Chapitre II. ECOLE DES PENSES DE MANAGEMENT [PDF]

Zitiervorschau

Chapitre II. ECOLES DE PENSEE DE MANAGEMENT APERÇU 2.1. Ecole Classique - F.W TAYLOR - H. FAYOL - H. FORD - M. WEBER

2.2. Ecole des Relations Humaines - E. MAYO - A. MASLOW - F. HERZBERG. - MC GREGOR 2.3. Ecole Quantitative 2.4. Ecole Moderne - Approche par processus - Approche de la prise de décision - Approche de contingence - Approche systémique

OBJECTIF SPECIFIQUE Au terme de ce chapitre l’étudiant doit être capable : 1.

de connaitre les différentes écoles de pensée en management et leur influence sur les gestionnaires.

2.

d’examiner le bien fondé des différents critiques des auteurs.

3.

faire une relation entre les vues développées par certains auteurs et le secteur de BTP.

1

Chapitre II. ÉCOLES DE PENSEE DE MANAGEMENT

▪

Ecole classique

▪

Ecole des relations humaines

▪

Ecole quantitative

▪

Ecole moderne

Management scientifique Management administratif

2

2.1. ECOLE CLASSIQUE CONTEXTE D’ÉMERGENCE DE L’APPROCHE CLASSIQUE ▪

La production en mode artisanal, les chercheurs

▪

La société industrielle et la machinisme, XIX siècle

▪

L’usine : création des richesses , source de valeur ajoutée.

▪

Succession des innovations : mécanisation industrielle.

▪

Accumulation du capital : augmentation de la taille des entreprises.

▪

Naissance d’une bourgeoisie industrielle et d’une classe de gestionnaire.

▪

Urbanisation de la société.

▪

Une demande de produits standardisés. Clients peu exigeants.

▪

L’exode rural.

▪

L’essor des sciences, en particulier de celle dit exact (physique, chimique, math…) 3

L’Ecole classique du management se subdivise en deux sous catégories : 1.

Le management scientifique (F.W. Taylor)

Le management scientifique repose sur : ✓ L’idée selon laquelle les processus de production de l’entreprise peut être organisé et optimisé, afin d’obtenir une meilleure efficacité dans le travail. ✓ L’association de la science et la gestion au niveau de l’organisation du travail. ▪ Objectifs de management scientifique : ✓ Optimiser les tâches. ✓ Augmenter la productivité dans l’usine. ✓ Rechercher des moyens pour permettre à l’homme de réaliser de manière efficace ses tâches. ▪

2. L’organisation scientifique du travail (H, Fayol et M. Weber)

L’organisation administrative du travail met l’accent sur l’administration et suppose que son efficacité repose sur l’application des principes administratifs universels.

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LES PRINCIPAUX REPRESENTANTS DE L’ECOLE CLASSIQUE I. TAYLOR ET L’OST ▪

TAYLOR (1856-1915) ingénieur mécanicien américain.

▪

F. Taylor, premier à réfléchir sur l’organisation du travail et sa rationalisation.

▪

La pensée qui le guide est l’élimination des gaspillages, du temps,

d’argent, de matière … et le recours à une méthode rationnelle d’organisation de travail. ▪

Comment organiser les activités physiques de base dans les ateliers de production, pour obtenir une productivité accrue sans augmenter la fatigue des ouvriers (sans plus d’effort) et en les dotant des meilleurs salaires.

5

Hypothèses et philosophie de Taylor 1. Postulat mécaniste L’entreprise = un système fermée = un mécanisme 2. Postulat rationaliste ▪ l’entreprise = un système fermé = éléments humains + matériels ▪ l’élément matériel régie par des lois (physiques, mécaniques, etc ) ▪ L’éléments humains réagies selon les lois psychologiques simples : Homo – Economicus 3. Postulat de la division et la spécialisation ▪

▪

Le travail est découpée en petites tâches très simple facilement assimilables par une main d’oeuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le temps d’apprentissage, répétition des gestes = permet une cadence rapide qui améliore la productivité.

Avantages de ces technique: ▪ ▪

Mesurer facilement la productivité d’un ouvrier, Rémunérer l’ouvrier en fonction de son travail (rendement) 6

4. Postulat d’harmonie et d’équilibre dans l’organisation: Les patrons et les ouvriers poursuivent les mêmes objectifs: ▪ Patrons : veut la prospérité (profit) maximale de l’entreprise; ▪ Travailleur : veut un salaire élevé; Une coopération s’impose naturellement. 5. Postulat de « One best Way » Il n’y a qu’une façon d’organiser la production, le travail et la gestion de l’entreprise; et cette façon la plus rationnelle (optimale) devrait s’imposer à toutes les entreprises et dans toutes les circonstances (universelle). En se basant sur ces postulats, Taylor a défini des principes de base de l’OST.

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Principes et méthode de l’OST L’apport de Taylor : ▪ maîtriser parfaitement un certain nombre de techniques et de règles sur les problèmes d’exécution de travail et de contrôle de personnel, ▪

Alors l’improductivité du travail de l’ouvrier sera en grande partie résolue.

▪

Suppose une étude systématique des temps et mouvements.

▪

Qui permet d’élaborer « la méthode la moins complexe, la plus efficace et rapide d’exécution du travail » (One Best Way).

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La méthode de l’OST se compose en plusieurs étapes Sélection scientifique de l’ouvrier Son entraînement Geste élémentaire Décomposition de travail Tâche simples

Parcellisation des tâches

Assemblages des gestes Élimination des geste inutiles Chronométrage Détermination de temps standards

Affectation des taches par poste spécialisé

Détermination des séquences optimales

opération Gestes

La moins Complexe et la plus rapide

Contrôle des cadences 9

On peut synthétiser les apports fondamentaux de Taylor à partir de cinq grands principes suivants:

1. Une division horizontale (sociale) du travail (fragmentation maximale des tâches et leur répartition) - La parcellisation du travail; - La spécialisation des tâches - Mouvements répétitifs; opérations élémentaires et facile afin de chronométrer, les sélectionner, les standardiser et les coordonner. Ainsi les individus sont spécialisés 2. Une division verticale (sociale) du travail (séparation conception / exécution) Elle vise à distinguer strictement entre : - Les exécutants (ceux qui ne pensent pas) (les cols bleus) - et les concepteurs du travail (ceux qui pensent) (cols blancs) Ce principe incite à placer « the right man on the place » la meilleure personne à la bonne place. 10

3. Salaire au rendement ▪ Système au rendement fondé sur les primes de productivité c’est-à-dire quantité produite/quantité de travail. ▪ Le salaire varie en fonction du nombre de pièces produites. ▪ Ce système est bénéfique pour : - la firme : maximiser la productivité ; - pour le salarié : maximiser ses gains financières ce qui développent la motivation.

4. Coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle La coordination des tâches et la hiérarchisation permet à l’ouvrier de recevoir des instructions de plusieurs contremaîtres, impliqués dans son travail. Chaque ouvrier devrait recevoir des instructions de plusieurs contremaîtres. Bureau des méthodes Ingénieurs de conception

Chef d’atelier

Contremaître 1

Ouvrier 1

Contremaître 2

Contremaître 3

Ouvrier 2

Contremaître 4

Ouvrier 3

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Apports de l’OST Un apport organisationnel et économique. Sur le plan micro-économique Salariés : absorption du chômage, hausse des salaires, amélioration de niveau de vie. Entreprises : gains de productivités : baisse des prix, hausse des parts du marchés, augmentation des profits, multiplication des postes de travail, hausse de la productivité des équipements. Sur la plan macro-économique ▪ Mise en place de cycle vertueux de la croissance, les gains de productivité permettent de rentrer dans une spirale fordiste : - Hausse des salaire → consommation de masse ; - Production à moindre coût : économie d’échelle et standardisation – production de masse,

Les limites de l’OST L’OST : forme de travail déshumanisation conduit à traiter l’homme comme une machine. Conséquence : freinages, absentéisme, « turn-over », conflits sociaux, grèves contre les cadences infernales, rejet de systèmes de prime dans les années 1960-1970. ▪ La dimension psychologique du travail (sentiment de l’ouvrier) est donc négligée. ▪

12

II. FAYOL ET L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU TRAVAIL (OAT) ▪

FAYOL (1849-1925) ✓

Ingénieur Français de la société minière de Commentry à SaintEtienne.

✓

Ouvrages : administration Industrielle et générale, Paris Dunod.

✓

Il s’est intéressé à l’organisation globale de l’Entreprise.

▪

Présentation de l’OAT

•

L’approche est plus globale : ✓ Elle ✓ Il ✓

est sur la structure de l’ensemble de l’entreprise.

s’agit d’effectuer la rationalisation de l’ensemble.

Dresser des « tableaux d’organisation » permettant de définir la place et le travail de chacun (organigramme) et de saisir l’ensemble de l’organisme, les activités, leur structure et la filière hiérarchique.

13

▪

Apports de FAYOL

- Fonction de l’entreprise - Définition du contenu de la fonction administration - Principes d’administration

Six fonctions de l’entreprise : ✓

Fonction technique : production, fabrication, transformation

✓

Fonction commerciale : Achat, ventes, échange .

✓

Fonction financière : recherche et gestion des capitaux.

✓

Fonction sécurité : protection des biens et des personnes.

✓

Fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient.

✓

Fonction administrative :

- Prévoyance

- Organisation - Commandement

Management

- Coordination - Contrôle

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Contenu de fonction administrative ▪ ▪ ▪

▪ ▪

Prévoir : réaliser les hypothèses pour l’avant plan. Organiser: doter l’entreprise des ressources matérielles et humaines pour atteindre ses objectifs. Commander : gérer les hommes en donnant des ordres. Coordonner : harmoniser tous les actes d’une entreprise de manière à faciliter le fonctionnement. Contrôler : vérifier si tout se passe conformément aux objectifs fixés, aux ordres donnés et aux principes administratifs.

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Les 14 principes d’organisation 1. Division

du travail : spécialisation des tâches et séparation du travail.

2. Autorité

: qui donne droit de donner des ordres. Fayol distingue autorité statutaire et l’autorité personnelle.

3. Discipline

: obéissance, assiduité, activité, bonne tenue, signes extérieurs de

respect. 4. Unité

de commandement : chaque employé n’a qu’un chef.

5. Unité

de direction : un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opération visant un seul but.

6. Intérêt 7.

général : qui doit primer sur l’intérêt particulier.

Rémunération doit être équilibré et donner satisfaction aux salariés et à l’entreprise.

8. La

centralisation : information doit être centralisée.

9. Hiérarchie:

de l’autorité supérieure aux agents inférieurs, doit être clair

Ordre : - ordre matériel (une place pour chaque chose, chaque chose à sa place – ordre social : une place pour chaque personne et chaque personne à sa place.

10. 11.

Equité : interprétations des règles établis avec bon sens et bonté

12.

Stabilité du personnel.

13.

Initiative : liberté de proposer, d’exécuter.

14.

unité du personnel : harmonie des relations. 16

III. WEBER ET LA BUREAUCRATIE M. Weber (1964-1920) Sociologue Allemand. Weber s’est intéressé sur la bureaucratie qui est la forme particulière de l’organisation reposant sur le principe de droit et garantissant l’efficacité. ▪ Pour Weber l’autorité c’est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres alors que le pouvoir c’est la possibilité d’observer l’obéissance. ▪ ▪

Fondement de l’autorité : 3 types d’autorités Autorité traditionnelle (basée sur les droits traditionnels des groupes dominants, coutume de l’entreprise, des principes religieux ou coutumiers. (Ex.: le fils succède à son père à la tête de l’entreprise) ▪ Autorité charismatique : basée sur le rayonnement personnel des leaders (ex.: Mandela, Ford, Indira Ghandi … ) ▪ Autorité rationnelle ou légale : s’appuie sur de règles strictes, explicites et impersonnelles qui caractérisent la structure bureaucratique. Ce modèle d’organisation, appelé bureaucratique, est réputé rationnellelégale, (fondé sur le droit et la légitimité de ceux qui le dictent). L’autorité leur a été déléguée au titre de la fonction qu’ils exercent (encadrée par des normes et des procédures). ▪

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Les caractéristiques du modèle bureaucratique Selon la pensée de Weber, l’organisation bureaucratique a les caractéristiques suivantes : 1. La clarté de la hiérarchie; (division des tâches)

5. l’emploi contractuel;

2. Le respect d’une discipline stricte

6. Un système de compétences légales

3. La liberté du personnel

7. La sélection des candidats

4. La séparation entre la fonction et l’homme

8. Un salaire fixe qui varie

9. Les promotion selon le jugement des supérieurs.

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Les limites de la bureaucratie weberienne ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ ▪

Théorie très rigide ; Lenteur administrative ; Deshumanisation ; L’impersonnalité entraine une baisse de la motivation. Augmentation des coût ; Insatisfaction de la clientèle ; Baisse des ventes ; Inadaptation à l’évolution des marché et à l’environnement.

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IV. FORD ET LE TRAVAIL A LA CHAINE Ford (1863–1947) ▪ Industriel américain, fondateur de l’entreprise Ford. ▪ Considéré par certain comme fondateur de la production et consommation de masse. Principes 1. Travail à la chaine L’organisation de la production repose sur un système des machines reliés entre elles par un système de convoyage. 2. Standardisation des biens de production Il s’agit de réaliser une production de grande série à des pièces interchangeables et standardisées. 3. Salaire au rendement Le salaire au rendement « five dollars » a permis l’augmentation du pouvoir d’achat de manière à résoudre le problème de turn-over et des débouchés. Ce dernier principe est considéré comme étant à l’origine de la production et consommation de masse, d’où croissance économique durant la majeure partie du 20e siècle.

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Apports et limites de l’Ecole classique Apports ▪ Mettre de l’ordre dans les organisations en définissant un système cohérent de règles d’application générale dans la structuration et dans la gestion des organisations. ▪ Les idées liés au management et les nombreux outils qui ont découlé: description des postes, contrôle de gestion, budgets, analyse d’écarts, organigramme ont fort bien fonctionnés dans la pratique et continuent à le faire … ▪ Approche qui répondait en partie aux besoins de l’économie au début du 20e siècle. Limites ▪ Caractère douteux et les lacunes des hypothèses, notamment dans le domaine psychologique de l’homme (l’homme n’est motivé que par le salaire). ▪ La naïveté de ses principes en matière d’organisation, notamment les « one best way » qui peuvent s’appliquer à toutes les organisations et toutes les circonstances. ▪ la sous-estimation de l’impact des conflits d’intérêts et de pouvoir dans les organisations. ▪ la deshumanisation du travail entraine l’absentéisme, le turn-over, etc… ▪ L’ignorance des facteurs contingents tel que la technologie, l’environnement. 21

2.2. ECOLE DES RELATIONS HUMAINES CONTEXTE D’EMERGENCE DE L’E.R.H ▪

Critique du taylorisme ✓ L’excès de la division du travail, ✓ Rationalisation de la main-d’œuvre.

▪

Apparition des comportements nouveaux qui ne relèvent pas seulement de l’organisation : ✓ Conflits, manque d’initiative, ✓ Morale en baisse, fatigue …

▪

Critique de l’école des relations humaines, à l’école classique : ✓ La nature humaine du travail et les motivations et démotivations des salariés ; ✓ L’attitude des hommes au travail, leur psychologie et les comportements des groupes de travail.

L’E.R.H. accorde donc à la dimension humaines de l’entreprise une place essentielle.

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LES PRINCIPAUX AUTEURS DE L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

MAYO ELTON

MC GREGORE DOUGLAS

MASLOW ABRAHAM

LES PRINCIPAUX AUTEURS

K. LEWIN

HERZBERG RENSIS LIKERT

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2.2.1. E. MAYO : LE ROLE DU GROUPE ET L’EFFET HAWTHORNE E. Mayo (1880-1949) ▪

▪

▪

G.E. Mayo est d’origine australienne. Après avoir suivi des études de médecine à Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie, il devient professeur de philosophie. Chercheur en psychologie industrielle en étudiant notamment le comportement au travail. ses principales contributions sont le fruit des recherches empiriques menées au sein de la Western Electric.

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Expériences E. Mayo s’est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, bruit, etc …) et leur impact sur la productivité à Western Electric.

Première série d’expériences: Etudes sur l’éclairage et son impact sur la productivité réalisée de 1924 à 1927. ▪ ▪

Pour les besoins de l’expérience, les ouvriers avaient été divisés en deux groupes. Pour l’un, on ne changeait rien, et l’autre était soumis à un éclairage de plus en plus intense.

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Mesure des effets de la variation de l’éclairage sur la productivité et l’effet Hawthorne.

Situation initiale

Eclairage accrue

Eclairage diminué

Retour à la situation initiale

Productivité basse

Augmentation de la productivité

Augmentation de la productivité ?

Augmentation de la productivité !

Paradoxe ?

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Mayo analyse les résultats avec quelques collègues, et

ils parviennent à une première conclusion : les ouvriers sont plus sensibles à l’attention dont ils sont l’objet qu’à la modification de leurs conditions de travail. Ils se savent observés, et réagissent en conséquence. Ce phénomène sera connu par « effet Hawthorne » : le simple fait d'observer un phénomène le modifie.

27

Poursuite des expériences de E. Mayo ▪

Mayo poursuit ses expériences pendant ce temps (1927-1932), qui avaient pour but l’étude de l’incidence de la fatigue sur la productivité, où notamment sur six employées en améliorant leurs salaires, en introduisant une pause, en instaurant un système de représentation. La productivité augmente.

▪

Puis il retourne aux conditions initiales, mais constate que la productivité augmente encore !

Mayo conclut que ce sont moins les variations des conditions du travail que le sentiment d’être considéré par la direction qui a contribué à l’augmentation de la productivité.

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Les constats généraux des expériences Les ouvriers travaillent mieux lorsqu’on s’occupe d’eux

La considération contribue à leur satisfaction

Découverte de l’importance des phénomènes affectifs

Le travail est une activité de groupe et l’individu tend à vouloir collaborer avec ses collègues

Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe

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Les constats généraux des expériences La principale conclusion des travaux de Mayo est que la quantité de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité sociale, c’est-à-dire son intégration à un groupe. En effet, l’employé ne réagit pas en tant qu’individu mais en tant que membre d’un groupe. Au-delà de l’organisation formelle, il existe donc une organisation informelle qui obéit à une logique de sentiments et d’appartenance.

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2.2.2. A. MASLOW ET LA HIERARCHIE DES BESOINS A. Maslow (1908-1970) A. Maslow est diplômé de l’Université de Wiscosin. Il est auteur de deux principaux ouvrages : Motivation and Personality et Toward Psychology of Being qui s’intéressent aux facteurs de motivation de l’homme notamment au travail.

Principes Maslow distingue cinq groupes des besoins. Niveau 5

Besoin d’accomplissement

Besoins supérieurs

4

Besoins d’estime 3

Besoins d’appartenance

2

Besoins de sécurité 1

Besoins physiologiques

Besoins primaires

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L’hypothèse centrale est qu’un individu cherche d’abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Dès que ce besoin est satisfait, il cherche à satisfaire le second besoin le plus important. Ainsi, dès qu’un besoin est satisfait, il cesse d’être essentiel pour l’individu et un autre besoin apparait alors, qui sera persistant aussi longtemps qu’il n’est pas satisfait.

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2.2.3. HERZBERG ET LA THÉORIE DES DEUX FACTEURS F. Herzberg (1923-2000) F. Herzberg est psychologue et médecin, professeur de management à l’Université de l’Utah aux Etats-Unis. L’essentiel de ces travaux porte sur la question de la motivation humaine au travail. La théorie de deux facteurs Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont différents de ceux qui conduisent à l’insatisfaction au travail. ▪ Il existe un certain nombre des facteurs qui peuvent réduire l’insatisfaction de l’homme au travail. ▪ Ces facteurs sont qualifiés d’hygiène, ne sont pas sources de motivation pour l’individu, mais leur prise en considération peut empêcher l’insatisfaction au travail. ▪ Il existe un second ensemble des facteurs appelés facteurs de satisfaction. Ils peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail et motiver les gens à fournir un meilleur rendement. ▪

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2.2.4. MC GREGOR ET LA THEORIE XY Mac Gregor (1906-1964) Deux façons de gérer les hommes. Théorie X ▪ L’employé est naturellement paresseux et sans ambition. ▪ L’employé refuse les responsabilités et préfère être dirigé. ▪ L’employé résiste aux changement. Pour obtenir des résultats : il faut le diriger à l’aide de récompenses et des punitions et le contrôler étroitement. ce qui confère la

THEORIE X

Prescriptions et contrôle sévère

La peur des responsabilités Pas d’initiative Qui conduit à

Son application suppose

La passivité au travail

Ce qui se traduit par

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Théorie Y L’employé est naturellement travailleur et si l’organisation lui offre des opportunités, il a de l’ambition. ▪ L’employé aime son travail et aime les défis. ▪ L’employé désire, dans un contexte favorable, des nouvelles responsabilités. ▪

Pour obtenir des résultats : il faut donner des responsabilités à l’employé et lui offrir le support. ce qui renforce la

THEORIE Y

Initiatives et responsabilités

La liberté d’action

Qui conduit à

Son application contrôle

L’application au travail

Ce qui se traduit par

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2.3. ECOLE QUANTITATIVE ▪

L’approche quantitative de management suppose le recours aux statistiques (techniques et procédures pour la collecte, description, analyse et interprétation des données), aux modèles mathématiques d’optimisation et de gestion de l’information et aux simulations informatiques.

▪

La programmation linéaire peut aussi permettre aux managers d’améliorer la répartition de leurs ressources.

▪

En règle générale, l’approche quantitative contribue directement à la prise des décisions, en particulier dans le domaine de la planification et du contrôle.

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2.4. ECOLE MODERNE

Quatre théories unificatrices sont apparues, ils permettent de mieux appréhender ce que recouvre réellement l’étude du management : ▪ L’approche

par processus ;

▪ L’approche

de la prise de décision ;

▪ L’approche

de la contingence ;

▪ Et

l’approche systémique.

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2.4.1. APPROCHE PAR PROCESSUS (1961) → la diversité des théories générales de management n’est

KOONTZ

qu’une Jungle. Koontz estime qu’une approche par processus permettra de dégager une théorie globale et synthétique t1 P

O

D

C

En temps t1, le départ de toute action de l’entreprise, mais il ne faut pas oublier toutes les relations qui s’effectuent entre ces fonctions. t1 P

C

O

D

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2.4.2. L’ APPROCHE DE LA PRISE DE DÉCISION ▪

▪

Les théories de la prise de décision cherchent à expliquer le comportement d’un individu face à la résolution d’un problème [ = décision]. On distingue deux grandes écoles des théories de la prise de décision : ✓ L’Ecole classique de la rationalité illimitée; ✓ L’Ecole de la rationalité limitée [H.A. Simon].

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2.4.2.1. L’école classique de rationalité illimitée ▪

Chaque décideur connais bien le problème à résoudre.

▪

Il est convaincu de l’existence d’une solution unique qui sera la meilleure solution possible.

▪

L’information et les ressources nécessaires pour trouver une solution sont toujours disponibles.

▪

Le décideur a une capacité de traitement de l’information.

40

Phase d’analyse 1. Diagnostic de la situation

2. Définition du problème

3. Collecte des faits pertinents liés au problème

4. Analyse des faits

Phase de décision 5. Exploration des options possibles

6. Evaluation des options possibles

7. Choix d’une option

Phase de mise en œuvre 8. Exécution de la décision

9. Evaluation de la décision et suivi

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2.4.2.2 Le processus de décision de H.A. SIMON Le processus de décision de H. Simon (appelé « modèle IMC » pour les initiales des trois premières phases) se décompose de la façon suivante : ▪

Intelligence :

c’est l’étude de l’environnement de la décision ou phase de

compréhension du problème posé ; ▪

Mobilisation: cette phase consiste à élaborer des différentes solutions possibles ;

▪

Choix : il faut sélectionner une décision parmi l’ensemble des alternatives, choix d’une solution satisfaisante.

Ces trois phases sont complétées par une dernière, essentielle au processus : l’évaluation. C’est le contrôle et le bilan de l’opération; si la décision est validée, elle se poursuit, sinon, on reprend le problème à l’une ou l’autre des étapes en fonction

des dysfonctionnements.

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2.4.2.3. La rationalité limitée de H. SIMON Selon H.A. Simon la prise de décision s’effectue dans le cadre d’une rationalité limitée. H.A. Simon a montré que la plupart des gestionnaires ayant une conduite rationnelle et n’ayant pas des moyens de prétendre à une décision parfaite (optimale), se contentent des choix qu’ils jugent adéquats ou satisfaisants, et non sur un choix optimal au sens classique.

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2.4.2.4. Pourquoi le décideur se contente de choix adéquats ou satisfaisants ? La rationalité du décideur est limitée par les facteurs suivant : ▪ L’environnement ne peut être conçu dans sa totalité car il est complexe et incertain. ▪

Le manque d’information ✓ Recherche d’information supplémentaire, couteuse, prendre trop de temps. ✓ Il ne peut être exhaustif.

▪

La limite des facultés intellectuelles du décideur : mémoire, expérience, etc…

▪

Difficulté de choix Nombre très limité de choix possible.

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2.4.3. APPROCHE DE CONTINGENCE ▪

▪

▪

La notion de la contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale. L’efficacité d’une structure dépend des variables internes à l’entreprise (taille, Age, technologie, stratégie, …) et des variables externes tels que l’environnement, … La théorie de contingence regroupe les travaux des plusieurs auteurs des années 50 et 70, et prennent des multiples formes : (i) la contingence technologique, (ii) la contingence structurelle ; (iii) la contingence stratégique.

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2.4.3.1. JOAN WOODWARD et la technologie ▪

Woodward a établi une relation entre la technologie et la structure après

étude de 100 des firmes anglais. ▪

Elle explique les différences de structure par la technologie mise en œuvre.

▪

Les

système

de

production

semblables

engendrent

des

structures

d’organisation semblable. ▪

Il y a trois types de structures adaptés aux technologies de production.

Organisation de la production

Technologie à production unitaire

Très peu standardisé et flexible

Technologie de production en grandes séries

Standardisée et fabriquée en grandes quantités

Technologie à production continue

Processus automatique d’un seul produit

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2.4.3.2. BURNS et STALKER et l’Environnement Burns et Stalker ont étudié les facteurs explicatifs de la structure de

20

entreprises industrielles. La structure organisationnelle dépend de l’incertitude et de la complexité de l’environnement. STRUCTURE

Mécaniste

Organique

Environnement stable

Environnement instable

Les décision sont centralisées et des procédures décisionnelles mise en place communication verticale

Les décisions sont décentralisées et le travail n’est pas spécialisé, standardisé communication horizontale

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2.4.3.3. LAWRENCE et LORSH et la contingence structurelles ▪

Lawrence et Lorsh ont étudié 10 firmes dans trois secteurs industriels (emballage, alimentaire et industrie plastique).

▪

Ils sont partie du même constat que Burns et Stalker pour chercher à identifier les facteurs environnementaux qui expliquent la structure retenue pour une entreprise

L’adaptation des structures à l’environnement = Condition de survie et d’efficacité des organisations

48

▪

L’incertitude de l’environnement permet de distinguer deux comportements pour les organisations : ✓

La différentiation : l’organisation va développer des caractéristiques particulières en fonction des contraintes de l’environnement. Ces sous-ensembles sont autonomes.

✓

L’intégration : l’organisation va unifier les fonctions de l’entreprise pour accomplir les objectifs fixés. Les produit, la distribution doivent fonctionner de manière cohérente.

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2.4.4. APPROCHE SYSTEMIQUE ▪

Le physiologiste Ludwig Von Bertalanffy est généralement considéré comme l’initiateur de la pensée systémique avec la publication de son ouvrage: Théorie générale des systèmes en 1947. il faut y

ajouter l’influence des travaux du mathématicien Norbert Wienner (père de la cybernétique) et de John Von Neumann sur la théorie des jeux. ▪ Un système est un ensemble d’éléments en interaction, il peut s’agir d’un système fermé ou d’un système ouvert, c’est-à-dire ayant des échanges avec l’environnement. ▪ L’approche systémique repose sur l’idée que pour mieux comprendre le fonctionnement d’un tout, il faut examiner les relations existantes entre les parties d’un tout.

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2.4.4.1. Principes fondamentaux

Ils sont au nombre de 4 Principe de totalité Le tout est supérieur à la somme des parties, c’est-à-dire le fonctionnement du système génère des effets qui ne sont pas réductibles à la somme des éléments. ▪

Principe d’interaction Tout changement concernant un élément a des répercussions sur le système tout entier. ▪

Principe de rétroaction Il s’agit de causalité circulaire ou en boucle. ▪

Principe d’équifinalité Indique un même résultat, peut être obtenu par des voies et conditions initiales différentes. ▪

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