Verteilende eBusiness-Systeme : organisatorische Flexibilisierung am Beispiel eines verteilenden eUniversity-Systems 9783835095717, 3835095714 [PDF]

Zitiervorschau

Bernhard Ostheimer Verteilende eBusiness-Systeme

WIRTSCHAFTSINFORMATIK

Bernhard Ostheimer

Verteilende eBusiness-Systeme Organisatorische Flexibilisierung am Beispiel eines verteilenden eUniversity-Systems

Mit einem Geleitwort von Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Gießen, 2007

. . 1. Au 1. Auflage April 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel / Britta Göhrisch-Radmacher Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0748-2

Geleitwort In einer Umwelt, in der Unternehmen sich ständig ändernden Marktgegebenheiten anpassen müssen, wird Wandlungsbereitschaft vorausgesetzt und Wandlungsfähigkeit zu einem erfolgsbestimmenden Merkmal. Grundlegend für eine wandlungsfähige Unternehmensorganisation ist neben strategischer und personeller Flexibilität die organisatorische Flexibilität des Unternehmens. Die Fachliteratur legt im Konsens dar, dass auch der Einsatz von Informationstechnologie (IT) im Unternehmen relevante Beiträge zur Schaffung von organisatorischer Flexibilität und damit zur Wandlungsfähigkeit einer Organisation leisten kann. Vor diesem Hintergrund befasst sich die vorliegende Arbeit mit der Frage, wie die IT im Unternehmen ausgestaltet sein muß, um organisatorische Flexibilität zu befördern. Die eingesetzten IT-Systeme müssen dafür besondere Eigenschaften zur variablen Verteilung von Verantwortung, Aufgaben und Ressourcen im Unternehmen aufweisen. Aus diesen Verteilungseigenschaften läßt sich ein Fachkonzept mit Systemanforderungen ableiten, die konstituierend sind für eBusiness-Systeme – dies in klarer Unterscheidung zu konventionellen EnterpriseResource-Planning-Systemen und technisch verteilten IT-Systemen. Einem systematischen Software-Engineering folgend wird das Fachkonzept für „verteilende eBusiness-Systeme“ mit fachlichen, organisatorischen und technischen Detailanforderungen ausspezifiziert. Aus dem Detailkonzept wird eine Konstruktionsvorlage für ein idealtypisches verteilendes eBusinessSystem gewonnen. Die praktische Anwendung der Konstruktionsvorlage führt in der vorliegenden Arbeit zur Konkretisierung eines exemplarischen eBusiness-Systems mit den geforderten verteilenden Wirkungen. In der Gesamtsicht wird schlüssig aufgezeigt, wie die Forderung nach organisatorischer Flexibilität durch die planvolle, systematische und wissenschaftsgeleitete Ausgestaltung von verteilenden eBusiness-Systemen erfüllt werden kann. Angesichts der weiterhin steigenden Bedeutung des Managements von organisatorischem Wandel dürfte die vorliegende Arbeit, die während der Tätigkeit des Verfassers als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Justus-Liebig-Universität in Gießen als Dissertation entstanden ist, insbesondere auch für die Praxis von hohem Interesse sein.

Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur für BWL und Wirtschaftsinformatik von Herrn Universitätsprofessor Dr. rer. pol. Axel C. Schwickert an der Justus-Liebig-Universität Gießen und wurde im Wintersemester 2006/2007 vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaften als Dissertation angenommen. Meinem akademischen Lehrer, Herrn Universitätsprofessor Dr. rer. pol. Axel C. Schwickert, spreche ich besonderen Dank aus für seine konstruktiven Anregungen, jederzeitige Gesprächsbereitschaft und den gewährten Organizational Slack, der zur Erstellung einer solchen Arbeit notwendig ist. Ebenso danke ich Herrn Universitätsprofessor Dr. rer. pol. Rüdiger Kabst, der sich freundlicherweise bereit erklärt hat, das Zweitreferat für diese Arbeit zu übernehmen. Dem Herzstück des Lehrstuhls, Frau Elke Dilger, und meinen Kollegen an der Professur, Herrn Dipl.-Kfm. Markus W. Brühl, Herrn Dipl.-Kfm. Michael Falk, Herrn Dipl.-Kfm. Oliver Häusler, Herrn Dipl.-Vw. Sven Odermatt, Herrn Dipl.-Vw. Udo H. Treber und Herrn Dipl.Kfm. Jörn Volckmann bin ich zu Dank verpflichtet für ihr Entgegenkommen bei der flexiblen Funktions- und Aufgabenverteilung der laufenden Lehrstuhlarbeiten. Für den fachlichen Diskurs im Rahmen der regelmäßigen und gewinnstiftenden Doktoranden-Seminare danke ich weiterhin Herrn Dipl.-Kfm. Jochen Anderweit, Herrn Dipl.-Math. Markus P. Beckhaus, Herrn Dr. rer. pol. Thomas Beemelmann, Herrn Dr. rer. pol. Marc Hofmann, Herrn Dipl.-Kfm. Steffen Puhl und Frau Dipl.-Kffr. Nadja Soetbeer. All diese Unterstützungen haben zum erfolgreichen Gelingen meiner Dissertation beigetragen. Ohne den entsprechenden privaten Rückhalt ist die Erstellung einer Dissertation nicht möglich. Ich möchte hier vor allem meinen Eltern Ursula und Helmut und meinem Bruder Markus Ostheimer danken, die mich auf allen meinen Wegen stets unterstützt und gefördert haben.

Bernhard Ostheimer

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ..................................................................................................XV Tabellenverzeichnis ..................................................................................................... XIX Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... XXI

1

2

Einleitung.......................................................................................................................... 1 1.1

Ausgangssituation und Fragestellung...................................................................... 1

1.2

Untersuchungsbereich und Zielstellung ................................................................ 12

1.3

Wissenschaftliche Methodik und Aufbau der Untersuchung................................ 13

Definitionen und Abgrenzungen .................................................................................... 21 2.1

3

Permanenter Unternehmenswandel als Rahmenbedingung .................................. 21

2.2

3W-Modell ............................................................................................................ 23

2.3

Zum Begriff der Flexibilität .................................................................................. 28

2.4

eBusiness............................................................................................................... 31

2.5

eUniversity ............................................................................................................ 34

Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen....................................................... 43 3.1

Bausteine organisatorischer Flexibilität als Basis für organisatorische Flexibilität .................................................................................. 43

3.2

Organizational Slack ............................................................................................. 45

3.3

3.4

3.2.1

Definition des Organizational Slack........................................................ 45

3.2.2

Flexibilitätspotentiale durch Organizational Slack ................................. 46

3.2.3

Beitrag zur Flexibilität der Organisation................................................. 49

Modularisierung .................................................................................................... 50 3.3.1

Konzept der Modularisierung.................................................................. 50

3.3.2

Charakteristika der Modularisierung ....................................................... 51

3.3.3

Beitrag zur Flexibilität der Organisation................................................. 52

Lose Kopplung ...................................................................................................... 55 3.4.1

Zum Begriff der losen Kopplung ............................................................ 55

3.4.2

Charakteristika und Ebenen der losen Kopplung .................................... 56

3.4.3

Beitrag zur Flexibilität der Organisation................................................. 57

X

Inhaltsverzeichnis 3.5

3.6

3.7

3.8

4

Selbstorganisation..................................................................................................58 3.5.1

Zum Begriff der Selbstorganisation .........................................................58

3.5.2

Darstellung der Selbstorganisation ..........................................................60

3.5.3

Beitrag zur Flexibilität der Organisation..................................................62

Netzwerkkoordination ...........................................................................................64 3.6.1

Zum Begriff der Netzwerkkoordination...................................................64

3.6.2

Darstellung der Netzwerkkoordination ....................................................65

3.6.3

Beitrag zur Flexibilität der Organisation..................................................66

Organisationales Lernen ........................................................................................70 3.7.1

Zum Begriff des organisationalen Lernens ..............................................70

3.7.2

Darstellung des organisationalen Lernens ...............................................71

3.7.3

Beitrag zur Flexibilität der Organisation..................................................72

Zusammenhang zwischen den einzelnen Bausteinen organisatorischer Flexibilität .................................................................................75

Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme .........................................................79 4.1

4.2

4.3

eBusiness-Systeme als Enabler von Organizational Slack ....................................79 4.1.1

Übersicht zu den Potentialen für Organizational Slack ...........................79

4.1.2

Fachliche Anforderungen.........................................................................80

4.1.3

Organisatorische Anforderung .................................................................87

4.1.4

Technische Anforderungen ......................................................................88

4.1.5

Zusammenfassung der Anforderungen ....................................................90

eBusiness-Systeme als Enabler der Modularisierung............................................90 4.2.1

Übersicht zu den Merkmalen der Modularisierung .................................90

4.2.2

Fachliche Anforderungen.........................................................................91

4.2.3

Organisatorische Anforderungen .............................................................96

4.2.4

Technische Anforderungen ......................................................................97

4.2.5

Zusammenfassung der Anforderungen ....................................................98

eBusiness-Systeme als Enabler loser Kopplung....................................................99 4.3.1

Übersicht zu den Merkmalen loser Kopplung .........................................99

4.3.2

Fachliche Anforderungen.........................................................................99

4.3.3

Organisatorische Anforderungen ...........................................................101

Inhaltsverzeichnis

4.4

4.5

4.6

4.7

5

XI

4.3.4

Technische Anforderungen ................................................................... 101

4.3.5

Zusammenfassung der Anforderungen.................................................. 102

eBusiness-Systeme als Enabler der Selbstorganisation ...................................... 102 4.4.1

Übersicht über die Merkmale der Selbstorganisation ........................... 102

4.4.2

Fachliche Anforderungen ...................................................................... 103

4.4.3

Organisatorische Anforderungen........................................................... 105

4.4.4

Technische Anforderungen ................................................................... 105

4.4.5

Zusammenfassung der Anforderungen.................................................. 105

eBusiness-Systeme als Enabler der Netzwerkkoordination ................................ 106 4.5.1

Übersicht zu den Merkmalen der Netzwerkkoordination ..................... 106

4.5.2

Fachliche Anforderungen ...................................................................... 107

4.5.3

Organisatorische Anforderungen........................................................... 108

4.5.4

Technische Anforderungen ................................................................... 108

4.5.5

Zusammenfassung der Anforderungen.................................................. 109

eBusiness-Systeme als Enabler organisationalen Lernens.................................. 110 4.6.1

Übersicht zu den Voraussetzungen für organisationales Lernen........... 110

4.6.2

Fachliche Anforderungen ...................................................................... 110

4.6.3

Organisatorische Anforderungen........................................................... 112

4.6.4

Technische Anforderungen ................................................................... 112

4.6.5

Zusammenfassung der Anforderungen.................................................. 113

Die Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme zur Unterstützung organisatorischer Flexibilität im Überblick........................... 114

Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems.............................. 117 5.1

Zur Systematik .................................................................................................... 117

5.2

Ebenen der Funktionsbetrachtung....................................................................... 120

5.3

5.2.1

Ebene: Anforderungen........................................................................... 120

5.2.2

Ebene: Strategische Bereiche einer Web-Site ....................................... 120

5.2.3

Ebene: Inhalts-Bezug............................................................................. 121

Funktionsübersicht .............................................................................................. 122 5.3.1

Funktionen nach fachlichen Anforderungen ......................................... 122

5.3.2

Funktionen nach organisatorischen Anforderungen.............................. 144

5.3.3

Funktionen nach technischen Anforderungen ....................................... 147

XII

Inhaltsverzeichnis 5.4

Modulbeschreibungen..........................................................................................147 5.4.1

Zur Systematik .......................................................................................147

5.4.2

Absolventenbörse...................................................................................147

5.4.3

Anträge...................................................................................................150

5.4.4

Benutzerverwaltung ...............................................................................151

5.4.5

Bewerbung auf einen Studienplatz.........................................................152

5.4.6

Bibliothek...............................................................................................154

5.4.7

Chat ........................................................................................................156

5.4.8

Datenaustausch.......................................................................................157

5.4.9

Diskussionsforum...................................................................................158

5.4.10 Download-Center ...................................................................................160 5.4.11 E-Mail ....................................................................................................162 5.4.12 Evaluation ..............................................................................................164 5.4.13 Instant Messaging...................................................................................166 5.4.14 Kontakt...................................................................................................168 5.4.15 Lehrveranstaltungen und Prüfungen ......................................................170 5.4.16 Linksammlung........................................................................................172 5.4.17 Login- / Session-Management ...............................................................173 5.4.18 News-Board............................................................................................175 5.4.19 Newsletter ..............................................................................................177 5.4.20 Online-Immatrikulation..........................................................................178 5.4.21 Online-Marktplatz ..................................................................................179 5.4.22 Online-Spreadsheet ................................................................................181 5.4.23 Persönliche Einstellungen / Profilverwaltung........................................182 5.4.24 Projektmanagement................................................................................184 5.4.25 Registrieren ............................................................................................185 5.4.26 Rollen- und Berechtigungsverteilung ....................................................187 5.4.27 RSS / Newsfeed......................................................................................189 5.4.28 Rückmeldung .........................................................................................190 5.4.29 Schwarzes Brett......................................................................................191 5.4.30 Stammdatenverwaltung..........................................................................193 5.4.31 Suche ......................................................................................................194

Inhaltsverzeichnis

XIII

5.4.32 Systemanpassung................................................................................... 195 5.4.33 User-Suche ............................................................................................ 196 5.4.34 Verzeichnisse......................................................................................... 198 5.4.35 Voice over IP ......................................................................................... 199 5.4.36 Warenwirtschaftssystem........................................................................ 200 5.4.37 White-Board .......................................................................................... 202 5.4.38 Wikis...................................................................................................... 203 5.5

5.6

5.7 6

Bildung von Modul-Clustern .............................................................................. 204 5.5.1

Zur Systematik der Clusterbildung........................................................ 204

5.5.2

Clusterbildung ....................................................................................... 209

Modellierung ausgewählter Module.................................................................... 212 5.6.1

Zur Systematik....................................................................................... 212

5.6.2

Modul-Modell und Verteilungswirkung: User-Suche und IMG ........... 214

5.6.3

Modul-Modell und Verteilungswirkung: News-Board ......................... 219

5.6.4

Modul-Modell und Verteilungswirkung: Online-Bewerbung............... 230

5.6.5

Modul-Modell und Verteilungswirkung: Projektmanagement ............. 236

5.6.6

Modul-Modell und Verteilungswirkung: Rollen- und Berechtigungsverteilung.................................................... 243

Die Verteilungswirkungen im Gesamtblick........................................................ 249

Zusammenfassung und Ausblick.................................................................................. 255 Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 265

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Wandlungsprozeß und Aufgaben des Wandlungsmanagements ....................... 24 Abbildung 2: 3W-Modell......................................................................................................... 25 Abbildung 3: Flexibilitätspotentiale der Handlungsflexibilität ............................................... 30 Abbildung 4: Übergang von der Präsenz- zur virtuellen Universität....................................... 34 Abbildung 5: Aspekte des eGovernment ................................................................................. 39 Abbildung 6: Überblick über die Bausteine organisatorischer Flexibilität.............................. 44 Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Flexibilität und Organizational Slack...................... 50 Abbildung 8: Feste und lose Kopplung.................................................................................... 55 Abbildung 9: Netzwerkorganisation zwischen Markt und Hierarchie..................................... 66 Abbildung 10: Arten des organisationalen Lernens .............................................................. 70 Abbildung 11: Allgemeines Lernmodell............................................................................... 71 Abbildung 12: Beziehungen zwischen den Bausteinen organisatorischer Flexibilität ......... 75 Abbildung 13: Beispiel für prozessuale Freiräume in der Aufgabenbearbeitung ................. 82 Abbildung 14: Google Talk................................................................................................... 84 Abbildung 15: Chatprotokoll der Google Web-Site.............................................................. 84 Abbildung 16: User-Suchmaske des SPIC............................................................................ 85 Abbildung 17: Überblick einer Rollenverteilung.................................................................. 86 Abbildung 18: Intranet-Startseite .......................................................................................... 92 Abbildung 19: Eingabemaske für die Startseiten-Konfiguration des SPIC .......................... 95 Abbildung 20: Verteilung von Zugriffsrechten über eine Rollenvergabe............................. 97 Abbildung 21: Ebenen des Untersuchungsrasters als Würfel ............................................. 118 Abbildung 22: Startseite einer Absolventenbörse ............................................................... 148 Abbildung 23: Einordnung des Moduls Absolventenbörse ................................................ 149 Abbildung 24: Einordnung des Moduls Anträge ................................................................ 151 Abbildung 25: Einordnung des Moduls Benutzerverwaltung............................................. 152 Abbildung 26: Online-Zulassungsantrag............................................................................. 153 Abbildung 27: Einordnung des Moduls Bewerbung auf einen Studienplatz ...................... 154 Abbildung 28: Startseite des Bibliothekssystems der JLU Gießen..................................... 155 Abbildung 29: Einordnung des Moduls Bibliothek ............................................................ 156 Abbildung 30: Einordnung des Moduls Chat...................................................................... 157

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 31: Einordnung des Moduls Datenaustausch.....................................................158 Abbildung 32: Startseite eines Forums ................................................................................159 Abbildung 33: Einordnung des Moduls Diskussionsforum.................................................160 Abbildung 34: Download-Center.........................................................................................161 Abbildung 35: Einordnung des Moduls Download-Center .................................................162 Abbildung 36: Posteingang eines webbasierten E-Mail-Clients .........................................163 Abbildung 37: Einordnung des Moduls E-Mail...................................................................164 Abbildung 38: Evaluationsfragebogen ................................................................................165 Abbildung 39: Einordnung des Moduls Evaluation.............................................................166 Abbildung 40: IMG-System: Nachricht erstellen ................................................................167 Abbildung 41: Einordnung des Moduls Instant Messaging.................................................168 Abbildung 42: Kontaktseite .................................................................................................169 Abbildung 43: Einordnung des Moduls Kontakt .................................................................170 Abbildung 44: Einordnung des Moduls Lehrveranstaltungen und Prüfungen ....................171 Abbildung 45: Einordnung des Moduls Linksammlung......................................................173 Abbildung 46: Einordnung des Moduls Login- / Session-Management .............................174 Abbildung 47: News-Board .................................................................................................175 Abbildung 48: Einordnung des Moduls News-Board..........................................................176 Abbildung 49: Einordnung des Moduls Newsletter.............................................................178 Abbildung 50: Einordnung des Moduls Online-Immatrikulation........................................179 Abbildung 51: Einordnung des Moduls Online-Marktplatz ................................................180 Abbildung 52: Bücherbörse .................................................................................................181 Abbildung 53: Einordnung des Moduls Online-Spreadsheet ..............................................182 Abbildung 54: Einordnung des Moduls Persönl. Einstellungen / Profilverwaltung............183 Abbildung 55: Einordnung des Moduls Projektmanagement ..............................................185 Abbildung 56: Datenerfassung zur Registrierung................................................................186 Abbildung 57: Einordnung des Moduls Registrieren ..........................................................187 Abbildung 58: Verteilung von Zugriffsrechten über eine Rollenvergabe ...........................188 Abbildung 59: Einordnung des Moduls Rollen- und Berechtigungsverteilung...................189 Abbildung 60: Einordnung des Moduls RSS / Newsfeed....................................................190 Abbildung 61: Einordnung des Moduls Rückmeldung .......................................................191 Abbildung 62: Schwarzes Brett ...........................................................................................192 Abbildung 63: Einordnung des Moduls Schwarzes Brett....................................................192

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abbildung 64: Einordnung des Moduls Stammdatenverwaltung ....................................... 193 Abbildung 65: Einordnung des Moduls Suche.................................................................... 195 Abbildung 66: Einordnung des Moduls Systemanpassung................................................. 196 Abbildung 67: User-Suchmaske.......................................................................................... 197 Abbildung 68: Einordnung des Moduls User-Suche........................................................... 198 Abbildung 69: Einordnung des Moduls Verzeichnisse....................................................... 199 Abbildung 70: Einordnung des Moduls Voice over IP ....................................................... 200 Abbildung 71: Einordnung des Moduls Warenwirtschaftssystem ...................................... 201 Abbildung 72: Einordnung des Moduls White-Board ........................................................ 202 Abbildung 73: Wikipedia .................................................................................................... 203 Abbildung 74: Einordnung des Moduls Wiki ..................................................................... 204 Abbildung 75: Anwendungsfelder und Interaktionsstufen des eGovernment .................... 208 Abbildung 76: Wireframe: Hauptebene des eUniversity-Systems...................................... 213 Abbildung 77: Überblick: modellierte Module ................................................................... 214 Abbildung 78: Wireframe: Hauptebene der User-Suche .................................................... 214 Abbildung 79: Wireframe: Kriterienauswahl bei der User-Suche ...................................... 215 Abbildung 80: Wireframe: Suchergebnis der Kriteriensuche ............................................. 216 Abbildung 81: Wireframe: Mithörersuche .......................................................................... 217 Abbildung 82: Wireframe: Eingabemaske zur Erstellung einer Instant Message............... 218 Abbildung 83: Wireframe-Teil: Suchergebnis mit Dienstauswahl ..................................... 219 Abbildung 84: Wireframe des öffentlichen News-Boards .................................................. 220 Abbildung 85: Wireframe der News-Board Administration............................................... 221 Abbildung 86: Wireframe zum Erfassen eines News-Board-Eintrags................................ 222 Abbildung 87: Regelung von Über- und Unterordnungs-Beziehungen.............................. 224 Abbildung 88: Verteilung durch Informationsweitergabe .................................................. 224 Abbildung 89: Implementierung organisatorischer Verteilung........................................... 225 Abbildung 90: News-Board-Funktionen ............................................................................. 226 Abbildung 91: Wireframe: Funktionsverteilung auf organisatorische Einheiten ............... 227 Abbildung 92: Wireframe: Funktionsverteilung auf Personen ........................................... 228 Abbildung 93: Wireframe: Studienfachwahl im Rahmen der Online-Bewerbung ............. 231 Abbildung 94: Wireframe: Bewerberauswahl seitens der Fachbereiche ............................ 232 Abbildung 95: Organisatorische Struktur der Bewerbung .................................................. 233 Abbildung 96: Studienfachauswahl im Online-Bewerbungs-System ................................. 234

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 97: Übersicht über Zulassungsverfahren an der Universität Gießen .................234 Abbildung 98: Funktionen des Moduls Online-Bewerbung................................................236 Abbildung 99: Wireframe: Projektübersicht mit Statusanzeige ..........................................237 Abbildung 100: Wireframe: Eingabemaske zum Anlegen eines neuen Projektes ................238 Abbildung 101: Wireframe: Erfassung von Vorgängen und Vorgangsketten.......................239 Abbildung 102: Gantt-Diagramm mit Aufgabenerfassung....................................................239 Abbildung 103: Wireframe: Übersicht über personenbez. Aufgaben / Vorgänge.................240 Abbildung 104: Organisatorische Struktur Projekt- und Programm-Management ...............242 Abbildung 105: Personelle Funktionszuordnung...................................................................243 Abbildung 106: Wireframe: Rollenübersicht.........................................................................244 Abbildung 107: Wireframe: Anlegen einer Rolle..................................................................245 Abbildung 108: Wireframe: Zuteilen von Rollen auf Nutzer................................................246 Abbildung 109: Wireframe: Übersicht über verteilte Rollen nach Nutzern ..........................247 Abbildung 110: Berechtigungszuweisung .............................................................................248 Abbildung 111: Verteilungswirkungen und Modul-Cluster ..................................................253

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Grundlagenforschung, Anwendungsorientierte Forschung, Praxis .................... 14

Tabelle 2:

Instrumentalisierung der Flexibilitätspotentiale durch Verteilung ..................... 77

Tabelle 3:

Potentiale für Organizational Slack .................................................................... 80

Tabelle 4:

Anforderungen zur Unterstützung von Organizational Slack............................. 90

Tabelle 5:

Merkmale der Modularisierung........................................................................... 91

Tabelle 6:

Anforderungen zur Unterstützung der Modularisierung..................................... 98

Tabelle 7:

Merkmale der losen Kopplung............................................................................ 99

Tabelle 8:

Anforderungen zur Unterstützung der losen Kopplung .................................... 102

Tabelle 9:

Merkmale der Selbstorganisation...................................................................... 103

Tabelle 10: Anforderungen zur Unterstützung der Selbstorganisation................................ 106 Tabelle 11: Merkmale der Netzwerkkoordination ............................................................... 107 Tabelle 12: Anforderungen zur Unterstützung der Netzwerkkoordination ......................... 109 Tabelle 13: Voraussetzungen für organisationales Lernen .................................................. 110 Tabelle 14: Anforderungen zur Unterstützung organisationalen Lernens ........................... 113 Tabelle 15: Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme aus den einzelnen Bausteinen organisatorischer Flexibilität.......................................................... 114 Tabelle 16: Zusammenfassung: Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme........... 115 Tabelle 17: Funktionsübersicht: Schaffung und Unterstützung von Freiräumen ................ 124 Tabelle 18: Funktionsübersicht: Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten........... 127 Tabelle 19: Funktionsübersicht: Schaffung von Transparenz.............................................. 129 Tabelle 20: Funktionsübersicht: Steuerung der Aufgaben................................................... 130 Tabelle 21: Funktionsübersicht: Bildung virtueller Einheiten ............................................. 132 Tabelle 22: Funktionsübersicht: Bearbeitung aller zusammengehörenden Teilprozesse .... 133 Tabelle 23: Funktionsübersicht: Prozeßintegration.............................................................. 135 Tabelle 24: Funktionsübersicht: Einfache Bedienbarkeit .................................................... 136 Tabelle 25: Funktionsübersicht: Ausrichtung am Kunden................................................... 140 Tabelle 26: Funktionsübersicht: Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenz.................................................................................. 141 Tabelle 27: Funktionsübersicht: Anpaßbarkeit und Erweiterbarkeit ................................... 143 Tabelle 28: Funktionsübersicht: Speicherung von Zwischenergebnissen............................ 144

XX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 29: Funktionsübersicht: Verteilung von Rechten und Entscheidungskompetenzen...............................................................................145 Tabelle 30: Funktionsübersicht: Verwalten von Benutzerrechten........................................146 Tabelle 31: Interaktionsstufen nach Kubicek .......................................................................207 Tabelle 32: Clusterzuteilung.................................................................................................212

Abkürzungsverzeichnis AnFo ...................... Anforderung ASP........................ Application Service Providing CMS....................... Content Management System HRM ...................... Human Resource Management IMG ....................... Instant Messaging IMAP ..................... Internet Message Access Protocol IT ........................... Informationstechnologie IRC ........................ Internet Relay Chat IuK......................... Information- und Kommunikation LV.......................... Lehrveranstaltung MA......................... Mitarbeiter MSN ...................... Microsoft Network NIÖ ........................ Neuen Institutionenökonomie NNTP..................... Network News Transfer Protocol OCS ....................... Open Content Syndication OE.......................... Organisatorische Einheit OPML .................... Outline Processor Markup Language POP3...................... Post Office Protocol Version 3 RDF ....................... Resource Description Framework RSS ........................ Really Simple Syndication SMTP..................... Simple Mail Transfer Protocol SPIC....................... Students Personal Information Center TPM....................... Total Productive Management TTS ........................ TPM Toolset VoIP....................... Voice-over-IP WBT ...................... Web-Based-Training WfMS .................... Workflow-Management-System WPS....................... Web-Portal-System XML ...................... eXtensible Markup Language

1 1.1

Einleitung Ausgangssituation und Fragestellung

Beständig ist nur der Wandel! Besser läßt sich das Phänomen eines turbulenten Unternehmensumfeldes kaum beschreiben. Unternehmen aller Branchen und Größenklassen sind diesem Wandel ausgesetzt. Der Wandel zwingt zur permanenten organisatorischen Anpassung. Ein nachhaltiger Wettbewerbserfolg kann nur erreicht werden, wenn sich Unternehmen den veränderten Anforderungen des Marktes flexibel und in kürzester Zeit anpassen. So fanden in der Telekommunikationsbranche im letzten Jahrzehnt erhebliche organisatorische Umwälzungen statt – induziert vor allem durch Deregulierung und fortschreitenden Technologiewandel.1 Der Wandel wird durch interne und externe Faktoren verursacht. Als externe Faktoren können eine Verschärfung der Konkurrenzsituation, ein gestiegener Druck auf die Unternehmen von Seiten der Kunden, Innovationen der Informations- und Kommunikationstechnik und gestiegene Wettbewerbsintensität festgestellt werden.2 Zu den internen Faktoren zählen sowohl neue Produkte und Dienstleistungen, die durch den Einsatz innovativer Technologien ermöglicht werden, als auch veränderte Prozesse und Organisationsstrukturen in Unternehmen.3 Die gestiegene Wettbewerbsintensität wird verursacht durch Globalisierung4, Deregulierung von Märkten, Verkürzung von Marktzyklen und Marktsättigung. Aus der gestiegenen Wettbewerbsintensität folgen Anforderungen an die Organisation eines Unternehmens: Flexibilität, Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit.5 Ein Unternehmen wird daher immer wieder mit neuen Wandlungserfordernissen konfrontiert, auf die die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens adäquat reagieren muß, um im Markt erfolgreich zu sein. Das tradierte episodisch-projektähnliche Reagieren reicht dazu nicht mehr aus – Endpunkt einer Erneuerung ist nicht mehr die „Organisationsruhe“. Stattdessen wird ein periodisch-permanentes Management und Operationalisieren von

1

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4

5

Vgl. hierzu Mellewigt, Thomas: Wandel in der Telekommunikationsbranche, in: Evolution steuern – Revolution planen, Hrsg.: Bronner, Rolf; Staminski, Helmut, Bonn et al.: Innovatio 1999, S. 220 f und Hungenberg, Harald: Strategische Allianzen in der Telekommunikation, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 5/1998, S. 483. Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, 5. Aufl., München: Gabler 2002, S. 2 f sowie o. V.: Flexibilität, Komplexität und Integration als betriebswirtschaftliches Steuerungsinstrument, Online im Internet: http:// www. phil. uni-erlangen. de / economics / bwl / lehrbuch / kap5 / flex_kom / flex_kom.pdf, 9.12.2005 und Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 5. Vgl. Krüger, Wilfried: Excellence in Change - Wege zur strategischen Erneuerung, 2., vollständig überarbeitete Aufl., Wiesbaden: Gabler 2002, S. 38 f und vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 5. Vgl. Krüger, Wilfried: Konsequenzen der Globalisierung für Strategien, Fähigkeiten und Strukturen der Unternehmung, in: Globalisierung - Herausforderungen an die Unternehmensführung zu Beginn des 21. Jahrhunderts, Hrsg.: Giesel, Franz; Glaum, Martin, München: C. H. Beck 1999, S. 18 f. Vgl. Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, 2. neubearb. Aufl., Stuttgart: UTB 2006, S: 385 und vgl. Maucher, Helmut O.: Führung im Wandel, in: Unternehmerischen Wandel erfolgreich bewältigen: Change Management als Herausforderung, Hrsg.: Müller-Stewens, Günter; Spickers, Jürgen, Wiesbaden: Gabler 1995, S. 89.

2

1 Einleitung

organisatorischem Wandel notwendig – „Wandel wird zur Daueraufgabe.“6 Charakteristisch für den Wandel sind Diversität, Volatilität und Permanenz.7 Studien des Beraterunternehmens Capgemini haben ergeben, dass 84 % der befragten Unternehmen gegenwärtig dem Management des Wandels eine wichtige bis sehr wichtige Rolle zuweisen, für die Zukunft erwarten sogar 96 % der befragten Führungskräfte, dass das Veränderungsmanagement eine wichtige Rolle in der betrieblichen Aufgabenstellung spielen wird.8 Ähnliche Ergebnisse liefert die Coverdale-Studie aus dem Jahr 2004: Hier rechnen fast 75 % der Befragten zukünftig mit einer stärkeren Veränderungsdynamik. Trotz der enormen Bedeutung dieser Thematik für Unternehmen scheint es verwunderlich, dass bei der Durchführung von Veränderungsprozessen noch erhebliche Defizite auftreten. Die Veränderungsprozesse in 98,5 % der Unternehmen laufen gleichzeitig ab, aber nur bei 5 % der Unternehmen sind diese sehr gut koordiniert. Bei über 50 % laufen die Veränderungsprozesse nicht koordiniert nebeneinander her oder behindern sich sogar gegenseitig.9 Die meisten Probleme bei der Umsetzung von Wandlungsprozessen ergeben sich durch zu viele Aktivitäten ohne Priorisierung. Dies kann sogar die Lähmung der Organisation durch andauernde Reorganisation zur Folge haben.10 Die Untersuchungen sind Indizien dafür, dass die Organisation von Veränderungen in vielen Unternehmen nicht effizient umgesetzt wird, obwohl die Möglichkeit des Unternehmens, sich geänderten oder sich ändernden Marktbedingungen flexibel und schnell anzupassen, zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für das Unternehmen selbst geworden ist.11 Verschärft wird diese Problematik dadurch, dass Wandel und Veränderungen nicht mehr nur sporadisch auftreten. Die Zeiten einzelner Reorganisationen sind vorbei, Wandel ist für Unternehmen ein permanenter Zustand geworden.12 Diese Entwicklung hat auch Auswirkungen auf die Anforderungen an die Organisation eines Unternehmens. Ein Unternehmen muß nicht nur den

6

Vgl. hierzu Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, in: Excellence in Change - Wege zur strategischen Erneuerung, Hrsg.: Krüger, Wilfried, 2., vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 17. 7 Vgl. Krüger, Wilfried: Excellence in Change - Wege zur strategischen Erneuerung, a. a. O., S. 39. 8 Das Beratungsunternehmen Capgemini befragte in zwei aufeinander aufbauenden Studien aus den Jahren 2003 und 2005 Führungskräfte u. a. hinsichtlich ihrer Einstellung zum und Anlässe für Change Management, darüber hinaus aber auch zu dessen Organisation und Wirkungsmechanismen sowie typische Umsetzungsbarrieren. Vgl. hierzu Capgemini: Change Management 2003: Bedeutung, Strategien, Trends, Online im Internet: http://www.de.capgemini.com/servlet/PB/show/1385758/CapgeminiChangeManagement.pdf, 6.12.2005 sowie Capgemini: Change Management 2005: Bedeutung, Strategien, Trends, Online im Internet: http://www.de.capgemini.com/servlet/PB/show/1694296/Capgemini_Change_Management2005.pdf, 6.12.2005. 9 Ziel der Coverdale-Studie 2004 war es, die Veränderungsdynamik in Unternehmen zu untersuchen. Vgl. Coverdale: Coverdale-Studie 2004: Veränderungsdynamik in Unternehmen, Online im Internet: http://www.coverdale.de/ctm/webde.nsf/files/Downloads /$file/ Studie_2004.pdf, 8.12.2005. 10 Vgl. Capgemini: Change Management 2005: Bedeutung, Strategien, Trends, a. a. O., S. 45. 11 Vgl. Damisch, Peter N.: Wertorientiertes Flexibilitätsmanagement, Online im Internet: http://www.controlli ng-portal.org/file_upload/wertorientiertes_flexibilitaetsmanagemnt.pdf, 8.12.2005. 12 Vgl. Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 17 sowie Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, Wiesbaden: DUV 2003, S. 1.

1.1

Ausgangssituation und Fragestellung

3

permanenten Wandel organisieren, sondern auch die Organisation des Unternehmens muß permanent wandlungsfähig sein.13 Das Planen, Steuern und Kontrollieren des Wandels einer Unternehmensorganisation bewegt sich im Spannungsfeld von Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit, den sog. „Koordinaten des Wandels“.14 Eine Grundvoraussetzung zur Erfüllung dieser Aufgabe ist, dass die Organisation eines Unternehmens wandlungsfähig ist. Diese organisatorische Wandlungsfähigkeit wird in der Literatur durch personen- und sachbezogene Faktoren determiniert. Zu den personenbezogenen Einflußgrößen zählen neben Erfahrungen auch vorhandenes Wissen und Kenntnisse der Mitarbeiter. Sachbezogene Faktoren umfassen im Sinne einer wandlungsfreudigen Organisationsumgebung vor allem eine innovative und wandlungsorientierte Unternehmensstrategie und -kultur. Zudem muß die Primärorganisation (Strukturen, Prozesse) flexibel und anpassungsfähig sein sowie die Konstruktion von Bausteinen der Sekundärorganisation (z. B. Workshops) ermöglichen.15 Krüger stellt heraus, dass die flankierende Systemunterstützung einen „nicht unerheblichen Beitrag zur Wandlungsfähigkeit [einer Organisation] leistet“.16 Brehm bezeichnet die organisatorische Flexibilität17 als Basis einer wandlungsfähigen Organisation.18 Bea/Göbel leiten neben Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit organisatorische Flexibilität als grundlegende Anforderungen an eine Organisation im Spannungsfeld einer gestiegenen Wettbewerbsintensität ab.19 Die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens resultiert aus verschiedenen Komponenten, die in der Literatur als erfolgsbestimmend bezeichnet werden: Strategien, Top-Management, Mitarbeiter und Organisation.20 Die organisatorische Flexibilität kann somit als Gesamtheit der organisatorischen Potentiale, die Grundlage einer organisatorischen Wandlungsfähigkeit sind, bezeichnet werden. Neben strategischer Flexibilität und personeller Flexibilität kann die organisatorische Flexibilität als Voraussetzung für den Wandel in einem Unternehmen angesehen werden. Die organisatorische Flexibilität kann zugleich als Enabler („Hebel“) und als Katalysator der erforderlichen Wandlungsfähigkeit zur Bewältigung und Gestaltung dauerhafter

13 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 1. 14 Dies wird auch als „3W-Model“ nach Krüger bezeichnet. Vgl. Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 19. 15 Vgl. Krüger, Wilfried: Excellence in Change - Wege zur strategischen Erneuerung, a. a. O., S. 23. Vgl. Lang, Carsten; Utikal, Hannes: Organisatorische Impulse durch Internet-Technologie und technologieinduzierte Strategien, in: E-Organisation, Hrsg.: Frese, Erich; Stöber, Harald, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 157. 16 Krüger, Wilfried: Excellence in Change - Wege zur strategischen Erneuerung, a. a. O., S. 23. 17 Schon früh wurde von Unternehmen allgemein Flexibilität gefordert, um auf die unsicheren Entwicklungen der Unternehmensumwelt reagieren zu können. Vgl. Meffert, Heribert; Benkenstein, Martin: Flexibilität und Unternehmensstrategie: Eine Bestandsaufnahme der zentralen Grundprobleme, in: Arbeitspapier der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Nr. 22, Hrsg.: Meffert, Heribert; Wagner, Helmut, Wissenschaftliche Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Münster: 1985, S. 2. 18 Vgl. hierzu Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 2 und S. 46 sowie Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 22 f. 19 Vgl. Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 385. 20 Dies ist z. B. im 3W-Model nach Krüger dargestellt. Vgl. hierzu Krüger, Wilfried: Excellence in Change Wege zur strategischen Erneuerung, a. a. O., S. 19 ff.

4

1 Einleitung

Wandlungsprozesse in Unternehmen bezeichnet werden.21 Diesem Ansatz folgend entwickelte Brehm ein Konzept, bei dem „die organisatorische Flexibilität als Basis“22 für eine Organisation dient, die sich durch ihre dauerhafte Wandlungsfähigkeit auszeichnet. Den Kern bilden hierbei organisatorische Merkmale und Regelungen, mit deren Hilfe eine Organisation flexibel und wandlungsfähig wird. Die von Brehm entwickelten Bausteine der organisatorischen Flexibilität zeigen, wie im Unternehmen Prozesse und Strukturen gestaltet sein müssen, um eine dauerhafte organisatorische Wandlungsfähigkeit zu gewährleisten.23 Diese Bausteine dienen zur Analyse des Systems „Organisation“ in seinen Voraussetzungen sowie Gestaltungs- und Entwicklungseigenschaften:24 x

Systemvoraussetzung: Organizational Slack Grundsätzlich ist Slack immer eine positive Differenz zwischen einer Ist-Größe und einer Soll-Größe.25 Organizational Slack beschreibt somit die verfügbaren, von einem Unternehmen zum aktuellen Zeitpunkt für die Zielerreichung aber nicht benötigten und somit nicht verwendeten Ressourcen.26

x

Subsystemgestaltung: Organisatorische Kernfragen –

–

Systembildung: Modularisierung Module sind relativ kleine, überschaubare, integrierte und kundenorientierte Einheiten.27 Das Prinzip der Modularisierung ist auf alle Ebenen des Unternehmens übertragbar:28 Auf der Ebene des Gesamtunternehmens können die modularen Strukturen u. a. aus den Geschäftsbereichen, den Produkten oder Kernkompetenzen eines Unternehmens resultieren. Auf der Ebene der Arbeitsplatzgestaltung und -organisation spiegeln die Konzepte der vollintegrierten Arbeitsplätze oder der teilautonomen Gruppen die Möglichkeiten der Modularisierung wider. Systemintegration bzw. -abstimmung: Konzept loser Kopplungen Lose Kopplung liegt dann vor, „wenn zwei getrennte Systeme entweder nur

21 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 111. 22 Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 2. 23 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 2. 24 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 236 f. 25 Vgl. Scharfenkamp, Norbert: Organisatorische Gestaltung und wirtschaftlicher Erfolg: Organizational Slack als Ergebnis und Einflußfaktor der formalen Organisationsstruktur, Berlin, New York: De Gruyter 1987, S. 23. 26 Vgl. Weidermann, Peter H.: Das Management des Organizational Slack, in: Die Betriebswirtschaft in Forschung und Praxis, 19/1984, S. 15 sowie Grochla, Erwin: Unternehmensorganisation: Neue Ansätze und Konzeptionen, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1972, S. 158. 27 Vgl. Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung, 2. völlig überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Kohlhammer 1994, S. 40 und Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 230. 28 Vgl. zu den folgenden Ausführungen Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 242 ff.

1.1

Ausgangssituation und Fragestellung

–

–

5

wenige Variablen miteinander gemein haben oder ihre gemeinsamen Variablen im Vergleich mit den anderen, das System beeinflussenden Variablen schwach sind. Zwei Systeme, die durch wenige oder schwache gemeinsame Variablen verbunden sind, werden als lose gekoppelt bezeichnet.“29 Subsysteminterne Organisation: Selbstorganisation Ausgangspunkt der Selbstorganisation ist, dass die Ordnung in und von sozialen Systemen, zu denen auch eine Unternehmung gehört, nicht allein aus dem planmäßigen Handeln der Manager entsteht und somit „fremdorganisiert“ ist.30 Vielmehr finden in den Systemen ebenso Prozesse statt, die „aus eigenem Antrieb“ Ordnung in einem System bewirken, verbessern oder diese Ordnung bewahren.31 Das Resultat von Selbst- und Fremdorganisation ist die Ordnung in einem Unternehmen.32 Unter Ordnung werden in diesem Sinne Gesetzmäßigkeiten verstanden, die u. a. dazu führen, dass Verantwortung, Kompetenzen und Aufgaben zugeordnet werden können.33 Die Ordnung in einem sozialen System dient jedoch nicht nur der Bildung von Regelwerken. Sie unterstützt auch die Zielverfolgung der Angehörigen eines Systems, indem sie die hierfür „notwendige Konsistenz, Konstanz und Verläßlichkeit“34 bietet. Externe Systemkopplung: Netzwerkkoordination Es gibt viele Zusammenhänge, bei denen von Netzwerken gesprochen wird: Gruppen und Individuen, Organisationen, soziale und politische Institutionen können über Netzwerke miteinander verbunden sein.35 Für die vorliegende Arbeit sind jedoch ausschließlich Unternehmensnetzwerke interorganisationaler Art relevant. Ein Unternehmensnetzwerk bezeichnet eine Kooperationsform zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen. Kennzeichnend für ein Unternehmensnetzwerk ist das gemeinsame Ziel der beteiligten Unternehmen: die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch kooperative Beziehungen.36 Da diese Beziehungen langfristig angelegt sind, geben die beteiligten Unternehmen ihre wirtschaftliche Selbständigkeit teilweise auf.37

29 Weick, Karl E.: Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt am Main: Suhrkamp 1985, S. 163. 30 Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 7. Aufl., München: Vahlen 1994, S. 536 sowie Siegler, Oliver: Die dynamische Organisation: Grundlagen – Gestalt - Grenzen, Wiesbaden: DUV 1999, S. 103. 31 Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Selbstorganisation, in: Handwörterbuch der Organisation, Hrsg.: Frese, Erich, 3., völlig neu gestaltete Aufl., Stuttgart: Poeschel 1992, S. 2255. 32 Vgl. Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 205. 33 Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Selbstorganisation, a. a. O., S. 2256. 34 Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 204. 35 Zu dieser Aufzählung vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Wiesbaden: Gabler 1992, S. 75 ff. 36 Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, a. a. O., S. 78 f. 37 Vgl. Corsten, Hans: Grundlagen der Koordination in Unternehmensnetzwerken, in: Unternehmensnetzwerke: Formen unternehmensübergreifender Zusammenarbeit, Hrsg.: Corsten, Hans, München, Wien: Oldenbourg 2001, S. 4 sowie Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, a. a. O., S. 79.

6

1 Einleitung

x

Systementwicklung: Organisationales Lernen Organisationales Lernen ist ein Prozeß, der zu einer Weiterentwicklung bzw. Verbesserung der Wissensbasis einer Organisation führt.38 Die Wissensbasis gibt alle individuellen und kollektiven Fähigkeiten wieder, die in einem Unternehmen vorhanden sind.39 Voraussetzung für organisationales Lernen ist das Lernen von Personen innerhalb der Organisation. Dies kann an einem einfachen Beispiel erläutert werden: Bearbeitet ein Sachbearbeiter eine ihm zugeteilte Aufgabe, so wird er mit der Zeit durch Probieren seine Arbeitsweise optimieren. Wird die von ihm erarbeitete optimierte Vorgehensweise zur Lösung einer Aufgabe im Unternehmen registriert und festgehalten, so hat die Organisation neues Wissen erlangt.40

Aus diesen Bausteinen organisatorischer Flexibilität leitet Brehm sechs Imperative zur Gestaltung einer flexiblen, wandlungsfähigen Organisation ab:41 1.

Lasse Organizational Slack zu!

2.

Organisiere die Subsysteme als Module!

3.

Schaffe lose Kopplungen zwischen den Subsystemen!

4.

Überlasse die interne Organisation der Subsysteme der Selbstregelung!

5.

Zur Abstimmung des Systems im Netzwerk installiere ein eigenes Handlungssystem!

6.

Sichere die Systementwicklung durch die Verbesserung der Handlungsfähigkeit als Basis organisatorischen Lernens!

Die erfolgreiche Umsetzung dieser Imperative im Unternehmensgeschehen wird von verschiedenen Faktoren maßgeblich beeinflußt. In Literatur und Praxis werden hierbei Leitlinien der Unternehmenskultur und Organisationsgestaltung sowie finanzielle, sachliche und personelle Ressourcen vorangestellt.42 Da die Imperative das gesamte Unternehmen betreffen, stehen prinzipiell Einflußfaktoren mit Querschnittcharakter im Vordergrund. Letztlich ist essentiell, ob die Unternehmensführung die Imperative aktiv umsetzen will, ob die Organisationsumgebung dies zuläßt und ob die finanzielle Basis dafür vorhanden ist.

38 Vgl. Probst, Gilbert J. B.; Büchel, Bettina S. T.: Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft, 2., aktualisierte Aufl., Wiesbaden: Gabler 1998, S. 17 sowie Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 438. 39 Vgl. Krüger, Wilfried; Bach, Norbert: Lernen als Instrument des Unternehmenswandels, in: Handbuch lernende Organisation: Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen, Hrsg.: Wieselhuber, Dr. und Partner, Wiesbaden: Gabler 1996, S. 24. 40 Vgl. Probst, Gilbert J. B.; Büchel, Bettina S. T.: Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft, a. a. O., S. 19. 41 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 240. 42 Vgl. Becker, Larissa: Unterstützung des Wandels durch Systeme, Online im Internet: http://www.larissa-b ecker.de/Systeme.pdf, 22.12.2005, S. 296.

1.1

Ausgangssituation und Fragestellung

7

Es ist unstrittig, dass auch die IT inzwischen unerläßliche Querschnittsfunktionen im Unternehmen erfüllt.43 Die IT reiht sich somit nahtlos in die Faktoren zur Umsetzung der Flexibilisierungsimperative ein. Vor diesem Hintergrund ist zu analysieren, wie der Einsatz von Informationstechnologie (IT) Einfluß auf diese Umsetzung nehmen kann. Dazu sind einige Erklärungsansätze zu finden, die sich in folgende Gruppen einteilen lassen: 1.

Verteilte IT (technisch)

2.

IT-Integration (Systeme im Einsatz verbinden)

3.

Organisatorische Ansätze der (IT-)Systemunterstützung

Verteilte IT Die Verteilung von IT-Systemen aus technischer Sicht steht im Fokus der Betrachtung der „Verteilten IT“. Die Hauptaufgabe besteht hier in der Zuordnung von Bestandteilen eines ITSystems auf verschiedene Standorte zur Optimierung der technischen Interaktion. Unter dem Oberbegriff „Verteilte IT“ lassen sich folgende Strömungen subsumieren: x

Client/Server-Systeme Das Client/Server-Prinzip, welches Client/Server-Systemen zugrunde liegt, beschreibt, dass IT-Systeme grundsätzlich in zwei oder mehr als zwei Systemteile zerlegt sind. Der „Client“-Teil nutzt Funktionalitäten, die vom „Server“-Teil zur Verfügung gestellt werden. Charakteristisch ist, dass ein Server einen oder mehrere Clients bedienen kann. Typischerweise werden für Clients und Server verschiedene Hardware-Systeme verwendet, die über ein Netzwerk verbunden sein müssen. Durch die Aufteilung von Aufgaben und Funktionen, die sog. verteilten Verarbeitung44, kann es zu einer Lastverteilung zwischen den beteiligten Hardware-Systemen kommen und Synergieeffekte können genutzt werden. Ein Server kann für verschiedene Clients, die Teil unterschiedlicher Systeme sein können, Dienstleistungen erbringen. Neben dieser technischen Flexibilität45 wird in der Literatur auch die „Flexibilität in der Informationsversorgung“ durch die Verteilung von Aufgaben und der zugehörigen Software und IT-Infrastruktur auf unterschiedliche Funktionsträger46 hervorgehoben.

x

„Offene Systeme“ Unter offenen Systemen werden Software-Umgebungen verstanden, die „entwickelt und implementiert sind auf der Basis von Standards, die allgemein verfügbar und

43 Vgl. hierzu die vielfältige Fachliteratur. Seit Michael E. Porters Artikel „How Information Gives You Competitive Advantage“ (Porter, Michael E.; Millar, Victor E.: How Information Gives You Competitive Advantage, in: Harvard Business Review, 4/1985) wird dieser Gedanke bis in die aktuelle Diskussion (vgl. z. B. Carr, Nicholas G.: Does IT Matter, Boston: Harvard Business School Press 2004) behandelt. 44 Stahlknecht, Peter; Hasenkamp, Ulrich: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 9., vollst. überarb. Aufl., Berlin et al.: Springer 1999, S. 104. 45 Vgl. hierzu vielfältige Fachliteratur, z. B. Plattner, Hasso: Client/Server-Architekturen, in: Handbuch Informationsmanagement, Hrsg.: Scheer, August-Wilhelm, Wiesbaden: Gabler 1993, S. 927-929 und vgl. Stahlknecht, Peter; Hasenkamp, Ulrich: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, a. a. O., S. 149 f. 46 Vgl. Kargl, Herbert: Informations- und Kommunikationssysteme, München, Wien: Oldenbourg 1998, S. 30-35.

8

1 Einleitung größtenteils von Herstellern unabhängig sind“.47 Für offene Systeme lassen sich vielfältige weitere Definitionen finden, denen vor allem die grundsätzliche Bedeutung von Standards gemein ist. In der Literatur wird vor allem auf technische Standards gezielt.48 Zu diesen technischen Standards zählen z. B. das ISO/OSI-Referenzmodell49 und TCP/IP50. Durch die Verwendung von dokumentierten und verbreiteten technischen Standards lassen sich offene Systeme flexibel verbinden und integrieren. Die Flexibilität offener Systeme besteht also in der variablen technischen Verkettung von Software-Systemen.

x

„Peer-to-Peer-Systeme“ Peer-to-Peer-Systemen liegt das „Peer-to-Peer-Modell“ zugrunde. Hier wird keiner dedizierten Komponente des IT-Systems die Verantwortung für Anwendungslogik bzw. Datenmanagement übertragen, m. a. W. gibt es keine zentrale Koordinierungsinstanz, und die verteilten Instanzen einer Anwendung („Peers“) sind bei der Aufgabenverrichtung gleichberechtigt.51 Die Verteilung von Aufgaben wird vor allem aus technischen Gesichtspunkten heraus betrachtet.52 Eine verbreitete Implementierung des Peer-to-Peer-Modells findet sich bei sog. „File-Sharing-Systemen“.53 Die Flexibilität besteht also in der variablen technischen Verteilung von Aufgaben und Aufgabenbearbeitung zwischen verschiedenen Anwendungsinstanzen ohne zentrale technische Koordinierung.

x

„Grid-Computing“ Die Bündelung der Rechenleistung von räumlich verteilten IT-Systemen über Peerto-Peer-Systeme wird als „Grid Computing“ bezeichnet. Die Idee, dass physische Rechnergrenzen durch Grid-Computing-Systeme überbrückt werden mit dem Ziel, die Leistung der verschiedenen Rechner in einem logischen System zu bündeln, wird

47 X-Open, zitiert nach: Laidig, Klaus-Dieter: Standardisierungen: Offene Systeme, in: Handbuch Informationsmanagement, Hrsg.: Scheer, August-Wilhelm, Wiesbaden: Gabler 1993, S: 789. 48 Vgl. hierzu die vielfältige Fachliteratur, z. B. Laidig, Klaus-Dieter: Standardisierungen: Offene Systeme, a. a. O., S. 789-792 und Kargl, Herbert: Informations- und Kommunikationssysteme, a. a. O., S. 32 und Stahlknecht, Peter; Hasenkamp, Ulrich: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, a. a. O., S. 112. 49 Das ISO/OSI-Referenzmodell ist eine Rahmenempfehlung zur Normierung der Datenkommunikation in offenen Kommunikationssystemen in sieben Schichten und in der DIN EN ISO/IEC 7498 genormt. Das ISO/OSI-Referenzmodell wird von Stahlknecht/Hasenkamp, Kargl und Laidig als Beispiel für offene Systeme genannt. Vgl. Stahlknecht, Peter; Hasenkamp, Ulrich: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, a. a. O., S. 112, Kargl, Herbert: Informations- und Kommunikationssysteme, a. a. O., S. 33 und Laidig, Klaus-Dieter: Standardisierungen: Offene Systeme, a. a. O., S. 791. 50 Das Transmission Control Protocol / Internet Protocol (TCP/IP) ist ein genormtes Kommunikationsprotokoll, welches eine elementar technische Grundlage der Internet-Technologie darstellt. TCP/IP wird von Kargl und Stahlknecht/Hasenkamp als Beispiel für offene Systeme genannt. Vgl. Stahlknecht, Peter; Hasenkamp, Ulrich: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, a. a. O., S. 114, Kargl, Herbert: Informations- und Kommunikationssysteme, a. a. O., S. 32. 51 Vgl. Laudon, Kenneth C.; Laudon, Jane P.; Schoder, Detlef: Wirtschaftsinformatik, München: Pearson 2006, S. 291 f. 52 Vgl. hierzu die vielfältige Fachliteratur, z. B. Laudon, Kenneth C.; Laudon, Jane P.; Schoder, Detlef: Wirtschaftsinformatik, a. a. O., S. 291 f. 53 Vgl. hierzu die vielfältige Fachliteratur, z. B. Laudon, Kenneth C.; Laudon, Jane P.; Schoder, Detlef: Wirtschaftsinformatik, a. a. O., S. 291, Möller, Erik: Das Netz der Nutzer, in: c´t, 6/2001, S. 80 und Möller, Erik: Tauschtechnik, in: c´t, 16/2003, S. 74.

1.1

Ausgangssituation und Fragestellung

9

vor allem in der Bioinformatik eingesetzt. Diese Bündelung wird durch die Zerlegung komplexer Probleme in kleinere Teilprobleme und die technische Verteilung der Teilproblem-Lösungen auf verschiedene Prozessoren erreicht.54 Die Flexibilität besteht in diesem Falle in der variablen Lastverteilung für die Erfüllung einer Aufgabe über verschiedene technisch getrennte IT-Systeme hinweg. Die verschiedenen Strömungen der „Verteilten IT“ betrachten vor allem technische Flexibilität hinsichtlich Last-, Kapazitäts-, Anwendungsfunktions- und Datenverteilungsfragen. Für die organisatorischen Flexibilisierungswirkungen der IT sind diese Strömungen zu technikorientiert. IT-Integration Die „IT-Integration“ geht davon aus, dass meist historisch gewachsene, existente Inselsysteme auf Technik- und Datenbasis zu Systemen verbunden werden müssen, die die organisatorischen Gegebenheiten im Unternehmen reaktiv abbilden. In der Literatur werden folgende Arten der IT-Integration unterschieden: x

Horizontale Integration Die Integration von IT-Systemen zwischen Funktionsbereichen einer Organisation wird als „horizontale Integration“ bezeichnet. Diese Integration erfolgt, nachdem die zu integrierenden Systeme bereits in der Organisation implementiert sind (ex post), und aus technischen Gründen werden die IT-Systeme nur soweit nötig integriert. Hierbei wird die Flexibilität bzgl. Daten- und Informationsaustausch partiell (nur für die zu integrierenden Systeme) und auf einem Aggregationsniveau unterstützt.

x

Vertikale Integration Werden IT-Systeme zwischen verschiedenen Hierarchieebenen in einer Organisation integriert, bezeichnet man dies als „vertikale Integration“. Auch diese IT-Integration erfolgt nach der Inbetriebnahme der zu integrierenden Systeme (ex post). Die Integration erfolgt nicht flächendeckend, sondern betrifft nur die notwendigen Komponenten. Die Flexibilität bzgl. Daten- und Informationsaustausch wird partiell (nur für die zu integrierenden Systeme) und auf verschiedenen Aggregationsniveaus unterstützt.

Basis einer IT-Integration ist die Datenintegration und die Integration von Hardware-Komponenten über Netzwerke.55 Gemeinsam ist den verschiedenen Arten der IT-Integration vor allem die nachträgliche (reaktive) und damit zeit- und kostenaufwendige technische Integration von Systemen. Hinsichtlich der organisatorischen Flexibilisierungswirkungen der IT sind diese Ansätze zu reaktiv.

54 Vgl. hierzu die vielfältige Fachliteratur, z. B. Laudon, Kenneth C.; Laudon, Jane P.; Schoder, Detlef: Wirtschaftsinformatik, a. a. O., S. 292 und Möller, Erik: Das Netz der Nutzer, a. a. O., S. 80. 55 Vgl. hierzu die vielfältige Fachliteratur, z. B. Kargl, Herbert: Informations- und Kommunikationssysteme, a. a. O., S. 83-85.

10

1 Einleitung

Organisatorische Ansätze der (IT-)Systemunterstützung Für die Realisierung des Wandels finden sich unterschiedliche theoretische Zugänge. Diese „Wandlungskonzepte“ können wie folgt unterteilt werden:56 x

Fokussierte Einzelkonzepte Diese legen ihren Schwerpunkt entweder auf Einzelaufgaben bzw. Teilprozesse, z. B. Projektmanagement, oder auf unterschiedliche Situationen des Wandels, wie im Falle von Mergers & Acquisitions.57

x

Themenbezogene Gesamtkonzepte Diese sind auf eine spezielle Veränderungsthematik abgestimmt. Hierzu zählen u. a. Lean Management und Business Process Reengineering.58

x

Generische Rahmenkonzepte Diese beziehen sich nicht auf eine bestimmte Wandlungsthematik und zeigen eine allgemeine Methodik zum Umgang mit Veränderungen. Beispiele hierfür sind das 3W-Modell von Krüger59, der General Management Navigator von Müller-Stewens/Lechner60 sowie das Management von Reorganisationen von Picot et al.61

Wie sich schon bei der Klassifizierung der Konzepte zeigt, reichen themenbezogene oder fokussierte Rahmenkonzepte für die Bewältigung eines weitreichenden, umfassenden Unternehmenswandels nicht aus. Hier sind die generischen Rahmenkonzepte zu bevorzugen. Desweiteren können generische Rahmenkonzepte nicht nur zur Bewältigung eines Wandlungsvorhabens dienen, sie bieten auch die Möglichkeit, nachhaltig Wandlungsfähigkeit aufzubauen.62 Hinsichtlich der organisatorischen Flexibilisierungswirkungen der IT sind die fokussierten Einzelkonzepte und themenbezogenen Gesamtkonzepte zu partiell und bleiben zu theoretisch: die Ansätze der organisationstheoretischen Sicht lassen durchweg offen, wie und mit welchen Wirkungen die Flexibilisierungsfaktoren in die Praxis umgesetzt werden können.

56 Krüger, Wilfried; Petry, Thorsten: 3W-Modell des Unternehmenswandels: Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement, Online im Internet: http://www.gesis.org/Information/soFid/pdf/Organisati on_2005-2.pdf, 02.03.2006, S. 12. 57 Vgl. Krüger, Wilfried; Petry, Thorsten: 3W-Modell des Unternehmenswandels: Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 12. 58 Zur genaueren Darstellung der einzelnen Konzepte vgl. u. a. von Eckardstein, Dudo; Seidl, Martin: Lean Management, in: Management: Theorien, Führung, Veränderung, Hrsg.: von Eckstein, Dudo; Kasper, Helmut; Mayrhofer, Wolfgang, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1999, S. 433 ff sowie Majer, Christian; Nachbagauer, Andreas: Business Process Reengineering, in: Management: Theorien, Führung, Veränderung, Hrsg.: von Eckstein, Dudo; Kasper, Helmut; Mayrhofer, Wolfgang, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1999, S. 466 ff. 59 Vgl. Krüger, Wilfried: Excellence in Change - Wege zur strategischen Erneuerung, a. a. O. 60 Vgl. Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph: Strategisches Management: wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 2., überarbeitete und erweiterte Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2003. 61 Vgl. Picot, Arnold; Freudenberg, Heino; Gassner, Winfried: Management von Reorganisationen: Maßschneidern als Konzept für den Wandel, Wiesbaden: Gabler 1999. 62 Vgl. Krüger, Wilfried; Petry, Thorsten: 3W-Modell des Unternehmenswandels: Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 12.

1.1

Ausgangssituation und Fragestellung

11

Bei der Gesamtbetrachtung von verteilter IT, IT-Integration und organisatorischen Ansätzen der (IT-)Systemunterstützung sind alle verfügbaren Erklärungsansätze für die organisatorischen Flexibilisierungswirkungen der IT entweder zu technikorientiert, zu reaktiv oder zu theoretisch, um die Einflüsse der IT auf die o. g. organisatorischen Imperative offenzulegen. Diese Lücke soll in der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit geschlossen werden: Ausgehend von der theoretischen Analyse organisatorischer Flexibilität wird aufgezeigt, wie die Implementierung ebendieser mittels IT-Systemen unterstützt werden kann und wie IT-Systeme konzeptioniert und strukturiert sein sollen, damit organisatorische Flexibilität unterstützt und ermöglicht werden kann. Die Arbeit zeigt systematisch hergeleitete Anforderungen an ein modernes IT-System (eBusiness-System) zur Unterstützung und Implementierung organisatorischer Flexibilität auf. Die IT-Systeme weisen als charakteristisches Merkmal die variable Verteilung von Verantwortung, Aufgaben und betriebswirtschaftlichen Ressourcen auf und können aus diesem Grunde als „verteilende IT-Systeme“ bezeichnet werden. „Verteilend“ ist in diesem Zusammenhang nicht technisch, sondern bezogen auf organisatorische Komponenten zu verstehen. Basierend auf dem abgeleiteten Anforderungskatalog, der für eBusiness-Systeme im Allgemeinen Gültigkeit besitzt, wird exemplarisch ein funktionales Konzept für ein prinzipbeschreibendes idealtypisches eBusiness-System – ein eUniversity-System – erstellt. Im Rahmen dieses Funktionskonzeptes werden prinzipbeschreibende Funktions-Cluster charakterisiert und ausdetailliert, die der Umsetzung der ermittelten Anforderungen dienen. Die konzeptionierten Funktions-Cluster werden exemplarisch modelliert. Damit werden die typischen eBusiness-Systemfunktionen konkretisiert, die organisatorische Flexibilität implementieren. Mit der Konzentration auf moderne IT-Systeme (eBusiness-Systeme) zielt diese Arbeit nicht auf eine Technologie-Dominanz ab. Die Implementierung der organisatorischen Flexibilität aus rein organisationstheoretischer Sicht (quasi als reine „Organisationsoptimierung“) ist ebenso zu eng umrissen wie die Titulierung „technokratisch“ der Fokussierung auf das Thema eBusiness-Systeme. Eine isolierte Betrachtung der beiden Handlungsfelder erscheint vor dem Hintergrund ihrer gegenseitigen Beeinflussung nicht angezeigt. Die moderne Organisationstheorie betrachtet eine Organisation als Zusammenspiel von Sachmitteln und Menschen mit dem Zweck der Aufgabenerfüllung. In diesem Zusammenhang wird konzeptionell berücksichtigt, dass technische Gegebenheiten Rückwirkungen auf das soziale System haben können. Diese Rückwirkungen erfolgen durch organisatorische und/oder personelle Angleichungen. In der Literatur ist diesbezüglich ausführlich erörtert, dass der Einsatz von technischen Instrumenten organisatorische Gestaltungsspielräume erhöhen kann.63

63 Vgl. hierzu die vielfältige Fachliteratur. Schwickert, Axel C.: Speed Management durch IuK-Systeme, München, Wien: Oldenbourg 1995, S. 78-82 und Nippa, Michael: Informationstechnik - Motor und Bremse des organisatorischen Wandels, in: Strukturwandel in Management und Organisation - Neue Konzepte sichern die Zukunft, Hrsg.: Scharfenberg, Hans, Baden-Baden: Fachverlag für Büro- und Organisationstechnik 1993, S. 335 und Kubicek, Herbert: Informationstechnologie und Organisationsstruktur, in: Handwörterbuch der Organisation, Hrsg.: Frese, Erich, 3. Aufl., Stuttgart: Poeschel 1992, S. 950 ff. und Reichwald, Ralf; Stauffert, Thomas K.: Bürokommunikation und Führung, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg.: Kieser, Alfred; Reber, Gerhard; Wunderer, Rolf, Stuttgart: Poeschel 1987, S. 124.

12 1.2

1 Einleitung Untersuchungsbereich und Zielstellung

Der Untersuchungsbereich dieser Arbeit bezieht sich auf IT-Systeme, die nach aktuellem Stand der Forschung und Technik konstruiert sind: auf eBusiness-Systeme. Geprägt und verbreitet wurde der Begriff des „Electronic Business“ (eBusiness) durch eine Werbekampagne von IBM im Jahre 1997.64 Stark vorangetrieben und für Unternehmen heute unverzichtbar wurde eBusiness durch die Entwicklung des Internets sowie der damit verbundenen Technologien, die Standards im Bereich der Datenübertragung schufen.65 Obwohl der Begriff eBusiness ständig präsent ist, so existiert dennoch keine einheitliche Definition von eBusiness. Allgemein betrachtet umfaßt eBusiness alle geschäftlichen Aktivitäten von Marktteilnehmern, Unternehmen und Organisationen, die über IuK-Technologien ausgeführt werden.66 Welche Art der IuK-Technik zur Abwicklung der Geschäftsaktivitäten genutzt wird, bleibt bei dieser Betrachtung offen. Für die vorliegende Arbeit und die spätere Analyse zur Unterstützung organisatorischer Flexibilität durch eBusiness-Systeme wird die verwendete IuK-Technologie und somit der Begriff eBusiness allerdings enger gefaßt. Somit steht eBusiness für alle geschäftlichen Aktivitäten eines Unternehmens, die mit Internet-Technologien realisiert werden.67 In den Untersuchungsbereich eingebettet ist das Untersuchungsobjekt dieser Arbeit: verteilende eBusiness-Systeme. Die Eigenschaft „verteilend“ bezieht sich hierbei nicht auf technische und technologische Gegebenheiten (z. B. die Verteilung von Lasten zwischen verschiedenen Rechnersystemen), sondern auf die Fähigkeit eines eBusiness-Systems, flexibel an sich permanent ändernde organisatorische Gegebenheiten anpaßbar zu sein, verteilte Organisationsstrukturen zu unterstützen und somit auch verteilende Wirkung zu haben – dies im Sinne der Verteilung von Verantwortung, Aufgaben und betriebswirtschaftlichen Ressourcen. Nach diesem Verständnis von Verteilung ist diese unabhängig von technischen Verteilungen. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Konstruktionsprinzipien von verteilenden eBusiness-Systemen systematisch herzuleiten und deren Umsetzung in die Praxis zu beschreiben. Diese Zielstellung läßt sich in folgende Sequenz von Einzelzielen zerlegen: 1.

Die organisatorische Flexibilität in Unternehmen kann durch die Verfolgung bestimmter Imperative erreicht werden. Wie können diese Imperative durch den Einsatz von eBusiness-Systemen umgesetzt werden?

2.

Welchen Anforderungen muß ein eBusiness-System genügen, um organisatorische Flexibilität zu fördern?

64 Vgl. Amor, Daniel: Die E-Business-(R)Evolution: Das umfassende Executive-Briefing, Bonn: Galileo Press 2000, S. 42 sowie Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, Stuttgart: Teubner 2001, S. 15. 65 Vgl. Schildhauer, Thomas: Lexikon Electronic Business, München, Wien: Oldenbourg 2003, S. 91. 66 Vgl. Fähnrich, Klaus-Peter: Wirtschaft im Umbruch, in: E-Business in der Praxis: E-Business-Anwendungen auf den Punkt gebracht, Hrsg.: Bullinger, Hans-Jörg; Thommen, Daniel; Ammann, Michael, Kilchberg: Smart-Books 2002, S. 26 und Schildhauer, Thomas: Lexikon Electronic Business, a. a. O., S. 90 f. 67 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 15 sowie Stöber, Harald; Frese, Erich: Die neuen Begriffe: E-Business, Internet und Intranet, in: E-Organisation - Strategische und organisatorische Herausforderung des Internet, Hrsg.: Stöber, Harald; Frese, Erich, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 2 f.

1.3

Wissenschaftliche Methodik und Aufbau der Untersuchung

13

3.

Wie können Anforderungen an ein eBusiness-System zur Förderung organisatorischer Flexibilität ausgestaltet werden?

4.

Welche spezifischen funktionalen Charakteristika haben eBusiness-Systeme, die organisatorische Flexibilität in Unternehmen unterstützen?

5.

Wie kann eine konkrete Ausgestaltung eines prinzipbeschreibenden eBusiness-Systems idealtypisch vorgenommen werden, um organisatorische Flexibilität in Unternehmen zu fördern?

Die schlüssige Herleitung eines Sets von relevanten Konstruktionsprinzipien verteilender eBusiness-Systeme repräsentiert den wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt, den die vorliegende Arbeit liefert. Die daraus abgeleitete Konstruktion eines konkreten verteilenden eBusiness-Systems zeigt die Praxisverwertbarkeit der Erkenntnisse auf. 1.3

Wissenschaftliche Methodik und Aufbau der Untersuchung

Zu Beginn einer jeden Forschungsarbeit stellt sich die Frage nach der wissenschaftlichen Methode, welche in der Forschungsarbeit verwendet werden soll. Der Erläuterung dieser Frage gehen Überlegungen hinsichtlich der Wirtschaftsinformatik als wissenschaftliche Disziplin voraus. In der Fachliteratur wird eine Diskussion sowohl über die Einordnung von Wirtschaftsinformatik in eine Ordnung von Wissenschaften als auch über Forschungsziele und wissenschaftliche Methodiken der Wirtschaftsinformatik geführt,68 die in der vorliegenden Erörterung weder bewertet noch weitergeführt werden soll. Die folgenden Überlegungen dienen zur Einordnung der vorliegenden Arbeit in das Spektrum der als wissenschaftlich verstandenen Methoden. Dieser wissenschaftlichen Arbeit liegt ein Verständnis von Wissenschaft zugrunde, welches als anwendungsorientierte Wissenschaft bezeichnet werden kann. Unter anwendungsorientierter Wissenschaft werden in Anlehnung an Ulrich69 Tätigkeiten verstanden, die mit dem Ziel ausgeübt werden, ausgehend von Erkenntnissen der Grundlagenwissenschaften sowie Erfahrungen aus der Praxis, Lösungen zu Problemen für praktisches Handeln zu generieren. Die anwendungsorientierte Wissenschaft läßt sich einerseits von der betrieblichen Praxis und

68 Vgl. hierzu die einschlägige Fachliteratur, z. B. Frank, Ulrich: Wissenschaftstheoretische Herausforderungen der Wirtschaftsinformatik, in: Innovationen in der Betriebswirtschaftslehre: Tagung der Kommission Wissenschaftstheorie, Hrsg.: Gerum, Elmar, Wiesbaden: Gabler 1998 und König, Wolfgang; Heinzl, Armin; von Poblotzki, Ansgar: Die zentralen Forschungsgegenstände der Wirtschaftsinformatik in den nächsten zehn Jahren, in: Wirtschaftsinformatik, 6/1995. 69 Vgl. zu den folgenden Ausführungen: Ulrich, Hans: Management, Bern, Stuttgart, Wien: Haupt 1984, S. 200-205, Thommen, Jean-Paul: Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Zürich: Versus 1996, S. 174-177; Ulrich, Hans: Die Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft, in: Gesammelte Schriften, Hrsg.: Ulrich, Hans, Bern, Stuttgart, Wien: Haupt 2001, S. 17-29; Ulrich, Hans: Zum Theorieund Praxisbezug der Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Wissenschaft, in: Gesammelte Schriften, Hrsg.: Ulrich, Hans, Bern, Stuttgart, Wien: Haupt 2001, S. 30-51; Ulrich, Peter; Hill, Wilhelm: Wissenschaftstheoretische Aspekte ausgewählter betriebswirtschaftlicher Konzeptionen, in: Wissenschaftstheoretische Grundfragen der Wirtschaftswissenschaften, Hrsg.: Raffée, Hans; Abel, Bodo, München: Vahlen 1979; Chmielewicz, Klaus: Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaften, 3. unveränderte Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1994.

14

1 Einleitung

andererseits von den Grundlagenwissenschaften hinsichtlich wesentlicher wissenschaftstheoretischer Charakteristika klar differenzieren. Zugleich muß festgehalten werden, dass die anwendungsorientierte Wissenschaft eng mit den Grundlagenwissenschaften und der betrieblichen Praxis verbunden ist und sich zwischen beide Wissenschaftsverständnisse einordnen läßt (s. Tabelle 170). Grundlagenforschung Allgemeingültige (objektive) Erkenntnisse

Anwendungsorientierte Forschung Erkenntnisse der Grundlagenwissenschaften sowie Erfahrungen aus der Praxis

Praxis Probleme und (subjektive, singuläre) Erfahrungen aus der Praxis

Tabelle 1: Grundlagenforschung, Anwendungsorientierte Forschung, Praxis

Anwendungsorientierte Wissenschaft zeichnet sich durch folgende elementare Aspekte aus und läßt sich durch Abgrenzung zu den Grundlagenwissenschaften wie folgt charakterisieren:71 1.

Problementstehung Problemstellungen, die in der anwendungsorientierten Wissenschaft betrachtet werden, entstehen in der Praxis und somit „außerhalb“ der Wissenschaft. Die Problementstehung der Grundlagenwissenschaften hingegen erfolgt im Theoriezusammenhang und damit „in“ der Wissenschaft selbst. Während in den Grundlagenwissenschaften die Gültigkeit von Theorien und Hypothesen als Problem bearbeitet wird, steht im Fokus der anwendungsorientierten Betrachtung die Relevanz der Problemlösung für die betriebliche Praxis und somit die Anwendbarkeit von Regeln und Modellen für ein systematisches (durch Wissenschaft bestimmtes) Verhalten in praxi.

2.

Problembetrachtung In den Grundlagenwissenschaften läßt sich ein Problem einer genau abgegrenzten Disziplin (z. B. Ökonomie, Psychologie, Medizin, …) zuordnen. Probleme eines Handelnden sind allerdings immer vielschichtig und unabhängig von der (historischen) Einteilung der Grundlagenwissenschaften. Demnach muß anwendungsorientierte Wissenschaft in ihrer Gestalt interdisziplinär sein und somit eine vielschichtige Betrachtung eines Problems erlauben.

3.

Ziel der Wissenschaft Grundlagenwissenschaften und anwendungsorientierte Wissenschaften verfolgen unterschiedliche Ziele. Grundlagenwissenschaften streben eine systematische Beobachtung, Analyse, Abbildung und theoriebasierte Erklärung der Realität an mit dem Ziel, die Realität „besser“ zu erklären als existente Theorien bzw. existente Theorien so zu ändern, dass deren Gültigkeit verbessert wird. Die anwendungsorientierte Wissenschaft hingegen zielt auf eine Veränderung, Gestaltung und Lenkung der Realität hin.

70 Quelle: eigene Darstellung, nach: Thommen, Jean-Paul: Betriebswirtschaftslehre, a. a. O., S. 175. 71 Vgl. zu den folgenden Ausführungen die vier Thesen Hans Ulrichs zur eigenständigen Stellung der anwendungsorientierten Wissenschaften, z. B. in: Ulrich, Hans: Management, a. a. O., S. 202 f.

1.3

Wissenschaftliche Methodik und Aufbau der Untersuchung

15

Ziel ist es, eine „bessere“ Realität zu entwerfen. Anhand dieser Basisaussagen können auch die unterschiedlichen Regulative aufgezeigt werden: Während Grundlagenwissenschaften vor allem Allgemeingültigkeit, Bestätigungsgrad und Erklärungskraft wissenschaftlicher Aussagen als Qualitätskriterien heranziehen, steht bei der anwendungsorientierten Wissenschaft der Nutzen und die Problemlösungskraft der entwickelten Regeln und Modelle für das betriebliche Handeln im Vordergrund. Anwendungsorientierte Wissenschaft stellt Nutzenkriterien (die aus der Praxis abgeleitet werden) wie Leistungsgrad, Zuverlässigkeit und universelle Anwendbarkeit als Qualitätskriterien in den Mittelpunkt. In Bezug auf die Wirtschaftsinformatik faßt Mertens die wesentlichen Auslöser des wissenschaftlichen Fortschritts wie folgt zusammen:72 x

Abstrakte intellektuelle Konstrukte: Nicht nur durch die Leistung „überragender Wissenschaftler“, sondern auch durch empirische Beobachtungen und Versuchsreihen können abstrakte intellektuelle Konstrukte entdeckt werden. Mertens nennt u. a. Einsteins Relativitätstheorie.

x

Bahnbrechende Entdeckungen von Gegebenheiten und Gegenständen: Sowohl durch gezielte Suche als auch durch Zufall können bahnbrechende Fortschritte gefunden werden. Mertens führt z. B. die Entdeckung Amerikas durch Kolumbus an.

In der Wirtschaftsinformatik existiert – so Mertens – kaum Aussicht auf solch wesentliche Ereignisse. Nach Mertens kann Forschung in der Wirtschaftsinformatik eher als „geduldige Weiterentwicklung von bekannten Wissenselementen“ charakterisiert werden.73 Mertens deklariert zur effizienten Gestaltung von Forschung und Entwicklung in der Wirtschaftsinformatik als langfristiges Ziel eine „sinnhafte Vollautomation“.74 Diese sinnhafte Vollautomation basiert laut Mertens auf dem Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnik, der Bequemlichkeit des Menschen und der Vereinfachung der IuK-Systeme, die zu einer breiteren Nutzerbasis führt. Auch die vorliegende Arbeit erhebt nicht den Anspruch, einen „wesentlichen Auslöser des wissenschaftlichen Fortschritts“ bieten zu können. Gleichwohl leistet sie, durch die strukturierte Analyse der Instrumentalisierung der Flexibilitätspotentiale organisatorischer Flexibilität mittels eBusiness-Systemen und der Konzeption eines idealtypischen eUniversity-Systems, welches die Implementierung organisatorischer Flexibilität unterstützt, einen Beitrag zur sinnhaften Vollautomation. 4.

Werturteile Die Werturteilsfreiheit der Grundlagenwissenschaften bezieht sich auf die Tatsache, dass bei einer rein wissenschaftlichen Herleitung von Handlungsanweisungen keine

72 Vgl. zu diesen Ausführungen Mertens, Peter: Wirtschaftsinformatik - Von den Moden zum Trend, in: Wirtschaftsinformatik ´95 - Wettbewerb, Innovationen, Wirtschaftlichkeit, Hrsg.: König, Wolfgang, Heidelberg: Physica-Verlag 1995, S. 46 f. 73 Mertens, Peter: Wirtschaftsinformatik - Von den Moden zum Trend, a. a. O., S. 46. 74 Mertens, Peter: Wirtschaftsinformatik - Von den Moden zum Trend, a. a. O., S. 48 f.

16

1 Einleitung Werturteile (Wertungen) vorgenommen werden; d. h., nicht in der wissenschaftlichen Abhandlung, sondern in der Praxis muß über Ziele und Ergebnisse entschieden werden. Erteilt ein Wissenschaftler dennoch Handlungsempfehlungen an die Praxis, so stehen diese außerhalb der wissenschaftlichen Arbeit; diese werden quasi privat und nicht als Wissenschaftler ausgesprochen. Die Grundlagenwissenschaft bleibt somit werturteilsfrei. Diese Werturteilsfreiheit ist für anwendungsorientierte Wissenschaften allerdings kaum haltbar. Das Wissenschaftsziel „Gestaltung der Realität“, welches durch Qualitätskriterien der Praxis beurteilt wird, kann nur durch andauernde implizite oder explizite Werturteile (Wertungen) erfolgen, die der Wissenschaftler aussprechen muß. Eine werturteilsfreie anwendungsorientierte Wissenschaft bleibt für die Praxis wertlos und verfehlt damit ihr explizit formuliertes wissenschaftliches Ziel. Die Werturteile, welche im Rahmen der anwendungsorientierten Wissenschaft gefällt werden, stellen eine Wertbeziehung (Zweck-Mittel-Verhältnis) fest – treffen also eine Aussage darüber, welche der betrachteten Alternativen zur Zweckerfüllung besser geeignet ist. Diese Werturteile messen den Alternativen allerdings keinen Wert i. S. eines ethischen oder moralischen Wertes zu. Werturteile dieser Art werden als sekundäre Werturteile bezeichnet und können als „Seinsurteile“ charakterisiert werden: genau genommen sind dies nicht Urteile über den Wert, sondern über das Sein einer Sache. Wissenschaftliche Methoden können eine Aussage durch Wahrnehmung und Denken über die Wahrheit eines solchen sekundären Werturteils treffen.75

5.

Implementierung Wissenschaftliches Arbeiten in den Grundlagenwissenschaften beinhaltet im Allgemeinen keine Implementierungsansätze und endet mit der Zusammenstellung von Handlungsanweisungen. Die Implementierung wird aus der Sicht der Grundlagenwissenschaften als handwerkliche Tätigkeit und typische Aufgabe der Praxis angesehen. Die abgegebenen Handlungsanweisungen werden in den Grundlagenwissenschaften durch Transformation aus den bestätigten bzw. falsifizierten Hypothesen abgeleitet und sind somit per se richtig. Führt die Implementierung dieser Handlungsanweisungen in praxi nicht zum erwarteten Ergebnis, so kann dies nur in unangemessenen Umfeld- und Situationsbedingungen in der Praxis begründet sein. Die Fraugestellung, auf welche Art und Weise die Umfeldbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Handlungsanweisungen hervorgerufen werden können, wird nicht bearbeitet. Die Implementierung von Handlungsanweisungen in die betriebliche Realität ist daher häufig schwieriger als die Formulierung von Zielen unter Zuhilfenahme theoretischer Erkenntnisse.

6.

Bewertung der Problemlösung Ein Forschungsprozeß schließt mit einer Evaluation der Forschungsergebnisse ab, also der Untersuchung, inwiefern die erarbeitete Lösung eines Problems zu dessen

75 Werturteile, die einer Alternative Wert beilegen (also z. B. ethische Werte, soziales Verhalten, Gerechtigkeit etc.) werden als echte (primäre) Werturteile bezeichnet. Vgl. zu diesem Sachverhalt z. B. Wöhe, Günter: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 21., neubearbeitete Aufl., München: Vahlen 2002, S. 52 f.

1.3

Wissenschaftliche Methodik und Aufbau der Untersuchung

17

Bewältigung beiträgt. Dies spiegelt den Nutzen der entwickelten Problemlösung für die Praxis wider und zeigt somit Zweckmäßigkeit und Erfolg der anwendungsorientierten Forschung auf. Ebenso können „weiße Flecken auf der Forschungslandkarte“ beschrieben und als Ansatzpunkt weiterer Untersuchungen identifiziert werden. Wie die Zusammensetzung des Wortes „Wirtschaftsinformatik“ bereits nahelegt, ist diese Wissenschaft fachlich zwischen der Betriebswirtschaftslehre und der Informatik einzuordnen.76 Während die Betriebswirtschaftslehre einen starken Bezug zu den Sozialwissenschaften hat, findet in der Informatik eher naturwissenschaftlich-mathematisch geprägte Forschung statt. Die Betriebswirtschaftslehre als Realwissenschaft orientiert sich eher an einer empirisch-induktiven oder empirisch-statistischen Gewinnung von Erkenntnissen.77 Dagegen nutzt die Informatik als Idealwissenschaft eher die Deduktion zum Erreichen von Erkenntnisfortschritten. Natürlich ist den beiden Wissenschaften die jeweils andere Methode nicht fremd. In der betriebswirtschaftlichen Forschung ist die Deduktion als wissenschaftliche Methodik passend, „indem sie von der existentiellen Seite, dem realen Dasein der Gegenstände abstrahiert und nur die logische Seite der Gegenstände zu erkennen sich bemüht, um dann aus gesetzten Prämissen Relationen und funktionale Abhängigkeitsverhältnisse zwischen den betrieblichen Größen auf deduktivem Wege […] abzuleiten.“78 Die induktive Vorgehensweise findet auch in der Informatik Anwendung, obgleich diese Verfahrensweise dort häufig kritisch betrachtet wird. Der Induktion, bei der eine Verallgemeinerung von Aussagen vorgenommen wird, ist das Problem der fehlenden Garantie für die Richtigkeit verallgemeinerter Aussagen inhärent.79 Das erläuterte anwendungsorientierte Wissenschaftsverständnis zugrundelegend ist die vorliegende Arbeit wie folgt strukturiert. Zunächst werden Ausgangssituation und Fragestellung erläutert. Die grundlegende Problemstellung dieser Arbeit begründet sich in der betrieblichen Praxis, in der permanenter Wandel von und in Organisationen zu beobachten ist.80 Daran schließt sich die Frage an: „Wie kann diesem permanenten Wandel entgegengetreten werden?“ Grundlegend für ein erfolgreiches Management des permanenten Wandels sind Wandlungsbereitschaft, Wandlungsbedarf und Wandlungsfähigkeit einer Organisation.81 76 Häufig wird in diesem Zusammenhang auch von „Informatik-Anwendungen“ und „Bindestrich-Informatiken“ gesprochen. Vgl. Stahlknecht, Peter; Hasenkamp, Ulrich: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, a. a. O., S. 12. 77 Wöhe subsumiert dies unter dem Begriff der „empirisch-realistischen Erkenntnisgewinnung“. Vgl. hierzu Wöhe, Günter: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, a. a. O., S. 34 f. 78 Wöhe, Günter: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, a. a. O., S. 34. 79 Präziser definiert Chalmers die Induktion wie folgt: „Wenn eine große Anzahl von A unter einer großen Vielfalt von Bedingungen beobachtet wird, und wenn alle diese beobachteten A ohne Ausnahme die Eigenschaft B besitzen, dann besitzen wahrscheinlich alle A die Eigenschaft B.“ (Chalmers, Alan F.: Wege der Wissenschaft - Einführung in die Wissenschaftstheorie, 5., völlig überarb. und erw. Aufl., Berlin et al.: Springer 2001, S. 43.) 80 Hierzu gibt es verschiedene Studien: Das Beratungsunternehmen Capgemini befragte in zwei aufeinander aufbauenden Studien aus den Jahren 2003 und 2005 Führungskräfte u. a. hinsichtlich ihrer Einstellung zum und Anlässen für Change Management, darüber hinaus aber auch zu dessen Organisation und Wirkungsmechanismen sowie typischen Umsetzungsbarrieren. Vgl. hierzu Capgemini: Change Management 2003: Bedeutung, Strategien, Trends, a. a. O. sowie Capgemini: Change Management 2005: Bedeutung, Strategien, Trends, a. a. O. Ziel der Coverdale-Studie 2004 war es, die Veränderungsdynamik in Unternehmen zu untersuchen. Vgl. Coverdale: Coverdale-Studie 2004: Veränderungsdynamik in Unternehmen, a. a. O. 81 Vgl. Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 25.

18

1 Einleitung

Schon früh wurde von Unternehmen allgemein Flexibilität gefordert, um auf die unsicheren Entwicklungen der Unternehmensumwelt reagieren zu können.82 Diese Gegebenheiten werden im zweiten Kapitel detailliert beschrieben. Dort erfolgt eine grundlegende Darstellung und Abgrenzung der wesentlichen Begriffe und verwendeten Konzepte dieser Arbeit. Im dritten Kapitel wird ein Konzept aufgezeigt, welches „die organisatorische Flexibilität als Basis“83 für eine Organisation ableitet, die sich durch ihre dauerhafte Wandlungsfähigkeit auszeichnet. Den Kern bilden hierbei organisatorische Merkmale und Regelungen, mit deren Hilfe eine Organisation flexibel und wandlungsfähig wird: die von Brehm entwickelten Bausteine der Flexibilität zeigen, wie in Unternehmen Prozesse und Strukturen gestaltet sein müssen, um eine dauerhafte organisatorische Wandlungsfähigkeit zu gewährleisten.84 Dieses Konzept beinhaltet Handlungsanweisungen (werturteilsfreie „Imperative“), gibt allerdings kaum Hinweise zur Implementierung in der betrieblichen Praxis. Wie genau die Bausteine organisatorischer Flexibilität umzusetzen sind und welche Faktoren welchen Baustein wie unterstützen, bleibt unbeantwortet. Eine Implementierungsmöglichkeit der Handlungsanweisungen (neben anderen85) ist der Einsatz moderner eBusiness-Systeme. Welchen Anforderungen müssen diese eBusiness-Systeme gerecht werden, damit durch deren Einsatz organisatorische Flexibilität in Unternehmen gefördert wird? Diese Fragestellung wird im vierten Kapitel bearbeitet. Aus den Bausteinen organisatorischer Flexibilität werden Anforderungen an eBusiness-Systeme abgeleitet mit dem Ziel, die Implementierung von organisatorischer Flexibilität in Unternehmen durch den systematischen, geplanten und wissenschaftsgeleiteten Einsatz von eBusiness-Systemen zu unterstützen. Mit der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit, zu wissenschaftlichen Erkenntnissen mit Praxisrelevanz zu gelangen, können die Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme nicht allein theoretisch-deduktiv abgeleitet werden. Die aktuellen und vorhersehbaren technologischen Gegebenheiten restringieren zu sehr das realistisch Machbare. Die Bestimmung der Anforderungen erfolgt daher durch die Gegenüberstellung der o. g. Imperative und den Spezifika moderner eBusiness-Systeme. Aus dem erarbeiten Anforderungskatalog, der für verteilende eBusiness-Systeme im allgemeinen Gültigkeit besitzt, wird im fünften Kapitel dieser Arbeit ein prinzipbeschreibendes, idealtypisches Konzept für ein eBusiness-System am Beispiel eines eUniversity-Systems entworfen. Eine klassische (deutsche) Universität dient mit ihren ausgeprägt dezentralen Strukturen als Paradebeispiel für Verteilungspotential und Wandlungsbedarf. Zudem ist die Ausdehnung dieses Umfeldes groß genug, um das Konzept auch für komplexe Organisationen zu verifizieren.

82 Vgl. Meffert, Heribert; Benkenstein, Martin: Flexibilität und Unternehmensstrategie: Eine Bestandsaufnahme der zentralen Grundprobleme, a. a. O., S. 2. 83 Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 2. 84 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 2. 85 Die Wandlungsfähigkeit einer Unternehmung kann durch verschiedene Systeme (z. B. HR-Anreizsysteme, Führungssysteme, IuK-Systeme u. a.) unterstützt werden. Vgl. hierzu z. B. Becker, Larissa: Unterstützung des Wandels durch Systeme, a. a. O.

1.3

Wissenschaftliche Methodik und Aufbau der Untersuchung

19

Das Konzept faßt logisch zusammenhängende Funktionen zu Modulen zusammen und aggregiert verwandte Module nach dem Grad ihrer Interaktion zu den Modul-Clustern Kommunikation, Information, Transaktion, Kollaboration und Administration. Zur Beschreibung des Prinzips der Modul-Cluster wird jeweils ein typisches Modul funktional modelliert und dessen Implementierung wird aufgezeigt. Das entwickelte eUniversity-Systemkonzept hat hinsichtlich der fachlichen, technischen und organisatorischen Struktur bestimmte Charakteristika. Das eUniversity-Systemkonzept weist zwar hochschulspezifische fachliche, technische und organisatorische Detailausprägungen auf. Die zugrundeliegenden Konstruktionsprinzipien sind jedoch konstituierend für alle Systeme der Kategorie „verteilende eBusiness-Systeme“. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Darstellung und Bewertung der Untersuchungsergebnisse im sechsten Kapitel. Ein Ausblick rundet das letzte Kapitel ab.

2 2.1

Definitionen und Abgrenzungen Permanenter Unternehmenswandel als Rahmenbedingung

Dass Unternehmen einer dynamischen Umwelt gegenüber stehen, ist allgemein bekannt.86 Allerdings hat sich die Situation für die Unternehmen in den letzten Jahren zunehmend verschärft. Externe sowie interne87 Wandlungsimpulse treten in immer häufigerer Zahl und in kürzeren Abständen auf. Änderungen im Unternehmensumfeld und somit Wandel für Unternehmen sind vielmehr zum Dauerzustand geworden.88 Somit reicht es nicht mehr aus, Wandlungsvorhaben vereinzelt umzusetzen und dazwischen einen „Stillstand“ hinzunehmen. So, wie sich die Umwelt der Unternehmen permanent ändert, muß auch der Wandel in und von Unternehmen permanent stattfinden.89 Es können verschiedene Formen des Wandels, denen Unternehmen gegenüberstehen, unterschieden werden. Als Unterscheidungskriterium dient die Wandlungsintensität und -komplexität.90 Bei einer hohen Wandlungsintensität sind wesentliche Erfolgsfaktoren des Unternehmens vom Wandel betroffen. Unternehmensgröße und Wirkungsbereich der Veränderung werden durch die Wandlungskomplexität wiedergegeben.91 Folglich sind kleinere, in ihrer Struktur wenig komplizierte Veränderungen an der Tagesordnung jedes Unternehmens und durch eine niedrige Wandlungsintensität und -komplexität gekennzeichnet.92 Sind von den Veränderungen einzelne Prozesse, Strukturen oder Systeme betroffen, die nicht unmittelbar zu den Erfolgsfaktoren des Unternehmens gehören, so wird dies als reproduktiver Wandel bezeichnet.93 Hierzu gehört die Restrukturierung eines Unternehmens, bei der die

86 Vgl. u. a. Meffert, Heribert; Benkenstein, Martin: Flexibilität und Unternehmensstrategie: Eine Bestandsaufnahme der zentralen Grundprobleme, a. a. O., S. 2 sowie Damisch, Peter N.: Wertorientiertes Flexibilitätsmanagement, a. a. O., S. 105. 87 Zu den externen Wandlungsimpulsen zählen bspw. der technologische Fortschritt, Marktveränderungen oder Änderungen gesetzlicher Regelungen, als interne Wandlungsimpulse gelten u. a. ein Managementwechsel oder Produktivitäts- und Qualitätsdefizite. Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 55. 88 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 49 f. sowie Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 17. 89 Vgl. Krüger, Wilfried: Management permanenten Wandels, in: Organisation im Wandel der Märkte: Erich Frese zum 60. Geburtstag, Hrsg.: Glaser, Horst; Schröder, Ernst F.; Werder, Axel v., Wiesbaden: Gabler 1998, S. 228; Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 17 sowie Krüger, Wilfried; Petry, Thorsten: 3W-Modell des Unternehmenswandels: Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 11. 90 Vgl. Krüger, Wilfried; Petry, Thorsten: 3W-Modell des Unternehmenswandels: Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 11 sowie Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 50. 91 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 50. 92 Vgl. Krüger, Wilfried; Petry, Thorsten: 3W-Modell des Unternehmenswandels: Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 11 sowie Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 50. 93 Vgl. Krüger, Wilfried; Petry, Thorsten: 3W-Modell des Unternehmenswandels: Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 11 sowie Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 50.

22

2 Definitionen und Abgrenzungen

Unternehmensstrategie jedoch nicht verändert wird. Für die Fälle der Reorientierung, Revitalisierung oder Remodellierung94 eines Unternehmens spricht man von transformativem Wandel, bei dem eine hohe Wandlungsintensität und -komplexität dominiert. Transformativer Wandel umfaßt die Veränderungen, die gravierend und komplex sind und Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie und die Erfolgspotentiale des Unternehmens haben.95 Diese Art des Wandels wird auch als „strategische Erneuerung“ bezeichnet.96 Für die Realisierung des Wandels finden sich unterschiedliche theoretische Zugänge. Diese „Wandlungskonzepte“ können wie folgt unterteilt werden:97 x

Fokussierte Einzelkonzepte legen ihren Schwerpunkt entweder auf Einzelaufgaben bzw. Teilprozesse, wie Projektmanagement, oder auf unterschiedliche Situationen des Wandels, z. B. im Falle von Mergers & Acquisitions.98

x

Themenbezogene Gesamtkonzepte sind auf eine spezielle Veränderungsthematik abgestimmt. Hierzu zählen u. a. Lean Management und Business Process Reengineering.99

x

Generische Rahmenkonzepte beziehen sich nicht auf eine bestimmte Wandlungsthematik und zeigen eine allgemeine Methodik zum Umgang mit Veränderungen. Beispiele hierfür sind das 3W-Modell von Krüger100, der General Management Navigator von Müller-Stewens/Lechner101 sowie das Management von Reorganisationen von Picot et al.102

Wie sich schon bei dieser Klassifizierung zeigt, reichen themenbezogene oder fokussierte Rahmenkonzepte für die Bewältigung eines transformativen Unternehmenswandels nicht aus. Hier sind die generischen Rahmenkonzepte zu bevorzugen. Desweiteren können generische Rahmenkonzepte nicht nur zur Bewältigung eines Wandlungsvorhabens dienen, sie bieten auch die Möglichkeit, nachhaltig Wandlungsfähigkeit aufzubauen.103 Als Ausgangspunkt für die weitere Arbeit soll das 3W-Modell von Krüger als ein generisches Wandlungskonzept 94 Zur genaueren Erläuterung vgl. bspw. Krüger, Wilfried: Management permanenten Wandels, a. a. O., S. 230 ff. 95 Vgl. Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 358 ff. 96 Vgl. Krüger, Wilfried: Strategische Erneuerung: Programme, Prozesse und Probleme, in: Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung, Hrsg.: Krüger, Wilfried, 2., vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 37. 97 Krüger, Wilfried; Petry, Thorsten: 3W-Modell des Unternehmenswandels: Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 12. 98 Vgl. Krüger, Wilfried; Petry, Thorsten: 3W-Modell des Unternehmenswandels: Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 12. 99 Zur genaueren Darstellung der einzelnen Konzepte vgl. u. a. von Eckardstein, Dudo; Seidl, Martin: Lean Management, a. a. O., S. 433 ff sowie Majer, Christian; Nachbagauer, Andreas: Business Process Reengineering, a. a. O., S. 466 ff. 100 Vgl. hierzu Krüger, Wilfried: Excellence in Change - Wege zur strategischen Erneuerung, a. a. O. 101 Vgl. Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph: Strategisches Management: wie strategische Initiativen zum Wandel führen, a. a. O. 102 Vgl. Picot, Arnold; Freudenberg, Heino; Gassner, Winfried: Management von Reorganisationen: Maßschneidern als Konzept für den Wandel, a. a. O. 103 Vgl. Krüger, Wilfried; Petry, Thorsten: 3W-Modell des Unternehmenswandels: Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 12.

2.2

3W-Modell

23

genauer vorgestellt werden, da dieses sich neben den oben genannten Gründen darüber hinaus aufgrund seiner Inhaltsneutralität an verschiedene Wandlungsthematiken anpassen läßt.104 2.2

3W-Modell

Basis des 3W-Modells sind die Konstrukte Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit. Diese „3 Ws“ sind die Koordinaten, die den Rahmen für das Wandlungsmanagement abstecken. 105 Interne und externe Wandlungsimpulse lösen eine Notwendigkeit für Veränderungen in Unternehmen aus, d. h., es entsteht ein bestimmter Wandlungsbedarf.106 Anders ausgedrückt gibt der Wandlungsbedarf das „Ausmaß der sachlich notwendigen Veränderungen der Unternehmung, ihrer Teilbereiche und Mitglieder sowie ihrer externen Kopplungen mit marktlichen und außermarktlichen Anspruchsgruppen“107 wieder. Der Wandlungsbedarf kennzeichnet somit den objektiven Bedarf für Veränderungen im Unternehmen. Eine hierbei zu bewältigende Schwierigkeit besteht in der Auswahl und Interpretation der für das Unternehmen relevanten Wandlungsimpulse.108 Unter der Wandlungsbereitschaft wird im Gegensatz zum Wandlungsbedarf das subjektive „Wollen“, einen Wandel zu unterstützen und somit den Wandlungsprozeß voranzutreiben, verstanden.109 Hierunter fallen die Einstellungen der am Wandel beteiligten bzw. von ihm betroffenen Personen und Organisationseinheiten bezüglich der Ziele und Maßnahmen des Wandels.110 Letztendlich müssen eventuelle Wandlungsvorhaben erfolgreich durchgeführt werden können. Den Rahmen hierfür bildet die Wandlungsfähigkeit. Sie beinhaltet das Wissen und das Können eines Einzelnen bzw. einer Organisationseinheit oder des Unternehmens insgesamt, einen Wandlungsprozeß tatsächlich durchführen zu können.111 Faßt man die obigen Ausführungen zusammen, so stößt Wandlungsbedarf einen Wandlungsprozeß an, der jedoch erst durch die Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit eines Unternehmens erfolgreich umgesetzt werden kann. Bei dem Wandlungsprozeß können fünf aufeinanderfolgende Phasen des Wandels unterschieden werden (Abbildung 1112).

104 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 54. 105 Vgl. Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 19. 106 Vgl. Krüger, Wilfried: Management permanenten Wandels, a. a. O., S. 229. 107 Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 20. 108 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 54 f. 109 Vgl. Krüger, Wilfried: Management permanenten Wandels, a. a. O., S. 232. 110 Vgl. Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 21. 111 Vgl. Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 22. 112 Vgl. Krüger, Wilfried: Strategische Erneuerung: Programme, Prozesse und Probleme, a. a. O., S. 49.

24

2 Definitionen und Abgrenzungen

Initialisierung

Konzipierung

• Wandlungsbedarf • Wandlungsziele feststellen festlegen • Wandlungsträger aktivieren

• Maßnahmenprogramme entwickeln

Mobilisierung

Umsetzung

• Wandlungs• Prioritäre Vorkonzept haben kommunizieren durchführen • Wandlungs• Folgeprojekte bereitschaft und durchführen -fähigkeit schaffen

Verstetigung

• Wandlungsergebnisse verankern • Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit sichern

Abbildung 1: Wandlungsprozeß und Aufgaben des Wandlungsmanagements

Die Phasen der Initialisierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung des Wandels stellen jeweils verschiedene Aufgaben an das Wandlungsmanagement.113 x Initialisierung In der Anfangsphase eines Wandlungsprozesses, der Initialisierung, muß als erstes der eigentliche Wandlungsbedarf erkannt werden. Es sind solche Wandlungsimpulse herauszufiltern, die sich auf die strategischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens auswirken. Als zweite Aufgabe müssen in dieser Phase die Wandlungsträger, also die Personen, die den Wandel erfolgreich umsetzen können, identifiziert und aktiviert werden. x

Konzipierung Darauf folgend müssen in der Phase der Konzipierung die Ziele des Wandels eindeutig und präzise formuliert werden. Für die Zielerreichung ist es notwendig, Maßnahmenprogramme für den Wandel zu erstellen und zu bewerten. Die Kombination der Ziele und Maßnahmen bildet das Wandlungskonzept.

x

Mobilisierung Das Wandlungskonzept publik zu machen und an die vom Wandel Betroffenen zu kommunizieren ist eine Aufgabe der dritten Phase des Wandlungsprozesses, der Mobilisierung. Neben der Wandlungsbereitschaft muß aber auch die Wandlungsfähigkeit als Bedingung für den Wandel geschaffen werden.

x

Umsetzung Der Mobilisierung folgt die vierte Phase, die Umsetzung des Wandlungskonzepts. Da bei komplexem Wandel nicht alle Probleme gleichzeitig behoben werden können, gilt es, die Vorhaben zuerst zu priorisieren. Hierbei werden sogenannte Basis- und Folgeprojekte unterschieden. Die Umsetzung der einzelnen Projekte führt dann zur Deckung des Wandlungsbedarfs und somit zur Erreichung der Wandlungsziele.

x

Verstetigung Abgeschlossen wird der Wandlungsprozeß durch die Phase der Verstetigung. Diese Phase ist durch zwei Aufgaben gekennzeichnet. Zum einen sollen die Wandlungsergebnisse verankert werden, zum anderen sollen Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit

113 Vgl. zu den folgenden Ausführungen der einzelnen Phasen des Wandlungsprozesses: Krüger, Willfried: Strategische Erneuerung: Programme, Prozesse und Probleme, a. a. O., S. 49 ff.

2.2

3W-Modell

25

erhalten bleiben. Durch die Sicherung und Nutzung der durch den Wandlungsprozeß gewonnenen Erfahrungen gelingt es im Idealfall, das Unternehmen für einen permanenten Wandel auszustatten. Ziel ist hierbei, dass das Unternehmen fähig ist, proaktiv möglichen Wandlungsbedarfen zu begegnen, anstatt sich nur reaktiv anzupassen. Zusammen mit Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit als Voraussetzungen für einen Wandlungsprozeß bilden weitere Komponenten das 3W-Modell. Unterteilt werden diese in drei erfolgsbestimmende Komponenten, die eine enorme Bedeutung für das Ergebnis des Wandlungsvorhabens haben und in den Wandel unterstützende Komponenten, die die Aufgabenerfüllung für die Verantwortlichen des Wandlungsprozesses erleichtern sollen. Zu den erfolgsbestimmenden Komponenten zählen Strategie, Topmanagement, Organisation und Mitarbeiter. Unter den unterstützenden Komponenten werden Kommunikation, Human Resource Management, Controlling sowie Toolbox zusammengefaßt (Abbildung 2114).115

Wandlungsbereitschaft Strategien Topmanagement

Wandlungsbedarf

Organisation

Mitarbeiter

Wandlungsprozesse

Strategische Erneuerung

Human Resource Management Kommunikation Controlling Toolbox

Wandlungsfähigkeit

Abbildung 2: 3W-Modell

x

Strategie Die Strategie eines Unternehmens bestimmt den Fokus und die Stoßrichtung des Wandels. Ein Bedarf an Wandel spiegelt nichts anderes als eine Lücke zwischen strategischem Soll und Ist eines Unternehmens wider. Diese Lücken sollen und müssen durch eine veränderte Strategie – in diesem Kontext verstanden als geeignete

114 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 58. 115 Vgl. Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 25.

26

2 Definitionen und Abgrenzungen Maßnahmenprogramme – geschlossen werden. Hierbei kann zwischen dem Abbau, Umbau oder Aufbau von Geschäften als den drei strategischen Optionen für den Unternehmenswandel unterschieden werden.116

x

Topmanagement Unterstützung und Lenkung des Unternehmenswandels durch das Topmanagement sind zwei wesentliche Erfolgsfaktoren für eine erfolgversprechende Umsetzung von Veränderungen. In diesem Sinne muß sich die Unternehmensspitze als Promotor des Wandels117 verstehen und dementsprechend agieren. Die Aufgabenbereiche des Topmanagements ziehen sich durch alle Phasen des Wandlungsprozesses.118

x

Mitarbeiter Häufig entstehen bei den Mitarbeitern als direkt Betroffene des Wandels Skepsis oder gar Ablehnung gegenüber dem Wandlungsvorhaben. Die Problematik solcher Situationen liegt auf der Hand, da vor allem die Akzeptanz und Unterstützung der Mitarbeiter ein wichtiger Indikator für den Erfolg des Wandlungsprozesses bilden. Mit Hilfe von psychologischen Techniken, wie die der Mentalen Modelle, können die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter positiv gegenüber dem Wandlungsvorhaben beeinflußt werden.119

x

Organisation Transformativer Wandel ist dadurch gekennzeichnet, dass er eine eigene Organisation benötigt. Zur Organisation des Wandels gehört neben der Regelung der Wandlungsprozesse auch die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen auf vorhandene oder neu zu schaffende organisatorische Einheiten und betrifft somit die Strukturen des Wandels. So muß der Primärorganisation, die das Tagesgeschäft erledigt, eine unterstützende Sekundärorganisation für den Wandlungsprozeß bzw. für Spezialaufgaben zur Seite gestellt werden. Bei den heutigen andauernden Wandlungsanforderungen sollte dies zu einer Organisation führen, die ihrerseits wandlungsfähig ist.120

x

Human Resource Management Je nach Art des Wandels führt der Wandlungsprozeß zu unterschiedlichen Anforderungen an das Human Resource Management (HRM). Die Maßnahmen des HRM können wandlungsprogrammabhängig sein. Dies betrifft vor allem die strategischen

116 Vgl. Homp, Christian: Strategische Optionen erfolgreichen Unternehmenswandels, in: Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung, Hrsg.: Krüger, Wilfried, 2., vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 99 ff. 117 Aufgabe der Promotoren ist es, Wandlungsbedarf sichtbar zu machen, notwendige Wandlungsbereitschaft zu wecken und Wandlungsfähigkeit zu gewährleisten, vgl. Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 21. 118 Vgl. Krüger, Wilfried; Janz, Andreas: Topmanager als Promotoren des Wandel, in: Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung, Hrsg.: Krüger, Wilfried, 2., vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 127 ff. 119 Vgl. Bach, Norbert: Mitarbeiter als Betroffene des Unternehmenswandels, in: Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung, Hrsg.: Krüger, Wilfried, 2., vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 167 ff. 120 Vgl. Brehm, Carsten R.; Jantzen-Homp, Dietgard: Projekt- und Programm-Management, in: Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung, Hrsg.: Krüger, Wilfried, 2., vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 195 ff.

2.2

3W-Modell

27

Optionen des Wandels: Abbau, Umbau oder Aufbau. So ist eine Strategie des Abbaus bspw. fast immer durch eine Personalfreisetzung, die des Umbaus durch Personalversetzung und die des Aufbaus von Geschäftsfeldern durch Personalbeschaffung gekennzeichnet. Neben diesen vom Wandlungsprogramm abhängigen HRMMaßnahmen müssen bei den Mitarbeitern, unabhängig vom Gegenstand des Wandels, Fähigkeitsbarrieren abgebaut und die Wandlungsfähigkeit der Mitarbeiter selbst gesteigert werden. Auch gehört es in das Ressort des HRM, geeignete AnreizSysteme einzusetzen, um Verhalten und Einstellung „pro Wandel“ zu beeinflussen.121 x

Kommunikation Eine wichtige Voraussetzung für den Wandel in einem Unternehmen ist eine abgestimmte Interaktion aller Beteiligten. Über die Kommunikation soll der Austausch von Ideen, Meinungen, Absichten, Plänen und Entscheidungen stattfinden. Ein hoher Informationsaustausch soll auch ein einheitliches Verständnis des Wandlungsvorhabens erzeugen und dieses wiederum Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter dem Wandel gegenüber positiv beeinflussen.122 Der Kommunikation kommt vor allem im Wandlungsmanagement eine herausragende Rolle zu, da sie den gesamten Wandlungsprozeß begleiten und unterstützen soll.123

x

Controlling So wie es in der Praxis gängig ist, die Aufgaben des Planens, Steuerns und Kontrollierens durch ein ausgeprägtes Controlling zu unterstützen, soll auch der Wandlungsprozeß durch geeignete Controlling-Instrumente besser beherrschbar gemacht werden. Für das Planen, Steuern und Kontrollieren des Wandels „wird die Aufgabenerfüllung im Wandlungsprozeß bewertet und hinsichtlich ihres Ergebnisbeitrags quantifiziert“124. Um ein komplexes Wandlungs-Controlling durchzuführen, muß der gesamte Wandlungsprozeß in überschaubare Teilprozesse zerlegt werden, die genau zu kennzeichnen und zu planen sind. Je nach Wandlungsprogrammart (Abbau, Umbau, Aufbau) werden unterschiedliche Kennzahlen generiert. Ein großer Unterschied zum normalen Controlling in Unternehmen besteht jedoch in der hohen Unsicherheit eines Wandlungsvorhabens. Zur Vorbeugung sollten verschiedene Maßnahmen für eine eventuelle Planänderung und ein ausgeprägtes Risikomanagement vorhanden sein.125

121 Vgl. Becker, Larissa: Human Resource Management im Wandel, in: Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung, Hrsg.: Krüger, Wilfried, 2., vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 233 ff. 122 Vgl. Brehm, Carsten R.: Kommunikation im Unternehmenswandel, in: Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung, Hrsg.: Krüger, Wilfried, 2., vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 263 ff. 123 Vgl. Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 29. 124 Bach, Norbert: Controlling von Transformationsprozessen, in: Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung, Hrsg.: Krüger, Wilfried, 2., vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 295. 125 Vgl. Bach, Norbert: Controlling von Transformationsprozessen, a. a. O., S. 295 ff.

28 x

2 Definitionen und Abgrenzungen Toolbox Die Toolbox faßt alle Techniken und Instrumente (=Tools)126 zusammen, die die Aufgabenerfüllung in den einzelnen Phasen des Wandlungsprozesses unterstützen sollen.127

Das dargestellte 3W-Modell geht über Maßnahmenempfehlungen und die Vorgabe von Richtlinien für eine erfolgreiche Bewältigung eines einzelnen Wandlungsvorhabens hinaus. Durch die Verstetigung des Wandels, d. h. die Sicherung der Wandlungsbereitschaft und vor allem der Wandlungsfähigkeit, soll ein Unternehmen im Idealfall in der Lage sein, den permanenten Wandel durchführen zu können.128 Wandlungsfähigkeit ist abhängig von den erfolgsbestimmenden Komponenten des Wandels: der Strategie, den Topmanagern, den Mitarbeitern und der Organisation. Voraussetzung für Verstetigung des Wandels und somit einer dauerhaften Wandlungsfähigkeit des Unternehmens ist jedoch die Flexibilität.129 2.3

Zum Begriff der Flexibilität

Das lateinische Adjektiv flexibilis bedeutet biegsam, geschmeidig und anpassungsfähig.130 Häufig wird Flexibilität dem lateinischen Ursprung folgend mit der Anpassungsfähigkeit eines Systems an unterschiedliche, sich verändernde Bedingungen der Systemumwelt gleichgestellt.131 Wird Flexibilität differenzierter betrachtet, so geht sie über die reine Anpassungsfähigkeit hinaus. Ein System ist durch Flexibilität gekennzeichnet, wenn es die Fähigkeit besitzt, durch bewußtes Handeln das Verhältnis zu einer für das System unsicheren Systemumwelt reaktiv, aktiv und proaktiv zu gestalten.132 Je nach Bezugsobjekt können unterschiedliche Flexibilitätsarten unterschieden werden: x

Ziel- und Mittelflexibilität Hinsichtlich der Objektdimension kann zwischen Zielflexibilität und Mittelflexibilität differenziert werden. Die Zielflexibilität bezieht sich auf die Flexibilität rund um die Zielsysteme des Unternehmens. Hierunter fällt u. a., wie flexibel neue Ziele aufgenommen oder das Zielsystem selbst verändert werden kann. Die Flexibilität bei

126 Zur genauen Darstellung ausgewählter Tools in den verschiedenen Phasen des Wandlungsprozesses siehe Brehm, Carsten R.: Toolbox - Denkwerkzeuge für Change Manager, in: Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung, Hrsg.: Krüger, Wilfried, 2., vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 324 ff. 127 Vgl. Brehm, Carsten R.: Toolbox - Denkwerkzeuge für Change Manager, a. a. O., S. 317. 128 Vgl. Krüger, Wilfried: Strategische Erneuerung: Programme, Prozesse und Probleme, a. a. O., S. 58. 129 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 112 f. 130 Vgl. „anpassungsfähig“ Bibliographisches Institut: Duden: die sinn- und sachverwandten Wörter, Mannheim, Wien, Zürich: Dudenverlag 1972, S. 50. 131 Vgl. Kaluza, Bernd: Betriebliche Flexibilität, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre, Hrsg.: Wittmann, Waldemar; Kern, Werner; Köhler, Richard; Küpper, Hans-Ulrich; Wysocki, Klaus v., Fünfte, völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1993, S. 1173 sowie Hanssmann, Friedrich: Einführung in die Systemforschung: Methodik der modellgestützten Entscheidungsvorbereitung, 3., völlig überarbeitete Auflage, München, Wien: Oldenbourg 1987, S. 227. 132 Vgl. Damisch, Peter N.: Wertorientiertes Flexibilitätsmanagement: theoretische Fundierung und Gestaltungsmöglichkeiten durch den Realoptionsansatz, Wiesbaden: DUV 2002, S. 43.

2.3

Zum Begriff der Flexibilität

29

der Mittelauswahl zur Zielerreichung wird durch die Mittelflexibilität wiedergegeben.133 x

Bestands- und Entwicklungsflexibilität Betrachtet man die Zeitdimension der Flexibilität, so wird zwischen der Bestandsund der Entwicklungsflexibilität differenziert. Inwieweit das Unternehmen sich kurzfristig mit seinen vorhandenen Mitteln Veränderungen anpassen kann, wird anhand der Bestandsflexibilität gemessen. Die Entwicklungsflexibilität gibt die langfristige Fähigkeit eines Unternehmens wieder, auf weiter in der Zukunft liegende Änderungen in der Unternehmensumwelt zu reagieren.134

x

Externe und interne Flexibilität Im Hinblick auf die Wirkungsrichtung bzw. Raumdimension ist zwischen externer und interner Flexibilität zu unterscheiden. Zur externen Flexibilität gehört bspw. die Struktur der Geschäftsfelder eines Unternehmens. Sie spiegelt die Gestaltung des Unternehmensumfelds wider. Die interne Flexibilität zeigt die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an neue Umweltbedingungen anzupassen. Dabei kann die interne Flexibilität nur Teilbereiche des Unternehmens, wie Produktion oder Beschaffung, oder das ganze Unternehmen betreffen.135

x

Built-in-Flexibilität und Handlungsflexibilität Nahe an der Unterteilung zwischen interner und externer Flexibilität ist die Differenzierung zwischen Built-in-Flexibilität und Handlungsflexibilität.136 Als Kriterium zur Unterscheidung dient hierbei die Aktivität, mit der Unternehmen eventuellen Umfeldveränderungen entgegentreten. Defensiv und nach außen gerichtet ist die Built-in-Flexibilität. Hier wird durch risikostreuende Maßnahmen eventuellen und auf das Unternehmen möglicherweise negativ wirkenden Veränderungen vorgebeugt. Dem entgegen steht die Handlungsflexibilität für ein aktives Vorbereiten auf unsichere Umweltzustände. Diese ist offensiv ausgerichtet. Ziel ist der Aufbau von Handlungspotentialen, um das Reaktionsvolumen der Unternehmen auf Veränderungen der Unternehmensumwelt zu erhöhen.137

133 Vgl. Kaluza, Bernd: Betriebliche Flexibilität, a. a. O., S. 1174 und Burmann, Christoph: Strategiewechsel in turbulenten Märkten: Neuere theoretische Ansätze zur Unternehmensflexibilität, in: Arbeitspapier der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Nr. 134, Hrsg.: Meffert, Heribert; Backhaus, K.; Becker, J., Wissenschaftliche Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e. V., Münster: 2000, S. 20. 134 Vgl. Kaluza, Bernd: Betriebliche Flexibilität, a. a. O., S. 1174 f und Burmann, Christoph: Strategiewechsel in turbulenten Märkten: Neuere theoretische Ansätze zur Unternehmensflexibilität, a. a. O., S. 21. 135 Vgl. Kaluza, Bernd: Betriebliche Flexibilität, a. a. O., S. 1175 sowie Burmann, Christoph: Strategiewechsel in turbulenten Märkten: Neuere theoretische Ansätze zur Unternehmensflexibilität, a. a. O., S. 21 f. 136 Burmann setzt die Built-in-Flexibilität mit externer Flexibilität und die interne Flexibilität mit Handlungsflexibilität sogar gleich, vgl. Burmann, Christoph: Strategiewechsel in turbulenten Märkten: Neuere theoretische Ansätze zur Unternehmensflexibilität, a. a. O., S. 22. 137 Vgl. Meffert, Heribert; Benkenstein, Martin: Flexibilität und Unternehmensstrategie: Eine Bestandsaufnahme der zentralen Grundprobleme, a. a. O., S. 7 ff; Kaluza, Bernd: Betriebliche Flexibilität, a. a. O., S. 1175 sowie Burmann, Christoph: Strategiewechsel in turbulenten Märkten: Neuere theoretische Ansätze zur Unternehmensflexibilität, a. a. O., S. 22.

30

2 Definitionen und Abgrenzungen

Da für eine erfolgreiche Verstetigung des Wandels eine proaktive Vorbereitung des Unternehmens auf mögliche Veränderungen der Unternehmensumwelt erforderlich ist, wird an dieser Stelle die Handlungsflexibilität genauer betrachtet. Grundsätzlich lassen sich dabei drei Ansatzpunkte zur Steigerung des Flexibilitätspotentials ausmachen (Abbildung 3138). Die Aktionsflexibilität kann als „Summe“ der Handlungsspielräume in den einzelnen Funktionsbereichen eines Unternehmens, wie bspw. Beschaffung, Produktion und Finanzen, interpretiert werden.139 Ein weiteres Flexibilitätspotential birgt die Prozeßflexibilität. Treten Veränderungen im Unternehmensumfeld ein, so brauchen Unternehmen eine gewisse Reaktionszeit (operationalisiert anhand der Handlungsgeschwindigkeit), um zu handeln und der neuen Situation zu begegnen.140 Letzter flexibilitätsfördernder Ansatzpunkt ist die Strukturflexibilität. Hierunter wird die Handlungsbereitschaft der Organisation, des Managements und der betroffenen Personen des Unternehmens verstanden.141

Handlungsflexibilität

Aktionsflexibilität

Prozeßflexibilität

Strukturflexibilität

Handlungsspielräume

Handlungsgeschwindigkeit

Handlungsbereitschaft

Abbildung 3: Flexibilitätspotentiale der Handlungsflexibilität

138 In Anlehnung an Meffert, Heribert; Benkenstein, Martin: Flexibilität und Unternehmensstrategie: Eine Bestandsaufnahme der zentralen Grundprobleme, a. a. O., S. 8. 139 Vgl. Meffert, Heribert; Benkenstein, Martin: Flexibilität und Unternehmensstrategie: Eine Bestandsaufnahme der zentralen Grundprobleme, a. a. O., S. 11. 140 Vgl. Meffert, Heribert; Benkenstein, Martin: Flexibilität und Unternehmensstrategie: Eine Bestandsaufnahme der zentralen Grundprobleme, a. a. O., S. 19. 141 Vgl. Meffert, Heribert; Benkenstein, Martin: Flexibilität und Unternehmensstrategie: Eine Bestandsaufnahme der zentralen Grundprobleme, a. a. O., S. 11.

2.4

eBusiness

31

Diese Unterteilung zeigt, dass Flexibilität durch eine Vielzahl von Handlungsspielräumen, eine hohe Handlungsgeschwindigkeit sowie Handlungsbereitschaft gesteigert werden kann. Eine weitere flexibilitätsfördernde Eigenschaft, die Universalität, geht auf Brehm zurück.142 Durch die Universalität wird die „Sachdienlichkeit oder Eignung des Flexibilitätspotentials“143 beurteilt. Es geht somit darum, dass ein Flexibilitätsbedarf auch tatsächlich durch das Potential gedeckt werden kann.144 Wird nun die Wandlungsfähigkeit einer Organisation betrachtet, so ist deren Basis die organisatorische Flexibilität.145 Unter organisatorischer Flexibilität wird ähnlich der allgemeinen Flexibilitätsdefinition die Anpassungsfähigkeit der Organisation auf Veränderungen verstanden.146 Jedoch kann auch der Begriff der organisatorischen Flexibilität differenzierter betrachtet werden: „bei organisatorischer Flexibilität handelt es sich um eine Eigenschaft der Gesamtheit der organisatorischen Regelungen einer Unternehmung, welche es dieser ermöglicht bzw. erleichtert, durch permanent verfügbare (…) organisatorische Potentiale (…) bei ubiquitärem Flexibilitätsbedarf adäquat zu agieren bzw. zu reagieren“147. Somit stellt die organisatorische Flexibilität ein auf die Gesamtorganisation bezogenes Potential zur Verfügung, welches die Wandlungsfähigkeit einer Organisation ermöglichen und verbessern soll.148 2.4

eBusiness

Geprägt und verbreitet wurde der Begriff des „Electronic Business“ (eBusiness) durch eine Werbekampagne von IBM im Jahre 1997.149 Stark vorangetrieben und für Unternehmen heute unverzichtbar wurde eBusiness durch die Entwicklung des Internets und den damit verbundenen Technologien, die globale Standards im Bereich der Datenübertragung schufen.150 Obwohl der Begriff eBusiness ständig präsent ist, existiert dennoch keine einheitliche Definition von „eBusiness“. Allgemein betrachtet umfaßt eBusiness alle geschäftlichen Aktivitäten von Marktteilnehmern, Unternehmen und Organisationen, die über IuK-Technologien ausgeführt werden.151 Welche

142 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 105. 143 Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 108. 144 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 109. 145 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 2 und Brehm, Carsten R.; Jantzen-Homp, Dietgard: Projekt- und Programm-Management, a. a. O., S. 225. 146 Vgl. Kaluza, Bernd: Betriebliche Flexibilität, a. a. O., S. 1176. 147 Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 103. 148 Vgl. Brehm, Carsten R.; Jantzen-Homp, Dietgard: Projekt- und Programm-Management, a. a. O., S. 225. 149 Vgl. Amor, Daniel: Die E-Business-(R)Evolution: Das umfassende Executive-Briefing, a. a. O., S. 42 sowie Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 15. 150 Vgl. Schildhauer, Thomas: Lexikon Electronic Business, a. a. O., S. 91. 151 Vgl. Fähnrich, Klaus-Peter: Wirtschaft im Umbruch, a. a. O., S. 26 sowie Schildhauer, Thomas: Lexikon Electronic Business, a. a. O., S. 90 f.

32

2 Definitionen und Abgrenzungen

Art von IuK- Technologie zur Abwicklung der Geschäftsaktivitäten genutzt wird, bleibt bei dieser Betrachtung offen. Für diese Arbeit und die spätere Analyse zur Unterstützung organisatorischer Flexibilität durch eBusiness-Systeme wird die verwendete IuK-Technologie und somit der Begriff eBusiness allerdings enger gefaßt. Unter eBusiness werden alle geschäftlichen Aktivitäten eines Unternehmens verstanden, die mit Hilfe von Internet-Technologien abgewickelt werden.152 Die Termini „Technologie“ und „Technik“ werden in der vorliegenden Arbeit nicht synonym verwendet. Der Begriff „Technologie“ stammt aus dem Griechischen und bezeichnet die Herstellungs- bzw. Verarbeitungslehre. Technologie umfaßt die Gesamtheit der technischen Prozesse und Verfahren in einem bestimmten Bereich und wird als Wissenschaft vom Einsatz der Technik verstanden.153 „Technik“ hingegen ist konkreter auf ein bestimmtes Objekt bezogen und wird im Sinne der Anwendung einer Technologie verwendet. Die Nutzung des Internets beschränkt sich nicht nur auf die Kommunikation und die Abwicklung von Geschäften zwischen Unternehmen und Endkunden. Vielmehr findet eBusiness an jeder Schnittstelle des Unternehmens statt.154 Somit muß eine weitere analytische Differenzierung erfolgen:155 die zwischen Business-to-Consumer, Business-to-Self und Business-toBusiness.156 x

Business-to-Consumer Business-to-Consumer umschreibt die eBusiness-Aktivitäten eines Unternehmens im öffentlichen Internet, die an den Endkunden des Unternehmens gerichtet ist. Dies kann sich auf das reine Anbieten von Informationen über Produkte und Dienstleistungen beziehen, aber auch die gesamte Kaufabwicklung betreffen.157 Medium für den Business-to-Consumer-Bereich ist das öffentliche Internet.158 Es handelt sich hierbei um ein offenes Netzwerk, das jedem zur Verfügung steht.159 Die entsprechenden eBusiness-Aktivitäten werden als Electronic Commerce (eCommerce) bezeichnet.160

152 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 15 sowie Stöber, Harald; Frese, Erich: Die neuen Begriffe: E-Business, Internet und Intranet, a. a. O., S. 2 f. 153 Vgl. Dudenredaktion: Duden Herkunftswörterbuch: Etymologie der deutschen Sprache, 3. völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Mannheim, Wien, Zürich: Dudenverlag 2001, S. 434. 154 Vgl. Stöber, Harald; Frese, Erich: Die neuen Begriffe: E-Business, Internet und Intranet, a. a. O., S. 2 f. 155 In der Literatur lassen sich noch weitere, differenziertere Klassifikationen von eBusiness finden. Vgl. hierzu bspw. Merz, Michael: E-Commerce und E-Business: Marktmodelle und Technologien, 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Heidelberg: dpunkt 2002, S. 22 ff. 156 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 15. 157 Vgl. Rebstock, Michael: Das Geschäftsmodell E-Business - Begriffe, Anwendungsbereiche, Nutzen, in: EBusiness für Manager, Hrsg.: Hildebrand, Knut, Bonn: MITP 1999, S. 20. 158 Vgl. Amor, Daniel: Die E-Business-(R)Evolution: Das umfassende Executive-Briefing, a. a. O., S. 45. 159 Vgl. Rebstock, Michael: Das Geschäftsmodell E-Business - Begriffe, Anwendungsbereiche, Nutzen, a. a. O., S. 19. 160 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 95.

2.4

eBusiness

33

x

Business-to-Self Business-to-Self betrifft den Bereich des eBusiness, der nur innerhalb eines Unternehmens stattfindet.161 Genutzt wird hierfür das unternehmenseigene Intranet, das die Kommunikation innerhalb einer Organisation mit Hilfe von standardisierter Internet-Technologie ermöglicht. Das Intranet ist nur bestimmten Personen, in der Regel den Mitarbeitern des Unternehmens, zugänglich. Es handelt sich insofern um ein geschlossenes Netzwerk.162 Hierbei konzentrieren sich die eBusiness-Aktivitäten auf den Electronic Workflow (eWorkflow) und somit auf die Organisation und die Koordination der Aktivitäten in einem Unternehmen.163

x

Business-to-Business Findet eBusiness zwischen verschiedenen Unternehmen statt, so spricht man von Business-to-Business.164 Die Kooperation und Kommunikation zwischen den Unternehmen erfolgt über das Extranet – zwei Intranets, die über das Internet miteinander verbunden sind. Hierbei handelt es sich um ein Netzwerk, das nur ausgewählten Nutzern zugänglich ist.165 Die Nutzung von eBusiness dient hier vor allem der Kooperation zwischen den Unternehmen sowie der Beschaffung und Belieferung. Somit steht die Integration der einzelnen Geschäftspartner im Vordergrund, weshalb die entsprechenden eBusiness-Aktivitäten unter dem Begriff Electronic Integration (eIntegration) zusammengefaßt werden. 166

Hinter den technischen Segmenten aus Internet, Intranet und Extranet stehen komplexe eBusiness-Systeme, von denen mehr gefordert wird als die Präsentation einer Web-Oberfläche.167 Darüber hinaus unterstützen eBusiness-Systeme neben innerbetrieblichen Abläufen auch die betriebsübergreifende Zusammenarbeit zwischen einem Unternehmen und dessen Kunden und kooperierenden Unternehmen.168 Ein eBusiness-System umfaßt somit eine Fülle an Hard- und Softwarekomponenten, die der Unterstützung und Durchführung von eWorkflow, eIntegration und eCommerce dienen und die in die IuK-Landschaft eines Unternehmens vollständig integriert werden müssen.

161 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 95. 162 Vgl. Amor, Daniel: Die E-Business-(R)Evolution: Das umfassende Executive-Briefing, a. a. O., S. 44 f; Rebstock, Michael: Das Geschäftsmodell E-Business - Begriffe, Anwendungsbereiche, Nutzen, a. a. O., S. 19 sowie Merz, Michael: E-Commerce und E-Business: Marktmodelle und Technologien, a. a. O., S. 711 ff. 163 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 95. 164 Vgl. Merz, Michael: E-Commerce und E-Business: Marktmodelle und Technologien, a. a. O., S. 24. 165 Vgl. Rebstock, Michael: Das Geschäftsmodell E-Business - Begriffe, Anwendungsbereiche, Nutzen, a. a. O., S. 19; Amor, Daniel: Die E-Business-(R)Evolution: Das umfassende Executive-Briefing, a. a. O., S. 45; Merz, Michael: E-Commerce und E-Business: Marktmodelle und Technologien, a. a. O., S. 25. 166 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 95. 167 Vgl. Franke, Thomas S.: Strategische Analyse der E-Commerce-Situation von Unternehmen, Hamburg: Kovac 2002, S. 14. 168 Vgl. Hansen, Hans Robert; Neumann, Gustaf: Wirtschaftsinformatik I: Grundlagen betrieblicher Informationsverarbeitung, 8., völlig neubearbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Lucius & Lucius 2001, S. 523.

34 2.5

2 Definitionen und Abgrenzungen eUniversity

In der Literatur ist der Begriff „eUniversity“ sehr unterschiedlich besetzt und wird in verschiedenen Zusammenhängen gebraucht. Die Verwendung des Begriffs „eUniversity“ in der internationalen Fachliteratur reicht von unterschiedlichen Formen des eLearning und der Einbindung des eLearning in den Hochschulbetrieb bis zur vollständig virtuellen Hochschule169. Der Begriff „eUniversity“ läßt sich – je nach Autor und Publikation – in die Szenarien 2 und 3 der Abbildung 4170 einordnen. Im folgenden werden verschiedene Definitionen und Sichtweisen des Begriffs „eUniversity“ charakterisiert und gegenübergestellt.

Abbildung 4: Übergang von der Präsenz- zur virtuellen Universität

Der Begriff „eUniversity“ wird in der Fachliteratur z. T. dem Oberbegriff „eGovernment“ zugeordnet. Diese Sichtweise verfolgt z. B. Schöck171 in seinem Artikel „eGovernment aus Sicht eines Wissenschaftsadministrators“. Schöck legt dabei die Aufgaben der Verwaltung einer Universität dar, die der Entlastung von Forschung und Lehre in bezug auf Verwaltungstätigkeiten dienen können. Damit sei, so Schöck, eine stärkere Konzentration auf das Kerngeschäft einer Hochschule (Forschung und Lehre) möglich. Nach einer kurzen Darstellung von

169 Die Bezeichnung einer vollständig virtuellen Hochschule als eUniversity läßt sich vor allem auf das Projekt „U. K. eUniversity“ zurückführen. Gefördert mit ǧ 62.000.000 durch die britische Regierung wurde im Jahr 2000 eine virtuelle Universität in Großbritannien gegründet, in der die existenten Studiengänge und Abschlüsse einiger britischer Universitäten über das Internet zusammengefaßt werden sollten. Das Projekt wurde 2004 mangels Erfolg eingestellt. Vgl. Garrett, Richard: The Real Story Behind the Failure of U.K. eUniversity, in: EDUCAUSE Quarterly, 4/2004, S. 4 f. 170 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Seufert, Sabine: Virtuelle Universitäten, in: Handbuch für die Telekommunikation, Hrsg.: Jung, Volkher, Warnecke, Hans-Jürgen, Berlin et al.: Springer 2002, S. 117. 171 Schöck, Thomas A.: eGovernment aus der Sicht eines Wissenschaftsadministrators, in: Forschung & Lehre, 6/2003, S. 299 f.

2.5

eUniversity

35

eGovernment-Vorgängen und dem Vergleich mit Hochschulen definiert Schöck seine Vision bezüglich eUniversity:172 „Eine optimal organisierte Universität braucht ein flächendeckendes Glasfasernetz mit einem bruchfreien DV-System, das auf einer Hardwareplattform und mit einem mächtigen modularen Softwarepaket alle Geschäftsprozesse von der Bewerbung des Studenten bis zu seiner Exmatrikulation abbilden, verarbeiten und in ihren finanziellen Folgen darstellen kann universitätsintern und über das Internet weltweit zugänglich mit den entsprechenden Zugangskontrollen, insbesondere einer fälschungssicheren Chipkarte, die auch Zahlungsfunktionen zuläßt, als Fahrkarte für den Verkehrsverbund dient und natürlich als Studentenausweis erkennbar ist.“ Da diese Vision, so Schöck, nur schwer umsetzbar scheint, gibt er im weiteren Hinweise für eine kostengünstige und im Universitätsbetrieb effiziente Umsetzung. Nach seiner Meinung bedarf es einheitlicher Systeme, die die Integration von Forschung und Lehre und den administrativen Bereichen fördern. Schöck fordert, die eUniversity zur „Chefsache“ zu machen.173 Der Blick auf die eUniversity ist in diesem Verständnis zum einen technikgetrieben, zum anderen liegt diesem Ansatz ein Prozeß des Umdenkens innerhalb der Universität zugrunde. Heckmann174 charakterisiert den Begriff „eUniversity“ über seine Einflußfaktoren. Nach Heckmann setzt sich die eUniversity aus mehreren Komponenten zusammen bzw. wird durch diese Komponenten beeinflußt: x x x x x x

eBusiness, eLearning, eGovernment, Studiengebühren, Bologna Prozeß, Neue Hochschulsteuerung u. a.

Goertz175 befaßt sich mit dem Thema eUniversity eher aus Sicht der eLearning-Entwicklung der kommenden Jahre. Der Autor fokussiert weniger ein umzusetzendes Systemkonzept, sondern eher eine Entwicklung der Einrichtung Universität. Einer Expertenbefragung176 zufolge wird eine positive Entwicklung hin zu neuen computerbasierten Lernformen an Hochschulen prognostiziert. 88 % der in der Delphistudie befragten Hochschullehrer und Entscheider aus der Hochschulverwaltung gaben an, als sehr realistische Entwicklung die Verlagerung der

172 Schöck, Thomas A.: eGovernment aus der Sicht eines Wissenschaftsadministrators, a. a. O., S. 299 f. 173 Schöck, Thomas A.: eGovernment aus der Sicht eines Wissenschaftsadministrators, a. a. O., S. 300. 174 Heckmann, Dirk: Neue Hochschulsteuerungmit Recht! Juristische Rahmenbedingungen für IT-Einsatz und changemanagement an Hochschulen, Online im Internet: http://im.uni-passau.de/intelec/fileadmin/downloa ds/Projektauftakt/InteLeC_Projektauftakt_Hochschulsteuerung_mit_Recht.pdf, 29.01.2006. 175 Goertz, Lutz: MMB-Trendmonitor II / 2006: Szenarien für die eUniversity 2011, Online im Internet: http://www.mmb-institut.de/2004/pages/trendmonitor/Trendmonitor-Downloads/TrendmonitorII.200 6.pdf, 29.09.2006. 176 Goertz faßt die Ergebnisse der Studie „Learning Delphi für Hochschulen 2006“ nach eigenen Angaben im MMB-Trendmonitor II / 2006 zusammen. Vgl. Goertz, Lutz: MMB-Trendmonitor II / 2006: Szenarien für die eUniversity 2011, a. a. O., S. 2 f.

36

2 Definitionen und Abgrenzungen

administrativen Vorgänge in einer Hochschule in das Medium Internet zu sehen. Nach Goetz’ Studie wird dies von den Experten gewünscht und bezüglich der Umsetzung bis 2011 als sehr wahrscheinlich angesehen.177 Die Befragung kommt letztendlich zu dem Schluß, dass die eUniversity keine rein virtuelle Universität sein wird. Das Bild der Experten sieht die Präsenzlehre als Hauptteil der Universität, welche durch den Einsatz von Computer und Internet ergänzt wird. In Österreich beschäftigen sich u. a. Maurer und Posch (Technische Universität Graz) mit dem Thema eUniversity.178 Ähnlich Heckmann erfolgt auch bei Maurer und Posch keine Definition sondern eine Charakterisierung des Begriffs über Einflußfaktoren. Wichtige Komponenten aus Sicht der Grazer Forscher zur Realisierung einer eUniversity sind: x x x x

E-Learning, Digitale Bibliothek, Einbindung administrativer Prozesse und ihre Sicherung und Darstellung von Projekten.

Kerres definiert den Begriff „eUniversity“ aus dem Bereich eLearning heraus.179 Der Autor stellt fest, dass die eUniversity mehr als das Bereitstellen einer Lernplattform ist und unter eUniversity eine einheitliche, über die gesamte Universität verbreitete Anwendung verstanden werden kann. Im Zentrum der Anwendung steht für Kerres der Vorgang des Lernens:180 „eUniversity vereint alle digital sinnvoll unterstützbaren Prozesse einer Hochschule und sieht die digitale Unterstützung von ‚Lernen’ in der gesamten Prozeßkette: von der computergestützten Immatrikulation über die Anmeldung zu Veranstaltungen per Internet, die netzbasierte (Unterstützung von) Veranstaltungen bis hin zu Prüfungswesen und Evaluation mit dem Computer. Nur bei der Betrachtung der gesamten Prozeßkette macht eLearning – gerade bei der Einführung der neuen Studiengänge infolge des Bologna-Prozesses – Sinn.“ Die Einrichtung eines solchen Systems bedarf der fachlichen und technischen Planung und sei, so Kerres, die Strategie der Hochschule einzubetten. Diese Begriffsbestimmung ist durch die Fokussierung auf die Lern-Unterstützung geprägt. Neben dem Lernen sind aber auch Lehren, Forschen und Verwalten zentrale Tätigkeiten an einer Hochschule. Dies kommt in der

177 Goertz, Lutz: MMB-Trendmonitor II / 2006: Szenarien für die eUniversity 2011, a. a. O., S. 4 f. 178 Maurer, Hermann; Posch, Karl-Christian: Über den Forschungsschwerpunkt ''Sichere verteilte intelligente Multimedia-Prozesse und -Strukturen für die e-University'', in: Forschungsjournal der Technischen Universität Graz, 2004, S. 4-6. 179 Vgl. Weckmann, Hans-Dieter; Engert, Steffi; Kerres, Michael: Integral Strategies for the Transition of Universities to the Digital Age, Online im Internet: http: // www.uni -duisburg -essen.de /imperia /md /content /hrz /mitarbeiter /weckmann/ online_ educa_ weckmann_ final.pdf, 13.06.2006 und Kerres, Michael: Das Ganze im Blick: eUniversity, Online im Internet: http: // mediendidaktik.uni -duisburg -essen.de/ node/ 2937, 15.09.2006. 180 Kerres, Michael: Das Ganze im Blick: eUniversity, a. a. O.

2.5

eUniversity

37

Definition von Schwickert et al.181 zum Ausdruck. In Anlehnung an Schwickert et al. wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff „eUniversity“ wie folgt definiert:182 „[eUniversity] umfaßt diejenigen Bestandteile eines Hochschulbetriebs, die Internetbasiert abgewickelt werden. Das Spektrum der ‚Elektronisierung’ des Hochschulbetriebs reicht von der theoretischen Extremform der vollständigen Virtualisierung des Lehrens, Lernens, Forschens und Verwaltens über multimediale interuniversitäre Online-Lehrkooperationen bis hin zu den heute noch vorherrschenden ‚klassischen’ Hochschulen mit realen Standorten, festen Zeitrastern, Präsenzveranstaltungen und nur einigen wenigen Web-basierten StandardDienstleistungen wie z. B. die Bereitstellung von Informationen zur Hochschuleinrichtung und Begleitmaterialien zu Lehrveranstaltungen.“ Eine einheitliche konsistente Verwendung und Definition des Begriffs „eUniversity“ ist somit in der Fachliteratur nicht vorhanden. Die inhaltliche und fachliche Nähe zum „eGovernment“ erfordert, die Begriffe „eUniversity“ und „eGovernment“ abzugrenzen. eGovernment eGovernment ist ein Schlagwort, welches in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus von öffentlichen Institutionen gelangt. Diese Entwicklung zeigt sich unter anderem an der steigenden Zahl von Publikationen zu diesem Thema. Die Suchmaschine „Google“183 präsentiert bei der Suche nach dem Begriff „eGovernment“ ungefähr 72.400.000 Ergebnisse unterschiedlicher Art.184 Selbst bei der Einschränkung der Suche nach Definitionen für eGovernment sind es noch ca. 1.140.000 Treffer.185 Um den Begriff zu erklären, werden im Folgenden verschiedene in der Literatur diskutierte Ansätze vorgestellt und eine für die vorliegende Arbeit praktikable Definition herausgefiltert. Eine der einfachsten „Definitionen“ findet man im Management Lexikon der Unternehmensberatung Dr. Kraus und Partner.186 Das Lexikon basiert auf einer Art kollektiver Wissenssammlung der Berater, die Begriffe aus dem Alltag erklären. Für eine wissenschaftliche Arbeit sind solche praktischen „Definitionen“ allenfalls unterstützend zu gebrauchen. Diese Begriffsbestimmung wird in der vorliegenden Arbeit verwendet, um die breite und sehr unterschiedliche Verwendung des Begriffs „eGovernment“ im Sprechgebrauch zu untermauern.

181 Vgl. Schwickert, Axel C.; Ostheimer, Bernhard; Franke, Thomas S.: eUniversity - Web-Site-Generierung und Content Management für Hochschuleinrichtungen, in: Arbeitspapiere WI, Nr. 9/2000, Hrsg.: Lehrstuhl für Allgemeine BWL und Wirtschaftsinformatik, Johannes Gutenberg-Universität Mainz: 2000, S. 3-5. 182 Schwickert, Axel C.; Ostheimer, Bernhard; Franke, Thomas S.: eUniversity - Web-Site-Generierung und Content Management für Hochschuleinrichtungen, a. a. O., S. 3. 183 Google-Suche, Online im Internet: http://www.google.de, letzter Aufruf: 17.07.2006. 184 Vgl. Google-Suche nach „e-government“, Online im Internet: http://www.google.de/search?hl=de&q =egovernment&meta=, letzter Aufruf: 17.07.2006. 185 Vgl. Google-Suche nach „definition, e-government“, Online im Internet: http://www.google.de/searc h?as_q=Definition&num=10&hl=de&as_epq=e+government&as_oq=&as_eq=&lr=&as_ft=i&as_fil etype=&as_qdr=all&as_occt=any&as_dt=i&as_sitesearch=&as_rights=&safe=images, letzter Aufruf: 17.07.2006. 186 Dr. Kraus und Partner: Knowledge Base - Lexikon, Online im Internet: http://www.kraus-und-partne r.de/65/Lexikon, 17.07.2006.

38

2 Definitionen und Abgrenzungen

eGovernment wird hier mit „Abwickeln von Verwaltungsaufgaben der Behörden über das Internet“187 durch Übersetzung aus dem Englischen „definiert“. Dies gibt weder Aufschluß darüber, was eGovernment im Ganzen zu leisten im Stande ist, da hier nur Aufgaben im Allgemeinen erwähnt werden, noch erfolgt eine spezielle Berücksichtigung prozessualer Abläufe im Verwaltungssektor. Die Europäische Kommission geht in ihrer Definition von eGovernment über die reine Techniksicht hinaus. Sie definiert eGovernment als: 188 „[eGovernment is the] use of information and communication technologies in public administrations - combined with organisational change and new skills - to improve public services and democratic processes and to strengthen support to public policies.“ Auch hier wird ein Hauptaugenmerk auf den Einsatz von IuK-Technologie in der öffentlichen Verwaltung gelegt, um öffentliche Dienstleistungen und demokratische Prozesse zu verbessern. Neben dieser rein technischen Betrachtung werden auch organisatorische Veränderungen als notwendig identifiziert, da nur in Kombination beider Sichten eine Verbesserung möglich ist. Die Europäische Kommission sieht in eGovernment eine Möglichkeit für die öffentliche Verwaltung, den Bürgern transparenter und offener gegenüber zu treten und sie damit an demokratischen Prozessen stärker zu beteiligen.189 Durch eine verstärkte ServiceOrientierung soll dazu beigetragen werden, die Verwaltung kundenfreundlicher zu gestalten.190 Die sogenannte Speyerer Definition von Electronic Government von Reinermann und v. Lucke grenzt eGovernment wie folgt ab:191 „[… eGovernment ist] die Abwicklung geschäftlicher Prozesse im Zusammenhang mit Regieren und Verwalten (Government) mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechniken über elektronische Medien.“ Die Autoren gehen davon aus, dass auf Grund technischer Entwicklungen diese Prozesse in Zukunft vollständig elektronisch abgewickelt werden können.192 Neben eGovernment wird im Rahmen dieser Definition auf den Begriff des Electronic-Governance (eGovernance) eingegangen. Die Beschreibung dieses Terminus erweist sich als schwierig, da es auch hier keine eindeutige Definition gibt. Nach Reinermann und v. Lucke kann Governance als Gestaltung

187 o. V.: Definition E-Government, Online im Internet: http://www.kraus-und-partner.de/721/E-Govern ment, 17.07.2006. 188 Europäische Kommission: Europe´s Information Society Thematic Portal, Online im Internet: http://europa.eu.int/information_society/soccul/egov/index_en.htm, 20.07.2006. 189 Vgl. Europäische Kommission: Europe´s Information Society Thematic Portal, a. a. O. 190 Vgl. Europäische Kommission: Europe´s Information Society Thematic Portal, a. a. O. 191 Von Lucke, Jörn; Reinermann, Heinrich: Speyerer Definitionen von Electronic Government, in: Electronic Government in Deutschland: Ziele, Stand, Barrieren, Umsetzung, Hrsg.: Reinermann, Heinrich; von Lucke, Jörn, Speyer: Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung 2002, S. 1. 192 Vgl. von Lucke, Jörn; Reinermann, Heinrich: Speyerer Definitionen von Electronic Government, a. a. O., S. 1.

2.5

eUniversity

39

von Lebensbereichen im Rahmen eines Strategiefindungsprozesses gesehen werden.193 Bei eGovernance handelt es sich demnach um die Gestaltung der Lebensbereiche im Einfluß neuer IuK-Technologien.194 Während Reinermann und v. Lucke eGovernance als Rahmen sehen, welcher eGovernment beinhaltet, betrachtet Gisler die Thematik aus einer anderen Sicht. eGovernment wird als Oberbegriff für zwei Bereiche der staatlichen Konfrontation mit elektronischer Kommunikation verwendet:195 „eGovernment umfaßt als regulierendes eGovernment die Gestaltung der Rahmenbedingungen und als partizipierendes eGovernment die Anwendung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologie durch die öffentliche Hand.“ Das so genannte regulierende eGovernment, welches sich mit der Gestaltung von Rahmenbedingungen befaßt, wird im Allgemeinen auch als eGovernance bezeichnet. Unterschieden wird hierbei zwischen staatlichem und privatem Handeln. Das staatliche Beeinflussen von Rahmenbedingungen bezeichnet Gisler mit ePolicy.196 Diese Sicht des eGovernment (ePolicy) ist vergleichbar mit dem von Reinermann und v. Lucke definiertem Begriff des eGovernance. Die eigentliche Anwendung IuK-Technologie umschreibt der Begriff partizipierendes eGovernment, welches häufig auch nur eGovernment genannt wird.197 Diese Zusammenhänge visualisiert Abbildung 5198.

eGovernment Regulierendes eGovernment, kurz: eGovernance Beeinflussung der Umwelten der Informationsgesellschaft

Partizipierendes eGovernment, kurz: eGovernment

ePolicy

Anwendung der neuen IuK-Technik durch die öffentliche Hand

Beeinflussung der Umwelten der Informationsgesellschaft durch den Staat

Abbildung 5: Aspekte des eGovernment

193 Vgl. von Lucke, Jörn; Reinermann, Heinrich: Speyerer Definitionen von Electronic Government, a. a. O., S. 1 f. 194 Vgl. von Lucke, Jörn; Reinermann, Heinrich: Speyerer Definitionen von Electronic Government, a. a. O., S. 11. 195 Gisler, Michael: Einführung in die Begriffswelt des eGovernment, in: eGovernment: Eine Standortbestimmung, Hrsg.: Gisler, Michael; Spahni, Dieter, 2. Auflage, Bern, Stuttgart, Wien: Haupt 2001, S. 16. 196 Vgl. Gisler, Michael: Einführung in die Begriffswelt des eGovernment, a. a. O., S. 18. 197 Vgl. Gisler, Michael: Einführung in die Begriffswelt des eGovernment, a. a. O., S. 18. 198 Abbildung in Anlehnung an: Gisler, Michael: Einführung in die Begriffswelt des eGovernment, a. a. O., S. 15.

40

2 Definitionen und Abgrenzungen

Der weitere Verlauf dieser Arbeit bezieht sich in erster Linie auf die Betrachtung der Anwendung von eGovernment in Hochschulen. Daher steht das partizipierende eGovernment im Vordergrund der Betrachtung, welches Gisler wie folgt definiert:199 „Partizipierendes eGovernment umfaßt die Unterstützung der Beziehungen, Prozesse und der politischen Partizipation innerhalb der staatlichen Stellen aller Ebenen sowie zwischen den staatlichen Stellen und all ihren Anspruchsgruppen durch die Bereitstellung entsprechender Interaktionsmöglichkeiten mittels elektronischer Medien“. eGovernment wird häufig als „eBusiness des Staates“200 bezeichnet. Betrachtet man ausschließlich die technische Infrastruktur, mag diese Aussage zutreffen. Worin liegt der Unterschied zwischen eGovernment und eBusiness? Zur Unterscheidung der beiden Konzepte beschreibt Gisler verschiedenen Sichten.201 Die erste Sichtweise versucht eine Differenzierung anhand der betroffenen Institution, welche am elektronischen Wirtschaftsgeschehen teilnimmt. Ist dies eine Institution des öffentlichen Rechts, so liegt laut der Betrachtung Gislers eGovernment vor: die Dienstleistung kann als hoheitliche Leistung des Staates verstanden werden. Schwierig wird die Einteilung dann, wenn Institutionen des öffentlichen Rechts eine privatrechtliche Organisation aufweisen. Dies trifft z. B. bei der Deutschen Bahn AG zu. Das Unternehmen ist zu 100 % im Besitz des Bundes, tritt am Markt jedoch als Institution des privaten Rechts auf. Auch eine Einteilung anhand der erbrachten Dienstleistungen läßt keine eindeutige Abgrenzung zu. Laut Gisler zählen zu eGovernment die Dienstleistungen, deren Erbringung durch Institutionen des öffentlichen Rechts vorgesehen sind. Ebenso wie bei den Dienstleistungen läßt sich eine Unterscheidung anhand des Vertragsverhältnisses nur schwer durchführen. Hierbei kann eGovernment nur bei öffentlich-rechtlichen Beziehungen, aufgrund eines Subordinationsverhältnisses, vorliegen. Führen nun Institutionen des privaten Rechts hoheitliche Aufgaben aus, kann dies nicht als eGovernment bezeichnet werden, da diese nur privatrechtliche Verträge abschließen dürfen. Abschließend kann festgehalten werden, dass eine eindeutige Differenzierung komplex ist und einer fallweisen Analyse bedarf. Für die Zukunft bleibt zu überlegen, ob sich eine weitere Trennung der Konzepte als sinnvoll erweist. Gisler begründet dies mit einer möglichen Angleichung der Geschäftsmodelle der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft.202 Aufgrund der Abgrenzungsunschärfe wird in dieser Arbeit eGovernment zweckmäßig als branchenbezogenes eBusiness verstanden. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass in dieser Arbeit unter dem Oberbegriff „eBusiness“ alle geschäftlichen Aktivitäten eines Unternehmens verstanden werden, die über das Internet stattfinden. Der Begriff „eBusiness-Systeme“ bezeichnet damit diejenigen Internet-basierten IuK-Systeme, über die diese geschäftlichen Aktivitäten eines Unternehmens abgewickelt werden. „eGovernment“ wird in der vorliegenden Arbeit als branchenbezogenes eBusiness („eBusiness des Staates“) verstanden. „eGovernment-Systeme“ benennen somit alle

199 Gisler, Michael; Spahni, Dieter: Definition E-Government - Ein Überblick, in: Arbeitsberichte des Kompetenzzentrums eGovernment, Nr. 1, Hrsg.: Institut für Wirtschaft und Verwaltung, Berner Fachhochschule: 2000, S. 28. 200 Gisler, Michael: Einführung in die Begriffswelt des eGovernment, a. a. O., S. 25. 201 Vgl. zu den folgenden Ausführungen: Gisler, Michael: Einführung in die Begriffswelt des eGovernment, a. a. O., S. 27-29. 202 Vgl. Gisler, Michael: Einführung in die Begriffswelt des eGovernment, a. a. O., S. 29.

2.5

eUniversity

41

Internet-basierten IuK-Systeme zur Abwicklungsunterstützung der geschäftlichen Aktivitäten des Staats. „eUniversity“ wird als hochschulspezifisches eGovernment und damit als branchenspezifisches eBusiness verstanden. Ein „eUniversity-System“ faßt damit alle Internetbasierten IuK-Systeme zusammen, die zur Abwicklungsunterstützung der Lehr-, Lern-, Forschungs- und Administrations-Aktivitäten einer Hochschule dienen. Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, ein Set von relevanten Konstruktionsprinzipien verteilender eBusiness-Systeme schlüssig herzuleiten und die Praxisverwertbarkeit dieser Konstruktionsprinzipien anhand der daraus abgeleiteten Konstruktion eines verteilenden eBusiness-Systems aufzuzeigen. Das Aufzeigen dieses wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritts mit Praxisrelevanz bedingt, die Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme nicht ausschließlich theoretisch-deduktiv herzuleiten, da das Realisierbare zu sehr von den aktuellen und absehbaren technologischen Konstellationen beeinflußt und begrenzt wird. Die Anforderungsermittlung erfolgt deshalb durch eine Gegenüberstellung der Imperative organisatorischer Flexibilität und der Spezifika moderner eBusiness-Systeme. eUniversity-Systeme sind als branchenbezogene eBusiness-Systeme typische Vertreter von eBusiness-Systemen. Aufgrund ihres ausgeprägt dezentralen und komplexen Organisationsumfeldes eignen sich eUniversity-Systeme besonders gut zur Verifizierung der Konstruktion eines verteilenden eBusiness-Systems und damit zur Zielerreichung der vorliegenden Arbeit.

3 3.1

Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen Bausteine organisatorischer Flexibilität als Basis für organisatorische Flexibilität

Die Lösung für die Ausgestaltung von organisatorischen Regelungen zur Förderung organisatorischer Flexibilität liefern die Bausteine organisatorischer Flexibilität, die dazu dienen sollen, ein möglichst großes Flexibilitätspotential für das Unternehmen zur Verfügung zu stellen.203 Die Basis für die organisatorische Flexibilität und somit organisatorische Wandlungsfähigkeit bilden nach Brehm die sechs Bausteine Organizational Slack, Modularisierung, Selbstorganisation, lose Kopplung, Netzwerkkoordination und lernende Organisation.204 Wird das Unternehmen nach dem strukturtechnischen Ansatz der Organisationstheorie aus systemtheoretischer Sicht205 betrachtet, so können die einzelnen Bausteine den einzelnen Systemfunktionen zugeordnet werden (Abbildung 6206): x

Organizational Slack ist die grundlegende Voraussetzung dafür, dass ein System flexibel in seiner Gestalt und Entwicklung sein kann.

x

Modularisierung dient als Konzept zur Subsystembildung als Teil der flexiblen Systemgestaltung.

x

Lose Kopplung zwischen den Subsystemen wird als Art der Subsystemintegration verstanden.

x

Selbstkoordination dient der subsysteminternen Organisation.

x

Netzwerkkoordination fungiert als Anbindung des Systems an die Umwelt.

x

Lernende Organisation zur Systementwicklung bildet im Hinblick auf permanenten Wandel den letzten Baustein organisatorischer Flexibilität.

203 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 116. 204 Zu den Kriterien und Begründungen für die Auswahl der einzelnen Bausteine siehe Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 116 ff. 205 Unter einem System wird hierbei eine gegenüber der Systemumwelt abgrenzbare Menge an Elementen verstanden. Zwischen den Elementen bestehen hierbei Beziehungen und Wechselwirkungen. Vgl. hierzu Schreyögg, Georg: Organisation - Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler 2003, S. 90. Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 22. 206 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 82.

44

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen

Abbildung 6: Überblick über die Bausteine organisatorischer Flexibilität

Bezogen auf das Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit ist zu klären, wie die Flexibilitätspotentiale der Träger organisatorischer Flexibilität mit Hilfe von verteilenden eBusinessSystemen in einem Unternehmen zu instrumentalisieren sind. Solche eBusiness-Systeme müssen in der Lage sein, die Ausschöpfung der Flexibilitätspotentiale zu forcieren. Betrachtet man das Unternehmen als Konglomerat von Aufgaben, Aufgabenträgern und organisatorischen Regelungen, kann deren Koordination als ein zentrales Ziel im Unternehmen gesehen werden.207 Koordination bedeutet vor diesem Hintergrund die Verteilung (Delegation) von Aufgaben, Aufgabenträgern und organisatorischen Regelungen. Diese Verteilung kann auch als gemeinsamer Nenner der Bausteine organisatorischer Flexibilität gesehen werden: x

Als Basis für eine Koordination muß ein gewisser Handlungsspielraum zur Gestaltung der Organisation vorhanden sein. Der Baustein Organizational Slack kann somit als Voraussetzung für die Verteilung von Aufgaben, Aufgabenträgern und organisatorischen Regelungen angesehen werden.

x

Die im Rahmen der Modularisierung gebildeten Module (Subsysteme) müssen koordiniert und somit im Gesamtsystem Unternehmen verteilt werden.

x

Sieht man die lose Kopplung als systeminterne Integration und Koordination von Modulen (Subsystemen), so betrachtet letztlich die lose Kopplung die Verteilung von Modulen zueinander.

207 Vgl. Thielen, Carl A. L.: Management der Flexibilität: integriertes Anforderungskonzept für eine flexible Gestaltung der Unternehmung, St. Gallen: Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften 1993, S. 88 f. Zu den unterschiedlichen Zielkonzeptionen verschiedener organisationstheoretischer Schulen vgl. Frese, Erich: Grundlagen der Organisation: Konzepte – Prinzipien – Strukturen, 7. Aufl., Wiesbaden: Gabler 1998, S. 253.

3.2

Organizational Slack

45

x

Fokussiert man die Selbstkoordination innerhalb eines Moduls (Subsystems), so werden dort ebenfalls Aufgaben, Aufgabenträger und organisatorische Regelungen verteilt.

x

Wird die Beziehung des Gesamtsystems Unternehmen zu seiner Umwelt in den Vordergrund der Betrachtung gestellt, so wird im Rahmen einer Netzwerkorganisation die Verteilung von Aufgaben, Aufgabenträgern und organisatorischen Regelungen zwischen Unternehmen fokussiert.

x

Da Flexibilität einer Organisation im Zeitablauf nicht starr ist, sondern auf Varietät basiert,208 bildet eine lernende Organisation Grundlage der Systementwicklung: es erfolgt eine Verteilung und Weiterentwicklung von Wissen und Kenntnissen in einer Organisation.

Da die Bausteine organisatorischer Flexibilität zwar analytisch klar zu trennen, dennoch eng miteinander verbunden sind, erscheint es nicht sinnvoll, pro Baustein ein eigenes eBusinessSystem zur Instrumentalisierung des jeweiligen Bausteins zu konstruieren. Vielmehr ist die systematische Konstruktion eines integrierten eBusiness-Systems zur Umsetzung der Flexibilitätspotentiale aller Bausteine organisatorischer Flexibilität Ziel der vorliegenden Arbeit. Die variable Verteilung von Aufgaben, Aufgabenträgern und betriebswirtschaftlichen Ressourcen ist ein charakteristisches Merkmal verteilender eBusiness-Systeme, die durch ihre induzierten Verteilungswirkungen passend zur Instrumentalisierung organisatorischer Flexibilität sind. Aus der Analyse der Flexibilitätspotentiale, die in den Kapiteln 3.2 bis 3.7 durchgeführt wird, lassen sich folgende Eigenschaften eines verteilenden eBusiness-Systems zur Unterstützung organisatorischer Flexibilität destillieren. Die Verteilung von x x x x

3.2 3.2.1

organisatorischen Strukturelementen: Organisatorische Verteilung, Verantwortung: Verantwortungsverteilung, Aufgaben: Aufgabenverteilung und Information als betriebswirtschaftliche Ressource: Informationsverteilung.

Organizational Slack Definition des Organizational Slack

Grundsätzlich ist Slack immer eine Differenz zwischen einer Ist-Größe und einer SollGröße.209 Organizational Slack beschreibt somit die verfügbaren, von einem Unternehmen zum aktuellen Zeitpunkt für die Zielerreichung aber nicht benötigten und daher nicht verwendeten Ressourcen.210 Wird im Folgenden also von Organizational Slack gesprochen, so ist

208 Varietät gilt als notwendige Voraussetzung für Flexibilität. Vgl. hierzu exemplarisch Ashby, William R.: Einführung in die Kybernetik, Frankfurt am Main: Suhrkamp 1974 und Krieg, Walter: Kybernetische Grundlagen der Unternehmungsgestaltung, Bern: Haupt 1971. 209 Vgl. Scharfenkamp, Norbert: Organisatorische Gestaltung und wirtschaftlicher Erfolg: Organizational Slack als Ergebnis und Einflußfaktor der formalen Organisationsstruktur, a. a. O., S. 23. 210 Vgl. Weidermann, Peter H.: Das Management des Organizational Slack, a. a. O., S. 15 sowie Grochla, Erwin: Unternehmensorganisation: Neue Ansätze und Konzeptionen, a. a. O., S. 158.

46

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen

damit der organisatorische Ressourcenüberschuß eines Unternehmens gemeint.211 Differenzierter betrachtet handelt es sich dabei um bewußt bereitgestellte, überschüssige Strukturierungsleistungen.212 Im Falle eines Organizational Slacks existieren also potentielle Regelungen, die nicht präzise festgelegt sind und die über die benötigten Regelungen hinausgehen.213 Es lassen sich verschiedene Arten des Organizational Slacks eines Unternehmens unterscheiden. Zum einen sogenannter unmittelbar systemnotwendiger Organizational Slack, der dem Erhalt des Unternehmens dient. Mit dieser Art des Organizational Slack kann auf absehbare Flexibilitätsbedarfe reagiert werden. Zum andern können Ressourcen gehalten werden, um die Flexibilität des Unternehmens zu erhöhen und auf nicht oder nur schwer vorhersehbare Veränderungen reagieren zu können. Dieser Ressourcenüberschuß wird als mittelbar systemnotwendiger Organizational Slack bezeichnet und soll dem Unternehmen helfen, sich weiterentwickeln zu können. Er dient aber nicht direkt dem Erhalt des Unternehmens.214 Die letzte Form des Organizational Slacks, nicht systemnotwendiger (unintended) Slack, entsteht durch fehlerhafte Ressourcenverteilung, wie z. B. Betrug. Diese Art des Slacks wird bei der Betrachtung des Organizational Slacks als Baustein organisatorischer Flexibilität jedoch außer Acht gelassen.215 3.2.2

Flexibilitätspotentiale durch Organizational Slack

Organizational Slack, definiert als organisatorischer Ressourcenüberschuß, übernimmt bei der Betrachtung der organisatorischen Flexibilität eine besondere Rolle. Organizational Slack ist die Voraussetzung für organisatorische Flexibilität und somit für die anderen Bausteine organisatorischer Flexibilität. Ist in einem Unternehmen Organizational Slack existent und somit ein Überschuß an Strukturierungsleistung vorhanden, so scheint dies im ersten Moment ineffizient.216 Die Notwendigkeit von Slack zeigt sich jedoch, wenn man vom Gegenteil eines Slack-haltigen, also einem Slack-freien Unternehmen ausgeht: Die Organisation eines Unternehmens ohne Slack ist zwar effizient, aber Änderungen des Unternehmensumfelds können von der Organisation nicht bewältigt werden oder sogar zu Handlungsunfähigkeit führen.217 Organizational Slack

211 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 123. 212 Vgl. Bleicher, Knut: Unternehmensentwicklung und organisatorische Gestaltung, Stuttgart et al.: Fischer 1979, S. 60. 213 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 128. 214 Vgl. Weidermann, Peter H.: Das Management des Organizational Slack, a. a. O., S. 117 und Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 126. 215 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 126. 216 Vgl. Grochla, Erwin: Unternehmensorganisation: Neue Ansätze und Konzeptionen, a. a. O., S. 158. 217 Vgl. Weidermann, Peter H.: Das Management des Organizational Slack, a. a. O., S. 15.

3.2

Organizational Slack

47

gibt dem Unternehmen somit Freiräume, um bei Änderungen der Unternehmensumwelt die Handlungsfähigkeit der Organisation zu erhalten.218 Es gibt verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten der Organisation, die einen Beitrag für den Organizational Slack liefern. So können folgende Strukturelemente den organisatorischen Ressourcenüberschuß fördern: Regelungen, Aufgaben, Beziehungen, Elemente bzw. Individuen, Subsysteme und Systeme.219 x

Regelungen Hierbei entsteht Organizational Slack zum einen aus einem Überschuß an Einzel-, Eventual- und Alternativregelungen, wie bspw. Überstunden- und Vertretungsregelungen. Zum anderen sollten die Regeln informell sein, um Wahlmöglichkeiten für die betreffenden Personen zu gewährleisten. Mehr Wahlmöglichkeiten entstehen, wenn die gesamten Rahmenregelungen die Summe von Alternativregelungen sind, die jedoch nicht ausformuliert werden.

x

Aufgabe Um Organizational Slack zuzulassen, müssen die Aufgaben bzw. muß das Aufgabenbündel generalisiert und die Aufgabenstellung wenig operationalisiert sein. Weitere Flexibilitätspotentiale entstehen durch Aufgabenüberschneidungen und Doppelarbeiten.

x

Beziehungen Im Hinblick auf das Beziehungsgefüge einer Organisation entsteht Organizational Slack durch Mehrliniensysteme, einen Überschuß an Schnittstellen und zahlreiche Koordinationseinheiten.

x

Elemente / Individuen Betrachtet man die Individuen bzw. Elemente, die einer Organisation angehören, so kann Organizational Slack zum einen aus einer Unterauslastung einzelner Stelleninhaber bzgl. der vorgesehenen Aufgaben, zum anderen aus den durch die Rahmenregelungen vorgegebenen Handlungsspielräumen entstehen.

x

Subsysteme Auf Subsystemebene führt ein Überschuß an Primär- sowie Sekundärbausteinen zu einem organisatorischen Puffer, um auf Änderungen der Umwelt besser reagieren zu können. Darüber hinaus wirken eine Überdimensionierung an Stäben, Zentralbereichen, Instanzen sowie ein Überschuß bei der Personenanzahl und deren Ausstattung förderlich für Organizational Slack.

x

System Auf der Ebene des Systems kann organisatorischer Ressourcenüberschuß über mehrere Möglichkeiten gewährleistet werden. Naheliegend führt auch aus der Gesamtsystemsicht ein Stellen- und Personenüberschuß zu Organizational Slack. Auch eine Organisationsstruktur, die über die zur Bewältigung der Aufgabenstellung

218 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 129. 219 Vgl. zur folgenden Ausführung eine Übersicht in Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 130.

48

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen benötigte Struktur hinausgeht, führt zu einem Ressourcenüberschuß. Letztlich wird Slack auch durch die Nutzung einer sogenannten dualen Organisation, also einer Primärorganisation frei, die zeitlich begrenzt mit einer Sekundärorganisation überlagert wird.

Instrumentalisierung mittels verteilender eBusiness-Systeme Auf das Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit bezogen bleibt zu klären, wie die beschriebenen Flexibilitätspotentiale durch Organizational Slack mit Hilfe von verteilenden eBusiness-Systemen zu instrumentalisieren sind. Charakterisierend für Organizational Slack ist der Ressourcenüberschuß an organisatorischen Strukturelementen. Das eBusiness-System muß also in der Lage sein, organisatorische Strukturelemente in ihrem Umfang und ihrer Verteilung zu steuern. Dies kann bei den Strukturelementen Aufgaben und Regelungen durch eine Funktionsverteilung und eine Aufgabenverteilung erfolgen. Die organisatorischen Strukturelemente Beziehungen, Elemente / Individuen und (Sub-) Systeme können durch eine organisatorische Verteilung, eine Verteilung der Ressource Information („Informationsverteilung“) und eine Verteilung nach Inhalten („Inhaltliche Verteilung“) durch ein eBusiness-System instrumentalisiert werden. Die Verteilungen lassen sich wie folgt charakterisieren: x

Funktionsverteilung Zur Erledigung von Aufgaben müssen einem eBusiness-Systemnutzer Systemfunktionen zur Verfügung gestellt werden. Der Begriff „Funktion“ bezieht sich hierbei auf Funktionen eines IT-Systems. Die Funktionsverteilung im Rahmen eines verteilenden eBusiness-Systems bezeichnet die Möglichkeit, einzelne Funktionen, Funktionsgruppen und Module ihrer Art und ihrem Umfang nach organisatorischen Einheiten (wenig granulare Verteilung) und Systemnutzern (detaillierte Verteilung) zuzuordnen, d. h., nicht allen Nutzern eines Systems stehen die gleichen Funktionen im gleichen Umfang zur Verfügung. Die Zuteilung von Funktionen kann zentral erfolgen oder ebenfalls verteilt (delegiert) werden, d. h. ein Nutzer kann für bestimmte organisatorische Einheiten bzw. andere Nutzer als (Sub-) Administrator auftreten und Funktionen zuteilen.

x

Aufgabenverteilung Neben der durch Systemfunktionen unterstützten Erledigung von Aufgaben muß das verteilende eBusiness-System analog zur organisatorischen Gestaltung die Möglichkeit bieten, Aufgaben selbst zwischen den verschiedenen Systemteilnehmern (einzelne Systemnutzer und organisatorische Einheiten) aufzuteilen. Dies wird im Folgenden als Aufgabenverteilung bezeichnet. Zur Nutzung des Flexibilitätspotentials von Organizational Slack müssen einzelne Aufgaben über das System mehrfach zugeteilt oder so an die Systemnutzer verteilt werden können, dass sich Teile der Aufgaben überschneiden. Darüber hinaus muß das eBusiness-System die Auslastung der Mitarbeiter selbst steuern bzw. durch Systemnutzer steuerbar machen, um deren Unterauslastung zu gewährleisten. Voraussetzung hierfür ist, dass einer Aufgabe eine zur Aufgabenbewältigung benötigte Durchschnittszeit zugeordnet werden kann, diese Werte im System erfaßt werden können und eine Transparenz (z. B. in Form einer tabellarischen Übersicht) hergestellt werden kann. Als Resultat dessen kann das System die Zuteilung der Aufgaben so steuern, dass eine Unterauslastung der Mitarbeiter

3.2

Organizational Slack

49

gegeben ist. So kann zentral ein gewünschter Auslastungsgrad der Mitarbeiter angegeben werden. x

Organisatorische Verteilung Soll ein eBusiness-System die Flexibilitätspotentiale organisatorischer Strukturelemente fördern, so muß das eBusiness-System diese Strukturelemente (Beziehungen, Elemente / Individuen und [Sub-] Systeme) beeinflussen können, d. h., Über- und Unterordnungsbeziehungen der Systemnutzer und der im System abgebildeten organisatorischen Einheiten müssen durch das eBusiness-System zuteilbar sein. Damit befaßt sich die organisatorische Verteilung. Bei verteilenden eBusiness-Systemen ist das Subsidiaritätsprinzip prägend: die Pflege von untergeordneten Teilsystemen obliegt der übergeordneten organisatorischen Einheit. Zudem erfolgt eine horizontale und vertikale Weitergabe von Informationen zwischen den organisatorischen Einheiten. Diese dezentrale Struktur bedarf der strikten Regelung von Über- bzw. Unterordnung zwischen den organisatorischen Einheiten. Die Umsetzung in einem verteilenden eBusiness-System kann anhand einer Organisationsmatrix erfolgen, in der durch Setzen bzw. Löschen von Zuordnungsmerkmalen Beziehungen zwischen Systemnutzern definiert werden. Eine Erweiterung der Organisationsmatrix um neue organisatorische Einheiten ist durch Hinzufügen durchführbar. Bei organisatorischen Änderungen ist das System durch diese Art der Umsetzung jederzeit in der Lage, die Veränderungen ad hoc zu implementieren. Ein flexibles Anpassen an aktuelle (geänderte) Gegebenheiten ist somit problemlos möglich. Der geplante Ressourcenüberschuß läßt sich also dezentral realisieren.

x

Inhaltliche Verteilung Für die inhaltliche Verteilung ist die inhaltliche Zugehörigkeit von Contents und Funktionen bestimmend. Content-Elemente, Funktionen und Funktionsgruppen können durch das verteilende eBusiness-System verschiedenen Objekten (z. B. organisatorischen Einheiten, Systemnutzern, Aufgaben, Projekten etc.) zugeordnet werden. Damit ist eine flexible Verteilung nach Inhalten möglich. Konkret kann dies z. B. bedeuten, dass ein Systemnutzer nur Funktionen und Content-Elemente mit einem bestimmten Inhaltsbezug nutzen darf. So kann ein Dozent (Systemnutzer) einer Lehrveranstaltung (Inhaltsbezug) nur News-Einträge und Downloads (ContentElemente) zu ebendieser Lehrveranstaltung administrieren (Funktionen). Durch die inhaltliche Verteilung können Aufgabenüberschneidungen und Doppelarbeiten realisiert werden.

3.2.3

Beitrag zur Flexibilität der Organisation

Im Anschluß an die Betrachtung des Organizational Slacks soll dieser nun anhand der flexibilitätsfördernden Eigenschaften Handlungsspielraum, Handlungsgeschwindigkeit und Universalität bewertet werden.220

220 Vgl. zur Beurteilung des Flexibilitätsbeitrags des Organizational Slacks: Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 133 ff.

50

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen

Zunächst fördert jede Form von organisatorischem Ressourcenüberschuß den Handlungsspielraum einer Organisation. Ein zu großes Maß an Organizational Slack führt jedoch bspw. zu Mehr- und Doppelarbeit, was wiederum den Handlungsspielraum einschränkt. Es sollte daher versucht werden, ein für das Unternehmen optimales Maß an Organizational Slack zu erreichen und zu halten (vgl. Abbildung 7221).

Flexibilität

Grad des Organizational Slack Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Flexibilität und Organizational Slack

Ebenso begünstigt Organizational Slack die Handlungsgeschwindigkeit. Erst Slack macht es für ein Unternehmen möglich, Ressourcen zur Umweltbeobachtung und Frühwarnung bereitzustellen. Zudem wird dadurch die Geschwindigkeit erhöht, mit der Flexibilitätspotentiale ausgewählt und aufgebaut werden können. Die größte Unterstützung bietet Organizational Slack für die Universalität der Flexibilitätspotentiale. Vor allem im Hinblick auf die Ungewißheit, welche Flexibilitätsbedarfe genau von einem Unternehmen gefordert werden, wird durch das Halten eines organisatorischen Ressourcenüberschusses die größtmögliche Universalität geschaffen.

3.3 3.3.1

Modularisierung Konzept der Modularisierung

Module sind relativ kleine, überschaubare, integrierte und kundenorientierte Einheiten.222 Die Restrukturierung eines Unternehmens hin zur Modularisierung hat das Ziel, schneller und

221 In Anlehnung an: Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 133. 222 Vgl. Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 40; Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 230.

3.3

Modularisierung

51

flexibler auf Marktveränderungen oder Änderungen der Kundenwünsche reagieren zu können.223 Das Prinzip der Modularisierung ist auf alle Ebenen des Unternehmens übertragbar. 224 Auf der Ebene der Gesamtunternehmung können die modularen Strukturen u. a. aus den Geschäftsbereichen, den Produkten oder Kernkompetenzen eines Unternehmens resultieren. Auf der Ebene der Arbeitsplatzgestaltung und -organisation spiegeln die Konzepte der vollintegrierten Arbeitsplätze oder der teilautonomen Gruppen die Möglichkeiten der Modularisierung wider. Eine weitere, für die Betrachtungsweise der Modularisierung in dieser Arbeit relevante Form ist die Modulbildung auf der Ebene der Prozesse, die in einem Unternehmen stattfinden. Ausgangspunkt ist dabei die Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Die einzelnen wertschöpfenden Aktivitäten werden so in Teilprozesse unterteilt, dass sie in sich geschlossene Wertschöpfungsschritte abbilden. Beispiele für entsprechende modulare Organisationseinheiten sind die Auftragsbearbeitung oder Produktentwicklung. 3.3.2

Charakteristika der Modularisierung

Die Modularisierung läßt sich durch folgende Charakteristika und Merkmale beschreiben: Prozeß- und Kundenorientierung, die Integriertheit der Aufgaben, die Bildung kleiner Einheiten sowie eine dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung.225 x

Prozeßorientierung Die einzelnen Organisationseinheiten bzw. Module werden an den Prozessen, die zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung benötigt werden, ausgerichtet. Dadurch werden die organisatorischen Schnittstellen reduziert, die zu Verzögerungen im Leistungserstellungsprozeß führen können. Darüber hinaus sind nicht nur fertige, marktfähige Endprodukte Basis der Prozeßeinheiten, sondern auch die internen Zwischenprodukte.

x

Kundenorientierung Die Kundenorientierung ergibt sich unmittelbar aus der Prozeßorientierung. Die Anforderungen des (internen oder externen) Kunden definieren die in dem jeweiligen Modul zu erstellenden Leistungen.

x

Integriertheit der Aufgaben Die Abgeschlossenheit der in einem Modul zusammengefaßten Aufgaben ist ebenso wie die Kundenorientierung eine logische Konsequenz der Prozeßorientierung. In einem Modul müssen alle zur Erstellung eines Produktes – unabhängig davon, ob es sich um ein Zwischen- oder Endprodukt handelt – benötigten Aktivitäten zusammengefaßt und integriert werden.

223 Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 231. 224 Vgl. zu den folgenden Ausführungen: Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 242 ff. 225 Vgl. zu den folgenden Charakteristika: Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 231 ff.

52

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen

x

Bildung kleiner Einheiten Die Bildung kleiner Einheiten ist der Kerngedanke der Modularisierung. Hierbei sollen Komplexitätsprobleme innerhalb der einzelnen Prozesse vermieden werden, die durch einen zu großen und umfangreichen Leistungserstellungsprozeß auftreten.

x

Dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung Hinsichtlich der Entscheidungskompetenz und der Ergebnisverantwortung wird das sog. Subsidiaritätsprinzip befolgt. Beides soll so nah wie möglich am Wertschöpfungsprozeß und somit in der Hierarchie des Unternehmens so niedrig wie möglich angesiedelt sein. Dies führt zum einen zu einer größeren Motivation der Mitarbeiter, zum anderen werden lange Entscheidungswege vermieden.

3.3.3

Beitrag zur Flexibilität der Organisation

Nachdem das Prinzip der Modularisierung dargestellt und deren Merkmale aufgezeigt wurden, folgt nun die Beurteilung der Modularisierung als Potentialträger organisatorischer Flexibilität.226 Allgemein führt die Zerlegung der Geschäftsprozesse in kleine, abgegrenzte Einheiten dazu, dass Umweltimpulse sich nicht mehr auf das ganze Unternehmen auswirken. Vielmehr berühren sie nur die von den Impulsen betroffenen Module, die diese dann verarbeiten können, ohne dass sich die Störungen auf das ganze Unternehmen auswirken. Darüber hinaus müssen nicht mehr alle Geschäftsprozesse auf der Ebene des Gesamtunternehmens koordiniert werden, was zu einem geringeren Koordinationsaufwand für das Unternehmen führt. Handlungsspielraum als Flexibilitätspotential entsteht aus mehreren Eigenschaften der Modularisierung. Die weiter oben schon angesprochene dezentrale, in den modularen Einheiten stattfindende Verarbeitung von Umweltstörungen schafft Handlungsfreiräume. Dies läßt sich damit erklären, dass bei weitgehender Zerteilung der Prozesse eines Unternehmens - und somit einer Erhöhung der Anzahl an Modulen in einem Unternehmen - die für ein einzelnes Modul relevanten Umweltimpulse abnehmen. Zwar steigt durch eine hohe Anzahl an modularen Einheiten der Koordinationsaufwand zwischen den Modulen und wirkt somit dem durch die Modularisierung sinkenden Koordinationsaufwand auf Unternehmensebene entgegen. Durch standardisierte Schnittstellen zwischen den Modulen steigt dieser Koordinationsaufwand jedoch nur unterproportional. Somit geht Modularisierung letztendlich mit geringerem Koordinationsaufwand einher, was die Handlungsspielräume der Unternehmen erhöht. Ebenso positiv auf den Koordinationsaufwand und darüber hinaus auf den Steuerungsaufwand wirkt die Komplexitätsreduktion im Wertschöpfungsprozeß. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sich durch die zerlegten Wertschöpfungsschritte die Transparenz der gesamten Wertschöpfung selbst erhöht. Handlungsspielräume werden auch durch die alternativen Verwendungs- und die vielfältigen Ausgestaltungsmöglichkeiten vorhandener sowie durch den Aufbau und die Integration neuer Module frei. Somit kann auf Veränderungen der Unternehmensumwelt reagiert werden, ohne dass komplexe Reorganisationen durchgeführt werden müssen.

226 Vgl. zu folgenden Ausführungen: Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 149.

3.3

Modularisierung

53

Die oben genannte Möglichkeit, schnell und flexibel neue Module hinzuzufügen oder die einzelnen Module bei Bedarf alternativ zu verwenden, hat auch einen direkten positiven Einfluß auf die Handlungsgeschwindigkeit. Jedoch birgt eine differenzierte und starke Modularisierung auch negative Effekte in sich. Neben einem zweifelsohne beträchtlichen organisatorischen Aufwand führt eine hohe Anzahl an Modulen zu einer steigenden Heterogenität der Module und auch deren Schnittstellen. Dieses schränkt die Handlungsgeschwindigkeit und somit die Flexibilität ein. Grundsätzlich leistet die Modularisierung, da die einzelnen Module spezifisch an einem Teil der Wertschöpfungskette ausgerichtet sind, einen geringeren Beitrag zur Universalität als Organizational Slack. Positiv auf die Universalität der Modularisierung wirkt wiederum die Anpassungsfähigkeit der Module auf Umweltveränderungen. Instrumentalisierung mittels verteilender eBusiness-Systeme Die Bildung kleiner organisatorischer Einheiten als Kerngedanke der Modularisierung kann in einem verteilenden eBusiness-System durch organisatorische Verteilung, Funktionsverteilung, Aufgabenverteilung und Verantwortungsverteilung unterstützt werden. Die Aufgabenzerlegung und -integration sowie die Prozeßorientierung kann durch Verteilung von Aufgaben und Verteilung auf Internetdienste getragen werden. Die Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen und Ergebnisverantwortung wird durch organisatorische Verteilung und Verantwortungsverteilung gestützt. Zur Instrumentalisierung der Kundenorientierung tritt zu den bereits genannten Verteilungen die Verteilung auf Web-Site-Bereiche hinzu. Die Verteilungen lassen sich wie folgt charakterisieren: x

Organisatorische Verteilung Damit in einem eBusiness-System die Bildung von kleinen modularen Einheiten unterstützt werden kann, müssen die organisatorischen Strukturelemente (organisatorische Einheiten, (Sub-) Systeme, Beziehungen etc.) änderbar sein, die diese Module konstituieren. Konkret muß ein eBusiness-System z. B. die zeitweise Bildung von Arbeitsgruppen unterstützen. Damit die Bildung (und Reduktion) von neuen Modulen (z. B. einer neuen Arbeitsgruppe, eines neuen Projektteams) schnell, flexibel und dezentralisiert erfolgen kann, muß das eBusiness-System die Zuteilung von Funktionen zur Erstellung, zum Ändern und Löschen von neuen Modulen (z. B. Arbeitsgruppen) erlauben.

x

Aufgabenverteilung Die Bildung von kleinen Modulen beinhaltet auch die Zuteilung von Aufgaben auf diese Module. Das eBusiness-System muß die Zuteilung von Aufgaben erlauben. So kann ein Systemnutzer (bei entsprechender Berechtigung) anderen Systemnutzern Aufgaben übertragen.

x

Funktionsverteilung Damit die Systemnutzer ihre Aufgaben erledigen können, benötigen sie Systemfunktionen, die ihnen im Rahmen der Funktionsverteilung zugeordnet werden.

x

Verantwortungsverteilung Die Verantwortungsverteilung im Rahmen eines verteilenden eBusiness-Systems ist eng verknüpft mit der Aufgabenverteilung. Zur Verantwortung kann nur gezogen

54

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen werden, wer für die verrichtete Aufgabe auch die nötigen Rechte (Kompetenzen) besitzt.227 Die Instrumentalisierung in einem verteilenden eBusiness-System kann durch eine Rollen- und Berechtigungsverteilung erreicht werden. Um die Verantwortung für das Handeln tragen zu können, müssen den Systemnutzern entsprechende Kompetenzen zugeteilt werden. Die Zuteilung von Verantwortlichkeiten muß flexibel und damit dezentral organisiert und im verteilenden eBusiness-System implementiert sein. Damit die Zuteilung von Verantwortungen transparent wird, ist eine tabellarische Übersicht von Verantwortlichen und Objekten, für die Verantwortung getragen wird, notwendig. Ebenso muß den einzelnen Systemnutzern durch das eBusiness-System klar gezeigt werden, für welche Objekte (z. B. Lehrveranstaltungen in der eUniversity) sie verantwortlich sind. Auch muß das eBusiness-System die Zuteilung von Verantwortung von einem Systemnutzer auf andere Systemnutzer (z. B. in einer Verantwortungsmatrix) erlauben.

x

Web-Site-Verteilung Wie bereits in Kapitel 2.4 beschrieben wurde, ist das Konstrukt Web-Site in einen offenen und einen geschlossenen Bereich zu gliedern. Durch die Zweiteilung des geschlossenen Bereiches gelangt man zu den drei Teilen einer Web-Site: Intranet, Extranet und Internet. Demzufolge ist die Verteilung von Content-Elementen und Funktionen auch für diese Bereiche vorzunehmen. Nicht alle Content-Elemente und Funktionen sind für alle Web-Site-Bereiche passend. Kundenorientierung, Prozeßintegration und die Bildung kleiner Einheiten bedingen unterschiedliche Verteilungen auf Web-Site-Bereiche.

x

Dienstverteilung Die technische Infrastruktur des Internets ist Grundlage verschiedener Internetdienste. Diese dienen der Weitergabe von Informationen über verschiedene Medien. Zu diesen Diensten zählen u. a.: Usenet, World Wide Web (WWW), E-Mail, RSS und verschiedene Instant Messaging-Dienste. Das verteilende eBusiness-System muß die Distribution von Inhalten über verschiedene Dienste erlauben. Je nach avisierter Zielgruppe kann eine Verteilung von Inhalten (z. B. eines News-Eintrags) über unterschiedliche Wege erfolgen. Durch den Einsatz der verschiedenen Dienste können unterschiedliche Clients auf verschiedenen Endgeräten (z. B. mobile Geräte durch den Einsatz von RSS-Feeds und E-Mails) bedient werden. Dies fördert u. a. die flexible Bildung (virtueller) kleiner Einheiten (Module) und vereinfacht den Ressourcenaustausch zwischen verschiedenen Systemen durch den Einsatz von Standards.

227 Vgl. auch das aus der Stellenbildung bekannte Kongruenzprinzip, welches besagt, dass die Zuteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung möglichst deckungsgleich zu erfolgen hat. Vgl. Krüger, Willfried: Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 47 f.

3.4

Lose Kopplung

3.4

Lose Kopplung

3.4.1

55

Zum Begriff der losen Kopplung

Eine lose Kopplung liegt dann vor, „wenn zwei getrennte Systeme entweder nur wenige Variablen miteinander gemein haben oder ihre gemeinsamen Variablen im Vergleich mit den anderen das System beeinflussenden Variablen schwach sind. Zwei Systeme, die durch wenige oder schwache gemeinsame Variablen verbunden sind, werden als lose gekoppelt bezeichnet“228. Die lose Kopplung bildet den Mittelweg zwischen den beiden Extremen der festen bzw. engen Kopplung, bei der starke Beziehungen und Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilsystemen vorliegen, und der völligen Entkopplung.229 Der große Vorteil einer losen Kopplung gegenüber einer festen ist in der Verarbeitung von Störungen zu sehen. Auftretende Störungen werden nicht wie bei fest gekoppelten Systemen auf das Gesamtsystem übertragen, sondern können lokal verarbeitet werden (Abbildung 8230).231

Feste Kopplung

Lose Kopplung

Abbildung 8: Feste und lose Kopplung

Das Konstrukt der losen Kopplung kann an einem Beispiel verdeutlicht werden, in welchem die zur Fertigung eines Produktes benötigten einzelnen „Meilensteine“ in der Produktion mit Hilfe von Produktions- und Zwischenlager lose gekoppelt sind. Durch die Nutzung von Zwischenlagern entsteht ein Puffer in der Produktionskette. Auf diese Weise wird verhindert, dass sich ein Problem in einem Bereich der Fertigung auf den gesamten Prozeß auswirkt.232 228 Weick, Karl E.: Der Prozeß des Organisierens, a. a. O., S. 163. 229 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 155. 230 In Anlehnung an: Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 155. 231 Vgl. Siegler, Oliver: Die dynamische Organisation: Grundlagen - Gestalt - Grenzen, a. a. O., S. 116 f. 232 Vgl. Siegler, Oliver: Die dynamische Organisation: Grundlagen - Gestalt - Grenzen, a. a. O., S. 119.

56 3.4.2

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen Charakteristika und Ebenen der losen Kopplung

Neben der schon angesprochenen Puffer-Funktion, die dazu führt, dass Störungen der Unternehmensumwelt in lose gekoppelten Systemen nicht auf das Gesamtsystem übertragen werden, zeichnet sich die lose Kopplung noch durch weitere Merkmale aus, die Vorteile gegenüber fest gekoppelten Systemen aufzeigen.233 Zum einen können Subsysteme, die lose gekoppelt sind, nach ihrer eigenen Logik funktionieren, was eng mit der möglichen isolierten Verarbeitung von Störungen zusammenhängt. Zum anderen sind die Prozesse in lose gekoppelten Systemen nicht zeitgebunden, sondern können in Bereitschaft stehen, bis sie benötigt werden. Dies läßt sich an dem schon angeführten Beispiel von Produktions- und Zwischenlagern genauer veranschaulichen: Sind diese nicht vorhanden (Fall der festen Kopplung), so ist keine Unterbrechung im Produktionsprozeß möglich, während durch die Nutzung von Zwischenlagern Rohstoffe oder Zwischenprodukte „verharren“ können, bis sie gebraucht werden. Auch sind die Betriebsabläufe in ihrer zeitlichen Reihenfolge bei loser Kopplung nicht nur flexibler gestaltbar, sondern das ganze Verfahren ist sogar immer wieder modifizierbar, ohne dass dabei das Organisationsziel verfehlt wird. Letztendlich verfügen lose gekoppelte Systeme auch über mehr Spielraum im Hinblick auf die eingesetzten Ressourcen. Diese müssen nicht so genau bemessen und zugeteilt werden wie bei der festen Kopplung, da die eingesetzten Mittel auch zwischen den Systemen substituierbar sind. Lose gekoppelt können nicht nur Systeme, sondern u. a. auch Individuen, Organisationen, Hierarchieebenen oder Prozesse sein.234 Im Folgenden wird zwischen der horizontalen und der vertikalen Ebene als den zwei Ebenen der losen Kopplung unterschieden.235 Bei loser Kopplung auf horizontaler Ebene handelt es sich um die Kopplung zwischen den zu dem System gehörenden Subsystemen in Bezug auf den gemeinsamen Wertschöpfungsprozeß. Hierbei sind zwar die einzelnen Teilprozesse schwach gekoppelt, sie bieten jedoch Freiheiten in der Anordnung sowie in den Anschlüssen an andere Subsysteme. Auf vertikaler Ebene besteht die lose Kopplung zwischen der Führungsebene und den organisatorischen Einheiten. Im Mittelpunkt stehen dabei der Grad der Lenkung der an das System gekoppelten Subsysteme im Sinne der zu erreichenden Ziele und die Kopplung zwischen dem System und den Subsystemen selbst.236

233 Vgl. im Folgenden: Perrow, Charles: Normale Katastrophen: Die unvermeidlichen Risiken der Großtechniken, Frankfurt et al.: Campus 1992, S. 131 ff sowie Siegler, Oliver: Die dynamische Organisation: Grundlagen - Gestalt - Grenzen, a. a. O., S. 119. 234 Vgl. Orton, J. Douglas; Weick, Karl E.: Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization, in: Academy of Management Review, 2/1990, S. 217. 235 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 161. 236 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 161 ff.

3.4 3.4.3

Lose Kopplung

57

Beitrag zur Flexibilität der Organisation

Im Anschluß an die Betrachtung der losen Kopplung muß diese anhand ihrer Eignung als Flexibilitätspotential für das Unternehmen beurteilt werden.237 Handlungsspielraum entsteht bei der losen Kopplung vor allem aus dem Spielraum der lose gekoppelten Systeme selbst und dem der gekoppelten Systeme untereinander. Dadurch, dass Prozesse in Bereitschaft stehen und verändert werden können sowie durch die vielfältigen Anschlußmöglichkeiten lose gekoppelter Systeme untereinander, entstehen für die Unternehmen Handlungsfreiräume, durch die Flexibilität geschaffen wird. Da lose gekoppelte Systeme in einer direkten Interaktionsbeziehung miteinander stehen und unter Umständen auch an die unternehmensexterne Umwelt gebunden sind, können Veränderungen schneller wahrgenommen und kann auf Umweltimpulse in den Subsystemen schneller reagiert werden, bevor diese sich auf immer mehr Subsysteme ausweiten und somit an Komplexität gewinnen, was eine angemessene Reaktion immer schwieriger werden läßt. Durch eine lose Kopplung steigt somit auch die Handlungsgeschwindigkeit einer Organisation. Durch lose Kopplung wird ein hoher Grad an Universalität gewährleistet, womit auf Veränderungen reagiert werden kann. Die Universalität der losen Kopplung wird noch verstärkt, wenn diese Art der Kopplung auch auf die Ebene der Individuen und Teilprozesse übertragen wird. Instrumentalisierung mittels verteilender eBusiness-Systeme Für die angestrebte „Puffer-Funktion“ von lose gekoppelten Einheiten benötigen diese Einheiten eine gewisse Selbständigkeit, die durch organisatorische Verteilung, Funktions-, Aufgaben- und Verantwortungsverteilung unterstützt werden kann. Die Interaktionsbeziehungen zur Systemumwelt können durch die Informationsverteilung und die Web-Site-Verteilung gefördert werden. Damit instrumentalisieren folgende Verteilungen die Flexibilitätspotentiale loser Kopplungen: x

Organisatorische Verteilung Lose Kopplungen können durch die Beziehungen zwischen organisatorischen Einheiten instrumentalisiert werden. Soll ein eBusiness-System nun diese losen Kopplungen unterstützten, müssen auch die Beziehungen zwischen den organisatorischen Einheiten im eBusiness-System beeinflußbar sein (organisatorische Verteilung). Eine organisatorische Einheit soll – in einem bestimmten, individuell zu definierenden Rahmen – ihre Kopplungspartner selbst aussuchen. Konkret kann dies in einem eBusiness-System gefördert werden, in dem sich organisatorische Einheiten selbständig in neue Über-, Unter- und Gleichstellungsverhältnisse begeben können: so können sich mehrere organisatorische Einheiten z. B. selbständig, flexibel und dezentral zu Arbeitskreisen u. ä. zusammenschließen. Das eBusiness-System muß die Suche nach anderen organisatorischen Einheiten und den (temporären) Zusammenschluß von organisatorischen Einheiten unterstützen.

237 Vgl. zur Beurteilung: Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 167 ff.

58

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen

x

Aufgabenverteilung Die „Puffer-Funktion“ in Verbindung mit der Selbständigkeit bei der losen Kopplung erfordert, dass eine organisatorische Einheit einer anderen organisatorischen Einheit fallweise Aufgaben übertragen kann. Das eBusiness-System muß somit die fallweise Zuteilung von Aufgaben unterstützen. So kann z. B. in der eUniversity die Aufgabe der Verwaltung des News-Boards eines Studienschwerpunktes von einer Professur, die diesem Schwerpunkt angehört, fallweise einer anderen Professur, die diesem Studienschwerpunkt ebenfalls angehört, übertragen werden.

x

Funktionsverteilung Die Selbständigkeit im Rahmen der losen Kopplung kann bedeuten, dass eine organisatorische Einheit einer anderen organisatorischen Einheit für einen begrenzten Zeitraum bestimmte Funktionen zur Verfügung stellt, z. B. um die Aufgabenverteilung zu unterstützen. Das bedeutet, dass die Funktionen des eBusiness-Systems den organisatorischen Einheiten nicht fest zugeordnet sein dürfen, sondern eine flexible, einfache Verteilung zwischen den einzelnen organisatorischen Einheiten und durch die jeweiligen organisatorischen Einheiten möglich sein muß.

x

Verantwortungsverteilung Die Verantwortungsverteilung betrifft die Umschichtung von Verantwortung zwischen organisatorischen Einheiten, z. B. in der eUniversity die Ad-hoc-Verlagerung der Verantwortung eines Studienschwerpunkt-News-Boards von einer zugehörigen Professur auf eine andere Professur, die diesem Studienschwerpunkt ebenfalls angehört. Damit einer Verteilung von Verantwortung zwischen organisatorischen Einheiten möglich ist, muß neben den Funktionen zur Verlagerung eine (tabellarische) Übersicht der Verantwortungszuteilungen für verschiedene Bezugsobjekte (bezogen auf organisatorische Einheiten, Inhalte o. a.) durch das eBusiness-System erstellt werden.

x

Informationsverteilung Die Interaktionen innerhalb lose gekoppelter organisatorischer Systeme können über den Austausch von Informationen erfolgen. Der Informationsaustausch ist für die Koordination zwischen den lose gekoppelten Elementen tragend. Demzufolge wird die (betriebswirtschaftliche) Ressource Information zwischen den lose gekoppelten Einheiten verteilt. Ein eBusiness-System muß somit die Verteilung der Ressource Information unterstützen. Diese Informationsverteilung kann z. B. durch den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten (wie Instant Messaging) in einem eBusiness-System gefördert werden.

3.5 3.5.1

Selbstorganisation Zum Begriff der Selbstorganisation

Ausgangspunkt der Selbstorganisation ist, dass die Ordnung in und von sozialen Systemen, zu denen auch ein Unternehmen gehört, nicht alleine aus dem planmäßigen Handeln der Manager

3.5

Selbstorganisation

59

entsteht und somit „fremdorganisiert“ ist.238 Vielmehr finden in den Systemen ebenso Prozesse statt, die „aus eigenem Antrieb“ Ordnung in einem System bewirken, verbessern oder diese Ordnung bewahren.239 Das Resultat von Selbst- und Fremdorganisation ist die Ordnung in einem Unternehmen.240 Unter Ordnung werden in diesem Sinne Gesetzmäßigkeiten verstanden, die u. a. dazu führen, dass Verantwortung, Kompetenzen und Aufgaben zugeordnet werden können.241 Die Ordnung in einem sozialen System dient jedoch nicht nur der Bildung von Regelwerken. Sie unterstützt auch die Zielverfolgung der Angehörigen eines Systems, indem sie die hierfür „notwendige Konsistenz, Konstanz und Verläßlichkeit“242 bietet. Die Eigendynamik der Selbstorganisation darf jedoch nicht überschätzt werden. Manager bzw. Organisatoren eines Systems stehen diesen Prozessen nicht vollkommen machtlos gegenüber, sondern können diese in bestimmte Richtungen lenken, fördern oder hemmen.243 Wird die Ordnung durch die Organisationsmitglieder aktiv und beabsichtigt gebildet, so handelt es sich um eine autonome Selbstorganisation. Entsteht diese Ordnung eher zufällig und unbeabsichtigt, so ist die Selbstorganisation autogen.244 Der Vorteil der Selbstorganisation, im Gegensatz zur Fremdorganisation durch die Organisatoren eines Unternehmens, liegt auf der Hand, wenn man sich die Probleme zur Ordnung einer komplexen Organisation vor Augen führt: In einem Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Handlungsbedingungen und betrieblichen Sachverhalten, die durch organisatorische Regelungen alleine nicht erfaßt werden können (quantitatives Problem). Darüber hinaus führen die Komplexität und Vielfalt der über die Unternehmensebenen hinweg zu koordinierenden Sachverhalte und Handlungsbedingungen zu einer Überforderung der Manager (qualitatives Problem). Auf der Ebene der Mitarbeiter steht vor allem die Frage der Akzeptanz im Vordergrund, wenn eine Fremdkoordination ausschließlich von einer übergeordneten Stelle erfolgen soll (Zugangsproblem).245 Dass aber auch die Selbstorganisation ebenso wie die Fremdorganisation zu organisieren ist246, zeigt sich an einer weiteren Differenzierung. Werden Selbstorganisation und Fremdorganisation zueinander in Beziehung gesetzt, so kann die Selbstorganisation die Fremdorganisation autonom ergänzen, indem Lücken in der Fremdorganisation geschlossen werden.

238 Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, a. a. O., S. 536 sowie Siegler, Oliver: Die dynamische Organisation: Grundlagen - Gestalt - Grenzen, a. a. O., S. 103. 239 Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Selbstorganisation, a. a. O., S. 2255. 240 Vgl. Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 205. 241 Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Selbstorganisation, a. a. O., S. 2256. 242 Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 204. 243 Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Selbst-Organisation - Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht, Berlin et al.: Parey 1987, S. 88 sowie Siegler, Oliver: Die dynamische Organisation: Grundlagen – Gestalt - Grenzen, a. a. O., S. 103. 244 Vgl. Göbel, Elisabeth: Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation, Berlin: Duncker und Humblot 1998, S. 103 ff. 245 Vgl. Jung, R. H.: Mikroorganisation - Eine Untersuchung der Selbstorganisationsleistung in betrieblichen Führungssystemen, Bern, Stuttgart, Wien: Haupt 1985, S. 46 ff. 246 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 171 sowie Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 211.

60

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen

Hinsichtlich ihrer Beziehung zur Fremdorganisation wird dies als komplementäre Selbstorganisation bezeichnet. Die Selbstorganisation kann auch korrigierend wirken, wenn sie die vorgegebene Ordnung der Fremdorganisation sinnvoll autonom ändert und modifiziert. Es können aber auch autogen Spielregeln durch Selbstorganisation entwickelt werden, die sich als Störfaktor der Fremdorganisation zeigen.247 Diese Unterscheidung in komplementäre, korrigierende und störende Selbstorganisation zeigt, dass es aus der Sicht der Fremdorganisation sinnvoll ist, eine Selbstorganisation, die ergänzend oder korrigierend wirkt, zu fördern. Selbstorganisationen, die störende Auswirkungen auf die Ordnung haben, müssen hingegen verhindert werden.248

3.5.2

Darstellung der Selbstorganisation

Grundsätzlich gibt es vier Merkmale bzw. Charakteristika, mit denen selbstorganisierende Systeme umschrieben werden können: Autonomie, Komplexität, Redundanz und Selbstreferenz.249 x

Autonomie Betreffen die Elemente, Interaktionen und Beziehungen, durch die ein System als eine geschlossene Einheit gekennzeichnet ist, nur das System selbst, so wird von Autonomie gesprochen. Selbstorganisierende Systeme sind autonom, da sie sich aus ihrem Inneren lenken und gestalten. Allerdings ist ein System, vor allem bezogen auf das System Unternehmen und dessen Subsysteme, nur begrenzt unabhängig von seiner Umwelt, weshalb auch in diesem Zusammenhang von relativer Autonomie der Selbstorganisation gesprochen wird.

x

Komplexität Die Vielzahl an interagierenden und verschiedenartigen Teilen eines selbstorganisierenden Systems, die mit einer hohen Beziehungsdichte und Interaktivität einhergeht, spiegelt die Komplexität der Selbstorganisation wider. Interaktionen und Beziehungen werden erhalten und ausgebaut, Kompetenzen hinsichtlich der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Systems werden über das System verteilt aufgebaut und genutzt.

x

Redundanz In einem selbstorganisierenden System gibt es eine Vielzahl von Personen, die Einfluß auf Strukturen und Verhalten ausüben. Da die Selbstorganisation nicht dem Hierarchieprinzip als Organisationsform folgt, müssen mehrere Elemente des Systems die gleichen Funktionen und Fähigkeiten besitzen, nämlich die „Funktionen und

247 Vgl. Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 210. 248 Vgl. Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 211. 249 Vgl. zu den folgenden Ausführungen: Probst, Gilbert J. B.: Selbstorganisation, a. a. O., S. 2259 ff. sowie Probst, Gilbert J. B.: Selbst-Organisation - Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht, a. a. O., S. 76 ff.

3.5

Selbstorganisation

61

Fähigkeiten des Gestaltens, Lenkens und Entwickelns“250. Redundanz ist somit Voraussetzung für die Selbstorganisation eines Systems. x

Selbstreferenz Selbstorganisierende Systeme sind in sich geschlossene Systeme, d. h., sie bilden eine Einheit, in der jedes Verhalten des Systems auf das System wirkt und es den Grundstein für weiteres Verhalten legt. Die auf das Handeln bezogene Geschlossenheit des Systems führt dazu, dass sich das System selbst zu einer Einheit entwickelt und somit eine eigene Identität erhält.

Um weiter auf die organisatorische Ausgestaltung der Selbstorganisation einzugehen, ist wieder die Unterscheidung zwischen autonomer und autogener Selbstorganisation nötig. x

Autonome Selbstorganisation Selbstorganisation fordert von den Mitarbeitern, dass sie die Arbeitsteilung bzw. Koordination bzgl. der ihnen zugewiesenen Aufgaben übernehmen müssen.251 Die hierfür zu gestaltenden Regelungen können in zwei Bereiche unterteilt werden. Zum einen in aufgabenbezogene Regelungen, die sich direkt auf die zu erfüllenden Aufgaben beziehen. Zum anderen in personengebundene Regelungen, welche die Zusammenarbeit der Individuen in den jeweiligen Teilbereichen der Unternehmen beschreiben.252 Zu den aufgabenbezogenen Regelungen gehört u. a. die Identifikation der Teilprozesse des Wertschöpfungsprozesses. Die an das Subsystem gestellte Gesamtaufgabe wird vom Subsystem wiederum in Teilaufgaben zerlegt, die dann definiert, an die Aufgabenträger verteilt und koordiniert werden müssen. Die zur Aufgabenerfüllung benötigten Ressourcen müssen identifiziert, beschafft und eingesetzt werden. Auch in dem durch Selbstorganisation gekennzeichneten Subsystem müssen die Kompetenzen und Verantwortungen festgelegt und verteilt werden. Die personenbezogenen Regelungen beinhalten das Bilden allgemeiner Regeln zur Aufgabenerfüllung, wie bspw. das Festlegen von Standards. Auf Subsystemebene müssen der gewünschte und erlaubte Hierarchisierungsgrad sowie die Verteilung der auf das Subsystem bezogenen Aufgaben bestimmt werden. Auch die Entscheidungen über Personalbeschaffung, -auswahl und -freisetzung müssen im Rahmen der personengebundenen Regelungen getroffen werden. Als letztes gehören hierzu auch die subsysteminternen Kontrollmechanismen und IuK-Strukturen.253

250 Probst, Gilbert J. B.: Selbstorganisation, a. a. O., S. 2260. 251 Brehm spricht deshalb in diesem Zusammenhang auch von Selbstregelung, vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 176. 252 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 176. 253 Vgl. Jung, Rüdiger H.: Mikroorganisation - Eine Untersuchung der Selbstorganisationsleistung in betrieblichen Führungssystemen, a. a. O., S. 32 sowie die Erweiterungen von Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 177.

62

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen

x

Autogene Selbstorganisation Die autogene Selbstorganisation basiert vor allem auf Kommunikation und Interpretation. Kommunikation und Handeln der Systemteile führt andauernd zu organisatorischer Gestaltung des Systems, das sich somit ständig verändert und weiterentwickelt.254

3.5.3

Beitrag zur Flexibilität der Organisation

Abschließend muß auf die durch Selbstorganisation mögliche Unterstützung der Flexibilitätspotentiale eingegangen werden.255 Der Handlungsspielraum wird durch Selbstorganisation auf Subsystemebene sowie auf Systemebene frei. Die Selbstorganisation der Subsysteme führt dazu, dass mehr für die Zielerreichung relevante Zustände aufgenommen werden. Demzufolge stehen auf Subsystemebene mehr Handlungsalternativen zur Verfügung. Durch Integration aller Subsysteme eines Unternehmens führt dies auch auf Unternehmensebene zu einem Anstieg an Handlungsalternativen. Einen weiteren Beitrag für den Handlungsspielraum auf Systemebene leistet die Entlastung des Gesamtsystems. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die detaillierte Formulierung und Ausgestaltung der Regelungen an die Subsysteme abgegeben wird. Die Handlungsgeschwindigkeit wird dadurch gefördert, dass relevante Flexibilitätsbedarfe auf Subsystemebene schneller erkannt werden als auf Systemebene. Dagegen wirken Autonomie und Selbstreferenz eher negativ auf die Handlungsgeschwindigkeit. Die schon bei der Analyse der Handlungsgeschwindigkeit angesprochene Vielzahl an Handlungsspielräumen bzw. -alternativen führt auf Unternehmensebene zu einer hohen Universalität. Die Universalität wird aber nicht nur durch die Anzahl an Handlungsalternativen auf Systemebene unterstützt. Schon auf Subsystemebene erfolgt die Auswahl der Handlungsalternativen zweckgerichtet. Instrumentalisierung mittels verteilender eBusiness-Systeme Bezogen auf das Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit bleibt zu klären, wie die beschriebenen Flexibilitätspotentiale mit Hilfe von verteilenden eBusiness-Systemen in den Grundzügen zu instrumentalisieren sind. Basis der Selbstorganisation ist die Autonomie: Selbstorganisation bedeutet eigenständige Organisationsgestaltung und -lenkung und damit eigenständige organisatorische Verteilung. Zusammen mit Funktions- und Aufgabenverteilung können Bereiche in der Organisation geschaffen werden, die sich selbst organisieren: Funktionen, Aufgaben und Verantwortungen werden durch eine organisatorische Einheit eigenständig im und durch das eBusiness-System verteilt. Notwendig zur Selbstorganisation sind auch Web-Site-Verteilung und Verteilung nach Inhaltsbezug, die den selbstorganisierenden Bereichen die Möglichkeit geben, eigenständig (gewisse) Web-Site-Bereiche zu bestücken

254 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 179. 255 Vgl. zur folgenden Beurteilung Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 181 ff.

3.5

Selbstorganisation

63

und eigene Organisationsstrukturen herauszubilden. Damit instrumentalisieren folgende Verteilungen die Flexibilitätspotentiale der Selbstorganisation: x

Organisatorische Verteilung Die (relative) Autonomie der Selbstorganisation bedingt, dass sich ein selbstorganisierendes System aus dem Inneren heraus lenkt und gestaltet. Beispielsweise kann dies bedeuten, dass eine selbstorganisierende Einheit eigenständig untergeordnete Einheiten herausbilden kann (z. B. kann eine Professur als (teil-) autonome Einheit eigene Arbeitsgruppen und Projektteams bilden, an die bestimmte Aufgaben übertragen werden können). Damit muß ein eBusiness-System die dezentrale, selbständige Bildung und Verwaltung organisatorischer Einheiten unterstützen (organisatorische Verteilung).

x

Aufgabenverteilung Die Autonomie einer selbstorganisierenden Einheit bedingt ebenfalls, dass die Zuteilung von Aufgaben innerhalb der organisatorischen Einheit durch diese selbständig und eigenständig vorgenommen wird. Letztlich führt eine Selbstorganisation auch zur Aufgabenaufteilung innerhalb eines Unternehmens („Ordnung“). Ein eBusinessSystem muß diese Aufgabendistribution fördern. Dies kann durch Funktionalitäten einer organisatorischen Einheit zur Zuteilung von Aufgaben auf andere Einheiten unterstützt werden. Ebenso sind (tabellarische) Übersichten der delegierten Aufgaben und der Aufgaben, die der organisatorischen Einheit von anderen Bereichen zugewiesen wurden, sinnvoll.

x

Verantwortungsverteilung Die (relativ) autonome Zuteilung von Verantwortung ist ein weiteres Merkmal der Selbstorganisation, welches durch verteilende eBusiness-Systeme instrumentalisiert werden muß. Eine organisatorische Einheit soll in der Lage sein, die Verantwortung für bestimmte Aufgaben an Mitglieder der eigenen Einheit oder an andere Einheiten zu übertragen. Zur Instrumentalisierung durch das verteilende eBusiness-System werden Funktionen zur Zuteilung von Verantwortung auf andere organisatorische Bereiche und eine adäquate Übersicht benötigt.

x

Funktionsverteilung Damit Aufgaben und Verantwortungen in einem eBusiness-System (teil-) autonom zugeteilt und bearbeitet werden können, sind entsprechende Funktionalitäten notwendig, die ebenfalls zuteilbar sein müssen. Ebenso sind Funktionen zur Gestaltung von organisatorischen Einheiten (z. B. das Erstellen einer Einheit und das dezentrale, selbständige Einbinden in das Organisationsgeflecht) wichtig. Diese Funktionen müssen je nach selbstorganisierter Gestaltung den Einheiten zugeteilt werden (z. B. können so auch Redundanzen bewußt erzeugt werden). Beispielsweise müssen einer dezentral und (teil-) autonom eingerichteten Arbeitsgruppe einer Professur in einer eUniversity die Funktionen zugeteilt werden, die zur Erledigung der übertragenen Aufgaben notwendig sind.

x

Web-Site-Verteilung Die relative Autonomie der selbstorganisierenden organisatorischen Bereiche beinhaltet auch einen Handlungsspielraum der dezentralen (teil-) autonomen organisato-

64

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen rischen Einheiten. Dieser Handlungsspielraum kann durch das verteilende eBusinessSystem gefördert werden, in dem die verschiedenen Funktionen und Inhalte auf die unterschiedlichen Bereiche einer Web-Site (Intranet, Internet und Extranet) verteilbar sind. Eine Professur kann damit in die Lage versetzt werden, einen Teil der zu erledigenden Aufgaben in Kooperation mit anderen Professuren anderer Hochschulen zu tätigen. Zur Unterstützung können bestimmte Inhalte und Funktionen aus dem internen Bereich einer Web-Site (Intranet) auf ein Extranet für geschlossene Benutzergruppen verteilt werden.

x

3.6 3.6.1

Inhaltliche Verteilung Zur Selbstorganisation einer Einheit gehört auch die Zuteilung von Aufgaben innerhalb der organisatorischen Einheit auf andere organisatorische Einheiten nach Inhaltsbezug (inhaltliche Verteilung). Dies kann bedeuten, dass Aufgaben, Funktionen und Verantwortung bezüglich eines Inhaltsobjektes zugeteilt werden. So kann z. B. ein studentischer Tutor an einer Professur eUniversity-Funktionen (Downloads einstellen, News-Board-Einträge erfassen u. a.) zwar zu der von ihm betreuten Lehrveranstaltung, aber nicht für andere Lehrveranstaltungen nutzen. Der Inhaltsbezug, nachdem eine Verteilung erfolgt, ist in diesem Beispiel die betreute Lehrveranstaltung.

Netzwerkkoordination Zum Begriff der Netzwerkkoordination

Es gibt viele Zusammenhänge, bei denen von Netzwerken gesprochen wird: Gruppen und Individuen, Organisationen, soziale und politische Institutionen können über Netzwerke miteinander verbunden sein.256 Für vorliegende Arbeit sind jedoch ausschließlich Unternehmensnetzwerke relevant, und zwar solche, die interorganisationaler Art sind. Ein Unternehmensnetzwerk bezeichnet eine Kooperationsform zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen. Kennzeichnend für ein Unternehmensnetzwerk ist das gemeinsame Ziel der beteiligten Unternehmen, nämlich die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch kooperative Beziehungen.257 Da diese Beziehungen langfristig angelegt sind, geben die beteiligten Unternehmen ihre wirtschaftliche Selbständigkeit teilweise auf.258 Für die voranschreitende Nutzung des Netzwerkunternehmens als Kooperationsform zwischen den Unternehmen gibt es unterschiedliche Gründe: wirtschaftliche Entwicklungen und Entwicklungen der IuK-Technologie.259

256 Zu dieser Aufzählung vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, a. a. O., S. 75 ff. 257 Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, a. a. O., S. 78 f. 258 Vgl. Corsten, Hans: Grundlagen der Koordination in Unternehmensnetzwerken, a. a. O., S. 4 sowie Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, a. a. O., S. 79. 259 Vgl. zu den folgenden Treibern der Vernetzung von Unternehmen: Fleisch, Edgar: Das Netzwerkunternehmen: Strategien und Prozesse zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der "Networked Economy", Berlin et al.: Springer 2001, S. 28 ff.

3.6

Netzwerkkoordination

65

Die Vernetzung kann aufgrund von wirtschaftlichen Veränderungen vorangetrieben werden. Die Verschiebung von Verkäufermarkt hin zum Käufermarkt fordert von Unternehmen u. a. Kunden- und Serviceorientierung und übt auf Unternehmen einen hohen Preis- und Kostendruck aus. Um bei diesen Anforderungen wettbewerbsfähig zu bleiben, werden von Unternehmen Kooperationspartner gesucht. Auch die Globalisierung der Märkte mit steigendem Wettbewerbsdruck und den damit einhergehenden Konzentrationen auf Kernkompetenzen, Outsourcing und Standortverlagerungen führt zu einer globalen Verteilung der Aktivitäten eines Unternehmens, die ebenso koordiniert werden müssen. Den letzten wirtschaftlichen Treiber der Vernetzung bildet der schnelle Wandel als Ergebnis von Käufermarkt und Globalisierung, dem Unternehmen gegenüberstehen und der direkte Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen eines Unternehmens hat. Die Unternehmensorganisation richtet sich immer mehr an den Prozessen zur Leistungserstellung und nicht mehr an den Funktionsbereichen des Unternehmens aus. Der Prozeß der Leistungserstellung endet jedoch nicht an den Unternehmensgrenzen. Die Prozeßorientierung fordert den Einbezug von in der Wertschöpfungskette vertikal und horizontal angesiedelten Unternehmenspartnern, was wie bei den oben genannten Gründen zu einer Vernetzung der Unternehmen führt. Der zweite Treiber der Vernetzung ist die IuK-Technologie. Deren Entwicklungen und Innovationen, verbunden mit u. a. steigenden Preis-/Leistungsverhältnissen der Kommunikation und der Standardisierung der Informationsübermittlung, machen eine Vernetzung der Unternehmen erst möglich. Darüber hinaus fordert die bereits angesprochene zunehmende Kundenund Prozeßorientierung die Integration von Informationen und Prozessen, deren Ergebnis Unternehmensnetzwerke sind. 3.6.2

Darstellung der Netzwerkkoordination

Ebenso wie interne Schnittstellen muß auch die externe Abstimmung von Unternehmen koordiniert werden.260 Wie erfolgt jedoch die Koordination über die Unternehmensgrenzen hinweg? Die klassischen Koordinationsformen Markt und Hierarchie greifen in ihrer reinen Form hierbei zu kurz. Marktkoordination, und somit die Koordination über den Preis, ist durch flüchtige Beziehungen, Unabhängigkeit der Marktteilnehmer und durch in der Regel kompetitives Verhalten gekennzeichnet. Hierarchische Koordination beruht auf Weisungen, ist jedoch generell langfristig und kooperativ angelegt.261 In der Literatur hat sich die Ansicht durchgesetzt, dass die Netzwerkkoordination sowohl marktliche, kompetitive als auch hierarchische, kooperative Koordinationselemente besitzt (Abbildung 9262).263 Neben diesen klassischen Koordinationsformen nutzt die Netzwerkkoordination zwei weitere Koordinationsmechanismen: Vertrauen und Unternehmenskultur. Vertrauen ist ein sozialer Mechanismus, der durch wiederholte, positive Erfahrungen mit anderen Personen oder Institu260 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 188. 261 Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, a. a. O., S. 98 ff. 262 Vgl. Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 444. 263 Vgl. u. a. Fleisch, Edgar: Das Netzwerkunternehmen: Strategien und Prozesse zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der „Networked Economy“, a. a. O., S. 74; Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, a. a. O., S. 102; Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 444.

66

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen

tionen gebildet wird. Vertrauen als Koordinationsform dient vor allem der Reduktion von Unsicherheiten. Als letztes Koordinationsinstrument für Netzwerke gilt die Unternehmenskultur, die als Wertesystem des Unternehmens verstanden werden kann. Durch die Unternehmenskultur werden zum einen die Handlungen und Aktivitäten der Unternehmen und ihrer Mitglieder legitimiert und gesteuert, zum anderen wird eine gemeinsame Verständigung und Interpretation ermöglicht.264

marktliche Koordination hierarchische Koordination

Kaufvertrag

Langfristige Lieferverträge

Markt

Franchisingverträge

Regionale Netzwerke

Netzwerkorganisation

Divisionale Organisation

Funktionale Organisation

Hierarchie

Abbildung 9: Netzwerkorganisation zwischen Markt und Hierarchie

3.6.3

Beitrag zur Flexibilität der Organisation

Abgeschlossen wird die Darstellung der Netzwerkkoordination mit einer Beurteilung des durch sie möglichen Flexibilitätspotentials.265 Da sich die Netzwerkkoordination mehrerer Koordinationsmechanismen bedient, kann zu nahezu allen auftretenden Problemen der externen Koordination ein geeigneter Mechanismus gefunden werden. Dies führt dazu, dass die Anzahl an Handlungsalternativen steigt und somit der Handlungsspielraum erhöht wird. Darüber hinaus wirkt das Vertrauen als Koordinationsmechanismus entlastend, da auf aufwendige Kontrolle in einem gewissen Rahmen verzichtet werden kann. Können die Subsysteme relativ selbständig ihre externe Ausrichtung gestalten, so erhöht sich die Zahl möglicher Umweltzustände, was ebenso positiv auf den Handlungsspielraum wirkt. Im Hinblick auf die Förderung der Handlungsgeschwindigkeit eines Unternehmens weist die Netzwerkkoordination Schwächen auf. Dies liegt einerseits daran, dass jede nötige Koordination, vor allem wenn sie extern ausgerichtet ist, Verzögerungen mit sich bringt. Andererseits lassen sich externe Schnittstellen nicht so einfach standardisieren wie die internen Schnittstellen eines Unternehmens. Allerdings können durch lange, kooperative und vertrauensvolle 264 Vgl. Corsten, Hans: Grundlagen der Koordination in Unternehmensnetzwerken, a. a. O., S. 23 f. 265 Vgl. zu den folgenden Ausführungen Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 196 ff.

3.6

Netzwerkkoordination

67

Beziehungen über Informationen der externen Partner eventuelle Flexibilitätsbedarfe früher erkannt werden. Die hohe Universalität der Netzwerkkoordination basiert auf den vielen Kombinationsmöglichkeiten der Koordinationsmechanismen. Bei Veränderungen der Unternehmensumwelt kann somit nahezu immer ein geeigneter Mechanismus gefunden werden, um das Unternehmen an seine externe Umwelt anzuschließen. Instrumentalisierung mittels verteilender eBusiness-Systeme Die Netzwerkorganisation zielt vor allem auf die externe Ausrichtung eines Systems. Damit muß das verteilende eBusiness-System in der Lage sein, mittels Dienst- und Web-Site-Verteilung externe oder (teil-) autonome Organisationen zu integrieren. Auf die externen Kopplungspartner können Aufgaben, Funktionen zur Erledigung der Aufgaben und Verantwortung für bestimmte Aufgaben übertragen werden. Dies kann auch eingeschränkt auf dedizierte Inhaltsobjekte erfolgen. Die Kooperation mit Externen erfordert meist den Austausch von Informationen. Damit instrumentalisieren folgende Verteilungen die Flexibilitätspotentiale der Netzwerkorganisation266: x

Organisatorische Verteilung Die organisatorische Verteilung im Rahmen der Netzwerkkoordination bezieht sich auf die Integration externer organisatorischer Einheiten für einen bestimmten Zeitraum zu einem bestimmten Zweck in die Unternehmensorganisation. In der eUniversity kann beispielsweise in einem modular-strukturierten Studiengang ein Modul einer anderen Bildungseinrichtung integriert werden (z. B. könnte das Modul Wirtschaftsenglisch im Studiengang BWL auch durch universitätsexterne Sprachschulen abgedeckt werden). Das verteilende eBusiness-System muß Funktionalitäten bereitstellen, um die organisatorische Eingliederung der externen Einrichtung im gewünschten Rahmen zu ermöglichen: klar definierte und begrenzte Schnittstellen nach außen müssen (de-) aktivierbar sein. So kann das eBusiness-System zur Eingliederung z. B. einen temporären Zugang in das Extranet ermöglichen und entsprechende Funktionen und Inhalte zur Administration des Studienmoduls bereitstellen.

x

Funktionsverteilung Die Netzwerkkoordination bezeichnet die Bildung von Schnittstellen mit Organisationsexternen, die langfristig an die Organisation gekoppelt werden. Dabei übernehmen die externen Kooperationspartner meist in irgendeiner Form (Teil-) Aufgaben. Zur Umsetzung dieser Aufgaben mit einem eBusiness-System werden Funktionen benötigt, die u. U. den externen Kooperationspartnern zur Verfügung gestellt werden müssen. Die organisatorischen Einheiten, die eine Kooperation mit dem externen Partner vereinbart haben, müssen dann diese Funktionen durch das eBusinessSystem bereitstellen können. Dies entspricht einer Verteilung von Funktionen an Organisationsexterne im Web-Site-Bereich Extranet. Möglicherweise werden die Funk-

266 An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass der Begriff „Verteilung“ nicht technisch verwendet wird, sondern auf die Verteilung von Verantwortung, Aufgaben und betriebswirtschaftlichen Ressourcen bezogen ist. Auch Netzwerkorganisation ist nicht im Sinne eines technischen (Computer-) Netzwerks gebraucht, sondern zielt auf interorganisationale Unternehmensnetzwerke.

68

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen tionen auch durch IT-Systeme der externen Kooperationspartner erledigt. In diesem Falle ist die Bereitstellung einer standardisierten Schnittstelle (auch eine Funktion eines eBusiness-Systems) notwendig. Beispielsweise kann eine Professur neben den eigenen Neuigkeiten auch Nachrichten externer Agenturen (Reuters, dpa etc.) und Verlage themenbezogen zur Verfügung stellen. Die externen Anbieter der Information benötigen eine Funktion zum Einstellen der News-Einträge (Verteilung der Funktion ins Extranet nach Authentifikation der Externen) oder eine standardisierte Schnittstelle zum automatischen Import z. B. über Content-Syndication-Protokolle wie Atom, Outline Processor Markup Language (OPML), Open Content Syndication (OCS) u. ä.

x

Aufgabenverteilung Die externen Kooperationspartner in einer Netzwerkorganisation übernehmen meist im Rahmen der Kooperation (Teil-) Aufgaben. Die Zuteilung dieser Aufgaben muß durch das verteilende eBusiness-System instrumentalisiert werden, d. h., es müssen Funktionen zur übersichtlichen Darstellung der an externe Kooperationspartner vergebenen Aufgaben vorhanden sein und Funktionalitäten, die die Vergabe von Aufgaben und die Kontrolle der Aufgabenerfüllung unterstützen. Zumindest eine Form der Dokumentation der Aufgabenverteilung (Wer hat wann was an welchen externen Kooperationspartner vergeben? Bis wann ist mit welchem Ergebnis zu rechnen?) ist für dezentrale, einfache Netzwerkkooperation sinnvoll.

x

Verantwortungsverteilung Neben der Vergabe von Aufgaben an externe Kooperationspartner kann auch die Verantwortung zur Erfüllung der Aufgabe an Organisationsexterne verteilt werden. Hier sind ebenfalls zur Unterstützung der Verantwortungsverteilung und zur Schaffung von Transparenz bzgl. der Beziehungen mit Kooperationspartnern Dokumentationsfunktionen des eBusiness-Systems als Basisinstrumentarium sinnvoll. Aufbauend darauf können Schnittstellen zwischen dem eigenen eBusiness-System und dem IT-System des Kooperationspartners erzeugt werden, die eine direkte Verteilung von Aufgaben, Funktionen und Verantwortung vom eigenen eBusiness-System in das fremde IT-System erlauben. Damit wird eine echte interorganisationale Integration der IT-Systeme durch verteilende Funktionalitäten erzeugt.

x

Inhaltliche Verteilung Die Verteilung nach dem inhaltlichen Bezugsobjekt („inhaltliche Verteilung“) fördert auch die Netzwerkkoordination. So kann eine organisatorische Einheit einem externen Kopplungspartner Informationen und Funktionen nur bezüglich eines bestimmten Inhaltsobjekts über das verteilende eBusiness-System zugänglich machen. Damit kann z. B. eine Professur einem externen Trainer, der eine bestimmte Lehrveranstaltung im Auftrag hält (z. B. Präsentations- und Rhetoriktraining), dediziert Zugriff auf administrative Funktionen (Anmeldung zur Lehrveranstaltung, Forumsverwaltung, Anwesenheitsüberprüfung etc.) und Inhalte (News-Board-Einträge, Downloads etc.) zur Lehrveranstaltung im Extranet geben, ohne den Vollzugriff auf alle Funktionen und Inhalte zu gewähren.

3.6

Netzwerkkoordination

69

x

Informationsverteilung Für eine Netzwerkkoordination ist der Austausch von Informationen und damit auch die Verteilung von Informationen grundlegend. Ein eBusiness-System muß diese interorganisationale Informationsverteilung unterstützen. Dies kann durch die reine Bereitstellung von Informationen auf der öffentlichen Web-Site (Internet) oder in einem geschlossenen Bereich (Extranet) erfolgen. Die Informationsverteilung kann aber noch wesentlich granularer instrumentalisiert werden, indem zielgerichtet bestimmte Informationen auf bestimmte organisationsexterne Informationsempfänger verteilt werden. Als Beispiel können universitätsübergreifende Studiengänge dienen: Die Informationen zu den Veranstaltungen (die sowohl zu universitätsübergreifenden als auch zu universitätsinternen Studiengängen zählen) werden durch die betreuende Professur nur einmal gepflegt. Das verteilende eBusiness-System übernimmt (neben der Darstellung der Information im „lokalen“ universitätsinternen System) die Synchronisation der Veranstaltungsinformationen mit dem Vorlesungsverzeichnis des universitätsübergreifenden Studiengangs und damit die zielgerichtete Informationsverteilung.

x

Dienstverteilung Für die Netzwerkkoordination ist die Nutzung (standardisierter) Schnittstellen nach außen elementar. Im Umfeld von eBusiness-Systemen werden diese Schnittstellen auf der Basis von Internettechnologie implementiert. Das eBusiness-System muß zur Förderung von Netzwerkkoordination also die Nutzung verschiedener internettechnologiebasierter Dienste unterstützen. Die (dezentralen) organisatorischen Einheiten sollen eigenständig in die Lage versetzt werden, Informationen und Funktionen nach außen zu verteilen. Dafür sind die Wahl des Distributionsweges (Dienstauswahl) und die Entscheidung, welche Informationen und Funktionen verteilt werden sollen, durch das eBusiness-System zu unterstützen. Eine Professur kann z. B. selbst entscheiden, ob und in welcher Granularität Neuigkeiten (News-Boards und NewsBoard-Einträge) über Internetdienste distribuiert werden. Neben dem webbasierten Anzeigen können die News-Einträge z. B. via E-Mail versendet, mittels Really Simple Syndication (RSS) auf andere (organisationsexterne) Web-Sites syndiziert oder durch das Network News Transfer Protocol (NNTP) in Newsgroups eingestellt werden.

x

Web-Site-Verteilung Die Web-Site-Verteilung fokussiert den Bereich einer Web-Site, auf den Informationen und Funktionen distribuiert werden. Damit Organisationsfremde auf Informationen und Funktionen zugreifen können, wird der Web-Site-Bereich „Internet“ verwendet (öffentlicher Bereich einer Web-Site). Sollen die Informationen nur selektierten (Kooperations-) Partnern zur Verfügung stehen, wird im allgemeinen der Extranet-Bereich einer Web-Site genutzt, der nur nach Authentifizierung zugänglich ist (Bereich für eine kontrollierte Benutzergruppe). Zur Instrumentalisierung der Netzwerkkoordination ist die Verteilung auf verschiedene Web-Site-Bereiche durch ein verteilendes eBusiness-System zu nutzen.

70 3.7 3.7.1

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen Organisationales Lernen Zum Begriff des organisationalen Lernens

Organisationales Lernen ist ein Prozeß, der zu einer Weiterentwicklung bzw. Verbesserung der Wissensbasis einer Organisation führt.267 Die Wissensbasis gibt alle individuellen und kollektiven Fähigkeiten wieder, die in einem Unternehmen vorhanden sind.268 Grundvoraussetzung für organisationales Lernen ist das Lernen von Personen innerhalb der Organisation. Dies kann an einem einfachen Beispiel erläutert werden: Bearbeitet ein Sachbearbeiter eine ihm zugeteilte Aufgabe, so wird er mit der Zeit durch Probieren seine Arbeitsweise optimieren. Wird die von ihm erarbeitete optimierte Vorgehensweise zur Lösung einer Aufgabe im Unternehmen registriert und festgehalten, so hat die Organisation neues Wissen erlangt.269

Reflexion, Analyse und Herstellung eines Sinnbezugs

Ziele

Handlungen

Ergebnisse

Anpassungslernen

Veränderungslernen

Prozeßlernen

Abbildung 10: Arten des organisationalen Lernens

Es lassen sich drei Arten des Lernens und somit der Veränderung von Wissen unterscheiden (vgl. Abbildung 10270). Werden Veränderungen der internen sowie externen Umwelt aufgegriffen und adaptiert, so handelt es sich dabei um Anpassungslernen. Über das Anpassungslernen hinaus geht das Veränderungslernen. Es werden durch externe Impulse organisationale Normen und Werte hinterfragt und gegebenenfalls neu priorisiert oder gewichtet. Die höchste

267 Vgl. Probst, Gilbert J. B.; Büchel, Bettina S. T.: Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft, a. a. O., S. 17 sowie Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 438. 268 Vgl. Krüger, Wilfried; Bach, Norbert: Lernen als Instrument des Unternehmenswandels, a. a. O., S. 24. 269 Vgl. Probst, Gilbert J. B.; Büchel, Bettina S. T.: Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft, a. a. O., S. 19. 270 In Anlehnung an: Probst, Gilbert J. B.; Büchel, Bettina S. T.: Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft, a. a. O., S. 35 ff.

3.7

Organisationales Lernen

71

Ebene des Lernens ist das Prozeßlernen, das auch mit den Worten „lernen zu lernen“ umschrieben werden kann. Im Zentrum des Prozeßlernens steht die Verbesserung der Lernfähigkeit an sich, d. h., Lernen wird selbst Gegenstand des Lernprozesses.271 3.7.2

Darstellung des organisationalen Lernens

Der Prozeß des Lernens wird als ein Prozeß der Informationsverarbeitung verstanden, der Wahrnehmung, Interpretation und Speicherung von Informationen umfaßt (Abbildung 11272). Die Phase der Wahrnehmung beinhaltet nicht die ungerichteten Aufnahmen sämtlicher zur Verfügung stehender Informationen. Es werden nur solche Wahrnehmungen zu Informationen, die einen (gewissen) Zusammenhang mit der vorhandenen Wissensbasis haben. In der Interpretationsphase folgt die Aufbereitung der Informationen, indem sie zu dem System in Beziehung gesetzt werden. Für die Bildung neuen Wissens relevant ist die letzte Phase des Lernprozesses, die Phase der Informationsspeicherung. Werden für das System relevante, interpretierte und aufbereitete Informationen nicht gespeichert, so gehen sie zwangsläufig mit dem Ausscheiden des jeweiligen Wissensträgers aus dem Unternehmen verloren und es kann zu keiner Erweiterung der Wissensbasis kommen.273

Systementwicklung

InformationsWahrnehmung – Interpretation - Speicherung

Wissen alt

Lernen Wissen neu

Abbildung 11: Allgemeines Lernmodell

271 Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Organisationales Lernen und die Bewältigung von Wandel, in: Unternehmerischer Wandel: Konzepte zur organisatorischen Erneuerung; Knut Bleicher zum 65. Geburtstag, Hrsg.: Gomez, Peter, Wiesbaden: Gabler 1994, S. 306 f; Probst, Gilbert J. B.; Büchel, Bettina S. T.: Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft, a. a. O., S. 35. 272 Vgl. Klimecki, Rüdiger; Laßleben, Hermann; Thomae, Markus: Organisationales Lernen - Zur Integration von Theorie, Empirie und Gestaltung, in: Organisatorischer Wandel und Transformation, Managementforschung, Hrsg.: Schreyögg, Georg; Conrad, Peter; Sydow, Jörg, Wiesbaden: Gabler 2000, S. 68.

72

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen

Da organisationales Lernen nicht durch Bestimmungen von außen, sondern aus dem (Sub-) System selbst erfolgt, muß es den Individuen möglich sein, sich mit den bestehenden Zielen, Vorgehensweisen und Strukturen eines Unternehmens auseinandersetzen zu können und somit einen eventuellen Lernprozeß auszulösen. Notwendig hierfür ist eine autonome Organisationsstruktur, die den Systemen eine eigene Identität zuweist und die für die Individuen in den Systemen Freiräume schafft. Darüber hinaus ist die Ablösung von einem hierarchischen Aufbau der Organisation hin zur Heterarchie, also der mögliche Austausch hierarchischer Beziehungen, lernfördernd. Dieses impliziert die Möglichkeit, situations- und bedarfsadäquat Hierarchien zu verändern. Somit werden Kompetenzen immer wieder neu verteilt und das Potential eines Systems wird erhöht. Weitere lernfördernde Freiräume werden durch Flexibilität geschaffen. Durch Flexibilität in diesem Kontext wird es erst möglich, neue Vorgehensweisen hervorzubringen und diese zu vergleichen, um dann die nötigen Veränderungen umzusetzen.274 Auch wenn durch eine autonome, heterarchische und flexible Organisationsstruktur eine lernfördernde Basis für eine Organisation geschaffen wird, so muß jedoch sichergestellt werden, dass das Lernen eines Individuums auch zum kollektiven Lernen einer Organisation führt. Der „Schlüssel“ hierfür ist die Kommunikation zwischen den einzelnen Elementen einer Organisation. Erst wenn individuelles Wissen kommunizierbar ist und Informationen und Wissen zwischen den Individuen ausgetauscht werden können, wird individuelles Wissen öffentlich zugänglich und kann zu einer Veränderung der Wissensbasis führen.275 3.7.3

Beitrag zur Flexibilität der Organisation

Nachdem das Konzept der lernenden Organisation dargestellt wurde, wird nun auf dessen Eignung als Potentialträger organisatorischer Flexibilität eingegangen.276 Handlungsspielraum entsteht aus der großen Anzahl an Problemlösungspotentialen, die durch das organisationale Lernen gebildet werden. Da die Wissensbasis sämtliches Wissen des Unternehmens bzw. Organisation beinhaltet, kann somit auch alles zum Gegenstand von Lernprozessen werden und die Wissensbasis verändern und folglich die Problemlösungspotentiale erhöhen. Vor allem das Prozeßlernen, also die Fähigkeit des Lernens selbst, hat einen positiven Effekt auf die Handlungsgeschwindigkeit. Je schneller der Prozeß des Lernens abläuft, und je besser und detaillierter mögliche Veränderungen der Umwelt und dafür angemessene Reaktionen in der Wissensbasis gespeichert sind, desto schneller kann auch auf Veränderungen und eventuelle Flexibilitätsbedarfe reagiert werden.

273 Vgl. Klimecki, Rüdiger; Laßleben, Hermann; Thomae, Markus: Organisationales Lernen - Zur Integration von Theorie, Empirie und Gestaltung, a. a. O., S. 67. 274 Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Organisationales Lernen und die Bewältigung von Wandel, a. a. O., S. 311 ff. 275 Vgl. Pawlowsky, Peter: Betriebliche Qualifikationsstrategien und organisationales Lernen, in: Managementforschung, Hrsg.: Staehle, Wolfgang H.; Conrad, Peter, Berlin et al.: de Gruyter 1992, S. 220; Wenigelowski, Peter: Entwicklung organisationalen Lernens - Ein Lenkungsmodell, Wiesbaden: Gabler 2000, S. 116 f. 276 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 210 ff.

3.7

Organisationales Lernen

73

Die hohe Universalität basiert v. a. darauf, dass organisationales Lernen die Flexibilität einer Organisation selbst sichert. Entsteht ein Flexibilitätsbedarf, so wird durch organisationales Lernen ein adäquates Flexibilitätspotential geschaffen. Instrumentalisierung mittels verteilender eBusiness-Systeme Bezogen auf das Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit bleibt zu klären, wie die beschriebenen Flexibilitätspotentiale durch den Einsatz organisationalen Lernens mit Hilfe von verteilenden eBusiness-Systemen in den Grundzügen zu instrumentalisieren sind. Organisatorische Verteilung sowie Funktions-, Aufgaben- und Verantwortungsverteilung unterstützen die Schaffung von Freiräumen, die für das organisationale Lernen förderlich sind. Damit instrumentalisieren folgende Verteilungen die Flexibilitätspotentiale organisationalen Lernens: x

Aufgabenverteilung Eine (teil-) autonome Organisationsstruktur, die Freiräume schafft, gilt als Voraussetzung für organisationales Lernen. Die Schaffung von Freiräumen kann durch eine flexible Zuteilung von Aufgaben innerhalb und zwischen organisatorischen Einheiten erreicht werden, damit für das Lernen von Personen (als Basis des organisationalen Lernens) Zeit und Ressourcen reserviert werden können. Organisatorischen Einheiten und Nutzern des verteilenden eBusiness-Systems muß also die Möglichkeit gegeben werden, (Teil-) Aufgaben temporär und evtl. einmalig auf andere organisatorische Einheiten bzw. Systemnutzer zu verteilen. Dazu benötigt das verteilende eBusinessSystem passende Funktionen. Zudem sind mit dem Lernen von Personen (und damit auch das organisationale Lernen) unterschiedliche Aufgaben verbunden, die ebenfalls zwischen den organisatorischen Einheiten und den Systemnutzern verteilbar sein müssen. Es können wissensvermittelnde, lernende und administrative Aufgabenbereiche unterschieden werden. Je nach Wissen und Fähigkeiten können Systemnutzer für unterschiedliche Wissensbereiche unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen. Ein Systemnutzer kann z. B. als Tutor für mathematische Problemstellungen auftreten und gleichzeitig Teilnehmer an einem (Online-) Sprach-WBT sein.

x

Funktionsverteilung Die Funktionsverteilung ist analog zur Aufgabenverteilung von Aufgabenbereichen zu sehen. Abhängig von Wissen und Fähigkeiten benötigen Systemnutzer unterschiedliche Funktionen zur Förderung des Lernens in einer Organisation. Es können Funktionen zur Vermittlung von Wissen (z. B. das Erstellen von WBT und die Kontrolle des Lernfortschritts der WBT-Nutzer), Lernfunktionen (z. B. die Nutzung eines WBT) und administrative Funktionen (z. B. die Durchführung von Testaten und die Verwaltung von Teilnehmern eines virtuellen Kurses) differenziert werden. Diese Funktionen müssen entsprechend zwischen den Systemnutzern verteilt werden.

x

Verantwortungsverteilung Die Verantwortungsverteilung kann themenbezogen und aufgabenbezogen durch eine eBusiness-System unterstützt werden. Themenbezogene Verantwortungsverteilung bezieht sich auf die Zuteilung von Verantwortung für die Unterstützung des persönlichen Lernens (und damit des organisationalen Lernens) bezüglich bestimmter Themengebiete. So können einzelnen Systemnutzern oder ganzen organisatorischen

74

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen Einheiten die Verantwortung für die Vermittlung bestimmter Themenkomplexe übertragen werden. Das eBusiness-System muß also Funktionen zur (tabellarischen) Übersicht und der Verteilung von (themenbezogener) Verantwortung bieten (z. B. hat ein Organisationsbereich die Verantwortung für die Vermittlung von Wissen bzgl. Arbeitssicherheit, ein anderer Organisationsbereich die Verantwortung für die Vermittlung von Wissen bzgl. Arbeitsrecht). Die aufgabenbezogene Verteilung von Verantwortung bezieht sich auf die unterschiedlichen Aufgaben (s. Aufgabenverteilung). Das eBusiness-System muß die Verteilung von Verantwortung für unterschiedliche Aufgabenbündel ermöglichen. So können die Verantwortung für die Vermittlung von Wissen und die Verantwortung für die Verwaltung der Wissensvermittlung von unterschiedlichen Systemnutzern wahrgenommen werden. Zu diesem Zweck muß das eBusiness-System neben Übersichten auch Funktionen bieten, die die Verantwortung aufgabenbezogen dezentral auf andere Systemnutzer vergeben kann. Natürlich ist eine Kombination von themen- und aufgabenbezogener Verantwortungsverteilung denkbar.

x

Organisatorische Verteilung Im Zeitablauf werden die Nutzer eines eBusiness-Systems verschiedene virtuelle Kurse bzw. WBT zur Erweitung ihres Wissens besuchen. Damit organisationales Lernen zustande kommen kann, ist der Austausch zwischen den Individuen einer Organisation elementar. Um diesen themenbezogenen Austausch zu unterstützen, können sich die Lernenden temporär zu Lern- und Trainingsgruppen zusammenschließen. Die Einordnung in diese Gruppen kann durch jeden Systemnutzer selbst erfolgen. Das verteilende eBusiness-System muß also organisationales Lernen durch Funktionen zur Bildung und Verwaltung themenbezogenen Gruppen und der Wissensvermittlung innerhalb dieser Gruppen (z. B. durch Chats und Foren) unterstützen.

x

Informationsverteilung Das organisationale Lernen basiert auf einer Verteilung von Informationen in einer Organisation. Aus diesem Grunde muß das verteilende eBusiness-System die Zuteilung von Informationen innerhalb einer Organisation fördern und (teilweise) steuern können. Dies kann zum einen bedeuten, dass Systemnutzer zum Erwerb von Wissen mit anderen Systemnutzern (themenbezogen) kommunizieren – das eBusiness-System muß also durch Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten die Verteilung von Informationen zwischen den Systemnutzern unterstützen. Zum anderen ist die gezielte Verteilung von Wissen innerhalb einer Organisation zu unterstützen. Das eBusiness-System kann nach bestimmten Kriterien Systemnutzern WBT und Kurse vorschlagen (automatisiert, regelbasiert oder manuell) bzw. die Teilnahme von Systemnutzern an bestimmten Kursen erzwingen und kontrollieren (z. B. gesetzlich vorgeschriebene regelmäßige Schulungen zum Umgang mit Gefahrenstoffen).

3.8

Zusammenhang zwischen den einzelnen Bausteinen organisatorischer Flexibilität

75

3.8

Zusammenhang zwischen den einzelnen Bausteinen organisatorischer Flexibilität

Die vorgestellten sechs Bausteine organisatorischer Flexibilität – Organizational Slack, Modularisierung, Selbstorganisation, lose Kopplung, Netzwerkkoordination und lernende Organisation – bergen jeder für sich selbst Flexibilitätspotentiale, dürfen aber nicht vollständig isoliert voneinander wirkend betrachtet werden. Vielmehr bestehen zwischen den einzelnen Bausteinen Interdependenzen, sie fördern oder bedingen einander (Abbildung 12277).278

Abbildung 12: Beziehungen zwischen den Bausteinen organisatorischer Flexibilität

Wie bereits erwähnt, ist Organizational Slack auf der einen Seite die Voraussetzung für organisatorische Flexibilität, auf der anderen Seite für die weiteren fünf Bausteine. Dies bedarf einer genaueren Betrachtung.279 x

Organizational Slack als Voraussetzung für die Modularisierung Bei der Modularisierung wird der Wertschöpfungsprozeß durch aufeinander folgende Module wiedergegeben. Da in einem Unternehmen eine Vielzahl gleichzeitig ablaufender Prozesse stattfindet, muß zu deren Bewältigung eine unterschiedliche Anzahl verschiedener Wertschöpfungsmodule bereitstehen. Je nach Auslastung des Unternehmens müssen Reservekapazitäten gehalten werden, die als Slack interpretiert werden können.

x

Slack als Voraussetzung für Selbstorganisation Soll ein Subsystem sich selbst organisieren, so ist dies ohne Freiraum für die Selbst-

277 In Anlehnung an: Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 121. 278 Vgl. Brehm, Carsten R.; Jantzen-Homp, Dietgard: Projekt- und Programm-Management, a. a. O., S. 229. 279 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 131 ff.

76

3 Verteilungseigenschaften von eBusiness-Systemen organisation nicht möglich. Daher müssen Handlungsfreiräume geschaffen werden, die für eine Selbstorganisation dediziert zur Verfügung stehen.

x

Slack als Voraussetzung für lose Kopplung Die schon oben genannte Puffer-Funktion der losen Kopplung, die verhindert, dass sich Störungen in einem Teilsystem auf das ganze System ausbreiten, ist ohne Ressourcenüberschuß nicht möglich. Slack selbst wird hier zum Puffer zwischen den einzelnen Subsystemen.

x

Slack als Voraussetzung der Netzwerkkoordination Da Schnittstellen zu externen Unternehmenspartnern meist nicht generalisiert und standardisiert ausgestaltet werden können, muß Slack für die Netzwerkkoordination zur Aufrechterhaltung und zur Ausgestaltung von Mehrfachkompatibilitäten bereitgehalten werden.

x

Slack als Voraussetzung für organisationales Lernen Hier wird ein Überschuß an der „Ressource Personal“ benötigt, um Personen für Lernzwecke überhaupt aus dem Wertschöpfungsprozeß entnehmen zu können.

Dass die Bausteine Modularisierung, lose Kopplung, Selbstorganisation und Netzwerkkoordination in einem Zusammenhang stehen, zeigt sich schon dadurch, dass alle vier der Systemgestaltung dienen und aufeinander aufbauen.280 Die Bildung der Subsysteme erfolgt nach dem Prinzip der Modularisierung. Integriert werden die einzelnen Wertschöpfungsmodule nach dem Prinzip der losen Kopplung. Innerhalb der organisatorischen Einheiten erfolgt die organisatorische Gestaltung in Form der Selbstorganisation. Letztendlich werden die Subsysteme sowie das System selbst über die Netzwerkkoordination mit der Systemumwelt verbunden. Die Systementwicklung wird über das organisationale Lernen sichergestellt. Da sich die Systementwicklung auf die Gesamtsystemebene bezieht, hat das Lernen der Organisation Auswirkungen auf die Bausteine der Systemgestaltung, sprich Modularisierung, lose Kopplung, Selbstorganisation und Netzwerkkoordination.281 Instrumentalisierung mittels verteilender eBusiness-Systeme Auf das Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit bezogen läßt sich die Instrumentalisierung der beschriebenen Flexibilitätspotentiale mit Hilfe von verteilenden eBusiness-Systemen wie in Tabelle 2 zusammenfassen.

280 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 135 f. 281 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 199.

3.8

Zusammenhang zwischen den einzelnen Bausteinen organisatorischer Flexibilität

Organizational Slack

Modularisierung

Lose Kopplung

Selbstorganisation

Netzwerkkoordination

Organisationales Lernen

Baustein organisatorischer Flexibilität

77

Organisatorische Verteilung

9

9

9

9

9

9

Funktionsverteilung

9

9

9

9

9

9

Aufgabenverteilung

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

Instrumentalisierung mittels verteilender eBusiness-Systeme

Verantwortungsverteilung

Informationsverteilung

Inhaltliche Verteilung

9 9

Web-Site-Verteilung

9

Dienstverteilung

9

Tabelle 2: Instrumentalisierung der Flexibilitätspotentiale durch Verteilung

9

9

9

9 9

4

Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

4.1 4.1.1

eBusiness-Systeme als Enabler von Organizational Slack Übersicht zu den Potentialen für Organizational Slack

Organizational Slack – der organisatorische Ressourcenüberschuß – ist die Grundvoraussetzung für die organisatorische Flexibilität eines Unternehmens und somit auch Voraussetzung für die anderen fünf Bausteine organisatorischer Flexibilität (vgl. Kapitel 3.2.2). Gemäß der Vorgaben kann Organizational Slack aufgrund unterschiedlicher Ausgestaltungsmöglichkeiten auf der Ebene der Regelungen, der Aufgaben, der Beziehungen, der Elemente bzw. Individuen, der Subsysteme und des Systems selbst entstehen. Die daraus resultierenden Möglichkeiten, Organizational Slack zu fördern, werden in Tabelle 3282 systematisch dargestellt. Darauf aufbauend werden in den folgenden Kapiteln 4.1.2 bis 4.1.4 die fachlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen an eBusiness-Systeme herausgearbeitet. Diese Aufteilung resultiert aus der ganzheitlichen Betrachtungsweise des Systems Engineering, wonach ein Anwendungssystem mit seinen inhaltlichen (fachlichen), organisatorischen und infrastrukturellen (technischen) Leistungen zu beschreiben ist.283

282 In Anlehnung an: Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 130. 283 Vgl. hierzu die einschlägige Fachliteratur, z. B. Balzert, Helmut: Lehrbuch der Software-Technik, 2. Auflage, Heidelberg et al.: Spektrum 2000, S. 24-26 und Kargl, Herbert: Management und Controlling von IVProjekten, München, Wien: Oldenbourg 2000, S. 115 f.

80

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme Potentiale für Organizational Slack

Regelungen Überschuß an Einzel- und Eventual- und Alternativregelungen Informale Regelungen Geförderte / gebilligte informale Beziehungsgefüge Aufgaben Generalisierte Aufgaben / Aufgabenbündel Aufgabenstellungen sind schlecht strukturiert / operationalisiert Überschneidungen der Aufgaben und Doppelarbeiten Beziehungen Mehrliniensysteme Überschuß an Schnittstellen Zahlreiche Koordinationseinheiten Elemente / Individuen Stelleninhaber sind nicht ausgelastet Von Individuen geschaffene informale Regelungen Handlungsspielräume sind in den Rahmenregelungen vorgegeben Subsysteme Überschuß an Primär- und Sekundärbausteinen Überschuß an Stäben, Zentralbereichen und Instanzen Überdimensionierung der organisatorischen Einheiten System Organisationsstruktur, die über die benötigte Organisationsstruktur hinausgeht Stellen- / Personenüberschuß Tabelle 3: Potentiale für Organizational Slack

4.1.2

Fachliche Anforderungen

Die aus den in Kapitel 3.2 dargelegten Potentialen für Organizational Slack, den Gestaltungsempfehlungen der einzelnen Strukturelemente und den grundlegenden Eigenschaften verteilender eBusiness-Systeme resultierenden fachlichen Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme können wie folgt zusammengefaßt werden: x x x x

Schaffung und Unterstützung von Freiräumen, Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten, Schaffung von Transparenz, Steuerung der Aufgaben,

4.1 x x

eBusiness-Systeme als Enabler von Organizational Slack

81

Standardisierung von Schnittstellen und Bildung virtueller Einheiten.

Schaffung und Unterstützung von Freiräumen Ein Überschuß an Regelungen in einer Organisation – welche zum Teil auch informaler284 Art sein können – aber auch generalisierte, schlecht strukturierte Aufgaben bzw. Aufgabenbündel und schon in den Rahmenregelungen vorgegebene Handlungsspielräume führen in einer Organisation zu Freiräumen in der Aufgabenbearbeitung. Somit ist die Bearbeitung der jeweiligen Aufgaben durch die Regelungen oder durch die Aufgabenbeschreibung nicht bis ins kleinste Detail vordefiniert und kann mit einem gewissen Spielraum bearbeitet werden – natürlich nur soweit dieser zulässig ist und unter Beachtung anderer Aufgaben und der Ziele eines Unternehmens. Dieser Spielraum muß auch durch das eBusiness-System ermöglicht und gefördert werden; oder anders ausgedrückt: Die Mitarbeiter müssen durch das System Wahlmöglichkeiten und Spielräume erhalten, innerhalb derer sie die von ihnen geforderten Tätigkeiten und Aufgaben bearbeiten können. Freiräume für die Mitarbeiter eines Unternehmens können auf unterschiedliche Art und Weise entstehen. Organisationsmitgliedern kann bspw. bei der Aufgabenbearbeitung ein zeitlicher Spielraum zugestanden werden, in welchem sie ihre Tätigkeiten ausführen. Dies erfordert, dass das die Aufgabenbearbeitung unterstützende eBusiness-System einen zeitunabhängigen Zugriff auf alle für die Tätigkeiten eines Mitarbeiters relevanten Informationen, Anwendungen und Funktionen ermöglicht. Ebenso können Spielräume entstehen, indem die Mitarbeiter nicht örtlich gebunden sind, die für sie relevanten Aufgaben also ortsungebunden durchführen können. Faßt man diese beiden Anforderungen zusammen, so ist eine Voraussetzung für Freiräume eine Bearbeitung der Aufgaben durch die Mitarbeiter, die zu jeder Zeit und von nahezu jedem Ort aus möglich ist. Dies bedeutet, dass über das eBusiness-System auf alle relevanten Inhalte und Funktionen, die zur Aufgabenbearbeitung benötigt werden, zeit- und ortsunabhängig zugegriffen werden kann. Neben Freiräumen bzgl. Zeit und Ort der Aufgabenbewältigung sind Spielräume in der eigentlichen Aufgabenbearbeitung zu unterstützen. Es müssen somit prozessuale Freiräume durch das eBusiness-System erlaubt und gefördert werden. Wiederum in einem gewissen Rahmen und unter Beachtung der Ziele und anderen Aufgaben in einem Unternehmen können bspw. Teilaufgaben relativ frei bearbeitet werden. Für ein eBusiness-System bedeutet dies, dass es nicht jeden einzelnen Arbeitsschritt vorgibt und somit keine bestimmte Reihenfolge in der Bearbeitung einer Aufgabe eingehalten werden muß. Ein Beispiel für eine starre, sequentielle Vorgehensweise ist die Bearbeitung einer Aufgabe über eine Eingabemaske, welche im Extremfall immer nur genau eine Eingabe durch den Benutzer erlaubt, wie z. B. die Eingabe eines Namens, einer Artikelnummer oder das Anklicken eines Optionsfeldes. Jede dieser Eingaben wird durch das Klicken des „Weiter-“ Buttons bestätigt und führt zu einer neuen Eingabemaske, über die der nächste Aufgabenschritt durchgeführt wird. Durch diese Art der Aufgabenunterstützung werden keinerlei prozessuale Spielräume frei. Freiräume in prozessualer 284 Das Adjektiv „informal“ wird im Sinne von „spontan“, „zwanglos“, „nicht formell“ verwendet. Vgl. hierzu: Wahrig, Gerhard: Deutsches Wörterbuch, völlig überarbeitete Neuausgabe, München: Mosaik Verlag 1989, S. 688.

82

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

Hinsicht entstehen, wenn die Reihenfolge der Aufgabenbearbeitung flexibel bleibt. Dies ist u. a. der Fall, wenn zwischen den einzelnen Eingabemasken gewechselt werden kann oder mehrere Felder und somit mehrere Arbeitsschritte ausgefüllt werden können, wie bspw. bei der Veröffentlichung eines News-Eintrags am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften (FB 02) der Justus-Liebig-Universität (JLU) Gießen. Hierbei ist es jedem freigestellt, in welcher Reihenfolge Felder angeklickt und ausgefüllt werden (siehe Abbildung 13).

Abbildung 13: Beispiel für prozessuale Freiräume in der Aufgabenbearbeitung

Dass Freiräume in prozessualer Hinsicht gefördert und unterstützt werden müssen, gilt aber nicht nur auf der Ebene einzelner Aufgaben. Soll ein eBusiness-System einen Teil der Prozeßette oder den gesamten wertschöpfenden Prozeß integrativ unterstützen, so muß das System

4.1

eBusiness-Systeme als Enabler von Organizational Slack

83

auch Änderungen in der Prozeßbearbeitung erlauben. So werden bspw. Workflow-Management-Systeme (WfMS) in Unternehmen eingesetzt, die automatisiert die Steuerung, Überwachung und Verteilung der Aufgaben an die vorgesehenen Personen innerhalb der Prozesse und prozeßübergreifend übernehmen – traditionell zur Steigerung der Prozeßeffizienz, da Routineaufgaben und sich wiederholende Abläufe von dem System automatisch durchgeführt werden.285 Werden jedoch Freiräume bei der Bearbeitung von Prozessen eingeräumt, so muß auch ein WfMS speziell oder ein eBusiness-System allgemein die Vielzahl an realisierbaren Ausgestaltungsmöglichkeiten der Aufgabenbearbeitung abbilden. Die Workflows eines Unternehmens dürfen somit nicht als starre Abläufe von Aufgaben und Prozessen gesehen werden, wie dies beim Einsatz von klassischen WfMS der Fall ist. Es sind in technischer Hinsicht vielmehr fallbezogene286 Workflows zu unterstützen. Das eBusiness-System muß somit schnell an sich ändernde Arbeitsabläufe angepaßt werden können.287 Neben erlaubten Freiräumen in zeitlicher, örtlicher und prozessualer Hinsicht können als letzte solche in personeller Hinsicht zugelassen werden. Dies bedeutet, dass Aufgaben flexibel an verschiedene Personen zugeteilt und von diesen bearbeitet werden können. Dies führt v. a. zur Forderung nach Einfachheit und guter Bedienbarkeit eines eBusiness-Systems. Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten Die Notwendigkeit zur Kommunikation in einer Organisation resultiert aus der Forderung nach Mehrliniensystemen, vielen Koordinationseinheiten, einem Überschuß an Stäben, Primär- und Sekundärbausteinen, Zentralbereichen und Instanzen und somit einer Organisationsstruktur, die über die zwingend benötigte hinausgeht. Diese Überdimensionierung an Strukturelementen führt zu Koordinationsbedarf, welcher wiederum zu Kommunikation führt. Darüber hinaus fordern die Duldung bzw. Förderung von informalen Beziehungen in einer Organisation eine Möglichkeit zur Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, welche über die zur Aufgabenbewältigung benötigte Kommunikation hinausgeht. Es sollten somit integrierte Kommunikationsinstrumente wie Nachrichtensysteme, Foren und Chat in das eBusiness-System eingebunden sein. Diese müssen personalisiert und für den jeweiligen Mitarbeiter einfach und übersichtlich zugänglich sein. Im Idealfall hat der Mitarbeiter, nachdem er sich im System angemeldet hat, alle von ihm genutzten Kommunikationskanäle auf einen Blick parat. Ein Beispiel hierfür ist Google Talk. Mit Hilfe dieses Tools können sog. Instant Messages zwischen verschiedenen Personen ausgetauscht werden (vgl. Abbildung 14) und es besteht die Möglichkeit, über Voice-over-IP zu telefonieren. Daneben ist immer ein Zugriff auf das E-Mail-Postfach (Google Mail) möglich. Zudem werden die Chat-Protokolle zentral in

285 Vgl. Karl, Renate: Workflow-Management und Groupware, in: E-Business - Handbuch für den Mittelstand: Grundlagen, Rezepte, Praxisbeispiele, Hrsg.: Bullinger, Hans-Jörg; Berres, Anita, Berlin et al.: Springer 2000, S. 526. 286 Diese flexible Art des Workflows zeichnet sich durch nicht vollkommene standardisierte Arbeitsabläufe aus und ist mit höheren Freiheitsgraden bei der Bearbeitung der einzelnen Arbeitsschritte verbunden. Vgl. Gadatsch, Andreas: Management von Geschäftsprozessen - Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis: Eine Einführung für Studenten und Praktiker, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Braunschweig, Wiesbaden: Vieweg 2002, S. 28. 287 Vgl. Gadatsch, Andreas: Management von Geschäftsprozessen - Methoden und Werkzeuge für die ITPraxis: Eine Einführung für Studenten und Praktiker, a. a. O., S. 36.

84

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

der Google Web-Oberfläche vorgehalten und sind dort kategorisierbar, strukturiert archivierbar und durchsuchbar (vgl. Abbildung 15).

Abbildung 14: Google Talk

Abbildung 15: Chatprotokoll der Google Web-Site

Neben der Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten kann diese Anforderung an ein eBusiness-System noch ausgeweitet werden. So kann zur Förderung von u. a. informalen Beziehungen eine Suchfunktion in das System implementiert werden, über welche ein Nutzer andere Nutzer nach bestimmten Kriterien wie der zugehörigen Abteilung, Interessen u. a. suchen und zu ihnen Kontakt aufnehmen kann. Ein Beispiel für eine solche Suchmaske zeigt

4.1

eBusiness-Systeme als Enabler von Organizational Slack

85

Abbildung 16, welche innerhalb des Students Personal Information Center (SPIC)288 des FB 02 der JLU zur Suche nach anderen Usern angeboten wird.

Abbildung 16: User-Suchmaske des SPIC

Schaffung von Transparenz Mehrliniensysteme sind in einer Organisation mit Komplexität verbunden. So sind Mehrliniensysteme zwar hierarchisch aufgebaut, je nach Aufgaben und Aufgabenart haben jedoch mehrere Instanzen Weisungsbefugnisse. Ein Mitarbeiter kann so mehrere Vorgesetzte haben.289 Es entsteht somit eine komplexe Struktur an Weisungsbefugnissen, mit Überschneidungen und Kompetenzkonflikten.290 Ein eBusiness-System muß dem entgegen 288 Zugang zum SPIC nach Login: http://wiwi.uni-giessen.de/gi_sic/spic/start/. 289 Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation - Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, a. a. O., S. 155 f. 290 Vgl. Bleicher, Knut: Organisation: Strategien - Strukturen - Kulturen, 2., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler 1991, S. 40.

86

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

wirken und Transparenz in einer Organisation schaffen. Es ist daher erforderlich, dass über das eBusiness-System jederzeit Auskunft gegeben werden kann, wer für welche Arbeiten verantwortlich ist und wer Weisungsbefugnisse für welche Personen hat. Da auch bspw. eine visuelle Darstellung aller verantwortlichen und weisungsbefugten Personen in einer Organisation schnell unübersichtlich wird, sollte es mit Hilfe eines „Filters“ möglich sein, die Anzeige einzuschränken (z. B. ist auf diesem Wege nur die Abfrage der Verantwortungs- und Weisungsverteilung eines bestimmten Zeitraums oder einer bestimmten Abteilung möglich). Auf diese Weise wird eine Übersicht über die Verteilung von Verantwortung, über Entscheidungsbefugnisse und die Weisungsstruktur in einer Organisation durch das eBusiness-System zur Verfügung gestellt. Abbildung 17 zeigt eine solche Übersicht, wie sie in einem Total-Productivity-Management-System (TTS – TPM Toolset291) implementiert ist. Hierbei werden die Berechtigungen und Befugnisse nach dem Rollenprinzip vergeben.

Abbildung 17: Überblick einer Rollenverteilung

291 Das TTS ist ein Produkt zur Erfassung und Überwachung von Problemen im Fertigungsbereich von Unternehmen verwendet wird. Weitere Informationen zu den einzelnen Funktionsweisen im Internet unter http://www.tpm-software.com/ und detailliert in: Schwickert, Axel C.; Ostheimer, Bernhard; Reitz, Andreas: Kaizen-Toolset - Web-basierte Problemanalyse im Total Productive Management (TPM), in: E-Business in Mittelhessen, Hrsg.: Anderweit, Jochen; Kraus, Heinz; Reinhardt, Edgar, Gießen: EC-M 2005, S. 326 ff.

4.1

eBusiness-Systeme als Enabler von Organizational Slack

87

Steuerung der Aufgaben Weiterhin entsteht Organizational Slack in einer Organisation durch Aufgabenüberschneidungen, Doppelarbeiten und eine Unterauslastung von Stellen und Aufgabenträgern. Um diese Anforderungen zu unterstützen, muß ein eBusiness-System in erster Linie die Aufgabenverteilung unterstützen. Somit müssen einzelne Aufgaben über das System mehrfach zugeteilt oder so an die Mitarbeiter verteilt werden können, dass sich Teile der Aufgaben überschneiden. Darüber hinaus muß das System die Auslastung der Mitarbeiter steuern, um deren Unterauslastung zu gewährleisten. Voraussetzung hierfür ist es, dass einer Aufgabe eine zur Aufgabenbewältigung benötigte Durchschnittszeit zugeordnet werden kann und diese Werte im System erfaßt werden können. Als Resultat dessen kann das System die Zuteilung der Aufgaben so steuern, dass eine Unterauslastung der Mitarbeiter gegeben ist. Standardisierung von Schnittstellen Organizational Slack entsteht auch durch einen Überschuß an Schnittstellen. Eine Vielzahl an (heterogenen) Schnittstellen führt zu Medienbrüchen. Ausgetauschte Daten müssen immer wieder in die jeweils benötigten Formate konvertiert werden und die unterschiedlichen Schnittstellen in einem Unternehmen müssen koordiniert werden. Dieses Problem wird verhindert, wenn das System durchgängig über standardisierte Schnittstellen verfügt. Somit werden Medienbrüche bei der Übertragung durch Schnittstellen verhindert und der Koordinationsbedarf bleibt gering. Bildung virtueller Einheiten Förderlich für die Bildung von Organizational Slack sind die Überdimensionierung organisatorischer Einheiten und ein Überschuß an Stellen. Ein eBusiness-System kann dies unterstützen, indem über das System dieser Überschuß generiert werden kann. So können „per Knopfdruck“ bei Bedarf virtuelle Einheiten eingerichtet, Personen diesen Einheiten zugeteilt und von ihnen abgezogen werden. Auch wenn sich dadurch die „reale“ Anzahl an Personen in einem Unternehmen nicht ändert, kann durch eine flexible Umverteilung von Personal und eine schnelle Einrichtung neuer organisatorischer Einheiten ein Überschuß in der Organisation hinsichtlich organisatorischer Einheiten und Stellen entstehen. 4.1.3

Organisatorische Anforderung

Aus den in Kapitel 4.1.2 herausgearbeiteten fachlichen Anforderungen ergeben sich einige organisatorische Anforderungen an ein eBusiness-System, welches Organizational Slack unterstützen soll. Organizational Slack wird vor allem gefördert durch eine schnelle und flexible Aufgabenbearbeitung. Diese erfordert eine flexible Benutzerverwaltung, damit der Zugriff auf die zur Aufgabenbewältigung benötigten Informationen und Anwendungen gesteuert werden kann. Aufgrund dessen müssen in einem ersten Schritt alle möglichen Nutzer der Informationen und Anwendungen in einem Unternehmen erfaßt werden. Danach werden den Mitarbeitern je nach den zu erledigenden Aufgaben Zugriffsrechte zugeteilt.

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4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

Bei der Betrachtung der möglichen Zugriffsrechte können mehrere Fälle in Betracht gezogen werden. Zum einen können Informationen und Anwendungen uneingeschränkt jedem zur Verfügung stehen oder erst nach Identifizierung über eine Benutzer- und Paßwort-Kennung zugänglich sein. Zum anderen kann ein Zugang auch nur bestimmten Gruppen gewährt werden. So können nur Mitglieder einer Gruppe bzw. Liste auf Informationen, Anwendungen und Funktionen zugreifen. Diese Beispiele sollen wiederum an der Zugriffsverwaltung am FB 02 der JLU erläutert werden. Hierbei kann der Zugriff auf angebotene Downloads auf mehrere Arten – welche auch kombiniert werden können – beschränkt und somit gesteuert werden: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Der Zugriff ist unbeschränkt und steht somit jedem frei. Der Zugriff ist durch Legitimation mittels einer Benutzername- und Paßwort-Kombination möglich. Der Zugriff ist nur über das SPIC möglich. Der Zugriff ist nur Mitgliedern einer Benutzergruppe von SPIC-Usern gestattet. Der Zugriff ist nur innerhalb des Uni-Netzes möglich. Der Zugriff ist nur unter Benutzung einer Chipkarte möglich.

Weiterhin kann unterschieden werden, ob ein Mitarbeiter Zugriff auf eine Anwendung und alle damit verbundenen Informationen erhält oder ob ihm innerhalb einer Anwendung nur bestimmte Informationen und Funktionen zur Verfügung gestellt werden. Alle möglichen Berechtigungskombinationen für organisatorische Zuordnungen müssen im eBusiness-System erfaßt und über das eBusiness-System steuerbar sein. 4.1.4

Technische Anforderungen

Die aus den fachlichen Anforderungen abgeleiteten technischen Anforderungen können wie folgt unterteilt werden: x x x x

Nutzung von Web-Technologien, Nutzung standardisierter Schnittstellen, Einfache Bedienbarkeit und Datensicherheit.

Nutzung von Web-Technologien Für einen u. a. zeit- und ortsunabhängigen Zugriff auf Informationen und Anwendungen eignet sich am besten die Nutzung der Web-Technologie. Hierbei kann zu jeder Zeit nur durch die Nutzung eines Browsers ein Mitarbeiter auf die für ihn zugänglichen Informationen und Funktionen zugreifen.292 Ebenso wie über Internet, Intranet und Extranet zu jeder Zeit Informationen und Anwendungen abgerufen werden können, ist dieser Zugriff auch unabhängig vom jeweiligen

292 Vgl. Frese, Erich: Theorie der Organisationsgestaltung und netzbasierte Kommunikationseffekte - Das organisatorische Gestaltungspotential von Internet und Intranet, in: E-Organisation – Strategische und organisatorische Herausforderung des Internet, Hrsg.: Frese, Erich; Stöber, Harald, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 192 und vgl. Rebstock, Michael: Das Geschäftsmodell E-Business - Begriffe, Anwendungsbereiche, Nutzen, a. a. O., S. 27.

4.1

eBusiness-Systeme als Enabler von Organizational Slack

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Standort des Nutzers.293 Ein Beispiel für die Umsetzung des zeit- und ortsunabhängigen Zugriffs ist ein Mitarbeiterportal – eine webbasierte Applikation, die die Schnittstelle zwischen Mitarbeitern, Prozessen und Systemen bildet – mit dem jederzeit und von überall nach einer Authentifizierung auf personalisierte Inhalte und Prozesse zugegriffen werden kann.294 Neben dem somit nahezu uneingeschränkten Zugriff auf alle relevanten Anwendungen über ein webbasiertes eBusiness-System eignet sich die Web-Technologie auch zur Integration verschiedener Kommunikationsmittel, wie dies bei Google Talk der Fall ist (vgl. Kapitel 4.1.2). Nutzung standardisierter Schnittstellen Hauptsächlich aufgrund der großen Anzahl an Schnittstellen in einer Organisation, welche Organizational Slack fördern, kommt es auch zu einer erheblichen Schnittstellenanzahl im eBusiness-System selbst. Um die schon erwähnte Problematik heterogener Schnittstellen zu verhindern, muß das System über standardisierte und offene Schnittstellen wie z. B. XML (eXtensible Markup Language) verfügen. Einfache Bedienbarkeit des Systems Aufgaben sollten durch doppelte Zuteilung und Aufgabenüberschneidungen, aber auch durch Zuteilung an verschiedene Personen im Sinne der personellen Spielräume, von mehreren Personen bearbeitet werden können. Daher muß ein eBusiness-System in seiner Aufgabenunterstützung und in seiner Funktionsweise – auch für Mitarbeiter mit wenig Technik-Know-how – leicht verständlich aufgebaut und leicht erlernbar sein. Die Aufgabenbearbeitung durch ein eBusiness-System muß nicht nur für den Nutzer eindeutig sein, sondern auch die Nutzung des Systems selbst muß vereinfacht werden. Somit muß jeder Aufgabenschritt, der über das System unterstützt wird, möglichst selbsterklärend sein. Hierfür eignet sich die Verwendung von intuitiven Benutzerinterfaces, welche auch für Laien leicht verständlich sind und eine einfache Navigation ermöglichen. Datensicherheit Vor allem der ortsunabhängige Zugriff auf unternehmensinterne Informationen und Daten sowie Anwendungen über Web-Technologien erfordern aufgrund der zum Teil sensiblen Datenstruktur eines Unternehmens ein hohes Maß an Datensicherheit bei der Übertragung, u. a. gewährleistet durch eine Kryptographie wie z. B. SSL-Verschlüsselung.

293 Vgl. McCuiston, Velma E.; Young, Corinne B.; Harvill, Alan D.: Developing Sustainable Relationships through B2B E-Commerce, in: E-Business-Management, Hrsg.: Berndt, Ralph, Berlin et al.: Springer 2001, S. 121. 294 Vgl. Kirchhof, Anja; Gurzki, Thorsten; Hinderer, Henning; Vlachakis, Joannis: Was ist ein Portal? Definition und Einsatz von Unternehmensportalen, Whitepaper des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation, Online im Internet: http://www.gurzki.de/publications/padem/Was%20ist%20ein%20Por tal/index.htm, 12.3.2006, S. 5 f.

90 4.1.5

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme Zusammenfassung der Anforderungen

Nachdem die einzelnen Anforderungen - getrennt nach fachlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen - erarbeitet wurden, werden diese noch einmal übersichtlich in Tabelle 4 zusammengefaßt. Anforderungen zur Unterstützung von Organizational Slack Fachliche Anforderungen Schaffung und Unterstützung von Freiräumen Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten Schaffung von Transparenz Steuerung der Aufgaben Standardisierung von Schnittstellen Bildung virtueller Einheiten Organisatorische Anforderungen Verwaltung von Benutzerrechten Technische Anforderungen Nutzung von Web-Technologien Nutzung standardisierter Schnittstellen Einfache Bedienbarkeit Datensicherheit Tabelle 4: Anforderungen zur Unterstützung von Organizational Slack

4.2 4.2.1

eBusiness-Systeme als Enabler der Modularisierung Übersicht zu den Merkmalen der Modularisierung

Im Rahmen der Bausteine organisatorischer Flexibilität dient das Konzept der Modularisierung der Systembildung (vgl. Kapitel 3.8). Grundsätzlich sind die Innovationen und Entwicklungen der IuK-Technologie eine Voraussetzung für eine modulare, prozeßorientierte Organisationsstruktur, da u. a. die Vernetzung räumlich getrennter Arbeitsplätze, die dezentrale Verfügbarkeit von Daten und die hohen Übertragungskapazitäten der modernen Kommunikationsnetze ein effizientes Arbeiten in modularen Strukturen erst ermöglichen.295 Nachfolgend werden noch einmal die Charakteristika der Modularisierung in Tabelle 5 zusammengefaßt, aus denen dann die fachlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen an ein eBusiness-System herausgearbeitet werden. 295 Vgl. Meise, Volker: Ordnungsrahmen zur prozessorganisierten Organisationsgestaltung: Modelle für das Management komplexer Reorganisationsprojekte, Hamburg: Kovac 2001, S. 77; Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 277.

4.2

eBusiness-Systeme als Enabler der Modularisierung

91

Merkmale der Modularisierung Prozeßorientierung Ausrichtung der Module/Organisationseinheiten an den wertschöpfenden Prozessen Kundenorientierung Anforderungen des Kunden definieren das Leistungsziel der einzelnen Module Integriertheit der Aufgaben Abgeschlossenheit der Aufgaben in einem Modul Zusammenfassung aller hierfür benötigten Aktivitäten Bildung kleiner Einheiten Bildung kleiner Einheiten ausgerichtet an den wertschöpfenden Prozessen Dezentrale Entscheidungskompetenzen und Ergebnisverantwortung Subsidiaritätsprinzip: Hierarchie so nahe wie möglich am Wertschöpfungsprozeß Tabelle 5: Merkmale der Modularisierung

4.2.2

Fachliche Anforderungen

Aus den in Kapitel 3.3 dargelegten Merkmalen der Modularisierung und den grundlegenden Eigenschaften verteilender eBusiness-Systeme können folgende fachliche Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme abgeleitet werden: x x x x x x x

Bearbeitung aller zusammengehörigen Teilprozesse, Prozeßintegration, Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten, Bildung virtueller Einheiten, Einfache Bedienbarkeit, Ausrichtung am Kunden und Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen.

Bearbeitung aller zusammengehörigen Teilprozesse Gemäß der Prozeßorientierung, nach der alle Module an den wertschöpfenden Aktivitäten eines Unternehmens ausgerichtet werden, und der Zusammenfassung aller hierfür benötigten fachlichen Aufgaben innerhalb eines Moduls, muß ein eBusiness-System die gesamte Aufgabenbearbeitung eines Moduls bzw. der betreffenden Organisationseinheiten unterstützen. Zur Bewältigung der Prozesse müssen den Modulen die zur Bearbeitung benötigten Informationen und Anwendungen zur Verfügung gestellt werden. Abgestimmt auf den Bedarf des Moduls müssen diese somit dezentral auf angemessene Informationen zugreifen können.296 Um der Komplexität und Vielfalt der in einem Modul zu bearbeitenden Aufgaben gerecht zu werden 296 Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 275.

92

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

und somit die Komplexität in gewissem Sinne beherrschbar zu machen, sollte auch ein integrierter Zugriff auf die erforderlichen Funktionen über das eBusiness-System erfolgen. Dies bedingt eine Startseite für jedes Modul, in der übersichtlich alle Tätigkeiten abgebildet sind und mit deren Hilfe eine leichte und komfortable Navigation zwischen den einzelnen Aufgaben erfolgen kann. Ein Beispiel für eine solche Startseite ist die Intranet-Startseite einer Professur am FB 02 der JLU (vgl. Abbildung 18). Da sich die Module selbst und auch deren Aufgaben ändern können, muß auch das eBusinessSystem anpaßbar sein. Es muß so konzipiert sein, dass Anwendungen leicht modifiziert und zusätzliche Anwendungen einfach in das System integriert werden können.

Abbildung 18: Intranet-Startseite

Prozeßintegration Die dezentrale Bearbeitung von Prozessen in Modulen führt nicht dazu, dass diese Module völlig isoliert und unabhängig von der Umwelt Leistungen erstellen und anbieten können. Vielmehr sind je nach Art der zu erstellenden Leistung und der somit erforderlichen Prozesse unterschiedliche Abteilungen betroffen.297 Auch müssen die erstellten (Vor-) Produkte und

297 Vgl. Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 414.

4.2

eBusiness-Systeme als Enabler der Modularisierung

93

-Leistungen zur Weiterbearbeitung an andere Module abgegeben werden.298 So kann zwar z. B. eine Kundenbeschwerde innerhalb eines einzelnen Moduls (dem Modul „Kundenbetreuung“) bearbeitet werden. Bei der Auftragsbearbeitung aber kann z. B. die Auftragsbearbeitung innerhalb eines Moduls abgewickelt werden, es entstehen aber zusätzliche Schnittstellen zu anderen Modulen, wie Lager und Vertrieb. Das eBusiness-System muß somit die einzelnen Prozesse eines Unternehmens zu einer Prozeßkette integrieren. Fertige (Teil-) Prozesse müssen an die für die Weiterbearbeitung verantwortlichen Personen oder Einheiten weitergeleitet werden. Dies kann über das eBusiness-System gesteuert werden, indem bspw. eine als fertig bearbeitet markierte Aufgabe über das System automatisch oder manuell initialisiert an die nächste Stelle gegeben wird. Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten Eine Vielzahl an Modulen bzw. organisatorischen Einheiten, die an den Prozessen eines Unternehmens ausgerichtet sind, führt auch zu einem erhöhten Koordinationsbedarf innerhalb und zwischen den einzelnen Modulen. Um diesem Koordinationsbedarf gerecht zu werden, muß intra- und intermodulare Kommunikation mit Hilfe des eBusiness-Systems möglich sein. Hierfür eignen sich wiederum die schon erwähnten Kommunikationsinstrumente wie E-Mail, Nachrichten und Foren (vgl. Kapitel 4.1.2). Bildung virtueller Einheiten Der Kerngedanke der Modularisierung ist die Bildung kleiner Einheiten.299 Um sich Veränderungen im Unternehmensumfeld anzupassen, müssen Module schnell erstellt, verändert und wieder aufgelöst werden können. Ein eBusiness-System kann dies unterstützen, indem es flexibel die Möglichkeit bietet, virtuelle Einheiten zu bilden. Diese können kurzfristig generiert werden. Ebenso einfach können diesen Einheiten Mitarbeiter hinzugefügt oder aus ihnen entfernt werden. Der Vorteil hierbei liegt darin, dass die einer Einheit angehörigen Personen nicht lokationsgebunden zusammenarbeiten müssen. Über die durch das eBusiness-System bereitgestellten Anwendungen müssen Personen ortsunabhängig zu Modulen zusammengeschlossen werden und ebenso gemeinsam ortsunabhängig die jeweiligen Aufgaben bearbeiten können. Da die einzelnen Module nach dem Subsidiaritätsprinzip eigenverantwortlich handeln und die Entscheidungskompetenzen an die Module abgetreten werden, erfolgt die Bildung virtueller Einheiten je nach Bedarf auf Modulebene. Einfache Bedienbarkeit Durch die Prozeßorientierung und die damit verbundene Ausrichtung der einzelnen Einheiten an den wertschöpfenden Prozessen kommt es letztendlich zu einer Menge an übersichtlichen und transparenten Prozessen in einem Unternehmen. Diese Komplexitätsreduktion sollte auch durch das eBusiness-System unterstützt werden. Das System darf nicht mehr alle

298 Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 232. 299 Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 233.

94

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

Eventualitäten komplexer Prozesse abdecken, sondern muß individuell auf den Mitarbeiter zugeschnitten sein.300 Dies erfordert eine genaue Abstimmung der für einen Mitarbeiter zur Aufgabenbearbeitung benötigten Informationen, Anwendungen und Funktionen. Die durch ein System unterstützten Arbeitsabläufe müssen für den Nutzer selbsterklärend und ohne zeitraubende Einarbeitung verständlich sein. Daneben muß eine einfache Bedienung der Funktionen und Anwendungen des eBusiness-Systems gewährleistet werden. Auch die Navigation zwischen den durch das eBusiness-System bereitgestellten Anwendungen sollte mittels eines intuitiven Benutzer-Interfaces leicht verständlich und somit schnell erlernbar sein. Ausrichtung am Kunden Die Ausrichtung der Module an den wertschöpfenden Aktivitäten eines Unternehmens ist verbunden mit der Orientierung an den internen sowie externen Kunden, welche das Leistungsziel jedes Prozesses definieren.301 Um kundenorientierte Prozesse zu unterstützen, müssen sich eBusiness-Systeme selbst an den jeweiligen Kunden ausrichten lassen. Ist der Mitarbeiter der zu betrachtende Kunde, so kann die Kundenorientierung mittels der schon genannten Komplexitätsreduzierung erfolgen: Das eBusiness-System ermöglicht dem Mitarbeiter eine leichte und unkomplizierte Bearbeitung seiner Aufgaben, ohne ihn mit Irrelevantem „zu belasten“. Wird von einem externen Kunden ausgegangen, so läßt sich die Orientierung am Kunden anhand eines Beispiels verdeutlichen: Für ihre Kunden, die Studierenden des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften, wurde vom FB 02 der JLU mit dem SPIC eine Plattform eingerichtet, die sich jeder Studierende nach einer Authentifizierung gemäß seinen persönlichen Präferenzen individuell anpassen kann. So sind auf einen Blick (nur) alle relevanten Informationen, News und Downloads etc. sichtbar. Am Beispiel des SPIC läßt sich auch gleichzeitig die zentrale Schwierigkeit der Kundenorientierung darstellen: Die einzelnen, zumeist heterogenen Kundenwünsche können nur schwer von den Unternehmen in ihrem ganzen Umfang erfaßt werden. Ebenso schwierig ist es, Änderungen der Kundenanforderungen zeitnah zu erkennen. Das SPIC löst dieses Problem, indem die Kunden (Studierenden) selbst bestimmen, welche Leistungen (im Sinne von bspw. Informationen) sie wünschen und diese auch im Zeitablauf den geänderten Bedürfnissen anpassen. Abbildung 19 zeigt hierfür ein Beispiel, wie über eine Eingabemaske die individuelle Startseite des SPIC an die Wünsche des Studierenden angepaßt werden kann.

300 Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 276. 301 Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 232.

4.2

eBusiness-Systeme als Enabler der Modularisierung

95

Abbildung 19: Eingabemaske für die Startseiten-Konfiguration des SPIC

Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen Durch die Ausrichtung der organisatorischen Einheiten an den wertschöpfenden Prozessen eines Unternehmens kommt es zu einer Ablösung der früher meist üblichen starren, funktionsorientierten Arbeitsteilung hin zu relativ autonom handelnden Modulen mit eigener Prozeßverantwortung.302 Somit wird im Konzept der Modularisierung das Subsidiaritätsprinzip angewandt, d. h., die Entscheidungskompetenzen und die Ergebnisverantwortung sollen möglichst nahe am Wertschöpfungsprozeß liegen.303 In einem ersten Schritt bedeutet dies, dass durch das eBusiness-System Entscheidungskompetenzen und Weisungsbefugnisse an die einzelnen Module verteilt werden müssen. Da die Zusammensetzung der Module sowie deren zu bearbeitende Aufgaben im Zeitablauf variieren können, daneben auch immer wieder neue Module entstehen und alte Module aufgelöst werden können, muß die Vergabe von Entscheidungskompetenzen über ein eBusiness-System flexibel steuerbar sein. Neben den dezentralen Entscheidungskompetenzen erfordert das Subsidiaritätsprinzip eine dezentrale Ergebnisverantwortung. Die komplette Verantwortung für den jeweils relevanten Aufgabenbereich wird somit auf das Modul übertragen. Dies muß jedoch über ein eBusiness-System dokumentiert werden. Es muß somit innerhalb des Systems ersichtlich sein, wer, ob auf Modul- oder auf Mitarbeiterebene, für welche Aufgaben bzw. Aufgabenbündel die Verantwortung trägt. Wird das Subsidiaritätsprinzip auch auf die Module selbst übertragen, so muß auch innerhalb der Module eine Verteilung von Entscheidungskompetenzen und Ergebnisverantwortung stattfinden – aufgrund der Eigenverantwortung der Module ohne Rücksprache mit höherstehenden Instanzen. Verantwortung und Entscheidungskompetenzen werden somit nicht nur

302 Vgl. Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 422. 303 Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 234.

96

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

von den oberen Stellen an die Module über ein eBusiness-System verteilt, sondern auch in den Modulen selbst bis hin zum einzelnen Mitarbeiter weitergegeben. 4.2.3

Organisatorische Anforderungen

Für die Bearbeitung der einzelnen Prozesse in Modulen müssen den Personen die Zugangsrechte für die benötigten Informationen und Anwendungen zugeteilt werden. Da die Zusammensetzung und die Aufgaben einzelner Module sich jederzeit ändern und variieren können, müssen die Zugriffsrechte mittels einer Benutzerverwaltung auch flexibel verändert und zugewiesen werden können. Hierbei kann auch wieder unterschieden werden zwischen einem freien Zugang zu bestimmten Informationen und Anwendungen, einem Zugriff erst nach Authentifizierung auf die gesamten Informationen oder nur auf bestimmte Teile an Informationen und eingeschränkte Funktionen der durch das eBusiness-System bereitgestellten Anwendungen. Aus der Modularisierung und ihrem Merkmal der Dezentralität der Entscheidungskompetenzen und Verantwortungen ergibt sich eine weitere organisatorische Anforderung. Die Verteilung der Zugriffsrechte erfolgt nicht mehr nur von einer zentralen Stelle über das eBusiness-System. Zusätzlich werden Berechtigungen, Verantwortung und Entscheidungskompetenzen von den Modulen selbst an die weiteren Sub-Module bis hin zum einzelnen Mitarbeiter verteilt. Es kommt folglich zu einer Verteilung von vorher zugeteilten Verantwortungen, Weisungsbefugnissen und Entscheidungskompetenzen. Dies führt zu einer komplexen Rollenverteilung innerhalb der Organisation und somit auch innerhalb des eBusiness-Systems. Ein Mitarbeiter kann einerseits „Empfänger“ von Weisungen sein, andererseits kann derselbe Mitarbeiter für bestimmte Bereiche über das System Weisungsbefugnisse abgeben und weiterverteilen. Eine Vereinfachung bei der Verteilung von Rechten entsteht durch die Anwendung eines Rollenkonzeptes. Dieses verhindert den enormen Administrationsaufwand, den die einzelne Vergabe von Nutzungs- und Zugangsrechten an jeden Mitarbeiter für jede mögliche Anwendung oder Funktion mit sich bringen würde. Hierbei werden Rollen oder Profile definiert, welche bestimmte Rechte beinhalten. Den einzelnen Organisationsmitgliedern können über das eBusiness-System flexibel eine oder mehrere Rollen zugewiesen werden, wodurch die Mitarbeiter dann auch die entsprechenden Zugangsrechte automatisch erhalten.304 Ein Beispiel für die Verteilung von Rollen über eine Eingabemaske zeigt Abbildung 20.

304 Vgl. Hansen, Hans Robert; Neumann, Gustaf: Wirtschaftsinformatik I: Grundlagen betrieblicher Informationsverarbeitung, a. a. O., S. 229.

4.2

eBusiness-Systeme als Enabler der Modularisierung

97

Abbildung 20: Verteilung von Zugriffsrechten über eine Rollenvergabe

4.2.4

Technische Anforderungen

Nach der Betrachtung der fachlichen und organisatorischen Anforderungen, welche aus dem Konzept der Modularisierung resultieren, folgt nun abschließend die Herausarbeitung der technischen Anforderungen an ein eBusiness-System. Hierzu gehören: x Nutzung standardisierter Schnittstellen, x Einfache Bedienbarkeit und x Rollenverwaltung. Nutzung standardisierter Schnittstellen Die Forderung nach standardisierten Schnittstellen des eBusiness-Systems im Kontext der Modularisierung basiert v. a. auf der Integration der einzelnen Modul-internen Prozesse sowie der Veränderung der Module und somit deren Aufgaben. So sind einerseits standardisierte Schnittstellen wie XML nötig, um Informationen und Prozeßergebnisse von einem Modul zum anderen weiterzugeben und zwischen den Modulen auszutauschen, ohne dass Daten immer wieder in die entsprechenden Formate der Module konvertiert werden müssen und somit Medienbrüche entstehen können. Andererseits gewährleistet ein eBusiness-System, welches durchgängig über standardisierte Schnittstellen verfügt, die Einbindung neuer Programme und Anwendungen in das System. Dies ist v. a. dann notwendig, wenn sich die Aufgabenstellungen des Unternehmens und somit der einzelnen Module ändern oder sich die Zusammensetzung der Module selbst ändert. Dies führt zu neuen Aufgabenbündeln in den Modulen, was u. a. die Implementierung modifizierter oder gar neuer Anwendungen in das eBusiness-System erfordert.

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4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

Einfache Bedienbarkeit Die Prozeßorientierung führt zu einer Komplexitätsreduktion der Prozesse, was auch durch ein eBusiness-System gewährleistet werden soll. Somit müssen die durch das System unterstützten Prozeßschritte in technischer Hinsicht so gestaltet sein, dass sie selbsterklärend, leicht verständlich und schnell erlernbar sind. Rollenverwaltung Die in der Organisation möglichen Zugriffsrechte einzelner Mitarbeiter müssen über das eBusiness-System gesteuert werden. Dies geschieht mit Hilfe eines Rollenkonzeptes. Somit müssen durch das eBusiness-System Rollen definiert und angelegt, gespeichert, verwaltet und flexibel an Mitarbeiter vergeben werden können. 4.2.5

Zusammenfassung der Anforderungen

Nachdem die fachlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen an eBusinessSysteme aus den Merkmalen der Modularisierung erarbeitet worden sind, werden diese abschließend in Tabelle 6 übersichtlich dargestellt. Anforderungen zur Unterstützung der Modularisierung Fachliche Anforderungen Bearbeitung aller zusammengehörigen Teilprozesse Prozeßintegration Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten Bildung virtueller Einheiten Einfache Bedienbarkeit Ausrichtung am Kunden Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen Organisatorische Anforderungen Verwaltung von Benutzerrechten Verteilung von Rechten nach dem Subsidiaritätsprinzip Technische Anforderungen Nutzung standardisierter Schnittstellen Einfache Bedienbarkeit Rollenverwaltung Tabelle 6: Anforderungen zur Unterstützung der Modularisierung

4.3

eBusiness-Systeme als Enabler loser Kopplung

4.3

eBusiness-Systeme als Enabler loser Kopplung

4.3.1

99

Übersicht zu den Merkmalen loser Kopplung

Die Merkmale lose gekoppelter Systeme (s. Kapitel 3.4), die die Grundlage für die Erarbeitung der fachlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen an eBusiness-Systeme zur Unterstützung loser Kopplung bilden, werden nachfolgend in Tabelle 7 übersichtlich zusammengefaßt. Merkmale der losen Kopplung Puffer-Funktion Störungen werden lokal in den Systemen verarbeitet Operieren nach eigener Logik Systeme funktionieren nach eigenem Ermessen Zeit-Ungebundenheit der Prozesse Prozesse können in Bereitschaft stehen Veränderbarkeit der Prozesse Prozesse können modifiziert werden Substituierbarkeit der Ressourcen Ressourcen sind flexibel einsetzbar Tabelle 7: Merkmale der losen Kopplung

4.3.2

Fachliche Anforderungen

Aus den in Kapitel 3.4 dargelegten Merkmalen der losen Kopplung und den grundlegenden Eigenschaften verteilender eBusiness-Systeme resultieren folgende fachliche Anforderungen an eBusiness-Systeme: x x x x

Autonome Anpaßbarkeit und Erweiterbarkeit der Anwendungen, Schaffung und Unterstützung von Freiräumen, Speicherung von Zwischenschritten und -ergebnissen und Ressourcenaustausch.

Autonome Anpaßbarkeit und Erweiterbarkeit der Anwendungen Durch die lose Kopplung von Systemen entsteht eine Puffer-Funktion, welche es ermöglicht, dass Störungen lokal innerhalb der Systeme verarbeitet werden und sich somit nicht auf die anderen Systeme einer Organisation übertragen. Dies erfordert, dass sich die Systeme bei Bedarf an die durch die Störungen veränderten Bedingungen anpassen können. Somit müssen auch u. a. die Anwendungen eines eBusiness-Systems, welche die Aufgabenbearbeitung der Systeme unterstützen, flexibel an neue Anforderungen und Arbeitsweisen anpaßbar und

100

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

gegebenenfalls erweiterbar sein. Auch weil die einzelnen lose gekoppelten Systeme nach ihrer eigenen Logik handeln und operieren, muß sich das eBusiness-System an die individuellen Verhaltensweisen und Arbeitsanforderungen der jeweiligen organisatorischen Einheit angleichen lassen. Die oben dargestellten Überlegungen ergeben sich auch aus einem anderen Merkmal lose gekoppelter Systeme, nämlich der Veränderbarkeit der Prozesse selbst. Schaffung und Unterstützung von Freiräumen Da lose gekoppelte Systeme nach ihrer eigenen Logik funktionieren und auch die Prozesse innerhalb der Systeme modifiziert werden können, müssen den einzelnen Systemen wieder Freiräume bzgl. der Aufgabenbearbeitung zugestanden werden. Auch werden diese Spielräume erforderlich, um auf Störungen reagieren zu können, ohne dass sich diese auf die anderen Systeme übertragen. Die durch ein eBusiness-System zur Verfügung gestellten Freiräume können, wie schon bei den obigen Ausführungen erläutert, unterteilt werden in zeitliche, örtliche, personelle und prozessuale Freiräume. Speicherung von Zwischenschritten und -ergebnissen Damit (Teil-) Prozesse in lose gekoppelten Systemen in Bereitschaft stehen können, müssen sie mit Hilfe des eBusiness-Systems gespeichert und verwaltet werden und jederzeit abrufbar sein. Wird eine Aufgabe über ein eBusiness-System bearbeitet, so dürfen bereits eingegebene Informationen und Daten sowie Teilergebnisse, die im Rahmen der Aufgabenbearbeitung schon erarbeitet worden sind, nicht verloren gehen, wenn die eigentliche Bearbeitung abgebrochen wird. Dies ermöglicht z. B., dass Eingaben, die über die Bearbeitungsmaske bereits eingegeben wurden, beim nächsten Start nicht noch einmal eingetragen werden müssen und die Aufgabenbearbeitung an dieser Stelle weitergeführt werden kann. Ressourcenaustausch In lose gekoppelten Systemen besteht mehr Spielraum im Hinblick auf die eingesetzten Ressourcen. Da diese zwischen den einzelnen Systemen substituierbar sind, müssen sie nicht so genau bemessen und zugeteilt werden wie im Falle der festen Kopplung. Naheliegend und einfach vorstellbar ist hierbei die Austauschbarkeit und vielfache Zuteilung der Ressource Information. So können bestimmte Informationen jedem System oder Mitarbeiter zugänglich gemacht werden. Andere Informationen können durch die flexible Vergabe von Zugangsberechtigungen (ebenfalls mehrfach) verteilt werden. In diesem Zusammenhang sind aber auch die Verteilung und der Austausch von z. B. Personal zwischen einzelnen Systemen durch eBusiness-Systeme relativ einfach durchzuführen. Nach Bedarf können sich einzelne Mitarbeiter oder Gruppen zu virtuellen Teams zusammenschließen und einzelne Mitarbeiter solchen virtuellen Gruppen beitreten. War früher die Versetzung oder der Austausch von Mitarbeitern immer relativ umständlich (im Grunde genommen waren solche Versetzungen auch mit einem „physischen“ Arbeitsplatzwechsel verbunden), können heutzutage nahezu ohne Einschränkungen - mit Hilfe der Bereitstellung relevanter Zugangsrechte für Informationen und Anwendungen durch das System - Mitarbeiter ohne großen Aufwand ausgetauscht werden.

4.3 4.3.3

eBusiness-Systeme als Enabler loser Kopplung

101

Organisatorische Anforderungen

Lose gekoppelte Systeme sind ausgezeichnet durch relativ autonomes Handeln innerhalb der Systeme; sie müssen sich selbständig an Veränderungen anpassen können und haben einen gewissen Freiheitsgrad in der Aufgabenbearbeitung. Damit lose gekoppelte Systeme auch die ihnen zugeschriebenen Merkmale und Eigenschaften erfüllen können, müssen ihnen über das eBusiness-System alle Rechte und Weisungsbefugnisse zugeteilt werden, um autonomes Handeln zu gewährleisten. Durch die Abgabe der Zugriffsrechte und der Entscheidungskompetenzen an die lose gekoppelten Systeme können diese sich selbständig an Störungen anpassen, ohne dass Störimpulse an andere Systeme weitergegeben werden. Darüber hinaus können selbständig alle für ein System notwendigen Veränderungen und Anpassungen schnell durchgeführt werden. 4.3.4

Technische Anforderungen

Nachdem die fachlichen und organisatorischen Anforderungen an eBusiness-Systeme zur Unterstützung loser Kopplung erarbeitet wurden, folgt nun die Betrachtung der technischen Anforderungen. Diese können wie folgt unterteilt werden: x x x x

Nutzung von Web-Technologien, Erweiterbarkeit des Systems, Standardisierte Schnittstellen und Rollenverwaltung.

Nutzung von Web-Technologien Um lose gekoppelten Systemen einen zeit- und ortsunabhängigen Zugriff auf alle Informationen, Anwendungen und Funktionen zu ermöglichen und somit in dieser Hinsicht Freiräume zu schaffen, ist die Nutzung von Web-Technologien erforderlich (vgl. Kapitel 4.1.4). Auch eignet sich die Web-Technologie durch die Nutzung von Standards, um neue, webbasierte Anwendungen und Funktionen einfach zu implementieren. Somit kann auch die autonome Anpaßbarkeit der lose gekoppelten Systeme an Störungen und Veränderungen gewährleistet werden. Erweiterbarkeit des Systems Treten Störungen auf, so müssen lose gekoppelte Systeme sich diesen selbständig anpassen können. Somit müssen, falls erforderlich, neue Anwendungen und Funktionen jederzeit in das eBusiness-System einfach und schnell implementiert werden können. Hierbei spielen die schon oben genannte Nutzung der Web-Technologie sowie standardisierte Schnittstellen eine große Rolle. Nutzung standardisierter Schnittstellen Trotz einer losen Kopplung müssen Systeme untereinander Daten und Informationen austauschen, ohne dass die Gefahr von Medienbrüchen besteht. Somit muß das eBusiness-System, welches die lose gekoppelten Systeme unterstützt und verbindet, durchgängig über standardisierte Schnittstellen verfügen.

102

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

Rollenverwaltung Da lose gekoppelten Systemen Autonomie zugestanden wird, um auf Störungen zu reagieren und sich diesen anzupassen, müssen über das eBusiness-System wiederum auf Basis des Rollenkonzepts, die verschiedenen Rollen und somit Berechtigungen angelegt, verwaltet und an die einzelnen Systeme und Mitarbeiter verteilt werden. 4.3.5

Zusammenfassung der Anforderungen

Nachdem die fachlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen an eBusinessSysteme aus den Merkmalen lose gekoppelter Systeme erarbeitet worden sind, werden diese abschließend in Tabelle 8 übersichtlich dargestellt. Anforderungen zur Unterstützung der losen Kopplung Fachliche Anforderungen Autonome Anpaßbarkeit und Erweiterbarkeit der Anwendungen Schaffung und Unterstützung von Freiräumen Speicherung von Zwischenschritten und -ergebnissen Ressourcenaustausch zwischen den Systemen Organisatorische Anforderungen Verteilung von Rechten und Entscheidungskompetenzen Technische Anforderungen Nutzung von Web-Technologien Erweiterbarkeit des eBusiness-Systems Standardisierte Schnittstellen Rollenverwaltung Tabelle 8: Anforderungen zur Unterstützung der losen Kopplung

4.4 4.4.1

eBusiness-Systeme als Enabler der Selbstorganisation Übersicht über die Merkmale der Selbstorganisation

Selbstorganisation dient der Gestaltung der Module bzw. Subsysteme einer Organisation (vgl. Kapitel 3.8). Selbstorganisierende Systeme sind gekennzeichnet durch eine Fülle an Merkmalen, welche in Tabelle 9 als Übersicht dargestellt werden. Darauf basierend werden in den Kapiteln 4.4.2 bis 4.4.4 die fachlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen abgeleitet.

4.4

eBusiness-Systeme als Enabler der Selbstorganisation

103

Merkmale der Selbstorganisation Allgemeine Merkmale der Selbstorganisation Autonomie Gestaltung und Lenkung erfolgt aus den Systemen selbst Komplexität Vielzahl an Interaktionen und Beziehungen Redundanz Überschuß an den Fähigkeiten des Gestaltens, Lenkens und Entwickelns Selbstreferenz Entwicklung eigener Identität Verhalten wirkt auf das System selbst zurück Merkmale der autonomen Selbstorganisation Aufgabenbezogene Regelungen Identifikation der relevanten Teilprozesse Zerlegung der Gesamtaufgabe und Verteilung an die Aufgabenträger Identifizierung und Verteilung der benötigten Ressourcen Personengebundene Aufgaben Bildung allgemeiner Regelungen zur Steuerung des Systems Merkmale der autogenen Selbstorganisation Unbewußte Selbstorganisation, beruhend auf Kommunikation und Interpretation Tabelle 9: Merkmale der Selbstorganisation

4.4.2

Fachliche Anforderungen

Aus den in Kapitel 3.5 dargelegten Merkmalen der Selbstorganisation und den grundlegenden Eigenschaften verteilender eBusiness-Systeme resultieren folgende fachliche Anforderungen an eBusiness-Systeme: x x x x

Schaffung und Unterstützung von Freiräumen, Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten, Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen und Schaffung von Transparenz.

104

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

Schaffung und Unterstützung von Freiräumen Selbstorganisierende Systeme regeln und gestalten sich und somit ihre Arbeitsweisen relativ autonom. Neben diesem allgemeinen Merkmal der Selbstorganisation zeichnet sich die autonome Selbstorganisation auch dadurch aus, dass innerhalb des Systems die zu erledigenden Teilprozesse identifiziert, zerlegt und an die Mitarbeiter verteilt werden. Die Aufteilung und der Ablauf der Arbeit bleiben somit den selbstorganisierenden Systemen überlassen. Folglich muß über ein eBusiness-System den einzelnen Subsystemen eines Unternehmens ein Spielraum bzgl. der Aufgabenbearbeitung zugestanden werden. Diese durch ein eBusiness-System zur Verfügung gestellten Freiräume können wieder unterteilt werden in zeitliche, örtliche, personelle und prozessuale Freiräume. Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten Ein grundlegendes Merkmal selbstorganisierender Systeme ist die Vielzahl an Beziehungen, die mit einer hohen Interaktionsdichte zwischen den Individuen des Systems einhergeht. Daneben basiert auch die autogene Selbstorganisation auf Kommunikation zwischen den Mitgliedern eines Systems. Insbesondere die Interaktionen zwischen den Elementen eines Systems erfordern es, dass die einzelnen Individuen Informationen untereinander austauschen und miteinander kommunizieren.305 Ein selbstorganisierendes System braucht somit Kommunikationsmöglichkeiten, um seine eigenen Regelungen zu bilden und diese dann auch später im System selbst zu kommunizieren und somit zu verbreiten. Die Bildung eigener Regelungen in einem System kann somit durch die Integration der verschiedenen Kommunikationsmöglichkeiten erfolgen (bspw. Google Talk und Google Mail, vgl. Kapitel 4.1.2). Sinnvoll ist hierbei auch die Bereitstellung von Foren durch das eBusiness-System. In Foren, eventuell geschlossen und somit nur den Angehörigen des sich selbst organisierenden Systems zugänglich, können sich die Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum zu bestimmten Themen austauschen und der Diskussionsverlauf kann jederzeit zurückverfolgt werden. Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen Selbstorganisierende Systeme übernehmen die Ausgestaltung ihrer Regelungen sowie die Bestimmung der Aufgabenbearbeitung und Verteilung der Teilaufgaben selbst. Somit braucht ein sich selbst organisierendes System die dazu benötigten Entscheidungskompetenzen. Es entstehen, typisch für Selbstorganisationen, flache Hierarchien mit instabilen Autoritätsverhältnissen.306 Somit müssen durch das eBusiness-System zum einen alle die Aufgaben eines Systems betreffenden Entscheidungen und Verantwortungen an die sich selbst organisierenden Systeme abgegeben werden. Zum anderen müssen die Systeme auch ihre Regelungen selbst gestalten

305 Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Selbst-Organisation - Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht, a. a. O., S. 122. 306 Vgl. Bea, Franz X.; Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, a. a. O., S. 433.

4.4

eBusiness-Systeme als Enabler der Selbstorganisation

105

und somit die auch hierfür benötigten Verantwortungen und Befugnisse hinsichtlich Entscheidungen und Weisungen erhalten. Neben Übertragung von Entscheidungskompetenzen, Weisungsbefugnissen und Verantwortungen von der Ebene des Systems auf die Subsysteme muß dies auch in den Subsystemen selbst geschehen. Es kommt so zu einer kaskadischen Verteilung der vorher auf das System verteilten Verantwortungen und Befugnissen. Schaffung von Transparenz Durch die oben schon angesprochene Komplexität von selbstorganisierenden Systemen sowie der instabilen Autoritätsverhältnisse muß es jederzeit über ein eBusiness-System möglich sein, in die Organisationsstruktur eines Unternehmens „hineinzusehen“. Das eBusiness-System kann mit Hilfe von visuellen Darstellungen und Einschränkungsoptionen Transparenz schaffen, indem jederzeit ersichtlich ist, wer für welche Tätigkeiten verantwortlich ist und welche Personen Weisungsbefugnisse haben und Entscheidungen treffen dürfen. 4.4.3

Organisatorische Anforderungen

Aus den in Kapitel 4.4.2 erarbeiteten fachlichen Anforderungen an ein eBusiness-System resultieren organisatorische Anforderungen, die für Selbstorganisation unverzichtbar sind und diese fördern und unterstützen. Da sich selbst organisierende Systeme relativ autonom alle sie betreffenden Regelungen gestalten, müssen die Verantwortungen und Entscheidungskompetenzen an die Systeme abgegeben werden. Über das eBusiness-System werden den Systemen alle Zugriffsrechte, die zur Aufgabenbewältigung und zur Bildung der eigenen Regelungen notwendig sind, übertragen. Diese Berechtigungen werden wiederum durch die selbstorganisierenden Systeme flexibel auf ihre weiteren Subsysteme bis hin zum einzelnen Mitarbeiter verteilt. 4.4.4

Technische Anforderungen

Da im Rahmen der Selbstorganisation die Ausgestaltung der Regelungen und die Verteilung von Entscheidungskompetenzen, Verantwortungen und Weisungsbefugnissen im Vordergrund stehen, ergibt sich als technische Anforderung an ein eBusiness-System die Implementierung einer Rollenverwaltung. Über diese werden die Rollen bzw. Profile angelegt, welche mit differenzierten Rechten verbunden sind und dann an die einzelnen Systeme und innerhalb der Systeme an die Mitarbeiter flexibel verteilt werden können. 4.4.5

Zusammenfassung der Anforderungen

Die erarbeiteten fachlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen an eBusinessSysteme zur Unterstützung selbstorganisierender Systeme werden abschließend in Tabelle 10 übersichtlich dargestellt.

106

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme Anforderungen zur Unterstützung der Selbstorganisation

Fachliche Anforderungen Schaffung und Unterstützung von Freiräumen Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen Schaffung von Transparenz Organisatorische Anforderungen Verwaltung von Benutzerrechten Verteilung von Rechten und Entscheidungskompetenzen Technische Anforderungen Rollenverwaltung Tabelle 10: Anforderungen zur Unterstützung der Selbstorganisation

4.5 4.5.1

eBusiness-Systeme als Enabler der Netzwerkkoordination Übersicht zu den Merkmalen der Netzwerkkoordination

Während die Modularisierung, die lose Kopplung und die Selbstorganisation die für organisatorische Flexibilität förderliche Gestaltung der Systeme beschreiben, dient die Netzwerkkoordination der externen Systemkopplung, also der Bindung der einzelnen Subsysteme und des Systems selbst an die Systemumwelt (vgl. Kapitel 3.8). Grundsätzlich sind die Unternehmensnetzwerke in ihrer heutigen Form – mit einer Vielzahl beteiligter Unternehmen, die zumeist global verteilt sind – erst durch die rasanten Entwicklungen der IuK-Technologie möglich geworden.307 Die Anforderungsanalyse bzgl. der Netzwerkkoordination bezieht sich auf die unterschiedlichen Koordinationsmechanismen (vgl. Kapitel 3.6.2) sowie die unternehmensübergreifenden Prozesse, die durch Unternehmensnetzwerke entstehen und welche ebenfalls durch ein eBusiness-System unterstützt werden müssen (vgl. Tabelle 11).

307 Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a. a. O., S. 317.

4.5

eBusiness-Systeme als Enabler der Netzwerkkoordination

107

Merkmale der Netzwerkkoordination Koordinationsmechanismus Markt: Koordination über Preismechanismus Hierarchie: Koordination über Weisungen Vertrauen: Koordination über soziale Mechanismen Unternehmenskultur: Koordination über Wertesystem Prozeßintegration Integration der Unternehmensprozesse über die Unternehmensgrenzen hinaus Tabelle 11: Merkmale der Netzwerkkoordination

4.5.2

Fachliche Anforderungen

Aus den in Kapitel 3.6 dargelegten Merkmalen der Netzwerkkoordination und den grundlegenden Eigenschaften verteilender eBusiness-Systeme resultieren folgende fachliche Anforderungen an eBusiness-Systeme: x x

Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten und Prozeßintegration.

Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten Komplexe Unternehmensnetzwerke bedienen sich mehrerer Koordinationsmechanismen. Jedoch erfordern alle diese Mechanismen immer Kommunikation zwischen den einzelnen Unternehmen. Im Falle der Marktkoordination müssen Preise und dazugehörige Mengen festgelegt und übermittelt werden. Liegt eine hierarchische Koordinationsform zwischen Unternehmen vor, so müssen auch die Anweisungen vom „weisenden“ zum „empfangenden“ Unternehmen kommuniziert werden. Vertrauen und ein gemeinsames Wertesystem können sich ebenfalls nur mit Hilfe von miteinander unternehmensübergreifend kommunizierenden Mitarbeitern bilden. Ein eBusiness-System muß somit nicht nur intraorganisationale Kommunikation ermöglichen. Es müssen auch Kommunikationsinstrumente bereitgestellt werden, mit denen über die Unternehmensgrenzen hinaus eine schnelle Absprache und Verständigung stattfinden kann. Neben den schon erwähnten Kommunikationsmitteln wie Forum, Chat, E-Mail und Nachrichtensystemen kann aber auch eine automatische Übermittlung von Informationen zwischen den Unternehmen stattfinden. Diese ist bspw. mit Hilfe eines RSS-Newsfeed realisierbar. Hierbei können neue Informationen – unter Verwendung von XML – automatisiert an Partnerunternehmen und Interessenten verteilt werden.

108

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

Prozeßintegration So wie das Konzept der Modularisierung die Integration der Prozesse innerhalb eines Unternehmens erfordert, müssen auch die unternehmensübergreifenden Prozesse in Netzwerkunternehmen integriert werden. Mit Hilfe des eBusiness-Systems müssen Vorleistungen und –produkte (im Sinne von Informationen und Daten) automatisiert oder manuell an die kooperierenden Unternehmen weitergegeben werden können. 4.5.3

Organisatorische Anforderungen

Aus den fachlichen Anforderungen, die in Kapitel 4.5.2 abgeleitet wurden, resultieren die organisatorischen Anforderungen an ein eBusiness-System zur Unterstützung der Netzwerkkoordination. Ebenso wie innerhalb einer Organisation Zugriffsrechte verteilt werden, muß über ein eBusiness-System auch der Zugriff unternehmensexterner Personen geregelt und gesteuert werden. Dies kann sich zum einen auf Informationen und Daten beziehen. Diese können wiederum jedem zugänglich sein (wie im Falle des offenen Teils einer Web-Site des Unternehmens) oder nur einem eingeschränkten Benutzerkreis. Grundsätzlich bestehen hierbei auch dieselben Möglichkeiten der Zugriffsbeschränkungen wie bei der Steuerung unternehmensinterner Zugriffe auf Informationen (vgl. Kapitel 4.2.3). Genauso können bestimmte Kommunikationsinstrumente nur ausgewählten Benutzern zugänglich gemacht werden. Ein Beispiel ist die Nutzung geschlossener Foren oder Chaträume. 4.5.4

Technische Anforderungen

Aus den fachlichen und organisatorischen Anforderungen lassen sich folgende technische Anforderungen an ein eBusiness-System herausarbeiten: x x x

Nutzung von Web-Technologien, Standardisierung von Schnittstellen und Rollenverwaltung.

Nutzung von Web-Technologien Kooperierende Unternehmen benötigen eine Plattform, über die sie Daten, Informationen und Prozeßleistungen austauschen können. Hierfür eignet sich besonders das auf Web-Technologien basierende Extranet (vgl. Kapitel 2.4). Dieses ermöglicht den Partnerunternehmen, alle für den gemeinsamen Teil des Wertschöpfungsprozesses benötigten Informationen und Anwendungen miteinander zu verbinden und gegenseitig auf diese zuzugreifen.308 Standardisierung von Schnittstellen Zwischen den Unternehmen, die einem Unternehmensnetzwerk angehören, müssen ständig Daten und Informationen ausgetauscht werden. Damit es hierbei nicht zu Medienbrüchen und somit zu zeitintensiven und fehlerträchtigen Datenkonvertierungsvorgängen zwischen den

308 Vgl. Merz, Michael: E-Commerce und E-Business: Marktmodelle und Technologien, a. a. O., S. 713.

4.5

eBusiness-Systeme als Enabler der Netzwerkkoordination

109

jeweils genutzten Formaten der unterschiedlichen Unternehmen kommt, müssen die eBusiness-Systeme über standardisierte Schnittstellen wie z. B. XML miteinander verbunden sein. Rollenverwaltung Ebenso wie für die Mitglieder eines Unternehmens selbst müssen auch für die verschiedenen externen Nutzer und somit für die kooperierenden Unternehmen Zugriffsrechte auf Informationen und Anwendungen erteilt werden. Somit werden mit Hilfe des eBusiness-Systems auch für die Mitarbeiter kooperierender Unternehmen Rollen angelegt, mit deren Hilfe den einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen fremder Unternehmen Berechtigungen zugewiesen werden. Datensicherheit Da die Daten, die zwischen kooperierenden Unternehmen ausgetauscht werden, häufig sensible Daten sind, die vor unbefugtem Zugriff geschützt werden müssen, erfordert der Austausch von Daten zwischen Unternehmen ein hohes Maß an Sicherheit. Werden diese durch eBusiness-Systeme übermittelt, so müssen sie mit Hilfe kryptographischer Verfahren, wie z. B. einer SSL-Verschlüsselung, während des Übertragungsvorgangs geschützt werden. 4.5.5

Zusammenfassung der Anforderungen

Die in Kapiteln 4.5.2 bis 4.5.4 abgeleiteten fachlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen an eBusiness-Systeme zur Unterstützung der Netzwerkkoordination werden in Tabelle 12 zusammengefaßt. Anforderungen zur Unterstützung der Netzwerkkoordination Fachliche Anforderungen Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten Prozeßintegration Organisatorische Anforderungen Verwaltung von Benutzerrechten Verteilung von Zugangsrechten Technische Anforderungen Nutzung von Web-Technologien Standardisierung von Schnittstellen Rollenverwaltung Datensicherheit Tabelle 12: Anforderungen zur Unterstützung der Netzwerkkoordination

110 4.6 4.6.1

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme eBusiness-Systeme als Enabler organisationalen Lernens Übersicht zu den Voraussetzungen für organisationales Lernen

Im Konzept der Bausteine organisatorischer Flexibilität soll die Weiterentwicklung des Systems durch organisationales Lernen sichergestellt werden (vgl. Kapitel 3.8). Damit eine Organisation lernen kann, müssen unterschiedliche Voraussetzungen erfüllt werden (vgl. Kapitel 3.7.2). Diese werden in Tabelle 13 übersichtlich zusammengefaßt. Aus den Voraussetzungen für organisationales Lernen werden danach in den folgenden Kapi-teln 4.6.2 bis 4.6.4 die Anforderungen an eBusiness-Systeme – getrennt in fachliche, organisatorische und technische Anforderungen – erarbeitet, damit das Lernen einer Organisation gefördert werden kann. Voraussetzungen für organisationales Lernen Autonome Organisationsstruktur / Heterarchie Zulassung von Freiräumen Austausch hierarchischer Beziehungen Kommunikation Lernen des Individuums Speicherung neuen Wissens Tabelle 13: Voraussetzungen für organisationales Lernen

4.6.2

Fachliche Anforderungen

Aus den in Kapitel 3.7 dargelegten Merkmalen des organisationalen Lernens und den grundlegenden Eigenschaften verteilender eBusiness-Systeme resultieren folgende fachliche Anforderungen an eBusiness-Systeme: x x x x x

Schaffung von Freiräumen, Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen, Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten, Anpaßbarkeit des Systems und Bereitstellung von Lerninstrumenten.

Schaffung von Freiräumen Damit in einer Organisation Lernen überhaupt stattfinden kann, muß es den einzelnen Organisationsmitgliedern möglich sein, sich mit verschiedenen Arbeitsweisen auseinander zusetzen. Ein Mitarbeiter kann keine neuen - eventuell besseren oder effektiveren - Wege zur Bearbeitung einer Aufgabe finden, wenn jeder einzelne Schritt bei der Aufgabenbearbeitung detailliert vorgegeben ist. Somit werden Freiräume benötigt, die es den Individuen erlauben, neue Methoden der Bearbeitung von Aufgaben auszuprobieren und somit zu lernen. Diese Freiräume müssen nicht nur von der Unternehmensführung zugelassen werden, sondern auch das in einer Organisation eingesetzte eBusiness-System muß Spielräume in der Aufgabenbearbeitung erlauben. Hierbei ist vor allem auf personelle und prozessuale Freiräume zu achten. Durch die Verteilung der Aufgaben an mehrere und unterschiedliche Personen können

4.6

eBusiness-Systeme als Enabler organisationalen Lernens

111

verschiedene Personen diverse Methoden der Aufgabenbewältigung evaluieren und „Neues ausprobieren“. Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen Da organisationales Lernen in den Subsystemen einer Organisation entsteht, wird es durch eine autonome Organisationsstruktur begünstigt. Des weiteren wirkt Heterarchie – der mögliche Austausch hierarchischer Beziehungen – lernfördernd auf eine Organisation. Über das eBusiness-System müssen Verantwortung und Entscheidungskompetenzen wieder an die Subsysteme und innerhalb der Subsysteme verteilt werden. Auch müssen wechselnde hierarchische Beziehungen durch ein eBusiness-System ermöglicht werden. Folglich muß die Verteilung von Weisungsbefugnissen und Entscheidungskompetenzen flexibel zugeteilt und verändert werden können. Da die Subsysteme in diesem Sinne autonom handeln, bleibt die flexible Veränderung der hierarchischen Beziehungen und somit auch die Verteilung aller benötigten Zuständigkeiten und Berechtigungen über das eBusiness-System den Subsystemen überlassen. Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten Damit das von einem Individuum Gelernte auch zu einem Lernen der Organisation führt, muß es an die anderen Organisationsmitglieder übermittelt werden können. Basis für die Transformation von individuellem in kollektives Lernen und Wissen ist die Kommunikation zwischen den einzelnen Mitarbeitern einer Organisation. Somit können neue Konzepte und Methoden verbreitet werden. Darüber hinaus können Diskussionen und der Erfahrungsaustausch zwischen den Organisationsmitgliedern neue Ideen generieren und somit Anstoß eines Lernprozesses sein. Die für die Kommunikation nötigen Instrumente und Möglichkeiten müssen über ein eBusiness-System zur Verfügung gestellt werden. Denkbar sind hierbei Chats, Foren und integrierte Kommunikation, die bei Bedarf auch mit Hilfe verschiedener Zugriffsrechte nur für bestimmte Gruppen oder Mitarbeiter zugänglich sein können. Anpaßbarkeit des Systems Auch wenn die einzelnen Individuen und das System an sich lernfähig sind – somit Freiräume vorhanden sind, die Systeme autonom handeln können und eine Kommunikationsstruktur die Weitergabe des Erlernten ermöglicht – muß das Gelernte auch umsetzbar sein. Das eBusinessSystem muß an nötige Veränderungen, die sich aus dem neu Gelernten ergeben, angepaßt und bei Bedarf erweitert werden können. So muß es möglich sein, die prozessuale Unterstützung des eBusiness-Systems, aufgrund der Autonomieforderung von den lernenden Systemen einer Organisation selbst, den neuen Erkenntnissen und dem Gelernten entsprechend anzugleichen. Eventuell nötige neue Erweiterungen, Anwendungen und Funktionen müssen schnell in das eBusiness-System integriert werden können. Bereitstellung von Lerninstrumenten Da organisationales Lernen auf dem Lernen der Individuen einer Organisation basiert, müssen individuelle Weiterentwicklungsmöglichkeiten gefördert werden. Über das eBusiness-System

112

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

sollte den Mitgliedern einer Organisation daher auch die Möglichkeit gegeben werden, ihr Wissen und ihre Fertigkeiten mit Hilfe von Lerninstrumenten, die in das eBusiness-System eingebettet sind, weiterzuentwickeln und zu verbessern. So können bspw. mit Hilfe von Web-Based-Trainings (WBT) Lernumgebungen in das eBusiness-System eingebunden werden, die die Weiterbildung der einzelnen Mitarbeiter unterstützen und dadurch organisationales Lernen fördern. Die Nutzung von solchen Tools zur Wissensvermittlung, wie dem WBT, bringt mehrere Vorteile mit sich. Diese Tools können zeit- und ortsunabhängig aufgerufen werden und erfordern auf Client-Seite allein das Vorhandensein eines PC mit Netzwerkanschluss und Browser. Einzelne WBT sind leicht auszutauschen und die Inhalte der WBT können schnell angepaßt werden. Darüber hinaus können zur Lernunterstützung Audio- und Videostreams eingebunden werden. Ebenso gibt es die Möglichkeit, Interaktions- und Kommunikationsmöglichkeiten zu integrieren. Dies führt wiederum zur Förderung des Lernprozesses. 4.6.3

Organisatorische Anforderungen

Nachdem die fachlichen Anforderungen an ein verteilendes eBusiness-System erarbeitet wurden, die aus organisationalem Lernen resultieren, erfolgt an dieser Stelle die Betrachtung der organisatorischen Anforderungen. Voraussetzung für organisationales Lernen ist eine autonome Organisationsstruktur. Dies bedeutet, dass über das eBusiness-System alle für die Aufgabenbewältigung relevanten Wiesungsbefugnisse, Entscheidungskompetenzen, Zugriffe, Verantwortungen und Verteilungsrechte an die einzelnen (Sub-)Systeme einer Organisation verteilt werden. Eine weitere Förderung organisationalen Lernens entsteht durch sich ändernde hierarchische Beziehungen. Als Resultat dessen müssen alle Rechte für Weisungen, Entscheidungen und auch die Verantwortungsbereiche flexibel über das eBusiness-System zugeteilt werden können. Da die Systeme an sich autonom sind, erfolgen die Verteilungen und die Änderungen dieser Rechte über das eBusiness-System durch die Subsysteme selbst, also ohne Rücksprache mit hierarchisch eigentlich übergeordneten Systemen. 4.6.4

Technische Anforderungen

Die fachlichen und organisatorischen Anforderungen erfordern bestimmte technische Gegebenheiten eines verteilenden eBusiness-Systems. Diese können wie folgt zusammengefaßt werden: x x x

Nutzung von Web-Technologien, Erweiterbarkeit des Systems und Rollenverwaltung.

Nutzung von Web-Technologien Für organisationales Lernen müssen Freiräume in der Aufgabenbearbeitung zugestanden werden. Dies erfordert als Basis die Nutzung der Web-Technologie, die u. a. zeitliche Freiheitsgrade bei der Bearbeitung der Aufgaben einräumt und darüber hinaus einen ortsunabhängigen Zugriff auf Anwendungen und Funktionen ermöglicht. Darüber hinaus ermöglicht

4.6

eBusiness-Systeme als Enabler organisationalen Lernens

113

die Nutzung der Web-Technologie die flexible und einfache Einbindung verschiedener Lerninstrumente wie z. B. WBT. Erweiterbarkeit des Systems Da organisationales Lernen die dauerhafte und ständige Weiterentwicklung der Organisation sicherstellen soll, muß das eBusiness-System ebenso „weiterentwickelt“ werden können. Dies bedeutet v. a., dass das eBusiness-System so gestaltet sein muß, dass einfach, schnell und flexibel Anwendungen und Funktionen modifiziert oder neu in das bestehende eBusiness-System integriert werden können. Benutzerverwaltung Die einzelnen Systeme einer Organisation, welche im Kollektiv zum organisationalen Lernen beitragen, sind autonom und können flexibel Verantwortungen und Rechte innerhalb der Systeme verteilen. Dies erfordert eine Rollenverwaltung, mit der festgelegt ist, welche Rolle(n) einem Organisationsmitglied zugewiesen wird (werden) und welche Zugriffsrechte auf Anwendungen, Funktionen, Informationen und Berechtigungen es somit erhält. 4.6.5

Zusammenfassung der Anforderungen

Die erarbeiteten fachlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen an eBusinessSysteme zur Unterstützung des organisationalen Lernens werden in Tabelle 14 zusammengefaßt. Anforderungen zur Unterstützung organisationalen Lernens Fachliche Anforderungen Schaffung und Unterstützung von Freiräumen Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten Anpaßbarkeit des eBusiness-Systems Bereitstellung von Lerninstrumenten Organisatorische Anforderungen Verteilung von Rechten und Entscheidungskompetenzen Technische Anforderungen Nutzung von Web-Technologien Erweiterbarkeit des eBusiness-Systems Rollenverwaltung Tabelle 14: Anforderungen zur Unterstützung organisationalen Lernens

114 4.7

4 Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme Die Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme zur Unterstützung organisatorischer Flexibilität im Überblick

Die in den Kapiteln 4.1 bis 4.6 erarbeiteten Anforderungen an eBusiness-Systeme werden nun komplett in Tabelle 15 aufgelistet, unterteilt nach dem zu fördernden Baustein organisatorischer Flexibilität und wiederum nach fachlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen. Anford. Fachliche Anforderungen

Organisatorische Anford.

Technische Anford.

Slack

x Autonome Anpaßbarkeit und Er- x Verteilung von Rechten und weiterbarkeit Entscheidungskompetenzen x Schaffung und Unterstützung von Freiräumen x Speicherung von Zwischenergebnissen x Ressourcenaustausch zwischen den Systemen

x Nutzung von Web-Technologien x Erweiterbarkeit des eBusinessSystems x Nutzung standardisierter Schnittstellen x Rollenverwaltung

x Schaffung und Unterstützung x Verwaltung von Benutzervon Freiräumen rechten x Bereitstellung von Kommunika- x Verteilung von Rechten und tionsinstrumenten Entscheidungskompetenzen x Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen x Schaffung von Transparenz

x Rollenverwaltung

nation

koordiLernen

werk-

nisation

x Nutzung standardisierter Schnittstellen x Einfache Bedienbarkeit x Rollenverwaltung

Selbstorga-

Modularisierung

x Verteilung von Benutzerrechten x Nutzung von Web-Technologien x Nutzung standardisierter Schnittstellen x Einfache Bedienbarkeit x Datensicherheit

x Bearbeitung aller zusammenge- x Verwaltung von Benutzerrechten hörigen Teilprozesse x Verteilung von Rechten nach x Prozeßintegration dem Subsidiaritätsprinzip x Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten x Bildung virtueller Einheiten x Einfache Bedienbarkeit x Ausrichtung am Kunden x Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen

Organisationales

Netz-

x Schaffung und Unterstützung von Freiräumen x Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten x Schaffung von Transparenz x Steuerung der Aufgaben x Standardisierung der Schnittstellen x Bildung virtueller Einheiten

Lose Kopplung

Organizational

Baustein

x Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten x Prozeßintegration

x Verwaltung von Benutzerx Nutzung von Web-Technologien rechten x Nutzung standardisierter x Verteilung von Zugangsrechten Schnittstellen x Rollenverwaltung

x Schaffung und Unterstützung x Verteilung von Rechten und von Freiräumen Entscheidungskompetenzen x Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen x Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten x Anpaßbarkeit und Erweiterbarkeit x Bereitstellung von Lerninstrumenten

x Nutzung von Web-Technologien x Erweiterbarkeit des eBusinessSystems x Rollenverwaltung

Tabelle 15: Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme aus den einzelnen Bausteinen organisatorischer Flexibilität

4.7

Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme im Überblick

115

Da die Bausteine organisatorischer Flexibilität alle einzeln und im Kollektiv einem gemeinsamen Ziel dienen, nämlich der organisatorischen Flexibilität eines Unternehmens, kommt es zu häufigen Mehrfachnennungen diverser Anforderungen an eBusiness-Systeme. Damit allgemeingültige Aussagen über die Anforderungen an eBusiness-Systeme - auch losgelöst von einem Verweis auf die Eigenschaften und Charakteristika der einzelnen Bausteine - getroffen werden können, werden in Tabelle 16 alle Anforderungen von Mehrfachnennungen bereinigt. Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme Fachliche Anforderungen Schaffung und Unterstützung von Freiräumen Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten Schaffung von Transparenz Steuerung der Aufgaben Bildung virtueller Einheiten Bearbeitung aller zusammengehörenden Teilprozesse Prozeßintegration Einfache Bedienbarkeit Ausrichtung am Kunden Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen Anpaßbarkeit und Erweiterbarkeit Speicherung von Zwischenergebnissen Ressourcenaustausch zwischen den Systemen Organisatorische Anforderungen Verteilung von Rechten und Entscheidungskompetenzen (Subsidiaritätsprinzip) Verwalten von Benutzerrechten Technische Anforderungen Nutzung von Web-Technologien Einfache Bedienbarkeit Nutzung standardisierter Schnittstellen Erweiterbarkeit des eBusiness-Systems Rollenverwaltung Datensicherheit Tabelle 16: Zusammenfassung: Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme

5 5.1

Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems Zur Systematik

Nachdem in Kapitel 4 die Anforderungen an ein idealtypisches verteilendes eBusiness-System zur Implementierung organisatorischer Flexibilität systematisch abgeleitet und strukturiert zusammengestellt wurden, folgt in Kapitel 5 die Konzeption eines solchen idealtypischen eBusiness-Systems. Basierend auf dem abgeleiteten Anforderungskatalog, der für verteilende eBusiness-Systeme im Allgemeinen Gültigkeit besitzt, wird exemplarisch ein funktionales Konzept für ein prinzipbeschreibendes idealtypisches eBusiness-System – ein eUniversitySystem – erstellt. Das funktionale Konzept illustriert die relevanten Konstruktionsprinzipien verteilender eBusiness-Systeme und dient damit der Praxisverwertbarkeit des wissenschaftlichen Erkenntnisforschritts im Rahmen der Zielerreichung der vorliegenden Arbeit. Ein eUniversity-System wird als prinzipbeschreibendes typisches Beispiel herangezogen, da eine klassische (deutsche) Universität mit ihren ausgeprägt dezentralen Strukturen ein Paradebeispiel für Verteilungspotential und Wandlungsbedarf ist. Zudem ist die Ausdehnung dieses Umfeldes groß genug, um das Konzept auch für komplexe Organisationen zu verifizieren. Ziel des Kapitels 5 ist die Herausarbeitung von Funktionen eines verteilenden eUniversitySystems, die zur Unterstützung und Forcierung organisatorischer Flexibilität erforderlich sind. Die Funktionen eines verteilenden eUniversity-Systems werden anhand eines Untersuchungsrasters zusammengestellt, welches in Ebenen unterteilt ist. Basis des Funktionskonzepts sind die in Kapitel 4 deduktiv hergeleiteten Anforderungen an verteilende eBusiness-Systeme. Diese fundierte Sammlung von Anforderungen leistet als Ausgangspunkt für die Untersuchungen des Kapitels 5 gute Dienste und bildet die erste Ebene des Untersuchungsrasters: Es können fachliche, organisatorische und technische Anforderungen (AnFo) zur Unterstützung und Forcierung organisatorischer Flexibilität unterschieden werden. Da das Ziel eines eBusiness-Systemkonzepts immer die praktische Umsetzung in einer Web-Applikation ist, wird das Untersuchungsraster in konstruktiver Voraussicht um eine für Web-Applikationen typische Ebene erweitert, die als technische Sicht in Richtung der Umsetzung zeigt: die strategischen Bereiche einer Web-Site (Intranet, Extranet und Internet) bilden die zweite Ebene des Untersuchungsrasters. Als dritte Ebene des Untersuchungsrasters dient die Sicht auf Contents (Inhalte). Die Funktionen werden hinsichtlich ihres Inhaltsbezugs untersucht. Damit ergeben sich folgende Ebenen des Untersuchungsrasters: x x x

Erfüllung der Anforderungen zur Unterstützung organisatorischer Flexibilität (Kapitel 5.2.1), Strategische Bereiche einer Web-Site: Intranet, Extranet und Internet (Kapitel 5.2.2) und Inhaltsabhängigkeit / -unabhängigkeit (Kapitel 5.2.3).

Im Überblick kann die Funktionsbetrachtung durch einen Würfel visualisiert werden (Abbildung 21).

118

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 21: Ebenen des Untersuchungsrasters als Würfel

In Kapitel 5.3 werden unter Zuhilfenahme des Untersuchungsrasters Funktionen eines verteilenden eUniversity-Systems enumeriert, die das in Kapitel 4 hergeleitete Anforderungsraster erfüllen. Dabei handelt es sich um fachliche Funktionen in einem Fachkonzept und noch keine technischen Funktionen. Die fachlichen Funktionen werden aus qualitativempirischer Arbeit durch Zusammentragen gewonnen. Das Sammeln der Funktionen ist zwingend erforderlich, da noch keine Quellenarbeit in diesem Bereich vorhanden und die Konstruktion eines verteilenden eUniversity-Systems noch nicht in der Literatur beschrieben ist. Quellenarbeit und fundiertes Praxis- und Erfahrungswissen dienen dabei als Grundlage der Sammlung, die aus Sicht des Autors flächendekkend ist. Die Sammlung ist als offene Liste zu betrachten, die in Zukunft erweiterbar ist. Das Bottom-Up-Zusammentragen der fachlichen Funktionen in Kapitel 5.3 erfolgt in grob vorsortierter Ordnung in die drei Ebenen, die das beschriebene Untersuchungsraster bilden. Auf dem Weg zur Realisierung des verteilenden eUniversity-Systems müssen diese fachlichen Funktionen nun realisierungs- und praxistauglich gruppiert werden. Dies erfolgt, indem verwandte Funktionen zu Modulen zusammengefaßt werden. Module sind in diesem Zusammenhang als konstruktiv-technische Module zur Planung und Konzeption eines verteilenden eUniversity-Systems zu verstehen. Diese Module dienen als Konstruktionsvorlage für die Realisierung eines verteilenden eUniversity-Systems und werden in Kapitel 5.4 dargestellt: Einer allgemeinen Beschreibung folgt die Einordnung in die zuvor betrachteten Ebenen des Untersuchungsrasters sowie die Erläuterung von modulspezifischen Funktionalitäten. Die Listung in Kapitel 5.4 erfolgt alphabetisch, da andere (realisierungsbedingte) Ordnungskriterien noch nicht absehbar sind.

5.1

Zur Systematik

119

Im Rahmen des Konzepts eines verteilenden eUniversity-Systems wird von Kapitel 5.4 zu Kapitel 5.5 der Schwenk von einer reinen Fachkonzeption zu einer technischen Konzeption durchgeführt, was dem Vorgehen im klassischen Systems Engineering entspricht.309 In diesem weiteren Schritt auf dem Weg zur Realisierung des verteilenden eUniversity-Systems ist es notwendig, die in Kapitel 5.4 zusammengetragenen fachlichen Module in eine Entwicklungssystematik technischer Natur zu überführen. Eine solche Entwicklungssystematik muß immer die machbaren aktuellen und vorhersehbaren Web-Technologien berücksichtigen. Die Entwicklungssystematik manifestiert sich durch die Bildung von Modul-Clustern in Kapitel 5.5. Die Modul-Cluster geben klare Hinweise auf das technisch Machbare. Das Schema der Clusterbildung orientiert sich nach verschiedenen Web-Applikationen, die klar getrennt erstellt werden und verschiedene Internet-Dienste nutzen können. Anders formuliert liefert der Interaktionsgrad dieser Web-Applikationen Hinweise auf eine sinnhafte technische Gruppierung der Module in Modul-Cluster mit dem Ziel, diese Modul-Cluster einheitlich technisch zu realisieren. Es können folgende Modul-Cluster differenziert werden: x x

x

x

x

Informations-Applikationen nutzen Internet-Dienste, wie z. B. den WWW-Dienst, zur Darstellung von Informationen. Kommunikations-Applikationen hingegen nutzen andere Internet-Dienste: so haben z. B. Instant-Messaging-Dienste (ICQ, MSN, Skype u. ä.) und E-Mail-Dienste (POP3, IMAP, SMTP u. ä.) einen klaren Kommunikationsbezug. Weiterhin klar davon zu unterscheiden sind interaktive (Web 2.0) Applikationen mit Transaktionsbestandteilen, die wiederum eigene Internet-Dienste für Transaktionen nutzen. Kollaborations-Applikationen sind zwar ebenso interaktiv, die Abläufe sind aber im Gegensatz zu den stark strukturierten Transaktions-Anwendungen eher als umstrukturiert zu bezeichnen und bilden ein weiteres Modul-Cluster. Klar von diesen Applikationen zu trennen sind die Administrationsfunktionalitäten, die zur Steuerung des eUniversity-Systems dienen.

Aus der technischen Vorlage wird je Modul-Cluster ein prinzipbeschreibendes typisches Modul mit „verteilenden“ Charakteristika exemplarisch modelliert und hinsichtlich der Verteilungswirkungen analysiert: x x x x x

Kommunikation (Kapitel 5.6.2), Information (Kapitel 5.6.3), Transaktion (Kapitel 5.6.4), Kollaboration (Kapitel 5.6.5) und Administration (Kapitel 5.6.6).

309 Vgl. hierzu die einschlägige Fachliteratur, z. B. Kargl, Herbert: Management und Controlling von IVProjekten, a. a. O., S. 109 und S. 111-120 sowie Stahlknecht, Peter; Hasenkamp, Ulrich: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, a. a. O., S. 231-236.

120 5.2 5.2.1

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems Ebenen der Funktionsbetrachtung Ebene: Anforderungen

Ziel des zu konzeptionierenden eUniversity-Systems ist die Unterstützung organisatorischer Flexibilität. Um dieses Ziel zu operationalisieren wurden in Kapitel 4 Anforderungen an eBusiness-Systeme abgeleitet, welche klare Aussagen über das zu erbringende Leistungsbild des Systems treffen. Es handelt sich um Aussagen zu fachlichen, technischen und organisatorischen Anforderungen, die ein solches System erfüllen soll. Aufgrund des Zusammenhangs zwischen eUniversity und eBusiness lassen sich die in Kapitel 2.5 herausgearbeiteten Anforderungen auf eUniversity-Systeme übertragen (Tabelle 16 zeigt eine Übersicht der Anfor-derungen). Die Anforderungen können unterteilt werden in: x x x

fachliche Anforderungen, organisatorische Anforderungen und technische Anforderungen.

Diese Aufteilung resultiert aus der ganzheitlichen Betrachtungsweise des Systems Engineering, wonach ein Anwendungssystem mit seinen inhaltlichen (fachlichen), organisatorischen und infrastrukturellen (technischen) Leistungen zu beschreiben ist.310 Die Anforderungen im Infrastrukturbereich lassen sich nicht immer durch dedizierte System-Funktionen, wohl aber durch bestimmte System-Eigenschaften erreichen. Dies zeigt sich zum einen bei der Anforderung „Nutzung standardisierter Schnittstellen“. Hier handelt es sich um eine technische Eigenschaft, die eine medienbruchfreie Weitergabe von Informationen ermöglicht. 5.2.2

Ebene: Strategische Bereiche einer Web-Site

Die zweite Betrachtungsebene befaßt sich mit den strategischen Bereichen einer Web-Site im eBusiness.311 Unterschieden werden können: x x x

Intranet, Extranet und Internet.

Wegen des Zusammenhangs zwischen eUniversity und eBusiness (Kapitel 2.5), bietet sich dieser Vergleich zur Darstellung des elektronischen Wirtschaftsgefüges an. Bei einer WebSite sind offene und geschlossene Bereiche zu unterscheiden.312 Der offene Bereich – das Internet – bietet unter Nutzung von Web-Technologie die Möglichkeit eines Marktplatzes für ausnahmslos alle Nutzer.313 Das bedeutet, dass in diesem Bereich eine relativ anonyme Kommunikation zwischen Nutzern und Anbietern der jeweiligen Inhalte besteht. Am Beispiel

310 Vgl. hierzu die einschlägige Fachliteratur, z. B. Balzert, Helmut: Lehrbuch der Software-Technik, a. a. O., S. 24-26 und Kargl, Herbert: Management und Controlling von IV-Projekten, a. a. O., S. 115 f. 311 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 93. 312 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 61. 313 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 62.

5.2

Ebenen der Funktionsbetrachtung

121

der Hochschule kann u. a. das Verhältnis zu Studieninteressierten, externen Wissenschaftlern und der sonstigen Öffentlichkeit in diesen Bereich eingeordnet werden. Dies ist vergleichbar mit der marktlichen Koordination im Verständnis der Transaktionskostentheorie im Rahmen der Neuen Institutionenökonomie (NIÖ). Diese beschäftigt sich im Allgemeinen mit der Wirkung von Institutionen (z. B. Verträge, Organisationsstrukturen) auf Wirtschaftseinheiten.314 Neben der marktlichen Koordination komplettieren die kooperative und die hierarchische Koordination die Betrachtung der Aktivitäten im Rahmen der Transaktionskostentheorie. Williamson teilt den diesen Koordinationsmechanismen zugrunde liegenden ökomische Institutionen (Unternehmen [Hierarchie], Markt, Kooperation) eine große Bedeutung zu, was auch die Mechanismen selbst in ihrem Einfluß stärkt.315 Die Unterscheidung zwischen marktlicher, kooperativer und hierarchischer Koordination erfolgt anhand des vertikalen Integrationsgrades.316 Die kooperative und hierarchische Koordination stellen den geschlossenen Bereich einer Web-Site dar. Dieser Bereich teilt sich in Intranet und Extranet.317 Die hierarchische Koordination spiegelt das Intranet wider und befaßt sich mit der organisationsinternen Kommunikation318. Im Umfeld einer Hochschule sind diesem Bereich neben den Mitarbeitern der Institution auch die Studierenden zuzuordnen. Das Extranet befaßt sich mit der wertschöpfungskettenübergreifenden Kommunikation kooperierender Institutionen. Die Beziehung zu Lieferanten und Abnehmern von Dienstleistungen der Universität ist diesem Bereich zuzuordnen. 5.2.3

Ebene: Inhalts-Bezug

Neben der Erfüllung von Anforderungen und der Darstellung des Wirtschaftsgefüges eines eUniversity-Systems ist ebenfalls eine inhaltliche Betrachtung der Funktionen vorzunehmen. Zu unterscheiden sind hierbei: x x

inhaltsabhängige Funktionen und inhaltsunabhängige Funktionen.

Inhaltsabhängige Funktionen unterstützen den Primärzweck der im System abgebildeten Institution. Weniger institutionsspezifische Funktionen werden als inhaltsunabhängig bezeichnet. Diese können in verschiedenen Institutionen identisch eingesetzt werden. Diese Einteilung ist passend für das betrachtete Systemumfeld einer Hochschule übertragen. Der Primärzweck und damit das Kerngeschäft einer Hochschule liegt im Bereich Forschung und Lehre. Dementsprechend sind alle Funktionen, die Forschungs- und Lehraktivitäten direkt unterstützen, den

314 Vgl. Picot, Arnold, Dietl, Helmut, Franck, Egon: Organisation: Eine ökonomische Perspektive, 4. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2005, S. 45 f. 315 Vgl. Williamson, Oliver E.: The economic institution of capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting, New York: The Free Press 1985, S. 15. 316 Vgl. Picot, Arnold, Dietl, Helmut, Franck, Egon: Organisation: Eine ökonomische Perspektive, a. a. O., S. 68. 317 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 62. 318 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 73.

122

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

inhaltsabhängigen Funktionen zuzuordnen. Die Verwaltungsfunktionen als nicht universitätsspezifische Faktoren sind den inhaltsunabhängigen Funktionen zuzuordnen.319 5.3 5.3.1

Funktionsübersicht Funktionen nach fachlichen Anforderungen

Im Rahmen der Funktionsmodellierung nimmt die Erfüllung fachlicher Anforderungen den größten Raum ein. Im Vergleich mit organisatorischen und technischen Anforderungen lassen sich fachliche Anforderungen durch Systemfunktionen gut abbilden. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden die in Kapitel 4 gewonnenen fachlichen Anforderungen betrachtet und Funktionen zu deren Erfüllung in einer Übersicht dargestellt. Schaffung und Unterstützung von Freiräumen Um Mitarbeitern Freiräume in der Ausführung ihrer Tätigkeit zu gewähren, bedarf es der Planung organisatorischen Spielraums. Dieser Spielraum kann unterschiedliche Ausprägungen haben. Neben zeitlichem Spielraum, den Mitarbeiter bei der Durchführung einer Tätigkeit haben, spielen weiterhin örtliche Freiräume eine Rolle: Mitarbeiter sollen in die Lage versetzt werden, ortsungebunden Tätigkeiten auszuführen. Betrachtet man die Tätigkeiten selbst, sollte auch innerhalb dieser ein gewisser Freiraum enthalten sein, der den Prozeß der Aufgabenerfüllung nicht vollkommen starr vorgibt. eUniversity-Systeme, die dieser Anforderung gerecht werden wollen, müssen ein bestimmtes Set an Funktionen enthalten. Diese werden in der folgenden Tabelle aufgezeigt.

319 Vgl. Schwickert, Axel C.; Ostheimer, Bernhard; Franke, Thomas S.: eUniversity - Web-Site-Generierung und Content Management für Hochschuleinrichtungen, a. a. O., S. 4.

5.3

Funktionsübersicht

123

Schaffung und Unterstützung von Freiräumen Inhaltsabhängig • News-Board - News Liste einsehen - News filtern / suchen - News Eintrag einsehen - News als Newsletter verschicken

Inhaltsunabhängig • News-Board - News Liste einsehen - News filtern / suchen - News Eintrag einsehen - News als Newsletter verschicken

Internet

• Bewerbung auf Studienplatz - Bewerbungsformular ausfüllen / Download - Upload von Dokumenten (Zeugnisse, Bescheinigungen, Fotos, …) - Bewerbung abschicken - Statusabfrage

Extranet

• Online-Immatrikulation - Studienbescheinigungen drucken - Online-Zugang • Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen

• Profilverwaltung - Profil anlegen - Pflege der persönlichen Daten · Name/Firmenname · Adresse · Status: Student, Mitarbeiter, Dozent, Verw.-MA, Lieferant, … - Profil löschen - Informationen im Profil freigeben • Anträge (z. B. GEZ, BaföG, Wohnsitz, Parkausweis) - Antrag ausfüllen - Antrag ausdrucken - Antrag abschicken - Upload von Dokumenten - Statusabfrage

Intranet

124

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems • Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen

Intranet

-

• Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen -

To-Do-Liste anlegen Termine erfassen Termine anzeigen Dateien speichern Diskussionsforen Kontakte erfassen

• Web Based Training (WBT) - WBT Auswahl einsehen - WBT auswählen - WBT bearbeiten - Auswertung einsehen - WBT generieren - WBT freigeben - WBT aktualisieren - WBT löschen

To-Do-Liste anlegen Termine erfassen Termine anzeigen Dateien speichern Diskussionsforen Kontakte erfassen

• Stammdatenverwaltung - Profil anlegen - Pflege der persönlichen Daten · Name · Adresse · Status: Student, Mitarbeiter, Dozent, Verw.-MA · Geburtsdatum · Geschlecht - Profil löschen • Rückmeldung - Online-Rückmeldung - Drucken der Unterlagen - Chipkarten-Update

Tabelle 17: Funktionsübersicht: Schaffung und Unterstützung von Freiräumen

Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten Durch immer stärker ausgeprägte dezentrale Organisationsstrukturen und dementsprechend hohem Bedarf an Koordination, nimmt die Kommunikation in Unternehmen einen immer höheren Stellenwert ein. Neben diesen intraorganisatorischen Kommunikationsbedarfen steigt der Kommunikationsbedarf über die Enden der eigenen Wertschöpfungskette hinaus durch Outsourcing-Tendenzen und Kooperationen zwischen Unternehmen ebenfalls an. Wurde früher zur Kommunikation in erster Linie das Telefon und der Briefweg genutzt, ist dies heute nicht mehr zeitgemäß. Um den veränderten Kommunikationsbedürfnissen Rechnung zu tragen, müssen eUniversity-Systeme eine Reihe von Funktionen zur Verfügung stellen. Diese werden in Tabelle 18 aufgeführt.

5.3

Funktionsübersicht

125

Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten

Internet

Inhaltsabhängig

Inhaltsunabhängig

• Diskussionsforum - Forenliste einsehen - Forenbeiträge einsehen - Forenbeitrag erstellen - Forenbeitrag editieren - Suche in Forum - Benachrichtigung bei neuem Eintrag

Extranet

• Wikis - Beiträge lesen - Stichwortsuche • IMG - Posteingang / -ausgang - Nachricht verfassen - Nachricht abschicken - Nachricht lesen - Nachrichtenarchiv - Suche in Nachrichten - Benachrichtigung bei neuer Nachricht

• IMG - Posteingang / -ausgang - Nachricht verfassen - Nachricht abschicken - Nachricht lesen - Nachrichtenarchiv - Suche in Nachrichten - Benachrichtigung bei neuer Nachricht

• E-Mail - Posteingang / -ausgang - E-Mail verfassen - E-Mail beantworten - E-Mail weiterleiten - E-Mail abschicken - E-Mail lesen - E-Mail speichern - Suche in E-Mail - E-Mail drucken

• E-Mail - Posteingang / -ausgang - E-Mail verfassen - E-Mail beantworten - E-Mail weiterleiten - E-Mail abschicken - E-Mail lesen - E-Mail speichern - Suche in E-Mail - E-Mail drucken

• VoIP - Anruf annehmen - Anrufen - Anruf beenden - Anrufweiterleitung - Anrufbeantworter - Telefonbuch · Eintrag speichern

• VoIP - Anruf annehmen - Anrufen - Anruf beenden - Anrufweiterleitung - Anrufbeantworter - Telefonbuch · Eintrag speichern · Eintrag ändern

126

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Intranet

· · · · ·

Eintrag ändern Eintrag löschen Eintrag anzeigen Bilder speichern Statusanzeige

· Eintrag löschen · Eintrag anzeigen · Bilder speichern - Statusanzeige

• Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen

• Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen

• IMG - Posteingang / -ausgang - Nachricht verfassen - Nachricht abschicken - Nachricht lesen - Nachrichtenarchiv - Suche in Nachrichten - Benachr. bei neuer Nachricht

• IMG - Posteingang / -ausgang - Nachricht verfassen - Nachricht abschicken - Nachricht lesen - Nachrichtenarchiv - Suche in Nachrichten - Benachrichtigung bei neuer Nachricht

• E-Mail - Posteingang / -ausgang - E-Mail verfassen - E-Mail beantworten - E-Mail weiterleiten - E-Mail abschicken - E-Mail lesen - E-Mail speichern - Suche in E-Mail - E-Mail drucken

• E-Mail - Posteingang / -ausgang - E-Mail verfassen - E-Mail beantworten - E-Mail weiterleiten - E-Mail abschicken - E-Mail lesen - E-Mail speichern - Suche in E-Mail - E-Mail drucken

• Chat - neuen Chat eröffnen - bestehenden Chat beenden - in „Chatroom“ eintreten

• Chat - neuen Chat eröffnen - bestehenden Chat beenden - in „Chatroom“ eintreten

5.3

Funktionsübersicht

Intranet

-

Nachricht schreiben Nachricht lesen Nachricht speichern (Archiv) „Chatroom“ verlassen Chat-Protokolle einsehen Chat Protokolle drucken öffentlicher Chat geschlossener Chat

127 -

Nachricht schreiben Nachricht lesen Nachricht speichern (Archiv) „Chatroom“ verlassen Chat-Protokolle einsehen Chat Protokolle drucken öffentlicher Chat geschlossener Chat

• VoIP - Anruf annehmen - Anrufen - Anruf beenden - Anrufweiterleitung - Anrufbeantworter - Telefonbuch - Eintrag speichern - Eintrag ändern - Eintrag löschen - Eintrag anzeigen - Bilder speichern - Statusanzeige

• VoIP - Anruf annehmen - Anrufen - Anruf beenden - Anrufweiterleitung - Anrufbeantworter - Telefonbuch - Eintrag speichern - Eintrag ändern - Eintrag löschen - Eintrag anzeigen - Bilder speichern - Statusanzeige

• White-Board - Brainstorming - Darstellen von Ergebnissen - Speichern von Ergebnissen

• White-Board - Brainstorming - Darstellen von Ergebnissen - Speichern von Ergebnissen

Tabelle 18: Funktionsübersicht: Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten

Schaffung von Transparenz Durch eine komplexe Struktur von Weisungsbeziehungen und damit verbundenen Kompetenzkonflikten ist es nötig, jederzeit einen Überblick über die Autoritätsverhältnisse zu bekommen. Neben dieser hierarchischen Transparenz ist es auch hilfreich, im System vorhandene Informationen allen Systembeteiligten transparent zur Verfügung zu stellen. Damit ein System diese Anforderung erfüllen kann, muß es dementsprechende Funktionen beinhalten. Eine Zusammenfassung über diese Funktionen gibt Tabelle 19.

128

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems Schaffung von Transparenz Inhaltsabhängig

Intranet

Extranet

Internet

• Diskussionsforum - Forenliste einsehen - Forenbeiträge lesen - Forenbeitrag erstellen (öffentliche Foren) - Forenbeitrag editieren - Benachrichtigung bei neuem Eintrag • Suche - Suchkriterien auswählen · Dateien suchen · Personen suchen · Inhalte suchen · Schlagwortsuche - Kriterien verknüpfen - In Suchergebnissen suchen

Inhaltsunabhängig • Verzeichnisse - Verzeichnisse einsehen - Suche in Verzeichnissen nach · Namen · Status · Telefonnummer · Adresse · Institut · Fachbereichen • Kontakt - Kontaktdaten abfragen · Adresse · Ansprechpartner · Kommunikationsmöglichkeiten - Anfahrtsbeschreibung einsehen - Anfahrtsbeschreibung drucken - Individuelle Anfahrtsberechnung

• Kontakt - Kontaktdaten abfragen - Adresse - Ansprechpartner - Kommunikationsmöglichkeiten

• Kontakt - Kontaktdaten abfragen · Adresse · Ansprechpartner · Kommunikationsmöglichkeiten

• White-Board - Brainstorming - Darstellen von Ergebnissen

• Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen

• Absolventenbörse - Absolvent(in) sucht Unternehmen - Unternehmen sucht Absolvent(in) - Profil hinterlegen · Job-Profil (Unternehmen) · spezielles Absolventenprofil

• Kontakt - Kontaktdaten abfragen · Adresse · Ansprechpartner · Kommunikationsmöglichkeiten

• Benutzerverwaltung - Benutzer anlegen - Benutzer löschen - Login für Benutzer erlauben/sperren • Kontakt - Kontaktdaten abfragen · Adresse · Ansprechpartner · Kommunikationsmöglichkeiten

5.3

Funktionsübersicht

129

Intranet

• Evaluation (Veranstaltungen, Prozesse u. ä.) - Evaluationsbögen gestalten - Evaluation freischalten - Evaluation beenden - Evaluation auswerten - Ergebnisse in Dokument übertragen • Persönliche Link-Sammlungen - Link-Liste erstellen - Link-Liste bearbeiten - Link-Liste löschen - neuen Link aufnehmen - bestehenden Link ändern - bestehenden Link löschen - Linkbeschreibungen (Schlagworte)

• Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen • Benutzerverwaltung - Benutzer anlegen - Benutzer löschen - Login für Benutzer erlauben/sperren

• Absolventenbörse - Absolvent(in) sucht Unternehmen - Unternehmen sucht Absolvent(in) - Profil hinterlegen · Job-Profil (Unternehmen) · spezielles Absolventenprofil Tabelle 19: Funktionsübersicht: Schaffung von Transparenz

Steuerung der Aufgaben Ein eUniversity-System sollte Aufgaben innerhalb einer Organisation so verteilen, dass die beteiligten Mitarbeiter nur in Ausnahmefällen ihre Belastungsgrenze erreichen. Dies fördert zum einen die Qualität der Arbeit, da Mitarbeiter nicht überlastet sind. Zum anderen ermöglicht es einen gewissen Handlungsspielraum, der Flexibilität in der Aufgabenerfüllung und die Möglichkeit zu übergreifender Projektarbeit bietet. System-Funktionen, die diese Anforderung unterstützen, stellt Tabelle 20 dar. Steuerung der Aufgaben

Internet

Inhaltsabhängig

Inhaltsunabhängig

Extranet

130

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems • Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen

• Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen

Intranet

• Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen • Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen

• Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen • Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen

Tabelle 20: Funktionsübersicht: Steuerung der Aufgaben

5.3

Funktionsübersicht

131

Bildung virtueller Einheiten Bei der Bildung virtueller Einheiten innerhalb einer Organisation handelt es sich um eine organisatorische Vergrößerung der Institution ohne Veränderung des Personalbestandes. Es werden nach deren Einrichtung lediglich bestehende Mitarbeiter dieser Einheit zugeteilt. Als Beispiel für eine virtuelle Einheit an einer Universität eignen sich fächerübergreifende Studienschwerpunkte.320 Die zur Unterstützung für die Anforderung notwendigen Funktionen sind in der folgenden Tabelle 21 enthalten. Bildung virtueller Einheiten Inhaltsunabhängig

Extranet

Internet

Inhaltsabhängig

• Systemanpassung - Personen hinzufügen - Personen löschen - OE einrichten - OE verändern - OE löschen - Funktionen hinzufügen - Funktionen ändern - Funktionen löschen - Content hinzufügen - Content ändern - Content löschen • Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen

320 Der Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Justus-Liebig-Universität Giessen bietet seinen Studierenden die Möglichkeit, neben dem Diplom-, Bachelor- und Master-Studiengang eine Zusatzqualifikation zu erwerben. Zu diesem Zweck wurden fächerübergreifende Studienschwerpunkte gebildet, die unter Einbeziehung vorhandener Professuren, den interessierten Studierende spezialisierte Angebote bieten. Weiterführende Informationen Online im Internet: http://wiwi.uni-giessen.de/home /fb02/cssstudienschwer punkte/.

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems • Systemanpassung - Personen hinzufügen - Personen löschen - OE einrichten - OE verändern - OE löschen - Funktionen hinzufügen - Funktionen ändern - Funktionen löschen - Content hinzufügen - Content ändern - Content löschen

Intranet

132

• Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen

Tabelle 21: Funktionsübersicht: Bildung virtueller Einheiten

Bearbeitung aller zusammengehörenden Teilprozesse Ein System sollte in der Lage sein, nach der Zerlegung der Hauptprozesse die damit verbundenen Aufgaben bestmöglich zu unterstützen. Hierzu ist es nötig, Informationen und Funktionen zur Verfügung zu stellen. Einen Überblick über mögliche Funktionen gibt folgende Tabelle 22. Bearbeitung aller zusammengehörenden Teilprozesse Inhaltsunabhängig

Internet

Inhaltsabhängig

• Online-Spreadsheet - Tabellen erstellen - Tabellen bearbeiten

• Online-Spreadsheet - Tabellen erstellen - Tabellen bearbeiten

• Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen

• Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen

Extranet

5.3

Funktionsübersicht -

Ressourcen erfassen Aufgaben Mitarbeitern zuordnen Aufgaben Ressourcen zuordnen Verlauf anzeigen To-Do-Liste anlegen Termine erfassen Termine anzeigen Dateien speichern Diskussionsforen Kontakte erfassen

133 -

Ressourcen erfassen Aufgaben Mitarbeitern zuordnen Aufgaben Ressourcen zuordnen Verlauf anzeigen To-Do-Liste anlegen Termine erfassen Termine anzeigen Dateien speichern Diskussionsforen Kontakte erfassen

Intranet

• Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen • Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen

• Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen

• Online-Spreadsheet - Tabellen erstellen - Tabellen bearbeiten

• Online-Spreadsheet - Tabellen erstellen - Tabellen bearbeiten • Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen

Tabelle 22: Funktionsübersicht: Bearbeitung aller zusammengehörenden Teilprozesse

134

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Prozeßintegration Ein eUniversity-System muß neben der modularen Darstellung einzelner Prozeßmodule auch den aggregierten Gesamtprozeß darstellen können. Dies ist notwendig, um einen Prozeß automatisiert steuern zu können. Ein System ist somit in der Lage, die Outputs einzelner Module direkt zu weiterführenden Modulen zu leiten. Funktionen hierfür enthält Tabelle 23.

Prozeßintegration Inhaltsabhängig

Inhaltsunabhängig • Bibliothek - Literatursuche - Online-Zugang beantragen

Internet

• Bewerbung auf Studienplatz - Bewerbungsformular ausfüllen / Download - Upload von Dateien (Zeugnisse, Bescheinigungen, Fotos etc.) - Bewerbung abschicken - Statusabfrage

Extranet

• Online-Immatrikulation - Studienbescheinigungen drucken - Online-Zugang • Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen

• Login- und Sessionmanagement - Login - Logout · durch Nutzer ausgelöst · durch System ausgelöst - Paßworterinnerung per E-Mail • Warenwirtschaftssystem - Angebote einholen - Bestellungen eingeben - Bestellungen ändern - Bestellungen sammeln - Bestellungen abschicken - Bestellung ausdrucken - Statusabfrage - Rechnungseingang

5.3

Funktionsübersicht

Intranet

• Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen • Lehrveranstaltungen und Klausuren - LV publizieren - Inhalte von LV bekanntmachen - Anmeldung zu LV - Abmeldung von LV - Live Stream Vorlesungen - Anmeldung zu Klausuren - Abmeldung von Prüfungen - Notenerfassung - Notenliste erstellen - Notenbekanntgabe (Newsletter) - Klausurentraining - Klausuren durchführen • White-Board - Brainstorming - Speichern von Ergebnissen • Evaluation (Veranstaltungen, Prozesse u. ä.) - Evaluationsbögen gestalten - Evaluation freischalten - Evaluation beenden - Evaluation auswerten - Ergebnisse in Dokument übertragen

Tabelle 23: Funktionsübersicht: Prozeßintegration

135 • Login- und Sessionmanagement - Login - Logout · durch Nutzer ausgelöst · durch System ausgelöst - Paßworterinnerung per E-Mail • Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen • Stammdatenverwaltung - Erfassung persönlicher Daten · Name · Adresse · Status (Studierender, MA, Dozent, Verw) · Geburtsdatum · Geschlecht · Studienrichtung - Profil ändern • Bibliothek - Literatursuche - Literatur vormerken - Literatur bestellen (Magazin, Archiv) - Ausleihkonto einsehen - Ausleihe verlängern • Rückmeldung - Online-Rückmeldung - Drucken der Unterlagen - Chipkarten-Update

136

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Einfache Bedienbarkeit Systeme zur Erfüllung von Aufgaben innerhalb von Institutionen müssen auf die jeweiligen Nutzer abgestimmt sein, um die individuellen Präferenzen widerspiegeln zu können. Um Systeme trotzdem nicht zu komplex werden zu lassen, muß bei der Entwicklung des Systems darauf geachtet werden, eine logische Symbolik zu benutzen, die eventuell auf bekannten Systemen aufbaut. Funktionen, die einfache Bedienbarkeit unterstützen, zeigt Tabelle 24. Einfache Bedienbarkeit Inhaltsunabhängig

Intranet

Extranet

Internet

Inhaltsabhängig

Tabelle 24: Funktionsübersicht: Einfache Bedienbarkeit

• Persönliche Einstellungen - Startseite · „Was steht wo?“ · interne Inhalte einfügen (z. B. News) · externe Inhalte einfügen (z. B. RSS / Blog) · eigene Inhalte einfügen (z. B. Notizen) · To-Do-Liste - Diskussionsforen-Auswahl - Newsboard-Auswahl - Download-Center-Auswahl • Persönliche Einstellungen - Startseite · „Was steht wo?“ · interne Inhalte einfügen (z. B. News) · externe Inhalte einfügen (z. B. RSS / Blog) · eigene Inhalte einfügen (z. B. Notizen) · To-Do-Liste - Diskussionsforen-Auswahl - Newsboard-Auswahl - Download-Center

5.3

Funktionsübersicht

137

Ausrichtung am Kunden Bei dieser Anforderung wird meiste der Fokus auf externe Kunden gerichtet. Häufig werden die Mitarbeiter der Institution, welche auch Kunden des Systems darstellen, zu wenig beachtet. Dabei ist es jedoch außerordentlich wichtig, die Wünsche der Mitarbeiter in bezug auf die Bedienung des Systems zu kennen. Die Erfüllung dieser Anforderung ist eng verbunden mit der Anforderung nach einfacher Bedienbarkeit. System-Funktionen, die auf diese Anforderung eingehen, enthält die nachfolgende Tabelle 25. Ausrichtung am Kunden Inhaltsabhängig • RSS / Newsfeed / Trackback - RSS Angebot einsehen - Abonnieren - Abbestellen

Inhaltsunabhängig • Bewerbung auf Studienplatz - Bewerbungsformular ausfüllen / Download - Upload von Dateien (Zeugnisse, Bescheinigungen, Fotos etc.) - Bewerbung abschicken - Statusabfrage

Internet

• Online-Immatrikulation - Studienbescheinigungen drucken - Online-Zugang

Extranet

• Kontakt - Kontaktdaten abfragen · Adresse · Ansprechpartner · Kommunikationsmöglichkeiten - Anfahrtsbeschreibung einsehen - Anfahrtsbeschreibung drucken • Absolventenbörse - Absolvent(in) sucht Unternehmen - Unternehmen sucht Absolvent(in) - Profil hinterlegen · Job-Profil (Unternehmen) · spezielles Absolventenprofil

• Anträge (GEZ, BaföG, Wohnsitz, Parkausweis u. ä.) - Antrag ausfüllen - Antrag ausdrucken - Antrag abschicken - Daten-Upload - Statusabfrage

138

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Extranet

• Kontakt - Kontaktdaten abfragen · Adresse · Ansprechpartner · Kommunikationsmöglichkeiten

• Schwarzes Brett (Kino, Theater u. ä.) - Termine erfassen - Termine ändern - Termine löschen (manuell/automatisch) - Termine einsehen - Termine als Hinweis versenden - Termine als RSS abonnieren • Linksammlungen - Link-Liste erstellen - Link-Liste bearbeiten - Link-Liste löschen - neuen Link aufnehmen - bestehenden Link ändern - bestehenden Link löschen - Suche in Links

Intranet

• Online-Marktplatz - Angebote einstellen - Angebote ändern - Angebote löschen - Angebote suchen (Umkreissuche/Art) - Angebote einsehen - Angebote vergleichen - Kontakt aufnehmen

• Persönliche Link-Sammlungen - Link-Liste erstellen - Link-Liste bearbeiten - Link-Liste löschen - neuen Link aufnehmen - bestehenden Link ändern - bestehenden Link löschen - Linkbeschreibungen (Schlagworte) • Kontakt - Kontaktdaten abfragen · Adresse · Ansprechpartner · Kommunikationsmöglichkeiten • Newsletter - Newsletter abonnieren - Newsletter abbestellen - Liste der Newsletter Empfänger einsehen

• Rückmeldung - Online-Rückmeldung - Drucken der Unterlagen - Chipkarten-Update • Newsboard - News-Liste einsehen - News filtern/suchen - bestehenden Eintrag einsehen - neuen Eintrag erstellen - Eintrag ändern - Eintrag löschen (manuell/automatisch) - Datei/Link an News anhängen • Newsletter - Newsletter abonnieren - Newsletter abbestellen - Liste der Newsletter Empfänger einsehen - Neuen Empfänger hinzufügen - Empfängerdaten ändern - Empfängerdaten löschen • Download-Center - Download-Liste einsehen - Downloads filtern/suchen - Download einsehen - Download Eintrag hinzufügen

5.3

Funktionsübersicht - Neuen Empfänger hinzufügen - Empfängerdaten ändern - Empfängerdaten löschen • Download-Center - Download-Liste einsehen - Downloads filtern/suchen - Download einsehen - Download Eintrag hinzufügen - Download Eintrag ändern - Download Eintrag löschen - Benachrichtigung bei neuem Download

Intranet

• Evaluation (Veranstaltungen, Prozesse u. ä.) - Evaluationsbögen gestalten - Evaluation freischalten - Evaluation beenden - Evaluation auswerten - Ergebnisse in Dokument übertragen • Wikis - Neuen Eintrag erstellen - Einträge lesen - Einträge suchen/filtern - bestehenden Eintrag editieren/ergänzen - bestehenden Eintrag ändern - bestehenden Eintrag löschen - bestehenden Eintrag kommentieren • Lehrveranstaltungen und Klausuren - LV publizieren - Inhalte von LV bekanntmachen - Anmeldung zu LV - Abmeldung von LV - Live Stream Vorlesungen - Anmeldung zu Klausuren - Abmeldung von Prüfungen - Notenerfassung - Notenliste erstellen - Notenbekanntgabe (Newsletter) - Klausurentraining - Klausuren durchführen

139 - Download Eintrag ändern - Download Eintrag löschen - Benachrichtigung bei neuem Download • User-Suche - nach bestimmten Kriterien: · Name · Alter · Herkunft · Umkreissuche · Studienrichtung · Semester · Gruppen · Vorlieben · Lerngruppen - Verknüpfung von Kriterien - Mithörersuche - „Auf gut Glück“ • Persönliche Einstellungen - Startseite · „Was steht wo?“ · interne Inhalte einfügen (z. B. News) · externe Inhalte einfügen (z. B. RSS/Blog) · eigene Inhalte einfügen (z. B. Notizen) · To-Do-Liste - Diskussionsforen · Forenauswahl - News-Board · Newsauswahl - Download-Center · Downloadauswahl • Paßwortverwaltung - Paßwort anlegen - Paßwort ändern • Bibliothek - Literatursuche - Literatur vormerken - Literatur bestellen (Magazin, Archiv) - Ausleihkonto einsehen - Ausleihe verlängern • Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen

Intranet

140

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems • Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen • White-Board - Brainstorming - Darstellen von Ergebnissen - Speichern • Web Based Training (WBT) - WBT Auswahl einsehen - WBT auswählen - WBT bearbeiten - Auswertung einsehen - WBT generieren - WBT freigeben - WBT aktualisieren - WBT löschen

Tabelle 25: Funktionsübersicht: Ausrichtung am Kunden

-

Mitarbeiter erfassen Ressourcen erfassen Aufgaben Mitarbeitern zuordnen Aufgaben Ressourcen zuordnen Verlauf anzeigen To-Do-Liste anlegen Termine erfassen Termine anzeigen Dateien speichern Diskussionsforen Kontakte erfassen

• White-Board - Brainstorming - Darstellen von Ergebnissen - Speichern von Ergebnissen

5.3

Funktionsübersicht

141

Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenz Neben streng hierarchischen funktionsorientierten Beziehungen innerhalb von Institutionen kommt es immer stärker zur Orientierung an Prozessen. Diese Sichtweisen können innerhalb von Organisationen dazu führen, dass Entscheidungskonflikte entstehen. Diese durch ex-anteVerteilung von Kompetenzen und Verantwortung zu vermeiden, ist eine zentrale Aufgabe innerhalb eines eUniversity-Systems. Dazu bedarf es neben der organisatorischen Überlegung, wem welche Kompetenzen übertragen werden, Funktionen, die die Verteilung flexibel und einfach ermöglichen (Tabelle 26). Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenz Inhaltsunabhängig

Extranet

Internet

Inhaltsabhängig

• Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen

Intranet

• Benutzerverwaltung - Benutzer anlegen - Benutzer löschen - Login für Benutzer erlauben/sperren • Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen • Benutzerverwaltung - Benutzer anlegen - Benutzer löschen - Login für Benutzer erlauben/sperren Tabelle 26: Funktionsübersicht: Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenz

142

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Anpaßbarkeit und Erweiterbarkeit Organisationen stehen zunehmend dynamischeren Umweltbedingungen gegenüber. Diese Veränderungen zu bewältigen, ist eine zentrale Herausforderung für jede Institution. Um auf diese Veränderungen reagieren zu können, müssen neben flexiblen Mitarbeitern auch anpaßbare Systeme vorhanden sein. Damit ein System in der Lage ist, sich schnell und einfach an neue Gegebenheiten anzupassen, müssen dementsprechende Funktionen vorgehalten werden. Funktionen, die solchen Anforderungen gerecht werden, sind nachfolgend in Tabelle 27 gelistet. Anpaßbarkeit und Erweiterbarkeit Inhaltsunabhängig

Extranet

Internet

Inhaltsabhängig

• Systemanpassung - Personen hinzufügen - Personen löschen - OE einrichten - OE verändern - OE löschen - Funktionen hinzufügen - Funktionen ändern - Funktionen löschen - Content hinzufügen - Content ändern - Content löschen

Intranet

• Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen • Systemanpassung - Personen hinzufügen - Personen löschen - OE einrichten - OE verändern - OE löschen - Funktionen hinzufügen

Funktionsübersicht

143 -

Intranet

5.3

Funktionen ändern Funktionen löschen Content hinzufügen Content ändern Content löschen

• Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen

Tabelle 27: Funktionsübersicht: Anpaßbarkeit und Erweiterbarkeit

Speicherung von Zwischenergebnissen Daten sind wichtige Ressourcen in Organisationen. Um den Verlust von Informationen und Daten zu verhindern und gleichzeitig einen orts- und zeitunabhängigen Zugriff zu ermöglichen, müssen eUniversity-Systeme Funktionen zur Sicherung und zum Zugriff auf Daten vorhalten. Solche Funktionen sind in Tabelle 28 enthalten. Speicherung von Zwischenergebnissen

Internet

Inhaltsabhängig

Extranet

• Datenaustausch - Daten abspeichern - Daten bearbeiten - auf Daten zugreifen - Daten versenden/empfangen - Berechtigungen vergeben • Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen

Inhaltsunabhängig

Intranet

Extranet

144

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems -

Termine anzeigen Dateien speichern Diskussionsforen Kontakte erfassen

• Projektplanung/-management - Projekt anlegen - Aufgaben erfassen - Mitarbeiter erfassen - Ressourcen erfassen - Aufgaben Mitarbeitern zuordnen - Aufgaben Ressourcen zuordnen - Verlauf anzeigen - To-Do-Liste anlegen - Termine erfassen - Termine anzeigen - Dateien speichern - Diskussionsforen - Kontakte erfassen

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• White-Board - Brainstorming - Darstellen von Ergebnissen - Speichern Tabelle 28: Funktionsübersicht: Speicherung von Zwischenergebnissen

Ressourcenaustausch zwischen den Systemen Ressourcen werden nicht nur innerhalb eines Systems verwendet. Um die Übertragung zwischen verschiedenen Systemen fehler- und verlustfrei zu ermöglichen, sollten die Systeme über einheitliche Schnittstellen verfügen. So ist es möglich, über allgemein anerkannte Standards Ressourcen zu übertragen. 5.3.2

Funktionen nach organisatorischen Anforderungen

Organisatorische Anforderungen beschäftigen sich in erster Linie mit der Festlegung und Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (s. Kapitel 5.2.1). Ein eUniversitySystem muß in der Lage sein, dies zu erfassen und umzusetzen. Welche Funktionen ein System zur Erfüllung der Anforderungen aufweisen sollte, wird im weiteren Verlauf dieses Kapitels dargestellt.

5.3

Funktionsübersicht

145

Verteilung von Rechten und Entscheidungskompetenzen (Subsidiaritätsprinzip) Neben der fachlichen Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenz ist diese Anforderung auch organisatorisch zu unterstützen. Das System muß zum einen die flexible Verteilung gewährleisten und zum anderen einen Überblick über die Rechte und Kompetenzen der Nutzer geben. Folgende Funktionen sind dafür durch das System vorzuhalten. Verteilung von Rechten und Entscheidungskompetenzen Inhaltsunabhängig

Extranet

Internet

Inhaltsabhängig

• Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen

Intranet

• Benutzerverwaltung - Benutzer anlegen - Benutzer löschen - Login für Benutzer erlauben / sperren • Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen • Benutzerverwaltung - Benutzer anlegen - Benutzer löschen - Login für Benutzer erlauben / sperren Tabelle 29: Funktionsübersicht: Verteilung von Rechten und Entscheidungskompetenzen

146

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Verwalten von Benutzerrechten Bevor ein Nutzer auf ein System zugreifen kann, müssen ihm zuerst Rechte eingeräumt werden. Das Verwalten von eingeräumten Rechten ist demnach wichtig, um einen transparenten Überblick darüber zu bekommen, welcher Nutzer worauf Zugriff hat und gegebenenfalls dies ändern zu können. Verwalten von Benutzerrechten

Extranet

Internet

Inhaltsabhängig

Inhaltsunabhängig • Registrieren - Zugang beantragen

• Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen

Intranet

• Benutzerverwaltung - Benutzer anlegen - Benutzer löschen - Login für Benutzer erlauben / sperren • Rollen- und Berechtigungsverwaltung - Rollen anlegen - Rollen Rechte zuweisen - Rollen ändern - Rollen löschen - Rollen verteilen • Benutzerverwaltung - Benutzer anlegen - Benutzer löschen - Login für Benutzer erlauben / sperren Tabelle 30: Funktionsübersicht: Verwalten von Benutzerrechten

5.4

5.3.3

Modulbeschreibungen

147

Funktionen nach technischen Anforderungen

Die technischen Anforderungen sind in den meisten Fällen nicht durch dedizierte Funktionalitäten des Systems darstellbar. Die Anforderung gibt meist bereits Auskunft darüber, wie diese zu erfüllen ist. Bei der Anforderung nach Nutzung von Web-Technologien bzw. Nutzung von standardisierten Schnittstellen ist deren Umsetzung bereits vorgegeben. Andere Anforderungen, wie zum Beispiel die Rollenverwaltung, stellen eine technische Sicht auf bereits fachlich und organisatorisch betrachtete Anforderungen dar. 5.4 5.4.1

Modulbeschreibungen Zur Systematik

Nachdem die fachlichen Funktionen des verteilenden eUniversity-Systems in Kapitel 5.3 bottom-up zusammengetragen wurden, müssen diese fachlichen Funktionen auf dem Weg zur Realisierung des verteilenden eUniversity-Systems nun realisierungs- und praxistauglich gruppiert werden. Diese Gruppierung erfolgt durch Zusammenfassung verwandter Funktionen zu Modulen. In diesem Kontext sind Module als konstruktiv-technische Module zur Planung und Konzeption eines verteilenden eUniversity-Systems zu verstehen. Diese Module dienen als Konstruktionsvorlage für die Realisierung eines verteilenden eUniversity-Systems und werden in den Kapiteln 5.4.2 bis 5.4.38 dargestellt: Einer allgemeinen Beschreibung folgt die Einordnung in die bereits bekannten Ebenen des Untersuchungsrasters (Kapitel 5.2) sowie die Erläuterung von modulspezifischen Funktionalitäten. Die Listung der Module erfolgt alphabetisch, da andere (realisierungsbedingte) Ordnungskriterien noch nicht absehbar sind. 5.4.2

Absolventenbörse

Eine Absolventenbörse (Abbildung 22321) stellt eine Schnittstelle zwischen Unternehmen und Hochschulabsolventen dar. Zum einen bekommen Unternehmen in diesem Rahmen die Gelegenheit, sich und die angebotenen Stellen zu präsentieren. Zum anderen können Studierende sich bereits während ihres Studiums mit den bereits erbrachten Leistungen vorstellen und so mögliche Arbeitgeber auf sich aufmerksam machen.

321 Quelle: Career Service der Universität Rostock, Absolventenbörse, Online im Internet: http: // www. abso lventenboerse.de/, 18.08.2006.

148

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 22: Startseite einer Absolventenbörse

Eine Absolventenbörse ist im Rahmen der Web-Site-Betrachtung im Intra- und Extranet zu implementieren. Studierende und Unternehmen sind somit in der Lage, ihre Informationen innerhalb eines geschlossenen Systems anzubieten. Das Modul ist inhaltlich dem inhaltsabhängigen Bereich des eUniversity-Systems zuzuordnen (Abbildung 23), da der Eintritt in das Berufsleben idealtypisch den Abschluß der universitären Laufbahn bildet.

5.4

Modulbeschreibungen

149

Abbildung 23: Einordnung des Moduls Absolventenbörse

Auf der Anforderungsebene treten die fachlichen Anforderungen in den Vordergrund. Ein solches System schafft Transparenz auf beiden Seiten des Arbeitsmarktes. Studierende können sich früh einen Überblick über mögliche Arbeitgeber und die benötigten Qualifikationen verschaffen, Arbeitgeber können gleichzeitig den Werdegang möglicher zukünftiger Mitarbeiter verfolgen. Dies führt auch zu einer stärkeren Ausrichtung an den Bedarfen der Kunden. Die Funktionalitäten einer Absolventenbörse beziehen sich auf das Einstellen und Bearbeiten von Informationen. Dies kann über Freitext oder über vordefinierte Formulare erfolgen. Mit Hilfe von formulargeführter Eingabe ist es möglich, Studierenden zu ihren Angaben passende Stellenangebote herauszufiltern.

150

5.4.3

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Anträge

Während der Studienzeit treten Studierende mit verschiedenen Institutionen in Kontakt. Diese können sowohl universitätsintern als auch -extern sein. Innerhalb der Universität sind dies Institutionen wie: x x

Studentensekretariat, Prüfungsamt,

x x x

Studentenwerk, Rechenzentrum, Lehrstühle,

x

BAföG-Amt u. ä.

Bei den universitätsexternen Institutionen handelt es sich u. a. um: x x

Sozialamt, Krankenkasse,

x

Stadtwerke,

x x

Einwohnermeldeamt, Kommunal- oder Stadtverwaltung und

x

Telekommunikationsanbieter.

Im Rahmen der Beziehungen zu diesen Institutionen sind neben Beratungsterminen auch Anträge zu stellen. Gerade bei Studienanfängern nimmt dies viel Zeit in Anspruch. Angefangen bei der Anmeldung des Wohnsitzes im Einwohnermeldeamt, über den Antrag zur GEZ-Gebührenbefreiung bis hin zur Beantragung einer Unterstützungsleistung. Ein Antragsmodul im Rahmen eines eUniversity-System vereinfacht Studierenden eine Reihe dieser Vorgänge. Behörden können Informationsmaterial sowie die entsprechenden Anträge online zur Verfügung stellen und sind in der Lage, die Daten der Antragsteller medienbruchfrei in ihr System zu übertragen. Im Rahmen des eUniversity-System ist die Implementierung eines Antragsmoduls im geschlossenen Bereich vorzunehmen (Abbildung 24). Zum einen können die Studierenden mit ihrer Systemkennung darauf zugreifen, zum anderen können Behörden im Extranet die Anträge direkt zur Verfügung stellen. Ein solches Modul ist als inhaltsunabhängig einzuordnen, da es in jeder beliebigen Institution einzusetzen ist. Auf der Anforderungsebene trägt es zur Erfüllung fachlicher Anforderungen bei, da es neben der Schaffung von Freiräumen - durch Zeitersparnis auf beiden Antragsseiten - auch zur Bedürfnisbefriedigung der Kunden beiträgt. Ein Modul zur Erfassung und Bearbeitung von Anträgen muß in erster Linie die Anträge zur Verfügung stellen sowie das Ausfüllen und Absenden unterstützen. Eine Funktion zum Upload von Dokumenten muß im System vorhanden sein, um evtl. zur Antragsstellung benötigte Dokumente beizufügen. Weiterhin ist eine Statusabfrage bzgl. des Bearbeitungsstandes notwendig.

5.4

Modulbeschreibungen

151

Abbildung 24: Einordnung des Moduls Anträge

5.4.4

Benutzerverwaltung

Die Benutzerverwaltung stellt den administrativen Teil der Registrierung neuer Nutzer dar. Hat sich ein Anwender für ein System registrieren lassen, ist es Aufgabe der Benutzerverwaltung, den Zugang des Nutzers nach Überprüfung der Berechtigung freizuschalten. Eine weitere Aufgabe im Rahmen eines Hochschulsystems ist die Stillegung von Zugängen, weil deren Inhaber aus der Hochschule ausscheidet und ihm somit die Berechtigung entzogen wird. Die Benutzerverwaltung ist Teil des Intranets eines Systems (Abbildung 25). Als rein administratives Modul zählt es zu den inhaltsunabhängigen Funktionen mit vorrangig organisatorischem Charakter. Neben der Erfüllung organisatorischer Anforderungen unterstützt es durch die Schaffung von Transparenz bezüglich der Nutzer und ihrer Zugangsrechte auch die fachlichen Anforderungen.

152

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 25: Einordnung des Moduls Benutzerverwaltung

Mit der Verwaltung von Benutzerrechten sind - je nach Aufgabe - verschiedene Funktionen verbunden. Bei der Registrierung eines neuen Nutzers sind das Anlegen eines persönlichen Kontos (Account) und die Paßworterstellung die Hauptfunktionen. Das sog. Nutzerkonto enthält die Nutzerdaten. Es können im Rahmen der Rollenverteilung Berechtigungen auf Nutzerkonten verteilt werden. Ändern sich im Zeitverlauf die Benutzerdaten (z. B. Name, Paßwort), so sind diese Änderungen ebenso im Account vorzunehmen. Das Löschen oder Stillegen des Zugangs ist die Funktion, welche das Ausscheiden des Nutzers aus dem System darstellt. 5.4.5

Bewerbung auf einen Studienplatz

Studieninteressenten müssen sich nicht mehr für jeden Studiengang über die Zentralstelle für die Vergabe von Studienplätzen (ZVS) bewerben. Sie haben die Möglichkeit, sich anstelle bei der ZVS bei den Universitäten direkt zu bewerben. Dies kann zum einen über den Postweg geschehen, zum anderen ist auch eine Online-Bewerbung denkbar. Ein idealtypisches eUniversity-System muß eine Online-Bewerbung (Abbildung 26322) beinhalten, da diese Form der Bewerbung durch Schnittstellenreduktion den Auswahlprozeß beschleunigt.

322 Quelle: FernUniversität Hagen, Online-Zulassung für Voll- und Teilzeitstudierende und Studiengangszweithörende: Angaben zur Person, Online im Internet: https://hisqisp.fernuni-hagen.de/qisserver/servlet/de.his.s ervlet.RequestDispatcherServlet;jsessionid=E4802546A2E05219D4074355CAA0BF86?state=wimma&stg =f&imma=anga&asi=, 16.08.2006.

5.4

Modulbeschreibungen

153

Abbildung 26: Online-Zulassungsantrag

Die Online-Bewerbung für Studieninteressenten ist in den öffentlichen Bereich einer WebSite einzuordnen (Abbildung 27). Da die Bewerbung auf einen Studienplatz nicht in erster Linie den Primärzweck von Forschung und Lehre einer Hochschule verfolgt, ist die Bewerbung in die inhaltsunabhängige Ebene einzuordnen. Bezogen auf die Anforderungsebene unterstützt die Online-Bewerbung in erster Linie fachliche Anforderungen. Die Online-Bewerbung stellt eine eindeutige Ausrichtung an den Kundenwünschen dar. Durch die direkte Datenerfassung der Studieninteressenten wird eine Prozeßintegration realisiert. Weiterhin trägt die Integration zur Reduktion von Schnittstellen bei. Neben der Erfassung von persönlichen Daten und der Übermittlung dieser an die Hochschule muß das System in der Lage sein, zur Bewerbung benötigte Dokumente (z. B. Abiturzeugnis, Lebenslauf, Foto, Bescheinigung der Krankenkasse) digital zu erfassen. Außerdem muß nach Absenden des Antrages eine Statusabfrage angeboten werden, um den Fortgang der Bewerbung zu verfolgen. Zum Abschluß des Verfahrens wird dem Studieninteressenten bei positivem Bescheid ein Zugang zum Online-Immatrikulationsverfahren zugesandt.

154

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 27: Einordnung des Moduls Bewerbung auf einen Studienplatz

5.4.6

Bibliothek

Eine Bibliothek online anzubieten ist äußerst aufwendig, da sämtliche Quellen in digitaler Form aufbereitet werden müssen.323 Dementsprechend bietet das Online-Portal einer Bibliothek (Abbildung 28324) in erster Linie Serviceleistungen an, die in Verbindung mit der Ausleihe von Literatur stehen. Der eigentliche Prozeß des Ausleihens findet weiterhin vor Ort statt. Das Bibliothekssystem steht in allen Bereichen einer Web-Site zur Verfügung (Abbildung 29). Der Unterschied zwischen den Bereichen liegt in der Verfügbarkeit der Funktionen. Während im öffentlichen Bereich nur die allgemeine Recherche möglich ist, stehen im geschlossenen Bereich auch spezielle Funktionen (z. B. Bestellen von Literatur, Verlängern von Ausleihfristen) zur Verfügung. Da eine Hochschul-Bibliothek aus Funktionssicht vergleichbar ist mit Bibliotheken anderer Einrichtungen, handelt es sich in erster Linie um inhaltsunabhängige Funktionen. Auf der Anforderungsebene stehen bei einem Bibliothekssystem die fachlichen Anforderungen im Vordergrund. Es schafft auf der einen Seite Transparenz über das Literaturangebot und unterstützt auf der anderen Seite Prozesse, die vorher nur im Präsenzbetrieb abzuwickeln waren.

323 Einen Ansatz liefert der Suchmaschinen-Hersteller Google mit den Online-Bibliotheken „Google Book Search“ (Online im Internet unter http://books.google.com/) und „Google Scholar“ (Online im Internet unter http://scholar.google.de/). 324 Quelle: Justus-Liebig-Universität Gießen, Startseite Bibliothekssystem Gießen, Online im Internet: http://dbs.ub.uni-giessen.de/homepage.php, 16.08.2006.

5.4

Modulbeschreibungen

155

Abbildung 28: Startseite des Bibliothekssystems der JLU Gießen

Die angebotenen Funktionen unterscheiden sich bei einem Bibliothekssystem je nach WebSite-Bereich. Im Web-Site-Bereich Internet stehen neben der allgemeinen Literaturrecherche nur das Abrufen von Informationen über die Bibliothek (z. B. Öffnungszeiten, Bestände, Regeln zur Nutzung der Bibliothek) zur Verfügung. Im Intranet ist neben der Recherche auch das Führen eines persönlichen Ausleihkontos möglich. Im Rahmen dieses Kontos kann der Nutzer Bücher aus Archiven bestellen, Leihfristen verlängern und bereits entliehene Literatur zur Ausleihe vormerken. Im Extranet sind die Funktionen für Literaturbeschaffung und Literaturverwaltung implementiert, die eine Schnittstelle zum Warenwirtschaftssystem der Hochschule benötigen.

156

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 29: Einordnung des Moduls Bibliothek

5.4.7

Chat

Ein Chat im Internet ist Teil der Kommunikationsmedien eines eUniversity-Systems. Auf Grund der Echtzeit-Unterhaltung zählt er zu den synchronen Kommunikationsmedien. Als „digitale Variante des normalen Plausches“325 ist er als ortsunabhängiges Pendant zur präsenten Unterhaltung zu sehen. User können sich spontan treffen oder sich für einen bestimmten Zeitpunkt verabreden. Zu unterscheiden sind Chats zwischen zwei und mehreren Personen. Bei mehr als zwei Personen handelt es sich um einen sog. Chatroom, den mehrere User gleichzeitig betreten können. Studierende können somit an Hochschulen auch von ihrem Heimatort aus mit ihren Kommilitonen in Kontakt bleiben. Ein Chat ist auf der Web-Site Ebene dem geschlossenen Bereich zuzuordnen (Abbildung 30). Durch die Anmeldung am System ist auch der Zugang zu den Chaträumen möglich. Technisch ist ein Chat eher inhaltsunabhängig, obwohl er je nach Themenbezug dem Zweck der Institution dienen kann und damit inhaltsabhängig ist. Da dieser Inhaltsbezug nur fallweise auftreten kann, wird das Modul Chat als inhaltsunabhängig eingestuft. In erster Linie unterstützt ein Chat die Erfüllung fachlicher Anforderungen durch die Bereitstellung eines weiteren Kommunikationsmediums.

325 Amor, Daniel: Die E-Business-(R)Evolution: Das umfassende Executive-Briefing, a. a. O., S. 369.

5.4

Modulbeschreibungen

157

Abbildung 30: Einordnung des Moduls Chat

Innerhalb eines Chats stehen den Nutzern verschiedenste Funktionalitäten zur Verfügung. Neben der paarweisen Unterhaltung gibt es themenbezogene Chaträume, welche von Anwendern „betreten“ werden können. Innerhalb eines Chats können Nachrichten geschrieben, empfangen und archiviert werden. Neben diesen Aktivitäten können Anwender, die bestimmte administrative Rechte besitzen, neue Chatrooms eröffnen.

5.4.8

Datenaustausch

Zur Bearbeitung von Projekten, Seminar-, Diplom- oder sonstiger Studienarbeiten wird zunehmend die Teamarbeit bevorzugt. Der reibungslose Kommunikationsfluß und die Projektorganisation gewinnen daher zunehmend an Bedeutung. E-Mails zur Koordination der Teamarbeit und zum Datenaustausch geben nur teilweise Entlastung und werden mit zunehmendem Projektumfang zur Belastung. Außerdem sind E-Mails in ihrer Übertragungskapazität meist technisch begrenzt. Eine Lösung zum effizienten Datenaustausch zwischen Systemmitgliedern bietet die Einrichtung eines Datei-Pools. Dieser kann sowohl für einzelne Personen als auch für Gruppen eingerichtet werden. Durch Freischaltung des Datei-Pools für bestimmte Nutzer können diese dort Dateien ablegen und zur Bearbeitung abrufen. Ein Modul zum Datenaustausch ist im Intra- oder Extranet eines eUniversity-Systems einzurichten (Abbildung 31). Somit ist die Steuerung der Zugangsberechtigung, und damit des Datenzugriffs, durch Verteilung spezifischer Rechte an Nutzer möglich. Die technische Ausführung eines solchen Moduls ist nicht hochschulspezifisch. Daher ist es zu den inhaltsunabhängigen Modulen zu zählen. Erst durch die Nutzung für hochschulcharakteristische Zwecke

158

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

bekommt es einen Inhaltsbezug. Durch die Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden nach einer Plattform zum Austauschen von Daten zur gemeinsamen Bearbeitung unterstützt das Modul „Datenaustausch“ die fachlichen Anforderungen. Innerhalb des Datenaustausch-Moduls bestehen die Hauptfunktionen zum einen aus dem Hochladen von Dateien, zum anderen aus dem Abrufen, um die hinterlegten Dateien zu bearbeiten. Administrativ ist die Zugangsberechtigung zu diesem System durch die Nutzer zu regeln.

Abbildung 31: Einordnung des Moduls Datenaustausch

5.4.9

Diskussionsforum

Ein Diskussionsforum, kurz Forum genannt (Abbildung 32326), ist ein Teil des Kommunikationsangebots einer Web-Site oder eines Systems. Abgeleitet aus seiner lateinischen Bedeutung327 stellt es einen vom Grundsatz her öffentlichen virtuellen Platz zum Austausch von Informationen dar. Der Austausch von Informationen findet nicht in Echtzeit statt, sodass es sich bei Foren um eine asynchrone Art der Kommunikation handelt. Foren sind meist nach Themen gegliedert, so dass den Nutzern die Möglichkeit eröffnet wird, eine gezielte Suche nach relevanten Diskussionsbeiträgen durchzuführen. Neben öffentlichen, für jeden

326 Quelle: Mittelhessen-MTB-Forum, Online im Internet: http://www.mtb-mittelhessen.de/index.php, 16.08.2006. 327 Forum (lat. öffentlicher Platz, freier Platz, Marktplatz), Vgl. Pons: Pons Wörterbuch für Schule und Studium: Latein-Deutsch, 3. neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Klett 2003, S. 362.

5.4

Modulbeschreibungen

159

zugänglichen Foren ist es möglich, den Zugang nur für bestimmte Zielgruppen (z. B. Studierende einer Lehrveranstaltung, Mitglieder einer Projektgruppe) zu gewähren. Um eine rechtlich unbedenkliche Nutzung der Foren sicherzustellen und rechtlichen Konsequenzen vorzubeugen, muß der Betreiber eine Kontrolle der Inhalte durchführen. Dies ist durch eine Moderation möglich. Ein Administrator kann als Moderator einzelne Beiträge oder ganze Foren zensieren bzw. löschen.

Abbildung 32: Startseite eines Forums

Diskussionsforen eignen sich für alle Bereiche einer Web-Site, jedoch mit unterschiedlichen Funktionalitäten für die Nutzer (Abbildung 33). Diese Funktionen sind abhängig von der Art des Forums. Im öffentlichen Internet stehen den Nutzern meist nur beschränkte Funktionen zur Verfügung. Im Gegensatz dazu bieten Foren im Intra- bzw. Extranet ihren registrierten Nutzern eine Vielzahl möglicher Anwendungen. Foren können sowohl inhaltsabhängige als auch inhaltsunabhängige Themen beinhalten. Vorlesungsspezifische Diskussionsforen einer Hochschule gehören eindeutig zum inhaltsabhängigen Bereich, da sie sich mit dem Primärzweck der Hochschule – der Lehre – beschäftigen. Foren, die verwaltungsspezifischen Fragestellungen thematisieren, sind in erster Linie als inhaltsunabhängig einzustufen. Bezüglich der Betrachtungsebene der Anforderungen stehen die fachlichen Anforderungen im Vordergrund. Diskussionsforen unterstützen die Schaffung von Freiräumen durch die zeitungebundene, asynchrone Art der Kommunikation. Des Weiteren dienen sie auch der Ausrichtung am Kunden, denn die Nutzer haben die Möglichkeit, Themen nach ihren speziellen Wünschen und Fragestellungen zu erstellen und die Foren nach Themen zu durchsuchen. Organisatorische und technische Anforderungen sind unter funktionsspezifischer Betrachtung in erster Linie für administrative Zwecke von Belang. Es müssen Rechte verteilt werden, um bei geschlossenen Foren Zugang und Nutzung zu regeln. Auch müssen Moderatoren bestimmt und mit Rechten versehen werden, die für die Inhaltskontrolle zuständig sind.

160

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 33: Einordnung des Moduls Diskussionsforum

Die Funktionalitäten, welche einem Nutzer zur Verfügung stehen, unterscheiden sich je nach Web-Site-Bereich und zugewiesenen Rechten bzw. Rollen. Lesen und Verfassen von Beiträgen können - je nach Wunsch des Forenbetreibers - über die öffentliche Web-Präsenz oder nur für bestimmte Benutzer zugänglich sein. Foren können mittels Benutzername-PaßwortKombination geschützt und somit nur bestimmten Personen zugänglich gemacht werden. Im Intra- und Extranet können gruppeninterne Foren erzeugt werden, die ausschließlich von Mitgliedern der jeweiligen Gruppe benutzt werden dürfen. Um über neue Einträge informiert zu werden, kann eine Funktion zur Benachrichtigung integriert werden. Nutzer bekommen automatisch eine Nachricht (z. B. E-Mail, Instant Message), wenn ein neuer Beitrag erstellt wurde. Zur Moderation und Konfiguration von Diskussionsforen müssen den Nutzern spezielle Rechte in Form von Rollen zugewiesen werden.328 5.4.10 Download-Center Ein Download-Center (Abbildung 34) ist für Nutzer von Internetpräsenzen die zentrale Anlaufstelle, um sich mit Informationsmaterial zu versorgen. Am Beispiel einer Hochschule läßt sich die Bandbreite der zu erhaltenden Informationen prinzipbeschreibend darstellen. Angefangen bei Informationsbroschüren über die Universität, allgemeine Informationen über das Studium bis hin zu vorlesungsbegleitenden Contents, stehen den Nutzern viele Materialien zum Download zur Verfügung. Während Studierende sich früher diese Unterlagen zu festen

328 Eine ausführliche Erläuterung zur Rollen- und Rechteverwaltung erfolgt in der Beschreibung zum Modul „Rollen- und Berechtigungsverwaltung“.

5.4

Modulbeschreibungen

161

Zeitpunkten an bestimmten Orten abholen oder kopieren mußten, ist es heute von quasi jedem Ort dieser Welt möglich, diese Informationen zeitunabhängig zu erhalten. Zur besseren Orientierung ist ein Filtern der Informationen nach ausgewählten Kriterien (z. B. Klausuren, Arbeitspapiere, Skripten) denkbar. Bei einer dezentralen Web-Site-Struktur mit übergeordnetem Portal besteht die Möglichkeit, die aktuellsten Downloads in einem zentralen DownloadCenter zu veröffentlichen.

Abbildung 34: Download-Center

Hinsichtlich der Betrachtungsebenen kann festgehalten werden, dass ein Download-Center in allen Bereichen einer Web-Site vorzufinden ist: Es steht sowohl im Internet für externe Anspruchsgruppen als auch im Intra- und Extranet für registrierte Nutzer zur Verfügung (Abbildung 35). Gemäß ihrer Bedarfe wird den Zielgruppen ermöglicht, die entsprechenden Inhalte zu beziehen. Dies sind im Internet z. B. allgemeine Informationen über die Universität und speziell für Studieninteressenten Anmeldeunterlagen mit dazugehörigen Merkblättern. In Intra- und Extranet sind es spezielle Downloads z. B. für Studierende, welche Vorlesungsunterlagen oder Formulare online beziehen. Auf der Inhaltsebene findet man im Download-Center inhaltsabhängige (z. B. Vorlesungsunterlagen) und inhaltsunabhängige (z. B. Formulare) Downloads. Bei der Betrachtung der Anforderungserfüllung durch das Modul unterstützt ein Download-Center in erster Linie fachliche Anforderungen. Durch die ort- und zeitunabhängige Bereitstellung von Informationen und sonstigen Materialien wird zum einen die Schaffung von Freiräumen unterstützt. Zum anderen tragen diese Freiräume zusammen mit der nutzergesteuerten Filterfunktion zu mehr Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden bei.

162

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 35: Einordnung des Moduls Download-Center

In Abhängigkeit des Web-Site-Bereichs und den zugewiesenen Rechten329 stehen den Nutzern unterschiedliche Funktionen zur Verfügung. Im öffentlichen Internet ist neben der Einsicht in Download-Listen nur das Herunterladen öffentlich freigegebener Materialien möglich. Erst im geschlossenen Bereich haben die Nutzer die Möglichkeit, auf alle Inhalte zuzugreifen. Eine Einschränkung der Zugriffsberechtigung ist durch Paßwortschutz möglich, um Informationen nur bestimmten Personen zugänglich zu machen. Administrative Funktionen zur Konfiguration des Download-Centers sind auch im internen Bereich angesiedelt. 5.4.11 E-Mail Das am meisten genutzte digitale Kommunikationsmedium zur Übertragung von Daten ist die E-Mail (Abbildung 36330).331 Gegenüber dem herkömmlichen Brief weist eine E-Mail eine Reihe von Vorteilen auf. Zu den wichtigsten Vorteilen gehören die schnelle und kostengünstige Übermittlung von Text und Daten. Mit Hilfe einer E-Mail lassen sich große Mengen von Daten, wie z. B. Präsentationen, schriftliche Ausarbeitungen aber auch Bilder und Sounds, in kürzester Zeit übertragen. Dies ist gerade in international agierenden Unternehmen 329 Eine ausführliche Erläuterung zur Rollen- und Rechteverwaltung erfolgt im Modul „Rollen- und Berechtigungsverwaltung“. 330 Quelle: Hochschulrechenzentrum der Justus-Liebig-Universität Gießen, Webmail: Posteingang, Online im Internet: https://horde.stud.uni-giessen.de/horde/index.php, 18.08.2006. 331 Vgl. GfK AG: GfK Online-Monitor: Ergebnisse der 7. Untersuchungswelle, Online im Internet: http:// www. gfk. de/ produkte/ eigene_pdf/ online_monitor.pdf #search=%22GfK %20online%20 monitor %22, 18.08.2006.

5.4

Modulbeschreibungen

163

wichtig, da Informationen zeitgleich an jedem Ort der Welt vorhanden sein sollen. Ein mit dem Vorteil der schnellen und kostengünstigen Übermittlung verbundener Nachteil ist die Versendung von unerwünschten (Werbe-) Massen-Mails (Spam).

Abbildung 36: Posteingang eines webbasierten E-Mail-Clients

Die E-Mail-Anwendung im Rahmen eines eUniversity-Systems muß im geschlossenen internen Bereich einer Web-Site angesiedelt sein (Abbildung 37). So können die Nutzer des Gesamtsystems mit ihren Zugangsdaten auch ihre E-Mail-Applikation bedienen. Bei inhaltlicher Betrachtung ist die E-Mail-Anwendung eher inhaltsunabhängig. Erst durch die Nutzung für Forschung und Lehre bekommt sie einen inhaltlichen Bezug zum Primärzweck der Hochschule. Durch Bereitstellung eines Kommunikationsinstruments werden auf der Anforderungsebene vorrangig fachliche Belange tangiert.

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5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 37: Einordnung des Moduls E-Mail

Ein E-Mail-Modul muß dem Anwender neben dem Versenden und Empfangen von Nachrichten auch die Möglichkeit bieten, wichtige Mails zu archivieren, um auf deren Inhalte jederzeit zugreifen zu können. Um im Rahmen des Studiums auch schriftliche Arbeiten versenden zu können, sollte die mögliche Größe der Dateianhänge nicht zu knapp gewählt werden. Zum Schutz vor unerwünschten Mails (Spam) sind eingehende Nachrichten durch das System nach vorher bestimmten Kriterien zu untersuchen. 5.4.12 Evaluation Qualitätssicherung an Hochschulen ist wegen des Wettbewerbs um zukünftige Studierende eine zentrale Aufgabe. Hierzu gehört auch die Evaluation der Lehrveranstaltungen durch die Zuhörer sowie die Bewertung der Dozenten. Wurden bis vor wenigen Jahren solche Bewertungen noch durch handschriftlich auszufüllende Fragebögen durchgeführt, ist durch WebTechnologie der Einsatz von Online-Fragebögen möglich (Abbildung 38332). Diese Umstellung bedeutet für die auswertende Organisation eine erhebliche Zeitersparnis, da das System die Auswertung gänzlich übernimmt.

332 Quelle: Justus-Liebig-Universität Gießen, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, SPIC WiWi: Fragebogen ǥFinanzmärkte und Finanzinstitutionen’ ausfüllen, Online im Internet: http://wiwi.unigiessen.de/gi_sic/spic/eval/det/Bessler/1000594/, 17.08.2006.

5.4

Modulbeschreibungen

165

Abbildung 38: Evaluationsfragebogen

Die Evaluation soll ausschließlich durch Teilnehmer der Lehrveranstaltung vorgenommen werden. Aus diesem Grund ist die Bewertung nur im geschlossenen Intranet-Bereich möglich (Abbildung 39). Auf der inhaltlichen Betrachtungsebene ist das System inhaltsunabhängig. Die Verbindung zum Primärzweck einer Universität enthält das Modul erst durch die themenspezifischen Fragen zur Qualitätssicherung der Lehre. Ein System zur Evaluation von Lehrveranstaltungen trägt dazu bei, fachliche Anforderungen an ein eUniversity-System zu erfüllen. Neben der Integration der Qualitätssicherung trägt das Modul auch zur stärkeren Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden bei.

166

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 39: Einordnung des Moduls Evaluation

Die zur Verfügung stehenden Funktionen unterscheiden sich je nach Nutzer durch die zugeteilten Rollen und Rechte333. Teilnehmer von Lehrveranstaltungen können diese bewerten und nach der Auswertung der Evaluation das Ergebnis einsehen, soweit dies durch die Institution freigeschaltet wurde. Institutionen, die eine Evaluation durchführen, haben die Möglichkeit, einen Fragebogen durch Auswahl von vorgegebenen Fragen zu entwerfen. Ebenso bietet das System im Anschluß an die Durchführung der Evaluation eine automatisierte Auswertung an. 5.4.13 Instant Messaging Instant Messaging (IMG) ist Teil der systemunterstützten Kommunikation im Rahmen eines eUniversity-Systems. IMG stellt eine Mischung von synchroner und asynchroner Kommunikation dar. Zum einen können sich Nutzer in Echtzeit innerhalb eines solchen Systems online austauschen. Zum anderen besteht ebenso die Möglichkeit, Nachrichten an Nutzer zu schicken, deren Status offline ist. Der Empfänger kann die Nachricht zu einem beliebigen Zeitpunkt lesen und ggf. beantworten. Weiterhin können auch Dateien über IMG-Systeme (Abbildung 40334) übertragen werden.

333 Eine ausführliche Erläuterung zur Rollen- und Rechteverwaltung erfolgt im Modul „Rollen- und Berechtigungsverwaltung“. 334 Quelle: Justus-Liebig-Universität Gießen – Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, SPIC WiWi: Nachrichten erstellen, Online im Internet: http://wiwi.uni-giessen.de/gi_sic/spic/message/compose/, 17.08.2006.

5.4

Modulbeschreibungen

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Abbildung 40: IMG-System: Nachricht erstellen

In der Betrachtungsebene der Web-Site-Bereiche ist IMG dem geschlossenen Bereich zuzuordnen (Abbildung 41). Hier können registrierte Benutzer Nachrichten und ggf. auch Dateien austauschen. Aus thematischer Sicht können IMG-Systeme dem inhaltsabhängigen Bereich zugeordnet werden. Rein von der Umsetzung des Systems sind sie weitgehend inhaltsunabhängig. Durch Bereitstellung einer Kommunikationsmöglichkeit, die durch ihre zeitunabhängige Nutzung Freiräume für die Nutzer schafft, dient ein IMG System in erster Linie der Erfüllung fachlicher Anforderungen.

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5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 41: Einordnung des Moduls Instant Messaging

Die Funktionen, die den Nutzern durch ein IMG-System zur Verfügung stehen, sind vergleichbar mit denen eines E-Mail-Clients. Es können Nachrichten empfangen, gesendet und archiviert werden. Auch ein Suchen in Nachrichten ist möglich. Zusätzlich zu diesen Funktionen enthält ein solches System eine Statusanzeige. Mit Hilfe dieser Anzeige können Nutzer erkennen, welche anderen Nutzer zeitgleich im System angemeldet sind. 5.4.14 Kontakt Im Rahmen dieses Moduls findet der Nutzer alle relevanten Informationen zur Interaktion mit der betreffenden Institution (Abbildung 42335). Dem Kunden wird somit die Suche nach Ansprechpartnern, Telefonnummern, E-Mail-Adressen u. ä. im gesamten System vereinfacht.

335 Quelle: Universität Mannheim, Homepage der Universität Mannheim: Bereich Kontakt, Online im Internet: http://www.uni-mannheim.de/_scripts/frame_generator/generate.pl?timestamp=115574099 5153&frameset=http%3A//www.uni-mannheim.de/ionas21/uni/home/index.html&framename=main &url=http%3A//www.uni-mannheim.de/ionas21/uni/home/inhalt/kontakt/index.html&referrer=http %3A//www.uni-mannheim.de/ionas21/uni/home/frames/suche/index.html, 16.08.2006.

5.4

Modulbeschreibungen

169

Abbildung 42: Kontaktseite

In allen Bereichen einer Web-Site sind Angaben im Rahmen eines Kontaktbereiches sinnvoll (Abbildung 43). Im öffentlichen Internet können Nutzer allgemeine Informationen zu Interaktionsmöglichkeiten (z. B. Adressen, Öffnungszeiten, Telefonnummern) bekommen. Spezielle Informationen über Ansprechpartner zu bestimmten Themengebieten sind dagegen Zweck eines Kontaktbereichs im geschlossen Intra- und Extranet. Im Extranet kann es sich dabei um Lieferadressen für Lieferanten oder Ansprechpartner in Forschungsfragen anderer Hochschulen handeln. Im Intranet besteht die Möglichkeit der Kontaktaufnahme mit Professuren oder Abteilungen für Verwaltungsangelegenheiten. Auf der Inhaltsebene der Betrachtung ist ein Kontaktbereich in erster Linie inhaltsunabhängig. Im geschlossenen Bereich einer Web-Site kann die Kontaktaufnahme mit dem Primärzweck der Universität verknüpft und damit inhaltsabhängig sein. Der Kontaktbereich unterstützt die Anforderungen an ein System aus fachlicher Sicht. Er schafft durch die Darstellung von Ansprechpartnern und -möglichkeiten Transparenz und bietet den Nutzern des Systems alle notwendigen Informationen kompakt zusammengefaßt.

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5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 43: Einordnung des Moduls Kontakt

Innerhalb des Kontaktbereichs werden den Kunden in erster Linie Informationen angeboten, um mit der Institution in Verbindung zu treten. Über eine Verzeichnisstruktur können Ansprechpartner und Kommunikationsmöglichkeiten (z. B. E-Mail-Adresse, Telefonnummer, Faxnummer, Adresse, Sprechzeiten) abgefragt werden. Außerdem werden Informationen zur Anreise (z. B. Lageplan) zur Verfügung gestellt. 5.4.15 Lehrveranstaltungen und Prüfungen Eine zentrale Aufgabe einer Hochschule ist das Angebot und die Durchführung von Lehrveranstaltungen. Um ein solches Angebot zu gewährleisten, ist neben den notwendigen Ressourcen (z. B. Mitarbeiter, Gebäude, Literatur u. a.) die Qualität der Lehrveranstaltungen entscheidend. Ein eUniversity-System kann die Durchführung von Lehrveranstaltungen in vielerlei Hinsicht unterstützen. Neben verwaltungsbezogenen Aufgaben, wie das An- und Abmelden zu Lehrveranstaltungen und Prüfungen sowie der Erfassung der erzielten Noten mit anschließender Veröffentlichung, ist auch die eigentliche Lehre durch das System zu unterstützen. Dies kann zum einen durch Bereitstellen von weiterführender Literatur im DownloadCenter geschehen, zum anderen durch das Angebot von E-Learning-Aktivitäten und Probeklausuren zur Lernerfolgskontrolle. Ebenfalls ist die Durchführung von Klausuren innerhalb des Systems denkbar. Allerdings ist bei der Klausurdurchführung das Problem der Täuschung durch den Prüfling zu diskutieren. Zum einen stellt sich die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass der Prüfling die Aufgaben selbständig und ohne unerlaubte Hilfsmittel bearbeitet, zum anderen muß garantiert sein, dass die Klausuren von der angemeldeten Person bearbeitet werden.

5.4

Modulbeschreibungen

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Ein System zur Unterstützung der Lehre an einer Hochschule ist in allen Web-Site-Bereichen eines eUniversity-Systems mit unterschiedlichen Funktionsmengen zu implementieren (Abbildung 44). Externe Adressaten (z. B. potentielle Studierende, Alumni) benötigen beschreibende Informationen über das Lehrangebot. Prüfungsbezogene Interna sowie die damit einhergehenden Datenströme sind ausschließlich für Studierende der Hochschule bestimmt und vor öffentlichem Zugriff zu schützen (Web-Site-Bereich Intranet). Auf der Inhaltsebene ist ein Modul zur Lehrunterstützung als inhaltsabhängig einzustufen. Auf der Anforderungsbasis stehen die fachlichen Anforderungen im Vordergrund. Dies erklärt sich durch die klare Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen, die auf eine (hochwertige) Lehre zielen. Ebenso ermöglicht das System auch die Integration des Lehr- und Lernkontrollprozesses. Der Funktionsumfang eines Moduls zur Lehrunterstützung umfaßt neben Funktionen zur Organisation von Lehraufgaben auch Funktionen zur Durchführung von Lehrtätigkeiten. Die organisatorischen Aufgaben betreffen die Abwicklung von An- und Abmeldungen zu Lehrveranstaltungen und Prüfungen, sowohl auf Seiten der Lehrenden als auch auf Seiten der Lernenden. Die Erfassung und Bekanntgabe von Prüfungsergebnissen zählt ebenfalls zu den organisatorischen Aufgaben. Funktionen, die mit der Durchführung von E-Learning-Aktivitäten verbunden sind, betreffen u. a. das Bearbeiten von webbasierten Lerneinheiten sowie das Lösen von Übungsklausuren. Ebenso zählt eine mögliche Klausurdurchführung zu den Funktionen, die die Lehrtätigkeit unterstützen.

Abbildung 44: Einordnung des Moduls Lehrveranstaltungen und Prüfungen

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5.4.16 Linksammlung Das Begriff Link ist eine Kurzform für Hyperlink. Dieser stellt einen Querverweis von einem Internetdokument zu einem bestimmten weiteren her.336 Eine Linksammlung ist somit eine Liste von Querverweisen zwischen Internetdokumenten. Bei der Betrachtung einer Linksammlung im Rahmen eines eUniversity-Systems ist zwischen einer Linkauswahl auf Gesamtsystemebene und einer persönlichen Linksammlung der Anwender zu unterscheiden. Eine Auswahl auf Gesamtsystemebene besteht meistens aus institutionsbezogenen Links. Im Rahmen eines Hochschulsystems können dies u. a. Verweise auf Fachliteratur, Hochschuleinrichtungen und Unternehmen sein. Eine persönliche Linkliste eines Anwenders spiegelt dagegen die Interessen des Einzelnen wider. Die Links müssen nicht zwingend einen Hochschulbezug besitzen. Eine Linksammlung auf Gesamtsystemebene ist in allen Bereichen einer Web-Site zu plazieren (Abbildung 45). Somit können neben registrierten Anwendern auch interessierte Dritte darauf zugreifen. Die persönlichen Linklisten sind im geschlossenen Bereich der WebSite einzuordnen. Durch eine stichwortartige Beschreibung der persönlichen Links („Verschlagwortung“337) können die Nutzer über eine Suchmaske auf die Listen anderer Nutzer zugreifen. Linksammlungen sind rein technisch gesehen eher als inhaltsunabhängig einzustufen. Durch ihren inhaltlichen Bezug zu Forschung und Lehre auf der Ebene des Gesamtsystems sind sie jedoch den inhaltsabhängigen Modulen zu zuordnen. Da eine solche Sammlung mit integrierter Suchfunktion die in einem System vorhandenen Informationen offenlegt, sorgt das Modul für mehr Transparenz. Diese Eigenschaft unterstützt die Erfüllung fachlicher Anforderungen.

336 Vgl. hierzu die Fachliteratur, z. B. Guba, Andreas; Ostheimer, Bernhard: PC-Praktikum, München, Wien: Oldenbourg 1999, S. 182-185. 337 In der Fachliteratur wird in diesem Zusammenhang auch von „Folksonomy“ bzw. „Tagging“ gesprochen. Vgl. O'Reilly, Tim: What Is Web 2.0, Online im Internet: http:// www.oreillynet.com/ pub/ a/ oreilly/ tim/ news/ 2005/ 09/ 30/ what-is-web-20.html, 30.09.2005.

5.4

Modulbeschreibungen

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Abbildung 45: Einordnung des Moduls Linksammlung

Die generellen Funktionen zum Erstellen und Bearbeiten einer Linkliste unterscheiden sich nicht zwischen einer Liste auf Systemebene und einer persönlichen Liste. Die Funktionen werden auf Systemebene durch eine Suchfunktion ergänzt, um innerhalb der vorhandenen Links nach speziellen Themen zu suchen. Um eine Suche in der persönlichen Linkliste zu ermöglichen, bedarf es einer stichwortartigen Beschreibung der einzelnen Links. Diese sog. Verschlagwortung muß durch das System unterstützt werden.

5.4.17 Login- / Session-Management Um Funktionen des geschlossenen Systembereichs nutzen zu können, benötigen Anwender zu ihrer Authentisierung338 eine Kombination von Benutzername und Paßwort. Diese Kombination ist nur ihm persönlich bekannt. Der „Login“ ist der Beginn einer Arbeitssitzung (auch Session genannt). Diese endet mit dem „Logout“, dem Abmelden des Users vom System. Die Abmeldung kann durch den User selbst erfolgen oder durch das System ausgelöst werden, wenn zwischen zwei Benutzeraktivitäten eine bestimmte Zeitspanne überschritten wurde.

338 Bei der Authentisierung geht es darum, die Identität des Benutzers eines Systems festzustellen. Weiterführende Informationen bietet die einschlägige Fachliteratur, z. B. Holey, Thomas; Welter, Günter; Wiedemann, Armin: Wirtschaftsinformatik, Ludwigshafen: Kiehl 2004, S. 372.

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5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Das Login- und Session-Management339 ist dem geschlossenen Bereich einer Web-Site zuzuordnen (Abbildung 46). Login- und Session-Management stellen die technische Implementierung eines Besuchs der Web-Site dar. Auf der Inhaltsebene ist das Modul als inhaltsunabhängig einzustufen, da es nicht mit dem Primärzweck einer Institution in Verbindung steht, sondern als Zugangskontrolle zum geschlossenen Web-Site-Bereich dient. Diese Zugangskontrolle betrifft alle Ebenen von Anforderungen. Aus Sicht von organisatorischen und technischen Anforderungen geht es um die Rechte- und Rollenverwaltung, in deren Einflußbereich auch die Datensicherheit fällt. Aus fachlicher Perspektive stärkt es die Wünsche der Nutzer nach sicheren Systemen. Die Funktionen im Modul Login- und Session-Management beziehen sich zum einen auf die Eingabe und Überprüfung der Zugangsdaten: Arbeiten im System ist nur bei korrekter Eingabe der Benutzerkennung möglich. Zum anderen erfolgt eine Beobachtung der Arbeitssitzung: Wird eine Arbeitssitzung zu lange unterbrochen, meldet das System den Nutzer eigenständig ab. Es wird auf diese Weise sichergestellt, dass der Nutzer nicht vergessen hat, sich abzumelden. Dies könnte ohne die automatische Abmeldung durch das System zu unerlaubtem Datenzugriff führen. Abschließend ist die manuelle Funktion zum Beenden der Arbeitssitzung vom System zu unterstützen.

Abbildung 46: Einordnung des Moduls Login- / Session-Management

339 Die Arbeitssitzung („Session“) eines Nutzers muß durch das System verwaltet werden. In diesem Zusammenhang wird in der Fachliteratur von „Session-Management“ gesprochen. Vgl. Edwards, W. Keith: Session management for collaborative applications, in: Proceedings of the 1994 ACM conference on Computer supported cooperative work, 1994, S. 323-330 und Gutzmann, Kurt: Access Control and Session Management in the HTTP Environment, in: IEEE Internet Computing, Vol. 5/2001, Issue 1, S. 26-35.

5.4

Modulbeschreibungen

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5.4.18 News-Board Ein News-Board (Abbildung 47340) dient dem Anbieter zur Bekanntmachung aktueller Informationen. Dies können Bekanntmachungen oder Mitteilungen jedweder Art sein, die einen Hinweischarakter haben. Was bislang ein Aushang oder ein Schaukasten war, ist im Zeitalter interaktiver Medien ein virtueller Bereich der zeit- und ortsunabhängig eingesehen werden kann. Innerhalb eines News-Boards sind Informationen z. B. nach Themenbereichen oder Urhebern gegliedert und zeitlich nach Aktualität geordnet. Dies hilft bei der Suche nach individuell relevanten Informationen. Bei dezentral organisierten Web-Sites besteht die Möglichkeit, Inhalte durch Vorschaltung eines Portals gesammelt dem Nutzer anzubieten. Hierzu werden die aktuellsten Informationen auf einem zentralen News-Board angezeigt.

Abbildung 47: News-Board

Bezüglich der verschiedenen Betrachtungsebenen der Funktionen läßt sich das News-Board in unterschiedliche Kategorien einordnen (Abbildung 48). Im Konstrukt der Web-Site ist das News-Board in Ebenen sinnvoll einzuordnen. Im Web-Site-Bereich Internet kann das Modul zur Publikation allgemeiner Informationen der Hochschule genutzt werden. Im Bereich Intranet werden in erster Linie Informationen veröffentlicht, die die Mitglieder betreffen (z. B. Stellenausschreibungen, Prüfungstermine, Hinweise auf Prüfungsergebnisse u. a.). Auch im Extranet handelt es sich um eher spezifische Informationen. Dies können z. B. Ankündigungen für Ausschreibungen, Stellenangebote u. v. m. sein. Ein News-Board deckt somit alle Bereiche der Web-Site ab.

340 Quelle: Justus-Liebig-Universität Gießen – Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, News-Board der Professur Prof. Schwickert, Online im Internet: http://wi.uni-giessen.de/gi/news/liste/Schwickert/, 10.08.2006.

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Abbildung 48: Einordnung des Moduls News-Board

Bei den Inhalten kann es sich sowohl um inhaltsabhängige Informationen (z. B. Forschungsergebnisse) als auch um inhaltsunabhängige Informationen handeln. Bei inhaltsunabhängigen Informationen geht es zumeist um Mitteilungen aus der Verwaltung wie z. B. AnmeldeRückmeldetermine, Änderung von Öffnungszeiten u. ä. Hinsichtlich der Anforderungserfüllung werden in erster Linie fachliche Anforderungen durch das News-Board unterstützt. Durch die Aktualität der bereitgestellten Informationen unterstützt es die Schaffung von Transparenz innerhalb einer Institution. Auch die Ausrichtung am Kunden wird verstärkt, da sich die Nutzer durch Auswahl verschiedener Suchkriterien die Informationen ansehen können, die auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind. Die Nutzung standardisierter Schnittstellen erleichtert die Übertragung von Einträgen in übergeordnete News-Boards. Zudem ist das Verwalten von Benutzerrechten bzgl. der Konfiguration des News-Boards zu beachten. Im Hinblick auf die Funktionen sind fachliche Anforderungen klar überwiegend. Die Funktionen, welche ein News-Board beinhaltet, sind abhängig von dem jeweiligen WebSite-Bereich und den zugewiesenen Rollen der Nutzer. Im Web-Site-Bereich Internet stehen den Nutzern nur die Möglichkeit des Einsehens des News-Board und der Einträge sowie das Suchen von Einträgen zur Verfügung. Da das News-Board in diesem Zusammenhang nur informativen Charakter für die Nutzer hat, ist ein Ändern oder Löschen von Einträgen bzw. das Konfigurieren des News-Boards nicht erwünscht. Im geschlossenen Intranet besteht für Nutzer mit speziell zugewiesenen Rollen die Möglichkeit, neben der reinen Einsicht auch die

5.4

Modulbeschreibungen

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Konfiguration des News-Boards durchzuführen und Einträge zu verändern. Ebenso ist es möglich, Nutzern die Rechte zum Erstellen neuer Einträge zuzuweisen.341 5.4.19 Newsletter Newsletter sind regelmäßige digitale Rundschreiben an registrierte Empfänger. Inhaltlich sind sie mit herkömmlichen Rundschreiben auf dem Postweg vergleichbar. In beiden Fällen erklären die Adressaten ihren Willen, die regelmäßigen Mitteilungen zu erhalten. Der Vorteil des elektronischen Rundschreibens ist die schnelle und kostengünstige Erreichbarkeit einer großen Anzahl von Empfängern. Um ein Newsletter zu abonnieren besteht die Notwendigkeit, sich mittels einer E-Mail-Adresse in eine Verteilerliste einzutragen. Zum Kündigen eines Newsletters genügt in der Regel eine kurze Mitteilung per E-Mail an den Versender. Zur Einstufung der Newsletter-Funktionen in die Web-Site-Bereiche muß eine inhaltliche Betrachtung der Mitteilungen vorgenommen werden (Abbildung 49). Im öffentlichen Bereich des Systems soll das Abonnement eines Newsletters mit allgemeinen Informationen über die Institution möglich sein. Ein Newsletter mit spezifischen Informationen, die in erster Linie für Systeminterne gedacht sind, sollte nur im geschlossenen Bereich einer Web-Site bestellbar sein. Ein Newsletter zählt - rein technisch gesehen - zu den inhaltsunabhängigen Modulen eines Systems. Dem Primärzweck einer Institution dienlich, und damit inhaltsabhängig, wird es erst durch die übermittelten Inhalte. Auf der Anforderungsebene stehen die fachlichen Anforderungen im Vordergrund. Ein Newsletter-Modul stellt ein weiteres, wenn auch einseitiges, Kommunikationsmedium zur Verfügung, um die Informationsbedarfe der Kunden bestmöglich zu befriedigen. Durch die Nutzung der Web-Technologie, anstatt des herkömmlichen Postwegs, stehen auch technische Anforderungen im Mittelpunkt der Betrachtung.

341 Eine ausführliche Erläuterung erfolgt im Modul „Rollen- und Berechtigungsverwaltung“.

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Abbildung 49: Einordnung des Moduls Newsletter

Die zur Verfügung stehenden Funktionalitäten unterscheiden sich in Empfänger- und Absenderfunktionen. Dem Empfänger stehen lediglich das Abonnieren und Kündigen des Newsletters zur Verfügung. Bietet eine Institution mehrere Newsletter an, können sich die Nutzer diese in einer Übersicht anzeigen lassen. Der Versender eines Newsletters ist in der Lage, eine Liste der Empfänger zu erstellen und innerhalb des Systems Empfängerdaten zu ändern bzw. zu löschen. 5.4.20 Online-Immatrikulation Nachdem Studieninteressierte einen positiven Bescheid im Anschluß an ihre Bewerbung erhalten haben, ist die Immatrikulation der Abschluß des Zulassungsverfahrens. Da viele Studieninteressenten nicht in ihrem Heimatort studieren, ist mit der Immatrikulation häufig ein zusätzlicher Weg verbunden. Durch die Implementierung einer Online-Immatrikulation spielen Distanzen eine geringere Rolle und eine Reduktion des Zeitaufwands kann erreicht werden. Auf diese Weise können zukünftige Studierende ortsunabhängig eine Immatrikulation durchführen. Dazu muß mit positivem Bescheid der Bewerbung eine Zugangskombination für die Immatrikulation übermittelt werden. Zur Immatrikulation muß im öffentlichen Bereich des Systems eine Plattform geschaffen werden, in der Studieninteressierte mit einer persönlichen Zugangskombination ihre Einschreibung vollziehen (Abbildung 50). Da dieser Vorgang inhaltlich nicht an den Primärzweck einer Hochschule gekoppelt ist, ist er als inhaltsunabhängig zu bewerten. Auf Anforderungsebene ist in erster Linie die fachliche Seite betroffen. Hier unterstützt das Modul die

5.4

Modulbeschreibungen

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Ausrichtung am Kunden, da dieser von seinem Heimatort aus die Immatrikulation durchführen kann. Dies unterstützt ebenfalls den Aufbau örtlicher und zeitlicher Freiräume.

Abbildung 50: Einordnung des Moduls Online-Immatrikulation

Um den Verwaltungsvorgang online abzuwickeln, bedarf es einer Authentisierung des Nutzers an Hand persönlicher Zugangsdaten. Diese werden in einem Formular erfaßt und durch das System überprüft. Parallel zu der Überprüfung der Authentizität ermittelt das System, ob alle notwendigen Unterlagen vorliegen und der Semesterbeitrag beglichen wurde. Ist dies der Fall, erfolgt die automatische Übersendung der Bescheinigungen und sonstiger Unterlagen an die Studierenden. Ein solches Modul hat folglich in erster Linie interne Funktionen, die durch die Eingabe der Zugangsdaten ausgelöst werden. 5.4.21 Online-Marktplatz Das Modul Online-Marktplatz stellt das Online-Pendant zu einem Kleinanzeigen-Marktplatz dar. Nutzer des Marktplatzes können Kleinanzeigen einstellen, nach Anzeigen anderer suchen und Kontakt zu Anbietern über den Marktplatz aufnehmen. Der Online-Markplatz ist mit unterschiedlichen Funktionen in den Web-Site-Bereichen Internet, Intranet und Extranet zu implementieren (Abbildung 51). Die Funktionen zum Einstellen und Ändern eines Angebots sind im Intranet (für hochschulinterne Nutzer) und Extranet (für hochschulexterne Nutzer) zu integrieren.

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Abbildung 51: Einordnung des Moduls Online-Marktplatz

Die Anzeigenlistung in Kategorien ist im Internet-Bereich zu plazieren (Abbildung 52342), damit die Anbieter auch hochschulexterne Nutzer erreichen können. Es handelt sich bei der Anwendung um inhaltsunabhängige Funktionen. Ein Marktplatz-Angebot ist ein zusätzlicher Service einer Hochschule, der im Wettbewerb um Studierende von Vorteil für die betreffende Hochschule sein kann.

342 Quelle: Portal Fachbereich 02: Marktplatz: WiWi-Bücherbörse, Online im Internet: http://wiwi.uni-giessen. de/vmp/det/fb02/1/, 01.10.2006.

5.4

Modulbeschreibungen

181

Abbildung 52: Bücherbörse

Die Einrichtung eines solchen Systems entlastet die Systemnutzer in zeitlicher und finanzieller Hinsicht und trägt demzufolge zur Schaffung von Freiräumen bei. Im Rahmen eines Online-Marktplatzes können sowohl Anbieter als auch Nachfrager Anzeigen hinterlegen (beidseitiger Marktplatz). Anbieter können zusätzlich zur Eingabe der Textanzeige auch Fotos oder Grafiken zur Visualisierung einfügen. Die Erfassung kann über ein Formular erfolgen. Mit Hilfe eines Suchmechanismus wird den Systemnutzern ermöglicht, das Angebot nach eigenen Bedürfnissen gezielt zu durchsuchen. Die Integration von Kommunikationsmedien wie E-Mail oder VoIP rundet die Funktionalität des Online-Marktplatzes ab. 5.4.22 Online-Spreadsheet Ein Spreadsheet ist ein Teil der Darstellungsfläche einer Tabellenkalkulationssoftware. Im Speziellen wird damit der in Spalten und Zeilen gegliederte Tabellenbereich bezeichnet. Tabellenkalkulationssoftware ist zum einen von namhaften Herstellern (z. B. Microsoft, Lotus u. a.), zum anderen als Onlineservice per Application Service Providing (ASP) zu beziehen – letztere meist mit geringerem Funktionsumfang.343 An Hochschulen wird Tabellenkalkulationssoftware einerseits in der Verwaltung, andererseits auch in Forschung und Lehre eingesetzt. Die Intensität des Einsatzes variiert je nach Aufgabenzuteilung und Funktion des Nutzers. Vor allem die ASP-Varianten eines Online-Spreadsheets erlauben häufig eine interaktive, gemeinsame Bearbeitung eines Spreadsheets durch mehrere Benutzer. 343 Vgl. o. V.: Office-Konkurrenz: Google startet Online-Tabellenkalkulation, Online im Internet: http://www. golem.de/0606/45729.html, 07.06.2006 und o. V.: Web-based Spreadsheets Comparison Matrix, Online im Internet: http://www.editgrid.com/user/siulung/Web-based_Spreadsheets_Comparison_Matrix, 10.06.2006.

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Ein solches Online-Spreadsheet wird im geschlossenen Bereich einer Web-Site Anwendung finden (Abbildung 53). Hier können Gruppen, nach vorheriger Freigabe des Zugangs, gemeinsam an Aufgaben arbeiten. Auf der Inhaltsebene ist das Modul als inhaltsunabhängig einzustufen, da man ein interaktives Online-Spreadsheet für verschiedene Inhalte verwenden kann. Auf Anforderungsebene unterstützt das Modul die fachlichen Anforderungen. Es unterstützt die Kommunikation innerhalb einer Projektgruppe und fördert Freiräume, da eine Aufgabe ortsunabhängig von mehreren Personen bearbeitet werden kann.

Abbildung 53: Einordnung des Moduls Online-Spreadsheet

5.4.23 Persönliche Einstellungen / Profilverwaltung Module zur Profilverwaltung und zur Änderung persönlicher Einstellungen im System tragen zu einer Individualisierung des eUniversity-Systems bei. Jeder Nutzer kann sich den privaten Bereich des Systems nach eigenen Bedarfen zusammenstellen - im Rahmen konzeptioneller Vorgaben. Die persönlichen Einstellungen betreffen das Layout des privaten Bereichs sowie den Bedarf an News-Einträgen, Downloads und Foren. Die Gestaltung des persönlichen Bereichs kann sowohl mit systeminternen als auch mit systemexternen Bausteinen vorgenommen werden. Für verschiedene Bereiche des eUniversity-Systems kann ein Nutzer unterschiedliche Informationen über seine Person in Profilen veröffentlichen. Die verschiedenen Profile werden im Modul zur Profilverwaltung koordiniert. Grundlage des Moduls ist die Stammdatenverwaltung: Dort gespeicherte Daten sind die Basis der Profile und können je nach Zweck des Profils um persönliche Daten erweitert werden.

5.4

Modulbeschreibungen

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Die Verwaltung der Profile im System sowie die Gestaltung des persönlichen Bereiches sind im Intranet eines eUniversity-System zu implementieren (Abbildung 54). Die Profilverwaltung muß innerhalb des Systems mit der Stammdatenverwaltung verbunden sein. Somit besteht die Möglichkeit, zum einen Basisdaten zu übernehmen und zum anderen eine mehrfache Eingabe identischer Daten zu vermeiden. Da es sich nicht um universitätsbezogene Funktionen handelt, ist das Modul als inhaltsunabhängig zu bezeichnen. Das Modul trägt durch die ausgeprägte Nutzerorientierung sehr zur Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen bei.

Abbildung 54: Einordnung des Moduls Persönl. Einstellungen / Profilverwaltung

Die Module persönliche Einstellungen und Profilverwaltung reflektieren die Identität der Nutzer im System. Es ist somit möglich, im Rahmen gewisser programmiertechnischer Vorgaben den persönlichen Bereich nach eigenen Wünschen zu gestalten. Dazu gehört neben der Integration systeminterner Inhalte auch das Einbinden systemfremder Contents. Ebenso soll das Erstellen eigener Inhalte möglich sein. Ebenso gehört zur Gestaltung des persönlichen Bereichs auch die Auswahl der zu beziehenden News-Einträge, Downloads und Diskussionsforen. Diese können sowohl interner als auch externer Herkunft sein. Im Rahmen der Profilverwaltung besteht die Möglichkeit, unterschiedliche Profile für Teilbereiche des Systems zu erstellen. Der Nutzer kann somit bestimmen, welche Daten in welchem Teilbereich veröffentlicht werden.

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5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

5.4.24 Projektmanagement In der Organisationstheorie unterscheidet man, je nach Art der Aufgabe, zwischen Primärund Sekundärorganisation.344 Die Primärorganisation umfaßt den Bereich des Tagesgeschäfts, das sich mit standardisierten Daueraufgaben beschäftigt. Abseits des Tagesgeschäfts beschäftigt sich die Sekundärorganisation mit zeitlich befristeten, meist einmaligen Aufgaben. Das Deutsche Institut für Normung e. V. (DIN e. V.) charakterisiert anhand der Einmaligkeit dieser Aufgaben ein damit verbundenes Vorhaben als Projekt.345 Ebenso wie das Tagesgeschäft durch Aufbau- und Ablauforganisation strukturiert ist, bedarf ein Projekt der Strukturierung anfallender Aufgaben. Die Koordination dieser Strukturierungsaufgaben kommt dem Projektmanagement als leitende Instanz zu. Das DIN e. V. definiert Projektmanagement als „die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts.“346 Nicht nur in Unternehmen, auch an Universitäten wird das Bearbeiten von Aufgaben mit Projektcharakter vorangetrieben: Seminare und Übungen setzen vermehrt auf Projektbearbeitung durch Teams. Dies trägt zum einen dazu bei, Studierende auf die Zeit nach dem Studienabschluß vorzubereiten, zum anderen schult projektbezogenes Arbeiten das selbständige Umsetzen erlernten Wissens in die Praxis. Ebenso wie Studierende sehen sich auch Lehrende verstärkt mit Projektarbeit konfrontiert. Interdisziplinäre Forschungsaktivitäten verlangen auch in diesem Bereich Teamarbeit zwischen unterschiedlichen Fachrichtungen. Zur Bewältigung dieser meist zeitlich beschränkten Aufgaben ist die Projektorganisation und damit das Projektmanagement unverzichtbar. Zur Unterstützung von Studierenden und Lehrenden im Rahmen von Projekten bedarf es der Implementierung eines Projektmanagementsystems. Dieses sollte im internen Bereich des eUniversity-Systems verankert sein (Abbildung 55). Da es den Ansprüchen der Universität für qualitativ hochwertige Lehr- und Forschungsaktivitäten entsprechen soll, ist es inhaltlich mit dem Zweck der Universität verknüpft und damit inhaltsabhängig. Auf der Anforderungsebene dient das Modul zur Erfüllung der fachlichen Anforderungen. Es trägt zum einen zur Prozeßintegration bei und hilft, die Bedürfnisse der Studierenden nach bestmöglicher Vorbereitung auf das Arbeitsleben zu befriedigen. Zum anderen unterstützt es institutionsübergreifende Forschungsarbeiten.

344 Vgl. Brehm, Carsten R.; Jantzen-Homp, Dietgard: Projekt- und Programm-Management, a. a. O., S. 196. 345 Vgl. Fachhochschule Ulm: Fachbereich Produktionstechnik und Produktionswirtschaft: Projektmanagement, Online im Internet: http://www.rz.fh-ulm.de/~hartberg/HomepageBOFHU/index.html, 19.08.2006. 346 Fachhochschule Ulm: Fachbereich Produktionstechnik und Produktionswirtschaft: Projektmanagement, a. a. O.

5.4

Modulbeschreibungen

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Abbildung 55: Einordnung des Moduls Projektmanagement

Die Funktionen, die ein solches System umfassen muß, sind sehr weitreichend. Neben Funktionen zur Kommunikation innerhalb des Teams, wie z. B. Chat, E-Mail, IMG, Foren u. a., bedarf es ebenfalls Funktionen zur Koordination des Projektes im System. Dies beginnt mit der Erfassung des Projektes und damit verbundener Ressourcenzuteilung. Die Aufgabenverteilung in Form einer To-Do-Liste und eine Fortschrittskontrolle gehört ebenfalls zur Koordination. Ein zentraler Datei-Pool zur gemeinsamen Bearbeitung von Dateien (z. B. Projektdokumentation) und zum Bereitstellen grundlegender Informationen unterstützt die ort- und zeitunabhängige Bearbeitung des Projektes innerhalb des Teams. 5.4.25 Registrieren Bevor Anwender Zugang zu einem geschlossenen System haben, müssen sie sich online registrieren, um eine Benutzerkennung samt Paßwort zu erhalten. Im Rahmen der Registrierung (Abbildung 56347) muß der Nutzer einige persönliche Daten hinterlegen. In Verbindung mit einem Modul zur selbständigen Stammdatenerfassung der Studierenden ist es möglich, die Module zu vernetzen, um den Eingabeaufwand zu reduzieren.

347 Quelle: Universität Duisburg Essen, moodle: Signup, Online im Internet: http://moodle.uni-duisburg-essen. de/login/signup.php, 17.08.2006.

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Abbildung 56: Datenerfassung zur Registrierung

Die Registrierung für den geschlossenen Bereich einer Web-Site ist im Internet implementiert, da zukünftige Nutzer noch keinen Zugang zu den internen Bereichen besitzen (Abbildung 57). Es handelt sich bei der Registrierung um eine inhaltsunabhängige Funktion, da sie nicht hochschulspezifisch ist. Vielmehr ist das Modul technisch vergleichbar mit der Registrierung an einem beliebigen sonstigen System. Neben den technischen, das System betreffenden Anforderungen, unterstützt dieses Modul auch die organisatorischen Anforderungen. Auf Grund der bei der Registrierung aufgenommenen Daten ist das System in der Lage, die Verteilung von Rechten und Kompetenzen durchzuführen. Dieser Aspekt der Kompetenz- und Verantwortungsverteilung spielt auch unter fachlichen Gesichtspunkten eine Rolle. Im Rahmen der Registrierung stehen dem zukünftigen Nutzer nur wenige Funktionen zur Verfügung. Neben dem Eintragen persönlicher Daten kann er die erfaßten Daten entweder übermitteln oder den Vorgang abbrechen.

5.4

Modulbeschreibungen

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Abbildung 57: Einordnung des Moduls Registrieren

5.4.26 Rollen- und Berechtigungsverteilung Das Modul zur Rollen- und Berechtigungsverwaltung beinhaltet rein administrative Funktionen. Innerhalb des Moduls geht es um die Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und der dazu gehörigen Verantwortung an die Nutzer eines Systems. Da die Zuweisung dieser Berechtigungen auf einzelne Nutzer zu aufwendig ist, behilft man sich mit dem Konstrukt der Rolle. Eine Rolle beinhaltet ein speziell zugewiesenes Set aus Berechtigungen. Diese Berechtigungen müssen im Vorfeld ebenso wie die Rollen exakt definiert werden. Im Anschluß an die Rollenbildung ist es somit möglich, Nutzergruppen eine Rolle zuzuordnen und diese bei Bedarf anzupassen. Da nicht die Berechtigungen einzelner Nutzer, sondern nur die der Rolle verändert werden müssen, werden die administrativen Tätigkeiten reduziert. Innerhalb eines Systems besteht die Möglichkeit, einem Nutzer mehrere Rollen zuzuweisen. Die Berechtigungen des Rolleninhabers ergeben sich somit aus der Gesamtheit aller Rollenrechte. Ein Beispiel für die Rollenverteilung über eine Eingabemaske zeigt die folgende Abbildung 58348.

348 TTS: Berechtigungen, Online im Internet: https://www.tpm-toolset.de/, 19.08.2006.

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5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 58: Verteilung von Zugriffsrechten über eine Rollenvergabe

Als administratives Modul ist die Rollen- und Berechtigungsverwaltung im Intranet des Systems angesiedelt (Abbildung 59). Da es sich hierbei um eine rein organisatorische Aufgabe handelt, die den Primärzweck von Forschung und Lehre einer Hochschule nicht tangiert, fällt sie unter die inhaltsunabhängigen Funktionen eines Systems. Auf der Anforderungsebene der Betrachtung sind sowohl fachliche als auch organisatorische und technische Anforderungen berührt, da die Verteilung von Kompetenzen fachlich fundiert, technisch unterstützt und organisatorisch geplant sein muß. Ein solches System unterstützt weiterhin die Transparenz innerhalb eines Unternehmens, da es jederzeit einen Gesamtüberblick über die Anwender und den ihnen zugeordnete Rollen gibt. Zur Verteilung von Rollen und Berechtigungen muß das System Funktionen enthalten, die die Definition einer Rolle zuläßt. Erst nach der Rollendefinition und Zuweisung von Berechtigungen zu den Rollen können Nutzern und Nutzergruppen Rollen zugeteilt werden. Da Berechtigungen und Rollen im Zeitverlauf Änderungen unterliegen können, muß das System auch eine Funktion zum Anpassen der Rollen bereitstellen.

5.4

Modulbeschreibungen

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Abbildung 59: Einordnung des Moduls Rollen- und Berechtigungsverteilung

5.4.27 RSS / Newsfeed RSS ist die Abkürzung für „Really Simple Syndication“349. Dahinter verbirgt sich das Abonnieren einzelner Inhalte oder Teile einer Web-Site, bspw. zur Integration in eine andere Web-Site. Im Rahmen eines eUniversity-Systems gibt es unterschiedliche Verwendungsmöglichkeiten. Zum einen besteht die Möglichkeit für registrierte Systemnutzer fremde Inhalte per RSS in ihren persönlichen Bereich zu integrieren, zum anderen kann eine Hochschule RSS als weiteren Kommunikationsweg zur Verbreitung von Informationen einsetzen. Ein System zur Generierung von Newsfeeds ist Teil des Web-Site-Bereichs Internet (Abbildung 60). Das Newsfeed dient zur Verbreitung von Informationen. Newsfeeds sind - rein technisch gesehen - vollkommen inhaltsunabhängig. Der Bezug zur Hochschule wird erst durch die kommunizierten Inhalte hergestellt. Im Bereich der Anforderungen trägt das Modul zur Erfüllung der fachlichen Anforderungen bei - begründet durch die Ausrichtung am Kunden. Der Kunde muß die Informationen nicht mehr suchen, da sie ihm regelmäßig zugestellt werden. Ein Modul zur Bereitstellung von Newsfeeds benötigt einerseits Funktionen zum Erfassen und ggf. Ändern der Empfängerdaten, andererseits ist ebenfalls das Löschen eines Abonnements zu unterstützen.

349 o. V.: RSS, Online im Internet: http:// de. wikipedia. org / wiki / RSS, 20.08.2006.

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Abbildung 60: Einordnung des Moduls RSS / Newsfeed

5.4.28 Rückmeldung Vor Beginn eines Semesters sind Studierende einer Hochschule zur Rückmeldung für das kommende Semester verpflichtet. Hierfür stehen meist nur zeitlich begrenzte Termine zur Verfügung. Zusätzliche Anfahrtswege und Wartezeiten wegen des erhöhten Andranges verursachen Seitens der Studierenden einen erheblichen (Zeit-) Aufwand. Dieser kann durch eine Online-Rückmeldung reduziert werden. Studierende können von ihrem Heimatort, nach Bestätigung des Zahlungseingangs der Studiengebühren bzw. des Studienbeitrags, den Vorgang über das Internet abwickeln. Das System zur Rückmeldung muß im internen Bereich der Web-Site implementiert werden (Abbildung 61). Mit der persönlichen Nutzerkennung ist auch ein Zugang zur Rückmeldung möglich. Die Rückmeldung ist ein rein verwaltungsgetriebener Prozeß, der als inhaltsunabhängig einzustufen ist. Hinsichtlich der Anforderungsebene werden vorrangig fachliche Anforderungen unterstützt. Die Studierenden können sich unabhängig von Zeit und Ort zurückmelden, was ihren Bedürfnissen entgegenkommt und weitere Freiräume schafft. Ein System zur Rückmeldung an einer Hochschule bedarf Funktionen zur Überprüfung der Zugangsdaten und des Zahlungseingangs. Außerdem muß eine Übertragung der Studienbescheinigungen und weiterer Dokumente gewährleistet sein.

5.4

Modulbeschreibungen

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Abbildung 61: Einordnung des Moduls Rückmeldung

5.4.29 Schwarzes Brett An Universitäten findet man Schwarze Bretter in nahezu jedem Gebäude in Form von Tafeln oder Pinnwänden mit vielen Informationen. Informationen zu verschiedensten Themengebieten werden meist ungeordnet plaziert, sodass es zu einer Überlappung des Informationsangebots kommen kann; Dies führt zu ineffizienter Nutzung des Mediums. Im Rahmen eines Schwarzen Bretts im Internet besteht die Möglichkeit, Einträge nach Kategorien zu sortieren und sie übersichtlich den Lesern zu präsentieren. Ebenso ist die Implementierung einer gezielten Stichwortsuche nach Inhalten notwendig. Das Schwarze Brett (Abbildung 62) als Medium für Informationen jeglicher Art ist sowohl im öffentlichen als auch im geschlossenen Bereich einer Web-Site zu finden (Abbildung 63). So können neben Angehörigen des Systems auch Systemexterne Informationen plazieren. Gerade im Hinblick auf Veranstaltungshinweise ist diese Funktionalität von Interesse. Durch die sehr allgemein gehaltenen Inhalte ist das Modul als inhaltsunabhängig zu bezeichnen. Bezüglich der Erfüllung von Anforderungen unterstützt das digitale Schwarze Brett eindeutig fachliche Belange. Durch die gezielte Darbietung der Informationen können subjektiv relevante Informationen herausgefiltert werden.

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5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 62: Schwarzes Brett

Die Funktionen eines digitalen Schwarzen Bretts unterscheiden sich in den Grundfunktionen des Lesens und Aufgebens von Informationen nur gering von der herkömmlichen Variante. Allerdings erleichtert es die Suche nach relevanten Einträgen, durch gezieltes Herausfiltern mit Hilfe des Systems. Ein Unterschied zu herkömmlichen Schwarzen Brettern besteht z. B. in Bezug auf Veranstaltungsinformationen. Hier ist im Extranet die Vernetzung mit einem externen Anbieter von Veranstaltungshinweisen sinnvoll.

Abbildung 63: Einordnung des Moduls Schwarzes Brett

5.4

Modulbeschreibungen

193

5.4.30 Stammdatenverwaltung Studierende einer Hochschule hinterlegen bei der Einschreibung zu ihrem Studium zentrale personenbezogene Daten. Diese sog. Stammdaten werden mit wachsender Semesterzahl um studienbezogene Daten erweitert. Zusätzlich zu den zentral vorgehaltenen Daten erfassen verschiedene organisatorische Einheiten diese und weitere Daten ebenfalls. Dies führt zum einen zu einer redundanten Datenhaltung, zum anderen kann es bei voneinander abweichenden Daten zu einer inkonsistenten Datenstruktur führen. Die eigenständige Pflege der Stammdaten durch Studierende führt zu einem von allen organisatorischen Einheiten zu verwendenden konsistenten Datensatz und zusätzlich zu einer Einsparung von Speicherkapazität durch Vorhaltung nur eines Datensatzes. Die semesterbezogenen Daten sind über ein zentrales Erfassungsportal ebenfalls integrierbar. Das System zur Verwaltung der persönlichen Daten ist in dem geschlossenen Bereich des eUniversity-Systems einzugliedern (Abbildung 64), da eine Pflege im Rahmen einer normalen Arbeitssitzung ohne zusätzliche Benutzerkennung möglich ist. Die Pflege persönlicher Daten gehört zu den um inhaltsunabhängigen Funktionen, die nicht hochschulspezifisch sind. Wieterhin ist das Modul den fachlichen Anforderungen zuzuschreiben, da es sowohl für Verwaltungstätigkeiten Datentransparenz schafft als auch Freiräume in technischer und zeitlicher Hinsicht ermöglicht (durch die nur einmalige Erfassung von Daten).

Abbildung 64: Einordnung des Moduls Stammdatenverwaltung

Zur Datenpflege innerhalb des Systems sind grundlegende Funktionen zum Erfassen und Ändern der Daten notwendig. Ebenfalls sollte ein systemweiter Zugriff durch organisatorische

194

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Einheiten zur Verwendung der Daten gewährleistet sein. Zur Bereinigung des Systems um Alt-Daten muß darüber hinaus eine Löschfunktion integriert sein. 5.4.31 Suche Eine Suchfunktion innerhalb eines Systems erleichtert das schnelle Auffinden bestimmter Informationen. Dabei ist es unerheblich, ob es sich bei den Informationen um Personen, Bilder oder sonstige Daten handelt. Besonders Systemfremden vereinfacht eine solche Funktion die Informationsgewinnung, da anhand von Stichworten kann das System durchsucht werden kann. Um die Zahl der Ergebnisse zu minimieren, ist eine Einschränkung der Suche durch Suchkriterien möglich. Suchkriterien können u. a. sein: x x x x x x x

Texte, Bilder, Videos, Personen, Telefonnummern, News und Downloads sowie Links.

Neben der systeminternen Suche ist weiterhin eine Verknüpfung zu einem Onlineanbieter von Suchdienstleistungen (z. B. Google) möglich. Sollte innerhalb des eigenen Systems die gewünschte Information nicht zu finden sein, ist eine Suche im weltweiten Internet sofort möglich. Die Suchfunktion ist im öffentlichen Bereich einer Web-Site zu implementieren, da sie auch Systemexternen das einfache Auffinden von Informationen ermöglichen soll (Abbildung 65). Rein technisch ist eine Funktion zum Suchen von Informationen nicht abhängig von den Inhalten und damit unabhängig von der Institution. Eine Abhängigkeit kann jedoch unterstellt werden, wenn die Funktion zur Wissensgewinnung durch Studierende oder Lehrende eingesetzt wird, da dies wiederum einen Bezug zum Zweck einer Hochschule herstellt. Eine Suchfunktion erhöht die Transparenz eines Systems: Sowohl Systeminterne als auch Systemfremde sind in der Lage, gewünschte Informationen innerhalb des Systems einfacher und schneller zu finden. Ebenfalls trägt die Suchfunktion dazu bei, Bedarfe von Kunden nach möglichst effizienter Informationsgewinnung besser zu befriedigen. Ein Modul zur Suche innerhalb eines Systems soll verschiedene Suchmechanismen vorhalten. Eine stichwortbezogene Suche ohne weitere Einschränkungen wird den größten Ergebnisumfang ergeben. Neben dieser allgemeinen Suchfunktion ist eine Erweiterung der Suchanfrage nach Kriterien möglich, wodurch spezifische, benutzerindividuelle Ergebnisse erzielt werden können. Dies eignet sich für Nutzer, die bereits sehr genaue Vorstellungen von den gesuchten Informationen haben, z. B. bei der Suche nach einer Telefonnummer des Ansprechpartners für Studienberatung.

5.4

Modulbeschreibungen

195

Abbildung 65: Einordnung des Moduls Suche

5.4.32 Systemanpassung Eines der Prinzipien zur Planung und Entwicklung von IuK-Systemen mahnt zur konstruktiven Voraussicht. Unter diesem Prinzip versteht man das Ermöglichen späterer Veränderung des Systems bereits im Rahmen der Systemkonzeption. Veränderungen können sich u. a. auf Funktionen, Personen und Organisationseinheiten beziehen. An Hochschulen ist durch eine hohe Fluktuation der Systemanwender ein stetiger Wechsel der beteiligten Personen vorzunehmen. Ebenso können weitere Lehrstühle oder lehrstuhlübergreifende Einrichtungen gebildet werden, die das System erfassen muß. Beispiel hierfür ist ein Studienschwerpunkt, der mehrere Lehrstühle zu einer virtuellen Einheit zusammenfaßt. Auch eine Anpassung der Systemfunktionen kann durch Änderungen der Systemumwelt notwendig werden. Die Systemanpassung als administratives Modul ist im Intranet des eUniversity-Systems anzusiedeln (Abbildung 66). Durch den administrativen Hintergrund ist das Modul vollkommen inhaltsunabhängig. Wegen des Beitrags zur Anpaßbarkeit und Erweiterbarkeit des Systems trägt es zum einen fachlich und zum anderen technisch zur Erfüllung der Anforderungen bei. Zur Anpassung des Systems an gegebene Umweltzustände muß ein solches Modul einerseits Funktionen zur Bearbeitung bzw. Löschung aktueller Systembausteine (OE, Funktionen, Personen, Contents), andererseits muß es in der Lage sein, diese Bausteine ad hoc zu erstellen.

196

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 66: Einordnung des Moduls Systemanpassung

5.4.33 User-Suche Ein eUniversity-System kann innerhalb einer Institution die Bildung informaler Beziehungen unterstützen. Mit Hilfe einer Suchfunktion (Abbildung 67350) können Nutzer andere User unter Einbeziehung verschiedener Kriterien suchen. Diese Kriterien können u. a. den Namen, das Geschlecht, das Studienfach oder die User innerhalb eines bestimmten Umkreises beinhalten. Im Anschluß an die Selektion sollte die Kontaktaufnahme mit Hilfe von Kommunikationsinstrumenten ermöglicht werden. Die Suche nach Usern innerhalb des eUniversity-System ist im geschlossenen Bereich der Web-Site implementiert (Abbildung 68). Somit können nur systeminterne User auf die gespeicherten Daten zugreifen. Da es sich um informale Beziehungen handelt, ist die UserSuche auf der Inhaltsebene in den inhaltsunabhängigen Bereich einzuordnen. Durch die Schaffung von Transparenz zwischen den Usern und in Verbindung mit Kommunikationsmitteln betrifft die User-Suche eindeutig fachliche Anforderungen an das System. Zu den betroffenen organisatorischen Anforderungen gehört die Verteilung von Berechtigungen.

350 Quelle: Studiverzeichnis: Suche, Online im Internet: http://www.studivz.net/search.php? search_tab= super, 16.08.2006.

5.4

Modulbeschreibungen

197

Abbildung 67: User-Suchmaske

Die Suche nach Usern innerhalb eines Systems kann auf Basis von Kriterien oder nach Zugehörigkeit zu Bezugsobjekten (z. B. beim Bezugsobjekt „Lehrveranstaltung“ in Form einer Mithörersuche) stattfinden. Bei einer kriterienbasierten Suche kommen als Suchmerkmale u. a. in Frage: x x x x x x x x x x x x x x

Name/Nickname, Alter/Geburtsdatum, Geschlecht, Familienstand, Herkunft, Umkreissuche, Status, Studienrichtung, Semesterzahl, Gruppen, Vorlieben, Augenfarbe/Haarfarbe/Größe, Lerngruppe und politische Ausrichtung.

Anstelle der Suche nach einzelnen Kriterien ist ebenfalls die Verknüpfung von Kriterien möglich, um eine genauere Differenzierung der Ergebnisse vorzunehmen. Weiterhin bietet sich speziell an Hochschulen eine Suche nach Zugehörigkeit zu Bezugsobjekten an, z. B. die Mithörersuche zu einer Lehrveranstaltung. Diese Suchform steigert die Transparenz und dient als Basis für Kollaborationsfunktionen: Studierende können sich auf diese Weise leichter zu Lerngruppen zusammenfinden. Abschließend bleibt noch die Möglichkeit der User-Suche „auf gut Glück“. Bei einer derartigen Suche wählt das System ähnlich einem Zufallsgenerator einen User aus.

198

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 68: Einordnung des Moduls User-Suche

5.4.34 Verzeichnisse Innerhalb eines eUniversity-Systems werden viele für Nutzer relevante Daten vorgehalten, deren strukturierte Anordnung in Listen- bzw. Verzeichnisform eine übersichtliche und damit transparente Darstellung ermöglicht. Eine Verzeichnisstruktur innerhalb des eUniversity-Systems ist in allen Bereichen einer WebSite zweckmäßig (Abbildung 69). Im öffentlichen Bereich helfen Verzeichnisse Systemfremden das Auffinden relevanter Informationen, ohne das System detailliert zu durchsuchen. Im geschlossenen Bereich des Systems können noch zusätzliche Verzeichnisse - z. B. über verfügbare Dokumente innerhalb des Systems – hinzugefügt werden. Je nach Nutzer kann das Offenlegen von Informationen über eine Verzeichnisstruktur gezielt gesteuert werden. Die Verzeichnisstruktur ist rein technisch gesehen ein inhaltsunabhängiges Modul. Den Bezug zum Inhalt erlangt es erst durch die darin enthaltenden Informationen. Durch einen strukturierten Verzeichnisaufbau innerhalb eines Systems wird ermöglicht, in kurzer Zeit einen guten Überblick zu bekommen. Dies sorgt für mehr Transparenz im System und unterstützt die Erfüllung fachlicher Anforderungen.

5.4

Modulbeschreibungen

199

Abbildung 69: Einordnung des Moduls Verzeichnisse

Bei der Suche nach Informationen müssen Verzeichnisse nach verschiedenen Kriterien zu erstellen sein: x x x

Name, Status (Mitarbeiter, Studierender) und Organisationseinheiten.

Die Auflistung erfolgt meist alphabetisch. Neben der einfachen Darstellung von Informationen ist weiterhin eine Funktion zum Durchsuchen der Verzeichnisse integriert. Mit Eingabe eines Stichwortes ist ein schnelles Auffinden der gesuchten Information erreichbar. Durch Vernetzung der kommunikationsbezogenen Verzeichnisinformationen und im System integrierter Kommunikationsmedien ist eine direkte Kontaktaufnahme durch das System möglich. 5.4.35 Voice over IP Voice over IP (VoIP) bezeichnet das Telefonieren nach Internet-Standards über Computernetzwerke.351 Es ist dementsprechend ein digitales Pendant zum herkömmlichen Telefongespräch. Für die Internet-Telefonie ist neben einer speziellen Software eine bestimmte Hardware-Ausstattung (Lautsprecher, Mikrophon, schnelle Internetanbindung) notwendig. Für eine Hochschule bietet sich die Einrichtung eines VoIP-Systems im geschlossenen Bereich einer Web-Site an (Abbildung 70). VoIP eröffnet registrierten Nutzer des Intra- und 351 Vgl. zu diesem Thema die einschlägige Fachliteratur, z. B. Mansmann, Urs; Kossel, Axel: Abschied vom Festnetz, in: c´t, 17/2006.

200

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Extranet einen weiteren Kommunikationsweg. Sofern es sich im Rahmen der Kommunikation um die Verfolgung universitärer Zwecke – Forschung und Lehre – handelt, ist dieses System dem inhaltsabhängigen Bereich zuzuordnen. Rein technisch betrachtet zählt es zu den inhaltsunabhängigen Systemen. Durch die Bereitstellung eines weiteren Kommunikationsinstruments ist ein Beitrag zur Erfüllung der fachlichen Anforderungen geleistet.

Abbildung 70: Einordnung des Moduls Voice over IP

Ein System zur Internet-gestützten Telefonie innerhalb des eUniversity-Systems muß neben dem reinen Führen von Telefongesprächen auch eine Konferenzschaltung mehrerer Nutzer unterstützen und zur Förderung von Gruppenarbeiten. Weiterhin sind ein digitaler Anrufbeantworter sowie ein Telefonbuch mit Statusanzeige funktional zu integrieren. Über eine Erweiterung des Systems um Anschlußmöglichkeiten an das Fest- oder Mobilnetz ist in einem weiteren Schritt zu diskutieren. 5.4.36 Warenwirtschaftssystem Das Warenwirtschaftssystem einer Institution koordiniert die Einkaufsströme der einzelnen organisatorischen Einheiten. Jede organisatorische Einheit erfaßt in regelmäßigen Abständen ihre Materialbedarfe. Dies können zum einen Büroartikel jeglicher Art sein, die in Verwaltung und Lehre benötigt werden, zum anderen umfaßt es auch die Literaturbeschaffung im Rahmen des Bibliothekssystems. Das System sammelt und kumuliert die eingehenden Bestellungen. Gleichzeitig werden Angebote von Zulieferern über benötigte Materialien im Extranet des Systems erfaßt. Das System ist nun in der Lage, für die benötigten Mengen den günstigsten Anbieter auszuwählen und Bestellungen in Auftrag zu geben.

5.4

Modulbeschreibungen

201

Die automatische Abwicklung von Warentransaktionen ist im Extranet des eUniversity-Systems verankert (Abbildung 71). Sowohl die einzelnen organisatorischen Einheiten zur Erfassung ihrer Bedarfe als auch Lieferanten nach Autorisierung können damit darauf zugreifen, um Angebote zu plazieren. Als reine Beschaffungsfunktion ist dieses Modul vollständig inhaltsunabhängig, da es nicht hochschulspezifisch ist. Hinsichtlich der erfüllten Anforderungen stehen die fachlichen Anforderungen im Vordergrund. Durch das System wird ein Prozeß integriert, der vorher dezentral und unstrukturiert von allen organisatorischen Einheiten eigenständig durchgeführt wurde. Durch Zusammenfassung von Aufgaben werden zeitliche Freiräume erreicht und durch die Möglichkeit der günstigeren Materialbeschaffung auch eine finanzielle Entlastung realisiert.

Abbildung 71: Einordnung des Moduls Warenwirtschaftssystem

Innerhalb der Organisation benötigt das System Funktionen zur strukturierten Erfassung von Bedarfen, dies ist effizient über eine formulargestützte Eingabe möglich. Die erfaßten Bedarfe sind automatisch durch das System zu kumulieren. Ebenso sind Änderungen an bestehenden Bestellungen sowie deren Löschung möglich. Seitens der Lieferanten besteht zum einen die Möglichkeit, die Bedarfe einzusehen und darauf aufbauend Angebote einzustellen. Auch dies muß über eine vordefinierte Eingabemaske erfolgen. Das System kann anschließend die Angebote prüfen und Bestellungen aufgeben. Durch die Vernetzung der Institution mit den Lieferanten kann das System jederzeit Auskunft über den aktuellen Status der Bestellung geben.

202

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

5.4.37 White-Board Ein White-Board im herkömmlichen Sinn ist eine Weiterentwicklung einer Schultafel und dient dazu, spontane Ideen (z. B. in Form eines Brainstormings) festzuhalten. Nicht Verwertbares läßt sich ohne Probleme wieder entfernen. Ein interaktives Online-White-Board soll exakt diese Funktionalitäten erfüllen. Ziel ist die kooperative Entwicklung und Konzeption von Ideen in einer Gruppe – ohne am gleichen Ort zu sein. Das White-Board findet im geschlossenen Bereich einer Web-Site Anwendung (Abbildung 72). Hier können Gruppen - nach vorheriger Freigabe des Zugangs - gemeinsam an Aufgaben arbeiten. Auf der Inhaltsebene ist es als inhaltsunabhängig einzustufen, da ein interaktives White-Board für verschiedene Inhalte verwendet werden kann. Auf Anforderungsebene unterstützt das White-Board rein fachlichen Anforderungen. Es hilft bei der Flexibilisierung der Kommunikation innerhalb einer Projektgruppe, da die Gruppenarbeit ortsunabhängig via Intra- und Extranet erfolgen kann.

Abbildung 72: Einordnung des Moduls White-Board

Die Funktionalitäten eines White-Boards sind das Erfassen von Schrift und freien Zeichnungen sowie das gleichzeitige freie Bearbeiten dieser Elemente von verschiedenen ortsungebundenen Nutzern. Zudem können Zwischenergebnisse gespeichert werden und zu einem späteren Zeitpunkt wieder zur Bearbeitung aufgerufen werden.

5.4

Modulbeschreibungen

203

5.4.38 Wikis Wikis352 (Abbildung 73353) sind interaktive Seitensammlungen im Internet. Sie können von Usern nicht nur gelesen sondern auch verändert werden. Sie werden auch als „Social Software“ bezeichnet, da sie die menschliche Kommunikation und Kollaboration unterstützen.354 Hinter den Vorteilen, die ein solches System zur Wissenssammlung generiert, verbergen sich allerdings auch Nachteile.355 Innerhalb der Wikis entsteht ein Netzwerk aus Informationen, da einzelnen Seiten über Stichworte vernetzt werden können.

Abbildung 73: Wikipedia

Wikis können in allen Bereichen einer Web-Site integriert werden (Abbildung 74). Zu diskutieren ist im Rahmen eines universitären eUniversity-Systems, ob zur Qualitätssicherung der Beiträge unterschiedliche Funktionen, je nach Web-Site-Bereich freizuschalten sind. Aus thematischer Sicht sind Wikis dem inhaltsabhängigen Bereich zuzuordnen. Rein von der Umsetzung des Systems sind sie weitestgehend inhaltsunabhängig. Die Erfüllung fachlicher Anforderungen wird durch die Zeit- und Ortsunabhängigkeit für die Tätigkeiten der Nutzer durch das System gekennzeichnet (Schaffung von zusätzlichen Freiräumen). Die Nutzer können sich 352 Vgl. hierzu die einschlägige Fachliteratur, z. B. König, Peter: Teamwork im Netz, in: c´t, 20/2006. 353 Quelle: Wikipedia: Hauptseite, Online im Internet: http://de.wikipedia.org/wiki/Hauptseite, 01.09.2006. 354 Vgl. hierzu die Fachliteratur, z. B. Bächle, Michael: Social Software, Online im Internet: http://www .giev.de/service/informatiklexikon/informatiklexikon-detailansicht/meldung/132/, 17.08.2006. 355 Da jeder (auch anonyme) Nutzer eines Wikis an jeder Seite den Inhalt der Seite vollständig nach eigenem Gusto ändern kann und die Änderung keiner Qualitätskontrolle unterliegt, sind vollständig öffentliche Wikis (z. B. Wikipedia) als problematisch einzustufen. Wird das Wiki in einer begrenzten Gruppe mit festgelegten organisatorischen Regelungen betrieben, kann dieser Nachteil ausgeglichen werden. Vgl. zur aktuellen Diskussion Wehn, Karin; Welker, Martin: Weisheit der Massen, Online im Internet: http://www.heise.de/tp/r4 /artikel/23/23435/1.html, 01.09.2006 und o. V.: „Exhibitionismus – leichtgemacht“. Der Kommunikationswissenschaftler Norbert Bolz über die alltägliche Selbstentblößung im Internet, wegfallende Schamgrenzen und das Ende der Expertokratie. Interview, in: Der Spiegel, 29/2006, S. 68.

204

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

im Rahmen eines solchen Systems über bestimmte Themenstellungen austauschen, wodurch die Kommunikation zwischen den Nutzern erhöht werden kann. Da das Wissen und das Erlangen von Informationen für die Nutzer des Systems wichtig sind, ist die Ausrichtung auf die Kundenwünsche damit auch gegeben. Die Funktionalitäten, die ein solches Wiki-Modul enthält, unterscheiden sich zwischen den Web-Site-Bereichen. Dies ist im Rahmen eines hochschulgesteuerten Systems zur Qualitätssicherung der Beiträge sinnvoll. Im Web-Site-Bereich Internet stehen den Nutzern eine Stichwortsuche sowie das Lesen von Beiträgen offen. Damit steht das gesammelte Wissen grundsätzlich jedem zur Verfügung. Im geschlossenen Bereich einer Web-Site sind zusätzlich zu den öffentlichen Funktionen noch ein Bearbeitungsmodus und die Funktion zum Speichern von Versionen enthalten. Der Bearbeitungsmodus enthält die Möglichkeit, neue Einträge zu erstellen, bestehende Einträge zu verändern bzw. zu kommentieren und ggf. fehlerhafte Beiträge zu löschen.

Abbildung 74: Einordnung des Moduls Wiki

5.5 5.5.1

Bildung von Modul-Clustern Zur Systematik der Clusterbildung

Von Kapitel 5.4 zu Kapitel 5.5 wird im Rahmen des Konzepts eines verteilenden eUniversitySystems der Schwenk von einer reinen Fachkonzeption zu einer technischen Konzeption

5.5

Bildung von Modul-Clustern

205

durchgeführt. Dies entspricht dem Vorgehen im klassischen Systems Engineering.356 Es ist in diesem weiteren Schritt zur Realisierung des verteilenden eUniversity-Systems notwendig, die in Kapitel 5.4 zusammengetragenen fachlichen Module in eine Entwicklungssystematik technischer Natur zu überführen. Eine solche Entwicklungssystematik berücksichtigt immer die machbaren aktuellen und vorhersehbaren Web-Technologien. Die Entwicklungssystematik manifestiert sich durch die Bildung von Modul-Clustern357 in Kapitel 5.5. Die Modul-Cluster geben klare Hinweise auf das technisch Machbare. Das Schema der Clusterbildung orientiert sich nach verschiedenen Web-Applikationen, die klar getrennt erstellt werden und verschiedene Internet-Dienste nutzen können. Anders formuliert liefert der Interaktionsgrad358 dieser Web-Applikationen Hinweise auf eine sinnhafte technische Gruppierung der Module in Modul-Cluster mit dem Ziel, diese Modul-Cluster einheitlich technisch zu realisieren. Zu eUniversity-Systemen sind solche Interaktionsprozesse in der Fachliteratur nicht detailliert. Aus diesem Grunde werden zur Darstellung im folgenden Verlauf die Interaktionsprozesse von eGovernment-Systemen herangezogen. In dieser Arbeit werden eUniversity-Systeme als hochschulspezifische eGovernment-Systeme gesehen (s. Kapitel 2.5). Zu deren Entwicklung werden verschiedene Sichtweisen der Clusterbildung vorgestellt und abschließend ein der Arbeit zugrunde liegendes Schema erarbeitet. Interaktionsgrade nach Gisler Nach Gisler ist der verwendete Interaktionsgrad neben anderen Größen ein elementarer Aspekt bei der Begriffsbestimmung von partizipierendem eGovernment.359 Zur Bestimmung der Integrationsgrade zieht Gisler vergleichend die Einteilung für elektronische Dienstleistungen im eBusiness heran.360 Diese unterscheidet drei Grade der Interaktion. Die Informationsstufe beinhaltet den geringsten Interaktionsgrad. Sie enthält das nutzergesteuerte Abrufen von statischen oder dynamischen Informationen. Das Austauschen von Nachrichten als nächst höhere Interaktionsform ist Inhalt der Kommunikationsstufe. Hierbei ist es unerheblich, ob der Nachrichtenaustausch zwischen Einzelpersonen oder Personengruppen erfolgt. Die höchste Interaktionsstufe ist die der Transaktion. Diese umfaßt den Prozeß der Leistungserbringung sowie die damit verbundenen Nachrichtenströme. Ergänzend zu den drei genannten Stufen wird eine weitere Stufe erwähnt: die Integration. Diese umfaßt die Zusammenführung interner und externer Systeme. Eine solche Stufe getrennt zu betrachten hält Gisler für nicht relevant, da die Integration neuer Module in bestehende Systeme bereits auf jeder der betrachteten Stufen beachtet werden sollte. Eine 356 Vgl. die einschlägige Fachliteratur. Exemplarisch sei genannt: Stahlknecht, Peter; Hasenkamp, Ulrich: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, a. a. O., S. 260-263 und Schwarze, Jochen: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 5., völlig überarb. Auflage, Herne et al.: NWB 2000, S. 159-166. 357 Cluster (engl. Traube, Bündel, Schwarm, Haufen), Vgl. Pons: Das Online-Wörterbuch, Online im Internet: http://www.ponsline.de/cgi-bin/wb/w.pl, 06.09.2006. 358 Interaktion ist „die wechselseitige Beeinflussung von Individuen oder Gruppen. Interaktion liegt dann vor, wenn die Aktivität einer Person die Aktivität einer anderen Person auslöst’ (K.-D. Opp 1972).“ Klima, Rolf: Interaktion, in: Lexikon zur Soziologie, Hrsg.: Fuchs-Heinritz, Werner, 3. völlig neu bearbeitete Auflage, Opladen: Westdeutscher Verlag 1994, S. 307 f. 359 Vgl. Gisler, Michael: Einführung in die Begriffswelt des eGovernment, a. a. O., S. 18. 360 Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gisler, Michael: Einführung in die Begriffswelt des eGovernment, a. a. O., S. 24.

206

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

trennscharfe Unterscheidung der Stufen, wie sie die Wissenschaft definiert, sieht er für die Praxis als nicht geeignet an. Die Probleme liegen im Verständnis der Stufen. Wann wird aus einem Informationsangebot ein Kommunikationsangebot? Ist die Angabe einer E-Mail Adresse dafür ausreichend? Stufenmodell nach Kubicek Das Stufenmodell von Kubicek361 basiert auf der Annahme, dass Interaktion in Verwaltungsprozessen ein mehrschichtiger Prozeß ist. Dieser Prozeß wird durch einzelne Stufen dargestellt, die weitgehend aufeinander aufbauen. Weiterhin wird davon ausgegangen, dass die Interaktion immer zwischen zwei Polen unterschiedlicher Tätigkeiten stattfindet. Diese Tätigkeiten bilden Paare im Kontext von Verwaltungskontakten. Das Modell (Tabelle 31362) teilt den Interaktionsprozeß in drei Hauptstufen. Stufe A beschreibt das Publizieren allgemeiner Informationen auf einer Web-Site seitens der Verwaltung. Verbunden ist dies mit dem Abrufen der Informationen durch die Bürger.363 Die zweite Stufe (Stufe B) ist der direkten elektronischen Kommunikation zuzuordnen. Sie beschreibt bspw. den E-Mail-Verkehr im Rahmen einer persönlichen Beratung. Die abschließende Stufe C ist in fünf Teilstufen gegliedert. Die erste Stufe ist vergleichbar mit Stufe A, ein reines Anbieten von Inhalten seitens der Verwaltung. In diesem Fall handelt es sich um Formulare, die von Bürgern abgerufen und ausgedruckt werden können. Stufe C 2 stellt anstatt herunterladbaren Formularen Online-Versionen zur Verfügung. Diese können von Bürgern online ausgefüllt und direkt weitergeleitet werden. Durch die damit verbundene Vermeidung von Medienbrüchen, ist die Bearbeitung durch die Verwaltung schneller und effizienter möglich. Die Bezahlung von Verwaltungsleistungen ist Inhalt von Stufe C 3. Die darauf folgende Stufe C 4 beinhaltet die Verfolgung des Bearbeitungsstatus, Bürger können dadurch jederzeit über den Bearbeitungsstand informiert werden. Stufe C 5 beinhaltet den Prozeß der Leistungserbringung. Sie besteht aus der Leistungserbringung durch die Verwaltung bei gleichzeitiger Befähigung der Bürger zum Erhalt der Leistung. Im Allgemeinen umschreiben diese Stufen das Automatisieren von Verwaltungsvorgängen, unter der Prämisse, dass die Interaktionspartner ihre Aktivitäten elektronisieren können.

361 Vgl. zu den folgenden Ausführungen Kubicek, H.; Hagen, M.; Abdelhalem, S.; Al-Rashed, H.; Gildehaus, C.; Hermansen, K.; Neuke, L.; Schaper, J.; Schicktanz, I.; Schilling, T.; Schulz, S.; Winkel, S.: Interaktive Rathäuser in Deutschland, in: Bericht, Nr. X/98, Hrsg.: Universität Bremen, Bremen: 1998. 362 Tabelle in Anlehnung an: Kubicek, H.; Abdelhalem, S.; Al-Rashed, H.; Gildehaus, C.; Hermansen, K. et al.: Interaktive Rathäuser in Deutschland, a. a. O. 363 Die Kategorie „Bürger“ umfaßt der Einfachheit halber ebenso Unternehmen. Vgl. Kubicek, H.; Abdelhalem, S.; Al-Rashed, H.; Gildehaus, C.; Hermansen, K. et al.: Interaktive Rathäuser in Deutschland, a. a. O.

5.5

Bildung von Modul-Clustern

Stufe

Interaktion Bürger

A

207

lesen

Beispiele Verwaltung

publizieren

Öffnungszeiten Zuständigkeiten

B

fragen

antworten

Bürgerberatung

C1

holen/beschaffen von Formularen

anbieten von Formularen

Gewerbeschein

C2

schreiben, unterschreiben

empfangen

Ummeldung, Änderung der Lohnsteuerkarte

C3

bezahlen

verbuchen

Gebühren für KFZ-Zulassungsverlängerungen, Personalausweis beantragen

C4

nachfragen, kontrollieren

verfolgen

C5

Leistungen empfangen

Leistungen erbringen

Ummeldung

Pass zusenden, Steuern erstatten

Tabelle 31: Interaktionsstufen nach Kubicek

Interaktionsstufen nach Reinermann und von Lucke Reinermann und von Lucke diskutieren die Interaktionsstufen in Verbindung mit den Anwendungsfeldern des eGovernments.364 Die Interaktionsstufen (Abbildung 75365) unterteilen sie in Informationsdienste, Kommunikationslösungen und Transaktionsdienste. Jeder dieser Stufen werden Anwendungsfelder zugeordnet. Darüber hinaus weisen sie Anwendungsgebiete aus, die über alle Felder verteilt und damit nicht eindeutig einzuordnen sind. Zu den Informationsdiensten werden sowohl verwaltungsinterne als auch verwaltungsexterne Informationssysteme gezählt. Auf die Art der Informationen bezogen werden statische Sammlungen ebenso dargestellt wie dynamische und interaktive Datenbanken. Die Stufe der Kommunikationslösungen stellt eine Erweiterung der Informationsdienste dar. Diese bezieht sich auf Dialog- und Partizipationsmöglichkeiten und ermöglicht neben dem Abrufen von Informationen auch deren Austausch. Bei den Transaktionen unterscheiden Reinermann und von Lucke vier Anwendungsfelder. Unter „E-Forms“ subsumieren sie sämtliche Formen von Formularlösungen, angefangen bei selbst auszudruckenden Formularen, die per Post bzw. Fax

364 Vgl. zu den folgenden Ausführungen von Lucke, Jörn; Reinermann, Heinrich: Speyerer Definitionen von Electronic Government, a. a. O., S. 2 ff. 365 Abbildung in Anlehnung an von Lucke, Jörn; Reinermann, Heinrich: Speyerer Definitionen von Electronic Government, a. a. O., S. 3.

208

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

zurückzusenden sind, bis hin zu vollständigen Online-Formularen mit integrierter Plausibilitätsprüfung. „E-Transaction“ umfaßt die elektronische Annahme und Weiterbearbeitung von Aufträgen. Durch die darin enthaltenen Workflow-Lösungen ist eine Weiterentwicklung möglich, bis hin zur elektronischen Statusverfolgung. Den Bereich der öffentlichen Marktplätze decken integrierte „E-Commerce“-Anwendungen ab. Hierunter fallen zum einen alle Arten elektronischer Marktplätze, zum anderen die Online-Abwicklung des Zahlungsvorganges. Abschließend werden unter „E-Service“ die Leistungserstellung und der Leistungsvertrieb verstanden, unabhängig davon, ob es sich um Dienstleistungen, elektronische Produkte oder den elektronischen Gesetzesvollzug handelt.

Abbildung 75: Anwendungsfelder und Interaktionsstufen des eGovernment

Zusätzlich zu den bereits erwähnten Anwendungsfeldern sehen Reinermann und von Lucke die Interaktionsstufen-übergreifenden Bereiche „E-Workflow“ und „E-Democracy“. E-Workflow umschreibt die elektronische Abbildung wertschöpfungsketteninterner und wertschöpfungskettenübergreifender Geschäftsprozesse. Wichtig hierfür sind aufeinander abgestimmte Schnittstellen zur Reduktion von Medienbrüchen. Dieser Bereich ist der problembehaftetste, aber gleichzeitig auch der mit dem größten Potential. Einen ebensolchen Querschnitt über die Stufen stellt der Demokratieprozeß dar: E-Democracy kann Prozesse bis hin zu Wahlen und Volksabstimmungen elektronisch abbilden und unterstützen. Bei der Betrachtung der verschiedenen Ansätze zur Bildung von Interaktionsstufen fällt auf, dass alle Autoren, trotz unterschiedlicher Herangehensweisen, zu ähnlichen Ergebnissen kommen. Gisler sowie Reinermann und von Lucke sind zusätzlich noch in der Bezeichnung der Stufen identisch. Ein Unterschied zwischen den beiden Ansätzen liegt in der Betrachtung der stufenübergreifenden Prozesse. Nach Gisler ist diese Integration bei jeder Veränderung anzustreben und nicht als zusätzliche Stufe zu sehen. Reinermann und von Lucke dagegen weisen der Betrachtung der sog. Workflows eine besondere Bedeutung zu. Sie begründen dies mit dem Potential, welches dieses Anwendungsfeld auf die Entwicklung des E-Government ausübt. Zudem verfeinern sie die Interaktionsstufen durch Zuteilung der Anwendungsfelder. Kubicek wählt trotz identischer Ausgangsbasis – dem Grad der Interaktion – eine andere Stufeneinteilung: Er unterteilt drei Hauptgliederungsstufen (A, B, C), ähnlich den anderen Ansätzen. Jedoch verfeinert Kubicek die letzte Stufe in fünf weitere Bereiche. Diese befassen sich alle

5.5

Bildung von Modul-Clustern

209

mit dem gleichen Interaktionsgrad – der Transaktion – jedoch auf unterschiedlichem Automatisierungsniveau. Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass sich bei einer Unterscheidung nach dem Grad der Interaktion drei Stufen identifizieren lassen. Diese befassen sich mit statischen Informationen, dynamischer Kommunikation und dem Transaktionsprozeß, wobei jede weitere Stufe die Inhalte der vorherigen enthält. Eine explizite Betrachtung von stufenübergreifenden Abläufen, erfolgt nur bei Reinermann und von Lucke. Gisler und Kubicek dagegen sehen dies als Teil der bestehenden Einteilung und sind dementsprechend nicht speziell zu würdigen. Ein Aufgabenkreis genießt in keiner der beschriebenen Ansichten besondere Bedeutung: die Projektarbeit. Unstrittig ist dieser Bereich in allen Modellen verteilt enthalten, allerdings nicht seiner Bedeutung angemessen: Diese nimmt in der Realität stetig zu.366 Weiterhin muß konstatiert werden, dass interne administrative Bereiche und Funktionen eines eUniversity-Systems innerhalb der beschriebenen Stufen nicht berücksichtigt werden. Ein Schema zur Clusterung der Funktionen eines eGovernment-Systems muß die letztgenannten Aspekte zusätzlich beachten. 5.5.2

Clusterbildung

Um eine Gesamtansicht aller Module eines eUniversity-Systems (s. Kapitel 5.4) zu erhalten, werden die zuvor genannten Interaktionsstufen um die Cluster Projektunterstützung und Administration erweitert. Es ergeben sich folgende Cluster: x x x x x

Kommunikation, Information, Transaktion, Kollaboration und Administration.

Die einzelnen Cluster sind teilweise aufeinander aufbauend, so dass einzelne Module nicht immer eindeutig einem Cluster zuzuordnen sind. Die im Anschluß an die Erläuterungen zu den Clustern folgende Tabelle 32 gibt einen Überblick über die Zuordnung. Eine Einteilung von Modulen in mehrere Cluster ist möglich (der Kollaborationsbereich stellt bspw. eine clusterübergreifende Betrachtung dar). x

Kommunikation Kommunikation stellt die „zweckgerichtete Übermittlung von Informationen“367 zwischen einem Sender und einem Empfänger dar. Im Bereich Kommunikation werden Module erfaßt, die den Informationsaustausch durch Kommunikationsmedien persönlich gestalten. Zudem sind Kommunikationsmedien im Allgemeinen Teile dieses Clusters.

x

Information In diesem Cluster werden Module zur statischen Bereitstellung von Informationen

366 Vgl. hierzu die vielfältige Fachliteratur, z. B. Dammer, Henning; Gemünden, Hans Georg; Schott, Eric; Campana, Christophe: Die gelebte Projektorganisation: Das Management von Projektlandschaften, in: Projektmanagement aktuell, 02/2005. 367 Brehm, Carsten R.: Kommunikation im Unternehmenswandel, a. a. O., S. 266.

210

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems erfaßt. Dies umschließt die Aufbereitung und Publikation seitens der Hochschule und das kundenseitige Abrufen der Informationen. Eine dynamische Interaktion findet nicht statt.

x

Transaktion Unter einer Transaktion wird im Allgemeinen der Übergang von Verfügungsrechten an Gütern oder Dienstleitungen von einem Wirtschaftssubjekt auf ein anderes verstanden.368 Im Rahmen einer Hochschule sind primär Dienstleistungen zu beachten, wie bspw. die Bereitstellung und Bearbeitung von Online-Formularen. Die Wirtschaftssubjekte im Rahmen eines eUniversity-Systems können sowohl Systeminterne als auch Systemexterne sein. Infolgedessen sind verschiedene Transaktionen in Abhängigkeit der Beteiligten zu unterscheiden.

x

Kollaboration Die Bedeutung des Wortes läßt sich aus dem lateinischen Wort „laborare“ und der Vorsilbe „ko(l)“ ableiten. Laborare steht für „arbeiten“ oder „sich abmühen“.369 Im Zusammenhang mit der Vorsilbe, welche die Bedeutung „mit, zusammen oder gemeinsam“ hat,370 ist das gemeinsame Arbeiten zur Erreichung eines Ziels gemeint. Dies drückt das Verständnis von Teamarbeit z. B. in der Projektbearbeitung aus. Kollaboration im Rahmen dieser Arbeit zielt auf die internet- bzw. computergestützte Form, die sog. eCollaboration. Schai definiert eCollaboration als „die von zwei oder mehreren Personen an gemeinsamen Zielen ausgerichtete, direkte und sich wechselseitig beeinflussende tätige Auseinandersetzung zur Lösung oder Bewältigung einer Aufgabe oder Problemstellung.“371 Innerhalb dieses Clusters ist eine Wiederholung von bereits in anderen Clustern erfaßten Modulen möglich. Dies ist darin begründet, da Kollaboration ein „Querschnittscluster“ über die bereits erwähnten Cluster darstellt.

x

Administration Im Rahmen des eUniversity-Systems sind neben den vorgenannten Tätigkeiten auch administrative Aufgaben zu erfüllen. Unter administrativen Tätigkeiten sind sowohl Aufgaben der Systemadministration als auch Aufgaben der Gestaltung des nutzereigenen Bereichs subsumiert. Diese stellen eine eigene Kategorie an Modulen dar. Wenn auch Elemente der vorgenannten Cluster in diesen Modulen enthalten sind, werden sie aufgrund ihrer besonderen Stellung separat erfaßt.

Tabelle 32 ordnet die in Kapitel 5.4 identifizierten Module eines verteilenden eUniversitySystems den fünf Clustern zu. 368 Vgl. Brockhaus, F. A.: Der Brockhaus Wirtschaft: Betriebs- und Volkswirtschaft, Börse, Finanzen, Versicherungen und Steuern, Mannheim: F. A. Brockhaus 2004, S. 590. 369 Laborare (lat. arbeiten, sich anstrengen, sich abmühen.), Vgl. Pons: Pons Wörterbuch für Schule und Studium: Latein-Deutsch, a. a. O., S. 492. 370 „Die aus dem lateinischen stammende Vorsilbe mit der Bedeutung zusammen, mit ist entlehnt aus lat. con… (ursprünglich) com…,[…].“, Vgl. Dudenredaktion: Duden Herkunftswörterbuch: Etymologie der deutschen Sprache, 3. völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Mannheim, Wien, Zürich: Dudenverlag 2001, S. 434. 371 Schai, Daniel Stoller: E-Collaboration: Die Gestaltung internetgestützter kollaborativer Handlungsfelder, Bamberg: Difo-Druck 2003, S. 47 f.

Administration

Kollaboration

Modul-Cluster

Transaktion

211

Kommunikation

Bildung von Modul-Clustern

Information

5.5

Module Absolventenbörse

9

9 9

Anträge

9

Benutzerverwaltung

9

Bewerbung auf einen Studienplatz Bibliothek

9

Chat

9 9

9

9

9

9

9

Datenaustausch Diskussionsforum Download-Center E-Mail Evaluation

9

Instant Messaging Kontakt

9

Lehrveranstaltungen und Prüfungen

9

Linksammlung

9

9 9

9

Login- / Session-Management News-Board Newsletter

9 9

Online-Immatrikulation

9

Online-Marktplatz

9

Online-Spreadsheet

9

Persönliche Einstellungen / Profilverwaltung

9

Paßwortverwaltung

9

Projektmanagement

9

Registrieren

9

Rollen- und Berechtigungsverwaltung

9

212

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems 9

RSS / Newsfeed

9

Rückmeldung Schwarzes Brett

9 9

Stammdatenverwaltung

9

Suche

9 9

Systemanpassung

9

User-Suche Verzeichnisse Voice over IP

9 9

9

Warenwirtschaftssystem

9

Web Based Training

9 9

White Board

9

Wikis Tabelle 32: Clusterzuteilung

5.6 5.6.1

Modellierung ausgewählter Module Zur Systematik

In diesem Kapitel werden prinzipbeschreibende Module aus den in Kapitel 5.5.2 entwickelten Clustern exemplarisch modelliert. Diese Module charakterisieren und beschreiben gleichzeitig die Fähigkeit eines eUniversity-Systems zur Unterstützung organisatorischer Flexibilität, stellvertretend für sämtliche Module eines Clusters. Charakteristisch für die beschriebenen Module ist deren Verteilungspotential. Die Verteilung beschreibt in diesem Zusammenhang nicht technische Komponenten eines Systems372, sondern die permanente Anpassungsfähigkeit des Systems aus organisatorischer Sicht. Hierzu gehören die Verteilung von: x

Organisatorischen Strukturelementen: Organisatorische Verteilung,

x

Verantwortung: Verantwortungsverteilung,

x

Aufgaben: Aufgabenverteilung und

x

Information als betriebswirtschaftliche Ressource: Informationsverteilung

372 Diese Abgrenzung wurde zu Beginn der vorliegenden Erörterung bereits ausführlich vorgenommen.

5.6

Modellierung ausgewählter Module

213

und die Verteilung auf: x

eBusiness-Systemfunktionen: Funktionsverteilung,

x

Web-Site-Bereiche (Intranet, Internet, Extranet): Web-Site-Verteilung,

x

Internetdienste: Dienstverteilung und

x

Inhaltlicher Ebene: Inhaltliche Verteilung.

Zur Modellierung wird zuerst eine mögliche Modul-Implementierung anhand von Wireframes373 aufgezeigt. Allen Modulen liegt ein Basis-Wireframe zugrunde, welches im Folgenden als „Hauptebene“ bezeichnet wird (Abbildung 76). Die Modellierung in Wireframes erfolgt zum einen aus der Sicht der Nutzer, zum anderen aus Sicht der Systemverwaltung (administrative Sicht). Anschließend werden die verteilenden Charakteristika erläutert, welche die dargestellten Module induzieren. Abbildung 77 visualisiert, welche Module in den folgenden Kapiteln prinzipbeschreibend modelliert werden.

Abbildung 76: Wireframe: Hauptebene des eUniversity-Systems

373 Wireframe sind eine verbreitete Modellierungsmethode zur Darstellung der informationsarchitektonischen Perspektive einer Web-Page und bilden die methodische Schnittstelle zwischen der Informationsarchitektur einer Web-Page und deren Design. Ein Wireframe beschreibt den Content und die Elemente der Informationsarchitektur einer Web-Page und trifft damit Festlegungen über den inhaltlichen und strukturellen Aufbau einer Web-Page. Vgl. hierzu die einschlägige Fachliteratur, z. B. Rosenfeld, Louis; Morville, Peter: Information Architecture for the World Wide Web, 2nd Ed., Sebastopol: O'Reilly Media 2002, S. 270-304.

214

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 77: Überblick: modellierte Module

5.6.2

Modul-Modell und Verteilungswirkung: User-Suche und IMG

Das Modul „User-Suche“ stellt die Grundlage zur Kontaktaufnahme und damit zur Kommunikation dar. Die User-Suche schafft Verbindungen zwischen Sendern und Empfängern von Informationen. Somit ist dieses Modul eine Voraussetzung für die Kommunikation selbst, die z. B. über Instant Messaging (IMG) geführt werden kann. Prinzipbeschreibend für andere Module des Clusters Kommunikation werden die Module User-Suche und IMG mittels Wireframes im Folgenden integriert modelliert.

Abbildung 78: Wireframe: Hauptebene der User-Suche

Ausgehend von der Hauptebene des eUniversity-Systems (Abbildung 76) ist die User-Suche über verschiedene Navigationspfade erreichbar. Der schnellste Weg zur User-Suche führt den Nutzer über „Quick-Links“. Diese befinden sich zum einen auf der Hauptebene im Content-

5.6

Modellierung ausgewählter Module

215

Bereich „Community“, zum anderen auf allen Seiten des Systems in der „Community Box“ am rechten Bildrand. Außerdem kann der Nutzer die Suche über die Unterseiten des Clusters „Community“ erreichen. Zu Beginn der User-Suche wird der Nutzer nach der gewünschten Art der Suche gefragt (Abbildung 78). Es stehen drei verschiedenen Varianten zur Verfügung. Bei der Suche „Auf gut Glück“ wird der Nutzer direkt auf ein Profil eines beliebigen Nutzers geleitet. Diese Variante wird im Folgenden nicht mehr näher betrachtet. Die User-Suche nach eigens festgelegten Kriterien sowie eine Mithörersuche stehen im Fokus der weiteren Modellierung. Über den Link „Suchkriterien“ erreicht der Nutzer eine Seite zur Eingabe von Suchkriterien (Abbildung 79). Die Auswahl der aufgeführten Kriterien beruht auf den Ausführungen zur User-Suche in Kapitel 5.4.33. Bei der Auswahl der Suchkriterien ist der Nutzer nahezu frei. Einzig die Umkreissuche bedarf der Eingabe einer Postleitzahl als Ausgangswert. Nach beendeter Eingabe kann der Nutzer entweder den Suchvorgang starten oder die Inhalte der Formularfelder leeren, um eine erneute Auswahl durchzuführen.

Abbildung 79: Wireframe: Kriterienauswahl bei der User-Suche

Nach Beendigung des Suchvorgangs erhält der Nutzer eine Übersicht der auf die Kriterien zutreffenden Nutzerprofile (Abbildung 80). Das Suchergebnis ist in Listenform dargestellt. Neben dem User-Namen enthält es Informationen, die der User freigeschaltet hat: Dies können neben Fotos auch persönliche Informationen und Kommunikationsmöglichkeiten (z. B. IMG,

216

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Chat, E-Mail, VoIP) sein. Durch Anwählen der Symbole kann der Suchende die gewünschte Aktion starten. Über die Schaltflächen im rechten unteren Bereich ist ein Rücksprung zur Kriterienauswahl bzw. zur Hauptebene der User-Suche möglich.

Abbildung 80: Wireframe: Suchergebnis der Kriteriensuche

Die Mithörersuche ergänzt die User-Suche speziell für ein eUniversity-System ab. Die Mithörersuche ist eine Suche nach einem besonderen Kriterium, welches einer eigenständigen Suchmaske bedarf (Abbildung 81). Die Auswahl der Lehrveranstaltung verläuft in zwei Schritten. Zunächst wählt der Suchende ein Studienfach und daran anschließend die gesuchte Lehrveranstaltung aus. Dieser zweigeteilte Vorgang erleichtert die Durchsicht der angebotenen Lehrveranstaltungen, da jeweils nur die das Studienfach betreffenden Veranstaltungen angezeigt werden. Die Darstellung der Ergebnisse ist identisch mit der allgemeinen UserSuche. Ebenso sind ein Rücksprung zur Hauptebene der User-Suche sowie das erneute Suchen mit anderen Einstellungen möglich. Durch Anwählen der entsprechenden Nachrichten-Schaltfläche innerhalb der Ergebnisliste bzw. der „Community Box“ besteht die Möglichkeit, über IMG mit anderen System-Nutzern in Kontakt zu treten. Der Austausch von Informationen (als Teil der Definition von Kommunikation) wird damit ermöglicht.

5.6

Modellierung ausgewählter Module

217

Abbildung 81: Wireframe: Mithörersuche

Das Erstellen einer Nachricht erfolgt über eine Eingabemaske (Abbildung 82). Der Empfänger wird entweder über die User-Suche vorbelegt oder durch den Nutzer selbständig eingetragen. Es können einzelne Personen oder Gruppen als Empfänger definiert werden. Innerhalb des Freitextbereichs kann der Nachrichtentext formatiert und mit Symbolen versehen werden. Darüber hinaus kann einer Instant Message eine Datei beigefügt werden. Nachrichten können sowohl sofort versendet als auch als Entwurf zwischengespeichert werden. Die eingehenden und versendeten Nachrichten werden in entsprechenden Ordnern gespeichert, so dass der Nutzer jederzeit wieder darauf zugreifen kann.

218

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 82: Wireframe: Eingabemaske zur Erstellung einer Instant Message

Verteilungswirkung Zur Darstellung der Verteilungswirkungen von Kommunikationsfunktionen eines eUniversity-Systems bietet sich die prinzipbeschreibende Kombination der Module User-Suche und Instant Messaging an. Ausgehend von dem dieser Arbeit zugrundeliegenden Kommunikationsverständnis stellt ein IMG-System die Übermittlung von Informationen zwischen Sender und Empfänger sicher. Mittels der User-Suche wird die grundlegende Verbindung zischen den Kommunikationspartnern geschaffen. Die Analyse der Verteilungswirkungen bezüglich Verantwortung, Aufgaben und Ressourcen erfolgt an Hand der folgenden Objekte: x x x x

Dienstverteilung, Verantwortungsverteilung, Informationsverteilung und inhaltliche Verteilung.

Die Dienstverteilung befaßt sich mit den zur Verfügung stehenden Diensten. Damit verbunden ist die Verteilung von Verantwortung. Den Nutzern muß klar sein, dass sie mit der Wahrnehmung von Diensten und Aufgaben auch für ihr Handeln die Verantwortung tragen müssen. Mit der betriebswirtschaftlichen Ressource „Information“ und deren Verteilung befaßt sich der dritte Aspekt. Abschließend erfolgt eine inhaltliche Betrachtung. x

Dienstverteilung Den Nutzern des eUniversity-Systems stehen verschiedenen Kommunikationsdienste zur Verfügung (IMG, Chat, E-Mail und VoIP). Bei veränderten Umfeldbedingungen (z. B. durch neue Kommunikationswege oder verbesserte technische Möglichkeiten) ist eine Anpassung des Systems vorzunehmen. Die Integration weiterer Dienste muß bereits bei der Planung des Systems bedacht werden. Die Nutzung der Dienste zur

5.6

Modellierung ausgewählter Module

219

Kommunikation kann von jedem einzelnen Nutzer gesteuert werden. Hierzu gehört u. a. die Wahlmöglichkeit, welche Dienste anderen Nutzern zur Kontaktaufnahme freigeschaltet werden. Der Suchende sieht in der Ergebnisübersicht nur die für ihn genehmigten Dienste. In der folgenden Abbildung 83 ist exemplarisch ein Suchergebnis dargestellt. Dem Suchenden stehen in diesem Fall alle Dienste zur Verfügung.

Abbildung 83: Wireframe-Teil: Suchergebnis mit Dienstauswahl

x

Verantwortungsverteilung Im Rahmen der Verantwortungsverteilung geht es in erster Linie um die Inhalte von Kommunikation. Der Betreiber eines Systems ist bei dem aktuellen Datenaufkommen nur schwer in der Lage, das System effektiv zu kontrollieren. Allerdings ist er für die publizierten Inhalte innerhalb des Systems verantwortlich. Durch personenspezifische Inhaltszuordnung ist die Übertragung von Verantwortlichkeit auf die Nutzer möglich. Dies gilt für persönliche Nutzerprofile wie auch für Kommunikationsdienste. Um die Verantwortung für ihr Handeln tragen zu können, müssen den Nutzern entsprechende Kompetenzen zugeteilt werden.

x

Informationsverteilung Die Informationsverteilung innerhalb eines Systems ist durch IMG schnell und sehr flexibel möglich. Neben reinem Text können auch Informationen in Form von Dateien übertragen werden.

x

Inhaltliche Verteilung Die inhaltliche Zugehörigkeit von Verantwortung und Ressourcenzugehörigkeit ist Grundlage der inhaltlichen Verteilung. Die User-Suche im Allgemeinen und die Mithörersuche im Speziellen bieten für die inhaltlich ausgerichtete Kommunikation passende Voraussetzungen, da sich die inhaltliche Dimension im Rahmen eines Hochschulsystems stark auf Lehrveranstaltungen konzentriert. Durch die Suche nach Hörern spezieller LV ist eine Weitergabe von Informationen gezielt möglich.

5.6.3

Modul-Modell und Verteilungswirkung: News-Board

Zur Modellierung des News-Boards eines eUniversity-Systems sind zwei Sichten zu unterscheiden. Zum einen die Darstellung für die Nutzer, zum anderen für die Systemverwaltung. Demzufolge wird zuerst die Darstellung des News-Boards im öffentlichen Teil des Systems gezeigt und erläutert, bevor die administrative Sicht zur Pflege des News-Boards dargestellt wird.

220

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

News-Board aus Nutzersicht Das Erreichen des News-Boards innerhalb des eUniversity-Systems erfolgt über mehrere Wege. Über die Hauptebene (Abbildung 76) des Systems kann der Nutzer das Cluster Information anwählen und in einem weiteren Schritt das News-Board aufrufen. Weiterhin ist die Nutzung direkter Links von der Hauptebene aus möglich. Das News-Board als wichtiger Bestandteil des Systems, ist als solches über einen direkten Link unterhalb der Beschreibung des Clusters zu erreichen. Dies erspart dem Nutzer, der schnell Informationen abrufen will, viel Zeit. Das News-Board ist aus der Sicht der zukünftigen Nutzer in das Gesamtbild des Systems integriert (Abbildung 84). Dem Nutzer wird im oberen Bereich angezeigt, in welchem Teil des Systems er sich befindet. Darunter erfolgt der Hinweis, dass die News-Einträge jeweils nach Aktualität sortiert sind. Der Hauptteil des News-Boards ist zweigeteilt. Im oberen Teil sind News-Einträge der betreffenden organisatorischen Einheiten zu finden, darunter sind NewsEinträge der übergeordneten organisatorischen Einheiten angeordnet. Innerhalb der Teilbereiche ist ein Filtern der News-Einträge nach Kategorien möglich: Je nach Auswahl variiert die Anzeige. Innerhalb des Listenfelds werden die News-Einträge nach einem definierten Schema angezeigt. Dies besteht aus dem Datum der Veröffentlichung, dem Betreff und einer kurzen Erklärung mit weiterführendem Link. Weiterhin wird eine hohe Relevanz der Information durch eine animierte Schaltfläche besonders hervorgehoben. Durch die Auswahl eines News-Eintrags gelangt der Nutzer zur Detailansicht.

Abbildung 84: Wireframe des öffentlichen News-Boards

News-Board aus Sicht der Systemverwaltung Das News-Board aus der Sicht der Verwaltung hat ein dem administrativen Bereich des Systems angepaßtes Layout. Im Zentrum des Layouts steht der Arbeitsbereich, dessen oberer Rand die aktuelle Seite bezeichnet (Abbildung 85). Der Arbeitsbereich ist ebenso wie die

5.6

Modellierung ausgewählter Module

221

Nutzersicht in zwei Bereiche geteilt. Im oberen Bereich befinden sich die News-Einträge der eigenen organisatorischen Einheit sowie die Funktionsschaltflächen, um diese zu bearbeiten. Der zweite Bereich zeigt die News-Einträge, die durch übergeordnete organisatorische Einheiten dem News-Board zugeordnet wurden. Über der jeweiligen Liste besteht mit Hilfe von Auswahlfeldern die Möglichkeit, die Anzeige der News-Einträge zu filtern. Dies kann nach Kategorie, nach Status oder nach dem Eigner der News-Einträge erfolgen. Die Liste der News-Einträge zeigt neben dem Datum und dem Betreff des News-Eintrags auch die zugeordnete Kategorie sowie den Autor an. In der Spalte „Aktiv“ wird angezeigt, ob der betreffende News-Eintrag derzeit aktiviert ist. Durch das Klicken der Schaltfläche kann der Status verändert werden. Mit Hilfe der letzten Spalte der Übersicht ist eine Auswahl zur Bearbeitung der einzelnen News-Einträge möglich. Bestehende Einträge können bearbeitet, gelöscht und in der Vorschau betrachtet werden.

Abbildung 85: Wireframe der News-Board Administration

Über die Funktion „Neu anlegen“ wird ein Fenster zur Anlage eines neuen News-Eintrags geöffnet (Abbildung 86). Innerhalb dieses Fensters sind die Eingabe der Informationen sowie weitere Zuordnungen der Einträge möglich. Die ersten Angaben betreffen das Datum sowie den Autor der News. Im Anschluß daran kann der Autor entscheiden, ob der News-Eintrag sofort aktiviert und damit für Nutzer sichtbar wird oder ob dies später erfolgen soll. Ebenso

222

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

kann ein Datum zur automatischen Deaktivierung festgelegt werden. Die Relevanz und damit ein besonderes Hervorheben des News-Eintrags wird über das nachfolgende Auswahlfeld bestimmt. Bevor der Betreff und der eigentliche Text des Eintrags erfaßt wird, können mit Newsletter und RSS noch zusätzliche Dienste freigeschaltet werden. Bei der Eingabe des Textes besteht zur besseren Erfassung die Möglichkeit, über eine ZoomFunktion ein separates Fenster zur Texteingabe zu öffnen. Dies vereinfacht die Eingabe und bietet eine bessere Übersicht. Im Anschluß daran werden die News-Kategorie sowie ggf. wietere Zuordnungen zu anderen organisatorischen Einheiten (untergeordnete organisatorische Einheiten werden als „Sub-Units“ bezeichnet) festgelegt. Abschließend kann ein weiterführender Link integriert werden. Nach Eingabe aller Inhalte kann der News-Eintrag gespeichert werden. Ebenfalls besteht die Möglichkeit, die Feldinhalte zu leeren, um eine erneute Eingabe vorzunehmen. Bei einer Änderung von bestehenden News-Einträgen ist die Eingabemaske ähnlich.

Abbildung 86: Wireframe zum Erfassen eines News-Board-Eintrags

5.6

Modellierung ausgewählter Module

223

Verteilungswirkung Das News-Board ist innerhalb des Clusters „Information“ ein prinzipbeschreibendes Modul zur Informationsdarstellung - sowohl in herkömmlicher Weise als physischer Aushang als auch in elektronischer Form als Teil einer Web-Site oder eines eUniversity-Systems. An letztgenannter Form läßt sich die Anpassungsfähigkeit an organisatorische Veränderungen und damit der Beitrag zur flexibilisierenden Wirkung verteilender Systeme stellvertretend für die Module des Clusters Information anschaulich darstellen. Die Verteilung von Verantwortung und Kompetenzen, Aufgaben und Informationen als betriebswirtschaftliche Ressource bedarf zur systematischen und strukturierten Darstellung der Betrachtung verschiedener Bezugsobjekte: x x x x x x

Organisatorische Verteilung, Funktionsverteilung, Web-Site-Verteilung, Dienstverteilung, Verantwortungsverteilung und inhaltliche Verteilung.

Gegliedert nach diesen Bezugsobjekten läßt sich die Verteilungswirkung des Moduls NewsBoard wie folgt charakterisieren: x

Organisatorische Verteilung Bei verteilenden eBusiness-Systemen obliegt die Pflege der Teilsysteme der jewieligen organisatorischen Einheit. Parallel dazu erfolgt eine horizontale und vertikale Weitergabe von Informationen zwischen den organisatorischen Einheiten. Diese dezentrale Struktur bedarf der strikten Regelung von Über- bzw. Unterordnung zwischen den OE bzw. den Ebenen. Die Regelung von Über- und Unterordnungs-Beziehungen muß im Vorfeld der Konzipierung eines Systems organisatorisch festgelegt sein. Die Umsetzung erfolgt seitens der Systemadministration innerhalb des Systems anhand einer Matrix, wie sie Abbildung 87 exemplarisch darstellt. Durch Setzen bzw. Löschen von Haken in der Matrix werden Beziehungen definiert. Bei organisatorischen Änderungen ist diese Art der Umsetzung jederzeit in der Lage, die Veränderungen ad hoc im System zu implementieren. Ein flexibles Anpassen an aktuelle Gegebenheiten ist somit problemlos möglich.

224

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 87: Regelung von Über- und Unterordnungs-Beziehungen

Aufbauend auf dieser Zuordnung ist eine Informationsweitergabe und Darstellung systemweit möglich. So wie Abbildung 88 schematisch zeigt, können News-Einträge vertikal (als Vorgabe für untergeordnete OE und als Aggregation in übergeordneten OE) und horizontal (als Querverteilung in gleichgeordnete oder unabhängige OE) innerhalb des Systems plaziert werden.

Abbildung 88: Verteilung durch Informationsweitergabe

5.6

Modellierung ausgewählter Module

225

Die Zuordnung eines News-Eintrags zu den einzelnen (Sub-) Units erfolgt während des Anlegens. Mit Hilfe eines Auswahlfensters (Abbildung 89) kann der Autor aus den zugeordneten organisatorischen Einheiten (Units) diejenigen auswählen, auf deren News-Board die Informationen ebenfalls dargestellt werden sollen („Push“ eines News-Eintrags). Der verteilte News-Eintrag erscheint bei den (Sub-) Units auch im Verwaltungsbereich, kann dort aber nicht bearbeitet werden.

Abbildung 89: Implementierung organisatorischer Verteilung

x

Funktionsverteilung Ein News-Board beinhaltet eine Vielzahl an Funktionen. Diese stehen jedoch nicht jedem Beteiligten zur Verfügung. Es wird vielmehr differenziert, wer welche Funktionen ausführen darf. Auf der obersten Ebene der Verteilung ist zwischen der Nutzung sowie der Administration und Pflege (Verwaltung) des News-Boards zu unterscheiden. Diese Unterscheidung schließt für die öffentlichen Nutzer des News-Boards jede administrative Tätigkeit aus. In diesem Bereich der Nutzung bleiben somit nur allgemeine Funktionen sowie die Nutzung News-Board-erweiternder Dienste wie Newsletter und RSS. Abbildung 90 gibt einen Überblick über die zur Verfügung stehenden Funktionen. Im Bereich der News-Board-Nutzung stehen die aufgeführten Funktionen jedem Nutzer meist uneingeschränkt zur Verfügung. Im Bereich der Verwaltung des News-Boards ist die Funktionsnutzung differenzierter zu sehen. Nicht jedem Nutzer werden zwingend alle Funktionen zur Verfügung gestellt. Zu unterscheiden sind Funktionen zur Pflege der News-Einträge, Funktionen für die Verwaltung der Dienste und administrative Funktionen. Weiterhin sind Funktionen in Abhängigkeit von der organisatorischen Einheit und dem Bezugsobjekt (z. B. der Lehrveranstaltung) zu unterscheiden.

226

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 90: News-Board-Funktionen

Die Zuteilung der Funktionen kann demnach durch zwei unterschiedliche Verfahren innerhalb des Systems geregelt sein. Abbildung 91 zeigt die Verteilung von Modulen und Funktionen auf organisatorische Einheiten. Dieses aus organisatorischer Sicht eher wenig granulare Verfahren ordnet die Funktionen den einzelnen organisatorischen Einheiten zu. Es können einzelne Funktionen oder ganze Funktionspakete für einzelne Module zugeteilt werden. Nach der Auswahl der betreffenden OE und zugehöriger Funktionen erstellt das System eine Übersicht, in der mittels Schaltflächen Funktionen hinzugefügt bzw. entfernt werden. Eine Legende im Vorfeld der Übersicht erläutert die Spaltenbezeichnungen. Nach erfolgter Zuteilung können die veränderten Einstellungen im System gespeichert werden. Wie die personelle Zuordnung innerhalb der organisatorischen Einheit geregelt ist, wird im Rahmen dieser Verteilung offen gelassen.

5.6

Modellierung ausgewählter Module

227

Abbildung 91: Wireframe: Funktionsverteilung auf organisatorische Einheiten

Die detailliertere Zuteilung von Funktionen auf einzelne Nutzer ist in Abbildung 92 dargestellt. Über ein Auswahlfeld kann ein Mitarbeiter zur Bearbeitung ausgewählt werden. Nach Auswahl eines Moduls werden die zugehörigen Funktionen angezeigt und können über Schaltflächen dem Mitarbeiter zugeordnet werden. Durch Speichern der Eingaben wird die Zuteilung wirksam. Ebenso wie bei der Zuteilung auf organisatorische Einheiten ist auch bei der personellen Zuteilung zur Schaffung von Transparenz eine Gesamtübersicht der verteilten Funktionen möglich.

228

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 92: Wireframe: Funktionsverteilung auf Personen

x

Web-Site-Verteilung Wie bereits in Kapitel 2.4 beschrieben, ist das Konstrukt Web-Site in einen offenen und einen geschlossenen Bereich zu gliedern. Durch die Zweiteilung des geschlossenen Bereiches kann eine Web-Site wie folgt gegliedert werden: Internet, Extranet und Intranet. Demzufolge ist die Verteilung von Informationen auch diesen Bereichen anzupassen. Hierzu bedarf es zum einen der Überlegung, welche News-Einträge über welchen Teil der Web-Site verbreitet werden. Zum anderen müssen den Nutzern entsprechende Kompetenzen zugeteilt werden, die sie ermächtigen, den jeweiligen Bereich zu administrieren. Diese Verteilung von Kompetenzen ist im Rahmen der Rollen- und Berechtigungsverteilung vorzunehmen. Eine Änderung durch veränderte Rollenzugehörigkeit ist jederzeit möglich

x

Dienstverteilung Die technische Infrastruktur des Internets ist Grundlage verschiedener Dienste. Diese dienen der Weitergabe von Informationen über verschiedene Medien. Zu diesen Diensten zählen: Usenet, World-Wide-Web (WWW), E-Mail, RSS u. a. Das Usenet ist ein Dienst zur Verbreitung von themenspezifischen News-Groups. Diese Gruppen fördern die Kommunikation zwischen den Nutzern, da jeder Usenet-Nutzer Beiträge und Antworten auf Nachrichten anderer verfassen kann. Dies unterstützt die Anpassung an aktuelle Entwicklungen innerhalb der Gruppe. Im WWW findet die Darstellung von News über eine grafische Nutzeroberfläche statt. Es werden News über ein News-Board bereitgestellt und können von Nutzern gelesen werden. Diese statische Art der Informationsdarstellung bedarf der Pflege der Inhalte durch autorisierte Nutzer, um den Inhalt aktuell zu gestalten. Eine E-Mail ermöglicht die schnelle

5.6

Modellierung ausgewählter Module

229

Information der Nutzer. Im Rahmen eines Newsletters bekommen die Systemnutzer die aktuellen News direkt in ihr E-Mail-Postfach. Ein weiterer Dienst zur Verbreitung von Informationen ist der sog. RSS-Feed (Newsfeed). Hierbei handelt es sich um ein Abonnement bestimmter Informationen, meist Teile einer Web-Site. Diese Informationen können mittels des RSS-Dienstes in eigene Seiten integriert werden. RSS-Feeds sind als XML-Dateien verfügbar. Ein News-Eintrag kann über verschiedene Dienste distribuiert werden. Je nach avisierter Zielgruppe kann eine Verteilung des News-Eintrags über unterschiedliche Wege erfolgen. Durch den Einsatz der verschiedenen Dienste können unterschiedliche Clients auf verschiedenen Endgeräten (z. B. mobile Geräte durch den Einsatz von RSS-Feeds und E-Mails) bedient werden. Dies fördert u. a. die Schaffung von örtlichen und zeitlichen Freiräumen, stellt zusätzliche Kommunikationsinstrumente zur Verfügung, ermöglicht die flexible Bildung virtueller Einheiten und vereinfacht den Ressourcenaustausch zwischen verschiedenen Systemen durch den Einsatz von Standards. x

Verantwortungsverteilung Zur Analyse der Verantwortungsverteilung läßt sich das aus der Stellenbildung bekannte Kongruenzprinzip anwenden.374 Das Kongruenzprinzip besagt, dass die Zuteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung möglichst deckungsgleich zu erfolgen hat. Demzufolge kann nur zur Verantwortung gezogen werden, wer für die verrichtete Aufgabe auch die notwendigen Rechte (Kompetenzen) besitzt. Im Rahmen des News-Boards befaßt sich die Verantwortungsverteilung u. a. mit der Pflege der Einträge. Innerhalb des Systems wird dies durch die Rollen- und Berechtigungsverteilung geregelt. Über das Administrationsmodul ist ein flexibles Verändern der Berechtigungen möglich. Neue Nutzer können hinzugefügt und bestehende Berechtigungen können geändert werden.

x

Inhaltliche Verteilung Die inhaltliche Verteilung ist der Web-Site-Verteilung ähnlich. Während sich die Web-Site-Verteilung mit der Verantwortungs- und Ressourcenzuteilung an den Bereichen einer Web-Site (Intranet, Extranet, Internet) orientiert, ist der Bezug zu einem Inhaltsobjekt für die inhaltliche Verteilung bestimmend. Dies kann z. B. bedeuten, dass ein Dozent nur News-Einträge zu einer bestimmten Lehrveranstaltung einstellen darf, nicht aber allgemeine Informationen zu einer organisatorischen Einheit (das Inhaltsobjekt, für das der News-Ersteller in diesem Beispiel berechtigt ist, ist eine Lehrveranstaltung). Es erfolgt also eine Verteilung von Berechtigungen, die sich an einem Inhaltsobjekt orientieren. Inhaltsobjekte können z. B. sein:

x

Bestimmte Lehrveranstaltungen, – –

Diplom-, Projekt-, Seminar- und Hausarbeiten, Forschungsbereiche u. ä.

Der Bezug zu einem Inhaltsobjekt kann zudem um eine zeitliche Dimension erweitert werden. Dies bedeutet, dass die inhaltliche Verteilung auf bestimmte Zeiträume 374 Vgl. zu den folgenden Ausführungen: Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 47 f.

230

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems begrenzt werden kann. Einem Dozent können also z. B. nur für einen bestimmten Zeitraum Berechtigungen zur Bearbeitung von News-Einträgen, die sich mit einer Lehrveranstaltung befassen, gegeben werden.

5.6.4

Modul-Modell und Verteilungswirkung: Online-Bewerbung

Das Online-Bewerbungsverfahren des eUniversity-Systems ist über das Transaktionsmodul der öffentlichen Web-Präsenz erreichbar. Ebenso ist ein Direktzugang über einen Link von der öffentlichen Startseite aus möglich (Abbildung 76). In diesem Bereich erhalten Studieninteressenten neben der eigentlichen Bewerbung Informationen über das Studienangebot und Informationen zur Abwicklung der Bewerbung. Bevor der eigentliche Bewerbungsprozeß startet, müssen sich die Studieninteressenten im System registrieren und anschließend zur Bewerbung anmelden.375 Nach erfolgter Anmeldung beginnt das eigentliche Bewerbungsverfahren. Der Bewerber bekommt detaillierte Informationen zur Eingabe seiner Daten. Anschließend gelangt er zur Auswahl des Studienfaches. Neben Studienfach und angestrebtem Abschluß ist das Semester des Studienbeginns zu wählen (Abbildung 93). Mit Hilfe der Schaltfläche „Weiter“ gelangt der Studieninteressent zu weiteren Eingabemasken, in denen u. a. notwendige personenbezogene Daten erhoben werden. Die weiteren Eingabemasken werden neben den Stammdaten von den jeweiligen Fachbereichen modelliert. So können studiengangspezifische Daten erhoben und eine unnötige redundante Datenerhebung vermieden werden. Über die Schaltfläche „Bewerbung abbrechen“ gelangt der Bewerber von jeder Seite des Systems zur Startseite des Bewerbungsvorgangs. Zur Unterstützung der Nutzer bei ihrer Bewerbung, befindet sich auf jeder Seite ein Hilfemenü im oberen rechten Abschnitt des Content-Bereichs. In den weiteren Masken des Bewerbungsverfahrens folgt die Eingabe von Daten zur Person. Ebenfalls wird der Bewerber aufgefordert, belegende Unterlagen den Bewerbungsdaten beizufügen. Dies ist über ein Upload von Dokumenten möglich. Den Abschluß des Verfahrens bildet die eidesstattliche Erklärung. Anschließend können die Bewerbungsdaten abgeschickt werden.

375 Eine exemplarische detaillierte Beschreibung eines Online-Bewerbungsverfahrens findet sich in Ostheimer, Bernhard; Heuer, Claudia; Schwickert, Axel C.: Konzeption eines Online-Bewerbungsverfahrens für die Wirtschaftswissenschaften an der Justus-Liebig-Universität Gießen, in: Arbeitspapiere WI, Nr. 3/2005, Hrsg.: Professur BWL - Wirtschaftsinformatik, Justus-Liebig-Universität Gießen: 2005, S. 92 ff.

5.6

Modellierung ausgewählter Module

231

Abbildung 93: Wireframe: Studienfachwahl im Rahmen der Online-Bewerbung

Die Auswahl der zukünftigen Studierenden erfolgt seitens der Fachbereiche. Hierzu steht den Verantwortlichen ein Selektionsmenü zur Verfügung. Die Datensätze der Bewerber können nach verschiedenen Kriterien selektiert werden. Abbildung 94 zeigt die Auswahl der Bewerber nach der Note des Schulabschlusses. Nach beendeter Auswahl läßt sich der Datensatz per Knopfdruck zur Weiterverarbeitung exportieren.

232

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 94: Wireframe: Bewerberauswahl seitens der Fachbereiche

Verteilungswirkung Die Bewerbung um einen Studienplatz mit anschließender Verteilung der Plätze war und ist teilweise in Deutschland noch immer zentral durch die ZVS geregelt. Dieser Prozeß Vergabe von Studienplatzvergabe ist in den letzten Jahren einer Veränderung unterzogen worden. Immer mehr Studiengänge werden innerhalb der Hochschulen komplett vergeben, wodurch sich bereits eine organisatorische Verschiebung von Kompetenzen und Aufgaben vollzogen hat. Das Modul zur Online-Bewerbung geht noch einen Schritt weiter. Es soll die Vergabe der Studienplätze vollständig dezentral innerhalb der Fachbereiche durchführbar machen. Dies soll mit Hilfe fachspezifischer Eignungsvoraussetzungen zu einer paßgenaueren Auswahl zukünftiger Studierender führen. Demzufolge muß jeder Fachbereich eine organisatorische Einheit einrichten, die mit den nötigen Kompetenzen ausgestattet ist, um die damit verbundenen Aufgaben zu erfüllen. Weiterhin müssen fachbereichsübergreifende Prozesse organisiert werden, die eine reibungslose Weiterbearbeitung und Verwaltung der Studierendendaten an zentraler Stelle gewährleisten, z. B. im Studentensekretariat. Zur Darstellung der Verteilungswirkungen eines solchen Systems bedarf es der Betrachtung folgender Objekte: x x x x

Organisatorische Verteilung, Verantwortungsverteilung, Funktionsverteilung und Inhaltliche Verteilung.

Gegliedert nach diesen Objekten läßt sich die Verteilungswirkung des Moduls Online-Bewerbung wie folgt charakterisieren:

5.6 x

Modellierung ausgewählter Module

233

Organisatorische Verteilung Die Verantwortung für die Bewerbungsverfahren und die damit verbundenen Aufgaben und Ressourcen ist derzeit zentral im Studentensekretariat angesiedelt. Neben der Bewerbung kümmert sich diese zentrale Einrichtung auch um die laufende Betreuung der Studierenden im Anschluß an die Bewerbung. Durch ein eUniversity-System mit integriertem Online-Bewerbungsmodul kann die Aufteilung organisatorisch verändert werden: Die Abwicklung der eigentlichen Bewerbung, verbunden mit Verantwortung, Aufgaben und Ressourcen, wird dezentralisiert auf die Fachbereiche übertragen. Diese legen die Auswahlkriterien und speziell zu erfassende Angaben fest. Ferner treffen sie die Auswahl der zukünftigen Studierenden. Die weitere Verwaltung der Studierenden und sonstige laufende Tätigkeiten werden weiterhin zentral im Studentensekretariat abgewickelt. Organisatorisch bildet das Studentensekretariat einen Zentralbereich, der die Massenbearbeitung von Stammdaten und die Betreuung von Studierenden in organisatorischen Fragen beinhaltet. Die organisatorische Struktur zeigt Abbildung 95.

Abbildung 95: Organisatorische Struktur der Bewerbung

Die organisatorische Zuordnung der eingehenden Bewerbungen zu den einzelnen Fachbereichen zur Weiterverarbeitung erfolgt über ein Auswahlfeld, welches die gewünschte Studienrichtung enthält. Die Auswahl des Studienfachs durch den Bewerber löst automatisch die Zuordnung der Bewerbung zum entsprechenden Fachbereich aus (Abbildung 96).

234

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 96: Studienfachauswahl im Online-Bewerbungs-System

x

Verantwortungsverteilung Die Verantwortung für das Bewerbungsverfahren und die anschließende Auswahl der Bewerber liegt zur Zeit in einigen Studienfächern bei zentralen Einrichtungen der Hochschulen, in anderen Studienfächern bei den Fachbereichen und in wenigen Studienfächern bei der ZVS. Nachfolgende Abbildung 97376 zeigt die unterschiedlichen Bewerbungsverfahren am Beispiel der Justus-Liebig-Universität Gießen.

Abbildung 97: Übersicht über Zulassungsverfahren an der Universität Gießen

Die Änderung des Bewerbungsverfahrens in eine dezentrale Bewerbung direkt an einzelnen Fachbereichen einer Hochschule bedarf einer neuen Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Da die Verteilung von Verantwortung immer kongruent mit der Aufgaben- und Kompetenzverteilung sein soll, tragen organisator-

376 Abbildung in Anlehnung an Justus-Liebig-Universität, Bewerbung & Immatrikulation – Zulassungsverfahren, Online im Internet: http://www.uni-giessen.de/studium/bewerbung/zulassungsverfahren.shtml, 26.09.2006.

5.6

Modellierung ausgewählter Module

235

ische Einheiten nur die Verantwortung für die Bereiche, die sie auch beeinflussen können. Hierzu gehören die fachspezifischen Änderungen am Bewerbungsverfahren und die Auswahl der Bewerber. Auf den Hauptbereich der Stammdaten haben die (dezentral plazierten) organisatorischen Einheiten (wie z. B. das Bewerber-Center eines Fachbereichs) keinen direkten Einfluß, weswegen sie dafür nicht in die Verantwortung genommen werden können. x

Funktionsverteilung Die Online-Bewerbung betrifft zwei verschiedene Personenkreise: zum einen die Verwaltung und Abwicklung der Bewerbung, zum anderen die Bewerber. Die Bewerber benötigen einen begrenzten Funktionsumfang. Neben dem Erfassen und Abspeichern von personenbezogenen Daten muß das Hochladen von relevanten Dokumenten gewährleistet sein. Mit der Verwaltung und Abwicklung des Bewerbungsverfahrens sind eine Vielzahl von Funktionen verbunden. Nicht jede am Bewerbungsverfahren beteiligte organisatorische Einheit benötigt zur Erfüllung ihrer Aufgaben die gesamten Funktionalitäten eines solchen Systems. Während das Studentensekretariat als zentrale Stelle den gesamten Bereich der Stammdaten bearbeiten muß, ist dieser Bereich und die damit verbundenen Funktionen für die anderen organisatorischen Einheiten nicht verfügbar. Die zentrale Verwaltung und Kontrolle der Stammdaten gewährleistet, dass jeder Bewerber ein gewisses Set an Angaben zu seiner Person verbindlich hinterläßt. Diese Daten sind für die weitere Betreuung der Studierenden wichtig und können von allen organisatorischen Einheiten abgerufen werden, die am Bewerbungsprozeß teilnehmen. Die dezentralen fachspezifischen organisatorischen Einheiten dagegen benötigen Funktionalitäten zur Abwicklung des Bewerbungsverfahrens sowie zur Erweiterung der Online-Formulare um fachspezifische Angaben oder Voraussetzungen. Dies können bestimmte Auswahltests oder Vorpraktika sowie spezielle Angaben zur Person sein. Im Rahmen der Abwicklung müssen die am Bewerbungsverfahren beteiligten organisatorischen Einheiten auf die Daten zugreifen können und nach Auswahl der zukünftigen Studierenden entsprechende Anschreiben (Zu- bzw. Absagen) automatisch generieren und versenden. Ebenso müssen die Daten der ausgewählten Bewerber an das Studentensekretariat zur Stammdatenverwaltung weitergeleitet werden. Einen Überblick über die benötigten Funktionen gibt folgende Abbildung 98.

236

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 98: Funktionen des Moduls Online-Bewerbung

x

Inhaltliche Verteilung Abschließend erfolgt die Betrachtung der Verteilung von Aufgaben, Verantwortung und Ressourcen nach inhaltlichen Gesichtspunkten. Im Rahmen der Online-Bewerbung bedeutet dies, dass eingehende Bewerbungen immer in den Verantwortungsbereich der organisatorischen Einheiten fallen, deren Studienrichtung gewählt wurde. Die Auswahl erfolgt bereits im ersten Schritt der Bewerbung. Die weiteren Schritte enthalten neben den allgemeinen Angaben zu Stammdaten noch spezifische Angaben zum gewählten Studienfach. Demnach erfolgt z. B. am Fachbereich Medizin nur die Bearbeitung der eingehenden Bewerbungen um einen Studienplatz im Fach Medizin. Andere Bewerbungen können nicht eingesehen und nicht bearbeitet werden.

5.6.5

Modul-Modell und Verteilungswirkung: Projektmanagement

Innerhalb des Clusters Kollaboration ist das Modul „Projektmanagement“ prinzipbeschreibend. Im Rahmen der Modellierung ist neben der allgemeinen Projektübersicht auch ein persönlicher Bereich für Projektmitglieder zu schaffen. Die allgemeine Projektübersicht (Abbildung 99) ist von der Hauptebene des eUniversity-Systems (Abbildung 76) über das Cluster „E-Collaboration“ oder mit Hilfe des Direkt-Links „Projektmanagement“ erreichbar. Die Projektübersicht versorgt die Nutzer auf einen Blick mit den wichtigsten Informationen zu einzelnen Projekten. Neben dem Projektnamen und dem Verantwortlichen ist auch der geplante Zeitrahmen ersichtlich.

5.6

Modellierung ausgewählter Module

237

Abbildung 99: Wireframe: Projektübersicht mit Statusanzeige

Weiterhin wird mit Hilfe einer Ampel der Projektfortschritt im Vergleich zur Planung visualisiert: Eine grüne Ampel zeigt ein planmäßiges Vorgehen des Projektes an. Bei einer Ampel auf Gelb ist Vorsicht geboten, da ein solches Projekt droht, die Plandaten zu verlassen. Eine rote Ampel erfordert dringenden Handlungsbedarf, da die Plandaten bereits überschritten wurden. Bei Projekten, die in der Zukunft beginnen, ist die Ampel nicht aktiv. Die letzte Spalte der Liste ist zur Auswahl einzelner Projekte gedacht. Im Anschluß an die Auswahl können detaillierte Informationen eingesehen bzw. Änderungen an den Projektdaten vorgenommen werden, soweit dies die Berechtigungen des Systemnutzers erlauben. Über die Schaltfläche „Neu anlegen“ lassen sich neue Projekte erfassen. Um jederzeit auf alte Projekte zugreifen zu können ist ein Projektarchiv integriert. Dies hilft bei Erstellung neuer Projekte durch Sicherung bereits erworbener Kenntnisse und Projektvorgänge. Die eigenen Aufgaben und Vorgänge erreicht ein Systemnutzer in einem persönlichen Bereich über die Schaltfläche „Meine Vorgänge“.

238

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 100: Wireframe: Eingabemaske zum Anlegen eines neuen Projektes

Das Anlegen eines neuen Projektes erfolgt in mehreren Schritten. Im ersten Schritt wird das Projekt als solches angelegt. Über eine Eingabemaske (Abbildung 100) werden grundlegende Daten aufgenommen. Hierzu gehören neben dem Namen und einer kurzen Beschreibung des Projektes auch eine Festlegung des Projektstarts sowie des Verantwortlichen und der übrigen teilnehmenden Mitarbeiter. Der Name des Projektes sollte kurz und prägnant den Zweck widerspiegeln (innerhalb der Beschreibung läßt sich dieser präzisieren). Die Auswahl der Projektmitarbeiter erfolgt bereits im ersten Schritt. Das erleichtert die Zuordnung von Mitarbeitern auf Vorgänge im weiteren Ablauf der Erfassung, da nur Projektbeteiligte zur Auswahl angezeigt werden. Eine Integration externer Mitarbeiter ist ebenfalls möglich. Ein weiterer Schritt bei der Anlage eines Projektes ist das Erfassen von Vorgängen. Vorgänge bilden den Ablauf des Projektes in Form von Vorgangsketten ab. Dazu müssen jedem Vorgang der oder die direkten Vorgänger und Nachfolger sowie die Vorgangsdauer zugeordnet werden. Dies erfolgt in der in Abbildung 101 gezeigten Eingabemaske. Vorgänge lassen sich durch Teilaufgaben detaillierter darstellen. Hierzu werden jedem Vorgang Aufgaben zugeordnet und diese ebenfalls in eine Reihenfolge gebracht. Aus diesen Angaben kann das System ein Diagramm erstellen, welches die genaue Abfolge der Vorgänge und den darin enthaltenen Aufgaben darstellt. Ein sog. Gantt-Diagramm zeigt Abbildung 102.

5.6

Modellierung ausgewählter Module

239

Abbildung 101: Wireframe: Erfassung von Vorgängen und Vorgangsketten

Abbildung 102: Gantt-Diagramm mit Aufgabenerfassung

Den einzelnen Vorgängen und Aufgaben können Mitarbeiter und andere Ressourcen zugeteilt werden. Die zugeordneten Aufgaben und Vorgänge können die Projektmitarbeiter in ihrer persönlichen Projektübersicht einsehen (Abbildung 103), die eine Liste der zu erledigenden Aufgaben mit Start- und Ende-Daten zeigt. Der Erfüllungsgrad zeigt dem Mitarbeiter den Stand der Aufgabenbearbeitung an. Ist dieser den Planvorgaben gemäß, so zeigt die Statusanzeige eine grüne Ampel. Bei Verzögerungen wird je nach Ausmaß eine gelbe bzw. eine rote Ampel angezeigt. Diese informiert den Mitarbeiter zusätzlich visuell über seinen Grad der Aufgabenabarbeitung.

240

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 103: Wireframe: Übersicht über personenbez. Aufgaben / Vorgänge

Verteilungswirkung Innerhalb einer Organisation trägt der Bereich der Sekundärorganisation erheblich zur Steigerung der Innovationsfähigkeit und Flexibilität bei.377 Das Projektmanagement als Teil der Sekundärorganisation ist deshalb geeignet, die Anpassungsfähigkeit an organisatorische Veränderungen und damit den Beitrag zur flexibilisierenden Wirkung verteilender Systeme, stellvertretend für die Module des Clusters Kollaboration, prinzipbeschreibend darzustellen. Zur Analyse bedarf es der Betrachtung der nachfolgend aufgeführten Objekte und deren Verteilung: x x x x x

Organisatorische Verteilung, Aufgabenverteilung, Verantwortungsverteilung, Funktionsverteilung und Inhaltliche Verteilung.

Nach diesen Objekten gegliedert lassen sich die Verteilungswirkungen des Moduls Projektmanagement wie folgt charakterisieren: x

Organisatorische Verteilung Hinsichtlich der Organisationsform von Projekten innerhalb einer Organisationsstruktur unterscheidet Kargl vier Arten.378 Diese sind: – –

Arbeitskreis bzw. Einfluß-Projekt-Organisation, reine Projektorganisation,

377 Vgl. Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 42. 378 Vgl. zu den folgenden Ausführungen Kargl, Herbert: Management und Controlling von IV-Projekten, a. a. O., S. 8 ff.

5.6

Modellierung ausgewählter Module – –

241

Matrix-Projektorganisation und Projektlaboratorium.

Im Weiteren wird jedoch nur auf die drei erstgenannten eingegangen, da das Projektlaboratorium eine Mischform der anderen Formen ist. Die erstgenannte Form beschreibt eine Zusammenstellung von Projektmitarbeitern aus den der Linieninstanz untergeordneten Institutionsangehörigen. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter das Projekt zusätzlich zu ihrer eigentlichen Arbeit in der Linie betreiben. Der innerhalb des Projektteams gewählte Leiter ist nicht befugt, Entscheidungen zu treffen, sondern kann diese nur vorbereiten und Maßnahmen vorschlagen. Er hat auch innerhalb der Gruppe als „Primus inter pares“ keine Weisungsbefugnis. Die daraus resultierende Verteilung von Verantwortung, Funktionen, Aufgaben u. ä. werden in den weiteren Abschnitten behandelt. Die reine Projektorganisation ist das Gegenstück zur EinflußProjektorganisation. Hier sind die Mitglieder für die gesamte Laufzeit des Projektes von ihren Linienfunktionen befreit. Demzufolge ergeben sich auch andere Befugnisse der Projektleitung. Deren Verteilung wird ebenfalls im Anschluß an die Vorstellung der Organisationsformen erläutert. Eine Mischform der vorgenannten Organisationsformen bildet die Matrix-Projektorganisation. Das Projektteam besteht sowohl aus vollständig dem Projekt untergeordneten Mitgliedern und aus nur temporär für die Dauer ihrer Mitarbeit abgeordneten Mitarbeitern. Demzufolge ergeben sich unterschiedliche Verteilungseffekte und - in Teilen - ein Konfliktpotential durch doppelte Weisungsbefugnis. Bei Veränderungsprozessen, die mehr als nur ein Projekt beinhalten, bedarf es eines Gremiums zur Steuerung dieses Programms. Innerhalb der Sekundärorganisation läßt sich somit auch ein „Organigramm“ für das Projektmanagement darstellen (Abbildung 104379). Das Zentrum dieses Organigramms und damit die zentrale Institution ist das sog. Kernteam. Es besteht aus den Leitern der einzelnen Projekte sowie aus einem Programmleiter. Die Aufgabe dieses Teams ist die Koordination der einzelnen Projekte. Außerdem ist das Kernteam die Schnittstelle zwischen dem Lenkungsgremium und den ausführenden Stellen. Somit findet innerhalb dieses Teams die Verteilung von Ressourcen, wie z. B. Informationen, und auch die Verteilung von Verantwortung und Aufgaben auf die einzelnen Projekte statt. Der über dem Kernteam stehende Lenkungsausschuß, dessen Mitglied auch der Programmleiter ist, stellt das hierarchische Leitungsgremium dar. Die Projektteams spiegeln als operative Einheiten das klassische Projektmanagement wider. Externe Mitarbeiter können jederzeit hinzugezogen werden. Sie dienen als Experten der Unterstützung des Projektfortschritts.380

379 Darstellung in Anlehnung an Brehm, Carsten R.; Jantzen-Homp, Dietgard: Projekt- und Programm-Management, a. a. O., S. 213. 380 Vgl. Brehm, Carsten R.; Jantzen-Homp, Dietgard: Projekt- und Programm-Management, a. a. O., S. 212 ff.

242

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 104: Organisatorische Struktur Projekt- und Programm-Management

x

Aufgabenverteilung Projekte werden zur besseren Bearbeitung in Vorgänge und einzelne Aufgaben aufgeteilt. Diese einzelnen Aufgaben lassen sich anschließend, je nach Aufgabengattung, den einzelnen Mitarbeitern im Rahmen des eUniversity-System zuteilen. Die Aufgaben werden nach Management-Aufgaben, Fach-Aufgaben und Kommunikationsaufgaben unterschieden. Je nach Stellung innerhalb des Projektes werden den Mitarbeitern diese Aufgaben zugeteilt. Projektleiter und Programmleiter gehören zu den Führungskräften innerhalb eines Projektes. Ihnen werden in erster Linie Management- und Kommunikationsaufgaben übertragen. Sie müssen das Projekt voranbringen und innerhalb sowie im Umfeld des Projektes Konflikte lösen können. Das Lösen fachlicher Aufgaben ist eher nachrangig und meist durch (Forschritts-) Kontrolle geprägt. Die fachlichen Tätigkeiten sind primär den Projektmitarbeitern und bei Bedarf externen Spezialisten zuzuordnen.

x

Verantwortungsverteilung Die Verteilung von Verantwortung variiert im Rahmen des Projektmanagements zum einen mit der Organisationsform, zum anderen mit der Stellung innerhalb des Projekt- und Programm-Managements. Grundsätzlich gilt auch in diesem Bereich das Kongruenzprinzip, welches besagt, dass ein Mitarbeiter grundsätzlich nur Verantwortung für die Aufgaben tragen kann, für die er Kompetenzen übertragen bekommen hat. Demzufolge hat ein Projektleiter in der reinen oder der Matrix-Projektorganisation mehr Verantwortung als sein Pendant in der Einfluß-Projektorganisation, da dieser nicht direkt weisungsbefugt ist. Betrachtet man die Organisation ganzer Wandlungsprogramme, so ist auch hier - je nach Bezugsbereich - die Verantwortung unterschiedlich. Ein einzelner Projektleiter hat ein geringeres Maß an Verantwortung zu tragen als der Programmleiter. Auch dies läßt sich durch das Kongruenzprinzip ableiten.

5.6 x

Modellierung ausgewählter Module

243

Funktionsverteilung Zur Unterstützung der Erreichung von Projektzielen bedarf es der Bereitstellung von Funktionalitäten. War es im Modul News-Board (Kapitel 5.6.3) noch möglich, die Funktionen wahlweise nach organisatorischer Einheit oder nach Personen zu verteilen, so ist im Bereich Projektmanagement nur letztgenannte Form praktikabel. Nur in seltenen Fällen arbeiten ganze organisatorische Einheiten zur selben Zeit im selben Projekt381. Meist sind es nur einzelne Mitarbeiter, die aus Abteilungen in Projekte entsandt werden. Die Vergabe der Funktionen auf die einzelnen Mitarbeiter ist exemplarisch in Abbildung 105 dargestellt. Die Vergabe und der Widerruf der Funktionen innerhalb eines eUniversity-System muß problemlos und ohne Zeitverzögerung erfolgen, da Projektarbeit für die Mitarbeiter zeitlich begrenzt ist und demnach auch die Funktionen daran angepaßt zugeteilt werden dürfen.

Abbildung 105: Personelle Funktionszuordnung

x

Inhaltliche Verteilung Abschließend bedarf die Verteilung von Aufgaben, Verantwortung und Ressourcen im Bezug auf Projektmanagement noch der inhaltlichen Betrachtung. Projekte sind i. d. R. inhaltsbezogen angelegt. Projekte lassen sich intern häufig nach Inhalten segmentieren. Mitarbeiter, die nur einzelne (inhaltliche) Segmente des Projektes bearbeiten, sollten dementsprechend auch nur die dazu passenden Aufgaben, Verantwortung und Ressourcen zugeteilt bekommen. Da Projektmitarbeiter besonders in der Einfluß- und der Matrix-Projektorganisation neben dem Projekt weiterhin ihre Linienposition ausüben, ist eine inhaltliche Trennung der Befugnisse zwischen Projekt und Linie ebenfalls wichtig.

5.6.6

Modul-Modell und Verteilungswirkung: Rollen- und Berechtigungsverteilung

Innerhalb des Administrations-Clusters ist das Modul zur Rollen- und Berechtigungsverteilung ein prinzipbeschreibendes und zentrales Instrument zur Unterstützung organisatorischer Flexibilität. Im Rahmen der Modellierung stellt die Rollenübersicht (Abbildung 106) das Kernelement des Moduls dar. Diese Übersicht zeigt die vorhandenen Rollen an. Nach

381 Dies kann z. B. dann eintreten, wenn eine organisatorische Einheit aus wenigen (1-2) Mitarbeitern besteht.

244

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Auswahl einer Rolle ist das Bearbeiten, Löschen und Einsehen der Rolle möglich. Ebenso bietet eine weitere Schaltfläche ein Formular zur Erfassung neuer Rollen. Ein weiteres Formular, welches über die Schaltfläche „Rollen zuteilen“ erreichbar ist, ermöglicht die Rollenzuteilung auf einzelne Nutzer.

Abbildung 106: Wireframe: Rollenübersicht

Zum Anlegen einer neuen Rolle gelangt man über die Schaltfläche „Neue Rolle anlegen“, welche in die Rollenübersicht integriert ist. Das Formular zum Anlegen einer weiteren Rolle ist in Abbildung 106 dargestellt. Neben der Rollenbezeichnung, einem Rollenkürzel und einem beschreibenden Text werden Berechtigungen zugeteilt. Dies erfolgt über die Aktivierung von Schaltflächen zum Freischalten von Berechtigungen. Berechtigungen können sich auf Funktionen, Inhalte, Nutzer oder Objekte beziehen. Es können entweder Gesamtberechtigungen vergeben werden oder speziell zusammengestellte Berechtigungspakete. In der Übersicht können auch Änderungen an Rollen vorgenommen werden. Zu diesen zählen Änderungen an der Beschreibung und an den Berechtigungen, um die Verteilung an aktuelle Veränderungen anzupassen.

5.6

Modellierung ausgewählter Module

245

Abbildung 107: Wireframe: Anlegen einer Rolle

Die Zuteilung von Rollen erfolgt über ein Formular, wie es Abbildung 108 darstellt. Nach Auswahl eines Nutzers ist eine detaillierte Zuordnung von Rollen und Berechtigungen möglich. Die Zuteilung von Rollen kann nach verschiedenen Objekten erfolgen: Dies sind u. a. organisatorische Einheiten, Inhalte, Funktionen und Web-Site-Bereiche. Die Zuteilung in Abbildung 108 ist nach organisatorischen Einheiten geschachtelt. Die Auswahl wird über das Listenfeld unterhalb der Mitarbeiterauswahl getroffen. Den äußeren Rahmen bildet die Gesamtinstitution. Jede weitere Schachtelung stellt eine verfeinerte Ansicht auf das System dar. Eine Rolle einer übergeordneten Stufe umfaßt automatisch diese Rolle in allen untergeordneten Stufen. Die Abbildung 108 zeigt die Darstellung des Gesamtsystems. Besteht für Nutzer die Berechtigung zur Rollenvergabe in Teilsystemen, so steht ihnen nur dieser Teil der Abbildung zur Verfügung. Eine Veränderung der Rollenverteilung ist ebenfalls über dieses Formular möglich.

246

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems

Abbildung 108: Wireframe: Zuteilen von Rollen auf Nutzer

Für die Transparenz über verteilte Rollen innerhalb des Systems sorgt eine Übersicht aus Abbildung 109. Eine Verteilung der Rollen nach verschiedenen Objekten läßt sich mit dieser Grafik darstellen. Neben der spezifischen Verteilung von Rollen eines Nutzers nach organisatorischen Einheiten ist auch eine Verteilung nach Funktionen, Web-Site-Bereichen und Inhalten möglich. Abbildung 109 zeigt die Rollenverteilung nach Nutzern in alphabetischer Reihenfolge. Durch die Auswahlfelder oberhalb der Übersicht läßt sich die gewünschte Verteilung anzeigen. Die Auswahl kann nach organisatorischer Einheit sowie nach Nutzername eingeschränkt werden. Die Übersicht zeigt neben dem Namen und der organisatorischen Zugehörigkeit der Rolleninhaber auch die zugeteilten Rollen. Rollen können für verschiedene Teilsysteme vergeben werden, so dass eine Rolle mehrfach an einen Inhaber verteilt werden kann. Um zu erkennen, für welche Systeme eine Rolle zugeteilt wurde, ist eine Detailansicht über das Symbol neben der Rollenanzahl erreichbar. Hier erfolgt eine detaillierte Aufschlüsselung der Rollen nach Teilsystemen.

5.6

Modellierung ausgewählter Module

247

Abbildung 109: Wireframe: Übersicht über verteilte Rollen nach Nutzern

Verteilungswirkung Innerhalb der Rollen- und Berechtigungsverwaltung werden zentrale Entscheidungen zur Nutzung des Systems durch verschiedene Nutzer getroffen. Jedem Nutzer wird seitens der Administration eine oder mehrere Rollen zugeteilt, die mit Kompetenzen, Verantwortung Aufgaben und Ressourcenzugriff verbunden ist. Die Zuteilung dieser Bestandteile bedarf der Betrachtung folgender Objekte, um die Flexibilität verteilender Systeme darzustellen: x x x x x x

Organisatorische Verteilung, Aufgabenverteilung, Verantwortungsverteilung, Web-Site-Verteilung, Funktionsverteilung und Inhaltliche Verteilung.

Nach diesen Objekten gegliedert lassen sich die Verteilungswirkungen des Moduls Rollenund Berechtigungsverwaltung wie folgt charakterisieren: x

Organisatorische Verteilung Die hierarchische Struktur der Institution spiegelt sich organisatorisch auch in der Rollen- und Berechtigungsverwaltung wider. Vergleichbar mit den Organisationsebenen innerhalb der Institution gibt es hierarchische Ebenen in der Rollenverwaltung. Neben den Administratoren des Gesamtsystems gibt es sog. Sub-Administratoren, die Teilbereiche verwalten. Diese Sub-Administratoren stammen im Idealfall aus dem Bereich, für den sie zuständig sind. Sie kennen die spezifischen Bedürfnisse der Untereinheit und können so flexibler auf Veränderungen reagieren. Auch ihnen

248

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems ist es möglich, innerhalb eines vorbestimmten Rahmens administrative Rechte sowie sonstige Rollen an ihnen unterstellte Nutzer zu verteilen.

x

Aufgabenverteilung Die Verteilung von Rollen und Berechtigungen in verteilenden Systemen kann in bestimmten Fällen auch aufgabenbezogen vorgenommen werden. So werden nur Berechtigungen verteilt, die zur Erfüllung einer Aufgabe zwingend notwendig sind. Das Projektmanagement bietet eine Anwendung für aufgabenbezogene Verteilung. Projekte können in Vorgänge und Aufgaben unterteilt werden. Bei Beauftragung bestimmter Nutzer (z. B. externer Experten) mit der Bearbeitung einzelner Aufgaben ist es sinnvoll, die Berechtigungen an diese Aufgabe zu binden. So wird sichergestellt, dass Berechtigungen nicht in einem anderen Zusammenhang mißbraucht werden können.

x

Verantwortungsverteilung Die Verantwortungsverteilung ist ein zentraler Bereich im Rahmen der Rollen- und Berechtigungsverwaltung. Mit jeder Rolle und Kompetenz wird (gemäß Kongruenzprinzip) auch im gleichen Maße Verantwortung übertragen. Verantwortung kann so für das Gesamtsystem oder für einzelne Teilbereiche sowie sonstige Objekte übertragen werden. Bspw. trägt ein externer Dozent nur die Verantwortung für die ihm im Rahmen seiner Lehrtätigkeit übertragenen Aufgaben und den damit verbundenen Rechten. Die spezifische Gestaltung der Rechte zu einer Rolle zeigt Abbildung 110.

Abbildung 110: Berechtigungszuweisung

x

Funktionsverteilung Die innerhalb des eUniversity-Systems zur Verfügung stehenden Funktionen bezüglich der Rollen- und Berechtigungsverwaltung unterscheiden sich je nach Stellung innerhalb des Systems: Je nach zugewiesener Rolle (und dazugehörenden Rechten) sehen die Nutzer unterschiedliche Bildschirmmasken. Diese können sie, sofern sie Administrationsrechte besitzen, partiell verändern und ggf. auch Veränderungen an unterstellte Nutzer weitergeben. Die Gesamtsystemadministratoren haben den Überblick auf das gesamte System. Sie können Rollen definieren und diese Rollen sowie damit verbundene Rechte jedem Systemnutzer zuteilen und entziehen. Jegliche Zuordnung erfolgt über Anwahl der gewünschten Funktionen in Verbindung mit der betreffenden Person.

5.7

Die Verteilungswirkungen im Gesamtblick

249

x

Inhaltliche Verteilung Die Verteilung von Rollen und Berechtigungen kann auch nach Inhalten vorgenommen werden. Dozenten können bspw. Berechtigungen für exakt eine Lehrveranstaltung zugewiesen bekommen. Mit dieser Berechtigung können sie alle Belange rund um diese Lehrveranstaltung erfüllen. Sie sind z. B. in der Lage, lehrveranstaltungsbezogene Foren zu moderieren und News-Board-Einträge zur Lehrveranstaltung zu erstellen. Ebenso ist die Verteilung an systemexterne Nutzer (z. B. externe Experten im Projektmanagement) möglich. Den systemexternen Nutzern können exakt die Befugnisse mit einer Rolle übertragen werden, welche sie benötigen, um ein Projektteam zu unterstützen; weitere Befugnisse stehen ihnen in diesem Fall nicht zur Verfügung.

x

Web-Site-Verteilung Ähnlich der inhaltlichen Verteilung ist die Verteilung nach Web-Site-Bereichen. Anstelle spezifischer Lehrveranstaltungen werden Rollen und Berechtigungen nur für bestimmte Bereiche des Systems zugewiesen. So können Nutzer z. B. nur auf den Extranet-Bereich zugreifen. Dies ist z. B. bei Lieferanten der Fall, die neben dem Warenwirtschaftssystem (innerhalb des Extranets) keine weiteren Zugänge besitzen.

5.7

Die Verteilungswirkungen im Gesamtblick

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln für einzelne Module - prinzipbeschreibend für die verschiedenen Cluster - Verteilungswirkungen herausgearbeitet und beschrieben wurden, erfolgt nun eine Zusammenfassung der einzelnen Wirkungen und eine Analyse des Bezugs zu den Bausteinen organisatorischer Flexibilität, welche eine Grundlage für die Änderungsfähigkeit einer Organisation bilden. Dieses Kapitel gibt damit einen Überblick über die Gesamtwirkung des konzeptionierten Systems. Die Wirkung verteilender Systeme bezieht sich im Kontext dieser Arbeit auf die Verteilung von Verantwortung, Aufgaben und betriebswirtschaftlichen Ressourcen zur flexiblen Anpassung von Organisationen an sich ändernde organisatorische Gegebenheiten. Diese Verteilung wurde innerhalb der verschiedenen Module zur besseren Analyse nach verschiedenen Objekten untersucht: x x x x x x x x

Organisatorische Verteilung, Aufgabenverteilung, Verantwortungsverteilung, Informationsverteilung, Web-Site-Verteilung, Dienstverteilung, Funktionsverteilung und Inhaltliche Verteilung.

Im Gesamtblick lassen sich diese Verteilungen wie folgt charakterisieren: x

Organisatorische Verteilung Die organisatorische Verteilung beschäftigt sich mit der Verteilung von Personen, Stellen und weiteren organisatorischen Einheiten sowie der dazugehörigen Verantwortung, den Aufgaben und Ressourcen innerhalb des Systems. Durch die Bildung

250

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems kleiner überschaubarer Einheiten unterstützt die organisatorische Verteilung die Modularisierung. Dies fördert die flexible Anpassung an Veränderungen der Umwelt. Die Subsysteme innerhalb einer Hochschule besitzen ein erhöhtes Maß an Eigenverantwortung und Selbständigkeit. Sie stellen dadurch ein auf loser Kopplung basierendes System mit hohem Anteil an Selbstorganisation dar. Die Anpassungsfähigkeit wird hierdurch weiter verstärkt. Bei Netzwerkunternehmen trägt die interorganisationale Verteilung ebenfalls zur schnelleren Anpassung bei. Bei verteilenden eBusiness-Systemen obliegt die Pflege der Module (Teilsysteme) der jeweiligen „leitenden“ organisatorischen Einheit. Parallel dazu erfolgt eine horizontale und vertikale Weitergabe von Informationen zwischen den organisatorischen Einheiten. Diese dezentrale Struktur bedarf der strikten Regelung von Über- bzw. Unterordnung zwischen den organisatorischen Einheiten bzw. den Ebenen. Die Regelung von Über- und Unterordnungs-Beziehungen muß im Vorfeld der Konzipierung eines Systems organisatorisch festgelegt sein. Die Umsetzung erfolgt seitens der Systemadministration innerhalb des Systems z. B. anhand einer Matrix, wie sie Abbildung 87 exemplarisch darstellt. Durch Setzen bzw. Löschen von Haken in der Matrix werden organisatorische Beziehungen definiert. Bei organisatorischen Änderungen ist diese Art der Umsetzung jederzeit in der Lage, die Veränderungen ad hoc im System zu implementieren. Ein flexibles Anpassen an aktuelle Gegebenheiten ist somit problemlos möglich. Aufbauend auf dieser Zuordnung ist eine Informationsweitergabe und Darstellung systemweit möglich. So wie Abbildung 88 schematisch zeigt, können z. B. News-Einträge vertikal (als Vorgabe für untergeordnete organisatorische Einheiten und als Aggregation in übergeordnete organisatorische Einheiten) und horizontal (als Querverteilung in gleichgeordnete oder unabhängige organisatorischen Einheiten) innerhalb des Systems plaziert werden.

x

Aufgaben- und Verantwortungsverteilung Die Verteilung von Aufgaben und Verantwortung sind eng miteinander verbunden. Begründet ist dies im sog. Kongruenzprinzip, welches eine Übereinstimmung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung in der Verteilung auf organisatorische Einheiten fordert. Demzufolge ist die eine Verteilung durch die anderen Verteilungen bedingt. Im Rahmen der Aufgabenverteilung findet auch implizit eine aufgabenbezogene Ressourcenzuteilung statt. Durch die Zuteilung von Komponenten wird die Selbstorganisation innerhalb der Subsysteme gestärkt. Dies führt zu einer schnelleren Anpassung an Veränderungen innerhalb des Subsystems und infolgedessen zu einer systemweiten Anpassung - verstärkt durch organisationales Lernen. Bei verteilenden eUniversity-Systemen erfolgt die Verteilung von Aufgaben durch Systemnutzer oder das System (nach festgelegten Regelungen) selbst. Ähnlich einem Workflow-Management-System werden den Systemnutzern in ihrer persönlichen Systemumgebung die zu erledigenden Aufgaben gezeigt. Je nach Berechtigung müssen die Aufgaben selbst erledigt oder an andere Systemnutzer delegiert werden. Das eUniversity-System kann selbst die Verteilung von Aufgaben (in einem bestimmten festzulegenden Rahmen) vornehmen, um eine geplante Auslastung der Mitarbeiter zu erreichen. Damit kann z. B. eine gewollte Unterauslastung der Mitarbeiter erzeugt

5.7

Die Verteilungswirkungen im Gesamtblick

251

werden, die für Organizational Slack notwendig ist. Ebenso können Doppelarbeiten und Kontrolltätigkeiten automatisch zugeteilt werden. x

Informationsverteilung Informationen stellen eine wichtige betriebswirtschaftliche Ressource dar. Deren Verteilung innerhalb und zwischen Organisationen gesteuert werden muß. Durch die Informationsverteilung besteht die Möglichkeit, jedem Nutzer oder jeder organisatorischen Einheit genau die Informationen zur Verfügung zu stellen, die zeitnah zur Aufgabenerfüllung benötigt werden. Überflüssige Informationen werden somit herausgefiltert. Die Ad-hoc-Verteilung von Informationen innerhalb eines Systems unterstützt die Bildung von Modulen und den reibungslosen Austausch zwischen Modulen. Die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde organisatorische Gegebenheiten wird gewährleistet. Informationsverteilung kann durch ein verteilendes eUniversity-System bspw. durch den Einsatz von Kommunikationsmodulen, wie Instant Messaging, erreicht werden. Auch die granulare Verteilung von Informationen durch ein News-Modul ist ein wichtiges Element der Informationsverteilung.

x

Web-Site-Verteilung Internet, Extranet und Intranet als Bereiche einer Web-Site bilden hier die Grundlage. Hierbei werden Verantwortung, Aufgaben und betriebswirtschaftliche Ressourcen nur für bestimmte Bereiche des Systems vergeben. Aufgrund dieser Verteilung besteht die Möglichkeit, bestimmten Nutzern nur abgegrenzte Systembereiche zugänglich zu machen. Die Bereiche einer Web-Site lassen sich im übertragenen Sinn mit Modulen vergleichen. Das Kriterium zur Bildung der Module ist in diesem Falle nicht fachlich-funktionaler Natur, sondern wird durch die Zugänglichkeit der verschiedenen Bereiche einer Web-Site gebildet. Demzufolge handelt es sich um die modulare Zuordnung und Verwaltung von Verantwortung, Aufgaben und Ressourcen. Da Module im Vergleich mit Gesamtsystemen schneller auf Veränderungen reagieren können, trägt auch diese Verteilung zur organisatorischen Flexibilität des Systems bei.

x

Dienstverteilung Den Nutzern des Systems stehen verschiedene Dienste zur Verfügung. Innerhalb des Kommunikationsbereichs sind dies u. a. IRC, IMG, E-Mail und VoIP. Ebenso stellen das WWW, RSS und Web-Services weitere Dienste dar. Die Dienstverteilung befaßt sich mit der Distribution von Inhalten über bestimmte Dienste. Jeder Dienst ist für sich gesehen modular angelegt. Dementsprechend können die Inhalte je nach Bedarf über verschiedene Dienste distribuiert werden. Dies ermöglicht eine flexible Anpassung an sich verändernde Anforderungsstrukturen und trägt demnach auch zur organisatorischen Flexibilität bei. Je nach avisierter Zielgruppe kann eine Verteilung von Inhalten (z. B. eines News-Eintrags) über unterschiedliche Wege erfolgen. Durch den Einsatz der verschiedenen Dienste können unterschiedliche Clients auf verschiedenen Endgeräten (z. B. mobile Geräte durch den Einsatz von RSS-Feeds und E-Mails) bedient werden. Dies fördert u. a. die Schaffung von örtlichen und zeitlichen Freiräumen, stellt zusätzliche Kommunikationsinstrumente zur Verfügung, ermöglicht

252

5 Konzeption eines idealtypischen verteilenden eBusiness-Systems die flexible Bildung virtueller Einheiten und vereinfacht den Ressourcenaustausch zwischen verschiedenen Systemen durch den Einsatz von Standards.

x

Funktionsverteilung Die Verteilung von Verantwortung, Aufgaben und Ressourcen in bezug auf Funktionen eines Systems ist Inhalt der Funktionsverteilung. Funktionen dienen zur Erfüllung von Aufgaben innerhalb eines Systems. Um diese ausführen zu können, bedarf es der Zuteilung von Funktionen in Verbindung mit Zugriff auf dazugehörige Ressourcen. Jeder Nutzer erhält mit der Zuteilung von Funktionen ebenfalls funktionsspezifische Verantwortung. Dies bedeutet, dass der Nutzer im Rahmen seiner Berechtigungen Rechenschaft ablegen muß. Bei Übertragung von Funktionen und der dazugehörigen Verantwortung auf ganze organisatorische Einheiten wird die Bildung selbstorganisierter Teilsysteme gefördert. Diese (Sub-) Systeme können aufgrund der übertragenen Funktionen und der Verantwortung selbständig auf Veränderungen reagieren. Somit unterstützt die Funktionsverteilung die Schaffung organisatorischer Flexibilität. In verteilenden eUniversity-Systemen kann die Zuteilung der Funktionen durch zwei unterschiedliche Verfahren innerhalb des Systems geregelt sein. Zum einen kann die Verteilung von Modulen und Funktionen auf organisatorische Einheiten erfolgen. Dieses - aus organisatorischer Sicht eher wenig granulare Verfahren - ordnet die Funktionen den einzelnen organisatorischen Einheiten zu. Es können einzelne Funktionen oder ganze Funktionspakete für einzelne Module zugeteilt werden. Wie die personelle Zuordnung innerhalb der organisatorischen Einheit geregelt ist, wird im Rahmen dieser Verteilung offengelassen. Darauf aufbauend kann eine detailliertere Zuteilung von Funktionen auf einzelne Nutzer erfolgen. Ebenso wie bei der Zuteilung auf organisatorische Einheiten ist auch bei der personellen Zuteilung zur Schaffung von Transparenz eine Gesamtübersicht der verteilten Funktionen möglich.

x

Inhaltliche Verteilung Die inhaltliche Verteilung ist der Web-Site-Verteilung ähnlich. Während sich die Web-Site-Verteilung mit der Verantwortungs- und Ressourcenzuteilung an den Bereichen einer Web-Site (Intranet, Extranet, Internet) orientiert, ist der Bezug zu einem Inhaltsobjekt für die inhaltliche Verteilung bestimmend. Dies kann z. B. bedeuten, dass ein Dozent nur News-Einträge zu einer bestimmten Lehrveranstaltung einstellen darf, nicht aber allgemeine Informationen zu einer organisatorischen Einheit: Das Inhaltsobjekt, für das der News-Ersteller in diesem Beispiel berechtigt ist, ist die Lehrveranstaltung. Es erfolgt also eine Verteilung von Berechtigungen, die sich an einem Inhaltsobjekt orientieren. Inhaltsobjekte können bei einem eUniversity-System z. B. sein: – – –

Bestimmte Lehrveranstaltungen, Diplom-, Projekt-, Seminar- und Hausarbeiten, Forschungsbereiche u. ä.

Der Bezug zu einem Inhaltsobjekt kann zudem um eine zeitliche Dimension erweitert werden. Dies bedeutet, dass die inhaltliche Verteilung auf bestimmte Zeiträume begrenzt werden kann. Einem Dozenten können also z. B. nur für einen bestimmten

5.7

Die Verteilungswirkungen im Gesamtblick

253

Zeitraum Berechtigungen zur Bearbeitung von News-Einträgen, die sich mit einer Lehrveranstaltung befassen, gegeben werden. Durch diese Modularisierung von Inhalten ist eine flexible Anpassung jederzeit und ohne Verzögerungen möglich. Die Kombination der vorgenannten acht Verteilungen in den Modul-Clustern des eUniversitySystems ist unterschiedlich. Während die Verantwortungsverteilung, die inhaltliche und die organisatorische Verteilung nahezu in jedem Bereich zu finden sind, ist die Verteilung hinsichtlich der Informationen nur im Kommunikationsbereich relevant. Eine Übersicht über die Zuordnung der Verteilungen auf die Modul-Cluster des Systems gibt Abbildung 111. Insgesamt gesehen trägt jedes Modul-Cluster durch seine verteilende Wirkung dazu bei, die Fähigkeit der flexiblen Anpassung an sich ändernde organisatorische Gegebenheiten zu fördern.

Abbildung 111: Verteilungswirkungen und Modul-Cluster

Bei der Betrachtung der Wirkungen für das Gesamtsystem ist es allerdings nicht ausreichend, die einzelnen in den Modulen enthaltenen Wirkungen zu berücksichtigen. Vielmehr bedarf es der Betrachtung von Beziehungen zwischen den einzelnen Wirkungen. Deutlich wird dies am Beispiel der Verantwortungsverteilung. Verantwortung kann immer nur in Zusammenhang mit Aufgaben und Kompetenzen vergeben werden (Kongruenzprinzip). Ebenso verhält es sich zwischen Aufgaben und Funktionen. Zur Erfüllung der Aufgaben bedarf es der Zuteilung von Funktionen. Demzufolge ist eine separate Betrachtung einer einzelnen Kategorie nicht ausreichend um die verteilende Wirkung in ihrer Komplexität darzustellen.

6

Zusammenfassung und Ausblick

Des Management von organisatorischem Wandel eines Unternehmens hat zentrale Bedeutung: Wandel kann als Daueraufgabe bezeichnet werden.382 Neben Wandlungsbereitschaft und Wandlungsbedarf ist die Wandlungsfähigkeit als zentrales Element des Wandels.383 Die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens resultiert aus verschiedenen Komponenten, die in der Literatur als erfolgsbestimmend bezeichnet werden: Strategien, Top-Management, Mitarbeiter und Organisation.384 Als Basis einer wandlungsfähigen Organisation dient neben strategischer und personeller Flexibilität die organisatorische Flexibilität. Die organisatorische Flexibilität kann als Enabler („Hebel“) und gleichzeitig als Katalysator der erforderlichen Wandlungsfähigkeit zur Bewältigung und Gestaltung dauerhafter Wandlungsprozesse in Unternehmen bezeichnet werden.385 Organisatorische Flexibilität nimmt damit eine zentrale Rolle für die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens ein. Damit stellt sich die Frage nach den Möglichkeiten der Implementierung organisatorischer Flexibilität. Neben anderen Faktoren386 leistet die flankierende Systemunterstützung einen „nicht unerheblichen Beitrag zur Wandlungsfähigkeit“ einer Organisation.387 Aus diesen Überlegungen ergibt sich die in der vorliegenden Erörterung untersuchte Fragestellung: Wie kann die Implementierung von organisatorischer Flexibilität in Unternehmen durch den Einsatz von eBusiness-Systemen gefördert werden? Als Untersuchungsbasis dient in der vorliegenden Arbeit ein Konzept von Brehm, bei dem die organisatorische Flexibilität als Ausgangspunkt für eine Organisation beschrieben wird, die sich durch ihre dauerhafte Wandlungsfähigkeit auszeichnet.388 Den Kern bilden hierbei organisatorische Merkmale und Regelungen, mit deren Hilfe eine Organisation flexibel und wandlungsfähig gestaltet wird. Die von Brehm entwickelten Bausteine der organisatorischen Flexibilität zeigen, wie im Unternehmen Prozesse und Strukturen gestaltet sein müssen, um eine dauerhafte organisatorische Wandlungsfähigkeit zu gewährleisten.389 Diese Bausteine dienen zur Analyse des Systems „Organisation“ in seinen Voraussetzungen sowie Gestaltungs- und Entwicklungseigenschaften.390 Aus diesen Bausteinen entwickelt Brehm sechs Imperative zur Gestaltung einer flexiblen wandlungsfähigen Organisation:

382 Vgl. hierzu Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 17. 383 Das Spannungsfeld von Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit bezeichnet Krüger als „Koordinaten des Wandels“. Dies wird auch als „3W-Model“ nach Krüger bezeichnet. Vgl. Krüger, Wilfried: Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement, a. a. O., S. 19. 384 Dies ist z. B. im 3W-Model nach Krüger dargestellt. Vgl. hierzu Krüger, Wilfried: Excellence in Change – Wege zur strategischen Erneuerung, a. a. O., S. 19 ff. 385 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 111. 386 Vgl. Becker, Larissa: Unterstützung des Wandels durch Systeme, a. a. O., S. 296. 387 Krüger, Wilfried: Excellence in Change - Wege zur strategischen Erneuerung, a. a. O., S. 23. 388 Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 2. 389 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 2. 390 Vgl. Brehm, Carsten R.: Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels, a. a. O., S. 236 f.

256 1.

6 Zusammenfassung und Ausblick Lasse Organizational Slack zu!

2.

Organisiere die Subsysteme als Module!

3.

Schaffe lose Kopplungen zwischen den Subsystemen!

4.

Überlasse die interne Organisation der Subsysteme der Selbstregelung!

5.

Zur Abstimmung des Systems im Netzwerk installiere ein eigenes Handlungssystem!

6.

Sichere die Systementwicklung durch die Verbesserung der Handlungsfähigkeit als Basis organisatorischen Lernens!

Verschiedene Faktoren beeinflussen die erfolgreiche Umsetzung dieser Imperative im Unternehmen maßgeblich. In Literatur und Praxis werden hierbei Leitlinien der Unternehmenskultur und Organisationsgestaltung sowie sachliche, finanzielle und personelle Ressourcen herausgehoben.391 Da die Imperative das gesamte Unternehmen betreffen, sind prinzipiell Einflußfaktoren mit Querschnittcharakter wichtig. Es ist unstrittig, dass auch die IT unerläßliche Querschnittsfunktionen im Unternehmen erfüllt.392 Die IT reiht sich somit nahtlos in die Faktoren zur Umsetzung der Flexibilisierungsimperative ein. Vor diesem Hintergrund ist zu analysieren, wie der Einsatz von Informationstechnologie Einfluß auf diese Umsetzung nehmen kann. Die in der Fachliteratur verfügbaren Erklärungsansätze für die organisatorischen Flexibilisierungswirkungen der IT sind entweder zu technikorientiert (verteilte IT-Systeme), zu reaktiv (IT-Integration) oder zu theoretisch (organisatorische Ansätze der IT-Systemunterstützung), um die Einflüsse der IT auf die Imperative offenzulegen. Diese Lücke wird mit der vorliegenden Arbeit geschlossen: Ausgehend von der systematischen Analyse organisatorischer Flexibilität wird erklärt, wie die Implementierung ebendieser mittels eBusiness-Systemen unterstützt werden kann und wie eBusiness-Systeme konzeptioniert und strukturiert sein sollen, damit organisatorische Flexibilität in Unternehmen getragen und ermöglicht werden kann. Die Arbeit zeigt systematisch hergeleitete Anforderungen an ein idealtypisches eBusiness-System zur Unterstützung und Implementierung organisatorischer Flexibilität auf. Die eBusiness-Systeme weisen als charakteristisches Merkmal die variable Verteilung von Verantwortung, Aufgaben und betriebswirtschaftlichen Ressourcen auf und können aus diesem Grunde als „verteilende IT-Systeme“ bezeichnet werden. „Verteilend“ ist in diesem Zusammenhang nicht technisch, sondern auf organisatorische Komponenten bezogen zu verstehen. Daraus ergeben sich die Untersuchungsfragestellungen der vorliegenden Arbeit: 1.

Die organisatorische Flexibilität in Unternehmen kann durch die Verfolgung bestimmter Imperative erreicht werden. Wie können diese Imperative durch den Einsatz von eBusiness-Systemen umgesetzt werden?

2.

Welchen Anforderungen muß ein eBusiness-System genügen, um organisatorische Flexibilität zu fördern?

391 Vgl. Becker, Larissa: Unterstützung des Wandels durch Systeme, a. a. O., S. 296. 392 Vgl. hierzu die vielfältige Fachliteratur, z. B. Porter, Michael E.; Millar, Victor E.: How Information Gives You Competitive Advantage, a. a. O. und Carr, Nicholas G.: Does IT Matter, a. a. O.

6 Zusammenfassung und Ausblick

257

3.

Wie können Anforderungen an ein eBusiness-System zur Förderung organisatorischer Flexibilität ausgestaltet werden?

4.

Welche spezifischen funktionalen Charakteristika haben eBusiness-Systeme, die organisatorische Flexibilität in Unternehmen unterstützen?

5.

Wie kann eine konkrete Ausgestaltung eines eBusiness-Systems vorgenommen werden, um organisatorische Flexibilität in Unternehmen zu fördern?

Um diese Erkenntnisziele zu erreichen, werden zunächst Ausgangssituation und Fragestellung im ersten Kapitel erläutert. Daran schließt die Definition und Abgrenzung grundlegender Begriffe in Kapitel 2 an. Auf die Erläuterung des permanenten Unternehmenswandel als eine Rahmenbedingung folgt die Einordnung in das 3W-Modell nach Krüger. Basis des 3W-Modells sind die Konstrukte Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit. Diese „3 Ws“ sind die Koordinaten, die den Rahmen für das Wandlungsmanagement abstecken. Im weiteren Verlauf werden die Begriffe der Flexibilität im Allgemeinen und der organisatorischen Flexibilität erklärt. Unter organisatorischer Flexibilität wird ähnlich der allgemeinen Flexibilitätsdefinition die Anpassungsfähigkeit der Organisation auf Veränderungen verstanden.393 Da der Untersuchungsbereich der vorliegenden Arbeit auf eBusiness-Systeme begrenzt ist, folgt eine Erläuterung des Begriffs „eBusiness-Systeme“. Unter eBusiness werden alle geschäftlichen Aktivitäten eines Unternehmens verstanden, die mit Internet-Technologien stattfinden.394 Zudem werden eGovernment zweckmäßig als branchenbezogenes eBusiness und eUniversity als hochschulspezifisches eGovernment charakterisiert. Kapitel 3 dieser Arbeit stellt als Ausgangspunkt der Erörterung die Bausteine der organisatorischen Flexibilität dar. Die einzelnen Bausteine x x x x x x

Organizational Slack, Modularisierung, lose Kopplung, Selbstorganisation, Netzwerkkoordination und organisationales Lernen

werden eingehender betrachtet. Die organisatorische Ausgestaltung der Bausteine organisatorischer Flexibilität, deren Merkmale sowie deren Beitrag zur Flexibilität der Organisation werden herausgearbeitet. Bezogen auf das Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit – eBusiness-Systeme – wird für jeden Baustein systematisch geklärt, wie eine Instrumentalisierung durch eBusiness-Systeme erfolgen kann. Wird das Unternehmen als Konglomerat von Aufgaben, Aufgabenträgern und organisatorischen Regelungen gesehen, kann deren Koordination als ein zentrales Ziel im Unternehmen gesehen werden. Koordination bedeutet in diesem Zusammenhang die Verteilung (Delegation) von Aufgaben, Aufgabenträgern und organisatorischen Regelungen. Diese Verteilung

393 Vgl. Kaluza, Bernd: Betriebliche Flexibilität, a. a. O., S. 1176. 394 Vgl. Schwickert, Axel C.: Web Site Engineering - Ökonomische Analyse und Entwicklungssystematik für eBusiness-Präsenzen, a. a. O., S. 15 sowie Stöber, Harald; Frese, Erich: Die neuen Begriffe: E-Business, Internet und Intranet, a. a. O., S. 2 f.

258

6 Zusammenfassung und Ausblick

kann auch als gemeinsamer Nenner der Bausteine organisatorischer Flexibilität gesehen werden: x

Als Grundlage einer Koordination von Aufgaben, Aufgabenträgern und organisatorischen Regelungen muß ein Handlungsspielraum zur Gestaltung der Organisation vorhanden sein. Der Baustein Organizational Slack kann somit als Voraussetzung für die Verteilung von Aufgaben, Aufgabenträgern und organisatorischen Regelungen angesehen werden.

x

Die Koordination der im Rahmen der Modularisierung gebildeten Module (Subsysteme) kann als Verteilung im Gesamtsystem Unternehmen gesehen werden.

x

Wird lose Kopplung als systeminterne Integration und Koordination von Modulen (Subsysteme) verstanden, so betrachtet letztlich die lose Kopplung die Verteilung von Modulen zueinander.

x

Die Selbstkoordination innerhalb eines Moduls (Subsystems) kann als Verteilung von Aufgaben, Aufgabenträgern und organisatorischen Regelungen gesehen werden.

x

Wird die Beziehung des Gesamtsystems Unternehmen zu seiner Umwelt in den Vordergrund der Betrachtung gestellt, so wird im Rahmen einer Netzwerkorganisation die Verteilung von Aufgaben, Aufgabenträgern und organisatorischen Regelungen zwischen Unternehmen fokussiert.

x

Eine lernende Organisation bildet den Ausgangspunkt der Systementwicklung, da Flexibilität einer Organisation im Zeitablauf nicht starr ist, sondern auf Varietät basiert: es erfolgt eine Verteilung und Weiterentwicklung von Wissen und Kenntnissen in einer Organisation.

Charakteristisch für eBusiness-Systeme, die die Flexibilitätspotentiale der Träger organisatorischer Flexibilität unterstützen, sind deren Verteilungspotentiale. Deshalb werden diese eBusiness-Systeme in der vorliegenden Arbeit als „verteilende eBusiness-Systeme“ bezeichnet. Die Analyse der charakteristischen Eigenschaften eines eBusiness-Systems zur Unterstützung der Flexibilitätspotentiale der Träger organisatorischer Flexibilität sowie die Zusammenfassung dieser Eigenschaften unter dem Begriff „verteilende eBusiness-Systeme“ ist in der Literatur bisher nicht beschrieben worden und dient der Erreichung des ersten Erkenntnisziels. Die Imperative organisatorischer Flexibilität können durch eBusiness-Systeme instrumentalisiert werden, wenn diese Systeme folgende „verteilende“ Eigenschaften haben: x

Funktionsverteilung Einem eBusiness-Systemnutzer müssen zur Erledigung seiner Aufgaben Systemfunktionen zur Verfügung gestellt werden. Der Begriff „Funktion“ bezieht sich hierbei Funktionen eines eBusiness-Systems. Unter Funktionsverteilung im Rahmen eines verteilenden eBusiness-Systems wird die Möglichkeit verstanden, einzelne Funktionen, Funktionsgruppen und Module ihrer Art und ihrem Umfang nach organisatorischen Einheiten (wenig granulare Verteilung) und Systemnutzern (detaillierte Verteilung) zuzuordnen. Somit stehen nicht allen Nutzern eines Systems die gleichen Funktionen im gleichen Umfang zur Verfügung. Die Zuteilung von Funktionen kann zentral erfolgen oder ebenfalls verteilt (delegiert) werden, d. h. ein Nutzer kann für

6 Zusammenfassung und Ausblick

259

bestimmte organisatorische Einheiten bzw. andere Nutzer als (Sub-) Administrator auftreten und Funktionen zuteilen. x

Aufgabenverteilung Neben der durch Systemfunktionen unterstützten Erledigung von Aufgaben muß das verteilende eBusiness-System analog zur organisatorischen Gestaltung die Möglichkeit bieten, Aufgaben selbst zwischen den verschiedenen Systemteilnehmern (einzelne Systemnutzer und organisatorische Einheiten) aufzuteilen. Dies wird als Aufgabenverteilung bezeichnet.

x

Verantwortungsverteilung Die Zuteilung von Verantwortlichkeiten ist eng verknüpft mit der Aufgabenverteilung: Zur Verantwortung kann nur gezogen werden, wer für die verrichtete Aufgabe auch die nötigen Rechte (Kompetenzen) besitzt.395 Die Instrumentalisierung in einem verteilenden eBusiness-System kann durch eine Rollen- und Berechtigungsverteilung erreicht werden. Um die Verantwortung für das Handeln tragen zu können, müssen den Systemnutzern entsprechende Kompetenzen zugeteilt werden. Die Zuteilung von Verantwortlichkeiten muß flexibel und damit dezentral organisiert und im verteilenden eBusiness-System implementiert sein. Damit die Zuteilung von Verantwortungen transparent wird, ist eine tabellarische Übersicht von Verantwortlichen und Objekten, für die Verantwortung getragen wird, notwendig. Ebenso muß den einzelnen Systemnutzern durch das eBusiness-System klar gezeigt werden, für welche Objekte (z. B. Lehrveranstaltungen) sie verantwortlich sind. Ebenso muß das eBusiness-System die Zuteilung von Verantwortung von einem Systemnutzer auf andere Systemnutzer (z. B. in einer Verantwortungsmatrix) erlauben.

x

Organisatorische Verteilung Ein zentrales Flexibilitätspotential organisatorischer Flexibilität sind die organisatorischen Strukturelemente (Beziehungen, Elemente / Individuen und (Sub-) Systeme). Das eBusiness-System muß diese Strukturelemente beeinflussen können, d. h. Überund Unterordnungsbeziehungen der Systemnutzer und der im System abgebildeten organisatorischen Einheiten müssen durch das eBusiness-System zuteilbar sein. Damit befaßt sich die organisatorische Verteilung. Das Subsidiaritätsprinzip ist bei verteilenden eBusiness-Systemen prägend: Die Pflege von untergeordneten Teilsystemen obliegt der übergeordneten organisatorischen Einheit. Zudem erfolgt eine horizontale und vertikale Weitergabe von Informationen zwischen den organisatorischen Einheiten. Diese dezentrale Struktur bedarf der strikten Regelung von Über- bzw. Unterordnung zwischen den organisatorischen Einheiten. Die Umsetzung in einem verteilenden eBusiness-System kann anhand einer Organisationsmatrix erfolgen, in der durch Setzen bzw. Löschen von Haken Beziehungen zwischen Systemnutzern definiert werden.

395 Vgl. auch das aus der Stellenbildung bekannte Kongruenzprinzip, welches besagt, dass die Zuteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung möglichst deckungsgleich zu erfolgen hat. Vgl. Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 47 f.

260

6 Zusammenfassung und Ausblick

x

Inhaltliche Verteilung Die inhaltliche Zugehörigkeit von Contents und Funktionen ist für die inhaltliche Verteilung bestimmend. Funktionen, Funktionsgruppen und Content-Elemente können durch das verteilende eBusiness-System verschiedenen Objekten (z. B. organisatorische Einheiten, Systemnutzer, Aufgaben, Projekten etc.) zugeordnet werden. Dies ermöglicht eine flexible Verteilung nach Inhalten. Konkret kann dies z. B. bedeuten, dass ein Systemnutzer nur Funktionen und Content-Elemente mit einem bestimmten Inhaltsbezug nutzen darf. So kann ein Dozent (Systemnutzer) einer Lehrveranstaltung (Inhaltsbezug) nur News-Einträge und Downloads (Content-Elemente) zu ebendieser Lehrveranstaltung administrieren (Funktionen).

x

Web-Site-Verteilung Das Konstrukt Web-Site ist in einen offenen (Internet-Bereich) und einen geschlossenen Bereich zu gliedern. Durch die Zweiteilung des geschlossenen Bereiches in einen geschlossenen Bereich für Unternehmensangehörige (Intranet-Bereich) und einen geschlossenen Bereich für Partner des Unternehmens (Extranet-Bereich) gelangt man zu den drei Teilen einer Web-Site: Intranet, Extranet und Internet. Demzufolge ist die Verteilung von Content-Elementen und Funktionen auch für diese Bereiche vorzunehmen. Nicht alle Content-Elemente und Funktionen sind für alle Web-SiteBereiche passend.

x

Dienstverteilung Grundlage verschiedener Internetdienste ist die technische Infrastruktur des Internets. Die Internetdienste dienen der Weitergabe von Informationen über verschiedene Medien. Zu diesen Diensten zählen u. a. Usenet, World Wide Web, E-Mail und RSS. Das verteilende eBusiness-System muß die Distribution von Inhalten über verschiedene Dienste erlauben. Je nach avisierter Zielgruppe kann eine Verteilung von Inhalten (z. B. eines News-Eintrags) über unterschiedliche Wege erfolgen. Durch den Einsatz der verschiedenen Dienste können unterschiedliche Clients auf verschiedenen Endgeräten (z. B. mobile Geräte durch den Einsatz von RSS-Feeds und E-Mails) bedient werden.

x

Informationsverteilung Der Austausch von Informationen und damit auch die zielgerichtete Verteilung von Informationen ist zur Erreichung organisatorischer Flexibilität sowohl organisationsintern (z. B. für lose Kopplungen) als auch interorganisatorisch (z. B. für die Netzwerkorganisation) grundlegend. Ein eBusiness-System muß also die Informationsverteilung unterstützen. Interorganisational kann dies durch die reine Bereitstellung von Informationen auf der öffentlichen Web-Site (Internet) oder einem geschlossenen Bereich (Extranet) erfolgen. Die Informationsverteilung kann aber noch wesentlich granularer instrumentalisiert werden, in dem zielgerichtet bestimmte Informationen auf bestimmte organisationsexterne Informationsempfänger verteilt werden. Als Beispiel können universitätsübergreifende Studiengänge dienen: die Informationen zu den Veranstaltungen (die sowohl zu universitätsübergreifenden als auch zu universitätsinternen Studiengängen zählen) werden durch die betreuende Professur nur einmal gepflegt. Das verteilende eBusiness-System übernimmt neben der Darstellung der Information im „lokalen“ universitätsinternen System die Synchroni-

6 Zusammenfassung und Ausblick

261

sation der Vorlesungsinformationen mit dem Vorlesungsverzeichnis des universitätsübergreifenden Studiengangs und damit die zielgerichtete Informationsverteilung. Intraorganisational kann die Verteilung von Informationen zwischen organisatorischen Einheiten z. B. durch den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten (wie Instant Messaging) in einem eBusiness-System gefördert werden. Diese Überlegungen dienen in Kapitel 4 als Ausgangspunkt für die Ermittlung der Anforderungen an idealtypische verteilende eBusiness-Systeme zur Unterstützung der Implementierung organisatorischer Flexibilität. Das Ergebnis der systematischen Anforderungsermittlung ist ein strukturierter Anforderungskatalog. Ein solcher Anforderungskatalog an idealtypische eBusiness-Systeme zur Unterstützung der Implementierung organisatorischer Flexibilität ist in der Literatur allenfalls partiell erwähnt und bildet das zweite Erkenntnisziel der vorliegenden Erörterung. Die Analyse der Anforderungen erfolgt für jeden Baustein organisatorischer Flexibilität nach dem klassischen Muster im Software-Engineering, der Trennung in fachliche, organisatorische und technische Anforderungen. Die einzelnen Anforderungen werden systematisch aus den Merkmalen und Flexibilitätspotentialen der Bausteine abgeleitet und mit prinzipbeschreibenden Beispielen zur Verdeutlichung versehen. Folgende Anforderungen können als Ergebnis der Analyse im vierten Kapitel subsumiert werden: x

Fachliche Anforderungen – Schaffung und Unterstützung von Freiräumen, – Bereitstellung von Kommunikationsinstrumenten, – Schaffung von Transparenz, – Steuerung der Aufgaben, – Bildung virtueller Einheiten, – Bearbeitung aller zusammengehörenden Teilprozesse, – Prozeßintegration, – Einfache Bedienbarkeit, – Ausrichtung am Kunden, – Verteilung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen, – Anpaßbarkeit und Erweiterbarkeit, – Speicherung von Zwischenergebnissen und – Ressourcenaustausch zwischen den Systemen.

x

Organisatorische Anforderungen – Verteilung von Rechten und Entscheidungskompetenzen (Subsidiaritätsprinzip) und – Verwalten von Benutzerrechten.

x

Technische Anforderungen – Nutzung von Web-Technologien, – Einfache Bedienbarkeit, – Nutzung standardisierter Schnittstellen, – Erweiterbarkeit des eBusiness-Systems, – Rollenverwaltung und – Datensicherheit.

262

6 Zusammenfassung und Ausblick

Zur Konkretisierung der in Kapitel 4 abgeleiteten Anforderungen an eBusiness-Systeme für die Unterstützung der Implementierung von organisatorischer Flexibilität wird in Kapitel 5 ein Konzept für ein idealtypisches verteilendes eBusiness-System erstellt, welches den erörterten Anforderungen entspricht. Als prinzipbeschreibendes Beispiel dient ein verteilendes eUniversity-System. Mit ihren ausgeprägt dezentralen Strukturen dient eine klassische (deutsche) Universität dient als Paradebeispiel für Verteilungspotential und Wandlungsbedarf. Zudem ist die Ausdehnung dieses Umfeldes groß genug, um das Konzept auch für komplexe Organisationen zu verifizieren. Das abstrakte Analyseniveau eines allgemeingültigen (branchenunabhängigen) eBusinessSystems wird in Kapitel 5 konkretisiert. Aus den in Kapitel 4 ermittelten Anforderungen an idealtypische eBusiness-Systeme zur Unterstützung der Implementierung organisatorischer Flexibilität werden in Kapitel 5 Funktionen eines idealtypischen eUniversity-Systems (prinzipbeschreibend für andere eBusiness-Systeme) systematisch ermittelt. Die strukturierte Herausarbeitung von Funktionen eines eUniversity-Systems zur Unterstützung organisatorischer Flexibilität dient der Erreichung der Erkenntnisziele 4 und 5. Neben funktionalen Charakteristika wird ein Konzept für ein verteilendes eUniversity-System prinzipbeschreibend für die Kategorie der verteilenden eBusiness-Systeme aufgezeigt. Zur strukturierten Erörterung der Systemfunktionen wird ein Raster mit drei Untersuchungsebenen verwendet, um sicherzustellen, dass möglichst alle relevanten Funktionen abgedeckt werden. Als erste Untersuchungsebene dienen die in Kapitel 4 abgeleiteten Anforderungen als Ausgangspunkt zur Funktionsermittlung (Untersuchungsebene: Erfüllung der Anforderungen zur Unterstützung organisatorischer Flexibilität). Da das Ziel eines eBusiness-Systemkonzepts immer die praktische Umsetzung in einer Web-Applikation ist, wird das Untersuchungsraster um eine für Web-Applikationen typische Ebene erweitert, die als technische Sicht in Richtung der Umsetzung zeigt. Die Funktionen eines eBusiness-Systems müssen den eBusiness-Systemnutzern in einem bestimmten Bereich des Systems angeboten werden. Dies kann entweder auf der öffentlichen Web-Site (Internet-Bereich), einem Bereich für geschlossene Benutzergruppen (Extranet-Bereich) oder im internen Bereich (Intranet-Bereich) erfolgen (Zweite Untersuchungsebene: strategische Bereiche einer Web-Site). Als dritte Ebene dient der Inhaltsbezug der zu ermittelnden Funktionen: Funktionen sind entweder inhaltsabhängig oder inhaltsunabhängig (Untersuchungsebene: Inhaltsebene). Strukturiert nach diesen Ebenen wird ein tabellarischer Funktionskatalog erstellt: Die enumerierten Funktionen sind fachliche und noch keine technischen Funktionen. Diese fachlichen Funktionen werden in qualitativ-empirischer Arbeit zusammengetragen. Da noch keine Quellenarbeit in diesem Bereich vorhanden und die Konstruktion eines verteilenden eUniversity-Systems noch nicht in der Literatur beschrieben ist, ist das Sammeln der Funktionen zwingend erforderlich. Dabei dienen Quellenstudium und fundiertes Praxis- und Erfahrungswissen als Grundlage der Sammlung, die aus Sicht des Autors flächendeckend ist. Die Sammlung ist als eine in Zukunft erweiterbare offene Liste zu betrachten. Das Zusammentragen der fachlichen Funktionen in Kapitel 5.3 erfolgt in grob vorsortierter Ordnung in die drei Ebenen, die das beschriebene Untersuchungsraster bilden. Das Ziel der Realisierung des verteilenden eUniversity-Systems erfordert, dass diese fachlichen Funktionen nun realisierungs- und praxistauglich gruppiert werden. Diese Gruppierung erfolgt durch das Zusammenfassen verwandter Funktionen zu Modulen. Module sind vor diesem Hintergrund als konstruktiv-technische Module zur Planung und Konzeption eines verteilenden eUniversity-Systems zu verstehen. Diese Module dienen als Konstruktionsvorlage für die

6 Zusammenfassung und Ausblick

263

Realisierung eines verteilenden eUniversity-Systems und werden in Kapitel 5.4 dargestellt. Die Auflistung erfolgt alphabetisch, da andere (realisierungsbedingte) Ordnungskriterien noch nicht absehbar sind. Im Rahmen der Konzepterstellung eines verteilenden eUniversity-Systems wird von Kapitel 5.4 zu Kapitel 5.5 der Übergang von einer reinen Fachkonzeption zu einer technischen Konzeption durchgeführt. Dies entspricht dem Vorgehen im klassischen Systems Engineering. In diesem Schritt zur Realisierung des verteilenden eUniversity-Systems ist es notwendig, die in Kapitel 5.4 zusammengetragenen fachlichen Module in eine Entwicklungssystematik technischer Natur zu überführen, die immer die machbaren aktuellen und vorhersehbaren WebTechnologien berücksichtigen muß. Die Entwicklungssystematik manifestiert sich durch die Bildung von Modul-Clustern in Kapitel 5.5, die deutliche Hinweise auf das technisch Machbare geben. Das Schema der Clusterbildung orientiert sich an verschiedenen Web-Applikationen, die klar getrennt erstellt werden und verschiedene Internet-Dienste nutzen können. Anders formuliert liefert der Interaktionsgrad dieser Web-Applikationen Hinweise auf eine sinnhafte technische Gruppierung der Module in Modul-Cluster mit dem Ziel diese ModulCluster einheitlich technisch zu realisieren. Es können folgende Modul-Cluster differenziert werden: x x x x x

Kommunikation, Information, Transaktion, Kollaboration und Administration.

Für jeden Modul-Cluster wird ein prinzipbeschreibendes Modul modelliert und hinsichtlich der Verteilungswirkungen charakterisiert: x x x x x

Kommunikation: Modul „User-Suche & IMG“, Information: Modul „News-Board“, Transaktion: Modul „Online-Bewerbung“, Kollaboration: Modul „Projektmanagement“ und Administration: Modul „Rollen- und Berechtigungsverwaltung“.

Für jedes der Module werden die Verteilungswirkungen beschrieben. Im Gesamtblick zeigt das entwickelte Konzept eines eUniversity-Systems zur Unterstützung der Implementierung organisatorischer Flexibilität evident verteilende Charakteristika auf, die eine Instrumentalisierung der Bausteine organisatorischer Flexibilität sind. Wird ein eBusiness-System unter Berücksichtung dieser verteilenden Spezifika konstruiert, liegt der Schluß nahe, dass dieses eBusiness-System zur Unterstützung der organisatorischen Flexibilität in Unternehmen dienen kann. Im konkreten Fall ist dies natürlich von den individuellen Gegebenheiten im Unternehmen beeinflußt. Zudem sind eBusiness-Systeme auch nicht die einzige Möglichkeit, die Bildung organisatorischer Flexibilität in Unternehmen zu unterstützen. Weiterhin steht eine empirische Prüfung der Verteilungswirkungen aus und muß in zukünftigen Forschungsarbeiten thematisiert und untersucht werden. Ebenso gilt es, das Zusammenspiel der verschiedenen Instrumentarien zur Förderung organisatorischer Flexibilität zu analysieren, um eine Orchestrierung der Instrumente zu einem harmonischen, effizienten und effektiven Gesamtprogramm zu ermöglichen.

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