Verhalen uit het Erasmus MC: Veranderen in zorg, wetenschap en onderwijs 978-90-313-9855-3, 978-90-313-9856-0 [PDF]

Zitiervorschau

VERHALEN UIT HET ERASMUS MC , VERANDEREN IN ZORG, WETENSCHAP EN ONDERWIJS

VERHALEN UIT HET ERASMUS MC VERANDEREN IN ZORG, WETENSCHAP EN ONDERWIJS HANS BÜLLER

π

H E N N I E KO E K E N

π

THEO LANKAMP

Bohn Stafleu van Loghum π Erasmus MC 2012

Eerste druk juni 2012

© 2012 Erasmus MC Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of opnamen, hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de samenstellers en uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet jo het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich tot de samenstellers en uitgever te wenden. Samenstellers en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een betrouwbare uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor drukfouten en andere onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen. isbn 978 90 313 9855 3 (boek) isbn 978 90 313 9856 0 (e-pub Nederlands) isbn 978 90 313 9870 6 (e-pub Engels) nur 801, 870 Hoofdredactie: Hans Büller, Hennie Koeken, Theo Lankamp Redactie en uitgeefmanagement: Lize Alink Tekstbijdragen en interviews: Bert Vuijsje, Gerben Stolk, Hennie Koeken, Lize Alink, Pieter van Dam, Rinze Terluin en Roos Schlikker Eindredactie: Fred Spek Fotografie: Vincent Boon (visie-geïnterviewden), fotografen Erasmus MC (Alain Gil Gonzalez, Levien Willemse) Vormgeving omslag en binnenwerk: Nanja Toebak Projectondersteuning: Margo Bource Drukwerk: Ten Brink, Meppel Uitgever: BSL / Springer Media Erasmus MC ’s-Gravendijkwal 230 Postbus 2040 3000 CA Rotterdam

Bohn Stafleu van Loghum Het Spoor 2 Postbus 246 3990 GA Houten

www.erasmusmc.nl

www.bsl.nl

LEESWIJZER De uitgave Verhalen uit het Erasmus MC is gerubriceerd naar de volgende onderdelen en te herkennen aan een specifieke kleur in de vormgeving.  Persoonlijke verhalen van patiënten, professionals en studenten  Visies over de toekomst van zorg, wetenschap en onderwijs  De doelstellingen van de strategische visie Koers ’013 van het Erasmus MC  De pijlers waarlangs de strategische visie Koers ’013 van het Erasmus MC is ingevoerd  Achtergrondinformatie, beschouwingen en verhalen van de initiatiefnemers van het boek (de hoofdredactie)

Verhalen uit het Erasmus MC is zo samengesteld dat de hoofdstukken goed los van elkaar zijn te lezen, maar evengoed achter elkaar.

INHOUD Voorwoord – Herman H.F. Wijffels 10 VAN DE HOOFDREDACTIE  Inleiding 14

 Koers ’013: een omslag in doen en denken 21  De toekomst: zorg, onderwijs en wetenschap 32  Erasmus MC in perspectief: midden in de wereld 50  2013 en verder 320  Het Begin: Cyclus doorlopen om te zien waar de knelpunten zitten 322  Verantwoording 335 PERSOONLIJKE VERHALEN D E PAT I Ë N T

 André: Vertrouwen is essentieel voor het genezingsproces 68  Anne: Jouw niet-ingrijpen benadeelt meteen het team 70  Marian: Die aandacht vond ik heerlijk 74  Robert: Patiënten een stukje regie geven 77  Francine: Wij staan niet automatisch op één 78 DE BESTUURDER

 Huib: Deze organisatie geeft mij energie 96  Anton: Adeldom verplicht 98  Elisa: Ik wil nergens anders meer werken 102 DE ONDERZOEKER

 Rob: Territoriumdrift is een doodlopende weg 112  Monique: Extra belasting voorkomen 114  Esther: Hetzelfde doel, gescheiden geldstromen 116  Vincent: Minder maar beter 118  Mieke: Regelneefdingetjes 120

DE MEDISCH SPECIALIST

 Aggie: Eindelijk waardering voor patiëntenzorg 136  Jaap: Wij zijn niet goed genoeg in elkaar de waarheid vertellen 138  Liesbeth: Er is een gunfactor tussen medewerkers nodig 140  Johan: Dikke vestingmuren 142  Jan: Pseudoscheiding 144  Curt: Van Calais naar Engeland 144 DE STUDENT/ARTS-ASSISTENT IN OPLEIDING (AIO)

 Laurence: Er ligt veel nadruk op houdingsaspecten 156  Bob: Vijfpuntenplan voor beter onderwijs 158  Tessa: Meer verantwoordelijkheid nemen 161  Koen: Oudere artsen zijn vaak stelliger 162  Nermina: Multitasken 162 DE HOOGLERAAR

 Hans: We kunnen elkaar naar een hoger niveau tillen 180  Bob: De organisatievorm is ondergeschikt aan de inhoud 182  Johan: Buiten de ziekenhuismuren 185  Jolien: Vrouwen melden zich niet vanzelf voor een functie aan 186  Jan: Niet dwingend 187  Ernst: Vijf artsen in plaats van één 187 DE ECONOOM

 Arjen: Rode draad met rafelrandjes 204  Ronald: Even slikken 206  Marijke: Door samen te werken kunnen we sneller en efficiënter zijn 209  Bert: Egoloos acteren 212  Jaap: Meer vallende kwartjes 213 DE VERPLEEGKUNDIGE

 Inge: Vroeg of laat spreken we iedereen aan op zijn of haar persoonlijke instelling 220

 Joop: Toenemende druk onderin 222  Freek: Leiderschapsstijl veranderd 224  Susanne: Bewezen resultaten 226  Lara: Waardevolle input 229  Theo: Waarderend leiderschap 230 DE ONDERSTEUNER

 Miriam: Laat de bezuinigingen maar komen, daarmee dwing je keuzes af 246  Koos: Dedicated mensen 248  Ciska: Omgaan met weerstand 250  Anneke: Blauwdenkers hebben het lastig 252  Elly: De praktijk is leidend voor een zorgpad 255  Jeroen: Als jij maandag gaat rennen, ga ik dinsdag 257 D E D O C E N T- O P L E I D E R

 Axel: Onderwijs, onderzoek en zorg zijn gelijkwaardige gebieden 264  Ariënne: Gewoon even luisteren 266  Gert-Jan: Niks patatgeneratie 268  Matthijs: Opleider onder de loep 270  Stephanie: Virtuele spoedeisende hulp 271 DE VERZEKERAAR

 Willem: Minder stad en meer wereld 278  Jeroen: Hardheid gevergd 280  Siegfried: Geen Fiat Panda’s 283  Roger: De juiste zorg op de juiste plaats 286 DE VERWIJZER

 Emil: Vervreemde buren 304  Deirdre: Niet eerlijk tegen zichzelf 306  Guus: Afhoudend en belerend 308  Karel: Geen lieve wereld 310

VISIES  Wouter Bos, partner KPMG: Reorganiseren om het reorganiseren heeft geen zin 80  Rick Grobbee, hoogleraar klinische epidemiologie: Zorg meer op maat en op de juiste plek leveren 122  Rob Wijnberg, hoofdredacteur nrc.next: Je stuit op een soort laconiekheid 164  Michael Porter, University Professor Harvard Business School: Het fundamentele doel is waardeverbetering voor de patiënt 196  Marjanne Sint, voorzitter raad van bestuur Isala-klinieken: Op de brug van een groot schip met voor mij een dikke soep mist 238  Henk J. Smid, directeur ZonMw: We moeten blijven investeren in innovatie 288  Ahmed Aboutaleb, burgemeester van Rotterdam: Er is niet slechts één oplossing voor het optimaliseren van de zorg 312 DOELSTELLINGEN  De Patiënt Prominent 63  Bij de twintig beste medische onderzoeksinstituten in de wereld 107  Verbreding en verdieping van het onderwijs 147  Dwarsverbanden tussen zorg, onderwijs en wetenschap 191  Beste werkgever 233  Maatschappelijke betrokkenheid 273 PIJLERS  Leiderschap: Stimuleren en inspireren 89  Erasmus MC-paden: Multidisciplinaire zorgprocessen naadloos inrichten 131  Thematisering en besturingsfilosofie: Meer richten op vraag van patiënten en studenten 173  Marktpositionering: Keuzes op de zorgmarkt 215  Veiligheid en kwaliteit: Elkaar aanspreken op fouten en daarvan leren 259  Reputatiemanagement: Kloof tussen interne en externe percepties 297

VOORWOORD

VOORWOORD

In februari 2011 werd bij onze kleinzoon Daniel leukemie geconstateerd. Dat had ook op ons als grootouders een enorme impact. Mijn vrouw en ik waren op dat moment in Nieuw-Zeeland, voor een paar maanden zelfs. We hebben onmiddellijk onze spullen gepakt en zijn naar huis gevlogen. Vervolgens komt een deel van je leven helemaal in het teken van het ondersteunen te staan. Aanvankelijk werd Daniel zeer intensief behandeld in het Wilhelmina Kinderziekenhuis in Utrecht. Op het ogenblik bevindt de behandeling zich in een wat rustiger fase, maar hij heeft toch elke week een dag chemobehandeling. Mijn kleinzoon is nu zeven, dus hij heeft een behoorlijk besef. Hij zegt ook: ‘Opa, sommige kindjes gaan dood, hè. Dat zou mij ook kunnen overkomen.’ Zo grijpt dat iedere keer in op je gemoedsleven. Het bevestigt hoe ongelooflijk belangrijk gezondheid voor ons is. Mijn recente ervaring heeft mij nog eens een directe inkijk gegeven in de Nederlandse gezondheidszorg, en overall moet ik zeggen dat zowel de strikt medische aanpak als de begeleiding daaromheen gewoon goed georganiseerd is. Toch leveren de oude organisatiemodellen en de oude manier van werken in deze tijd lang niet altijd meer wat er verwacht wordt. Om die

11

reden zijn overal in de maatschappij processen aan de gang om ons anders te organiseren, te zorgen dat verschillende aspecten beter op elkaar worden afgestemd en geïntegreerd, waarbij meer bevoegdheden lager in de organisatie terechtkomen. Ook in de gezondheidszorg is dit aan de orde, en ik juich het dan ook toe dat het Erasmus MC daarbij in de voorhoede optrekt met de strategische visie Koers ’013. Dit boek met een grote diversiteit aan boeiende verhalen is een stap in het proces naar een nog betere gezondheidszorg in Nederland.

Herman H.F. Wijffels

12

Aafke Teune, businessmanager Frontservice, Service Organisatie E R A S M U S M C ‘Niets is wat het lijkt! Stel eerst tien vragen over het proces van een ander voordat je erover oordeelt.’

Aggie Balk, cardioloog

ERASMUS MC

‘Als iedereen zich strikt aan zijn functieomschrijving houdt, komt er niets terecht van De Patiënt Prominent.’

Alice ter Borg, secretaresse bureau Topkader

ERASMUS MC

‘Koers ’013 – Samen & Verbinden, betrokkenheid, loyaliteit en een plezierig contact met collega’s, dat vind ik heel belangrijk. Zo bereik je de beste resultaten in een plezierige werkomgeving.’

Amando Heesterman, organisatieadviseur

ERASMUS MC

‘Loslaten in vertrouwen.Vliegen in je dromen om van de grond te komen!’

André Bek, manager spor t- en gezondheidscentrum fysiotherapeut, schrijver ‘Vertrouwen is niet in geld uit te drukken, maar het is zo essentieel voor het genezingsproces.’

INLEIDING

H. Büller et al., Verhalen uit het Erasmus MC, DOI 10.1007/978-90-313-9856-0_1, © 2012 Erasmus MC

INLEIDING

We zijn op koers! Inmiddels hebben we bijna vijf jaar gewerkt aan de uitvoering van de strategische visie voor 2013, Koers ’013, een verander- en verbetertraject om het Erasmus MC te richten naar onze kerntaken patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. En kunnen we zeggen dat we onze doelen hebben gehaald? Nee, nog niet allemaal, maar we zijn behoorlijk op koers. Zijn we teleurgesteld? Evenmin. Ons adagium: liever ambitieus dan haalbaar. Met dit boek willen we onze ervaringen delen en de verhalen verbinden met zorgprofessionals, patiënten en ieder ander die geïnteresseerd is in de zoektocht naar het antwoord op de vraag op welke wijze een universitair medisch centrum als het Erasmus MC de zorg, onderwijs en medische wetenschap kan verbeteren in een tijdsgewricht waarin de Nederlandse gezondheidszorg dreigt vast te lopen. Rapporten, adviezen, nota’s en notities spiege-

15

len ons de ontwikkelingen voor. In het hoofdstuk ‘De toekomst – zorg, onderwijs en wetenschap’ kunt u er meer over lezen. Maar dat er zorgelijke buien boven ons land hangen is zonneklaar. Als mede- en eindverantwoordelijken ervaren wij de noodzaak om het Erasmus MC naar de volgende fase te loodsen. We vinden dat we nú moeten inspelen op wat over tien of twintig jaar nodig is om als universitair medisch centrum een actieve, anticiperende en volwaardige partner te kunnen zijn binnen het zorgstelsel van ons land. Want willen verbeteren betekent voortdurend veranderen.

16

Al voordat Koers ’013 in 2008 de lucht in ging, zat het Erasmus MC in verandertrajecten. Zo bracht het project Beter Besturen een indeling van de organisatie met zeventien clusters, clusterbureaus, zorgmanagers en managers clusterbureau. De praktijk leerde dat de clusters zich ontwikkelden tot op zichzelf staande eilanden, maar van bruggenbouwen tussen de eilanden en tussen de afdelingen binnen een cluster, en de patiënt als middelpunt nemen van het handelen, kwam onvoldoende terecht. Ook het project Anders Werken is ingezet en de nieuwbouw van het Erasmus MC wordt zo ingericht dat patiënten zich veiliger en prettiger voelen, en sneller en efficiënter worden geholpen. In deze periode is onder Ruimte voor Nieuw aan alle afdelingen gevraagd om binnen de bestaande uitgaven op zoek te gaan naar tien procent doelmatiger werken. Het vrijgekomen budget is vervolgens besteed aan innovaties op allerlei terreinen. Inzicht gevend en belangwekkend waren ook de onderzoeksresultaten naar de tevredenheid van patiënten, medewerkers en interne klanten, de efficiency van de werkprocessen en de bedrijfsvoering. Het leverde opvallende gegevens op die zijn gebruikt om nieuwe doelstellingen voor 2013 te formuleren. Om het nog beter te doen of soms om het gewoon te doen. Medewerkers is gevraagd kritisch te

kijken naar de eigen werkprocessen, bedrijfsmatiger te werken, hun plannen te onderbouwen en te leren werken met managementcontracten. Dat hier sprake was van een cultuurwijziging mag duidelijk zijn. Koers ’013 vaart verder op die eerder behaalde resultaten en ingezette doelstellingen. Wat niet of slecht functioneerde – of anders gezegd niet het beoogde doel haalde –, zoals de clusterstructuur, werd gewijzigd en aangepast.

INLEIDING

Koers ’013 heeft één missie: we doen het voor de patiënt, de student en de gezondheidszorg met de professional in the lead. In een door het Erasmus MC sinds de oprichting gekoesterde drie-eenheid van kerntaken: patiëntenzorg, wetenschap en onderwijs. En al het andere is dienend aan deze missie. In onze visie is er maar één weg om dit doel te bereiken: samen en verbinden, openheid door dialoog, ervaringen en kennis delen, en transparantie in handelen en denken. Het toekomstgerichte programma bevat de doelstellingen die het Erasmus MC wil bereiken. Naast De Patiënt Prominent, het verbreden en verdiepen van het onderwijsaanbod, en het versterken van de dwarsverbanden tussen zorgverlening, onderwijs en wetenschap, ambieert het Erasmus MC een van de beste werkgevers te zijn. Dat ons universitair medisch centrum op onderzoeksgebied tot de topinstituten in de wereld behoort, vervult ons met trots. Toch zijn we er niet tevreden mee. We willen een plek in de top 20! En de laatste doelstelling is een vanzelfsprekende, u mag van een organisatie als de onze verwachten dat we maatschappelijk betrokken zijn en dat we dit ook laten zien, nóg meer laten zien. Pijlers onder Koers ’013 zijn het coachende, dienende en verbindende leiderschap, de zorgpaden die de patiënt centraal stellen, de marktpositie bepalen vanuit kracht, de organisatie inrichten rond

17

18

thema’s, de ondersteuning en bedrijfsvoering verbeteren door stafdirecties te ontschotten, de interne en externe reputatie managen op basis van openheid en feiten, en als laatste, maar zeker ook de belangrijkste, het garanderen van de veiligheid en de kwaliteit voor onze patiënten, onze studenten en onze medewerkers. Verderop in dit boek kunt u meer lezen over de doelstellingen en over de pijlers waarop de missie van Koers ’013 is gebouwd. Om het veranderingsproces op gang te krijgen en te houden is er een regieteam benoemd om het vereiste, natuurlijke evenwicht in het zorglandschap van het Erasmus MC te realiseren en soms als een regisseur de toneelspelers te coachen, te begeleiden, het overzicht te houden en vanuit de coulissen aanwijzingen te geven. Waardoor nu op allerlei podia ongekend talent opduikt, dat in dialoog de rollen verdeelt en soms persoonlijk opeist, maar ook kan afstaan. Maar waardoor voor de slechte spelers de bühne onbereikbaar is geworden. Eén ding is bereikt: de professionals staan op de planken om het werk te doen en hun verantwoordelijkheid te nemen, feedback te geven, ervaringen te delen en samen te werken in verbinding met de collega’s. Graag willen we op deze plek de talrijke medewerkers eren, die zich als ware ambassadeurs ontpoppen, de moed niet opgeven, doorgaan en elk lichtpuntje aangrijpen om weer een stap te zetten. Zij zijn het cement en het fundament van het Erasmus MC van straks. Wij zijn ze dank verschuldigd. Het zijn er te veel om hier te noemen, maar hun ervaringen zijn verwerkt in dit boek. We maken een uitzondering voor Monique de Bree en Onno van Toor, zonder wie de beweging niet van de grond was gekomen. Waar staan we nu? Niet meer aan het begin. We zijn op koers met betrokken professionals in een organisatie die aan diepgewortelde basisveronderstellingen durft te morrelen en alternatieven durft aan te dragen. Waar onderzoekers zich langzaam aan uit hun torens dur-

ven wagen. Een organisatie waar uit zelfbehoud de angst niet langer de dienst uitmaakt en waar de spiral of silence scheuren vertoont. Een organisatie waar de kloof tussen management en werkvloer zich moet verdichten door openheid en verbinding. Dialoog. Deel uw verhaal en beweeg met ons mee. Dit boek is het begin.

Rotterdam, juni 2012 Hans Büller Hennie Koeken

Theo Lankamp

INLEIDING 19

Anne de Wit, binnenhuisarchitecte en lid van de

CRAZ

‘Ik snap vaak niet dat artsen dat niet zien, die emoties zijn gewoon van de gezichten van mensen af te scheppen. Hou daar dan rekening mee in de communicatie met patiënten.’

Anneke Sanderse, themadirecteur

SOPHIA KINDERZIEKENHUIS /

THEMA SOPHIA, ERASMUS MC

‘In deze omgeving is geen gebrek aan ego’s, scoringsdrift, hiërarchie en prima-donnagedrag, daar wil je nou juist van weg.’

Annet Breedijk, manager binnen thema Dijkzigt

ERASMUS MC

‘De communicatie over het aantrekken van mensen van buiten op bepaalde posities had transparanter gekund naar de zittende managers.’

Anton Westerlaken, voorzitter raad van bestuur

M A A S S TA D Z I E K E N H U I S

‘Ik kom uit een agrarisch gezin en heb daar al gezien dat iedere monocultuur doodgaat. Je moet de grond omspitten, nieuwe gewassen zaaien.Verandering is nodig om resultaten te kunnen blijven boeken.’

Ariënne Pameijer, huisar ts en universitair docent huisar tsgeneeskunde E R A S M U S M C ‘Toekomstige huisartsen moet je leren samen te werken met diëtisten, fysiotherapeuten, psychologen en maatschappelijk werkers.’

KOERS ’013 EEN OMSLAG IN DOEN EN DENKEN O O K D E B A S I S VA N D E P I R A M I D E P R A AT M E E

Het Erasmus MC moet en kan beter, dat was het idee toen gestar t werd met een koerswijziging: Koers ’013. Maar terwijl nieuwe plannen vroeger van bovenaf werden opgelegd, besloot het bestuur het nu eens anders aan te pakken. Er kwamen heidesessies, er werd gemijmerd, er werd forse kritiek geleverd. Koers ’013 zorgde voor een aardverschuiving. Hoe kijken de initiators terug op de afgelopen jaren?

H. Büller et al., Verhalen uit het Erasmus MC, DOI 10.1007/978-90-313-9856-0_2, © 2012 Erasmus MC

KOERS ’013

Mooier metaforisch kan het niet. Wie op het dak van het Erasmus MC staat en om zich heen kijkt, werpt zijn blik op allemaal verschillende gebouwtjes. Hoog, laag, klein, groot, ze lijken lukraak bij elkaar gevoegd. Theo Lankamp, regisseur van Koers ’013: ‘Dat is veelzeggend. Je ziet aan het pand al dat het universitair medisch centrum bestaat uit aan elkaar geplakte elementen. Het zijn allemaal cellen die niet automatisch met elkaar in verbinding staan.’ En dat is precies wat Lankamp zo graag zou willen. Lankamp is psycholoog en organisatieconsultant en was betrokken bij talloze veranderingsprocessen bij de overheid en het bedrijfsleven. Samen met Hans Büller, voorzitter van de raad van bestuur, en Hennie Koeken, strate-

21

gisch communicatieadviseur van het Erasmus MC, staat hij aan de wieg van wat een aardverschuiving binnen het Rotterdamse Universitair Medisch Centrum (UMC) genoemd mag worden: Koers ’013. Natuurlijk, met Koers ’08 was door de voorgangers al gepoogd het Erasmus MC beter te maken, maar Büller, Koeken en Lankamp vonden dat het tijd was voor iets nieuws. Ze besloten het anders aan te pakken. Lankamp: ‘Meestal schrijft een bestuurder een nieuw vijfjarenplan, er wordt een boekje van uitgedeeld en vervolgens belandt dat bij iedereen in de la. Wij hebben bedacht om eens met een heleboel mensen in het UMC te gaan praten en mijmeren. Multidisciplinair, van dokters en onderzoekers tot verpleegkundigen tot managers.’ Büller vertelt hierover: ‘Wij zijn met een leeg vel papier begonnen. Ik geloof niet in krijtstreeppakken, in consultants die je organisatie doorlichten en precies voor je uittekenen wat je moet doen om de zaken te veranderen. Zo werkt het niet. Mensen moeten meedenken over iedere volgende stap. Zo creëer je draagvlak.’ C O N F RO N T E R E N D

22

In totaal werd er met zo’n honderdvijftig mensen binnen het Erasmus MC gesproken, in kleine en grotere groepen. ‘In alle openheid,’ aldus Lankamp. ‘Dat was belangrijk. We moesten echt eerlijk en transparant met elkaar kunnen praten.’ Steeds opnieuw werd er geschaafd aan wat Koers ’013 moest worden. Büller: ‘Heel veel mensen hebben hun plasje er over gedaan.’ Koeken vond dit heel bijzonder. ‘Van het torenkamertje van de raad van bestuur waar alles werd beslist, gingen we naar een situatie waarin ook unithoofden mochten meedenken, artsen, onderwijzers, onderzoekers, verpleegkundigen. Mensen keerden erg enthousiast van die heidagen terug. Dat kwam ook doordat ze zagen dat de raad van bestuur zich kwetsbaar opstelde. Bij één sessie met deskundigen buiten de organisatie mocht bijvoorbeeld Els Borst haar mening geven over de nieuwe

plannen. Daar zat een hele kring van afdelingshoofden en leidinggevenden bij. Zij zei: “Allemaal heel leuk die ambities, maar ik zie hier nergens het woord patiënt staan.” Dat was wel even confronterend. Maar puur het feit dat zij dat durfde te zeggen, maakte dat andere mensen ook sneller hun mond durfden open te doen.’ Er werd veel onvrede geuit. Slechte communicatie tussen leidinggevenden en personeel, onveilige situaties, gemopper over de huisvesting. Koeken: ‘Er kwamen allerlei klachten boven tafel, ook over zaken die in eerste instantie niet zo relevant leken maar het wel waren. Zo vertelde een verpleegkundige dat ze nooit fatsoenlijk de bloeddruk van patiënten kon meten als die heel gestresst uit de parkeergarage kwamen waar geen plek te vinden was. Dat klinkt misschien stom, maar als je daar iedere dag als verpleegkundige mee te maken hebt, is er wel een probleem.’ Met name bij verpleegkundigen was er veel oud zeer. ‘Die werden voorheen nooit bij dit soort zaken betrokken. Het was schrikken om te horen wat hen allemaal dwarszat. Verpleegkundigen of ondersteunend personeel worden al gauw behandeld als voetveeg, nog steeds trouwens. Onlangs nam een medisch specialist afscheid en bij zijn etentje had zijn leidinggevende alleen maar collega-specialisten uitgenodigd. Geen verpleegkundigen, geen unithoofden en ook bijvoorbeeld zijn secretaresse niet met wie hij al vele jaren samenwerkte. Dat hiërarchische denken zit zo diep.’

Na veel praten, luisteren en meedenken, wisten Lankamp, Koeken en de raad van bestuur wat de nieuwe koers moest zijn. Koers ’013 gaat uit van een drietal kernwaarden. De eerste is Samen & Verbinden. Medewerkers van het Erasmus MC moeten teamspelers zijn en daarnaast zo veel mogelijk verbindingen leggen met patiënten, studenten en collega’s.

KOERS ’013

RO M E I N S E M U U R

23

24

Grensverleggend is een andere kernwaarde; men kijkt over de vakdiscipline, de afdelingen en de organisatie heen. Tenslotte is een belangrijke kernwaarde maatschappelijke betrokkenheid. Het Erasmus MC levert een actieve bijdrage aan publieksvoorlichting en preventieen gezondheidsvraagstukken. Daarnaast zijn duurzaamheid en betere milieuomstandigheden heel belangrijk. Het ambitieniveau van Koers ’013 was opmerkelijk hoog. ‘Maar,’ zegt Büller, ‘ik heb liever ambitieus dan haalbaar. Als je het in vijf jaar niet redt, zul je je ambities over iets langere termijn moeten waarmaken. Maar dat is beter dan dat je te weinig hebt gewild.’ Toch eiste Koers ’013 wel veel van het aanpassingsvermogen van medewerkers. Lankamp: ‘Ik heb in heel veel veranderingstrajecten gezeten. Zeventig procent van dat soort trajecten levert niet op wat je ervan verwacht. Het is een enorm geworstel.’ En zeker in de zorg. ‘Daar heeft geen Berlijnse muur omheen gestaan maar een Romeinse,’ aldus Lankamp. ‘Niemand bemoeide zich met de zorg, een arts liet je gewoon zijn gang gaan. Vroeger had je in een dorp de burgemeester, de pastoor, de dokter en je had God. Artsen stonden in heel hoog aanzien.’ Volgens Koeken is het niet eenvoudig een mentaliteitsverandering op gang te brengen bij een beroepsgroep die als zeer autonoom te boek staat. ‘Professionele autonomie is mooi, maar vaak leidt het er ook toe dat mensen zich tegen anderen gaan afzetten. Dat doen ze omdat hun beroep deel uitmaakt van hun identiteit en dat maakt dat ze niet gauw mee willen gaan met bijvoorbeeld ideeën van verpleegkundigen of managers of wie dan ook. Maar af en toe moet je nederig zijn om de organisatie verder te helpen. Soms moet je dus luisteren naar de mensen om je heen.’ Van die nederigheid was vaak geen sprake, laat staan van een open houding om met collega’s te praten over wat er wel en niet goed ging op de werkvloer. Koeken: ‘Uit de dialoog met de arts-assistenten kwam bijvoorbeeld naar voren dat er bij bepaalde vakrichtingen sprake was

van een onveilig opleidingsklimaat. Zo waren er assistenten die hun opleider amper zagen of geen feedback mochten geven. Er ontstond een conspiracy of silence; mensen die niets durfden te zeggen omdat ze bang waren voor een negatieve beoordeling. Daarover praten, dat is precies wat nodig is in de zorg.’ Het moest anders, dat wist Lankamp zeker, maar hij realiseerde zich dat dat niet zo eenvoudig lag. ‘Mensen hebben het vaak over arrogante doktoren, maar die doktoren moeten wel heel grote beslissingen nemen. Dat doet iets met je. Waarom overlijden chirurgen veel eerder dan de gemiddelde Nederlander? Omdat ze voortdurend met leven en dood bezig zijn. Deze mensen hebben hun werk op een bepaalde manier ingericht en hebben er vaak helemaal geen zin in om daar veranderingen in aan te brengen. Chirurgen gaan maandagmorgen om acht uur naar een ok en na dagen keihard werken, komen ze er aan het eind van de week laat weer uit. En dan komt die Lankamp even vertellen dat het allemaal anders moet.’ OMGEKEERDE PIRAMIDE

KOERS ’013

Lankamp, Koeken en Büller wisten dat veranderen niet makkelijk is. Om het traject in goede banen te leiden, lieten ze zich inspireren door verschillende theorieën, zoals die van Edgar H. Schein, William Bridges, Robert Quinn en Otto Scharmer. Deze laatste ontwikkelde de U-theorie. Die gaat ervan uit dat je niet te snel moet kiezen voor de kortste weg naar de oplossing van een probleem. Soms vraagt een probleem om dieper nadenken, langer herkauwen en moet je leren om de onzekerheid die een probleem vaak veroorzaakt simpelweg te verdragen. Pas dan ga je begrijpen wat dieperliggende en vaak nog onzichtbare oorzaken van een probleem zijn, wat er echt aan de hand is. Met die inzichten kom je tot duurzamere oplossingen van dat probleem. In deze theorie is ook niet langer de manager de architect van verandering, maar de medewerker zelf. Vroeger waren organisaties zo

25

ingericht dat alleen de bovenkant van de piramide bepaalde wat er ging gebeuren. Bij Koers ’013 is de piramide omgekeerd, ook de basis van de piramide praat mee. De professional krijgt zelf de ruimte de leiding te nemen. Hij kijkt naar zijn eigen kwaliteiten, geeft aan wat hij nodig heeft om deze optimaal te benutten en werkt vanuit zijn eigen kracht. Dit echter altijd in dialoog en interactie met zijn collega’s. Büller: ‘Ik ben er ten diepste van overtuigd dat je succes krijgt als mensen mogen nadenken over wat ze willen verbeteren en ook de verantwoordelijkheid hebben om die veranderingen aan te brengen. Als iemand het voor ze gaat bedenken, lukt het niet.’ Die visie ontwikkelde Büller als kinderarts al. ‘Ik zag veel kinderen met chronische darmziekten. Ik ontdekte dat als de ouders en het kind de ziekte hadden geaccepteerd, ze in staat waren de verantwoordelijkheid te pakken en naar de dag van morgen te kijken. Ik leerde dus dat als je de verantwoordelijkheid teruggeeft aan de patiënt, hij kan groeien.’ Dat geldt ook voor medewerkers. ‘Het Erasmus MC is een ongelofelijk goed instituut. Maar als je vraagt: “Voelen de mensen dat?”, is het antwoord nee. Dat is ook niet zo Rotterdams. Mijn doel met Koers ’013 was om de mensen die hier werken weer trots te laten zijn, om ze te laten dansen. En als je trots bent, wil je zelf ook aan het stuur staan. Dan laat je Den Haag niet bepalen wat er gebeurt, en blijf je niet in de slachtofferrol hangen ook al krijg je bijvoorbeeld bezuinigingen voor je kiezen.’ Dat klinkt allemaal mooi en zelfverzekerd, maar krijg een ietwat ouderwets en hiërarchisch ingericht huis maar eens zo ver. Koeken: ‘Wij riepen: “Kom, we gaan eens even mijmeren met elkaar!” Dat paste natuurlijk helemaal niet bij de “blauwe” cultuur van het Erasmus MC waarin alles stevig wetenschappelijk onderbouwd wordt. Het bestuur heeft op die eerste leiderschapsdagen echt met samengeknepen billen gezeten. Wij riepen alle afdelingshoofden bij elkaar op de hei. Ze moesten drie dagen vrijmaken, hadden geen idee wat er ging gebeuren. Je had het

‘Het Erasmus MC is een ongelofelijk goed instituut. Maar als je vraagt: “Voelen de mensen dat?”, dan is het antwoord nee.’

26

gemor moeten horen. En dan was het eerste onderdeel van de dag ook nog mantrazingen. De hele goegemeente viel over de raad van bestuur heen. Maar uiteraard hebben we het op die dagen ook heel erg veel over de inhoud gehad. En meepraten over hoe het beter kan in het Erasmus MC, dat wilden ze wel.’ A A N S TO E L P OT E N G E Z A AG D

KOERS ’013

Meepraten wel, maar de afgelopen jaren moest er veel meer gebeuren. De mooie plannen moesten worden geïmplementeerd en dat had verstrekkende gevolgen. Om beter samen te werken en de zorg voor patiënten te verbeteren is het Erasmus MC bijvoorbeeld gaan werken in negen thema’s (Gezondheidswetenschappen, Biomedische wetenschappen, Thorax, Dijkzigt, Daniel den Hoed, Sophia, Hersenen en Zintuigen, Diagnostiek en Advies, Spoed, Peri-Operatief en Intensief), twee Service Organisaties en een stafafdeling sb&v (Strategie, Beleid en Verantwoording). Vroeger was er sprake van een clusterstructuur. Die is nu opgeheven. Dat maakt de organisatie overzichtelijker en voorkomt overlappingen, waardoor er beter wordt samengewerkt en er minder overhead nodig is. Dat althans is de bedoeling, maar de thema’s functioneren nog niet helemaal naar behoren. Er is de afgelopen jaren flink wat gemopperd. Lankamp: ‘In het begin dachten mensen van mij: “Wie is die Raspoetin?” Er is enorm aan mijn stoelpoten gezaagd. Er zijn managers geweest die mij probeerden te beschadigen, onder meer door met rare beschuldigingen naar de raad van bestuur of de raad van toezicht te stappen. Dan zeiden ze bijvoorbeeld dat ik ordinair mijn zakken aan het vullen was. Het werd heel erg op de man gespeeld.’ De weerstand tegen het project had grote gevolgen. Van de honderdvijftig mensen uit de organisatie die hebben meegepraat, werkt ongeveer de helft inmiddels niet meer in het Universitair Medisch Centrum.

27

28

Lankamp: ‘Dat is echt schokkend. Soms kwamen de mensen terug van een heidesessie en gaven ze echt licht. Ze hadden veel inspiratie gekregen om de zaken anders aan te pakken. Maar dan kwamen ze met hun vernieuwende ideeën op hun afdeling en daar was natuurlijk niets veranderd. Sterker nog, die medewerkers werden echt uitgestoten.’ Volgens Büller is verzet bij veranderingsprocessen normaal. Mensen zijn bang voor het onbekende. ‘Ooit zei de baas van dsm heel wijs tegen me: “Wat de meerderheid wil, is wat de meerderheid doet.” Met andere woorden: als je aan mensen vraagt wat ze willen is het meestal dat wat ze doen. Ook het Erasmus MC is een conservatieve organisatie en dus neigen mensen ertoe zich af te vragen of al die veranderingen wel nodig zijn. In ons huis is er denk ik zo’n dertig procent die niet wil veranderen, dertig procent wil het wel en de overige veertig procent gaat op zich wel mee met de verandering maar is niet helemaal overtuigd.’ Büller vervolgt: ‘Bij een veranderingstraject kom je onherroepelijk in een fase van chaos terecht, dat hoort erbij. Dan gaat de dertig procent zich roeren die niet wil, en de veertig procent die enigszins twijfelt denkt dat de mensen die zich verzetten misschien gelijk hebben. In die fase ontstaat er bij heel veel mensen een enorme behoefte om terug te gaan naar de oude situatie. Door die fase lopen heel veel veranderingstrajecten spaak, er wordt niet doorgepakt.’ En dat is precies wat Büller niet wil. ‘Dus moeten we communiceren, helder zijn en mensen aanpakken als ze zich op een gemene manier verzetten. Ik zie nu dat met name binnen de thema’s nog steeds sprake is van chaos en dat betekent dat we onze rug recht moeten houden en ik ook moet verdragen dat ze soms de meest lelijke dingen over me zeggen. “Büller kan geen leidinggeven”, “Het wordt allemaal niks”, “Hij heeft geen idee waar hij mee bezig is”, dat soort teksten. “Misschien moeten we toch weer terug naar de tekentafel.” Ja zeg, we hebben tweeënhalf jaar gepraat over deze visie, dat gaan we niet weer doen. Maar mensen willen dat graag, want dan hoeven ze niets.’

VERANDERENDE SAMENLEVING

KOERS ’013

‘Niets veranderen is Maar niets veranderen is domweg geen optie, aldus het domweg geen optie. drietal. De veranderende samenleving eist ook wijzigingen De veranderende in de zorg. Geldkranen worden dichtgedraaid en bovendien samenleving eist worden patiënten steeds mondiger. Op wereldwijde schaal wijzigingen in de vinden revoluties plaats, de Arabische lente is door het volk zorg.’ ingestoken, mensen accepteren het oude gezag minder makkelijk. Dat geldt dus ook voor het gezag van een arts. Koeken: ‘Een patiënt die een tumor heeft, pikt het niet meer om zes weken te moeten wachten op de uitslag als het ook sneller kan. De Patiënt Prominent is daarom een belangrijk uitgangspunt in Koers ’013.’ Een universitair medisch centrum van de toekomst moet opnieuw worden ingericht. Niet voor niets zijn de zorgpaden een van de pijlers van Koers ’013. Dat opzetten blijkt echter geen sinecure. Lankamp: ‘Een patiënt komt binnen, gaat langs allerlei specialisten en komt het ziekenhuis weer uit. De bedoeling van een zorgpad is dat alles op elkaar afgestemd is. Dus deze informatie moet naar de ok, dat moet naar de apotheek, etcetera. Dat bleek een tijd lang volstrekt onmogelijk. Ergens in dat traject is niet meer bekend door welke collega deze patiënt is geholpen, wat er nog meer moet gebeuren en ga zo maar door. Op die manier loopt de zorg vast. Het probleem zit hem in het individualisme. De ene internist verstaat de andere soms niet eens meer, omdat ze allebei zo gespecialiseerd zijn. We zijn in de medische wereld zo verkokerd geraakt dat het heel moeilijk is om iets samen en in verbinding te doen.’ Koeken vult aan: ‘Het is niet gebruikelijk in de zorg om een punt aan de horizon te benoemen waar we met de hele vloot naar toe moeten. Je hebt het scheepje urologie, het scheepje neurologie, het scheepje gynaecologie en die doen het allemaal op hun eigen manier en zien zelf wel hoe ze er komen. Maar in de huidige wereld kun je niet meer zo denken. Vroeger was de afdeling de kern, maar nu staan het ziektebeeld 29 en de patiënt steeds meer centraal.’

‘We zijn in de medische wereld zo verkokerd geraakt dat het heel moeilijk is om iets samen en in verbinding te doen.’

30

GOUDMIJN

Een omslag in doen en denken dat is wat de makers van Koers ’013 voor ogen hebben. De afgelopen jaren zijn ook hen niet in de kouwe kleren gaan zitten. Koeken: ‘Als je met veranderprocessen bezig bent, verandert dat jezelf. De verbinding aangaan met een ander kan alleen als je de verbinding aangaat met jezelf. Dus als iets je niet zint, moet je daar iets mee.’ Ze geeft een voorbeeld: ‘Op een gegeven moment heeft het regieteam Koers ’013 op het punt gestaan te stoppen, omdat we vonden dat de raad van bestuur zelf te weinig liet zien waar we voor stonden. Practice what you preach. Je kunt het niet almaar over verbinden hebben, als je de mensen op de gang niet eens groet. Uiteindelijk hebben we dit kenbaar gemaakt, een onderdeel van de strategie is immers de zaken bespreekbaar maken. Dat hielp.’ Hans Büller heeft geleerd vaker tot tien te tellen. ‘In de bokssport schijnt het zo te zijn dat als je iemand heel goed op zijn plexus solaris raakt, een plek vlak onder je borstbeen, de tegenstander even helemaal geen adem kan halen. Ik weet nu dat het, als iemand vuil en achterbaks weerstand biedt, verstandig is daar 24 uur niets mee te doen. Ik heb echt ontdekt dat ik daardoor veel meer in balans reageer. Af en toe is besturen afschuwelijk eenzaam en bij zo’n plexus solaris-gevoel ben je op je kwetsbaarst. Inmiddels heb ik geleerd daar goed mee om te gaan.’ Lankamp vertelt eerlijk: ‘Ik ben tijdens deze klus vijftien kilo aangekomen en tien jaar ouder geworden. Het is heel zwaar geweest. Of het me tegen is gevallen? Zo zie ik het niet. Ik heb zoveel liefde teruggekregen uit de organisatie. En ik vind dat we een goudmijn hebben. We hebben vooruitgang geboekt: er is een opener cultuur ontstaan, Samen & Verbinden zijn termen die iedereen nu snapt. Maar we zijn er nog niet. Ik hoop dat in de zorg het inzicht gaat ontstaan dat we ons echt anders moeten gedragen.’ Of dat gaat lukken, weet Lankamp niet zeker. ‘Diep in mijn hart ben ik

wel eens bang dat alles wat er nu veranderd is, komt door de kracht van een aantal mensen. Als die verdwijnen zou het kunnen gebeuren dat er toch weer een heleboel wordt teruggedraaid, de managers of bestuurders de tijdelijke onzekerheid en chaos niet langer aankunnen, in oude machtspatronen schieten en bijvoorbeeld roepen dat het allemaal anders moet. En toch denk ik dat dat uiteindelijk niet gebeurt, en dat dit traject bij de dertig procent van de veranderingstrajecten gaat horen die wel slagen. Zo voel ik het. Ik ben heel rustig van binnen. Dat is niet voor niets. Ik heb veel vertrouwen in de kwaliteit en kracht van de werkvloer.’ We zijn nog lang niet waar we wezen moeten, benadrukt Koeken. ‘De komende jaren zijn heel spannend. Kunnen we vasthouden wat we hebben bereikt en kunnen we nog meer stappen zetten? Bambi staat, maar nog wel heel wankel en midden op het ijs. Ik hoop oprecht dat we haar groot en sterk zien te krijgen.’

KOERS ’013 31

3232

Veranderen is noodzakelijk, want wie wil verbeteren, moet zich voortdurend aanpassen. De talrijke rapporten, onderzoeken en toekomstscenario’s over zorg, onderwijs en wetenschap zijn duidelijk over de ontwikkelingen die op het Erasmus MC af komen. Van marktwerking tot dubbele vergrijzing, van steeds mondiger patiënten en studenten tot gebrek aan kundig personeel, van de ongekende ict-toepassingen tot stijgende zorgkosten, van individualisering tot globalisering. Als universitair medisch centrum ligt hier een uitdaging die haar weerga niet kent, als Erasmus MC ligt hier ook een bedreiging die haar gelijke niet kent. De wereld om ons heen verandert revolutionair. Verschillende ontwikkelingen die van invloed zijn op de gezondheidszorg, de medische wetenschap en het onderwijs zijn in een stroomversnelling geraakt. Hierdoor verandert het landschap van universitair medische centra in zo’n tempo dat organisaties de aanpassingen bijna niet kunnen verhapstukken. Waar begint het en waar eindigt het? Veranderingen doorvoeren in organisaties is niet eenvoudig, zeventig procent van de beoogde veranderingen mislukt. Met deze wetenschap startte het Erasmus MC vijf jaar geleden Koers ’013, een verandertraject gericht op de toekomst. Koers ’013 gaat uit van professionals in the lead: de kracht van professionals, de onderzoekers, de medisch specialisten, de verpleegkundigen, opleiders, paramedici, ondersteuners en nog vele anderen. Of het nu om de zorgverlening gaat, het onderwijs of het wetenschappelijk onderzoek, het zijn de patiënt, de student en

›

DE TOEKOMST ZORG, ONDERWIJS EN WETENSCHAP

H. Büller et al., Verhalen uit het Erasmus MC, DOI 10.1007/978-90-313-9856-0_3, © 2012 Erasmus MC

DOOR WETENSCHAP GEDREVEN

DE TOEKOMST

Wetenschappelijk onderzoek heeft de ontwikkeling van nieuwe diagnostiek en behandeling steeds weer in een stroomversnelling gebracht en de Nederlandse gezondheidszorg naar een hoog internationaal niveau getild. De huidige wijze van overheidsfinanciering laat zien dat nieuw onderzoek in toenemende mate afhankelijk is van externe financiering, waarbij minder aandacht is voor basaal onderzoek en het onderzoek naar zeldzame ziekten. Wie goede gezondheidszorg ambieert, moet innoveren en dus onderzoek doen. Investeren in innovaties blijft noodzakelijk. Het valoriseren, dat wil zeggen het verkopen en exploiteren van medische kennis, is voor universitair medische centra in bedrijfsmatig opzicht een steeds belangrijker en noodzakelijker aandachtsgebied. Patenten en octrooien leveren een flink deel van de financiering van onderzoek. Ook de concentratie in de zorg heeft gevolgen voor het medisch wetenschappelijk onderwijs en onderzoek. Specialisten en onderzoekers gaan logischerwijs de verplaatsingen van topreferente functies achterna om hun

33

34

de gezondheidszorg waarvoor we het doen. Daarom doen we baanbrekend medisch wetenschappelijk onderzoek. Daarom leiden we nieuwe artsen en zorgprofessionals op. Daarom verlenen we zorg. Het Erasmus MC wil de problemen op het gebied van de financiering, inrichting en toegankelijkheid van zorg, onderwijs en wetenschap structureel oplossen. Meer zorg, efficiënter georganiseerd. Daar zijn innovatieve oplossingen voor nodig, want oude oplossingen voor nieuwe problemen werken niet meer. Ook niet voor de oude overigens! Veranderingen moeten duurzaam zijn, juist als het gaat om het verbeteren van zorg, onderwijs en wetenschap. Het Erasmus MC geeft met Koers ’013 invulling aan in onze cultuur steeds belangrijker waarden als samen en verbinden, zowel intern als extern. De focus voor de strategie zal de komende jaren gericht zijn op een verbindende leidersrol, de regionale regiefunctie en het verder invulling geven aan concentratie en specialisatie met een focus op inhoudelijke speerpunten. Koers ’013 heeft het fundament gelegd om nu keuzes te maken en antwoorden te geven die nodig zijn om het Erasmus MC een uitstekende toekomst te bieden. Met als gezamenlijk doel een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van leven voor patiënten, voor studenten én voor medewerkers. Samenvattend. De beweging die het Erasmus MC de afgelopen jaren heeft ingezet op het gebied van transparantie, mentaliteit en organisatie zijn nooit een doel op zich geweest. Koers ’013 heeft alleen maar zin als het ons in staat stelt sterker te staan gedurende de ontwikkelingen die in dit hoofdstuk worden geschetst.

superspecialisme te kunnen blijven uitoefenen of hun onderzoekslijn te continueren. Universitair medische centra moeten als gevolg hiervan hun onderzoeksbeleid en gekozen zwaartepunten herzien. Het Erasmus MC zet hoog in op de verbinding tussen toponderzoek en gezondheidszorg. Onderzoeksresultaten worden zo snel mogelijk naar de verbetering van de dagelijkse praktijk vertaald. Hier draait het immers om! SAMEN & VERBINDEN

DE TOEKOMST

Samen & Verbinden, het huidige credo van de strategische visie van het Erasmus MC, Koers ’013, wordt in de toekomst nog meer van belang. Muren van zorginstellingen en universiteiten gaan steeds meer verdwijnen. Onder Koers ’013 zijn ook de grenzen van disciplines, specialismen en de organisatie vervaagd en dichter bij elkaar gekomen: multidisciplinair samenwerken, werken in thema’s en buiten de organisatie met anderen. De toekomst van de gezondheidszorg zit volgens het Erasmus MC in de stap die hierop volgt: in convergenties, in verbindingen tussen medische disciplines met disciplines als (informatie)technologie. De Medical Delta, het samenwerkingsverband van het Erasmus MC en de Erasmus Universiteit Rotterdam met het lumc, de Universiteit Leiden en de tu Delft, loopt vooruit op deze ontwikkeling. Samen & Verbinden staat voor het Erasmus MC ook voor het zonder rivaliteit uitvoeren van onze kerntaken patiëntenzorg, onderwijs en wetenschap: in ieder geval als het gaat om het beste te bieden voor patiënten en studenten. Kennis en ervaringen in de medische wereld

35

moeten ruimschoots worden overdragen, aan iedereen die het wil horen en er beter van kan worden. D E PAT I Ë N T P RO M I N E N T

36

De focus van het Erasmus MC is gericht op de toegevoegde waarde voor patiënten en studenten, maar ook voor medewerkers. Om deze focus te realiseren is een integrale transitie ingezet waarbij de verandering van de cultuur centraal staat. Het belang van het Erasmus MC moet wijken voor het belang van de patiënt, de student en de gezondheidszorg. Tal van ontwikkelingen zijn in gang gezet en doelstellingen geformuleerd. Een cultuurverandering van formaat. De tevredenheid en de beleving van patiënten en studenten zijn inmiddels verbeterd. Maar de komende jaren zal de mentaliteitsverandering van Koers ’013 verder tot bloei moeten komen. Het Erasmus MC vindt dat universitair medische centra, in onderlinge verbondenheid en met patiëntvertegenwoordigers, andere zorgaanbieders en verzekeraars, de leiding moeten nemen in het debat over kwaliteit, kwaliteitsnormen en -handhaving. De grote behoefte aan kwaliteitstoetsing is terecht, maar mag niet worden bepaald door een van deze groepen alleen. Patiënten en studenten laten steeds meer hun invloed gelden. Zij zijn mondiger en veeleisender geworden. Via internet en sociale digitale netwerken zijn zij steeds beter in staat zich een beeld te vormen van de kwaliteit van de zorg en het onderwijs, en de gastvrijheid en klantgerichtheid van een universitair medisch centrum. Meer dan ooit zullen zij een welbewuste keuze maken voor een bepaald medisch centrum of bepaalde universiteit.

MISSIE

Het Erasmus MC is op het gebied van ziekte en gezondheid een internationaal erkend centrum van excellente, met toewijding gegeven patiëntenzorg, gewaardeerde kennisoverdracht en hoogwaardige kennisontwikkeling.

DE TOEKOMST

In co-makership met patiënten en verzekeraars wordt de toegevoegde waarde voor patiëntenzorg gecreëerd en met studenten en arts-assistenten in opleiding die van onderwijs. De persoonlijke zorgrelatie, de relatie op maat, maakt dat de patiënt bewust kiest voor een arts, waardoor de reputatie van een medisch specialist steeds belangrijker wordt. Met Koers ’013 heeft het Erasmus MC een sterkere focus op de wensen, behoeften en belangen van patiënten en studenten. De inrichting van zorgpaden maakt dit onder andere zichtbaar. Er wordt alles aan gedaan om de zorgprocessen naadloos op de patiënt aan te sluiten met als gevolg betere kwaliteit en veiligheid en minder bezoeken. En een reductie van wachttijden, behandeltijden en overbodige diagnostiek. Kortom: meer zorg en service, een patiëntvriendelijke bejegening, betere communicatie en een meer patiëntgerichte instelling. De preventie van ziekten levert volgens het Erasmus MC ook een belangrijk aandeel in de verbetering van kwaliteit van leven. Het betekent niet alleen een behoorlijke gezondheidswinst voor de Nederlandse bevolking, maar ook een aanzienlijke besparing op de zorgkosten.

37

O N D E RW I J S E N O P L E I D I N G E N

Studenten zijn de toekomst. Niet alleen brengen zij de buitenwereld in het Erasmus MC, maar zij zijn ook de medisch specialisten, docenten en onderzoekers van de toekomst. Met instrumenten als setq en d-rect wil het Erasmus MC onderwijs en opleidingen in veiligheid en vertrouwen en in nauwe samenwerking met opleiders en studenten verder verbeteren. De afgelopen jaren hebben onderwerpen als het samenwerken in multidisciplinaire behandelteams, communicatie, kwaliteit, patiëntveiligheid, maatschappelijke betrokkenheid en het omgaan met patiënten uit verschillende culturen maar ook kostenbewustzijn een belangrijke plaats ingenomen in het onderwijs en de opleidingen van het Erasmus MC. Ook op langere termijn blijven deze onderwerpen stevig ingebed.

MEER ZORG, EFFICIËNTER

Door de dubbele vergrijzing en de toename van het aantal chronisch zieken neemt de behoefte aan zorg de komende decennia sterk toe. Tegelijkertijd is er sprake van een marktgedreven toename van zorgaanbod. Veel zorgaanbieders creëren bewust aanbod om meer productie te kunnen draaien. De overheid werkt aan een pakket van bezuinigingen en kostenbesparende maatregelen en beperkt de groei van de zorgsector nu aan een maximum van 2,5 procent per jaar. Dit betekent dat universitair medische centra bij een autonoom stijgende zorgvraag meer zorg efficiënter moeten gaan leveren. Zorgverzekeraars zullen zorg nog scherper en soms op exclusieve basis inkopen. De inkoop van het complete zorgaanbod van een medisch centrum is dus niet langer

GEORGANISEERD

38

DE TOEKOMST

een automatisme en zet de financiële mogelijkheden van een ziekenhuis nog verder onder druk. Meer dan in het verleden dwingt het de medische centra ook tot een antwoord op de vraag: ‘Welke medisch specialistische zorg kunnen en willen we leveren en op welke medische terreinen willen we uitblinken en ons onderscheiden van onze directe concurrenten?’ Dit zal betekenen dat universitair medische centra, net als algemene ziekenhuizen, bepaalde activiteiten moeten overlaten aan anderen wegens het ontbreken van een passende financiering. Dat geldt zeker voor een groot deel van de medisch specialistische basiszorg waarvoor universitair medische centra door hun dure infrastructuur een ongunstige concurrentiepositie hebben. Het bestaansrecht van een universitair medisch centrum, en dus van het Erasmus MC, is de combinatie van patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek en de academische en topreferente component. Basiszorg blijft echter een essentieel onderdeel van de patiëntenmix van het Erasmus MC. Niet alleen vanuit het oogpunt van onderwijs en wetenschappelijk onderzoek, maar ook voor ketenzorg en de maatschappelijke verantwoordelijkheid die het Erasmus MC heeft om een bijdrage te leveren aan de basisgezondheidszorg van de mensen in de stad. Het Erasmus MC blijft dus basiszorg doen, maar pakt daarbij nog meer de regisseursrol in de regio en maakt nog meer afspraken met omringende algemene ziekenhuizen als het Havenziekenhuis, het Sint Franciscus Gasthuis en het Maasstad Ziekenhuis.

39

ONTWIKKELINGEN π

Stijgende en complexere zorgvragen (dubbele vergrijzing, chronische ziektes en welvaartziektes)

π

Hogere prioriteit aan gezond leven en preventie van ziekten

π

Steeds grotere participatie van de patiënt (co-makership), zelfmedicatie

π

Marktwerking

π

Prestatiefinanciering, bezuinigingen en private financiering

π

Specialisatie en vergaande concentratie

π

Technologische en ict-ontwikkelingen (zoals nanotechnologie, automatisering en digitalisering)

π

Grotere behoefte aan samenwerking en netwerken

π

Krappere arbeidsmarkt (meer vraag en minder aanbod)

π

Globalisering en internationalisering

π

Groeiende macht van verzekeraars

π

Steeds hogere eisen aan kwaliteit, transparantie en (maatschappelijke) verantwoording

π

S P E C I A L I S AT I E E N C O N C E N T R AT I E

40

Kennistransfer en -valorisatie

Voor de overheid en de zorgverzekeraars zijn kostenbeheersing én kwaliteitsverbetering gekoppeld aan volume en bewezen expertise de belangrijkste insteek om dure topklinische zorgvoorzieningen voor bijzondere aandoeningen te concentreren in een beperkt aantal behandelcentra. Als een ziektebeeld maar tweehonderd keer per jaar voorkomt, is het logisch dat dat slechts op twee plaatsen in Nederland behandeld wordt. Denk bijvoorbeeld aan asbestlongkanker. Het is onbegrijpelijk dat alle ziekenhuizen daar specialisten voor in huis heb-

DE TOEKOMST

ben. Maar voor concentratie is ook een goede infrastructuur en ondersteuning nodig! De universitair medische centra waren tot nu toe te afwachtend aanwezig in het debat over de spreiding en concentratie van het zorgaanbod. Hoewel het ingezette proces van marktwerking in de zorgsector zich zal versterken en gepaard zal gaan met een toenemende concurrentie tussen zorginstellingen en universiteiten is het devies van het Erasmus MC meer en meer: samenwerken voor wat het beste voor de patiënt, student en gezondheidszorg is en keuzes maken. Geen versnippering en generalisatie, maar échte keuzes op basis van een gedegen marktoriëntatie en een objectief inzicht in de eigen mogelijkheden in een snel veranderende zorgmarkt. De universitair medische centra weten het al jaren, maar het blijkt toch niet gemakkelijk om keuzes te maken. Enerzijds door autonomie en wellicht onzekerheid; anderzijds doordat zij vaak een pioniersstrategie aanhangen van duizend bloemen bloeien. Samen met regionale ziekenhuizen en andere umc’s wil het Erasmus MC de discussie over concentratie en spreiding van zorg entameren. Samen en verbonden. En vraaggedreven in plaats van aanbodgestuurd. Op welke onderdelen gaat wie zich profileren en meerwaarde bieden? Waar bieden we de beste zorg voor de beste prijs? Het maken van keuzes geeft de gewenste helderheid, bepaalt de marktposities en geeft grip. Niet alleen op de interne ontwikkelingen en organisatie, maar ook op de buitenwereld. De binnenwereld wordt verbonden met de buitenwereld: Samen & Verbinden.

41

Ook de opkomst van zelfstandige behandelcentra (zbc), zorghotels en de doorontwikkeling van de thuiszorg zorgen voor een verplaatsing van ziekenhuiszorg en een verandering van het universitair medisch centrum als instituut. Ook het Erasmus MC zal deze initiatieven – in samenwerking met anderen – meer ontplooien om een eigen netwerk van zorgvoorzieningen te creëren. REGIONALE REGIE

42

De sturende rol van zorgverzekeraars wordt steeds sterker. Verzekeraars krijgen door de overheid min of meer de rol van regisseur in de zorgsector toebedeeld. Een rol die het Erasmus MC met gepaste opmerkzaamheid bekijkt als zij die rol niet in verbondenheid met patiënten, medische centra en de Inspectie voor de Gezondheidszorg oppakken. De kwaliteitsnormen voor zorg moeten in gezamenlijkheid worden opgesteld, evenals het bepalen van wat nodig is voor de inhoudelijke zorgbehandeling en waar deze verleend zou moeten worden. Op goede gronden en met de juiste methodologie. Als een van de partners dit alleen en niet samen met anderen doet, verliezen we ons eigenlijke doel uit het oog: samenwerken om te komen tot het beste voor de patiënt. ‘De Patiënt Prominent’ blijft het uitgangspunt, maar dat hoeft niet altijd in het Erasmus MC te zijn. Het Erasmus MC vindt het zijn taak als universitair medisch centrum de regionale regie op zorg- en onderwijsketens op zich te nemen. Patiënten met minder complexe zorgvraag zijn veel beter, sneller en efficiënter af in ziekenhuizen en zorginstellingen in de regio, zoals het Havenziekenhuis, het Sint Franciscus Gasthuis en

T H E M AT I S C H W E R K E N

Zorg, onderwijs en onderzoek zullen steeds meer georganiseerd worden naar ziektebeelden en patiëntengroepen. Het Erasmus MC heeft op basis hiervan per 1 januari 2012 de organisatie ingericht naar thema’s. Ook de inrichting van de nieuwbouw is hierop al afgestemd. Door deze heroriëntatie verdwijnen de traditionele schotten tussen afdelingen en de daarmee samenhangende specialismen.

DE TOEKOMST

het Maasstad Ziekenhuis. Voor die integratie op zorgketens zijn goede afspraken gemaakt in de Beter Keten. Vanuit een netwerkorganisatie werken verschillende zorg- en onderwijsaanbieders nauw samen en bieden als collectief een compleet zorg- en/of onderwijspakket aan. De universitair medische centra vervullen met hun brede zorgpakket, onderwijs en onderzoek een belangrijke spilfunctie. Zorgaanbieders in deze netwerken moeten direct van de kennis van de universitair medische centra kunnen profiteren. Het vraagt een houding om echt het belang van de patiënt of de student voorop te stellen en bijvoorbeeld patiënten onderling door te verwijzen naar de beste behandelplek in de keten. In sommige gevallen kan het betekenen dat een aanbieder behandelactiviteiten overlaat aan collega’s. Ook kunnen medisch specialisten van de ene zorgaanbieder volgens het principe van shop in the shop spreekuur houden en behandelingen uitvoeren bij een collega-aanbieder in het netwerk. Het netwerk moet een meetbare, goede samenwerking opleveren tussen de eerstelijnsgezond-

43

heidszorg, umc’s, ziekenhuizen, thuiszorgorganisaties en verzorgings- en verpleeghuizen. Het succes van deze netwerkorganisaties wordt in hoge mate bepaald door persoonlijke verhoudingen, de samenwerking van professionals en ambities van de betrokken bestuurders. De samenwerkingsverbanden van universitair medische centra en ziekenhuizen op het gebied van specialistische zorg, diagnostiek en ondersteunende (medische) diensten zijn een goed voorbeeld. TECHNOLOGIE EN ICT

44

De relatie tussen een student en docent verandert. Hetzelfde geldt voor de relatie tussen een arts-assistent in opleiding en een opleider. Studenten leren kennis en vaardigheden niet alleen maar in collegezalen of practicumonderwijs, maar bijvoorbeeld ook individueel of in kleine groepen (probleemgestuurd onderwijs) of in serious games, computerspellen waarin ze leren een probleem aan te pakken of vaardigheden te oefenen. Ook de relatie tussen een patiënt en een arts verandert. Steeds meer gepersonaliseerde behandeling is wenselijk en door technologie mogelijk. De ontwikkelingen rondom e-health en home health care leiden tot een verplaatsing van zorg en een vermindering van het aantal ziekenhuisbezoeken door patiënten. Met e-health kunnen artsen de behandeling van hun (chronische) patiënten op afstand monitoren en bijstellen wanneer patiënten hun medische gegevens via hun computer of medische apps op tablets en smartphones doorsturen naar hun behandelend arts. E-health biedt ook mogelijkheden voor het online afnemen van een anamnese en

THEMA’S ERASMUS MC π

Biomedische wetenschappen

π

Daniel den Hoed

π

Diagnostiek en Advies

π

Dijkzigt

π

Gezondheidswetenschappen

π

Hersenen en Zintuigen

π

Sophia

π

Spoed, Peri-Operatief en Intensief

π

Thorax

DE TOEKOMST

schept nieuwe digitale mogelijkheden voor intercollegiale consulten. Artsen kunnen patiënten helpen en behandelen zonder dat ze elkaar fysiek hoeven te zien. Technologische ontwikkelingen zorgen er ook voor dat kwaliteit kan worden gemeten op patiënt- en studentniveau. Daarnaast gaat nanotechnologie de zorg, de wetenschap en het onderwijs vergemakkelijken. Zo beschikken artsen en verpleegkundigen in de toekomst bijvoorbeeld over diagnostische nano-apparaten die ze in hun borstzak kunnen meenemen en komen er implanteerbare microchips – met biosensoren – voor de opslag en gecontroleerde afgifte van medicijnen. Technologische en ict-ontwikkelingen maken niet alleen innovaties mogelijk voor de kerntaken van een umc, maar zeker ook een andere, opener manier van communiceren met sociale media als Twitter, YouTube en Wikipedia.

45

T R A N S PA R A N T I E

Transparantie is een voorwaarde om te overleven als universitair medisch centrum. Helder zijn in wat we doen, waar we voor staan en hoe we onze middelen besteden. Openheid in de uitvoering van onze werkzaamheden, verantwoording afleggen en maatschappelijk zichtbaar zijn. Universitair medische centra zullen meer en meer moeten communiceren en zichtbaar maken wat ze doen met publieke gelden zowel in de zorg als in het onderwijs, maar zeker ook in de resultaten van wetenschappelijk onderzoek. Dit verlangen naar grotere transparantie onderstreept het Erasmus MC van harte zonder dat we willen doorslaan naar een grote mate van bureaucratie. Het Erasmus MC wil maximaal transparant zijn in de kwaliteit van de geleverde prestaties, het verantwoorden van onze activiteiten én de besteding van geld en middelen. De openheid over de kwaliteit van onze patiëntenzorg, ons onderwijs en onze wetenschap zal ook het belangrijkste uitgangspunt zijn voor onze reputatie en marketing. Het Erasmus MC zal bijvoorbeeld meer en meer kwaliteitsgaranties vaststellen voor zorg voor patienten, verwijzers, verzekeraars, andere professionals en overheidsinstellingen. Net als voor onderwijs.

BINDEN EN BOEIEN

De behoefte aan meer zorgprofessionals zal sterk toenemen. Het Erasmus MC zet hoog in op een toekomstgericht wervings- en personeelsbeleid zowel voor onze zorg- en dienstverlening, onderwijs en opleidingen als voor de wetenschap. Onze reputatie is daarbij essentieel. Een positief imago, een onderscheidend profiel én inspirerend leiderschap zijn de basis voor een aange-

46

naam werk- en leerklimaat en vormen het belangrijkste instrument om gekwalificeerde medewerkers en jonge, talentvolle professionals aan ons te binden en te blijven boeien. De druk op de kosten van universitair medische centra neemt toe en de financiering op de langere termijn kent een groot aantal onzekerheden. Daarnaast krijgt de zorg een nieuw systeem van bekostiging, dat uitgaat van het principe van bekostiging op basis van daadwerkelijk geleverde én meetbare prestaties. Transparantie en verantwoording van publieke gelden zijn een belangrijk uitgangspunt. De overheid denkt dat de systematiek van dbc (Diagnose Behandel Combinatie) en dot (dbc’s Op weg naar Transparantie) hiervoor de oplossing is, maar deze kunnen leiden tot een onderfinanciering van complexe behandelingen en een overfinanciering van eenvoudige. Het Erasmus MC wil niet gedreven worden door productie, maar gedreven worden door wat we willen en kunnen bereiken voor patiënten, studenten en de gezondheidszorg. Dat willen en moeten we steeds doelmatiger en zo efficiënt mogelijk doen: een betere kwaliteit voor lagere kosten. S A M E N VAT T E N D

DE TOEKOMST

Het Erasmus MC wil een benaderbaar, toegankelijk, efficiënt en doelmatig, transparant en extravert universitair medisch centrum zijn. Met uitmuntende, met toewijding gegeven patiëntenzorg, gewaardeerd onderwijs en grensverleggend, baanbrekend wetenschappelijk onderzoek. Onder Koers ’013 zijn daarvoor belang-

FINANCIERING

47

Het Erasmus MC wil een verbindende leider zijn. Vooroplopen in de gezamenlijke strijd tegen ziektes en antwoorden van morgen vinden op ziektes van vandaag. Kennis en ervaring worden ruimschoots overdragen aan iedereen die het wil horen en er beter van kan worden.

rijke ontwikkelingen ingezet zoals meer samenwerken en verbinden met anderen, de patiënt als kern voor onze activiteiten en professionals in the lead: vanuit de kracht, kennis en kunde van onze medewerkers, in samenwerking met anderen. In de toekomst bouwen we deze ontwikkelingen verder uit en focussen we op inhoudelijke speerpunten. En dat allemaal voor de toekomst van onze patiënten, onze studenten, de gezondheidszorg en onze medewerkers. De toekomst is aan excellente zorg, aan wetenschappelijk onderzoek op het hoogste niveau en aan onderwijs dat betrokken en deskundige zorgprofessionals oplevert. De toekomst van het Erasmus MC.

48

Arjan Bandel, themadirecteur Daniel den Hoed ERASMUS MC

‘Het barst hier van de energie: als we ieder goed idee hadden kunnen uitvoeren waren we nog drie keer zo groot.’

Arjen Lakerveld, lid marketing team

ERASMUS MC

‘Marktpositionering: vanaf nu wordt het echt kiezen of gekozen worden.’

Arno Lelieveld, bestuurder

S T. T R I V I U M L I N D E N H O F

‘Erasmus MC heeft ambities noch doelen. De mensen wel. Tot de hoogste ter wereld. Ze maken ze waar in draconische samenwerkingsverbanden met Koers ’013.’

Axel Themmen, hoogleraar experimentele endocrinologie

ERASMUS MC

‘De jaargesprekken tussen leidinggevende en laboratoriummedewerkers gaan nu veel meer over elkaars functioneren dan over een salarisschaal.’

Barbara de Beukelaar, directeur

T E R R A M A N AG E M E N T G R O E P

‘Samen & Verbinden is een proces, ook van persoonlijke ontwikkeling. Een verademing om de maskers te laten vallen.’

Het Erasmus MC onderscheidt zich van de andere universitair medische centra op een aantal gebieden. Zo kan het Erasmus MC zich de grootste en meest veelzijdige noemen. Maar kenmerkend voor het Rotterdamse instituut is de onderzoeksgedrevenheid in de drie-eenheid in kerntaken patiëntenzorg, wetenschap en onderwijs, waarvoor grondlegger Andries Querido de eerste bouwstenen heeft aangedragen. Deze kerntaken zijn in dit tweede decennium van de 21ste eeuw nog steeds een doelstelling van het instituut. Het Erasmus MC is een relatief jonge organisatie, letterlijk gebouwd op de brokstukken van de Tweede Wereldoorlog, met aanvankelijk versnipperde locaties en nu in een vergevorderd stadium van geïntegreerde nieuwbouw, midden in de stad, midden in de samenleving. Midden in de wereld. De organisatiecultuur kenmerkt zich door zeer betrokken professionals met veel verantwoordelijkheid en vrijheid. Het Erasmus MC bestaat als een gedecentraliseerde organisatie, met autonome afdelingen die de creatieve kernen zijn. Het Erasmus MC is een springlevende organisatie, met een cultuur die zich als typisch Rotterdams laat omschrijven: met de handen uit de opgestroopte mouwen. De professional is in the lead, en met één gemeenschappelijk doel voor ogen: de patiënt is prominent. Daarom leiden wij zorgprofessionals op en doen we wetenschappelijk onderzoek en verlenen we zorg. 5050

ERASMUS MC IN PERSPECTIEF MIDDEN IN DE WERELD

SAMENHANG

IN PERSPECTIEF

Alle wegen leiden naar Rome, maar in het geval van het Erasmus MC leiden misschien niet alle maar wel vele wegen naar professor Andries Querido. Hij was hoogleraar interne geneeskunde aan de Leidse universiteit en een klinisch en epidemiologisch onderzoeker met internationaal aanzien toen hij in 1965 door de toenmalige minister van Onderwijs en Wetenschappen mr. I.A. Diepenhorst gevraagd werd om de medische faculteit in Rotterdam van de grond te tillen. Querido had een duidelijke visie op de vernieuwing van het medisch onderwijs en op een betere samenhang en wisselwerking tussen geneeskundig onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg. Querido ging voortvarend en vaak wat eigenzinnig aan de slag. Binnen een jaar konden de eerste studenten geneeskunde colleges volgen in Rotterdam. Een onderzoekstoren naast het ziekenhuis werd binnen drie jaar uit de grond gestampt. De doortastende aanpak van Querido staat nog steeds model voor de doe-mentaliteit die typerend is voor de cultuur van het Erasmus MC.

51

H. Büller et al., Verhalen uit het Erasmus MC, DOI 10.1007/978-90-313-9856-0_4, © 2012 Erasmus MC

WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK

Om de medische faculteit van de grond te tillen haalde Querido een groot aantal prominente en bevriende onderzoekers en medisch specialisten naar Rotterdam. In de beginperiode van de medische faculteit was er geen sprake van een gericht onderzoeksbeleid. Het succes van het wetenschappelijk onderzoek werd voornamelijk bepaald door de persoonlijke drijfveren en ambities van de onderzoekers uit die begintijd. Pas vanaf 1985 werd het onderzoek een duidelijke richting op gestuurd door de keuze van een beperkt aantal zwaartepunten en de aansluiting bij verschillende knaw-onderzoekscholen. De internationale ambities van Querido heeft het Erasmus MC in de afgelopen decennia meer dan waargemaakt. Op basis van de internationale citatie-index is het Erasmus MC koploper in Nederland als het gaat om medisch wetenschappelijk onderzoek en nummer één op het gebied van klinisch onderzoek in Europa. Door de sterke wisselwerking tussen prekliniek en

AC H T U M C ’ S

Nederland telt 82 algemene ziekenhuizen en acht universitair medische centra (umc’s). Zij vormen met hun topklinische en topreferente voorzieningen de piramide van de Nederlandse ziekenhuiszorg. De beddencapaciteit van de umc’s bedraagt 8000, dat is dertien procent van het totale aantal ziekenhuisbedden. Jaarlijks worden in Nederland ruim 1,5 miljoen mensen opgenomen in een ziekenhuis. De umc’s nemen daarvan dertien procent voor hun rekening. In de acht umc’s werken 60.000 mensen. 52

kliniek heeft het onderzoek altijd een grote spin-off gekregen in de richting van nieuwe behandelingen en nieuwe vormen van diagnostiek. De eerste ivf-baby in Nederland en de eerste hart- en beenmergtransplantaties vonden bijvoorbeeld in Rotterdam plaats, evenals de succesvolle bevolkingsstudies ergo en Generation R. Vreemd genoeg liepen de onderzoekers en medisch specialisten niet te koop met hun successen, zoals bleek uit een identiteitsonderzoek uit 2008. Het past bij de Rotterdamse mentaliteit van ‘doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg’. O N D E RW I J S

IN PERSPECTIEF

Artsen opleiden met een ruime wetenschappelijke bagage zodat hun patiënten optimaal kunnen profiteren van de nieuwste resultaten van het medisch wetenschappelijk onderzoek: dat was de kern van de onderwijsvisie van Andries Querido die hij neerlegde in een hoofdartikel in het Nederlands Tijdschrift voor Geneeskunde in 1965. Het was de blauwdruk voor het Rotterdamse curriculum waarin gedegen kennis van de fundamentele biomedische vakken en een vroegtijdige kennismaking met het wetenschappelijk onderzoek belangrijke pijlers werden. Die onderwijsvisie is nog steeds actueel en kenmerkend voor het Rotterdamse curriculum dat in de loop der tijd regelmatig werd aangepast aan maatschappelijke, medisch inhoudelijke en onderwijskundige ontwikkelingen. Op onderwijsgebied heeft het Erasmus MC een duidelijke pioniersrol vervuld. Het introduceerde als eerste universitair medisch centrum het systeem van decentrale selectie bij de instroom van eerstejaarsstudenten

53

geneeskunde. Het systeem bleek een beter studierendement op te leveren en is inmiddels door alle opleidingsinstituten overgenomen. Ook de Junior Med School is een typisch voorbeeld van de Rotterdamse onderwijsvisie waarbij middelbare scholieren al in een vroegtijdig stadium kennis kunnen maken met de studie geneeskunde en het wetenschappelijk onderzoek om daarmee een toegangsbewijs tot de studie geneeskunde te verdienen. Inmiddels is het Erasmus MC uitgegroeid tot de grootste aanbieder van medische, verpleegkundige en paramedische opleidingen in Nederland. In de Elsevierenquête ‘De beste studies’ eindigde Erasmus MC op een gedeelde eerste plaats. PAT I Ë N T E N Z O R G

54

De clustercultuur die in 2000 werd geïntroduceerd bood onvoldoende mogelijkheden voor het realiseren van naadloze zorg en het delen van gemeenschappelijke faciliteiten. De clusterstructuur is een bestuurlijke organisatievorm. Maar het is geen model dat afdelingen stimuleert meer met elkaar te gaan samenwerken of een gezamenlijke visie te ontwikkelen. Laat staan de opmaat naar een cultuurverandering waarin de patiënt beter af is. Bij Koers ’013 is uitdrukkelijk als uitgangspunt de patient gekozen. Het Erasmus MC is er voor de patiënt en niet andersom. Dit was ook de belangrijkste aanleiding om de clusterstructuur te vervangen door een meer thematische inrichting van de organisatie waarbij afdelingen binnen negen thema’s meer gestructureerd samenwerken en klinische thema’s bedden, formaties en poliklinische voorzieningen delen. Naast klinische thema’s zijn er twee facultaire thema’s.

ERASMUS MC IN CIJFERS

Met een omzet van 1,2 miljard euro is het Erasmus MC de grootste zorgorganisatie van Nederland. Van dit bedrag is ongeveer 973 miljoen euro gerelateerd aan patiëntenzorgactiviteiten en bijna 220 miljoen aan de onderwijs- en onderzoekstaken. Zo’n 14.000 medewerkers geven dagelijks invulling aan de drie kerntaken patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek. Jaarlijks bezoeken ongeveer 520.000 patiënten de poliklinieken, worden 40.000 patiënten opgenomen en ondergaat een even groot aantal een dagbehandeling. Tachtig procent van het aantal patiënten valt in de categorie topklinische of topreferente patiëntenzorg. Het wetenschappelijk onderzoek is per jaar goed voor meer dan 16.000 publicaties in medische vaktijdschriften. Het Erasmus MC neemt daarmee zo’n twintig procent van de wetenschappelijke output van de universitair medische centra in Nederland voor zijn rekening. Meer dan 2500 studenten volgen bij het Erasmus MC een medische of onderzoeksopleiding.

C U LT U U R

IN PERSPECTIEF

De Rotterdamse cultuur is er een van hard werken en doe maar gewoon je werk. In een recent onderzoek onder onder arts-assistenten in opleiding (aio’s) was 85 procent het eens met de stelling dat het moeilijk is om feedback te geven op gedrag van collega’s, omdat kritiek wordt gezien als kwetsend. Het brengt onveiligheid en angst met zich mee. Het doorbreken van deze spiral of silence is een van de belangrijkste gewenste cultuurveranderingen in de gezondheidszorg. Naast patiënten en studenten als leidend in de visie van het Erasmus MC staan de professionals. Professionals in

55

ONDERDELEN ERASMUS MC

Het Erasmus MC bestaat uit: π

Erasmus MC (medische faculteit en ziekenhuis)

π

Erasmus MC-Sophia Kinderziekenhuis

π

Erasmus MC-Daniel den Hoed Oncologisch Centrum

Sinds 2006 is het Havenziekenhuis een volle dochter van het Erasmus MC.

the lead zegt het al: meer verantwoordelijkheid geven en nemen voor het werk. Uit verschillende onderzoeken blijkt de betrokkenheid en passie van professionals voor hun werk, en dan vooral in de omgang met patiënten. De cultuur van werken met mensen doet iets met mensen. Ook in de van oudsher mannelijk bastions als de umc’s met hun hiërarchische werkvormen gaat de feminisering niet ongemerkt voorbij. Steeds meer vrouwen kiezen voor een medisch beroep. Deze tendens loopt synchroon met de door het Erasmus MC nagestreefde cultuurverandering, waarin de in het algemeen meer aan vrouwen toegeschreven eigenschappen als samenwerken en zorgen voor een ander een belangrijk doel zijn. Door als professionals elkaar aan te spreken en feedback te geven wordt kennis gedeeld, ontstaat verbinding en behoefte tot verregaande samenwerking. Hierdoor zijn bij het Erasmus MC de eerste barstjes in de spiral of silence waar te nemen. 56

Bouwen en verbouwen is de rode draad in het nog jonge geschiedenisverhaal van het Erasmus MC. Bouwen en verbouwen om steeds maar weer opnieuw ruimte te bieden aan nieuwe deelspecialismen en superspecialismen in de zorg, aan nieuwe onderzoekslijnen en uitdijende onderwijsvoorzieningen. Anno 2012 is de vastgoedportefeuille van het Erasmus MC een ware lappendeken. De vele gebouwen en aanbouwsels zijn verspreid over twee locaties. In 2009 werd het startsein gegeven voor de bouw van een nieuw universitair medisch centrum. In 2017 zullen alle onderdelen van het Erasmus MC gevestigd zijn op één locatie in het centrum van Rotterdam en fysiek met elkaar verbonden zijn via een overdekte hoofdstraat en grote binnenpleinen. De filosofie achter de nieuwbouw is niet alleen gericht op de thematisering, maar biedt voor de medewerkers vormen van anders werken binnen een helende omgeving, waar niet alleen de duurzaamheid van de materialen en de inrichting een voorbeeld van zijn, maar ook meer voor de hand liggende opties als eenbedskamers.

NIEUWBOUW ERASMUS MC

Meer informatie over de nieuwbouw van het Erasmus MC: www.erasmusmc.nl/nieuwbouw

MIDDEN IN DE SAMENLEVING

IN PERSPECTIEF

De keuze voor de binnenstad is symbolisch voor het Erasmus MC dat midden in de stad, midden tussen mensen en midden in de samenleving wil staan. Samenwerken met anderen is een doelstelling van het

BOUWEN EN VERBOUWEN

57

Erasmus MC. Er zijn hechte banden met het Havenziekenhuis en het Erasmus MC is vaak partner in projecten. Voorbeelden zijn het Geboortecentrum Rotterdam en de Beter Keten. Bij Beter Keten werken zorgprofessionals en organisaties samen om de zorg voor een bepaalde cliëntengroep in samenhang te organiseren. Tot voor kort was er geen adequaat model, maar onlangs leverde een promovendus aan de Erasmus Universiteit Rotterdam een handzaam model voor ketenzorg in de praktijk. Daarnaast wordt actief geïnvesteerd in nieuwe specialismen zoals technologie. Medical Delta is een samenwerkingsverband op het terrein van gezondheid, techniek en wetenschappelijk onderzoek met de Erasmus Universiteit Rotterdam, het lumc, de Universiteit Leiden en de tu Delft. ORGANOGRAM ERASMUS MC

A F D. A

A F D. B

A F D. C

R A A D VA N B E S T U U R

58

DEEL I

π

A F D E L I N G A L S C R E AT I E V E K E R N

A F D. E T C .

THEMA A F D. A A F D. B A F D. C

THEMABUREAU

ETC.

DEEL II

π

ALGEMEEN THEMABESTUUR

DAGELIJKS THEMABESTUUR: THEMAVOOR ZITTER EN THEMADIRECTEUR

THEMA’S

THEMA’S

P RO G R A M M A ’ S

C O N C E R N C O N T RO L

R A A D VA N B E S T U U R

DEEL III

π

DE DRIEHOEK

S E RV I C E O R G A N I S AT I E S

IN PERSPECTIEF

S T R AT E G I E , B E L E I D & V E R A N T WO O R D I N G

59

THEMA DIJKZIGT

A F D. A

A F D. A

A F D. A

A F D. A

A F D. B

A F D. B

A F D. B

A F D. B

A F D. C

A F D. C

A F D. C

A F D. C

ETC.

ETC.

ETC.

ETC.

R A A D VA N B E S T U U R

A F D. A

A F D. A

A F D. A

A F D. A

A F D. A

A F D. B

A F D. B

A F D. B

A F D. B

A F D. B

A F D. C

A F D. C

A F D. C

A F D. C

A F D. C

ETC.

ETC.

ETC.

ETC.

ETC.

THEMA GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN

THEMA HERSENEN EN ZINTUIGEN

THEMA SOPHIA

T H E M A S P O E D, P E R I - O P E R AT I E F EN INTENSIEF

THEMA THORAX

DEEL IV

60

π

ORGANOGRAM

SB&V (STRATEGIE, BELEID EN VERANTWOORDING)

THEMA D I AG N O S T I E K E N A DV I E S

S E RV I C E O R G A N I S AT I E KENNIS

THEMA DA N I E L DEN HOED

S E RV I C E O R G A N I S AT I E

THEMA BIOMEDISCHE WETENSCHAPPEN

ONDERNEMINGSRAAD

S TA F C O N V E N T

R A A D VA N B E S T U U R CLIËNTENRAAD AC A D E M I S C H E ZIEKENHUIZEN

GEZAMENLIJKE VERGADERING

LOKAAL CLIËNTENBERAAD

DEEL V

π

R A A D VA N TO E Z I C H T

C O L L E G E VA N B E S T U U R ERASMUS UNIVERSITEIT ROT T E R DA M

M E D E Z E G G E N S C H A P, A DV I E S E N TO E Z I C H T

IN PERSPECTIEF 61

Ber t Pont, adjunct-directeur sb&v, domein Financiën/Bedrijfsvoering ERASMUS MC

‘Ik ben een voorstander van artsen met grenzen – bedrijfsvoeringgrenzen – om artsen zonder grenzen te kunnen blijven.’

Bob Löwenberg, hoogleraar hematologie

ERASMUS MC

‘Geweldige onderzoekers moet je niet benaderen door teamspelers van ze te maken, maar door ze te prikkelen vanuit de inhoud. Daar ligt de uitdaging voor hen. Daar gaan ze voor, voor de volle honderd procent.’

Bob Roozenbeek, aios

ERASMUS MC

‘Wij vonden en vinden dat de beste opleiders voor de klas moeten staan. Dat was toen niet altijd het geval.’

Ciska Pruijssers, organisatieadviseur

ERASMUS MC

‘Misschien wel de meest fundamentele weerstand zat hem in de grondhouding dat wij het grootste en het beste ziekenhuis van Nederland zijn, en dus geen concurrentie hebben.’

Clemens Festen, directeur a.i. Service Organisatie Kennis E R A S M U S M C ‘Samen & Verbinden is een Erasmus MC-mantra.’

Cock van Duijn, hoogleraar genetische epidemiologie E R A S M U S M C ‘In de chaos is de chaoot koning(in).’

DOELSTELLING MINENT

DE PATIËNT PRO-

Alle activiteiten van het Erasmus MC draaien om de patiënt. Het is de reden om de individuele patiëntenzorg en de maatschappelijke gezondheidszorg continu te verbeteren en op een hoog internationaal niveau te houden, zorgprofessionals op te leiden en wetenschappelijk onderzoek te doen. ‘De Patiënt Prominent’ is de oriëntatie op patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek. Uit een onderzoek naar het imago en de identiteit van de organisatie bleek echter dat verwijzend medisch specialisten én arts-assistenten in opleiding kritiek hebben op de zogeheten care-component van de zorgverlening – het met toewijding geven van zorg- en dienstverlening, gastvrijheid en de bejegening van patiënten.

DOELSTELLING DOELSTELLING

PATIËNTZORG

Doelstelling van het Erasmus MC is de zorgverlening te verbeteren en de organisatie en bedrijfsprocessen in te richten naar dit belangrijkste uitgangspunt van Koers ’013: ‘Het Erasmus MC is er voor de patiënt en niet andersom.’ In tevredenheidsonderzoeken onder patiënten moet dit leiden tot een rapportcijfer van acht of hoger.

AANLEIDING

63

AC T I E S

64

‘De Patiënt Prominent’ is de belangrijkste leidraad voor de herinrichting van bedrijfsprocessen en het doorvoeren van organisatorische veranderingen, waaronder de thematische inrichting van het Erasmus MC. De klassieke indeling in specialismen verschuift meer en meer naar een indeling naar ziektebeelden en patiëntencategorieën met meer mogelijkheden voor het stroomlijnen en optimaliseren van multidisciplinaire samenwerking binnen en tussen afdelingen. Er zijn zorgpaden ontwikkeld, die garant staan voor naadloze zorg voor patiënten, patiëntveiligheid, een excellente kwaliteit van zorgverlening, een toegewijde bejegening en duidelijke communicatie. Patiënten, maar ook huisartsen, verwijzers en andere zorgverleners worden nadrukkelijk betrokken bij het verbeteren van zorg. Begin 2009 werd de campagne ‘De Patiënt Prominent’ gelanceerd. Doel ervan is om met patiënten en medewerkers een open dialoog aan te gaan over een verbetering van de zorgverlening. Met verschillende beroepsgroepen binnen het Erasmus MC zijn vervolgens dialoogbijeenkomsten georganiseerd, zoals met regieverpleegkundigen en verpleegkundig specialisten en artsassistenten in opleiding (aio’s). Het doel van die ontmoetingen werd tijdens een van de vele roadshows om Koers ’013 verwoord als: ‘Het uiteindelijke doel is om patiënten die zorg en behandeling te geven die we zelf ook zouden wensen als we noodgedwongen een beroep zouden moeten doen op de dienstverlening van een universitair medisch centrum.’ Volgens de aio’s bleek dit doel nog ver weg. In de

DE PRAKTIJK

PATIËNTZORG

De campagne leidde tot positieve en minder positieve reacties. De slogan was bedoeld om een toekomstrichting te schetsen. De medewerkers en patiënten oordeelden dat het opgeroepen beeld niet correspondeerde met de werkelijkheid. Medewerkers vonden dat de campagne onvoldoende aandacht besteedde aan het belang van goed werkgeverschap om een optimale zorgverlening mogelijk te maken. ‘Het Personeel Prominent’ riepen sommigen.

DOELSTELLING

dialoogbijeenkomsten bekritiseerden zij vooral de carekant van de zorgverlening en de bejegening van patiënten. De raad van bestuur nam deze opmerkingen zeer ter harte en karakteriseerde ze als een wake up call. Ansichtkaarten en campagnebeelden met eigen patiënten en medewerkers riepen poliklinische en klinische patiënten op om knelpunten in de zorg- en dienstverlening door te geven en suggesties te doen wat beter kon. Honderden patiënten reageerden hierop en vertelden over lange wachttijden op de poliklinieken, de bejegening, de gebrekkige bereikbaarheid, de parkeermogelijkheden en de restauratieve voorzieningen. Het Erasmus MC organiseerde De Patiënt Prominentdagen onder de noemer ‘Herrie in het ziekenhuis’. Op een ludieke en enigszins overdreven wijze wilde het Erasmus MC tonen wat gastvrijheid voor patiënten kan inhouden. Als aanloop naar deze dag werden promotiefilmpjes van mystery visits van televisiekok Herman den Blijker gepubliceerd. Via intranet en de website zijn honderd ambassadeurs geworven en getraind om het gastvrijheidsdenken binnen het Erasmus MC te bevorderen.

65

Uit een tussentijds onderzoek onder medewerkers bleek dat de intenties van de campagne konden rekenen op een breed draagvlak. Voor hen was De Patiënt Prominent al jaren het logisch uitgangspunt van hun werk. Wel was er behoefte aan duidelijke kaders en instrumenten om de belofte van de campagne in de praktijk inhoudelijk waar te kunnen maken. Hetzelfde onderzoek liet zien dat medewerkers van onderzoek- en onderwijsafdelingen zich niet écht aangesproken voelden door de campagne. Verpleegkundigen en aio’s gebruikten de dialoogbijeenkomsten in het begin vooral om de negatieve aspecten van de zorgverlening van het Erasmus MC onder de aandacht van de raad van bestuur te brengen. Deze openheid creëerde vervolgens ruimte om met elkaar constructieve oplossingen aan te dragen voor meer onderlinge samenwerking en voor verbetering van de zorgverlening. Zo richtten de verpleegkundigen een nieuw verpleegkundig platform op: vip2 (Verpleegkunde In Progressie, Verbinden In Professie). De initiatieven om een organisatiebreed gastvrijheidsconcept te ontwikkelen sneuvelden jammer genoeg. De regie over deze onderwerpen was niet duidelijk belegd en een constructieve samenwerking tussen de betrokken partijen ontbrak. Hetzelfde overkwam de uitrol van het netwerk van ambassadeurs en een vervolgtraject voor verwerking van de verbetersuggesties die patiënten via de ansichtkaarten hadden aangereikt.

66

De campagne was het vliegwiel om de discussies over organisatorische veranderingen op gang te brengen.

BALANS

DOELSTELLING

Ook binnen afdelingen werd het een belangrijk agendapunt om bedrijfsprocessen op het gebied van patiëntgerichtheid en klantvriendelijkheid onder de loep te nemen. De dialoogbijeenkomsten hebben geleid tot een beter en gestructureerd contact en overleg tussen de raad van bestuur en verschillende beroepsgroepen binnen het Erasmus MC en tot het ontstaan van nieuwe netwerken. Ook in de brieven van patiënten met klachten over de behandeling in het Erasmus MC werd regelmatig verwezen naar de campagne. De campagne heeft overigens niet geleid tot een verhoging van het aantal klachten. De Patiënt Prominent is een dagelijks criterium geworden. Een meetlat waartegen wij én onze patiënten onze zorg leggen, waarbij we ons bij alles wat we doen willen afvragen of het ‘Patiënt Prominent’ is. Dat met medisch specialisten nog geen dialoogbijeenkomst is georganiseerd, is een mooie uitdaging voor de toekomst.

PATIËNTZORG 67

ANDRÉ, 52

M A N AG E R S P O RT- E N G E Z O N D -

H E I D S C E N T RU M , F YS I OT H E R A P E U T, S C H R I J V E R

Op 24-jarige leeftijd kreeg marinier André te horen dat zijn nieren niet naar behoren functioneerden. Dat was de eerste stap op een pad dat naar vier niertransplantaties leidde. Tussen 1985 en 2004 ontving André een nier van respectievelijk zijn broer, vader, moeder en van José, zijn partner. In 2007 publiceerde hij een boek over zijn ervaringen onder de titel Dansen in het zand, een leven in geschonken tijd. André en José zijn mede dankzij het boek ambassadeurs geworden voor donatie bij leven. Ze zijn gesprekspartners voor nationale en Europese beleidsmakers. Het paar figureert op een van de posters van de campagne De Patiënt Prominent van het Erasmus MC.

6868

DE PATIËNT VERTROUWEN IS ESSENTIEEL VOOR HET GENEZINGSPROCES

DE PATIËNT

‘Mijn wereld stortte in, ik was een jonge vent die vol was van zijn eigen kracht en mogelijkheden. En ik kende José ook net, we had grootse plannen samen. We praten wel over een tijd waarin donatie bij leven een nog relatief onbekend fenomeen was, omringd door veel technische en geestelijke moeilijkheden. Het werd vanuit de medische wereld absoluut nog niet gestimuleerd. Daar lag ik dus, zwaar depressief in het ziekenhuis. Dokter Weimar kwam op een gegeven moment binnen en vertelde dat mijn familie er was. En ze hadden nieuws. Ze wilden zich alle drie laten onderzoeken op de mogelijkheid donor voor mij te worden. Ik was blij vanwege het lichtpuntje dat me werd geboden, en tegelijkertijd voelde ik me bezwaard om van zo’n groot aanbod gebruik te maken. Ik heb een hekel aan het woord ‘patiënt’. Dat gaat mij te veel over passiviteit. Ik heb me nooit passief gevoeld, ben altijd bezig gebleven. Ik noem mezelf dus ‘acciënt’. Ik neem zelf verantwoordelijkheid, streef ernaar het maximale uit een situatie halen, onder meer door er positief naar te blijven kijken. En al met al kan ik vanuit de grond van mijn hart zeggen dat ik er een rijker mens van geworden ben. Het heeft ons nog dichter bij elkaar gebracht. Dat heb je met zware tegenslag, dat vergroot alles uit. Als je een goede relatie hebt, wordt-ie beter. Heb je een slechte

69

relatie, dan wordt-ie slechter. Dan krijg je de Kluun-verhalen. Ik ben er trots op dat José en ik dit samen gedaan hebben. E M PAT H I E

Ik kom eens in de drie maanden voor controle in het Erasmus MC. Ondanks het feit dat het een doolhof is, kan ik er blindelings de weg vinden. Ik ben in die dertig jaar wel vergroeid met het Erasmus MC. Als ik het heden vergelijk met drie decennia geleden, dan is er zoveel veranderd en verbeterd. De technische vooruitgang is indrukwekkend. Een nier weghalen was vroeger een zware ingreep, compleet met een groot litteken, en zware medicijnen met een hele trits aan vervelende bijverschijnselen. Nu slik ik ’s ochtends en ’s avonds een klein aantal pilletjes, zonder bijwerkingen, alsof ik vitaminepillen neem. Ik heb bij de allereerste ingreep maar liefst elf weken geïsoleerd gelegen, bij de tweede ingreep lag ik op een kamer voor twee en mocht ik na elf dagen naar huis. Ook de zorg rondom de laatste transplantatie was veel specifieker, verpleegkundigen wisten veel beter waar ze mee bezig

D E PAT I Ë N T

J O U W N I E T- I N G R I J P E N B E N A D E E LT

Anne ,de 63,Wit, 63,

METEEN HET TEAM

binnenhuisarchitect

‘Ik heb heel wat om tafel gezeten met bestuurders van

en lid Lidvan vanhet het craz CRAZ

academische ziekenhuizen in Nederland en de veranderingen meegemaakt, vaak al vanaf de tekentafel. Zo heb ik ook acht jaar in de bouwcommissie van het Erasmus MC gezeten. Nog steeds is de centrale hal mij een enorme doorn in het oog. Zo’n hoge witte hal met veel glas, al die verloren ruimte waardoor patiën-

70

ten een relatief lange tocht moeten maken, dat noem

waren, het waren echte specialisten. ‘Ik ben er een rijker In de eerste tien jaar heeft nooit een arts aan mij gemens van geworden. vraagd hoe het leven was, wat ik allemaal wel of niet Het heeft ons nog kon. Goed functionerende mensen weer terugzetten dichter bij elkaar in de maatschappij lijkt mij het mooiste cadeau dat je gebracht. Dat heb je kunt krijgen als arts. Er was afstand, en weinig tot met zware tegenslag, geen empathie. Dat is heel erg veranderd. Nu is er veel dat vergroot alles meer het gevoel dat een arts meeleeft, dat-ie weet wat uit. Als je een goede je doet en dat ook wil weten. Mijn huidige arts is zelfs relatie hebt, wordteen Facebook-vriend. ie beter. Heb je een Ik ben altijd een mondige patiënt geweest, ook al werd slechte relatie, dan dat vroeger niet gewaardeerd. Ik had een Farmaceuwordt-ie slechter. tisch Kompas op mijn nachtkastje liggen, zodat ik kon Dan krijg je de opzoeken wat ze me wilden voorschrijven. Nou, daar Kluun-verhalen.’ gingen de handen niet voor op elkaar. Ik heb nu het gevoel dat artsen het juist uitdagend vinden om een patiënt te hebben die zelf met dingen aankomt. Nu is

ik geen onthaal. Hoe lang moet je lopen voordat je bij iemand bent aan wie je iets kunt vragen? Bovendien was de afwerking een ramp. Als het mijn aannemer was geweest, had ik hem naar huis gestuurd. Kieren, vloerdelen die na een paar maanuitgegleden op zo’n gladde vloer en heeft daarbij haar schouder gebroken. Het tochtte ook verschrikkelijk, dus we hebben echt gezeurd om een tussendeur. En de manier waarop de banken zijn neergezet. Mensen moeten schuin uitkijken naar hun taxi, dus ze pakken een losse stoel en gaan voor de ramen zitten. Met als gevolg dat het een zootje wordt. Van De Patiënt Prominent zou ik nog veel meer terug willen zien op de werkvloer.

DE PATIËNT

den al loslaten, gladde vloeren. Veel later is helaas iemand van de bouwcommissie

71

het veel meer betrokken, zonder klef te zijn, maar vanuit een houding van “we komen er samen wel uit”. Ik weet zeker dat de zorg er ook efficiënter van wordt. Vertrouwen is niet in geld uit te drukken, maar het is zo essentieel voor het genezingsproces. Je hebt kunde en aardigheid, maar een kundige arts die aardig is heeft meer succes dan een kundige arts die een hork is.

‘Goed functionerende mensen terugzetten in de maatschappij lijkt mij het mooiste cadeau dat je kunt krijgen als arts.’

TEAMSPELER

Je kunt enorm tegen het Erasmus MC opkijken als een grote eenheid, maar je kunt er ook naar kijken als een verzameling kleine keukentjes. En er zijn keukentjes die goed functioneren en keukentjes die slecht functioneren. Die keukentjes bepalen dan weer de goede of slechte naam van het ziekenhuis, in de mate waarin je met de een of de ander te maken hebt. Soms is het ook een momentopname. Ik was heel erg te spreken over de verpleegafdeling waar ik na mijn laatste transplantatie

Ik ben in het verleden vaak mystery guest geweest in ziekenhuizen, en ook de laatste jaren ging ik vaak een half uur eerder naar een vergadering om gewoon eens op een afdeling te kijken of bij de spoedeisende hulp te zitten. Dan zie je nog zoveel dat voor verbetering vatbaar is. Bijvoorbeeld een arts die zijn deur open laat staan terwijl hij een half ontklede patiënt onderzoekt. Of zoals een keer gebeurde toen een verwarde man, duidelijk een ervaren drugsgebruiker, het ziekenhuis binnenliep. Er was wel iemand van de beveiliging, maar die deed niets. De man dronk ondertussen allerlei glazen leeg, zat overal aan. Tegen de tijd dat hij weer wegging hadden minstens vier mensen van de organisatie hem gezien, maar er 72

werd niet ingegrepen. Dat is natuurlijk ook een kwestie van verantwoordelijkheid

terechtkwam. Ik vond die uitstekend, zo goed had ik het nog nooit meegemaakt. Maar later hoorde ik weer van andere mensen dat ze juist ontevreden waren. Wat niet wegneemt dat er nog veel verbeterd kan worden. Omdat ik zelf fysiotherapeut ben, zat ik de dag na de operatie alweer wat oefeningen te doen, weliswaar binnen de grenzen van wat mogelijk is. Dat is belangrijk voor het bespoedigen van herstel. Net als bijvoorbeeld zo snel mogelijk weer zelf douchen. Ik kan niet zeggen dat dat werd gestimuleerd. Ik had toen ik ziek werd wel al de nodige ervaring bij de mariniers opgedaan, ook op het vlak van leiderschap. Nou de hiërarchie die daar heerste was niets vergeleken bij wat ik in het Erasmus MC aantrof. Dan kwam de professor de ronde doen, gevolgd door de zaalarts, dan de hoofdverpleegkundige, dan de twee verpleegkundigen die ook aan je bed stonden, en achteraan de studenten. Iedereen rond je bed, de studenten met rode koontjes want stel je voor dat de professor wat vraagt. En er werd niet met je gesproken, er werd over je heen gesproken. Over

nemen, en dat zou beter moeten worden in een omgeving waar meer vanuit Samen & Verbinden gebeurt. Dan wordt het moeilijker om je te verstoppen, want jouw niet-ingrijpen benadeelt meteen het team. enkel probleem in het Erasmus MC, maar vindt maar eens iemand die bereid is je even te brengen. Zet toch meer studenten en gastvrouwen neer die kunnen helpen! Ook of misschien wel juist tijdens de verbouwing. Ik heb nog wel geholpen mensen in rolstoelen uit het zand te duwen die op weg waren naar het Erasmus MC-Sophia, maar ergens kwamen waar het afgesloten was, zonder dat dat was aangegeven.’

DE PATIËNT

Zoiets geldt trouwens ook voor begeleiding door het ziekenhuis. Verdwalen is geen

73

wat er met dat “ding” dat daar in het bed lag aan ‘Vertrouwen is niet de hand was. in geld uit te drukken, Ik weet dat binnen Koers ’013 een nieuw soort maar het is zo leiderschap beoogd wordt. Leidinggevenden essentieel voor het worden aangemoedigd zich als teamspeler te genezingsproces.’ gedragen, zich kwetsbaar op te stellen. Nou, je kwetsbaar opstellen is een essentiële leiderschapskwaliteit. Ik ken de nodige hoge officieren bij Defensie, mensen die het nodige mee hebben gemaakt in Afghanistan en Irak en noem maar op. Die nemen net als artsen beslissingen over leven en dood. Juist die mensen durven zich kwetsbaar op te stellen, omdat ze weten dat ze zonder dat geen goede leiders kunnen zijn. WAC H T T I J D E N

Ik moet zeggen dat ik slechte ervaringen heb met de afdeling Dermatologie. Ik kom daar eens per jaar op controle omdat ik medicijnen slik die mijn afweer onderdrukken en dat vergroot de kans op bepaalde

D E PAT I Ë N T

D I E A A N DAC H T VO N D I K H E E R L I J K

Marian, 67,

‘Tijdens alle onderzoeken kreeg ik wel een dwarsdoor-

gepensioneerd

snede mee van wat er aan bejegening mogelijk is. De

coördinator

kno-arts bij wie ik langs moest, ging er echt even voor

ouderenwerk

zitten met me. “U krijgt een transplantatie, dat is niet niks.” Hebben we een tijdje over zitten praten. Dat vond ik heerlijk, die aandacht. Bij het Erasmus MC-Daniel den Hoed kreeg ik een kijkje in hoe het vervoer was geregeld en hoe je je als

74

werknemer van een ziekenhuis ook volledig patiënt-

huidaandoeningen. Ik ontvang altijd een brief waarin de afspraak bevestigd wordt. Bij die afdeling weet ik dat ik enkele weken daarna standaard een brief ontvang waarin zo’n afspraak weer wordt veranderd. Dan wordt er verwezen naar een website waarop je de afspraak zelf nog kunt veranderen, want als iemand anders hem voor je maakt past het vaak niet. Nou, van die afspraak krijg je dan weer geen bevestiging, dus je gaat op goed geluk naar het ziekenhuis op de bewuste datum. Dan word je niet altijd verwacht. Of je zegt een afspraak af en er komt nooit een nieuw voorstel. Maar ook de lange wachttijden daar. Ik ben wel eens weggelopen omdat ik eindeloos zat te wachten en toen mijn beurt naderde gingen ze lekker koffiedrinken. Alsof ik niets te doen had! En niemand die even wat zegt, of excuses aanbiedt voor de vertraging. Ik had ook eens een ervaring met het weghalen van een plekje op mijn rug. Dat moest behoorlijk diep weggesneden worden. Werd ineens dat stuk vlees voor mijn neus neergekwakt, daar zat ik niet echt op te wachten. Toen werd de wond geplakt, dat was een experimentele methode. Nou, die hechting liet korte tijd later los en ik liep een infectie op. En

onvriendelijk kunt opstellen. Er zou een taxi komen om me terug te brengen naar het Erasmus MC, maar die kwam niet. De receptioniste wist nergens van, wilde er ook niets aan doen, nog niet het telefoonnummer opzoeken van de afdeling waar die baalde van zo’n kort ritje waar hij niets aan verdiende en dat ongecensureerd met me deelde. En vervolgens ook nog eens uitgebreid begon af te geven op buitenlanders. Pfoe. Daar stond dan weer het maagonderzoek tegenover, voor niemand een favoriete gebeurtenis. Maar de verpleegkundige daarbij was een schat. Ze aaide me over mijn hoofd, moedigde me aan en noemde me de “Patiënt van de Dag”. Ik weet wel

DE PATIËNT

ik weer naar terug moest. En toen kwam er ook nog een chagrijnige taxichauffeur,

75

‘Je kwetsbaar opstellen toen ik kort daarna een afspraak moest afzeggen waren ze boos omdat er een vertegenwoordiger van de firma zou is een essentiële leiderschapskwaliteit.’ komen die die bewuste lijm leverde. Hij wilde graag foto’s maken. Op dat moment kwam ik er pas achter dat ik aan een onderzoek had deelgenomen. Ontoelaatbaar. Maar ik heb er geen werk van gemaakt omdat ik geen zin had in al die heisa.’

dat ze dat tegen iedereen zegt, maar daar gaat het niet om. Voor mij werkte het en dat is wat telt. Heerlijk. Professor Metselaar was hoofd van het Transplantatieteam. Ik houd van die man, ook al is het een dokter met een gebruiksaanwijzing. Maar als je prof bent, dan mag je een beetje merkwaardig zijn. Hij zei een keer: “Tja, ik ben de baas niet meer, dat is Lara (verpleegkundig specialist). Zij vindt dat u op de weegschaal moet, dus dan gaan we dat maar doen. En ze vindt ook dat ik uw pols moet voelen, nou ik weet niet hoe dat moet, hoor.” En in het begin keek-ie alleen maar Fred aan, mijn man. Een beetje excentriek, dus, maar hij gebruikte het ook om het ijs te 76

breken. Wij op onze beurt konden ook grappen maken, dus voor ons werkte dat goed.’

D E PAT I Ë N T

PAT I Ë N T E N E E N S T U K J E R E G I E G E V E N

Rober t, 45, directeur

‘Patiënten hechten nu eenmaal aan veiligheid en ge-

Zuid-Hollands patiën-

borgenheid, en die zijn in kleine instellingen vanzelf-

ten- en consumenten-

sprekender. Je bent er niet door bijvoorbeeld meerper-

platform

soonskamers te vervangen door eenpersoonskamers, ook al is dat een belangrijke stap in de goede richting.

Als de arts de kamer nog steeds niet beschouwt als de kamer van de patiënt en min of meer als vanzelfsprekend binnenloopt, dan is er ook een verandering nodig in de houding. In de cultuur die bij eenpersoonskamers past, hoort een arts te vragen: “Past het, of zal ik later terugkomen?” De Patiënt Prominent valt bij mij uiteraard in goede aarde, ook al zijn er nog wel wat slagen te maken. Hartstikke goed om zo’n intentie ondubbelzinnig te verwoorden en uit te dragen, ondanks het feit dat er achter zo’n slogan ook de nodige worsteling schuilgaat. Worsteling zal er waarschijnlijk altijd wel blijven, daarvoor is de zorg gewoon te complex geworden, maar het permanente streven naar verbetering van de zorg voor patiënten is iets dat wij van harte onderschrijven. Daarbij is het overigens ook zaak om patiënten zelf een stukje regie te geven. Zo zijn er momenteel experimenten om patiënten zelf bepaalde testen te laten doen, dus in hun eigen omgeving en op momenten waarop hen dat uitkomt. Dat is natuurlijk verre te verkiezen boven de situatie waarin voor iedere test een gang naar het ziekenhuis nodig is. In Rotterdam wordt dat laatste bemoeilijkt omdat vervoer in een grootsteedse omgeving bijna per definitie een issue is. Dat is deels een probleem van de vervoerder, en deels van het ziekenhuis in kwestie. Bij de nieuwbouw wordt er bijvoorbeeld rekening gehouden met de locatie van behandelkamers, die zo

DE PATIËNT

dicht mogelijk bij opstappunten worden gepland.’

77

D E PAT I Ë N T

W I J S TA A N N I E T A U TO M AT I S C H O P É É N

Francine, 71,

‘Er gebeuren geweldige dingen in moderne ziekenhui-

penningmeester

zen. En over het algemeen is de instelling van de men-

Huidpatiënten

sen die er werken fantastisch. Je moet op de een of

Nederland, lid van

andere manier idealistisch zijn om in deze omgeving

de Cliëntenraad

te werken. Wat niet wil zeggen dat er geen fouten

Academische

worden gemaakt. Het lijkt mij eerlijk gezegd onmoge-

Ziekenhuizen (craz)

lijk om géén fouten te maken. Maar enorm veel hangt af van hoe ermee wordt omgegaan.

De klachtencommissie en klachtenfunctionaris doen het heel zorgvuldig in het Erasmus MC. Veel mensen zijn tevreden als ze gehoord worden, als er excuus komt en als ze het idee hebben dat ervan geleerd wordt. Wat er is gebeurd kun je immers niet terugdraaien, maar je moet er wel van op aan kunnen dat er lering uit getrokken wordt. Ook de spiegelgesprekken zijn een goede instelling. Dat patiënten zich in het bijzijn van de artsen en verpleegkundigen kunnen uitspreken zonder dat deze een weerwoord mogen geven, heel goed. Maar zeg nou ook gewoon eens dat het fout was als het fout was! Dat is zo pijnlijk als daar omheen gedraaid wordt. De stem van patiënten laten horen is eigenlijk een constante uitdaging. Individuele patiënten zijn vaak te geïntimideerd, angstig en onzeker om zich krachtig uit te spreken. Dat is lang niet altijd de schuld van de arts overigens. Artsen zitten ook aan alle kanten vast in regels en afspraken en tien minuten per patiënt is soms gewoon niet genoeg. Daardoor worden er dingen gemist, comorbiditeit bijvoorbeeld (het hebben van meerdere stoornissen of aandoeningen tegelijkertijd, red.). Daar heb je meer tijd en een breder zicht voor nodig. In die zin juich ik de thematisering (themageoriënteerd werken naar ziektebeelden, red.) ook toe, dat zorgt voor die bredere blik. In de negen jaar dat ik craz-lid ben, zie ik wel verbetering, maar het blijft steeds weer opletten.’

78

Corine van der Sande, adviseur management development E R A S M U S M C ‘Een cruciale kritische succesfactor voor het leiderschapsprogramma is de continue steun in woord en daad van de raad van bestuur.’

Cur t Burger, afdelingshoofd Verloskunde en Gynaecologie ERASMUS MC

‘In het Erasmus MC kun je ervoor uitkomen als je iets stoms hebt gedaan. Daar word je beter van.’

Deirdre van der Kuip huisar ts ‘Als huisarts zeg ik tegen de patiënten dat ze een goede behandeling krijgen in het Erasmus MC, maar dat ze niet telkens dezelfde behandelaar krijgen.’

Diederik Gommers, opleider, plaatsvervangend afdelingshoofd Intensive Care Volwassenen E R A S M U S M C ‘Koers ’013 brengt menselijke generositeit in het Erasmus MC.’

Egber t Veen, veranderingscoach

CHANGEKITCHEN

‘Het regieteam Koers ’013 was een gideonsbende van wie er één niet van bruine bonen hield!’

VISIE WOUTER BOS, 48, PARTNER KPMG REORGANISEREN OM HET REORGANISEREN HEEFT GEEN ZIN

Wouter Bos (1963) leidt sinds oktober 2010 bij kpmg de gezondheidszorgpraktijk. kpmg voerde in 2011 een nulmeting uit om in kaar t te brengen hoe de top van het Erasmus MC staat tegenover de veranderingen per 1 januari 2012 in het kader van Koers ’013. Voordien was Wouter Bos achtereenvolgens manager bij Shell (1988-1998), PvdA-Kamerlid en staatssecretaris van Financiën (1998-2003), PvdA-fractievoorzitter (2003-2007) en minister van Financiën en vice-premier in het vierde kabinet-Balkenende (2007-2010).

VISIE WOUTER BOS

‘Kortgeleden werd ik door een neuroloog doorverwezen naar een ziekenhuis om daar met een neurochirurg te gaan praten over een eventuele operatie. Ik had heel veel pijn in mijn onderrug, met uitstralingseffecten naar één been, en de neuroloog had met een mri-scan gediagnosticeerd dat ik mogelijkerwijs kanaalstenose had en dat er dan waarschijnlijk operatief moest worden ingegrepen. De neuroloog was verbonden aan het BovenIJ-ziekenhuis in Amsterdam, dat een samenwerkingsverband heeft met het Lucas Andreas. Dus had hij mij verwezen naar een neurochirurg die daar opereert. Maar ik dacht: nu ga ik mij opstellen als een echte goedkritische zorgconsument, precies zoals ik het al mijn cliënten in de zorg aanbeveel.

81

Ik belde als eerste mijn zorgverzekeraar, want die is regisseur tegenwoordig. Ik zeg: “Ik moet naar een goede neurochirurg, kun jij mij aanbevelen waar ik naartoe moet?” Eindeloos doorverbonden en uiteindelijk het antwoord: “Nee meneer, wij zijn daarvoor niet voldoende medisch onderlegd.” Dus dat hield op. Toen ben ik zelf op internet gaan kijken, en dan hoop je natuurlijk dat als je ergens “kanaalstenose” intikt, je een lijstje instellingen op je scherm krijgt. Nou nee hoor, je moet bij wijze van spreken alle 260 ziekenhuislocaties in Nederland langs om te kijken of ze het doen. Dat vond ik wel een ontnuchterende ervaring, dat het zo moeilijk is om als consument je weg te vinden. Wat vervolgens opvallend was: als ik instellingen vond die kanaalstenose behandelden – of het nou privéklinieken waren of normale ziekenhuizen – dan was men buitengewoon karig met het verstrekken van relevante kwaliteitsinformatie. Uit mijn werk hier weet ik dat een van de allerbeste voorspellers van kwaliteit simpelweg is hoe vaak men een bepaalde operatie doet, zeker met dit soort snijdend werk. Maar ziekenhuizen en ook commerciële klinieken schrijven dat niet op hun site. Die zeggen alleen hoe goed ze zijn, maar maken het niet hard. Met één uitzondering, en dat bleek het Lucas Andreas te zijn. Die schreven gewoon op dat ze, ik meen, vijfhonderd van dat type operaties per jaar hadden. Nou, dan weet ik genoeg, dan zijn het mensen die het kunnen en die weinig fouten maken. Dus ik kwam als kritische zorgconsument via een enorme omweg toch terecht waar de neuroloog mij in eerste instantie al naartoe had willen verwijzen.

‘Ik vond het wel een ontnuchterende ervaring, dat het zo moeilijk is om als consument je weg in de zorg te vinden.’

ONDER DE PET

82

Het klapstuk van deze ervaring kwam toen ik uiteindelijk tegenover die neurochirurg zat, met het idee dat we een datum voor de operatie gingen afspreken. Hij zei: “Nou, opereren, ik weet het niet, meneer Bos. Eerst maar een beetje fysiotherapie en een beetje rug- en buikspieren oefenen.”

PRIKKELS

Sinds oktober 2010 leid ik bij kpmg de gezondheidszorgtak, en de situatie in die sector is mij in menig opzicht meegevallen – hoewel ik ook dingen ben tegengekomen waarvan ik nog steeds steil achteroversla.

VISIE WOUTER BOS

Het systeem functioneerde in dat opzicht dus vele malen beter ‘Een van de onnodan ik op grond van mijn professionele ervaringen had verdige kostenmakers wacht. Want een van de serieuze ondoelmatigheden in ons in ons systeem, is systeem, een van de onnodige kostenmakers, is dat er nog dat er nog relatief relatief veel overbehandeling plaatsvindt. En dat was hier geveel overbehandelukkig niet aan de orde. ling plaatsvindt.’ Mijn ervaring als dolende consument stond daar wel tegenover. Ik vind echt dat delen van de medische wereld daar een onhoudbare positie innemen. Ik ken eigenlijk maar twee sectoren in onze samenleving en economie, waar het idee nog levend wordt gehouden dat je kwaliteitsinformatie vooral niet aan de cliënt moet geven, omdat die dan maar rare beslissingen gaat nemen. Dat zijn de banken en de gezondheidszorg. Bij de banken is het argument: als je een cliënt vertelt dat een bank niet zo goed is, dan haalt-ie z’n geld eraf en dan krijg je paniek en dat moeten we niet hebben. Dus we lossen het allemaal achter de schermen op met een soort trusted authority in de vorm van de toezichthouder, en die moet het dan doen. In de medische zorg is het niet zoveel anders. Vooral niet bekendmaken welke specialist slecht is, want ach, het is moeilijk, daar moeten mensen begrip voor hebben, en anders gaan ze maar op de verkeerde cijfers af, bla bla bla. Je weet hoe het met de banken is afgelopen, en ik denk dat in een post-WikiLeaks-samenleving ook in de gezondheidszorg het onder de pet houden van dat type essentiële kwaliteitsinformatie, het niet vertrouwen van de veeleisende consument daarin, een volstrekt achterhaalde positie is.

83

84

Toen ik begon, was ik nog wel enigszins onder de indruk van de verhalen die gemakkelijk in de politiek worden verteld, over enorme kleilagen van managers die overal tussen zitten en ongelooflijke inefficiëntie. Ik kom dat helemaal niet zoveel tegen. En als je het tegenkomt, levert het nooit de bedragen op die je nodig hebt als je moet bezuinigen. Ik ben ook positief verrast door de enorme inhoudelijke gemotiveerdheid van een heleboel bestuurders in de zorg. Er is natuurlijk een issue over inkomen en alles, maar het gros van de mensen zit daar met een heel erg deugende, inhoudelijke passie voor de zorg. Ik heb ook leren begrijpen dat een heleboel gedrag waarvan je van een afstandje denkt: hoe kan dat nou?, heel verklaarbaar is als je weet hoe de prikkels in het systeem werken. Iedereen zal bijvoorbeeld bevestigen dat we in Nederland een overcapaciteit hebben aan spoedeisende hulpposten. En dat je dus met elkaar een enorme kostenreductie teweeg zou kunnen brengen als je erin zou slagen een flink aantal van die eerstehulpposten te sluiten. Dat kan ook zonder dat de bereikbaarheid in het geding komt. Maar de eerste keer dat ik een congres daarover meemaakte, zag ik een van de meest vooraanstaande ziekenhuisbestuurders van Nederland opstaan en zeggen: “Dat moeten we niet doen, want dat kost mij productie.” Daar sloeg ik steil van achterover. Omdat ik dacht: ja, dat is ook precies de bedoeling dat het je productie kost. We willen overcapaciteit weg hebben. Paul Smits, die het Maasstad Ziekenhuis runde en weg moest na dat bacteriegedoe, had als een soort visie: meer patiënten. Wat is je visie voor volgend jaar? Nóg meer patiënten! Dat is krankzinnig, maar begrijpelijk in termen van de prikkels hoe een ziekenhuis moet zien te overleven. De paradox van de ziekenhuisbestuurder is dat hij in staat is om binnen één minuut in hetzelfde gesprek eerst een grote zorg uit te spreken over de steeds maar toenemende kosten van de zorg in Nederland, om vervolgens naadloos over te schakelen naar een vloeiende verdediging van een groeistrategie voor de eigen individuele instelling.

Marktwerking is voor een heleboel dingen goed, maar niet voor de kostenbeheersing. In de politiek maken we daar nog ruzie over, maar in de zorg weet iedereen dat marktwerking de kosten opjaagt. Herre Kingma is directeur van Medisch Spectrum Twente en die begint altijd op seminars: “Ik als vvd’er ben tegen marktwerking.” Dan zeg ik steevast: “Ik als PvdA’er ben voor kostenbeheersing.” En zo vinden we elkaar dan.

‘Dat is ook precies de bedoeling dat het je productie kost. We willen overcapaciteit weg hebben.’

KO S T E N S T I J G I N G

VISIE WOUTER BOS

De tweedeling in de zorg – het idee dat zorg wel beschikbaar zou zijn voor sommigen en niet voor anderen – is in Den Haag een verpolitiekt begrip. Ik vond het mooi om te merken dat daarentegen in zorgland iedereen het normaal vindt dat je probeert een zorgstelsel in stand te houden waarin mensen die zorg nodig hebben het ook krijgen. Daar zit natuurlijk een stuk naïviteit onder, omdat men denkt: dat ervoor betaald moet worden, oké, dat regelt iemand anders maar. In de Nederlandse gezondheidszorg heb je de perfide combinatie van enerzijds allerlei commercieelachtige markttypes, en vervolgens een soort publiek restitutiesysteem waarin uiteindelijk altijd wel iemand de cheque betaalt. Tot op het hoogste niveau, in de ministerraad, zie je dat, ook in dit kabinet. De afgelopen tien jaar is het negen van de tien keer zo geweest dat als er een overschrijding bij gezondheidszorg is, de rekening door andere ministers wordt betaald. Als econoom zeg je dan: je hebt hier moral hazard te pakken, je weet bij elke kostenpost dat een ander ervoor opdraait, dus waarom zou je je gedrag aanpassen. Toch ben ik ervan overtuigd dat de grootste bedreiging voor het toegankelijk houden van ons zorgstelsel gelegen is in de enorme kostenstijging. Het wordt steeds moeilijker om dat via premiestijging te bekostigen. Dus dan komt er steeds meer in eigen risico’s of aanvullende verzekeringen terecht. Plus, naarmate die kosten hoger worden, heb je ook steeds meer herverdeling van inkomen nodig, en daar is op een ge-

85

‘Je weet bij elke kostenpost dat een ander ervoor opdraait, dus waarom zou je je gedrag aanpassen?’

geven moment ook een maximum van wat de samenleving kan dragen. Wat wij altijd de heilige graal noemen in de wereld van de bekostiging van de gezondheidszorg, is het systeem waarmee je gezondheidswinst beloont en financiert in plaats van behandelingen. Die heilige graal heeft nog niemand gevonden, maar het is enorm motiverend om het wel te onderzoeken en te proberen het te ontwikkelen. En heel soms lijken er wel dingetjes te lukken.

K WA L I T E I T S W I N S T

86

Er zijn nu experimenten waarbij ziekenhuizen en huisartsen gaan samenwerken en als er geld overblijft, mogen ze het voor een deel zelf houden. Dan kan het best lonend zijn om iets niet op een dure ziekenhuisplek te laten doen, maar op een goedkopere huisartsenplek, of het met preventie op te lossen. Ook in de manier waarop je budgetteert zijn er mogelijkheden. Bijvoorbeeld wat dan heet keten-dbc’s, waar je zegt: het tarief voor een bepaalde behandeling hangt niet af van de plek waar het wordt gedaan, ziekenhuis of huisarts. Dit is wat je ervoor krijgt, en dan dwing je wel af dat het op de beste plek gebeurt, en misschien de goedkoopste plek. Je hebt natuurlijk wel het probleem dat we in Nederland net zijn overgeschakeld naar een nieuw stelsel. Weinig partijen – en zeker niet op het ministerie – hebben er zin in om het stelsel weer overhoop te gooien. Daardoor blijft het bij af en toe wat marginaal geëxperimenteer. De goeden niet te na gesproken is het kostenbewustzijn van de medische professionals zelf mij wel tegengevallen. Zeer velen hebben de redenering: ik wil best praten over de optimalisering van dit en de optimalisering van dat, maar ik wil wel mijn inkomen houden. Er zijn er ook veel die zeggen: de medische zorg die nodig is, moet gewoon gegeven worden; dat is maatschappelijk gewenst, dus de kosten maken niet uit. De effectiefste manier om medische professionals ergens voor te winnen,

is te laten zien dat een andere manier van werken leidt tot kwaliteitswinst. En het leuke van de gezondheidszorg is dat heel vaak een hogere kwaliteit ook weer leidt tot lagere kosten. Als je het adresseert als een kostenprobleem kom je nergens. Is er een kwaliteitseis, dan krijg je mensen daarmee in beweging.

‘De goeden niet te na gesproken is het kostenbewustzijn van de medische professionals mij wel tegengevallen.’

BUITENWERELD

VISIE WOUTER BOS

Het Erasmus MC is het grootste, waarschijnlijk meest complexe, misschien ook wel beste ziekenhuis van Nederland. In ieder geval in termen van onderzoek is het Erasmus MC onomstreden de beste. Ik zie Koers ’013 als de eerste stap van ten minste twee. Het ziekenhuis realiseert zich dat er verschrikkelijk veel ontwikkelingen in de buitenwereld zijn waardoor men niet hetzelfde kan blijven. Het stelsel, of de druk op de kosten, of de discussies over het aantal academische ziekenhuizen, of hoe je er internationaal voor staat, of frauderende professoren... er is van alles. De eerste stap die men nu zet, is proberen zichzelf om te vormen tot een besluitvaardige, robuuste organisatie. Maar vervolgens moet ook de tweede stap worden gezet, en dat is initiatieven nemen om antwoord te geven op die ontwikkelingen in de buitenwereld. Koers ’013 is in hoofdzaak wel een heel interne exercitie. Maar je moet je eigen huis op orde hebben, wil je extern resultaten kunnen boeken. Mijn boodschap in mijn gesprekken met het Erasmus MC is ook steeds geweest: jongens, alles wat jullie nu intern doen, allemaal goed en aardig, maar je moet het in relatie brengen met hoe je wilt omgaan met al die ontwikkelingen in de buitenwereld. Reorganiseren vanwege het reorganiseren heeft geen zin. Maar reorganiseren omdat je dan beter kunt omgaan met je buitenlandse concurrentie, of omdat je sterker staat in de fusiebesprekingen met het Leids Universitair Medisch Centrum, of omdat je initiatiefrijker kunt zijn in de eigen regio: dan wordt het zinvol.’

87

Elisa Car ter, lid raad van bestuur

ERASMUS MC

‘Ik denk dat heel veel leiders wel graag willen uitstralen dat ze in verbinding met de mensen staan, maar ze kunnen het nog niet echt.’

Elly Dekker, directeur

RIVIERENLAND/INDIGO PRO PERSONA

‘In de zorg is de informele organisatie altijd groter dan de formele. Als je dingen wilt veranderen moet je constant bezig zijn met het formele stuk te verduidelijken.’

Emil Heijkants, directeur nieuwe media

ONTWERPWERK

‘Om een van de beste medische instituten ter wereld te zijn, waarin de patiënt centraal staat, is een krachtige visuele identiteit essentieel.’

Emil Verhoef, huisar ts ‘De poliklinieken moeten er niet op uit zijn de bijzondere gevallen eruit te pikken en de basale problemen naar een ander ziekenhuis te sturen.’

Erik-Jan Schoonen, sectormanager Erasmus MC Desiderius School E R A S M U S

MC

‘Koers ’013: het kompas van de geest draait sneller dan de koers van het schip.’

PIJLER

LEIDERSCHAP

STIMULEREN EN INSPIREREN

Een onderzoek uit 2009 naar de identiteit van het Erasmus MC laat zien dat de stijl van leidinggeven getypeerd wordt als sterk hiërarchisch en niet open. Bovendien verschilt de stijl van leidinggeven per afdeling sterk. Om de gemeenschappelijke ambities te realiseren zijn veranderingen nodig. En om de veranderingen te kunnen doorvoeren is een andere cultuur gewenst. Als motor voor deze cultuuromslag is een nieuw soort leiderschap vereist. DOELSTELLING

PIJLER LEIDERSCHAP

Het Erasmus MC wil een cultuur creëren waarin constructief wordt samengewerkt, een omgeving waarin vertrouwen en veiligheid bestaat, waar de eilanden binnen de bestaande cultuur met elkaar verbonden zijn, de mensen elkaar aanspreken op hun gedrag en verantwoordelijkheid en elkaar constructief feedback geven. Om deze veranderingen te bewerkstelligen zijn krachtige, inspirerende leidinggevenden van essentieel belang. Om succesvol te veranderen moet een organisatie in

AANLEIDING

89

beweging komen. Dit vraagt coachende leiders op alle niveaus in de organisatie. Mannen en vrouwen die in staat zijn om hun medewerkers te stimuleren en te inspireren, die trots zijn op de successen van die medewerkers, die in alle openheid lastige kwesties durven te delen en die zich kwetsbaar durven op te stellen door ruimte te bieden voor feedback en kritiek. Kortom, een soort leiderschap en type leidinggevende, passend bij de organisatie én bij de toekomst, om de ambities te kunnen waarmaken. Het Erasmus MC wil leidinggevenden die willen leren, toetsbaar zijn, teamspeler zijn en verantwoordelijkheid nemen. Het zijn de kernwaarden van het leiderschapsprogramma, zoals dat in de afgelopen jaren is uitgevoerd onder alle leidinggevenden. DE PRAKTIJK

90

Het leiderschapsprogramma is onder Koers ’013 van de grond af opgebouwd. In pilots is samen met leidinggevenden een format ontwikkeld met als doel de veranderingen in gang te zetten. Met een aantal leidinggevenden is de inhoud van een leiderschapsprogramma verkend, waarbij rekening wordt gehouden met de wensen en behoeften van de deelnemers en de organisatie. De ervaringen uit de eerste pilots zijn verwerkt in een definitief stramien, dat in samenwerking met bureau De Verdieping in het leiderschapsprogramma ‘Leiderschap op Koers’ is ontwikkeld. Kernwoorden zijn zelfreflectie, persoonlijke ontwikkeling, intervisie en coaching. Naast een basisprogramma zijn ook verdiepingsmodules op het terrein van personeelsmanagement, kwaliteit en veiligheid, financieel management en projectmanagement gerealiseerd.

Eerste leiderschapsbijeenkomst in Noordwijk met alle afdelingshoofden, directeuren, managers en de leden van de raad van bestuur van het Erasmus MC.

PIJLER LEIDERSCHAP

In Noordwijk is tijdens een eerste driedaagse conferentie van de raad van bestuur met tachtig afdelingshoofden, managers en directeuren van de organisatie in alle openheid en vrijheid gediscussieerd over een toekomstvisie van het Erasmus MC. Het is de eerste keer dat dit gezelschap in deze samenstelling én met deze doelstelling bij elkaar komt. Het blijkt een belangrijke trendbreuk in de bestuurscultuur van de organisatie. De afgelopen jaren hebben alle leidinggevenden een leiderschapsprogramma doorlopen, waarbij zij zich op het niveau van kennis, vaardigheden en inzicht hebben ontwikkeld. Daarnaast wordt afdelingsspecifiek én or-

91

ganisatiebreed aandacht besteed aan het werven, selecteren, aanstellen en ontwikkelen van potentiële leidinggevenden op de verschillende niveaus. De interactie tussen raad van bestuur en leidinggevenden is gecontinueerd en versterkt door de organisatie van leiderschapsdagen en voorjaars- en najaarslunches. Tijdens deze bijeenkomsten praten deelnemers over actuele ontwikkelingen, beleidsontwikkelingen en langetermijnvisies. Tijdens Koers ’013 is nog meer ontwikkeld voor de leidinggevenden, zoals een jaarlijkse managementreview, talentmanagementbeleid en opvolgingsbeleid. De review volgt de leidinggevende in zijn of haar ontwikkeling en heeft als nevendoel om opvolgingsproblematiek inzichtelijk maken. Voor vrouwelijk (wetenschappelijk) talent ontwikkelde het Erasmus MC een Female Career Developmentprogramma. Deelnemers krijgen een tweejarig programma aangeboden bestaande uit workshops en begeleiding door een interne en een externe coach. Daarnaast neemt het Erasmus MC sinds 2009 deel aan het charter ‘Vrouwelijk talent naar de top’ met als doel de doorstroom naar topposities in het Erasmus MC te stimuleren. BALANS

92

Sinds de start in 2009 hebben ruim vijfhonderd leidinggevenden aan het leiderschapsprogramma deelgenomen, onder wie meer dan vierhonderd afdelingshoofden, sectorhoofden, hoogleraren, unithoofden, medisch coördinatoren, universitair (hoofd)docenten, sectormanagers en een kleine honderd regieverpleeg-

PIJLER LEIDERSCHAP

kundigen en coördinatoren in de zorg. Voor talentvolle medisch specialisten, wetenschappers en sectorhoofden zijn aparte programma’s ontwikkeld. Dat geldt ook voor themabestuurders, themavoorzitters en -directeuren. De waardering voor het programma is groot. Leidinggevenden geven de inhoud het rapportcijfer acht. Zij beschouwen het programma als een waardering en erkenning voor hun rol als leidinggevende en zien het als een investering in hun persoonlijke ontwikkeling en samenwerkingsrelatie met anderen. Uit een peiling naar de medewerkertevredenheid in 2011 blijkt in vergelijking met een peiling uit 2009 een grote toename van de tevredenheid over de nieuwe stijl van leidinggeven. De lijn van het programma is verder doorgetrokken naar de werving en selectie van leidinggevenden, een introductieprogramma voor nieuwe leidinggevenden in het Erasmus MC en de begeleiding van stafmedewerkers naar leidinggevende posities. Door deelname aan het leiderschapsprogramma is binnen het Erasmus MC ook een nieuw informeel netwerk ontstaan waarbinnen leidinggevenden met elkaar samenwerken en hun personele en organisatorische problemen met elkaar delen. Daarnaast wordt er voor de deelnemers elk jaar een reünie georganiseerd. In het begin was er veel weerstand tegen een leiderschapsprogramma. Afdelingshoofden vreesden in een soort eenheidsworst geduwd te worden. Geleidelijk aan is steeds meer een gevoel van openheid ontstaan. Achterliggende problemen worden zichtbaar en bespreek-

93

baar, zoals situaties waarin de eigen verantwoordelijkheid niet is genomen, een gevoel van onveiligheid bestaat, een gebrek aan communicatie of niet betrokken worden bij essentiële veranderingen. Veiligheid blijft een issue. Verandering in houding is waarneembaar. Een beweging van klagen is geworden tot een beweging naar meer zelfreflectie.

94

Ernst Kuipers, hoogleraar en afdelingshoofd Maag-, Darmen Leverziekten & Inwendige Geneeskunde E R A S M U S M C ‘Het is flauwekul dat basiszorg nodig is voor de opleiding hier in huis, het is juist goed arts-assistenten tijdens hun opleidingsjaren te laten kennismaken met veel verschillende en moeilijke pathologie.’

Esther Baar t, klinisch embryoloog, senior-onderzoeker ERASMUS MC

‘Wie met zijn potje voor de semenanalyse naar de balie moet, wat toch een redelijke privéaangelegenheid is, hoeft nu niet meer langs de mensen in de wachtkamer.’

Francine Das, lid

CRAZ

‘Het kan wel zijn dat de prioriteit van een patiënt helemaal niet ligt bij een wachtkamer waar hij heerlijk kan relaxen, maar veel meer bij het feit dat de dokter meer tijd voor hem heeft. Dan neemt-ie een iets minder comfortabele ruimte wel voor lief.’

Frans van Houten, C E O

R OYA L P H I L I P S E L E C T R O N I C S

‘Ik zie bij het Erasmus MC dezelfde passie als bij Philips om kennis om te zetten in zinvolle innovaties die de kwaliteit van leven van patiënten verbeteren.’

Fred Paling, lid raad van bestuur

UWV

‘Het woord “queeste” typeert voor mij de kern van Koers ’013. Ben trots er even onderdeel van te zijn geweest.’

HUIB, 59

D E C A A N E N V I C E VO O R Z I T T E R

R A A D VA N B E S T U U R

Huib Pols (1952) begon in 1971 zijn studie geneeskunde in het Erasmus MC. Hij werd hoogleraar interne geneeskunde en was vanaf 2000 afdelingshoofd Inwendige Geneeskunde. In die functie heeft hij onder andere bijgedragen aan de opzet van het probleemoplossend onderwijs van de opleiding geneeskunde. Sinds 2006 is hij decaan en vicevoorzitter van de raad van bestuur. Na ruim veertig jaar Erasmus MC zit de ‘niet lullen maar poetsen’-mentaliteit hem in zijn wezen. En juist daarom zette hij zijn schouders graag onder het veranderings traject van ‘zijn’ Erasmus MC.

96

DE BESTUURDER DEZE ORGANISATIE GEEFT MIJ ENERGIE

DE BESTUURDER

‘Toen we begonnen met Koers ’013 werd me vaak gevraagd wat ik ervan verwachtte. Ik zei dan altijd: “Als ik over een aantal jaar het gevoel heb dat er weliswaar nog veel moet gebeuren, maar dat we op de goede weg zijn en dat wat er veranderd is onomkeerbaar is, zou ik heel blij zijn. Want dan is de olietanker die deze organisatie is, in beweging gebracht.” Ik merk nu dat dit meer en meer het geval is. Mensen gaan geloven in het concept, gaan geloven in de verbinding. Waar je wel voor moet oppassen is dat Samen & Verbinden geen buzzwoorden zijn die verder niets betekenen. Je moet er niet alleen over praten, maar het vooral doen. Dat geldt ook voor De Patiënt Prominent. Je kunt mooie posters ophangen met die tekst, maar als de patiënt hier binnenkomt, moet hij of zij het vooral voelen. En als je zegt dat je geeft om onderzoek en onderwijs, moeten de mensen die research doen wel het gevoel hebben dat ze gehoord worden, evenals de mensen die hier onderwijs geven en ontvangen. De Patiënt Prominent betekent voor mij als decaan dat het in dit huis vooral over mensen gaat. Het Erasmus MC is naast een ziekenhuis ook een kennisinstelling die zorg biedt, onderwijs geeft en research doet. Het toepassen, overdragen en verwerven van kennis, dat alles is het Erasmus MC. Dus Samen & Verbinden slaat niet alleen op ons gedrag

97

maar ook op deze drie kerntaken die met elkaar interacteren. Het Erasmus MC staat al heel lang bekend om zijn excellente research, maar zorg en onderwijs zijn net zo belangrijk. Er is sprake van nevengeschiktheid in plaats van ondergeschiktheid. Om dat binnen het onderwijs te laten zien heb ik me ingezet voor een bachelorverklaring. Als studenten hier elf weken studeren, staan we er met zijn allen bij stil wat dat voor hen betekent: arts worden. Dat bespreken we met de student. Daarnaast vragen we aan de docent wat het betekent om les te geven en we vragen een patiënt hoe het is om zorg te ontvangen. Zo breng je een drie-eenheid bij elkaar. BESTURINGSFILOSOFIE

Een belangrijk doel van Koers ’013 is de verantwoordelijkheden daar te leggen waar ze horen. Dat vraagt nog heel veel oefenen en aftasten. We moeten mensen zo ver krijgen dat ze daadwerkelijk beslissingen durven te nemen. Je hebt nu de thema’s, de stafafdeling Strategie, Beleid en Verantwoording, en de Service Organisaties. Wij proberen ervoor te

DE BESTUURDER

ADELDOM VERPLICHT

Anton, 57, voorzitter

‘Iedere organisatie moet zo nu en dan stilstaan bij de

raad van bestuur

vragen: “Doen we de goede dingen?” en “Doen we die

Maasstad Ziekenhuis,

dingen goed?” In de zorg en zeker in een academi-

tussen 2007 en 2012

sche omgeving zijn mensen ervan overtuigd dat ze de

lid van de raad van

goede dingen doen. Daarom zijn ze niet zo op de bui-

bestuur van het

tenwereld aangesloten. Binnen het Erasmus MC nam

Erasmus MC

men elkaar wel wetenschappelijk de maat, maar de vraag of de organisatie zelf recht van bestaan had,

98

werd nooit gesteld.

zorgen dat in die driehoek zoveel mogelijk gedaan ‘“Vertel eens dat je wordt. Het is dus niet meer zoals vroeger, toen de staf- trots bent op elkaar,” directies onafhankelijk van elkaar werkten. Nu willen zeg ik soms tegen we dat een probleem vanuit alle invalshoeken uit de een afdelingshoofd. driehoek bekeken wordt. Zo ontstaat er een 360 graOp zo’n moment den-analyse. Als je dus een nieuw onderwijscentrum kijken mensen wat bouwt, kun je daar bouwkundig heel fijn over praten ongemakkelijk.’ en er de mooiste vloeren in leggen, maar als je vervolgens niet aan de mensen met de facilitaire functies vraagt: “Hoe maken we die vloeren eigenlijk schoon?” en niet bij de studenten informeert: “Is dit nou de leeromgeving waar jij je senang bij voelt?” ben je in je eigen silo je beleid aan het creëren. Langzaamaan merk je dat we beginnen te wennen aan de nieuwe situatie, maar dat is niet altijd makkelijk. Mensen voelden zich veilig bij hoe het was en nu hebben we het systeem gekanteld en een totaal nieuwe besturingsfilosofie geïntroduceerd. Ik onderschrijf die filosofie volkomen maar merk dat er heel veel zorg nodig is om het systeem goed

Juist omdat ik van buiten kwam, werd ik gevraagd om het team te komen verster-

Als bestuurder denk ik dat je professionals de ruimte moet geven en tegelijkertijd

DE BESTUURDER

ken. Mijn focus op patiënten was immers groter dan mijn wetenschappelijke

af en toe moet vragen: “Waarom loop je altijd linksom en niet een keer rechtsom?”

99

oriëntatie. Omdat ik geen dokter ben, vroeg ik naar bepaalde zaken die in de medische wereld als vanzelfsprekend werden ervaren. Zo was er een probleem met het parkeren. Ik wist dat het op bepaalde middagen extreem druk was op de poliklinieken. Mijn vraag waarom er dan niet op andere middagen poli gehouden werd, zodat de parkeerdruk werd opgelost, leidde tot enige opwinding omdat dat nou eenmaal altijd al zo was gegaan.

‘Ik loop heus niet op alternatieve sandalen door dit huis heen om heel soft iedereen met elkaar te verbinden, dat is mijn instelling niet.’

op anderen over te brengen. Ik moet er zelf als bestuurder ook aan wennen, dat ik mensen meer vertrouwen moet geven om de dingen zelf te doen. Vertrouwen geven is vertrouwen ontvangen. Dat is een mooi zinnetje maar het vraagt veel oefening om echt los te laten.

T ROT S

Ik ben hier in 1971 zelf geneeskunde gaan studeren, vijf jaar nadat het Erasmus MC was opgericht, en de pioniersgeest van toen zit nog steeds in dit huis. We pakken aan, we pakken door. Als je in Rotterdamse winkels komt, liggen de hemden al met opgestroopte mouwen in de etalage wordt er wel eens gezegd, en dat arbeidsethos is ook een kracht van het Erasmus MC. Maar door zo gefocust te zijn op doen, vergeet je wel eens om je heen te kijken. Ook voor trots is weinig plaats. We zijn numero één in wetenschap, numero één op het gebied van onderwijs, in termen van zorgconcept zijn we runner-up, laten we elkaar daar nou eens mee

Ik kom uit een agrarisch gezin en heb daar al gezien dat iedere monocultuur doodgaat. Je moet de grond omspitten, nieuwe gewassen zaaien. Verandering is nodig om resultaten te kunnen blijven boeken. Dat geldt ook binnen een organisatie. De Patiënt Prominent-benadering was een behoorlijke wake up call voor mensen. “Zou jij je moeder hier opgenomen willen zien?” vroegen we. En zo nee, wat kunnen we dan verbeteren? Dat raakte mensen. Plus het feit dat iedereen wel ziet dat als financieringssystemen veranderen, patiëntenvragen veranderen, kortom: als alles en iedereen in beweging is behalve jij en je organisatie, dat er dan iets gron100

dig fout loopt.

complimenteren. Dat vinden we moeilijk. Als bestuurder probeer ik dat ook mee te geven. “Vertel eens dat je trots bent op elkaar,” zeg ik dan tegen een afdelingshoofd. Op zo’n moment kijken mensen wat ongemakkelijk. “Jaja, hele warme woorden, ja dank. Zullen we nu weer aan het werk?” klinkt het vervolgens. Ik loop heus niet op alternatieve sandalen door dit huis heen om heel soft iedereen met elkaar te verbinden, dat is mijn instelling niet. Maar we mogen best wat meer trots ontwikkelen.

‘Vertrouwen geven is vertrouwen ontvangen. Dat is een mooi zinnetje maar het vraagt veel oefening om echt los te laten.’

TIME-OUT

Als bestuurder vind ik het belangrijk dat er goed wordt gecommuniceerd. Dat draagt ook bij aan de veiligheid. Zo introduceerden we timeoutprocedures voor een operatie, zoals ze dat ook in de luchtvaart doen. Vlak voor een beenamputatie neem je bijvoorbeeld even een moment met de hele ok om vast te stellen dat het klopt dat je een linkerbeen gaat afzetten. Op zo’n moment moet iedere medewerker zich ook veilig ge-

Inmiddels ben ik weg bij het Erasmus MC. Ik ben een calvinist, dus helemaal het sneller was gegaan, zeker de bestuurlijke vernieuwing. De thema’s zijn er nu, maar mijn ongeduld was groter dan de kalender. Maar goed, het Erasmus MC is een grote organisatie met veel intrinsieke motivatie en kracht. Je ziet dan vaak dat waar de keuzes in praktijk worden gebracht er een versnelling ontstaat. Ik verwacht dit ook bij het Erasmus MC, want adeldom verplicht.’

DE BESTUURDER

tevreden ben ik nog niet, maar er is op zich veel bereikt. Wel had ik gewild dat

101

noeg voelen om zijn mond open te trekken als hij het ergens niet mee eens is. En dat moeten we dus ook weer met elkaar oefenen. Dat doen we in allerlei cursussen en daar zijn we nog wel even mee bezig. De een is hier meer klaar voor dan de ander. Maar we hebben al “blotebillencolleges” waarbij chirurgen heel eerlijk durven te delen welke fouten ze hebben gemaakt. Patiëntveiligheid begint met introspectie. Wij als bestuurders moeten dit soort onderwerpen op de agenda blijven houden, ook al staat lang niet iedereen hier open voor. In de herhaling zit de kracht en dus blijf ik onze standpunten herhalen. Of ik daar wel eens moe van word? Nee. Als het eens even stevig tegenzit loop ik gewoon een rondje in het park onder de Euromast en laad me weer op. En bovendien zie ik dat mensen in beweging zijn. Dat geeft energie.’

DE BESTUURDER

IK WIL NERGENS ANDERS MEER WERKEN

Elisa, 57, lid van de raad

‘Toen ik hier in 2010 kwam, had ik een romantisch

van bestuur van het Eras-

beeld van werken in een universitair medisch cen-

mus MC, verantwoorde-

trum. Going back to my roots; ooit ben ik in een acade-

lijk voor de por tefeuilles

mische ziekenhuis als verpleegkundige begonnen. De

ict, Financiën, Service

hoog professionele standaarden die mensen hebben,

Organisatie en voor de

daar wilde ik weer onderdeel van zijn.

thema’s Daniel den Hoed, Maar het beeld dat ik had, klopte niet meer. In werke102

Spoed Peri-Operatief en

lijkheid trof ik een organisatie die bereid was te veran-

Intensief, Diagnostiek &

deren maar de veerkracht miste. Vaak werden hele

Advies

simpele dingen geproblematiseerd. Van clusters naar thema’s gaan, mensen vonden dat ingewikkeld. Waarom? Ja, in een cluster kon je met je problemen naar boven en die bij je leidinggevende neerleggen en tegelijkertijd toch meer zelfstandigheid eisen. Binnen de nieuwe organisatie, waarbij de afdelingen de hoeksteen vormen van ieder thema, is de behoefte aan eigen verantwoordelijkheid geborgd. Dus begreep ik de koudwatervrees om naar een themastructuur te gaan niet zo goed. Het invoeren van een nieuw organisatiebreed ict Business Systeem verliep ook moeizaam, ook daar trof ik een vergelijkbaar gedrag zoals hierboven beschreven. Al met al trof ik een organisatie aan waarin heel veel problemen werden gezien in plaats van kansen. Het leek wel alsof het in het dna zat, zo hardnekkig was het. Wat niet hielp waren de oude stenen. Het Erasmus MC was niet mooi meer. Ik heb in het Erasmus MC 32 jaar geleden mijn stages gelopen. Ik kwam nu weer binnen en wist niet wat ik zag. Er was niets veranderd. Het is belangrijk om een goede omgeving te hebben, dat draagt bij aan een gevoel van welbehagen, aan trots. Een gedeelte van de problemen komt ook voort uit de manier waarop het leiderschap wordt ingevuld. Ik denk dat heel veel leiders wel graag willen uitstralen dat ze in verbinding met mensen staan, maar ze kunnen het nog niet echt. In verbinding komen met de ander is veel meer dan het alleen zeggen. Ik zie bijvoorbeeld mensen hier voorbijkomen, ik groet ze en ze groeten niet terug. Dat zegt iets over de mentaliteit. We moeten nog heel veel dingen doen. Maar wat mooi is, is dat er echt stappen

mensen het proces vertragen of afremmen, kunnen we niet verder. Waar ik veel

DE BESTUURDER

worden gezet. Verbinden doe je niet alleen in gedrag maar ook in klantencontact,

meer over kan tobben is, als ik mensen zie die niet functioneren maar er niets aan

103

met je gebouw, met je onderzoek. En hierin worden heel goede resultaten geboekt. Maar ik denk dat het nog vijf jaar duurt voordat Samen & Verbinden echt de attitude is van de mensen hier. Ik ben ongeduldig, vind dat dingen te langzaam gaan. Mensen vinden me wat dat betreft niet altijd even fijn. Ik heb van mensen afscheid moeten nemen, dat is niet leuk, maar ik ben aangenomen om deze organisatie te leiden naar 2018. Wanneer

(kunnen) doen. We zijn in het Erasmus MC totaal in beweging, alles schuift. Er zijn mensen die daar niet in mee kunnen. Mensen die dat niet aankunnen, moeten kiezen voor een andere werkgever. Niet omdat ze slecht presteren, maar omdat ze elders beter tot hun recht komen. Ondanks alles ben ik verschrikkelijk trots op het Erasmus MC, ik zie nu na twee jaar duidelijke vooruitgang op alle niveaus binnen de organisatie en een toenemende betrokkenheid van medewerkers. Dit is mede gestimuleerd door verschillende trainingen en leiderschapsprogramma’s. Ook het perspectief dat het nieuwe gebouw ons biedt, inspireert velen. Ik wil nergens anders meer werken. Het Erasmus MC moet nu het fundament leggen om het doeltreffendste universitair medisch centrum van de 21ste eeuw te zijn.’

104

Freek Dekker, unithoofd Laborantensector Teletherapie ERASMUS MC

‘Laat duizend bloemen bloeien, maar vooral op de juiste plaats natuurlijk.’

Geer t Kazemier, hoogleraar hepatobiliaire chirurgie en transplantatie V U M E D I S C H C E N T R U M ‘Ook bij veranderen blijken vaak wetten in de weg te staan en met name praktische bezwaren, wat soms weemoedig maakt.’

Gerard Brekelmans, coördinerend opleider unit Training en Ontwikkeling Zorgacademie E R A S M U S M C ‘Het Erasmus MC: samenwerken om leren en werken met elkaar te verbinden.’

Ger t-Jan Kleinrensink, hoogleraar anatomie

ERASMUS MC

‘We moeten breed opgeleide academici afleveren, want vrijwel geen beroepsgroep staat zo midden in de samenleving als artsen.’

Guus Horn, huisar ts ‘Mooi hoor, de slogan Samen & Verbinden, maar in dat opzicht is nog veel te winnen in relatie tot de huisarts.’

Hanneke van Aggelen, adviseur organisatieontwikkeling ERASMUS MC

‘Er zit zoveel kennis en ervaring bij de medewerkers zelf. De kracht van Koers ’013 was hen te betrekken bij de verandering.’

Hans Büller, voorzitter raad van bestuur

ERASMUS MC

‘Ik geloof niet in krijtstreeppakken, in consultants die je organisatie doorlichten en precies voor je uittekenen wat je moet doen om de zaken te veranderen.’

Hans Vingerling, hoogleraar en afdelingshoofd Oogheelkunde

ERASMUS MC

‘De komende generatie artsen is dankzij internetfenomenen als crowdsourcing veel meer gewend kennis te delen.’

Hans-Peter Schilte, programmadirecteur Vernieuwing Zorg

ICT

ERASMUS MC

‘Het programma Vernieuwing Zorg ict heeft de in Koers ’013 genoemde kwaliteit en veiligheid boven aan de agenda geplaatst.’

Heleen van Nispen, Zorgmanager thema Daniel den Hoed

ERASMUS MC

‘In een organisatie met zoveel kennis, intelligentie, uiteenlopende ambities en een diversiteit aan ongeschreven regels is veel ervaring, moed en empathie nodig om veranderingen te initiëren. Dat zegt iets over alle betrokkenen die de basis hebben gelegd voor Koers ’013 – en verder.’

DOELSTELLING BIJ DE TWINTIG BESTE MEDISCHE ONDERZOEKSINSTITUTEN IN DE WERELD

In de loop der jaren is het wetenschappelijk onderzoek van het Erasmus MC uitgegroeid tot het vlaggenschip van de organisatie. Op basis van de internationale citatie-index mag het Erasmus MC zich koploper noemen onder de universitair medische centra. Op het gebied van translationeel onderzoek is het zelfs koploper in Europa zoals blijkt uit de meest recente ranglijst van het toonaangevende tijdschrift Times Higher Education. Het dankt die koppositie aan de wetenschappelijke output over een periode van tien jaar. Het Erasmus MC heeft hierdoor voor gerenommeerde wetenschappers en jonge talentvolle onderzoekers een grotere aantrekkingskracht gekregen die het verder wil uitbouwen. DOELSTELLING

DE PRAKTIJK

ONDERZOEK

Bij het realiseren van deze doelstelling zijn afdelingshoofden en hoogleraren de belangrijkste sleutelfiguren. Zij bepalen immers het onderzoeksklimaat op hun

DOELSTELLING

Het Erasmus MC wil in 2013 behoren tot de twintig beste medische onderzoeksinstituten in de wereld.

AANLEIDING

107

werkterrein en zijn de belangrijkste aanjagers van de samenwerking met andere afdelingen binnen het Erasmus MC en onderzoeksinstituten in binnen- en buitenland. Het onder Koers ’013 geïntroduceerde leiderschapsprogramma biedt daarbij een belangrijke ondersteuning, terwijl de invoering van de thematische inrichting van de organisatie de basis legt voor een verdieping in de samenwerkingsvormen.

108

Onder Koers ’013 zijn verschillende kaders opgesteld om het onderzoeksbeleid aan te scherpen en te verbreden: π Het Erasmus MC onderscheidt zowel voor het fundamenteel onderzoek als voor het patiëntgebonden onderzoek vijf zwaartepunten, aangesloten bij vijf onderzoekscholen. Om de focus op deze onderzoeksterreinen vast te houden en te versterken zijn alle afdelingen in principe verplicht om hun onderzoeksactiviteiten hier zoveel mogelijk bij aan te laten sluiten. π Het systeem van prestatiefinanciering op basis van parameters als het aantal wetenschappelijke publicaties en promoties is verder aangescherpt met een duidelijke focus op publicaties in de meest gerenommeerde wetenschappelijke tijdschriften. π Om het onderzoeksterrein te verbreden wordt een extra impuls gegeven aan het verpleegkundig onderzoek en het onderzoek dat gericht is op de verbetering van zorgprocessen in samenwerking met het instituut voor Beleid en Management in de Gezondheidszorg (ibmg). π Verder zijn er extra impulsen gegeven aan het onderzoek op het gebied van grotestadsgeneeskunde. De stad Rotterdam vormt met haar internationale karakter

en internationale gezondheidsvraagstukken hiervoor een uitstekende academische werkplaats. Met ergo en Generation R is hiervoor een stevige basis gelegd. ergo is een langlopend bevolkingsonderzoek onder 15.000 45-plussers in de Rotterdamse wijk Ommoord, en Generation R volgt de groei, ontwikkeling en gezondheid van bijna 10.000 Rotterdamse kinderen. BALANS

DOELSTELLING

Samenwerking met onderzoeksinstituten in binnen- en buitenland is een van de belangrijkste succesfactoren van het Erasmus MC. Binnen de eigen landsgrenzen is die samenwerking versterkt door deelname aan het zogenoemde Parelsnoerinitiatief (psi), waarin de acht universitair medische centra samenwerken bij het inrichten en beheer van een gemeenschappelijke verzameling van beeldmateriaal, lichaamsmateriaal en patiëntgegevens voor de ontwikkeling van nieuwe behandelmethoden. De activiteiten van psi richten zich voorlopig op negen ziektebeelden. Het Erasmus MC is coördinator van het onderzoek naar leukemie.

ONDERZOEK 109

M E D I C A L D E LTA , R E G I O N A L E S P R I N G P L A N K N A A R E U RO PA

Voor het Erasmus MC is Medical Delta een heel succesvol model voor samenwerking, zowel in onderzoek en innovatie, als in onderwijs en ondernemerschap. Niet alleen de kennisinstellingen, maar ook overheden en de private sector hebben zich gecommitteerd aan de doelstelling uit te groeien tot een innovatieregio van wereldformaat op het gebied van gezondheid en zorg. De samenwerking concentreert zich vooralsnog op een viertal thema’s: Imaging and image guided medicine, Targeted molecular technology, Interventions in care en Vitality, en strekt zich uit door de gehele innovatieketen. Belangrijke successen van Medical Delta zijn de drie imdi-programma’s (Centers of Research Excellence), de bacheloropleiding Nanobiologie, de minor medische technologie voor geneeskundestudenten en de minor geneeskunde voor ingenieurs, het Netherlands Centre for Electro Nanoscopy, de Medical Delta-cafés (ontmoetingsplaats voor alle bloedgroepen in Medical Delta), de Medical Delta Multiplier bv, en een groot aantal samenwerkingsprojecten op de interface van technologie en life sciences. Medical Delta heeft op Europees niveau de samenwerking met een aantal andere topregio’s vormgegeven in het Healthties programma. Healthties partners zijn: Life science Zürich, Oxford and Thames Valley, Bioregion of Cataluña en Debrecen. Medical Delta omvat drie innovatiecampussen rondom de kennisinstituten, science parks en incubators van Delft, Leiden en Rotterdam. In Medical Delta werken 18.000 mensen in 300 bedrijven met 4500 onderzoekers, 35.000 studenten en een van de hoogste concentraties zorgverleners van Europa aan zorginnovatie. De jaaromzet bedraagt meer dan 10 miljard euro. 110

Henk Boersma, directeur

UNILOG PROJECTS

‘De logistiek om goederen, mensen en informatie in een steeds meer vraaggestuurde onderzoeks- en patiëntomgeving te plannen en te verantwoorden is de uitdagende innovatie van de bedrijfsvoeringsystemen. Een innovatie waarvan de werkelijkheid achter een sluier van onwetendheid wordt bedekt.’

Henk Dijkema, conceptontwikkelaar en regisseur

M A N N E N VA N

RIJNLAND

‘In de ambitie om steeds verder te verbeteren dreigt ten onrechte het gevoel te ontstaan dat er van alles mis is.’

Henk Gerla, voorzitter raad van bestuur

SINT FRANCISCUS GASTHUIS

‘De Beter Keten is het voorbeeld voor samenwerken over de eigen grenzen heen, niet als doel op zich maar als middel om de zorg voor onze patiënten daadwerkelijk te verbeteren.’

Hennie Koeken, communicatieadviseur

ERASMUS MC

‘Als je met veranderprocessen bezig bent, verandert dat jezelf. De verbinding aangaan met een ander kan alleen als je de verbinding aangaat met jezelf.’

Hester van Thiel, adviseur healthcare marketing

MIXE

‘Samen op een ándere manier naar de buitenwereld kijken, naar patiënten en verwijzers als kiezende klanten – soms confronterend, vaak inspirerend, altijd leerzaam.’

ROB, 52

HOOFD SUBAFDELING KINDER-

ONCOLOGIE

Wie het beste voorheeft met de patiënt, denkt niet aan het belang van zichzelf, zijn afdeling of organisatie. In die geest ijverde Rob, hoofd subafdeling kinderoncologie, voor de komst van een Nationaal Kinderoncologisch Centrum. De consequentie: het Erasmus MC-Sophia raakt per 2015 zijn academische zorg binnen deze discipline kwijt.

112

DE ONDERZOEKER TERRITORIUMDRIFT IS EEN DOODLOPENDE WEG

UIT DE TIJD

Mijn mentaliteit om te streven naar het beste heeft zich eveneens geuit in mijn inzet voor de totstandkoming van het Nationaal Kinderoncologisch Centrum (nkoc). Kijk, veel dingen kunnen qua zorg en onderzoek veel beter als je krachten bundelt. De meeste vormen van kinder-

DE ONDERZOEKER

‘Ik mag altijd het openingscollege van het jaar verzorgen voor de eerstejaarsstudenten. Dan neem ik een leukemiepatiënt mee en de ouders. Studenten onthouden heel veel aan de hand van het beeld van een echte patiënt. Een kindje met leukemie, ja, dat maakt indruk. Het leuke is: die kinderen vinden het fantastisch om te doen. Van tevoren zeg ik tegen ze: al die leerlingen die daar zitten, het zijn er soms wel een paar honderd, die weten er helemaal niets van en wij wel. Dat vindt zo’n kind prachtig. Ik houd ervan studenten uit te dagen. Meestal geef ik les over kinderleukemie. Dan kun je het bekende riedeltje afdraaien, maar ik zeg juist: wat willen jullie leren vandaag? Dan schrikken ze zich rot. Een hoogleraar die opeens de bal bij hen legt. Er ontstaat dan interactie: studenten gaan werkelijk meedoen. Dat fanatieke, dat prikkelende, heb ik ook in onderzoek en patiëntenzorg. Ik accepteer geen tweederangswerk.

113

kanker zijn zeldzaam. Wil je daar echt top in zijn, dan moet je voldoende patiënten zien. Écht zien, bedoel ik. Dus niet op papier of op je beeldscherm, want dat is iets heel anders. Je moet bovenop de moeilijkst te genezen patiënten zitten. Je moet het wetenschappelijk onderzoek, de internationale protocollen en de toonaangevende personen kennen. Het is echt uit de tijd dat al die acht universitair medische centra (umc’s) in ons land een aparte afdeling kinderoncologie hebben die stuk voor stuk denken allemaal top te kunnen zijn. Voor de heel complexe onderdelen heb je bundeling van expertise nodig. Pas dan kan elk kind altijd het beste team krijgen. Er is een gouden regel: als je eigen kind kanker krijgt, door wie zou je het dan laten behandelen? Iedereen, en ik dus ook, zou zeggen: door de beste medisch specialist op dit gebied. Maar er is altijd slechts één iemand de beste. Als je nou vaststelt dat jij niet de beste bent of jouw ziekenhuis niet de beste is, waarom zou je dan blijven behandelen? Voor wie doe je dat dan? Voor jezelf. Of voor je instituut. Dan is het dus niet De Patiënt Prominent en dan is het dus niet waar je het voor moet doen.

DE ONDERZOEKER

E X T R A B E L A S T I N G VO O R KO M E N

Monique, 53,

‘Koers ’013 heeft het belang van verpleegkundig on-

psycholoog en

derzoek erkend en er impulsen aan gegeven. Vanaf de

coördinator

werkvloer is het door veel mensen naar voren ge-

verpleegkundig

bracht, ook door mij. Decaan Huib Pols is er achter

onderzoek ic

gaan staan en eigenlijk is heel het huis er achter gaan

Kinderen en ic

staan. Verpleegkundigen verkeren continu rondom

Neonatologie

het bed. Ze verrichten allerlei handelingen, het liefst op een manier die voorkomt dat mensen extra worden

114

belast door bijvoorbeeld pijn of infectiegevaar. Maar in

Zodra je je afvraagt “Is het een goede zaak voor het Erasmus MC?”, ben je helemaal verkeerd bezig.

‘Is het goed voor het Erasmus MC? Dat is een verkeerde vraag. HEILIGE HUISJES De vraag moet zijn: Binnen de medische en onderzoekswereld in ons land is het goed voor de bestaat consensus over de concentratie van kinderoncolo- patiënt?’ gische zorg en research. Ook de patiëntenvereniging is voorstander. Toen we als kinderoncologen uit de umc’s met de plannen voor het nkoc kwamen, zeiden ze bij de Vereniging Ouders, Kinderen en Kanker (vokk): waarom was je hier niet tien jaar geleden al? Als je dan vervolgens het plan wilt realiseren, weet je: nu moeten er een paar heilige huisjes om, nu moet men verworvenheden loslaten. Dan krijg je de klassieke reflexen van besturen van umc’s, die niet voor niets een bestuur van het umc zijn en niet zo’n belangrijke discipline willen kwijtraken. En die denken: dat umc floreert en moet belangrijk worden gehouden. Ik begrijp dat best, het gaat om prestige van een umc. Het is dan ook

gedaan omdat het nu eenmaal altijd zo gedaan is. Niet altijd is goed onderzocht, of bijvoorbeeld de ene methode beter is dan de andere. Het Erasmus MC heeft nu al ruim zestig verpleegkundig specialisten die verpleegkundig onderzoek zeker verder helpen. Meer De Patiënt Prominent kan je bijna niet zijn. Heel belangrijk is de samenwerking met artsen. Die hebben vaak meer onderzoekservaring. De combinatie maakt het ook sterker, omdat je uiteindelijk met elkaar die patiënten behandelt.’

DE ONDERZOEKER

de verpleegkundige hoek worden veel handelingen nog op een bepaalde wijze

115

‘Klassieke reflex van een bestuur: onze organisatie floreert en moet belangrijk blijven.’

knap dat de besturen van het Erasmus MC en andere umc’s uiteindelijk hebben gezegd dat ze de concentratie van de kinderoncologie aan het veld overlaten en de individuele belangen van de umc’s opzij hebben durven zetten. De tijd was rijp dat we het echt menen wat we op de gevels van al onze gebouwen schrijven. Wat zijn de slogans De Patiënt Prominent en Professionals in the lead van het Erasmus MC waard als je niet luistert naar de patiëntenvereniging en de professionals?

STRIJD

We weten allemaal dat de komst van het nkoc veel strijd heeft gegeven tussen medisch specialisten en patiënten aan de ene kant en de nfu (Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra) aan de andere. Maar het is mooi om in het Erasmus MC de kentering te zien. Het wordt nu geaccepteerd dat het nkoc wordt gevestigd in Utrecht. Als je het serieus meent met Samen & Verbinden, dan moet je ook over de muur van je eigen instituut heen durven kijken en los durven laten.

DE ONDERZOEKER

HETZELFDE DOEL, GESCHEIDEN GELDSTROMEN

Esther, 39, klinisch

‘Aan de ene kant doe ik onderzoek: waarom gebeuren

embryoloog en

er zoveel fouten met de chromosoomverdeling in

senioronderzoeker

embryo’s? Anderzijds ben ik klinisch embryoloog. Ik probeer vruchtbaarheidsbehandelingen te optimaliseren om zoveel mogelijk mensen een gezonde zwangerschap te bezorgen. Dat snijvlak is nuttig: wie achterhaalt wat er gebeurt in een eicel of embryo, leert misschien bijvoorbeeld of een embryo op bepaalde

116

tijdstippen gevoelig is voor behandelingen. Mijn zorg

Tegelijkertijd vind ik het als Sophiaan of Erasmiaan nog steeds jammer dat het Erasmus MC er niet vol voor is gegaan om het nkoc naar Rotterdam te halen. Een gemiste kans. Veel kinderoncologen, onder wie ik, zullen net als kinderchirurgen, neurochirurgen en radiotherapeuten die betrokken zijn bij de zorg op gebied van kinderkanker, voor hun kinderoncologische werkzaamheden verhuizen naar Utrecht. Op zich is dat juist prima. De uitgangspunten van Koers ’013 zijn: De Patiënt Prominent, Samen & Verbinden en Professionals in the lead. Dat gebeurt straks ook, alleen niet binnen je eigen instituut. Weet je wie wel onmiddellijk het belang van het nkoc begrepen? Een groot aantal verpleegkundigen op onze afdeling. Vaak zijn het mensen uit gezinnen met twee banen. Die zeiden: dat centrum moet er komen, ongeacht of ik straks het werk dat ik nu zo leuk en interessant vind niet meer in Rotterdam kan doen als het daar niet komt te staan. Want onze afdeling is er voor die patiënten, en niet andersom. Het is echt heel knap als je op die manier de uiterste consequentie aanvaardt van De Patiënt Prominent.

gescheiden, ook in het Erasmus MC en ondanks de ambitie Samen & Verbinden. Geld dat je binnenhaalt voor zorg, moet steeds vaker puur ten goede komen aan zorg. Voor onderzoek idem dito. Maar als je gelden wilt genereren voor onderzoek, word je heel erg afgerekend op je cv. Werken aan je publicatielijst is eigenlijk al meer dan een fulltimebaan. Doordat ik het combineer met meer zorggerelateerde activiteiten op het ivf-laboratorium, kan dat onmogelijk worden. Iedereen weet dat de mix van onderzoek en zorg winst oplevert, maar als je ook aandacht besteedt aan zorg, is het steeds moeilijker onderzoek gefinancierd te krijgen.’

DE ONDERZOEKER

is dat geldstromen voor de twee takken onderzoek en zorg steeds meer worden

117

L O S L AT E N

Mijn opvatting over het belang van de patiënt heeft eerder tot persoonlijke consequenties geleid. Ik ben wel zo arrogant te denken dat ik van leukemie meer weet dan de andere kinderoncologen hier. Maar als gevolg van mijn vele activiteiten op dit gebied, vind ik dat ik de combinatie met zorg voor andere kinderen niet meer waar kan maken. Neem kinderen met een hersentumor. Op een gegeven moment vond ik dat ik die niet goed genoeg meer kon behandelen, omdat ik er onvoldoende van afwist. Dan kan ik dat probleemloos loslaten, omdat het in het belang is van de patiënt. Territoriumdrift interesseert me helemaal niets. Het zou ook wel triest zijn als het hoofd van de afdeling overal het beste in zou zijn. Bij ons heeft iedereen juist zijn eigen stuk waarvoor hij verantwoordelijk is. Een heerlijke manier van werken, want ik hoef geen moment wakker te liggen of het allemaal wel zal lopen. Iedereen weet wat er moet gebeuren en wat hij wel en niet kan. Daardoor zijn wij bij kinderoncologie uitgegroeid tot een groep die in haar diversiteit een ontzettend sterke eenheid is.

DE ONDERZOEKER

MINDER MAAR BETER

Vincent, 37, kinderar ts

‘Het is een misvatting dat wij voor elk ziektebeeld het

en epidemioloog

beste medisch centrum zijn of moeten willen worden. Kinderen met zeldzame hartafwijkingen, longaandoeningen of stofwisselingziekten horen hier uiteraard thuis, want de kinderartsen in het Erasmus MC-Sophia zijn gespecialiseerd in dit soort zorg. Veel vaker voorkomende ziekten, zoals diarree of luchtweginfecties, kunnen wellicht beter worden behandeld in een

118

algemeen ziekenhuis in de regio. De kinderartsen en

G E E N E I VA N C O L U M B U S

Samen & Verbinden, de Erasmus MC-paden, De Patiënt Prominent. Begrijp me niet verkeerd, maar heel veel aspecten van Koers ’013 waren al binnengeslopen in wat we dagelijks deden, gewoon omdat de omstandigheden ernaar waren. Denk aan soepele samenwerking tussen medische disciplines rondom een patiënt. Gelukkig maar. Ik zou het niet goed vinden als Koers ’013 was onthaald als het ei van Columbus. Ik geloof dat op een gegeven moment mensen dingen doen die passen in de tijd die daar rijp voor is. Zoals de boekdrukkunst in dezelfde periode op meerdere plaatsen werd uitgevonden.’

longartsen. Dat gebeurt nog onvoldoende. Mogelijk is het een kwestie van cul-

DE ONDERZOEKER

verpleegkundigen hebben daar veel meer ervaring mee. Het is een belangrijke

tuurverschil. Natuurlijk, patiënten op kinderleeftijd zijn anders dan volwassen

119

uitdaging keuzes te maken binnen het Erasmus MC-Sophia. Wat doen we wel en niet? En ook: wat doen we in Rotterdam en wat gebeurt er in andere universitair medische centra? Uiteraard is het doel de zorg die hier overblijft nog veel beter te maken. We moeten ons hierbij als afdeling kindergeneeskunde realiseren dat we niet alleen staan, maar ons bevinden in een groot instituut met veel kennis. Kinderartsen zouden bijvoorbeeld nog beter kunnen en moeten samenwerken met collega’s bij de inwendige specialismen, zoals endocrinologen, internisten en

patiënten. Maar er is veel winst te boeken en het werkplezier kan vergroot worden door de nadruk te leggen op overeenkomsten in plaats van op verschillen tussen specialisten voor kinderen en volwassenen, zowel qua onderzoek als patiëntenzorg.’ DE ONDERZOEKER

REGELNEEFDINGETJES

Mieke, 56, hoogleraar

‘Tijdens de leiderschapsdagen maakte ik een dansje

en afdelingshoofd

met Bert van der Heijden, hoofd Kindergeneeskunde.

Reumatologie

Kort daarna kwamen we elkaar op het werk tegen, herhaalden voor de lol het dansje en raakten in gesprek over kinderreumatologie. Ik weet niet of het

daardoor komt, maar er is een betere samenwerking ontstaan tussen het Erasmus MC-Sophia en de afdeling Reumatologie. De leiderschapsdagen waren zo geslaagd, omdat mensen elkaar beter leerden kennen en soms de voedingsbodem ontstond voor een soepeler samenwerking. Ondertussen blijven bureaucratie en matige ondersteuning van het primaire proces het grootste obstakel voor Koers ’013. In 2000 ben ik vanaf nul begonnen mijn afdeling op te zetten. Ik had geen kamer, telefoon, e-mailadres, kostenplaatsnummer en bedden met eigen verantwoordelijkheid. Je werd van het kastje naar de muur gestuurd. Toch heb ik het geregel toen minder erg gevonden dan waar ik nu op stuit. Koers ’013 zou ertoe leiden dat afdelingshoofden veel minder met regelneefdingetjes bezig zouden zijn. Maar faciliteiten voor een nieuwe medewerker vergen vele aanvraagprocedures en handtekeningen in plaats van dat het kan worden geregeld via één loket. Verder kloppen vaak de financiële cijfers niet die ik krijg vanuit het ondersteunende proces. Dan lees je bijvoorbeeld dat je subsidie is uitgeput en kom je er zelf achter dat er nog geld over is. Door dit soort fouten moet ik alle gegevens controleren.’

120

Hugo Broekman, a.i. directeur Strategie, Beleid en Verantwoording E R A S M U S M C ‘Als doelstellingen door de organisatie zelf worden gemaakt, gaan de mensen er harder voor rennen.’

Huib Pols, decaan en vicevoorzitter raad van bestuur

ERASMUS MC

‘“Vertel eens dat je trots bent op elkaar,” zeg ik soms tegen een afdelingshoofd. Op zo’n moment kijken mensen wat ongemakkelijk.’

Ineke Lokker, wetenschappelijk onderzoeker, junior-onderzoeker, verplegingswetenschapper E R A S M U S M C ‘De oprichting van verpleegkundig platform vip2, visie op zorg, verbinding: Koers ’013 heeft verpleegkundigen ruimte geboden voor een verpleegkundige professionaliseringsbeweging.’

Inge van ‘t Wout, sectormanager ic Kinderen

ERASMUS MC

‘In 2010, ik weet het nog als de dag van gisteren, hoorde ik drie, vier medewerkers heel hard lachen op de gang. Ik ben niet gaan kijken, maar heb genoten van dat geluid. Dat hadden we lang niet gehoord tijdens de integratie. Hè, hè, we gingen opwaarts!’

Jaap van Baar, stafadviseur financiën

ERASMUS MC

‘Als we ons willen onderscheiden, moeten we niet van alles een beetje meer doen.’

VISIE RICK GROBBEE, 55, HOOGLERAAR KLINISCHE EPIDEMIOLOGIE Z O R G M E E R O P M A AT E N O P D E J U I S T E P L E K L E V E R E N

Rick Grobbee (1957) is sinds 1996 als hoogleraar klinische epidemiologie verbonden aan het Universitair Medisch Centrum Utrecht. In 2010 benoemde de Universiteit Utrecht hem daarnaast tot universiteitshoogleraar internationale gezondheid. In 2011 werd hij ook voorzitter van de Raad voor Medische Wetenschappen van de knaw. Hij begon zijn wetenschappelijke loopbaan bij het Erasmus MC, waar hij onder meer van 1993 tot 1996 hoogleraar klinische epidemiologie was.

VISIE RICK GROBBEE

‘Acht weken geleden was ik aan het skiën in de Franse Alpen, Les Trois Vallées. Het was verschrikkelijk weer, veel sneeuw, met wilde sneeuwstormen. Daarom was mijn vrouw ook niet mee gaan skiën. Ik blijf haken in een bult sneeuw, mijn ski gaat niet los, ik draai daar overheen, en ik heb een spiraalfractuur in mijn linkerenkel. Het deed behoorlijk pijn, maar ik zat in een soort ontkennende fase, dus ik ben naar het hotel geskied. Ik dacht onderweg dat ik doodging. Mijn vrouw, die toevallig ook mijn huisarts is, verklaarde me voor gek. Ze zag hoe ik binnen kwam strompelen en stelde meteen de diagnose. De hoteleigenaar heeft me toen in zijn auto naar een eerstehulppost gereden. Achteraf was het natuurlijk veel handiger geweest als ik mij

123

linea recta van de piste naar het medisch centrum had laten transporteren. Bij dat eerstehulppostje was het allemaal heel gladjes geregeld: een Franse huisarts met haar secretaresse en een verpleegkundige. En meubilair uit de jaren zestig, denk ik. Maar heel effectief, met een eigen röntgenapparaat. De foto was zo klaar als een klontje: een enkelfractuur. In Nederland kun je op dat moment nog een discussie krijgen: moet dat geopereerd worden of niet? Dat heeft dan te maken met de stand van de fractuur. In Frankrijk zijn ze wat conservatiever. Iets minder snijerig. De arts is niet veel meer dan tien minuten bezig geweest, de doktersassistente heeft het gips er keurig omheen gedaan, en na een uur stond ik weer buiten. Een week later ben ik hier in Nederland naar de chirurg gegaan. Die liet een nieuwe foto maken en vond dat het allemaal wel mooi stond. Dat het in Frankrijk goed was gedaan. Ze hebben alleen nieuw gips aangelegd. Dat is er nu twee weken af, maar ik heb er nog steeds last van. Ik heb nu krukken. Mijn ervaring als patiënt is echt minimaal, puur anekdotisch, maar ik vind dat het allemaal prima is gegaan. Ik kan heel slecht tegen wachten, ik denk al snel van: goh, waarom duurt dat zo lang? Maar het ging eigenlijk ontzettend snel, ook hier in Nederland. En adequaat.

‘Ik kan heel slecht tegen wachten, ik denk al snel van: goh, waarom duurt dat zo lang?’

PENNY WISE

124

In de Nederlandse gezondheidszorg is de eerste lijn een enorme asset, een heel waardevolle component van het zorgsysteem, en ik vind dat daar op dit moment heel slordig mee wordt omgesprongen. In de diabeteszorg is de afgelopen jaren bijvoorbeeld een enorme kwaliteitsslag gemaakt, waardoor veel meer patiënten in de eerste lijn kunnen blijven en behandeld worden. De huidige bezuinigingen op de eerste lijn houden in dat voor extra

werk niet meer betaald wordt. Er wordt ook nominaal bezui- ‘In de Nederlandse gezondheidszorg is nigd. Huisartsen moeten dus meer doen voor minder inkomsten. Daardoor wordt de integrale diabeteszorg, die met de eerste lijn een veel aplomb in de eerste lijn is geïntroduceerd, in feite onheel waardevolle aantrekkelijk gemaakt. Want het lijkt mij een natuurlijke component van het reactie dat de huisarts in zo’n geval zegt: weet je wat, ik ver- zorgsysteem, en ik wijs deze patiënt maar door naar de internist. Dus het gevind dat daar heel vaar dreigt dat grote groepen chronische patiënten die in de slordig mee wordt eerste lijn prima behandeld kunnen worden, nu toch weer omgesprongen.’ doorschuiven naar tweedelijnsbehandelingen. Uiteindelijk is het penny wise, pound foolish. De eerste lijn is zo goed en zo goedkoop – 95 procent van de zorgvraag in Nederland wordt in de eerste lijn behandeld voor vijf procent van de kosten – dus waar gaat het om? Het is slechte politiek en zonde van wat we hebben. De minister zegt min of meer letterlijk dat er best wat harder gewerkt kan worden, of efficiënter gewerkt moet worden. Ik ben daar niet van overtuigd. Ik denk dat de eerstelijnszorg heel goed functioneert in dit land, en dat het een verworvenheid is waarop je trots kunt zijn. P E R S O O N L I J K E A A N DAC H T

VISIE RICK GROBBEE

De grote problemen hangen natuurlijk samen met de toenemende zorgvraag door de vergrijzing. Voor een deel zijn we, als gezondheidszorg, slachtoffer geworden van eigen succes. De bevolking heeft een langere periode van leven en consumeren, en vaak worden heel veel kosten juist in die allerlaatste fase gemaakt. We zullen daar iets op moeten verzinnen. We kunnen niet de oplossingen die we tot nu toe in de zorg hebben toegepast onverkort opschalen, want dat wordt onbetaalbaar. Tegelijkertijd is er een tendens in de geneeskunde om meer naar individuele verschillen tussen patiënten en patiëntengroepen te gaan kijken. The buzzword is personalized medicine. Maar hoe reëel dat is, vraag ik me wel af. Terwijl het systeem langza-

125

merhand in zijn voegen kraakt, verwachten de mensen almaar persoonlijker aandacht. En dat versterkt de problemen. Je kunt niet nee zeggen als iemand per se iets wil, de patiënt of soms ook de familie, die denkt: nou ja, laten we het toch maar proberen, want we hebben er vijftig jaar premie voor betaald. Dat zijn attitude- en cultuurkwesties, die verander je niet zomaar. Wat wel kan, is dat zorg wat meer op maat en op de juiste plek wordt geleverd. Het is een goede ontwikkeling dat je voor veel voorkomende ingrepen, zoals bijvoorbeeld heupoperaties, speciaal daarvoor ingerichte zorgstraten krijgt. Efficiënt. Het klinkt een beetje alsof je je auto laat wassen, maar het is natuurlijk wel prettig dat je als patiënt niet naar vier of vijf plekken moet om zorg bij elkaar te harken. Onmiddellijke diagnostiek, niet wachten, en dan ook onmiddellijk de zorg die nodig is, geleverd door de mensen die het het beste kunnen leveren, in een omgeving die er helemaal op is ingericht. Dat kan voor academische ziekenhuizen betekenen dat ze een aantal dingen niet meer zullen doen, of niet primair zullen doen, die ze misschien in het verleden wel deden. Klandizie afstoten klinkt dan weer zo onvriendelijk. Ik vind eigenlijk dat niemand geweigerd moet worden in een ziekenhuis, maar je kunt natuurlijk wel een beetje titreren. Je kunt afspraken maken met collegae in de buurt dat je bepaalde dingen niet primair doet, en je kunt de verwijzers daar ook op wijzen. CE-KEURMERK

126

We moeten zeker ook oppassen dat we de diagnostiek beheersbaar houden. Meestal gaat er minder af dan erbij komt. Bij de introductie van nieuwe technologie zouden we meer onderzoek kunnen doen, voor we ons er helemaal aan overleveren. Een paar jaar geleden hebben we bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar de waarde van een stent in de grote lichaamsslagader. Een aneurysma in de grote lichaamsslagader is een onaangenaam probleem. De behan-

I N VA S I E F

Ik ben niet altijd heel erg enthousiast over de mate van inzicht die men in Den Haag heeft over hoe het toegaat in de harde werkelijkheid van de zorg. Niet alleen in Den Haag trouwens, ook bij de verzekeraars. Maar wij kunnen niet alleen maar zeggen: het is heel goed en blijf ervan af. We zullen af en toe dingen moeten veranderen. En je kunt het maar beter zelf verzinnen dan dat je het je laat opdringen. Daarom is zo’n plan Koers ’013 van het Erasmus MC ook prima, net als Strategie 3.0 hier bij het umc Utrecht.

VISIE RICK GROBBEE

deling is een enorme operatie, waarbij een prothese wordt in- ‘De hele discussie gezet. Sinds een jaar of tien is er de mogelijkheid om via de lies over het griepvaceen stent in dat gebied te plaatsen. cin had natuurlijk Dat is op voorhand aantrekkelijk, voor de chirurg maar zeker allang opgelost voor de patiënt: geen operatie van acht uur, maar een sneetje in kunnen zijn, als de lies en in twee dagen weer thuis. De vraag is natuurlijk: is daar eerst een het uiteindelijk ook het beste voor de patiënt? Met steun van goed initieel onZonMw is toen besloten dat het zou moeten worden uitgederzoek naar was zocht. Alleen bleek op dat moment dat je voor de invoering van gedaan.’ het plaatsen van zo’n stent in Nederland aan een ce-keurmerk genoeg hebt. Het was al all over the place beschikbaar. Het kostte dus ontzettend veel moeite om daar studie naar te doen. Uiteindelijk bleek dat de mensen met die stents in een belangrijk deel van de gevallen niet beter af zijn. En dat heeft zijn effect wel gehad; de indicatiestelling is preciezer geworden. Maar het heeft mij enorm geïrriteerd dat wij blijkbaar niet in staat waren om te zeggen: voor we dit in het hele land gaan aanbieden, gaan we het eerst eens goed onderzoeken. De hele discussie over het griepvaccin had natuurlijk ook allang opgelost kunnen zijn, als daar eerst een goed initieel onderzoek naar was gedaan.

127

Wat bij ons nu gebeurt, en tot op zekere hoogte in Rotterdam ook, denk ik, is het gedeeltelijk kantelen van de organisatie. De traditionele indeling in medisch specialismen past niet meer goed op de vragen waar de patiënten mee komen. Als je ouder wordt, is een kenmerk multimorbiditeit. Op verschillende momenten heb je dan verschillende vormen van zorg nodig, en je moet als instelling, ook als professie, in staat zijn om daarop te anticiperen. Dat betekent dat je uit je hokjes moet komen van: hier zit de hartchirurg en daar zit de longarts en daar de maagdarm-leverarts. Want als patiënt kun je dat onderscheid nauwelijks maken; je hebt ze allemaal nodig. Die verandering zie ik wel gebeuren. Ik denk dat het ook goed is als specialismen zich gaan bezinnen op hun toekomstige ontwikkeling. De chirurgie zal steeds minder invasief worden. Ik denk dat ze over vijftig of honderd jaar met afgrijzen naar ons zullen kijken: hoeveel wij in mensen sneden. Je ziet dat allerlei dingen in elkaar gaan lopen. Er zijn nu radiologen die invasief werken, cardiologen die invasief werken, en chirurgen met stents. De traditionele scheiding tussen de snijdende en de niet-snijdende, beschouwende specialismen begint te vervagen, en dat is wel een goede zaak. Je hebt het ook in de diagnostiek. Het invoeren van een bevolkingsonderzoek naar kanker van de dikke darm, waarbij je iedereen aan een coloscoop moet rijgen, is toch een tamelijk onaangenaam perspectief. Je mag verwachten dat je dat binnen afzienbare tijd met een mri-scan scherp kunt maken. Daar wordt fors in geïnvesteerd. Die beeldvormende technieken hebben een ongelooflijke vlucht genomen: wat je allemaal zichtbaar kunt maken zonder dat je in mensen hoeft te prikken of te snijden. K A R I K AT U U R

128

Medisch-wetenschappelijk doen we het in Nederland erg goed, maar ook daar zijn natuurlijk financieringsproblemen. Op onderzoeksgebied maken veel mensen zich zorgen over de toenemende neiging, zelfs

VISIE RICK GROBBEE

druk van de politiek, om vooral te kijken naar onderzoek ‘Er is een toenemende dat onmiddellijk resultaat oplevert. Dat heet dan “valorineiging, zelfs druk van seerbaar”, in geld. Daar is op zich niks tegen, maar het laat de politiek, om vooral onverlet dat je ook voeding van ideeën nodig hebt, soms te kijken naar ondervanuit heel ongerijmde plannen die niet onmiddellijk een zoek dat onmiddellijk patent met zich meebrengen, maar die wel degelijk nodig resultaat oplevert.’ zijn om tot iets te komen. Op het moment dat je als onderzoeker zegt: “Ik zou dit onderzoek graag doen”, moet je bij ZonMw tegenwoordig al een pagina invullen over hoe het geïmplementeerd wordt. Dat leidt tot een soort karikatuur van de werkelijkheid, want je doet medisch onderzoek. Het is niet uitvinden, zo van: ik heb de lamp uitgevonden en hij doet het. Het is vaak geleidelijk aan bewijsvoering leveren dat iets werkt of niet werkt. Niemand zal je geloven als je zegt: ik heb dit vaccin getest en het komt wel goed. Er zal altijd gevraagd worden: doe het nog eens over in een andere groep. Dat is ook goed, en op die manier krijg je draagvlak, maar het verhoudt zich soms slecht tot de behoefte om onmiddellijk resultaat te hebben. Als je te zeer zo’n kortetermijnvisie najaagt en zegt: het moet in vier, vijf jaar iets opleveren, dan krijg je op de lange termijn toch een uitgeholde kennisontwikkeling. Daarom moet de knaw af en toe zeggen: wij willen best meedenken over hoe het efficiënter kan, we kunnen ook keuzes maken, dit doen wij niet en dit doen wij wel. Maar als we dat doen, laten we het dan wel goed doen, en niet alleen maar gaan voor de quick wins, het laaghangend fruit.’

129

Jaap van ’t Hek, interim-manager, adviseur

O R G A N I S AT I E V R AG E N

‘Erasmus MC is helemaal geen organisatie zoals veel mensen die denken; het is een gemeenschap met nogal veel burgemeesters.’

Jaap Verweij, internist-oncoloog, themavoorzitter Daniel den Hoed E R A S M U S M C ‘Mijn mond viel open toen bijna iedereen zich aan iedereen ging voorstellen tijdens de eerste leiderschapdagen.’

Jan Hoeijmakers, hoogleraar genetica, themavoorzitter Biomedische wetenschappen E R A S M U S M C ‘Een voetbalteam met elf fantastische solisten komt minder ver dan een ploeg met iets minder goede spelers die wel goed samenwerken.’

Jan Lindemans, hoogleraar klinische chemie, themavoorzitter Diagnostiek en Advies E R A S M U S M C ‘Themavorming: verrassend soepel ingevoerd maar nog wel een zoektocht naar een nieuw evenwicht in verantwoordelijkheden.’

Jan Verhaar, hoogleraar en afdelingshoofd or thopedie ERASMUS MC

‘Een paar dagen na het vertrek uit het ziekenhuis bellen wij de patiënt om te controleren of wij onze afspraken zijn nagekomen en of er nog opmerkingen zijn.’

PIJLER

ERASMUS MC-PADEN

M U LT I D I S C I P L I N A I R E Z O R G P RO C E S S E N N A A D L O O S INRICHTEN

In Koers ’013 is de patiënt aangemerkt als uitgangspunt van alle (kern)activiteiten van het Erasmus MC. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat er onvoldoende sprake is van naadloze zorg in de situatie dat verschillende afdelingen en professionals betrokken zijn bij de behandeling van patiënten met een complexe aandoening.

DE PRAKTIJK

ERASMUS MC-PADEN

In 2009 is een project gestart om de ontwikkeling, inrichting en knelpunten van elf nieuwe en al bestaande zorgpaden binnen de muren van het Erasmus MC te

DOELSTELLING

PIJLER

Doelstelling van het project is om via zogeheten zorgpaden zoveel mogelijk multidisciplinaire zorgprocessen naadloos in te richten en op elkaar af te stemmen met optimale garanties voor kwaliteit en patiëntveiligheid. In het Erasmus MC is de verbinding tussen patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek binnen Erasmus MCpaden belangrijk. Tijdwinst en een patiëntvriendelijke werkwijze zijn uitgangspunten.

AANLEIDING

131

inventariseren. Deze paden zijn doelgericht ondersteund en nauwlettend gevolgd door speciaal samengestelde verbeterteams met als doel hiervan te leren en de ervaringen te gebruiken en te concretiseren naar voorbeelden voor de gehele organisatie. Voor de inrichting van zorgpaden zijn door ziekenhuizen verschillende methodieken ontwikkeld. De binnen het project ontwikkelde blauwdruk gaat niet uit van het strak hanteren van één methodiek omdat dit niet aansluit bij de diversiteit van de zorgverlening binnen het Erasmus MC en de mogelijkheid van maatwerk zou uitsluiten. Wel is er voor gekozen om het aantal te gebruiken methodieken te beperken tot maximaal vier. In die blauwdruk wordt een belangrijke rol toebedeeld aan de nurse practitioner, die de medische en verpleegkundige aspecten van de zorg met elkaar kan verbinden en tevens kan fungeren als centraal aanspreekpunt voor de patiënt. Vanuit die rol kan hij of zij ook een belangrijke taak vervullen als coördinator van het gehele zorgproces. De binnen het project verkregen kennis is gebundeld in een toolkit en digitaal ter beschikking gesteld aan de hele organisatie. BALANS

132

Er zijn mooie resultaten geboekt in de naadloze zorg voor onze patiënten. Het zorgpad voor de behandeling van (aangeboren) afwijkingen van de hand en onderarm verminderde de doorlooptijd van drie maanden naar een week door een multidisciplinair behandelplan. Ook de rol van de nurse practitioner als duidelijk aanspreekpunt voor patiënten gedurende het hele traject werd gerealiseerd.

D E F I N I T I E Z O R G PA D

Om in het Erasmus MC duidelijkheid te scheppen over het doel van zorgpaden is een definitie ontwikkeld, die luidt: een Erasmus MC-pad is de gestandaardiseerde en naadloze route die de patiënt in het Erasmus MC volgt om met hem of haar overeengekomen doelen te bereiken. Een Erasmus MC-pad heeft als eindresultaat een optimale behandeling die voldoet aan alle kwaliteitseisen. Dit betekent onder andere dat een zorgpad gebaseerd is op gestandaardiseerde normen en richtlijnen die bij voorkeur vastgesteld zijn op basis van best practices en evidence-based medicine. Een zorgpad omvat verder de medische, paramedische en verpleegkundige zorg in alle fasen van een met een patiënt afgesproken zorgproces. De voortgang van dat proces wordt voortdurend – ook tussentijds – met de patiënt afgestemd.

PIJLER ERASMUS MC-PADEN

De evaluatie van de elf zorgpaden laat zien dat het beslag op de tijd en inzet van medewerkers en het met elkaar leren samenwerken belangrijke aandachtspunten zijn voor de verdere ontwikkeling van zorgpaden. Ook is de capaciteitsplanning van mensen en middelen aangemerkt als een belangrijke bottleneck. Dit werd zichtbaar op strategisch, tactisch én operationeel niveau binnen de betrokken afdelingen, maar ook bij de afdelingen die de benodigde medisch ondersteunende diensten leveren. In het vervolgtraject moeten de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de nurse practitioner ook nog eenduidiger worden vastgelegd. Een ander aandachtspunt is de beschikbaarheid van deze professionals en daar-

133

mee de interne opleidingsmogelijkheden voor deze beroepsgroep. Ook voor het professionaliseren van de zorgpaden, en dus het naadloos multidisciplinair samenwerken, is een cultuur waarin goed wordt samengewerkt van essentieel belang. Een van de doelstellingen voor het komende jaar is om een vermindering van de doorlooptijd van paden te realiseren en het starten met capaciteitsmanagement met als doel te komen tot een effectievere en efficiëntere bedrijfsvoering waarbij vraag naar en aanbod van capaciteiten meer in balans zijn.

E L F E R A S M U S M C - PA D E N π

Hersentumoren

π

eCCellent: Crohn en Colitis Ulcerosa (patiënten met een chronische darmaandoening)

π

Obstructie Icterus: geelzucht op basis van verstopping van de galwegen

π

Hoofd-hals-oncologie

π

icd spoed en electief: patiënten met een inwendige defibrillator

π

Aangeboren afwijkingen van de bovenste extremiteit: handchirurgie

π

Vaatstraat: perifeer arterieel vaatlijden (aandoening veroorzaakt door aderverkalking)

134

π

Prostaatcarcinoom

π

Levertumoren

π

Schisis: aangeboren afwijking van het gezicht

π

Mammacarcinoom

PIJLER ERASMUS MC-PADEN

In een Erasmus MC-pad werken alle disciplines zo goed mogelijk samen om zorgprocessen voor patiënten naadloos in te richten en op elkaar af te stemmen.

135

AG G I E , 6 4

CARDIOLOOG

Dankzij De Patiënt Prominent wordt de status van medisch specialisten niet langer alleen bepaald door hun onderzoeksprestaties. Er is meer waardering ontstaan voor artsen die zich vooral richten op intensieve, hoogstaande patiëntenzorg. Dat zegt Aggie, zelf een dokter die weinig publiceerde. Zij begeleidt patiënten met chronisch ernstig hartfalen in de fase voor en na een harttransplantatie.

136

DE MEDISCH SPECIALIST EINDELIJK WAARDERING VOOR PATIËNTENZORG

DE MEDISCH SPECIALIST

‘Als cardioloog en hoofd van een team was het toch mijn werk niet om aan de technische dienst door te geven dat de koffiemachine kapot was? Van die opvatting ben ik geschrokken. Als we ons allemaal zo zouden opstellen in het Erasmus MC, kwam er niets terecht van De Patiënt Prominent. Het gebeurde toen ik een aantal jaren de klachtenafhandeling van onze afdeling deed. Een keer zaten een patiënt, familieleden, een ic-verpleegkundige, een jonge dokter en ik tegenover de klachtencommissie van het Erasmus MC. De familie had geklaagd dat er te weinig aandacht voor hen was geweest toen hun vader op de intensive care lag. Ik toonde begrip voor de klacht, maar vroeg ook begrip voor het feit dat aandacht van verpleegkundigen en dokters primair uitgaat naar de doodzieke patiënt, zodat de familie soms moet wachten. In ons voordeel vertelde ik dat ik de familie eens op zaterdagochtend had aangetroffen op de gang, op zoek naar een kop koffie omdat de machinekapot was, en dat ik toen naar de technische dienst had gebeld. Daar viel een lid van de klachtencommissie mij op aan. “Het is uw taak niet, dat moet u niet doen.” Als ik dat niet kon delegeren, had ik mijn afdeling niet onder controle. Ik werd kwaad en ben uitgevallen. Ik zei: “Ik kom er langs, ik zie het en het is een kleinigheidje om even te bellen. Moet ik dan tegen de familie-

137

leden zeggen: wacht u maar totdat een van de verpleegkundigen naar buiten komt? Of moet ik de verpleegkundigen die hartstikke druk waren, van hun werk halen om te bellen?” Als we de patiënt prominent willen krijgen, moet niet iedereen denken: dat is mijn pakkie-an niet, laat maar lopen. Dit voorval bewijst dat de uitvoering van mooie ideeën valt of staat met mentaliteit. Je kunt nog zoveel vergaderingen beleggen over De Patiënt Prominent en Samen & Verbinden, uiteindelijk moet onze visie gestalte krijgen in het handelen van iedereen in de dagelijkse praktijk. Pasgeleden liep ik te dolen, omdat ik de nieuwe obductiekamer van de afdeling pathologie niet kon vinden. Een jongen van de vervoersdienst zag mij zoekend rondlopen. Hij stopte zijn karretje en zei: “Ik laat u zien waar u naartoe moet, ik loop even met u mee.”

‘Veel goede dokters zijn vertrokken omdat ze alleen werden afgerekend op wetenschappelijke publicaties.’

SCHAMEN

Ik zeg eerlijk: ik schaamde me aanvankelijk voor De Patiënt Prominent. Het is zo vanzelfsprekend dat de patiënt prominent is. Zonder patiënt

DE MEDISCH

WIJ ZIJN NIET GOED GENOEG IN ELKAAR DE

SPECIALIST

WA A R H E I D V E RT E L L E N

Jaap, 58, internist-

‘Als je vindt dat wetenschappelijk onderzoek niet

oncoloog en

hoort te gebeuren in een ziekenhuis, moet je niet

themavoorzitter

gaan werken in het Erasmus MC. Zelfs als je in de

Daniel den Hoed

bewaking of schoonmaak zit, moet je het feit dat in ons ziekenhuis wetenschappelijk onderzoek wordt verricht leuk en interessant vinden. Dat is ook nodig om je hier thuis te voelen. Waar wij nog niet goed

138

genoeg in zijn in deze organisatie, is elkaar de waar-

‘Er zijn steeds meer heeft het Erasmus MC geen recht van bestaan. Ik had er moeite mee dat we die nieuwe koers moesten opzetten om chronische patiënten de patiënt prominent te krijgen. Nu zeg ik: het is toch goed met ingewikkelde geweest, want in de organisatie is meer oog gekomen voor problemen die zich de patiënt en daardoor voor het afstemmen van onze beuitstrekken over vermoeienissen op elkaar en op de wens van de patiënt. Dokschillende disciplines.’ ters die zich hiervoor inspannen, worden nu meer gewaardeerd. Als medisch specialist word je bijvoorbeeld niet meer alleen afgerekend op onderzoek. In het Erasmus MC zijn specialisten in het verleden alleen beoordeeld op hun onderzoeksresultaten. Wie daarmee goed scoorde en op alle podia stond, was belangrijk. Dat proefde ik weer toen ik in de aanloop naar Koers ’013 met afdelingshoofden en subafdelingshoofden een sessie had op de Veluwe. De teneur was dat een specialist in een universitair medisch centrum (umc) moest excelleren in zowel onderzoek, opleiding als patiëntenzorg. Er werd aan voorbijgegaan dat een dergelijke specialist uiterst zeldzaam is en dat een vooral op zorg

dinggevende door hebt dat iemand bijvoorbeeld vindt dat onderzoek de patiënt belast, moet je het gesprek aangaan. Denk niet: het is zielig voor die ander dat hij misschien een nieuwe baan moet zoeken. Een andere job zou wel eens verfrissend kunnen zijn. Deze mensen kunnen wel degelijk gemotiveerd zijn voor werk in de zorg, maar soms heb je drijfveren die niet passen bij de organisatie waar je in dienst bent. Dit gaat van hoog tot laag. Het is extra vervelend als mensen in de hogere lagen innovatie belemmeren, want zij zijn juist zo belangrijk voor wat er gebeurt in de rest van de organisatie.’

DE MEDISCH SPECIALIST

heid vertellen op dat vlak. Je ziet nu soms mensen ongelukkig zijn. Als je als lei-

139

gerichte arts toch een ander mens is dan een specialist die hoofdzakelijk bezig is met onderzoek. GEEN TIJD

Iedere specialist moet onderwijs geven. Daarvoor is ook tijd in te ruimen. Maar er werd vergeten dat zorg meer inhoudt dan direct patiëntencontact. De Patiënt Prominent betekent ook contact met de medebehandelaars, tijdige en regelmatige berichtgeving en aanspreekbaarheid voor overleg. Dit vraagt een grote tijdsinvestering bij een toenemend aantal chronische patiënten met ingewikkelde problemen die zich uitstrekken over verschillende disciplines. Er was mijns inziens dan ook te weinig begrip voor het feit dat de universitair specialist die om budgettaire redenen ook in patiëntenkwantiteit moet concurreren met algemene ziekenhuizen gewoon de tijd niet meer heeft om te excelleren in zowel onderzoek als zorg. Tijdens de sessie op de Veluwe heb ik verteld dat ik in de loop der jaren veel goede dokters heb zien vertrekken die De Patiënt Prominent hoog

DE MEDISCH

E R I S E E N G U N FAC TO R T U S S E N M E D E W E R K E R S

SPECIALIST

NODIG

Liesbeth, 36, internist-

‘In het begin hoorde ik wel eens dat de campagne De

endocrinoloog

Patiënt Prominent de aandacht voor de medewerkers naar de achtergrond dreigde te drukken. Naar mijn idee was het doel juist dat ze prima samengaan. Als je ervoor zorgt dat medewerkers zich fijn voelen en goed contact hebben met elkaar, kunnen ze prettig samenwerken. Dat straalt af op de patiënt. Wanneer bijvoor-

140

beeld de poli-assistenten en ik op een aangename

‘In de afgelopen jaren is in het vaandel hadden staan. Ze werden alleen maar afgerekend op publiceren. Het waren goede specialisten, in elk geval binnen onze met veel aandacht voor de patiënt, maar ze verrichtten afdeling het besef ontweinig onderzoek, en dat werd niet gewaardeerd. Mijns staan dat voor de ideale inziens had een kostbaar strategisch plan als Koers ’013 patiëntenzorg dokters kunnen worden voorkomen als je deze specialisten, die nodig zijn die zowel tijd wel bijdroegen aan onderzoek van anderen, had gecom- hebben voor de zorg als bineerd met de pure onderzoekers. In de afgelopen jaren voor het onderwijzen is in elk geval binnen onze afdeling het besef ontstaan van die ideale zorg.’ dat voor de ideale patiëntenzorg dokters nodig zijn die zowel tijd hebben voor de zorg als voor het onderwijzen van die ideale zorg. Bij de samenstelling van de afdelingstaf moet je kijken naar een goede mix van zorgspecialisten en onderzoekers. K L I N I S C H E L E E R S TO E L E N

Het Erasmus MC heeft leerstoelen ingesteld voor specialisten die zich bijzonder hebben ingespannen voor het onderwijs. Als uitvloeisel van

ken wanneer de prikkamer dicht is. Die assistent doet het misschien voor mij, maar het gaat vooral om de patiënt die morgen niet opnieuw vanuit Zeeland hierheen hoeft te komen. Er is een gunfactor tussen medewerkers nodig om een succes te maken van Koers ’013. Ik weet het: als universitair medisch centrum zijn we gefocust op hoge kwaliteit van zorg, onderwijs en onderzoek, maar ook dan kun je in teamverband denken en niet altijd kijken naar je eigen kleine gebiedje.’

DE MEDISCH SPECIALIST

manier met elkaar omgaan, zijn ze eerder bereid toch nog even snel bloed te prik-

141

De Patiënt Prominent zou ik eveneens leerstoelen verwachten voor specialisten die uitblinken in de zorg en die deze instelling kunnen overbrengen op de generatie jonge artsen. Daarmee zou het Erasmus MC tonen de drie pilaren van het umc werkelijk als evenwaardig te beschouwen. Ik heb zelf niet veel onderzoek verricht en heb daardoor nooit een leerstoel willen nastreven. Aan de andere kant: ik ben een paar keer uitgeroepen tot beste cardioloog van het jaar. Dat predicaat krijg je van collega-cardiologen uit het hele land. Aan hen wordt gevraagd naar wie zij een familielid met hartproblemen zouden sturen. Als je dan probeert te achterhalen waarom collega’s jou waarderen, blijkt dat puur te maken te hebben met het totale pakket van zorg: snel reageren op een verwijzing, goed informeren en intensief begeleiden van de patiënt, bereikbaar zijn bij problemen, het goed op de hoogte brengen van collega’s en het benaderen van specialisten wanneer de patiënt problemen heeft die buiten je eigen expertiseveld liggen.

‘Een jongen van de vervoersdienst zag mij zoekend rondlopen. Hij stopte zijn karretje en zei: “Ik laat u zien waar u naartoe moet, ik loop even met u mee.”’

DE MEDISCH

DIKKE VESTINGMUREN

SPECIALIST

‘Er was eens sprake van dat voortaan artsen uit twee

Johan, 58, chirurg

specialismen een bepaald ziekteprobleem zouden behandelen. In de vakliteratuur waren aanwijzingen te vinden dat de therapie dan beter zou zijn. Het eerste agendapunt tijdens de discussie was: op welke van de twee afdelingen gaan we behandelen? Ofwel: wie krijgt de diagnosebehandelcombinaties? De discussie begon over verdeling van geld. Dat was niet bepaald

142

gedacht vanuit De Patiënt Prominent. Mijn droom is

Die houding is denk ik ook mijn bijdrage geweest aan Koers ’013, hoewel ik daarvoor ook al zo werkte. Ik wil uitstralen: ik regel nu iets voor de patiënt en ik controleer ook of het werkelijk geregeld is. Ik ben blij dat ik na mijn pensioen in september dit jaar twee dagen per week mag blijven werken om mijn ervaring over te dragen op jonge collega’s.’

verpleegkundigen argumenten die in de eerste plaats te maken hebben met het eigen functioneren en niet met de patiënt. Dat moeten we afleren. Anders doen overheid, verzekeraars, patiënten en de Inspectie voor de Gezondheidszorg het wel. Het model van versnipperde, traditionele afdelingen – koninkrijkjes met dikke vestingmuren eromheen – is niet meer houdbaar. Eerst denken aan het belang van de patiënt en daarna aan de best mogelijke rol die jij en anderen eromheen kunnen bekleden. Met de thema’s van Koers ’013 begint dat inhoud te krijgen.’

DE MEDISCH SPECIALIST

dat de patiënt ooit echt centraal komt te staan. Heel vaak hoor ik van artsen of

143

DE MEDISCH

PSEUDOSCHEIDING

SPECIALIST

‘We hebben ons lang verscholen achter het idee dat we

Jan, 57, afdelingshoofd

van de universitair medische centra misschien niet

en hoogleraar or tho-

het alleraardigst waren voor de patiënt, maar medisch

pedie

inhoudelijk wel de beste. De vraag is of dat überhaupt mogelijk is. Het is een pseudoscheiding, want alles

heeft met elkaar te maken in de patiëntenzorg. Mijn afdeling kan een geweldige orthopedische ingreep verrichten. Maar als de patiënt niet goed wordt voorgelicht en vriendelijk behandeld, is de totale behandeling niet in orde. Medewerkers beïnvloeden het resultaat van een behandeling ook door de patiënt warm te bejegenen. Ik hoop dat gedragsverandering nog nadrukkelijker een plaats krijgt in Koers ’018. Dat hoeft niet eens gedrag te zijn dat uit je hart komt. Het kan ook professionele zorg zijn die je hebt aangeleerd, gewoon omdat het bij je functie past. Het Erasmus MC moet ook op dat punt het beste universitair medisch centrum willen zijn. Dat zou een logisch vervolg zijn op Koers ’013, waarin is benadrukt dat patiëntenzorg het hoofdproces is in onze organisatie. Voorheen was er een minder goede balans met het onderzoek en onderwijs.’

DE MEDISCH

VA N C A L A I S N A A R E N G E L A N D

SPECIALIST

‘De besturingsfilosofie van Koers ’013 is netjes tot

Cur t, 61,

stand gekomen, in samenspraak met de afdelings-

afdelingshoofd

hoofden. Maar daarna zei de raad van bestuur op 1

Verloskunde en

januari 2012: dames en heren themavoorzitters en

Gynaecologie

andere leidinggevenden, u bent voortaan verantwoordelijk, dus gaat uw gang en regel het. Alsof je net je

zwemdiploma hebt gehaald en onmiddellijk van Calais naar Engeland moet zwemmen. We hadden een juridisch stuk met afspraken en een tijdpad moeten krijgen. Deze cultuuromslag was te abrupt. Een andere omslag, een nieuw financieringssysteem voor de zorg, heeft iedereen in het Erasmus MC ervan overtuigd 144

dat we zorgkeuzes moeten maken om overeind te blijven. Bij Verloskunde en Gynaecologie doen we bijvoorbeeld geen cosmetische chirurgie meer. Dat is verplaatst naar algemene ziekenhuizen. Ik ben verder een stuk oncologische zorg aan het outsourcen naar grote partnerziekenhuizen in de regio. Iemand van onze afdeling levert daar exact dezelfde zorg als hier. Het heeft eerst wel op weerstand gestuit in de perifere ziekenhuizen, want oncologie is dure zorg. Ik mag de dag prijzen dat iedere zorgverlener in loondienst is en er geen maatschappen meer zijn.’

DE MEDISCH SPECIALIST 145

Jantine Kriens, wethouder volksgezondheid

GEMEENTE

R OT T E R DA M

‘Wetenschap is georganiseerde kennis, die het stadsbestuur met wijsheid gebruikt voor het beleid (vrij naar Immanuel Kant).’

Jasper Tuytel, voorzitter college van bestuur

H O G E S C H O O L R OT T E R DA M

‘Een van de opvallendste veranderingen van het Erasmus MC is de meer open opstelling richting samenwerkingspartners in de regio. De toegenomen samenwerking met de Hogeschool Rotterdam is daar een voorbeeld van. Dit leidt onder andere tot een nieuwe opleiding medisch hulpverlener en diverse projecten rondom zorginnovatie.’

Jeroen van Breda Vriesman, lid raad van bestuur

AC H M E A

‘Gezondheidszorg verschuift richting techniek, dus ik kan me voorstellen dat je een umc sluit en er een opent bij tu Twente.’

Jeroen van Oostrum, manager Business Intelligence Center ERASMUS MC

‘Bij veranderingen is Koers ’013 de stip aan de horizon en de dagelijkse praktijk het zoeken van het kortste pad.’

Johan Lange, chirurg

ERASMUS MC

‘Als verzekeraars te veel grip op ons werk krijgen, komen niet de patiënten maar financiële overwegingen centraal te staan.’

DOELSTELLING VERBREDING EN VERDIEPING VAN HET ONDERWIJS

Onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg zijn volgens Koers ’013 drie gelijkwaardige kerntaken van het Erasmus MC. In de praktijk bleek dat vooral onderzoek meer prioriteit en nadruk had gekregen. Terwijl het bieden van kwalitatief goed onderwijs een verantwoordelijkheid van de gehele organisatie is. DOELSTELLING

DOELSTELLING ONDERWIJS

Het Erasmus MC ambieert met zijn geneeskundig onderwijs te behoren tot de favoriete medische opleidingen in Nederland. Daarnaast wil dit universitair medisch centrum zowel kwalitatief als kwantitatief zijn marktleiderspositie voor de verpleegkundige vervolgopleidingen en paramedische opleidingen versterken. Het onderwijs moet onder Koers ’013 weer uitgroeien tot een gelijkwaardige kernactiviteit ten opzichte van het onderzoek en de patiëntenzorg. Bovendien moet het geven van kwalitatief goed onderwijs een verantwoordelijkheid worden en zijn van iedere afdeling en medewerker in het Erasmus MC.

AANLEIDING

147

ROT T E R DA M B E S T E O P L E I D I N G G E N E E S K U N D E

Volgens de Elsevier-enquête ‘De Beste Studies’ uit 2010 heeft het Erasmus MC de beste opleiding geneeskunde in huis. De opleiding wordt zowel door studenten als door hoogleraren en docenten als beste beoordeeld in vergelijking met de opleidingen in de andere universitair medische centra. Studenten tonen zich vooral tevreden over het academisch klimaat in Rotterdam en de training die ze krijgen in communicatieve vaardigheden en het leren werken in teamverband.

DE PRAKTIJK

148

Om het onderwijsaanbod duidelijk en herkenbaar te profileren op de (inter)nationale onderwijsmarkt zijn in 2009 drie ‘onderwijsmerken’ geïntroduceerd: π de Erasmus MC Desiderius School voor de geneeskundige basisopleidingen en de medisch specialistische vervolgopleidingen; π de Erasmus MC Graduate School voor de academische en postacademische onderzoekersopleidingen; π de Erasmus MC Zorgacademie voor de verpleegkundige en paramedische (vervolg)opleidingen. Om meer verdieping en verbreding van het onderwijs te realiseren, zijn verschillende activiteiten gestart: π Er is een onderwijsvisie voor de drie onderwijsmerken ontwikkeld en die onderwijsvisies zijn gebundeld tot een integrale visie op het onderwijs van het Erasmus MC. π De opleiding tot specialist en de medisch specialistische vervolgopleidingen zijn vernieuwd, en het discipline-overstijgend onderwijs is verder ontwikkeld.

Afdelingen van het Erasmus MC zijn verplicht om de omvang en kwaliteit van hun onderwijsactiviteiten te verantwoorden in hun jaarplannen. De financiering van die activiteiten vindt eveneens plaats op basis van omvang en kwaliteit. Er is een kwaliteitssysteem voor alle opleidingen ontwikkeld. π Het leren werken in teamverband volgens Samen & Verbinden is een belangrijk speerpunt geworden binnen alle opleidingen inclusief de opleiding tot medisch specialist. π Door scholing en nascholing wordt een extra impuls gegeven aan de professionalisering van het docentenkorps en worden docententeams waar mogelijk multidisciplinair samengesteld. Afdelingen krijgen de verplichting om hun stafmedewerkers te faciliteren bij het geven van onderwijs. π Afhankelijk van de beschikbare onderwijscapaciteit groeit het aantal eerstejaars dat instroomt van 410 naar 450 studenten. Het instroompercentage via decentrale selectie wordt verhoogd tot tachtig procent. Als eerste universitair medisch centrum introduceerde het Erasmus MC de decentrale selectie. Onderzoek laat zien dat studenten die via decentrale selectie instromen een beter studierendement halen. π Het aantal researchmasters is uitgebreid met een vijfde opleiding Infection and immunity. π De mogelijkheden voor studenten geneeskunde om een stage in het buitenland te volgen zijn uitgebreid evenals de instroom van buitenlandse studenten in de masteropleidingen. Op dit moment volgt meer dan vijftig procent van de studenten geneeskunde een buitenlandse stage. π

DOELSTELLING ONDERWIJS 149

E E N N I E U W O N D E RW I J S C E N T RU M

In september 2012 neemt het Erasmus MC een nieuw en modern onderwijscentrum in gebruik. Het hart van het centrum wordt gevormd door een groot onderwijsplein, dat ruimte biedt aan honderden werk- en studieplekken, de medische bibliotheek, computerfaciliteiten en restauratieve voorzieningen. Rond het onderwijsplein zijn veertig college- en colloquiumzalen gesitueerd. Het onderwijscentrum heeft een directe verbinding met de nieuwbouw van het ziekenhuis en de onderzoekstoren van het Erasmus MC.

BALANS

150

Er is nu een belangrijke plaats ingeruimd voor studenttevredenheid en de waardering van onderwijs en opleidingen. In dialoog met studenten wordt continu gestreefd naar verbetering. Onder Koers ’013 is het Erasmus MC gaan werken met setq, een meet- en verbetersysteem om de kwaliteit van de medisch specialistische opleidingen te bewaken en verbeteren. setq meet opleiderskwaliteiten van individuele stafleden. Opleiders beoordelen zichzelf en worden geëvalueerd door a(n)ios, de afkorting voor artsen (niet) in opleiding tot specialist. De evaluatie telt vijf aspecten: het opleidingsklimaat, de bejegening van de a(n)ios, de communicatie over leerdoelen en verwachtingen, het geven van feedback aan en toetsing van de a(n)ios. Sinds enkele jaren brengt d-rect (Dutch Residents Educational Climate Test) het opleidingsklimaat voor specialistische vervolgopleidingen in kaart. En inmiddels hebben ook tientallen artsen en onderzoekers van het Erasmus MC die meer dan vijftig uur per jaar onderwijs

ONDERWIJS

geven een Basiskwalificatie Onderwijs (bko). Het Erasmus MC kent een Honours Class die ambitieuze en talentvolle bachelorstudenten de kans geeft kennis te maken met het snijvlak tussen geneeskunde, wetenschap en maatschappij. Toonaangevende hoogleraren uit verschillende disciplines binnen en buiten het Erasmus MC dagen de honoursstudenten uit om over de grenzen van het eigen vakgebied heen te kijken. De Junior Med School is een programma dat jaarlijks twintig zeer getalenteerde vwo’ers de kans biedt om zich gedurende 5 en 6 vwo wetenschappelijk te scholen en zelf onderzoek te verrichten. De deelnemers die de

DOELSTELLING

Ar tist impression van het onderwijsplein van het nieuwe onderwijscentrum waarin alle onderwijsactiviteiten worden samengebracht (architectenbureau Claus en Kaan)

151

Junior Med School

Junior Med School met succes hebben doorlopen krijgen, met hun vwo-diploma op zak, toegang tot de studie geneeskunde in het Erasmus MC als onderdeel van de decentrale selectie. Verder is er een nauwe samenwerking met Rotterdamse onderwijsinstellingen, instituut Beleid en Management in de Gezondheidszorg (ibmg) en de Erasmus Universiteit Rotterdam (eur).

152

E - L E A R N I N G T I J D E N S G E N E E S K U N D E O N D E RW I J S

De toekomstige arts moet informatievaardig zijn, kunnen omgaan met techniek en ict in het medische vak, moet goed kunnen communiceren en samenwerken (binnen en buiten de eigen organisatie) en zich permanent ontwikkelen. De Desiderius School van het Erasmus MC ontwikkelt e-learning toepassingen die zijn gericht op effectiviteit en vernieuwing van het geneeskundig onderwijs. Niet alleen voor medische studenten, maar ook voor specialistische vervolgopleidingen en opleidingen van andere disciplines binnen de gezondheidszorg. Een mooi voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van de serious game Acute Zorg volgens de abcde-methode. Deze game werd ontwikkeld door de Desiderius School en de Zorgacademie van het Erasmus MC samen met IJsfontein, Technische Geneeskunde Twente en sboh. De game richt zich primair op jonge artsen en verpleegkundigen Spoed Eisende Hulp, maar is daarnaast ook geschikt voor huisartsen in opleiding en studenten geneeskunde. De beoordeling en behandeling van acuut zieke patiënten. Door online gesimuleerde patiëntenscenario’s leren cursisten om in acute situaties snel en adequaat te handelen. In de game zijn fouten niet fataal maar juist leermomenten, zodat de zorg op de spoedeisende hulp wordt verbeterd. De patiënt reageert precies zoals hij werkelijkheid zou doen en ook de noodzakelijke handelingen bootsen de werkelijkgame voor de opleidingsdoelen op korte en langere termijn.

ONDERWIJS

heid na. Het Erasmus MC doet onderzoek naar de effectiviteit van de

DOELSTELLING

abcde-methode is een internationaal erkende standaard voor de

153

B AC H E L O R N A N O B I O L O G I E

In september 2012 starten het Erasmus MC en de tu Delft met de bachelor Nanobiologie die onlangs zijn accreditatie heeft ontvangen van de Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie (nvao). De gezamenlijke bacheloropleiding bouwt voort op bestaande samenwerking bij onderzoeksprojecten en op initiatieven in het kader van Medical Delta, een samenwerkingsverband van tu Delft, Erasmus Universiteit Rotterdam, Erasmus MC, Universiteit Leiden en lumc. Nanobiologie is een relatief jonge tak van wetenschap op het snijvlak van de nanowetenschap (natuurkunde) en de biologie, en dan met name de fundamentele biologie van gezondheid en ziekte. Het betreft één opleiding, waarbij een deel van de vakken in Delft wordt aangeboden en een deel in Rotterdam. De opleiding opent een scala aan nieuwe mogelijkheden op het gebied van onderzoek. De nanobiologie maakt op dit moment een snelle ontwikkeling door. Er komen steeds betere technieken beschikbaar om individuele moleculen (op nanoschaal) te bestuderen. Een bekend voorbeeld van een ontwikkeling op dit vakgebied is de ontraadseling van het menselijk genoom. De opleiding draagt ook bij aan het onderzoek naar nieuwe behandelingen voor aandoeningen zoals kanker en het ontwikkelen van technologie om vroegtijdig hartproblemen te signaleren. Een andere toepassing is de ontwikkeling van een microscoop waarmee moleculen in een levende cel kunt gevolgd kunnen worden.

154

DOELSTELLING

ONDERWIJS

155

LAURENCE, 21

STUDENT

Veel organisatorische aspecten van Koers ’013 lijken in eerste instantie studenten nauwelijks te raken. Maar indirect vormen ze een voedingsbodem waarop studenten hun medisch engagement breed kunnen invullen. Laurence is zo’n student, die noodgedwongen de medische wereld uitgebreid heeft verkend als patiënt. Voor hem is het vanzelfsprekend dat hij ook investeert in de mens áchter de dokter.

156

DE STUDENT/ARTS-ASSISTENT IN OPLEIDING (AIO) ER LIGT VEEL NADRUK OP HOUDINGSASPECTEN

DE STUDENT/AIO

‘Toen ik heel jong was ben ik hier al binnengekomen als patiënt, met een chronische darmaandoening. Ik heb het hier altijd goed gehad, dus hier studeren lag voor de hand. Ik ben nog wel gaan kijken in Utrecht en Leiden, maar mede omdat hier decentrale selectie plaatsvond viel de keuze toch wel heel gemakkelijk op het Erasmus MC. Ik heb later gelezen dat decentrale selectie de beste selectiemethode blijkt te zijn. Het slagingspercentage van studenten aan het Erasmus MC ligt enorm hoog. Er is veel aanbod om je te vormen. Er zijn regelmatig cursussen om bepaalde vaardigheden beter te beheersen, zoals hechten, maar ook de nodige verdiepingscolleges. En je kunt de praktijk in, bijdragen als student ter ondersteuning van verpleegkundigen. Ik ben coördinator studententeams van de kinderafdeling Neonatologie en de kraamsuites in het Sint Franciscus Gasthuis. Daar stuur ik de studententeams aan, stel roosters op en regel de communicatie. Dat soort activiteiten kun je op je cv zetten voor later. Alles met betrekking tot het onderwijs in het Erasmus MC wordt prima gefaciliteerd via elektronische platformen, van sin-online tot ons eigen blackboard. Ik maak ook van de gelegenheid gebruik anderen te begeleiden in hun keuze voor geneeskunde en voor het Erasmus MC. We hebben de func-

157

tie van ambassador, dan geef je voorlichting aan middelbare scholieren en hbo-studenten. Ik help soms met het voorbereiden van decentrale selectie, geef tips en dergelijke. We gaan naar scholen toe, praten soms met ouders erbij, soms alleen maar met studenten. Voor het werk als ambassador krijg je een erkenningscertificaat van de Erasmus Universiteit. HOOGSTE SCORE

Er ligt door de hele studie heen veel nadruk op houdingsaspecten. Vanaf het eerste jaar is er al het practicum klinische vaardigheden en het communicatie- en attitudeonderwijs. Er wordt permanent naar je gedrag gekeken, bijvoorbeeld hoe je anamnese doet, hoe je samenwerkt en of je een teamspeler bent. Ik ben heel tevreden over het onderwijs. Dat komt ook steeds uit het bekende Elsevier-onderzoek naar voren, daar hebben we vaak de hoogste score. De docenten zijn doorgaans goed bereikbaar, ook via e-mail. Maar je mail moet dan minstens wel goed geschreven zijn. Aan het be-

DE STUDENT/AIO

Bob, 29, aios

V I J F P U N T E N P L A N VO O R B E T E R O N D E RW I J S

‘In de eerste dagen van Koers ’013 heb ik deelgenomen aan de eerste sessie met het regieteam, inclusief Huib Pols, de decaan, en Hans Büller, de voorzitter van de raad van bestuur. Ik zat toen als coassistent in de coraad. We waren met een aantal geneeskundestudenten, coassistenten en aios. Wij vonden dat onderwijs en opleiding wel wat meer aandacht mochten hebben in de strategische visie van het Erasmus MC. De kwa-

158

liteit van de docenten kwam ook ter sprake. Wij von-

gin van het jaar geven de themacoördinatoren soms ook ‘Er zijn nogal wat voorbeelden van e-mails die de plank misslaan. “Yo, prof!” Facebook community is niet echt handig om je correspondentie mee te beginnen. pages van studenten, We worden als studenten niet nadrukkelijk geïnformeerd daar struikel je vaak omtrent Koers ’013. Maar ik weet dat enkele van de pijlers over de klachten over van Koers ’013 steeds meer deel uitmaken van onze dagehet dco. Soms wel lijkse praktijk. De integratie van onderwijs en onderzoek jammer dat wat er op bijvoorbeeld. Veel docenten wijzen je regelmatig op de moFacebook staat niet gelijkheid mee te draaien in onderzoek waar ze onderwijs bij het dco terechtover geven. Ik heb er aan een aantal meegedaan, onder komt.’ meer naar de ziekte van Crohn en naar inflammatary bowel disease. Een veel gehoorde klacht van studenten gaat over het functioneren van het dco (Diensten Centrum Onderwijs). Het lijkt log en bureaucratisch te werken. Je moet vaak lang wachten op antwoord, het duurt vaak lang voordat cijfers bekend worden gemaakt, dat soort dingen. Overigens ligt dit niet altijd aan het dco, maar vaak ook aan docenten die de tijd

den en vinden dat de beste opleiders voor de klas moeten staan. Dat was toen niet

vroegen voor de faciliteiten voor en de organisatie van het onderwijs. Dat werd een

DE STUDENT/AIO

altijd het geval. Onderwijs was niet altijd de primaire motivatie van de onderzoe-

vijfpuntenplan, en de decaan kreeg dat tijdens een van onze vergaderingen onder

159

kers die onderwijs erbij moesten doen. Sommigen zijn echt ambassadeur voor hun vakgebied, die komen elk jaar weer terug op de nominaties voor beste docent, voor anderen voelt het blijkbaar als een soort corvee. Twee jaar voor de start van Koers ’013 bleek uit het bekende Elsevier-onderzoek dat de tevredenheid van de studenten aan het Erasmus MC erg laag was. Wij hebben toen een plan opgesteld om dit te verbeteren, waarbij we vooral veel aandacht

‘Aan de andere kant is Facebook natuurlijk ook gewoon een uitlaatklep voor studenten. Kijk maar eens wat er gesputterd wordt als er een lastig tentamen is geweest.’

nemen of aan programma’s die gecrasht zijn. Ik heb zelf wel deelgenomen aan feedbacksessies met vertegenwoordigers van het dco, maar het schiet volgens de studenten nog niet echt op. Persoonlijk heb ik ook veel goede ervaringen met het dco. Er zijn nogal wat Facebook community pages van studenten, daar struikel je regelmatig over de klachten over het dco. Soms wel jammer dat wat er op Facebook staat niet bij het dco terechtkomt. Maar aan de andere kant is Facebook natuurlijk ook gewoon een uitlaatklep voor studenten. Kijk maar eens wat er gesputterd wordt als er een lastig tentamen is geweest. Ik heb nu uiteraard wel een Facebook-account, maar als arts moet je denk ik daar wel heel erg voorzichtig mee zijn. Het kan toch ten koste gaan van de privacy van patiënten, of van je eigen integriteit.’

ogen. Hij schoof het onmiddellijk door naar de directeur onderwijs met de woorden: “Dit zijn vanaf nu jouw toetsbare doelstellingen.” Die punten hebben een prominente rol gekregen in het Koers ’013-plan. Het ging om zaken als het op tijd nakijken van tentamens. Maar ook dat je bij het Studenten Service Centrum niet als standaardantwoord krijgt: “Ja, degene die daarover gaat is met vakantie.” Dat antwoord kreeg je zo vaak dat het op een gegeven moment onder studenten gewoon een standaardgrap was over de dienstverlening van het ssc. En verder uiteraard goeie plekken om te werken. In de Elsevier-enquête van 2010 stonden we bovenaan qua studenttevredenheid en in 2011 werden we tweede.’ 160

DE STUDENT/AIO

Tessa, 31, aios

M E E R V E R A N T WO O R D E L I J K H E I D N E M E N

‘Ik ben bijna twee jaar voorzitter geweest van de aav (Arts-Assistenten Vereniging –belangenbehartiging

van aios, anios en arts-onderzoekers). De aav is gesprekspartner voor bijvoorbeeld de raad van bestuur en de centrale opleidingscommissie. Ik moet zeggen dat we op dat niveau wel steeds meer serieus worden genomen. Drie jaar geleden zijn er gesprekken geweest met de raad van bestuur naar aanleiding van het reputatieonderzoek dat toen had plaatsgevonden. Daar kwam uit dat met name de aios flinke vraagtekens zetten bij de kwaliteit van de zorg. Daarna hebben we dialoogsessies gehad met aios-vertegenwoordigers van elke vakgroep. Dat waren hele open sessies. We hebben daar bijvoorbeeld gesproken over veiligheid en over hoe die in het geding komt als je niet alles open durft te bespreken, of als je bang bent misstanden te signaleren. Sindsdien worden er enquêtes gehouden die de kwaliteit van het opleidingsklimaat meten, dat is een kleine stap voorwaarts. We stelden toen ook vast dat de aios nooit gevraagd werd om mee te praten over patiëntveiligheid en zorgpaden. Maar ook hebben we het gehad over de vraag of je als je later patiënten verwijst, of je die dan naar het Erasmus MC zou verwijzen. Nou, daar kwam een verre van eensluidend “ja” op. Dat was dus onze mening over hoe het op dat moment gesteld was met De Patiënt Prominent. Bij de aav hebben we trouwens ook gesignaleerd dat aios wel erg geïsoleerd van elkaar opereerden. Ieder specialisme loste zijn eigen problemen op. De aios kwamen gewoon niet bij elkaar. Nu hebben we drie, vier keer per jaar een aios-verga-

dingsklimaat. Ik hoop dat er een Koers ’018 komt, om de opleidingen verder te verbeteren. We hebben bij de aav wel ervaren dat door meer verantwoordelijkheid te nemen, we ook meer verantwoordelijkheid hebben gekregen. Dat is mooi voor beide partijen.’

DE STUDENT/AIO

dering, met uit iedere vakgroep een vertegenwoordiger. Dat is echt heel nuttig. We bespreken daar bijvoorbeeld de d-rect-enquête over de verbetering van het oplei-

161

DE STUDENT/AIO

Koen, 25, coassistent

O U D E R E A RT S E N Z I J N VA A K S T E L L I G E R

‘Dat de patiënt de laatste jaren koning is geworden, kun je goed merken. Tijdens je coschappen zie je dat

oudere artsen duidelijk anders omgaan met patiënten dan artsen uit jongere generaties. Die oudere artsen zijn vaak stelliger, zeggen gewoon tegen de patiënt: dit is wat er aan de hand is, dit is wat we eraan gaan doen en ik zie u over vier weken weer. Terwijl de jongere artsen meer in overleg gaan met de patiënt. Bent u het daar mee eens? Wat denkt u zelf? Patiënten komen vaak zelf al met een diagnose naar het ziekenhuis, hebben informatie opgezocht, dingen gelezen. Daar wordt door jongere artsen serieus op ingegaan. Die doen vaak testjes om bijvoorbeeld bepaalde denkbeelden van patiënten uit te sluiten, of om ze gerust te stellen. Terwijl een oudere arts vaak zegt: “Nee, hoor, dat is het niet en je moet met je vingers van het toetsenbord afblijven.” Ik ben er nog niet uit wat nu de beste benadering is. Ik zie wel dat patiënten ook minder goed luisteren naar de arts. Ze verwachten dat ze snel weer beter zijn en als dat niet gebeurt, zakt het vertrouwen snel. Als je té mondig wordt, snijd je jezelf ook in de vingers. Ik vind dat de arts nog steeds moet overwegen wat de juiste behandeling is. Maar patiënten hebben vaak al veel gelezen, dan vinden ze het lastig om redelijk te blijven.’

DE STUDENT/AIO

Nermina, 22, studente

M U LT I TA S K E N

‘Waar ik nog wel af en toe mee worstel is het vinden van de juiste balans tussen investeren in kennis en in

allerlei extracurriculaire activiteiten. De druk om veel te doen aan aanvullende competenties levert wel eens wat conflict op met die pure kennisverwerving. Terwijl ik denk dat een goede arts vooral een arts is met heel veel goede kennis. Dat moet wel in de gaten gehouden worden, aangezien veel studenten multitasken en allang blij zijn hun tentamens daarnaast met net een voldoende te halen. Ik ben van mening dat er wel degelijk een verschil is tussen een arts die cum laude is afgestudeerd en een arts die zijn tentamens telkens met de hakken over de sloot 162

heeft gehaald. Ik vind dat veel studenten zich dat niet realiseren. Je leert niet om

tentamens te halen, maar je leert om een goede arts te worden. Ik heb het meegemaakt toen mijn vader ziek was. Als ik terugkijk, en ik kan dat nu als student beter beoordelen, zie ik duidelijk dat bepaalde symptomen toen gewoon gemist zijn, dat er verkeerde diagnoses gesteld zijn. Dan denk ik, dat is niet nodig, dat is gewoon gebrek aan specifieke kennis. En dat mag natuurlijk nooit het resultaat zijn van een opleiding.’

DE STUDENT/AIO 163

VISIE ROB WIJNBERG, 29, HOOFDREDACTEUR NRC .NEXT J E S T U I T O P E E N S O O RT L AC O N I E K H E I D

Rob Wijnberg (1982) is sinds 1 september 2010 hoofdredacteur van nrc.next. Voordien studeerde hij een jaar bedrijfskunde in Groningen, gevolgd door een voltooide studie filosofie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij publiceerde onder meer de boeken Boeiuh!: het stille protest van de jeugd (2007), In dubio: vrijheid van meningsuiting als het recht om te twijfelen (2008), Nietzsche en Kant lezen de krant (2009), En mijn tafelheer is Plato (2010), en (samen met Stine Jensen) Dus ik ben (2010).

VISIE ROB WIJNBERG

‘Ik heb zelf gelukkig nog nooit iets ergers gehad dan een griepje, maar in mijn directe omgeving heb ik drie ervaringen met de gezondheidszorg gehad waar volgens mij een rode draad doorheen loopt. Mijn moeder heeft al dertig jaar een vrij ernstige vorm van artritis; de botten in haar handen en voeten verdwijnen langzaam. En daar slikt ze nu al dertig jaar tien pillen voor, pijnstillers en hele zware medicijnen die de ziekte remmen. Potjes openmaken en schrijven is lastig, ze heeft zó’n klein handje en altijd pijn daaraan. Van meet af aan, dertig jaar geleden al, kreeg ze te horen: “Dit duurt niet lang meer, u moet zich erop voorbereiden dat u over een jaar in een rolstoel zit.” In feite werd ze min of meer afgeschreven. Maar dat weigert

165

mijn moeder; dat zit ook in haar karakter. Ze zou in een rolstoel kunnen gaan zitten, maar dat doet ze gewoon niet. Ze heeft haar bejegening door de medische zorg altijd ervaren als een soort laconieke houding: we gaan niet tot het gaatje om ervoor te zorgen dat u zoveel mogelijk zelf kunt blijven doen. Als mijn moeder een beetje een slap karakter had gehad en had gezegd: “O, het is verschrikkelijk, ik ben ziek en ik kan niks meer”, dan was ze zo in een rolstoel en een uitkering beland. Terwijl ze nu al haar hele leven werkt en nog alles doet wat ze wil. Mijn vader is lang geleden een jaar depressief geweest en dat ging maar niet over. Hij heeft zelf dertien jaar een eigen therapeutische praktijk gehad, dus hij wist dat er na behandeling ook verbetering hoorde te komen, want hij was niet manisch-depressief. Maar er zat eigenlijk geen schot in. Hij had in die tijd ook een loopneus, daarmee is hij drie keer bij een dokter geweest en ze zeiden steeds: ja, verkoudheid. Uiteindelijk moest hij gewoon eisen: ik wil dat er nu een scan wordt gemaakt, want dit kan zo niet langer. Toen pas ontdekten ze dat hij niet alleen depressief was, maar ook een gat in zijn hersenvlies had. Waaraan hij bijna dood is gegaan, want als dat ontsteekt ben je verloren. Hij moest onmiddellijk worden geopereerd, anders had het na een paar dagen al rampzalig kunnen misgaan. Wij hebben er het gevoel aan overgehouden: als mijn vader zelf niet had gedramd en gedramd en gedramd, dan was het afgelopen geweest. SUDDEN DEAFNESS

166

De recentste ervaring is met mijn vriendin. We waren anderhalf jaar geleden op vakantie in Portugal en op een gegeven moment hoorde ze niks meer in haar linkeroor behalve een piep. Wij dachten: we hebben gevlogen, daardoor zal het wel komen. Maar het bleef maar doorgaan en mijn vriendin had er echt veel last van, dus ze bleef erop hameren dat ernaar gekeken moest worden.

VISIE ROB WIJNBERG

We zijn eerst in Portugal naar een dokter geweest. Die zei: ‘De eerste twee, “Niet zoveel aan de hand. Heb je gevlogen? Dat zal het wel drie stappen die je zijn. Doei.” Toen we op Schiphol aankwamen, zijn we metin de Nederlandse een naar de ehbo-post gegaan, want mijn vriendin vond het gezondheidszorg nog steeds niet normaal. Daar zeiden ze: “Niks aan de hand, doet, zijn bedoeld hier zijn wat druppeltjes, het gaat wel weer over.” om je uit de geMaar het ging niet over, dus gingen we naar de huisarts, en zondheidszorg te die zei hetzelfde. Toen werden we chagrijnig. Nadat we lang houden.’ hadden aangedrongen hebben we uiteindelijk moeten eisen dat hij ons naar een kno-arts verwees. “Als u daarop staat...”, zo ging het een beetje. “Ja, daar staan we op.” De kno-arts deed een gehoortest en constateerde dat ze links nog maar tien procent of zo hoorde. Nou, dan kan het nooit een vliegtuigkwestie zijn. Na uitvoerig onderzoek bleek dat mijn vriendin sudden deafness had. Dat is een ziekte waarvan de dokters niet weten waar het vandaan komt en hoe je het oplost. Bij een derde van de patiënten verdwijnt het net zo magisch als het gekomen is. Bij een derde wordt het minder maar blijft het wel, en bij een derde gaat het nooit meer weg. En hoe het komt, ze hebben geen idee. We hebben dokter na dokter gevraagd: is er niet in het buitenland onderzoek naar gedaan of zo, maar niets. Het enige dat ze weten is dat je het met een hele zware stootkuur aan hormonen kunt verminderen, mits je dat binnen tien dagen doet. Inmiddels waren al meer dan vijftien dagen verstreken. Mijn vriendin heeft die stootkuur nog wel gehad, ze is er een hele dag stoned van geweest. Het heeft een beetje geholpen, maar het was eigenlijk te laat. Wij waren zelf al eerder op het spoor van die sudden deafness. We hadden op internet gezocht en daar vonden we verhalen die heel erg leken op wat zij had. Dus we stuurden er bij de huisarts op aan: is dat het niet? Maar hij bleef roepen: “Beetje overdreven, laten we het nog even aankijken.” En dat is achteraf funest geweest. 167 We zijn nu anderhalf jaar verder en mijn vriendin zit er nog steeds mee:

doof en piep. Godzijdank is de piep niet zo erg dat ze er gek van wordt. Als ze bezig is vergeet ze het gewoon en ze kan er ook wel mee slapen. Maar ze heeft dus dubbele pech gehad. Z E S J E S C U LT U U R

168

De rode draad in al deze verhalen – en dat vind ik exemplarisch voor de Nederlandse gezondheidszorg – gaat als volgt: je komt bij de dokter of in het ziekenhuis en voor je gevoel wordt er gezocht naar een manier om je met een pilletje weer naar huis te sturen. “Er is niet zoveel aan de hand, meneer of mevrouw, kan gebeuren, het zal wel een griepje of zoiets zijn.” Je krijgt de indruk dat zeker de eerste twee, drie stappen die je in de Nederlandse gezondheidszorg doet, zijn bedoeld om je uit de gezondheidszorg te houden. Het gevoel dat je door de gezondheidszorg opgeworpen dammen zelf over moet klimmen. Als je niet heel sterk in je schoenen staat en je bent niet zo slim om zelf uit te zoeken wat je hebt en door te hameren, en als je heel veel ontzag hebt voor “de dokter” en denkt: nou, ik weet er niks van, hij zal het wel weten... Je stuit op een soort laconiekheid, je krijgt niet het idee dat alles eraan wordt gedaan om je beter te maken. Er zit ook wel een logica achter. Het zal met kosten te maken hebben en het zal te maken hebben met het feit dat er vast ook veel mensen rondlopen die hypochondrisch zijn en bij elk kwaaltje denken dat ze doodgaan. Dus daar moet je een soort slagboom voor inbouwen. Maar in de drie gevallen die ik heb meegemaakt bleek ons drammen echt noodzakelijk. De moeilijke vraag is natuurlijk: waar komt dat door? Het is misschien ten dele een kwestie van cultuur. Denk aan de zesjescultuur in het onderwijs. Misschien is er ook wel een soort zesjescultuur in de gezondheidszorg: we moeten het beheersbaar houden, we moeten de kosten niet uit de hand laten lopen, dus hoe meer we via de gemakkelijke weg kunnen afdoen, hoe beter.

Als je het vergelijkt met Amerika: ik heb daar familie met veel geld, en dan wordt alles uit de kast gehaald om je te helpen. Je kunt alles krijgen wat je wilt. In Nederland is het gesocialiseerd, dus dat betekent dat iedereen adequate zorg krijgt. Voor iedereen moet hier toegankelijke gezondheidszorg zijn, en dat is fantastisch. Maar ik heb het idee dat daardoor de noodzaak om het heft in eigen handen te nemen voor het resultaat van die gezondheidszorg echt veel groter is.

‘Mijn kleine ervaringen in de gezondheidszorg suggereren: er moet productie worden gemaakt.’

HOGER DOEL

VISIE ROB WIJNBERG

Ik geloof onmiddellijk dat iedereen die in de gezondheidszorg werkt, alleen maar aan de gezondheid van de patiënt denkt. Net zoals wij iedere dag de beste krant willen maken. Maar ze hebben te maken met van alles eromheen: regels, afspraken, concurrentiedingen, marktwerking en ook nog de overheid die zich ermee bemoeit. Pim Fortuyn riep altijd: “De behandelaar en de patiënt staan niet centraal.” Mijn kleine ervaringen in de gezondheidszorg suggereren dat ook: er moet productie worden gemaakt. Dat komt natuurlijk ook door hoe erover wordt gepraat in de politiek en hoe er tegenaan wordt gekeken. Zoals met alles in de tegenwoordige samenleving: een neoliberaal, economisch prisma, kostenefficiëntie voor alles. Ja, dat klinkt nu heel links. Uiteindelijk gaat het om de basisgedachte: wat is de functie van de zorg? Ik sprak laatst met Kay van de Linde, die een grappige opmerking maakte. Hij zei: “We zeuren nu wel heel hard over Europa, over de Grieken die al die leningen krijgen, en dat het allemaal zo duur is.” Maar toen zei hij: “Ik snap wel dat mensen dat veel te veel geld vinden, want ze weten eigenlijk niet wat ze ervoor kopen. Dat komt doordat geen enkele politicus het duidelijk uitdraagt.” Wat koop je met Europa? Niet zozeer dat je vrij kunt reizen en dat je goedkope telefoonaanbieders hebt en zo. De hele essentie van de

169

Europese eenwording was: vrede. En als je dan zegt: wat kost vrede? Dat is priceless. We geven honderd miljard aan Griekenland en Spanje en Ierland, maar wat krijgen we ervoor terug? Geen oorlog. Als je het zo framet, dan denk je ineens: god ja, eigenlijk is dat helemaal niet duur. Het is het offer waard. Ik heb het idee dat zeker in de politiek, maar daardoor misschien ook wel binnen de instellingen van de gezondheidszorg, heel erg wordt gekeken hoe je op deelgebieden kunt besparen. En dat is goed en logisch, want als we niet op de kosten zouden letten, zou de zaak failliet gaan. Maar het ideaal eronder, of het hogere doel om het maar even zo te zeggen, is gezondheid – en dat is priceless. En die instelling zit er niet echt in.’

‘Het hogere doel is gezondheid – en dat is priceless. En die instelling zit er niet echt in.’

170

Johan Mackenbach, hoogleraar maatschappelijke gezondheidszorg, themavoorzitter Gezondheidswetenschappen E R A S M U S M C ‘Delegatie van verantwoordelijkheden naar thema’s impliceert het risico dat de rode draad verloren gaat en de raad van bestuur geen centrale richting meer geeft.’

John Heijstek, clusterhoofd zorg

UMC UTRECHT

‘Zestig procent van innovatie, veranderbereidheid en cultuur ligt in de handen van een leidinggevende.’

Joke Boonstra, directeur zorg

IJSSELLAND

ZIEKENHUIS

‘Het Erasmus MC ademt ambitie. Je kunt er eenvoudigweg niet stilstaan.’

Joke Vermeeren, coördinator Kenniscentrum Patiëntveiligheid ERASMUS MC

‘We zijn vooruitgegaan: (on)veiligheid staat op de agenda en is bespreekbaar geworden.’

Jolien Roos, bijzonder hoogleraar cardiologie

ERASMUS MC

‘Verpleegkundigen sluipen rond wanneer de patiënt een slaapje doet, maar artsen hoor je aankomen.’

Joop Djontono, regieverpleegkundige

ERASMUS MC

‘We lachen heel veel met elkaar én met de patiënten ondanks, of misschien wel dankzij de zwaarte van de ziektes. Humor is een groot goed in ons werk.’

Jopie Verhoeven, voorzitter

N E D E R L A N D S E PAT I Ë N T E N

C O N S U M E N T E N F E D E R AT I E ( N P C F )

‘npcf en Erasmus MC staan elk vanuit hun eigen positie voor kwalitatief hoogstaande, kostenefficiënte en door cliënten gewenste topklinische zorg.Terecht partners in zorg!’

Judith Tielen, strategisch marketingadviseur

BUSINESS OPENERS

‘Merk-waardig: antwoorden van morgen op de ziektes van vandaag. Voorop in de gezamenlijke strijd tegen ziekte. Deskundig – toonaangevend – krachtig – verbindend – aanpakken. Sterk merk!’

Karel Moltzer, huisar ts ‘Wanneer zieke, gecompliceerde patiënten naar huis gaan moet het Erasmus MC dat afstemmen met de huisarts, die bijvoorbeeld weet dat water, gas en licht zijn afgesloten.’

Karin Verhoeven, zorgmanager en adjunct-themadirecteur Daniel den Hoed E R A S M U S M C ‘De kunst van het loslaten is nodig om iets nieuws te kunnen omarmen.’

Kim Putters, hoogleraar management van zorginstellingen, Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg, E R A S M U S U N I V E R S I T E I T R OT T E R DA M / Ondervoorzitter van de E E R S T E K A M E R D E R S TAT E N - G E N E R A A L ‘Met Koers ’013 verbindt het Erasmus MC kennis, zorg en technologie met de Rotterdamse samenleving. Die verankering is een motor voor zorginhoudelijke, maatschappelijke en economische innovatie.’

PIJLER THEMATISERING EN BESTURINGSFILOSOFIE M E E R R I C H T E N O P V R A AG VA N PAT I Ë N T E N E N STUDENTEN

Het is vaker gezegd: ‘Het Erasmus MC is er voor de patiënt en niet andersom.’ Dat is de kern van Koers ’013, de strategische toekomstvisie van het Erasmus MC. Uit patiënttevredenheidsonderzoeken blijkt echter dat de zorgverlening en vooral de care-component van die zorgverlening door verwijzers, specialisten in opleiding en medewerkers in kritische bewoordingen als suboptimaal wordt beoordeeld. De aanleiding voor thematisering zijn enerzijds de uitdaging om de patiëntenzorg te verbeteren door nog beter samen te werken dan nu en anderzijds de ontwikkelingen op de zorgmarkt die om gerichte maatregelen vragen.

PIJLER DOELSTELLING

THEMA’S EN BESTURING

Doelstelling is dan ook om de organisatie van het Erasmus MC zodanig in te richten dat er optimale voorwaarden worden gecreëerd voor een naadloze, aantoonbaar goede zorgverlening met optimale garanties voor kwaliteit en patiëntveiligheid. Thematisering en een nieuwe besturingsfilosofie zijn niet alleen een nieuwe ordening

AANLEIDING

173

van de organisatie, maar betekenen ook en vooral dat we ons meer richten op wat patiënten en studenten van ons vragen. DE PRAKTIJK

174

Het Erasmus MC kende tot voor kort een vrij klassieke organisatiestructuur. De afdelingen waren min of meer vrijblijvend gebundeld in zeventien clusters, waarbij de afdelingen op personeel en financieel gebied werden ondersteund door een clusterbureau en zeven centrale stafdirecties. Deze clusterstructuur bood geen mogelijkheden om mensen en middelen afdelingsoverstijgend in te zetten en vormde een duidelijke drempel voor een naadloze zorgverlening en de ontwikkeling van zorgpaden. Voor de organisatorische herinrichting is daarom gekozen voor een thematische inrichting naar ziektebeelden en patiëntengroepen. De negen thema’s zijn onder andere samengesteld op basis van natuurlijke synergie van de afdelingen, gemeenschappelijke patiëntenpopulaties, betrokkenheid bij de gekozen zwaartepunten voor onderzoek en patientenzorg, en gedeelde wetenschappelijke interesses en ambities. De samenwerking van afdelingen binnen een thema is minder vrijblijvend en meer gestructureerd dan in de oude clusterstructuur. Medische afdelingen zijn namelijk verplicht om hun klinische en poliklinische zorg op themaniveau te organiseren en bedden, poliklinische voorzieningen en verpleegkundige formaties met elkaar te delen. Elk thema kent een algemeen bestuur waarin alle betrokken afdelingshoofden zijn vertegenwoordigd. Op

PIJLER THEMA’S EN BESTURING

voordracht van deze afdelingshoofden is één afdelingshoofd door de raad van bestuur benoemd als themavoorzitter. Voor de ondersteuning van afdelingshoofden en themabestuur op het gebied van personeelsmanagement en financieel management is voor elk thema een themabureau ingericht. Het themabureau staat onder leiding van een themadirecteur, die voor klinische thema’s ook verantwoordelijk is voor het beheer van de poliklinieken en het gebruik van de beschikbare bedden binnen het thema. Ook fungeert hij of zij als leidinggevende van alle verpleegkundigen die onder het thema vallen. Samen met de themavoorzitter vormt de themadirecteur het dagelijks bestuur van het thema. Zij zijn met een mandaat van het algemeen themabestuur verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken van afdelingsoverstijgende processen. De invoering van de nieuwe besturingsfilosofie is uniek. Het gesprek over themageoriënteerd werken is gaande sinds de voorbereidingen voor de nieuwbouw in 2001. De besturingsfilosofie van het Erasmus MC is in de geest van Koers ’013 ontwikkeld: in dialoog en verbinding met velen. Er is breed en intensief over de inhoud gesproken. Tijdens de leiderschapsdagen van 2009 zijn de eerste inhoudelijke stappen gezet. In 2010 hebben themabesturen in oprichting thema-akkoorden en plannen van aanpak opgesteld; de Service Organisatie in oprichting maakte een organisatieplan fase 1. Op basis van deze plannen, adviezen van het Stafconvent, de ondernemingsraad, de Cliëntenraad Academi-

175

sche Ziekenhuizen (craz), de raad van toezicht en het college van bestuur van de Erasmus Universiteit Rotterdam en diverse gesprekken met medewerkers is het beleidsstuk ‘Samen en verbinden in het Erasmus MC:

P I J L E R : O N D E R S T E U N I N G P R I M A I R P RO C E S

De ondersteuning van het primaire proces is als pijler voor de strategische visie nauw verbonden met de besturingsfilosofie en de thematisering. Patiënt- en cliënttevredenheidsonderzoeken lieten zien dat medewerkers, patiënten en studenten niet zo tevreden waren over de dienstverlening van de stafdirecties. Vooral de onderlinge afstemming kon beter. De verzuilde zeven stafdirecties zijn opgegaan in twee Service Organisaties (so’s) en een Strategie, Beleid en Verantwoording (sb&v). Het is voor Erasmus MC de manier om de schotten tussen vroegere stafdirecties op te heffen en daarmee de kwaliteit van de ondersteuning van en dienstverlening aan het primair proces te verbeteren. Alle uitvoerende en ondersteunende taken die niet op themaniveau georganiseerd hoeven te worden, worden geleverd vanuit de Service Organisatie (so) en de Service Organisatie Kennis (so Kennis). De so Kennis richt zich specifiek op de ondersteuning van de kerntaken patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. De so richt zich op de ondersteuning van algemene, organisatiebrede taken. Beide organisaties hebben als doelstelling thema’s zoveel mogelijk te ‘ontzorgen’. Alle taken op het gebied van strategie, beleidsontwikkeling en verantwoording zijn geborgd in een compacte stafafdeling Strategie, Beleid en Verantwoording (sb&v). Deze is zo compact dat voor 176

alle activiteiten verbinding moet worden gezocht met de thema’s en Service Organisaties. Op deze manier wordt een optimale verbinding met zowel de buitenwereld als de primaire processen bereikt. In de nieuwe besturingsfilosofie van het Erasmus MC verschuift concerncontrol van het controleren van organisatieonderdelen naar het ondersteunen bij het in control zijn. In nauwe samenwerking met afdelingen en thema’s geeft concerncontrol vorm aan planning en control, risicomanagement, audit en compliance. Omvangrijke en complexe innovatieprogramma’s en projecten met een groot strategisch belang voor de gehele organisatie zoals de nieuwbouw en de vernieuwing van zorg-ict-systemen worden rechtstreeks aangestuurd vanuit de raad van bestuur.

PIJLER

van clusters naar thema’s en van directies naar so’s en sb&v’ ontwikkeld. BALANS

THEMA’S EN BESTURING

De nieuwe organisatiestructuur is op 1 januari 2012 ingevoerd. Invoering is het begin van de zoektocht om de nieuwe rollen vorm te geven en waar te maken. Het vergt een nieuw evenwicht in verantwoordelijkheden. Niet alleen voor de themabesturen en andere leidinggevenden, ook voor de raad van bestuur, de raad van toezicht en andere betrokkenen bij het Erasmus MC betekent de besturingsfilosofie een herijking van de checks and balances; loslaten waar het kan, vasthouden waar het moet en verbinden waar het kan en moet!

177

THEMA’S

P RO G R A M M A ’ S

S T R AT E G I E , B E L E I D & V E R A N T WO O R D I N G C O N C E R N C O N T RO L

R A A D VA N B E S T U U R

178

S E RV I C E O R G A N I S AT I E S

A L L E S B E H A LV E D E S P I J K E R O P Z ’ N KO P

Onder de projectnaam Spijker werd op 1 januari 2010 een nieuw ictsysteem gelanceerd als vervanging van de concernsystemen voor de administratieve processen op het gebied van financiën, human resource, inkoop en logistiek. Doel was een klantgerichte, kostenefficiënte en kwalitatief goede ondersteuning van de kerntaken van het Erasmus MC. Spijker. What’s in a name? Maar Spijker bleek allesbehalve spijkers met koppen of de spijker op de kop. Tijdens dit veranderingsproces ging er van alles mis: weinig medewerkers werden bij de ontwikkeling betrokken, veel medewerkers ondervonden ernstige hinder van het nieuwe systeem en dat in een periode waarin Koers ’013 met Samen & Verbinden, Dialoog en Professional in the lead werd ingevoerd. Het vroeg zowel van gebruikers als van de Spijkerorganisatie veel inspanVeranderen kost tijd, is afhankelijk van mensen. En succes is niet altijd verzekerd. In de zomermaanden van 2010 was managementinformatie niet of nauwelijks betrouwbaar te verkrijgen. De problemen zijn de implementatie meer inspanning vroeg dan verwacht, is nauwelijks gewerkt aan nieuwe functionaliteiten. Wel is er vanuit de verschillende domeinen uitgebreid nagedacht over strategie en systeemaanpassingen voor de toekomst, om een zelfde debacle te voorkomen en voorbereid te zijn op de komende jaren. Het duurde dan ook niet lang of de naam Spijker werd vervangen door het wat neutralere ict Business Systeem. De voortdurende verbetering van de systemen en de aanpassingen van processen en van cultuur zullen nog de nodige tijd vergen.

THEMA’S EN BESTURING

gedurende het jaar afgenomen, maar zeker nog niet opgelost. Omdat

PIJLER

ning om de systemen alsnog klantgericht en efficiënt te maken.

179

HANS, 51

HOOGLERAAR EN AFDELINGSHOOFD

OOGHEELKUNDE

Sinds zijn aanstelling als hoofdonderzoeker en – later – hoogleraar en afdelingshoofd Oogheelkunde, wil Hans primus inter pares zijn, eerste onder zijns gelijken. Daardoor kunnen stafleden op zijn afdeling volop de ruimte krijgen. Dat is gunstig voor iedereen en dus ook voor de patiënt.

180 180

DE HOOGLERAAR WE KUNNEN ELKAAR NAAR EEN HOGER NIVEAU TILLEN

NIEMAND ZONDER TEAM

Het experiment heeft goed uitgepakt voor iedereen. Niet alleen voor de onderzoekers, maar ook voor het Erasmus MC, dat anders mogelijk heel kundige mensen uit frustratie had zien vertrekken. Sinds mijn

DE HOOGLERAAR

‘Nou heb jij eindelijk de kans om de leiding te nemen, en dan deel je het met anderen! Ja, menigeen in het Erasmus MC keek met argusogen naar het experiment dat collega’s en ik opzetten nadat ik in 2007 een leidinggevende positie bij Oogheelkunde had gekregen. We wisten zelf eigenlijk ook niet of het ging lukken. Hoe het ging? Op een gegeven moment kwam ik bovendrijven in de organisatie. Toen ik die leidinggevende functies kreeg, besloot ik samen met de twee onderzoekers met wie ik samenwerkte: dit gaan we anders invullen dan gebruikelijk is. We bleven acteren op gelijkwaardige basis, alleen werd ik primus inter pares. Die collega-onderzoekers, met hun intellectuele inbreng in het onderzoek naar preventie van chronische oogziekten, konden zo beter zichtbaar worden. In de nieuwe situatie werden mijn collega’s zó gepositioneerd, dat ze naar voren kwamen als de leiders van het wetenschappelijk onderzoek. Zij worden internationaal ook gezien als de mensen met wie je moet praten over dat onderwerp.

181

aanstelling als afdelingshoofd streef ik hetzelfde na voor de staf. Voor mij is het eveneens goed, want de afdeling levert goede prestaties als stafleden volop de ruimte krijgen en zo de patiëntenzorg op den duur kan worden verbeterd. Verder probeer ik als een centrale figuur het team goed te laten functioneren en zorg ik ervoor dat er geld wordt geregeld voor het onderzoek dat we zo graag willen verrichten. Het team moet tot grote prestaties kunnen komen, en niet alleen ikzelf. Ik weet ook: ik ben helemaal niemand zonder een team. Het is niet mijn bedoeling mezelf neer te zetten als een heel speciale persoon. De werkwijze die wij gekozen hebben, blijkt op dit moment gewoon het meest recht te doen aan ieders kwaliteiten. Ik kom ook uit een generatie waarin velen zo denken, heb ik gemerkt tijdens die leiderschapsprogramma’s van het Erasmus MC. De voorgangers van veel afdelingshoofden waren heel krachtige figuren, die veel input hadden in het onderzoek. Het nadeel daarvan is dat de goede onderzoekers onder jouw leiding niet heel veel licht krijgen.

‘Het team moet tot een grote prestatie kunnen komen, en niet alleen ikzelf.’

DE HOOGLERAAR

D E O R G A N I S AT I E VO R M I S O N D E R G E S C H I K T A A N

Bob, 66, hoogleraar

DE INHOUD

hematologie

‘Wij moeten een van de topinstellingen in de wereld zijn. Harvard aan de Maas. Ik onderschrijf die leidende ambitie uit Koers ’013. Maar als je zegt dat innovatie van zorg en onderzoek zo bepalend is, is automatisch de organisatievorm dienend: geen doel maar ondergeschikt. Internationaal zijn wij vooraanstaand geworden dankzij onze inhoud. Onze organisatie-

182

vorm moet dat faciliteren. Ik heb er destijds bij gele-

GEBLAASKAAK

Bij het horen van Koers ’013 dacht ik aanvankelijk: daar heb je er weer een paar die roepen wat mooi is. Ik had een antipathie tegen termen als Koers ’013 en Samen & Verbinden. Voorheen hadden we al meer van dat soort exercities gezien, die uiteindelijk weinig verbetering opleverden. Telkens werd een nieuw systeem ingezet, maar degene die het inzette was alweer vertrokken voordat het goed en wel was uitgerold. Maar in de afgelopen jaren was er een raad van bestuur met meer continuïteit. Daarmee heeft Koers ’013 ook een lange adem gekregen. Wat ik eerst ook verschrikkelijk vond, was de campagne De Patiënt Prominent die voortvloeide uit Koers ’013. Niet zozeer gezien de inhoud, maar vanwege de uitvoering. Op een ochtend bracht ik mijn dochter naar Ahoy Rotterdam voor haar hpv-vaccinatie. Bij de uitgang stonden mensen van het Maasstad Ziekenhuis met folders over hoe goed ze wel niet waren. Daarna reed ik naar het Erasmus MC en zag ik al die posters van De Patiënt Prominent tegen de gevels hangen. Wat een geblaaskaak. Alsof wij overal de beste in zijn. Ik dacht: al die ziekenhuizen

genheid op proberen te wijzen dat er veel meer wegen naar Rome leiden. En dat

petitief, dan vind je organisatieverandering als zodanig niet van primair maar

DE HOOGLERAAR

Koers ’013 een organisatieverandering behelsde die te weinig flexibiliteit toeliet en

secundair belang. Ik denk wel eens dat wij er met elkaar onvoldoende in zijn ge-

183

ook een risico inhield: energie wegzuigen van de kerntaken onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg. Koers ’013 is uiteindelijk gedomineerd door knelpunten in de zorg en het ziekenhuis waarbij de topzorg en de faculteit onvoldoende aansluiting hebben gevonden. Onderzoekers zijn bezig met belangrijk onderzoek en samenwerking in een internationale context. Dat is topsport. Hun wereld verandert voortdurend en razendsnel. Als je voor een gouden medaille wilt gaan, heel com-

zijn er toch niet om elkaar te beconcurreren? We werken toch allemaal keihard om die patiënten beter te maken? Later ben ik er de voordelen van gaan inzien. Heus, ik word nog steeds ongelukkig als ik zie dat zorginstellingen een soort populariteitstrijd aangaan ten overstaan van het publiek. We moeten met z’n allen de beste zorg leveren voor zieke mensen. Maar voor de krachten in eigen huis is het wel goed geweest. Medewerkers kregen meer het gevoel van: ik werk voor deze club. Voor die hele advertentiecampagne was dat niet zo. Je werkte niet bij hét Erasmus MC.

‘Zorginstellingen moeten geen populariteitstrijd aangaan voor het publiek.’

COMPETITIE

Ik geloof niet in concurrentie tussen dokters. Ik geloof wel in competitie, dat men elkaar scherp moet houden en op de proef stelt. Die competitie levert betere prestaties op. Je moet soms een beetje strijd hebben, zoals wij bijvoorbeeld met het Oogziekenhuis Rotterdam. We werken

slaagd de knelpunten in de organisatie vanuit de inhoud te benaderen. Jammer dat de wetenschap geen pregnantere prioriteit heeft gekregen in Koers ’013. Dat is mijn kritische noot. Positief aan Koers ’013 is en blijft dat het mensen bij elkaar heeft gebracht om over de organisatie en het zorgproces na te denken en zich te verdiepen in elkaars problemen en afdelingsoverschrijdende oplossingen te zoeken. In mijn eigen omgeving staat bijvoorbeeld de oncologie sterker gebundeld in de organisatie.’

184

steeds meer samen en tegelijkertijd zijn we in competitie met elkaar, met het respect dat daarbij hoort. Ik zie mijzelf daarbij als katalysator. Als het Erasmus MC en het Oogziekenhuis beide hun sterke punten inbrengen, dan zeg je: 1 + 1 = 3. We kunnen elkaar naar een hoger niveau tillen. Dat straalt uiteindelijk af op de behandeling ‘Medewerkers hebben van de patiënten. Wil je zowel binnen als buiten je muren goed samenwer- het gevoel gekregen bij deze club, hét Erasmus ken, dan moet er wel een sfeer van veiligheid en vertrouMC, te horen.’ wen zijn waarin je aan anderen kunt vertellen dat je iets fout doet of niet goed weet aan te pakken. Zo ben ik opgevoed door mijn opleiders: in een discussie met assistenten en met stafartsen moet je alles kunnen zeggen en elke vraag kunnen stellen. Ik denk dat dit nog meer opgaat in onze tijd, waarin samenwerking steeds belangrijker is. Het vergt wel een cultuurverandering. kno-afdelingshoofd Rob Baatenburg de Jong zei er onlangs iets moois over: je moet elkaar bij de voornaam kunnen noemen, want anders kun je nooit kritiek leveren.’

DE HOOGLERAAR

BUITEN DE ZIEKENHUISMUREN

‘Aanbevelingen voor opsporing van taalstoornissen op

maatschappelijke

consultatiebureaus en voor gezondheidsbevordering

gezondheidszorg

onder mensen met een bijstandsuitkering. Twee wil-

en themavoorzitter

lekeurige voorbeelden van onze maatschappelijke be-

gezondheidsweten-

trokkenheid. Een groot deel van de werking van de

schappen

gezondheidszorg zit hem niet binnen de muren van die rol van het Erasmus MC versterkt. Zo heeft de raad

DE HOOGLERAAR

Johan, 58, hoogleraar

van bestuur de relatie met de Gemeente Rotterdam

185

een ziekenhuis maar erbuiten. Dankzij Koers ’013 is

verder geactiveerd. We werkten al samen met de ggd, maar na de instelling van de Academische Coalitie Rotterdam kon dat worden verbreed. Zo werd het programma Lekker Fit geëvalueerd en vervolgens breed uitgerold. Dat is een succesvol initiatief om basisscholieren meer te laten bewegen en overgewicht te voorkomen. Een ander punt van Koers ’013, thematisering, heeft voor ons minder gevolgen gehad. De aanleiding lag vrijwel helemaal in uitdagingen in de patiëntenzorg, en die hebben we als afdeling maatschappelijke gezondheidszorg niet. Wel worden bij ons geleidelijk de ondersteunende processen verbeterd, zoals de projectadministratie, maar ik weet niet zeker of dat afgeleiden zijn van de themavorming.’

DE HOOGLERAAR

V R O U W E N M E L D E N Z I C H N I E T VA N Z E L F VO O R

Jolien, 50, bijzonder

EEN FUNCTIE AAN

hoogleraar cardiologie

‘Het is goed dat de raad van bestuur afdelingshoofden is gaan aanspreken op de kwestie hoeveel vrouwen

doorstromen naar hogere posities. Dat aspect hoort ook bij goed leiderschap. Generaliserend gezegd: zo’n afdelingshoofd is vaak een man, en die denkt dat geïnteresseerden voor een vacante functie zich vanzelf aanmelden. Maar zo werkt het meestal niet bij vrouwen. Die hebben meer het gevoel: als ik maar heel hard en goed werk, dan wordt het wel gezien en word ik gevraagd voor die functie. Ten tijde van Koers ’013 is het programma Female Career Development in het leven geroepen. Aan de ene kant gaat het om de rol van leidinggevenden, aan de andere kant wordt vrouwen geleerd hun ambities uit te spreken. Ik begeleid er een aantal. Dan hoor je bijvoorbeeld: “Mijn baas vindt dat zijn naam eigenlijk onder alle wetenschappelijke publicaties moet staan, maar ik doe al het werk. Hoe ga ik daarmee om?”’

186

DE HOOGLERAAR

N I E T DW I N G E N D

Jan, 61, hoogleraar

‘In werkbesprekingen vind ik een idee van een ander

genetica en thema-

waardevoller dan een idee van mijzelf. Bij weten-

voorzitter biomedische

schappelijk onderzoek is het belangrijk dat mensen

wetenschappen

worden gemotiveerd en zoveel mogelijk hun eigen ideeën volgen, ook al denk ik bij mezelf weleens dat ik een andere keus zou maken. Natuurlijk, ik zal

beargumenteren waarom het volgens mij anders zit, maar laat de ander altijd vrij. Uiteindelijk kan een persoon er beter zelf achterkomen dan dat het botweg wordt opgelegd. En de hoogleraar kan het toch ook fout hebben? Het is volgens mij een van de hoofdtaken van een leidinggevende om niet dwingend te zijn. Het moet eraan bijdragen dat mensen met plezier naar hun werk gaan. Want dan doen ze beter hun best en ontstaat er veel gemakkelijker samenwerking. Dat bepaalt driekwart van het succes. Soms klopt het idee van een medewerker wel degelijk. Dat is geweldig en goed voor het zelfvertrouwen en de motivatie. Dan zijn we allemaal blij, want daarmee kunnen we gezamenlijk verder komen.’

DE HOOGLERAAR

V I J F A RT S E N I N P L A AT S VA N É É N

‘Ik ben themavoorzitter van het thema Dijkzigt. Het

en afdelingshoofd

verenigt snijdende en niet-snijdende afdelingen en

Inwendige Genees-

geldt als een van de grootste thema’s. Tot dit thema

kunde en Maag-, Darm-

zijn ongeveer 1700 medewerkers gaan behoren die

en Leverziekten

deel uitmaken van de afdelingen Heelkunde, Plasti-

Daarbij hebben we iedereen uitgenodigd voor informatiebijeenkomsten. In het

DE HOOGLERAAR

Ernst, 52, hoogleraar

auditorium, van waaruit je de nieuwbouw gestalte ziet krijgen, hebben we gedis-

187

sche chirurgie, Orthopedie, Revalidatie, Dermatologie, Reumatologie, Inwendige Geneeskunde en Maag, Darm- en Leverziekten. Hoe we hebben geprobeerd draagvlak voor het thema te krijgen onder dit grote en gevarieerde gezelschap? Velen waren onmiddellijk enthousiast. Zij herkenden de kansen die ontstaan dankzij de vele dwarsverbanden.

cussieerd over de nieuwe manier waarop we daar de zorg gaan inrichten: rondom patiëntenstromen in plaats van geredeneerd vanuit een specialisme. Sommigen vroegen bezorgd: betekent de samenvoeging van specialismen dat je straks een grote poule van bedden hebt en dat op elk willekeurig bed elke willekeurige patiënt van elk willekeurig specialisme kan worden opgenomen? Met andere woorden: kan ik me als verpleegkundige niet meer concentreren op het specialisme waar ik zoveel aan hecht? Wij hebben uitgelegd dat dit beslist niet het geval is. Werken in specialismen is goed voor de zorgkwaliteit en hoort bij goed werkgeverschap. Maar als we de zorg rondom bepaalde patiëntenproblematiek organiseren, moeten verpleegkundigen er wel rekening mee houden dat ze niet langer zaken doen met één dokter, maar met verschillende artsen die zich met die problematiek bezighouden.’

188

Koen Grimminck, coassistent

ERASMUS MC

‘Nu moet ik wel zeggen dat studenten goed kunnen klagen. Maar als er iets constructiefs gedaan moet worden, blijven er ineens een stuk minder over.’

Koos Lubbe, themadirecteur thema Gezondheidswetenschappen ERASMUS MC

‘Wij-denken is in de nieuwe organisatie veel vanzelfsprekender geworden, dat is een enorm voordeel.’

Lara Elshove, verpleegkundig specialist

ERASMUS MC

‘In mijn beginjaren hoorde ik wel eens: “Zorg ervoor dat je niet te betrokken raakt bij patiënten.” Onzin. Je kunt nooit té betrokken zijn.’

Laurence Walhout, student

ERASMUS MC

‘Er zijn nogal wat Facebook community pages van studenten, daar struikel je vaak over de klachten over het dco (Diensten Centrum Onderwijs). Soms wel jammer dat wat er op Facebook staat niet bij het dco terechtkomt.’

Lex Burdorf, hoogleraar determinanten van volksgezondheid ERASMUS MC

‘Van kennis naar toepassing: de maatschappelijke betrokkenheid van het Erasmus MC moet leiden tot aantoonbare verbeteringen in de gezondheid van de Rotterdamse bevolking.’

Liesbeth van Heel, projectsecretaris nieuwbouw

ERASMUS MC

‘Dwarsverbanden waar patiëntenzorg en huisvesting elkaar ontmoeten: hematologen onderzoeken de invloed op de slaapkwaliteit van patiënten.’

Liesbeth van Rossum, internist-endocrinoloog

ERASMUS MC

‘Neem de moeite aan de patiënt uit te leggen waarom zijn afspraak uitloopt, want dan zal hij er begrip voor hebben.’

Lize Alink, adviseur media ‘De verhalen uit het Erasmus MC beloven een Rotterdamse lente…’

Louise Gunning-Schepers, voorzitter college van bestuur

U VA H VA

‘Excellent onderzoek is het startpunt voor goede patiëntenzorg maar ook voor gezondheidsbeleid. Het Erasmus MC valoriseert ook via de publieke route, de Gezondheidsraad.’

Lyda de Wit, adviseur topkader

ERASMUS MC

‘Leiderschap: anderen de ruimte geven zich te ontwikkelen en verantwoordelijkheid te nemen.’

DOELSTELLING DWARSVER B AN DEN TUSSEN ZORG, ONDERWIJS EN WETENSCHAP

De wisselwerking tussen kennis verwerven (onderzoek), kennis overdragen (onderwijs) en kennis toepassen (patiëntenzorg) is het fundament waarop hoogleraar Andries Querido ruim veertig jaar geleden de voorloper van het Erasmus MC bouwde. Met die wisselwerking heeft het Erasmus MC zich in binnen- en buitenland faam en aanzien verworven. Die sterke drieeenheid van onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg is in de loop der jaren echter haarscheurtjes gaan vertonen. Het wetenschappelijk onderzoek is uitgegroeid tot het vlaggenschip van het Erasmus MC, waarop onderwijs en patiëntenzorg minder prominent meevaren.

AANLEIDING

DOELSTELLING DOELSTELLING

Door in Koers ’013 de patiënt te benoemen tot uitgangspunt van alle activiteiten van het Erasmus MC is de noodzaak aangegeven tot een grotere samenhang en

DE PRAKTIJK

DWARSVERBANDEN

Met Koers ’013 wil het Erasmus MC tussen de gelijkwaardige kerntaken onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg zoveel mogelijk dwarsverbanden aanbrengen.

191

192

afstemming tussen de drie kerntaken. De campagne ‘De Patiënt Prominent’ leverde de uitgangspunten en criteria voor de (her)inrichting van alle bedrijfsprocessen en activiteiten. Het creëren van dwarsverbanden werd ook gestimuleerd door het met elkaar inrichten van zorgpaden. Met de introductie van het leiderschapsprogramma ontstaat binnen het Erasmus MC een nieuwe stijl van leidinggeven waarbij de leidinggevenden een belangrijke rol is toebedeeld om het adagium van Koers ’013 (Samen & Verbinden) vorm en inhoud te geven. Door het wetenschappelijk onderzoek te verbreden naar verpleegkundig onderzoek en onderzoek naar zorgprocessen in samenwerking met het instituut Beleid en Management in de Gezondheidszorg (ibmg) is een extra brug geslagen tussen de patiëntenzorg en het onderzoek. Medewerkers typeerden in het identiteitsonderzoek uit 2009 de afdelingen als een verzameling eilanden die zich voornamelijk richten op wetenschappelijk onderzoek. Met de invoering van de thematische organisatiestructuur zijn afdelingen gedwongen meer afdelingsoverstijgend samen te werken en te verbinden. Leidraad voor de nieuwbouw is eveneens een thematische inrichting naar ziektebeelden en patiëntengroepen. In die nieuwbouw worden de afdelingen voor patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek via overdekte binnenpleinen en een lange hoofdstraat (backbone) fysiek met elkaar verbonden. Om het belang van het onderwijs te versterken zijn afdelingen verplicht om de omvang en kwaliteit van hun

onderwijsactiviteiten te verantwoorden in hun jaarplannen. De omvang en kwaliteit van het onderwijs is bovendien maatgevend voor de toewijzing van het onderwijsbudget. De drie-eenheid van onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg is meer in evenwicht, maar het wetenschappelijk onderzoek is nog steeds het vlaggenschip van het Erasmus MC. Dat is geen probleem, sterker nog, daar zijn we trots op. Zolang we ons hier maar bewust van zijn en de verbinding met onderwijs en patiëntenzorg blijven zoeken en deze kerntaken niet laten ondersneeuwen. Daar doen we immers wetenschappelijk onderzoek voor.

BALANS

DOELSTELLING DWARSVERBANDEN 193

PAT I Ë N T V E I L I G H E I D : E E N VO O R B E E L D I N V E R B I N D E N VA N K E R N TA K E N

Het Kenniscentrum Patiëntveiligheid intensiveert de dwarsverbanden tussen de kerntaken patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek. Daarnaast biedt de vorming van de Service Organisatie Kennis en de stafafdeling sb&v uitstekende mogelijkheden om gemakkelijk verbindingen te leggen tussen de primaire taken. Deze verbindingen zijn essentieel om gestructureerd en met succes te kunnen werken aan patiëntveiligheid. Als voorbeeld geldt hier het traject dat is ingezet om in het onderwijs voor zorgprofessionals gedurende het gehele curriculum gestructureerd aandacht te geven aan patiëntveiligheid, en dus aan kwaliteit van zorg. Onderzoek, zowel kwalitatief als kwantitatief, naar bijvoorbeeld de effectiviteit van teamtrainingen of onderzoek naar evidencebased veilige werkwijzen is onmisbaar om de kwaliteit van zorg te verbeteren. Naast deze dwarsverbindingen tussen de kerntaken zoekt het Kenniscentrum Patiëntveiligheid voortaan ook zoveel mogelijk naar aansluiting bij lopende initiatieven en bestaande (beleids)plannen, zoals het toekomstige Koers ’018, het beleidsplan van de Sector Patiëntenzorg, alsook de indicatoren van de Inspectie (igz), de Veiligheidsthema’s, de Zorgpaden en niaz-verbeterpunten. Een voorbeeld hiervan is het aanbrengen van een koppeling tussen de interne visitatie (op themaniveau) en de veiligheidsronde, waarbij deze laatste een tussentijds evaluatiemoment vormt van de interne visitatie, die één keer per vier jaar plaatsvindt. Door het groeperen en bundelen van al deze kwaliteitsonderwerpen zal de administratieve last op de werkvloer verminderen, ontstaat beter inzicht in de uitkomsten van zorgprocessen en verbeteren de sturingsmogelijkheden voor de direct verantwoordelijken in de thema’s. 194

Majella de Spaey, manager communicatie

REINIER DE GRAAF GROEP

‘Koers ’013. Is de weg van verandering afgelegd? Patiënten, studenten, (oud-)Erasmus MC’ers zullen ervan getuigen.Trots dat ik een deel mee heb mogen maken.’

Marian Meeldijk, gepensioneerd coördinator

OUDERENWERK

‘Wat ik meteen prettig vond, was dat er een heel team om me heen stond. Niet alleen zaten daar toppers in op hun vakgebied, er werd ook grondig gecommuniceerd tussen de verschillende disciplines. Dat gaf enorm veel vertrouwen.’

Marijke Kinkel, accountmanager sales

ERASMUS MC

‘Je stuit op taboes als je daadwerkelijk gaat nadenken over zorgonderdelen die niet passen in het gewenste profiel van het Erasmus MC.’

Mar tin van Rijn, C E O

PGGM

‘Het gaat er de komende tijd om dat umc’s kunnen aantonen waarin zij bijzonder zijn. Het ontwikkelen van een strategie voor de toekomst is dus geen luxe, maar noodzaak.’

Matthijs de Hoog, opleider kindergeneeskunde

ERASMUS MC

‘Ken je dat plaatje van Fokke en Sukke? De cultuuromslag is donderdag om half drie. Zo werkt het natuurlijk niet.’

VISIE MICHAEL PORTER, 65, UNIVERSITY PROFESSOR HARVARD BUSINESS SCHOOL H E T F U N DA M E N T E L E D O E L I S WA A R D E V E R B E T E R I N G VO O R D E PAT I Ë N T

‘Een aantal jaren geleden had ik op de Harvard Business School een medewerkster in mijn groep, Elizabeth Teisberg, die te kampen kreeg met ernstige ziekten bij haar kinderen, waaronder een aangeboren hartafwijking die heel ernstig was. Zo kon ik via haar het functioneren van de gezondheidszorg ervaren. We vroegen ons allebei verbaasd af waarom het systeem werkte zoals het werkte, waarom allerlei dingen zoveel moeilijker waren dan nodig was, en waarom bijna vanzelfsprekende besluiten niet werden genomen.

VISIE MICHAEL PORTER

Michael Por ter (1947) werd in 2000 door de Har vard Business School benoemd tot University Professor, de hoogste eer die aan een Har vardhoogleraar kan worden bewezen. Hij studeerde achtereenvolgens luchtvaar ttechniek en bedrijfskunde, en hij geldt wereldwijd als een autoriteit op het gebied van competitieve strategie. De laatste jaren houdt hij zich intensief bezig met de problemen van de gezondheidszorg in de VS en elders. Zijn studie Redefining Health Care (geschreven samen met Elizabeth Teisberg) werd in 2007 door het American College of Healthcare Executives bekroond als boek van het jaar.

197

Die moeilijke tijden hebben geleid tot de gesprekken tussen mijn goede vriendin Elizabeth Teisberg en mij, waaruit ten slotte ons boek Redefining Health Care is voortgekomen. In die zin heeft ons contact met de gezondheidszorg geresulteerd in een oeuvre van zo’n tien jaar. Ik herinner mij een voortdurend gevecht met de verzekeringsmaatschappij. Bijvoorbeeld constant gedoe over de plaats waar de zorg moest worden verleend. De verzekeraar wilde dat ze naar de plaatselijke instelling zou gaan, die dichtbij was, in plaats van naar de beste. Er was ook voortdurend gedoe over de nota’s, wat de patiënt zelf moest betalen en wat gedekt werd. Dus alle vreselijke dingen over het Amerikaanse verzekeringssysteem waren in haar persoonlijke geval buitengewoon evident. Toch is het verzekeringsprobleem volgens mij niet het meest fundamentele probleem in de gezondheidszorg. Naarmate wij ons er meer in verdiepten, begrepen we dat de verzekering vooral in Amerika weliswaar een zwakte is. Maar het fundamentele probleem van de gezondheidszorg is in werkelijkheid de manier waarop de zorg wordt geleverd, ook in landen met volledige verzekering, zoals Duitsland of Nederland of het Verenigd Koninkrijk. Welk verzekeringssysteem je ook hebt, je ziet steeds dezelfde problemen in de zorgverlening. Dat is ook de reden dat de kosten van de gezondheidszorg bijna overal ter wereld stijgen. Onverschillig of ze nu hoog of laag zijn, ze stijgen overal. WA R E O P D R AC H T

198

Wij geloven dat de centrale doelstelling in elk zorgsysteem moet zijn het leveren van waarde aan de patiënt. “Waarde” gedefinieerd als de gezondheidsresultaten die worden geboekt. Hoe gezond de patiënt weer wordt, in hoeverre hij geneest. En hoeveel wij moeten uitgeven om dat resultaat te bereiken. Steeds betere uitkomsten voor de patiënt op een steeds efficiëntere manier: dat is de ware opdracht van de gezondheidszorg.

WA A R D E M E T E N

De gezondheidszorg is doorgaans georganiseerd rondom het medische specialisme of de individuele dienstverlening, niet rondom de medische toestand van de patiënt. Stel dat de patiënt een nieuwe heup nodig heeft, een kunstheup. Natuurlijk moet hij dan worden geopereerd, maar bij de zorg voor die patiënt zullen nog een hoop andere diensten en allerlei andere expertise nodig zijn. Hij krijgt dus te maken met de afdeling Chirurgie, de afdeling Pathologie, de afdeling Interne Genees-

VISIE MICHAEL PORTER

Wij ontdekten dat het systeem van gezondheidszorg, waar ook ter ‘Er is een wereld, in werkelijkheid niet is ontworpen rondom die fundatendens om mentele doelstelling. In plaats daarvan is er een tendens om te te focussen op focussen op volume, niet op de waarde van de zorg. Of op de volume, niet op vraag of de patiënt toegang tot de zorg heeft, ongeacht of die zorg de waarde van ook feitelijk wordt verleend. de zorg.’ Het lijkt heel simpel en voor de hand liggend, maar als je naar het systeem kijkt, begrijp je uiteindelijk dat veel deelnemers aan het systeem langs elkaar heen werken, doordat ze niet dat ene doel delen: waardeverbetering voor de patiënt. Er wordt in het zorgsysteem ook geen concurrentie geschapen over wie de beste waarde levert. Je ziet een hoop pogingen om kosten te verschuiven van de ene naar de andere partij, of om de consument een groter deel van de rekening te laten betalen, of om de prijs van een ingreep omlaag te onderhandelen. Maar dat heeft allemaal niets te maken met het fundamentele doel van de gezondheidszorg: waardeverbetering. De primaire reden dat de zorgsystemen overal ter wereld geen feitelijke waarde leveren, is dat die waarde in de meeste landen niet eens wordt gemeten. Dokters en ziekenhuizen doen geen alomvattende metingen van de resultaten van de zorg voor het medische probleem van de patient. En als je de waarde niet meet, is het voor een systeem heel erg moeilijk om een excellente prestatie te leveren.

199

kunde, de afdeling Revalidatie – in plaats van met geïntegreerde zorg op basis van zijn probleem, namelijk de noodzaak van een nieuwe heup. Die mismatch tussen de organisatie en de waarde voor de patiënt heeft verstrekkende gevolgen, zoals onnodige vertragingen. De structuur van de gezondheidszorg is nu defect, maar er zijn enorme kansen om een nieuwe situatie te scheppen, waarin de patiënt betere zorg krijgt en waar betere resultaten worden bereikt. En we kunnen dat doen op een manier die ook veel efficiënter is dan nu, en die het werk voor artsen en verpleegkundigen en andere zorgverleners veel bevredigender maakt. Daarvoor moeten we om te beginnen begrijpen wat het juiste doel is, waarde voor de patiënt, en ons daaromheen opstellen. Vervolgens moeten we dat gaan meten, zodat we weten hoe goed we het doen. En dan moeten we ons rondom “waarde” organiseren, zodat we kunnen werken als teams die voldoen aan de feitelijke behoeften van de klant, in dit geval de patiënt.

‘Als je de waarde niet meet, is het voor een systeem heel erg moeilijk om een excellente prestatie te leveren.’

B E V RO R E N S Y S T E E M

200

De oorzaak van het probleem is, denk ik, een soort natuurlijke evolutie in de geschiedenis van de medische wetenschap, ook de manier waarop artsen worden opgeleid. Dokters krijgen hun opleiding vanuit hun medisch specialisme. Ze zijn cardioloog of chirurg of neuroloog, en dan lijkt het een natuurlijke zaak om het ziekenhuis rondom diezelfde specialismen te organiseren. In veel gevallen was de chef van de afdeling Neurologie niet alleen de chef van de klinische zorg maar ook de chef van de academische afdeling en de academische research op dat terrein. Zo krijg je een organisatie rondom de aanbieder, niet rondom de klant. Er is nog een tweede reden dat dit is gebeurd en dat het een steeds groter probleem is geworden. Vandaag de dag hebben wij veel meer medische kennis dan dertig of veertig jaar geleden. Toen had je veel minder

VISIE MICHAEL PORTER

technologie, veel minder geneesmiddelen, veel minder procedu‘Vandaag kan res om al die gezondheidsproblemen te behandelen. Daardoor een neuroloog kon één persoon, bijvoorbeeld een neuroloog, alle kennis beheer- of een cardiosen die nodig was voor het behandelen van alle problemen op zijn loog nooit meer gebied: of het nu een beroerte, hoofdpijn of wat dan ook was. Van- een expert op daag kan een neuroloog of een cardioloog nooit meer een expert zijn volledige op zijn volledige terrein zijn. terrein zijn.’ Nog iets anders is dat patiënten tegenwoordig niet meer dagen en dagen in het ziekenhuis zitten. Ze verblijven er doorgaans relatief kort, waardoor de zorg steeds meer poliklinisch wordt. Intussen hebben we nog steeds heel veel plaatselijke ziekenhuizen, die allemaal alle zorg leveren die iemand nodig zou kunnen hebben, dicht bij de patiënt. Maar dat kleinschalige model werkt niet meer, omdat een plaatselijk ziekenhuis onmogelijk de expertise kan hebben die nodig is voor een complexe kanker of een gecompliceerde operatie. We hebben dus een systeem dat in zekere zin bevroren is, gebaseerd op de stand van de medische opleiding en de medische wetenschap van dertig of veertig jaar geleden. Het heeft zich niet aangepast en gereorganiseerd, in overeenstemming met de moderne omstandigheden en de feitelijke behoeften van de patiënt. Dat verklaart, denk ik, in hoge mate de mismatch die we hebben. En het is niet eenvoudig, gegeven de bestaande structuur, om een nieuwe structuur te bouwen. Omdat er natuurlijk een hoop macht verankerd ligt in de afdelingen en de specialismen. Het is heel moeilijk om al die silo’s in de geneeskunde en de zorgverlening af te breken. De beste organisaties, de beste ziekenhuissystemen beginnen dat nu te doen. De Cleveland Clinic in Cleveland heeft bijvoorbeeld geen afdelingen meer. Ze hebben de afdelingen gesloopt en ze zijn nu georganiseerd rondom instituten voor ziektegebieden. Bijvoorbeeld een cardiovasculair instituut, waar de cardiologen zitten, maar ook de vaatgenees201 kunde en de vaatchirurgen en de hartchirurgen enzovoort. Hun taak is

‘We doen research om dingen te weten te komen die we kunnen gebruiken in de patiëntenzorg.’

202

om een groep ziektes te behandelen, niet om alles op hun eigen specialistische gebied te doen. Dat geeft misschien een idee van wat de transformatie inhoudt. VERHEVEN DOELSTELLINGEN

Op grond van wat ik van het programma Koers ’013 heb gezien, denk ik dat Erasmus MC zeker op het juiste spoor zit. Ik begrijp dat zij inzien dat de traditionele organisatiestructuur niet bevorderlijk is voor het leveren van excellente zorg. Zij proberen de silo’s te slopen ten behoeve van een geïntegreerd, meer gecoördineerd model van zorgverlening rondom groepen patiënten en hun problemen. Erasmus MC is een erkend excellent, op research gericht universitair medisch centrum. Dat is een grote kracht en een grote kans, zoals geldt voor elk universitair medisch centrum. Maar traditioneel is het universitair medisch centrum ook, zo je wilt, een deel van het probleem. Zeker op de Harvard Medical School, kan ik je zeggen, zijn de mensen in essentie gefocust op research en wetenschap, niet op de feitelijke zorgverlening aan de patiënt. En in een omgeving die op wetenschap is gericht, is het een nog veel grotere opgave om van een structuur op basis van afdelingen en medische disciplines over te gaan naar een meer patiëntgecentreerde structuur. We doen geen research om wille van de research. We doen research om dingen te weten te komen die we kunnen gebruiken in de patiëntenzorg. Ook een academisch medisch centrum moet gefocust zijn op de patiënt. Niet alleen maar toegang tot de zorg geven, niet alleen maar aardig zijn voor de patiënt, maar goede resultaten leveren. En op een efficiënte manier, zonder extra tijd te gebruiken, of middelen die niet nodig zijn voor de resultaten. Toch heb ik ontdekt dat heel weinig universitair medische centra hun missie zo zien. Ze hebben het over de vooruitgang van de wetenschap

en de patiëntenzorg, ze hebben al die verheven doelstellingen. En iedereen daar denkt dat hij de Nobelprijs voor zijn research verdient. Maar ze begrijpen niet dat dit uiteindelijk allemaal onbelangrijk is – tenzij we de resultaten voor de patiënt feitelijk verbeteren en goede zorg leveren. Als het Erasmus MC zichzelf in die richting begint om te buigen... Ik bedoel, dat is buitengewoon moeilijk voor een instituut met hun geschiedenis en hun traditie. Dus ik geef ze daarvoor een hoop krediet.’

VISIE MICHAEL PORTER 203

ARJEN, 33

LID TEAM MARKETING

Als het Erasmus MC zelf niet bepaalt op welke zorg het zich concentreert, maakt de buitenwereld de keuzes en dreigt financiering voor bepaalde behandelingen weg te vallen. Volgens Arjen, lid team marketing, is het de hoogste tijd dat het grootste universitair medisch centrum van ons land knopen doorhakt.

204

DE ECONOOM RODE DRAAD MET RAFELRANDJES

DE ECONOOM

‘Mijn grote wens is dat we als organisatie helder krijgen waar we voor staan. Het merk “Erasmus MC” kan daarbij helpen. Een sterk merk fungeert als een intern kompas bij het maken van keuzes en helpt je navigeren in de buitenwereld. Bij het Erasmus MC moet het net zo zijn als bij Apple, de Hema of Albert Heijn. Alleen bij het horen van de naam krijg je al een gevoel van: hier staat dat merk heel erg voor of juist helemaal niet. Mijn grote zorg is dat we er als Erasmus MC niet in slagen keuzes te maken en dat we alles willen blijven doen. Dan zou de financiering van onze zorg in gevaar kunnen komen. Ik werk drieënhalf jaar in het Erasmus MC. Al die tijd hoor ik zeggen: we moeten die keuzes gaan maken. Ik denk dat die ambitie kan verzanden in voortdurend analyses uitvoeren, zaken in kaart brengen, dingen blijven meten, studies blijven verrichten en gespreksgroepen organiseren. Het is een valkuil om academische ingewikkeldheid te introduceren. We weten al zo ontzettend veel. Op een gegeven moment heb je denk ik meer aan logisch verstand en een goed gesprek met elkaar. Het zou prettig zijn een aantal gedachtestructuren te ontwikkelen om die keuzes gemakkelijker te maken. Doen we dat niet, dan geven we de regie uit handen. De slogan is: óf zelf kiezen óf gekozen worden door de buitenwereld. Dat laatste gaat echt veel sneller dan we denken.

205

Zorgverzekeraars zijn steeds minder een betaalkantoor dat automatisch geld overmaakt op basis van wettelijke regels. Onder druk van de stijgende zorgvraag en zorgkosten heeft de overheid ze een inkooprol gegeven. De verzekeraar beoordeelt op basis van jouw prijs en kwaliteit, of hij zorg bij je inkoopt. Patiëntenverenigingen en beroepsverenigingen beïnvloeden de keuze ook. Voor een zorgaanbieder is het niet langer vanzelfsprekend handelingen te verrichten die hij al jarenlang verricht. Daarom moet het Erasmus MC nu vaststellen wat onze onderscheidende punten zijn en waarmee we ons profileren. Het gaat dan echt om presteren: zorgen dat je op die vlakken de beste bent, dat patiënten en verzekeraars daarin geloven en dat je daarmee verdient zo’n zorgvorm te mogen leveren. Het moet nog beter tot het Erasmus MC doordringen dat de automatismen van vergoeding weg zijn.

‘Sinds Koers ’013 zijn we heel erg bezig met de samenwerking binnen onze muren, maar de buitenwereld blijkt een ander verhaal te zijn.’

DE ECONOOM

Ronald, 48, controller

EVEN SLIKKEN

‘Bezuinigingen. Verzekeraars als scherpe inkopers van patiëntenzorg. Veranderde financiering van onderwijs en onderzoek. Er komen van buiten nogal wat bliksemschichten op het Erasmus MC af. Op zo’n moment is het de natuurlijke neiging van een controller een hele set van bijvoorbeeld financieringen kwaliteitsregels voor de organisatie op te stellen en de zaken naar zich toe te trekken. Een controller wil in

206

control blijven. Je wilt je control versterken, je audit

EIGEN WEG

Ik heb het de afgelopen jaren superleuk gevonden een leidinggevende rol te spelen op dit vlak. Dat gebeurde binnen het team marketing: marketingcollega’s vanuit alle geledingen die de verbinding zochten. De vraag was steeds: hoe kunnen we ons beter positioneren in de buitenwereld? De pijler marktpositionering van Koers ’013 is daarbij een belangrijke eerste stap geweest. Elke afdeling heeft een aantal jaar geleden een marktpositioneringonderzoek gedaan. Hoe ziet de buitenwereld eruit? Wat betekent die buitenwereld voor ons? Hoe kunnen we daar het best op inspelen? Toen die onderzoeken bijna waren afgerond, was de vraag of er een rode draad te vinden is tussen al die afdelingstudies. We hebben ervoor gekozen met themavoorzitters, themadirecteuren, afdelingshoofden en anderen het merk “Erasmus MC” onder de loep te nemen. De centrale vraag was niet wat ons onderscheidt van elkaar, maar wat ons bindt. Wat maakt het Erasmus MC zo bijzonder? De resultaten? Die rode draad was gemakkelijker te vinden dan verwacht. Het onderscheid tussen zorg, onderwijs en onderzoek is minder

versterken en je toezicht versterken. Tegelijkertijd staat onze nieuwe besturingsfilosofie daar haaks op. Koers ’013 legt de verantwoordelijkheid voor financiën, kwaliteit et cetera juist neer bij de afdelingen en thema’s. Het zijn de

helpen de afdelingen zelf hun totale beheersing op orde te hebben, zodat die zo’n

DE ECONOOM

statement kunnen afgeven. Toen ik in november vorig jaar deze ultieme

207

afdelingen die in control moeten zijn. Dit leidt ertoe dat ik de afdelingen vraag om een “in control statement”: laten zij aangeven dat ze in control zijn. De controllers gaan leidinggevenden daarbij ondersteunen, maar uiteindelijk zijn die leidinggevenden verantwoordelijk voor hun huishoudboekje. De controllers zwaaien niet meer vanuit een ivoren toren met een belerend vingertje, maar

groot dan we denken. Diep in ons dna zit de behoefte om voorop te lopen, innovatief te zijn en dit te tonen aan de buitenwereld. Dit past allemaal bij het karaktertype van “een leider”. Het beeld dat we hierbij voor ogen hadden, was een soort Wubbo Ockels. Deskundig, toonaangevend, innovatief, uitdagend, maar wel op een manier die in verbinding staat met anderen. Zo kwamen we op de term “verbindende leider”. De merkdefinitie van het Erasmus MC kan verder ingevuld worden met dit idee. Onze belofte zou moeten zijn: “Voorop in de gezamenlijke strijd tegen uw ziekte.” Dat sluit heel erg aan bij wat we al hebben ingezet met Koers ’013: Samen & Verbinden. We willen vooraan staan om innovaties te lanceren. We willen daarin de hele markt meenemen, het liefst ook de markt creëren. Maar we doen dat altijd samen met onze omgeving. Anders kun je die top nooit bereiken. We zoeken de verbinding in de eigen organisatie en we zoeken de verbinding met partijen in de omgeving als het Havenziekenhuis Rotterdam en het Sint Franciscus Gasthuis, met andere universitair medische centra (umc’s) en met internationale

consequentie van Koers ’013 voorhield aan afdelingshoofden, themavoorzitters en themadirecteuren, moesten sommigen even slikken. “Dit is een paradigmashift, ik weet niet hoe wij dit als afdeling precies gaan doen.” Anderen wilden liever vandaag dan morgen beginnen.’

208

instellingen. Dit is een vergezicht dat kan helpen duidelijkheid ‘Je buigt een bete krijgen over ons merk. Het is een soort overkoepeling van wat dreiging om in een we doen. Maar minstens zo belangrijk is het snel keuzes te ma- kans door zelf de ken in wat we doen. leiding te nemen.’ GEZAMENLIJK BEELD

Het is opvallend dat we het met elkaar heel lastig vinden een gezamenlijk en gedeeld beeld te formuleren over wie we zijn en hoe we ons bewegen in de buitenwereld. Het lijkt alsof iedere medewerker een persoonlijke mening of zelfs politieke voorkeur gebruikt om dit invulling te geven. Stiekem snakken we ondertussen misschien wel naar een steviger gedeeld beeld. Wat gebeurt er op die markt en hoe kun je kansen grijpen? Hoe veranderen de rollen van verzekeraar, patiënt, huisarts en algemene ziekenhuizen? Het is ons nog onvoldoende gelukt om het nadenken over die buitenwereld echt naar binnen te halen. Sinds Koers ’013 zijn we heel erg bezig met de samenwerking binnen onze muren, maar de buitenwereld is een ander verhaal.

DE ECONOOM

DOOR SAMEN TE WERKEN KUNNEN WE SNELLER

Marijke, 53,

EN EFFICIËNTER ZIJN

accountmanager sales

’Verzekeraars kopen niet langer automatisch bepaalde

nen. Er zijn keuzes nodig en we moeten onze markt-

DE ECONOOM

positie bepalen. Binnen deze context hebben de umc’s

209

zorg in bij een universitair medisch centrum (umc), maar kijken of ze elders meer waar voor hun geld kunnen krijgen. Ik heb ermee te maken tijdens onderhandelingen. Deze tijd dwingt het Erasmus MC na te denken over de zorg die we wel en niet willen verle-

Een van de belangrijkste doelen voor deze organisatie is dus dat we een gezamenlijk beeld ontwikkelen van wat we willen zijn, omdat het rust en houvast geeft bij het maken van keuzes. Het sterke merk waarover ik het had, helpt hierbij. Uit de sessies met al die collega’s bleek dat daarbij dikwijls vooral wordt geredeneerd vanuit persoonlijke opvattingen. Er wordt te weinig geïnvesteerd in hoe het Erasmus MC over zichzelf als collectief denkt. Denken over de buitenwereld idem dito. Wat vindt het Erasmus MC nou van de veranderende rol van de verzekeraars? Ik vraag me af of daar ooit grootschalig en uitgebreid over is gesproken door themadirecteuren, themavoorzitters en afdelingshoofden.

‘Het is óf zelf kiezen óf gekozen worden door de buitenwereld.’

M A AT S C H A P P E L I J K E T H E M A ’ S

Een thema dat bijvoorbeeld een beetje is blijven liggen, is onze maatschappelijke verantwoordelijkheid als umc om te komen tot beheersbare kosten in de gezondheidszorg. Hoeveel zorg lever je? Hoe zinvol is het gebruik van bepaalde zorg? Wanneer opereer je wel en wanneer

zich verplicht na te denken over en invulling te geven aan de discussie over concentratie en spreiding van zorg. Op welke onderdelen willen zij zich profileren en meerwaarde hebben? En wat zouden ze kunnen afstoten naar de tweede lijn? Deze discussie begint op gang te komen bij afdelingen in het Erasmus MC. Het is ook nodig de discussie concernbreed te voeren. De tijd begint te dringen, ook als je ziet wat er gebeurt bij andere ziekenhuizen. Gelukkig is bij veel artsen en afdelingshoofden het belang doorgedrongen van samenwerking in de keten. Zij beseffen: als je zegt “De Patiënt Prominent”, hoeft dat niet altijd hier te zijn. Dat is ook mogelijk door een uitstekende relatie te hebben met bijvoorbeeld ziekenhuizen in 210

de tweede lijn en door goede afspraken over patiëntenzorg te maken met andere

niet? Nu zijn er tussen ziekenhuizen grote verschillen over de beslissing wanneer men overgaat tot opereren en wanneer niet. Dit leidt dus soms tot overmatig veel zorg die niet geleverd zou hoeven worden. Wij zouden als umc’s een functie kunnen vervullen om dit maatschappelijke vraagstuk op te lossen. Kies een positie, speel een maatschappelijke rol en neem samen met verzekeraars het voortouw in deze discussies. Je buigt een bedreiging om in een kans door zelf de leiding te nemen.’

instellingen. We werken bijvoorbeeld steeds meer samen met het Havenziekenhuis Rotterdam, onze dochterorganisatie. Daar kunnen we patiënten met een wat minder complexe zorgvraag snel en efficiënt van dienst zijn. We hebben ook de taatcentrum Zuidwest-Nederland. Daarbij wordt het beste uit beide huizen benut. Ik hoop dat we erin slagen nog meer van dat soort stappen te zetten qua relatiebeheer en integratie in de zorgketen.’

DE ECONOOM

handen ineengeslagen met het Sint Franciscus Gasthuis, bijvoorbeeld in het Pros-

211

DE ECONOOM

E G O L O O S AC T E R E N

Ber t, 51, adjunct-

‘Hoe kan ik een andere ster laten stralen? Dat is de

directeur financiën en

mentaliteit die ik in de hele organisatie aantrof toen ik

bedrijfsvoering bij

eind 2010 in dienst trad bij het Erasmus MC om deel

Strategie, Beleid &

uit te maken van het regieteam Koers ’013. Dat gezel-

Verantwoording

schap was al een tijdje bezig de beoogde veranderingen in hoofden en processen te stimuleren. Voorheen

heb ik onder meer gewerkt bij overheidsinstelling uwv en zorgverzekeraar Achmea. Het Erasmus MC is mijn eerste werkgever die probeert weg te komen van traditionele gezagsverhoudingen die kracht in de weg staan. Dat vond ik prachtig om te zien, die poging om een doorbraak te bewerkstelligen in de hiërarchie. Vanuit mijn huidige functie merk ik het vooral bij de financiële controllers. Die kregen met een enorme omwenteling te maken. Vroeger legden ze aan afdelingen op wat goed en niet goed was en waaraan ze moesten voldoen. Tegenwoordig moeten ze zich kunnen mengen in een gesprek over de bedrijfsvoering met het afdelingshoofd, die eindverantwoordelijk is voor bijvoorbeeld zijn financiën. De houding van de controllers is nu: gun mij toegang tot jouw onderdeel, want dan help ik je ervoor te zorgen dat jouw processen kunnen doorgaan. Zij zijn bereid hun eigen positie naar de achtergrond te schuiven en hun beste beentje voor te zetten voor waar het hier echt om gaat: de medemens beter maken en onderzoek en onderwijs op een nog hoger peil brengen. Egoloos acteren, noem ik dat.’

212

DE ECONOOM

M E E R VA L L E N D E K WA RT J E S

Jaap, 53, stafadviseur

‘Wat doet het Erasmus MC precies? Wat kost het eigen-

financiën

lijk? Wat voeren we bijvoorbeeld uit met de middelen die andere ziekenhuizen ook krijgen en wat doen we met het geld voor de academische component? Over-

heid en verzekeraars vragen ons steeds nadrukkelijker de verschillende geldstromen te verantwoorden. Dat is heel lastig. Want als universitair medisch centrum hebben we juist ook de opdracht al die werkzaamheden voor onderzoek, onderwijs en patiëntenzorg met elkaar te vervlechten. De samenhang is meer dan de som der delen. Toch moeten we streven naar een zo goed mogelijke verantwoording, want de buitenwereld gaat ons veel kritischer benaderen bij de beslissing of zorg bij ons wordt afgenomen. Valt deze zorg weg, dan valt daardoor mogelijk ook een aantal pijlers onder de financiering van onze infrastructuur weg. In het uiterste geval kan dan de vraag ontstaan of je de rest van de infrastructuur in de lucht kunt houden. Mijn uitdaging is de veranderende financiering en eisen van de buitenwereld intern te vertalen. Vaste budgetten worden bijvoorbeeld vervangen door prestatiebekostiging. Sinds twee jaar ben ik dit de helft van mijn tijd aan het vertellen aan collega’s in de organisatie. De aandacht wordt groter, maar vaak komt de boodschap nog niet echt door. Men overziet dan niet wat ons boven het hoofd hangt als we niet inspelen op de veranderende buitenwereld. Ik denk wel eens: als dat wat je te melden hebt niet bij de waan van de dag hoort of direct pijn doet, dan is het geen issue. Het is mijn drive dat er meer kwartjes beginnen te vallen, dat iedereen beseft dat we niet meer wegkomen met de oude manier van financieren.’

DE ECONOOM 213

Matthijs Meester, businessmanager Bedrijfsvoering en Advies E R A S M U S M C ‘Er moest zoveel gebeuren om vanuit het oude “directie”-denken naar een nieuwe Service Organisatie te komen.’

Mieke Hazes. hoogleraar en afdelingshoofd Reumatologie

ERASMUS MC

‘Het motto De Patiënt Prominent is een morele basis, er gaat onmiddellijk een belletje rinkelen zodra je daarmee een ander iets wilt duidelijk maken.’

Miriam Hoekstra, directeur Service Organisatie

ERASMUS MC

‘Als je aan de serviceverlenende kant zit, kun je in de verleiding komen de professionals als je klant te zien, maar dat zijn ze niet. Dat zijn je collega’s en die noemen we gebruikers.’

Monique de Bree-Tromp, manager

RONALD MCDONALD HUIS

S O P H I A R OT T E R DA M

‘Echt staan voor wat je gelooft! Dat heeft de groep verpleegkundigen gedaan die vip2 heeft opgericht #trots #volharden #samenenverbinden #patiëntprominent.’

Monique van Dijk, psycholoog, coördinator verpleegkundig onderzoek ic Kinderen en ic Neonatologie E R A S M U S M C ‘Sommige medewerkers hebben nog moeite om optimaal klantvriendelijk te zijn, dus die posters over De Patiënt Prominent zijn misschien niet altijd even realistisch.’

PIJLER

MARKTPOSITIONERING

KEUZES OP DE ZORGMARKT

AANLEIDING

PIJLER MARKTPOSITIONERING

Het ingezette proces van marktwerking in de zorgsector zorgt voor een toenemende concurrentie tussen zorginstellingen, maar ook tussen universiteiten en universitair medische centra. Zorgorganisaties voeren over steeds meer behandelingen vrije prijsonderhandelingen met de zorgverzekeraars. Het Erasmus MC moet met zijn zorgaanbod niet alleen concurreren met de algemene ziekenhuizen in zijn verzorgingsgebied, maar ook met de andere universitair medische centra als het gaat om de door de overheid nagestreefde concentratie van topreferente en topklinische voorzieningen. De vanzelfsprekendheid van een min of meer gegarandeerde patiëntenstroom met bijpassende bekostiging verdwijnt en noodzaakt het Erasmus MC tot strategische keuzes voor zijn positionering op de zorgmarkt. Ook de andere opstelling van klantgroepen als patiënten, studenten, verwijzers en verzekeraars dwingen afdelingen kritisch te kijken naar hun aanbod.

215

DOELSTELLING

Het Erasmus MC wil medische afdelingen en specialismen in staat stellen keuzes te maken over hun positie op de zorgmarkt. Daarnaast is een helder beeld over de organisatiebrede positie noodzakelijk om keuzes te kunnen maken in de omvang en prijsstelling van het zorgaanbod en de profilering van dat zorgaanbod naar patiënten, huisartsen en zorgverzekeraars. Ook het verbeteren van de serviceverlening is een doelstelling.

DE PRAKTIJK

In 2007 is het Erasmus MC een project gestart om de afdelingen te stimuleren de marktpositie in kaart te brengen, waarbij de eigen afdeling en de omgeving zijn onderzocht. Onderdelen van die studies zijn: π inzicht in huidige positie van de afdeling, ontwikkeling van het zorgaanbod, patiëntenprofielen en financiële analyse; π analyse van lopende en toekomstige (markt)ontwikkelingen, concurrentieanalyse en regelgeving; π een sterkte-zwakteanalyse van de eigen activiteiten; de betekenis van deze analyses en ontwikkelingen voor toekomstige positionering, het onderscheidend vermogen en toekomstige investeringen in personeel, apparatuur en huisvesting. Aanvankelijk ervoeren enkele afdelingen het uitvoeren van zo’n studie als ‘een opdracht van de raad van bestuur’. Maar steeds meer raakten leidinggevenden enthousiast en onderkenden de noodzaak en voordelen van deze marktverkenning.

216

R E S U LTA AT

PIJLER MARKTPOSITIONERING

Uiteindelijk hebben 48 afdelingen meegewerkt en zijn alle studies na drie jaar afgerond. Bij de afdelingen heeft het werken aan een marktonderzoek geleid tot een sterker bewustzijn van de gevolgen van externe marktontwikkelingen, tot een grotere klantoriëntatie en meer aandacht voor de noodzaak om hun zorgactiviteiten beter te profileren naar patiënten en verwijzers. Zo heeft de afdeling Keel-, Neus- en Oorheelkunde (kno) servicegaranties voor verwijzende huisartsen opgesteld. De studies leveren ook een goed inzicht in de knelpunten die de afdelingen ervaren om zich sterker te profileren. De beschikbaarheid van relevante zorg- en productiedata op centraal niveau is zo’n knelpunt, evenals de capaciteitsbeperkingen bij de ondersteunende diagnostiek, zoals radiologie en operatiekamercapaciteit. De afdelingen zijn de creatieve kernen van het Erasmus MC. En zíj zijn dus zelf in the lead om daadwerkelijk de toekomstige positionering te bepalen. De studies van de afdelingen leidden op beperkte schaal tot nieuwe keuzes in het zorgaanbod. De meeste afdelingen lieten het bij een cijfermatig onderbouwde beschrijving van de status quo. Het Erasmus MC kende bij aanvang van het project geen specifieke marketingfunctie. Verschillende bedrijfsonderdelen hielden zich weliswaar bezig met een aantal aspecten van marketing, maar van een bundeling van krachten en een strategisch en eenduidig marketingbeleid was nog geen sprake. Tijdens het project is een marketingfunctie gecreëerd om marketing- en salesactiviteiten verder te stimuleren

217

en coördineren en het inkoopproces te professionaliseren. Zo verbond het team inkopers van zorgverzekeraars zich met een aantal medische specialisten van het Erasmus MC die bijzondere onderdelen van hun zorgaanbod konden toelichten. Hoewel er overall conclusies zijn te trekken uit de marktpositioneringsstudies, is het tot op heden niet gelukt een Erasmus MC-brede positionering vast te stellen en specifieke inhoudelijke keuzes te maken. Ook de organisatiebrede bewustwording en meningsvorming over de vraag welke zorgverlening het beste past binnen het Erasmus MC zelf, welke binnen een zbc (zelfstandig behandelcentrum) en welke in andere ziekenhuizen in de regio (strategische samenwerking) komt maar langzaam op gang. Bij de invoering van de thematische inrichting van de organisatie is de marketingfunctie in de vorm van een adjunct-directeur marketing belegd bij de stafafdeling Strategie, Beleid en Verantwoording (sb&v). Deze heeft tot taak de studies te actualiseren en een organisatiebreed marketingbeleid te ontwikkelen, zodat de afdelingen beschikken over centrale kaders bij de profilering van hun activiteiten.

BALANS

218

Nermina Buljubasic, studente

ERASMUS MC

‘Wat ik er vooral van heb geleerd is dat ik niet moet gaan zitten wachten op iemand anders die het wel even voor mij regelt, maar dat ik het heft zelf in handen moet nemen en houden.’

Paul Malschaer t, directeur

O P D R AC H T E N B A N K

‘Koers ’013 is het ingrijpendste veranderproject met lef en visie dat ik ken om De Patiënt Prominent inhoud te geven en zorgprocessen te innoveren.’

Paul van der Maas, emeritus hoogleraar maatschappelijke gezondheidszorg en oud-decaan E R A S M U S M C ‘Het Erasmus MC staat voor kennis die vernieuwt en verbindt: in zorg en preventie, in de wetenschap en in de vorming van nieuwe generaties zorgprofessionals.’

Pauline van der Meer Mohr, voorzitter college van bestuur

ERASMUS

U N I V E R S I T E I T R OT T E R DA M

‘De lotsverbondenheid tussen de Erasmus Universiteit Rotterdam en het Erasmus MC is van niet te onderschatten waarde voor de regio Rotterdam en ver daar buiten.’

Peter Klootwijk, cardioloog

ERASMUS MC

‘Met vakmanschap alleen kom je er niet in het geneeskundeonderwijs. Daar is meesterschap voor nodig!’

Peter Roos, afdelingshoofd Ziekenhuisapotheek

ERASMUS MC

‘Zorgprofessionals moeten het voortouw nemen in de reorganisatie van de zorg en beginnen met medisch maatschappelijk te ondernemen.’

INGE, 46

S E C TO R M A N AG E R I C K I N D E R E N

Integratieprocessen zijn een vast onderdeel van de voortdurende reorganisatie die in de zorg gaande is. Wat op papier logisch en wenselijk lijkt, levert in de praktijk voor de direct betrokkenen vaak heftige aanpassingsprocessen op die pas na veel inspanning en na verloop van soms jaren weer een situatie opleveren waarin iedereen zich goed voelt. Bij de integratie van twee kinder-ic’s in het Erasmus MC-Sophia Kinderziekenhuis was de inzet een minstens zo goede nieuwe ic te bouwen als er in het verleden bestond.

220 220

DE VERPLEEGKUNDIGE VROEG OF LAAT SPREKEN WE IEDEREEN AAN OP ZIJN OF HAAR PERSOONLIJKE INSTELLING

DE VERPLEEGKUNDIGE

‘In 1997 werd ik gevraagd om tijdelijk de functie van regieverpleegkundige op me te nemen op de afdeling waar ik werkte. Tijdens een van mijn eerste dagen in die nieuwe functie had ik iets afgesproken met twee van de artsen en dat in het overdrachtschrift geschreven, zodat het team wist wat er afgesproken was. De volgende dag sloeg ik het open en zag tot mijn verbazing dat er een grote dikke streep doorheen stond met daarbij de opmerking van de professor: “Dit gaan we niet doen zo!” Ik werd hier enorm door getriggerd omdat de communicatie op de afdeling niet altijd zo goed verliep. Ik had juist een poging gedaan die met dat bericht te verbeteren. Ik ging meteen op zoek naar de professor. Hij was er op dat moment niet en ik heb mij door zijn secretaresse in zijn agenda laten zetten. De afspraak was op de maandagochtend daarna. Ik heb mijn bezwaren op tafel gelegd en de professor werd enorm boos. Over het feit dat wat ik had opgeschreven niet met hem besproken was en dat het zo toch niet kon gebeuren! En dat hij grote verantwoordelijkheid had en dat het beleid op deze afdeling op een goede manier bepaald moest worden. Ik heb hem toen gezegd dat ik zijn verantwoordelijkheden begrijp en respecteer, dat ik hem een geweldige professional vond, maar dat de manier waarop er op de afdeling gecommuniceerd werd niet de juiste was. En dat ik het ook niet goed vind dat de

221

afspraak die ik genoteerd had op die manier ongedaan werd gemaakt. We hadden een stevig gesprek en waren allebei heel boos en opgewonden. Toen we uitgeraasd waren keken we elkaar eens goed aan. Dat was een mooi moment: twee mensen die zeer betrokken waren en die de zaken wilden verbeteren. Toen zijn we begonnen echt met elkaar te praten. “Oké, wat is er dan nodig, hoe gaan we verder? Wat kan ik doen? Wat kan jij doen?” Dat moment is van grote betekenis geweest voor onze samenwerking. Wij hebben als duo sinds die tijd echt gestalte gegeven aan medisch-verpleegkundige samenwerking. En we hebben een prachtige kinder-ic gebouwd waar we allebei erg trots op zijn.

‘Je moet elkaar kunnen vertrouwen en in een grootschaliger omgeving wordt het lastiger om dat voor elkaar te krijgen.’

TEAMTRAINING

Ik zat op de de Intensive Care (ic) zo goed op mijn plaats, ik kende iedereen, de afdeling liep als een trein. Ik ben nogal een moederkloek, dus ik vond het heerlijk om iedereen echt goed te kennen, en dat wordt

DE VERPLEEGKUNDIGE

TO E N E M E N D E D RU K O N D E R I N

Joop, 51, regieverpleeg-

‘Er is sprake van toenemende druk op ons. Er komen

kundige Erasmus MC-

meer mensen met kanker. Daarnaast zijn er steeds

Daniel den Hoed

meer behandelingen die je mensen kunt bieden, dus je ziet mensen ook vaker terugkeren voor andere behandelingen. En de gemiddelde overlevingsduur stijgt gelukkig ook. Een ziekte als kanker is in veel gevallen chronisch geworden. We hebben patiënten die hier al twaalf jaar of langer over de vloer komen.

222

Op de werkvloer wordt die toenemende druk op de

moeilijk als je ineens naar tweehonderd mensen gaat, zoals de bedoeling was. We hadden een laag ziekteverzuim, een heel hoge tevredenheidscore en een geweldige productie. Het team begreep het ook niet dat we als afdeling ineens groter moesten worden, zag het bijna als een straf op goed functioneren. Het ging daarbij ook om de integratie van twee nogal uiteenlopende afdelingsculturen. De geneeskundekant is meer nadenkend, beschouwend. Chirurgie is meer meteen doen, soms ad hoc, vaak heerst er ook een wat cynischer sfeer. Werken op een kinder-ic is zwaar werk, vijf procent van de kinderen overlijdt. Je hebt constant te maken met verontruste en soms erg ontdane ouders, heel veel emoties. Om dat aan te kunnen moet je elkaar kunnen vertrouwen en in een grootschaliger omgeving wordt het lastiger om dat voor elkaar te krijgen. Dan voelen mensen zich sneller een radertje in het geheel. Nou, dat gevoel ontstond na de integratie. Hoe vind je als moederkloek nou weer dat groepsgevoel? Het eerste jaar keken we meteen tegen een hoog ziekteverzuim aan. Ook hadden we dat jaar een Nieuwjaarsborrel, daar kwamen van de tweehonderd mensen

plaats de concrete zorg voor patiënten. En dan worden volgens mij niet altijd de juiste keuzes gemaakt. Pim Fortuyn heeft het ooit al eens aangekaart, maar de managementlaag in de zorg is wel erg gegroeid de laatste decennia, en dat lost die druk onderin niet op, integendeel. Je ziet dat er aan de ene kant functies gecreëerd worden in een laag die al redelijk voorzien is, terwijl er in de zorg aan het bed een beroep wordt gedaan op medische studenten. Dat is letterlijk en figuurlijk een goedkope oplossing. Binnen de kringen van verpleegkundigen van mijn afdeling is dat een heet hangijzer, wij zien natuurlijk ook wel waar het geld naartoe gaat.’

DE VERPLEEGKUNDIGE

zorg vaak het meest gevoeld. Daar komt een aantal zaken samen, niet in de laatste

223

er maar 25 opdagen, waarvan twintig management. Dat was zo pijnlijk. Terwijl we ooit een afdeling hadden die echt swingde. Dick, de professor, en ik keken elkaar eens aan, dat was een zwarte bladzijde in ons bestaan als afdeling. We zijn gaan investeren in teambuilding en trainingen. We hebben bijvoorbeeld allemaal een training Crew Resource Management gevolgd. Dat is een teamtraining afkomstig uit de luchtvaart, gericht op stressherkenning, informatievoorziening, groepsdenken, leiderschap, samenwerken en noem maar op. Dus hoe werk je optimaal als team met elkaar, gericht op het uitsluiten van misverstanden en op optimale veiligheid. Sindsdien zijn er op onze feesten altijd meer dan honderd mensen. We hebben als staf steeds tegen elkaar gezegd, we gaan daarheen, opwaarts. We gaan hier een prachtige kinder-ic van maken, waar medewerkers met plezier werken en waar een wachtlijst zal ontstaan omdat anderen zo graag bij ons willen werken. Dat beeld, die visie moet je je-

‘In 2010 hoorde ik drie, vier medewerkers ineens heel hard lachen op de gang, ze lagen echt in een deuk. Ik ben niet gaan kijken, heb alleen maar zitten genieten van dat geluid.’

DE VERPLEEGKUNDIGE

LEIDERSCHAPSSTIJL VERANDERD

Freek, 45, unithoofd

‘In mijn vorige functie was ik dominant, ik vertelde je

Laborantensector

wat je moest doen en wanneer je het moest doen. Nu

Teletherapie

probeer ik vooral teams alleen maar instrumenten aan te reiken waarmee ze zelf oplossingen kunnen bedenken. Dus ik richt me op het vergroten van het probleemoplossende vermogen van het team. En daarnaast probeer ik het afdelingshoofd uit te nodigen kritische vragen te stellen. Dus ik ben veel meer gaan

224

faciliteren. Ik geloof dat ik als leider het meest effec-

zelf en anderen voorhouden, dat is zo belangrijk. Het geeft je iets om je op te richten, iets om in te geloven. Ik wist dat dit soort processen drie tot vijf jaar zouden duren voordat we weer in rustiger vaarwater zouden komen. L AC H E N

In 2010, ik weet het nog als de dag van gisteren, hoorde ik op een gegeven moment drie, vier medewerkers ineens heel hard lachen op de gang, ze lagen echt in een deuk. Ik ben niet gaan kijken, heb alleen maar zitten genieten van dat geluid. Dat hadden we zo lang niet gehoord tijdens de integratie. Hè, hè, we gingen opwaarts! In de loop van 2011 kon je echt merken dat er weer ruimte begon te komen in de koppies. In 2011 kwamen mensen steeds vaker weer zelf met ideeën om dingen te verbeteren. We zijn ook begonnen met mensen te laten job-roteren. Dat is zo leuk om te zien. De meeste verpleegkundigen hier werken parttime, 20 tot 28 uur per week. In het begin dachten medewerkers dat je met 20 uur per week geen extra kennis op kon doen, maar nu geven veel men-

bekende kwaliteitsgoeroe, heeft eens gezegd: “If you put a good performer against a bad system, the system will win almost every time.” Dus mijn rol is ze te helpen het systeem naar hun hand te zetten, zodanig dat ze kunnen excelleren. Dat is een waanzinnig interessant proces, niet in de laatste plaats voor mij.’

DE VERPLEEGKUNDIGE

tief ben door mensen te laten zien dat het systeem ze tegenhoudt. Deming, een

225

sen aan dat je best wel twee expertisegroepen kunt beheersen. Het slaat aan, mensen worden flexibeler. En het inspireert. Vorige week heb ik nog een gesprek gehad met een van de laatste der Mohikanen, zoals ik dat noem. Dat zijn mensen die ondanks alle veranderingen eigenlijk nog niet echt om zijn. Die het ’t liefst allemaal terug willen draaien naar een paar jaar geleden. Die heb je altijd bij elke grote verandering. Ik heb gezegd, ga eens even zitten, hoe gaat het nou eigenlijk met jou? Met horten en stoten kwam het verhaal eruit. Dat ze eigenlijk gewoon een paar jaar al boos rondliep. Boos op mij, op de raad van bestuur, op alles. Ze wilde maar niet begrijpen waarom zo’n fijne afdeling die we vroeger hadden om zeep geholpen moest worden. Ze had eigenlijk gewoon geweigerd daaraan mee te werken, maar de laatste maanden begon het door te dringen dat alle anderen dat wel hadden gedaan en dat het resultaat eigenlijk zo slecht nog niet was. En dat ze eigenlijk niet blij was met zichzelf hoe het nu ging. En gelukkig, dat het tijd was om ook in te stappen. Dat is tekenend voor hoe we het hier doen. Vroeg of laat spreken we iedereen aan op zijn of haar persoon-

DE VERPLEEGKUNDIGE

Susanne, 31, verplegings-

B E W E Z E N R E S U LTAT E N

‘De Patiënt Prominent heeft dat naar buiten goed ge-

wetenschapper, voorzitter communiceerd. Bij de start is men gaan praten met vip 2 (verpleegkundig

een groep verpleegkundigen. Die hebben daar echt

platform Erasmus MC)

heel veel grieven gespuid. Van patiëntenvervoer dat niet komt opdagen, tot gebrek aan samenwerking tussen verschillende disciplines, het niet kennen van elkaar, tot en met de neiging steeds opnieuw het wiel uit te vinden. En natuurlijk de werkdruk. Maar ook dat er

226

gewoon geen duidelijke visie was op verpleging. Men is

lijke instelling. Ik hou van die confrontatie, duidelijkheid met respect, dat levert altijd wat op. DIALOOG

‘Hou elkaar scherp, hou elkaar levend. Ik wil dat horen en bespreekbaar maken.’

Ik vond de heidagen bijzonder, bij het begin van Koers ’013. Ik was ook uitgenodigd, en ik zag op de deelnemerslijst dat ik de enige was zonder titel. Met het aanwezige iq zat het dus wel goed, dus ik dacht: zou ik soms uitgenodigd zijn voor het eq? Er was op een gegeven moment een anesthesist die iets meer van zichzelf liet zien dan we doorgaans gewend zijn. Hij schrok er zelf een beetje van, iedereen schrok, en ook de trainer bleef even stil. Ik zei toen dat ik het prachtig vond dat hij dat benoemde, en dat hij echt niet de enige was die daarmee worstelde. Dat werd een hele goeie dialoog, steeds meer mensen deden mee. Mensen die allemaal steeds maar proberen zekerheid uit te stralen, en die daar nu achter vandaan kwamen. Je voelde de sfeer verschuiven, het eq kwam tevoorschijn. We moeten leren elkaar te bevragen: zit jij nog goed op je plek? Dat

len in de methodiek van evidence-based care.

DE VERPLEEGKUNDIGE

Aan het einde van die sessie met de raad van bestuur zei Hans Büller: de bal ligt

227

verder gegaan, en er is daadwerkelijk een visie geformuleerd. Daarin staan veel goede dingen. Maar de verpleegkundige vernieuwing, die is nog niet echt geland. Ik werk samen met de commissie evidence-based care, en daarin gaan we met vernieuwing aan de gang. Evidence-based care is zorg die is gebaseerd op bewezen resultaten, zorg waarvan je weet dat-ie doel treft. Om maar eens iets te noemen: uit onderzoek blijkt dat in veel gevallen preoperatief scheren geen enkel verschil maakt voor de reductie van infectierisico’s. Als je dat weet, kun je jezelf dus de moeite besparen. We bieden sinds enige tijd ook cursussen aan om verplegend personeel bij te scho-

doen we steeds meer met leidinggevenden in het Erasmus MC. Er zitten hier nog steeds managers niet op hun plek, mensen die geen energie uit hun vak halen, uitgeblust zijn. Ik vraag ze gewoon, zit jij altijd op je plek op die manier? Dat is toch niet stimulerend, ook niet voor je eigen mensen. Waarom zit jij daar nog? Wat geeft jou energie? Ik vind het nog steeds onbegrijpelijk dat dat gebeurt. Er zit toch ook een manager boven die persoon? Waarom laat-ie dat gewoon gebeuren? Misschien moet daar wel iemand anders zitten. Dat geldt ook voor mij. Ik laat mijn eigen staf nadenken en voelen of ze nog op hun plek zitten en ik vraag mijn mensen regelmatig of ik het nog wel goed doe, of het niet tijd is voor een ander poppetje. Hou elkaar scherp, hou elkaar levend. Ik wil dat horen en bespreekbaar maken.’

nu bij jullie. Een stuk of twintig verpleegkundigen heeft toen de handschoen opgepakt en zo is vip2 (Verpleegkundigen In Progressie/Verbinding In Professie) ontstaan. Ik heb dat ervaren als een stuk emancipatie van verpleegkundigen, in de zin dat we zelf achter dingen aan moeten, want niemand doet dat voor je. We hebben op dat vlak nog een hoop te leren. Verpleging is toch overwegend een vrouwencultuur, dus assertiviteit is algauw een issue.’

228

DE VERPLEEGKUNDIGE

WA A R D E VO L L E I N P U T

Lara, 41, verpleegkundig

‘Verpleegkundigen op de afdelingen worden te weinig

specialist

betrokken bij de veranderingen. Het gebeurt wel, maar niet vaak genoeg. Ik geloof dat verpleegkundi-

gen heel veel waardevolle input kunnen geven, bijvoorbeeld bij de inrichting van de nieuwbouw, maar ook bij de thematisering. Je hebt verpleegkundigen nodig die de veranderingen van harte ondersteunen. Dan moet je niet sommige dingen plotsklaps aankondigen, zeker niet als het ingrijpende dingen zijn zoals een verhuizing. Dan krijg je niet de ondersteuning van de medewerkers die je wilt hebben. Bovendien hebben verpleegkundigen bepaalde specialismen van waaruit ze waardevolle bijdragen kunnen leveren. Door Koers ’013 is er al meer oor voor de meningen en inzichten van de verpleegkundigen. Dat geldt zeker voor de regieverpleegkundigen en de afdelingshoofden. Dat zou nog wel wat meer mogen, met name voor de verpleegkundigen op de afdeling. Ik ben gevraagd om mee te komen praten over De Patiënt Prominent. Ik heb mede de organisatie gedaan van de dialoogbijeenkomsten die we hadden met het regieteam Koers ’013 en de raad van bestuur. Dat waren heel belangrijke bijeenkomsten waarin verpleegkundig specialisten en regieverpleegkundigen van de afdelingen echt gehoord werden. We hadden dan ook nogal wat te vertellen. Dat is een hele grote stap vooruit geweest. Het heeft ook opgeleverd dat we nu weer een Verbinding In Professie).’

DE VERPLEEGKUNDIGE

platform hebben voor verpleegkundigen: vip2 (Verpleegkundigen In Progressie/

229

DE VERPLEEGKUNDIGE

Theo, 56, unithoofd Inwendige Geneeskunde

WA A R D E R E N D L E I D E R S C H A P

‘De meer seniore mensen op deze afdeling hebben een ander referentiekader dan de jongste generatie. De jongeren communiceren anders, sneller, en ma-

ken meer en ook anders gebruik van sociale media. Soms is dat hartstikke leuk en voor ons ouderen heel leerzaam, maar soms veroorzaakt het ook veel onrust omdat problemen niet op de juiste plaats en met de juiste mensen worden besproken. Hun loyaliteit ten opzichte van de organisatie ligt duidelijk anders. We zijn zover gegaan dat we een externe deskundige hebben uitgenodigd om ons, de leidinggevenden, op dat vlak bij te scholen. Een groot issue is steeds weer het nakomen van afspraken en het uitvoeren van instructies. Het is zichtbaar dat het bij de jongere generatie het ene oor ingaat en het andere oor weer uit, en dat niemand zich verantwoordelijk voelt. En er al te direct op aangesproken worden, levert dikwijls vooral negatieve energie op. Wat ons betreft past daar een leiderschapsstijl bij die meer waarderend is, gestoeld op de methode van Appreciative Inquiry. Je gaat daarbij uit van wat wél goed gaat en zoekt naar wegen om daar meer van te krijgen. Generatieverschillen op de werkvloer zijn soms lastig, maar soms lachen we natuurlijk ook. Wij delen trouwens onze ervaringen op dit vlak met de unithoofden binnen het thema Dijkzigt, waar wij deel van uitmaken.’

230

Philip Backx, organisatieadviseur afdeling kno

ERASMUS MC

‘Er voltrekt zich een Copernicaanse revolutie in het ziekenhuis: uitstekend medisch-technisch handelen is niet langer middelpunt, maar wordt verondersteld.Vanuit de patiënt bezien wordt het begrip zorg breder opgerekt.’

Philip Freriks, journalist en presentator ‘Er was mij gezegd: het Erasmus MC is een typisch Rotterdamse instelling van “niet lullen maar poetsen”. Bij het formuleren van Koers ’013 bleek er niettemin verrassend veel talent te bestaan voor het eerste. Om vervolgens het tweede des te beter te kunnen doen.’

Piet Wesseling, themadirecteur Hersenen en Zintuigen

ERASMUS MC

‘Het werken in thema’s stimuleert het nemen van verantwoordelijkheid, geeft veel energie en doorbreekt de aanwezige beleidsresistentie.’

Pieter van Dam, eigenaar

VA N DA M C O M M U N I C AT I E A DV I E Z E N

‘Luisteren is het begin van communiceren en verandering. Dat is de kracht van Koers ’013.’

Rien Meijerink, voorzitter

R A A D VO O R D E VO L K S G E Z O N D H E I D E N Z O R G

‘Het Erasmus MC toont leiderschap en neemt daarvoor ook de risico’s: in ziekenhuisbouw, in regionale samenwerking, in zorgconcepten en in baanbrekend onderzoek.’

Rinze Terluin, directeur

L O S L AT E N B V

‘Gun jezelf de luxe van verdere ontspanning in je teamwerk: verhoog je eigen aanspreekbaarheid.’

Rob Baatenburg de Jong, hoogleraar kno

ERASMUS MC

‘Ik heb in mijn leven heel wat wild zien oversteken, maar nooit op plaatsen waar er voor gewaarschuwd werd. Wees altijd alert.’

Rob Pieters, hoofd subafdeling kinderoncologie

ERASMUS MC

‘Sinds mijn eigen vrouw borstkanker heeft gehad vraag ik na een gesprek nog explicieter aan patiënt en ouders of ik niets ben vergeten en of ik nog iets voor ze kan doen.’

Rober t Boersma, directeur

ZORGBELANG ZUID-HOLLAND

‘In de cultuur die bij eenpersoonskamers past, hoort een arts te vragen: “Schikt het, of zal ik later terugkomen?”’

Roger van Boxtel, bestuursvoorzitter

MENZIS

‘Nog steeds creëren ziekenhuizen nieuw aanbod, maar aanbod schept vraag. In deze financiële crisis moet dit veranderen.’

DOELSTELLING

BESTE WERKGEVER

Het succes van organisaties als het Erasmus MC wordt volledig bepaald door de aanwezigheid en beschikbaarheid van gekwalificeerde, bevlogen en gemotiveerde professionals. Het wil daarom blijvend investeren in een inspirerend personeelsbeleid om medewerkers te werven, te boeien en te binden. Jonge talenten aantrekken én ervaren professionals blijven interesseren. Die uitdaging is des te groter nu de komende jaren op de arbeidsmarkt een groot tekort aan medisch geschoold personeel wordt voorzien. DOELSTELLING

DOELSTELLING WERKGEVER

Het Erasmus MC wil in 2013 te boek staan als een van de beste werkgevers onder de universitair medische centra. Onder Koers ’013 streeft het Erasmus MC naar diversiteit en verbindt het zich aan een hogere toestroom en doorstroom en behoud van vrouwelijk talent in topfuncties. Het doel: zestien procent (dertig) vrouwelijke hoogleraren aan het eind van de Koersperiode. Om de gestelde streefcijfers te behalen wordt het huidige beleid geïntensiveerd en aangevuld met nieuwe (beleids)maatregelen. Om deze ambitie waar te kunnen maken heeft het

AANLEIDING

233

DE PRAKTIJK

234

Erasmus MC drie pijlers voor verbetering van het personeelsbeleid benoemd: reputatiemanagement, strategische personeelsplanning en goed werkgeverschap. Mensen willen graag werken bij succesvolle organisaties. Het Erasmus MC is zo’n organisatie. In het verleden is verzuimd om dit op een goede wijze kenbaar te maken. Inmiddels is het communicatiebeleid ingrijpend aangepast om meer dan in het recente verleden in interne en externe media informatie te bieden over behaalde successen of over de internationale positie als innovatief universitair medisch centrum, maar ook om realistisch te zijn over lastige kwesties die zich binnen de organisatie afspelen. Als onderdeel van goed werkgeverschap bestaat nu de verplichting voor de afdelingen om een zogeheten toekomstschouw te maken en aan te geven welke personele bezetting nodig is op de korte en lange termijn. Ook moet er inzicht zijn in het ontwikkelpotentieel van de huidige medewerkers. Met deze gegevens kan de afdeling een wervings- en opleidingsplan opstellen. Goed werkgeverschap vertaalt zich in goed werknemerschap. Dit is herkenbaar aan bezielend leiderschap, een veilige en inspirerende werkomgeving, carrièrekansen en loopbaanbegeleiding, het bevorderen van de gezondheid en vitaliteit van medewerkers en het bieden van marktconforme en flexibele arbeidsvoorwaarden. Leiderschap speelt hierbij een cruciale rol. Het is de basis voor een open en volwassen werkrelatie tussen leidinggevende en medewerker. Een open en eerlijke dialoog tussen medewerker en leidinggevende is hierbij onontbeerlijk. De vraag is ‘Hoe kan het Erasmus MC de

medewerker beter maken en hoe kan de medewerker het Erasmus MC beter maken?’ Met het project Idealoog werkt het Erasmus MC aan duurzame inzetbaarheid door dialoog, met respect voor elkaar. Duurzame inzetbaarheid vraagt zelfbewuste medewerkers die weten wat ze willen en kunnen en zich daarover durven uitspreken naar hun leidinggevende vanuit hun gelijkwaardigheid als collega’s en verantwoordelijkheid voor de eigen taken.

DOELSTELLING WERKGEVER

Enkele voorbeelden: π In 2010 is het project ‘Anders roosteren’ gestart met drie units die belangstelling hadden het roosterproces te veranderen. Het heeft ervoor gezorgd dat deze units nu op maat roosteren. Verschillende units experimenteren nu met een andere manier van roosteren. π Op intranet is de portal van My Way gelanceerd, waarop medewerkers zelfstandig aan de slag kunnen met hun ontwikkeling, vitaliteit en loopbaan. My Way biedt onder andere tools voor een Persoonlijk Ontwikkelplan (pop), Portfolio en ondersteuning bij het voeren van een dialoog over duurzame inzetbaarheid. Met deze tools kunnen medewerkers zelf een verbinding leggen tussen persoonlijke ontwikkeldoelen en de organisatiedoelen. Samen met de leidinggevende maakt een medewerker afspraken over de mate van ondersteuning vanuit de organisatie en de eventuele inzet van het (extra) persoonlijk budget. π Het Erasmus MC heeft een carrièrecentrum geopend waar medewerkers terecht kunnen met vragen over hun loopbaan en waar zij workshops kunnen volgen.

235

Elke medewerker binnen het Erasmus MC heeft een persoonlijk ontwikkelbudget. Om medewerkers te inspireren is er jaarlijks een persoonlijk-budgetmarkt waar veel informatie is over persoonlijke ontwikkeling en vitaliteit. π Om leidinggevenden en medewerkers te ondersteunen in het creëren van een goede dialoog en hun vaardigheden te verbeteren en te oefenen is de e-learning ‘Beter in Gesprek’ ontwikkeld. π Gezondheid, vitaliteit en balans zijn cruciale thema’s voor de optimale inzet van het Erasmus MC-personeel. Het Erasmus MC besteedt hier onder andere aandacht aan door het PreventieKompas. Dit is een individuele check van risico’s op hart- en vaatziekten, leefstijl en werkvermogen, het beschikbaar stellen van een diëtist voor medewerkers, het groepsprogramma ‘Balans in voeding en beweging’, hardlooptrainingen en yogalessen. π

BALANS

236

De resultaten van het personeelsbeleid worden afgemeten aan de onderzoeken naar medewerkertevredenheid, die periodiek worden gehouden. Afdelingen in het Erasmus MC zijn verplicht om in hun jaarplannen aan te geven welke verbeteracties zij ondernemen of ondernomen hebben op basis van de resultaten van die peilingen. Andere meetinstrumenten om de ontwikkelingen op de interne arbeidsmarkt te monitoren zijn de registraties van ziekteverzuim en personeelsverloop, exitinterviews en benchmarks met vergelijkbare organisaties als het gaat om flexibele en marktconforme arbeidsvoorwaarden.

DOELSTELLING

Het onderzoek naar medewerkertevredenheid uit 2011 liet nog geen opmerkelijke verschillen zien in vergelijking met de peiling uit 2009. Wel liet de tevredenheid over de stijl van leidinggeven een stijging zien. Een punt van aandacht blijft het diversiteitsbeleid. Hier heeft het Erasmus MC nog een slag te maken. De laatste jaren zijn niet structureel meer vrouwelijke afdelingshoofden, (bijzonder) hoogleraren of universitair hoofddocenten benoemd. Samenwerken, grenzen verleggen en maatschappelijke betrokkenheid zijn in Koers ’013 benoemd als de kernwaarden van het Erasmus MC. Als uitvloeisel van het leiderschapsprogramma spelen deze kernwaarden een belangrijke rol bij de opleiding en aanstelling van nieuwe leidinggevenden. Ultiem doel is om die kernwaarden ook te laten doorklinken in het complete wervingsbeleid en in de beoordelingssystematiek van medewerkers. Voor grote en complexe organisaties als het Erasmus MC kost het veel tijd, inspanning en geld om dit doel te bereiken. Maar de wil is aanwezig.

WERKGEVER 237

VISIE MARJANNE SINT, 62, VOORZITTER RAAD VAN BESTUUR ISALA-KLINIEKEN O P D E B RU G VA N E E N G RO OT S C H I P M E T VO O R M I J E E N D I K K E SOEP MIST

Marjanne Sint (1949) is sinds 1 januari 2007 voorzitter van de raad van bestuur van de Isala-klinieken in Zwolle, het grootste topklinische ziekenhuis van Nederland. Voordien was zij onder meer journaliste en uitgever (19791987), voorzitter van de PvdA (1987-1991), directeur Interbestuurlijke Betrekkingen en Informatievoorziening op het Ministerie van Binnenlandse Zaken (1991-1995), gemeentesecretaris van Amsterdam (1995-2000) en secretaris-generaal van het Ministerie van vrom (2000-2007). In april 2010 werd zij uitgeroepen tot Zorgmanager van het Jaar.

VISIE MARJANNE SINT

‘In de zomer van 2008 ben ik in mijn eigen ziekenhuis geopereerd. Een jaar of drie, vier eerder was ik in Tanzania van een rots afgedonderd en daarbij had ik mijn meniscus gescheurd, wat ik niet wist. Ik ben van de lijn: je hebt pijn in je knie, maar het gaat wel weer over voor je een jongetje bent. Maar het ging maar niet over, en op een gegeven moment zei mijn collega in de raad van bestuur, die arts is: “Marjanne, jij loopt zo te trekkebenen, je moet er echt even naar laten kijken.” Dus heb ik een van onze orthopeden gebeld, Guus Janus, en die had niet zo heel lang nodig om vast te stellen dat ik een gescheurde meniscus had en dat hij het wel kon oplossen door er een stukje af te knippen.

239

240

Dat kon gewoon met een dagopname. Ik zat nog even met het dilemma: laat ik dat in Amsterdam doen, waar ik woon, of in mijn eigen ziekenhuis in Zwolle. De keus voor Amsterdam had ik kunnen verdedigen, want je kunt na zo’n operatie toch een paar dagen niet lopen. Maar ik heb tegen mijn man gezegd: ik wil het in mijn eigen ziekenhuis laten doen, als blijk van vertrouwen. Ik werkte hier nog niet zo lang, anderhalf jaar, maar ik had al wel – en heb nog steeds – groot vertrouwen in de artsen en de medische staf. Ik vond de operatie zelf heel interessant. Je krijgt een ruggenprik, dus ik kon helemaal meekijken: hoe zo’n arts heel geconcentreerd met jouw been bezig is. Ik heb het allemaal met grote belangstelling ondergaan en het ging allemaal prima. Na afloop werd mijn knie ingetapet en moest ik dus naar huis. Nee hoor, geen ambulance. Een ritje tussen twee ziekenhuizen kost al zevenhonderd euro, laat staan naar Amsterdam. Dat leek me wat overdreven. Ik ben gewoon op mijn krukken naar de auto gehobbeld die mijn man voorgereden had en we zijn naar huis gereden. Wat ik heel verbazingwekkend vond, was wat daarna gebeurde. Ik had te horen gekregen dat ik na veertien dagen even voor controle naar de poli moest komen. Daarbij vielen mij twee dingen op. Het eerste was: ik ben bestuursvoorzitter, dus ik word als eerste patiënt op zo’n poli gepland, om één uur ’s middags. Desondanks moest ik wachten, twintig minuten ongeveer. Dat heb ik later ook teruggegeven aan de artsen, hoor. Het tweede was: ik had speciaal een lange broek aangetrokken met van die lelijke kniekousjes. Want ik dacht: er wordt straks naar mijn knie gekeken, dan hoef ik niet van alles uit te trekken. Maar ik kwam binnen in die polikamer, daar zat een arts in opleiding – daar is op zich niks mis mee, want die moeten het natuurlijk ook leren – en die zei: “U bent mevrouw... eh... Sint? En u bent geopereerd door dokter Janus? Heeft u last van uw knie?” Ik zei nee. “Nou, u kunt weer gaan.” Toen dacht ik: dat is toch eigenlijk raar. Ik heb het er later ook met mijn

KO S T E N B E S E F

Niet op basis van deze ene ervaring hoor, maar we zijn wel op een gegeven moment met de medische staf de discussie aangegaan: hoe organiseren wij eigenlijk onze zorgprocessen? Hoe leiden we patiënten erdoorheen en doen we dat nou effectief? Maar ook: zijn wij ons ervan bewust wat dingen in de gezondheidszorg kosten en of al die uitgaven wel of niet nodig zijn? Bij die discussies bleek dat artsen geen idee hebben wat het kost wat zij doen. Wat de prijs is van allerlei medische hulpmiddelen, van medicijnen en dat soort dingen. Toen ik bij Isala begon, stelde ik vast dat eigen-

VISIE MARJANNE SINT

collega-bestuurder over gehad. Er gaat bijna nooit iets mis bij dit ‘Of het nodig is, soort operaties; het is routine. Je zou ook tegen de patiënt kunnen of het nuttig is, zeggen: “Mevrouw Sint, de kans dat u er last van krijgt is buitenof het kostenefgewoon gering. Misschien 1 op 1000 of 1 op 10.000, weet ik veel. fectief is, of het Als u nou last heeft, moet u even bellen, dan komt u langs op de zorgvuldig ompoli. En anders: vergeet het.” gaan met de tijd In dit geval kostte het me niet veel tijd, omdat het in mijn eigen van de patiënt is ziekenhuis was. Maar stel dat ik ergens anders had gewerkt, dan – dat is allemaal had ik toch een paar uur vrij moeten nemen. En aan de kant van maar de vraag.’ het ziekenhuis moet een afspraak worden gemaakt, het consult zelf kost ook tijd enzovoort. En ik weet dat het het ziekenhuis nul euro oplevert, want alleen het eerste poliklinische bezoek binnen een jaar wordt betaald, en daarna niet. In de gezondheidszorg en in de ziekenhuiszorg doe je dingen op een bepaalde manier. Er is een ingreep en als er een ingreep is geweest, dan laat je de patiënt voor controle terugkomen. Dat is gewoonte, dat doen wij altijd. Maar of het nodig is, of het nuttig is, of het kosteneffectief is, of het zorgvuldig omgaan met de tijd van de patiënt is – dat is allemaal maar de vraag. Het is een raar, zelfs zinloos ritueel in je eigen ziekenhuis.

241

‘Bij ons gebeurde lijk niemand wist wat per verrichting de kosten en opbrengsten het geregeld dat waren. En ik denk niet dat wij als ziekenhuis in dat opzicht uitzonderlijk waren. we voorraden Laten we zeggen: iedereen die een eigen zaakje heeft, weet medicijnen letongeveer wat zijn inkoopprijs en wat zijn verkoopprijs is, en die terlijk moesten heeft ook wel enig verstand van voorraad. Albert Heijn plakt weggooien omniet voor niets die 35-procent-stickers op de levensmiddelen die dat ze over de vandaag verkocht moeten worden: het oudste eerst. Maar bij datum waren.’ ons gebeurde het geregeld dat we voorraden medicijnen letterlijk moesten weggooien omdat ze over de datum waren. Ze lagen er gewoon in de verkeerde volgorde. Toen ik hier kwam had ik echt het idee: ik sta op de brug van een heel groot schip met voor mij een dikke soep mist. Inmiddels hebben we het beter op orde. Doordat we in feite bedrijfsmatige modellen en procedures hebben geïntroduceerd, weten we heel gedetailleerd hoe de vlag erbij hangt, ook wat de kosten en het geld betreft. P O RT E M O N N E E

242

Als je daadwerkelijk iets wilt doen aan het beheersen van de kosten van de gezondheidszorg, dan moet je geen prikkel zetten op volume draaien. En dat is natuurlijk wat er gebeurt als je zowel artsen als instellingen per verrichting betaalt. Ik zal nooit zeggen dat er volslagen zinloze behandelingen worden gedaan; dat is niet zo. Maar als je tussen het een en het ander moet kiezen en het een levert meer op en het andere levert minder op, en het is medisch-inhoudelijk allebei verdedigbaar – ja, dan weet ik niet hoe het uitvalt. Ik heb al zo’n discussie gehad met plastisch chirurgen over een bepaalde behandeling die voor het ziekenhuis voordeliger met een opname kon worden gedaan en voor de plastisch chirurgen voordeliger met een poliklinische behandeling. Ja, wat kies je dan? Eigenlijk zou het antwoord moeten zijn: datgene wat zorginhoudelijk en voor de patiënt het

minst belastend is en wat het collectief het minste kost. Maar dat ‘We moeten de prikkel zetten op is natuurlijk best een lastige afweging als het gaat om de portemonnee van de instelling dan wel de portemonnee van de dokter. de vraag: hoe Ik ben zelf heel erg van de lijn dat je twee dingen zou moeten organiseren we doen om de kosten van de gezondheidszorg te beheersen. Het met elkaar de ene is dat je zorgt dat de belangen van medisch specialisten en zorg efficiënter?’ instellingen parallel lopen. En het tweede is dat je de prikkels niet zet op volume maar op kostenbesparing. OPTIMALISEREN

VISIE MARJANNE SINT

Wij bouwen een nieuw ziekenhuis en wij hebben met de bouwer een vaste aanneemsom afgesproken. Als hij ons ziekenhuis op een goeie manier bouwt maar hij optimaliseert in de bouw, dan is dat zijn voordeel. Daar bemoei ik mij niet mee. Je moet uiteraard hele goede controlemechanismen inbouwen, maar het principe van de aanneemsom is dat je de prikkel anders zet. Op dezelfde manier moeten we de prikkel zetten op de vraag: hoe organiseren we met elkaar de zorg efficiënter? Ik zeg zelf altijd tegen de verzekeraar en ik draag ook intern uit: de verzekeraar behartigt de belangen van de zieke verzekerden én de gezonde verzekerden. En het is in het belang van de gezonde verzekerden dat de premies niet blijven doorstijgen, want anders ondergraaf je de solidariteit in de zorg van gezond met ziek, en ook van jong met oud en van rijk met arm. Over het optimaliseren van processen en het eruit halen van nodeloze dubbele dingen moet je dan wel het gesprek met de artsen aangaan. Want zij bepalen daadwerkelijk in het primaire proces hoe de kosten vallen. Zij bepalen de diagnostiek, zij bepalen welke behandeling er gebeurt, zij bepalen hoe lang iemand ligt, zij bepalen hoe vaak iemand terugkomt. Als je daarover niet op een of andere manier met elkaar kunt praten, dan verander je niet zoveel. Dan blijft het ongrijpbaar. De werkelijkheid in de spreekkamer is een andere dan de werkelijkheid

243

‘DOT: DBC Op weg van de bestuurder die kijkt naar de kosten en opbrengnaar Transparantie. sten, en al helemaal een andere werkelijkheid dan die van de verzekeraar of de Tweede Kamer. Je moet wel een Haagse beleidsRO O S T E R S maker zijn om Een interessante casus vond ik de brand in het ok-comzo’n afkorting te plex van het vu medisch centrum in 2007. Toen bleek dat bedenken.’ ze met de helft van het aantal operatiekamers dezelfde productie konden draaien. Met andere woorden: als de nood aan de man is, kun je je productie op peil houden met de helft van je kapitaallasten. Wij hebben hetzelfde gemerkt toen bij ons twee hartkatheterisatiekamers uit de lucht gingen. De ene ging gepland uit de lucht omdat er apparatuur vervangen moest worden; de tweede ging ongepland. Toch lukte het om met drie van de vijf gewoon door te draaien. Het hangt samen met de bedrijfstijd en de roosters. Als jij zes artsen tegelijk wilt laten werken op zes operatiekamers, allemaal tussen acht uur ’s ochtends en vier uur ’s middags... Bij de vu hebben ze het toen opgerekt van acht tot acht. En dat betekende dat sommige mensen om twaalf uur begonnen en tot acht uur ’s avonds moesten doorwerken. POLITIEK GEGIJZELD

244

De politieke sleutel om iets te doen aan de kostenbeheersing in de zorg is de gevoeligste: wat hoort nou tot het echte basispakket van de verplichte verzekering en wat is aanvullend? Het lukt de politiek absoluut niet om daar effectief over te discussiëren. Dan krijg je: rollator erin, rollator eruit, ivf erin, ivf eruit. Dat soort discussies is voor de politiek heel ingewikkeld, en als ze het dan veranderen, dan gaat het ineens met hele grote schokken. Grote ingrepen in de awbz. Of iedereen moet ineens eigen risico gaan betalen voor psychiatrische behandeling. Je ziet daar een enorme worsteling van de politiek en eigenlijk, is mijn analyse,

worden politieke partijen op dit moment gegijzeld doordat er geen stabiel midden meer is en het naar de flanken gaat. Dus niemand durft meer echt. Ik heb mij verbaasd over het feit dat in 2006 de dbc’s werden geïntroduceerd en dat ze in 2012 alweer worden afgeschaft en vervangen door dot’s: dbc’s Op weg naar Transparantie. Je moet wel een Haagse beleidsmaker zijn om zo’n afkorting te bedenken. Alleen wij als groot ziekenhuis hebben al bijna vier miljoen euro gestopt in het ombouwen van onze systemen voor de dbc’s, en nu kunnen we weer opnieuw beginnen. Er zaten inderdaad een paar rare dingen in dat dbc-systeem, nou, had dan dat systeem een beetje bijgesteld. Daar ben ik wel een beetje beducht voor: dat je steeds van die ingrepen voor de korte termijn krijgt die uiteindelijk het fundamentele probleem niet oplossen. We krijgen nu weer verkiezingen en wat er daarna gebeurt... Ik heb wel eens een grap gemaakt tegen dokters: “Straks bij het kabinet-Roemer/Samsom moet jij in loondienst bij mij.” Ik ben daar helemaal geen voorstander van, maar het zou zomaar ineens kunnen.’

VISIE MARJANNE SINT 245

MIRIAM, 40

D I R E C T E U R S E RV I C E O R G A N I S AT I E

Met 1200 werknemers is de Service Organisatie niet alleen een middelgroot bedrijf in een bedrijf, maar ook een cruciaal element in vrijwel alles wat zich rondom het primaire proces afspeelt. Om in die situatie beslissende slagen te maken, krijgt Samen & Verbinden een praktische betekenis. Over het belang van keuzes, het definiëren van de échte klant en bloemkool.

246

DE ONDERSTEUNER LAAT DE BEZUINI GINGEN MAAR KOMEN, DAARMEE DWING JE KEUZES AF

DE ONDERSTEUNER

‘Er liggen nog zoveel kansen in de zorg. Maar die verzilveren we alleen als we echte keuzes maken. Ik zeg dus laat de bezuinigingen maar komen, want daarmee dwing je die keuzes af. Tot nu toe nemen we alleen maar kleine stapjes, en die hebben de hoeveelheid handen aan het bed aangetast en de hoeveelheid handen in het onderwijs, maar tot echte keuzes heeft het niet geleid. Het soort keuzes die we nu in de zorgpaden meer gaan maken. Mijn bijdrage aan het Erasmus MC gaat vooral over het beter laten functioneren van de bedrijfsvoering en ondersteuning in dienst van de drie kerntaken patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek. En dat allemaal ten gunste van onze klanten: de patiënt en de student. Je moet heel scherp hebben wie je klant is. Als je aan de serviceverlenende kant zit, kun je in de verleiding komen de professionals als je klant te zien, maar dat zijn ze niet. Dat zijn je collega’s en die noemen we gebruikers. Dit is een essentieel onderscheid, het onderscheid tussen gebruiker en klant, vooral in een systeem zonder duidelijke marktwerking. Binnen het Erasmus MC worden veel ondersteunende diensten centraal gefinancierd en niet doorbelast en daarbij geldt voor een groot deel gedwongen winkelnering. In zo’n systeem heb je kans op een klant-iskoning-houding zonder dat aan de koning ooit tegenwicht geboden

247

wordt. Hij heeft namelijk een toeleverancier die nooit “nee” kan zeggen. En dat leidt tot een eindeloos “u vraagt, wij draaien”. Dat leidt niet tot klantgericht, maar tot klantgezwicht gedrag, iets dat je duidelijk zag bij de oude stafdirecties. Als je nou echt een De Patiënt Prominent-cultuur wilt hebben, wat moet je dan als ondersteuning doen om een positieve correlatie te hebben met die patiënttevredenheid? Dus welke aspecten van mijn producten en diensten correleren met die patiënttevredenheid. Dat blijken onder andere voeding, schoonmaak en bereikbaarheid te zijn. En vervolgens de vraag: hoeveel geld moet je daar in steken om dat positieve effect te laten zien? Dat zijn heftige vraagstukken in de zorg, omdat je hele managementinformatiestructuur daar niet op ingericht is. Die kwalitatieve correlaties zijn voor ons nog grotendeels onontgonnen terrein.

‘Ik moedig mijn mensen aan om op hun eigen autonomie te blijven vertrouwen en in hun eigen waarde te blijven. Zich sterk te voelen in hun professie en als persoon. Dus ga sommige discussies met de gebruikers gewoon niet aan als je voor De Patiënt Prominent aan het rennen bent.’

DE ONDERSTEUNER

D E D I C AT E D M E N S E N

Koos, 58, thema-

‘Ik zal een voorbeeld geven van de fricties die af en toe

directeur thema

ontstaan. Vanuit de kerntaken onderzoek en onderwijs

Gezondheidsweten-

beschikken wij als vanzelfsprekend over grote hoeveel-

schappen

heden data die zorgvuldig opgeslagen moeten worden. Daar hadden wij een voorziening voor geregeld buiten de deur, bij Beeld & Geluid, omdat we dat binnen de muren van het Erasmus MC niet hadden. Op een gegeven moment ontstond binnen het Erasmus MC wel

248

de capaciteit om die opslag te faciliteren en toen heeft de ondersteuning de opslag eigenstandig verplaatst

S E RV I C E PA D E N

Wij zijn van een zeer verzuilde organisatie met vijf stafdirecties naar één Service Organisatie gegaan. Dit concern vond dat de samenwerking tussen die stafdirecties verre van optimaal was. Men scoorde een magere 6 op gebruikerstevredenheid. In eerste instantie ga je dan kijken naar waar de gebruiker tegenaan loopt. Neem een nieuwe medewerker. Die moest heel veel processen door bij al die directies om überhaupt een beetje te kunnen beginnen met functioneren. Je hebt een pas nodig, die haal je bij het Facilitair Bedrijf. Je moet ingeschreven zijn in het systeem, dat gebeurt bij Personeel & Organisatie. Daar heb je ook je arbeidsvoorwaardengesprek. Je moet je salaris krijgen, dat is een zaak van de directie Financiën. Een kamer regel je bij de directie Huisvesting. En een computer bij de stafdirectie Informatie. Dat is dus een recept voor ellende. Met als resultaat dat je wel kunt zeggen dat iedereen die hier werkt doorzettingsvermogen heeft. En ook al was iedereen het erover eens dat het beter kon, toch gebeurde het niet, want mensen werden afgerekend op resultaat op hun eigen

niet alle taken over alle mensen verdelen, dan verlies je herkenbaarheid en wordt

DE ONDERSTEUNER

naar intern. Daar is niet vroegtijdig en afdoende over gecommuniceerd, dus dat

het lastiger om te weten wie aanspreekpunt is op bepaalde terreinen, iemand die

249

leidde tot een botsing met de onderzoekers. De data in de zorg, algemeen toegankelijk, worden standaard door de centrale ict-functie opgeslagen, maar de cultuur bij onderzoekers is veel meer dat hun data én kostbaar zijn én nogal exclusief. Dus bij eventuele verplaatsing hebben de onderzoekers de nodige eisen aan de opslagvoorzieningen. De manier om hier vanuit de Service Organisatie mee om te gaan is ervoor te zorgen dat je dedicated mensen hebt voor elk van de groepen die je bedient, zodat men veel beter weet wat daar leeft en wat daar verwacht wordt. Je moet

aan een half woord genoeg heeft om te begrijpen wat er speelt.’

‘Je wordt aangespro- terrein en niet op de verbinding (en het werkelijk soepel laten verlopen van integrale processen). De Service Orgaken op wat je doet nisatie heeft die verbinding in zich. En de natuurlijke neien of dat bijdraagt ging om die verbindende aspecten leidend te laten zijn. aan de situatie van Toen hebben we gezegd: waar komen die diensten logide patiënt en de scherwijs bij elkaar en waar kunnen ze bij elkaar worden student. Dat vindt gebracht? En zo ontstonden wat we de “servicepaden” noeniet iedereen even men. Bijvoorbeeld, iedereen heeft een contract met Inforleuk.’ matie- en communicatietechnologie (ict) waarin staat dat je elke drie jaar een nieuwe computer krijgt. Wat zou nou mooier zijn dat op de dag dat ict je computer komt omwisselen, je hele werkplek even geüpdatet wordt. Jij gaat een dagje ergens anders bivakkeren, en de mensen van de schoonmaak komen grondig schoonmaken, de meubelleverancier komt kijken of alle bouten van je meubilair nog goed vastzitten en het Facilitair Bedrijf vervangt meteen even de lampen. Dat is het concept “beheer totale kantoorwerkplek”. Nu is het voor een kantoorwerkplek nog te overzien als je er drie keer even uit moet, maar voor

DE ONDERSTEUNER

O M G A A N M E T W E E R S TA N D

Ciska, 27, organisatie-

‘Gooi dingen om en je stuit op weerstand. Misschien

adviseur bij de afde-

wel de meest fundamentele weerstand zat hem in de

ling Organisatieadvies

grondhouding dat wij het grootste en het beste zie-

en Ontwikkeling

kenhuis van Nederland zijn, dus we hebben geen concurrentie. Wij hebben zulke unieke producten dat de verzekeraars de zorg wel bij ons moeten inkopen. Omgaan met weerstand gaat altijd hetzelfde. Je benoemt het en dan kijk je of het herkend en erkend

250

wordt. Vervolgens kun je beginnen er iets anders te-

een ok geldt natuurlijk helemaal dat het veel beter is als het allemaal in één keer kan. Moeilijk te regelen, maar wel een concept dat het nastreven waard is. B L O E M KO O L

Als ik een professionele Service Organisatie inricht, gericht op integraal, servicegericht aanbod, dan moeten de thema’s een professionele vraagkant inrichten. Ik wil daar een visie zien op wat er moet gebeuren in het concernbelang, en niet diegene bedienen die het hardste schreeuwt, en uiteindelijk een paar diensten geleverd krijgt om de lieve vrede maar te bewaren. Door sterk vanuit een professionele aanbodkant te redeneren, voeden we automatisch de vraagkant op, waar nodig. De beweging naar thema’s gaf ons een opening om daarop te focussen. Daar is bij de werving van de themadirecteuren rekening mee gehouden. Is iemand in staat om met dit soort filosofieën mee te denken, is iemand in staat om het concernbelang voor ogen te houden? En voelt-ie zich daar ook eigenaar van?

te geven. Als je dan weerstand ondervindt, bestaat de kans dat men het er maar bij

DE ONDERSTEUNER

genover te zetten. Dat laatste is ook vaak een kwestie van overtuigen. Bijvoorbeeld

laat, tenzij er een diepere overtuiging heeft postgevat.’

251

door te laten zien dat er een buitenwereld is met specifieke eisen. Of door te zeggen dat wij graag het beste medisch centrum willen blijven en dat we moeten investeren om aan de top te blijven. In het begin ging ik er nogal voor om anderen te overtuigen. Ik heb geleerd dat dat niet veel zoden aan de dijk zet. Mensen moeten zelf hun overtuigingen vormen. Belangrijker is dat ik ze help daar de juiste basis voor te vinden. Na het marktpositioneringsonderzoek was het aan de afdelingen zelf om er handen en voeten aan

Ik heb als metafoor het beeld van de bloemkool gebruikt om een en ander duidelijk te maken. Als afdeling zit je aan de buitenkant van de bloemkool en vraag je services om ervoor te zorgen dat jouw roosje er goed uitziet. Maar wat gebeurt er dan met de stam van die bloemkool? In die stam zitten de overeenkomsten tussen afdelingen (wat standaard dienstverlening kan zijn), datgene wat we allemaal wensen. En als het er niet inzit, dan moet het er zoveel mogelijk in, want daar worden we concernbreed beter van. Dus de een moet wat meer inbinden en de ander moet wat harder lopen. Ik snap dat je rekening moet houden met verschillen, maar niet ten koste van die stam. De manier waarop we bijvoorbeeld ons ict-netwerk aanbieden moet toch overal hetzelfde zijn? Nou, er zijn veel gevallen dat dat soort dingen per deur verschilden. Patiënten die een tv aangeboden krijgen boven hun bed, moeten op sommige afdelingen daarvoor betalen, op andere afdelingen is het gratis, weer andere afdelingen hebben zelf tv’s aangeschaft en als ze kapot zijn, vragen ze de de Service Organisatie (so) om ze te repareren, en dat terwijl de aanschaf niet door de so is gedaan. Er waren legio van dat

DE ONDERSTEUNER

BLAUWDENKERS HEBBEN HET LASTIG

Anneke, 49, thema-

‘Het leiderschapsprogramma is breed uitgerold, bijna

directeur thema Sophia

alle leidinggevenden in mijn thema hebben er al aan deelgenomen en de meesten zijn enthousiast. Er gebeuren dingen anders. Je ziet bijvoorbeeld een ander type mens benoemd worden op sleutelposities. Maar tegelijkertijd is het nog fragiel. Er is een gezegde dat vertrouwen als een emmer water is, die je druppel voor druppel vult. Maar één stomme beweging is ge-

252

noeg om weer helemaal opnieuw te moeten beginnen.

soort voorbeelden waarbij de regie niet verplicht bij centraal zit, en dat maakt de zorg onnodig duur. In de Service Organisatie zitten deskundige mensen die daarover na kunnen denken, maar dan moet het ons wel vergund zijn. Tweede punt is gelijkwaardigheid – zien zij ondersteuners wel echt als professionals? Want dat is essentieel. Als je in een goed restaurant zit, ga je je ook niet in de keuken bemoeien met wat de topkok daar doet omdat jij thuis ook wel eens een eitje bakt.

‘Als je aan de serviceverlenende kant zit, kun je in de verleiding komen de professionals als je klant te zien, maar dat zijn ze niet. Dat zijn je collega’s en die noemen we gebruikers.’

HELDERE KEUZES

Ik zie veel kansen, wij hebben nu de structuur klaar, we hebben de servicepaden ingericht. Themadirecteuren hebben nu ook helder wat er in hun thema’s speelt. Dus nu gaat het erom die vraagkant helder te krijgen. En wij zijn nog steeds bezig te definiëren wat de stam van de bloemkool is en wat maatwerk, iets dat zij wel moeten accepteren.

zitten alleen wat te weinig vrouwen in. Wij staan voor de emancipatie van het ma-

DE ONDERSTEUNER

Nou, je ziet nog regelmatig die stomme bewegingen gemaakt worden. Als iemand

nagement van het primaire proces, het verschil met vroeger is groot. Wat niet wil

253

totaal ongevoelig wordt weggezet of als er echt oud gedrag zichtbaar wordt. Maar gelukkig zijn er dan ook steeds meer mensen die ingrijpen en corrigerend optreden. Dat geldt zeker voor de nieuwe directeurenclub waarvan ik deel uit maak. In die club spelen zich veel processen af die tekenend zijn voor de fase waar de hele organisatie doorheen gaat. Het is een leuke club, die met de dag hechter wordt. We investeren in de groep en in elkaar, hebben aandacht voor elkaars achtergronden en drijfveren. Het is een mix van oude rotten en nieuwkomers. Er

Bezuinigingen lokken ook nieuwe creativiteit uit. Ze helpen om nieuwe uitdagingen te definiëren en aan te gaan. Wij zijn het aan onze stand verplicht om steeds kritisch op onszelf te blijven. Doen we het zuinig en zorgvuldig? Wat ik vandaag heb gedaan, kan ik dat morgen nog efficiënter doen, en zo ja, hoe dan? Patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek, ze hebben elk hun eigen dynamiek. Maar ook de nodige gemeenschappelijkheid. Dat kan ik uitdragen, maar die drie kerntaken moeten dat ook beamen. Tot nu toe hadden zij hun eigen vergezichten, maar met Koers ’013 proberen we ze dichter bij elkaar te brengen. Bij voorkeur op beleidsplannen. Maar als die er niet zijn, wordt het alweer lastiger. Neem het beheer openbare ruimte, daar stak geen concrete visie achter. Ja, we riepen dat de ontvangst prettig moest zijn en dat soort dingen. We kunnen ambities veel concreter maken zodat we heldere keuzes maken in onze werkzaamheden. Als we gevraagd worden te gaan verven, wat heeft dan

‘Ik vraag mensen om zich met mijn visie te bemoeien, met mij mee te denken, dan doe ik dat ook met hun visie. Wij hebben duidelijke vergezichten nodig. Ik ga niet mijn organisatie frustreren met allerlei vage opdrachten en verwachtingen.’

zeggen dat we niet worstelen met de nieuwe organisatie. Het is vooral lastig voor de zogenaamde blauwdenkers. Die willen weten waar ze aan toe zijn. Wat is nou precies ons mandaat, hoe doen we het in vergaderingen, wat doet de raad van bestuur nu nog, welke besluitvorming ligt waar? Dat soort vragen. De discussie laait af en toe hoog op. We zitten in een fase waarin chaos nog een intrinsiek onderdeel is van wat we doen en daar moet je wel tegen kunnen. Dat moeten we met elkaar accepteren, en gewoon ons gezond verstand gebruiken.’

254

voorrang, de gang van een kantoorgebouw of de ontvangsthal? Wij kunnen focus aanbrengen en dus kiezen vanuit de gemeenschappelijke De Patiënt Prominent-visie. We hebben daarom een systeem opgezet, dat als er een melding binnenkomt van een De Patiënt Prominent-gebied, die voorrang krijgt boven andere meldingen. Die ruimtes moeten altijd spic en span zijn. Als je als melder vanuit een kantooromgeving dan lager in prioriteit gezet wordt, leidt dat niet altijd tot begrip. Mensen op de vloer worden helaas nogal eens geconfronteerd met onbegrip. Ik kan dat onbegrip persoonlijk makkelijk pareren, maar wat de ict’er, de salarisadministrateur, de onderhoudsmonteur, de receptioniste of de beveiligingsman soms over zich heen krijgt van mensen die zich belangrijker voelen dan zij, dat is soms zo grof, daar is gewoon geen excuus voor. Ik moedig mijn mensen aan om op hun eigen autonomie te blijven vertrouwen en in hun eigen waarde te blijven. Zich sterk te voelen in hun professie en als persoon. Dus ga sommige discussies met de gebruikers gewoon niet aan als je voor De Patiënt Prominent aan het rennen bent.

iedere methode zat wel iets moois voor een bepaald

DE ONDERSTEUNER

DE ONDERSTEUNER

probleem. We zijn ook spaarzaam met de theorie

255

D E P R A K T I J K I S L E I D E N D VO O R E E N Z O R G PA D

Elly, 48, directeur

‘We hebben een definitie gemaakt van een zorgpad en

Rivierenland/directeur

ons daarbij niet door anderen laten leiden. We zijn

Indigo Pro Persona,

gewoon uitgegaan van de vraag: wat vinden wij dat het

voorheen directeur

is of zou moeten zijn? We hebben gekeken naar aller-

patiëntenzorg

lei methodieken, Six Sigma, Lean Management en

Erasmus MC

noem maar op. We hebben alles bij elkaar in een toolbox gestopt en daaruit pick and choose gedaan. In

Als er geen visie is aan de vraagkant, vraag mij dan niet als een ongeleid projectiel ergens in te vliegen. Dat is de omgekeerde wereld. Ik voel me ook verplicht daar iets van te zeggen. Ik vraag mensen om zich met mijn visie te bemoeien, met mij mee te denken, dan doe ik dat ook met hun visie. Wij hebben duidelijke vergezichten nodig. Ik ga niet mijn organisatie frustreren met allerlei vage opdrachten en verwachtingen. Het mooie van de nieuwe besturingsfilosofie van het Erasmus MC is dat we een gezamenlijke kans hebben gecreëerd waarin we als ondersteunende dienst en het primair proces iets moois neer kunnen zetten ten behoeve van de patiënt en student.’

omgesprongen. De praktijk en de praktijkervaring was leidend. Dus af en toe een stukje theorie aanbieden, maar gelijk het team daarover laten praten, dan komt er wat uit. Sprekers van buiten met grote theorieën hebben we ook langs gehad, maar dat werkte niet. Ze spraken gewoon niet de taal van de praktijk. En het ontbreekt je ten enen male aan tijd om uitgebreid bij dingen stil te staan. Onder die omstandigheden moet je praktisch omgaan met theorie. We kwamen er al doende achter wat de samenstelling van het team moest zijn. Er moet een medisch specialist in zitten als trekker. Dan een managerachtig type, iemand die de voortgang bewaakt en schakelt met de hogere managementlagen. 256

Daarnaast een procesbegeleider annex secretaris, iemand die ook af en toe een

stuk kan maken. En verder vooral de zorgverleners die erbij betrokken zijn. Die kunnen allemaal iets zeggen over hun eigen belang en inzet. Voor de borging is het belangrijk dat er altijd een lijnmanager aan tafel zit, want bestendigen is een taak van de lijnmanager. En verder wilden we de patiënt graag traceerbaar hebben in het proces, en we wilden dat elke stap waarde toevoegde. En dat de zorgverlener en patiënt samen over het proces nadachten. Dat is het begin geweest van het ontwikkelen van tools om de patiënt daadwerkelijk door het hele proces te volgen.’

DE ONDERSTEUNER

A L S J I J M A A N DAG G A AT R E N N E N , G A I K D I N S DAG

Jeroen, 31, manager

‘Binnen het Erasmus MC wordt natuurlijk veel aan

Business Intelligence

tevredenheidsonderzoek gedaan, zowel naar de tevre-

Center

denheid van medewerkers als van patiënten. Vooral die laatste informatie is direct gekoppeld aan markt-

werking. Hoe doen we het in de ogen van onze patiënten, maar ook hoe doen we het in vergelijking met andere ziekenhuizen? De mooiste ontwikkeling die we daar de laatste tijd hebben meegemaakt, is dat er voorheen nogal moeilijk werd gedaan over welke informatie nu wel en welke niet openbaar mocht worden. Daarover bestond toch de nodige huiver. We namen daar wel stappen in en die leverden ook wel iets op, maar de echte keuzes werden vermeden. Totdat de themadirecteuren in hun overleg kort geleden de knoop doorhakten. Iemand stelde voor

nodig? Of misschien is het handig dat als jij op maandag gaat rennen, ik dat op

DE ONDERSTEUNER

de informatie gewoon op het intranet te zetten, zodat alle medewerkers de resulta-

dinsdag doe.’

257

ten konden zien, goed of niet. In principe is het dan niet toegankelijk voor buitenstaanders, maar als er meer dan duizend mensen bij kunnen, dan maak ik me er geen illusie over dat anderen het niet ook te weten komen. We zijn hier constant bezig zo slim mogelijk te rennen voor patiënten. Maar als de structuur niet klopt, dan gaat dat niet lukken. Je kunt wel met z’n allen zo snel mogelijk willen rennen, maar als de gang niet breed genoeg is, krijg je file. Dan moet je je afvragen: hebben we een extra gang nodig? Hebben we een extra ok

Roland Ernst, algemeen directeur

A R J A N VA N D I J K G R O E P

‘Het eindejaarsdiner van het Erasmus MC is elk jaar gezelliger en informeler, en de opkomst is ook elk jaar hoger. Een goed teken van Samen & Verbinden!’

Ronald Bik, directeur Finance & Control

ERASMUS MC

‘Control gaat niet om controle: wij dagen mensen uit zelf verantwoording af te leggen.’

Ronald Meekel, directeur en ontwerper

SAME-D

‘De combinatie van goede patiëntenzorg en een hoogwaardige kennisontwikkeling maakt Erasmus MC tot een van de beste ziekenhuizen in het land.’

Saskia Kroes - van Witzenburg, regieverpleegkundige

ERASMUS MC

‘Al je verpleegkundige ambities kunnen waarmaken in het Erasmus MC. Durf de uitdaging aan te gaan en maak het verschil!’

Siegfried Mulder, inkoper medisch specialistische zorg

Z I LV E R E N

K R U I S AC H M E A

‘Ziekenhuizen moeten marktbewegingen onderkennen en erop voorsorteren in plaats van te doen alsof de buitenwereld van alles wil afdwingen.’

PIJLER

VEILIGHEID EN KWALITEIT

E L K A A R A A N S P R E K E N O P F O U T E N E N DA A RVA N LEREN

AANLEIDING

PIJLER VEILIGHEID EN KWALITEIT

Patiënten, studenten, de overheid en verzekeraars stellen steeds hogere eisen aan de veiligheid en kwaliteit van patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek. Zorginstellingen en universitair medische centra (umc’s) staan onder druk, want de zorgvraag groeit en wordt steeds complexer. Tegelijkertijd moet er kritisch naar de uitgaven gekeken worden en moet er worden bezuinigd. Daarnaast kampen de umc’s met toenemende krapte op de arbeidsmarkt en een heviger concurrentie door de marktwerking. En dat terwijl ‘de patiënt centraal’ moet staan, maar dit in de echte wereld helaas te vaak een hol begrip blijkt, en veiligheid nog steeds niet boven aan de agenda staat. Ondanks alle inspanningen constateert ook het Erasmus MC dat helaas nog steeds patiënten overlijden door fouten die hadden kunnen worden voorkomen. En dus voorkomen moeten worden. In de Nederlandse ziekenhuizen overlijden jaarlijks tweeduizend patiënten door onnodige fouten.

259

DOELSTELLING

Het Erasmus MC ambieert voor iedereen die met het Erasmus MC te maken heeft een kwaliteit, waar patiënten, medewerkers en studenten met volle tevredenheid op kunnen terugkijken. Koers ’013 wil de veiligheid van patiënten, maar ook van studenten en medewerkers verhogen. Het voorkomen van (onnodige) fouten en het creëren van een veilige omgeving verdienen een hoge prioriteit.

DE PRAKTIJK

Veiligheid is een integraal onderdeel van kwaliteit. Het Erasmus MC realiseert zich dat het cultuuraspect van deze pijler van Koers ’013 groot is. Want elke medewerker moet alert en gedreven zijn om een zo veilig mogelijke omgeving te creëren en het klimaat te richten op samenwerking en vertrouwen. Patiënten en studenten moeten medewerkers kunnen aanspreken op fouten, maar de medewerkers ook elkaar. Daarvan leren en het beter doen is het doel. Andere belangrijke aspecten zijn dat een afspraak een afspraak is, staan voor gemaakte keuzes, kwetsbaarheid durven tonen, aanspreekbaar zijn op eigen gedrag en hierop toetsbaar zijn. Van leidinggevenden vraagt het voorbeeldgedrag. Krachtige en inspirerende leidinggevenden zijn van vitaal belang, zij zorgen immers voor de strategie, de kwaliteit, de continuïteit, de innovatieen concurrentiekracht van het Erasmus MC. Zij zijn belangrijke cultuurdragers van de organisatie. Het werken in thema’s komt de kwaliteit en veiligheid van het werk ook ten goede. Naadloze, afdelingsoverstijgende samenwerking en processen en heldere verantwoordelijkheden op het gebied van kwaliteit, veiligheid

260

PIJLER VEILIGHEID EN KWALITEIT

en verantwoording moeten aantoonbaar goede patiëntenzorg opleveren. Daarnaast zorgt de thema-indeling voor een efficiënte inzet van mensen en middelen, een verbetering van de bedrijfsvoering, de kwaliteit van de ondersteuning en de betrouwbaarheid van de informatie. Het Erasmus MC neemt deel aan het landelijke Veiligheidsprogramma. Eind 2009 is er een Kenniscentrum Patiëntveiligheid opgericht om een extra impuls te geven aan het bevorderen en verbeteren van de patiëntveiligheid. Het Kenniscentrum Patiëntveiligheid werkt aan verdere ontwikkeling van de veiligheidscultuur en aan manieren om risico’s systematisch te reduceren. Het Erasmus MC zoekt ook de verbinding en samenwerking op het gebied van onderwijs, zowel bij de opleiding tot basisarts als in de vervolgopleidingen van alle zorgprofessionals, om patiëntveiligheid expliciet onder de aandacht te brengen en te toetsen. Verder zijn diverse klankbordgroepen in het leven geroepen waaronder een externe adviesraad en een klankbordgroep met medewerkers die zelf patiënt zijn geweest en eigenaren van de veiligheidsthema’s. Een nieuw, organisatiebreed systeem voor documentbeheer over vaste procedures, het kwaliteitsinformatiesysteem (kis), garandeert medewerkers dat de informatie actueel, toegankelijk en op de juiste plaats beschikbaar is. Dat dit ten goede komt aan de patiëntveiligheid en bijdraagt aan een veilige omgeving voor patiënten en medewerkers, mag duidelijk zijn. Het Veiligheidsmanagementsysteem (vms) is geoptimaliseerd en een systeem van Meldingen Incidenten

261

262

Patiëntenzorg (mip) is verankerd in alle lagen van de organisatie. Ook is onder Koers ’013 nadrukkelijk aandacht besteed aan de nazorg van patiënten, studenten en medewerkers die met incidenten te maken kregen. Deze meldingen gaan over (bijna-)incidenten in de patiëntenzorg die tot een onveilige situatie hebben geleid. Doordat medewerkers in principe alle handelingen en gebeurtenissen waarbij ‘iets niet goed ging’ melden, ontstaat inzicht in de ‘zwakkere plekken’ van de organisatie. Vervolgens leidt dit tot gerichte verbeteracties. Het melden van incidenten is onder Koers ’013 op alle afdelingen toegenomen. Het overgrote deel van de meldingen komt van verpleegkundigen. Voor artsen en arts-assistenten is het melden van incidenten nog geen gemeengoed. Dit is deels te verklaren door het ontbreken van een blame-free meldcultuur op sommige afdelingen. Het ontwikkelen van het veiligheidsbewustzijn staat momenteel op de agenda zowel van interne trainingen en opleidingen als van de introductie van nieuwe medewerkers. Het Erasmus MC heeft een convenant getekend met ziekenhuizen in de regio, de Samenwerkende Rijnmond Ziekenhuizen, om samen te werken om (potentieel) onveilige situaties te verminderen in de patiëntenzorg en ondersteunende processen, zoals informatieverstrekking, facilitaire zaken en huisvesting. Het Erasmus MC is niaz-geaccrediteerd, hetgeen borg staat voor kwaliteitsnormen. Kwaliteit en veiligheid voor patiënten, studenten, medewerkers en omgeving staan voorop. Dit geldt zeker ook voor de kwaliteit van medewerkers in het Erasmus MC als dynamische werkomge-

ving. De organisatie hecht grote waarde aan het leveren van topprestaties, volwaardige arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid. Het Erasmus MC blijft de komende jaren gericht aandacht besteden aan leiderschapsontwikkeling waarin teamwork en verantwoordelijkheid tonen belangrijke kernwaarden zijn. De medewerker beschikt over steeds meer faciliteiten om de eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid zelf te regelen. Het is vaker gezegd. De dialoog is het overkoepelende hulpmiddel om de organisatie en individuele belangen effectief met elkaar te verbinden. BALANS

PIJLER VEILIGHEID EN KWALITEIT

De regieorganisatie van Koers ’013 heeft weinig aandacht besteed aan de pijler ‘Veiligheid en kwaliteit’, terwijl inzicht in en verbinding tussen de verschillende activiteiten een bijdrage zou hebben geleverd. Het Erasmus MC werkt voortdurend aan het verbeteren van de kwaliteit en veiligheid van onze patiëntenzorg, ons wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. Kwaliteit en veiligheid zijn rechtstreeks de verantwoordelijkheden van de leidinggevenden van thema’s, afdelingen en staforganisaties. Het heeft in de organisatie continu aandacht.

263

AXEL, 57

HOOGLERAAR EXPERIMENTELE

E N D O C R I N O L O G I E E N M E D I S C H O N D E RW I J S

Onderzoek, onderwijs en patiëntenzorg vormen de drie-eenheid van een universitair medisch centrum. Dat besef moet bij iedereen doordringen, stelt Axel, hoogleraar experimentele endocrinologie en medisch onderwijs en tot voor kort opleidingsdirecteur van de bachelor geneeskunde. Nu zijn er bijvoorbeeld nog afdelings hoofden die zich vanuit financiële overwegingen concentreren op patiëntenzorg en het onderwijs links laten liggen.

264 264

DE DOCENT-OPLEIDER ONDERWIJS, ONDER ZOEK EN ZORG ZIJN GELIJK WAARDIGE GEBIEDEN

DE DOCENT-OPLEIDER

‘Het heeft mij verbijsterd dat een van de grote, belangrijke ziekenhuisafdelingen weigerde een onderwijscursus van tien weken te ontwikkelen voor een kleine groep derdejaarsstudenten die geïnteresseerd waren in dat vak. Helaas ben ik er niet in geslaagd de afdeling ertoe te bewegen zo’n “minor” te organiseren. De verantwoordelijken op die afdeling hadden niet goed begrepen dat ze werken in een umc (universitair medisch centrum) en niet in een groot algemeen ziekenhuis. Hier draait het om gelijkwaardigheid van onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg. Dat is het verbeterpunt waarvoor ik me het meest hardmaak: dat het besef van drie gelijkwaardige aandachtsgebieden beter doordrongen raakt op alle niveaus. Ik begreep de argumentatie van die afdeling trouwens wel, maar dat is iets anders dan begrip hebben voor de beslissing. Die minor leverde de afdeling eenvoudigweg niet genoeg geld op. De vergoeding voor een uur onderwijs is lang niet zo hoog als wanneer diezelfde dokter zes patiënten ziet. En dus klonken er geluiden als: “Wij kunnen onze specialisten toch niet onderwijswerk laten verrichten? Ze kunnen veel beter hun ding doen in de kliniek.” De leidinggevenden op zo’n afdeling zien ook over het hoofd dat ze hun toekomstige stafleden juist kunnen vinden tussen die studenten die zo geïnteresseerd zijn in hun vak. Ze laten

265

de kans liggen om die studenten nog enthousiaster te maken. Maar vergis je niet: over onderzoekers kan ik net zo’n verhaal vertellen over gebrek aan belangstelling voor andere aandachtsgebieden. Ik ken onderzoekers die vaardigheidsonderwijs moeten geven aan studenten, een soort practicum, en opgelucht zijn als er te weinig studenten aanwezig zijn. “Zo, ik kan lekker weer weg en ga verder met m’n onderzoek.” Ze zouden ook onderwijs kunnen geven aan de studenten die wel zijn komen opdagen.

‘Een arts in de kliniek levert meer geld op dan een arts voor een groep studenten.’

X - R AY

Ik zat in de zogenaamde Terschellinggroep die in 2007 werd gevormd. Dat was een gezelschap van mensen uit verschillende geledingen van het Erasmus MC die zich een week hebben teruggetrokken op de Wadden om te reageren op het eerste stuk dat de raad van bestuur had gemaakt over Koers ’013. Daar heb ik persoonlijk ook ontzettend veel aan gehad. Je ontmoet vele mensen en praat een week lang intensief over de

D E D O C E N T- O P L E I D E R

G E WO O N E V E N L U I S T E R E N

Ariënne, 43, huisar ts en

‘Het Erasmus MC moet niet alleen de allerslimste

universitair docent

studenten en artsen willen binnenhalen. Kunnen ze

huisar tsgeneeskunde

ook met mensen omgaan? Als huisarts kreeg ik te maken met een mevrouw op leeftijd die niet meer naar het Erasmus MC wilde vanwege een bepaalde specialist. “Die dokter luistert niet naar me.” Als arts kun je dus nog zo capabel en nog zo’n wijsneus zijn, maar als je niet betrokken bent, dan zeggen patiënten

266

gewoon: nee, die wil ik niet. Er is een enorme vergrij-

koers van het Erasmus MC voor de komende jaren. Je krijgt een soort X-ray, een soort röntgenfoto, van de organisatie. Ineens wist ik veel meer hoe het hier in elkaar steekt. Daardoor heb ik vanuit mijn functie als opleidingsdirecteur van de bachelor geneeskunde een betere bijdrage kunnen leveren aan het positioneren van het onderwijs in het Erasmus MC. Ik bedoel: als collega’s hun activiteiten plannen, moeten ze aan drie dingen denken: zorg, onderwijs en onderzoek. Of aan onderwijs, onderzoek en zorg, of in welke volgorde dan ook. Dat probeer ik uit te dragen, bijvoorbeeld aan de onderzoekers op mijn afdeling. Natuurlijk, er zijn mensen die maar met een of twee van die zaken te maken hebben, omdat hun baan nu eenmaal zo is. Maar zeker op leidinggevend niveau moeten die drie onderdelen naar voren komen. Wij zijn een universitair medisch centrum dat heel veel aan onderwijs doet en zou moeten doen. Niet alle leidinggevenden, en zeker niet alle afdelingshoofden van de klinische afdelingen, zien dat zo. Je bespeurt soms een houding van: we moeten ons budget neutraal krijgen en dus organiseren we zo goed

rus fixus voor geneeskunde wordt geschrapt. Hebben we de middelen en kunnen

DE DOCENT-OPLEIDER

we voldoende kwaliteit blijven bieden als er nog meer studenten bijkomen?’

267

zing. Het enige wat mensen vaak willen, is dat je gewoon even luistert. Ik probeer studenten dan ook in eerste instantie betrokkenheid bij te brengen. Empathie. We doen sowieso veel aan persoonsvormend onderwijs: iemand niet alleen medisch inhoudelijk opleiden dus. Wat me wel eens zorgen baart, is of we genoeg docenten hebben om het grote aantal geneeskundestudenten goed van dienst te zijn. Vroeger stond er een hoogleraar voor een collegezaal met honderden studenten. Nu hebben we ook veel kleinschalig onderwijs: klinisch redeneren, zodat iemand zelf de oplossingen aandraagt in een groepje van vijf of zes studenten. De nume-

mogelijk onze zorg, want daar verdienen we het meest mee. Ik heb het voorbeeld gegeven over de minor. Je ziet gewoon gebeuren dat mensen zeggen: laten we dat onderwijs maar niet doen. Liever een arts in de poli of op de ok dan een arts voor een groep studenten. Of ikzelf evenveel aandacht besteed aan de drie aandachtsgebieden? Als gevolg van mijn twee functies strijden onderzoek en onderwijs om voorrang. Verder doe ik elke dag m’n best door iemand de weg te wijzen naar de hoofdingang van het ziekenhuis, maar verder kan ik niet zoveel direct doen voor patiënten natuurlijk. VO O RU I T L O P E N

Als een patiënt het Erasmus MC binnenkomt met een bepaalde aandoening, heeft hij een aantal afdelingen nodig om beter te worden. Die afdelingen zijn onafhankelijke units, die met elkaar moeten samenwerken. En dat gaat niet altijd op de beste manier. Koers ’013 streeft naar verbindingen tussen medewerkers, professionele niveaus en afdelingen. Dat vergt een cultuurverandering. Met het onderwijs in dit huis

D E D O C E N T- O P L E I D E R

N I K S PATAT G E N E R AT I E

Ger t-Jan, 57, hoogleraar

‘Velen hebben het over “de huidige studenten van de

anatomie en

patatgeneratie”. Een totaal onjuiste voorstelling van

programmaleider Snijzaal

zaken. Initiatieven als Koers ’013 leiden ook bij hen tot

& Skillslab

een vibe, een groove. Er is een horizon geschetst waarop zij zich kunnen richten. Mijn bijdrage is dat ik meehelp die spirit te creëren. Een prachtvoorbeeld is earp, het Erasmus Anatomy and Research Project. Dat is een anatomieprogramma buiten het curriculum dat een

268

paar jaar geleden door studenten onder leiding van

liepen we daar een beetje op vooruit. Het werd verwerkt in het ‘Het onderwijscurriculum Erasmusarts 2007. Daar hebben we inmiddels op curriculum leidt voortgeborduurd met het nieuwe bachelor master curriculum. op tot artsen die De kern van de verandering? Voorheen was het onderwijs georga- teamspelers zijn.’ niseerd in vakken: de anatomie, de fysiologie, de inwendige geneeskunde en ga maar door. Nu is het onderwijs neergezet in thema’s rondom ziektebeelden in het algemeen. Denk aan ziekten van de buik. Kleine studentengroepen krijgen onderwijs van een arts, maar ook de bijbehorende onderzoekers moeten aan de bak met bijvoorbeeld de fysiologie en biologie die daaronder ligt. Alle relevante organisaties en afdelingen binnen het Erasmus MC voor diezelfde aandoening geven input voor het onderwijs. Dat moet je samen en verbonden doen. Het is voor de student een zinloze exercitie als hij allerlei zaken krijgt toegegooid die geen verband houden met elkaar. Een leuke en interessante bijkomstigheid is dat docenten elkaar vaker tegenkomen rondom zo’n patiëntgericht onderwijsthema. Een internist bijvoorbeeld die een wetenschappelijk onderzoeker ontmoet. Ze

culum. Prompt kwamen er studenten naar mij toe die verdiepingsonderwijs radio-

DE DOCENT-OPLEIDER

logie en anesthesie wilden organiseren. Dat is nu, op z’n Rotterdams, ook geregeld.’

269

Hilco Theeuwes is bedacht en opgezet en waarbij ik een handje heb geholpen. Het programma is een verdieping van hun opleiding. Studenten doceren aan studenten in de avonduren. Er worden lichamen geprepareerd waaromheen zij als team fungeren. Dan werken er bijvoorbeeld vier aan een thorax. Aan het eind van de avond heeft iedereen de vier rollen bekleed, bijvoorbeeld die van chirurg en assistent. De studenten ontwikkelen eigen syllabi. Decaan Huib Pols heeft begin dit jaar zijn handtekening gezet onder een initiatief van earp-student Robert van Onkelen voor een fonds dat financiën beschikbaar stelt voor andere activiteiten buiten het curri-

‘Een leidinggevende die geen oog heeft voor onderzoek, onderwijs en patiëntenzorg, hoort niet thuis in een U M C .’

maken niet alleen kennis en ze geven niet alleen samen onderwijs. Ik kan me voorstellen dat er ook eerder ideeën voor andere waardevolle dwarsverbanden ontstaan. W E T E N S C H A P P E L I J K G E VO R M D

Wat voor type artsen wij willen afleveren? Iemand die niet alleen medisch inhoudelijk prima uit de voeten kan, maar die ook met twee benen in de maatschappij staat en weet wat de rol van een arts in de samenleving is. Verder iemand die wetenschappelijk gevormd is, iets waarop wij meer nadruk leggen dan andere umc’s. En het zal niet verbazen dat een hier opgeleide arts een samenwerker moet zijn, iemand die weet dat patiëntenzorg teamspel vergt in plaats van solisme.’

D E D O C E N T- O P L E I D E R

OPLEIDER ONDER DE LOEP

Matthijs, 52, opleider

‘Ik kan soms een sfinxachtig gezicht trekken, waardoor

kindergeneeskunde en

ik onvoldoende toegankelijk overkom voor artsen in

voorzitter van de centrale

opleiding tot specialist (aios). Verder zou ik meer aan-

opleidingscommissie

dacht kunnen geven aan coaching van aios naar een baan nadat ze hun opleiding hebben afgerond. Het positieve nieuws is dat ik een leermoment weet te maken van alles wat er gebeurt in de praktijk. Dat bleek uit enquêtes onder aios over de kwaliteit van hun opleiding

270

en opleiders. De 28 opleiders van afdelingen in het Erasmus MC vinden het goed dat niet alleen de opleider

de aios beoordeelt, maar ook andersom. Dat geeft nuttige prikkels. Ik heb de uitkomsten ter harte genomen. De enquêtes passen in de geest van de landelijke ontwikkeling: de aios aan het stuur van de opleiding. Dat is een echte cultuuromslag. We willen per aios maatwerk kunnen bieden, en daarvoor zijn ook de oordelen en ervaringen van de aios nodig. In míjn tijd als aios was dat ondenkbaar geweest. Nu zeggen we: Samen & Verbinden. In de huidige samenleving moeten zorgprofessionals veel beter kunnen samenwerken met allerlei partijen. Dat leren we onze aios voor later. Het betekent nu al dat voor opleiders en aios samenwerken centraal staat.’

D E D O C E N T- O P L E I D E R

V I RT U E L E S P O E D E I S E N D E H U L P

Stephanie, 37, internist-

‘We hebben inmiddels een generatie artsen in opleiding

intensivist acute

tot specialist (aios) die in hun leven meer tijd hebben

geneeskunde

doorgebracht achter de computer dan de tv. Dan maak ik de vergelijking met boeken lezen niet eens. Het is ook

een generatie waarvan driekwart regelmatig computerspelletjes speelt: gaming. In het Erasmus MC hebben we mede daarom serious gaming in de acute geneeskunde ontwikkeld als opleidingsinstrument. Serious games zijn games met een serieus leerdoel. De totstandkoming is ruim een jaar lang mijn leven geweest. Met de game simuleren we de shockroom op de spoedeisende hulp. Dat is de ruimte waar de ernstig zieke pa-

kundig model te stoppen. Uiteindelijk, en daar gaat het om, is deze game in het be-

DE DOCENT-OPLEIDER

lang van de patiënt. We willen 24 uur per dag en zeven dagen per week kwaliteit en

271

tiënten worden opgevangen. Met de online virtuele spoedeisende hulp bootsen we de werkelijkheid met levensechte patiënten na. Je kunt bijvoorbeeld zuurstof geven, infusen starten en de pupilreflexen bekijken. Dit is echt groot, serious gaming op deze schaal bestond nog niet in de medische wereld. De innovatie kon alleen worden gerealiseerd dankzij de geest van Koers ’013. Er zijn dwarsverbanden over wel tien afdelingen en onderzoeksinstellingen binnen de organisatie. Maar we hebben ook samengewerkt met externe partijen, zoals IJsfontein, een ontwikkelaar van software voor games, en met de landelijke huisartsopleiding en de Universiteit Twente. De opleiding Technische Geneeskunde daar is in staat de fysiologie van een mens in een wis-

veiligheid bieden op de spoedeisende hulp. De game is een stap voorwaarts.’

272 272

Ar tist impression van de ‘healing environment’ van de nieuwbouw (egm architecten)

DOELSTELLING MAATSCHAPPELIJKE BETROKKENHEID

Organisaties als het Erasmus MC ontlenen hun bestaansrecht volledig aan hun maatschappelijke functie. Dit verplicht ze om midden in de samenleving te staan en hun maatschappelijke betrokkenheid zichtbaar te maken. Met een goede en gewaardeerde uitvoering van de kerntaken patiëntenzorg, onderwijs en wetenschap geeft het Erasmus MC op vele fronten al invulling aan zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Vanuit dit perspectief streeft het Erasmus MC ook naar maximale transparantie en wil het verantwoording afleggen over de activiteiten en de beschikbare middelen. DOELSTELLING

DE PRAKTIJK

MAATSCHAPPIJ

Lopende activiteiten krijgen een nieuwe impuls en er worden nieuwe activiteiten geïnitieerd. Voor de nieuwbouw is

DOELSTELLING

Het Erasmus MC wil zijn maatschappelijke betrokkenheid en duurzaamheid nog meer laten zien. De maatschappelijke betrokkenheid is niet alleen een doelstelling van Koers ’013, maar tegelijkertijd een pijler voor alle andere doelstellingen en activiteiten.

AANLEIDING

273

bewust gekozen voor een locatie in het hart van Rotterdam. De inrichting van de openbare ruimten is nadrukkelijk ontworpen met een open verbinding tussen de wereld van het Erasmus MC en het leven in de stad. Ook de duurzame wijze van bouwen, het gebruik van duurzame materialen en de aanleg van ‘groene’ daken en andere milieusparende maatregelen zijn voorbeelden van dit doordachte beleid. Het nieuwe universitair medisch centrum wordt een aangenaam, veilig, duurzaam en gezonde zorgomgeving.

274

Enkele voorbeelden: π Met 14.000 werknemers is het Erasmus MC een van de grootste werkgevers in de regio Rijnmond. Met de campagne ‘watt? doe jij met energie’ motiveert het Erasmus MC de medewerkers om bewuster met energie om te gaan en te besparen waar dat mogelijk is. Tegelijkertijd worden op installatietechnisch niveau alle mogelijke maatregelen genomen. π Het zorgaanbod van het Erasmus MC bestaat voor twintig procent uit medisch specialistische basiszorg. Dat is een bewuste keuze in Koers ’013 om hiermee een bijdrage te leveren aan de basale zorgbehoeften van de Rotterdamse bevolking. π Met de Gemeente Rotterdam is een ‘Academische Coalitie’ gesloten om de gezondheidsachterstand van de Rotterdamse bevolking ten opzichte van de rest van Nederland te bestrijden. Het is een verbreding van de al bestaande samenwerking tussen de Gemeente Rotterdam, het Erasmus MC en de ggd Rotterdam-Rijnmond met vervolginitiatieven als ‘Gezonde stad’ en de

π

MAATSCHAPPIJ

π

DOELSTELLING

oprichting van het geboortecentrum op het dak van het Erasmus MC-Sophia Kinderziekenhuis om de perinatale zorg te verbeteren. ‘Gezonde stad’ is een onderzoeksprogramma van de afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg van het Erasmus MC, waarin onderzoek wordt gedaan naar de gezondheidsproblematiek van de grote stad. In dit programma komen onderzoek, beleid en praktijk van gezondheidszorg samen. π Als grote werkgever in de regio Rotterdam levert het universitair medisch centrum een substantiële bijdrage aan de werkgelegenheid. Als ‘multinational’ met een omzet van ruim een miljard euro speelt het Erasmus MC in de voorhoede van de economische bedrijvigheid. Het is de topspeler in het Rotterdamse medische cluster, dat door de gemeente is aangemerkt als een van de belangrijkste economische speerpunten. De organisatie is bovendien een broedplaats voor innovatieve starters die gebruikmaken van de kennis van het Erasmus MC. π Het Erasmus MC werkt momenteel aan twee grote bevolkingsonderzoeken: Generation R is een bevolkingsstudie onder 10.000 kinderen en hun ouders in Rotterdam naar opgroeien en ontwikkeling in de grote stad. Het is een samenwerkingsproject tussen ggd, Erasmus MC en Erasmus Universiteit Rotterdam dat ook leidt tot concrete beleidsadviezen aan de Gemeente Rotterdam. ergo is een bevolkingsstudie onder 15.000 45-plussers van de Rotterdamse wijk Ommoord naar gezond ouder worden en ouderdomsziekten. π Het Erasmus MC is gehuisvest in de wijk Hoboken en

275

276

is daarmee een partner van betekenis bij de toekomstige ontwikkeling van deze wijk tot een internationaal centrum op het gebied van (medische) technologie, onderwijs en onderzoek. π Het internationaal onderzoek van het Erasmus MC versterkt de reputatie van de stad Rotterdam in de wereld. In 2009 is hiervoor de Rotterdam Promotieprijs uitgereikt. π Contact met het publiek en voorlichting over de activiteiten zijn belangrijk voor het Erasmus MC. Jaarlijks wordt in de Rotterdamse Doelen de publiekslezing ‘Lof der Geneeskunst’ georganiseerd om met het publiek de recente resultaten en de toepassingsmogelijkheden van het wetenschappelijk onderzoek te delen. En regelmatig kunnen geïnteresseerden naar het Natuurhistorisch Museum voor gezamenlijk met het Erasmus MC georganiseerde tentoonstellingen over actuele gezondheidsvraagstukken. π Medewerkers van het Erasmus MC zijn alom aanwezig en hebben vaak een proactieve inbreng bij maatschappelijke en politieke debatten over nieuwe zorgconcepten, preventie en gezondheidsvraagstukken. π Maatschappelijke betrokkenheid staat ook hoog op de agenda in de opleidingen van het Erasmus MC voor een nieuwe generatie zorgprofessionals. Het is als volgt verwoord in de missie van het medisch onderwijs: ‘Het Erasmus MC wil zijn studenten vanuit een inspirerende onderwijsomgeving, waarbij de zorgvraag van de patiënt centraal staat, opleiden tot een maatschappelijk betrokken “Erasmus Arts” met een wetenschappelijke attitude die gericht is op voortdu-

BALANS

MAATSCHAPPIJ

Er zijn nog veel meer voorbeelden te noemen van activiteiten waaruit de maatschappelijke betrokkenheid van het Erasmus MC blijkt. Sommige zijn net opgezet, andere betreffen werk in uitvoering. Maatschappelijke betrokkenheid zit in het dna van het handelen en denken van de medewerkers van het Erasmus MC. Het is een doelstelling en pijler onder het strategisch beleid op elk niveau, dat zowel in de planningsfase als bij de uitvoering zwaar weegt.

DOELSTELLING

rende kennisverwerving en die hem of haar in staat stelt opgedane kennis als teamspeler over te dragen aan collega-professionals.’ π Vele Erasmus MC’ers zijn ook buiten hun werk in het universitair medisch centrum maatschappelijk betrokken. Ze sparen vakantiedagen op om vrijwilligerswerk te doen, bijvoorbeeld in Indonesië of Sierra Leone. π Bovendien wil het Erasmus MC kennis zoveel mogelijk valoriseren en een bijdrage leveren aan de ambitieuze doelstellingen van Nederland en de Europese Unie om tot de innovatieve en competitieve kenniseconomieën in de wereld te behoren. Medisch wetenschappelijke kennis is daarbij onmisbaar. Maar kennis alleen is niet voldoende. Ook de vertaalslag naar economisch rendabele activiteiten is belangrijk. Het Erasmus MC en individuele wetenschappers zijn steeds meer doordrongen van het belang van valorisatie en de samenwerking met het innovatieve bedrijfsleven groeit. Het creëren van economische waarde en het verbeteren van de kwaliteit van leven van patiënten gaan daarbij dus hand in hand.

277

WILLEM, 51

Z O R G I N KO P E R M E D I S C H S P E C I A L I S -

T I S C H E Z O R G B I J V E R Z E K E R A A R C O Ö P E R AT I E VG Z

Het Erasmus MC zou geen stadsziekenhuis moeten willen zijn, maar een mondiaal georiënteerde instelling. Dat zegt Willem, zorginkoper medisch specialistische zorg bij verzekeraar Coöperatie vgz. Hij stelt dat in universitair medische centra beslissingsprocessen over zorgkeuzen minder snel verlopen dan het tempo waarin de wereld verandert. Zo kan het Erasmus MC het initiatief verliezen.

278 278

DE VERZEKERAAR WERELD

MINDER STAD EN MEER

DE VERZEKERAAR

‘Een aantal zorgverzekeraars en het Erasmus MC hebben een paar jaar geleden afgesproken dat meer patiënten een niertransplantatie zouden ondergaan. Die ambitie werd niet gehaald, omdat er onvoldoende personeel is voor de operatiekamers. In het verleden hebben wij van vgz wel eens gezegd: ga op zoek naar een nieuwe opleidingsstructuur of vind een andere oplossing om wel genoeg medewerkers te krijgen. Voor de buitenwereld leek het er vervolgens op dat er te weinig aan werd gedaan, dat er te traag iets werd ondernomen. Op een gegeven moment ging het Erasmus MC de arbeidsvoorwaarden verbeteren. Sommige medewerkers die in Rotterdam zijn opgeleid, kwamen daardoor terug vanuit andere ziekenhuizen of bleven hangen nadat ze klaar waren in het Erasmus MC. Maar dat is ongewenst vanuit het perspectief van patiënten en verzekeraars. Het betekent dat in ons land als geheel nog steeds niet meer transplantaties worden verricht. We hadden op betere initiatieven van het Erasmus MC gehoopt. Had bijvoorbeeld een visie en samenwerking ontwikkeld binnen de Stichting Samenwerkende Rijnmond Ziekenhuizen. Had de kwestie op die manier uit de politieke context gehaald. Had verzekeraars erbij betrokken. Met financiële middelen kunnen wij bijdragen om veranderingen te realiseren.

279

B E G R I P V E R G RO OT

Ik heb zeker geen negatief beeld van het Erasmus MC. De onderhandelingen over zorginkoop verlopen altijd in een goede sfeer. Beide partijen hebben een eerlijke en transparante houding en leggen de problemen op tafel. Verder ben ik altijd weer onder de indruk van de nieuwe behandelingen en technieken waarmee we jaarlijks kennismaken tijdens speciale middagen of avonden. Je kunt daarover ook van gedachten wisselen met bijvoorbeeld een afdelingshoofd of hoogleraar. Dat vergroot het begrip voor de kosten. Maar dat alles laat onverlet dat het over het algemeen relatief lang duurt voordat het Erasmus MC werkelijk keuzes maakt. Dat zie je niet alleen bij niertransplantaties, maar in veel bredere zin bij beslissingen over welke typen zorg de organisatie wel en niet moet bieden. De organisatie zal dat snel moeten leren. Als ik naar mezelf kijk: ik ben nu bijna drie jaar zorginkoper. In die korte tijd zijn zaken helemaal omgedraaid. Toen ik voor het eerst binnenkwam bij het Erasmus MC, kon de sfeer een stuk gemoedelijker en gemakkelijker zijn dan nu. Tegen-

DE VERZEKERAAR

HARDHEID GEVERGD

Jeroen, 44, por tefeuille-

‘Het Erasmus MC is heel goed qua medische output.

houder zorg in de raad

Alle complimenten daarvoor. Als de organisatie het

van bestuur van Achmea

echt wil winnen van andere medische centra, zal het die hardheid ook moeten tonen bij het maken van zorgkeuzes. Ik heb de indruk dat dit debat veel politieker en langs veel meer lagen verloopt. De verantwoordelijken in het primaire proces doen er goed aan hun verantwoordelijkheid te nemen. Nu kijken zij vaak

280

naar de raad van bestuur. Maak juist zelf je keuzes en

woordig is het: targets formuleren, harde afspraken ma- ‘Drie jaar geleden konken en daarop afgerekend worden. Voordat je met elkaar den verzekeraars en om tafel ging zitten, wist je voorheen dat je er toch wel ziekenhuizen gemoedeuit zou komen met elkaar. Natuurlijk, er waren altijd lijker en gemakkelijker onderwerpen waarover je nader wilde praten, maar niet onderhandelen dan nu.’ onmiddellijk. Nu is het zakelijker. Als verzekeraar hebben we te maken met druk van klanten en overheid. SHOPPEN

Onze budgetten voor ziekenhuiszorg zijn beperkter geworden. De hoeveelheid geld die we uitgeven, heeft meer een relatie gekregen met onze premie-inkomsten. Verzekerden worden kritischer, want die kunnen tegenwoordig shoppen. Die kunnen aan het eind van het jaar zeggen: we gaan weg, want we vinden het te duur. Tegelijkertijd heeft de overheid ons de rol gegeven de zorgkosten binnen de perken te houden. Als wij die rol niet waarmaken en zeggen dat er meer geld bij moet, kan de overheid ons bestaansrecht in twijfel trekken en zelf ziekenhuizen gaan

accepteer de consequenties. De situatie is duidelijk: we hebben een zero-sum game.

drie zaken doen. Allereerst een doorbraak realiseren met kostenefficiency en kwa-

DE VERZEKERAAR

liteit, iets wat voortvloeit uit de harde keuzes. Ten tweede zal niet de aandoening

281

Als er aan behandelingen en dus kosten iets bijkomt, moet er evenveel verdwijnen. Wanneer je als afdelingshoofd graag iets nieuws wilt doen dat fantastisch is, dan is er kennelijk iets anders dat minder fantastisch is. Je kunt nu eenmaal niet alles doen. Als je zo blijft denken, creëer je je eigen beperking. De hoofden moeten veel harder keuzes durven maken. Daarmee zullen ze soms diep in het eigen vlees snijden, maar wel groei scheppen voor initiatieven die zij belangrijk vinden. Het universitair medisch centrum dat toekomstvast wil zijn, moet naar mijn mening

aanwijzen die bepaalde vormen van zorg mogen bieden. Het is binnen deze context dat ik het Erasmus MC adviseer snel keuzes te maken. Veel basiszorg zou bijvoorbeeld naar basisziekenhuizen kunnen. Daar dóen ze al veel aan basiszorg. De bedrijfseconomische gedachte is: hoe vaker je dezelfde handeling verricht, hoe lager de kosten en hoe hoger normaal gesproken de kwaliteit, want je bouwt veel ervaring op. Aan de onderhandelingstafel merk ik dat de salesmensen van het Erasmus MC uitstekend doordrongen zijn van de veranderingen in de markt. Maar het is voor hen lastig de vertaalslag te maken in de organisatie. Je hebt medische afdelingen die hun specialisme hebben opgebouwd en uitgebreid, die prettig werken en de zaak het liefst verder uitbouwen. Dat is heel menselijk, maar tegelijkertijd niet meer overeind te houden op alle vlakken. Ik denk dat het Erasmus MC binnen drie jaar moet hebben bepaald welke zorg wel en niet wordt geleverd, hoe zuur dat ook is voor de betrokkenen. Anders gaan anderen de keuzes maken.

‘Als ik hier op het dak ga staan, zie ik nog minimaal drie ziekenhuizen liggen.’

maar de patiënt centraal moeten worden gesteld. Tot slot is het nuttig in te spelen op trends qua hardcore technologie – de richting waarin de gezondheidszorg zich steeds meer ontwikkelt – en gedragsbeïnvloeding van patiënten. Medisch specialisten denken nu logischerwijs vooral nog vanuit een ziektebeeld. Maar neem een diabeet. Als je die ertoe kunt bewegen gezond te eten en te sporten, zijn misschien geen insuline-injecties meer nodig.’

282

VRIJ DUUR

Het Erasmus MC zou verder kritischer naar de kosten kunnen kijken. Ik weet het, een vergelijking tussen universitair medische centra (umc’s) is niet helemaal zuiver en dus arbitrair, maar op hoofdlijnen moet je vaststellen dat het Erasmus MC een vrij duur ziekenhuis is. De zorg is goed, maar de kosten per patiënt zijn een stuk hoger dan bij de andere umc’s. Ik denk dat het te maken heeft met doelmatigheid. De output per medewerker kan omhoog. Ik ben ook van mening dat ons land eigenlijk te veel umc’s telt. In die acht academische ziekenhuizen wordt heel veel zorg geleverd die vergelijkbaar is. In de komende jaren zullen in elk geval steeds meer taken moeten worden verdeeld tussen de umc’s, met weer als argument dat hoe vaker je een handeling verricht hoe beter de kwaliteit is en hoe lager de kosten zullen zijn. Ik wil daarmee niet zeggen dat één ziekenhuis alleen dit moet doen en een ander ziekenhuis alleen dat. Ik bedoel wel dat we een heroriëntatie zullen zien. Ook in het Erasmus MC, met soms als uiterst zure consequentie voor medewerkers dat hun disci-

DE VERZEKERAAR

G E E N F I AT PA N DA ’ S

‘Het is onwaarschijnlijk dat een partij die exclusieve

medisch specialistische

Spyker-sportauto’s met de hand vervaardigt, tegelij-

zorg van Zilveren Kruis

kertijd de beste productiefabriek van voordelig ge-

Achmea

prijsde Fiat Panda’s kan zijn. Zo is het ook met het

basiszorg minder efficiënt is ingericht dan in organi-

DE VERZEKERAAR

Siegfried, 37, inkoper

saties die daar wel helemaal op gefocust zijn. Anders-

283

Erasmus MC. Het is een ziekenhuis voor uitzonderingen, voor patiënten met verschillende en moeilijk te behandelen aandoeningen. Het is dan logisch dat de

pline wordt gestopt of beperkt. De umc’s in het algemeen en de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (nfu) in het bijzonder hebben in de afgelopen jaren in een trager tempo keuzes voor concentratie en deconcentratie van zorg gemaakt dan de snelheid waarmee de wereld verandert. G ROT E B RO E K

Het Erasmus MC moet intern de discussie aangaan over de keuzes. Ga de discussie misschien zelfs heel hard aan. Zou ik bij het Erasmus MC werken, dan zou ik ook zeggen: we zijn geen stadsziekenhuis, maar alleen een universitair medisch centrum. Als ik hier op het dak ga staan, zie ik nog drie ziekenhuizen liggen. Hebben we al die ziekenhuizen met basiszorg wel nodig in Rotterdam? Ik weet dat de keuze voor een medisch centrum in het stadshart een paar jaar geleden is gemaakt en dat het achteraf gemakkelijk praten is, maar je kunt misschien de focus verleggen. Vanuit het Erasmus MC geredeneerd zou ik een grote broek aantrekken en zeggen: Europees en mondiaal georiënteerd. Op veel

om geldt dat ook. In de loop van dit jaar krijgt Achmea samen met de ziekenhuizen de marktprijzen per product volledig in kaart. Het is waarschijnlijk dat basiszorg in het Erasmus MC duurder blijkt te zijn dan in omliggende ziekenhuizen. Misschien zijn specialistische zorg en basiszorg te combineren, maar bij Achmea zitten we op de koers: als je wilt concurreren op basiszorg, zal je vergelijkbare kwaliteit voor een vergelijkbare prijs moeten leveren óf moeten afbouwen. Natuurlijk is het zo, dat het Erasmus MC een opleidingsfunctie heeft en arts-assistenten dus basiszorg moeten kunnen geven. Maar dat zou je misschien deels in samenwerking kunnen doen met perifere ziekenhuizen. Binnen het Erasmus MC bestaat in 284

elk geval het besef dat zorgkeuzes moeten worden gemaakt. Je hebt er de discussie

terreinen zijn ze al het beste van het land. ‘Het Erasmus MC zou De Medical Delta vind ik bijvoorbeeld briljant, nog meer Europees en de krachtenbundeling van gezondheidswetenmondiaal georiënteerd schappers en medisch technologen uit het Erasmoeten zijn.’ mus MC, de tu Delft, het Leids Universitair Medisch Centrum en de Erasmus Universiteit Rotterdam. Die techniek schrijdt enorm snel voort. Als je in staat bent dat heel snel in te voeren in je organisatie, die dat leuk vindt en het ook in zich heeft dat verder te ontwikkelen op de werkvloer, dat heb je een kerntaak van een umc te pakken en kun je internationaal toonaangevend zijn.’

over marktpositionering en profielkeuze. Maakt de raad van bestuur keuzes, richt

kunnen betalen. Onze reactie kan dan luiden dat er in de regio eigenlijk geen

DE VERZEKERAAR

behoefte is aan die zorg of dat we het liever elders organiseren.’

285

hij daar de organisatie op in en zoekt hij daar de hoogleraren en medewerkers bij? Of zijn het de individuele hoogleraren en medisch specialisten die een bepaald interessegebied hebben, waarna de discussie ontstaat hoe dat te betalen is? Elk ziekenhuis heeft eigen wensen, maar als zorgverzekeraar kijken we naar onze verzekerden en het zorgaanbod in de gehele regio. Dat levert weleens verrassingen op tijdens onze gesprekken met ziekenhuizen. Zo ook met het Erasmus MC. Dan is er intern een investeringsbeslissing genomen en luidt het verzoek of wij

DE VERZEKERAAR

Roger, 58, bestuurs-

D E J U I S T E Z O R G O P D E J U I S T E P L A AT S

‘In 2007 nam het Erasmus MC het initiatief om zijn

voorzitter zorgverze-

strategie voor te leggen aan een aantal externe relaties.

keraar Menzis

Terugblikkend is het interessant om te zien dat de thema’s die we toen bespraken, vandaag de dag nog

steeds spelen in de zorg. Een van die thema’s is het gebrek aan verbinding tussen de tweede lijn en de eerste lijn. Ging het destijds vooral om de behoefte aan een soepele keten van zorg voor de patiënt, tegenwoordig gaat het ook om spreiding en verplaatsing van zorg. De financiële druk op de zorg is de afgelopen jaren verder toegenomen. Veel zorg die nu in de duurdere tweede lijn wordt geboden, kan prima in de eerste lijn worden geleverd. Zo houden we de zorg betaalbaar en beschikbaar. Het bieden van de juiste zorg op de juiste plaats is nog steeds een belangrijke uitdaging. In de eerste of de tweede lijn, maar ook: in welk ziekenhuis? In 2007 speelde bij het Erasmus MC de vraag of het zich als universitair medisch centrum alleen moest richten op topreferente zorg of ook basiszorg moest bieden. Bij Menzis zijn we van mening dat een universitair medisch centrum zich moet richten op topreferente zorg. En ook binnen dit zorgaanbod moet gekozen worden. Versterk wat sterk is, zorg dat je ergens koploper in wordt. Kies! Daarbij betekent kiezen voor het ene specialisme waarin je uitblinkt, ook stoppen met het andere specialisme dat domweg minder frequent verricht wordt. Volumes kunnen niet ongebreideld blijven doorgroeien. Nog steeds creëren ziekenhuizen nieuw aanbod. En aanbod schept vraag! In deze financiële crisis moet dit echt veranderen. In 2007 heb ik gezegd: kies of er wórdt voor je gekozen. Inmiddels is dat laatste realiteit. Menzis is in 2012 gestart met selectief inkopen en werkt met een begrotingsmodel waarin de prikkel voor doelmatigheid bij het ziekenhuis komt te liggen. Voor het Erasmus MC geldt ook in 2012: kijk waarin je excelleert en maak keuzes!’

286

Sjane Olsthoorn, verpleegkundig consulent mammacare

ERASMUS MC

‘Als verpleegkundige beroepsgroep stralen we nog onvoldoende onafhankelijkheid, professionaliteit en autoriteit uit in huis. Dat kunnen we alleen zelf veranderen.’

Stephanie Klein Nagelvoor t, internist-intensivist acute geneeskunde ERASMUS MC

‘Afdelingen moeten ernaar streven binnen die enorm grote organisatie iets van kleinschaligheid te behouden zonder een afzonderlijk eilandje te vormen.’

Steven Lamber ts, directeur Internationalisering

ERASMUS MC

‘Internationalisering van ons onderzoek verloopt razendsnel: Engels is nu de voertaal binnen de Rotterdamse medische wetenschap.’

Susanne Maassen, verplegingswetenschapper en voorzitter

VIP²

ERASMUS MC

‘Leidinggevenden kunnen nog zo vaak op cursus gaan om zich te verbeteren, als de verpleegkundigen niet assertief zijn, hun verantwoordelijkheid niet nemen, dan schiet het niet op.’

Tessa van Ginhoven, aios

ERASMUS MC

‘Door meer verantwoordelijkheid te nemen, hebben we ook meer verantwoordelijkheid gekregen.’

VISIE HENK J. SMID, 56, DIRECTEUR ZONMW W E M O E T E N B L I J V E N I N V E S T E R E N I N I N N OVAT I E

Henk J. Smid (1956) studeerde menswetenschappen en gezondheidswetenschappen. Hij werd in 1998 directeur van ZorgOnderzoek Nederland (zon) en in 2001 directeur van het zelfstandige bestuursorgaan ZonMw, dat ontstond uit de integratie van zon met het gebied medische wetenschappen van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (nwo). ZonMw stimuleer t gezondheidsonderzoek en zorginnovatie, en beheer t daar toe circa negentig subsidieprogramma’s. De organisatie heeft een brede scope, van fundamenteel onderzoek tot en met toepassing in de praktijk, en alle ontwikkelfasen daar tussen.

VISIE HENK J. SMID

‘In december 2010 hoorde mijn partner slecht nieuws van zijn Haagse neurologe, na plotselinge epileptische aanvallen. “Het is waarschijnlijk een tumor, maar wel een goedaardige. Alleen kunnen we nog niet voldoende opmaken of het operabel is.” We hebben twee weken in spanning gezeten tot een nieuwe mri uitwees: het is wel operabel. Tot dat moment was mijn vriend zelf in the lead. Hij maakte zijn afspraken en regelde alles voor zichzelf. Maar toen ik hoorde van een meningeoom, een goedaardige tumor ontstaan vanuit het hersenvlies, en van het advies om te opereren, zei ik: “Het lijkt me goed dat ik nu ook vanuit

289

290

mijn werk actief voor je word, en het eerste dat we gaan doen is een second opinion halen.” Hij vond het heerlijk dat even iemand anders actiever werd dan hijzelf kon zijn. Ik zit zelf niet goed in de wereld van de neurochirurgie, maar ik heb wel verschillende contacten met neurologen. Eén zei heel spontaan, toen ik vertelde waarom ik een keer wegens privéredenen niet op een vergadering was verschenen: “Je moet onmiddellijk naar Peter Vandertop, en die moet je om een second opinion vragen. Hij is hoofd van het Neurochirurgisch Centrum Amsterdam en werkt zowel in het amc als in het vu medisch centrum.” Een andere neuroloog in mijn bestuur gaf hetzelfde advies. Wij hebben bij Peter Vandertop een second opinion aangevraagd en het klikte meteen. Mijn vriend was al ingedeeld bij een neurochirurg hier in Den Haag, maar we hebben gezegd: “We hebben zo’n vertrouwen in Peter Vandertop, we willen met hem door.” Toen kwam er even een kleine kink in de kabel want hij zei: “Ik doe eigenlijk alleen maar complexe tumoren, en dit ziet eruit alsof het vrij goed gelokaliseerd is, dus dat kan een andere chirurg ook doen.” Onze reactie was: je bent door twee beroemde neurologen aanbevolen, we hebben dat gesprek gehad, en we willen heel graag dat je ook de operateur zult zijn. Diezelfde middag mailde hij nog terug: als jullie erop staan dan doe ik het, punt. Hij is een man van korte woorden. Achteraf was het heel goed dat Peter Vandertop geopereerd heeft, want tijdens de operatie in het amc in maart 2011 bleek dat de tumor heel dicht tegen het hersenweefsel aan zat, en wel tegen het taal- en spraakcentrum – terwijl mijn vriend Henk van Zuiden nota bene een dichter is. De chirurg gaf later ook toe dat hij het best wel zwaar had gehad, die zesenhalf uur. Dus ik dacht: we mogen de hemel prijzen dat we hebben doorgezet en dat Peter Vandertop bereid was om inderdaad die operatie te doen. Mijn vriend is nu tumorvrij, en een kenmerk van deze tumor is: als hij

volledig wordt weggehaald, keert hij niet meer terug. Hij heeft nog wel concentratiestoornissen en vermoeidheid, en we hoorden van de artsen dat hij er rekening mee moet houden dat het weleens blijvend zou kunnen zijn. Maar het goede nieuws is: zijn creativiteit is helemaal intact. Hij schrijft weer poëzie.

‘Een second opinion kost in eerste instantie weliswaar geld, maar levert meer kwaliteit op, doordat je inverdient.’

SECOND OPINION

VISIE HENK J. SMID

Mijn lering hieruit is: je moet je in Nederland goed laten informeren waar de beste specialisten zitten. En dat is een recht voor iedereen. Natuurlijk heeft niet iedereen zo’n netwerk als ik, maar ik vind dat je als patiënt, zeker in de wat ernstiger gevallen, eigenlijk moet zeggen: ik wil standaard een aanvraag doen voor een second opinion. En op basis van een second opinion kun je zeggen: ik ga met het behandelend team door, of ik switch. Als ik die neurologen niet had gekend, had ik onze huisarts gevraagd: joh, ga eens voor ons na, waar zit de expertise? En dat raad ik dus iedereen aan: als je het zelf niet weet, zoek een vertrouweling. Meestal is het je huisarts, maar het kan ook een apotheker zijn met wie je een bijzondere band hebt, of een andere arts. Want je kunt wel zelf gaan zoeken op internet, maar dat kan verwarrend werken, en bovendien is die informatie veelal ontoereikend. Peter Vandertop had ik niet via internet gevonden. Hier had je echt het oordeel van deskundigen over andere deskundigen nodig. Een second opinion vragen in een gespecialiseerd centrum kan iedereen doen, en de verzekeraar vergoedt het. Ik denk ook dat je daardoor uiteindelijk een doelmatiger gezondheidszorg krijgt. Het laten meekijken door een tweede arts kost in eerste instantie weliswaar geld, maar levert meer kwaliteit op, doordat je inverdient. In Zwitserland hebben de ziektekostenverzekeraars jaren geleden eens berekend dat second opinions tot minder verrichtingen leiden. Toppers onder de

291

medisch specialisten zeggen heel vaak: minder ingrijpend handelen, minder foto’s, minder diagnostiek enzovoort. RICHTLIJN

Als directeur van ZonMw zie ik een paar behoorlijke knelpunten in de gezondheidszorg. Om te beginnen natuurlijk het chronische geldtekort voor het wetenschappelijk onderzoek. Dat dreigt alleen maar erger te worden met de bezuinigingen in de komende periode. Wij moeten heel veel goede voorstellen afwijzen puur op financiële gronden. Dat doe je met pijn in het hart, omdat we in feite juist zouden moeten investeren in onderzoek. Ook economen onderschrijven dat onderzoek uiteindelijk voor de samenleving een inverdieneffect oplevert, maar we doen het omgekeerde. Een ander knelpunt is het vertalen van onderzoeksresultaten naar de verbetering van de dagelijkse praktijk. Soms gaat daar meer dan tien jaar overheen. Dat kan komen doordat een behandeling niet op korte termijn in het verzekerd pakket terechtkomt. Of het kan zijn dat een richtlijn van medici niet tijdig wordt ‘Huisartsen zijn vaak aangepast, waardoor er vooral nog volgens de oude wat terughoudend in richtlijn wordt gehandeld. het voorschrijven van medicatie, en specia- Er kan na het wetenschappelijk onderzoek ook onenigheid tussen medische beroepsgroepen ontstaan, waarlisten misschien wat door het traject van richtlijnontwikkeling ernstig wordt minder.’ vertraagd. Dat is bijvoorbeeld gebeurd tussen huisartsen en medisch specialisten bij de richtlijnen over depressie. Daar zat achter dat huisartsen vaak wat terughoudend zijn in het voorschrijven van medicatie, en specialisten misschien wat minder. Ook zie je wel eens dat nieuw onderzoek uitwijst dat het specialisme X het voortouw beter kan afstaan aan het specialisme Y. Wat gebeurt er dan heel banaal? Een medische beroepsgroep ziet de vraag verschui292 ven naar zijn collega’s of z’n concurrent. Dan gaat het uiteindelijk om

de klandizie, en dan kan het heel lang duren voordat men overeenstemming bereikt over de richtlijn waarin dat staat. Onze invloed vanuit ZonMw daarop is niet groot, want wij kunnen niet in die verantwoordelijkheid treden. We kunnen wel een signalerende functie vervullen en in het uiterste geval naar de Inspectie voor de Gezondheidszorg gaan: hier zijn evident bewezen goede behandelingen voor patiënten en ze worden niet toegepast. Maar zo ver is het nog nooit gekomen, want een dreigement stel ik zo lang mogelijk uit. Ik vind dat we het meer moeten hebben van ons gezag dan van macht. S TA P E L E F F E C T

VISIE HENK J. SMID

Natuurlijk is er ook het grote probleem van de almaar stijgende kosten. Die explosieve groei kun je niet ongedaan maken, maar wel afbuigen. Wij hebben heel veel studies in kaart gebracht, en daaruit blijkt dat van de nieuwe interventies tachtig procent tot meer doelmatigheid leidt. Met andere woorden een hogere kwaliteit tegen lagere kosten. Dus als je op die tachtig procent inverdient, is die andere twintig procent die gelijk blijft of duurder wordt helemaal geen punt. Je moet dan wel afspreken dat wat je als theoretische doelmatigheid hebt berekend, ook in de praktijk wordt gehaald. Want je ziet vaak een stapeleffect. Je hebt bijvoorbeeld een nieuwe beeldvormende techniek. Dan doen ze eerst nog de traditionele beeldvormende onderzoekingen, en daar bovenop de nieuwe interventie. Wij zeggen: als je die nieuwe hebt, moet je tegelijkertijd aangeven welke interventies of vormen van diagnostiek niet meer hoeven. Naast de instroom van innovatie ook de uitstroom van obsoleet handelen. Dat doen we veel te weinig. Volgens mij moeten we over de financiën een ander soort discussie voeren. Los van de vraag of ons budget voor de gezondheidszorg twaalf, dertien, veertien of vijftien procent van het nationaal inkomen wordt. Ik denk dat we de meer inhoudelijke lijn moeten volgen: zijn we met

293

z’n allen in de gezondheidszorg in staat om de doelmatigheid op peil te houden? Ik ben heel optimistisch, om twee redenen. Ten eerste onze innovaties, waarmee we in Nederland nog steeds heel goed zitten. Al ben ik wel wat ongerust over het beperkte langetermijndenken van beslissers over de middelen. Want we moeten blijven investeren in innovaties. Mijn andere reden voor optimisme is dat ik blijf geloven in de kracht van de professionals. Dat zijn de verpleegkundigen, dat zijn de artsen, dat zijn de paramedici. Die hebben dit werk gekozen vanuit een bepaald gevoel voor de sector, en die willen dat blijven koesteren. Ik denk dat die altijd inzetbaar blijven en niet heel gauw de handdoek in de ring zullen werpen. TO P

294

Ik heb bij het Erasmus MC mogen meedoen in een van de discussies in het kader van Koers ’013. Ze zeiden: “We willen graag iemand die ons een behoorlijk kritische respons geeft.” Een buitengewoon open benadering; dat vond ik heel leuk. Mijn punt was: let op de verbinding tussen jullie toponderzoek en de patiëntenzorg. Jullie zijn qua onderzoek de top van de wereld, bij de beste veertig, maar dat vertaalt zich niet onmiddellijk door. Dat zie je in alle grote ziekenhuizen: dat patiënten een gebrekkige afstemming ervaren tussen de behandelende specialisten of tussen de afdelingen. Je hoort heel vaak van patiënten: “Het lijkt alsof we in hetzelfde ziekenhuis tien keer ons verhaal moeten doen, want ze zijn niet voldoende op elkaar ingespeeld.” Het moet veel meer stromen, niet zozeer volgens het specialisme, maar meer op de ziektecategorie of op thema. Dat zie ik terug in Koers ’013, dus ik vind dat initiatief heel mooi. Mijn kritiek gold niet specifiek het Erasmus MC. Ik beschouw Koers ’013 ook niet als een unicum, want ik zie dit soort bewegingen in bijna alle ziekenhuizen. Maar ik zeg wel: jullie zijn een grote instelling, ik

herken problemen die ik overal zie, en ik ben blij dat jullie daaruit de conclusie hebben getrokken dat jullie de zorg anders moeten gaan organiseren. Want dat gaan patiënten ongetwijfeld merken.’

VISIE HENK J. SMID 295

Theo Lankamp, organisatieadviseur en regisseur Koers ’013 E R A S M U S M C ‘In het begin dachten mensen van mij: “Wie is die Raspoetin?” Er is enorm aan mijn stoelpoten gezaagd.’

Theo van der Have, unithoofd Inwendige Geneeskunde, Geriatrie en Oncologie E R A S M U S M C ‘Te vaak hoorde ik om mij heen in het team: “Ja, maar, dat is mijn verantwoordelijkheid niet.” Die houding is zo contraproductief.’

Tineke Overbosch, communicatieadviseur

OV E R B O S C H

C O M M U N I C AT I E

‘Als extern bureau zijn wij natuurlijk geen rasechte Erasmianen, maar het werken aan Koers ’013 heeft ons wel degelijk geïnspireerd.’

Vincent Jaddoe, kinderar ts en epidemioloog

ERASMUS MC

‘Als een ouder na het werk op bezoek wil bij zijn of haar zieke kind, kan hij of zij hier vanaf zes uur niet meer terecht in het restaurant.’

Willem Wolter, zorginkoper medisch specialistische zorg

VG Z

‘Het is geen argument om spreiding en concentratie van zorg lastig te vinden omdat patiënten dan van de ene naar de andere oever van de Maas zouden moeten.’

PIJLER

REPUTATIEMANAGEMENT

KLOOF TUSSEN INTERNE EN EXTERNE PERCEPTIES

AANLEIDING

PIJLER REPUTATIEMANAGEMENT

Medewerkers van het Erasmus MC hebben een opvallend kritisch beeld van hun eigen organisatie. Zij zijn niet overdreven trots, zien de patiëntenzorg als een ondergeschoven kind ten opzichte van het wetenschappelijk onderzoek en zijn kritisch over zaken als de bejegening van patiënten en studenten, interne communicatie en huisvesting. Ook kenmerkten medewerkers het Erasmus MC als een organisatie met een multi personality disorder (vele identiteiten, alles willen zijn) en ‘haast’ en ‘veel’. Dat bleek uit onderzoeken naar de identiteit en de reputatie van het Erasmus MC die in 2008 werd uitgevoerd door hoogleraar Cees van Riel van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat de buitenwereld een zeer positief beeld heeft van het Erasmus MC, waarbij vooral het wetenschappelijk onderzoek werd geroemd. De reputatie van het universitair medisch centrum was volgens Van Riel vergelijkbaar met die van Philips en klm. Huisartsen, verwijzend medisch specialisten en medisch specialisten in opleiding maakten net als de

297

medewerkers kritische kanttekeningen bij met name de care-kant van de zorgverlening (zorg- en dienstverlening, gastvrijheid, bejegening). DOELSTELLING

Er bestond dus een grote kloof tussen interne en externe percepties: de buitenwereld heeft een positiever beeld van het Erasmus MC dan medewerkers. Een wake up call, volgens de raad van bestuur, die op basis van deze onderzoeken vier doelstellingen benoemde: π verbetering van de care-kant van de patiëntenzorg; π verbindingen aanbrengen en onderhouden met maatschappij, externe partijen en medewerkers; π vergroten van trots en versterking van de binding van de medewerkers met de organisatie; π herinrichting van de interne en externe communicatiestructuur.

DE PRAKTIJK

Begin 2009 werd de campagne ‘De Patiënt Prominent’ gelanceerd. Deze was vooral bedoeld om een dialoog met medewerkers en patiënten op gang te brengen over een verbetering van de care-kant van de zorgverlening. Vele afdelingen en individuele medewerkers startten initiatieven tot verbeteren van de care-kant van patiëntenzorg en gastvrijheid, zoals patiëntenparticipatie (spiegelgesprekken, focusgesprekken), servicegaranties voor huisartsen en het Medisch Coördinatie Centrum (coördinatie van de informatie-uitwisseling en bereikbaarheid tussen het Erasmus MC en huisartsen). Met patiënten, regieverpleegkundigen, verpleegkundig specialisten, aio’s en leidinggevenden werden dialoogbijeenkomsten georganiseerd om met elkaar in gesprek

298

I D E N T I T E I T E N I M AG O

Identiteit is het ‘zelfbeeld’ dat een organisatie en haar medewerkers willen uitstralen naar de buitenwereld. Het imago is het ‘beeld’ dat de buitenwereld uiteindelijk van een organisatie heeft. Reputatiemanagement is binnen het kader van Koers ’013 gedefinieerd als het monitoren en sturen van alle processen die een positieve invloed hebben op het imago en de identiteit van de organisatie.

PIJLER REPUTATIEMANAGEMENT

te gaan hoe we de care-kant van de patiëntenzorg zouden kunnen verbeteren. Mensen fysiek en door middel van informatie bij elkaar brengen was de belangrijkste insteek om het ‘wij-gevoel’ bij medewerkers te vergroten. Onder de titel ‘Bijzonder Verbonden’ werden organisatiebrede evenementen voor medewerkers en vrijwilligers georganiseerd om hen met elkaar én het Erasmus MC te verbinden. Onderdelen van ‘Bijzonder Verbonden’ zijn ‘Gluren bij de buren’ en ‘Picknick in het Park’. Bij het initiatief ‘Gluren bij de buren’ werden medewerkers uitgenodigd om op bezoek te gaan bij een voor hun vreemde afdeling. Zo liep een verpleegkundige een dagje mee met de afdeling Patiëntenvervoer en bracht een medewerker van de postkamer een bezoekje aan de raad van bestuur. Om medewerkers beter te betrekken bij actuele ontwikkelingen en een beeld te geven van de activiteiten van het Erasmus MC werden de verschillende media onderworpen aan een nieuwe stijl, veel beter aangesloten en gericht op de doelgroep. Tegelijkertijd werd een digitale nieuwsbrief geïntroduceerd om de communica-

299

300

‘Bijzonder Verbonden’ tijdens Picknick in het Park bij de Euromast. Ruim 6000 medewerkers en vrijwilligers genoten van een lunch, high tea of dinch

tie tussen de raad van bestuur en de leidinggevenden te stroomlijnen. Om de communicatie met huisartsen in het verzorgingsgebied een nieuwe impuls te geven werd het tijdschrift Augustijn gelanceerd. Ook maakte het Erasmus MC stappen op het gebied van online reputatiemanagement met een verbeterde website, meer nadruk op social media en online interactie met patiënten en studenten via Twitter, Facebook en YouTube. Het resultaat van alle activiteiten die onder Koers ’013 in gang zijn gezet om de reputatie en de identiteit van het Erasmus MC te verbeteren en te versterken, zal aan het einde van de looptijd van Koers ’013 worden afgemeten aan een herhaling van het onderzoek uit 2008. Een eerste succes is af te leiden uit de enorme sprong die het Erasmus MC heeft gemaakt op de nieuwste ranglijst van het zakenblad Incompany met de vijfhonderd bedrijven, overheden en instellingen met de beste reputatie. Op die lijst steeg het Erasmus MC van plaats 248 naar de 84. In de ad Ziekenhuis Top 100 maakte het Erasmus MC een sprong van plaats 79 naar 16.

PIJLER BALANS

REPUTATIEMANAGEMENT

Een reputatie staat of valt met het vertrouwen in een organisatie. Dat vertrouwen ontstaat als je doet wat je belooft. Iedere medewerker levert hier een bijdrage aan. Reputatiemanagement is een doorlopend proces dat van leidinggevenden en medewerkers een cultuur verlangt om elkaar aan te spreken op gedrag en activiteiten die een negatief effect hebben op het imago. Juist het op gang brengen van die cultuurverandering bleek een moeizaam proces binnen het Erasmus MC, een proces

R E S U LTA AT

301

Campagne-uitingen De Patiënt Prominent van trotse eigen patiënten en medewerkers waarmee het Erasmus MC symboliseer t dat al zijn

302

dat bovendien de neiging had snel te verwateren. Een lastig punt bleek het delen van best practices en die toepasbaar maken voor andere afdelingen. Ook was er soms weinig samenhang tussen activiteiten (duizend bloemen bloeien). Een ander knelpunt bleek het uitgangspunt om alle medewerkers en organisatieonderdelen mede-eigenaar te maken van het managen van de reputatie van het Erasmus MC. De eilandencultuur resulteerde in een soort territoriumdrift. Zo zei de toenmalige directeur Patiëntenzorg niets met De Patiënt Prominent te willen doen omdat het ‘iets van de afdeling Communicatie is’.

activiteiten erop gericht zijn de individuele patiëntenzorg en de maatschappelijke gezondheidszorg continu te verbeteren.

PIJLER

Reputatiemanagement behoeft voortdurend aandacht. Het Erasmus MC wil zich qua reputatie op internationaal niveau spiegelen met de Mayo Clinic en heeft nog een weg te gaan om het kritisch zelfbeeld te verminderen, te beloven wat het doet, en te doen wat het belooft. Door gericht onderzoek naar tevredenheid bij de stakeholders van het Erasmus MC wordt bijgehouden of de activiteiten hun doel bereiken. En waar nodig worden weer acties ondernomen om het ingezette pad te bewandelen.

REPUTATIEMANAGEMENT 303

EMIL, 60

H U I S A RT S

Huisarts Emil meende op een gegeven moment dat basiszorg voor patiënten uit de omgeving van het Erasmus MC er daar zo bekaaid vanaf kwam, dat hij liever verwees naar andere medische centra. Langzamerhand ontwaart hij verbeteringen, maar de service varieert sterk per afdeling.

304 304

DE VERWIJZER

VERVREEMDE BUREN

DE VERWIJZER

‘De afdeling Maag-, Darm- en Leverziekten (mdl) en de huisartsen uit de omgeving van het Erasmus MC zijn hun relatie sterk aan het verbeteren. Daar ben ik blij mee. Een inventarisatie door mij in mijn hagro (huisartsengroep) maakte pasgeleden duidelijk dat behalve ik ook de andere tien huisartsen met een praktijk op een steenworp afstand van het Erasmus MC, al een tijd geen patiënten meer naar de afdeling hadden doorgestuurd voor een gastroscopie. Ik ging dit bij collega’s na naar aanleiding van een gesprek met leidinggevenden van de afdeling mdl. Na kritiek van mijn kant en overleg met hoogleraren hebben zij toegezegd dat onze patiënten voortaan binnen twee weken terecht kunnen voor een gastroscopie. Ik hoop dat het gaat lukken en dat een punt wordt gezet achter scenario’s zoals ik die heb meegemaakt met een van mijn patiënten. Die meneer was drie keer in een ander ziekenhuis dan het Erasmus MC opgenomen geweest vanwege pijn op z’n borst. Telkens kwam er geen duidelijkheid over zijn probleem, telkens werd hij een dag later ontslagen en telkens belde hij daarna 112 omdat hij weer zo’n pijn op zijn borst voelde. Ik had het vermoeden dat het niet aan z’n hart lag, maar aan z’n maag, aan z’n slokdarm om precies te zijn. Dus zei ik: er is een gastroscopie nodig. Even in z’n maag kijken. De man wil graag naar

305

het Erasmus MC, want daar was ooit een stent bij hem geplaatst. mdl liet meneer en mij weten dat de patiënt zou worden opgeroepen als ik hem per fax verwees. Een afspraak voor vier maanden later kreeg hij, die daarna bovendien vijf keer schriftelijk werd gewijzigd. En dat bij een analfabete patiënt. Uiteindelijk duurde het allemaal zo lang, dat meneer weer twee keer in het ziekenhuis werd opgenomen na contact met 112. Op een gegeven moment vond ik het genoeg. Ik belde met een ander ziekenhuis, legde de problematiek uit en die man kon de volgende dag terecht voor een gastroscopie.

‘Bij het Erasmus MC liet de gastroscopie vier maanden op zich wachten, bij een ander ziekenhuis een dag.’

GEEN TIJD

De zaak met deze patiënt speelde in 2008. Op basis van meer van dit soort ervaringen was ik toen geneigd gewoon alle problemen te vermijden en geen mensen meer naar het Erasmus MC te sturen. Gelukkig heb ik mijn mening kunnen ventileren. In die tijd ben ik toegetreden

D E V E RW I J Z E R

NIET EERLIJK TEGEN ZICHZELF

Deirdre, 54, is huisar ts en

‘De doelstellingen van het Erasmus MC zijn te verschil-

werkt aan de

lend, zo is mijn indruk na ruim zeven jaar als huisarts.

Mathenesserlaan op een

In de eerste plaats werken er mensen die graag onder-

kilometer afstand van de

zoek willen doen bij patiënten met bijzondere aandoe-

centrumlocatie van het

ningen, wat een voorwaarde is voor een universitair

Erasmus MC

medisch centrum. Daardoor ziet menigeen liever geen patiënten met normale klachten verschijnen. Dat conflicteert met de ambitie een opleidingsziekenhuis in de

306

grote stad te zijn dat basispatiënten nodig heeft, zodat coassistenten het vak kunnen leren. Verder wil men de

tot een gezelschap dat medisch specialisten en bestuurders van de organisatie bijpraat over de ervaringen van huisartsen uit de directe omgeving. Ik gaf al vrij snel aan dat wij ontevreden waren over de zorg die het Erasmus MC verleende aan patiënten uit de buurt. Wij hadden de indruk dat men heel erg bezig was met zorg in de derde lijn en hoogdravende patiëntendiagnostiek. Hoogleraren erkenden dat. “We hebben eigenlijk geen tijd voor patiënten uit de omgeving die basiszorg nodig hebben.” Waarop ik vroeg: “Jullie zijn toch ook een opleidingsziekenhuis en je moet toch ook basale dingen kunnen zien?” In die tijd was Anton Westerlaken net lid van de raad van bestuur. Ik heb hem voorgehouden: jullie hebben hier dadelijk een prachtig nieuw ziekenhuis, maar geen patiënten meer uit de buurt. Die mensen werden op z’n zachtst gezegd niet juichend ontvangen. Assistentes hadden een afwerende houding aan de balie, medewerkers behandelden mijn patiënten onvriendelijk en afspraken werden zonder opgave van reden afgezegd. Basale klachten kwamen er niet in. Heel vervelend, want voor mijn mensen is het Erasmus MC het perifere ziekenhuis. Ze vinden

patiënt centraal stellen. Nou, dat lukt niet met die twee andere uitgangspunten. Als je de patiënt centraal wilt plaatsen, moet die patiënt één aanspreekpersoon hebben.

is het hinken op verschillende gedachten. Misschien zou je twee ziekenhuizen naast

DE VERWIJZER

Maar in een leerinstelling krijgt de patiënt te maken met de ene na de andere coas-

elkaar moeten hebben op die ene plek in het centrum: een Erasmus MC voor basis-

307

sistent. Zo’n coassistent zet ook bij wijze van spreken een uur lang een fantastisch verhaal op papier, terwijl dat weinig bijdraagt aan de zorg voor de patiënt. Ik denk dat het Erasmus MC niet helemaal eerlijk is tegen zichzelf en daardoor verschillende rollen vervult die deels met elkaar in strijd zijn. Ik vind het prima als een organisatie een instelling voor de zorg in de derde lijn wil zijn, maar kies er dan voor. Nu

zorg en een topklinisch centrum waar je alleen als derdelijns patiënt terecht kunt.’

bijvoorbeeld het Sint Franciscus Gasthuis ver weg. Ik heb Westerlaken verteld dat het ziekenhuis ten onrechte uitstraalde: patiënten mogen blij zijn als ze bij ons terecht kunnen. Men was vergeten dat het ziekenhuis er is voor de patiënten en niet andersom. VA K E R E N S N E L L E R B E R I C H T

Na een aantal van dit soort gesprekken is het een beetje gaan rollen. Inmiddels is denk ik wel wat bereikt. De meeste poliklinieken weten nu dat patiënten van de huisartsen uit de buurt niet drie of vier maanden hoeven te wachten omdat er bij wijze van spreken allerlei third consultations en fourth opinions voor Zeeuwse patiënten moeten plaatsvinden. Verder is de terugkoppeling naar de huisarts verbeterd. Je krijgt nu vaker en sneller elektronisch bericht dat een van jouw patiënten is gezien en wat de medisch specialist met hem wil doen. Er is ook een medewerker aangesteld, Denise Farro, die de communicatie regelt tussen het Erasmus MC en de huisartsen uit de omgeving. Stel, ik heb een klacht over een specialist of een behandeling. Voorheen moest je

D E V E RW I J Z E R

Guus, 54, is huisar ts in de

AFHOUDEND EN BELEREND

‘In ongeveer één op de drie contacten met het Erasmus

deelgemeente Delfshaven, MC mis ik de bereidheid om gezamenlijk te zoeken twee kilometer verwijderd naar de oplossing. Ik ben al 25 jaar huisarts, dus in de van de centrumlocatie van meeste gevallen weet ik de situatie van een zieke min het Erasmus MC

of meer aardig in te schatten. Maar dan krijg je bijvoorbeeld een jonge arts-assistent aan de lijn die je heel theoretisch en academisch te woord staat. Zo van: heb je dit gedaan, heb je zus gedaan, heb je daaraan ge-

308

dacht? Vaak hoor je dan ook nog: o, dat is niet voor mij,

eindeloos bellen om de desbetreffende figuur te pakken te ‘Erasmus MC is meer krijgen of om te weten wie het überhaupt was. Soms lukte bezig met hoogdradat ook niet en dacht je: laat maar. Nu stuur je een mailtje vende zorg en diagnosnaar Denise, die het uitzoekt en snel feedback geeft. tiek dan met basiszorg De verbeteringen gaan mondjesmaat. Een belangrijk vervoor omwonenden.’ schil tussen het Erasmus MC en andere ziekenhuizen is het gebrek aan eenheid. Het Erasmus MC heeft een heleboel afdelingen die zich afficheren als aparte koninkrijkjes met eigen regels. Er is niet één beleid dat duidelijk is voor de buitenwereld. De ene afdeling is veel meer op huisartsen gericht dan de andere. De afdeling Keel-, Neus- en Oorheelkunde (kno) bijvoorbeeld, dat loopt als een trein met de zogeheten servicegaranties voor huisartsen uit de omgeving. De garanties houden onder meer in dat de patiënt binnen een bepaalde tijd wordt onderzocht en dat de huisarts binnen een bepaalde tijd een brief krijgt met de bevindingen. kno-afdelingshoofd Rob Baatenburg de Jong vroeg me of ik het goed vond dat hij een ochtendje met mij meeliep. Heeft hij ook gedaan. Dat soort dingen moet je hebben.

dan moet je bij een andere specialist zijn. Dat belerende en afhoudende is wel eens ergerniswekkend. De huisartsen in Delfshaven zijn verwend met een heleboel

bij de vierde: o nee, daar komt er weer een. Aan de andere kant: het Sint Franciscus

DE VERWIJZER

ziekenhuizen in de buurt, dus wij kunnen een goede vergelijking maken. Ik denk

Gasthuis is ook groot, maar daar doet men niet moeilijk over zo’n patiënt.’

309

dat velen in het Erasmus MC, vooral de wat jongere assistenten, omkomen in het werk. Als ik eindelijk iemand aan de telefoon krijg, hoor ik allerlei piepers afgaan op de achtergrond. Daarom begrijp ik de afhoudende reactie ook wel een beetje. Als ik een 84-jarige met buikpijn heb, zit daar voor een ziekenhuis een berg werk aan vast. Heb jij als assistent drie van die huisartsentelefoontjes gehad, dan denk je

Gewoon eens kijken hoe die huisarts nou verwijst en hoe zo’n spreekuur loopt. THUISBEZOEK

Een ander aardig voorbeeld is dat van Johan Lange, een heel patiëntvriendelijke chirurg. Iemand was twee keer geopereerd in het Erasmus MC en kreeg daarna thuis palliatieve zorg. Wekelijks ging ik bij hem langs. Die man dacht dat hij nog een derde keer kon worden geopereerd. In het Erasmus MC nam niemand daar een duidelijk standpunt over in en werd de zaak een beetje op de lange baan geschoven. De achterliggende gedachte, ik legde dat ook uit, was dat er geen hoop meer was en dat een derde ingreep geen nut had. Maar die meneer begon telkens weer over die derde operatie. Toen heb ik Johan Lange gebeld. “Die man heeft nog steeds vertrouwen in een goede afloop, maar volgens mij is het niet reëel meer hem opnieuw te opereren. Kan je hem eens bellen?” Waarop Johan zei: “Joh, ik ga eens even bij hem langs.” Dat vond ik super. Dat een chirurg uit het ziekenhuis zegt: ik ga

D E V E RW I J Z E R

GEEN LIEVE WERELD

Karel, 62, huisar ts, heeft

‘Mijn patiënten zijn vrij om te kiezen, maar ik adviseer

met zijn vrouw Corrie

ze voor basiszorg niet naar het Erasmus MC te gaan.

een duopraktijk in de wijk

Ik mis de warmte er een beetje. Neem de verpleging.

Oud-Mathenesse, op

Dat is het visitekaartje van het ziekenhuis. Ik hoor niet

vier kilometer van de

of nauwelijks van mensen dat ze heel vriendelijk zijn

centrumlocatie van het

behandeld in het Erasmus MC. Wat de artsen betreft:

Erasmus MC

het Erasmus MC is een opleidingsziekenhuis. Mijn patiënten klagen dat ze daardoor telkens een andere

310

dokter zien. Ze komen na drie maanden weer bij iemand anders op de poli: bijvoorbeeld een arts-assi-

’s avonds in mijn vrije tijd bij die patiënt op visite. Huisbe- ‘kno garandeert wel de zoeken, dat zag je vroeger nog weleens bij kleine streekzie- patiënt snel te onderkenhuizen. Na Johans bezoek begreep de patiënt uiteinde- zoeken en de huisarts lijk dat een operatie het ziekteproces niet zou veranderen, snel in te lichten.’ en kon hij berusten in zijn situatie.’

stent in opleiding die eerst tijd nodig heeft om hun dossier door te bladeren. “Ze weten niet eens waarvoor ik kom, ze moeten het allemaal nog lezen.” Verder is de

crinoloog uit het Erasmus MC, bij wie de persoon in kwestie niet bekend was,

DE VERWIJZER

academische wereld helemaal geen lieve wereld. Het is een competitieve omge-

heeft me toen de processen geschetst en handvatten gegeven om die man een

311

ving, terwijl je in een ziekenhuis juist klantvriendelijk en empathisch moet proberen te zijn. Die twee wringen een beetje, denk ik. Het Erasmus MC is soms een kennisbron voor mij. Ik had hier eens een oudere man met prostaatcarcinoom die zijn zaad wilde laten invriezen om eventueel vader te kunnen worden. Een gevoelige en ethische zaak. Op dit vlak had ik zoiets niet eerder meegemaakt. Een endo-

weloverwogen beslissing te kunnen laten nemen.’

VISIE AHMED ABOUTALEB , 50, BURGEMEESTER VAN ROTTERDAM E R I S N I E T S L E C H T S É É N O P L O S S I N G VO O R H E T O P T I M A L I S E R E N VA N D E Z O R G

‘Ik ben vorig jaar zelf in het Erasmus MC behandeld, aan spataderen. Heel onschuldig. Ik was naar mijn huisarts geweest en die zei: “Ja Ahmed, het is iets wat je in de gaten moet houden, maar het is nog niet echt nodig om daar iets aan te doen.” Maar ik had op de wetenschapspagina van een van de grote kranten een artikel gelezen over een nieuwe behandeling die bij het Erasmus MC werd geïntroduceerd. Het kwam erop neer dat een aantal spataderen gewoon kapot wordt gemaakt door inspuiting van een stof die lijkt op het sop dat je in de keuken gebruikt om af te wassen. Vervolgens is het een dag of twaalf steunkousen dragen en dat is het.

VISIE AHMED ABOUTALEB

Ahmed Aboutaleb (1961) is sinds januari 2009 burgemeester van Rotterdam. Voordien was hij wethouder in Amsterdam (2004-2007) en staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in het kabinet-Balkenende iv (2007-2009). Hij begon zijn loopbaan als journalist bij rtl4 en als voorlichter bij het Ministerie van wvc, de ser en het cbs. Ook was hij directeur van forum (Instituut voor Multiculturele Ontwikkeling) en directeur van de sector Maatschappelijke, Economische en Culturele Ontwikkeling van de gemeente Amsterdam.

313

Buiten mijn huisarts om heb ik toen Hans Büller gebeld, de voorzitter van de raad van bestuur van het Erasmus MC, die ik met enige regelmaat tegenkom. Ik vroeg: “Is dat inderdaad een voldragen wetenschap? Of is het experimenteren?” Hij zegt: “Ja, het is een zeer voldragen manier van werken, je bent van harte welkom.” Ik heb een afspraak gemaakt, de behandelende arts voerde een kort gesprek met mij, hij keek naar mijn rechterbeen en zei: “Nou, dit is herkenbaar, dit kunnen we zo gaan behandelen.” Voordat ik het wist lag ik op mijn rug en was hij met mijn been bezig. Binnen een uur stond ik weer buiten. Het heeft perfect gewerkt, want het is nu bijna twee jaar geleden en ik heb nergens last van. Ik ben ervan overtuigd dat het Erasmus MC met dit soort dingen op topniveau functioneert. Ik las ook een artikel over een nieuwe ontwikkeling op het terrein van de chemotherapie. Het is een techniek waarmee het chemotherapiemateriaal in speciale kunststofballetjes wordt verpakt en in het lichaam wordt gespoten. Zo’n balletje ontploft dan precies op de plek waar de tumor wordt behandeld. Die plek wordt kennelijk zo voorverwarmd dat het balletje daar temperatuur voelt en ontploft. Dat vond ik zo mooi, om op die manier zo min mogelijk bijwerkingen voor het menselijk lichaam te veroorzaken. Want je hoeft dus niet via de maag te gaan, maar je doet het via de bloedbaan en uitsluitend op de plek waar het nodig is. Later las ik dat de grote man van Apple, Steve Jobs, naar Rotterdam was gekomen om zich op deze wijze bij het Erasmus MC te laten behandelen. Dat is interessant, want ik neem aan dat Steve Jobs dat niet zo makkelijk zou hebben gedaan als die technologie in Amerika beschikbaar was. Dat zijn voor mij dus twee voorbeelden waarmee ik wil illustreren dat hier prachtige, geweldige dingen gebeuren.

‘Ik zou het geweldig vinden als de medische sector zich meer geroepen voelt om verantwoording af te leggen.’

314

I N T E R N AT I O N A L E P RO J E C T E N

VISIE AHMED ABOUTALEB

Ik werk heel graag mee aan het hosten, zoals dat heet, van wetenschappelijke congressen van het Erasmus MC. Dan bieden we hier een receptie aan en dan houd ik een korte speech. Wetenschappers komen natuurlijk niet voor die receptie maar voor de wetenschappelijke exchange. Maar het helpt wel mee als je laat zien dat de gasten op het hoogste niveau van de stad worden ontvangen. Dit soort congressen moet je gegund worden in het wetenschappelijke circuit. Je moet je voorstellen dat je een congres in Rotterdam hebt met 250 man voor een week: dat is 250 man hotel, eten en drinken. Dus een economisch surplus voor de stad. Maar het gaat natuurlijk in de eerste plaats om het uitwisselen van kennis. We werken ook intensief samen met het Erasmus MC bij internationale projecten. Toen wij naar Indonesië gingen, is de bestuursvoorzitter van de Erasmus Universiteit Rotterdam, Pauline van der Meer Mohr, mee geweest. Ik ben toen getuige geweest van het ondertekenen van een afspraak met de Indonesische universiteiten om daar mensen te gaan opleiden op het terrein van tropische ziekten. In India hebben we een protocol ondertekend voor het verwerken van onderzoeksdata, ook op medisch gebied. Want Mumbai is zo’n beetje het centrum van de aarde als het gaat om data analyseren. Dat kan daar veel sneller en goedkoper, en dat is natuurlijk ook voor Rotterdam interessant. Wij trekken ook samen op in Shanghai bij een project waarmee kennis op het gebied van traumazorg wordt overgedragen aan de Chinezen. We gaan er binnenkort weer heen en dan gaat het hoofd van de afdeling Traumazorg van het Erasmus MC mee voor de afrondende fase. En er is nog een belangrijk samenwerkingsproject: de nieuwbouw van het Erasmus MC. Daarvoor ben ik benaderd door het bestuur van het Erasmus MC om op de achtergrond mee te duwen en te trekken, om bij het kabinet mede de lobby te doen voor het verschaffen van de nodige

315

garanties voor een lening van een miljard. Ik heb dat met plezier gedaan en of dat nou door mijn toedoen is weet ik niet, maar het geld is er en ze zijn aan het bouwen. OMBUIGEN NAAR PREVENTIE

Ik ben belegd met enige kennis op het gebied van de gezondheidszorg, doordat ik in de jaren negentig voorlichter ben geweest van staatssecretaris Simons van Volksgezondheid. Ik heb hele discussies meegemaakt over het nieuwe zorgstelsel, over het geneesmiddelenvergoedingssysteem, over de trechter van Dunning – dat ging over ethische dilemma’s zoals: moet je een 85-jarige patiënt nog een openhartoperatie aanbieden? Buitengewoon lastige dilemma’s. En natuurlijk de ‘Er zit heel veel never ending story over de groei van de awbz en de specialistengeld in de cure en salarissen. heel weinig in de Ik denk eerlijk gezegd dat, wil je de zorg nog eens goed optimapreventie.’ liseren, je er niet aan ontkomt om aan vele knoppen tegelijk te draaien, want er is niet één oplossing. Maar het is wel zo, dat er heel veel geld zit in de cure en heel weinig in de preventie. Sinds jaar en dag schommelt de preventie rond één, twee of drie procent van het totale budget. Terwijl de belangrijkste bijdrage ooit aan de gezondheidszorg niet de penicilline is geweest, noch de openhartoperatie, maar een paar ontwikkelingen buiten de medische sfeer, namelijk de aanleg van riolering en schoon drinkwater. Ook andere wezenlijke bijdragen aan de volksgezondheid zijn te danken aan maatregelen buiten de zorg: het dragen van de helm op de brommer, het dragen van de autogordel in de auto, de hele stoppen-met-roken-campagne. En toch slagen we er niet in om het beleid rigoureus om te buigen naar preventie. Dat komt doordat de politiek geen rechte rug heeft. Het is een moeilijke boodschap om te zeggen dat het topsegment in de zorg maar van betrekkelijke toegevoegde waarde is, en dat je daarom het 316 budget voor een goed deel naar preventie moet overhevelen. Een rechte

COMMUNICEREN

Het project Koers ’013 volg ik een beetje als extern consument, zal ik maar zeggen. Ik vind het heel belangrijk dat er ook aandacht is voor de relatie met de patiënten. Het is net als in het recht: ik zou het geweldig vinden als de medische sector zich meer geroepen voelt om verantwoording af te leggen. Het is zo belangrijk voor het draagvlak onder het medisch handelen dat fouten ruiterlijk worden toegegeven. Dat er openlijk over wordt gecommuniceerd en dat ze gemeld worden in openbare registers. En dat men blij moet zijn dat er klachten binnenkomen, want als er geen klachten

VISIE AHMED ABOUTALEB

rug is ongelooflijk moeilijk in de politiek, want je verliest het in de praktijk altijd van die ene meneer die niet de behandeling heeft gekregen waarop hij aanspraak meende te maken. Je zou de keuze moeten maken om eerst fors te investeren in preventie, want de kost gaat voor de baat uit. Op termijn van een jaar of tien, misschien vijftien, kun je dan met recht en reden zeggen: nu gaan we minder aan de curatie doen. Dat verdien je dan namelijk vanzelf. Het is hetzelfde als in mijn vak, met preventie en repressie bij de politie. Weet u nog? “Bouw een school, sluit een gevangenis.” Wil je werkelijk op termijn een gevangenis sluiten, dan moet je beginnen met goed onderwijs. Natuurlijk heb je in het Erasmus MC de uitvinders, mensen die proberen nieuwe machines, nieuwe apparatuur, nieuwe operatietechnieken en nieuwe medicijnen te ontwikkelen. Allemaal heel belangrijk, maar ik zie gelukkig ook het Generation R-onderzoek. Dat is een longitudinaal onderzoek van het Erasmus MC over tientallen jaren, bedoeld om onder andere bij oudere mensen de gezondheidsontwikkeling te meten. Dat speelt zich nu af in Ommoord, en de opzet is om dingen te weten te komen waardoor je preventieve maatregelen kunt nemen die de gezondheidstoestand van mensen verbeteren. Als gemeente Rotterdam juichen wij dat onderzoek natuurlijk toe, en we participeren er ook in.

317

komen dan leer je niet. “De Patiënt Prominent” is de slogan van Koers ’013, maar dat wordt niet altijd waargemaakt, zeg ik in alle eerlijkheid, als het gaat om de communicatie over de dingen die niet goed gaan. Wat het Maasstad Ziekenhuis heeft getroffen, kan het Erasmus MC ook treffen. En daar moet je dan gewoon eerlijk en transparant in zijn. Het is natuurlijk moeilijk. Mijn intentie als burgemeester van Rotterdam is ook om alle burgers centraal te stellen, maar hoeveel fouten maken wij niet. Dus het valt in de praktijk vaak niet mee. Maar tijdig communiceren is heel belangrijk. Het onderzoek dat het Maasstad Ziekenhuis achteraf heeft laten doen door die Leidse professor, daar hadden ze mee moeten starten bij wijze van spreken. Sommige autofabrikanten zijn daar veel beter in. Als er vijf mensen klagen over een versnellingsbak en twintig mensen hebben vervolgens ontdekt dat er iets aan de hand is, dan roept zo’n fabrikant gewoon alles terug – en zo hoort dat. Het is natuurlijk even een dip in je imagobuilding, maar aan de andere kant straal je ook uit: wij durven toe te geven dat we een fout hebben gemaakt, daar leren wij van, en dat communiceren wij naar onze klanten. Ik zeg tegen het Erasmus MC: hou het vooral in de gaten, dat het je niet overkomt. Ook bij het Erasmus MC gaan soms dingen fout, maar neem dan het heft in eigen hand door het als eerste te communiceren in plaats van dat je wacht op het eerste lek.’

‘Wat het Maasstad Ziekenhuis heeft getroffen, kan het Erasmus MC ook treffen. En daar moet je dan gewoon eerlijk en transparant in zijn.’

318

Yvonne Vrolijk, organisatieadviseur en psycholoog

DE VERDIEPING

‘Het Erasmus MC is voor mij een verzameling indrukwekkende, gedreven, creatieve en bijzondere mensen geconfronteerd met noodzakelijke en onvermijdelijke veranderingen.’

Onno van Toor, strategisch adviseur en galerie-eigenaar ‘Duurzaam veranderen is samen nieuwe grenzen verkennen.’

Jurn Hageman, hoofd communicatie

ERASMUS MC

‘Soms zijn we het als managers een beetje kwijtgeraakt; ook deze koers draait om de patiënt en de student en niet alleen je eigen tent.’

Myriam Hunink, hoogleraar klinische epidemiologie en radiologie ERASMUS MC

‘Complementaire zorg omvat alles wat wij onze patiënten kunnen bieden naast pillen en procedures.’

Ellen Muller, secretaresse sb&v

ERASMUS MC

‘Ik voel me hier al meer dan 40 jaar als een vis in het water!’

Daniël Waagmeester, manager Management Consulting KPMG PLEXUS

‘Belangrijke stappen zijn gezet richting de enorme ambitie van Koers ’013. De komende jaren zal zich moeten uitwijzen of de hele organisatie mee kan gaan in die ambitie. En tegelijkertijd voldoende naar buiten kan blijven kijken.’

H. Büller et al., Verhalen uit het Erasmus MC, DOI 10.1007/978-90-313-9856-0_5, © 2012 Erasmus MC

Ontwikkelen organisatiebrede positionering Het merk Erasmus MC definiëren

MARKTPOSITIONERING

T H E M AT I S E R I N G E N BESTURINGSFILOSOFIE

E R A S M U S M C - PA D E N

Definitief besluit ‘Samen & Verbinden in het Erasmus MC: van clusters naar thema’s en van directies naar SB&V en SO’s’ Start Service Organisatie

Transitieplannen thema’s (plan van aanpak naar 1 januari 2012) Persoonlijk ontwikkeltraject zorgmanagers en managers clusterbureau Themabijeenkomsten raad van bestuur en thema’s

1 MAART 2011 15 JANUARI 2011

OKTOBER 2010

Benoeming themavoorzitters en themadirecteuren

29 MAART 2011

Start werken in thema’s, SB&V en SO’s

MEI 2011 – JUNI 2011

Volgen, analyseren en begeleiden 11 Erasmus MC-paden

Advies verdere implementatie Erasmus MC-paden Scorecard i.s.m. business intelligence Helpdesk/toolbox voor verbeterteams Werkateliers Erasmus MC-paden

Leiderschapsprogramma ontwikkeld (met deelnemers in pilots)

412 zittende en nieuwe leidinggevenden*, 98 regieverpleegkundigen en coördinatoren in de zorg en 40 stafcoördinatoren volgden het MD-programma 38 talentvolle medisch specialisten en sectorhoofden volgden het MD-programma Female Career Development Talentmanagementbeleid ontwikkeld Managementmodules ontwikkeld Europees Aanbestedingstraject leiderschapsprogramma

1 JANUARI 2012

2009 EN 2010

Meer bekendheid en lading aan het begrip ‘De Patiënt Prominent’ De Patiënt Prominent als criterium: bij alles wat we doen afvragen of het ‘patiënt prominent’ is.

R E P U TAT I E M A N AG E M E N T

VANAF 2009

Werken aan thematisering, SB&V, SO’s en raad van bestuur

T H E M AT I S E R I N G E N BESTURINGSFILOSOFIE

AC T I V I T E I T E N 2 0 0 7 TOT E N M E T M E I 2 0 1 2

Ontwikkeling Erasmus MC-paden 2012 en verder (fase 3)

E R A S M U S M C - PA D E N

LEIDERSCHAP

Voortdurende duurzame leiderschapsontwikkeling Leiderschapsprogramma’s themabesturen voor themavoorzitters en -directeuren Leiderschapsprogramma voor afdelingshoofden

A M B I T I E S VO O R D E TO E KO M S T

LEIDERSCHAP

2013 EN VERDER

Picknick in het Park, Bijzonder Verbonden, evenement voor medewerkers en vrijwilligers Dialoogbijeenkomsten regieverpleegkundigen en nurse practitioners, en arts-assistenten in opleiding en opleiders Voorjaar- en najaarslunches Bijzonder Verbonden, bijeenkomst voor alle Erasmus MC-medewerkers: afsluiting Koers ’08 en kick off Koers ’013 Koerskrant (een bijlage bij personeelsblad Scanner naar alle medewerkers) Negentien roadshows Koers ’013 voor alle 550 leidinggevenden* binnen clusters en directies Meerdaagse leiderschapsdagen leidinggevenden (afdelingshoofden, directeuren, managers, raad van bestuur) Ontwikkeling Koers ’013 in vele sessies met medewerkers, studenten, patiënten, externe relaties, adviesorganen en toezichthouders

2010, 2011 EN 2012

2009, 2010 EN 2011

VANAF 2009 12 EN 13 DECEMBER 2008

ZES EDITIES VANAF NAJAAR 2008 FEBRUARI EN MAART 2008

2007, 2008, 2009, 2010 EN 2011

NAJAAR 2006 T/M DECEMBER 2008

* afdelingshoofden, directeuren, managers, unithoofden, medisch coördinatoren, sectorhoofden, sectormanagers, (bijzonder) hoogleraren, universitair (hoofd) docenten, onderzoeksleiders, regieverpleegkundigen, nurse practitioners, projectleiders en teamcoördinatoren

vip2 (Verpleegkunde in Progressie, Verbinding in Professie)

Identiteitsonderzoek en -analyse

2007

Ontwikkeling strategie Onderwijs 2020

Reputatieonderzoek en -analyse

2008

VANAF 2011

Campagne De Patiënt Prominent

VANAF 1 JANUARI 2009

2010 EN 2011

Intern draagvlakonderzoek

2009

ONTWIKKELING, C O M M U N I C AT I E E N D I V E R S E

De Patiënt Prominent-dag

48 marktpositioneringsstudies (interne en externe analyse, SWOT en strategische opties) Rapportage overall-conclusies Strategie en beleid op strategische samenwerking, ZBC’s (Zelfstandige Behandel Centra) en productontwikkeling

Voorgenomen besluit raad van bestuur ‘Van clusters naar thema’s’

8 DECEMBER 2009 EN 30 NOVEMBER 2010

MARKTPOSITIONERING

R E P U TAT I E M A N AG E M E N T

Feedback op voorgenomen besluit van thema’s en adviesorganen

25 AUGUSTUS 2009

Tweedaagse bijeenkomsten thema’s (ontwikkeling voorlopige regeerakkoorden thema’s) Verkennings- en klankbordgroep SB&V en SO’s

Start kerngroep Bedrijfsvoering (ontwikkeling advies bedrijfsvoering)

Voorlopige thema-akkoorden thema’s en advies ondersteuning en bedrijfsvoering bij raad van bestuur

AUGUSTUS – NOVEMBER 2009

MAART – MEI 2010

APRIL 2010

1 JUNI 2010

322

HET BEGIN CYCLUS DOORLOPEN OM TE ZIEN WAAR DE KNELPUNTEN ZITTEN

Ze wilden een aardverschuiving en ze kregen een aardverschuiving, de initiators van Koers ’013. De afgelopen jaren is de nieuwe koers ingevoerd en dat heeft voor veel reuring gezorgd, zo blijkt ook uit de bundeling van ervaringen in dit boek. Wat voor indruk hebben deze verhalen gemaakt op Theo Lankamp (regisseur), Hennie Koeken (strategisch communicatieadviseur) en Hans Büller (voorzitter van de raad van bestuur)?

HET BEGIN

Vreemd moet het voor ze zijn geweest. Vreemd en wellicht ook spannend. Teruglezen wat er in dit boek allemaal is gezegd over de door hun ingevoerde koerswijziging van het Erasmus MC. Enerzijds is er enthousiasme, anderzijds worden

323

H. Büller et al., Verhalen uit het Erasmus MC, DOI 10.1007/978-90-313-9856-0_6, © 2012 Erasmus MC

er harde noten gekraakt. Hans Büller is er blij mee. ‘De interviews in het boek zijn de weerslag van de bonte verzameling aan ervaringen die er in werkelijkheid zijn. Sommige mensen zullen vinden dat we te veel met de billen bloot gaan door dit allemaal aan de buitenwereld prijs te geven, maar ik geloof daar niet in. Ik zou zeggen: laat maar zien wat er speelt, laat de dingen maar gezegd worden.’ Die mening deelt Theo Lankamp: ‘Ik vind het erg bemoedigend dat er zo open wordt gesproken in het boek, want doorgaans is de medische wereld erg gesloten. Het doet me goed. Ik proef in veel uitspraken ook een groot verlangen om de zaken beter te maken. Tegelijkertijd lees ik ook dat mensen hier en daar beschadigd zijn doordat zaken niet goed gingen.’ Hennie Koeken heeft daarnaast gemerkt dat de mentaliteitsverandering die haar voor ogen stond nog niet helemaal een feit is. ‘Iedereen wil heel graag en voelt dat we een bepaalde kant op moeten, dat heb ik erg in het boek teruggelezen. Maar er zijn ook behoorlijke kritische uitspraken gedaan. En in sommige gevallen merk ik dat de kritiek blijft hangen in een houding van: “Daar moet het Erasmus MC eens wat aan doen, daar moeten zij maar eens keuzes in maken.” Nee, denk ik dan, dat “zij”, dat is “wij”. Ook jij bent onderdeel van de organisatie. Iemand heeft kritiek, heel goed, maar ik zou dan graag zien dat hij opstaat en als een ambassadeur van de nieuwe lijn probeert het beter te maken. Zo ver zijn we nog niet altijd.’

‘We verdragen het slecht als problemen niet meteen kunnen worden opgelost.’

CIJFERS

324

Ze hebben het alle drie gezien: veranderen kost tijd, veel tijd. Lankamp vertelt: ‘Ik denk dat we opschuiven van een sterk individualistische maatschappij naar een meer verbindende samenleving. Het relationele aspect wordt steeds belangrijker. Maar dat vergt tijd en dat vinden we lastig. We verdragen het slecht als problemen niet meteen kunnen worden opgelost.’

HET BEGIN

Hij geeft een voorbeeld: ‘Het komt vaak voor dat ik met een ‘Ik vind het aantal artsen om de tafel zit en we een bepaald onderwerp doodeng dat de heel erg belangrijk vinden, zo belangrijk dat we afspreken cijfers de macht snel weer te vergaderen. Vervolgens zijn secretaresses dagen- uit gaan maken.’ lang bezig om een afspraak in te plannen en agenda’s op elkaar af te stemmen. Iedereen is druk met zijn eigen dingen. We denken dan: “Dit kan toch niet, we moeten prioriteiten stellen!” Maar dat lukt blijkbaar slecht. De zorg is met al zijn regelgeving en alles er omheen zo buitengewoon ingewikkeld geworden. Mensen zijn heel bevlogen, maar we moeten helaas ook verdragen dat veranderingen langer duren.’ En soms denk je dat je bepaalde zaken aardig op de rit hebt, maar blijkt in de praktijk nog lang niet iedereen tevreden te zijn. Zo is een aantal huisartsen buitengewoon kritisch op het Erasmus MC en zegt een enkeling zelfs zijn patiënten liever naar een ander ziekenhuis door te verwijzen. Dat moet pijn doen. Lankamp: ‘Daar had ik ontzettend de pest over in. Ik werd echt geraakt toen ik die interviews las. Jarenlang zijn we bezig om de omgang in het Erasmus MC te verbeteren en dan krijg je dit. Maar als ik ook lees dat een kno-arts verbinding heeft gemaakt en zelf naar een huisarts is toegegaan om de relatie te verbeteren, weet ik: daar is het wél gelukt. Ik kan alleen maar hopen dat dat zijn collega’s inspireert.’ Büller reageert ietwat gelaten op de kritiek van de huisartsen. ‘Die klachten zijn inherent aan een umc. Daar zijn de wisselingen van de wacht groter, verwijzers krijgen steeds met iemand anders te maken, mensen kennen elkaar slecht. Helaas kan ik dat niet oplossen, dat is een onmogelijke struggle, al doen we er veel aan.’ Volgens Koeken is het lastig dat een huis als het Erasmus MC met zo veel verschillende dingen bezig is. ‘Je wilt onderzoek doen, opleiden, heel gecompliceerde ziektes behandelen en daarnaast nog oorbuisjes doen. Misschien kun je beter zeggen: “Wij zijn niet van de oorbuisjes, 325 wij zijn er alleen voor heel complexe tumoren en dergelijke.” Maar ja,

financiering krijg je op een afdeling alleen maar rond als je productie kunt draaien. Oorbuisjes leveren veel meer op dan een complexe tumor, die kost alleen maar geld.’ De fixatie op cijfers is een bedreiging voor de bezieling van de zorg, wordt er gezegd. Lankamp is het daar mee eens: ‘Ik vind het doodeng dat de cijfers de macht uit gaan maken. Straks zijn de verzekeraars in the lead. Zij gaan zeggen welke zorg het beste is. Dat gebeurt vast met alle goede bedoelingen, maar toch. Natuurlijk is het belangrijk dat artsen zich ervan bewust zijn dat wat ze doen geld kost en dat ze dus bijvoorbeeld alleen een röntgenfoto maken als het echt nodig is. Maar ik ben echt heel erg bezorgd dat zo dadelijk boekhouders achter bureaus gaan bepalen of een foto nodig is of niet. Die wereld, daar vrees ik voor.’ A L L E DA AG S E M E D I S C H E H A N D E L I N G E N

326

Toch zou je, de verdiensten even buiten beschouwing gelaten, kunnen zeggen dat het Erasmus MC misschien domweg niet geschikt is voor het kleinere werk. Büller is het daar niet mee eens. ‘Juist de alledaagse medische handelingen houden je normaal. Als je als arts niet af en toe een kind met uitdroging ziet, herken je het niet meer, ook niet bij kinderen met complexere ziektes. Bovendien zitten we midden in de stad, er komt hier van alles aanlopen en ik vind dat we er ook voor al die mensen moeten zijn. Daar komt bij dat het voor artsen prettig is om te zien dat patiënten beter worden. Als je alleen maar heel ingewikkelde zaken doet, zul je dat minder vaak meemaken.’ Voor het slechte contact met de huisartsen moet volgens Koeken wel naar een oplossing worden gezocht. ‘Bijvoorbeeld door meer samen te werken met andere ziekenhuizen hier in de regio. Maar ja, dan loop je ook het risico dat je in een zelfde traject belandt als bij het kinderoncologisch centrum en dat macht en politieke spelletjes een heel grote rol gaan spelen.’ Het Erasmus MC verloor immers zijn afdeling kinderoncologie aan het gecentraliseerde kinderoncologisch centrum in

Utrecht. ‘Dat wordt natuurlijk als een verlies ervaren,’ zegt Lankamp. ‘Wat ik hierbij belangrijk vind, is dat zo’n beslissing niet van bovenaf wordt opgelegd maar dat die samen en in verbinding genomen wordt, precies zoals wij dat met Koers ’013 voor ogen hebben. Helaas is dat bij het kinderoncologisch centrum niet goed gegaan. De bestuurders binnen de universitair medische centra hebben heel veel gesproken, maar zijn uiteindelijk pijnlijk geëindigd. Het is niet verbindend geweest.’ Grote vraag is hoe dat kan. Er is de afgelopen jaren zo hard gewerkt aan en gepraat over het onderwerp verbinden en als er dan een groot besluit moet worden genomen, gaat het toch niet goed. Lankamp: ‘Tja, hoe komt dat? Dat komt doordat we in een samenleving zitten die wellicht niet helemaal klaar is voor dingen in verbondenheid beslissen.’

‘Ik vind dat managers, bestuurders en toezichthouders zoveel aan het praten zijn, dat ik ze wel eens aan hun haren naar beneden wil trekken om te laten zien waar het echt om gaat, de patiënt.’

ERKENNING

HET BEGIN

Maar ook binnen het Erasmus MC is Samen & Verbinden niet altijd gangbaar. Als mensen elkaar nog niet altijd groeten op de gang, zoals verteld wordt in diverse interviews, is Samen & Verbinden misschien niet meer dan een holle kreet. Lankamp: ‘Dat is het ook. Ons onvermogen blijkt uit het feit dat we steeds maar weer de werkelijkheid in woorden proberen te vatten. Dat is een uiting van onmacht om gedrag te veranderen. Iedereen moet zelf de verantwoordelijkheid nemen om een ziel in die woorden te leggen.’ Toch hebben veel medewerkers gevoelens van schaamte gehad toen overal aan de muren in het gebouw posters verschenen met daarop loeigroot de tekst ‘De Patiënt Prominent’. Koeken: ‘Wij merkten inderdaad tijdens de campagne dat mensen het soms als een aanval zagen. Die zeiden: “O, denk je dat wij dat nu niet doen dan? Denk je dat wij niet elke dag vroeg ons bed uitkomen voor de patiënt?” Ook waren er andere,

327

soms onbegrijpelijke reacties. Dan zei de directeur patiëntenzorg: “Ja, maar dat is een project van communicatie, dat gaat mij niet aan.” De Patiënt Prominent, dat zou een directeur patiëntenzorg niet aangaan? Hallo!?’ Toch begrijpt Koeken de negatieve reacties ook. ‘Wij hadden het misschien anders moeten brengen. Punt is dat veel mensen in de zorg al heel weinig erkenning krijgen. Het verplegend personeel krijgt continu te horen dat het nog efficiënter moet werken, dat het niet goed gaat in de zorg, etcetera. Dat is ook allemaal waar, maar als je dan ook nog overal leest dat je de patiënt prominent moet plaatsen terwijl je dat voor jouw gevoel al doet, is dat niet prettig.’ Büller geeft aan ook enigszins geworsteld te hebben met De Patiënt Prominent. ‘Was het wel goed om dat zoveel uit te roepen? Ik weet het niet, maar het was in mijn ogen noodzakelijk. Hier in huis was een patiënt voor sommigen niet meer dan een orgaan of een ziektebeeld. Dat kan niet. Weet je, wetenschappelijk succes kun je goed meten. Een artikel in een wetenschappelijk toptijdschrift ziet iedereen meteen. Maar als je je patiënten vervolgens niet ziet als mensen, ben je toch niet goed bezig. Zij zijn de hoeksteen van ons bestaan.’ Hij vervolgt: ‘Voor de werkelijk toegewijden in het Erasmus MC is De Patiënt Prominent uiteraard een kreet te veel. Maar ik vind het toch fijn te merken dat het een echt criterium is geworden. Artsen vragen onderling aan elkaar: “Is dit wel Patiënt Prominent?” Je ziet dat het is gaan leven.’ En dus blijven ze er gedrieën op hameren: Samen & Verbinden en De Patiënt Prominent zijn van levensbelang voor het Erasmus MC. Worden mensen niet enorm moe van het almaar herhalen van deze teksten? Lankamp, lachend: ‘Buitengewoon moe. Velen zijn half in slaap gevallen, schrikken dan even wakker en vragen of ze niet gewoon aan het werk mogen. Nee serieus, ik zou er zelf ook moe van worden. Maar de boodschap niet brengen zou erger zijn.’

‘Hier in huis was een patiënt voor sommigen niet meer dan een orgaan of een ziektebeeld. Dat kan niet.’

328

UIT ZIJN COCON

‘Het huis is er, maar wat willen we eigenlijk zijn, een villa, een flat of misschien een plaggenhut? Het kan nog alle kanten op.’

HET BEGIN

Het heeft ook effect gehad, de woorden zijn meer en meer ingesleten geraakt. Maar dat is vooral inpandig het geval. Wouter Bos zegt in zijn interview dat alles wat in het Erasmus MC intern gebeurt goed en aardig is, maar dat het in relatie moet worden gebracht met hoe je om wil gaan met ontwikkelingen in de buitenwereld. Lankamp: ‘Dat is ook zo. Het bestaansrecht van elke organisatie ligt in de buitenwereld. Toch moeten mensen daar steeds aan herinnerd worden. Niet zozeer de artsen en verpleegkundigen die veel met patiënten werken. Zij hebben vanzelf met de buitenwereld te maken. Maar ik vind dat veel managers, bestuurders en toezichthouders zoveel aan het praten zijn, dat ik ze wel eens aan hun haren naar beneden wil trekken om te laten zien waar het echt om gaat, de patiënt. Dan gebruiken ze misschien wat minder tekst, hebben ze minder papier nodig en worden ze sneller concreet.’ Koeken merkt dat er steeds meer gekeken wordt naar de buitenwereld. ‘Ik voel intern dat dit leeft. De afdelingshoofden, themavoorzitters en directeuren weten: met Koers ’013 is een heel nodige cultuurverandering ingezet, maar nu moeten we verder kijken. Het huis is er, maar wat willen we eigenlijk zijn, een villa, een flat of misschien een plaggenhut? Het kan nog alle kanten op.’ Koeken vindt dat het Erasmus MC uit zijn cocon moet stappen. ‘In de interviews komt een paar keer naar voren dat het Erasmus MC wel erg intern gericht is. Het is niet zo leuk om te lezen natuurlijk, dat wij hier te veel aan het navelstaren zijn. Maar inmiddels is die navel er aardig aan toe en dus kunnen we ons ook meer op de buitenwereld focussen. Dat betekent nog meer aandacht aan patiënten besteden maar ook aan de politiek, aan andere umc’s, aan huisartsen en verwijzers. We moeten minder denken als instituut en meer denken: “Hoe krijgen we de zorg, de wetenschap en het onderwijs op een hoger niveau?” En als dat

329

betekent dat er binnen het Erasmus MC delen moeten sneuvelen, laat je dat misschien wel gebeuren omdat je aan het grotere belang denkt. Maar dat is natuurlijk nogal wat, al denk ik dat het onontkoombaar is.’ Concentratie in de gezondheidszorg, het kwam al eerder ter sprake, is volgens velen noodzakelijk. Büller zegt hier over: ‘De gezondheidszorg wordt steeds complexer. Ik heb wel het idee dat concentreren een beetje een buzzword is geworden. Natuurlijk, als een ziektebeeld maar tweehonderd keer per jaar voorkomt, is het logisch dat dat slechts op twee plekken in Nederland behandeld wordt. Denk bijvoorbeeld aan asbestlongkanker. Ik begrijp dat niet alle ziekenhuizen daar specialisten voor in huis hebben. Maar wat bij die concentratie wel eens vergeten wordt, is dat je een heel goede infrastructuur nodig hebt. Je moet niet alleen de juiste specialisten hebben, maar ook een uitstekende intensive care, een goede anesthesist en ga zo maar door. Bij een instelling als de onze zijn die in huis, het is maar de vraag of je dat ook kunt bieden als je allerlei gespecialiseerde centra opzet. Daar moet nog goed naar gekeken worden.’

‘We zitten in een spannende fase, maar dat hoort erbij.Wel zeg ik eerlijk dat ik dit niet nog een keer zou willen doen. Ik zou dan veel sneller ongeduldig zijn, denk ik.’

C H AO S

330

Daarnaast is ook het interne veranderingstraject niet voorbij. Sterker nog: zo nu en dan is nog sprake van behoorlijke chaos. Lankamp: ‘Er moet zoveel gebeuren, mijn kop zit er vaak vol mee. Ik heb zelfs in mijn douche een blocnote hangen die tegen water kan. Als ik namelijk wakker word en er komt warm water over mijn hoofd, zie ik alles heel helder wat zich die nacht in mijn hersenpan geordend heeft en waar ik over na heb gedacht. Er komt zoveel boven, kun je nagaan hoe ik ermee bezig ben.’ Grote vraag is hoe lang deze fase van chaos nog blijft duren. Lankamp: ‘Het is heel onverstandig daar antwoord op te geven, want dat weet je

HET BEGIN

domweg niet. Ik zou zeggen: de chaos duurt net zo lang ‘Je moet je kinderen als het nodig is. Je hoeft chaos ook niet te zien als iets langzaam leren loslaten. negatiefs. Juist in chaos komt vaak heel veel creativiteit Dat doe je met naar boven.’ vertrouwen en Zelf heeft Lankamp onlangs aan den lijve ondervonden tegelijkertijd kijk je dat nog lang niet alles soepeltjes verloopt. ‘Ik was regismet grote ogen of het seur en had een kamertje vlakbij de raad van bestuur. Nu allemaal wel goed gaat.’ zit ik in een fase daarna, heb de titel regisseur niet meer en moet opeens alles zelf regelen. Tjongejonge, ik dacht dat ik snapte hoe het intern ging, maar dat viel even tegen. Ik heb nog steeds geen sleutel van mijn kamer bijvoorbeeld. Laatst wilde ik er naar binnen gaan en stond er gewoon een kast voor de deur. Ondenkbaar dat zoiets bij een lid van de raad van bestuur gebeurt! Op zo’n moment zie je dat het oude, hiërarchische denken er nog diep inzit, en dat status wel degelijk uitmaakt voor de manier waarop je wordt behandeld.’ Büller denkt dat dit soort zaken snel beter zullen gaan. ‘De chaos duurt nog een jaar. Je moet altijd een hele cyclus doorlopen om te zien waar de knelpunten zitten. We hebben bewust niet precies uitgetekend hoe de komende tijd eruit moet zien. Ik ben er diep van overtuigd dat als wij mensen gaan vertellen wat ze moeten doen, wij ze een reactie opleggen en dat willen ze niet. Over een jaar zullen de contouren staan, maar de organisatie zal nog lang blijven bewegen.’ Koeken is langzaamaan steeds optimistischer geworden. ‘Ik denk dat de chaos stiekem nog een tijd kan gaan duren, misschien wel jaren. Vijf jaar geleden had ik echter nog decennia gezegd. Ik zie nu dat de buitenwereld, patiënten, politiek en zorgverzekeraars zo snel veranderen, dat we wel snel mee moeten. Ik denk ook dat dat kan. Ik hoop dat we over tien jaar ietwat meewarig naar deze tijd kijken. “Goh, toen was het in de zorg nog zo dat je twee uur moest wachten tot er een dokter kwam.” En dat we ons dat dan totaal niet meer kunnen voorstellen.’ 331

S PA N N E N D E FA S E

332

Lankamp, Büller en Koeken kijken terug op een roerige periode en voorspellen dat er ook roerige tijden aan gaan komen. Helemaal tevreden is Lankamp niet. ‘Ik schaam me ervoor dat we een aantal zaken nog steeds niet voor elkaar hebben kunnen krijgen. Dat zijn dingen waar ik verantwoordelijk voor ben geweest maar die deels nog altijd niet gelukt zijn. Denk bijvoorbeeld aan het nog efficiënter maken van de zorgpaden. En ook veiligheid, een thema dat we hebben geprobeerd geborgd te krijgen in de organisatie, is nog altijd niet overal top of mind.’ En toch meent Lankamp dat het goed komt. ‘Ik denk bij het Erasmus MC heel vaak: “Wat een kwaliteit is daar in huis!” Het enige wat ze nu moeten doen is stoppen met het geouwehoer, de politieke spelletjes, het intellectuele geneuzel, en zich werkelijk verbinden. En dat gaat gebeuren, ik weet het zeker. De verandering is echt ingezet, die draai je niet meer terug.’ Hans Büller zegt dat hij de zaken niet anders had willen aanpakken dan hij heeft gedaan. ‘Nee, niet echt. We zitten in een spannende fase, maar dat hoort erbij. Wel zeg ik eerlijk dat ik dit niet nog een keer zou willen doen. Ik zou dan veel sneller ongeduldig zijn, denk ik. Ik ben benieuwd wat de komende jaren gaan brengen. Het is nu van de mensen. Je moet je kinderen langzaam leren loslaten. Dat doe je met vertrouwen en tegelijkertijd kijk je met grote ogen of het allemaal wel goed gaat.’ ‘Als ik heel negatief ben, Ook Koeken geeft toe dat er geregeld een aan- denk ik dat we een slag op haar geduld is gepleegd. ‘Waarschijn- paar druppels op een lijk wil ik te snel. Mijn coach zegt wel eens: gloeiende plaat hebben “Loop je weer zwaaiend met je vlaggetje voor gegooid en dat die de troepen uit? En kijk je nog wel eens achalweer verdampt zijn terom of ze je ook volgen?” We moeten men- en de plaat een halve sen toch zien te bewegen. Of ik trots ben op graad minder warm is.’

wat we tot nu toe bereikt hebben? Nou… ik vind dat we daar niet ver genoeg voor zijn. Als ik heel negatief ben, denk ik dat we een paar druppels op een gloeiende plaat hebben gegoten, dat die alweer verdampt zijn en de plaat een halve graad minder warm is. Terwijl ik natuurlijk hoop dat we een enorme steen in de vijver hebben gegooid. Ik denk nog niet dat dat zo is, maar misschien blijkt over een paar jaar dat we daadwerkelijk een revolutie ontketend hebben.’

HET BEGIN 333

VERANTWOORDING

H. Büller et al., Verhalen uit het Erasmus MC, DOI 10.1007/978-90-313-9856-0_7, © 2012 Erasmus MC

VERANTWOORDING

Verhalen uit het Erasmus MC, veranderen in zorg, wetenschap en onderwijs is het boek van patiënten, studenten en professionals van het Erasmus MC. Hun kritische blik, open houding, zorg voor hun medemens, beroepseer en de wil en passie om de zorg te verbeteren, de wetenschap te dienen en het onderwijs te beschouwen, hebben dit boek mogelijk gemaakt. Zij verdienen onze steun voor hun moed om hun verhaal te vertellen. Het zijn ervaringen uit de universitaire en medische wereld waarin angst nogal eens regeert. Met de hoofdredactie zijn de verhalenvertellers ervan overtuigd dat alleen met openheid, dialoog en verbinding de hardnekkige problemen in de zorg zijn om te buigen naar constructieve, menslievende oplossingen. Onze dank gaat naar hen uit. En ook naar alle geïnterviewden die – zonder uitzondering – bereid waren openhartig hun persoonlijke belevenissen in de zorg te verbinden aan hun professionele visie op de ontwikkelingen in de zorg, de wetenschap en het onderwijs. Wij danken: Aggie Balk, Ahmed Aboutaleb, André Bek, Anne de Wit, Anneke Sanderse, Anton Westerlaken, Ariënne Pameijer, Arjen Lakerveld, Axel Themmen, Bert Pont, Bob Löwenberg, Bob Roozenbeek, Ciska Pruijssers, Curt Burger, Deirdre van der Kuip, Elisa Carter, Elly Dekker, Emil Verhoef, Ernst Kuipers, Esther Baart, Francine Das,

335

Freek Dekker, Gert-Jan Kleinrensink, Guus Horn, Hans Vingerling, Henk J. Smid, Herman Wijffels, Huib Pols, Inge van ’t Wout, Jaap van Baar, Jaap Verweij, Jan Hoeijmakers, Jan Verhaar, Jeroen van Breda Vriesman, Jeroen van Oostrum, Johan Lange, Johan Mackenbach, Jolien Roos, Joop Djontono, Karel Moltzer, Koen Grimminck, Koos Lubbe, Lara Elshove, Laurence Walhout, Liesbeth van Rossum, Marian Meeldijk, Marijke Kinkel, Marjanne Sint, Matthijs de Hoog, Michael Porter, Mieke Hazes, Miriam Hoekstra - van der Deen, Monique van Dijk, Nermina Buljubasic, Rick Grobbee, Rob Pieters, Rob Wijnberg, Robert Boersma, Roger van Boxtel, Ronald Bik, Siegfried Mulder, Stephanie Klein Nagelvoort, Susanne Maassen, Tessa van Ginhoven, Theo van der Have, Vincent Jaddoe, Willem Wolter en Wouter Bos. De hoofdredactie Hans Büller Hennie Koeken

Theo Lankamp