Audit Qualité Interne Au Système Management [PDF]

Zitiervorschau

Ecole des Hautes Etudes Commerciales d’Alger

EHEC Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de licence en sciences commerciales Option : Management

THEME :

Audit qualité interne au système management de la qualité, un outil pour l’amélioration continue Etude de cas : Entreprise Nationale des Canalisation (ENAC)

Présenté par :

Encadreur :

Mlle Asma DIB M. Abderahmane TAOUSAR

M. M.KHETAOUI

25ème Promotion Juin 2012

Ecole des Hautes Etudes Commerciales d’Alger

EHEC Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de licence en sciences commerciales Option : Management

THEME :

Audit qualité interne au système management de la qualité, un outil pour l’amélioration continue Etude de cas : Entreprise Nationale des Canalisation (ENAC)

Présenté par :

Encadreur :

Mlle Asma DIB M. Abderahmane TAOUSAR

M. M.KHETAOUI

25ème Promotion Juin 2012

DEDICACES

Nous dédions ce mémoire à nos très chères familles qui ont toujours été là pour nous,

et qui nous ont donné un magnifique modèle de labeur et de persévérance.

Nous espérons qu’ils trouveront dans ce travail toute notre reconnaissance et tout notre amour…

Remerciements

Si sur la page de garde il n’est indiqué que deux simples noms, entreprendre un mémoire est une chose qui n’est pas aisée, et dont la réalisation ne peut se faire seul nous trois .de fait, la liste des personnes à remercier est longue. Nous souhaitons tout d’abord témoigner notre sincère reconnaissance à notre maître de mémoire, Monsieur Khetaoui , pour s’être toujours rendu disponible et avoir été de bon conseil, que ce soit sur le fond, en nous aidant à réorienter notre problématique, que sur la forme, en nous apportant une méthode et une structure nécessaire à la rédaction d’un mémoire de fin d’études. Merci également à l’Entreprise Nationale De Canalisations (ENAC) de ’HUSSEIN DAY’, de nous avoir permis d’effectuer notre stage au sein de Leur établissement, aux dirigeants qui ont manifesté un intérêt considérable pour la présente recherche et qui n’ont ménagé aucun effort pour répondre à nos interrogations surtout Mr M. BENMESBAH responsable du département Management qualité au niveau de l’ENAC et son collaborateur Mr Tarek, pour leur précieux conseil et leur orientation tout au long de notre stage pratique. Merci pour votre disponibilité. Nous tenons à remercier également toutes les personne qui se sont rendues disponibles pour répondre à nos questions , dans le cadre d’interviews intégrées à ce mémoire, ou de simples discussions nous ayant permis de mieux cibler les enjeux liés à notre sujet. Nous remercions enfin nos parents, pour leur soutien tout au long de notre vie étudiante, et pour avoir apporté un regard neuf à notre mémoire, une vision extérieure, puisque leurs domaines de compétences respectifs sont très éloignés de notre sujet.

Liste des tableaux : Tableau 1 : La famille des normes ISO 9000 ……………………………….………… 24 Tableau 2 : Paragraphes de la norme ISO 9001 qui abordent l’audit qualité…………………………………………………………………………………….... 47

Tableau 3 : Qualités et compétences de l’auditeur ……………………………….…... 56 Tableau 4 : Implication des chefs de service ………………………………….………. 58 Tableau 5 : Exemple d’un programme d’audit……………………………….………. 63 Tableau 6 : Exemple plan d’audit…………………………………………….……….. 65 Tableau 7 : Partie du programme d’audit 2012 qui nous concerne……………..…… 85 Tableau 8 : Plan d’audit………………………………………………………...………. 86

Liste des figures : Figure 1 : Evolution du concept qualité………………………….…..…..………….……12 Figure 2 : Le cycle PDCA ou roue de deming……………..………………..………..…..14 Figure 3 : Responsabilité de la direction……………………….………….…….…..…....30 Figure 4 : Le management des ressources………………………..………..………..…….31 Figure 5 : Réalisation du produit ………………………………….………….…..…..…..32 Figure 6 : Mesure, Analyse et amélioration……………………….……….……..…...….34 Figure 7 : Modèle d’un SMQ basé sur les processus….……….……………………...…35 Figure 8 : Les compétences des auditeurs du système management qualité….…….......54 Figure 9 : Méthodologie de l’audit…….……………………………………….…..….…..61 Figure 10 : La programmation de l’audit……………………………………………...…62 Figure 11 : Un scénario type dans la prise de note………………………………....….....71 Figure 12 : Organigramme général de l’ENAC…………………………………………..80 Figure 13 : Organisation de la direction ressources humaines de l’ENAC……………..82

Liste des abréviations : ISO : International Standard Organisation. NC : Non conformité. PDCA : Plan (planifier), Do (faire), Check (vérifier), Act (agir). PV : Procès- verbal. SMQ : système management de la qualité. SPA : Société par action. TQM : Totaly quality management. AC : Action corrective. AP : Action préventive. FAC/P : Fiche d’action corrective/préventive. FNC : Fiche de non-conformité. GRH : gestion des ressources humaines. DRH : Direction des ressources humaines. A : Auditeur. RA : Responsable d’audit. RMQ : Responsable management qualité.

Sommaire Introduction générale ………………………………………………..……….02 Chapitre 1 : La notion de la qualité …………………………………..……..06 Section 1 : Le concept qualité ………………………………………………………....07 Section 2 : La normalisation ………………………………………………………......12 Section 3 : La certification ……………………………………………………………..38

Chapitre 2 : l’audit qualité …………………………………………………...45 Section 1 : définition et évolution ……………………………………………………..45 Section 2 : types et objectifs ...........................................................................................48 Section 3 : procédure de l’audit qualité interne ………………………………….…….54

Chapitre 3 : présentation de l’organisme d’accueil ………………………...75 Section 1 : Présentation de l’ENAC …………………………………………………...76 Section 2 : organisation, structuration et fonctionnement de l’ENAC ………………..79 Section 3 : organisation de la DRH de l’ENAC ……………………………………….82

Chapitre 4 : audit qualité interne de la DRH de l’ENAC …………….……84 Section 1 : déroulement de l’audit …………………………………………………….85 Section 2 : présentation et évaluation des résultats…………………………….………91 Section3 :Recommandation et suggestion………………………………………..…….93

Conclusion générale …………………………………………………….......... 94 Bibliographie Glossaire Annexes

Introduction Générale

Introduction Générale

2

Introduction générale

Les changements et les évolutions constatées pratiquement dans tous les domaines marqués par l'avènement de la mondialisation des marchés et de la globalisation financière. Les entreprises sont, de plus en plus, ouvertes à une concurrence mondiale où les facteurs contribuant à la compétitivité tels que la qualité, les prix concurrentiels et la livraison dans les délais sont amenés à jouer un rôle primordial. La devise « Le client est roi » se vérifie encore plus de nos jours. A mesure que s'améliore la qualité de la vie, la demande de produits et de services de meilleure qualité augmente également. Partout dans le monde, les clients exigent que le produit ou le service pour lequel ils ont payé corresponde à leurs spécifications, réponde à leurs attentes ; et qu'il fonctionne comme prévu. La qualité est alors vue comme la capacité de répondre aux attentes du consommateur à un coût et à un prix, tous les deux, « acceptables » l'un par l'entreprise, l'autre par le client. Il n'est possible aujourd'hui d'atteindre un niveau de qualité requis dans un produit qu'en utilisant un système de management de la qualité digne de ce nom. Plusieurs entreprises, de par le monde, l'ont compris et l’ont intégré dans leurs stratégies ce management de la qualité. C'est pour faciliter cette activité, qu'est arrivée la série de normes ISO 9000, se présentant comme une alternative au management, susceptible de conduire une entreprise à l'efficacité et à l'efficience, et ainsi donc vers l'excellence. L'objectif de cette série de normes sera alors de fournir un mécanisme permettant de déterminer et de répondre aux besoins des clients, éviter les erreurs lorsque cela est possible, et lorsque ce n'est pas le cas, les détecter et les corriger de façon à améliorer le procédé et à répondre aux besoins des clients de façon cohérente, au moindre coût. De cette série, la norme ISO 9001 en sa version 2008 aide beaucoup les entreprises, en ce qu'elle spécifie particulièrement les exigences pour un système de management de la qualité et porte sur l'efficacité du système à satisfaire les exigences des clients, ainsi que les exigences réglementaires et légales. En Algérie comme partout ailleurs, le management de la qualité s'impose à toute entreprise désireuse de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, tout en étant aussi compétitive. Aujourd'hui, le client est l'un des acteurs les plus importants pour l'entreprise, puisque c'est lui qui achète le produit et/ou sollicite le service et fait prospérer l'entreprise. Il doit être pris en compte à tous les niveaux de l'entreprise.

Introduction Générale

3

Certains managers d'entreprises Algériennes sont conscients de l’importance de la qualité de leurs produits et services, de ce fait ils ont introduit au sein de leurs structures un système de management de la qualité. Mais, mettre en œuvre un SMQ n’est pas synonyme de bonne performance et de satisfaction parfaite de la clientèle si ce dernier n’est pas bien mis en œuvre, pour cela l’entreprise doit s’assurer du bon fonctionnement et de la fiabilité de son SMQ pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixé. Ce qui nous a poussées à se poser la problématique suivante : Comment l’entreprise peut-elle vérifier que son système management qualité est mis en œuvre afin d’atteindre ses objectifs ? Afin de la cerner et de l’éclairer d’avantage nous sommes amené à nous poser des questions plus opérationnelles, qui en font les corollaires entre autre : Quel est l’outil de vérification? Quelle est la démarche à suivre ? Où réside son utilité ? Les hypothèses qui nous semblent à même de retenir dans notre présente étude sont les suivantes : -

La première étant : l’audit qualité interne permet à l’entreprise de vérifier que SMQ est mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.

-

La seconde étant : l’outil de vérification constitue un moyen efficace pour maintenir et améliorer un SMQ et comme générateur de progrès pour l’entreprise.

Reste maintenant à étudier la question afin de vérifier ces hypothèses. Pour démontrer ces hypothèses, notre étude consistera en la réalisation d’une démarche d’audit qualité interne auprès de la Direction Ressources Humaines de l’Entreprise Nationale des Canalisations (ENAC) certifiée ISO 9001/2008. Cet audit sera réalisé par référence aux exigences de cette norme internationale et aux procédures internes relatives à cette Direction (DRH de l’ENAC) afin de vérifier si celles-ci sont bien appliquées par cette dernière dans le but d’atteindre les objectifs fixés.

Introduction Générale

4

Les préoccupations énoncées trouveront, certainement, leurs réponses au terme de notre recherche que nous avons structurée en quatre chapitres. Les deux premiers qui sont purement théoriques se chargent de nous situer dans l’idée générale du thème à travers la définition des différents concepts : la qualité, le management de la qualité, le système management qualité et l’audit qualité. En revanche, le troisième et le quatrième chapitres concernent l’étude de cas : Entreprise Nationale De Canalisation (ENAC), nous avancent dans la résolution de notre sujet. Le troisième concerne la présentation de l’entreprise et le quatrième c’est la réalisation de la démarche d’audit au sein de la DRH de l’ENAC en nous basant sur un questionnaire check list.

A l’issu de notre mémoire nous espérons réussir à répondre à notre problématique ainsi qu’à toutes les questions secondaire inhérentes à celle-ci.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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Section 1 : Concept qualité:

1-Définition de la qualité: Bien souvent, le terme « qualité » est interprété de manières très diverses. Dans le langage courant, on parle de produit ou service de première qualité, ce qui signifie que le client est satisfait, que la marchandise et /ou services offerts répondent à ses besoins. Pour lui, la qualité est synonyme de satisfaction. Pour l'entreprise en revanche, la qualité implique par exemple la rapide disponibilité des produits à des coûts avantageux.

1-1 Selon les normes ISO: Le terme « qualité » pouvant être ambigu, vue sa multiplicité de sens, sa définition a été précisée au niveau de l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) *Selon la norme ISO 8402/1994 « L'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confère l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. » *Selon la norme ISO 9000/2000 « L’aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences » *Selon la norme NF X 50-120 « La qualité est un ensemble de caractéristiques (sécurité, normes, coût d’achat, fiabilité, facilité de maintenance,…..) Propre à un produit ou service afin qu’il puisse satisfaire les besoins exprimés par l’utilisateur » 1-2- Selon les experts de la qualité :1 W.E.Deming : « La qualité est le degré de satisfaction » P.B.Crosby : « C’est la conformité aux spécification » C.Hersan : « C’est la conformité aux besoins » P.Lyonnet : « C’est la satisfaction des besoins appréciés par le client ou l’utilisateur » J.Juran : « C’est l’aptitude à l’emploi » K.Ishikawa : « La qualité est l’aptitude à satisfaire le client » « La qualité c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro délai, zéro

papier,

zéro accident, zéro mépris »

1

KAMISKE (G.F) et BRAUER (J.P) : Management de la qualité de A à Z, éditions Masson, Paris, 1994, PP.17-22.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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P.Vandeville : « Le produit de bonne qualité est celui qui donne aussi complète satisfaction que possible à son utilisateur , tant par ses propriétés et ses performances techniques ,que par son prix,sa disponibilité ,sa sécurité d’emploi ,sa durée de vie,sa facilité d’entretien et son délai d’acquisition » Ainsi, Henry MINTZBERG disait " On ne peut définir la Qualité, on la reconnaît quand on la voit. ".1 Cela est toujours vrai aujourd'hui ; On peut affirmer aussi que la qualité est un ensemble de caractères, de propriétés qui font que quelque chose correspond ou non à ce que l'on en attend. C’est l’aptitude d'une entité, service ou produit, à satisfaire les besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs. La qualité se perçoit également à travers différents niveaux de définitions. Elle peut être caractérisée par :

1-Le respect du cahier de charge (CDC) : « Le produit ou le service correspond bien à ce qui était écrit, la publicité est non mensongère » 2 -Le maintien de la conformité : « Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer rapidement dans le temps en utilisation normale » 3-La satisfaction implicite du client : « Le consommateur doit trouver le bien-être recherché par l'acquisition du produit. Ce pour lequel il se l'est procuré doit être assouvi » 4-La satisfaction du client : « Le consommateur doit en avoir pour son argent ; car en dernier recours, c'est lui qui décide des produits qui vont se vendre »

2- Les trois formes de la qualité :

Dans la pratique la qualité se décline sous trois formes: 2-1- La qualité externe : La qualité externe correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une nécessaire écoute des clients mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires.

1

http://www.dissertationsgratuites.com/sujets/henry-mintzberg-organisation (13/02/2012 à 20h00).

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

9

2-2- La qualité interne : La qualité interne correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettre en oeuvre des moyens permettant de décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape d'identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une démarche participative.

2-3- La non qualité : Selon la norme NF X 50-120 la non-qualité ou dis-qualité est définie comme suit « l’écart globale entre la qualité recherchée et la qualité effectivement obtenue et jugée par l’utilisateur » Elle se mesure en éléments statistiques ou économiques par le niveau d’insatisfaction de l’utilisateur. Dans un sens plus large, elle est le « contraire » de la qualité. Les essentielles de non-qualité peuvent provenir d’une maîtrise incertaine du système de production. La non-qualité coûte cher à l’entreprise : Directement par les coûts qu’elle entraîne (ex : retour de produits défectueux) Indirectement par la perte de fidélité de la clientèle effective et potentielle. Éviter toute non qualité en construisant la qualité est un principe fondamental. Cette construction est basée sur trois points essentiels : Prévoir, Réaliser et Prouver. Prévoir consiste à planifier la réalisation des ressources à employer, des modalités de coordination et de pilotage. Réaliser fait passer à l'acte selon la prévision. Prouver permet de s'assurer que le système a bien fonctionné. « En résumé, la qualité externe porte intérêt aux produits, la qualité interne aux processus » 3- Evolution du concept de la qualité: L'évolution du concept de la qualité depuis sa naissance jusqu'à nos jours, se décline en trois étapes :

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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3-1- L’âge de tri (des années 40 aux années 60): « Les produits sont contrôlés, les bons sont acceptés et les mauvais rejetés ». Le souci majeur des entreprises était d’augmenter leur capacité de production pour répondre à la demande du marché. La disponibilité du produit primait sur la performance attendue. Néanmoins, la guerre a joué un rôle accélérateur dans le développement de la qualité. En effet, l’armée américaine pendant son effort de guerre des années 40 a donnée une impulsion au contrôle statistique de réception ou d’inspection finale. Des procédures basées sur L’AQL : Average Quality Limit (NQA : niveau de qualité Acceptable) ont vue le jour pour représenter le pourcentage d’éléments défectueux. 1 Certaines entreprises ont introduit des méthodes plus performantes pour contrôler leurs produits : les plans d’échantillonnage qui permettaient d’estimer la qualité des lots produits à partir d’un échantillon représentatif du produit.

3-2- L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80): « Des contrôles sont effectués en cours de fabrication sur certaines caractéristiques du produit afin de permettre d’adopter des actions correctives dès que des écarts par rapport aux objectifs sont décelés ». Cette période est caractérisée par la recherche de la maîtrise de la qualité. La croissance des capacités de production devenait supérieure à celle de la demande des marchés intérieurs. Une réelle concurrence s’instaurait alors entre les entreprises pour réduire les coûts de production car accroître la production sans maîtrise des coûts devenait suicidaire. De plus, les consommateurs devenaient plus exigeant au niveau de la performance du produit, des délais et des prix. La conjoncture de cette période était favorable au développement des approches qualité. Dans un premier temps, les techniques statistiques appliquées aux produits ont été transposées aux processus de fabrication. Par la suite, la majorité des méthodes statistiques utilisées aujourd’hui fussent introduites, telles que les cartes de contrôle pour les processus, les études de défaillance … Cette période correspond à celle de la recherche de la maîtrise des processus de production.

1

http://www.performancezoom.com/qualite-age-amelioration.php (15/02/2012 à 16h36)

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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3-3- L’âge de l’amélioration (des années 80 à aujourd’hui) 1: « Des dispositions systématiques sont prises pour obtenir une qualité plus régulière et plus économique ». Durant cette période la concurrence ne se joue plus sur des marchés intérieurs acquis. Les marchés se mondialisent. En outre, des alliances se créent pour réduire les coûts de recherche, de développement, de production et de distribution. L’objectif est d’accroître la performance globale de l’entreprise pour faire face à la concurrence. Les mouvements de consommation coordonnent leurs forces et réclament non seulement des produits techniquement performants, mais encore des produits sécuritaires accompagnés d’un service. Ils sont fidèles à une marque tant qu’elle représente une valeur. La qualité a un prix, mais plus n’importe quel prix. Les conditions conjoncturelles de cette période permettent d’innover au niveau des approches qualité. Les deux concepts : assurance de la qualité et qualité totale deviennent une base importante pour la construction et le déploiement de la fonction qualité dans l’entreprise. L’assurance de la qualité consiste à établir des mesures et des règles dans un système qualité qui englobe la majorité des activités d’une entreprise. Il s’agit de prévenir et de détecter les problèmes A de non qualité et de démontrer l’efficacité des mesures prises afin d’inspirer confiance au client au sujet de ses exigences. Nous pouvons alors donner la définition de l’assurance qualité par la norme 8402/19994 : « L’ensemble des activités préétablies et systématiques mises en oeuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité (service, produit, processus, activités ou organisation) satisfera aux exigences en matière de qualité ». La qualité totale2 est définie selon l’AFNOR comme « Une politique de mobilisation permanente de tous les membres de l’entreprise pour améliorer : La qualité des produits et des services. La qualité de fonctionnement. La qualité des objectifs en relation avec l’évolution de l’environnement. Avec ce concept, l’entreprise vise également la satisfaction du client, la mesure de performance, et l’amélioration continue.

1

BOERI (Daniel) : Maîtrise de la qualité et le management éthique, tout sur la certification et la qualité totale, édition AFNOR, Paris, 2OO1, P.17. 2 BOERI (Daniel) : Maîtrise de la qualité et le management éthique, tout sur la certification et la qualité totale, édition AFNOR, Paris, 2OO1, P.19.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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Or, la réponse aux exigences des clients bouleverse les comportements isolés des départements ou directions dans l’entreprise. La nécessité de remettre en cause les processus transforme les pratiques tant du point de vue de l’organisation que du management. Durant cette période les normes ISO 9000 ont été élaborer par l’organisation Internationale de Normalisation, ces derniers ont permis de répondre aux attentes des entreprises industrielles et de services de disposer de référentiels sur le management de la qualité qui permettent d’améliorer leur efficacité, fonctionnement et performance économique, ainsi que la qualité de leurs produits et services. Figure 1 : Evolution du concept qualité

Confiance

Excellence Prix Qualité

9000:2000

Bon du premier coup

Curatif

Assurance qualité

Auto-contrôle

Contrôle En cours de Fabrication

Constat d’échec Contrôle Traditionnel

Contrôle Statistique En réception

Préventif

Méfiance

Source : http://www.performancezoom.com/qualite.php (16/02/2012 à 18: 21).

De nos jours, l'impact de la qualité s'est profondément élargi, puisqu'elle ne touche pas seulement le produit, mais aussi les procédés de fabrication, les équipements et les hommes, l'organisation et toutes les procédures de travail au sein de la structure. Au-delà de la qualité du produit, il faut entrevoir tous les aspects et facteurs concourant au produit fini. Il convient donc de se familiariser avec le management de la qualité et le mangement de la qualité totale.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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4- Le management de la qualité et le management de la qualité totale: 4-1- Le management de la qualité: * Selon R.-A. Thiétart :1 « Le management, action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, s'applique à tous les domaines d'activité de l'entreprise ». *Selon l’ISO 84/1994 : « Le management c’est l’ensemble des activités de la fonction générale de management qui déterminent la politique qualité, les objectifs, les responsabilités et les mettent en œuvre par des moyens tels que la planification, la maîtrise , l’assurance et l’amélioration de la qualité dans le cadre du système qualité » . *Selon l'ISO 9000 / 2000 : « Le management de la qualité est défini comme étant l'ensemble des activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité »9(*). Cette orientation et ce contrôle de l'organisme en matière de qualité passent, généralement, par l'établissement d'une politique qualité et d'objectifs qualité, la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité ; constituant du même coup, les missions et les composantes du management de la qualité. Outre cette définition, le management de la qualité est axé autour du cycle PDCA (de l’anglais : Plan, Do, Check, Act ) encore appelé « roue de Deming » * Planifier (Plan) : Cette étape consiste à planifier en fonction des objectifs clients (entrée), du contexte de production et du retour client. Il s'agit d'y établir des objectifs, de normaliser les procédures de travail et de former les employés. * Faire (Do) : Il s'agit ici, d'effectuer ce que l'on a planifié, à l'aide des ressources de l'entreprise. Il faut y effectuer le travail, conformément aux prescriptions du plan. * Vérifier (Check) : Selon Deming, la troisième étape consiste à vérifier les écarts éventuels des produits (sorties). L'entreprise doit vérifier la conformité du travail effectué au plan. * Agir (Act) : Pour finir, la roue de Deming suggère de rendre le processus plus robuste et si possible de le rendre plus performant. Il s'agit alors, en cas de non-conformité, de trouver et d'éliminer la cause du problème.

1

THIETRAT (R.A), Que sais-je ? Le management, Presses Universitaires de France, Paris.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

14

Figure n° 2 : Le cycle PDCA ou roue de Deming.

Source : http://commons.wikimedia.org/wiki/File:RoueDeDeming.PNG?uselang=fr (16/02/2012 à 22h12) Le cycle PDCA de Deming s'applique à toutes les situations et à tous les domaines où la maîtrise de la qualité est souhaitée. Il s'agit d'un modèle universel qui couvre toutes les activités relatives à la maîtrise de la qualité, ainsi qu'à l'assurance de la qualité et à l'amélioration de la qualité. Selon un « grand principe » de base du management de la qualité, « Je dis ce que je fais, j'écris

ce

que

je

viens

de

dire

et

je

fais

ce

qui

est

écrit

... ».

Ecrire, dans chaque service, les procédures opérationnelles liées aux processus ayant une incidence sur la qualité est indispensable pour la pérennité du niveau technologique atteint (un changement de personne sur un poste de travail par exemple). Ces procédures permettent d'éviter les dérives de l'exploitation du système de management de la qualité. Elles évitent, également, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout du compte, par des dépenses qui viennent gonfler les coûts de la non qualité.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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4-2- Le management de la qualité totale: Le management de la qualité totale ou totale quality management (TQM) est défini selon la norme ISO 8402/1994, ainsi : « Un Mode de management d'un organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la société ». Par ailleurs, Claude Yves Bernard définit ce concept dans son livre ‘ Le management par la qualité totale ‘ comme :1 « Une philosophie qui consiste à faire participer tout le personnel de manière à constamment maîtriser et améliorer l’accomplissement du travail dans le but de satisfaire aux attentes des clients en matière de qualité et occasionner l’engagement de l’autorité. » Aussi SHIBA Shogi, GRAHAM Alan et WALDEN David le définssent dans leur livre ‘ 4 révolution du management par la qualité totale ‘ comme suit :2 « Un système évolutif, développé avec succès dans l’industrie, déstiné à l’amélioration continue des produits et services, dans le but d’accroître la satisfaction du client dans un monde en rapide évolution »

5- Les objectifs relatifs à la qualité : Les objectifs face à la qualité dépendent du bord sur lequel l'on se situe pour analyser la qualité. Pour cela, les experts de la qualité distinguent des « partenaires pour la qualité ». Ces partenaires sont : l'entreprise et les clients. Les objectifs de chaque partie diffèrent donc, selon le statut de chacune d'elles.

5-1- Les objectifs de l’entreprise : L'entreprise est un ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités, des pouvoirs et des relations. Elle est un acteur économique produisant des biens et des services pour d'autres acteurs, dans le but de dégager des bénéfices. Ses objectifs sont liés à ses obligations envers l'extérieur (les clients et la société) et envers elle-même. Elle a, également, des engagements qu'elle se doit d'honorer vis-à-vis de tous les facteurs la composant.

1

BERNARD (Claud-yves) : Le management par la qualité totale, l’excellence en efficacité et en efficience opérationnelle », édition AFNOR, France, 2000, PP.8-10. 2 SHIBA (Shoji), GRAHAM (Alan) et WALDEN (David) : TQ M: 4 révolutions du management, édition DUNOD, France, 2000, PP.5-6.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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A- Objectifs externes : L'entreprise doit satisfaire le client. Elle est conduite à épouser le point de vue de celui-ci quant à la qualité. Elle doit lui procurer la qualité voulue et les éléments de confiance en cette qualité. Aussi, envers les clients liés à elle par contrat, l'entreprise doit respecter les clauses contractuelles en matière de qualité, de prix et de délai.

B- Objectifs internes : Les objectifs « internes » de l’entreprise viennent des obligations de cette dernière envers son personnel et envers ses actionnaires ; ou d'une façon générale, envers ceux qui mettent les moyens à sa disposition. Elle recherche la rentabilité, la compétitivité, la pérennité, la progression. L'amélioration de la qualité de ses fournitures et prestations, acquise par une meilleure maîtrise des processus, est un facteur essentiel de rentabilité et de compétitivité. Car, selon la « réaction en chaîne » enseignée par Deming7 (*) aux Japonais dès 1950, cette amélioration de la qualité permet, avec la réaction des coûts de la non qualité et des prix de revient, de « gagner des parts de marché, grâce à une meilleure qualité et à des prix plus faibles ».

5-2- Les objectifs des clients : Le client est une personne ou un groupe de personnes qui reçoivent, contre paiement, un produit ou un service et qui bénéficie des avantages découlant de ce produit ou service. Le terme « client » s'applique à l'entreprise, au consommateur, à l'utilisateur final d'un produit, au détaillant, au bénéficiaire ou à l'acheteur. Le client est l'acteur le plus important de l'entreprise, car il détermine de façon significative la survie et le développement même de celle-ci. Son objectif, en terme de qualité des produits ou des services proposés à lui par l'entreprise est des plus délicats. Le client veut avoir, à l'avance, une probabilité aussi élevée que possible, sinon la certitude absolue, que le produit ou service dont il va disposer répondra à ses besoins. Il est très attentif à la qualité de ce qu'il acquiert. Les objectifs du client, face aux produits et aux services d'une entreprise, sont réunis sous l'appellation « exigences du client ». Ses relations avec l'entreprise sont le plus souvent limitées à la satisfaction de ses exigences, et donc de ses besoins ou attentes formulés, de façon implicite et pourquoi pas, de façon imposées.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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6- Système management qualité et ses avantages pour l’entreprise 6-1- Définition système management qualité : Selon la norme ISO 8402 version 1994 le système management qualité est défini comme : « L’ensemble de l’organisation, des processus et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité » Le système management qualité (SMQ) est l’ensemble des processus qui permettent de conduire l’offre pour la satisfaction du client.

6-2- Les avantages d’un système qualité pour l’entreprise : A- Les avantages internes à l’entreprise : Les retombées du système de management de la qualité sont d'abord ressenties au sein de l'entreprise. Le fonctionnement à moyen et long terme de l'entreprise se voit ainsi marqué à travers la réduction de ses dysfonctionnements et non-conformités, une meilleure organisation interne, un impact positif sur la rentabilité de l'entreprise. De façon plus détaillée, le système de management de la qualité comporte en interne les avantages ci-dessous cités. La prévention des erreurs. La réduction des coûts de non qualité. Pérenniser l’entreprise. Une meilleure planification des opérations. Le renforcement de la communication interne. L'établissement de procédures fiables. L'augmentation de la rentabilité. Fournir la qualité attendue par le client dans les meilleures conditions. Améliorer les produits et/ou services.

B- Les avantages externes à l’entreprise : A l'externe, le management de la qualité touche à tout ce qui permettra à l'entreprise de faire un pas réel vers son développement, sa survie et sa capacité à faire face à tous les aléas extérieurs. L'environnement externe de l'entreprise est largement influencé par des avantages déterminants liés à l'adoption et à l'application d'un système de management de la qualité. L'on retrouve ainsi des opportunités telles que :

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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L'amélioration de la bonne image de l'entreprise et de celle de ses prestations ou produits La conservation des clients et le maintien de leur satisfaction Inspirer confiance aux clients potentiels et aux actionnaires La réponse aux exigences lors des appels d'offre L'augmentation des parts de marché L'avantage concurrentiel Le respect des régulations Aucune exploration de la notion de management de la qualité et des pratiques qui s'y rattachent ne saurait être complète, sans évoquer le modèle ISO 9000. Il convient donc, de présenter les différentes normes qui la composent.

Section 2 : La normalisation 1- A propos de la normalisation et de la norme: 1-1- La normalisation : Normaliser, les anglo-saxons disent « standardiser », c’est s’accorder sur une procédure, sur une règle, qui sera utilisée par le plus grand nombre. Une règle qui doit constituer un progrès. Lorsque nous écrivons que la norme est une règle prise pour le plus grand nombre, cela ne signifie pas prise pour tous. Par exemple les Anglais et les Japonais, plus quelques autres, persistent à rouler à gauche sans que le reste de la planète ne fustigent leur refus de la norme majoritaire ! L’organisation internationale des normes (ISO) définit le concept de normalisation comme étant : «« Une activité propre à établir face à un des problèmes réels et potentiels, des dispositions destinées à un usage commun et répété, visant l’obtention de degré optimal d’ordre dans un contexte donné ».1 La normalisation est une activité qui vise l'élaboration des normes dans un cadre faisant intervenir toutes les parties concernées.

1

http://www.utc.fr/~tthomass/Themes/Unites/unites/infos/normes/Les_normes.pdf (16/03/2012 à 10h23).

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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1-2- La norme : La norme est un document écrit, accessible au public, établissant une règle du jeu évolutive concernant les lignes directrices ou les spécifications techniques, dont l’observation n’est pas obligatoire, élaborée par un organisme reconnu, dans un cadre faisant intervenir l’accord de toutes les parties concernées, destinée à une application répétitive et continue et visant l’avantage optimal de la communauté dans son ensemble. Les normes examinées et adoptées dans un cadre regroupant toutes les parties concernées sont validées par une enquête publique permettant de s'assurer que les normes correspondent à l'intérêt général. Les normes contribuent à simplifier et à accroître la fiabilité et l'efficacité des biens et services et constituent les référentiels de base pour tout système de certification et un outil incontestable pour le contrôle de la qualité et de la sécurité des produits et services. Les normes sont soumises à un mécanisme d'actualisation leur permettant de refléter en permanence l'état de la technologie et de constituer un outil indispensable pour l'amélioration des exportations et la protection des consommateurs. Une norme est une règle à laquelle se référer pour concevoir ou fabriquer un produit. Il existe des normes dans tous les domaines, pour des applications très diverses, il y a des normes techniques (matériaux) ou des normes relatives à l'organisation. Certaines normes, notamment celles de la sécurité, sont obligatoires (et peuvent entraîner un marquage comme la marque CE sur les équipements de sécurité). Cependant, la plupart des normes sont facultatives mais servent à établir une donnée objective lors de l'établissement d'un contrat entre deux parties. De nos jours la norme est devenue un formidable outil de gestion économique pour les entreprises, que ce soit pour réactiver un marché qui s’essouffle (une nouvelle norme obligera à se séparer des produits encore en usage), que ce soit pour obtenir un avantage concurrentiel sur le voisin (le produit hors normes se vendra moins).

1-3- L’importance des normes : Si les normes n'existent pas, nous le remarquerions sans tarder. La contribution des normes, bien qu'elle soit très souvent imperceptible, est considérable dans la plupart des aspects de nos vies. L'importance des normes se manifeste lorsque celles-ci font défaut. Ainsi, en tant

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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qu'acheteur ou utilisateur de produits, nous remarquons rapidement si ces produits sont de mauvaise qualité, s'ils ne sont pas adaptables, ou s'ils ne sont pas fiables ou présentent des dangers. Il nous semble aller de soi que les produits répondent à nos attentes. Nous n'avons d'ordinaire pas conscience du rôle que les normes jouent pour améliorer les niveaux de qualité, de sécurité, de fiabilité, d'efficacité et d'interchangeabilité et des avantages qu'elles apportent pour un coût économique. Les normes internationales sont très utiles. Elles sont utiles aux organisations industrielles de tout type, aux gouvernements et aux instances de réglementation, aux dirigeants de l'économie, aux professionnels de l'évaluation de la conformité, aux fournisseurs et aux acheteurs de produits et de services, dans les secteurs tant public que privé et, enfin de compte, elles servent les intérêts du public en général lorsque celui-ci agit en qualité de consommateur et d'utilisateur. Ces normes contribuent à un développement, à une production et à une livraison des produits et des services plus efficaces, sûrs et respectueux de l'environnement, ainsi qu'à des échanges facilités et plus équitables entre les pays. Elles fournissent aux gouvernements une base technique pour la législation en matière de santé, de sûreté et d'environnement. Elles facilitent le transfert de technologies aux pays en voie de développement. Ces normes servent également à protéger les consommateurs, et les utilisateurs en général, de produits et services et à leur simplifier la vie. Quand tout fonctionne bien - par exemple, quand les systèmes, les machines et les dispositifs fonctionnent en toute sécurité - c'est qu'ils sont conformes aux normes. L'organisation responsable de plusieurs milliers des normes utiles aux collectivités dans le monde entier est l'ISO.

2- ISO et normes ISO : 2-1- Définition de l'ISO : L' l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) est un réseau d'instituts nationaux de normalisation de 165 pays,fondée en 1947, selon le principe d'un membre par pays, dont le Secrétariat Central, situé à Genève, Suisse, assure la coordination d'ensemble. L'ISO est une organisation non gouvernementale, elle peut agir en tant qu'organisation de liaison permettant d'établir un consensus sur des solutions répondant aux exigences du monde

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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économique et aux besoins de la société, notamment ceux de parties prenantes comme les consommateurs et les utilisateurs. Les travaux de l’ISO sont réalisés par des experts des industriels, techniques et économiques, en

association

avec

d’autres

spécialistes

tels

que

les

représentants

d’agences

gouvernementales et de laboratoires d’essais , les 'associations de consommateurs et les organisations non gouvernementales, formant « le comité technique de l’ISO » . L’ISO a élaboré depuis sa création 13 000 normes internationales volontaires, sur la base du consensus, dans presque tous les domaines de l'activité industrielle, économique, scientifique et technique. Parmi ces 13000 normes la série de normes ISO 9000 ‘ Qualité et système management qualité’ est l'un des plus grands succès de toute l'histoire de l'Organisation Internationale de Normalisation et plus de 80 pays l'ont intégrée à leurs normes nationales ; elles sont devenues une référence internationale en matière d’exigences de la qualité dans les échanges entre entreprises.

2-2- Petit historique et évolution de l'ISO 9000 : En 1979, l’organisation ISO a mis en place le comité technique 176 qui avait pour mission l’élaboration des normes pour la gestion de la qualité. Ces normes ont eu pour objectif d’établir un langage commun et harmonisé afin de faciliter les relations contractuelles entre le client et le fournisseur. Moins de neuf (09) ans plus tard, la première série de normes ISO 9000 a été publiée en 1987 :1 ISO 9001: 1987 - Systèmes qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en conception/développement, production, installation et soutien après la vente ISO 9002 : 1987 - Systèmes qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en production et installation ISO 9003 : 1987 - Systèmes qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en contrôle et essais finals

Trois ans après leur publication, l’organisation décide de réviser l’ISO 9000. Cette révision a été réalisée en deux phases :

1

http://www.kcg.com.sg/history-iso9000.html (16/03/2012 à 19h22).

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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Première phase : Elle a débuté en 1990 et a consisté à réviser les textes des normes ISO 9000 version 1987, afin de corriger certaines erreurs constatées lors de leur utilisation. Cette révision a abouti à une focalisation sur le client comme étant le centre d’intérêt de l’entreprise, en développant la notion de prévention. Deuxième phase : Elle a débuté en 1993 et a consisté à écrire de nouveaux textes résultant de la révision réalisée lors de la première phase. C’est ainsi qu’une nouvelle série de normes sont plus claires et plus cohérentes ; l’orientation vers le client commence à se profiler et ces normes contiennent des exigences additives concernant la conception, les actions préventives, la revue des contrats etc.

Les changements qui été apportés aux normes ISO 9000 version 1994 portent sur :

-

La mise au point de textes plus simples de lecture et d’utilisation ;

-

L’adaptation des normes aux quatre catégories génériques de produits : produits matériels, logiciels et intellectuels, les produits issus du processus continu et les services ;

-

La compatibilité avec d’autres normes de système de management ;

-

La définition d’un lien logique entre les processus de l’entreprise et son système qualité ;

-

Une mise en forme moins dispersée ;

-

L’attribution d’une plus grande part à la production et au maintien des compétences. A savoir : trois normes servant comme référentiel de certification : 1 ISO 9001: 1994 - Systèmes qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en conception, développement, production, installation et prestations associées. ISO 9002 : 1994 - Systèmes qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en production, installation et prestations associées. ISO 9003 : 1994 - Systèmes qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en contrôle et essais finals.

En 1999, les normes ont à nouveau été révisées pour donner lieu à la nouvelle version ISO 9000 version 2000. 1

http://www.kcg.com.sg/history-iso9000.html (16/03/2012 à 21h37).

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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Cette nouvelle version de normes n’est pas une simple amélioration, comme celle apportée aux normes ISO 9000-1987, mais une refonte complète, elle est caractérisé par :1 La réduction du nombre de normes (qui passe de quinze (15) normes pour la version 1994 à seulement quatre (04) pour la version 2000) ; Une simplification du nombre de documents exigés ; Une simplification du vocabulaire utilisé ; Une concentration sur les exigences du client ; Une seule norme d’exigences pour la certification ISO 9001-2000, avec la possibilité d’exclure certaines exigences dans certains cas ; L’approche processus et la formulation d’un modèle : « modèle de processus » ; Le renforcement du rôle de la direction et du management ; La nécessité d’amélioration continue du système de management de la qualité ; Le rôle du personnel avec le concept de compétence, la nécessité d’évaluer l’efficacité de la formation. L’apparition de la notion d’environnement de travail. L’une des particularités des nouvelles normes ISO 9000 version 2000 est le passage de trois modèles d’assurance de la qualité déjà existants (ISO 9001, 9002, 9003 version 1994) à un seul modèle qui constituera la nouvelle norme ISO-9001/2000. Cette norme a pour principale mission d’orienter les entreprises utilisatrices vers deux objectifs liés entre eux : Les objectifs internes : Qui consistent à manager et améliorer les processus. Les objectifs externes : Qui consistent à concentrer tous les efforts sur la détermination et la satisfaction des besoins des clients, d’une part, et la création d’un esprit de partenariat avec les fournisseurs, d’autres part. Ces nouvelles normes visent aussi à la constitution d’un couple cohérent des normes ISO 9001 et 9004 version2000, qui avaient dans la version 1994 des structures différentes. Le 15 décembre 2005, eut lieu la publication de la série des normes ISO 9000 version 2000 (9000, 9001,9004). Le 15 novembre 2008, l’ISO publie la norme ISO 9001:2008, quatrième édition de la norme publiée pour la première fois en 1987, dernière version de la norme internationale qui, dans 175 pays, sert de cadre pour les systèmes de management de la qualité (SMQ) des organismes et entreprises.

1

JENSEN (P.B) : Guide d’interprétation des normes ISO 9000, édition AFNOR, France, 2002, P.28.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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2-3- La famille des normes ISO 9000 : Tableau n°1 : La famille des normes ISO 9000 Référence

ISO 9000:2000

ISO 9001:2000

Titre

« Systèmes de management de la qualité- Principes essentiels et vocabulaire »

« Systèmes de management de la qualité Exigences »

ISO 9004:2000

« Systèmes de management de la qualité Lignes directrices pour l'amélioration des performances »

Champ d'application Clarifie les concepts. Cette norme a remplacé l'ISO 8402 et l’ISO 9001 de la famille des normes ISO 9000-1994. Elle présente une introduction aux système de management de la qualité, ainsi que le vocabulaire lié au management de la qualité. Cette présentation comprend : Les huit principes du management de la qualité. Les principes essentiels qui ont un caractère informatif. Les définitions qui ont un caractère normatif. Cette norme spécifie les exigences pour un système de management de la qualité qui peuvent être utilisées par les entreprises, à des fins de certifications ou contractuelles l’entreprise elle est limitée à l'efficacité des organismes le concept d'efficience n'est pas inclu. Cette norme est destinée à remplacer la norme ISO 90041994 qui est déclinée en quatre parties (ISO 9004-1/2/3/4). Elle est conçue pour s’appliquer à toutes les catégories de produits, elle forme avec l’ISO 9001-2000 un couple cohérent. Les deux ont une structure similaire et sont conçues pour être utilisées ensemble, mais peuvent être utilisées séparément. Par rapport à l’ISO 9001, on voit apparaître un élargissement très important du champ d’application de quelques points, qui orientent différemment l’ensemble du système de management de la qualité ; il s’agit notamment de : La référence explicite aux huit (08) principes du management de la qualité. L’élargissement aux « parties intéressées », qui sont : les clients et les utilisateurs finaux sur le marché, les personnes de l’organisme, les propriétaires, la société. L’introduction explicite des aspects économiques de l’organisme. La prise en compte d’aspects stratégiques et notamment ceux liés à la concurrence. L’auto- évaluation.

ISO 19011:2002

« Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental »

Essentiel pour conduire les audits internes et externes mais aussi pour bâtir les programmes d'audit

Source : Tableau établi par nous même.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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3- La norme ISO 9001 version 2008 : L’ISO 9001:2008, Systèmes de management de la qualité – Exigences, est la quatrième édition de la norme publiée pour la première fois en 1987 et qui est devenue la référence mondiale pour apporter l’assurance de l’aptitude à satisfaire aux exigences qualité et renforcer la satisfaction des clients dans les relations clients fournisseurs. L’ISO 9001:2008 n’introduit pas de nouvelles exigences par rapport à l’édition 2000 qu’elle remplace. Elle se borne à apporter, sur la base de huit années d’expérience de l’application de la norme dans le monde, des clarifications aux exigences existantes d’ISO 9001:2000 et des modifications destinées à améliorer la cohérence avec la norme ISO14001:2004 relative aux système de management environnemental.1 La norme ISO 9001 révisée est donc le fruit d’un processus structuré qui donne du poids aux besoins des utilisateurs et aux impacts et avantages probables des révisions. ISO 9001:2008 est donc le résultat d’un examen rigoureux qui confirme son aptitude à l’emploi en tant que référentiel international pour le management de la qualité.» L’ISO 9001 Version 2008 a été amendée afin : D’améliorer la lecture et la compréhension de la version 2000. De limiter les interprétations de texte. D’améliorer la comptabilité avec l’ISO 14001 Version 2004. De remplacer l’exigence « Conformité du produit aux exigences ».

3-1- Contenue de la norme : La Norme ISO 9001/2008 contient : 4 pages introductives. 14 pages d’exigences. 12 pages annexes (tableaux de comparaison). 2 pages de bibliographie. La Norme ISO 9001/2008 contient 8 chapitres : o Chapitres introductifs : Chapitre (1) : « Domaine d’application » 1-1- Généralités. 2-2- Périmètre d’application 1

BOUCHER (F) et CROQUENNEC (B) : Comprendre ISO 9001 :2008, édition AFNOR, France, 2008, P.6.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE Chapitre (2) : « Références normatives » Chapitre (3) : « Termes et définitions » o Chapitres exigences : Chapitre (4) : « Système de management de la qualité » 4-1- Exigences générales. 4-2- Exigences relatives à la documentation. Chapitre (5) : « Responsabilité de la direction » 5-1- Engagement de la direction. 5-2- Ecoute client. 5-3- Politique qualité. 5-4- Planification. Chapitre (6) : « Management des ressources » 6-1- Mise à disposition des ressources. 6-2- Ressources humaines. 6-3- Infrastructures. 6-4- Environnement de travail. Chapitre (7) : « Réalisation du produit » 7-1- Planification de la réalisation du produit. 7-2- Processus relatifs aux clients. 7-3- Conception et développement. 7-4- Achats. 7-5- Production et préparation du service. 7-6- Maîtrise des dispositifs de surveillance de mesure. Chapitre (8) : « Mesure, analyse et amélioration » 8-1- Généralités. 8-2- Surveillance et mesures. 8-3- Maîtrise du produit non conforme. 8-4- Analyse des données. 8-5- Amélioration.

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CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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3-2- Les caractéristiques originales de la norme 9001/2008 : Ces caractéristiques s’articulent autour des axes suivants : Exigences de documentation. Une structure en quatre points importants. Huit principes de management de la qualité.

3-2-1- La documentation exigée par la norme ISO 9001/2008 : La norme ISO 9001:2008 donne à l'organisme une grande flexibilité quant à la façon de documenter son système de management de la qualité (SMQ). Chaque organisme individuel peut donc réunir la somme minimale de documentation requise pour démontrer l’efficacité de la planification, du fonctionnement et de la maîtrise de ses processus, ainsi que la mise en œuvre et l’amélioration continue de son SMQ. Il convient de souligner qu’ISO 9001 requiert (comme auparavant) un «système de management de la qualité documenté» et non pas un «système de documents».

A- Le manuel qualité : Le manuel qualité est un document de base, il décrit scrupuleusement l'organisation de l'entreprise ainsi que le système qualité mis en place au sein de cette dernière. Il comporte : le domaine d'application du système de management, y compris le détail et la justification des exclusions. les procédures documentées. Il décrit les interactions entre les différents processus de management de la qualité. Généralement le manuel qualité est scindé en deux parties : 1- La description de l'organisation : Sommaire Présentation de l'entreprise Politique Objet et domaine d'application Gestion du manuel qualité Les responsabilités et autorités concernant la qualité. 2- Le système de management de la qualité : Descriptions des réponses apportées à la norme, en reprenant les paragraphes de celleci, point par point.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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Le manuel qualité est un document interne à l'entreprise qui permet, lors d'un remplacement par exemple, d'avoir une vision claire et globale sur les différentes fonctions à assumer ainsi que son rôle et sa place au sein de l'organisation.

B- Les procédures : L’ISO décrit une procédure comme une manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus. Les procédures complètent la modélisation des processus dans la description des règles de l’entreprise avec un niveau plus détaillé, à l’usage des acteurs. Elles permettent de capitaliser, de faciliter l’adaptation des employés et surtout les nouveaux, au poste de travail et elles facilitent la polyvalence de l’entreprise. Ces procédures sont rédigées dans la norme mais ne sont en aucun cas exhaustives, l'institut adapte la norme en fonction de son travail, ses prestations, son organisation et ses compétences. Le but est de mettre par écrit sa façon de travailler, son organisation. Dans certains cas, c'est grâce à ce genre d'exercice que l'on constate des inefficacités flagrantes qui mènent le plus souvent à des corrections organisationnelles. Il suffit de se poser les bonnes questions : Qu'est-ce qui doit être fait ? Par qui ? Comment ? Ou classer ces dossiers ? Selon quel critère ? Selon quelle méthode d'archivage ? Etc. La remise en cause constante permet l'amélioration continue et donc une amélioration de la qualité. Voici les 6 procédures exigées par la norme ISO 9001, version 2008 : Maîtrise de la documentation ; Maîtrise des enregistrements qualité Audit interne ; Maîtrise du produit non conforme ; Action corrective ; Action préventive.

C- Les documents opérationnels : La documentation représente les documents utilisés chaque jour afin d'assurer le bon déroulement des tâches à accomplir telles que les bons de commande, factures, le catalogue commercial, les notes d'envoi, les fiches de description des fonctions, les instructions de fabrication etc. De nouveau, la norme n'oblige en aucun cas à une liste restrictive de document à utiliser.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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D- Les enregistrements : Afin de démontrer la conformité aux exigences, le responsable réalise des enregistrements afin de prouver l'efficacité du système qualité non seulement à ses clients mais également aux auditeurs. Ces enregistrements vont permettre de déceler les problèmes ou dysfonctionnements. Pour conclure, un planning précis en vue de la certification doit être défini afin de conférer un objectif de travail. La démarche de la qualité est un système sans fin qui met en place tous les acteurs afin que chacun collabore et pas uniquement les personnes qui en sont responsables.

3-2-2- Une structure de norme en quatre points : Cette version présente une structure normative plus réduite, dans laquelle les exigences sont regroupées en quatre parties déjà exposées précédemment, à savoir : La responsabilité de la direction. Le management des ressources. La réalisation du produit. Les mesures, l’analyse et l’amélioration. • Point n° 1 : « la responsabilité de la direction » La direction de l’entreprise doit faire la preuve de son engagement vis-à-vis de la mise en œuvre du système de management de la qualité. Elle doit aussi s’impliquer dans la mise en œuvre de l’amélioration continue et de son efficacité. Il résulte de cet engagement un ensemble d’actions très fortes : L’assurance que les exigences de clients sont déterminées et respectées afin d’accroître la satisfaction de ces derniers. La définition d’une politique qualité cohérente avec la stratégie de l’entreprise. La définition d’objectifs qualité mesurables qui seront déclinés à tous les niveaux de l’entreprise. L’assurance que cette politique et ces objectifs sont bien communiqués et compris. L’assurance de l’existence de la planification du système de management de la qualité est réalisée dans le but de satisfaire ses exigences et les objectifs qualité. L’assurance que les responsabilités de et autorités sont définies et communiquées au sein l’organisme. Désignation d’une personne de son encadrement pour la présenter, en matière de qualité. La disponibilité des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs fixés.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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L’engagement dans une démarche d’amélioration continue. La direction doit revoir régulièrement le système de management de la qualité mis en œuvre, c'est-à-dire planifier des revues de directions ou seront pris en compte, entre autres : -Les résultas des audits. - Les retours d’information des clients (satisfaction ou mécontentement) - L’efficacité des processus mis en œuvre et la conformité des produits et services. Figure n°3 : Responsabilité de la direction

ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

Ecoute client

Politique qualité

Planification : -Objectifs qualité - Planification qualité

Revue de direction

Responsabilité, Autorité et communication

Engagement de la direction Responsabilité et Autorité et Représentant de la Direction

Source : Figure établi par nous même. Point n° 2 : « le management des ressources » Après l’engagement de la direction, ce qui importe c’est de disposer des moyens nécessaires. Pour cela, l’entreprise va pouvoir agir sur : Les ressources humaines qui doivent être compétentes, formées en conséquence et motivées.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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Les moyens matériels ou les infrastructures qui comprennent les bâtiments, les équipements et tous les moyens qui agissent en supports, tels que les moyens logistiques et ceux de communications. Les environnements de travail qui conditionnent aussi le niveau de qualité des produits fabriqués. Figure n°4 : Le management des ressources

Mise à disposition des ressources

Autres ressources

Infrastructures Ressources humaines

Environnement de travail

Compétences, sensibilisation et formation.

Source : Figure établi par nous même. Point n° 3 : « la réalisation du produit » L’entreprise doit, tout d’abord, identifier les exigences spécifiées par le client, formulées ou implicites, ainsi que les exigences réglementaires légales et relatives au produits et/ou service. Les exigences doivent être revues, quant à l’aptitude de l’organisme à les satisfaire. Ces revues sont enregistrées sous forme de réponses à des appels d’offres, de propositions, catalogues et autres. La norme consacre beaucoup de paragraphes à la conception du produit qui doit être planifiée, décrite et affectée à un personnel qualifié. Les données d’entrée doivent être documentées et doivent prendre en compte les événements des revues de contrats.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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Les données de sortie de la conception sont vérifiées et validées par rapport aux données d’entrée. A chaque phase de la conception, des revues de conception sont menées et enregistrées. Aussi, l’entreprise doit évaluer et sélectionner ses fournisseurs, selon des critères définis, pour assurer la qualité de son produit fini. Elle doit être explicite dans les informations relatives aux produits à acheter. Elle doit, ensuite, contrôler le produit acheté selon des modalités définies, avant de l’introduire dans la chaîne de production. Quant aux activités de production et de livraison, elles doivent être planifiées et maîtrisées. L’entreprise doit donc déterminer quelles sont les informations, les documents, les équipements et les matières nécessaires à la production pour éviter les non conformités. Elle doit s’assurer que le résultat obtenu est conforme aux exigences spécifiées et que le produit a été vérifié, conformément aux dispositions établies. Si la traçabilité est une exigence client ou réglementaire, l’entreprise doit maîtriser et enregistrer l’identification unique du produit. Elle doit aussi maîtriser les dispositifs de surveillance et mesure et enregistrer les résultats d’étalonnage et vérification. Figure n°5 : Réalisation du produit

Planification de la réalisation

Processus relatifs au client

Processus liés aux cycles de vie

Conception et développement

Détermination des exigences produits.

Achat

Revue exigences produits. Production et préparation du service

Communication avec les clients.

Maîtrise dispositifs de surveillance et de mesure.

Source : figure établi par nous même.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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Point n° 4 : « Mesures, analyse et amélioration » L’entreprise doit démontrer la qualité des produits ou des services qu’elle fabrique. Elle doit aussi vérifier le maintien en conformité de son système de management de la qualité. Enfin, elle doit s’améliorer en permanence. Pour y parvenir, elle va devoir mettre en place un certain nombre de mesures, notamment en ce qui concerne : La satisfaction réelle de ses clients. C’est la qualité telle qu’elle est perçue par les clients qui est importante pour connaître leur niveau de satisfaction effective. Le système de management de la qualité lui-même. Pour cela des revues et des audits internes seront à prévoir, à organiser et à réaliser tout au long de l’année Ces audits internes vont apporter des remontées d’informations indispensables pour apprécier le fonctionnement réel du système de management de la qualité et prendre des décisions. La surveillance sur les processus, afin de connaître leur efficacité en vue de les améliorer. La surveillance sur les produits ou les services fabriqués, afin de savoir s’ils sont réellement en conformité avec les exigences définies. Toutes ces mesures et analyses ont pour seul but de détecter les non-conformités et les dysfonctionnements, afin de prendre des mesures d’amélioration au moyen d’actions de correction, soit curatives, soit préventives. Figure n°6 : Mesure, analyse et amélioration Surveillance et mesure

Analyse et amélioration

Satisfaction client

Audit qualité

Maîtrise du produit non conforme

Analyse des données Surveillance et mesure des processus

Surveillance et mesure du produit

Amélioration : -Actions correctives. -Actions préventives

Source : Figure établi par nous même.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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3-2-3- Les huit principes du management de la qualité : La norme est basée sur huit (08) principes de management de la qualité : . Principe (1) : « L’écoute client » Elle représente l’écoute permanente des exigences et des besoins présents et futurs, implicites et explicites du client afin de les déterminer pour les satisfaire. Le client est donc la préoccupation de l’entreprise. Les avantages clés de ce principe : Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché. Efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’organisme pour augmenter la satisfaction du client. Une plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d’affaires. Principe (2) : « Leadership » Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme. Les avantages clés de ce principe: Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive. Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée. Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont réduits au minimum. Principe (3) : « Implication du personnel » Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme. Les avantages clés de ce troisième principe: Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme. Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme. Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles. Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue. Principe (4) : « Approche processus » Le système de management de la qualité repose essentiellement sur le principe de processus. « Le processus est l’ensemble de taches et d’opérations successives ou concomitantes qui aboutissent à la transformation de fournitures et composants en produit »

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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La norme ISO 9001/2008 encourage explicitement l’adoption d’une approche processus lors du développement d’un système de gestion de la qualité afin d’accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences. Afin de maîtriser et améliorer son fonctionnement, l’entreprise doit identifier et gérer plusieurs activités corrélées. La maîtrise permanente des relations entre les processus, au sein du système de processus, est l’avantage le plus important de cette approche. Le modèle système qualité fondé sur les processus se base sur les relations entre les processus suivants (Figure 7) :

-

Responsabilité de la direction.

-

Management des ressources.

-

Réalisation du produit.

-

Mesure, analyse et amélioration.

Figure n°7 : Modèle d’un SMQ basé sur les processus

Source : http://www.iso.org (17/03/2012 à 9h56)

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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Principe (5) : « Le management par approche système » Le système est un ensemble d’éléments identifiables en inter-relations exista,t dans un environnement donné et susceptible d’évoluer. Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs. Avantages clés: Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les résultats désirés. Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés. Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de l'organisme. Principe (6) : « L’amélioration continue » L’organisation doit améliorer en permanence l’efficacité du système de management de la qualité en utilisant la politique et les objectifs qualité, les résultats d’audits, l’analyse des données, les actions correctives et les actions préventives ainsi que les revues de direction. Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme. Avantages clés: Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées. Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisme. Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités. Principe (7) : « L’approche factuelle de la prise de décision » Prendre des décisions est une activité importante du management. Il en est de même pour le management de la qualité. Toutefois, pour prendre des décisions bonnes et efficaces le décideur doit disposer d’informations fiables et précises. Le stockage des données contenues dans les supports d’information que l’on décide de conserver est assuré par les « enregistrements qualité » exigés par la norme internationale. Afin de maîtriser ces enregistrements, les règles de leur capture, de leur stockage et de leur gestion devront être définies, mise en œuvre et vérifiées. Cet enregistrement des données constitue la traçabilité des faits passés. Stocker ces données est une chose, mais pour les rendre exploitables, elles devront être analysées. Cette analyse est réalisée à partir de la trace enregistrée qui permet a posteriori de

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comprendre et d’expliquer ce qui s’est déroulé. La trace ainsi conservée et analysée va contribuer à l’amélioration. Avantages clés: Décisions bien informées. Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à des données factuelles enregistrées. Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions. Principe (7) : « Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs » Au lieu de passer du temps à définir des règles mutuelles de communication et à auditer les fournisseurs, la norme internationale pose les bases minimums de la gestion des interdépendances client/fournisseur. À partir de ce socle commun, il ne reste plus qu’à préciser les spécificités du métier ou les particularités de la relation. Une économie de temps et d’argent est réalisée par chacune des parties prenantes. Le fournisseur et le client vont se concentrer sur l’essentiel, et chacun va créer de la valeur. Une relation de partenariat va s’instaurer ou chacun est gagnant/gagnant. Avantages clés: Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties. Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins et des attentes du client. Optimisation des coûts et des ressources

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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Section 3 : La certification 1-Définition : La certification est une procédure par laquelle une tierce partie, l’organisme certificateur, donne une assurance écrite qu’un système d’organisation, un processus, une personne, un produit ou un service est conforme à des exigences spécifiées dans une norme ou un référentiel. La certification est un acte volontaire qui peut procurer aux entreprises un avantage concurrentiel. C’est un outil de compétitivité qui établit la confiance dans leurs relations avec leurs clients. Elle est délivrée par des organismes certificateurs indépendants des entreprises certifiées ainsi que des pouvoirs publics.

2- Certification et qualité : La qualité et certification apparaissent le plus souvent comme complémentaires car la certification permet à une entreprise de valoriser les efforts qu’elle a accomplis dans le sens de la qualité. Cependant, la mise en œuvre d’une démarche qualité n’est pas toujours liée à une recherche de certification. De même, l’obtention d’une certification n’est pas forcément un gage de la qualité des produits ou des services offerts par l’entreprise puisqu’elle constate la conformité à des « exigences spécifiées » qui peuvent être fixées à un niveau qui ne correspond pas aux attentes des consommateurs.

3- Les types de certifications :1 Il existe trois types de certification :

3-1-La certification d'entreprise : Cette certification vise à attester la conformité du système de management qualité d'un organisme à un modèle (le plus souvent les normes internationales ISO 9000). Elle est délivrée à l’entreprise après une évaluation de ses dispositions d’assurance qualité et cela par un audit qualité effectué par des auditeurs qualité eux-mêmes certifiés.

1

PINET (Claude) :10 clés pour réussir sa certification ISO 2001/2008, édition AFNOR, France, 2009, PP.2324.

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3-2- La certification des produits et services : Elle permet à un client de s'assurer par l'intervention d'un professionnel indépendant, compétent et contrôlé, appelé organisme certificateur, de la conformité d'un produit ou service à la norme qui le concerne, à un cahier des charges ou à une spécification technique. Les procédures d'évaluation s'effectuent au moyen d'essai ayant lieu lors de visite.

3-3- La certification de personnel : Elle donne le moyen à un professionnel de faire attester par une tierce partie (organisme certificateur) l'aptitude de son personnel à réaliser des tâches normalisées. Elle a pour objectif de garantir aux clients la capacité de la personne à assurer la mission. L’examen de la certification comprend une série d’épreuves pratiques, complétée éventuellement d’une partie théorique.

4-

Les enjeux de la certification : Etre certifié, c'est comme posséder un diplôme. Tout le monde reconnaît l'utilité d'un diplôme puisque c'est une manière d'attester un certain niveau de qualification et de compétence. La certification prouve aux partenaires de l’entreprise que celle-ci a la capacité de fonctionner efficacement. Le processus consistant à obtenir et à conserver la certification agit comme un moteur d'amélioration continue et d'évolution des activités de l’entreprise. La régularité des audits améliore la responsabilisation, l'engagement et la motivation des employés. La certification améliore les performances, élimine les incertitudes et élargit le champ des opportunités commerciales de l’entreprise. La certification permet aussi aux entreprises de : Avoir une plus grande confiance des clients grâce aux preuves fournies sur la qualité des produits et des services et une meilleure connaissance de leurs besoins. Avoir une meilleure image de l'entreprise. Avoir des processus simplifiés, mieux formalisés et maîtrisés. Pouvoir diminuer des erreurs par des systèmes de boucles correctives. Baisser les coûts de non-qualité qui sont souvent élevés et cachés.

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Avoir une meilleure prise en compte des questions de sécurité et d'environnement. Montrer la maîtrise de ses procédures de façon objective. Disposer d’un avantage concurrentiel. Maîtriser le fonctionnement interne et éliminer les dysfonctionnements 5- Les différentes étapes de la démarche de certification : Préparer la certification est toujours une tache importante pour l'entreprise. C'est un investissement en travail, en temps et en argent qui ne peut être rentabilisé qu'à long terme. Cette démarche passe par sept (07) étapes principales :

5-1- Préparer et communiquer : Une première étape est sans aucun doute de prendre connaissance des principes de la norme, ce qu'elle apporte, des témoignages d'entreprises, les avantages et inconvénients, etc. La première étape est donc une bonne information et compréhension de la part des dirigeants afin de connaître les tenants et aboutissants d'une telle démarche. Deuxièmement, le chef d'entreprise communique et sensibilise constamment sur les enjeux et objectifs de la certification à l'ensemble de son personnel.

5-2-Former les acteurs : Ensuite des formations sont réalisées, en interne, afin que chacun puisse comprendre les objectifs et enjeux de la démarche. Des efforts sont consentis par la société afin de dégager un maximum de ressources financières et humaines adaptées à ses possibilités.

5-3- Identifier les processus de l’entreprise : Une formation adéquate a été suivie, l'identification des processus de l'entreprise peut alors commencer. Il s'agit dès lors d'analyser et de remettre en cause toutes les procédures et méthodes de travail. Ces remises en cause permettront de rédiger les procédures et les documents nécessaires à la maîtrise du système de management de la qualité. Ceux-ci seront rédigés par les personnes impliquées dans le processus qualité afin de: · Optimiser les délais d'étude, de livraison · Optimiser le travail. · Optimiser les ressources. · Optimiser les compétences.

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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· Simplifier l'organisation. 5-4- Mettre en oeuvre:1 Enfin, mettre en oeuvre le nouveau processus afin de vérifier sur le terrain si les nouvelles procédures sont en adéquation avec les objectifs d'efficacité et de qualité recherchés à travers : Expression documentée de la politique et des objectifs qualité Elaboration du manuel qualité Elaboration des documents écrits contenant les procédures nécessaires à la gestion du système : marche à suivre pour réaliser un action, méthodes et instructions de travail. La documentation qui représente les documents utilisés chaque jour afin d’assurer le bon déroulement des taches à accomplir telles que les bons de commande, factures, le catalogue commercial…. Réalisation des enregistrements qualité afin de démontrer la conformité aux exigences et prouver l’efficacité du système qualité non seulement aux clients mais également aux auditeurs. Mise en place des indicateurs de la qualité Suivie des actions mises en place Exploitation des données recueillies Amélioration continue du système.

5-5- Le pré audit /audit qualité interne : Cette étape passe par : Le choix du profil de ou des auditeurs qualité interne. La formation de ces derniers. L’élaboration du planning d’audit. La réalisation de l’audit. La mise en œuvre des actions correctives s’il y a des dysfonctionnements. Au cas ou certaines lacunes n’auraient pas pu être comblées, le responsable qualité peut demander un second audit interne.

1

http://www.certiconseil.com/ (23/03/2012 à 23h00).

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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5-6- L’audit certification : L’entreprise doit choisir un organisme certificateur. L’audit de certification porte sur un examen de la conformité du système de management de la qualité par rapport au référentiel choisi, sur un examen de la cohérence du système et sur la vérification de son application effective. Après un relevé rigoureux des non-conformités de la démarche, l'auditeur établit un rapport qui est ensuite confronté au responsable de la qualité afin de dissiper tout malentendu. Tout dysfonctionnement mettant à mal la conformité du système est rédigé par écrit sous forme de fiche. Celle-ci est classifiée comme suit :1 Non-conformité critique, en cas de dysfonctionnement compromettant. L'action corrective doit faire l'objet d'un plan d'action détaillé. Non-conformité majeure, en cas de dysfonctionnement mettant à mal la fiabilité du système. L'action corrective doit faire l'objet d'un plan d'action détaillé. Non-conformité mineure, en cas de dysfonctionnement à son application. L'action corrective doit être documentée et exécutée pour le premier audit de suivi. Le responsable qualité répond par écrit à chaque fiche de non-conformité et propose des actions correctives dans un certain délai. Après, un rapport est rédigé tenant compte de toutes les observations ainsi que des actions correctives déjà menées. Celui-ci est envoyé au responsable qualité. Une décision définitive est prise après délibération par le comité de certification. Trois possibilités : Attribution de la certification (Attribution conditionnelle sous réserve d'actions correctives). Obligation d'un nouvel audit après actions correctives. Refus de la certification s'il est impossible au demandeur de satisfaire aux exigences telles que souhaitées dans la norme et par l'auditeur. Au cas où la certification est accordée, celle-ci reste valables trois ans et un certificat de certification est fourni à l'entreprise. Ce certificat reprend le nom

1

http://www.qualite-info.net/Articles/Art22_preparerauditcertif.htm (24/03/2012 à 00h17).

CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE

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de l'organisme certifié, l'organisme certificateur, la norme de référence, le domaine d'application, la date de délivrance ainsi que la période de validité. 5-7- L’après certification :1 Après avoir obtenu la certification, l’entreprise doit entreprendre des actions qu’on peut résumer dans les quatre points suivants : o Féliciter l’interne. o Communication sur la certification qui peut s’appuyer sur : La publicité. La lettre d’information : annonce aux clients et prospects par courrier de l’obtention de la certification. La communication globale de l’entreprise : intégration du logo de l’organisme certificateur sur le papier à lettre, sur les objets publicitaires, sur les véhicules ou autres.

o o

Améliorations permanentes dans le système management de la qualité. Préparer les audits de suivi : les audits de suivi ont pour but de contrôler l’application effective et correcte des procédures et modes opératoires, ces derniers sont réguliers et ont lieu chaque année afin de renouveler la certification tous les trois ans.

« Une norme est un document consensuel appliqué volontairement, tandis que la certification est un acte demandé par une entreprise pour être reconnue conforme à un référentiel défini ».

1

CATTAN (Miche) : Pour une certification qualité gagnante. Avant, pendant et après, édition AFNOR, France, 2003, P.205.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

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Section 1 : définition et évolution 1-Définition de l’audit qualité : L’audit, que de controverses autour d’un terme utilisé par de nombreuses fonctions de l’entreprise mais véhiculant chaque fois une signification particulière. Pour bien comprendre cet amalgame, il est important de donner un sens à l’audit. Tout d’abord il convient de préciser que les qualiticiens ont emprunté ce terme aux financiers. En effet, l’audit est plus connu sous son acception définie par le dictionnaire Larousse :1 « Révision et contrôle de la comptabilité et de la gestion d'une société ». Ainsi, l’audit est avant tout une pratique ayant un rôle de surveillance et de contrôle des aspects financiers selon des règles décrites par la législation et/ou définies en interne. L’audit qualité se définit dans le cadre d’une politique d’assurance qualité menée au sein de l’entreprise, il a pour but de vérifier la validité de procédures par rapport aux objectifs définis. Par ailleurs il doit aussi vérifier que les personnes concernées connaissent et appliquent les recommandations de l’assurance qualité. Désormais, la norme ISO 9001 relative aux principes essentiels et au vocabulaire définit l'audit qualité comme étant « un processus systématique, indépendant et documenté en vue d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfait ». Commentons cette définition : 1 - L’audit qualité s’applique essentiellement, mais n’est pas limité, à un système qualité ou à des éléments de celui-ci, à des processus, à des produits ou à des services. De tels audits sont couramment appelés : "audit de système qualité", "audit qualité de processus", "audit de qualité produit", "audit de qualité de service". 2 – Les audits qualité sont conduits par une équipe n’ayant pas de responsabilité directe dans les secteurs à auditer et de préférence en coopération avec le personnel de ces secteurs. 3 – L’un des buts d’un audit qualité est d’évaluer les besoins d’actions d’amélioration ou d’actions correctives. Il ne faut pas confondre l’audit avec les activités de "surveillance" ou de "contrôle" Conduites dans le but de maîtrise d’un processus ou d’acceptation d’un produit. 1

Le petit Larousse, Dictionnaire encyclopédique illustré, édition 1998, P.78.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

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4 – Les audits qualité peuvent être conduits pour les besoins internes ou externes. 5 – Les audits qualité peuvent être regroupés avec l’examen d’autres techniques : environnement, Outil d’investigation, l’audit constitue le moyen, pour les organismes de certification, de juger de la conformité du système qualité au référentiel Les normes ISO 8402-1986 et 10011-1990 (Management de la qualité et assurance de la qualité vocabulaire) définit l’audit qualité de la façon suivante : « Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux disposions préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon effective et aptes à atteindre les objectifs». 2- Evolution de la notion de l’audit qualité :1 2-1- Les années 90 : « la découverte de l’audit qualité » L’audit qualité est démocratisé dans les années 90, avec le développement de l’assurance qualité via ISO 9000. Avant, l’audit qualité était pratiqué dans certaines organisations, notamment ceux à risque (L’aéronautique, nucléaire…..). L’audit qualité pratiqué à cette époque, était en harmonisation avec l’approche assurance qualité qui se résume en quatre étapes (roue de Déming). En effet, l’assurance qualité donne plus d’importance à la documentation et la formalisation (toute chose doit être écrite, et toute chose écrite doit être appliquée). Donc, l’audit qualité à cette époque vise de s’assurer de la conformité se l’écrit avec la pratique.

2-2- Les années 1995-2000 : « évolution progressive de l’audit qualité » Durant cette période, on est passé à une époque marquée par moins de formalisation, c’est àdire, ce n’est pas la quantité de la documentation qui compte, mais c’est le contenu de l’écrit qui est pris en considération. En revanche, on est passé d’une rédaction systématique à celle réfléchi.

2-3- Les années2000 : « une nouvelle ère pour l’audit qualité » L’arrivée de la norme ISO9001 a bouleversé les choses, puisqu’on est passé de l’assurance qualité au système management qualité. Cette norme oriente l’entreprise vers : 1

VILLALONGA (Christophe) : l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour manager avec efficacité son processus d’audit , édition DUNOD, Paris, 2003, PP.6-12.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

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Le client comme centre de sa préoccupation ; La responsabilisation du personnel. (Management participatif) La direction comme leadership. Durant cette période la mesure est devenue un élément indispensable pour l’analyse et la prise de décisions. Dans un tel environnement, L’audit qualité a aussi connu sa propre révolution et un changement qui c’est inscrit tout naturellement qu’on verra en détail dans la seconde section de ce chapitre.

L’audit qualité dans la norme ISO 9001 : Tableau 2 : Paragraphes de la norme ISO 9001 qui abordent l’audit qualité Paragraphes

Intitulé

Exigences

5.6.2

Revue de direction

Les résultats d’audit sont un élément d’entrée de la revue de direction.

8.2.2

Audit interne

Ce paragraphe décrire les exigences liées, à la programmation, à la réalisation et au suivi des audits qualité.

8.5.1

Amélioration continue

Les audits qualité doivent contribuer à l’amélioration permanente de l’efficacité du système de mangement de la qualité Source : Tableau établi par nous même.

Le tableau (3) permet de bien comprendre que l’audit qualité interne s’inscrit comme une donnée essentielle de la mesure, de l’analyse et de l’amélioration d’un système de management de la qualité.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

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Section 2 : catégories, types et objectifs

1- Les catégories d’audit qualité : On peu distinguer trois (3) types d’audit qualité différents :

1-1- L’audit produit : Qui a pour objet de s’assurer que les produits fabriqués sont toujours en conformité avec le dossier de définition. En quelque sorte, il s’agit de vérifier la conformité du produit, par rapport à toutes ses spécifications. Il ne s’agit pas d’un « super contrôle » mais de la détection d’une dérive éventuelle. Ce type d’audit est réalisé, en général, par les équipes du laboratoire d’essais ou du service qualité.

1-2- L’audit processus ou procédé : C'est un audit plus technique qui porte sur le procédé de fabrication et les produits fabriqués. On regarde les contrôles qualité, les spécifications techniques, les qualifications de personnel, les gammes de fabrication. Dans le but de s’assurer de l’application et du non dérivé des processus, afin de garantir la conformité du produit par rapport à ses spécifications.

1-3- L’audit de système qualité : L’objectif de cet audit est de vérifier que le modèle d’assurance de la qualité choisi est mis en œuvre par l’entreprise. Des audits d’une partie du système sont les plus souvent réalisés, au détriment d’audit complet du système qualité, c’est à dire que le référentiel devient un paragraphe ou un thème du modèle d’assurance qualité choisi (exemple : audit de la maîtrise des documents et des données).

2- Les types d’audit qualité : 2-1- L’audit qualité interne / audit première partie : Comme son nom l’indique, est réalisé au sein d’une organisation ; en principe par du Personnel de l’organisation elle-même (des auditeurs internes qualifiés), pour elle-même. Parfois ces audits sont sous-traités, mais la perspective d’exploitation interne subsiste. Les audits internes peuvent être partiels, sur une partie de l’organisation, par exemple "auditer le service achat". Ces audits sont qualifiés d’"audits Première partie", leur but est de détecter les

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

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dysfonctionnements et de proposer les mesures utiles pour les résorber après en avoir examiné tous les aspects, en concertation avec toutes les parties. Les audits sont réussis s'ils permettent de détecter au plus tôt les problèmes et de les résorber efficacement. Dans ce but, ils doivent prendre en compte la globalité de l’organisme, y compris sa gestion, sa stratégie technique et commerciale et sa rentabilité. - L'audit qualité interne a trois aspects : • Une dimension informative : Qui permet de prendre connaissance en détail d'une activité, de son déroulement et de ses problèmes. • Une dimension d'amélioration. • Une dimension de contrôle : l'audit doit bien entendu vérifier que l'activité se déroule de façon ordonnée, c'est-à-dire en respectant les règles de travail utiles, sachant que la notion de conformité au référentiel doit être considérée avec du recul. Tout audit a ces trois dimensions, mais en modulant leur importance relative, on obtient une grande variété d'audits, qui permettent de s'adapter aux différentes situations. On trouve ainsi par exemple les cinq types d'audits qualité internes suivants, sachant que toutes les combinaisons et tous les intermédiaires sont possibles :1 • Les audits "découvertes" : Ce sont les audits interservices, lorsque le commercial est audité par la fabrication, l'après-vente par les achats… Ces audits présentent le grand intérêt de faire découvrir les autres Services et de renforcer la compréhension par chacun des problèmes et des contraintes des autres. Ils peuvent aussi être utiles pour les nouveaux… Ce sont des audits axés sur la dimension informative. On ne leur demande pas d'améliorer où de mener des contrôles élaborés (les auditeurs n'y sont généralement pas aptes). • Les audits "d'améliorations" : Ce sont les audits menés sur une activité qui fonctionne mal, dans le but de réfléchir aux améliorations. Ces audits doivent être menés par des auditeurs compétents et expérimentés dans le domaine concerné (nous parlons bien du domaine "organisationnel", par exemple le commercial, les études… et non du domaine technique). Dans les cas difficiles, des auditeurs externes peuvent être la bonne solution. Une participation de la Direction est souvent souhaitable. • Les audits de "contrôle" : Ils portent sur les points dont on n'arrive pas à faire respecter les règles, par exemple le rangement des dossiers, la propreté ; le port des équipements de sécurité, etc. Ces audits seront souvent ponctuels. Ils seront effectués par des personnes

1

MOUGIN (Yvon) et KREBS (Geneviève) : Les nouvelles pratiques de l’audit qualité interne, édition AFNOR, Paris, 2007, PP.4-6.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

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rigoureuses et ayant une bonne connaissance "technique" du problème. Ils pourront être répétés régulièrement, par exemple tous les mois, toutes les semaines… jusqu'à ce que les bonnes habitudes soient prises. Notons qu'il s'agit bien d'audits et non seulement de contrôles. Ils doivent conserver une certaine dimension d'analyse des causes du dysfonctionnement et de proposition d'améliorations, à partir des suggestions recueillies. • Les audits de "surveillance" : Ce sont les audits menés régulièrement sans raison précise, pour vérifier le bon fonctionnement d'une activité, de façon à détecter les amorces de dérives et les problèmes sous-jacents, qui n'apparaissent pas. Ils sont un peu la synthèse des précédents, sans spécialisation précise. Ils peuvent être menés régulièrement (une fois par an, par exemple). • Les audits de "pré certification" : Ces audits seront axés sur la vérification du respect des normes et le rappel des exigences de celle-ci, la tenue à jour des procédures et leur application, la bonne mise en œuvre des actions décidées… Ils peuvent se combiner utilement avec les audits précédents de façon à maintenir le certificat. Cette partie de l'audit peut être assurée par exemple par le responsable qualité ou un bon spécialiste de la norme; qui sera membre de l'équipe d'audit.

2-2- L’audit qualité externe : Il existe dans le cadre des relations clients /fournisseurs, afin d’évaluer le système qualité d’un fournisseur, existant ou potentiel. Il est réalisé par le client lui-même ou par une tierce partie, telle que les organismes certificateurs.

2-2-1- L’audit seconde partie : L’audit qualité externe a pris son essor dans le cadre des nouvelles politiques d’achats et d’approvisionnement des donneurs d’ordres. Il est devenu l’un des outils privilégiés dans les relations clients /fournisseurs. L’audit seconde partie est mené par un client chez son fournisseur. Dans ce cas, l'auditeur travaille pour le compte de son entreprise. Son objectif est d'identifier les risques de non qualité du fournisseur et de proposer les mesures de nature à garantir un approvisionnement sans problèmes. Ce type d'audit ne doit porter que sur l'organisation et les moyens relatifs à la qualité des produits ou services fournis, à l'exclusion de toutes considérations concernant l'efficacité du fonctionnement interne. En fait, l'audit seconde partie est extrêmement important pour le client, dans la mesure où il lui permet de :

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

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Fonder sa confiance en son fournisseur ; Détecter les risques de mauvaises livraisons et; Faire prendre les mesures nécessaires pour obtenir des garanties de qualité suffisantes. Il couvre l'organisation, les moyens et les risques ayant une incidence sur la qualité des produits ou services fournis, à l'exclusion de toutes considérations concernant la rentabilité, l'efficacité ou l'adéquation du fonctionnement interne, qui ne concernent pas le client. Il peut usuellement se produire dans deux cas : Pour l'évaluation initiale d'un nouveau fournisseur. Pour un suivi régulier. Les audits de procédures, de produit et de processus sont réalisés, lorsque des contrats lient le client et son fournisseur et lorsque les exigences qualité du client le précisent dans les données d’achat.

2-2-2- L’audit tierce partie : Ce sont les audits menés par un organisme indépendant à la fois de l’organisme audité et de son client. Ce sont aujourd'hui principalement les audits de certification. Ils ont un rôle "officiel" et doivent donc obéir à des règles précises garantissant leur impartialité et leur reproductibilité (ils ne devraient pas dépendre de l'auditeur). L'organisme certificateur représente les clients et doit décerner un certificat dont l'objectif "basique" est d'éviter à ceux-ci de procéder à leurs propres évaluations. La certification est bénéfique si les acheteurs peuvent ensuite acheter en confiance aux fournisseurs certifiés. La certification ainsi obtenue est valable 3 ans et renouvelable suite à un audit qualité. En amont de l'audit, certaines entreprises effectuent parfois un audit à blanc (ou pré-audit ISO 9000), que les dispositions mises en place sont conformes au référentiel ISO. Les audits tierce partie sont des audits du système d’assurance de la qualité ; et on distingue :1 L’audit d’évaluation : C’est le premier audit réalisé par l’organisme certificateur, il s’agit d’un audit complet du système d’assurance de la qualité, par référence au modèle choisi par l’audité. En général, cet audit durs plusieurs jours (Trois à dix jours, voir plus). Il est réalisé généralement par deux ou trois personnes : un responsable d’audit, un auditeur qualité et,

1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Audit#L.27audit_externe (18/03/2012 à 23h13).

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

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éventuellement, par un expert technique ayant une maîtrise technique des activités de l’entreprise. L’équipe d’audit émet un rapport d’audit et les comités de certification de l’organisme certificateur statuent, en attribuant, ou non, la certification. Si, au cours de l’audit d’évaluation, des non conformités sont misent en évidence, le comité de certification peut demander un audit complémentaire. L’audit de suivi : Après l’obtention de la certification, un audit de suivi est réalisé régulièrement. Un seul auditeur réalise l’audit d’une partie seulement du système qualité. Il s’assure également que les actions correctives, suite aux éventuelles remarques effectuées au cours de l’audit, ont bien été mises en œuvre et que les actions sont efficaces. L’audit de renouvellement : Cet audit a lieu trois ans après l’audit d’évaluation ; il est réalisé par une équipe composée de deux personnes : un responsable d’audit et un auditeur et il reprend l’ensemble des exigences du model d’assurance qualité choisi par l’entreprise. Son objectif essentiel est de rendre compte des progrès réalisés par l’entreprise dans le domaine de la qualité. L’audit complémentaire : L’audit complémentaire peut être programmé à l’issu d’un des audits précédemment définis, lorsque des non-conformités ont été constatées, il s’agit, pour l’auditeur de s’assurer que des actions correctives ont bien été mises en œuvre et que ces actions sont efficaces.

3- Les principaux objectifs de l’audit qualité : Evaluer l’aptitude du Système de Management de la Qualité à assurer la conformité aux exigences Qualité prises en charge (exigences des clients et autres parties intéressées) Vérifier que le Système de Management de la Qualité est connu, compris et appliqué par le personnel Evaluation les écarts éventuels du Système de Management de la Qualité par rapport aux critères d’audit Qualité (ex. : descriptif du processus, procédures Qualité, norme Qualité ISO 9001) Détecter les points sensibles et les pistes d’amélioration possibles pour le Système de Management de la Qualité (ou le processus qualité) audité Vérifier que l’organisme se donne les moyens de réaliser ses objectifs Qualité

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

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Vérifier que le Système de Management de la Qualité s’améliore Vérifier que le Système de Management de la Qualité fonctionne de façon satisfaisante Vérifier l’efficacité du Système de Management de la Qualité (les objectifs Qualité sont-ils réalisés ?

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

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Section 3 : procédure de l’audit qualité Interne 1- Les acteurs d’un audit qualité interne : L’audit est un processus transversal qui implique de nombreux acteurs de l’organisation, et ceci, quel que soit leur niveau hiérarchique :

1-1- L’auditeur : La performance d’un auditeur est fonction de trois composantes majeures pouvant être représentées sous forme pyramidale (figure 1). Figure n° 8 : Les compétences des auditeurs de système de management de la qualité

Maîtriser les techniques

Expérience d’auditeur Formation à l’audit

Connaître le système de management de la qualité Expérience professionnelle Formation à la qualité

Avoir les qualités personnelles Education Formation à la communication

Source : Schéma établi par nous même.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

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1- 1-1- Maîtriser les techniques d’audit : La connaissance des techniques d’audit acquise par l’éducation, la formation d’auditeur et l’expérience d’audit permet à l’auditeur d’être capable de s’exprimer clairement et facilement tant à l’écrit qu’à l’oral et réaliser sa mission dans un environnement donné.

1-1-2- Connaitre le système de management de la qualité : L’audit repose sur la connaissance de critères d’audits définis. Ainsi un auditeur doit : Connaître et comprendre les normes qualités qui servent de référence à l’audit de l’entreprise. Connaître la norme ISO 10011. Connaître le secteur d’activités audités. Savoir questionner, réaliser un compte rendu et planifier.

1-1-3- Compétences et qualités personnelles : L’auditeur doit adapter un comportement qui soit en parfaite adéquation avec les objectifs recherchés. Ainsi, la norme 19011 identifie des qualités personnelles qui contribuent à la performance professionnelle d’un auditeur. Le tableau 4 donne des exemples de qualités traduites en compétences.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

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Tableau n°3 – Qualités et compétences de l’auditeur. Les qualités requises Ouverture d’esprit

Les compétences Etre capable de prendre en considération des idées ou des points de vue différents.

Diplomate

Etre capable de faire preuve de tact et d’habileté dans les relations avec autrui.

Observateur

Etre capable d’observer en permanence son environnement en poursuivant des investigations.

Perspicace

Etre capable de suivre ses idées sans faire preuve d’entêtement caractérisé (éviter les marottes).

Polyvalent

Etre capable de s’adapter à différentes situations et d’assimiler le contexte d’intervention.

Esprit de décision

Etre capable de tirer des conclusions fondées sur un raisonnement et une analyse logique.

Autonomie

Etre capable de travailler en « solo » tout en établissant des relations efficaces avec les autres.

Esprit de synthèse

Etre capable de distinguer l’essentiel du superficiel, l’important du dérisoire.

Empathie

Etre capable d’auditer sans tenir compte de « l’individu » en tant que tel.

Autre qualités personnelles

-Le sens de l’écoute. -La curiosité. -La volonté de comprendre. -l’objectivité. -La pertinence.

Source : VILLALONGA (Christophe) : l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour manager avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris, 2003, P.113.

1-2- Les autres acteurs d’un audit qualité interne : L’audit est un processus transversal qui implique de nombreux acteurs de l’organisation, et ceci, quel que soit leur niveau hiérarchique :

1-2-1- La direction : La direction doit être impliquer et convaincu que l’audit qualité interne est une donne rentable au service de son système de management de la qualité et de ses clients, et doit le considérer comme un outil de progrès, et mettre à disposition les ressources nécessaires, exploiter

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

57

efficacement les résultats, compiler les données, faciliter les relations humaines, impliquer, sensibiliser, et motiver le personnel … Cependant, la direction doit encourager la réalisation des audits en intervenant sur deux phases essentielles du processus d’audits : 1

La validation du programme d’audit : La direction doit valider le programme d’audit pour s’assurer qu’il est représentatif des « besoins » de l’organisme. En effet, la vision de la direction est parfois différente de la vision du « concepteur » du programme d’audit D’autres aspects liés par exemple eu management peuvent ainsi être pris en compte. Exploitation des résultats d’audit (compilation) : La direction doit exploiter de façon significative les résultats d’audits. Cette exploitation repose sur une analyse des données. En effet, le rôle de la direction est de prendre des décisions à partir de la consolidation des résultats d’audit sur des problèmes majeurs pouvant concerner le management, les ressources, les indicateurs. Cette analyse peut être effectué en revue de direction. Une implication personnelle de la direction : La direction générale et les différents membres du comité de direction peuvent aussi réaliser des audits qualité interne sur des processus à forte « valeur ajoutée » découlant directement de la politique qualité. Cette implication a de nombreux avantages. Tout d’abord, l’audit devient un moyen de renforcer la présence sur le terrain et de constater l’application effective de directives générales. Il permet à la direction d’auditer des activités à caractère opérationnel en rencontrant (et écoutant) les différents acteurs.

1-2-2- Les chefs de service : Les chefs de service (ou les responsables des domaines audités) doivent véhiculer une image positive de l’audit au sein même de leur organisation en allouant les ressources nécessaires pour la réalisation des audits. Cette implication doit être ressentie à différentes phases du processus d’audit (tableau 4). Tableau n° 4- « Implication des chefs de service »

1

VILLALONGA (Christophe) : l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour manager avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris, 2003, PP.96-97.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE Phases de l’audit

58

Critères d’implication des chefs de service

Programme d’audit

Un chef de service pour être demandeur (force de proposition) pour la programmation d’un audit qualité sur des processus le nécessitant. Cette demande ne doit pas être un moyen pour régler des problèmes de management.

Préparation de l’audit

Le chef de service doit allouer toutes les ressources nécessaires pour que l’audit se déroule dans de bonnes conditions.

Réalisation de l’audit

Le chef de service doit être présent lors de la réunion d’ouverture et lors de la réunion de clôture pour prouver son engagement. Il doit positiver les résultats d’audit et ne pas rejeter en bloc toutes les constatations. Il doit faire preuve d’une écoute active lors de cette restitution et remercier les auditeurs et les audités pour le travail réalisé.

Suivi des résultats d’audits

Le chef de service doit assurer un suivi dans la définition et la mise en œuvre des actions correctives pour prouver son réel engagement. Il doit aussi affecter les ressources nécessaires pour la réalisation des actions.

Source: http://www.dissertationsgratuites.com/dissertations/Audit-Qualit%C3%A9/129435.html (24/03/2012 à 12h45)

1-2-3- Le responsable qualité : Le responsable qualité doit désormais avoir une intervention de plus en plus fonctionnelle sur le processus d’audit. En effet, en tant que « pilote » du processus d’audit, le responsable qualité doit assurer sa mission dans une logique PDAC (Plan- Do- Check- Act) , il doit analyser toutes les données en sa possession pour améliorer en permanence la programmation, l’affectation des ressources et les méthodes de travail. Plan (Prévoir) : Le rôle du responsable qualité est fondamental dans cette phase dans cette phase de préparation de l’audit pour la réussite globale du processus de ce dernier. En effet, le RQ doit établir un programme d’audit stratégique et donner les moyens aux auditeurs de réaliser leur mission dans de bonnes conditions. Do (Réaliser) : Dans cette phase le RQ doit conduire des audits « stratégiques ». En effet, il doit mener des audits à forte « valeur ajoutée » et/ou après une analyse des risques. Dans la mesure du possible, le RQ doit conserver une activité opérationnelle sur l’audit, focalisé sur des points majeurs. Auditer est un acte de management qui nécessite de savoir

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

59

délégué à partir du moment ou cette délégation est possible (ressources en termes d’auditeurs). Check (Vérifier/Contrôler) : Le niveau d’intervention du RQ dans cette phase dépend de la maturité, de l’expérience, et des compétences des auditeurs. En ce sens, l’intervention du RQ peut se résumé en : L’Analyse (ou validation) des rapports d’audits. La mise en place des indicateurs. L’écoute des réactions des audités. La vérification de l’efficacité du processus d’audit. Act (Améliorer) : Le responsable qualité doit, pour assurer la vitalité de son processus : Réunir périodiquement les auditeurs. Optimiser le processus d’audit. Former les auditeurs (Perfectionnement). Faire évoluer les équipes d’audit.

1-2-4- Les pilotes de processus : Les organismes ayant développé une approche processus avec la nomination de pilotes de processus doivent s’interroger sur le rôle opérationnel des pilotes dans le processus d’audit qualité interne. En effet, la norme NFX 50-176 « Management des processus » décrit les responsabilités d’un pilote de processus qui est chargé de la surveillance du processus, de s’assurer qu’il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la direction et de veiller à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale. Ainsi, les pilotes de processus peuvent intervenir lors de l’audit à différents niveaux :1 Lors du programme d’audit : Il peut intervenir auprès du responsable qualité pour décider des processus ou sous-processus devant être audités. En effet, ayant une parfaite connaissance du fonctionnement et de la l’efficacité des processus sous sa responsabilité, le pilote est en mesure de choisir les processus « à risques » et/ou prioritaires devant faire partie du programme d’audit.

1

Christophe Villalonga « l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour manager avec efficacité son processus d’audit » Ed DUNOD, Paris, 2003, P109-110.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

60

Lors du suivi des résultats d’audits : le pilote de processus doit être informé des résultats d’audit. Il peut, selon les cas, participer à la définition et au suivi des actions correctives en cas d’écart constaté lors de l’audit. Il est aussi en mesure de prendre en compte les éventuelles recommandations d’amélioration. Lors du déroulement de l’audit : Les audits sont des éléments opérationnels permettant d’apporter des réponses concrètes à des missions confiées aux pilotes de processus. Dans ce contexte, les audits qualité internes son, pour les pilotes de processus, une

source

d’information pour : -

Engager des actions correctives ;

-

Identifier des opportunités d’amélioration ;

-

Proposer des actions préventives associées ;

-

Rendre compte du monde de fonctionnement des processus ;

-

Rendre compte de l’efficacité du processus.

1-2-5- L’audité : Pour assurer l’efficacité du processus d’audit, les audités doivent faire preuve d’une réelle implication dans la réalisation de l’audit qualité. Cette implication peut se traduire par : -

une disponibilité en cours d’audit ;

-

une ouverture d’esprit dans la prise en compte des observations ;

-

une totale transparence sur les réponses apportées.

L’audité doit être coopératif, disponible, attentif et honnête et doit inspirer confiance à l’auditeur.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

61

2- La démarche d’audit qualité interne : Figure n° 9 : Méthodologie de l’audit

Source : Schémas établis par nous même. 2-1- Planification de l’audit : Les audits sont planifiés annuellement par le Responsable Qualité à l'issue de la revue de Direction, ils sont planifiés sur la base des divers processus de l'entreprise. Cette phase est fondamentale pour l’efficacité globale du processus d’audit, car elle permet : D’assurer une répartition stratégique et équitable entre les besoins d’audit de l’organisation et les ressources mises à disposition. De préparer efficacement l’exécution de l’audit en orientant les investigations en fonction des objectifs préalablement définis. De faciliter la réalisation d’un plan d’audit pertinent qui soit un véritable « scénario » orchestré de la mission de chaque auditeur.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

62

Cette préparation /planification est l’œuvre pour l’auditeur désigné, elle implique de :

2-1-1- Définir le champ, périmètre et cadre de l’audit et ses finalités : o Qu’est ce qui va être examiné et pendant combien de temps ? o Pourquoi ?

2-1-2- Définir les objectifs de l’audit : o Que cherche t-on a faire de cette examen ? o Quels sont les résultats attendus de l’audit.

2-1-3-Fixer les dattes et intervalles de l’audit : o Quand ? o Combien ? 2-1-4- Etablir le programme d’audit :1 Le programme d’audit est établi par le responsable qualité, il doit tenir compte de l’état et de l’importance des processus, des objectifs fixés, des domaines audités et des résultats d’audits antérieurs afin de pouvoir affecter d’une manière efficace les auditeurs au regard du champ d’audit. La planification des audits qualité interne (Le programme d’audit)

Etat/Importance Des processus

Domaine à étudier

Résultat des audits

Le programme d’audit doit être conçu de manière stratégique Pour répondre aux réels besoins des organismes

Figure n°10: La programmation de l’audits Source : MOUGIN (Yvon) et KREBS (Geneviève) : Les nouvelle pratiques de l’audit qualité interne : édition AFNOR, Paris, 2007, P.46. 1

MOUGIN (Yvon) et KREBS (Geneviève) : Les nouvelle pratiques de l’audit qualité interne : édition AFNOR, Paris, 2007, PP. 45-47.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

63

Tableau n° 5 : Exemple d’un programme d’audit

Processus à audité

Chapitre ISO 9001-2008 4 5 6 7 8

Documents applicables

Equipe d’audit Responsable audit Auditeur

Période d’audit (1) T1

T2 T 3 T4

Source : MOUGIN (Yvon) et KREBS (Geneviève) : La nouvelle pratique de l’audit qualité interne : édition AFNOR, Paris, 2007, P.47. (1) : T1 : premier trimestre, T2 : deuxième trimestre……

Le responsable qualité propose sont programme d’audit lors de la revue de direction en prenant soin d’expliquer les paramètres qui ont permis d’arriver à ce résultat. La direction valide le programme et félicite le responsable qualité.

2-2- Le processus de l’audit qualité interne : 2-2-1- Déclenchement de l’audit – Désignation des auditeurs : Les audits qualité internes sont déclenchés par le Responsable Qualité sur la base du planning défini, il désigne l’auditeur ou l’équipe d’audit en fonction de la difficulté de l’audit et des critères et aptitudes de l’auditeur, et défini les missions de chaque auditeur. L'auditeur est désigné au moins 2 mois avant l'audit pour lui permettre de préparer sa Mission.

2-2-2- La préparation d’un audit qualité interne : L’auditeur possédant son ordre de mission défini au travers du programme d’audit doit préparer la mission pour laquelle il est mandaté. L’objectif de cette préparation est d’appréhender de manière globale le champ d’audit. L’auditeur est tenu de : Préparer/ constituer un guide d’audit : L’auditeur complète un guide d’audit pour enregistrer son domaine d’intervention et lister ainsi les points à observer. Se guide est constitué après une :

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

64

Analyse de la documentation (procédures, organigrammes, politique qualité, chapitre du manuel….) en effectuant une lecture rapide afin de s’imprégner du sujet. Lecture des exigences de la norme, des chapitres et sous chapitre. Visite préliminaire sur site. Présentation du contexte par le responsable qualité ou par l’auditeur précédent ou par tout autre moyen. Examiner le rapport d’audit précédent : L’auditeur examine les problèmes décelés (soldés ou pas) lors de l’audit précédent, il examine : la liste des actions correctives, historique des résultats, relances, le rapport d’audit précédent, la clôture des actions exigées. Préparer les questions (questionnaire): L’auditeur prépare les questions qu’il envisage de poser en audit, le questionnaire peut se composer des éléments suivants :

Conformité

Check-list d’audit interne Copie de la procédure concernée Feuilles vierges (Questions/Réponses)

Efficacité

Feuilles vierges relatives à l’efficacité

Réunion de clôture

Feuille vierge pour la synthèse

-La répartition du questionnaire peut être collective : il s’agit de s’interroger sur les finalités et les objectifs à atteindre. -Privilégier l’usage des intercalaires pour bien distinguer les parties et l’usage des post-it également. - S’entendre soi- même sur la codification et les annotations à utiliser dans ces documents lors de l’audit au moment de la prise de notes pour une relecture sans équivoque en suite. Elaborer le plan d’audit : Le plan d’audit est l’organisation détaillée d’une étape du programme d’audit, il facilite l’ordonnancement et la coordination des activités d’audit. Le contenu du plan d’audit doit être adapté en fonction de la taille et de la complexité de l’audit.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

65

Ce plan peut comporter tout ou une partie des éléments suivants :1

-

Les objectifs de l’audit. (pourquoi on le fait ?)

-

Le champ de l’audit.

(l’étendue et les limites de l’audit en termes de localisation

géographique, d’unité, d’organisation, d’activité et de processus ainsi que la période couverte –ISO 19011-)

-

Les personnes du champ de l’audit : les personnes concernés.

-

Les documents de référence : référentiel, norme, politique de l’entreprise… .car un audit qualité s’effectue en référence et ne peut résulter d’un examen sans référence sur laquelle s’appuyer.

-

Planning précis de l’audit : les dates, les lieux et les horaires des activités d’audit.

-

Noms, rôles et responsabilités des membres de l’équipe d’audit.

Le plan d’audit est élaboré par le ‘responsable d’audit’ et diffusé en interne aux auditeurs et aux audités, il doit faire preuve de suffisamment de flexibilité pour s’adapter au déroulement de l’audit et doit être une « invitation » plutôt qu’une « convocation ». Tableau n° 6 : Exemple plan d’audit Heure

Interlocuteurs

Fonctions

Facteurs à auditer

8h30 – 9h00

Tous les audités

Toutes

Réunion d’ouverture Organisation générale

9h15 – 10h15

Mr X

Directeur

10h30 – 11h00

Mr Y

Directeur qualité

Organisation qualité

………………..

…………………..

……………………

………………….

13h00 – 14h15

Mme H

Chef de fabrication

Gestion de la qualité/ Processus réalisation

14h30 – 16h00

Mr B

Responsable des achats

17h00 – 18h30

Tous les audités

Toutes

Gestion de la qualité/Processus support Réunion de clôture

Source : Tableau établi par nous même

1

VANDEVILLE (Pierre) et GABIER (Christiane) : Conduire un audit qualité : Méthodologie et techniques, édition AFNOR, France, 1996, P.12.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

66

2-2-3- Réalisation de l’audit : L’audit doit toujours commencer par « une réunion d’ouverture » et se terminer par « une réunion de clôture ». La réunion d’ouverture : La réunion d’ouverture est une étape facultative lors de la réalisation de l’audit qualité interne. Elle rassemble les auditeurs et les audités prévus au plan d’audit et instaure un climat de confiance. Mener par le responsable d’audit, elle plante le décor, les règles et modalités et objectifs précisés. Il s’agit souvent de dédramatiser l’audit et de rassurer les audités. Cette réunion comprend : La présentation mutuelle des participants, y compris un résumé de leurs rôles et fonctions dans l’entreprise et en particulier dans le cadre de l’audit, et un encouragement à une participation active à l’audit, La revue des objectifs et champs de l'audit, L'accord sur le calendrier de l'audit et d'autres dispositions pertinentes, avec l'audité, par exemple le moment et la date de la réunion de clôture, toutes les réunions intermédiaires entre l'équipe d'audit et la Direction de l'audité, et tout changement de dernière minute, Une courte présentation des méthodes et procédures à utiliser pour mener l'audit, La confirmation de circuits de communication officiels entre l'équipe d'audit et l'audité La confirmation de la disponibilité de toutes les ressources et installations nécessaires à l'équipe d'audit. La confirmation des questions relatives à la confidentialité, La confirmation de l'existence de procédures de sécurité, d'urgence et de contrôle d'accès pour l'équipe d'audit, La confirmation que pendant l'audit, l'audité sera tenu informé de l'avancement et que, si les objectifs de l'audit se révèlent irréalisables, le responsable de l'équipe d'audit en analysera les raisons avec l'audité et le client de l'audit. La confirmation de la disponibilité, des rôles et de l'identité de tous les guides, Les règles déontologiques de l’audit sont aussi spécifiées : Appel à la coopération, à la transparence, respect des personnes et du système, l’impunité (un audité ne doit jamais être sanctionné sur un écart détecté lors de l’audit, on doit reconnaître le droit à l’erreur.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

67

Dans de nombreux cas, une démarche simplifiée peut être adoptée, en fonction des objectifs et du champ de l'audit. L’examen : Rigoureux, il se déroule en suivant le plan établi en respectant les délais impartis. Il s’agit de procéder selon deux niveaux : les responsables en premier et les responsables opérationnels après (l’inverse est vrai aussi). Les questions générales posées pour l’ouverture de l’audit sont, pour la politique qualité et les objectifs qualité par exemple : « Connaissez-vous la politique qualité de la direction ? », « Pouvez-vous me l’exposer ? Me l’expliquer ? », « Connaissez-vous les objectifs généraux de l’entreprise ? », « Comment en avez-vous pris connaissance ? (Réunion, note, affichage) » Et quand il s’agit d’exiger des preuves :

-

Pourrais-je voir le document ?

-

Pouvez-vous me montrer le document d’enregistrement ?

-

Puis-je examiner…… ?

-

Présentez-moi……… ?

Lorsqu’un problème est constaté, il faudrait l’exposer clairement à l’audité (il peut ne pas être d’accord) et s’assurer de bien tout comprendre (reformulation). L’audit terrain est organisé en trois (03) parties : L’analyse documentaire : L’analyse des documents et des enregistrements est une méthode de recueil de l’information couramment pratiquée voir même surpratiquée. En effet, certains auditeurs passent encore beaucoup de temps à analyser toute la documentation et les enregistrements associés. Elle concerne en premier lieu le manuel de management de la qualité, accessoirement les procédures, modes opératoires. Les premières questions peuvent être :

-

Le document est-il connu ?

-

Est-il disponible ?

-

Est-il à jour ?

-

Les responsabilités sont-elles clairement définies ?

-

Les enregistrements sont-ils prévus ?

Tout en ayant à l’esprit les interrogations suivantes :

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

-

68

Logique et caractère adapté des descriptions (processus, mode opératoires) : On cherche à comprendre.

-

Analyse des phases et taches décrites par rapport à leur apport dans le système (valeur ajoutée) : on cherche à comprendre au regard d’un fil conducteur qui est la politique et par delà elle, les objectifs, les indicateurs qualité

-

Couverture des risques potentiels par les exigences spécifiées : pour dégager les axes d’amélioration (qu’est ce qui ce passe quand….. ?).

-

Ressources disponibles pour répondre aux exigences ; s’interroger sur le comment du faire.

-

Interrogations identiques pour les données et dossiers :

-

Identification : pour comprendre.

-

Constitution : pour prouver la compréhension et la cohérence entre le dit, le faire et le fait.

-

Enregistrement : Pour se prémunir de risques, pour tracer et prouver ce qui a été fait.

-

Signatures : si les habilitations y autorisent.

-

Sauvegarde informatique : important.

-

Archivage : si le litige resurgit concernant une affaire passée, comment

-

Cela ce passe t-il ? .

2- L’entretien d’audit : L’audit est un exercice délicat qui demande de la diplomatie dans la façon de communiquer et de recevoir les messages. Une mauvaise communication induit systématiquement un mauvais audit. Il importe donc au moment de l’audit d’être vigilant sur les points suivants : Au début de l’entretien « Présentation générale » Cette phase crée un climat de confiance entre l’audité et l’auditeur en permettant à ce dernier de se présenter et de rappeler les objectifs de l’audit. L’auditeur peut débuter ses investigations en se faisant préciser le contexte et/ou en demandant à l’audité de décrire son travail. Il est important de mener l’entretien sur le lieu de travail habituel afin de faciliter les recherches. De plus, il faut éviter de débuter l’entretien en posant pas directement sur les activités traditionnelles de l’audit par exemple : « Pouvez-vous me citer la politique qualité de l’entreprise ? », « quels sont vos objectifs qualité ? »…. .

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

69

Pendant le déroulement de l’entretien « Phase de questionnement » : La maîtrise d’un entretien d’audit est un exercice relativement difficile qui doit permettre de balayer le champ d’audit tout en approfondissant des domaines à risques. L’auditeur doit : Questionner : L’auditeur doit poser des questions pertinentes aux audités, pour que cette technique soit efficace, l’auditeur devra être à l’écoute active de son interlocuteur en rebondissant sur les réponses données. Ainsi, réussir sa phase de questionnement nécessite le respect des règles suivantes :

-

Poser des questions précises et pertinentes ;

-

Avouer à l’audité en cas d’incompréhension ;

-

Encourager l’audité dans ses explications ;

-

Etre branché sur l’audité (écoute active) ;

-

Recueillir des preuves pour étayer ses constats d’audit ;

-

Positiver en permanence l’audit ;

-

Etre précis dans les questions (éviter les fausses questions !)

-

Reformuler pour s’assurer de votre compréhension.

-

Noter et vérifier dans un laps de temps relativement courts ;

-

Maintenir un rythme dynamique de l’audit ;

-

Alterner les phases de questionnement et les phases d’observation ;

-

Organiser des entretiens avec des personnes de niveaux différents ;

-

Maîtriser le temps d’audit imparti (en cas de dériver, l’auditeur doit apporter rapidement des corrections pour respecter son engagement définis dans le plan d’audit).

Il convient dans la mesure du possible comme on avait dit précédemment, de réaliser les entretiens d’audits sur le lieu de travail habituel de l’audité. En effet, une telle pratique permet à l’audité d’évoluer dans un environnement connu ce qui facilite grandement les investigations. A la fin de l’entretien « Phase de conclusion » :1 Cette phase permet de résumer les résultats de l’entretien et de remercier les personnes interrogées pour leur participation et leur coopération. L’auditeur doit s’assurer qu’il possède bien toutes les preuves d’audit pour pouvoir formuler ses constats d’audits. Il convient de 1

V ILLALONGA (Christophe) : l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour manager avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris, 2003, P.65.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

70

précise uniquement à l’audité les points sensibles observés sans aucune idée de classement. En effet, à ce stade de l’audit, il est parfois difficile de se prononcer sur le fait qu’une observation fasse réellement l’objet d’une non-conformité.

3- L’observation lors de l’audit : Un auditeur en situation d’audit doit utiliser le maximum de ses sens pour être en permanence branché avec l’environnement audité. En effet, pour observer les activités, il est important d’être en situation réelle de la pratique des activités. Par exemple, l’audit d’un entrepôt frigorifique ne peut pas se réaliser uniquement en salle de repos ou d’exploitation, il faut aller sur le terrain pour observer et vivre l’activité pratiquée. Ainsi, l’auditeur pourra comprendre dans un tel contexte que les enregistrements sont relativement restreints. L’observation nécessite de se déplacer dans la mesure du possible sur le lieu ou les activités sont pratiquées. Un auditeur ne peut se contenter d’imaginer une situation, il doit la vivre pour mieux la comprendre. Observer c’est être branché en permanence sur l’environnement pour voir, entendre, sentie et comprendre. C’est pour cette raison que le célèbre dicton de ‘ Saint thomas ‘ : « Je ne crois que ce que je vois » est souvent repris en audit, tout en étant un peu restrictif car d’autres sens du corps humain sont également concernés par l’activité d’audit. Avec la révision des normes ISO 9000, de nouvelles formes d’observation et d’analyse doivent être pratiquées par les auditeurs. En effet, pour s’assurer de la mesure et de la surveillance des processus, de nouvelles informations peuvent être présentées aux auditeurs comme des indicateurs de performance, des données quantitatives…… Ainsi l’auditeur doit observer les informations présentées et questionner l’audité pour s’assurer de la maîtrise, de la pertinence et de l’exploitation qui sont faites d’un indicateur.

4- La prise de notes : Questionner, écouter, observer, assimiler et noter en même temps est un exercice difficile. La prise de notes est essentielle dans la conduite d’un audit pour être en mesure de restituer de manière synthétique et pertinente les conclusions d’audits. Cet exercice est plus ou moins difficile en fonction du nombre d’auditeurs et de l’environnement dans lequel se situe l’audit. De plus le fait de noter facilite la compréhension au moment de l’audit, c’est un moyen de s’assurer de la compréhension effective des explications données par l’audité.

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

71

Noter ne doit en aucun cas perturber la relation entre l’auditeur et l’audité. La prise de notes doit se faire naturellement tout au long de l’audit, et ne dois pas saccader le rythme de l’audit. Cet exercice demande beaucoup de concentration et une écoute active vis-à-vis de son interlocuteur. Figure n° 11 : un scénario type dans la prise de notes.

1.

Ecouter et noter : un exercice difficile.

Auditeur Question ouverte

Audité Présentation du Processus général.

Auditeur Saisir les mots-clés (Étapes significatives) Tout en regardant son Interlocuteur.

2. Utiliser votre prise de notes pour poser des questions plus précises

3. Repérer sur vos notes les points à observer : - Les documents et enregistrements que vous souhaitez consulter ; - Les dispositions que vous souhaitez vérifier ; - Les personnes que vous souhaitez rencontrer.

4. Repérer sur vos notes vos conclusions : - Les dispositions conformes (exemple : terme « ok ») ; - Les écarts potentiels (exemple : symbole attention) ; - Les points forts (exemple : signe +) ; - Les points sensibles (exemple : signe -) ; - Les suggestions d’amélioration (exemple : une flèche qui monte).

Source : V ILLALONGA (Christophe) : l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour manager avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris, 2003, P.81.

Réunion de clôture : C’est la dernière étape du processus d’audit mettant en relation l’auditeur et l’audité ainsi que ses représentants. Avant la réunion de clôture, les membres de l'équipe d'audit se réunissent pour :

-

Revoir les constats et toutes autres informations appropriées recueillies pendant l'audit,

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

-

préparer une liste complète des constats de l'audit,

-

s'accorder sur les conclusions de l'audit,

-

définir les rôles et les tâches pour la réunion de clôture,

-

préparer des recommandations, si cela est prévu dans le plan d'audit,

-

discuter des actions de suivi d'audits ultérieurs si nécessaire.

72

Dirigée par le responsable de l'équipe d'audit, en présence des responsables des fonctions auditées, elle a pour objectifs de :

-

présenter les constats et conclusions d'audit ( comprises et acceptées par l'audité ),

-

résoudre toutes les divergences d'opinion ( ou faire le constat des divergences ),

Pour accroître les chances de réussite, les auditeurs doivent :

-

Faire une présentation des observations de l'audit,

-

Etablir une synthèse,

-

Faire une conclusion,

-

Un accord de l'audité,

-

Utiliser un mode impersonnel,

-

Accorder le bénéfice du doute,

-

Ne pas mettre la Direction en porte à faux devant ses collaborateurs,

-

Ne pas faire de suggestions à priori,

-

Ne pas juger la compétence des individus,

-

Eviter l'effet de surprise. Rapport d’audit :

Le rapport d’audit doit être le fidèle reflet de la restitution effectuée en réunion de clôture. Le responsable de l'équipe d'audit est chargé de la préparation, de la précision et de l'exhaustivité du rapport d'audit, Le rapport d'audit fournit un compte rendu fidèle de l'audit et contient des conclusions telles que :

-

la conformité du système de management aux critères d'audit définis dans le champs d'audit,

CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE

-

la mise en oeuvre efficace du système de management dans le champs de l'audit,

-

la capacité du processus de revue de Direction à assurer l'adéquation et l'efficacité

73

continues du système de management. Selon le cas le rapport d'audit comprend également, ou fait référence au éléments suivants :

-

l'identification de l'organisme audité et celle du client de l'audit,

-

les objectifs, le champ et le plan convenus,

-

les critères d'audit, y compris la liste des documents de référence sur lesquels s'est appuyé l'audit,

-

la (les) date(s) de l'audit et le(s) lieu(x) où il a été réalisé,

-

si nécessaire, la période couverte par l'audit,

-

les constats d'audits,

-

l'identification des représentants de l'audité participant à l'audit,

-

l'identification des membres de l'équipe d'audit,

-

un résumé du processus d'audit, y compris tous les obstacles rencontrés,

-

une déclaration relative à la nature confidentielle du contenu,

-

une liste de diffusion pour le rapport d'audit,

-

la preuve que les objectifs et le champs d'audit ont été respectés conformément au plan d'audit,

-

toute action reconnue.

2-2-4- Suivi de l’audit : L'audité est chargé de déterminer et de déclencher toutes les actions correctives nécessaires pour traiter une non-conformité. Il convient de mener les actions correctives et les actions de suivi ultérieures qui peuvent inclure des audits supplémentaires, dans les délais convenus. Il convient que l'audité informe le client de l'audit de l'état d'avancement des activités d'action corrective. Il convient de vérifier les actions correctives conformément à la procédure documentée appropriée. Un rapport de suivi peut être préparé et diffusé d'une façon similaire à celle du rapport d'audit original.

CHAPITRE 3: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

76

Avant d’exposer la démarche de réalisation de l’audit qualité interne au niveau du processus ressources humaines de l’entreprise nationale de canalisations, il serait nécessaire de présenter cette société.

Section 1 : présentation de l’entreprise nationale des canalisations ‘ENAC’ 1-Historique: L’Entreprise Nationale de Canalisations a été créée lors de la restructuration de SONATRACH à partir de la Direction Travaux et Construction (DTC) et la filiale ALEIP par Décret n° 81/175 du 1 Août 1981 ; La substitution réelle à SONATRACH a eu lieu LE 01 Janvier 1984 par arrêté n° 01 du 18 Janvier 1984. L’ENAC a hérité d’un savoir faire issu des anciennes structures de SONATRACH (DTC et ALCIP de 1967 à 1983), des grands projets qu’elle a réalisé (GC1 Ø42'', GZ3 Ø42'', GK2 Ø42", ART, OH3, OH4, et de tant d’autres), ainsi que de l’expertise d’ALEIP de 1975 à 1983 notamment dans le domaine de l’engineering et du contrôle qualité des travaux et de sa propre expérience acquise depuis plus de trente années. En juin 1999, l’ENAC a été transformée en société par actions (Spa) et devient filiale à 100% du Groupe SONATRACH relevant du Holding SPP «Services Para Pétroliers» et de l’Activité Amont. L'Entreprise Nationale de Canalisations ENAC est une société pionnière dans la construction et la pose de canalisations de transport d’hydrocarbures liquides et gazeux, l’ENAC dispose d’un capital expérience riche de plusieurs années dans les travaux de pose de pipe-lines. Ces atouts confortés par une expérience avérée dans l’international (Tchad, Tunisie, Inde) ont fait de l'Entreprise ENAC, un instrument privilégié, occupant de par ses importantes potentialités, un acteur dynamique au service du Développement du Secteur de l'Energie et des Hydrocarbures au sein du Groupe SONATRACH dans le quel elle occupe un positionnement prépondérant maintenant. Dénomination : Entreprise Nationale De Canalisations « ENAC » Capital social : 6000000000 DA Chiffre d’affaire : 3190000000 DA

CHAPITRE 3: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

77

Implantation : Siège Social : 132, RUE DE TRIPOLI, HUSSEIN DEY ALGER Tel. 213 (0) 21 77 04 63/64 Base Logistique : Mohammadia (Alger) Direction Régionale Est : Khroub (Constantine) Direction Centre Logistique : Djelfa Direction Centre Logistique : Ghardaïa Direction Régionale Ouest : Bethioua (Oran) Moyens Humains et Matériels de l’ENAC : Les

Ressources

Humaines

:

L’ENAC dispose

d’un

effectif

total

de 2

854 agents dont : - 629 agents permanents - 2 225 agents contractuels Cet effectif est réparti par catégorie socioprofessionnelle comme suit :

-

Cadre : 526 agents

-

Maîtrise : 1 595

-

Exécution : 733 agents Les Moyens matériels :

L’ENAC dispose d’un parc matériel de 1818 unités à la hauteur de ses ambitions pour la construction de Pipe-lines allant de 8 à 48 pouces réparti comme suit : Transport : 703 Génie Civil : 240 Levage & manutention : 114 Production Energie : 386 Spécifique Pipe : 198 Auxiliaire : 177

CHAPITRE 3: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

78

La liste des clients de l’ENAC: SONATRACH. NAFTAL. SONELGAZ- GRTG. A O A (Algérie Oman lil Asmida).

2-Missions de l’ENAC : Dans le cadre de ses activités, l’entreprise nationale de canalisations assure les missions suivantes : L’engineering des ouvrages destinés au transport par canalisation des Hydrocarbures liquides et gazeux, La construction et pose de pipe-lines, La préfabrication et le montage des équipements d’ouvrages concentrés, La réfection et la réhabilitation des canalisations en service, Le suivi et la supervision des travaux, Le contrôle Qualité des : Tubes, vannes, raccorderie, .appareils Gaz et vapeur (APG, APV), Le Contrôle non destructif (CND) des soudures. 3- Fonctionnement de l’ENAC : Le Conseil d’administration : Conformément à la section III - chapitre III du code du commerce, portant Direction et administration de la société par Actions. Et en application de son article 610 (Décret législatif N° 93-08 du 25 Avril 1993), l’ENAC est administrée par un conseil d’administration composé de 07 membres. Le fonctionnement de son conseil d’administration est régi par les articles 610 à 641 du code de commerce.

CHAPITRE 3: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

79

Le commissariat aux comptes : En application du code du commerce, son chapitre III –Section IV , portant sur le contrôle des sociétés par actions ( Art 715 Bis-4 ) l’ENAC est contrôlée par un commissaire aux comptes désigné par le propriétaire de l’entreprise – SONATRACH (Société mère ) pour des mandats de 03 exercices. Il a pour mission permanente de vérifier les livres et les valeurs et de contrôler la régularité et la sincérité des comptes sociaux. 4- Système de management de la Qualité de l’ENAC : L'Entreprise

Nationale

de

Canalisations

a

entamé

une

démarche

qualité

avec

l'accompagnateur CERTICAL pour certifier son Système Management de la Qualité selon le référentiel ISO 9001/ version 2008. Afin de fournir la preuve de son entière engagement au développement de son système management de la qualité (SMQ), ainsi qu'a l'amélioration continue de son efficacité, la direction générale a communiqué au sein de l'ENAC la politique qualité et a mis en place un système de communication permettant de communiquer l'importance a satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences réglementaire et légale. Les objectifs de la direction énoncés sous forme d’axes stratégiques, sont déclinés sur tous les processus aux moyens de la matrice de déclinaison des objectifs stratégiques au niveau opérationnel.

Section 2 : organisation structuration et fonctionnement de l’ENAC 1-Organisation générale de l’entreprise :

CHAPITRE 3: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

80

La prise en charge de l’activité de l’entreprise s’appuie sur la mise en place d’une structure organisationnelle selon le détail suivant : Figure n°12 : Organigramme général de l’ENAC

CHAPITRE 3: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

81

* Principes Directeurs d’organisation de l’ENAC: - L’organisation de l’ENAC répond aux objectifs ou principes directeurs suivants: Distinguer les trois (03) niveaux hiérarchiques: stratégique, pilotage et opérationnel. Alléger le processus décisionnel par une diffusion des responsabilités. Favoriser á travers l’organisation, la création de pôles de compétences (centres d’expertise) en y concentrant les ressources présentant les mêmes types de savoir-faire. Eviter que les structures centrales soient impliquées quotidiennement dans les processus opérationnels, et leur confier les rôles d’orientation, de contrôle et d’assistance. Doter chaque structure de moyens humains et matériels et lui assigner des objectifs de performances et de résultats. Donner une orientation organisationnelle tournée vers les projets. Intégrer l’objectif de maîtrise des coûts pour éviter une multiplication de structures et niveaux hiérarchiques, coûteuse et source de dysfonctionnements.

2- Structuration de l’ENAC : La structuration de l’ENAC Se présente par niveau : Un niveau stratégique prise en charge par la direction générale -Politique de l’entreprise - Plan de développement de l’entreprise - Programmes pluriannuels - Etc. Un niveau de pilotage pris en charge par les structures centrales - Elaboration des programmes dé globalisés - Budgets, Bilans et comptes prévisionnels - Elaboration des procédures, normes et standards et méthodes de travail - Contrôle budgétaire et tableaux de bord Un niveau opérationnel pris en charge par les Directions Régionales pour les projets et Centres de maintenance : - Mise en œuvre des programmes - Application des normes et procédures - Mesure en temps réel des performances - Correction et information Intégrer l’objectif de maîtrise des coûts pour éviter une multiplication de structures et niveaux hiérarchiques, coûteuse et source de dysfonctionnements.

CHAPITRE 3: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

82

Organigramme de la DRH :

DIRECTION

Secrétariat

Département Formation (DFOR)

Département Gestion Prévisionnelle Emplois et Compétences

Service Ingénierie de la Formation

Service Gestion Des emplois et des Postes de Travail

Service Réalisation des Formations

Service Recrutement et Gestion des Carrières

Département Relations de Travail

Service Réglementation et Rémunération

Centres de Formation (CF)

Service Réglementation des Relations de Travail

Structure Etudes & Statistiques

Cellule Communication

Service Gestion Cadres Supérieurs

CHAPITRE 3: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

83

2- Missions de la Direction Ressources Humaines : La Direction Ressources Humaines a pour missions de : - Participer à l’élaboration de la stratégie globale de l’entreprise, -

Formuler et recommander : o

Les politiques d'emploi qui recouvrent le recrutement, la promotion et la recherche permanente de l'adéquation entre emploi et compétences,

o

La politique de formation et son corollaire, la reconversion du personnel vers les activités productives,

o

Les politiques de rémunération qui impliquent l'évaluation et la classification des fonctions, les hiérarchies de rémunération, les choix en matière de part de salaire fixe et variable, l'intéressement, l'évolution des avantages sociaux etc...

-

Elaborer et mettre en œuvre la politique de l’Entreprise en matière de gestion prévisionnelle des Ressources humaines, de développement et de valorisation des ressources humaines à même de répondre aux impératifs de performance, et d’équilibre économique en fonction des objectifs annuels et pluriannuels de l’Entreprise,

-

Elaborer et mettre en œuvre la politique de l’entreprise en matière de recrutement, de formation et de gestion prévisionnelle du personnel de l'entreprise et veiller à ce que les programmes arrêtés soient dûment réalisés,

-

Elaborer et mettre en œuvre des plans de recrutement et de formation,

-

Elaborer, en collaboration avec les structures concernées, les procédures relatives à la gestion des ressources humaines, la convention collective et le règlement intérieur et veiller à leurs applications par les différentes structures de l’entreprise,

-

Assurer le traitement, la diffusion et l’application des textes législatifs et réglementaires en matière de droit du travail et de droit social,

-

Assister et contrôler les Divisions, les Directions centrales, les Directions Régionales, les Directions Centres Logistiques et projets en matière de gestion des ressources humaines, et relations de travail, - Etablir les rapports mensuels et le bilan annuel des activités de la direction et les transmettre à la hiérarchie.

CHAPITRE 4 : AUDIT QUALITE INTERNE DE LA DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DE L’ENAC

85

Section 1 : déroulement de l’audit 1. Avant la réalisation de l’audit :

1.1.Affectation des auditeurs : En respect du planning d’audit annuel d’audit qualité interne, le RMQ procède à l’affectation des auditeurs et désigne un responsable d’audit pour chaque processus à audité. On a été choisi pour auditer le processus gestion des ressources humaines (GRH) en compagnie d’un responsable d’audit (RA) en l’occurrence Monsieur NOUIZI Tarek, ce processus a fait l’objet d’écarts lors des audits précédents d’où son importance.

Tableau n° 7: La partie du programme d’audit pour l’année 2011 qui nous concerne. Processus / Activités

Critères d’audit

Objectifs

Politique qualité

Gestion des ressources humaines

Procédure maîtrise des documents Procédure maîtrise des enregistrements Procédure gestion des actions correctives et préventives Procédure de recrutement Procédure Formation Procédure d’évaluation des compétences Suivi des nonconformités Efficacité des actions correctives et préventives mise en place Mesure des objectifs qualité. Fiches de poste Analyse des données

Vérifier la conformité du processus par rapport aux critères d'audit. Vérifier la levée des écarts de l'audit interne précédant. Vérifier la Levée des écarts de l'audit tierce Vérifier la Levée des écarts de l'audit tierce de l’année 2012 (s’ils existent).

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

CHAPITRE 4 : AUDIT QUALITE INTERNE DE LA DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DE L’ENAC

86

1.2. Etablissement du plan d’audit : Le responsable d’audit élabore un plan d’audit qu’il transmet au pilote processus Sur la base : Des chapitres de la norme ISO 9001/2008 concernant le processus ressources humaines. Des documents applicables à ce dernier (procédures recrutement, procédures formation et procédures évaluation des compétences). Du rapport d’audit précédent (Joint en annexe). L’établissement d’un questionnaire check-list répondant aux critères d’audit nous a été demandé par le responsable d’audit pour une bonne maîtrise du training et une pertinence des items d’audit.

PLAN D’AUDIT INETRNE Fait par (RA) : Le : Visa : Journée du : Horaires

Auditeurs

Lieu : Siège de l’ENAC -HUSSEIN DAYProcessus et Critères d’audits et / ou d’évaluation de la Personnes conformité légale (Documents pertinents) concernées Réunion d'ouverture : Présentation mutuelle, périmètre et objectif de l'audit, accord sur les horaires Politique Qualité Procédure maîtrise des documents Procédure maîtrise des enregistrements Procédure gestion des actions correctives et préventives Procédure de recrutement Procédure Formation Procédure d’évaluation des compétences Suivi des non-conformités Efficacité des actions correctives et préventives mise en place Mesure des objectifs qualité. Fiches de poste

.

Analyse des données Réunion de clôture : Validation des Constats d’audit

CHAPITRE 4 : AUDIT QUALITE INTERNE DE LA DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DE L’ENAC

87

2. Réalisation de l’audit : 2.1.Réunion d’ouverture : Après une présentation mutuelle le RA expliqua les règles d’audit et son importance quant à l’amélioration des processus et le maintien du SMQ. 2.2. Le questionnement : Sur la base du check-list préétabli, des questions ont été posé à l’audité où à ses représentants, et pour toute réponse des preuves tangibles ont été demandées pour la validation des constats classés comme suit : -

Conformité.

-

Non-conformité.

-

Opportunité d’amélioration.

Check-list audit qualité interne direction ressources humaine DATE

Auditeurs :

Check list audit GRH

PAGE 1

Processus Ressource Humains Nombre de pages: 4

Critères se l’audit : Chapitres de la norme Iso 9001/2008 et procédures ENAC

Procédure maîtrise des documents

Ecart OUI

Avez-vous la procédure de maîtrise des documents ?

Est-ce que la liste des documents internes applicables est mise à jour ? Avez-vous la procédure de 4.2.4 maîtrise des enregistrements ? Procédure maîtrise des Est ce que la liste des enregistrements enregistrements applicables est mise à jour ? 5.3 Politique qualité 5.4.1 Fiche des objectifs qualité

NON

COMMENTAIRE

QUESTIONS

La politique qualité est-elle diffusé et compris par l’ensemble du personnel ? Comment les objectifs qualité sont-ils déclinés en cohérence avec la politique qualité ?

X La liste existe, néanmoins elle n’est pas mise à jour.

X

X

X La politique qualité est bien diffusée, mais non compris par le personnel.

X

X

CHAPITRE 4 : AUDIT QUALITE INTERNE DE LA DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DE L’ENAC

88

DATE PAGE

Auditeurs :

2

Check list audit GRH Processus Ressource Humains

Nombre de pages: 4

Ecart Critères d’audit : Chapitres de la norme Iso 9001/2008 et procédures ENAC

5.5.1/6.2.2

5.5.2

5.6

QUESTION

Avez vous décliner les responsabilités et autorités par poste de travail ? (fiches de postes)

OUI

COMMENTAIRE Les fiches de postes existent (mais il manque quelques fiches ex : Chargé d’étude de la commercial)

X

Avez-vous l’organigramme de la structure ? Pouvez vous nous présenter la décision de nomination du responsable mangement qualité ? Comment sont déclinées les actions issues de la revue de direction ?

NON

X

X

X

Un plan d’action issu de la revue de direction est établi aucun suivi ne nous a été présenté.

CHAPITRE 4 : AUDIT QUALITE INTERNE DE LA DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DE L’ENAC

89

DATE PAGE 3

Check list audit GRH

Auditeurs :

Processus Ressource Humains Nombre de pages: 4 Critères de l’audit : Chapitres de la norme Iso 9001/2008 et procédures ENAC

Ecart COMMENTAIRE

QUESTION

OUI

Comment gérer vous les demandes de besoin en ressources humaines émanant des structures ? Avez-vous le plan prévisionnel de recrutement 2011 ?

NON

X Les recrutements se font suite à des demandes ponctuelles

X

Pouvez-vous nous donner un dossier administratif d’un ingénieur management qualité.

X

Le dossier existe.

Donnez nous :

6.1

1.

L’offre ANEM.

X

Procédure recrutement

2.

La liste des candidats de l’ANEM.

X

3.

Les fiches des entretiens ?

Les fiches des candidats non retenus ne sont pas établies.

X

4. Les déclarations ?

X

5. Le contrat de travail ?

X

6. Les fiches d’appréciation après la période d’essai ?

X

7. La politique qualité ? (approuvé et lu)

X

Il n’y a pas dévaluation des travailleurs après la période d’essai. Absence de la mention approuvé et lu.

CHAPITRE 4 : AUDIT QUALITE INTERNE DE LA DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DE L’ENAC

90

DATE PAGE 4

Auditeurs :

Check list audit GRH Nombre de pages : 4

Processus Ressource Humains Critères de l’audit : Chapitres de la norme Iso 9001/2008 et procédures ENAC

Ecart QUESTIONS

OUI

NON

Comment gérez vous les besoins en formation émanant des structures ?

X

Avez-vous un plan de formation ?

X Quelques formations ne sont pas évaluées à froid (ex : formation indicateurs de maintenance,…) Quelques organismes ne sont pas évalués (ex : INPED) La compagne d’évaluation des compétences de l’exercice 2011 n’est pas encore entamée

6.2.2 Es ce que vous évaluer les formations ? (à chaud et à froid)

X

Donnez nous les fiches d’évaluations des organismes de formation ?

X

Est-ce que vous évaluez les compétences du personnel ?

X

Fiche d’objectifs qualité

Es ce que des actions correctives sont déclenchées suit à la non atteinte des objectifs qualité ?

X

8.4

Est ce que vous établissez des rapports d’activités ?

Procédure formation et évaluation des compétences

8.2.3

X

8.2.2 Procédure audit interne

Es ce que vous avez déclenchez des actions correctives/préventives ? Avez-vous le dernier rapport d’audit ? Qu’avez-vous fait pour la levée des réserves ?

Des analyses doivent être faites. Aucun plan d’action n’est établi suite aux actions correctives et préventives déclenchées.

8.52/8.5.3 Procédure gestion des actions correctives et préventives

COMMENTAIRE

X

X

CHAPITRE 4 : AUDIT QUALITE INTERNE DE LA DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DE L’ENAC

91

Section 2 : présentation et évaluation des résultats

1- Données introductives :

Objectif de l’audit : - Vérifier la conformité du processus par rapport aux critères d’audit. - Vérifier la levée des réserves de l’audit interne précédent Champ de l’audit : Processus Gestion Ressources Humaines (siège de l’ENAC) Les observateurs : Néant

2- Synthèse générale : Le processus est suivi à l’aide d’un tableau de bord qualité qui nous renseigne sur l’évolution des indicateurs qualité, le pilote processus procède à l’analyse des résultats de la mesure des indicateurs selon les fréquences de calcul, arrête le plan d’action pour réduire les éventuels écarts et assure l’amélioration continue de la performance de son processus. Les dossiers du personnel sont bien classés et suivis. Les besoins en formation de l’ensemble du personnel sont identifiés.

3- Observations et évaluations :

Après les résultats obtenus nous présenterons les observations de non conformités : Structure auditée : GRH -

La liste des documents internes applicables permettant la maîtrise des documents n’est pas mise à jour (ex : la version pertinente de la procédure recrutement indiquée dans la liste est 2 tandis que la procédure pertinente est la version 3)

CHAPITRE 4 : AUDIT QUALITE INTERNE DE LA DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DE L’ENAC -

92

La politique Qualité bien que diffusée (disque publique des stations informatiques, écrans plasma, affichage dans des cadres), elle n’est pas compris par l’ensemble du personnel).

-

Le suivi du plan d’action issu de la revue de direction n’est pas assuré pour démontrer leur efficacité.

-

Les responsabilités et autorités sont définies et communiquées dans l’entreprise néanmoins quelques postes sont identifiés dans l’organigramme sans que la fiche de poste ne soit établie (ex : Chargé d’étude de la commercial)

-

Le plan prévisionnel de recrutement n’est pas établi (les recrutements se font suite à des demandes ponctuelles émanant des structures de l’entreprise)

-

Les dossiers de personnel sont disponibles néanmoins les travailleurs ne sont pas évalués après la période d’essai pour confirmer leur compétence. Et un manque de sensibilisation sur la politique qualité.

-

Les fiches d’entretiens pour les candidats non retenus au cours des tests ne sont pas disponibles.

-

L’évaluation à froid des formations n’est pas systématique, exemples : formations AMDEC, maintenance (analyse des méthodes de défaillance). L’évaluation et la réévaluation des organismes de formation ne se font pas

systématiquement (ex : INPED) -

La compagne d’évaluation des compétences de l’exercice 2012 n’est pas encore entamée tel que prévue sur la procédure applicable.

-

Des actions correctives et des actions préventives sont entreprises pour éliminer les causes des non conformités réelles et potentielles mais aucun plan d’action n’est établi pour la levée des écarts.

CHAPITRE 4 : AUDIT QUALITE INTERNE DE LA DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DE L’ENAC

93

Section3 : Recommandations et Suggestions

En fonction des défaillances (non conformités) constatées au cours de l’audit de la DRH nous proposons quelques suggestion et recommandation qui

pourront aider l'entreprise à

s'améliorer dans les années avenir : -

la mobilisation et la sensibilisation du personnel.

-

renforcer la communication sur le management de la qualité.

-

la sensibilisation sur la politique qualité.

-

optimiser l’exploitation des outils et méthodes d’amélioration de la qualité.

-

l’amélioration des interrelations entre les processus.

-

la mise à jour de la liste des documents internes applicables permettant la maîtrise des documents.

-

l’établissement d’un plan d’action pour la levée des écarts.

-

l’établissement du plan prévisionnel de recrutement.

Conclusion Générale

Conclusion Générale

95

Conclusion générale: Nous voici à la fin de notre Travail qui s'intitule : Audit qualité interne au système management qualité, un outil pour l’amélioration continue. Pour franchir la fin de notre second cycle de licence. Ce projet était une bonne occasion pour sortir du cadre théorique et appliquer les connaissances acquises lors des études universitaires dans un environnement réel de travail qui nous a permis d'initier dans le domaine professionnel et d'apprendre plusieurs attitudes et habitudes sociales telles que le travail en groupe et la collecte d’informations, l’élaboration de cette ébauche n’était pas facile mais au delà de tout nous avons eu du plaisir à travailler en équipe, plaisir de partagé, plaisir de vaincre des obstacles et surtout du plaisir à réussir. Tout au long de notre recherche, nous avons tenté de fournir une preuve que les audits qualité interne tels que exigés par la norme ,constituent un moyen efficace pour l’entreprise afin de maintenir et améliorer son système management de la qualité. L’audit qualité interne effectué au niveau de la Direction ressources humaines de l’ENAC a démontrer que les écarts constatés lors de l’audit précédent ont fait l’objet d’un traitement avec la mise en place d’un plan d’action, suivi par le pilote processus pour assurer son efficacité. L’audit effectué a permis de vérifier la pertinence de ces actions. Aussi nous avons relevé que les changements opérés dans l’organisation a affecté le système et celui-ci a été constaté sur le rapport d’audit au nombre des non-conformités authentifiées. De ce qui précède, nous pouvons conclure que l’audit qualité interne reste un moyen nécessaire pour une amélioration d’un SMQ, car il permet : -

Une meilleure prise en charge des non conformités pour la vérification de l’efficacité des traitements préconisés.

-

Une diminution des frictions existantes entre les différents pilotes des processus (représentants des différentes directions).

-

D’obliger à maintenir et améliorer les processus.

Bien que cette réussite a maintenir et améliorer un SMQ dépend essentiellement de : -

L’engagement réel de la direction.

Conclusion Générale -

96

L’association de toutes les exigences de la norme à savoir (la maîtrise des documents, maîtrise des enregistrements, traitement et maîtrise des produits non conformes.

Bibliographie

Bibliographie Ouvrages : BELLAICHE (Machel) : les exigences du management de l’ISO 9001- la qualité de service, édition AFNOR, Paris 2001 BERNARD (Claud-yves) : Le management par la qualité totale, l’excellence en efficacité et en efficience opérationnelle », édition AFNOR, France, 2000. BOERI (Daniel) : Maîtrise de la qualité et le management éthique, tout sur la certification et la qualité totale, édition AFNOR, Paris, 2OO1. BROET (J.C) : Les nouvelles clés de l’ISO 9000 et l’après certification, édition CELSE, Paris, 1999. CABY (F) et autres : La qualité au 21éme siècle, vers le management de confiance, édition ECONOMICA, Paris, 1994. CATTAN (Miche) : Pour une certification qualité gagnante. Avant, pendant et après, édition AFNOR, France, 2003. CORBEL (B) et MURRY (B) : L’audit qualité interne, démarches et techniques de communication, édition AFNOR, Paris, 2000. FREYSSINET (M) et PREZ (J.J) : 13 étapes pour réussir votre certification, collection AFNOR pratique, Paris, 2001. JENSEN (P.B) : Guide d’interprétation des normes ISO 9000, édition AFNOR, France, 2002. MOUGIN (Yvon) et KREBS (Geneviève) : Les nouvelles pratiques de l’audit qualité interne, édition AFNOR, Paris, 2007. PINET (Claude) :10 clés pour réussir sa certification ISO 2001/2008, édition AFNOR, France, 2009. SHIBA (Shoji), GRAHAM (Alan) et WALDEN (David) : TQ M: 4 révolutions du management, édition DUNOD, France, 2000. VILLALONGA (Christophe) : l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour manager avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris, 2003. Le petit Larousse, Dictionnaire encyclopédique illustré, édition 1998. THIETRAT (R.A), Que sais-je ? Le management, Presses Universitaires de France, Paris.

Dictionnaires : 1) Le petit Larousse, dictionnaire encyclopédie illustré, 1998. 2) Dictionnaire électronique, ENCARTA, 2009

Travaux universitaires - AZOUAOU KATIA, audit formation, mémoire de licence, institut national de commerce, Alger2004 - DIAF et LATIOUI, essai de réalisation d’un audit social, mémoire de licence, institut national de commerce, Alger2008 - BERTAL Salah, ENSSAD Fethi et LAKHDARI Badreddine, « Audit qualité interne, comme outil de progrès au service management de la qualité, cas Groupe SAIDAL», Licence en sciences commerciales, INC 2004.

- HOUMEL Lilia et KHELILIFI RAFIKA, « La certification des entreprises en Algérie : évaluation et perspectives, cas : Unité commerciale centre GROUPE SAIDAL », Licence en sciences commerciales, INC 2005.

Références normatives : La norme ISO 9001/2008 : Système management qualité exigences. La norme 190011

Sites web : http://www.utc.fr/~tthomass/Themes/Unites/unites/infos/normes/Les_normes.pdf http://www.kcg.com.sg/history-iso9000.html http://commons.wikimedia.org/wiki/File:RoueDeDeming.PNG?uselang=fr http://www.dissertationsgratuites.com/sujets/henry-mintzberg-organisation http://www.performancezoom.com/qualite-age-amelioration.php http://www.iso.org http://www.qualite-info.net/Articles/Art22_preparerauditcertif.htm http://www.qualite-info.net/Articles/Art22_preparerauditcertif.htm http://fr.wikipedia.org/wiki/Audit#L.27audit_externe http://www.dissertationsgratuites.com/dissertations/Audit-Qualit%C3%A9/129435.html

Glossaire

Glossaire: Activité d'audit interne : Assurée par un service, une division, une équipe de consultants ou tout autre praticien, c'est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer/et contribue à créer de la valeur ajoutée. L'activité d'audit interne aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrôle, en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. Activités d'assurance : Il s'agit d'un examen objectif d'éléments probants, effectué en vue de fournir à l'organisation une évaluation indépendante des processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrôle. Par exemple, des audits financiers, de performance, de conformité, de sécurité des systèmes et de due diligence. Activités de conseil : Conseils et services y afférents rendus au client donneur d'ordre, dont la nature et le champ sont convenus au préalable avec lui. Ces activités ont pour objectifs de créer de la valeur ajoutée et d'améliorer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrôle d'une organisation sans que l'auditeur interne n'assume aucune responsabilité de management. Quelques exemples : avis, conseil, assistance et formation. Appétence pour le risque : Niveau de risque qu'une organisation est prête à accepter. Atteinte : Parmi les atteintes à l'indépendance du service d'audit interne et à l'objectivité individuelle peuvent figurer le conflit d'intérêts personnel, les limitations du champ d'un audit, les restrictions d'accès aux dossiers, aux personnes, et aux biens, ainsi que les limitations de ressources telles que les limitations financières. Cadre de référence international des pratiques professionnelles (CRIPP) : Cadre de référence qui structure les lignes directrices édictées par l'IIA. Ces lignes directrices sont soient (1) obligatoires soient (2) approuvées et fortement recommandées. Caractère significatif : Niveau d'importance relative d'un événement, dans un contexte donné et selon des facteurs d'appréciation qualitatifs et quantitatifs tels que l'ampleur, la nature, l'effet, la pertinence et

l'impact de cet événement. Les auditeurs internes font preuve de jugement professionnel lorsqu'ils apprécient le caractère significatif des événements selon des objectifs pertinents. Charte : La charte d'audit interne est un document officiel qui précise la mission, les pouvoirs et les responsabilités de cette activité. La charte définît la position de l'audit interne dans l'organisation; autorise l'accès aux documents, aux personnes et aux biens, nécessaires à la réalisation des missions; définit le champ des activités d'audit interne. L'approbation finale de la charte d'audit interne relève de la responsabilité du Conseil. Code de Déontologie : Le Code de Déontologie de l'Institut comprend les principes applicables à la profession et à la pratique de l'audit interne, ainsi que les règles de conduite décrivant le comportement attendu des auditeurs internes. Le Code de Déontologie s'applique à la fois aux personnes et aux organismes qui fournissent des services d'audit interne. Il a pour but de promouvoir une culture de l'éthique au sein de la profession d'audit interne. Conflit d'intérêts : Toute relation qui n'est pas ou ne semble pas être dans l'intérêt de l'organisation. Un conflit d'intérêts peut nuire à la capacité d'une personne à assumer de façon objective ses devoirs et responsabilités. Conformité : L'adhésion aux règles, plans, procédures, lois, règlements, contrats ou autres exigences. Conseil : Le Conseil est un organe de gouvernance d'une organisation. Il peut s'agir d'un Conseil d'administration, d'un Conseil de surveillance, de l'organe délibérant d'un organisme public ou d'une association ou de tout autre organe y compris le Comité d'audit auquel le responsable de l'audit interne peut être rattaché sur le plan fonctionnel. Contrôle (dispositifs de contrôle) : Toute mesure prise par le management, le Conseil et d'autres parties afin de gérer les risques et d'accroître la probabilité que les buts et objectifs fixés seront atteints. Les managers planifient, organisent et dirigent la mise en œuvre de mesures suffisantes pour donner une assurance raisonnable que les buts et objectifs seront atteints. Contrôle adéquat : C'est le cas lorsque le management s'est organisé de manière à apporter une assurance raisonnable que les risques que court l'organisation, ont été gérés efficacement et que les buts et objectifs de l'organisation seront atteints d'une manière efficace et économique.

Contrôles relatifs aux technologies de l'information : Contrôles qui viennent en appui de la gestion et de la gouvernance de l'organisation et qui comportent des contrôles généraux et des contrôles techniques sur les infrastructures des technologies de l'information dans lesquelles on retrouve les applications, les informations, les installations et les personnes. Environnement de contrôle : L'attitude et les actions du Conseil et du management au regard de l'importance du (dispositif de) contrôle dans l'organisation. L'environnement de contrôle constitue le cadre et la structure nécessaires à la réalisation des objectifs primordiaux du système de contrôle interne. L'environnement de contrôle englobe les éléments suivants : Intégrité et valeur éthique ; philosophie et style dé direction ; structure organisationnelle ; attribution des pouvoirs et responsabilités ; politiques et pratiques relatives aux ressources humaines ; compétence du personnel. Fraude : Tout acte illégal caractérisé par la tromperie, la dissimulation ou la violation de la confiance sans qu'il y ait eu violence ou menace de violence. Les fraudes sont perpétrées par des personnes et des organisations afin d'obtenir de l'argent, des biens ou des services, ou de s'assurer un avantage personnel ou commercial. Gouvernance des technologies de l'information : La gouvernance des technologies de l'information consiste à diriger et à définir l'organisation et les processus qui permettent de soutenir et supporter la stratégie et les objectifs de l'organisation. Gouvernement d'entreprise : Le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place par le Conseil afin d'informer, de diriger, de gérer et de piloter les activités de l'organisation en vue de réaliser ses objectifs. Indépendance : Le fait de n'être exposé à aucune situation susceptible d'altérer l'objectivité, en réalité ou en apparence. Cette situation doit être gérée à différents niveaux : Au niveau de l’auditeur interne ;

Au niveau de la conduite de la mission ; Au niveau de l’audit interne et de son positionnement dans l’organisation. Management des risques : Processus visant à identifier, évaluer, gérer et piloter les événements éventuels et les situations pour fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'organisation. Mission : Une mission, tâche ou activité de révisions particulières telles qu'un audit interne, une revue d'auto-évaluation, l'investigation d'une fraude ou une mission de conseil. Une mission peut englober de multiples tâches ou activités menées pour atteindre un ensemble déterminé d'objectifs qui s'y rapportent. Norme : Document d'ordre professionnel promulgué par « the Internal Auditing Standards Board » (Comité interne à NIA chargé d'élaborer les Normes) afin de définir les règles applicables à un large éventail d'activités d'audit interne et utilisables pour l'évaluation de ses performances. Objectifs de la mission : Enoncés généraux élaborés par les auditeurs internes et définissant ce qu'il est prévu de réaliser pendant la mission. Objectivité : Altitude intellectuelle impartiale qui permet une indépendance d'esprit et de jugement et implique que les auditeurs internes ne subordonnent pas leur propre jugement à celui d'autres personnes. Leurs appréciations doivent être fondées sur les faits ou preuves indiscutables et s’appuyer sur des travaux incontestables exempts de tout préjugé. Prestataire externe : Une personne ou une entreprise, extérieures à l'organisation, qui possèdent des connaissances, un savoir-faire et une expérience spécifiques dans une discipline donnée. Processus de contrôle : Les règles, procédures et activités faisant partie d'un cadre de contrôle interne, conçues pour assurer que les risques sont contenus dans les limites de tolérance fixées par le processus de management des risques. Programme de travail de la mission : Un document énumérant les procédures à mettre en œuvre, conçu pour réaliser le plan de mission.

Responsable de l'audit interne : Le responsable de l'audit interne occupe un poste hiérarchique de haut niveau au sein de l'organisation. En principe, dans une activité d'audit interne organisée de manière classique, ce serait le Directeur de l'audit interne. Lorsque, les activités d'audit interne sont confiées à des prestataires externes, le responsable de l'audit interne est la personne chargée de surveiller l'exécution du contrat de services et l'assurance de la qualité de ces activités, et qui rend compte à la Direction Générale et au Conseil des activités d'audit interne et du suivi des résultats des missions. Le titulaire de ce poste peut également porter le titre d'auditeur général, de chef de l'audit interne, de directeur d'audit interne ou d'inspecteur général. Risques résiduels : Les risques qui subsistent après les mesures prises par le management pour réduire l'impact et la probabilité d'occurrence d'un événement défavorable et, notamment, les dispositifs de contrôle mis en place en réponse à un risque. Techniques d'audit informatisées : Tout outil d'audit automatisé tel que les logiciels d'audit généralisés, les générateurs de données de test, les programmes d'audit informatisés et les utilitaires d'audit spécialisés et les techniques d'audit assistées par ordinateur. Valeur ajoutée : Les missions d'assurance comme les missions de conseil apportent de la valeur ajoutée en augmentant les chances de réaliser les objectifs de l'organisation, en identifiant les améliorations possibles sur le plan opérationnel, et/ou en réduisant l'exposition aux risques.

Annexes

Liste des annexes

ANNEXE 1 : Organigramme de l’ENAC

ANNEXE 2 : Manuel qualité de l’ENAC

ANNEXE 3 : QHSE DE L’ENAC –SPA

ANNEXE 4 : Rapport d’audit

ANNEXE 5 : Check list

ENTREPRISE NATIONALE DE CANALISATIONS 132, rue de tripoli – Hussein dey - Alger Tél : 021 77 04 63 / 64 Fax 021 :47 08 23 Email : [email protected] Site :Web www.enac-dz.com

Version : 03 Contrôlée Non Contrôlée

Exemplaire n°

ETAT DES REVISIONS

Nom & Prénom Date Signature

Rédacteur Le R.M.Q A.BENMESBAH

Vérificateur Le D.S.P.E E.SADALLAH

Approbateur Le P.D.G A.REMINI

Version 01

02

03

Date

14.07.2007

Nature des Modifications Création du manuel qualité

15.03.2009

Modification : Fiches interactions Déclinaison des objectifs opérationnels

21. 02 .2010

Modification : Fiches interactions La liste des procédures applicables. L'organisation de l'entreprise

Sommaire

0- Gestion du Manuel Qualité. 1- Domaine d’application du SMQ. 2- Présentation de l’Entreprise ENAC. 3- Le Système de management de la Qualité. 4- Le Système Documentaire.

04 05 06 15 33

0. Gestion du Manuel Qualité Le présent manuel qualité définit le SMQ de l’Entreprise Nationale de Canalisations « ENAC » et explique son fonctionnement. Il est rédigé et géré par le RMQ, vérifié par le DSPE et approuvé par le Président Directeur Général qui s’assure au préalable, que les dispositions décrites sont cohérentes avec la politique et les objectifs qualité de l’entreprise. Sa diffusion en interne est assurée par le RMQ en version contrôlée. Le Président Directeur Général a la charge exclusive de sa diffusion en externe en version non contrôlée. Les mises à jour interviennent suite à des modifications structurelles et obéissent aux règles ayant présidé à sa création en terme de rédaction et d’approbation. Le Manuel Qualité est archivé durant la période de validité du Certificat à savoir trois années. Il est géré conformément aux dispositions de la procédure de maîtrise des documents et de maîtrise des enregistrements PRO-SMQ-DGE-01 ; PROSMQ-DGE-02

1-

Domaine d’Application du SMQ Le Système Management Qualité de l’ENAC couvre toutes ses activités et s’applique à l’ensemble de ses sites permanents et temporaires. Il est construit en référence à la norme ISO 9001 V 2008.

De part l’organisation actuelle de l’entreprise, ainsi que sa stratégie de développement, aucune exclusion, au sens de la norme ISO 9001/2008 n’est envisagée. De ce fait, toutes les exigences du référentiel sont donc applicables.

Le libellé des activités de l’ENAC :

Engineering, construction et pose de canalisations de transport des hydrocarbures liquides et gazeux

2-

Présentation de l’Entreprise Création

L’Entreprise Nationale de Canalisations -ENAC, a été crée lors de la restructuration de SONATRACH à partir de la Direction travaux et construction et la filiale ALEIP, par décret n° 81/175 du 01 Août 1981. La substitution réelle à SONATRACH a eu lieu LE 01 Janvier 1984 par arrêté n° 01 du 18Janvier 1984.

Place de l’ENAC dans le Groupe SONATRACH

L’ENAC a été transformé en société par actions et filiale à 100% de SONATRACH – Holding services para pétroliers - le 09 Juin 1999. De par la capitalisation du savoir faire en terme : De réalisations hérité de DTC et ALCIP (1967 – 1983) et de sa propre expérience (1984 -2004) ou des grands projets ont été réalisés ( GZ3 – ART - GK2 - HEH 30’’’ - OH4 – Projets Urbains De prestation d’engineering et de contrôle hérités de ALEIP (1975 – 1983) et de sa propre expérience (1984 – 2004) L’ENAC est une entreprise qui occupe un positionnement prépondérant au sein du groupe SONATRACH.

Fonctionnement de l’ENAC

Le Conseil d’administration : Conformément à la section III - chapitre III du code du commerce, portant Direction et administration de la société par Actions. Et en application de son article 610 (Décret législatif N° 93-08 du 25 Avril 1993), l’ENAC est administrée par un conseil d’administration composé de 07 membres. Le fonctionnement de son conseil d’administration est régi par les articles 610 à 641 du code de commerce. Le commissariat aux comptes En application du code du commerce , son chapitre III –Section IV , portant sur le contrôle des sociétés par actions ( Art 715 Bis-4 ) l’ENAC est contrôlée par un commissaire aux comptes désigné par le propriétaire de l’entreprise – SONATRACH (Société mère ) pour des mandats de 03 exercices Il a pour mission permanente de vérifier les livres et les valeurs et de contrôler la régularité et la sincérité des comptes sociaux. Organisation structurelle de l’ENAC

Principes Directeurs d’organisation L’organisation de l’ENAC directeurs suivants:

répond

Distinguer les trois (03) pilotage et opérationnel. Alléger le processus responsabilités.

aux

objectifs

ou

principes

niveaux hiérarchiques: stratégique,

décisionnel

par

une

diffusion

des

Favoriser á travers l’organisation, la création de pôles de compétences (centres d’expertise) en y concentrant les ressources présentant les mêmes types de savoir-faire.

Eviter que les structures centrales soient impliquées quotidiennement dans les processus opérationnels, et leur confier les rôles d’orientation, de contrôle et d’assistance. Doter chaque structure de moyens humains et matériels et lui assigner des objectifs de performances et de résultats. Donner une orientation organisationnelle tournée vers les projets. Intégrer l’objectif de maîtrise des coûts pour éviter une multiplication de structures et niveaux hiérarchiques, coûteuse et source de dysfonctionnements. Missions de l’ENAC. Dans le cadre de ses activités l’ENAC assure les missions : L’engineering du transport d’hydrocarbures par canalisations. La construction et pose de pipe-line. La construction d’ouvrages concentrés. L’entretien et canalisations.

la

réfection

des

Le suivi et la supervision des travaux. Le contrôle non destructif (C.N.D) des soudures.

Structuration de l’ENAC. La structuration de l’ENAC Se présente par niveau : Un niveau stratégique prise en charge par la direction générale - Politique de l’entreprise - Plan de développement de l’entreprise - Programmes pluriannuels - Etc. Un niveau de pilotage pris en charge par les structures centrales

-

Elaboration des programmes déglobalisés Budgets, Bilans et comptes prévisionnels Elaboration des procédures, normes et standards et méthodes de travail Contrôle budgétaire et tableaux de bord

Un niveau opérationnel pris en charge par les Directions Régionales pour les projets et Centres de maintenance - Mise en œuvre des programmes - Application des normes et procédures - Mesure en temps réel des performances - Correction et information

Liste des Clients de référence

SONATRACH NAFTAL SONELGAZ- GRTG A O A (Algérie Oman lil Asmida)

Principaux Moyens

Le parc matériel de l’entreprise se compose d'unités reparties comme suit : Matériel de Transport : 321 Unités dont o 37 Tracteurs Routiers o 106 VLTT o 28 Camions plateaux o 81 Tracteurs agricoles o 69 véhicules légers

Matériel de Génie Civil : 90 Unités dont o 20 Bull Dozer o 65 Pelles o 05 Trancheuses Matériel levage et manutention : 110 Unités dont o 84 Side Boom o 16 Grues o 06 chariots élévateurs o 04 pay loader Matériel de Production d’Energie : 331 Unités dont o 235 Groupe de soudure o 57 Compresseurs o 39 Groupes Electrogènes Matériel Spécifique : 127 Unités dont o 06 Pay welder o 10 pompes d’épreuve o 11pompes de remplissage o 06 chanfreineuses o 44 clamps o 04 Machines Bi composants o 12 cintreuses o 31 mandrins

Organisation de l’Entreprise

Phase 5 Réparation Soudure

Phase 1 (*)

Génie Civil

Génie Mécanique

01 Responsable Ouvrages Concentrés

Instrumentation

Electricité

01 Responsable Logistique

Secrétariat

01 Responsable HSE

01 Responsable Finances

01 Responsable de Travaux

01 Responsable de lignes

01 Responsable ADM

( * ) Une ligne peut comportée les phases suivantes Phase 01 : Piquetage – Ouverture de piste Phase 02 : Ouverture Tranchée Phase 03 : Transport – Manutention et Bardage Phase 04 : Pré alignement – Cintrage Phase 05 : Avancement Soudure Phase 0 6 : C.N.D Phase 07 : Lit de pose – Enrobage et mise en fouille Phase 08 : Raccordement Phase 09 : Protection cathodique Phase 10 : Remblai – Remise en état et Bornage Phase 11 : Essais Hydrostatiques Phase 12 : Points Spéciaux

01 Responsable Technique

01 Responsable SIE

Directeur du Projet

Organigramme type d’un projet effet

Organigramme Directions Régionales

Directeur Régional

Secrétariat Directeur Régional Adjoint Service HSE

Correspondant Qualité

Service SIE

Service Passation des Marchés

Service Approvisionnement Et gestion Stocks

Service Administration du personnel

Cellule Audit

Département Logistique (LOG)

Projet (s)

Département Technique (TEC)

Service Approvisionnement Et gestion Stocks

Service Technique

Service Matériel et Maintenance

Service Essai + O.C

Service Gestion de Base de vie

Service Cost Contrôle

Trois Directions Régionales Est (KHROUB), Sud (Hassi Messaoud) et Ouest (Arzew).

Organigramme Centre de Maintenance

Trois Centres de maintenance CMO-OUMACHE, CMG- GHARDAIA

et

CMD-

DJELFA.

3- Système de management de la Qualité Afin de fournir la preuve de son entière engagement au développement de son système management de la qualité (SMQ), ainsi qu'a l'amélioration continue de son efficacité, la direction générale a communiqué au sein de l'ENAC la politique qualité et a mis en place un système de communication permettant de communiquer l'importance a satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences réglementaire et légale. Les objectifs de la direction énoncés sous forme d’axes stratégiques, sont déclinés sur tous les processus aux moyens de la matrice de déclinaison des objectifs stratégiques au niveau opérationnel.

Matrice de Déclinaison des Objectifs Stratégiques

Objectifs

Développement de l’agressivité commerciale de manière à assurer un plan de charge conséquent et régulier.

La qualité de nos produits et des services fournis à nos clients

Le développement des Compétences et l’amélioration des performances globales

L’utilisation optimale et L’alliance avec des rationnelle de nos moyens professionnels partageant et capacité les mêmes valeurs d’intervention.

Réduction Maximale des Coûts de Non Qualité

Processus Management

Commercial

Travaux

Etudes

Déterminer le positionnement stratégique de l’entreprise : Projet en EPC, concentration sur les ouvrages de pure canalisation.

Assigner les objectifs et actionner les leviers afin de réduire les écarts Assurer une revue de processus trimestrielle afin d’augmenter la réactivité

Assigner des objectifs opérationnels axés sur la spécialisation des effectifs

Installation d’outils de gestion de projet performant

Définir les axes d’alliance stratégique : apports complémentaires sur les projets en développement.

Installation d’une comptabilité analytique Veiller au respect du reporting coûts afin d’établir une base de données d’analyse

Installation d’une veille commerciale Réussir le maximum d’offres techniques et commerciales Analyse permanente de la concurrence

Animer les réunions de revue des exigences Mesurer les risques des engagements

Evaluer les collaborateurs Proposer actions de formation

Augmenter le niveau de recouvrement des créances

Réaliser des offres en EPC avec des partenaires ayant des capacités de management de projets et de procurement

Etablissement d’un Reporting financier précis

Traiter les doléances du client avec célérité Maximiser les attestations de bonne exécution

Respect des règles de l’art dans la réalisation des ouvrages

Evaluer les collaborateurs Proposer actions de formation

Réduction des Prestations Non Conformes

Se conformer aux références internationales en matière de management des projets

Mettre en place un contrôle coût (cost. control) interne au niveau de chaque phase de réalisation

Mise en valeur des solutions techniques éprouvées.

Respect des plannings de conception en terme de délais et Qualité

Evaluer les collaborateurs Proposer actions de formation

Réduction des Prestations Non Conformes

Se conformer aux références internationales en matière de management des projets

Mettre en place un contrôle interne au niveau de chaque phase de conception

Objectifs Processus H.S.E

Passation des marchés

Développement de l’agressivité commerciale de manière à assurer un plan de charge conséquent et régulier.

Avancer les progrès en HSE pour une meilleure attractivité vis-à-vis des clients

Développer une approche de prospection élargie afin de bénéficier des meilleurs rapports qualité/prix et rendre les offres commerciales compétitives

Gestion Matériel & Maintenance

Le développement des Compétences et l’amélioration des performances globales

L’utilisation optimale et rationnelle de nos moyens et capacité d’intervention.

Respect des règles dans l’élaboration des offres techniques (plan HSE) Assurer un environnement de travail sûr

Evaluer les collaborateurs Sensibiliser les intervenants Proposer actions de formation

S’assurer de la conformité des équipements Evaluer les risques et mise en œuvre des mesures de contrôle

S’assurer que les partenaires partagent les mêmes valeurs en matière de HSE

Diminuer les arrêts de travail dus aux accidents

Veiller à l’approvisionnement dans les délais et au stockage adéquat des incorporables des chantiers Planification et réalisation de la maintenance préventive du parc matériel

Evaluer les collaborateurs Proposer actions de formation

Minimiser les délais d’approvisionnement et de réapprovisionnement des projets.

Etablir des relations de partenariat avec les fournisseurs les mieux évalués (portefeuille fournisseur)

Mise en place de fichiers fournisseurs et maîtrise de leurs évaluations

Evaluer les collaborateurs Proposer actions de formation

Assurer une disponibilité maximale des ressources matériels au niveau des projets

La qualité de nos produits et des services fournis à nos clients

GRH

Acquisition de compétences commerciales en interne (formation) ou externe (recrutement)

Mise à disposition des projets de ressources humaines compétentes Communiquer les objectifs aux personnels

Mettre en place un plan de formation axé sur la spécialisation des effectifs techniques.

Etablissement d’une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétence)

Informatique

Mise à jour du site web avec une interface commercialement accrocheuse et ergonomique

Gérer le Logiciel de suivi des projets Mise à disposition de logiciels et veiller à leur mise à jour

Evaluer les collaborateurs Proposer actions de formation

Gérer la Base de données permettant d’arrêter des standards et normes entreprise

L’alliance avec des professionnels partageant les mêmes valeurs

Réduction Maximale des Coûts de Non Qualité

Assurer un entretien adéquat du parc matériel afin de réduire les pertes Evaluer les apports des partenaires en terme de savoir faire et de bonnes pratiques (retour d’expérience)

Sensibilisation au concept de gestion des coûts (notion de coûts de non qualité) Développer un système de Motivation pour les idées de réductions des pertes. Eliminer les risques de perte de données

Objectifs

Développement de l’agressivité commerciale pour un plan de charge

La qualité de nos produits et des services fournis à nos clients

Processus Contrôle technique

Planification

Mise en valeur de la prestation QA / QC délais/qualité

Proposer des actions Correctives et préventives après analyse des P.N.C

Veiller à l’Ajustement de la planification au fur et a mesure de l’acquisition de nouveaux marché pour une meilleure pro activité commerciale

Maîtrise du reporting, et implémentation des tableaux de bord

Le développement des Compétences et l’amélioration des performances globales

Evaluer les collaborateurs Proposer actions de formation

Instaurer un système de reporting adapté au plan de charge entreprise.

L’utilisation optimale et rationnelle de nos moyens et capacité d’intervention Optimiser la planification des contrôles radiographiques Maîtriser la disponibilité des équipements stratégiques de contrôle (sources radiographique, films etc.)

Etablir les rapports d’activité pour l’analyse des coûts de réalisation Mise en place des standards de réalisation

L’alliance avec des professionnels partageant les mêmes valeurs Acquisition de savoir faire dans le précommissionning & le commissionning

Réduction Maximale des Coûts de Non Qualité

Réduction les reprise des CND non concluants

Maîtrise du reporting financier et implémentation des tableaux de bord

La mise en place d’un SMQ à ENAC a conduit à l’identification de 10 processus répartis : 1. Processus Management et l’amélioration continue : Englobant les activités de direction telles que l’écoute client, la politique qualité, les objectifs qualité, les procédures obligatoires. 2. Processus planification englobant : Procédure planification des activités et des ressources Procédure de communication Mode opératoire de veille normative 3. Cinque (05) Processus de réalisation que sont : Commercial Etudes Travaux Contrôle HSE 3. Trois (03) Processus de soutien (support) que sont : Gestion des ressources humaines Gestion du matériel et maintenance Informatique

L’ENAC sous traite dans les domaines suivants : - Prestations de Maintenance des engins et équipements spécifiques - Maintenance des équipements informatique - Prestations de contrôle (médical, Dosimétrique) - Veille normative - Présentation de surveillance gardiennage des projets - Reconduction suivant la norme (SNT- TC -1A) de certificat de qualification en contrôle non destructif - Travaux de génie civil - révision technique et réglementaire des appareils radiographiques - Comptabilité analytique - Instrumentation (câble fibre optique)

Cartographie des processus

Politique

Responsabilité

Objectifs Autorité Planification

Ecoute clients

Amélioration continue

Communication interne Processus Management

Travaux

H.S.E

Etudes

Passation des Marchés (Achats)

Contrôles

Processus Réalisation

G.R.H

G.Matériel et maintenance Processus Support

Informatique

SATISFACTION CLIENTS

EXIGENCES CLIENTS, LEGALE & REGLEMENTAIRE

Commercial

Les interactions entre les processus sont explicitées par les fiches d’interaction suivantes :

Données d’entrées

Données de sortie

Processus

Management

Politique/Objectifs/Budget Entreprise Décision d’Amélioration

PV Revue Processus/Analyse résultats/Indice Satisfaction Clients/Bilan Réclamations Clients

Management

Travaux

Analyse des résultats / Fiches NC / Rendements et Performances / Attachements

Etudes

Analyse des résultats / Fiches NC / Rendements et Performances

Contrôle

Analyse des résultats / Rendements et Performances

Analyse des résultats / Règles HSE

H.S.E

Prix des Fournitures & Consommables

Passation des marchés Gestion Matériel & maintenance

Ressources Humaines

Informatique

Barème de Location Interne Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié -

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée.

PROCESSUS COMMERCIAL

Processus

Contrats / ODS /Réclamations clients

Contrats / ODS / Réclamations clients

Contrats / ODS / Réclamations clients

Exigences clients (CDC) / Réclamations clients

Réclamations clients

Travaux

Etudes

Contrôle

H.S.E

Passation des marchés

Réclamations clients

Gestion Matériel & maintenance

Evaluation du personnel commercial / Proposition action de formation / Réclamations clients liées au personnel.

Ressources Humaines

-

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions

Informatique

Commercial

Travaux

Etudes

Gestion Ressources Humaines

H.S.E Passation des marchés

Gestion Matériel & maintenance

Données de sortie

Contrats / ODS / Réclamations clients .

Analyse des résultats / Rendements et Performances.

Contrat / Dossier Complet/ ODS

Plans/ Spécifications Travaux / Spécifications équipements

Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques accidents / Plan d’action Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition des fournitures dans les délais requis Mise à Disposition de matériel fiables / Entretien Du Matériel / matériel étalonné Objectifs/Moyens/Orientations

Management

Informatique

Données d’entrées

-

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

P R O C E S S U S CONTRÔLE

Processus

Processus

Commercial

WPQR / Procès verbal de qualification / Fiche d’interprétation.

Travaux

Plans vérifiés / Confirmation Spécifications Travaux / Spécifications équipements Approuvés

Etudes

Evaluation du personnel t/ Proposition action de formation / Besoins en recrutement

Gestion Ressources Humaines

Liste des activités / résultat dispositif HSE

H.S.E

Besoins en Fournitures & Consommables / Spécifications techniques des Fournitures / PNC .

Passation des marchés

Demandes de Matériel / Demandes d’intervention:/ Liste du matériel à étalonner

Gestion Matériel & maintenance

PV Revue Processus/ Analyse des résultats/ Proposer des actions correctives et préventives / Evolutions techniques

Management

-

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

Informatique

Données d’entrées

Données de sortie

Contrats / ODS / Réclamations clients.

Analyse des résultats / Fiches NC / Rendements et Performances

Evaluation du personnel travaux/ Proposition action de formation / Besoins en recrutement /

Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié

Commercial

Travaux

GRH

Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié

Contrôle

Plans vérifiés / Confirmation Spécifications Travaux / Spécifications équipements Approuvés

H.S.E Passation des marchés

Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques accidents / Plan d’action Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition des fournitures dans les délais requis

Gestion Matériel & maintenance

Management

Informatique

Mise à Disposition de matériel fiables / Equipements étalonnés Objectifs/Moyens/Ressources/Budget validé / Orientations -

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

PROCESSUS ETUDES

Processus

Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins en recrutement /

Plans/ Spécifications Travaux / Spécifications équipements

Processus Commercial

Travaux

GRH

Contrôle

Résultats Dispositif HSE

H.S.E

Besoins en Fournitures & Consommables / Spécifications techniques des Fournitures / PNC.

Passation des marchés

Demandes de Matériel / Demandes d’intervention/ Liste des Equipements à étalonner

Gestion Matériel & maintenance

PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Informer sur les études (délais)/Evolutions techniques

Management

-

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

Informatique

Commercial

Données d’entrées

Données de sortie

Réclamations clients liées au matériel

Barème de Location Interne

Travaux

Demandes de Matériel / Demandes d’intervention:/ Liste du matériel à étalonner

Etudes

Demandes de Matériel / Liste des Equipements à étalonner

Contrôle

Demandes de Matériel / Demandes d’intervention:/ Liste du matériel à étalonner

H.S.E Passation des marchés

Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques accidents / Plan d’action Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition des fournitures dans les délais requis /

Gestion Ressources Humaines

Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié

Management

Objectifs/Moyens/Orientations

Informatique

-

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

P R O C E S S U S GESTION MATERIEL &MAINTENANCE

Processus

Mise à Disposition de matériel fiables / Entretien Du Matériel / matériel étalonné

Mise à Disposition de matériel fiables / Equipements étalonnés

Processus Commercial

Travaux

Etudes

Mise à Disposition de matériel fiables / Entretien Du Matériel / matériel étalonné

Contrôle

Traitement des Ecarts aux inspections HSE

H.S.E

Besoins en Fournitures & Consommables et Investissements / Spécifications techniques / PNC .

Passation des marchés

Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins en recrutement / PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Synthèse mensuelle sur le matériel -

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

Gestion Ressources Humaines Management

Informatique

Données d’entrées

Commercial

Evaluation du personnel commercial / Proposition action de formation / Réclamations clients liées au personnel.

Travaux

Evaluation du personnel travail/ Proposition action de formation / Besoins en recrutement /

Etudes

Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins en recrutement /

Contrôle

Evaluation du personnel t/ Proposition action de formation / Besoins en recrutement

H.S.E Passation des marchés

Gestion Matériel & maintenance

Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins en recrutement / Dispositif HSE / Rapport audit Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins en recrutement / Réclamations clients liées au personnel. Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins en recrutement /

Management

Objectifs/Moyens/Orientations

Informatique

Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins en recrutement / Banque de Donnée / Equipements fiables / Mise à disposition d’une banque de donnée.

P R O C E S S U S RESSOURCES HUMAINES

Processus

Données de sortie

Processus

Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié

Commercial

Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à Travaux disposition d’un personnel Qualifié

Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié

Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié / Dossier Administratif / Dossier Médical

Etudes

Contrôle

H.S.E

Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié

Passation des marchés

Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié

Gestion Matériel & maintenance

PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Synthèse mensuelle sur la Main d’œuvre

Management

Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié / Alimentation de la Banque de Donnée / Besoin en équipements.

Informatique

Commercial

Données d’entrées

Liste des activités / Résultats Dispositif HSE

Etudes

Résultats Dispositif HSE

Contrôle

Liste des activités / Résultats Dispositif HSE

Passation des marchés

Gestion Matériel & maintenance

Objectifs/Moyens/Orientations

Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition des fournitures dans les délais requis / Résultats Dispositif HSE

Processus

Commercial

Exigences clients (CDC) / Réclamations Clients

Travaux

Management

Données de sortie

Analyse des résultats / Règles HSE

PROCESSUS H . S . E .

Processus

Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques accidents / Plan d’action

Travaux

Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques accidents / Plan d’action

Etudes

Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques accidents / Plan d’action PV Revue Processus / Analyse des résultats / Proposer des actions d’amélioration / Rapport d’activité Besoins en Fournitures & Consommables / Normes et règles sur la qualité des Fournitures en matière de HSE / PNC / Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques accidents / Plan d’action

Contrôle

Management

Passation des marchés

Traitement des Ecarts aux inspections HSE

Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques accidents / Plan d’action

Gestion Matériel & maintenance

Ressources Humaines

Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié / Dossier Administratif / Dossier Médical

Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins en recrutement / Dispositif HSE / Rapport audit

Ressources Humaines

Informatique

Banque de données

Alimentation de la Banque de données

Informatique

Commercial

Travaux

Données d’entrées

PV Revue Processus/Analyse résultats/Indice Satisfaction Clients

Projet de budget/Analyse des résultats/Fiches NC/PV Revue Processus/ Proposition Actions d’amélioration/ Rapport d’activité/ Bilan Réclamations Clients

Etudes

PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Rapport d'activité/Evolutions techniques

Contrôle

PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Proposer des actions correctives et préventives / Evolutions techniques

H.S.E Passation des marchés

Gestion Matériel & maintenance

PV Revue Processus / Analyse des résultats / Proposer des actions d’amélioration / Rapport d’activité

PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Bilan Fournisseurs

PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Synthèse mensuelle sur le matériel

Ressources Humaines

PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Synthèse mensuelle sur la Main d’œuvre

Informatique

PV Revue Processus/ Analyse des résultats/ Proposition Actions d’amélioration /Rapport d’activité Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

P R O C E S S U S M A N A G E M E N T & AMELIORATION CONTINUE

Processus

Données de sortie

Processus

Politique/Objectifs/Budget Entreprise Décision d’Amélioration

Commercial

Objectifs/Moyens/Ressources/Budget validé

Objectifs/Moyens/Ressources/Budget validé / Orientations

Objectifs/Moyens/Orientations

Objectifs/Moyens/Orientations

Objectifs/Moyens/Orientations

-

Travaux

Etudes

Contrôle

H.S.E

Passation des marchés

Objectifs/Moyens/Orientations

Gestion Matériel & maintenance

Objectifs/Moyens/Orientations

Ressources Humaines

Objectifs / Moyens / Orientations Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

Informatique

Commercial

Contrôle

Etudes

Gestion Ressources Humaines

H.S.E

Passation des marchés

Gestion Matériel & maintenance

Données de sortie

Processus

Contrats / ODS /Réclamations clients

Analyse des résultats / Fiches NC / Rendements et Performances / Attachements

Commercial

WPQR / Procès verbal de qualification / Fiche d’interprétation

Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié

Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques accidents / Plan d’action

Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition des fournitures dans les délais requis .

Mise à Disposition de matériel fiables / Entretien Du Matériel / matériel étalonné Objectifs/Moyens/Ressources/Budget validé

Management

Informatique

Données d’entrées

-

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

PROCESSUS TRAVAUX

Processus

Contrat / Dossier Complet/ ODS

Evaluation du personnel travaux/ Proposition action de formation / Besoins en recrutement /

Evaluation du personnel travaux/ Proposition action de formation / Besoins en recrutement /

Contrôle

Etudes

Gestion Ressources Humaines

Liste des activités / Résultats Dispositif HSE

H.S.E

Besoins en Fournitures & Consommables / Spécifications techniques des Fournitures / PNC .

Approvisionnement

Demandes de Matériel / Demandes d’intervention:/ Liste du matériel à étalonner

Gestion Matériel & maintenance

Projet de budget/Analyse des résultats/Fiches NC/PV Revue Processus/ Proposition Actions d’amélioration/ Flash/Rapport d’activité

Management

-

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions

Informatique

Données d’entrées

Commercial

-

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

Travaux

-

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

Etudes

-

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

Contrôle

-

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

-

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

Passation des marchés

-

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

Gestion Matériel& maintenance

-

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

Management

-

Objectifs / Moyens / Orientations Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

H.S.E

Données de sortie

P R O C E S S U S INFORMATIQUE

Processus

-

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

-

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

-

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

-

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

-

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

H.S.E

-

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

Passation des marchés

-

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

Gestion Matériel & maintenance

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée PV Revue Processus/ Analyse des résultats/ Proposition Actions d’amélioration /Rapport d’activité

Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié / Alimentation de la Banque de Donnée / Besoin en équipements et en interventions.

Commercial

Travaux

Etudes

Contrôle

-

Gestion des Ressources Humaines

Processus

-

Evaluation du personnel travaux/ Proposition action de formation / Besoins en recrutement / Banque de Donnée Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée.

Management

GRH

Commercial

Tavaux

Données d’entrées

Données de sortie

Réclamations Clients

Prix des Fournitures & Consommables

Besoins en Fournitures & Consommables / Spécifications techniques des Fournitures / PNC.

Etudes

Besoins en Fournitures & Consommables / Spécifications techniques des Fournitures / PNC.

Contrôle

Besoins en Fournitures & Consommables / Spécifications techniques des Fournitures / PNC.

H.S.E

Besoins en Fournitures & Consommables / Normes et règles sur la qualité des Fournitures en matière de HSE / PNC/ Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques accidents / Plan d’action.

Management Objectifs/Moyens/Orientations

Gestion Matériel & maintenance

Ressources Humaines

Informatique

Besoins en Fournitures & Consommables et Investissements / Spécifications techniques / PNC. Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Qualifié -

Equipement fiable. Mise à disposition d’une banque de donnée

P R O C E S S U S PASSATION DES MARCHES

Processus

Processus

Commercial

Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition des fournitures dans les délais requis .

Travaux

Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition des fournitures dans les délais requis

Etudes

Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition des fournitures dans les délais requis

Contrôle

Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition des fournitures dans les délais requis/ Résultats Dispositif HSE.

H.S.E

PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Bilan sur les Fournisseurs

Management

Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition des fournitures dans les délais requis

Gestion Matériel & maintenance

Evaluation du personnel Approvisionnement / Proposition action de formation / Réclamations clients liées au personnel .

Ressources Humaines

-

Alimentation d’une banque de donnée informatique. Besoin en équipements et en interventions.

Informatique

Le système Documentaire ENAC a mis en place un système documentaire constitué de ce présent manuel qualité, les procédures exigées par la norme, des procédures, modes opératoires et instructions qui documentent les activités. ENAC a également élaboré un manuel des processus regroupant la documentation spécifique à chacun d’eux. Le système documentaire est schématisé par cette pyramide.

Manuel Qualité

Processus & Procédures

Mode Opératoire Instructions

Enregistrements et Archivage

Politique Objectifs Organisation Planification

Pilotage des activités Amélioration

Maîtrise des Opérations

Preuves Tangibles

LISTE DES PROCEDURES APPLICABLES : Processus

Titre du document Politique Qualité Liste des personnes Habilitées Tableau de Bord Qualité

Référence

Version

/ / /

/ / /

Fiche d’interaction du processus management Carte d’identité du processus management IMP-SMQ-DGE-01

Managemen t

Procédure de gestion et maîtrise des documents

PRO-SMQ-DGE-01

02 02

Procédure de maîtrise des enregistrements

PRO-SMQ-DGE-02 PRO-SMQ-DGE-03 PRO-SMQ-DGE-04

01 03 02

PRO-SMQ-DGE-05

02

PRO-SMQ-DGE-07 MOP–SMQ–DGE-01 MOP-SMQ-DPC-01

01 01 01

Procédure de maîtrise des audits internes Procédure de maîtrise des prestations nonconformes Procédure de gestion des actions correctives et préventives Procédure de pilotage des processus Mode opératoire archivage Mode opératoire veille normative

Fiche d’interaction du processus planification Carte d’identité processus planification

Planification Procédure de planification des activités et des ressources Procédure communication

IMP-SMQ-DPC-01 PRO-SMQ-DPC-02

01 02

PRO-SMQ-DPC-03

02

Fiche d’interaction du processus informatique

Informatiqu e

Carte d’identité processus informatique Procédure sécurité Informatique Procédure Acquisition et Affectation des Equipements Informatique Procédure Maintenance des Equipements Informatique Procédure Administration réseau

IMP-SMQ-DPC-01 PRO-SMQ-DPC-01 PRO-SMQ-DSPE-05

02 03 02

PRO-SMQ-DPC-06

02

PRO-SMQ-DPC-07

02

Fiche d’interaction du processus Gestion Ressources Humaines

Ressources Humaines

Gestion Matériel

Carte d’identité processus Gestion Ressources Humaines Procédure de recrutement « siége » Procédure de recrutement « centre logistique » Procédure de recrutement « Direction générale et projets » Procédure de formation Procédure d'évaluation des compétences

IMP-SMQ-DGE-01

02

PRO-SMQ-DRH-02 PRO-SMQ-DRH-03

01 01

PRO-SMQ-DRH-04

01

PRO-SMQ-DRH-05 PRO-SMQ-DRH-06

02 02

Fiche d’interaction du processus Gestion Matériel et Infrastructures Carte d’identité processus Gestion Matériel IMP-SMQ-DVL-01 02 Procédure de gestion du matériel

PRO-SMQ-DVL-01

02

Processus

Gestion du Matériel

Titre du document Procédure gestion des approvisionnements de la Direction Maintenance Procédure d’atelier Procédure d’entretien sur chantier Procédure de contrôle à la réception des équipements achetés Procédure de gestion du carburant Procédure gestion des stocks de la Direction maintenance PDR Instruction de gestion et suivi des équipements de surveillance et de mesure (ESM)

Référence

Version

PRO-SMQ-DVL-02

03

PRO-SMQ-DVL-03 PRO-SMQ-DVL-04 PRO-SMQ-DVL-05

01 01 01

PRO-SMQ-DVL-06 PRO-SMQ-DVL-07

01 03

INS-SMQ-DGM-001

02

Fiche d’interaction du processus Commercial

Commercial

Carte d’identité processus Commercial Procédure d’élaboration des offres Instruction perception clients

Travaux

IMP-SMQ-DVR-01 PRO-SMQ-DVR-01 INS-SMQ-DCO-01

Fiche d’interaction du processus Travaux Carte d’identité processus Travaux IMP-SMQ-DVR-01 Procédure gestion des approvisionnements PRO-SMQ-DPMR-01 de la Direction Planification et mobilisation des ressources Procédure de gestion des stocks de la PRO-SMQ-DPMR-02 DPMR consommable et outillage de chantier Procédure maîtrise propriété client PRO-SMQ-DVR-06 Procédure mobilisation des ressources PRO-SMQ-DVR-06 Procédure exécution et contrôle des PRO-SMQ-DVR-07 travaux Procédure pour le suivi des projets PRO-SMQ-DVR-08 Mode opératoire de réception des MOP-SMQ-DAP-01 fournitures après commande ou contrat Mode opératoire piquetage balisage et MOP-SMQ-DVR-002 ouverture de piste Mode opératoire ouverture de tranché MOP-SMQ-DVR-003 (terrain meuble/ terrain rocheux) Mode opératoire Pré alignement Bardage et MOP-SMQ-DVR-004 Cintrage Mode opératoire soudage MOP-SMQ-DVR-005 Mode opératoire enrobage MOP-SMQ-DVR-06 Mode opératoire mise en fouille pré MOP-SMQ-DVR-07 remblais et remblais Mode opératoire protection cathodique MOP-SMQ-DVR-008 Mode opératoire des essais hydrostatiques MOP-SMQ-DVR-009 Mode opératoire points spéciaux Mode opératoire ouvrage concentrés Mode opératoire bornage et remise en état

MOP-SMQ-DVR-010 MOP-SMQ-DVR-011 MOP-SMQ-DVR-012

02 02 03 02 03

03 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01

Processus

Travaux

Titre du document Mode opératoire validation du dossier technique Mode opératoire mobilisation et démobilisation des chantiers Mode opératoire dossier AS-BUILT Mode opératoire clôture d'un chantier

Référence MOP-SMQ-DVR-013

01

MOP-SMQ-DVR-014

01

MOP-SMQ-DVR -015 MOP-SMQ-DVR-016

01 01

Fiche d’interaction du processus Etudes Carte d’identité processus Etudes IMP-SMQ-DVR-00

Etudes

Procédure de gestion des études Procédure de l’activité procurement Mode Opératoire d’une étude en électricité Mode Opératoire d’une étude Génie civil Mode Opératoire d’une étude instrumentation Mode Opératoire d’une étude mécanique Mode Opératoire d’une étude protection cathodique Mode Opératoire d’une étude topographie Mode Opératoire d’une étude pour essais hydrostatiques Mode Opératoire pour la procédure de séchage Mode Opératoire de la procédure revêtement joints soudés Mode Opératoire d’une prise de clichés radiographiques Mode opératoire de revue vérification et validation de l’étude Mode opératoire de contrôle des fournitures incorporables Mode opératoire d’une étude hydraulique Mode opératoire d’une étude de process

Version

02

PRO-SMQ-DVR-05 PRO-SMQ-DEN-01 MOP-SMQ-DEN-01 MOP-SMQ-DEN-02 MOP-SMQ-DEN-03

03 01 01 01 01

PRO-SMQ-DEN-04 MOP-SMQ-DEN-05

01 01

MOP-SMQ-DEN-06 MOP-SMQ-DEN-07

01 01

MOP-SMQ-DEN-08

01

MOP-SMQ-DEN-09

01

MOP-SMQ-DEN-010

01

MOP-SMQ-DEN-11

02

MOP-SMQ-DEN-12

02

MOP-SMQ-DEN-13 MOP-SMQ-DEN-14

01 01

Fiche d’interaction du processus Contrôle

Contrôle

Carte d’identité processus Contrôle Procédure de contrôle non destructif-CND Mode opératoire de vérification et étalonnage des équipements de contrôle techniques Mode opératoire planification des sources radioactives Instruction de Gestion de la sous traitance relative aux études Instruction pour la protection contre les rayonnements ionisants

IMP-SMQ-DEN-00 PRO-SMQ-DVR-04 MOP-DEN-SMQ-15

01 03 01

MOP-SMQ-DEN-16

01

INS-SMQ-DEN-01

01

INS-SMQ-DEN-02

01

Fiche d’interaction du processus HSE

HSE

Procédure HSE

PRO-SMQ-HSE-01

01

Processus

HSE

Passation des marchés

Titre du document

Référence

Version

Mode Opératoire obligations avant ouverture de chantier Mode Opératoire Procédure de « Protection individuelle » Mode Opératoire Procédures de fonctionnement de la commission hygiène & sécurité Mode Opératoire Procédures d’enquêtes des accidents de travail Mode Opératoire conditions d’aménagement & de gestion d’un blockhaus Mode Opératoire installations électriques Mode Opératoire Assemblage et montage des structures Mode Opératoire travaux de soudage Mode Opératoire utilisation des cylindrés de gaz comprimé Mode Opératoire règles et consignes d’hygiène et de sécurité au sein des locaux de travail et d’hébergement Mode opératoire utilisation des moyens matériels Mode Opératoire utilisation des moyens de transport Mode Opératoire conditions d’expédition de transport et de manutention de charges (Marchandises et équipements) Mode Opératoire utilisation du matériel « SIDE BOOM » Mode Opératoire règles et consignes de sécurité de stockage des équipements, des produits et matières premières Mode Opératoire travaux d’excavation Mode opératoire Manutention, chargement, déchargement, stockage, bardage des tubes Mode opératoire Précautions à prendre lors des opérations de forage Mode opératoire Exécution de travaux au voisinage de canalisations électriques Mode Opératoire Les Registres réglementaires et particuliers Mode opératoire Visites médicale Mode opératoire Pré Job meeting

MOP-SMQ-HSE-01

01

MOP-SMQ-HSE-02

01

MOP-SMQ-HSE-03

01

MOP-SMQ-HSE-04

01

MOP-SMQ-HSE-05

01

MOP-SMQ-HSE-06 MOP-SMQ-HSE-07

01 01

MOP-SMQ-HSE-08 MOP-SMQ-HSE-09

01 01

MOP-SMQ-HSE-10

01

MOP-SMQ-HSE-11

01

MOP-SMQ-HSE-12

01

MOP-SMQ-HSE-13

01

MOP-SMQ-HSE-14

01

MOP-SMQ-HSE-15

01

MOP-SMQ-HSE-16 MOP-SMQ-HSE-17

01

MOP-SMQ-HSE-18

01

MOP-SMQ-HSE-19

01

MOP-SMQ-HSE-20

01

Carte d’identité du processus Passation des marchés Procédure passation des marchés Instruction évaluation des fournisseurs

IMP-SMQ-SPM-01

01 01

PRO-SMQ-SPM-01 INS-SMQ-SPM-01

01 01

MOP-SMQ-HSE-21 MOP-SMQ-HSE-22

Résume Une démarche qualité implique la mise en œuvre d'une structure organisationnelle dont l'objectif est la satisfaction durable du client et l'amélioration continue de l'entreprise par la détermination du niveau de qualité visé et l'anticipation des dysfonctionnements ou risques possibles qui pourraient empêcher un produit ou un service d'être conforme aux attentes du client et aux exigences légales. Ainsi pour évaluer le niveau d'efficacité de ces pratiques de la qualité, il est impératif de mettre l'accent sur l'importance de l'audit qualité interne en prouvant que ce dernier constitue un moyen de gestion efficace pour maintenir et améliorer le système management qualité dans le but d’atteindre les objectifs fixés par l'organisme dans le cadre de sa politique générale. Dans ce cadre, notre mémoire de licence réalisé au sein de l’Entreprise Nationale De Canalisation (ENAC) consiste à mener un audit qualité interne par référence aux exigences de la norme internationale ISO 9001/2008 afin de vérifier la bonne mise en œuvre de ces dernières. Le présent audit a été réalisé sur un seul processus (la direction ressources humaines de l’ENAC) que nous avons pris comme échantillon car il a fait l’objet d’écarts importants lors des audits qualité interne précédents, cette mission a été réalisée selon un enchaînement logique et cohérent tel qu'il est décrit par la norme ISO 19011 /2002 (lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou du management environnemental). L'audit du système qualité fournit également des preuves tangibles du besoin de réduire, d'éliminer et, surtout, de prévenir des non-conformités. Les conclusions de ces audits peuvent être utilisées par les dirigeants de l'organisme pour en améliorer le fonctionnement et les engagements pris vis-à-vis des clients.

Abstract A quality approach involves the implementation of an organizational structure the continuous and terminal objective of which is the long-lasting satisfaction of the customer and the improvement continues of the company by the determination of the aimed quality level and the anticipation of the dysfunctions or the possible risks which could prevent a product or a service from being in compliance with the expectations of the customer and with the legal requirements. To estimate the level of efficiency of these practices of the quality, it is imperative to emphasize the importance of the audit internal quality by proving that this last one establishes a means of effective management to maintain and improve a quality system management with the aim of reaching the objectives fixed by the body within the framework of its general politics. In this executive, our Thesis of Bachelor's degree realized within the State-owned company Of Pipe (ENAC) consisted in leading an audit quality interns in reference to the requirements of the international standard ISO 9001/2008 to verify the good implementation of these last ones. The present audit was realized on a single process (the direction human resources of the ENAC) which we took as sample because it was the object of important distances during audits quality interns the precedents, this mission was realized according to a logical and coherent chain such as it is described by the standard ISO 19011: 2002 (guidelines for the audit of the management systems of the quality and\or the environmental management). The audit of the system quality also supplies objective evidences of the need to reduce, to eliminate and, especially, to prevent nonconformities. The conclusions of these audits can be used by the leaders of the body to improve the functioning and the commitments taken towards the customers.

.

. (ENAC) 2008/9001 (

) .

.

Table des matières Remerciement Dédicace Sommaire Liste des tableaux

Introduction générale …………………………………………………………. Chapitre 1 : La notion de la qualité.

02

Section 1 : Le concept qualité …………………………………………………………... 1- Définition de la qualité …………………………………………………………………… 1-1- Selon les normes ISO …………………………………………………………………… 1-2- Selon les experts de la qualité ………………………………………………………….. 2- Les trois formes de la qualité …………………………………………………………….. 2-1- La qualité externe ………………………………………………………………………. 2-2-La qualité interne ……………………………………………………………………….. 2-3-La non qualité …………………………………………………………………………… 3-Evolution du concept de la qualité ……………………………………………………….. 3-1-L’âge de tri (des années 40 aux années 60) …………………………………………..... 3-2- L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80) ……………………………………. 3-3- L’âge de l’amélioration (des années 80 à aujourd’hui) ……………………………… 4-Le management de la qualité et le management de la qualité totale …………………… 4-1- Le management de la qualité …………………………………………………………... 4-2-Le management de la qualité totale …………………………………………………….

07 07 07 08 08 09 09 09 10 10 11 13 13 15 15

5- Les objectifs relatifs à la qualité ………………………………………………………….

15

5-1- Les objectifs de l’entreprise ……………………………………………………………. A- Objectifs externes ………………………………………………………………………… B- Objectifs internes ………………………………………………………………………… 5-2-Les objectifs des clients …………………………………………………………………. 6- Système management qualité et ses avantages pour l’entreprise ……………………... 6-1-Définition système management qualité ……………………………………………….. 6-2-Les avantages d’un système qualité pour l’entreprise ………………………………... A-les avantages internes à l’entreprise …………………………………………………….. B- Les avantages externes à l’entreprise ……………………………………………………

15 16 16 16 17 17 17 17 17

Section 2 : La normalisation…………………………….…………………………….. 1-A propos de la normalisation et de la norme ……………………………………………. 1-1- La normalisation ……………………………………………………………………….. 1-2- La norme ……………………………………………………………………….……….. 2- ISO et normes ISO ……………………………………………………………….……….. 2-1- Définition de l'ISO ……………………………………………………….…….……….. 2-2- Petit historique et évolution de l'ISO 9000 ……………………………………………. 2-3- La famille des normes ISO 9000 ………………………………………………………. 3-La norme ISO 9001 version 2008 ………………………………………………………… 3-1- Contenue de la norme …………………………………………………………………. 3-2- Les caractéristiques originales de la norme 9001/2008 ……………………………...

18 18 18 18 20 20 21 24 25 25 27

4-2-1- La documentation exigée par la norme ISO 9001/2008 : A. Le manuelle qualité ………………………………………………………………….. B- Les procédures ……………………………………………………………………………. C- Les documents opérationnels ……………………………………………………………. D- Les enregistrements …………………………………………………………………….. 3-2-2- Une structure de norme en quatre points ……………………………………… 3-2-3- Les huit principes du management de la qualité …………………………….. Section 3 : La certification ……………………………………………………………… 1- Définition : ………………………………………………………………………………. 2- Certification et qualité …………………………………………………………………… 3- Les types de certifications :………………………………………………………………. 3-1-La certification d'entreprise :………………………………………………………….. 3-2-La certification des produits et services :……………………………………………… 3-3-La certification de personnel :…………………………………………………………. 4-Les enjeux de la certification :……………………………………………………………. 5- Les différentes étapes de la démarche de certification :……………………………….. 5-1-Préparer et communiquer :……………………………………………………………. 5-2-Former les acteurs :…………………………………………………………………….. 5-3-Identifeier les processus de l’entreprise………………………………………………. 5-4- Mettre en oeuvre:………………………………………………………………………. 5-5- Le pré audit /audit qualité interne :…………………………………………………… 5-6- L’audit certification :…………………………………………………………………… 5-7- L’après certification ……………………………………………………………… Chapitre 2 : l’audit qualité…………………………………………………………….. Section 1 : définition et évolution………………………………………………………. 1-Définition de l’audit qualité :……………………………………………………………… 2- Evolution de la notion de l’audit qualité :………………………………………………. 2-1- Les années 90 : « la découverte de l’audit qualité » ………………………………….. 2-2- Les années 1995-2000 : « évolution progressive de l’audit qualité »………………… 2-3- Les années2000 : « une nouvelle ère pour l’audit qualité »........................................... *L’audit qualité dans la norme ISO 9001 …………………………………………… Section 2 : types et objectifs……………………………………………………………. 1- Les catégories d’audit qualité :……………………………………………………………

27 27 27 28 29 29 34 38 38 38

38 38 39 39 39 40 40 40 40 41 41 42 43 44 45 45 46 46 46 46 48 48

1-1-L’audit produit : ……………………………………………………………………… 48 1-2- L’audit processus ou procédé : ………………………………………………………... 48 1-3-L’audit de système qualité :……………………………………………………………... 48 2- Les types d’audit qualité :………………………………………………………………… 2-1- L’audit qualité interne / audit première partie :……………………………………… 2-2- L’audit qualité externe :. ………………………………...…………………………… 2-2-1- L’audit seconde partie ……………………………………………………………….. 2-2-2- L’audit tierce partie : ……………………………………………………………….. 3- Les principaux objectifs de l’audit qualité ………………………………………. Section 3 : procédure de l’audit qualité interne ………………………………………… 1- Les acteurs d’un audit qualité interne :…………………………………………... 1-1- L’auditeur : ……………………………………………………………………………. 1- 1-1- Maîtriser les techniques d’audit :…………………………………………………… 1-1-2-Connaitre le système de management de la qualité :………………………………...

48 48 50 50 51 52 54 54 54 55 55

1-1-3- Compétences et qualités personnelles :……………………………………………... 1-2-Les autres acteurs d’un audit qualité interne : ………………………………………... 1-2-1- La direction :………………………………………………………………………….. 1-2-2- Les chefs de service :…………………………………………………………………. 1-2-3- Le responsable qualité :………………………………………………………………. 1-2-4- Les pilotes de processus :…………………………………………………………….. 1-2-5- L’audité :……………………………………………………………………………… 2- La démarche d’audit qualité interne …………………………………………….. 2-1- Planification de l’audit :………………………………………………………………… 2-1-1- Définir le champ, périmètre et cadre de l’audit et ses finalités :…………………... 2-1-2- Définir les objectifs de l’audit :………………………………………………………. 2-1-3-Fixer les dattes et intervalles de l’audit :…………………………………………….. 2-1-4- Etablir le programme d’audit ………………………………………………………. 2-2- Le processus de l’audit qualité interne :……………………………………….. 2-2-1- Déclenchement de l’audit – Désignation des auditeurs :…………………………… 2-2-2-La préparation d’un audit qualité interne :…………………………………………. 2-2-3- Réalisation de l’audit :………………………………………………………………. 2-2-4- Suivi de l’audit ………………………………………………………………………..

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Chapitre 3 : présentation de l’organisme d’accueil Section 1 : Présentation de l’ENAC…………………………………………………….. 1-Historique …………………………………………………………………………………..

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2-Missions de l’ENAC :………………………………………………………………………. 78 3- Fonctionnement de l’ENAC :…………………………………………………………….. 78 4- Système de management de la Qualité de l’ENAC :……………………………………. 79 Section 2 : organisation, structuration et fonctionnement de l’ENAC………………….. 1-Organisation générale de l’entreprise : ………………………………………………….. 2-Structuration de l’ENAC :………………………………………………………………...

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Section 3 : organisation de la DRH de l’ENAC................................................................ 1- Organigramme de la DRH…………………………………………………………... 2- Missions……………………………………………………………………………….

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Chapitre 4 : audit qualité interne de la DRH de l’ENAC……………………

85 85 85 86 2.3.Affectation des auditeurs ………………………………………………………………….. 87 1.2. Etablissement du plan d’audit :………………………………………………………… 87 3. Réalisation de l’audit :…………………………………………………………………… 87 3.1.Réunion d’ouverture :……………………………………………………………………. 87 3.2.Le questionnement :……………………………………………………………………… 87 Check-list audit qualité interne direction ressources humaine………………………..… 87 Section 1 : déroulement de l’audit …………………………………………………….... 1. Avant la réalisation de l’audit :……………………………………………………..........

Section 2 : présentation et évaluation des résultats…………………………………….. 1- Données introductives……………………………………………………………………. 2- Synthèse générale …………………………………………………………………………

91 91 91

3- Observations et évaluations………………………………………………………….. 91 Section3 : Recommandation et sggestion………………………………………...………… 93

Conclusion générale…………………................................................................. 94 Bibliographie Glossaire Annexes