleich wieder. Statistisch signifikante Unterschiede in den bivariaten Zusammenhängen können auch hier nicht identifiziert werden, wobei jedoch das Sortiment und das Marketing auffällig hohe z-Werte aufweisen. So scheint die Sortimentszusammenstellung im KVH – zumindest in der Stichprobe – eine größere Rolle für die Höhe der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu spielen als im PVH, dessen Sortiment hauptsächlich aus Produkten zur Weiterverarbeitung besteht. Gleichzeitig setzt sich jedoch die Bedeutung des Marketings im Produktionsverbindungshandel durch. Eine signifikante Wirkung auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile geht im Rahmen der KVHspezifischen Regressionsanalyse lediglich vom Sortiment aus, welches einen standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,300 aufweist, während im PVH das Marketing mit b = 0,305 dominiert. In beiden Branchen sind fünf von sechs Absatzprozessen nur bedingt dafür geeignet, die Höhe der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu manipulieren. Auch die Streuungsmaße fallen mit 15,1% (bzw. 11,7%) im KVH und 17,3% (bzw. 13,4%) im PVH verhältnismäßig niedrig aus, so dass davon ausgegangen werden kann, dass sich die Absatzprozesse – wie schon im Rahmen der stichprobenübergreifenden Analyse – weniger gut als die Beschaffungsprozesse dafür eignen, die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile im Unternehmen zu erhöhen. Trotz der nur schwachen Einflussstärke in beiden Branchen kann eine Existenz der Zusammenhänge zwischen den Absatzprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen in der Grundgesamtheit nachgewiesen werden, was eine vorläufige teilweise Bestätigung der Hypothese H4d für den KVH und PVH zur Folge hat.

282

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Tabelle 68:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Branchenvergleich

Regressoren Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

Branche

n

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134

 ,071 -,023 ,070 ,087 ,339 ,056 ,166 ,322 -,098 ,166 ,006 -,083

b

t-Wert

,068 -,024 ,107 ,128 ,300 ,057 ,149 ,305 -,082 ,181 ,008 -,114

,685 -,227 1,337 1,516 3,078 ,519 1,837 3,521 -,818 1,783 ,103 -1,304

p

r

,495 ,209** ,820 ,130ns ,183 ,122ns ,132 ,141ns ,002 ,324** ,605 ,200* ,068 ,242** ,001 ,352** ,415 ,127ns ,077 ,214* ,918 ,131ns ,195 -,008ns ,151 ,173 ,117 ,134 F = 4,432; p = ,000 F = 4,442; p = ,000

Z ,212 ,131 ,123 ,142 ,336 ,203 ,247 ,368 ,128 ,217 ,132 -,008

z ,681 1,118 -1,017 -,748 -

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Die Ergebnisse aus den branchenspezifischen Korrelations- und Regressionsanalysen zwischen den Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen sind in Tabelle 69 dargestellt. Bezüglich der z-Werte ist zu erkennen, dass der Zusammenhang zwischen der Geschäftsführung und den Wettbewerbsvorteilen auf dem Beschaffungsmarkt im KVH signifikant größer ist als im PVH. Die Beziehungen der Geschäftsführung mit externen Partnern bzw. mit Kunden und Lieferanten hat damit für den Konsumtionsverbindungshändler eine große Bedeutung, während für den Produktionsverbindungshändler diesbezüglich keine signifikanten Beziehungen festgestellt werden können. Hinsichtlich der Ergebnisse aus den Regressionsanalysen lässt sich feststellen, dass die Konsumtionsverbindungshändler die Möglichkeit haben, ihre beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile mit Hilfe der Geschäftsführung und der Organisation zu erhöhen, wobei die Wirkungsstärke der Organisation etwas höher ausfällt. Dagegen übt im PVH lediglich die personenunabhängige Organisationskompetenz einen Einfluss auf die Wettbewerbsvorteile des Beschaffungsmarktes aus. Dieser Unterschied spiegelt sich auch in den Bestimmtheitsmaßen wider. Während der Anteil der erklärten Streuung im PVH bei schwachen 9,8% (bzw. 7,7%) liegt, erreicht der KVH Werte, die etwa 10%-P. über denen des PVH liegen. Die Höhe der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile kann damit von den Konsumtionsverbindungshändlern mit Hilfe der Führungsprozesse besser manipuliert werden als von den Produktionsverbindungshändlern. Bei den Absatz- und Beschaffungsprozessen verhielt es sich dagegen anders herum: Hier waren die Produktionsverbindungshändler bzgl. der Vorhersagekraft den Konsumtionsverbindungshändlern überlegen. Die Führungsprozesse scheinen damit im PVH nur eine kleine Rolle für die Höhe der beschaf-

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

283

fungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu spielen. Grundsätzlich lässt sich für die untersuchten Zusammenhänge zwischen den Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen eine Existenz in der Grundgesamtheit nachweisen, was aufgrund der niedrigen Bestimmtheitsmaße zu einer vorläufigen teilweisen Annahme der Hypothese H5b für beide Branchen führt. Tabelle 69:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Branchenvergleich

Regressoren Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation R² R²korr F-Statistik

Branche

n



b

t-Wert

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134

,116 ,125 ,292 ,004 ,295 ,224

,105 ,109 ,222 ,003 ,255 ,255

1,291 1,173 2,878 ,035 3,064 2,721

p

r

,199 ,267** ,243 ,203* ,005 ,327** ,972 ,142ns ,003 ,370** ,007 ,295** ,194 ,098 ,178 ,077 F = 12,221; p = ,000 F = 4,695; p = ,004

Z ,274 ,206 ,339 ,143 ,388 ,304

z ,571 1,651 ,706

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Zwar weist nur eine der 13 Serviceleistungen einen in den Branchen statistisch signifikanten Unterschied bzgl. ihres Zusammenhangs mit der abhängigen Variable auf, doch kann die Hypothese H6b für die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile vorläufig teilweise angenommen werden. Alle Serviceleistungen zusammen klären im KVH 30,9% (bzw. 24,5%) und im PVH 38,2% (bzw. 31,5%) der Streuung der abhängigen Variable auf, was insbesondere im PVH auf einen starken Zusammenhang hinweist. Die niedrige Erklärungskraft der Führungsprozesse im PVH kann damit von den Absatz- und Beschaffungsprozessen aufgehoben werden, so dass die drei Serviceleistungsdimensionen gemeinsam die Höhe der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile im PVH besser voraussagen können als im KVH. In einem nächsten Schritt erfolgt die Überprüfung der branchenspezifischen Zusammenhänge zwischen den Serviceleistungen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen. Tabelle 70 stellt zunächst die Ergebnisse aus der Regression der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf die Beschaffungsprozesse dar. Die einzige regressorenspezifische signifikante Wirkung auf die abhängige Variable geht im KVH vom Einkauf aus. Daneben weist im PVH auch die Kompetenz in den Lieferantenbeziehungen einen positiven signifikanten Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf, während der Regressor der Beschaffungslogistik – analog zur blockweisen Regressionsanalyse bei der stichprobenübergreifenden Untersuchung (siehe Tabelle 41) – offensichtlich durch Kollinearitäten mit anderen unabhängigen Vari-

284

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

ablen ein negatives Vorzeichen erhält. Für einen Ausbau der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile mittels ihrer Beschaffungsprozesse sollten sich Großhändler aus dem KVH daher auf eine Erhöhung ihrer Einkaufskompetenzen konzentrieren, während Produktionsverbindungshändler neben den Einkaufskompetenzen auch die Möglichkeit haben, ihr Ziel mit einer Erhöhung der Kompetenzen in den Lieferantenbeziehungen zu erreichen. Bezüglich der Vorhersagekraft der Beschaffungsprozesse für die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile sind die PVH-Großhändler mit einem Bestimmtheitsmaß von 25,5% (bzw. 23,2%) den KVHGroßhändlern mit R² = 22,8% (bzw. 20,8%) nur leicht überlegen. Da die als mittelmäßig zu bezeichnenden Zusammenhänge auch für die Grundgesamtheit Gültigkeit besitzen, wird die Hypothese H3d für beide Branchen uneingeschränkt bestätigt. Hinsichtlich der bivariaten Zusammenhangsstärken in den Branchen werden von den normierten Z-Werten keine nennenswerten Unterschiede offen gelegt. Tabelle 70:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Branchenvergleich

Regressoren Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

Branche

n



b

t-Wert

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134

,157 ,353 ,290 ,300 ,022 -,234 ,081 ,094

,162 ,322 ,306 ,301 ,023 -,191 ,132 ,146

1,869 3,386 3,490 3,453 ,291 -2,094 1,766 1,832

p

r

,064 ,368** ,001 ,402** ,001 ,428** ,001 ,385** ,772 ,228** ,126ns ,038 ,079 ,243** ,069 ,232** ,228 ,255 ,208 ,232 F = 11,163; p = ,000 F = 11,061; p = ,000

Z ,386 ,426 ,457 ,406 ,232 ,127 ,248 ,236

z -,336 ,429 ,83 ,101

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Tabelle 71 veranschaulicht die Ergebnisse aus der Regression der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf die Absatzprozesse sowie die entsprechenden bivariaten Korrelationskoeffizienten. Ein Vergleich letzterer legt jedoch keine signifikanten Unterschiede in den Branchen offen. Auf Basis der Regressionen lässt sich feststellen, dass es im KVH die Kompetenzen im Sortiment und im Marketing sind, welche einen signifikanten Einfluss auf die abhängige Variable ausüben. Die Großhändler des PVH können unterdessen nur mit Hilfe ihrer Marketingkompetenz die Wettbewerbsvorteile auf der Absatzseite ausbauen. Konsumtionsverbindungshändler besitzen damit im Vergleich zu Produktionsverbindungshändlern mehr Möglichkeiten, um ihre absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu erhöhen. Dies drückt sich auch in den Bestimmtheitsmaßen aus: Während die Absatzprozesse im KVH zusammen 21,9% (bzw.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

285

18,7%) der Streuung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile aufklären, fällt das Bestimmtheitsmaß im PVH mit 17,8% (bzw. 14,0%) niedriger aus. In beiden Fällen können die Zusammenhänge auch für die Grundgesamtheit bestätigt werden, so dass die Hypothese H4b für den KVH vorläufig uneingeschränkt und für den PVH teilweise anzunehmen ist. Tabelle 71:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Branchenvergleich

Regressoren Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

Branche

n

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134

 ,042 ,113 ,059 ,114 ,235 ,100 ,233 ,197 ,143 ,173 -,009 ,006

b

t-Wert

,043 ,107 ,098 ,154 ,228 ,092 ,230 ,171 ,132 ,173 -,014 ,007

,459 1,023 1,274 1,831 2,434 ,848 2,942 1,988 1,366 1,709 -,176 ,085

p

r

,647 ,281** ,308 ,265** ,205 ,088ns ,069 ,161ns ,016 ,368** ,398 ,299** ,004 ,334** ,049 ,269** ,174 ,300** ,090 ,293** ,861 ,159* ,932 ,127ns ,219 ,178 ,187 ,140 F = 6,949; p = ,000 F = 4,598; p = ,000

Z ,289 ,271 ,088 ,162 ,386 ,308 ,347 ,276 ,310 ,302 ,160 ,128

z ,151 ,655 ,597 ,067 ,269

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Angenommen werden kann schließlich auch die Hypothese H5c für den KVH, während es im PVH aufgrund schwacher Zusammenhänge nur zu einer teilweisen Bestätigung reicht. Tabelle 72 zeigt, dass sowohl für den KVH als auch für den PVH die Mitarbeiter sowie die Organisation eine wichtige Rolle für die Höhe der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile spielen. Konnte im KVH die Geschäftsführung noch einen signifikanten Beitrag zur Veränderung der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile leisten, so ist der Zusammenhang zwischen der Geschäftsführung und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen zu gering für einen solchen Einfluss in der Grundgesamtheit. Stattdessen sind es hier die Mitarbeiterkompetenzen, deren Umgestaltung etwas zu einer Veränderung der abhängigen Größe beitragen kann. Alle Führungsprozesse zusammen eignen sich im KVH besser als im PVH für einen Ausbau der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Der Varianzaufklärungsanteil liegt hier etwa 6%-P. über dem der PVH-Großhändler. Sowohl dieser mittelmäßige Zusammenhang als auch der als schwach zu bezeichnende Zusammenhang im KVH ist auf die Grundgesamtheit übertragbar.

286

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Tabelle 72:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im Branchenvergleich

Regressoren Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation R² R²korr F-Statistik

Branche

n



b

t-Wert

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134

,273 ,278 ,143 ,020 ,236 ,247

,271 ,222 ,119 ,016 ,224 ,258

3,389 2,491 1,579 ,178 2,736 2,868

p

r

,001 ,396** ,014 ,322** ,116 ,250** ,859 ,198* ,007 ,379** ,005 ,345** ,222 ,164 ,207 ,145 F = 14,480; p = ,000 F = 8,501; p = ,000

Z ,419 ,334 ,255 ,201 ,399 ,360

z ,714 ,454 ,328

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile.

Da auch an dieser Stelle keine Unterschiede in den Stärken der Zusammenhänge bei den einzelnen Führungsprozessen festzustellen sind, wird die Hypothese H6b für die abhängige Variable der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile abgelehnt. Alle Serviceleistungen zusammen klären im KVH 33,9% (bzw. 27,8%) der Varianz der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf und stehen bzgl. ihrer Vorhersagekraft den Serviceleistungen im PVH in nichts nach. Auch hier können 33,5% (bzw. 26,3%) der Streuung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile bestimmt werden, was auf einen starken (bzw. mittelmäßigen) Zusammenhang hindeutet.

3.3.3.3 Einfluss der Serviceleistungen auf den Unternehmenserfolg im Branchenvergleich

Der branchenspezifische Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und dem Unternehmenserfolg wird in Tabelle 73 dargestellt. Ein Blick auf die z-Werte offenbart keine statistisch signifikanten Unterschiede in den Stärken der Zusammenhänge zwischen den Beschaffungsprozessen und dem Unternehmenserfolg. Auffällig ist lediglich der hohe Korrelationskoeffizient der Lieferantenbeziehungen im PVH, so dass es scheint, als wären stabile und auf Vertrauen basierende Beziehungen mit Lieferanten von weiter zu verarbeitenden Produkten für den Unternehmenserfolg wichtiger als entsprechende Beziehungen mit Lieferanten von Konsumgütern. Eine signifikante regressorenspezifische Wirkung geht nur von den Lieferantenbeziehungen im PVH aus. Eine Umgestaltung dieser Kompetenz bewirkt eine direkte Veränderung des Unternehmenserfolgs um 0,264 Einheiten. Für den KVH kann dagegen kein einziger Beschaffungsprozess identifiziert werden, der den Unternehmenserfolg in seiner Grundgesamtheit beeinflusst. Dies sowie die größtenteils signifikanten positiven Korrelationen lassen darauf schließen, dass auch hier wieder Kollinearitäten unter den Regressoren im Spiel sind. Das bedeutet, es

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

287

werden parallele Veränderungen in den Kompetenzen der Lieferantenbeziehungen, des Einkaufs und der Beschaffungslogistik benötigt, um den Unternehmenserfolg zu steigern. Das Ausmaß einer solchen Steigerung wäre jedoch sehr niedrig: Im KVH werden von den Beschaffungsprozessen nur 9,3% (bzw. 6,9%) der Varianz des Unternehmenserfolgs bestimmt, während es im Vergleich dazu im PVH immerhin 15,6% (bzw. 13,0%) sind. Ein PVH-Großhändler, der seinen Unternehmenserfolg direkt mit Hilfe seiner Beschaffungsprozesse steigern möchte, würde damit sein Ziel effektiver erreichen, als ein KVH-Großhändler. Da zwar die Zusammenhänge in beiden Grundgesamtheiten Gültigkeit haben, gleichzeitig jedoch als schwach zu bezeichnen sind, kann die Hypothese H3a für den PVH und KVH vorläufig nur teilweise bestätigt werden. Tabelle 73:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und dem Unternehmenserfolg im Branchenvergleich

Regressoren Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

Branche

n

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134

 ,119 ,264 ,135 ,119 ,109 ,036 -,005 ,036

b

t-Wert

,127 ,272 ,147 ,135 ,117 ,033 -,009 ,064

1,347 2,691 1,544 1,448 1,353 ,345 -,108 ,750

p

r

,180 ,242** ,008 ,368** ,125 ,258** ,150 ,277** ,178 ,216** ,731 ,240** ,914 ,080ns ,454 ,165ns ,093 ,156 ,069 ,130 F = 3,871; p = ,005 F = 5,959; p = ,000

Z ,247 ,386 ,264 ,284 ,219 ,245 ,080 ,167

z -1,169 -,172 -,213 -

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Auch hinsichtlich des Einflusses der Absatzprozesse auf den Unternehmenserfolg scheinen Großhändler aus dem PVH ihr Ziel leichter zu erreichen als Konsumtionsverbindungshändler (siehe Tabelle 74). Mit dem Marketing und der Distributionslogistik können zwei Kompetenzen identifiziert werden, die eine signifikante Wirkung auf den Unternehmenserfolg ausüben. Dabei ist die Distributionslogistik mit einem sehr hohen standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,348 hervorzuheben und sollte im Mittelpunkt des Interesses eines PVH-Großhändlers stehen, der mit Hilfe seiner Absatzprozesse seinen Unternehmenserfolg manipulieren möchte. Keine signifikant beeinflussenden Regressoren lassen sich dagegen für den KVH ermitteln, so dass die positiv korrelierenden Kompetenzen in den Kundenbeziehungen, im Sortiment, im Marketing und in der Distributionslogistik offensichtlich zusammen verändert werden müssen, um eine Erfolgssteigerung zu erreichen. Die verhältnismäßig niedrigen bivariaten Korrelationskoeffizienten lassen jedoch bereits erahnen, dass der allgemeine Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und dem Unternehmenserfolg nur sehr schwach ist. Diese Vermutung wird durch

288

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

die Höhe des Bestimmtheitsmaßes bestätigt: Lediglich 8,5% (bzw. 4,8%) der gesamten Varianz des Unternehmenserfolgs wird mit den Absatzprozessen begründet, während die Aufklärungsquote im PVH bei immerhin 18,5% (bzw. 14,7%) liegt. Da in beiden Branchen der F-Wert ausreichend groß ist, die Zusammenhänge aber jeweils als schwach zu bezeichnen sind, wird die Hypothese H4a sowohl für den KVH als auch für den PVH vorläufig nur teilweise angenommen. Ein signifikanter Unterschied zwischen den Korrelationskoeffizienten des PVH und KVH lässt sich hinsichtlich der Distributionslogistik identifizieren. Sofern ein maximaler Unternehmenserfolg angestrebt wird, scheint es damit für den PVH wichtiger als für den KVH zu sein, Kompetenzen in der Distributionslogistik zu entwickeln. Tabelle 74:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Absatzprozessen und dem Unternehmenserfolg im Branchenvergleich

Regressoren Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen R² R²korr F-Statistik

Branche

n

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134

 ,106 -,029 ,063 ,077 ,072 ,011 ,149 ,189 ,072 ,307 -,053 ,011

b

t-Wert

,114 -,031 ,108 ,117 ,072 ,012 ,152 ,186 ,068 ,348 -,085 ,016

1,110 -,298 1,294 1,397 ,713 ,109 1,798 2,163 ,653 3,443 -1,002 ,186

p

r

,269 ,198* ,766 ,188* ,198 ,090ns ,165 ,125ns ,477 ,179* ,913 ,240** ,074 ,204* ,032 ,256** ,515 ,158* ,001 ,357** ,318 ,025ns ,853 ,114ns ,085 ,185 ,048 ,147 F = 2,302; p = ,037 F = 4,808; p = ,000

Z ,201 ,190 ,090 ,126 ,181 ,245 ,207 ,262 ,159 ,373 ,025 ,114

z ,087 -,536 -,461 -1,799 -

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Schließlich steht noch eine Überprüfung des branchenvergleichenden regressionsanalytischen Zusammenhangs zwischen den Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg aus. Aus Tabelle 75 geht hervor, dass die Mitarbeiter und die Organisation im PVH eine signifikante Wirkung auf den Unternehmenserfolg ausüben, wobei die Organisation mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,259 in ihrer Bedeutung hervorzuheben ist. Im KVH vermag lediglich die personenunabhängige Organisationskompetenz einen signifikanten Beitrag zur Erhöhung des Unternehmenserfolgs zu leisten. Entsprechend liegt auch das Bestimmtheitsmaß im PVH mit 12,9% (bzw. 10,9%) fast 6%-P. über dem des KVH. Soll der Unternehmenserfolg demnach direkt mit Hilfe der Führungsprozesse beeinflusst werden, so lässt sich dieses Ziel von Produktionsverbindungshändlern leichter erreichen als von Konsumtionsverbindungshändlern. In beiden Branchen besitzt der als schwach zu charakterisierende Zusammenhang zwischen den

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

289

Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg auch für die Grundgesamtheit Gültigkeit, so dass die Hypothese H5d für den KVH und PVH vorläufig teilweise angenommen werden kann. Tabelle 75:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg im Branchenvergleich

Regressoren Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation R² R²korr F-Statistik

Branche

n

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134

 ,119 ,219 -,038 -,052 ,204 ,219

b

t-Wert

,121 ,198 -,033 -,048 ,199 ,259

1,388 2,170 -,394 -,523 2,225 2,818

p

r

,167 ,201* ,032 ,274** ,694 ,057ns ,602 ,125ns ,028 ,242** ,006 ,312** ,071 ,129 ,052 ,109 F = 3,855; p = ,011 F = 6,421; p = ,000

Z ,204 ,281 ,057 ,126 ,247 ,323

z -,650 -,637

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Die Stärker der bivariaten Zusammenhänge zwischen den Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg unterscheidet sich in den beiden Branchen nicht voneinander. Da sowohl in Verbindung mit den Wettbewerbsvorteilen als auch hinsichtlich des Unternehmenserfolgs jeweils nur eine einzige Variable identifiziert werden konnte, deren Korrelationskoeffizient in der einen Branche signifikant von dem in der anderen Branche abweicht, kann die Hypothese H6b insgesamt vorläufig nur teilweise bestätigt werden. Wie bereits auf Grundlage der vorangegangenen separaten Regressionsanalysen vermutet werden konnte, ist eine direkte Wirkung aller Serviceleistungen auf den Unternehmenserfolg am stärksten im PVH ausgeprägt. Hier klären die drei Serviceleistungsdimensionen gemeinsam einen Anteil von 29,0% (bzw. 21,3%) an der Gesamtstreuung des Unternehmenserfolgs auf, was wesentlich mehr ist als in der stichprobenübergreifenden Analyse (siehe Tabelle 46). Im KVH liegt das Bestimmtheitsmaß dagegen bei nur 14,4% (bzw. 6,6%). Demnach hat eine Erhöhung der Kompetenzen in allen Serviceleistungen im PVH einen größeren Anstieg des Unternehmenserfolgs und der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zur Folge als im KVH, während die Einflussstärke der Serviceleistungen auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile in den beiden Branchen ausgeglichen ist.

290

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

3.3.3.4 Einfluss der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg im Branchenvergleich

Als nächstes wird der Einfluss der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg untersucht. Aus Tabelle 76 und 77 lässt sich die Erkenntnis ziehen, dass sowohl die beschaffungs- als auch die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile in beiden Branchen mit dem Unternehmenserfolg in einer signifikanten Beziehung stehen. Somit können alle Großhändler ihren Unternehmenserfolg mit Hilfe beider Wettbewerbsvorteilskomponenten erhöhen. Dabei lassen sowohl die standardisierten Regressionskoeffizienten als auch die Bestimmtheitsmaße erkennen, dass der Unternehmenserfolg von den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen deutlich stärker beeinflusst wird als von denen auf der Beschaffungsseite. Werden die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile um eine Einheit verändert, resultiert dies in einer Erhöhung oder einer Verringerung des Unternehmenserfolgs um 0,516 Einheiten im KVH und 0,447 Einheiten im PVH. Im Vergleich dazu liegen die Regressionskoeffizienten der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile bei 0,362 im KVH und 0,420 im PVH. Auch die Bestimmtheitsmaße erreichen für den Regressor der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile mit 28,3% (bzw. 27,8%) im KVH und 25,5% (bzw. 24,9%) im PVH wesentlich höhere Werte als für die unabhängige Variable der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile, die 16,8% (bzw. 16,2%) der Streuung im KVH und 19,0% (bzw. 18,4%) der Streuung im PVH bestimmen. Das Ziel einer Steigerung des Unternehmenserfolgs kann demnach mit den Wettbewerbsvorteilen auf der Absatzseite effektiver erreicht werden als mit denen auf der Beschaffungsseite. Für beide Wettbewerbsvorteilskomponenten lässt sich ein Einfluss auf den Unternehmenserfolg auch in der Grundgesamtheit nachweisen, so dass die Hypothese H1a sowohl für den KVH als auch für den PVH vorläufig teilweise und die Hypothese H1b uneingeschränkt bestätigt werden kann. Tabelle 76:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg im Branchenvergleich

Regressor beschaffungsmarkto. Wettbewerbsvorteile R² R²korr F-Statistik

Branche

n



b

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134

,362 ,420

,410 ,436

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

t-Wert

p

5,570 ,000 5,568 ,000 ,168 ,190 ,162 ,184 F = 31,028; p = ,000 F = 31,004; p = ,000

r ,410** ,436**

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 77:

291

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg im Branchenvergleich

Regressor absatzmarkto. Wettbewerbsvorteile R² R²korr F-Statistik

Branche

n



b

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134

,516 ,447

,532 ,505

t-Wert

p

7,798 ,000 6,722 ,000 ,283 ,255 ,278 ,249 F = 60,809; p = ,000 F = 45,185; p = ,000

r ,532** ,505**

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Tabelle 78 präsentiert die Ergebnisse der simultanen Regression des Unternehmenserfolgs auf beide Wettbewerbsvorteilskomponenten. Auf Basis einer solchen Analyse lässt sich feststellen, ob sich die Einflüsse der beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile gegenseitig aufheben und in welchem Ausmaß die beiden Wettbewerbsvorteilskomponenten zusammen dazu in der Lage sind, die Höhe des Unternehmenserfolgs zu bestimmen. Wie bereits im Rahmen der stichprobenübergreifenden Regressionsanalysen bestätigt wurde, wird auch hier die Wirkung der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile von denen auf der Absatzseite aufgehoben. Es existiert lediglich ein signifikanter Zusammenhang zwischen den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg, wobei der standardisierte Regressionskoeffizient mit 0,443 im KVH deutlich größer ist als im PVH mit ß = 0,223. Die Bestimmtheitsmaße liegen entsprechend mit 29,3% (bzw. 28,4%) im KVH etwas über denen im PVH mit 26,8% (bzw. 25,7%) und in beiden Fällen nur geringfügig über dem Streuungsanteil, den die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile alleine zu erklären vermögen (vergleiche hierzu Tabelle 77). Großhändler, die ihren Unternehmenserfolg mit Hilfe ihrer Wettbewerbsvorteile direkt erhöhen möchten, sollten demnach unabhängig von der Branche erste Maßnahmen zur Verbesserung in den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen suchen.

292

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Tabelle 78:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg im Branchenvergleich

Regressoren beschaffungsmarkto. Wettbewerbsvorteile absatzmarkto. Wettbewerbsvorteile R² R²korr F-Statistik

Branche

n



b

t-Wert

p

KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

156 134 156 134 156 134 156 134 156 134

,111 ,155 ,450 ,223

,126 ,162 ,443 ,246

1,446 1,542 5,201 3,739

,150 ,125 ,000 ,000

,293 ,268 ,284 ,257 F = 31,666; p = ,000 F = 24,018; p = ,007

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant. abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

3.3.3.5 Blockweise Regressionsanalyse zum Einfluss der Serviceleistungen und der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg im Branchenvergleich

Da die Wettbewerbsvorteile sowohl im PVH als auch im KVH eine hohe Erklärungskraft bzgl. der Höhe des Unternehmenserfolgs aufweisen, besteht die Möglichkeit, dass sie den durch die Kern- und Führungsprozesse geleisteten Beitrag zur Vorhersage des Unternehmenserfolgs zusätzlich zu erhöhen in der Lage sind. Ein Blick auf die Resultate der branchenspezifisch durchgeführten blockweisen Regressionsanalyse in Tabelle 79 bestätigt diese Vermutung. Die dargestellten Ergebnisse unterstützen die Funktion der Wettbewerbsvorteile als intervenierende Variable und damit die postulierte Dreistufigkeit des Modells für beide Branchen, was eine vorläufige Bestätigung der Hypothese H7 für den PVH und KVH zur Folge hat. Die Tabelle zeigt, dass die Wettbewerbsvorteile insbesondere im KVH die Erklärungskraft der Serviceleistungen mit zusätzlichen 19,2% (19,9%) deutlich erhöhen, während der zusätzliche Erklärungsanteil an der Varianz des Unternehmenserfolgs beim PVH immerhin noch 7,8% (bzw. 7,4%) beträgt. Großhändler beider Branchen sollten sich daher – sofern sie das Ziel einer Steigerung des Unternehmenserfolgs verfolgen – zunächst auf den Ausbau ihrer Wettbewerbsvorteile konzentrieren und erst in einem nächsten Schritt analysieren, welche Kompetenzen sie umgestalten müssen, um eine Erhöhung dieser Wettbewerbsvorteile zu erreichen.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 79:

293

Blockweise Regressionsanalyse zur Prüfung des dreistufigen Strukturmodells mit dem Unternehmenserfolg als abhängige Variable im Branchenvergleich

Regressoren Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik lieferantenbezogene Zusatzleistungen Kundenbeziehungen Produktmanipulation Sortiment Marketing Distributionslogistik kundenbezogene Zusatzleistungen Mitarbeiter Geschäftsführung Organisation beschaffungsmarkto. Wettbewerbsvorteile absatzmarkto. Wettbewerbsvorteile R² (R²) R²korr (R²korr) F-Statistik

Branche KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH KVH PVH

n 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134 156 134

abhängige Variable: Unternehmenserfolg.

Modell 1 b p ,089 ,392 ,295 ,007 ,144 ,170 ,022 ,839 ,094 ,318 -,078 ,441 ,017 ,844 ,060 ,512 ,104 ,327 -,189 ,111 ,099 ,237 ,057 ,498 -,021 ,846 -,064 ,610 ,107 ,237 ,114 ,224 -,004 ,973 ,379 ,001 -,123 ,173 ,000 ,997 ,082 ,377 ,177 ,099 -,119 ,185 -,127 ,179 ,039 ,718 ,097 ,323 ,144 (,144) ,290 (,290) ,066 (,066) ,213 (,213) F = 1,837; p = ,043 F = 3,761; p = ,020

 ,084 ,286 ,132 ,019 ,088 -,085 ,010 ,034 ,097 -,177 ,057 ,037 -,021 -,062 ,105 ,116 -,004 ,335 -,077 ,000 ,081 ,196 -,139 -,136 ,040 ,082 -

-

Modell 2 b p ,055 ,556 ,185 ,090 ,015 ,879 -,052 ,621 ,114 ,175 ,010 ,922 -,048 ,535 ,005 ,952 ,119 ,210 -,153 ,181 ,049 ,508 ,038 ,632 -,082 ,392 -,040 ,739 ,002 ,979 ,079 ,385 -,024 ,814 ,295 ,006 -,088 ,275 ,012 ,894 -,013 ,882 ,129 ,210 -,151 ,061 -,103 ,253 ,020 ,837 ,053 ,574 ,129 ,186 ,049 ,680 ,459 ,000 ,312 ,007 ,336 (,192) ,368 (,078) ,265 (,199) ,287 (,074) F = 4,731; p = ,000 F = 4,576; p = ,029

 ,052 ,179 ,013 -,046 ,107 ,011 -,028 ,003 ,111 -,143 ,029 ,025 -,082 -,038 ,002 ,080 -,025 ,260 -,055 ,008 -,012 ,142 -,176 -,111 ,020 ,045 ,114 ,047 ,445 ,276

294

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

3.3.3.6 Zusammenfassende Betrachtung der Wirkungsbeziehungen im Branchenvergleich

Die Ausprägungen der standardisierten Regressionskoeffizienten aus den branchenspezifischen Analysen sind in den drei folgenden Übersichten dargestellt. Übersicht 52 skizziert zunächst das Wirkungsmodell der Beschaffungsprozesse für den KVH und den PVH. Im Konsumtionsverbindungshandel werden die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile von den Lieferantenbeziehungen und vom Einkauf signifikant beeinflusst, während auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile als einziger Beschaffungsprozess der Einkauf wirkt. Keine regressorenspezifische Wirkung geht im KVH direkt auf den Unternehmenserfolg aus. Hier wurde aufgrund möglicher Kollinearitäten und hoher Korrelationskoeffizienten vermutet, dass parallele Veränderungen in den Kompetenzen der Lieferantenbeziehungen, des Einkaufs und der Beschaffungslogistik benötigt werden, um den Unternehmenserfolg zu steigern. Die gemeinsame Wirkung der Absatzprozesse auf den Unternehmenserfolg ist zudem als schwach zu beschreiben. Unabhängig von der Stärke der Zusammenhänge wurden jedoch in Bezug auf alle drei Modelle signifikante F-Werte verzeichnet, so dass für den KVH positive Beziehungen zwischen den Beschaffungsprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg nachgewiesen werden konnten. Die Hypothesen H3b und H3d ließen sich aufgrund mittelmäßiger Zusammenhänge vorläufig uneingeschränkt, die Hypothese H3a angesichts eines nur schwachen Zusammenhangs mit dem Unternehmenserfolg nur teilweise für den KVH annehmen. Auch im Produktionsverbindungshandel lassen sich die Wettbewerbsvorteile von den Lieferantenbeziehungen und vom Einkauf beeinflussen. Beide Kompetenzen sind dazu in der Lage, die Höhe der Wettbewerbsvorteile entsprechend der Unternehmensziele zu verändern, wobei die größten Einflüsse den Lieferantenbeziehungen zuzuschreiben sind. Von der Beschaffungslogistik geht entgegen vorangegangener Vermutungen ein negativer Effekt auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile aus. Aufgrund des positiven Korrelationskoeffizienten kann jedoch davon ausgegangen werden, dass der Vorzeichenwechsel das Resultat entsprechender Interkorrelationen war. Darüber hinaus ist in Übersicht 52 zu erkennen, dass die Lieferantenbeziehungen auch direkt auf den Unternehmenserfolg einwirken. Eine Umgestaltung der Kompetenz um eine Einheit hat eine Veränderung des Unternehmenserfolgs um 0,272 Einheiten zur Folge. Da der Einfluss der Beschaffungsprozesse auf die Wettbewerbsvorteile und den Unternehmenserfolg auch in der Grundgesamtheit existiert, letzterer Zusammenhang jedoch deutlich schwächer ausfällt, wurden die Hypothesen H3b und H3d für den PVH vorläufig uneingeschränkt, die Hypothese H3a dagegen nur teilweise bestätigt. Separate Regressionsanalysen zwischen den einzelnen Wettbewerbsvorteilskomponenten und dem Unternehmenserfolg führen im KVH und PVH zu durchweg signifikanten Koeffizienten. Sowohl die absatz- als auch die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile eignen sich dazu, den Unternehmenserfolg von Großhändlern beider Branchen zu bestimmen, wobei jedoch letzterer Zusammenhang nur schwach ausfällt. Die Hypothese H1a konnte damit vorläufig teilweise, die Hypothese H1b uneingeschränkt für alle Branchen bestätigt werden.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

295

Die in Übersicht 52 repräsentierten Zusammenhänge basieren auf einer simultanen Regressionsanalyse, in deren Rahmen beide Wettbewerbsvorteilskomponenten gleichzeitig in die Berechnungen aufgenommen wurden. Es zeigt sich branchenübergreifend, dass jeweils die Wirkung der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile durch den dominierenden Einfluss der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile relativiert wird. Sowohl im KVH als auch im PVH ist es daher für Großhändler ratsam, sich in erster Linie auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu konzentrieren, sofern der Unternehmenserfolg positiv verändert werden soll. Auffällig ist dabei die offenbar sehr viel größere Bedeutung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile für die Konsumtionsverbindungshändler. Hier liegt der standardisierte Regressionskoeffizient bei 0,443 im Vergleich zu 0,246 im PVH. Übersicht 52: Wirkungsmodell der Beschaffungsprozesse im Branchenvergleich KONSUMTIONSVERBINDUNGSHANDEL

,127

,147

ns

ns

,117

ns

ns

-,064

Lieferantenbeziehungen Einkauf Beschaffungslogistik

,229** ns ,162

,261** ,306**

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,126

ns

Unternehmenserfolg

ns

,060 ns ,023

lieferantenbezog. ,064ns Zusatzleistungen ns

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,443***

,132

PRODUKTIONSVERBINDUNGSHANDEL

,272**

,135

ns

,033

,064

ns

ns

Lieferantenbeziehungen

,335*** ,322**

Einkauf

,238** ,301**

Beschaffungslogistik

-,016 -,191*

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,162

ns

Unternehmenserfolg

ns

lieferantenbezog. ,126ns Zusatzleistungen ns

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,246***

,146

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Das entsprechende Wirkungsmodell der Absatzprozesse wird in Übersicht 53 skizziert.

296

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Übersicht 53: Wirkungsmodell der Absatzprozesse im Branchenvergleich KONSUMTIONSVERBINDUNGSHANDEL

,114

ns

,108

ns

,072

ns

,152

ns

,068

ns

ns

-,085

Kundenbeziehungen Produktmanipulation

,068

ns

,043

ns

,107

ns

,098

ns

Sortiment

,300** ,228*

Marketing

,149 ,230**

Distributionslogistik

-,082

kundenbezog. Zusatzleistungen

,008

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,126

ns

Unternehmenserfolg

ns

ns

,132

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,443***

ns

ns ns

-,014

PRODUKTIONSVERBINDUNGSHANDEL

ns

-,031

,117

ns

,012

ns

Kundenbeziehungen Produktmanipulation

-,024

ns

,107

ns

,128

ns

,154

ns

ns

,186*

,348**

,016

ns

Sortiment

Marketing

,057 ns ,092 ,305** ,171*

Distributionslogistik

,181

ns

,173

ns

kundenbezog. Zusatzleistungen

,114

ns

,007

ns

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,162

ns

Unternehmenserfolg absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,246***

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Die hervorgehobenen Pfeile lassen für beide Branchen schnell erkennen, dass nur wenige Absatzprozesse positiv auf die Wettbewerbsvorteile einwirken. Im Konsumtionsverbindungshandel stehen dem Großhändler mit dem Sortiment und dem Marketing zwei Instrumente aus den Ab-

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

297

satzprozessen zur Verfügung, welche die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile anheben können, während bezüglich der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile nur vom Sortiment eine positive Wirkung ausgeht – wenngleich dieser Kompetenz mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,300 die höchste Bedeutung zukommt. Wie die Übersicht außerdem erkennen lässt, ist keine einzige Kompetenz der Absatzprozesse dazu in der Lage, den Unternehmenserfolg auf direktem Wege zu steigern. Kollinearitäten zwischen den Absatzprozessen scheinen auch hier die individuellen Wirkungen aufzuheben. Der von dem Modell berechnete Zusammenhang ist bei der abhängigen Variable des Unternehmenserfolgs außerdem als sehr schwach zu bezeichnen. Trotz der wenigen signifikanten regressorenspezifischen Wirkungen und der teilweise sehr niedrigen Bestimmtheitsmaße konnten die positiven Zusammenhänge zwischen den Absatzprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg für die Grundgesamtheit bestätigt werden. Da die Zusammenhänge mit den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg jedoch sehr schwach ausfallen, konnte lediglich die Hypothese H4b uneingeschränkt angenommen werden, während die Hypothesen H4a und H4d vorläufig nur teilweise bestätigt wurden. Die Wirkung des Sortiments im Konsumtionsverbindungshandel wird im Produktionsverbindungshandel durch den Einfluss des Marketings vermindert. Diese personenunabhängige Kompetenz übt mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,305 einen großen Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile aus und ist ebenfalls dazu in der Lage, die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile um 0,171 Einheiten pro gestiegener Einheit zu erhöhen. Das Marketing eignet sich ebenfalls dafür, den Unternehmenserfolg eines Produktionsverbindungshändlers auf direktem Wege zu steigern. Erwähnenswert ist jedoch vor allem die direkte Wirkung der Distributionslogistik, die mit einem hohen signifikanten Regressionskoeffizienten von 0,348 herausragt. Die Hypothesen H4a, H4b und H4d konnten für den PVH vorläufig teilweise angenommen werden, da die zuvor unterstellten positiven Zusammenhänge zwischen den Absatzprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg zwar nur schwach ausfallen, sich aber auf die Grundgesamtheit übertragen lassen. Der Übersicht 54 sind schließlich die Wirkungsbeziehungen zwischen den Führungsprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg zu entnehmen. Im Konsumtionsverbindungshandel werden beide Wettbewerbsvorteilskomponenten von jeweils zwei Führungsprozessen beeinflusst. Während auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile eine Wirkung von der personengebundenen Geschäftsführungskompetenz sowie von der personenunabhängigen Organisationskompetenz ausgeht, lassen sich die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile mit Hilfe der Mitarbeiter und der Organisation ausbauen, wobei den Mitarbeitern hier die größte Bedeutung zuzuschreiben ist. Als einzige Kompetenz der Führungsprozesse ist es die Organisation, die mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,199 den Unternehmenserfolg direkt erhöhen kann. Die Zusammenhangsstärke ist bei diesem Wirkungsmodell entsprechend niedrig. Die F-Werte sind zwar in allen drei Modellen als signifikant zu bezeichnen, da jedoch die Wirkung der Führungsprozesse auf die beschaffungsmarktorien-

298

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

tierten Wettbewerbsvorteile und den Unternehmenserfolg vergleichsweise schwach ausfällt, konnten die Hypothesen H5b und H5d vorläufig nur teilweise angenommen werden, während die Hypothese H5c uneingeschränkte Bestätigung fand. Übersicht 54: Wirkungsmodell der Führungsprozesse im Branchenvergleich Konsumtionsverbindungshandel

,105 ,121

ns

-,033

ns

,199*

ns

Mitarbeiter

,271**

Geschäftsführung

,222** ns ,119

Organisation

,255**

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,126

ns

Unternehmenserfolg absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,443***

,224**

Produktionsverbindungshandel

,109 ,198*

-,048

ns

,259**

ns

Mitarbeiter

,222*

Geschäftsführung

,003 ns ,061

Organisation

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

beschaffungsmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,162

ns

Unternehmenserfolg

ns

,255**

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile

,246***

,258**

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001; ns = nicht signifikant.

Auch im Produktionsverbindungshandel schaffen es die Mitarbeiter und die Organisation, die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile im Sinne der Unternehmensziele zu manipulieren. Von beiden Kompetenzen geht ebenfalls eine signifikante Wirkung direkt auf den Unternehmenserfolg aus. In beiden Fällen können die stärkeren Koeffizienten jeweils im Zusammenhang mit der Organisation gefunden werden. Will ein Produktionsverbindungshändler dagegen seine beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile mit Hilfe seiner Führungsprozesse ausbau-

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

299

en, so bleibt ihm lediglich der Rückgriff auf seine personenunabhängige Organisationskompetenz, da keine der personengebundenen Führungsprozesse einen signifikanten Einfluss auf die abhängige Variable ausübt. Die positive, wenn auch schwache Wirkung der Führungsprozesse sowohl auf die Wettbewerbsvorteile als auch auf den Unternehmenserfolg konnte auf Grundlage der F-Statistik für die Grundgesamtheit bestätigt werden, so dass die Hypothesen H5b, H5c und H5d für den PVH vorläufig teilweise angenommen wurden. Die postulierte Dreistufigkeit der Wirkungsmodelle, d.h. Hypothese H7, konnte für beide Stichproben nachgewiesen werden. Sowohl im KVH als auch im PVH tragen die Wettbewerbsvorteile neben den Serviceleistungen einen beachtlichen Teil dazu bei, den Unternehmenserfolg vorherzusagen. Die These, dass die Wettbewerbsvorteile als vermittelnde Variablen fungieren und der Unternehmenserfolg in erster Linie von der Höhe der Wettbewerbsvorteile abhängig ist, wird vor allem von der KVH-Stichprobe unterstützt. Hier sind es fast 20%, welche die Wettbewerbsvorteile zusätzlich an der Streuung des Unternehmenserfolgs aufklären, während die Differenz beim PVH immerhin noch knapp 8%-P. beträgt. Insbesondere Konsumtionsverbindungshändler sollten sich daher nicht allein auf ihre Serviceleistungen verlassen, wenn es darum geht den Unternehmenserfolg zu steigern. Stattdessen ist es ratsam, zunächst auf die Wettbewerbsvorteile bzw. hauptsächlich auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu fokussieren, bevor anschließend analysiert wird, welche Serviceleistungen am besten dafür geeignet sind die Wettbewerbsvorteile zu steigern. Auch in diesem Abschnitt stand – neben der stichprobenspezifischen Hypothesenprüfung – die Identifikation signifikanter Unterschiede in den Zusammenhängen zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg im Mittelpunkt. Eine Gegenüberstellung der normalverteilten Korrelationskoeffizienten deckte in nur zwei von 13 Fällen einen signifikanten Unterschied in den Zusammenhängen zwischen den Serviceleistungen und den abhängigen Variablen auf, was in einer vorläufigen teilweisen Bestätigung der Hypothese H6b resultierte. 3.3.4 Ergebnisse der Hypothesentests im Überblick

Die Ergebnisse der Hypothesentests sowohl auf stichprobenübergreifender als auch auf größenund branchenspezifischer Ebene sind in Übersicht 55 überblicksartig zusammengefasst. Dabei fällt ins Auge, dass insbesondere der Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den beiden Wettbewerbsvorteilskomponenten stark genug zu sein scheint, dass er für alle Stichproben Gültigkeit hat (H3b und H3d). Auch die Wirkung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg ist unter Berücksichtigung der – mit Ausnahme der Großunternehmen – uneingeschränkten Hypothesenbestätigungen nicht zu unterschätzen (H1b).

300

Drittes Kapitel: Empirischer Teil

Übersicht 55: Ergebnisse der Hypothesentests im Überblick Ergebnis Nr. H1a H1b H2 H3a H3b H3c H3d H4a H4b H4c H4d H5a H5b H5c H5d H6a

H6b

H7

Hypothese Die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Die beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile beeinflussen sich gegenseitig positiv. Die Beschaffungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Die Beschaffungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Die Beschaffungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die Absatzprozesse. Die Beschaffungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Die Absatzprozesse haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Die Absatzprozesse haben einen positiven Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Die Absatzprozesse haben einen positiven Einfluss auf die Beschaffungsprozesse. Die Absatzprozesse haben einen positiven Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Die Führungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die Absatz- und Beschaffungsprozesse. Die Führungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Die Führungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile. Die Führungsprozesse haben einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Die Unternehmensgröße determiniert die Beziehungen zwischen den Wertschöpfungsprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg. Die Branche determiniert die Beziehungen zwischen den Wertschöpfungsprozessen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg. Der Wirkungsprozess der Erfolgsfaktoren setzt ein dreistufiges Modell voraus, so dass die Wettbewerbsvorteile einen zusätzlichen Beitrag zur Erklärung des Unternehmenserfolgs liefern.

ST Ü

KM U

GU

KV H

PV H

t.b.

t.b.

t.b.

t.b.

t.b.

3

3

t.b.

3

3

t.b.

t.b.

t.b.

t.b.

t.b.

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

t.b.

t.b.

X

t.b.

t.b.

3

t.b.

3

3

t.b

t.b.

3

t.b

t.b

t.b.

t.b.

3

t.b

t.b

t.b.

t.b.

3

3

t.b

t.b.

t.b.

3

t.b.

t.b.

3

3

3

3

3 t.b. 3

t.b.

t.b. 3

3

X

3 = bestätigt, X = abgelehnt, t.b. = teilweise bestätigt STÜ = stichprobenübergreifend, KMU = kleine und mittlere Unternehmen, GU = Großunternehmen, KVH = Konsumtionsverbindungshandel, PVH = Produktionsverbindungshandel

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

1. Zusammenfassung der Studie und der Untersuchungsergebnisse

1.1 Zusammenfassung der Studie

Der Großhandel nimmt in der deutsch- und englischsprachigen Literatur entgegen seiner praktischen Bedeutung für die Wirtschaft nur selten die Rolle als Forschungsobjekt ein. Steht er im Mittelpunkt der Betrachtungen, dann wird häufig seine Existenzberechtigung bzw. der Grad seiner Einschaltung in die zwischenbetriebliche Wertkette diskutiert. Untersucht werden dabei die Möglichkeiten einer Umgehung des Großhandels sowie dessen Substitution durch andere Dienstleister. Dagegen wird der Analyse des agierenden Großhandels auf einer horizontalen Stufe nur wenig Bedeutung beigemessen. Hieraus wurde der Forschungsbedarf abgeleitet, den Großhandel als ein aktives Wirtschaftssubjekt zu betrachten, welches zwischen dem Hersteller und dem gewerblichen Abnehmer steht und mit Hilfe seiner Funktionen die Beziehungen innerhalb dieses Gefüges selbst gestaltet. Es stellte sich die für diese Arbeit relevante Frage, wo die Stärken bzw. Kernkompetenzen eines Großhändlers liegen müssen, damit er erfolgreich ist. Zugleich konnte gezeigt werden, dass der Service eine bedeutende Rolle für den Großhandel einnimmt und einen wichtigen Beitrag zu dessen Erfolg leistet. In diesem Zusammenhang wurde jedoch festgestellt, dass der Service nicht nur sehr unterschiedlich aufgefasst wird, sondern dass auch häufig lediglich solche Merkmale betrachtet werden, mit denen der Kunde direkt in Berührung kommt. Dabei handelt es sich meist um Faktoren, die sich auf der Absatzseite eines Unternehmens abspielen, nicht jedoch auf der Beschaffungsseite. Der Schwerpunkt der Serviceliteratur im Handel liegt entsprechend auch auf Kundenbefragungen sowie auf den empirischen Modellen zugrunde liegenden Theorien der Verhaltenswissenschaften. Um die Forschungslücke zu schließen, ergab sich für die vorliegende Arbeit die Notwendigkeit, den Service im Großhandel auf allen Wertschöpfungsstufen, aus einer Unternehmens-Perspektive und mit Bezug auf eine nicht-verhaltenswissenschaftliche Theorie näher zu beleuchten. Wird der Service auf allen Wertschöpfungsstufen betrachtet, so liegt es nahe, die einzelnen Wertschöpfungsfunktionen als Serviceleistungen zu kennzeichnen. Hieraus konnte schließlich die endgültige Forschungsfrage für die Arbeit abgeleitet werden: Inwieweit tragen die Serviceleistungen eines Großhändlers zu dessen Profilierung bei und beeinflussen damit den Unternehmenserfolg? Für den Aufbau des Bezugsrahmens und die für eine Spezifizierung der Forschungsfrage notwendige Ableitung der Hypothesen wurden sowohl die ressourcen- und marktbasierten Ansätze als auch die Theorie der Handelsfunktionen als nicht-verhaltenswissenschaftliche Fundamente

302

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

herangezogen. Das von den Handelsfunktionen abgeleitete Konzept der Wertkette diente zunächst als Grundlage für die Auswahl der erfolgsrelevanten Serviceleistungen. Um das Modell der Übersichtlichkeit halber zu vereinfachen, wurden die Funktionen in Anlehnung an die modifizierte Wertkette von ZENTES/SWOBODA/MORSCHETT in Kern- und Führungsprozesse unterteilt.1 Die sechs primären Leistungen bzw. die Kernprozesse Einkauf, Beschaffungslogistik, Operationen, Marketing, Distributionslogistik und Zusatzleistungen wurden in einem weiteren Schritt in Beschaffungs- und Absatzprozesse gegliedert. Eine dritte Gruppe bildeten die Führungsprozesse, die sich aus den unterstützenden Wertkettenfunktionen zusammensetzen. Das Grundgerüst des Bezugsrahmens stützte sich schließlich auf die Annahmen, dass grundsätzlich alle Funktionen eines Großhändlers als Serviceleistungen angesehen werden können und als wertgenerierende Unternehmenskompetenzen dazu in der Lage sind, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Für letztere Vermutung wurde eine hauptsächlich ressourcen-, aber auch eine marktorientierte Begründung bereitgestellt. Ebenfalls mit Hilfe der Theorie des RBV wurde anschließend der Zusammenhang zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg erklärt. Im Rahmen der Hypothesenentwicklung wurde zunächst der Zusammenhang zwischen der Wettbewerbsvorteilsvariablen und dem Unternehmenserfolg auf Basis theoretischer und empirischer Studien erläutert, bevor anschließend für die Absatz- und Beschaffungsprozesse auf Grundlage der Marktorientierten Unternehmensführung eine – neben der ressourcenbasierten Erklärung – zusätzliche theoretische Begründung dafür bereitgestellt wurde, dass diese Prozesse einen Wert für das Unternehmen schaffen können und somit Wettbewerbsvorteile auf den jeweiligen Dimensionen generieren. Darüber hinaus wurden – um die theoretische Argumentationsgrundlage für die Hypothesenableitung zu unterstützen – empirische Studien zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens und den Erfolgsfaktoren im Handel herangezogen. Diese konnten bereits eine Erfolgswirkung der einzelnen Basisfunktionen, die zuvor den Beschaffungs-, Absatz- oder Führungsprozessen zugeordnet wurden, nachweisen. Insgesamt wurden schließlich 18 Hypothesen abgeleitet, die Eingang in die Modellskizzierung fanden und die es in der folgenden empirischen Untersuchung zu überprüfen galt. Die Hypothesen basierten auf den Annahmen einer positiven Beziehung zwischen den Beschaffungs-, Absatz- und Führungsprozessen und den beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg sowie zwischen den absatz- und beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg. Darüber hinaus wurden mit der Unternehmensgröße und der Branche zwei Größen identifiziert, von denen vermutet wurde, dass sie eine determinierende Wirkung auf die Stärke der Zusammenhänge zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg ausüben würden. Eine letzte Hypothese bezog sich schließlich auf die Dreistufigkeit des aufgestellten Wirkungsmodells. Es wurde angenommen, dass die Wettbewerbsvorteile als intervenierende Variablen zwischen den Service-

1

Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 220ff.

1. Zusammenfassung der Studie und der Untersuchungsergebnisse

303

leistungen und dem Unternehmenserfolg fungieren und damit neben den Serviceleistungen eine zusätzliche Erklärung für die Höhe des Unternehmenserfolgs liefern. Auf Grundlage der für die Hypothesenentwicklung herangezogenen Studien zur Erfolgswirkung einzelner Wertschöpfungsfunktionen wurden die Basisaktivitäten zum Teil konkretisiert, so dass schließlich mit den Lieferantenbeziehungen, dem Einkauf, der Beschaffungslogistik und den lieferantenbezogenen Zusatzleistungen vier Serviceleistungen den Beschaffungsprozessen, mit den Kundenbeziehungen, der Produktmanipulation, dem Sortiment, dem Marketing, der Distributionslogistik und den kundenbezogenen Zusatzleistungen sechs den Absatzprozessen und mit den Mitarbeitern, der Geschäftsführung und der Organisation drei den Führungsprozessen zugeordnet werden konnten. Diese insgesamt 13 Serviceleistungen bzw. Kompetenzen wurden in einem weiteren Schritt auf Grundlage empirischer Arbeiten operationalisiert, bevor sie Eingang in den empirischen Fragebogen fanden. Der Fragebogen wurde sowohl auf direktem Wege an Großhändler in Deutschland geschickt als auch auf indirektem Wege über die Mitgliederverbände des Bundesverbands des Deutschen Groß- und Außenhandels e.V. an die Untersuchungsobjekte ausgeteilt. Insgesamt waren 290 zurückgesandte Fragebögen verwertbar und damit Bestandteil der statistischen Datenanalyse. Darunter befanden sich die Datenangaben von 134 Produktionsverbindungshändlern und 156 Konsumtionsverbindungshändlern. Nach der Datenaufbereitung folgte eine detaillierte Prüfung auf Validität und Reliabilität der Konstrukte. Diese Güteprüfung basierte auf der exploratorischen Faktorenanalyse und somit auf den Gütekriterien der ersten Generation sowie auf der konfirmatorischen Faktorenanalyse und den damit zusammenhängenden lokalen und globalen Gütekriterien der zweiten Generation. Für alle Messinstrumente konnte eine gute Qualität der Messung festgestellt werden. Die aus den Faktorenanalysen gewonnenen Faktoren waren schließlich Bestandteil der statistischen Datenauswertung bzw. der Hypothesenprüfung, welche mit Hilfe der Softwareprogramme SPSS 15.0 und AMOS 6.0 durchgeführt wurde. Mittelwertvergleiche ergaben zunächst, dass Produktionsverbindungshändler signifikant größere Kompetenzen in den Bereichen Produktmanipulation und Mitarbeiter aufweisen, während Konsumtionsverbindungshändler in Bezug auf die Distributionslogistik dominieren. Die bedeutenderen absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile sind dem KVH zuzuordnen, den größeren Unternehmenserfolg weist dagegen der PVH auf. Auch hinsichtlich der Unternehmensgröße konnten signifikante Unterschiede in den Konstruktmittelwerten identifiziert werden. So weisen die kleinen und mittleren Unternehmen größere Kompetenzen in der Geschäftsführung auf, während die Großunternehmen insgesamt erfolgreicher sind.

1.2 Allgemeine Ergebnisse der Studie

Im Rahmen der Hypothesenprüfung konnte nachgewiesen werden, dass das postulierte Wirkungsmodell der Erfolgsfaktoren der empirischen Überprüfung auf unternehmensgrößen- und branchenübergreifender Ebene standgehalten hat. Alle hergeleiteten Hypothesen zu den Wir-

304

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

kungsbeziehungen zwischen den Konstrukten konnten vorläufig teilweise oder uneingeschränkt bestätigt werden, und auch die Dreistufigkeit des Modells wurde belegt. So kann es als empirisch gesicherte Erkenntnis gelten, dass sich die Absatz- und Beschaffungsprozesse stichprobenübergreifend gegenseitig positiv beeinflussen und dass die Führungsprozesse eine signifikant positive Wirkung auf diese ausüben. Der Zusammenhang zwischen den Führungs- und den Absatz- und Beschaffungsprozessen ist dabei deutlich stärker als zwischen den Absatz- und den Beschaffungsprozessen. Der größte Einfluss auf die Beschaffungsprozesse geht bei den Absatzprozessen vom Sortiment aus, während der Einkauf diejenige Kompetenz ist, die den engsten Zusammenhang mit den Absatzprozessen aufweist. Bei den Führungsprozessen ist es wiederum die Organisation, welche die Absatz- und Beschaffungsprozesse am besten beeinflussen kann. Zudem werden sowohl die beschaffungs- als auch die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile stichprobenübergreifend von den Beschaffungs-, Absatz- und Führungsprozessen signifikant positiv beeinflusst. Die größte Vorhersagekraft für die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile kommt dabei den Beschaffungsprozessen zu, während die Führungsprozesse aufgrund der Multikollinearitäten zwischen den drei Serviceleistungsdimensionen keinen weiteren Beitrag mehr zur Aufklärung der Höhe der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile leisten können. Ausschlaggebend für den Einfluss der Beschaffungsprozesse sind die Lieferantenbeziehungen und der Einkauf, während bei den Absatzprozessen der Produktmanipulation, dem Sortiment und dem Marketing, bei den Führungsprozessen der Geschäftsführung und der Organisation signifikante Wirkungen zugesprochen werden können. Ähnlich sieht es mit den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen aus. Auch hier sind es die Beschaffungsprozesse vor den Absatz- und den Führungsprozessen, die den größten Einfluss auf die abhängige Variable aufweisen. Alle drei Serviceleistungsdimensionen zusammen üben eine ähnlich große Wirkung auf die beschaffungs- und die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile aus. Die Lieferantenbeziehungen, der Einkauf und die lieferantenbezogenen Zusatzleistungen eignen sich im Rahmen der Beschaffungsprozesse am ehesten dafür, die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu manipulieren, während diese Rolle bei den Absatzprozessen der Produktmanipulation, dem Sortiment, dem Marketing und der Distributionslogistik und bei den Führungsprozessen den Mitarbeitern und der Organisation zukommt. Auch der Zusammenhang zwischen den Beschaffungs-, Absatz- und Führungsprozessen und dem Unternehmenserfolg wurde im Rahmen der Datenauswertung bestätigt. Je größer die Kompetenzen sind, desto größer ist auch der Unternehmenserfolg. Für alle drei Serviceleistungsdimensionen gilt jedoch, dass sich die Wettbewerbsvorteile wesentlich leichter manipulieren lassen als der Unternehmenserfolg. Auf serviceleistungsspezifischer Ebene können bei den Beschaffungsprozessen den Lieferantenbeziehungen, bei den Absatzprozessen der Produktmanipulation sowie dem Marketing und bei den Führungsprozessen den Mitarbeitern sowie der Organisation die größten Beiträge für die Vorhersage des Unternehmenserfolgs zugeschrieben werden.

1. Zusammenfassung der Studie und der Untersuchungsergebnisse

305

Ein weiterer postulierter Zusammenhang bezog sich auf die beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile sowie die Wettbewerbsvorteile und den Unternehmenserfolg. Zunächst wurde festgestellt, dass sich die beiden Wettbewerbsvorteilskomponenten gegenseitig stark positiv beeinflussen. Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt gehen folglich mit Wettbewerbsvorteilen auf dem Absatzmarkt einher. Darüber hinaus konnte empirisch nachgewiesen werden, dass neben den Serviceleistungsdimensionen auch die Wettbewerbsvorteile dazu in der Lage sind, den Unternehmenserfolg direkt positiv zu beeinflussen. Den Bestimmtheitsmaßen nach zu urteilen üben die Wettbewerbvorteile zudem einen sehr viel stärkeren Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus als die Serviceleistungen. Zwar ist die Wirkung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg sehr viel stärker als die der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile, doch sind die Multikollinearitäten zwischen den beiden Variablen nicht stark genug, um die Signifikanz des Einflusses der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile aufzuheben. Letztere leisten trotz des geringeren Einflusses einen zusätzlichen Beitrag zur Bestimmung des Unternehmenserfolgs. Mit Hilfe einer blockweisen Regressionsanalyse, der in einem ersten Schritt alle Serviceleistungen und in einem zweiten Schritt die Wettbewerbsvorteile als unabhängige Variablen zugefügt wurden und in der der Unternehmenserfolg als abhängige Variable fungierte, konnte die Dreistufigkeit des Wirkungsmodells belegt werden. Demnach nehmen die Wettbewerbsvorteile die Rolle von Mediatorgrößen ein. Sie vermitteln zwischen den Serviceleistungen und dem Unternehmenserfolg und tragen zusätzlich zu den Serviceleistungen zu einer besseren Vorhersagefähigkeit bzgl. des Unternehmenserfolgs bei.

1.3 Unternehmensgrößenspezifische Ergebnisse der Studie

Auf der Grundlage einer weiteren Hypothese galt es, die determinierende Wirkung der Unternehmensgröße zu untersuchen. Es wurde vermutet, dass die Größe eines Unternehmens die Zusammenhänge zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg beeinflusst. Parallel dazu wurde ein Großteil der Hypothesen H1a bis H5d sowie die Hypothese H7 überprüft, deren größenspezifische Ergebnisse im Folgenden kurz dargelegt werden. Die postulierten Zusammenhänge zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen sowie zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg konnten für beide größenspezifischen Stichproben empirisch nachgewiesen werden. Für kleine und mittlere Unternehmen wurde ebenfalls der Wirkungszusammenhang zwischen den Serviceleistungen und dem Unternehmenserfolg bestätigt, nicht jedoch für Großunternehmen. Hinsichtlich der Beziehungen zwischen den Serviceleistungen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen konnten signifikante Unterschiede im Zusammenhang mit den Lieferantenbeziehungen, dem Einkauf, den Kundenbeziehungen, dem Sortiment, den Mitarbeitern, der Geschäftsführung und der Organisation festgestellt werden. In allen sieben Fällen sind die Beziehungen bei den Großunternehmen sehr viel stärker als bei den Mittelständlern. Dies

306

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

spiegelt sich auch in den Bestimmtheitsmaßen wider. Sowohl die Beschaffungs- als auch die Absatz- und Führungsprozesse können die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile bei den GUs deutlich besser manipulieren als bei den KMUs. Beiden Stichproben gemein ist die Tatsache, dass es wie schon zuvor in der stichprobenübergreifenden Analyse die Beschaffungsprozesse sind, welche im Vergleich mit den beiden anderen Serviceleistungsdimensionen den stärksten Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ausüben. In beiden Stichproben tragen bei den Beschaffungsprozessen die Lieferantenbeziehungen sowie der Einkauf den größten Teil zu einer Vorhersage der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile bei. Im Zusammenhang mit den Absatzprozessen sind dies bei KMUs die Produktmanipulation und das Marketing, bei GUs das Sortiment. Stehen die Führungsprozesse im Vordergrund, so können kleine und mittlere Unternehmen ihre beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile am besten mit einer Umgestaltung der Organisationskompetenz verändern, Großunternehmen mit Hilfe ihrer Geschäftsführung und der Organisation. Bezüglich der Beziehungen zwischen den Serviceleistungen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen wurden signifikante Unterschiede hinsichtlich des Einkaufs, der Kundenbeziehungen, des Sortiments, der Distributionslogistik, der Mitarbeiter, der Geschäftsführung und der Organisation identifiziert. Wie schon im Zusammenhang mit den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen lässt sich auch hier aus den Ergebnissen der Korrelationsvergleiche erkennen, dass es durchweg die Großunternehmen sind, die den signifikant stärkeren Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ausüben. Auch hier wird dieser Umstand von den Bestimmtheitsmaßen reflektiert: Großunternehmen fällt es sehr viel leichter, die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile mit einer entsprechenden Veränderung ihrer Beschaffungs-, Absatz- und Führungsprozesse auszubauen. Den Bestimmtheitsmaßen lässt sich zudem entnehmen, dass – entgegen den branchenunabhängigen Ergebnissen – der größte Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile von den Führungsprozessen ausgeht, während die Beschaffungsprozesse die im Vergleich mit den beiden anderen Serviceleistungsdimensionen geringste Wirkung haben. Anders sieht dies bei den KMUs aus: Hier sind es die Beschaffungsprozesse vor den Absatz- und Führungsprozessen, welche am ehesten die Höhe der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile voraussagen können. Mit einem Blick auf die spezifischen Serviceleistungen kann festgestellt werden, dass bei den KMUs die Lieferantenbeziehungen und der Einkauf in einer signifikanten Beziehung mit den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen stehen, während bei den GUs hauptsächlich der Einkauf für das hohe Bestimmtheitsmaß der Beschaffungsprozesse ausschlaggebend ist. Im Zusammenhang mit den Absatzprozessen wurde festgestellt, dass die Kollinearitäten zwischen den absatzbezogenen Serviceleistungen bei den GUs vergleichsweise hoch sind und somit keine Kompetenz alleine für die gute Vorhersagefähigkeit der Absatzprozesse verantwortlich gemacht werden kann. Die Multikollinearitäten bei den KMUs fallen dagegen nicht so hoch aus. Hier tragen bei den Absatzprozessen die Produktmanipulation, das Marketing und die Distributionslogistik den größten Teil für die Bestimmung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile bei. Die für die Höhe der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile wichtigsten Führungsprozesse umfassen bei

1. Zusammenfassung der Studie und der Untersuchungsergebnisse

307

den KMUs die Mitarbeiter und die Organisation, bei den GUs die Geschäftsführung und die Organisation. Ein Vergleich der bivariaten Korrelationskoeffizienten zeigte, dass unabhängig von der statistischen Signifikanz der Unterschiede in fast allen Fällen die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen bei den Großunternehmen stärker ausgeprägt sind als bei den KMUs. Dies wurde von den hohen Bestimmtheitsmaßen der GUs bestätigt. Die wenigen signifikanten serviceleistungsspezifischen Zusammenhänge, die sich aus den multiplen Regressionsanalysen ergaben, deuteten schließlich auf starke Multikollinearitäten in der GU-Stichprobe – insbesondere bei den Absatzprozessen – hin. Dies ließ darauf schließen, dass die Beschaffungs-, Absatz- und Führungsprozesse die Wettbewerbsvorteile eines Großunternehmers nur dann beeinflussen können, wenn die Kompetenzen aller signifikant positiv korrelierender Serviceleistungen gemeinsam ausgebaut werden. Eine Umgestaltung nur einzelner Kompetenzen würde hingegen kaum eine Veränderung bewirken. Diese Ergebnisse lassen die Interpretation zu, dass es sich bei Großunternehmen um komplexe Gebilde handelt, die mit ihrer gesamten Wertschöpfungskette den Markt bestimmen. Im Gegensatz zu kleineren Unternehmen, bei denen bereits mit einzelnen Stärken Wettbewerbsvorteile erzielt werden können, müssen Großunternehmen Kernkompetenzen in fast allen Bereichen aufweisen. Bei KMUs ist es entsprechend schwieriger, generelle Zusammenhänge zwischen bestimmten Serviceleistungen und Wettbewerbsvorteilen zu identifizieren. Die direkten Wirkungsbeziehungen zwischen den Serviceleistungsdimensionen und dem Unternehmenserfolg konnten durch die empirische Studie nur teilweise bestätigt werden. Sowohl bei den KMUs als auch bei den GUs stehen die Beschaffungs- und Führungsprozesse mit dem Unternehmenserfolg in einem signifikanten positiven Zusammenhang, bei den KMUs sind es zusätzlich die Absatzprozesse. In der Grundgesamtheit der Großunternehmen sind dagegen die Absatzprozesse nicht dazu in der Lage, den Unternehmenserfolg zielgerecht zu steigern. Weder bei den Beschaffungs- noch bei den Absatzprozessen konnten wesentliche Unterschiede hinsichtlich der bivariaten Korrelationskoeffizienten festgestellt werden, was sich auch in den ähnlich starken Zusammenhängen in beiden Stichproben ausdrückt. Die vergleichsweise niedrigen Korrelationskoeffizienten deuten bereits auf schwache Bestimmtheitsmaße hin. Lediglich die Wirkung der Geschäftsführung auf den Unternehmenserfolg ist bei Großunternehmen signifikant größer als bei kleinen und mittleren Großhändlern. Dies hat sogleich einen Einfluss auf die gemeinsame Vorhersagekraft aller Führungsprozesse. In der Stichprobe der GUs ist diese sehr viel größer als die der Beschaffungs- und Absatzprozesse, während sie in der KMU-Gruppe ähnlich schwach ausfällt. Eine signifikante serviceleistungsspezifische Wirkung auf den Unternehmenserfolg geht bei den Beschaffungsprozessen in beiden Stichproben vom Einkauf aus. Im Zusammenhang mit den Absatzprozessen kommen in der KMU-Stichprobe der Produktmanipulation und dem Marketing die größte Bedeutung zu, im Rahmen der Führungsprozesse stechen bei den KMUs die Mitarbeiter und die Organisation hervor, bei den GUs ist es die Geschäftsführung.

308

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

Den größenspezifischen Ergebnissen ist zu entnehmen, dass sich die zuvor vermutete Dominanz personengebundener Kompetenzen bei den kleineren Unternehmen nicht bewahrheitet hat. Auch im Vergleich mit den Großunternehmen übt z.B. die Geschäftsführung einen sehr viel geringeren Einfluss auf die Wettbewerbsvorteile und den Unternehmenserfolg aus, obwohl gerade den Geschäftsführern von kleineren Unternehmen eine wichtige Bedeutung im Hinblick auf die Generierung von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg zugeschrieben wurde. Schließlich konnten für beide Stichproben die Wirkungsmodelle zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg bestätigt werden. Es kann als empirisch gesichert angesehen werden, dass unabhängig von der Unternehmensgröße sowohl die beschaffungs- als auch die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile dazu in der Lage sind, den Unternehmenserfolg entsprechend der betrieblichen Ziele zu steigern. In beiden Stichproben üben dabei die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile eine größere Wirkung auf den Unternehmenserfolg aus als diejenigen auf dem Beschaffungsmarkt. Wird die Erklärungskraft beider Wettbewerbsvorteilskomponenten zusammen überprüft, so fällt auf, dass der Unternehmenserfolg in der Stichprobe der KMUs sehr viel besser vorhergesagt werden kann als in der Stichprobe der GUs. Zudem wird bei den kleineren Unternehmen die Wirkung der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile aufgrund von Kollinearitäten aufgehoben, so dass die Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt neben denen auf dem Absatzmarkt nur noch einen minimalen zusätzlichen Beitrag zur Erklärung der Höhe des Unternehmenserfolgs leisten. Bei den Großunternehmen sind die Interkorrelationen so hoch, dass sich die Signifikanz der Wirkungen gegenseitig vollständig aufhebt. Dies ist wiederum ein Zeichen dafür, dass beide Wettbewerbsvorteilskomponenten gleichzeitig ausgebaut werden müssen, um erfolgreich am Markt agieren zu können – auch wenn der Zusammenhang im Vergleich zu den KMUs nur sehr schwach ausfällt. Die postulierte Dreistufigkeit des Modells konnte lediglich für KMUs bestätigt werden. Hier nehmen die Wettbewerbsvorteile eine vermittelnde Funktion ein und bestimmen damit in beträchtlichem Maße über die Höhe des Unternehmenserfolgs. Bei den Großunternehmen dagegen leisten die Wettbewerbsvorteile neben den Serviceleistungen kaum einen zusätzlichen Beitrag zur Vorhersage des Unternehmenserfolgs. Die Wettbewerbsvorteile fungieren damit nicht adäquat als intervenierende Variablen, so dass Großunternehmen direkt auf ihre Serviceleistungen zurückgreifen müssen, wenn sie ihren Unternehmenserfolg steigern möchten.

1.4 Branchenspezifische Ergebnisse der Studie

Neben der Unternehmensgröße wurde auch die Branche auf eine mögliche determinierende Wirkung untersucht. Hierzu wurden nicht nur die bivariaten Korrelationskoeffizienten aus zwei verschiedenen Stichproben miteinander verglichen, sondern auch ein Großteil der Hypothesen branchenspezifisch getestet. Wie im Folgenden zu sehen sein wird, konnten alle überprüften Hypothesen sowohl für den Produktionsverbindungshandel als auch für den Konsumtionsverbindungshandel vorläufig bestätigt werden.

1. Zusammenfassung der Studie und der Untersuchungsergebnisse

309

Sowohl im KVH als auch im PVH wurde der Zusammenhang zwischen den Serviceleistungen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen bestätigt. Letztere können mit Hilfe der Beschaffungs-, Absatz- und Führungsprozesse gesteuert werden, wobei von den Beschaffungsprozessen in beiden Branchen die größte Wirkung ausgeht. Bei einem Vergleich der Branchen fällt auf, dass die Beschaffungs- und Absatzprozessen die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile im KVH besser voraussagen können als im PVH, während der Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen im PVH stärker ist als im KVH. Die niedrige Erklärungskraft der Führungsprozesse im PVH wird jedoch von den Absatz- und Beschaffungsprozessen ausgeglichen, so dass die drei Serviceleistungsdimensionen gemeinsam die Höhe der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile im PVH besser bestimmen können als im KVH. Ein Blick auf die serviceleistungsspezifischen Einflüsse bestätigt hinsichtlich der Beschaffungsprozesse die Ergebnisse der branchenübergreifenden Analyse: Im KVH und PVH sind es jeweils die Lieferantenbeziehungen und der Einkauf, die einen signifikant positiven Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ausüben. Bezüglich der Absatzprozesse dominieren im KVH das Sortiment und im PVH das Marketing, während für den Zusammenhang zwischen den Führungsprozessen und den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen in beiden Branchen die Organisation und im KVH zusätzlich die Geschäftsführung maßgeblich sind. Signifikante Unterschiede in den Korrelationskoeffizienten konnten lediglich bzgl. der Geschäftsführung identifiziert werden. Diese Kompetenz steht im KVH in einem deutlich engeren Zusammenhang mit den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen als im PVH. Im Rahmen der Zusammenhangsanalyse zwischen den Serviceleistungen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen konnten keine signifikanten Korrelationsunterschiede ermittelt werden. Für beide Branchen sind die postulierten Beziehungen auf die Grundgesamtheit übertragbar, wobei leichte Unterschiede in den Zusammenhangsstärken festgestellt wurden. So können die Beschaffungsprozesse die Höhe der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile im PVH etwas besser beeinflussen als im KVH, während die Wirkung der Absatz- und Führungsprozesse im KVH größer ist als im PVH. Der Einfluss aller Serviceleistungen zusammen ist in beiden Branchen etwa gleich stark. Auf serviceleistungsspezifischer Ebene sind im PVH die Lieferantenbeziehungen, der Einkauf und die Beschaffungslogistik verantwortlich für den als mittelmäßig zu bezeichnenden Zusammenhang zwischen den Beschaffungsprozessen und den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen, während diese Rolle im KVH dem Einkauf zufällt. Bei den Absatzprozessen dominiert in beiden Branchen das Sortiment, im KVH spielt zusätzlich das Marketing eine signifikante Rolle. Ein in beiden Branchen ähnliches Bild ist bei den Führungsprozessen zu erkennen. Hier sind es jeweils die Mitarbeiter- und Organisationskompetenzen, von denen eine signifikante Wirkung auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ausgeht. Auch für die Gültigkeit der Wirkungsbeziehungen zwischen den Serviceleistungen und dem Unternehmenserfolg konnte ein empirischer Nachweis erbracht werden. Der Unternehmenserfolg

310

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

lässt sich in beiden Branchen von den Serviceleistungsdimensionen positiv beeinflussen, wobei die Stärken der Zusammenhänge im PVH grundsätzlich größer sind als im KVH. Demnach hat eine Erhöhung aller serviceleistungsbezogener Kompetenzen im PVH einen größeren Anstieg des Unternehmenserfolgs zur Folge als im KVH. Im Einzelnen verantwortlich für die Zusammenhänge sind bei den Beschaffungsprozessen im PVH die Lieferantenbeziehungen, während im KVH keine der Kompetenzen herausragt und somit den positiv korrelierenden Kompetenzen in den Lieferantenbeziehungen, im Einkauf und in der Beschaffungslogistik die gleiche Bedeutung zugeschrieben werden kann. Das gleiche gilt im KVH für die Absatzprozesse. Auch hier dominieren keine einzelnen Kompetenzen, woraus sich folgern lässt, dass die positiv korrelierenden Serviceleistungen der Kundenbeziehungen, des Sortiments, des Marketings und der Distributionslogistik gleich stark auf den Unternehmenserfolg einwirken. Im PVH dagegen üben das Marketing und die Distributionslogistik einen signifikant positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus. Die Distributionslogistik ist zudem die einzige Kompetenz, deren bivariater Korrelationskoeffizient sich im PVH signifikant von dem der Konsumtionsverbindungshändler unterscheidet. Die größte Wirkung der Führungsprozesse geht unterdessen im KVH von der Organisation und im PVH sowohl von der Organisation als auch von den Mitarbeitern aus. Schließlich kann es für beide Branchen als empirisch gesichert angesehen werden, dass der Unternehmenserfolg neben den Serviceleistungen auch von den Wettbewerbsvorteilen direkt beeinflusst wird. In beiden Branchen führt eine Veränderung der absatz- oder beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu einer Veränderung des Unternehmenserfolgs. Bei einem Vergleich der Ergebnisse aus dem KVH mit denen aus dem PVH fallen nur sehr kleine Unterschiede in den standardisierten Regressionskoeffizienten auf. Während die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile im PVH einen größeren Einfluss haben als im KVH, trifft der umgekehrte Fall für die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu. Die im Vergleich zu den beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen größere Wirkung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg äußert sich schließlich in beiden Branchen darin, dass bei einer gleichzeitigen Veränderung beider Wettbewerbsvorteilskomponenten der Einfluss der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile von denen auf dem Absatzmarkt zu einem großen Teil kompensiert wird. Soll demnach der Unternehmenserfolg direkt mit Hilfe der Wettbewerbsvorteile gesteigert werden, so bietet es sich sowohl im KVH als auch im PVH an, den Fokus auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu legen. Die im Zusammenhang mit der blockweisen Regressionsanalyse aufgestellten Vermutungen hielten den Untersuchungen in beiden Branchen stand. Sowohl im KVH als auch im PVH konnte die Dreistufigkeit des postulierten Wirkungsmodells bestätigt werden. Die Wettbewerbsvorteile fungieren damit adäquat als vermittelnde Variablen. Großhändler sind entsprechend dazu angehalten, sich im Sinne eines hohen Unternehmenserfolgs auf ihre Wettbewerbsvorteile – insbesondere die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile – zu konzentrieren und erst in einem nächsten Schritt zu analysieren, wo ihre Kernkompetenzen liegen müssen, damit die Wettbewerbsvorteile hinreichend ausgebaut werden können.

2. Implikationen aus der Untersuchung

2.1 Implikationen für die Handelsforschung 2.1.1 Konzeptionelle und methodische Beiträge der Arbeit

Ein erster konzeptioneller Beitrag der Arbeit liegt in der tiefgehenden Auswertung deutsch- und englischsprachiger Literatur. So wurde die Literatur zum Service im Handel, zum Großhandel und zu den Erfolgsfaktoren im Handel im Detail analysiert und übersichtlich aufbereitet. Die Literaturauswertung erfolgte vor dem Hintergrund einer im Vergleich zu wirtschaftlichen Bedeutung nicht gerechtfertigten minimalen Beachtung des Großhandels in der Literatur sowie als Reaktion auf die aufgrund seiner einseitigen vertikalgerichteten Betrachtung notwendigen Identifikation wettbewerbsrelevanter, großhandelsspezifischer Kernkompetenzen. Im Vergleich zu vielen handelsbasierten Erfolgsfaktorenstudien und den dort verwendeten eklektischen Theorieansätzen zeichnet sich diese Arbeit dadurch aus, dass sie versucht, auf Grundlage von nur wenigen Theorien zu argumentieren und auf dieser Basis Hypothesen abzuleiten. Hierfür wurde auf den ressourcenbasierten Ansatz und die Theorie der Handelsfunktionen zurückgegriffen, wobei jedoch beide Theorieansätze nicht in ihrer ursprünglichen Form übernommen wurden. Vielmehr erfolgte eine Verknüpfung des ressourcenbasierten Ansatzes mit dem marktbasierten Ansatz sowie eine Weiterentwicklung der Theorie der Handelsfunktionen in dem Sinne, dass die aus ihr resultierenden Wertschöpfungsfunktionen abgeleitet und unter Berücksichtigung der modifizierten Wertkette von ZENTES/SWOBODA/MORSCHETT zu Beschaffungs-, Absatz- und Führungsprozessen zusammengefasst wurden. Diese Vorgehensweise sowie die Tatsache, dass die Wertschöpfungsfunktionen in dieser Arbeit als Serviceleistungen charakterisiert werden, ist als weiterer innovativer Beitrag der Arbeit zu werten. Ein weiterer konzeptioneller Beitrag resultiert aus dem Umstand, dass sämtliche Wertkettenfunktionen eines Großhändlers als potenzielle Erfolgsfaktoren betrachtet werden. Dabei werden im Gegensatz zu vielen Erfolgsfaktorenstudien nicht nur einzelne Aspekte wie das Wissen über die Beschaffungsmärkte, die Sortimentstiefe oder die Liefergeschwindigkeit erhoben, sondern vielmehr eine Reihe von Indikatoren zu ganzheitlichen Wertschöpfungsfunktionen zusammengefasst. In diesem Zusammenhang ist auch die Operationalisierung der Konstrukte für die Handelsforschung als wertvoll anzusehen. Der Vorgang der Operationalisierung basiert dabei nicht nur auf den Erfolgsfaktorenstudien im Handel sondern auch auf einer detaillierten Analyse der Literatur zu den funktionenbezogenen Kernkompetenzen von Handels- und Industrieunternehmen. Da auch hier in vielen Fällen nur einzelne Gesichtspunkte von Wertschöpfungsfunktionen betrachtet werden, ergab sich für eine ganzheitliche Erhebung einzelner Kompetenzen die Notwendigkeit, auf verschiedene Studien zurückzugreifen und die dort separat behandelten Aspekte zu einer Wertschöpfungsfunktion bzw. Kompetenz zusammenzusetzen.

312

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

Während für die Handelsforschung die Analyse von Wertschöpfungsfunktionen im Großhandel, deren Betrachtung als Serviceleistungen – bzw. auf Basis des RBV als Kompetenzen – und ihr Beitrag für den Unternehmenserfolg neu und daher von größter Relevanz sein dürfte, ist für die gesamte wissenschaftliche Forschung, die sich im Rahmen des Strategischen Managements mit Erfolgsfaktoren auseinandersetzt, die Mediatorvariable des Wettbewerbsvorteils von inhärenter Innovativität. Wie bereits im Rahmen der Arbeit mehrfach angesprochen wurde, ist der vermittelnde Effekt von Wettbewerbsvorteilen bisher in empirischen Arbeiten zum Strategischen Management vergleichsweise kurz gekommen. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls die Operationalisierung der Wettbewerbsvorteile, die sämtliche Aspekte eines Wettbewerbsvorteils zu integrieren versucht, als neuartig und wissenschaftlich bedeutungsvoll zu bezeichnen. Weitere inhaltliche Beiträge ergeben sich aus der hier durchgeführten empirischen Erhebung. Als für die Forschung elementar können die Ergebnisse schon deshalb angesehen werden, weil sie den Großhandel als Forschungsobjekt betreffen und die für einen Erfolg bedeutsamen Kernkompetenzen von Großhandelsunternehmungen ermitteln. Zwar existieren zum Großhandel verschiedene Arbeiten, doch sind diese meist konzeptioneller Art oder eines älteren Jahrgangs. Im Gegensatz zu empirischen Erfolgsfaktorenforschungen im Handel beschränkt sich die hier durchgeführte Studie auch nicht auf einzelne Betriebstypen oder Industriezweige, sondern bezieht eine Vielzahl von Branchen innerhalb des Konsumtions- und Produktionsverbindungshandels ein, so dass sich die Ergebnisse grundsätzlich verallgemeinern lassen. Um zusätzlich spezifischere Ergebnisse zu erhalten, wurden die Hypothesen ebenfalls auf einer unternehmensgrößen- und branchenspezifischen Ebene überprüft. Die vorliegende Arbeit erbringt auf stichprobenübergreifender sowie auf unternehmensgrößenund branchenspezifischer Ebene den empirischen Nachweis dafür, dass die Wettbewerbsvorteile eines Großhandelsunternehmens von dessen Serviceleistungen beeinflusst werden und die Höhe des Unternehmenserfolgs bestimmen. Mit Einschränkung der Großunternehmen, bei denen keine Wirkung der Absatzprozesse auf den Unternehmenserfolg festgestellt werden konnte, wurde außerdem die Bestätigung dafür erbracht, dass der Unternehmenserfolg nicht nur von den Wettbewerbsvorteilen, sondern auch direkt von den Serviceleistungen beeinflusst wird. Darüber hinaus konnte – wiederum mit Ausnahme der Großunternehmen – dargelegt werden, dass die Wettbewerbsvorteile als intervenierende Größen fungieren, womit die Dreistufigkeit des Wirkungsmodells erwiesen wäre. Es wurde somit erstmals für den Handel nachgewiesen, dass die direkte Wirkung von Kernkompetenzen auf den Unternehmenserfolg durch Einschaltung der Wettbewerbsvorteilsvariablen verringert wird. Wie dem vorangegangenen Abschnitt zu entnehmen ist, konnte im Rahmen der Studie ebenfalls gezeigt werden, dass sich die Zusammenhangsstärken zwischen den einzelnen Serviceleistungsdimensionen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg sowie zwischen den Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg auf stichprobenspezifischer Basis voneinander unterscheiden. Je nach Unternehmensgröße oder Branche lässt sich demnach der Unter-

2. Implikationen aus der Untersuchung

313

nehmenserfolg einfacher oder schwerer mit Hilfe der Serviceleistungsdimensionen oder der Wettbewerbsvorteile steigern. Das gleiche gilt für die Bedeutung der einzelnen Kompetenzen. Abhängig von der Unternehmensgröße und der Branche sind es jeweils bestimmte Serviceleistungen, die einen Großteil zur Beeinflussung der Wettbewerbsvorteile oder des Unternehmenserfolgs beitragen. Grundsätzlich gilt, dass niedrige Regressionskoeffizienten nicht unbedingt im Sinne fehlender Zusammenhänge zu interpretieren sind, sondern darauf hinweisen, dass die entsprechende Variable keinen größeren Aufklärungsbeitrag der abhängigen Variable mehr zu leisten vermag. Darüber hinaus wurden die bivariaten Zusammenhänge zwischen einzelnen Kompetenzen und den Wettbewerbsvorteilen bzw. dem Unternehmenserfolg innerhalb der zwei Größenklassen und der beiden Branchen miteinander verglichen. Auch hier ist die Erkenntnis, dass insbesondere die Großunternehmen stärkere Zusammenhänge aufweisen, als weiterer Forschungsbeitrag anzuerkennen. Aus den Ergebnissen ließ sich ableiten, dass Großunternehmen in Bezug auf einen Großteil ihrer Serviceleistungen Kernkompetenzen aufweisen müssen, wenn sie erfolgreich sein möchten, während es bei den kleinen und mittleren Unternehmen lediglich auf Einzelfaktoren ankommt. Ein methodischer Beitrag dieser Arbeit liegt im Gütenachweis der 13 Serviceleistungskonstrukte auf der ersten Modellebene (Lieferantenbeziehungen, Einkauf, Beschaffungslogistik, lieferantenbezogene Zusatzleistungen, Kundenbeziehungen, Produktmanipulation, Sortiment, Marketing, Distributionslogistik, kundenbezogene Zusatzleistungen, Geschäftsführung, Mitarbeiter, Organisation), der zwei Wettbewerbsvorteilskomponenten auf der zweiten Modellebene (beschaffungs- und absatzmarktorientierte Wettbewerbsvorteile) sowie des Unternehmenserfolgs auf der dritten Modellebene. Allen 16 Messinstrumenten konnte eine Eignung i.S.v. Reliabilität und Validität zugesprochen werden. Des Weiteren lässt sich aus methodischer Hinsicht auf die im Rahmen der größen- und branchenspezifischen Stichprobenvergleiche durchgeführten paarweisen Gegenüberstellungen der bivariaten Korrelationskoeffizienten mit anschließender Signifikanzprüfung verweisen. Obwohl eine solche Vorgehensweise in der Literatur nur selten zu finden ist, handelt es sich dabei um ein bedeutendes Verfahren, welches nicht nur stichprobenspezifische Unterschiede in der Grundgesamtheit erfasst, sondern welches auch auf explorative Weise ermöglicht, Ansatzpunkte für mögliche, diese Unterschiede auslösende Einflussfaktoren zu identifizieren.

2.1.2 Theoretische Einschränkungen und Ansatzpunkte für die zukünftige Forschung

Im Folgenden werden auf Basis möglicher Defizite und Einschränkungen der Studie Ansatzpunkte für weiteren Forschungsbedarf gegeben. Einer kritischen Betrachtung werden zunächst die dem Bezugsrahmen zugrundeliegenden Theorien unterzogen. So wird bspw. die Leistungsfähigkeit der Theorie der Handelsfunktionen in der aktuellen Literatur zur Handelsforschung häufig angezweifelt. Die Skepsis in Bezug auf den Nutzen dieses An-

314

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

satzes spiegelt sich auch in den Handels- und Marketinglehrbüchern wider. Wenn überhaupt, so wird die Theorie lediglich kurz erwähnt, jedoch nicht auf ihre erkenntnisfördernde Bedeutung hingewiesen.1 Der Hauptkritikpunkt an der Theorie der Handelsfunktionen liegt in der fehlenden Operationalisierung der Handelsfunktionen und ihrer damit nur qualitativ-explikativen Aussagekraft. Die Theorie ist lediglich für Erklärungszwecke einsetzbar, eignet sich jedoch nicht zur Durchführung handelsbetrieblicher Kalkulationen, da erst die Bewertung aller Funktionen einschließlich des Wareneinsatzes die Grundlage für die Preisstellung im Handel, die Wertschöpfung, den Bruttoertrag und den Umsatz bildet.2 Die Kosten, die mit einer Funktionenausübung verbunden sind, lassen sich mit Hilfe des Faktoreinsatzes berechnen, doch ohne eine den Kosten gegenüberstehende messbare Leistung können die Funktionen keine Basis für Kalkulationsberechnungen darstellen. Auch der Transaktionskostenansatz kann hier keinen Erklärungsbeitrag zur Operationalisierung von Handelsfunktionen liefern, da er die Leistungsseite nicht berücksichtigt.3 Zwar geht die aus der Theorie der Handelsfunktionen abgeleitete Wertkette einen Schritt weiter, indem sie auf die Fähigkeit der einzelnen Funktionen für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen verweist, doch werden auch hier keine konkreten Vorschläge zur Messung der Leistungsfähigkeit bereitgestellt. Eine tiefergehende Auseinandersetzung mit den Operationalisierungsmöglichkeiten von Handelsfunktionen wäre für zukünftige Forschungsarbeiten, die auf eine Bewertung von Handelsfunktionen angewiesen sind, wünschenswert. Auf diese Weise ließen sich eindeutige und allgemeingültige Richtlinien für die Messung von Funktionen formulieren, so dass eine Vergleichbarkeit verschiedener Studien gegeben wäre. Eine angemessene Bewertung würde den Handelsunternehmen erste Hinweise dafür liefern, ob es sich bei den von ihnen ausgeführten Funktionen um Kernkompetenzen handelt oder ob eine Veränderung in der Ausführung bzw. die Ausgliederung einer Funktion notwendig ist. Auch die Untauglichkeit dieses Forschungsansatzes, Hinweise in Bezug auf eine optimale Funktionenkombination zu geben, wird in der Literatur kritisch betrachtet.4 Zwar wurde dieser Aspekt aufgrund eines mangelnden theoretischen Hintergrunds in der hier durchgeführten Untersuchung nicht berücksichtigt, doch ist die Existenz optimaler Funktionenkombinationen, die im Zusammenhang mit einem hohen Unternehmenserfolg stehen, durchaus denkbar. Für diesen Zweck wäre es im Zusammenhang mit der Theorie der Handelsfunktionen wünschenswert, von der Branche, dem Wettbewerb oder sonstigen Umweltbedingungen abhängige Szenarien zu entwickeln, in denen bestimmte Funktionenkombinationen erfolgsgenerierend wirken. Kritisch anzumerken ist schließlich noch, dass die Funktionenkataloge aufgrund ihrer Zeitgebundenheit stets relativiert werden müssen.5 Da sich im Laufe der Jahre, wie auch die vorangegangenen Abschnitte gezeigt haben, die den Handelsbetrieben obliegenden Funktionen regel1 2 3 4 5

Vgl. z.B. Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 74f. Vgl. Tietz 1993c, S. 14. Vgl. Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 16. Gümbel 1985, S. 97. Vgl. Tietz 1993c, S. 14.

2. Implikationen aus der Untersuchung

315

mäßig gewandelt haben, indem neue hinzugekommen sind oder alte abgegeben wurden, sind Funktionenkataloge von Natur aus unvollständig. Dem kann entgegen gewirkt werden, indem die Funktionen des Handels regelmäßig analysiert und angepasst werden, so dass sie auch weiterhin aktuell nützliche Ideen für die Ausgestaltung des Leistungsprogramms liefern. Die vorangegangen Ausführen machen deutlich, dass die Theorie der Handelsfunktionen eine große Fläche für Angriffspunkte bietet, da ihre Erklärungskraft für bestimmte Zusammenhänge alleine nicht ausreicht. Der Ansatz eignet sich jedoch hervorragend als Theoriegerüst für die vorliegende Untersuchung, da sich aus den Handelsfunktionen Leistungsfelder ableiten lassen, deren Einfluss auf den Erfolg eines Handelsunternehmens anschließend zu untersuchen ist. Mit Hilfe der Funktionenlehre konnten die zu untersuchenden Handelsfunktionen ausgewählt und als Basisfaktoren in das Untersuchungsmodell übernommen werden. Dass der ressourcenbasierte Ansatz ausbaufähig ist und genügend Potenzial für eine Weiterentwicklung aufweist, zeigen die nachfolgenden Kritikpunkte. Einige der in der Literatur immer wieder aufkommenden Bemängelungen am RBV wurden im Verlauf dieses Kapitels bereits angesprochen. So werden bspw. häufig die terminologischen Probleme thematisiert, bei denen die Uneinigkeit über die Bezeichnung und Abgrenzung der Betrachtungsobjekte im Mittelpunkt steht, und unklare Zusammenhänge zwischen den einzelnen terminologischen Begriffen das Verständnis des RBV erschweren. RASCHE/WOLFRUM sprechen in diesem Zusammenhang auch die Meinungsverschiedenheiten bzgl. des hierarchischen Bezugspunktes an:1 Während PRAHALD/HAMEL die Kernkompetenzen auf einer Gesamtunternehmensebene betrachten, sieht RUMELT auf der Geschäftsfeldebene die größte Bedeutung von Ressourcen, und PETERAF wiederum wendet den RBV sowohl auf der Gesamtunternehmens- als auch auf der Geschäftsfeldebene an.2 Um Forschungsarbeiten auf diesem Gebiet leichter vergleichbar zu machen, ist es demnach unabdingbar, sich in Zukunft auf eine gemeinsame terminologische Basis zu verständen. Des Weiteren steht immer wieder die Diskussion um die einseitige Ausrichtung des RBV auf unternehmensspezifische Ressourcen im Vordergrund, die als genauso problematisch angesehen wird, wie die ausschließliche Betrachtung von strukturellen und umweltbezogenen Wettbewerbsbedingungen in der Industrieökonomik.3 Die Problematik einer einseitigen Ausrichtung liegt zum einen darin, dass der Wert von Ressourcen und Kompetenzen im RBV unklar bleibt und ausschließlich exogen, in Verbindung mit einer Produkt-Markt-Perspektive bestimmt werden kann,4 und zum anderen darin, dass bereits mehrere empirische Studien den Einfluss von Branchenmerkmalen auf den Unternehmenserfolg nachweisen konnten und Unternehmenseffekte daher offensichtlich zumindest nicht alleine die Leistungen von Unternehmen bestimmen. Wie bereits angesprochen wurde, haben sich schon viele Autoren diesem Kritikpunkt gestellt 1 2 3 4

Vgl. Rasche/Wolfrum 1994, S. 511. Vgl. Prahalad/Hamel 1990, S. 86ff; Rumelt 1991, S. 167; Peteraf 1997, S. 187ff. Vgl. Grunert/Hildebrandt 2004, S. 459. Vgl. Priem/Butler 2001b, S. 29f+34.

316

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

und auf verschiedene Weisen versucht, den RBV und MBV als komplementäre Perspektiven aufzufassen oder beide Ansätze zu einer Gesamtperspektive zu verbinden.1 Einige Autoren propagieren darüber hinaus das Zusammenspiel des RBV mit weiteren ökonomischen Ansätzen, wie z.B. mit der Evolutionstheorie, dem Netzwerkansatz, der Transaktionskostentheorie, dem Principal-Agent-Ansatz oder dem Property-Rights-Ansatz.2 In der vorliegenden Arbeit wurde der RBV mit dem MBV ergänzt, um auf diese Weise die Werthaltigkeit der als Erfolgsfaktoren fungierenden Ressourcen und Kompetenzen zu begründen. Eine Einschränkung der Arbeit ist jedoch darin zu sehen, dass die Umfeld- und Wettbewerbsbedingungen bzw. die Branchenmerkmale der Untersuchungsobjekte als potenzielle Einflussfaktoren keinen Eingang in die Untersuchung fanden. Zukünftige Forschungsarbeiten sind daher aufgefordert, den RBV auch unter diesem Aspekt mit dem MBV zu verbinden, und somit genauere Ergebnisse zu erzielen. RASCHE setzt sich intensiv mit der Auswahl, Operationalisierung und Aussagefähigkeit der Anforderungskriterien an erfolgspotenzialgenerierende Ressourcen auseinander.3 Er bemängelt, dass Uneinigkeit in Bezug auf die Selektion der einzubeziehenden Beurteilungsfaktoren für die Erfolgsrelevanz einer Ressource besteht und kritisiert die Operationalisierungsprobleme bei wichtigen Merkmalen. Außerdem weist er darauf hin, dass die Kriterien für einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil nicht separat betrachtet werden sollten. So kann z.B. die Vergangenheitsentwicklung eines Unternehmens für einzigartige Ressourcenprofile verantwortlich sein, andererseits ergeben sich dadurch jedoch auch Gefahren, die häufig nicht berücksichtigt werden. So erschweren oft bereits getätigte Investitionen und im Zeitverlauf gefestigte Unternehmenskulturen eine flexible Anpassung an die sich rasch verändernden Märkte und verhindern so evtl. die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Ein weiterer, in der Literatur häufig zu findender Kritikpunkt betrifft die Statik des RBV und die damit fehlende Erklärungsfähigkeit des Ansatzes, wie genau einzigartige Ressourcen entstehen und sich weiter entwickeln.4 Es herrscht nur ein vages Verständnis darüber, wie Unternehmen neue und unverwechselbare Ressourcen hervorbringen, weshalb trotz des nach innen gerichteten Blicks des RBV immer noch von einer „Black Box“ gesprochen werden kann.5 Da im RBV die Heterogenität von Unternehmen vorausgesetzt wird ohne auf deren Ursache einzugehen, schlägt FOSS vor, für diese Erklärung andere ökonomische Modelle zu Hilfe zu ziehen, wie z.B. die Pfadabhängigkeitsthese oder den Ansatz des organisationalen Lernens.6 Für eine weitere Dynamisierung des RBV empfiehlt sich zudem eine Ausarbeitung des Competence Based View und des Konzeptes der Dynamic Capabilities. Auch in der vorliegenden Arbeit fehlt es an Einsichten

1 2 3 4 5 6

Vgl. Börner 2000b; Ossadnik 2000. Vgl. Bamberger/Wrona 1996b, S. 146ff. Vgl. Rasche 1994, S. 399ff. Vgl. Hoffmann/Ankele/Steinfeldt 2002, S. 18. Vgl. Fried 2005, S. 145; Priem/Butler 2001b, S. 33. Vgl. Foss 1997, S. 361.

2. Implikationen aus der Untersuchung

317

bzgl. der Entstehung von Ressourcen und Kompetenzen, so dass für zukünftige Forschungen auf diesem Gebiet ein tieferer Einblick erstrebenswert wäre. Der RBV muss sich häufig dem Vorwurf stellen, bei seiner Kernaussage würde es sich um eine Tautologie handeln, weshalb er nicht falsifizierbar sei.1 Eine Tautologie ist nach POPPER eine Aussage über eine Beziehung zwischen mehreren Konstrukten, die nach logischen Gesichtspunkten immer wahr ist. Die Aussage des RBV, dass eine Ressource, die wertvoll und selten ist, eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt, ist dann schon aufgrund ihrer Logik wahr, wenn der Begriff des Wettbewerbsvorteils in Form von Werthaltigkeit und Seltenheit definiert wird:2 „[..] the RBV seems to assume what it seeks to explain.“3 Dem widersprechen BLACK/BOAL, die darauf hinweisen, dass es sich bei der Betrachtung von Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen um zwei verschiedene Ebenen handelt: Während die unabhängigen Variablen i.S.v. Ressourcen auf einer funktionalen Ebene definiert werden, ist die abhängige Variable in Form eines Wettbewerbsvorteils auf der Gesamtunternehmensebene zu finden.4 Auch BARNEY selbst versucht in einer Gegendarstellung den Vorwurf der Tautologie zu widerlegen.5 Er vertritt die Meinung, dass durchaus jede Wissenschaftstheorie in eine tautologische Aussage umformuliert werden kann. Die entscheidende Frage sei lediglich, ob einige der theoretischen Elemente so operationalisiert werden, dass es möglich ist, prüfbare empirische Aussagen aufzustellen. Unter Rückgriff auf seinen kritisierten Beitrag legt BARNEY detailliert die Kriterien der Werthaltigkeit, Seltenheit und Imitierbarkeit dar und macht Vorschläge zu einer sinnvollen Parametrisierung.6 Solange eindeutige Parameter für die entsprechenden Elemente festgelegt würden, so der Autor, könne die Annahme einer tautologischen Aussage widerlegt und die Theorie empirisch geprüft werden. Genau hier liegt jedoch eine häufig diskutierte Schwachstelle des RBV, welche sich in der seit dem Aufkommen der ressourcenorientierten Perspektive immer noch ungenügenden Operationalisierung der Ressourcenmerkmale äußert.7 Zwar existieren neben den ersten Parametrisierungsversuchen von BARNEY im Jahr 1991 einige weitere Ansätze zur konkreten Operationalisierung der Ressourcenmerkmale, doch gestaltet sich die Messung dieser Indikatoren z.T. als sehr schwierig und ist allenfalls für produzierende Unternehmen und einzelne Ressourcen, nicht jedoch für Dienstleistungsunternehmen mit hauptsächlich intangiblen Ressourcenbündeln bzw. Kompetenzen realisierbar.8 Eine Messung von intangiblen Kompetenzen i.S.v. Serviceleistungen ist nach objektiven Maßstäben kaum möglich. Aus diesem Grund ist es für zukünftige 1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Hoopes/Madsen/Walker 2003, S. 891; Priem/Butler 2001a, S. 58. Vgl. Priem/Butler 2001b, S. 28. Hoopes/Madsen/Walker 2003, S. 891. Vgl. Black/Boal 1994, S. 132. Vgl. Barney 2001, S. 41ff. Vgl. Barney 1991a. Vgl. Barney 2001, S. 52; Rasche 1994, S. 399ff. Vgl. Barney 1991a, S. 105ff. Um die Seltenheit einer Ressource zu messen, schlagen BARNEY/ARIKAN bspw. vor, die Anzahl der Ressource auf dem Markt zu zählen, FAIX/KUPP operationalisieren die Nicht-Imitierbarkeit u.a. durch die Erhebung der Kosten einer Imitation für die Konkurrenz, und BURR möchte die Substituierbarkeit anhand der Marktmacht der Inhaber von substitutiven Ressourcen erklären (Vgl. Barney/Arikan 2001, S. 144; Faix/Kupp 2002, S. 69; Burr 2003, S. 367).

318

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

Arbeiten, die sich mit dem ressourcenbasierten Ansatz auseinandersetzen, dringend empfehlenswert, messbare Parametrisierungen für die Ressourcenkriterien zu entwickeln. In der vorliegenden Arbeit wurde aufgrund der Problematik so vorgegangen, dass eine Erfüllung der Kriterien durch die untersuchten Serviceleistungen vorausgesetzt und stattdessen auf Messinstrumente für die Messung von Kernkompetenzen in der Literatur zurückgegriffen wurde. Auch die Wettbewerbsvorteile wurden nicht auf Basis der vorgegebenen Kriterien, sondern im Sinne eines wertgenerierenden Vorteils gegenüber den Wettbewerbern auf einer beliebigen Dimension operationalisiert, so dass das Problem der Tautologie hier umgangen werden konnte. Schließlich liegt es in der Natur des RBV, dass seine Anwendung in der Ökonomie im Grunde genommen eine Fallstudienbetrachtung voraussetzt, da er Aussagen über Ressourcen und Kompetenzen trifft, die nur dann ein Erfolgspotenzial aufweisen, wenn – streng genommen – kein anderer Wettbewerber über gleiche oder ähnliche Ressourcen und Kompetenzen verfügt. Sobald mehrere Konkurrenten die gleichen Ressourcen und Kompetenzen aufweisen, handelt es sich per Definition nicht um Kernressourcen bzw. -kompetenzen, und ein Wettbewerbsvorteil existiert nicht mehr. Um dieses rein terminologische Problem zu umgehen, werden diejenigen Untersuchungsobjekte, die jeweils die gleichen Kernkompetenzen aufweisen, als eine Gruppe betrachtet. Die Ergebnisse der Untersuchung sind sodann gruppenspezifisch und nicht unternehmensindividuell zu interpretieren. Um die Ergebnisse für jedes Unternehmen einzeln auslegen zu können, muss vorausgesetzt werden, dass die Untersuchungseinheiten innerhalb einer jeden Gruppe auf verschiedenen Märkten tätig sind und daher in keiner direkten Konkurrenz zueinander stehen. Diese strenge Bedingung kann jedoch gelockert werden, indem sie durch die Forderung ersetzt wird, dass es zumindest nur wenige Unternehmen sein dürfen, welche die gleichen Ressourcen und Kompetenzen besitzen und gleichzeitig auf demselben Markt agieren, da die Prämisse der Seltenheit von Ressourcen auch von BARNEY nicht so ausgelegt wird, als dürfe kein einziges anderes Unternehmen die gleichen Ressourcen besitzen:1 Wie bereits an anderer Stelle aufgezeigt wurde, schließt der Autor nicht aus, dass, wenn mehrere Unternehmen die gleiche wertvolle Ressource besitzen, diese Unternehmen dennoch einen Wettbewerbsvorteil generieren können. Auch wenn der RBV im Blickpunkt einiger Kritiker steht und noch großes Weiterentwicklungspotenzial aufweist, so ist doch sein Beitrag zum Strategischen Management unumstritten. Dies wird insbesondere von der kontinuierlich hohen Anzahl an wissenschaftlichen Beiträgen sowohl in der englisch- als auch in der deutschsprachigen Literatur bestätigt. Ebenso dient der Ansatz immer häufiger als theoretische Basis für Modelle und empirische Untersuchungen, wie dies auch in der hier vorliegenden Arbeit der Fall ist. Ungeachtet der Schwächen des RBV stellt die Theorie die Bedeutung unternehmenseigener Ressourcen heraus und bietet damit eine wichtige Grundlage für das hier entwickelte Modell.

1

Vgl. Barney 1991a, S. 107

2. Implikationen aus der Untersuchung

319

2.1.3 Konzeptionelle und methodische Einschränkungen und Ansatzpunkte für die zukünftige Forschung

Eine erste konzeptionelle Einschränkung der Studie ergibt sich hinsichtlich der Auswahl potenzieller Erfolgsfaktoren, welche auf Grundlage der Theorie der Handelsfunktionen bzw. der Wertkette erfolgte. Dabei standen zunächst die Basisfunktionen von Großhandelsunternehmen im Fokus, bevor diese zum Teil weiter konkretisiert, d.h. in untergeordnete Funktionen aufgespalten wurden. Dabei wird grundsätzlich vorausgesetzt, dass tatsächlich alle untersuchten Unternehmen diese Funktionen übernommen haben und ausführen. Je spezifischer die Funktionen sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie nicht von allen Großhändlern ausgeübt werden. Um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu ermöglichen, können die Funktionen daher nur so weit spezifiziert werden, dass bei den Untersuchungsobjekten immer noch von einer relativ homogenen Gruppe ausgegangen werden kann, deren Mitglieder sich alle für eine ähnliche Funktionenkombination entschieden haben. Andererseits ist es ebenso denkbar, dass neben den 13 in dieser Studie extrahierten Serviceleistungen noch eine Reihe weiterer Funktionen existieren, die für einen Großhändler erfolgsrelevant sind. Je mehr Funktionen in die Untersuchung integriert werden, desto spezifischer werden die Ergebnisse sein. Sollen auf Grundlage dieser Arbeit in Zukunft genauere Ergebnisse angestrebt werden, so ist es demnach ratsam, weitere potenzielle Erfolgsfaktoren i.S.v. spezifischeren Serviceleistungen heraus zu kristallisieren, zu operationalisieren und im Rahmen einer funktionen-homogenen Gruppe zu überprüfen. Da in der Literatur größtenteils keine bereits existierenden Messinstrumente gefunden wurden, welche den konzeptionellen Inhalt der Konstrukte angemessen wiedergeben konnten, musste für die Operationalisierung eines jeden Konstruktes auf verschiedene Studien zurückgegriffen werden. Dabei wurden einzelne Indikatoren aus bestehenden Konstrukten extrahiert und zu einem neuen Konstrukt zusammengestellt. Um die Komplexität des entwickelten Wirkungsmodells dabei nicht unnötig zu vergrößern, wurde die Anzahl der Indikatoren pro Konstrukt auf maximal vier bis sechs begrenzt. Grundsätzlich lassen sich die Konstrukte jedoch aus weitaus mehr Items zusammensetzen. In diesem Zusammenhang kann zudem davon ausgegangen werden, dass eine größere Anzahl an Items die Validität und Reliabilität der Messinstrumente verbessern würde. Aus diesem Grund wird zukünftigen Arbeiten nahe gelegt, die Operationalisierung der Konstrukte zu verfeinern, sofern der maximale Umfang des Fragebogens dies erlaubt. Aufgrund seiner Unterrepräsentativität in der Literatur wurde in dieser Arbeit bewusst der Großhandel in den Mittelpunkt der Untersuchung gestellt. Für weitere Forschungsarbeiten bietet es sich jedoch an, das postulierte Wirkungsmodell auf andere Handelsunternehmen oder auf Industrieunternehmen zu übertragen. Dabei müssten zwar die Erfolgsfaktoren den besonderen Gegebenheiten anderer Branchen angepasst werden, die Wettbewerbsvorteile als vermittelnde Variablen könnten jedoch beibehalten werden. Gleichzeitig ist es empfehlenswert, die Gültigkeit des Modells in anderen Ländern zu überprüfen, da in dieser Studie lediglich deutsche Großhandelsunternehmen in die Stichprobe aufgenommen wurden.

320

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

Des Weiteren ist darauf hinzuweisen, dass es sich bei der Stichprobenzusammensetzung nicht um eine Zufallsauswahl handelt. Dies spiegelt sich u.a. darin wider, dass bestimmte Branchen wie der Großhandel mit Werkzeugen, Bauelementen und Maschinen oder der Food-Großhandel in der Untersuchung überrepräsentiert sind. Dieses Ungleichgewicht ist zum einen auf die unterschiedliche Verfügbarkeit der Adressen von Großhandelsunternehmen in der Datenbank bzw. im Internet, und zum anderen auf die unterschiedliche Motivation und Beteiligung der Großhandelsverbände zurückzuführen. Mit einer Modellüberprüfung innerhalb anderer Branchen bzw. auf Grundlage einer repräsentativen Stichprobenziehung ließe sich feststellen, ob die hier gewonnenen Ergebnisse auf Besonderheiten spezieller Branchen gründen oder ob sie tatsächlich auf den gesamten Großhandel übertragbar sind. Insgesamt gesehen ist die Stichprobengröße mit n = 290 für statistische Zwecke als akzeptabel anzusehen. Auch die beiden Gruppen des Produktions- und des Konsumtionsverbindungshandels sind mit 134 bzw. 156 Teilnehmern ausreichend groß und relativ ausgeglichen. Anders als bei der Branche konnte jedoch aufgrund teilweise fehlender Informationen kein Einfluss auf die Verteilung der Unternehmen nach ihrer Größe genommen werden. Somit fällt die Stichprobengröße der Großunternehmen mit 66 Befragungsobjekten vergleichsweise niedrig aus, während 222 Fragebögen der kleinen und mittleren Großhändler ausgewertet werden konnten. In zukünftigen Studien sollte demnach versucht werden, eine größere Stichprobe bei den Großunternehmen zu erreichen. Da das untersuchte Wirkungsmodell – insbesondere hinsichtlich der Branchen- und Unternehmensgrößenvergleiche – einen innovativen Charakter aufweist, wurden zunächst lediglich die Unterschiede in den Zusammenhangsstärken zwischen den jeweiligen branchen- und größenspezifischen Stichproben untersucht. So konnte z.B. nachgewiesen werden, dass die Serviceleistungen von Großunternehmen einen deutlich größeren Einfluss auf die Wettbewerbsvorteile ausüben als kleine und mittlere Unternehmen. Auf die gleiche Weise wurden auch Unterschiede zwischen dem Konsumtions- und dem Produktionsverbindungshandel herausgestellt. Nicht berücksichtigt wurden jedoch mögliche moderierende Effekte, d.h. solche Einflussfaktoren, die für diese Unterschiede verantwortlich sind. Für zukünftige Forschungsarbeiten ist es daher empfehlenswert, die Gründe für branchen- und größenspezifische Unterschiede tiefergehend zu untersuchen. Bezüglich der Branche könnten hier – auf Basis des MBVs – Umfeldbedingungen wie die Nachfragestruktur oder die Wettbewerbssituation herangezogen werden, hinsichtlich der Unternehmensgröße bietet sich u.a. eine unternehmensinterne Analyse der Unternehmensstrukturen oder der Ressourcenausstattung an. Mit Hilfe der multiplen Regressionsanalyse wurden im Rahmen der Datenauswertung diejenigen Varianzanteile der Wettbewerbsvorteile bestimmt, die sich durch die Serviceleistungen aufklären lassen sowie diejenigen Bestimmtheitsmaße, die aus der Regression des Unternehmenserfolgs auf die Wettbewerbsvorteile resultieren. Je nach Fähigkeit der Regressoren die Höhe der abhängigen Variable voraussagen zu können, liegen die Anteile an der erklärten Streuung in der

2. Implikationen aus der Untersuchung

321

vorliegenden Untersuchung größtenteils zwischen 20% und 30%. Diese Werte sind vor dem Hintergrund einer als innovativ einzuschätzenden Unternehmensbefragung als zufriedenstellend zu bewerten. Auch sollte in diesem Zusammenhang berücksichtigt werden, dass Bestimmtheitsmaße aufgrund nicht vollständig zu eliminierender Störeinflüsse grundsätzlich nicht bei 100% liegen. Dessen ungeachtet bleiben bedeutende Varianzanteile der Wettbewerbsvorteile bzw. des Unternehmenserfolgs unerklärt. Es ist zu vermuten, dass sich dies u.a. auf die Tatsache zurückführen lässt, dass auf Basis des ressourcenbasierten Ansatzes nur unternehmensinterne Erfolgsfaktoren berücksichtigt wurden. Durch die Integration unternehmensexterner Variablen und durch die Berücksichtigung weiterer interner Einflussgrößen ließen sich auch die Varianzaufklärungsanteile erhöhen. Für zukünftige Arbeiten gilt es daher, weitere mögliche Einflussgrößen auf die Wettbewerbsvorteile und den Unternehmenserfolg zu ermitteln. Als schwierig zu interpretieren erweisen sich in der hier durchgeführten Untersuchung die Multikollinearitäten zwischen den Serviceleistungen einer Dimension. Diese äußern sich in nicht-signifikanten Zusammenhängen zwischen einzelnen Regressoren und der abhängigen Variable, während gleichzeitig hohe bivariate Korrelationen zwischen den beiden Größen sowie signifikante Bestimmtheitsmaße zwischen der gesamten Serviceleistungsdimension und der abhängigen Variablen festgestellt werden können. Am stärksten betroffen waren diesbezüglich die Absatzprozesse in der Stichprobe der Großunternehmen. Auch in diesem Zusammenhang ist erneut darauf hinzuweisen, dass niedrige Regressionskoeffizienten nicht im Sinne fehlender Zusammenhänge zu interpretieren sind, sondern lediglich darauf hinweisen, dass die entsprechende Variable keinen wesentlichen zusätzlichen Aufklärungsbeitrag der abhängigen Variable mehr zu leisten vermag. Sind demnach im Rahmen einer Regressionsanalyse trotz bivariater Korrelationen und signifikanter Bestimmtheitsmaße keine einzigen regressorenspezifischen Zusammenhänge zu erkennen, so bedeutet dies lediglich, dass kein Regressor heraussticht und alle korrelierenden Regressoren in gleicher Weise auf die abhängige Variable einwirken. In diesem Zusammenhang ist abschließend zu erwähnen, dass das Ausmaß der Interkorrelationen weit unter dem in der Literatur häufig festgelegten Maximalwert liegt, so dass die Daten für statistische Analysen geeignet sind. Ein grundsätzliches Problem der hier aufgestellten Wirkungszusammenhänge hat für sämtliche querschnittliche Erhebungen Gültigkeit. Aufgrund der Tatsache, dass die Daten zu einem einzigen Zeitpunkt erhoben werden, kann streng genommen nicht von einem Kausalzusammenhang gesprochen werden. Auf Grundlage der Theorien und der empirischen Studien wurde von der Autorin die Wirkungsrichtung lediglich angenommen, sie kann jedoch nicht im Rahmen einer querschnittlichen Erhebung nachgewiesen werden. Genau genommen lassen sich Veränderungen nur messen, indem die Daten zu verschiedenen Zeitpunkten erhoben und dann verglichen werden. Erst wenn auf diese Weise Zusammenhänge abgeleitet werden können, lässt sich mit Sicherheit feststellen, welche Ebene der anderen zeitlich und somit auch kausal vorangestellt ist. So könnte z.B. vermutet werden, dass die Wettbewerbsvorteile bzw. der Unternehmenserfolg nicht von den Serviceleistungen beeinflusst werden, sondern dass

322

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

erst ein unternehmerischer Vorteil bzw. Erfolg dazu führt, dass die Kompetenzen eines Unternehmens mit Hilfe der neu gewonnenen finanziellen Mittel ausgebaut werden. Ein damit zusammenhängendes zeitliches Problem ergibt sich hinsichtlich der Erhebung der Langfristigkeit von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg. Im Rahmen des RBV wurde erläutert, dass nur dann von Kernkompetenzen die Rede sein kann, wenn die Wettbewerbsvorteile und der Unternehmenserfolg tatsächlich von Dauer sind. Dem wurde hier Rechnung getragen, indem im Rahmen der Operationalisierung der Variablen nach den Vorteilen bzw. dem Erfolg der Unternehmen innerhalb der letzten drei Jahre gefragt wurde. Exakte Ergebnisse können jedoch auf diese Weise nicht erzielt werden, da davon ausgegangen werden kann, dass bei der Beantwortung der Fragen von den Studienteilnehmern Durchschnittsangaben bzgl. der zu erhebenden Indikatoren gemacht werden. Ist der Unternehmenserfolg bspw. in einem Jahr sehr hoch, in den Folgejahren hingegen niedrig, würde dies zu verzerrten Ergebnissen führen. Genauere Angaben könnten dann erzielt werden, wenn die Wettbewerbsvorteile bzw. der Erfolg zu verschiedenen Zeitpunkten gemessen werden würde. Schließlich ist zu vermerken, dass das hier aufgestellte Modell keiner ganzheitlichen Überprüfung auf Basis einer Kausalanalyse unterzogen wurde. An anderer Stelle wurde bereits erwähnt, dass das Modell im Vergleich mit der Stichprobengröße zu komplex ist und zu viele zu schätzende Parameter vorliegen, als dass die Durchführung einer Kausalanalyse möglich gewesen wäre. Insbesondere die Aufnahme formativer Konstrukte führt bei der für die Güteprüfung verwendeten Software AMOS zu Identifikationsproblemen. Diese können zwar durch so genannte MIMIC-Modelle (Multiple Indicators Multiple Causes), welche formative und reflektive Indikatoren gleichzeitig integrieren, gelöst werden, doch erhöht sich hierdurch die Belastung der Befragten, da zusätzliche Fragen zu beantworten sind.1 Zukünftigen Studien, die eine ganzheitliche Überprüfung des Modells anstreben, steht als Alternative der PartialLeast-Squares-Ansatz (PLS-Ansatz) zur Verfügung. Im Rahmen der PLS-Software lassen sich Modelle mit formativen Konstrukten ohne Identifikationsprobleme und mit weniger strengen Anforderungen an den Stichprobenumfang schätzen. Hierbei sind allerdings auch die PLS-spezifischen Schwächen zu berücksichtigen, welche sich u.a. in verzerrten Schätzern und in einer mangelnden Beurteilungsfähigkeit der Güte des Messmodells ausdrücken.2 Die Stärken und Schwächen der jeweiligen Verfahren sind demnach stets abzuwägen und unterliegen einer subjektiven Beurteilung durch den Forscher.

1 2

Vgl. Diamantopoulos/Winklhoffer 2001, S. 272; Temme 2006, S. 193. Vgl. Albers/Hildebrandt 2006, S. 15; Temme 2006, S. 193.

2. Implikationen aus der Untersuchung

323

2.2 Implikationen für die Managementpraxis in Großhandelsunternehmen

Die fundamentale Annahme des RBV ist die, dass Wettbewerbsvorteile ihre Quelle in wertvollen und einzigartigen Ressourcen haben, über die Unternehmen jedoch nicht in unendlichem Maße verfügen. Zudem werden nur diejenigen Ressourcen und Kompetenzen, welche die Kriterien der Werthaltigkeit, Seltenheit, Dauerhaftigkeit, Immobilität, Nicht-Imitierbarkeit und NichtSubstituierbarkeit erfüllen, zu Kernressourcen bzw. Kernkompetenzen, generieren dauerhafte Wettbewerbsvorteile und schließlich – unter der Voraussetzung der Aneignungsfähigkeit der ökonomischen Werte – einen Unternehmenserfolg. Damit empfiehlt es sich für Großhändler, die wertvollen Ressourcen und Kompetenzen möglichst gezielt einzusetzen und nicht solche Ressourcen und Kompetenzen zu fördern, die weniger gut dazu in der Lage sind, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die vorliegende Arbeit leistet einen wichtigen Beitrag zur Identifikation derjenigen Serviceleistungen, die am effektivsten die Wettbewerbsvorteile von Großhandelsunternehmungen beeinflussen. Das gleiche gilt für diejenigen Wettbewerbsvorteile, die als direkte Einflussfaktoren am ehesten dazu imstande sind, den Unternehmenserfolg von Großhändlern zu steigern. Stichprobenübergreifend gehören insbesondere die Beschaffungsprozesse zu den bedeutenden Kernkompetenzen von Großhandelsunternehmen. Stärker als die Absatz- und Führungsprozesse sind sie dazu in der Lage sowohl die beschaffungs- als auch die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu beeinflussen. Gleichzeitig erwiesen sich die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile als wichtigste Steuergröße für den Unternehmenserfolg. Es ist somit für Großhandelsunternehmen empfehlenswert, insbesondere in die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile und damit in diejenigen Serviceleistungen zu investieren, die den größten Einfluss auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ausüben. Im Zusammenhang mit den am stärksten beeinflussenden Beschaffungsprozessen wären dies die die Lieferantenbeziehungen, der Einkauf und die lieferantenbezogenen Zusatzleistungen. Zu berücksichtigen sind außerdem solche Serviceleistungen, die einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben, auch wenn deren Wirkung schwächer ausfällt als die indirekte Wirkung über die Wettbewerbsvorteile. Grundsätzlich sind die im Rahmen der Regressionsanalysen berechneten standardisierten Regressionskoeffizienten ein Indiz dafür, wie groß die Wirkung der einzelnen Serviceleistungen und Wettbewerbsvorteile im Vergleich mit den anderen Serviceleistungen und Wettbewerbsvorteilen ist, d.h. inwieweit es sich lohnt entsprechende Investitionen zu tätigen. Nur weil die Absatz- oder Führungsprozesse keine vergleichsweise große Wirkung auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile ausüben wie die Beschaffungsprozesse, bedeutet dies demnach nicht, dass sie unberücksichtigt bleiben sollten. Die Ergebnisse der Regressionsanalysen geben lediglich Hinweise darauf, inwieweit ein Investitionsbudget auf die Serviceleistungen aufzuteilen ist, sofern die Unternehmensziele möglichst effizient erreicht werden sollen. Auf die gleiche Weise wurde ermittelt, wie groß die Wirkungen sind, die von den Serviceleistungen und Wettbewerbsvorteilen innerhalb einer spezifischen Branche bzw. einer spezifischen

324

Viertes Kapitel: Zusammenfassung und Implikationen

Unternehmensgrößengruppe ausgehen. Dies gibt den Großhandelsunternehmen die Möglichkeit, sich in eine entsprechende Kategorie einzuordnen und dadurch individuellere Ansatzpunkte für zukünftige Handlungen zu erhalten. So wird zwar – ähnlich wie im Rahmen der stichprobenübergreifenden Analyse – in beiden größenspezifischen Gruppen den Beschaffungsprozessen der größte Einfluss auf die beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zugeschrieben, bei den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen sieht dies jedoch anders aus. Hier geht die größte Wirkung lediglich bei den kleinen und mittleren Unternehmen von den Beschaffungsprozessen aus, während es bei den Großunternehmen entgegen den stichprobenübergreifenden Ergebnissen die Führungsprozesse sind. Gleichzeitig konnten hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen den Serviceleistungen und den Wettbewerbsvorteilen für Großunternehmen sehr viel größere Korrelationskoeffizienten verzeichnet werden als für KMUs. Daraus lässt sich folgern, dass große Handelsunternehmen, die Wettbewerbsvorteile erzielen wollen, Kernkompetenzen in sämtlichen positiv korrelierenden Beschaffungs-, Absatz- und Führungsprozessen aufweisen sollten. Einzelne Stärken, wie dies bei den kleineren Unternehmen häufig der Fall ist, reichen hier nicht aus. Diese Erkenntnis ist für die Großunternehmen jedoch zunächst weniger relevant, da in der entsprechenden Stichprobe die Gültigkeit der Dreistufigkeit des Modells abgelehnt werden musste. Das bedeutet, dass der Einfluss der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg zu gering ist, als dass die Wettbewerbsvorteile neben den Serviceleistungen einen zusätzlichen Erklärungsbeitrag für die Höhe des Unternehmenserfolgs liefern könnten. Großunternehmen, die ihren Unternehmenserfolg steigern wollen, müssen daher direkt auf ihre Serviceleistungen zurückgreifen. Diese Situation ist deswegen als kritisch zu bezeichnen, da die Serviceleistungen einen starken Einfluss auf die Wettbewerbsvorteile ausüben, die Auswirkungen der Wettbewerbsvorteile auf den Unternehmenserfolg jedoch gleichzeitig sehr gering sind. Es wird demnach in Kompetenzen investiert, deren Einfluss durch die Wettbewerbsvorteile nur bedingt vermittelt werden kann, so dass die Investitionen als ineffizient zu bezeichnen sind. Aus diesem Grund ist es Großunternehmen zu empfehlen, einen Weg zu finden, ihre Wettbewerbsvorteile in einen Unternehmenserfolg umzuwandeln. Dafür ist es notwendig, die Verfügungsrechte an den Ressourcen und Kompetenzen zu besitzen und diese nicht an Stakeholder abgeben zu müssen. Auch dürfen keine staatlichen Regulierungen die Aneignung der Erträge aus dem Ressourcen- oder Kompetenzeinsatz begrenzen oder verhindern. Der Unternehmenserfolg von Großunternehmen könnte beträchtlich gesteigert werden, wenn sich die Investitionen in Serviceleistungen von den Wettbewerbsvorteilen vermitteln ließen. Im Gegensatz zu Großunternehmen kann aus den Ergebnissen für kleine und mittlere Unternehmen abgeleitet werden, dass die Wettbewerbsvorteile – insbesondere auf dem Absatzmarkt – neben den Serviceleistungen einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben. KMUs sollten daher vor allem in diejenigen Serviceleistungen investieren, die mit den absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteilen in einem engen Zusammenhang stehen. Dies trifft bei den Beschaffungsprozessen auf die Lieferantenbeziehungen und den Einkauf zu. Eine, wenn

2. Implikationen aus der Untersuchung

325

auch kleinere Investition lohnt sich auch bei denjenigen Serviceleistungen, die eine direkte Wirkung auf den Unternehmenserfolg ausüben. Weniger Differenzen treten zwischen dem Konsumtions- und dem Produktionsverbindungshandel auf. Branchenunabhängig sollten sich die Unternehmen insbesondere auf ihre Beschaffungsprozesse konzentrieren, sofern sie ihre beschaffungs- und absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile steigern wollen. Hier sind es genau genommen die Kompetenzen in den Lieferantenbeziehungen und im Einkauf, in die hinsichtlich eines Ausbaus der beschaffungsmarktorientierten Wettbewerbsvorteile investiert werden sollte. Wird eine Steigerung der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile angestrebt, so ist es für Konsumtionsverbindungshändler ratsam, sich auf den Einkauf zu konzentrieren, während Produktionsverbindungshändler ihre Stärken in den Lieferantenbeziehungen, im Einkauf und in der Beschaffungslogistik ausbauen sollten. Der Unternehmenserfolg kann in beiden Branchen am besten mit Hilfe der absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile erhöht werden, aber auch die Absatz-, Beschaffungs- und Führungsprozesse eignen sich für eine direkte Steigerung. Auf welche Kompetenzen diesbezüglich genau fokussiert werden sollte, kann den Ergebnissen der entsprechenden Regressionsanalysen entnommen werden. Da die postulierte Dreistufigkeit des Modells für beide Branchen bestätigt werden konnte, ist es für KVH- und PVH-Großhändler vorteilhaft, sich auf die absatzmarktorientierten Wettbewerbsvorteile zu konzentrieren und schließlich in diejenigen Serviceleistungen zu investieren, welche sich am ehesten dazu eignen, diese Wettbewerbsvorteile auszubauen. Die vorliegende Arbeit leistet einen wichtigen großhandelsspezifischen Beitrag für die Identifikation erfolgsrelevanter Leistungen. Großhändlern, die ihren Erfolg nachhaltig steigern wollen, empfiehlt sich eine tiefgehende und systematische Analyse ihrer Erfolgsfaktoren. Hierbei ist es zweckmäßig, zunächst ein Budget festzulegen, welches für eine Umgestaltung bestimmter Leistungen zur Verfügung steht. In einem nächsten Schritt sollten mögliche Probleme bei der Ausübung der erfolgsrelevanten Serviceleistungen aufgedeckt, die Ursachen hierfür erforscht und schließlich Vorschläge zur Verbesserung ausgearbeitet werden. In diesem Zusammenhang ist es von Bedeutung, auch die Mitarbeiter von den Plänen in Kenntnis zu setzen und auf Kompetenzen hinzuweisen, die eine wichtige Rolle für den gesamten Unternehmenserfolg spielen. Insbesondere bezüglich der personengebundenen Leistungen lässt sich eine Einbindung der Mitarbeiter nicht umgehen. An dieser Stelle sei auf die Möglichkeit entsprechender Mitarbeiterschulungen und Motivationsleistungen hingewiesen. Nachdem eine Entscheidung bzgl. der durchzuführenden Maßnahmen getroffen wurde, gilt es, die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal aufzuteilen. Die Ergebnisse dieser Arbeit liefern wichtige Hinweise darauf, in welchem Verhältnis das Budget für eine möglichst effiziente Kompetenzenallokation auf die Funktionsbereiche verteilt werden sollte. Schließlich darf nicht vergessen werden, dass es das Ziel von Großhändlern sein sollte, die Wettbewerbsvorteile und den Unternehmenserfolg über einen längeren Zeitraum zu halten, d.h. langfristige Wettbewerbsvorteile und einen dauerhaften Unternehmenserfolg anzustreben. Dies macht eine regelmäßige Kontrolle der Serviceleistungen durch die Großhändler unabdingbar.

Verzeichnis der Literatur Adrian, Wolfgang (1989): Strategische Unternehmensführung und Informationssystemgestaltung auf der Grundlage kritischer Erfolgsfaktoren, Diss., Bergisch Gladbach u.a. Agresti, Alan; Finlay, Barbara (1999): Statistical Methods for the Social Sciences, 3. Aufl. repr., (Prentice Hall) Upper Saddle River u.a. Agus, Arawati; Abdullah, Mokhtar (2000): The Mediating Effect of Customer Satisfaction on TQM Practices and Financial Performance, in: Singapore Management Review, 22 (2), S. 55-74. Agus, Arawati; Sagir, Ridzuan Mohd (2001): The Structural Relationship Between Total Quality Management, Competitive Advantage and Bottom Line Financial Performance: An Empirical Study of Malaysian Manufacturing Companies, in: Total Quality Management, 12 (7/8), S. 1018-1024. Ahlert, Dieter; Olbrich, Rainer (1989): Strategische Erfolgsforschung im Lebensmittelhandel und ihre Bedeutung für Handelsmanagement, Industrie und Wettbewerbspolitik, in: e.V., Forschungsstelle für den Handel Berlin (FfH) (Hrsg.): Handelsforschung 1992/93, (Gabler) Wiesbaden, S. 61-75. Ahlert, Dieter; Kenning, Peter; Schneider, Dirk (2000): Markenmanagement im Handel - Von der Handelsmarkenführung zum integrierten Markenmanagement in Distributionsnetzen, (Gabler) Wiesbaden. Albaum, Gerald; Tse, David K. (2001): Adaptation of International Marketing Strategy Components, Competitive Advantage, and Firm Performance: A Study of Hong Kong Exporters, in: Journal of International Marketing, 9 (4), S. 59-81. Albers, Sönke; Peters, Kay (1997): Die Wertschöpfungskette des Handels im Zeitalter des Electronic Commerce, in: Marketing - ZFP, 19 (2), S. 69-80. Albers, Sönke; Hildebrandt, Lutz (2006): Methodische Probleme bei der Erfolgsfaktorenforschung - Messfehler, formative versus reflektive Indikatoren und die Wahl des Strukturgleichungs-Modells, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 58 (2), S. 2-33. Alwin, Duane F.; Jackson, David J. (1980): Measurement Models for Response Errors in Surveys: Issues and Applications, in: Schuessler, Karl. F. (Hrsg.): Sociological Methodology 1980, (Jossey-Bass) San Francisco, S. 68-119. Amit, Raphael; Schoemaker, Paul J.H. (1993): Strategic Assets and Organizational Rent, in: Strategic Management Journal, 14 (1), S. 33-46. Anderson, James C.; Gerbing, David W.; Hunter, John E. (1987): On the Assessment of Unidimensional Measurement: Internal and External Consistency, and Overall Concistency Criteria, in: Journal of Marketing Research, 24 (4), S. 432-437. Anderson, Patricia M. (1983): A Regression Model for Specialty Chain Stores in Shopping Centers - Using Secondary Information and a PIMS Approach, in: Darden, William R.; Monroe, Kent B.; Dillon, William R. (Hrsg.): Research Methods and Causal Modeling in Marketing, (American Marketing Association) Chicago, S. 37-39. Anderson, Patricia M. (1985): Association of Shopping Center Anchors with Performance of a Nonanchor Specialty Chain's Stores, in: Journal of Retailing, 61 (2), S. 61-74.

328

Verzeichnis der Literatur

Andrews, Kenneth Richmond (1971): The Concept of Corporate Strategy, (Dow-Jones-Irwin) Homewood. Annacker, Dirk; Hildebrandt, Lutz (2004): Unobservable Effects in Structural Models of Business Performance, in: Journal of Business Research, 57 (5), S. 507-517. Ansoff, Harry Igor (1965): Corporate Strategy, (McGraw-Hill) New York. Appiah-Adu, Kwaku; Fyall, Alan; Singh, Satyendra (2001): Marketing Effectiveness and Business Performance in the Financial Services Industry, in: Journal of Services Marketing, 15 (1), S. 18-34. Aragón-Correa, J. Alberto; Sharma, Sanjay (2003): A Contingent Resource-Based View of Proactive Corporate Environmental Strategy, in: Academy of Management Review, 28 (1), S. 71-88. Arnet, Beat u.a. (1999): UBS Outlook: Großhandel - 11 Thesen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, (Outlook Veranstaltungen und Publikationen) Zürich. Arnold, Stephen J.; Oum, Tae H.; Tigert, Douglas J. (1983): Determinant Attributes in Retail Patronage: Seasonal, Temporal, Regional and International Comparisons, in: Journal of Marketing, 20 (2), S. 149-157. Ataay, Aylin (2006): Information Technology Business Value: Effects of IT Usage on Labor Productivity, in: Journal of American Academy of Business, 9 (2), S. 230-237. Atkinson, Robert D. (2001): Middleman Fight Consumer Choice, in: Consumers' Research Magazine, 84 (4), S. 10-15. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution (Hrsg.) (2006): Katalog E, Definitionen zu Handel und Distribution, 5. Aufl., (Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln) Köln. Autio, Erkko; Sapienze, Harry J.; Almeida, James G. (2000): Effects of Age at Entry, Knowledge Intensity, and Imitability on International Growth, in: Academy of Management Journal, 43 (5), S. 909-924. Babakus, Emin; Bienstock, Carol C.; Van Scotter, James R. (2004): Linking Perceived Quality and Customer Satisfaction to Store Traffic and Revenue Growth, in: Decision Sciences, 35 (4), S. 713-737. Backhaus, Klaus; Blechschmidt, Boris; Eisenbeiß, Maik (2006): Der Stichprobeneinfluss bei Kausalanalysen, in: Die Betriebswirtschaft, 66 (6), S. 711-726. Backhaus, Klaus u.a. (2006): Multivariate Analysemethoden - Eine anwendungsorientierte Einführung, 9. Aufl., (Springer) Berlin u.a. Bagozzi, Richard P. (1977): Convergent and Discriminant Validity by Analysis of Covariance Structures: The Case of the Affective, Behavioral, and Cognitive Components of Attitude, in: Advances in Consumer Research, 4 (1), S. 11-18. Bagozzi, Richard P. (1982): The Role of Measurement in Theory Construction and Hypothesis Testing: Toward A Holistic Model, in: Fornell, Claes (Hrsg.): A Second Generation of Multivariate Analysis, (Praeger) New York, S. 5-23. Bagozzi, Richard P. (1982): An Examination of the Validity of Two Models of Attitude, in: Fornell, Claes (Hrsg.): A Second Generation of Multivariate Analysis, (Praeger) New York, S. 145-184.

Verzeichnis der Literatur

329

Bagozzi, Richard P. (1984): A Prospectus for Theory Construction in Marketing, in: Journal of Marketing, 48 (4), S. 11-29. Bagozzi, Richard P. (1994): Structural Equation Models in Marketing Research: Basic Principles, in: Bagozzi, Richard P. (Hrsg.): Principles of Marketing Research, (Blackwell) Oxford, S. 317-385. Bagozzi, Richard P.; Phillips, Lynn W. (1982): Representing and Testing Organizational Theories: A Holistic Construal, in: Administrative Science Quarterly, 27 (3), S. 459-489. Bagozzi, Richard P.; Yi, Youjae (1988): On the Evaluation of Structural Equation Models, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 16 (1), S. 74-94. Bagozzi, Richard P.; Baumgartner, Hans (1994): The Evaluation of Structural Equation Models and Hypothesis Testing, in: Bagozzi, Richard P. (Hrsg.): Principles of Marketing Research, (Blackwell) Cambridge, S. 386-422. Bagozzi, Richard P.; Yi, Youjae; Phillips, Lynn W. (1991): Assessing Construct Validity in Organizational Research, in: Administrative Science Quarterly, 36 (3), S. 421-458. Bain, Joe Staten (1968): Industrial Organization, 2. Aufl., (John Wiley & Sons) New York u.a. Baker, Julie u.a. (2002): The Influence of Multiple Store Environment Cues on Perceived Merchandise Value and Patronage Intentions, in: Journal of Marketing, 66 (2), S. 120-141. Baker, Michael J. u.a. (1986): The Contribution of Marketing to Competitive Success: A Literature Review, in: Journal of Marketing Management, 2 (1), S. 39-61. Bamberger, Ingolf; Wrona, Thomas (1996b): Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmensführung, in: Zeitschrift für betriebswissenschaftliche Forschung, 48 (2), S. 130-153. Banker, Rajiv D.; Potter, Gordon; Srinivasan, Dhinu (2000): An Empirical Investigation of an Incentive Plan that Includes Nonfinancial Performance Measures, in: The Accounting Review, 75 (1), S. 65-93. Banker, Rajiv D.; Kalvenes, Joakim; Patterson, Raymond A. (2006): Information Technology, Contract Completeness, and Buyer-Supplier Relationships, in: Information Systems Research, 17 (2), S. 180-193. Bankhofer, Udo (1995): Unvollständige Daten- und Distanzmatrizen in der multivariaten Datenanalyse, Diss., Bergisch-Gladbach. Bänsch, Axel (1995): Kommunikationspolitik, in: Tietz, Bruno; Zentes, Joachim (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart, S. 1186-1200. Barney, Jay B. (1986): Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy, in: Management Science, 32 (10), S. 1231-1241. Barney, Jay B. (1991a): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management, 17 (1), S. 99-120. Barney, Jay B. (1995): Looking Inside for Competitive Advantage, in: The Academy of Management Executive, 9 (4), S. 49-61. Barney, Jay B. (2001): Is the Resource-Based "View" a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes, in: Academy of Management Review, 26 (1), S. 41-56.

330

Verzeichnis der Literatur

Barney, Jay B. (2002): Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2. Aufl., (Prentice Hall) Upper Saddle River. Barney, Jay B.; Arikan, Asli M. (2001): The Resource-Based View: Origins and Implications, in: Hitt, Michael A. (Hrsg.): The Blackwell Handbook of Strategic Management, (Blackwell Business) Oxford u.a., S. 124-188. Baron, Reuben M.; Kenny, David A. (1986): The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations, in: Journal of Personality and Social Psychology, 51 (6), S. 1173-1182. Bartel, Ann P. (2004): Human Resource Management and Organizational Performance: Evidence From Retail Banking, in: Industrial & Labor Relations Review, 57 (2), S. 181-203. Barth, Klaus (1982): Die erkenntnisfördernde Bedeutung der Handelsfunktionen - Plädoyer für einen verkannten Forschungsansatz, in: Mitteilungen des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 34 (10), S. 106-11. Barth, Klaus; Hartmann, Michaela; Schröder, Hendrik (2002): Betriebswirtschaftslehre des Handels, 5. Aufl., (Gabler) Wiesbaden. Bastian, Antje (1999): Erfolgsfaktoren von Einkaufszentren, Diss., Wiesbaden. Batzer, Erich; Greipl, Erich (1975): Marketingperspektiven des Großhandels, (Duncker & Humblot) Berlin u.a. Batzer, Erich; Lachner, Josef (1990): Chancen und Entwicklungsmöglichkeiten des deutschen Großhandels im europäischen Binnenmarkt, (ifo-Institut für Wirtschaftsforschung) München. Batzer, Erich; Lachner, Josef; Täger, Uwe Christian (1991): Der Großhandel in den neuen Bundesländern - Anpassung an die Erfordernisse einer modernen Marktwirtschaft, (Ifo-Institut für Wirtschaftsforschung) München. Batzer, Erich u.a. (1991): Der Handel in der Bundesrepublik Deutschland - Strukturelle Entwicklungstrends und Anpassungen an veränderte Markt- und Umfeldbedingungen - Teil I, (Ifo-Institut für Wirtschaftsforschung) München. Bauer, Hans H. u.a. (2001): Die virtuelle Gemeinschaft als Instrument des Customer Relationship Management, in: Fritz, Wolfgang (Hrsg.): Internet-Marketing, 2. Aufl., (SchäfferPoeschel) Stuttgart, S. 325-371. Baumgartner, Hans; Homburg, Christian (1996): Applications of Structural Equation Modeling in Marketing and Consumer Research: A Review, in: International Journal of Research in Marketing, 13 (2), S. 139-161. Bea, Franz Xaver; Göbel, Elisabeth (2002): Organisation, 3. Aufl., (Lucius & Lucius) Stuttgart. Bearden, William O.; Netemeyer, Richard G.; Teel, Jesse E. (1989): Measurement of Consumer Susceptibility to Interpersonal Influence, in: Journal of Consumer Research, 15 (4), S. 473481. Bebko, Pleger Charlene (2001): Service Encounter Problems: Which Service Providers Are More Likely to Be Blamed?, in: Journal of Services Marketing, 15 (6), S. 480-495. Becker, Brian; Gerhart, Barry (1996): The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects, in: Academy of Management Journal, 39 (4), S. 779-801.

Verzeichnis der Literatur

331

Becker, Gary (1993): Human Capital - A Theoretical and Empirical Analysis with Special Reference to Education, (University of Chicago Press) Chicago u.a. Beckman, Theodore N.; Engle, Nathanael H. (1944): Wholesaling Principles and Practice, (Ronald Press Company) Washington. Beckman, Theodore N.; Davidson, William R. (1962): Marketing, 7. Aufl., (Ronald) New York. Behrens, Karl Christian (1972): Kurze Einführung in die Handelsbetriebslehre, (Poeschel) Stuttgart. Bell, Simon J.; Mengüc, Bülent; Stefani, Sara L. (2004): When Customers Disappoint: A Model of Relational Internal Marketing and Customer Complaints, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 32 (2), S. 112-126. Benkenstein, Martin (1993): Dienstleistungsqualität - Ansätze zur Messung und Implikationen für die Steuerung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 63 (11), S. 1095-1116. Bentler, Peter M. (1990): Comparative Fit Indexes in Structural Models, in: Psychological Bulletin, 107 (2), S. 238-246. Bentler, Peter M.; Bonett, Douglas G. (1980): Significance Tests and Goodness of Fit in the Analysis of Covariance Structures, in: Psychological Bulletin, 88 (3), S. 588-606. Bentler, Peter M.; Chou, Chih-Ping (1987): Practical Issues in Structural Modeling, in: Sociological Methods & Research, 16 (1), S. 78-117. Berekoven, Ludwig (1995): Erfolgreiches Einzelhandelsmarketing: Grundlagen und Entscheidungshilfen, 2. Aufl., (Beck) München. Berman, Barry (1996): Marketing Channels, (John Wiley & Sons) New York u.a. Berman, Barry; Evans, Joel R. (2004): Retail Management - A Strategic Approach, 9. Aufl., (Pearson) Upper Saddle River. Berry, Leonard L.; Parasuraman, Ananthanarayanan (1992): Service-Marketing, (CampusVerlag) Frankfurt u.a. Berry, Leonard L.; Conant, Jeffrey S.; Parasuraman, Ananthanarayanan (1991): A Framework for Conducting a Services Marketing Audit, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 19 (3), S. 225-268. Bettencourt, Lance A. (1997): Customer Voluntary Performance: Customers as Partners in Service Delivery, in: Journal of Retailing, 73 (3), S. 383-406. Bettencourt, Lance A.; Brown, Stephen W. (1997): Contact Employees: Relationships Among Workplace Fairness, Job Satisfaction and Prosocial Service Behaviors, in: Journal of Retailing, S. 39-61. Bharadwaj, Neeraj; Matsuno, Ken (2006): Investigating the Antecedents and Outcomes of Customer Firm Transaction Cost Savings in a Supply Chain Relationship, in: Journal of Business Research, 59 (1), S. 62-72. Bharadwaj, Sundar G.; Varadarajan, P. Rajan; Fahy, John (1993): Sustainable Competitive Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and Research Propositions, in: Journal of Marketing, 57 (4), S. 83-99.

332

Verzeichnis der Literatur

Bhatt, Ganesh D.; Grover, Varun (2005): Types of Information Technology Capabilities and Their Role in Competitive Advantage: An Empirical Study, in: Journal of Management Information Systems, 22 (2), S. 253-277. Birnbrich, Manuel (2004): Großhandel: Trotz Umsatzwachstum weiterhin zurückhaltende Investitionsplanungen, in: Ifo Schnelldienst, 57 (15), S. 30-33. Bitner, Mary Jo (1992): Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees, in: Journal of Marketing, 56 (2), S. 57-71. Bitner, Mary Jo; Booms, Bernard H.; Stanfield Tetreault, Mary (1990): The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents, in: Journal of Marketing, 54 (Januar), S. 71-84. Black, Janice A.; Boal, Kimberly B. (1994): Strategic Resources: Traits, Configurations and Paths to Sustainable Competitive Advantage, in: Strategic Management Journal, 15 (Special Issue Summer), S. 131-148. Blesa, Andreu; Bigné, Enrique (2005): The Effect of Market Orientation on Dependence and Satisfaction in Dyadic Relationships, in: Marketing Intelligence & Planning, 23 (3), S. 249265. Bogaschewsky, Ronald (1997): Einkauf und Logistik: Quo vadis?, in: Beschaffung aktuell, 27 (4), S. 40-43. Bohrnstedt, George W. (1970): Reliability and Validity Assessment in Attitude Measurement, in: Summers, Gene F. (Hrsg.): Attitude Measurement, (Rand-McNally) Chicago, S. 80-99. Böing, Christian (2001): Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, (Gabler) Wiesbaden. Boles, James S. u.a. (2001): An Examination of the Relationships Between Retail Work Environments, Salesperson Selling Orientation-Customer Orientation and Job Performance, in: Journal of Marketing Theory and Practice, 9 (3), S. 1-13. Bollen, Kenneth A. (1989a): A New Incremental Fit Index for General Structural Equation Models, in: Sociological Methods & Research, 17 (3), S. 303-316. Bollen, Kenneth A. (1989b): Structural Equations with Latent Variables, (Wiley) New York u.a. Bollen, Kenneth A.; Lennox, Richard (1991): Conventional Wisdom on Measurement: A Structural Equation Perspective, in: Psychological Bulletin, 110 (2), S. 305-314. Bollen, Kenneth A.; Long, J. Scott (1993): Introduction, in: Bollen, Kenneth A.; Long, J. Scott (Hrsg.): Testing Structural Equation Models, (Sage) Newbury Park u.a., S. 1-9. Boomsma, Anne (1983): On the Robustness of LISREL (Maximum Likelihood Estimation) Against Small Sample Size and Non-Normality, Diss., Groningen. Börner, Anton (2000a): Der BGA - Drehscheibe der Großhandelsinteressen - ein Rück- und Ausblick aus Sicht eines BGA-Fachverbandes, in: Greipl, Erich; Spary, Peter (Hrsg.): Dem Handel verpflichtet, (Bundesverband des Deutschen Groß- und Außenhandels e.V.) Berlin, S. 157-159. Börner, Anton (2002): Die heutige und zukünftige Bedeutung des Groß- und Außenhandels, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): B2B-Handel: Perspektiven des Groß- und Außenhandels, 1. Aufl., (Deutscher Fachverlag) Frankfurt a.M., S. 33-49.

Verzeichnis der Literatur

333

Börner, Christoph J. (2000b): Die Integration marktorientierter und ressourcenorientierter Strategien, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 29 (6), S. 817-821. Bortz, Jürgen (2005): Statistik für Human- und Sozialwissenschaftler, 6. Aufl., (Heidelberg) Springer. Boston Consulting Group (Hrsg.) (2000): The Race for Online Riches - E-Retailing in Europe, Studie der Boston Consulting Group, München. Boulding, William u.a. (1993): A Dynamic Process Model of Service Quality: From Expectations to Behavioral Intentions, in: Journal of Marketing Research, 30 (1), S. 7-27. Bowman, Cliff; Collier, Nardine (2006): A Contingency Approach to Resource-Creation Processes, in: International Journal of Management Reviews, 8 (4), S. 191-211. Boyer, Kenneth K.; Ward, Peter T.; Leong, G. Keong (1996): Approaches to the Factory of the Future - An Empirical Taxonomy, in: Journal of Operations Management, 14 (4), S. 297313. Bradford, Ernest S. (1951): Marketing Research - How to Analyze Products, Markets, and Methods of Distribution, (McGraw-Hill) New York u.a. Brosius, Felix (2004): SPSS 12, (mitp) Bonn. Brown, James R.; Fern, Edward F. (1981): Goods vs. Services Marketing: A Divergent Perspective, in: Donnelly, James H.; George, William R. (Hrsg.): Marketing of Services, (American Marketing Association) Chicago, S. 205-207. Brown, Tom J.; Churchill Jr., Gilbert A.; Peter, J. Paul (1993): Improving the Measurement of Service Quality, in: Journal of Retailing, 69 (1), S. 127-147. Brown, William (1910): Some Experimental Results in the Correlation of Mental Abilities, in: British Journal of Psychology, 3 S. 269-322. Browne, Michael W.; Cudeck, Robert (1993): Alternative Ways of Assessing Model Fit, in: Bollen, Kenneth A.; Long, J. Scott (Hrsg.): Testing Structural Equation Models, (Sage) Newbury Park u.a., S. 136-162. Brownlie, Douglas T.; Saren, Michael (1992): The Four Ps of the Marketing Concept: Prescriptive, Polemical, Permanent and Problematical, in: European Journal of Marketing, 26 (4), S. 34-47. Brühl, Rolf (2006): Abduktion und Induktion in wissenschaftlichen Untersuchungen, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 35 (4), S. 182-186. Brunson, Rochelle Reed (2000): Customer Service Expectations: A Comparison of Outlet Center Stores and Full-Price Stores, elektr. Diss., Texas Woman's University. Brush, Candida G.; Chaganti, Radha (1999): Businesses Without Glamour? An Analysis of Resources on Performance by Size and Age in Small Service and Retail Firms, in: Journal of Business Venturing, 14 (3), S. 233-257. Brush, Thomas H.; Artz, Kendall W. (1999): Toward a Contingent Resource-Based Theory: The Impact of Information Asymmetry on the Value of Capabilities in Veterinary Medicine, in: Strategic Management Journal, 20 (3), S. 223-250. Brynjolfsson, Erik; Hitt, Lorin M. (2000): Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation and Business Performance, in: Journal of Economic Perspectives, 14 (4), S. 23-48.

334

Verzeichnis der Literatur

Buddeberg, Hans (1959): Betriebslehre des Binnenhandels, (Gabler) Wiesbaden. Bühl, Achim; Zöfel, Peter (2005): SPSS 12 - Einführung in die moderne Datenanalyse unter Windows, 9. Aufl., (Pearson Studium) München. Bundesverband des deutschen Groß- und Außenhandels e.V. (2006): Großhandel: Struktur, http://www.bga.de/article/articleview/173/1/2/, Stand 26.06.2006. Burkink, Tim (2002): Cooperative and Voluntary Wholesale Groups: Channel Coordination and Interfirm Knowledge Transfer, in: Supply Chain Management, 7 (2), S. 60-70. Burmann, Christoph (1995): Fläche und Personalintensität als Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, Diss., Wiesbaden. Burr, Wolfgang (2003): Das Konzept des verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils - Ansatzpunkte zur Dynamisierung und Operationalisierung, in: Die Unternehmung, 57 (5), S. 357373. Burstiner, Irving (1986): Basic Retailing, (Irwin) Homewood. Buzzell, Robert D.; Gale, Bradley T. (1987): The PIMS Principles, 4. Aufl., (Free Press) New York. Byrne, Barbara M. (1998): Structural Equation Modeling with LISREL, PRELIS, and SIMPLIS: Basic Concepts, Applications, and Programming, (Lawrence Erlbaum Associates) Mahwah. Byrne, Barbara M. (2001): Structural Equation Modeling with AMOS: Basic Concepts, Applications, and Programming, (Lawrence Erlbaum Associates) Mahwah. Camarero Izquierdo, Carmen; Gutiérrez Cillán, Jesús (2005): The Impact of Customer Relationship Marketing on the Firm Performance: A Spanish Case, in: Journal of Services Marketing, 19 (4), S. 234-244. Campbell, Donald Thomas (1960): Recommendations for APA Test Standards Regarding Construct, Trait, or Discriminant Validity, in: American Psychologist, 15 (8), S. 546-553. Campbell, Donald Thomas; Fiske, Donald W. (1959): Convergent and Discriminant Validation by the Multitrait-Multimethod Matrix, in: Psychological Bulletin, 56 (2), S. 81-105. Carmines, Edward G.; Zeller, Richard A. (1981): Reliability and Validity Assessment, 4. Aufl., (Sage) Beverly Hills u.a. Carr, Amelia S.; Pearson, John N. (1999): Strategically Managed Buyer-Supplier Relationships and Performance Outcomes, in: Journal of Operations Management, 17 (5), S. 497-519. Carr, Amelia S.; Pearson, John N. (2002): The Impact of Purchasing and Supplier Involvement on Strategic Purchasing and Its Impact on Firm's Performance, in: International Journal of Operations & Production Management, 22 (9), S. 1032-1053. Castrillo, Javier; Martinez, Jose Manuel; Messner, Dieter (2003): A Wholesale Shift in European Groceries, in: The McKinsey Quarterly, http://www.mckinseyquarterly.com/article_pa ge.aspx?ar=1257&L2=20&L3=75&srid=90&gp=1, Stand 30.09.2005. Cavusgil, S. Tamer; Zou, Shaoming (1994): Marketing Strategy-Performance Relationship: An Investigation of the Empirical Link in Export Market Ventures, in: Journal of Marketing, 58 (1), S. 1-21.

Verzeichnis der Literatur

335

Chakravarthy, Balaji S. (1982): Adaptation: A Promising Metaphor for Strategic Management, in: Academy of Management Review, 7 (1), S. 35-44. Chakravarthy, Balaji S. (1986): Measuring Strategic Performance, in: Strategic Management Journal, 7 (5), S. 437-458. Chan, Lismen L. M.; Shaffer, Margaret A.; Snape, Ed (2004): In Search of Sustained Competitive Advantage: The Impact of Organizational Culture, Competitive Strategy and Human Resource Management Pracices on Firm Performance, in: International Journal of Human Resource Management, 15 (1), S. 17-35. Chaston, Ian (1997): Small Firm Performance: Assessing the Interaction Between Entrepreneurial Style and Organizational Structure, in: European Journal of Marketing, 31 (11/12), S. 814-831. Chatterjee, Sayan; Wernerfelt, Birger (1991): The Link Between Resources and Type of Diversification: Theory and Evidence, in: Strategic Management Journal, 12 (1), S. 33-48. Chatterjee, Sharmila C.; Hyvönen, Saara; Anderson, Erin (1995): Concentrated vs. Balanced Sourcing: An Examination of Retailer Purchasing Decisions in Closed Markets, in: Journal of Retailing, 71 (1), S. 23-46. Chen, Chen-Tung; Lin, Ching-Torng; Huang, Sue-Fn (2006): A Fuzzy Approach for Supplier Evaluation and Selection in Supply Chain Management, in: International Journal of Production Economics, 102 (2), S. 289-301. Chen, Injazz J.; Paulraj, Antony (2004): Towards a Theory of Supply Chain Management: The Constructs and Measurements, in: Journal of Operations Management, 22 (2), S. 119-150. Cheung, Gordon W.; Rensvold, Roger B. (2002): Evaluating Goodness-of-Fit Indexes for Testing Measurement Invariance, in: Structural Equation Modeling, 9 (2), S. 233-255. Childs, Nancy M.; Lawler Batista, Bernadette (1997): Japanese Food Wholesaling: US Comparisons and Future Issues, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 24 (7), S. 26-34. Chryssochoidis, George; Theoharakis, Vasilis (2004): Attainment of Competitive Advantage by the Exporter-Importer Dyad: The Role of Export Offering and Import Objectives, in: Journal of Business Research, 57 (4), S. 329-337. Churchill, Gilbert A. (1979): A Paradigm for Developing better Measures of Marketing Constructs, in: Journal of Marketing Research, 16 (1), S. 64-73. Churchill, Gilbert A.; Peter, J. Paul (1984): Research Design Effects on the Reliability of Rating Scales: A Meta-Analysis, in: Journal of Marketing Research, 21 (4), S. 360-375. Churchill, Gilbert A.; Iacobucci, Dawn (1991): Marketing Research - Methodological Foundation, 9. Aufl., (South-Western) Mason u.a. Clark, Lee A.; Watson, David (1995): Constructing Validity: Basic Issues in Objective Scale Development, in: Psychological Assessment, 7 (3), S. 309-319. Clasen, Michael (2005): Erfolgsfaktoren digitaler Marktplätze, Diss., Wiesbaden. Clausen, Pierre (1980): Der Einfluss der Umwelt auf die Organisationsstruktur von Großhandelsunternehmungen, Diss., St. Gallen.

336

Verzeichnis der Literatur

Coff, Russell W. (1999): When Competitive Advantage Doesn't Lead to Performance: The Resource-Based View and Stakeholder Bargaining Power, in: Organization Science, 10 (2), S. 119-133. Cohen, Jacob u.a. (2003): Applied Multiple Regression/ Correlation Analysis for the Behavioral Sciences, 3. Aufl., (Erlbaum) Mahwah u.a. Cohen, Patricia u.a. (1990): Problems in the Measurement of Latent Variables in Structural Equations Causal Models, in: Applied Psychological Measurement, 14 (2), S. 183-196. Colbert, Barry A. (2004): The Complex Resource-Based View: Implications for Theory and Practice in Strategic Human Resource Management, in: Academy of Management Review, 29 (3), S. 341-359. Collier, Joel E.; Bienstock, Carol C. (2006): Measuring Service Quality in E-Retailing, in: Journal of Service Research, 8 (3), S. 260-275. Collis, David J.; Montgomery, Cynthia A. (1995): Competing on Resources: Strategy in the 1990s, in: Harvard Business Review, 73 (4), S. 118-128. Colombo, Massimo G.; Grilli, Luca (2005): Founders' Human Capital and the Growth of New Technology-Based Firms: A Competence-Based View, in: Research Policy, 34 (6), S. 795816. Conant, Jeffrey S.; White, J. Chris (1999): Marketing Program Planning, Process Benefits, and Store Performance: An Initial Study Among Small Retail Firms, in: Journal of Retailing, 75 (4), S. 525-541. Conant, Jeffrey S.; Smart, Denise T.; Solano-Mendez, Roberto (1993): Generic Retailing Types, Distinctive Marketing Competencies, and Competitive Advantage, in: Journal of Retailing, 69 (3), S. 254-279. Cool, Carel; Schendel, Dan (1988): Performance Differences Among Strategic Group Members, in: Strategic Management Journal, 9 (3), S. 207-223. Corsten, Daniel; Felde, Jan (2005): Exploring the Performance Effects of Key-Supplier Collaboration: An Empirical Investigation into Swiss Buyer-Supplier Relationships, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 35 (6), S. 445-461. Cortina, Jose M. (1993): What Is Coefficient Alpha? An Examination of Theory and Applications, in: Journal of Applied Psychology, 78 (1), S. 98-104. Cottrell, James L. (1973): An Environmental Model for Performance Measurement in a Chain of Supermarkets, in: Journal of Retailing, 49 (3), S. 51-63. Cousins, Paul D.; Lawson, Benn (2007): Sourcing Strategy, Supplier Relationships and Firm Performance: An Empirical Investigation of UK Organizations, in: British Journal of Management, 18 (2), S. 123-137. Cox, Roger; Brittain, Paul (2000): Retail Management, 4. Aufl., (Prentice Hall) Harlow u.a. Cronbach, Lee J. (1951): Coefficient Alpha and the Internal Structure of Tests, in: Psychometrica, 16 (3), S. 297-334. Cronbach, Lee J.; Meehl, Paul E. (1955): Construct Validity in Psychological Tests, in: Psychological Bulletin, 52 (4), S. 281-302. Cronin Jr., Joseph J.; Skinner, Steven (1984): Marketing Outcomes, Financial Conditions, and Retail Profit Performance, in: Journal of Retailing, 60 (4), S. 9-22.

Verzeichnis der Literatur

337

Cronin Jr., Joseph J.; Taylor, Steven A. (1992): Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension, in: Journal of Marketing, 56 (July), S. 55-68. Cronin Jr., Joseph J.; Brady, Michael K.; Hult, G. Tomas M. (2000): Assessing the Effects of Quality, Value, and Customer Satisfaction on Consumer Behavioral Intentions in Service Environments, in: Journal of Retailing, 76 (2), S. 193-218. Cudeck, Robert; Browne, Michael W. (1983): Cross-Validation of Covariance Structures, in: Multivariate Behavioral Research, 18 (2), S. 147-167. Cui, Geng; Lui, Hon-Kwong (2005): Order of Entry and Performance of Multinational Corporations in an Emerging Market: A Contingent Resource Perspective., in: Journal of International Marketing, 13 (4), S. 28-56. Cummings, Larry L.; Berger, Chris J. (1976): Organization Structure: How Does It Influence Attitudes and Performance?, in: Organizational Dynamics, 5 (2), S. 34-49. Curran, Patrick J.; West, Stephen G.; Finch, John F. (1996): The Robustness of Test Statistics to Nonnormality and Specification Error in Confirmatory Factor Analysis, in: Psychological Methods, 1 (1), S. 16-29. Dabholkar, Pratibha A.; Thorpe, Dayle I.; Rentz, Joseph O. (1996): A Measure of Service Quality for Retail Stores: Scale Development and Validation, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 24 (1), S. 3-16. Dahle, Stefan (2000): Gaining Customer Satisfaction through the Empowerment of Service Personnel in Retailing Organizations, in: Hennig-Thurau, Thorsten; Hansen, Ursula (Hrsg.): Relationship Marketing - Gaining Competitive Advantage Through Customer Satisfaction and Customer Retention, (Springer) Berlin, u.a., S. 217-230. Dalton, Dan R. u.a. (1980): Organization Structure and Performance: A Critical Review, in: Academy of Management Review, 5 (1), S. 49-54. Darby, Michael R.; Karni, Edi (1973): Free Competition and the Optimal Amount of Fraud, in: Journal of Law and Economics, 16 (1), S. 67-88. Das, Chandrasekhar; Tyagi, Rajesh (1994): Wholesaler: A Decision Support System for Wholesale Procurement and Distribution, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 24 (10), S. 4-12. Das, Chandrasekhar; Tyagi, Rajesh (1999): Manufacturer Selection and Price Negotiation for Competitive Wholesale Distribution Operations, in: International Journal of Operations & Production Management, 19 (10), S. 97-99. Das, T. K.; Teng, Bing-Sheng (2000): A Resource-Based Theory of Strategic Alliances, in: Journal of Management, 26 (1), S. 31-62. Daschmann, Hans-Achim (1994): Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen - Ein Beitrag zur Erfolgsfaktorenforschung, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart. Daugherty, Patricia J.; Kasulis, Jack J.; Richey, R. Glenn (2002): The Role of Customer Service in Trade Promotion Decisions, in: International Journal of Logistics Management, 13 (1), S. 43-56. Davies, R.L. (1973): Evaluation of Retail Stores Attributes and Sales Performance, in: European Journal of Marketing, 7 (2), S. 89-102. Davis, Larry (2002): Mastering Wholesale Distribution, in: Industrial Distribution, 91 (11), S. 82.

338

Verzeichnis der Literatur

Day, George S. (1994): The Capabilities of Market-Driven Organizations, in: Journal of Marketing, 58 (4), S. 37-52. Day, George S. (2000): Managing Market Relationships, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 28 (1), S. 24-30. Day, George S.; Wensley, Robin (1988): Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority, in: Journal of Marketing, 52 (2), S. 1-20. De Beuckelaer, Alain (2005): Measurement Invariance Issues in International Management Research, Diss., Limburg. De Saá-Pérez, Petra; García-Falcón, Juan Manuel (2002): A Resource-Based View of Human Resource Management and Organizational Capabilities Development, in: International Journal of Human Resource Management, 13 (1), S. 123-140. DeCarlo, Lawrence T. (1997): On the Meaning and Use of Kurtosis, in: Psychological Methods, 2 (3), S. 292-307. Delaney, John T.; Huselid, Mark A. (1996): The Impact of Human Resource Management Practices on Perceptions of Organizational Performance, in: Academy of Management Journal, 39 (4), S. 949-969. Delfmann, Werner (1997): Logistikorientierung des Informationsmanagements, in: Bloech, Jürgen; Ihde, Gösta B. (Hrsg.): Vahlens Großes Logistiklexikon, (Beck-Vahlen) München, S. 186-188. Deppisch, Carl Georg (1997): Dienstleistungsqualität im Handel, Diss., Wiesbaden. Dess, Gregory G.; Robinson Jr., Richard B. (1984): Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective Measures: The Case of the Privately-Held Firm and Conglomerate Business Unit, in: Strategic Management Journal, 5 (3), S. 265-273. Dhar, Sanjay K.; Hoch, Stephen J.; Kumar, Nanda (2001): Effective Category Management Depends on the Role of the Category, in: Journal of Retailing, 77 (2), S. 165-184. Di Zio, Marco u.a. (2004): Bayesian Networks for Imputation, in: Journal of the Royal Statistical Society: Series A, 167 (2), S. 309-322. Diamantopoulos, Adamantios; Winklhoffer, Heidi M. (2001): Index Construction with Formative Indicators: An Alternative to Scale Development, in: Journal of Marketing Research, 38 (2), S. 269-277. Diamond, Jay; Pintel, Gerald (2008): Retail Buying, 8. Aufl., (Pearson/Prentice Hall) Upper Saddle River u.a. Dierickx, Ingemar; Cool, Carel (1989): Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, in: Management Science, 35 (12), S. 1504-1511. Diller, Hermann (2003): Beziehungsmanagement, in: Diller, Hermann (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon - Band 2: M-Z, 2. Aufl., (Beck) München, S. 162-163. Dion, Paul A.; Banting, Peter M. (1987): Effective Buyers: Are They Cunning or Cooperative?, in: Journal of Purchasing & Materials Management, 23 (4), S. 26-31. Dobbelstein, Thomas; Keppel, Michael F. (2000): Die Auswirkungen des E-Commerce auf die Sortimentsplanung als zentrale Funktion des Großhandels - dargestellt am Beispiel des Presse-Grosso, in: Müller-Hagedorn, Lothar (Hrsg.): Zukunftsperspektiven des ECommerce im Handel, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt a.M., S. 337-361.

Verzeichnis der Literatur

339

Dohet-Gremminger, Annick (1997): Marktstrategien im Großhandel - Bausteine des Unternehmenserfolgs, Diss., Wiesbaden. Doms, Mark E.; Jarmin, Ron S.; Klimek, Shawn D. (2004): Information Technology Investment and Firm Performance in US Retail Trade, in: Economics of Innovation & New Technology, 13 (7), S. 595-613. Drucker, Peter F. (1954): The Practice of Management, (Harper & Row) New York. Dubelaar, Chris; Chow, Garland; Larson, Paul D. (2001): Relationships between Inventory, Sales and Service in a Retail Chain Store Operation, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 31 (2), S. 96-108. Duncan, Delbert J.; Phillips, Charles F. (1941): Retailing Principles and Methods, 3. Aufl., (Irwin) Chicago. Dupuis, Marc; Prime, Nathalie (1996): Business Distance and Global Retailing: A Model for Analysis of Key Success/Failure Factors, in: International Journal of Retail & Distribution Management, 24 (11), S. 30-38. Dziuban, Charles D.; Shirkey, Edwin C. (1974): When is a Correlation Matrix Appropriate for Factor Analysis?, in: Psychological Bulletin, 81 (6), S. 358-361. Eberl, Markus (2006): Formative und reflektive Konstrukte und die Wahl des Strukturgleichungsverfahrens, in: Die Betriebswirtschaft, 66 (6), S. 651-668. Edwards, Jeffrey R.; Bagozzi, Richard P. (2000): On the Nature and Direction of Relationships Between Constructs and Measures, in: Psychological Methods, 5 (2), S. 155-174. Effen, Ingrid (1995): Erfolgsfaktoren strategischer Gruppen - dargestellt am Beispiel des Bucheinzelhandels, Diss., Saarbrücken. Eggert, Andreas; Fassott, Georg (2003): Zur Verwendung formativer und reflektiver Indikatoren in Strukturgleichungsmodellen, in: Kaiserslauterer Schriftenreihe Marketing, Nr. 20, Kaiserslautern. EHI Retail Institute GmbH (Hrsg.) (2005): Handel aktuell 2005/2006 - Strukturen, Kennzahlen und Profile des deutschen und internationalen Handels, (EuroHandelsinstitut GmbH) Köln. Eickhoff, Markus (1997): Erfolgsforschung im Bekleidungseinzelhandel, (Peter Lang) Frankfurt. Eimermann, Wolfgang (2002): Entwicklung im Großhandel im Jahr 2001, in: Wirtschaft und Statistik, 3 (9), S. 195-200. Eisenbarth, Marc (2003): Erfolgsfaktoren des Supply Chain Managements in der Automobilindustrie, Diss., Frankfurt a.M. Eisenhardt, Kathleen M.; Schoonhoven, Claudia Bird (1996): Resource-Based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms, in: Organization Science, 7 (2), S. 136-150. Ellis, Paul D. (2006): Market Orientation and Performance: A Meta-Analysis and CrossNational Comparisons, in: Journal of Management Studies, 43 (5), S. 1089-1107. Emerson, Carol J.; Grimm, Curtis M. (1998): The Relative Importance of Logistics and Marketing Customer Service: A Strategic Perspective, in: Journal of Business Logistics, 19 (1), S. 17-32.

340

Verzeichnis der Literatur

Engelhardt, Werner H.; Gersch, Martin (1995): Informationsmanagement als Instrument zur erfolgreichen Gestaltung von Geschäftsbeziehungen - am Beispiel des deutschen Pharmagroßhandels -, in: Trommsdorff, Volker (Hrsg.): Handelsforschung 1995/96 - Informationsmanagement im Handel, (Gabler) Wiesbaden, S. 201-221. Engelhardt, Werner H.; Freiling, Jörg (1998): Aktuelle Tendenzen der marktorientierten Unternehmungsführung, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 27 (11), S. 565-572. Ernst, Ricardo; Powell, Stephen G. (1998): Manufacturer Incentives to Improve Retail Service Levels, in: European Journal of Operational Research, 104 (3), S. 437-450. Escrig-Tena, Ana Belén (2004): TQM as a Competitive Factor: A Theoretical and Empirical Analysis, in: International Journal of Quality & Reliability Management, 21 (6/7), S. 612637. Espino-Rodríguez, Tomás; Padrón-Robaina, Víctor (2006): A Review of Outsourcing From the Resource-Based View of the Firm, in: International Journal of Management Reviews, 8 (1), S. 49-70. Europäische Kommission (Hrsg.) (2005): Europa in Zahlen - Eurostat Jahrbuch 2005, (Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften) Luxemburg. Europäische Kommission (2008): Die neue KMU-Definition - Benutzerhandbuch und Mustererklärung, http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/sme_user_guide_ de.pdf, Stand 24.06.2008. Evans, Jody; Mavondo, Felix T. (2002): Psychic Distance and Organizational Performance: An Empirical Examination of International Retailing Operations, in: Journal of International Business Studies, 33 (3), S. 515-532. Fahy, John (2000): The Resource-Based View of the Firm: Some Stumbling-Blocks on the Road to Understanding Sustainable Competitive Advantage, in: Journal of European Industrial Training, 24 (2-4), S. 94-104. Fahy, John u.a. (2000): The Development and Impact of Marketing Capabilities in Central Europe, in: Journal of International Business Studies, 31 (1), S. 63-81. Faix, Axel; Kupp, Martin (2002): Kriterien und Indikatoren zur Operationalisierung von Kernkompetenzen, in: Bellmann, Klaus u.a. (Hrsg.): Aktionsfelder des KompetenzManagements - Ergebnisse des II. Symposiums Strategisches Kompetenz-Management, (Deutscher Universitäts-Verlag) Wiesbaden, S. 59-83. Falk, Bernd; Wolf, Jakob (1990): Handelsbetriebslehre, (moderne industrie) Landsberg. Falter, Hartmut (1992): Wettbewerbsvorteile von Filialbetrieben - Das Beispiel des deutschen Non-Food-Einzelhandels, Diss., Wiesbaden. Faßnacht, Martin (2000): Dienstleistungen im Einzelhandel: Angebot und Management, in: Die Unternehmung, 54 (2), S. 87-105. Faßnacht, Martin (2003): Eine dienstleistungsorientierte Perspektive des Handelsmarketing, Habil., Wiesbaden. Fassott, Georg; Eggert, Andreas (2005): Zur Verwendung formativer und reflektiver Indikatoren in Strukturgleichungsmodellen: Bestandaufnahme und Anwendungsempfehlungen, in: Bliemel, Friedhelm u.a. (Hrsg.): Handbuch PLS-Pfadmodellierung: Methoden, Anwendung, Praxisbeispiele, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart, S. 31-47.

Verzeichnis der Literatur

341

Fels, Gerhard (2000): Distribution in der New Economy, in: Greipl, Erich; Spary, Peter (Hrsg.): Dem Handel verpflichtet, (Bundesverband des Deutschen Groß- und Außenhandels e.V.) Berlin, S. 102-105. Fischer, Eileen; Gainer, Brenda; Bristor, Julia (1997): The Sex of the Service Provider: Does It Influence Perceptions of Service Quality?, in: Journal of Retailing, 73 (3), S. 361-382. Fisher, Ronald A. (1918): The Correlation Between Relatives on the Supposition of Mendelian Inheritance, in: Transactions of the Royal Society of Edinburgh, 52, S. 399-433. Fitzek, Daniel; Hofstetter, Jörg; Corsten, Daniel (2004): Dynamisierung des Kernkompetenzkonzepts: Methode und Anwendungsfallstudie am Beispiel der Nestlé SA, in: von den Eichen, Stephan A. Friedrich u.a. (Hrsg.): Entwicklungslinien des Kompetenzmanagements, (Gabler) Wiesbaden, S. 173-194. Fleisch, Elgar; Tellkamp, Christian (2005): Inventory Inaccuracy and Supply Chain Performance: A Simulation Study of a Retail Supply Chain, in: International Journal of Production Economics, 95 (3), S. 373-385. Flynn, Barbara, B.; Schroeder, Roger G.; Sakakibara, Sadao (1995): The Impact of Quality Management Practices on Performance and Competitive Advantage, in: Decision Sciences, 26 (5), S. 659-691. Fornell, Claes (1982): A Second Generation of Multivariate Analysis: An Overview, in: Fornell, Claes (Hrsg.): A Second Generation of Multivariate Analysis - Volume 1 Methods, (Praeger) New York, S. 1-21. Fornell, Claes; Larcker, David F. (1981): Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error, in: Journal of Marketing Research, 18 (1), S. 39-50. Fornell, Claes; Bookstein, Fred L. (1982): Two Structural Equation Models: LISREL and PLS Applied to Consumer Exit-Voice Theory, in: Journal of Marketing Research, 18 (1), S. 3950. Foss, Kirsten; Foss, Nicolai J. (2005): Resources and Transaction Costs: How Property Rights Economics Furthers the Resource-Based View, in: Strategic Management Journal, 26 (6), S. 541-553. Foss, Nicolai J. (1997): Resources and Strategy: Problems, Open Issues, and Ways Ahead, in: Foss, Nicolai J.; Andrews, Kenneth Richmond (Hrsg.): Resources, Firms, and Strategies, (Oxford Univ. Press) Oxford, S. 345-365. Frazier, Gary (1999): Organizing and Managing Channels of Distribution, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 27 (2), S. 226-240. Freeman, Kim D.; Dart, Jack (1993): Measuring the Perceived Quality of Professional Business Services, in: Journal of Professional Services Marketing, 9 (1), S. 27-47. Freiling, Jörg (2002): Terminologische Grundlagen des Resource-based View, in: Bellmann, Klaus u.a. (Hrsg.): Aktionsfelder des Kompetenz-Managements - Ergebnisse des II. Symposiums Strategisches Kompetenz-Management, (Deutscher Universitäts-Verlag) Wiesbaden, S. 3-28. Freo, Marzia (2005): The Impact of Sales Promotions on Store Performance: A Structural Vector Autoregressive Approach, in: Statistical Methods & Applications, 14 (2), S. 271-281.

342

Verzeichnis der Literatur

Fried, Andrea (2005): Was erklärt die Resource-Based View of the Firm?, in: Moldaschl, Manfred (Hrsg.): Nachhaltigkeit von Arbeit und Rationalisierung - Interdisziplinäre Perspektiven, (Hampp) München, S. 143-175. Friedrich, Stephan A. (2000a): Quo vadis Strategisches Management?, in: Hinterhuber, Hans H. u.a. (Hrsg.): Das Neue Strategische Management - Perspektiven und Elemente einer zeitgemäßen Unternehmensführung, 2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden, S. 7-28. Friedrich, Stephan A. (2000b): Das Neue Strategische Outsourcing: A Resource-based View, in: Hinterhuber, Hans H.; Friedrich, Stephan A.; Al-Ani, Ayad (Hrsg.): Das Neue Strategische Management - Perspektiven und Elemente einer zeitgemäßen Unternehmensführung, (Gabler) Wiesbaden, S. 295-321. Friedrich, Stephan A.; Matzler, Kurt; Stahl, Heinz K. (2002): Quo vadis RBV? Stand und Entwicklungsmöglichkeiten des Ressourcenansatzes, in: Bellmann, Klaus u.a. (Hrsg.): Aktionsfelder des Kompetenz-Managements - Ergebnisse des II. Symposiums Strategisches Kompetenz-Management, (Deutscher Universitäts-Verlag) Wiesbaden, S. 29-58. Fritz, Wolfgang (1990): Marketing - ein Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolges?, in: Marketing - ZFP, 12 (2), S. 91-110. Fritz, Wolfgang (1990): Ansätze der Wettbewerbstheorie aus der Sicht der Marketingwissenschaft, in: Die Betriebswirtschaft, 50 (4), S. 491-512. Fritz, Wolfgang (1992): Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart. Fritz, Wolfgang (1995): Marketing-Management und Unternehmenserfolg - Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, 2. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart. Fritz, Wolfgang u.a. (1985): Unternehmensziele in Industrie und Handel, in: Die Betriebswirtschaft, 45 (4), S. 375-391. Fung, Patrick K. O.; Chen, Ivy S. N.; Yip, Leslie S. C. (2007): Relationships and Performance of Trade Intermediaries: An Exploratory Study, in: European Journal of Marketing, 41 (1/2), S. 159-180. Furrer, Olivier; Sudharshan, Dean D.; Thomas, Howard (2001): Organizational Structure in a Global Context: The Structure-Intangible Asset Portfolio Link, in: Contractor, Farok J. (Hrsg.): Valuation of Intangible Assets in Global Operations, (Quorum) Westport u.a., S. 334-353. Gadenne, Volker (2006): Empirische Forschung und normative Wissenschaftstheorie. Was bleibt von der Methodologie des kritischen Rationalismus?, in: Dickmann, Andreas (Hrsg.): Methoden der Sozialforschung, (VS, Verlag für Sozialwissenschaften) Wiesbaden, S. 3350. Gagliano, Kathryn Bishop; Hathcote, Jan (1994): Customer Expectations and Perceptions of Service Quality in Retail Apparel Specialty Stores, in: Journal of Services Marketing, 8 (1), S. 60-69. Gaiser, Brigitte (1989): Determinanten des Geschäftserfolgs im Großhandel - Eine empirische Studie im Elektrogroßhandel unter besonderer Berücksichtigung psychologischer Merkmale von Geschäftsleitern, Diss., Hohenheim. Galbreath, Jeremy; Galvin, Peter (2004): Which Resources Matter? A Fine-Grained Test of the Resource-Based View of the Firm, in: Academy of Management Best Conference Paper.

Verzeichnis der Literatur

343

Gamper, Albert (1996): Erfolgsfaktoren im internationalen Handel: Das Beispiel europäischer Trading-Houses, Diss., Wiesbaden. Gamper, Albert; Marschner, Hubert F. (1996): Information als Erfolgsfaktor im internationalen Großhandelsunternehmen (International Trading-House - ITH), in: Trommsdorff, Volker (Hrsg.): Handelsforschung 1996/97 - Positionierung des Handels, (Gabler) Wiesbaden, S. 359-378. Garland, Ron; Tweed, David; Davis, Neil (1999): Service Quality in the New Zealand Market for Construction Hardware, in: Journal of Marketing Theory and Practice, 7 (4), S. 70-79. Gaskill, Frank (1993): Small Business Retail Success, Diss., Portsmouth. Gerbing, David W.; Anderson, James C. (1988): An Updated Paradigm for Scale Development Incorporating Unidimensionality and Its Assessment, in: Journal of Marketing Research, 25 (2), S. 186-192. Gerstung, Fritz (1975): Die Servicepolitik im Großhandel, (Otto Schwartz) Göttingen. Gerstung, Fritz (1976): Die Servicepolitik im Großhandel, in: Mitteilungen des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 28 (3), S. 45-48. Gerstung, Fritz (1978): Die Servicepolitik als Instrument des Handelsmarketing, (Schriften zur Handelsforschung: Nr. 59) Göttingen. Ghosh, Amit T.; Joseph, W. Benoy; Thach, Sharon V. (2004): Understanding Industrial Distributors' Expectations of Benefits From Relationships With Suppliers, in: Journal of Business & Industrial Marketing, 19 (7), S. 433-443. Giere, Jens; Wirtz, Bernd W.; Schilke, Oliver (2006): Mehrdimensionale Konstrukte - Konzeptionelle Grundlagen und Möglichkeiten ihrer Analyse mithilfe von Strukturgleichungsmodellen, in: Die Betriebswirtschaft, 66 (6), S. 678-695. Gijsbrechts, Els; Campo, Katia; Goossens, Tom (2003): The Impact of Store Flyers on Store Traffic and Store Sales: A Geo-Marketing Approach, in: Journal of Retailing, 79 (1), S. 116. Gilmore, Audrey u.a. (2006): Networking in SMEs: Findings from Australia and Ireland, in: Irish Marketing Review, 18 (1/2), S. 21-28. González-Benito, Javier (2007): Information Technology Investment and Operational Performance in Purchasing - The Mediating Role of Supply Chain Management Practices and Strategic Integration of Purchasing, in: Industrial Management & Data Systems, 107 (2), S. 201-228. Good, W.S. (1984): Productivity in the Retail Grocery Trade, in: Journal of Retailing, 60 (3), S. 81-97. Göttgens, Olaf (1995): Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten: Instrumente einer erfolgreichen Unternehmenspolitik, Diss., Wiesbaden. Götz, Oliver; Liehr-Gobbers, Kerstin (2004): Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe der Partial-Least-Squares(PLS)-Methode, in: Die Betriebswirtschaft, 64 (6), S. 714-738. Grabner-Kräuter, Sonja (1993): Diskussionsansätze zur Erforschung von Erfolgsfaktoren, in: Journal für Betriebswirtschaft, (6), S. 278-300. Grant, Robert M. (1991): The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, in: California Management Review, 33 (3), S. 114-135.

344

Verzeichnis der Literatur

Green Jr., Kenneth W. u.a. (2006): The Impact of Strategic Human Resource Management on Firm Performance and HR Professional' Work Attitude and Work Performance, in: International Journal of Human Resource Management, 17 (4), S. 559-579. Green, Kenneth W. Jr. u.a. (2005): Market Orientation: Relation to Structure and Performance, in: Journal of Business & Industrial Marketing, 20 (6), S. 276-284. Green, Samuel B.; Lissitz, Robert W.; Mulaik, Stanley A. (1977): Limitations of Coefficient Alpha as an Index of Test Unidimensionality, in: Educational and Psychological Measurement, 37 (4), S. 827-383. Greenley, Gordon E.; Hooley, Graham J.; Rudd, John M. (2005): Market Orientation in a Multiple Stakeholder Orientation Context: Implications for Marketing Capabilities and Assets, in: Journal of Business Research, 58 (11), S. 1483-1494. Grewal, Dhruv u.a. (2003): The Effects of Wait Expectations and Store Atmosphere Evaluations on Patronage Intentions in Service-Intensive Retail Stores, in: Journal of Retailing, 79 S. 259-268. Grewal, Dhruv u.a. (2006): Retail Success and Key Drivers, in: Krafft, Manfred (Hrsg.): Retailing in the 21st Century, (Springer) Berlin u.a., S. 13-25. Grewal, Rajdeep; Slotegraaf, Rebecca J. (2007): Embeddedness of Organizational Capabilities, in: Decision Sciences, 38 (3), S. 451-488. Griffith, David A.; Noble, Stephanie M.; Chen, Quimei (2006): The Performance Implications of Entrepreneurial Proclivity: A Dynamic Capabilities Approach, in: Journal of Retailing, 82 (1), S. 51-62. Gripsrud, Geir; Horverak, Oyvind (1986): Determinants of Retail Patronage, A Natural Experiment, in: International Journal of Research in Marketing, 3 (4), S. 263-272. Grönroos, Christian (1984): A Service Quality Model and Its Marketing Implications, in: European Journal of Marketing, 18 (4), S. 36-44. Grönroos, Christian (1991): Strategic Management and Marketing in the Service Sector, (Chartwell-Bratt) Lund. Grunert, Klaus G.; Hildebrandt, Lutz (2004): Success Factors, Competitive Advantage and Competence Development, in: Journal of Business Research, 57 (5), S. 459-461. Gujarati, Damodar N. (2003): Basic Econometrics, 4. Aufl., (McGraw-Hill) Boston u.a. Gümbel, Rudolf (1985): Handel, Markt und Ökonomik, (Gabler) Wiesbaden. Gunasekaran, Angappa; Patel, C.; Tirtiroglu, Ercan (2001): Performance Measures and Metrics in a Supply Chain Environment, in: International Journal of Operations & Production Management, 21 (1/2), S. 71-87. Habann, Frank (2002): "Fit" zwischen Strategie und Kernressourcen - Zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmung?, in: Bellmann, Klaus u.a. (Hrsg.): Aktionsfelder des KompetenzManagements - Ergebnisse des II. Symposiums Strategisches Kompetenz-Management, (Deutscher Universitäts-Verlag) Wiesbaden, S. 145-167. Habegger, Anja (2006): Grundlagen eines dynamischen Kompetenzmanagements. Herausforderungen für die Organisationsarbeit, in: Zaugg, Robert J.; Thom, Norbert (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmanagement - Durch Kompetenz nachhaltig Werte schaffen, (Haupt) Bern u.a., S. 165-172.

Verzeichnis der Literatur

345

Haenecke, Henrik (2002): Methodenorientierte Systematisierung der Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 72 (2), S. 165-183. Hair, Joseph F. u.a. (2006): Multivariate Data Analysis, 6. Aufl., (Pearson Prentice Hall) Upper Saddle River. Hall, Richard (1992): The Strategic Analysis of Intangible Resources, in: Strategic Management Journal, 13 (2), S. 135-144. Hall, Richard (1993): A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Advantage, in: Strategic Management Journal, 14 (8), S. 607-618. Han, Sang-Lin; Wilson, David T.; Dant, Shirish P. (1993): Buyer-Supplier Relationships Today, in: Industrial Marketing Management, 22 (4), S. 331-338. Hansen, Ursula (1990): Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels: eine Aktionsanalyse, (Vandenhoeck & Ruprecht) Göttingen. Hansen, Ursula; Stauss, Bernd (1983): Marketing als marktorientierte Unternehmenspolitik oder als deren integrativer Bestandteil?, in: Marketing - ZFP, 5 (2), S. 77-86. Harris, Kim; Baron, Steve; Ratcliffe, Julie (1995): Customers As Oral Participants in a Service Setting, in: Journal of Services Marketing, 9 (4), S. 64-76. Harris, Kim; Baron, Steve; Davies, Barry J. (1999): "What Sort of Soil Do Rhododendrons Like?" - Comparing Customer and Employee Responses to Requests for Product-Related Information, in: Journal of Services Marketing, 13 (1), S. 21-37. Hart, Susan; Diamantopoulos, Adamantios (1992): Marketing Research Activity and Company Performance: Evidence from Manufacturing Industry, in: European Journal of Marketing, 27 (5), S. 54-72. Hartung, Joachim; Elpelt, Bärbel (2007): Multivariate Statistik - Lehr- und Handbuch der angewandten Statistik, 7. Aufl., (Oldenbourg) München. Hattie, John (1985): Methodology Review: Assessing Unidimensionality of Tests and Items, in: Applied Psychological Measurement, 9 (2), S. 139-164. Hedderich, Rudolf (1994): Die Grundlagen operativen und strategischen Verhaltens im Handelsbetrieb, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 64 (4), S. 407-424. Heeler, Roger M.; Ray, Michael L. (1972): Measure Validation in Marketing, in: Journal of Marketing Research, 9 (4), S. 361-370. Heide, Jan B.; Stump, Rodney L. (1995): Performance Implications of Buyer-Supplier Relationships in Industrial Markets: A Transaction Cost Explanation, in: Journal of Business Research, 32 (1), S. 57-66. Helfat, Constance E.; Peteraf, Margaret A. (2003): The Dynamic Resource-Based View: Capability Lifecycles, in: Strategic Management Journal, 24 (10), S. 997-1010. Hellauer, Josef (1950): Welthandelslehre, (Gabler) Wiesbaden. Hennig-Thurau, Thorsten (2004): Customer Orientation of Service Employees: Its Impact on Customer Satisfaction, Commitment, and Retention, in: International Journal of Service Industry Management, 15 (5), S. 460-478. Herndon Jr., Neil C.; Yu, Cecilia Chi-Yin (1996): A New Retail Technology in Asia: Warehouse Clubs, in: Management Research News, 19 (9), S. 5-27.

346

Verzeichnis der Literatur

Herrmann, Andreas; Homburg, Christian (2000): Marktforschung: Ziele, Vorgehensweisen und Methoden, in: Herrmann, Andreas; Homburg, Christian (Hrsg.): Marktforschung, 2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden, S. 13-32. Herrmann, Andreas; Huber, Frank; Kressmann, Frank (2006): Varianz- und kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodelle - Ein Leitfaden zu deren Spezifikation, Schätzung und Beurteilung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 58 (2), S. 34-66. Hildebrandt, Lutz (1988): Store Image and the Prediction of Performance in Retailing, in: Journal of Business Research, 17 (1), S. 91-100. Hildebrandt, Lutz (1998): Kausalanalytische Validierung in der Marketingforschung, in: Hildebrandt, Lutz; Homburg, Christian (Hrsg.): Die Kausalanalyse: Ein Instrument der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart, S. 85-110. Hildebrandt, Lutz; Trommsdorff, Volker (1989): Anwendungen der Erfolgsfaktorenanalyse im Handel, in: Trommsdorff, Volker (Hrsg.): Handelsforschung 1989, (Gabler) Wiesbaden, S. 15-26. Hildebrandt, Lutz; Temme, Dirk (2006): Probleme der Validierung mit Strukturgleichungsmodellen, in: Die Betriebswirtschaft, 66 (6), S. 618-639. Hill, C. Jeanne; Motes, William H. (1995): Professional Versus Generic Retail Services: New Insights, in: Journal of Services Marketing, 9 (2), S. 22-35. Hill, Richard M. (1963): Wholesaling Management, (Irwin) Homewood. Hinterhuber, Hans H.; Friedrich, Stephan A. (1997): Markt- und ressourcenorientierte Sichtweise zur Steigerung des Unternehmenswertes, in: Hahn, Dietger; Taylor, Bernard (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung - Strategische Unternehmensführung: Stand und Entwicklungstendenzen, 7. Aufl., (Physica) Heidelberg, S. 988-1015. Hise, Richard T. u.a. (1983): Factors Affecting the Performance of Individual Chain Store Units: An Empirical Analysis, in: Journal of Retailing, 59 (2), S. 22-39. Hlavacek, James D.; McCuistion, Tommy J. (1983): Industrial Distributors - When, Who, and How?, in: Harvard Business Review, 61 (2), S. 96-101. Hofbauer, Günter; Bauer, Christian (2005): Gezieltes Zusammenwirken von Absatz und Einkauf - Mehr Wert durch Beschaffungsmarketing, in: Beschaffung aktuell, 35 (6), S. 24-25. Hofer, Charles Warren; Schendel, Dan (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts, (West) St. Paul. Hoffmann, Esther; Ankele, Kathrin; Steinfeldt, Michael (2002): Kapazitätsbildung durch Umweltmanagement, in: Ökologisches Wirtschaften, (5), S. 18-20. Hofmann, Dietrich (1988): Struktur- und Leistungsanalyse des Großhandels anhand von Betriebsvergleichsergebnissen, Diss., Göttingen. Homburg, Christian (1989): Exploratorische Ansätze der Kausalanalyse als Instrument der Marketingplanung, Diss., Frankfurt a.M. u.a. Homburg, Christian (1998): Kundennähe von Industriegüterunternehmen - Konzeption, Erfolgsauswirkungen, Determinanten, 2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden. Homburg, Christian (2000): Kundennähe von Industriegüterunternehmen: Konzeption - Erfolgsauswirkungen - Determinanten, 3. Aufl., (Gabler) Wiesbaden.

Verzeichnis der Literatur

347

Homburg, Christian; Sütterlin, Stefan (1990): Kausalmodelle in der Marketingforschung, in: Zeitschrift für Forschung und Praxis, 12 (3), S. 181-192. Homburg, Chri