ATESTAT - Analiza Concurentei Pe Piata. [PDF]

Zitiervorschau

. Analiza concurentei pe piata

Capitolul I Piaţa-locul de manifestare a concurenţei Motto: „Secretul succesului constă în a oferi mult şi a cere puţin” H.Ford Apariţia schimbului de bunuri şi evoluţia acestuia a dat naştere la piaţă. Ea a apărut ca urmare a dezvoltării diviziunii sociale a muncii, ce s-a realizat între producător şi consumator. Această separare a determinat ca bunurile produse să ajungă de la producător la consumator prin intermediul pieţei. Piaţa, este aşadar, o categorie economică complexă, ce reflectă totalitatea relaţiilor de vânzare-cumpărare care au loc în societate, în interacţiunea lor, în strânsă legătură cu spaţiul economic în care au loc. Piaţa este locul de întâlnire a ofertei vânzătorilor şi cererii consumatorilor, a confruntării dintre ele. Deci, pe piaţă se reflectă

raporturile reale dintre producţie şi consum, prin intermediul categoriilor de cerere şi ofertă şi a categoriilor de preţ. Participanţii la piaţă, la relaţiile pe care le reflectă sunt: producătorii in calitate de ofertanţi de factori de producţie, bunuri de consum şi servicii şi : consumatorii productivi şi individuali în calitate de cumpărători, care se opun unii altora prin urmărirea propriului interes. În acelaşi timp, putem remarca faptul că între ofertanţi şi consumatori, există o puternică legătură ce pune în evidenţă „solidaritatea funcţională” a pieţei. Piaţa are o structură concretă, reflectată de totalitatea relaţiilor de vânzare-cumpărare, de ansamblul unităţilor ce formează aparatul economic propriu al circulaţiei mărfurilor, de interdependenţa dintre ele, de legăturile dintre acestea şi unităţile productive, de categoriile de cerere de mărfuri, ofertă şi preţ. Categoriile amintite şi în special cererea şi oferta explică dinamica pieţei, atât prin examinarea lor separată, cât şi mai ales în interdependenţa lor, în relaţiile de influenţare şi condiţionare reciprocă. Piaţa, prin rolul pe care îl are se prezintă şi ca un mecanism de reglare a vieţii economice. În acest sens, piaţa reprezintă „mâna invizibilă” care reglează activitatea economică şi „forţa impersonală „ care acţionează dincolo de capacitatea de intervenţie a participanţilor la diviziunea muncii şi a schimbului de activităţi. Agenţii economici se străduiesc să cunoască piaţa, să o cerceteze, să sesizeze care sun pârghiile de acţiune ale acesteia pentru a o influenţa şi controla. Desigur, o asemenea imagine privind piaţa ca mecanism, s-a schimbat. Astăzi, datorită sistemului de intervenţie al marilor corporaţii şi statului, mecanismul pieţei, privit ca „mâna invizibilă”, s-

a transformat în „pumnul invizibil”, care reflectă noile realităţi ale lumii contemporane. Piaţa trebuie analizată din prisma fenomenelor şi proceselor care au loc în cadrul ei, cât şi a structurii. Astfel, pornind de la obiectul tranzacţiei de vânzare-cumpărare, distingem existenţa mai multor categorii de piaţă: piaţa bunurilor şi a serviciilor; piaţa factorilor de producţie, care la rândul ei este formată din; piaţa forţei de muncă ; piaţa capitalurilor şi titlurilor de valoare; piaţa resurselor naţionale; piaţa pământului; piaţa monetară. Dacă avem în vedere spaţiul teritorial de desfăşurare, distingem, de asemenea mai multe categorii de piaţă: Piaţă locală, regională, naţională, internaţională, care, la rândul lor pot şi sunt segmentate după diferite criterii. Desigur, toate aceste pieţe se întrepătrund formând un tot organic. Ele se influenţează, se determină reciproc, astfel încât evoluţia şi mutaţiile oricărei pieţe se reflectă şi afectează evoluţia şi mutaţiile în celelalte segmente de piaţă. Din această perspectivă piaţa trebuie privită ca un sistem de pieţe, cu o structură complexă care reflectă sintetic complexitatea vieţii economice precum şi multiplele legături existente. Este firesc ca echilibrul sau dezechilibrele unei pieţe să fie analizate şi considerate nu numai din prisma mecanismelor proprii pieţei respective, a proceselor ce au loc în cadrul ei, ci şi ca efect programat

a ceea ce se întâmplă pe alte pieţe la nivel local, naţional şi internaţional.

1.Studierea cererii şi ofertei de mărfuri

Cererea este o categorie economică ce exprimă, în anumite condiţii social-istorice, nevoia socială. Cererea este numai o parte a nevoii sociale, determinată de mărimea mijloacelor băneşti, de puterea de cumpărare de care dispun membrii societăţii. Ea reprezintă partea solvabilă a nevoii sociale, respectiv acea parte care poate fi satisfăcută pe piaţă. Cu alte cuvinte, cererea reprezintă cantitatea totală dintr-un anumit bun, care poate fi cumpărată pe piaţă, intr-o perioadă determinată de timp, la un anumit preţ dat. Cererea poate fi privită ca cerere pentru un produs sau un serviciu anume, pentru o industrie (în sensul de ramură) sau cererea pentru o firmă, respectiv pentru producţia ei. Dimensiunea cererii (mărimea) pentru un anumit bun, precum şi dinamica acesteia sunt determinate de nivelul şi dinamica preţului bunului respectiv. Deci, între evoluţia preţului unitar al unui bun şi cererea de piaţă pentru bunul respectiv există o relaţie de cauzalitate. Această relaţie este exprimată în ,mod foarte clar de legea cererii. Conform acestei legi, dacă preţul bunurilor, resurselor şi serviciilor va scădea, în mod corespunzător va creşte cantitatea de marfă cerută întro anumită perioadă şi invers , dacă preţurilor cresc, va scădea cantitatea de marfă cerută în perioada de timp respectivă.

2.Factorii de influenţă asupra cererii Într-o anumită perioadă de timp, cererea pentru un bun poate să se reducă sau să crească. Factorii care influenţează cererea în cazurile când nivelurile de preţ unitar nu se modifică sunt: preţul altor bunuri; veniturile indivizilor; perspectiva privind evoluţia pieţei; gusturile . Alocarea veniturilor băneşti limitate pentru cumpărarea diferitelor bunuri necesare satisfacerii nevoilor de consum derivă din comportamentul consumatorilor, iar structura cheltuielilor de consum reflectă acest comportament. Preferinţele personale ale consumatorilor se concretizează în structurile cererii acestora, cerere care se manifestă pe piaţa diferitelor bunuri de consum. Cererea reprezintă cantitatea dintr-o anumită marfă dorită, care poate fi cumpărată de un individ, într-o perioadă de timp, la un preţ unitar dat. Însumându-se cererea tuturor cumpărătorilor de pe piaţa unui anumit bun, rezultă cererea totală de piaţă a acelui bun. Această cerere exprimă raporturile în legătură cu: cantitatea maximă dintr-un anumit bun, care, la un anumit preţ, este dorită şi poate fi cumpărată; preţul maxim care poate fi achitat pentru cumpărarea unei anumite cantităţi din bunul dorit. În funcţie de natura bunurilor care fac obiectul cererii, se disting: cererea pentru bunuri substituibile (de exemplu, uleiul de măsline şi uleiul de floarea soarelui); cererea pentru bunuri complementare (de exemplu, autoturisme şi benzină);

cererea derivată (de exemplu, cererea pentru făină este determinată de cererea pentru pâine). Modificarea preţului unitar în sensul reducerii sale, determină procesul de extindere a cererii, respectiv de creştere a cantităţii cerute, în timp ce creşterea preţului unitar determină contracţia, respectiv scăderea cantităţii cerute pe piaţa unui produs. Raporturile de cauzalitate dintre modificarea preţului unitar al unui bun şi schimbarea cantităţii cerute constituie conţinutul legii generale a cererii. Corespunzător acestei legi: creşterea preţului unitar al unui bun determină reducerea cantităţii cerute din bunul respectiv; reducerea preţului unitar al unui bun determină creşterea cantităţii cerute din bunul respectiv. Legea generală a cererii se verifică în cazul bunurilor normale, precum şi în cazul majorităţii bunurilor inferioare. Pentru unele bunuri inferioare, creşterea preţurilor este însoţită de o extindere a cererii iar reducerea preţurilor de o contracţie a acesteia. „Paradoxul Giffen” poate fi explicat pornind de la cele două efecte generale ale creşterii preţului unui anumit bun, şi anume: creşterea cantităţii cerute din alte bunuri, ale căror preţuri nu au crescut (efectul de substituire); reducerea venitului real (efectul de venit). În cazul unor populaţii cu venit scăzut există anumite bunuri de strictă necesitate, dar considerate de către consumator inferioare, cum ar fi: cartofii, carnea cu os şi grăsime, pâinea neagră, etc, la care creşterea preţului nu mai determină reducerea cererii sau consumului lor, ci, dimpotrivă, sporirea acestuia. De ce? Puterea de cumpărare a

consumatorilor săraci fiind limitată, creşterea preţului la produsele de strictă necesitate îi obligă să renunţe la consumul altor bunuri, de mai bună calitate, dar mai scumpe, şi să le înlocuiască cu cele inferioare, dar mai ieftine, chiar dacă preţul lor a crescut. În acest caz, efectul venit este negativ: consumul sau cererea de bunuri cărora li se majorează preţul sporeşte în loc să se diminueze. Când nivelul de trai se îmbunătăţeşte prin creşterea veniturilor, consumatorul îşi va diminua cererea pentru acele bunuri inferioare în favoarea bunurilor normale. Dimpotrivă, cererea pentru ele creşte la o majorare a preţului lor atunci când nivelul de trai se înrăutăţeşte, când veniturile se reduc. 3.Elasticitatea cererii Elasticitatea cererii exprimă sensibilitatea cererii la modificarea preţului sau a altei condiţii a cererii. În general, conceptul de elasticitate a unei mărimi exprimă gradul de variaţie a mărimii respective la variaţiile survenite în factorii care o influenţează. Cererea pieţei pentru un bun oarecare suferă influenţa a numeroşi factori, dar mai uşor cuantificabilă este cea manifestată de propriul preţ, de preţurile altor bunuri şi de venitul consumatorilor purtători ai cererii. Alţi factori ar putea fi variaţia numărului populaţiei unei anumite regiuni, informaţiile privind modificarea calităţii bunurilor respective, apariţia unor substituenţi, anticipările legate de evoluţia inflaţiei, etc. Coeficientul de elasticitate a cererii (Ec) arată gradul, fracţiunea sau procentul modificării cererii în funcţie de schimbarea preţului sau a

altei condiţii a cererii. El se determină pe baza raportului dintre modificarea cererii (variabilă dependentă) şi modificarea unui factor al cererii (variabilă independentă). Elasticitatea cererii faţă de preţ Coeficientul elasticităţii cererii pentru bunul X în funcţie de modificarea preţului acestui bun (Ecpx) se poate calcula astfel: Ecpx = - ∆C/C : ∆P/P = (C1 – C0) / Co : (P1 – P0) / P0 unde: ∆C – proporţia modificării cererii C – cererea ∆P – proporţia modificării preţului P – preţul În funcţie de mărimea acestui coeficient, cererea pentru diferite bunuri poate înregistra următoarele forme: dacă Ecp > 1, cererea este de elasticitate supraunitară, adică, la o modificare a preţului, modificarea cererii în sens invers este în proporţie mai mare; dacă Ecp = 1, cererea este de elasticitate unitară, adică, la o modificare a preţului, modificarea cererii în sens invers este în aceeaşi proporţie; dacă Ecp < 1, cererea este de elasticitate subunitară, adică, la o modificare a preţului, modificarea cererii în sens invers are loc într-o proporţie mai mică dacă Ecp ≥ ∞, cererea este perfect elastică, adică, la o variaţie infinit de mică a preţului, tinzând spre zero, cantitatea cerută tinde să crească

foarte mult; dacă Ecp = 0, cererea este perfect inelastică, adică, oricât s-ar modifica preţul, cantitatea cerută rămâne neschimbată sau variaţia cererii este nulă. Ultimele două forme au mai mult o valoare teoretică decât practică, ele întâlnindu-se foarte rar şi numai în anumite condiţii de piaţă. La fel de importantă pentru cunoaşterea pieţei de către agentul economic este şi reacţia cererii pentru un anumit bun în funcţie de variaţiile preţurilor altor bunuri şi servicii. Elasticitatea - preţ încrucişată exprimă deci gradul de sensibilitate a consumului sau cererii pentru bunul X, în funcţie de variaţia preţului altui bun, Y, calculându-se ca raport între modificarea relativă a cantităţii cerute din primul bun, ∆X/X, şi modificarea relativă a preţului celuilalt bun, ∆Py/Py. Similar cu calculul elasticităţii preţ directe, se va determina coeficientul elasticităţii încrucişate a cererii, potrivit formulei: EPPy = ∆X/X : ∆Py/Py Există mai multe cazuri, în funcţie de valoarea pe care o ia acest coeficient: Dacă EPPy = 0, bunurile X şi Y sunt independente, adică o variaţie a preţului bunului Y nu are nici un efect asupra consumului bunului X. de exemplu, modificarea preţului casetelor video nu are nici o influenţă asupra cantităţii cerute din produsul pâine. Dacă EPPy este pozitiv şi subunitar, cele două bunuri sunt substituibile, adică o creştere a preţului lui Y îi determină pe

consumatori să-şi diminueze cantitatea cerută şi consumată din acest bun, crescând în schimb cantitatea cerută din bunul X, care poate satisface şi el aceeaşi nevoie pentru a cărei acoperire era consumat bunul Y. Deci, creşte preţul lui Y, creşte şi consumul lui X. de exemplu, dacă sporeşte preţul untului, consumatorul îl va înlocui cu margarină. Untul şi margarina sunt bunuri substituibile, la fel ca şi transportul auto şi cel feroviar, etc. Dacă EPPy este pozitiv şi supraunitar, bunurile X şi Y sunt strâns substituibile, cantitatea cerută din X crescând într-o proporţie mai mare decât cea a majorării preţului lui Y; Dacă EPPy este negativ şi mai mic decât -1, bunurile X şi Y sunt strâns complementare: o creştere a preţului bunului Y provoacă o reducere într-o proporţie mai mare a cantităţii cerute. 4.Elasticitatea cererii în funcţie de venitul consumatorilor A doua lege de evoluţie a cererii sau consumului unui bun evidenţiază comportamentul acesteia în funcţie de celălalt factor important sub influenţa căruia se găseşte: venitul. Cererea pentru un bun normal este o funcţie crescătoare de venitul consumatorului. Coeficientul elasticităţii cererii pentru marfa X în funcţie de venit Ecvx se calculează ca un raport între procentul modificării cantităţii cerute şi procentul modificării venitului, în condiţiile în care ceilalţi factori care determină cererea pentru marfa X, rămân neschimbaţi. Ecvx = ∆Cx/Cx : ∆Vx/Vx

Dacă: Ecvx > 1 şi venitul creşte, ponderea cheltuielilor pentru marfa x în totalul cheltuielilor totale va creşte; Ecvx < 1 şi venitul creşte, ponderea cheltuielilor pentru marfa x în cheltuielile totale se reduce. Teoria cererii nu este un simplu exerciţiu intelectual. Studiile empirice ale comportamentului cererii pentru diferite produse şi categorii de produse au condus la acumularea unui mare volum de informaţii despre elasticităţile cererii care pot servi unei fundamentări riguroase a strategiile agenţilor economici şi a unor măsuri de politică economică la scară macroeconomică. În general, se observă că majoritatea alimentelor are o elasticitate venit foarte scăzută, în timp ce elasticitatea preţ este foarte ridicată. Cercetările s-au extins şi asupra bunurilor nealimentare, pentru a cuprinde întreaga gamă de produse pentru care se cheltuiesc veniturile. În acest sens, atenţia s-a îndreptat spre bunurile de consum de lungă folosinţă, ca automobile, frigidere, maşini de spălat, televizoare, etc., care au o pondere mare în cererea globală, variaţia masivă a vânzărilor lor de la un an la altul putând avea efecte majore asupra economiei. Studierea elasticităţii preţ încrucişate prezintă, de asemenea, interes practic îndeosebi pentru identificarea situaţiilor de monopol de pe piaţă, împotriva cărora, într-o serie de state dezvoltate, sunt adoptate măsuri de limitare prin politica concurenţei. Desigur, cererea pieţei mai este influenţată şi de o multitudine de factori social – economici şi politici: numărul membrilor de familie, mediul rural sau urban în care locuiesc, tradiţiile locale, religia, tipul

angajării, starea sănătăţii. Influenţa acestora este mai dificil de cuantificat şi nu este abordată în teoria tradiţională a cererii. Cu atât mai mult, cu cât se consideră că sub 30% ar fi contribuţia tuturor acestora la variaţiile cererii, restul fiind pus pe seama variabilelor tradiţionale – preţurile şi veniturile. 5.Factorii de influenţă asupra ofertei Oferta, ca şi cererea, este determinată, în dimensiunea ei ,de o serie de factori. Cei mai importanţi sunt următorii: preţul resurselor (a factorilor de producţie); preţul altor bunuri; tehnologia ; numărul de ofertanţi ; perspectivele pieţei; costul producţiei; taxele ; evenimente naturale şi social-politice. Oferta reprezintă cantitatea de bunuri sau servicii pe care un agent economic este dispus să o ofere spre vânzare într-o anumită perioadă de timp. Oferta ca şi cererea se referă la un preţ anume , şi poate fi privită ca ofertă a unui bun, a unei industrii ( în sens de ramură), a unei firme şi ca ofertă totală

de piaţă. Desigur, în funcţie de nivelul

cererii, cantitatea care se vinde efectiv poate să difere de cantitatea oferită. Oferta, ca şi cererea, este şi ea în funcţie de preţ. Ea pune în evidenţă diversele cantităţi de bunuri pe care vânzătorii sunt dispuşi să le vândă la diverse preţuri date. Deci, între evoluţia preţului unitar al unui bun şi oferta pentru bunul respectiv există o relaţie de cauzalitate. Această relaţie este exprimată sintetic de legea ofertei Aceasta arată relaţia care se stabileşte între cantitatea dintr-un bun pe care un ofertant o oferă spre vânzare într-o anumită perioadă de timp şi preţul la care

bunul respectiv se vinde.

II. Concurenţa-componentă esenţială a micromediului de marketing al firmei

Cncept. Modalităţi şi direcţii de desfăşurare În economia de piaţă, toate procesele economice, acţiunile agenţilor economici, se desfăşoară pe terenul concurenţei. Aceasta este „sufletul” mecanismului pieţei, motorul dezvoltării vieţii economice, care transmite acestora cerinţele legilor economice obiective, sancţionând mai mult sau mai puţin sever, nerespectarea acestora, sau încălcarea lor. Ea este o reflectare a liberei iniţiative a agenţilor economici, a libertăţii lor de acţiune într-o piaţă normală, neîngrădită de bariere artificiale. Concurenţa este o însuşire a economiei de piaţă, a pieţei în general, manifestându-se însă plenar stadiul matur al capitalismului. Ea reflectă evoluţia firească a vieţii economice, fapt pentru care întâlnim diferite forme de manifestare a ei, cunoscute sub denumirea de tipuri de concurenţă. Ce este concurenţa? Ea este o confruntare dintre agenţii economici în vederea obţinerii unor condiţii mai bune de producţie, desfacere, de

efectuare a operaţiilor băneşti sau a altor activităţi economice, în scopul obţinerii de cât mai multe avantaje. Concurenţa, este de fapt o luptă, o competiţie între agenţii economici, din care ies învingători cei mai buni. Ea îmbracă forme specifice în funcţie de domeniul de activitate şi de condiţiile concret istorice ale etapei respective. Concurenţa este o luptă dură, fără menajamente, în care primează interesele

economice

ale

fiecărui

participant

la

piaţă. Alte

considerente nu sunt avute în vedere şi, după opinia noastră, nici nu trebuie avute în vedere dacă urmărim progresul societăţii, succesul economic şi social. Întotdeauna vor fi învingători şi învinşi. Aceştia din urmă, cunoscând gustul amar al înfrângerii se vor mobiliza să ţină pasul cu cei competitivi. Cei care nu pot, fireşte, vor fi eliminaţi, cedând locul altora. Concurenţa fiind o confruntare între agenţii economici se va desfăşura prin intermediul unor modalităţi specifice. Din acest punct de vedere se diferenţiază două modalităţi şi anume: modalităţi de natură economică cum sunt: reducerea preţurilor de vânzare, reducerea costurilor de producţie, ridicarea calităţii bunurilor şi a activităţii de prestare servicii, lansarea de noi produse, organizarea unor servicii de vânzare eficiente, reclama şi publicitatea, organizarea de servicii postvânzare; şi modalităţi de natură extraeconomică, în care se includ: furtul de informaţii, răspândirea de informaţii false despre concurenţi, cumpărarea unor salariaţi ai concurenţilor pe care să-i utilizeze în interes propriu, atragerea pe căi necinstite a unor surse de sponsorizare. În această categorie intră şi acţiunile agresive care pot fi de natură diferită şi care au ca scop distrugerea concurenţilor sau eliminarea lor pentru un anumit timp din competiţie.

Concurenţa, prin efectele pe care le declanşează, se poate situa printre legile cele mai importante ale reglării vieţii economice, ale progresului tehnico-economic al societăţii. Ea acţionează în următoarele direcţii: Promovarea şi introducerea progresului tehnic, prin simularea agenţilor economici în vederea perfecţionării proceselor de producţie, a tehnicii şi tehnologiilor folosite. Competiţia dintre agenţii economici, interesul acestora de a obţine maximum de avantaje îi imobilizează să acţioneze în această direcţie; Reducerea costului de producţie şi implicit, a preţului de vânzare. Agenţii economici sunt interesaţi în a deţine, faţă de concurenţi, poziţii avantajoase în raport cu consumatorii. Aceste poziţii sunt obţinute mai ales prin preţuri accesibile acestora, fapt care impune acţiuni de reducere a costurilor de producţie. Reducerea preţurilor antrenează cererea pentru bunurile respective şi deci şi posibilităţile de sporire a producţiei şi de obţinere a unor profituri mai mari; Îmbunătăţirea calităţii bunurilor produse şi serviciilor prestate. Concurenţa nu se desfăşoară numai prin legi. Calitatea constituie un element important de competiţie între agenţii economici, ea are un rol deosebit în impunerea bunurilor pe piaţă şi atragerea cumpărătorilor. Desigur, în goana după profit cât mai mare, apar la unii agenţi economici şi derogări de calitate, chiar deteriorarea calităţii unor bunuri şi servicii. Piaţa va impune însă produsele de calitate şi va determina agenţii economici să acţioneze în direcţia îmbunătăţirii calităţii; Asimilarea în producţie a noi produse rezultate din cercetările ştiinţifice desfăşurate atât de către agenţii economici cât şi de institute

specializate şi universităţi. Concurenţa determină înnoirea producţiei, accelerarea cercetării ştiinţifice, creşterea interesului pentru cercetare şi a cheltuielilor destinate acestei sfere; Diferenţierea agenţilor economici. Cei ce sunt mai abili ies învingători din lupta de concurenţă, se dezvoltă, acumulează bogăţii, cei mai puţin abili pierd, sărăcesc; unii dintre pierd totul şi trăiesc la limita sărăciei. Desigur, acest proces nu este liniar, el este destul de complex, dar este un proces real întâlnit în toate ţările cu economie de piaţă. Concurenţa desemnează o anumită situaţie a pieţei în funcţie de o serie de variabile: Numărul şi talia vânzătorilor şi cumpărătorilor; Gradul de diferenţiere a bunurilor care satisfac o nevoie umană; Gradul de transparenţă a pieţei; Gradul de mobilitate a factorilor de producţie; Facilităţi sau restricţii la intrarea în ramură; Gradul de libertate a determinării preţurilor; Raportul dintre cerere şi ofertă; 1.Tipuri de concurenţă În funcţie de conţinutul şi modul de manifestare a acestor elemente, se diferenţiază şi mecanismele concurenţiale de la o etapă la alta, de la o ţară la alta. Astfel, se disting, din acest punct de vedere, două tipuri de concurenţă, care reflectă grade diferite de rivalitate şi confruntare dintre agenţii economici, modalităţi specifice de stabilire a preţurilor, a transparenţei pieţei, de pătrundere a nevoilor. Cele două tipuri de concurenţă sunt: concurenţa perfectă şi concurenţa imperfectă.

Concurenţa perfectă, denumită şi concurenţă pură presupune un asemenea raport de piaţă, în care toate firmele să vândă întreaga producţie pe care o au preţul pieţei, fără a-l influenţa impreună sau fiecare separat într-un fel(în mod hotărâtor), iar toţi cumpărătorii să poată cumpăra la preţul pieţei, ceea ce doresc şi au nevoie dintr-un bun, fără a-l putea modifica. Concurenţa perfectă se defineşte prin următoarele condiţii: atomicitatea participanţilor la tranzacţii, respectiv existenţa unui număr mare de vânzători şi cumpărători pe piaţă, de puteri economice aproximativ egale şi relativ reduse, astfel încât fiecare are un rol minim de piaţă, nici unul nu are o asemenea putere pentru a exercita vreo acţiune asupra producţiei sau preţului; omogenitatea bunurilor aparţinând aceleiaşi ramuri, astfel încât cei ce le cumpără le este indiferent de la ce vânzător cumpără; libera intrare pe piaţă (deci într-o ramură sau alta) a producătorilor care doresc; perfecta transparenţă a pieţei, deci cunoaşterea de către cei interesaţi a cantităţilor oferite şi cerute, a calităţii, a preţurilor, a tranzacţiilor închiate; adaptarea fără restricţii a ofertei la cerere şi invers, deci fluiditatea perfectă a cererii şi ofertei la modificarea preţului; perfecta mobilitate a factorilor de producţie; Concurenţa perfectă este, putem spune, situaţia ideală, acel tip de concurenţă care permite funcţionarea cea mai eficientă a economiei. Ea este de fapt un model teoretic, deoarece în realitate acest tip de concurenţă nu mai există în nici o ţară cu economie de piaţă. Concurenţa

perfectă,

credem

că

a

existat

la

începuturile

capitalismului, pentru anumite bunuri şi pentru anumite zone. Ea, în concepţie clasică, exprimă „suveranitatea” consumatorului, pe de o parte şi caracteristicile „producţiei ideale” pe de altă parte, deoarece agenţii economici în căutarea profitului se vor supune voinţei „consumatorului lege”. Astăzi, concurenţa perfectă este utilizată de către specialişti drept model de studiu şi analiză a pieţei concurenţiale. Concurenţa imperfectă, desemnează acea situaţie de piaţă în care agenţii economici în confruntarea dintre ei sunt capabili, prin acţiunile lor unilaterale să influenţeze raportul dintre cerere şi ofertă, ca şi preţul bunurilor şi serviciilor în scopul obţinerii unui profit cât mai ridicat. În cazul concurenţei imperfecte, unul, mai multe, sau toate condiţiile concurenţei perfecte sunt încălcate. Astfel, ca elemente generale concurenţa imperfectă se caracterizează prin: numărul de cumpărători şi vânzători variază; se accentuează diferenţierea reală sau imaginară dintre bunuri; există un anume grad (mai mare sau mai mic) de control asupra preţurilor; există dificultăţi (bariere) la intrarea în ramură; rivalităţi între firme în privinţa calităţii, a relaţiilor cu publicul. Concurenţa imperfectă cunoaşte mai multe forme de manifestare în funcţie de categoria agenţilor economici-vânzători şi cumpărători. Concurenţa monopolistică, este o formă de concurenţă imperfectă care se apropie destul de mult de concurenţa perfectă. Ea se caracterizează însă, prin diferenţierea produselor ce aparţin aceleiaşi ramuri. Alături de preţuri şi cantităţi, competiţia se desfăşoară şi prin produse, adică prin diferenţierea produselor şi a mărcilor. Producătorii sunt în număr

suficient de mare, astfel încât există condiţii pentru o bună satisfacere a cererii datorită posibilităţii mari pe care cumpărătorii o au de a alege în multitudinea de vânzători, în conformitate cu dorinţele şi posibilităţile lor. Concurenţa oligopolistă, se caracterizează prin existenţa a câţiva producători-nu mai puţin de trei- („oligos” în limba greacă =câţiva). Fiecare firmă producătoare este destul de puternică ca acţiunile ei să aibă efecte importante asupra rivalilor. Piaţa cu concurenţă oligopolistă este cea mai răspândită piaţă în ţările cu economie de piaţă. Concurenţa

oligopolistă

se

caracterizează

în

principal

prin

următoarele: existenţa unui număr redus de producători-vânzători, care deţin o parte însemnată din piaţă; diferenţierea sau nu a produselor; dificultăţi la intrarea în ramură; un anumit grad de control al preţurilor; În cazul oligopolului preţul nu poate fi controlat de nici unul din cei câţiva producători din ramură sau industrie, dar prin ponderea fiecăruia în oferta totală, apare, în numeroase ocazii, posibilitatea influenţării individuale a situaţiei de piaţă, cât şi de adaptare la reacţiile concurenţilor. Deciziile de preţ şi volum de producţie a fiecărei firme sunt puternic influenţate de deciziile celorlalte firme din ramură. Fiecare firmă are convingerea că rivalii pot să-şi schimbe preţurile sau producţia ca răspuns faţă de propriile decizii. Noile firme forţează intrarea pe piaţă, iar firmele existente caută să prevină şi să stopeze această intrare. De regulă, pe piaţa, cu concurenţă

oligopolistică, cererea îşi păstrează caracterul de atomicitate, deci există numeroşi cumpărători. Dacă şi cumpărătorii pentru produsele unei industrii sunt puţini ca număr, concurenţa se prezintă sub formă de oligopol bilateral. În condiţiile pieţei oligopoliste se înregistrează un proces de schimb a unor informaţii între firmele din ramură. Lipsa de informaţii poate duce la coliziuni puternice între firme. De aceea, pentru a se evita pierderile, firmele se înţeleg în a schimba informaţiile parţiale. În ce priveşte principalele strategii deschise oligopolului, acestea se pot grupa în două categorii: strategii prin preţ; strategii în afara preţului, care vizează în principal asimilarea de produse noi, reclama, calitatea produselor. În funcţie de gradul de coordonare a politicilor diverselor firme oligopoliste poate fi de mai multe categorii: perfect coordonat, parţial coordonat, competitiv. Concurenţa de monopol, este o formă a concurenţei imperfecte în care piaţa unei industrii(ramuri) este dominată de un singur producătorvânzător, care în relaţiile cu consumatorii îşi impun condiţiile de preţ sau de calitate. Denumirea de monopol derivă de la cuvântul grecesc „monos” care înseamnă unul. Existenţa monopolului se explică prin următoarele: Raritatea unor resurse care pot fi exploatate numai dintr-un singur loc. Nimeni nu poate avea acces la ele decât o singură firmă. Existenţa unor licenţe care pentru anumite produse sunt deţinute de către o singură firmă(licenţele fiind protejate prin lege). În anumite domenii(ex. exploatarea energiei electrice, telefoanele),

existenţa mai multor firme ar însemna risipă. Concentrarea şi centralizarea capitalului şi deci şi a producţiei, care are ca efect eliminarea de către o firmă a celorlalţi concurenţi din industrie. Firma care se află în situaţia de monopol stabileşte preţul pentru bunul sau bunurile pe care le produce, preţ care vizează obţinerea profit maxim. Acest preţ este denumit preţ de monopol şi, de regulă este mai ridicat decât în cazul când în ramura respectivă ar fi fost situaţia de oligopol sau de piaţă monopolistică. Dacă monopolul poate controla preţul, nu acelaşi lucru se poate spune despre cantitate. Determinarea cantităţii produse depinde în mare măsură de disponibilităţile de cumpărare ale consumatorilor. Concurenţa de monopol este impropriu denumită concurenţă, deoarece monopolul, ca singur producător-vânzător în ramură, elimină libera concurenţă, instaurând dominaţia absolută a producătorului asupra

consumatorului.

Din

acest

motiv,

pentru

a

proteja

consumatorul, intervine statul promovând metode antimonopoliste, în primul rând, prin legislaţii, limitând tendinţa de monopolizare, sau, atunci când s-a constituit monopolul, împărţindu-l în mai multe firme. În afara acestor forme de concurenţă imperfectă, în realitate, se întâlnesc şi alte situaţii. De pildă, când numai două firme domină piaţa unei industrii, situaţia pieţei este de duopol, când există un singur cumpărător pentru produsele unei industrii, situaţia pieţei este de monopson (ex. statul pentru producţia industriei de armament), când există un număr redus de cumpărători, situaţia pieţei de oligopson. Lupta de concurenţă se duce prin modalităţi diferite. Aici intervine şi ingeniozitatea agenţilor economici. Putem aminti, o anumită politică a

vânzărilor (de regulă creşterea volumului acestora);diferenţiere a produsului (uneori semnificative, dar amplificate de publicitate); prime acordate vânzătorilor; demonstraţii pentru evidenţa calităţii produsului; politica de preţ (reducerea considerabila a acestuia). Agenţii economici acţionează şi printr-o politică de influenţare a cererii, a preferinţelor şi opţiunilor consumatorilor. Concurenţa este puternică în domeniul intrării nevoilor venite într-o anumită ramură (bariere legate de practicarea unor preţuri limită, instituirea de control asupra accesului la materii prime, echipamente, resurse financiare). Instrumentele luptei de concurenţă-aşa cum am văzut-sunt numeroase. Atunci când lupta de concurenţă se duce de către parteneri cu mijloace economice legale, fără utilizarea unor mijloace agresive, concurenţa este denumită loială. În condiţiile concurenţei loiale, toţi agenţii economici au acces liber la piaţă, cunosc reglementările legale privind tranzacţiile şi le respectă. Uneori metodele aplicate în concurenţă depăşesc cadrul legal, ele devin agresive periclitând situaţia unor agenţi economici sau chir a consumatorilor. Statul, în aceste cazuri, prin măsuri legislative, trebuie să intervină şi să sancţioneze orice modalitate de infiltrare a aşa zisei concurenţe neloiale. Prin concurenţă neloială se înţelege, conform legislaţiei române „orice act sau fapt contrar uzanţelor cinstite în activitatea comercială” Conform legii amintite se consideră contravenţii următoarele fapte, dacă nu sunt săvârşite în astfel de condiţii încât să fie considerate ,potrivit legii penale, infracţiuni: încălcarea de către persoanele fizice a interdicţiilor prevăzute în art. 36 din Legea nr. 25/1990 privind reorganizarea unităţilor economice

de stat ca regii autonome şi societăţi comerciale ; oferirea serviciilor de către salariatul exclusiv al unui comerciant unui concurent ori acceptarea unei asemenea oferte; dezvăluirea de către salariatul unui comerciant a unor date secrete privind activitatea acestuia, către un concurent; încheierea de contracte prin care un comerciant asigură predarea unei mărfi sau execuţia unei prestaţii în mod avantajos, cu condiţia aducerii de către client a altor cumpărători cu care comerciantul ar putea încheia contracte asemănătoare ; încheierea de contracte prin care cumpărătorul ar urma să primească un premiu, care depinde exclusiv de o tragere la sorţi sau de hazard; comunicarea sau răspândirea în public de către un comerciant, de afirmaţii asupra întreprinderii sale sau activităţii acesteia, menite să ducă în eroare şi să-i creeze o situaţie favorabilă în dauna unor concurenţi; comunicarea sau răspândirea de către un comerciant, de afirmaţii mincinoase asupra unui concurent, sau mărfurilor sale, afirmaţii de natură să dăuneze bunului mers al întreprinderii; oferirea, promovarea sau acordarea –implicit sau nemijlocit- de daruri ori alte avantaje salariatului unui comerciant sau reprezentanţilor acestuia, pentru ca prin purtarea neloială să poată afla procedeele sale industriale, pentru a cunoaşte sau folosi clientela sa şi pentru a obţine orice alt folos pentru sine ori pentru altă persoană în dauna unui comerciant; deturnarea clientului unui comerciant prin folosirea legăturilor stabilite cu această clientelă în cadrul funcţiei deţinute anterior la acel comerciant;

concedierea unor salariaţi ai unui comerciant, în scopul înfiinţării unei societăţi concurente care să capteze clienţii acelui comerciant sau angajarea salariaţilor unui comerciant în scopul dezorganizării activităţii sale. De

asemenea,

constituie

infracţiune

de

concurenţă

neloială

întrebuinţarea unei firme, embleme, unei desemnări speciale, sau unor ambalaje de natură de a produce confuzie cu cele folosite de alt concurent, precum şi producerea, importul, exportul, depozitarea, vânzarea sau punerea în vânzarea a unor mărfuri prestând indicaţii false asupra originii lor. Prin indicaţii false asupra originii mărfurilor se înţelege orice indicaţii de natură a face să se creadă că mărfurile au fost produse într-o anumită localitate, într-un anumit teritoriu, sau întrun stat.

Capitolul III Crearea avantajului concurenţial

Astăzi, nu este suficient să-i cunoşti pe clienţi. Anii 90 sunt o perioada caracterizată printr-o competiţie intensă, atât pe plan intern, cât şi pe plan extern. Multe economii naţionale se descentralizează şi încurajează acţiunea forţelor pieţei. Uniunea Europeană renunţă la barierele comerciale stabilite între statele membre şi descentralizează numeroase pieţe protejate în trecut. Companiile multinaţionale se orientează rapid zona de sud-est a Asiei, concurând pe plan global. Firmele nu mai au altă posibilitate decât să

fie „competitive”. Ele trebuie să acorde o atenţie la fel de mare analizării concurenţei şi categoriilor de consumatori pe care le aleg. Din punct de vedere al marketingului, firmele obţin un avantaj concurenţial venind cu oferte care satisfac nevoile consumatorilor vizaţi într-o măsură mai mare decât ofertele concurenţilor. Acest avantaj se poate obţine prin furnizarea unei valori mai mari pentru client (adică prin practicarea unor preţuri mai mici decât cele ale concurenţilor sau prin oferirea mai multor avantaje care justifică preturile mărite). Strategiile de marketing trebuie să ia în considerare atât strategiile concurenţilor, cât şi nevoile clienţilor vizaţi. Prima etapă este reprezentată de analiza concurenţei, care constă în identificarea principalilor concurenţi, evaluarea obiectivelor, atuurile şi slăbiciunile acestora, a strategiilor şi a reacţiilor lor, selectarea concurenţilor care trebuie atacaţi sau evitaţi. A doua etapă o constituie elaborarea strategiilor de concurenţă prin care o firmă se poate poziţiona distinct faţă de concurenţii săi şi prin care poate obţine cel mai solid avantaj concurenţial posibil.

3.1 Analiza concurenţei pe piaţă şi identificarea concurenţilor firmei.

Pentru a-şi elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie să afle cât mai multe informaţii despre concurenţii lor. Managerii trebuie să compare permanent propriile produse, preţuri, canale de distribuţie şi promovare cu cele ale concurenţilor. Ea se poate lansa in campanii

în campanii de marketing eficiente împotriva concurenţilor proprii şi poate pregăti acţiuni defensive puternice pentru contractarea acţiunilor acestora. Ce trebuie să ştie firmele despre concurenţii lor? Ele trebuie să ştie: Cine sunt aceşti concurenţi? Care sunt obiectivele lor? Care sunt strategiile pe care le adoptă? Care sunt atuurile şi slăbiciunile acestora? Ce reacţii vor adopta? Etapele analizei concurentei sunt: Identificarea concurenţilor firmei; Determinarea obiectivelor concurenţilor; Identificarea strategiilor concurenţilor; Aprecierea atuurilor şi slăbiciunilor concurenţilor; Anticiparea reacţiilor concurenţilor; Alegerea concurenţilor ce pot fi atacaţi şi a celor ce trebuie evitaţi;

Identificarea concurenţilor firmei În mod normal, ar putea părea o sarcină simplă pentru manageri să identifice concurenţii propriei firme. Coca-Cola ştie că Pepsi este concurentul său cel mai puternic. Evident, o firmă poate oferi produse sau servicii asemănătoare, aceloraşi segmente de clienţi, la preţuri apropiate cu cele ale concurenţei. Astfel, managerii companiei Volvo pot considera compania Saab ca fiind cel mai important concurent al său. Cu toate că produc şi ele autoturisme, companiile Fiat sau Ferrari nu sunt concurenţi atât de importanţi pentru Volvo. Totuşi atunci când este vorba de competiţia pentru banii clientului,

firmele au de-a face cu o concurenţă mult mai mare. Cu alte cuvinte, se poate considera că o firmă are drept concurenţi toate celelalte firme care realizează acelaşi produs sau clasă de produse. Firmele trebuie să evite „miopia concurenţială”. O firmă va fi mult mai probabil „îngropată” nu de vechii concurenţi, ci de cei noi. De exemplu, managerii companiei Eastman Kodak s-au arătat îngrijoraţi de forţa companiei japoneze Fuji, pe piaţa filmelor fotografice.

Concurenţa la nivel de ramură Mulţi manageri identifică firmele concurente din punct de vedere al ramurii de activitate. O ramură (sector) de activitate este un grup de firme care oferă un produs sau o clasă de produse care pot fi uşor înlocuite unele cu altele. Ne referim la industria autoturismelor, petrolului, industria farmaceutică sau industria băuturilor. Într-o ramură de activitate, preţul unui produs creşte, acest fapt determinând o creştere a cererii pentru un alt produs. În cazul industriei băuturilor, dacă preţul cafelei creşte, clienţii pot înlocui acest produs cumpărând ceai sau băuturi răcoritoare. Ceaiul şi băuturile răcoritoare sunt înlocuitori ai cafelei chiar dacă sunt diferite din punct de vedere fizic. Managerii firmei trebuie să determine care sunt produsele de substituţie în cadrul industriei în care operează, pentru a putea concura cu succes pe piaţă. Concurenţa sub aspectul pieţei O altă modalitate de identificare a concurenţilor este cea care ţine cont de piaţă. Din acest unghi, concurenţa este reprezentată de totalitatea

firmelor care încearcă să satisfacă aceleaşi nevoi ori să servească acelaşi grup de clienţi. Din punctul de vedere al ramurii, Heineken poate avea drept concurenţi companii ca Becks, Guinness, Carlsberg şi alţi producători de bere. Din punctul de vedere al pieţei însă, clientul poate opta pentru băuturi care „potolesc setea” ori pentru „băuturi sociale” .Ceaiul cu gheaţă, sucul de fructe , apa minerală şi multe alte băuturi pot satisface nevoile clienţilor. În general, conceptul de concurenţă impune concentrarea firmei asupra unui grup mai mare de concurenţi actuali sau potenţiali. Aceasta va conduce la elaborarea unor planuri mai bune pe termen lung.

3.2 Determinarea obiectivelor concurenţilor

O

dată

identificaţi

principalii

concurenţi,

conducerea

compartimentului de marketing îşi va pune următoarele întrebări: Ce caută concurenţii pe piaţă? Ce elemente influenţează comportamentul concurenţilor? Primul element pe care îl va avea în vedere specialistul în marketing este acela că fiecare concurent intenţionează sa-şi maximizeze profitul şi că acesta va acţiona corespunzător pentru atingerea acestui obiectiv. Totuşi, firmele au strategii diferite pentru obţinerea profitului pe termen scurt şi lung, astfel încât, la un moment dat, unele din aceste firme se vor mulţumi cu un profit „satisfăcător” şi nu vor încerca sa-şi „maximizeze” profitul. Firmele au anumite obiective legate de profit, a căror îndeplinire le poate aduce satisfacţie, chiar dacă strategiile pe

care le adoptă pot aduce mai mult profit. Specialiştii în marketing pot trece cu analiza dincolo de obiectivele concurenţilor legate de profit. Fiecare concurent are mai multe obiective, care prezintă o importanţă diferită. Managerii firmei vor dori să afle importanţa relativa pe care concurenţii o acordă profitabilităţii, creşterii ponderii de piaţă, fluxului de numerar, aspectelor tehnologice şi a celor legate de servicii, precum şi a altor obiective. Cunoscând obiectivele concurenţilor aflăm dacă aceştia sunt satisfăcuţi de situaţia actuală şi modul în care ei ar putea reacţiona la acţiunile de pe piaţă. De exemplu, o firmă care exercită o dominaţie prin cost va reacţiona mult nai puternic în cazul în care un concurent va reduce costurile de producţie, decât în cazul în care acelaşi concurent îşi va intensifica propria campanie publicitară. Managerii firmei trebuie să cunoască obiectivele concurenţilor legate de „atacarea” anumitor produse sau segmente de piaţă. Dacă firma descoperă că un concurent intenţionează să pătrundă pe un nou segment, această constatare ar putea prezenta o importanţă deosebită. Dacă aceeaşi firmă află că respectivul concurent intenţionează să facă anumite mişcări pe segmentul pe care ea îşi desfăşoară operaţiile, atunci va putea să planifice din timp măsurile de contracarare a atacului. Identificarea strategiilor concurenţilor Cu cât strategia unei firme seamănă mai mult cu strategia altei firme, cu atât mai mare este concurenţa dintre cele două firme. În cele mai multe domenii de activitate, concurenţii se împart în grupe care aplică

strategii diferite. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un anumit domeniu de activitate care urmează aceeaşi strategie (sau una asemănătoare) pe o piaţă aleasă. De exemplu, în industria aparatelor electrocasnice, companiile Electrolux, Hotpoint şi Zanussi aparţin aceluiaşi grup strategic. Fiecare din cele trei companii produc o gama largă de aparate electrocasnice, pe care le comercializează la preţuri medii, oferind în plus servicii de calitate. Companiile Bosch (orientată spre o calitate înaltă) şi Alessi (orientată spre stil) constituie un alt grup strategic. Ambele companii produc o gamă mai restrânsă de aparate electrocasnice şi practică un preţ mai ridicat. Deşi concurenţa este mult mai puternică în interiorul grupului strategic, nu trebuie omis faptul că şi în grupuri se manifestă o anumită rivalitate. În primul rând, anumite grupuri strategice pot încerca să acapareze cât mai multe segmente de piaţă. De exemplu, indiferent de strategia adoptată, toţi marii producători de aparate electrocasnice vor încerca să se impună pe segmentul constructorilor de locuinţe. În al doilea rând, clienţii pot să nu observe prea multe diferenţe între ofertele grupurilor strategice (de exemplu, pot vedea doar o mică diferenţă în ceea ce priveşte calitatea produselor atunci când compară oferta firmei Electrolux cu cea a companiei Bosch). În sfârşit, membrii unui grup strategic se pot extinde spre noi segmente strategice, aşa cum a procedat firma Hotopoint când a hotărât să producă o gamă de maşini de spălat la preţuri de cele ale maşinilor de spălat fabricate de Bosch. Specialiştii firmei trebuie să analizeze toate aspectele care caracterizează grupurile strategice din interiorul unui anumit domeniu de activitate. Ei trebuie să cunoască bine calitatea produselor

concurenţiale, caracteristicile lor şi mixul de produs al acestora, serviciile oferite clienţilor, politica de preţuri, modul de distribuire a produselor, strategia forţei de vânzare, programele de publicitate şi de promovare a vânzărilor acestora. Firma trebuie să studieze detaliile referitoare

la

strategiile

de

cercetare-dezvoltare,

producţie,

aprovizionare, financiare etc. Ale fiecărui concurent.

3.3 Evaluarea atuurilor şi slăbiciunilor concurenţilor

Pot concurenţii unei firme să-şi pună în aplicare strategiile şi să-şi atingă obiectivele propuse? Răspunsul la această întrebare depinde de resursele şi de capacităţile fiecărui concurent. Specialiştii în marketing trebuie să identifice cu exactitate atuurile şi slăbiciunile concurenţilor. Într-o primă etapă, specialiştii firmei culeg datele-cheie legate de afacerile fiecărui concurent în ultimii ani. Ei vor trebui să cunoască obiectivele, strategiile şi performanţele concurenţilor. Trebuie să admitem că unele din aceste informaţii vor fi greu de obţinut. De exemplu, în cazul companiilor care produc bunuri industriale, va fi greu să se facă o estimare a cotei de piaţă a concurenţilor, întrucât nu există date oficiale ca în cazul bunurilor de larg consum. Cu toate acestea, fiecare informaţie obţinută permite o estimare mai corectă a atuurilor şi slăbiciunilor concurenţilor. Firmele află în mod normal de forţa şi de slăbiciunile concurenţilor prin intermediul unor date secundare, a experienţei personale şi a zvonurilor. Ele pot realiza cercetări de piaţă în rândul clienţilor,

furnizorilor şi comercianţilor. Mai recent, un număr tot mai mare de firme au apelat la benchmarking, comparând propriile produse şi operaţiuni cu cele ale concurenţilor sau ale firmelor de vârf din alte domenii de activitate, pentru a găsi modalităţi de îmbunătăţire a calităţii şi a performanţelor. Benchmarkingul a devenit un puternic instrument de creştere a competitivităţi firmei. În căutarea slăbiciunilor concurenţilor, firma trebuie să identifice orice părere referitoare la activitatea şi la piaţa lor care nu mai este valabilă. Unii manageri consideră că firmele lor realizează produse de cea mai înaltă calitate, pe când în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Multe firme sunt victime ale unor prejudecăţi, de genul: „forţa de vânzare este singurul instrument de marketing important” sau „clienţii apreciază mai mult serviciile decât preţurile”. Dacă un concurent operează pe baza unor ipoteze greşite, firma poate să beneficieze de avantaje în faţa acestui concurent. Anticiparea reacţiilor concurenţilor Obiectivele, strategiile, atuurile şi slăbiciunile unui concurent reflectă comportamentul său probabil şi reacţiile la mişcările de piaţă (cum ar fi reducerea preţurilor, impulsionarea campaniei de promovare sau introducerea unui nou produs pe piaţă). În plus, fiecare concurent are o anumită filosofie de afaceri, o anumită cultură şi convingere care-l ghidează în acţiunile sale. Conducătorii compartimentului de marketing trebuie să înţeleagă foarte bine mentalitatea concurentului pentru a anticipa modul în care acel concurent va acţiona sau reacţiona. Fiecare concurent reacţionează într-un mod diferit. Unii nu reacţionează rapid sau în forţă la acţiunile întreprinse de alt concurent,

deoarece: Consideră că proprii clienţi le sunt fideli; Observă cu întârziere acţiunea concurentului; Le lipsesc resursele băneşti necesare pentru a reacţiona. Alte firme reacţionează numai la anumite tipuri de atacuri, ignorândule pe celelalte. Ele ar putea răspunde în forţă la reducerile de preţuri, pentru a-i avertiza pe concurenţi că nu au nici o şansă dacă îşi axează strategia pe acest element. Aceleaşi firme pot să nu răspundă deloc la intensificarea campaniilor publicitare ale concurenţilor, considerândule ca fiind mai puţin ameninţătoare. Alţi concurenţi reacţionează repede şi puternic la orice atac. În anumite domenii de activitate, concurenţii convieţuiesc într-o relativă armonie; în altele, ei se luptă permanent. Cunoaşterea modului de reacţie al principalilor concurenţi oferă soluţii manageriale în problema strategiilor de atac sau de apărare a poziţiilor deţinute de firme pe piaţă. Alegerea concurenţilor care trebuie atacaţi sau evitaţi Conducerea firmei a determinat în măsură care sunt principalii concurenţii prin deciziile anterioare legate de alegerea consumatorilor vizaţi, canalele de distribuţie şi mixul de marketing. Aceste decizii definesc grupul strategic căruia îi aparţine firma. Conducerea firmei trebuie să decidă care sunt concurenţii cu care trebuie să se „lupte” cel mai mult. Firma îşi poate concentra atacul asupra unuia sau mai multor concurenţi. Concurenţi puternici sau slabi Cele mai multe firme preferă să-i atace pe concurenţii mai slabi.

Procedând în acest fel, firmele vor cheltui mai puţin timp. În schimb, firma poate câştiga mai puţin. Avantajele vor fi mult mai mari dacă firma se va orienta spre concurenţii puternici, care au şi ei propriile lor slăbiciuni. Concurenţii direcţi sau indirecţi Cele mai multe firme vor intra în competiţie cu acei concurenţi cu care se aseamănă cel mai mult. Astfel, Citroen / Peugeot concurează mai mult cu Renault, decât cu Porche. În acelaşi timp, o firmă nu intenţionează întotdeauna să-şi distrugă concurenţii direcţi. Iată un exemplu de victorie pusă sub semnul întrebării prin încercarea de eliminare a concurenţilor: Firma Bausch & Lomb a pornit la sfârşitul anilor 70 o puternică ofensivă împotriva altor producători de lentile. Succesul ofensivei a pus sub semnul întrebării supravieţuirea concurenţilor firmei Bausch & Lomb. Firmele concurente au fost acaparate rând pe rând de companii mult mai puternice ca Revlon, Schering-Plough. Concurenţi cu un comportament „bun” sau „distructiv” O firmă are cu adevărat nevoie de existenţa concurenţilor. Concurenţii aduc firmei câteva avantaje strategice. Ei pot determina creşterea nivelului cererii totale. Concurenţi suportă o parte din costurile dezvoltării produselor şi pieţei, contribuie la „legitimarea” unor noi tehnologii.

3.4 Elaborarea unui sistem de informaţii concurenţiale Am prezentat anterior principalele tipuri de informaţii pe care persoanele care iau decizii în cadrul unei firme trebuie să le cunoască în legătură cu concurenţii lor. Aceste informaţii trebuie culese, interpretate, distribuite şi utilizate. Deşi costurile băneşti şi timpul necesar pentru culegerea informaţiilor sunt mari, firma ar trebui să cheltuiască mult mai mult dacă n-ar aduna aceste informaţii. Cu toate acestea, firmele trebuie să-şi creeze un sistem de informaţii concurenţiale eficient din punctul de vedere al costurilor. Pentru aceasta trebuie identificate mai întâi tipurile vitale de informaţii concurenţiale şi cele mai bune surse de informare. Apoi, trebuie culese informaţii de pe teren (forţa de vânzare, canale de distribuţie, profesionale)

furnizori, şi

din

firme

de

cercetare

a

surse

publice(publicaţii

pieţei,

asociaţii

guvernamentale,

discursuri, articole). Următoarea etapă este reprezentată de verificarea informaţiilor din punct de vedere al validităţii şi siguranţei lor, interpretarea informaţiilor şi sintetizarea lor. În sfârşit, informaţiile cele mai importante vor fi trimise către decidenţi; de asemenea, sistemul trebuie să răspundă întrebărilor managerilor firmei în legătură cu concurenţii acesteia. Cu ajutorul acestui sistem, managerii firmei vor obţine în timp util informaţii despre concurenţi sub forma convorbirilor telefonice, a buletinelor de informaţii sau a rapoartelor. În plus, ei pot consulta acest sistem când vor avea nevoie de o interpretare a unei mişcări neaşteptate a concurenţilor, când vor dori să cunoască slăbiciunile sau atuurile acestora sau modul în care vor răspunde concurenţii la o

anumită acţiune pe care firma intenţionează să o întreprindă. Firmele mai mici, care nu-şi pot permite să înfiinţeze un birou de informaţii concurenţiale, pot repartiza personalului de conducere sarcina de a urmări anumiţi concurenţi. Un manager care a lucrat cu un anumit concurent poate fi considerat un „expert” al firmei în problemele care privesc respectivul concurent. Orice manager al firmei poate apela la acest expert „intern” dacă doreşte să afle informaţii despre concurentul vizat.

Capitolul IV Strategii concurenţiale de marketing

O dată ce principalii concurenţi au fost identificaţi şi evaluaţi, firma trebuie să elaboreze strategiile de marketing care să poziţioneze cel mai bine oferta firmei în raport cu ofertele concurenţilor. Ce strategii de marketing trebuie să utilizeze firma? Care din aceste strategii este cea mai potrivită pentru diferitele divizii sau produse ale firmei? Nu există o strategie universală valabilă. Fiecare firmă trebuie să determine care strategie i se potriveşte cel mai bine, dată fiind poziţia firmei în domeniul ei de activitate, obiectivele pe care le are, oportunităţile şi resursele.

4.1 Poziţia firmei în cadrul mediului concurenţial

Firmele care concurează pe o anumită piaţă, diferă în privinţa obiectivelor şi a resurselor de care dispun. Unele firme sunt mari, altele mici. Unele au resurse mai mari, altele duc lipsă de fonduri. Unele sunt consacrate, altele sunt noi şi dornice de acţiune . Unele vor lupta pentru o creştere rapidă a cotei de piaţă, altele pentru profituri pe termen lung. Drept urmare, fiecare firmă va avea o anumită poziţie concurenţială pe piaţă. Michael Porter este de părere că există patru strategii principale de poziţionare în cadrul mediului concurenţial trei sunt strategii câştigătoare, iar a patra va conduce la pierderi. Cele trei strategii câştigătoare sunt: Dominarea prin cost. Firma urmăreşte să aibă cele mai mici costuri de producţie şi de distribuţie, astfel încât să pată practica un preţ redus faţă de cel al concurenţilor şi să câştige o cotă de piaţă mai mare. Diferenţierea. Firma se concentrează pe realizarea unor produse şi programe de marketing diferenţiate, cu intenţia de a deveni lider în domeniul ei de activitate. Cei mai mulţi clienţi vor prefera să cumpere aceste produse, cu condiţia ca preţul lor să nu fie prea mare. Focalizarea. Firmele care adoptă această strategie pun accentul pe un număr limitat de segmente de piaţă şi nu pe întreaga piaţă Firmele care urmează una din cele trei strategii au toate şansele să obţină rezultate bune. Firma care va aplica cel mai bine una din aceste strategii va obţine cel mai mare profit. Firmele care nu urmează o strategie clară - preferând să aleagă o cale de mijloc –vor obţine rezultate necorespunzătoare. Noi vom adopta o clasificare diferită a poziţiilor concurenţiale, în funcţie de rolul pe care îl au firmele pe piaţa vizată: de dominaţie, de

provocare, de „urmărire paşnică” sau de servire a nişelor pe piaţă. Să presupunem că un anumit domeniu de activitate cuprinde următoarele categorii de firme: Firma lider – 40% Firma challenger - 30% Firma urmăritor – 20% Firma specializată pe nişe de piaţă – 10% 40% din piaţă este deţinută de lider, firma care are cea mai mare cotă pe aceasta. Urmează firma care luptă. Urmează firma care luptă pentru poziţia de lider(challenger), cu o cotă de piaţă de 30%, a cărei intenţie este de a depăşi cota pe care o deţine liderul pieţei. Alte 20 de procente sunt deţinute de firma-urmăritor, o firmă mult mai prudentă care doreşte să-şi menţină cota de piaţă fără să facă „valuri”. Rămân 10 procente pentru firmele specializate pe o nişă de piaţă, care servesc mici segmente neavizate de alte firme. Vom observa în secţiunile următoare că această clasificare a poziţiilor concurenţiale nu se aplică întregii firme, ci numai poziţiei pe care o deţine firma respectivă într-un anumit domeniu de activitate. Exemplu: Companii mari cu o activitate variată, ca Procter & Gamble, Unilever, Nestle, Procordia sau Societe Generale de Beligique, prin afacerile pe care le derulează, filialele şi produsele lor, pot fi lideri pe anumite pieţe şi firme specializate în servirea nişelor altor pieţe. De pildă, Procter & Gamble este lider în domeniul detergenţilor pentru spălatul vaselor şi al rufelor, al scutecelor de unică folosinţă şi al şampoanelor, dar este o firmă care luptă să acapareze poziţia de lider de la Unilever pe segmentul de piaţă al săpunului de toaletă. Atuurile concurenţiale ale firmelor variază, de asemenea, din punct de vedere

geografic. În 1994, Nestle a pierdut poziţia de lider pe piaţa americană a alimentelor pentru animale de casă, situându-se acum pe poziţia a doua, ceea de challenger. Cu toate acestea, pe segmentul conservelor pentru pisici, Nestle şi-a păstrat cota de 39%(în Statele Unite). Pe piaţa foarte fragnentată a alimentelor pentru animale de casă din Europa, produsele Friskies realizate de Nestle se situează pe poziţia a patra după Pedigree, produs de Mars (cu o cotă de 47%), Dlgety şi Quaker. Totuşi, conserva pentru pisici „Go Cat” purtând marca Nestle este cea mai bine vândută conservă pe segmentul alimentelor pentru pisici.

4.2 Strategiile firmei-lider Cele mai multe domenii de activitate au un lider de piaţă. Liderul are cea mai mare cotă de piaţă şi , de regulă, este primul la capitolele schimbarea preţurilor, introducerea de noi produse, activitatea de distribuţie şi cheltuieli promoţionale. Liderul poate fi sau nu admirat, dar celelalte firme îi recunosc dominaţia. Liderul pieţei este un obiectiv central pentru concurenţi, o companie care trebuie provocată, imitată sau evitată. Iată câţiva lideri de piaţă binecunoscuţi: Boeing(linii

aeriene),

Nestle(alimente),

Microsof(software),

L’Oreal(cosmetice), Royal Dutch/Shell(petrol), McDonald’s(gustări), De Beer(diamante). Viţa unei firme care domină piaţa nu este uşoară. Ea trebuie să fie permanent în alertă. Alte firme vor încerca să-i egaleze performanţele sau să profite de slăbiciunile sale. Liderul pieţei poate să piardă foarte

uşor poziţia pe care o deţine. Un nou produs lansat de un concurent poate să micşoreze cota pe care o are liderul pe piaţă –ca în cazul firmei Tylenol care a lansat un analgezic ce nu conţine aspirină, medicament care a detronat de pe poziţia de lider aspirinele produse de Bayer, sau în cazul detergentului Tide lansat de Procter&Gamble, primul detergent sintetic care a anulat supremaţia în domeniu a detergenţilor produşi de compania Unilever. Uneori firmele lider sunt întrecute de rivalii mai noi şi mult mai energici. Firmele lider doresc să rămână pe poziţia pe care o ocupă. Această dorinţă implică acţiuni pe trei fronturi. În primul rând, firmele trebuie să găsească modalităţi pentru extinderea cererii totale. În al doilea rând, firmele trebuie să-şi protejeze cota de piaţă prin acţiuni ofensive întreprinse în mod inteligent. În al treilea rând, firma va trebui să caute să-şi extindă cota de piaţă, chiar dacă mărimea pieţei rămâne constantă. Extinderea pieţei totale Firma-lider va câştiga mai mult atunci când piaţa se va extinde. Dacă oamenii vor face mai multe fotografii, atunci Kodak, care este liderul pieţei filmelor fotografice, va câştiga mai mult. Noi utilizatori-fiecare clasă de produse poate să atragă cumpărători care nu sunt încă informaţi de existenţa acelui produs, ori care nu-l achiziţionează din cauza preţului sau a lipsei unor caracteristici esenţiale ale produsului. Un vânzător poate, de obicei, să găsească noi utilizatori în diverse locuri. De exemplu, L’Oreal poate găsi noi utilizatori de parfumuri pe propria piaţă, prin convingerea femeilor

care nu folosesc parfumuri scumpe să încerce să facă acest lucru. Sau ar putea descoperi utilizatori pe noi segmente de piaţă; spre exemplu, parfumurile pentru bărbaţi se adresează unui segment destul de redus, dar în continuă creştere. De asemenea, acest lucru se mai poate realiza prin vânzarea parfumurilor în Europa de Est şi Asia de Sud –Est unde se formează o puternică clasă de mijloc. Şamponul pentru copii produs de compania Johnson reprezintă un exemplu clasic de identificare a unor noi utilizatori. Când rata natalităţii a început să scadă, firma a început să-şi facă probleme în legătură cu creşterea viitoare a vânzărilor. Specialiştii în marketing ai companiei Johnson&Johnson au observat că şi alţi membri ai familiei au utilizat uneori şamponul pentru copii. Conducerea firmei a declanşat o campanie de publicitate îndreptată spre persoanele adulte. În scurt timp, şamponul pentru copii Johnson a devenit o marcă dominantă pe piaţa şampoanelor. Operatorul poate să-şi extindă cota de piaţă prin descoperirea şi promovarea unor noi destinaţii pentru produs. Nailonul produs de compania Du Pont este un exemplu în acest sens. Nailonul a fost utilizat întâi ca material pentru paraşute şi apoi pentru ciorapii femeilor, mai târziu ca un material de bază pentru cămeşi şi bluze, iar ulterior pentru cauciucurile vehiculelor, tapiţerii şi covoare. Un alt exemplu de expansiune determinată de noile utilizări ale produsului sa înregistrat în cazul bicarbonatului de sodiu realizat de firma Arm &Hammer. Vânzările atinseră un nivel stagnant pentru prima oară după 125 de ani. În acel moment, firma a descoperit că unii clienţi utilizau bicarbonatul pentru a-şi dezodoriza frigiderele. Firma a lansat o puternică campanie promoţională care punea accentul

pe această utilizare a bicarbonatului de sodiu convingându-i pe clienţi să pună în frigiderul lor o cutie de bicarbonat şi să o înlocuiască o dată la câteva săptămâni. Utilizare mai frecventă-o a treia strategie de marketing este de a convinge clienţii să utilizeze produsele mai des sau mai mult cu o anumită ocazie. Firma Campbell, a încurajat oamenii să consume mai mult din supa pe care o produce, printr-o campanie publicitară găzduită de revistele pentru femei. P&G şi-a informat utilizatorii că şamponul Head & Shoulders este mult mai eficient decât în timpul unei singure utilizări se va spăla părul de două ori. Compania producătoare de cauciucuri Michelin a descoperit o cale originală de a spori utilizarea cauciucurilor sale în anumite ocazii. Compania i-a determinat pe şoferii francezi să călătorească mai mult, ceea ce implică înlocuirea mai deasă a cauciucurilor. Michelin a făcut un clasament al restaurantelor franceze după după un sistem de trei stele, publicând acest clasament într-un ghid intitulat „Ghidul Roşu”. Cele mai bine cotate restaurante se aflau în sudul Franţei, iar în felul acesta mulţi parizieni erau influenţaţi să călătorească la sfârşit de săptămână spre această regiune. Michelin a publicat şi „Ghidul Verde” conţinând hărţi ale traseelor şi o ierarhizare a obiectivelor care urmau să fie vizitate, tocmai pentru a încuraja călătoriile. Protejarea poziţiei ocupate pe piaţă-în timp ce încearcă să-şi extindă piaţa, firma producătoare trebuie să-şi protejeze poziţia pe care o deţine pe piaţă în faţa atacurilor concurenţilor. Shell trebuie să se „păzească” în mod constant de British Petroleum, Exxon de Elf Aquitane, Gilette de Bic, Kodak de Fuji, Boeing de Airbus, Nestle de BSN.

Ce poate face liderul pieţei pentru a-şi proteja poziţia? În primul rând, trebuie eliminate punctele slabe care pot reprezenta ţinta atacurilor unor concurenţi. Liderul trebuie să menţină costurile la un nivel redus, iar preţurile să fie în concordanţă cu valoarea percepută de client pentru respectivul produs. Cea mai bună apărare este atacul, iar cel mai bun răspuns la atacuri este inovaţia continuă. Liderul refuză să fie mulţumit de modul în care evoluează lucrurile şi de aceea va aduce pe piaţă noi produse, noi servicii îşi va perfecţiona distribuţia şi va reduce costurile. Liderul trebuie să devină mai eficient oferind mai multă valoare clienţilor. El preia iniţiativa, stabileşte ritmul şi exploatează slăbiciunile concurenţilor. Apărarea pasivă-cea mai bună apărare constă în construirea unor „fortificaţii” în jurul poziţiei actuale a firmei. O simplă apărare a unei poziţii actuale sau a unui produs dă foarte rar rezultate. Apărarea flancului-atunci când se apără, liderul pieţei trebuie să fie atent la flancurile unde este mai slab. Concurenţii inteligenţi vor ataca, în mod normal, punctele slabe ale firmei. Japonezii au pătruns cu succes pe piţa americană a autoturismelor de mic litraj întrucât firmele americane au lăsat un spaţiu neocupat pe această piaţă. Pentru a preveni atacurile pe falncuri, mărcile de cafea Nescafe şi Gold Blend produse de Nestle sunt sprijinite de mărci „care închid flancurile”, de tipul Blend 37, Alta Rica şi Cap Colombie. Prin achiziţionarea companiei Rover, BMW a obţinut accesul pe piaţa autoturismelor de mic litraj şi a autovehiculelor de teren, reuşind să-şi „apere” flancurile pe două sectoare (în continuă dezvoltare) ale maşinilor de lux, pe care firma n-a mai fost prezentă în tecut. Apărarea anticipată-liderul poate lansa un contraatac preventiv,

„lovind” concurenţii înainte ca aceştia să-şi pună în aplicare planurile îndreptate împotriva sa. Acest tip de apărare are la bază ideea că „a preveni este mult mai uşor decât a vindeca”. La mijlocul anilor 1980 sub ameninţarea producătorilor japonezi, compania americană Commins Engine a redus preţurile cu 30% pentru a-şi menţine poziţia de lider pe piaţa nord-americană de 2 miliarde de dolari a motoarelor pentru camioane. Cummins şi-a menţinut pe această piaţă o cotă de 50%. Drept rezultat, nici un camion construit în S.U.A nu a fost echipat cu un motor japonez. Contraofensiva-când este atacat, chir dacă a pus în aplicare un sistem de apărare a flancului sau de apărare preventivă, liderul poate lansa o contraofensivă. Când Fuji a atacat compania Kodak pe piaţa filmelor fotogarafice, Kodak a contraatacat printr-o intensificare spectaculoasă a campaniei promoţionale şi prin lansarea pe piaţă a unor noi tipuri de filme. Atacurile companiei Mars pe piaţa îngheţatei prin lansarea produselor Mars Bars, Snikers, Bounty etc au dus la apariţia unor noi clase de produse. Unilever, care deţinea poziţia de lider cu marca de îngheţată Walls în anumite zone ale Europei, a avut probleme în apărarea acestui atac întrucât nu producea şi alte dulciuri pe care să le combine cu îngheţata. Totuşi firma respectivă a depăşit situaţia în care se găsea prin extinderea mărcilor Cadbury, concurentă a produselor Mars, care nu avea tangenţă cu piaţa îngheţatei. În alte părţi ale Europei, Nestle este lider pe piaţa îngheţatei. Datorită faptului că respectiva companie produce atât dulciuri cât şi îngheţată, ia a fost capabilă să răspundă prompt atacurilor iniţiate de Mars, venind pe piaţă cu „extensii” ale propriilor produse. Uneori firmele aşteaptă un timp înainte de a contraataca. Acesta este un joc periculos, în genul

„aşteaptă şi vezi ce se întâmplă” dar există şi motive care indică faptul că un salt în necunoscut nu este întotdeauna indicat. În perioada de aşteptare, firma poate înţelege mai bine o ofensivă, concurentul poate găsi o „spărtură” prin care să lanseze o contraofensivă plină de succes. Apărarea mobilă-implică mai mult decât o apărare agresivă a poziţiei actuale deţinută pe piaţă. Liderul se îndreaptă spre noi pieţe care pot reprezenta rampe viitoare de lansare pentru propria defensivă şi ofensivă. Prin lărgirea pieţei, firma îşi mută accentul de pe produsele curente pe o satisfacere superioară a nevoilor clientului. E exemplu firma Amstrong Cork şi-a mutat interesul de la „acoperirea pardoselilor” spre „decorarea încăperilor” (incluzând atât pereţii cât şi tavanul), extinzându-se în domenii conexe care permit atât dezvoltarea, cât şi apărarea poziţiei ocupate. Diversificarea respectiv pătrunderea în domenii care au o mică legătură între ele este o altă alternativă pentru obţinerea unui „avantaj strategic”. Când companii din industria tutunului, ca Brtish American Tobacco (BAT) şi Philip Morris, au înregistrat scăderi ale vânzărilor, ele s-au îndreptat spre alte domenii de activitate. Philip Morris a cumpărat companiile General Fods şi Kraft, devenind cea mai mare firmă producătoare de bunuri de larg consum preambalate din lume, iar BAT este una din cele mai mari firme europene în acelaşi domeniu de activitate. Apărarea prin retragere-marele firme constată uneori că nu-şi mai pot apăra toate poziţiile pe care le deţin. Forţele lor sunt dispersate, iar concurenţii atacă pe mai multe fronturi. În această situaţie cea mai bună variantă este apărarea prin retragere (sau retragerea strategică). Firma renunţă la poziţiile mai slabe şi îşi concentrează resursele pe poziţiile mai puternice. În anii 1970, multe firme şi-au diversificat

prea mult activitatea. Odată cu încetinirea creşterii economice în anii 1980, firme ca ITT, Paribas, Suez, ENI, Gulf & Western, Quaker. Aceste firme deservesc acum mai puţine pieţe, dar o fac mult mai bine. Industria motocicletelor din Marea Britanie ne prezintă un caz extrem de apărare prin retragere. Când firmele japoneze (Honda, Yamaha şi altele) au început ofensiva pe această piaţă, firmele britanice s-au concentrat numai pe fabricarea motocicletelor cu o capacitate medie (250 cm3) sau mare. Treptat pe măsură ce japonezii au început să domine şi la clasa 250 cm3 firmele britanice au fost nevoite să se concentreze numai pe producţia de motociclete de capacitate mare. O strategie de apărarea prin restrângere trebuie să permită retragerea pe poziţiile de forţă. Creşterea cotei de piaţă-liderii se pot extinde şi prin creşterea cotei de piaţă. Pe multe pieţe, creşteri mici ale cotei de piaţă vor determina creşteri mari ale vânzărilor. Exemplu: pe piaţa cafelei o creştere de 1% a cotei de piaţă valorează 48 milioane de dolari; în domeniul băuturilor răcoritoare 440 milioane de dolari. Nu este de mirare ca pe aceste pieţe concurenţa dintre firme conduce la un adevărat război de marketing. Numeroase studii relevă faptul că productivitatea creşte odată cu creşterea cotei de piaţă. Firmele cu cote foarte mari obţin profituri însemnate din investiţiile pe care le fac pentru creşterea acestor cote. Din această cauză, multe firme caută să-şi extindă ponderea pentru a-şi îmbunătăţi profitabilitatea. General Electric, de exemplu a declarat că doreşte să deţină prima sau a doua poziţie pe fiecare piaţă pe care o operează; dacă nu managerii companiei sunt decişi să retragă compania de pe acel segment de piaţă. Aşa s-a întâmplat cu afacerile derulate de General Electric în domeniul

computerelor, instalaţiilor de aer condiţionat, aparatelor electrocasnice şi televizoarelor-segmente de piaţă pe care firma nu a reuşit să se impună. Nestle intenţionează să-şi menţină poziţia de lider mondial în domeniul industriei alimentare, deşi firma franceză Danone ţinteşte această poziţie. Ambele companii au achiziţionat alte firme: Nestle a cumpărat firmele Perrier şi Rowntree, în timp ce Danone a cumpărat Jacobs, Kronenbourg, Amora, Lee&Perrins şi divizia pentru producţia de sosuri a firmei HP. Alte studii au relevat că multe domenii de activitate au numai o firmă sau un număr limitat de firme profitabile de dimensiuni mari, câteva firme profitabile care se concentrează pe o anumită strategie, precum şi un număr mare de firme de mărime medie cu performanţe mai slabe. Firmele mari tind să se adreseze întregii pieţe, opţinînd avantaje de cost şi cote de piaţă superioare pe baza economiilor de scală pe care le obţin. Concurenţii mici obţin profituri mari prin accentul pe care îl pun pe segmentele mai mici şi prin aplicarea unor strategii de producţie, marketing şi distribuţie speciale pentru segmentele respective. Profitabilitatea creşte pe măsură ce firma câştigă o cotă mai mare faţă de concurenţi pe piaţa deservită. Exemplu BMW deţine numai o cotă mică pe piaţa autoturismelor, dar obţine un profit mare întrucât are o cotă ridicată pe segmentul maşinilor de lux. Acest profit se datorează calităţii înalte a propriilor produse, unor servicii bune şi costurilor care sunt menţinute la un nivel redus. Firmele nu trebuie să cadă în capcana de a considera că o creştere a ponderii pe piaţă va aduce în mod automat un profit mai mare. Creşterea profitului depinde de strategia firmelor pentru obţinerea unei ponderi mai mari pe piaţă. Se pot observa multe firme cu o cotă de piaţă mare, dar cu o

profitabilitate redusă şi multe firme cu o pondere mică pe piaţă dar cu un profit mare. Costul câştigării unor procente pe piaţă poate să depăşească cu mult profiturile care se obţin, ca urmare a creşterii cotei pe care firma o deţine pe piaţă. Cotele superioare aduc profituri mai mari numai când costurile se reduc, ori când preţurile practicate de firmă acoperă costurile impuse de oferirea unor mărfuri de calitate superioară. 4.3 Strategiile firmei challenger Firmele care se situează pe poziţia a doua, a treia sau chiar mai jos într-un anumit domeniu de activitate sunt destul de mari. Exemplu: Colgate, Fiat, Toyota, Roche, Sandoz, Carlsberg, Pepsi. Aceste firme pot adopta următoarele strategii: ele pot ataca liderul şi pe ceilalţi concurenţi în încercarea agresivă de a obţine o cotă de piaţă mai mare (firmele-challenger) sau pot urma mişcările pe care le fac concurenţii, încercând să nu creeze altora probleme (firmeleurmăritor). Vom analiza, mai jos, strategiile concurenţiale firmelorchallenger. Identificarea obiectivelor strategice şi a concurenţilor O firmă-challenger trebuie mai întâi să-şi definească obiectivele strategice.

Majoritatea

acestor

firme

caută

să-şi

sporească

profitabilitatea prin creşterea cotei de piaţă. Obiectivele strategice depind de concurenţii pe care firma trebuie să-i înfrunte. În cele mai multe cazuri, firma poate alege concurentul pe care vrea să-l provoace. Firma îl poate ataca pe liderul pieţei. În acest caz, strategia aleasă

implică asumarea unui mare risc, dar poate să conducă la importante câştiguri dacă liderul pieţei nu deserveşte corespunzător piaţa. Pentru ca un astfel de atac să aibă succes, firma trebuie să dispună de un avantaj competitiv substanţial în faţa liderului-fie costuri care să-i permită să practice preţuri mai reduse, fie să ofere o valoare superioară care să justifice un preţ ridicat. În industria echipamentelor pentru construcţii, Komatsu a reuşit să dea o lovitură de graţie companiei Caterpillar, oferind echipamente de aceeaşi calitate dar la un preţ mult mai redus. Glaxo a devenit cea mai importantă firmă producătoare de medicamente din Europa printr-o campanie susţinută de promovare a medicamentelor contra ulcerului, denumit Zantac. Challengerul poate să-l evite pe lider şi să atace firme locale sau regionale de mărimea sa ori chiar mai mici. Multe din aceste firme au lipsuri în privinţa deservirii clienţilor. Numeroase companii mai producătoare de bere au ajuns la mărimea lor actuală nu prin atacarea celor mai importanţi concurenţi, ci prin câştigare de procente de piaţă de la concurenţii locali şi regionali. Obiectivele strategice ale firmei-challenger depind de concurentul care va fi atacat. Dacă firma îl va ataca pe liderul pieţei, obiectivul ei va fi să „smulgă” de la acesta o pondere cât mai importantă de piaţă. Firma Bic ştia că nu poate să detroneze firma Gillette de pe poziţia de lider, al pieţei lamelor de bărbierit; pur şi simplu, managerii de al Bic doreau să câştige o pondere mai mare pe piaţă. Un alt obiectiv al firmei-challenger este tocmai acela de a ocupa cât mai rapid respectiva poziţie. Compaq a pătruns pe piaţa calculatoarelor personale târziu, dar a devenit rapid lider al pieţei. Dacă firma atacă alte firme mai mici de pe plan local, obiectivul ei este acela de a le

scoate de pe piaţă, pentru a atrage clienţii acestora de partea ei. Concluzia este că firma trebuie să-şi aleagă adversarii pe care-i va ataca cu mare atenţie şi să-şi stabilească obiective clar definite şi realizabile. Există cinci strategii de atac: Atac frontal. Atac pe flancuri. Atac prin încercuire. Atac prin evitare. Atac de gherilă. 1.Atacul frontal-firma care aplică acest atac îşi concentrează „artileria” pe produs, publicitate, preţuri şi activităţile de distribuţie ale clientului. Firma va ataca atuurile concurentului, cât şi slăbiciunile sale. Rezultatul va depinde de forţa atacului şi de rezistenţa celui atacat. Chiar şi un atac foarte puternic, realizat de o firmă de mărime mare, poate să nu fie suficient pentru a „doborî” un concurent care dispune de resurse şi este bine poziţionat pe piaţă. Unilever realizează un volum al desfacerilor de două ori mai mare decât cel al companiei Procter&Gamble şi de cinci ori mai mari decât cele ale companiei Colgate-Palmolive. Cu toate acestea pe piaţa S.U.A., Unilever şi P&G se luptă „umăr la umăr”. Pe piaţa nordamericană a detergenţilor, Unilever a lansat un atac frontal asupra companiei P&G, în perioada în care marca de detergent Wisk realizată de Unilever deţinea poziţia de frunte pe acest segment, foarte rapid, Unilever a lansat un val de produse-detergentul de vase Sunlight, produsul de înmuiere a ţesăturilor Snuggle, detergentul de rufe Surf-în sprijinul cărora a declanşat o puternică ofensivă promoţională şi şi-a

amplificat eforturile de distribuţie. La rândul ei, compania P&G a cheltuit din greu pentru a-şi apăra propriile mărci şi implicit cota pe care o deţinea pe piaţa nord-americană. P&G a contraatacat cu detergentul lichid Tide, care în numai 17 luni concura „de la egal la egal” cu detergentul Winsk. Unilever a reuşit până la urmă să obţină procente din piaţă, dar cea mai mare parte a acestor procente au fost „smulse” de la firmele mai mici. Dacă challengerul dispune de resurse mai puţine decât concurentul, un atac frontal va avea şanse mici de reuşită. 2.Atacul pe flancuri-în situaţia existenţei unor resurse insuficiente, firma trebuie să renunţe la atacul frontal şi să lanseze un atac pe flancuri. Concurentul îşi concentrează adesea resursele pentru s-şi proteja poziţiile cele mai puternice dar, de obicei, el are şi flancuri mai slabe. Prin atacarea acestor flancuri, firma poate să impună atuurile sale în faţa slăbiciunilor concurentului. Atacurile pe flanc sunt necesare atunci când firma dispune de resurse mai puţine decât concurentul. Când Airbus Industries a început să fabrice avioane de linie firma s-a concentrat pe atacarea companiei Boeingtocmai pe flancuri mai „slabe” ale acesteia. Airbus a început atacul asupra companiei Boeing prin fabricarea avionului A300 cu performanţe diferite de cele ale avioanelor Boeing 727,737, şi 747. O altă strategie de atac pe flancuri constă în găsirea unor nişe de piaţă care nu au fost ocupate de firmele din domeniul respectiv de activitate. Aceste nişe trebuie cucerite, cu propriile produse şi transformate în segmente de piaţă puternice. Producătorii de autoturisme din Europa şi Japonia nu încearcă să concureze cu

producătorii americani prin producerea unor autoturisme de dimensiuni mari, care consumă mult combustibil. Ei caută să pătrundă pe segmente de piaţă care doresc autoturisme mici, cu un consum redus de benzină. Spre satisfacţia lor şi surpriza celor din Detroit, segmentul clienţilor care caută autoturismele de mic litraj a crescut surprinzător în ultimii ani. 3.Atacul prin încercuire-se face din toate direcţiile, astfel încât concurentul să fie nevoit să-şi apere concomitent faţa, spatele şi părţile laterale. Acest atac are sens când firma care luptă pentru poziţia de lider dispune de resurse superioare şi consideră că îşi poate elimina concurentul principal foarte rapid. Un exemplu în acest sens este atacul iniţiat de Seiko pe piaţa ceasurilor. De câţiva ani, Seiko are posibilitatea de a-şi distribui ceasurile în fiecare magazin important de ceasuri, reuşind în acelaşi timp să depăşească firmele concurente prin rapiditatea cu care aduce pe piaţă noi modele de ceasuri. Pe majoritatea pieţelor, Seiko oferă aproape patru sute de modele, cu specificarea că firma vinde în întreaga lume nu mai puţin de 2300 de modele. 4.Atacul prin evitare-acest atac are la bază o strategie indirectă. Challengerul îl ocoleşte pe concurentul direct şi atacă pieţele pe care se poate acţiona mai uşor. Atacul prin evitare poate implica realizarea de produse neconexe, pătrunderea pe noi pieţe geografice, ori adoptarea unor noi tehnologii care să permită înlocuirea produselor existente. Saltul tehnologic este o componentă a strategiei de evitare utilizată foarte des de firmele care operează pe baza unei înalte tehnologii. În loc să copieze produsul concurentului şi să pregătească un atac frontal, firma dezvolta cu răbdare o nouă tehnologie de

producţie. Când este satisfăcută de superioritatea acestuia, firma lansează atacul în zona în care ea consideră că deţine un avantaj. 5.Atacul de gherilă-este adoptat de firmele mai mici sau cu resurse mai puţine. În mod normal, acţiunile de gherilă sunt întreprinse de firmele mai mici împotriva celor mari. Firmele mici trebuie să fie conştiente, totuşi, că aceste atacuri, dacă sunt purtate repetat, cântăresc greu în balanţa cheltuielilor firmei. Atacurile de gherilă trebuie urmate de un atac mai puternic, dacă challengerul doreşte să-l „bată3 pe adversar. Deci atacurile de gherilă nu sunt neapărat mai ieftine.

4.4 Strategiile firmei-urmăritor Nu toate firmele îl vor ataca pe liderul pieţei. Efortul de a „fura” clienţii liderului pieţei nu va fi tolerat uşor de acesta. Dacă firmachallenger îşi axează strategia pe preţuri mai mici, servicii îmbunătăţite, ori pe adăugarea unor caracteristici suplimentare produselor, liderul poate să răspundă rapid cu măsuri asemănătoare. Liderul nu se va lăsa uşor intimidat atunci când este atacat. O luptă dură între cele două firme va putea avea efecte dăunătoare asupra amândurora. De aceea, challengerul trebuie să gândească de două ori înainte de a ataca. Datorită acestui fapt, multe firme preferă să-l urmărească pe liderul pieţei şi nu să-l atace direct. Un urmăritor al liderului poate obţine multe avantaje. Liderul pieţei este nevoit adesea să suporte cheltuieli mari legate e dezvoltarea produselor şi a pieţelor, de extindere a canalelor de distribuţie, de

informare şi educarea pieţei. Răsplata pentru toate aceste eforturi şi riscuri asumate este, în mod normal, poziţia de lider. Firma-urmăritor, pe de altă parte, poate să înveţe din experienţa liderului şi să copieze sau să îmbunătăţească programele de marketing şi produsele acestuia, investind mult mai puţini bani. Deşi urmăritorul nu-l va întrece pe lider, el poate opera adesea la fel de eficient ca acesta. În anumite domenii de activitate-cum ar fi producţia de oţel, îngrăşăminte şi produse chimice, posibilităţile de diferenţiere sunt reduse, calitatea serviciilor este asemănătoare, în timp ce sensibilitatea faţă de preţuri este ridicată. Din timp în timp izucnesc adevărate războaie ale preţurilor. Firmele din aceste domenii evită lupta pentru câştigarea rapidă a unor procente de piaţă, întrucât această strategie va provoca represalii. În schimb, ele preferă să prezinte oferte similare cumpărătorilor, aceasta făcându-se în mod obişnuit prin copierea liderului. Cotele deţinute de firmă pe respectivele pieţe se caracterizează printr-o înaltă stabilitate. Aceasta nu trebuie să ne ducă cu gândul la ideea că firmele urmăritoare nu au o anumită strategie. O firmă-urmăritor trebuie să ştie cum să-şi păstreze clienţii şi să atragă alţii noi. Fiecare firmă din această categorie încearcă să ofere avantaje distincte pieţelor vizate, avantaje legate de localizare, servicii, finanţare. Firma-urmăritor reprezintă o ţintă principală a atacurilor challengerilor. Prin urmare, ea trebuie să-şi menţină costurile de producţie la un nivel scăzut, calitatea produselor ridicată şi să ofere servicii de calitate. Ea trebuie, de asemenea, să pătrundă pe noi pieţe, pe măsură ce acestea se ivesc. A fi o firmă-urmăritor nu este echivalent cu a fi pasiv sau cu a fi o copie fidelă a liderului.

4.5 Strategiile firmelor care caută o nişă pe piaţă

Fiecare domeniu de activitate cuprinde firme care sunt specializate în deservirea nişelor de piaţă. Aceste firme îşi aleg anumite subsegmente pe care le servesc. Strategia este adoptată în special de firmele mici care dispun de resurse limitate. Diviziunile mici ale firmelor importante optează şi ele pentru deservirea nişelor de piaţă. Firmele cu cote mai mici pe piaţa totală pot obţine mari profituri din servirea nişelor. Un studiu asupra companiilor de succes de mărime medie a relevat că, în majoritate cazurilor, aceste companii şi-au ales drept ţintă nişe situate pe o anumită piaţă şi nicidecum întreaga piaţă. Două din „cele mai respectate firme europene” , De La Rue şi Reuters, au reuşit să se impună tocmai printr-o astfel de strategie. Nişa firmei De La Rue este reprezentată de sisteme de tipărire a bancnotelor şi de efectuare a plăţilor, în timp ce Reuters oferă ştiri şi informaţii financiare, de obicei prin intermediul computerului. De ce este profitabilă strategia servirii nişelor de piaţă? Principala explicaţie ar fi aceea că firme care se bazează pe această strategie să-şi cunoască clienţii atât de bine, încât poate să le satisfacă nevoile mai bine decât orice altă firmă care îşi desface întâmplător produsele către respectiva nişă. Drept rezultat, firma care vizează o anumită nişă poate să practice un adaos comercial substanţial. În timp ce firma care se bazează pe un marketing de masă se poate lăuda cu realizarea unui important volum de desfaceri, firma care adoptă strategia de servire a

nişelor obţine un profit ridicat. Firmele vor căuta una sau mai multe nişe care să se caracterizeze prin siguranţă şi profitabilitate. O nişă de piaţă trebuie să fie suficient de mare pentru a fi profitabilă şi să prezinte un potenţial de creştere. Ea trebuie să-i ofere firmei posibilitatea de a servi clienţii în mod eficient. Probabil că cel mai important lucru este că nişa prezintă puţin interes pentru firmele mari. Firma poate să-şi dezvolte capacităţile şi clientela, astfel încât să răspundă eficient unui atac venit din partea unui concurent mai mare, pe măsură ce nişa creşte în dimensiuni şi devine mult mai atractivă. Ideea centrală a servirii unei nişe de piaţă constă în specializare. Firma trebuie să se specializeze în funcţie de piaţă, clienţi, produse ori mixul de marketing. Iată câteva roluri care trebuie îndeplinite de firmele care se hotărăsc să opereze pe o nişă: Specializarea pe utilizatorul final-firma se specializează pe servirea unui anumit tip de consumator final. Specializarea pe verticală-firma se specializează pe o anumită verigă a lanţului de producţie-distribuţie. Specializarea în funcţie mărimea clienţilor-se concentrează pe vânzări către clienţii mici, medii şi mari. Multe firme care deservesc o nişă sunt specializate pe servirea clienţilor mici care sunt neglijaţi de marile companii. Specializarea pe anumiţi clienţi-firmele îşi limitează vânzările la un client sau la un număr restrâns de clienţi importanţi. Specializarea geografică-firma vinde numai într-o anumită localitate, regiune sau zonă a lumii. Specializarea pe produs sau pe caracteristicii ale produsului-firma se

specializează pe un anumit produs, linie de produse, ori pe anumite caracteristici ale produsului. Specializarea pe calitate, preţ- firma operează pe nivelul inferior sau superior al pieţei.

Capitolul V ANALIZA SWOT A S.C. „BERE CRAIOVA” S.A.

5.1 Introducere 5.2 Analiza SWOT – prezentare teoretică 5.3 ANLIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A. 5.3.1. Istoricul şi profilul S.C. BERE CRAIOVA S.A. 5.3.2. Structura organizatorică a S.C. BERE CRAIOVA S.A. 5. 3.3. Puncte tari 5.3.4. Puncte slabe 5.3.5. Oportunităţi 5.3.6. Ameninţări 5.4 Concluzii 5.5 Bibliografie

5.1 INTRODUCERE În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a

progresului, a dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii. Studiind firmele, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obţin succese apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supravieţuire sau înregistrează performanţe economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a determinat crearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte materializate în creşterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineşte misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu. Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte, a situaţiei

interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor. Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în continuare, este analiza SWOT. Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei industriei şi a atractivităţii acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive, managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările şi elabora, implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei. Metodele de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor investitori pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.

5.2 ANALIZA SWOT – prezentare teoretică

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care

firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă. „Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri si servicii. „Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt a mediului şi a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referinţă pentru efectuarea unei analize, dar pot şi este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză. Probleme de urmărit în analiza firmei: A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale: - suficienţa resurselor financiare disponibile; - existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile: ◘ managerial; ◘ organizatoric; ◘ cercetare-dezvoltare; ◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor; ◘ pregătirii personalului, ◘ costurilor; ◘ comercial, etc. - posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care conferă firmei avantaj competitiv;

- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor şi/sau tehnologiilor; - deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă; - posedarea unor abilităţi comerciale deosebite; - existenţa unei imagini favorabile despre firmă; - posibilitatea de a practica economia de scară; - existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică; - viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern, - calitatea culturii de întreprindere B. Cu privire la „Punctele slabe” potenţiale: - inexistenţa unei direcţii strategice clare; - lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite; - existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; - lipsa competenţei manageriale; - deteriorarea continuă a poziţiei competitive; - erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese; - vulnerabilitatea la presiunile concurenţei; - reducerea ponderii pe piaţă; - existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate); - menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg sau prea îngust); - atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.

Probleme de urmărit la analiza mediului: A. Cu privire la „Oportunităţi” potenţiale: - creşterea rapidă a pieţei; - posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii; - existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi; - existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente; - posibilităţi de integrare verticală; -manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente; -posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase; -posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising. B. Cu privire la „Ameninţări” potenţiale: - adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; - intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional; - schimbări demografice nefavorabile; - schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor; - creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei; - intrarea unor noi competitori pe piaţă; - cererea crescândă pentru produse de substituţie; - presiunea crescândă a concurenţei; - puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor; - vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri. Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea investigaţiei şi conturarea unor concluzii mai

detaliate, la cea a domeniilor funcţionale din cadrul firmei: marketing, vânzări şi distribuţie, cercetare- dezvoltare, producţie, financiar şi personal - relaţii de muncă. Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui diagnostic asupra condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe baza răspunsurilor la problemele menţionate anterior, conturându-se perspectivele de evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor respective. Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le generează şi/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi /sau de valorificare a celor pozitive.

5.3 ANALIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A. 5.3.1 ISTORICUL ŞI PROFILUL S.C. BERE CRAIOVA S.A. Fabrica de bere Craiova a fost pusă în funcţiune la începutul lunii aprilie 1970, mai întâi cu sectorul fabricare bere, iar în următoarele luni şi cu sectoarele îmbuteliere la sticlă şi butoi şi fabrica de malţ. S. C. BERE CRAIOVA S. A. este amplasată în zona industrială de vest a oraşului Craiova, la mică distanţă de gară şi la aproximativ 8 km. de centrul oraşului. Ea se învecinează cu: Elpreco Craiova, Baza

de Aprovizionare Craiova şi cu Întreprinderea de Transporturi în Comun. Proiectul noului obiectiv a fost întocmit şi avizat de către specialişti din Centrala Berii în 1968, iar construcţia lui a început în primăvara anului 1969. La sfârşitul lunii august 1970 este pus în funcţiune ultimul sector al Întreprinderii de Bere Craiova şi anume Fabrica de Malţ, cu o capacitate anuală de 11.000 tone. Până la această dată, sectorul fabricare bere a lucrat începând din 6 aprilie 1970 cu malţ indigen de la alte unităţi din ţară şi cu malţ de import din Germania, Cehoslovacia, Belgia şi Franţa . Unitatea este structurată pe trei mari sectoare de producţie şi anume: fabricare bere cu secţiile: fierbere, fermentare I şi captare CO2, fermentare II, filtrare şi liniştire bere; îmbuteliere bere la sticle şi butoaie; fabrica de malţ. Pe lângă aceste unităţi de producţie, fabrica mai dispunea iniţial de: - ateliere de întreţinere şi reparaţii: mecanic, electric, AMC; centrala pentru producerea şi distribuirea aerului şi a agentului de răcire; punctul de primire şi distribuire a agentului termic de la uzina Prefabricate din Craiova. Ulterior, în anii `90 s-a dat în folosinţă şi o centrală termică, iar centrala de frig s-a extins cu compresoare care funcţionează pe propilen. Iniţial capacitatea de fabricaţie a S.C. BERE CRAIOVA S.A. a fost de 390.000 hl. bere anual, exprimată în unităţi fizice sau 410.000 hl

anual, exprimată în bere echivalent de 120 Bllg. Dotarea majorităţii sectoarelor de producţie s-a făcut cu utilaje de import pe relaţia vest. Colectivul de specialişti de toate nivelele: ingineri, maiştrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alcătuit în mare majoritate din oameni tineri, mulţi dintre aceştia având doar cunoştinţe teoretice şi nici un fel de practică în domeniu. Spre deosebire de alte unităţi similare, mai vechi din ţară, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesională. Se confrunta, insă, cu o acută lipsă de experienţă în fabricarea berii. Din această cauză, încă de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmărire a fazelor de fabricaţie, ci a trebuit să se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat şi el cu aparatură modernă la acea dată. Astfel, a fost prima fabrică de bere din ţară care a determinat valoarea amară a hameiului, acizi alfa etc. La începutul anilor optzeci, laboratorul a mai fost dotat cu staţie de micromalţaj pusă în funcţiune de ICICA Bucureşti. Această dotare bună încă din start a laboratorului a dat posibilitatea să se întocmească diagrame de fabricaţie pe criterii ştiinţifice. Astfel, tânărul colectiv a învăţat, pe lângă arta de a face bere, şi ştiinţa de a face bere. Procesul de îmbuteliere bere la butoi este acum unul ultramodern, folosind o instalaţie de spălare şi umplere butoaie complet automatizată şi berea pasteurizată vrac. Din păcate, la sectorul fabricare malţ s-a făcut mult mai puţin pe linia mecanizării şi modernizării instalaţiilor şi a procesului tehnologic, el urmând să fie modernizat abia în anii ce vin.

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ a S.C. „BERE CRAIOVA” S.A.

5.3.3. PUNCTE TARI: a). Societatea este privatizată prin metoda MEBO, iar începând din anul 1996 a intrat în componenţa concernului BBAG Austria, acesta asigurând fondurile necesare pentru investiţii mai ales în tehnologie modernă; b). Privatizarea făcându-se cu participarea personalului societăţii, a crescut preocuparea şi grija salariaţilor pentru bunul mers al producţiei, pentru ridicarea calităţii produselor obţinute şi mărirea capacităţii de producţie, chiar şi prin eforturi proprii; c). Societatea beneficiază de un management modern; d). Structura organizaţională a societăţii este modernă, cuprinzând sectoarele, secţiile şi compartimentele necesare unei întreprinderi moderne; e). Societatea are o structură de cercetare; f). Prin tehnologiile şi aparatura modernă cu care este dotată, societatea are posibilitatea urmăririi eficiente a calităţii produselor, acesta fiind o preocupare constantă; g). Colectivul de specialişti de toate nivelele: ingineri, maiştrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alcătuit în mare majoritate din oameni tineri, mulţi dintre aceştia având doar cunoştinţe teoretice şi nici un fel de practică în domeniu. Spre deosebire de alte unităţi similare, mai vechi din ţară, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesională. Se confrunta, insă, cu o acută lipsă de experienţă în fabricarea berii. Din această cauză, încă de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode

empirice de urmărire a fazelor de fabricaţie, ci a trebuit să se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat şi el cu aparatură modernă la acea dată. Astfel, a fost prima fabrică de bere din ţară care a determinat valoarea amară a hameiului, acizi alfa etc. h). Diversificarea sortimentală a producţiei de bere a început o dată cu pornirea fabricii. Astfel, în perioada 1970 – 1978 s-au creat în mod curent 7 – 8 sortimente de bere, dintre care 4 de bere blondă: bere blondă obişnuită de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de 12,50 Bllg şi bere Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolică, precum şi mai multe tipuri de bere neagră ca: bere Junior, bere Porter, bere neagră de 160 Bllg şi bere neagră de 130 Bllg. Tot în această perioadă s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 170 Bllg, bere hipoglucidică, bere Union de 110 Bllg etc. În perioada următoare, cerinţele consumatorilor au orientat producţia exclusiv spre tipurile de bere blondă şi apar noile sortimente ca: bere Bucegi de 120 Bllg, Berea Periniţa de 130 Bllg şi recent blondă tip Pils de 120 Bllg. După 1996, se schimbă denumirea berii în Golden Brau (fosta Bucegi) şi Craiova Premium Pils. Se introduc în fabricaţie sub licenţă Arbema şi Silva, precum şi Silva Regun şi apare sortimentul de bere neagră Golden Comet, devenind mai apoi Golden Brau black şi Golden Brau special black. Societatea mai comercializează bere Kaiser, pe care o îmbuteliază. i). Linia de îmbuteliere complet automatizată provenind de la firma KHS care asigură pasteurizarea în vrac a berii ce urmează a fi îmbuteliată, precum şi paletizarea şi depaletizarea navetelor. Linia este

de mare capacitate (36.000 sticle pe oră) şi este unicat pentru România prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost dată în folosinţă la începutul lunii octombrie 1996; j). Comercializează şi bere Kaiser, pe care o îmbuteliază. k). Societatea prin produsele sale şi preţurile atractive ale acestora, are o imagine favorabilă pe piaţă, situându-se printre liderii de piaţă.

5.3.4. PUNCTE SLABE: a). 51% din acţiunile societăţii sunt deţinute de concernul BBAG Austria; b). Infrastructura de distribuţie slab dezvoltată; c). La hameiere se foloseşte în exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub formă de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat conţinut de acizi alfa; d). La sectorul fabricare malţ s-a făcut mult mai puţin pe linia mecanizării şi modernizării instalaţiilor şi a procesului tehnologic, el urmând să fie modernizat abia în anii ce vin; e). Lipsa surselor de apă, proprii; f).). Vânzări mai scăzute în anotimpul rece.

5.3.5. OPORTUNITĂŢI: a). Creşterea rapidă a pieţei datorate existenţei unei singure fabrici de bere în întreaga Oltenie (la Turnu Severin), fabrică veche şi de

capacitate mică, ce nu putea asigura nici pe departe cererea de bere a populaţiei din această importantă zonă a ţării. O serie de oraşe ale Olteniei, puternic industrializate, cu un număr mare de muncitori ocupaţi în industrie şi în construcţii - montaj constituie o bună piaţă de desfacere pentru produsul bere; b). Podgoriile Olteniei, cu excepţia celor din judeţul Vâlcea, deţin o mică pondere din totalul terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual în această zonă a ţării este relativ mică în comparaţie cu alte zone geografice. c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicolă importantă aflată la distanţă relativ mică), etc. d). Existenţa unor culturi întinse de oarze (orz şi orzoaică) în judeţele Dolj, Olt, Mehedinţi, materie primă în fabricarea berii; e). Societatea prin potenţialul său şi prin potenţialul zonei în care se află amplasată are posibilitatea integrare pe verticală şi de diversificare.

5.3.6. AMENINŢĂRI: a). Presiunea tot mai crescândă a concurenţei – bere importată sau produsă sub licenţă în ţară, cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc. b). Emanciparea consumatorilor; c). Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO sau DOLAR;

d). Degradarea solului în zonele de cultură a orzului şi orzoaicei; e). Alternanţa de ani secetoşi şi umezi cu efecte asupra recoltelor de orz şi orzoaică; f). Pauperizarea populaţiei; g). Politicile de reducere şi eliminare a consumului de alcool.

5.4 CONCLUZII În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se poate concluziona că societatea S.C. BERE S.A. CRAIOVA : este o societate profitabilă; are un management modern; are o structură organizatorică optimă; posedă o bază tehnico-materială modernă în proporţie de aproximativ 80%; are o cultură organizaţională bună; are produse diversificate şi de bună calitate; are un preţ de cost al produselor competitiv; are o piaţă de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea ei; a obţinut profit constant; are posibilitatea de integrare verticală; are posibilitatea şi condiţiile de diversificare a produselor; are posibilitatea de a se menţine printre liderii de piaţă zonali şi chiar naţionali. Pentru menţinerea şi accentuarea dezvoltării societăţii S.C. BERE

S.A. CRAIOVA, se poateacţiona prin: continuarea modernizării bazei tehnico-materiale; dezvoltarea sectorului de desfacere şi desfacerea directă către clienţi a produselor; dezvoltarea nomenclatorului de produse (producţia de drojdie de bere, de sucuri şi chiar de alcool); realizarea de servicii către alte întreprinderi ( îmbuteliere produse, furnizarea de agent termic, etc.); producerea şi comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte întreprinderi; pregătirea şi formarea de specialişti pentru întreprinderile de profil interesate; executarea de „service” altor întreprinderi cu instalaţii identice; altele. În urma analizei concluziilor de către conducerea la vârf a societăţii se poate realiza: - redefinirea misiunii, a direcţiilor strategice şi a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea să se ajungă); ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare; elaborarea măsurilor de dezvoltare şi stabilirea indicatorilor de realizat. Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii

şi a mediului extern general şi specific. Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorităţi) şi elimină în mare măsură surprinderea în cazul ameninţărilor.