Chap01 - Les Fondements Du Lean 4.0 [PDF]

Zitiervorschau

Module L2M-LEAN 1.0-LM-YB-W1-SM1-V7 Les Fondements du Lean 4.0-01 Responsable pédagogique Chiheb GHALLEB [email protected] 1

Les Règles de Fonctionnement

1. La longueur des pauses est de 75 min

(JEUDI 12/09/2019)

* 9h30—12h00 : L2M-W1 * 12h00—13h00 : pause déjeuner * 13h00—15h00 : L2M-W1 * 15h00-15h15 : pause * 15h15—16h30 : L2M-W1 1. Ne pas hésiter à partager vos expériences 2. Questions à tout moment 3. Vos feedbacks sont les bienvenus

2

Notre Processus de Certification LEAN 4.0

3

Plan de Formation(1/2) : Module W1 Désignation

Durée

Désignation

Durée

Lancement de la session (W1-00: Les Fondements du Lean 4.0) Introduction et table ronde

15 min

Jeu des avions avant LEAN

1937 Taichi OHNO/HIROCHIMA

MURI-MURA-MUDA-SMED-TPM-

10 min

TAGUSHI-JIDOKA-POKA/YOKE-

10 min

ANDON-VSM- MASS Customization

10 min 5 min

75 min

historique : 1890 : Frederick Winslow TAYLOR

Historique : 1910 : Henry FORD

KANBAN-KAIZEN-HOSHIN-5S-

3 min 3 min 6 min 10 min

TIMWOOD House of Toyota/Historique : 1990 (Womack § Jones)/ DU Lean 1.0 au Lean 4.0

10 min 8 min

W1-01 Définition de la Valeur VALUE-CUSTOMER-VALUE CHAIN VALUE STREAM-LES 8 MUDA-LEAD

TIME-THE CHAOS GRAPH

25 min 25 min 25 min

CYCLE TIME-PROCESSING TIME TAKT TIME-PITCH TIME-EPEI

HEIJUNKA

20 min 20 min 20min 4

Plan de Formation(2/2) : Module W1 Désignation

Durée

Désignation

Durée

W1-02: Les Techniques d’implantation

Classification de l’entreprise

Line Balancing

KUZIACK

25 min

25 min

25 min

KING

25 min

Méthode des antériorités

25 min

Méthode des rangs moyens

10 min

W1-02: Management visuel & 5S

5S

20 min

Management visuel

Jeu des avions après LEAN Jeu des avions : Comparaison Jeu des Avions : Conception Lean 40 min avant/après Jeu des avions : Déroulement après Lean 40 min Conclusion module W1

20 min

30 min 15 min 5

Comment apprenons-nous Taux de rétention moyen des informations par apprenant

Pyramide d’apprentissage 6

Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN Instructions:  Elire un chef d’atelier pour chaque groupe de 5-9 personnes  Concevoir un atelier pour chaque groupe afin de produire des avions

selon les conditions données par l’instructeur.  Noter les résultats obtenus (prise de photos y compris le tableau ) Papier A4 coloré 8,6 cm

7

Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN 8,6 cm 29,7 cm

1

8

Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

8,6 cm

20,1 cm

2

9

Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN 3

4

5

10

Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

6

7

8

11

Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN 10

9

6

11

12

7

8

12

Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN 14

13

6

15

7

16

8

13

Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN 18

17

6

20

19 7

8

14

Histoire de l’industrie

15

Histoire de l’Industrie (Taylorisme) Frederick Winslow TAYLOR 1890 – TAYLOR : L’Organisation Scientifique du Travail (OST ) -La standardisation du travail : division du Travail en tâches élémentaires pour augmenter la productivité du travail et le contrôle du travailleur  Division horizontale du travail : décomposition du processus de production en une succession de tâches élémentaires distinctes, dont la réalisation peut être rendue la plus efficace possible ("travail en miettes")  Division verticale du travail : hiérarchie des fonctions et des responsabilités de la direction jusqu'à l'ouvrier -L'ouvrier taylorien est plus productif, l’OST a permis l’accès à l’emploi de personnes non qualifiées mais le travail devient plus aliénant et déresponsabilisant 16

Histoire de l’Industrie (FORDISME) Henry FORD 1910 – FORD : La production en masse La standardisation des produits et des pièces permettant la production en grandes séries, le travail sur des chaînes de montage (dit travail à la chaîne) résultant d'une division verticale et horizontale du travail et de sa parcellisation. Perfectionne le système de Taylor dans l'automobile en introduisant le travail à la chaine (pièces transportées sur un convoyeur). Le fordisme a également montré ses limites dans la réponse aux besoins de diversification de la production

17

1909 Model T Ford Any colour you like provided it is black!

Henry Ford’s production line was developed in 1913. The idea was inspired by a trip to an abattoir.

18

Histoire de l’Industrie Toyotisme 1970 – Taïchi Ohno : Système de Production de Toyota - Le Toyotisme est une forme d'organisation du travail dont l'ingénieur japonais Taiichi Ôhno (1912-1990) est considéré comme l'inventeur chez Toyota: Système de Production de Toyota (ou TPS Toyota Production System) -

Des principes et objectifs dont la mise en œuvre s’appuie sur des briques-outils/méthodes: le juste à temps, le kaizen, les cercles de qualité, les 5 zéros (zéro stock, zéro défaut, zéro panne, zéro délai, zéro papier), le kanban, SMED, Poka Yoke, …

19

Histoire de l’industrie : Taïchi Ohno Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de pertes : → Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible) → Mura (irrégularités, fluctuations) → Muda (tâche sans valeur ajoutée)

MURI

MURA

MUDA

Dans ce contexte, muda (ou gaspillage) est un mot japonais qu'il faut absolument connaitre. Mal universel qui affecte toutes les entreprises, industrielles ou de services Taichi Ohno, alors dirigeant de Toyota, a été́ le premier à chercher des moyens de combattre les muda. 20

Histoire de l’Industrie Lean Management - Lean management : concept des chercheurs américains J Krafcik (MIT 1988 « Triumph of the Lean Production System »), puis J Womack et al (1990 « The machine That Changed the World ») qui se sont penchés sur la success story du "Toyota Productive System" (TPS).

- Lean manufacturing = « fabrication maigre, sans gras, usine frugale » - On vise un système de production efficace (quantité, coûts, délais, qualité) et efficient (économie de ressources) - C’est la recherche de l’optimisation de toute la chaîne de valeur. -

Focus sur le client: la valeur qu’il reconnaît et est prêt à payer 21

Histoire de l’Industrie : L’industrie 4.0 -

Le concept d’industrie 4.0 tire ses origines d’une réflexion allemande achevée en 2011. Cette réflexion lancée par le gouvernement de l’Allemagne, puis menée par le monde universitaire de ce pays et les grands partenaires industriels, portait sur l’avenir du secteur manufacturier.

- L’objectif est de définir les paramètres pouvant positionner le secteur manufacturier allemand comme le plus performant en matière de productivité et de flexibilité. - L’industrie 4.0 ou quatrième révolution industrielle se caractérise fondamentalement par l’automatisation, par une intégration des outils numériques à la chaîne de valeur de l’entreprise, et leur utilisation optimale. - Cela implique une redéfinition des métiers, l’exploitation et la gestion massive des données, l’interconnexion des machines, la dématérialisation des canaux de communication et de distribution et la restructuration de l’entreprise pour une production flexible et personnalisée. 22 - Chaque usine doit se transformer en une usine connectée et intelligente .

De l’industrie 1.0 à l’industrie 4.0

23

La Guerre Mondiale N°2

24

L’infrastructure japonaise et l’objectif ultime «Number One in the World»

25

Naissance de La Philosophie LEAN

26

La 2ème Guerre Mondiale

27

Number 1 in The World ??

28

Le chemin de la compétitivité La chaîne de valeur

1. Conception de la chaîne de valeur classique :

Prix de Vente = Coût de revient + Marge 2. Conception de la chaîne de valeur révolutionnaire : Coût de revient concurrentiel = Prix de Vente Cible - Marge

29

Les enjeux et leviers d’action de la compétitivité

30

Du Lean 1.0 au Lean 4.0

31

Naissance de La Philosophie LEAN

Le LEAN 1.0 (les outils) 32

Le LEAN 1.0 Les entreprises qui débutent avec le Lean commencent par appliquer les outils. Ils voient généralement le Lean comme une boîte à outils qui favorisent la participation des employés.

33

PDCA La roue de Deming, fait partie intégrante de la philosophie Lean, elle est caractérisée par la recherche de l’amélioration continue :

Amélioration continue

1.Plan – Planifier : définir les objectifs, choisir la démarche pour les atteindre et construire l’échéancier 2.Do – Faire : exécuter le travail qui a été prévu 3.Check – Vérifier : s’assurer que les objectifs visés sont atteints, sinon mesurer l’écart et interpréter 4.Act – Corriger : prendre les mesures correctives pour parvenir au résultat escompté

Roue de Deming La roue de Deming crée une boucle de rétroaction pour les dirigeants pour s’assurer que les améliorations sont identifiées et effectives. PDCA peut aussi être utilisée comme alternative au DMAIC (définir, mesurer, analyser, innover, contrôler)

34

SMED : Single Minute Exchange of Dies

35

Hygiène, Sécurité et Environnement

MAINTENANCE DANS LES BUREAUX

MAITRISE DE LA QUALITE

MAINTENANCE A LA CONCEPTION

FORMATION ET COMPETENCES

MAINTENANCE PLANIFIEE

MAINTENANCE AUTONOME

OPTIMISATION DU TRS

Les 8 piliers de la TPM TPM

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

36

KAIZEN : Les 8 MUDA Transportation Inventory Motion Waiting Overproduction Overprocessing Defects Under exploitation of Human Ressources

=

Transport Stocks Mouvements inutiles Attente Surproduction* Traitement excessif Défauts ou Retouches Potentiel Humain non ou mal exploité

Surproduction: produire plus tôt, plus rapidement ou en plus grande quantité que ne le demande le client

37

5S : Management Visuel

Objectif 5S mal défini : Assurer des locaux, propres et arrangés

Objectif 5S réel : Obtenir le Management visuel

38

Production Préparation Process (3P) • Les « 3P » ( Production, Préparation, Process), est une composante de l’approche Lean du développement de nouveaux produits, qui inclut le QFD (Quality Function Deployment), les revues de déploiement et de conception par une équipe crossfonctionnelle.

• Cette équipe va régler les divers problèmes rencontrés lors de l’industrialisation du nouveau produit (Kaizen). • Les bienfaits de la méthode « 3P » sont : Une approche cross-fonctionnelle La capacité de tester rapidement les nouvelles idées L’incorporation des principes Lean dès la conception des produits et des processus de production. 39

Méthodologie 3P • Le but, en général, est de développer un nouveau processus ou un nouveau produit, qui répond au mieux aux besoins du client, tout en minimisant les gaspillages. • Les étapes typiques de la méthodologie « 3P » sont : 1- Définition des objectifs et des besoins du produit ou du processus

6- Création du plan de projet d’implémentation

2- Écriture de diagrammes

3- Recherches d’alternatives

5- Revue de conception

4- Élaboration, présentation et sélection de prototypes 40

Formation Intégrée (TWI) • « Training Within Industry – TWI » ou la formation intégrée est souvent une partie oubliée des composantes du Lean. • TWI propose une approche systématique pour soutenir le changement et l’amélioration continue :  Éduquer les employés en leur inculquant un état d’esprit d’amélioration.  Apprendre aux personnes comment identifier les opportunités d’amélioration de leur travail.  Montrer au gens comment passer des idées à la pratique.  Créer de l’implication et un sens des responsabilités pour maintenir des tâches de travail standardisées.

41

Composantes de TWI • Instructions de travail  Aide les superviseurs et team leaders à former rapidement leurs collaborateurs à faire du bon travail, en sécurité et consciencieusement. • Méthodes de travail  Enseigne aux superviseurs et team leaders comment continuellement améliorer la façon dont les tâches sont effectuées. • Relations au travail  Apprends au superviseurs et team leaders comment développer et maintenir des relations positives entre les collaborateurs, afin de prévenir les conflits et comment les résoudre efficacement.

42

Naissance de La Philosophie LEAN

Le LEAN 2.0 (les flux de valeur) 43

Le LEAN 2.0 Les managers des entreprises Lean 2.0 ont compris que pour une performance encore plus élevée il est nécessaire d’appréhender la production en tant que « système » : • La Cartographie des Flux de Valeur (Value-Stream-Mapping = VSM) • La mise en place du Flux-à-une-pièce est la quête ultime de la réduction des délais par l’élimination des gaspillages • La réduction des tailles de lot grâce à la méthode SMED, • La création de lignes FIFO, la mise en place de supermarchés et de systèmes kanban, complétées par le lissage (heijunka) • La Création du « Mixed Model Value Streams »

44

VSM: Value Stream Mapping Production Control

3-Month Forecast Updated Monthly

Monthly Blanket Order

Monthly Blanket Order

Supplier

Design Workcell

Twice Weekly

Machine/Hone/Cln Deburr/Insp/Pkge

P

(3) Lot Size/Setup Try for Lot=250

Bottleneck= Machining

0.5 dy

2.5

Customer

Takt Time =460min/504pcs = 0.91 min = 55 sec

Design Kanban

FAX Twice Weekly

3-Month Forecast

1 Shift/Day (8.5 hrs) 0.5 hr (Lunch) 0.5 hrs (Breaks) Available Time=460 min/dy

Daily FAX/PH Dispatch P Visual

CT=44 sec C/O=20 min Lot= 500 pc Avail=27,600 Uptime=87%

130 sec

Ship

Daily

504 pcs/day 24 pcs/container

Design Kanban

Lead Time=5.0 dy Total Work Time=130 sec Cycle time=44 sec 85% LT Reduction 25%+ Labor Reduction

1.5 dy

0.5 dy

45

Quelle solution à adopter ? J.I.T Presse de découpe

Presse de découpe

Presse de découpe

Presse de découpe

Presse emboutissage

Presse emboutissage

Presse emboutissage

Presse emboutissage

POSTE DE SOUDURE

Chaine de Peinture

POSTE DE SOUDURE

Chaine de Peinture

POSTE DE SOUDURE

Chaine de Peinture

POSTE DE SOUDURE

Chaine de Peinture

46

KANBAN : Les Flux tirés

47

Les Techniques d’implantation Activité grande série en ligne

Activité petite série en section homogène

Activité moyenne série en cellule

48

Functional layout

Manufacturing cells

49

La Personnalisation en Masse (Mass Costumization)

50

Naissance de La Philosophie LEAN

Le LEAN 3.0 (Déploiement stratégique) 51

Le LEAN 3.0 Des délais réduits, une plus grande flexibilité et réactivité, une exploitation plus efficiente des ressources, ne sont pas suffisants. Ces améliorations ne créent de la valeur que si elles sont parfaitement alignées avec les objectifs globaux de l’entreprise. Il est nécessaire de créer un processus qui permet que tous les flux de valeur et processus soient alignés avec le « vrai Nord » de l’entreprise. Un tel processus concerne d’abord les dirigeants et implique toutes les strates de l’organisation. La démarche recherche le consensus de toutes les parties prenantes de l’organisation. Elle doit être parfaitement planifiée et pilotée. Hoshin Kanri, ou déploiement stratégique, désignent la méthode qui supporte cette démarche. Le résultat attendu d’une telle démarche est une amélioration de l’efficience et de l’efficacité.

52

HOSHIN KANRI

53

Genichi TAGUCHI

54

JIDOKA

55

POKA YOKE

56

ANDON

57

Naissance de La Philosophie LEAN

Le LEAN 4.0 (Rôle des managers) 58

Le LEAN 4.0 Penser de façon scientifique doit devenir une « façon d’être », une attitude pour toutes les personnes de l’entreprise.. C’est le rôle de chaque manager d’enseigner systématiquement à ses équipes comment « penser scientifiquement ». Comme les pratiquants des arts martiaux japonais qui répètent, sous le regard attentif de leur maître (senseï), des séries de gestes codifiés – qu’on appelle des kata – pour que ces gestes deviennent naturels. C’est de toute évidence le « secret » de cette entreprise, dont les performances et le ROI restent exceptionnels depuis des années.

59

Le KATA

60

Le GEMBA WALK

61

Attitude San Gen Shugi L’attitude « San Gen Shugi » est une approche logique de résolution de problèmes, basée sur l'analyse concrète des faits sur le terrain, le réel. Elle se caractérise par trois éléménts :

Gen-ba "lieu réel"

X

Comprendre la réalité du terrain, en allant sur le lieu où l'action se déroule (plus efficace que de lire un rapport).

Gen-butsu « objet réel"

X

Voir et analyser les pièces ou services fournis (bons et mauvais) en se focalisant sur les faits générateurs de non -qualité

Utiliser des données chiffrées pour avoir une meilleure compréhension de la réalité du terrain.

Gen-jitsu ("réalité“)

62

Maison de TOYOTA

63

WOMACK § JONES

64

Vidéo : Les paradigmes

65

Lean et Changement de paradigme Processus traditionnel vs. Lean

Traditionnellement

Avec le Lean

Les dirigeants ont toutes les réponses

Les dirigeants devraient poser les bonnes questions, les salariés devraient avoir les réponses, comme dans une équipe

Les dirigeants réfléchissent, les ouvriers exécutent

Les dirigeants mettent tout en œuvre pour que les ouvriers apportent une valeur ajoutée

Les tâches sont effectuées parce qu'elles doivent l’être

Les tâches sont exécutées si elles sont synonymes de valeur ajoutée

Un certain nombre de défauts est Le nombre de défauts peut être inévitable réduit

66

Les Fondements du Lean CONCLUSION 67

Définition de la Valeur

68

Lean : Création de valeur & gestion du gaspillage Qu’est-ce que la valeur ?

Qu’est ce que les Gaspillages?

 La valeur d’un produit ou d’un service d’un autre point de vue : celui du client  Chaque client décide de ce qui a ou non de la valeur  Les entreprises font payer la valeur qu’elles ajoutent aux produits ou aux services  Le gaspillage, c’est tout ce que l’on fait et qui n’ajoute pas de valeur du point de vue du client.  L’activité où intervient le fournisseur est considérée comme gaspillage si le client n’est pas prêt à payer cette activité.  La loi peut exiger la réalisation de l’activité, c’est ce qu’on appelle la non-valeur ajoutée nécessaire ou indispensable à l’entreprise.  Le client décide ce qui relève du gaspillage.  En japonais : Muda 69

Comment définissons-nous la valeur ajoutée? Valeur Ajoutée • Le client est prêt à payer • Transforme un produit ou un service • Fait correctement la première fois

70

vs.

Non Valeur Ajoutée • Consomme des ressources sans créer de valeur pour le client • Nécessite du temps, des efforts ou des ressources supplémentaires

Qu’est-ce que la performance? Efficacité

Efficience

Capacité à produire un résultat

Rapport entre le résultat et les moyens

71

Qui définit la performance? Toutes les parties prenantes du projet : • Voix du client ( voice of the Customer) • Voix du business ( voice of the Business) • Voix sociale ( voice of the Employee) • Voix des fournisseurs ( voice of the suppliers) • Voix réglementaires ….

72

LA PHILOSOPHIE LEAN 1- Le Client est prioritaire ! - un Produit conforme - livré à temps - au prix correct

2- Les gaspillages sont les causes - tout ce qui coûte de l’argent et qui n’ajoute aucune valeur au client

73

LA PHILOSOPHIE LEAN 3- Les Collaborateurs - Représentent la composante la plus importante dans la société. - Leur motivation est primordiale

4- Le GEMBA - Restez pragmatique et allez directement là où la valeur se produit. - Croyez vos yeux (les faits réels)

74

LA PHILOSOPHIE LEAN

5- Ne jamais arrêter de progresser

Le but est le chemin (Chogyam TRUNGPA)

75

Les 5 Principes du Lean 5. Seek Perfection

1. Identify Value

4. Establish Pull

2. Map the Value Stream 3. Create Flow 76

Les 5 Principes du Lean 1. Identify Value

5. Seek Perfection

1- Identifier la Valeur : 1- Toute transformation sur le produit 2- que le client est prêt à payer

4. Establish Pull

2. Map the Value Stream

Tous le reste est gaspillage * MUDA type 1 : inévitable/règlementaire (NVAE) * MUDA type 2 : doit être éliminée (NVA)

3. Create Flow

77

Les 5 Principes du Lean 5. Seek Perfection

1. Identify Value

2- Identifier la chaine de Valeur : 1- Décrire les étapes de la chaîne de valeur 2- Identifier les possibilités d’amélioration

2. Map the Value Stream 3- identifier les flux d’information

4. Establish Pull

3. Create Flow

78

Les 5 Principes du Lean 5. Seek Perfection

1. Identify Value

3- Créer un flux continu : 1- Apporter des améliorations là où ça bloque 2- Enlever tout type de perturbation

2. Map the Value Stream

4. Establish Pull

3- Réduisez les Lead time et éliminer les stocks…

3. Create Flow

79

Les 5 Principes du Lean 5. Seek Perfection

1. Identify Value

4- Tirer le flux à partir de la demande client

1- Ne produire que ce qui est demandé par le client 2- Réduisez les stocks, les Lead time,

4. Establish Pull

2. Map the Value Stream

3- Soyez flexible ne jamais anticiper les demandes clients

3. Create Flow

80

Les 5 Principes du Lean 5. Seek Perfection

1. Identify Value

5- Chercher la Perfection : 1- Améliorer c’est changer… se perfectionner c’est changer continuellement… (Winston Churchill)

2. Map the Value Stream

4. Establish Pull

3. Create Flow

2- soyer pratique…rien n’est parfait… ….tout nécessite une amélioration

3-ne jamais s’arrêter… …un muda cache toujours un autre muda

81

82

Définition de la Valeur - La Valeur est tout changement ou transformation du produit que le client est prêt à payer. -La valeur est l’ensemble des besoins du client : * un produit ou un service conforme * selon la quantité demandée * dans les délais souhaités * avec le prix cible conventionné

83

Caractéristiques de la Valeur - La valeur est variable d’un client à un autre - Le client achète un résultat, une solution et non un produit - La valeur est liée au produit/service… - La valeur varie durant le cycle de vie du produit/service

84

La Chaine de Valeur

85

La Value Stream Design Conception Achat Bon de Commande Client Approvisionnement Réception Stockage Production Livraison Facture 86

MURA/MURI/MUDA Optimiser la chaine de valeur c’est : -Éliminer les MURA (variabilité, irrégularité…) -Éliminer les MURI (Surcharge, Goulots..)

-Éliminer les MUDA (Gaspillage) MURA et MURI contribuent à la création des MUDA 87

MUDA Toute activité du point de vue du client qui ne rajoute pas de valeur au produit ou au service

Activités à Valeur ajoutée

MUDA type1 Gaspillage à éliminer par la re-conception

MUDA type2 Gaspillage à éliminer par KAIZEN 88

Les 8 MUDA MOUVEMENT : Mouvements non nécessaires rendant le travail plus complexe et moins flexible Traitement excessif: donner au client plus ce qu’il en demande via des processus non nécessaires

ATTENTE : arrêt temporaire de la valeur ou opérations non synchronisés

Ressource Humaine non utilisée : personnel sous utilisé ou créativité non exploitée

SURPRODUCTION: produire plus, avant heure ou après heure (MUDA le plus néfaste)

TRANSPORT : Changement d’emplacement de tout produit sans apport de valeur ajoutée

SURSTOCK: Tout stock de MP, encours ou PF au-delà des demandes clients CORRECTION S: Retouche des produits ou services non conformes et/ou contrôles

89

LEAD TIME LEAD TIME : - La durée de temps nécessaire pour compléter un processus ou une série d’opérations. - Le temps entre l’expression du besoin du client et la réception de ses produits livrés.

LEAD TIME PRODUCTION Est le temps nécessaire pour qu’un produit traverse tout le processus, de la matière première au produit fini.

90

Le Chaos GRAPH

Chaos

Lead Time 91

EFFETS D’UN LEAD TIME COURT Un Lead Time Court, augmente - la flexibilité de de l’entreprirse - et sa robustesse face à la concurrence Un Lead Time court, diminue - le temps de réponse face aux demandes clients - Le fond de roulement et les stocks nécessaires

92

Temps de cycle,value-creating time, takt time, Pitch time Temps de cycle la moyenne des temps entre deux pièces produites

Value-creating time la somme des temps de cycle des opérations à valeur ajoutée

Takt Time =

Temps requis journalier Quantité journalière demandée

Pitch time = Takt time x quantité par container

93

Exercice d’application TC : 40 s

TC : 40 s

TC : 40 s

Sachant qu’entre les postes, deux container de 25 pièces chacun, existent pour dérouler le two bin kanban : 1- Déterminer la value-creating time ?

2- S’ils travaillent un seul poste de 8H par jour avec deux pauses chacune de 15min, et que la quantité demandée par le client est de 675 pièces par jour, déterminer le takt time ? 3- Déterminer le Lead time de production ? 4- Déterminer le pitch time ?

94

Every Part Every Interval calculation (EPEI)

Produit B

Produit C

arrêts setup

setup

setup

Produit A

EPEI

Produit C

arrêts

Produit B

setup

setup

setup

Produit A

EPEI arrêts

Produit C

setup

Produit B

setup

Produit A

setup

arrêts

EPEI

Produit C

setup

Produit B

setup

setup

Produit A

EPEI 95

HEIJUNKA

96

Définition de la Valeur CONCLUSION

97