Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen : eine Analyse des Einflusses der Werbeplanung und -kontrolle auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklung 9783834997036, 383499703X [PDF]

Zitiervorschau

Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen – Eine Analyse des Einflusses der Werbeplanung und -kontrolle auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklung

Von der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen zur Erlangung des akademischen Grades einer Doktorin der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften genehmigte Dissertation

vorgelegt von Dipl.-Kff. Anne Caroline Wolff aus Trier

Berichter:

Univ.-Prof. Dr.rer.pol.habil. Malte Brettel Univ.-Prof. Dr.rer.pol. Hartwig Steffenhagen

Tag der mündlichen Prüfung: 21. November 2007

Anne Caroline Wolff Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Entrepreneurship Herausgegeben von Professor Dr. Malte Brettel, RWTH Aachen, Professor Dr. Lambert T. Koch, Universität Wuppertal, Professor Dr. Tobias Kollmann, Universität Duisburg-Essen, Campus Essen, Professor Dr. Peter Witt, Universität Dortmund

„Entrepreneurship“ ist ein noch relativ junger Forschungszweig, der jedoch in Wissenschaft und Praxis stetig an Bedeutung gewinnt. Denn Unternehmensgründungen und deren Promotoren nehmen für die wirtschaftliche Entwicklung einen zentralen Stellenwert ein, so dass es nur folgerichtig ist, dem auch in Forschung und Lehre Rechnung zu tragen. Die Schriftenreihe bietet ein Forum für wissenschaftliche Beiträge zur Entrepreneurship-Thematik. Ziel ist der Transfer von aktuellen Forschungsergebnissen und deren Diskussion aus der Wissenschaft in die Unternehmenspraxis.

Anne Caroline Wolff

Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen Eine Analyse des Einflusses der Werbeplanung und -kontrolle auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Malte Brettel

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation RWTH Aachen, 2007

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Nicole Schweitzer Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0916-9

Geleitwort

V

Geleitwort Die Bedeutung von jungen Wachstumsunternehmen ist heutzutage für eine Volkswirtschaft relativ unumstritten. Sie gelten nicht nur als Treiber von Technologien, sondern auch als Beschäftigungsmotoren, selbst unter dem Umstand, dass ihre Überlebensraten nicht so hoch sind wie die etablierter Unternehmen. Insbesondere Wachstumsunternehmen tragen bestimmte Risiken in sich, die es zu berücksichtigen und ausreichend zu managen gilt: Durch ihre oft intensive Nutzung von Hochtechnologien sind sie nicht nur einem hohen Technologierisiko, sondern auch einer starken Unsicherheit darüber ausgesetzt, ob sie am Markt erfolgreich bestehen können. Gerade junge Wachstumsunternehmen, die unbekannte Technologien anbieten, müssen am Markt bzw. vom potenziellen Kunden erst einmal akzeptiert werden und Vertrauen aufbauen, was nicht in jedem Fall gelingt. Ein wesentlicher Faktor, der zu der Lösung dieser Aufgabe beitragen kann, ist das Marketing im Allgemeinen und hierin die Werbung im Besonderen. Diese gilt es in der richtigen Form durchzuführen. Dabei kommt auf Unternehmensgründer nicht nur die Aufgabe der Durchführung geeigneter Werbemaßnahmen, sondern auch ein entsprechendes Management dieser Maßnahmen zu. Werbung sollte nicht einfach intuitiv vorgenommen, sondern gleichermaßen wie andere betriebliche Leistungsprozesse adäquat geplant und kontrolliert werden. Wie das in jungen Wachstumsunternehmen geschehen soll, ist in der Praxis jedoch noch vollkommen unklar. Genau an dieser Stelle setzt die vorliegende Dissertationsschrift von Caroline Wolff an. Sie setzt sich zum Ziel, den Einfluss der Werbemanagementfunktionen auf den Unternehmenserfolg, auch unter verschiedenen Umfeldbedingungen eines jungen Wachstumsunternehmens zu erforschen. Dieses Ziel erreicht Frau Wolff in interessanter Weise. Sie nähert sich der Thematik durch sehr umsichtige Literaturarbeit, um das in der klassischen Marketingliteratur bereits vieldiskutierte Werbemanagement auch für junge Wachstumsunternehmen in geeigneter Weise zu erschließen. Sie skizziert damit den Sprung vom „Established Marketing“ zum „Entrepreneurial Marketing“ und legt eine auch für zukünftige Forscher sehr solide theoretische Fundierung für ihre Arbeit. Diese Fundierung nutzt sie, um eine großzahlige empirische Untersuchung mit interessanten Ergebnissen durchzuführen. So zeigt sich insgesamt eine signifikante Erfolgswirkung des systematischen Werbemanagements für junge Wachstumsunternehmen, ein Ergebnis, das gerade technologieorientierte Gründer aus einer Universität wie der RWTH Aachen durchaus erstaunen dürfte. Frau Wolff kann für diese und weitere Gründer wichtige praktische Hinweise geben, wie sie es bereits während ihrer Zeit im gründerkolleg an der RWTH Aachen umfangreich getan hat. Insgesamt hat Frau Wolff mit ihrer Arbeit eine interessante Untersuchung eines praktisch sehr bedeutsamen Problems durchgeführt. Die Arbeit ist in ihren theoretischen und empirischen

VI

Geleitwort

Ausführungen für Forscher in diesem noch jungen Feld relevant und vermag für Unternehmer wichtige Hinweise zu geben. Insofern ist der Arbeit der breite Leserkreis gewünscht, die sie verdient.

Malte Brettel

Vorwort

VII

Vorwort Junge Wachstumsunternehmen stehen insbesondere aufgrund ihrer geringen Größe, Bekanntheit und Marktpräsenz einem erheblichen Wettbewerbsnachteil gegenüber, dessen Abbau ein geeignetes Marketing- und Werbemanagement erfordert. Dieses muss allerdings den Anforderungen und situationsspezifischen Bedürfnissen junger Wachstumsunternehmen gerecht werden. An diesem Punkt knüpft die vorliegende Arbeit an, in der der Einfluss der Werbemanagementfunktionen Planung und Kontrolle auf den Unternehmenserfolg überprüft wird. Dabei werden die besonderen Eigenschaften, die junge von etablierten Unternehmen unterscheiden, berücksichtigt sowie der Einfluss der Unternehmensentwicklung auf die Erfolgswirkung der Werbemanagementfunktionen empirisch untersucht. Im Rahmen meiner Promotion habe ich sehr viel Unterstützung erfahren, für die ich mich an dieser Stelle herzlich bedanken möchte. Mein Dank gilt zunächst meinem Doktorvater Prof. Dr. Malte Brettel, der mir ermöglichte, die Dissertation an dem Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler in Aachen zu erarbeiten. Darüber hinaus freue ich mich, dass ich während der Promotion im gründerkolleg der RWTH Aachen jungen Existenzgründern beratend zur Seite stehen durfte. Ein herzlicher Dank gilt zudem meinem zweiten Gutachter, Prof. Dr. Hartwig Steffenhagen, für seine wertvolle Unterstützung und Hilfe im Rahmen der Promotion. Der RWTH Aachen danke ich für den Erhalt des Promotionsstipendiums nach den Richtlinien zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses an der RWTH Aachen (RFwN) zur Fertigstellung meiner Dissertation. Ohne die Unterstützung von Freunden, Kollegen und Familie wäre die Erstellung der vorliegenden Arbeit nicht ohne Weiteres möglich gewesen. Meinen Freunden möchte ich ganz herzlich dafür danken, dass sie mich während der Promotion begleitet haben und mir auch in schwierigen Phasen zur Seite standen. Ihr habt mich motiviert, abgelenkt und immer unterstützt. Danke für Eure Hilfe von nah und fern, die schönen Mittagessen und Filmabende, die vielen Gespräche, Eure Geduld und Eure Freundschaft. Ohne Euch wäre ich nicht so weit gekommen! Viele Kollegen und Freunde haben mir bei der Erstellung und Korrektur der Dissertation geholfen und zum Gelingen der Arbeit beigetragen. Ihnen allen danke ich sehr. Insbesondere Vera Pruss, Andreas Engelen und Florian Heinemann haben mir viele wertvolle Anregungen und Tipps gegeben, Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt und waren immer bereit, mir mit Rat und Tat zu Seite zu stehen. Vielen Dank! Ein ganz besonderes Dankeschön geht an meine Familie, die mich während der Promotion durch alle Höhen und Tiefen begleitet und mir immer den Rücken gestärkt hat. Diese Arbeit

VIII

Vorwort

ist in tiefer Dankbarkeit und Wertschätzung meinen Eltern Ortun und Ulrich Wolff gewidmet, die mich nicht nur finanziell, sondern vor allem mit viel Verständnis und Kraft unterstützt haben. Meinem Bruder Christoph sowie meinen Schwestern Gudrun und Friederike, die stets an mich gedacht und geglaubt haben, gilt ebenfalls ein lieber Dank.

Anne Caroline Wolff

Inhaltsübersicht

IX

Inhaltsübersicht Inhaltsübersicht......................................................................................................................IX Inhaltsverzeichnis...................................................................................................................XI Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis.............................................................................................................XIX Abkürzungsverzeichnis....................................................................................................XXIII

1

Einleitung ............................................................................................................ 1 1.1

Problemstellung und Relevanz des Themas ......................................................... 1

1.2

Zielsetzung und Gang der Untersuchung ............................................................. 6

2

Theoretische Grundlagen ................................................................................ 11 2.1

Junge Wachstumsunternehmen .......................................................................... 11

2.2

Werbemanagement ............................................................................................. 39

Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen ............................. 60

3 3.1

Konzeptionelle Ansatzpunkte zum Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen .................................................................................... 60

3.2

Planung der Werbemaßnahmen.......................................................................... 63

3.3

Kontrolle der Werbemaßnahmen ....................................................................... 98

3.4

Interne und externe Einflussfaktoren des Werbemanagements ....................... 117

3.5

Zusammenfassung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen .................................................................................. 131

Konzeption des Forschungsmodells zum Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen und Ableitung der Hypothesen.......................... 133

4

4.1

Theoretischer Forschungsansatz und Entwicklung des Forschungsmodells.... 133

4.2

Ableitung der Hypothesen................................................................................ 144

X

Inhaltsübersicht

5

Konzeption der empirischen Untersuchung ................................................ 167 5.1

Methodik der empirischen Analyse.................................................................. 167

5.2

Operationalisierung der Konstrukte ................................................................. 188

5.3

Spezifikation der Messmodelle ........................................................................ 210

Durchführung der empirischen Untersuchung ........................................... 219

6 6.1

Datenerhebung und -analyse ............................................................................ 219

6.2

Beurteilung des Forschungsmodells und Überprüfung der Hypothesen zur direkten Erfolgswirkung des Werbemanagements........................................... 234

6.3

Überprüfung der moderierten Wirkungsbeziehungen und des Einflusses der Kontrollvariablen.............................................................................................. 264

6.4

7

Zusammenfassung der Ergebnisse ................................................................... 292

Diskussion der Ergebnisse ............................................................................. 293 7.1

Zusammenfassung und inhaltliche Ergebnisinterpretation .............................. 293

7.2

Implikationen für die Forschung ...................................................................... 310

7.3

Implikationen für die Managementpraxis junger Wachstumsunternehmen..... 318

Anhang .................................................................................................................................. 325 Literaturverzeichnis............................................................................................................. 357

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Inhaltsübersicht......................................................................................................................IX Inhaltsverzeichnis...................................................................................................................XI Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis.............................................................................................................XIX Abkürzungsverzeichnis....................................................................................................XXIII

1

Einleitung ............................................................................................................ 1 1.1

Problemstellung und Relevanz des Themas ......................................................... 1

1.2

Zielsetzung und Gang der Untersuchung ............................................................. 6

2

Theoretische Grundlagen ................................................................................ 11 2.1

Junge Wachstumsunternehmen .......................................................................... 11

2.1.1

Definition und Abgrenzung junger Wachstumsunternehmen ............................ 11

2.1.2

Charakteristische Merkmale junger Wachstumsunternehmen ........................... 19

2.1.3

Herausforderungen an das Marketing in jungen Wachstumsunternehmen........ 30

2.2

Werbemanagement ............................................................................................. 39

2.2.1

Definition, Erscheinungsformen und Instrumente der Werbung ....................... 39

2.2.2

Abgrenzung des Managementbegriffs und der Managementfunktionen ........... 45

2.2.3

Werbemanagement: Planung und Kontrolle von Werbemaßnahmen ................ 53

Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen ............................. 60

3 3.1

Konzeptionelle Ansatzpunkte zum Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen .................................................................................... 60

3.2

Planung der Werbemaßnahmen.......................................................................... 63

3.2.1

Ansätze und strategische Ausrichtung der Planung ........................................... 63

3.2.2

Inhalte der Werbeplanung .................................................................................. 70

3.2.3

Bestimmung der Werbezielgruppe..................................................................... 75

Inhaltsverzeichnis

XII

3.2.4

Festlegung des Werbebudgets ............................................................................ 82

3.2.5

Auswahl und Einsatz der Kommunikations- bzw. Werbeinstrumente und -maßnahmen ....................................................................................................... 89

3.2.6 3.3

Formalisierung der Werbeplanung..................................................................... 94 Kontrolle der Werbemaßnahmen ....................................................................... 98

3.3.1

Formen der Kontrolle ......................................................................................... 98

3.3.2

Zweck, Arten und Inhalte der Werbekontrolle................................................. 104

3.3.3

Methoden der Werbekontrolle.......................................................................... 109

3.3.4

Formalisierung der Werbekontrolle ................................................................. 114

3.4

Interne und externe Einflussfaktoren des Werbemanagements ....................... 117

3.4.1

Die Unternehmensentwicklung als interner Einflussfaktor.............................. 117

3.4.1.1

Das Phasenkonzept der Unternehmensentwicklung

117

3.4.1.2

Die Entwicklung der Marketingfunktion

123

3.4.2 3.5

Der Einfluss externer Faktoren auf das Werbemanagement ............................ 127 Zusammenfassung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen .................................................................................. 131

Konzeption des Forschungsmodells zum Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen und Ableitung der Hypothesen.......................... 133

4

4.1

Theoretischer Forschungsansatz und Entwicklung des Forschungsmodells.... 133

4.1.1

Kontingenztheorie als theoretischer Forschungsansatz der Untersuchung ...... 133

4.1.2

Entwicklung eines Forschungsmodells zur Erfolgswirkung der systematischen Werbeplanung und -kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen .................. 138

4.2

Ableitung der Hypothesen................................................................................ 144

4.2.1

Hypothesen zur direkten Erfolgswirkung der Werbeplanung.......................... 144

4.2.2

Hypothesen zur direkten Erfolgswirkung der Werbekontrolle ........................ 153

4.2.3

Hypothesen zur Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklung..... 157

4.2.3.1

Hypothesen zur Erfolgswirkung der Werbeplanung in frühen und späten Phasen der Unternehmensentwicklung 160

Inhaltsverzeichnis

XIII

4.2.3.2

Hypothesen zur Erfolgswirkung Werbekontrolle in frühen und späten Phasen der Unternehmensentwicklung 162

4.2.4

Zusammenfassung der Hypothesen.................................................................. 165

Konzeption der empirischen Untersuchung ................................................ 167

5 5.1

Methodik der empirischen Analyse.................................................................. 167

5.1.1

Grundlagen der multivariaten Analysemethode............................................... 167

5.1.2

Das Analyseverfahren Partial Least Squares.................................................... 182

5.1.3

Gang der empirischen Untersuchung ............................................................... 185

5.2

Operationalisierung der Konstrukte ................................................................. 188

5.2.1

Vorgehensweise bei der Operationalisierung der Konstrukte.......................... 188

5.2.2

Operationalisierung des Werbemanagements .................................................. 189

5.2.2.1

5.2.2.2

Operationalisierung der Konstrukte im Bereich „Planung der Werbemaßnahmen“

191

Operationalisierung der Konstrukte im Bereich „Kontrolle der Werbemaßnahmen“

196

5.2.3

Operationalisierung des Unternehmenserfolgs ................................................ 201

5.2.4

Operationalisierung der Kontextvariable ......................................................... 205

5.2.5

Berücksichtigung von Kontrollvariablen ......................................................... 207

5.3

Spezifikation der Messmodelle ........................................................................ 210

5.3.1

Entscheidungskriterien für die Modellspezifikation ........................................ 210

5.3.2

Spezifikation des Werbemanagements............................................................. 212

5.3.2.1

5.3.2.2

5.3.2.3

Spezifikation der Konstrukte im Bereich „Planung der Werbemaßnahmen“

212

Spezifikation der Konstrukte im Bereich „Kontrolle der Werbemaßnahmen“

215

Spezifikation des Unternehmenserfolgs, der Kontext- und der Kontrollvariablen

217

Durchführung der empirischen Untersuchung ........................................... 219

6 6.1

Datenerhebung und -analyse ............................................................................ 219

Inhaltsverzeichnis

XIV

6.1.1

Generierung der Grundgesamtheit und Erhebung der Stichprobe ................... 219

6.1.2

Überprüfung der Datenrepräsentativität ........................................................... 224

6.1.3

Bereinigung der Stichprobe und Behandlung unvollständiger Datensätze ...... 228

6.1.4

Beschreibung der Stichprobe............................................................................ 230

6.2

Beurteilung des Forschungsmodells und Überprüfung der Hypothesen zur direkten Erfolgswirkung des Werbemanagements........................................... 234

6.2.1

Kriterien zur Parameterschätzung und Beurteilung der Modellgüte................ 234

6.2.2

Gütebeurteilung der Messmodelle.................................................................... 243

6.2.2.1

Gütebeurteilung der formativen Messmodelle

244

6.2.2.2

Gütebeurteilung der reflektiven Messmodelle

252

6.2.2.3

Gütebeurteilung der aggregierten Konstrukte

257

6.2.3 6.3

Gütebeurteilung des Strukturmodells und Überprüfung der Hypothesen ........ 258 Überprüfung der moderierten Wirkungsbeziehungen und des Einflusses der Kontrollvariablen.............................................................................................. 264

6.3.1

Untersuchung moderierter Wirkungsbeziehungen anhand von Gruppenvergleichen ......................................................................................... 264

6.3.2

Einfluss der Unternehmensentwicklung auf die Erfolgswirkung des Werbemanagements .................................................................................................... 267

6.3.2.1

6.3.2.2

6.3.2.3

6.3.3

6.4

Gruppenbildung und Beurteilung der Modellgüte auf Messmodellebene

267

Untersuchung des Einflusses der Kontextvariable auf Ebene der Subkonstrukte

271

Überprüfung der Hypothesen zur moderierten Erfolgswirkung des Werbemanagements

276

Einfluss der Kontrollvariablen auf die Erfolgswirkung des Werbemanagements .................................................................................................... 280

6.3.3.1

Gruppeneinteilung anhand der Kontrollvariablen und Beurteilung der Messmodellgüte 281

6.3.3.2

Beurteilung der Strukturmodellgüte und Vergleich der Pfadkoeffizienten

284

Zusammenfassung der Ergebnisse ................................................................... 292

Inhaltsverzeichnis

7

XV

Diskussion der Ergebnisse ............................................................................. 293 7.1

Zusammenfassung und inhaltliche Ergebnisinterpretation .............................. 293

7.1.1

Zusammenfassende Betrachtung der Untersuchung ........................................ 293

7.1.2

Direkte Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen .................................................................................. 295

7.1.2.1

7.1.2.2

Einfluss der systematischen Werbeplanung auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen Einfluss der systematischen Werbekontrolle auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen

7.1.3

295

300

Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklung .................................. 304

7.2

Implikationen für die Forschung ...................................................................... 310

7.2.1

Wissenschaftliche Beurteilung der Untersuchung ........................................... 310

7.2.2

Restriktionen der Untersuchung und Ermittlung weiteren Forschungsbedarfs .............................................................................................................. 314

7.3

Implikationen für die Managementpraxis junger Wachstumsunternehmen..... 318

Anhang .................................................................................................................................. 325 Literaturverzeichnis............................................................................................................. 357

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1.1: Aufbau der vorliegenden Arbeit ..................................................................... 10 Abbildung 2.1: Differenzierung von Existenz- und Unternehmensgründungen...................... 17 Abbildung 2.2: Werbung als Bestandteil der beeinflussenden Kommunikation ..................... 41 Abbildung 2.3: Mögliche Instrumente der Werbung ............................................................... 44 Abbildung 2.4: Handlungsebenen des Managements .............................................................. 47 Abbildung 2.5: Idealtypischer Prozess des Werbemanagements............................................. 55 Abbildung 3.1: Strategische Planungsansätze für junge Unternehmen ................................... 66 Abbildung 3.2: Bestandteile des idealtypischen Werbeplanungsprozesses ............................. 71 Abbildung 3.3: Zielgruppenmerkmale und Kriterien für die Marktsegmentierung................. 76 Abbildung 3.4: Ansätze der Zielgruppenbestimmung (Top-down vs. Bottom-up) ................. 80 Abbildung 3.5: Unterschiedliche Arten und Inhalte der Werbekontrolle .............................. 106 Abbildung 3.6: Aspekte zur Kategorisierung von Werbewirkungsmessungen ..................... 110 Abbildung 3.7: Phasen und Problemstellungen der Unternehmensentwicklung ................... 121 Abbildung 4.1: Forschungsmodell zur Erfolgswirkung des Werbemanagements junger Wachstumsunternehmen ............................................................................... 143 Abbildung 4.2: Hypothesen zur direkten Erfolgswirkung der systematischen Werbeplanung und -kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen ......................... 157 Abbildung 4.3: Forschungsmodell und Hypothesen zur Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen ........................................ 166 Abbildung 5.1: Vorgehensweise der Kausalanalyse .............................................................. 169 Abbildung 5.2: Beispiel eines Strukturgleichungsmodells mit reflektiven und formativen Messmodellen der latenten endogenen und exogenen Variablen ................. 172 Abbildung 5.3: Konstrukte der Bereiche Planung und Kontrolle der Werbemaßnahmen..... 191 Abbildung 6.1: Regionale Verteilung der Grundgesamtheit und der Stichprobe im Vergleich ....................................................................................................... 225 Abbildung 6.2: Branchenspezifische Verteilung der Grundgesamtheit und der Stichprobe . 226 Abbildung 6.3: Lebenszyklusphasen der untersuchten Unternehmen ................................... 231 Abbildung 6.4: Mitarbeiteranzahl der untersuchten Unternehmen im Geschäftsjahr 2004... 232

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 6.5: Strukturmodell zur direkten Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen auf Ebene der Subkonstrukte.................... 260 Abbildung 6.6: Pfadkoeffizienten des aggregierten Strukturmodells .................................... 263 Abbildung 6.7: Pfadkoeffizienten und Signifikanzen des Strukturmodells auf Ebene der Subkonstrukte in frühen Phasen der Unternehmensentwicklung ................. 272 Abbildung 6.8: Pfadkoeffizienten und Signifikanzen des Strukturmodells auf Ebene der Subkonstrukte in späten Phasen der Unternehmensentwicklung.................. 273 Abbildung 6.9: Pfadkoeffizienten und Signifikanzen der aggregierten Strukturmodelle in frühen und späten Phasen der Unternehmensentwicklung ........................... 277

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabellenverzeichnis Tabelle 2.1: Differenzierung von Gründungsformen ............................................................... 14 Tabelle 2.2: Charakteristische Merkmale junger Wachstumsunternehmen und ihre Implikationen für das Management.................................................................................. 29 Tabelle 2.3: Herausforderungen an das Marketingmanagement in jungen Wachstumsunternehmen ...................................................................................... 38 Tabelle 2.4: Funktionen und Aufgabenbereiche der Planung und Kontrolle........................... 53 Tabelle 3.1: Charakteristika der Planungsansätze.................................................................... 65 Tabelle 3.2: Systematisierung von Kontrollformen ............................................................... 100 Tabelle 3.3: Entwicklungsphasen des Marketing in jungen Wachstumsunternehmen .......... 126 Tabelle 3.4: Herausforderungen und Problemstellungen des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen .................................................................................... 132 Tabelle 5.1: Beurteilung der Reliabilität reflektiver und formativer Messmodelle ............... 177 Tabelle 5.2: Beurteilung der Validität reflektiver und formativer Messmodelle................... 179 Tabelle 5.3: Vergleich zwischen varianz- und kovarianzbasierten Analyseverfahren .......... 185 Tabelle 5.4: Operationalisierung des Konstrukts „Strategische Ausrichtung der Werbeplanung“ ............................................................................................................. 192 Tabelle 5.5: Operationalisierung des Konstrukts „Inhalt der Werbeplanung“....................... 193 Tabelle 5.6: Operationalisierung des Konstrukts „Bestimmung der Werbezielgruppe“ ....... 194 Tabelle 5.7: Operationalisierung des Konstrukts „Festlegung des Werbebudgets“............... 195 Tabelle 5.8: Operationalisierung des Konstrukts „Formalisierung der Werbeplanung“ ....... 196 Tabelle 5.9: Operationalisierung des Konstrukts „Ausmaß der Ergebniskontrolle“ ............. 197 Tabelle 5.10: Operationalisierung des Konstrukts „Inhalt der Werbekontrolle“ ................... 198 Tabelle 5.11: Operationalisierung des Konstrukts „Kontrollmethoden“ ............................... 199 Tabelle 5.12: Operationalisierung des Konstrukts „Formalisierung der Werbekontrolle“ .... 200 Tabelle 5.13: Operationalisierung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen .................................................................................. 201 Tabelle 5.14: Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmenserfolg“............................ 205 Tabelle 5.15: Operationalisierung der Kontextvariable „Unternehmensentwicklung“ ......... 207

XX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 5.16: Operationalisierung der Kontrollvariable „Wettbewerbsintensität“ ................ 209 Tabelle 5.17: Entscheidungsregeln für die reflektive oder formative Modellspezifikation... 211 Tabelle 6.1: Anforderungen an die Gütekriterien zur Beurteilung von Messmodellen ......... 238 Tabelle 6.2: Anforderungen an die Gütekriterien zur Beurteilung des Strukturmodells ....... 242 Tabelle 6.3: Gütemaße des Konstrukts „Strategische Ausrichtung der Werbeplanung“....... 244 Tabelle 6.4: Gütemaße des Konstrukts „Inhalt der Werbeplanung“...................................... 245 Tabelle 6.5: Gütemaße des Konstrukts „Bestimmung der Werbezielgruppe“....................... 246 Tabelle 6.6: Gütemaße des Konstrukts „Festlegung des Werbebudgets“.............................. 247 Tabelle 6.7: Gütemaße des Konstrukts „Formalisierung der Werbeplanung“....................... 248 Tabelle 6.8: Gütemaße des Konstrukts „Inhalt der Werbekontrolle“ .................................... 249 Tabelle 6.9: Gütemaße des Konstrukts „Kontrollmethoden“................................................. 250 Tabelle 6.10: Gütemaße des Konstrukts „Formalisierung der Werbekontrolle“ ................... 251 Tabelle 6.11: Maximale Korrelationskoeffizienten der formativen Indikatoren ................... 252 Tabelle 6.12: Reliabilitätsmaße des Konstrukts „Ausmaß der Ergebniskontrolle“ ............... 253 Tabelle 6.13: Reliabilitätsmaße des Konstrukts „Unternehmenserfolg“ ............................... 254 Tabelle 6.14: Diskriminanzvalidität der Subkonstrukte auf Konstruktebene ........................ 255 Tabelle 6.15: Diskriminanzvalidität der Subkonstrukte auf Indikatorebene.......................... 256 Tabelle 6.16: Gütemaße des aggregierten formativen Konstrukts „Planung der Werbemaßnahmen“ .......................................................................................... 257 Tabelle 6.17: Gütemaße des aggregierten formativen Konstrukts „Kontrolle der Werbemaßnahmen“ .......................................................................................... 258 Tabelle 6.18: Gütemaße des aggregierten formativen Konstrukts „Planung der Werbemaßnahmen“ in frühen und späten Phasen der Unternehmensentwicklung .... 269 Tabelle 6.19: Gütemaße des aggregierten formativen Konstrukts „Kontrolle der Werbemaßnahmen“ in frühen und späten Phasen der Unternehmensentwicklung .... 270 Tabelle 6.20: Reliabilitätsmaße des reflektiven Konstrukts „Unternehmenserfolg“ in frühen und späten Phasen der Unternehmensentwicklung .......................................... 271 Tabelle 6.21: Gruppenvergleich der nicht-aggregierten Strukturmodelle unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklung.............................................................. 275 Tabelle 6.22: Gruppenvergleich der aggregierten Strukturmodelle unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklung......................................................................... 278

Tabellenverzeichnis

XXI

Tabelle 6.23: Gruppenspezifische Gütemaße des aggregierten formativen Konstrukts „Planung der Werbemaßnahmen“ .................................................................... 283 Tabelle 6.24: Gruppenspezifische Gütemaße des aggregierten formativen Konstrukts „Kontrolle der Werbemaßnahmen“.................................................................. 283 Tabelle 6.25: Gruppenspezifische Reliabilitätsmaße des reflektiven Konstrukts „Unternehmenserfolg“...................................................................................... 284 Tabelle 6.26: Gruppenspezifische Bestimmtheitsmaße und Prognoserelevanz der Strukturmodelle ............................................................................................................. 285 Tabelle 6.27: Vergleich der gruppenspezifischen Pfadkoeffizienten der Strukturmodelle auf Ebene der Subkonstrukte.................................................................................. 286 Tabelle 6.28: Vergleich der gruppenspezifischen Pfadkoeffizienten der aggregierten Strukturmodelle ................................................................................................ 289 Tabelle 6.29: Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung .......................................................... 292 Tabelle 7.1: Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg im Bereich des Werbemanagements junger Wachstumsunternehmen in frühen und späten Entwicklungsphasen........................................................................................... 323

Abkürzungsverzeichnis

XXIII

Abkürzungsverzeichnis Abb.

Abbildung

AVE

Average Variance Extracted

B2B

Business to Business

B2C

Business to Consumer

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

DEV

Durchschnittlich Erfasste Varianz

Df.

Degree(s) of Freedom

Dipl.-Kff.

Diplomkauffrau

Diff.

Differenz

Dr.

Doktor

d. h.

das heißt

EM

Expectation Maximization

et al.

et alii

etc.

et cetera

evtl.

eventuell

f.

folgende (Seite)

ff.

fortfolgende (Seiten)

Hrsg.

Herausgeber

i. A.

im Allgemeinen

i. d. R.

in der Regel

Jg.

Jahrgang

JTU

Junge Technologieorientierte Unternehmen

k. A.

keine Angabe(n)

KI

Konditionsindex

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

Abkürzungsverzeichnis

XXIV

LISREL

Linear Structural Relationships

MBO

Management By Objectives

Mio.

Millionen

n. h. M.

nach herrschender Meinung

Nr.

Nummer

n. a.

nicht anwendbar

n. s.

nicht signifikant

o. Ä.

oder Ähnliches

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PLS

Partial Least Squares

RWTH

Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule

S.

Seite(n)

SEM

Structural Equation Modeling

SME

Small and Medium-sized Enterprises

Sp.

Spalte(n)

u. a.

unter anderem

US

United States

USA

United States of America

USP

Unique Selling Proposition

u. s. w.

und so weiter

vgl.

vergleiche

VIF

Variance Inflation Factor

Vol.

Volume

vs.

versus

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

WZ

Wirtschaftszweig

z. B.

zum Beispiel

zfbf

Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

Kapitel 1: Einleitung

1

1 Einleitung In der wissenschaftlichen und praxisbezogenen Literatur wird wachstumsorientierten Unternehmensgründungen immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt.1 Die Forschungsschwerpunkte liegen dabei häufig auf der volkswirtschaftlichen Bedeutung von Gründungsunternehmen, der Finanzierung, der Person des Gründers oder dem Einfluss sozialer, wirtschaftlicher und staatlicher Rahmenbedingungen.2 Das Werbemanagement in neugegründeten, wachstumsorientierten Unternehmen wurde jedoch bisher stark vernachlässigt.3 Dies ist erstaunlich, da junge Wachstumsunternehmen, die ihr neues Angebot am Markt mit Hilfe von Werbemaßnahmen einführen und etablieren möchten, vor einer Reihe von Herausforderungen stehen.4 Um ein Scheitern des Unternehmens zu verhindern und Kunden zu akquirieren, müssen beispielsweise der Bekanntheitsgrad erhöht und ein Image aufgebaut sowie Markteintrittsbarrieren überwunden und eine langfristig erfolgreiche Marktposition gegenüber dem Wettbewerb erarbeitet werden. Dabei kann die Steuerung und Gestaltung von Marketing- und Kommunikationsaktivitäten wie Werbung einen bedeutenden Faktor darstellen.5 Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen sowie dessen Einfluss auf den Unternehmenserfolg und soll zu einer Abdeckung des hohen Forschungsbedarfs zu relevanten Fragestellungen dieses Themas beitragen. In diesem Kapitel werden dazu zunächst die Problemstellung und Relevanz der Thematik dargelegt (Abschnitt 1.1). Im Anschluss daran werden die Zielsetzung und der Gang der Untersuchung vorgestellt (Abschnitt 1.2).

1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas Jungen, wachstumsorientierten Unternehmen wird heutzutage eine hohe gesamtwirtschaftliche Bedeutung für die Schaffung neuer Arbeitsplätze und das strukturelle Wirtschaftswachstum beigemessen.6 Bereits Birch (1979) stellte fest, dass die Mehrzahl der neuen Arbeitsplätze in den USA durch junge und kleine Unternehmen geschaffen wird und nicht auf Großunternehmen zurückgeht.7 Dieser Befund konnte durch zahlreiche weitere Erkenntnisse bezüglich junger, innovativer Unternehmen in den USA und Europa bestätigt werden.8

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Vgl. z. B. Timmons (1999); Fallgatter (2004a), S. 23ff.; Lück et al. (1996), S. 437ff. Vgl. Brüderl et al. (1996), S. 13ff.; Mellewigt/Witt (2002), S. 2; Shane/Venkataraman (2000), S. 217ff. Zum Stand der Forschung vgl. Abschnitt 1.1. Vgl. hierzu stellvertretend Gruber (2005), S. 56ff. sowie Abschnitt 2.1.3. Vgl. z. B. Jung (2004), S. 115ff. und S. 132ff. sowie Abschnitt 1.1. Vgl. z. B. Brüderl et al. (1996), S. 11f. Vgl. Birch (1979), S. 31ff. Die Untersuchung bezieht sich auf den Zeitraum von 1964 bis 1975. Die Ergebnisse sind allerdings nicht unumstritten. Nach Hofer/Sandberg (1987) wurden etwa die Hälfte aller neuen Arbeitsplätze in den USA in der Zeit von 1960 bis 1985 von neugegründeten Unternehmen geschaffen. Insge-

2

Kapitel 1: Einleitung

Junge Unternehmen unterliegen jedoch gleichzeitig einer hohen Sterberate, was oftmals auf verschiedene Ursachen wie das geringe Unternehmensalter und die kleine Unternehmensgröße zurückgeführt werden kann.9 Viele Unternehmensgründungen scheitern innerhalb der ersten fünf Jahre, also in den frühen Phasen der Unternehmensentwicklung.10 Insbesondere für neue, innovative und häufig technologieorientierte Unternehmen besteht ein relativ hohes Scheiterungsrisiko.11 Aufgrund ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutung ist die Verbesserung des Entwicklungsprozesses junger Wachstumsunternehmen von besonderer Wichtigkeit. Zum Auf- und Ausbau des Unternehmenserfolgs von jungen Wachstumsunternehmen ist zudem ein professionelles Management erforderlich. Es wird angenommen, dass bestimmte Managementaktivitäten gerade im Marketingbereich neugegründeter Unternehmen dazu beitragen, die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns zu verringern.12 Junge Wachstumsunternehmen haben in der Branche und dem Markt aufgrund ihres geringen Unternehmensalters allerdings noch keine ausreichende Präsenz und sind bei ihrer Zielgruppe weitgehend unbekannt. Daher muss zunächst die Aufmerksamkeit und das Vertrauen der Zielkunden gegenüber dem neugegründeten Unternehmen und dem Angebot aufgebaut werden.13 Dabei ist es besonders schwierig, sich gegen größere und bekanntere Unternehmen durchzusetzen und das Überleben des eigenen Unternehmens zu sichern.14 Die Nachfrageschwierigkeiten, die sich aus diesem Wettbewerbsnachteil gegenüber etablierten Unternehmen ergeben, stellen ein großes Problem für das Gründungsmanagement und die Unternehmensentwicklung dar. Im Hinblick auf das Wachstum spielt das Management von Marketingmaßnahmen eine besondere Rolle für junge Unternehmen, denn „...an entrepreneurial small firm succeeds due to good marketing and fails due to bad management.“15 Außerdem stufen Wagniskapitalgeber die Bedeutung des Marketingmanagements für den Erfolg von Gründungsunternehmen oftmals höher ein als die aller anderen Funktionsbereiche des Unternehmens.16 Viele Unternehmensgründer beschäftigen sich allerdings kaum mit systematischen Managementüberlegungen im Marketingbereich, z. B. mit der Planung und Kontrolle von Kommunikationsaktivitäten, sondern verfolgen eher einen intuitiven und unstrukturierten Marketingansatz.17

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samt gingen über 80% der neuen Arbeitsplätze in diesem Zeitraum auf junge und kleine Unternehmen zurück. Vgl. Hofer/Sandberg (1987), S. 11. Siehe auch Gruber (2005), S. 1; Hills/Hultman (1999), S. 14. Vgl. z. B. Hofer/Sandberg (1987), S. 11ff.; Kulicke (1993), S. 3ff.; Brüderl et al. (1996), S. 11ff. Vgl. stellvertretend Stinchcombe (1965), S. 148f.; Aldrich/Auster (1986), S. 165ff. Nach Hofer/Sandberg (1987) liegt die Sterberate junger Unternehmen in den ersten fünf Jahren zwischen 50% und 80%. Vgl. Hofer/Sandberg (1987), S. 12. Vgl. Starr/MacMillan (1990), S. 81; Hofer/Sandberg (1987), S. 12; Timmons/Bygrave (1986), S. 163f. Vgl. Gruber (2004a), S. 164. Vgl. hierzu Boersch/Elschen (2002), S. 279ff.; Gruber (2004a), S. 182f.; Sanner (1997), S. 345ff. Vgl. Storey (1985), S. 327ff.; Stokes (2000a), S. 47ff.; Gruber (2005), S. 56ff. Bjerke/Hultman (2002), S. 13. Vor allem der Mangel an Marketingerfahrungen und -kenntnissen des Gründers ist häufig ein kritischer Faktor bei der Vermarktung neuer Angebote. Vgl. Stokes (2000a), S. 47ff. Vgl. Hills (1984), S. 167ff. Siehe auch Hills (1987), S. 5; Hills/LaForge (1992), S. 34. Vgl. z. B. Carson et al. (1995), S. 90. Siehe auch Vesper (1990), S. 36ff.; Roberts (1991), S. 269ff.

Kapitel 1: Einleitung

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Der Marketingbereich ist jedoch für den Erfolg von Unternehmensgründungen von herausragender Bedeutung18 und stellt eine wichtige Determinante für das Überleben und die Entwicklung junger Wachstumsunternehmen dar.19 Bei einer Überprüfung der Misserfolgsfaktoren, die das Scheitern neugegründeter Unternehmen verursachen können, kam Meier (1998) beispielsweise zu dem Ergebnis, dass Marketing und Vertrieb in 71% der Fälle als Haupt- oder Nebenursache für den Misserfolg junger Technologieunternehmen verantwortlich sind.20 Kulicke/Wupperfeld (1996) fanden zudem heraus, dass 80% der untersuchten technologieorientierten Gründungsunternehmen im Bereich Marketing/Vertrieb starke Defizite sehen und diesbezüglich einen besonders hohen Unterstützungsbedarf haben.21 Zudem ist der Bereich Marketing/Vertrieb für die meisten der von Terpstra/Olson (1993) befragten Unternehmen in der Gründungs- und Wachstumsphase der wichtigste Problemfaktor.22 Dabei besteht die größte Herausforderung in der Herstellung und Pflege von Kundenkontakten.23 Die Suche nach Erfolgsfaktoren des Marketingmanagements und der Kommunikationspolitik junger Wachstumsunternehmen ist somit von hoher praktischer Relevanz.24 Dem Kommunikationsinstrument Werbung wird im klassischen Marketingbereich eine Schlüsselrolle für den Produkt- bzw. Unternehmenserfolg zugeschrieben, so dass in der Werbeforschung und -praxis ein immer stärkerer Fokus auf die strategische Ausrichtung der Werbung und der Werbemanagementfunktionen (insbesondere der Werbeplanung) gerichtet wird.25 Werbung kann dazu beitragen, den Bekanntheitsgrad eines Produkts oder einer Dienstleistung bei der relevanten Zielgruppe zu steigern und das gewünschte Unternehmensund Produkt-/Dienstleistungsimage sowie Vertrauen bei der anvisierten Zielgruppe zu entwickeln.26 Dies trifft besonders auf etablierte Unternehmen zu. Durch ein entsprechendes Management geeigneter Werbemaßnahmen sollten jedoch auch junge Wachstumsunternehmen ihr Erfolgspotential erhöhen und eine Erfolg versprechende Marktpositionierung gegenüber dem Wettbewerb fördern können. So betont Gruber (2004), dass „...investments in professional marketing and sales management […], including promotional activities are indispensable for an emerging firm to achieve its desired positioning in the competitive arena”.27 Aufgrund der Unbekanntheit und dem daraus resultierenden Wettbewerbsnachteil ist es verwunderlich, dass dem Management und dem Einsatz von Werbemaßnahmen junger Wachstumsunternehmen in der bisherigen Forschungsliteratur nur sehr wenig Aufmerksamkeit ent-

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Vgl. Hills (1987), S. 6; Hills/LaForge (1992), S. 33 sowie Rüggeberg (1997), S. 161; Gruber (2005), S. 2. Vgl. Carson (1985), S. 7; Sabisch (1999), S. 33; Bjerke/Hultman (2002), S. 13; Jung (2004), S. 1. Vgl. Meier (1998), S. 52. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 186ff. Vgl. Terpstra/Olson (1993), S. 14. Vgl. Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 76ff.; Terpstra/Olson (1993), S. 14ff.; Dodge/Robbins (1992), S. 30. Vgl. hierzu auch Hills/Hultman (1999), S. 14ff. Vgl. Schürmann (1993), S. 5ff. Vgl. z. B. Kuß (2003), S. 237; Pepels (2001), S. 17. Gruber (2004a), S. 183.

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Kapitel 1: Einleitung

gegengebracht wurde, denn „overcoming the lack of a venture‘s image and market presence is a key issue in research on marketing in emerging firms“.28 Während das Werbemanagement etablierter Unternehmen in der klassischen Marketingforschung weitreichende Beachtung gefunden hat,29 wurden junge Wachstumsunternehmen und deren Besonderheiten in der Marketingliteratur bislang kaum betrachtet.30 Da ein junges Unternehmen nicht einfach als eine „verkleinerte Version“ eines etablierten Unternehmens angesehen werden kann,31 können die Erkenntnisse aus der bisherigen Forschung im Bereich des Managements von Marketing- und Werbemaßnahmen in etablierten Unternehmen allerdings nicht ohne Weiteres übernommen werden.32 Auch wenn grundlegende Erkenntnisse der allgemeinen Marketingforschung auf den Untersuchungsgegenstand übertragbar sind, müssen einige Aspekte berücksichtigt werden, die eine differenzierte Analyse der Werbemanagementfunktionen in jungen Wachstumsunternehmen erfordern. Vor allem hinsichtlich der charakteristischen Merkmale und der Unternehmensentwicklung junger Wachstumsunternehmen ist eine situationsspezifische Betrachtung des Werbemanagements sinnvoll.33 So stellt Hills (1987) beispielsweise fest: „…one would expect firm size and stage of the business life cycle to be commonly entered as variables in marketing studies. The evidence, however, suggests that marketing academicians have almost entirely neglected such investigations.”34 Auch im Bereich des strategischen Managements beschäftigt sich der Großteil der empirischen Untersuchungen mit etablierten Unternehmen. Erkenntnisse bezüglich der Ausprägung und der Erfolgswirkung des strategischen Managements in jungen Wachstumsunternehmen liegen dagegen kaum vor.35 In Bezug auf das operative Management (z. B. bezüglich des Marketinginstrumentariums) junger, zumeist kleiner Unternehmen sind ebenfalls nur wenige empirische Studien vorhanden.36 Das Marketing von Gründungsunternehmen findet allerdings zunehmend in dem Forschungsgebiet „Entrepreneurial Marketing“ Berücksichtigung, in dem die Besonderheiten junger, wachstumsorientierter Unternehmen explizit in die wissenschaftliche Betrachtung einbezogen werden.37 Trotz einer relativ großen Anzahl an Veröffentlichungen seit den 70er Jahren des 28 29 30 31 32

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Gruber (2003), S. 608. Vgl. auch Hills (1987), S. 3ff. Vgl. stellvertretend Batra et al. (1996), S. 3ff.; Nylen (1993), S. 15ff.; Unger (1989), S. 1ff. Vgl. hierzu z. B. Hills/Hultman (1999), S. 15. Vgl. Welsh/White (1981), S. 18ff.; Hills (1987), S. 5; Stokes (2000a), S. 47; Storey (1994), S. 74. Vgl. Gruber (2005), S. 48. Dies äußert sich auch in der wachsenden Anzahl an Veröffentlichungen im Schnittstellenbereich der Marketing- und Entrepreneurshipforschung. Vgl. stellvertretend Hills (1987), S. 3ff. Es ist davon auszugehen, dass Faktoren wie die geringe Unternehmensgröße und die daraus resultierende Ressourcenknappheit, die mangelnde Marktpräsenz sowie die fehlende Managementexpertise und der Zeitmangel junger Wachstumsunternehmen zu einer unterschiedlichen Betrachtung und Gestaltung der Marketingfunktion gegenüber etablierten Unternehmen führen (vgl. Hills (1987), S. 5; Gruber (2004a), S. 172ff.). Siehe vertiefend Abschnitt 2.1 sowie Kapitel 3. Zur phasenspezifische Entwicklung der Marketingfunktion in jungen Unternehmen vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 62ff.; Carson (1985), S. 7ff. sowie Abschnitt 3.4.1.2. Hills (1987), S. 3. Siehe auch LaForge/Miller (1987), S. 54ff. Zur strategischen Planung vgl. z. B. Bracker/Pearson (1986), S. 503ff.; Robinson/Pearce II (1984), S. 128ff. Vgl. hierzu Shrader et al. (1989), S. 45ff. Vgl. z. B. Hills (1987), S. 3ff.; Hills/LaForge (1992), S. 33ff.; Gruber (2004b), S. 78ff.

Kapitel 1: Einleitung

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20. Jahrhunderts in diesem Forschungszweig fehlt es jedoch an ausreichenden handlungsorientierten Erkenntnissen im Bereich Marketing- bzw. Werbemanagement.38 So wurde in den bisherigen Forschungsarbeiten zum Marketing in jungen Unternehmen39 z. B. die Planung und Kontrolle von Marketinginstrumenten und -aktivitäten wie Werbung bislang kaum berücksichtigt,40 obwohl gerade für wachstumsorientierte Gründungen eine geeignete Steuerung und Überprüfung der Marketingmaßnahmen erforderlich erscheint.41 Der Grund dafür, dass viele solcher Aspekte nicht im Mittelpunkt des Forschungsbereichs Entrepreneurial Marketing liegen, kann hauptsächlich auf die Neuheit dieses Themengebiets zurückgeführt werden.42 Insbesondere fehlt es trotz der offenbar hohen Forschungsrelevanz an der Berücksichtigung des Unternehmenserfolgs in Relation zu den Managementaktivitäten im Marketingbereich, also an einer Identifikation von Erfolgsfaktoren des Marketing- bzw. Werbemanagements. Zwar beschäftigen sich in der Entrepreneurshipliteratur einige Artikel mit der Bildung von Glaubwürdigkeit und Vertrauen in junge, wachstumsorientierte Unternehmen, auf die beispielsweise eine Marketingstrategie oder die Planung von Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen aufbauen kann.43 Allerdings ist dieser Zusammenhang noch nicht explizit Gegenstand wissenschaftlicher empirischer Studien.44 Zu dem vorliegenden Themengebiet bestehen demnach erhebliche Forschungslücken. Aus wissenschaftlicher Sicht erscheint es sinnvoll, aus der Vielzahl möglicher Entscheidungsvariablen im Rahmen des Werbemanagements als die systematische Planung und Kontrolle von Werbezielen, Strategien und Maßnahmen45 unter bestimmten situativen Bedingungen konkrete Schlüsselfaktoren zu analysieren, die den Erfolg junger, wachstumsorientierter Unternehmen beeinflussen können.46 Die Problemstellung dieser Arbeit liegt daher darin, wesentliche Erfolgsfaktoren des Werbemanagements insbesondere in Bezug auf die Werbeplanung und -kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen zu identifizieren und ihren Erklärungsgehalt für den Unternehmenserfolg empirisch zu untersuchen. Dadurch sollen handlungsorientierte Erkenntnisse gewonnen werden, die als strategisch relevante Anhaltspunkte bei der Planung, Umsetzung und Kontrolle der Werbemaßnahmen im Hinblick auf ihre Erfolgswirkung sowie

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Vgl. hierzu Gruber (2004b), S. 83ff.; Gruber (2004a), S. 164ff. Vgl. stellvertretend Carson/Cromie (1989), S. 33ff.; Carson/McCartan-Quinn (1995), S. 24ff.; Carson et al. (1995); Gruber (2005). Eine Untersuchung bestimmter Marketingmaßnahmen in jungen Unternehmen erfolgt z. B. bei Lodish et al. (2001) oder Grulms (2000). Vgl. Gruber (2005), S. 65ff.; Boag (1987), S. 366. Siehe auch Pleitner (1986), S. 737ff. So konzentrierte sich die Managementforschung erst in den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts verstärkt auf junge Wachstumsunternehmen, als die volkswirtschaftliche Bedeutung kleiner und junger Unternehmen für das Wirtschaftswachstum immer breitere Anerkennung fand. Vgl. hierzu Gruber (2003), S. 603; Gruber (2004b), S. 79ff. Siehe auch Brüderl et al. (1996), S. 11f.; Hills/Hultman (1999), S. 14ff. Vgl. z. B. Becherer (1993), S. 114ff.; Becherer/Riordan (1996), S. 359ff.; Qu/Cardozo (1997), S. 689ff.; Sanner (1997), S. 345ff. Vgl. Gruber (2003), S. 609. Zur Begriffsdefinition des Werbemanagements vgl. Batra et al. (1996), S. 3f.; Bauer et al. (2000a), S. 7f. Siehe auch Bruhn (1995), S. 115ff. sowie vertiefend Abschnitt 2.2.3. Vgl. hierzu auch Mayer (1990), S. 3f.

Kapitel 1: Einleitung

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bei der Bewertung bereits erfolgter Werbemanagementmaßnahmen dienen können. Eine besondere Herausforderung besteht dabei darin, relevante Dimensionen des Werbemanagements junger Wachstumsunternehmen auszuwählen und hinsichtlich ihrer Erfolgswirksamkeit in einer konfirmatorischen Analyse zu überprüfen. Die vermutete hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg und der erkennbare Bedarf an Professionalisierung in der Gründungspraxis sprechen für eine fundierte wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen als Teilaspekt des Entrepreneurial Marketing. Eine theoretische und empirische Untersuchung dieser Thematik ist daher aus Forschungs- und Praxisperspektive von hoher Relevanz. Dabei ist die synoptische Betrachtung der Erkenntnisse verschiedener Forschungsbereiche wie der Entrepreneurship-, der Management-, der Innovations- und der Werbeforschung erforderlich. Zudem wird eine empirische Überprüfung der Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen dem Werbemanagement und dem Unternehmenserfolg als notwendig erachtet. Im Folgenden werden die Ziele und der Aufbau der vorliegenden Arbeit genauer erläutert.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung Der Themenbereich „Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen“ war bislang noch nicht explizit Gegenstand einer umfassenden Untersuchung. Hauptziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, zu einem besseren Verständnis des Werbemanagements in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen beizutragen und in einem konzeptionellen und empirischen Rahmen die Erfolgszusammenhänge des Werbemanagements auf Basis bestehender Forschungsansätze zu untersuchen. Das Marketingmanagement in jungen Wachstumsunternehmen ist durch anfänglich geringe Marketingkenntnisse, eine starke Betonung informeller Kontakte und Beziehungen sowie durch relativ einfach gestaltete Maßnahmen gekennzeichnet. Gleichzeitig ist jedoch ein kreativer, innovativer und flexibler Ansatz der Vermarktung des neuen Leistungsangebots möglich,47 der teilweise zu eher ungewöhnlichen Marketingmethoden führt.48 Schnelle Reaktionszeiten und eine hohe Kundennähe sowie eine starke Zielmarktfokussierung führen ebenfalls zu Besonderheiten im Marketingmanagement junger, wachstumsorientierter Unternehmen im Vergleich zu etablierten Firmen. Ein klassischer, kontrollierbarer und integrierter MarketingMix wird in jungen Unternehmen zu Beginn der Unternehmensentwicklung dagegen eher selten verfolgt. In Bezug auf den Verkauf der Produkte und Leistungen werden infolgedessen oftmals der persönliche Kontakt und ein direkter Dialog mit den Kunden unpersönlichen

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Vgl. Stokes (2000a), S. 47ff.; Jung (2004), S. 34. In der Literatur wird dieser Aspekt als „Guerilla Marketing“ bezeichnet. Vgl. hierzu Stash (1999), S. 57ff. sowie allgemein Levinson (1998).

Kapitel 1: Einleitung

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Marketingmanagementmaßnahmen durch Massenkommunikation oder formalisierter Marktforschung vorgezogen.49 Vor diesem Hintergrund ist es fraglich, ob junge Wachstumsunternehmen überhaupt von einem systematischen Werbemanagement, z. B. durch eine strukturierte Planung und Kontrolle der Werbemaßnahmen, profitieren. Ein weiteres Ziel dieser Arbeit liegt daher darin, das Ausmaß der Erfolgswirkung des Werbemanagements im Hinblick auf die Funktionen Planung und Kontrolle zu identifizieren und herauszufinden, welche Aspekte des Werbemanagements auf welche Weise den Unternehmenserfolg beeinflussen. Dadurch sollen wissenschaftliche und praxisbezogene Erkenntnisse bezüglich einer erfolgswirksamen Gestaltung der Werbemanagementfunktionen gewonnen werden. Das Werbemanagement wird weiterhin durch den stetigen und dynamischen Wandel beeinflusst, den junge Wachstumsunternehmen in ihrer Entwicklung durchlaufen. So können sich die Aktivitäten des Unternehmensgründers insbesondere in der Anfangsphase der Unternehmensentwicklung stark von traditionellen Managementmaßnahmen unterscheiden.50 Die vielen Veränderungen während des Unternehmenslebenszyklus führen außerdem zu einem Lernprozess, in dem das Marketingkonzept wachsender Unternehmen immer konkretere Ausmaße annimmt und schließlich zu einer etablierten Funktion des Unternehmens heranreift.51 Das Marketingmanagement junger Wachstumsunternehmen ist in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung demnach unterschiedlich ausgeprägt und steht einer Reihe differierender Problemstellungen gegenüber.52 Aus diesem Grund wird in der Literatur die Einbeziehung moderierender Variablen wie der Unternehmensgröße oder der Lebenszyklusphasen im Kontext des strategischen Marketingmanagements kleiner und junger Unternehmen gefordert.53 Die Unternehmensentwicklung wird auch in der vorliegenden Arbeit als wichtiger situativer Kontextfaktor des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen betrachtet. Die Analyse möglicher unterschiedlicher Erfolgswirkungen der Werbemanagementfunktionen in verschiedenen Lebenszyklusphasen bildet somit eine weitere Zielsetzung dieser Arbeit. Insgesamt behandelt die vorliegende Untersuchung also zwei wesentliche forschungsrelevante Bereiche im Rahmen des Entrepreneurial Marketing. Zum einen die Untersuchung der Planung und Kontrolle von Werbemaßnahmen auf Managementebene und ihres unmittelbaren Einflusses auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen. Zum anderen die Überprüfung der potentiellen Auswirkungen der phasenspezifischen Unternehmensentwicklung als situative Einflussgröße der Erfolgswirkung der betrachteten Werbemanagementaspekte. Durch diese Untersuchungsschwerpunkte sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden:

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Vgl. Stokes (2000a), S. 51f.; Albach/Hunsdiek (1987), S. 576. Vgl. Dowling (2003), S. 15f.; Churchill/Lewis (1983), S. 38. Vgl. Carson (1985), S. 7ff.; Tyebjee et al. (1983), S. 62ff.; Boag (1987), S. 373. Siehe auch Gruber (2004a), S. 172ff. sowie vertiefend Abschnitt 3.4.1.2. Vgl. Carson (1985), S. 7ff. Vgl. Hills (1987), S. 3; LaForge/Miller (1987), S. 56f.

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Kapitel 1: Einleitung

1.

Welchen Einfluss haben die Werbemanagementfunktionen (Planung und Kontrolle) in jungen Wachstumsunternehmen auf den Unternehmenserfolg?

2.

Wie unterscheidet sich die Erfolgswirkung der Werbemanagementfunktionen in früheren und späteren Lebenszyklusphasen?

Die erste Forschungsfrage bezieht sich auf die direkten, die zweite Frage auf die moderierten Erfolgszusammenhänge der Werbeplanung und -kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen. Zur Beantwortung dieser Forschungsfragen und zur Schaffung eines grundlegenden Verständnisses der behandelten Thematik werden zunächst in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen dargestellt und der Untersuchungsgegenstand abgegrenzt. Dazu werden zum einen die begrifflichen Grundlagen junger Wachstumsunternehmen dargelegt und ein ausführlicher Überblick über ihre charakteristischen Merkmale und ihre Konsequenzen für das Gründungsmanagement geliefert. Des Weiteren werden die Herausforderungen an das Marketing neugegründeter Wachstumsunternehmen vorgestellt. Zum anderen wird auf die Begriffsdefinition und die Funktionen der Werbung und des Managements im Allgemeinen sowie des Werbemanagements im Speziellen eingegangen. Die Grundlagen bilden das theoretische Fundament für die Darstellung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen in Kapitel 3. Im Rahmen einer umfassenden theoriegeleiteten Analyse werden die Funktionen Planung und Kontrolle der Werbemaßnahmen sowie ihre Dimensionen näher erläutert und aus verschiedenen Forschungsperspektiven betrachtet. Dabei werden die Besonderheiten junger Wachstumsunternehmen explizit berücksichtigt, die ihre Handlungsmöglichkeiten im Hinblick auf ein erfolgreiches Werbemanagement erheblich beeinflussen. Darüber hinaus beinhaltet dieses Kapitel das Lebenszykluskonzept der Unternehmensentwicklung und die damit eng verbundenen phasenspezifischen Marketingveränderungen. Neben diesem internen Einflussfaktor werden externe Umweltfaktoren wie die Wettbewerbsintensität vorgestellt und ihre Rolle im Rahmen des Werbemanagements analysiert. Notwendige Voraussetzung für die empirische Analyse der Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen ist die Ableitung von Hypothesen auf Basis bisheriger Forschungsarbeiten und empirischer Erkenntnisse. In Kapitel 4 werden daher theoriegestützte Hypothesen bezüglich der direkten und moderierten Erfolgsbeziehungen hergeleitet, die im Rahmen eines Forschungsmodells die Grundlage für die anschließende kausalanalytische Untersuchung bilden. Der Fokus des empirischen Teils der Arbeit liegt dabei auf der Erfolgswirkung der zuvor herausgearbeiteten Werbemanagementaspekte sowie der Berücksichtigung des Einflusses der Unternehmensentwicklung auf die Erfolgszusammenhänge der Werbemanagementfunktionen.

Kapitel 1: Einleitung

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Die abgeleiteten Hypothesen werden anschließend in Kapitel 5 in ein Strukturgleichungsmodell überführt, welches zur Überprüfung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen dient. Dabei werden nach der Erläuterung der Vorgehensweise im Rahmen der Kausalanalyse geeignete Konstrukte für die Abbildung der Untersuchungsobjekte operationalisiert und spezifiziert. Kern der empirischen Untersuchung bildet anschließend Kapitel 6, in dem zunächst die Generierung der Grundgesamtheit sowie die Erhebung und Bereinigung der Stichprobe für die großzahlige empirische Analyse beschrieben werden. Im Anschluss daran erfolgt die datenbasierte Überprüfung der Hypothesen anhand der Beurteilung des Kausalmodells mit Hilfe des Partial Least Squares (PLS) - Ansatzes sowie die Analyse der Stabilität und die Zusammenfassung der ermittelten Ergebnisse. Das letzte Kapitel der vorliegenden Arbeit beinhaltet eine abschließende Beurteilung der Analyseergebnisse. Neben einem Resümee der Untersuchung umfasst Kapitel 7 die Ergebnisinterpretation sowie die Implikationen für die Forschung inklusive der wissenschaftlichen Restriktionen sowie der Aufdeckung weiteren Forschungsbedarfs. Darüber hinaus werden aus den gewonnenen Erkenntnissen handlungsorientierte Implikationen für die Managementpraxis junger Wachstumsunternehmen abgeleitet. Abbildung 1.1 stellt den Aufbau der Arbeit im Überblick dar, wobei Kapitel 2 und 3 den ersten Hauptteil, Kapitel 4, 5 und 6 den zweiten Hauptteil bilden.

Kapitel 1: Einleitung

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Kapitel 1: Einleitung

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen Grundlagen junger Wachstumsunternehmen und Herausforderungen an das Management bzw. Marketing

Definition und Abgrenzung der Werbung, des Managements und des Werbemanagements

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen zur Erfolgswirkung der Werbeplanung und -kontrolle

Empirische Überprüfung der Hypothesen Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung (Operationalisierung und Spezifikation der Konstrukte)

Kapitel 6: Durchführung der empirischen Untersuchung (Stichprobenerhebung und Überprüfung des Modells)

Kapitel 7: Zusammenfassende Betrachtung und Interpretation der Ergebnisse Abbildung 1.1: Aufbau der vorliegenden Arbeit Quelle: Eigene Darstellung.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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2 Theoretische Grundlagen In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen erläutert, um ein besseres Verständnis für die vorliegende Thematik zu schaffen. Dabei beinhaltet Abschnitt 2.1 die Beschreibung junger Wachstumsunternehmen und ihrer charakteristischen Merkmale sowie der Herausforderungen an das Marketing. In Abschnitt 2.2 wird anschließend genauer auf das Themengebiet des Werbemanagements eingegangen und eine grundlegende Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands vorgenommen.

2.1 Junge Wachstumsunternehmen Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sind junge Wachstumsunternehmen, die sich in mehrfacher Hinsicht von etablierten Unternehmen unterscheiden und in der Entrepreneurshipforschung eine große Bedeutung erlangt haben.54 Zur Beschreibung des Untersuchungsobjekts erfolgt in Abschnitt 2.1.1 zunächst eine Abgrenzung des Begriffs „junge Wachstumsunternehmen“, um eine Begriffsgrundlage für den weiteren Verlauf der Arbeit zu schaffen. Im Anschluss daran folgt in Abschnitt 2.1.2 eine Darstellung der charakteristischen Merkmale von jungen, wachstumsorientierten Unternehmen. In Abschnitt 2.1.3 werden schließlich die Herausforderungen an das Marketing- und Werbemanagment in jungen Wachstumsunternehmen geschildert.

2.1.1

Definition und Abgrenzung junger Wachstumsunternehmen

Ein wesentlicher Gegenstand der Entrepreneurshipforschung sind junge, wachstumsorientierte Unternehmen und deren besondere Eigenschaften.55 Zur Beschreibung junger Wachstumsunternehmen wird daher auf die bisherigen Erkenntnisse dieses Forschungsbereichs zurückgegriffen. Trotz zahlreicher theoretischer und empirischer Veröffentlichungen im Bereich der Entrepreneurshipforschung ist es bisher nicht gelungen, zu einer einheitlichen Definition des Begriffs Entrepreneurship zu gelangen.56 Deutschsprachige Äquivalente des Entrepreneurship sind etwa Unternehmertum oder Gründungsmanagement.57 Die Schwierigkeit liegt vermutlich in der Bandbreite dieses Begriffs, die es ermöglicht, verschiedenste wissenschaftliche (gesellschaftliche, wirtschaftliche, psychologische, soziologische etc.) Ansätze unter dem gleichen Terminus zu subsumieren. Viele differierende Betrachtungsebenen wurden je nach Interessenlage, Erklärungsgehalt und Untersuchungsziel zur Definition von Entrepreneurship herange-

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Vgl. Welsh/White (1981), S. 18ff.; Gruber (2003), S. 600ff.; Storey (1994), S. 74. Vgl. z. B. Bygrave/Hofer (1991), S. 13ff. Vgl. Stevenson et al. (1999), S. 4ff.; Gartner (1994), S. 25ff. Vgl. Dowling (2003), S. 13ff.; Klandt (1999).

12

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

zogen, jedoch konnte bisher kein Konsens für eine eindeutige Begriffsklärung gefunden werden. Dieser Mangel an einer eindeutigen Definition des Entrepreneurshipbegriffs führte zu dem Versuch einiger Autoren, die verschiedenen wissenschaftlichen Ansätze in unterschiedlichen Kategorien zusammenzufassen.58 Die Vielzahl an möglichen Erklärungsansätzen des Entrepreneurship ist ein Grund dafür, dass auch für den Begriff „junge Wachstumsunternehmen“ in der Literatur keine einheitliche Definition vorliegt. So werden in den bisherigen Forschungsarbeiten ähnliche Begriffe verwendet, die je nach Forschungsinteresse der Untersuchungen variieren. Dazu zählen beispielsweise die Begriffe „neugegründete Unternehmen“59 oder „junge Technologieunternehmen“ (JTU)60. Im Folgenden soll auf Basis vorhandener Erkenntnisse im Bereich Entrepreneurship eine Begriffsabgrenzung für die vorliegende Arbeit hergeleitet werden.61 Der Entrepreneurshipbegriff wird oft vereinfacht mit der Errichtung von neuartigen erwerbswirtschaftlichen Organisationen, also vor allem mit der Gründung von Unternehmen verbunden.62 Außerdem wird Entrepreneurship häufig mit dem Eigentum bzw. Management kleiner Unternehmen verglichen, die in der Literatur aufgrund ihrer wirtschaftlichen Bedeutung große Beachtung gefunden haben. Trotz einiger Überschneidungen zwischen diesen beiden Bereichen geht die Entrepreneurshipforschung über die Grenzen kleiner Unternehmen hinaus. Die wesentlichen Unterschiede zwischen „Small Business Management“ und „Entrepreneurship“ liegen in dem Wachstum und der Innovation der betrachteten Unternehmen und der Einstellung der Gründer bzw. Unternehmensinhaber.63 Auch in der vorliegenden Arbeit kommt der Wachstumsorientierung junger Unternehmen eine besondere Bedeutung zu.64 Zur genaueren Definition des Begriffs „junge Wachstumsunternehmen“ ist zunächst eine Aufteilung des Untersuchungsgegenstands in die Begriffskomponenten „Wachstumsunternehmen“ und „jung“ notwendig. Bei Wachstumsunternehmen handelt es sich, wie der Name bereits sagt, um Unternehmen, die als marktwirtschaftliche Systeme bzw. Organisationsformen

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So sprechen Cunningham/Lischeron (1991) beispielsweise von sechs Lehren des Entrepreneurship. Vgl. Cunningham/Lischeron (1991), 45ff. Vgl. Hunsdiek/May-Strobl (1986). Vgl. Baier/Pleschak (1996); Kulicke (1993). Im englischen Sprachgebrauch wird häufig der Begriff „New venture“ verwendet. Vgl. z. B. Timmons (1999); Gruber (2004a). Im Folgenden werden synonym für den Begriff „junge Unternehmen“ auch die Begriffe „Unternehmensgründung“ oder „Gründungsunternehmen“ herangezogen. Siehe hierzu auch Claas (2006), S. 41ff. Vgl. Gartner (1988), S. 11; Bygrave/Hofer (1991), S. 13ff.; Vesper (1990). Auch unternehmerisches Verhalten in großen Unternehmen wird in der Literatur als Entrepreneurship bezeichnet. Ein großer Teil der Entrepreneurshipforschung widmet sich daher dem Unternehmertum in etablierten Unternehmen. Vgl. Carland et al. (1984), S. 354ff.; Covin/Slevin (1991), S. 7ff. Siehe auch Khandwalla (1977). Vgl. Carland et al. (1984), S. 354ff. Im Verlauf dieser Arbeit wird neben dem Begriff „junge Wachstumsunternehmen“ auch von „jungen, wachstumsorientierten Unternehmen“ gesprochen.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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bezeichnet werden können.65 Ein Unternehmen ist eine eigenständige und unabhängige Einheit, die sich ausschließlich an Marktchancen und Finanzierungsmöglichkeiten orientiert und Geschäftsprozesse verfolgt, die sich von denen privater Wirtschaftssubjekte unterscheiden.66 In den Untersuchungsgegenstand fließen ausschließlich Unternehmen in einem solchen betriebswirtschaftlichen Sinne ein. Gemeinnützige Organisationen sowie private Institutionen ohne wirtschaftlichen Zweck werden demnach von der Untersuchung ausgeschlossen. Die Abgrenzung von Unternehmen kann weiterhin anhand der Gründungsform erfolgen, aus der diese Unternehmen hervorgehen. Dazu ist zunächst der Begriff „Gründung“ bzw. „Unternehmensgründung“ zu definieren. Die Gründung eines Unternehmens wurde lange Zeit als rein formal-juristischer Akt bezeichnet,67 bis sich in der Gründungsforschung eine prozessuale Sichtweise durchgesetzt hat. Eine Gründung wird demnach als ein „Prozess der Schaffung [eines] gegenüber seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten und vorher nicht existierenden Systems“68 verstanden. Eine Unternehmensgründung liegt in diesem Sinne dann vor, wenn das neue System Produkte und Dienstleistungen erstellt und vermarktet, um Gewinne zu erzielen. Der Gründungsprozess erstreckt sich i. d. R. von der Generierung der Geschäftsideen über die Errichtung eines Unternehmens bis hin zur Etablierung des Unternehmens am Markt und dem Aufbau formaler Strukturen und Führungssysteme.69 Um das Untersuchungsobjekt dieser Arbeit besser beschreiben zu können, wird zwischen verschiedenen Formen von Gründungen unterschieden. Szyperski/Nathusius (1999) differenzieren in Bezug auf die Gründungsformen u. a. zwischen selbständigen und unselbständigen Gründungen.70 Von einer selbständigen Gründung wird dann gesprochen, wenn der Gründer sich in einem selbständigen Arbeitsverhältnis befindet und die Gründung dem Aufbau oder der Absicherung seiner unternehmerischen Existenz dient. Im Gegensatz dazu wird eine unselbständige Gründung von Personen vorgenommen, die in einer abhängigen Stellung beschäftigt sind und deren Aufgabenbereich eine solche Gründung beinhaltet.71 Zur weiteren Abgrenzung verschiedener Gründungsformen unterscheiden Szyperski/Nathusius (1999) zwischen originären und derivativen Gründungen anhand der Überprüfung der Strukturexistenz. Wird eine gänzlich neue, vorher nicht in gleicher oder ähnlicher

65

66 67

68 69

70 71

Vgl. Gutenberg (1983), S. 510. Siehe auch die Theorie der Unternehmung bei Mugler (1995), S. 5ff. Sowie die Definitionsgrundlagen der Unternehmung bei Klandt (1999), S. 22ff. Die Begriffe „Unternehmung“ und „Unternehmen“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Vgl. Schumpeter (2003), S. 237. Dieser bezieht sich insbesondere auf die Eintragung des Unternehmens in das Handelsregister. Eine solch eng gefasste und zeitpunktbezogene Definition schließt allerdings die Herausforderungen aus, die mit der Unternehmensgründung einhergehen. Daher wird in der Entrepreneurshipforschung eine prozessuale Sichtweise bevorzugt. Vgl. Fallgatter (2002), S. 17ff. Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 25. Vgl. Bronner et al. (2001), S. 583. Eine Unternehmensgründung kann weiterhin als eine Mobilisierung und Kombination verschiedener knapper Ressourcen gesehen werden. Vgl. Hannan/Freeman (1984), S. 152. Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 26f. Dies ist beispielsweise bei der Gründung einer Tochtergesellschaft durch einen Geschäftsführer der Fall. Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 26.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Form existierende Wirtschaftseinheit geschaffen, so wird von einer originären Gründung gesprochen. Originäre Gründungen zeichnen sich demnach durch einen völligen Neuaufbau einer wirtschaftlichen Einheit ohne die Übernahme vorheriger Unternehmensstrukturen aus. Im Fall von derivativen Gründungen existierte das Gründungsunternehmen bereits in einer anderen Form, so dass eine Transformation einer bestehenden Wirtschaftseinheit entweder durch Übernahme, Umgründung oder sonstige Aktivitäten in eine neue Unternehmenseinheit erfolgt.72 Die Differenzierung von Gründungsformen nach Szyperski/Nathusius (1999) findet in der Literatur breite Anerkennung und wird häufig zur Abgrenzung des Gründungsbegriffs herangezogen.73 Die Kombination der Merkmale „Grad der Selbständigkeit“ und „Strukturexistenz“ führt zu einer Unterscheidung verschiedener Gründungsformen, die in der folgenden Tabelle dargestellt sind.

Derivative Gründungen

Originäre Gründungen

Unselbständige Gründungen

Fusion/Umgründung

Betriebsgründung

Selbständige Gründungen

Existenzgründung durch Betriebsübernahme

Unternehmensgründung

Tabelle 2.1: Differenzierung von Gründungsformen Quelle: Szyperski/Nathusius (1999), S. 27.

Untersuchungsobjekt dieser Arbeit ist die Unternehmensgründung als Kombinationsform aus einer selbständigen und originären Gründung. Eine Unternehmensgründung zeichnet sich im Vergleich zu den übrigen Gründungsformen durch einen breiteren Aktionsraum mit höheren Freiheitsgraden bei der Ausgestaltung des Gründungsvorhabens und geringeren Restriktionen durch vorhandene Strukturen aus. Allerdings sind auch größere Risiken vorhanden, da keine Erfahrungen über Strukturkomponenten und Systemelemente vorliegen.74 Durch die große, offene Bandbreite des Entscheidungs- und Handlungsfeldes ist diese Gründungsform von hohem wissenschaftlichem Interesse in Bezug auf die vorliegende Problemstellung. Gründungen durch Übernahmen oder Umgründungen sind somit nicht Gegenstand der Untersuchung. Der Begriff der Unternehmensgründung ist jedoch von dem der Existenzgründung zu unterscheiden. Eine solche Differenzierung resultiert aus den Unterschieden in den Geschäftsfeldern sowie aus den Anforderungen und den damit verbundenen Wachstums- und Beschäfti-

72 73 74

Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 26f. Vgl. z. B. Fallgatter (2002), S. 21ff. Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 27. Siehe hierzu auch die charakteristischen Merkmale junger Wachstumsunternehmen in Abschnitt 2.1.2.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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gungspotentialen der Gründungen.75 Entrepreneurship beinhaltet n. h. M. unternehmerische Aktivitäten, die auf Wachstum und Profit abzielen. Nicht profit- bzw. wachstumsorientierte Handlungen zählen nicht dazu. Dies impliziert, dass nicht alle neugegründeten Unternehmen als „entrepreneurial“ gelten. In der Tat verfolgen viele Gründer lediglich das Ziel, ihr Arbeitseinkommen zu sichern und nicht die Schaffung von Innovationen und/oder Gewinnmaximierung.76 Diese Existenzgründungen werden nicht in den vorliegenden Untersuchungsgegenstand aufgenommen. In der angloamerikanischen Forschung kennzeichnet Entrepreneurship zudem einen Prozess, dessen Anfangszeitpunkt die Ideengenerierung bildet und mit dem Aufbau formaler Führungssysteme oder dem Austritt des Unternehmers aus dem Unternehmen endet.77 Der Unternehmer wird dabei zumeist als Eigentümer des Unternehmens und als Risikoträger betrachtet.78 Während Existenzgründungen vornehmlich Kleingewerbetreibende betreffen, beziehen sich Unternehmensgründungen eher auf innovationsorientierte Gründungen im Sinne Schumpeters.79 Der Pionierunternehmer nach Schumpeter (1934) ist eine Person, die bestimmte Produktionsfaktoren in einer neuartigen Weise zu einem Produkt, einer Produktionsmethode oder sogar einem Markt kombiniert.80 Eines der wichtigsten Merkmale des Entrepreneurship ist demzufolge die Innovation. Nur wer Innovationen hervorbringt kann in diesem Sinne als Unternehmer bezeichnet werden.81 Zur Erfüllung der Unternehmerfunktion reicht es zudem nicht aus, ein Unternehmen zu führen, sondern es muss die Schaffung eines neuen Unternehmens vorliegen. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf dem Erkennen und Umsetzen von neuen Chancen und Möglichkeiten in einem gegebenen wirtschaftlichen Raum.82 Bei einer Existenzgründung bildet die Neugründung einer Unternehmenseinheit i. d. R. die existenzielle Grundlage des Unternehmers.83 Unternehmensgründungen im hier verstandenen Sinne sind demgegenüber durch eigenständige Produkt-Markt-Kombinationen gekennzeichnet, die einen eigenen Wert haben und daher von dem Gründer unabhängig sein können. Sol-

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Vgl. Fallgatter (2002), S. 21. Vgl. Hornaday (1992), S. 15. Vgl. z. B. Bygrave/Hofer (1991), S. 13f. Vgl. Bronner et al. (2001), S. 583f. Siehe auch Gartner (1990), S. 25ff. Vgl. Fallgatter (2002), S. 21. Vgl. Schumpeter (1934), S. 132. Innovationen werden in diesem Zusammenhang als Veränderungen angesehen, die durch die Einführung neuer Kombinationen das wirtschaftliche Gleichgewicht durchbrechen und so bestehende wirtschaftliche Muster und Kreisläufe „schöpferisch zerstören“. Vgl. Schumpeter (1934), S. 100ff. Vgl. Schumpeter (2003), S. 247. Eine ähnliche Sicht von Unternehmensgründungen als die Entdeckung, Bewertung und Ausschöpfung von Geschäftsmöglichkeiten beschreiben Shane/Venkataraman (2000), S. 217ff. Siehe auch Kirzner (1978), S. 24ff.; Timmons et al. (1987), S. 109ff.; Mintzberg/Waters (1982), S. 465ff. Vgl. Fallgatter (2002), S. 22. Existenzgründungen betreffen häufig Handwerksbetriebe, Einzelhändler oder Dienstleister, die nach dem Ausscheiden des Unternehmensgründers nicht fortbestehen würden.

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Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

che Unternehmensgründungen sind oft in technologischen, produzierenden Branchen sowie innovativen Dienstleistungsgewerben vorzufinden.84 Entsprechend dem prinzipiell unbegrenzten Wachstums- und Beschäftigungspotential haben Marktphasen in Bezug auf Unternehmensgründungen einen prägenden Charakter. Dies ist bei Existenzgründungen, die in ihrem Wachstum eher begrenzt sind, nicht der Fall.85 Die Wachstumsorientierung stellt somit ein wesentliches Differenzierungsmerkmal zwischen Existenzund Unternehmensgründungen dar. Unternehmen ohne eine solche Wachstumsperspektive zählen nicht zu den hier untersuchten jungen Wachstumsunternehmen. Insgesamt sind die genannten Ausprägungen von Neugründungen nach Fallgatter (2002) als ein Kontinuum zu verstehen, bei dem die Existenzgründung und die Unternehmensgründung jeweils entgegengesetzte Extrema bilden.86 In Abhängigkeit der vorliegenden Geschäftsidee, der Marktentwicklungen und dem Wettbewerbsumfeld sind Mischformen dieser Gründungen in der Realität allerdings nicht unüblich, so dass eine strikte Trennung von Existenz- und Unternehmensgründungen nicht in jedem Fall möglich ist. Abbildung 2.1 stellt die Differenzierung von Existenz- und Unternehmensgründungen im Überblick dar.

84 85 86

Vgl. Fallgatter (2002), S. 22f. Vgl. Fallgatter (2002), S. 23. Vgl. Fallgatter (2002), S. 21. Der Autor unterscheidet daneben zwischen einzelnen Formen von Unternehmensgründungen, u. a. anhand der Anzahl der Gründer. Vgl. Fallgatter (2002), S. 24ff. In der vorliegenden Arbeit werden jedoch nur Unternehmensgründungen im oben beschriebenen Sinne behandelt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Existenzgründung

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Unternehmensgründung

Ausgangspunkt:

• Dauerhaft omnipräsente Gründerperson • Geschäftsidee wurde in ähnlicher Form bereits (oftmals) realisiert

• Eigenständige Produkt/MarktKombination • Von Gründungsperson prinzipiell unabhängig

Beispiele:

• Handwerk, Einzelhandel, Kontaktdienstleister

• Technologieorientierte Produzenten, innovative Dienstleister

• Verdrängungswettbewerb

• Innovationswettbewerb

• Kein Produktlebenszyklus (mittelfristig) beobachtbar

• Produktlebenszyklus oftmals existent • Marktphasen haben prägenden Charakter

Vorherrschende Wettbewerbsart: Zeitliche Perspektive der Geschäftsidee:

Wachstums- und Beschäftigungspotenziale:

• Deutlich begrenzt • Typisch ist familienbezogene Beschäftigung

• Prinzipiell keine Begrenzung

Abbildung 2.1: Differenzierung von Existenz- und Unternehmensgründungen Quelle: Fallgatter (2002), S. 22.

Der Bereich der prozessorientierten Entrepreneurshipforschung reicht von der Entstehung und Bewertung unternehmerischer Handlungsoptionen, z. B. durch eine Unternehmensgründung, bis hin zur Ausschöpfung der unternehmerischen Möglichkeiten durch junge Unternehmen.87 Der Begriff „junge Unternehmen“ bezieht sich in der Literatur aus dieser zeitraumbezogenen Sicht auf die so genannte Nachgründungsphase, welche eine wichtige Rolle in Bezug auf das Fortbestehen einer Unternehmensgründung spielt.88 Neben dem eigentlichen Gründungsprozess soll nach dieser Definition auch die weitere Entwicklung des Unternehmens nach dem Gründungsakt in den Untersuchungsgegenstand einfließen. In diesem Zusammenhang ist es fraglich, bis zu welchem Zeitpunkt von „jungen“ Wachstumsunternehmen gesprochen werden kann. Eine objektive Abgrenzung junger und etablierter Unternehmen wird in der Gründungsforschung unterschiedlich gehandhabt. Nach Fallgatter (2002) ist etwa ein Zeitraum von mindestens drei bis fünf Jahren angemessen, bevor ein Unternehmen als etabliert angesehen werden kann. Allerdings wurden in manchen Forschungsarbeiten auch Unternehmen in einem Alter von acht bis zwölf Jahren noch als jung

87 88

Vgl. Bygrave/Hofer (1991), S. 13f. Vgl. Fallgatter (2002), S. 28 und die dort angegebene Literatur.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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bezeichnet.89 Für die vorliegende Untersuchung wurde eine Altersgrenze von zehn Jahren festgelegt.90 Eine genaue Festlegung des Zeitpunkts, ab dem das Unternehmen als etabliert zu bezeichnen ist, ist nur schwer möglich, da Faktoren wie die Branche, die Technologie, die angebotenen Produkte und Leistungen, die Ressourcen oder die Kunden- und Wettbewerbstruktur erheblichen Einfluss auf die Dauer der Entwicklung und die Erreichung eines solchen Stadiums ausüben.91 Daher wird zur Beschreibung der Unternehmensentwicklung häufig das Konzept der Lebenszyklusphasen verwendet.92 Die Etablierung eines Unternehmens ist dabei vergleichbar mit dem Zustand der Maturation bzw. der Stabilität,93 welcher allerdings ebenfalls nur schwer durch exakte Kriterien beschrieben werden kann. Abgesehen von dem Alter der Unternehmen liegt eine weitere Abgrenzung des Untersuchungsobjektes anhand der Unternehmensgröße (z. B. durch die Anzahl der Mitarbeiter und/oder den Umsatz) nahe. Solche Kenngrößen zur Eingrenzung des Begriffs „junge Unternehmen“ sieht Fallgatter (2002) jedoch äußerst kritisch. Die Anzahl der Mitarbeiter und der Umsatz junger Unternehmen sind sehr unterschiedlich und liefern somit ein sehr heterogenes und schwer prognostizierbares Bild einzelner Unternehmensentwicklungen.94 Eine genaue Abgrenzung der Unternehmen anhand dieser Faktoren erfolgt daher an dieser Stelle nicht.95 Die Abgrenzung des Untersuchungsobjektes „junge Wachstumsunternehmen“ bildet die Grundlage für die weiteren Ausführungen dieser Arbeit und wird hier noch einmal zusammengefasst. Unter jungen Wachstumsunternehmen sind solche Unternehmen zu verstehen,

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96

-

die einen marktwirtschaftlichen Zweck verfolgen,

-

die aus einer selbständigen und originären Neugründung hervorgehen,

-

die sich auf Unternehmensgründungen und nicht auf Existenzgründungen beziehen,

-

die wachstumsorientiert sind und

-

die noch nicht als etabliert angesehen werden.96

Vgl. Fallgatter (2002), S. 29 und die dort angegebenen Untersuchungen. Vgl. hierzu Lechner et al. (2006), S. 525; Covin et al. (1990), S. 399ff. sowie Abschnitt 6.1.1. Vgl. Kulicke (1993), S. 22ff.; Fallgatter (2002), S. 28f. Vgl. hierzu die Ausführungen zum Phasenkonzept der Unternehmensentwicklung in Abschnitt 3.4.1.1. Vgl. Fallgatter (2002), S. 28. Zu den Entwicklungsphasen siehe z. B. Timmons (1999), S. 242ff. Vgl. Fallgatter (2002), S. 28f. Das Unternehmensalter wird in der empirischen Untersuchung jedoch als Kontrollvariable eingesetzt. Vgl. Abschnitt 5.2.5 sowie 6.3.3. In Anlehnung an Szyperski/Nathusius (1999), S. 26ff.; Fallgatter (2002), S. 21ff.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

2.1.2

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Charakteristische Merkmale junger Wachstumsunternehmen

In der Literatur herrscht weitgehende Einigkeit darüber, dass ein junges Unternehmen keine „verkleinerte Version“ eines etablierten Unternehmens,97 sondern durch eine gewisse Komplexität gekennzeichnet ist, die eine genauere wissenschaftliche Auseinandersetzung rechtfertigt.98 Junge Wachstumsunternehmen zeichnen sich durch Charakteristika aus, die sie von etablierten Unternehmen unterscheiden und einen Erklärungshintergrund für die Herausforderungen und die Herangehensweise an bestimmte Management- und Marketingaktivitäten liefern können. Gemeint sind besondere Eigenschaften junger Wachstumsunternehmen, die in der Entrepreneurshipforschung weitgehend anerkannt sind und teilweise als Nachteile oder Schwächen (Liabilities) bezeichnet werden.99 Diese charakteristischen Merkmale werden im Folgenden vorgestellt.

Geringes Unternehmensalter (Liability of newness): Die These der „Liability of newness“ bezieht sich auf das geringe Unternehmensalter von Gründungsunternehmen und geht auf Stinchcombe (1965) zurück, der empirisch zeigen konnte, dass junge Unternehmen eine höhere Sterberate aufweisen als ältere Unternehmen. Dies wird vor allem dadurch begründet, dass wichtige Unternehmensrollen und -aufgaben erst erlernt werden müssen. Die Schaffung neuer Rollen ist aufgrund finanzieller, zeitlicher und kreativer Engpässe jedoch schwierig. Außerdem fehlt es Gründungsunternehmen häufig an etablierten Netzwerken und formalen Informationsstrukturen, so dass sie stark von sozialen Beziehungen und Vertrauen gegenüber Fremden abhängig sind. Schließlich existiert zu Beginn der Unternehmensentwicklung noch keine stabile Kunden- und Lieferantenbasis. Die organisatorische Unternehmensstruktur befindet sich noch im Aufbau, so dass das Gründungsunternehmen zunächst einige „Durststrecken“ mit hoher Unsicherheit bewältigen muss.100 Weiterhin erschwert der Mangel an Vergangenheitsdaten und Erfahrungswerten, der aus der „Liability of newness“ resultiert, die Planung von Unternehmensgründungen. Bei der Ausgestaltung des Geschäftsmodells oder der erforderlichen Marketingaktivitäten kann somit nicht auf eine empirische Basis zurückgegriffen werden.101 Die These der erhöhten Neulingssterblichkeit beschreibt eine Periode in der Entwicklung junger Wachstumsunternehmen, in der diese einem besonders hohen Sterberisiko ausgesetzt sind. Die Wahrscheinlichkeit eines Misserfolgs des Unternehmens sinkt danach kontinuierlich mit

97 98 99 100 101

Vgl. Welsh/White (1981), S. 18; Storey (1994), S. 74; Hills (1987), S. 5; Stokes (2000a), S. 47. Vgl. Fallgatter (2002), S. 21f. Vgl. Brüderl et al. (1996), S. 60ff.; Gruber (2003), S. 601ff. Vgl. Stinchcombe (1965), S. 148f.; Gruber (2003), S. 601f.; Gruber (2004a), S. 166. Vgl. Gruber (2005), S. 13f.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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fortschreitendem Alter. Diese Periode beginnt kurz nach der Gründung und erstreckt sich häufig über die ersten drei Jahre der Unternehmensentwicklung.102 Eine alternative Begründung der „Liability of newness“ liegt in dem Vorteil der organisationalen bzw. strukturellen Trägheit (Inertia), die mit steigendem Alter der Unternehmen wächst und ein monotones Abfallen der Sterblichkeitsrate verursacht. Mit zunehmendem Unternehmensalter entwickeln sich stabile organisationale bzw. strukturelle Routinen und Prozesse, die ein hohes Maß an Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit verursachen und die ein junges Unternehmen noch nicht vorweisen kann. Im Laufe der Zeit nimmt demnach das Risiko des Scheiterns ab.103 Kern dieser organisationsökologischen These ist die Annahme, dass die strukturelle Trägheit zu einer gewissen Verhaltenssicherheit der betreffenden Organisation führt und ihre Überlebensfähigkeit erhöht.104 Umgekehrt kann diese Trägheit jedoch als Nachteil etablierter Unternehmen angesehen werden („Liability of aging“), da deren Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit im Hinblick auf Umweltveränderungen eingeschränkt ist.105 Die Neuheit des Unternehmens birgt demnach nicht nur Risiken, sondern bringt auch wesentliche Vorteile mit sich. Das junge Wachstumsunternehmen wird noch nicht mit den altersbedingten Herausforderungen eines etablierten Unternehmens wie eingefahrenen Strukturen und vergangenheitsabhängigen Entscheidungen konfrontiert. Es kann somit flexibler und spontaner agieren als sein etablierter Gegenspieler.106 Die Hypothese der „Liability of newness“ wurde von vielen Autoren bestätigt und hat weitgehende Anerkennung in der Forschungsliteratur, insbesondere im Bereich der Wachstumstheorien, erlangt.107

Geringe Unternehmensgröße (Liability of smallness): Ähnlich wie im Falle des geringen Unternehmensalters konnte empirisch nachgewiesen werden, dass die geringe Unternehmensgröße negativ mit dem Erfolg junger Unternehmen zusammenhängt. Die Hypothese der „Liability of smallness“ geht auf Aldrich/Auster (1986) zurück und besagt, dass die Sterberate für Unternehmen mit einer geringen Anzahl an Mitarbeitern unabhängig vom Unternehmensalter am höchsten ist.108 Auch die Kombination von

102 103 104

105

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Vgl. Craymer/Omura (1996), S. 263. Vgl. Hannan/Freeman (1984), S. 157; Brüderl/Jungbauer-Gans (1991), S. 500. Vgl. Brüderl/Jungbauer-Gans (1991), S. 500. Schwerpunkt organisationsökologischer Forschung ist die Analyse von Organisationen, die einem hohen Trägheitsdruck unterliegen und gleichzeitig sich verändernden Umweltbedingungen ausgesetzt sind. Dabei ist eine flexible Anpassung der Strukturen nicht so schnell zu vollziehen wie der Wandel der Umweltbedingungen, der durch Selektionsprozesse gekennzeichnet ist. Vgl. z. B. Hannan/Freeman (1977), S. 929ff. Freeman et al. (1983), S. 692ff.; Hannan/Freeman (1984), S. 149ff. Vgl. Gruber (2004a), S. 166; Gruber (2003), S. 601f. Siehe auch die Ausführungen zur „Liability of aging“ bei Aldrich/Auster (1986), S. 188ff. Vgl. Gruber (2003), S. 601f. Vgl. Freeman et al. (1983), S. 692ff.; Hannan/Freeman (1984), S. 149ff.; Carroll/Delacroix (1982), S. 169ff.; Singh et al. (1986), S. 587ff.; Starbuck (1965), S. 451ff.; Vesper (1990). Vgl. Aldrich/Auster (1986), S. 173.

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„Smallness“ und „Newness“ führt zu einem hohen Sterberisiko von Gründungsunternehmen, was von mehreren Autoren empirisch bestätigt werden konnte.109 Die geringe Größe von Unternehmensgründungen impliziert eine personelle und finanzielle Ressourcenknappheit. Die geringe Mitarbeiterzahl führt zu besonderen Herausforderungen für junge Unternehmen. Dies betrifft sowohl häufige Personalengpässe als auch eine Begrenzung der verfügbaren Fähigkeiten und Kenntnisse sowie des erforderlichen Spezialwissens der Mitarbeiter.110 Der Mangel an finanziellen Ressourcen kleiner Unternehmen, der insbesondere auf Schwierigkeiten bei der Kapitalbeschaffung zurückzuführen ist, führt zu einer hohen Verletzlichkeit und schränkt letztendlich die Handlungsmöglichkeiten in Bezug auf Markt- und Wettbewerbsbedingungen dieser Unternehmen erheblich ein.111 Dadurch ist es schwierig für Unternehmensgründungen, wirtschaftliche Krisen zu überstehen.112 Größere Unternehmen hingegen können „Durststrecken“ besser bewältigen. Die meist stark hierarchischen organisationalen Strukturen großer Unternehmen beeinträchtigen allerdings auch ihre Reaktionsgeschwindigkeit im Hinblick auf den Wettbewerb. Die Vorteile einer geringen Unternehmensgröße liegen demzufolge vor allem in kürzeren Kommunikationswegen und weniger Bürokratie, die es dem Gründungsunternehmen ermöglichen, schnell und flexibel auf Chancen und Risiken am Markt zu reagieren.113 Die hohe Nähe zum Kunden und die schnelle Anpassungsfähigkeit der Produktion ermöglichen kleinen Unternehmen zudem, Marktnischen schneller zu entdecken und auszunutzen als größere Unternehmen. Daneben führt die geringe Unternehmensgröße zu informellen Strukturen und Prozessen, insbesondere wenn es sich um Familienbetriebe handelt.114 Ein wesentlicher Unterschied zwischen kleinen und großen Unternehmen liegt außerdem in der Generierung von Innovationen. Bereits Schumpeter (1934) sprach jungen, zumeist kleinen Unternehmen eine wichtige Rolle in der Kreation von Innovationen durch die Einführung neuer Produkte zu.115 Kleinere Firmen sind, vor allem wenn sie in Marktnischen agieren, oftmals in der Lage, neue, innovative Produkte und Dienstleistungen zu erstellen, die sie von anderen Firmen und den häufig standardisierten Angeboten etablierter Unternehmen abheben.116 Aufgrund der geringen Größe junger Wachstumsunternehmen ist die Organisationsstruktur vergleichsweise einfach. Es gibt weniger Hierarchien, sondern eher sehr persönliche und stärker zentralisierte Prozesse als in großen Unternehmen.117 Größere Unternehmen haben dage109 110 111 112

113 114 115 116 117

Vgl. Aldrich/Auster (1986), S. 173ff.; Brüderl et al. (1992), S. 230ff.; Brüderl et al. (1996), S. 60ff. Vgl. Gruber (2005), S. 14f.; Gruber (2004a), S. 166f. Vgl. Brüderl/Schüssler (1990), S. 532; Aldrich/Auster (1986), S. 181. Vgl. Romanelli (1989), S. 372. Dies ist insbesondere bei innovativen, wachstumsorientierten kleinen Unternehmen ein schwerwiegendes Problem, vor allem wenn der Mangel an Ressourcen nicht durch Kooperationen mit anderen Unternehmen kompensiert werden kann. Vgl. Hadjimanolis (2000), S. 263ff. Vgl. Gruber (2003), S. 602. Vgl. Hadjimanolis (2000), S. 263ff. Vgl. Schumpeter (1934), S. 100ff. Vgl. Storey (1994), S. 11f. Vgl. d'Amboise/Muldowney (1988), S. 226.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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gen einen besseren Zugang zu externem Kapital, erfahren oftmals Steuervorteile oder günstigere staatliche Rahmenbedingungen und können leichter qualifiziertes Personal akquirieren als kleinere Unternehmen.118 Zudem verbindet man mit größeren Unternehmen ein erfahreneres und besser geschultes Management(team). Diese Unterschiede zwischen kleineren und größeren Unternehmen bestehen unabhängig von ihrem Alter und rechtfertigen somit die Koexistenz der beiden Theorien „Liability of newness“ und „Liability of smallness“.119 Die Größe der Unternehmen in der Gründungsphase ist also einer der wichtigsten Einflussfaktoren auf die weitere Unternehmensentwicklung. Ein starker Zusammenhang besteht insbesondere zwischen der Größe von Gründungen und den finanziellen und personellen Ressourcen, die für das Wachstum und das Überleben der Unternehmen benötigt werden.120

Wachstumsauswirkungen (Liability of growth/adolescence): Die Entwicklung und das Wachstum von Gründungsunternehmen bringen weitere Herausforderungen mit sich. So müssen die üblichen Geschäftsabläufe bewältigt und gleichzeitig eine stabile und strukturierte Unternehmensorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation) errichtet werden.121 Während des Entwicklungsprozesses des jungen, wachstumsorientierten Unternehmens entstehen somit organisatorische Probleme, die nicht auf das geringe Unternehmensalter und die Größe zurückzuführen sind. Brüderl/Schüssler (1990) leiten hieraus die Hypothese der „Liability of adolescence“ ab, die im Gegensatz zu der Hypothese der „Liability of newness“ zeigen soll, dass sich das Sterberisiko erst mit zunehmendem Fortschreiten des Unternehmensbestehens erhöht.122 Danach steigt die Sterberate junger Unternehmen mit dem Wachstum und erhöhter Komplexität des Organisationsaufbaus. Sie kann allerdings später wieder sinken.123 Die These der „Liability of adolescence“ unterscheidet zwei Perioden im Lebenszyklus eines Unternehmens. In der ersten Periode ihrer Entwicklung („Adolescence“) verfügen viele junge Wachstumsunternehmen über eine gewisse Menge an Ressourcen und eine finanzielle Grundausstattung, die das Überleben dieser Betriebe zunächst sichern und ihnen eine Chance bieten, sich zu etablieren und ihre Leistung besser zu beurteilen. Außerdem werden die Entscheidun118 119 120 121

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123

Vgl. Aldrich/Auster (1986), S. 181; Fichman/Levinthal (1991), S. 22. Vgl. Brüderl/Schüssler (1990), S. 532. Vgl. Cooper et al. (1992), S. 317ff. Die Errichtung einer funktionsfähigen Ablauf- und Aufbauorganisation bedeutet erheblichen Aufwand für die Unternehmensgründer. Vgl. z. B. die Entwicklungs- und Wachstumsmodelle von Churchill/Lewis (1983), S. 30ff.; Kazanjian (1988), S. 257ff.; Kazanjian/Drazin (1990), S. 137ff.; Galbraith (1982), S. 70ff.; Greiner (1972), S. 37ff. Siehe auch Abschnitt 3.4.1.1. Vgl. Brüderl/Schüssler (1990), S. 530ff. Die Annahme der „Liability of adolescence“ entstand u. a. durch Überlebenskrisen, die in späteren Entwicklungsperioden empirisch beobachtet werden konnten. Vgl. Brüderl/Schüssler (1990), S. 530f.; Fichman/Levinthal (1991), S. 442; Craymer/Omura (1996), S. 263ff. Vgl. Brüderl/Schüssler (1990), S. 533ff. Dieser Effekt ist eher kurzfristiger Natur und stellt damit die Existenz der „Liability of newness“ über einen längeren Betrachtungszeitraum nicht in Frage. Teilweise wird die These der „Liability of adolescence“ auch als Ergänzung zur These der „Liability of newness“ angesehen. Vgl. Brüderl/Jungbauer-Gans (1991), S. 501.

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gen in dieser frühen Periode sorgfältig und unter Berücksichtigung der jeweiligen Konsequenzen getroffen. Demnach gibt es zwei Gründe, die gegen ein erhöhtes Sterberisiko zu Beginn der Unternehmensentwicklung im Sinne der „Liability of newness“ sprechen: (1) Die vorhandenen Ressourcen, die es erst aufzuzehren gilt und (2) rationales Verhalten der Entscheidungsträger. Je mehr (besonders finanzielle) Ressourcen dem Unternehmen zur Verfügung stehen, umso länger hält diese „jugendliche“ Phase an.124 In der späteren Periode sind die wachsenden Unternehmen einem immer stärker werdenden Sterberisiko ausgesetzt. Nachdem die Einschätzung des Unternehmenserfolgs in der ersten Phase der Unternehmensentwicklung nur sehr schwer vorzunehmen ist, kann die Leistung des Unternehmens in der zweiten Periode eindeutiger bewertet werden. Die ursprünglich vorhandenen Ressourcen sind aufgebraucht und das Sterberisiko steigt abrupt an. Das Sterberisiko kann jedoch anschließend aus den gleichen Gründen, die der „Liability of newness“ zugrunde liegen, wieder kontinuierlich sinken.125 Die These der „Liability of adolescence” widerspricht nicht der These der „Liability of smallness“, sondern unterstreicht, dass größere Unternehmen einem geringeren und späteren Sterberisiko ausgesetzt sind als kleinere Unternehmen, da sie erwartungsgemäß über eine größere Menge an Ressourcen verfügen. Je größer das Unternehmen zum Zeitpunkt der Gründung ist bzw. je mehr Mitarbeiter in dem Unternehmen tätig sind, umso größer ist vermutlich die vorhandene Ressourcenmenge. Beide Thesen verwenden somit die divergierende Ressourcenausstattung zur Begründung ihrer unterschiedlichen Überlebensfähigkeit.126 Ähnliches gilt für die mit der Unternehmensgröße eng zusammenhängende Rechtsform der Gründungsunternehmen wie z. B. eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung, für die ohnehin eine gesetzlich vorgeschriebene finanzielle Grundausstattung und weitere Mindestanforderungen nötig sind, die das Risiko des Scheiterns in der früheren Periode der Unternehmensentwicklung vermindern. Die Sterblichkeitsrate von Handelsregisterfirmen (für die solche Anforderungen gelten) ist somit tendenziell geringer als die Sterblichkeitsrate von Kleingewerbetreibenden.127

124

125 126 127

Vgl. Brüderl/Schüssler (1990), S. 533f. sowie Brüderl/Jungbauer-Gans (1991), S. 501. Fichman/Levinthal (1991) beschreiben die „Liability of adolescence“ analog zu sozialen und unternehmerischen Beziehungen, die zu Beginn durch bestimmte Werte wie Vertrauen oder finanzielle Ressourcen charakterisiert und daher zunächst keiner erhöhten Sterblichkeit ausgesetzt sind. In dieser Phase, die von den Autoren als „Honeymoon“ bezeichnet wird, ist das Risiko, dass die Beziehung fehlschlägt, gering. Vgl. Fichman/Levinthal (1991), S. 443ff. Vgl. Brüderl/Schüssler (1990), S. 533f. Vgl. Brüderl/Schüssler (1990), S. 535; Brüderl/Jungbauer-Gans (1991), S. 501ff. Vgl. Brüderl/Jungbauer-Gans (1991), S. 501ff.; Brüderl/Schüssler (1990), S. 535.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

24

Eigentümerprägung (Owner dominance and dependence): Junge Wachstumsunternehmen werden häufig von einem oder mehreren Eigentümern in einem sehr persönlichen Stil geführt. Der Gründer kennt üblicherweise alle Mitarbeiter persönlich, er ist der wichtigste Entscheidungsträger und an allen Aspekten der Unternehmensführung beteiligt. Der fundamentale Einfluss der Person des Gründers/Unternehmers (Owner/ Manager) ist entscheidend für die Unternehmensentwicklung und dient als ein Hauptunterscheidungsmerkmal zwischen jungen und etablierten Unternehmen.128 Bereits während der Planung des zu gründenden Unternehmens ist die Kompetenz des Gründers ein wesentlicher Erfolgsfaktor, da eine defizitäre Qualifikation und mangelnde Erfahrung hohe Risiken darstellen können.129 Die Eigentümerprägung und vor allem der Managementstil werden in der Literatur häufig als wichtigste Einflussfaktoren des Unternehmenserfolgs angesehen.130 Alle Ziele, Strategien, Prozesse etc. gehen von dem Gründer aus und spiegeln sich in der Unternehmensleistung wider. Die Leistung des Unternehmensgründers wird deshalb anhand des Unternehmenserfolgs gemessen, welcher wiederum von dem Umfeld abhängt, in dem das Unternehmen agiert.131 Darüber hinaus gelten die Fähigkeiten und Kenntnisse des Unternehmensgründers bzw. des Managements junger Unternehmen als wichtige Entscheidungskriterien für Kapitalgeber.132 Organisatorische Misserfolge werden entsprechend oftmals auf Schwächen des Unternehmensgründers zurückgeführt.133 In der Literatur versuchen viele Forschungsansätze die Person des Gründers/Unternehmers anhand von bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen, Charakterzügen und Fähigkeiten von anderen Personen abzugrenzen.134 Die Beschreibung des Unternehmers durch die Eigenschaften seiner Charakterzüge (Trait approach) lässt vermuten, dass Unternehmer bestimmte Persönlichkeitstypen sind, eine tatsächlich existierende, beschreibbare Gattung mit speziellen persönlichen Qualitäten, die sich von anderen Typen unterscheidet.135 In diesem Zusammenhang haben zahlreiche Autoren den Versuch unternommen, diejenigen Charakteristika aufzulisten, die diese Unternehmertypen beschreiben.136

128

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135

136

Vgl. Storey (1994), S. 74. Siehe auch Schöllhammer/Kuriloff (1979). In diesem Zusammenhang bilden Eigentum und Leitung des Unternehmens eine Einheit. In der vorliegenden Arbeit wird der Unternehmensgründer auch als Unternehmer bezeichnet. Ein Unternehmer muss jedoch nicht in jedem Fall gleichzeitig Unternehmensgründer sein. Dies trifft jedoch auf die meisten jungen Wachstumsunternehmen zu. Vgl. hierzu auch Schefczyk/Pankotsch (2002), S. 24f. Vgl. Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 117f.; Kaiser/Gläser (1999), S. 28. Vgl. Sabisch (1999), S. 26. Vgl. Sandberg/Hofer (1987), S. 6ff.; Covin/Slevin (1989), S. 75ff. Vgl. Chandler/Hanks (1994), S. 77ff. Vgl. Carson (1985), S. 8; Brüderl et al. (1992), S. 228. Dazu zählen u. a. „Need for achievement“, „Locus of control“, „Risk taking”, „Need for independence“ oder “Need for power” (vgl. stellvertretend Gartner (1988), S. 12ff.; Gartner (1990), S. 21ff. und die dort angegebene Literatur). Vgl. auch die „Psychological Characteristics School of Entrepreneurship“ nach Cunningham/Lischeron (1991), S. 47f. sowie Lumpkin/Dess (1996), S. 135ff. Vgl. stellvertretend Gartner (1988), S. 12ff. Es wird jedoch deutlich, dass viele der Definitionen von Unternehmern unterschiedlich, teilweise widersprüchlich und oft unpräzise formuliert wurden und die verwendeten

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Unternehmern werden also oftmals einzigartige Denkweisen und Orientierungen zugeschrieben, die ihr Verhalten am Markt, gerade in risikoreichen und wettbewerbsintensiven Situationen kennzeichnen und auch als Wettbewerbsvorteil junger Wachstumsunternehmen angesehen werden können. Diese kognitiven Fähigkeiten führen dazu, dass Unternehmer Entscheidungen in einer Weise treffen, die sich grundlegend von der Herangehensweise der Manager etablierter Unternehmen unterscheidet. Eine solche unternehmerische (entrepreneurial) Sichtweise ermöglicht es, unsichere und komplexe Situationen schnell zu erfassen, neue Chancen zu erkennen sowie proaktiv, zukunftsorientiert und innovativ zu handeln.137 Die Vermutung, dass Unternehmer Personen mit speziellen Persönlichkeitseigenschaften sind, führt zu einer sehr engen Definition des Unternehmerbegriffs, der einige Unternehmensgründer, Manager oder Firmeninhaber ausschließt. Daher sollte ein Unternehmer etwas allgemeiner von anderen Personen abgegrenzt werden. In diesem Sinne definiert Gartner (1988) den Unternehmer folgendermaßen: „An entrepreneur is an individual who establishes and manages a business for the principal purposes of profit and growth. The entrepreneur is characterized principally by innovative behavior and will employ strategic management practices in the business.”138 Dieses Begriffsverständnis des Unternehmers soll auch für die vorliegende Arbeit gelten.

Unsicherheit (Uncertainty and turbulence): Eine weitere zentrale Besonderheit junger Wachstumsunternehmen ist das hohe Maß an Unsicherheit, dem die Unternehmen gegenüberstehen und das sich maßgeblich aus den bisher genannten Eigenschaften ergibt. Wie in einem Experiment müssen bei Unternehmensgründung zunächst verschiedene neue Kombinationen produktiver Ressourcen getestet und verglichen werden. Solange sich grundlegende Regelungen des Geschäftskonzeptes noch in der Entwicklung befinden, wird dieses „Trial and Error“-Verfahren fortgeführt, bis ein dominantes und günstiges Konzept gefunden wird.139 Unsicherheit kann anhand des entsprechenden Ursprungs in interne und externe Unsicherheit unterteilt werden.140 Interne Unsicherheit resultiert insbesondere aus der kurzen Historie und der mangelnden Erfahrung junger Wachstumsunternehmen sowie dem damit zusammenhängenden geringen Verständnis für kausale Zusammenhänge der Geschäftsprozesse.141 Vordefi-

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139 140 141

Stichproben weisen oft nur eine geringe Homogenität auf. Die Vielfalt der genannten Persönlichkeitsmerkmale ist so groß und heterogen, dass es nicht möglich wäre, diese in ein und derselben Person zu vereinen. Zudem werden situative Faktoren häufig außer Acht gelassen. Vgl. Shane/Venkataraman (2000), S. 218f. Vgl. Alvarez/Busenitz (2001), S. 757ff. Gartner (1988), S. 23. Die Ziele und Motive des hier beschriebenen Unternehmers unterscheiden sich somit auch von denen der Eigentümer kleiner Betriebe (Small Business Owner). Vgl. Carland et al. (1984), S. 358. Siehe hierzu auch die Abgrenzung von jungen Wachstumsunternehmen in Abschnitt 2.1.1. Vgl. Gruber (2003), S. 602; Gruber (2004a), S. 167. Siehe auch Starr/MacMillan (1990), S. 81. Vgl. Duncan (1972), S. 314. Siehe hierzu auch Hiddemann (2007), S. 8ff. und die dort angegebene Literatur. Vgl. Atherton (2003), S. 1384.

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nierte Prozesse zur Entscheidungsfindung und zur Bewertung verschiedener Handlungsoptionen existieren noch nicht oder unterliegen aufgrund der starken wachstumsbedingten Veränderungen innerhalb des jungen Unternehmens einem dynamischen Wandel.142 Das Alter und die geringe Unternehmensgröße sowie der damit verbundene finanzielle Ressourcenmangel und die kleine Anzahl an Mitarbeitern können zudem das Vorliegen interner (und externer) Unsicherheit verstärken.143 Externe Unsicherheit bezieht sich auf spezifische Umweltbedingungen, wie den komplexen, turbulenten und dynamischen Markt, in dem junge Wachstumsunternehmen häufig agieren und ihre neuartige Leistung anbieten. Hohe Unsicherheit besteht dabei vor allem im Hinblick auf die Rentabilität des Angebots am Markt, den Zeitpunkt des Markteintritts sowie die Technologie. Außerdem stellen Veränderungen der Wettbewerbsstrukturen erhebliche Ursachen für Marktturbulenzen dar.144 Insbesondere auf stark innovativen Märkten herrscht Unklarheit über Technologiestandards und erfolgreiche Geschäftsmodelle, die die externe Unsicherheit fördert.145 Das multidimensionale Konzept der (umweltbezogenen) Unsicherheit wurde in der Literatur in unterschiedlichen Varianten erläutert. Unsicherheit ist allgemein gekennzeichnet durch Situationen, in denen die Wahrscheinlichkeit des Eintretens zukünftiger (Umwelt-)Zustände unbekannt ist. Diese Unsicherheit kann nach Duncan (1972) auf drei Komponenten zurückgeführt werden: (1) Der Mangel an klaren Informationen und die daraus folgende Unfähigkeit, die Wahrscheinlichkeit des Eintretens zukünftiger Ereignisse einzuschätzen, (2) der Mangel an Informationen bezüglich gewisser Ursache-Wirkungs-Beziehungen und (3) die Unfähigkeit, die Wahrscheinlichkeit der möglichen Ergebnisse (Konsequenzen) von Entscheidungen oder Ereignissen adäquat vorauszusagen.146 Dies gilt auch für die interne Unsicherheit. Der Mangel an sicheren Informationen über wichtige Geschäfts- und Umweltprozesse führt somit zu einer risikoreichen Entscheidungssituation junger, wachstumsorientierter Unternehmen.147 Die Gefahr, Fehlentscheidungen zu treffen, ist für Unternehmensgründungen sehr hoch und kann bei Unternehmen mit geringen Ressourcen schwerwiegende Folgen nach sich ziehen.148

142 143 144 145 146 147

148

Vgl. hierzu die Ausführungen von Aldrich/Auster (1986), S. 178 sowie Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 88. Vgl. Hiddemann (2007), S. 9f. Siehe auch Gruber (2003), S. 602. Vgl. Gruber (2003), S. 602. Vgl. Tushman/Anderson (1986), S. 441. Vgl. Duncan (1972), S. 313ff.; Lawrence/Lorsch (1967), S. 27f. Siehe auch Pfeffer/Salancik (1978). Duncan (1972) bezieht die externe Umwelt auf diejenigen Elemente, die sich außerhalb eines Individuums befinden und schließt somit auch unternehmensinterne Elemente in den Umweltbegriff ein. Vgl. Duncan (1972), S. 314. Die vorliegenden Ausführungen beziehen sich daher gleichsam auf die interne Unsicherheit, bei der durch den Mangel an Informationen Unklarheiten bezüglich unternehmensinterner Prozesse und Entscheidungssituationen entstehen. Vgl. hierzu auch Hiddemann (2007), S. 9f.; Duncan (1972), S. 318. Vgl. Gruber (2005), S. 16. Gerade bei jungen Wachstumsunternehmen, die keine Erfahrungen vorweisen können und/oder in turbulenten Märkten agieren, dürfte die Unsicherheit besonders stark ausgeprägt sein. Um die Unsicherheit zu vermindern, werden häufig Netzwerke gebildet sowie strategische Allianzen und Kooperationen mit anderen Unternehmen eingegangen. Vgl. Dickson/Weaver (1997), S. 405ff. Zu Allianzen zwischen jungen und etablierten Unternehmen siehe Alvarez/Barney (2001), S. 139ff.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

27

Der wesentliche Unterschied zwischen den verschiedenen Arten der Unsicherheit besteht in dem Inhalt und dem Bezug der Informationen, die dem Unternehmen fehlen.149 Um ein umfassendes Bild von aktuellen Geschäftsprozessen sowie Umweltbedingungen und Veränderungen zu erhalten, ist ein kontinuierlicher Informationsfluss nötig. Die Beschaffung von Informationen ist allerdings ein sehr zeit- und kostenintensiver Prozess,150 so dass eine Reduktion der Unsicherheit für junge Wachstumsunternehmen im Hinblick auf die knappen Ressourcen erschwert wird. Aufgrund einer begrenzten Wissensbasis ist es oft schwierig, Umweltzustände zu erkennen und Veränderungen plausibel einzuschätzen.151 Dies wird durch die starke Eigentümerprägung junger Wachstumsunternehmen gestützt, wobei die (mangelnden) Kenntnisse des Unternehmensgründers häufig als Engpassfaktor wirken. Den Fähigkeiten und dem Wissen des Unternehmensgründers sind Kapazitätsgrenzen gesetzt, so dass eine angemessene Einschätzung und Interpretation unternehmensexterner und -interner Zusammenhänge gefährdet sein kann. Unsicherheit ist zudem häufig von der Wahrnehmung der Organisationsmitglieder abhängig, die zwischen verschiedenen Individuen stark variieren kann.152 In diesem Zusammenhang beschreibt Milliken (1987) beispielsweise umweltbezogene Unsicherheit als die wahrgenommene Unfähigkeit des Unternehmers, die externe Umwelt und deren zukünftige Veränderungen adäquat einschätzen zu können.153 Die Einstellung zu Risiken, Innovationen, Proaktivität und technischem Fortschritt führt bei vielen Unternehmern zu einer differenzierten und asymmetrischen Wahrnehmung der Unternehmensumwelt und unterschiedlichen Reaktionen auf Änderungen in dieser Umwelt. Gemeint ist eine opportunistischere und oftmals positivere Einstellung gegenüber Unsicherheit, die von manchen Personen als bedrohlich, von Unternehmern jedoch oft als Chance oder zumindest als weniger bedrohlich empfunden wird.154 Unternehmer mit einer stark ausgeprägten unternehmerischen Orientierung neigen demnach eher dazu, neue Produkt- und Marktchancen zu ergreifen und in unsicheren Umweltsituationen zu agieren.155 Umweltbezogene Unsicherheit betrifft in diesem Sinne also nicht den Zustand der Unternehmensumwelt, der objektiv als sicher oder unsicher beschrieben werden kann. Sie

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Vgl. Milliken (1987), S. 138; Atherton (2003), S. 1385. Vgl. Casson (2005), S. 332ff. Vgl. Atherton (2003), S. 1384f. Vgl. Duncan (1972), S. 313; siehe auch Thompson (1967). Auch die Menge und Art an umweltspezifischen Informationen spielen eine wichtige Rolle und bestimmen u. a. den Grad der wahrgenommenen Unsicherheit. Vgl. Huber et al. (1975), S. 725ff.; Weaver et al. (2002), S. 89. Vgl. Milliken (1987), S. 136; siehe auch Miles/Snow (1978). Vgl. Weaver et al. (2002), S. 87ff.; Covin/Slevin (1991), S. 10; Lumpkin/Dess (2001), S. 429ff.; Casson (2005), S. 330ff.; Palich/Bagby (1995), S. 425ff. Vgl. Weaver et al. (2002), S. 100f. Die Begründung liegt in der Vermutung, dass kritische Aspekte der Unternehmensumwelt erkannt und nachvollzogen werden können und somit die unternehmerischen Aktivitäten und ihre Auswirkungen leichter kontrollierbar sind. Vgl. Bracker et al. (1988), S. 593.

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Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

wird hier eher aus dem subjektiven Blickwinkel einer Person betrachtet, die einen gewissen Mangel an Informationen bezüglich der Umwelt empfindet.156 Die dargestellten Besonderheiten junger Wachstumsunternehmen tragen zur Charakterisierung des in dieser Arbeit verwendeten Untersuchungsobjektes bei und dienen aufgrund ihrer Implikationen für das Management von wachstumsorientierten Unternehmensgründungen als Grundlage für die weiteren Ausführungen. Tabelle 2.2 stellt die charakteristischen Merkmale junger Wachstumsunternehmen und die Implikationen für das Management im Überblick dar.

156

Vgl. Milliken (1987), S.134; Huber et al. (1975), S. 725ff. Dies trifft auch auf die wahrgenommene interne Unsicherheit zu.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Merkmale junger Wachstumsunternehmen

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Implikationen für das Management

Geringes Unternehmensalter (Liability of newness)

- Neue, unbekannte wirtschaftliche Akteure - Keine Austauschbeziehungen bzw. Netzwerke - Soziale Interaktionen mit Fremden - Geringes Vertrauen in die Fähigkeiten und Angebote des Unternehmens - Keine stabile Kunden und Lieferantenbasis - Keine festen Strukturen, Prozesse, Routinen, (soziale) Rollen - Keine Vergangenheitsdaten und Erfahrungswerte („Track record“) - Mangel an firmenspezifischen Fähigkeiten - Flexibilität in Entscheidungssituationen

Geringe Unternehmensgröße (Liability of smallness)

- Begrenzte finanzielle Mittel - Wenige Mitarbeiter, personelle Engpässe - Eingeschränkte Wissensbasis, begrenzte Fähigkeiten und Kenntnisse - Häufig Mangel an Spezialisten - Geringe Marktpräsenz des Unternehmens - Beschränkte Einflussmöglichkeiten - Niedrige Machtposition, Nachteile in Verhandlungen - Wenig bürokratische oder hierarchische Strukturen - Kürzere Kommunikationswege - Flexible Reaktion auf Marktgeschehen, schnelle Anpassungsfähigkeit

Wachstumsauswirkungen (Liability of growth/adolescence)

- Stetiger und dynamischer Wandel des Unternehmens - Aufwendige Errichtung einer Aufbau- und Ablauforganisation - Festigung und Ausbau des Geschäftsmodells - Evtl. schrumpfende Ressourcenausstattung

Eigentümerprägung (Owner dominance and dependence)

- Einheit von Besitz und Unternehmensleitung - Persönlicher Führungsstil - Erfolg und Misserfolg des Unternehmens hängen von den Fähigkeiten und Kenntnissen des Unternehmensgründers ab - Managementfähigkeiten sind Entscheidungskriterien für Kapitalgeber

Unsicherheit (Uncertainty and turbulence)

- Mangel an Informationen - Schwierige Einschätzbarkeit zukünftiger interner und externer Ereignisse - Geringe Vorhersehbarkeit der Marktentwicklung und des Wettbewerbsumfelds - Keine vordefinierten Entscheidungsprozesse und Handlungsoptionen - Mangelndes Verständnis für Ursache-Wirkungs-Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens - Schwere Vorhersehbarkeit der Ergebnisse von Entscheidungen - Hohes Risiko, falsche Entscheidungen mit evtl. gravierenden Folgen zu treffen

Tabelle 2.2: Charakteristische Merkmale junger Wachstumsunternehmen und ihre Implikationen für das Management Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gruber (2005), S. 16.

Das Managementkonzept und die Marketingmaßnahmen junger, wachstumsorientierter Unternehmen variieren stark aufgrund ihrer Besonderheiten.157 Die dargestellten Merkmale werden daher in der Arbeit als Erklärungshintergrund für das Management der Werbung in jun157

Vgl. hierzu auch Hills (1987), S. 3ff.; Hills/Hultman (1999), S. 14ff.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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gen Wachstumsunternehmen angesehen. Aufbauend auf diesen grundlegenden Eigenschaften wird vermutet, dass sich die Gestaltung des Werbemanagements in Unternehmensgründungen erheblich von derjenigen etablierter Unternehmen unterscheidet. Die Rolle des Marketing sowie die Herausforderungen an das Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen werden im folgenden Abschnitt dargestellt.

2.1.3

Herausforderungen an das Marketing in jungen Wachstumsunternehmen

Junge Wachstumsunternehmen werden bei der Vermarktung ihres Angebots aufgrund der in Abschnitt 2.1.1 dargestellten charakteristischen Merkmale mit einer Vielzahl von Problemstellungen und Anforderungen konfrontiert, die bei dem Management und dem Einsatz von Marketingmaßnahmen zu beachten sind.158 Das Marketing in jungen Unternehmen wird im Forschungsbereich Entrepreneurial Marketing behandelt159 und in diesem Abschnitt genauer erläutert. Dabei wird insbesondere auf die spezifischen Anforderungen und Einschränkungen des Marketing- und Werbemanagements junger Wachstumsunternehmen in Bezug auf deren Besonderheiten eingegangen.

Geringes Unternehmensalter (Liability of newness): Die Neuheit bzw. das geringe Unternehmensalter führt dazu, dass das junge Wachstumsunternehmen in der Branche und dem Markt noch vergleichsweise unbekannt ist. Die wesentliche Problemstellung besteht daher darin, die potentiellen Kunden auf das neue Unternehmen sowie dessen Angebot aufmerksam zu machen, sie von dem Leistungsversprechen zu überzeugen und Vertrauen aufzubauen.160 Die Kundengewinnung wird dadurch erschwert, dass das Unternehmen zunächst noch keine eigene Identität und Reputation besitzt und weder einen Markennamen noch Vergangenheitsdaten („Track record“) vorzuweisen hat, da diese erst aufgebaut werden müssen.161 Dadurch besteht für Unternehmensgründungen eine besondere Schwierigkeit darin, sich gegen etabliertere und bekanntere Unternehmen durchzusetzen und die Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen.162 Die sich daraus ergebenden Nachfrageund Absatzschwierigkeiten sind eine große Herausforderung für das Marketing- und Werbemanagement junger Wachstumsunternehmen. Eine weitere Folge der „Liability of newness“ in Bezug auf das Marketing- bzw. das Werbemanagement junger Wachstumsunternehmen ist der Mangel an Austauschbeziehungen zu relevanten Bezugspartnern. Dazu zählen nicht nur die Kunden, sondern auch andere Marktpartner wie Lieferanten oder Absatzmittler. In vielen Branchen ist der Aufbau stabiler externer 158 159 160 161 162

Vgl. insbesondere Gruber (2004a), S. 167ff.; Gruber (2005), S. 57ff. Vgl. z. B. Gruber (2004b), S. 79. Vgl. Gruber (2004a), S. 168. Vgl. Gruber (2005), S. 57; Boersch/Elschen (2002), S. 279ff.; Sanner (1997), S. 345ff. Vgl. Storey (1985), S. 327ff.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Beziehungen zu potentiellen Partnern sehr zeit- und kostenintensiv und die Zugangsmöglichkeiten (z. B. durch Listing-Gebühren des Handels) beschränkt.163 Da Austauschbeziehungen dieser Art essentiell für die Unternehmensentwicklung sind und auch als komplementäre Güter bezeichnet werden, stellen sie häufig substantielle Markteintrittsbarrieren für junge, wachstumsorientierte Unternehmen in der anvisierten Branche dar.164 Aufgrund des geringen Unternehmensalters müssen zudem eine interne Marketingstruktur und Marketingprozesse aufgebaut werden. Dies kann beispielsweise durch die Definition von Marketing- bzw. Marketingmanagementaufgaben und -rollen erfolgen.165 Eine besondere Problemstellung bei der Implementierung von Marketingstrukturen in jungen Wachstumsunternehmen besteht wiederum darin, dass sich ein zu hoher Formalisierungsgrad in der Marketingorganisation negativ auf die Reaktionsgeschwindigkeit bei äußeren Veränderungen im Markt auswirkt und das Unternehmen nicht mehr flexibel reagieren kann.166 Weiterhin herrscht in jungen Wachstumsunternehmen aufgrund ihrer Neuheit häufig ein Mangel an Marketingerfahrungen und -expertise, so dass die Marketingmaßnahmen wie Werbung basierend auf einer relativ geringen Wissensbasis geplant, umgesetzt und kontrolliert werden müssen. Dabei wird das Treffen von Fehlentscheidungen immer wahrscheinlicher, die im ungünstigsten Fall eine frühe Insolvenz des Unternehmens zu Folge haben können.167 Daneben herrscht ein Mangel an einer strategischen Orientierung im Marketingbereich und an taktischen Marketingüberlegungen der Unternehmensgründer.168 Vor dem Hintergrund der knappen Ressourcen ist es für junge Wachstumsunternehmen jedoch kaum möglich, einen kostenintensiven Lernprozess im Marketingbereich zu durchlaufen, so dass auch das Werbemanagement zunächst eher durch ein „Trial and Error“-Verfahren statt durch ein systematisches Vorgehen erfolgt.169

Geringe Unternehmensgröße (Liability of smallness): Junge Wachstumsunternehmen sind infolge der „Liability of smallness“ i. d. R. durch eine erhebliche Knappheit sowohl an finanziellen und personellen als auch an zeitlichen Ressourcen gekennzeichnet,170 wovon auch ihr Marketingmanagement betroffen ist.171 Dies äußert

163 164 165 166

167 168

169 170 171

Vgl. Gruber (2005), S. 57. Vgl. Gruber (2004a), S. 168; Karakaya/Stahl (1989), S. 82ff. Vgl. Gruber (2005), S. 57; Tyebjee et al. (1983), S. 62ff. Vgl. hierzu die Vor- und Nachteile der „Liability of newness“ für das Management junger Wachstumsunternehmen in Abschnitt 2.1.2. Vgl. Gruber (2005), S. 58. Vgl. Gruber/Harhoff (2002), S. 320. Aufgrund unterschiedlicher Motive und Zielsetzungen von Unternehmensgründungen im Vergleich zu etablierten Unternehmen ist beispielsweise von einem differierenden strategischen Planungsverhalten auszugehen. Vgl. Bracker/Pearson (1986), S. 505. Vgl. Gruber (2005), S. 58. Vgl. Brüderl/Schüssler (1990), S. 532; Gruber (2003), S. 602. Siehe auch Abschnitt 2.1.2. Vgl. z. B. LaForge/Miller (1987), S. 54ff.; Davis et al. (1985), S. 31ff.

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Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

sich vor allem darin, dass die Auswahl an potentiellen Strategien und Aktivitäten maßgeblich eingeschränkt ist, falls es nicht möglich ist, neue Ressourcen zu akquirieren.172 Insbesondere die Werbekostenschwelle stellt eine schwierige Hürde bei der Markteintrittsgestaltung junger Unternehmen dar.173 Der Mangel an finanziellen Mitteln schränkt daher auch das Werbemanagement erheblich ein. Jede Fehlentscheidung kann gravierende Folgen für das Fortbestehen des Unternehmens nach sich ziehen. Es ist jedoch möglich, auch mit knappen Ressourcen wirksame Marketingmaßnahmen zu ergreifen. Dabei ist es für junge Wachstumsunternehmen wichtig, günstige und effiziente Wege der Vermarktung ihrer Produkte und Leistungen zu finden und einen effektiven Einsatz des geringen Budgets für Werbemaßnahmen zu erreichen.174 Die begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen führen dazu, dass die Wirkung von Marketingmaßnahmen wie Werbung und Public Relations eher gering ist und junge, wachstumsorientierte Unternehmen einen erheblichen Aufwand zur Kundengewinnung betreiben sowie einen Großteil ihrer Zeit darauf verwenden müssen.175 Die geringe Mitarbeiteranzahl junger Unternehmen resultiert beispielsweise in einem Mangel kritischer Marketingkenntnisse und -fähigkeiten,176 deren Aufbau sehr zeitaufwendig und kostenintensiv ist.177 Daneben ist es für junge Unternehmen besonders schwierig, qualifiziertes Personal zu akquirieren.178 Fehlende Marketing- und Werbeexpertise im jungen Wachstumsunternehmen kann somit häufig nicht durch das nötige Fachpersonal kompensiert werden.179 Mit der „Liability of smallness“ und den damit verbundenen mangelnden Ressourcen ist es für junge, wachstumsorientierte Unternehmen schwer, eine größere Marktpräsenz und -macht zu erreichen. Daher ist der Einfluss auf das Marktgeschehen begrenzt. Nach Gruber (2005) sind außerdem für eine Vielzahl dieser Unternehmen nur geringfügige und unbedeutsame Skaleneffekte (Economies of scale and scope) erreichbar.180

Wachstumsauswirkungen (Liability of growth/adolescence): Die Marketingfunktion und ihre Organisation gewinnen mit dem Unternehmenswachstum zunehmend an Bedeutung.181 In der Literatur beschreiben einige Autoren daher die Entwicklung

172

Vgl. Carson (1985), S. 8ff. Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 71. Vgl. Weinrauch et al. (1991), S. 44ff. Siehe auch Chaston/Mangles (2002), S. 147ff. Gruber (2004a), S. 168 verweist diesbezüglich auf den Einsatz von „Guerrilla Marketing“-Strategien. 175 Vgl. Carson et al. (1995), S. 62ff.; Jung (2004), S. 31. 176 Vgl. Carson (1985), S. 8f. 177 Vgl. Bjerke/Hultman (2002), S. 103. 178 Dies liegt hauptsächlich daran, dass Gründungsunternehmen oft nicht in der Lage sind, die hohen Gehälter zu zahlen, die ein solches Fachpersonal in etablierten Unternehmen erhalten würde. Vgl. Storey (1985), S. 334. 179 Vgl. Gruber (2004a), S. 168. 180 Vgl. Gruber (2005), S. 59; Jung (2004), S. 30f.; siehe auch Stash (2000), S. 225ff. 181 Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 62ff.; Carson (1985), S. 7ff.; Boag (1987), S. 365ff. 173 174

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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der Marketingfunktion im Rahmen des unternehmerischen Entwicklungsprozesses. Danach ist das Marketingkonzept zunächst eher informell und einfach gestaltet, und die Professionalität des Marketing und der eingesetzten Maßnahmen steigt im Verlauf der Unternehmensentwicklung kontinuierlich an, so dass mit dem Wachstum eine eigenständige Marketingabteilung mit entsprechenden Strukturen entwickelt wird.182 Das Marketingmanagement junger Unternehmen ist in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung außerdem unterschiedlich ausgeprägt und steht einer Reihe differierender Problemstellungen gegenüber.183 Während der Konzeptions- und Planungsperiode liegt das Hauptproblem vieler Gründer in Bezug auf den Absatzbereich in der am Markt bereits etablierten Konkurrenz. Daher stellen eine adäquate Marktanalyse und die Beschaffung relevanter Marktinformationen eine zentrale Herausforderung für junge, wachstumsorientierte Unternehmen dar.184 Da sich das neue Leistungsangebot erst am Markt bewähren muss, können außerdem weitere Veränderungen und Innovationen nötig sein, um Alleinstellungsmerkmale bzw. Wettbewerbsvorteile aufzubauen, die das wachsende Unternehmen von der Konkurrenz abheben.185 Dodge/Robbins (1992) fanden heraus, dass während der Bewährungs- und anschließenden Wachstumsphase junger Unternehmen Probleme im Marketingbereich signifikant stärker sind als solche im Finanzierungs- oder Managementbereich. Dabei besteht die größte Herausforderung in der Herstellung von Kundenkontakten,186 was sich vor allem in Kommunikationsproblemen bezüglich der Werbung, der Öffentlichkeitsarbeit und dem persönlichen Verkauf äußert.187 Nach Kazanjian (1988) sind Probleme im Marketingbereich außerdem in den frühen Phasen der Unternehmensentwicklung neben der strategischen Positionierung dominanter als andere Problemstellungen. In der Wachstumsphase sind diese Marketingprobleme sogar noch stärker als in den vorherigen Entwicklungsphasen.188 In der Wachstumsperiode stehen außerdem nach Miller/Friesen (1984) die Marktsegmentierung und Zielgruppenidentifizierung sowie die Expansion in neue Märkte im Vordergrund der Marketingbemühungen.189

182 183 184

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Vgl. Gruber (2004a), S. 179. Siehe ausführlich hierzu Abschnitt 3.4.1.2. Vgl. Carson (1985), S. 7ff. Vgl. Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 80; Kaiser/Gläser (1999), S. 28f. Das gilt auch für die Markteintrittsphase. Vgl. Miller/Friesen (1984), S. 1169. Kaiser/Gläser (1999) sehen dies als wichtige Marketingaufgabe in der Bewährungsphase ihres Lebenszykluskonzepts an. Vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 37. Vgl. Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 76ff.; Dodge/Robbins (1992), S. 30. Vgl. Dodge/Robbins (1992), S. 30; Terpstra/Olson (1993), S. 14ff. Dies gilt insbesondere für junge Industrieunternehmen, die von Beginn an auf überregionalen Märkten agieren. Vgl. Kazanjian (1988), S. 273ff. Terpstra/Olson (1993) konnten diese These jedoch nicht bestätigen. Vgl. Terpstra/Olson (1993), S. 15. Vgl. Miller/Friesen (1984), S. 1170. In Bezug auf die „Liability of adolescence“ sollten jegliche Marketingaktivitäten in der Wachstumsphase allerdings unter Berücksichtigung der noch vorhandenen Ressourcen erfolgen. Vgl. Brüderl/Schüssler (1990), S. 530ff.

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Durch die steigenden Umsatzraten und die größere Marktpräsenz wird auch der Druck der etablierten Konkurrenz in der Wachstumsphase erhöht, was sich in einem stärkeren Preiswettbewerb äußern kann. Dagegen schwächen diejenigen Problemstellungen ab, die mit der Unbekanntheit des jungen, wachstumsorientierten Unternehmens verbunden sind.190 Im Kommunikationsbereich liegen die größten Herausforderungen für das wachsende Unternehmen weiterhin in der Pflege der Kundenkontakte und der Gewinnung neuer Kunden.191 Die Identifikation und Bewertung neuer Absatzmärkte sowie die Schaffung neuer Organisationsstrukturen dominieren schließlich die Problemrangliste junger Unternehmen in der Phase der Stabilität bzw. Konsolidierung, insbesondere wenn eine zweite Wachstumsphase erwartet wird.192

Eigentümerprägung (Owner dominance and dependence): Da die Fähigkeiten und Kenntnisse des Unternehmensgründers eine dominante Rolle für das Management eines neugegründeten Unternehmens spielen,193 hängt das Marketingkonzept und der Erfolg der Managementmaßnahmen stark von den persönlichen Eigenschaften sowie von der Marketingkompetenz und -expertise des Gründers ab.194 Je nach Ausprägung von persönlichen Eigenschaften des Unternehmensgründers wie Proaktivität, Innovationsbereitschaft, Risikobereitschaft oder Motivation fällt das Marketing bzw. das Marktverhalten junger, wachstumsorientierter Unternehmen unterschiedlich aus.195 Eines der Hauptanliegen des Entrepreneurial Marketing ist es demnach, passende Marketingformen für junge Unternehmen zu adaptieren und dabei die zentrale Rolle des Unternehmensgründers bei jeglichen Marketingaktivitäten zu berücksichtigen.196 In den Standardwerken des Forschungsbereichs Marketing wird die Existenz eines Marketingmanagers in den Unternehmen angenommen und vermutet, dass erfolgreiches Marketing auf der Verfügbarkeit von Spezialisten basiert. In nahezu allen kleinen Unternehmen sind jedoch keine Marketingspezialisten vorzufinden.197 Das beschränkte Expertenwissen im Funktionsbereich Marketing ist häufig darauf zurückzuführen, dass es sich bei den Unternehmensgründern zumeist um so genannte Generalisten handelt und nicht um Fachexperten. Gründer von jungen Wachstumsunternehmen haben zudem oftmals einen technischen oder handwerklichen Ausbildungshintergrund. Daher müssen die erforderlichen Marketingmaßnahmen teil190

191 192 193 194 195 196 197

Vgl. Scott/Bruce (1987), S. 50; Kaiser/Gläser (1999), S. 50. Daher ist die Preisgestaltung einer der vorherrschenden Problembereiche im Marketing während der Periode starken Wachstums. Vgl. Hunsdiek/MayStrobl (1986), S. 78; Dodge/Robbins (1992), S. 32. Vgl. Dodge/Robbins (1992), S. 35. Vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 65. Vgl. die Ausführungen zur Eigentümerprägung in jungen Unternehmen in Abschnitt 2.1.2. Vgl. Carson/Gilmore (2000), S. 3f. Eine umfassende Beschreibung hierzu liefern Carson et al. (1995), S. 83ff.; Jung (2004), S. 32ff. Vgl. Stokes (2000a), S. 47f. Vgl. Carson (1985), S. 8.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

35

weise ohne die notwendige fachliche Qualifikation durchgeführt werden, was zu einer starken Vereinfachung und einem begrenzten Wirkungsbereich des Marketing führt.198 Aufgrund der geringen Anzahl an Mitarbeitern sowie der zentralen Rolle des Unternehmensgründers ist dieser oftmals alleine mit der Marketing- und Werbeplanung beschäftigt, es sei denn, dass bei ausreichendem Budget eine Einbeziehung externer Partner zum Ausgleich des mangelnden Spezialistenwissens vorgenommen wird.199 Die Entscheidungsfindung in jungen Wachstumsunternehmen ist deshalb häufig stark personalisiert, unstrukturiert und vereinfacht. Allerdings ist sie ebenfalls durch eine hohe Flexibilität sowie Chancen-, Wettbewerbs- und Kundenorientierung geprägt.200 Viele Unternehmensgründer stehen dem Marketing allerdings eher ablehnend oder zurückhaltend gegenüber, da sie in erster Linie hohe Kosten mit Maßnahmen in diesem Bereich verbinden. Oftmals sehen die Gründer ihr Unternehmen als dermaßen einzigartig an, dass sie allgemeine Marketingregeln und -vorgehensweisen für sich als nicht zutreffend erachten und oftmals relativ wenig Wert auf Marketing legen.201 Infolgedessen besteht eine besondere Schwierigkeit für Unternehmensgründer in der objektiven Beurteilung und Bewertung erforderlicher Marketingentscheidungen und -maßnahmen, ohne sich zu sehr von persönlichen Einstellungen leiten zu lassen. Mit fortschreitender Entwicklung des wachsenden Unternehmens wird der starke persönliche Einfluss des Gründers jedoch abgeschwächt, da üblicherweise die Zahl der Mitarbeiter und Entscheidungsträger ansteigt.202

Unsicherheit (Uncertainty and turbulence): Insbesondere innovative Unternehmensgründungen stehen häufig einer erheblichen internen und externen Unsicherheit sowie starken Turbulenzen in dynamischen, technologischen Branchen gegenüber.203 Ein Grund dafür ist die schwierige Vorhersehbarkeit über das Wettbewerbsumfeld und die schwer einzuschätzende Nachfrage nach innovativen Lösungen am Markt. Daher können die erforderlichen Marketingentscheidungen (z. B. zur Positionierung oder Segmentierung) nur auf Basis begrenzter Informationen sowie unpräziser Vorhersagen unter hoher Unsicherheit getroffen werden.204

198 199 200 201

202 203 204

Vgl. Jung (2004), S. 30f.; Carson et al. (1995), S. 145ff. Vgl. Gruber (2005), S. 48. Vgl. Carson et al. (1995), S. 81. Vgl. Jung (2004), S. 31; Chiagouris/Wansley (2003), S. 41ff. Der Marketingbegriff wird zudem von vielen Gründern einzig mit Werbung bzw. Kommunikationspolitik assoziiert oder mit dem Aufgabenbereich des Vertriebs verbunden (vgl. Huang/Brown (1999), 77ff.; Grulms (2000), S. 70ff.; Meier (1998), S. 46f.; Balderjahn (1997), S. 2 und S. 9f.; Hills/Hultman (1999), S. 18f.). Die multidimensionale Funktion des Marketing als marktorientiertes Führungskonzept inklusive einer adäquaten Kunden- und Wettbewerbsorientierung wird von vielen jungen Unternehmen unterschätzt (vgl. Stokes (2000b), S. 6). Vgl. Bjerke/Hultman (2002), S. 100f. Vgl. u. a. Tushman/Anderson (1986), S. 440ff. sowie Abschnitt 2.1.2. Vgl. Gruber (2005), S. 59; Gruber (2004a), S. 169.

36

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Zudem sind das Ansehen und die Legitimation junger Wachstumsunternehmen bei bestimmten Bezugsgruppen wie Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern aufgrund des geringen Alters relativ gering. Dadurch werden der Handlungsspielraum dieser Unternehmen im Marketingbereich und der Einfluss auf das Marktgeschehen begrenzt. Die (externe) Unsicherheit kann in diesem Zusammenhang kaum von jungen Unternehmen reduziert werden, da eine proaktive Beeinflussung der Marktentwicklung von ihnen häufig nicht steuerbar ist.205 Die außergewöhnliche Unsicherheit, der junge Wachstumsunternehmen ausgesetzt sind, führt weiterhin dazu, dass verschiedene marktbezogene Strategien in Betracht gezogen werden müssten, die unter spezifischen Umständen zu verfolgen sind. Allerdings ist die Auswahl an strategischen Optionen aufgrund der Ressourcenknappheit und dem Erfahrungsmangel begrenzt und eine Vorbereitung auf unterschiedliche Szenarien nicht immer durchführbar.206 Dies kann dazu führen, dass die Verfolgung übergeordneter strategischer Marketingziele nicht möglich ist und somit unternehmensinterne Turbulenzen entstehen. Infolge der Unsicherheit und der Turbulenzen müssen „Best practices“ im Marketing junger Wachstumsunternehmen sowie ein dominantes Angebotsdesign für die jeweilige Branche erst bestimmt und entwickelt werden.207 Die hier dargestellten Herausforderungen an das Marketingmanagement sind auf die Anforderungen an das Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen übertragbar, da dieses einen wichtigen Teilaspekt der Marketingfunktion abdeckt. Allerdings ist zu beachten, dass einige dieser Herausforderungen nicht nur spezifisch für junge Wachstumsunternehmen sind, sondern beispielsweise auch für etablierte Unternehmen Geltung besitzen. Am ehesten treffen charakteristische Anforderungen an das Marketing junger Wachstumsunternehmen auf diejenigen Problemstellungen zu, die aus dem geringen Unternehmensalter (der „Liability of newness“) resultieren, während diejenigen im Zusammenhang mit dem Merkmal der geringen Unternehmensgröße auch auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) zutreffen.208 Bezüglich des Merkmals Unsicherheit treten zudem Parallelen zum Innovationsmarketing auf.209 Trotz solcher Überschneidungen sind die genannten Probleme und Herausforderungen maßgeblich für die Darstellung der Bedeutung und die Charakterisierung des Marketing- und Werbemanagements junger Wachstumsunternehmen.210 Die Besonderheit im Falle von Gründungsunternehmen besteht vor allem darin, dass diese Herausforderungen oftmals simultan

205 206 207 208

209

210

Vgl. Aldrich/Fiol (1994), S. 647ff. Vgl. Gruber (2005), S. 59; LaForge/Miller (1987), S. 56f.; Davis et al. (1985), S. 31ff.; Vgl. Gruber (2004a), S. 169. Vgl. Gruber (2005), S. 60f. Zu dem Marketing in kleinen und mittleren Unternehmen siehe Carson et al. (1995), S. 81ff.; Borschberg/Staffelbach (1991), S. 69f. Zum Innovationsmarketing vgl. z. B. Balderjahn (1997); Hagemann (1999); Geschka (1984), S. 7ff; Heidingsfelder (1990); Pleschak/Sabisch (1996). Vgl. hierzu das Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen in Kapitel 3.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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gemeistert werden müssen und die Unternehmensleitung im Gegensatz zu etablierten Unternehmen einer Reihe von Anforderungen gleichzeitig gegenübersteht.211 Insgesamt ist das Marketing in jungen Wachstumsunternehmen stark durch deren charakteristische Merkmale geprägt, die erhebliche Restriktionen für das Werbemanagement darstellen, aber auch Chancen bieten können. Daher kann angenommen werden, dass das Management von Marketingmaßnahmen wie Werbung in wachstumsorientierten Unternehmensgründungen im Vergleich zu etablierten Unternehmen unterschiedlich gehandhabt wird212 und eine differenzierte Betrachtung notwendig ist. Tabelle 2.3 zeigt einen abschließenden Überblick über die Besonderheiten junger Wachstumsunternehmen und die entsprechenden Herausforderungen an das Marketing- und Werbemanagement.

211 212

Vgl. Gruber (2005), S. 61. Vgl. hierzu auch Hills (1987), S. 5.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Merkmale junger Wachstumsunternehmen

Herausforderungen an das Marketing- und Werbemanagement junger Wachstumsunternehmen

Geringes Unternehmensalter (Liability of newness)

- Ausreichende Markt-, Branchen- und Konkurrenzanalyse - Erhöhung der Bekanntheit des Unternehmens, Entwicklung einer Marke - Analyse der Reaktion von potentiellen Kunden und Kooperationspartnern - Aufbau von Alleinstellungsmerkmalen und Wettbewerbsvorteilen - Aufbau von Kunden- und sonstigen Austauschbeziehungen - Steigerung des Vertrauens in das Leistungsangebot - Positionierung gegenüber der bereits am Markt etablierten Konkurrenz - Entwicklung einer Marketingfunktion und von Prozessen/Rollenverteilungen - Entwicklung von Marketingzielen und -strategien - Sammlung von Erfahrungen und firmenspezifischen Marketingfähigkeiten

Geringe Unternehmensgröße (Liability of smallness)

- (Effiziente und effektive) Marketingaktivitäten auf Basis geringer finanzieller Ressourcen und weniger Mitarbeiter im Marketingbereich - Ausgleich des Mangels an Marketingspezialisten - Steigerung der Marktpräsenz des Unternehmens - Erhöhung der Marktmacht, um Nachteile in Verhandlungen mit Kunden und Absatzmittlern zu verringern

Wachstumsauswirkungen (Liability of growth/adolescence)

- Kontinuierliche Marktanalyse, Beschaffung aktueller Marktinformationen - Umsetzung der geplanten Marketingmaßnahmen unter Berücksichtigung vorhandener Ressourcen - Weitere Marktsegmentierung und genauere Zielgruppenidentifizierung - Pflege von Kundenkontakten und Gewinnung neuer Kunden - Identifizierung und Bewertung neuer Absatzmärkte und -kanäle - Akquise von neuen Mitarbeitern im Marketing- und Vertriebsbereich - Umgang mit steigendem Konkurrenzdruck und Preiswettbewerb - Vermarktung neuer Leistungsangebote - Errichtung von Kontroll- und Feedbackprozessen

Eigentümerprägung (Owner dominance and dependence)

- Kompensation mangelnder Marketingfähigkeiten und -kenntnisse - Objektive Betrachtung der Rolle des Marketing - Frühzeitige Einbindung von Marketingmaßnahmen

Unsicherheit (Uncertainty and turbulence)

- Genauere Beobachtung der Marktentwicklung und des Wettbewerbsumfelds - Sammlung zuverlässiger Informationen für die Marketingentscheidungen - Entwicklung von „Best practices“ im Marketing für die jeweilige Branche - Aufbau eines dominanten Produktdesigns - Stabilisierung der Beziehungen zu Kunden, Lieferanten etc. - Reduzierung des Risikos, falsche Marketingentscheidungen zu treffen

Tabelle 2.3: Herausforderungen an das Marketingmanagement in jungen Wachstumsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gruber (2005), S. 60; Rüggeberg (2003), S. 11ff.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

39

2.2 Werbemanagement Zur Beschreibung und Abgrenzung des Werbemanagements ist es zunächst erforderlich, die Begriffe „Werbung“, „Management“ und „Werbemanagement“ zu erläutern. Daher werden in diesem Abschnitt die definitorischen Grundlagen dargestellt, um ein Begriffsverständnis dieses Sachverhalts zu vermitteln und die Basis für die theoretische und empirische Untersuchung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen zu vervollständigen. In Abschnitt 2.2.1 werden dazu relevante Aspekte der Werbung definiert und wesentliche Erscheinungsformen und Werbeinstrumente vorgestellt. Abschnitt 2.2.2 liefert eine grundlegende Begriffsdefinition des Managements im Allgemeinen und dessen Funktionen. Abschnitt 2.2.3 geht schließlich auf das Begriffsverständnis und die Abgrenzung des Werbemanagements für die vorliegende Forschungsarbeit ein.

2.2.1

Definition, Erscheinungsformen und Instrumente der Werbung

Um den Markt zu beeinflussen und den Absatz zu erhöhen, kann ein Unternehmen grundsätzlich zwischen verschiedenen marktorientierten Handlungsalternativen und Marketinginstrumenten wählen. Die unterschiedlichen Instrumente können zusammengefasst als „MarketingMix“ bezeichnet werden.213 Häufig werden die Instrumente bzw. Marketingentscheidungen in Anlehnung an die Systematisierung nach McCarthy (1960) in die „4 Ps“ des Marketing eingeteilt.214 Danach zählen zum Marketinginstrumentarium eines Unternehmens die Produktpolitik (Product), die Preispolitik (Price), die Distributionspolitik (Place) und die Kommunikationspolitik (Promotion).215 Die verschiedenen Handlungsmöglichkeiten eines Anbieters, relevante Zielgruppen vor, während oder nach einer Geschäftsbeziehung kommunikativ zu beeinflussen, können zusammengefasst als beeinflussende Kommunikation verstanden werden.216 Die beeinflussende Kommunikation umfasst mehrere Kommunikationsformen, wie z. B. persönliche oder unpersönliche Kommunikation. Persönliche Kommunikation zeichnet sich dadurch aus, dass ein unmittelbarer menschlicher Kontakt besteht und eine zweiseitige Kommunikation zwischen Kommunikator und Empfänger erfolgen kann (z. B. in einem persönlichen Gespräch). Im Gegensatz dazu beinhaltet unpersönliche Kommunikation eine raumzeitliche Trennung der Beteilig-

213 214 215

216

Vgl. hierzu Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 73f. Vgl. McCarthy (1960). Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 149f.; Becker (2002), S. 485f.; Percy/Elliot (2005), S. 4. Diese 4er-Systematik wird in der Literatur jedoch teilweise stark kritisiert. Da sich der überwiegende Teil der Marketingliteratur der Einteilung der Marketinginstrumente in die genannten 4 Ps bedient und das Konzept des Marketinginstrumentariums einen geringeren Stellenwert in der vorliegenden Arbeit einnimmt, soll diese Konzeption auch hier verwendet werden. Eine andere Sichtweise des Marketinginstrumentariums im Sinne einer austauschtheoretischen Konzeption bietet z. B. Steffenhagen (2000a), S. 141ff. Vgl. Steffenhagen (2004), S. 151; Steffenhagen (2000a), S. 160.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

40

ten und umfasst neben zweiseitiger Kommunikation (z. B. in Telefongesprächen) oftmals auch einseitige, reproduzierbare bzw. wiederholbare Kommunikationsmittel.217 Für die jeweiligen Kommunikationsaktivitäten werden unterschiedliche Kommunikationsträger und -mittel verwendet sowie verschiedene Instrumente eingesetzt, die sowohl handels- als auch verwendergerichtet sein können.218 Zu den (unpersönlichen) Kommunikationsinstrumenten zählen u. a. Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations).219 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll als Kommunikationsmaßnahme zur Absatzförderung speziell das Instrument Werbung betrachtet werden. Werbung ist nach den obigen Überlegungen als ein Bestandteil der beeinflussenden Kommunikation (der Kommunikationspolitik) zu verstehen, welche ein Marketinginstrument des übergeordneten Marketing-Mix darstellt und in verschiedene Formen unterteilt werden kann.220 In der Marketingliteratur liegen bezüglich des Werbebegriffs eine Vielzahl an Systematisierungsansätzen und Definitionen vor.221 Nach Behrens (1996) wird Werbung durch folgende Merkmale charakterisiert:222 -

Werbung kennzeichnet einen Kommunikationsprozess.

-

Werbung beinhaltet einen Beeinflussungsvorgang (ohne Zwang).

-

Werbung richtet sich auf Veränderungen des äußeren (beobachtbaren) Verhaltens (z. B. auf das Kaufverhalten der Zielpersonen bzw. vorgelagerte psychische Größen).

-

Werbung ist als „Versuch“ durch eine gewisse Erfolgsunsicherheit gekennzeichnet, da eine Erreichung der angestrebten Werbewirkung nicht exakt voraussagbar ist.

Werbung kennzeichnet einen bewussten Versuch, relevante Marktpartner mittels eines spezifischen Mix an (bezahlten) Mitteln und Medien ohne formellen Zwang zu einem bestimmten, unternehmenspolitischen Zielen dienenden Verhalten zu veranlassen.223 Sie kann in verschiedenen Bereichen angewendet werden und wird durch eine gewisse Zweck-Mittel-Beziehung

217

218

219 220

221 222 223

Zweiseitige Kommunikationsaktivitäten implizieren eine sofortige Rückkopplungsmöglichkeit zwischen Empfänger und Kommunikator. Im Rahmen der einseitigen Kommunikation ist eine solche Interaktion nicht gegeben. Zur genaueren Unterscheidung der Kommunikationsformen vgl. Steffenhagen (2004), S. 152f. Vgl. Steffenhagen (2004), S. 151ff.; Steffenhagen (2000a), S. 160f. Zudem kann zwischen der Kommunikationspolitik bezogen auf Investitions- oder Konsumgüter unterschieden werden. Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 997. Vgl. Bruhn (2003), S. 268f.; Behrens (1996), S. 5. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 73f.; Percy/Elliot (2005), S. 4; Homburg/Krohmer (2003), S. 14. Zu den Instrumenten kommunikationspolitischer Entscheidungen siehe Meffert (2000), S. 684f. Eine umfassende Übersicht verschiedener Abgrenzungen bzw. Systematisierungen des Kommunikationsinstrumentariums liefert Bruhn (2003), S. 269ff. Siehe auch Steffenhagen (2004), S. 152. Vgl. z. B. Behrens (1963), S. 12ff.; Behrens (1996), S. 2ff.; Mayer (1990), S. 5f. Vgl. Behrens (1996), S. 4. Vgl. hierzu Nieschlag et al. (2002), S. 989; Behrens (1963), S. 12; Pepels (2001), S. 16; Dannenberg et al. (2003), S. 5f. Der Ausschluss von formellem Zwang dient der Abgrenzung des Werbebegriffs von Befehlen oder physischem Zwang. Vgl. hierzu Schweiger/Schrattenecker (1995), S. 9f. sowie Behrens (1996), S. 4.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

41

charakterisiert. Werbemaßnahmen zählen somit zur zweckorientierten Kommunikation. Werbung, die sich auf einen ökonomischen Zweck bezieht, wird auch als „Wirtschaftswerbung“ bezeichnet und ist von der Propaganda und der Reklame abzugrenzen.224 Wirtschaftswerbung kann wiederum aufgeteilt werden in die Werbung für die Ziele eines Unternehmens als Ganzes und die Werbung für bestimmte Teilfunktionen eines Unternehmens.225 Wenn im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit von Werbung gesprochen wird, ist damit ausschließlich die Wirtschaftswerbung im wirtschaftlichen Bereich als Form der beeinflussenden Kommunikation gemeint (siehe Abbildung 2.2).

Beeinflussende Kommunikation

im wirtschaftlichen Bereich

Wirtschaftswerbung

Verkaufsförderung

im gesellschaftlichen Bereich

Public Relations

Für politische und religiöse Zwecke (Propaganda)

im privaten Bereich

Für kulturelle, politische und religiöse Institutionen

Abbildung 2.2: Werbung als Bestandteil der beeinflussenden Kommunikation Quelle: In Anlehnung an Behrens (1996), S. 5 und Schweiger/Schrattenecker (1995), S. 11.

Durch Werbung werden im Wesentlichen zwei Ziele verfolgt. Zum einen der Aufbau und die Erhaltung eines hohen Bekanntheitsgrades eines Produkts oder einer Dienstleistung bei der relevanten Zielgruppe, zum anderen die Entwicklung und Pflege des gewünschten Unternehmens- und Produkt-/Dienstleistungsimages bei der anvisierten Zielgruppe. Beide Ziele unterliegen dem generellen Unternehmensziel des Umsatz- bzw. Gewinnstrebens.226 Trotz der Zweifel an einer Wirksamkeit der Werbung, die vor allem auf die zunehmende Informationsüberlastung der Konsumenten zurückzuführen sind, ergeben sich aus diesem kommunikationspolitischen Instrument einige Vorteile für die Werbetreibenden.227 Ein Vorteil von Werbung ist die Möglichkeit der wirksamen Ansprache einer relativ großen Zahl geogra-

224 225 226 227

Vgl. Pepels (2001), S. 16; Behrens (1996), S. 4f.; Tietz (1974), Sp. 2242. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (1995), S. 11f. Vgl. z. B. Kuß (2003), S. 237. Zur Informationsüberlastung vgl. Kroeber-Riel/Esch (2000), S. 9ff.

42

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

phisch weit gestreuter Adressaten, die als Zielgruppe in Frage kommen.228 Werbung kann sowohl zum Aufbau eines langfristigen Unternehmens- und Produkt-/Dienstleistungsimages als auch zu einem kurzfristigen Verkaufseffekt beitragen.229 Letzteres ist insbesondere für Gründungsunternehmen interessant, da das zentrale Kommunikationsziel in der raschen Bekanntmachung des Unternehmens und dessen Angebote bei der relevanten Zielgruppe besteht. Dabei steht die schnelle Generierung von Erstkäufen im Vordergrund, um eine ausreichende Kundenbasis zu schaffen.230 Im Hinblick auf die Erscheinungsformen der Werbung wird in der Literatur eine Vielzahl an Gliederungsansätzen aufgezeigt.231 So kann beispielsweise je nach Art des Werbeobjekts zwischen Produkt-, Programm- und Firmenwerbung unterschieden werden.232 Werbung kann außerdem nach dem jeweiligen Kommunikationsanlass in die Erscheinungsformen Basis-, Ereignis- und Überbrückungswerbung eingeteilt werden. Basiswerbung (Einführungswerbung) ist insbesondere für junge Wachstumsunternehmen relevant, die noch unbekannte Marktakteure sind und ihren Bekanntheitsgrad und das Vertrauen in ihr Unternehmen und dessen Angebotsleistung steigern müssen.233 Diese Erscheinungsform der Werbung bezieht sich auf diejenigen Werbemaßnahmen, die auf den Aufbau und die Festigung eines Produkts/einer Dienstleistung, einer Marke, eines Unternehmens oder einer Organisation in der anvisierten Zielgruppe abzielen und „formale Bekanntheit und inhaltliche Vertrautheit mit dem Angebot, der Leistung und der Idee, die sie ausloben, für gezielte Absatzwirkungen und profilierte Imagedimensionen schaffen“.234 Werbung bietet aufgrund der unterschiedlichen Erscheinungsformen vielfältige Anwendungsmöglichkeiten. Innerhalb der beeinflussenden Kommunikation kann daher eine weitere instrumentelle Unterteilung erfolgen, z. B. anhand der von dem Werbetreibenden bezahlten Werbeträger und den von ihm offerierten Möglichkeiten der Botschaftsübermittlung.235 Dadurch ergibt sich eine Untergliederung der Werbeinstrumente in klassische Werbung, Direktwerbung, multimediale Werbung, Point-of-Sale-Werbung, Messewerbung, Werbeveranstal-

228 229 230 231 232

233 234

235

Dies betrifft insbesondere die klassische Werbung. Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 914. Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 914. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 183. Vgl. z. B. Tietz (1974), Sp. 2242f.; Nieschlag et al. (2002), S. 989; Pepels (2001), S. 16ff. Bei der Produkt-/Angebotswerbung steht ein einzelnes Erzeugnis oder eine Dienstleistung im Vordergrund der werblichen Anstrengungen, während die Programmwerbung ausgewählte Elemente des unternehmerischen Leistungsangebotes und die Firmenwerbung das Unternehmen als Ganzes zum Gegenstand haben. Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 989. Vgl. z. B. Gruber (2005), S. 57ff. Pepels (2001), S. 17. Ereigniswerbung hat einen fallweisen Ankündigungs- und Aufklärungswert und beinhaltet häufig Neuheiten im Programm, während Überbrückungswerbung eher eine aktualisierende Wirkung bezogen auf ein langläufiges Angebot hat. Weitere Unterteilungen bezüglich der Erscheinungsformen der Werbung (z. B. Individual- vs. Kollektivwerbung, Einzel- vs. Mengenwerbung, Hersteller- vs. Handelswerbung oder Publikums- vs. Fachwerbung) liefern z. B. Pepels (2001), S. 21ff.; Nieschlag et al. (2002), S. 989. Vgl. z. B. Steffenhagen (2000a), S. 160f.; Steffenhagen (2004), S. 154f.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

43

tungen (Eventwerbung) etc.236 Da alle diese Instrumente auf die Beeinflussung von Meinungen im Sinne des Kommunikators abzielen, wird diese Klassifizierung hier als Werbung im weiteren Sinne verstanden.237 Klassische Werbung wird in dieser Arbeit als Werbung im engeren Sinne charakterisiert. Sie kann auch als (unpersönliche) Mediawerbung bezeichnet werden und setzt sich mit der Werbung in Massenmedien auseinander.238 In der Literatur findet häufig eine Eingrenzung der Mediawerbung anhand der Werbeträger auf Werbung in Printmedien wie Zeitungen, Zeitschriften etc., elektronischen (audiovisoellen) Medien wie Rundfunk und Fernsehen oder Medien der Außenwerbung wie Plakatanschlagstellen oder Verkehrsmittel statt.239 Wesentliche Unterscheidungsmerkmale zwischen diesen medialen Werbeträgern sind der Zeitpunkt und die Dauer der Informationsaufnahme seitens der Werbeempfänger.240 Eine vollständige Aufzählung sämtlicher Kommunikations- bzw. Werbeinstrumente ist kaum möglich, da die Kommunikations- und Marktbedingungen einem ständigen Wandel unterliegen und der rasante Fortschritt der Informationstechnologie zu einer kontinuierlichen Entwicklung neuer Instrumente führt.241 Eine mögliche Untergliederung der Werbeinstrumente zeigt Abbildung 2.3.242

236

Vgl. z. B. Bruhn (2003), S. 276ff.; Schweiger/Schrattenecker (1995), S. 8. Diese Instrumente können wie der persönliche Verkauf als Kommunikationsinstrumente, aber auch konkret als Werbeinstrumente bezeichnet werden. Vgl. Steffenhagen (2004), S. 154f.; Pepels (2001), S. 17. Siehe auch Bruhn (2003), S. 276ff. 237 Vgl. hierzu Pepels (2001), S. 17. 238 Nach Bruhn (2001) ist Mediawerbung zu verstehen als „der Transport und die Verbreitung werblicher Informationen über die Belegung von Werbeträgern mit Werbemitteln im Umfeld öffentlicher Kommunikation gegen ein leistungsbezogenes Entgelt, um Kommunikationsziele zu erreichen“. Bruhn (2001), S. 206. 239 Vgl. Bruhn (2003), S. 277f.; Nieschlag et al. (2002), S. 1000f. 240 Vgl. Bruhn (2003), S. 278. 241 Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 996; Schmidt (2004), S. 35f. 242 Diese Abgrenzung liefert allerdings keine überschneidungsfreie Aufteilung der Kommunikationsinstrumente, da einige Werbemaßnahmen auch zum persönlichen Verkauf (z. B. persönliche Kommunikation) oder zur Verkaufsförderung gezählt werden können (z. B. Point-of-Sale Werbung). Messen und Ausstellungen werden darüber hinaus in der Literatur üblicherweise als ein eigenständiges Kommunikationsinstrument betrachtet (vgl. z. B. Bruhn (2003), S. 294ff.). Sie können allerdings ebenfalls einen Rahmen für werbliche Zwecke bieten und somit auch als Instrument im hier genannten weiteren Sinne der Werbung angesehen werden (vgl. dazu auch Pepels (2001), S. 575, der Messen und Ausstellungen der Schauwerbung zuordnet).

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Werbung (im weiteren Sinne)

Klassische (Media)Werbung (Werbung im engeren Sinne)

Direktwerbung Multimediale Werbung

z. B. Internetwerbung

Point-of-Sale-Werbung

z. B. Werbung im Ladenlokal

Werbung in Printmedien Werbung in elektronischen Medien Außenwerbung

z. B. adressierte Werbesendungen

Messe- und Ausstellungswerbung

z. B. Werbung am eigenen Messestand

Eventwerbung

z. B. fachspezifische Werbeveranstaltung

Persönliche (Face-to-Face) Kommunikation

z. B. Werbung durch persönliche Gespräche

Abbildung 2.3: Mögliche Instrumente der Werbung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn (2003), S. 267ff.; Pepels (2001), S. 427; Schweiger/Schrattenecker (1995), S. 8ff. und Nieschlag et al. (2002), S. 999ff.

Unpersönlicher Massenkommunikation durch Zeitungen, Radio, TV und andere klassische Medien kommt in Anbetracht der eingeschränkten werblichen Möglichkeiten in jungen Wachstumsunternehmen aufgrund knapper Ressourcen und mangelnder Erfahrung häufig eine geringere Bedeutung zu als in etablierten Unternehmen. Eine Eingrenzung der Betrachtungsebene der vorliegenden Arbeit auf die klassische Werbung wird daher als nicht ausreichend angesehen. Um eine zu eng gefasste Perspektive bezüglich verschiedener möglicher Werbeinstrumente zu vermeiden, ist es wichtig, auch andere (unpersönliche und persönliche) Kommunikationsmaßnahmen wie Internetwerbung (z. B. Bannerwerbung), Messen und Ausstellungen oder Word-of-Mouth-Marketing in den Untersuchungsgegenstand aufzunehmen.243 Zusammenfassend wird Werbung in der vorliegenden Arbeit verstanden als:244

243

244

-

Eine beabsichtigte und zwangsfreie Form der Meinungsbeeinflussung,

-

die einen wirtschaftlichen Zweck verfolgt und

Vgl. dazu u. a. Pepels (2001), S. 537ff. Word-of-Mouth-Marketing hat bislang in der Literatur keinen starken eigenständigen kommunikationspolitischen Charakter, was darauf zurückzuführen ist, dass es nur schwer zu steuern und zu kontrollieren ist. Vgl. z. B. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 9ff.; Stokes (2000b), S. 11f.; Jung (2004), S. 141ff. „Mund-zu-Mund-Marketing“ bildet jedoch einen erheblichen Bestandteil der Kommunikation junger Wachstumsunternehmen, der durch geeignete Maßnahmen beeinflusst werden kann. Siehe hierzu z. B. Stokes (2000a), S. 52; Lodish et al. (2001), S. 124ff.; File et al. (1992), S. 6ff. sowie vertiefend Abschnitt 3.2.5. In Anlehnung an Nieschlag et al. (2002), S. 989; Pepels (2001), S. 16; Behrens (1996), S. 4f.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

-

45

unter Verwendung spezifischer Instrumente und Maßnahmen relevante Marktpartner zu einem bestimmten, unternehmenspolitischen Zielen dienenden Verhalten veranlassen soll.

2.2.2

Abgrenzung des Managementbegriffs und der Managementfunktionen

Der Managementbegriff hat in der Forschungsliteratur eine vielseitige Bedeutung erlangt.245 Im deutschen Sprachgebrauch wird der Begriff „Management“ oftmals als Unternehmensführung bzw. Unternehmensleitung verstanden, die einen Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre darstellt und sich auf wirtschaftliche Institutionen bezieht.246 Unternehmensführung befasst sich somit mit betriebswirtschaftlichen Steuerungsfragen und -funktionen, wobei die Leitung von Unternehmen im Gegensatz zu anderen Organisationsformen im Vordergrund steht.247 Da die vorliegende Arbeit ausschließlich wirtschaftliche Organisationen, also Unternehmen zum Gegenstand hat,248 werden die Termini „Unternehmensführung“ und „Management“ im Folgenden synonym verwendet. Grundsätzlich wird zwischen einer institutionalen und einer funktionalen Perspektive des Managements unterschieden.249 Während sich die institutionale Sichtweise auf die Personen(gruppen) bezieht, die innerhalb einer Organisation Anweisungsbefugnisse besitzen, befasst sich die funktionale Managementsicht mit den Aufgaben, die zur Steuerung der Leistungsprozesse erfüllt werden müssen, unabhängig von bestimmten Positionen, Personen oder Hierarchieebenen.250 Funktionales Management kann demnach als Querschnittsfunktion angesehen werden, die den Ressourceneinsatz und das Zusammenwirken verschiedener Sachfunktionen bzw. Unternehmensbereiche steuert.251 Innerhalb der funktionalen Managementperspektive sind die einzelnen Managementfunktionen eng mit den betriebswirtschaftlichen Funktionen wie Einkauf, Produktion oder Verkauf verknüpft und fallen in jedem unternehmerischen Bereich (z. B. Marketing oder Finanzierung) an. In diesem Sinne kann Management definiert werden als „ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei einer Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen“.252 Die anfallenden Steuerungsaufgaben werden i. d. R. von

245

Zur schwierigen Definition und Abgrenzung des Managementbegriffs vgl. Staehle (1999), S. 71ff. Vgl. Schreyögg (2004), Sp. 1521; Staehle (1999), S. 72. Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 13f. 248 Vgl. hierzu die Ausführungen zu jungen Wachstumsunternehmen in Abschnitt 2.1.1. 249 Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 6; Ulrich/Fluri (1995), S. 13f.; Schreyögg (2004), Sp. 1521ff. 250 Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 6. Die institutionelle Sichtweise schließt im Gegensatz zur funktionalen Perspektive den Unternehmer mit ein. Vgl. Staehle (1999), S. 71 sowie Claas (2006), S. 60ff. 251 Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 7. 252 Steinmann/Schreyögg (2005), S. 7. Siehe auch Staehle (1999), S. 71. 246 247

46

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

bestimmten Personen bzw. Führungskräften (dem institutionalen Management) übernommen und sind in verschiedensten Organisationen und Situationen vorzufinden.253 Da in dieser Arbeit handlungsorientierte Erkenntnisse hinsichtlich des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen gewonnen werden sollen, bezieht sich der Untersuchungsgegenstand auf die funktionale Managementperspektive. Gegenstand des funktionalen Managements sind dabei alle Aufgaben, die zur Erreichung der Unternehmensziele und zur Sicherung des Bestands erfüllt werden müssen.254 Eine Betrachtung des institutionellen Managements ist außerdem aufgrund der geringen Unternehmensgröße junger Wachstumsunternehmen auf eine geringe Personenzahl begrenzt255 und wird an dieser Stelle vernachlässigt. Im Rahmen der funktionalen Managementlehre kann zwischen einem normativen, einem strategischen und einem operativen Management als verschiedene Handlungsebenen unterschieden werden.256 Normatives Management befasst sich mit der Festlegung grundsätzlicher unternehmerischer Ziele, Werte und Regeln und soll die langfristige Entwicklung und Lebensfähigkeit des Unternehmens sichern.257 Das strategische Management ist ebenfalls langfristig ausgerichtet und dient der Errichtung und Erhaltung von strategischen Erfolgspotentialen.258 Dagegen orientiert sich das operative Management an kurzfristigen Zielen durch die systematische Steuerung laufender Unternehmensprozesse und die Ausnutzung bestehender Erfolgspotentiale.259 Normativem und strategischem Management kommt somit eher eine Gestaltungsfunktion zu, während das operative Management eine gewisse Lenkungsfunktion in Bezug auf die Unternehmensentwicklung besitzt.260 Abbildung 2.4 stellt die Handlungsebenen des Managements im Überblick dar. Da in der vorliegenden Arbeit Erfolgsfaktoren des Werbemanagements junger Wachstumsunternehmen untersucht werden sollen, wird insbesondere auf die Ebenen des strategischen und operativen Managements eingegangen, die auf die Errichtung und Ausnutzung von Erfolgs- und Produktivitätspotentialen im Bereich der Kommunikationspolitik bzw. der Werbung abzielen.261 Eine nähere Betrachtung des normativen Managements erfolgt daher nicht.

253 254 255 256 257

258 259 260 261

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 8. Vgl. Schreyögg (2004), Sp. 1524. Vgl. Claas (2006), S. 61. Siehe auch Abschnitt 2.1.2. Vgl. z. B. Ulrich/Fluri (1995), S. 18ff. Vgl. Bleicher (2004), S. 80 und S. 287f. Ulrich/Fluri (1995), S. 21f. bezeichnen das normative Management auch als „konsensorientiertes Management“. Vgl. Bleicher (2004), S. 81 und S. 287f. Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 20; Bleicher (2004), S. 456ff.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 299ff. Vgl. Bleicher (2004), S. 80. Vgl. hierzu die Ausführungen zur strategischen und operativen Werbeplanung im nächsten Abschnitt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

47

Normatives Management Konflikte zwischen Interessengruppen

Legitimationsdruck (Konsensproblem)

Aufbau unternehmenspolitischer Verständigungspotentiale

Strategisches Management Komplexität und Ungewissheit der Marktbedingungen

Innovationsdruck (Steuerungsproblem)

Aufbau geschäftsstrategischer (Markt-) Erfolgspotentiale

Operatives Management Knappheit der Produktionsfaktoren

Kostendruck (Effizienzproblem)

Aufbau betrieblicher Produktivitätspotentiale

Abbildung 2.4: Handlungsebenen des Managements Quelle: Ulrich/Fluri (1995), S. 19.

Die klassische Einteilung der Managementfunktionen wurde grundlegend von Fayol (1929) beeinflusst und durch einige Forschungsarbeiten modifiziert.262 Aus dieser klassischen Sicht zählen zu den allgemeinen Managementfunktionen Planung (Planning), Organisation (Organizing), Personaleinsatz (Staffing), Führung (Directing) und Kontrolle (Controlling), die in der Managementliteratur weitgehend als Standard angesehen werden.263 Die systematische Einteilung des Managements in verschiedene Aufgabenbereiche dient dem Ziel, die Vielzahl an Einzelaufgaben zur Steuerung und Sicherstellung des organisatorischen Leistungsprozesses zu weniger komplexen Aufgabenklassen bzw. Managementfunktionen zu verdichten.264 Idealtypischerweise bilden diese Managementfunktionen einen Prozess, der aufeinander aufbauende Phasen von Managementaufgaben umfasst und mit der Planung als Ausgangspunkt beginnt.265 Die Planung dient der Zielbestimmung sowie der Ermittlung und Auswahl von Handlungsoptionen. Planung beinhaltet also neben dem systematischen Durchdenken der Handlungsfelder die Festlegung eines gewünschten zukünftigen Zustandes sowie die Auswahl der Maßnahmen und Mittel, die zur Erreichung dieses gewollten Zustandes herangezogen werden sollen.266 Im

262 263 264 265 266

Vgl. Fayol (1929); Gulick (1937). Vgl. z. B. Koontz/O'Donnell (1955), S. 34ff.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 10ff.; Staehle (1999), S. 81f. Vgl. Schreyögg (2004), Sp. 1524. Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 15ff. Vgl. Schreyögg (2004), Sp. 1524; Wild (1982), S. 13 sowie Küpper (2004), Sp. 1150. Siehe auch die Ausführungen zur funktionalen Planungssicht nach Mag (1995), S. 2f.

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Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Rahmen der Planung erfolgt eine Willensbildung,267 auf die mittels der Funktionen Organisation, Personaleinsatz und Führung die Willensdurchsetzung folgt, durch die das Geplante realisiert werden soll. Der Managementprozess wird abschließend durch die Funktion der Kontrolle vervollständigt.268 Die Kontrolle umfasst die Registrierung der erreichten Ergebnisse und einen Vergleich mit den geplanten Zielen sowie das Aufzeigen von Planabweichungen und entsprechenden Korrekturmaßnahmen. Die Informationen der Kontrolle können dann wiederum als Ausgangspunkt einer erneuten Planung innerhalb eines neuen Managementprozesses fungieren.269 Die Planung bereitet also die Entscheidungen vor, die zu einer Realisation (Umsetzung) der zuvor als optimal ermittelten Handlungsalternative führen. Die Ergebnisse dieser Realisation sowie Einflüsse der Unternehmensumwelt liefern schließlich im Rahmen der Kontrolle neue Erkenntnisse, die für die zukünftige Planung genutzt werden können.270 In der Managementliteratur wird der Funktion der Planung teilweise eine besondere Bedeutung beigemessen, so dass von einem „Primat der Planung“ gesprochen wird, bei dem alle anderen Managementfunktionen eine nachfolgende Rolle spielen.271 In diesem Fall wird der Managementprozess auch als „plandeterminiert“ bezeichnet und den übrigen Funktionen lediglich eine Durchsetzungsfunktion zugeschrieben.272 Kritiker dieser Sichtweise sehen die Organisation, den Personaleinsatz, die Führung und die Kontrolle jedoch als gleichwertig gegenüber der Planung an, um den komplexen Problemstellungen des Managementprozesses gerecht zu werden.273 Dies führte zu einer differierenden Auffassung des Managementkonzepts, nach der alle Managementfunktionen als eigenständig und ebenbürtig betrachtet werden.274 Die Funktionen Planung und Kontrolle werden in der Managementliteratur allerdings oftmals gemeinsam betrachtet, da Planung ohne Kontrolle als wenig zweckmäßig angesehen wird.275 Nach Wild (1982) ist Planung ohne Kontrolle sinnlos, Kontrolle ohne Planung jedoch unmöglich.276 Die Sicherstellung der Zielerreichung kann nicht allein durch die Planung gewährleistet werden, so dass die Kontrolle eine notwendige Ergänzung der Planungsfunktion dar-

267 268 269 270 271

272 273 274 275

276

Vgl. hierzu auch die Entscheidungsprozesse im Management bei Ulrich/Fluri (1995), S. 22ff. Vgl. Schreyögg (2004), Sp. 1524. Siehe auch von Nitzsch (2004), S. 1. Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 10ff.; Schreyögg (2004), Sp. 1524. Vgl. von Nitzsch (2004), S. 1f. Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 131; Schreyögg (2004), Sp. 1524ff. Die herausragende Stellung der Planung wird dadurch begründet, dass alle anderen Managementfunktionen auf die Erreichung der Planziele sowie die Umsetzung der geplanten Maßnahmen ausgerichtet sind und kein eigenständiges Steuerungspotential besitzen. Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 131f. Vgl. Schreyögg (2004), Sp. 1524f.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 133; Staehle (1999), S. 539. Vgl. Schreyögg (2004), Sp. 1525ff.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 138f. Vgl. Schreyögg (2004), Sp. 1529. Vgl. Staehle (1999), S. 538f.; Ulrich/Fluri (1995), S. 107ff.; Töpfer (1976), S. 21ff. Dies gilt besonders für den Bereich „Controlling“, in dem Planungs- und Kontrollaufgaben zusammengefasst werden. Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 113; Staehle (1999), S. 665ff. Controlling geht als Koordination des gesamten Führungssystems sowie der Managementfunktionen (vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 669) über die Kontrolle im hier verstandenen Sinne hinaus und wird daher nicht näher betrachtet. Vgl. Wild (1982), S. 44.

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stellt.277 Ohne die Planung existieren keine Sollvorgaben oder Ziele, anhand derer die Kontrolle erfolgen kann, und die Kontrollinformationen bezüglich der Zielerreichung gelten wiederum als wichtige Ausgangspunkte für einen neuen Planungs- und Steuerungsprozess.278 Je größer und komplexer ein Unternehmen und die Geschäftsprozesse werden, und je dynamischer die Unternehmensumwelt ist, umso stärker ist das Erfordernis einer Entwicklung und Einführung systematischer Planungs- und Kontrollprozesse.279 Kontrolle wird nach dieser Logik auch häufig als (gleichwertige) Zwillingsfunktion der Planung verstanden.280 Nach Ulrich/Fluri (1995) umfassen die allgemeinen Managementfunktionen „alle zur Bestimmung der Ziele, der Struktur und der Handlungsweisen des Unternehmens sowie zu deren Verwirklichung notwendigen Aufgaben, die nicht ausführender Natur sind.“281 Mag (1995) erklärt weiterhin, dass „die Realisation [...] zwar Gegenstand der Führung“ ist, jedoch nicht als eigenständige Führungsfunktion gilt.282 Die wichtigsten Erfordernisse und Schwierigkeiten der Durchsetzung von Plänen sollten bereits in der Planung berücksichtigt werden.283 Diese Auffassung liegt auch dieser Arbeit zugrunde. Die Durchführung selbst wird dabei als Ausführungsfunktion angesehen, bei der die wesentlichen Entscheidungen und Vorgaben bezüglich der Ziele, Maßnahmen und Mittel bereits gegeben sind.284 Der Untersuchungsschwerpunkt liegt in diesem Sinne auf den Managementfunktionen Planung und Kontrolle, während den Funktionen Organisation, Personaleinsatz und Führung, wie oben beschrieben wurde, die Aufgabe der Willensdurchsetzung bzw. der Realisation beigemessen wird.285 Planung kann allgemein definiert werden als „eine zukunftsgerichtete Analyse der Ziele als erstrebte Sollzustände, der Probleme als prognostizierte Zielabweichungen und der Maßnahmen sowie Ressourcen als Mittel zur Zielerreichung“286, die als systematisch-methodischer Prozess zukünftige Probleme erkennen und lösen soll.287 Innerhalb der Planung werden Unsicherheiten berücksichtigt, Risiken identifiziert und Prognosen bezüglich zukünftiger Zustände getätigt, so dass diese Managementfunktion auch als eine „Vorwegnahme von Handlungen unter Unsicherheit bei unvollkommener Information“288 bezeichnet werden kann.289

277 278 279

280

281 282 283

284 285 286 287 288

Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 107. Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 12; Wild (1982), S. 44; Ulrich/Fluri (1995), S. 107. Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 108. Planungs- und Kontrollsystemen wird daher in der Literatur eine hohe Bedeutung beigemessen. Vgl. z. B. Töpfer (1976). Dabei werden auch solche Kontrollformen betrachtet, die nicht direkt an die Planungsergebnisse oder deren Vorstufen anknüpfen, sondern durch die Unterstützung der Planungsumsetzung und die Ausrichtung an festgelegten Unternehmenszielen einen indirekten Planungsbezug aufweisen. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 669. Ulrich/Fluri (1995), S. 14. Mag (1995), S. 2. Vgl. auch Wild (1982), S. 42f. Eine gegenteilige Meinung vertritt Töpfer (1976), S. 83. Dabei üben der Planungsinhalt, die Zuständigkeitsverteilung und die Entstehungsart der Pläne einen Einfluss auf die Realisationsaktivitäten aus. Vgl. Wild (1982), S. 42. Zu den Ausführungsfunktionen des Managements siehe Ulrich/Fluri (1995), S. 14. Eine nähere Betrachtung dieser Funktionen erfolgt daher nicht. Vgl. dazu Schreyögg (2004), Sp. 1524. Töpfer (1976), S. 23. Vgl. Wild (1982), S. 13; Töpfer (1976), S. 23f. Staehle (1999), S. 539. Siehe auch Küpper (2004), Sp. 1154f.

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Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Aufgabe der Planung ist es demnach, unter Berücksichtigung interner und externer Gegebenheiten Ziele für das Unternehmen als Ganzes sowie für einzelne Teilbereiche systematisch zu bestimmen und geeignete Maßnahmen zur Zielerreichung auszuwählen.290 Durch Planung sollen Risiken erkannt und reduziert sowie Handlungsspielräume eröffnet werden. Daneben soll Planung dazu beitragen, die Flexibilität zu erhöhen und die Komplexität des Entscheidungsfeldes zu mindern.291 Insgesamt beinhaltet Planung also die Funktionen der Prognose im Sinne der Vorhersage möglicher zukünftiger Szenarien und der Unsicherheitsreduktion als Umgang mit unvollkommenen Informationen sowie der Koordination als Lenkung, Steuerung und Abstimmung aller unternehmerischen Aktivitäten.292 Die Hauptzwecke der Planung liegen demzufolge in der Erfolgs- bzw. Effizienzsicherung, der Risikohandhabung, der Flexibilitätserhöhung und der Reduktion der Problemkomplexität sowie der Sicherstellung von Effektivität.293 In der Literatur werden der Planung folgende charakteristische Eigenschaften zugeschrieben: Zukunftsbezogenheit, Rationalität, Informationscharakter und Gestaltungscharakter.294 Die Zukunftsbezogenheit betont die Ausrichtung der Planung auf zukünftige Handlungen und die Sammlung von Informationen bezüglich möglicher späterer Szenarien.295 Die Rationalität der Planung bezieht sich auf das systematisch-methodische, zielgerichtete Vorgehen, welches intuitivem oder willkürlichem Handeln vorgezogen wird.296 Durch eine strukturierte und systematische Herangehensweise soll die Erreichung der Unternehmensziele erleichtert werden.297 Der Informationscharakter der Planung äußert sich in der Sammlung, Aufbereitung, Verarbeitung, Speicherung und Übertragung von Informationen, die die Entscheidungsfindung innerhalb des Planungsprozesses unterstützen sollen. Der Gestaltungscharakter der Planung bezieht sich wiederum auf die Festlegung geeigneter Mittel und Maßnahmen unter Berücksichtigung ihrer Zielwirkung, die zur Erreichung der anvisierten Ziele notwendig sind.298 Im Rahmen der Planung als zentrale Managementfunktion kann zwischen einer strategischen, einer taktischen und einer operativen Planung unterschieden werden.299 Die strategische Pla289

290 291 292 293 294

295

296 297 298 299

Vgl. Mag (1995), S. 11f.; Töpfer (1976), S. 145ff. Planung ist weiterhin als ein bewusster geistiger Prozess im Sinne des „Denkens“ zu verstehen (vgl. Gälweiler (1986), S. 29ff.; Mag (1995), S. 2), der die Entscheidungsvorbereitung und die Entscheidungshandlung im Hinblick auf die Unternehmensziele umfasst. Vgl. hierzu auch Küpper (2004), Sp. 1150. Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 108. Vgl. Küpper (2004), Sp. 1150. Vgl. Staehle (1999), S. 539ff. sowie von Nitzsch (2004), S. 2f. Vgl. Wild (1982), S. 15ff.; Küpper (2004), Sp. 1149f. Vgl. Mag (1995), S. 4. Siehe auch Claas (2006), S. 78ff. Wild (1982) sieht daneben den Prozesscharakter in Abgrenzung zu einem einmaligen Akt als wesentliches Merkmal der Planung an. Vgl. Wild (1982), S. 14. Dazu werden oft Erwartungen und Prognosen aufgestellt, die aufgrund der unvollkommenen Information durch Unsicherheit geprägt sind. Vgl. Wild (1982), S. 13; Mag (1995), S. 4.; Staehle (1999), S. 539f. Vgl. Wild (1982), S. 13. Vgl. Küpper (2004), Sp. 1149; Mag (1995), S. 4. Vgl. Mag (1995), S. 4; Wild (1982), S. 13f. Vgl. Küpper (2004), Sp. 1154f.; Töpfer (1976), S. 145ff.; Gälweiler (1986), S. 148. Als Hauptunterscheidungsmerkmale dienen der Planungshorizont und der Konkretisierungsgrad der Planung. Vgl. von Nitzsch (2004), S. 2f.

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nung ist langfristig angelegt und bezieht sich auf die Systemgestaltung und -steuerung des gesamten Unternehmens durch die Unternehmensführung.300 Zur strategischen Planung zählt analog zum strategischen Management die Festlegung der Markterfolgspotentiale bezüglich der Produkte und Marktpositionen, aber auch die Bestimmung der betrieblichen Leistungspotentiale.301 Die strategische Planung dient damit der Sicherung der zukünftigen Unternehmensentwicklung und bildet die Basis für die taktische bzw. operative Planung.302 Wesentlicher Zweck der strategischen Planung ist dabei die Vorbereitung auf die Unsicherheiten der Zukunft.303 Die taktische Planung bildet eine Zwischenstufe zwischen der strategischen und der operativen Planung. Sie dient zur Konkretisierung der strategischen Pläne und deren Übertragung in operationale, bereichsorientierte Programm-, Kapazitäts- und Finanzplanungen.304 Im Mittelpunkt der operativen Planung steht die Realisierung von Erfolgen innerhalb der Voraussetzungen, die durch die strategische (und taktische) Planung geschaffen wurden.305 Die operative Planung gilt als Gegenstück der strategischen Planung und setzt sich mit konkreten, unmittelbar umsetzbaren (Handlungs-)Alternativen auseinander.306 Sie dient als Orientierung für kurzfristige Aktionen unter Berücksichtigung der strategischen Ziele. Zu der operativen Planung zählen beispielsweise die Produktions- oder die Absatzplanung, die die Erreichung kurzfristiger Erfolgs-, Produkt- und Liquiditätsziele unterstützen sollen.307 Zwischen der strategischen und der operativen Planung besteht eine enge Verbindung, so dass in der Literatur eine Einheit der Planungsaufgaben gefordert wird, die in der Praxis jedoch nur schwer umzusetzen ist. Allerdings wird eine strikte Trennung dieser Planungsbereiche als wesentlich problematischer angesehen.308 Analog zu der Planung kann auch zwischen strategischer, taktischer und operativer Kontrolle differenziert werden.309 Kontrolle ist nach Töpfer (1976) dadurch gekennzeichnet, dass sie Planungsergebnisse untereinander oder mit den entsprechenden Ergebnissen der Realisation vergleicht, wodurch Abweichungen sichtbar werden.310 Die Kontrolle dient somit zur kontinuierlichen Überwachung, Abstimmung und Angleichung sämtlicher organisatorischer Handlungen unter Berücksichtigung der vorgegebenen Plangrößen und Standards.311 Eine solche 300 301 302 303 304

305 306 307 308

309 310 311

Vgl. von Nitzsch (2004), S. 6ff. und die dort angegebene Literatur. Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 110; Zahn (1989), Sp. 1905f.; Gälweiler (1986), S. 149. Vgl. Küpper (2004), Sp. 1154. Vgl. Zahn (1989), Sp. 1904. Vgl. Küpper (2004), Sp. 1154. Taktische Planung bezieht sich somit auf einzelne Problem- und Handlungsfelder des Unternehmens in einem mittleren Planungshorizont. Vgl. Töpfer (1976), S. 147; von Nitzsch (2004), S. 5. Vgl. vertiefend Ulrich/Fluri (1995), S. 110. Vgl. von Nitzsch (2004), S. 5. Siehe auch Küpper (2004), Sp. 1154. Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 163; Töpfer (1976), S. 148; Küpper (2004), Sp. 1154f. Vgl. Zahn (1989), Sp. 1904f. Die Integration strategischer und operativer Planung unterliegt der Gefahr, dass eine Planungsart auf Kosten der anderen vernachlässigt wird. Siehe hierzu Abschnitt 2.2.3. Vgl. weiterführend Töpfer (1976), S. 145ff.; von Nitzsch (2004), S. 7. Vgl. Töpfer (1976), S. 25. Vgl. Staehle (1999), S. 544.

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Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Kontrollart ist als klassische „Feedback-Kontrolle“ zu verstehen, bei der die Kontrollaktivitäten der Planung nachgeordnet sind und ein Erkenntnisgewinn erst ex post erfolgen kann. Präventive Kontrollverfahren im Sinne einer „Feedforward-Kontrolle“ ermöglichen eine ex ante Durchführung von Kontrollmaßnahmen und werden in der Literatur immer stärker hervorgehoben.312 Als gleichwertige Managementfunktion gegenüber der Planung besitzt die Kontrolle ein eigenständiges Steuerungspotential und ist ebenfalls als ein systematischer Prozess anzusehen.313 Um eine vollständige Festlegung von Zielen, Maßnahmen und Mitteln zur Zielerreichung gewährleisten zu können, ist eine laufende Kontrolle der Zielerreichung nötig, durch die Planabweichungen sichtbar werden und notwendige Korrekturen der Ziele und Planungsaktivitäten rechtzeitig ergriffen werden können.314 Für eine effektive Kontrolle ist daher vor allem eine präzise Zielsetzung und Planung sowie eine klare Festlegung der Verantwortlichkeiten und Kompetenzen notwendig.315 Kontrolle hat demnach im Wesentlichen die Aufgabe, die Erreichung der Unternehmensziele zu ermöglichen sowie die Umsetzung der Planung zu überprüfen und zu unterstützen. Zu den wichtigsten Funktionen der Kontrolle zählen daher die Implementierungsfunktion, die Analyse- und Beurteilungsfunktion und die Dokumentationsfunktion.316 Die Implementierungsfunktion beinhaltet die Einhaltung der Planvorgaben und die Sicherstellung der Planungsumsetzung. Die Analyse- und Beurteilungsfunktion soll zum einen Hinweise auf notwendige Änderungen innerhalb der laufenden Prozesse und zum anderen Erfahrungswerte für zukünftige Planungsaktivitäten liefern. Die Dokumentationsfunktion der Kontrolle bezieht sich schließlich auf die (rechtlich notwendige) Schaffung inhaltlicher und prozessorientierter Anhaltspunkte für erneute Planungen.317 Die verschiedenen Funktionen und Aufgabenbereiche der Planung und Kontrolle sind in Tabelle 2.4 abgebildet.

312

313 314 315 316 317

Vgl. Staehle (1999), S. 544ff. Zur Feedforward-Kontrolle im Marketing vgl. z. B. Tadepalli (1992), S. 24ff.; Boag (1987), S. 369. Vgl. Schreyögg (2004), Sp. 1529; Fallgatter (2004b), Sp. 668. Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 108. Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 147. Die Autoren halten auch ein wirksames Informationssystem für notwendig. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 669f.; Claas (2006), S. 115. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 670.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Managementfunktion

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Funktionen/ Charakteristika

Aufgabenbereiche

Planung

- Prognose - Unsicherheitsreduktion - Koordination
Zukunftsbezogenheit
Rationalität
Informationscharakter
Gestaltungscharakter

- Zielbestimmung - Auswahl der Handlungs- und Kontrollmaßnahmen zur Zielerreichung - Risikoerkennung und -reduktion - Eröffnung von Handlungsspielräumen - Effizienz- und Effektivitätssicherung - Erhöhung der Flexibilität - Reduktion der Komplexität

Kontrolle

- Implementierung - Analyse und Beurteilung - Dokumentation

- Überprüfung der Zielerreichung - Erkennung von Planabweichungen und Entwicklung von Korrekturmaßnahmen - Unterstützung der Planungsumsetzung

Tabelle 2.4: Funktionen und Aufgabenbereiche der Planung und Kontrolle Quelle: Eigene Darstellung.

Zusammenfassend liegt dieser Arbeit aufgrund der dargestellten Überlegungen bezüglich des Managements folgende Auffassung zugrunde:318 -

Bezug auf erwerbswirtschaftliche Organisationen (Unternehmen)

-

Betrachtung der funktionalen Managementperspektive

-

Einbeziehung der strategischen und operativen Managementebene

-

Beschränkung auf die Funktionsbereiche Planung und Kontrolle.

Die definitorischen Grundlagen des Werbemanagements und dessen Funktionen werden im folgenden Abschnitt näher erläutert.

2.2.3

Werbemanagement: Planung und Kontrolle von Werbemaßnahmen

Werbung gilt als Teilbereich der Marketingfunktion, bei der das Management der jeweiligen marktgerichteten Kommunikationsinstrumente ein integrativer Teil des Führungssystems sein kann.319 Analog zu den klassischen Funktionen des Managements zählen zu den wichtigsten Managementfunktionen der Marktkommunikation die Analyse, Planung, Kontrolle, Organisation und Führung aller zielorientierten und marktbezogenen Kommunikationsmaßnahmen strategischer und operativer Natur.320

318 319 320

Siehe vertiefend Steinmann/Schreyögg (2005); Staehle (1999); Ulrich/Fluri (1995); Bleicher (2004). Vgl. z. B. Bruhn (2003), S. 57f.; Heuer (1968), S. 13f.; Unger (1989), S. 8ff. Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 49.

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Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Der Werbemanagementbegriff wird in der Literatur oftmals nicht einheitlich definiert.321 Werbemanagement kann charakterisiert werden als die Analyse, Planung, Kontrolle und Entscheidungshandlungen des Werbetreibenden, wobei die Entwicklung und Leitung einer Werbekampagne in Verbindung mit einer Marke, einem Produkt oder einer Leistung des werbenden Unternehmens den Ausgangspunkt des Werbemanagements bilden.322 Ein wesentlicher Bestandteil des Werbemanagements sind die Werbeziele, die als Orientierungsbasis für alle weiteren Werbemanagementprozesse dienen.323 Diese ziel- bzw. ergebnisorientierte Sichtweise ähnelt dem Ansatz des Management by Objectives (MBO),324 der in der Literatur sowie in der Marketingpraxis weitreichende Anerkennung gefunden hat.325 Ein solcher ziel- und leistungsorientierter Managementansatz kann die Marketingplanung und -kontrolle auch in dem Teilbereich Werbung wesentlich unterstützen.326 Das Werbemanagement dient in diesem Sinne der Erreichung der Unternehmensziele und ist unter Berücksichtigung der übrigen Kommunikationsmaßnahmen in das Management des Marketinginstrumentariums zu integrieren. Im Hinblick auf die angestrebten Ziele sowie die vorhandenen Informationen und Ressourcen des Unternehmens ist das Werbemanagement durch ein komplexes Aufgabenfeld gekennzeichnet.327 Bezüglich der wichtigsten Werbemanagementfunktionen gilt in der Literatur als allgemeingültiges Schema die Einteilung in Planung, Durchführung und Kontrolle der Werbemaßnahmen.328 Diese allgemeine Darstellung gilt als erster Ausgangspunkt für die Analyse von Teilprozessen.329 Die Planung, Durchführung (Realisation) und Kontrolle von Werbemaßnahmen innerhalb des Werbemanagements können dabei als verschiedene zusammenhängende Phasen eines systematischen Entscheidungsprozesses betrachtet werden.330 Nach Homburg/Krohmer (2003) existiert ein idealtypischer Prozess der systematischen Planung, Umsetzung und Kontrolle von Kommunikationsmaßnahmen, die eine zielführende Entscheidungsfindung im Rahmen der Kommunikationspolitik sicherstellen soll.331 Borschberg/Staffelbach (1991) unterscheiden im Hinblick auf die Werbung in kleinen und mittleren Unternehmen ebenfalls zwischen den Aufgaben Planung, Durchführung und Kontrolle.332 Die 321 322 323 324 325

326 327 328 329 330

331 332

Zur Herausforderung bei der Definition des Werbemanagements vgl. z. B. Tietz (1974), Sp. 2245. Vgl. Batra et al. (1996), S. 3. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 624; Becker (2002), S. 569ff.; Unger (1989), S. 35. Vgl. Drucker (1954), S. 60; McGregor (1957), S. 91ff.; Odiorne (1965), S. 154f. Vgl. Tosi/Carroll (1970), S. 209ff.; Etzel/Ivancevich (1974), S. 47ff.; Ivancevich (1972), S. 126ff.; Duffy (1989), S. 166f.; Ulrich/Fluri (1995), S. 245. Management by Objectives kann als Führungsstil bezeichnet werden, bei dem die Wachstums- und Gewinnziele eines Unternehmens mit dem Leistungswillen der Unternehmensführung und dem Streben nach Selbstentfaltung integriert werden soll. Vgl. Humble (1972), S. 13. Vgl. z. B. Duffy (1989), S. 166f.; Lincoln/Naumann (1982), S. 28ff. Vgl. hierzu Batra et al. (1996), S. 4; Unger/Fuchs (2005), S. 50f. Vgl. Tietz (1974), Sp. 2245f.; Bruhn (1995), S. 115f.; Nylen (1993), S. 15ff.; Bauer et al. (2000a), S. 8. Vgl. Tietz (1974), Sp. 2245. Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 7. Die Autoren sehen zudem die Steuerung von Werbemaßnahmen als Phase des Werbemanagementprozesses an, die die Rückkopplung der Kontrollergebnisse auf die Planung beinhaltet. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 623f. Vgl. Borschberg/Staffelbach (1991), S. 237.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

55

Werbeplanung beinhaltet nach Meinung der Autoren insbesondere die Analyse der Ausgangslage für die Werbung, die Festlegung der Werbeziele und -zielgruppen, die Gestaltung der Werbebotschaft und die Bestimmung der Werbemedien. Die Durchführung der Werbung bezieht sich auf die Gestaltung und Produktion der Werbemittel sowie auf den zeitlichen Einsatz und die Streuung der Werbemaßnahmen. Als letzte Aufgabe umfasst die Werbekontrolle schließlich die Überprüfung der Werbeziele.333 Die Planungs-, Durchführungs- und Kontrollphase des Werbemanagementprozesses sind idealtypisch in Abbildung 2.5 dargestellt.334 Wie aus der Abbildung hervorgeht, kommt im Rahmen dieses umfassenden werblichen Managementprozesses der Planung eine besondere Bedeutung zu.335

Durchführungsphase

Kontrollphase

Planungsphase Analyse der relevanten situativen Einflussfaktoren der Werbung

Festlegung der Werbeziele und -zielgruppen

Erfolgskontrolle der Werbung

Festlegung und Verteilung des Werbebudgets

Integration der Planungsinstrumente

Planung des WerbeinstrumenteMix

Mediale Exposition und Streuung der Werbemittel

Konzeption der Werbebotschaft und Gestaltung der Werbemittel

Abbildung 2.5: Idealtypischer Prozess des Werbemanagements Quelle: In Anlehnung an Bruhn (1995), S. 116; Schürmann (1993), S. 7 und Meffert (1989), Sp. 2208.

333

334 335

Außerdem bestehen zwischen der Planung, Durchführung und Kontrolle der Werbung enge Wechselbeziehungen. Vgl. Borschberg/Staffelbach (1991), S. 237ff. Eine umfassende Beschreibung der Planungs- und Kontrollaspekte erfolgt in Kapitel 3. Vgl. hierzu Becker (2002), S. 567. Siehe auch das „plandeterminierte Management“ in Abschnitt 2.2.2.

56

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Die Durchführung bzw. Umsetzung von Planungs- und Entscheidungsgegenständen stellt i. A. die Ausführung des Handlungsprogramms dar.336 Durch die explizite Berücksichtigung der Durchführung würde die Betrachtungsebene dieser Arbeit über die reinen Managementfunktionen der Planung und Kontrolle hinausgehen. Da sich die vorliegende Untersuchung, wie im vorherigen Abschnitt erläutert wurde, auf das eigentliche funktionale Management der Werbemaßnahmen bezieht, sind für diese Arbeit ausschließlich die werbebezogene Planung und Kontrolle von Interesse.337 Gegenstand der Werbeplanung ist nach Meffert (1989) die „bewußte Gestaltung der marktgerichteten Informationen eines Unternehmens zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen werblicher Zielgruppen“.338 Die Werbeplanung ist als ein integrierter Bestandteil der übergeordneten Marketingplanung anzusehen und bildet eine Grundvoraussetzung für den Erfolg jeder Werbung.339 Auch Nylen (1993) sieht die Planung von Werbemaßnahmen als den wichtigsten Verantwortungsbereich des Werbemanagements in Bezug auf den Werbeerfolg an.340 Dadurch wird die Schlüsselrolle der Werbeplanung bezüglich der Entwicklung und Sicherstellung von werbeinduzierten Erfolgspotentialen zur Unterstützung des langfristigen Markterfolgs deutlich.341 Als Ausgangspunkt des Werbeplanungsprozesses gilt die Marketing- bzw. Werbekonzeption, d. h. die Ziel- und Strategieentscheidungen bezogen auf das Marketinginstrumentarium sowie die Situationsanalyse.342 Auf Basis dieser konzeptionellen Plattform können unter Berücksichtigung interner und externer Rahmenbedingungen entsprechende Werbeziele abgeleitet und die Werbezielgruppen bestimmt werden. Die Werbeziele und -zielgruppen sowie das festgelegte Werbebudget bilden dann die Grundlage für die Realisierungsformen der Werbung wie die Werbebotschaft, Werbemittel und Werbeträger (Werbemedien) sowie für die anschließende Kontrolle der erreichten Werbewirkungen bzw. des Werbeerfolgs.343 Analog zur Planungsfunktion im Allgemeinen kann davon ausgegangen werden, dass die Planung der Werbung als Kommunikationsinstrument im Besonderen durch verschiedene Aufgabenbereiche gekennzeichnet ist. Zu diesen Aufgabenbereichen zählt in Anlehnung an die Ausführungen zur Kommunikationsplanung nach Bruhn (2003) die Reduktion der Komplexi-

336

337 338 339

340

341 342 343

Vgl. z. B. Töpfer (1976), S. 83. Die Umsetzung der geplanten Werbeaktivitäten umfasst die Gestaltung der Werbebotschaft sowie den Einsatz geeigneter Werbeinstrumente und bezieht sich insbesondere auf die Konzeption, Herstellung und Streuung der Werbemittel. Vgl. Tietz (1974), Sp. 2245; Bruhn (2003), S. 267ff.; Nylen (1993), S. 17ff. Zu den einzelnen Handlungsmöglichkeiten vgl. Steffenhagen (2004), S. 151ff. Vgl. die Abgrenzung der Managementfunktionen im vorherigen Abschnitt. Meffert (1989), Sp. 2207. Vgl. Heuer (1968), S. 14. Die Werbeplanung kann aber auch einen eigenständigen Charakter bekommen und zum zentralen Planungsinstrument des gesamten Unternehmens werden. Vgl. Wilkes/Siebert (1977), S. 84. Vgl. Nylen (1993), S. 15. Roth (1981) betrachtet die Werbeplanung als ganzheitlichen Planungsansatz inklusive der Ziel-, Strategie-, Gestaltungs-, Programm- und Budgetplanung. Vgl. Roth (1981), S. 615. Vgl. Schürmann (1993), S. 5. Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.2. Vgl. Becker (2002), S. 569ff. Zur Unterscheidung der Werbewirkungen und des Werbeerfolgs siehe Pepels (1996), S. 103; Tietz (1974), Sp. 2226f. sowie Abschnitt 3.3.2.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

57

tät, indem geeignete Methoden und Instrumente ermittelt und eingesetzt werden, um angemessene Lösungen für komplexe werbliche Entscheidungsprobleme zu identifizieren.344 Daneben soll der Informationsbedarf transparent gemacht sowie die Informationsgewinnung und -verarbeitung systematisch und vollständig gestaltet werden. Außerdem können durch die Werbeplanung zukünftige Werbemaßnahmen strukturiert, gesteuert und somit ein Handlungsrahmen vorgeben werden. Mit Hilfe der Werbeplanung wird eine frühzeitige Erkennung von Chancen und Risiken ermöglicht sowie werblichen Fehlentscheidungen vorgebeugt. Dabei ist stets auf eine Abstimmung der Werbemaßnahmen mit anderen Kommunikationsinstrumenten zu achten.345 Da die Kommunikations- bzw. Werbeplanung einer prozessualen, zukunftsorientierten und systematischen Entscheidungsfindung folgt, ist auch hier von der Zukunftsbezogenheit, der Rationalität sowie von dem Informations- und Gestaltungscharakter als charakteristische Planungsmerkmale auszugehen. Im Hinblick auf die Managementfunktion Planung kann, wie bereits erläutert wurde, zwischen strategischer und operativer Planung differenziert werden.346 Zwar wird die Planung der Marketing-Mix-Bereiche wie Kommunikation oder Distribution oftmals als operativ bezeichnet, dennoch ist eine Anwendung strategischer Planung in Bezug auf einzelne Marketinginstrumente möglich. Der Grund dafür liegt darin, dass einige Marketingmaßnahmen ebenfalls durch eine strategische Facette geprägt sind, z. B. im Falle der Werbung.347 Der strategische bzw. strukturelle Charakter von Kommunikationsinstrumenten wie Werbung kann daran gemessen werden, wie stark ihre Fähigkeit ist, die strategischen Marketingziele des Unternehmens zu erreichen.348 Da die werblichen Aussagen bzw. Botschaften hinsichtlich der beworbenen Objekte (z. B. Produkte, Marken) im Sinne einer langfristigen, kontinuierlichen und imagebezogenen Markenführung nicht laufend abgeändert werden können, ohne erheblichen Aufwand zu betreiben, wird dem Instrument Werbung ein stärkerer strategischer Charakter zugeschrieben.349 Demnach kann auch von strategischer Kommunikationsplanung bzw. strategischer Werbeplanung gesprochen werden.350 Die strategische Werbeplanung hat insbesondere für die Erarbeitung der Positionierung am Markt eine hohe Bedeutung, da mit Hilfe einer langfristigen Zielorientierung und einer ausgeprägten Wettbewerbsorientierung dauerhafte Wettbewerbsvorteile bei der anvisierten Zielgruppe geschaffen werden sollen.351 Nach Nickel (1995) bezeichnet der Begriff strategische 344 345 346 347

348 349 350 351

Vgl. hierzu die Ausführungen zur Kommunikationsplanung nach Bruhn (2003), S. 64. Vgl. Bruhn (2003), S. 64f. Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 107ff.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 161ff.; Töpfer (1976), S. 145ff. Vgl. Becker (2002), S. 652ff.; Haedrich/Tomczak (1990), S. 140f. In der Literatur wird diesbezüglich häufig von so genannten Leitinstrumenten der Kommunikation mit strategischem Charakter gesprochen. Nach Bruhn (1995) besitzen Marketinginstrumente beispielsweise immer dann eine strategische Bedeutung, wenn sie mittel- bis langfristiger Natur sind. Andere kommunikative Maßnahmen wie Öffentlichkeitsarbeit oder Verkaufsförderung werden häufig als operativ bzw. taktisch charakterisiert. Vgl. Bruhn (1995), S. 75ff. Vgl. Becker (2002), S. 653; Bruhn (1995), S. 75. Vgl. Becker (2002), S. 654. Vgl. hierzu die Ausführungen von Nickel (1995), S. 2f. und die dort angegebenen Forschungsarbeiten. Vgl. Nickel (1995), S. 3.

58

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Werbeplanung „die Erarbeitung des langfristigen kommunikativen Auftritts eines Werbeobjekts, inklusive der dazu notwendigen Analysen und Vorarbeiten, um einen verhaltenswirksamen und gegenüber der Konkurrenz eigenständigen Eindruck in der Wahrnehmung der Konsumenten zu erzielen“.352 Bei der strategischen Werbeplanung werden insbesondere im Hinblick auf die Festlegung der Werbestrategie und deren Umsetzung strategische und operative Aufgabeninhalte zusammenfügt, so dass der Aufgabenbereich der Werbeplanung nicht durch die Teilung strategischer und operativer Planungsaspekte eingeschränkt wird. Die Entscheidungsfindung im Rahmen der strategischen Werbeplanung verläuft immer im Gesamtzusammenhang des Unternehmens, da die Entwicklung eines ganzheitlichen Handlungsrahmens für die Kommunikationspolitik im Vordergrund steht, nach dem sich die jeweiligen Einzelstrategien und -maßnahmen verbindlich zu richten haben. Die operative Werbeplanung dient vor allem der Umsetzung der Werbeziele und -strategien durch die Erarbeitung von Vorgaben für die kreative Gestaltung der Werbemaßnahmen. Streng genommen bezieht sich die strategische Planung auf (verbale) Vorgaben wie Werbeziele und -strategien, während die operative Planung die Implementierung der Werbestrategien, also die konkrete Gestaltung der Werbebotschaft, der Werbemittel etc. beinhaltet. 353 Neben der Planung und der anschließenden Durchführung der Werbemaßnahmen sollte der Werbeerfolg (im Markt) kontrolliert werden.354 Die Kontrolle von Marketingaktivitäten dient nicht nur der Überprüfung des Zielerreichungsgrads und dem Vergleich zwischen dem Istund Soll-Zustand, sondern auch dazu, das Verhalten und die Aktivitäten des Marketingpersonals zu beeinflussen, um die angestrebten Ziele zu erreichen.355 Nach Bruhn (2003) ist die Erfolgskontrolle kommunikativer Maßnahmen die systematische Überprüfung der aufgrund des Einsatzes dieser Aktivitäten entstandenen Veränderungen von Kommunikationszielinhalten mit dem Ziel, Entscheidungshilfen zur Planung, Organisation und Durchführung von zukünftigen Kommunikationsmaßnahmen zu erhalten. Aus kommunikationspolitischer Sicht dient eine Erfolgskontrolle nach Meinung des Autors vor allem dazu, festzustellen, ob die gesetzten Kommunikationsziele erreicht wurden, welche Kommunikationsaktivitäten den größten Bei-

352 353

354

355

Nickel (1995), S. 4. Vgl. Nickel (1995), S. 4f. Die operative Planung kann allerdings durch Rückkopplungen zu einer Veränderung der ursprünglichen strategischen Werbeplanung führen. Vgl. hierzu Rossiter/Percy (1987), S. 34. In der Marketingliteratur wird die Kontrolle der Werbemaßnahmen teilweise nicht als eigenständiges Element des Werbemanagements betrachtet, sondern als letzte Phase des Planungsprozesses angesehen. Vgl. z. B. Rutschmann (1976), S. 183ff.; Bruhn (2001), S. 228; Becker (2002), S. 567; Kuß (2003), S. 249; Wilson et al. (1992), S. 350. Außerdem wird die Werbekontrolle zunehmend mit dem Begriff „Werbecontrolling“ verknüpft. Während die inhaltliche Werbeplanung und -kontrolle zu dem Aufgabenbereich des Werbemanagements zählen, hat das Werbecontrolling jedoch eher eine Service-Funktion (vgl. Bauer et al. (2000a), S. 6f.; Töpfer (1976), S. 159) und wird daher nicht näher betrachtet. Vgl. stellvertretend Kloss (2003), S. 69ff.; Janßen (1999), S. 3ff. Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 58. Siehe auch Boag (1987), S. 367; Rutschmann (1976), S. 185f.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

59

trag zur Zielerreichung geleistet haben und welches Ergebnis das für die kommunikativen Maßnahmen aufgewendete Budget zur Folge hatte.356 Im Rahmen der Werbekontrolle sollten zunächst vom zuständigen Management Standards errichtet werden, die einen zufriedenstellenden Werbeerfolg definieren sollen. Anschließend erfolgt die eigentliche Messung des Erfolgs der Werbeaktivitäten und ein Vergleich zwischen dem erreichten und dem gewünschten Zustand. Werden die gesetzten Standards nicht erreicht, so können Korrekturmaßnahmen durchgeführt werden.357 Eine solche Überprüfung des Werbeerfolgs kann am Ende des Werbemanagementprozesses wiederum als Ausgangspunkt für eine neue oder revidierte Werbeplanung dienen.358 Aufgabe der Kontrolle von Werbemaßnahmen ist daher im Sinne der Erkenntnisgewinnung die Sicherstellung der Planerfüllung (Feedback-Kontrolle der Ist-Werte), aber auch die Anpassung oder Neuformulierung von Sollwerten (Feedforward-Kontrolle).359 Da sich die Managementfunktion der Kontrolle grundsätzlich auf alle Unternehmensebenen beziehen kann,360 besitzt die Werbekontrolle als logische Schlussfolgerung ebenfalls eine Implementierungsfunktion, eine Analyse- und Beurteilungsfunktion sowie eine Dokumentationsfunktion.361 Zusammenfassend wird der Begriff „Werbemanagement“ in der vorliegenden Arbeit verstanden als:362 -

ein zielorientierter Managementprozess, der

-

eine systematische (strategische und operative) Werbeplanung sowie

-

eine systematische Kontrolle der Werbemaßnahmen beinhaltet.

Auf die einzelnen Aspekte des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen wird im folgenden Kapitel genauer eingegangen.

356 357 358 359 360 361 362

Vgl. Bruhn (2003), S. 389. Vgl. Nylen (1993), S. 17. Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 7f. Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 25; Boag (1987), S. 369; Tadepalli (1992), S. 24ff. Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 7; Töpfer (1976), S. 145ff. Zu den allgemeinen Funktionen der Kontrolle vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 670. Siehe auch Abschnitt 2.2.2. In Anlehnung an Bauer et al. (2000a), S. 7f. Siehe auch Bruhn (1995), S. 115f.; Homburg/Krohmer (2003), S. 623f.; Meffert (1989), Sp. 2207f. Auf die Rahmenbedingungen, die bei der Planung und Kontrolle von Werbemaßnahmen zu berücksichtigen sind, wird in Abschnitt 3.4 eingegangen.

60

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

3 Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen Zusammen mit den Grundlagen, die in Kapitel 2 vorgestellt wurden, bildet das dritte Kapitel dieser Arbeit das theoretische Fundament für die Untersuchung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen und dessen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Das vorliegende Kapitel dient der inhaltlichen Darstellung einzelner Bestandteile der betrachteten Werbemanagementfunktionen auf Basis vorhandener Theorien und Erkenntnisse. Die Ausführungen stellen außerdem den inhaltlich-konzeptionellen Hintergrund für die Hypothesenbildung sowie die spätere Operationalisierung der Werbemanagementkonstrukte im Rahmen der kausalanalytischen Untersuchung dar.363 In Abschnitt 3.1 werden zunächst einige konzeptionelle Ansatzpunkte sowie die Vorgehensweise und Anforderungen bei der Beschreibung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen erläutert. Im Anschluss daran geht Abschnitt 3.2 auf die Planung und Abschnitt 3.3 auf die Kontrolle der Werbemaßnahmen ein. Abschnitt 3.4 behandelt die zu beachtenden Einflussfaktoren auf das Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen. Das Kapitel wird mit einer Zusammenfassung der Ausführungen in Abschnitt 3.5 abgeschlossen.

3.1 Konzeptionelle Ansatzpunkte zum Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen In Abschnitt 2.1 wurde erläutert, dass junge Wachstumsunternehmen einige Eigenschaften und charakteristische Merkmale aufweisen, die sie von etablierten Unternehmen unterscheiden und sich auf die Management- und Marketingmaßnahmen auswirken. Die bisherigen Erkenntnisse aus der klassischen Marketing- und Managementforschung können daher nicht ohne Weiteres für den vorliegenden Untersuchungsgegenstand übernommen werden.364 Während bezüglich der Planung und Kontrolle von Werbemaßnahmen in etablierten Unternehmen ein umfangreicher Forschungsapparat besteht, werden die Besonderheiten neugegründeter Wachstumsunternehmen allerdings in diesem Zusammenhang kaum berücksichtigt.365 Zum Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen gibt es deshalb bislang relativ wenige Forschungsergebnisse, insbesondere in Bezug auf die Werbemanagementfunktionen.366 In einer umfassenden Analyse von über 50 Studien zur strategischen Planung in kleinen und jungen, wachsenden Unternehmen identifizierten Robinson/Pearce (1984) vier wesentliche

363 364 365 366

Die Operationalisierung der Konstrukte erfolgt in Abschnitt 5.2. Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 2.1.3. Einige Ausführungen zur Werbung in jungen Unternehmen liefern z. B. Lodish et al. (2001), S. 175ff. Vgl. hierzu Abschnitt 1.1. Siehe auch Hills (1987), S. 12f.; Gruber (2004b), S. 83; Gruber (2004a), S. 164ff.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

61

Untersuchungsschwerpunkte, zu denen bislang ein großer Mangel an praxisbezogenen Erkenntnissen vorliegt.367 Diese Untersuchungsschwerpunkte beziehen sich auf:368 -

die empirische Bestätigung der Existenz strategischer Planungsmaßnahmen,

-

die empirische Untersuchung des Inhalts strategischer Prozesse,

-

die direkte oder indirekte Überprüfung der Bedeutung und Eignung bestimmter Aspekte des Planungsprozesses und

-

die empirische Bestätigung des Wertes strategischer Planung.

Diese Schwerpunkte werden in der vorliegenden Arbeit auf die Untersuchung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen übernommen. Zu diesem Zweck liefern die folgenden Abschnitte zunächst einen theoretischen Überblick über wesentliche Aspekte der Werbemanagementfunktionen Planung und Kontrolle im Allgemeinen sowie im Hinblick auf ihre Bedeutung und Ausgestaltung in jungen Wachstumsunternehmen im Speziellen unter Berücksichtigung ihrer charakteristischen Merkmale. Dabei wird versucht, das Konzept des Werbemanagements etablierter Unternehmen auf junge, wachstumsorientierte Unternehmen zu übertragen und durch die Berücksichtigung der Erkenntnisse im Bereich Entrepreneurship zu erweitern bzw. dem Untersuchungsgegenstand anzupassen. Dieses Kapitel dient somit der Schaffung eines tieferen, relativ weit gefassten Verständnisses der Thematik in einem frühen Untersuchungsstadium und der Entwicklung einer theoretischen Basis für die empirische Analyse. Darauf aufbauend werden im späteren Verlauf der Arbeit Hypothesen zur Erfolgswirkung der Werbeplanung und -kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen unter Berücksichtigung relevanter Einflussfaktoren abgeleitet.369 Um die Existenz strategischer Planungsmaßnahmen zu untersuchen, wird zunächst das Ausmaß bzw. die strategische Ausrichtung der Planung in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen anhand verschiedener allgemeiner Planungsansätze aus der Literatur erläutert. Anschließend wird auf die strategischen und operativen Inhalte eingegangen, die bei der Werbeplanung zu beachten sind. Die Darstellung der Bedeutung und Eignung bestimmter Planungsaspekte der Werbung erfolgt durch die Betrachtung der Werbezielgruppenfestlegung, der Werbebudgetierung und der darauf basierenden Auswahl der Werbeinstrumente und -maßnahmen.370 Die Zielgruppenbestimmung und die Festlegung des Werbebudgets können dabei als Grundlage aller weiteren 367 368 369

370

Vgl. Robinson/Pearce II (1984), S. 128ff. Vgl. Robinson/Pearce II (1984), S. 129. Somit wird eine konfirmatorische, theoriegestützte Herangehensweise gewählt, die eine Ergänzung der rein deduktiven Methodik um qualitative (exploratorische) Elemente erfordert. Dies ist in frühen Phasen des Erkenntnisgewinns nicht unüblich. Vgl. Homburg (1998). Die Auswahl und der Einsatz der Werbeinstrumente und -maßnahmen sind jedoch nicht Gegenstand der empirischen Untersuchung. Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.5.

62

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

Werbeentscheidungen angesehen werden.371 Der letzte behandelte Werbeplanungsaspekt umfasst die Formalisierung der Planung als wichtige strategische Planungsmaßnahme. Daran anschließend werden mehrere Komponenten der Erfolgskontrolle der Werbung untersucht. Im Rahmen dieser ergebnisbezogenen Werbekontrolle werden zunächst verschiedene allgemeine Kontrollformen aus der Literatur und ihr Stellenwert für junge Wachstumsunternehmen im Bereich Werbung dargestellt. Anschließend erfolgt die Vorstellung der relevanten Kontrollinhalte, die als Pendant zur Betrachtung der Planungsinhalte bzw. zur Überprüfung der Planvorgaben herangezogen werden. Des Weiteren werden unterschiedliche Kriterien der Erfolgsmessung beschrieben und die darauf aufbauenden Methoden der Werbekontrolle erläutert. Dabei sind vor allem die Erreichung der Zielgruppen und der effiziente Einsatz des Werbebudgets zu berücksichtigen. Als letzter Bestandteil der Werbekontrolle wird wie bei der Werbeplanung auf den Formalisierungsaspekt eingegangen. Im Rahmen des Werbemanagements ist schließlich die Analyse relevanter interner und externer Einflussfaktoren wichtig.372 In dieser Arbeit werden daher insbesondere die Unternehmensentwicklung als (interner) situativer Kontextfaktor der Werbeplanung und -kontrolle sowie die Wettbewerbsintensität als wichtiger Umweltfaktor analysiert.373 Zum Abschluss werden die Ausführungen dieses Kapitels bezüglich des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen zusammengefasst.

371 372

373

Vgl. z. B. Becker (2002), S. 569ff. Siehe Abbildung 2.5. Zu den internen und externen Rahmenbedingungen des Werbemanagements vgl. z. B. Batra et al. (1996), S. 4. Siehe auch Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 159f. Die vollständige Erfassung aller Kontextfaktoren und Rahmenbedingungen des Werbemanagements ist allerdings kaum durchführbar. Um die Komplexität der Untersuchung zu reduzieren und konkrete Aussagen bezüglich des Werbemanagements und dessen Erfolgswirkung in jungen Wachstumsunternehmen treffen zu können, beschränkt sich diese Untersuchung auf einige wenige Einflussfaktoren. Vgl. Abschnitt 3.4.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

3.2

63

Planung der Werbemaßnahmen

Die Planungsphase des Werbemanagementprozesses setzt sich idealtypischer Weise aus den Teilprozessen Werbeanalyse, Festlegung der Werbeziele und -zielgruppen, Festlegung und Verteilung des Werbebudgets sowie Planung des Instrumente-Mix zusammen.374 Neben dem Inhalt der Werbeplanung ist in der vorliegenden Arbeit insbesondere die Herangehensweise an diese Managementfunktion von Interesse. Im Rahmen der Werbeplanung wird daher in den nächsten Abschnitten zwischen verschiedenen Planungsansätzen und der strategischen Ausrichtung der Werbeplanung (Abschnitt 3.2.1), dem Planungsinhalt einschließlich der Situations- bzw. Werbeanalyse (Abschnitt 3.2.2), der Bestimmung der Werbezielgruppe (Abschnitt 3.2.3), der Festlegung des Werbebudgets (Abschnitt 3.2.4), der Auswahl und dem Einsatz der Werbeinstrumente und -maßnahmen (Abschnitt 3.2.5) sowie der Formalisierung der Werbeplanung (Abschnitt 3.2.6) unterschieden.

3.2.1

Ansätze und strategische Ausrichtung der Planung

In diesem Abschnitt geht es darum, eine geeignete Herangehensweise an die Werbeplanung für junge Wachstumsunternehmen zu identifizieren. Im Bereich des strategischen Managements kann im Rahmen einer Typologisierung zwischen unterschiedlichen Planungsansätzen differenziert werden, die im Wesentlichen auf den Prinzipien rationaler Entscheidungsfindung bzw. der Strategieentwicklung beruhen.375 Dies betrifft insbesondere den synoptischen (ganzheitlich-rationalen) und den inkrementalen (schrittweisen, reaktiven) Planungsansatz. Im Rahmen eines synoptischen Vorgehens wird versucht, die Komplexität von Planungsproblemen in einem ganzheitlichen (holistischen) und umfangreichen Ansatz zu bewältigen. Der synoptische Planungsansatz ist daher mit einer rationalen Entscheidungsfindung vergleichbar.376 Eine inkrementale Gestaltung des Planungsprozesses äußert sich in einem planlosen und reaktiven Planungsverhalten, welches in der englischsprachigen Literatur auch als „Muddling through“ oder „Disjointed incrementalism“ bezeichnet wird.377 Der bislang am häufigsten untersuchte synoptische Planungsansatz entspricht dem „Planning Mode“ nach Mintzberg (1973), bei dem die Planungsinstanz eine zentrale Rolle im Rahmen der rationalen Strategieentwicklung spielt.378 Dieser Planungsmodus konzentriert sich auf eine formale, systematische Analyse unter Einbeziehung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses verschiedener Alternativen. Daneben wird ein wesentlicher Schwerpunkt auf die Integration aller Entscheidungen und Strategien gelegt, so dass strategische Planung als ein ganzheitlicher

374 375 376 377

378

Vgl. beispielsweise Schürmann (1993), S. 7. Vgl. Pulendran/Speed (1996), S. 55ff.; Fredrickson/Mitchell (1984), S. 400ff.; Wheelwright (1984), S. 22ff. Vgl. Mintzberg (1973), S. 47f.; Fredrickson/Mitchell (1984), S. 401. Vgl. Picot/Lange (1979), S. 569ff. Siehe auch Mintzberg (1973), S. 46f.; Pulendran/Speed (1996), S. 57. Zum “Muddling Through” vgl. Lindblom (1959), S. 79ff; Lindblom (1979), S. 517ff. Vgl. Mintzberg (1973), S. 48. Siehe auch Mintzberg (1978), S. 934f.

64

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

Prozess betrachtet werden kann, der ein umfassendes Verständnis der Umweltfaktoren ermöglicht.379 Im Gegensatz dazu wird der Planungsbereich bei dem inkrementalen Planungsverfahren in mehrere Teilbereiche untergliedert, deren Bearbeitung schrittweise und nicht notwendiger Weise in einer logischen Reihenfolge erfolgt. In diesem Zusammenhang spielt die Machbarkeit in Bezug auf die Planungsaktivitäten eine wichtige Rolle, die sich insbesondere an den Umweltbedingungen und Ressourcen der Unternehmen orientiert.380 Der inkrementale Planungsmodus beschreibt einen Evolutionsprozess der Strategieentwicklung381 ohne eine stark ausgeprägte Zielorientierung, der sich auf aktuelle, kurzfristige Planungsaspekte beschränkt und keine Auswahl an strategischen Alternativen zur Zielerreichung bietet.382 Mintzberg (1973) beschreibt den inkrementalen Planungsansatz als „Adaptive Mode“, der durch vier wesentliche Charakteristika gekennzeichnet ist.383 Erstens existieren bei diesem Planungsmodus keine klaren Ziele. Problemlösungen werden zweitens eher in einem reaktiven Verfahren gefunden, da Organisationen, die diesen Ansatz nutzen, häufig in einem komplexen und krisenbehafteten Umfeld agieren, das eine proaktive Planung erschwert. Dies führt drittens dazu, dass die Entscheidungsfindung in seriellen Stufen abläuft und viertens jede Entscheidung getrennt von den übrigen betrachtet wird. Die strategische Planung ist in diesem Fall zwar als ein flexibler, jedoch nicht als integrierter, ganzheitlicher Prozess anzusehen.384 Die Planungsansätze „Synoptische Planung“ und „Inkrementale Planung“ können anhand von mehreren charakteristischen Merkmalen unterschieden werden.385 Insbesondere die Proaktivität und die Zielorientierung stellen wichtige Differenzierungsmerkmale im Hinblick auf das Entscheidungs- bzw. Planungsverhalten dar.386 Tabelle 3.1 zeigt die Charakteristika der beiden Planungsmodi im Überblick.

379 380 381 382 383 384

385

386

Vgl. Mintzberg (1973), S. 48. Siehe auch Fredrickson/Mitchell (1984), S. 401. Vgl. Picot/Lange (1979), S. 570. Vgl. Pulendran/Speed (1996), S. 55. Vgl. Picot/Lange (1979), S. 572f. Vgl. Mintzberg (1973), S. 46f.; Mintzberg (1978), S. 934. Vgl. Mintzberg (1973), S. 47. Einige Autoren sind allerdings der Meinung, dass der inkrementale Ansatz eine angemessenere Charakterisierung der strategischen Entscheidungsfindung von Organisationen darstellt. Vgl. Fredrickson/Mitchell (1984), S. 401; Wheelwright (1973), S. 61ff.; Staehle (1999), S. 548. Das Planungsausmaß sollte darüber hinaus generell der jeweiligen Unternehmensumwelt angepasst werden. Vgl. Fredrickson/Mitchell (1984), S. 404f. Siehe auch Mintzberg (1973), S. 50; Priem et al. (1995), S. 914. sowie Abschnitt 3.4.2. Vgl. Pulendran/Speed (1996), S. 57ff.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

65

Charakteristika

Synoptischer Planungsansatz

Proaktivität (Motive des Entscheidungs- und Planungsverhaltens)

Eher proaktiv; stärker antizipativ; der Entscheidungsprozess ergibt sich aus Chancen und Möglichkeiten, nach denen kontinuierlich gesucht wird

Reaktiv; der Entscheidungsprozess wird aufgrund akut auftretender Probleme initiiert

Inkrementaler Planungsansatz

Zielorientierung

Hoch; wesentliche Ziele sind Wachstum und Effizienz

Gering; es existieren keine klaren Ziele

Planungs- bzw. Entscheidungshorizont (zeitlich und sachlich)

Langfristig, umfassend

Kurzfristig, auf aktuelle Teilprobleme begrenzt

Planungsintensität (Alternativenanzahl)

Hohe Planungsintensität; mehrere Alternativen

Geringe Planungsintensität; nur eine Alternative

Kontinuität der Planung (Integrationsgrad der Planungsprozesse)

Integrierte, kontinuierliche Prozessschritte

Serielle, getrennte Schritte

Flexibilität des Planungsansatzes Begrenzt

Adaptiv

Umfeld der Organisation

Dynamisches, komplexes Umfeld

Stabiles und vorhersehbares Umfeld

Tabelle 3.1: Charakteristika der Planungsansätze Quelle: In Anlehnung an Mintzberg (1973), S. 49; Picot/Lange (1979), S. 573; Fredrickson/ Mitchell (1984), S. 402.

Eine solche dichotomische Auffassung von Planungsmodi ist allerdings relativ eng gefasst und lässt keine genauere Unterscheidung zwischen den verschiedenen Planungsansätzen und deren Bedeutung für junge Wachstumsunternehmen zu. In der Praxis treten zudem häufig gemischte Varianten strategischer Entscheidungsprozesse auf.387 In der Literatur wird angenommen, dass sich der strategische Planungsprozess kleiner und junger Unternehmen von dem größerer, etablierter Unternehmen aufgrund verschiedener unternehmerischer Voraussetzungen, Orientierungsschwerpunkte und Zielsetzungen und unterscheidet.388 In Bezug auf die allgemeine Gründungsplanung kann aus planungs- und entscheidungstheoretischer Sicht angenommen werden, dass junge, wachstumsorientierte Unternehmen aufgrund der hohen Bedeutung des Gründungsvorhabens einen möglichst rationalen Planungsansatz verfolgen. Es ist jedoch zu beachten, dass Planungsprozesse unter hoher Unsicherheit weniger rational ablaufen.389 Die Planung in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen kann (auch im Bereich Marketing) als ein Kontinuum angesehen werden, das von einem gänzlichen Verzicht auf Planungsaktivitäten bis zu umfassenden, detaillierten und

387

388 389

Außerdem ist der inkrementale Ansatz im Sinne des „Adaptive Mode“ eher für etablierte Unternehmen geeignet und für den synoptischen Ansatz („Planning Mode“) ist ebenfalls eine gewisse Mindestgröße erforderlich. Vgl. Mintzberg (1973), S. 49ff. Mintzberg (1973) nennt zudem den „Entrepreneurial Mode“ als weiteren Ansatz des Strategieentwicklungs- bzw. Planungsprozesses. Der strategische Entscheidungsprozess ist hier durch eine aktive Suche nach neuen Chancen und Möglichkeiten zur Erreichung stetigen Wachstums durch eine dominierende und risikofreudige Führungsperson (den Unternehmer) gekennzeichnet. (vgl. Mintzberg (1973), S. 44ff.; Mintzberg (1978), S. 934). Vgl. Bracker/Pearson (1986), S. 505. Vgl. Gruber (2005), S. 33.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

66

strukturierten Langzeitplänen reicht. Bracker/Pearson (1986) unterscheiden daher beispielsweise zwischen den verschiedenen Planungsmodi „strukturierte strategische Planung“, „strukturierte operative Planung“, „unstrukturierte Planung“ und „intuitive Planung“.390 Eine weitergehende Differenzierung möglicher Planungsansätze, die für junge Wachstumsunternehmen geeignet sind, wurde von Frese et al. (2000) vorgenommen. Die Planungsansätze unterscheiden sich bezüglich ihres strategischen Charakters und orientieren sich an praxisrelevanten Gegebenheiten junger Unternehmen.391 Dabei stellen wiederum die Zielorientierung und vor allem die Proaktivität wichtige Differenzierungsmerkmale bezüglich der strategischen Herangehensweise im Rahmen der Planung dar.392 Die Planungsansätze sind in Abbildung 3.1 dargestellt und bilden die Grundlage für das strategische Planungsausmaß bzw. die strategische Ausrichtung der Werbeplanung junger Wachstumsunternehmen, die in dieser Arbeit untersucht wird.

PlanungsVollständige ansatz Planung Merkmale

Kritischer Punkt

Opportunistische Planung

Reaktive Planung

Routine/ Gewohnheit

Proaktivität

hoch

hoch

hoch

gering

gering

Zielorientierung

hoch

hoch

mittel/gering

gering

gering

Langfristigkeit der Planung

hoch

mittel

gering

gering

gering

Situationsbedingte Reaktivität

gering

mittel

hoch

hoch

gering

Überschneidung Planung/Aktion

gering

mittel

hoch

keine Planung

keine Planung

Strategische Ausrichtung stark

schwach

Abbildung 3.1: Strategische Planungsansätze für junge Unternehmen Quelle: In Anlehnung an Frese et al. (2000), S. 3 und Jung (2004), S. 62.

390

391 392

Vgl. Bracker/Pearson (1986), S. 507. Siehe hierzu auch die Entscheidungsfindung junger Unternehmen bei Bjerke/Hultman (2002), S. 101ff. Vgl. Frese et al. (2000), S. 3ff. Vgl. Frese et al. (2000), S. 3; Jung (2004), S. 62.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

67

Die fünf Planungsansätze unterscheiden sich hinsichtlich ihrer strategischen Ausrichtung und können anhand verschiedener Kriterien differenziert werden.393 Bei der vollständigen Planung (Complete Planning) werden alle wichtigen Planungsaspekte berücksichtigt. Es werden Ziele, Strategien und Maßnahmen festgelegt und umgesetzt, die auf einer gründlichen Markt- und Umfeldanalyse beruhen. Die Vorteile dieses Planungsansatzes liegen in der klaren Formulierung von Zielen und Visionen sowie der deutlichen Darstellung von Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen. Die Nachteile der vollständigen Planung ergeben sich aus dem hohen Aufwand, der hohen Beanspruchung von Ressourcen, der Notwendigkeit von entsprechendem Know-how und der eingeschränkten Reaktionsgeschwindigkeit bezüglich situativer Veränderungen sowie der Neigung, an der Planung festzuhalten. Die Flexibilität der Planung ist demnach aufgrund des hohen Planungsaufwands eher begrenzt.394 Die kritischer Punkt-Planung (Critical Point) umfasst die Festlegung kritischer Punkte bzw. Ereignisse (z. B. Markteintritt oder Erstfinanzierung), an denen sich die Planung orientiert. In diesem Fall erfolgt eine detaillierte Planung jeweils bis zum nächsten kritischen Punkt.395 Der Planungsprozess anhand von wichtigen Meilensteilen eignet sich insbesondere für eine Verbesserung der Planungsqualität bei hoher Unsicherheit und ist vor allem für junge, wachstumsorientierte Unternehmen und deren Bedürfnisse von Relevanz.396 Die opportunistische Planung beinhaltet als Ausgangspunkt eine Grobplanung, die ein pragmatisches Vorgehen ermöglicht, basierend auf den verfügbaren Informationen. Die Planung kann an entdeckte Chancen und Risiken angepasst werden und ist demnach durch eine hohe Agilität und eine flexible Vorgehensweise gekennzeichnet. Eine reaktive Planung ist vergleichsweise unstrukturiert und informell. Sie beinhaltet lediglich die Reaktion auf äußere Veränderungen.397 Ein routiniertes Vorgehen impliziert dagegen die Übernahme bisheriger Prozesse und Aufgaben, ohne sich an gegebenen situativen Bedingungen zu orientieren. Der Planungsaufwand ist dementsprechend relativ gering und die Handlungen basieren eher auf Gewohnheiten als auf einer bewussten Maßnahmenplanung.398 Die verschiedenen Planungsansätze können anhand der Kriterien Proaktivität, Zielorientierung, Langfristigkeit der Planung, situationsbedingte Reaktivität sowie Überschneidung von

393 394

395 396

397

398

Auch eine Kombination dieser Planungsansätze ist denkbar. Vgl. z. B. Frese et al. (2000), S. 11ff. Vgl. Jung (2004), S. 62. Die vollständige Planung ähnelt dem oben beschriebenen synoptischen Verfahren. Sie äußert sich in einem langfristigen, stark antizipativen Planungsverhalten, bei dem mehrere strategische Alternativen zur Erreichung der vorher festgelegten Ziele ausgewählt und bewertet werden können. Vgl. Picot/Lange (1979), S. 570ff. sowie Pulendran/Speed (1996), S. 57; Fredrickson/Mitchell (1984), S. 402. Vgl. Jung (2004), S. 62. Vgl. Gruber (2005), S. 48. Relevante Meilensteine im Bereich Marketing während der Unternehmensentwicklung sind z. B. der erste Kundenkontakt. Vgl. Vesper (1990), S. 96f. Vgl. Jung (2004), S. 62. Die reaktive Planung kann mit dem inkrementalen Planungsverfahren verglichen werden, bei dem ohne eine umfangreiche Zielfestlegung jeweils nur eine Strategie in Bezug auf ein drängendes Teilproblem entwickelt und verfolgt wird. Die Bewältigung dieses Teilproblems wird dann in kleinen Schritten an jeweils neu auftretende drängende Problembereiche angepasst. Vgl. Picot/Lange (1979), S. 572f. Vgl. Frese et al. (2000), S. 4. Jung (2004) betrachtet diese Vorgehensweise daher nicht als eigenständigen Planungsansatz. Vgl. Jung (2004), S. 62.

68

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

Planung/Aktion kategorisiert werden (siehe Abbildung 3.1). Proaktivität bezieht sich auf eine aktive Strukturierung der Umwelt, eine Einschätzung zukünftiger Problembereiche und eine entsprechende Anpassung der Planung sowie eine systematische Suche nach weiteren Chancen und Handlungsmöglichkeiten. Die Proaktivität ist bei der vollständigen Planung, der kritischer Punkt-Planung und der opportunistischen Planung stark ausgeprägt, während bei einer reaktiven Strategie und einem routinierten Planungsansatz geringe bis keine Proaktivität vorliegt.399 Die Zielorientierung ist ein kritisches strategisches Planungsmerkmal und befasst sich mit der Ausrichtung der Planungsmaßnahmen an den jeweiligen Unternehmenszielen. Während die vollständige Planung und die kritischer Punkt-Planung eine hohe Zielorientierung (und strategische Ausrichtung) aufweisen, sind die übrigen Planungsansätze in einem mittleren bis geringen Ausmaß (opportunistische Planung) oder einem sehr geringen Maße (reaktive Planung, Routine) an den Zielen ausgerichtet.400 Die Langfristigkeit der Planung bezieht sich auf die Planungsintensität und -dauer, die bei der vollständigen Planung im Gegensatz zu den anderen Planungsansätzen sehr stark ausgeprägt ist.401 Die situationsbedingte Reaktionsfähigkeit (Situational Responsiveness) spiegelt in gewisser Weise die Gegenseite einer Zielorientierung und langfristigen Planung wider und beschreibt die Möglichkeit einer (schnellen) Reaktion und Anpassung auf situative bzw. umweltbezogene Änderungen.402 Die Überschneidung von Planung und Aktion bzw. Handlung bezieht sich auf die zeitliche Übereinstimmung dieser beiden Aspekte, die bei den vorgestellten Planungsansätzen unterschiedlich ausfallen kann.403 Jungen, zumeist kleinen Unternehmen wird oftmals eine reaktive Planung unterstellt.404 Ursache für die geringe Nutzung einer systematischen, strategischen Planung sehen Robinson/Pearce (1984) in dem Zeitmangel junger Unternehmen, da über das operative Tagesgeschäft hinaus kaum Freiraum für solche Aktivitäten bleiben. Ein weiterer Grund liegt in den mangelnden Kenntnissen und Fähigkeiten sowie der geringen Erfahrung der Unternehmensgründer mit Planungsprozessen und -instrumenten sowie die daraus resultierende Unsicherheit bezüglich der Komponenten des Planungsprozesses.405

399

400 401 402

403 404 405

Vgl. Frese et al. (2000), S. 4. Eine proaktive, opportunistische Planung kann hier wiederum mit dem unternehmerischen Planungsansatz („Entrepreneurial Mode“) von Mintzberg (1973) verglichen werden, die wiederum durch eine hohe wachstumsbezogene Zielorientierung gekennzeichnet ist. Eine vollständige Planung entspricht dagegen eher dem umfassenden, rationalen Planungsansatz („Planning Mode“). Vgl. hierzu Mintzberg (1973), S. 44ff.; Mintzberg (1978), S. 934. Vgl. Frese et al. (2000), S. 4. Siehe auch Picot/Lange (1979), S. 573. Vgl. Frese et al. (2000), S. 4. Vgl. Frese et al. (2000), S. 4. Siehe hierzu auch die Vorteile des geringen Alters und der geringen Größe junger Unternehmen nach Aldrich/Auster (1986), S. 165ff. sowie Abschnitt 2.1.2. Vgl. Frese et al. (2000), S. 4. Vgl. Frese et al. (2000), S. 5. Vgl. Robinson/Pearce II (1984), S. 129. Zum Zeitmangel junger Unternehmen siehe Grulms (2000), S. 65ff.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

69

Aufgrund der hohen Unsicherheit und dem Mangel an Informationen ist es für junge Wachstumsunternehmen schwierig, traditionelle Planungsansätze im Marketing zu verfolgen.406 Insbesondere in unsicheren, dynamischen Situationen sind für junge Unternehmen eine schnelle Reaktion auf Veränderungen sowie die Kundennähe vorteilhaft. Der Umgang mit unvorhergesehenen marktbezogenen Ereignissen ist aus ihrer Sicht anhand einer flexiblen und spontanen Herangehensweise einfacher zu bewältigen als durch einen komplexen Planungsansatz.407 In der Literatur herrscht allerdings weitgehende Einigkeit darüber, dass eine strukturierte und sorgfältige Planung dabei helfen kann, Unsicherheit zu reduzieren.408 Die Ergreifung systematischer Planungsmaßnahmen hängt dabei auch von den Eigenschaften des Unternehmensgründers ab. Je ausgeprägter die unternehmerische, proaktive und opportunistische Orientierung sowie die strategische Einstellung des Unternehmensgründers ist, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass anspruchsvolle strategische Managementaktivitäten verfolgt werden.409 Eine umfassende und vollständige Planung beansprucht jedoch viel Zeit und Geld und stellt daher für junge Wachstumsunternehmen eine große Herausforderung dar. Auch wenn sie in einigen Fällen vorteilhaft sein kann, schränkt die Rigidität, die ein solcher Planungsansatz hervorrufen kann, die Flexibilität und Spontaneität junger Wachstumsunternehmen möglicherweise ein. Daher empfehlen Frese et al. (2000) Unternehmensgründungen eher eine Planung nach kritischen Punkten, bei der ein gewisser Planungsaufwand erforderlich ist, um wichtige Entscheidungsprozesse besser beurteilen zu können und sich auf zentrale Aspekte zu konzentrieren. Gleichzeitig ist eine schnelle Reaktion und Entscheidungsfindung in unsicheren und dynamischen Situationen möglich, so dass eine hohe Handlungsorientierung gegeben ist.410 Die Vorteile dieser Planungsmethode liegen außerdem in der Schonung von Ressourcen, den klar definierten Zielen, einer relativ guten mittelfristigen Anpassungsfähigkeit und der Berücksichtigung der Bedürfnisse der Unternehmensgründer.411 Routinierte Planungsprozesse sind in jungen Wachstumsunternehmen vermutlich weniger vorzufinden, da aufgrund des geringen Alters der Unternehmen noch keine Erfahrungswerte und Gewohnheiten bestehen, die ein solches Planungsverhalten ermöglichen. Bei einem sehr unsicheren Unternehmensumfeld ist eine opportunistische Planung vorteilhaft, da neue Chancen und Handlungsperspektiven proaktiv gesucht werden und die Flexibilität der Planung sehr

406 407

408

409

410 411

Vgl. Bjerke/Hultman (2002), S. 205. Vgl. Bjerke/Hultman (2002), S. 171f. Wachstumsorientierte Unternehmensgründer planen außerdem nach Hills/Hultman (1999) tendenziell häufiger auf eine opportunistische, inkrementale Art und Weise als weniger wachstumsorientierte Unternehmensgründer. Vgl. Hills/Hultman (1999), S. 22f. Vgl. Lindsay/Rue (1980), S. 393; Gibson/Cassar (2002), S. 174; Gable/Topol (1987), S. 28; Rauch et al. (2000), S. 29. Personen mit starken opportunistischen Einstellungen glauben z. B., dass sie kritische Umweltsituationen besser einschätzen, nachvollziehen und somit leichter handhaben können. Vgl. Bracker et al. (1988), S. 593. Vgl. Frese et al. (2000), S. 5. Vgl. Jung (2004), S. 62.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

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hoch ist.412 Ein effektiver Ressourceneinsatz sowie eine Formalisierung des Planungsprozesses ist in diesem (extremen) Fall jedoch kaum möglich.413 Es ist anzunehmen, dass auch im Bereich Werbung junger Wachstumsunternehmen verschiedene Planungsansätze mit einer unterschiedlich starken strategischen Ausrichtung herangezogen werden. Die Werbung wird in jungen Unternehmen im Vergleich zu anderen Planungselementen des Marketing-Mix (Produktgestaltung, Preisfestlegung und Distribution) allerdings häufig mit geringerer Intensität geplant. Ein Grund für die geringere Planungsintensität im Bereich Werbung besteht in dem geringen Werbebudget, welches die Schaltung aufwendiger Werbekampagnen nicht erlaubt. Außerdem ist es möglich, dass die Unternehmensgründer die Konzeption von Werbemaßnahmen als einen relativ einfachen Aufgabenbereich des Marketing-Mix und daher eine geringere Planungsintensität als gerechtfertigt ansehen.414 Die Herangehensweise an die Werbeplanung zeigt sich neben Kriterien wie dem Ausmaß der Proaktivität oder der Zielorientierung möglicherweise in dem Umfang des werbebezogenen Planungsinhalts. Dieser kann je nach dem, wie systematisch und umfassend geplant wird, in seiner Ausprägung variieren. Im folgenden Abschnitt wird auf die möglichen Inhalte der Werbeplanung genauer eingegangen.

3.2.2

Inhalte der Werbeplanung

Werbeplanung setzt sich aus mehreren Etappen zusammen, die in einen übergeordneten Marketingplan integriert werden und sich an den Zielen und Ressourcen des Unternehmens orientieren.415 Die Inhalte der Werbeplanung können sowohl strategischer als auch operativer Natur sein.416 Nach Schweiger/Schrattenecker (2005) sind die einzelnen Bestandteile bzw. Inhalte der Werbeplanung die Werbeanalyse, die Definition der Zielpersonen, die Ableitung der Werbeziele, die Bestimmung des Werbebudgets, die Gestaltung der Werbebotschaft, die Mediastrategie und -selektion, die Frequenz und der zeitliche Einsatz der Werbemaßnahmen sowie die Wirkungskontrolle bzw. -prognose der Werbemaßnahmen.417 Zwischen den einzelnen Bereichen der Werbeplanung bestehen enge Zusammenhänge, so dass eine logische Abfolge der Planungsetappen sowie eine Abstimmung mit den übrigen Kommunikationsinstrumenten sinnvoll erscheint. Abbildung 3.2 zeigt die genannten Planungsinhalte in einem idealtypischen Ablauf des Planungsprozesses.418 412

413 414 415 416

417 418

Allerdings kann dieser Ansatz zu einem Mangel an klaren Strukturen führen, so dass wichtige Aspekte vernachlässigt werden und die Unternehmen an Orientierung verlieren können. Vgl. Frese et al. (2000), S. 5. Vgl. Jung (2004), S. 62. Vgl. Gruber (2005), S. 168f. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 159. Vgl. Rossiter/Percy (1987), S. 34; Nickel (1995), S. 5. Zur strategischen und operativen Werbeplanung siehe Abschnitt 2.2.3. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 161. Siehe auch Bruhn (2003), S. 65ff. Eine ähnliche Auffassung des Werbeplanungsprozesses ist bei Roth (1981), S. 608ff. zu finden. Siehe auch Bruhn (2003), S. 45; Bruhn (2001), S. 204ff.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

71

Werbeanalyse

Zielgruppenplanung

Bestimmung des Werbebudgets

Werbekonzept Formulierung der Werbebotschaft und Gestaltung der Werbemittel

Mediastrategie Mediaselektion Frequenz Timing (zeitlicher Einsatz der Werbung)

Abstimmung mit den anderen Kommunikationsinstrumenten

Festlegung der Werbeziele

Kontrolle bzw. Prognose der Werbewirkung

Abbildung 3.2: Bestandteile des idealtypischen Werbeplanungsprozesses Quelle: Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 161, geringfügig modifiziert.

Als Informationsbasis jeder Werbeplanung gilt die Werbeanalyse bzw. Situationsanalyse.419 Diese Analyse bezieht sich auf betriebsinterne und -externe wirtschaftliche, rechtliche und technische Daten, wobei die wirtschaftlichen Daten häufig die wichtigste Stellung einnehmen.420 Die Werbeanalyse ist die Ermittlung des Ist-Zustands des Unternehmens, die häufig anhand von Marktforschung erfolgt und Ansatzpunkte für die Konzeption der Werbemaßnahmen liefert. Die gesammelten und analysierten Informationen bilden die Grundlage aller zu treffenden werblichen Entscheidungen. So werden die Werbeziele auf Basis der Werbeanalyse abgeleitet und der gewünschte Soll-Zustand festgelegt. Auch die Entscheidung, mit welcher Werbebotschaft welche Zielgruppe mit Hilfe welcher Werbemedien angesprochen werden soll, ist ohne Kenntnis des Ist-Zustands schwierig zu beurteilen.421

419

420 421

Vgl. Meffert (1989), Sp. 2207f. Die beiden Begriffe „Werbeanalyse“ und „Situationsanalyse“ werden hier synonym verwendet. Vgl. Roth (1981), S. 615ff. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 162ff.

72

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

Bruhn (2003) definiert die Situationsanalyse als „eine Bestandsaufnahme kommunikationsrelevanter Sachverhalte mit dem Ziel, kommunikationspolitische Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen offen zu legen“.422 Eine informative Fundierung der Planungsaktivitäten hilft dem Unternehmen, die interne und externe Unternehmenssituation zu beschreiben und zu bewerten und somit ein marktgerechtes Kommunikationskonzept zu erstellen. Eine systematische Situationsanalyse kann das Risiko von Fehlentscheidungen minimieren sowie die Planungssicherheit erhöhen. Sie trägt somit entscheidend zur Entwicklung erfolgreicher Kommunikationsstrategien bei.423 Objektbereiche der situationsbezogenen Werbeanalyse können dabei das zu bewerbende Objekt (z. B. das Produkt), das Unternehmen als Ganzes (das Firmenimage) sowie der Markt sein, in dem das Unternehmen agiert. Im Rahmen der Werbeanalyse ist vor allem eine Analyse des relevanten und sichtbaren Kundennutzens bzw. des einzigartigen Verkaufsversprechens (Unique Selling Proposition, USP), das das Werbeobjekt charakterisiert und es von der Konkurrenz abhebt, eine bedeutende Voraussetzung.424 Zudem ist es im Hinblick auf eine bessere Beurteilung des Unternehmensumfelds wichtig, ein umfassendes Bild der gegebenen Marktsituation zu erhalten.425 In der Praxis erfolgt eine Situationsanalyse allerdings eher sporadisch und wenig systematisch. Gerade bei jungen Wachstumsunternehmen, die ihren Markt häufig noch nicht kennen, deren Angebot möglicherweise noch nicht vollständig ausgereift ist und die noch keine Kundenbasis haben, erfolgt eine solche Analyse relativ unstrukturiert und basiert eher auf ad hoc Informationen mit Hilfe informeller Netzwerke statt auf einer formalisierten Marktforschung.426 Der Mangel an Ressourcen und der für junge Unternehmen schwierige Zugang zu Marktinformationen sind weitere Gründe, die eine adäquate Situationsanalyse erschweren. Insbesondere ein kostenintensiver Einsatz etablierter Analyseinstrumente ist für junge Unternehmen kaum möglich.427 Ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Werbeplanung ist die Festlegung der Werbeziele,428 die sich an den übergeordneten Unternehmens- und Marketingzielen orientiert.429 Werbeziele 422 423

424 425 426

427

428 429

Bruhn (2003), S. 100. Siehe auch Gmeiner (2002), S. 16; Chaston/Mangles (2002), S. 158. Vgl. Huth/Pflaum (1996), S. 80. Die Gewinnung, Analyse und Aufbereitung der Informationen bei der Situationsanalyse sollte idealerweise am Beginn des Planungsprozesses stehen. Vgl. Bruhn (2003), S. 99f. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 164; Kotler/Bliemel (2001), S. 442. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 167f.; Heuer (1968), S. 16ff.; Unger (1989), S. 64. Vgl. Stokes (2000b), S. 1ff. Der Mangel an marktspezifischen Informationen kann für Unternehmensgründungen jedoch einen erheblichen Problemfaktor darstellen. Vgl. hierzu Brush (1992), S. 41ff. und die dort angegebene Literatur sowie Gruber (2005), S. 84. Nach Gruber (2005) nutzen Unternehmensgründer als Informationsquellen zur (allgemeinen) Gründungsplanung beispielsweise häufig eigene Umfeld-, Stärken- und Schwächen- sowie Kunden- und Konkurrenzanalysen statt externe Studien. Vgl. Gruber (2005), S. 161. Brush (1992) konnte zudem feststellen, dass junge Unternehmen im Alter von 3 bis 6 Jahren marktbezogene Informationen hauptsächlich aus Branchenzeitschriften, Aussagen von Kunden und Geschäftskontakten, von Mitbewerbern oder Lieferanten beziehen. Vgl. Brush (1992), S. 45ff. Zu einer gründungsgerechten Ist-Analyse vgl. auch Gmeiner (2002), S. 16ff. Siehe hierzu auch Abschnitt 2.2.3. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 169.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

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sind üblicherweise in eine übergeordnete Marketing- und Unternehmensplanung eingeordnet und bilden häufig den Ausgangspunkt für sämtliche Werbemaßnahmen, insbesondere die Budgetplanung.430 Die aufgestellten Werbeziele sind demnach Auswahl- und Beurteilungskriterien für die Werbemaßnahmen und geben eine eindeutige Richtung vor, an der sich alle werblichen Entscheidungen wie die Bestimmung der Zielgruppe, die Werbebudgetierung, die Auswahl der Werbeinstrumente oder das Timing der Werbemaßnahmen orientierten.431 Werbeziele stellen allerdings nicht nur Vorgaben dar, anhand derer die Werbemaßnahmen ausgerichtet und evaluiert werden können, sondern sie dienen auch als Kontrollgrößen, durch die der spätere Erfolg bewertet werden kann.432 In der Literatur wird im Hinblick auf die Werbewirkungen häufig zwischen psychographischen (außerökonomischen) und ökonomischen Werbezielen unterschieden.433 Ökonomische Ziele beziehen sich auf wirtschaftliche, monetäre Inhalte wie den Umsatz, den Gewinn oder den Marktanteil des Unternehmens. Diese Kriterien sollen durch die Werbemaßnahmen beeinflusst werden.434 Psychographische Ziele betreffen nicht quantitative, sondern qualitative, subjektive Größen wie Einstellungen und Verhaltensweisen der Werbeadressaten und sind den ökonomischen Werbezielen vorgelagert. Die beiden Zielsetzungen stehen somit in einem konditionalen Verhältnis zueinander.435 Sind die Kommunikations- bzw. Werbeziele festgelegt, ist zu entscheiden, welche Zielgruppe mit welcher Botschaft und welcher Intensität angesprochen werden soll.436 Somit stellt die Bestimmung der Werbezielgruppe einen zentralen Bezugspunkt für den weiteren Werbeplanungsprozess dar.437 Dieser beinhaltet u. a. die Formulierung der Werbebotschaft, die Gestaltung der Werbemittel sowie die Auswahl und den Einsatz entsprechender Werbemedien, deren Wirkung wiederum anhand der Werbeziele abzuschätzen ist.438 Botschaftsformulierung, Werbemittelgestaltung und Mediaselektion sind wichtige Bestandteile der (operativen) Werbekonzeption, die hauptsächlich der Durchführungsphase des Werbemanagementprozesses zuzuordnen ist, jedoch im Rahmen der Werbeplanung bereits vorbereitet wird.439 Zu der Mediaselektion zählt die Auswahl der Werbeträger, die von der anvisierten Werbezielgruppe ge-

430 431 432

433

434 435

436 437 438 439

Vgl. Kuß (2003), S. 250. Vgl. Steffenhagen (1993), S. 287. Vgl. Bruhn (2003), S. 131. Werbeziele erfüllen somit mehrere Funktionen, die sich grob in die Entscheidungs-, Steuerungs-, Koordinations-, Motivations-, Befriedigungs- und Kontrollfunktion untergliedern lassen. Eine Beschreibung der Funktionen liefern Steffenhagen/Funke (1986), S. 546; Bruhn (2003), S. 131. Vgl. Meffert (1989), Sp. 2209; Pepels (2001), S. 87ff.; Bruhn (2003), S. 133ff.; Huth/Pflaum (1996), S. 99ff.; Dannenberg et al. (2003), S. 20ff. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 169. Vgl. Pepels (2001), S. 87. Das Kaufverhalten der Konsumenten setzt einen psychischen Prozess voraus, der sich auf die Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung der Werbebotschaft bezieht (vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 170). Daher können psychographische Werbeziele, die auf eine Beeinflussung dieser Prozesse abzielen, als vorökomomische Ziele bezeichnet werden. Vgl. Pepels (2001), S. 89f. Vgl. Bruhn (2003), S. 67. Vgl. Percy/Elliot (2005), 51ff. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 160. Vgl. Kapitel 2.2.3. Die Durchführungsphase wird an dieser Stelle jedoch nicht näher betrachtet.

74

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

nutzt werden. Daneben sind die Einschaltfolge (Frequenz) und die zeitliche Verteilung (Timing) der Werbemittel festzulegen.440 Die einzelnen Phasen des Planungsprozesses sollten untereinander und mit anderen Instrumenten der Kommunikationspolitik abgestimmt und nach ihrer Durchführung kontrolliert werden. Die Kontrolle beinhaltet eine erneute Ist-Analyse und dient dazu, die Erreichung der festgelegten Werbeziele zu überprüfen und neue Erkenntnisse für den nächsten Planungsprozess zu gewinnen.441 Demnach sollten bereits im Rahmen der Werbeplanung Überlegungen zur Kontrollierbarkeit des Erfolgs bzw. zur Prognose der Werbewirkung angestellt werden. In der Entrepreneurshipforschung befassen sich einige Untersuchungen mit der Dauer, der Intensität und der Formalisierung der (allgemeinen) Gründungsplanung,442 allerdings wird der Bereich der Marketing- und Kommunikationsplanung junger Unternehmen in einer Vielzahl der Forschungsarbeiten kaum betrachtet.443 Rüggeberg (1997) untersuchte das Planungsausmaß bezüglich verschiedener Bereiche in jungen Technologieunternehmen. Dabei konnte u. a. festgestellt werden, dass die Vermarktung des Angebots mit einem vergleichsweise hohen Genauigkeitsgrad geplant wird.444 Diese relativ genaue Planung der Angebotsvermarktung impliziert gewissermaßen eine umfassende Berücksichtigung marketingbezogener Planungsaspekte. Eine vollständige Planung der genannten werbebezogenen Inhalte stellt allerdings insbesondere im Hinblick auf ihre charakteristischen Besonderheiten eine Herausforderung für junge Wachstumsunternehmen dar, während eine umfassende Berücksichtigung dieser Planungsaspekte für etablierte Unternehmen leichter möglich ist.445 Grundsätzlich sollte im Hinblick auf eine effizientes und effektives Werbemanagement eine sorgfältige und möglichst vollständige Einbeziehung relevanter werbebezogener Inhalte erfolgen. Der Planung von Werbemaßnahmen in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen stehen allerdings zur gleichen Zeit Planungsanforderungen in anderen, teilweise dringenderen oder wichtigeren Bereichen gegenüber, so dass die Art, der Inhalt und das Ausmaß der Werbeplanung wahrscheinlich maßgeblich von ihrer wahrgenommenen Relevanz für den Unternehmensgründer abhängt. Außerdem spielen dessen Kenntnisse und Fähigkeiten eine wichtige Rolle für die Ausgestaltung der Werbeplanung, so dass der Umfang an wahrgenommenen

440 441 442

443

444

445

Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 162. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 162. Zur Kontrolle der Werbemaßnahmen siehe Abschnitt 3.3. Vgl. z. B. Jungbauer-Gans/Preisendörfer (1991), S. 987ff.; Robinson/Pearce II (1984), S. 128ff.; Sandberg et al. (2001), S. 12ff. Vgl. Pleitner (1986), S. 737ff. Wahrgenommene Planungsaufgaben von jungen Unternehmen im Bereich Marketing sind nach Gruber (2005) sowohl strategische Inhalte wie die Marktsegmentierung und der Aufbau von persönlichen Beziehungen als auch operative Inhalte wie die Instrumente des Marketing-Mix (z. B. Distribution, Kommunikation) sowie das Marketingbudget. Vgl. Gruber (2005), S. 178. Vgl. Rüggeberg (1997), S. 168f. Eine genauere Differenzierung des Planungsausmaßes und der dazugehörigen Erfolgsdimensionen erfolgte im Rahmen der Untersuchung nicht. Die Planung von relevanten Inhalten und das Sammeln von Informationen kann allerdings dabei helfen, die bestehende Unsicherheit bezüglich der werblichen Entscheidungsprozesse zu reduzieren. Vgl. Matthews/Scott (1995), S. 35; Gibson/Cassar (2002), S. 174.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

75

Planungsinhalten bei jungen Wachstumsunternehmen vermutlich eng mit den Marketingerfahrungen und -kenntnissen der Gründer verbunden ist.446

3.2.3

Bestimmung der Werbezielgruppe

Im Rahmen der Festlegung der Zielgruppe(n), die durch die Werbemaßnahmen angesprochen werden sollen, wird in der Literatur zunächst eine Segmentierung der relevanten Märkte empfohlen. Dabei müssen die Zielsetzungen des Unternehmens sowie die erforderlichen Fähigkeiten und Ressourcen berücksichtigt werden.447 Die Marktsegmentierung betrifft die Identifizierung homogener Teilmärkte innerhalb eines abgegrenzten Gesamtmarktes448 und ist die Grundlage für die Positionierung des Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb sowie allen weiteren Marketingstrategien und -maßnahmen. Unabhängig davon, ob eine Wettbewerbsstrategie wie die Kostenführerschaft angestrebt wird, ist es für ein Unternehmen besonders wichtig, dass Zielgruppen definiert und ihre Bedürfnisse identifiziert werden, um das Leistungsangebot diesen Bedürfnissen entsprechend entwickeln und vermarkten zu können.449 Ziel der Marktsegmentierung ist es, einen heterogenen Gesamtmarkt in mehrere unterschiedliche, aber in sich homogene Teilmärkte bzw. Kundengruppen einzuteilen, um diese anschließend mit einer bestimmten Marketingstrategie bearbeiten und potentielle Kunden ansprechen zu können sowie eine gezielte Profilierung des Unternehmens zu ermöglichen.450 Die Basis der Segmentierung ist die Identifikation eines relevanten Marktes (Aktionsfeldes), in dem das Unternehmen agieren möchte. Durch die Marktsegmentierung sollen die Unterschiede in dem Kaufverhalten der Nachfrager identifiziert werden, die einen differenzierten Einsatz der Marketing- und Kommunikationsinstrumente erfordern.451 Je heterogener ein Markt in Bezug auf die Kundenbedürfnisse und Nachfragepräferenzen ist, desto wichtiger ist eine gezielte Selektion einer oder mehrerer Kundengruppen für den Einsatz von Marketingmaßnahmen wie Werbung beim Markteintritt.452 Die Marktsegmentierung erfolgt oft anhand bestimmter Kriterien, die demographischer, psychographischer oder kaufverhaltensbezogener Natur sein können.453 Beispiele von Segmentierungskriterien sind in Abbildung 3.3 dargestellt.

446

447 448 449 450

451 452 453

Zu Beginn der Unternehmensentwicklung sind diese häufig relativ gering. Technologische Kenntnisse sowie Branchenerfahrung und Marktkenntnisse, sind vergleichsweise stark ausgeprägt. Vgl. Gruber (2005), S. 163f. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 59f. Vgl. Steffenhagen (2004), S. 46. Vgl. Baier/Pleschak (1996), S. 59. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 46f.; Kuß (2003), S. 133ff.; Gruber (2005), S. 69; Baier/Pleschak (1996), S. 59. Vgl. Hagemann (1999), S. 210. Vgl. Kulicke (1993), S. 74f. Vgl. Becker (2002), S. 251; Meffert (1989), Sp. 2209. Bei innovativen Angeboten ist es häufig sinnvoll, den Markt nach Segmentierungskriterien zu überprüfen, die auf dem Nutzen des Produkts bzw. der Leistung basieren und eine bessere Differenzierung ermöglichen. Vgl. Becker (2002), S. 289ff.; Kotler/Bliemel (2001), S. 441f.

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Zielgruppenmerkmale und Kriterien für die Marktsegmentierung

Demographische Kriterien - Familienlebenszyklus (z. B. Alter, Geschlecht) - Soziale Schicht (z. B. Einkommen, Ausbildung) - Geographische Kriterien (z. B. Wohnort, Region)

Psychographische Kriterien - Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale (z. B. Werte, Interessen, Meinungen) - Produktspezifische Kriterien (z. B. Einstellungen, Kaufabsichten)

Kaufverhaltensbezogene Kriterien - Preisverhalten - Mediennutzung - Einkaufsstättenwahl - Produktwahl (Markentreue, Kaufvolumen) - Besitzmerkmale - Käufer/Nichtkäufer

Abbildung 3.3: Zielgruppenmerkmale und Kriterien für die Marktsegmentierung Quelle: In Anlehnung an Becker (2001), S. 251 und Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 50.

Viele dieser Segmentierungskriterien beziehen sich auf etablierte Unternehmen in der Konsumgüterbranche und treffen nicht unbedingt auf (technologieorientierte) junge Wachstumsunternehmen zu.454 Aufgrund der Vielzahl zu berücksichtigender Einflussfaktoren ist ein allgemeingültiges Schema bei der Segmentierung relevanter Märkte für junge Wachstumsunternehmen schwierig. Die Auswahl von Kriterien zur Marktsegmentierung hängt insbesondere von der jeweiligen Branche und Unternehmenssituation ab. Hagemann (1999) setzt deshalb für die Marktsegmentierung von kleinen und mittleren Technologieunternehmen u. a. folgende Anforderungen voraus, die auch für die Zielgruppenbestimmung und den Einsatz von Werbemaßnahmen junger, wachstumsorientierter Unternehmen relevant sein können:455

454

-

Interne Homogenität und externe Heterogenität der Marktsegmente,

-

geringe Markteintrittsbarrieren, adäquates Wachstum und Marktpotential,

-

weitgehende Vernachlässigung des Marktsegments durch die Konkurrenz,

-

hohe Kaufverhaltensrelevanz der Segmentierungskriterien,

Baier/Pleschak (1996) schlagen deshalb für die Marktsegmentierung technologieorientierter Unternehmensgründungen vor, ein zweistufiges Verfahren anzuwenden, welches aus einer Makrosegmentierung anhand der Charakteristika der potentiellen Kunden und der anschließenden Mikrosegmentierung zur weiteren Zielgruppeneingrenzung besteht. Vgl. genauer Baier/Pleschak (1996), S. 60f. Siehe auch die Aufzählung der Segmentierungskriterien im Business to Business-Marketing bei Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 55. Steffenhagen (2004) differenziert zwischen Zielgruppenmerkmalen in Konsumgüter-, Industriegüter- und Absatzmittlermärkten. Vgl. hierzu ausführlich Steffenhagen (2004), S. 51ff. Meffert/Bruhn (2000) beschreiben daneben auch Zielgruppenmerkmale in Dienstleistungsmärkten. Vgl. Meffert/Bruhn (2000), S. 114. 455 Vgl. Hagemann (1999), S. 214. Siehe auch Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 48f.; Bruhn (2003), S. 150f.

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-

gute Erreichbarkeit der anvisierten Zielgruppe durch Marketinginstrumente (insbesondere Werbung und Distributionskanäle),

-

hohe Aussagefähigkeit der Kriterien für den segmentspezifischen Einsatz der Marketinginstrumente,

-

gute Messbarkeit und Operationalität der Kriterien bzgl. des Kaufverhaltens und

-

Informationsgewinnung mit möglichst geringem wirtschaftlichen Aufwand.

In der Literatur finden sich unterschiedliche Erkenntnisse in Bezug auf die Marktsegmentierung junger Wachstumsunternehmen. Eine klare Festlegung des Zielmarktsegments ist grundsätzlich aus Effizienzgesichtspunkten von hoher Bedeutung für junge Unternehmen.456 Oftmals wird es als sinnvoll angesehen, dass sich diese statt auf eine vollständige Abdeckung des Gesamtmarktes auf spezielle Marktnischen konzentrieren.457 Dies bedeutet, dass Unternehmensgründungen sich auf diejenigen Marktsegmente fokussieren sollten, die für etablierte Wettbewerber nicht oder nicht mehr interessant sind und/oder die große Unternehmen nicht bearbeiten können, da sie nicht über die erforderlichen spezifischen Fähigkeiten oder Kompetenzen verfügen.458 Insbesondere vor dem Hintergrund beschränkter Ressourcen junger, wachstumsorientierter Unternehmen ist die Bearbeitung spezieller Segmente wichtig, um eine solide Geschäftsbasis aufbauen zu können, durch die die Generierung erster Umsätze, der Aufbau einer Reputation und schließlich die schrittweise Erschließung eines größeren Marktes ermöglicht wird.459 Allerdings kann eine zu starke Konzentration auf Teilmärkte auch dazu führen, dass (im Extremfall) nur ein einziger (Groß-)Kunde bedient wird und somit die Wachstums- und Expansionsmöglichkeiten stark eingeschränkt werden.460 Einige empirische Forschungsarbeiten belegen weiterhin, dass eine breite Marktabdeckung und eine Bedienung unterschiedlicher Kundentypen für Unternehmensgründungen vorteilhafter ist als eine Nischenstrategie.461 Eindeutige Schlussfolgerungen bezüglich der Vorteilhaftigkeit und der Bedingungen für den Erfolg der beiden Marktbearbeitungsstrategien sind bislang nicht zu erkennen.462 Nach Rüggeberg (1997) bedienen 47% der untersuchten technologieorientierten Unternehmensgründungen alle Kundengruppen innerhalb eines Marktes, auch wenn eine hohe Bedürf456

457

458

459 460 461

462

Vgl. hierzu Gruber (2005), S. 71; Lee et al. (1999), S. 299ff.; Roure/Maidique (1986), S. 301; Romanelli (1989), S. 385. Vgl. z. B. McDougall/Robinson (1990), S. 461. Kulicke (1993) stellte fest, dass 62% der untersuchten jungen Technologieunternehmen eine solche Nischenstrategie verfolgen. Vgl. Kulicke (1993), S. 36. Vgl. Gruber (2004a), S. 186; Becker (2002), S. 296. Zur Nischenstrategie vgl. insbesondere Kotler/Bliemel (2001), S. 419ff. Vgl. Gruber (2005), S. 71; Lee et al. (1999), S. 299ff.; Romanelli (1989), S. 385. Vgl. Brüderl et al. (1996), S. 215f.; Roure/Keeley (1990), S. 206. Vgl. Cooper et al. (1986), S. 252ff.; Sandberg/Hofer (1987), S. 20; Lambkin (1988), S. 136f.; Gruber (2005), S. 71f. Vgl. hierzu auch McDougall et al. (1992), S. 280.

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nisheterogenität vorliegt. Die Bearbeitung aller Kundenwünsche erschwert jedoch die Ausnutzung von Standardisierungspotentialen und eine gezielte Profilierung des Unternehmens am Markt.463 In der Entrepreneurshipliteratur wird zudem angenommen, dass wachstumsorientierte Unternehmen im Gegensatz zu nicht wachstumsorientierten Unternehmen tendenziell weniger „alles für jedermann“ anbieten, sondern ihre Zielmärkte stärker und präziser definieren und ihren Fokus auf die Profitabilität der Kunden(gruppen) legen.464 Dies ist insbesondere für kleinere Wachstumsunternehmen, die in einem begrenzten Nischenmarkt agieren, ein kritischer Faktor. In einer Untersuchung von Kulicke (1993) gaben 30% der jungen Technologieunternehmen an, dass sie zur Marktsegmentierung unter mehreren Möglichkeiten bestimmte Branchen ausgewählt haben. Weitere 25% verwendeten einzelne Kundentypen oder -gruppen als Segmentierungskriterien. 21% der jungen Unternehmen trafen allerdings keine gezielte Auswahl bestimmter Marktsegmente.465 Gruber (2005) konnte zudem feststellen, dass der zu bearbeitende geographische Markt und das Kundenprofil bei mehr als 50% der befragten neugegründeten Unternehmen nach den Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten bestimmt wird.466 In der klassischen Marketingliteratur wird ein Top-down-Ansatz zur Marktsegmentierung und -bearbeitung empfohlen, der im Wesentlichen in drei aufeinanderfolgenden Stufen abläuft.467 Zunächst erfolgt die Identifikation relevanter Marktsegmentprofile auf Basis demographischer, psychologischer und anderer kaufverhaltensrelevanter Variablen. Im Anschluss daran wird jedes Marktsegment hinsichtlich seiner Attraktivität bewertet und eine Auswahl wichtiger Zielgruppen(segmente) vorgenommen (Zielmarktfestlegung, „Targeting“). Schließlich wird eine geeignete Positionierung für diesen Zielmarkt ausgewählt und kommuniziert, die das Leistungsangebot von der Konkurrenz abhebt. Durch diesen Prozess ist es möglich, eine objektive Übersicht über verschiedene potentielle Märkte und Marktsegmente zu erhalten, bevor diejenigen ausgewählt werden, auf die sich das Unternehmen fokussieren möchte.468 Eine effiziente, zielgruppenorientierte Marktbearbeitung wird in der Literatur auch STPMarketing (Segmenting, Targeting, Positioning) genannt.469 Hills/LaForge (1992) sehen dieses strategische Marketingkonzept als ein sehr wichtiges strategisches Maßnahmenbündel für die Entwicklung und das Wachstum neugegründeter Unternehmen im Hinblick auf die Generierung von Wettbewerbsvorteilen an.470 Ein solches Segmentierungsverfahren können sich junge Wachstumsunternehmen jedoch aufgrund der mangelnden Ressourcen und Erfahrungen 463 464 465

466 467 468

469 470

Vgl. Rüggeberg (1997), S. 187. Vgl. z. B. Hills/Hultman (1999), S. 20f. Vgl. Kulicke (1993), S. 88. Letzteres liegt nach Meinung der Autorin daran, dass die Größe und Struktur des Marktes eine gezielte Marktsegmentierung häufig nicht erforderte. Vgl. Kulicke (1993), S. 93. Teilweise erfolgte diese Festlegung sogar erst nach dem Markteintritt. Vgl. Gruber (2005), S. 172f. Vgl. z. B. Kotler/Bliemel (2001), S. 415f. Vgl. Stokes (2000b), S. 8. Zur Vorgehensweise der Marktsegmentierung, Zielmarktfestlegung und Positionierung siehe Kotler/Bliemel (2001), S. 415f. sowie Baier/Pleschak (1996), S. 59. Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 415; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 47f. Vgl. Hills/LaForge (1992), S. 46f.

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vor allem zu Beginn des Unternehmensbestehens infolge der „Liability of smallness“ und der „Liability of newness“ vermutlich kaum leisten.471 Eine eindeutige und langfristig angelegte Segmentierung und Positionierung sind sehr zeit- und kostenintensiv, so dass viele Unternehmensgründungen auf eine klare Zielgruppenbestimmung verzichten. Eine zufällige Zielgruppenfestlegung, bei der aufgrund der anfänglich geringen Umsätze jeder mögliche Auftrag angenommen wird, ist jedoch eher kontraproduktiv.472 Junge Unternehmen zeichnen sich zwar durch eine hohe Kundennähe aus und einige erfolgreiche Unternehmensgründer befürworten die traditionelle Annäherung an bestimmte Kunden(gruppen), jedoch wird die eigentliche Zielgruppe oft auf eine etwas unkonventionellere Art und Weise festgelegt.473 Stokes (2000) konnte empirisch nachweisen, dass junge Unternehmen einem Bottom-up-Prozess bei der Zielgruppenfindung folgen, indem anfangs nur wenige Kunden bedient werden. Diese Kundenbasis wird dann in Abhängigkeit der Erfahrungen und Ressourcen sukzessive erweitert.474 Die Zielgruppenbestimmung erfolgt demzufolge in jungen Unternehmen zunächst weniger nach einer traditionellen Top-downMarktsegmentierung, die bei etablierten Unternehmen üblich ist. Der Bottom-up-Ansatz nutzt die Stärken junger Wachstumsunternehmen und führt tendenziell zu einer Zielgruppenbestimmung im Rahmen der unternehmerischen Möglichkeiten.475 Dieser Prozess wird in Abbildung 3.4 genauer veranschaulicht und dem klassischen Top-downAnsatz gegenübergestellt.

471 472 473 474 475

Zu den „Liabilities“ siehe Abschnitt 2.1.2. Vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 38; Carson et al. (1995), S. 82. Vgl. stellvertretend Stokes (2000b), S. 1ff.; Stokes (2000a), S. 47ff. Vgl. Stokes (2000b), S. 8f. Vgl. Stokes (2000b), S. 1. Siehe auch Kuß/Tomczak (2004), S. 68. Zu allgemeinen Top-down- bzw. Bottomup-Planungsansätzen siehe Staehle (1999), S. 543.

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Top-down-Ansatz der Zielgruppenbestimmung

Bottom-up-Ansatz der Zielgruppenbestimmung

1. Marktsegmentierung (Segmenting): Definition von Marktsegmentprofilen anhand kaufverhaltensrelevanter Variablen

3. „Expansion through more of the same“: Erweiterung der vorläufigen Kundenbasis durch Kunden desselben Profils

2. Zielmarktfestlegung (Targeting): Bewertung der Attraktivität jedes Marktsegments und Selektion relevanter Zielgruppen(segmente)

2. Bildung einer ersten Kundenbasis: Akquise der ersten Kunden und Erkennung relevanter Kundenbedürfnisse

3. Positionierung (Positioning): Auswahl und Kommunikation einer Marktposition gegenüber der Konkurrenz

1. Identifikation von Marktchancen: Identifikation einer möglichen Chance und Test durch “Trial & Error” am Markt

Abbildung 3.4: Ansätze der Zielgruppenbestimmung (Top-down vs. Bottom-up) Quelle: In Anlehnung an Kotler/Bliemel (2001), S. 416 und Stokes (2000b), S. 8f.476

Die erste Stufe im hier dargestellten Bottom-up-Prozess der Zielgruppenfestlegung von jungen Unternehmen bezieht sich auf die informelle Identifikation von Marktchancen. Unternehmensgründern wird dabei häufig eine starke Innovationsorientierung zugesprochen, die Orientierung an Kundenbedürfnissen steht dagegen (anfangs) im Hintergrund. Die entdeckten Chancen werden dann in Form von Produkten oder Dienstleistungen mittels eines „Trial and Error“ - Verfahrens in verschiedenen Märkten gestestet, bis (potentielle) Kunden gefunden werden, die sich für das Angebot interessieren. Dieses Versuchsverfahren basiert in den meisten Fällen auf den intuitiven Erwartungen des Unternehmensgründers und wird weniger durch formale Marktforschungsaktivitäten unterstützt.477 Demnach erfolgt die Zielgruppenbestimmung durch eine Art „Ausprobieren“ im Markt, bis das Produkt zum ersten Mal gekauft bzw. die Dienstleistung zum ersten Mal in Anspruch genommen wird. Allerdings können auch bereits während der Entwicklung der Gründungsidee Kontakte zu potentiellen Kunden hergestellt werden.478 So fand Grulms (2000) heraus, dass ein Gros der untersuchten neugegründeten Unternehmen neue Kunden durch bekannte Kontakte bei den bisherigen Ar-

476 477 478

Siehe auch Brettel (2006), S. 21. Vgl. Stokes (2000b), S. 9; Stokes (2000a), S. 51. Eine mögliche Alternative der vorläufigen Zielgruppenbestimmung besteht darin, dass das ursprüngliche Angebot aus einer bestimmten Auftrags- oder Entwicklungsproduktion resultiert. Vgl. Jung (2004), S. 73.

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beitgebern oder der Universität sowie durch private Beziehungen und Bekannte gewinnen konnte.479 Wurden einige Käufe getätigt und somit Kunden akquiriert, verfügt das Unternehmen über eine erste Kundenbasis, die nicht notwendigerweise aus den Personen oder Institutionen besteht, auf die ursprünglich abgezielt wurde. Durch den engen Kontakt zu diesen Kunden lernt der Unternehmensgründer ihre Bedürfnisse und Präferenzen besser kennen und gewinnt somit ein deutlicheres Profil der (aktuellen) Zielgruppe. In der dritten Phase des Bottom-upAnsatzes können die gewonnenen Erkenntnisse dazu genutzt werden, um die vorläufige Kundenbasis durch zusätzliche Kunden zu erweitern, die ein ähnliches Profil aufweisen („Expansion through more of the same“). Dieser Prozess wird jedoch häufig nicht von dem jungen Wachstumsunternehmen gesteuert, sondern hängt von der Weiterempfehlung des Unternehmens und des Angebots von den bestehenden Kunden an weitere Personen ab, die ähnliche Bedürfnisse haben (Word-of-Mouth-Marketing). Auf diese Weise entsteht eine größere Zielgruppe, die mit Hilfe von Selbst-Selektion der Kunden und zusätzlichen Anstrengungen des Unternehmensgründers weiter wächst. Proaktives Marketing oder formale Marktforschung werden dagegen weniger eingesetzt.480 Das Referenzpotential möglicher Kunden ist in diesem Zusammenhang ein wichtiger Faktor bei der Marktsegmentierung und Zielgruppenbestimmung, der davon abhängt, wie viele weitere potentielle Kunden über eine bestehende Zielgruppe gewonnen werden können. Marktoder Technologieführer sind als Pilot- und Referenzkunden eines jungen, wachstumsorientierten Unternehmens von entscheidendem Wert für die Vermarktung des neuen und unbekannten Angebots. Auch so genannte Lead User mit hohem Kooperations- und Informationspotential sind von großer Bedeutung für den Markteintritt von Unternehmensgründungen.481 Ein Grund für die Verfolgung eines Bottom-up-Prozesses bei der Bestimmung der Zielgruppe liegt für junge Wachstumsunternehmen offensichtlich darin, dass sie ihre Stärken einsetzen und Vorteile aus ihren charakteristischen Merkmalen ziehen können. So wird beispielsweise eine Marktbeobachtung durch informelle Netzwerke durchgeführt.482 Weiterhin tragen die geringe Unternehmensgröße und die zentrale Rolle des Unternehmensgründers dazu bei, dass der Aufbau von persönlichen Beziehungen und ein reger Kundenkontakt bei der Entwicklung einer Kundenbasis und dem Aufbau von Netzwerken im Vordergrund steht.483

479

480 481

482 483

Vgl. Grulms (2000), S. 210f. Siehe auch das Fallbeispiel zur Ermittlung von Kundengruppen und Referenzgruppen in jungen Technologieunternehmen bei Baier/Pleschak (1996), S. 82ff. Vgl. Stokes (2000b), S. 9. Vgl. Jung (2004), S. 71f. Bei der Einschätzung des Referenzpotentials haben Weiterempfehlungen, Vorbildfunktionen bzw. Beispielwirkungen sowie direkte Einflussmöglichkeiten etc. eine hohe Bedeutung. Vgl. Stokes (2000a), S. 47. Vgl. Stokes (2000a), S. 51f. Dieser Aspekt kann auch als „Relationship Marketing“ oder „Network Marketing“ bezeichnet werden. Siehe hierzu Bjerke/Hultman (2002), S. 193; Coviello et al. (2000), S. 523ff.; Jung (2004), S. 37ff. Zum Network Marketing siehe insbesondere Carson/Gilmore (2000), S. 4.

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Der Bottom-up-Prozess der Zielgruppenbestimmung hat einige Vorteile gegenüber dem traditionellen Top-down-Ansatz. Es werden weniger Ressourcen benötigt und eine spontane, flexible Anpassung an die Unternehmensumwelt ist möglich. Dies ist besonders für junge Wachstumsunternehmen relevant, da auf diese Weise ihre Ressourcenknappheit und die schnelle Reaktionsfähigkeit berücksichtigt werden. Allerdings ist es schwieriger, den Erfolg des Bottom-up-Ansatzes vorherzubestimmen, da eine hohe Abhängigkeit von reaktiven (statt proaktiven) und gering geplanten Marketingstrategien besteht und Weiterempfehlungen von bisherigen Kunden nur schwer zu kontrollieren sind. Außerdem dauert es länger, das Marktpotential voll auszuschöpfen und die Kundenbasis ist häufig beschränkt.484 Der Erfolg des Bottom-up-Prozesses hängt daher analog zum Top-down-Ansatz von der Identifikation einer bestimmten Kundengruppe ab, bei denen eine Nachfrage nach dem Angebot besteht.485 Neben Problemen bei der Zielgruppenbestimmung stellt auch die Verteilung der verfügbaren finanziellen Mittel auf unterschiedliche Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen, also auch die Werbebudgetierung, eine besondere Herausforderung für Unternehmensgründungen mit knappen Ressourcen dar, wie im folgenden Abschnitt erläutert wird.486

3.2.4 Festlegung des Werbebudgets Ein wichtiger Schritt im Werbeplanungsprozess ist die Planung und Festlegung des Kommunikations- bzw. Werbebudgets, das als finanzieller Rahmen zur Realisierung der geplanten Werbestrategien und -maßnahmen dient. Die Werbebudgetierung umfasst die Bestimmung der Höhe sowie die zeitliche und sachliche Verteilung desjenigen Anteils des Marketingetats, der für das Kommunikationsinstrument Werbung eingesetzt werden soll.487 Unter einem Werbebudget wird die Gesamtheit aller Werbeausgaben verstanden, die für eine Planungsperiode (Jahr, Monat etc.) veranschlagt werden und sich an den Werbezielen orientieren.488 Die Höhe des Werbebudgets wird maßgeblich von dem beworbenen Objekt, der Zielgruppe, den Werbemitteln und -medien beeinflusst, die unterschiedliche Kosten verursachen. Außerdem sind die finanzielle Situation des Unternehmens und die werblichen Maßnahmen der Konkurrenz wichtige Restriktionen für die Werbebudgetierung.489 Die Festlegung des Werbebudgets kann anhand heuristischer und analytischer Verfahren erfolgen, wobei die überwiegende Zahl der (etablierten) Unternehmen heuristische Budgetie-

484

485 486 487

488 489

Vgl. Stokes (2000b), S. 9. Dies trifft vor allem dann zu, wenn nur die Personen in dem begrenzten Bekanntenkreis der bestehenden Kundenbasis von dem Angebot erfahren. Das Unternehmenswachstum ist in dem Fall auf die Marktsegmente beschränkt, in denen diese Netzwerke agieren. Vgl. Stokes (2000b), S. 11f. Vgl. Stokes (2000b), S. 9. Vgl. Jung (2004), S. 137. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 162. Zur Budgetierung im Rahmen der Kommunikationspolitik vgl. Bruhn (2003), S. 187. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 181. Siehe auch Meffert (1989), Sp. 2210. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 181f.

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rungsmethoden anwendet.490 In beiden Fällen erfolgt entweder eine pauschale oder eine kompositionelle Etatbestimmung. Budgetierungsverfahren können außerdem entweder erfahrungs- oder modellgestützt bestimmt werden. Dabei werden ein oder mehrere Einflussfaktoren einbezogen, die als Orientierungsgrößen für die Werbebudgetierung angesehen werden können.491 Zu den weit verbreiteten heuristischen, erfahrungsbedingten und monovariablen Methoden zählen verschiedene Budgetierungsansätze, wie z. B.:492 -

Orientierung am Ergebnisanteil,

-

Orientierung am Umsatz bzw. Gewinn,

-

Orientierung an den Kommunikations- bzw. Werbezielen oder

-

Orientierung an Wettbewerbsaktivitäten.

In der Praxis wurden dementsprechend einige Verfahren entwickelt, die (etablierte) Unternehmen im Rahmen der Werbebudgetierung einsetzen. Dazu zählen die Umsatz- bzw. Gewinnanteilmethode, die Methode der Werbekosten je Verkaufseinheit, die Methode der finanziellen Tragbarkeit, die Konkurrenz-Paritäts-Methode und werbezielabhängige Methoden.493 Im Rahmen der Werbebudgetierung in Abhängigkeit des Umsatzes/Absatzes oder Gewinns („Percentage of sales method“ bzw. „Percentage of profit method“)494 wird ein Prozentsatz von diesen vergangenheitsbezogenen oder zukünftigen Unternehmenserfolgs- bzw. Zielgrößen für die Werbemaßnahmen aufgewendet.495 Diese Methoden sind leicht anwendbar und berücksichtigen die finanzielle Situation des Unternehmens.496 Die Methode der Werbekosten je Verkaufseinheit („Per unit method“) sieht vor, dass jeder Produkteinheit ein bestimmter werblicher Betrag zugeordnet wird. Der Betrag orientiert sich an den jeweiligen Kommunikationsmaßnahmen, die pro Verkaufseinheit eingesetzt werden

490

Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 1068; Bruhn (2003), S. 191. Meffert (1989) unterscheidet zwischen operationalen (subjektiven) und theoretisch exakten (analytischen) Methoden. Vgl. Meffert (1989), Sp. 2210. 491 Vgl. Steffenhagen (2006b), S. 135f. 492 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 629ff.; Pepels (2001), S. 98; Heuer (1968), S. 46ff. Die analytischen Budgetierungsmethoden und polyvariable Budgetierungstechniken sind für diese Arbeit von geringerer Relevanz und werden daher nicht näher beschrieben. Siehe ausführlicher hierzu Bruhn (2003), S. 191ff.; Pepels (2001), S. 99ff.; Nieschlag et al. (2002), S. 1068ff. 493 Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183f.; Unger (1989), S. 179ff.; Pepels (2001), S. 99ff.; Nieschlag et al. (2002), S. 1068ff.; Homburg/Krohmer (2003), S. 629ff. 494 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 629. 495 Vgl. Pepels (2001), S. 100. 496 Im Fall der umsatz- und gewinnabhängigen Budgetierung folgt der Werbeeinsatz einem prozyklischen Verlauf, in dem Konjunkturzyklen verstärkt werden, da mit zunehmendem Umsatz bzw. Gewinn die Werbeausgaben steigen. Allerdings bestimmen dann diese Erfolgsgrößen möglicherweise die Höhe des Werbebudgets, so dass die Höhe des Umsatzes beispielsweise nicht mehr von den Werbeausgaben abhängig ist, sondern umgekehrt. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183; Nieschlag et al. (2002), S. 1068f.

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sollen. Dieser Ansatz wird vorwiegend von Unternehmen mit homogener Erzeugnisstruktur und einem relativ stabilen Verlauf der Nachfrage verfolgt.497 Bei der Methode der finanziellen Tragbarkeit („All you can afford method“) wird das Werbebudget anhand der finanziellen Mittel bestimmt, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Nachdem alle Kosten vom Gewinn abgezogen sind, ergibt sich die Höhe des Werbebudgets aus den noch vorhandenen monetären Mitteln. Dabei bleibt die kausale Beziehung zwischen dem Werbebudget und den Werbezielen (z. B. bezogen auf den Absatz oder Umsatz) unberücksichtigt.498 Diese Methode widerspricht zudem einer strukturierten und langfristig orientierten Werbeplanung und kann zu wirkungslosen Werbemaßnahmen führen, wenn der situationsspezifisch erforderliche Mindestaufwand in Abhängigkeit von der Werbebudgethöhe zur Zielerreichung nicht erfüllt werden kann.499 Die Konkurrenz-Paritäts-Methode („Comparative parity method“) bezieht sich explizit auf die Werbebudgetierung in Abhängigkeit von den Werbeaufwendungen des Wettbewerbs.500 Diese Methode beruht auf der Annahme, dass das Unternehmen ebenso hohe Werbeausgaben wie die Konkurrenz tätigen muss, um den (relativen) Marktanteil zu erhalten.501 Dabei kann die Bestimmung des Werbebudgets anhand eines durchschnittlichen, branchenüblichen Wertes aus der Vergangenheit unter der Voraussetzung erfolgen, dass die Marktsituation und die Marketingbedingungen für alle Unternehmen der jeweiligen Branche gleich sind.502 Die Vor- und Nachteile der verschiedenen Budgetierungsansätze können anhand unterschiedlicher Kriterien beurteilt werden. Dazu zählen beispielsweise die Orientierung an den Werbezielen, die Berücksichtigung der Werbemaßnahmen der Konkurrenz und die Einbeziehung der Zusammenwirkung der Werbung mit anderen Marketing- und Kommunikationsaktivitäten.503 Die Methode der Werbekosten je Verkaufseinheit und die Methode der finanziellen Tragbarkeit berücksichtigen beispielsweise nicht die Zusammenhänge zwischen der Werbung und den anderen Marketing- bzw. Kommunikationsmaßnahmen, orientieren sich häufig nicht an den festgelegten Werbezielen und vernachlässigen ebenso die werblichen Maßnahmen der Konkurrenz.504 Im Rahmen der Konkurrenz-Paritäts-Methode werden dagegen zwar die Werbeaktivitäten des Wettbewerbs berücksichtigt, allerdings werden sowohl die Werbeziele als auch andere Einflussfaktoren außer Acht gelassen, an denen sich die Werbebudgetierung orientieren sollte.505

497 498 499 500 501 502

503 504 505

Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 1070. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 630. Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 1069. Vgl. Pepels (2001), S. 102. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 630. In diesem Zusammenhang wird auch von „Share of Advertising“ bzw. von der „Share of Mind“- oder „Share of Voice“ - Methode gesprochen. Vgl. Bruhn (2003), S. 194f.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183f. Vgl. z. B. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183f. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183; Roth (1981), S. 637. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 184. Zudem sind für das Wettbewerbs-Paritäts-Verfahren Konkurrenzinformationen erforderlich, die oft nur schwer zu erhalten sind. Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 1070.

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Die Ziel-Aufgaben-Methode („Objectives and task method“) wird in der Literatur oftmals als geeignetester Ansatz der Werbebudgetierung empfohlen.506 Bei dem Ziel-Aufgaben-Ansatz richtet sich die Festlegung des Werbebudgets nach den angestrebten Werbezielen.507 Diese sollen mit möglichst geringen Kosten erreicht werden.508 Werbezielabhängige Budgetierungsmethoden berücksichtigen nicht nur die festgelegten werblichen Ziele, sondern beziehen daneben idealerweise auch den Werbeeinsatz der Konkurrenz sowie die finanzielle Situation des Unternehmens ein. Sind keine finanziellen Mittel vorhanden, um die gesetzten Werbeziele zu erreichen, müssen diese Ziele entsprechend revidiert werden.509 Im Hinblick auf die Festlegung des Werbebudgets in jungen Wachstumsunternehmen liegen in der Literatur nur sehr wenige Erkenntnisse vor. Eine Übertragung der genannten Budgetierungsprozesse aus der klassischen Marketingliteratur, die bei etablierten Unternehmen vorzufinden sind, ist jedoch aufgrund der Besonderheiten junger Wachstumsunternehmen nicht unbedingt sinnvoll. Die wachsende Bedeutung der Werbung im Konsum- und Industriegütermarketing sollte Unternehmensgründer zwar zu einer stärkeren Effektivität und Effizienz der Werbemaßnahmen und somit zu einer sorgfältigen Werbebudgetierung bewegen. Allerdings entsprechen die Methoden zur Bestimmung des Werbebudgets in vielen kleinen Unternehmen eher weniger dieser Forderung.510 Dies spricht dafür, dass auch in jungen Wachstumsunternehmen keine klassische Werbebudgetierung erfolgt.511 Viele junge werbetreibende Unternehmen bestimmen das Werbebudget nicht durch eine quantitative oder wirtschaftliche Rechtfertigung, sondern übernehmen die Höhe vergangener Werbeausgaben oder treffen intuitive Budgetentscheidungen.512 Diese Ansätze sind zwar nicht immer unangemessen, jedoch können sie zu zufallsbedingten und ineffizienten Werbemaßnahmen führen. Nach Lincoln/Naumann (1982) ist die Festlegung des Werbebudgets in kleinen Unternehmen effizienter und effektiver, wenn sie auf logischen und quantitativen Überlegungen beruht, als wenn ein kurzfristiger, subjektiver und inkonsistenter Ansatz für die Werbebudgetierung gewählt wird.513

506 507 508

509

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Vgl. z. B. Kotler/Bliemel (2001), S. 910ff.; Nieschlag et al. (2002), S. 1070; Roth (1981), S. 637f. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 184; Pepels (2001), S. 101. Dazu sollten die Werbeziele allerdings operational (messbar) ausgestaltet sein. Außerdem müssen die Werbeinstrumente und -maßnahmen zur Werbezielerreichung adäquat ausgewählt und deren Kosten entsprechend bestimmt und zum Werbebudget hinzugerechnet werden. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 184; Kuß (2003), S. 250f. Siehe auch Kotler/Bliemel (2001), S. 938f.; Roth (1981), S. 638. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 630; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 184. Allerdings können die notwendigen Mittel nicht zuverlässig quantifiziert werden, wenn die Erfolgswirkungen von Werbemaßnahmen nur schwer prognostizierbar sind. Vgl. hierzu Pepels (2001), S. 101. Vgl. Hosman/Fugate (1981), S. 44f. Da wesentliche Einflussfaktoren auf den Budgetierungsprozess mangelnde finanzielle Ressourcen sind, die aus der geringen Größe der Unternehmen resultieren, wird es als sinnvoll angesehen, die Erkenntnisse bezüglich der Werbebudgetierung in kleinen Unternehmen auf junge Wachstumsunternehmen zu übertragen. Vgl. Lincoln/Naumann (1982), S. 36. Vgl. Lincoln/Naumann (1982), S. 36f.

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Lodish et al. (2001) untersuchten u. a. die Vorgehensweise bei der Werbebudgetierung in Inc. 500 Unternehmen514 und fanden heraus, dass sich die Festlegung des Werbebudgets bei dem größten Teil der untersuchten Firmen (41%) in erster Linie nach dem aktuellen oder erwartetem Absatz bzw. Gewinn richtet. Bei 29% der jungen, wachstumsorientierten Unternehmen orientiert sich das Werbebudget an den finanziellen Mitteln, die sich die Firma zu dem betreffenden Zeitpunkt leisten kann. Eine weitere beliebte Methode zur Werbebudgetierung ist die Analyse früherer Erfolge und Misserfolge (27%), sofern dies in Bezug auf die Menge vorhandener Erfahrungen möglich ist. Die Orientierung des Budgets an den festgelegten Werbezielen wurde von 24% der befragten Unternehmen eingesetzt. Darüber hinaus gaben knapp 21% der Untersuchungsteilnehmer an, dass sie die prognostizierten (zusätzlichen) Umsätze in Relation zu den (zusätzlichen) Kosten als Maßstab für die Bestimmung des Werbebudgets nutzen. Im Gegensatz dazu wurden die Werbeausgaben von Wettbewerbern oder die Ergebnisse von Markttests kaum als Ausgangspunkt für die Werbebudgetierung herangezogen.515 Insgesamt wurden von den Inc. 500 Unternehmen etwa 5% des Umsatzes für Werbemaßnahmen ausgegeben und der Großteil der Unternehmen beabsichtigte eine zukünftige Erhöhung der Werbeausgaben (82%).516 Eine besondere Schwierigkeit bei der Festlegung der Werbebudgethöhe liegt für etablierte und junge Unternehmen darin, den Zusammenhang zwischen der Höhe des Werbebudgets und dem Einfluss der Werbemaßnahmen auf den ökonomischen Werbeerfolg zu bestimmen. Dies kann dadurch begründet werden, dass die Werbewirkung neben der Höhe der Werbeausgaben auch von qualitativen Komponenten (wie der kreativen Gestaltung) sowie den übrigen Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen abhängig ist.517 Außerdem tritt die Wirkung von Werbemaßnahmen häufig erst mit (erheblicher) zeitlicher Verzögerung auf, so dass eine Werbewirkung nicht in jedem Fall den Werbeausgaben einer bestimmten Periode zugeordnet werden kann.518 Junge Wachstumsunternehmen, die aufgrund der geringen Unternehmensgröße über beschränkte finanzielle Mittel verfügen, sollten sorgfältig bei der Festlegung des Werbebudgets vorgehen, da Fehlentscheidungen und Fehlkalkulationen im Rahmen finanziell eingeschränk514

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Die Untersuchung bezog sich auf zwei Stichproben, wovon die eine Inc. 500 Firmen und die andere Non-Inc. Firmen beinhaltete. Inc. 500 Firmen bezeichnen die am schnellsten wachsenden privaten US-amerikanischen Unternehmen, die von den Autoren als „entrepreneurial“ eingestuft werden. Vgl. Lodish et al. (2001), S. xi. Die Festlegung des Werbebudgets erfolgte bei den Non-Inc. Firmen im Gegensatz zu den Inc. 500 Firmen allerdings größtenteils auf Basis der finanziellen Tragbarkeit. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 253. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 186 und S. 253. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 254. Vgl. z. B. Marquardt/Murdock (1984), S. 55ff.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 182; Schürmann (1993), S. 79f. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 182. Die Abschätzung der Wirksamkeit unterschiedlicher Instrumente in Bezug auf die Erreichung der festgelegten Kommunikations- und Marketingziele ist ein Hauptproblem für die Budgetplanung. Eine solche Erfolgseinschätzung muss unter hoher Unsicherheit bewältigt werden. Dies ist auch für etablierte Unternehmen keine leichte Aufgabe, so dass eine optimale Auswahl zwischen verschiedenen Kommunikations- und Werbemaßnahmen bis heute ein fast unlösbares Problem darstellt. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 191f.; Chaston/Mangles (2002), S. 158; Pepels (2001), S. 834.

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ter Marketingaktivitäten verhängnisvolle wirtschaftliche Folgen für das Unternehmen bedeuten können.519 Insbesondere die Belegung der Werbemedien und die Kosten für das benötigte Fachpersonal werden von kleinen Unternehmen als wichtige Problembereiche im Marketing bzw. in der Werbung gesehen, die aus den begrenzten Finanzmitteln resultieren.520 Außerdem kann ein Mangel an werbebezogenen Kenntnissen und Fähigkeiten der Unternehmensgründer dazu führen, dass zusätzliche Ausgaben getätigt werden müssen, um entweder qualifiziertes Fachwissen zu erwerben oder die Werbemaßnahmen an eine Werbeagentur zu übergeben.521 Schwierigkeiten bei der Werbebudgetierung können sich für junge, wachstumsorientierte Unternehmen daneben vor allem aufgrund der mangelnden Erfahrung ergeben. Eine Ausrichtung des Werbebudgets an dem vergangenen Umsatz oder Gewinn ist wenig geeignet für Unternehmensgründungen ohne Erfahrungshintergrund und einem fehlenden „Track record“, da eine Analyse bisheriger Umsatz- und Gewinnspannen nicht durchführbar ist.522 Allerdings kann eine Einschätzung des zukünftigen Umsatzes, der durch die Werbemaßnahmen entsteht, einen erheblichen Beitrag zur Werbebudgetierung leisten, selbst wenn diese nur vage möglich ist.523 Da junge Wachstumsunternehmen häufig nicht in der Lage sind, die Konkurrenzwerbung durch eigene Werbeanstrengungen zu übertreffen, ist die Ausrichtung des Werbebudgets an den Werbeaufwendungen der Konkurrenz eher ungeeignet. Eine Orientierung an den werblichen Aktivitäten des Wettbewerbs ist nach Meinung einiger Autoren insbesondere für solche jungen Unternehmen wenig sinnvoll, die nur geringe Erfahrungswerte besitzen und wenige oder keine Wettbewerber haben, die das gleiche Produkt anbieten.524 Um eine Erreichung der Werbeziele möglichst vollständig gewährleisten zu können, sollte das Werbebudget den finanziellen Betrag widerspiegeln, der für die Erreichung der gesetzten Werbeziele erforderlich ist. Es liegt daher die Vermutung nahe, dass eine Werbebudgetierung nach der Ziel-Aufgaben-Methode für junge Wachstumsunternehmen am geeignetesten ist und den Erfolg der Werbemaßnahmen im Hinblick auf die Zielerreichung positiv beeinflussen kann.525 So sehen Borschberg/Staffelbach (1991) als einzige, logisch völlig einwandfreie Methode für KMU die Werbebudgetierung nach den angestrebten Werbezielen an.526 Dieser

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Vgl. Weinrauch et al. (1991), S. 44ff. Bei gegebenem finanziellen Ressourcenmangel ist daher eine Orientierung des Budgets an der Liquidität des Unternehmens nötig. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 182. Die knappen finanziellen Mittel können jedoch auch für Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen mit geringen Kosten eingesetzt werden, die einen kleineren Prozentsatz des gesamten Budgets ausmachen. Vgl. Weinrauch et al. (1991), S. 44ff. Siehe auch Hunt/LaForge (1990), S. 348. Aufgrund des geringen Kapitals ist es jedoch eher wahrscheinlich, dass die Werbeaktivitäten von dem jungen Unternehmen selbst getätigt werden. Vgl. Hunt/LaForge (1990), S. 348f. Vgl. Hunt/LaForge (1990), S. 348. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 176. Vgl. Hunt/LaForge (1990), S. 348. Andere Autoren sind jedoch der Ansicht, dass eine Festlegung des Werbebudgets anhand der Werbeausgaben der Wettbewerbe, möglicherweise in kleinen Marktsegmenten nützlich ist. Vgl. Lincoln/Naumann (1982), S. 36. Vgl. Hosman/Fugate (1981), S. 44f. Vgl. Borschberg/Staffelbach (1991), S. 243. Siehe auch Lincoln/Naumann (1982), S. 37.

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Budgetierungsansatz erfordert allerdings eine angemessene Einschätzung der Kosten, die durch verschiedene Kommunikationsmaßnahmen verursacht werden sowie relativ fundierte Kenntnisse über den Zusammenhang zwischen dem Kaufverhalten der potentiellen Kunden und dem Kommunikations-Mix. Solche Informationen stehen jedoch häufig nur den größten Werbetreibenden zur Verfügung.527 Ein angemessener Budgetierungsansatz kleiner Unternehmen sollte sich nach Hosman/Fugate (1981) wiederum zum einen nach den Kosten richten, die für eine ausreichende Werbekampagne benötigt werden, bei der ein messbarer Einfluss auf die potentiellen Kunden existiert.528 Daher sollten genügend finanzielle Mittel für die Erhaltung eines Grenz- bzw. Schwellenwertes bezüglich kontinuierlicher Werbemaßnahmen zur Verfügung stehen. Zum anderen müssen nach Meinung der Autoren die Kosten zur Erreichung bestimmter, a priori festgelegter Marketingziele und zur Reaktion auf Umweltveränderungen in Betracht gezogen werden.529 Im Hinblick auf die Einschränkungen der traditionellen Budgetierungsmethoden in Bezug auf ihre Anwendung in jungen Wachstumsunternehmen ist es fraglich, ob es einen einzelnen, optimalen Lösungsweg für diese Unternehmen bei der Festlegung des Werbebudgets gibt. Rüggeberg (2003) empfiehlt wachstumsorientierten Unternehmensgründern im Hinblick auf die Erreichung der anvisierten Absatz- und Umsatzziele einen mehrstufigen Budgetierungsprozess. Danach sollte zunächst nach der Prozentsatz-Methode (Umsatz- und Gewinnanteilmethode) ein relativ typisches Kommunikationsbudget von 5 - 12% (für Industriegüter bzw. Konsumgüter) des erwarteten Umsatzes im ersten Geschäftsjahr angesetzt werden. Anschließend sollte im Rahmen einer Ziel-Aufgaben-Methode überprüft werden, ob der verfügbare Betrag für die Erreichung der Kommunikations- und Absatzziele angemessen ist.530 Trotz der genannten Probleme bei der Werbebudgetierung werden Werbemaßnahmen mittlerweile von vielen kleinen und mittleren Unternehmen nicht mehr als notwendige Geschäftsausgaben betrachtet, sondern eher als Investition, die ein sorgfältiges Management und finanzielle Kontrolle der Unternehmensführung erfordert.531 Die Auswahl, Zusammensetzung und Umsetzung der Werbemaßnahmen sind außerdem stark von der Höhe des Werbebudgets abhängig. Werbeaktivitäten können nämlich häufig nicht finanziell eingeschränkt werden, ohne Einbußen in Bezug auf ihre Effektivität hinzunehmen.532 Die Wahl und die Nutzung von Werbeinstrumenten und -maßnahmen junger Wachstumsunternehmen werden im folgenden Abschnitt beschrieben.

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Vgl. Hosman/Fugate (1981), S. 45. Vgl. Hosman/Fugate (1981), S. 45. Vgl. Hosman/Fugate (1981), S. 45f. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 192. Vgl. Rust et al. (2004), S. 76f.; Hosman/Fugate (1981), S. 43. Vgl. Hosman/Fugate (1981), S. 44f.

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3.2.5 Auswahl und Einsatz der Kommunikations- bzw. Werbeinstrumente und -maßnahmen Die Medienselektion kann als Bestandteil des Werbekonzepts angesehen werden,533 das sich auf die kreative Umsetzung der geplanten Werbemaßnahmen bezieht. Die Nutzung und Verteilung der Werbemedien und -mittel besitzt also tendenziell eine Ausführungsfunktion im Rahmen der Durchführungsphase des Werbemanagementprozesses.534 Diese ist zwar nicht explizit Gegenstand der vorliegenden Untersuchung und wird nicht in die empirische Analyse einbezogen.535 Die Wahl der Werbeinstrumente und -maßnahmen kann jedoch auch als ein Aspekt der quantitativen, analytischen Werbeplanung betrachtet werden536 und soll daher im Rahmen dieses Kapitels der Vollständigkeit halber nicht unberücksichtigt bleiben.537 Werbetreibende haben oft eine Vielzahl an Möglichkeiten, die anvisierte Zielgruppe durch Kommunikation zu beeinflussen, die sich in vielen verschiedenartigen Maßnahmen äußern können. Dazu zählen persönliche Gespräche, Telefonate, E-Mails, Anzeigen, Hörfunk- oder Fernsehspots, Briefe, Prospekte, Broschüren, Kataloge, Werbefilme, Webseiten im Internet, Produktpräsentationen in Schaufenstern, in Geschäftsräumen, bei Messen oder Ausstellungen etc.538 Im Rahmen der Medienselektion soll das Werbebudget so auf die Werbemedien verteilt werden, dass die Werbemaßnahmen den größtmöglichen Effekt erzielen (Wirkungsmaximierung).539 Im Hinblick auf den Einsatz verschiedener Kommunikations- und Werbemaßnahmen in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen ist darauf zu achten, dass die anvisierte Zielgruppe mit möglichst geringen Streuverlusten getroffen wird, also eine hohe Zielgruppengenauigkeit vorliegt. Dadurch soll gewährleistet werden, dass mit den ausgewählten Maßnahmen möglichst viele bzw. im Idealfall alle Mitglieder der Zielgruppe mit der notwendigen Frequenz (Häufigkeit der übertragenden Werbebotschaften) angesprochen werden.540 Dies ist insbesondere im Hinblick auf die „Liability of newness“ junger Wachstumsunternehmen und der damit verbundenen Unbekanntheit541 von hoher Bedeutung. Weiterhin ist es wichtig, dass die eingesetzten Werbemaßnahmen und -instrumente von dem jungen Wachstumsunternehmen 533 534 535 536

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Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 160ff. sowie die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2. Siehe Abbildung 2.5 zum idealtypischen Prozess des Werbemanagements. Vgl. Abschnitte 2.2.2 und 2.2.3. Vgl. weiterführend Steffenhagen (2006a), S. 500ff. Meffert (1989) sieht die Auswahl der Kommunikationsund Webemedien ebenfalls als Teil der Werbeplanung an. Vgl. Meffert (1989), Sp. 2210f. Um die Wahl und Nutzung verschiedener Werbeinstrumente und -maßnahmen umfassend darstellen zu können, beziehen sich die folgenden Ausführungen nicht nur auf die klassische Mediawerbung, sondern auch auf andere Kommunikations- und Werbeinstrumente, die der Werbung im weiteren Sinne zugeordnet werden können. Vgl. Abschnitt 2.2.1. Vgl. Steffenhagen (2004), S. 151. Dabei wird zwischen Werbeträgern und -mitteln unterschieden. Vgl. z. B. Meffert (1989), Sp. 2210f. Unter Werbemitteln versteht man die gebündelte Darstellung der Werbebotschaften gegenüber der Zielgruppe. Beispiele für Werbemittel sind Anzeigen sowie Rundfunk- und TV-Spots. Der Begriff „Werbeträger“ wird häufig synonym für den Begriff „Werbemedium“ verwendet. Werbeträger kennzeichnen Transportmittel für die gestalteten Werbemittel und dienen somit ihrer Streuung. Dazu zählen z. B. Zeitungen, Zeitschriften, TV, Rundfunk, Webseiten im Internet, Messestände etc. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 280f. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 181. Zur Medienwahl in KMU vgl. Borschberg/Staffelbach (1991), S. 241f. Vgl. Gruber (2005), S. 57; Gruber (2003), S. 601f. Siehe auch Abschnitt 2.1.2.

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beeinflussbar sind und problemlos wiederholt werden können, da die Adressaten meist erst nach mehrmaliger Ansprache auf die Kommunikation reagieren.542 Bei der Auswahl der Werbemedien sollte auch eine Abwägung der Reichweite (Reach) und der Menge an vermittelbaren Informationen (Richness) erfolgen, die durch eine entsprechende Werbemaßnahme erzielt werden können.543 Eine hohe Reichweite ist aufgrund der Unbekanntheit junger Wachstumsunternehmen prinzipiell wünschenswert, allerdings müssen zur Bekanntmachung und Vertrauensbildung des Unternehmens tendenziell mehr Informationen an die Werbeadressaten überliefert werden als bei bekannten und etablierten Unternehmen, vor allem wenn es sich um innovative Produkte mit einem hohen Erklärungsgehalt handelt.544 Im Rahmen der Wahl der jeweiligen Werbemaßnahmen ist außerdem auf eine möglichst direkte und einfache Nachvollziehbarkeit und Messbarkeit des Werbeerfolgs zu achten, um eine Verschwendung der ohnehin knappen Ressourcen zu vermeiden.545 Diese „Accountability“ bringt allerdings die schwierige Erfordernis mit sich, die Effizienz einzelner Werbemaßnahmen zu beurteilen, zu messen und zu maximieren.546 Daher erscheint es zunächst sinnvoll, das geringe Budget junger Wachstumsunternehmen für Kommunikationskanäle und Werbemaßnahmen einzusetzen, die auf direkt steigende Umsätze statt auf langfristige Werbewirkungen abzielen und den (unmittelbar messbaren) ökonomischen Werbeerfolg in den Vordergrund stellen, der für junge Unternehmen vor allem zu Beginn der Unternehmensentwicklung eine wichtige Rolle spielt.547 Die Effizienz und Effektivität elektronischer Medien wie TV ist beispielsweise quantitativ nur schwierig zu erfassen, so dass der Einsatz solcher Werbeinstrumente für junge Wachstumsunternehmen eine geringere Bedeutung haben sollte.548 Da zu Beginn der Geschäftstätigkeit junger Wachstumsunternehmen häufig noch keine oder nur geringe Umsätze vorliegen, sollten die eingesetzten Werbemedien und -mittel aus Effizienzgründen tendenziell vergleichsweise günstig sein und gleichzeitig effektive Werbemaßnahmen ermöglichen. Es verwundert daher nicht, dass der direkte Kontakt und die Interaktionsbeziehungen mit potentiellen Kunden für Unternehmensgründer häufig im Vordergrund der Geschäftsprozesse stehen.549 Diese Überlegungen führen zu der logischen Schlussfolgerung, dass der Einsatz persönlicher und/oder direkter Kommunikations- bzw. Werbemaßnahmen gegenüber unpersönlicher Massenkommunikation von jungen Wachstumsunternehmen 542 543

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Vgl. Rüggeberg (2003), S. 181. Vgl. z. B. Evans/Wurster (1999), S. 86ff. für den Bereich E-Commerce. Die Reichweite von Werbemaßnahmen bezeichnet die Anzahl der Personen oder privaten Haushalte, die von den eingesetzten Werbeträgern in einer bestimmten Periode mindestens einmal erreicht wird. Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 948. Sie stellt eine wichtige Größe für den Berührungserfolg dar. Vgl. Meffert (1989), Sp. 2211. Vgl. Hagemann (1999), S. 331. Siehe auch Hills/LaForge (1992), S. 41f. Vgl. Rust et al. (2004), S. 76; Rüggeberg (2003), S. 182. Vgl. Luo/Donthu (2001), S. 7. Vgl. Brettel (2006), S. 33f.; Rüggeberg (2003), S. 182; Rust et al. (2004), S. 76. Vgl. hierzu Van Auken et al. (1992), S. 89f. Zur Unterscheidung zwischen Effektivität und Effizienz siehe Abschnitt 3.3.2. In der Literatur wird daher häufig von Relationship- oder Network-Marketing gesprochen. Vgl. Coviello et al. (2000), S. 531; Stokes (2000a), S. 51f.; Bjerke/Hultman (2002), S. 193; Carson/Gilmore (2000), S. 4.

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bevorzugt wird.550 Indirekte Kommunikation durch Massenmedien (z. B. TV, Rundfunk) ist aufgrund der hohen Kosten und der möglichen Streuverluste sowie dem Mangel an interaktiven Maßnahmen weniger für junge, wachstumsorientierte Unternehmen geeignet.551 Einige geeignete Kommunikations- bzw. Werbeinstrumente für junge Wachstumsunternehmen werden im Folgenden genauer vorgestellt. Van Auken et al. (1992) zeigen in ihrer empirischen Untersuchung, dass kleine Unternehmen in dem ersten Jahr ihrer Geschäftstätigkeit vorwiegend Empfehlungen (Word-of-Mouth-Marketing) als häufigste und bedeutungsvollste Werbemaßnahme betrachten, gefolgt von Werbung in Zeitungen und in Telefonbüchern (Gelbe Seiten). Diese Werbeaktivitäten sind eher kostengünstig und häufig regional ausgerichtet. Auch Radiowerbung wird von vielen jungen Unternehmen als wichtiges Instrument des Kommunikations-Mix gesehen.552 Fernsehwerbung wurde dagegen weniger eingesetzt.553 Junge Wachstumsunternehmen sehen demzufolge Word-of-Mouth-Marketing (Mund-zuMund-Kommunikation) als einen extrem bedeutsamen Kommunikationsweg zur Kundengewinnung an. Es wird daher von vielen Unternehmensgründungen am häufigsten zur Übermittlung werblicher Botschaften genutzt.554 Empfehlungen von bestehenden Kunden und die Weiterleitung von Informationen durch Referenzkunden, Lieferanten und andere Bezugsgruppen spielen dabei eine sehr große Rolle.555 Die hohe Bedeutung des (positiven und/oder negativen) Mund-zu-Mund-Marketing für die Kaufentscheidungen von privaten Konsumenten und industriellen Kunden junger Unternehmen wurde in der Literatur vielfach betont.556 Word-of-Mouth-Marketing beruht auf direktem persönlichen Kontakt und Erfahrungsaustausch zwischen einzelnen Personen. Der Kommunikator hat meistens keine direkte Beziehung zu dem Unternehmen sowie zu dessen Angebot und kann daher von dem Empfänger als unabhängig und glaubwürdig angesehen werden.557 Allerdings ist diese Maßnahme unter Berücksichtigung informeller und netzwerkbasierter Kommunikation in ihrer Reichweite auf die Größe der jeweiligen Netzwerke und das Wachstum der entsprechenden Marktsegmente be-

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So fand z. B. Grulms (2000) heraus, dass persönliche Formen der Ansprache oder Kontaktaufnahme zu neuen Kunden den wichtigsten Teil der Kommunikationspolitik neugegründeter Unternehmen ausmachen. Vgl. Grulms (2000), S. 211. Auch die Untersuchungsergebnisse von Kulicke/Wupperfeld (1996) bestätigten, dass Kommunikationsinstrumente mit geringen Streuverlusten und der Möglichkeit der direkten Kundenansprache für junge Technologieunternehmen eine hohe Bedeutung haben. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 165. Vgl. Stokes (2000a), S. 51; Van Auken et al. (1992), S. 87ff.; Chaston/Mangles (2002), S. 155f. Vgl. Van Auken et al. (1992), S. 89ff.; Chaston/Mangles (2002), S. 156. Zu Werbung kleiner Unternehmen in lokalen Zeitungen vgl. Vaccaro/Kassaye (1988), S. 41ff. Zu Werbung kleiner Unternehmen in den Gelben Seiten vgl. Jackson/Parasuraman (1986), S. 29ff. Zu Radiowerbung kleiner Unternehmen vgl. Seglund (1985), S. 66ff. Vgl. Van Auken et al. (1992), S. 89. Vgl. Stokes (2000a), S. 52. Siehe auch File et al. (1992), S. 5ff.; Van Auken et al. (1992), S. 89. Vgl. Stokes (2000a), S. 52; Hagemann (1999), S. 335; Lodish et al. (2001), S. 124ff.; Van Auken et al. (1992), S. 89ff.; Chaston/Mangles (2002), S. 149ff.; Grulms (2000), S. 210. Vgl. z. B. Stokes (2000b), S. 11; File et al. (1992), S. 5ff.; Van Auken et al. (1992), S. 87ff. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 9f. Aussagen von anderen (neutralen) Nachfragern und Referenzkunden wird i. d. R. mehr Glauben geschenkt als Werbeaktionen eines Unternehmens. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 123f. sowie Hagemann (1999), S. 336.

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grenzt, in denen die Quellen der Empfehlungen agieren. Außerdem ist Word-of-MouthMarketing häufig nicht kontrollierbar und die Empfehlungen kaum beeinflussbar.558 Dennoch ist es möglich, Word-of-Mouth-Marketing als indirektes und persönliches Kommunikations- bzw. Werbeinstrument mit geringen Streuverlusten zu betrachten, bei dem die Informationsübermittlung durch bestimmte Kommunikationsträger, z. B. zwischengeschaltete Händler erfolgt. In diesem Zusammenhang ist eine Einflussnahme auf so genannte Meinungsführer möglich, die auf einer privaten Ebene als Informationsmittler gegenüber den anvisierten Bezugsgruppen agieren.559 Daneben gibt es Personen oder Organisationen, die in bestimmten Märkten als Innovatoren bezeichnet werden und einen starken Einfluss auf die weitere Verbreitung des Leistungsangebots im Markt ausüben können. Werden diese Innovatoren (Early adopters, Leaders) als Referenzkunden gewonnen, so kann die Bekanntmachung des jungen Wachstumsunternehmens und des Angebots in dem anvisierten Zielmarkt(segment) beschleunigt werden.560 Als Kommunikationsinstrument erfordert Word-of-Mouth-Marketing allerdings eine hohe Leistungsfähigkeit des Werbetreibenden, insbesondere um negative Auskünfte von bestehenden Kunden zu vermeiden.561 Bei kleineren Unternehmen, die in einem wettbewerbsintensiven Umfeld agieren, reicht Word-of-Mouth-Marketing außerdem als alleinige Kommunikationsmaßnahme oftmals nicht aus, so dass andere Kommunikations- bzw. Werbeinstrumente ebenfalls genutzt werden sollten, um die Bekanntheit des Unternehmens zu steigern.562 Eine geeignete Maßnahme für die erste zielgruppenspezifische Information von potentiellen Kunden über das junge Wachstumsunternehmen und das neue Leistungsangebot ist weiterhin die Direktwerbung, die Instrumente wie Werbebriefe, Telefonate, E-Mails, Handzettel/Flyer und Kataloge beinhaltet.563 In einer Untersuchung von Kulicke (1993) gaben die meisten befragten Unternehmensgründer an, dass sie die direkte Kundenansprache über Direkt-Mails als die effizienteste und am häufigsten eingesetzte Form der Marktbearbeitung ansehen. Nur 20% nutzten dieses Werbeinstrument entweder selten oder bislang noch nie.564 Auch Grulms (2000) konnte feststellen, dass knapp 54% der befragten neugegründeten Unternehmen Di-

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Vgl. Stokes (2000b), S. 11f.; Jung (2004), S. 141ff. Vgl. z. B. Köhler (1976), S. 165. Anstrengungen der Werbetreibenden zur Verstärkung des positiven Wordof-Mouth-Marketing spielen vor allem für Zielpersonen mit hohem Involvement eine wichtige Rolle. Vgl. File et al. (1992), S. 6ff. Zum Involvementbegriff siehe Trommsdorff (2002), S. 56f. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 125; Hills/LaForge (1992), S. 41f.; Jung (2004), S. 141. Word-of-MouthMarketing kann auch auf elektronische Weise durch die Weiterleitung von Empfehlungen, Erfahrungen mit dem Leistungsangebot oder positiven wie negativen Berichten im Internet erfolgen (z. B. in Foren). In diesem Fall wird oft von „Viral Marketing“ gesprochen. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 167f.; Jung (2004), S. 142. Vgl. hierzu Hagemann (1999), S. 336f. Vgl. Chaston/Mangles (2002), S. 151. Vgl. Jung (2004), S. 138. Vgl. Kulicke (1993), S. 96. Anzeigenwerbung und eigenen Veröffentlichungen oder Broschüren kam allerdings eine nachrangige Bedeutung zu. Vgl. Kulicke (1993), S. 97.

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rektwerbung (z. B. in Form von Mailings) betreiben, um die potentiellen Kunden selektiv und in großem Umfang anzusprechen.565 Der Vorteil der Direktwerbung liegt in den relativ geringen Streuverlusten. Insbesondere dort, wo die potentiellen Kundengruppen vergleichsweise überschaubar sind, ist eine direkte, personalisierte Ansprache für junge Wachstumsunternehmen gut geeignet.566 Ein Nachteil der Direktwerbung sind die höheren Kosten, die beispielsweise bei der Versendung der Werbemittel oder bei der Beschaffung der Daten der Adressaten anfallen.567 Elektronische Medien wie das Internet bieten ebenfalls eine gut geeignete Plattform für die Durchführung von Werbemaßnahmen. Über eine Webseite können sich potentielle Kunden weltweit und jederzeit umfassend über das junge Wachstumsunternehmen und dessen Leistungsangebot informieren. Werbemaßnahmen wie Bannerwerbung oder Pop-UpWerbeanzeigen können relativ kostengünstig gestaltet werden und eine hohe Anzahl potentieller Kunden ansprechen.568 Zudem bietet das Internet individualisierte Werbemaßnahmen auf Basis bestimmter Nutzenprofile sowie Möglichkeiten der interaktiven Kommunikation und eine einfache, sofortige Erfolgskontrolle.569 Insbesondere die Einbeziehung der Kunden in die Zusammenstellung des Leistungsangebots und das so genannte „Suchmaschinenmarketing“ gewinnen immer mehr an Bedeutung.570 Messen und Ausstellungen sind wichtige Kommunikationsinstrumente für die Bekanntmachung des Unternehmens und die Gewinnung neuer Kunden.571 Dies betrifft insbesondere technologieorientierte Gründungen, die ihre Innovation vorstellen, ihr Unternehmensimage aufbauen und Qualitätsunsicherheitsprobleme überwinden möchten. Messen und Ausstellungen sind zwar vergleichsweise teuer, ermöglichen jedoch neben der direkten Kommunikation mit potentiellen Kunden eine Sammlung von Informationen bezüglich der Wettbewerber.572 Kulicke (1993) fand heraus, dass über 80% der befragten technologieorientierten Unterneh-

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Diese wird evtl. durch ein persönliches (Telefon-)Gespräch ergänzt. Weitere 23% der befragten Unternehmensgründungen nutzten Anzeigenwerbung. Vgl. Grulms (2000), S. 211. Vgl. Baier/Pleschak (1996), S. 82; Lodish et al. (2001), S. 165. Vgl. Jung (2004), S. 138. Daher sollte bei der Direktwerbung auf eine Abwägung des Kosten/NutzenVerhältnisses der Werbemaßnahmen geachtet werden. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 165 sowie Rüggeberg (2003), S. 194. Banner-Werbung bezeichnet elektronische Anzeigen auf fremden Webseiten, die Informationen über das Leistungsangebot sowie eine Verknüpfung zu der eigenen Homepage enthalten. Pop-up-Werbeanzeigen erscheinen in einem separaten Fenster auf dem Bildschirm des Internetnutzers und überlagern aktuell geöffnete Webseiten. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 654f. Eine umfassende Beschreibung der Internetwerbung liefern Pepels (2001), S. 561ff.; Dannenberg et al. (2003), S. 71ff. Die Kontrolle des Werbeerfolgs kann z. B. mittels Click-through-Raten erfolgen. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 654f.; Hans/Hüser (2001), S. 36. Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 958f. Zum Suchmaschinenmarketing siehe z. B. Pepels (2001), S. 561f. Vgl. Bruhn (2003), S. 294ff.; Grulms (2000), S. 212. Messen, Ausstellungen und Events können nicht eindeutig einer einzigen Kategorie zugeordnet werden. Sie erfüllen aber weitgehend die Anforderungen der direkten, persönlichen Kommunikation, die bei der Wahl der Werbeinstrumente wichtige Faktoren für Unternehmensgründer darstellen. Zum Eventmarketing junger Unternehmen vgl. Lodish et al. (2001), S. 170ff. Vgl. Hagemann (1999), S. 339f.; Baier/Pleschak (1996), S. 81; Jung (2004), S. 140. Siehe auch Van Auken et al. (1992), S. 87; Browning/Adams (1988), S. 31ff.

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mensgründungen Messen und Ausstellungen als kommunikative Form der Kundenansprache nutzen.573 In der Untersuchung von Grulms (2000) wurden Messen und Ausstellungen von der Hälfte der befragten jungen Unternehmen als Kommunikationsinstrument eingesetzt.574 Fachvorträge (z. B. bei wissenschaftlichen Veranstaltungen) sowie Veröffentlichungen stellen ebenfalls sehr zielgruppenspezifische Werbemaßnahmen dar. Viele Unternehmensgründer sehen sie neben der Präsentation in Fachzeitschriften und Produktbroschüren als wirksame und kostengünstige Werbeinstrumente an, um das neue Unternehmen und dessen Leistungsangebot vorzustellen und zu präsentieren.575 Insgesamt kann festgehalten werden, dass die ausgewählten und eingesetzten Werbeinstrumente junger Wachstumsunternehmen als eine wertvolle Ergänzung zu anderen Marketingund Kommunikationsmaßnahmen angesehen werden können. Dabei kommt es auf das effiziente und effektive Zusammenspiel der kommunikationspolitischen Aktivitäten an, so dass die Medienselektion immer in einem Gesamtzusammenhang zu beurteilen ist. Ansonsten ist eine sinnvolle Übertragung werblicher Informationen an die Zielgruppe nicht gewährleistet.

3.2.6 Formalisierung der Werbeplanung Zu einer sorgfältigen Werbeplanung zählt weiterhin ein gewisser Formalisierungsgrad, mit dem die Planungsaktivitäten durchgeführt, festgehalten und überprüft werden. Formalisierung kann allgemein als ein wesentliches Merkmal organisationaler Strukturen verstanden werden.576 Aus organisationstheoretischer Sicht umfasst die Formalisierung dabei u. a. eine Strukturierung und Spezialisierung der Aktivitäten sowie eine Standardisierung der Prozesse, wobei Regelungen, Instruktionen, Maßnahmen und Prozeduren sowie Kommunikationsaspekte schriftlich festgehalten und aufbereitet werden.577 Formalisierung hat außerdem mehrere Funktionen. Zum einen reduziert Formalisierung die Komplexität eines Aktivitätsgebildes bzw. Sachverhalts und trägt somit zu einer Effizienzsteigerung bei. Weiterhin ist eine Formalisierung richtungsweisend und liefert möglicherweise Handlungsvorgaben, so dass die Leistungserfüllung gewissermaßen vorhersehbar ist. Schließlich führt Formalisierung zu einer Schaffung von Standards und Messgrößen, nach denen Handlungen und Maßnahmen beurteilt sowie (positive und negative) Abrechnungen gerichtet werden können.578

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Vgl. Kulicke (1993), S. 97. Siehe auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 165; Grulms (2000), S. 212. Vgl. Grulms (2000), S. 211. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 166. Eine Beschreibung verschiedener organisationstheoretischer Definitionsansätze des Formalisierungsbegriffs liefern Walsh/Dewar (1987), S. 214ff. Vgl. Pugh et al. (1968), S. 75f. Siehe auch Blau/Schoenherr (1971), S. 113ff. Vgl. Walsh/Dewar (1987), S. 219f.

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Wild (1982) betrachtet die Formalisierung der Planung allgemein als eine „explizite Regelung der Bestandteile des Planungssystems [...] und der Planungsprozesse“.579 Der Formalisierungsgrad im Rahmen von Planungsprozessen kann auch als Ergebnis des Managementstils betrachtet werden und spiegelt gewissermaßen das Ausmaß an Stabilität, Ordnung und Effizienz der Planungsaktivitäten wider. Formalisierung kann sich dabei u. a. auf die Einführung von Regulierungen und Prozeduren, die Befolgung von Zeitplänen, die Einhaltung von Terminen, die Dokumentation von Planungsaktivitäten sowie die Erstellung und Ausarbeitung von (schriftlichen) Plänen beziehen. So definieren John/Martin (1984) die Formalisierung der Planung als „the emphasis placed on following specific rules and procedures in carrying out plan formulation, including documentation of planning activities and adherence to job descriptions”.580 Die Formalisierung reflektiert somit den Organisationsgrad des Planungssystems und kann bei einer „Übertreibung“ auch Nachteile wie einen zu hohen Planungsaufwand und eine Einschränkung der Planungsflexibilität nach sich ziehen.581 Im Hinblick auf die Formalisierung von Planungsmaßnahmen kann nach Töpfer (1976) außerdem zwischen einer inhaltlichen, einer strukturellen und einer prozessualen Formalisierung unterschieden werden.582 Eine inhaltliche Formalisierung bezieht sich auf die Standardisierung und Dokumentation der Planungsaktivitäten, durch die eine Ableitung, Abstimmung und Anpassung des Planungsinhalts sowie eine Erreichung konsistenter Pläne ermöglicht werden. Die inhaltliche Formalisierung muss durch eine angemessene Instrumentalisierung zur Informationsgewinnung und -verarbeitung erweitert werden, da die Qualität des Informationsgehalts von dem Einsatz spezifischer Planungsinstrumente und -modelle abhängt. Neben der inhaltlichen Formalisierung dient die strukturelle Formalisierung der Verteilung der Planungsträger (also der verantwortlichen Mitarbeiter bzw. Abteilungen) auf die einzelnen Ebenen der Organisation sowie innerhalb der einzelnen Unternehmensbereiche. Die prozessuale Formalisierung beinhaltet die Informationsübertragungs- und -verarbeitungsprozesse in dem betrachteten System und steuert je nach Informationsbedarf die Kommunikation unter den einzelnen Planungsträgern.583 Der Formalisierungsgrad der Planung bezieht sich in der Literatur häufig auf die schriftliche Fixierung des Planungsablaufs und den Einsatz der zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen.584 In einem formalisierten Werbeplanungssystem sollte der Ablauf der Planung nach konkreten Regeln oder Richtlinien verlaufen, die schriftlich festgelegt werden.585 Diese Forderung nach einer Formalisierung gilt auch für die (Zwischen-)Ergebnisse des Werbepla-

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Wild (1982), S. 158. John/Martin (1984), S. 172. Vgl. Wild (1982), S. 158. Vgl. Töpfer (1976), S. 124. Vgl. Töpfer (1976), S. 124f. Vgl. hierzu die Übersicht zur Operationalisierung formaler strategischer Planung nach Pearce II et al. (1987), S. 660ff. sowie Shrader et al. (1989), S. 49f.; Matthews/Scott (1995), S. 36; Rutschmann (1976), S. 43f. Vgl. Bjerke/Hultman (2002), S. 102; Rutschmann (1976), S. 44.

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nungsprozesses und soll dazu beitragen, die enorme Komplexität werblicher Entscheidungen zu reduzieren und die Entscheidungsträger zu entlasten.586 Außerdem ermöglicht die Formalisierung von Planungsprozessen eine systematische Kontrolle der Planungsaktivitäten.587 Auch im Hinblick auf externe Bezugsgruppen oder Anteilseigner (Stakeholder) ist die Formalisierung der Kommunikationsplanung wichtig, um bisherige Ergebnisse vorweisen und zukünftige Auswirkungen der Kommunikationsmaßnahmen besser vorhersagen zu können.588 Zwischen jungen und etablierten Unternehmen besteht allerdings häufig ein Unterschied hinsichtlich des Ablaufs und Formalisierungsgrads der Planung.589 Im Gegensatz zu formalisierten Prozessen werden insbesondere in kleineren Unternehmen eine offene Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und ein flexibles Management bevorzugt.590 Eine formale und strukturierte Marketingplanung wird nur von wenigen jungen Unternehmen betrieben591 und oft als unnötig, zu teuer oder wenig hilfreich angesehen. Stattdessen werden informelle Methoden angewandt, die sich aus dem bisherigen Netzwerk an Kontakten ergeben. Diese Methoden werden als ausreichend angesehen, um die eigene Unternehmensleistung relativ zum Wettbewerb einschätzen und ausbauen zu können.592 In Unternehmensgründungen herrscht weiterhin ein großes Defizit an schriftlich festgehaltener Planung im Bereich Marketing.593 Dies ist bei wagniskapitalfinanzierten Unternehmensgründungen jedoch aufgrund der Notwendigkeit der Erstellung eines Businessplans für die Kapitalgeber anders. So zeigte Gruber (2005), dass der Anteil an schriftlich festgehaltenen Planungsinhalten bei den von ihm untersuchten (wagniskapitalfinanzierten) Unternehmensgründungen über 50% beträgt. Insbesondere wurden diejenigen Inhalte der Planung schriftlich formuliert, die einen typischen Bestandteil eines strategischen und operativen Marketingplans (innerhalb eines Businessplans) ausmachen. Dies betrifft u. a. die Marktsegmentierung, den Markteintrittszeitpunkt oder Marketingmaßnahmen wie Kommunikation oder Distribution. Auch die Planung im Bereich Werbung wurde zu etwa 77% schriftlich formuliert.594 Die Literatur befasst sich zwar teilweise mit der Formalisierung von Planungsaktivitäten, jedoch nur geringfügig mit dem Formalisierungsgrad der Gründungsplanung, insbesondere im Bereich Marketing.595 Carson et al. (1995) beschreiben die Marketingplanung in kleinen (zumeist jungen) wachstumsorientierten Unternehmen insgesamt folgendermaßen: „In an

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Vgl. Rutschmann (1976), S. 44. Vgl. auch die Formalisierung der Kontrolle in Abschnitt 3.3.4. Vgl. hierzu John/Martin (1984), S. 180. Dies gilt insbesondere für wachsende kleine Unternehmen. Vgl. hierzu Chaston/Mangles (2002), S. 156f. Vgl. Coviello et al. (2000), S. 524ff. Vgl. Jones (1982), S. 16. Vgl. Bjerke/Hultman (2002), S. 102f.; Carson et al. (1995), S. 90; Robinson et al. (1984), S. 45ff.; Hills/Hultman (1999), S. 22f.; Jones (1982), S. 15ff. Vgl. Stokes (2000a), S. 52; Shrader et al. (1989), S. 52. Vgl. Roberts (1991), S. 318f.; Hills/Hultman (1999), S. 22f. Siehe auch die Ausführungen zur schriftlichen Planung in KMU bei Pleitner (1986), S. 738. Vgl. Gruber (2005), S. 169f. sowie Hills/LaForge (1992), S. 45. Vgl. Gruber (2005), S. 93.

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entrepreneurial SME marketing planning or decision-making is again intuitive, loose, and unstructured. It is simple in comparison to formal approaches and it is almost always shortterm focused. It is characterized by frequent change and flexibility. It is often unconsciously or subconsciously performed and is merged with the intuitive decision making practices of the entrepreneur. It certainly does not conform to the diktats of conventional planning models.”596 In jungen, wachstumsorientierten Unternehmen ist die Marketingplanung demnach eher informeller und kurzfristiger Natur.597 Ein möglicher Grund liegt darin, dass der Umgang mit unerwarteten Veränderungen im Markt in unsicheren und dynamischen Situationen mittels einer flexiblen Vorgehensweise leichter zu handhaben ist als mit einem umfassenden, stark formalisierten Planungssystem.598 Der Mangel an finanziellen und personellen Ressourcen, der Zeitmangel, die geringe Erfahrung sowie der schwierige Zugang zu Marktinformationen erschweren außerdem eine formalisierte und strukturierte Marketingplanung und den Einsatz etablierter Planungsinstrumente für junge Unternehmen,599 was auch auf den Bereich Werbung zutreffen dürfte.

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Carson et al. (1995), S. 90. Siehe auch Robinson/Pearce II (1984), S. 129ff. Matthews/Scott (1995) fanden allerdings heraus, dass formale strategische Planung in jungen „entrepreneurial” Unternehmen ausgeprägter ist als in kleinen Unternehmen (Small Businesses). Vgl. Matthews/Scott (1995), S. 45f. Die Abkürzung SME steht für „Small and Medium-sized Enterprises“. Vgl. Robinson/Pearce II (1984), S. 131f.; Coviello et al. (2000), S. 536ff.; Meziou (1991), S. 77; Jones (1982), S. 15ff. Vgl. Bhidé (1994), S. 150ff.; Matthews/Scott (1995), S. 37ff.; Bjerke/Hultman (2002), S. 171f. Andere Autoren stellten allerdings fest, dass sich (insbesondere bei etablierten Unternehmen) mit steigender Umweltunsicherheit auch das Ausmaß der formalisierten strategischen Planung erhöht. Vgl. Chae/Hill (1997), S. 8ff.; Lindsay/Rue (1980), S. 385ff. Vgl. z. B. Bhidé (1994), S. 150ff.; Robinson/Pearce II (1984), S. 129.

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3.3 Kontrolle der Werbemaßnahmen Als letzte Phase des werblichen Managementprozesses wird in diesem Abschnitt auf die Kontrolle der Werbemaßnahmen eingegangen. Um die Wirkung und Kostenwirtschaftlichkeit werblicher Aktivitäten zu erhöhen, ist die Erfolgskontrolle der Werbung ein wichtiger Bestandteil des Werbemanagements junger Wachstumsunternehmen. Im Rahmen der Werbekontrolle wird in Abschnitt 3.3.1 zunächst erläutert, welche Formen der Kontrolle für junge Wachstumsunternehmen in Frage kommen. Weiterhin wird in Abschnitt 3.3.2 untersucht, welche werblichen Inhalte kontrolliert werden können. Um den Erfolg der Werbemaßnahmen zu überprüfen, werden verschiedene Methoden und Instrumente eingesetzt, auf die in Abschnitt 3.3.3 näher eingegangen wird. Schließlich wird in Abschnitt 3.3.4 analog zur Werbeplanung die Formalisierung der Werbekontrolle untersucht.600

3.3.1

Formen der Kontrolle

Im Bereich der Kontrolle als klassische Managementfunktion kann zwischen unterschiedlichen Formen differenziert werden. So beschreibt Jaworski (1988) mehrere verschiedene Kontrollformen, die sich grob in eine formale und eine informelle Kontrolldimension einteilen lassen.601 Die Kontrollformen können in verschiedenen Kombinationen auftreten und sind von unterschiedlichen umweltbedingten, organisationalen und aufgabenspezifischen Einflussfaktoren abhängig.602 Ouchi/Maguire (1975) unterscheiden aus organisationstheoretischer Sicht zwischen zwei Formen der Kontrolle, die ihrer Meinung nach weitgehend eigenständig betrachtet werden können. Diese beziehen sich entweder auf eine direkte, persönliche Überwachung der Mitarbeiter (Verhaltenskontrolle, „Behavior Control“) oder auf die Messung der erreichten Ergebnisse (Ergebniskontrolle, „Output Control“).603 Möchte der Kontrollierende seine Leistungserbringung – insbesondere im Hinblick auf einen rationalen Ressourceneinsatz – unter Beweis stellen, liegt eine Ergebniskontrolle nahe, während eine Verhaltenskontrolle auf die Erarbeitung geeigneter Instruktionen und richtungsweisender Angaben für die Mitarbeiter abzielt.604

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Im Vordergrund der Untersuchung steht hier die Analyse der Erfolgskontrolle im Hinblick darauf, wie die Kontrollaktivitäten der Werbemaßnahmen in jungen Wachstumsunternehmen ausgeprägt sind. Die Werbewirkung bei den Adressaten ist nicht Gegenstand der Untersuchung. Siehe hierzu Steffenhagen (2000b). Vgl. hierzu Jaworski (1988), S. 25ff.; Jaworski et al. (1993), S. 59ff. Formale Kontrollmechanismen beinhalten die Kontrollformen „Input Control“, „Process Control“ sowie „Output Control“ und unterscheiden sich im Wesentlichen auf einer zeitlichen Ebene. Informelle Kontrollmechanismen umfassen die Formen der persönlichen, sozialen und kulturellen Kontrolle, die sich auf einzelne Personen, kleinere Gruppen oder größere soziale Einheiten (Abteilungen oder Organisationen) beziehen. Vgl. Jaworski (1988), S. 26f. Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 57ff.; Jaworski (1988), S. 25. Vgl. Ouchi/Maguire (1975), S. 559ff. sowie Ouchi (1978), S. 173ff. Daneben kann auch zwischen kultureller und personeller Kontrolle differenziert werden. Vgl. Snell (1992), S. 295. Vgl. Ouchi/Maguire (1975), S. 559.

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Nach Snell (1992) ist es sinnvoll, verschiedene kombinierte Kontrollsysteme zu betrachten, deren Vorteilhaftigkeit im kontingenztheoretischen Sinne zum einen von dem Prozessverständnis des Kontrollierenden und zum anderen von dem Vorliegen gewünschter Leistungsstandards abhängt.605 Der Einsatz und die relative Vorteilhaftigkeit unterschiedlicher Kontrollformen wird demzufolge von bestimmten situativen Faktoren wie z. B. der Eindeutigkeit der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge oder dem Präzisierungsgrad der Ergebnisformulierung beeinflusst.606 So beschreibt Fallgatter (2004) eine kontingenzbezogene KontrollformenSystematik, innerhalb derer je nach Rahmenbedingung die Anwendung einer Ergebnisund/oder einer Verhaltenskontrolle empfohlen wird. Die Ergebnis- und Verhaltenskontrolle stellen in diesem Zusammenhang Kontrollformen dar, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Leistungserstellung ausüben.607 Verhaltenskontrollen (Handlungskontrollen) sind direkt auf einzelne Mitarbeiter gerichtet und beinhalten eine stetige Analyse der Ressourcentransformation im Hinblick auf die erwarteten Erfolgswirkungen durch die Führungskräfte des Unternehmens.608 Der Einsatz einer Verhaltenskontrolle ist dann angemessen, wenn die Ursache-Wirkungs-Beziehungen (Cause/effect relations) relativ eindeutig beschrieben werden können, also ein gutes Prozessverständnis (Knowledge of the transformation process) vorliegt, aber das anvisierte Ergebnis nicht präzise formuliert werden kann.609 Sind die Kenntnisse über die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge unvollständig, verfügt der Kontrollierende über ein unzureichendes Prozessverständnis, so dass es schwierig ist, die jeweiligen Absichten in konkrete Handlungen umzusetzen.610 Eine Ergebniskontrolle findet auf der Ebene der Handlungsträger statt und stellt als formale Kontrollform oftmals quantifizierte Ergebnisse in den Vordergrund.611 Dies geschieht häufig durch die Festlegung von Zielen (z. B. finanzielle Erfolgsgrößen), die durch die Mitarbeiter erreicht werden sollen. Dabei existieren üblicherweise keine konkreten Handlungsvorgaben und der Aktionsspielraum der Mitarbeiter bezüglich der Methoden zur Zielerreichung und der einzusetzenden Mittel ist relativ groß.612 Die Ergebniskontrolle ist vor allem in Situationen geeignet, in denen die angestrebten Ergebnisse bzw. Leistungsstandards und Erfolgsgrößen

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Vgl. Snell (1992), S. 294f. Diese Ansicht beruht weitgehend auf den grundlegenden Erkenntnissen von Thompson (1967), S. 84ff. und S. 134; Ouchi (1977), S. 95ff. und Ouchi (1978), S. 173ff. Vgl. hierzu Fallgatter (2004b), Sp. 672f. ; Ouchi (1979), S. 843ff.; Claas (2006), S. 115f. Die Dominanz einer einzigen Kontrollform ist in der Literatur teilweise stark umstritten. Während Ouchi/Maguire (1975) beispielsweise die verschiedenen Kontrollformen als unabhängig voneinander ansehen, plädieren Jaworski et al. (1993) im Rahmen einer Typologisierung für eine kombinierte Betrachtung der Kontrolltypen, da ihrer Meinung nach aufgrund der Vielzahl an situativen Einflussfaktoren keine optimale Form der Kontrolle existieren kann. Vgl. Ouchi/Maguire (1975), S. 559ff.; Jaworski et al. (1993), S. 57ff.; Eisenhardt (1985), S. 144. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 672f. Siehe auch Ouchi/Maguire (1975), S. 564ff. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 672; Snell (1992), S. 295. Vgl. Thompson (1967), S. 85; Ouchi (1977), S. 95ff.; Ouchi (1979), S. 843; Eisenhardt (1985), S. 135f. Vgl. Snell (1992), S. 295. Dadurch wird auch die Errichtung von Anreizsystemen erleichtert. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 673. Vgl. Snell (1992), S. 296.

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zwar präzise formuliert werden können,613 die zugrunde liegenden kausalen Beziehungen jedoch unbekannt sind.614 Sind die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und die zu erreichenden Ergebnisse eindeutig identifizier- und messbar, so kann sowohl eine Ergebnis- als auch eine Verhaltenskontrolle angewendet werden. Sind beide situativen Faktoren unbekannt oder nicht präzise beschreibbar, so ist eine so genannte „Input-Kontrolle“ empfehlenswert, die planungs- und ressourcenbezogen sein kann und bei der eine Vermittlung von Werten oder ein gewisser Gruppendruck zum Einsatz kommt.615 Tabelle 3.2 fasst diese kontingenztheoretische Systematik der Kontrollformen zusammen.

Ursache-WirkungsZusammenhänge

Weitgehend eindeutig

Weitgehend unklar

Präzise formulierbar

Ergebniskontrolle und/oder Verhaltenskontrolle

Ergebniskontrolle (Ergebniskriterien, Verknüpfung von Leistung und Belohnung)

Nicht präzise formulierbar (ambig)

Verhaltenskontrolle (genaue Vorgaben, strenge Überwachung der Mitarbeiter)

Input-Kontrolle (Sozialisierung, Standardisierung von Qualifikationen)

Ergebnisse

Tabelle 3.2: Systematisierung von Kontrollformen Quelle: In Anlehnung an Snell (1992), S. 295; Ouchi (1979), S. 843 und Fallgatter (2004), Sp. 673.616

Einen großen Einfluss auf die Eignung verschiedener Kontrollformen übt das Ausmaß der internen und externen Unsicherheit aus. Je höher die Unsicherheit ausgeprägt ist, desto geringer ist das Prozessverständnis (die Kenntnisse der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge) des Kontrollierenden.617 Insbesondere junge, innovative Unternehmen stehen einer hohen Unsicherheit gegenüber, die den Einsatz einer umfassenden Verhaltenskontrolle erschwert.618 Eine adäquate Ergebniskontrolle, bei der die Ergebnisse präzise formuliert werden können und so-

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Vgl. Thompson (1967), S. 84; Ouchi (1979), S. 843; Eisenhardt (1985), S. 135f. Vgl. hierzu auch Jaworski (1988), S. 27. Bei einer objektiven und operationalen Formulierung bzw. Messbarkeit der Ergebnisse entspricht die Ergebniskontrolle weitgehend den Anforderungen und dem Ideal des Management by Objectives. Vgl. Snell (1992), S. 296; Ulrich/Fluri (1995), S. 245 sowie Abschnitt 2.2.3. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 673. Diese Kontrollform erlangte u. a. im Bereich der HumanressourcenForschung im Hinblick auf die Mitarbeiterauswahl und -ausbildung eine große Bedeutung. Vgl. Snell (1992), S. 297. Die Input-Kontrolle bezeichnet Ouchi (1979) als „Clan Control“. Vgl. Ouchi (1979), S. 836ff. Vgl. hierzu Fallgatter (2002), S. 61; Gruber (2003), S. 601f. Vgl. Snell (1992), S. 295.

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mit eindeutige (objektive, reliable und valide) Leistungsstandards vorliegen, wird dagegen weniger von der Ausprägung der Unsicherheit beeinflusst, sondern hängt im Wesentlichen von dem jeweiligen Kontrollobjekt ab.619 Die Kontrolle der Werbemaßnahmen orientiert sich überwiegend an den festgelegten ökonomischen und außerökonomischen Werbezielen bzw. -wirkungen.620 Daher ist für die vorliegende Untersuchung die Ergebniskontrolle von besonderem Interesse. Unternehmensgründer sollten bei dem Einsatz und der Kontrolle der Werbemaßnahmen darauf achten, dass die erreichten Ergebnisse den gesetzten Marketing- und Werbezielen sowie der gewünschten Positionierung gegenüber dem Wettbewerb bei der anvisierten Zielgruppe entsprechen und diese unterstützen.621 Vor allem eine Ex-post-Kontrolle des direkten ökonomischen Werbeerfolgs anhand des Zielerreichungsgrads spielt für junge, wachstumsorientierte Unternehmen eine wichtige Rolle.622 Die ergebnisorientierte Kontrolle der Werbemaßnahmen kann junge Wachstumsunternehmen, die aufgrund ihrer Neuheit noch keine Vergangenheitsdaten und Erfahrungswerte aufweisen, möglicherweise dabei unterstützen, wertvolle Erfahrungen zu sammeln und organisationales Lernen zu fördern. Zudem erfordert das oftmals geringe Werbebudget junger Wachstumsunternehmen eine Überprüfung des Ressourceneinsatzes, um die Effizienz der Werbemaßnahmen gewährleisten zu können. Die ergebnisbezogene Werbekontrolle kann auch dazu beitragen, die bestehende Unsicherheit bezüglich der Werbeaktivitäten zu reduzieren. Im Bereich der Werbekontrolle junger Wachstumsunternehmen können die Ergebnisse bzw. Leistungskriterien der Werbemaßnahmen im Sinne der Festlegung der Werbeziele zwar weitgehend eindeutig formuliert werden. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen im Bereich der Werbekontrolle sind aufgrund des weit verbreiteten Zurechnungsproblems des Werbeerfolgs zu den einzelnen werblichen Aktivitäten jedoch häufig unklar.623 Daher scheint der Einsatz einer Ergebniskontrolle zur Evaluierung des Werbeerfolgs für junge Wachstumsunternehmen sinnvoll (siehe Tabelle 3.2). Eine Verhaltenskontrolle ist aufgrund der Unklarheit der kausalen Zusammenhänge und der Ressourcenknappheit vieler junger Wachstumsunternehmen innerhalb der Werbekontrolle tendenziell weniger geeignet. Ein wesentlicher Nachteil der Verhaltenskontrolle ist der hohe Aufwand, der bei der persönlichen Überwachung erforderlich ist und die dadurch entstehenden hohen Kosten, die zu einer ineffizienten Kontrolle führen können.624 Die Anwendung dieser Kontrollform erfordert außerdem eine weitreichende Kenntnis des Vorgesetzten bezüglich

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Vgl. Brettel et al. (2006), S. 8f. Dagegen steht die wahrgenommene Unsicherheit bezüglich der Umwelt in einem positiven Zusammenhang mit subjektiven Leistungsmaßstäben. Vgl. Jaworski (1988), S. 28. Vgl. Bruhn (2003), S. 131; Nylen (1993), S. 608. Siehe auch Abschnitt 3.2.2. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 187. Vgl. hierzu die Ausführungen zu den Methoden der Werbekontrolle in Abschnitt 3.3.3. Zum Zurechnungsproblem des Werbeerfolgs vgl. Steffenhagen (2006a), S. 500; Pepels (1996), S. 103f. Vgl. Snell (1992), S. 295.

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der durchzuführenden Handlungsaktivitäten sowie der Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter.625 Darüber hinaus unterliegt die Verhaltenskontrolle einer relativ starken Subjektivität und der Einsatz dieser subtilen Kontrollform ist ab einer gewissen Unternehmensgröße nur noch bedingt sinnvoll.626 Dagegen steigt die Bedeutung der Ergebniskontrolle mit zunehmender Unternehmensgröße im Hinblick auf eine angemessene und verständliche Messbarkeit des Erfolgs.627 Allerdings dient die Ergebniskontrolle nur einer Ex-post-Überprüfung der erreichten Resultate und ein Vorbeugen von möglichen Fehlern ist nur nach ihrem erstmaligen Auftreten für zukünftige Maßnahmen möglich.628 Die Ergebniskontrolle setzt dann an, wenn Planungen zur Erreichung der festgelegten Ziele umgesetzt wurden bzw. darauf gerichtete Anstrengungen stattgefunden haben.629 Im Rahmen der Ergebniskontrolle ist zunächst eine Kontrolle der Zielerreichung anhand eines Abgleichs der formulierten (Werbe-)Ziele mit den tatsächlich erreichten Ergebnissen wichtig. Der Grad der Zielerreichung kann anschließend innerhalb des Unternehmens an die Mitarbeiter kommuniziert werden. Werden die angestrebten Ziele nicht erreicht, ist es ratsam, die Ursachen der Zielabweichungen herauszufinden und entsprechende Korrekturen für die Zielerreichung durchzuführen.630 Neben der Beurteilung der Leistung einer Person oder Personengruppe zur Zielerreichung und dem Aufzeigen von Abweichungsursachen sowie Korrekturmaßnahmen zählt Boag (1987) als wichtige Komponente eines ergebnisorientierten Kontrollsystems eine entsprechende Belohnung.631 Eine Belohnung bzw. Vergütung für die erbrachte Leistung soll die Verbundenheit der Mitarbeiter zu den jeweiligen Zielen stärken.632 In Bezug auf die Formulierung der Werbeziele sind allerdings einige Anforderungen zu erfüllen, um effektive Maßnahmen zur Zielerreichung einsetzen zu können und eine Messung bzw. Kontrolle der Zielerreichung im Sinne einer effizienten Ergebniskontrolle zu ermöglichen.633 Diese Anforderungen lassen sich grob in den Inhalt, das Ausmaß und den Zeitbezug der Werbeziele unterteilen. Der Inhalt kann ökonomische oder außerökonomische Aspekte behan625

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Vgl. Ouchi/Maguire (1975), S. 564. Fraglich ist, ob diese Kenntnisse bereits vorhanden sind oder ob sie im Sinne der „Liability of newness“ noch erlernt werden müssen. Vgl. hierzu Abschnitt 2.1.2. Vgl. Ouchi (1978), S. 175; Ouchi/Maguire (1975), S. 568f. Die Ausführungen bezüglich der beiden Kontrollformen beziehen sich allerdings auf größere (multihierarchische) Unternehmen. Vgl. Ouchi (1978), S. 175; Ouchi/Maguire (1975), S. 560. Snell (1992) ist allerdings der Meinung, dass das Vorliegen von Leistungsstandards nicht von der Unternehmensgröße abhängt. Vgl. Snell (1992), S. 303. Während die Ergebniskontrolle nach der Durchführung der zu kontrollierenden Maßnahmen erfolgt, bezieht sich die Verhaltenskontrolle eher auf den Zeitraum während der Durchführung. Die Input-Kontrolle ist dagegen eine Form der Ex-ante-Kontrolle und kann dabei helfen, Probleme bei der Leistungserbringung und Zielerreichung vorab zu vermeiden (z. B. durch Training). Vgl. Snell (1992), S. 296f.; Jaworski (1988), S. 26. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 672. Zu diesem Vorgehen vgl. Jaworski et al. (1993), S. 68; Rutschmann (1976), S. 185. Vgl. Boag (1987), S. 369f. Vgl. z. B. Boag (1987), S. 370. Fallgatter (2004) ordnet der Ergebniskontrolle ebenfalls eine Leistungs- und Belohnungsverknüpfung zu. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 673. Siehe auch Ouchi/Maguire (1975), S. 561; Jaworski et al. (1993), S. 68. Zu den Anforderungen an taugliche Erfolgsgrößen (Werbeziele) vgl. Steffenhagen (1993), S. 288; Steffenhagen/Siemer (1996), S. 48; Bruhn (2003), S. 393; Kroeber-Riel/Esch (2000), S. 32f.

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deln.634 Daneben ist es ratsam, bereichsadäquate bzw. werbebedingte Ziele zu wählen, d. h. die Konsequenzen der Werbemaßnahmen müssen in hohem Maße sensibel auf Variationen innerhalb dieser Maßnahmen reagieren. Die Werbeziele sollten außerdem messbar und vollständig (operational) formuliert sein. Die jeweiligen Zielvariablen müssen darüber hinaus für die Gesamtheit der Marketing-Ziele Relevanz besitzen und in das übergeordnete Zielsystem integriert werden können. Daneben ist es wichtig, dass die Zielgrößen situationsgerecht und somit den Rahmenbedingungen der entsprechenden Aufgabenstellung angepasst sind.635 Vollständige und präzise Werbezielformulierungen liegen nach Steffenhagen/Siemer (1996) letztendlich dann vor, wenn darin die Antworten auf folgende Fragen enthalten sind:636 -

Was soll erreicht werden? (Zielart)

-

Wie viel soll bei der gewünschten Zielart erreicht werden? (Ausmaß)

-

Wann soll das Ziel erreicht werden? (Zeitbezug)

-

Bei welchem Produkt, welcher Marke soll das Ziel erreicht werden? (Objektbezug)

-

Bei wem soll das Ziel erreicht werden? (Zielgruppe)

Auch Lincoln/Naumann (1982) empfehlen kleinen Unternehmen, Werbemaßnahmen nach konkreten Zielen zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren sowie an den zu erzielenden Ergebnissen auszurichten. Klare Werbeziele erleichtern die Evaluierung und Kontrolle der Leistung über einen kurz- bis langfristigen Zeitraum und sollten intuitiven und subjektiven Bezugsgrößen vorgezogen werden.637 In der Praxis werden die genannten Anforderungen allerdings kaum erfüllt, so dass häufig „untaugliche“ Werbezielformulierungen vorliegen, die eher allgemeinen und relativ unklaren Absichtserklärungen ähneln.638 Insgesamt wird aufgrund des geringen Alters (und der daraus resultierenden mangelnden Erfahrung), der geringen Unternehmensgröße (und der damit verbundenen Ressourcenknappheit) sowie der Unsicherheit junger Wachstumsunternehmen der Einsatz von werbebezogenen Ergebniskontrollen jedoch als vorteilhaft angesehen. Welchen Zweck die Kontrolle im Rahmen des Werbemanagements junger, wachstumsorientierter Unternehmen verfolgt und welche Arten sowie Inhalte sie umfassen kann, wird im nächsten Abschnitt erläutert.

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636 637

638

Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 169. Vgl. Steffenhagen/Siemer (1996), S. 48. Weiterhin sollten die Zielkriterien für den Werbetreibenden in Bezug auf die zu ergreifenden Werbemaßnahmen eine hohe selektive Steuerungskraft aufweisen, so dass die Ausrichtung der werblichen Aktivitäten und deren Realisation vereinfacht wird. Zu den Anforderungen an steuerungskräftige Kommunikationsziele siehe auch Steffenhagen (2008/im Druck), S. 2f. Vgl. Steffenhagen/Siemer (1996), S. 47f. Siehe auch Bruhn (2003), S. 132 sowie Kloss (2003), S. 89f. Vgl. Lincoln/Naumann (1982), S. 37. Allerdings ist dabei die schwierige Zuordnung des Werbeerfolgs zu den einzelnen Werbeaktivitäten zu berücksichtigen. Siehe Abschnitt 3.3.2. Vgl. Steffenhagen/Siemer (1996), S. 48ff. Dies gilt sowohl für junge als auch für etablierte Unternehmen.

104

3.3.2

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

Zweck, Arten und Inhalte der Werbekontrolle

Die Notwendigkeit der ergebnisorientierten Werbekontrolle ergibt sich vor allem daraus, dass die Werbemaßnahmen dem Risiko einer falschen Planung oder Durchführung ausgesetzt sind und einige Störfaktoren (intern oder extern) die werblichen Resultate beeinträchtigen können.639 Im Rahmen der Werbekontrolle wird die Einhaltung vorher festgelegter strategischer und operativer Vorgaben überprüft. Zusätzlich zu der Erfüllung der Werbeziele sind auch weitere Gesichtspunkte, vor allem in Bezug auf die Werbeeffizienz, wichtige inhaltliche Kontrollaspekte. Dabei kann eine Vielzahl an absoluten und relativen Kenngrößen herangezogen und als Grundlage für das zukünftige Werbeverhalten verwendet werden.640 Vorrangiger Zweck der Werbekontrolle in KMU ist es nach Borschberg/Staffelberg (1991) zu überprüfen, ob beispielsweise der Bekanntheitsgrad gesteigert werden konnte, ob sich das Interesse für das beworbene Leistungsangebot erhöht hat (Erstkäufer, Probierer etc.) und letztendlich, ob und wie viele neue Kunden das Unternehmen gewinnen konnte.641 Im Hinblick auf die weitgehende Unbekanntheit junger Wachstumsunternehmen sollte kontrolliert werden, ob die richtige Zielgruppe mit der richtigen Werbebotschaft durch die richtigen Werbemittel und -träger zur richtigen Zeit angesprochen wurde.642 Nur eine adäquate Werbekontrolle kann Unternehmensgründern in Verbindung mit dem eingesetzten Aufwand Auskunft darüber geben, ob es für das Unternehmen besser ist, bestimmte Werbeinstrumente (z. B. Internetwerbung) anderen Werbeinstrumenten (z. B. Anzeigen- oder Direktwerbung) vorzuziehen.643 Grundsätzlich kann bei der Erfolgskontrolle der Werbemaßnahmen zwischen der Überprüfung der Effizienz (Wirtschaftlichkeit) und der Effektivität (Wirksamkeit) der Werbung unterschieden werden.644 In der Literatur werden diese beiden Begriffe oft synonym und ohne eine Differenzierung verwendet, obwohl sie verschiedene Bedeutungsinhalte umfassen.645 Werbung kann dann als effizient bezeichnet werden, wenn „im Vergleich zu Alternativen ein gewisses Zielniveau mit geringstem Mitteleinsatz erreicht („keine Verschwendung“) [wird], oder [sich] bei gleichem bzw. niedrigerem Mitteleinsatz ein höheres Zielniveau erreichen

639 640

641 642

643 644

645

Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 25. Vgl. Kloss (2003), S. 75. Zu Werbekennzahlen und deren Klassifikation im Rahmen des Werbecontrolling siehe Kloss (2003), S. 131ff.; Janßen (1999), S. 167ff.; Bauer et al. (2000b), S. 12ff. Vgl. Borschberg/Staffelbach (1991), S. 243. Vgl. hierzu die Gegenstandsbereiche des Werbecontrolling bei Kloss (2003), S. 80ff. Siehe auch Rust et al. (2004), S. 80. Die Werbemaßnahmen und die einzelnen Werbemittel können weiterhin auf ihre Effizienz und ihre Effektivität geprüft werden. Vgl. Bruhn (2003), S. 391f.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 317ff. Vgl. Wißmann (2000), S. 149. Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 4; Kloss (2003), S. 12. Pepels (1996) unterscheidet dagegen zwischen (psychographischer) Werbewirkung und dem (ökonomischen) Werbeerfolg als Dimensionen der Werbeeffizienz. Vgl. Pepels (1996), S. 103; Pepels (2001), 115ff. Zur genaueren Unterscheidung der Werbewirkung und des Werbeerfolgs siehe Tietz (1974), Sp. 2226f. Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 4; Schroiff (1999), S. 18. Effizienz kann als ein quantitatives, ökonomisches Maß verstanden werden, das umgangssprachlich auch als „die Dinge richtig tun“ ausgedrückt werden kann, während Effektivität als qualitatives, außerökonomisches Maß der Zielerreichung entsprechend als „die richtigen Dinge tun“ interpretierbar ist. Dies gilt vor allem im Rahmen des Werbecontrolling. Vgl. Kloss (2003), S. 13; Bauer et al. (2000a), S. 4f.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

105

lässt“.646 Bei einer Kontrolle der Werbeeffizienz wird der Werbeerfolg im Verhältnis zu den eingesetzten Mitteln beurteilt, so dass eine Input-Output-Relation besteht. In Bezug auf die Werbeeffektivität wird dagegen die relative Eignung der werblichen Wirkung hinsichtlich der Erfüllung der gesetzten Werbeziele in einem Ziel-Output-Verhältnis betrachtet.647 Die Effizienz und Effektivität von Werbemaßnahmen dienen somit als Maßgrößen zweckrationalen werblichen Handelns648 und stellen in der vorliegenden Arbeit wichtige Inhaltskategorien der Werbekontrolle dar. Die Sammlung und Verarbeitung von Informationen stehen im Mittelpunkt jeglicher Kontrollmaßnahme. Dabei hängt die Art und Menge der Informationen von dem jeweiligen Kontrollobjekt ab.649 Der inhaltliche Gegenstand der Werbekontrolle kann sich nach den strategischen und operativen Inhalten richten, die auch im Rahmen der Werbeplanung Berücksichtigung gefunden haben.650 Töpfer (1976) unterscheidet weiterhin zwischen verschiedenen Inhaltskategorien der (Planung und) Kontrolle, die sich jeweils auf die Gegenstandsbereiche Ziele, Maßnahmen und Ressourcen beziehen.651 Bruhn (2003) differenziert hinsichtlich der Erfolgskontrolle im Rahmen der Kommunikationspolitik wiederum zwischen einer Prozessanalyse, der Wirkungsanalyse und der Effizienzanalyse.652 Bei der Prozessanalyse erfolgt eine Kontrolle der (organisatorischen) Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen.653 Die Wirkungsanalyse bezieht sich dagegen auf die Überprüfung ausgewählter kommunikativer Reaktionen der Zielgruppe infolge der eingesetzten Kommunikationsmaßnahmen sowie die Erreichung der Kommunikationsziele. Die Effizienzanalyse umfasst schließlich die Aufstellung von Kosten-Nutzen-Vergleichen bezogen auf die jeweiligen Kommunikationsaktivitäten, -instrumente und -mittel.654 Inhalte der Werbekontrolle können demnach die Werbewirkungen und der Grad der Zielerreichung im Sinne der Ergebniskontrolle, die Effizienz der Werbemaßnahmen sowie organisatorische Abläufe sein. Bauer/Meeder/Jordan (2000) unterscheiden in ähnlicher Weise zwischen den verschiedenen Kontrollarten Mitteleinsatzkontrolle, Ergebnis- bzw. Wirkungskontrolle und Effizienzkontrol-

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Steffenhagen (2006a), S. 501. Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 4. Zur Werbeeffizienz siehe auch Steffenhagen (1999a), S. 30. Vgl. Steffenhagen (2006a), S. 501. Vgl. Ouchi (1978), S. 191f. Für eine angemessene Kontrolle ist ein stetiger Informationsfluss notwendig, der bei jungen Wachstumsunternehmen aufgrund der knappen Ressourcen allerdings nur beschränkt erfolgen kann. Vgl. Casson (2005), S. 332ff. Vgl. z. B. Bauer et al. (2000a), S. 36ff.; Kloss (2003), S. 74ff. Vgl. Töpfer (1976), S. 129ff. Vgl. Bruhn (2003), S. 391f. Vgl. hierzu auch die Ablaufkontrolle bei Bauer et al. (2000a), S. 28. Diese ist nicht Gegenstand der vorliegenden Untersuchung. Vgl. Bruhn (2003), S. 391f.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

106

le, die sich auf verschiedene werbliche Kontrollinhalte beziehen.655 Diese Arten der Werbekontrolle orientieren sich an der groben Strukturierung des Werbewirkungsverlaufs und sind in Abbildung 3.5 dargestellt.

Werbeaufwendungen (ökonomische Größen)

Kontrolle der eingesetzten Mittel

Werbekontakte (Kontaktmaße)

Kontrolle der Kontaktmaße

Psychologische Wirkungen (psychologische Größen)

Kontrolle der psychologischen Werbewirkungen

Werbeerträge (ökonomische Größen)

Kontrolle der ökonomischen Werbewirkungen (Werbeerfolg)

Mitteleinsatzkontrolle

Effizienzkontrolle Ergebniskontrolle

Abbildung 3.5: Unterschiedliche Arten und Inhalte der Werbekontrolle Quelle: In Anlehnung an Bauer/Meeder/Jordan (2000), S. 27.

Die Mitteleinsatzkontrolle bezieht sich auf das aufgewendete Werbebudget bzw. die entstandenen Werbekosten und dient dazu, Abweichungen zwischen den innerhalb der Werbeplanung angesetzten Kostengrößen und den tatsächlich entstandenen Werbekosten zu erkennen.656 Vor allem vor dem Hintergrund eines geringen Werbebudgets junger Wachstumsunternehmen erscheint eine Überprüfung der eingesetzten Mittel und eine Rechtfertigung der Ergebnisse der getätigten Werbemaßnahmen notwendig, um eine Verschwendung der knappen finanziellen und personellen Ressourcen zu vermeiden.657 Ergebniskontrollen beinhalten, wie bereits erläutert wurde, hauptsächlich die festgelegten Werbeziele und beinhalten die Kontrolle der erreichten Werbewirkungen (Werbeerfolgsgrößen) anhand eines Soll-Ist-Vergleichs.658 Werbewirkung wird definiert als „...jede Art von 655

656 657

658

Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 27f. Die Autoren beschreiben daneben noch die Kontrollform des Audit, welche auf der Meta-Ebene ansetzt und die Prämissen und Rahmenbedingungen der Kontrolle beinhaltet. Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 28f. Audits werden jedoch nicht in der vorliegenden Arbeit behandelt. Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 27. Vgl. hierzu Boag (1987), S. 365ff.; Nylen (1993), S. 608; Kloss (2003), S. 4. Vgl. auch die Ressourcenkontrolle bei Töpfer (1976), S. 137f. Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 27f. Die Ergebniskontrolle entspricht damit in etwa der Wirkungsanalyse nach Bruhn (2003), S. 391. Zur Vorgehensweise bei der Ergebniskontrolle siehe Abschnitt 3.3.1.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

107

Reaktion, mit der ein Adressat auf einen Werbereiz antwortet“.659 Diese Reaktion betrifft sowohl äußere (offene) als auch in innere Verhaltensweisen und ist dementsprechend bei einer Person beobachtbar oder nicht beobachtbar.660 Häufig wird im Hinblick auf die Erfüllung der Werbeziele entsprechend zwischen kommunikationspsychologischen (außerökonomischen) und ökonomischen Werbewirkungen differenziert. Letztere werden in der Literatur auch als Werbeerfolg bezeichnet, da sich diese Werbewirkungen nicht auf außerökonomische Faktoren wie die Einstellungsbildung oder Verhaltensabsicht, sondern auf ökonomisch erfassbare Konsequenzen der Werbemaßnahmen wie eine Erhöhung des Absatzes oder des Umsatzes beziehen.661 Zu den Inhalten der Werbekontrolle zählen im Rahmen der Ergebniskontrolle also maßgeblich Kenngrößen der anvisierten Werbeziele wie z. B. eine Umsatz- oder Marktanteilssteigerung, eine höhere Bekanntheit des Angebots am Markt oder eine Steigerung der Kaufabsicht der Zielpersonen. Daneben sind auch die realisierten Kontaktmaße wie die erzielte Reichweite oder der Werbedruck Gegenstand der Ergebniskontrolle (s. Abbildung 3.5).662 Diese Erfolgsmaße können als Leistungsstandards verstanden werden, deren Vorliegen eine gute Voraussetzung für den Einsatz der Ergebniskontrolle darstellt.663 Werbung stellt allerdings neben vielen weiteren Instrumenten nur einen Teilaspekt des gesamten Marketing- bzw. Kommunikations-Mix dar. Es ist zwar grundsätzliches Ziel der Werbetreibenden, den Umsatz zu steigern, eine von den übrigen Einflussfaktoren isolierte, monokausale Betrachtung des Umsatzerfolgs einzelner Werbewirkungsfaktoren ist jedoch äußerst schwierig.664 Dies liegt insbesondere an der Vielzahl der Einflussfaktoren auf den Umsatz wie eigenen absatzpolitischen Maßnahmen, dem Preis, der Produktqualität, der Warenverfügbarkeit, der Bedürfnisstruktur der Konsumenten, technologischen Veränderungen oder Konkurrenzmaßnahmen.665 Wirtschaftliche Erfolge bzw. Umsatz- oder Gewinnkonsequenzen sind zwar quantitativ gut zu erfassen, jedoch den einzelnen Werbemaßnahmen infolge dieser Multikausalität des Marketing-Mix häufig nicht valide zurechenbar.666 Auch die Problematik der zeitlichen Abgrenzung (Dynamik) der Werbewirkung ist zu berücksichtigen, da die Wirkung der Werbemaßnahmen auf das Kaufverhalten und den Umsatz erst in späteren Perioden auf-

659

Steffenhagen (2000b), S. 6. Vgl. Steffenhagen (2000b), S. 6. Vgl. Mayer (1993), S. 18f.; Mayer (1990), S. 37f.; Pepels (2001), S. 116f.; Rutschmann (1976), S. 183. 662 Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 27. 663 Vgl. Ouchi (1979), S. 843; Eisenhardt (1985), S. 135f. 664 Vgl. Pepels (1996), S. 188; Bruhn (2003), S. 414; Rutschmann (1976), S. 184. Die Notwendigkeit der Trennung verschiedener Einflussgrößen ist ein generelles Problem der Sozialwissenschaft. In der Literatur wurde versucht, das Problem einer Isolation und Quantifizierung des Einflusses der Werbung auf den Umsatz durch verschiedene Ansätze wie Marktexperimente oder multiple Regressionsanalysen zu lösen. Vgl. Rutschmann (1976), S. 184f.; Nieschlag et al. (2002), S. 1105ff. 665 Vgl. hierzu Pepels (1996), S. 188ff. sowie Steffenhagen (2000b), S. 220f.; Rutschmann (1976), S. 184. 666 Vgl. Steffenhagen (2006a), S. 500; Pepels (1996), S. 103f.; Steffenhagen (2000b), S. 221 und Abschnitt 3.3.3. 660 661

108

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

treten kann oder aktuelle Umsatzsteigerungen auf Werbeaktivitäten zurückzuführen sind, die bereits länger zurückliegen.667 Die Überprüfung der erreichten Werbeziele ist anhand psychographischer Teilziele (z. B. eine Steigerung der Kaufbereitschaft der Werbeadressaten) einfacher. Die Messung der Werbezielerreichung erfolgt daher häufig anhand der außerökonomischen Größen, die unmittelbar messbar sind und somit häufig den ökonomischen Werbezielen vorgezogen werden.668 Eine Werbewirkungskontrolle auf Basis der vorgelagerten, kaufverhaltensrelevanten psychologischen Wirkungen (Gedächtnisinhalte) bei den Zielpersonen669 ist jedoch mit erheblichem Aufwand verbunden und kommt daher bei jungen Wachstumsunternehmen vermutlich kaum zur Anwendung. Neben langfristigen Werbewirkungen wie eine starke oder schwache bzw. positive oder negative Erinnerungswirkung kann bei der Werbekontrolle eine kurzfristige, direkte Werbewirkung untersucht werden, die sich in Rückmeldungen der beworbenen Zielgruppe äußert. Diese sofortige und direkte Resonanz (z. B. der Anfrageneingang) sowie die möglicherweise nachfolgende Verkaufswirkung ist für Unternehmensgründer besonders wichtig.670 Das Hauptaugenmerk der Werbekontrolle liegt bei jungen Wachstumsunternehmen daher eher auf der Überprüfung des direkten ökonomischen Werbeerfolgs (z. B. Absatz- oder Umsatzsteigerung).671 Dies kann dadurch begründet werden, dass das zentrale Kommunikationsziel junger Unternehmen neben der Bekanntmachung des Unternehmens und der Leistungsangebote in der schnellen Generierung von Erstkäufen liegt, um eine ausreichende Kundenbasis zu schaffen.672 Allerdings sollten aus den oben genannten Gründen auch psychologische Wirkungsaspekte, die als kaufverhaltensrelevante Vorstufe des ökonomischen Werbeerfolgs gelten, nicht außer Acht gelassen und als Inhalte der Werbekontrolle herangezogen werden.673 Die Effizienzkontrolle umfasst gemäß Abbildung 3.5 sowohl die Kontrolle der eingesetzten Mittel als Ergänzung der Ergebniskontrolle bezogen auf die Kontaktmaße sowie die erreichten psychologischen und ökonomischen Werbewirkungen. Neben einer Überprüfung ergebnis- bzw. zielbezogener Inhalte wird demzufolge die Wirtschaftlichkeit der Werbemaßnahmen kontrolliert. Dies ist besonders vor dem Hintergrund der Ressourcenknappheit junger

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Vgl. Steffenhagen (2000b), S. 221; Pepels (1996), S. 188. Die Zurechenbarkeit der Erfolgsgrößen zu den einzelnen Werbemaßnahmen ist aufgrund der möglichen zeitlichen Verzögerungen der Werbewirkungen (Carry-over-Effekte) nicht mehr vollständig gewährleistet. Vgl. Bruhn (2003), S. 414. Zur Wirkungsdynamik der Werbung vgl. Steffenhagen (2006a), S. 510. Vgl. Meffert (1989), Sp. 2209. Die außerökonomischen Werbeziele werden häufig anhand von so genannten Werbewirkungsmodellen überprüft. Eine Übersicht über verschiedene Stufenmodelle der Werbewirkung liefern Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 169ff. Vgl. Steffenhagen (2000b), S. 221. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 201. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 182; Siehe auch Coviello et al. (2000), S. 539; Rust et al. (2004), S. 76. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 183. Vgl. Steffenhagen (2000b), S. 221. Pepels (1996) sieht die außerökonomischen Wirkungen als notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung ökonomischer Werbewirkungen an. Die beiden Wirkungsarten sind also nicht gleichwertig, sondern stehen in einem konditionalen Verhältnis zueinander. Vgl. Pepels (1996), S. 103.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

109

Wachstumsunternehmen relevant. Nach Bauer et al. (2000) ist in diesem Zusammenhang allerdings eine einheitliche Operationalisierung relevanter Werbeerfolgsgrößen sowie eine zeitliche Abgrenzung der Kosten und Nutzen der Werbeaktivitäten notwendig, um die erzielten Werbeerfolge mit den dafür eingesetzten Mitteln (Werbekosten) adäquat vergleichen zu können und die relative Vorteilhaftigkeit zwischen einzelnen Werbemaßnahmen zu ermitteln.674 Im Hinblick auf die vollständige Erfassung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit der Werbemaßnahmen in jungen Wachstumsunternehmen erscheint eine Ergebnis-, Mitteleinsatz- und Effizienzkontrolle unter entsprechender Berücksichtigung relevanter Inhalte jedoch sinnvoll. Trotz der hohen Bedeutung einer solchen Überprüfung von Marketingbzw. Werbemaßnahmen sind sich viele Gründer ihrer Notwendigkeit nicht bewusst oder verzichten absichtlich auf eine intensive Kontrolle der Marketingaktivitäten (inkl. der Werbekontrolle). Dafür gibt es vielfältige Gründe. Unternehmensgründer sind beispielsweise häufig mit anderen Aufgaben und Tätigkeiten in Bezug auf das Tagesgeschäft beschäftigt, so dass keine Auseinandersetzung mit entsprechenden Problembereichen erfolgt und kaum Handlungsspielraum für Kontrollmaßnahmen bleibt.675 Deshalb ist es für junge, wachstumsorientierte Unternehmen wichtig, Kontrollmethoden zu finden, die mit geringem personellen und finanziellen Aufwand gestaltet werden können. Verschiedene Methoden der Werbekontrolle und ihre Eignung für junge Wachstumsunternehmen werden im nächsten Abschnitt behandelt.

3.3.3

Methoden der Werbekontrolle

Wie bei der Werbeplanung kann angenommen werden, dass auch die Kontrolle der Werbemaßnahmen in jungen Wachstumsunternehmen nicht nach traditionellen Methoden erfolgt, deren Anwendung in etablierten Unternehmen üblich ist. Die Nutzung einfach gestalteter Kontrollmechanismen ist in diesem Zusammenhang insbesondere aufgrund der geringen Unternehmensgröße junger, wachstumsorientierter Unternehmen empfehlenswert.676 Unternehmensgründer ziehen üblicherweise eine geringe Anzahl an simplen Kontrollmaßnahmen für die Überprüfung der erreichten Ergebnisse einem umfassenden Kontrollsystem vor. Solche einfachen Kontrollmechanismen sind auf die Untersuchung weniger Erfolgsgrößen beschränkt.677 Junge Unternehmen verzichten allerdings auch häufig ganz auf eine Kontrolle und Festhaltung der Auswirkungen ihrer Werbemaßnahmen. Ohne eine regelmäßige Aufbereitung entsprechender Informationen ist jedoch eine Evaluierung nicht möglich und auch die Verbesserungs- und Ergänzungsmöglichkeiten der Werbemaßnahmen sind eingeschränkt.678

674

Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 28. Vgl. Grulms (2000), S. 216f. Unternehmensgründer neigen außerdem allgemein dazu, weniger Informationen zu sammeln und auszuwerten als etablierte Unternehmen. Vgl. hierzu auch Frank/Korunka (1996), S. 947ff. 676 Vgl. Schefczyk/Pankotsch (2003), S. 196; Olson (1987), S. 9. 677 Vgl. Chaston/Mangles (2002), S. 158. Zum Vergleich der Anwendung von Kontrollmethoden in kleinen und großen Unternehmen siehe auch Coviello et al. (2000), S. 540. 678 Vgl. Lodish et al. (2001), S. 180f. 675

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

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Kleine und junge Unternehmen haben häufig einen engen Kundenkontakt und können so relativ leicht marktbezogene Informationen erhalten. Da die knappen Ressourcen ohnehin kaum Spielraum für komplexere Kontrollmethoden lassen, beruht die Beurteilung marktbezogener Erfolgsgrößen eher auf den Rückmeldungen (Feedback) der bestehenden Kunden als auf etablierten Messverfahren, die große und strukturiertere Unternehmen einsetzen.679 Viele Unternehmensgründer verfügen zudem über geringe Marketingkenntnisse und -erfahrungen,680 so dass der Einsatz komplexer Methoden zur Kontrolle der Werbemaßnahmen in jungen Wachstumsunternehmen eher ungeeignet ist. Die Methoden der Werbekontrolle können allgemein anhand verschiedener Kriterien kategorisiert werden, die sich auf die Art der berücksichtigten Wirkungsgrößen (bzw. den jeweiligen Werbezielen), den Messzeitpunkt, den Ort der Messung und die Art der Messverfahren beziehen.681 Abbildung 3.6 zeigt die möglichen Kategorisierungsaspekte von Werbewirkungsmessungen im Überblick.

Kriterien für die Kategorisierung von Werbewirkungsmessungen

Art der Wirkungsgrößen

Zeitpunkt der Messung

- Potentialbezogen/ außerökonomisch (Aktivierungswirkung, kognitive, emotionale, einstellungsbezogene und konative Wirkungen) - Markterfolgsbezogen/ ökonomisch (z. B. Absatz, Marktanteil, Umsatz und andere wirtschaftliche Größen)

- Vor der Durchführung der Werbemaßnahmen (Pretests) - Nach der Durchführung der Werbemaßnahmen (Posttests)

Ort der Messung - Messungen unter Laborbedingungen (Laborexperimente) - Messungen unter Feldbedingungen (Feldexperimente)

Art der Messverfahren - Befragung (z. B. Einstellungs- und Erinnerungsfragen) - Beobachtung (z. B. durch apparative Verfahren)

Abbildung 3.6: Aspekte zur Kategorisierung von Werbewirkungsmessungen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg/Krohmer (2003), S. 686ff.

Auf die Arten der verschiedenen Werbewirkungsgrößen wurde bereits im vorherigen Abschnitt eingegangen. Die Wirkungsgrößen orientieren sich an den jeweiligen Werbezielen und können durch verschiedene Messmethoden kontrolliert werden. Tests der außerökonomischen

679 680 681

Vgl. Coviello et al. (2000), S. 532. Siehe auch Boag (1987), S. 365ff.; Carson et al. (1995). Vgl. z. B. Jung (2004), S. 30f.; Carson et al. (1995), S. 145ff.; Carson (1985), S. 8. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 686. Siehe auch Bruhn (2003), S. 396ff.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

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(kommunikationspsychologischen) Werbewirkungen umfassen häufig die Bereiche Werbeerinnerung bzw. Bekanntheit oder Einstellungen bzw. Image, da diese als wesentliche Indikatoren für das finale (Kauf-)Verhalten angesehen werden können.682 Finale Verhaltenswirkungen stehen in enger Verbindung zu den ökonomischen Werbewirkungsgrößen und ihre Messung ist mittels Befragungen oder Beobachtungen nach der Durchführung der Werbemaßnahmen möglich.683 Im Bereich der Werbekontrolle kann weiterhin anhand des Zeitpunkts der Messung zwischen verschiedenen Methoden unterschieden werden, die sowohl vor als auch nach der Durchführung der Werbemaßnahmen angewendet werden können.684 Die Überprüfung der Werbewirkung vor der eigentlichen Durchführung der Werbemaßnahmen wird in der Literatur als „Pretest“ bezeichnet und liefert Ansatzpunkte für Verbesserungen der Kommunikationsgestaltung. Eine Kontrolle der Werbewirkung nach der Durchführung von Werbeaktivitäten wird „Posttest“ genannt und dient der Untersuchung des werblichen Erfolgs am Markt.685 Durch Pretests sollen diejenigen werblichen Alternativen ausgewählt werden, die hinsichtlich der angestrebten Werbewirkungen unter Berücksichtigung der notwendigen Aufwendungen die beste Eignung aufweisen.686 Pretests dienen sowohl der Diagnose als auch der Prognose und sind besonders im Rahmen solcher Werbeinstrumente (z. B. innerhalb der klassischen Mediawerbung) sinnvoll, bei denen kurzfristige Anpassungen nach der Schaltung der Werbemaßnahmen gar nicht oder nur unter hohem finanziellen Aufwand möglich sind.687 Posttests besitzen eine gewisse Steuerungsfunktion, da sie der Ermittlung des Werbeerfolgs und der Ableitung von Verbesserungsvorschlägen für zukünftige Werbemaßnahmen dienen.688 Sie können in zeitpunkt- und zeitraumorientierte Testverfahren unterteilt werden.689 Es ist davon auszugehen, dass eine vorherige Kontrolle bzw. Prognose der Erfolgswirkung der zu realisierenden Werbemaßnahmen für junge Wachstumsunternehmen ebenso wertvoll sein kann wie eine Ex-post-Werbekontrolle. Dabei ist es für Unternehmensgründer wichtig, die jeweilige Werbekampagne zunächst im Hinblick auf ihre Produktivität und die entstehenden Kosten zu beurteilen. Die Kontrollmaßnahmen erfordern dann zwar höhere Kosten, kön-

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Vgl. Kloss (2003), S. 160; Steffenhagen (2000b), S. 222ff. Zur Messung der außerökonomischen Werbewirkungen siehe Pepels (1996), S. 196ff.; Pepels (2001), S. 157ff.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 320ff.; Bruhn (2003), S. 397; Kroeber-Riel/Esch (2000), S. 134. Diese zeitlich deutlich nachgelagerte Dimension des äußeren Verhaltens der Werbeadressaten kann in die Bereiche Kauf- bzw. Verwendungsverhalten, Informations- und Beeinflussungsverhalten eingeteilt werden. Zur Messung finaler Verhaltenswirkungen siehe Steffenhagen (2000b), S. 216ff. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 686f.; Bauer et al. (2000a), S. 27. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 686f.; Steffenhagen (1999b), S. 293ff. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 687; Bruhn (2003), S. 396. Dabei werden eine Auswahl an werblichen Optionen getroffen, Anhaltspunkte für Korrekturen festgehalten und die Werbewirkung abgeschätzt. Vgl. Bauer et al. (2000b), S. 21; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 319; Steffenhagen (1999b), S. 293f. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 687. Vor diesem Hintergrund wurden im Bereich der Mediawerbung einige standardisierte Verfahren von Pretests entwickelt. Vgl. hierzu Esch (2000), S. 870ff. Vgl. Bauer et al. (2000b), S. 21. Vgl. Esch (2000), S. 875; Bauer et al. (2000b), S. 23; Kloss (2003), S. 162f.

112

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

nen aber langfristig die Effektivität und Effizienz der Werbemaßnahmen steigern und somit in einem höheren Unternehmenserfolg resultieren.690 Für junge, wachstumsorientierte Unternehmen ist es allerdings sehr wichtig, den ökonomischen Werbeerfolg direkt nach der Durchführung von Werbemaßnahmen erfassen zu können.691 Diese Werbeerfolgsgrößen können in Posttests gemessen werden.692 Ex-postWerbekontrollen spielen daher vermutlich eine wichtigere Rolle für junge Wachstumsunternehmen als Ex-ante-Werbekontrollen. In der Literatur wird jungen Unternehmen empfohlen, die angestrebten Kommunikations- und Werbeziele relativ zeitnah nach der Durchführung der Werbemaßnahmen zu überprüfen (spätestens nach 2-3 Monaten).693 Lodish et al. (2001) empfehlen sogar eine tägliche Kontrolle der Einnahmen und deren möglichen Zuordnung zu den entsprechenden Werbemaßnahmen.694 Der Ort der Messung betrifft die Unterscheidung von Kontrollmethoden, die entweder unter künstlichen Laborbedingungen eingesetzt werden oder sich auf Feldexperimente unter realen Bedingungen beziehen.695 Aufgrund der geringen Erfahrung und den knappen Ressourcen junger Wachstumsunternehmen sind Laboruntersuchungen eher ungeeignet. Dagegen ist ein mögliches Feldexperiment in Form eines Tests verschiedener Werbemaßnahmen bei einer kleinen Stichprobe des anvisierten Marktes vor der Ausweitung der endgültigen Werbekampagne in dem gesamten Zielmarkt für junge Unternehmen in einem angemessenen zeitlichen und finanziellen Rahmen denkbar.696 Neben dem Ort der Messung ist auch die Art der eingesetzten Messverfahren zu berücksichtigen. Dabei kann grundsätzlich zwischen Befragungen und Beobachtungen unterschieden werden.697 So erfolgt die Messung des Bekanntheitsgrades als außerökonomische Werbewirkung z. B. durch Befragungen.698 Bei der Werbekontrolle mittels Beobachtungen können vor allem Verhaltensabläufe oder (Kauf-)Verhaltensergebnisse untersucht werden.699

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Vgl. Lodish et al. (2001), S. 185ff. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 182; Coviello et al. (2000), S. 539; Rust et al. (2004), S. 76. Dabei ist wiederum auf das Zurechnungsproblem im Rahmen der Werbewirkungskontrolle zu achten. Vgl. Steffenhagen (2006a), S. 500. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 201. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 179. Feldexperimente werden häufig im Rahmen von so genannten Testmärkten oder Panels durchgeführt, indem in einem regional abgegrenzten Markt bestimmte Werbemaßnahmen eingesetzt und getestet werden. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 687; Bauer et al. (2000b), S. 22; Steffenhagen (1999b), S. 296. Vgl. ausführlich hierzu Lodish et al. (2001), S. 185f. Außerdem werden in Labor- bzw. Studioexperimenten eher momentane Werbewirkungen (wie Aufmerksamkeit, emotionale und kognitive Vorgänge) kontrolliert, die in unmittelbarem zeitlichen Zusammenhang mit dem Werbekontakt stehen, während in Feldexperimenten finale Verhaltenswirkungen und sogar die für junge Wachstumsunternehmen im Vordergrund stehende Kaufreaktionen gemessen werden können. Vgl. Steffenhagen (1999b), S. 295f.; Pepels (1996), S. 150ff. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 688. Vgl. Pepels (1996), S. 236f.; Bruhn (2003), S. 400ff.; Nieschlag et al. (2002), S. 1109f.; Steffenhagen (2000b), S. 78. Siehe auch Janßen (1999), S. 147ff.; Bruhn (2003), S. 397. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 688. Zudem können vielfältige apparative Messverfahren eingesetzt werden, die insbesondere die psychologischen Werbewirkungen erfassen. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 320ff.; Homburg/Krohmer (2003), S. 690ff.; Pepels (1996), S. 196ff.; Bruhn (2003), S. 397ff.

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Für junge Wachstumsunternehmen kommen vermutlich weniger klassische Kontrollverfahren700 in Frage, da diese einen hohen Anteil ihrer ohnehin knappen Ressourcen beanspruchen würden. Viele Unternehmensgründer sind zudem der Ansicht, dass die Evaluierung der Werbemaßnahmen aus einer Kosten/Nutzen-Perspektive zu schwierig sei. Allerdings ist der Erfolg werblicher Aktivitäten relativ unkompliziert zu überprüfen, wenn es eine Möglichkeit gibt, die Ergebnisse, die aufgrund der Werbemaßnahmen entstanden sind, den einzelnen Aktivitäten zuzuordnen.701 Eine solche Vorgehensweise ermöglicht die Identifizierung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen und eine eindeutige Messbarkeit der Ergebnisse, die wiederum die Anwendung einer erfolgreichen Ergebniskontrolle begünstigen.702 So ist es beispielsweise ratsam, Kunden, die zu dem jungen Wachstumsunternehmen kommen, dort anrufen oder die Webseite besuchen, zu befragen, ob ihr Verhalten bzw. ihre Kaufentscheidung von der geschalteten Werbemaßnahme beeinflusst wurde. Der Unternehmensgründer kann dann zwischen den aktuellen Einnahmen und denjenigen vergleichen, die ohne die Werbemaßnahmen entstanden wären, auch wenn diese Abwägung relativ vage ausfallen kann.703 Ein weniger komplexes Verfahren, das in der Existenzgründungsliteratur (insbesondere in Praxisratgebern) Beachtung gefunden hat, ist im Bereich der Resonanzkontrolle die Erfassung der Kundenkontakte, die durch die Werbemaßnahmen entstanden sind.704 Resonanzkontrollen können durch Hilfestellungen erfolgen, mit denen der Werbeadressat auf den Werbeimpuls antworten kann (Responseelement). Dadurch ist eine systematische Analyse der ResonanzWirkung der jeweiligen Werbemittel, Werbeträger oder des Werbedrucks möglich.705 Bei der Resonanzkontrolle sind allerdings hinsichtlich der einzelnen Werbeinstrumente einige Unterschiede bezüglich der Messbarkeit des Werbeerfolgs zu beachten. Bezogen auf das Werbemedium Internet ist z. B. eine einfache Beobachtung und Messung der Anzahl der Besucher von bestimmten Webseiten, der Anzahl an Clicks auf einer Webseite (Page Impressions) und der Click-Through-Raten bei Bannerwerbung (Anklicken des Werbebanners, um auf die Webseite des Werbetreibenden zu gelangen) möglich.706 Im Gegensatz dazu ist es bei den Instrumenten der klassischen Mediawerbung wie TV und Rundfunk nicht immer einfach nachzuvollziehen, ob neu gewonnene Kunden das Leistungsangebot aufgrund der werblichen Maßnahmen erworben oder in Anspruch genommen haben.707 Um festzustellen, welche Werbemaßnahmen welchen zeitnahen Erfolg nach sich ziehen, sollte deshalb darauf geachtet wer-

700

Vgl. hierzu Homburg/Krohmer (2003), S. 686ff. Zu den Instrumenten der Werbeerfolgskontrolle bei KMU vgl. auch Borschberg/Staffelbach (1991), S. 243. Vgl. hierzu Rüggeberg (2003), S. 182. 702 Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 673; Snell (1992), S. 295. Siehe auch Rust et al. (2004), S. 76ff. 703 Vgl. Lodish et al. (2001), S. 179f. Zur Kontrollierbarkeit kommunikativer Maßnahmen siehe Rust et al. (2004), S. 76; Rüggeberg (2003), S. 182. 704 Vgl. Wißmann (2000), S. 149f. 705 Vgl. Steffenhagen (1999b), S. 297. 706 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 688f.; Bruhn (2003), S. 413. Eine ausführliche Darstellung der Werbeerfolgskontrolle im Internet liefern Dannenberg et al. (2003), S. 156ff. 707 Zur Messbarkeit und Nachvollziehbarkeit der Erfolgswirkung siehe auch Abschnitt 3.2.5. 701

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den, dass die eingesetzten Werbemittel nach Möglichkeit mit einem Feedback-Element ausgestattet sind, so dass direkte Rückkopplungsmöglichkeiten seitens der potentiellen Kunden bestehen. Dabei kann es sich z. B. um eine gut sichtbare bzw. verständliche Rückrufnummer bei Print- oder TV- bzw. Rundfunkwerbung, um Antwortkarten bei Direktwerbung, um Coupons bei Anzeigenwerbung, um die Belegung von Kennziffernzeitschriften oder um Verknüpfungen von Werbebannern zu der eigenen Webseite bei Internetwerbung handeln.708 Eine einfache Resonanzkontrolle (z. B. mittels Strichlisten) liefert Erkenntnisse darüber, wie viele Kontakte aufgrund der Werbemaßnahmen zustande gekommen sind. Eine Bewertung bzw. Beurteilung der Brauchbarkeit der neu gewonnenen Kontakte und des mittel- bis langfristigen Nutzens der Werbung erfolgt allerdings nicht.709 Die erreichten Kontakte stellen demzufolge zwar notwendige, aber keine hinreichenden Resultate der eingesetzten Werbemaßnahmen dar.710 Eine weitere wichtige Kontrollmöglichkeit im Hinblick auf die Werbeeffizienz ist daher z. B. das direkte Nachhaken bei jedem Neukunden nach den Beweggründen, die diesen zur Kontaktaufnahme mit dem jungen Wachstumsunternehmen gebracht haben (Befragung durch Verkaufsorgane oder direkte Kundenbefragungen).711 Dabei können neben der Erfassung der Anzahl an gewonnenen Kontakten auch Qualitätskontrollen der Anfragen erfolgen, die eine Evaluierung der Brauchbarkeit der Neukundenkontakte und des werblichen Nutzens erlauben.712 Marketing- und Werbekontrolle beinhaltet neben der Überprüfung der Ist-Werte bezüglich der Zielerreichung und Planerfüllung im Sinne einer Feedback-Kontrolle eine Festlegung von Sollwerten für zukünftige Planungs- und Kontrollmaßnahmen im Rahmen einer FeedforwardKontrolle.713 Auch im Bereich der Werbekontrolle erscheint es daher sinnvoll, die Resultate der Kontrolle festzuhalten und für eine Verbesserung der Werbeplanungs- und -kontrollmaßnahmen zu nutzen. In diesem Zusammenhang stellt sich für die vorliegende Arbeit auch die Frage nach einem erforderlichen Formalisierungsgrad der Werbekontrolle. Die Formalisierung der Werbekontrolle ist Gegenstand des nächsten Abschnitts.

3.3.4 Formalisierung der Werbekontrolle Der Formalisierungsgrad der Kontrolle kann sich analog zu der Planung nach der schriftlichen Fixierung des Kontrollablaufs sowie nach der Festlegung der für die Kontrolle einzusetzenden

708

709 710 711

712 713

Vgl. Rüggeberg (2003), S. 201f.; Steffenhagen (1999b), S. 297; Steffenhagen (2000b), S. 219f.; Pepels (1996), S. 279ff. Vgl. Wißmann (2000), S. 149. Vgl. Steffenhagen (2006a), S. 500. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 202; Wißmann (2000), S. 150; Lodish et al. (2001), S. 179. Zu den Vor- und Nachteilen der Direktbefragung siehe Pepels (1996), S. 139f. Vgl. Wißmann (2000), S. 150. Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 25; Boag (1987), S. 369; Tadepalli (1992), S. 24ff.

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personellen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen richten.714 Sieht man die Kontrolle als äquivalente Zwillingsfunktion der Planung an,715 so kann entsprechend zwischen einer inhaltlichen, prozessualen und strukturellen Formalisierung der Kontrolle unterschieden werden.716 Eine formale Kontrolle wie die Ergebnis- oder Verhaltenskontrolle im Marketingbereich ist nach Jaworski et al. (1993) durch schriftliche, vom Management initiierte Mechanismen gekennzeichnet, die die Wahrscheinlichkeit beeinflusst, dass sich das Verhalten der Mitarbeiter durch entsprechende Fähigkeiten und Motivationen an den festgelegten Marketingzielen orientiert und zur Zielerreichung beiträgt. Dagegen geht eine informelle Kontrolle nicht von der Führungsebene, sondern von den Mitarbeitern aus und wird nicht schriftlich festgehalten.717 Die schriftliche Dokumentation der Kontrolle ist in diesem Fall ein wesentliches Unterscheidungskriterium bezüglich des Ausmaßes der Formalisierung.718 Im Gegensatz zu dieser dichotomischen Einteilung formaler und informeller Kontrollkategorien beschreibt Merchant (1988) ein Kontinuum des Formalisierungsgrads, innerhalb dessen informelle und formale Kontrolle gegensätzliche Extrema darstellen, so dass sämtliche Kontrollformen als mehr oder weniger formal klassifiziert werden können. Der Formalisierungsgrad ist in diesem Sinne neben vielen anderen Merkmalen eher als eines von mehreren Charakteristika von Kontrollsystemen anzusehen.719 Nach Ouchi (1979) sollten Unternehmen, die in einem schnell wachsenden, dynamischen technologischen Umfeld agieren, eher eine informelle Kontrolle anwenden.720 Jaworski (1988) nimmt dagegen an, dass bei steigender Unsicherheit hinsichtlich der Unternehmensumwelt (z. B. aufgrund von hoher Wettbewerbsintensität) eher formale Kontrollen durchgeführt und informellen Verfahren vorgezogen werden.721 Außerdem stellen Jaworski et al. (1993) fest, dass mit dem Wachstum des Unternehmens der Einsatz bürokratischer, stark formalisierter Kontrollsysteme wahrscheinlicher wird.722

714

715 716

717 718

719 720

721 722

Vgl. Jaworski (1988), S. 23ff.; Jaworski et al. (1993), S. 57ff.; Töpfer (1976), S. 124ff. und S. 279f. Im Rahmen der Werbekontrolle sollten insbesondere qualitative Zielvorgaben, die es zu erfüllen gilt, schriftlich fixiert und so formuliert werden, dass keine Interpretationsspielräume verbleiben. Vgl. hierzu das „Prinzip der Schriftlichkeit“ im Werbecontrolling bei Kloss (2003), S. 78f. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 669; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 12. Vgl. Töpfer (1976), S. 124f. Auf die einzelnen Formalisierungsaspekte wird hier nicht näher eingegangen. Siehe vertiefend die Ausführungen zur Formalisierung der Werbeplanung in Abschnitt 3.2.6. Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 58. Siehe auch Jaworski (1988), S. 26ff. Diese beiden weit gefassten Kontrolltypen können nebeneinander existieren und müssen sich nicht gegenseitig ausschließen. Die Autoren ordnen eine Ergebnis- und Prozess-/Verhaltenskontrolle der formalen Kontrolldimension zu, während die informelle Kontrolle sich auf die professionelle bzw. kulturelle Kontrolle bezieht. Vgl. ausführlich hierzu Jaworski et al. (1993), S. 58f. Vgl. Merchant (1988), S. 41f. Vgl. Ouchi (1979), S. 845. Dies betrifft beispielsweise die Kontrollform „Clan Control“, die durch eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenswerten und -zielen gekennzeichnet ist (vgl. Ouchi (1979), S. 837) und weitgehend der kulturellen Kontrolle nach Jaworski (1988) entspricht. Vgl. Jaworski (1988), S. 28f. Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 65f. Sowohl formale als auch informelle Kontrollsysteme haben insgesamt eine starke Erfolgswirkung. Ein sehr formales Kontrollsystem, in dem eine umfassende Ergebnis- oder Verhaltenskontrolle vorherrscht, wird als „Bureaucratic system“ beschrieben. Kontrollformen, die stark durch in-

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Ein Großteil der Forschungsliteratur befasst sich mit der Kontrolle kommunikativer Maßnahmen in etablierten Unternehmen mit festen Strukturen und Hierarchien.723 Nur sehr wenige Erkenntnisse liegen dagegen bezüglich der (Werbe-)Kontrolle junger Wachstumsunternehmen und deren Formalisierungsgrad vor. Einige Autoren beschäftigten sich jedoch mit den jeweiligen Bedingungen, unter denen eine mehr oder weniger formale Kontrolle geeignet erscheint. Wesentliche Einflussfaktoren auf den Einsatz formaler Kontrollprozesse in jungen Unternehmen sind nach Davila (2005) das Unternehmensalter, die Größe des Unternehmens, die Ablösung des Unternehmensgründers als Führungsmitglied und die Beteiligung von Kapitalgebern. Zu Beginn des Unternehmensbestehens wird die Kontrolle häufig noch anhand informeller Interaktionen des Gründers/Unternehmers mit den Mitarbeitern durchgeführt. Mit zunehmenden Wachstum und Komplexität der Geschäftsprozesse ist dies jedoch häufig nicht mehr möglich, so dass die Anwendung formalisierterer Kontrollsysteme erforderlich ist.724 In Bezug auf die Unternehmensentwicklung konnte weiterhin festgestellt werden, dass der Formalisierungsgrad der Kontrolle in den einzelnen Lebenszyklusphasen variiert. Das Ausmaß der Formalisierung scheint von der Gründungs- bis zur Wachstumsphase zu steigen und nimmt ab einem gewissen Reifestadium wieder ab.725 Insgesamt kann allgemein davon ausgegangen werden, dass die Kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen eher einfach und flexibel gestaltet ist und einen relativ geringen Formalisierungsgrad aufweist.726 Dies ist hauptsächlich auf die „Liability of newness“ zurückzuführen, aufgrund derer in neugegründeten Unternehmen noch keine etablierten (Kontroll-)Prozesse und Systeme existieren und entsprechende Aufgaben und Rollen erst gelernt werden müssen.727 In Bezug auf das geringe Unternehmensalter und der damit einhergehenden Unsicherheit halten einige Autoren daher ein flexibles, persönliches und informelles Kontrollsystem für junge, innovative Unternehmen für geeignet.728 In Bezug auf die Erfolgskontrolle der Werbung ist jedoch davon auszugehen, dass ein gewisser Formalisierungsgrad im Rahmen einer werbebezogenen Ergebniskontrolle als formale Kontrollform die Effizienz und Effektivität der Kontrollmaßnahmen erhöhen kann.729

723 724 725

726 727 728 729

formelle Verfahren gekennzeichnet sind, werden dagegen als „Clan systems“ bezeichnet. Besteht weder eine hohe formale noch eine hohe informelle Kontrolle, so wird von einem „Low control system“ gesprochen. Im umgekehrten Fall ist liegt ein entsprechendes „High control system“ vor. Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 59ff. Vgl. z. B. Bruhn (2003), S. 389ff.; Pepels (2001), S. 114ff.; Nylen (1993), S. 608ff. Vgl. Davila (2005), S. 226. Vgl. Moores/Yuen (2001), S. 371ff. Die Autoren bezogen sich in ihrer empirischen Untersuchung auf das Lebenszyklusmodell von Miller/Friesen (1984), S. 1161ff. Vgl. Schefczyk/Pankotsch (2003), S. 117. Vgl. hierzu Stinchcombe (1965), S. 148f. sowie Abschnitt 2.1.2. Vgl. Olson (1987), S. 9; Jaworski et al. (1993), S. 65f.; Schefczyk/Pankotsch (2003), S. 117. Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.2.

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3.4

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Interne und externe Einflussfaktoren des Werbemanagements

Bei der Untersuchung von Managementaktivitäten in jungen Wachstumsunternehmen sind einige interne und externe Kontextfaktoren zu berücksichtigen. So unterliegen die Geschäftsprozesse und die Struktur junger Wachstumsunternehmen im Laufe ihrer Entwicklung einem stetigen und dynamischen internen Wandel und die Aktivitäten des Unternehmensgründers differieren vor allem zu Beginn der Unternehmensentwicklung stark von etablierten Managementmaßnahmen.730 Aufbauend auf den Erkenntnissen der Entwicklung eines Unternehmens und der dazugehörigen Managementfunktionen im Marketingbereich ist zu vermuten, dass auch das Management der Werbung junger, wachstumsorientierter Unternehmen einen Entwicklungs- und Lernprozess durchläuft. Zur Unterstützung dieser Annahme soll das Konzept des Unternehmenslebenszyklus als interner Einflussfaktor herangezogen werden, welches in Abschnitt 3.4.1 erläutert wird. Dabei wird auch die Entwicklung der Marketingfunktion in jungen Unternehmen beschrieben. Neben diesen internen Rahmenbedingungen sind für die vorliegende Thematik weiterhin externe Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt zu beachten, insbesondere die Wettbewerbssituation. Abschnitt 3.4.2 geht daher auf die Wettbewerbsintensität als wichtigen externen Faktor ein, der das Marketing- und das Werbemanagement junger Wachstumsunternehmen beeinflussen kann.

3.4.1

Die Unternehmensentwicklung als interner Einflussfaktor

Die Entwicklung von Unternehmen wird oftmals als ein mehrstufiger Prozess beschrieben, in dem die Unternehmen eine Reihe von Veränderungen durchlaufen, die ihr Management und ihre Organisationsstruktur stark beeinflussen.731 Diese Unternehmensentwicklung wird in der vorliegenden Arbeit als interner Faktor gesehen, der sich auf das Werbemanagement und dessen Erfolgswirkung auswirkt und im Folgenden näher erläutert wird.

3.4.1.1 Das Phasenkonzept der Unternehmensentwicklung In der Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass die Unternehmensentwicklung sequentiell in mehreren Phasen abläuft und dass diese Phasenstruktur für alle Unternehmen eine ähnliche Form besitzt.732 Diese Ansicht beruht auf der Annahme, dass wachsende Unternehmen oftmals eine ähnliche formale Struktur aufweisen und sich bis zu einem bestimmten Grad nach dem gleichen Muster entwickeln.733 So argumentieren Quinn/Cameron (1983): „What is im730 731 732

733

Vgl. Dowling (2003), S. 15f.; Churchill/Lewis (1983), S. 38. Vgl. Scott/Bruce (1987), S. 45f. Vgl. stellvertretend Churchill/Lewis (1983), S. 30ff.; Kazanjian/Drazin (1989), S. 1489ff.; Miller/Friesen (1984), S. 1161ff.; Quinn/Cameron (1983), S. 33ff.; Scott/Bruce (1987), S. 45ff. Vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 13; Churchill/Lewis (1983), S. 30; Scott/Bruce (1987), S. 45.

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portant to point out, however, is that a consistent pattern of development seems to occur in organizations over time, and organizational activities and structures in one stage are not the same as the activities and structures present in another stage.“734 Die Struktur der Unternehmensentwicklung führt demnach zu sich inhaltlich gleichenden, phasenspezifischen Herausforderungen, die durch die Unternehmensführung zu bewältigen sind. Eine solche Verallgemeinerung ist von dem Detailliertheitsgrad der einzelnen Entwicklungsphasen (Wachstumsphasen, Reifestadien) abhängig. Beginn und Ende dieser Phasen werden dabei von gewissen Ereignissen oder Problemstellungen bestimmt, die von vielen Autoren zu einer inhaltlichen Abgrenzung herangezogen werden.735 Um von einer Phase in die nächste zu gelangen, müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein. Der Ablauf der Entwicklungs- und Wachstumsphasen wird in so genannten Lebenszyklus- bzw. Wachstumsmodellen idealtypisch dargestellt.736 Wachstumsmodelle zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass sie die Entwicklung des Unternehmens von der Konzeption und Gründung bis hin zur Reife abbilden.737 Ein Großteil der mehrdimensionalen Wachstumsmodelle aus der Literatur orientiert sich an strukturellen oder organisatorischen Dimensionen, wobei meistens ein positives Wachstum impliziert und von erfolgreichen Entwicklungen der Unternehmen ausgegangen wird.738 Ein Vorteil dieser Phasenmodelle ist, dass die Komplexität des Untersuchungsgegenstands durch klar abgegrenzte Phasen und deren spezifische Charakteristika reduziert wird und somit der Entwicklungs- und Wachstumsprozess von Unternehmen anschaulich dargestellt werden kann.739 Mittlerweile wurde eine Vielzahl solcher Modelle entwickelt. Der wesentlichste Unterschied zwischen den verschiedenen Lebenszyklusmodellen bezieht sich zumeist auf die Anzahl bzw. Einteilung der Phasen, die das Unternehmen während seiner Entwicklung durchläuft. Hanks et al. (1993) untersuchten beispielsweise in ihrer Metaanalyse verschiedene Konzepte mit einer oder mehreren Phasen, die nach Meinung der Autoren zu folgenden Stufen zusammengefasst werden können: Start-Up (Einführung), Expansion (Wachstum) und Maturity (Reife).740

734 735 736

737 738 739 740

Quinn/Cameron (1983), S. 40. Vgl. Kazanjian (1988), S. 261ff.; Kazanjian/Drazin (1990), S. 138ff. Vgl. Nathusius (1979), S. 103ff. Die Modelltypen der Unternehmensentwicklung weisen dabei verschiedene inhaltliche Schwerpunkte auf. Daher wird häufig zwischen Metamorphosemodellen, Krisenmodellen, Strukturänderungsmodellen, Verhaltensänderungsmodellen und Marktentwicklungsmodellen unterschieden. Zu den einzelnen Modellvarianten vgl. z. B. Adizes (1979), S. 3ff.; Albach (1976), S. 683ff.; Churchill/Lewis (1983), S. 30ff.; Greiner (1972), S. 37ff.; Scott/Bruce (1987), S. 45ff. Vgl. z. B. Kazanjian (1988), S. 262; Galbraith (1982), S. 70ff.; Greiner (1972), S. 38f. Vgl. die Übersicht bei Hanks et al. (1993), S. 8f. Vgl. Kazanjian (1988), S. 257f. Vgl. Hanks et al. (1993), S. 10. Einige der Modelle beziehen zusätzlich eine „Diversification Stage“ ein, während nur wenige Forscher eine Rückgangs- bzw. Schrumpfungsphase (Decline Stage) in den Entwicklungsprozess aufnehmen. Letzteres wird durch die schwierige Vorhersehbarkeit des Einflusses einer solchen Rückgangsphase auf die Organisationsstruktur begründet. Außerdem kann eine Rückbildung des Entwicklungsprozesses in jeder Stufe des Lebenszyklusprozesses eintreten. Vgl. Hanks et al. (1993), S. 9ff.

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In Bezug auf die Phasenanzahl und den damit verbundenen Differenzierungsgrad der Prozessschritte im Rahmen der Unternehmensentwicklung sind jedoch auch einige Schwächen der Wachstumsmodelle zu erkennen. So ist eine trennscharfe Abgrenzung der Phasen bei einer starken Differenzierung nicht mehr gewährleistet. Außerdem werden Überlappungen bzw. Iterationen oder auch längere Stagnationen der Entwicklungsphasen bei einem sequentiellen Phasenablauf häufig nicht (ausreichend) berücksichtigt.741 Neben der festgelegten Reihenfolge sowie der zeitlichen Abfolge der Phasen gibt es weitere Kritikpunkte in Bezug auf die Wachstumsmodelle. So sind die theoretische Fundierung dieser Modelle sowie der inhaltliche Erklärungsgehalt bezüglich der Phaseneinteilung in der Literatur teilweise umstritten.742 Daneben wird kritisiert, dass eine empirische Bestätigung, z. B. durch Langzeitstudien der Phasenmodelle, in vielen Fällen fehlt.743 Außerdem ist die Einbeziehung situativer Faktoren wie die Branchenstruktur oder die technologische und industrielle Entwicklung der Unternehmensumwelt in den meisten Modellen nicht vorhanden.744 Mit dem Wachstum wird das Management junger Wachstumsunternehmen mit zahlreichen Herausforderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens konfrontiert. Interne Herausforderungen werden von Greiner (1972) beispielsweise als eine Abfolge von Evolutionen und Revolutionen interpretiert,745 äußere Herausforderungen beziehen sich eher auf die Branchen-, Wettbewerbs- und Technologieentwicklung.746 Der Übergang von einem kleinen Gründungsunternehmen zu einem gereiften Unternehmen ist demnach durch starke innere und äußere Veränderungen gekennzeichnet. So müssen ein professionelles Management sowie eine Wachstumsfinanzierung eingeführt werden, um die immer komplexere Organisationsstruktur und die damit zusammenhängenden Aufgaben zu bewältigen. Außerdem entsteht immer neuer Wettbewerb, der eventuell eine Ausweitung der Geschäfte in neue Märkte erfordert. Während der Wachstums- und Entwicklungsphasen eines Unternehmens wird daher die Notwendigkeit formaler Strukturen, Systeme, Prozesse sowie Planungs- und Kontrollmechanismen immer deutlicher.747 Der Unternehmensgründer muss außerdem stärker delegieren und seinen Führungsstil dem Wachstum des Unternehmens anpassen.748 Nach Churchill/Lewis (1983) sind demzufolge unterschiedliche Lebenszyklusphasen durch verschiedene Managementstile geprägt.749 Die Unternehmensentwicklung wird daher auf Basis des Lebenszykluskonzepts auch in dieser Arbeit als wichtiger situativer Kontextfaktor angesehen. 741 742 743 744 745 746 747 748

749

Vgl. Kazanjian/Drazin (1989), S. 1490; Kimberly (1980), S. 7; Gruber (2005), S. 18. Vgl. Kazanjian (1988), S. 258; Gruber (2005), S. 17 und die dort angegebenen Quellen. Vgl. Hanks et al. (1993), S. 5. Eine Ausnahme bilden z. B. Miller/Friesen (1984), S. 1161ff. Vgl. Kazanjian (1988), S. 258. Vgl. Greiner (1972), S. 37ff. Vgl. Cooper et al. (1986), S. 257. Vgl. Churchill/Lewis (1983), S. 30ff.; O'Gorman/Doran (1999), S. 59. Vgl. Churchill/Lewis (1983), S. 38ff. Dies umfasst insbesondere den Umgang mit (neuen) Mitarbeitern, Partnern und Investoren. Vgl. Churchill/Lewis (1983), S. 38.

120

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Grundlage für das Verständnis der Unternehmensentwicklung in dieser Arbeit bildet das weitläufig anerkannte Wachstumsmodell von Kazanjian (1988). Dieses beinhaltet einen vierstufigen Entwicklungsprozess, der mit der Konzeption des Unternehmens beginnt und mit der Phase der Stabilität endet.750 Das Modell von Kazanjian (1988) als klassisches Exemplar der beschriebenen Wachstumsmodelle bezieht sich auf technologiebasierte und wachstumsorientierte junge Unternehmen (Technology-based new ventures) und wird daher den Anforderungen an den Untersuchungszweck in Bezug auf den vorliegenden Untersuchungsgegenstand gerecht. Da in dieser Arbeit junge Wachstumsunternehmen betrachtet werden, die noch nicht das Stadium der Etablierung erreicht haben,751 scheint der von Kazanjian (1988) abgebildete Prozess gut geeignet zu sein, um die Entwicklung dieser Unternehmen darzustellen und die Werbemanagementaktivitäten in früheren und späteren Entwicklungsphasen zu überprüfen. Viele Lebenszyklusmodelle beziehen die Phase vor und während der eigentlichen Unternehmensgründung nicht in das Phasenkonzept ein.752 Allerdings ist die Bedeutung des Vorgründungsprozesses für die Evolution von Unternehmen nicht zu unterschätzen, da u. a. die Ressourcenausstattung und die Markteintrittsstrategie zum Gründungszeitpunkt wichtige Faktoren für die Überlebenswahrscheinlichkeit und den Unternehmenserfolg darstellen.753 In dieser Zeit, die einige Autoren auch als Vorlauf- und Gründungsphase754 bezeichnen, werden grundlegende Vorbereitungen und Planungsschritte unternommen, die die Unternehmensentwicklung maßgeblich prägen. Die hier vorgenommene explizite Berücksichtigung einer Konzeptionsphase, in welcher der Vorgründungs- und Gründungsprozess enthalten sind, ermöglicht eine genauere Betrachtung der frühen Entwicklung eines neugegründeten Unternehmens. Der Gründungsprozess endet zudem häufig mit dem Abschluss der Frühentwicklungsphase755, so dass zur Abbildung des gesamten Entwicklungsverlaufs junger Wachstumsunternehmen mit Hilfe des Phasenmodells weitere Stufen wie die Wachstumsphase herangezogen werden. Nach Kazanjian (1988) werden junge, technologie- und wachstumsorientierte Unternehmen in der Zeit von der Konzeption der Produkte und Leistungen bis zur endgültigen organisationalen Reife bzw. Sättigung mit strategischen und operativen Problemen konfrontiert,756 so dass unterschiedliche Managementanforderungen zu erfüllen sind. Der Autor konnte feststellen, dass einige dieser Problemstellungen in bestimmten Zeitspannen dominanter sind als in anderen und dass diese zeitraumbezogenen Probleme eng damit zusammenhängen, in welchem

750

751 752 753 754

755

756

Vgl. Kazanjian (1988), S. 268. Auch dieses Modell ist von den genannten Kritikpunkten zum Lebenszykluskonzept betroffen. Für den vorliegenden Untersuchungszweck wird es jedoch als geeignet angesehen. Vgl. Abschnitt 2.1.1. Vgl. dazu die Phasen der verschiedenen Lebenszyklusmodelle in der Übersicht bei Hanks et al. (1993), S. 8f. Vgl. ausführlicher hierzu Mellewigt/Witt (2002), S. 81ff.; Gruber (2005), S. 19. Vgl. Rüggeberg (1997), S. 12; Gruber (2005), S. 23. Kaiser/Gläser (1999) teilen den Gründungsprozess in die Phasen „Idee“, „Planung“ und „Errichtung“ ein. Vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 15. Klandt (1999) unterscheidet wiederum die gröberen Phasen „Vorgründungs- und Gründungsphase“. Vgl. Klandt (1999), S. 60. Diese erstreckt sich über den Zeitraum unmittelbar nach dem Markteintritt. Vgl. Rüggeberg (1997), S. 12; Klandt (1999), S. 60. Vgl. Kazanjian (1988), S. 261.

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Wachstumsstadium sich das Unternehmen befindet.757 Demnach zieht eine Änderung der jeweiligen Problemlage eine Veränderung in der organisationalen Zusammensetzung des Unternehmens nach sich und die nächste Entwicklungsstufe ist erreicht. Insgesamt unterscheidet Kazanjian (1988) zwischen den vier Phasen „Conception and development“ (Konzeption und Entwicklung), „Commercialization“ (Kommerzialisierung), „Growth“ (Wachstum) und „Stability“ (Stabilität). Abbildung 3.7 stellt das Wachstumsmodell von Kazanjian (1988) graphisch dar.758

Stages: Stage 1:

Stage 2:

Stage 3:

Stage 4:

Conception and development

Commercialisation

Growth

Stability

Dominant Problems: Ressource acquisition and technology development

Production related start-up

Sales/market share growth and organizational issues

Profitability, internal controls, and future growth base

Abbildung 3.7: Phasen und Problemstellungen der Unternehmensentwicklung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kazanjian (1988), S. 262.

In der ersten Phase befinden sich Unternehmen, die am Anfang ihrer Entwicklung stehen und sich auf die Konzeption und Entwicklung eines Produkts bzw. einer Technologie fokussieren. Es handelt sich um eine Periode vor dem formalen Gründungsakt oder vor einer gefestigten finanziellen Lage, in der feste Strukturen und formale Abläufe nicht existieren und nahezu alle Aktivitäten vom Unternehmensgründer gesteuert werden.759 Die zweite Phase kann am ehesten mit dem Begriff „Markteintrittsphase“ bezeichnet werden, da das Unternehmen in diesem Zeitraum das Produkt760 bis zur Marktreife weiterentwickelt, um es verkaufen und die ermittelte Nachfrage auf dem anvisierten Markt befriedigen zu kön757 758

759

760

Eine ähnliche Meinung vertritt Galbraith (1982), S. 70ff. Dabei ist zu beachten, dass sich das Phasenmodell auf technologieorientierte junge Unternehmen bezieht, die in einem Marktsegment oder einer Marktnische agieren, die nicht durch wachstumshemmende Nachfragebedingungen gekennzeichnet sind. Weiterhin handelt es sich um intern induziertes Wachstum, das nicht durch Fusionen oder Übernahmen generiert wird und sich vorwiegend auf Ein-Produkt-Unternehmen bezieht. Vgl. Kazanjian (1988), S. 261f. Vgl. Kazanjian (1988), S. 262f. Der Schwerpunkt dieser Phase liegt daher auf der Entwicklung eines Prototyps bzw. einer marktfähigen Geschäftsidee, die gegebenenfalls an potentielle Investoren herangetragen werden kann. Siehe Abbildung 3.7. Mit einem Produkt ist nicht nur ein materielles Gut gemeint, sondern ebenfalls Dienstleistungen und ähnliche Angebote.

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nen. Das Wachstum ist in der Periode der „Commercialization“ noch vergleichsweise gering, da nur der Gründer oder eine kleine Anzahl an Mitarbeitern in dem Unternehmen tätig ist und die unternehmerischen Aktivitäten nach wie vor sehr technisch geprägt sind. Organisationale Strukturen und Aufgabensysteme werden langsam aufgebaut, insbesondere im Forschungsund Entwicklungsbereich.761 Erste Aufträge und Umsätze sind in dieser Phase möglich, aber das junge Wachstumsunternehmen ist noch weitgehend unbekannt und muss sich noch fest am Markt etablieren. Ist die (technische) Funktionalität des Produktes oder der Leistung gegeben und wird das Angebot am Markt akzeptiert, so stellt sich typischerweise eine Phase ein, die durch hohe Wachstumsraten (insbesondere durch Umsatzsteigerungen) gekennzeichnet ist. Das Hauptaugenmerk während des starken Wachstums liegt auf der Produktion, dem Verkauf und dem Vertrieb der Produkte in größeren Mengen. Daneben gilt es in dieser Phase, eine Verdrängung des Unternehmens aus dem Markt zu vermeiden und Profitabilität zu erreichen. In diesem Zusammenhang stehen einige Unternehmen vor unternehmensbezogenen Problemen bei dem Aufbau von effizienten Funktionsbereichen und Aufgabensystemen. Auch die hierarchische Strukturierung sowie die Anzahl professioneller und spezialisierter Mitarbeiter wachsen in dieser Phase. Der Unternehmensgründer steht jedoch häufig noch als wichtigster Entscheidungsträger im Mittelpunkt der Geschäftsprozesse.762 Die letzte Phase kennzeichnet Kazanjian (1988) mit dem Begriff „Stability“. Es handelt sich um einen Zeitraum, in dem sich die Wachstumsrate des Unternehmens dem Marktwachstum annähert und der Betrieb zu einem relativ stabilen, funktionalen und operierenden Unternehmen heranreift. Es haben sich inzwischen formale Organisationsstrukturen mit standardisierteren Regelungen und Verfahrensweisen entwickelt. Der Schwerpunkt in diesem Stadium besteht darin, das Wachstum und die Marktposition zu erhalten und weiter auszubauen, möglicherweise anhand der Entwicklung einer zweiten Produktgeneration. Ein professionelles Management(team) bildet häufig zusammen mit oder anstatt des Unternehmensgründers die Leitung des Unternehmens.763 Nachdem ein Unternehmen diese Wachstumsphasen durchlaufen hat und somit die letzte Reifephase beendet ist, wird in der Literatur die Erreichung eines Sättigungsstadiums und die Stabilität des Unternehmens als gegeben angesehen. Das Unternehmen hat dann die „Liability of newness“ überwunden und kann anschließend als etabliert bezeichnet werden.764 Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Unternehmensentwicklung als situative Kontextvariable einen wichtigen internen Faktor darstellt, dessen moderierender Einfluss auf die Erfolgswirkung des Werbemanagements im Rahmen der empirischen Untersuchung überprüft

761 762 763 764

Vgl. Kazanjian (1988), S. 263f. Vgl. Kazanjian (1988), S. 264f. Vgl. Kazanjian (1988), S. 265. Vgl. hierzu Fallgatter (2002), S. 28.

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wird.765 Darüber hinaus wird das phasenspezifische Lebenszykluskonzept zur nachfolgenden Abgrenzung des Entwicklungsprozesses der Marketingfunktion in wachsenden Unternehmen herangezogen.

3.4.1.2 Die Entwicklung der Marketingfunktion In der vorliegenden Untersuchung wird angenommen, dass je nach Entwicklungsstadium junger Wachstumsunternehmen unterschiedliche werbliche Herausforderungen zu meistern sind. Mit den Unternehmensstrukturen und -prozessen sollte sich auch das Management der Werbemaßnahmen junger, wachstumsorientierter Unternehmen im Zeitablauf verändern. Diese Vermutung basiert neben den obigen Überlegungen auf der Erkenntnis, dass analog zur Unternehmensentwicklung auch die Marketingfunktion einen evolutionären Prozess durchläuft. Mit zunehmendem Wachstum steigt die Bedeutung des Marketing in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen und es werden zunehmend professionellere Marketingmaßnahmen getroffen.766 Tyebjee/Bruno/McIntyre (1983) beschreiben beispielsweise einen vierstufigen Evolutionsprozess der Marketingfunktion in technologieorientierten jungen Wachstumsunternehmen.767 In der ersten Phase (Entrepreneurial marketing) werden kundengerechte Produkte an Freunde und Kontakte aus dem persönlichen Netzwerk der Unternehmer verkauft, eine formale Marketingfunktion existiert noch nicht. Anschließend muss in der zweiten Phase (Opportunistic marketing) ein größerer Markt bearbeitet und das Geschäft in neue Märkte ausgedehnt werden. Zudem werden erste Marketingstrukturen eingerichtet. In der dritten Phase (Responsive marketing) durchläuft das Unternehmen ein starkes Wachstum. Die verschiedenen Unternehmenseinheiten agieren immer unabhängiger voneinander. Kundenbedürfnisse stehen nun im Vordergrund und Marktforschung sowie Vertrieb gewinnen aufgrund der enorm steigenden Kundenanzahl immer mehr an Bedeutung. Die letzte Phase (Diversified marketing) beinhaltet eine Umstrukturierung der Unternehmensorganisation, um die steigende Komplexität der Unternehmensfunktionen zu bewältigen. Die Marketingfunktion wird zu einem der wichtigsten Bestandteile der (mittlerweile) etablierten Organisation. Eine eigene Marketingabteilung, welche sich u. a. mit Verkauf, Werbung und Marktforschung beschäftigt, wird errichtet und liefert einen essentiellen Beitrag für die strategische Ausrichtung des Unternehmens.768 Zusammen mit dem Wachstum und der Entwicklung der Marketingfunktion im Unternehmen verändern sich auch die jeweiligen Schwerpunkte bzw. Problembereiche der Marketingaktivi-

765 766

767

768

Siehe Abschnitt 6.3. Vgl. Gruber (2004a), S. 172ff. Der Autor untersuchte insbesondere die Modelle der Marketingentwicklung von Tyebjee et al. (1983), S. 64; Carson (1985), S. 15 und Boag (1987), S. 373. Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 62ff. Die Untersuchung bezieht sich auf Interviews mit Mitgliedern der obersten Führungsebene (Top Management) schnell wachsender Hochtechnologieunternehmen. Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 63f.

124

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

täten.769 Nach Carson (1985) liegt der Fokus im Marketingbereich zu Beginn der Unternehmensentwicklung zunächst auf Faktoren wie Produktqualität und -funktionalität. Im Gegensatz dazu finden in dieser Phase, die der Autor als „Initial marketing activity“ beschreibt, nahezu keine kommunikativen Handlungen und nur minimale Verkaufsaktivitäten statt. Die Marketingmaßnahmen sind weitgehend unkoordiniert und nicht in ein übergeordnetes Marketingkonzept integriert.770 Carson folgert daraus treffend: “Thus it can be said that marketing, as it is generally recognised and accepted, does not exist, or at best is performed in a very primitive fashion, in most new firm start-ups. [...] If the combination of the marketing elements are satisfying a market need, the new start-up firm will probably benefit from a small firm’s most important and effective promotional tool, word-of-mouth recommendation.”771 Mit steigendem Wachstum und einer höheren Anzahl an Kunden werden zunehmend mehr Marketingmaßnahmen in die Geschäftsprozesse aufgenommen. Dabei handelt es sich allerdings zunächst noch um reaktive Marketingaktivitäten („Reactive selling“), bei dem das junge Unternehmen auf Anfragen außerhalb des Unternehmens reagiert, anstatt proaktive Maßnahmen einzuleiten.772 Die Herausforderung für junge, wachstumsorientierte Unternehmen wird nun in dem Verkauf größerer Mengen gesehen.773 Da der marktbezogene, wachstumsinduzierte Verkaufsdruck steigt, ändert sich häufig die Einstellung der Unternehmensgründer in Bezug auf die Rolle des Marketing. Die Marketingfunktion gewinnt zunehmend an Bedeutung, da neue Kunden gewonnen und höhere Absatzmengen erreicht werden müssen.774 Die Entwicklung der Marketingfunktion in jungen, wachsenden Unternehmen ist erst dann abgeschlossen, wenn ein integrativer und proaktiver Marketingansatz („Integrated proactive marketing“) generiert wurde, der professionelles Marketing repräsentiert und eine Koordination der einzelnen Marketingmaßnahmen zur Erreichung zuvor gesetzter Ziele beinhaltet.775 Eine weitere phasenspezifische Untersuchung des Marketing in jungen Wachstumsunternehmen führte Boag (1987) durch.776 Der Autor bezieht sich dabei hauptsächlich auf die Entwicklung der Marketingplanung und -kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen und beschreibt vier verschiedene Entwicklungsphasen. Die erste Phase („Seeking some sales“) ist stark durch eine technische Orientierung („Engineering culture“) geprägt. Ernsthafte Absichten zur erfolgreichen Vermarktung des neuen technologischen Angebots sind nicht erkennbar

769 770 771 772 773 774

775 776

Vgl. Carson (1985), S. 10ff.; Tyebjee et al. (1983), S. 63f. Vgl. Carson (1985), S. 10. Carson (1985), S. 11. Siehe auch Gruber (2004a), S. 174. Vgl. Carson (1985), S. 11. Vgl. Kazanjian (1988), S. 264f. Dieser notwendige Einstellungswechsel wird von Carson (1985) als essentiell für die Expansion und Entwicklung des Unternehmens gesehen. Damit steigt allerdings das Bedürfnis nach qualifiziertem Fachpersonal, um höhere Verkaufszahlen zu erreichen. Dies kann jedoch nur gelingen, wenn mehr Ressourcen zur Verfügung stehen, die wiederum von höheren Umsätzen infolge von mehr Verkäufen abhängen. Dieses Dilemma wird als eine „Catch 22 situation“ bezeichnet. Vgl. Carson (1985), S. 12f. Siehe auch Gruber (2004a), S. 174. Vgl. Carson (1985), S. 14. Siehe auch Carson/Gilmore (2000), S. 1f. Vgl. Boag (1987), S. 365ff. Die Untersuchung erfolgte durch eine Befragung von 20 kanadischen Hochtechnologieunternehmen.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

125

und Marketingstrukturen sowie eine (strategische und operative) Planung und Kontrolle der Marketingaktivitäten fehlen völlig, was zu unkoordinierten Abläufen im Marketingbereich führt. In der zweiten Phase („Making good on sales“) wird eine stärkere Konzentration auf formalisiertere Verkaufsprozesse gerichtet. Außerdem wird zwar noch keine strategische Marketingplanung, jedoch teilweise eine operative (Budget-)Planung durchgeführt. Daneben werden geringe Kontrollmaßnahmen ergriffen, die sich in der Beobachtung der Absatzentwicklung äußern. Die dritte Phase („Seeking profitable sales”) ist durch erweiterte Marketingstrukturen und -prozesse, wie eine umfangreichere operative Planung sowie Bewertungs- und Vergütungsprozesse bezüglich der Absatzerfolge gekennzeichnet. Die letzte Phase („Making profitable sales“) zeichnet sich durch ein routiniertes Berichtswesen (regelmäßige Besprechungen), eine umfangreiche strategische und operative Marketingplanung sowie umfassende Kontrollprozesse (Beobachtung der Absatz- und Gewinnentwicklung, Ergreifung von Korrekturmaßnahmen, Bewertungs- und Vergütungsprozesse bezüglich der Absatzerfolge) aus. Das Unternehmen wechselt somit von einer technischen, zu einer verkaufsorientierten und schließlich zu einer marketingorientierten Kultur. Dabei entwickeln sich die Planungs- und Kontrollprozesse im Marketing kontinuierlich weiter, was sich vor allem in einer stärkeren Formalisierung sowie einer Verbesserung der Effizienz und Effektivität des Marketingkonzepts äußert.777 Während zu Beginn der Unternehmensentwicklung also eher informelles und opportunistisches Marketing betrieben wird, verfolgen Unternehmen in späteren Entwicklungsphasen strukturiertere und professionellere Marketingansätze und Managementmaßnahmen.778 Tabelle 3.3 stellt die verschiedenen Phasen der hier vorgestellten Entwicklungsprozesse des Marketing in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen und ihre Charakteristika im Überblick dar.

777 778

Vgl. Boag (1987), S. 375ff. Vgl. Gruber (2004a), S. 174.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

126

Autor(en)/ Jahr

Phase 1

Phase 2

Entrepreneurial marketing: Verkauf personalisierter Produkte an Freunde und persönliche Kontakte, Aufbau von Glaubwürdigkeit im Markt, informelle/flexible Marketingorganisation

Opportunistic marketing: Steigerung der Produktionswirtschaftlichkeit und Erhöhung des Absatzvolumens, Aufbau eines Vertriebsmanagements, Marktpenetration

Reactive selling:

Carson (1985)

Initial marketing activity: Ermittlung der ersten Kunden auf einer persönlichen Basis, Fokus auf Produktqualität und -funktionalität, geringe Marketinganstrengungen (Word-of-MouthMarketing)

Boag (1987)

Seeking some sales: Making good on sales: Kein Berichtswesen, Stärkere Konzentratikeine formale Mar- on auf Absatz (formalisiertere Verkaufsketingstruktur, prozesse), keine strategische oder operative Mar- keine strategische Marketingplanung, ketingplanung, partielle operative keine Marketing(Budget-) Planung, kontrolle (Erfolgsgeringe Kontrollanmessung oder Erstrengungen (Beogreifung von Korrektur-, Bewertungs- bachtung der Verkaufsprozesse) und Vergütungsmaßnahmen)

Tyebjee/ Bruno/ McIntyre (1983)

Steigende Anzahl an Anfragen von Fremden, formalisiertere Informationsprozesse notwendig, reaktives Marketing, Marketingexpertise erforderlich, um Absatz zu erhöhen

Phase 3 Responsive marketing: Errichtung einer internen funktionalen Prozesskoordination, stärkere interne Kommunikation und Konzentration auf Kundenzufriedenheit, Suche nach weiteren Produkt-MarktEntwicklungen zur Wachstumsunterstützung DIY marketing approach: Marketingaktivitäten werden noch von Unternehmensgründern durchgeführt, oftmals keine zusammenhängenden Marketingprozesse erkennbar, eher vereinzelte Maßnahmen, Ungleichgewicht in übergeordnetem Marketingkonzept

Phase 4 Diversified marketing: Entstehung einer Marketingfunktion auf Unternehmensebene, spezialisierte Marketingfähigkeiten und Kenntnisse, Suche nach neuen Wachstumschancen

Integrated proactive marketing: Wandel zu professionellem Marketing, Integration aller Marketingaktivitäten, dauerhafte Beschäftigung von Marketingexperten oder Beratern

Seeking profitable sales: Making profitable sales: Erweiterung der Marke- Routiniertes Berichtswesen, tingstrukturen, stärkere strategische keine strategische Planung aber umfangreiche Marketingplanung, umfangreiche operaoperative Planung, tive Marketingplastärkere Marketingkonnung, trolle (Beobachtung der Absatz- und Gewinnent- stärkere Marketingkontrolle (Beobachwicklung, Bewertungsund Vergütungsmaßnah- tung der Absatz- und Gewinnentwicklung, men für Absatzerfolge) Korrektur-, Bewertungs- und Vergütungsmaßnahmen)

Tabelle 3.3: Entwicklungsphasen des Marketing in jungen Wachstumsunternehmen Quelle: In Anlehnung an Tyebjee/Bruno/McIntyre (1983), S. 64, Carson (1985), S. 15, Boag (1987), S. 373 und Gruber (2004a), S. 173.

Trotz der aufschlussreichen Ausführungen der genannten Untersuchungen hinsichtlich der Entwicklung der Marketingfunktion in jungen Wachstumsunternehmen unterliegen die Untersuchungsergebnisse einigen Einschränkungen. So werden oftmals keine spezifischen strategi-

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schen oder operativen Marketingaktivitäten untersucht (z. B. die Kommunikationspolitik als Marketinginstrument), sondern ein weites Verständnis des Marketingbegriffs herangezogen, so dass konkrete Aussagen bezüglich des Managements konkreter Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen wie Werbung auf einer tiefergehenden Ebene nur schwer zu treffen sind. Dies kann daran liegen, dass solchen Modellen häufig empirische Befunde ohne eine theoretische Fundierung aus der Marketing- und Entrepreneurshipliteratur zugrunde liegen. Darüber hinaus werden einige charakteristische Merkmale junger Wachstumsunternehmen nicht ausreichend berücksichtigt. Außerdem ist die Betrachtung der Phasen in den Modellen unvollständig, da die Vorgründungsphase nicht in den Entwicklungsprozess einbezogen wird.779 Die vorgestellten Entwicklungsphasen der Marketingfunktion tragen jedoch zur Verdeutlichung der hohen Bedeutung der Unternehmensentwicklung als situativer Kontextfaktor bezüglich der Werbemanagementprozesse in jungen Wachstumsunternehmen bei.

3.4.2

Der Einfluss externer Faktoren auf das Werbemanagement

Neben der Unternehmensentwicklung als situativer Kontextfaktor gibt es einige externe Faktoren, die den Erfolg der Managementmaßnahmen von Gründungsunternehmen entscheidend beeinflussen können. Eine besondere Schwierigkeit – nicht nur bezüglich junger Wachstumsunternehmen – liegt dabei in der Konzeption und Abgrenzung der externen Unternehmensumwelt und den entsprechenden Faktoren, die sich maßgeblich auf die Entwicklung und den Erfolg der Unternehmen auswirken.780 Unter der Umwelt einer Organisation versteht man die Gesamtheit physischer und sozialer Faktoren, die in Entscheidungssituationen von den Trägern der Organisation direkt in Betracht gezogen werden.781 Bei der externen Umwelt handelt es sich um diejenigen Faktoren, die außerhalb der Organisation vorzufinden sind und in Entscheidungssituationen berücksichtigt werden. Die externen Umweltfaktoren betreffen dabei u. a. Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, staatliche und sozial-politische Faktoren sowie die Technologie bzw. Branche des Unternehmens.782 Covin/Slevin (1991) unterscheiden in ihrer Untersuchung mehrere Dimensionen der externen Unternehmensumwelt. Dabei handelt es sich um den technologischen Entwicklungsstand der Umwelt, die Umweltdynamik, die Wettbewerbssituation sowie die Phase des Industrie779 780 781

782

Vgl. zu diesen Kritikpunkten ausführlich Gruber (2004a), S. 175. Vgl. Lawrence/Lorsch (1967). Vgl. Duncan (1972), S. 314. Demnach beziehen sich die Umweltfaktoren nicht nur auf unternehmensexterne Elemente, sondern ebenfalls auf unternehmensinterne Aspekte. Daher kann auch von einer internen und einer externen Umwelt einer Organisation (Unternehmen, Geschäftseinheit) gesprochen werden, die von dem jeweiligen Organisationstyp abhängen. Zu internen Umweltfaktoren zählen beispielsweise Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter wie Ausbildung oder Engagement, funktionale Faktoren wie technologische Charakteristika oder organisationale Komponenten wie Ziele der Organisation oder integrative Prozesse zur Zielerreichung. Vgl. Duncan (1972), S. 314f. Darauf soll jedoch in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden.

128

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

Lebenszyklus, in der das Unternehmen agiert. Externe Umweltfaktoren umfassen diejenigen Kräfte und Elemente außerhalb der Unternehmensgrenzen, welche die unternehmerischen Handlungen beeinflussen und gleichzeitig von diesen beeinflusst werden.783 Je nachdem, wie die externe Umwelt junger Wachstumsunternehmen gestaltet ist, werden unterschiedliche Strategien und Verhaltensweisen insbesondere bezüglich des Marktgeschehens (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Technologie) verfolgt.784 Dies wirkt sich auch auf die Art und Weise des Werbemanagements junger, wachstumsorientierter Unternehmen aus. Starker Wettbewerbsdruck, eine limitierte Kundenbasis oder hoher technologischer Fortschritt sind beispielsweise wichtige Umweltfaktoren, die das werbliche Verhalten junger Wachstumsunternehmen erheblich beeinflussen dürften. Schweiger/Schrattenecker (2005) zeigen beispielsweise auf, dass die Werbeplanung von externen Rahmenbedingungen wie dem Kundenverhalten oder den Wettbewerbsaktivitäten, aber auch von gesetzlichen und sozialen Umweltbedingungen beeinflusst wird.785 Externe Institutionen wie die Gesetzgebung (z. B. das Werberecht) oder der Wettbewerb, die das werbende Unternehmen bei dem Management der Werbemaßnahmen unterstützen können oder einen kontrollierenden Einfluss besitzen, liefern darüber hinaus gewisse Regelungen bzw. Vorgaben, die in den Entscheidungsprozess des werbetreibenden Unternehmens einbezogen werden sollten. Insbesondere die Konkurrenz stellt im Hinblick auf ihre werblichen Handlungen und Reaktionen einen wichtigen Teil des Werbemanagements dar.786 Die Wettbewerbsintensität hat einen starken Einfluss auf die Profitabilität eines Unternehmens und die Unternehmensstrategie (besonders im Marketingbereich).787 In der Entrepreneurshipliteratur wurde der Wettbewerbsintensität daher als wesentlicher externer Einflussfaktor der Unternehmensumwelt die meiste Beachtung geschenkt.788 Hoher Wettbewerbsdruck kann zu starken Turbulenzen, Risiken und Unsicherheit führen und stellt hohe Anforderungen an die Unternehmensführung. Die Art und Weise, wie ein Unternehmen auf die Risiken und Chancen eines Unternehmensumfelds mit hoher Wettbewerbsintensität reagiert sowie die Regulierung interner Geschäftsprozesse zur Anpassung der Organisation an die turbulente

783

784 785 786

787 788

Vgl. Covin/Slevin (1991), S. 11. Dabei spielen ebenfalls allgemeine wirtschaftliche, soziokulturelle, politisch-rechtliche und technologische Faktoren eine wichtige Rolle. Vgl. z. B. Covin/Covin (1990), S. 35ff. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 159. Vgl. Batra et al. (1996), S. 4. Märkte und Konsumenten, die der Werbetreibende mit den Werbemaßnahmen ansprechen möchte, können ebenfalls als externe Institutionen mit unterstützendem oder kontrollierendem Einfluss angesehen werden. Diese Individuen, Gruppen oder Organisationen liefern durch ihre Zusammensetzung, das Mediennutzungsverhalten, die Einstellungen und Verhaltensweisen etc. weitere Rahmenbedingungen für das Management werblicher Aktivitäten. Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 50. Vgl. stellvertretend Porter (1980). Vgl. Roure/Keeley (1990), S. 205. Dabei wird häufig erwähnt, dass sich junge Unternehmen gezielt auf Marktnischen oder -segmente konzentrieren, die größere Unternehmen häufig übersehen oder bewusst ignorieren. Vgl. z. B. Cooper et al. (1986), S. 247ff. sowie Abschnitt 3.2.3.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

129

Unternehmensumwelt stellen große Herausforderungen dar.789 Je nachdem, wie stark die Wettbewerbsbedingungen oder der technologische Fortschritt der Unternehmensumwelt ausgeprägt sind, sind unterschiedliche strategische Reaktionen erforderlich, was sich in einem mehr oder weniger aggressiven Wettbewerbsverhalten junger Unternehmen äußert.790 Jaworski/Kohli (1993) führen die Wettbewerbsintensität in ihren Untersuchungen zur Marktorientierung ebenfalls als einen wichtigen externen Umweltfaktor auf. Hohe Wettbewerbsintensität führt dazu, dass die Kunden eine Auswahl zwischen mehreren Alternativen zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse treffen können. Dadurch wird die Gefahr, Kunden an konkurrierende Anbieter zu verlieren, erhöht.791 Diese Gefahr ist umso größer, wenn das junge Wachstumsunternehmen noch unbekannt ist und sich noch nicht erfolgreich am Markt positionieren konnte. Der starke Wettbewerbsdruck kann sich demnach entscheidend auf die Managementund Marketingaktivitäten auswirken (z. B. in Form von Preiskriegen). Dies gilt insbesondere dann, wenn es sich um konkurrierende Angebote mit einer hohen Ähnlichkeit, also um substituierbare Leistungsangebote handelt. Eine hohe Wettbewerbsintensität erfordert daher vor allem in den frühen Lebenszyklusphasen eine sorgfältige Marketing- und Kommunikationsstrategie, die es dem Unternehmen ermöglicht, sich von der Konkurrenz abzuheben.792 Im Gegensatz dazu sind die Kunden eines Unternehmens bei schwachem und weniger dynamischem Wettbewerb relativ stark an das Produkt oder die Leistung gebunden, da keine oder nur wenige vergleichbare Angebote anderer Anbieter existieren.793 Den potentiellen Kunden junger Wachstumsunternehmen steht in diesem Fall eine geringere Anzahl verschiedener Anbieter für die Wahl des Angebots zur Verfügung, was sich positiv auf die Marketingaktivitäten und den Unternehmenserfolg auswirken sollte.794 Bei einer geringen Wettbewerbsintensität können sich junge, wachstumsorientierte Unternehmen außerdem verstärkt um die Vorbereitung, Formalisierung und Kontrolle ihrer Aktivitäten konzentrieren. Dies ist bei hoher Wettbewerbsintensität nicht in gleichem Maße möglich.795 Die Wettbewerbsintensität innerhalb der Unternehmensumwelt gilt demzufolge als bedeutender externer Einflussfaktor auf die unternehmerischen Geschäftsprozesse und die Unternehmensentwicklung. In Anbetracht der Kosten, die eine sorgfältige Planung beispielsweise er789

790 791 792

793 794

795

Vgl. Khandwalla (1973), S. 285f. Viele junge, wachstumsorientierte Unternehmen zeichnen sich durch eine starke Risikobereitschaft und innovatives sowie proaktives Verhalten aus und sind häufig nicht wettbewerbsscheu (vgl. Covin/Slevin (1991), S. 7). Sie bewegen sich daher bevorzugt in einem wachsenden und wettbewerbsintensiven Umfeld, das viele Chancen, jedoch auch hohe Risiken beinhaltet. Dadurch werden Innovationen neu geschaffen oder verstärkt sowie die Dynamik und Wettbewerbsintensität des Umfeldes forciert. Vgl. Miller/Friesen (1982), S. 6. Vgl. Covin/Covin (1990), S. 35ff. Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 57. Vgl. Dodge et al. (1994), S. 124f. Nach Fallgatter (2002) stehen Unternehmensgründungen zudem in einem Innovationswettbewerb, bei dem sich die jeweilige Produkt/Markt-Kombination gegenüber den innovativen Geschäftsideen der Konkurrenz behaupten muss. Vgl. Fallgatter (2002), S. 22f. Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 57. Dies ist auch bei etablierten Unternehmen der Fall. In Bezug auf das Werbemanagement junger Wachstumsunternehmen spielt die Wettbewerbsintensität jedoch aus den genannten Gründen eine besondere Rolle. Vgl. Dodge et al. (1994), S. 125.

130

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

fordert, ist davon auszugehen, dass Unternehmen, die in einem Umfeld mit starkem Wettbewerb agieren, einen anderen Planungsansatz im Marketingbereich verfolgen als solche, die in einem Umfeld mit schwachem Wettbewerb tätig sind. Empirische Studien zeigen, dass die Notwendigkeit strategischer Marketingplanung eng mit der Wettbewerbsintensität zusammenhängt. Je stärker die Wettbewerbsintensität ausgeprägt ist, umso strukturierter und umfangreicher fällt die Marketingplanung aus.796 Eine starke Wettbewerbsintensität kann jedoch auch Unsicherheit fördern und führt somit tendenziell dazu, dass mit geringerer Intensität und Rationalität geplant wird. Während größere Unternehmen auf eine erhöhte Unsicherheit mit einer Steigerung der Planungsintensität reagieren,797 nimmt das Ausmaß an systematischer strategischer und operativer Planung in jungen Wachstumsunternehmen mit der Zunahme an umweltbezogener Unsicherheit ab.798 Bei einer höheren Wettbewerbsintensität setzen sich junge, wachstumsorientierte Unternehmen deshalb eher weniger mit einer intensiven Planung sowie deren Ausgestaltung und Formalisierung auseinander, da das Hauptaugenmerk auf einer starken Differenzierung und Positionierung gegenüber der Konkurrenz liegt.799 Auch die Kontrolle der Werbemaßnahmen sollte die Konkurrenzaktivitäten als externe Rahmenbedingungen nicht vernachlässigen. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Bedeutung der Kontrolle mit steigender Komplexität und Dynamik der Umweltfaktoren wie der Wettbewerbsintensität zunimmt.800 Höhere Wettbewerbsintensität bringt oftmals die Notwendigkeit umfassender Kontrollmechanismen mit sich, die jedoch nicht ohne einen hohen finanziellen und personellen Aufwand eingesetzt werden können. Dies führt dazu, dass bei hohem Wettbewerbsdruck zwar tendenziell ein häufigerer Einsatz systematischer, unpersönlicher Kontrollen erfolgt, jedoch aus Effizienzgründen eine stärkere Selektion im Rahmen verschiedener Kontrollmethoden erforderlich ist.801 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Wettbewerbsintensität tendenziell eine wichtige Rahmenbedingung im Hinblick auf die Gestaltung der Werbemanagementfunktionen und deren Erfolg darstellt. Sie wird daher in der empirischen Untersuchung als Kontrollvariable eingesetzt, um die Erfolgswirkung des Werbemanagements unter verschiedenen Wettbewerbsbedingungen zu überprüfen.802

796 797 798 799

800 801 802

Vgl. McKee et al. (1990), S. 137ff. Siehe auch Yip (1985), S. 30ff. Vgl. Lindsay/Rue (1980), S. 393ff.; Khandwalla (1973), S. 292f. Vgl. Matthews/Scott (1995), S. 48. Vgl. Dodge et al. (1994), S. 124f. Die Autoren stellten darüber hinaus fest, dass der Planung in frühen Entwicklungsphasen junger Unternehmen dann eine hohe Bedeutung zukommt, wenn eine geringe Wettbewerbsintensität vorliegt, während sie in späten Lebenszyklusphasen eher bei hoher Wettbewerbsintensität eine wichtige Rolle spielt. Vgl. Dodge et al. (1994), S. 128ff. Vgl. Staehle (1999), S. 553f. Vgl. Khandwalla (1973), S. 286ff. Vgl. Abschnitt 5.2.5. Daneben werden die Unternehmensgröße und das Unternehmensalter als Kontrollvariablen herangezogen.

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

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3.5 Zusammenfassung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen In diesem Kapitel erfolgte eine Beschreibung der wichtigsten Bestandteile des Werbemanagementprozesses in jungen Wachstumsunternehmen. Dabei wurde auf Basis theoretischer und empirischer Erkenntnisse aus der Literatur auf die unterschiedliche Herangehensweise und die Besonderheiten der Werbeplanung und -kontrolle in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen im Vergleich zu etablierten Unternehmen eingegangen. In Bezug auf die Werbeplanung junger Wachstumsunternehmen kann festgehalten werden, dass diese eher intuitiv, unstrukturiert und reaktiv ausgeprägt ist. Hauptursache für die schwache und informelle Ausprägung der Werbeplanung sind die mangelnden Ressourcen und die geringe Erfahrung junger Wachstumsunternehmen sowie der häufige Mangel an Marketingkenntnissen und -fähigkeiten der Unternehmensgründer, die eine systematische Werbeplanung erschweren. Die hohe interne und externe Unsicherheit trägt außerdem dazu bei, dass die Werbeaktivitäten nur geringfügig geplant werden. Des Weiteren liegt die Vermutung nahe, dass die Werbekontrolle ähnlich wie die Werbeplanung in Unternehmensgründungen informeller, flexibler und kurzfristiger Natur ist. Eine Berücksichtigung der charakteristischen Merkmale junger Wachstumsunternehmen führt jedoch zu der Erkenntnis, dass eine systematische, ergebnisorientierte Werbekontrolle eine große Hilfestellung im Hinblick auf die Effektivität und Effizienz der Werbemaßnahmen, die Reduktion der Unsicherheit und den Lernerfolg liefert. Im Rahmen des Werbemanagements junger Wachstumsunternehmen sind über die genannten Planungs- und Kontrollaspekte hinaus interne und externe Einflussfaktoren zu berücksichtigen. In der vorliegenden Arbeit beziehen sich diese insbesondere auf die Unternehmensentwicklung junger Wachstumsunternehmen sowie die Wettbewerbsintensität. Die wesentlichen Herausforderungen und Problemstellungen der Werbeplanung und -kontrolle junger Wachstumsunternehmen stellt Tabelle 3.4 dar. Zwar ist das Steuerungspotential junger Wachstumsunternehmen aufgrund ihrer charakteristischen Merkmale häufig begrenzt, jedoch bieten sich durch die Vorteile wie Flexibilität und Kundennähe einige Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen des Werbemanagements. Mit dem Wachstum geht allerdings auch eine zunehmende Notwendigkeit der Professionalisierung und Formalisierung der Werbemanagementaufgaben einher, ohne die der langfristige Erfolg der Werbeplanung und -kontrolle beeinträchtigt werden kann. Die vielen Veränderungen während des Lebenszyklus eines Unternehmens führen zu einem Wandlungs- und Entwicklungsprozess, in dem die Marketingfunktion und die entsprechenden Managementaktivitäten immer konkretere und strukturiertere Ausmaße annehmen. Die Unternehmensentwicklung wird daher in dieser Arbeit als situativer Einflussfaktor auf das Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen und dessen Erfolgswirkung betrachtet. Im Folgenden soll der Einfluss der Planung und Kontrolle der Werbemaßnahmen auf den Unternehmenserfolg anhand theoretisch abgeleiteter Hypothe-

Kapitel 3: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

132

sen untersucht sowie die moderierende Wirkung der Unternehmensentwicklung überprüft werden.

Geringes Unternehmensalter (Liability of newness)

- Wenig Erfahrungswerte (kein „Track record“), - Verzicht auf umfangreiche Planung, eher reaktive und flexible Planungsmaßnahmen, - Zielgruppenbestimmung durch persönliche Kontakte und Word-of-Mouth-Marketing, - Unstrukturierte Budgetierung, - Werbeinstrumente mit breiter Streuung und hoher Zielgruppengenauigkeit zur Steigerung der Bekanntheit erforderlich, - Geringer Formalisierungsgrad der Planung

- Geringe Erfahrungswerte bzgl. der Werbekontrolle, - Häufiger Verzicht auf Kontrollmaßnahmen, - Ergebnisorientierte Werbekontrolle der Zielerreichung notwendig, - Kein Abgleich mit Vergangenheitsdaten möglich, daher zukunftsorientierte Werbekontrolle sinnvoll, - Klare Zielformulierung notwendig

Geringe Unternehmensgröße (Liability of smallness)

- Umfassende Planung finanziell und personell schwierig zu bewältigen, - Effizienzgesichtspunkte stehen im Vordergrund, - Umfassende Segmentierung, Zielmarktfestlegung und Positionierung oft zu zeit- und kostenintensiv, - Budgetierung richtet sich oft nach verfügbaren monetären Mitteln, - Werbeinstrumente und -maßnahmen sollten günstig aber effektiv sein, - Hohe Bedeutung von direktem Kundenkontakt und persönlicher Kommunikation - Formalisierung durch Ressourcenmangel beschränkt

- Hoher Aufwand für Überwachung der Leistungserstellung kann zu geringen Kontrollanstrengungen führen, - Effizienz und Effektivität der Werbemaßnahmen stehen im Vordergrund der Werbekontrolle, - Fokus auf direkten ökonomischen Werbeerfolg, - Formalisierungsgrad der Werbekontrolle wird durch Ressourcenengpass eingeschränkt

Wachstumsauswirkungen (Liability of growth/ adolescence)

- Entwicklung einer Organisationsstruktur notwendig, - Ablaufprozesse der Werbeplanung befindet sich noch in der Entwicklung, - Fokussierung auf Wachstumsmöglichkeiten

- Organisationsstruktur der Kontrollprozesse befindet sich noch in der Entwicklung, - Ablauf der Kontrollprozesse noch relativ unstrukturiert, - Verknüpfung mit Planungs- und Durchführungsprozessen und Integration der Maßnahmen nötig, - Orientierung an Wachstumszielen

Eigentümerprägung (Owner dominance and dependence)

Kontrolle der Werbemaßnahmen

- Mangelnde Erfahrung mit Planungsprozessen und -instrumenten, - Planungsmaßnahmen erfolgen häufig durch persönliches Netzwerk der Unternehmensgründer, - Geringe Planungskenntnisse und -erfahrungen erfordern häufig weniger komplexe Werbeplanungs methoden und Werbemaßnahmen

- Werbekontrolle erfolgt oft durch Unternehmensgründer selbst, - Geringe Kontrollkenntnisse und -fähigkeiten führen evtl. zu schwacher Ausprägung der ergebnisorientierten Werbekontrolle und erfordern Kontrollmethoden von geringerer Komplexität

Unsicherheit (Uncertainty and turbulence)

Planung der Werbemaßnahmen

- Unsicherheit bezüglich interner Planungsprozesse und der Konsequenzen der Werbemaßnahmen, - Angst vor ineffizienten Entscheidungen und zu komplexen Planungsprozessen - Schwierige Einschätzung des Verhaltens der externen Unternehmensumwelt (Kunden und Wettbewerber)

- Unsicherheit bezüglich interner Kontrollprozesse, insbesondere im Hinblick auf Ursache-WirkungsZusammenhänge der Werbemaßnahmen, - Schwierige Kontrollierbarkeit der Umwelteinflüsse

Tabelle 3.4: Herausforderungen und Problemstellungen des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung.

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

133

4 Konzeption des Forschungsmodells zum Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen und Ableitung der Hypothesen Aufbauend auf den Grundlagen sowie den theoretischen Erkenntnissen, welche in den Kapiteln 2 und 3 dargelegt wurden, liefert dieses Kapitel die konzeptionelle Basis für die empirische Untersuchung der Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen. Vor dem Hintergrund der beschriebenen Ansätze und Maßnahmen der Werbeplanung und -kontrolle dienen die folgenden Ausführungen der Vorstellung des herangezogenen wissenschaftlichen Untersuchungsansatzes und der Entwicklung eines Forschungsmodells (Abschnitt 4.1). Darüber hinaus beinhaltet dieses Kapitel die Ableitung von Hypothesen mit Hilfe theoretischer und empirischer Erkenntnisse (Abschnitt 4.2), die den Ausgangspunkt für die anschließende konfirmatorische Untersuchung im Rahmen der Kausalanalyse darstellen.

4.1 Theoretischer Forschungsansatz und Entwicklung des Forschungsmodells Einen wesentlichen Schwerpunkt dieser Arbeit bildet die empirische Analyse der Erfolgswirkung der Werbeplanung und -kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen. Dabei wird angenommen, dass ein systematisches Management der Werbung einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg von jungen Wachstumsunternehmen ausübt. Weiterhin wird vermutet, dass die Erfolgswirkung des Werbemanagements junger, wachstumsorientierter Unternehmen von dem jeweiligen Stadium der Unternehmensentwicklung beeinflusst wird. Um diese Vermutungen zu überprüfen, wird im Folgenden zunächst der verwendete theoretische Forschungsansatz vorgestellt (Abschnitt 4.1.1). Dies betrifft die Kontingenztheorie, die es ermöglicht, die Erkenntnisse bezüglich junger Wachstumsunternehmen und dem allgemeinen Werbemanagement zu verknüpfen, um dem Erklärungsziel der Arbeit gerecht zu werden. Im Anschluss daran wird in Abschnitt 4.1.2 das theoretische Forschungsmodell dargestellt, welches die Grundlage für die weiteren Ausführungen und die Ableitung der Hypothesen in Abschnitt 4.2 bildet.

4.1.1

Kontingenztheorie als theoretischer Forschungsansatz der Untersuchung

Zur Begründung und deskriptiven Herleitung der Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen ist es zunächst notwendig, einen geeigneten theoretischkonzeptionellen Denkrahmen zu schaffen. In dem Forschungsbereich Entrepreneurship gibt es nur wenige Paradigmen bzw. Organisationstheorien, die für eine sozialwissenschaftliche Arbeit herangezogen werden können.803 Dazu zählen u. a. der populationsökologische Ansatz804,

803 804

Vgl. z. B. Fallgatter (2004a), S. 37. Vgl. Hannan/Freeman (1977), S. 929ff.

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Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

der ressourcenbasierte Ansatz805 oder die Prinzipal-Agenten-Theorie806. Sie ermöglichen es, durch teilweise restriktive Annahmen zu einer detaillierten wissenschaftlichen Untersuchung betriebswirtschaftlicher Fragestellungen zu gelangen.807 Eine Analyse anhand dieser Theorien im Bereich der Gründungsforschung ist jedoch nicht auf alle Problemstellungen anwendbar. Ein geeigneter Forschungsansatz, der auch im Rahmen der vorliegenden Arbeit zur Anwendung kommt, ist die Kontingenztheorie, eines der umfangreichsten organisationstheoretischen Forschungsgebiete im Bereich der empirischen Sozialforschung.808 Diese entstand als Alternative zu der administrativen Managementlehre, innerhalb derer in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts immer häufiger Defizite festgestellt wurden, z. B. die Vernachlässigung von Umweltzuständen oder personenbezogenen Aspekten.809 Die Kontingenztheorie geht im Gegensatz zu diesen klassischen Managementtheorien nicht davon aus, dass eine optimale und allgemeingültige Organisationsstruktur existiert, sondern besagt, dass die Gestaltung von Organisationsstrukturen von situativen Bedingungen (Kontingenzfaktoren, Kontextvariablen) abhängt.810 Daher wird in der deutschsprachigen Literatur auch von dem „situativen Ansatz“ gesprochen.811 Als Kontextvariablen kommen mehrere charakteristische Faktoren in Frage, wie z. B. die Strategie, Größe, oder Technologie einer Organisation, die den Einfluss der Organisationsumwelt widerspiegeln.812 Die ersten grundlegenden Forschungsarbeiten im Bereich der Kontingenztheorie stammen von Burns/Stalker (1961), Woodward (1965) sowie Lawrence/Lorsch (1967), die jeweils den Einfluss unterschiedlicher situativer Faktoren auf die Organisationsstruktur untersuchten.813 Zu Beginn der Kontingenztheorie wurde zunächst jeweils nur ein Kontingenzfaktor, wie etwa die Unternehmensgröße, betrachtet. Zwei Forschergruppen trieben die Forschung hinsichtlich der Kontingenztheorie wesentlich voran. Zum einen analysierte das „Comparative Organization Analysis Program“ der University of Chicago intensiv die Methodik des kontingenztheoretischen Ansatzes mit Hilfe einer Vielzahl empirischer Untersuchungen.814 Zum anderen gelang es der „Aston-Gruppe“, benannt nach ihrer Universität in Birmingham, die Messmethodik dieses Forschungsansatzes wesentlich zu erweitern und so die simultane Berücksichtigung mehrerer Kontextvariablen bzw. situativer Faktoren zu ermöglichen.815

805 806 807 808 809

810 811 812 813

814 815

Vgl. Barney (2000), S. 203ff; Barney (2001), S. 643ff; Wernerfelt (1995), S. 171ff. Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 305ff.; Eisenhardt (1989), S. 57ff. Vgl. Fallgatter (2004a), S. 37. Vgl. Donaldson (1996), S. 57ff.; Meyer et al. (1993), S. 1175ff. Vgl. Scherer/Beyer (1998), S. 333f.; Kieser (2002), S. 169f. Vgl. zum administrativen Managementansatz Fayol (1929); Taylor (1911); Weber (1922). Vgl. Donaldson (1996), S. 57. Vgl. Kieser (2002), S. 171. Der Begriff „Kontingenztheorie“ geht auf Lawrence/Lorsch (1967) zurück. Vgl. Donaldson (1996), S. 57. Burns/Stalker (1961) sowie Lawrence/Lorsch (1967) untersuchten den Einfluss von Umweltfaktoren, Woodward (1965) den Einfluss von Fertigungstechnologien auf die Organisationsstruktur. Vgl. Burns/Stalker (1961); Woodward (1965); Lawrence/Lorsch (1967). Vgl. z. B. Blau/Schoenherr (1971). Vgl. z. B. Pugh/Hickson (1976).

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

135

Nach dem Kontingenzansatz übt die formale Organisationsstruktur einen starken Einfluss auf die Effizienz einer Organisation aus. Organisationen müssen, um effizient zu sein, ihre Strukturen an die jeweiligen Situationen anpassen. Eine universell effiziente Organisationsstruktur gibt es danach nicht.816 Im Rahmen des Kontingenzansatzes soll in empirischen Untersuchungen ermittelt werden, wie diejenigen Strukturen ausgestaltet sind, die sich in bestimmten Situationen bewähren und durchsetzen. Das Ergebnis liefert einerseits eine Erklärung der jeweiligen Unterschiede in den Organisationsstrukturen, indem diese auf situative Faktoren zurückgeführt werden.817 Andererseits ist auch eine Prognose über die Art der Veränderung einer Organisation infolge eines Wandels der Kontingenzfaktoren möglich sowie die Formulierung von Gestaltungsempfehlungen bezüglich der Anpassungsmöglichkeiten einer Organisationsstruktur an veränderte Situationen.818 Anhand der Kontingenztheorie können demnach marktstrukturelle und organisatorische Aspekte in den Untersuchungsgegenstand einbezogen und die Erfolgswirkung von Merkmalen einer Organisation unter Berücksichtigung solcher situativer Faktoren analysiert werden. Sie wird daher als geeignet angesehen, um die Wirkung des Werbemanagements auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen unter Berücksichtigung bestimmter Einflussfaktoren zu untersuchen. Bezüglich der Kontingenzfaktoren kann zwischen internen und externen Aspekten der Organisation unterschieden werden. Interne situative Faktoren sind sowohl gegenwarts- als auch vergangenheitsbezogen und beinhalten beispielsweise die Größe, das Alter oder das Entwicklungsstadium einer Organisation. Auch im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die Unternehmensentwicklung als Kontextfaktor angesehen, der die Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen beeinflussen kann. Daneben werden das Markteintrittsdatum (Unternehmensalter) und die Anzahl der Mitarbeiter (Unternehmensgröße) als Kontrollvariablen berücksichtigt.819 Externe situative Faktoren beziehen sich z. B. auf aufgabenspezifische Umweltdimensionen wie die Wettbewerbsverhältnisse, die Kundenstruktur oder die technologische Entwicklung sowie auf die globale Umwelt hinsichtlich gesellschaftlicher und kultureller Bedingungen.820 Ein Beispiel einer kontingenztheoretischen Untersuchung unter Berücksichtigung interner und externer Kontextfaktoren ist die empirische Studie von Dodge/Fullerton/Robins (1994), in der eine Betrachtung des Lebenszyklus kleiner Unternehmen und der Wettbewerbsintensität erfolgt.821 Die Wettbewerbsintensität wird auch in dieser Arbeit als weitere Kontrollvariable

816 817 818 819 820

821

Vgl. Donaldson (1996), S. 57; Kieser (2002), S. 169. Vgl. Kieser (2002), S. 169; Pugh et al. (1969), Vgl. Donaldson (1996), S. 63; Kieser (2002), S. 169. Vgl. Abschnitt 5.2.5 sowie Abschnitt 6.3. Vgl. Kieser (2002), S. 175. Khandwalla (1977) untersuchte beispielsweise den Einfluss der Wettbewerbsintensität auf die Organisationsstruktur. Vgl. Khandwalla (1977). Donaldson (1985) analysierte die Implikationen des Produktlebenszyklus für die organisationale Struktur. Vgl. Donaldson (1985), S. 25ff. Vgl. Dodge et al. (1994), S. 121ff.

136

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

eingesetzt, deren Einfluss auf die Erfolgsbeziehungen des Werbemanagements im Rahmen der empirischen Datenanalyse untersucht wird.822 Die Kontingenztheorie ist sowohl funktionalistisch als auch positivistisch geprägt. Ersteres bezieht sich auf den beabsichtigten Versuch, den funktionellen Beitrag der Organisationsstruktur zur Erreichung bestimmter Ziele bzw. Leistungen (Effizienz, Innovation, etc.) zu erklären. Dabei werden Variationen in den Organisationsstrukturen identifiziert, die darauf beruhen, dass verschiedene Funktionen der Organisation mit unterschiedlichen Umwelten bzw. Situationen konfrontiert werden und unterschiedliche effektive Anpassungsmaßnahmen ergreifen.823 Die positivistische Sichtweise beinhaltet die Suche nach allgemeingültigen, gesetzmäßigen Erklärungsmustern für die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den situativen Faktoren und den Strukturdimensionen der Organisation. Demnach ist die Organisation gewissermaßen gezwungen, die Struktur an gegebene Faktoren (z. B. Größe oder Technologie) anzupassen, so dass kein strategischer Handlungsspielraum für das Unternehmen besteht.824 Dies impliziert einen unterstellten Determinismus, der zugleich einen wesentlichen Kritikpunkt an der Kontingenztheorie darstellt.825 Der Determinismusvorwurf bezieht sich insbesondere auf die der Kontingenztheorie zugrunde liegenden Annahme, dass es nur eine richtige Organisationsform oder Strategie gibt, die die Lebensfähigkeit und die Erhaltung des Unternehmens gewährleistet. Weiterhin setzt der Kontingenzansatz voraus, dass die situativen Faktoren gegeben sind und das Unternehmen keinen Einfluss auf sie nehmen kann.826 Da es sich in Bezug auf den hier zu untersuchenden Sachverhalt jedoch um junge Wachstumsunternehmen handelt, deren Einfluss auf die Unternehmensumwelt und das Marktgeschehen nicht zuletzt aufgrund der beschränkten Ressourcen eher gering ausfällt, trifft diese Kritik zumindest über einen kurz- bis mittelfristigen Betrachtungszeitraum eher nicht auf diese Arbeit zu. Kieser (1999) weist als weiteren Kritikpunkt u. a. darauf hin, dass der situative Ansatz kein Lösungskonzept anbietet, das die Anpassung der Organisationsstruktur an die gegebene Situation erklärt und die Prozesse untersucht, durch die diese Anpassung erfolgt. Daneben kritisiert er, dass die Organisationsstruktur als objektive Gegebenheit interpretiert wird, die unabhängig von den Wahrnehmungen, Intentionen und Handlungen der Organisationsmitglieder erfasst wird.827 Diese Argumentation greifen die Weiterentwicklungen in diesem Forschungsbereich auf, so dass der Einfluss der Entscheidungsträger auf die Gestaltung der Organisationsstruktur

822 823 824 825 826

827

Siehe Abschnitt 5.2.5. und Abschnitt 6.3.3. Vgl. Donaldson (1996), S. 62f. Vgl. Donaldson (1996), S. 63; Scherer/Beyer (1998), S. 334. Vgl. Schreyögg (1978), S. 234ff.; Scherer/Beyer (1998), S. 335. Vgl. Schreyögg (1978), S. 229. Nach Child (1972) hat das Management eines Unternehmens (die Unternehmensführung) allerdings neben der Wahl, sich an bestimmte Situationen anzupassen, auch in gewisser Weise die Möglichkeit, Situationen wie die Kundenstruktur zu verändern. Vgl. Child (1972), S. 2ff. Vgl. Kieser (2002), S. 188.

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

137

Berücksichtigung findet.828 Auch in der vorliegenden Arbeit soll diesem Gesichtspunkt dadurch entgegengewirkt werden, dass die Rolle des Unternehmensgründers in den Untersuchungsgegenstand einbezogen wird.829 Die Anpassung (der „Fit“) der Organisationsstruktur an die Umwelt erfolgt nach der Kontingenztheorie in kontinuierlichen, inkrementalen Schritten anstelle eines revolutionären, organisatorischen Wandels (Quantum change). Außerdem unterstellt der situative Ansatz häufig, um die Wirkung der Kontingenzfaktoren statistisch isoliert analysieren zu können, dass zwischen externen Kontextfaktoren und internen Systemattributen lineare Beziehungen bestehen und die betrachteten Strukturvariablen unabhängig voneinander messbar sind.830 Kritiker der Kontingenztheorie sind allerdings der Meinung, dass sie einer Gesamtanalyse der komplexen Beziehungen zwischen Organisation, Umwelt und Strategie nicht gerecht wird, da durch die Auswahl bestimmter Variablen nur einzelne Organisationsmerkmale bzw. unzureichende Teilbereiche untersucht werden.831 Diese reduzierende und vereinfachende Vorgehensweise wurde vor allem durch Vertreter der Konfigurationstheorie kritisiert, die einen ganzheitlichen Ansatz für die Abbildung dieses komplizierten, sich im Zeitablauf verändernden Beziehungsgeflechts für geeigneter halten.832 Der holistische Forschungsansatz der Konfigurationstheorie betrachtet das Unternehmen als Ganzes sowie die Unternehmensumwelt und sämtliche Wechselbeziehungen zwischen den jeweiligen Attributen. Die Beachtung nicht-linearer Zusammenhänge sowie die Annahme, dass verschiedene Formen der Organisationsstruktur zum Erfolg führen können,833 bilden weitere Bestandteile des Konfigurationsansatzes. Letzteres wird auch als Äquifinalitätsthese bezeichnet und wirkt dem bei der Kontingenztheorie kritisierten Determinismus entgegen.834 In der vorliegenden Arbeit wird ebenfalls eine mögliche parallele Existenz mehrerer Optima (Äquifinalität) unterstellt.835 Trotz der genannten Vorteile gegenüber der Kontingenztheorie wird der Konfigurationsansatz in dieser Arbeit nicht verwendet. Das hohe Abstraktionsniveau, das zu einer ganzheitlichen Abbildung der komplexen Beziehungen zwischen einem Unternehmen und der Umwelt notwendig ist, erschwert die Analyse konkreter Ursache-Wirkungs-Beziehungen bezüglich des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen und des Unternehmenserfolgs und ist auch für die Ableitung von spezifischen Handlungsempfehlungen für das Management jun-

828 829 830 831 832 833 834

835

Vgl. hierzu die Ausführungen zur strategischen Wahl nach Child (1972), 1ff. Vgl. Abschnitt 2.1.2. Vgl. Meyer et al. (1993), S. 1177. Vgl. Miller/Mintzberg (1983), S. 60; Meyer et al. (1993), S. 1177. Vgl. Meyer et al. (1993), 1176ff.; Dess et al. (1993), S. 779; Scherer/Beyer (1998), S. 336. Vgl. Meyer et al. (1993), 1177ff. Vgl. Meyer et al. (1993), 1177f. Konfigurationen beschreiben mehrere gleichartige und intern konsistente Attribute (vgl. Miller/Mintzberg (1983), 57) und können anhand von zwei verschiedenen Methoden identifiziert und klassifiziert werden (Typologisierung/Taxonomienbildung). Vgl. Meyer et al. (1993), S. 1182ff.; Scherer/Beyer (1998), S. 337f. Zur Typologienbildung siehe beispielhaft Miles/Snow (1978). Vgl. hierzu Meyer et al. (1993), S. 1178.

138

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

ger, wachstumsorientierter Unternehmen weniger geeignet. Eine Reduktion des Untersuchungsgegenstands auf einen einzelnen unternehmerischen Aspekt wie das Werbemanagement sowie eine Betrachtung einzelner situativer Faktoren (hier: Unternehmensentwicklung) erscheint daher im Sinne der Kontingenztheorie als gerechtfertigt.

4.1.2

Entwicklung eines Forschungsmodells zur Erfolgswirkung der systematischen Werbeplanung und -kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen

Während Kapitel 3 vor allem die inhaltlichen Gestaltungsaspekte der Werbemanagementfunktionen behandelt, wird hier in einem nächsten Schritt auf die Erfolgswirkung der Werbeplanung und -kontrolle junger Wachstumsunternehmen eingegangen. Der Fokus der Analyse liegt insbesondere auf der Systematik und Strukturierung der jeweiligen Werbemanagementaktivitäten und ihrem Erfolgszusammenhang. Die Entwicklung des Forschungsmodells in diesem Abschnitt beinhaltet daher die Konzeption des „systematischen Werbemanagements“ sowie der dazugehörigen Aspekte anhand der allgemeinen charakteristischen Eigenschaften und Funktionen der Planung und Kontrolle.836 Die Planung von Werbemaßnahmen in jungen Wachstumsunternehmen wurde in Abschnitt 3.2 vorgestellt. Dabei wurde zwischen mehreren strategischen Planungsansätzen unterschieden, die in der Literatur weitgehende Beachtung gefunden haben.837 Im Mittelpunkt der Planungsforschung steht die Frage, welche Unterschiede sich in den Planungsergebnissen ergeben, wenn verschiedene Planungsverfahren eingesetzt werden. Aufgrund der hohen Unsicherheit und dem Mangel an Informationen ist es für junge, wachstumsorientierte Unternehmen schwierig, umfangreiche Planungsansätze im Marketing zu verfolgen.838 Viele junge Unternehmen befürchten, dass sie durch den Einsatz komplexer Planungsmaßnahmen ihre Stärken wie Spontaneität und Flexibilität aufgeben müssen. Eine Vielzahl an Untersuchungen bezüglich erfolgreicher bzw. nicht erfolgreicher kleiner und junger Unternehmen kam allerdings zu der Erkenntnis, dass „a lack of planning or inadequacies in a firm’s planning process may contribute to a firm’s failure, while planning processes that are well developed, soundly implemented, and properly controlled contribute to a firm’s success”.839 Diese Sichtweise wird auch für die vorliegende Arbeit bezüglich einer systematischen Werbeplanung angenommen. Im Hinblick auf die charakteristischen Besonderheiten junger Wachstumsunternehmen, insbesondere die geringe Unternehmensgröße („Liability of smallness“) und den daraus resultierenden Ressourcenengpass sowie die Neuheit und die damit einhergehende Unbekanntheit des Unternehmens („Liability of newness“), ist die Effizienz und Effektivität der werblichen Planungsaktivitäten wichtig, die eine gewisse strukturierte und systematische 836

837 838 839

Zu den allgemeinen charakteristischen Eigenschaften und Funktionen der Planung und Kontrolle siehe Abschnitt 2.2.2. Vgl. Staehle (1999), S. 548. Zu den verschiedenen Planungsansätzen siehe Abschnitt 3.2.1. Vgl. Bjerke/Hultman (2002), S. 205. Siehe auch Abschnitt 3.2.1. Bracker/Pearson (1986), S. 503f. Vgl. ebenso die dort angegebenen Forschungsarbeiten.

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

139

Herangehensweise erfordern. Systematische Planung kann dabei neben der Risikohandhabung, der Erfolgs- bzw. Effizienzsicherung und der Flexibilitätserhöhung erheblich zur Unsicherheits- und Komplexitätsreduktion im Rahmen werblicher Sachverhalte beitragen.840 In einer empirischen Untersuchung des Planungsverhaltens junger Unternehmen unterschieden Bracker/Pearson (1986) zwischen verschiedenen Planungsmodi, die sich zum einen auf den Grad der Strukturierung und zum anderen auf verschiedene Managementebenen beziehen.841 Dabei erstellten die Autoren eine Typologisierung der Planungsansätze, die in die Formen „strukturierte strategische Planung“, „strukturierte operative Planung“ und „unstrukturierte Planung“ unterteilt werden kann und in der Literatur breite Anerkennung erfahren hat.842 Im Rahmen der systematischen, zielorientierten Werbeplanung werden strategische und operative Aufgabeninhalte verknüpft, so dass der Aufgabenbereich der Werbeplanung nicht eingeschränkt wird.843 Systematische Werbeplanung kann demzufolge sowohl strukturierte strategische als auch strukturierte operative Aspekte beinhalten. Aufgrund der geforderten Schriftlichkeit der strukturierten strategischen und operativen Planung844 wird darüber hinaus dem Formalisierungsgrad der Werbeplanung eine besondere Bedeutung beigemessen. Insgesamt wird die systematische Werbeplanung in Anlehnung an die bisherigen Überlegungen in dieser Arbeit anhand folgender Aspekte untersucht, auf deren Erfolgszusammenhang und Operationalisierung noch genauer eingegangen wird:845

840

-

Strategische Ausrichtung der Werbeplanung,

-

Umfang der werbebezogenen (strategischen und operativen) Planungsinhalte,

-

Ausmaß der strukturierten Zielgruppenbestimmung,

-

Ausmaß der zielorientierten Werbebudgetierung und

-

Formalisierungsgrad der Werbeplanung.

Vgl. stellvertretend Wild (1982), S. 15ff.; Ulrich/Fluri (1995), S. 107f.; Küpper (2004), Sp. 1149f.; Staehle (1999), S. 539ff. Siehe ausführlich hierzu Abschnitt 2.2.2. Vgl. Bracker/Pearson (1986), S. 503ff. Auch Lindsay/Rue (1980) verwenden eine Klassifizierung unterschiedlicher Planungsmodi, allerdings für etablierte Unternehmen. Vgl. Lindsay/Rue (1980), S. 388ff. 842 Strukturierte strategische Planung beinhaltet formalisierte, schriftliche Langzeitpläne unter Berücksichtigung interner und externer Interessensgruppen, umfangreicher Analysen sowie konstanter Kontrollmöglichkeiten. Strukturierte operative Planung umfasst eine schriftliche, kurzfristige Budgetplanung und konkrete Handlungsvorgaben für die aktuelle Finanzperiode, inklusive einer Ergebniskontrolle. Unstrukturierte Planung betrifft das Fehlen messbarer strukturierter und formalisierter Planungsprozesse. Vgl. Bracker/Pearson (1986), S. 507; Bracker et al. (1988), S. 595f.; Schwenk/Shrader (1993), S. 53ff.; Rue/Ibrahim (1998), S. 24ff. 843 Vgl. Nickel (1995), S. 5. 844 Vgl. hierzu z. B. Bracker/Pearson (1986), S. 507; Bracker et al. (1988), S. 596. Zur Formalisierung der Planung vgl. Abschnitt 3.2.6. 845 Vgl. Abschnitt 4.2.1 und Abschnitt 5.2.2.1. 841

140

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

Die wesentlichen charakteristischen Eigenschaften der Werbeplanung als systematischmethodischer Prozess sind in Anlehnung an die Planung als allgemeine Managementfunktion die Zukunftsbezogenheit, die Rationalität sowie der Informations- und der Gestaltungscharakter.846 Die Zukunftsbezogenheit und Langfristigkeit der Planung sind durch die Orientierung der Planungsaktivitäten an zukünftigen Handlungen und die Informationssammlung im Hinblick auf verschiedene spätere Szenarien gekennzeichnet.847 In diesem Zusammenhang liegt im Rahmen der Werbeplanung eine Überprüfung des zukunftsbezogenen, strategischen Ausmaßes bzw. der strategischen Ausrichtung der Planungsaktivitäten nahe, welche u. a. anhand des Proaktivitätsgrads differenziert werden kann.848 Neben einem angemessenen strategischen Planungsausmaß stellt insbesondere im Hinblick auf die Rationalität der Planung im Sinne einer systematischen, zielgerichteten und methodischen Vorgehensweise die möglichst sorgfältige und vollständige Berücksichtigung relevanter Planungsinhalte eine zweckmäßige Maßnahme dar.849 Außerdem wird durch die Sammlung und Verarbeitung wichtiger werblicher Informationen der Informationscharakter der Planung verstärkt.850 Die Festlegung der notwendigen Mittel und Maßnahmen zur Zielerreichung im Rahmen der Planung kennzeichnet ihren Gestaltungscharakter.851 Die anvisierten Werbezielgruppen sowie das festgelegte Werbebudget stellen die Basis für die Umsetzung der Werbemaßnahmen dar, z. B. für die Auswahl und den Einsatz der Werbeträger (Werbemedien) sowie für die Kontrolle der erreichten Werbewirkungen bzw. des Werbeerfolgs.852 Daher wird in Bezug auf eine systematische Werbeplanung zur Zielerreichung sowohl eine Betrachtung der strukturierten Zielgruppenbestimmung als auch der zielorientierten Werbebudgetierung als sinnvoll angesehen. Die Planung kommunikativer Maßnahmen wie Werbung dient schließlich u. a. der Ermittlung des Informationsbedarfs sowie der systematischen und vollständigen Gestaltung der Informationsgewinnung und -verarbeitung. Außerdem gibt die Kommunikationsplanung im Sinne der Strukturierung und Steuerung zukünftiger Kommunikations- und Werbemaßnahmen einen Rahmen für die geplanten Aktivitäten vor.853 Dies spiegelt wiederum die Rationalität und den Informationscharakter der Werbeplanung wider854 und spricht neben einem strukturierten, strategischen Ausmaß der Werbeplanung und einer umfassenden Berücksichtigung relevanter Planungsinhalte insbesondere für eine angemessene Formalisierung und Aufbereitung der 846

847 848 849 850 851 852 853 854

Vgl. Abschnitt 2.2.3. Zu den charakteristischen Eigenschaften der Planung siehe Mag (1995), S. 4. Eine ausführliche Beschreibung dieser Charakteristika erfolgte in Abschnitt 2.2.2. Vgl. Wild (1982), S. 13; Mag (1995), S. 4; Staehle (1999), S. 539f. Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.1 (Abbildung 3.1). Zur Rationalität der Planung vgl. Wild (1982), S. 13. Zu dem Inhalt der Werbeplanung vgl. Abschnitt 3.2.2. Zum Informationscharakter der Planung vgl. Mag (1995), S. 4; Wild (1982), S. 13f. Zum Gestaltungscharakter der Planung vgl. ebenfalls Mag (1995), S. 4; Wild (1982), S. 13f. Vgl. hierzu auch Becker (2002), S. 569ff. Vgl. stellvertretend Bruhn (2003), S. 64f. und Abschnitt 2.2.3. Vgl. hierzu Mag (1995), S. 4; Wild (1982), S. 13f.

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

141

Planungsabläufe und -ergebnisse. Die Formalisierung kann dabei die Aufbereitung, Verarbeitung, Speicherung und Übertragung der gesammelten Informationen unterstützen, die für die Entscheidungsfindung im Rahmen der Werbeplanung herangezogen werden.855 Kontrolle kann als Äquivalent der Planung angesehen werden.856 In das Forschungsmodell werden daher mehrere Komponenten der systematischen Werbekontrolle im Hinblick auf ihre Funktionen einbezogen, die sich im Wesentlichen auf die Ausprägung, den Inhalt, die Art bzw. Methodik und den Formalisierungsgrad der ergebnisorientierten Werbekontrolle beziehen. Analog zum Ausmaß bzw. der strategischen Ausrichtung der Werbeplanung wird im Rahmen der Werbekontrolle zunächst auf das Ausmaß der werbebezogenen Ergebniskontrolle eingegangen. Die Untersuchung der Kontrollinhalte inklusive der Effizienz- und Effektivitätskontrolle bezieht sich wie bei dem Planungsinhalt hauptsächlich auf den Umfang bzw. die Vollständigkeit der werbebezogenen Erfolgskontrolle. Daran anschließend wird die Art der eingesetzten Methoden der Werbekontrolle in jungen Wachstumsunternehmen untersucht. Der Formalisierungsgrad stellt schließlich den letzten Bestandteil der systematischen Werbekontrolle dar. Im Rahmen der systematischen Werbekontrolle werden demnach in dieser Arbeit insbesondere folgende Aspekte untersucht: -

Ausmaß der werbebezogenen Ergebniskontrolle,

-

Umfang der zu kontrollierenden werbebezogenen Inhalte,

-

Art der eingesetzten Kontrollmethoden zur Erfolgsmessung sowie

-

Formalisierungsgrad der Werbekontrolle.

Eine systematische Kontrolle beinhaltet im Allgemeinen die Funktionen der Implementierung, der Analyse und Beurteilung sowie der Dokumentation.857 Da ein wesentlicher Gegenstand der Werbekontrolle der Erreichungsgrad der geplanten Werbeziele ist, ist für die vorliegende Untersuchung die ergebnisorientierte Werbekontrolle von besonderer Bedeutung, die in Abschnitt 3.3.1 vorgestellt wurde. Um die Erfüllung der Werbeziele systematisch zu kontrollieren und die Überprüfung der Zielerreichung sicherzustellen, müssen zunächst Standards errichtet bzw. Inhalte festgelegt werden, die eine adäquate Ergebniskontrolle ermöglichen.858 Voraussetzung für die Erfüllung der Kontrollfunktionen ist außerdem eine Festlegung von Kontrollobjekten, also denjenigen Zielen, Aufgaben oder Handlungen, die in gewisser Weise die Konkretisierung der Planung darstellen.859 Im Rahmen der systematischen Werbekontrolle erscheint demnach analog zur Werbeplanung die Untersuchung des Ausmaßes der Ergebnis855 856

857 858 859

Zur Formalisierung der Werbeplanung siehe Abschnitt 3.2.6. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 669; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 12. Zur Kontrolle als gleichwertige Managementfunktion im Hinblick auf die Planung siehe Abschnitt 2.2.2. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 669f. sowie Tabelle 2.4. Vgl. für die nachfolgende Argumentation stellvertretend Nylen (1993), S. 17. Siehe auch Wild (1982), S. 44. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 670.

142

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

kontrolle sowie der sorgfältigen und vollständigen Berücksichtigung relevanter Kontrollinhalte bzw. werbebezogener Erfolgsgrößen sinnvoll.860 Bei einer systematischen Werbekontrolle sollte weiterhin eine (direkte) Erfolgsmessung der Werbemaßnahmen sowie ein Soll-/IstVergleich durchgeführt werden.861 Wie in Abschnitt 3.3.3 erläutert wurde, ist im Hinblick auf die Charakteristika junger Wachstumsunternehmen zu beachten, dass Kontrollmethoden angewendet werden, die eine direkte Messung der Wirkung bzw. des Erfolgs der Werbemaßnahmen ermöglichen (z. B. eine einfache Resonanzkontrolle).862 Eine systematische Werbekontrolle besitzt demnach eine Implementierungsfunktion im Sinne einer ergebnisorientierten Einhaltung der Planvorgaben und der Sicherstellung der Planumsetzung sowie eine Analyse- und Beurteilungsfunktion. Letztere dient insbesondere der Identifizierung notwendiger Änderungen und der Gewinnung von Erfahrungswerten.863 Werden die gesetzten Erfolgsmaße bzw. die Werbeziele nicht erreicht, so können auf Basis der gewonnenen Informationen entsprechende Verbesserungsmaßnahmen ergriffen werden.864 Dies impliziert eine Dokumentation der Kontrollabläufe und -ergebnisse und eine Schaffung inhaltlicher und prozessorientierter Anhaltspunkte für eine erneute Werbeplanung, welcher vor allem in einer angemessenen (inhaltlichen, strukturellen und prozessualen) Formalisierung der Werbekontrolle Rechnung getragen werden kann. Eine systematische Werbekontrolle ist somit ebenfalls durch eine Dokumentationsfunktion gekennzeichnet.865 Hinsichtlich des Werbemanagements und dessen Erfolgswirkung sind schließlich einige Rahmenbedingungen zu beachten.866 Dabei stellt für die vorliegende Untersuchung vor allem das Wachstum bzw. die Unternehmensentwicklung einen wichtigen (internen) Einflussfaktor bezogen auf die Managementaktivitäten in Gründungsunternehmen dar, der im Rahmen des systematischen Werbemanagements junger Wachstumsunternehmen nicht vernachlässigt werden sollte.867 Neben der Untersuchung der allgemeinen Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen soll daher in dieser Arbeit überprüft werden, wie sich der Einfluss der Planung und Kontrolle der Werbemaßnahmen auf den Unternehmenserfolg in frühen und späten Lebenszyklusphasen unterscheidet.868 Zur Beantwortung dieser Frage wird im Rahmen eines situativen Ansatzes der Einfluss verschiedener Stadien der Unternehmensentwicklung auf die Erfolgswirkung analysiert. Darüber hinaus wird 860 861 862

863 864

865 866 867 868

Zum Inhalt der Werbekontrolle vgl. Abschnitt 3.3.2. Vgl. z. B. Jaworski et al. (1993), S. 58; Boag (1987), S. 367; Rutschmann (1976), S. 185f. Vgl. z. B. Wißmann (2000), S. 149f. Siehe auch Rüggeberg (2003), S. 201; Lodish et al. (2001), S. 179 sowie Abschnitt 3.3.3. Zu diesen Funktionen der Kontrolle vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 669f. Vgl. hierzu die Ausführungen zur Kontrolle im Allgemeinen und zur Werbekontrolle im Speziellen in den Abschnitten 2.2.2 und 2.2.3. Vgl. hierzu Fallgatter (2004b), Sp. 670. Zur Formalisierung der Kontrolle siehe Abschnitt 3.3.4. Vgl. Batra et al. (1996), S. 4. Siehe auch Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 159f. Siehe Abschnitt 3.4.1. Bezüglich des Unternehmenserfolgs kann zwischen subjektivem und objektivem Erfolg unterschieden werden. In der vorliegenden Untersuchung werden zur Operationalisierung des Erfolgs junger Wachstumsunternehmen subjektive Erfolgsmaße herangezogen. Zum Verständnis und der Operationalisierung des Unternehmenserfolgs vgl. Abschnitt 5.2.3.

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

143

die Auswirkung verschiedener Kontrollvariablen (Unternehmensalter, Unternehmensgröße, Wettbewerbsintensität) auf die Erfolgszusammenhänge der systematischen Werbeplanung und -kontrolle in der empirischen Datenanalyse untersucht.869 Abbildung 4.1 stellt den Zusammenhang zwischen dem Werbemanagement, dem Unternehmenserfolg, des Kontextfaktors und der Kontrollvariablen in einem Forschungsmodell dar.

Unternehmensentwicklung Werbemanagement

Lebenszyklusphasen

Planung der Werbemaßnahmen Unternehmenserfolg Kontrolle der Werbemaßnahmen Kontrollvariablen Unternehmensalter Unternehmensgröße Wettbewerbsintensität

Direkte Erfolgswirkung

Einfluss der Kontextvariable

Einfluss der Kontrollvariablen

Abbildung 4.1: Forschungsmodell zur Erfolgswirkung des Werbemanagements junger Wachstumsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung.

Wie aus Abbildung 4.1 zu entnehmen ist, wird in dem Forschungsmodell zunächst unterstellt, dass eine direkte Wirkung des Werbemanagements auf den Unternehmenserfolg existiert. Außerdem kann der dargestellte Kontextfaktor „Unternehmensentwicklung“, welcher in Abschnitt 3.4.1 in Form des Lebenszykluskonzepts erläutert wurde, die Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen als moderierende Variable des Werbemanagements beeinflussen. Dabei hängt es von der jeweiligen Ausprägung ab, ob der Beeinflussungseffekt dieses Faktors positiv oder negativ ausfällt. Im Folgenden werden die Wirkungsbeziehungen zwischen dem Werbemanagement und dem Erfolg junger Wachstumsunternehmen sowie der Einfluss der Kontextvariable auf die Er869

Die Kontrollvariablen dienen außerdem dazu, die Stabilität der Wirkungsbeziehungen und die Robustheit des Modells zu überprüfen (siehe Abschnitt 6.3.3).

144

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

folgswirkung des Werbemanagements in Form von Hypothesen dargestellt und anschließend anhand empirisch gewonnener Daten überprüft. Die Ableitung der Hypothesen erfolgt auf Basis vorhandener Literaturbeiträge aus verschiedenen Forschungsgebieten (z. B. strategisches Management, Entrepreneurshipforschung, Werbeforschung). Dabei wird möglichst auf die Einbeziehung empirischer Erkenntnisse geachtet, die auf den vorliegenden Untersuchungsgegenstand übertragen werden, um konkrete Aussagen über die Erfolgswirkung der Planungsund Kontrollaspekte ableiten zu können.

4.2 Ableitung der Hypothesen Zur Beantwortung der in Abschnitt 1.2 aufgestellten Forschungsfragen werden in diesem Abschnitt aufbauend auf den Ausführungen in Kapitel 2 und 3 und den Erkenntnissen aus weiteren Forschungsarbeiten Hypothesen abgeleitet. Die Hypothesen beziehen sich zum einen auf die direkte Wirkung der Werbeplanung und -kontrolle auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen (Abschnitt 4.2.1 und Abschnitt 4.2.2). Dabei werden sowohl Hypothesen zu einzelnen Werbemanagementaspekten als auch zu dem Gesamtkonzept der systematischen Planung und Kontrolle von Werbemaßnahmen in jungen Wachstumsunternehmen formuliert. Zum anderen werden Hypothesen zur moderierten Erfolgswirkung der Werbeplanung und -kontrolle junger, wachstumsorientierter Unternehmen unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklung erarbeitet (Abschnitt 4.2.3).

4.2.1

Hypothesen zur direkten Erfolgswirkung der Werbeplanung

Planung und ihr Einfluss auf den Erfolg junger Unternehmen wurden in der allgemeinen Planungsforschung anhand mehrerer unterschiedlicher Dimensionen (z. B. Planungsinhalt, Formalisierung) untersucht.870 Dabei konnte gezeigt werden, dass sich das Planungsausmaß in einem Kontinuum von gar keiner Planung bis zu einer sehr anspruchsvollen, hochentwickelten und langfristigen Planung erstreckt.871 Bezüglich der strategischen Vorgehensweise im Rahmen der Planung wurde festgestellt, dass junge, wachstumsorientierte Unternehmen i. d. R. einen unstrukturierten und intuitiven Planungsansatz bevorzugen und teilweise ganz auf Planung verzichten.872 Allerdings ist eine geringe bzw. reaktive Planung eher kontraproduktiv, da die Handlungsmöglichkeiten des Unternehmensgründers bei einem Mangel an einer klaren strategischen Planung gänzlich von situativen Einflüssen abhängen.873 So zeigte Gruber (2005) in einer empirischen Untersuchung, dass ein wenig strategischer, reaktiver

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Vgl. Rue/Ibrahim (1998), S. 25ff. Vgl. Lindsay/Rue (1980), S. 386. Siehe hierzu Abschnitt 3.2.1. Vgl. Bracker/Pearson (1986), S. 507; Rüggeberg (1997), S. 168f. sowie Bjerke/Hultman (2002), S. 101ff. Vgl. Frese et al. (2000), S. 5.

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

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Planungsansatz im Sinne des „Muddling Through“ keinen positiven Einfluss auf die Erreichung der Marketingziele ausübt und somit eine negative Erfolgswirksamkeit aufweisen kann.874 Smith (1998) konnte außerdem feststellen, dass junge Unternehmen, die proaktiv formale strategische Planung einsetzen, tendenziell erfolgreicher sind als diejenigen, die eher reaktiv planen.875 Frese et al. (2000) fanden weiterhin heraus, dass eine proaktive, zielorientierte Planung nach kritischen Punkten bzw. Meilensteinen oder ein opportunistisches Vorgehen in einem höheren Erfolg resultiert als eine reaktive Planung, insbesondere für Unternehmensgründungen, die in einem unsicheren und dynamischen Umfeld agieren.876 Es ist daher anzunehmen, dass sich auch ein stärkeres strategisches Ausmaß der Werbeplanung positiv auf den Unternehmenserfolg junger Wachstumsunternehmen auswirkt. Dabei stellen die Zielorientierung und vor allem die Proaktivität wichtige Differenzierungsmerkmale bezüglich des strategischen Planungsverhaltens dar.877 Diese Charakteristika betonen die Zukunftsbezogenheit der Planung und sind beispielsweise bei der vollständigen Planung, der kritischer Punkt-Planung und der opportunistischen Planung stärker ausgeprägt als bei einem reaktiven oder routinierten Planungsansatz.878 In Bezug auf die strategische Ausrichtung der Werbeplanung wird daher folgende Hypothese abgeleitet: H1a: Eine ausgeprägte strategische Ausrichtung der Werbeplanung im Sinne einer hohen Proaktivität wirkt sich positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus.

Die Werbeplanung umfasst unterschiedliche strategische und operative Inhalte, die bei der Ergreifung von Werbemaßnahmen beachtet werden sollten.879 In Anlehnung an Schweiger/Schrattenecker (2005) zählt zu den Inhalten der Werbeplanung die Werbe- bzw. Situationsanalyse, die Festlegung der Werbeziele und -zielgruppen, die Bestimmung des Werbeetats, die Botschaftsgestaltung, die Mediastrategie und -auswahl, die Frequenz und das Timing der Werbemaßnahmen sowie die Kontrolle bzw. Prognose der Werbewirkung.880 Der Umfang der werbebezogenen Planungsinhalte hat aufgrund der charakteristischen Merkmale junger Wachstumsunternehmen (z. B. die geringe Unternehmensgröße und der daraus resultierende Mangel an Ressourcen) für diese eine besondere Bedeutung im Vergleich zu etablierten Unternehmen.881 Junge Wachstumsunternehmen können durch eine umfassendere Pla-

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881

Vgl. Gruber (2005), S. 245. Vgl. Smith (1998), S. 857. Vgl. Frese et al. (2000), 3ff. Siehe auch Jung (2004), S. 62. Vgl. Frese et al. (2000), 3; Pulendran/Speed (1996), S. 57ff. Vgl. Frese et al. (2000), 3 sowie Abbildung 3.1. Vgl. Nickel (1995), S. 5; Rossiter/Percy (1987), S. 34. Siehe auch Abschnitt 3.2.2. Vgl. vertiefend Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 161ff. Siehe auch Bruhn (2003), S. 65ff.; Bruhn (1995), S. 115ff.; Meffert (1989), Sp. 2208ff. Siehe hierzu Abschnitt 3.2.2.

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nung werbebezogener Inhalte Kundenbedürfnisse tendenziell besser erkennen und befriedigen sowie der bestehenden Unsicherheit leichter entgegenwirken als ohne Planung. Der Planungsinhalt stellt in der Literatur eine der wichtigsten Dimensionen der Planung dar.882 So hängt nach Rue/Ibrahim (1998) der Erfolg des Planungsprozesses kleiner Unternehmen neben der Formalisierung vor allem von dem jeweiligen Planungsinhalt ab. Außerdem können inhaltlich strukturierte Planungsprozesse den Absatz steigern und somit den Erfolg verbessern.883 Der Mangel an einer guten Informations- und Datenbasis im Rahmen der Planung kann zu einem Planungsergebnis von geringerer Qualität führen. Eine hohe Glaubwürdigkeit der Planungsresultate im Marketingbereich wird außerdem nach John/Martin (1984) von dem Umfang bzw. der Vollständigkeit der Planung beeinflusst. Kritische Elemente der Marketingplanung sollten aus einem qualitativ hochwertigen Plan aufgrund der Wechselbeziehungen zwischen den verschiedenen Planungselementen nicht ausgeschlossen werden.884 Weiterhin führt die Erkenntnis über Stärken und Schwächen verwendeter Marketingund Kommunikationsmaßnahmen zu einer verbesserten Vorbereitung zukünftiger Kommunikationsaktivitäten.885 Es wird daher angenommen, dass eine höhere Planungsintensität im Sinne einer möglichst sorgfältigen und vollständigen Berücksichtigung der (strategischen und operativen) Planungsinhalte die Rationalität und den Informationscharakter der Werbeplanung verstärkt886 und den Erfolg junger Wachstumsunternehmen positiv beeinflusst: H1b: Eine umfassende Berücksichtigung strategischer und operativer Inhalte der Werbeplanung wirkt sich positiv auf Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus.

In Abschnitt 3.2.3 wurde erläutert, dass die Bestimmung der Werbezielgruppe in jungen Wachstumsunternehmen häufig weniger strukturiert und professionell erfolgt als in etablierten Unternehmen.887 Eine zufällige Zielgruppenfestlegung kann jedoch dazu führen, dass die eigentlich langfristig anvisierten Zielmärkte verfehlt werden und Wettbewerbsnachteile entstehen, da die Ressourcen für eine konzentrierte Zielmarktbestimmung nicht sinngemäß eingesetzt werden.888 Eine klare Festlegung des Zielmarktsegments ist daher aus Effizienzgesichtspunkten von hoher Bedeutung für junge Wachstumsunternehmen.889 Ein wesentlicher Erfolgsfaktor junger Wachstumsunternehmen aus Sicht von Wagniskapitalgebern ist die Identifizierung eines realen Zielmarktes unter Berücksichtigung der Nachfrage882 883 884

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Vgl. Robinson/Pearce II (1984), S. 136; Gibson/Cassar (2002), S. 172. Vgl. Rue/Ibrahim (1998), S. 25. Siehe auch Rue/Fulmer (1973), S. 68ff. Vgl. John/Martin (1984), S. 173. Die Glaubwürdigkeit der Planungsergebnisse bezeichnet dabei die jeweilige Wahrnehmung der Planungsqualität. Vgl. Chaston/Mangles (2002), S. 157f. Siehe Abschnitt 4.1.2. Vgl. Stokes (2000b), S. 8f.; Stokes (2000a), S. 47ff. Siehe hierzu Abschnitt 3.2.3. Vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 38; Roure/Keeley (1990), S. 206; Carson et al. (1995), S. 82. Vgl. hierzu Gruber (2005), S. 71; Lee et al. (1999), S. 299ff.; Roure/Maidique (1986), S. 301; Romanelli (1989), S. 385.

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präferenzen der Konsumenten. Nach Timmons et al. (1987) sind demzufolge junge Wachstumsunternehmen, die ihre Zielgruppe genau definieren, erfolgreicher als solche, die lediglich eine vage Kundengruppendefinition angeben.890 Rüggeberg (1997) fand außerdem heraus, dass besonders erfolgreiche junge Wachstumsunternehmen im Hinblick auf eine frühzeitige Gewinnerzielung in Märkten (Marktsegmenten) mit einer höheren Bedürfnishomogenität der Kunden agieren.891 Eine systematische Marktsegmentierung, bei der aus heterogenen Gesamtmärkten homogene Kundengruppen gewählt werden,892 sollte sich demzufolge positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken. Meier (1998) konnte weiterhin zeigen, dass erfolgreiche junge Technologieunternehmen stärkere Anstrengungen im Hinblick auf eine bewusste Zielmarktfestlegung, eine starke Ausrichtung des gesamten Betriebes auf die ausgewählten Zielmärkte sowie eine Auswahl der Zielgruppe auf Basis von Wachstums- und Gewinnpotentialen durchführen.893 Insbesondere im Hinblick auf die effektive Nutzung der knappen Ressourcen junger Wachstumsunternehmen sollte die Auswahl und Bearbeitung des Zielmarkts(-segments) systematisch gestaltet und einem intuitiven, zufallsbedingten Verfahren vorgezogen werden.894 Daher kann erwartet werden, dass eine bewusste und strukturierte Zielgruppenbestimmung im Sinne eines Top-down-Ansatzes (Marktsegmentierung, Zielmarktfestlegung und Positionierung)895 den Erfolg junger Wachstumsunternehmen positiv beeinflusst: H1c: Eine strukturierte Bestimmung der Werbezielgruppe im Sinne einer bewussten Marktsegmentierung, Zielmarktfestlegung und Positionierung wirkt sich positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus.

Neben der Zielgruppenbestimmung besteht für viele Unternehmensgründungen eine Herausforderung in der Festlegung des Werbebudgets.896 Wie in Abschnitt 3.2.4 dargelegt wurde, bestimmen viele junge Werbetreibende das Werbebudget intuitiv, ohne einen konkreten quantitativen oder wirtschaftlichen Hintergrund, was in ineffizienten Werbemaßnahmen resultieren kann.897 Die Schwierigkeiten bei der Werbebudgetierung sind für junge Wachstumsunternehmen vor allem auf die Ressourcenknappheit und den Mangel an Erfahrung zurückzuführen, die sich aus der geringen Unternehmensgröße und dem jungen Unternehmensalter ergeben.898 Eine besondere Problematik bei der Ermittlung des Werbeetats liegt dabei darin, den

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Vgl. Timmons et al. (1987), S. 111f. Vgl. Rüggeberg (1997), S. 182. Zur Marktsegmentierung vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 46f.; Kuß (2003), S. 133ff.; Gruber (2005), S. 69; Baier/Pleschak (1996), S. 59. Vgl. Meier (1998), S. 135f. Siehe auch Hills/Hultman (1999), S. 20f.; Hills/LaForge (1992), S. 46f. Vgl. Carson et al. (1995), S. 82. Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 415f. Vgl. Jung (2004), S. 137. Siehe Abschnitt 3.2.4. Vgl. Lincoln/Naumann (1982), S. 36f. sowie Hosman/Fugate (1981), S. 45. Vgl. z. B. Hunt/LaForge (1990), S. 348.

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Zusammenhang zwischen den Werbeausgaben und der Auswirkung der jeweiligen Werbeaktivitäten auf den (wirtschaftlichen) Werbeerfolg zu bestimmen.899 In der Praxis wurden einige heuristische Verfahren entwickelt, die sich an unterschiedlichen Größen orientieren und vor allem von etablierten Unternehmen im Rahmen der Werbebudgetierung eingesetzt werden.900 Diese traditionellen Ansätze der Werbebudgetierung können in jungen Wachstumsunternehmen jedoch aufgrund der genannten Schwierigkeiten nicht ohne Weiteres angewendet werden.901 In der Literatur liegen nur sehr wenige direkt übertragbare Erkenntnisse zu der Erfolgswirkung der Werbebudgetierung in jungen Wachstumsunternehmen vor. Dies kann vor allem dadurch begründet werden, dass relevantere Variablen als der Werbeetat an der Entstehung des Werbeerfolgs beteiligt sind und Budgetwirkungen nicht isoliert betrachtet, sondern um Gestaltungsaspekte der Werbemaßnahmen ergänzt werden sollten.902 Jung (2004) konnte in einer empirischen Untersuchung nur geringe Abweichungen in der Art der Budgetfestlegung bei erfolgreichen und weniger erfolgreichen jungen Unternehmen feststellen.903 Andere Untersuchungen konnten einen positiven Zusammenhang zwischen der Werbebudgetierung (insbesondere der Werbebudgethöhe) und dem Werbeerfolg ermitteln. So entdeckte Schürmann (1993) einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen der absoluten Werbebudgethöhe und dem Umsatz- und Marktanteilswachstum.904 Marquard/Murdock (1984) konnten außerdem durch einen starken Zusammenhang zwischen der Werbebudgethöhe und dem Absatzvolumen erklären, dass eine Erhöhung der Werbeausgaben eine direkte Reaktion in der Absatzentwicklung nach sich zieht.905 Zur Bestimmung der Erfolgswirkung der Werbebudgetierung im Bereich der systematischen Werbeplanung junger Wachstumsunternehmen sind bestimmte Differenzierungsaspekte notwendig, die sich nicht auf die Höhe des Werbebudgets, sondern auf die Vorgehensweise bei der Budgetfestlegung beziehen. Zu den wichtigsten Differenzierungskriterien für eine erfolgreiche Budgetierung zählt generell die Orientierung an den Werbezielen.906 Das Werbebudget 899 900

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Vgl. z. B. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 182. Siehe auch Lodish et al. (2001), S. 176. Dazu zählen insbesondere die Orientierung am Umsatz- bzw. Gewinn, die Orientierung an verfügbaren monetären Mitteln, die Orientierung an Wettbewerbsaktivitäten und die Orientierung an werblichen Zielen und Maßnahmen. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 629ff.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183f.; Pepels (2001), S. 99ff.; Unger (1989), S. 179ff.; Nieschlag et al. (2002), S. 1068ff. Vgl. Hunt/LaForge (1990), S. 348; Rüggeberg (2003), S. 192; Hosman/Fugate (1981), S. 44f. Siehe auch Coviello et al. (2000), S. 523ff.; Lincoln/Naumann (1982), S. 36. Vgl. Schürmann (1993), S. 79f.; Marquardt/Murdock (1984), S. 55ff. Vgl. Jung (2004), S. 239f. Allerdings war die Werbebudgethöhe bei erfolgreichen Unternehmensgründungen erheblich größer als bei weniger erfolgreichen Gründungen. Vgl. Schürmann (1993), S. 155ff. Vgl. Marquardt/Murdock (1984), S. 58. Dies beweist jedoch nicht, dass die Werbemaßnahmen den Absatz verursachen. Das Absatzvolumen kann umgekehrt auch die Veränderung der Werbeausgaben bewirken. Dies ist insbesondere bei einer Werbebudgetierung nach dem Prozentanteil des Absatzes möglich. Vgl. hierzu auch Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183; Nieschlag et al. (2002), S. 1068f. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 181. Dies entspricht auch dem Ansatz des Management by Objectives (vgl. Etzel/Ivancevich (1974), S. 47ff.; Odiorne (1973), S. 154f. sowie Absatz 2.2.3). Eine Zielorientie-

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sollte danach möglichst den finanziellen Betrag widerspiegeln, der für die Erfüllung der Werbeziele benötigt wird.907 Da junge Wachstumsunternehmen aufgrund der geringen finanziellen Ausstattung einen hohen Wert auf die schnelle Generierung einer Kundenbasis und den ökonomischen Werbeerfolg legen,908 scheint eine Werbebudgetierung nach den angestrebten ökonomischen Werbezielen für Unternehmensgründungen gut geeignet zu sein und kann sich positiv auf den Erfolg der Werbemaßnahmen im Hinblick auf die Zielerreichung auswirken.909 Es wird insgesamt davon ausgegangen, dass der systematische Einsatz zielorientierter heuristischer Budgetierungsansätze (z. B. in Abhängigkeit von den Zielen/Aufgaben oder dem erwarteten Umsatz bzw. Gewinn) einen positiven Einfluss auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen hat. In diesem Zusammenhang kann folgende Hypothese abgeleitet werden: H1d: Eine Werbebudgetierung, die sich an ökonomischen Werbezielen orientiert, wirkt sich positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus. Eine häufig untersuchte Planungsdimension als kritische Einflussgröße auf den Unternehmenserfolg ist schließlich die Formalisierung, die in Abschnitt 3.2.6 vorgestellt wurde.910 Formalisierung kann die Komplexität einer Entscheidungssituation reduzieren und zu einer Effizienzsteigerung führen.911 Befürworter der strategischen Planung argumentieren, dass die Durchführung formaler Planung eine deutliche Steigerung des Unternehmenserfolgs verursachen kann.912 Einige Forschungsarbeiten belegen dagegen, dass eine formale Planung keine oder nur eine geringe Erfolgswirkung besitzt, da sie sehr zeit- und kostenintensiv und somit eher für etablierte Unternehmen geeignet ist.913 Eine formale Planung wird in der Literatur jedoch insgesamt als förderlich für den Erfolg kleiner und junger Unternehmen angesehen.914 Die Formalisierung der Planung bezieht sich dabei häufig auf die schriftliche Fixierung des Planungsablaufs und die eingesetzten Ressourcen.915 Weiterhin kann im Hinblick auf eine Verstärkung der Rationalität und des Informationscharakters zwischen einer inhaltlichen, einer strukturellen und einer prozessualen Formalisierung der Planung differenziert werden.916 Gut dokumentierte Regelungen und Prozessvorgaben im Rahmen der Marketingplanung können nach John/Martin (1984) zu einer höheren (wahrgenommenen) Qualität der Planungsergebnisse und zu effizienteren Planungsaktivitäten der Mitarbeiter sowie einer stärkeren Nut-

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rung ist bei der Budgetierung in Abhängigkeit von den Wettbewerbsaktivitäten und/oder den verfügbaren monetären Mitteln oft nicht gegeben. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183f. Vgl. z. B. zur Werbebudgetierung in KMU Borschberg/Staffelbach (1991), S. 243. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 182f.; Rust et al. (2004), S. 76. Vgl. Hosman/Fugate (1981), S. 44f. Vgl. Rue/Ibrahim (1998), S. 25; Robinson/Pearce II (1984), S. 136. Vgl. Walsh/Dewar (1987), S. 219f. Vgl. Shrader et al. (1989), S. 55f.; Bracker/Pearson (1986), S. 503f.; Albach/Hunsdiek (1987), S. 576. Siehe auch Robinson/Pearce II (1984), S. 128ff. und Schwenk/Shrader (1993), S. 53. Vgl. z. B. Robinson/Pearce II (1984), S. 128ff.; Shrader et al. (1989), S. 45ff. Vgl. Schwenk/Shrader (1993), S. 53; Bracker/Pearson (1986), S. 511ff.; Sexton/Van Auken (1985), S. 7ff.; Brettel et al. (2006), S. 22f.; Gruber (2005), S. 93. Vgl. z. B. Shrader et al. (1989), S. 49f.; Matthews/Scott (1995), S. 36; Töpfer (1976), S. 124ff. und S. 279f.; Ramanujam et al. (1986), S. 351. Vgl. z. B. Töpfer (1976), S. 124. Siehe auch Abschnitt 3.2.6 sowie Abschnitt 4.1.2.

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Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

zung von Plänen führen.917 Dies spricht dafür, dass die Formalisierung der Planungsaktivitäten im Sinne einer schriftlichen Festhaltung von Regeln und Prozessabläufen unter Einsatz geeigneter Methoden und Instrumente zur Erreichung der Unternehmensziele sinnvoll ist. Ein Mangel an schriftlich festgehaltener Planung kann den Fortschritt der Planungsaktivitäten erheblich einschränken, vor allem wenn wichtige Details und erfolgsrelevante Zusammenhänge nicht erfasst und regelmäßig aktualisiert werden.918 Viele junge Unternehmen nutzen keine formale und strukturierte Marketingplanung919 und es liegt häufig ein großer Mangel an schriftlich festgehaltener Planung im Bereich Marketing vor.920 Roberts (1991) konnte allerdings feststellen, dass sehr erfolgreiche junge Unternehmen fast ausnahmslos eine strategische, schriftlich formulierte Planung betreiben.921 Brettel et al. (2006) kommen außerdem in einer empirischen Untersuchung zu dem Ergebnis, dass eine formale operative Planung im Marketingbereich den Erfolg junger Wachstumsunternehmen signifikant positiv beeinflusst.922 Daher wird auch in Bezug auf den Formalisierungsgrad der Werbeplanung ein positiver Erfolgszusammenhang unterstellt: H1e: Eine Formalisierung der Werbeplanung wirkt sich positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus.

Zusammengefasst lassen die Ausführungen zur Erfolgswirkung der einzelnen Planungsaspekte darauf schließen, dass die systematische Planung der Werbemaßnahmen insgesamt einen positiven Einfluss auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen ausübt. Um dies eindeutiger zu überprüfen, wird nun die direkte Erfolgswirkung der Werbeplanung als ganzheitliche Werbemanagementfunktion auf Basis empirischer Untersuchungen im Hinblick auf ihre Systematik näher betrachtet. Dabei wird insbesondere der Grad der Strukturierung bzw. der Systematisierung beleuchtet. In Ermangelung einer Differenzierung vorliegender empirischer Erkenntnisse zwischen der Werbeplanung und ihrem Einfluss auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen werden zur Ableitung der Hypothese die Untersuchungsergebnisse im Bereich der allgemeinen (strategischen und operativen) Planung und der Marketingplanung verwendet. In der Literatur liegen unterschiedliche Erkenntnisse bezüglich des Zusammenhangs zwischen der Managementfunktion Planung und dem Unternehmenserfolg vor. Ein Großteil der For917 918

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Vgl. John/Martin (1984), S. 173ff. Vgl. Gable/Topol (1987), S. 26. Dies betrifft auch die Verbundenheit der Unternehmensführung mit den Planungsprozessen, die sich in der Formalisierung der Planungsmaßnahmen niederschlägt. Je stärker die Formalisierung der Planung (z. B. im Marketingbereich) ausfällt, umso mehr wird die Wertschätzung der Planungsaktivitäten durch die Vorgesetzten betont. Vgl. John/Martin (1984), S. 174. Vgl. Bjerke/Hultman (2002), S. 102f.; Carson et al. (1995), S. 90; Robinson et al. (1984), S. 45ff. Vgl. Roberts (1991), S. 318f.; Hills/Hultman (1999), S. 22f. Vgl. Roberts (1991), S. 318ff. Siehe auch die Ausführungen zur schriftlichen Marketingplanung in jungen Unternehmen bei Gruber (2005), S. 169f. und in KMU bei Pleitner (1986), S. 738. Vgl. Brettel et al. (2006), S. 18f. sowie Hiddemann (2007), S. 124f.

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

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schungsarbeiten vertritt die These, dass sich Planung in kleinen bzw. jungen Unternehmen positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt.923 Robinson/Pearce (1984) argumentieren darüber hinaus, dass eine Planung, die den Anforderungen kleiner Unternehmen gerecht wird, den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen kann.924 Dagegen ist eine zu komplexe, kostenund zeitintensive Planung für kleine Unternehmen tendenziell ungeeignet, da sie zu einer Bindung von Ressourcen führt und den gegenwärtigen sowie zukünftigen Handlungsspielraum einschränken kann.925 Auch Bhidé (1994) ist der Ansicht, dass junge, wachstumsorientierte Unternehmen, die eine zu zeitintensive und umfangreiche Planung betreiben, weniger erfolgreich sind.926 Außerdem trägt gerade die Möglichkeit der flexiblen Gestaltung und Anpassung der Planung aus Sicht vieler Unternehmensgründer erheblich zu einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung bei,927 so dass viele junge Wachstumsunternehmen aus Angst vor ineffizienten oder umfangreichen Entscheidungen eher auf eine systematische Planung im Marketingbereich verzichten.928 Bracker/Pearson (1986) konnten allerdings zeigen, dass Unternehmen, die einen strukturierten strategischen Planungsansatz verfolgen, signifikant erfolgreicher sind als solche, die intuitiv oder unstrukturiert planen.929 Dieses Ergebnis konnte durch weitere Studien empirisch bestätigt werden.930 Bracker/Keats/Pearson (1988) sehen darüber hinaus den Planungsprozess als den wichtigsten Aspekt im Rahmen der erfolgreichen strukturierten strategischen Planung an. Die Planungsqualität ist dabei wichtiger für den finanziellen Erfolg eines jungen Unternehmens als der betriebene zeitliche Planungsaufwand.931 Wie gut geplant wird, hängt also nicht zwangsläufig damit zusammen, wie oft bzw. lange geplant wird. Auch ein geringeres Planungsausmaß kann erfolgsfördernd sein, wenn eine systematische Vorgehensweise gewählt wird.932 Nach Jones (1982) machen beispielsweise kleine planende Unternehmen im Vergleich zu nicht planenden Unternehmen mehr Gebrauch von systematischen Planungsmethoden, die zu einem höheren Unternehmenserfolg führen.933 Sorgfältige Planung kann zudem

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Vgl. hierzu die Übersicht zur Planung in kleinen Unternehmen bei Robinson/Pearce II (1984), S. 131ff.; Schwenk/Shrader (1993), S. 53ff. Siehe auch Ibrahim et al. (2004), S. 52f.; Rue/Ibrahim (1998), S. 24ff.; Rue/Fulmer (1973), S. 68ff.; Bracker/Pearson (1986), S. 503ff.; Gibson/Cassar (2002), S. 172; Rauch et al. (2000), S. 28f. Vgl. Robinson/Pearce II (1984), S. 130 und die dort aufgeführten Untersuchungen zur strategischen Planung in kleinen Unternehmen. Eine ähnliche Meinung vertreten Frese et al. (2000), S. 1ff. Vgl. hierzu Wild (1982), S. 15. Dies ist u. a. auf die Ressourcenknappheit zurückzuführen. Vgl. Bhidé (1994), S. 150. Vgl. Jung (2004), S. 59ff. Vgl. hierzu Bjerke/Hultman (2002), S. 171f.; Hills/Hultman (1999), S. 22f. Vgl. Bracker/Pearson (1986), S. 512ff. Vgl. Bracker et al. (1988), S. 598ff.; Rue/Ibrahim (1998), 25f.; Ibrahim et al. (2004), S. 52ff. Vgl. Bracker et al. (1988), S. 599. Vgl. Gable/Topol (1987), S. 28. Vgl. Jones (1982), S. 16f.

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Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

dabei helfen, die hohe Unsicherheit zu reduzieren, der junge Wachstumsunternehmen gegenüberstehen.934 In bisherigen Forschungsarbeiten im Bereich Marketing wurde festgestellt, dass in jungen Unternehmen oftmals ein Mangel an strategischer Marketingplanung vorliegt.935 Shrader et al. (1989) fanden allerdings heraus, dass ein positiver Zusammenhang zwischen der Marketingplanung und dem Unternehmenserfolg besteht.936 McKee et al. (1990) konnten zudem empirisch bestätigen, dass eine umfassendere Marketingplanung in einem höheren Erfolg resultiert als ein geringes Ausmaß der Marketingplanung.937 Gruber (2005) zeigte weiterhin in einer empirischen Untersuchung, dass ein stärkeres Planungsausmaß inhaltlicher Marketingaufgaben einen positiven Einfluss auf die Planungseffizienz im Bereich Marketing ausübt und empfiehlt Unternehmensgründern daher eine intensivere Marketing-Mix-Planung.938 In diesem Zusammenhang liegt die Vermutung nahe, dass auch die Werbung in jungen Wachstumsunternehmen relativ sorgfältig und strukturiert geplant werden sollte, um die Generierung von Wettbewerbsvorteilen, den Aufbau von Kundenbeziehungen und die Entwicklung von Vertrauen in das Unternehmen und seine Leistung zu unterstützen und somit den Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen. Es wird insgesamt angenommen, dass eine systematische Planung der Werbemaßnahmen, bei der sowohl strategische als auch operative Planungsaspekte berücksichtigt werden, den Erfolg junger Wachstumsunternehmen positiv beeinflusst. Der Systematisierungsgrad der Werbeplanung steht dabei in einem positiven Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. Eine systematische Werbeplanung beinhaltet hier eine proaktive strategische Ausrichtung der Werbeplanung, eine umfassende Berücksichtigung werbebezogener Planungsinhalte, eine strukturierte Vorgehensweise bei der Festlegung der Werbezielgruppen, eine zielorientierte Werbebudgetierung sowie einen ausgeprägten Formalisierungsgrad der Werbeplanung. Die Überlegungen bezüglich der Werbeplanung in jungen Wachstumsunternehmen führen insgesamt zu folgender übergreifenden Hypothese: H1: Eine systematische Planung der Werbemaßnahmen wirkt sich positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus.

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Vgl. Lindsay/Rue (1980), S. 393; Gable/Topol (1987), S. 28; Rauch et al. (2000), S. 29. Da Unsicherheit dadurch verursacht wird, dass ein Mangel an Informationen oder eine Unfähigkeit existiert, die Wechselbeziehungen zwischen verschiedenen Umweltfaktoren nachzuvollziehen, kann Planung hilfreich für die Gewinnung relevanter Informationen und ein besseres Verständnis der Umweltzustände sein. Vgl. Gibson/Cassar (2002), S. 174; Matthews/Scott (1995), S. 35ff.; Jones (1982), S. 16f. Vgl. Gruber (2005), S. 90f. Vgl. Shrader et al. (1989), S. 55ff. Diese Untersuchung bezieht sich auf die strategische und operative Planung in kleinen Unternehmen. Die Marketingplanung wird der operativen Planung zugeordnet. Vgl. McKee et al. (1990), S. 138. Vgl. Gruber (2005), S. 245. Der Autor stellte außerdem fest, dass eine strukturierte, detaillierte und evtl. schriftlich festgehaltene Planung der Marketingziele und deren Erreichung ebenfalls erfolgssteigernd wirken kann. Vgl. Gruber (2005), S. 69. Siehe auch Brooksbank (1991), S. 23f.

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

4.2.2

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Hypothesen zur direkten Erfolgswirkung der Werbekontrolle

Im Rahmen der systematischen Werbekontrolle wird in dieser Arbeit insbesondere auf das Ausmaß der werbebezogenen Ergebniskontrolle, die zu kontrollierenden Inhalte, die eingesetzten Kontrollmethoden zur Erfolgsmessung sowie den Formalisierungsgrad der Werbekontrolle eingegangen. Diese Aspekte werden mit Hilfe entsprechender Hypothesen im Hinblick auf ihre Erfolgswirkung in jungen Wachstumsunternehmen zunächst einzeln und anschließend in ihrem Gesamtkontext bearbeitet. Die Ergebniskontrolle wurde in Abschnitt 3.3.1 beschrieben und umfasst nach Jaworski et al. (1993) neben der Festlegung konkreter Ziele und der Überprüfung derselbigen eine Analyse von Zielabweichungen und die Ergreifung von Korrekturmaßnahmen.939 Insbesondere in Bezug auf einen effizienten Ressourceneinsatz und zur Verbesserung zukünftiger Werbemaßnahmen spielt eine stetige zielorientierte Werbekontrolle eine bedeutende Rolle für werbetreibende Unternehmen.940 Unternehmensgründer sollten bei der Überprüfung der Resultate der Werbemaßnahmen vor allem bei hoher Unsicherheit darauf achten, dass die erreichten Ergebnisse den zuvor festgelegten Marketing- und Werbezielen sowie der geplanten Marktpositionierung entsprechen und diese unterstützen.941 Das Ausmaß der Ergebniskontrolle kann daher im Sinne des Management by Objectives942 als wesentlicher Erfolgsfaktor im Rahmen der ergebnisbezogenen Kontrolle von Werbemaßnahmen gesehen werden. Nach Jaworski et al. (1993) steht die Ergebniskontrolle in einem positiven Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit innerhalb des Unternehmens. Auch die Arbeitsleistung der Mitarbeiter im Hinblick auf die Zielerreichung und die Leistungsqualität werden positiv von der Ergebniskontrolle beeinflusst.943 Hiddemann (2007) konnte zudem empirisch belegen, dass eine Ergebniskontrolle im Marketingbereich einen signifikant positiven Einfluss auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen ausübt.944 Es wird daher vermutet, dass ein stärkeres Ausmaß der Ergebniskontrolle auch in Bezug auf die Werbemaßnahmen eine positive Erfolgswirkung aufweisen kann. Im Bereich der Ergebniskontrolle wird daher von folgender Hypothese ausgegangen: H2a: Die Ergebniskontrolle der Werbemaßnahmen wirkt sich positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus.

Inhalte der ergebnisorientierten Werbekontrolle sind üblicherweise Kenngrößen der zu erreichenden Werbeziele, die ökonomischer und außerökonomischer (psychographischer) Natur

939 940 941 942 943 944

Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 68. Vgl. Nylen (1993), S. 608. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 187. Vgl. Snell (1992), S. 296. Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 64. Vgl. Hiddemann (2007), S. 130f.

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Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

sein können und als wesentliche Erfolgsmaße für die Kontrolle der Werbemaßnahmen gelten.945 Diese Erfolgsmaße können als Leistungsstandards verstanden werden, deren Vorliegen eine gute Voraussetzung für den Einsatz der Ergebniskontrolle darstellt.946 Der Kontrollinhalt kann sich neben den Werbezielen bzw. Werbewirkungen (Erfolgskontrolle) auf den Mitteleinsatz bzw. die entstandenen Werbekosten sowie die Effizienz (Kosten-Nutzen-Verhältnis) der Werbemanagementaktivitäten beziehen.947 Die Festlegung solcher Kontrollobjekte ist eine wesentliche Prämisse für die Erfüllung der Kontrollfunktionen.948 Da die Kontrolle im Sinne der Implementierungs-, Analyse- und Beurteilungsfunktion der Überprüfung der Planungsund Umsetzungsergebnisse dient,949 erscheint es sinnvoll, den Einfluss des Umfangs des werbebezogenen Kontrollinhalts ebenfalls in den Untersuchungsgegenstand einzubeziehen. Empirische Erkenntnisse bezüglich der Erfolgswirkung des Umfangs des Kontrollinhalts in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen liegen in der Literatur nicht vor. Analog zu der Werbeplanung wird jedoch angenommen, dass sich eine möglichst sorgfältige und vollständige Berücksichtigung werbebezogener Kontrollinhalte positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen auswirken kann. Während eine umfangreiche Werbekontrolle für etablierte Unternehmen als selbstverständlich erscheinen mag, ist sie in jungen Wachstumsunternehmen insbesondere aufgrund des geringen Unternehmensalters und der geringen Unternehmensgröße von besonderer Bedeutung. Vor allem die Schonung der knappen Ressourcen junger Wachstumsunternehmen und die Sammlung von Erfahrungswerten sprechen für eine sorgfältige Kontrolle der Effektivität und Effizienz der Werbemaßnahmen.950 Im Hinblick auf den Inhalt der ergebnisorientierten Werbekontrolle wird hier ebenfalls ein positiver Erfolgszusammenhang einer umfassenden Berücksichtigung werblicher Kontrollaspekte unterstellt: H2b: Eine umfassende Berücksichtigung werbebezogener Kontrollinhalte hinsichtlich der Effektivität und Effizienz der Werbemaßnahmen wirkt sich positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus.

Ein besonderes Augenmerk im Rahmen der ergebnisorientierten Werbekontrolle liegt auf der Messbarkeit des Werbeerfolgs nach der Durchführung der Werbemaßnahmen. Diese kann, wie in Abschnitt 3.3.3 erläutert wurde, z. B. anhand von Befragungen oder Beobachtungen erfolgen.951 Viele junge Wachstumsunternehmen verzichten jedoch ganz auf eine Kontrolle ihrer Werbemaßnahmen und schränken dadurch die Evaluierung des Werbeerfolgs sowie die 945

946 947

948 949 950 951

Vgl. Bruhn (2003), S. 133ff.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 169f.; Dannenberg et al. (2003), S. 20ff.; Huth/Pflaum (1996), S. 99ff. Vgl. Thompson (1967), S. 84; Ouchi (1979), S. 843; Eisenhardt (1985), S. 135f.; Wild (1982), S. 44. Vgl. hierzu verschiedene Arten und Inhalte der Werbekontrolle nach Bauer et al. (2000a), S. 27f. Siehe auch Abschnitt 3.3.2. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 670. Vgl. Abschnitt 2.2.2 sowie Abschnitt 4.1.2. Vgl. hierzu Abschnitt 3.3.2. Zu Befragungen und Beobachtungen bei der Werbekontrolle siehe Homburg/Krohmer (2003), S. 686ff.

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

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Verbesserungs- und Ergänzungsmöglichkeiten der Werbemaßnahmen ein.952 Dies führt tendenziell zu ineffizienten Kontrollmaßnahmen. Da in der bisherigen Forschungsliteratur keine empirischen Erkenntnisse bezüglich der Erfolgswirkung der gewählten Kontrollmethoden im Hinblick auf die Messbarkeit des Werbeerfolgs vorliegen, werden an dieser Stelle inhaltliche Anhaltspunkte aus der Managementforschung sowie der Werbe- und der Gründungsforschung für die Ableitung der Hypothese verwendet. Eine eindeutige Identifizierung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und eine klare Formulierung bzw. Messbarkeit der Ergebnisse begünstigen die Anwendung einer Ergebniskontrolle.953 So betonen Rust et al. (2004), dass zu einer effektiven Marketingkontrolle eine nachvollziehbare und einfache Messbarkeit der Produktivität von Marketingmaßnahmen notwendig ist.954 Für junge Unternehmen ist es sinnvoll, den (ökonomischen) Werbeerfolg direkt messen und nachvollziehen zu können, um einer Verschwendung der beschränkten Ressourcen entgegenzuwirken. Um festzustellen, ob eine Werbemaßnahme die gewünschten Ergebnisse (z. B. einen bestimmten Absatzerfolg) nach sich zieht, sollte der Kommunikationserfolg außerdem mit einfachen Mitteln kontrollierbar sein.955 Die Berücksichtigung solcher Kontrollmechanismen ist allgemein für junge, wachstumsorientierte Unternehmen insbesondere aufgrund der geringen Unternehmensgröße und der damit verbundenen Ressourcenknappheit empfehlenswert.956 Viele Unternehmensgründer verfügen zudem über geringe Marketingkenntnisse und -erfahrungen,957 so dass der Einsatz komplexer Kontrollmethoden eher ungeeignet ist. Alternativ zu den etablierten Methoden der Werbekontrolle sind daher weniger komplexe Kontrollmethoden bzw. Resonanzkontrollen für junge Wachstumsunternehmen angemessen.958 Insgesamt liegt dem Zusammenhang zwischen den Methoden der ergebnisbezogenen Werbekontrolle und dem Erfolg junger Wachstumsunternehmen folgende Hypothese zugrunde: H2c: Der Einsatz von Kontrollmethoden, die eine direkte und einfache Messung des Werbeerfolgs ermöglichen, wirkt sich positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus.

Analog zur Werbeplanung kann sich der Formalisierungsgrad der Werbekontrolle auf die schriftliche Fixierung des Kontrollablaufs sowie auf die Festlegung der Ressourcen beziehen, die für die Kontrolle eingesetzt werden sollen.959 Weiterhin wurde in Abschnitt 3.3.4 zwischen einer inhaltlichen, einer prozessualen und einer strukturellen Formalisierung der Kon-

952

Vgl. z. B. Lodish et al. (2001), S. 180f. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 673; Snell (1992), S. 295. Vgl. Rust et al. (2004), S. 76ff. 955 Vgl. Rüggeberg (2003), S. 182. Siehe vertiefend Abschnitt 3.3.3. 956 Vgl. Schefczyk/Pankotsch (2003), S. 196; Olson (1987), S. 9. 957 Vgl. z. B. Jung (2004), S. 30f.; Carson et al. (1995), S. 145ff.; Carson (1985), S. 8. 958 Vgl. Wißmann (2000), S. 149f.; Lodish et al. (2001), S. 179f. 959 Vgl. Jaworski (1988), S. 23ff.; Jaworski et al. (1993), S. 57ff.; Töpfer (1976), S. 124ff. und S. 279f. 953 954

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trolle unterschieden.960 Nach Jaworski et al. (1993) zählt die Ergebniskontrolle im Marketingbereich zu den formalen Kontrollformen, die schriftlich dokumentiert werden sollten und sich nach den festgelegten Marketingzielen richten.961 Demzufolge liegt die Vermutung nahe, dass eine stärkere Formalisierung der ergebnisorientierten Werbekontrolle ihre Dokumentationsfunktion unterstützt962 und in einem positiven Zusammenhang mit ihrer Erfolgswirkung steht. Junge Unternehmen bevorzugen allerdings häufig aufgrund der Ressourcenknappheit eher flexible, informelle Kontrollmaßnahmen statt ein komplexes Kontrollsystem.963 Im Hinblick auf einen effizienten Ressourceneinsatz sollten jedoch gerade bei hoher Unsicherheit, der junge Wachstumsunternehmen häufig gegenüberstehen, eher formale Kontrollen statt informelle Verfahren eingesetzt werden.964 Außerdem ist davon auszugehen, dass eine stärkere Formalisierung der Kontrolle die Durchführung von Korrekturmaßnahmen erleichtert und als Grundlage für zukünftige Werbeplanungsprozesse dienen kann.965 Da die Werbekontrolle hier als Äquivalent zur Werbeplanung angesehen wird, kann hinsichtlich der Formalisierung der Werbekontrolle folgende Hypothese festgehalten werden: H2d: Eine Formalisierung der Werbekontrolle wirkt sich positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus.

Insgesamt lassen die Überlegungen zu den einzelnen Aspekten der Werbekontrolle in jungen Wachstumsunternehmen vermuten, dass auch eine systematische Kontrolle der Werbemaßnahmen eine positive Erfolgswirkung aufweisen kann. Allgemein kann angenommen werden, dass eine effektive Kontrolle der Marketingaktivitäten zu einer Steigerung der Produktivität angewandter Marketing- und Werbemethoden und letztlich zu einer Steigerung der Unternehmensleistung führt.966 Eine systematische, strukturierte Kontrolle kann wie eine sorgfältige Planung ebenfalls zur Reduktion der Unsicherheit beitragen.967 Bracker/Keats/Pearson (1988) vermuten zudem, dass junge, zumeist kleine Unternehmen, die eine strukturierte strategische Planung betreiben, auch systematische Effizienz- und Effektivitätskontrollen der geplanten (und umgesetzten) Maßnahmen durchführen, die sich analog zur strukturierten strategischen Planung wiederum positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken.968 Es liegt nahe, dass trotz knapper Ressourcen und eher unkonventionellen Kontrollmethoden junger Wachstumsunternehmen eine systematische, ergebnisorientierte Werbekontrolle zur Überprüfung des Zielerreichungsgrads und 960 961 962 963 964 965 966 967 968

Vgl. Töpfer (1976), S. 124f. Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 58. Siehe Abschnitt 4.1.2. Vgl. Olson (1987), S. 9; Schefczyk/Pankotsch (2003), S. 117. Vgl. Jaworski (1988), S. 28f. Siehe Abschnitt 3.3.4. Vgl. Rust et al. (2004), S. 76. Vgl. dazu z. B. Davila (2000), S. 404. Vgl. Bracker et al. (1988), S. 599.

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zur Entdeckung von Verbesserungs- und Korrekturmaßnahmen den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst. Der Systematisierungsgrad der Werbekontrolle betrifft in dieser Arbeit das Ausmaß der werbebezogenen Ergebniskontrolle, die umfassende Berücksichtigung werbebezogener Kontrollinhalte, den Einsatz von Kontrollmethoden zur direkten Messung des Werbeerfolgs und den Formalisierungsgrad der Werbekontrolle. In diesem Zusammenhang wird von folgender übergreifender Hypothese ausgegangen: H2: Eine systematische Kontrolle der Werbemaßnahmen wirkt sich positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus. Insgesamt wird zwischen allen betrachteten Aspekten des systematischen Werbemanagements und dem Erfolg junger Wachstumsunternehmen ein positiver Zusammenhang erwartet. Die Hypothesen zur direkten Erfolgswirkung der Werbeplanung und -kontrolle sowie der einzelnen Werbemanagementkomponenten werden in Abbildung 4.2 zusammengefasst.969

Kontrolle der Werbemaßnahmen

Planung der Werbemaßnahmen

H1a (+) Strategische Ausrichtung der Werbeplanung Inhalt der Werbeplanung Bestimmung der Werbezielgruppe

H1b (+) H1c (+)

H1 (+)

H1d (+)

Festlegung des Werbebudgets Formalisierung der Werbeplanung

Ausmaß der Ergebniskontrolle Inhalt der Werbekotrolle Kontrollmethoden Formalisierung der Werbekontrolle

H1e (+) Unternehmenserfolg H2a (+) H2b (+) H2c (+)

H2 (+)

H2d (+)

Abbildung 4.2: Hypothesen zur direkten Erfolgswirkung der systematischen Werbeplanung und -kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung.

4.2.3

Hypothesen zur Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklung

Den Hypothesen hinsichtlich des Einflusses der Unternehmensentwicklung junger Wachstumsunternehmen auf die Erfolgswirkung des Werbemanagements liegt die Annahme 969

Die jeweilige Richtung der Beeinflussung ist mit entsprechenden Pfeilen gekennzeichnet. (+) stellt die vermutete positive Wirkungsrichtung zwischen den Komponenten des Werbemanagements und dem Unternehmenserfolg dar.

158

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zugrunde, dass das Management der Marketing- und Werbemaßnahmen in frühen und späten Phasen des Unternehmenslebenszyklus unterschiedlich ausgeprägt sein kann.970 Diese Annahme ist an den evolutionären Wandel der Marketing- und der Managementaufgaben in jungen Wachstumsunternehmen angelehnt, auf die bereits in Abschnitt 3.4.1 eingegangen wurde. Infolge dieses Evolutionsprozesses der Managementgestaltung in jungen Wachstumsunternehmen wird vermutet, dass auch das Marketing- bzw. Werbemanagement eine entsprechende Entwicklung vollzieht. Da die wenigen Erkenntnisse aus der Literatur zu den einzelnen Werbemanagementaspekten in jungen Wachstumsunternehmen wie dem Umfang des Planungs- und Kontrollinhalts keine Hypothesenbildung auf einer fundierten detaillierten Ebene erlauben, beziehen sich die folgenden Hypothesen ausschließlich auf die Erfolgswirkung der oben beschriebenen systematischen Werbeplanung und -kontrolle unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklung in ihrem Gesamtkontext. Dabei wird zur Abgrenzung des Entwicklungsprozesses der Werbemanagementfunktionen in jungen Wachstumsunternehmen das in Abschnitt 3.4.1.1 vorgestellte Konzept des Unternehmenslebenszyklus in Anlehnung an Kazanjian (1988) verwendet.971 Die Phasen des Lebenszyklus eines Unternehmens sind durch verschiedene Managementstile gekennzeichnet.972 Demnach sind auch die marketing- und kommunikationsspezifischen Managementaktivitäten unterschiedlich ausgeprägt, die im Laufe der Zeit zunehmend an Professionalität gewinnen.973 Mit der Unternehmensentwicklung nehmen die verfügbaren Ressourcen des Unternehmens zu, und es werden viele Erfahrungen gesammelt, die für die Entwicklung der Managementfunktionen von hoher Bedeutung sind.974 Mit fortschreitendem Alter und Wachstum junger Unternehmen ändern sich die gesamte Firmenstruktur und die Anforderungen an das Management. In späteren Phasen der Unternehmensentwicklung sind die Geschäftsprozesse zumeist fortgeschritten und es etablieren sich festere Strukturen.975 Viele Nachteile und Schwächen (Liabilities), die sich aufgrund der charakteristischen Eigenschaften junger Wachstumsunternehmen ergeben, sollten in den ersten Phasen des Lebenszyklus tendenziell stärker ausgeprägt sein als in späteren Wachstumsphasen.976 In den frühen Phasen spielen im Hinblick auf die Marketingentwicklung vor allem persönliche Netzwerke eine große Rolle, da Verkäufe an persönliche Kontakte jungen Wachstumsunternehmen dabei helfen, erste Cash Flows durch Kunden zu erwirtschaften und ein frühes

970 971 972 973 974 975

976

Vgl. hierzu Churchill/Lewis (1983), S. 30ff.; Kaiser/Gläser (1999), S. 20ff.; Carson/Gilmore (2000), S. 1ff. Vgl. Kazanjian (1988), S. 257ff. Vgl. Churchill/Lewis (1983), S. 38. Vgl. Boag (1987), S. 373 sowie Carson (1985), S. 15; Tyebjee et al. (1983), S. 64; Gruber (2004a), S. 172ff. Vgl. Churchill/Lewis (1983), S. 31ff. Vgl. hierzu die „Liability of growth” bei Brüderl/Schüssler (1990), S. 530ff. sowie die Wachstumsmodelle von Churchill/Lewis (1983), S. 30ff. und Greiner (1972), S. 37ff. Z. B. das geringe Unternehmensalter und die damit einhergehenden mangelnden Erfahrungen des Unternehmensgründers sowie die noch unentwickelten Unternehmensprozesse. Vgl. Stinchcombe (1965), S. 148f.; Gruber (2003), S. 601f.

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Wachstum zu generieren.977 Dadurch wird die „Liability of newness“ teilweise überwunden, insbesondere hinsichtlich des Mangels an Austauschbeziehungen und des Glaubwürdigkeitsund Vertrauensdefizits. Zudem müssen die wachsenden Herausforderungen des Marketing gemeistert werden,978 insbesondere diejenigen, die mit der geringen Unternehmensgröße junger Wachstumsunternehmen zusammenhängen („Liability of smallness“), wie z. B. mangelnde personelle und finanzielle Ressourcen oder fehlende Marketingexpertise.979 Die Wettbewerbsnachteile, die junge Wachstumsunternehmen aufgrund ihrer Besonderheiten gegenüber der etablierten Konkurrenz haben, ziehen die Notwendigkeit der Operationalisierung und Bewertung der Marketingmaßnahmen nach sich. Dabei ist die Schaffung neuer Marketingstrukturen, -rollen und -prozesse und die Entfaltung marketingspezifischer Fähigkeiten sowie die Gewinnung neuer Marketingressourcen erforderlich („Liability of growth/adolescence“), so dass junge Wachstumsunternehmen zunehmend in der Lage sind, den Wachstumsprozess zu steuern980 und besser mit der internen und externen Unsicherheit („Uncertainty and turbulence“) umzugehen. Auch die Eigentümerprägung („Owner dominance and dependence“) bezüglich des Marketingmanagements junger Wachstumsunternehmen sollte sich im Entwicklungsverlauf verändern, da mit zunehmendem Wachstum immer mehr Aufgaben an die Mitarbeiter delegiert werden und die dominante Rolle des Unternehmensgründers geringer wird. Während die Übernahme der Marketingmanagementaufgaben durch die Unternehmensführung anfangs essentiell für die weitere Unternehmensentwicklung ist, ist in späteren Entwicklungsphasen eine Delegation der Verantwortung im Marketingbereich notwendig.981 Mit der Reduktion der „Liabilities“ sollte sich auch die Ausprägung der Erfolgswirkung der systematischen Werbeplanung und -kontrolle im Verlauf der Unternehmensentwicklung verändern, da das Werbemanagement junger Wachstumsunternehmen im Entwicklungsverlauf vermutlich immer vielschichtiger und professioneller gestaltet wird. So wird in späteren Phasen der Unternehmensentwicklung ein stärkeres Ausmaß bezüglich der strategischen Ausrichtung der Werbeplanung, des Umfangs des Planungsinhalts, der strukturierten Zielgruppenbestimmung, der zielorientierten Werbebudgetierung und der Formalisierung der Werbeplanung erwartet, welches in einer höheren Erfolgswirkung resultieren sollte.

977 978 979 980 981

Vgl. z. B. Carson (1985), S. 10f.; Tyebjee et al. (1983), S. 62f. Zu den Herausforderungen an das Marketing in jungen Wachstumsunternehmen siehe Abschnitt 2.1.3. Vgl. Gruber (2004a), S. 174f. Siehe auch Bracker/Pearson (1986), S. 516ff. Vgl. Gruber (2004a), S. 174f. Vgl. Churchill/Lewis (1983), S. 40f.; Olson (1987), S. 10; Gruber (2004a), S. 180.

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4.2.3.1 Hypothesen zur Erfolgswirkung der Werbeplanung in frühen und späten Phasen der Unternehmensentwicklung Die phasenspezifische Erfolgswirkung der Planung auf den Unternehmenserfolg in jungen Unternehmen wurde u. a. von Robinson et al. (1984) überprüft.982 Die Autoren fanden heraus, dass strategische Planung in allen betrachteten Lebenszyklusphasen eine positive Erfolgswirkung aufweist. Dabei besteht zu Beginn des Lebenszyklus insbesondere ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen der Intensität der strategischen Planung und der Steigerung des Umsatzes bzw. der Profitabilität.983 Bracker/Pearson (1986) konnten außerdem empirisch belegen, dass eine strukturierte strategische Planung im Gegensatz zu einem intuitiven, informellen und unstrukturierten Planungsansatz bereits in frühen Phasen des Unternehmenslebenszyklus positiv auf den (finanziellen) Unternehmenserfolg wirkt.984 Van de Ven (1980) betont ebenfalls die Wichtigkeit eines systematischen Planungsprozesses, da die Art der Planung in der Gründungsphase einen starken Einfluss auf den Gründungserfolg ausübt.985 Planung im Bereich Marketing (inkl. dem Teilbereich Werbung) stellt eines der größten Probleme junger Unternehmen in der Gründungs- und Wachstumsphase dar. Dies betrifft vor allem den Aufbau von Kundenkontakten.986 Daher kann angenommen werden, dass die Marketing- und Werbeplanung bereits zu Beginn der Unternehmensentwicklung von hoher Bedeutung ist. Junge, wachstumsorientierte Unternehmen stehen zudem vor allem in frühen Lebenszyklusphasen einer hohen internen und externen Unsicherheit gegenüber, so dass sämtliche Marketingentscheidungen auf einer begrenzten Informationsbasis beruhen.987 Eine sorgfältige Marketingplanung kann in diesem Zusammenhang dabei helfen, die erforderlichen Marketingmaßnahmen unter hoher Unsicherheit erfolgreich zu bewältigen.988 Meier (1998) konnte darüber hinaus zeigen, dass erfolgreiche technologieorientierte Gründungen in den ersten beiden Jahren des Unternehmensbestehens signifikant mehr Anstrengungen bei der Erarbeitung von Marketingplänen durchführen als weniger erfolgreiche Unternehmensgründungen.989 Weiterhin sind junge Technologieunternehmen in der Gründungsphase mit einer formalen Marketingplanung erfolgreicher als diejenigen Unternehmen ohne eine formale Marketingplanung.990 Gruber (2005) fand schließlich heraus, dass eine Vielzahl an Unternehmensgründungen vor allem zu Beginn der Unternehmensentwicklung einen we982

983 984 985 986 987 988

989 990

Vgl. Robinson et al. (1984), S. 45ff. Die Autoren stellten fest, dass in den verschiedenen Lebenszyklusphasen (Start-Up, Early Growth und Later Growth) verschiedene Erfolgsgrößen (Umsatz- und Absatzsteigerung, Mitarbeiterwachstum) unterschiedlich stark von der strategischen Planung beeinflusst werden. Vgl. Robinson et al. (1984), S. 51f. Vgl. Bracker/Pearson (1986), S. 516f. Vgl. Van de Ven (1980), S. 83ff. Vgl. Dodge/Robbins (1992), S. 30ff.; Terpstra/Olson (1993), S. 14ff. Vgl. Gruber (2003), S. 602f. Eine formale operative Planung im Vertriebs-/Marketingbereich übt beispielsweise nach Hiddemann (2007) auch bei hoher Unsicherheit einen positiven Einfluss auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus. Vgl. Hiddemann (2007), S. 138 und S. 163. Vgl. Meier (1998), S. 133ff. Vgl. Meier (1998), S. 141f.

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niger strategischen und intensiven Planungsansatz verfolgt, der sich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirkt.991 Schnelles Wachstum junger Unternehmen erfordert ein strukturierteres, formalisierteres und professionelleres Management der Geschäftsprozesse, insbesondere in Bezug auf die Planung und Kontrolle im Bereich Marketing und Finanzierung.992 Matthews/Scott (1995) konnten in Bezug auf die Planung belegen, dass junge Unternehmen mit zunehmender Unternehmensgröße und dem Wachstum über mehr Ressourcen und eine größere interne Differenzierung verfügen, so dass ein stärkeres Planungsausmaß erwartet werden kann.993 Zu Beginn der Unternehmensentwicklung wird daher kaum formale Planung betrieben, während in späteren Wachstumsphasen sowohl die operative als auch die strategische Planung immer strukturierter und formalisierter gestaltet werden und von hoher Bedeutung für das Unternehmen sind. Die zunehmende Ausstattung mit personellen und finanziellen Ressourcen ermöglicht detailliertere Planungs- und Kontrollsysteme.994 Das Planungsausmaß entwickelt sich demnach im Zeitverlauf schrittweise mit der Ressourcenmenge sowie den Managementanstrengungen. Auch Gibson/Cassar (2002) konnten u. a. einen positiven Zusammenhang zwischen der Größe und dem Absatzvolumen eines Unternehmens und der Planungsintensität empirisch belegen, was auf Vorteile bezüglich der Menge an verfügbaren finanziellen Mitteln, die Anzahl der Mitarbeiter und die Expertise großer Unternehmen im Vergleich zu kleinen Unternehmen sowie auf den Zeitaufwand, den die Planung beansprucht, zurückzuführen ist.995 Um ein anspruchvolles, strukturiertes Planungssystem zu entwickeln und zu implementierten, ist ein gewisser zeitlicher Aufwand erforderlich und die Erfolgswirkungen der Planung stellen sich teilweise zeitverzögert ein, so dass analog zur Unternehmensentwicklung von einem Entwicklungsprozess des Ausmaßes und des Anspruchsniveaus der Planung gesprochen werden kann.996 Systematische Planung wird demnach gewissermaßen über verschiedene Phasen „erlernt“. Nach McKee et al. (1990) steht der Umfang der Marketingplanung einer Organisation in einer engen Verbindung zu deren Größe und Komplexität, zwischen denen wiederum enge Wechselbeziehungen bestehen. Je größer und komplexer eine Organisation ist, umso stärker wird das Erfordernis und der Einsatz einer strategischen Marketingplanung. Die Autoren stellten darüber hinaus fest, dass ein umfangreicher Planungsansatz im Marketingbereich im Gegensatz zu einem geringeren Planungsausmaß mit einem höheren Erfolg verbunden ist.997 Dem991 992 993 994 995

996

997

Vgl. Gruber (2005), S. 233. Vgl. Olson (1987), S. 10f. Vgl. Matthews/Scott (1995), S. 38 sowie Fredrickson/Mitchell (1984), S. 399ff.; Mintzberg (1973), S. 44ff. Vgl. Churchill/Lewis (1983), S. 31ff. Vgl. Gibson/Cassar (2002), S. 181ff. Die Autoren konnten allerdings keinen linearen Zusammenhang zwischen dem Unternehmensalter und der Planungsintensität feststellen. Vgl. Bracker/Pearson (1986), S. 516ff. Auch Mintzberg (1973) betont, dass für den erfolgreichen Einsatz eines umfangreichen (synoptischen) Planungsansatzes eine Mindestgröße der Unternehmen erforderlich ist, um die Kosten dieses Planungsverfahrens tragen zu können. Vgl. Mintzberg (1973), S. 50. Vgl. McKee et al. (1990), S. 132ff.

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nach können stärkere Planungsanstrengungen in späten Entwicklungsphasen im Vergleich zu frühen Lebenszyklusphasen zu einem höheren Erfolg führen. Die vorliegenden Erkenntnisse können auch auf das Werbemanagement bzw. die Werbeplanung in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen als Teilbereich des Marketingmanagements übertragen werden. So verfolgen viele junge, wachstumsorientierte Unternehmen beispielsweise zu Beginn des Unternehmensbestehens tendenziell einen auf persönlichen Kontakten basierenden Bottom-up-Ansatz bei der Zielgruppenbestimmung im Sinne einer inkrementalen Entscheidungsfindung bzw. einem „Muddling Through“.998 Auf diese Weise werden die Ressourcenknappheit, die Kundennähe und die schnelle Reaktionsfähigkeit junger Wachstumsunternehmen berücksichtigt und eine flexible Anpassung an die Unternehmensumwelt ermöglicht.999 Mit der Entwicklung und der Zunahme an Erfahrungen und Ressourcen junger Wachstumsunternehmen kann jedoch ein professioneller Top-down-Ansatz (Segmentierung, Zielmarktfestlegung, Positionierung) bei der Zielgruppenfestlegung ergriffen werden. Die Erfolgswirkung einer strukturierten Zielgruppenbestimmung junger Wachstumsunternehmen kann daher zwar in jeder Entwicklungsphase positiv ausgeprägt sein, in späteren Phasen jedoch tendenziell ein stärkeres Ausmaß annehmen.1000 Bezüglich der moderierten Erfolgswirkung der systematischen Planung der Werbemaßnahmen in jungen Wachstumsunternehmen unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklung werden zusammenfassend folgende Hypothesen abgeleitet: H3a: In früheren Phasen der Unternehmensentwicklung wirkt sich eine systematische Planung der Werbemaßnahmen positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus. H3b: In späteren Phasen der Unternehmensentwicklung wirkt sich eine systematische Planung der Werbemaßnahmen positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus. H3c: Im Vergleich zu früheren Lebenszyklusphasen wirkt sich eine systematische Werbeplanung in späteren Phasen der Unternehmensentwicklung stärker positiv auf den Unternehmenserfolg aus.

4.2.3.2 Hypothesen zur Erfolgswirkung Werbekontrolle in frühen und späten Phasen der Unternehmensentwicklung Analog zur Planung der Werbemaßnahmen ist zu vermuten, dass mit dem Wachstum des Unternehmens und dem abnehmenden Einfluss der „Liabilities“ das Ausmaß der werbebezoge-

998 999

1000

Vgl. Gruber (2004a), S. 190. Vgl. Stokes (2000b), S. 9; Stokes (2000a), S. 47ff. Die unterschiedlichen Ansätze der Zielgruppenbestimmung wurden ausführlich in Abschnitt 3.2.3 behandelt. Ähnliches kann für die Formalisierung angenommen werden, die in frühen Phasen eine Steigerung der organisatorischen Effektivität und Effizienz bewirkt und deren Kosten/Nutzen-Verhältnis sich im Wachstumsprozess z. B. in Bezug auf die Marketingmaßnahmen verändert. Vgl. Walsh/Dewar (1987), S. 221; Gruber (2004a), S. 181.

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nen Ergebniskontrolle, der Umfang des Kontrollinhalts, der Einsatz der Kontrollmethoden und die Formalisierung der Werbekontrolle in ihrer Bedeutung und Systematik variieren und sich unterschiedlich stark auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen auswirken. Bei der Ableitung der Hypothesen zur Erfolgswirkung der Werbekontrolle in unterschiedlichen Lebenszyklusphasen wird daher im Folgenden ähnlich verfahren wie bei der Hypothesenbildung im vorherigen Abschnitt. Die Kontrolle der Werbemaßnahmen kann trotz der „Nachteile“ junger Wachstumsunternehmen in frühen Entwicklungsphasen eine wichtige Rolle spielen. Eine frühzeitige Erfolgskontrolle wie die Überprüfung des Zielerreichungsgrads kann als wertvolle Entscheidungshilfe zur zukünftigen Planung, Organisation und Durchführung der Werbemaßnahmen dienen. So übt die Ergebniskontrolle nach Hiddemann (2007) auch bei hoher interner und externer Unsicherheit, der junge, wachstumsorientierte Unternehmen insbesondere in frühen Phasen der Unternehmensentwicklung gegenüberstehen,1001 einen positiven Einfluss auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus.1002 Allerdings erfordert eine umfassende leistungsorientierte Kontrolle der Werbezielerreichung im Sinne einer adäquaten Ergebniskontrolle einen relativ hohen Aufwand und setzt weitreichende Managementkenntnisse voraus.1003 Außerdem sollten die zu erreichenden und kontrollierenden Werbeziele klar, objektiv und operational formuliert werden.1004 Die dazu erforderlichen Ressourcen, Fähigkeiten und Kenntnisse sind ähnlich wie bei einem umfassenden, strukturierten Planungsansatz vermutlich erst in späteren Phasen der Unternehmensentwicklung in ausreichendem bzw. in stärkerem Maße vorhanden, was sich ebenfalls in der Erfolgswirkung niederschlagen kann.1005 Nach Ouchi (1978) kann die Bedeutung der Ergebniskontrolle mit zunehmender Unternehmensgröße im Hinblick auf die Messbarkeit des Erfolgs steigen.1006 Dies kann u. a. dadurch begründet werden, dass sich die Kenntnis von Ursache-Wirkungs-Beziehungen bei zunehmender Unternehmensgröße verringert. Mit dem Unternehmenswachstum und steigender Menge an zu verarbeitenden Informationen nimmt das Prozessverständnis demnach ab und erfordert den Einsatz von Ergebniskontrollen im Gegensatz zu Verhaltenskontrollen, für die ein hohes Prozessverständnis eine notwendige Voraussetzung darstellt.1007 Snell (1992) nimmt allerdings an, dass die Bedeutung der Ergebniskontrolle weniger von der Unternehmensgröße abhängt, da eine Zunahme der Unternehmensgröße nicht notwendiger Weise mit 1001 1002 1003

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1005

1006 1007

Vgl. hierzu Matthews/Scott (1995), S. 34ff.; Dodge et al. (1994), S. 124f.; Shrader et al. (1989), S. 45ff. Vgl. Hiddemann (2007), S. 145f. und S. 163f. Vgl. hierzu die Kontrolle der Zielerreichung im Rahmen des Management by Objectives bei Etzel/Ivancevich (1974), S. 54; McGregor (1957), S. 93f. Vgl. stellvertretend Steffenhagen/Siemer (1996), S. 48ff.; Ulrich/Fluri (1995), S. 245; Lincoln/Naumann (1982), S. 37. Die Ergebniskontrolle wird jedoch als relativ einfache, leicht zu quantifizierende Kontrollmaßnahme im Vergleich zu anderen Kontrollformen angesehen. Vgl. Ouchi/Maguire (1975), S. 566f. Vgl. Ouchi (1978), S. 175; Ouchi/Maguire (1975), S. 560. Vgl. Ouchi (1977), S. 99f.; Snell (1992), S. 302f. Zu den Kontrollformen siehe Abschnitt 3.3.1.

164

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

der Entstehung multipler und widersprüchlicher Ziele sowie Erfolgsmaßstäbe zusammenhängt, die eine präzise Formulierung von Ergebnis- bzw. Zielgrößen als Grundlage für eine erfolgreiche Ergebniskontrolle erschweren.1008 Demzufolge sollte das Ausmaß und die Erfolgswirkung der ergebnisorientierten Kontrolle der Werbemaßnahmen in Abhängigkeit von dem Vorliegen klarer Leistungsstandards vielmehr durch das Fortschreiten des Unternehmensalters profitieren. Im Bereich der Werbekontrolle ist es allerdings möglich, dass die Wirkung des Werbemanagements auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen teilweise zeitlich verzögert auftreten kann und erst in späteren Perioden des Lebenszyklus sichtbar und messbar ist.1009 Die ergebnisorientierte Werbekontrolle kann in diesem Fall in späteren Entwicklungsphasen ein stärkeres Ausmaß annehmen als in früheren Lebenszyklusphasen und in einer höheren Erfolgswirkung resultieren. Zu Beginn des Unternehmensbestehens wird Kontrolle häufig noch anhand informeller Interaktionen des Gründers/Unternehmers mit den Mitarbeitern durchgeführt. Mit zunehmendem Wachstum und steigender Komplexität der Firmenstruktur und der Geschäftsprozesse ist dies jedoch häufig nicht mehr möglich, so dass die Anwendung formalisierterer Kontrollsysteme notwendig ist.1010 So stellten Moores/Yuen (2001) beispielsweise fest, dass der Formalisierungsgrad der Kontrollprozesse und die Intensität der Kontrolle (bezogen auf die Bandbreite der eingesetzten Kontrollinstrumente) in einzelnen Lebenszyklusphasen variiert.1011 Am Beispiel des Lebenszyklusmodells nach Miller/Friesen (1984) demonstrierten sie, dass das Ausmaß und der Formalisierungsgrad der Kontrolle von der Gründungs- bis zur Wachstumsphase ansteigt, ab einem gewissen Reifegrad jedoch wieder sinkt.1012 Es ist daher möglich, dass auch die Werbekontrolle in späteren Phasen eine stärkere Formalisierung erfährt und dieser ausgeprägtere Formalisierungsgrad zu einer systematischeren Kontrolle der Werbemaßnahmen und einer höheren Erfolgswirkung führt. Boag (1987) konnte weiterhin zeigen, dass sich die Kontrolle von Marketingaktivitäten im Rahmen der Unternehmensentwicklung junger Wachstumsunternehmen von einem gänzlichen Mangel an Kontrollsystemen bis hin zu stark ausgeprägten Kontrollmechanismen entwickelt, die neben der Beobachtung der Absatz- und Gewinnentwicklung sowie der Ergreifung von Korrekturmaßnahmen einen Bewertungs- und Vergütungsprozess der Leistungen beinhaltet. Eine umfassende, strukturierte Marketingkontrolle wurde dabei als effektivitäts- und effizienzsteigernd hinsichtlich des Markterfolgs empfunden.1013 Der moderierende Einfluss der

1008 1009

1010 1011 1012

1013

Vgl. Snell (1992), S. 303. Zu Wirkungsverzögerungen, Wirkungsübertragungen etc. von Werbemaßnahmen vgl. Steffenhagen (1978), S. 218ff.; Steffenhagen (2000b), S. 196. Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 65f.; Davila (2005), S. 226. Siehe auch Olson (1987), S. 8ff. Vgl. Moores/Yuen (2001), S. 351ff.; Walsh/Dewar (1987), S. 222ff. Vgl. Moores/Yuen (2001), S. 374ff. Vor der Abstiegsphase (Decline Stage) steigt die Formalisierung der Kontrolle kurzfristig wieder an, bevor sie endgültig abnimmt. Zu den einzelnen Lebenszyklusphasen siehe Miller/Friesen (1984), S. 1161ff. Vgl. Boag (1987), S. 373ff.

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

165

Unternehmensentwicklung auf die Erfolgswirkung der Werbekontrolle in jungen Wachstumsunternehmen soll insgesamt aufgrund dieser Überlegungen anhand der folgenden Hypothesen überprüft werden: H4a: In früheren Phasen der Unternehmensentwicklung wirkt sich eine systematische Kontrolle der Werbemaßnahmen positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus. H4b: In späteren Phasen der Unternehmensentwicklung wirkt sich eine systematische Kontrolle der Werbemaßnahmen positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus. H4c: Im Vergleich zu früheren Lebenszyklusphasen wirkt sich eine systematische Werbekontrolle in späteren Phasen der Unternehmensentwicklung stärker positiv auf den Unternehmenserfolg aus.

4.2.4

Zusammenfassung der Hypothesen

In den vorherigen Abschnitten wurden Hypothesen als Grundlage für die Überprüfung der direkten und moderierten Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen abgeleitet. Bei der direkten Wirkung des Werbemanagements wurden zum einen einzelne Managementaspekte der systematischen Werbeplanung und -kontrolle berücksichtigt und im Hinblick auf ihre mögliche Erfolgswirkung analysiert. In diesem Zusammenhang wurden auf Basis bisheriger empirischer Untersuchungen und inhaltlicher Überlegungen ausschließlich positive Erfolgsbeziehungen (+) zwischen den Komponenten des systematischen Werbemanagements und dem Erfolg junger, wachstumsorientierter Unternehmen postuliert (H1a - H1e, H2a - H2d). Des Weiteren wurde auf einer übergreifenden Ebene eine ganzheitliche Betrachtung der systematischen Werbeplanung und -kontrolle vorgenommen. Dabei wurde unterstellt, dass sich eine systematische Planung und Kontrolle der Werbemaßnahmen insgesamt positiv auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen auswirken (H1, H2). Diese positiven Erfolgszusammenhänge wurden anschließend im Hinblick auf die Unternehmensentwicklung als moderierender Kontextfaktor aus kontingenztheoretischer Perspektive betrachtet. Es wird angenommen, dass eine systematische Werbeplanung und -kontrolle den Unternehmenserfolg auch in frühen bzw. späten Phasen der Unternehmensentwicklung positiv beeinflussen (H3a, H3b, H4a, H4b). Zudem wird davon ausgegangen, dass diese Erfolgsbeziehungen in späteren Lebenszyklusphasen stärker positiv ausfallen als in früheren Phasen (H3c, H4c). Mit dem Wachstum und zunehmender Reife junger Wachstumsunternehmen sollte demzufolge der Einfluss des systematischen Werbemanagements auf den Unternehmenserfolg steigen (↑). Die Hypothesen zur direkten und moderierten Wirkung der systematischen Werbeplanung und -kontrolle auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen fasst Abbildung 4.3

Kapitel 4: Konzeption des Forschungsmodells und Ableitung der Hypothesen

166

zusammen.1014 Die empirische Überprüfung dieser Hypothesen wird in den folgenden Kapiteln dargestellt.

Unternehmensentwicklung Werbeplanung Frühe Lebenszyklusphasen

Strategische Ausrichtung der Werbeplanung Inhalt der Werbeplanung

H1 (+)

Späte Lebenszyklusphasen

Bestimmung der Werbezielgruppe Festlegung des Werbebudgets Formalisierung der Werbeplanung

H3a (+) H4a (+)

H3b (+) H4b (+)

H3c (↑) H4c (↑) Unternehmenserfolg

Werbekontrolle Ausmaß der Ergebniskontrolle Inhalt der Werbekontrolle

H2 (+) Kontrollmethoden Formalisierung der Werbekontrolle Direkte Erfolgswirkung Einfluss der Kontextvariable

Abbildung 4.3: Forschungsmodell und Hypothesen zur Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung.

1014

(+) = positiver Einfluss; (↑) = Steigerung der Erfolgswirkung. Auf die graphische Darstellung der Hypothesen 1a - 1e und 2a - 2d wird aus Gründen der Übersichtlichkeit an dieser Stelle verzichtet. Siehe hierzu Abbildung 4.2.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

167

5 Konzeption der empirischen Untersuchung In diesem Kapitel werden die Grundlagen und die Vorgehensweise der empirischen Untersuchung erläutert. Dabei handelt es sich zum einen um die Methodik der empirischen Analyse, die in Abschnitt 5.1 behandelt wird. Weiterhin wird in Abschnitt 5.2 im Rahmen der Operationalisierung die Entwicklung eines geeigneten Instrumentariums für die Messung der einzelnen Modellkomponenten beschrieben. Abschnitt 5.3 beinhaltet die Modellspezifikation als letzten Schritt im Rahmen der Konzeption der vorliegenden Studie.

5.1 Methodik der empirischen Analyse Dieser Abschnitt liefert einen Überblick über die Analysemethode der empirischen Untersuchung. Abschnitt 5.1.1 stellt die Grundlagen der hier verwendeten Kausalanalyse dar. Neben dem theoretischen Hintergrund wird dabei die Struktur kausalanalytischer Modelle aufgezeigt. Abschnitt 5.1.2 liefert die Beschreibung des Analyseverfahrens Partial Least Squares (PLS), eines relativ neuartigen Lösungsalgorithmus, der für die vorzunehmende Datenanalyse besonders geeignet erscheint und im Bereich der Kausalanalyse immer mehr an Bedeutung gewinnt. Dabei werden die Vorteile, aber auch die Schwächen dieses Verfahrens dargestellt. In Abschnitt 5.1.3 werden schließlich die methodische Vorgehensweise der empirischen Untersuchung und die verschiedenen Schritte der Datenanalyse näher erläutert.

5.1.1

Grundlagen der multivariaten Analysemethode

Zur empirischen Überprüfung der aufgestellten Hypothesen sind mehrere Analysemethoden denkbar.1015 Eine Typologisierung der Analysemethoden kann anhand der Anzahl der zur Datenanalyse herangezogenen Variablen vollzogen werden. In dem Fall von nur einer oder zwei Variablen wird in der Literatur von uni- bzw. bivariaten Verfahren gesprochen. Werden jedoch mehr als zwei Variablen bei der Datenanalyse berücksichtigt, so wird dies als multivariates Verfahren bezeichnet.1016 Für empirische Untersuchungen steht eine große Auswahl an multivariaten Analysemethoden zur Verfügung. In der Marketingforschung hat sich seit Anfang der 80er Jahre die Kausalanalyse immer stärker als effektive Methode der Datenanalyse bewährt. Die Kausalanalyse gehört zu der so genannten zweiten Generation multivariater Verfahren und bietet gegenüber Analysemethoden der ersten Generation einige Vorteile, wie z. B. die Einbeziehung von multiplen endogenen (abhängigen) und exogenen (unabhängigen) Konstrukten (latenten Variab1015

1016

Je nach Zielsetzung der Verfahren wird beispielsweise häufig zwischen deskriptiven und induktiven Methoden unterschieden. Vgl. Homburg et al. (2000), S. 104. Vgl. stellvertretend Homburg et al. (2000), S. 104ff.

168

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

len), die Möglichkeit der konfirmatorischen Überprüfung komplexer Dependenzstrukturen und die explizite Berücksichtigung von Messfehlern.1017 Die Kausalanalyse wird oftmals anhand weit verbreiteter kovarianzbasierter Verfahren, allerdings auch anhand varianzbasierter Verfahren durchgeführt. Ihre Beliebtheit ist neben der herausragenden Leistungsfähigkeit nicht zuletzt auf die kontinuierliche Weiterentwicklung entsprechender Softwareprogramme zurückzuführen.1018 Insbesondere im Marketingbereich existiert eine Vielzahl schwer zu operationalisierender Konstrukte. Daher ist die Sicherung valider Messergebnisse bei der Analyse der kausalen Zusammenhänge durch eine adäquate Konzeptualisierung und Operationalisierung der Konstruktdimensionen und des verwendeten Messinstruments essentiell.1019 Mit Hilfe einer Kausalanalyse sollen komplexe Abhängigkeitsbeziehungen zwischen beobachtbaren (manifesten) und nicht-beobachtbaren (latenten) Variablen sowie zwischen latenten Variablen untereinander untersucht werden. Während Beziehungen zwischen manifesten und latenten Variablen in einem so genannten Messmodell abgebildet werden, beschreibt ein Strukturmodell die Beziehungen der endogenen oder exogenen latenten Variablen (Konstrukte) untereinander. Die Modelle bilden zusammen ein relativ komplexes Strukturgleichungsmodell.1020 Die Kausalanalyse bzw. Strukturgleichungsmodelle sind besser als andere Verfahren der ersten Generation wie z. B. multiple Regressionsanalysen dazu geeignet, gerade sehr komplexe Abhängigkeitsbeziehungen zu modellieren und zu untersuchen. Die Messung der Konstrukte erfolgt hierbei indirekt über mehrere Indikatorvariablen, die beobachtbar und daher direkt messbar sind.1021 Die Überprüfung moderierender Effekte (häufig auch Interaktionseffekte genannt) stellt einen weiteren wesentlichen Schwerpunkt im Rahmen von Strukturgleichungsmodellen in empirischen Forschungsarbeiten dar. Dabei wird (auch im Rahmen der vorliegenden Untersuchung) der Einfluss einer oder mehrerer unabhängiger Moderatorvariablen auf die Richtung oder Stärke des Zusammenhangs einer unabhängigen auf eine abhängige latente Variable analysiert.1022

1017

1018

1019

1020

1021 1022

Eine umfassende Übersicht der beiden Generationen multivariater Analysemethoden liefert Fornell (1982), siehe auch Chin (1998), S. 296f.; Chin/Newsted (1999), S. 308; Fassott (2005), S. 20f. Die Kausalanalyse zählt außerdem neben der multivariaten Regressionsanalyse zu den Verfahren der Dependenzanalyse, bei der bestimmte Abhängigkeiten zwischen mehreren Variablen überprüft werden, wobei wiederum eine Unterteilung in exogene und endogene Variablen erfolgt. Vgl. Homburg et al. (2000), S. 106f. Vgl. Bliemel et al. (2005), S. 10ff.; Homburg/Pflesser (2000), S. 635. Zur Unterscheidung kovarianzbasierter und varianzbasierter Analysemethoden siehe Abschnitt 5.1.2. Konzeptualisierung eines Konstrukts wird als die Erarbeitung der Konstruktdimensionen verstanden. Die entsprechende Operationalisierung kennzeichnet die Entwicklung eines Messinstruments. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 5. Siehe auch Abschnitt 5.1.3. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1091ff.; Homburg/Baumgartner (1995b), S. 162ff.; Bagozzi (1980). In der Literatur wird anstelle des Begriffs „Kausalanalyse“ häufig synonym von Strukturgleichungsmodellen oder Kovarianzstrukturanalyse gesprochen. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1092. Siehe auch Jöreskog/Sörbom (1982), S. 404ff. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 724. Eine ausführlichere Beschreibung moderierender Effekte und ihrer Überprüfung erfolgt in Abschnitt 6.3.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

169

Strukturgleichungsmodelle liefern somit Schätzwerte für die unterstellten Abhängigkeitsbeziehungen und Messmodelle sowie Kriterien zur Beurteilung der Modellgüte. Insgesamt besteht der Ablauf der Kausalanalyse aus fünf Schritten und ist in Abbildung 5.1 dargestellt.

1. Modellspezifikation

2. Parameterschätzung

3. Modellbeurteilung

4. Modellmodifikation

5. Ergebnisinterpretation

Abbildung 5.1: Vorgehensweise der Kausalanalyse Quelle: Homburg/Pflesser (2000), S. 646.

Der erste Schritt beschreibt die Spezifikation des Messmodells und des Strukturmodells. Dabei werden die Beziehungen zwischen latenten und manifesten Variablen sowie die der latenten Variablen untereinander abgebildet. Die Parameterschätzung als zweiter Schritt der Kausalanalyse schätzt anhand verschiedener Verfahren mehrere Faktoren (Parameter) wie die Pfadkoeffizienten und Faktorladungen bzw. Indikatorgewichte. Im Rahmen der Modellbeurteilung wird die Modellgüte, insbesondere die Reliabilität und Validität der Konstrukte und Indikatoren, anhand mehrerer Kriterien ermittelt. Dabei kann es anschließend möglicherweise zu einer Modifikation des Modells kommen. Der fünfte Schritt der kausalanalytischen Datenanalyse beinhaltet die Ergebnisinterpretation, bei der die Bestätigung oder Falsifizierung der vorher theoretisch aufgestellten Hypothesen anhand der Analyseergebnisse erfolgt.1023 Auf die einzelnen Schritte soll im Folgenden näher eingegangen werden.

Modellspezifikation Ein Strukturgleichungsmodell besteht aus linearen Gleichungen, die im Rahmen der Modellspezifikation die hypothetischen Beziehungen zwischen den unabhängigen und abhängigen

1023

Vgl. Homburg/Pflesser (2000), S. 646ff.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

170

Modellvariablen beschreiben. Als Ausgangspunkt der kausalanalytischen Untersuchung wird das Strukturmodell folgendermaßen formuliert:1024 (1)

η = Βη + Γξ + ζ

Das Strukturmodell (inneres Modell) ist der Teil des Strukturgleichungsmodells, dessen Variablen nicht beobachtbar und dementsprechend nur indirekt messbar sind. Die endogenen Variablen werden mit η bezeichnet, während ξ die exogenen Variablen kennzeichnet. B stellt eine Koeffizientenmatrix dar und modelliert die direkten Effekte zwischen den latenten endogenen Variablen. Die Koeffizientenmatrix Γ bildet die direkten Effekte zwischen den latenten exogenen und den latenten endogenen Variablen ab. Als letzte Größe der Gleichung ist ζ ein Vektor der Fehlergrößen im Strukturmodell. Das Strukturmodell wird demnach aus der Summe der Effekte endogener und exogener Variablen zuzüglich einer Fehlergröße gebildet.1025 Das Strukturgleichungsmodell besteht weiterhin aus einem Messmodell (äußeres Modell), welches wiederum mehrere faktoranalytische Modelle beinhaltet, die die Beziehungen zwischen den jeweiligen Indikatorvariablen und den oben genannten latenten Variablen (η und ξ) repräsentieren.1026 Die Konstrukte eines Messmodells können formativer oder reflektiver Natur sein. Der Unterschied liegt hauptsächlich in der Richtung des kausalen Zusammenhangs.1027 Beeinflusst das zugrunde liegende Konstrukt die Indikatoren, so spricht man von einem reflektiven Konstrukt. Die Indikatoren zeigen dann die Auswirkungen (Effekte) des jeweiligen Konstrukts an.1028 Jeder Indikator ist somit eine fehlerbehaftete Messung der latenten Variable.1029 Wird das Konstrukt durch die jeweiligen Indikatoren verursacht bzw. geformt, dann ist das Konstrukt formativer Natur. Im Gegensatz zu reflektiven Messmodellen führt eine Veränderung einer einzelnen Indikatorvariable im formativen Fall zu einer Änderung der latenten Variable.1030 Ob die Konstrukte eines Messmodells als reflektiv oder formativ spezifiziert werden, muss anhand qualitativer Kriterien entschieden werden,1031 deren Erläuterung im weiteren Verlauf dieser Arbeit erfolgt (Abschnitt 5.3). Diese Entscheidung hat einen starken Einfluss auf die Resultate der kausalanalytischen Untersuchung und unterscheidet sich neben den inhaltlichen Aspekten auch in mathematischer Hinsicht. Die linearen Gleichungen des Messmodells im reflektiven Fall lauten folgendermaßen:1032

1024 1025 1026 1027

1028 1029 1030 1031 1032

Vgl. Jöreskog/Sörbom (1982), S. 404; Homburg/Baumgartner (1995b), S. 163. Vgl. Homburg/Pflesser (2000), S. 640f.; Homburg/Baumgartner (1995b), S. 163. Vgl. Homburg/Pflesser (2000), S. 640f. Vgl. MacCallum/Browne (1993), S.533f.; Jarvis et al. (2003), S. 200ff. sowie Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 717f. Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 305ff. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1092. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 269f.; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 718. Vgl. Jarvis et al. (2003), S. 199ff.; Law et al. (1998), S. 741ff. Vgl. Jöreskog/Sörbom (1982), S. 404f.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

(2)

y = λyη + ε

(endogene latente Variable)

(3)

x = λ xξ + δ

(exogene latente Variable)

171

Dabei stellen y und x die Vektoren der Indikatorvariablen für die entsprechenden Konstrukte und η und ξ die Vektoren der latenten endogenen und exogenen Variablen dar. Die Koeffizientenmatrizen λy und λx werden Faktorladungsmatrizen genannt, und die Vektoren ε und δ kennzeichnen die Vektoren der Messfehlervariablen. Durch das Messmodell erfolgt demnach eine explizite Einbeziehung von Messfehlern.1033 Im formativen Fall haben die linearen Gleichungen des Messmodells folgende Form:1034 (4)

η= πηy + δη (endogene latente Variable)

(5)

ξ = πξx + δξ

(exogene latente Variable)

Die Größen η und ξ sowie y und x wurden bereits definiert. πη und πξ sind die Matrizen der Gewichtungskoeffizienten, die die jeweilige Gewichtung der Indikatorvariablen in Bezug auf die dazugehörigen Konstrukte η und ξ angeben. Die Variablen δη und δξ sind wiederum als Fehlerterme zu verstehen.1035 Abbildung 5.2 stellt ein Beispiel eines Strukturgleichungsmodells mit einer endogenen (η1) und zwei exogenen latenten Variablen (ξ1; ξ2) graphisch dar. Dieses Beispiel beinhaltet drei latente Variablen, hier in Ellipsen abgebildet, mit jeweils zwei Indikatorvariablen (y1, y2; x1, x2; x3, x4), die in Quadraten dargestellt sind. Die Pfeile zwischen den latenten Variablen kennzeichnen die Richtung ihrer Beziehungen untereinander und werden als Pfadkoeffizienten (β1,1, β2,1) bezeichnet. Die Indikatoren sind Messdaten der einzelnen Konstrukte. Die Pfeile zwischen den latenten Variablen und den Indikatorvariablen zeigen im Fall reflektiver Messmodelle von dem Konstrukt zu den Indikatoren, im Fall formativer Messmodelle von den Indikatoren zu dem Konstrukt.1036 λ1,1 und λ2,1 stellen die jeweiligen Faktorladungen der Indikatorvariablen der reflektiven Konstrukte dar, während π2,3 und π2,4 die Gewichte der Indikatorvariablen formativer Konstrukte angeben. Die Größen δ1, δ2; ε1, ε2 kennzeichnen Fehlerterme der reflektiven latenten Variablen im Messmodell. ζ1 und δζ bezeichnen schließlich Fehlergrößen der latenten endogenen reflektiven bzw. exogenen formativen Variablen des Strukturmodells.1037

1033 1034 1035 1036 1037

Vgl. Homburg/Pflesser (2000), S. 640ff. Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 306; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 718f. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 719f.; Chin/Newsted (1999), S. 322f. Vgl. Chin (1998), S. 295ff.; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 717. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 716.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

172

Reflektives Messmodell der exogenen latenten Variablen

δ1

Indikator x1

δ2

Indikator x2

λ1,1

ξ1

ζ1 λ1,1

λ2,1

β1,1

Indikator y1

ε1

Indikator y2

ε2

η1 Indikator x3

β2,1

π2,3

λ2,1

ξ2

Reflektives Messmodell der endogenen latenten Variablen

Indikator π2,4 x4 δζ

Strukturmodell

Formatives Messmodell der exogenen latenten Variablen

Abbildung 5.2: Beispiel eines Strukturgleichungsmodells mit reflektiven und formativen Messmodellen der latenten endogenen und exogenen Variablen Quelle: In Anlehnung an Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 716.

Parameterschätzung Sind die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen latenten und manifesten Variablen sowie die der latenten Variablen untereinander spezifiziert, so müssen in einem nächsten Schritt kausalanalytischer Untersuchungen die Parameter des Strukturgleichungsmodells geschätzt werden. Diese Schätzung wird anhand des vorhandenen Datenmaterials durchgeführt. Ziel der Parameterschätzung ist es, die Differenz zwischen der modelltheoretischen VarianzKovarianzmatrix und der empirischen Varianz-Kovarianzmatrix der Stichprobe zu minimieren, wobei unterschiedliche Diskrepanzfunktionen je nach verwendetem Schätzalgorithmus vorliegen.1038 Dadurch können die Pfadkoeffizienten und die Faktorladungen bestimmt werden. Dies gilt insbesondere für kovarianzbasierte Verfahren der Kausalanalyse wie LISREL, varianzbasierte Verfahren wie Partial Least Squares sind darüber hinaus in der Lage, die Gewichte der einzelnen Indikatorvariablen zu schätzen.1039 Die Auswahl des adäquaten Schätzalgorithmus sollte anhand mehrerer Kriterien erfolgen. Dazu zählt u. a. die Verteilung der manifesten Variablen. Je nachdem, ob eine Multinormalver1038

1039

In der Varianz-Kovarianzmatrix liegen die Varianzen der manifesten Variable auf der Diagonalen, während die Kovarianzen unter- bzw. oberhalb der Variablen liegen. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 368. Vgl. Fornell/Bookstein (1982), S. 440. Zum weiteren Vergleich kovarianz- und varianzbasierter Lösungsverfahren siehe Abschnitt 5.1.2.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

173

teilung der manifesten Variablen vorliegt oder nicht, kommen verschiedene Algorithmen zur Parameterschätzung in Frage (z. B. die Maximum Likelihood-Methode bei vorliegender Normalverteilung).1040 Ein weiteres Kriterium bezieht sich auf die notwendige Größe der Stichprobe. Der erforderliche Stichprobenumfang hängt (je nach Schätzalgorithmus) von der Komplexität des analysierten Modells ab, die durch die Zahl der zu schätzenden Parameter gemessen werden kann. In der Literatur findet sich oftmals die Empfehlung, dass das Verhältnis zwischen dem Stichprobenumfang und der Anzahl der zu schätzenden Parameter mindestens 5 betragen soll.1041 Zur Ermittlung der geforderten Stichprobengröße kann entweder das Konstrukt mit der größten Anzahl an formativen Indikatoren oder die abhängige (endogene) Variable, die von den meisten unabhängigen Variablen beeinflusst wird, herangezogen werden. Der größere Faktor dieser beiden Kriterien wird dann mit der Zahl 5 multipliziert, um den erforderlichen Stichprobenumfang zu erhalten.1042 Aus den obigen Überlegungen geht hervor, dass zur Parameterschätzung grundsätzlich kovarianz- oder varianzbasierte Verfahren herangezogen werden können, die beide der zweiten Generation multivariater Analyseverfahren zugeordnet werden. Dazu zählen die Kovarianzstrukturanalyse sowie die varianzbasierte Partial Least Squares (PLS)-Pfadanalyse.1043 Die Kovarianzstrukturanalyse zählt zu den häufigsten Verfahren zur konfirmatorischen Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen der letzten Jahre und ist hauptsächlich durch Jöreskog (1973) unter der Bezeichnung LISREL (Linear Structural Relations) bekannt geworden.1044 Kovarianzbasierte Verfahren verfolgen das Ziel, durch eine Minimierung der Differenz zwischen der theoretischen und der empirischen Kovarianzmatrix eine möglichst große Annäherung zwischen dem Modell und der Realität zu erreichen. Dabei wird durch geeignete Parameter versucht, die Kovarianzmatrix der beobachteten Messwerte zu reproduzieren.1045 Im Bereich kovarianzbasierter Analysemethoden fand eine kontinuierliche Weiterentwicklung von Softwareprogrammen (z. B. LISREL, AMOS, EQS) statt, so dass dieses Verfahren bis heute eine große Akzeptanz in der betriebswirtschaftlichen Forschung findet.1046 Die PLS-Pfadanalyse als varianzbasiertes Verfahren ist auf Wold (1966) zurückzuführen und stellt eine weitere Methode zur Ermittlung der Stärke der Abhängigkeitsbeziehungen und der Werte latenter Variablen dar. Auf Basis von Kleinstquadrateschätzungen für Modelle mit 1040

1041 1042

1043 1044 1045 1046

Vgl. Weitere Kriterien zur Wahl eines geeigneten Schätzalgorithmus sind die Skaleninvarianz der Fitfunktion sowie die Verfügbarkeit von Inferenzstatistiken. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 369f. Vgl. Tabachnik/Fidell (1989), S. 129. Vgl. Bentler/Chou (1987), S. 91; Bagozzi/Yi (1988), S. 82. Zur Festlegung des Mindeststichprobenumfangs kann ebenso ein Multiplikator von 10 herangezogen werden. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 326f.; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 721. Vgl. Henseler (2005), S. 70. Siehe auch Bliemel et al. (2005), 10. Vgl. Jöreskog (1973), S. 85ff.; Jöreskog/Sörbom (1982), S. 404ff. Vgl. Chin (1998), S. 297; Betzin/Henseler (2005), S. 50. Vgl. Chin (1998), S. 297; Fassott (2005), S. 21.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

174

mehreren Komponenten soll die Varianz der abhängigen Variablen möglichst umfassend erklärt und die Residualvarianzen abhängiger Variablen minimiert werden.1047 Ähnlich wie beim Einsatz kovarianzbasierter Verfahren erfolgt eine Parameterschätzung durch einen iterativen Prozess. Dabei werden zunächst die Schätzwerte der latenten Variablen generiert, anhand derer anschließend die Parameter des Strukturmodells ermittelt werden.1048 Im Gegensatz zur Kovarianzstrukturanalyse fand die PLS-Pfadmodellierung allerdings bislang in der Literatur relativ wenig Beachtung. Zwar stehen mittlerweile einige Softwareprogramme für die Umsetzung dieses praktischen Analyseverfahrens zur Verfügung (z. B. LVPLS, PLSGraph oder SmartPLS), diese werden jedoch erst seit kurzem vermehrt in der betriebswirtschaftlichen Forschung (insbesondere im Bereich Marketing) eingesetzt.1049 Auch im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird das varianzbasierte Analyseverfahren Partial Least Squares zur Überprüfung des Strukturgleichungsmodells verwendet (Abschnitt 5.1.3).

Modellbeurteilung Als dritter Schritt zur Überprüfung von Strukturgleichungsmodellen folgt nach der Modellspezifizierung und der Parameterschätzung die Beurteilung des Struktur- und Messmodells anhand bestimmter Gütekriterien. Diese Gütekriterien werden auch als Anpassungsmaße bezeichnet, da sie basierend auf der Parameterschätzung zur Beurteilung der Anpassung des untersuchten Modells an den vorliegenden Datensatz herangezogen werden. In der Literatur wird häufig zwischen globalen und lokalen Anpassungsmaßen differenziert. Während globale Anpassungsmaße die Güte des gesamten Modells beurteilen, beziehen sich lokale Anpassungsmaße auf einzelne (Teil-)Modelle.1050 Bei globalen Anpassungsmaßen differenzieren Homburg/Baumgartner (1995) zwischen Anpassungsmaßen mit Vergleichsstandards und relativen globalen Anpassungsmaßen und stellen eine Vielfalt an möglichen Gütekriterien vor, die im Rahmen kovarianzbasierter Analyseverfahren zur Beurteilung von Strukturgleichungsmodellen angewendet werden können (z. B. der Chi-Quadrat-Test oder der Goodness of Fit Index (GFI)).1051 Die Autoren unterscheiden dabei zwischen inferenzstatistischen, deskriptiven, inkrementalen und relativen Gütekriterien, die wiederum in mehrere Kategorien eingeteilt werden können. Im Hinblick auf varianzbasierte Methoden kommen dagegen andere globale Gütekriterien zum Einsatz. Inferenzstatistische Anpassungsmaße sind beispielsweise aufgrund der nicht vorhandenen bzw. explizit unterstellten Normalverteilung der Daten in diesem Fall nicht anwendbar.1052 Bei varianzbasierten

1047 1048 1049 1050 1051

1052

Vgl. Wold (1966), S. 391ff.; Chin (1998), S. 301; Chin/Newsted (1999), S. 313. Vgl. hierzu ausführlicher Lohmöller (1989), S. 50ff.; Betzin/Henseler (2005), S. 50. Vgl. Fassott (2005), S. 20ff.; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 715. Vgl. Homburg/Pflesser (2000), S. 646ff. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 165ff. Auf die einzelnen globalen Anpassungsmaße soll hier nicht näher eingegangen werden, da in der vorliegenden Arbeit ein varianzbasiertes Verfahren verwendet wird. Vgl. Chin (1998), S.329f. Siehe auch Abschnitt 5.1.2.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

175

Analysemethoden kommen hauptsächlich deskriptive Gütekriterien als relevante globale Anpassungsmaße zum Einsatz, da die Güte im Sinne der Anpassung des Strukturmodells an die empirischen Daten bereits in der Modellberechnung enthalten ist. Die Bandbreite an Anpassungsmaßen zur Modellanpassung ist daher aufgrund des verwendeten Schätzalgorithmus wie Partial Least Squares deutlich geringer. Zu den wichtigsten globalen Gütekriterien zählen bei varianzbasierten Verfahren insbesondere das Bestimmtheitsmaß R², das Stone-Geisser-TestKriterium Q² und die Pfadkoeffizienten,1053 auf die an späterer Stelle noch genauer eingegangen wird. Lokale Anpassungsmaße werden zur Beurteilung der Güte reflektiver oder formativer Messmodelle eingesetzt und beziehen sich demnach auf einzelne Konstrukte oder Indikatoren. Beziehen sich die Gütekriterien auf das Messmodell, so handelt es sich im Wesentlichen um die Reliabilität (Zuverlässigkeit) und die Validität (Gültigkeit) der Messung der Konstrukte und der entsprechenden Indikatorvariablen.1054 Die Reliabilität liefert eine Antwort auf die Frage, wie stabil und genau die Messungen sind. Sie ist auf Ebene einzelner Indikatoren das zentrale Gütekriterium und kann als die quadrierte Korrelation zwischen einem Konstrukt und einem dazugehörigen Indikator gemessen werden. In diesem Fall wird sie als Indikatorreliabilität (Item Reliability) bezeichnet und durch die einzelnen Faktorladungen bestimmt. Die Indikatorreliabilität gibt an, wie gut die jeweiligen Indikatorvariablen das zugrunde liegende Konstrukt messen. Auf Konstruktebene soll die Überprüfung der Reliabilität Aufschluss darüber geben, wie gut das Konstrukt durch seine Indikatoren insgesamt erfasst wird. Die Reliabilität der Konstrukte wird anhand der internen Konsistenz überprüft und durch die so genannte Faktorreliabilität (Construct Reliability, Composite Reliability) und die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) gemessen.1055 Daneben wird die Konstruktreliabilität auch häufig anhand von Cronbach’s Alpha beurteilt, das die interne Konsistenz aller Indikatorvariablen eines Konstrukts misst.1056 Die soeben aufgeführten Gütekriterien werden ausschließlich bei reflektiven Messmodellen angewendet. Im formativen Fall werden zur Beurteilung der Modellgüte aufgrund der umgekehrten kausalen Richtung zwischen Indikatoren und Konstrukt andere Kriterien herangezogen. Im Rahmen formativer Messmodelle erklären die Indikatoren die Varianz des Konstrukts und nicht, wie bei reflektiven Messmodellen, das Konstrukt die Varianz der Indikatoren. Eine Übertragung der Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle ist daher nicht sinnvoll.1057 Formative Indikatoren müssen nicht wie reflektive Indikatoren hochgradig miteinander korrelieren, also ist auch die Bestimmung der Indikatorreliabilität wie oben dargestellt kein geeig-

1053 1054 1055

1056 1057

Vgl. hierzu Chin (1998), S. 316ff. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 169f. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 727f.; Homburg/Baumgartner (1995b), S. 170; Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 402f.; Fornell/Larcker (1981), S. 45. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8. Vgl. Krafft et al. (2005), S. 76; Diamantopoulos (1999), S. 453f.

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Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

netes Gütemaß.1058 Außerdem müssen formative Indikatoren keine starke Beziehung zu dem entsprechenden Konstrukt aufweisen, was im reflektiven Fall eine wesentliche Annahme für die Überprüfung der Indikatorreliabiliät darstellt.1059 Bei formativen Messmodellen wird daher ein Vergleich der jeweiligen Gewichte der Indikatorvariablen zur Gütebeurteilung eingesetzt. Dadurch wird die Indikatorrelevanz, also der Grad bzw. der Anteil, zu dem die jeweiligen Indikatoren zur Konstruktbildung beitragen, erfasst.1060 Die Indikatoren formativer Konstrukte können sowohl positiv, negativ, als auch gar nicht miteinander korrelieren. Dies führt dazu, dass den Gewichten eine andere Bedeutung zukommt als den Faktorladungen.1061 Neben dem Vergleich der Gewichte werden formative Indikatoren in Bezug auf das Vorliegen von Multikollinearität überprüft. Multikollinearität der Indikatoren bedeutet, dass eine starke lineare Abhängigkeit zwischen den Indikatoren existiert. Sehr hohe Multikollinearität führt zu einer Verzerrung der Analyseergebnisse im Hinblick auf die Parameterschätzung.1062 Die Existenz von (zumindest paarweise) linearen Abhängigkeiten zwischen Indikatoren kann zunächst durch die Betrachtung der Korrelationsmatrix überprüft werden, welche die Kollinearität zwischen zwei Indikatoren durch ihren Korrelationskoeffizienten abbildet. Ein hoher Korrelationskoeffizient gibt einen Hinweis auf die Multikollinearität der formativen Indikatoren.1063 Einen eindeutigeren Beweis für das Vorliegen von Multikollinearität liefert jedoch der in diesem Zusammenhang häufig untersuchte Variance Inflation Factor (VIF). Dieser basiert auf dem Varianzanteil eines Indikators, den die anderen Indikatorvariablen erklären können und dient somit als reliables Maß zur Gütebeurteilung formativer Messmodelle.1064 Daneben kann in Abhängigkeit der Eigenwerte auch der Konditionsindex (KI) zur Überprüfung von Multikollinearität herangezogen werden.1065 Auch im Rahmen der Konstruktreliabilität formativer Messmodelle können die geforderte interne Konsistenz, die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) und Cronbach’s Alpha nicht als Gütekriterien herangezogen werden.1066 Die kausale Natur der formativen Indikatoren und die nicht vorhandene Notwendigkeit hoher Indikatorkorrelationen verbieten die Übernahme solcher Anpassungsmaße. Einige Autoren schlagen deshalb vor, in einem formativen Fall die externe Validität durch eine gleichzeitige formative und reflektive Operationalisierung des

1058 1059 1060 1061

1062

1063 1064 1065

1066

Vgl. Chin (1998), S. 306; Fornell/Larcker (1981), S. 46. Vgl. Krafft et al. (2005), S. 76. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 728. Es ist daher im Hinblick auf die Güte des Messmodells auch nicht nachteilig, wenn die Gewichte formativer Indikatoren relativ gering ausfallen. Vgl. Chin (1998), S. 307. Dies gilt insbesondere bei dem Einsatz varianzbasierter Verfahren wie Partial Least Squares. Vgl. Krafft et al. (2005), S. 78. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272. Liegt eine hohe Kollinearität zwischen einzelnen Indikatoren vor, so wird von manchen Autoren bei formativen Messmodellen die Eliminierung einzelner Indikatorvariablen empfohlen. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 729. Vgl. Krafft et al. (2005), S. 79. Vgl. Krafft et al. (2005), S. 79f.; Marquardt (1970), S. 606. Vgl. Belsley et al. (1980), S. 152ff.; Krafft et al. (2005), S. 79. Eine genauere Beschreibung der genannten Gütekriterien befindet sich in Abschnitt 6.2.1. Vgl. z. B. Hulland (1999), S. 201.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

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Konstrukts zu überprüfen.1067 Ein anderer Lösungsvorschlag beinhaltet die Berücksichtigung eines zusätzlichen reflektiven Konstrukts (Phantomvariable) im Rahmen eines ZweiKonstrukt-Modells zur externen Validierung formativer Messmodelle.1068 Werden die genannten Anpassungsmaße erfüllt, so sind die Indikatoren bzw. Konstrukte des kausalanalytischen Modells als reliabel anzusehen. Tabelle 5.1 stellt die Kriterien zur Beurteilung der Reliabilität reflektiver und formativer Messmodelle im Überblick dar.

Gütekriterium

Indikatorreliabilität

Reflektive Messmodelle

- Faktorladungen

- Composite Reliability (interne Konsistenz) Konstruktreliabilität - Cronbach’s Alpha - Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

Formative Messmodelle - Überprüfung der Gewichte und deren Signifikanzen - Überprüfung des Vorliegens von Multikollinearität mittels des Variance Inflation Factors (VIF) und des Konditionsindex (KI)

- Evtl. Überprüfung der externen Validität

Tabelle 5.1: Beurteilung der Reliabilität reflektiver und formativer Messmodelle Quelle: Eigene Darstellung.

Die Reliabilität der Konstrukte bzw. Indikatoren ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für die Validität des Messmodells. Die Validität gibt an, ob die Messungen tatsächlich die Merkmale des Konstrukts inhaltlich erfassen. Sie gilt als Ausmaß der Übereinstimmung des hypothetischen Konstrukts und der jeweiligen Operationalisierung.1069 Auch im Rahmen der Validitätsprüfung gelten unterschiedliche Gütemaße für den reflektiven und formativen Fall. Zur Bestimmung der Validität reflektiver Modelle werden in der Literatur einige Standardkriterien genannt, die an dieser Stelle kurz erläutert werden. Dazu zählen vor allem die Inhaltsvalidität, die Diskriminanzvalidität sowie die nomologische Validität.1070 Die Inhaltsvalidität (Content validity) ist nach Bohrnstedt (1970) der Grad, zu dem die Variablen eines Messmodells den inhaltlich-semantischen Bereich eines theoretischen Konstrukts und zu dem die konstruierten Items (Indikatoren) alle Bedeutungsinhalte der Facetten dieses

1067

1068

1069 1070

Dazu kann das so genannte MIMIC (Multiple Indicators and Multiple Causes) - Modell verwendet werden. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272f.; Reinartz et al. (2004), S. 297ff. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272f. Dies erlaubt wiederum den Einsatz der Gütekriterien zur Beurteilung der Konstruktreliabilität reflektiver Messmodelle. Eine umfassende Beschreibung der externen Validität formativer Messmodelle liefern Krafft et al. (2005), S. 80ff. Vgl. Hildebrandt (1984), S. 41f. Einen Überblick über verschiedene Kriterien zur Validitätsmessung liefern Homburg/Giering (1996), S. 6ff. sowie Hildebrandt (1984), S. 41ff. und Bagozzi/Phillips (1982), S. 468ff.

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Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

Konstrukts abbilden.1071 Die Überprüfung der Inhaltsvalidität erfolgt i. d. R. nicht statistisch, sondern basiert auf inhaltlichen Überlegungen, z. B. durch Expertengespräche.1072 Diskriminanzvalidität wird der Messung der Konstruktvalidität zugeordnet. Darunter ist das Ausmaß zu verstehen, zu dem die Messergebnisse unterschiedlicher Konstrukte in Bezug auf die gleichen Messmodelle differieren. Unterschiedliche Ergebnisse können sowohl bei der Überprüfung der Assoziation zwischen den Indikatoren der jeweiligen Konstrukte auftreten als auch bei der Untersuchung der Konstruktzusammenhänge. Im ersten Fall sollen die Assoziationen zwischen den Indikatoren unterschiedlicher Konstrukte schwächer sein, als die Verbindungen zwischen den Indikatoren desselben Konstrukts.1073 Die Überprüfung der Diskriminanzvalidität erfolgt dabei auf Indikatorebene. In diesem Fall darf kein Indikator stärker auf ein anderes Konstrukt laden, als auf das Konstrukt, für dessen Messung er ursprünglich vorgesehen war.1074 Bei Messung der Diskriminanzvalidität auf Konstruktebene wird dagegen überprüft, ob die gemeinsame Varianz zwischen einem Konstrukt und den dazugehörigen Indikatoren größer ist als die gemeinsame Varianz (quadrierte Korrelation) zwischen zwei verschiedenen Konstrukten.1075 Nomologische Validität ist ebenfalls ein Kriterium zur Messung der Konstruktvalidität für reflektive Messmodelle und bezeichnet den Grad, zu dem die kausale Beziehung zweier unterschiedlicher theoretischer Konstrukte in einer übergeordneten komplexen theoretischen Struktur bestätigt wird. Voraussetzung zur Messung der nomologischen Validität ist das Vorhandensein einer theoretischen Untersuchung, in der eine Prognose anhand eines Hypothesensystems erstellt wurde, die es zu bestätigen gilt. Das Hypothesengerüst bildet dabei ein nomologisches Netzwerk, dessen postulierte Zusammenhänge nachgewiesen werden müssen.1076 Dies geschieht z. B. durch die Durchführung globaler Anpassungstests in Bezug auf das betreffende Strukturgleichungsmodell.1077 Die Beurteilung der Validität formativer Messmodelle erfolgt ähnlich wie die Validitätsprüfung reflektiver Messmodelle. Die Inhaltsvalidität zeichnet sich im formativen Fall besonders durch die vollständige inhaltliche Erfassung aller wesentlichen Indikatoren zur Abbildung des jeweiligen Konstrukts aus. Die Indikatoren bilden somit einen Index, der die gesamte Bandbreite der latenten Variable abdeckt.1078 Expertengespräche, intensive Literaturrecherche und

1071 1072

1073 1074 1075 1076 1077 1078

Vgl. Bohrnstedt (1970), S. 92; Hildebrandt (1984), S. 42. Vgl. Churchill (1979), S. 69. Götz/Liehr-Gobbers (2004) schlagen die Überprüfung der Inhaltsvalidität anhand einer explorativen Faktorenanalyse vor. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 727. Vgl. Bagozzi et al. (1991), S. 425ff.; Bagozzi/Phillips (1982), S. 469. Vgl. Chin (1998), S. 321f. Vgl. Hulland (1999), S. 199. Vgl. Hildebrandt (1984), S. 42ff.; Homburg/Giering (1996), S. 7f. Vgl. Bagozzi (1981), S. 195ff. sowie Abschnitt 6.2.1. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 271f.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

179

Pre-Tests können die inhaltliche Validität formativer Messmodelle im Vorfeld der empirischen Überprüfung bereits bei der Modellspezifikation sicherstellen.1079 In der Literatur werden zudem Gütemaße zur Untersuchung der externen Validität bei der Beurteilung der Diskriminanzvalidität formativer Messmodelle eingesetzt.1080 Es ist allerdings nicht immer möglich, wie im Zwei-Konstrukt-Modell postuliert, formative Konstrukte reflektiv zu operationalisieren, und eine unreflektierte Nutzung derselben Gütekriterien für formative und reflektive Messmodelle erscheint wenig sinnvoll.1081 Eine Überprüfung der nomologischen Validität ist allerdings ähnlich wie im reflektiven Fall auch bei formativen Konstrukten zu empfehlen. Dazu können die Signifikanz sowie die Stärke und Richtung des Zusammenhangs (der Pfadkoeffizienten) zwischen den Konstrukten herangezogen werden.1082 Tabelle 5.2 fasst die Gütekriterien zur Beurteilung der Validität reflektiver und formativer Messmodelle zusammen.

Gütekriterium

Reflektive Messmodelle

Formative Messmodelle

Inhaltsvalidität

- Expertengespräche, - Literaturrecherche - Explorative Faktorenanalyse

- Expertengespräche, Pre-Tests - Literaturrecherche - Explorative Faktorenanalyse

Diskriminanzvalidität

- auf Konstruktebene: Construct Discriminant Validity - auf Indikatorebene: Item Discriminant Validity

- Evtl. Überprüfung der externen Validität

Nomologische Validität

- Überprüfung des theoretisch fundierten und empirisch bestätigten Zusammenhangs zwischen den Konstrukten (anhand globaler Gütekriterien)

- Überprüfung des theoretisch fundierten und empirisch bestätigten Zusammenhangs zwischen den Konstruk ten (anhand globaler Gütekriterien)

Tabelle 5.2: Beurteilung der Validität reflektiver und formativer Messmodelle Quelle: Eigene Darstellung.

Neben der Messmodellgüte muss die Güte des Strukturmodells (inneren Modells) beurteilt werden. Dies geschieht häufig in Form der quadrierten multiplen Korrelation für jede abhängige (endogene) latente Variable. Deren erforderliche Höhe kann nicht genau festgelegt werden, sondern hängt wesentlich von der Problemstellung bzw. dem jeweiligen Forschungs- und Erkenntnisziel ab.1083 Je mehr eine möglichst umfassende Erklärung der Varianz der endogenen latenten Variable gewünscht wird, umso höher sollte der Wert der quadrierten multiplen

1079

1080 1081 1082 1083

Vgl. Gruber (2005), S. 197. Wie im reflektiven Fall wäre auch eine exploratorische Faktorenanalyse zur empirischen Überprüfung der Inhaltsvalidität bei formativ spezifizierten Konstrukten denkbar. Siehe hierzu die Ausführungen zur Konstruktreliabilität formativer Messmodelle in diesem Abschnitt. Vgl. Krafft et al. (2005), S. 72ff. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 730. Vgl. Jain (1994), S. 168.

180

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

Korrelation des endogenen Konstrukts ausfallen.1084 Ist das Ziel der Untersuchung jedoch einzig die Prüfung der postulierten Beziehungen zwischen den Konstrukten, so ist die Erfüllung eines Mindestwerts nicht maßgeblich für die Ergebnisinterpretation.1085 Dies gilt insbesondere für kovarianzbasierte Verfahren der Kausalanalyse. Im Zusammenhang mit varianzbasierten Methoden werden zur Beurteilung des Strukturmodells das Bestimmtheitsmaß R², das StoneGeisser-Test-Kriterium Q² sowie die Stärke, Signifikanzen und Vorzeichen der Pfadkoeffizienten verwendet.1086 Anhand des R² kann der Anteil der erklärten Varianz an der gesamten Varianz einer abhängigen latenten Variable erklärt werden. Dadurch wird die Anpassungsgüte der Regressionsfunktion an die empirischen Daten („Goodness of fit“) erfasst. Je höher der Anteil der erklärten Streuung an der Gesamtstreuung ist, umso höher fällt das Bestimmtheitsmaß R² aus.1087 Das R² gleicht in diesem Fall der quadrierten multiplen Korrelation der kovarianzbasierten Beurteilungsverfahren und es gelten ähnliche Voraussetzungen bezüglich eines Mindestwertes. Das Stone-Geisser-Test-Kriterium Q² kennzeichnet die Prognoserelevanz des Modells.1088 Es ist wie das Bestimmtheitsmaß nicht-parametrischer Natur. Das Q² gibt auf Basis der Kleinstquadrateschätzung an, wie gut die empirischen Daten mit Hilfe des Modells rekonstruiert wurden. Ein hohes Q² deutet auf eine gute Prognoserelevanz des Modells hin.1089 Die Stärke, Signifikanzen und Vorzeichen der Pfadkoeffizienten geben schließlich an, ob die zuvor aufgestellten Hypothesen anhand der empirisch gewonnenen Daten unterstützt werden. Pfadkoeffizienten, die signifikant sind und die vorher postulierte Wirkungsrichtung durch das entsprechende Vorzeichen bestätigen, unterstützen die entsprechenden Hypothesen. Liegt keine Signifikanz der entsprechenden Pfadkoeffizienten vor oder widerspricht das Vorzeichen der Hypothesenformulierung, so wird die Wirkungsbeziehung nicht empirisch gestützt und die Hypothese gilt als nicht erfüllt.1090 Zur Überprüfung der Signifikanzen ist eine Analyse anhand der statistischen Teststärke erforderlich. Dabei wird unter Berücksichtigung einer Irrtumswahrscheinlichkeit überprüft, inwiefern die Ergebnisse der Untersuchung tatsächlich statistisch signifikant sind und nicht falschen Annahmen unterliegen.1091 Insgesamt kann festgehalten werden, dass eine Vielzahl an Gütemaßen für die Beurteilung von Strukturgleichungsmodellen zu beachten ist. Dabei hängt die Anwendung der jeweiligen Anpassungsmaße auf Messmodellebene wesentlich von der Modellspezifikation, also der Un-

1084 1085 1086

1087 1088 1089 1090 1091

Vgl. hierzu Backhaus et al. (2006), S. 64ff. Vgl. z. B. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 172. Vgl. Chin (1998), S. 316ff. Auf diese Gütekriterien wird im Zusammenhang mit der Datenanalyse noch näher eingegangen. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 64ff. Siehe auch Homburg/Baumgartner (1995b), S. 170ff. Vgl. Stone (1974), S. 111ff.; Geisser (1975), S. 320ff. Vgl. Fornell/Cha (1994), S. 71ff.; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 731. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 730. Vgl. Cohen (1992), S. 155ff.; Baroudi/Orlikowski (1989), S. 87ff. Die Analyse der Teststärke wird in Abschnitt 6.2.1 dargestellt.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

181

terscheidung reflektiver und formativer Modelle ab. Werden die genannten Gütekriterien nicht erfüllt, so ist anzunehmen, dass eine Modellmodifikation erforderlich ist. Diese kann jedoch auch aus anderen Gründen notwendig erscheinen und wird an dieser Stelle kurz dargestellt.

Modellmodifikation Eine Modellmodifikation kann sowohl auf der Ebene des Strukturmodells als auch auf Messmodellebende erforderlich sein. Insbesondere wenn es zu Fehlern in der Modellspezifikation oder -beurteilung kommt, ist eine Verzerrung der Analyseergebnisse möglich und die Aussagekraft des Kausalmodells wird entkräftet.1092 Liegt z. B. eine Fehlspezifikation der Messmodelle vor, und werden die Konstrukte bzw. Indikatoren nicht sinngemäß nach ihrer reflektiven oder formativen Natur identifiziert, so kann es zu inkorrekten Untersuchungsergebnissen kommen.1093 Auch wenn die im Rahmen der Modellbeurteilung geforderten Gütekriterien nicht ausreichend erfüllt werden, sollte eine Modifikation des betrachteten Modells erfolgen. Die Modifikationen zur Anpassung des Strukturgleichungsmodells an die gemessenen Daten erfolgt in iterativer Weise und ist erst abgeschlossen, wenn eine weitere Modifikation des Modells keine weitere Verbesserung mehr bewirken kann.1094

Ergebnisinterpretation Die Ergebnisinterpretation stellt den letzten Schritt in der Analyse von Strukturgleichungsmodellen dar. An dieser Stelle wird beurteilt, wie gut das kausalanalytische Modell die Grundgesamtheit repräsentiert. Dabei werden zum einen die Dependenzstruktur des gesamten Modells und zum anderen die einzelnen Parameter interpretiert. Vor allem die Signifikanz und die Stärke der untersuchten Abhängigkeiten stehen bei der Ergebnisinterpretation im Vordergrund. Darüber hinaus kann auch der Einfluss moderierender Effekte Gegenstand der Ergebnisinterpretation sein.1095 Dies gilt auch für die vorliegende Untersuchung. Um die aufgeführten Schritte und Maßnahmen der Kausalanalyse durchführen zu können, ist die Wahl eines adäquaten Lösungsalgorithmus von großer Wichtigkeit. Daher wird im Folgenden zunächst auf die Auswahl und Beschreibung des zugrunde liegenden Analyseverfahrens sowie dessen Vor- und Nachteile eingegangen, bevor die weitere Vorgehensweise erläutert wird.

1092 1093 1094 1095

Vgl. Homburg/Pflesser (2000), S. 652f. Vgl. z. B. Cohen et al. (1990), S. 183ff.; Jarvis et al. (2003), S. 200ff. Vgl. Brettel/Hungeling (2005), S. 14; Homburg/Dobratz (1991), S. 218ff. Vgl. Homburg/Pflesser (2000), S. 653.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

182

5.1.2

Das Analyseverfahren Partial Least Squares

In dieser Arbeit wird das varianzbasierte Verfahren Partial Least Squares (PLS) zur Datenanalyse herangezogen. Im Rahmen der Überprüfung von Strukturgleichungsmodellen kann, wie in Abschnitt 5.1.1 bereits angesprochen wurde, zwischen kovarianzbasierten und varianzbasierten Verfahren unterschieden werden. Je nach dem Forschungsziel und dem Schwerpunkt des Erkenntnisinteresses sowie der Quantität und Qualität des verwendeten Datenmaterials werden dem varianzbasierten Verfahren der PLS-Pfadmodellierung in der Literatur einige Vorteile gegenüber kovarianzbasierten Verfahren wie LISREL zugeschrieben.1096 Die Verwendung des PLS-Ansatzes wird nach Chin/Newsted (1999) dann empfohlen und kovarianzbasierten Verfahren vorgezogen, wenn folgende Bedingungen vorliegen: -

Ziel der Untersuchung ist eine Vorhersage, der Untersuchungsgegenstand ist relativ neu und etablierte theoretische Modelle sowie bewährte Messinstrumente existieren noch nicht, das Modell ist relativ komplex und besitzt eine Vielzahl von Indikatoren und/oder latenten Variablen, die Konstrukte werden sowohl durch reflektive als auch formative Messmodelle operationalisiert, es liegt keine Normalverteilung vor, es handelt sich um eine relativ kleine Stichprobe, die Unabhängigkeit der Beobachtungswerte ist nicht gegeben.1097

Im Rahmen der Kovarianzstrukturanalyse geht es vorwiegend um die konfirmatorische Überprüfung von Strukturgleichungsmodellen, also um einen so genannten Theorietest. Dieses Ziel entspricht nicht direkt dem der PLS-Pfadanalyse, die zwar auch für den konfirmatorischen Theorietest herangezogen werden kann, deren primärer Fokus jedoch auf der Reproduktion der Rohdatenmatrix und der Vorhersage liegt.1098 Als eine Alternative zu kovarianzbasierten Analysemethoden liegt der Schwerpunkt des PLS-Ansatzes auf dem “Componentbased predictive modeling“, der es erlaubt, die Existenz von Wirkungsbeziehungen festzustellen und Vorschläge für deren spätere Überprüfung zu liefern.1099 Danach ist es möglich, eine robuste Vorhersage vage formulierter Kriteriumsvariablen sogar bei einer Vielzahl von Indikatoren und latenten Variablen zu treffen. Die Verfahren der Kovarianzstrukturanalyse und der PLS-Pfadmodellierung sind demnach weniger als konkurrierende Lösungsalgorithmen,

1096

1097 1098 1099

Vgl. Chin (1998), S. 295ff. Einen umfassenden Vergleich der beiden Untersuchungsmethoden liefern Fornell/Bookstein (1982), S. 440ff. sowie Scholderer/Balderjahn (2005), S. 88ff. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 337; siehe auch Bliemel et al. (2005), S. 10. Vgl. Fassott (2005), S. 26. Chin/Newsted (1999), S. 312f. Der englische Begriff für die Analyse von Strukturgleichungsmodellen lautet „Structural Equation Modeling“ (SEM).

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

183

sondern eher als zwei eigenständige Analyseverfahren mit unterschiedlichem wissenschaftlichen Zweck anzusehen.1100 Die PLS-Methode kommt dann bevorzugt zum Einsatz, wenn für den Untersuchungsgegenstand nur relativ geringe Erklärungsansätze und vage Ursache-Wirkungs-Beziehungen bestehen. Dies ist insbesondere bei neuartigen Forschungsgebieten in einem frühen Stadium der Fall.1101 Daneben ist der PLS-Algorithmus in der Lage, nicht nur reflektive, sondern auch formative Konstrukte zu überprüfen.1102 Zwar weisen Scholderer/Balderjahn (2005) darauf hin, dass auch bei der Anwendung von LISREL eine Überprüfung formativer Messmodelle möglich ist,1103 jedoch konnten MacCallum/Browne (1993) zeigen, dass wie bei dem Vorliegen eines zu geringen Stichprobenumfangs der Versuch, formative Indikatoren im Rahmen der Kovarianzstrukturanalyse zu modellieren, zu Problemen in der Modellidentifikation und letztendlich zu einer Veränderung der substantiellen Bedeutung des Modells führen kann.1104 Im Gegensatz zur Kovarianzstrukturanalyse unterliegt der PLS-Ansatz außerdem keinen strikten Verteilungsannahmen, sondern kann auch dann durchgeführt werden, wenn keine Multinormalverteilung der manifesten Variablen vorliegt. Weiterhin ist die PLS-Pfadmodellierung auch bei einer relativ geringen Stichprobengröße möglich, während kovarianzbasierte Methoden eine relativ hohe Mindest-Stichprobengröße aufweisen müssen, um zu stabilen Ergebnissen zu gelangen.1105 Neben den genannten Vorteilen weist der PLS-Ansatz allerdings auch einige Nachteile gegenüber der Kovarianzstrukturanalyse auf. Da bei der PLS-Pfadmodellierung keine konkreten Verteilungsannahmen getroffen werden, können inferenzstatistische Möglichkeiten kovarianzbasierter Verfahren wie LISREL (basierend auf den Verteilungsannahmen) nicht genutzt werden. Stattdessen kommen nicht-parametrische Tests zum Einsatz. Dies kann zu Schwächen im Bereich der Parameterschätzung im Hinblick auf eventuell vorliegende Messfehler führen. Jedoch ist es durch Resampling-Methoden wie „Bootstrapping“ oder „Jackknifing“ möglich, Standardfehler für die geschätzten Parameter des Modells zu berechnen.1106 Während bei der Kovarianzstrukturanalyse zur Verbesserung der Reliabilität eine Vergrößerung der Stichprobe genügt, muss im Rahmen des PLS-Ansatzes allerdings zusätzlich eine Erhöhung der reflektiven Indikatoren pro Messmodell erfolgen („Consistency at large“).1107 Die PLS-Pfadmodellierung wird trotz der eben aufgeführten Nachteile gegenüber kovarianzbasierten Verfahren zunehmend bevorzugt zur Überprüfung von Strukturgleichungsmodellen

1100 1101 1102 1103 1104

1105 1106 1107

Vgl. Scholderer/Balderjahn (2005), S. 98; Chin/Newsted (1999), S. 308. Vgl. Chin (1998), S. 295; Chin/Newsted (1999), S. 330; Henseler (2005), S. 70. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 328. Vgl. Scholderer/Balderjahn (2005), S. 93. Vgl. MacCallum/Browne (1993), S. 540. Allerdings wird wie bei der Kovarianzstrukturanalyse auch bei varianzbasierten Verfahren eine metrische Datenskalierung gefordert. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 720f. Zur Ermittlung des Stichprobenumfangs siehe Abschnitt 5.1.1. Vgl. Scholderer/Balderjahn (2005), S. 91; Chin et al. (2003), S. 205f. Vgl. Chin (1998), S.329f.; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 721f.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

184

eingesetzt. Da es sich bei Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen um ein relativ neues und komplexes Themengebiet handelt, scheint auch für diese Arbeit die Nutzung des varianzbasierten Verfahrens Partial Least Squares zur Datenanalyse aufgrund der genannten Vorteile angemessen. Der Einsatz der PLS-Pfadmodellierung zur Überprüfung des hier entwickelten hypothetischen Modells erscheint umso mehr sinnvoll, da es sich um ein mehrdimensionales Modell handelt, welches höhere Anforderungen an den verwendeten Lösungsalgorithmus stellt als unidimensionale Modelle.1108 Die noch zu erläuternde Modellstruktur ist in zwei Ebenen eingeteilt und beinhaltet eine Vielzahl von Konstrukten und Indikatoren. Hinzu kommt die Untersuchung des Einflusses der Kontextvariable, welche die Komplexität des Modells steigert. Ein weiterer wesentlicher Grund für die Verwendung des PLS-Ansatzes ist schließlich die Modellierung sowohl reflektiver als auch formativer Indikatoren der latenten Variablen, anhand derer das Werbemanagement in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen gemessen werden soll. In der Tat werden im Rahmen der Modellspezifikation (Abschnitt 5.3) eine Reihe formativer Konstrukte identifiziert. Varianzbasierte Verfahren wie PLS sind i. d. R. besser als kovarianzbasierte Verfahren wie LISREL dazu geeignet, formative Messmodelle zu operationalisieren und zu messen.1109 Tabelle 5.3 fasst die Unterschiede zwischen den verschiedenen (varianz- und kovarianzbasierten) Analyseverfahren noch einmal zusammen.

1108 1109

Vgl. Edwards (2001), S. 144ff. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 5.1.2.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

Kriterium

PLS als varianzbasiertes Analyseverfahren

185

Kovarianzbasierte Analyseverfahren (Kovarianzstrukturanalyse)

Ziel der Untersuchung

Prognoseorientiert; Erklärung der latenten Variablen und der Indikatoren

Lösungsalgorithmus

z. B. Partial Least Squares

z. B. LISREL

Modellannahmen

Vorhersagespezifikation (nicht-parametrisch, keine bestimmten Verteilungsannahmen)

Multinormalverteilung und unabhängige (parametrische) Beobachtungen

Parameterschätzwerte

„Consistency at large” (konsistent bei steigender Indikatoranzahl und Stichprobengröße)

Konsistent

Werte der latenten Variablen

Explizite Schätzung der latenten Variablen

Latente Variablen sind nicht determiniert

Modellspezifikation

Reflektiv und/oder formativ

Typischerweise reflektiv

Modellkomplexität

Hohe Komplexität möglich (hohe Anzahl an Konstrukten (z. B. 100) und Indikatoren (z. B. 1000))

Geringe bis mittlere Komplexität (z. B. weniger als 100 Indikatoren)

Stichprobengröße

Für kleine Stichproben geeignet, abhängig von der Anzahl formativer Konstrukte bzw. exogener Variablen

Nur für relativ große Stichproben geeignet (n > 200)

Implikationen

Optimales Verfahren für Prognosegenauigkeit

Optimales Verfahren für Parametergenauigkeit

Parameterorientiert; Erklärung empirischer Datenstrukturen

Tabelle 5.3: Vergleich zwischen varianz- und kovarianzbasierten Analyseverfahren Quelle: In Anlehnung an Chin/Newsted (1999), S. 314; Bliemel et al. (2005), S. 11.

5.1.3

Gang der empirischen Untersuchung

Bereits im Rahmen der theoretischen Ausführungen in Kapitel 3 und der Hypothesenbildung in Kapitel 4 erfolgte gewissermaßen eine qualitative Grobkonzeptualisierung der im Rahmen der vorliegenden Analyse zu überprüfenden Konstrukte. Nach Churchill (1979) ist dies die erste wesentliche Stufe im Prozess der Entwicklung eines Messinstruments.1110 Dabei wurde u. a. anhand von intensiven Literaturrecherchen und Expertengesprächen – wie von Homburg/Giering (1996) gefordert – ein grundlegendes und möglichst vollständiges Verständnis der Konstrukte und ihrer möglichen Faktoren entwickelt, die später die Indikatoren der latenten Variablen bilden.1111 Im Rahmen dieser Konzeptualisierung wurde der zugrunde liegende Sachverhalt in die Konstruktdimensionen Planung und Kontrolle der Werbemaßnahmen, Unternehmenserfolg sowie Kontext- und Kontrollvariablen eingeordnet und in eine theoretische Modellstruktur eingebettet.1112 Dabei wurden weitgehend bekannte Definitionen und Er1110 1111 1112

Vgl. Churchill (1979), S. 66. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 11. Vgl. Abschnitt 4.1.2 und Abschnitt 4.2. Zur Konzeption und Operationalisierung des Unternehmenserfolgs siehe Abschnitt 5.2.3.

186

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

kenntnisse des Untersuchungsgegenstands herangezogen. Die so generierte Hypothesenstruktur und das Forschungsmodell stellen die Grundlage für die Wahl des verwendeten Analyseverfahrens und der eingesetzten Untersuchungsmethode dar. Die in Abschnitt 5.1.1 vorgestellte Kausalanalyse scheint im Hinblick auf das theoretisch hergeleitete Forschungsmodell besonders geeignet, um die Abhängigkeitsbeziehungen und die moderierenden Effekte im Rahmen einer großzahligen empirischen Untersuchung zu überprüfen. Ziel der kausalanalytischen Untersuchung ist die Identifikation von Ursache-WirkungsZusammenhängen zwischen dem Werbemanagement und dem Erfolg junger Wachstumsunternehmen, welche auf Basis der theoretisch hergeleiteten Hypothesen durch die Entwicklung eines Strukturgleichungsmodells ermittelt werden. Dadurch sollen die aufgestellten Hypothesen zur Beantwortung der Forschungsfragen in Abschnitt 1.2 mittels einer konfirmatorischen Analyse überprüft werden. Als Lösungsalgorithmus wird der PLS-Ansatz verwendet (siehe Abschnitt 5.1.2). Um einen wesentlichen Erkenntnisfortschritt bezüglich der Erfolgswirkung der Werbemanagementfunktionen in jungen, wachstumsorientierten Unternehmen leisten zu können, soll mit Hilfe des Strukturgleichungsmodells und entsprechenden Gruppenvergleichen1113 weiterhin analysiert werden, unter welchen Bedingungen diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen besonders stark oder schwach ausgeprägt sind. Solche moderierten kausalen Zusammenhänge (moderierende Effekte) bzw. der Einfluss von Kontextvariablen werden trotz der hohen Bedeutung für das Verständnis komplexer Wirkungsbeziehungen in der Literatur relativ wenig im Rahmen von Strukturgleichungsmodellen beachtet.1114 In der vorliegenden empirischen Untersuchung werden der bereits vorgestellte moderierende Kontextfaktor (Unternehmensentwicklung) sowie die Kontrollvariablen (Unternehmensalter und -größe, Wettbewerbsintensität) jedoch explizit in die Datenanalyse einbezogen.1115 Nachdem der Untersuchungsgegenstand und die entsprechenden Konstruktdimensionen sowie die Wahl der Untersuchungsmethode feststehen, kann mit der empirischen Untersuchung gemäß der Vorgehensweise im Rahmen der Kausalanalyse1116 fortgefahren werden. Im weiteren Verlauf der Untersuchung werden dafür zunächst in Abschnitt 5.2 die einzelnen Konstrukte zur Messung der unabhängigen Variablen (Planung und Kontrolle der Werbemaßnahmen), der abhängigen Variablen (Unternehmenserfolg) sowie des Kontextfaktors (Unternehmensentwicklung) und der Kontrollvariablen sorgfältig operationalisiert. Im Rahmen dieser Operationalisierung wird insbesondere auf die Auswahl der zur Konstruktmessung verwendeten Indikatoren (Items) eingegangen und die Erstellung des Befragungsinstruments verdeutlicht.

1113

1114 1115

1116

Eine Erläuterung der Vorgehensweise bei Gruppenvergleichen zur Überprüfung moderierender Effekte erfolgt in Abschnitt 6.3. Vgl. Chin et al. (2003), S. 189ff. Die Beurteilung der Messmodelle dieser Variablen erfolgt dabei wie bei den Variablen des Hauptmodells. Vgl. dazu Abschnitte 5.2, 5.3 und 6.2. Vgl. Abbildung 5.1.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

187

Bislang liegen zu dem Untersuchungsgegenstand relativ wenige Modellansätze oder Messinstrumente vor, die für die vorliegende Untersuchung herangezogen werden können. Daher werden bei den zu operationalisierenden Variablen einige neue Messinstrumente auf Basis der inhaltlich-theoretischen Ausführungen in Kapitel 3 entwickelt, um das systematische Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen adäquat erfassen und kausalanalytisch überprüfen zu können.1117 Anschließend werden in Abschnitt 5.3 die jeweiligen Konstrukte spezifiziert und ihre reflektive bzw. formative Natur analysiert. Die Modellspezifikation resultiert weitgehend aus inhaltlichen Überlegungen und einer Auswahl noch zu erläuternder qualitativer Kriterien,1118 wobei hinsichtlich der Nutzung bereits bewährter Messmodelle aus bisherigen Forschungsarbeiten die entsprechende Spezifikation sinngemäß übernommen wird. In Abschnitt 6.1 erfolgt daran anknüpfend die Beschreibung der Datenerhebung und -analyse. Dazu zählen die Generierung der Grundgesamtheit sowie die Erhebung und Beschreibung der Stichprobe. Daneben werden die Datenbereinigung und die Überprüfung der Datenrepräsentativität für die empirische Analyse behandelt. Die Beurteilung der Modellgüte, wie sie in Abschnitt 5.1.1 dargelegt wurde, erfolgt in Abschnitt 6.2. Nach einer Vorstellung konkreter Richtwerte der zu überprüfenden Kriterien und der Konsequenzen bei deren Nicht-Erfüllung, erfolgt die Auswertung des gesammelten Datenmaterials sowohl auf Ebene der Messmodelle als auch auf Ebene des Strukturmodells sowie die Überprüfung der Hypothesen anhand der empirischen Daten. Daneben wird in Abschnitt 6.3 die Überprüfung moderierender Effekte bzw. des Einflusses des Kontextfaktors (der Moderatorvariable) und der Kontrollvariablen durch Gruppenvergleiche erläutert und die entsprechenden Ergebnisse präsentiert. Die empirische Untersuchung wird mit der Zusammenfassung der Analyseergebnisse in Abschnitt 6.4 abgerundet. Die Interpretation der Ergebnisse erfolgt im Rahmen der abschließenden Beurteilung in Kapitel 7.

1117 1118

Zur Operationalisierung der einzelnen Konstrukte siehe Abschnitt 5.2. Vgl. Jarvis et al. (2003), S. 199ff.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

188

5.2 Operationalisierung der Konstrukte Die Operationalisierung von latenten Variablen bezeichnet die Entwicklung eines geeigneten Messinstruments und stellt einen wichtigen Schritt im Rahmen empirischer Untersuchungen dar.1119 In Abschnitt 5.2.1 wird daher zunächst die Vorgehensweise erläutert, die im Rahmen der vorliegenden Operationalisierung verfolgt wird. Dadurch soll ein Überblick über die methodische Herangehensweise bei der Operationalisierung von Konstrukten vermittelt werden. Anschließend werden die jeweiligen Konstrukte zur Erfassung des Werbemanagements (Abschnitt 5.2.2), des Unternehmenserfolgs (Abschnitt 5.2.3) sowie der moderierenden Kontextvariable (Abschnitt 5.2.4) und der Kontrollvariablen (Abschnitt 5.2.5) anhand der vorgestellten inhaltlichen Kriterien operationalisiert.

5.2.1

Vorgehensweise bei der Operationalisierung der Konstrukte

Im Rahmen der Operationalisierung werden nach Churchill (1979) und Homburg/Giering (1996) Konstrukte oder ihre Dimensionen durch multiple Items abgebildet, die mit Hilfe von Fragebögen erhoben und anschließend statistisch analysiert werden sollen. Ziel der Operationalisierung ist es, möglichst viele geeignete Indikatoren mittels qualitativer Verfahren zu identifizieren und zu modellieren. Dazu wurden im Rahmen der vorliegenden Untersuchung neben der Literaturauswertung u. a. Pre-Tests im Rahmen von Experteninterviews durchgeführt.1120 Durch diese Gespräche mit Experten aus Theorie und Praxis konnte die Auswahl und Reihenfolge der Indikatoren, die anhand der Literaturrecherche ermittelt wurden, verbessert und ergänzt werden. Außerdem erfolgte dadurch die Überprüfung der inhaltlichen Relevanz der Indikatoren für die Messung des jeweiligen Konstrukts. Nach Möglichkeit wurde der Einsatz etablierter Konstrukte und Indikatoren einer eigenen Neuentwicklung vorgezogen. Dies wird auch im Rahmen der Entwicklung von Messmodellen zur Vermeidung von Messfehlern empfohlen, vor allem wenn es sich um einmalige Datenerhebungen handelt.1121 Gerade im Kontext des Werbemanagements junger Wachstumsunternehmen sind allerdings nur wenige Variablen zur Messung des Sachverhalts vorhanden, sondern eher allgemeinere Konstrukte, die zunächst dem vorliegenden Untersuchungsgegenstand angepasst und inhaltlich präzisiert werden mussten. Bei der Operationalisierung der Konstrukte wurde stark auf die Verständlichkeit der Formulierung (der Items) für die Befragten geachtet, um Missverständnisse und Verzerrungen z. B. durch uneindeutige Antwortmöglichkeiten im Antwortverhalten zu vermeiden.1122 Für die Konstrukte entstanden verschiedene Multiple-Item-Batterien von Indikatoren, die zur Messung der Konstruktinhalte geeignet erschienen. Diese Vorgehensweise führte zu einer mehr1119 1120 1121 1122

Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 5; Churchill (1979), S. 66ff. Vgl. zu diesem Vorgehen Homburg/Giering (1996), S. 11ff. Vgl. Churchill (1979), S. 67f.; Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 274f. Vgl. hierzu Churchill (1979), S. 68.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

189

stufigen Entwicklung eines Messinstruments, das zur Datenerhebung und zur Analyse des theoretischen Hypothesengerüsts in einem Strukturgleichungsmodell eingesetzt wurde. Für die Indikatoren wurde, soweit nicht anders erwähnt, eine Skalierung in Form von 7-PunktLikert-Skalen1123 (1: Trifft nicht zu, 7: Trifft voll zu) verwendet. Jedes der operationalisierten Konstrukte wurde dann in einem Fragebogen abgebildet, welcher später als Erhebungsinstrument zur Generierung der empirischen Daten herangezogen wurde.1124 Neben der Spezifikation der Konstrukte hat die Anzahl der zur Auswahl stehenden Indikatoren einen starken Einfluss auf die Messqualität. Während bei reflektiven Konstrukten eine große Auswahl verschiedener Indikatoren herangezogen werden kann, muss bei formativen Konstrukten auf eine umfassende und vollständige Operationalisierung geachtet werden. Demgegenüber kann die Wahl der Indikatoren bei reflektiven Messmodellen sowohl nach bestimmten Gesichtspunkten (z. B. Verständlichkeit für die befragten Personen) als auch zufällig aus der Gesamtheit aller möglichen Indikatoren getroffen werden.1125 Die Operationalisierung der einzelnen Konstrukte des Werbemanagements, des Unternehmenserfolgs, des Kontextfaktors „Unternehmensentwicklung“ sowie der Kontrollvariablen wird in den folgenden Abschnitten beschrieben.

5.2.2

Operationalisierung des Werbemanagements

Bei den Konstrukten des Werbemanagements junger Wachstumsunternehmen handelt es sich um so genannte multidimensionale Konstrukte. Solche multidimensionalen Konstrukte bestehen nach Law/Wong/Mobley (1998) aus verschiedenen zusammenhängenden Attributen oder Dimensionen, welche auf einer höheren Abstraktionsebene konzipiert werden und somit ein einzelnes theoretisches Konzept bilden.1126 Die Definition multidimensionaler Konstrukte hängt von den Beziehungen zwischen dem übergeordneten Konstrukt und seinen Dimensionen (Subkonstrukten) ab.1127 Die Subkonstrukte werden im englischen Sprachgebrauch „First order constructs“ und das übergeordnete Konstrukt „Second order construct“ genannt.1128 Zwischen diesen Konstrukten verschiedener Ordnung können unterschiedliche kausale Zusammenhänge bestehen. Führt die Kausalität ähnlich wie bei reflektiven Messmodellen von dem übergeordneten Konstrukt zu den Subkonstrukten, wird von einem latenten Modell gesprochen.1129 Das Konstrukt höherer Ordnung wird in diesem Fall als „superordinate“ bezeichnet, dessen Dimensionen als spezifische Manifestationen des generellen, übergeordneten

1123 1124 1125 1126 1127

1128 1129

Vgl. Likert (1970), S. 149ff. Ein Muster des Fragebogens befindet sich im Anhang. Vgl. Fassott/Eggert (2005), S. 38. Vgl. Law et al. (1998), S. 741. Vgl. Einen Überblick über verschiedene Typen und Charakteristika multidimensionaler Konstrukte liefern Jarvis et al. (2003), S. 204f. Siehe auch Hiddemann (2007), S. 111ff. Vgl. z. B. Law et al. (1998), S. 743ff. Vgl. Law et al. (1998), S. 743f.

190

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

Konzepts anzusehen sind.1130 Verläuft die Kausalität dagegen von den Subkonstrukten zu dem Konstrukt höherer Ordnung, so liegt ein aggregiertes Modell vor.1131 In diesem Fall gleicht die Konstellation einem formativen Messmodell und das Konstrukt höherer Ordnung (Aggregate construct) stellt eine Kombination seiner Dimensionen dar, die wiederum selbst als latente Variablen mit unterschiedlichen Indikatoren anzusehen sind.1132 Ein Vorteil der Nutzung multidimensionaler Konstrukte wird darin gesehen, dass komplexe Phänomene untersucht und breit gefasste Prädiktoren mit ebenfalls breit gefassten Ergebnissen zusammengeführt werden können. Durch die größere Bandbreite steigt der Anteil der erklärten Varianz im Forschungsmodell. In diesem Zusammenhang argumentieren Befürworter der Verwendung multidimensionaler Konstrukte, dass allgemein aufgestellte Theorien allgemein formulierte Konstrukte erfordern. Im Gegensatz dazu kann kritisiert werden, dass multidimensionale Konstrukte aus konzeptioneller Sicht zu uneindeutig sind und weniger zur Erklärung der Varianz beitragen als die Gesamtheit der einzelnen Dimensionen, die klarer und präziser formuliert sind.1133 In dieser Studie werden die Bereiche Planung und Kontrolle der Werbemaßnahmen durch mehrere Subkonstrukte (die verschiedenen Aspekte der Werbeplanung und -kontrolle) modelliert.1134 Diese Subkonstrukte formen also jeweils auf einer höheren Ebene die entsprechenden Konstrukte „Planung der Werbemaßnahmen“ und „Kontrolle der Werbemaßnahmen“, die in einem aggregierten Modell abgebildet werden. Die Aggregation der („second order“) Konstrukte erfolgt in mehreren Stufen. Zunächst werden die Konstruktwerte der Subkonstrukte auf der untergeordneten, nicht-aggregierten Ebene in einem Strukturgleichungsmodell ohne die übergeordneten Konstrukte geschätzt. Die Subkonstrukte stehen dabei jeweils in direkter Relation zu der abhängigen latenten Variable „Unternehmenserfolg“. Die mit Hilfe von PLS ermittelten standardisierten Konstruktwerte werden in einem nächsten Schritt in gewichtete Indikatoren der aggregierten Konstrukte höherer Ordnung umgewandelt und zur Schätzung dieser übergeordneten Konstrukte eingesetzt.1135 Demnach wird nun ein neues Strukturmodell auf aggregierter Ebene geschätzt. Ein aggregiertes Konstrukt stellt dann eine mathematische Funktion der dazugehörigen Subkonstrukte dar. Diese können als formative Indikatoren der aggregierten Konstrukte spezifiziert und einer Gütebeurteilung in der kausalen Untersuchung unterzogen werden. Während die unabhängigen Konstrukte sich im Rahmen der Aggregation verändern, bleibt die abhängige latente Variable „Unternehmenserfolg“ auf beiden Ebenen gleich.

1130 1131 1132 1133

1134 1135

Vgl. Edwards (2001), S. 145f. Vgl. Law et al. (1998), S. 743f. Vgl. Edwards (2001), S. 147. Diesem Dilemma kann jedoch weitgehend durch die Nutzung des PLS-Ansatzes entgegengewirkt werden (z. B. durch die Schätzung von Gewichten). Die Vor- und Nachteile des Einsatzes multidimensionaler Konstrukte werden ausführlich von Edwards (2001), S. 148ff. beschrieben. Vgl. zu diesem Vorgehen Edwards (2001), S. 144; Law et al. (1998), S. 741ff. Vgl. Edwards (2001), S. 147. Siehe auch Hiddemann (2007), S. 112f.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

191

Zur Entwicklung eines Messinstruments werden nun die Subkonstrukte der Bereiche Planung und Kontrolle der Werbemaßnahmen operationalisiert. Dabei handelt es sich um neun („first order“) Konstrukte, die später zu zwei übergeordneten Konstrukten aggregiert werden. Abbildung 5.3 stellt diese Konstrukte der jeweiligen Bereiche graphisch dar.

Strategische Ausrichtung der Werbeplanung Inhalt der Werbeplanung Bestimmung der Werbezielgruppe

Planung der Werbemaßnahmen

Festlegung des Werbebudgets Formalisierung der Werbeplanung

Ausmaß der Ergebniskontrolle Inhalt der Werbekontrolle Kontrollmethoden

Kontrolle der Werbemaßnahmen

Formalisierung der Werbekontrolle Subkonstrukte (nicht aggregiert)

Konstrukte (aggregiert)

Abbildung 5.3: Konstrukte der Bereiche Planung und Kontrolle der Werbemaßnahmen Quelle: Eigene Darstellung.

5.2.2.1 Operationalisierung der Konstrukte im Bereich „Planung der Werbemaßnahmen“ Der Bereich der Planung der Werbemaßnahmen in jungen Wachstumsunternehmen setzt sich aus folgenden Konstrukten zusammen, die jeweils anhand von mehreren Indikatoren operationalisiert werden:1136 - Strategische Ausrichtung der Werbeplanung (Wie proaktiv bzw. strategisch wird geplant?), - Inhalt der Werbeplanung (Was bzw. wie umfassend wird geplant?),

1136

-

Bestimmung der Werbezielgruppen (Wie wird die Werbezielgruppe festgelegt?), Festlegung des Werbebudgets (Wie wird der Werbeetat bestimmt?) und

-

Formalisierung der Werbeplanung (Wie hoch ist der Formalisierungsgrad der Werbeplanung?).

Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.2 und Abschnitt 4.1.2.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

192

Das Konstrukt „Strategische Ausrichtung der Werbeplanung“ wurde in Anlehnung an die Kategorisierung strategischer Planungsansätze nach Frese et al. (2000) entwickelt und durch die Äußerungen von Jung (2004) zu diesem Ansatz ergänzt. Es sollen keine konkreten Strategien erfragt, sondern eher die proaktive, strategische Vorgehensweise im Rahmen der Werbeplanung erfasst werden. Bei den vorgestellten Kategorien handelt es sich größtenteils um Charakteristika von allgemeinen strategischen Ansätzen für Unternehmensgründer im Bereich Planung, die u. a. bezüglich des Ausmaßes der Proaktivität variieren.1137 Dieser Ansatz wurde im Rahmen der Operationalisierung auf den spezifischen Kontext der Werbeplanung in jungen Wachstumsunternehmen bezogen und entsprechend angepasst. So entstand ein Messinstrument für das Konstrukt „Strategische Ausrichtung der Werbeplanung“ mit fünf Indikatoren, die die folgenden Ansätze strategischer Planung nacheinander darstellen: vollständige Planung, kritischer Punkt, opportunistische Planung, reaktive Planung, Routine. Die ersten drei Indikatoren repräsentieren strategische Planungsansätze, die durch einen hohen Grad an Proaktivität gekennzeichnet sind (WPStr1, WPStr2, WPStr3). Die letzten beiden Indikatoren (WPStr4 und WPStr5) wurden negativ kodiert (-), da sie eine sehr geringe bzw. keine Proaktivität aufweisen.1138 Die Operationalisierung des Konstrukts wird in Tabelle 5.4 gezeigt.1139

Konstrukt: Strategische Ausrichtung der Werbeplanung Bezeichnung:

Indikatoren:

WPStr1

Wir gehen bei der Werbeplanung strategisch vor und achten auf die Berücksichtigung aller wichtigen Aspekte (z. B. Zielsetzung, Markt-/Umfeldanalysen) sowie deren sorgfältige Umsetzung.

WPStr2

Unsere Werbestrategien orientieren sich jeweils an bestimmten Ereignissen und Aktionen (z. B. Markteintritt, Erstfinanzierung, Events), die für uns wichtig sind.

WPStr3

Unsere Werbestrategien sind je nach der Menge an verfügbaren Informationen zunächst eher grob und pragmatisch. Ergeben sich neue Chancen und Risiken zur Kundengewinnung, werden sie entsprechend angepasst.

WPStr4 (-)

Wir planen unsere Werbestrategien nicht im Voraus, sondern reagieren eher auf äußere Veränderungen (z. B. Konkurrenzaktivitäten).

WPStr5 (-)

Wir folgen unseren gewohnten Routinen, ohne eine bestimmte Strategie zu wählen.

Quelle: Eigene Überlegung in Anlehnung an Frese et al. (2000), S. 2ff. und Jung (2004), S. 62.

Tabelle 5.4: Operationalisierung des Konstrukts „Strategische Ausrichtung der Werbeplanung“ Quelle: Eigene Darstellung.

Grundlage für die Operationalisierung des Umfangs des werbebezogenen Planungsinhalts bilden diejenigen strategischen und operativen Aspekte, die im Rahmen der Werbeplanung in 1137 1138 1139

Vgl. Frese et al. (2000), S. 2ff.; Jung (2004), S. 62. Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.1 (Abbildung 3.1). Die angegebenen Bezeichnungen wurden später bei der Datenanalyse mit Hilfe des PLS Ansatzes verwendet.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

193

Betracht gezogen werden sollten. Um den Inhalt der Planung möglichst vollständig abzubilden, wurde ein Itemkatalog aufgestellt, der die einzelnen inhaltlichen Elemente der Werbeplanung erfasst. In der Literatur wurde kein etabliertes Messinstrument gefunden, welches zur Abbildung dieses Konstrukts verwendet werden konnte. Daher erfolgte in Anlehnung an die Ausführungen von Schweiger/Schrattenecker (2005) und durch Anregungen in Expertengesprächen die Entwicklung von zehn eigenen Indikatoren, die in Tabelle 5.5 dargestellt sind.1140 Je mehr dieser Aspekte berücksichtigt bzw. je intensiver die jeweiligen Inhalte geplant werden, umso umfassender und vollständiger fällt der ganzheitliche werbebezogene Planungsinhalt aus.

Konstrukt: Inhalt der Werbeplanung Bezeichnung:

Indikatoren: Inhalt unserer Planung...

WPInh1

…ist eine Situationsanalyse (z. B. Nutzen/Alleinstellungsmerkmal des Produkts/der Dienstleistung, Unternehmung, Kunden, Wettbewerb).

WPInh2

...ist die Festlegung der Werbeziele (z. B. Steigerung des Umsatzes).

WPInh3

...ist die Bestimmung der Zielgruppen.

WPInh4

...ist die Entwicklung einer Werbestrategie (z. B. Positionierung gegenüber dem Wettbewerb).

WPInh5

...ist die Festlegung des Werbebudgets.

WPInh6

...ist die Formulierung und Gestaltung der Werbebotschaft.

WPInh7

...ist die Bestimmung der Werbemittel (z. B. Anzeigen, Werbebriefe).

WPInh8

...ist die Auswahl der Werbemedien (z. B. Printmedien, Radio).

WPInh9

...ist die zeitliche Abfolge der Werbemaßnahmen (Timing).

WPInh10

...ist die Kontrollierbarkeit des Werbeerfolgs.

Quelle: Eigene Überlegung in Anlehnung an Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 161.

Tabelle 5.5: Operationalisierung des Konstrukts „Inhalt der Werbeplanung“ Quelle: Eigene Darstellung.

Bereits in Abschnitt 3.2.3 wurde darauf hingewiesen, dass die Zielgruppenbestimmung im Rahmen der Werbeplanung wie viele andere Strategien bei jungen Wachstumsunternehmen anders gehandhabt wird als in etablierten Unternehmen.1141 Um eine systematische, strukturierte Zielgruppenfestlegung abzubilden, wurde das Konstrukt „Bestimmung der Werbezielgruppe“ so entwickelt, dass die Elemente des klassischen Top-down-Ansatzes in Anlehnung an Kotler/Bliemel (2001), wie Segmentierungs- und Positionierungsstrategien erfasst werden.1142 Daneben wurden Aspekte der Zielgruppenbestimmung in jungen, wachstumsorien-

1140 1141 1142

Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 161 sowie Abschnitt 3.2.2. Vgl. hierzu insbesondere Stokes (2000a), S. 51ff. Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 416.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

194

tierten Unternehmen in Anlehnung an Stokes (2000) eingebunden.1143 Die Zusammensetzung und Formulierung der Items wurden im Rahmen weiterer Expertengespräche und inhaltlicher Überlegungen gefestigt. Die Indikatoren stellen somit unterschiedlich stark strukturierte Aktivitäten zur Marktsegmentierung und Bestimmung des Zielmarktes bzw. der Zielgruppen dar. Die Indikatoren, die nicht der systematischen, strukturierten Vorgehensweise bei der Zielgruppenbestimmung im Sinne einer bewussten Marktsegmentierung, Zielmarktfestlegung und Positionierung entsprechen, wurden negativ kodiert (WPWz5 und WPWz6). Im Einzelnen wird das Konstrukt „Bestimmung der Werbezielgruppe“ durch sieben Indikatoren operationalisiert, die Tabelle 5.6 im Überblick zeigt.1144

Konstrukt: Bestimmung der Werbezielgruppe Bezeichnung:

Indikatoren:

WPWz1

Vor der Durchführung der Werbemaßnahmen nutzen wir bestimmte Segmentierungsstrategien zur Festlegung unserer Zielgruppen.

WPWz2

Wir legen vor Beginn der Werbemaßnahmen fest, welches Profil unsere Kunden haben sollten und wählen anhand dieser Kriterien relevante Marktsegmente aus.

WPWz3

Wir analysieren zunächst mehrere Marktsegmente und wählen dann attraktive Werbezielgruppen aus.

WPWz4

Wir entwickeln vor Beginn einer Werbemaßnahme eine klare Positionierung, um uns von der Konkurrenz abzuheben.

WPWz5 (-)

Die Zusammensetzung der Kundengruppe, auf die unsere Werbemaßnahmen abzielen, hat sich eher zufällig ergeben.

WPWz6 (-)

Auf die heute für unsere Werbemaßnahmen wichtige Kundengruppe sind wir durch "Ausprobieren" in verschiedenen Marktsegmenten gestoßen.

WPWz7

Um weitere Kunden zu gewinnen, suchen wir nach Personen, die ein ähnliches Kundenprofil haben wie diejenigen, die unser Angebot bereits nutzen.

Quelle: Eigene Überlegung in Anlehnung an Kotler/Bliemel (2001), S. 416 und Stokes (2000), S. 51.

Tabelle 5.6: Operationalisierung des Konstrukts „Bestimmung der Werbezielgruppe“ Quelle: Eigene Darstellung.1145

Die Höhe des Werbebudgets kann sich an mehreren unterschiedlichen Größen orientieren, die in Literatur und Praxis Beachtung gefunden haben. Dazu zählen die Höhe der verfügbaren (finanziellen) Mittel, der Umsatz bzw. Gewinn, die Konkurrenzaktivitäten sowie die Werbeziele und -maßnahmen.1146 Daneben sollte die Option, dass der Werbeetat erst ex post anhand der angefallenen Kosten bestimmt wird, nicht außer Acht gelassen werden. Das Konstrukt „Festlegung des Werbebudgets“ konnte mit leichten Modifizierungen von Jung (2004) über1143 1144

1145 1146

Vgl. Stokes (2000a), S. 51 sowie Abschnitt 3.2.3. In dem Fragebogen wurde noch ein weiterer Indikator abgefragt, der sich auf eine zufällige Zielgruppenbestimmung bezieht (siehe Anhang). Dieser wurde jedoch nicht für die Messung des Konstrukts im Rahmen der Datenanalyse herangezogen. Die Indikatoren, die mit „(-)“ gekennzeichnet sind, wurden negativ kodiert. Vgl. dazu z. B. Pepels (2001), S. 98; Homburg/Krohmer (2003), S. 629.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

195

nommen werden.1147 Es wird aus sechs Indikatoren gebildet, die größtenteils verschiedene heuristische Budgetierungsmethoden widerspiegeln und sich hinsichtlich des Ausmaßes der Orientierung an ökonomischen Zielen unterscheiden können. Ökonomische Werbeziele sind beispielsweise eine Umsatz- oder Gewinnerhöhung oder eine Marktanteilssteigerung.1148 Die Indikatoren WPBud2, WPBud3 und WPBud4 implizieren eine Orientierung an solchen Zielsetzungen, bei den übrigen drei Items wird dies nicht angenommen.1149 WPBud1, WPBud5 und WPBud6 wurden daher negativ kodiert. Die Operationalisierung des Konstrukts „Festlegung des Werbebudgets“ ist in Tabelle 5.7 abgebildet.

Konstrukt: Festlegung des Werbebudgets Bezeichnung:

Indikatoren: Unser Werbebudget legen wir fest anhand...

WPBud1 (-)

...der Höhe der verfügbaren Mittel.

WPBud2

...der Höhe des Umsatzes (Umsatzanteil).

WPBud3

...der Höhe des Gewinns (Gewinnanteil).

WPBud4

...der angestrebten Ziele und notwendigen Maßnahmen.

WPBud5 (-)

...des Budgets der Konkurrenz.

WPBud6 (-)

...gar nicht, ergibt sich im Nachhinein aus den Kosten der Werbemaßnahmen.

Quelle: In Anlehnung an Jung (2004), S. 278 (im Anhang).

Tabelle 5.7: Operationalisierung des Konstrukts „Festlegung des Werbebudgets“1150 Quelle: Eigene Darstellung.

Das letzte Konstrukt im Bereich der Planung der Werbemaßnahmen stellt das Konstrukt „Formalisierung der Werbeplanung“ dar. Der Formalisierungsgrad des Planungsprozesses ist ein wichtiger Aspekt im Rahmen der systematischen Werbeplanung und erfasst die inhaltliche, strukturelle und prozessuale Formalisierung des Planungsablaufs und der Planungsaktivitäten. Als Grundlage für die Operationalisierung wurden die Ausführungen von Töpfer (1976) herangezogen, die sich auf den Grad der Formalisierung von Planungs- und Kontrollprozessen beziehen.1151 Gegenstand der Formalisierung sind der Planungsinhalt, der Planungsablauf, die Zuständigkeiten der Mitarbeiter und der Einsatz etablierter Planungsmethoden.1152 Das Konstrukt wird somit anhand von vier Indikatoren gemessen, die in Tabelle 5.8 abgebildet

1147 1148 1149

1150

1151 1152

Vgl. Jung (2004), S. 278. Vgl. z. B. Pepels (1996), S. 97; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 169. Vgl. Abschnitt 3.2.4. Bei den angestrebten Zielen (WPBud4) kann es sich zwar auch um nicht-ökonomische Größen handeln. Es wird jedoch davon ausgegangen, dass für junge Wachstumsunternehmen wirtschaftliche Zielsetzungen im Vordergrund stehen. Vgl. hierzu Rüggeberg (2003), S. 182f.; Rust et al. (2004), S. 76. Die Indikatoren, die mit „(-)“ gekennzeichnet sind, wurden negativ kodiert, da eine Orientierung an ökonomischen Werbezielen hier ausgeschlossen wird. Vgl. Töpfer (1976), S. 124ff. und 279ff. Siehe auch Abschnitt 3.2.6. Vgl. Töpfer (1976), S. 3ff. im Anhang A sowie Hiddemann (2007), S. 73.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

196

sind. Je stärker die Items ausgeprägt sind, umso höher ist der Formalisierungsgrad der Werbeplanung.

Konstrukt: Formalisierung der Werbeplanung Bezeichnung:

Indikatoren:

WPForm1

In unserem Unternehmen sind die Werbeplanungsaktivitäten schriftlich fixiert.

WPForm2

Der Ablauf der Planungsmaßnahmen ist klar bestimmt (z. B. feste Termine, Planungszyklen).

WPForm3

Die Zuständigkeiten der an der Werbeplanung beteiligten Mitarbeiter sind klar definiert (z. B. in Prozess-Schaubildern).

WPForm4

Für die Werbeplanung werden etablierte Methoden/Instrumente eingesetzt (z. B. Vergleich des Tausenderkontaktpreises bei der Medienwahl).

Quelle: In Anlehnung an Töpfer (1976), S. 3ff. (im Anhang A).

Tabelle 5.8: Operationalisierung des Konstrukts „Formalisierung der Werbeplanung“ Quelle: Eigene Darstellung.

Zusammenfassend wird der Bereich der Werbeplanung anhand eines multidimensionalen Konstrukts gemessen, welches aus 5 Subkonstrukten mit insgesamt 32 Indikatoren besteht.1153 Die Subkonstrukte im Planungsbereich wurden in einem zweiten Schritt als Indikatoren für das aggregierte Konstrukt „Planung der Werbemaßnahmen“ verwendet. Dieses wurde somit durch 5 Indikatoren gemessen, die die latente Variable in ihrer Gesamtheit abbilden.

5.2.2.2 Operationalisierung der Konstrukte im Bereich „Kontrolle der Werbemaßnahmen“ Der Bereich der Kontrolle der Werbemaßnahmen wurde anhand der folgenden vier Konstrukte modelliert, die ähnlich wie die Subkonstrukte der Werbeplanung operationalisiert wurden: - Ausmaß der Ergebniskontrolle (Wie ist Kontrolle der Zielerreichung ausgeprägt?) - Inhalt der Werbekontrolle (Was bzw. wie umfassend wird kontrolliert?), -

Kontrollmethoden (Wie bzw. mit welchen Methoden wird der Werbeerfolg kontrolliert?), Formalisierung der Werbekontrolle (Wie hoch ist der Formalisierungsgrad der Werbekontrolle?).1154

Die Operationalisierung des Konstrukts „Ausmaß der Ergebniskontrolle“ erfolgte in Anlehnung an Jaworski et al. (1993). Die Autoren entwickelten auf Basis der Ausführungen von Ouchi/Maguire (1975) das erweiterte Konstrukt „Output Control“, welches auf der Manage1153

1154

Daneben wurde eine übergeordnete Kontrollfrage zur zusammenfassenden Einschätzung der systematischen Werbeplanung in den Fragebogen eingefügt, die jedoch nicht zur Messung der Konstruktausprägung herangezogen wurde. Siehe hierzu den Fragebogen im Anhang („Insgesamt werden die Werbemaßnahmen zur Kundengewinnung in unserem Unternehmen systematisch geplant“). Vgl. hierzu Abschnitt 3.3 und Abschnitt 4.1.2.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

197

mentebene eines Unternehmens anzusiedeln ist.1155 Die verwendeten Indikatoren wurden zunächst durch konzeptionelle Überlegungen und in Diskussionen mit Gründungsexperten auf ihre Relevanz für den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit geprüft. Dabei wurde festgestellt, dass die Ausprägungen der Ergebniskontrolle, wie sie von den Autoren empfohlen werden, sehr streng erscheinen und eher auf etablierte Unternehmen mit festen hierarchischen Strukturen ausgerichtet sind. Außerdem sind die genannten Kontrollmaßnahmen eher allgemeiner Natur und beziehen sich nicht ausschließlich auf die Werbeaktivitäten eines Unternehmens. Für junge Wachstumsunternehmen ist es wichtig, geeignete Werbeziele zu setzen und bereits während der Durchführung der Werbemaßnahmen auf eine einfache Kontrollierbarkeit der Werbezielerreichung zu achten. Daneben sollte die werbebezogene Ergebniskontrolle dazu dienen, bei zukünftigen Werbemaßnahmen Verbesserungen im Hinblick auf die Zielerreichung durchführen zu können.1156 Die Indikatoren wurden daher unter Berücksichtigung der Besonderheiten junger Wachstumsunternehmen und in Bezug auf die Kontrolle von Ergebnissen der Werbemaßnahmen umformuliert und durch zwei weitere Indikatoren ergänzt (WKErg5 und WKErg6 in Tabelle 5.9). Somit besteht das Konstrukt „Ausmaß der Ergebniskontrolle“ aus insgesamt sieben Indikatoren, die in der folgenden Tabelle vorgestellt werden. Eine stärkere Ausprägung dieser Items führt zu einem größeren Ausmaß der Ergebniskontrolle der Werbemaßnahmen.

Konstrukt: Ausmaß der Ergebniskontrolle Bezeichnung:

Indikatoren:

WKErg1

Wir als Unternehmensleitung setzen uns konkrete Werbeziele, die wir erreichen möchten.

WKErg2

Wenn unsere Werbeziele nicht erreicht werden, ist es für uns wichtig, die Gründe dafür herauszufinden.

WKErg3

Wir als Unternehmensleitung überprüfen regelmäßig den Zielerreichungsgrad unserer Werbemaßnahmen (Abgleich der Ziele mit den tatsächlich erreichten Ergebnissen).

WKErg4

Alle Mitarbeiter werden regelmäßig über den Grad der Zielerreichung unserer Werbeaktivitäten informiert.

WKErg5

Bereits während der Durchführung der Werbemaßnahmen wird auf eine möglichst einfache Kontrolle der zu erreichenden Ziele geachtet.

WKErg6

Wenn wir die geplanten Werbeziele nicht erreichen, führen wir Korrekturen und Maßnahmen zur Verbesserung der Zielerreichung durch.

WKErg7

Gehaltserhöhungen und Bonuszahlungen sind abhängig von dem jeweiligen Zielerreichungsgrad der Werbemaßnahmen.

Quelle: In Anlehnung an Jaworski et al. (1993), S. 68.

Tabelle 5.9: Operationalisierung des Konstrukts „Ausmaß der Ergebniskontrolle“ Quelle: Eigene Darstellung.

1155

1156

Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 57ff.; Ouchi/Maguire (1975), S. 559ff. Zur Unterscheidung der verschiedenen Kontrollformen siehe Abschnitt 3.3.1. Vgl. Abschnitt 3.3.1 und 2.2.3.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

198

Die Operationalisierung des Konstrukts „Inhalt der Werbekontrolle“ erfolgte analog zu der Operationalisierung des Konstrukts „Inhalt der Werbeplanung“. In diesem Fall handelt es sich um die möglichst vollständige Aufzählung von inhaltlichen Aspekten (Zielen, Aufgaben, Handlungen etc.) der Werbekontrolle in jungen Wachstumsunternehmen wie die Überprüfung des ökonomischen Werbeerfolgs, der außerökonomischen Werbewirkungen, der eingesetzten Mittel sowie der Effizienz der Werbemaßnahmen.1157 Ein passendes Konstrukt aus der Literatur bezüglich des Umfangs des werbebezogenen Kontrollinhalts im Rahmen einer Effektivitäts- und Effizienzkontrolle konnte nicht übernommen werden. Durch eigene Überlegungen auf Basis intensiver Literaturrecherchen und durch Verbesserungen im Rahmen von Expertengesprächen wurde ein Messinstrument mit elf Indikatoren entwickelt, welches in Tabelle 5.10 dargestellt ist. Dabei gilt wiederum wie bei dem Planungsinhalt, dass eine intensivere und vollständigere Berücksichtigung der einzelnen Items zu einem umfassenderen Ausmaß des Kontrollinhalts als Ganzes führt.

Konstrukt: Inhalt der Werbekontrolle Bezeichnung:

Indikatoren: Inhalt unserer Kontrolle...

WKInh1

...ist der ökonomische Werbeerfolg (z. B. Steigerung des Marktanteils oder des Umsatzes).

WKInh2

...ist die Werbewirkung bei den Kunden (z. B. Markenbekanntheit).

WKInh3

...ist das Umsatzpotential jedes gewonnenen Kunden (Kundenwert).

WKInh4

...sind die Kosten der Kundenakquise.

WKInh5

...ist der Umfang der erreichten Zielgruppe.

WKInh6

...ist die Umsetzung der Werbestrategie (z. B. erreichte Positionierung).

WKInh7

...ist die Höhe des Werbebudgets.

WKInh8

...ist die Aussagekraft der Werbebotschaft.

WKInh9

...ist ein Vergleich verschiedener Werbeinstrumente bezüglich ihrer Effizienz (Kosten/ Nutzen).

WKInh10

...ist ein Vergleich unterschiedlicher Werbeinstrumente bezüglich ihrer Wirkung bei den Kunden.

WKInh11

...ist die zeitliche Abfolge der Werbemaßnahmen (Timing).

Quelle: Eigene Überlegung.

Tabelle 5.10: Operationalisierung des Konstrukts „Inhalt der Werbekontrolle“ Quelle: Eigene Darstellung.

Die ergebnisorientierte Kontrolle der Werbemaßnahmen kann anhand mehrerer Methoden erfolgen. Für junge Wachstumsunternehmen kommen dabei vermutlich weniger klassische Kontrollverfahren1158 in Frage, da diese einen Großteil der ohnehin limitierten Ressourcen-

1157 1158

Vgl. hierzu Bauer et al. (2000a), S. 27f. sowie Abschnitt 3.3.2. Vgl. hierzu Homburg/Krohmer (2003), S. 686ff.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

199

menge erfordern würden.1159 Daher werden weitere, etwas weniger komplexe Methoden in Betracht gezogen, die in der Existenzgründungsliteratur (insbesondere in Praxisratgebern) Beachtung gefunden haben und im Rahmen der Operationalisierung in Form von Indikatoren abgebildet werden.1160 Dazu zählen Kontrollmethoden wie die Erfassung der Kundenkontakte, z. B. anhand von einfachen Strichlisten, die eine direkte und einfache Messung des Werbeerfolgs nach der Durchführung der Werbemaßnahmen (Ex-post-Kontrolle) ermöglichen. Insgesamt wurden die in Tabelle 5.11 dargestellten fünf eigenen Indikatoren für die Operationalisierung des Konstrukts „Kontrollmethoden“ herangezogen.

Konstrukt: Kontrollmethoden Bezeichnung:

Indikatoren:

WKMet1

Wir überprüfen die Wirkung unserer Werbemaßnahmen nach ihrer eigentlichen Durchführung (z. B. in einem Posttest durch Befragungen).

WKMet2

Wir statten unsere Werbemittel jeweils mit Feedback-Möglichkeiten für die Kunden aus (z. B. mit Antwortkarten, Coupons oder einer Rückrufnummer).

WKMet3

Wir registrieren die Anzahl der Kundenkontakte, die aufgrund unserer Werbemaßnahmen entstanden sind (z. B. durch Strichlisten, Erfassung der Page Impressions auf der Webseite).

WKMet4

Wir führen Befragungen bezüglich der Wirkung unserer Werbemaßnahmen (z. B. in RecallTests) bei unseren Kunden durch.

WKMet5

Wir fragen Kunden, die zu uns Kontakt aufnehmen, wodurch dieser Kontakt ausgelöst wurde.

Quelle: Eigene Überlegung.

Tabelle 5.11: Operationalisierung des Konstrukts „Kontrollmethoden“ Quelle: Eigene Darstellung.1161

Zum Abschluss der Operationalisierung im Bereich der Werbekontrolle wird das Konstrukt „Formalisierung der Werbekontrolle“ herangezogen. Der Formalisierungsgrad bezieht sich dabei – ähnlich wie die Formalisierung der Werbeplanung – auf den Kontrollinhalt, den Ablauf der Werbekontrolle, die Zuständigkeiten der Mitarbeiter und den Einsatz etablierter Kontrollmethoden.1162 In Anlehnung an Töpfer (1976) wurde das Konstrukt mittels vier Indikatoren operationalisiert. Der Formalisierungsgrad der Werbekontrolle ist umso höher, je stärker die Formalisierungsaspekte ausgeprägt sind. Tabelle 5.12 zeigt abschließend die Operationalisierung des Konstrukts „Formalisierung der Werbekontrolle“.

1159 1160 1161

1162

Vgl. Abschnitt 3.3.3. Vgl. Wißmann (2000), S. 149f. In dem Fragebogen wurde noch ein weiterer Indikator abgefragt, der sich auf den Einsatz von Werbekontrollen vor der Durchführung der Werbemaßnahmen bezieht (siehe Anhang). Dieser wurde jedoch nicht bei der kausalen Datenanalyse berücksichtigt. Vgl. Töpfer (1976), S. 124ff. und S. 279ff. sowie Abschnitt 3.3.4.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

200

Konstrukt: Formalisierung der Werbekontrolle Bezeichnung:

Indikatoren:

WKForm1

In unserem Unternehmen sind die Ergebnisse der Werbekontrolle schriftlich fixiert (z. B. der Zielerreichungsgrad).

WKForm2

Der Ablauf der Werbekontrolle ist klar bestimmt (z. B. in Prozess-Schaubildern).

WKForm3

Für die Kontrolle der Werbemaßnahmen werden etablierte Methoden/Instrumente eingesetzt (z. B. Recall-Tests, Tracking-Studien).

WKForm4

Die Zuständigkeiten der an der Werbekontrolle beteiligten Mitarbeiter sind schriftlich festgelegt.

Quelle: In Anlehnung an Töpfer (1976), S. 3ff. (im Anhang A).

Tabelle 5.12: Operationalisierung des Konstrukts „Formalisierung der Werbekontrolle“ Quelle: Eigene Darstellung.

Insgesamt wird der Bereich der systematischen Werbekontrolle durch ein aus 4 Subkonstrukten bestehendes, multidimensionales Konstrukt mit 27 Indikatoren gemessen.1163 Das übergeordnete aggregierte Konstrukt „Kontrolle der Werbemaßnahmen“ besteht somit aus 4 Indikatoren. Wie aus den obigen Ausführungen ersichtlich ist, wird das Werbemanagement anhand von 9 (Sub-)Konstrukten mit insgesamt 59 Items operationalisiert.1164 Einen Überblick über die Anzahl der Items pro Konstrukt liefert Tabelle 5.13. Nach der Operationalisierung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen wurde mit dem gleichen Verfahren jeweils ein Messinstrument zur Erfassung des Unternehmenserfolgs (abhängige Variable), der Unternehmensentwicklung (Kontextvariable) und der Kontrollvariablen entwickelt. Die Operationalisierung dieser Konstrukte erfolgt in den nächsten beiden Abschnitten.

1163

1164

Daneben wurde analog zur Werbeplanung eine Kontrollfrage zur übergeordneten Einschätzung der systematischen Werbekontrolle in den Fragebogen aufgenommen, die ebenfalls nicht zur Messung der Konstruktausprägung eingesetzt wurde. Siehe hierzu den Fragebogen im Anhang („Insgesamt werden die Werbemaßnahmen zur Kundengewinnung in unserem Unternehmen systematisch kontrolliert“). Neben den Bereichen der Werbeplanung und -kontrolle wurde im Hinblick auf eine Analyse im Rahmen einer dissertationsbegleitenden Praxisuntersuchung die Durchführung der Werbemaßnahmen in den Fragebogen integriert (siehe Anhang). Dabei wurde in insgesamt 27 Fragen u. a. auf die Wahl der Werbeinstrumente und -maßnahmen, die Gestaltung der Werbebotschaft, die zeitliche Verteilung der Werbemaßnahmen (Timing) und die Organisation der Durchführung eingegangen. Diese Aspekte sind jedoch nicht Gegenstand der vorliegenden kausalanalytischen Untersuchung und werden daher nicht näher betrachtet.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

Bereich

Planung der Werbemaßnahmen

Konstrukte

Items

Strategische Ausrichtung der Werbeplanung

5 eigene Items in Anlehnung an Frese et al. (2000) und Jung (2004)

Inhalt der Werbeplanung

10 eigene Items in Anlehnung an Schweiger/Schrattenecker (2005)

Bestimmung der Werbezielgruppe Festlegung des Werbebudgets Formalisierung der Werbeplanung Ausmaß der Ergebniskontrolle

Kontrolle der Werbemaßnahmen

201

7 eigene Items in Anlehnung an Kotler/Bliemel (2001) und Stokes (2000) 6 Items in Anlehnung an Jung (2004) 4 Items in Anlehnung an Töpfer (1976) 7 Items in Anlehnung an Jaworski et al. (1993)

Inhalt der Werbekontrolle

11 eigene Items

Kontrollmethoden

5 eigene Items

Formalisierung der Werbekontrolle

4 Items in Anlehnung an Töpfer (1976)

Tabelle 5.13: Operationalisierung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung.

5.2.3

Operationalisierung des Unternehmenserfolgs

Zur Beurteilung des Erfolgs eines Unternehmens kann zwischen subjektiven und objektiven Erfolgsmaßen differenziert werden.1165 Diese Unterscheidung ist in der Literatur seit langem Gegenstand kontroverser Diskussionen. Vor allem in Bezug auf junge Wachstumsunternehmen stellt die Messung des Erfolgs eine kritische Größe dar und kann nicht ohne Weiteres der Erfolgsmessung bei etablierten Unternehmen gleichgestellt werden. Im Bereich der Entrepreneurshipforschung herrscht aufgrund variierender Ansätze zur Definition des Erfolgs neugegründeter Unternehmen eine große Bandbreite an verschiedenen Variablen, die zur Messung des Unternehmenserfolgs verwendet werden.1166 Insbesondere im Hinblick auf die verschiedenen Entwicklungsphasen, die Unternehmensgründungen bis zu ihrer Etablierung durchlaufen, stellt die Erfassung des Unternehmenserfolgs eine Herausforderung für wissenschaftliche Forschungsarbeiten dar.1167 Objektive Erfolgsmaße zur Einschätzung des Unternehmenserfolgs junger, wachstumsorientierter Unternehmen sind z. B. der generierte Umsatz, der Gewinn, die Kapitalrendite, der Marktanteil oder das Jahresergebnis.1168 Es handelt sich oftmals um monetäre Kennzahlen oder marktorientierte Werte. Als eine der wichtigsten objektiven Größen für die Entwicklung und den Erfolg neugegründeter Unternehmen wird das Unternehmenswachstum angese-

1165

1166 1167 1168

Vgl. Dess/Robinson (1984), S. 265f. Eine umfassende Übersicht über objektive und subjektive Erfolgsmaße liefern Müller-Böling/Klandt (1993), 154; Kulicke (1993), S. 142f. Vgl. Murphy et al. (1996), S. 15f. Vgl. McDougall/Oviatt (1996), S. 30; Gruber (2005), S. 192f. Vgl. Kulicke (1993), S. 142; Lück et al. (1996), S. 439. Siehe auch Schefczyk (2000), S. 125.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

202

hen.1169 Daneben dient der eben erwähnte Umsatz als Kennzeichen für den Markterfolg einer Unternehmensgründung. Auch das Mitarbeiterwachstum wird als wichtige Kennzahl für den Unternehmenserfolg betrachtet.1170 Murphy et al. (1996) unterscheiden verschiedene Dimensionen des Erfolgs junger, wachstumsorientierter Unternehmen, unter denen die Faktoren Effizienz, Wachstum und Profit am häufigsten für die Erfolgsmessung in Betracht gezogen werden.1171 Erfolg kann für junge, weniger etablierte Unternehmen aber auch aus Faktoren bestehen, die in der betriebswirtschaftlichen Forschung nicht als gängiges Erfolgsmaß betrachtet werden. So ist das Überleben an sich bereits ein möglicher Erfolgsfaktor für junge Unternehmen.1172 Daher wird im Rahmen der Entrepreneurshipforschung teilweise explizit zwischen den beiden Erfolgsdimensionen „Überleben“ und „Erfolg“ unterschieden. Das Überleben ist als das Gegenteil von „Fehlschlag“ durch das Fortbestehen des jungen Unternehmens als eigenständige wirtschaftliche Einheit gekennzeichnet. Erfolg hingegen dient als eine relative Größe zur Messung der Unternehmensleistung durch die nachhaltige und wirtschaftlich effiziente Schaffung von Werten für die Kunden des Unternehmens.1173 Zu den subjektiven Maßen des Unternehmenserfolgs zählen z. B. die Arbeitszufriedenheit, oder der Zielerreichungsgrad der Gründungsmotive (Unabhängigkeit, Wachstum, Prestige etc.), aber auch die Gründungszufriedenheit.1174 Subjektive Erfolgsmaße orientieren sich demnach im Zusammenhang mit jungen Unternehmen häufig an den Zielen der Unternehmensgründer und der Zufriedenheit mit deren Erreichungsgrad. Dabei wird oftmals die tatsächliche Unternehmensentwicklung im Vergleich zum Wettbewerb oder Branchenwert eingeschätzt.1175 Vor allem in Bezug auf Firmen im Privatbesitz wird der Unternehmenserfolg durch subjektive Erfolgskriterien gemessen.1176 Die Operationalisierung des Gründungserfolgs kann demnach mit Hilfe objektiver und subjektiver Indikatoren vorgenommen werden. Aufgrund der Komplexität des Erfolgskonstrukts ist die Überlegenheit unterschiedlicher Aspekte zur Messung des Unternehmenserfolgs nicht leicht zu begründen. Diese Heterogenität in den jeweiligen Erfolgsmaßen führt dazu, dass in der Literatur kein einheitliches Messinstrument vorliegt.1177 Im Rahmen der Entwicklung eines Messinstruments für den Erfolg junger Wachstumsunternehmen muss daher eine Abwä-

1169 1170 1171 1172 1173 1174 1175 1176

1177

Vgl. Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 25. Vgl. Albach/Hunsdiek (1987), S. 572. Vgl. Murphy et al. (1996), S. 16f. Vgl. Brüderl et al. (1996), S. 91. Vgl. Chrisman et al. (1999), S. 7; Dess/Robinson (1984), S. 266. Vgl. Müller-Böling/Klandt (1993), 154; Lück et al. (1996), S. 439. Vgl. Schefczyk (2000), S. 125. Dies liegt vor allem daran, dass bei der Untersuchung kleiner, privater Unternehmen entweder keine objektiven Erfolgsmaße auf einer konsistenten Basis erhältlich sind oder unterschiedliche Verfahren im Bereich des Rechnungswesens sowie verschiedene Rechtsformen der betrachteten Unternehmen zu Messfehlern führen können. Vgl. Dess/Robinson (1984), S. 265ff. Vgl. Schmidt (2002), S. 24.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

203

gung objektiver und subjektiver Erfolgskriterien auf Basis des Untersuchungsgegenstands und des Forschungsinteresses erfolgen. In Bezug auf den Untersuchungsgegenstand „junge Wachstumsunternehmen“ in der vorliegenden Arbeit gibt es einige Gründe, die gegen die Verwendung objektiver Erfolgsgrößen sprechen. Zum einen fallen objektive Erfolgsmaße in verschiedenen Lebenszyklusphasen bzw. Reifestadien junger Wachstumsunternehmen sowie in den einzelnen Branchen unterschiedlich aus, so dass objektive Erfolgskriterien nur bedingt miteinander verglichen werden können. In der Frühentwicklungsphase kann der Unternehmenserfolg beispielsweise mit Hilfe marktorientierter Kenngrößen gemessen werden. Allerdings muss der marktbezogene Erfolg zunächst von den Unternehmen erreicht werden, was bei jungen Unternehmen häufig erst mit einer deutlichen zeitlichen Verzögerung eintritt.1178 So kann es insbesondere in technologieorientierten jungen Unternehmen unter Umständen einige Jahre dauern, bis die Anfangsverluste (z. B. während der Produktentwicklung) überwunden sind, Profitabilität erreicht wird und das Unternehmen „schwarze Zahlen“ schreibt. Verlässliche Aussagen über den Markterfolg technologieorientierter junger Unternehmen können daher teilweise erst einige Zeit nach dem Markteintritt gemacht werden.1179 In diesem Fall sind objektive Erfolgskriterien wie der Gewinn oder die Kapitalrendite weniger zur Messung des Unternehmenserfolgs geeignet.1180 Außerdem ist die Verwendung des Mitarbeiterwachstums nicht immer sinnvoll zur Messung des Markterfolgs technologieorientierter Unternehmen, da die Erhöhung der Beschäftigtenzahl auch einer schnelleren Beendigung des Produktentwicklungsprozesses dienen kann.1181 Auch die Verwendung subjektiver Erfolgsmaße zur Operationalisierung des Unternehmenserfolgs ist problembehaftet. Neben (relativ handhabbaren) möglichen formalen Messfehlern können sich Schätzfehler ergeben, die eine allgemeingültige Erfolgsermittlung erschweren.1182 Subjektive Erfolgsmaße sind zwar relativ leichter zu erfassen als objektive Erfolgskriterien. Allerdings ist die Vergleichbarkeit subjektiver Erfolgsmaße und die Ableitung allgemeingültiger Aussagen unter Umständen schwieriger als bei einer objektiven Erfolgsmessung.1183 Eine Durchführung subjektiver Erfolgsmessungen ist jedoch in dem Sinne vorteilhafter, als dass die befragten Personen eher bereit sind, ihre Zufriedenheit mit der Unternehmensentwicklung oder den erreichten Zielen auszudrücken, als Auskunft über sensible Unternehmensdaten zu geben. Viele Unternehmen scheuen sich davor, interne (finanzielle) Daten

1178

1179 1180

1181 1182 1183

Vgl. Schmidt (2002), S. 23ff. Zu dem Erfolg in unterschiedlichen Entwicklungsphasen siehe MüllerBöling/Klandt (1993), S. 154. Vgl. Kulicke (1993), S. 140. Vgl. Grulms (2000), S. 223. Siehe auch Chrisman et al. (1999), S. 7. Zu den unterschiedlichen Phasen der Entwicklung junger Unternehmen siehe Abschnitt 3.4.1.1. Vgl. Albach/Hunsdiek (1987), S. 572. Vgl. Brettel (2004), S. 202. Vgl. Grulms (2000), S. 223.

204

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

an Dritte weiterzugeben.1184 Die Verwendung subjektiver Erfolgsmaße sollte sich demnach durch eine höhere Antwortquote auszeichnen als der Einsatz objektiver Erfolgskriterien. Shoham et al. (2005) betonen ebenfalls eine bessere Eignung subjektiver Erfolgsmaße, denn „subjective measures may provide a better assessment of performance because managers incorporate environmental conditions into their performance assessment. Thus, subjective measures may provide a more contextual and accurate assessment of performance than do objective measures”.1185 Die Einbeziehung externer Faktoren wie z. B. der Konkurrenz ist somit von hoher Wichtigkeit für eine adäquate Erfolgsmessung. Daher erscheint die Nutzung subjektiver Erfolgskriterien relativ zum Wettbewerb eher geeignet für die vorzunehmende Entwicklung des Messinstruments als die Verwendung objektiver Erfolgsmaße. Dess/Robinson (1984) zeigen zudem, dass zwischen subjektiven und objektiven Erfolgsgrößen hohe Korrelationen bestehen, so dass die Validität der Messung subjektiver Erfolgsmaße als durchaus positiv beurteilt werden kann.1186 Zur Operationalisierung des Unternehmenserfolgs werden daher in dieser empirischen Untersuchung relative, subjektive Erfolgsmaße herangezogen. Die Grundlage dazu bildet das Konstrukt von Kessell (2007) in Anlehnung an Pelham (1999) und Deshpandé et al. (1992), durch das der Unternehmenserfolg anhand der Zufriedenheit der Unternehmensgründer mit dem finanziellen Erfolg, der Marketing/Vertriebs-Effektivität sowie dem Wachstum des befragten Unternehmens jeweils im Vergleich zum Wettbewerb in der Branche abgebildet wird.1187 Diese Größen können auch als ökonomische Werbeziele bzw. marktliche Werbewirkungen im Rahmen des subjektiven Werbeerfolgs betrachtet werden.1188 Die Erfolgsmessung in Relation zu konkurrierenden Unternehmen ermöglicht kontext- und unternehmensübergreifende Vergleiche, z. B. in Bezug auf unterschiedliche Branchen oder Lebenszyklusphasen,1189 und ist daher für die vorliegende Untersuchung gut geeignet. Das Konstrukt beinhaltet insgesamt sechs Indikatoren, die wie die Konstrukte zum Werbemanagement junger Wachstumsunternehmen mittels 7-Punkt-Likert-Skalen gemessen werden (1: Sehr unzufrieden, 7: Sehr zufrieden).1190 In Tabelle 5.14 wird die Operationalisierung des (subjektiven) Unternehmenserfolgs durch die jeweiligen Indikatoren dargestellt.1191

1184 1185 1186

1187

1188 1189 1190 1191

Vgl. Diamantopoulos/Schlegelmilch (1996), S. 520. Vgl. Shoham et al. (2005), S. 449. Die Autoren weisen jedoch darauf hin, dass subjektive Erfolgsmaße nicht pauschal als Ersatz für objektive Erfolgskriterien zu werten sind. Vgl. Dess/Robinson (1984), S. 271. Siehe hierzu auch Chandler/Hanks (1993), S. 391ff. Vgl. Kessell (2007), S. 141ff.; Pelham (1999), S. 43; Deshpandé et al. (1992), S. 15. Ein ähnliches Vorgehen verfolgen Covin/Slevin (1989), S. 75ff. Vgl. Schürmann (1993), S. 105ff. Vgl. hierzu Song et al. (2005), S. 259ff. Vgl. Kessell (2007), S. 140ff. sowie Deshpandé et al. (1992), S. 15; Pelham (1999), S. 43. Auch zur Erfassung objektiver Erfolgsgrößen wie Umsatz wurde ein Konstrukt von Kessell (2007) in Anlehnung an Roberts (1991) herangezogen. Vgl. Roberts (1991), S. 246ff.; Kessell (2007), S. 144. Dies diente allerdings hauptsächlich der Erfassung relevanter Unternehmensdaten für die Beschreibung der Stichprobe. Siehe auch Abschnitt 6.1.4 sowie den Fragebogen im Anhang.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

205

Konstrukt: Unternehmenserfolg (subjektiv) Bezeichnung:

Indikatoren:

ErfSub1

Mit der Entwicklung unseres Unternehmens im Vergleich zu anderen Unternehmen der Branche sind wir…

ErfSub2

Mit dem Wachstum unseres Unternehmens im Vergleich zum wichtigsten Wettbewerber sind wir…

ErfSub3

Mit der Prognose unseres Betriebsergebnisses für die nächsten Jahre sind wir…

ErfSub4

Mit unserem Produkterfolg relativ zum Wettbewerb sind wir…

ErfSub5

Mit der Anzahl der Gewinnung von Neukunden im Vergleich zum wichtigsten Wettbewerber sind wir…

ErfSub6

Mit dem Ausmaß der Bindung der Kunden an unser Unternehmen im Vergleich zur Branche sind wir…

Quelle: In Anlehnung an Kessell (2007), S. 145; Pelham (1999), S. 43; Deshpandé et al. (1992), S. 15.

Tabelle 5.14: Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmenserfolg“ Quelle: Eigene Darstellung.

5.2.4

Operationalisierung der Kontextvariable

In dem in Kapitel 4 hergeleiteten Forschungsmodell wird postuliert, dass die Erfolgswirkung des Werbemanagements von einigen Rahmenfaktoren beeinflusst wird.1192 Als (interner) Kontextfaktor wird hier die Unternehmensentwicklung betrachtet, welche in verschiedene Lebenszyklusphasen unterteilt werden kann, die das junge Wachstumsunternehmen mit der Zeit durchläuft.1193 Ein solches Phasenmodell ermöglicht die übersichtliche Darstellung komplexer Wachstums- und Entwicklungsprozesse. Darüber hinaus dient es zur Beurteilung des Untersuchungsgegenstands in den einzelnen Reifestadien.1194 Die Unternehmensentwicklung ist relativ komplex und das jeweilige Entwicklungsstadium wird von verschiedenen internen und externen Determinanten bestimmt. Eine Einordnung von jungen Wachstumsunternehmen in eine bestimmte Phase ist deshalb für Außenstehende nur schwer möglich. Daher ist eine Selbsteinschätzung der befragten Wachstumsunternehmen bezüglich des aktuellen Reifestadiums zu bevorzugen. Diese Selbsteinschätzung kann sich an unterschiedlichen organisationalen und marktbezogenen Variablen orientieren. Dabei werden häufig die dominantesten Probleme, die zu einem gewissen Zeitpunkt phasenabhängig auftreten, als Differenzierungsmerkmal herangezogen.1195 Ein solches Konzept wurde von Kazanjian (1988) in seinem vierstufigen Wachstumsmodell entwickelt, das besonders zur Selbsteinschätzung junger, technologieorientierter Unternehmen bezüglich verschiedener Reifephasen geeignet ist. Kazanjian (1988) unterscheidet zwischen den Phasen „Konzeption und Entwick-

1192 1193 1194 1195

Vgl. Abschnitt 4.1.2. Vgl. hierzu die Ausführungen zu dem Phasenkonzept der Unternehmensentwicklung in Abschnitt 3.4.1.1. Vgl. Kazanjian (1988), S. 257f. Vgl. Kazanjian (1988), S. 261ff.

206

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

lung“, „Kommerzialisierung“, „Wachstum“ und „Stabilität“.1196 Diese Entwicklungsstufen stellen vor allem intern induziertes Wachstum und nicht die Wachstumsgenerierung durch Fusionen oder Übernahmen dar.1197 Daher scheint dieses Modell auch im Hinblick auf den dieser Arbeit zugrunde liegenden Untersuchungsgegenstand „junge Wachstumsunternehmen“ angemessen und soll für die Überprüfung der unterschiedlichen Entwicklungsphasen herangezogen werden. Da es sich bei Werbung um ein Instrument der beeinflussenden Kommunikation gegenüber relevanten Marktpartnern wie Kunden oder Lieferanten handelt,1198 und sie u. a. zu einer Steigerung des Bekanntheitsgrads des Unternehmens am Markt, des Marktanteils, des Umsatzes und des Absatzes führen soll,1199 erscheinen insbesondere marktbezogene Kriterien für die Definition der einzelnen Entwicklungsphasen sinnvoll. Das Erreichen von Profitabilität ist für junge Wachstumsunternehmen ein wichtiger Meilenstein in der Unternehmensentwicklung und sollte ebenfalls in den Lebenszyklus integriert werden.1200 Zur besseren Unterscheidung der jeweiligen Lebenszyklusphasen wurde daher in Anlehnung an Claas (2006) eine weitere Stufe in den Entwicklungsprozess eingeführt.1201 Somit konnte die Kontextvariable „Unternehmensentwicklung“ mit Hilfe von fünf Entwicklungsphasen (Konzeptionsphase, Markteintrittsphase, Wachstumsphase, Konsolidierungsphase und Reifephase) operationalisiert werden. Die Befragten sollten dann selbst beurteilen, in welchem Reifestadium sie sich befinden und wurden gebeten, diejenige Phase auswählen, die den aktuellen Entwicklungsstand des Unternehmens am besten beschreibt. Die einzelnen Phasen sind in Tabelle 5.15 dargestellt. Da nur eine Phase ausgewählt werden sollte, handelt es sich bei der Unternehmensentwicklung nicht um ein Multiple-Item-Konstrukt, sondern um eine Kontextvariable mit nur einem Indikator.1202

1196 1197 1198 1199 1200 1201 1202

Vgl. Kazanjian (1988), S. 262. Eine Beschreibung des Wachstumsmodells liefert Abschnitt 3.4.1.1. Vgl. Kazanjian (1988), S. 261f. Vgl. Steffenhagen (2004), S. 151ff. Vgl. hierzu die Ausführungen zur den Grundlagen der Werbung in Abschnitt 2.2.1. Vgl. Galbraith (1982), S. 74. Vgl. Claas (2006), S. 167ff. Daher kann in Bezug auf die Unternehmensentwicklung streng genommen nicht von einem „Konstrukt“ gesprochen werden. Die Operationalisierung erfolgt allerdings nach einer ähnlichen Vorgehensweise wie bei den bisherigen Konstrukten.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

207

Konstrukt: Unternehmensentwicklung Bezeichnung:

Indikatoren:

1

Konzeptionsphase: Der Schwerpunkt der Aktivitäten in unserem Unternehmen liegt auf Produktentwicklung und Produktdesign sowie der Marktentwicklung.

2

Markteintrittsphase: Unser Unternehmen hat ein/e erfolgreiche/s Produkt/Dienstleistung, für welche/s am Markt eine Nachfrage besteht. Wir können bereits Aufträge und einigen Umsatz vorweisen. Wir sind in der Lage, unser Angebot herzustellen und zu verkaufen, aber unser Unternehmen muss noch fest am Markt etabliert werden.

3

Wachstumsphase: Unser Unternehmen ist durch hohe Wachstumsraten bezogen auf den Umsatz geprägt. Das Hauptaugenmerk liegt in unserem Unternehmen auf der Frage, wie unser/e Produkt/Dienstleistung in größerer Menge erstellt, verkauft und vertrieben werden kann.

4

Konsolidierungsphase: Wir wachsen weiterhin, aber unsere Wachstumsraten nähern sich langsam dem Marktniveau an. Wir beschäftigen uns insbesondere mit der Frage, wie wir unser Geschäft profitabel gestalten und ausbauen können.

5

Reifephase: Der Schwerpunkt unserer Aktivitäten liegt auf der Diversifizierung unseres Geschäfts. Wir entwickeln weitere Produkt- oder Dienstleistungsgenerationen oder völlig neue Produkte/Dienstleistungen und beschäftigen uns mit der Penetration neuer geografischer Märkte.

Quelle: In Anlehnung an Kazanjian (1988), S. 279 und Claas (2006), S. 169.

Tabelle 5.15: Operationalisierung der Kontextvariable „Unternehmensentwicklung“ Quelle: Eigene Darstellung.

5.2.5

Berücksichtigung von Kontrollvariablen

Im kontingenztheoretischen Sinne ist es denkbar, dass die Erfolgswirkung der Werbeplanung und -kontrolle in jungen Wachstumsunternehmen neben der Unternehmensentwicklung von anderen (internen und externen) Faktoren beeinflusst wird. Um aussagekräftige Analyseergebnisse zu gewinnen, werden zum einen zwei Kontrollvariablen in der kausalanalytischen Untersuchung berücksichtigt, die sich auf das Alter und die Größe der betrachteten Unternehmen beziehen. Diese Variablen stellen prägnante Charakteristika junger Wachstumsunternehmen im Sinne der „Liability of newness“ und der „Liability of smallness“ dar.1203 Sie gelten in der Kontingenztheorie als interne situative Faktoren der Organisation und sind sowohl gegenwarts- als auch vergangenheitsbezogen.1204 Darüber hinaus können diese Kriterien als empirische Unterstützung der These bezüglich des moderierenden Einflusses der Unternehmensentwicklung auf die Erfolgswirkung des Werbemanagements dienen.1205 Es ist beispielsweise denkbar, dass kleinere Wachstumsunternehmen einen anderen Werbemanagementansatz verfolgen als große Unternehmen. Dies kann auf mehrere Gründe zurückgeführt werden. Kleine Unternehmen müssen ihre Marketingaktivitäten und -strategien auf Basis einer limitierten Ressourcenbasis sowie mangelnder fachspezifischer Management- und Marketingexpertise entwickeln und umsetzen. Dadurch bestehen tendenziell weniger strategi1203 1204 1205

Zu den Charakteristika junger Wachstumsunternehmen vgl. Abschnitt 2.1.2. Vgl. z. B. Kieser (2002), S. 175. Siehe auch LaForge/Miller (1987), S. 54ff. Vgl. Abschnitt 7.1.3.

208

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

sche Alternativen als bei großen Unternehmen. Auch die unternehmerischen Zielsetzungen differieren teilweise stark zwischen kleinen und großen Unternehmen und erfordern unterschiedliche strategische Maßnahmen.1206 Trotz ihrer offensichtlich hohen Bedeutung wurde die Unternehmensgröße als Einflussfaktor strategischer Marketingentscheidungen bislang kaum überprüft.1207 In der Datenanalyse soll untersucht werden, ob die Unternehmensgröße und das Unternehmensalter einen Einfluss auf die Beziehungen zwischen dem Werbemanagement und dem Unternehmenserfolg ausüben. Dazu wurde stellvertretend für das Alter das Datum (Jahr) des Markteintritts der Unternehmen erfragt. Die Unternehmensgröße wurde darüber hinaus durch die Einbeziehung der Mitarbeiteranzahl (in Größenklassen) des letzten Geschäftsjahres in dem Fragebogen erfasst. Diese Kontrollgrößen werden demnach jeweils durch einen Indikator abgebildet.1208 Hinsichtlich des Einflusses des Werbemanagements auf den Unternehmenserfolg stellen zum anderen externe Umweltfaktoren wie die Kundenstruktur und die Wettbewerbsintensität eines Unternehmens mögliche situative Einflussgrößen dar.1209 Nach Covin/Slevin (1991) beinhaltet die externe Umwelt eines Unternehmens diejenigen Faktoren, die die Aktivitäten und Maßnahmen innerhalb eines Unternehmens beeinflussen und umgekehrt auch von diesen beeinflusst werden.1210 In Bezug auf das Werbemanagement junger Wachstumsunternehmen betrifft dies insbesondere die Wettbewerbsintensität.1211 Es ist fraglich, ob die Wettbewerbsintensität als (externe) Rahmenbedingung einen Einfluss auf die Erfolgszusammenhänge des Werbemanagements ausüben kann und ob sich die Wirkung des Werbemanagements auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen bei höherer Wettbewerbsintensität von der Erfolgswirkung bei geringerer Wettbewerbsintensität unterscheidet. Das Konstrukt „Wettbewerbsintensität“ stellt hier eine weitere zu untersuchende Kontrollvariable dar und wurde in Anlehnung an Jaworski/Kohli (1993) durch fünf Indikatoren operationalisiert.1212 Tabelle 5.16 zeigt die Operationalisierung der Wettbewerbsintensität im Detail.

1206

1207 1208 1209 1210 1211 1212

Vgl. hierzu Davis et al. (1985), S. 31ff.; Bracker/Pearson (1986), S. 505 sowie die Herausforderungen an das Marketing junger Wachstumsunternehmen in Abschnitt 2.1.3. Ähnliches kann für die Unterscheidung anhand des Unternehmensalters im Rahmen des Marketingmanagements angenommen werden. Vgl. LaForge/Miller (1987), S. 56f. Siehe Anhang. Zur Erfassung dieser Kontrollvariablen ist keine 7-Punkt-Likert-Skala notwendig. Vgl. z. B. Duncan (1972), S. 315. Siehe auch Kieser (2002), S. 175. Vgl. Covin/Slevin (1991), S. 11. Vgl. ausführlich hierzu Abschnitt 3.4.2. Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 57ff. Der letzte Indikator beinhaltet eine negativ kodierte Aussage (-).

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

209

Konstrukt: Wettbewerbsintensität Bezeichnung:

Indikatoren:

UMWett1

Der Wettbewerb in unserer Branche ist hart.

UMWett2

Alle Angebote des Wettbewerbs in unserer Branche können von den anderen Anbietern leicht imitiert werden.

UMWett3

Preiswettbewerb ist ein Kennzeichen unserer Branche.

UMWett4

Wir hören fast jeden Tag von einer neuen Entwicklung im Wettbewerb.

UMWett5 (-)

Unsere Wettbewerber sind relativ schwach.

Quelle: In Anlehnung an Jaworski/Kohli (1993), S. 68.

Tabelle 5.16: Operationalisierung der Kontrollvariable „Wettbewerbsintensität“ Quelle: Eigene Darstellung.

Die Untersuchung des Einflusses von Kontrollgrößen dient neben dem Erkenntnisgewinn auch der Gewährleistung der Aussagekraft des Modells und der Robustheit der ermittelten Ergebnisse der empirischen Datenanalyse.1213 Insgesamt wird der Einfluss folgender Kontrollvariablen auf die Erfolgswirkung des Werbemanagements im Rahmen der Datenanalyse überprüft: -

Unternehmensalter (Markteintritt),

-

Unternehmensgröße (Mitarbeiteranzahl) und

-

Wettbewerbsintensität (hoch vs. gering).

Mit der Berücksichtigung und Operationalisierung der Kontrollvariablen ist die Entwicklung des Messinstruments abgeschlossen. Der nächste Schritt der empirischen Untersuchung besteht nun in der Spezifikation der entsprechenden Konstrukte als formativ oder reflektiv, welche im folgenden Abschnitt näher erläutert wird.

1213

Vgl. Abschnitt 6.3.3.

Kapitel 5: Konzeption der empirischen Untersuchung

210

5.3 Spezifikation der Messmodelle Nachdem die Konstrukte zur Überprüfung des Forschungsmodells operationalisiert wurden, besteht der nächste Schritt der empirischen Untersuchung in der Spezifikation der Messmodelle. In diesem Abschnitt werden dazu zunächst die Kriterien erläutert, anhand derer die Entscheidung über eine reflektive oder eine formative Spezifikation der einzelnen Konstrukte getroffen wird (Abschnitt 5.3.1). Anschließend werden die operationalisierten Konstrukte anhand dieser Kriterien überprüft und nach ihrer reflektiven oder formativen Natur spezifiziert (Abschnitt 5.3.2 und Abschnitt 5.3.3).

5.3.1

Entscheidungskriterien für die Modellspezifikation

Bislang wurden im Rahmen kausalanalytischer Untersuchungen im Bereich Marketing fast ausschließlich reflektive Messmodelle verwendet. Dies ist vermutlich auf die weite Verbreitung kovarianzbasierter Analyseverfahren zurückzuführen, die eine praktikable Modellierung formativer Messmodelle erschweren.1214 Eine alleinige Verwendung reflektiv ausgeprägter Konstrukte ohne inhaltliche Begründung kann allerdings zu Fehlspezifikationen und somit zu starken Verzerrungen der Untersuchungsergebnisse führen. Wird also ein Konstrukt formativer Natur fälschlicher Weise als reflektiv spezifiziert (oder umgekehrt), so sind eine sinnvolle Parameterschätzung und eine adäquate Modellbeurteilung hinsichtlich des Strukturgleichungsmodells nicht gewährleistet.1215 Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung werden qualitative Kriterien für die ex ante Spezifikation der Messmodelle eingesetzt.1216 Diese gehen auf die Studie von Jarvis et al. (2003) zurück und können hauptsächlich aus der kausalen Richtung zwischen den Indikatoren und dem dazugehörigen Konstrukt sowie dem zeitlichen Zusammenhang abgeleitet werden.1217 Der Kriterienkatalog ist in Tabelle 5.17 abgebildet.

1214

1215 1216

1217

Vgl. Krafft et al. (2003), S. 102; MacCallum/Browne (1993), S. 540 sowie Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 270. Vgl. Fassott/Eggert (2005), S. 32f.; Jarvis et al. (2003), S. 199ff. Eine ex post Spezifikation der Messmodelle kann zudem anhand der empirischen Daten erfolgen, indem die Höhe der Korrelationen zwischen den Indikatoren überprüft werden. Hohe positive Korrelationen weisen auf eine reflektive Messmodellspezifikation hin. Vgl. hierzu ausführlicher Bollen/Lennox (1991), S. 305ff. Zur Überprüfung der Modellspezifikation kann ebenfalls der TETRAD-Test herangezogen werden, der neben einer qualitativen Unterscheidung der reflektiven und formativen Konstruktausprägungen eine quantitative Analyse erlaubt. Vgl. Bollen/Ting (2000), S. 3ff.; Ting (1998), S. 157ff. Die Anwendung eines TETRAD-Tests ist jedoch äußerst kritisch zu betrachten, da bei kleinen Stichprobenumfängen (