Analyse Stratégique D'attijariwafa Bank [PDF]

Zitiervorschau

Essai d’Analyse stratégique d’ATTIJARIWAFA BANK

Par : Adil CHERKAOUI Chercheur en Management des Entreprises Université Hassan II Ain Chock de Casablanca

Adil CHERKAOUI

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PREMIERE PARTIE: PRESENTATION DU GROUPE

Adil CHERKAOUI

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Présentation d’attijariwafa bank Le Groupe Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et financier du Maghreb, avec plus de 5,5 millions de clients et 14 686 collaborateurs, est une multinationale panafricaine.

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CHIFFRES CLES 14

686 collaborateurs; 1 791 agences au Maroc; 181 agences au Maghreb Arabe; 58 points de vente en Europe et au Moyen-Orient; 279 agences en Afrique de l’Ouest; 43 agences en Afrique Centrale.

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Domaines d’activité stratégique    Pôle

Banque de Détail.  Pôle Banque de Financement, des Marchés & d’Investissement et Filiales Financières.

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Pôle Banque de Détail  La

Banque de l’Entreprise offre à travers une entité dédiée au «Financement de l’investissement PME» une panoplie de produits et services adaptés aux opérateurs.

 La

Banque des Particuliers et des Professionnels s’impose comme le leader sur l’ensemble des segments du marché, que ce soit au niveau de la collecte des ressources, de l’octroi des crédits ou de la distribution des produits de la bancassurance.

 La

Banque des Marocains sans Frontières ne cesse de gagner de nouvelles parts de marché grâce à la cohérence de sa stratégie commerciale et ses actions de proximité en faveur de la clientèle cible.

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  Pôle Banque de Financement, des Marchés & d’Investissement et Filiales Financières 

La Banque de Financement se positionne comme l’interlocuteur privilégié de la grande entreprise en matière de financement de projets.



La Banque de Détail à l’International est structurée autour d’un réseau de banques locales basées dans les pays du Maghreb et d’Afrique subsaharienne, notamment Attijari bank Tunisie et Attijari bank Sénégal.



La Banque des Marchés et d’Investissement favorise les synergies entre les différentes lignes de métiers.

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Pôle Banque de Financement, des Marchés & d’Investissement et Filiales Financières 

L’entité « Capital Market » se distingue par une parfaite maîtrise des métiers liés au change, produits dérivés, Trading, structuration des prêts et syndication de placement.



L’activité « Custody » constitue l’autre activité-phare de la Banque des Marchés et d’Investissement pour laquelle Attijariwafa bank détient 42% de part de marché.



À travers la gestion d’actifs, Wafa Gestion se distingue par sa capacité d’anticipation des besoins de la clientèle et s’appuie sur la synergie avec la Banque des Particuliers et des Professionnels pour confirmer son leadership. Adil CHERKAOUI

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  Pôle Banque de Financement, des Marchés & d’Investissement et Filiales Financières 

Le Corporate Finance qui relève d’Attijari Finance Corp. affiche de bonnes performances en matière de conseil en fusionacquisition.



Attijari Intermédiation se distingue par la réactivité commerciale de ses équipes qui est à l’origine d’une croissance de 28% de son volume de transactions sur le marché central de la Bourse de Casablanca. De son côté, Attijari Invest, entité spécialisée dans le capital investissement, a créé trois fonds sectoriels et un fonds régional.



Les Services Financiers Spécialisés offrent à la clientèle du Groupe Attijariwafa bank une gamme complète de produits et services, grâce à un effort d’innovation continu et au professionnalisme de leurs équipes respectives. Adil CHERKAOUI

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  Pôle Banque de Financement, des Marchés & d’Investissement et Filiales Financières

Ces services financiers sont assurés par sept filiales leaders dans leurs métiers respectifs : ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Wafa Assurance dans la bancassurance Wafasalaf dans le crédit à la consommation Wafa Immobilier dans le crédit immobilier  Wafacash dans le transfert de fonds Wafabail dans le crédit-bail mobilier Wafa LLD dans la location longue durée Attijari Factoring Maroc dans le Factoring Adil CHERKAOUI

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Mission : Proposer à ses clients des produis innovants, en adoptant une approche par segment de clientèle, et en s’investissant dans le marché des capitaux avec la création de plusieurs filiales spécialisées.

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Les VALEURS D’AWB Ethique; Leadership; Engagement; Solidarité; Citoyenneté. Adil CHERKAOUI

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MANAGEMENT  L’organisation

d’Attijariwafa bank vise à placer le client au centre des préoccupations du groupe, dans une optique de cross-selling, et à assurer un service conforme aux meilleurs standards, grâce à une technologie à la pointe de l’innovation.

 Son

fonctionnement s’articule autour de 6 « business units » autonomes et dotées de moyens propres, qui correspondent aux principales activités du groupe. Elle obéit à trois principes : renforcer le management et la culture de la performance, augmenter la responsabilisation et le niveau de délégation et enfin, professionnaliser l’exécution en perfectionnant les procédures de gestion et les outils de contrôle. Adil CHERKAOUI

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Une répartition des pouvoirs équilibrée et objective Le

système de gouvernance mis en place respecte les principes généraux du gouvernement d’entreprise. Ainsi, le conseil d’administration s’est doté d’un règlement intérieur et d’une charte de l’administrateur.  Parallèlement, trois organes de contrôle de gestion, issus du conseil d’administration ont été mis en place : un comité stratégique, un comité des rémunérations et un comité d'audit des comptes. Adil CHERKAOUI 14

GOUVERNANCE d’AWB  Le

système de gouvernance d’Attijariwafa bank a également institué le principe de collégialité des décisions dans la gestion du groupe :

◦ un comité DG ◦ un comité exécutif dirige la banque sur le plan opérationnel, organisationnel et administratif ◦ des comités spécialisés présidés par le président directeur général ou un membre de la direction générale qui s’ajoutent aux organes de gouvernance et complètent le dispositif. Adil CHERKAOUI

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DEUXIEME PARTIE: DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

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I. DIAGNOSTIC INTERNE

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CHAINE DE VALEUR

Activités de Support

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Environnement interne  Au

niveau de la finance: Suite à la fusion de la BCM et WAFABANK, ATTIJARIWAFA bank dispose de moyens financiers importants.  L’organisation: La communication et la transmission du savoir et de l'information se font le plus souvent par Internet, le courrier électronique, par la diffusion de brochures, ou par la communication entre collègues… Adil CHERKAOUI

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Environnement interne La

communication au personnel des niveaux inférieurs laisse beaucoup à désirer. Les changements sont plus souvent imposés beaucoup à désirer. Les changements sont plus souvent imposés plutôt que décidés en commun. plutôt que décidés en commun. Adil CHERKAOUI

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II. DIAGNOSTIC EXTERNE

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L’Environnement Global : l’Analyse PESTEL Adil CHERKAOUI

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POLITIQUE  Le

secteur bancaire est fortement réglementé, du fait qu’il est lié étroitement à l’économie nationale ainsi, il est surveillé par le ministère de finance et Bank Al Maghreb qui est l’autorité de tutelle.  Réforme du cadre réglementaire et institutionnel à travers la loi bancaire de 1993.  Le Maroc est passé d'une économie d'endettement après la PAS à une économie de marché . Adil CHERKAOUI

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POLITIQUE  Suite

à la disparition du régime de l’encadrement, il y a eu tendance vers une déspécialisation au niveau du secteur  bancaire ainsi qu’une libéralisation des taux.  Il y a une forte présence des banques étrangères venant concurrencer les banques locales sur certains marchés de la finance.  C’est un secteur où on remarque le désengagement progressif de la part de l'Etat . Adil CHERKAOUI

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LES PRINCIPAUX CRITERES DE SURVEILLANCE CRITERES

TAUX

RATIO DE SOLVABILITE (OU RATIO COOKE)

=>11.8%

COEFFICIENT MINIMUM DE LIQUIDITE

=>100%

RATIO DE DIVISION DES RISQUES

=>0.31%

RESERVE MONETAIRE

=>16.5%

CREANCES EN SOUFFRANCE

=>11.6%

* Chiffres clés 2012 (site d’attijariwafa bank) Adil CHERKAOUI

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ECONOMIQUE  La

croissance mondiale devrait rester soutenue cette année même si elle accuse un léger repli par rapport à l'an dernier, mais elle reste vulnérable aux risques que pourraient engendrer l'évolution des taux de changes et des prix pétroliers.  Le MAROC a connu une croissance de son PIB ces dernières années (avec un rythme de croissance annuel moyen du PIB réel de 9.8% entre 2000 et 2010. Adil CHERKAOUI

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ECONOMIQUE

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ECONOMIQUE La

libéralisation du secteur bancaire d’une part et d’autre part une politique monétaire expansionniste ont eu pour effet de réduire significativement les taux d’intérêt. Les grandes banques préfèrent opter pour un assainissement et recentrage de leurs stratégies. Adil CHERKAOUI

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ECONOMIQUE Développement

du système d’intermédiation ainsi que le paysage concurrentiel. On remarque une tendance énergétique vers le renforcement du partenariat avec les compagnies d'assurances d’un côté, et une importante orientation étudiée vers de« nouveaux métiers » de la banque et la finance. Adil CHERKAOUI

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Social et Démographique Le

taux de croissance démographique est d’environ 4% selon le dernier recensement. En plus, les marocains contractent de plus en plus des crédits, et sont de plus en plus bancarisés. L’omniprésence de l’administration dans la vie économique a entraîné le développement de pratiques de corruption et de concurrence déloyale. Adil CHERKAOUI

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LES 5 FORCES DE PORTER Menace d’entrants

potentiels  Position de force des fournisseu rs

Rivali té du secte ur Menace d’arrivée des produits substituts Adil CHERKAOUI

Position de force des clients

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Rivalité du secteur : Concurrents  Taille

& forces: 12 grandes structures ayant une grande présence sur le marché.  Importance des coûts fixes ; Bank Al Maghreb fixe auparavant les fourchettes de prix à proposer    Nature des produits ;  Existence d’enjeux stratégiques ; liaison étroite à l’économie nationale fait du secteur un domaine stratégique.   Nature discrète des investissements: multiplication des investissements grâce au programme de promotion des investissements, Adil CHERKAOUI

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Menace de concurrents ou entrants potentiels Existence

de barrière à l’entrée: il s’agit d’un secteur fortement réglementé, avec de fortes barrières à l’entrée.

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Menace de produits de substitution Fonction

des produits de substitutions, quasi absence de ces produits.

Usage

des produits de substitution: à usage exceptionnel.

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Position de force des clients Degré

de concentration ; Importance des achats par rapport aux coûts totaux ; Coût de passage d’un fournisseur à un autre; Menace d’intégration verticale en amont.

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Position de force des fournisseurs Nombre

de fournisseurs limités: Il s’agit de Bank Almaghreb et Dar Sekka, et les autres concurrents, tousces fournisseurs ont un fort impact sur le l’entreprise

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FACTEURS CLES DE SUCCES

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Qualité des personnes Membres

de la direction :compétence,

rigueur  Équipe de la production :spécialisation, maîtrise de la technique Personnel d’agence: il est de 14 686 personnes et il se caractérise par la courtoisie, l’écoute, et des aptitudes de bon communicateur  Personnel de bureau :discrétion, ponctualité Adil CHERKAOUI

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Qualité du marketing Services :  Les activités para bancaires;  Les métiers de la banque d’affaires  La banque off-shore Réseaux de distribution:  un réseau propre à l’entreprise c’est les agences bancaires Part de marché clientèle:  Dépôts clientèle : 218.8 Milliards de DH(+9%)  Crédits clientèle : 230.7 Milliards de DH (+15%) Adil CHERKAOUI

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Qualité de la production: Sources

d’approvisionnement:Bank ElMaghrib; Dar Sekka; Banques concurrente Locaux: siège social et les agences de points de vente spécialisés, aménagés en espaces de vente et de conseil, et privilégiant une gestion ciblée de la relation lient. Adil CHERKAOUI

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Qualité des finances: Niveau

d’endettement :17 % des dépenses totales. Niveau de rentabilité: les réserves de devises représentant actuellement environ 22 mois du service de la dette extérieure.

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MATRICE BCG

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ANALYSE SWOT FORCES 1. Situation financière saine 2. Spécialisation des filiales 3. Partenariat avec les instances européennes 4. Notoriété 5. Offre multi produits

FAIBLESSES 1. Mauvaise coordination entre l’opérationnel et le fonctionnel 2. Manque de coordination 3. Manque de communication avec le personnel au niveau inférieur

OPPORTUNITES 1. Marché en croissance (concentration) 2. Libéralisation du marché 3. Programme de promotion des investissements 4. Augmentation des salaires 5. Clientèle variée

MENACES 1. Concurrence rude 2. Taux de pauvreté de 50% 3. Cadre réglementaire contraignant

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ANALYSE SWOT L’entreprise

doit profiter de sa grande notoriété ainsi que de sa santé financière pour acquérir de nouvelles cibles. Les principales faiblesses de l’entreprise résident dans le manque de communication en interne ce qu’elle doit faire afin de motiver son personnel afin d’exploiter les opportunités de marché. Adil CHERKAOUI

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ANALYSE SWOT La

forte position de la banque diminuera l’impact de la concurrence, toutefois les conditions sociales influencent négativement le secteur. Afin de faire face à ces menaces, la banque devra fusionner avec d’autres entités.

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MERCI POUR VOTRE ATTENTION

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