Wie vraagt wordt beter!: Ware lean leiders houden hun zorgorganisatie gezond [1 ed.] 978-90-368-1817-9, 978-90-368-1816-2 [PDF]

Zitiervorschau

?

Wie vraagt Wordt beter! Ware lean leiders houden hun zorgorganisatie gezond

Kjeld aij

3

Wie vraagt wordt beter!

Ware lean leiders houden hun zorgorganisatie gezond

Kjeld Aij onder redactie van Petra ter Veer en Annelies Kruse

4

COLOFON Auteur dr. Kjeld Harald Aij, MBA Concept en redactie Petra ter Veer (terveertekst) en Annelies Kruse (Vocabulaire Tekst & Interim) Ontwerp Naïm Niebuur Foto auteur Gert-Jan de Jong © 2017 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Nature Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 j˚ het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden.

ISBN 978-90-368-1816-2 NUR 801

Postbus 340 3990 GA Houten

www.bsl.nl

5

VOORWOORD

Je bent leidinggevende, je kent het lean instrumentarium en je hebt wellicht al wat ervaring opgedaan met verbeterprojecten. Maar dan? Hoe maak je je de finesses eigen? En hoe word je een lean leider? Dat is waar dit boek over gaat. Lean als managementfilosofie is het niveau van een hype ontstegen; we kunnen spreken van een stabiele trend die steeds meer aan populariteit wint. Toch beseft nog niet iedereen dat lean leidinggeven méér is dan je medewerkers aan het werk zetten en over de juiste tools beschikken. Het gaat er veel meer om dat je persoonlijk een groeiproces doormaakt en leert voelen waar lean over gaat. Alleen dan raak je bevlogen en ben je in staat anderen aan te sturen en te coachen. Ik wil je in dit boek niet om de oren slaan met termen als true north, kaizen en hoshin kanri, dus het lean jargon heb ik waar mogelijk vermeden. Het is ook niet mijn bedoeling je een nieuwe methodiek of een handboek aan te reiken. Het enige wat ik wil, is je via mijn eigen praktijkervaringen als leidinggevende en onderzoeker bij VU medisch centrum laten zien hoe de oplossingen voor het oprapen liggen als je je bepaald gedrag eigen maakt.

6

Beschouw de hoofdstukken maar als losse situatieschetsen of ‘korte verhalen’, die je in willekeurige volgorde tot je kunt nemen. En trek alles wat je leest vooral in twijfel! Ik heb de waarheid niet in pacht. Ik deel alleen wat ik zelf ervaren en onderzocht heb, waar ik tegenaan ben gelopen en wat ik heb overwonnen. Daarmee hoop ik je te inspireren. Ik richt me in deze publicatie primair tot leidinggevenden in de zorg: van bestuurs- en directieleden tot afdelingshoofden en teamleiders. Maar ook als je in een andere sector werkt, kun je er veel aan hebben. Op elke activiteit en in elke werkomgeving kun je de lean principes immers toepassen.

Kjeld Aij

N.B. Waar in de tekst ‘hij’ of ‘zijn’ staat, bedoel ik uiteraard ook ‘zij’ of ‘haar’; omwille van de leesbaarheid is ‘hij’ aangehouden.

Lean bij VUmc VU medisch centrum (VUmc) verwierf in 2010 de accreditatie van het Nederlands Instituut voor Accreditatie (NIAZ) en voerde daarna lean in als een middel voor continue verbetering. Gedurende de testfase werd lean ingevoerd op twee chirurgische afdelingen, het operatiecomplex en een bij VUmc aangesloten psychiatrische kliniek. Tussen 2010 en 2014 werd lean ingevoerd als een essentieel strategisch programma.

8

INHOUD 12

Dé baas bestaat niet meer Invloed van de buitenwereld

20

Lean leiderschapsstijl Optelsom van bestaande visies

28

Uitdagen en sturen De petten van de lean leider

34

Een schaap met vijf poten Op zoek naar de juiste balans

44

De groeigerichte mindset Kwaliteit komt voort uit ervaring

50

Begin bij jezelf Het nut van een open houding

58

De patiënt als inspiratiebron Onthoud waarvoor je het doet

68

Probeer eens iets uit Zo kom je verder dan je denkt

74

Ketendenken Van verticaal naar horizontaal

82

Los van het ego Het gaat vooral om samenspel

90

De kritische blik van een derde Het nut van iemand die meekijkt

9

102

Zo krijg je iedereen mee Wees positief en enthousiast

110

De werkvloer op! Wat speelt er zich af?

118

Empowerment Het stimuleren van zelfontwikkeling

124

Een coachende houding Een kwestie van stimuleren en begeleiden

132

Training on the job Leren door doen

138

Taal en communicatie Let op hoe je de boodschap brengt

146

Continu verbeteren Laat zien dat lean werkt

156

Weerstand als alarmsignaal Liever voorkomen dan genezen

162

De factor tijd Creëer ruimte voor lean

170

Behouden wat je bereikt hebt Lean als vast onderdeel van je werk

178

Waar haal je je inspiratie? Manieren om jezelf op te laden

11

Context

12

DÉ BAAS BESTAAT NIET MEER Invloed van de buitenwereld

De moderne wereld is complex en veranderlijk. Trends in de samenleving raken ook de zorgsector. Oude hiërarchische structuren maken plaats voor nieuwe structuren die gericht zijn op gelijkwaardigheid en verbinding. Dit vraagt om een ander type leider dan we tot nu toe gewend waren. De lean benaderingswijze past hier goed bij. Bij deze tijd hoort namelijk dat je bescheiden bent en niet alleen direct betrokken bij de ontwikkeling van je medewerkers, maar ook bij het creëren van meerwaarde voor de patiënt. Leidinggeven is vooral een kwestie van inspireren en motiveren geworden.

13

Er gebeurt heel veel in de samenleving waarin we leven. De economische en financiële ontwikkelingen hebben grote invloed op de maatschappij, organisaties en het individu. De motor van innovatie, succes en economische ontwikkeling is toch wel de technologisering. Social media hebben een enorme impact op de manier waarop mensen met elkaar communiceren en informatie uitwisselen. De online wereld boekt ook in de zorgsector terreinwinst. Er is steeds meer mogelijk. Denk aan e-health, diagnoses stellen via een app of webcam, of de inzet van robots in de operatiekamers. Deze ontwikkelingen zorgen ervoor dat niet alleen crises zich sneller verspreiden, maar dat ook de wereldwijde uitwisseling van kennis gemakkelijker is geworden. Schijnveiligheid Al deze trends hebben uiteraard invloed op de organisatie van de zorgsector. Leidinggeven in deze branche is tegenwoordig een grote uitdaging. De vraagstukken zijn complex en de regeldrift en protocollering nemen toe. Maar liefst elke drie dagen vindt er in een willekeurig ziekenhuis een inspectie plaats: milieu, arbeid, gevaarlijke stoffen, hygiëne, alles wordt met de grootst mogelijke precisie gecontroleerd. Persoonlijk vind ik dat we met z’n allen zijn doorgeslagen in het zetten van vinkjes. Want 100 procent veiligheid is natuurlijk een illusie. Extra regels leveren alleen schijnveiligheid op en extra werk dat afleidt van waar het om moet gaan. Maar of het systeem nu wel of niet uit balans is: als zorgorganisatie moet je op dit moment hoe dan ook aan al die administratieve eisen voldoen. Natuurlijk, het heeft ons wel degelijk ergens gebracht. Artsen lopen niet meer in hun blauwe pak zomaar naar buiten, iedereen draagt een nette overjas, je ziet geen sieraden meer. Dat is allemaal vooruitgang. Maar de hoeveelheid ‘gekkigheid’ neemt wel toe: we zijn met z’n allen steeds meer tijd kwijt met zaken die mijlenver verwijderd zijn van het contact met de patiënt. Het klinkt je vast bekend in de oren, van die situaties waarin IT-systemen niet op elkaar aansluiten, je meerdere keren hetzelfde moet intypen (‘nee, vanuit dit systeem hebben we geen

14

toegang tot de klinische geschiedenis’) en waarin je regelmatig vraagt hoe het anders kan, maar niemand een oplossing ziet. Dat gaat niet meer over zorg, dat is gewoon ballast. Het erge is: het komt niet alleen van buiten, van de verzekeraars en de overheid. De verantwoordingsplicht en de bureaucratie komen ook van onze eigen beroepsgroep. We houden die zelf in stand. Continu in een spagaat Omdat de complexiteit van ons werk zo is toegenomen, tref je steeds minder mensen die het totaalplaatje nog kunnen overzien. De veelheid aan mensen, partijen en belangen is enorm. Je moet als leidinggevende in de zorg dus heel wat kunnen: allerlei samenwerkingsverbanden aansturen, intern en vaak op afstand invloed uitoefenen op verschillende niveaus, geduld hebben als de besluitvorming traag gaat en standhouden onder politieke druk. Verder moet je oog hebben voor de mondige patiënt die steeds meer als klant beschouwd wordt. Het vergroten van de klanttevredenheid vraagt extra inzet van je mensen, maar je moet tegelijkertijd steeds meer doen met minder geld. Daarnaast wil je je team blijven inspireren en medewerkers begeleiden van de ene reorganisatie naar de andere. Bovendien moet je alle ontwikkelingen praktisch vertalen naar de werkvloer en behapbaar houden. Het komt erop neer dat je continu in een spagaat zit. Je moet voortdurend aanpassen, bijblijven en veranderen. Als ik alleen maar naar onze eigen organisatie kijk, duizelt het me al. We moeten enorm bezuinigen, we voeren ‘even’ een ziekenhuisbreed elektronisch patiëntendossier in en tussendoor lopen er een NIAZ- en een mogelijke JCI-accreditatie. We zijn bovendien aan het verbouwen, trainen onze dokters in iets wat ze nooit hebben geregistreerd en hangen daar onze hele financiële administratie aan vast. We proberen te krimpen, werken samen met andere partijen en zijn bezig met een fusie. In dat speelveld moet je dan proberen er iets van te bakken. Dat is natuurlijk uitermate boeiend, maar ook verschrikkelijk lastig.

15

700 x per dag je handen wassen

Stel dat in je managementcontract

contact met een patiënt je handen

bij de prestatie-indicatoren staat dat

moet reinigen. Je bent iets aan het

je 100 procent compliant moet zijn

invoeren op je computer, je meet

met het handhygiëneprotocol. Dat

de bloeddruk van de patiënt, je typt

klinkt niet zo gek, je handen was-

de waarden in, je meet iets anders,

sen elke keer voordat je een patiënt

je typt het weer in, je raakt een pen

aanraakt. Dit is echter duidelijk be-

aan, je legt je handen op de tafel...

dacht vanuit een kantoor. Ga maar

Als je gaat turven, betekent het dat

eens na wat het betekent. Feitelijk

je zo ongeveer 700 keer per dag je

stelt de regel dat je na elk contact

handen moet wassen. Waar is de

met een apparaat en vóór en na elk

redelijkheid gebleven?

16

Zorg die waarde toevoegt Zelfs als je als leidinggevende in een zorginstelling dit alles het hoofd biedt en op kleine schaal hard je best doet en goede resultaten behaalt, ben je er nog niet. Lokale oplossingen zijn namelijk niet langer toereikend. We zouden het hele zorgsysteem moeten herontwerpen. Er treedt namelijk alleen verbetering op als je álles – van het financieringssysteem van de verzekeraars tot de huisartsen, de patiëntenverenigingen en de opleidingen – gezamenlijk naar een hoger plan tilt. Dit laatste sluit aan bij het gedachtegoed van value based healthcare, waarin je waardetoevoegende zorg koppelt aan financiën en zorguitkomsten. Zorg die daadwerkelijk iets toevoegt voor de patiënt, bijvoorbeeld omdat die eerder naar huis kan, is uiteindelijk vele malen goedkoper. En daarmee komen we dan uit bij iets anders dat aan het verschuiven is: het begrip ‘waarde’. Tien jaar geleden was waarde voor een patiënt: lekker eten, een vriendelijke zuster en een dokter die aan je bed kwam. Dat soort zaken is standaard geworden, daarmee onderscheid je je niet langer. Tegenwoordig betekent ‘waarde’ dat de patiënt meer grip wil op het zorgproces: hij wil dat er een spreekuur is in de avonduren of hij wil inzage in zijn eigen dossier. Ook daaraan moet je als ziekenhuis aandacht besteden. Ander type leider Je ziet door deze ontwikkelingen dat organisaties platter, horizontaler en flexibeler worden om sneller te kunnen inspelen op alle dynamiek. De tijden van autoritair en autocratisch aansturen lijken voorbij. Egocentrisme, ijdelheid, gemakzucht en kortetermijndenken passen niet meer in de huidige tijdgeest. Dat vraagt dus om een ander type leiderschap. Kortom, het concept van ‘de alleswetende baas’ die vertelt hoe iemand anders zijn werk moet doen, is aan het vervagen. Het gaat veel meer om gezamenlijkheid, het denken in teams. Leiders van nu zullen hun visies en ideeën daarom op een andere manier moeten introduceren en hun gedrag moeten aanpassen.

17

Value based healthcare Dit concept van een groep weten-

de oplossing die ertoe leidt dat je in

schappers op Harvard University,

één keer de juiste zorg op het juiste

met als spil professor Michael

moment aanbiedt.

Porter, maakt een afweging tussen patiëntwaarde en kosten voor ge-

De kosten van een medische conditie

zondheidszorg. Hierbij passen zij het

vergelijken met de medische uit-

principe van activity based costing

komstindicatoren die voor de patiënt

toe. Dit houdt in dat je de patiënt ziet

relevant zijn, is de enige manier om

als een fundamentele kosteneenheid.

vast te stellen of je inderdaad waarde

Hierbij breng je het hele zorgproces

creëert voor de patiënt en of het

dat het individu doorloopt in kaart en

proces ook daadwerkelijk bijdraagt

bereken je per onderdeel (faciliteiten,

aan de uitkomst.

apparatuur, personeel) de kosten, vermenigvuldigd met de tijd die de

Is value based healthcare dus de

patiënt op het betreffende onder-

oplossing? Ja en nee. Nee, want we

deel doorbrengt.

hebben in onze sector te hoge kosten en die moeten omlaag om vernieu-

Wat ik sterk vind aan dit model, is

wing mogelijk te maken. En ja, want

dat het focust op waardevermeerde-

de essentie van dit model is om

ring voor de patiënt. Je kijkt waar de

kosten te besparen op plekken waar

relevantie zit voor de patiënt, bijvoor-

geen waarde voor de patiënt te beha-

beeld in een langere levensduur, een

len is en juist méér kosten te maken

sneller herstel, een betere kwaliteit

waar er wél waarde te behalen is.

van leven of minder complicaties. Op

Deze gedachte sluit goed aan bij de

die manier draag je wezenlijk bij aan

lean filosofie.

18

Vertrouwen en kwetsbaarheid Wil je te midden van al deze turbulentie je doelen blijven waarmaken, wil je je organisatie wendbaar en bestuurbaar houden en binding houden met de praktijk? Dan is een kanteling van perspectief nodig: van verticaal leidinggeven naar een horizontale aansturing op basis van gezag (in plaats van macht), inspireren (in plaats van afdwingen) en beheren (in plaats van beheersen). Mijn persoonlijke idee van leiderschapsontwikkeling is dat de begrippen ‘vertrouwen’ en ‘kwetsbaarheid’ steeds meer nadruk zullen krijgen. Als lean leider zul je bij het uitstippelen van een toekomstperspectief vaak geconfronteerd worden met de beperkingen van het ‘oude systeem’. Maar sta je sterk in je schoenen, dan zul je tegelijkertijd oog hebben voor rationele en relationele aspecten. Het is de kunst die twee in evenwicht te houden: ziel versus zakelijkheid, ontwikkeling versus techniek.

19

Stijl

20

LEAN LEIDERSCHAPSSTIJL Optelsom van bestaande visies

Lean leiderschap is niet iets totaal nieuws. Het is eerder een optelsom van bestaande visies: het omarmt elementen uit verschillende leiderschapsstijlen, zoals de transformationele, dienende en coachende stijl. Deze unieke combinatie van ingrediënten maakt dat de lean leider perfect aansluit bij de behoeften van deze tijd: hij staat midden tussen zijn mensen en werkt nauw samen met andere lean leiders op diverse niveaus binnen de organisatie.

21

De harde, instrumentele kant raakt in de maatschappij wat meer op de achtergrond. We gaan de laatste tijd, zo lijkt het, veel meer aan de zachtere kant zitten, aan de kant van leiderschap en cultuur, aan die van afspraken over hoe je met elkaar omgaat. Logisch dus dat veel procesgeorganiseerde bedrijven lean (weer) omarmen, terwijl veel van deze bedrijven het na de successen in de jaren tachtig juist hadden losgelaten. Een interessante ontwikkeling. Zelf weet ik nog goed hoe ik met lean in contact kwam en wat mij er zo in aantrok. Ik had er tijdens mijn MBA-opleiding over gehoord en kreeg er in mijn werk bij VUmc ook mee te maken, maar de echte klik kwam pas toen ik in 2012 op een lean health care summit John Toussaint, CEO van ThedaCare, hoorde spreken. De vonk sloeg over. Ik zag een man met heel veel ervaring die daar niet prat op ging, die benaderbaar was, die zich verdiepte in de problemen van het publiek en die echt wilde snappen waar wij als aanwezigen mee zaten. Geen typische command-and-control-leider. Het verbaasde me bijna toen ik gaandeweg ontdekte dat deze ‘zachte’ man leiding gaf aan een megagroot ziekenhuisconcern, waar hij ook nog eens gigantische prestaties neerzette. Als hij daarop aangesproken werd, schreef hij de prestaties toe aan zijn team. Ik dacht: zo kan het dus ook! Succesvol zijn, maar toch een bescheiden leiderschapsstijl neerzetten. Pas later realiseerde ik me dat dát typisch lean is. Inmiddels ben ik zelf volkomen bevlogen geraakt. Vaak hoor je discussies over de vraag of lean leiderschap überhaupt bestaat of dat het gewoon ‘goed leiderschap’ is of een vorm van dienend leiderschap. Zelf denk ik dat het wel degelijk iets anders is. Ik denk dat lean ons terugbrengt naar waar het ooit om te doen was in de zorg. Lean ontrafelt alles wat daar zo frustrerend is. Denk aan dingen die misgaan, ontevreden patiënten of oververmoeide werknemers. Het leidt je terug naar basale vragen over hoe je je organisatie inricht en bestuurt. En het maakt je nederig. Want ik moet de eerste lean leidinggevende nog tegenkomen die zegt: “Ach, dat weten die mensen toch allemaal niet, dat weten wij als bazen.”

22

Wat is goed leiderschap? Over wat goed leiderschap is, zijn de meningen verdeeld. Er bestaat geen uniforme formule. Dat kan ook niet, want leiderschap vraagt om een intrinsieke motivatie en authenticiteit. En dat ‘jezelf zijn’ ziet er bij iedereen natuurlijk anders uit. Bovendien ontstaat er telkens weer een andere visie op leiderschap. De ene keer ligt het accent op de persoon, de andere keer op het gedrag, de stijl of de situatie van de leidinggevende. Wat als ‘goed’ gezien wordt, hangt dus af van het tijdperk waarin je leeft. Ook over welke leiderschapsstijl nu het beste bij lean past, bestaat geen consensus. Tot nu toe heeft geen enkel onderzoek geleid tot één lean leiderschapsmodel, tot één eenduidig overzicht van de specifieke eigenschappen die je voor lean in huis moet hebben of tot één duidelijk afgebakende weg om daar te komen. Ikzelf ben van mening dat lean leiderschap niet los staat van andere vormen van leiderschap. Het is eerder een mix ervan. Ik denk dan ook dat een lean leider eigenschappen en vaardigheden van leiderschapsstijlen uit de hele geschiedenis nodig zal hebben. Hieronder laat ik zien welke stijlen er zoal bestaan en hoe lean leidinggeven zich daartoe verhoudt. TRANSACTIONEEL: WEINIG RAAKVLAK Transactioneel leiderschap is de meest traditionele manier om leiding te geven. De leider verduidelijkt de prestatiecriteria, verwachtingen en beloningen voor de volger. Hij zet op afstand de grote lijnen uit en motiveert de volgers om exact datgene te doen wat van hen verwacht wordt. Presteert iemand echter te weinig, dan spreekt de leider hem daarop aan. Je voelt vast al aan dat er weinig overeenkomsten zijn tussen transactioneel en lean leidinggeven. Lean leiders focussen zich immers op mensen en op processen. Zij verwachten dat hun medewerkers juist beter presteren dan van hen verwacht wordt. Ook staan zij niet op afstand, maar middenin

23

hun team. Bovendien gaat lean leidinggeven niet uit van één almachtig individu, maar van een hele organisatie. Lean kenmerkt zich immers door leiderschap op elk hiërarchisch niveau en door een collectieve ambitie. TRANSFORMATIONEEL: HELPT BIJ LEAN Lean leiderschap bevat veel elementen van transformationeel leidinggeven. Een transformationeel leider inspireert zijn teamleden namelijk om méér te doen dan van hen wordt verwacht. Hij zal goede prestaties belonen en ingrijpen bij minder goede prestaties. Tegelijkertijd houdt hij overzicht over het geheel en kan hij inschatten hoeveel meer de teamleden zouden kunnen bereiken. Hij laat de waarde zien van bepaalde doelstellingen, stimuleert hen het teambelang voorop te stellen en maakt hen bewust van de eigen behoeften op het vlak van hun persoonlijk leerproces. Op die manier kan de leider mensen motiveren en inspireren tot het delen van een realistische toekomstvisie. Volgens mij kan transformationeel leiderschap een lean werkwijze dus absoluut bevorderen. Het vergemakkelijkt namelijk de verandering binnen de organisatie die bij lean zo noodzakelijk is. Ter illustratie een voorbeeld uit de ziekenhuispraktijk. Jimmerson e.a. deden in 2005 onderzoek op de spoedafdeling van vier ziekenhuizen die werkten volgens de lean principes. Typische kenmerken van transformationeel leiderschap, zoals drive en betrokkenheid van het senior management, bleken geruststellend te werken. Werknemers ervoeren op die manier dat lean niet slechts een of andere nieuwe managementtrend was. De transformationele houding van de leiding droeg dus sterk bij aan duurzame en succesvolle verandering. Onderzoek waar ik zelf aan meegewerkt heb, laat eveneens zien dat de duurzame overgang naar lean gezondheidszorg soepeler verloopt als het senior management kenmerken van transformationeel leiderschap bezit. De benodigde top-down-inzet inspireert werknemers om duurzame resultaten te realiseren. Uit het onderzoek bleek ook dat er daarnaast teamleiderschap nodig is, dat de bottom-up-dynamiek

24

versterkt. Die dynamiek is nodig om te bepalen waar er verspilling optreedt, wat er beter kan en hoe je dat aanpakt. Kortom, een goede lean leider zou alle karakteristieken van een transformationeel leider in zich moeten hebben. Vooral in de eerste stadia van de lean implementatie realiseer je volgens Poksinska et al. (2013) zo de push waarmee je je medewerkers motiveert. Als mensen hun nieuwe rol eenmaal hebben opgepakt, komt er bij lean iets extra’s kijken: de vaardigheid om pull te realiseren bij de medewerkers, zoals je dat ook ziet bij dienend leiderschap en zelfsturende teams. Dienend leiderschap: een broertje van lean Een actuele stroming is die van het ‘nieuwe leiderschap’. Hieronder valt de visie van dienend leiderschap van grondlegger Robert Greenleaf. Bij dienend leiderschap speelt de leider in op de behoeften van zijn volgers. Net als een transformationeel leider werkt hij vanuit een visie, stelt hij zich op als rolmodel, wekt hij vertrouwen, respecteert hij zijn teamleden en beseft hij de waarde van goed luisteren en het aanbieden van opleidingen. Dienend leiderschap en lean leiderschap zijn broertjes. Dienend leiderschap daagt leidinggevenden namelijk uit om persoonlijk effectiever te worden, met als doel de individuele ontwikkeling van medewerkers te stimuleren; eigen macht en gewin zijn ondergeschikt. De kracht van het gedachtegoed van Greenleaf is dat het niet voorschrijft, maar aan het denken zet. Net als bij lean ligt de verantwoordelijkheid bij jezelf: dienend leiderschap prikkelt tot het stellen van wezenlijke vragen als ‘waarom doe ik dit?’ en ‘doe ik wel wat ik wil en moet doen?’. Het inspireert om het beste van jezelf te geven ten dienste van je eigen ontwikkeling, die van anderen en je organisatie. De lean leider en de dienend leider verenigen schijnbaar tegengestelde oriëntaties: ruimte geven, afstand nemen en loslaten en tegelijkertijd streng durven zijn op de koers en op het juiste gebruik

25

Sterke verwantschap tussen dienend en lean leiderschap Masterstudent Sofia Rapsaniotis aan

Lean leiderschap legt daarbij echter

de VU onderzocht in 2016 de raak-

een extra accent op de processen,

vlakken tussen lean leiderschap en

omdat lean werken nu eenmaal

dienend leiderschap. Ze concludeer-

meer gericht is op het behalen van

de dat beide filosofieën een werkelijke

organisatiedoelstellingen. Dienend

verandering teweegbrengen binnen

leiderschap focust voornamelijk op de

organisaties en dat ze beide de na-

mens, omdat een dienend leider zich

druk leggen op mensen en productie.

allereerst richt op zijn volgers.

van de instrumenten. Bescheidenheid is dus een belangrijk kenmerk van beide stijlen. Dat betekent overigens niet dat je je willoos laat meeslepen of je afwachtend opstelt; je neemt wel degelijk actief leiding, maar vanuit de oprechte wens om anderen te helpen optimaal te functioneren. Zelf beschouw ik dienend leiderschap als de voedingsbodem waarop lean kan gedijen. Het zijn zeker geen synoniemen. Bij dienend leiderschap draait het om de behoefte en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Bij lean leiders telt dit ook, maar zij zullen daarnaast altijd in de gaten houden of hun eigen behoeften en die van hun teamleden wel in lijn zijn met de doelstellingen van de organisatie. De proceskant van de organisatie staat bij lean náást het ontwikkelen en trainen van mensen en náást het delen van bepaalde waarden en normen. Coachend leiderschap: ZICHTBAAR BETROKKEN Lean leiderschap overlapt ook met coachend leiderschap. Daarbij leert de leerling zelfstandig duurzame oplossingen te ontdekken en te perfectioneren. Hij past dus geen kortetermijnoplossingen van anderen toe. Zo wordt de leerling hoofdpersoon in plaats van verlengstuk.

26

Coachend leidinggeven lijkt op het coachen van sporters: langs de lijn staan en meekijken bij het doen, bij voorkeur elke dag opnieuw. Dat is wat de lean leider ook doet: hij houdt zich afzijdig van veel praktische zaken, maar is zichtbaar betrokken bij het ontwikkelingsproces van de medewerker. Dat proces ondersteunt hij op dagelijkse basis, met beide benen in de praktijk, zonder te betuttelen.

Tip: zorg voor een collectieve ambitie! Uit onderzoek van Posner en Schmidt

• uiting geeft aan wat de medewer-

(1984) blijkt dat een medewerker een

kers willen betekenen voor elkaar

organisatie aantrekkelijker vindt naarmate zijn persoonlijke doelen meer samenvallen met de doelen van de organisatie. Is de verbinding tussen

en voor de samenleving; • gebaseerd is op gedeelde waarden en normen; • breed gedragen wordt: door 100

de waarden van de organisatie en

procent van het topmanagement

die van het individu ideaal, dan voelt

en door ten minste 80 procent van

dat als vrijheid in verbondenheid.

de overige medewerkers;

Hierbij komen gevoelens kijken als

• op een inspirerende en enthousias-

ergens bij horen, erkenning en zelf-

merende manier richting geeft aan

verwezenlijking.

het gewenste gedrag; • verankerd is in de procedures voor

Iemand die zich verbonden voelt, presteert beter. Het is dan ook van groot belang dat er een collectieve

werving, selectie, beoordeling en beloning; • antwoord geeft op vragen als

ambitie bestaat binnen je organisa-

‘waarom kan ik er trots op zijn hier

tie, die:

te werken?’.

27

Denken & doen

28

UITDAGEN EN STUREN De petten van de lean leider

Leidinggeven en managen is niet hetzelfde. Juist bij lean leiderschap gaat het erom de uiteinden van het spectrum met elkaar te verbinden. Je hebt een visie, geeft richting en daagt medewerkers uit om zelf tot oplossingen te komen (leiderschap). Tegelijkertijd stuur je bij met behulp van scherpe kaders, standaarden en targets (management). Denken en doen gaan hand in hand, onder het motto well done is better than well said.

29

Meestal bedoelen we met de term management het hiërarchische niveau waaraan medewerkers verantwoording moeten afleggen en waar de beloningen of beleidsveranderingen van uitgaan. Een medewerker heeft echter zelden een afspraak met een ‘leider’. Toch is algemeen erkend dat goed leiderschap essentieel is om ondernemingen te laten slagen. Waar zit dan precies het verschil tussen een manager en een leider? Denkers en doeners Uiteraard is hier al veel onderzoek naar gedaan. De conclusie is dan vaak dat leiderschap gaat over het beïnvloeden van mensen om te veranderen en te volgen, terwijl management focust op het in stand houden van systemen en processen via controle en coördinatie. Misschien is de meest verspreide theorie wel dat leiders mensen zijn die de visie creëren en dat managers mensen zijn die hun handen vuil maken en het werk doen. Zo schreven Bennis en Nanus (2004) dat leiders zich bezighouden met de vraag waarom de organisatie bestaat en niet met de ‘bouten en de moeren’. Ik vind dat het in de praktijk allemaal nogal door elkaar heen loopt. Volgens Peter Northouse beoefen je al leiderschap als je als individu een groep van individuen beïnvloedt om een gezamenlijk doel te bereiken. Dat doe je als manager al gauw. Leiderschap is dus vaak een onderdeel van management en beide zijn nodig voor het functioneren van een organisatie. Als lean leidinggevende heb je dan ook meerdere petten op: je kunt je als leider profileren terwijl je managementtaken uitvoert. Een succesvolle lean leider heeft het onderscheid én de complementariteit van management en leiderschap goed voor ogen. De koers bewaken In het algemeen zou je leiderschapsgedrag verwachten aan de top van een organisatie, terwijl managementvaardigheden te vinden zijn bij de middenkaderfuncties. Bij lean is het echter niet zo simpel; op álle niveaus in de organisatie is leiderschaps- en voorbeeldgedrag noodzakelijk om medewerkers te motiveren tot verandering.

30

Wil je een leider zijn, dan zul je op jouw niveau binnen de organisatie duidelijk richting moeten geven. Het team denkt bij lean natuurlijk nadrukkelijk mee, maar jij bepaalt en bewaakt de koers. Je stelt jezelf op als een mentor: in een soort meester-gezelverhouding help je mensen zichzelf te ontwikkelen. Je zorgt er ook voor dat het werk gelijkmatig verdeeld is over tijd en mensen. Geen trucje Hoe je het ook aanpakt en wat je persoonlijke stijl ook is, lean leidinggeven is géén trucje. Je redt het niet met het inzetten van de juiste instrumenten, het weghalen van verspilling of het toepassen van wat je uit een boek hebt geleerd. Het gaat erom dat je naar iets duurzaams streeft in de cultuur van je organisatie. Ik ben ervan overtuigd dat het beste begin bij jezelf ligt: je moet zelf wezenlijk veranderen. Geef het goede voorbeeld, stel jezelf continu vragen, zoek elke dag naar verbetering. Alleen dan word je van een manager een leider. En alleen dan krijg je veranderingen met je team voor elkaar.

Een praktijkgericht hulpmiddel: het Change Competence Model Zelf worstel ik regelmatig met het

zijn. Wie gaat nadenken over wat hij

formuleren van een goede strategie

wil veranderen en hoe hij dat gaat

voor mijn divisie/organisatie. Het is

doen, moet eerst zijn eigen business

vaak moeilijk écht te kiezen en te

snappen en doorgronden.

prioriteren. Alles moet en alles lijkt belangrijk. Daarnaast blijkt het lastig

Zelf maak ik daarbij dankbaar ge-

een gekozen strategie te vertalen in

bruik van het gevalideerde Change

een verandervisie, een verhaal dat

Competence Model (Ten Have et al.

klopt én aanspreekt.

2015). Het model laat zien dat een effectief veranderingsproces valt of

Ik realiseer me dat een goede strate-

staat met de veranderkracht van een

gie en verandervisie slechts een begin

organisatie, waarbij een krachtige

31

Rationale

focus

VERBINDING

energie

effect

verandervisie en een toereikende

middelen en vermogens die de haal-

verandercapaciteit belangrijke pijlers

baarheid van de verandering bepalen.

zijn. Alleen dan sla je een brug tussen

Verbinding heeft betrekking op de

het gestelde doel en de realisatie.

sturing, communicatie, consistentie en samenhang die nodig zijn om

De veranderkracht is in dit model ge-

optimaal resultaat te realiseren. Als de

baseerd op vijf cruciale slaagfactoren:

verbinding ontbreekt, raakt het model

rationale, effect, focus, energie en ver-

uit balans. De verticale as in de figuur

binding. Ontbreekt er een factor, dan

staat voor de verandervisie, de hori-

wordt het veranderingsproces belem-

zontale as voor de verandercapaciteit.

merd. Rationale staat voor de analyse van het probleem, een gezamenlijke

De formule voor de veranderkracht

missie en de beweegreden achter

van een organisatie luidt: Verander-

een bepaalde verandering. Deze moet

kracht = (Rationale x Effect x Focus x

kloppen, begrijpelijk zijn, inspireren

Energie) tot de macht Verbinding.

en motiveren. Effect zijn de beoogde en ervaren resultaten van de verande-

Het lijkt allemaal erg abstract, maar

ringen voor de betrokkenen (voor- of

bij elk verbeterproject helpt het om

nadelen, percepties en gevoelens).

dit model te doorlopen. Het laat je

Focus geeft de beweegrichting en

direct zien of de benodigde factoren

aanwijzingen weer die voortkomen

aanwezig zijn. Loop je ergens vast,

uit de organisatiewaarden, strate-

dan ontbreekt er een cruciaal ele-

gie en structuur. Energie staat voor

ment om de gewenste verandering

inspiratie, motivatie, leiderschap,

te realiseren!

32

Zo maak je je visie concreet

Veel bedrijven worstelen met het

• Alle diensten worden just in time

opstellen van een visie als het gaat

geleverd. Dus geen voorraden en

om hun lean organisatie. Ze krijgen

geen wachttijden, maar een conti-

best wat mooie woorden op papier,

nue flow.

zoals ‘het beste voor de klant’ en

• De kwaliteit van het eindproduct

‘empowered personeel’. Een con-

(de zorg aan de patiënt) is vast-

crete beschrijving maken van hoe het

gelegd in alle handelingen en

bedrijf functioneert als de lean trans-

processtappen.

formatie eenmaal volbracht is, blijft

• Empowered teams nemen de be-

voor veel leiders echter een moeilijke

slissingen. Er is geen bureaucratie.

opdracht.

De lijnen zijn kort en de verant-

 

woordelijkheid ligt zo laag mogelijk

Hierbij een paar elementen die wellicht bruikbaar zijn:

in de organisatie. • De leidinggevenden gebruiken

• Een lean organisatie is te her-

visueel management om de pro-

kennen aan rust, reinheid en

cessen te monitoren en feedback

regelmaat. Dit is een betere voedingsbodem voor verbeteringen

te geven. • En, tot slot, ieder individu streeft

dan een ongestructureerde, rom-

ernaar om de organisatie elke dag

melige omgeving.

een beetje beter te maken.

33

Balans

34

EEN SCHAAP MET VIJF POTEN Op zoek naar de juiste balans

Een lean leider is een evenwichtskunstenaar. Lean werkt namelijk pas als de leidinggevende een bepaalde, subtiele mix aan vaardigheden in huis heeft, de juiste structuren en processen inricht en persoonlijk betrokken is bij het leerproces dat de hele organisatie doormaakt. Dat maakt lean leiderschap uniek: zacht en geduldig in het ontwikkelen van mensen, en strikt in het volgen van methodes. Aan de lean leider de taak om die twee uitersten te overbruggen. Maar hoe doe je dat?

35

Als lean leider moet je de balans zien te vinden tussen aansturen en loslaten en tussen dienen en leiden. Bij het slaan van die brug beland je al gauw in een spagaat. Je hebt, als het goed is, behalve een helikopterview en een visionaire blik ook oog voor praktische details. Je bent consequent én flexibel. Regels geven houvast, maar je durft ook uitzonderingen te maken. Daarnaast ben je tegelijkertijd generalist én expert. Tot slot straal je ambitie en wilskracht uit, maar stel je je ook bescheiden op. Kortom, sturen op lean werken is een hels karwei. Lastige dubbelrol Het voelt als een haast onmogelijke opdracht om al die ogenschijnlijk tegenstrijdige eigenschappen met elkaar te verenigen. Ik weet uit ervaring hoe ingewikkeld dat is. In mijn huidige functie van manager bedrijfsvoering vraag ik mij nog dagelijks af hoe ik leiding moet geven in deze positie. Welke kwaliteiten en karaktereigenschappen zijn cruciaal? Hoe vervul ik een lastige dubbelrol? Aan de ene kant moet ik me staande houden in een competitieve omgeving waar alleen resultaten tellen. Aan de andere kant heeft mijn nieuwe rol een belangrijke menselijke component, want het is mijn taak medewerkers te verbinden, motiveren en inspireren. Dat houdt in: luisteren naar hun visies en oog hebben voor hun praktische ervaringen. Om die opdracht te vervullen, neem ik de eindverantwoordelijkheid, ben ik coachend aanwezig op de werkvloer en monitor ik mijn gedrag. Wat mij daarbij helpt, is elke dag uit te gaan van dezelfde uitgangspunten: mijn innerlijk kompas volgen, veel investeren in relaties, het kunnen verdragen dat ik niet alles weet en voet bij stuk houden. Hieronder laat ik zien wat ik daarmee bedoel, door de ideale situatie te schetsen waarin je een volleerd lean leider bent. Wellicht bereik je dat punt nooit, of duurt het jaren, maar dan heb je alvast een mooi beeld om naartoe te werken. Innerlijk kompas Mensen volgen de leider. Zorg er dan ook voor dat je hen de juiste

36

richting op stuurt! Een ware lean leider is zich bewust van zijn eigen persoonlijke waarden, patronen en kwaliteiten. Je bent je eigen regisseur en weet in welke werksituaties interventies nodig zijn. Je vertrouwt hierbij op je innerlijk kompas en je ervaringen, je bent trouw aan jezelf. Je gelooft er oprecht in dat de dingen beter kunnen dan ze nu gaan. Qua integriteit vervul je een voorbeeldfunctie: je respecteert je eigen morele waarden en die van anderen in woord en daad. Dat betekent dat je binnen je eigen beïnvloedingssfeer de dingen doet die er echt toe doen. Zo stap je over van controle naar (zelf)verantwoordelijkheid. Je moet als lean leider namelijk ook zelf voldoen aan de verwachtingen die je van anderen hebt en rekenschap afleggen als het nodig is. Waarde creëren voor de patiënt is altijd de basis van je handelen. Je hebt de intrinsieke motivatie om voor een ander het goede te doen. Lean leiders managen niet de getallen, maar de processen. Niet het financiële resultaat, maar de opbrengst van het proces is wat primair telt: de toegevoegde waarde voor de patiënt in de vorm van kortere wachttijden of verbeterde patiëntveiligheid. Als je je eigen visie naleeft en standvastig omgaat met de onzekerheden en uitdagingen op het werk, heb je als leider meer impact. Je draagt niet alleen een visie uit, maar zet ook de weg ernaartoe uit. Ofwel: je formuleert een duidelijk beeld van de toekomst en motiveert je mensen om samen dat punt te bereiken. Duidelijke kaders helpen daarbij om resultaten te realiseren en prestaties te verbeteren. Investeren in relaties Dat een lean leider een ‘probleemoplossende manager’ is, is echt een misvatting. De ware lean leider is juist te herkennen aan de mensen om hem heen die zich continu verder ontwikkelen in het dagelijks en structureel herkennen en oplossen van problemen.

37

Om je omgeving in beweging te krijgen, zorg je dat je de werkprocessen goed kent. Zo weet je sneller wat echt belangrijk is. Het vereenvoudigen van complexe problemen doe je echter nooit in je eentje: samen met je team zoek en vind je de beste oplossing. Je neemt wel degelijk actief de leiding, maar je vertrouwt op de ideeën en medewerking van je teamleden. Je geeft hen een belangrijke stem in de besluitvorming, terwijl je hen ondersteunt en coacht. Als je jezelf aanleert de juiste vragen te stellen en praktijksituaties te benoemen die nog niet helemaal goed lopen, creëer je bewustzijn en verantwoordelijkheidsgevoel. Je houdt bovendien goed in de gaten wat je mensen nodig hebben om gezamenlijke doelen te bereiken. En niet te vergeten: je geeft hen de waardering die ze verdienen! Kortom, je communiceert en verbindt, elke dag weer, ook – of misschien wel juist – als er knelpunten zijn. Je inspireert, toont respect, geeft aandacht, luistert naar bezwaren en stuurt aan op echtheid en openheid. Zo haal je het maximale uit samenwerkingsverbanden en collega’s. Je weet niet alles De huidige manier van beleidsontwikkeling vraagt om een meer organische en procesgerichte benadering in dialoog met diverse partijen. Dit houdt in dat je niet alles in de hand hebt en moet durven vertrouwen op het proces. Je bepaalt slechts de kaders en geeft voor de verdere invulling van die koers ruimte aan je medewerkers. Je laat vooral los. Het hebben van een lerende houding is daarbij een belangrijke competentie. Het begint ermee dat je bescheiden bent en je eigen beperkingen erkent. Je bent echt niet slimmer dan ieder ander, omdat je toevallig de leiding hebt. Geef daarom toe dat je zelf de wijsheid ook niet altijd in pacht hebt en wees bereid je zienswijze aan te passen als je ergens vastloopt. Ook jijzelf faalt soms en je moet net als je teamleden nog veel leren! Op de momenten dat ik zelf die houding aannam en mijn fouten toegaf, merkte ik dat de afdeling en ikzelf een sprong maakten in het verbeterproces.

38

Als je echt open staat voor verandering, ben je volledig toegewijd aan een leven lang leren. En mislukt er een keer iets? Dan betekent dat dat je onvoldoende kennis had van de bronoorzaak en dat je nog een keer moet proberen om méér waarde te creëren voor patiënten, je medewerkers en je organisatie. Geduld Kun je je vingers ergens niet opleggen? Snap je niet waar het probleem nou precies zit? Heb dan het geduld om met mensen in gesprek te gaan. Dat is een belangrijke kernkwaliteit om goed te worden in lean leiderschap! Wees respectvol, laat je dingen uitleggen, zelfs als je denkt dat je het eigenlijk zou moeten weten, en verval niet direct in een oplossing of conclusie, maar probeer de situatie te doorgronden door continu door te vragen. Heb je al lang een idee in een bepaalde richting, laat de ander dan bewust nog even ‘worstelen’ om het denkproces op gang te brengen. En ja, dan moet je af en toe op je tong bijten. Op het moment dat je dat niet doet, ontneem je die ander namelijk zijn leermoment en blokkeer je het bereiken van je hogere doel: de ontwikkeling van je mensen tot betere probleemoplossers. Voet bij stuk Naast alle zachte eigenschappen als openheid en bescheidenheid, heeft een lean leider wel degelijk harde kanten. Want je staat dan misschien wel open voor suggesties, maar je weet natuurlijk wél precies waar je voor gaat en welke kant het op moet. Koersvastheid en standvastigheid zijn dus essentiële eigenschappen, zonder dat je meteen dwingend wordt of je mening doordrukt. Je beschikt over het vermogen om over de horizon heen te kijken en consistent en gefocust koers te houden. Je geeft blijk van ‘bestuurlijke wijsheid’ en houdt vast aan strikte kaders, richtlijnen en instructies om ingrijpende aanpassingen en verbeteringen in de bedrijfsvoering voor elkaar te krijgen. Lean leidinggeven vereist moed. Zo moet je bijvoorbeeld de vinger op zere plekken durven leggen en heilige afspraken durven maken over

39

De vijf principes van lean management, toegespitst op de zorg 1. Waarde. Bekijk bij elke handeling

time. De patiënt triggert daarbij de

of de patiënt er iets aan heeft.

aanvang van de zorg en elke volgende stap in het zorgproces gaat

2. Waardestroom. Definieer alle

pas van start als de patiënt er klaar

activiteiten, voor én achter de scher-

voor is. Zo krijg je een goed ritme,

men, die worden uitgevoerd om

zonder wachttijd. Dit geldt ook voor

de zorg te realiseren. Bij een lean

zaken als het magazijn aanvullen: het

project kun je er waar nodig een deel

liefst wil je pas bestellen als iemand

van de keten uitlichten.

de laatste verpakking van het schap pakt, want dan heb je nooit een te

3. Flow. Elimineer alles wat geen

grote voorraad.

waarde toevoegt (zoals verspilling, wachten, zoeken, herstellen

5. Streven naar perfectie.

of overproductie), reduceer de

Hiervoor gebruik je de PDCA (plan-

noodzakelijke activiteiten (zoals

do-check-act)-cirkel. Stel je een

overleg en plannen) en optimaliseer

helling voor waarop je een bal naar

de waardetoevoegende activiteiten

boven probeert te duwen. Als je

(zoals het toedienen van de juiste

iets hoger komt, zet je er een wig

medicatie aan de juiste patiënt op

onder, zodat de bal niet terugrolt. Zo

het juiste moment). Zo kan de zorg

voorkom je dat je terugglijdt naar de

‘vrij stromen’ in de richting van de

oude situatie. Op die manier streef

patiënt, zonder tijdverlies en met de

je naar perfectie: je denkt continu

vereiste kwaliteit. Omdat je dit doet

in cycli en loopt de PDCA-cirkel af,

binnen een multidisciplinair team,

zodat je elke dag bewust bezig bent

werk je meteen aan een cultuur van

met het zoeken naar verbetering.

continu verbeteren.

Jarenlang telkens weer kleine stapjes zetten en soms een paar grote,

4. Pull. Zet de patiënt aan het stuur

levert meer op dan af en toe een

en werk volgens het principe just in

groot project opstarten.

40

wat je met je team wilt waarmaken. Denk aan de belofte ‘we plaatsen voortaan geen patiënten meer over’ of ‘we zeggen geen enkele operatie af’. Dergelijke uitspraken scheppen duidelijkheid op de werkvloer en geven richting aan het werk. Maar je steekt natuurlijk wel je nek uit als je zoiets als uitgangspunt neemt. Strenger durven zijn Ook op andere vlakken moet je lef hebben. Je moet durven delegeren. Je moet dapper genoeg zijn om vaste patronen te doorbreken. En je moet je dagelijkse werk en je afdeling kritisch durven bekijken en elke dag weer de status quo in twijfel trekken. Je moet ook moed hebben om op zoek te gaan naar je eigen diepere emoties en drijfveren. En dan hebben we het nog niet eens over de moed om conflicten aan te gaan, want aan alle inschikkelijkheid en geduld zit natuurlijk wel een grens. Soms schaadt een werknemer het belang van de organisatie of passen zijn gedrag en houding niet bij de lean doelstellingen. Dan is het zaak dat eerlijk te bespreken, hoe moeilijk dat ook is. Soms betekent dat zelfs dat je afscheid moet nemen van iemand. ‘Tot hier en niet verder’ is een zin die je moet durven uitspreken. Door het intensieve leerproces dat nu eenmaal hoort bij lean ben ik me er zelf steeds bewuster van geworden wat het nou eigenlijk betekent om te streven naar een zo efficiënt en veilig mogelijke werkwijze en naar meer waarde voor de patiënt. Mijn eigen gedrag is hierdoor veranderd. Ik ben strenger geworden. Ik zeg dat ik iets geen goed idee vind, of dat het wel belangrijk is, maar niet nu. Ik ben streng in mijn keuzes, maar ook in het stellen van accountability. ‘Waarom heb jij hiervoor geen tijd?’ ‘Welke andere dingen moest je dan doen?’ Ik laat mensen niet meer wegkomen met een excuus. Strenger zijn is ook eisen dat mensen op tijd komen (daar ben ik zelf geen erg goed voorbeeld in trouwens) en het gewoonweg niet accepteren als iets wat we met elkaar hebben afgesproken niet gebeurt. Mijn eerste vraag is dan waardoor het komt. En mijn tweede vraag wanneer het wel klaar is.

41

Leiderschapskwaliteiten zijn nodig voor succes

De leiderschapskwaliteiten van CEO’s

ziekenhuizen die lean werkten, zag

zijn een kritische factor in het succes

je grotendeels dezelfde kwaliteiten

van organisaties. Dit bleek uit een

terug. Dit onderschrijft de stelling dat

onderzoek dat ik in 2010 samen met

leiderschapskwaliteiten invloed heb-

René Aernoudts en Gepke Joosten

ben op het prestatieniveau.

heb uitgevoerd. Van de negen Amerikaanse ziekenhuizen die aan het

Later deed ik een literatuur-

onderzoek deelnamen, hadden er

studie met Martine Plette en

drie een hoge performance in de top

Gepke Joosten, waarbij we 446

20, scoorden er drie laag qua per-

artikelen onderzochten. Hieruit

formance (onderste 20 procent) en

kwamen zes belangrijke principes

werkten de overige drie op basis van

naar voren waaraan een lean leider

lean. We vroegen zowel de CEO’s zelf

moet voldoen: zelfontwikkeling,

als hun volgers naar de leiderschaps-

het creëren van een verbetercul-

kwaliteiten van de CEO binnen hun

tuur, naar de werkvloer gaan,

organisatie. Wat bleek? Bij de zieken-

medewerkers coachen, helder

huizen die hoog presteerden en de

communiceren en motiveren.

42

Rechte rug Discipline is ook zo’n ‘harde’ eigenschap. Het gezamenlijk zoeken naar een eindoplossing – hoe creatief, flexibel en open ook – gebeurt namelijk altijd op een gestructureerde en consistente manier. Soms moet de leider niet alleen meeleven, maar ook de rug recht durven houden. Ik noem dat ‘hardt’ zijn, oftewel hard met hart. Patiënten kunnen bijvoorbeeld wel ontevreden zijn over de wachttijden, maar als leidinggevende zit je ook met een beschikbaar budget en een beperkte formatie. Dan vereist het heel wat kracht om de aandacht te verleggen van kwantiteit (mensen erbij) naar effectiviteit en efficiëntie (slimmer werken met dezelfde mensen). Het is niet raadzaam je in zo’n geval te laten leiden door de angst om niet empathisch over te komen.

43

Motor

44

DE GROEIGERICHTE MINDSET Kwaliteit komt voort uit ervaring

Effectieve leiders hebben specifieke competenties in huis. Als je die vaardigheden niet van nature hebt, kun je ze dan aanleren? Een groeigerichte mindset lijkt een goed begin. Dat betekent dat je erin gelooft dat kwaliteiten te ontwikkelen zijn en dat je door veel oefenen en het leren van fouten ergens beter in kunt worden. Met zo’n houding geef je ook meteen een goed lean voorbeeld aan je mensen.

45

Wat maakt bedrijven nu wel of niet succesvol? Daar deed de Amerikaan Jim Collins onderzoek naar. Wat bleek? Ondernemingen die het voor de wind ging en die dat succes ook konden vasthouden, hadden allemaal een zogenoemde ‘niveau-5-leider’ die de organisatie succesvol maakte. Dat waren geen charismatische types met een groot ego. Het waren stuk voor stuk bescheiden mensen die constant vragen stelden en het lef hadden om open te staan voor de meest genadeloze antwoorden. Daarnaast beschikten ze over een krachtige vastberadenheid om te doen wat noodzakelijk was. Bijzonder sterk was hun vermogen om het zogenoemde raam-en-spiegelprincipe te hanteren. Als iets goed ging, keken ze uit het raam om te zien aan wat of wie ze de eer konden geven. En als er iets mis ging, keken ze in de spiegel. Ze zouden nooit beweren dat ze pech hadden gehad. Collins vroeg zich af waarom deze effectieve leiders zo’n speciale mix van eigenschappen in huis hadden en hoe ze die verwierven. Psychologe Carol Dweck, die veel onderzoek deed naar leermotivatie, verwijst hiernaar in haar boek ‘Mindset. How you can fullfil your potential’. Ze zegt ook het antwoord te weten op Collins’ vraag: de leiders hadden volgens haar een groeigerichte mindset (growth mindset). Dweck onderscheidt daarnaast nog een andere groep mensen: die met een statische mindset (fixed mindset). De manier waarop je naar jezelf kijkt, bepaalt volgens haar in hoge mate hoe je jezelf zult ontwikkelen. STATISCH Mensen met een statische mindset zijn ervan overtuigd dat hun intelligentie, talent en karakter vaststaan; ze zijn hierin tijdens hun jeugd bevestigd, bijvoorbeeld omdat ze complimenten kregen over hun hoge IQ of juist te horen kregen dat ze dom waren. Ze hebben constant de behoefte zichzelf te bewijzen en beoordelen hun eigen gedrag in termen van succes of mislukking. Zijn ze succesvol, dan ervaren ze dit als een bevestiging van hun kunnen en neigen ze naar een gevoel van superioriteit. Falen ze, dan hebben ze moeite zichzelf nog als waardevol te zien. Ook leggen ze de schuld dan gauw bij anderen. Dweck noemt in haar boek het voorbeeld van tennisser John McEnroe, die enorme

46

scènes maakte als hij eens een wedstrijd verloor. Hij geloofde dat alles om talent draaide. ‘He did not love to learn.’ GROEIGERICHT Mensen met een groeigerichte mindset daarentegen, zoals de effectieve leiders in het onderzoek van Collins, geloven dat hun kwaliteiten voortkomen uit hun inspanningen en ervaringen. Hun ouders, leraren en trainers hebben vooral hun harde werken beloond. Ze vertrouwen er daarom op dat je dingen kunt leren en raken niet zo snel van slag als iets niet meteen lukt. Sterker nog, ze voelen zich juist uitgedaagd bij tegenslag en hebben er plezier in om te experimenteren en zich iets nieuws eigen te maken. Ze zijn er namelijk van overtuigd dat je potentieel niet vaststaat en dat je met inzet, passie en training veel kunt bereiken. Gemáákt voor lean Ik deel de visie van Dweck dat mensen met een groeigerichte mindset heel geschikt zijn voor het nieuwe leiderschap. Sterker nog, ze zijn gemáákt voor lean! Ze zien hun organisatie immers niet als een vehikel voor hun eigen grootsheid, maar als een motor voor groei – voor zichzelf, hun medewerkers en de organisatie als geheel. Ze leggen geen nadruk op de pikorde (met zichzelf bovenaan), ze gaan niet met de eer strijken als iemand anders het werk heeft gedaan en ondermijnen anderen niet om zichzelf machtiger te voelen. Ze proberen zichzelf juist constant te verbeteren. Talent is slechts een uitgangspunt, niet een eindstation. Ze omringen zich met de beste mensen die ze kunnen vinden en erkennen hun kwaliteiten. Tegelijkertijd zien ze hun eigen minpunten onder ogen en vragen ze anderen wat zijzelf of de organisatie in de toekomst nog nodig hebben. Zo boeken ze vooruitgang en is hun vertrouwen gebaseerd op feiten in plaats van aannames. Groeipotentieel Persoonlijk ben ik van mening dat een lean organisatie bij het aanne-

47

men van nieuwe managers meer oog zou moeten hebben voor de mindset van de kandidaten en niet alleen voor hun prestaties en diploma’s. Degenen met een groeigerichte mindset hebben in mijn ogen een streepje voor, omdat ze van nature lean denken en handelen. Morgan McCall stelt in zijn boek High Flyers dat organisaties vaak te veel geloven in aangeboren talent en te weinig in groeipotentieel. Zijn les luidt: creëer een organisatie die het ontwikkelen van vaardigheden beloont en de leiders komen vanzelf bovendrijven. Herken je jezelf juist in de beschrijving van mensen met een statische mindset? Dan betekent dat niet dat je per definitie ongeschikt bent als lean leider. Het zou je denk ik wel goed doen om een groeigerichte mindset te ontwikkelen, bijvoorbeeld door een training te volgen die je de juiste grondhouding verschaft. Als je die houding eenmaal hebt, kun je op jouw beurt je medewerkers helpen diezelfde mindset te ontwikkelen. Dat doe je door op de juiste manier feedback te geven en door het stimuleren van oefening en experiment. Je complimenteert hen dan niet met hun prestaties, maar met hun pogingen. Zo laat je hen meteen zien dat lean geen ‘opgelegde werkwijze’ is, maar een manier om het maximale uit jezelf te halen.

49

Klein

50

BEGIN BIJ JEZELF Het nut van een open houding

In dit boek staat wat een lean leider in huis moet hebben om te slagen. Maar hoe maak je je dat leiderschapsgedrag eigen? Een training is mooi, maar het lean leidinggeven leer je toch echt in de praktijk. Begin klein en neem vooral je eigen gedrag eerst goed onder de loep. Hoe opener en onderzoekender je zelf bent, hoe meer je een voorbeeld wordt voor anderen. Oefen jezelf in het vragen stellen en de antwoorden komen steeds sneller.

51

Ik kan me voorstellen dat je in de beginfase van het lean werken naar je instrumentenbox kijkt en bedenkt op welke manieren je die zo goed mogelijk kunt inzetten. 5S, bordbesprekingen, A3-denken, value stream mapping: je hebt geleerd welke tools er zijn en nu is het slechts een kwestie van toepassen. Dat is géén goed begin! Het veranderen van je eigen gedrag heeft prioriteit. Als ik lezingen geef, merk ik vaak aan reacties uit de zaal dat mensen dit over het hoofd zien. Toch is dat het allerbelangrijkste: alleen als je zelf verandert, kun je je organisatie en je mensen veranderen. Stel jezelf vragen Het is een hele kluif om je eigen gedrag aan te passen. Gelukkig is er goed nieuws: wie zich aangetrokken voelt tot lean werken, is vaak al behoorlijk reflectief op zijn eigen rol. Dat kan ook bijna niet anders, want je moet een open houding hebben om de behoorlijk grote stap te maken van dashboard management naar rondlopen op de werkvloer. Grote kans dus dat je al kritisch naar jezelf kijkt. Bouw dat uit en onderzoek uitgebreid hoe je zelf omgaat met je werk en met het lean proces. Vraag je af: wat is mijn gedrag, wat is mijn houding, hoe maak ik keuzes, hoe ziet mijn agenda eruit, hoe stel ik vragen, hoe sta ik in verbinding met mijn medewerkers, hoe verbind ik de strategie met mijn gedrag en hoe pitch ik mijn verhaal? Vergeet niet jezelf te laten bevragen door anderen! Bijna iedereen heeft blinde vlekken en het is heel nuttig als anderen je een spiegel voorhouden. Sterker nog, je moet regelen dat er mensen om je heen zijn die ongezouten kritiek durven geven. Je collega’s kunnen je ook helpen om je gedrag te veranderen. Soms zit iets gewoon in je karakter, dan kan het vrij hardnekkig zijn. Zo krijg ik zelf regelmatig te horen dat ik te veel aan het woord ben. Ik vraag dus soms aan een collega om me tijdens gesprekken een seintje te geven als ik weer eens te weinig stiltes laat vallen. Het lijkt misschien wat overdreven, maar het werkt wel. Hoe meer je je bewust wordt van je

52

eigen gedrag en houding, hoe meer kans je hebt dat je het juiste gedrag gaat vertonen. Een totale ommezwaai is niet nodig. Je bent wie je bent en hoe je het vroeger deed, is niet per se ‘fout’. Een deel van het oude gedrag blijft ook gewoon bestaan. Bij jezelf, maar ook in de organisatie. Lean voegt weliswaar iets toe en je moet inderdaad sommige zaken afleren, maar er blijft altijd iets over van het oude systeem. Dat er een mix ontstaat van managementstijlen is geen probleem, ook al wordt dat in de literatuur soms wel gesuggereerd. Zorg wel dat je je bewust blijft van de patronen die het lean leidinggeven in de weg staan. Begin klein Heb je een Lean Training Programma (LTP) gevolgd en heb je jezelf onder de loep genomen en kritisch gekeken waar je jezelf kunt verbeteren, begin dan met lean op één afdeling of in één pilotproject. Denk klein. Overweeg pas om uit te breiden als je meer inzichten hebt opgedaan. Ik hoef je niet te vertellen dat je zelf zo praktisch mogelijk betrokken moet zijn bij het lean proces. Rondkijken op de werkvloer, problemen analyseren en veel vragen stellen, zorg dat je dat goed onder de knie krijgt. Werk ondertussen gestaag aan de onvoorwaardelijke en zichtbare steun van de top van je organisatie. Nodig ze bijvoorbeeld eens uit voor een bordbespreking of een andere bijeenkomst, zodat ze een beter beeld krijgen van de lean aanpak. Het is een goed idee om de enthousiastelingen het eerst over de streep te trekken; zij die aanvankelijk onwennig of afwerend reageren, volgen vanzelf als ze zien dat het werkt. Topje van de ijsberg Hoe meer je vraagt en hoe meer je jezelf laat bevragen, hoe meer nieuwe problemen er vaak komen bovendrijven. Laat je daardoor niet ontmoedigen, het hoort erbij. Sterker nog, het is juist goed als dat gebeurt. ‘Onder water’ liggen namelijk talloze kleine, risicovolle momenten. Wat je ziet, is slechts het topje van de ijsberg.

53

Vragen stellen in de praktijk

Stel dat je medewerker zegt dat

snap je vanzelf waar het knelpunt zit

de deur altijd kapot gaat. Dat kan

en kun je dáár wat aan doen.

bijvoorbeeld betekenen dat het onderhoud niet is gedaan, omdat er

Een ander voorbeeld is het opruimen

geen goede afspraken zijn gemaakt

van je magazijn. Om te bepalen

met de onderhoudsmonteur. Om te

waar je het beste welk product kunt

weten wat de oorzaak is, ga je obser-

neerleggen en hoe je het magazijn

veren op de plek waar het probleem

opgeruimd houdt, kun je je bijvoor-

zich voordoet. Je loopt mee met de

beeld het volgende afvragen. Hoe

medewerker en gaat de dialoog aan.

vaak gebruiken we dit medicijn of

“Welke deur is het? Oh, deze, ik zie

hulpmiddel? Wie gebruikt het en

het. Is dit de enige deur? Is het altijd

waarvoor? Waarom ligt het hier? Is

zo? Wanneer wel en wanneer niet?

het in goede staat? Wanneer mag ik

Oh, er zijn méér deuren die niet goed

het weggooien? En hoe weet ik zeker

sluiten, begrijp ik. Welke deuren zijn

dat niemand anders het nodig heeft?

dat?” Kortom, als een soort Sherlock

Weet iedereen dat het hier ligt? En zo

Holmes duik je in het probleem en

ja, hoe weten ze dat dan? Hoe vaker

kom je stapje voor stapje dichterbij

je dit doet, hoe gemakkelijker de

de oplossing. Je zult zien, uiteindelijk

vragen bij je opkomen.

54

Kom je nieuwe problemen tegen, pak die dan weer op dezelfde lean manier aan en blijf jezelf openstellen voor suggesties, ook al kost het soms wel een aantal dagdelen en lijkt het geneuzel. In de details zit vaak de winst! Wat je ook zult merken: hoe meer vragen je stelt over onderliggende problemen, hoe vaker je dingen kunt oplossen vóór ze zich voordoen. Dat geeft direct voldoening en positieve energie. Alles is een leugen In dat opzicht heb ik veel geleerd van John Toussaint, voormalig CEO van ThedaCare, een best-performing Amerikaans ziekenhuis. Hij zei ooit tegen mij: ‘Everything is a lie’. Ik vond dat verrassend en verwarrend, want lean werken gaat toch over respect en vertrouwen? Hij bedoelde hiermee echter het volgende. Als er een medewerker bij je komt en die schetst een probleem, beschouw dan alles wat hij zegt als een leugen. Niet omdat je diegene niet gelooft, maar omdat het nuttig is om argwanend en kritisch te zijn. Je moet verifiëren wat er gezegd wordt. Is dit wel echt waar het om gaat? Negen van de tien keer krijg je namelijk niet het echte probleem te horen! Mensen benoemen slechts de symptomen. Het is typisch lean om te beseffen dat hun opmerkingen zich aan de oppervlakte bevinden en dat het werkelijke knelpunt onzichtbaar in de diepte ligt. Het is aan jou als leidinggevende om de kern naar boven te halen. Ik heb zelf geleerd met aandacht te luisteren en dóór te vragen en er niet blindelings vanuit te gaan dat het gepercipieerde probleem ook het werkelijke probleem is. Na zo’n grondige analyse kun je de geïnventariseerde ervaringen en suggesties van de medewerkers betekenis geven en weer verbinden met de afdelingsdoelstellingen. Op die manier hebben we op het OK-complex van VUmc ontdekt dat het zinvol was de magazijnen te verplaatsen. Hierdoor werden de loopafstanden van de operatieassistenten een stuk korter. Training helpt De enige en juiste weg naar lean leiderschap bestaat niet, die zullen we met elkaar moeten ontdekken. Trainingen zijn zeker nuttig. Zelf

55

Telkens maar weer: waarom?

Het vijf keer ‘waarom?’ vragen is

Nou, daarom! Weet ik veel! Toen

weliswaar vaak irritant, maar uiterst

dacht ik: oh ja, het was omdat die

zinvol. Dat bleek tijdens een interview

en die had gezegd dat het zo moest.

met een leidinggevende in het kader

Maar waarom had diegene dat dan

van mijn promotieonderzoek.

gezegd? Omdat het in het protocol stond. En toen bleek er dus een

Deze man zei: “Laatst werd ik tijdens

maf protocol te bestaan met een

een bordbespreking zelf onder vuur

verkeerde aanwijzing. Totaal niet aan

genomen. Ik merkte dat ik helemaal

gedacht. Maar wel bijzonder, zo’n

geïrriteerd raakte. Hoezo waarom?

verrassend antwoord.”

56

ontdekte ik samen met collega-onderzoekers in 2013 dat een LTP bij VUmc een positief effect had op de persoonlijke en zakelijke competenties van leidinggevenden. Dit effect was vier maanden na het afronden van het LTP zichtbaar; alles moet immers eerst even bezinken, dus er gaat tijd overheen voor je resultaten ziet. Een herhaling van de training bleek raadzaam om de effecten te verbeteren en behouden en om de motivatie hoog te houden. Dit sluit aan bij de visie van Houborg (2010) die stelde dat lean leiders een intensief vierfasenprogramma zouden moeten volgen. Uit zijn onderzoek bleek dat de motivatie van de deelnemers om lean te werken steeg van 36 procent naar bijna 100 procent! Ik wil hier wel een kanttekening bij plaatsen. Lean leidinggeven is geen kwestie van lessen volgen in een klaslokaal. Een beetje theorie is nooit weg als referentiekader en dat kun je natuurlijk prima leren tijdens een training, maar uiteindelijk zal de praktijk altijd het vertrekpunt zijn. De echte leiderschapstraining begint op de vloer zelf. Het is dus raadzaam om in je eigen werksetting mensen te hebben die je begeleiden en coachen als je jezelf nog niet echt een lean leider voelt. Je bekijkt de zaken dan vanuit de proceskant, maar krijgt tegelijkertijd feedback op je gedrag. Wil je je verder ontwikkelen, dan kun je natuurlijk een boek als dit lezen, veel experimenteren, een externe consultant inhuren of eens met anderen praten die vergelijkbare ervaringen hebben.

57

Patiënt

58

DE PATIËNT ALS INSPIRATIEBRON Onthoud waarvoor je het doet

Het is een bekend knelpunt bij de toepassing van de lean filosofie in ziekenhuizen: afdelingen hebben allemaal een andere werkwijze en organisatie. Uiteindelijk wordt iedereen aangestuurd en afgerekend op de eigen resultaten. Het gevaar dreigt dat afdelingen zich te veel op zichzelf richten en te weinig op de patiënt. Terwijl alles natuurlijk draait om diens welzijn. Iedere medewerker is medeverantwoordelijk voor het totaalresultaat van het ziekenhuis. Blijf dus voortdurend op het belang voor de patiënt hameren, anders zakt de aandacht weg. Kijk daarbij naar het hele traject van die patiënt: de customer journey!

59

Het klinkt heel logisch: een ziekenhuis moet denken vanuit de patiënt. Dat zou vanzelfsprekend moeten zijn. Toch zijn we een beetje verwend geraakt door de historie: de patiënten kwamen vanzelf. Of we nou wel of niet ons best deden, ze hadden ons nodig. De laatste jaren is dit echter veranderd. De maatschappij is minder hiërarchisch en patiënten zijn mondiger. Patiëntenparticipatie is steeds belangrijker geworden, net als transparantie over data of de baas zijn over het eigen medische dossier: allemaal externe ontwikkelingen waardoor wij als zorgsector intern de dialoog zijn aangegaan. Op zich een goede ontwikkeling, maar die laat ook zien dat we van ver kwamen, want we bedachten dit niet zelf. De verandering kwam vooral voort vanuit externe druk. Het waarom van je werk Zo zijn we ons dus uitgebreid gaan afvragen: wat vindt de patiënt er eigenlijk van? Hoe voegen wij waarde toe? Wordt het veiliger? Is er meer gezondheidswinst? Wie is de goedkoopste aanbieder? En hoe zit het met de bereikbaarheid? Dat heeft te maken met service en past dus helemaal bij lean.

why how what

In dit verband vind ik zelf het concept van Simon Sinek erg inspirerend. Zijn bekende Golden Circle spoort aan om niet alleen te onderzoeken wat je doet en hoe je doet, maar vooral waarom je het doet. Zijn concept bestaat uit drie simpele rondjes, van binnen naar buiten, met een eenvoudige why, how en what. De belangrijkste vraag die je je als ziekenhuis moet stellen, is dus: waarom komen patiënten bij ons en

60

waarom verlenen we hen zorg? Sinek ontdekte dat deze manier van denken typerend is voor succesvolle, invloedrijke leiders. Het gaat er niet om of jouw product of dienst het beste of het goedkoopste is. Wat telt, is wat je organisatie drijft: het waarom, de visie erachter. Apple is hiervan een goed voorbeeld. Door hun overtuigende visie (‘wij denken op een andere manier’) kopen mensen niet simpelweg een product, maar horen ze ineens bij een community. Volgens Sinek is bewezen dat medewerkers die achter het ‘waarom’ van hun organisatie of leider staan, harder werken, loyaler zijn en beter presteren. Bijdragen aan levensgeluk Terug naar de ziekenhuissituatie. Ik voel mij persoonlijk zeer gedreven om de zorg beter te maken in termen van gezondheidszorgwinst. Ik vind het interessant om de volgende vragen te stellen. Hoe draag je bij aan het vergroten van de gezondheidswinst in Nederland? Hoe vergroot je de kwaliteit van leven van mensen die in een kwetsbare situatie met gezondheidszorg te maken krijgen? Hoe zorg je ervoor dat ze die zorg niet als extra ballast ervaren, maar als ondersteuning om door een moeilijke fase heen te komen? En hoe maken we die zorg dan beter? In dat bijdragen aan het levensgeluk van anderen zit volgens mij het ‘waarom’ van de zorg. Ertoe doen, er zijn voor mensen die ziek zijn en zorg nodig hebben. Dat is ons werk. Ook als je in een kantoor zit en je die patiënt niet dagelijks tegenover je hebt zitten. Meer inzicht door analyses Wie met lean verder wil, moet dus leren om de hiërarchie en het afdelingsgericht denken los te laten. Denk dus niet meer: hier doen we het zus en bij de buren doen ze het zo. Daar heeft de patiënt niet om gevraagd! Wat de patiënt dan wél prettig vindt en waar hij wél beter van wordt, komt naar voren aan de hand van waardestroomanalyses, ofwel het zorgpad dat de patiënt aflegt vanaf binnenkomst en opname tot ontslag. Door zo’n waardestroomanalyse komen tal van verbeterpunten aan het licht die anders nooit zichtbaar zouden zijn geworden. De analyses

61

roepen vragen op als: waarom doen we dit eigenlijk zo? Waar is deze stap voor nodig? Kunnen we dit onderdeel niet achterwege laten? Zo licht je stap voor stap je eigen werkprocessen door. Die blijken vaak veel efficiënter ingericht te kunnen worden. Dat is fijn voor alle medewerkers, die blij zijn dat ze overbodige handelingen kwijt zijn, én prettig voor de patiënt, omdat hij getrakteerd wordt op kortere wachttijden, meer transparantie, meer veiligheid of een snellere en foutloze registratie. Zieke processen Meestal ligt het niet aan de medewerkers als er iets misgaat. Het zijn de processen die ‘ziek’ zijn. De passie en het enthousiasme waarmee de zorgprofessionals elke dag weer in hun werk staan en de manier waarop ze proberen er het beste van te maken, zorgen er alleen maar voor dat er niet nog veel méér misgaat. Met ‘zieke processen’ bedoel ik dat ze niet goed aansluiten op wat de patiënt nodig heeft. In de praktijk staat die namelijk helemaal niet centraal. Het rooster, de professional, de politiek en de incentives zijn vaak niet in lijn met wat een patiënt wil. Dit leidt ertoe dat medewerkers niet meer goed zien waar het echt om gaat. Ze zijn zo bezig met de regels en protocollen dat ze bijna geen aandacht meer kúnnen hebben voor de patiënt. Zelfs als je dan het goede wilt bereiken, ligt de focus op het verkeerde. Het gaat dan bijvoorbeeld over het oplossen van de lange wachtrij en niet over het voorkomen dat een patiënt extra moe wordt van een uur wachten. Vanuit de patiënt denken De lean werkwijze heeft mij geleerd veel meer vanuit de patiënt te denken. Ik merk dat ik dit onderwerp tegenwoordig veel vaker in de bijeenkomsten en in de verschillende gremia op de agenda zet. Ik betrek hier bijvoorbeeld de cliëntenraad bij en niet alleen in het divisiebestuursoverleg. Die raad schuift nu ook elke maand aan bij verschillende managementteam-vergaderingen van afdelingen. Ook de ervaringen van artsen horen thuis in de bestuurskamer. Daar vertel ik

62

immers wel mijn verhaal, maar dat is nog steeds gekleurd. Het echte verhaal hoor je van de arts die met zijn leidinggevende in overleg is en die vertelt hoe moeilijk het vandaag weer was op de poli met dat nieuwe softwaresysteem, waardoor hij twintig minuten nodig had om iets in te voeren, wat betekende dat hij met zijn hoofd bij de computer zat en maar half in gesprek was met de patiënt. Die details, dat is waarover het moet gaan en wat iedereen moet weten. Deze laatste anekdote geeft meteen aan wat het belangrijkste is: aandacht. Waarschijnlijk vindt een patiënt een te lange wachtrij niet eens zo erg als er daarna iemand met veel aandacht naar hem luistert en hem serieus neemt. Ik ben er zelf dan ook van overtuigd dat alle leidinggevenden, zorgprofessionals of ondersteunende medewerkers die verantwoordelijk zijn voor hun specifieke stuk van het zorgproces bij elke handeling die ze doen telkens opnieuw zouden moeten bedenken wat de patiënt er beter van wordt. Ofwel: helpt datgene wat ik doe wel om de klantwaarde te vergroten? klantwaarde meten Ik denk dat het altijd moeilijk blijft om de juiste kritieke prestatieindicatoren (KPI’s) te vinden, zowel qua inhoud als qua aantal, maar je moet daar wel steeds mee bezig blijven. Elke KPI moet uiteindelijk de klant blij maken. Meet dus bijvoorbeeld niet hoeveel mensen hun urenverantwoording op tijd hebben ingevuld, maar analyseer de doorlooptijd, tevredenheid of kwaliteit. Richt je dus op de resultaten, niet op de inspanning. Waardevol zijn de variabelen waarmee je klantwaarde kunt meten. Hoe is een operatie bijvoorbeeld verlopen? Is er sprake van een heropname of niet? En hoe is de gezondheidswinst? Aan de hand hiervan kun je inschatten of de klantwaarde door je handelen toeneemt. Er is ook wel onderzoek gedaan naar klantbeleving, ofwel naar hoe prettig de patiënt de zorg vond, maar het is maar de vraag in hoeverre deze uitkomsten worden gebruikt om zorgprocessen daadwerkelijk anders in te

63

Pyjama is old school Ik herinner me een ggz-instelling met

we doen. En dat is ook hoe we men-

als missie: ‘van zorgen voor, naar

sen hebben opgevoed. Wij zeggen

zorgen dat’. Dat vond ik een mooie

dat we voor iemand gaan zorgen en

slogan, omdat ‘zorgen voor’ nog heel

vergeten daarbij te vragen wat iemand

erg betekent dat je de regie over-

van ons nodig heeft.

neemt. ‘Zorgen dat’ past bij de lean filosofie. Je kunt advies geven, maar

Natuurlijk, sommige patiënten vinden

de regie ligt bij de patiënt. Het besluit

het heerlijk dat een ander beslist. Dat

moet je niet willen overnemen.

kan ook. Maar het mooiste zou zijn als je in zo’n geval een aantal scena-

Als je het zo bekijkt, is het eigenlijk

rio’s voorlegt en vraagt waar iemands

heel gek dat een patiënt die wordt op-

voorkeur naar uitgaat. Dan blijft het

genomen gelijk zijn pyjama aantrekt

nog steeds een eigen besluit, want

en in bed gaat liggen. Dat is wel heel

de patiënt zegt: “Ik verbind me

old school. Dan ga je de zuster bellen

aan deze route.” Lean denken sluit

voor een glaasje water, terwijl je best

naadloos aan op eigenaarschap,

uit je bed kunt stappen om het zelf te

zelfsturing en zelfmanagement. Dat

pakken. Nu ik het zo opschrijf, klinkt

geldt voor zorgverleners, maar dus

het bijna komisch, maar dit is wel wat

zeker ook voor de patiënt.

richten. Er bestaat wel een netto promotor score, de NPS. Daarbij vraag je aan patiënten of ze je ziekenhuis aan anderen zouden aanbevelen. Zo’n score geeft een beeld van je functioneren. De meeste ziekenhuizen scoren daarbij een zes of een zeven. Nogal mager, vind ik zelf. We benchmarken natuurlijk met onze collega’s, de andere ziekenhuizen, maar als het gaat om klanttevredenheid, zouden we onszelf wellicht eens met heel andere organisaties moeten vergelijken: vliegmaatschappijen of telecom-providers. Dat levert vast interessante inzichten op!

64

Benut functioneringsgesprekken Terwijl je hard je best doet om nieuw gedrag en nieuwe processen te ontwikkelen, gebeuren er vast nog veel dingen op de oude manier. Zo zie je bij veel ziekenhuizen dat er van mensen nieuw gedrag wordt verlangd, maar dat ze tijdens de jaargesprekken nog steeds op het oude gedrag worden beoordeeld. Je hoort dan bijvoorbeeld de vraag of de kosten wel naar beneden zijn gegaan. De lean vraag zou echter zijn of iemand waarde heeft toegevoegd aan de patiëntenzorg of dat een bepaalde afdeling significant minder complicaties had dan een andere. Op het gebied van HR-evaluaties valt er dus nog wel het een en ander te verbeteren. Je ziet vaak dat het in jaargesprekken niet eens gáát over gedrag. Terwijl dat hét moment is om tegen iemand te zeggen: “Zie je welk effect jouw gedrag heeft op je team? En zie je dat ze je voorbeeld niet meer volgen?” Het heeft wat voeten in de aarde om zoiets te bespreken, maar volgens mij kan het heel leerzaam zijn. Het is natuurlijk mooi als een arts-onderzoeker veel heeft gepubliceerd. Maar dragen die onderzoeken echt bij aan de verbetering van de patiëntenzorg? En wat zegt het als de kwaliteit volgens de externe visitatiecommissie is verbeterd? Of dat je het stukken beter doet dan drie van je collega’s in de omgeving? Interessanter is het om te kijken waar het verschil in zit en of patiënten dit ook vinden of dat het alleen de perceptie is van de medische staf. Zó moet je het gesprek voeren. Als lean leider zou ik je dus aanraden de functioneringsgesprekken die kant op te sturen. Kom niet aanzetten met droge data. Als je tegen iemand zegt: “Je staat in de tabel in het onderste kwadrant en je moet in het rechtsbovenste kwartiel zitten. Wat ga je daar nou aan doen?”, wordt daar niemand echt warm van. Maar als je zegt: “Hé, je hebt nu tien onderzoekers rondlopen, hoeveel van hen zijn er nu eigenlijk bezig met innovatie om patiëntenzorg te verbeteren? Niemand? Dat is wel gek, dat is niet wat we willen.” Als het goed is, spreekt dit een arts of verpleegkundige wel aan. Want dat is uiteindelijk waarom diegene ooit voor dit vak heeft gekozen: passie voor de zorg.

65

De schok van het inzicht

Een leidinggevende die ik interview-

een patiënt 115 verschillende hulp-

de voor mijn promotieonderzoek, gaf

verleners ziet in drie maanden tijd.

aan dat in zijn omgeving (de oncolo-

Dat is wel bijzonder. Pas met dát

gische chirurgie) eigenlijk niemand

inzicht konden we beter een keuze

zicht had op de totale keten, het

maken: waar zitten de echte veilig-

uitwisselen van data en de pro-

heidsrisico’s? Of beter gezegd: welke

cesstappen. Hij vertelde: “Dat was

stappen voegen nou echt waarde

shockerend om vast te stellen, maar

toe? Zo zijn we van het streven ‘we

ook verhelderend. Als je zelf de

willen het aantal OK-afzeggingen

route van de patiënt loopt, ontdek

reduceren’ gegaan naar ‘we willen

je van alles. Wat moeten mensen

de juiste informatie op de juiste

veel kilometers lopen. Wat gek dat

datum’. Het is vervelend om tegen

iemand zich vier keer opnieuw moet

een patiënt te moeten zeggen dat

inschrijven bij verschillende balies.

hij toch een dag later geopereerd

En wat raar dat we al een OK-datum

wordt. Maar het is veel erger als

moeten inplannen als we bepaalde

een dokter tijdens een consult een

foto’s nog niet gezien hebben. Qua

besluit moet nemen op basis van

tijdsvolgorde zaten er allemaal

onvolledige informatie en daardoor

vreemde dingen in. En ik geloof dat

een juiste diagnose mist.”

66

Niet dumpen In de praktijk is het natuurlijk nog een hele klus om die klant altijd voorop te plaatsen. Om te illustreren hoe je de klantwaarde kunt vergroten, neem ik een fictief ziekenhuis als voorbeeld. Stel, je organisatie gaat er prat op de beste zorgkwaliteit en service te bieden. Vanwege te weinig bedden moeten er echter vaak patiënten van de spoedeisende hulp doorverwezen worden naar een ander ziekenhuis. De patiënt moet dan lang wachten en de medewerkers zijn uren aan het bellen om ergens anders een plek te vinden. Dan kun je je als leidinggevende afvragen of dit wel goede zorg is die strookt met de kernwaarden. Als het antwoord negatief is, kun je besluiten dat niet meer te doen. Je spreekt af dat er geen patiënten meer worden overgeplaatst. Een mooi streven, maar dan begint het lean proces pas echt. Een geboren lean leider pakt in zo’n geval zijn verantwoordelijkheid en gaat direct op onderzoek uit. Hoe komt het dat we geen bed over hebben, hoe vaak en wanneer gebeurt dat, waarom is er hier wel plaats en daar niet, hoe zit het eigenlijk met de cultuur in onze organisatie? Hij gaat zelf op de afdelingen kijken, mensen bevragen en hen ondersteunen in creatief denken. Helpt het bijvoorbeeld om op een bepaalde afdeling een ‘buffer’ te realiseren? En wat betekent het als je een extra patiënt op een afdeling legt? Kan dat zomaar? Zijn de medewerkers bereid de toegenomen werkdruk op te vangen en waar is er ‘lucht’ te creëren? Valt er ruimte te winnen door patiëntenstromen beter te plannen of de taakverdeling aan te passen in het team verpleegkundigen? Typisch aan lean is dat je niet simpelweg zegt dat er geen patiënten meer worden overgeplaatst. Dat lijkt meer op dumpen dan op delegeren. Je meet en volgt dus hoe het gaat en als het niet lukt, zoek je uit waarom. Wat je ook besluit of regelt, je denkt vanuit de patiënt, richt je beleid daarop in en aanvaardt alle consequenties.

67

Experiment

68

PROBEER EENS IETS UIT Zo kom je verder dan je denkt

De lean aanpak kenmerkt zich door kortcyclisch denken en kleine experimenten. Zoek uit wat wel of niet werkt en laat je strategie daaruit volgen. Benut incidenten maximaal om de noodzaak van je interventie te onderstrepen. Houd daarbij standvastig koers, en wijk niet af van je visie, ook bij eventuele tegenwind! Merk je gaandeweg dat iets toch niet zo goed werkt, dan kun je het altijd weer bijstellen. Voor alle duidelijkheid: het is geen kwestie van maar wat uitproberen. Elk experiment bij lean heeft wel degelijk een wetenschappelijke basis.

69

Zelfs als je je volledig bewust bent van alle maatschappelijke, economische en technologische ontwikkelingen die ik al eerder in dit boek heb geschetst en als je er alles aan doet om een duurzame en effectieve bedrijfsvoering in je zorginstelling te garanderen, waar ik van uitga, ligt het gevaar op de loer dat je je als individu slechts een kleine schakel voelt in het grote geheel. Ik kan me voorstellen dat je je afvraagt of je wel goed bezig bent en of het zin heeft wat je doet. Misschien voel je je in je gedrevenheid gehinderd door bestuurslagen of andere delen van het zorgsysteem die nog op de oude voet doorgaan. Of voelt het alsof je werk een druppel is op de gloeiende plaat. Terwijl je juist zo graag het verschil wilt maken en dingen voor elkaar wilt krijgen! Nieuwe denkwijze Laat je niet afschrikken door het totaalbeeld: de zorginstelling waar je werkt, de gezondheidszorg in het algemeen en de maatschappij daaromheen. Wie klein begint, kan wel degelijk grote bewegingen in gang zetten. Wat helpt, is kortcyclisch denken. Voorheen constateerde je een probleem en maakte je daar een uitgebreid plan voor. Maandenlang kwam je wekelijks met een projectgroep bij elkaar. Op basis daarvan ontwikkelde je een strategie, die je vervolgens ging implementeren. Dat stroperige tempo past niet meer bij deze tijd. Er is veel meer snelheid en flexibiliteit nodig. Je ziet dus steeds vaker dat organisaties de zaak gaan omdraaien: ze doen eerst kleine experimenten en daaruit volgt dan de strategie. Een totaal andere manier van denken en doen! Er ontstaat dus langzaam een nieuwe trend, maar feit blijft dat experimenteren nog niet echt gangbaar is in de huidige zorgsector. Lean werken vereist echter dat je bereid bent om gewoon iets te gaan doen – zonder dat je van tevoren tot in detail hebt uitgedacht wat het gaat brengen of hoe het eruit gaat zien. Het analyseren van situaties, het vaststellen van de bron van bepaalde problemen, blijft belangrijk. Maar nóg belangrijker is dat je dingen uitprobeert. Geen trial and error Dat experimenteren is geen kwestie van trial and error in de zin van: ik

70

begin wat, er gaat iets mis, ik heb iets geleerd, en ik ga verder. Bij lean maak je eerst ontzettend veel fouten, het leerproces duurt lang. Als een soort wetenschapper observeer je hoe processen en mensen in elkaar steken en waarom en hoe ze functioneren. Vervolgens benut je de lean instrumenten om dingen in kaart te brengen en tot oplossingen te komen. Die oplossingen test je, telkens weer opnieuw, tot je helemaal snapt welke kant het op moet. Het proefondervindelijk bewijs is dus je basis. Er zit wel degelijk logica en denkkracht achter lean, maar je werkt je plannen niet minutieus uit op de tekentafel. In de bekende wetenschappelijke reeks plan-do-check-act is het element plan weliswaar aanwezig, maar bondig en praktijkgericht. Praktijkvoorbeeld Stel, je wilt met je team onderzoeken hoe de procedure van het medicatie toedienen sneller en efficiënter kan. Dan ga je allereerst om de tafel te zitten of organiseer je een ‘heisessie’. Daar beschrijf je hoe de procedure nu verloopt. Vervolgens ga je vragen stellen. Wat gebeurt er als we een stap toevoegen of weghalen? Welke risico’s ontstaan er dan en welke opties zijn er? Je vraagt je ook af of de vaste toedieningstijden eigenlijk wel fijn zijn voor de patiënt en of dit anders kan. Heb je alles in kaart gebracht en een keuze voor een nieuwe werkwijze gemaakt, dan ga je die in een simulatiesetting of in de vorm van een pilot uitproberen. Je kunt meteen live gaan, maar dan moet je wel goed afwegen wat de consequenties zijn. Het is sowieso raadzaam je experiment klein te houden: met een beperkte groep patiënten en bijvoorbeeld gedurende één week op één afdeling. Je wilt immers voorkomen dat de patiënt een proefkonijn wordt. Bij een lean experiment zoek je naar standaardisatie, maar in een gecontroleerde omgeving. Geen hulpeloosheid Experimenteren is geen uitdrukking van hulpeloosheid, maar juist van openheid en een onderzoekende houding. Het komt voor dat ik zelf ook niet weet of een bepaalde oplossingsrichting de juiste is. Het is

71

Houd de deur dicht

Het in- en uitlopen van de OK door

afspraken over het in- en uitlopen

personeel draagt bij aan ziekenhuis-

tijdens een operatie, problemen met

infecties. Deze hebben een negatieve

telefonische communicatie en een

impact op de patiëntveiligheid, de

onduidelijk waarschuwingsteken

kosten en de kwaliteit van de zorg.

of bord over het naar binnen lopen

Een multidisciplinair team bij VUmc

tijdens een operatie. Toen er maat-

paste daarom de A3-methode toe

regelen waren genomen en er een

met als doel het aantal deur-

nieuw bord stond, nam het aantal

bewegingen terug te brengen. In

deurbewegingen af met 78 procent

de oorspronkelijke situatie bleek de

tot vier bewegingen per uur. De eer-

deur 24 keer per uur open te gaan.

ste onderzoeksdata laten een positief

Het visgraatdiagram liet zien wat

effect zien op de afname van post-

de oorzaken waren: onduidelijke

operatieve wondinfecties.

72

niet zo dat ik dan helemaal blanco ben. Het is meer zo dat ik nog niet weet of het de weg is die we moeten bewandelen. Stel dat mijn mensen zeggen dat nul deurbewegingen tijdens een operatie op de OK niet mogelijk is. Dan zeg ik dat we het een week gaan proberen om te kijken of het misschien toch kan.

73

Breed

74

KETENDENKEN Van verticaal naar horizontaal

Vrijwel alle ziekenhuisorganisaties zijn opgebouwd uit afdelingen met ieder hun eigen organisatie, functie, expertise, managementstructuur en budget. Het zijn in feite losse eilandjes. Daar is niets op tegen. Bij het doorvoeren van de lean principes zullen afdelingen echter bereid moeten zijn om over hun eigen muren heen te kijken. Sterker nog, ze moeten actief verbinding zoeken, samenwerken en kennis delen. Dit is een belangrijke, maar lastige voorwaarde om de lean werkwijze structureel onderdeel te laten worden van de organisatievisie. De lean leider speelt in dit proces een duidelijke, sturende rol.

75

Ziekenhuizen zijn zeer complexe omgevingen, zowel wat betreft de organisatie als wat betreft de route die de patiënt aflegt. Een gemiddelde patiënt ziet allerlei afdelingen: de wachtruimte, de spoedeisende eerste hulp, de polikliniek, de verpleegafdeling, de operatiekamer, de röntgenafdeling of het laboratorium voor de bloedafname. Hij doet in feite aan ‘eilandhoppen’. Helaas is het voor menig patiënt voelbaar dat de vele deelprocessen leiden tot versnippering. Omdat de onderdelen van de ziekenhuisorganisatie als los functionerende entiteiten worden aangestuurd, leidt dit regelmatig tot miscommunicatie of niet op elkaar afgestemde zorg. Het traject dat de patiënt doorloopt, wordt hierdoor hobbeliger. En dat is nu precies wat we met lean niet willen. Denken in zorgpaden Wil een ziekenhuis de lean principes toepassen, dan zal het dus moeten overstappen op interdepartementale samenwerking. Het is natuurlijk een enorme opgave om al die eilandjes met elkaar te verbinden, maar je ontkomt er niet aan. Denken in zorgpaden is namelijk typisch lean: je gaat uit van een waardestroom, één van de vijf hoofdprincipes van lean denken. Die waardestroom is het zorgpad dat door de hele organisatie heen loopt. Je denkt dus niet meer in termen van afdelingsbelangen, maar in termen van waarde voor de hele keten. Focus verleggen Lean werken gaat over de soepele doorstroom van patiënten, goederen en informatie. Dat lukt alleen als de cultuur van je organisatie gericht is op samenwerking in de hele keten. Zo’n cultuur krijg je als het bestuur samenwerking belangrijker vindt dan hiërarchie, en teamprestaties meer beloont dan individuele bijdragen. Ook de verschillende afdelingen zullen een nieuwe manier van samenwerken moeten ontwikkelen. Blijf je in silo’s denken, dan komt lean niet van de grond. Enige verzuiling is natuurlijk onvermijdelijk voor het uitvoeren van specifieke taken en het versterken van bepaalde vaar-

76

digheden, maar te veel fragmentatie maakt het lastig om bedrijfsbrede problemen op te lossen. Kortom, bij de overstap naar lean komt de focus van de organisatie niet verticaal, maar horizontaal te liggen. Dat vereist meer communicatie tussen individuen met verschillende vaardigheden, het vormen van nieuwe teams en respect voor elkaars rol en expertise. Alleen als alle afdelingen in je organisatie intensief gaan samenwerken en betrokken zijn bij de lean aanpak, zullen de prestaties structureel verbeteren: het uiteindelijke doel is immers lean werken in de hele organisatie. Scherpe keuzes Daar ligt meteen ook een grote uitdaging: het zal een hele toer zijn om de benodigde attitudeverandering op gang te brengen. Binnen één team lukt het meestal nog wel om mensen te enthousiasmeren. Het wordt ingewikkelder als het tijd is om andere afdelingen te laten aanhaken. Niet iedereen staat meteen te juichen en wellicht kom je zelfs hardnekkige weerstand tegen. Het is geen sinecure om deze cultuuromslag hanteerbaar te houden, zeker gezien de omvang en de impact ervan. Het is daarom erg belangrijk om als lean leider een duidelijke koers te varen en scherpe keuzes te maken. Het is bijvoorbeeld raadzaam om eerst een kleinschalige lean pilot te starten en die langzaam uit te breiden naar meerdere afdelingen. Dit klinkt wat voorzichtig, zeker als je slagvaardig bent en snel resultaten wilt zien, maar je moet realistisch blijven. Interdepartementale samenwerking is niet eenvoudig, en zal zowel tijdens de implementatie als tijdens de transformatiefase problemen geven. Een gefaseerde aanpak helpt je het hoofd boven water te houden. Samen met je collega’s Horizontaal denken vraagt om een fikse tijdinvestering. Allereerst is het essentieel dat je investeert in persoonlijke relaties met collega’s van andere afdelingen, zodat je samen de lean werkwijze kunt uitbreiden. Dat betekent dat je zeer regelmatig samen op de vloer rondloopt, dat

77

je hard je best doet om te begrijpen wat er anders kan en dat je beren op de weg opruimt. Die oprechte houding om elkaar te begrijpen en te helpen is wat je in relaties verbindt, niet het feit dat je het eens bent over een oplossing. Verder dien je gemeenschappelijke doelen vast te stellen die passen bij de organisatiefilosofie en samen te bespreken hoe je die gaat bereiken. Denk aan veiligheid, telefonische bereikbaarheid of het voorkomen van een MRSA-besmetting. In dat laatste geval loop je samen de intakeprocedures na en check je of patiënten en medewerkers inderdaad vanaf hun binnenkomst in het ziekenhuis ingedekt zijn tegen de risico’s. Zorg er ook voor dat iedereen zijn eigen teamleden aanmoedigt om zich – letterlijk! – buiten de gebaande paden te begeven en zich bewust te worden van wat er zich buiten de afdelingsgrenzen afspeelt. Heb je een succes geboekt, sta hier dan samen bij stil. Dit vergroot de verbondenheid. Zo stellen we op het divisiebureau waar ik werk wekelijks de vraag of er nog iets te vieren valt. De antwoorden hangen op een prikbord: een behaalde accreditatie, een promotie, de resultaten van een verbeterproject, maar ook de foto van een baby van een collega. Dit heeft inmiddels een bonte fotocollage opgeleverd waar iedereen blij van wordt. Verder spreekt het voor zich dat je bij elk lean verbeterproject in de gaten houdt wat de directe of indirecte consequenties zijn voor andere afdelingen en dat je die zo veel mogelijk bij het project betrekt. Grote kans dat die afdeling (de apotheek, de verpleegafdeling of de ontvangstbalie) op dat moment nog helemaal niet is overgestapt op lean, maar op die manier maken mensen er alvast kennis mee. Dit legt een voedingsbodem voor de toekomstige lean organisatie. Breng resultaten in beeld Het kost in de praktijk doorgaans veel moeite om autonoom handelende medici mee te krijgen. Dit geldt ook voor het topmanagement. Zodra zij echter openstaan voor teamwork en de lean denkwijze, bete-

78

kent dat meestal een grote stap vooruit. Als je mensen erop attent wilt maken waar hun eigen verantwoordelijkheid ligt, is het zinvol dat je uitlegt en in beeld brengt wat er in een bepaalde periode concreet is verbeterd onder invloed van lean. Zo laat je zien hoe mooi het is dat er bijna elke dag een klein of groot probleem op tafel komt, waarvoor vervolgens een duurzame oplossing wordt bedacht! Wijs mensen op positieve effecten als kortere wachttijden, verminderde incidenten, efficiëntere werkplekken, een beter voorraadbeheer of een overzichtelijkere inrichting van de behandelkamers. Maak het bij voorkeur zo concreet mogelijk, bijvoorbeeld: in het afgelopen half jaar hebben we op de afdeling heelkunde aan 95 procent van de patiënten gevraagd of ze pijn hadden en pijnstillers aangeboden als dat nodig was. Ofwel: op onze afdeling lijden mensen niet onnodig pijn. Dit laatste onderstreept trouwens het belang van een gefaseerde aanpak: met de resultaten die je op één afdeling hebt behaald, kun je andere afdelingen of individuen over de streep trekken. Lange adem Het zal duidelijk zijn: een ziekenhuis wordt niet zomaar lean. Iederéén, in alle lagen van de organisatie – directielid, teamleider, arts of verpleegkundige – dient er bewust mee bezig te zijn. Dit vereist van jou als lean leider veel betrokkenheid en doorzettingsvermogen, een brede ‘horizontale’ blik en het creëren van toegevoegde waarde in bedrijfsbrede processen. Als je alleen de technieken implementeert zonder de context van de alomvattende filosofie, bereik je je doelen niet. Een stap verder Tot slot nog even een stap verder: de zorgketen reikt natuurlijk veel verder dan je eigen ziekenhuis. Deze gaat bij wijze van spreken van de leverancier tot en met de nazorg. Als je dus echt goed wilt ketendenken, moet je bijvoorbeeld ook met huisartsen gaan praten. Hoe verwijs je naar ons? Hoe ervaar jij ons ziekenhuis? En hoe zorg

79

Ken je hoofdrolspelers!

Bij VUmc zijn we begonnen met het

grootste struikelblok blijkt telkens dat

zorgpad van de patiënten met slok-

je in het begin geen zicht hebt op wie

darmkanker om ervaring op te doen

de ‘hoofdrolspelers’ zijn, daar kom je

met het samenstellen van zieken-

gaandeweg pas achter. Hoe eerder je

huisbrede teams. Daar zijn we zo’n

dat ontdekt, hoe beter. Dan zorg je er

anderhalf jaar mee bezig geweest. De

namelijk voor dat die partij al vroeg in

zorg voor deze groep patiënten is nu

het proces aan tafel zit en voorkom je

minder gefragmenteerd en de chi-

veel onbegrip en weerstand. Mensen

rurgische ingreep volgt sneller na de

gaan veel harder lopen voor een pro-

diagnose. Inmiddels zijn er een stuk

ject als ze merken dat het probleem

of vijftien zorgpaden aangepakt. Het

ook henzelf aangaat.

80

ik dat jij weet dat we hier lange wachtlijsten hebben, dus dat je je patiënt voor dit specifieke specialisme beter kunt doorverwijzen naar een andere kliniek? Maar dit is een volgende fase, ofwel ketendenken voor gevorderden.

81

Ego

82

LOS VAN HET EGO Het gaat vooral om samenspel

Een lean leider is een regisseur die alle lagen in de organisatie met elkaar verbindt en ervoor zorgt dat iedereen zich een nieuwe manier van denken eigen maakt. Door de hele organisatie heen ontmoet je andere lean leiders die een visionaire of meer praktische rol hebben. Het woord leider is daarom wat verwarrend: je bent niet de baas. Bij lean is alles juist een kwestie van samenspel. Het is dus essentieel dat je je ego loslaat en dat je medewerkers dit ook doen. Briljante chirurgen of topbestuurders die zich opstellen als ‘alleswetende experts’ moeten teamgericht leren werken. Bij lean doe je een stapje terug vanuit bescheidenheid.

83

Als je je als leider te hiërarchisch opstelt, krijg je de zogenoemde ‘zwartepietencultuur’ en nemen je medewerkers vanzelf minder verantwoordelijkheid. Ze blijven dan als het ware op de tribune zitten. Alles gaat trager, omdat je elke stap via de lijn moet afstemmen. Je kunt dan gaan klagen dat je team zo weinig initiatief toont of dat alles zo lang duurt. Je kunt ook concluderen dat je je eigen problemen hebt georganiseerd. Kies je voor lean en voor het loslaten van de hiërarchie, dan zullen je mensen zich juist verantwoordelijker gaan voelen voor het bijdragen aan verbetering. Faciliteren Leidinggeven zonder al te sturend op te treden, hoe doe je dat? Het betekent dat je vooral moet faciliteren. Stel dat een arts of verpleegkundige bij jou een probleem meldt, bijvoorbeeld dat patiënten vaak naar huis gestuurd worden als een onderzoeksuitslag nog niet bekend is. Dit wordt al langer door meerdere mensen als storend ervaren. Op dat moment start jouw faciliterende rol. Je praat eerst met diverse medewerkers om te ontdekken waar de oorzaak precies ligt. Je zorgt verder dat er een overlegmoment geprikt wordt waarop dit onderwerp op de agenda staat. Je herhaalt dit nog eens. Je bespreekt het probleem binnen een multidisciplinair team: wordt dit als urgent ervaren en is het van belang voor de kwaliteit van de zorg? En ook: heeft het prioriteit en past het binnen de lean doelstellingen? De dialoog aangaan is stap één. Stap twee is dat je tegen iedereen zegt dat dit is waaraan je gaat werken en dat iets anders nu even geen prioriteit heeft. Je houdt overzicht door te kijken welke consequenties het handelen heeft op andere delen van je ziekenhuis. Je nodigt eventueel collega’s van andere afdelingen uit bij bijeenkomsten. Vervolgens zet je heel duidelijk de koers uit. ‘Wij willen niet dat patiënten voor niets naar ons ziekenhuis komen, want dat past niet bij onze waarden en onze visie.’ Zo verbind je jezelf aan het resultaat van de groep. Want zodra er gewerkt wordt aan een oplossing, zorg jij voor de focus en de verbinding.

84

In de oude hiërarchische wereld zou je vervolgens zeggen: “Nou, laat het me maar weten als je me nodig hebt.” Dat kan dus niet bij lean. Je onderzoekt samen met je mensen waarom het gat tussen wat je wilt en hoe het in de praktijk gaat zo groot is en je werkt samen aan de oplossing. FEITEN DELEN Het is heel belangrijk dat je als leider ook zichtbaar maakt dat de ingezette acties daadwerkelijk de gewenste verbeteringen geven. Dat doe je door te meten en de feiten te delen. Eens per maand een uitdraai maken uit de computer is overigens niet lean. Iedereen moet elke dag zien wat de status is, bijvoorbeeld op een bord. En dan kom je uit bij accountability. Natuurlijk moet je op een gegeven moment wel degelijk de leiding nemen door te zeggen: “Oké, jij pakt nu dit op, en jij dat, en volgende week komen we erop terug om te zien of het is gelukt of niet.” Zelf doe je aan leader standard work door op cruciale momenten binnen dat proces zichtbaar te zijn en te informeren hoe de dingen gaan. “Hoe gaat het?” is dan niet zo’n geschikte vraag. Je vraagt eerder waarom iets niet is gelukt, wat iemand heeft bedacht en wat hij anders gaat doen zodat het morgen wel lukt. Of je wijst je medewerker erop dat je met het team hebt afgesproken aan een bepaald aspect niet te werken. Een zin die je jezelf vaak zult horen zeggen, is: “Dit is inderdaad óók belangrijk, maar niet nu.” Rolmodellen De hiërarchie loslaten is niet eens zo moeilijk als je een goed team hebt. Je medewerkers kunnen veel zelf doen en je kunt hen stimuleren om zelfstandig tot oplossingen te komen en zelf te sturen op procesverbetering. Ik ben dan ook een groot voorstander van eigenaarschap en van het dragen van eigen verantwoordelijkheid. Ik geloof echter niet in zelfsturende teams. In mijn ogen werkt lean namelijk niet volledig zonder dat er iemand is die de richting aangeeft, die de doelstellingen in de gaten houdt en die de verantwoordelijkheid

85

draagt. Ik heb nog geen succesverhalen gezien van teams die functioneren zonder leidinggevenden. Daarbij wil ik nog wel iets belangrijks opmerken. Zoals gezegd, wordt een organisatie pas echt lean als er op elk niveau mensen zijn die anderen coachen en begeleiden en die zelf het goede voorbeeld geven. Het is dus mooi als je als afdelingshoofd een leider bent, maar het is nog veel sterker als er ook binnen de subgroepen op je afdeling mensen als rolmodel en leider optreden. Dat houdt trouwens niet in dat je dingen op elkaar afschuift. Een chirurg die ziet dat een taak niet goed loopt en die het probleem doorschuift naar de nurse practitioner is niet goed bezig. Hij zou zich er samen met de ander in moeten verdiepen hoe het beter kan. Dat is in de gezondheidszorg een hele omslag, want zorgprofessionals zijn nu eenmaal opgeleid om autonoom te handelen. Verschil per niveau Alle leidinggevenden, dwars door de organisatie heen, vertonen bij lean eenzelfde soort gedrag. De nadruk ligt per managementlaag echter op een ander aspect. Ook de mate waarin je zichtbaar op de werkvloer aanwezig bent, verschilt. Zo focus je als afdelingshoofd of teamleider vooral op het continu toewerken naar de ideale situatie binnen het proces door het toepassen van instrumenten en het motiveren van je mensen. Je spendeert daarom veel uren in de klinische praktijk. Hoger in de organisatie gaat het meer om supervisie en het realiseren van een continue verbetercultuur. Je zult in dat geval het meest zichtbaar zijn bij de start en het afronden van belangrijke verbeterinitiatieven. Verder daag je mensen uit om kansen voor verbetering aan te grijpen, formuleer je een concrete visie en vertaal je deze naar de praktijk. Je neemt obstakels weg die niet door de werkvloer zelf opgelost kunnen worden. Als directie- of bestuurslid moet je wel oppassen

86

dat je niet op afstand raakt. Uit een onderzoek voorafgaand aan mijn promotie bleek namelijk de meerwaarde van daadwerkelijke betrokkenheid van het hoger management, als rolmodel en als aanwezige op de werkvloer. Ondersteuning bieden vanuit je kantoor is niet genoeg. Onderlinge verhoudingen Bij lean houden alle managementniveaus elkaar op de hoogte. Zo stroomt belangrijke informatie over het lean proces vanzelf omlaag of omhoog. Laat ik als voorbeeld de medicatieveiligheid nemen, een belangrijk thema in ziekenhuizen. Als de raad van bestuur niet wekelijks aan de tweede bestuurslaag vraagt hoe het staat met de verbeteringen op het gebied van medicatieverificatie (de dubbelcheck vóór toediening aan de patiënt), krijgt het verbeteren van dat proces minder aandacht en stagneert de voortgang, waardoor veel initiatieven stoppen of weer terugvallen naar de uitgangssituatie. Als de bestuursleden dit wel doen en de leden van de tweede bestuurslaag op hun beurt wekelijks hun teams bevragen over de voortgang en deze resultaten weer terugkoppelen aan de raad van bestuur, dán ontstaat er een communicatielijn in beide richtingen. Deze lijn zorgt voor de focus, vooruitgang en resultaatgerichtheid die nodig zijn om complexe problemen in gezamenlijkheid op te lossen. De verschillende lagen houden elkaar dus accountable voor de resultaten. Bovendien ontkomt geen enkele leidinggevende eraan de praktijksituatie regelmatig met eigen ogen te gaan bekijken, om de goede vragen te blijven stellen en coachend op te treden om de verbeteringen voor elkaar te krijgen. Het is overigens wel kenmerkend voor lean dat de beweging niet alleen verticaal is. Als ik als divisievoorzitter ’s ochtends bij een bordbespreking ben, sta ik daar bijvoorbeeld met de directeuren van het facilitair bedrijf en van de ICT. Het doet er dan niet toe wie de baas is. Het gaat erom dat alle verantwoordelijken in een bepaald proces een actieve rol spelen en met elkaar in contact blijven.

87

Voorkom een waterhoofd

Bestuurders en directieleden worden

ten werkt, want je moet je natuurlijk

tegenwoordig gauw weggetrokken van

wel verantwoorden. Als je niet oplet,

waar het eigenlijk over zou moeten

tuig je zo al gauw een heel waterhoofd

gaan. Dit gebeurt zelfs als je je wel

op dat volledig losstaat van wat er

degelijk verbonden voelt met de werk-

tussen patiënten en zorgverleners

vloer. Het gevaar is namelijk dat je een

gebeurt. Nog schrijnender wordt het

oplossing zoekt voor een probleem en

als je tegelijkertijd verpleegkundigen

denkt dat daar weer een projectteam

wegbezuinigt. Ik vind persoonlijk dat

voor moet komen. Van buitenaf wordt

je als leider in zo’n geval moet acte-

er ook van je verwacht dat je met

ren: ga voor je organisatie staan en

allerlei kwaliteitstoetsen en instrumen-

voorkom dit soort uitwassen.

88

Frictie in de lijn Zelf heb ik soms frictie ervaren door de afstand staf-lijn, centraaldecentraal, of anders gezegd: hoog versus laag. Zo blijkt regelmatig dat een te abstracte visie of afstandelijke strategie te weinig aansluiting vindt bij de werkvloer. Onvoldoende oog of zelfs blindheid voor de visie van de uitvoerende medewerkers kan een struikelblok vormen waardoor de veranderingen stagneren. Anderzijds is het ook weer niet goed als er te veel energie en aandacht gaat naar de waan van de dag. Dan is er te weinig bereidheid tot nadenken over mogelijke veranderingen en blijven problemen onopgelost. Het is daarom raadzaam de overkoepelende visie te vertalen in termen van gedrag van elk individu op de werkvloer. Een vaag containerbegrip als ‘veiligheid’ kun je immers gemakkelijk omzetten in concrete en behapbare afspraken. Ook is het verstandig om op topmanagementniveau periodiek te overleggen over de lean inspanningen. Als er op directieniveau gebrek aan cohesie is, krijg je namelijk te maken met ‘lokale opbrengsten’ op afdelingsniveau in plaats van organisatiebrede verbeteringen die bijdragen aan meer waarde voor de patiënt.

89

Hulp

90

DE KRITISCHE BLIK VAN EEN DERDE Het nut van iemand die meekijkt

Om jezelf scherp te houden, is het raadzaam hulp van buiten in te roepen. Een externe consultant (‘lean coach’) heeft zeker in het begin veel toegevoegde waarde, maar is op de langere termijn als het goed is overbodig. Wat heel goed werkt: zoek een mentor of sensei. Geen betaalde kracht, maar iemand uit de zorg die zijn sporen op het vlak van lean al heeft verdiend. Zo creëer je je eigen ‘raad van toezicht’. Sterker nog, heb je dit soort begeleiding niet, dan heb je feitelijk het leren van jezelf niet geregeld.

91

Ben je nog zoekende op het gebied van lean of is je afdeling of organisatie net begonnen met een pilot? Dan is het zeker verstandig een lean coach ofwel een consultant van een adviesbureau aan te trekken. Zo iemand stelt je voortdurend vragen. “Waarom is dit nou nog niet gelukt?” “En waar liep je dan tegenaan?” Hij kan daarmee de hiaten opvullen die je bij jezelf aantreft of die je juist over het hoofd ziet. Je kunt bijvoorbeeld heel goed zijn in je eigen leiderschapsontwikkeling, maar een bepaalde medewerker niet goed kunnen motiveren, omdat je een deel van het coachingsproces nog niet goed in de vingers hebt. Bovendien kan een lean consultant veel kennis overdragen aan een kleine groep van medewerkers, die op hun beurt weer een volgende groep coachen. Zo breidt de lean werkwijze zich langzaam uit binnen je organisatie. Hoe werkt dat in de praktijk? Ikzelf maakte de eerste negen maanden van de lean implementatie bij VUmc ook gebruik van externe lean coaches. Ik was toen hoofd van de afdeling OK, die fungeerde als een van de pilotafdelingen. We hadden twee à drie externe consultants die zo’n tien mensen intern opleidden tot lean coach. Tijdens de selectieprocedure kozen we bewust voor Nederlandstalige consultants met ervaring in de zorgsector, om een zo goed mogelijke aansluiting bij de werkvloer te garanderen. Intern stelden we bovendien een ‘programmamanager lean’ aan, die de kar trok binnen de hele organisatie. De aanpak was bottom-up. De externe coaches gaven onze coachesin-opleiding theorie mee, vroegen hen om leader standard work te introduceren, inclusief dagstarts, bordbesprekingen en het formeren van verbeterteams, en liepen dagelijks mee ter begeleiding. Kreeg iemand te maken met een probleem buiten zijn invloedssfeer, dan werd dit besproken met de leidinggevende op het volgende managementniveau. De externe lean coach bewoog daarbij als het ware mee met het probleem en was bij elk gesprek aanwezig. Bij overleg gebeurde het dan ook regelmatig dat een interne coach met mij de dialoog aanging en dat de externe coach daar weer op reageerde.

92

Je kunt je voorstellen dat dit veel tijd en energie kost. Dat kan soms irritant zijn (want je bent druk en wilt door), maar het loont echt de moeite er de tijd voor te nemen. Op de langere termijn levert het je winst op. Je coach ontgroeien Je leert veel van zo’n ingehuurde partij en in het begin kun je niet zonder. De inbreng van theoretische kennis en praktische toepassingen is zeker inspirerend. Op een gegeven moment heb je als leidinggevende echter genoeg vaardigheden en kennis opgedaan en heb je ook op andere niveaus binnen je team leiderschap gekweekt. Dan kun je delen gaan overnemen. Je voert dan bijvoorbeeld zelf eens een gesprek met een interne lean coach. En als je je derde of vierde verbeterinitiatief of zorgpadaanpassing hebt gedaan, heb je natuurlijk ook steeds minder support nodig. Op de langere termijn geloof ik daarom niet dat er een grote rol is weggelegd voor externe lean coaches. Bij VUmc hebben ze effectief leiderschap helpen ontwikkelen en meer inzicht gegeven dankzij hun frisse blik. De specifieke toepassing van lean management in een universitair medisch centrum was daarentegen een vaardigheid die ook zij samen met ons nog moesten ontdekken. Eigen ondervinding bleek toch de beste leermeester. Liever vakbroeders Een ander nadeel van externe coaches is dat ze zich niet verbinden met je organisatiedoelstellingen en geen onderdeel zijn van de cultuur. Daardoor loop je grote kans verwijderd te raken van de zingeving, de missie van je organisatie en de werkelijke reden waarom je lean werkt. In de ideale lean wereld lopen er wat mij betreft dus geen externe experts rond, maar zijn het allemaal vakbroeders. Daar groei je langzaam naartoe. In feite helpt de externe coach je om stap voor stap, afdeling na afdeling binnen je organisatie honderden probleemoplossers te creëren, die vervolgens hun eigen processen coachen en hun

93

leidinggevenden scherp houden. De leidinggevenden en medewerkers worden dan elkaars communicerende vaten. Zoek ook een mentor Met het bovenstaande wil ik natuurlijk niet zeggen dat lean op een gegeven moment ‘af’ is. Integendeel. Er is nooit 100 procent veiligheid of 100 procent kwaliteit, er valt altijd iets te verbeteren. En je kunt wel dagelijks hard werken aan je eigen ontwikkeling en je team motiveren en stimuleren, maar als je merkt dat je in oude patronen vervalt of even wilt ‘uitzoomen’, is het fijn om iemand te hebben die je om raad kunt vragen. Overweeg daarom om naast (of: na) het inhuren van een betaalde externe coach eens een ervaren lean leidinggevende in een andere organisatie te vragen met je mee te kijken. Zo heb je toch een klankbord als de externe lean coach uit beeld is en zorg je ervoor dat je het lean denken en werken vasthoudt. Zo’n ‘sensei’, zoals ze bij Toyota een dergelijke ‘oude, wijze heer’ noemen, is bij voorkeur iemand uit de gezondheidszorg die bekend is met het lean denken en werken en daarin verder is dan jijzelf. Als diegene op je eigen niveau in een ander ziekenhuis of een andere zorginstelling werkt, is het in feite hetzelfde als een peer-to-peer review. Constante dialoog Het overleg met een sensei is een manier om jezelf alert te houden die meestal wonderbaarlijk goed werkt. Hij stelt je namelijk oneindig veel kritische vragen over het procesdenken. Wat wil je eigenlijk bereiken op je afdeling? Wat is het bestaansrecht van je zorgorganisatie? Wat merkt de patiënt daarvan en hoe zichtbaar is dat in de zorguitkomsten? Wat is je scholingsbeleid bij nieuwe medewerkers en werkt dat eigenlijk wel goed? Aan welke problemen op de afdeling werk je nu wel en aan welke niet? Kies je ervoor de patiëntveiligheid te vergroten of juist de medewerkerstevredenheid? Waarom kies je daarvoor en waaruit blijkt dat in de praktijk? Zie je de effecten van je eigen

94

“Hoe weet je dat?”

Loop eens met jouw sensei een

verwachten dat de teamleider

rondje over de werkvloer en laat hém

dat weet? En hoe kunnen deze

de vragen stellen. Dit zijn vragen die

verwachtingen nog duidelijker

je dan zou kunnen verwachten:

worden? • Hoe weet je dat deze procedures

• Hoe kun je zien of deze afdeling ‘normaal’ functioneert? • Wat zou je leren van het meten in een kleinere interval dan je nu doet? • Wat zou de teamleider moeten doen in dit geval? Hoe kun je

zijn uitgevoerd door de aangewezen persoon? • Hoe kan iemand weten wie verantwoordelijk is voor deze taak? Hoe kun je dit weten met nog meer zekerheid?

gedrag? Via een dergelijk ‘verhoor’ pelt de sensei je aanpak af tot op strategisch niveau. Een dergelijke dialoog maakt automatisch duidelijk wat je werk inhoudt, waar je trots op bent, wat er goed gaat en wat er beter kan. Dat tweegesprek – dat je overigens óók prima kunt aangaan met de eerdergenoemde lean consultant, met mensen uit je interne lean team of met een willekeurige medewerker of patiënt – maakt dat je blijft leren. Als je een kritische vraag krijgt waar je geen antwoord op hebt, is dat even ongemakkelijk, maar het helpt je wel om verder te komen

95

en je eigen denkproces aan te scherpen. Het is dé manier om niet in de buitenste, zichtbare laag te blijven hangen. En om steeds beter problemen op te lossen, steeds beter te coachen en steeds meer inzicht te krijgen in je eigen rol als leidinggevende. Meelopen Ik kan me voorstellen dat je graag zo’n sensei wilt, maar niet meteen weet hoe je het aanpakt. Wees vooral niet te voorzichtig. Benader gerust iemand die je interessant vindt, en maak je er niet druk om of diegene wel tijd of zin heeft om je te begeleiden. Mensen die lean werken zijn vaak opvallend geïnteresseerd in de lean processen bij een ander. Want lean is: elke situatie aangrijpen om te leren. Een handige ingang zijn de social media, maar je kunt ook bij een netwerkorganisatie als Lean in de Zorg (Lidz) aankloppen of gewoon iemand opbellen of mailen en vragen of die bereid is een keer met je mee te lopen en of je een keer bij die ander in de organisatie mag kijken. Dat tweerichtingsverkeer is trouwens uiterst belangrijk! Enerzijds laat je diegene bij jou in de keuken kijken en verwacht je daarvan een kritisch verslag. Anderzijds ga je ook naar de ander toe en rapporteer je wat jou daar opvalt. Zo zit er voor beide partijen een leermoment in en hoef je je meteen minder bezwaard te voelen dat je hulp vraagt. Wat zo’n site visit bij de ander ook heel waardevol maakt, is dat je er altijd geïnspireerd van terugkomt. Elk werkbezoek is weer anders en overal steek je wat op. Mocht je een keer op een dood spoor zitten, dan is dat een prima inspiratiebron. Eigen ervaring Mijn eigen sensei was de Amerikaan John Toussaint. Ik vond hem een interessante ziekenhuisbestuurder en heb hem benaderd met het verzoek of ik een keer kon langskomen om mijn kijk te geven op het verbeteren van het Nederlandse zorglandschap. Daaruit volgde een aantal inspirerende contactmomenten. Gemiddeld hadden we zo’n tachtig uur per jaar contact, waarin ik mijn dilemma’s met hem besprak en hij in Amsterdam met me meeliep over de werkvloer.

96

Zelf heb ik ook eens meegelopen met een verpleegkundig hoofd. Zij had mijn eerste boek gelezen, belde me en vroeg om hulp. We hebben dat bezoek een paar keer herhaald, telkens met een half jaar ertussen. Volgens mij heeft het haar geholpen een stap verder te komen met lean. Het sterke was, merkte ik zelf, dat ik altijd aan mijn eigen praktijk kon refereren. Ook met John had ik die ervaring. Juist omdat je in hetzelfde schuitje zit, kun je de verbinding vrij gemakkelijk maken. Bovendien hoef je elkaar het lean jargon niet uit te leggen. Inspiratiebron De Japanners leven in de ideale situatie, zij hebben hun hele leven lang een sensei. In Nederland werkt het anders. Als er echter af en toe iemand aan je zijde loopt, kan dat al veel schelen. Het is heel prettig om een gesprekspartner te hebben met een onderzoekende geest, die je uit oprechte betrokkenheid wil helpen en dat niet voor zijn of haar eigen ego doet. Daarnaast kan de top van je organisatie de bevindingen van je sensei oppakken. Zo’n frisse blik van een buitenstaander kan immers boeiende inzichten opleveren die wellicht leiden tot bijstelling van het beleid.

97

Moment van zelfreflectie Nadat ik één jaar gewerkt had met

kers moest zitten. We hielden prompt

lean, wist ik niet meer hoe het verder

op met het meten van efficiëntie. Nu

moest. We hadden vijftig verbeter-

ik er eens goed over nadacht, was de

plannen, een veiligheidssysteem en

bezettingsgraad van de OK voor pati-

veiligheidsrondes. Daar was ik trots

ënten eigenlijk totaal niet belangrijk.

op, maar het frustreerde me dat ik op fundamentele vragen geen ant-

Het enige wat patiënten willen, is niet

woord had. Hoe wist ik zeker dat de

te lang hoeven wachten en zo kort

rapporten en metingen een bijdrage

mogelijk voor de operatie nog wat

leverden aan de patiëntveiligheid?

kunnen eten en drinken. Ook willen

Was het meten van de bezettings-

ze zeker weten dat het personeel op

graad van de operatiezaal en de

de operatiekamer competent is. Ik

registratie van de begin- en eindtijd

wist al wat lean betekende: alleen

van operaties wel van toegevoegde

doen wat nodig is en het gelijk de

waarde voor de patiënt op de opera-

eerste keer goed doen, ofwel efficiënt

tietafel? En zou ik mijn familieleden

werken. Ik ontdekte op dat moment

überhaupt aanraden om zich in

dat het dus ook lean is om je af te

VUmc te laten opereren? Instinctief

vragen of de tot dan toe uitgevoerde

zei ik ja, maar ik kon het niet onder-

metingen van efficiëntie wel zinvol

bouwen. Ik was verward. Mijn sensei

zijn en geen verspilde energie.

raadde me aan focus te creëren. Ik begreep ineens veel beter dat

Met dit inzicht zijn we aan de slag

patiëntveiligheid geen ‘project’ was,

gegaan om onze periodieke KPI-me-

maar dat dit elke dag en altijd in de

tingen te verbeteren, ofwel gerichter af

gedachten van mij en mijn medewer-

te stellen op de praktische behoefte.

98

Het geheim van de lus In elk ziekenhuis geldt dat medewerkers binnen de OK gekleed zijn in een OK-pak. Wie de OK verlaat, draagt een witte overjas. Deze jassen lagen bij VUmc regelmatig op de grond bij de deuren, wat tot frustratie leidde bij medewerkers die geen schone jas aantroffen. We hingen respectievelijk méér haakjes en grotere haakjes op, maar het probleem bleef zich voordoen. We vielen hier duidelijk in de valkuil van (te) snel in een oplossing schieten. Pas toen we met het hele team dieper gingen graven, onze veronderstellingen onderzochten en ons afvroegen waarom de jassen op de grond belandden, kwamen we achter de oorzaak: er ontbraken ophanglusjes aan de jassen.

99

101

Overtuigen

102

ZO KRIJG JE IEDEREEN MEE Wees positief en enthousiast

Als lean leider ben je afhankelijk van je mensen. Als zij het gedrag vertonen dat past bij de lean transitie, bereik je de effecten die je wenst. Het gaat erom dat je het nut en de noodzaak van lean op iedereen overbrengt. Wees daarbij enthousiast, maar wel realistisch en eerlijk. Beperk je niet tot woorden, maar zorg dat je daden daar ook echt op aansluiten. Laat zien wat lean allemaal oplevert aan de hand van sprekende voorbeelden uit de praktijk. Wees ook goed voorbereid op de emoties van medewerkers. Die zijn er namelijk altijd. Toon respect, neem de tijd en bied altijd een luisterend oor.

103

Een ziekenhuis of andere zorgaanbieder heeft doorgaans een duidelijke visie: het goedkoopst of het veiligst zijn, de beste kwaliteit bieden of de kortste wachttijden hebben. Dat is simpel gezegd het verhaal van je raad van bestuur. Als lean leider ben je hoofd van een divisie, een afdeling of een team. Die visie wil je met behulp van lean methoden realiseren. Daar is personeelsflexibiliteit voor nodig. Hoe flexibeler het personeel, hoe gemakkelijker je de transitie voor elkaar krijgt. Flexibel personeel Personeelsflexibiliteit betekent: snappen mensen het doel van de verandering? Herkennen ze de verspilling? Beseffen ze dat letten op kwaliteit bij hun werk hoort? En kunnen ze zichzelf de benodigde vaardigheden in korte tijd eigen maken door oud gedrag af te leren en nieuw gedrag aan te leren? Kortom, zijn ze voldoende toegerust om lean te werken? Tijdens mijn promotieonderzoek is gebleken dat personeelsflexibiliteit een positief effect heeft op de implementatie van duurzame lean gezondheidszorg. Sterker nog, uit eerder onderzoek (Dickson et al, 2009) blijkt dat personeelsflexibiliteit in combinatie met transformationeel leiderschap een kritische waarde is voor lean. Als een van beide factoren ontbreekt, is de kans op succes een stuk kleiner. Een heel belangrijk punt dus om aandacht aan te schenken. (Gematigde) geestdrift De vraag rijst dan direct: hoe pak je ‘inflexibel’ personeel aan? Ofwel: hoe kweek je het benodigde commitment bij je mensen? In het boek L2 Zorg; Lean leiderschap in de praktijk zei ik het al: de invoering van lean kan niet zonder de kunst van het zakelijk verleiden. Het klinkt te simpel voor woorden, maar als je de boodschap positief, enthousiast en goed voorbereid brengt, heb je gewoon meer kans van slagen. De tactieken zijn eenvoudig: een glimlach op je gezicht, levendige en enthousiaste intonatie, ondersteunende gebaren, positieve bewoordingen en/of een creatieve omlijsting. Dit zijn allemaal manieren om je verhaal te ondersteunen en uit te stralen dat je er zelf achter staat. Zo overtuig je anderen eerder en vergroot je de kans dat mensen je passie voor lean overnemen. Dit geldt overigens niet alleen tijdens het geven

104

van presentaties. Bij elk rondje over de afdeling helpt het als je geestdrift uitstraalt. Ben je hier minder goed in, dan doe je er goed aan je hierin te bekwamen of ondersteuning te vragen. Nog een tip: overdrijf vooral niet met alle positiviteit. Dat maakt mensen eerder argwanend dan ontvankelijk. Een krachtig verhaal met onderbouwde claims gedijt beter in een realistisch kader dan onder een roze vergrootglas. Als je nadelen en knelpunten recht praat of bagatelliseert, geeft dat misschien een tijdelijk gevoel van comfort, maar je schiet er niet veel mee op. Uiteindelijk volgt dan toch het ongeloof of de weerstand. Je verleidt je gehoor eerder om zich in lean te interesseren door eerlijk te zijn. AANSLUITEN bij de praktijk Het ‘labelen’ van de verandering is wellicht ook belangrijker dan je denkt. Kom je met voorbeelden van Toyota, dan zeggen je mensen al gauw: “Een patiënt is toch geen auto?” Zorg dus voor een heldere uitleg die aansluit bij het werken in jouw organisatie. Dat betekent dat je je mensen leert denken in termen van klantwaarde. Het lijkt misschien eenvoudig om processen te stroomlijnen en het beste te doen voor de patiënt, maar in de praktijk is het helaas vaak zo dat iedereen de hele dag blijft herstellen, repareren, achter de zaken aanlopen en mopperen. Dan is het dus jouw taak als lean leider om mensen erop te wijzen waar hun individuele verantwoordelijkheid ligt. Ik zal een voorbeeld geven. Toen ik bij VUmc met lean aan de slag ging, hoorde ik vaak: “Wij zijn niet van de kwaliteit, daar zijn de kwaliteitsfunctionarissen voor!” Als je dat zo hebt georganiseerd in je ziekenhuis, kun je het je medewerkers natuurlijk niet kwalijk nemen dat ze dit roepen, maar je weet dan wel dat de cultuuromslag nog niet helemaal gemaakt is. Die kwaliteitsmedewerkers zijn er bij ons nog steeds, maar als het proces op orde is, hoef je dat eigenlijk niet meer buiten je afdeling te organiseren. Het kwaliteitsdenken zit dan in je afdeling. Zodra iemand

105

van je team zegt dat ‘ze de verbeteringen dáár maar moeten bedenken’, weet je dat je nog steeds gevangen zit in de oude systematiek, waarbij iemand vanuit een kantoor voorschrijft hoe medewerkers op de werkvloer moeten handelen. Dan weet je dat je nog niet goed genoeg hebt uitgelegd of hebt laten zien dat dit bij lean anders gaat. horizontaal denken Stel, je hebt je goed voorbereid op lean, je hebt de juiste trainingen gevolgd en laten geven en je spoort je mensen elke dag aan tot het juiste gedrag door verbeterpunten te signaleren. Dat is een uitstekend begin, want zo leid je je mensen vanzelf in een bepaalde richting. Daarmee ben je er echter nog niet. Help hen ook ‘horizontaal’ te kijken hoe ze de patiënt beter van dienst kunnen zijn – over de grenzen van hun eigen werkzaamheden en afdeling heen. Dat is geen sinecure. Je zult als lean leider je best moeten doen om de hiërarchische en verticale structuren binnen je organisatie te doorbreken, inclusief alle bijbehorende ‘oude’ procedures en regels. Het eindresultaat is dat je getrainde personeel flexibel en in alle vrijheid multidisciplinair kan werken. Daarmee krijg je die zo gewenste personeelsflexibiliteit. Zo ontstaat er in alle geledingen van de organisatie meer wederzijds respect en begrip, wat het oplossen van knelpunten tussen afdelingen gemakkelijker maakt. ruimte voor eigen invulling Mensen inspireren en actief betrekken in het proces lukt beter als je hen persoonlijk aanspreekt. Vaak zijn we geneigd de voordelen en opbrengsten van een grote verandering in algemene termen en op organisatieniveau te benoemen. We vergeten daarbij dat de meeste mensen zich afvragen: ‘what’s in it for me?’ Tot de kunst van het enthousiasmeren behoort dus ook het vermogen de boodschap zo nodig toe te spitsen op afdelingen, teams, functies en soms zelfs individuen. Geef mensen de gelegenheid eigen accenten te leggen, bijvoorbeeld waar het hun persoonlijk ontwikkelingsplan betreft of hun arbeidsvoorwaarden. Je zult merken dat ze zich eerder betrokken voelen bij lean werken als je de vertaalslag maakt van de algehele visie naar concrete verbeteringen

106

in hun eigen functie en werkomstandigheden. Hier ligt het omslagpunt van weerstand naar persoonlijk perspectief. Soms zul je ook merken dat mensen bijna gehecht zijn aan zaken die verspilling opleveren. Stel dat een verpleegkundige altijd de kast vult en dat die taak nu uitbesteed wordt aan een logistiek medewerker die dat sneller, beter en slimmer kan. Grote kans dat de verpleegkundige daar niet blij mee is, want die vond het juist zo’n heerlijk moment op de dag, om even uit de hectiek te stappen en los te zijn van het directe contact met de patiënt. Natuurlijk is het niet de bedoeling dat iemand zijn tijd vult met zaken waar zijn talenten niet liggen, maar realiseer je wel dat zo’n ‘verspillend moment’ een functie heeft. Probeer dan dus iets anders te vinden waar diegene rust in vindt. EMOTIES ERKENNEN Je personeel warm laten lopen voor lean vergt inzicht in emoties. Je moet echter méér doen dan die emoties in beeld krijgen: je moet ook begrijpen hoe ze het functioneren van je mensen beïnvloeden. Om superieuren, collega’s en teamleden positief te stemmen ten opzichte van lean, is het nuttig al hun gevoelens serieus te nemen. Daarbij kun je een aantal basisprincipes hanteren die privé vaak normaal zijn, maar die we op het werk soms vergeten. Denk aan openstaan voor de ander, waarachtige aandacht en zorgvuldig luisteren. BENUT GOODWILL Ken je iemand in de hoogste regionen van je organisatie die openlijk achter lean staat? Benut die kans dan! Als zo iemand zijn gezicht laat zien bij allerlei sessies en zich in de wandelgangen positief uitlaat over het lean proces, levert dat veel goodwill op. Je kunt die persoon ook inschakelen om anderen die nog niet overtuigd zijn, hierop eens aan te spreken. Met respect, maar niet vrijblijvend. Nog een tip: richt je als lean leider vooral op medewerkers die echt open staan voor verantwoordelijkheid en uitdaging. Hun succes zal anderen motiveren.

107

Negatieve emoties als katalysator

Soms kan een calamiteit ineens de

Gebruik die dus om het lean transfor-

noodzaak van lean voelbaar maken.

matieproces een extra zetje te geven

Stel dat er op de SEH van je zieken-

en diegenen mee te krijgen die wel-

huis niet goed gereageerd is op een

licht hun twijfels hadden over lean.

noodsituatie of dat je ziekenhuis

Mensen hebben aan den lijve onder-

met ondoordacht handelen of ruzies

vonden dat er zaken volkomen zijn

tussen specialisten negatief in het

misgelopen en zullen dus ook eerder

nieuws is gekomen. We kennen alle-

openstaan voor het meewerken aan

maal dit soort berichten in de media

lean oplossingen. De ongewenste

die je liever zou vermijden. In eigen

situatie en de negatieve emoties

huis kan zoiets woede opwekken

vormen zo een krachtige drijfveer

over hoe er is gehandeld of schaamte

om te verbeteren. Wel vergt het veel

over hoe de goede naam van het col-

emotionele intelligentie om dit soort

lectief is beschadigd. Deze onprettige

precaire processen in goede banen

ervaring kan een extra stimulans be-

te leiden.

tekenen om in beweging te komen.

108

Verder is het raadzaam het leiderschap van de artsen in de gaten te houden. Zij zijn vaak nogal solistisch, vanuit de zelfstandigheid die nu eenmaal bij hun vak hoort. Het teamwork en de lean wijze van aansturen vereisen dan extra aandacht. Let specifiek op lean kwaliteiten bij de benoeming van afdelingshoofden en organiseer masterclasses om hen te helpen de slag van managen naar leiden te maken. Goed voorbeeld doet goed volgen. REALISTISCH Iederéén meekrijgen is wellicht een utopie. Bij Toyota komt echt niemand meer werken die lean niet omarmt, maar in jouw geval is het waarschijnlijk realistischer om er rekening mee te houden dat er mensen afvallen. Er zullen altijd managers en medewerkers zijn die zich totaal niet kunnen vinden in de lean filosofie. In de loop der tijd zal dan vanzelf blijken dat ze niet meer bij je organisatie passen, hoe ongemakkelijk of jammer dat ook is.

109

Kijken

110

DE WERKVLOER OP! Wat speelt er zich af?

Een lean leider die veel tijd doorbrengt op de werkvloer (de gemba) en ter plekke bekijkt hoe daar gewerkt wordt, krijgt een beter beeld van de problemen waar medewerkers en patiënten tegenaan lopen. Kom dus vaak achter je bureau vandaan! Niet eens per week, maar elke dag. Zo weet je wat er speelt en kun je anderen beter helpen hun probleemoplossend vermogen te vergroten. Het is de tijdsinvestering dubbel en dwars waard.

111

Een jaar nadat lean was geïntroduceerd bij VUmc, ging ik er op mijn afdeling mee aan de slag. Ik koos voor een projectmatige aanpak. Het idee was dat ik een plan zou lanceren en dat mijn medewerkers hun voortgang aan mij zouden rapporteren. Mijn sensei adviseerde me de rollen om te draaien en juist zelf te gaan kijken hoe alles liep. Als ik meer tijd doorbracht op de werkvloer, zou ik de processen en mijn medewerkers beter gaan begrijpen. Dat bleek te kloppen. De eerste maanden liep ik wekelijks één tot anderhalf uur rond op de verschillende afdelingen van het operatiecomplex, waarvan ik toen hoofd was. Ik noteerde zaken die me opvielen, zoals beschadigde apparatuur, personeel op zoek naar materiaal en afleidend lawaai. Ik begon enthousiast, maar kwam er al gauw achter dat ik in mijn eentje de situatie onmogelijk kon verbeteren. Er was draagvlak nodig onder mijn medewerkers. Ik maakte mijn mensen dus duidelijk dat ik hen nodig had om oplossingen voor problemen te vinden. Deze gesprekken waren niet altijd gemakkelijk. Sommigen wilden wel praten, maar hadden het te druk. Als ik vervolgens met hen meeliep tijdens het werk, voelde het soms weer alsof ik hen controleerde. Het duurde even voor ik ieders vertrouwen gewonnen had. Langzaamaan ondervonden mijn medewerkers wie ik was, hoe ik in elkaar stak en wat ze van me konden verwachten. Later breidde ik mijn tijd op de werkvloer uit naar acht uur per week. Ik richtte me toen meer op bestaande thema’s, zoals patiëntveiligheid. Zo stelde ik vragen tijdens een brandveiligheidsinspectie. “Wat zijn de procedures? Kent iedereen ze? Hoe weten we of de brandblusser het nog doet?” Ik moest daarbij ook mijn eigen manier van waarnemen en denken veranderen en zo het goede voorbeeld geven. Aanwezig en zichtbaar Ik hoor wel eens: “Daar hebben we toch procedures voor? Dan hoef ik de werkvloer toch niet op?” Helaas zit er vaak een groot gat tussen de procedures en de werkelijkheid. Als je dat gat niet opvult door zelf

112

te gaan kijken, loop je het risico vervreemd te raken van de praktijk. Misschien meet je wel de verkeerde dingen. Of werkt je team aan problemen waar de focus niet op hoort te liggen. En houdt iedereen zich wel bezig met waardetoevoegende activiteiten? Die vragen kun je pas beantwoorden als je je kamer uitkomt. Alleen op de werkvloer wordt duidelijk waar het goed gaat of wat mensen juist belemmert iets te doen. Je gezicht laten zien en de juiste vragen stellen is dus een must. Het is een voorwaarde om als organisatie een visie te realiseren, om drempels weg te nemen en doelen te bereiken. Drive en volharding zijn hierbij belangrijke kwaliteiten, maar waak ervoor dat je té grondig en perfectionistisch wordt, waardoor je wegzakt in de details en het grotere plaatje uit het oog verliest. Wie hier last van heeft, moet leren loslaten en zichzelf regelmatig afvragen of hij zijn tijd goed besteedt. Eerlijk en bescheiden Alleen rondlopen is niet genoeg. De manier waarop je dat doet, bepaalt of het zin heeft. Door bescheidenheid te ontwikkelen en je wetende positie te vervangen door een lerende, moedig je openheid en transparantie aan. Dat is precies wat bijdraagt aan de kritische cultuurverandering die het lean transformatieproces nodig heeft. In de periode waarin ik startte met lean, ondervond ik aan den lijve dat alles draait om respect. Ik ontdekte dat ik als leidinggevende duidelijk en vaak moest communiceren en moest laten zien dat mijn woorden en daden overeenkwamen. Ik zorgde er dus voor dat ik dingen die mensen me in vertrouwen vertelden altijd geheim hield. Ik sprak mensen waar nodig aan op hun gedrag. En ik probeerde precies datgene uit te stralen waar ik voor stond: dat ik rechtvaardig en onpartijdig handelde, dat ik de procedures volgde en dat ik geen verlengstuk van de directie was. Wat me het meest moeite heeft gekost, was eerlijk zijn over wat ik niet wist. Ik had altijd het idee dat je in een leidinggevende functie een superprobleemoplosser moet zijn. Maar dat is een nogal arrogante

113

gedachte die bij lean niet werkt. Het is beter je te realiseren dat je medewerkers het soms beter weten dan jij. Dat toegeven en zeggen dat ik soms zelf geen idee had waar iets heen moest, vond ik moeilijk. Maar het was onvermijdelijk en het leverde mij en mijn mensen uiteindelijk meer op. voordelen Samenvattend kan ik stellen dat de werkvloer opgaan en daar de goede vragen stellen, zichtbaar zijn en afstand nemen van je ego tot snellere oplossingen leiden. Het leidt ook tot meer onderling begrip tussen leiders en medewerkers. Een ander voordeel is dat tijdens werkvloerbezoeken iedereen tegelijkertijd dezelfde informatie krijgt. Mijn ervaring is dat het vaak moeilijk is om alle relevante stakeholders om de tafel te krijgen om een probleem te bespreken. Je hebt natuurlijk wel het vaste stafoverleg, maar het komt vaak voor dat de benodigde informatie of gegevens nog niet beschikbaar of compleet zijn. Bij een werkvloerbezoek zijn vaak alle aanwezigen in de gelegenheid om ter plekke ideeën uit te wisselen over de juiste aanpak en snel te beslissen hoe ze actie ondernemen. Bevestigd door onderzoek Uit een deel van mijn promotieonderzoek bleek dat veel managers er, net als ik, baat bij hadden veel uren op de werkvloer door te brengen. Voor complexe problemen is deze benadering wellicht niet altijd even geschikt, maar voor dagelijkse knelpunten werkt het heel goed. De respondenten in het onderzoek gaven aan dat ze problemen sneller konden aanpakken en dat ze een grotere eensgezindheid bemerkten in hun team. Bovendien richtten ze zich minder op metingen en prestatieindicatoren en meer op de dagelijkse praktijk. Hun begrip van die praktijk nam hierdoor toe. Tussen hun medewerkers in de wachtkamer, de spreekkamer of de operatiezaal ervoeren ze hoe de dagelijkse bezigheden werkelijk in elkaar staken. De respondenten vonden het verder belangrijk dat teamleiders, supervisors en andere leidinggevenden het voorbeeld van het gewenste

114

gedrag gaven. Men noemde dit gedrag ‘de steun en inzet van het senior management’. Leiders die niet genoeg tijd op de werkvloer doorbrachten om toezicht te houden op het proces of niet genoeg middelen beschikbaar stelden om de lean werkwijze te implementeren, werden gezien als een belemmerende factor voor lean. Eén deelnemer gaf de volgende uitleg: “Het probleem is dat topmanagers in hun kantoren blijven zitten. Zij vertrouwen erop dat alles op de werkvloer goed zal gaan. Er is te veel afstand tussen het management en hun teams.” Een andere respondent stelde zelfs dat ‘lean uit elkaar valt als het management geen steun meer geeft’. De respondenten die hun leiders zagen als rolmodellen vonden managementsupport daarentegen een bevorderende factor voor lean. Vijf gouden regels Om er zeker van te zijn dat je gemba walks nuttig zijn en dat je ze op de juiste manier aanpakt, is het handig om de vijf gouden werkvloerregels van Womack en Jones in je achterhoofd te houden. De eerste regel is inmiddels een inkopper: ga de werkvloer op. De tweede regel, ‘check alles’, betekent dat je de processen analyseert, inclusief de tools en apparatuur. De derde regel luidt: neem tijdelijke maatregelen. Dat kan duurder zijn dan de standaardprocessen in stand houden, maar het maakt de vierde regel mogelijk: zoek de oorzaak van het probleem. De vijfde regel bestaat uit het bedenken van een standaard die preventief werkt en het probleem permanent oplost. Sommige problemen kunnen nooit opgelost worden en daarom moet je als leider telkens weer die werkvloer op om de doeltreffendheid van genomen maatregelen te herevalueren. En ja, het valt niet te ontkennen: dit kost allemaal veel tijd. De ervaring leert dat je je werkvloerbezoeken het beste op vaste tijden kunt inplannen. Zo leert zelfs de CEO dat hij op die tijdstippen geen andere meetings inplant.

115

Succesvol werkvloerbezoek in de praktijk (door Womack en Jones)

1 Ga de werkvloer op.

2 Check de apparatuur, tools en klachten.

3 Neem ter plekke tijdelijke maatregelen.

4 Zoek de oorzaak van het probleem.

5 Bedenk een standaard die preventief werkt en herhaling van het probleem voorkomt.

117

Kracht

118

EMPOWERMENT Het stimuleren van zelfontwikkeling

Je bent bevlogen en wilt het lean gedachtegoed goed overbrengen op je medewerkers. Leg dan allereerst uit waarom de organisatie heeft gekozen voor lean én creëer een cultuur waarin deze filosofie van inspraak en meedenken het beste tot haar recht komt. Het begint ermee dat je zelf het goede voorbeeld geeft door je eigen probleemoplossend vermogen te blijven ontwikkelen. Als gemotiveerde lean leider streef je naar een sfeer waarin kritische zelfreflectie en actieve betrokkenheid een automatisme worden. Bij jezelf én anderen! Dat vraagt erom dat je oog hebt voor elk individu: zorg dat je precies weet wat iedere medewerker nodig heeft om optimaal te kunnen functioneren.

119

Lean leidinggeven gaat ervan uit dat er in alle regionen van de organisatie ruimte is voor een actieve bijdrage van medewerkers. Meedenken wordt aangemoedigd. Ideeën die in de ‘ivoren toren’ worden bedacht, hebben immers vaak onvoldoende voeling met de praktijk. Toch zie je dat sommige lean leiders hun medewerkers nog steeds vertellen welke problemen ze moeten oplossen. Herken je dit bij jezelf? Dan is het een teken dat je nog te weinig actief betrokken bent bij het zoekproces naar de beste oplossing op de werkvloer. Een gemiste kans! Zelf heb ik met vallen en opstaan geleerd de dialoog open te houden. Tegenwoordig signaleer ik problemen of vang ik op waar anderen problemen ervaren, maar probeer ik, als het me lukt, niet van bovenaf de oplossingen aan te dragen. Wel vraag ik mijn medewerkers heel gericht wat volgens hen de beste oplossing is. Ik streef ernaar ruimte te geven voor kritiek en bezwaren en sta open voor suggesties. Dát is in mijn optiek empowerment: een culturele ommezwaai waarbij medewerkers actiever betrokken zijn bij het bedenken van oplossingen en daardoor een grotere verantwoordelijkheid ervaren. Als leider speel je daarin een cruciale rol. Om met Steve Jobs te spreken: ‘My job as a leader is not to be easy on people. My job is to make them better’. Samen verantwoordelijk Door vanaf de startfase tot en met het eindresultaat samen op te trekken en aandachtig te luisteren naar elkaars ideeën en suggesties groeit niet alleen de kans op het behalen van het beste resultaat, maar zijn ook alle betrokkenen meer bereid zich hierin te vinden. Zij hebben immers zelf meegedacht en oplossingen aangedragen. Dat zorgt voor duurzame oplossingen en standaarden die beter gevolgd zullen worden. Collectief succes en individuele vooruitgang kun je tijdens sessies expliciet benoemen en vieren; zo krijgen je medewerkers inzicht in hun eigen bijdrage aan het succes van de organisatie. Op die manier leidt empowerment uiteindelijk ook tot werknemerstevredenheid, wat zich direct vertaalt in patiënttevredenheid. En dat is uiteindelijk waar we het allemaal voor doen!

120

geen keuze Als leidinggevende benadruk ik steeds dat alle medewerkers het proces kunnen beïnvloeden en verantwoordelijk zijn. Voor alle duidelijkheid: ze hebben niet de keus om wel of niet met lean te gaan werken. Ik maak ze accountable. Bedenk goed dat je veel doorzettingsvermogen moet hebben om dit te bereiken. Het ‘empoweren’ van medewerkers is hard werken. Je gaat je mensen meer betrekken bij het nemen van beslissingen. Je gaat de prestaties meten van onervaren medewerkers door prestatie-indicatoren te ontwikkelen en je gaat na welke verbeteringen ze hebben gerealiseerd. Je stelt teams op en coacht medewerkers bij complexe beslissingen. Bovendien verzorg je trainingen voor het ontwikkelen van relevante competenties en kennis. Dat kost allemaal veel tijd, energie en volharding. Elk individu is anders Je zult er hoe dan ook mee te maken krijgen dat niet alle medewerkers in staat en bereid zijn om met meer verantwoordelijkheid om te gaan. Dwing je iemand om meer verantwoordelijkheid te nemen dan hij aankan, dan leidt dat ertoe dat diegene overwerkt raakt, gedemotiveerd wordt of in de weerstand schiet. Observeer dus goed waar iemands grenzen liggen. Nog iets om in je achterhoofd te houden: als een medewerker de dingen anders doet dan jij betekent dat niet per se dat het werk niet goed uitgevoerd wordt. Zolang iemand de vastgestelde doelen, normen en verwachtingen volgt, is er best wat speling waar het de uitvoering betreft. Het doel is om het werk gedaan te krijgen, niet het neerzetten van een meesterwerk. Realiseer je ook dat de meeste medewerkers in zorginstellingen geen ervaring hebben met lean. Laat hen daarom bevestigen dat ze de eisen begrijpen en aanvaarden, zodat je zeker weet dat je instructies compleet waren. Soms is een aanvullende training of extra begeleiding nodig. Een goede lean leider signaleert en regelt dat en geeft zelf het goede voorbeeld.

121

Niet verwijten, maar praten

Werken volgens lean betekent ook:

vertroebelt meteen de relatie en het

niet anderen de schuld geven, maar

gesprek. Je kunt beter zeggen dat je

bij jezelf te rade gaan wat jíj kunt

niet begrijpt wat er precies gebeurd

doen om een oplossing te vinden.

is en dat je graag de andere kant

Ook hier geldt: wees een rolmodel. Ik

van het verhaal wilt horen. Mis-

zal een voorbeeld schetsen uit mijn

schien is het zelfs een idee om de

eigen praktijk, toen ik nog hoofd OK

planner eens uit te nodigen voor

was bij VUmc. Als er een operatie

een bespreking op je afdeling, zodat

werd afgelast, belde ik zelf de plan-

iedereen elkaar beter begrijpt. Zulke

ning om uit te vinden waarom de

gesprekken moet je dan wel diplo-

operatie niet doorging. Het heeft in

matiek aanpakken. Verwijten spuien

zo’n geval geen zin om te zeggen

is nooit zinvol, praat dus altijd over

dat er iets fout is gegaan, want dat

het proces.

Vertrouwen Er is een duidelijk verband tussen empowerment, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Je geeft verantwoordelijkheid aan anderen om de zorg te verbeteren. Dit is weer goed voor de vertrouwensband tussen jou en je medewerkers en het vergroot hun probleemoplossend vermogen. Het maakt hen eigenaar van het probleem en stimuleert hen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en de problemen die daarmee gepaard gaan. ‘Empowerde’ zorgprofessionals kunnen zelf fouten of verbeterpunten rapporteren. Zij staan tenslotte het dichtst

122

bij de patiënt en weten vaak beter dan jijzelf waar het misgaat of wat er nodig is. Waardeer daarom hun mening en betrek hen bij het besluitvormingsproces. Bij Toyota zegt men: ‘before we build cars, we build people’. Geef je medewerkers de ruimte, kijk niet mee over hun schouder tijdens de uitvoering van hun werk en bestudeer ook niet elk detail. Een stabiele cultuur van vertrouwen is belangrijk als medewerkers hun eigen werkzaamheden ter discussie moeten stellen. Prikkelen Er zijn verschillende manieren waarop je de zelfontwikkeling van mensen kunt stimuleren. Denk aan het organiseren van structurele meetings met een collega van een andere afdeling of het uitnodigen van medewerkers bij bordbesprekingen. Je kunt natuurlijk trainingen aanbieden, maar als leidinggevende zou je ook moeten zorgen voor een duidelijke visie op trends en hoe medewerkers daarin moeten meegaan. Stimuleer ongemerkt leren, in kleine stappen, dicht bij het werkproces. Maak hier ruimte voor: tijd, budget en een veilige en niet-verwijtende omgeving. Je geeft zoals gezegd nooit voorgekookte oplossingen, maar helpt anderen met het zelf oplossen van problemen. Dat doe je door voortdurend vragen te stellen die het probleem verduidelijken, het inzicht vergroten, de bronoorzaak blootleggen en verbetersuggesties naar boven doen drijven. Hierdoor zie je de probleemoplossende vaardigheden en de leiderschapskwaliteiten van medewerkers letterlijk elke week toenemen! Dit gebeurt vooral als je de uitdaging vergroot en maximale resultaten verlangt en dat combineert met het geven van veel vertrouwen en verantwoordelijkheid. Stel, 20 procent verbetering van de doorlooptijd van een zorgpad is eenvoudig te realiseren door je team. Door de verbetercapaciteit dan op een ambitieuze 30 procent te stellen, prikkel je het probleemoplossend vermogen. Dit stimuleert medewerkers het beste uit zichzelf te halen, productiever te worden en zich voortdurend te blijven ontwikkelen.

123

Stimulans

124

EEN COACHENDE HOUDING Een kwestie van stimuleren en begeleiden

Als lean leider zoek je naar een goede balans tussen leidinggeven en loslaten. Dat moet je leren. We zijn als maatschappij nog erg gewend aan traditioneel leiderschap, waarbij het vooral gaat om doortastendheid, dapperheid en wilskracht. Een lean leider is anders: eveneens actief en resultaatgericht, maar met een bescheiden en kwetsbare opstelling. Alles is erop gericht het beste uit het hele team te halen. Persoonlijke macht en gewin zijn daaraan ondergeschikt. Je stimuleert dus de individuele ontwikkeling van je mensen en bent daarin niet belerend, maar coachend. Hoe pas je je rol daarop aan?

125

Als je lean werkt, ga je uit van de filosofie dat er in de hele organisatie ideeën bestaan die de ruimte moeten krijgen. Dat betekent bijvoorbeeld dat je meedenken aanmoedigt. Op die manier vergroot je de motivatie bij je medewerkers en zorg je ervoor dat er een gedeelde basis is voor het realiseren van dezelfde strategie. Samen optrekken kweekt commitment. Als je je als leider echter te dominant opstelt, loop je het risico creatieve oplossingen in de kiem te smoren. En dat is nu juist wat je níet wilt. Want zoals je weet, gaat het er bij lean om dat je het zelflerend vermogen en de betrokkenheid van medewerkers aanmoedigt en vergroot. Ontwikkeling als doel Het is logisch dat het zelflerend vermogen van medewerkers alleen kan groeien in een lerende organisatie. Volgens de lean theorie moet je het dagelijks werk daarom zien als middel om te verbeteren, leren en ontwikkelen. Het doel van het dagelijks werk is dus niet uitsluitend het behalen van hoogwaardige resultaten, het is veel breder. Zelf fungeer je daarbij als een coachende leidinggevende, die in staat is het initiatief tot leren en ontwikkelen bij de medewerker te leggen. Je daagt anderen dus uit en prikkelt hen tot kritische reflectie en nieuwsgierigheid. Of, zoals Galileo Galilei het zo treffend verwoordde: ‘You cannot teach a man anything, you can only help to discover it within himself.’ Meester-gezel In het boek Toyota Kata (2010) van Mike Rother staat goed beschreven hoe het coachingproces precies in zijn werk gaat. De ontwikkelingscultuur binnen Toyota kun je vergelijken met de meester-gezelverhouding bij de gildes in de Middeleeuwen. Doel is dat je je mensen leert verbeteren: niet in de klas, van papier of van horen zeggen, maar door het steeds zelf te doen. Jouw rol daarbij is om de ‘leerling’ zelf te laten ontdekken hoe hij tot oplossingen van problemen kan komen. Je geeft het goede voorbeeld en vertoont wenselijk gedrag, maar neemt hem niet het vinden van de oplossing uit handen. Dat is overigens een

126

verschil met het gildetijdperk, waarin voordoen en imiteren wel gebruikelijk was. In de lean wereld noemen we dit de verbeterkata. Vijf vragen zijn hierbij essentieel: • Wat is de huidige situatie? • Wat is de doelsituatie? • Welke obstakels zijn er? • Wat is je eerstvolgende actie? • Wanneer kijken we naar het resultaat en wat we ervan geleerd hebben? De leerling als hoofdpersoon Als coachende lean leider stel je dus continu deze vragen en laat je de medewerker experimenteren en zelf naar oplossingen toewerken. Bij veel organisaties gaat dat nu fundamenteel anders. Daar wordt een knelpunt geanalyseerd en bepaald wat er beter moet, waarna de medewerker aan de slag gaat aan de hand van een plan. In een (half)jaarlijks functionerings- of beoordelingsgesprek blijkt vervolgens of de medewerker op koers ligt en of bijstellingen nodig zijn. Dat klinkt vast heel herkenbaar. Maar wat leidinggevenden dan over het hoofd zien, is dat individuele kennis en situaties telkens veranderen. Medewerkers komen zo onvoldoende toe aan experimenteren, leren en aanpassen. Wat je ook vaak ziet, is dat een leidinggevende een verbeteraanpak stopt of verandert als die niet snel genoeg werkt. Dat is een heel hardnekkig verschijnsel, waar je bij lean echt vanaf moet! Het is veel beter om het leermoment en de ervaring te analyseren en uit te buiten. Hoe komt het dat het minder snel gaat dan verwacht? Heeft dit incidentele of structurele oorzaken? Ligt het aan de processen? Door de verbeterkata toe te passen, leert de leerling zelfstandig duurzame oplossingen te ontdekken, te ervaren, aan te passen en te perfectioneren. Dit is veel bestendiger dan het toepassen van kortetermijnoplossingen die anderen hebben uitgedacht. De leerling wordt zo hoofdpersoon in plaats van verlengstuk, onderwerp in plaats van lijdend voorwerp.

127

Langs de zijlijn Kortom, je staat als een soort coach aan de zijlijn. Je laat los, schept voorwaarden en probeert vooral om niet in te grijpen. Hier zie je een duidelijke parallel met sportcoaches: meekijken bij het doen, bij voorkeur elke dag opnieuw. Dit coaching on the job gebeurt bij lean continu en op alle niveaus en niet door het over te nemen of voor te doen (‘laat mij die bal maar eens even slaan’), maar door de leerling te helpen zijn eigen oplossingsvaardigheden te beproeven en versterken. Dit zien we ook vaak in organisaties buiten de sport: het loslaten van professionals geeft blijk van vertrouwen en vrijheid en leidt tot meer eigen verantwoordelijkheid en autonomie. De leidinggevende houdt hierbij enigszins afstand. Dat laatste is een verschil met lean. Ook de lean leider bemoeit zich niet te veel met het werk van de medewerker, maar hij is wél intensief betrokken bij diens ontwikkelingsproces. Dat proces ondersteunt hij elke dag, maar zonder inhoudelijke betutteling. Op z’n Japans Bij Toyota heeft elke medewerker een persoonlijke mentor. Dat is iemand die al minstens zes jaar zelf de lean verbetermethoden toepast en in staat is anderen te coachen. In de praktijk is dit vaak een leidinggevende. Sterker nog, Toyota beschouwt het als de kerntaak van elke leidinggevende om het probleemoplossend vermogen van mensen te vergroten. Het operationeel management van Toyota besteedt minstens 50 procent van zijn tijd hieraan en ook het hoger management heeft veel mentortaken. De aanpak bestaat uit heel veel kleine stapjes tijdens het dagelijks werk. Als medewerkers tegen een probleem aanlopen en dat willen aanpakken, gaan ze in gesprek met hun mentor. De medewerker beschrijft het probleem en de aanpak die hij in gedachten heeft. De mentor geeft daarop een reactie om hem op weg te helpen.

128

DE IDEALE MENTOR De Japanse aanpak is heel specifiek

vragen stellen om de ander het zelf

en past waarschijnlijk niet binnen

te laten ontdekken. Wat je kiest,

jouw Nederlandse organisatie. Na-

hangt af van het ontwikkelings-

tuurlijk kun je wel de grote lijnen

stadium van de ander.

meenemen van het ‘mentorsysteem’

• Je gaat regelmatig zelf mee naar de

van Toyota. Hanteer in dat geval de

bron waar het probleem zich voor-

volgende uitgangspunten:

doet. Je kunt namelijk niet goed weten wat het leerproces van je

• Geef nooit een oplossing voor het probleem. • Accepteer altijd wat de ander uit-

medewerker is, als je het probleem niet goed begrijpt. • Denk telkens één stap vooruit.

eindelijk bedenkt. Heb je zelf een

Niet meer dan dat. Het leerproces

beter idee, stel dat dan niet voor.

tijdens de volgende stap bepaalt

Weersta ook de verleiding om de

weer de stap daarna. Het heeft dus

ander in een bepaalde richting te

geen zin twee stappen vooruit te

duwen. Het leerproces is belangrijker dan de verbetering. De enige

denken. • Het is wenselijk dat je medewerker

beperking is dat je oplossingen

regelmatig (kleine) fouten maakt.

afwijst die mogelijk ten koste van

Het leerproces is namelijk het

de patiënt gaan.

sterkst bij het maken van fouten,

• Jij bent en blijft de eindverantwoordelijke voor de uitkomst van de oplossing of de nieuwe aanpak. Jij

wat motiveert om het de volgende keer beter te doen. • Begeleid de ander in kleine stapjes

en je medewerker verbinden zich

vanaf het begin van het verbe-

met elkaar in het leerproces.

terproces. Als je medewerker pas

• Soms ontkom je er niet aan om

op het einde van zijn denkproces

heel duidelijk aan te geven wat

bij jou komt, kun je niet veel meer

de volgende stap moet zijn, maar

helpen en is het leerproces ver-

meestal zul je zo veel mogelijk

kwanseld.

129

Houd het klein Het merendeel van de lean organisaties past de bovengenoemde coachingbenadering toe, waarbij de medewerkers onafhankelijk functioneren. Dit bereik je alleen als alle leiders hun medewerkers via vragen sturen en niet voorzien van pasklare oplossingen. Op die manier heb je meer kans op langetermijnresultaat. Zarbo en Poksinska raden aan om kleine teams te formeren met capabele leiders. Volgens hen kun je alleen in kleine teams medewerkers persoonlijk coachen. Daarbij is het aan te raden om bij lean activiteiten ongeveer tien medewerkers te laten deelnemen. Ik herken dat wel. Je kunt geen afdeling van veertig man persoonlijk coachen, dat werkt niet. Daarvoor heb je ‘meewerkende voormannen’ nodig. Het is belangrijk medewerkers via regelmatige activiteiten te stimuleren en te inspireren en zo de creativiteit te vergroten in de context van verbeterideeën voor de organisatie. Zo kun je bijvoorbeeld workshops organiseren waarin medewerkers beloond worden voor het delen van nieuwe ideeën of het leveren van een actieve bijdrage aan het realiseren van voorgestelde verbeteringen. Stressniveau omlaag Uiteraard duurt het een tijd voordat medewerkers zich goed en sterk voelen in hun nieuwe rol. Het vraagt van jou als lean leider ook inspanningen om dat te bereiken. Het goede nieuws is dat wanneer medewerkers hieraan gewend zijn, jouw werkdruk en stressniveau zullen afnemen. Je medewerkers functioneren namelijk steeds onafhankelijker en zelfstandiger, zelfs als er iets mis gaat. Dat neemt natuurlijk niet weg dat je altijd je verantwoordelijkheid zult houden en dat je nooit zult opgeven om elke dag weer te zoeken naar de volgende stap vooruit.

131

Leren

132

TRAINING ON THE JOB Leren door doen

De ervaring leert dat het in de praktijk toepassen van theoretische kennis lastig is. Wat betreft lean management werkt learning and coaching on the job beter dan het traditionele klassikale onderwijs. Bij een goede interpretatie van lean ligt de nadruk op overbrugging van de zogeheten learning-doing gap. Anders gezegd: het maken van de vertaalslag van theorie naar praktijk. Het begint allemaal met een Lean Training Programma (LTP). Daarna is begeleiding op de werkplek van groot belang om de verworven kennis goed te leren toepassen. Bovendien houdt leren bij lean nooit op. Het is geen tijdelijke fase, het is een doorlopende manier van werken en denken.

133

Training en opleiding spelen een belangrijke rol bij het implementeren van lean. Als lean leider moet je die trainingen niet alleen organiseren, maar ze ook zelf bijwonen. Dat doe je om de voortgang van medewerkers te monitoren en in te schatten of er behoefte is aan aanvullende sessies, maar eveneens om jezelf op het terrein van lean te ontwikkelen. Je ziet helaas vaak dat leidinggevenden afwezig zijn bij de trainingssessies die gericht zijn op het ontwikkelen van hun coachingsvaardigheden. Ze gaan ervan uit dat ze de training niet nodig hebben of dat andere zaken urgenter zijn. Dit is onterecht. Als lean leider moet je echt eerst jezelf ontwikkelen, voordat je je medewerkers kunt coachen. Zelfs als je al ervaring hebt met coachen, is het toch weer heel anders om dit volgens de lean werkwijze te doen. Laat je de training aan je voorbijgaan, dan straal je bovendien uit dat je lean niet belangrijk vindt en dan kun je geen rolmodel zijn voor anderen of verwachten dat anderen wel enthousiast meedoen. Extra begeleiding In mijn promotieonderzoek kregen ervaren teamleiders op middenkaderniveau een LTP van vier dagen, met vier trainingsuren per dag, ’s avonds na werktijd. Dit scenario kwam overeen met de hectische en veeleisende setting van een zorginstelling. Het is misschien niet gek dat sommige deelnemers de timing van de training nogal uitdagend vonden, aangezien je na een dag werken echt een stuk minder alert en scherp bent. Uit hetzelfde onderzoek kwam naar voren dat in een korte tijd theorie aanbieden zonder dat er coaching is om het geleerde na afloop in de praktijk te brengen, geen ideale opleidingsmethode is. Er waren geluiden van deelnemers dat ze ondanks het volgen van het LTP nog steeds onvoldoende ervaring hadden met het in de praktijk toepassen van de principes, methoden en tools. Zo wisten ze niet goed hoe en wanneer ze de vijf ‘waarom-vragen’ moesten gebruiken. Ze voelden zich dus (nog) niet in staat om als effectieve probleemoplossers fouten te voorkomen en verbeteringen door te voeren.

134

Mijn advies is dan ook om tijdens en vlak na de training te zorgen voor extra observatie, begeleiding en advies, door jezelf of door een externe lean coach. Medewerkers kunnen dan aangeven waar ze moeite mee hebben of wat ze nog niet snappen. Ook bezoeken aan andere lean organisaties zijn in deze fase uiterst zinvol. Zo wordt duidelijker wat iemand met het geleerde kan doen en gaat de hele lean filosofie meer leven. Dialogisch leren Eenvoudige lean technieken kunnen je medewerkers best in een klaslokaal aanleren, maar de diepgaande methoden moeten ze zoals gezegd echt onder begeleiding in de praktijk leren. Verder is het van belang dat deelnemers aan een LTP de betekenis van het lean denken en werken binnen hun eigen functie onderzoeken. In een training krijg je bepaalde instructies over tools. Je wilt niet dat mensen die te pas en te onpas gaan toepassen, maar dat ze kritisch en selectief zijn. Het gaat erom dat ze nagaan wat aansluit bij hun eigen omgeving en situatie. Waar ligt de focus, waar ligt verspilling, waar kun je zelf dingen verbeteren en hoe leer je jezelf nieuw gedrag aan zonder dat het een trucje wordt? Dat moet je duiden. Op die manier kun je bijvoorbeeld besluiten om wel een waardestroomanalyse te doen, maar niet de S5-technieken in te zetten. De meerwaarde lijkt daarbij te liggen in de dialoog. Een mix van training on the job met een doorlopend leerproces kan dialogisch leren met veel interactie, samenwerking en de toepassing van leerdoelen in de praktijk bevorderen. Op die manier wint lean aan betekenis door het delen van inzichten, kennis en uitdagingen binnen een specifieke context. Leren door doen biedt veel meer mogelijkheden om de lean principes eigen te maken: een gedeeld leerproces waarin teamleden met elkaar overleggen terwijl zij in de praktijk leren. Deze benadering blijkt bij verbeterprogramma’s goed te werken. Mislukking als les Ik plaats hierbij graag nog een kritische opmerking. We roepen met zijn allen van alles over ‘lessen leren’, maar in de praktijk leren we als

135

What if we train them and they leave? What if we don’t train them and they stay?!

Bedrijven steken veel te weinig tijd in

doen!). Er zijn zoveel handelingen

het opleiden van hun medewerkers.

in de dagelijkse praktijk waarvan we

En ik heb het dan niet over de trai-

weten dat er veel ervaring vereist is

ningen waarbij medewerkers dagen

voor een goed verloop van het proces.

opgesloten worden in een leslokaal

Maar op de een of andere manier

om te luisteren naar een expert. Ik

schiet het erbij in om de kennis goed

bedoel echte training on the job,

over te dragen. We weten allemaal dat

waar meester en leerling eindeloos

de echte waarde van een bedrijf in de

oefenen tot de leerling heeft laten

mensen zit. Toch besteden we onvol-

zien dat hij de benodigde vaardig-

doende tijd aan het zodanig opleiden

heden ook echt beheerst. Een beetje

van deze mensen dat ze inderdaad

als Karate Kid (wie deze klassie-

kunnen wat ze zouden moeten kun-

ker nog niet heeft gezien: nu gaan

nen. Herkenbaar?

136

organisaties, teams en individuen eigenlijk heel slecht! Meestal gaat het zo: we hebben een bepaalde aanpak of methode en die leidt tot een resultaat. Is het resultaat naar wens, dan gaan we door met dezelfde aanpak. Valt die tegen, dan zijn we geneigd de aanpak overboord te gooien en een nieuwe te bedenken. In die valkuil ben ik zelf ook regelmatig gevallen. Bij lean beoog je echter een situatie van continu leren. Het heeft dus geen zin om een bepaalde methode in één klap af te wijzen. Je moet je eerder afvragen wat de veronderstellingen waren en waarom het is mislukt. Dan kom je vrijwel altijd tot de ontdekking dat het niet aan de aanpak lag, maar aan de uitvoering. Je hebt niet de goede vragen gesteld, je hebt verkeerde keuzes gemaakt of je hebt niet iedereen genoeg bij de zaak betrokken. Als je dat inzicht hebt opgedaan, ben je pas echt aan het leren. Niet kijken, maar doen Bij effectief leren is steeds minder sprake van consumeren (lezen, horen, zien), maar gaat het om exploreren, produceren, experimenteren, met de stof aan de slag gaan. Dat zien we bij lean, waar de grens tussen leren, oefenen en werken vervaagt. Ik ben ervan overtuigd dat als je iets wilt leren, het zeker niet helpt om het gewoonweg een paar keer aan te horen. Of simpelweg te kijken hoe iets functioneert in de hoop dat je het de volgende keer zelf kunt. Heb je wel eens toegekeken hoe een vakman vloerbedekking legt op een trap? Als je dat één keer gezien hebt, kun je het daarna echt niet zelf. No way. Het zit hem echt in het zelf doen. Dat is niet alleen gevoelsmatig zo, zo werken onze hersenen nu eenmaal. Alleen door zelf de handelingen uit te voeren, zullen de hersenen de benodigde connecties maken en deze informatie ‘bewaren’ voor later gebruik. Dus, als je straks op de werkvloer loopt en wilt weten hoe iets functioneert, ga dan zelf even letterlijk in de schoenen van de ander staan en voer het werk eens een keertje zelf uit.

137

Taal

138

TAAL EN COMMUNICATIE Let op hoe je de boodschap brengt

Als je lean gaat werken, komen mensen van diverse niveaus, functies en achtergronden met elkaar in contact. Uiteraard kom je dan culturele en organisatorische verschillen tegen die je moet overbruggen. Wil je prettig multidisciplinair samenwerken, dan moet er niet alleen een gemeenschappelijk doel zijn en een gedeelde visie. Ook de communicatie dient helder te zijn en iedereen moet elkaars rol begrijpen en erkennen. Dat vraagt om een gemeenschappelijke taal. Bij het introduceren van die taal speel je als lean leider een essentiële rol.

139

In de ideale lean organisatie zijn de procedures afgestemd op de beoogde gezamenlijke visie, richting en beleid. Het is niet alleen belangrijk om een duidelijke visie te hebben, maar deze ook goed te formuleren en te laten landen op alle niveaus van de organisatie. Een goede visie is redelijk, meetbaar, toepasbaar en haalbaar. Maar bovenal moet deze breed gedragen worden door iedereen; het nut en de noodzaak moeten voor elk individu duidelijk zijn. Communicatieve vaardigheden Als lean leider is het je taak om te zorgen dat alle medewerkers dezelfde visie delen en dezelfde doelen nastreven. Verder zorg je voor een continue verbetercultuur. Je ondersteunt je mensen, luistert naar hun mening en ideeën over mogelijke verbeteringen, en treft daar de noodzakelijke voorzieningen voor. Je stelt kaders, maar zorgt vooral voor een constante dialoog met en binnen je team. Je moet dus uitermate goed kunnen communiceren. Uit onderzoek blijkt dat veel managers het moeilijk vinden om hun visie duidelijk over te brengen. Dit laat zien dat lean organisaties veel aandacht moeten besteden aan het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden bij hun leidinggevenden. Want als je je mensen niet goed en duidelijk kunt uitleggen wat het beleid is, kun je ze er ook niet op aanspreken als ze het beleid niet volgen! Als je medewerkers bijvoorbeeld niet weten dat een opgeruimd magazijn meer rust op de afdeling geeft of meer veiligheid voor de patiënt, dan is het zo weer een chaos. Tweerichtingsverkeer Tijdens een lean transformatieproces komt er heel veel op medewerkers af. Maak als lean leider dus altijd heel concreet en precies duidelijk wat je van hen verwacht en wat zij van jou kunnen verwachten. Helder communiceren tijdens de transformatie is nodig vanwege de vele onzekerheden. Vertel dus duidelijk en regelmatig over de toekomstplannen vóór de transitie van start gaat. Voorkom dubbelzinnigheid en onduidelijkheid. Mensen zijn namelijk vaak bang voor het onbekende en onbekend maakt bovendien onbemind.

140

Luister goed naar de ander; communicatie is altijd tweerichtingsverkeer en bij voorkeur face to face. Dat kan op verschillende manieren. Denk aan bordbesprekingen of gemba walks. Geef medewerkers tijdens zo’n gesprek volop de ruimte om hun mening te uiten, zo voelen ze zich echt gehoord. Wat ook helpt, is standaard agenda’s aanhouden tijdens meetings om zo toekomstige doelen en strategieën te verhelderen en bij iedereen onder de aandacht te brengen en te houden. Taal in tijden van crisis Nog een tip: pas je woordgebruik aan als er sprake is van een crisis. Normaliter kun je jezelf als lean leider met een bescheiden, niet-wetende houding menselijker maken. Je stapt als het ware uit je leidende positie en gaat naast je mensen staan. Zo word je beter benaderbaar. Dit kan je medewerkers in moeilijke tijden ook onrustig maken. In zo’n geval wil je vooral rust uitstralen en mensen houvast geven. Zeg niet dat je ook niet weet wat je moet doen, maar eerder: “We kunnen nu nog niet alles overzien, maar dit is nu de eerste stap.” Ofwel: wees directief in je formulering. Eén boodschap Je ziet vaak dat leiders op diverse niveaus niet allemaal dezelfde boodschap overbrengen, dus het is zinvol om ook daaraan aandacht te besteden. Stel dat je een afdelingshoofd bent, zorg dan dat er regelmatig contact is tussen jouw leidinggevende(n) en je teamleiders. Het is raadzaam ook op topmanagementniveau periodiek te overleggen. Kijk altijd waar jij persoonlijk het cement kunt vormen tussen de verschillende lagen. Visueel management Als lean leider laat je zo veel mogelijk je gezicht zien, maar je hebt natuurlijk geen tijd om continu op de werkvloer te zijn. In dat geval is visueel management via een whiteboard een goed hulpmiddel. Plaatjes, foto’s, meetresultaten, grafieken, prestaties, kleuren en tekens op het bord geven dagelijks richting als je er zelf niet bent om bij te sturen. Ze geven ook inzicht in de koers van het beleid en eventuele afwijkingen.

141

Taaltips bij lean communicatie

• Besteed aandacht aan positief, activerend en motiverend taalgebruik.

individu. Mensen horen graag wat ze er zelf mee opschieten.

Het is krachtiger om te benoemen wat iets wel is, in plaats van wat het niet is. Vermijd dus ontkenningen.

• Gebruik concrete voorbeelden om abstracte ambities en ontwikkelingen te verhelderen. Voer

• De herhalende ‘waarom’-vraag kan

bijvoorbeeld collega’s op als

wel eens aanvallend overkomen.

zegslieden, dat verhoogt de her-

Experimenteer daarom eens met

kenbaarheid en spreekt daardoor

formuleringen als ‘Wat maakt dat

vaak meer aan.

dit niet is gelukt?’ of ‘Wat gebeurt er als…’.

• Zet je iets op papier of wil je iets presenteren, laat je ontwerp dan

• Beschrijf wat medewerkers con-

altijd door ten minste één ander

creet kunnen verwachten en ook

bekijken, bij voorkeur iemand die

wat er concreet van hen verwacht

wat verder van de materie afstaat.

wordt. Vermijd vaagheden, veron-

Vraag die persoon om kritisch te re-

derstellingen en woorden die uitstel

flecteren. Toon je voldoende respect

uitdrukken.

voor de gebruiken van de organisatie? Formuleer je oorspronkelijk en

• Benoem niet alleen de voorde-

vernieuwend genoeg? Vertaal je de

len en de beoogde opbrengsten

inhoud op een goede manier naar

voor de organisatie, maar ook de

de werkvloer? Sla je een actieve

belangen voor de afdeling of het

brug tussen oud en nieuw?

142

Op die manier kunnen je medewerkers continu hun eigen werk en dat van collega’s checken. Zo krijgen mensen eerder een gevoel van eigenaarschap. Het belang van taal Zorginstellingen hebben, net als alle organisaties, hun eigen jargon, afkortingen en ritueel taalgebruik, denk aan: ‘de appendix op bed zeven’, ‘de reanimant’, ‘MDL’, ‘MOP’ of ‘Divisie 4’. Dat is meestal heel functioneel en het voorkomt spraakverwarring, maar de humanistische kant van de zaak raak je hierdoor soms wel kwijt. Taalgebruik speelt ook bij grote transformaties als lean een rol. Bij elke ingrijpende verandering speelt namelijk het risico dat medewerkers een gevoel krijgen van ‘Ach ja, dat hebben we drie reorganisaties geleden ook al gedaan en toen heette het xyz. Het gaat wel weer over.’ Door de taal van alledag te blijven gebruiken, versterk je die onverschilligheid. Een transformatie vraagt dus om origineel en vernieuwend taalgebruik dat urgentie, ambitie en beweging uitdrukt. In plaats van “Wij zijn het beste ziekenhuis” kun je dan beter zeggen: “In ons ziekenhuis geven wij garanties op onze operaties.” VERBONDENHEID Dat betekent niet dat je opeens álles anders moet gaan benoemen, dat leidt alleen maar tot vervreemding of zelfs weerzin. In het geval van lean moeten mensen vooral niet de indruk krijgen dat Japans voortaan de voertaal is! Pas dus met mate, maar wel consequent enkele onvervalste lean termen toe. Dat creëert juist een gevoel van verbondenheid. Het voordeel is groot: bij multidisciplinair samenwerken en ketendenken zie je in de praktijk nog vaak dat er problemen ontstaan door culturele en organisatorische verschillen tussen de samenwerkende partijen. Spreken die partijen wel dezelfde taal, dan wordt het al een stuk gemakkelijker om elkaars acties te begrijpen en waarderen.

143

Het verschil tussen struggle en problem

Senior lean coach Joshua Howell

oplossingen voor moeten verzinnen.

van het Lean Enterprise Institute

Gaat het om klantgerelateerde, in

schreef in een blog: ‘It’s good to

ons geval patiëntgerelateerde zaken,

remember that struggle always

dan gebruikt hij het woord problem.

exists. The question is how to

Dit onderscheid helpt mensen om te

reveal it’. Volgens hem helpt het

beseffen waar ze precies aan wer-

daarbij om een heldere woordkeuze

ken. Het kan medewerkers er ook

te hanteren. Zo gebruikt hij zelf

bewuster van maken dat struggle

het woord struggle als het gaat om

een belangrijk en onlosmakelijk deel

kwesties waar zijn medewerkers

van hun werk is.

144

Zachte landing Het is overigens wel handig om bij het aankondigen van een transformatie eerst aan te sluiten bij de gebruikelijke termen. Nieuwe woorden introduceer je helder, laat je ‘zacht landen’ en voorzie je bij voorkeur van een deugdelijke vertaling. Ook in het vervolg houd je aandacht voor de introductie van nieuwe taal, zonder door te schieten en met respect voor oude begrippen. Wees niet te streng. Medewerkers hoeven echt niet op de vingers getikt te worden als ze het over een ‘stip op de horizon’ hebben in plaats van over ‘true north’, de officiële term bij lean. De precieze woordkeuze blijft immers ondergeschikt aan de boodschap en de lading.

145

DNA

146

CONTINU VERBETEREN Laat zien dat lean werkt

Het is mooi als je verbeterprojecten opzet en daarmee snelle successen boekt. Maar het uiteindelijke doel is dat lean in het DNA van je organisatie gaat zitten; continu verbeteren (kaizen) als dagelijks terugkerend patroon. Een tijdrovende opgave die een flinke dosis doorzettingsvermogen vergt. Om zo’n continue verbetercultuur voor elkaar te krijgen, is het belangrijk dat je zelf het einddoel scherp in het oog houdt, dat je investeert in verbinding en in de juiste mindset en dat je je mensen koestert als je meest waardevolle bezit. Sta ook fouten toe, daar leer je van.

147

Zonder veranderingsgerichte aanpak komt het lean gedachtegoed niet goed tot zijn recht. Dan blijft het beperkt tot een toolbox of een reeks kortetermijnresultaten. In de literatuur wordt dit een kaizen blitz of fake lean genoemd. Op die manier maak je de ultieme bedoeling van lean management niet waar: structureel duurzame resultaten, strategische voordelen voor de organisatie op het gebied van ander gedrag van management en medewerkers, gemotiveerde en geïnspireerde medewerkers, goed gecommuniceerde afspraken, en last but not least: concrete en positieve effecten voor de patiënt. Dat voor elkaar krijgen, heeft tijd nodig. Vaak meer tijd dan een tijdelijk ingehuurde coach heeft. En ook meer tijd dan jijzelf in je ongeduld misschien bereid bent op te brengen. Besef dus dat je een lange adem moet hebben als je als leidinggevende met lean daadwerkelijk iets wilt bereiken. Een cultuur van continue verbetering bereiken is echt veel moeilijker dan dagelijks mensen aansturen. Stel je er dus op in dat je zeker vijf jaar bezig bent voor je voorzichtig van zo’n cultuur kunt spreken. Denk maar aan Toyota: het ware succes bestond daar niet uit het lean worden, maar uit de kracht om lean te blijven. HOE REALISEER JE DAT? Je kunt als leider enorm je best doen om zelf je gedrag te veranderen en je ideeën over te dragen, maar het grote effect bereik je pas als je draagvlak breed is en als de bedrijfscultuur de juiste kenmerken heeft. Bedrijfscultuur is dus een belangrijke factor voor een succesvolle lean transformatie, maar de vraag is: hoe krijg je die verandering voor elkaar en wat voor leiderschap hoort daarbij? Om een brede beeldvorming te krijgen heb ik voor mijn promotieonderzoek OK’s in zowel universitair medische centra als algemene ziekenhuizen onderzocht. Daarbij ontdekte ik bepaalde patronen die lieten zien wat wel of niet werkt bij het bereiken van die gewenste verbetercultuur. De tips die ik hierna vermeld, komen voort uit deze inzichten.

148

einddoel voor ogen In mijn onderzoek stuitte ik herhaaldelijk op het gebrek aan motivatie voor veranderen met lean management. Dat kwam vooral omdat de doelstelling niet altijd duidelijk was. Veel leidinggevenden weten theoretisch wel waar lean over gaat, maar vallen in de praktijk toch vaak in de valkuil dat ze veranderingen zien als een instrument of middel om een beoogd bedrijfsresultaat te realiseren. Kijk maar eens naar je eigen praktijk. Grote kans dat in de dagelijkse gang van zaken de toegevoegde waarde voor de patiënt toch naar de zijlijn verschuift. Zelf heb ik dit ook vaak meegemaakt: ondanks al je ambitie en bevlogenheid vergeet je regelmatig waar het allemaal om gaat, en laat je de bedrijfsmatige winst prevaleren boven kwaliteitsverbetering. Lean leidinggeven is echter géén quick fix voor een omzetverbetering. Dat de verbetering in de bedrijfsprocessen vaak zorgt voor minder verspilling en dus ook voor bezuiniging, is alleen maar een bonus. Als je zelf niet altijd scherp je einddoel in het oog houdt, is de kans groot dat de opgave voor je medewerkers ook niet helder is. Zorg dus dat iedereen het antwoord weet op deze vragen: welke aspecten vallen nu wel of juist niet onder het traject van lean management? Wat is de veranderstrategie? Welke praktische implicaties heeft dit? En welke waarde heeft dit voor de patiënt, en hoe krijg ik dat voor elkaar? Zonder richting is continu verbeteren niets anders dan continu veranderen – en dat leidt tot onrust. Wil je succesvol verbeteren, begin dan vooral met het stellen van heldere en begrijpelijke doelen. Bij het sturen en vasthouden van de verandering zijn monitoring en het veilig stellen van afspraken in systemen en beleid noodzakelijk. Beide scoren in de praktijk meestal een onvoldoende, dus daar valt veel winst te behalen. INVESTEREN in verbinding Uit mijn onderzoek komt naar voren dat lean management een relatief laag duurzaam effect heeft. Dat komt omdat de aansluiting bij de werkvloer tekortschiet. De sturing en saamhorigheid kunnen beter.

149

Een algemeen geldend advies is dan ook: geef voldoende aandacht aan verbinding met de werkvloer. Een gevoel van trots helpt daarbij; denk aan het samen vieren van successen, een leidinggevende die een compliment geeft voor een goede prestatie, het deel uitmaken van een hecht team. Als leider is het goed om je mensen te blijven motiveren, ze te ontwikkelen en ze zelfvertrouwen te geven. Zet abstracties dus om in concrete taken en gedragskaders en geef persoonlijke opdrachten die passen bij elk individu. Dat is niet alleen goed voor de medewerker, maar het vertaalt zich later altijd terug in betere teamprestaties. Niet alleen de individuele prestaties zijn bij dit alles van belang, maar zeker ook die van de teams. Vergeet niet dat je alleen met stabiele teams kunt bouwen aan een continue verbetercultuur. Maar hoe creëer je die stabiliteit? Om te beginnen, is het niet handig om mensen steeds van afdeling te laten wisselen. Dan leren ze elkaar nooit goed kennen. Het tijdelijk aantrekken van een grote groep uitzendkrachten is ook geen aanrader. Wat wél bijdraagt aan een sterkere teamgeest is het samen oplossen van problemen waar je allemaal echt last van hebt. Ook helpt het als mensen inzicht hebben in elkaars werk. MINDSET VERANDEREN Het realiseren van een verbetercultuur à la lean vereist een verandering van mindset, zowel van jezelf als van je medewerkers. Het loont dus om loyaliteit te creëren binnen je team en ruimte te scheppen voor meer zelflerend vermogen en betrokkenheid. Vanwege de hoge werkdruk moet je daar speciale momenten voor instellen, bijvoorbeeld de bekende dagelijkse bordbesprekingen. Maak daarbij duidelijk dat perfectie het uiteindelijke doel is. Prikkel de mensen die de patiënt en diens behoeften het beste kennen om met verbetersuggesties te komen. Benoem tijdens die sessies ook heel concreet de symptomen die leiden tot minder klantwaarde. Een afgezegde operatie wordt dan niet langer gezien als ‘het zoveelste verbeterproject’, maar als een bepaalde standaard waarmee iedere betrokken medewerker elke dag aan het werk gaat.

150

Als je deze stappen hebt doorlopen, heb je in feite al een begin gemaakt met die verbetercultuur waar je naar op zoek bent! Medewerkers krijgen op die manier namelijk meer inzicht in hun eigen werkprocessen. Dat maakt het gemakkelijker om problemen in een vroegtijdig stadium op te lossen. De kwaliteit, veiligheid en efficiency van de zorg worden zo duurzaam beter. Omdat je je teamleden actief laat bijdragen aan oplossingen, ontstaat er bovendien een groter gevoel van autonomie en controle. Dat leidt tot minder werkdruk en een betere sfeer. Lean werken heeft dus niet alleen effect op de werkprocessen, maar ook op de werkbeleving. Het is hierbij wel je taak om medewerkers vrij te plannen voor een specifieke actie of voor het oplossen van knelpunten. Dit is veel belangrijker dan het misschien lijkt. Besteed je hier geen aandacht aan, dan gaan mensen wellicht hun mond houden tijdens de bordbesprekingen, uit angst opgezadeld te worden met extra werk. MISSERS EN SUCCESSEN Medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hun deel van het proces, creëren zelf die cultuur waarin continu verbeteren de norm is. Als lean leider kun je dit stimuleren door je oren te sluiten voor behoudende argumenten als ‘zo doen wij dat hier nu eenmaal’ en door open te staan voor innovatieve ideeën. De praktijk leert dat lean staat of valt met goed communiceren en afstemmen, elkaar aanspreken op gedrag en samen durven erkennen dat het beter kan, zonder onderlinge verwijten. Als leider moet je jezelf zó verantwoordelijk opstellen dat je teamleden bereid zijn risico’s te nemen en dat ze zowel jou als elkaar vertrouwen. Omdat je nu eenmaal veel leert van gemaakte fouten, is het belangrijk dat bij elke fout de oorzaak wordt gezocht. Daarbij is het van belang dat er een no-blamecultuur bestaat waarin medewerkers straffeloos gemaakte missers kunnen melden. Het voelt pas veilig als een fout gezien wordt als een leermoment en als de oorzaak ervan gekoppeld wordt aan het proces en niet aan het individu. Vraag dus vooral

151

Uitvoerend en creatief werk

Een belangrijke pijler van lean is het

gen is wel weer de eigen inbreng

werken volgens een standaard werk-

nodig van je mensen.

wijze die continu verbeterd wordt. Is deze eenmaal vastgelegd, dan

Bij weerstand tegen standaard werk-

is dát de manier waarop gewerkt

instructies probeer ik altijd uit te

wordt. Daar is discipline voor nodig.

leggen dat je het werk kunt splitsen

Mensen mogen dan niet meer zelf

in ‘uitvoerend werk’ (volgens de in-

bepalen hoe ze het werk uitvoeren,

structies) en ‘creatief werk’ (waarbij

want daardoor ontstaan verschillen

je de instructies constant verbetert).

in kwaliteit of doorlooptijd en die

Ik ken teams die iedere dag weer een

komen het proces niet ten goede.

ander teamlid inzetten voor verbete-

Daarnaast maakt een uniforme

ringen die de volgende dag worden

werkwijze betere analyses mo-

ingevoerd. En vergeet vooral niet: als

gelijk, die weer input geven voor

leider wordt er steeds naar je geke-

verbeteracties. Voor die verbeterin-

ken, dus wees een voorbeeld!

152

waarom en niet wie! Als uit een analyse naar voren komt dat de oorzaak puur aan één persoon ligt, is de analyse waarschijnlijk niet goed uitgevoerd. Het helpt overigens als je zelf het goede voorbeeld geeft door je eigen fouten openhartig toe te geven. De bedoeling is hieruit gezamenlijk lering te trekken voor de toekomst. Gaat er juist iets goed? Vier dat dan! De beste basis is een cultuur waarin je samen stilstaat bij geboekte resultaten en waarin alle leden voelen dat hun bijdrage wordt gewaardeerd. Laat zien dat het werkt Er zijn tal van factoren die het lean verandertraject beïnvloeden, zoals de wensen van de gebruikers, de organisatiecontext en sociaal-politieke ontwikkelingen. Het gaat erom dat jij daar als leider inzicht in hebt én dat je niet alleen zelf precies weet wat je lean doelstellingen zijn, maar dat ook iedereen op elk niveau hiervan volledig doordrongen is. Verder moet je bewijzen dat de lean aanpak ook inderdaad het gewenste effect heeft. Dat lijkt nogal veel, maar alleen zo overtuig je iedereen van het nut ervan. Het gaat erom dat je de hoeveelheid taken die gelijktijdig op de vloer liggen, beperkt door eenvoudige oplossingen te bedenken. Dat maakt het werk een stuk prettiger. Maak je mensen duidelijk dat elk klein verbeterpunt een verandering kan opleveren die bijdraagt aan het totaal. Benoem deze punten en breng ze onder de aandacht. Lean werkt alleen als alle medewerkers het gevoel hebben dat het hun werk echt beter en prettiger maakt en dat de patiënt er echt wat aan heeft. je meest waardevolle bezit Liker en Convis (2012) stellen dat je als leider bereid moet zijn een diepe, tijdrovende en dure investering te doen in iedereen in je organisatie. Je moet oprecht geloven dat je medewerkers je meest waardevolle bezit zijn. Ik sluit me daar volledig bij aan, maar zou daar nog iets aan willen toevoegen. Als je werkelijk vindt dat mensen het succes van de organisatie bepalen, moet je hen in staat stellen dat succes te behalen en goed weten wat hen drijft en wat zij nodig hebben. Blijf dus goed

153

The most dangerous kind of waste, is the waste we don’t recognize!

Dit is een uitspraak van Shigeo

gedurende de afgelopen maand, stel

Shingo. In de fabrieken van Toyota is

je voor dat iemand dat ziet. En laten

visueel management eindeloos toe-

we vooral niet uitrekenen hoeveel het

gepast. Het grootste effect daarvan is

ons kost dat we hulpmiddelen als

het steeds weer zichtbaar maken van

verbandscharen telkens kwijtraken

verspilling in de processen, met als

en opnieuw moeten bestellen. Laten

doel er iets aan te doen.

we ook maar niet beginnen over de fouten in het softwarepakket dat we

Dit staat haaks op de mentaliteit van

recent in gebruik hebben genomen.

veel westerse managers waar het motto failure is not an option voor

Ben je echt van plan continu te

veel weggestopte en onzichtbare pro-

verbeteren, dan begint dat met het

blemen zorgt. We kijken wel uit dat

blootleggen van alle problemen,

we een grafiek aan de muur hangen

verspilling en onvolkomenheden.

met de klachten van onze patiënten

Zonder reserves.

154

opletten waar je jezelf en je medewerkers nog in kunt ontwikkelen. Probeer obstakels die je mensen belemmeren bij het uitvoeren van hun werk weg te nemen en zorg voor uitdagingen en concrete doelen. Op die manier kan elk individu op zijn niveau tot bloei komen en bijdragen aan langdurige verbetering.

155

Symptoom

156

WEERSTAND ALS ALARMSIGNAAL Liever voorkomen dan genezen

Bij de introductie van lean krijg je ongetwijfeld te maken met heftige emoties en tegengestelde krachten. Dat is vrijwel onvermijdelijk. Je kunt heel wat te stellen hebben met je bestuur. Bepaalde afdelingen of individuen hebben wellicht moeite hun hart aan lean te verpanden. Probeer eerst acceptatie voor het probleem te krijgen voordat je draagvlak voor de oplossing creëert. Ga vooral niet te snel, neem de tijd. Daar pluk je later de vruchten van.

157

Je hoort vaak dat weerstand helemaal niet erg is, omdat het een teken van betrokkenheid is. Daar zit een kern van waarheid in, maar bij uitspraken als ‘zonder schuring geen glans’ zet ik toch mijn vraagtekens. Persoonlijk zie ik weerstand als een brevet van onvermogen. Niet van medewerkers, maar van het management. Het laat zien dat je als leidinggevende je mensen niet voldoende hebt weten te overtuigen van het ‘waarom’ van lean. En dat is een belangrijke opdracht van de lean leider: goed inschatten waar en vooral ook waarom er weerstand ontstaat. STIMULERENDE OMGEVING In mijn promotieonderzoek bleek dat omgaan met weerstand een sleutelfactor is bij lean. Meerdere leidinggevende deelnemers aan het onderzoek zagen het gebrek aan motivatie van hun teamleden als belemmering voor een soepele lean implementatie. Ze vonden dat er meer aandacht moest uitgaan naar dit verzet en wilden medewerkers juist meer ‘macht’ geven. Als werknemers zich gekoesterd voelen in een stimulerende werkomgeving, voelen ze zich vrijer om hun mening te uiten. Als ze vervolgens merken dat die mening wordt gewaardeerd, besproken en benut, verhoogt dat hun betrokkenheid. Zorg je daarnaast voor genoeg trainingsmogelijkheden en ruimte (lees: tijd!) om te experimenteren en veranderen, dan kan dat een hoop weerstand voorkomen. OLIEVLEKEFFECT Stuit je op weerstand, denk dan niet dat het de schuld is van die ene persoon of die specifieke groep. Het is eerder een symptoom dat jij als leider het verhaal niet helder hebt verteld. Het betekent hoogstens dat iemand niet weet wat er van hem verwacht wordt, iets niet durft of niet ziet wat het oplevert. Waak er daarom altijd voor om te zeggen dat een specialist niet meewerkt of dat de raad van bestuur tegen is. Beschouw weerstand als een alarmsignaal en vraag je af wat je zelf beter kunt doen. Zoek de fout nooit bij het individu en de oplossing altijd in het proces. Het mooie hiervan vind ik dat het een olievlekeffect heeft. Als je als leider minder verwijtend reageert of minder geïrriteerd raakt bij verzet,

158

word je aimabeler en zullen mensen je eerder vertrouwen en volgen. Ze zullen ook opener worden in het delen van hun mening en gevoelens, wat jou weer meer informatie geeft om eventuele knelpunten op te lossen. Investeer in ‘tegenliggers’ Soms blijft iemand dwarsliggen, hoezeer je ook je best doet om diegene mee te krijgen of je in te leven in de kritiek. Heb je een zware dobber aan één bepaalde collega? Dan zou ik er persoonlijk niet voor kiezen om diegene er publiekelijk op aan te spreken, bijvoorbeeld tijdens een meeting. Dat is weliswaar moedig, maar zelden effectief. Zelf heb ik er goede ervaringen mee om diegene apart te nemen voor een goed gesprek onder vier ogen. Hiermee toon je de ander dat je moeite wilt doen om zijn standpunt te begrijpen. Te veel vasthouden aan je eigen rotsvaste overtuiging werkt averechts. Als lean leider reflecteer je allereerst op wat er gebeurt in de relatie met de medewerker. Je neemt diens emoties serieus en erkent het gevoel dat je onbedoeld bij diegene hebt opgeroepen. Dat laatste is essentieel. Pas daarna staat de medewerker er namelijk voor open om naar jouw perspectief te luisteren of nieuwe ideeën en werkwijzen te omarmen. Ik heb wel gemerkt dat je hier meestal meer dan één gesprek voor moet uittrekken en dat je langdurig moet doorvragen. Check daarbij goed wat de behoefte is van de ander, want voor je het weet overspoel je diegene met informatie waar hij niet op zit te wachten. Botsing met old school Een klassieker: als afdelingshoofd of teamleider ben je enorm enthousiast over lean, maar je directie of bestuur heeft er een hard hoofd in. Het topmanagement moet in zo’n geval leren anders te kijken naar de organisatie. Bestuurders hebben soms moeite de controle los te laten en vinden de ‘overkoepelende belangen’ en de grootschalige projecten veel belangrijker. Het is dan essentieel dat ze gaan inzien dat ze ondersteuning moeten bieden en aandacht moeten schenken aan de kleine verbeteringen die dagelijks worden ingebracht. En dat ook zij moeten weten hoe de processen eruitzien, hoe je de juiste instrumenten gebruikt en hoe ze daarin zelf het goede voorbeeld kunnen geven.

159

Nemen jouw mensen mentaal ontslag? We denken vaak dat weerstand te

als ze betrokken zijn geweest bij de

maken heeft met mensen die een

besluitvorming. Geef je mensen niet

bepaalde verandering niet willen,

het gevoel dat je serieus naar hen

maar het gaat veel meer over de

luistert, dan zullen ze je als leiding-

weg ernaartoe. Zelf heb ik tijdens

gevende veel minder vertrouwen. Ik

onderzoek ontdekt dat medewerkers

zie zelf regelmatig dat medewerkers

een verandering sneller accepteren

hierdoor ‘uitchecken’. Ze nemen als

als zij de bewandelde procedure

het ware mentaal ontslag. Ze krijgen

als rechtvaardig ervaren. Dit heet

dan een houding van: ‘zie je wel,

procedurele rechtvaardigheid. Het

het wordt hier nooit wat, ze luisteren

geldt zelfs als het resultaat van de

toch niet naar ons, wij doen er niet

verandering negatief is. Mensen

toe’. Dit kun je voorkomen door

willen bijvoorbeeld best met een

oprecht geïnteresseerd te zijn in de

nieuw, minder handig computer-

mening van de ander en door erop

systeem werken, als er van tevoren

te letten dat je je teamleden altijd op

veel over gecommuniceerd is en

de hoogte houdt.

Wat ook voorkomt, is dat de top een ander beeld heeft van hoe jouw werk eruit moet zien dan jijzelf. Soms zit daar een enorme kloof tussen. Ik hoor en zie regelmatig dat lean leidinggevenden de operationele kant veel aandacht geven, omdat de werkvloer nu eenmaal erg aan hen ‘zuigt’, maar dat het topmanagement dat helaas niet kan waarderen. Dat kan lastige discussies opleveren en wellicht de suggestie wekken dat je je met het verkeerde bezighoudt. Want hoe zit het met de medewerkers- en patiënttevredenheid, de kwaliteit en de kosten?!

160

Ook bij VUmc zie ik dit verschijnsel. Op een aantal afdelingen passen we de lean principes nu toe, waarbij we zo langzamerhand de tools ontstijgen en een aantal zaken duurzaam hebben weten te realiseren. Zo zijn de postoperatieve infecties blijvend laag. De magazijnen zijn overzichtelijk en opgeruimd, de voorraad is kleiner en we hoeven minder vaak medicijnen weg te gooien die over de datum zijn. We zoeken structureel minder vaak naar materialen en we hebben minder herstelwerkzaamheden, dankzij een goed bijgewerkt patiëntendossier. Dit zijn zomaar een paar van de vele verbeteringen. Als organisatie scoren we echter nog steeds een onvoldoende. Zelf vind ik dat iedere lean leider, ook die op het hoogste niveau, bezig moet zijn met het operationele stuk. Dit betekent niet dat je zelf in de uitvoering gaat zitten of dat de strategie en de langetermijnvisie er niet toe doen, maar wel dat je je mensen op de uitvoering coacht en focus aanbrengt in de processen waaraan je wilt werken. Als de top van je organisatie dat niet begrijpt, kan ik je de volgende aanpak aanbevelen. Actieve rol voor tegenstanders Ten eerste geef ik ‘tegenstanders’ altijd een actieve rol. Wie zelf met iets nieuws aan de slag moet, zal eerder de voordelen ervan ervaren dan wie er alleen over gehoord heeft. Soms vraagt dit wat volharding, want niet iedereen pakt die rol direct enthousiast op. Als iemand herhaaldelijk uitnodigingen voor bordbesprekingen afslaat, deins ik er niet voor terug om hem te wijzen op de negatieve gevolgen van zijn afwezigheid. Een tweede benadering die ik iedereen kan aanraden, is: bedenk dat elke directie en elke raad van bestuur slechts één vraag heeft: ben jij de man of vrouw die mijn problemen kan oplossen? Hoe je dat doet, met of zonder lean, doet er echt minder toe. Dus als jij vanuit lean denken beter in staat bent om met jouw team de problemen van de werkvloer op te lossen en dat zichtbaar wordt in medewerkers- en patiënttevredenheid, kwaliteitsstijging en kostendaling, zul je steeds meer waardering krijgen voor je inspanningen. Of je superieuren nou wel of niet in lean geloven.

161

Uren

162

DE FACTOR TIJD Creëer ruimte voor lean

Lean vraagt een enorme investering van jou en je mensen. Je moet er heel veel uren in stoppen. Vooral in het begin is dat erg wennen. Het vereist dat je je agenda totaal anders indeelt en dat je ook bij je medewerkers het bewustzijn versterkt dat ze lean er ‘niet even bij kunnen doen’. Het vergt aandacht, inspanning en volharding en je moet er hoe dan ook andere zaken voor laten vallen. Het begint met zelf het goede voorbeeld te geven door dagelijks één of meer uren te besteden aan lean. Als dat niet direct lukt, is dat volkomen begrijpelijk. Beschouw het dus vooral als een groeiproces.

163

Je allereerste prioriteit bij lean leidinggeven? Maak er systematisch ruimte voor in je hoofd én in je agenda. Wat daarbij helpt is om elke dag delen van je tijd te ‘blokken’: bijvoorbeeld elke ochtend een bordbespreking, elke middag een half uur voor de overdracht naar de avonddienst en ergens op de dag nog een uur om rond te lopen en samen met je medewerkers te controleren of gemaakte afspraken worden nageleefd. Jim Womack beschrijft zelfs een bedrijf waar elke ochtend het voltallige managementteam alle afdelingen van het bedrijf langsloopt en bordbesprekingen bijwoont. Bij elke sessie van maximaal een kwartier komen problemen aan bod die die afdeling niet zelf kan oplossen en die om aandacht van het topmanagement vragen. Alle mensen en gegevens die nodig zijn om een besluit te nemen, zijn in zo’n geval ter plekke aanwezig. In eerste instantie lijkt het ontzettend verspillend om het hele MT tegen een hoog uurtarief te laten rondlopen. Maar als deze managers aan het einde van de ochtend terugkeren naar hun eigen bureaus wacht hen geen mailbox vol operationele vragen en geen Outlook-kalender vol afspraken om ‘bijgepraat’ te worden. Ze kunnen de hele middag besteden aan wat echt belangrijk is: de toekomst van de organisatie. Spanningsveld Ik besef heel goed hoe ingewikkeld het is om tijd te vinden in je agenda, want dat heb ik zelf ook ervaren. Je hebt al een grote hoeveelheid taken, lopende projecten en programma’s, en dan komt lean er óók nog eens bij. Dat levert regelmatig een spanningsveld op. Je voelt je gejaagd, verliest het overzicht en hebt het gevoel dat je aandacht versnipperd raakt. Maar lean werken betekent nu eenmaal dat je als leidinggevende de doelen scherp in kaart moet brengen en daarvoor regelmatig de werkvloer moet bezoeken. Dat werkt alleen als je er bewust en regelmatig tijd voor reserveert – als een heilige afspraak met jezelf en je team. Als je slechts eens per week rondloopt, is het een momentopname en krijg je geen goed beeld. Bovendien kom je dan uren tekort, omdat het

164

vragen stellen en het doordringen tot de kern nu eenmaal tijdrovend is. Je geeft zo evenmin het goede voorbeeld. Niet alleen bij jezelf, maar bij al je medewerkers zou je de lean inspanningen in de agenda moeten kunnen terugvinden. Anders dan vroeger Er wordt mij regelmatig gevraagd hoe lean eruit ziet, hoe ik mijn werk inricht en of dat nu anders is dan twee jaar geleden. Dan zeg ik: “Ja, mijn werk ziet er anders uit, maar dat heeft dus wel bijna twee jaar geduurd!” In mijn agenda staat nu dat ik twintig procent van mijn tijd besteed aan leader standard work en aan rondlopen op de werkvloer. Voorheen had ik daar geen tijd voor, want ik was aan het vergaderen en aan het overleggen. De minder effectieve vergaderingen van anderhalf uur zijn inmiddels vervangen door dagelijkse dagstarts van tien minuten met het team. Zo behouden we de momenten waarop je als groep bij elkaar komt. Ook meten we veel minder prestatie-indicatoren, wat enorm veel registratietijd scheelt. Die twintig procent lijkt misschien al heel wat, maar ikzelf vind het nog altijd onvoldoende om de veranderingen te bewerkstelligen die ik wens. Als ik naar mijn agenda kijk, doe ik nog niet genoeg. Ook die ‘ontevredenheid’ hoort bij het lean werken. Als het goed is, blijf je kritisch kijken naar je persoonlijke inzet. Het streven naar verbetering betreft niet alleen de werkprocessen, maar ook je eigen houding en inbreng. geduld wordt beloond Het mooie is: als je moedig en vasthoudend tijd vrijmaakt voor lean, bespáár je op den duur tijd. Allereerst is de kans veel groter dat het je lukt iets te realiseren als je er dagelijks even mee bezig bent. Een tweede voordeel is dat de visie van je organisatie direct zichtbaar wordt in voorbeeldgedrag. Omdat jij als leidinggevende zelf met medewerkers gaat praten en belangstelling toont, zien zij op hun beurt dat

165

ze meetellen en dat het onderwerp belangrijk is. Dat maakt dat ze nog beter hun best doen om ergens aan te werken. Tot slot is er nog een derde voordeel. Als je meer delegeert naar mensen die dichter bij de patiënt staan dan jijzelf en als je hen de verantwoordelijkheid geeft om uitdagingen aan te gaan en zelf oplossingen aan te dragen, kun je zelf in die uren andere dingen doen. Je bent minder tijd kwijt met het aansturen van projecten, en je ziet, wellicht tot je verbazing, resultaten waar je slechts indirect bij betrokken bent geweest. Het vereist wel geduld, want de tijdsinvestering komt natuurlijk vóór de opbrengst. Lastige balans Realiseer je bij dit alles wel goed dat je medewerkers, net als jijzelf, genoeg tijd moeten hebben om het lean werken van de grond te krijgen. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk is dit helaas een bekend knelpunt. Zo vonden de respondenten van een deel van mijn promotieonderzoek voldoende middelen uitermate belangrijk voor een succesvolle lean implementatie. Met ‘middelen’ bedoelden ze niet alleen beschikbaar personeel en financiële ondersteuning voor training, maar ook tijd om te verbeteren. De meesten van hen gaven zelfs aan dat tijdgebrek de implementatie belemmerde. Ze werden te zeer opgeslokt door hun dagelijkse bezigheden; de goede intenties en het effect van de training verdwenen vrij gemakkelijk. Ook bleek dat wie niet in staat was of werd gesteld om een training bij te wonen, al gauw een gebrek aan kennis en vertrouwen voelde, waardoor de lean werkwijze moeizaam op gang kwam. Tijd vrijmaken voor training in een drukke ziekenhuissetting zal altijd een uitdaging blijven en is daarom een serieus aandachtspunt bij lean. Het is lastig balanceren tussen enerzijds het lean leren werken en anderzijds de andere verplichtingen. Doe soms iets niet Zorg dus dat je de werklast van je mensen op bepaalde vlakken verlicht, zodat zij tijd overhouden om problemen te onderzoeken, de noodzake-

166

lijke verbeteringen door te voeren of een training te volgen. Hoe? Door heel praktisch één bepaald aspect van het werk voorrang te geven, omdat daar de prioriteit ligt en omdat het precies binnen de doelstellingen past van je organisatie. Als je een goede diagnose stelt van de hoeveelheid werk en de hoeveelheid tijd die daarvoor nodig is, maak je de beste keuzes. Dan kun je kijken wat je kunt verbeteren. Levert het niet genoeg op, maak het dan bespreekbaar. Samen maak je betere keuzes, zodat je daarna weer effectief en met plezier aan de slag kunt. Lean werken betekent dus niet dat je met z’n allen twee keer zo hard gaat lopen, maar wel dat je accepteert dat je tijdelijk andere dingen niet doet. Als je te druk bent, moet je minder doen om meer voor elkaar te krijgen. Raar, maar waar. Kortom, als je gaat voor lean houdt dat óók in dat je heel selectief kijkt naar je lopende projecten en nagaat met welke je zou kunnen stoppen. Niet omdat ze niet belangrijk zijn, maar omdat ze nu, op dit moment, niet direct bijdragen aan the true north. Schrik niet als dit veel discussie oplevert met projectleiders en andere betrokkenen die zich juist erg ingezet hebben voor dat ene project. Daar kun je haast op rekenen. Op dat punt moet je als leidinggevende gewoon sterk in de schoenen staan en je keuze helder verantwoorden.

167

Snel, snel, we moeten dóór

Je bent vast een slagvaardig type, net

oplossingen krijgt als je meer tijd be-

als veel managers. Je hebt duidelijke

steedt aan de analyse. Ik hoor vaak

doelstellingen, je wilt je targets halen

de zin: “Daar heb ik geen tijd voor.”

en de kans is groot dat je de kunst

Maar heb je er wel tijd voor om twin-

van het vertragen onvoldoende be-

tig keer iets te repareren of telkens

heerst. Je wilt hoogstens even je pas

weer nieuwe verbeteroplossingen

inhouden, om net iets zorgvuldiger je

te bedenken die niet werken? Als je

analyse te doen, voordat je de vaart

je écht verdiept in een probleem en

er weer inzet.

jezelf de rust en de tijd gunt om te kijken waar de verspilling zit en wat

Dat gevoel herken ik heel goed. Ook

de beste oplossing is, is het daarna

ik merk nog wekelijks dat ik – on-

nooit meer een issue en komt het

danks alle ervaring en inzichten – te

niet meer terug op de agenda.

snel met een oplossing kom en dan onbedoeld het lean leerproces van

Hoe meer ik dit zelf inzie, hoe gek-

het team in de kiem smoor.

ker ik het bijvoorbeeld vind dat een ziekenhuis ‘even’ een softwarepakket

Ook ik word dus gedreven door

koopt zonder te onderzoeken of het

vooruitgang, snelheid en tempo. Te-

meewerkt aan een beter resultaat

gelijkertijd weet ik dat je veel betere

voor de patiënt.

169

Vast

170

BEHOUDEN WAT JE BEREIKT HEBT Lean als vast onderdeel van je werk

Als je enkele lean successen hebt geboekt, kun je de neiging krijgen op je lauweren te gaan rusten. Het team heeft het lean werken in de vingers, jij hebt hard gewerkt aan je eigen gedrag en de directie staat achter je. Toch is het juist dán belangrijk om veel te blijven investeren. Zo behoud je wat je hebt bereikt en voorkom je dat het inzakt. Hoe doe je dat? Door bovenop je team zitten, bij te sturen als het moet en iedereen scherp te houden.

171

Iedere dag ondervind je weer de uitdagingen die lean werken met zich meebrengt. Je merkt echter hoe druk iedereen is en hoe moeilijk het is om continu de duidelijk gekozen richting te blijven volgen. Eenvoudig gezegd: het zakt allemaal gauw in. Zelfs als je een stevige aanzet hebt gegeven, blijft het zaak ervoor te zorgen dat lean geworteld raakt in de organisatie. Je bent niet de enige die dit moeilijk vindt. Sterker nog, uit onderzoek is gebleken dat slechts vier procent van alle organisaties die met lean zijn gestart daar nog steeds duurzaam mee bezig is. Een duurzame verandering krijg je alleen voor elkaar als je over de hele linie verbeteringen realiseert: op het front van leiderschap, maar ook van personeelsontwikkeling, van hoe je mensen werft, van de waarden die je nastreeft, enzovoorts. Het vereist een verandering van mindset, bij iedereen en op alle niveaus. Dit lukt alleen als je vastberaden aandacht blijft vragen voor de gemaakte afspraken. En werkt een bepaalde afspraak niet, dan zul je je veranderdoelen moeten bijstellen, je tempo moeten aanpassen of je prioriteiten moeten aanscherpen. Als je het nog niet zo gewend bent, zul je je ongetwijfeld vaak ‘lastig’ voelen, omdat je wéér aandacht vraagt voor hetzelfde. Het is verstandig je daar niets van aan te trekken. Lean leidinggevenden zijn nu eenmaal lastige vliegen op de muur. Elke situatie is natuurlijk anders, toch wil ik een aantal ‘slimmigheden’ noemen die ik zelf heb toegepast en die voor mij veel waarde hadden. Het is aan jou om te kijken of jij er ook iets mee kunt en hoe je die in je eigen werksituatie toepast. ELKE DAG EEN ROLMODEL Een lean leider doorloopt verschillende stadia. Naar mijn idee ben je pas echt een lean leider als je zelf een rolmodel bent geworden en als je mensen jouw gedrag kopiëren, omdat ze zien hoeveel het op-

172

levert. Verbeteringen in stand houden, betekent dus dat je jezelf dagelijks corrigeert. Dat begint bij de kleinst mogelijke details: zie je tijdens het lopen van je vaste ronde dat er in de gang een bed in de weg staat, zet dat bed dan in de daarvoor bestemde nis. Als je daar, liefst samen met een aantal anderen, een gewoonte van maakt, wordt iedereen meer geneigd het beter te doen. STIMULEER ontwikkeling Vergeet niet dat het mensen zijn die bepalen hoe succesvol je bent in lean. Het is niet het systeem dat het doet, het zijn je medewerkers. Dus hoe houd je lean vast? Door je mensen continu, elke dag weer, te begeleiden en ontwikkelen. Dat doe je door ze trainingen te laten volgen of door een externe coach te laten meelopen, maar natuurlijk ook door hen zelf voortdurend te stimuleren. Wat ook bijzonder goed werkt: draai de rollen eens om en laat hen les geven aan anderen, bijvoorbeeld aan nieuwe collega’s. Wie moet nadenken over wat hij over lean werken gaat vertellen, maakt zich de materie immers eerder eigen. meetweken Het is mooi als je een bepaald werkproces hebt verbeterd, maar ga vooral op de werkvloer kijken of iets wat je bedacht hebt nog steeds goed werkt. Bij VUmc toetsten we bijvoorbeeld vier weken lang de hypothese of het werken zonder dubbele controlemomenten dezelfde resultaten had. Dat bleek inderdaad het geval: het dubbel checken had geen toegevoegde waarde en werd daarom uit ons werkproces gehaald. Dit bespaarde tien uur tijd per medewerker per jaar. ingebouwde kwaliteit Wat je met lean wilt, is fouten voorkomen. Het is dus slim dat in te bouwen in elk proces. Denk aan je simkaart: die past maar op één manier in je telefoon. Zo hebben ook de zuurstofcilinders in operatiekamers verschillende palletjes: je kunt koolstofdioxide niet aansluiten op zuurstof, want dat past niet. Zo zouden al je handelingen moeten zijn, van het toedienen van medicatie tot het aanbrengen van een infuus: duidelijk en met maar één oplossing.

173

Deze ingebouwde kwaliteit noemen ze in Japan poka yoke. Het bestaat op allerlei niveaus en kan al beginnen met een waarschuwingslampje. Maar ook in je lean tools zie je het terug: als je een kleurenschema maakt en je ziet dat een bepaald lijntje in een rood vlak belandt, heb je een signaal dat er iets niet goed gaat. Poka yoke zorgt ervoor dat de persoon in kwestie niet meer over iets hoeft na te denken, omdat de werkwijze al vastligt. Het maakt dure toetsingen aan het einde van je proces overbodig. AMBITIE VERHOGEN Het stellen van hoge doelen is een stimulans voor je medewerkers. Denk aan: nul postoperatieve wondinfecties, geen valincidenten, geen wachttijd op de poli. Bij VUmc hebben we de volgende twee doelstellingen omschreven, die zijn onderschreven door bestuur en management: in ons ziekenhuis komen geen ziekenhuisinfecties voor en wordt een geplande operatie nooit afgezegd, dankzij gestructureerde planning. Zulke concrete doelen zijn heel belangrijk. Want pas dan kun je gaan onderzoeken waar het misgaat. Waarom worden er in je ziekenhuis eigenlijk operaties afgezegd? Hoe vaak gebeurt dat? Wanneer wel en wanneer niet? Hoe beïnvloedt een afgezegde operatie de klantwaarde in de totale keten? Met zo’n heldere focus wordt de urgentie op de werkvloer (h)erkend en ontstaat er meer bereidheid mee te veranderen. Durf je ambitie ook eens verder te verhogen. Zo blijf je je mensen ‘stretchen’ en trek je de kwaliteit extra omhoog. Dat heeft twee voordelen. Ten eerste houd je medewerkers die zich uitgedaagd voelen, langer aan boord. Ten tweede worden zij zo steeds waardevoller voor de lean organisatie en kun je ze wellicht op den duur inzetten bij complexere projecten. ELK PUNT een eigenaar Geef elke zaak een eigenaar/eindverantwoordelijke. Dat kan een verbeterpunt zijn dat je dagelijks bespreekt tijdens de bordbesprekingen. Medewerkers bekijken dan gezamenlijk het resultaat van hun acties en de eigenaar zorgt ervoor dat er zo nodig snel wordt bijgestuurd. Het

174

kan ook zijn dat je net iets hebt afgerond, bijvoorbeeld het opruimen en herindelen van het magazijn. Zelf heb ik ondervonden dat het dan helpt om iemand aan te wijzen die toetst of iedereen zich aan de afspraken houdt, die kijkt of de nieuwe indeling ook echt een verbetering is en die anderen inspireert om de ruimte netjes te houden. Een teamleider of afdelingshoofd is hiervoor heel geschikt, omdat diegene de keten meestal goed overziet. Tot slot kan het voorkomen dat je na een paar jaar lean werken, je lean team ontbindt. Hoe moet je dan verder? Het helpt om op dat moment een aantal leidinggevenden verantwoordelijk te maken voor het onderhoud van de lean kennis in je organisatie en voor de bewaking van het gedachtegoed. Met een groep ‘eigenaren’ sta je sterker, is mijn ervaring. Als er dan een nieuwe leidinggevende binnenkomt zonder lean kennis en ervaring, kan de zittende groep de nieuweling wegwijs maken. Daar moet je dan natuurlijk wel weer ruimte en tijd voor vrijmaken. OP TIJD INGRIJPEN Je moet er behoorlijk lang bovenop blijven zitten om nieuwe routines goed in te regelen. Soms gaat het een tijd goed, maar dan ineens blijken gemaakte afspraken niet meer te werken of vervallen medewerkers in oude patronen. Dan gaat het opeens weer over beschikbare bedden en niet over de patiënt. Of je merkt dat de borden tijdens de bordbesprekingen minder gebruikt worden of dat twee afdelingen opnieuw langs elkaar heen werken, terwijl je daar nu net zo hard aan getrokken had. Probeer er in zo’n geval je vinger achter te krijgen waar het misgaat. Ga weer helemaal terug naar af! Analyseer de situatie opnieuw volgens de lean technieken, zoals je aanvankelijk al eens gedaan hebt. Vraag je mensen je te helpen, door het direct bij je te melden als zij een terugval bespeuren. Coach je teamleiders, zodat zij hun teams bij de les houden. En maak een eventueel knelpunt tijdens een bordbespreking bespreekbaar, waarbij je er nogmaals op aanstuurt dat de afgesproken verbeteringen worden nagekomen en waarbij je opnieuw visueel maakt wat dit inhoudt. Zo krijg je er hopelijk weer grip op.

175

Als je geen score bijhoudt, ben je alleen maar aan het oefenen

Soms gebruik ik bij het uitleggen van

We vinden het gek genoeg wel heel

visueel management het voorbeeld

gewoon dat we elke dag naar ons

van bowlen. Dat is een leuk spel-

werk gaan, maar aan het einde van

letje, maar als je niet ziet wat het

de dag niet weten hoe onze werk-

resultaat van de worp is, wordt het

zaamheden hebben bijgedragen aan

een stuk minder leuk. Als de bal in

de doelstellingen van het bedrijf.

het donker verdwijnt en de lampjes

Houd daarom de score bij, in welke

boven de baan niet werken, hoor je

vorm dan ook! Hoeveel afspraken

alleen maar een hoop lawaai, maar

zijn er vandaag niet doorgegaan? Wat

heb je geen idee hoeveel kegels je

was de gemiddelde wachttijd? Maak

hebt omgegooid. Geen leuk spel om

het maar zichtbaar. Wat is jouw score

te spelen.

voor vandaag?

176

BOODSCHAP HERHALEN Wellicht erger je je eraan dat mensen zich niet aan bepaalde afspraken houden. Maar ben je er wel zeker van dat iedereen op de hoogte is van de standaard? Wie de afspraak niet kent, kan zich er ook niet aan houden. Zorg dus dat iedereen altijd weet wat er van hem verwacht wordt bij elk werkproces en vertaal de visie van de organisatie naar concrete consequenties voor het gedrag op de vloer. Ben je aanwezig bij een dagstart of loop je je gemba walk, benoem dan een probleem als kans om te leren, stimuleer goed gedrag en spreek aan op ongewenst gedrag. Hoe vaker je je boodschap herhaalt, des te beter. Denk nooit: “dat weten ze nu wel”. ENTHOUSIASME (WEER) OPWEKKEN Het is een goed idee om af en toe iets te organiseren waardoor je mensen weer trots worden op wat ze doen. Ga bijvoorbeeld met ze op werkbezoek bij een ander ziekenhuis. Zo’n site visit kan niet alleen leerzaam zijn, maar kan ook het eventueel ingezakte enthousiasme voor lean opnieuw opwekken. Je kunt ook eens een open dag organiseren om buitenstaanders te laten zien hoe je werkwijze veranderd is. Je zet als afdeling of als ziekenhuis dan je deuren open voor patiëntenverenigingen, medisch journalisten of collega-specialisten, met het doel hen deelgenoot te maken van wat de patiënt is opgeschoten met lean. De ervaring leert dat het vaak enorm bevredigend is voor medewerkers om eens te kunnen ‘showen’ wat ze bereikt hebben!

177

Bron

178

WAAR HAAL JE JE INSPIRATIE? Manieren om jezelf op te laden

Lean leidinggeven is niet iets wat je uit een boek leert. Het is vooral een kwestie van doen, en van vallen en opstaan. Dat neemt niet weg dat er genoeg bronnen zijn waaruit je kunt putten. Dat kunnen ook de dagelijkse dingen zijn om je heen. Houd je ogen open, blijf nieuwsgierig en denk buiten de gebaande paden. Alleen dan ontdek je de vele manieren om bij te blijven, kennis te delen en ideeën op te doen.

179

Er is niet één boek of platform waarop je je zou moeten richten. Raadpleeg vooral meerdere bronnen, vergelijk en haal eruit wat jou aanspreekt. Want elke situatie en omgeving is anders, er is niet één standaardoplossing die je altijd en overal kunt toepassen. Bovendien is het vakgebied volop in beweging en ontstaan er steeds weer nieuwe inzichten, theorieën en werkwijzen. Stel je daar dus voor open. Volg bijvoorbeeld de blogs van lean denkers in andere landen, lees boeken, organiseer werkbezoeken bij andere organisaties en benut de contactmomenten met je mentor voor verdere verdieping als het gaat over je eigen functioneren als lean leider. Ik ben zelf op een gegeven moment een notitieboekje gaan gebruiken dat ik nu overal en altijd bij me heb. Als er een gedachte in me opkomt, als ik iets lees of iemand iets hoor zeggen over lean of over een verwant onderwerp, zoals trainen, coaching, visueel management, verandermanagement of leidinggeven, dan schrijf ik het op. Dat werkt bij mij heel goed. MET OPEN OGEN Goede ideeën ontstaan vaak op onverwachte momenten, bijvoorbeeld wanneer twee factoren ineens samenvallen. Blijf dus nieuwsgierig. Lees over dingen of onderwerpen waar je niet zo veel over weet, knoop eens een gesprek aan met mensen waar je normaliter niet gauw mee zou praten en ga zo maar door! Je zult merken dat dit je wereld en je kennis vergroot. Houd ook vooral je ogen open en kijk goed om je heen. Er gebeuren constant mooie, unieke en inspirerende dingen. Zorg dat je ze ziet! Volgens Marcel Proust zit de werkelijke ontdekkingsreis niet in het zoeken naar nieuw land, maar in het zien met andere ogen. Hoe oplettender je bent, hoe gemakkelijker het wordt om activiteiten en processen te identificeren die geen waarde aan de zorgverlening toevoegen. Loop maar eens een wachtkamer binnen en je begrijpt meteen wat ik bedoel. Het is de kunst de onzichtbare verspilling zichtbaar te maken. En om iedereen in je organisatie uit te dagen om anders tegen het werk aan te kijken.

180

Interessante boeken Er is veel geschreven over lean, maar nog niet zo veel over lean leidinggeven. Hierbij enkele suggesties: • Managing to learn, John Shook; • Lean leiders ontwikkelen op alle niveaus. Een praktijkgids, • Jeffrey Liker en George Trachilis; • Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions, • Third Edition, David Mann; • The Lean CFO: Architect of the Lean Management System, • Nicholas S. Katko; • Practical Lean Leadership for Health Care Managers: A Guide to Sustainable and Effective Application of Lean Principles, • Kjeld H. Aij en Bas Lohman; • Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, • and Employee Engagement, Mark Graban; • On the Mend: Revolutionizing Healthcare to Save Lives • and Transform the Industry, John Toussaint; • Developing Lean Leaders at all Levels: A Practical Guide, • Jeffrey Liker en George Trachilis. LAAT IEMAND MEEKIJKEN Mensen van buiten eens laten meelopen kan ook heel nuttig zijn. Ik ben zelf bijvoorbeeld onlangs benaderd door iemand die bij een bank werkte en die zich meer met zingeving en procesoptimalisatie wilde gaan bezighouden. Hij vroeg of hij een dag met me mocht meelopen om meer gevoel te krijgen bij wat ik met lean deed. Ik zei: “Dat mag, maar dan wil ik dat jij aan het einde van de dag een verslag maakt, met daarin drie haarscherpe observaties van waar het in jouw ogen bij ons beter kan.” Zo lijkt het aanvankelijk alsof die ander iets van jou wil, maar uiteindelijk heb je er zelf misschien nog wel meer aan. Het is overigens wel raadzaam om diegene dan overal bij te laten zitten, dus ook bij besprekingen waarin vertrouwelijke informatie op tafel komt. Dan is het beeld namelijk compleet. Als je je bezoeker van tevoren een geheimhoudingsclausule laat tekenen, ondervang je de risico’s al snel.

181

Onzichtbare gorilla

We zien meestal alleen wat we ver-

Zo liep ik zelf op een dag op de werk-

wachten te zien. Daardoor zien we

vloer, keek ik naar alle memo’s en

veel over het hoofd. Dit heet percep-

briefjes die in de gangen waren op-

tual blindness.

gehangen en zag ik ondertussen niet dat collega’s die passeerden niet de

Een beroemde proef in dit verband

noodzakelijke hygiënevoorschriften in

is de gorillaproef. Je kijkt daarbij

acht namen.

naar een filmpje waarin twee basketbalteams, met witte en zwarte

We kunnen als mensen nooit alles

shirts, een bal overgooien. Je moet

tegelijkertijd zien, maar je kunt wel

tellen hoe vaak het witte team de bal

proberen jezelf daarin te trainen,

overgooit. Ondertussen loopt er een

door niet te veel te focussen op

als gorilla verklede student door het

wat je wilt zien, maar een open

beeld, maar de helft van de mensen

blik te houden.

ziet de gorilla helemaal niet.

182

Werkbezoeken Zelf elders een werkbezoek brengen kan eveneens helpen om je enthousiasme te behouden of terug te krijgen. Het kan je sterken in je eigen visie, of nieuwe inzichten opleveren. De interactie met anderen die wellicht verder zijn dan jezelf, kan erg inspirerend zijn. Stop wel veel tijd in de voorbereiding en uitvoering, anders is het een gemiste kans. Pak zo’n werkbezoek, vooral als het in het buitenland is, gedegen aan en trek er voldoende tijd voor uit: in een week zie je meer dan in een dag. Bereid je goed voor, lees je in en leg al vroeg contacten. Maak mensen in je organisatie warm voor het ‘uitstapje’ en trek iemand over de streep als dat nodig is. Stel een bewust gekozen delegatie samen uit alle lagen van je organisatie. Laat een kerngroep als ‘verkenners’ een paar dagen eerder vertrekken dan de rest. Zorg bovendien voor een intensieve uitwisseling met de ontvangende partij; het is een kwestie van halen én brengen. Stel duidelijke doelen: wat moet het bezoek beide partijen opleveren? Schrijf na terugkomst een eindverslag met daarin adviezen voor de organisatie die je bezoekt. Maak ook werk van de follow-up; een paar telefonische nagesprekken zijn altijd zinvol. En vergeet niet de ontvangende partij later eens uit te nodigen voor een tegenbezoek. Netwerkorganisatie Binnen de landelijke lean netwerkorganisatie is ook veel kennis en expertise beschikbaar. Maak daar vooral gebruik van. Zorgverzekeraar Achmea kon zich goed vinden in het gedachtegoed van lean en besloot deze visie in 2010 toe te spitsen op de Nederlandse zorgaanbieders. Achmea verenigde zich op dit vlak met het Tilburgse St. Elisabeth Ziekenhuis. Samen gingen zij verder als het kennisnetwerk Lean in de zorg (Lidz): een onafhankelijke stichting voor en door zorginstellingen die de lean principes toepassen in hun organisatie. Bij het netwerk zijn inmiddels zo’n vijftig zorgorganisaties aangesloten. Het doel is de zorg veiliger te maken en met hetzelfde aantal mensen meer werk te doen. Lidz faciliteert zorgaanbieders door kennis en lean coaches beschikbaar te stellen.

184

DE REDACTIE De auteur

dr. Kjeld Harald Aij, MBA Kjeld Aij is verpleegkundige en be-

sity en het Fisher College of Business

drijfskundige en ruim achttien jaar

in de VS. In 2015 promoveerde hij op

werkzaam in de gezondheidszorg. Hij

de rol van leiderschapsgedrag bij een

gaf uitvoering aan diverse projecten op

succesvolle en duurzame toepassing

het gebied van kwaliteit en patiëntvei-

van lean principes in ziekenhuizen.

ligheid en nam onder meer het initiatief

Hij is verbonden aan Lean in de Zorg

om het lean denken en werken in de

(Lidz) en publiceert regelmatig over

operatiekamers te introduceren. Kjeld

lean. Samen met Bas Lohman schreef

heeft een Master Black Belt aan de

hij eerder het boek L2 zorg. Lean lei-

Technische Universiteit in Barcelona

derschap in de praktijk.

en behaalde zijn MBA aan de Business School Nederland, waarvoor hij onderzoek deed naar leiderschap en succesvol veranderen in organisaties, in het bijzonder naar de rol van het middenkader. Sinds 2015 is hij Directeur van de Divisie Acute Zorg bij VU medisch centrum (VUmc), waar hij voorheen hoofd Anesthesiologie & Operatieve Zorg was. In 2010 werd hij aangesteld als onderzoekslid van het Lean Healthcare Research Consortium van de Stanford University in San Francisco (VS). Sinds 2013 is hij eveneens lid van het Center for Lean Healthcare Research van The Ohio State Univer-

185

De redacteuren

Petra ter Veer, Lic.

Annelies Kruse,

terveertekst

Vocabulaire Tekst & Interim

Petra ter Veer studeerde aan de kunst-

Annelies Kruse werkte na haar

academie en aan het Hoger Instituut

opleiding aan de HES (economisch-

voor Vertalers en Tolken in Antwer-

linguïstische richting) in verschillende

pen. Ze deed ervaring op in de pr en

internationale marketingfuncties en

voorlichting voor ze in 1996 bewust

maakte daarna de overstap naar een

koos voor het vak van tekstschrijver.

communicatieadviesbureau, waar zij

Daarna werkte ze als senior copywriter

achtereenvolgens werkte als strate-

bij een communicatieadviesbureau en

gisch pr-adviseur en senior copywriter.

als editorial manager bij een uitgeverij

In 2000 richtte zij Vocabulaire Tekst

van sponsored magazines. In 2001

& Interim op. Het schrijven van

startte ze haar eigen onderneming:

boeken (samen met Petra ter Veer),

terveertekst. Haar uitdaging heeft altijd

brochures, journalistieke producties

gelegen in een breed werkveld en zeer

en jaarverslagen voor de zakelijke

uiteenlopende opdrachtgevers, met

markt en (semi)overheidsinstellingen

eindredactie als speerpunt. De laat-

wisselt zij af met interim-opdrachten

ste tien jaar heeft de zorgsector haar

bij diverse opdrachtgevers. Zij is

bijzondere aandacht. Ze schreef vele

gespecialiseerd in communicatie bij

boeken en artikelen in opdracht van

veranderingstrajecten. Als gecertifi-

kennisinstituten en zorginstellingen en

ceerd storytelling practitioner zet zij

ondersteunt Kjeld Aij al enige jaren bij

business storytelling in als middel

zijn publicaties over lean in de zorg.

om de boven- en onderlaag van or-

Voor conceptuele en redactionele klus-

ganisaties met elkaar in verbinding te

sen vormt zij regelmatig een creatief

brengen, weerstand te voorkomen en

team met Annelies Kruse. De laatste

onderling begrip te bevorderen.

tijd legt ze zich ook toe op het begeleiden van debuterende auteurs.

186

(INSPIRATIE)BRONNEN Boeken

Aij, K.H. en B. Lohman, L2 Zorg. Lean leider-

Liker, J. K. en G.L. Convis, The Toyota way to

schap in de praktijk. Boom Uitgevers, 2013.

lean leadership. New York, 2012.

Bahri, S., Follow the Learner: The Lean

Martin, K. en M. Osterling, Value Stream

Dentist. Lean Enterprise Institute, 2016.

Mapping: How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation.

Baker, M. et al., Making Hospitals Work.

McGraw-Hill, 2014.

Lean Enterprise Academy, 2009. Miller, Jon et al., Creating a kaizen Culture. Ballé, M. en F. Ballé, The Lean manager.

McGraw-Hill Education, 2013.

Lean Enterprise Institute, 2009. Morgan W. McCall Jr, High Flyers: Developing Ballé, M. en F. Ballé, Lead With Respect:

the Next Generation of Leaders. Harvard

A Novel of Lean Practice. Lean Enterprise

Business School Press, 2011.

Institute, 2014. Northouse, P. G., Leadership: Theory and Bennis, W.G. en B. Nanus, Leaders.

Practice. Sage Publications, 2001.

HarperBusiness Essentials, 2004. Porter, M. E. en E.O. Teisberg, Redefining Collins, J., Good to Great: Why Some

health care: creating value-based competition

Companies Make the Leap… and Others

on results. Harvard Business Press, 2006.

Don’t. Harper-Collins, 2011. Ries, E., The Lean Startup: How Today’s Dweck, C.D., Mindset. How you can fullfil your

Entrepreneurs Use Continuous Innovation

potential. Constable & Robinson, 2012.

to create Radically Successful Businesses. Crown Publishing Group, 2011.

Greenleaf, R. et al., On becoming a servant-leader. John Wiley & Sons, 1996.

Rother, M., Toyota kata. Rother and Company, 2010.

Kerkhof, Twan van de, et al., The New leadership. European Leadership Platform, 2016.

Shook, J., Managing to Learn. Lean Management Institute, 2009.

Liker, J., The Toyota Way: 14 management principles from the World’s Greatest

Spear, S.J., The High-Velocity Edge.

Manufacturer. McGraw-Hill, 2004.

McGraw-Hill, 2009.

187

Artikelen en overige publicaties Stoller, J., The Lean CEO: Leading the Way to

Aij, K.H. (2014). Handvatten voor de leiders

World-Class Excellence. McGraw-Hill, 2015.

van de toekomst. In: J.J. Brouwer (red.), Koploperskerstboek. Delft: Eburon.

Ten Have, S. et al., Change Competence Model: Implementing Effective Change

Aij, Kjeld (2014). Lean leiderschap. In: Rouppe

(vol. 9). Routledge, 2015.

van der Voort, M. en J. Benders (red.). Verder met lean in de zorg. Naar de kern van de zaak

Womack, J. et al., The Machine that changed

(p. 157-167). Den Haag: Boom/Lemma.

the World. Free Press, 1990. Aij, K.H. (2015). Lean Leadership Health Care: Worth, J. et al., Perfecting Patient Journeys.

enhancing peri-operative processes in a hospital

Lean Enterprise Institute, 2013.

(proefschrift). Amsterdam: Vrije Universiteit. Aij, Kjeld (2016). The Myth of the ProblemSolving Manager. In: Twan van de Kerkhof et al., The New Leadership (p. 87-96). Amsterdam: European Leadership Platform. Aij, K.H. en B. Lohman (2013). Lean werken staat of valt met leiderschap. In: I.O. magazine van het Instituut voor Onderwijs en Opleiden, nr. 8, april 2013, p. 21. Aij, K.H. en S. Rapsaniotis (2017). Leadership requirements for Lean versus servant leadership in health care: a systematic review of the literature. In: Journal of Leadership Healthcare, vol. 2017:9, p. 1-14. Aij, K.H., F.E. Simons, G.A. Widdershoven en M. Visse (2013). Experiences of Leaders in the Implementation of Lean in a Teaching Hospital: Barriers and Facilitators in Clinical Practices; a qualitative study. In: BMJ Open, 3(10), e003605.

188

Aij, K.H., G. Widdershoven en M. Visse (2014).

Lohman, B. en K. Aij (2013). De lean leider als

Lean leadership: an ethnographic study. In:

evenwichtskunstenaar. In: Skipr, nr. 9, septem-

Leadership in Health Services, jg. 28, nr. 2,

ber 2013.

p. 119-134. Poksinska, B., D. Swartling en E. Drotz (2013). Aij, K.H., R. Aernoudts en G. Joosten (2015).

The daily work of Lean leaders. Lessons from

Comparison of leadership traits among chief

manufacturing and healthcare. Total Quality

executive officers (CEOs) in high-performing,

Management & Business Excellence, 24 (7-8),

low-performing and lean-management hospitals

p. 886-898.

in the USA. In: British Journal of Education, Society & Behavioural Science, jg. 9, nr. 2.,

Porter, M. E. (2010). What is value in health

p. 118-130.

care? In: New England Journal of Medicine, 363(26), p. 2477-2481.

Aij, K.H., M.D. Plette en G. M. Joosten (2015). A literature review of lean leaders attributes. In:

Posner, B.Z. en W.H. Schmidt (1984). Values

Journal of Global Economics, Management

and the American manager: an update. In:

and Business Research, jg. 2, nr. 4, p. 201-

California Management Review, 26(3), p.

210.

202-2016.

Dickson, E. W., S. Singh, D.S. Cheung, C.C.

Rossum, Lisa van, Kjeld Harald Aij, Frederique

Wyatt en A.S. Nugent (2009). Application of

Elisabeth Simons, Niels van der Eng en Wouter

lean manufacturing techniques in the emergency

Dirk ten Have (2016). Lean healthcare from a

department. In: The Journal of emergency

change management perspective. The role of

medicine, 37(2), p. 177-182.

leadership and workforce flexibility in an operating theatre. In: Journal of Health Organization

Houborg, C. (2010). Implementing a success-

and Management, jg. 30, nr. 3, p. 475-493.

ful Lean program: where do you begin? In: Pharmaceutical Technology Europe, jg. 22, nr.

Veer, P. ter (2014). Opruimen kost minder tijd

9, p. 1-7.

dan zoeken. In: TVZ, tijdschrift voor verpleegkundig experts, nr. 2014-1, p. 32-34.

Jimmerson, C., D. Weber en D.K. Sobek (2005). Reducing waste and errors: piloting

Zarbo, R.J. (2012). Creating and sustaining a

lean principles at Intermountain Healthcare.

lean culture of continuous improvement. In:

In: Joint Commission Journal on Quality and

American Journal of Clinical Pathology, 138,

Patient Safety, 31, p. 249-257.

p. 321-325.

189

Websites

jamieflinchbaugh.com/wp-content/uploads/2013/01/scientificmethod1.png Lidz.nl managementsite.nl/lean-leiderschap planet-lean.com/what-is-the-role-of-a-sensei-ina-lean-organization planet-lean.com/improve-your-lean-coachingpractice-by-acting-with-humility vbhc.nl/what-is-value-based-healthcare