Analyse stratégique 2212540132, 9782212540130 [PDF]

Zitiervorschau

Éditions d'organisation Groupe Eyrolles 6 1, Bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05

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Cet ouvrage a fait l'objet d'un reconditionnement à l'occasion de son quatrième tirage (nouvelle couverture). Le texte reste inchangé par rapport au tirage précédent.

Le code de la propriété intellectuelle du 1"'juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s'est généralisée notamment dans l'enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd'hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'Éditeur ou du Centre Français d'Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. O Groupe Eyrolles. 1994, 1995, 2001 pour le texte de la pré\ente édition O Groupe Eyrolleî, 2008 pour la nouvelle présentation ISBN 978-2-212-54013-0

Gérard GARIBALDI

ANALYSE STRATEGIQUE

Troisième é d itio n Quatrième tirage 2008

EYROLLES

Éditions d’organisation

SOMMAIRE

Introduction ............................................................................................

1

Glossaire....................................................................................................

17

Chapitre 1 DU MARKETING À LA STRATÉGIE ...........................................................

25

1.

La démarche marketing ...................................................................... Le marketing informationnel .............................................................. Le marketing strat6gique ................................................................... 8 Le marketing opérationnel .................................................................

28 29 31 33

2.

Stratégie et déclinaisons ..................................................................... Le niveau politique ............................................................................ 0 Le niveau stratégique ........................................................................ 0 Le niveau tactique .............................................................................

38 41 41 42

V Sommaire

Le niveau opérationnel ...................................................................... Lu cohérence entre les niveaux de décision .........................................

1 : ~ ~ s~ .................................................................................................. i.i

42 43 48

Chapitre 2

LE CONCEPT DE LA STRATÉGIE MODERNE : L‘AVANTAGE CONCUR RE NTI EL ............................................................... 1. 2.

L’analyse stratégique classique ........................................................... L’analyse concurrentielle ................................................................... O

Les stratégies génériques .................................................................. Domination globale par les coûts ....................................................... Lu différenciation ............................................................................. LM concentration ..............................................................................

€ : ~ ~ ~ .................................................................................................. ~ls

49

50 51 53 55 61 69 72

Chapitre 3 LA STRATÉGIE CORPORATE .....................................................................

79

1.

81 83 84 85 87 89

2.

L’idendité de l’Entreprise ................................................................... Le projet DE l’Entreprise .................................................................... @

L’umbition économique ..................................................................... L’umbition sociale ............................................................................ Les valeurs de référence ....................................................................

3.

Politique générale de l’Entreprise ......................................................

4.

Le choix du ou des métiers ................................................................. Lu certitude du.flux de capitaux ......................................................... 1~~~~~~ s ..................................................................................................

Chapitre 4 LA M I S E EN PLACE D‘UN PROCESSUS FORMALISÉ............................. 1. La recherche des données stratégiques ............................................. Les domaines de recherche .............................................................. Les modes de recherche .................................................................. Les sources d’information ...............................................................

99 101 104 105 108 112 1 1 5 5

2.

La conception du processus d’analyse stratégique ...........................

3.

K Les > de l’Entreprise : F un nouveau métabolisme ................................................................. 116 g Le Dirigeant dans l’analyse stratégique concurrentielle .................. 120 .$ ._ Le.s,facteur.s du changement chez le Dirigeant ................................... 122 ~z @ Les leçons ù tirer du j e u de ................................................ Apports de lu strutégie militaire ....................................................... Les idées de manœuvre .................................................................... La ..........................................................

................................................................................................

128 130 133 134 136

Premier domaine L’ÉTUDE DE L’ENVIRONNEMENT ..........................................................

139

1.

L’environnement ...............................................................................

140

2.

L’analyse du secteur .........................................................................

142 142 154 155 158

La première analyse :les 5.forces de PORTER .................................... Lu deuxième analyse :la maturité du secteur .................................... La troisième analyse :lu filière ......................................................... La quatrième analyse :le métier ......................................................

3.

Le concept du champ de bataille : > ................................................................

4.

5.

Les précautions à observer lors des études .......................................

174

~‘OC‘IIS ................................................................................................

176

Deuxième domaine LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE ............................... I.

L’analyse stratégique classique ........................................................ La mutrice dite

2. rn. 0

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4

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.................................................................

La nouvelle matrice MOH ................................................................

Les

> de MCKINSEY ..................................................................

200

Cas no I Cas n O 2 Cas no 3 Cas no 4 Cas no 5 Cas n o 6

O

B 2

164 171

....................... Les facteurs clés de succès sectoriels ............................................... Rappel des 5.fiwces de PORTER.les tendances lourdes

VI I Sommaire

4.

La méthode du > (profit impact of market strategy) ............. 202

5.

Le positionnement stratégique de l’Entreprise .................................

206

I~ocns................................................................................................

209

Troisième domaine hSEGMENTATION STRATÉGIQUE .......................................................

211

........................... 1 . interprétation de la démarche de Michael PORTER 6 6

e e e e

2.

Définition du segment stratégique .................................................... Différences entre segment marketing et segment stratégique .............. Utilisation du segment stratégique ................................................... Les facteurs clés de succès .............................................................. Les principaux critères ou variables de segmentation strutégique ..................................................................................... Classement des critères de segmentation stratégique .........................

Mode de réalisation de la segmentation stratégique par réduction matricielle ................................................................... e Segmentation stratégique pur réduction matricielle d’une entreprise de production ......................................................... e La compréhension du segment stratégique ........................................ e La segmentation d’une entreprise de services ................................... e Les difficultés de la segmentation stratégique ................................... e Risques entraînés par une mauvaise segmentation ............................. 6 Les grandes étapes de la segmentation stratégique ............................

213 213 215 217 219 221 229 231 234 239 240 242 244 244

3.

La segmentation de D.-F. ABELL..................................................... Procédure de mise en cL1uvre ............................................................

4.

La segmentation par la méthode des avantages recherchés ............... 251

5.

Utilisation de ces trois méthodes ......................................................

253

6.

Segmentation stratégique, structures et organisation

........................ Segmentation stratégique des principaux concurrents ..................... Recherche de nouveaux segments stratégiques ................................ I’oçii ri ................................................................................................

253

7. 8.

Quatrième domaine LE PORTEFEUILLE STRATÉGIQUE DE L‘ENTREPRISE ........................... 1.

Points communs des modèles de portefeuille BCG, A.D.L. et MCKINSEY .....................................................................................

246 248

256 258 260

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263

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265

8

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2.

Vlll

La matrice du Boston Consulting Group .......................................... La K courbe d’expérience N .............................................................

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266 267

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3.

L a matrice d’Arthur D . LITTLE......................................................... Construction de la matrice A .D .L..................................................... Recommandations d ’ A.D .L.............................................................. Les limites et l’intér2t de la matrice A.D.L. .......................................

284 284 288 292

a matrice de MCKINSEY .................................................................. Choix des critères de la matrice M ~ K I N S E....................................... Y Construction de la matrice ............................................................... Les recommandatioris de MCKINSEY .................................................. Variante SHELL............................................................................... Mouvements ù l’intérieur de lu matrice attruits/atouts ....................... Limites et intgrêts de la matrice attraitdutouts ..................................

293 294 296 298 300 301 302

Comparaison des 3 outils et détermination du champ d’application .....................................................................................

303

6.

Portefeuille et technologie ................................................................ Rôle stratégique de la technologie .................................................... Approche d’Arthur B . LITTLE...........................................................

304 304 307

7.

Les segments stratégiques nouveaux ................................................ Lu méthode HI~‘ACHI ........................................................................

8.

Intérêt de l’analyse et gestion du portefeuille ...................................

313 313 316

................................................................................................

320

Cinquième domaine hCHAîNE DE VALEUR .........................................................................

323

5.

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1.

La chaîne de valeur interne ............................................................... Chaîne de valeur et Internet ............................................................. Chaînr de valeur et avantage concurrentiel ...................................... Les liaisons 13l’intérieur de la chaîne de valeur .................................

325 329 330 332

2.

La chaîne de valeur externe .............................................................. Les liaisons entre chaîne intorne et chaîne externe ............................

3. 4.

Chaîne de valeur et analyse concurrentielle ..................................... Chaîne de valeur et technologie ........................................................

333 335 336 340

5.

Chaîne de valeur et temps .................................................................

341

................................................................................................

343

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40

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2.

% 3

Sixième domaine LESGROUPES STRATÉGIQUES ............................................................... 1.

Les dimensions stratégiques de la concurrence ................................ Lu spécialisation ............................................................................. L’image de marque .........................................................................

347 349 350 350

Sommaire

Ln sélection de circuits de distributicin ............................................. La qualité du produit ...................................................................... La domination technologique ........................................................... L’intégration verticale .................................................................... Lz situation dans le domaine des coûts ............................................. Les services .................................................................................... La politique de prix ......................................................................... Les rapports avec la societé-mère .................................................... LESrapports avec les gouvernements et les autorités publiques .......... La construction de la carte des groupes stratégiques........................ L’utilisation des groupes stratégiques .............................................. Los obstacles à la mobilité entre groupes stratégiques ....................... La rivalité entre groupes stratégiques .............................................. Attrait d’un groupe stratégique ........................................................ Analyse de la place de la firme dans son groupe ............................... Situation des groupes sur les segments marketing ............................. a carte stratégique prévisible .......................................................... Lu détermination de la hauteur des obstacles à la mobilité ................ . I

2. 3.

Lt7.s groupes ne présentant pas ou prou de danger pour les autres groupes ................................................................... Les tendances lourdes spécifiques du sectcur .................................... Les mouvements stratégiques probables voire possibles ..................... ~~~~~~~

................................................................................................

Septième domaine LESOUTILS D’AIDE À

351 351 352 353 353 353 355 362 363 364 366 366 367 370 370 370 371 371 373

............................

375

1.

L a matrice d’ANSOFF........................................................................

377

2.

La matrice stratégique de Michael PORTER ......................................

380

3.

La matrice du B c c des années 80 .....................................................

384

4.

L’échiquier stratégique de MCKINSEY ............................................. Rivwmmandations de MCKINSEY ...................................................... Utilisation de 1 ‘échiquier.................................................................

404 407 412

5.

.......................................... 414 L a dimension > dans le choix stratégique .................. 415 ................................................................................................ 417

6.

X

350 350 351

LA DÉCISION STRATÉGIQUE

Influence du savoir-faire sur la décision

Conclusion.............................................................................................

421

Bibliographie ........................................................................................

431

Index .......................................................................................................

435

INTRODUCTION

La stratégie s’inscrit dans une logique de rapports de forces et donc de domination. De ce fait, il devient essentiel de déterminer, clairement, les facteurs qui influencent ces rapports, de les analyser avec soin pour déterminer les possibilités d’installer l’entreprise dans une situation telle qu’elle puisse profiter au mieux de ses forces. Les grands principes suivants, évoqués lors de la première édition en 1994, font preuve d’une permanence évidente, aussi faut-il les rappeler : - la nécessité de bien connaître ses concurrents, -

-

comprendre la stratégie de l’adversaire pour : qui a été mise en œuvre par les Entrepreneurs, comme évoqué ci-dessus, s’est surajoutée une mondialisation voulue par des États et principalement par la puissance dominante. Cette mondialisation est la traduction d’une volonté politique qui revient 2 mettre en place une nouvelle organisation du monde. On remarquera que cette > qui est proposée ne rencontre sur le plan > aucune concurrence en terme d’idéologie : marxisme, libéralisme sans retenue ne sont plus crédibles. La seule opposition est le fait du regroupement d’associations ou ONCqui n’ont souvent en commun que de s’y opposer pour des raisons multiples mais qui ne représentent pas une école de pensée présentant, actuellement, une organisation du monde jugée crédible. Cet ouvrage n’a pas pour objectif de traiter des effets et des conséquences de cette deuxième > de la mondialisation , aussi on se contentera ici d’en montrer les effets directs sur les choix stratégiques des Entreprises. 2-

’émergence du >

En j u i n 1992, s’est tenu à R i o le sommet de la terre sur I’environnement et le développement sous l’égide de la CNUED(organisme dépendant de ~ ’ O N UAu ) . cours de ce congrès plus de 60 pays, dont la FRANCE,ont signé ce que l’on appelle aujourd’hui les 27 principes de la déclaration de RIO à la base du > que l’on n’a pu et su traduire que sous la forme de

?:

c’est-à-dire un mode qui tout en satisfaisant les besoins actuels ne sacrifierait pas les chances des générations futures. De cette définition, il résulte que la mise en œuvre d’une politique de incitent, lors de lancement de tout projet, à rechercher u n équilibre entre ies performances économiques recherchées, le progrès social et la protection de l’environnement. On peut parler de la volonté de : Bien commun basé sur des critères mis en avant dans les accords de RIO tels que : éthique, démocratie, responsabilité, citoyenneté, participation, etc. En fait le développement durable se veux une nouvelle éthique mondiale dans u n système complexe, mais aussi, incertain. Cette nouvelle éthique suppose que le dirigisme, le rationalisme et l’autocratie s’effacent devant des principes, des chartes et des guides. Dès aujourd’hui on trouve de nombreuses applications de ces principes dans notre vie de tous les jours : code pénal et principe de précaution, loi sur l’exclusion, tribunal pénal international, commission de transparence sur l’atome, les OGM,etc. En fait, on peut considérer le développement durable comme une répome de la collectivité - le village mondial - qui cherche à s’adapter en face des conséquences de la mondialisation.

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Au niveau des Entreprises, le développement durable ne peut rester lettre morte car il conduit les Dirigeants à devoir gérer les interfaces entre : économie - environnement - social. Ainsi, les Entreprises devront pratiquer des stratégies industrielles fondées sur l’amélioration de la performance vis-à-vis de l’environnement mais aussi établir de nouvelles relations entre producteurs et consommateurs. Le respect des normes ISO 14000, qui concernent la protection de l’environnement, va offrir de nouvelles sources de différenciation positive sur les marchés. Mais le > va au-delà de l’environnement et le triptyque : économie - environnement - social, permet de penser autrement l’ensemble des activités de l’Entreprise : conception produit - approvisionnements - production - marketing, etc ... et de créer de nouveaux comportements de transparence et d’ouverture. On voit apparaître la nouvelle façon de diriger les Entreprises à la condition de ne pas s’arrêter à la > qui s’adresse seulement aux actionnaires mais d’aller jusqu’à la > qui prend en compte la réalité du triptyque présenté. Cette dernière représente une nouvelle révolution du management ne serait-ce que parce qu’elle oblige à : penser global / agir local Je ne soulèverai pas ici l’ensemble des problèmes que pose aux Dirigeants la mise en application du développement durable notamment au niveau des chartes, de leur respect et des audits spécifiques nécessaires mais il me semble utile de montrer en quoi la stratégie des Entreprises est concernée par cette nouvelle éthique. 3- L ’internationulisation de la concurrence

La conséquence directe de ces deux formes nouvelles de > est d’une part l’internationalisation de la concurrence et par contrecoup l’accroissement de sa vigueur. De plus en plus, cette concurrence se situe au niveau d’une lutte basée sur les prix et donc sur la maîtrise des coûts. Pour amortir des coûts de plus en plus élevés, souvent > sur un ou deux pays, et aussi limiter les risques, un grand nombre d’Entreprises, tout naturellement, ont été conduites à utiliser leurs compétences partout où elles le peuvent (en terme de marchés tout comme en terme de territoires géographiques).

7 Introduction

De ce fait la concurrence est devenue plus rude et plus brutale. Chaque action est coûteuse et porteuse de risque : aussi pour en réduire les conséquences, les Entreprises ont commencé par éliminer les diversifications par trop aléatoires, puis quand cela n’est pas suffisant ont tendance à se recentrer sur leur métier d’origine, celui qu’elles pratiquent le plus aisément. Elles espèrent, de cette façon, être mieux à même de résister à la concurrence et ainsi pouvoir plus facilement assurer leur pérennité. Mais ces évolutions stratégiques, qui font tache d’huile, ont pour effet de renforcer d’autant la capacité concurrentielle des firmes qui les utilisent.

4- L. ’intervention d ~ pouvoirs s publics La présence dans de nombreux pays à permis à ces Entreprises baptisées mondiales d’acquérir un pouvoir important et les pouvoirs publics ne sont pas restés inactifs (FTC :,federal trade commission pour les USA et DG-4: direction de la concurrence de la communauté européenne). Les législations

et

Mais d’autres - > - mettent en avant que la nouvelle économie n’est pas seulement le fait de start-up comme le prouve par exemple le rapprochement VIVENDI& SEAGRAM. Ainsi Jack WELCH, président de GENERAL ELECTRIC‘ (premier groupe mondial par ses profits) qui veut jouer u n rôle de premier plan dans le commerce électronique considère que pour y réussir il faut allier à une bonne connaissance de la technologie la présence d’un grand nom. II précise que : u n changement technologique, même majeur, ne signifie pas l’abandon des principes traditionnels. l l cn conclue qu’il n’existe qu’une seule économie.

11 Introduction

Une différence importante entre nouvelle et ancienne économie est que les Entreprises de la nouvelle économie emploient moins de capital pour plus de résultat. La conséquence de ce constat est que les Dirigeants vont devoir apprendre à gérer le bilan, c’est-à-dire à cesser d’immobiliser d’immenses actifs notamment au niveau de l’immobilier, des machines, des stock : Les Dirigeants vont devoir repenser leur Entreprise en sous-traitant plus que p a r le passé ou en cédant des activités consommatrices de capitaux. On tient un parfait exemple de cette approche en regardant lu facon dont les constructeurs automobiles ont massivement transféré la production à la soustraitance devenue largement majoritaire dans la somme des coûts d e cette activité.

Alors nouvelle économie ou pas retenons qu’en fait les NTICont pour conséquences clés d’entraîner de nouvelles façons de : -

travailler: chez GENERALELECTRICchaque bureau devient une start-up,

- consommer : regroupement des consommateurs car l’union fait le

rabais, -

produire : o n voit dans l’automobile les constructeurs faire du surmesure à prix et délai réduits,

-

commercialiser au travers d’INTERNET,

-

mais aussi de diriger car la circulation de l’information prime sur la centralisation du pouvoir. Ainsi chez COCA-COLA qui a supprimé la centralisation du processus de décision, après avoir tiré les conclusions de la mauvaise gestion depuis Atlanta de la crise sur la qualité du produit en FRANCE et en BELGIQUE.

De ce constat il se déduit que la conséquence, pour le .-

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Enseignement : il est indispensable de comprendre les conditions locales de la lutte concurrentielle pour s’y adapter, aussi 1’Entreprise doit-elle d’abord procéder à une segmentation stratégique permettant de dégager les «,facteurs clés de succès ». La connaissance de ces > nous apportera le référentiel à partir duquel la décision devra être prise. -

L’adversaire n’a pas été correctement estimé car il a été étudié par comparaison avec nous et non par une étude rationnelle - conséquence : il a pu se ravitailler, renouveler ses combattants au fur et à mesure des énormes pertes acceptées et se doter d’une puissance de feu qui a fini par interdire l’utilisation du terrain d’aviation,

Enseignement : choisir le champ de bataille, c’est au.ssi,faire le choix des conditions de lutte et rien n’est pire que de sous-estimer son adversaire d’où 1’absolue nécessité de procéder à une analyse pertinente des concurrents au travers d’une étude des strutégies pratiquées par les concurrents au travers de la construction de la carte des groupes stratégiques et enfin de comprendre les sources de ,force de ses principaux concurrents (référentiel :les FCS) en définissunt leurs chaînes de valeur. -

I1 y a > entre la décision prise, dans l’urgence, d’installer un et une compréhension de la structure de l’environnement et du métabolisme des concurrents ;

il faut se connaitre et bien se jauger à l’aune de la concurrence ;

il faut que les Dirigeants aient une vision claire de l’Entreprise qu’ils souhaitent construire et des objectifs qu’ils se proposent d’atteindre ; il leur faut transmettre cette vision au personnel et obtenir son ad hé sion ; tout cela est bien compliqué et la réussite n’est jamais assurée.

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> : lorsque nous avons réussi ù optimiser les promesses contenues duns nos qualités propres, seule l’acquisition d’un nouveau cupital de bonnes habitudes peut nous permettre de continuer ù progresser.

Cette démarche renferme un grand nombre des ingrédients, indispensables aujourd’hui, pour aider les Dirigeants à choisir un itinéraire plus serein pour assurer la pérénité de leur Entreprise, mais il leur faut apprendre :

Pour des raisons méthodologiques, il a bien fallu exposer les différents outils, qui permettent de mettre en œuvre chacune des étapes de la démarche concurrentielle, les uns à la suite des autres et ce à chacune des étapes décrites. I1 n’en reste pas moins vrai qu’il faut apprendre à les utiliser de façon concomitante. Ainsi, la lecture des chaînes de valeur > et 164, 168 Clients : courbe de distribution des 36 Concurrence : dimensions stratégiques de la 349 Core competences : 168,258,345 Courbe d’expérience : 267

BcG

de MCKINSEY 200 politique générale de I’ 89 projet de I’ 83 Environnement : facteurs du changement 150 général 140 schéma étude 176 Études : précautions 174

Facteurs clés du succès : définition 217,219, 283, 371 sectoriels 172

436

GO : et segmentation stratégique 130 jeu de 125 Groupes stratégiques : 179, 347 aide à la stratégie 374 carte des 355, 36 1 et segments marketing 367 prévisibles 370 processus 373 utilisation 362 variables stratégiques 350

: HITACHI méthode 3 13

Impasse concurrentielle : 386

Liquidités : équilibre des 270

Filière : 155

Marchés : absence de 422 mix marchés / produits 184

Forces : de PORTER142

Marketing : démarche 28

informationnel 29 opérationnel 33 stratégique 3 1 Métier : analyse des métiers 158 choix du 9 I définition 160 technologie 379

Nouvelle économie : 12

NTIC : I O

Offre et demande : équilibre de I’ 177 Outils ouverts : 3

Secteur : analyse du 142 maturité du 1.54 rentabilité du I48 Segment stratégique : compréhension du 239 définition 21 3 différence avec segment marketing 215 nouveaux 2.58,313 Segmentation par avantages recherchés : (R.J. HALEY)25 I Segmentation stratégique : 2 1 1 critères de 22 I des concurrents 256 d’une entreprise de production 234 d’une entreprise de services 240 grandes étapes 245 réalisation par réduction matricielle 23 1 risques entraînés par 244 structure 253 variables 221 Segmentation tri-dimensionnelle : 246

PlMS : comparaison des matrices 303 méthode du 202

PORTER(matrice de) : 380 Positionnement stratégique : 206 Prix : politique des prix de vente (courbe) 389 Produit : cycle de vie 34

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Risque stratégique : évolution des systèmes concurrentiels 397 technologique 3 12

Spécialisation : situation de 394 Stratégie corporate : 79 Stratégie militaire : apports de la 130 formule de la 134 Stratégies génériques : carrefour des 53 concentration 69 différenciation 61 domination globale par les coûts 55 et déclinaisons 380 Structure et organisation : 253 Systèmes concurrentiels : évolution des 397

437 Index

nouvelle matrice 194 variante GENERAL ELECTRIC(GE) 193 Technologie : cycle de vie d’une 306 et chaîne de valeur 340 et choix stratégiques 4 15 et portefeuille 304 et stratégie (approche A.D. LITTLE)307 stratégies spécifiques (SRI)3 1O Tendances lourdes : 17 1 TOWS: matrice 192

438

Valeur : de référence 87 Volume : situation de 388