Analiza Distributie Nestle [PDF]

Zitiervorschau

CUPRINS CUPRINS.............................................................................................................................1 Cap.1 Caracterizarea firmei................................................................................................1 1.1 Date de identificare...................................................................................................1 1.2 Mediul firmei..............................................................................................................3 1.2.1 Mediul intern ......................................................................................................3 1.2.2 Mediul extern....................................................................................................13 Cap.2 Analiza situaţiei existente a distribuţiei..................................................................19 2.1 Analiza produselor...................................................................................................19 2.2 Piaţa firmei .............................................................................................................21 2.3 Canalul de distribuţie..............................................................................................24 2.4 Analiza SWOT..........................................................................................................26 2.5 Analiza prin matricea portofoliu .............................................................................27 Cap.3 Strategii de distribuţie............................................................................................28 3.1 Obiective ................................................................................................................28 3.2 Strategii de distribuţie.............................................................................................28 4.1 Necesitatea îmbunătăţirii sistemului de distribuţie.................................................29 4.3 Sisteme informaţionale de distribuţie......................................................................30

Cap.1 Caracterizarea firmei 1.1 Date de identificare

 Numele firmei: Nestlé România 1

 Forma juridica: societate pe acţiuni  Sediul societăţii: Bdul. Pompeiu Dimitrie, sector 2, Bucureşti, România  Domenii activitate: alimentaţie, băuturi, sănătate, nutriţie şi bunăstare  Natura capitalului: privată  Istoricul activităţii: Nestlé Romania facă parte din

Grupul Nestle, lider incontestabil în

industria produselor alimentare, cu 511 fabrici în 86 de ţări şi 253.000 de angajaţi în toată lumea. Istoria acestui grup a început in a 1867, când farmacistul elveţian Henri Nestlé a creat un produs pentru bebeluşi, bazat pe cereale şi lapte, salvând viaţa copilului unui vecin de-al sau. Întrucât produsul a început să fie cerut, Nestlé a înfiinţat o firmă, utilizând numele său, care in limba germană înseamnă „cuibuşor”, precum si emblema familiei sale, un cuib de păsări. Aproape 50 de ani mai târziu, în 1905, Nestlé a făcut primul pas în industria ciocolatei cu lapte. Apoi, in 1938, firma a introdus pe piaţă Nescafé, prima cafea instant

sub

formă

de

pudră

din

lume.

În 1947 Nestlé a fuzionat cu Alimentara S.A., producător de supe deshidratate şi cuburi, sosuri şi condimente inventate de Julius Maggi. Activitatea Nestlé în România a început în Bucureşti, în iulie 1995, cu un birou de reprezentanţă care avea 6 angajaţi (“Société pour l’Exportation des Produits Nestlé SA”) şi se ocupa cu importul de cafea, cereale pentru mic dejun, hrană pentru nou născuţi, supe şi cuburi instant. În anul 2000 Nestlé a achiziţionat JOE IBC, producătorul local de napolitane, lider de piaţă cu marca JOE iar. În 2006 a fost achiziţionată şi firma Delta Ice Cream, producător de îngheţată, care a devenit apoi Nestlé Ice Cream România, produsele realizându-se în unitatea de producţie de lângă Bucureşti. Numărul total de angajați care lucrează pentru Nestlé România în momentul de față este 600, dintre care 250 la sediul din București și 350 la fabrica din Timișoara.

2

1.2 Mediul firmei Voi analiza toate aspectele de marketing aflate in legătura cu canalul de distribuţie, atât din mediul intern firmei, cat si din mediul extern

1.2.1 Mediul intern Sistemul de marketing al firmei  Obiective de marketing Nestle a atins in anul 2007 o cifra de afaceri neta de 120 milioane de Euro. Rata de creştere a acesteia in ultimii 5 ani de zile a fost de circa 30% pe an. Prin urmare, cifra de afaceri estimata pentru anul trecut atinge 140 de milioane de Euro. Profitul companiei incepe sa se faca simtit din anul 2005, avand un trend ascendent si ajungand in 2007 la circa 10 milioane de Euro. Figura 1.1 Dinamica cifrei de afaceri, a profitului şi a numărului de angajaţi Sursa: www.zf.ro

Cota de piaţă deţinută de Nestle variază pe

pieţele pe care firma

activează, după cum se poate vedea în tabelul de mai jos. Tabelul 1.1 Cote de piaţă deţinute de firmă Piaţa

Napolitan e Cafea Ciocolata Cereale Condime nte

Cota de piaţă deţinută de Nestle 40% 8% 2,20% 15% 30% 3

Pe piaţa napolitanelor, Nestle este lider, cu marca Joe. Şi pe piaţa condimentelor firma s-a impus, cu brandul Maggi, ajungând să deţină o cotă de proximativ 30%. Cerealele pentru micul dejun aduc firmei o cotă de 15%, în timp ce ponderile deţinute pe piaţa cafelei şi a ciocolatei sunt ceva mai mici. În ceea ce priveşte imaginea de marcă a firmei, firma a început în ultima perioadă sa promoveaze foarte mult marca Nestle, pe lângă mărcile de produse pe care le oferă. Până acum 3-4 ani de zil, marci precum Joe, Maggi, Nescafe erau foarte

cunoscute,

în

timp

ce

marca

Nestle

nu

prea

există

în

mintea

consumatorilor. Nestle se promovează ca fiind nu numai o companie alimentară, ci şi una de nutriţie şi sănătate, punând foarte mare accent pe calitatea produselor oferite şi pe efectul pozitiv pe care acestea îl au asupra organismului uman (în special de cerealele pentru micul dejun şi mâncarea pentru bebeluşi). De asemenea, firma încearcă să dea înapoi societăţii, implicându-se în diferite programe sociale. Şi aceastea contribuie la crearea unei imagine pozitive asupra firmei în rândul oamenilor. Dificultăţile financiare preconizate pentru anul 2009 vor duce la scăderea consumului populaţiei, inclusive pe segmental alimentar, pe care îl targetează compania. Aşadar, Nestle nu are planuri foarte mari de creştere pentru acest an. Printre obiectivele pe care firmă şi le-a propus pentru acest an se numără: • marca: - îmbunătăţirea profilului nutriţional a unor produse, cum ar fi batoanele de cereale Nesquik şi Chocapic; - comunicarea mai intense a know-how-ului nutriţional al companiei; • cota de piaţă - menţinerea cotelor pe piaţa condimentelor şi napolitanelor; - creşterea cotei pe piaţa ciocolatei, până la 2,5%, prin introducerea de noi sortimente la preţuri avantajoase; • vânzări: creşterea vânzărilor cu cel puţin 10% 4

• profit: menţinerea marjei de 5%

 Mixul de marketing

1.Politica de produs Portofoliul Nestlé România în 2008 e reprezentat de cafea, băuturi calde, cacao instant, sirop cu gust de ciocolată, napolitane, batoane de ciocolată, produse culinare, alimente pentru sugari, cereale pentru mic dejun, batoane de cereale şi hrană pentru animale de companie. Gama de produse a firmei are o lărgime (data de numărul de linii) de 22, o lungime de 52 (data de numărul de articole ale tuturor liniilor) şi o adâncime sau profunzime de 181 (data de numărul de modele ale fiecărui articol al unei linii, însumate).Toată gama de produse a firmei este prezentată în detaliu la ANEXA 1.

Matricea BCG Ritm mediu de creştere a pieţei (%)

Tabelul 1.2 Matricea BCG Vedete Mini tabletele Kit-kat Inghetata Joe Vaci de muls Condimentele Maggi Napolitanele Joe Cafeaua Nescafé Cerealele pentru mic dejun Nesquik, Chocapic si Fitness

Dileme Maggi idea zilei Nescafe Espresso Nescafe Gold Decaf Pietre de moara Nestle Choco

Cota relativă de piaţă Vedetele Cele 2 produse pe care l-am încadrat în categoria vedetelor, sunt în plină ascensiune pe piaţă. Mini tabletele Kit-Kat au fost lansate pe piaţa acum 2 ani de zile şi a avut un succes uriaş. Vânzările sunt în continuă creştere, iar Nestlé a lansat deja alte variante ale produsului.

5

Îngheţata Joe a fost lansată anul trecut şi a fost primită foarte bine de către consumatori, devenind chiar lider pe piaţă. Cu siguranţă vânzările pentru acest produs vor creşte când va începe sezonul cald. Vacile de muls Napolitanele Joe, după cum am mai precizat, sunt cele mai iubite de pe piaţă. Nestlé este lider între producătorii de napolitane din România, cu o cotă de piaţă de 40%. Condimentul universal Maggi Secretul Gustului deţine de asemenea o cotă de piaţă importanta. Nestlé se situează pe

locul 2 pe acesta piaţă, după

binecunoscutul Knorr. Nescafé Braséro, este cea mai cunoscută dintre mărcile de cafea solubilă şi ocupa locul 3 în topul celor mai consumate mărci de cafea, după Jacobs şi Elită. Cerealele pentru mic dejun produse de Nestle sunt foarte iubite, în special cele pentru copii. Acestea au adus anul trecut 12% din totalul încasărilor firmei. Dilemele Maggi idea zilei este în faza de lansare. Nu se ştie încă ce evoluţie vor avea vânzările pentru acest produs. Acelaşi lucru se poate spune şi despre Nescafe Espresso, cafea super premium, 100% Arabica, cu textură foarte fină, care a fost lansată anul trecut şi despre Nescafe Gold Decaf, o variantă fără cofeină a popularei cafele Nescafe. Pietrele de moară Lider pe piaţa ciocolatei calde este incontestabil LaFesta. Nestlé Choco deţine o cotă de piaţă nesemnificativă, iar această piaţă, după părerea specialiştilor, are o cotă de creştere relativ scăzută. Piaţa ciocolatei Ciocolata - categorie în care intra tabletele, batoanele, napolitanele învelite în ciocolată, figurinele şi produsele de sezon - reprezintă unul dintre segmentele cele mai importante ale pieţei de bunuri de larg consum. Potrivit ACNielsen România, din punctul de vedere al valorii vânzărilor înregistrate în anul 2007, această categorie se situează pe locul opt în totalul pieţei de bunuri de larg consum (FMCG). Piaţa totală a crescut constant, cu aproximativ 20% pe an, ajungând în prezent la un volum de peste 30.000 de tone. Ca valoare, piaţa ciocolatei a fost în 2007 de 250 milioane de euro cu 23% mai mare faţă de 2006. Şi pentru 2008 se 6

estimează o creştere între 10 şi 20%. Nici anul 2009, aflat sub semnul crizei nu pare să aducă scăderi pe această piaţă. Potrivit unui studiu realizat de către Wavel România, pe un eşantion reprezentativ la nivelul întregii ţări, peste 65% din respondenţi vor rămâne la acelaşi consum sau îşi vor mări consumul în 2009. Numai 21% dintre aceştia îşi vor reduce consumul, cu 25-50%, însă din motive independente de criză. În acest moment, exista aproximativ 70 de ofertanţi care activează pe piaţa ciocolatei din România, cu 90 de branduri. Primii cinci producători importanţi, Kraft Food, Kandia - Excelent, Supreme Chocolat, Nestle şi Modares Food, îşi adjudecă aproape 80% din piaţă ca volum, în timp ce din punct de vedere valoric piaţa este dominată de Kraft Food, Kandia + Excelent, Supreme Chocolat, Nestle şi Ferero, care deţin o cotă cumulată de 75% din piaţă. Produsele sub formă de tablete se vând în continuare cel mai bine, acestea deţinând 64% din totalul pieţei, ca volum, şi 58%, ca valoare. Ciocolata care are lapte în conţinut domina acest segment, cu peste 13 mii de tone vândute anul trecut, urmată la mare distanţă de ciocolată albă (1,2 tone). Dacă ne referim la tabletele cu diferite umpluturi, se pare că gusturile romanilor se îndreaptă preponderent spre cremele de cappuccino, căpşuni, vişine, brandy şi caramel, în timp ce crema de lămâie deţine o pondere nesemnificativă în topul vânzărilor (0,1 tone).În anul 2007, cele mai vândute mărci de tablete au fost Poiana, Milka, Primola, Laura şi Kandia, cele cinci mărci totalizând, în aceeaşi perioadă, 42,1% din valoarea pieţei de profil. Napolitanele acoperite cu ciocolată deţin 13% din volumul vânzărilor înregistrate pe piaţa produselor din ciocolată. Conform informaţiilor furnizate de ACNielsen România, este segmentul cel mai dinamic din ultimii ani. Include napolitane ce au între straturi creme de diferite arome - vanilie, lapte, căpşuni, alune etc. - şi se vând ca snack ambalat individual sau în multipacks. Nestlé, Alka, Ferrero, Bega Pam şi Turkey Comp deţin împreună aproape 93% din volumul vânzărilor de napolitane învelite în ciocolată, iar cele mai reprezentative branduri sunt Joe, Kit Kat, Alka, Kinder Bueno şi Danut (86% din vânzările cantitative, cumulat). Şi segmentul pralinelor a avut o evoluţie

dinamica în cadrul pieţei

produselor din ciocolată, cu o creştere în 2007 de peste 25% în volume vândute şi de aproximativ 40% ca valoare a vânzărilor, potrivit estimărilor Kraft Foods România. Din câte se pare, consumatorul roman devine din ce în ce mai sofisticat, orientându-se spre produse de o calitate superioară. Segmentul de 7

praline premium a ajuns astfel să deţină o pondere de 30% în valoare în anul 2007 cu o creştere de aproximativ 60% faţă de anul precedent. Cel mai bine vândute produse din categoria pralinelor continuă să fie cele asortate, în timp ce, altădată vedete în acest segment, cele cu alune de pădure sau capuccino încep să piardă din cota de piaţă. Mărcile Raffaelo, Mercy, Toffifee, Milka şi Heidi au fost cele mai bine vândute în anul 2007, acumulând 42% din totalul volumului vânzărilor. Şi vânzările de batoane de ciocolată au urcat în 2007 la o valoare de 30 milioane de euro, reprezentând 12,5% din piaţa totală a ciocolatei. Marş România este principalul jucător pe acest segment. Compania are în portofoliul său brandurile Mars, Snickers, Twix, Bounty şi Milky Way. Nestle este prezenta pe acest segment cu mărcile Kit-Kat şi Lion. În ceea ce priveşte locul de comercializare a ciocolatei, studiul Nielsen mai arată că un procent de 26,1% din cantitatea totală de ciocolată a fost comercializată în hipermarketuri şi supermarketuri, în timp ce cea mai mare cantitate, peste 70%, a fost comercializată în cadrul magazinelor alimentare, chioşcuri, patiserii şi cofetării. Consumul de ciocolată din România a fost în 2007 de 1,9 kilograme pe cap de locuitor, cantitate care situează piaţa locală pe unul dintre ultimele patru locuri din Uniunea Europeană, coform firmei de cercetare Euromonitor.

2. Politica de preţ În stabilirea preţurilor produselor sale, Nestle se orientează în primul rând după costuri. Pentru a putea obţine preţuri cât mai avantajoase, firma încearcă să reducă, acolo unde se poate, cheltuielile de producţie. Printre acestea se numără şi cheltuielile cu energia. Din 1998, firma Nestlé şi-a redus consumul de energie cu 30% pe tonă de produs. Nestlé s-a dedicat realizării economiei de energie şi pe viitor şi şi-a stabilit target-uri interne pentru îmbunătăţirea continuă. Compania

îşi

orientează

preţurile

şi

după

concurenta,

deoarece

consumatorul îi acordă acestuia o foarte mare importanţă atunci când trebuie să aleagă între mai multe mărci. Aşadar, preţurile produselor Nestle sunt foarte apropiate de cele practicate de concurenţii direcţi, pe toate categoriile de produse oferite.

8

Nestlé a utilizat de-a lungul timpului (din 1995 de când este prezenta pe piaţa românească) diferite strategii de preţ. De exemplu, strategia preţului de penetrare a fost utilizată la introducerea pe piaţă a cafelei Nescafé, în anul 1992. La momentul respectiv Elite era lider pe piaţă. Pentru a putea pătrunde cu acest produs, Nestlé a a stabilit un preţ mai mic decât cel al principalului concurent. Piaţa cafelei prezenta la acea dată o cotă mare de creştere, existau foarte mulţi consumatori potenţiali.

3. Politica de promovare Pentru a-şi păstra poziţia pe care o deţine pe piaţă, Nestle utilizează o promovare foarte intensă, atât a firmei cât şi a mărcilor de produse oferite. Printre mijloacele de promovare utilizate de către firmă se numără: Reclama Cel mai intens utilizat mediu de către firmă pentru a-şi face reclamă este televiziunea. Nestlé colaborează cu compania de publicitate Leo Burnett pentru realizarea spoturilor TV. Printre acesatea se numără: Joe Fishing, Lion Urban Jungle, Joe - O zi bună, Lion Peanut, Kit Kat Chunky, Maggi Secretul gustului verdeţuri, Magii Pofta de…Spaghete Bologneze, Nestlé Plan de alimentaţie, Nestlé Ligurita, Nesquik Lesson, Magicianul. În reclamele la cerealele pentru copii este utilizat iepuraşul Quiky sau albinuţa (Honey Nut Cheerios). Acestea sunt prezente şi pe ambalajul produselor, ceea ce le face foarte cunoscute copiilor.

Promovarea vânzărilor Una dintre cele mai cunoscute campanii de promovare a unui produs Nestlé este Maggi - “Urmează-ţi inima şi câştigă!” Aceasta campanie s a avut un impact uriaş pe piaţa în comparaţie cu orice altă campanie publicitară din România. Sub sloganul "Urmează-ţi inima şi câştigă!", Maggi îşi invita consumatorii să lipească inima Maggi pe fereastră şi să aştepte vizita uneia dintre cele trei caravane pentru a câştiga zilnic până la 1.000 euro. 80% din populaţia urbană a primit în

9

cutia poştală pliantul campaniei ce conţine inima Maggi, pe care consumatorul o poate decupa şi lipi pe fereastră, cât şi informaţii detaliate despre campanie. O altă campanie de succes iniţiată de Nestlé a fost tot pentru produsele Maggi, şi a fost intitulată “Maggi dăruieşte o casă celor ce iubesc”. Aceasta s-a desfăşurat în perioada 1 februarie - 31 martie 2007. Pentru a fi înscris în concurs, trebuia să trimiţi oricare 3 ambalaje Maggi , împreună cu datele personale (nume, prenume, adresa completă).Premiile oferite erau:1 apartament în valoare de 50.000 Euro şi 1000 de tigăi Tefal. Premiile au fost oferite săptămânal, timp de 8 săptămâni. Pe lângă acestea mai putem mentiona următoarele campanii: - “Bea o cafea NESCAFÉ cu întreaga lume!” - la achiziţionarea unui pachet de cafea Nescafé se oferea gratuit o cană roşie inscripţionata Nescafé. - NESQUIK cacao instant 800g + 200g gratuit - pachetele promoţionale au fost disponibile până la 1 martie 2007. - Cine va ajunge "Copilul Anului" în 2006?Poate fi chiar bebeluşul tău! campania s-a desfăşurat în perioada 30 august 2006 şi 31 martie în hypermarketurile Carrefour. Au participat produsele Pampers, Nestlé şi Fisher Price. Se câştigau de premii, pe baza punctelor acumulate în urma cumpărării acestor produse iar marele premiu era "Inimioara de aur", plus un cont de economii de 500 de euro! Relatiile publice Nestle s-a implicat în foarte multe programe sociale, educaţionale sau de protectie a mediului, printer care putem enumeră: - "Cluburi de mişcare şi distracţie", adresat tuturor elevilor de clasa a IV-a din şcolile cu clase primare din sectorul 3, Bucureşti.

Elevii au fost stimulati să

îşi creeze în şcoli propriul Club de mişcare şi distracţie. Astfel, au fost constituite 32 de cluburi, fiecare cu un nume, un slogan şi o siglă proprie. Nestlé a acordat sprijin logistic în organizarea activităţilor, constând în echipament sportiv pentru cluburi şi membrii acestora. - “Mic dejun cu cereale!”, alături de Societatea Romană de Pediatrie cu scopul de a informa populaţia cu privire la importanţa micului dejun cu cereale pentru un aport nutriţional optim în prima masă zilnică a copiilor. Programul s-a adresat mamelor şi părinţilor cu copii cu vârsta cuprinsă între 5-12 ani şi 10

medicilor pediatri. 200.000 de pliante, cuprinzând informaţii referitoare la importanţa micului dejun cu cereale şi beneficiile elementelor nutritive din cereale pentru sănătatea organismului, au fost tipărite şi distribuite prin intermediul a 300 de medici pediatri din toată ţara, învăţătorilor din şcolile cu clase primare din Bucureşti şi al revistelor pentru femei. - program educaţional, dezvoltat de către ARAM (Asociaţia Romana pentru Ambalaje şi Mediu) referitor la gestiunea deşeurilor provenite din ambalaje, program ce se adresează elevilor de clasa a patra.

Sistemul funcţional organizatoric  Organizarea producţiei Nestle deţine în prezent în România o singură fabrica, situată în Timişoara. Compania mai deţinea o fabrică lângă Bucureşti, achiziţionata în 2006 odată cu producătorul de îngheţată Delta Ice Creăm, însă aceasta a fost mutată anul trecut în Bulgaria, la Varna. În fabrică din

Timişoara sunt produse napolitanele Joe şi sunt ambalate

mixurile de cafea Nescafe. Şi muştarul Maggi este produs la nivel local, însă printr-un parteneriat cu un producător independent. Celelalte produse Nestle sunt fabricate în străinătate. Activitatea de producţie a napolitanelor se desfăşura iniţial, când aceastea erau produse de către Joe IBC, într-un garaj de 400 mp, cu 30 de angajaţi. Blaturile de napolitană erau importate din Austria şi în acel garaj erau tăiate şi ambalate cu nişte maşini speciale. Exista un singur sortiment de napolitane Vienna Wafers cu cremă de cacao şi ambalaj auriu. Mai târziu, adică peste un an, sortimentul cuprindea 3 produse (cacao, vanilie, fructe) acest lucru generând investiţia în cea de-a doua linie de ambalare. Tot atunci s-a închiriat o hală de 3000 de metri pătraţi. În 1996 s-a achiziţionat primul cuptor şi astfel a început producţia integrală a napolitanelor în România. În 1997 s-a achiziţionat cel de-al doilea cuptor, zona de producţie închiriata a fost cumpărată trecând în proprietatea companiei. Un an 11

mai târziu a fost cumpărată şi cea de-a treia linie de producţie (cuptor), pe cele trei linii producându-se şi astăzi delicioasele napolitane. Producţia a devenit tot mai complexă acoperind tot mai mult cererea de pe piaţa din România şi dezvoltându-se şi relaţiile comerciale externe - se exportă în peste 10 ţări. În 1999 gama de produse s-a îmbogăţit cu MINI Joe cacao, lapte şi cocos acoperite cu glazură de ciocolată. Compania dispunea de linii de producţie moderne de origine germană, Hebenstreit, care sunt folosit şi în prezent.

 Personalul Pentru a facilita calea ambiţiei Nestlé România de a fi "Cea mai bună companie de pe piaţa produselor alimentare din România", compania admite faptul că oamenii sunt cei care fac diferenţa şi reprezintă factorul constitutiv al avantajului competiţional. Nestle considera că angajaţii săi constituie bunul cel mai

de

preţ

al

firmei

şi

că

succesul

companiei

este

o

reflecţie

a

profesionalismului, comportamentului şi atitudinii lor responsabile. De asemenea, firma este

încrezătoare că angajaţii sunt cu adevărat preocupaţi de acţiunile

companiei şi gata oricând să coopereze mobilizându-şi toate eforturile pentru asigurarea succesului ei - dezvoltare solidă pe termen lung şi profitabilitate - şi pentru aplicarea în totalitate a valorilor comune. La rândul ei, compania se preocupă de bunăstarea şi securitatea personalului său. Pe lângă abilitaţi profesionale, experienţă, concentrare asupra calităţii şi a rezultatelor, iată câteva din atitudinile pe care firma le aşteaptă de la angajaţii săi: - morală

puternică

referitoare

la

muncă,

dedicaţie,

curaj

şi

simţul

responsabilităţii; - respect, încredere, dorinţa de a munci în echipă, de a-i ajuta pe ceilalţi; - adaptabilitate, receptivitate la nou, entuziasm, motivaţie şi abilitaţi de conducere;

12

- dorinţa de a înnoi, de a crea, de a lua decizii şi de a-şi asuma riscuri cu scopul de a îmbunătăţi continuu modul în care lucrurile sunt realizate, toate acestea în limitele unor standarde înalte de siguranţă şi calitate. Compania dezvolta în mod constant acţiunile de instruire şi calificare pentru a îmbunătăţi în mod sistematic punctele slabe, nu numai în ceea ce priveşte cunoştinţele tehnice, legate de sisteme sau procese tehnologice, dar, de asemenea,

şi

în

ceea

ce

priveşte

domeniul

"abilitaţilor

fine"

precum

perspicacitatea, concentrarea asupra rezultatelor, orientarea spre satisfacerea serviciilor, abilităţile de comunicare, cooperarea proactivă, capacitatea de a inova/renova, de a construi şi a conduce echipe, de adaptare la schimbare, la structuri noi şi la reguli noi de afaceri. Toate acestea se realizează atât prin training la locul de muncă cât şi prin participarea selectivă la seminarii şi workshop-uri organizate local şi în străinătate, şi prin vizite la alte pieţe Nestlé. În ceea ce priveşte personalul de distribuţie, selecţia persoanelor calificate se face după mai multe criterii. Un exemplu de ofertă de loc de muncă în cadrul Nestle, în domeniul distribuţiei, este prezentat în ANEXA 2.

1.2.2 Mediul extern  Mediul economic Începând cu anul 1990 sistemul de distrinutie din România a început să fie modernizat şi restructurat.În urma procesului de privatizare ce a avut loc şi în acest sector de activitate şi a pătrunderii pe piaţă a marilor grupuri de distribuţie internaţionale, în prezent România dispune de un sistem de distribuţie caracterizat prin prezenţa majorităţii formulelor moderne de comercializare. Începând cu anul 2001, comerţul cu amănuntul a început să fie dominat de marile lanţuri de magazine, care au descoperit în România o piaţă cu un potenţial mare. Hypermarketurile, supermarketurile şi magazinele de tip cash&caryy câştigă din ce în ce mai mult teren. În 2007, circa 25% din totalul vânzărilor de produse de larg consum s-au realizat prin aceste forme de distribuţie. Principalii concurenţi ai Nestle, Kraft Foods, European Foods şi Elite, au sisteme de distribuţie asemănătoare. Şi acestea au parteneriate încheiate cu marile lanţuri de retail din ţară, precum şi cu alţi distribuitori independent. Canalul de distribuţie utilizat este unul lung, uneori chiar foarte lung. Pe pieţele pe care activează firma, nu exista producători care să nu folosească intermediari în distribuţia mărfurilor. Toate mărcile de ciocolată, cafea, 13

cereale pentru mic dejun etc. ajung la consumatorul final prin intermediul unor firme. Nu exista în România producători de astfel de produse care să aibă deschise magazine proprii.  Dezvoltarea globala a pieţei Piaţa FMCG a înregistrat, în ultimii ani, o continuă creştere, datorită dezvoltării sistemului de retail modern. Conform unui studiu realizat de către MEMBR, in intervalul de timp noiembrie 2007-februarie 2008, piaţa FMCG a avut o creştere totală de 21% comparativ cu perioada noiembrie 2006-februarie 2007. Creşterii

peste

media pieţei FMCG au avut produsele

din

tutun,

cu

vânzări mai mari cu 31% în noiembrie 2008

2007-februarie comparativ

noiembrie 2007,

cu

2006-februarie

si

produsele

alimentare,

cu

o

rată

de

creştere

de

22%.

Figura 1.2 Evoluţia pieţei FMCG pe total retail , Sursa: www.sfin.ro Sub media pieţei FMCG au avansat piaţa produselor nealimentare (13%) si a băuturilor, aceasta din urmă apreciindu-se cu 15%. Tendinţa de creştere a pieţei FMCG a fost si mai evidentă în cea de-a doua perioadă analizată (martie-iunie 2008). Astfel, ritmul total de creştere a pieţei a fost de 25% comparativ cu perioada similară din 2007, singura categorie de produse aflată sub media sectorială fiind produsele nealimentare, cu vânzări cu doar 10% mai mari în perioada martie-iunie 2008 comparativ cu perioada martieiunie 2007. Mărfurile alimentare si băuturile au depăşit cu două procente ritmul de creştere sectorial, în timp ce produsele din tutun si-au temperat creşterea la nivelul ratei de creştere a FMCG, respectiv 25%. În

2008,

cea

mai

mare

pondere din totalul pieţei bunurilor de larg consum era reprezentată de băuturi, cu 39%. Următorul loc este ocupat care

de

şi+au

produsele adjudecat

alimentare, 31%

din

14

totalul vânzărilor. Produsele nealimentare şi cele din tutn au înregistrat cote mai scăzute, de 20%, respectiv 10%. Figura 1.3 Structura pieţei FMCG in România Sursa: www.sfin.ro Consumul nu a avut o tendinţă descrescătoare nici în cea de-a treia perioadă analizată de MEMRB pentru radiografia sectorului FMCG (iulie-octombrie 2008), desi autorităţile române au început să aplice politici economice care să descurajeze consumul, pentru limitarea efectelor propagării crizei economice si în România. Ritmul de creştere a pieţei FMCG a rămas la 25% în această perioadă comparativ cu perioada similară din 2007, fiind, practic, la nivelul existent în precedentul interval de timp, martie-iunie 2008. Produsele alimentare si băuturile au înregistrat creşterii ale vânzărilor de 27% în iulie-octombrie 2008 comparativ cu perioada similară din 2007, în vreme ce vânzările la produsele din tutun au crescut cu doar 24% comparativ cu perioada similară a anului anterior, dar cu un procent sub rata sectorială de creştere înregistrată în martie-iunie 2008. Se pare că piaţa FMCG are mari şanse să înregistreze şi în 2009, o creştere semnificativă pe fondul expansiunii tot mai accelerate a reţelei de comerţ modern. În general, FMCG-ul va creşte datorită mărcilor puternice pentru că se extinde foarte mult reţeaua de modern trade. Majoritatea marilor jucători şi-au dublat, faţă de cât preconizaseră, numărul de hipermarketuri deschise anul trecut. Odată cu extinderea lanţurilor internaţionale de retail, are loc şi o deplasare a controlului asupra preţurilor produselor de larg consum de la producători la marii retaileri, ceea ce duce la o ieftinire treptată a acestora pe piaţa unică. Piaţa autohtona a FMCG a crescut în 2007 cu 20% faţă de aceasi perioadă a anului anterior, specialiştii preconizând că până în 2010 modelul comerţului modern va ajunge la o cotă de 50%, faţă de cea de 26% raportată în 2007. Analiştii grupului Gfk, unul dintre liderii mondiali în domeniul cercetărilor de piaţă, au ajuns la concluzia că anul acesta hipermarketurile au devansat supermarketurile în preferinţele romanilor, anul trecut contorizându-se 38 de astfel de unitari, de aproape patru ori mai multe decât în 2005. De asemenea, boom-ul pieţei de profil este pus şi pe seama schimbării obişnuinţelor de achiziţie ale consumatorilor. Specialiştii se aşteaptă că, în viitorul apropiat, formatele de comerţ modern să se extindă tot mai mult spre oraşele de dimensiuni mijlocii şi mici, imediat după ce zonă marilor aglomerări urbane vor fi acoperite. Cele mai mari investiţii 15

vor proveni din segmentul de hipermarket şi discount, în măsura în care romanul este din ce în ce mai atras de acest gen de “one stop shopping”. Pe de altă parte, micile magazine nu vor dispărea, comerţul tradiţional bucurându-se, în continuare, de preferinţă romanilor. În termen de trei ani, ponderea acestuia va fi de peste 70%, pe când doar 20% din banii cheltuiţi vor ajunge la marile lanţuri de magazine, potrivit estimărilor Gfk. Aceasta longevitate a modului tradiţional de a face cumpărături este pusă pe seama unui motiv foarte simplu: romanul nu se va duce să cumpere o pâine într-unul din hipermarketuri, date fiind amplasarea acestora şi cozile care se formează la ieşirea din unitate. Anul trecut, micile cumpărături efectuate la buticul de la parterul blocurilor au trecut pe locul doi în preferinţele bucureştenilor.

 Mediul juridic Legislaţia care are influenţă asupra asupra comercializării şi distribuţiei mărfurilor alimentare în România este formată din: - Lege nr. 211/2008 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 99/2000 privind comercializarea produselor şi serviciilor de piaţă: stabileşte principiile generale privind desfăşurarea activităţii comerciale şiurmăreşte dezvoltarea reţelei de distribuţie a produselor şi serviciilor de piaţă, cu respectarea principiilor liberei concurenţe, protecţiei vieţii, sănătăţii, securităţii şi intereselor economice ale consumatorilor, precum şi a mediulu - Legea nr.150/2004 privind siguranţă alimentelor: baza pentru asigurarea unui nivel înalt de protectie a sanatatii oamenilor si a intereselor consumatorilor în ceea ce priveste alimentele, tinând cont de diversitatea ofertei alimentare, incluzând si produsele traditionale, precum si functionarea eficienta a pietei interne. - Codul de bune practici pentru comerţul cu produse alimentare 2008; Aceste legi trebuie respectate atât de către firmă, cât şi de distribuitorii acesteia.

 Mediul socio-cultural Populaţia ţării este într-un proces continuu şi lent de scădere, astfel că 16

în 2006, România avea un număr de 21.584.365 locuitori, dintre care 51,3% femei şi 48,7% bărbaţi. Femeile sunt mai mari consumatoare de ciocolată, de cafea precum şi de cereale, aspect pozitiv pentru firmă, care oferă astfel de produse. De asemenea, se ştie că femeile sunt, în general, responsabile de realizarea cumpărăturilor într-o familie. Ele sunt cele care frecventează magazinele, aşadar sunt mai probabil a cumpăra produsele companiei. Un alt aspect important este numărul de membri dintr-o familie. Acesta a scăzut în ultimii ani. Majoritatea cuplurilor care decid să aibă copii nu au mai mulţi de 2, iar foarte multe cupluri decid chiar să nu aibă deloc. Se ştie că şi copii au rolul lor în procesul de cumpărare. Mai ales atunci când este vorba de produse destinate lor, cum ar fi cerealele pentru mic dejun pentru copii, care se găsesc şi în portofoliul firmei. O familie cu copii este mai probabil să îşi realizeze cumpărăturile din magazine mari, supermarketuri sau hypermarketuri, odată pentru că volumul cumpărăturilor este mai mare şi a doua oare pentru că aceste magazine oferă diferite facilitaţi apreciate de copii, cum ar fi coşurile maşinuţa. Şi

acest

aspect

impacteaza

firma,în

sens

pozitiv,

deoarece

principalii

distribuitori ai produselor Nestle sunt marile lanţuri de retail. În ceea ce priveşte împărţirea pe mediile de rezidenţă, conform Anuarului Statistic 2007, 55,2% din populaţia ţării locuieşte în mediul urban iar 44,8% în mediul rural. Acest lucru constituie un aspect pozitiv pentru firma, întrucât aceste persoane au acces mai uşor la produsele firmei. În cazul distribuţiei pe grupe de vârstă, se observă că grupa de vârsta cea mai numeroasă, este 3539 de ani, urmată de grupă 25-29 ani. Persoanele din aceste grupe de vârsta sunt active, cu puţin timp liber la dispoziţie, şi prefera să îşi facă cumpărăturile dintr-un singur loc, de la supermarket sau hypermarket. 17

Figura 2.2 Piramida vârstelor 2006 Sursa: Anuarul Statistic 2007

 Mediul tehnologic Calitatea

reprezintă un mod de viaţă pentru toată lumea din compania

Nestlé. Prin urmare echipamentele, procedurile şi sistemele sunt adecvate pentru obţinerea calităţii. Nestlé aştepta de la toţi cei care au legătură cu firma, cum ar fi producătorii de materii prime, furnizorii de ambalaje, contractorii şi distribuitorii, să împărtăşească preocuparea firmei pentru calitate. Ei trebuie să aibă un sistem adecvat de urmărire a calităţii pentru a îndeplini cerinţele companiei: •

stabilirea unui sistem de calitate în toate zonele fabricii pentru a asigura un

nivel înalt de siguranţă şi calitate constantă a produsului. •

proceduri de igienă clare în ce priveşte oamenii, procesele şi mediul.

•

analiza strictă a materiilor prime şi ambalajelor înaintea folosirii lor în

producţie. •

studii de risc (HACCP) pentru identificarea potenţialelor surse de risc din

proces. •

analiza performanţei folosind atât reţeaua Nestlé pe plan mondial cât şi

laboratoarele din România. •

procesul de îmbunătăţire continua având la baza preferinţa consumatorului. Codul cu bare, sistemele automate de transport şi depozitare, transmiterea

datelor la distanţă, şi cărţile de credit ale clienţilor sunt numai câteva exemple de inovaţii tehnice care au condus la modificări însemnate ale structurii canalelor de distribuţie. De asemenea dezvoltarea scannerului, a schimbului electronic de informaţii, a metodelor de analiză a costurilor directe ale produselor, alături de preocuparea pentru optimizarea spaţiului de vânzare, permite ameliorarea informaţiei de marketing şi contabile, precum şi reducerea costurilor de gestiune şi de logistică a produselor. Privind gestiunea stocurilor, alături de alte sisteme de gestiune răspândite pe plan mondial au fost create şi România anumite sisteme modern pentru a facilita desfăşurarea acestor operaţiuni. Un exemplu ar fi sistemul PPS, care 18

presupune: previziunea evoluţiei viitoare a desfacerilor, simularea evoluţiei stocurilor şi, în sfârşit, supravegherea evoluţiei stocurilor în vederea luării tuturor măsurilor necesare atunci când nivelul lor nu se află în limitele normale (planificate).

Cap.2 Analiza situaţiei existente a distribuţiei

2.1 Analiza produselor Voi analiza produsul Maggi Secretul Gustului Legume, condiment universal pentru mancaruri, unul dintre cele mai populare produse oferite de Nestle. Tabelul 2.1 Analiza produsului Maggi Secretul Gustului Legume Element de caracterizare 1. Proprietăţi fizico-chimice

Maggi Secretul Gustului Legume Greutate: disponibil în diverse variante de gramaj 75g, 200g, 400g, 900g şi 2,5 kg Păstrare: loc uscat şi răcoros, valabilitate 2 ani Sensibilitate la mediu: dacă este păstrat într-un loc umed, granulele se unesc formând aglomerări şi este pobibilă apariţia unui miros şi gust de mucegai

2.

Proprietăţi funcţionale

tehnico- Produsul se foloseşte ca şi aditiv pentru mâncăruri, (parametri pentru a da un plus de savoare şi gust

tehnici ai produsului). 3. Necesitatea completare

de Nu este cazul a

funcţionalităţii produsului prin

prestarea

unor 19

servicii în Timpul sau după vânzare 4. Nivelul calitativ şi de preţ (ridicat, mediu, scăzut)

• Nivel calitativ: ridicat (la fabricarea lui se folosesc cele mai bune ingrediente) • Nivel

preţ:

mediu

(pachet

de

200g

costă

aproximativ 3,70 lei, pret foarte apropiat de al competitorului Knorr Delikat, care costă 4 lei in varianta de 250g) 5. Condiţii de cunoştinţe de Nu este cazul specialitate la vânzare (de service) 6. Sensibilitatea la imaginea Imaginea firmei Nestle a avut de suferit in trecut de marcă

de

pe

urma

unor

incidente,

insa

vanzarile

produsului nu au fost afectate 7. Necesarul de consum şi • Necesar de consum: se adauga 1,2 linguri la 6 posibilitatea

de

cumpărare

porţii de mâncare • Posibilitate de cumpărare: în variantele de între 75 şi 200 de g, produsul se găseşte foarte uşor, fiind găsit chiar şi în magazinele mici de cartier; variantele mai mari, intre 400g şi 2kg se găsesc în supermarketuri şi hypermarketuriş produsele se găsesc şi pe internet, prin intermediul unor

8. Gradul respectiv

de

distribuitori individuali noutate Produsul a apărut pe piaţă în anul 2002. Vânzările

stadiul ciclului au crescut foarte mult începând cu 2004, odată cu

de viaţă al produsului

lansarea

campaniei “Maggi, găteşti din

toată

inima”. Îm prezent, produsul se află in faza de maturitate, creşterea vânzărilor a încetinit.

Privind celelalte produse, multe dintre ele se afla în faza de maturitate: cafeaua Nescafe, caco instant şi siropul cu gust de ciocolată Nesquik, ciocolată caldă Nestle Choco, batoanele de ciocolată Lion şi Kit-Kat, napolitanele Joe. Alimentele pentru sugari, minitabletele Kit-Kat şi cerealele pentru micul dejun sunt încă în faza de creştere iar Maggi idea zilei, Nescafe Gold Decaf şi Nescafe Espresso sunt în faza de lansare. 20

Majoritatea produselor se găsesc foarte uşor, sunt disponibile pe rafturile aproape tuturor comercianţilor. Ceva mai greu de găsit sunt produsele aflate în faza de lansare şi variantele în gramaje mai mari ale diferitelor produse culinare.

2.2 Piaţa firmei Factorii determinanţi ai ariei de piaţă în funcţie de care poate stabili potenţialul economic global al canalului de distribuţie, sunt:

 Tipuri de piaţă Nestle se adresează cu produsele pieţei de consum, formată din personae, familii sau gospodarii care cumpără pentru uzul lor personal.

 Marimea pieţei vizate Numărul clienţilor. Piaţa vizată de către Nestle este formată dintr-un număr de 21.584.365 locuitori, întrucât firma oferă produse ce pot fi consumate de toate categoriile de vârste, de la copilul de 1 zi până la pensionari. Volumul vânzărilor: 140 milioane Euro în anul 2007. Rata de creştere a cifrei de afacere: 25 - 30% pe an.

 Mediul fizic Aria pieţei. Majoritatea produselor fabricate de Nestle România sunt destinate pieţei interne. Singurele produse care se exporta sunt napolitanele Joe şi mixurile de cafea nescafe 3în1 , în peste 10 ţări:Grecia, ţările Arabe, Japonia, USA, Germania, Republica Moldova, Ungaria, Cehia, Mongolia, Bulgaria, Egipt, Malta, Suedia, Israel. În România, produsele firmei sunt distribuite în toate localităţile. Poziţia geografica şi clima. România este o ţară situată în sud-estul Europe Centrale pe cursul inferior al Dunării la nord de peninsula Balcanică < şi la ţărmul nord-vestic al Mării Negre România are o climă temperat continentală de tranziţie, specifică pentru Europa centrală cu patru anotimpuri distincte, primăvara vară , toamnă şi iarnă Diferenţele locale climatice se datorează mai mult altitudinii şi latitudinii, respectiv mult mai puţin influenţelor oceanice

din vest, ale celor mediteraneene din sud-vest şi celor

continentale din est. 21

Temperaturile medii anuale oscilează între 22°C şi 24°C în timpul verii, respectiv între -3°C şi -5°C, în timpul iernii. În timp ce temperaturile medii anuale sunt de aproximativ 11°C în sudul ţării, în nordul României sunt de maximum 8°C, variaţie explicabilă atât latitudinii cât şi distribuţiei reliefului ţării. Una dintre influenţele pe care clima le are asupra firmei este faptul că îngheţata poate fi

vândută doar când este cald, din iunie cam până în

septembrie,încasările firmei pe acest produs scăzând considerabil din cauza sezonalităţii. Densitatea populatiei. La ultimul recensământ al populaţiei, realizat în 2002, densitatea la nivelul ţării era de 90,9 persoană pe kmp. La nivel de regiuni densitatea diferă, fiind mai mare sau mai mică decât media naţională. În zonele cu densitate mai mare, numărul de clienţi ai supermarketurilor şi hypermarketurilor este mai mare, astfel că şi volumul vânzărilor firmei este mai mare.  Factori economico – demografici Evoluţia vieţii economice se regăseşte în puterea de cumpărare a consumatorilor şi în modul de cheltuire a veniturilor. Aceşti factori sunt esenţiali pentru activitatea firmei, deoarece ei reflectă cererea de bunuri şi servicii. Veniturile populaţiei. Resursele financiare ale populaţiei au crescut în ultimii ani, salariul lunar mediu net ajungând la 350 Euro în august 2008. Acest fapt are conotaţii pozitive pentru firmă, deoarece şi consumul populaţiei va creşte odată cu venitul, aducând firmei vânzări mai mari şi profit mai mare. Figura 2.3 Evoluţia salariului net şi a ratei şomajului

Sursa: buletin lunar

BNR, august 2008

Ceilalţi factori demografici, mărimea populaţiei şi structura acesteia au fost prezentate anterior.

 Aspecte de comportamente de cumpărare A face cumpărături este astăzi un comportament care a căpătat dimensiuni noi, datorită concurenţei între producători şi mărci, astfel că putem vorbi despre societatea românească – mediul urban, în mod special – ca fiind o societate de 22

consum. In 2007, MEDNET Marketing Research Center a efectuat un studiu la nivel naţional privind obiceiurile de cumpărare şi factorii care determină, într-o măsură mai mică sau mai mare, decizia de achiziţie. Au fost chestionate în acest scop 1.200 de persoane adulte din mediul urban, cu vârsta cuprinsă între 18 şi 65 de ani. Acestea au acordat puncte unor afirmaţii, pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă „dezacord total“, iar 5, „acord total“. Potrivit rezultatelor studiului,

renumele

mărcii este considerat un

indicator foarte bun al calităţii (3,70 puncte), produsele cărora li se face multă reclamă sunt preferate celor despre care nu se ştie nimic (3,31 puncte), iar cea mai bună cale de a afla informaţii despre un produs este să vorbeşti cu vânzătorul (3,15 puncte). Toţi românii, indiferent de clasa socială din care fac parte, optează pentru branduri foarte cunoscute, în special în cazul produselor de folosinţă îndelungată, pe care se cheltuiesc sume mari de bani. Consumatorul român se dovedeşte a fi la fel de sofisticat şi pretenţios în alegerea produselor ca şi cel din ţările vest-europene, apreciind deopotrivă calitatea şi marca, dorind să beneficieze de cele mai bune servicii şi având aşteptări mari în ceea ce priveşte asistenţa

în

magazin.

Totuşi, afirmaţia „Sunt prea sărac ca să-mi cumpăr lucruri ieftine“ a întrunit o medie de 4,04 puncte în cazul respondenţilor cu venituri scăzute, în timp ce persoanele cu venituri medii, care nu duc neapărat grija zilei de mâine, au acordat

doar

3,71

puncte

acestui

comportament

de

achiziţie.

La anumite tipuri de produse, obiceiurile de cumpărare sunt mai puternic aservite necesităţilor. Astfel, afirmaţia «cumpăr lucruri noi doar atunci când cele pe care le am se strică» a obţinut 3,89 puncte din partea celor săraci, şi 2,81 puncte din partea celor bogaţi, aceştia din urmă preferând să înlocuiască bunurile achiziţionate nu atunci când acestea încetează să mai funcţioneze, ci în momentul în care se uzează moral“, adaugă Daniela Honcioiu. Cele mai multe puncte însă (câte 3,91), le-au obţinut afirmaţiile „Prefer sămi fac toate cumpărăturile dintr-un singur supermarket“ şi „Înainte de orice altceva, mă uit la preţuri“. Sondajul arată faptul că românii din mediul urban sunt familiarizaţi deja cu consumerismul, au deja o educaţie privind latura cotidiană a consumului, astfel că cercetările de piaţă surprind percepţiile nuanţate ale cumpărătorului. Preţul rămâne elementul decisiv al actului cumpărării, acest cuvânt fiind prezent foarte des chiar în mesajele publicitare, pentru a atrage cumpărătorii. El 23

este asociat cu ideea de avantaj, dar şi cu o realitate care este exprimată prin contraste: preţ mic – calitate mare; preţ mic – avantajul de a putea cumpăra mai multe produse etc. Un alt aspect important care a reieşit în urma studiului efectuat de MEDNET Marketing este faptul că mulţi tineri recurg la internet, fie pentru a achiziţiona anumite produse, care, de cele mai multe ori, nu se găsesc în ţară, fie doar pentru a accesa diverse site-uri şi a se interesa de preţuri şi caracteristici tehnice. Hypermarketurile, cash and carry, mall-urile şi shopping centres fac parte din traseul de cumpărături al tot mai multor orăşeni, în detrimentul chioscurilor, pieţelor, centrelor en-gross şi chiar al supermarketurilor. Creşterea gradului de frecventare a magazinelor mari influenţează obiceiurile de achiziţie: cumpărăturile făcute la o vizită sunt mai mari. Totuşi, cumpărătorii care achiziţionează cantităţi mici şi game restrânse de produse constituie majoritatea. Cu cât creşte nivelul de educaţie şi venitul gospodăriei şi cu cât oraşul de reşedinţă este mai mare, cu atât este mai probabil că achiziţiile de bunuri de larg consum să se facă în cantităţi mari, care să acopere perioade mai îndelungate. Există şi diferenţe regionale: bucureştenii şi ardelenii cumpăra cel mai mult la o vizită.

 Mediul concurenţial Nestle are numeroşi concurenţi, pe fiecare dintre pieţele pe care activează. Pe piaţa cafelei, principalii concurenţi sunt Kraft Jacobs , elite,Tchibo şi Maspex. Aceştia, împreună cu Nestle, cumulează 88.7% din piaţă. Pe piaţa ciocolatei, principalii competitor sunt Kraft Food, Kandia - Excelent, Supreme Chocolat, Modares Food. Acesto patru jucători, plus Nestle cumuleata o cotă de 80%. Pe piaţa condimentelor universale, principalul competitor este Unilever, cu produsele Knorr, care deţine 40% din piaţă. Daca privim mediul concurential la modul general, putem spune ca Nestle are un numar total de 10571 concurenti. Aceasta este numarul total de firme ce activeaza in industria alimentara si a bauturilor, conform anuarului statistic 2007. În ceea ce priveşte sistemele de distribuţie consurente, despre acestea am discuat în cadrul subcapitoului 1.2.2, la mediul economic.

2.3 Canalul de distribuţie 24

Pentru o mai bună acoperire naţională, de la 1 iulie 2004, Nestlé România şi-a schimbat sistemul de distribuţie. Vânzările se fac direct - prin Centrul de Distribuţie Nestlé de la Timişoara cu o suprafaţă de 10.000 de metri pătraţi. Firma

a renunţat la intermediari în relaţia cu marii clienţi (key accounts),

multiplicându-şi totodată numărul de distribuitori în relaţiile cu ceilalţi clienţi. Acest sistem este susţinut de 15 parteneri de distribuţie şi a determinat scăderea

costurilor

prin

eliminarea

verigilor

intermediare,

facilitând

colaborarea pe termen lung cu clienţii. În acest moment, 25% din vânzările companiei se realizează prin intermediul marilor lanţuri de retail. Privind relaţia dintre Nestle şi distribuitori, până acum trei ani de zile mecanismul era relativ greoi deoarece transmiterea comenzii se făcea prin intermediul faxului, apăreau erori de scriere/citire, mai apoi starea comenzii urmând să fie supravegheată prin intermediul telefonului. Costurile erau mari şi eficienţa scăzută, necesitând timp mult şi volum mare de muncă. În 2006 a fost implementat

sistemul business-to-business şi o platformă de integrare

Microsoft de către Compania TeamNet Internăţional. Astfel procesul cerere-ofertă a fost mult îmbunataţit, distribuitorii având acces la un sistem care funcţionează chiar şi pe dial-up şi care le permite să introducă şi să monitorizeze starea comenzii on-line. Ideea ce a stat la baza implementării sistemului a fost aceea de a îmbunătăţi relaţia dintre Nestlé și distribuitori, din mai multe puncte de vedere: - în primul rând, să comunice mai ușor către distribuitori noutățile și promoţiile; - în al doilea rând, să automatizeze fluxul de preluare a comenzilor de la distribuitori, introducerea lor în fluxul de business aferent logisticii interne a Nestlé România, după care să urmărească această comandă până la momentul când factura emisă către distribuitor este achitată. Sistemul aduce companiei beneficii foarte mari. Tot ciclul de facturare este automatizat, de la comandă până la factură, având în vedere și sistemul pentru depozit. Există o vizibilitate din partea distribuitorilor a stării comenzii, ceea ce lor le dă o transparență până la nivel de facturare și încasare. Procesul este mult mai eficient, elimină erorile din vechea modalitate de comunicare și asigură o transparență mărită pe întregul parcurs, de la comandă până la livrare și facturare. Totodată, elimină greșelile de operare, datorită faptului că formatul comenzii pus la dispoziție de business-to-business este controlat de sistem, adică un distribuitor nu poate interveni asupra denumirilor produselor. 25

Promptitudinea de a livra marfa către distribuitori este mare, iar termenul de livrare este respectat. Firma reuşeşte să evite rupturile de stoc, întrucât foloseşte un sistem de gestiune cu inventar permanent, care presupune supravegherea “continuă” a nivelului stocului fiecărei unităţi de stocare, de fapt, o măsurare a acestuia după fiecare acţiune cu efect asupra mărimii stocului (intrare sau ieşire). Imaginea canalului de distributie este pozitiva, deoarece produsele Nestle sunt usor de gasit si ajung chiar si la consumatorii din locuri indepartate. Preturile practicate de distribuitorii canalului sunt joase, deoarece s-a eliminat o veriga intre acestia si producator, astfel scazand costurile de distributie. Gama sortimentala oferita este foarte cuprinzatoare, consumatorul putand sa gaseasca toate liniile de produse oferite de firma, toate articolele si marea majoritate a modelelor. Parteneriatul dintre membrii canalului de distribuţie este unul de succes, întrucât comunicarea este una de calitate ridicată, schimbul de informaţii este complet şi fiabil iar partenerii participa activ la procesul de interacţiune.

Varianta utilizată de către firme este distribuţia duală, care presupune combinarea distribuţiei directe cu distribuţia prin intermediar. Nestle utilizează propriul său Centru de distribuţie, precum şi un număr de 15 parteneri de distribuţie pentru a asigura acoperirea naţională a pieţei. Nestle foloseşte un canal scurt, cu o sigură veriga. Veriga reprezentată de comercianţii de groşi a fost înlocuită de centru de distribuţie de la Timişoara. De la acesta, marfa pleacă în ţară, către cele mai importante lanţuri de retail. P Centru propriu de distributie

D Marile lanturi retail +altii

C

+ centru

Figura 2.4 Canalul de distribuţie al firmei

2.4 Analiza SWOT Prin aceasta metoda voi analiza atractivitatea canalului de distribuţie al firmei Nestle. Analiza se va face prin comparatie cu concurentul European Foods. Acesta este cel mai puternic concurrent al firmei pe piata produselor alimentare. Tabelul 2.2 Analiza SWOT Factori critici

Pondere acordată

Evaluarea în raport cu concurentul cel mai puternic 26

Numar puncte

Foarte slab -5 -4 -3 Cotă de piaţă Rentabilitate Finanţare Imagine Independenta Flexibilitate Nivel de preţ Service de livrare Calificarea personalului Cooperare Motivaţie Controlul canalului TOTAL

-2

10 15 5 10 5 5 5 5

Satisfacator 0 -1 1

Foarte tare 2 3 4

5 X X X

X X X X X

5 10 15 10 100

X X

50 75 25 40 15 10 5 10 5 10 10 10 265

X X

2.5 Analiza prin matricea portofoliu Prin această analiză voi măsura doua aspect importante: atractivitatea canalului şi poziţia competitivă a canalului. Tabelul 2.3 Matricea portofoliu

Criterii

Pondere

Criterii de apreciere a atractivităţii A. criterii raportate la desfacere a. potenţial de creştere b. puterea de atracţie c. posibilitatea de cooperarare d. riscuri e. posibilitatea de diferenţiere a concurenţilor B. criterii raportate la obiectivele de piaţă a. creşterea cotei de piaţă b. obţinerea informaţiilor de piaţă C. criterii raportate la domeniu a. reacţia la modificările de mediu b. flexibilitatea pentru alegerea produsului MEDIA Criterii de apreciere a poziţiei competitive a canalelor de distribuţie A. costurile relative de distribuţie şi evaluarea acestora B. cota relativă de piaţă a canalului C. potenţialul relativ de finanţare D. potenţialul activ de marketing (imagine, sortiment, flexibilitate, capacitatea de 27

50 75 80 45 50 85 65 70 65 76,1 45 80 75 70

inovare, flux informaţional) E. avantajele realizării funcţiilor de distribuţie: a. potenţialul logistic b. potenţialul de achiziţie MEDIA

75 80 70,8

100

Atractivitatea canalului

67 33 0 33

67

100

Poziţia competitivă Figura 2.5 Poziţionarea canalului distribuţie

de

Cap.3 Strategii de distribuţie

3.1 Obiective Obiectivele pe care firma doreşte să le atingă prin utilizarea strategiilor de distribuţie sunt: - realizarea unei comunicări eficiente cu partenerii de distribuţie; - asigurarea unei cooperări eficiente între membrii canalului; - reducerea costurilor de distribuţie; - asigurarea unui grad de acoperire a pieţei cât mai ridicat.

3.2 Strategii de distribuţie Pentru

a

putea

indeplini

obiectivele

propuse,

Nestle

apeleaya

la

urmatoarele strategii:

 Strategii de acoperire a pieţei Nestle utilizează o distribuţie intensivă, ce constă într-o difuzare cât mai largă a produselor , prin cele mai diverse tipuri de intermediary, pentru a asigura acoperirea maximă a pieţei şi creşterea volumului de afaceri. Această strategie prezintă câteva dezavantaje, cum ar fi: concurenţa neloială din punct de vedere al preţurilor, reducerea calităţii serviciilor, imaginea firmei poate fi afectată în sens negativ.

28

Alegerea acestei strategii a-s bazat pe caracteristicile produselor oferite de firmă. Acestea sunt produse alimentare de uz current, de accea trebuie ca oamenii să ajungă uşor la ele, pentru că altfel se vor îndrepta către mărcile concurente.

 Strategii de comunicare Nestle utilizează în principal o strategie de tip PULL. Firma creează cerere în piaţă pentru produsele sale printr-o promovare foarte intensă. Mărcile oferite devenind foarte cunoscute în rândul consumatorilor se formează o cerere pentru ele, iar distribuitorii comanda produsele firmei, pentru a satisface cererea clienţilor. În cazul produselor noi, aflate în faza de lansare firma utilizează o combinative a celor două strategii, PULL si PUSH. Pe langa promovarea produselor în rândul consumatorilor prin diferite mijloace, firma încearcă să împinga produsele de-a lungul canalului de distribuţie, prin oferirea unor stimulente, bonificaţii etc. intermediarilor. Aceştia sunt mai motivaţi în acest fel să împingă mai departe produsul către consumatori.

Cap.4 Îmbunătăţirea sistemului de distribuţie

4.1 Necesitatea îmbunătăţirii sistemului de distribuţie Pentru a se putea adapta condiţiilor schimbătoare ale mediului şi pentru a putea ţine pasul cu dinamica pieţei, cu cerinţele din ce în ce mai sofisticate ale consumatorilor, dar şi cu pretenţiile tot mai înalte alte membrilor canalului, firma trebuie să utilizeze un sistem de distribuţie cât mai eficient. Sistemul utilizat în prezent este unul foarte bine pus la punct, însă viitorul aduce firmei numeroase provocări cărora trebuie să le face faţă, acest lucru impunând o îmbunătăţirea a sistemului actual, o perfecţionare a acestuia.

4.2 Stabilirea condiţiilor de acţiune Fiind una dintre companiile de top de pe piaţa produselor de larg consum din România, Nestle oferă o gamă diversă şi extinsă de produse, unui număr foarte mare de consumatori, utilizând centrul de distribuţie propriu, precum şi numeroşi parteneri. Produsele oferite de firma sunt în general în cantităţi estul de mici, până la 2 kg. Produsele pentru animalele de casă se găsesc şi în gramaje mai mari, de până la 30 kg. 29

Produsele sunt stocate pe o suprafaţă de 10.000 mp, în condiţii propice păstrării caracteristicilor lor de calitate. La manipularea lor se folosesc utilaje modern, care reduc riscul ca acestea să se degradeze. De asemenea, transportul este efectuat în condiţiile de temperature, umiditate etc. impuse de fiecare produs.

4.3 Sisteme informaţionale de distribuţie După cum am mai precizat în capitolul anterior, Nestle are implementat un sistem business-tobusiness şi o platformă de integrare Microsoft , care au îmbunătăţit semnificativ procesul cerereofertă. Cu ajutorul acestui sistem, tot ciclul de facturare este automatizat, de la comandă până la factură, având în vedere ?i sistemul pentru depozit. Există şi vizibilitate din partea distribuitorilor a stării comenzii, ceea ce lor le da o transparenţă până la nivel de facturare ?i încasare. De asemenea, firma mai utilizează un sistem de gestiune cu inventar permanent, care presupune supravegherea “continuă” a nivelului stocului fiecărei unităţi de stocare, evitându-se astfel rupturile de stoc şi nerespectarea termenelor de livrare a comenzilor. Un alt sistem informaţional utilizat de către firmă permite optimizarea verificării facturilor partenerilor de transport. Având câteva sute de comenzi în fiecare lună, era pur şi simplu imposibil pentru Nestle să analizeze complet toate facturile primite. În loc, firma era obligată să realizeze controale de audit în mod aleator şi să spere că totul este în ordine. Nefiind încrezătoare în aceste rezultate, Nestle a implementat sistemul automat de verificare numit eCargo, care i-a permis o foarte mare eficientizare a acestei activităţi.

4.4 Planificarea şi coordonarea activităţii de distribuţie  Îmbunătăţirea avută în vedere Pentru

perfecţionarea

sistemului

de

distribuţie

al

firmei,

propun

implementarea unui program cu ajutorul căruia se poate face identificare costurilor operaţionale ascunse şi se pot îmbunătăţi serviciile logistice. Programul începe cu un plan structural de comparare a proceselor în centrul în distribuţie al firmei, inclusiv primirea comenzilor, stocarea mărfurilor şi manipularea lor, încărcarea şi trimiterea către destinaţie. Programul va fi implementat de către o firmă specializată, numită TZA. Inginerii firmei vor începe implementarea programului prin realizarea unei hărţi a proceselor ce au loc în cadrul centrului, şi prin realizarea unor grafice ale fluxurilor, pentru a obţine o mai mare vizibilitate a derulării generale a 30

operaţiunilor. Corelând aceasta derulare identificată cu practicile din industrie, echipa de ingineri va elabora şi implementa un program de optimizare a distribuţiei bazat pe reducerea costurilor cu echipamentele şi cu munca, îmbunătăţind în acelaşi timp capacitatea de stocare şi modul de aranjare a mărfurilor. Având în vedere cele precizate anterior, putem spune că obiectivele programului sunt: - reducerea costurilor de distribuţie, prin reducerea costurilor cu utilajele si cu forţa de muncă; - îmbunătăţirea logisticii depozitului, respectiv a capacităţii de stocare şi a modalităţii de aranjare a mărfurilor

 Activităţi relevante pentru implementare Activităţile care trebuie desfăşurate pentru implementarea programului precum şi ordinea de desfăşurare a acestora în timp se realizează prin diagrama Gantt. Cu ajutorul acesteia, este evidenţiată perioada de timp necesară fiecărei activităţi, precum şi responsabilul cu îndeplinirea fiecărei sarcini în parte.Prezentarea succesivă a etapelor desfăşurării planului se găseşte la Anexa 3. Succesiunea de activităţi trebuie realizată la timp, conform diagramei, pentru ca întreagul program

să se desfăşoare conform planului şi să aibă

rezultatele aşteptate. Unele dintre activităţile prezentate sunt critice, adică de efectuarea lor la timpul stabilit depinde finalizarea la termen a campaniei. Identificarea acestor activităţi se face prin metoda drumului critic, ce se bazează pe înţelegerea succesorilor şi predecesorilor fiecărei activităţi. Optimizarea activităţii , prin metoda drumului critic, presupune urmărirea etapelor enumerate în continuare: 1. Determinarea tutoror activităţilor care trebuie întreprinse Tabel 4.1 Activităţile ce trebuie întreprinse pentru impelmentarea campaniei Simbolu

Activitatea 31

Durata

Activitat

l activită ţii

A

B

C D E

întreprinsă

activităţii (zile)

Scrierea planului de îmbunătăţire a distribuţiei Stabilirea responsabililor din cadrul firmei cu implementarea Cercetarea firmelor calificate si alegerea celei mai potrivite Stabilirea bugetului programului Culegerea datelor necesare pentru implementare programului

30

ăţi direct precedent e (condiţion ări) -

2

A

21

B

4

C

120

C

Implementarea programului

90

E

Analiza eficienţei sitemului de distribuţie după implmentarea programului

30

F

F

G

2.

Stabilirea succesiunii logice şi cronologice ale acestor activităţi şi

aranjarea ei într-o formă grafică

D S

A

B

C E

32

F

T

Figura 4.1 Graficul activităţilor de realizarea a campaniei de promovare Unde: S- momentul iniţial, T- momentul final, A, B, ...., H- activităţi 3. Determinarea duratei medii a fiecărei activităţi, în condiţii normale, pornindu-se de la experienţa anterioară a campaniilor similare desfăşurate pe teritoriul altor ţări, utilizându-se relaţia: Tm=(a+4m+b)/6, unde: a- timpul cel mai favorabil b- timpul cel mai nefavorabil m- timpul cel mai probabil

Pornind de la această formulă, se determină durata medie a fiecărei activităţi: A)

a

=

20

zile

m= 2

m= 4

TmB= 2,3

b = 35 zile

TmD=4,1

C) a = 15 b= 30

b= 130

TmA=

m= 20

m= 120

TmC= 20,8

TmD= 118,3

zile

TmD= 86,6

E) a = 100

m = 30 zile 29

m= 90

G) a = 20 b= 45 m= 30

B) a = 1

D) a = 2

b= 5

b= 7

F) a = 60

TmD= 30,8

b= 100

4. Se determină cel mai scurt timp iniţial şi cel mai scurt timp final, pentru fiecare activitate. Aceştia urmează să fie indicaţi în stânga şi în dreapta fiecărui pătrat. Întrucât este vorba de cel mai scurt timp, înseamnă că activitatea A trebuie concepută imediat, având ca timp iniţial 0. Cel mai scurt timp final (tf) se poate calcula potrivit relaţiei:

tf = ti + Tm, unde :

ti= cel mai scurt timp iniţial;

Tm= durata medie a fiecărei activităţi. Folosind această relaţie, se obţin următoarele date: Tabelul 4.2 Cel mai scurt timp iniţial si cel mai scut timp final A

Tm 29

ti 0 33

tf 29

B 2,3 29 C 20,8 2,3 D 4,1 20,8 E 118,3 20,8 F 86,6 118,3 G 30,8 86,6 Potrivit matricei rezultate, cel mai scurt

31,3 23,1 24,9 139,1 204,9 117,4 timp iniţial de îmbunătăţire a

sistemului de distribuţie este de 23,1 zile. 5. Se determină cel mai lung timp iniţial şi final al fiecărei activităţi, astfel că termenul final de lansare a produsului să nu fie afectat. Calculul porneşte de la T spre S, folosind relaţia: Ti = tf - Tm. Tabelul 4.3 Cel mai lung timp iniţial si cel mai lung timp final A B C D E F G

Tf 29 31,3 23,1 24,9 139,1 204,9 117,4

Tm 29 2,3 20,8 5,7 118,3 86,6 30,8

Ti 0 29 2,3 19,2 20,8 118,3 86,6

6. O problemă deosebită, ce se ridică cu privire la aplicarea metodei drumului critic, o constituie stabilirea abaterii permise (Ap), respectiv a deviaţiilor admisibile ale timpilor iniţiali, pentru fiecare activitate, astfel ca termenul final să nu fie afectat. Pentru aceasta, se pleacă de la relaţia: Ap=Ti-ti Se obţin rezultatele: Tabelul 4.4 Abaterea permisa pentru fiecare activitate Ti 0 29 2,3 20,8 20,8 118,3 86,6

ti 0 29 2,3 19,2 20,8 118,3 86,6

Ap 0 0 0 1,6 0 0 0

Se constată că abaterea de la timpul iniţial permisă activităţilor A,B, C, E, F şi G este 0, ceea ce înseamnă că acestor activităţi nu le este permisă nici o deviere de la timpii iniţial stabiliţi, sunt critice pentru întregul program. 34

Pornind de la aceste calcule, drumul critic pentru

activitatea de

îmbunătăţire a sistemului de distribuţie al firmei, se prezintă în felul următor: Figura 4.4 Drumul critic al programului de imbunatatire

O asemenea etapizare, în timp, a evenimentelor

permite urmărirea

atentă a desfăşurării etapelor campaniei şi ajută la identificarea problemelor apărute pe parcurs, asigurându-se astfel încadrarea în termenele prevăzute.

 Bugetul programului de îmbunătăţire Tabelul 4.5 Bugetul programului de îmbunătăţire a distribuţiei Activitatea desfăşurată

Buget alocat

1. Activităţi administrative ( telefon, 10.000 lei fax, mobil, materiale de birou etc.) 2. Plata firme TZA pentru 30.000 Euro elaborarea şi implementarea =135.000 lei programului

3.Cost modificări necesare în cadrul 10.000 Euro Centrului de distribuţie Nestle =45.000 lei Timişoara

4. Alte cheltuieli neprevăzute

2000 Euro = 9.000 lei

TOTAL

199.000 LEI

Costul

D

îmbunătăţirii sistemului

de

distribuţie

este

S

A

B

C E

destul de ridicat. 35

F

T

Investiţia însă merită a fi făcută intrucât avantajele sunt foarte mari, mai ales din punctul de vedere al reducerii costurilor viitoare. Suma investită va fi amortizată într- perioadă de maxim 1 an şi jumătate.

4.5 Evaluarea sistemului de distribuţie îmbunătăţit Beneficiile programului se observă în cadrul activităţilor de distribuţie încă din prima lună de la implementare. Pentru o mai bună evaluare, însă, este recomandată, evaluarea din punct de vedere calitativ si cantitativ la 1 an după optimizarea sistemului. Din punct de vedere cantitativ, se evaluează următoarele criterii, şi se observă: Tabelul 4.6 Evaluarea sistemului după criterii cantitative Criterii cantitative costuri totale de distribuţie costuri de depozitare cota procentuală a stocurilor învechite

Estimări -15% -20% -25%

numărul reclamaţiilor de la clienţi C.A Profit

-15% 3% 1%

Din punct de vedere calitativ, se poate spune că sistemul a ajutat firma să îşi mărească productivitatea, capacitatea de stocare, odată cu reducerea costurilor de distribuţie. Faptul că centrul din Timişoara este mult mai bine organizat, corelat cu activităţile de distribuţie ale firmei, face că relaţiile dintre firmă şi distribuitori să fie şi mai bune. Comenzile lansate de aceştia sunt chiar mai repede procesate iar marfa este livrata cu rapiditate. Mai mult decât atât, întrucât capacitatea de stocare a centrului a fost mărită, Nestle deţine stocuri mai mari de mărfuri decât înainte, fapt ce îi determină pe distribuitori să lanseze comenzi mai mari şi mai rare. Un alt aspect care trebuie precizat este faptul că, scăzând costurile de distribuţie, Nestle a scăzut şi preţurile produselor sale, astfel încât imaginea firmei în rândul consumatorului final, dar şi al distribuitorilor săi, s-a îmbunătăţit.

36

Bibliografie: •

Lect. Univ. dr. BĂLĂŞESCU, MARIUS, Sisteme actuale de distribuţie (suport de curs)ş

•

Prof. univ. dr. RISTEA, ANA-LUCIA, Mutaţii în structura distribuţiei pe plan internaţional, articol publicat în revista Amfiteatru Economic, nr. 17/2005;

•

http://www.nestle.ro;

•

http://www.standard.ro;

•

http://www.adevarul.ro;

•

http://www.financiarul.com;

•

http://www.9am.ro;

•

http://www.capital.ro;

•

http://www.zf.ro;

•

http://www.sfin.ro;

•

http://www.piatadetransport.ro;

•

http://www.capital.ro;

•

http://findarticles.com;

ANEXA 1 Gama de produse a firmei Nestle Gama

Linia

Cafea

Cafea solubila

Articolul

Modelul

Nescafé Gold

100 g

Nescafé Montego

100 g 1.8 g 50 g 100 g 200 g 1.8g 50g 100g 200g

Nescafé Red Cup

Nescafé Braséro Mix-uri

Mild 1.8g Nescafé 3 in 1 Nescafé Frappé 37

Normal 1.8g Strong 1.8g 1.8 g

clasic 1.8g Nescafé Cappucino

vanilie 1.8g ciocolata 1.8g

Ciocolata calda

Bauturi

Nestlé Choco

1.8g

Cacao instant

Nesquik Plus

20g 200g 400g 800g

Sirop cu gust de ciocolata

Nesquik Sirup

300ml

Joe Minis

Dulciuri

Napolitane

Joe

Kit Kat Batoane de ciocolata

Lion

Joe Crunch Condiment universal

Joe 20g Joe Ciocolata alba 30g Joe 60g Joe Momente Crocante 90g Joe Momente Crocante 240g Joe Wilky 30g Chunky 46g White 46g Peanut Butter 46g Lion 43g Lion King 65 g Lion Peanut 43g Joe Crunch 35g Joe Crunch White 35g Joe Crunch Migadel 35g 75g

Maggi Appetit Maggi Secretul gustului

Produse culinare 38

250g 400g Legume 75 g Legume 120g Legume 200g Legume 400g Legume 2.5kg Gust de gaina 75g Gust de gaina 200g Gust de rosii 75g Mediterranea 75g

Maggi Bors

Mustar

Maggi Moments

Supe

Maggi supe standard

Maggi supe instant

Cuburi

Maggi cuburi

Mixuri de retete

Maggi Pofta de…

Piure

Maggi piure de cartofi a la minute

Paste de-a gata

Maggi Amore Mio

Verdeturi 75g 70g Clasic la borcan Clasic la flacon de plastic Dulce la borcan Dulce la flacon de plastic Iute la borcan Iute la flacon de plastic Supa alfabet Supa cu taitei Supa cu fidea Supa cu galuste Ciorba de legume Supa de rosii Supa de porc Supa de perisoare Supa ardeleneasca Supa crema de pui cu crutoane Supa de pui cu taitei Supa de rosii cu taitei Supa crema cu ciuperci Supa frantuzeasca Cub de gaina 10g Cub de gaina 60g Cub de gaina 120g Cub de legume 60g Cub de bors 60g Spaghete Bolognese, Spaghete Milanese Chiftelute Snitel crocant Tocanita de cartofi Specialitate mexicana Muschiulet de porc cu sos Spaghete Carbonara Musaca de cartofi Naturel Crème Fraiche Paste Toscana Paste Bolognese Paste cu sunca Paste cu mozzarella

Cereale fara lapte 39

Nestlé Orez

Nestlé Orez cu Roscove Alimentatie de inceput (pana la 6 luni)

Piureuri fructe

NestléGrau cu 5 fructe si lapte Cereale cu lapte

Cereale fara lapte

Piureuri fructe

Piureuri de cereale cu fructe Piureuri Legume Piureuri cu carne Sucuri Gusturi si consistente variate (de la 8 luni)

Cereale fara lapte Nestlé 8 cereale

Biscuiti Cereale fara lapte Lapte de crestere Piureuri

Cereale pentru copii

Cereale pentru mic dejun

NestléGrau cu portocala, banana si lapte Nestlé3 cereale si lapte Nestléorez cu 3 fructe Nestlé 5 cereale Nestlé piersica si mar Nestlé multe fructe Nestlé mar cu banana Nestlé fructe de gradina Nestlé orez cu banane si piersici Nestlé cereale cu mere si banane Nestlé mar cu biscuiti Nestlé legume de gradina Nestlé pui cu morcovi si cartofi Nestlé Duo pui cu morcovi Nestlé Duo curcan cu mazare Suc de fructe Nestlé grau cu miere

Piureuri cu carne

O baza solida (de la 1 an)

Pere Williams

Cereale pentru micul dejun

Batoane de cereale

Nestlé peste cu orez si legume Nestlé curcan cu orez si dovlecei Nestlé jambon cu morcovi si orez Nestlé P’tit Biscuit Nestlé cereale junior Nestlé lapte junior miere 450g Nestlé lapte junior Nestlé pui de legume Nestlé rosii cu paste si jambon Nestlé Cookie Crips Nestlé Nesquik Nestlé Chocapic Nestlé Cini Minis Nestlé Honey Nut Cheerios Nestlé Nesquik Nestlé Chocapic

40

Cereale pentru adulti

Nestlé Fitness Cereale pentru micul dejun

Batoane de cereale

Nestlé Nestlé Nestlé Nestlé

Gold Flakes Corn Flakes Musli Tropical Musli Traditional

Nestlé Fitness cu ciocolata Nestlé Fitness cu capsuni Nestlé Fitness simplu Nestlé Fitness cu caise

Hrana pentru animale

Dog Somon si orez Pro Plan

Hrana pentru caini

Friskies

Dog Chow

Darling Snaks & Treats Hrana pentru pisici

Puppy Pui si orez Dog Performance Puppy Miel si orez Dog Pui si orez Dog Light Adult Junior Senior Adult Mix Adult Active Adult cu pui Puppy si Junior Adult Hrana umeda Picnic Beggin' Strips Adult Pui si orez

Purina One

Pro Plan

Gourmet Gold

41

Junior Pui si orez Adult Somon si orez Adult Pui si orez Adult After Care Conserve Pui Conserve Curcan Conserve Ton Conserve Somon Conserve Iepure Conserve Diverse Adult Junior Senior

Cat Chow

Darling Snaks & Treats

Adult Peste si legume Adult Carne si legume Special Care Light Junior Pui Hairball Control Urinary Tract Health Adult Hrana umeda Picnic Beggin' Strips

ANEXA 2 Exemplu de loc de muncă în distribuţie, în cadrul Nestle

42

ANEXA 3 Diagrama Gantt

Activită ţi

Perioa da

Luna 1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 0

1 1

1 2

Respons abil

1. Scrierea planului de îmbunătăţir ea distribuţiei

130.01

şef logistică

2. Stabilirea responsabili lor din cadrul firmei cu implementa rea

31.01 – 1.02

şef logistică

3. Cercetarea firmelor calificate si alegerea celei mai potrivite

2.02 – 23.02

departam ent

4. Stabilirea bugetului programulu i

24.02 – 28.02

logistică

şef logistică + inginer şef TZA + 43

şef finanţe 5. Culegerea datelor necesare pentru implementa re programulu i

1.03 – 1.07

ingineri TZA

6.Implemen t. programulu i

2.07 –

ingineri TZA

7. Analiza eficienţei sitemului de distribuţie după implmentar ea programulu i

2.10 – 1.11

01.10

şef logistică

44

45