Vdi 2870 2010-12 [PDF]

Zitiervorschau

VDI-RICHTLINIEN

ICS 03.100.50

VEREIN DEUTSCHER INGENIEURE

Dezember 2010

VDI 2870

Ganzheitliche Produktionssysteme

Lean production system

Entwurf

Einsprüche bis 2011-05-31 x

vorzugsweise in Tabellenform als Datei per E-Mail an [email protected] Die Vorlage dieser Tabelle kann abgerufen werden unter http://www.vdi-richtlinien.de/einsprueche

x

in Papierform an VDI-Gesellschaft Produktion und Logistik Fachbereich Fabrikplanung und -betrieb Postfach 10 11 39 40002 Düsseldorf

Inhalt

Seite

Vorbemerkung ................................................................................................ 2 Einleitung ........................................................................................................ 2 1

Anwendungsbereich................................................................................ 3

2

Begriffe ..................................................................................................... 3

3

Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) ............................................ 5

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4

Einführung Ganzheitlicher Produktionssysteme .................................14

4.1 4.2 4.3 4.4 5

Von Vision und Mission zu Unternehmenszielen ............................. 5 Aufbau und Struktur eines Ganzheitlichen Produktionssystems ...... 5 Ziele .................................................................................................. 5 Unternehmensprozesse ..................................................................... 7 Gestaltungsprinzipien ....................................................................... 8 Methoden und Werkzeuge ................................................................ 9 Ansätze zur Auswahl geeigneter Methoden .....................................11 Aufbau der Methodendatenblätter ...................................................11 Genereller Ablaufplan für die Einführung eines GPS ......................14 Unternehmensführung und -kultur ...................................................19 Organisation der Einführung ............................................................22 Management der Veränderung bei der GPS-Einführung .................28

Bewertung der GPS-Einführung ............................................................31

5.1 5.2 5.3 5.4

Anforderungen an die Bewertung ....................................................31 Phasenorientierte Betrachtung der Bewertung von GPS..................32 Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Konzeptionsphase ......33 Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Implementierungsphase ................................................................................................40 5.5 Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Übergangsphase.........42 5.6 Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Betriebsphase.............42

Anhang

Methodenkatalog ..................................................................44

Schrifttum ....................................................................................................109

VDI-Gesellschaft Produktion und Logistik (GPL) Fachbereich Fabrikplanung und -betrieb

VDI-Handbuch Produktionstechnik und Fertigungsverfahren, Band 1: Grundlagen und Planung

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VDI 2870 Entwurf

Vorbemerkung Der Inhalt dieser Richtlinie ist entstanden unter Beachtung der Vorgaben und Empfehlungen der Richtlinie VDI 1000. Alle Rechte, insbesondere die des Nachdrucks, der Fotokopie, der elektronischen Verwendung und der Übersetzung, jeweils auszugsweise oder vollständig, sind vorbehalten. Die Nutzung dieser VDI-Richtlinie ist unter Wahrung des Urheberrechts und unter Beachtung der Lizenzbedingungen (www.vdi-richtlinien.de), die in den VDI-Merkblättern geregelt sind, möglich. An der Erarbeitung dieser VDI-Richtlinie waren beteiligt: Markus Ahorner Univ.-Prof. Dr.-Ing. Uwe Dombrowski (Vorsitzender) Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Nadine Doden Dipl.-Logist. Markus Droste Dr. Bernhard Eich Dipl.-Ing. Klaus Fernholz Dr.-Ing. Volker Große-Heitmeyer Dipl.-Wirtsch.-Ing. Tobias Hanke Dipl.-Ing. Armin Hultzsch Dipl.-Ing. Knuth Jasker Dr. Oliver Kessing Dr.-Ing. Ernst Krämer MSc Dipl.-Ing. (FH) Christoph Kortmann Dipl.-Ing. Florian Oelschig Dipl. Wirtsch.-Ing. Rouven Popp Dr. Rolf Ruthenberg Dipl.-Wirtsch.-Ing. Carsten Reise Dipl.-Ing. Burkhard Schallock Dipl.-Wirtsch.-Ing. Stefan Schmidt Hans-Jürgen Sobiech Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser Dipl.-Ing. Georg Ullmann MSc MEng Yilmaz Uygun Dipl.-Wirtsch.-Ing. Sören Wesemann Dr. Hans Wintrich Dipl.-Ing. Thimo Zahn Allen, die ehrenamtlich an der Erarbeitung dieser VDI-Richtlinie mitgewirkt haben, sei gedankt.

Einleitung Produzierende Unternehmen in Deutschland sind sich ständig verändernden Rahmenbedingungen ausgesetzt. Seit den 1990er Jahren reagieren immer mehr deutsche Unternehmen auf diese veränderten Anforderungen, indem sie Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) implementieren. Im Rahmen dieses bereits seit mehreren Jahren aktuellen Trends wird sowohl in der Industrie als auch in der Forschung intensiv über das Toyota-Produktionssystem, das als Grundlage der Lean Production/ Lean Management und Ganzheitlicher Produktionssysteme betrachtet wird, diskutiert [21]. Jedoch bauen Ganzheitliche Produktionssysteme nicht ausschließlich auf die Inhalte des Toyota-Produktionssystems auf. So sind auch Elemente, die aus dem Taylorismus oder aus Konzepten innovativer Arbeitsformen stammen, in GPS enthalten [78]. Ein GPS bildet ein unternehmensspezifisches, methodisches Regelwerk für die kontinuierliche Ausrichtung sämtlicher Unternehmensprozesse am Kunden, um die von der Unternehmensführung vorgegebenen Ziele zu erreichen. Die Anwendung einzelner Methoden und Werkzeuge in den Unternehmensprozessen führt nicht zwingend zu einem Gesamtoptimum. Erst deren Einbindung in ein GPS, welches die Auswahl und Synchronisation von Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeugen vorgibt und von allen Mitarbeitern auf sämtlichen Ebenen des Unternehmens verstanden, akzeptiert und umgesetzt wird, führt zum nachhaltigen Erfolg. Ein GPS zeichnet sich im Allgemeinen durch folgende Merkmale aus: x Ausrichtung aller Unternehmensprozesse auf den Kunden, Vermeidung von Verschwendung und kontinuierliche Verbesserung zur Sicherstellung einer nachhaltigen Gewinnrealisierung. x GPS ist als methodisches Regelwerk zur Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verstehen. x Kulturwandel bei Mitarbeitern aller Ebenen hin zu einer kontinuierlichen Verbesserungsmentalität. Dabei ist nicht die Anzahl der angewendeten Methoden und Werkzeuge für den Erfolg des GPS entscheidend, sondern vielmehr das Verständnis der Wirkzusammenhänge („Kapieren statt Kopieren“). Mit der vorliegenden VDI-Richtlinie soll dem Leser zum einen ein Überblick über Ganzheitliche Produktionssysteme und zum anderen eine Handlungshilfe zur Einführung gegeben werden. Die

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Richtlinie adressiert in erster Linie Unternehmen, die bereits ein GPS implementiert haben oder zukünftig ein GPS einführen möchten. Dabei werden alle Ebenen von der kleinsten Organisationseinheit bis zur Unternehmensleitung eingeschlossen. Die Richtlinie soll darüber hinaus auch die Organisationseinheiten befähigen und unterstützen, die eine GPS-Einführung planen und durchführen. Des Weiteren sind die Inhalte für unterschiedliche Branchen und sowohl für Großunternehmen als auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) beschrieben und anwendbar. 1 Anwendungsbereich Ein Ganzheitliches Produktionssystem ist nicht auf die Produktion begrenzt, sondern ist ein methodisches Regelwerk, das für alle Prozesse im Unternehmen gilt. Grundsätzlich sind somit alle Kernprozesse, Führungsprozesse und Unterstützungsprozesse betroffen. Da die Unternehmen nach Wirtschaftszweig und Art der Leistungserstellung sowie nach Kernkompetenzen variieren, wird für die vorliegende Richtlinie eine Eingrenzung auf produzierende Unternehmen vorgenommen. Zudem sind für einige Unternehmensprozesse (z. B. Produktentstehungsprozess) die Auswirkungen der GPS-Einführung nicht ausreichend untersucht. Daher fokussieren die Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeuge dieser Richtlinie vornehmlich auf die Anwendung innerhalb des Auftragsabwicklungsprozesses, mit den Teilprozessen Fertigung und Montage sowie den Unterstützungsprozessen Logistik, Human-Ressource-, Qualitäts- und Instandhaltungsmanagement. Innerhalb der Auftragsabwicklung und der betrachteten Unterstützungsprozesse gilt ein Ganzheitliches Produktionssystem für alle Betrachtungsebenen eines Unternehmens sowie für die SupplyChain. Die Einbeziehung der drei Betrachtungsebenen Arbeitsplatz, Standort und Unternehmen ist aufgrund der vielfältigen Wechselwirkungen notwendig. Eine ausschließliche Betrachtung einzelner Arbeitsplätze oder Standorte führt nur zu punktuellen Verbesserungen ohne nachhaltige und umfassende Wirkung.

Bild 1. Betrachtungsebenen eines GPS

2 Begriffe Für die Anwendung dieser Richtlinie gelten die folgenden Begriffe: Funktion In einer Funktion werden bestimmte Tätigkeiten zusammengefasst, die zur Erfüllung spezifischer Aufgaben notwendig sind. Anmerkung: Die Funktion gibt an, welchen Beitrag der Mensch bzw. eine Organisationseinheit zur Erfüllung der Aufgabe leisten soll. Eine Funktion entspricht einer Organisationseinheit in einer Aufbauorganisation. Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation [72].

Führungsprozess Führungs- oder Managementprozesse sind Prozesse, deren Ziel es ist, die langfristige Daseinsberechtigung einer Organisation sicherzustellen. Anmerkung: Sie haben die Aufgabe, die Kern- und Unter-

stützungsprozesse zu planen, zu lenken und aufeinander abzustimmen [10].

Ganzheitliches Produktionssystem Ein Ganzheitliches Produktionssystem stellt ein unternehmensspezifisches, methodisches Regelwerk zur umfassenden und durchgängigen Gestaltung der Unternehmensprozesse dar [20]. Gestaltungsprinzip Ein Gestaltungsprinzip fasst inhaltlich ähnliche oder verknüpfte Methoden und Werkzeuge zusammen. Anmerkung 1: Ein Prinzip ist ein Gesetz, das anderen Geset-

zen übergeordnet ist. Anmerkung 2: Es dient dazu, einen Themenbereich abzude-

cken, der zur Umsetzung von zusammengehörigen Unternehmens(teil)zielen dient. Durch die dort gebündelten Methoden

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und Werkzeuge wird sichergestellt, dass alle Elemente zueinander passen und es trägt dazu bei, dass ein stimmiges Gesamtsystem entsteht (vgl. auch [20]).

Kernprozess Kernprozesse sind Prozesse, die sich am Unternehmenszweck orientieren und die vorhandenen Kernkompetenzen so einsetzen, dass der angestrebte Prozess-Output den vorher mit dem Kunden vereinbarten Nutzen tatsächlich erreicht [10]. Methode Eine Methode beschreibt eine bestimmte standardisierte Vorgehensweise, die einem Gestaltungsprinzip zugeordnet ist und zur Erreichung von Unternehmens(teil)zielen eingesetzt wird [20]. Produktion Zur Produktion gehören alle Bereiche eines Unternehmens, die an der Herstellung von Erzeugnissen mittelbar und unmittelbar beteiligt sind. Anmerkung: Diese sind die Entwicklung sowie gegebenenfalls die Projektierung und Angebotsbearbeitung, die Beschaffung von Material auf dem Markt bzw. im eigenen Unternehmen, die Fertigung unterteilt in Fertigungsorganisation, Vorund Teilefertigung, Montage, Instandhaltung, Qualitätswesen und die innerbetriebliche Logistik. Des Weiteren sind die Produktionsorganisation, also die Ziel- und die Aufgabenplanung, die Makrogestaltung der Arbeitssysteme, die Steuerung der Aufgabenerfüllung sowie die Fertigungsorganisation Teile der Produktion [72]

Prozess Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt. [nach DIN EN ISO 9000] Anmerkung: Ein Prozess ist somit eine sachliche-logische zusammengehörige Folge von Aktivitäten, die dem Kunden des Prozesses einen messbaren Nutzen bringen, einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten sowie von betrieblichen Aufgabenträgern nach bestimmten Regeln durchgeführt werden [10]. Kunden können in diesem Zusammenhang sowohl interne (nachgelagerte Tätigkeiten) als auch externe (Kunde im eigentlichen Sinn) sein. Prozesse können in Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse unterschieden werden [10].

Strategie Eine Strategie ist ein rational geplantes, in sich stimmiges, komplexes Maßnahmenbündel, das von der Unternehmensführung vorgegeben wird und auf deren Grundlage die Unternehmensziele festgelegt werden. Anmerkung: Entscheidungen über die Strategie stellen somit Grundsatzentscheidungen dar, welche die prinzipielle Richtung des vom Unternehmen eingeschlagenen Wegs bestimmen sollen [15].

Unternehmensziel Unternehmensziele sind angestrebte zukünftige Zustände eines Unternehmens, die aus der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleitet sind. Anmerkung: Sie sind von autorisierten Entscheidungsträgern

festgelegt, für verbindlich erklärt und sind nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug zu charakterisieren [29].

Unternehmenszielsystem Die Unternehmens(teil)ziel(e) stehen nicht unverbunden nebeneinander, sondern sind als geordnete Gesamtheit von Elementen zu verstehen, die durch Beziehungen miteinander verbunden sind und durch die gemeinsame Ausrichtung auf ein oberstes Ziel ein Zielsystem bilden (vgl. [46]). Unterstützungsprozess Unterstützungsprozesse sind Prozesse, die zur Unterstützung der Kernprozesse dienen. Die Anforderungen an diese Unterstützungsprozesse ergeben sich aus der Analyse der Kernprozesse [10]. Vision und Mission Die Vision und Mission eines Unternehmens entsprechen einer Wiedergabe oder Formulierung der Unternehmensphilosophie. Anmerkung: Die Unternehmensphilosophie stellt das oberste Wertesystem des Unternehms dar und umfasst somit die Grundhaltung des Unternehmens und der Führungskräfte. Die Unternehmensphilosophie bildet die Grundlage für die Entwicklung der Unternehmensstrategie. Während eine Vision eher nach „innen gerichtet“ ist (Wo und wie wollen wir zukünftig sein?), wendet sich eine Mission nach außen, an Kunden, Kapitalgeber oder die Gesellschaft (Frage: „Wie wollen wir von anderen gesehen werden, was ist unserer Auftrag/Auftraggeber = außen stehende Zielgruppen?“) [in Anlehnung an [6; 34; 40].

Werkzeug Als Werkzeug wird ein standardisiertes, physisch vorhandenes Mittel bezeichnet (inklusive Software), das zur Anwendung bzw. Umsetzung von Methoden notwendig ist. Anmerkung 1: Werkzeuge sind einem Gestaltungsprinzip

zugeordnet und werden zur Erreichung von Unternehmenszielen eingesetzt [20]. Anmerkung 2: Zwischen Methoden und Werkzeugen können

Beziehungen bestehen: Ein oder mehrere Werkzeuge können einer oder mehreren Methoden zugeordnet sein. Jedoch ist es möglich, dass sowohl Methoden als auch Werkzeuge für sich allein in einem Gestaltungsprinzip stehen.

Entwurf VDI 2870 3

Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) In dem einführenden Abschnitt wird der Zielfestlegungsprozess, in dem aus Vision und Mission die Unternehmensziele abgeleitet werden, erläutert (Abschnitt 3.1) und anschließend auf den Aufbau und die Struktur von GPS eingegangen (Abschnitt 3.2). Darauf aufbauend werden die Unternehmensprozesse (Abschnitt 3.3) und die Elemente von GPS vorgestellt. In Abschnitt 3.5 werden die Gestaltungsprinzipien sowie in Abschnitt 3.6 die Methoden und Werkzeuge dargestellt. 3.1

Von Vision und Mission zu Unternehmenszielen

Der Zielfestlegungsprozess in Unternehmen sollte ein abgestimmter, zeitlich festgelegter und gelenkter Prozess sein, innerhalb dessen aus Vision und Mission die Unternehmensstrategie und daraus die Unternehmensziele abgeleitet werden. In Bild 2 sind die Abhängigkeiten dargestellt. Um zu gewährleisten, dass die Ziele mit der Strategie sowie mit Vision und Mission konform sind, sind regelmäßige Überprüfungen sicherzustellen.

Bild 2. Zielfestlegungsprozess

Vision und Mission eines Unternehmens entsprechen der Wiedergabe oder Formulierung der Unternehmensphilosophie und geben an, wo das Unternehmen in Zukunft stehen will. Zu dieser Standortbestimmung gehören z. B. Marktsegmente, Kundengruppen, angestrebtes Absatzvolumen, Qualitätslage und Gewinnsituation. Die kommunizierte und akzeptierte Vision und Mission ist darauf ausgelegt, über mehrere Jahre Bestand zu haben und gilt für alle Prozesse eines Unternehmens als Leitbild, um eine Synchronisation aller Unternehmenseinheiten zu bewirken. Mitarbeitern soll über die Vermittlung von Vision und Mission das Verständnis der Unternehmensstrategie und -ziele erleichtert werden. Aus Vision und Mission werden Strategien für das Unternehmen bzw. die betrachteten Prozesse abgeleitet. Diese Strategien können unspezifisch sein und werden erst in den Unternehmenszielen spezifiziert. Die erarbeiteten Strategien sollen das Erreichen von Vision und Mission langfristig sicherstellen. Die Unternehmensziele werden für die einzelnen Prozesse wiederum aus der Strategie abgeleitet und

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sollen die Erreichung dieser sicherstellen (Bild 2). Dadurch wird gewährleistet, dass die Unternehmensziele nicht unverbunden nebeneinander stehen, sondern in einem Unternehmenszielsystem miteinander verknüpft und synchronisiert sind. Die Ziele sind dabei immer spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert (SMART) zu gestalten, sodass Maßnahmen zur Erreichung abgeleitet werden können. Tabelle 1 stellt mögliche Unternehmensziele beispielhaft für die Kernprozesse Vertriebs- und Marketingprozess, Produktentwicklungs- und Auftragsabwicklungsprozess dar. Im Beispiel sind die Unternehmensziele in Qualitäts-, Zeit-, Kosten- und Innovationsziele unterteilt. 3.2

Aufbau und Struktur eines Ganzheitlichen Produktionssystems

Aufbau und Struktur Ganzheitlicher Produktionssysteme besteht in der Regel aus den Elementen Ziele, Unternehmensprozess, Gestaltungsprinzipien sowie Methoden und Werkzeuge. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass das Grundgerüst eines GPS immer gleich ist, es inhaltlich aber kein einheitliches Produktionssystem geben kann, sondern immer eine unternehmensspezifische (kontextspezifische) Anpassung notwendig ist [10; 20; 73]. In Bild 3 sind, neben den Elementen und ihren prinzipiellen Wirkzusammenhängen, die Unternehmensprozesse enthalten sowie ein Beispiel, das in den folgenden Abschnitten weiter detailliert wird, vorgestellt. 3.3

Ziele

Der Anwendungsbereich der Richtlinie bezieht sich auf den Auftragsabwicklungsprozess sowie relevante Unterstützungsprozesse. Innerhalb des Auftragsabwicklungsprozesses geht es in erster Linie darum, Aufträge möglichst kostengünstig abzuwickeln. Hierzu sind die Zielgrößen Qualität, Kosten und Zeit relevant. Andere Ziele, wie Innovation, die in den Prozessen Produktentstehung und Vertrieb und Marketing durchaus relevant sind, dienen im Bereich der Auftragsabwicklung dazu, Qualität, Kosten und Zeit zu optimieren. In Bild 3 ist als Ziel beispielsweise die Erhöhung der Qualität gefordert. In Abhängigkeit der jeweiligen Perspektive könnte dieses Ziel z. B. aus Fertigungssicht in folgendem Teilziel präzisiert werden: Die Qualitätsverbesserung ist im Bereich der Produktqualität zu erzielen und durch eine nachhaltige Prozessbeherrschung in der Fertigung zu erreichen (Teilziel 1). Ein weiteres Teilziel könnte sein, die Produktqualität durch eine montagegerechte Produktentwicklung zu verbessern (Teilziel 2).

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Tabelle 1. Ziel eines Unternehmens (Beispiele) Teilprozesse im Unternehmen Vertriebs- und Marketingprozess genaue Vertriebsprognosen

Qualität Zeit Kosten Innovation

Beispielhafte Unternehmensziele

x

Produktentstehungsprozess x x x

Auftragsabwicklungsprozess

x kein Overengineering Erfüllung funktionaler Anforderungen Gewährleistung wirtschaftlicher Herstellbarkeit

hohe Produktqualität

x x

minimale Durchlaufzeiten (z. B. in Auftragsvorbereitung, Auftragsbearbeitung, Auftragsliegezeiten) hohe Lieferleistung

x x

geeignetes Vertriebskonzept minimierte Bestandskosten

x

Online-Vertrieb

x x

x

Fehlentwicklung vermeiden Prototypen ersetzen durch Virtual Reality Technologien

x

x

vollständige digitale Produktab- x bildung

Bild 3. Aufbau und Struktur eines Ganzheitlichen Produktionssystems

Vermeidung nicht wertschöpfender Prozessschritte effiziente Personalsteuerung Einsatz neuer Fertigungsprozesse und -technologien

Entwurf VDI 2870 3.4

Unternehmensprozesse

Die Ziele wirken auf die gesamte Organisationsstruktur eines Unternehmens, die die Abwicklung der Kernprozesse, Unterstützungsprozesse und Führungsprozesse unterstützt. In Bild 4 ist ein mögliches Unternehmensmodell dargestellt. In herkömmlichen Organisationsstrukturen wird die Zielerreichung häufig durch funktionsorientierte Strukturen mit vielen Schnittstellen behindert. Dies führt zu einem hohen Koordinationsaufwand, fehlendem Verständnis für andere Bereiche, geringer Kundenorientierung und unklaren Zuständigkeiten. Unternehmen sollten daher ein prozessorientiertes Unternehmensmodell entwickeln. Bei einer ausgeprägten Prozessorientierung wird jeder Prozess nach Möglichkeit ohne Schnittstellen gestaltet (integrierte Bereiche) und auf die Anforde-

Bild 4. Unternehmensmodell

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rungen des Kunden abgestimmt. Dadurch werden eine hohe Transparenz der Prozesse und ein hohes Verantwortungsgefühl für das Ergebnis erreicht. Im Beispiel in Bild 3 ist der Fertigungsprozess inklusive ausgewählter Fertigungsprozessschritte (z. B. Drehen, Fräsen, Schleifen) für die Erreichung der geforderten Produktqualität (Teilziel 1) notwendig. Für die Erfüllung von Teilziel 2 sind z. B. konstruktive Prozessschritte im Entwicklungsprozess entscheidend, die die Zusammenbaureihenfolge in einem nachgelagerten Prozess (z. B. Montage) bestimmen. Anhand dieses Beispiels wird deutlich, dass die möglichen Potenziale erst durch die Betrachtung aller Prozesse realisiert werden können.

–8– 3.5

VDI 2870 Entwurf Gestaltungsprinzipien

Durch die Festlegung auf unternehmensindividuelle Gestaltungsprinzipien werden die anzuwendenden Methoden und Werkzeuge eingeschränkt und sichergestellt, dass ein stimmiges Gesamtsystem inhaltlich ähnlicher oder verknüpfter Methoden und Werkzeuge entsteht. Die Gestaltungsprinzipien haben unter verschiedenen Synonymen und leicht variierenden Bedeutungen Einzug in viele Unternehmen gefunden. In der vorliegenden Richtlinie werden folgende Gestaltungsprinzipien behandelt: x Standardisierung x Null-Fehler-Prinzip x Fließprinzip x Pull-Prinzip x Kontinuierlicher Verbesserungsprozess x Mitarbeiterorientierung und Führung x Vermeidung von Verschwendung x Visuelles Management Im Weiteren werden die Gestaltungsprinzipien vorgestellt. Standardisierung

Unter Standardisierung wird die Festlegung des Ablaufs und der Handlungsverantwortlichen eines sich wiederholenden technischen oder organisatorischen Vorgangs verstanden. Das Gestaltungsprinzip umfasst dabei unterschiedliche Bereiche, wie die Standardisierung der Arbeitsabläufe und Fertigungsschritte oder die Standardisierung bei der Planung. Sind beispielsweise Abläufe und Arbeitsmethoden nicht klar definiert, führt dies im Allgemeinen zu verstärkter Improvisation und unerwünschten Handlungen. Diese Abweichungen werden durch die Standardisierung und die Anwendung standardisierter Methoden und Werkzeuge reduziert, sodass sich ein stabiler, planbarer Prozess ergibt. Die Standardisierung ist somit Voraussetzung zur Absicherung und zur Verbreitung von Best Practice Ansätzen. Des Weiteren ist die Standardisierung als Momentaufnahme zu begreifen und unterliegt bzw. bildet die Basis für die kontinuierliche Verbesserung [20; 78]. Null-Fehler-Prinzip

In das Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip sind in erster Linie Methoden eingeordnet, die der Vermeidung der Fehlerweitergabe an nachfolgende Prozessschritte dienen sowie der Fehlervermeidung und Sicherstellung einer hohen Produkt- und Prozessqualität. Dazu zählen neben Prozesskontrollen Sicherstellung der Maschinen-/Prozessfähigkeit, Problemidentifikationsmethoden, Problemlösungs-

methoden und Methoden zur Gestaltung der Qualitätsprozesse. Darüber hinaus sind Methoden des Total Quality Managements enthalten, die auf die Einbeziehung der Mitarbeiter fokussieren [74]. Fließprinzip

Das Fließprinzip bezeichnet eine umfassende Unternehmensgestaltung, die darauf gerichtet ist, einen schnellen, durchgängigen und turbulenzarmen Fluss von Materialien und Informationen über die gesamte Wertschöpfungskette zu ermöglichen. Ziel ist es, kurze Durchlaufzeiten dadurch zu erzielen, dass die Werkstücke nach einem Arbeitsgang direkt zum nächsten Arbeitsgang transportiert werden und nicht auf die Fertigstellung anderer Teile warten müssen. Gleichzeitig sollen die eingesetzten Methoden und Werkzeuge nicht die Flexibilität verringern [78]. Pull-Prinzip

Durch das Pull-Prinzip wird eine Materialversorgung angestrebt die sich an den Bedarfen des Kunden ausrichtet und dabei einen geringstmöglichen Steuerungsaufwand und geringe Bestände erreichen soll. Die Umsetzung eines Pull-Prinzips impliziert, dass kein Arbeitsplatz oder -bereich stromaufwärts in einer Wertschöpfungskette eine Leistung produzieren sollte, bevor diese der stromabwärts-liegende Kunde anfordert. Alle Aktivitäten werden durch Kundenaufträge ausgelöst und somit „zieht“ der Kunde an der Versorgungskette [78]. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Ein Kerngedanke des GPS ist das unablässige Streben nach Perfektion, welches sich in einer stetigen „Veränderung zum Besseren“ äußert und im Gestaltungsprinzip Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) verankert ist. Die ständige Verbesserung ist auch unter dem Namen Continuous Improvement Process (CIP) oder Kaizen bekannt. Zu diesem Gestaltungsprinzip zählen auch die Planung und Gestaltung eines innerbetrieblichen Ideenmanagements und die Anwendung eines iterativen Regelkreises zur Problemlösung. Dabei unterscheidet sich der Prozess des Ideenmanagements im Sinn der kontinuierlichen Verbesserung deutlich von dem in vielen Unternehmen praktizierten Vorschlagswesen. Durch den KVP werden alle Mitarbeiter von ihrer unmittelbaren Führungskraft angehalten, Methoden, Werkzeuge und Arbeitsabläufe zu hinterfragen, zu verbessern, den Erfolg der Maßnahmen zu überprüfen und dadurch neue Standards zu schaffen. Bei der Einführung des Ideenmanagements ist die betriebliche Mitbestimmung zu berücksichtigen [63; 80; 81]. Neben dem Ideenmanagement ist die Einführung und Aufrechterhaltung eines Kontinuierlichen

Entwurf VDI 2870 Verbesserungsprozesses eng an die Installation eines Regelkreises zur Problemlösung (z. B. PDCA) geknüpft. Der Regelkreis zielt auf die Sicherstellung der Wirksamkeit von Verbesserungen ab und dient zur Identifikation von Abweichungen. Ohne einen nachhaltigen Regelkreis ist der KVP weitestgehend wirkungslos [45]. Mitarbeiterorientierung und Führung

Im Gegensatz zu tayloristischen Arbeitsformen findet im GPS keine Trennung von Hand- und Kopfarbeit statt. Die Mitarbeiter gelten als wichtigste Ressource und Quelle von Ideen zur kontinuierlichen Verbesserung. Es wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeiter, die täglich einen Prozess ausführen, am besten wissen, wie er zu verbessern ist. Das Gestaltungsprinzip Mitarbeiterorientierung und Führung beinhaltet daher Methoden, die die Kultur der Fehler- und Verschwendungsvermeidung bei Führungskräften und Mitarbeitern unterstützen [61]. Vermeidung von Verschwendung Ziel des GPS ist die konsequente Ausrichtung sämtlicher Unternehmensprozesse am Kundenbedarf. Der Mehrwert für den Kunden (englisch: customer value) umfasst hierbei alle Tätigkeiten im Unternehmen, die wertschöpfend sind. Wertschöpfend sind die Vorgänge, bei denen der Wert des (halbfertigen) Produkts erhöht wird und für die der Kunde bereit ist, zu bezahlen. Alle Vorgänge die keine Wertschöpfung leisten, sind Verschwendung. Verschwendung wird in diesem Zusammenhang auch häufig mit dem japanischen Ausdruck „Muda“ bezeichnet. Neben „Muda“ sind auch „Muri“ (Überlastung) und „Mura“ (Unausgeglichenheit) zu vermeiden. Unausgeglichenheit entsteht, wenn Fertigungskapazitäten und -bedarfe nicht genügend aufeinander abgestimmt werden. Überlastungen können sowohl bei Mitarbeitern als auch Anlagen auftreten und äußern sich z. B. durch Fehler von Mitarbeitern oder durch Betriebsmittelstörungen. Generell lassen sich sieben Arten der Verschwendung unterscheiden: [68] x Überproduktion x Wartezeiten x unnötige Transporte x unnötige Bearbeitungsschritte x Bestände x Bewegungen x Fehler und Nacharbeit

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Visuelles Management Die Ziele einer Visualisierung, also einer bildlichen Darstellung von Informationen über Arbeitsabläufe und -ergebnisse sind, Transparenz über Ziele, Prozesse und Leistungen zu erzeugen. Hierdurch soll die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, dem Arbeitsbereich und der Arbeitsaufgabe gestärkt werden. Zudem sollen deren Motivation zur Zielerreichung, kontinuierlichen Verbesserung und Vermeidung von Verschwendung erhöht werden. Weiterhin wird das Sichtbarmachen von Problemen verfolgt und damit eine Grundlage für jegliche KVP-Aktivitäten geschaffen. Dadurch wird es Mitarbeitern und Führungskräfte erleichtert „auf einen Blick“ den aktuellen Zustand der Prozesse zu erkennen [78]. Die Gestaltungsprinzipien sind unternehmensindividuell auszuwählen. Allerdings sind die Prinzipien Vermeidung von Verschwendung, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (inklusive der Methode PDCA) und Standardisierung immer aufzunehmen. Ohne die Berücksichtigung dieser grundlegenden Prinzipien, ist eine Umsetzung ein GPS weitestgehend wirkungslos. Die Teilziele in Bild 3 können durch das Gestaltungsprinzip Null-Fehler-Prinzip logisch zusammengefasst werden. In dieses Gestaltungsprinzip sind neben weiteren Zielen alle Methoden einzuordnen, die der Fehlervermeidung und Sicherstellung einer hohen Produkt- und Prozessqualität dienen. Dazu zählen z. B. Prozesskontrollen und die Sicherstellung der Maschinen-Prozessfähigkeit. 3.6

Methoden und Werkzeuge

Methoden und Werkzeuge stellen den ausführbaren Teil eines Produktionssystems dar. Zwar sind die Begriffe „Methode“ und „Werkzeug“ grundsätzlich zu trennen, stehen aber in enger Verbindung zueinander. Letztlich dienen sie dazu, die Ziele, die für die einzelnen Unternehmensprozesse bestimmt wurden, zu erreichen. Um Verbesserungspotenziale optimal ausschöpfen zu können, sind Methoden und Werkzeuge als „flexible Standards“ nötig. Da Methoden und Werkzeuge in der Regel auf Grundlage allgemeingültiger Beschreibungen eingeführt werden, die die unternehmensspezifischen Gegebenheiten nicht berücksichtigen, sind Experimentierschleifen erforderlich, um eine optimale Standardisierung von Methoden zu erreichen. Sind die Standards von den Mitarbeitern akzeptiert und werden konsequent angewandt, muss im folgenden Schritt eine vom Management initiierte und im Idealfall von allen Mitarbeitern getragene kontinuierliche Verbesserung der Pro-

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VDI 2870 Entwurf

zesse (KVP) unter Anwendung der Methoden und Werkzeuge erfolgen. Die Anwendung von Methoden und Werkzeugen sollte einem Vorgehen in kleinen Schritten durch wiederkehrende Zyklen (Regelkreise) entsprechen. Im Rahmen der Richtlinie wird der PDCA als Referenz gewählt. Durch den PDCA manifestiert sich das ständige Streben eines Unternehmens, den Beharrungs- und Rückfalltendenzen der Organisation entgegenzuwirken. An diesem Zyklus sollten alle Mitarbeiter teilhaben, indem sie am eigenen Arbeitsplatz auf Missstände aufmerksam werden, Verbesserungen anregen und unter Führung des Vorgesetzten kreativ zu Lösungen finden [45]. Da es sich um einen Regelkreis handelt ist zudem sichergestellt, dass Methoden nicht starr im Unternehmen eingeführt sind. In wird die Methode Statistische Prozessregelung, die zur Erreichung des Teilziels „Steigerung der Produktqualität durch Prozessbeherrschung“ (Werkzeug: Qualitätsregelkarte) angewendet werden kann, und die Methode Poka Yoke eingesetzt.

Die in Tabelle 2 dieser VDI-Richtlinie betrachteten 36 Methoden und die dazugehörigen Werkzeuge stellen eine Auswahl an in der Literatur beschriebenen oder in der industriellen Praxis eingesetzten Methoden und Werkzeugen dar. Die vorliegenden Methoden wurden durch Literaturrecherchen und Expertengespräche ausgewählt und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. In Tabelle 2 sind die betrachteten Methoden nach Gestaltungsprinzipien aufgelistet. Generell sind auch Einordnungen in mehrere Gestaltungsprinzipien möglich, jedoch wurde hier aufgrund der besseren Übersicht nur nach hauptsächlich zugehörigen Prinzipien klassifiziert. An dieser Stelle wird erneut darauf hingewiesen, dass die vorgestellten Methoden vor allem auf die Fertigungs- und Montageprozesse sowie auf dazu notwendige Unterstützungsprozesse, wie Instandhaltungsmanagement, Human Ressource Management, Logistik und Qualitätsmanagement fokussieren. In Tabelle 2 sind die Methoden und ihre Wirkung auf die Ziele Qualität, Kosten und Zeit zusammengestellt.

Tabelle 2. Methoden nach Gestaltungsprinzipien und ihre Wirkung auf die Ziele Qualität, Kosten und Zeit

Entwurf VDI 2870 Eine Beschreibung der Methoden und Werkzeuge ist im Anhang dieser Richtlinie in einem Methodenblätterkatalog zusammengefasst. Ansätze zur Auswahl geeigneter Methoden sind Abschnitt 3.7 dargestellt. Detaillierte Informationen zum Aufbau der Datenblätter sind in Abschnitt 3.8 beschrieben. 3.7

Ansätze zur Auswahl geeigneter Methoden

Im Vorfeld der Einführung der Methoden muss auf deren prinzipielle Eignung für das Unternehmen oder den Bereich eingegangen werden. So ist es beispielsweise nicht zielführend, Schnellrüsten als Methode an einer Linie ohne Varianten festzuschreiben. Zur Auswahl bestehender Methoden werden zwei unterschiedliche Ansätze im Folgenden beschrieben. Problemorientierter Ansatz

Der problemorientierte Ansatz bietet sich an, wenn Unternehmen bei der GPS-Konzeption zunächst nicht eindeutig definieren können, welche Gestaltungsprinzipien eingesetzt werden sollen. Tritt diese Situation ein, sind genaue Analysen der Unternehmens-, Fertigungs- und Prozessstruktur notwendig, um Probleme und deren Ursache zu identifizieren. Dabei sollte beachtet werden, keine vordergründigen Ursachen zu identifizieren, sondern den eigentlichen Kern des Problems darzustellen (z. B. mit der Methode „5×Warum“). In der Regel lassen sich die Problemursachen auf Qualitäts- (Q), Kosten- (K) oder Zeitprobleme (Z) zurückführen (vgl. Abschnitt 5.3.2). Folgende Aussagen können beispielhaft als Ergebnis der Analysen angeführt werden.

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Probleme, ohne Berücksichtigung der Ziele, muss vermieden werden. Gestaltungsprinziporientierter Ansatz

Bei diesem Ansatz werden, wie in, Methoden nach Gestaltungsprinzipien thematisch zusammengefasst. Je nach Zielstellung des Unternehmens sind Gestaltungsprinzipien auszuwählen und aufgrund der Auswahl entsprechende Methoden und Werkzeuge zu definieren. 3.8

Aufbau der Methodendatenblätter

Um einen schnellen Überblick über die Methoden zu erhalten und eine Vergleichbarkeit zu ermöglichen, sind die Methodenblätter einheitlich aufgebaut. Der Gesamtumfang einer einzelnen Beschreibung ist auf ca. zwei DIN-A4-Seiten ausgelegt. Bei diesem Umfang können die Beschreibungen nur einen Eindruck von der Wirkungsweise und den Rahmenbedingungen der Anwendung liefern. Durch die Kürze der Darstellung ist schnell ein Überblick über passende Methoden gewonnen. Die Sammlung stellt typische Methoden aus dem GPS-Umfeld vor und erhebt somit nicht den Anspruch auf Vollständigkeit oder Befähigung zur qualifizierten Anwendung der Methode bzw. der dazugehörigen Werkzeuge. Hierzu ist in den meisten Fällen weiterführende Literatur erforderlich, die am Ende jedes Datenblattes angegeben ist. Bezeichnung Das Feld Bezeichnung gibt auf jedem Datenblatt den Namen der Methode an, unter dem sie typischerweise anzutreffen ist. Als Beispiel wäre hier die Methode „5S“ zu nennen. Synonyme Da GPS stets unternehmensspezifisch ausgeprägt werden, existieren oftmals für eine Methode mehrere Begriffe. Etwaige Synonymbezeichnungen sind in diesem Feld zu finden. So ist die Methode 5S auch unter dem Synonym 5A-Methode oder Rote Karte Aktion zu finden.

Bild 5. Formulierung der Problemstellung als Auswahlhilfe

Der problemorientierte Ansatz ist aus GPS-Sicht bei der Konzeption des GPS sinnvoll. Der Ansatz soll nicht dazu dienen, eine nachträgliche Anpassung des GPS zu rechtfertigen. Sobald ein GPS erfolgreich eingeführt wurde, soll ausgehend von Vision und Mission, Unternehmensstrategie und zielen sowie den GPS-Elementen eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensprozesse erreicht werden. Das unkoordinierte Reagieren auf

Gestaltungsprinzip Ein Gestaltungsprinzip bündelt thematisch zusammengehörige Methoden und Werkzeuge (vgl. Abschnitt 5.2, Gestaltungsprinzipien). Im Datenblatt ist in diesem Feld das übergeordnete Gestaltungsprinzip der beschriebenen Methode eingetragen. Für das Beispiel 5S wäre dies das Gestaltungsprinzip „Standardisierung“. Ergänzende Methoden Häufig werden nicht einzelne Methoden isoliert angewendet, sondern sie stehen in kausalem oder zeitlichem Zusammenhang mit anderen Methoden. So wird z. B. 5S in Kombination mit Prozessstan-

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dardisierung oder dem Shopfloor Management eingesetzt. Werkzeuge In diesem Feld werden untergeordnete Werkzeuge zur Realisierung der beschriebenen Methode dargestellt. Beispielhaft wird bei 5S ein StandardArbeitsblatt (SAB), eine Rote Karte oder ein Schattenbrett genutzt. Ziel Dieses Feld beschreibt das Ziel der Methode. Ziel der 5S-Methode ist beispielsweise die Bildung von Übersicht und Ordnung durch Standardisierung. Weiterhin erfolgt eine Bewertung der Auswirkungen auf die Zielgrößen Qualität (Q), Kosten (K) und Zeit (Z). Diese Bewertung führt zu einem erleichterten, zielorientierten Zugang zu den Methoden. So wirkt sich 5S am stärksten auf die Zielgröße Qualität aus, da durch eine konsequente Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz zum einen erforderliche Betriebsmittel sowie Abweichungen vom Standard leichter auszumachen sind und zum anderen durch die Standardisierung eine qualitätsfördernde Stabilisierung erfolgt. Kurzbeschreibung Das Feld Kurzbeschreibung stellt eine kurze Charakterisierung der Methode dar. Hier liegt der Fokus primär auf der Übermittlung von Grundlegendem und Hintergrundinformationen zur Methode. Eine Kurzbeschreibung für 5S wäre demnach „Wiederholtes Abarbeiten einer in fünf Schritten systematisierten Folge, die Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatz sauber halten, Anordnungsstandardisierung und Selbstdisziplin (Aufrechterhalten) beinhaltet (japanisch: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)“. Durchführung Die Feldergruppe Durchführung besteht aus den Feldern Anwendergruppe, PDCA-Phase, übliche Dauer der Implementierung und Vorgehensweise. Diese Unterteilung bietet eine standardisierte Beschreibung der wichtigsten Aspekte in Bezug auf die Durchführung einer Methode. Anwendergruppe Dieses Feld beschreibt, welche Anwendergruppen in einem Unternehmen typischerweise mit der Methode in Berührung kommen und diese anwenden. Es existiert eine Unterteilung zwischen „operativer Mitarbeiter“ (z. B. Werker, Vorarbeiter), „operatives Management“ (z. B. Meister, Planer), „taktisches Management“ (z. B. Fertigungsleiter, Logistikleiter) und „strategisches Management“

(z. B. Geschäftsführung). Im Beispiel 5S ist die Anwendergruppe tendenziell auf „operativer Mitarbeiter“ zu sehen. Übliche Dauer der Implementierung Die Umsetzung von Methoden und stabile Anwendung von Werkzeugen bedürfen einer gewissen Umsetzungszeit. In diesem Feld erfolgt eine Unterteilung der Implementierungsdauer nach „kurzfristig“ (< 6 Monate), „mittelfristig“ (6 bis 12 Monate) und „langfristig“ (> 12 Monate). 5S ist kurzfristig durchführbar. Vorgehensweise Das Feld Vorgehensweise stellt nach der Kurzbeschreibung die Schritte zur Implementierung der Methode dar. Für das Beispiel 5S wären hier die fünf Schritte „Seiri (Aussortieren), Seiton (Aufräumen), Seiso (Sauber halten), Seiketsu (Standardisieren) und Shitsuke (Selbstdisziplin)“ zu nennen. Wirkung in Unternehmensprozessen Dieses Feld gibt an, in welchen Unternehmensprozessen die Methode wirkt. Im Rahmen dieser Richtlinie wird vornehmlich auf die Anwendung innerhalb des Auftragsabwicklungsprozesses, mit den Teilprozessen Fertigung und Montage, eingegangen. Zudem werden die Unterstützungsprozesse Logistik, Human-Ressource-, Qualitäts- und Instandhaltungsmanagement betrachtet. So ist es denkbar, dass die Einführung und Anwendung einer Methode im Unternehmensprozess Montage zusätzliche Auswirkungen auf einen weiteren Unternehmensprozess hat. Die Methode 5S entfaltet in allen Unternehmensprozessen ihre Wirkung. Potenziale und Risiken Die Felder Potenziale und Risiken geben an, welches Potenzial mit der Einführung der Methode verbunden ist und welche Risiken dabei entstehen können. Ein Potenzial von 5S wäre z. B., dass die erhöhte Ordnung und Sauberkeit die Qualitätsarbeit fördert und die Arbeitsbereiche transparent macht. Ein Risiko besteht durch die Gefahr übertriebener Formalisierung. Ergänzende Bilder Einige Methoden sind komplex. Daher ist es sinnvoll, die Beschreibung durch geeignete Bilder zu unterstützen. Literatur Das Feld verweist auf die verwendeten und weiterführenden Literaturquellen.

Entwurf VDI 2870

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Tabelle 3. Datenblattmuster zur Beschreibung der Methoden Bezeichnung

5S

Synonyme

SA-Methode, Rote Karte Aktion

Gestaltungsprinzip

Standardisierung

Ergänzende Methoden

Prozessstandardisierung, Shopfloor Management

Werkzeuge

Rote Karte, Standard-Arbeitsblatt (SAB), Schattenbrett

Ziel

Qualität

OO

Kosten

O

Zeit

OO

Ziel der SS-Methode ist die Bildung von Übersicht und Ordnung durch Standardisierung Kurzbeschreibung Wiederholtes Abarbeiten einer in fünf Schritten systematisierten Folge, die Aussortierung, Aufräumen, Arbeitsplatz sauber halten, Anordnungsstandardisierung und Selbstdisziplin (Aufrechterhaltung) beinhaltet (japanisch: Seiri, Seiton, Seiko, Seiketsu, Shitsuke)

Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

(1) Seiri (Aussortieren) x Trennung notwendiger von überflüssigen Gegenständen im Arbeitsbereich x Indizien für Überflüssigkeit sind beispielsweise:

 Dopplungen (z. B. Schraubendreher, Hilfsstoffbehälter)  unbrauchbare (zu stark verschlissene) Werkzeuge  verschmutzte Kisten oder Aufbewahrungsbehälter für Werkzeuge (2) Seiton (Aufräumen) usw. …

Wirkung im Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar

Führungsprozesse

universell einsetzbar

Potenziale und Risiken Potenziale

x x x x x

Ordnung und Sauberkeit fördert Qualitätsarbeit transparenzfördernd hohe Mitarbeitereinbindung einfache Handhabung und leichte Erlernbarkeit fördert Arbeitsroutine

Risiken

x x

Gefahr übertriebener Formalisierung Nachhaltigkeit muss durch zyklische (z. B. quartalsweise) Aktivitäten organisiert werden (mitunter Kampagnencharakter)

x nur sinnvoll in Verbindung mit Arbeitsstandards

– 14 – 4

VDI 2870 Entwurf

Einführung Ganzheitlicher Produktionssysteme Die Einführung eines Ganzheitlichen Produktionssystems ist von entscheidender Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg der Umsetzung. Der folgende Abschnitt stellt daher die für eine erfolgreiche Einführung relevanten Themen vor [23]. In Abschnitt 4.1 wird ein genereller Ablaufplan für die Einführung von GPS gegeben, in dem die wichtigsten Aufgaben, Erfolgsfaktoren und Methoden, die bei der Einführung zu beachten sind, vorgestellt werden. Auch wenn Unternehmen sich in der Struktur und Zielsetzung unterscheiden und es notwendig ist, die Einführung eines GPS an die individuellen Gegebenheiten und Notwendigkeiten in einem Unternehmen anzupassen, ist es wichtig, ein Modell der Einführung zu erstellen, das einen übertragbaren Rahmen für jedes Unternehmen bietet. Um den Ablaufplan in einen Rahmen einzuordnen, wurden in der Richtlinie die vier Phasen Konzeption, Implementierung, Übergang und Betrieb definiert, die sich grundsätzlich in jedem Einführungsprojekt wiederfinden sollten. Die GPS-Einführung bewirkt gravierende Veränderungen der Prozesse als auch der Kultur, Unternehmensführung und des Wertesystems des Unternehmens. Die Integration von externen Beratern für die Einführung ist erfahrungsgemäß hilfreich, entbindet das Unternehmen und die Führungskräfte aber nicht von der Aufgabe, die Rollen und Aufgaben bei der Einführung klar zu definieren, die „Treiberrolle“ zu übernehmen sowie Unternehmensführung und -kultur zu berücksichtigen bzw. anzupassen. Die Inhalte zu Unternehmensführung und -kultur sind in Abschnitt 4.2 zusammengestellt. In Abschnitt 4.3 ist die Organisation der Einführung beschrieben. Für die GPS-Einführung, die insbesondere während der Konzeptions- und Implementierungsphase Projektcharakter hat, ist eine Unternehmensanalyse nötig, die dem Rahmen und der Tragweite der Einführung gerecht wird. Des Weiteren werden in dem Abschnitt Einführungsszenarien und -strategien abgeleitet sowie Hinweise zur Einführungsverantwortung gegeben. Vor allem in den Phasen nach der Konzeption stellt die GPS-Einführung eine weitreichende Veränderung in vielen Bereichen dar. Ein GPS kann nicht nur top-down durch das Management eingeführt werden, sondern alle Beteiligten (Führungskräfte, Mitarbeiter, Betriebsrat) müssen motiviert werden, die Veränderungen gemeinsam umzusetzen und zu leben. Insbesondere eine nachhaltige Mitarbeitermotivation ist ausschlaggebend für den Erfolg der

Einführung des GPS. Es ist daher wichtig, die Kommunikation mit allen Mitarbeitern zu suchen, um der menschlichen Neigung, Veränderungen zu misstrauen, proaktiv zu begegnen. In Abschnitt 4.4 wird daher das Management der Veränderung bei der GPS-Einführung beschrieben. Bild 6 stellt die Zuordnung der Themen zu den Phasen der Einführung dar.

Bild 6. Schwerpunkte im Phasenmodell 4.1

Genereller Ablaufplan für die Einführung eines GPS

Im generellen Ablaufplan werden allgemeingültig die wichtigsten Aufgaben, Erfolgsfaktoren und Methoden vorgestellt, die bei der Einführung zu beachten sind und die unternehmensindividuell anzupassen sind. Da zahlreiche Inhalte konkrete Vorgaben für Elemente der Aufbauorganisation treffen, werden im Weiteren drei Ebenen der Aufbauorganisation verwendet: x Strategische Ebene (z. B. Geschäftsführung): Hier werden die strategischen und oft das gesamte Unternehmen betreffenden Entscheidungen getroffen. Generell sind die Entscheidungen auf dieser Ebene langfristig orientiert (ca. 1 bis 6 Jahre). x Taktische Ebene (z. B. Fertigungsleiter, Logistikleiter): Hier werden die Entscheidungen der strategischen Ebene umgesetzt. Generell sind die Entscheidungen in dieser Ebene mittelfristiger (1 Monat bis ca. 1 Jahr). x Operative Ebene (z. B. Meister, Vorarbeiter, Werker, Planer): Ebene, die die Vorgaben der taktischen Ebene im Tagesgeschäft umsetzt. Der Planungszeitraum ist maximal monatlich. Innerhalb der operativen Ebene ist noch die Unterteilung in operatives Management (z. B. Meister, Planer) und die operativen Mitarbeiter (z. B. Werker, Vorarbeiter) möglich. x In Bild 7 ist das Phasenmodell der GPSEinführung dargestellt, bei dem in vier Phasen unterschieden wird. In den einzelnen Phasen sind die drei Entscheidungsebenen strategische,

Entwurf VDI 2870 taktische und operative Ebene unterschiedlich am Einführungsprozess zu beteiligen. Im Weiteren werden die Phasen und die dazugehörigen Aufgaben im Detail vorgestellt. Die Zusammenstellung erfolgte u. a. in Anlehnung an [4; 12; 13; 14; 26; 52; 56; 67; 71]. 4.1.1

Konzeption

Die Konzeptionsphase beginnt mit einer initialen Teilphase, bei der vor allem die Kommunikation über alle betroffenen Unternehmensebenen zu leisten ist. Aufgaben in dieser Teilphase sind: x Wichtige Stakeholder identifizieren und einbeziehen. x Kulturelle Gegebenheiten feststellen (Abschnitt 4.2.2). x Die strategische Ebene entscheidet über die generelle Einführung eines GPS. x Die strategische Ebene legt fest, welche Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung des GPS relevant sind. x Danach wird die Entscheidung von der strategischen Ebene über die taktische Ebene an die operative Ebene kommuniziert. Dabei muss ein Bewusstsein für generelle Veränderung geschaffen werden. Gleichzeitig sollte erste Aufklärungsarbeit erfolgen, um aufkeimenden Bedenken zu begegnen. Die Informationen sollten top down in das Unternehmen gebracht werden. Die zweite Teilphase der Konzeption stellt die Unternehmensanalyse dar und dient der Feststellung des Istzustands. Im Rahmen der Unternehmensanalyse sind folgende Aufgaben abzuarbeiten:

– 15 –

x Auf taktischer und operativer Ebene wird das Methoden- und Performance-Profil erstellt. Das Performance-Profil beinhaltet Aussagen über die Iststruktur des Unternehmens, insbesondere seine Leistungsfähigkeit in Bezug auf Ressourceneffektivität und Erbringung von Kundennutzen. Das Methodenprofil baut auf dem Performance-Profil auf und beinhaltet die Methoden, die derzeit im Unternehmen eingesetzt werden. x Des Weiteren sind abteilungsspezifische Analysen der Kundenanforderungen (auch interne Kunden), der Produkteigenschaften sowie der Produktions- bzw. Prozessabläufe durchzuführen. Dafür eignet sich die Geschäftsprozessmodellierung. x Auf strategischer und taktischer Ebene wird nach internen Best-Practice-Lösungen gesucht, die mit einem günstigen Aufwand/NutzenVerhältnis für andere Unternehmensbereiche Vorbild sein können. Abschließend enthält die dritte Teilphase der Konzeption die Zieldefinition und die Festlegung des Sollzustands mit folgenden Kernaufgaben: x Die strategische Ebene sollte bei hohem Kenntnisstand bezüglich GPS mit der taktischen Ebene einen angestrebten Sollzustand skizzieren. Eine empfehlenswerte gründlichere Vorgehensweise beinhaltet einen Leistungsvergleich der gewonnenen Daten aus dem Performance-Profil mit Werten anderer Unternehmen.

a
a

Bild 7. Beteiligung der Entscheidungsebenen in den einzelnen Phasen der Einführung (nach [24])

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VDI 2870 Entwurf

x Anhand des gesammelten Datenmaterials aus dem im Performance-Profil festgestellten Istzustand des Unternehmens und dem vorhandenen Methodenprofil werden unter Berücksichtigung der Vergleichswerte auf taktischer Ebene die zu erreichenden Ziele bestimmt und Zielgrößen vorgegeben. x Das GPS wird von der strategischen und taktischen Ebene konzipiert. Dies beinhaltet Aufbau und Struktur des GPS sowie die Methodenauswahl (Abschnitt 3.6). Die Methodenauswahl richtet sich dabei nach dem gewählten Umfang des Elementekatalogs (Abschnitt 4.3.3) und dem Ansatz zur Auswahl der geeigneten Methoden (Abschnitt 3.7). Hierbei sind Freiheitsgrade für die Mitgestaltung der Mitarbeiter zu berücksichtigen. x Eine Aufwand/Nutzen-Betrachtung (Abschnitt 5.3.2 – Wirtschaftlichkeitsbetrachtung) ist durchzuführen. Die Betrachtung ist nur sehr grob möglich, da Aufwandarten (z. B. Qualifizierungen, Trainings und Schulungen) und Nutzenarten zu diesem Zeitpunkt kaum abzuschätzen sind. x Der Betriebsrat ist einzubinden. x Die Konzeption beinhaltet, dass je nach gewähltem Umfang des Methodenkatalogs (Abschnitt 4.3.3), die anzuwendenden Methoden und Werkzeuge für den Umsetzungsbereich (Abschnitt 4.3.3) bestimmt werden. x Die Ziele müssen durch Kommunikationsmaßnahmen (vgl. Abschnitt 4.4) an alle Ebenen weitergegeben und verständlich gemacht werden. x Die strategische Ebene setzt einen Starttermin für die Implementierung des GPS fest. Erfolgsfaktoren in der Konzeptionsphase

x Bereits in der Phase der Konzeption sollte der Sinn und Zweck den Mitarbeiter und insbesondere der taktischen Führungsebene glaubhaft vermittelt werden. Eine verordnete Anwendung neuer Methoden ohne vorher Ziele (für die betrachteten Bereiche), abgeleitet aus den Unternehmenszielen, klar zu definieren und zu kommunizieren, würde Unverständnis erzeugen und damit Widerstand bei der Belegschaft generieren. x Der gemeinsame Nutzen ist für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmensleitung klar herauszustellen. Unternehmen, die sich unter starkem Wettbewerbsdruck oder in einer Krise befinden (siehe Abschnitt 5.2 – Krisenansatz), können ihre Mitarbeiter mit den Argumenten „Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit“ und „Ar-

beitsplatzsicherung“ überzeugen. Firmen ohne diesen Wettbewerbsdruck müssen mit deutlich höherem Aufwand eine Zukunftsvision, die eine Veränderung notwendig macht, kommunizieren. x Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Motivation der Mitarbeiter ist das Vertrauen in die Führungskräfte, die das GPS einführen wollen und sollen. Die Projektleiter und -mitarbeiter sollten idealerweise erfahrene und im Unternehmen anerkannte Manager und Mitarbeiter sein. x In der Konzeptionsphase sind insbesondere die Methoden Audits, Benchmarking, Verschwendungsbewertung und Zielmanagement einsetzbar. 4.1.2

Implementierung

In der Implementierungsphase sind folgende Aufgaben durchzuführen: x Im Rahmen der Implementierung sollten Qualifizierungskonzepte, Trainings und Schulungen geplant und durchgeführt werden. x Ein Projektplan inklusive Vorgehensschritte und -zeitplan sollte ermittelt und die Aufwandarten im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (z. B. Trainings und Schulungen) für die Einführung weiter detailliert werden. Zudem sollte ein Kommunikations- und Feedbacksystem aufgebaut werden. x Motivationssysteme sollten entwickelt und installiert werden (z. B. Beförderungs-, Personalentwicklungs-, Anreiz- und Entlohnungssysteme gegebenenfalls mit Kopplung an die GPSZiele). x Kunden und Lieferanten sollten frühzeitig informiert und integriert werden. x Durch die operative Ebene sind die ersten Methoden einzuführen. Parallel zur Einführung von Methoden und Werkzeugen ist ein geeignetes Controlling (Abschnitt 5.4) aufzubauen und durchzuführen, das erlaubt, die Erreichung der festgelegten Ziele zu verfolgen. x Pilotprojekte zu Themen mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit sollten aufgesetzt und der Erfolg kommuniziert werden. x Organisatorische Veränderungen zur Unterstützung der GPS-Einführung sind durchzuführen. x Die Phase schließt damit, dass die strategische Ebene den erreichten Zwischenstand verabschiedet und die Ausweitung des Umsetzungsbereichs oder des Umfangs des Methodenkatalogs beschließt.

Entwurf VDI 2870 x Bereitstellung notwendiger Ressourcen. Insbesondere IT-Systeme, die z. B. die Methoden des Pull-Prinzip nicht unterstützen, können eine Implementierung verhindern oder verkomplizieren. x Durchführung eines Systemaudits. Erfolgsfaktoren in der Implementierungsphase

x Mit Beginn der Implementierung sollte es gelingen, eine Aufbruchsstimmung zu erzeugen. Wichtige Führungskräfte und Mitarbeiter, die die operativen Mitarbeiter kontinuierlich motivieren und Widerstand abbauen sowie für schnelle und sichtbare Erfolge in ausgewählten Pilotprojekten sorgen, sollten identifiziert und gefördert werden. Ebenso ist eine entsprechende Anerkennung durch monetäre und nicht monetäre Prämien (englisch: incentives) motivationsfördernd. x Um eine nachhaltige Methodenkompetenz zu erreichen, haben sich Pilotprojekte mit externen Trainern und das praktische Lernen in Planspielen bewährt. Darüber hinaus sollten Projektleiter und -mitarbeiter nach Erfahrung, Vertrauenswürdigkeit, Kommunikationsstärke und Entwicklungspotenzial ausgewählt und ausgebildet werden. Diese Mitarbeiter können später wichtige Multiplikatoren darstellen. x Umfassende, transparente und regelmäßige Kommunikation über den Stand der GPSImplementierung an alle Beteiligten. 4.1.3

Übergang

In der Übergangsphase sind folgende Aufgaben durchzuführen: x Eine Zielüberprüfung durch das strategische Management ist durchzuführen. Dabei sind in Abstimmung mit der taktischen und operativen Ebene und der Einführungsverantwortung die Methodenauswahl und die festgelegten Ziele zu diskutieren und gegebenenfalls anzupassen (falls die gewählte Einführungsstrategie dies zulässt). x Je nach Implementierungsstrategie: Einführung aller Methoden in allen Umsetzungsbereichen. x Einführung von routinemäßigen ReviewProzessen, die die Zielüberprüfung und Zielfestlegung beinhalten. Erfolgsfaktoren in der Übergangsphase

x In der Übergangsphase ist die Einführung von routinemäßigen Review-Prozessen wichtige Voraussetzung für das Erreichen einer nachhaltigen Einführung. Dabei sind Besprechungen

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auf strategischer Ebene nötig. Eine Zielüberprüfung anhand von Kennzahlen und Festlegung von Maßnahmen ist wichtig, um die Entschlossenheit des Managements zu belegen. x Durch den Wettbewerbscharakter interner oder externer Benchmarkings kann eine zusätzliche Motivation entstehen und ein positiver Anreiz auf die taktische und operative Führungsebene ausgeübt werden. x In der Übergangsphase müssen die Strukturen (z. B. Reporting-Vorgaben) und Systeme (z. B. IT-Systeme) zur Unterstützung der optimierten Prozesse angepasst werden, um Widerstände zu vermeiden. 4.1.4

Betrieb

In der Betriebsphase sind folgende Aufgaben durchzuführen: x Durch die ständige Überwachung der Kennzahlen (Abschnitt 5.3.1) und durch Audits (Abschnitt 5.6.1) werden der Umsetzungsgrad und der Erfolg der Methoden und Werkzeuge in der operativen Ebene bewertet. x Ergebnisse werden regelmäßig von der operativen Ebene an die taktische Ebene kommuniziert und diskutiert. Die taktische Ebene fasst die relevanten Ergebnisse zusammen und stellt diese der strategischen Ebene vor. x Auf strategischer Ebene werden Ist-SollVergleiche der Rückmeldungen mit den strategischen Zielwerten durchgeführt und auf Basis der Ergebnisse Anpassungen vorgenommen oder neue Ziele vorgegeben. x Diese Ziele werden nach Kommunikation durch die taktische Ebene konkretisiert und durch die operative Ebene umgesetzt. x Der Umsetzungsstand wird erneut durch Kennzahlen und Audits festgestellt und an die taktische Ebene weitergegeben, sodass sich ein wiederholter Regelkreislauf ergibt. x Die vereinbarten Standards müssen aufrechterhalten und kontinuierlich hinterfragt werden. x Kundenorientierung muss verstärkt und Lieferantenentwicklung durchgeführt werden. x GPS muss auf bisher nicht betrachtete Unternehmensprozesse übertragen werden. x Um den Erfolg des GPS langfristig abzusichern, ergeben sich für die einzelnen Ebenen im Unternehmen während der Betriebsphase konkrete Aufgaben (Tabelle 4).

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VDI 2870 Entwurf

Tabelle 4. Aufgaben der Ebenen bei der GPS-Einführung Ebene

Aufgaben

Strategisches Management (z. B. Geschäftsführung)

x x x x

Strategie(weiter)entwicklung Ableitung der Ziele Definition und Monitoring von Kennzahlen (Weiter)Entwicklung unterstützender Anreizsysteme (Entgelt)

Taktisches Management (z. B. Fertigungsleiter, Logistikleiter)

x x

Übertragung der Ziele auf taktische Ziele Bewusstseinsschaffung für einen Kulturwandel bei Mitarbeitern schaffen, um zu einer kontinuierlichen Verbesserungsmentalität zu kommen Umfeld für die Umsetzung der kontinuierlichen Verbesserung schaffen (z. B. Schulungen, KVP-Workshops) Führen nach Zielen

x x Operatives Management (z. B. Meister, Planer)

x x x x x

Kommunikation und Visualisierung von operativen Zielen und Kennzahlen Sicherstellung der Einhaltung der Methodenstandards Sicherstellen, dass ständig Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung initiiert werden Unterstützung von Gruppenaktivitäten zur Problemlösung Durchführung interdisziplinärer Schulungen

Operative Mitarbeiter (z. B. Werker, Vorarbeiter)

x x

Arbeit nach aktuellen Standards ausführen Prozessbeobachtung und Suchen nach Verbesserungsmöglichkeiten

Betriebsrat

x

GPS als Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitsplatzsicherung begreiflich machen Kompatibilität des Entgeltsystems sicherstellen

x

Erfolgsfaktoren in der Betriebsphase

x Während in den Anfangsphasen Konzeption bis Übergang die Erfolgsfaktoren eher in der Projektarbeit liegen, sollte im Betrieb die Aufmerksamkeit darauf gelenkt werden, die Nachhaltigkeit der Maßnahmen zu erreichen. Dies ist durch die sinnvolle Kombination der Gestaltungsfeder Kontinuierliche Verbesserung (inklusive PDCA-Zyklus) und Standardisierung zu erreichen. Durch eine routinemäßig erneuerte Zielsetzung halten die Führungskräfte ihre Mitarbeiter an, Standards immer wieder zu hinterfragen und zu verbessern. Um die Motivation aufrechtzuerhalten ist es wichtig, dass die Ideen schnell und möglichst direkt von den Mitarbeitern umgesetzt werden. Dabei ist eine angemessene Unterstützung durch die Führungskraft unerlässlich. Durch Standardisierung einer als Best-Practice erprobten Vorgehensweise kann jeweils wieder ein stabiler Prozess etabliert werden, bis sich ein erneuter Verbesserungsschritt erfolgreich etabliert hat. x Bei gemeinsam getragener Vision, Mission, Strategie und Zielen, verbunden mit einer erfolgsorientierten Unternehmenskultur, können Fehler den Erfolg der GPS-Einführung nicht gefährden.

x Um auch im laufenden Betrieb Nachhaltigkeit zu gewährleisten und nicht in alte Verhaltensweisen zurück zu fallen, ist es notwendig alle Mitarbeiter zu Beteiligten zu machen. Dabei sollte mit potenziellen Widerständen oder Ängsten offen umgegangen werden und nicht angenommen werden, dass technische Lösungen ausreichen. Wenn der Widerstand einzelner Personen dem Teamgeist zu schaden droht, ist angemessen darauf zu reagieren, um nicht den Erfolg des gesamten GPS zu gefährden. Ein kooperatives Verhältnis zum Betriebsrat ist ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor. x Wenn das Produktionssystem in den operativen Bereichen erfolgreich eingeführt und etabliert wurde, wird die Ausweitung in andere Unternehmensbereiche wie Verwaltung und Vertrieb verfolgt, um auch dort Potenziale zu erschließen und alle Prozesse (ganzheitlich) aufeinander abzustimmen. x Review-Prozess zur Überprüfung der Zielerreichung einführen. x Neue Mitarbeiter (insbesondere im Management) in das GPS einführen und einbinden. x Ziele nicht laufend ändern, nicht zu viele Ziele ausgeben oder zu wenige Ressourcen zur Verfügung stellen.

Entwurf VDI 2870

– 19 –

Bild 8. Erfolgsfaktoren der Nachhaltigkeit 4.2

Unternehmensführung und -kultur

Bei der Einführung eines GPS müssen die Einflüsse der Art der Unternehmensführung und kulturelle Gegebenheiten berücksichtigt werden, da in jedem Kulturkreis Vorgaben und Anweisungen anders aufgenommen und umgesetzt werden. Im Folgenden werden daher die Grundlagen von Unternehmensführung (Abschnitt 4.2.1) und -kultur (Abschnitt 4.2.2) in Bezug auf die GPS-Einführung vorgestellt. Abschließend werden zwei Konzepte vorgestellt, die den Umgang des Unternehmens mit der Gesellschaft und den Mitarbeitern regeln (Abschnitt 4.2.3) sowie konkrete Handlungsempfehlungen (Abschnitt 4.2.4) geben.

Bild 9. Führungskontinuum [84]

4.2.1

Unternehmensführung

Unternehmensführung ist die soziale (auch wechselseitige) Einflussnahme auf die Strukturen und Systeme des Unternehmens vor dem Hintergrund verbindlicher Ziele [41]. Zur Einführung eines GPS ist es wichtig, den richtigen Führungsstil anzuwenden. Die Entscheidung für einen bestimmten Führungsstil kann nicht verallgemeinert werden, vielmehr ist die Auswahl eines Führungsstils abhängig von der jeweiligen Situation, den Mitarbeitern und den Zielen. Ein „richtig“ oder „falsch“ gibt es in diesem Zusammenhang nicht. Für Führungskräfte leitet sich daraus die Anforderung ab, die verschiedenen Führungsstile zu beherrschen, um diese situationsspezifisch einsetzen zu können. Bild 9 stellt anhand des Führungskontinuums die situationsbedingte Partizipation in Entscheidungsfragen von Führungskräften und Mitarbeitern dar.

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VDI 2870 Entwurf

Das Kontinuum der Führungsstile reicht von einem autoritären bis zu einem Laissez-faire-Führungsstil. Bei einem autoritären Führungsstil trifft der Vorgesetzte alle Entscheidungen alleine und die Mitarbeiter führen die Anweisungen aus, ohne offene Kritik zu üben. Um den reibungslosen Ablauf zu gewährleisten, benötigt die Führungskraft dabei ein enormes Fachwissen. Motivation, Selbständigkeit und Kreativität der Mitarbeiter werden unterdrückt. Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil steht der Laissez-faire-Führungsstil, bei dem der Vorgesetze den Mitarbeitern sehr viele Freiheiten bei der Bewältigung ihrer Aufgaben lässt. Dabei besteht die Gefahr, dass beispielsweise durch neue Aufgabenstellungen und dann fehlenden positiven oder negativen Feedbacks die Ergebnisse schlechter werden und Beteiligung und Motivation der Mitarbeiter stark abnehmen. Zwischen diesen beiden Führungsstilen liegt der kooperative Führungsstil. Der kooperative Führungsstil ist von gegenseitigem Respekt und Bemühung um einen Konsens zwischen Führungskraft und Mitarbeitern geprägt. Der Vorgesetzte trifft Entscheidungen zusammen mit den Mitarbeitern und beteiligt sie somit am Prozess. Hierdurch steigt die Motivation, Selbständigkeit und Kreativität des Mitarbeiters. Das Erreichen der gesetzten Ziele wird gemeinsam angestrebt. Ein kooperativer Führungsstil ist für die GPSEinführung erfolgsversprechend bei Unternehmen mit gutem Bildungsniveau und Gewerkschaftseinfluss. Abweichungen zu mehr Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten (autoritärer Führungsstil) oder der Gruppe (Laissez-faire-Führungsstil) können sinnvoll sein. Die Entscheidung dazu wird stark beeinflusst durch die Veränderungsbereitschaft, Motivation, Fähigkeiten in Bezug auf seine Tätigkeiten und das Bildungsniveau des einzelnen Mitarbeiters sowie durch die kulturellen Rahmenbedingungen. Allerdings ist neben dieser Fähigkeit auch die Wandlungsfähigkeit, also die Anforderung sich selbst effizient und schnell an veränderte Anforderungen anpassen zu können, bei Führungskräften und Mitarbeitern gefragt. Für die GPS-Einführung gilt zu beachten: x Verhaltens- und Lernmuster sind kulturell bedingt x dieselbe Informationsdarbietung hat nicht überall dieselbe Bedeutung x jede Kultur hat eigene Werte, Symbole, Verhaltensmuster Im Folgenden werden daher die Einflüsse und Rahmenbedingungen der Unternehmenskultur auf die GPS-Einführung näher beschrieben.

4.2.2

Unternehmenskultur

Kultur wird in der Forschung verstanden als die Gesamtheit von Attitüden, Grundsätzen, Annahmen, Werten und Wertvorstellungen, Verhaltensnormen und Grundeinstellungen die von einer Gruppe geteilt werden, die das Verhalten der Gruppenmitglieder beeinflussen und mit wessen Hilfe diese das Verhalten anderer interpretieren [82]. Da die Einführung eines GPS vielfach feste Verhaltensmuster hinterfragt und Veränderungen in der Denkweise (interne und externe Kundenorientierung, Fokussierung auf die Vermeidung von Verschwendung) voraussetzt, ist die Unternehmenskultur ein wichtiger Einflussfaktor bei der GPS-Einführung. Hinzu kommt, dass bei vielen internationalen Unternehmen bei der GPSEinführung die Kommunikation und Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher Kulturen bewältigt werden muss. Vor der Einführung eines GPS in einem Unternehmen, sind daher die kulturellen Gegebenheiten festzustellen. Eine Möglichkeit zur näheren Betrachtung der kulturellen Einflüsse bieten die Kulturdimensionen nach Geert Hofstede [38]. Dieser beschreibt die Unternehmenskultur eines Landes in folgenden fünf Dimensionen: Machtdistanz

x hoch: patriarchalischer Stil, Vorgesetzte treffen Entscheidungen alleine x niedrig: Vorgesetzte und Untergeordnete sollen gleich sein Maskulinität

x hoch: hart, materiell orientiert, Aggression, Durchsetzungsvermögen x niedrig: sensibel, sozial, fürsorglich, Verhandlung, Intuition, Anpassungsbereitschaft Individualismus

x hoch: auf sich selbst bedacht, eigenständiges Arbeiten, Aufgabe wichtig x niedrig: Kollektivismus, auf das Allgemeinwohl bedacht, Beziehungen wichtig Unsicherheitsvermeidung

x hoch: Widerstand gegen Veränderung, viele schriftliche Regeln x niedrig: offen gegenüber Veränderung, flexibel Langfristige Orientierung

x hoch: Anpassen der Traditionen, sparsamer Umgang mit Ressourcen, langfristiges Erreichen von Zielen x niedrig: Respektieren der Traditionen, schnelle Ergebnisse erwartet

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– 21 –

Bild 10. Vergleich der Kulturdimension: Deutschland - Japan [39]

In Bild 10 sind deutliche Unterschiede zwischen Deutschland und Japan zu erkennen. Japan wurde an dieser Stelle als Referenz zu Deutschland gewählt, da viele der GPS-Prinzipien aus dem Toyota-Produktionssystem, das als die wesentliche Grundlage der GPS betrachtet wird, übernommen wurden. Anhand der Kulturdimensionen Machtdistanz und Individualismus wird der Unterschied zwischen Deutschland und Japan erkennbar. So ist die Machtdistanz in Japan höher als in Deutschland. Dies spiegelt sich im alltäglichen Umgang darin wieder, dass japanische Mitarbeiter ihren Vorgesetzten nicht widersprechen und keine Kritik an deren Entscheidungen üben. In Deutschland wird ein größeres Augenmerk auf selbständiges Arbeiten gelegt, daher ist der Individualismus stärker ausgeprägt. Auch steht im deutschen Kulturkreis die Aufgabe im Vordergrund und nicht wie in Japan die geschäftlichen Beziehungen. Für die Implementierung eines GPS ist es für ein Unternehmen wichtig, ein genaues Bild der eigenen Unternehmenskultur zu haben, um die anstehenden Veränderungen mithilfe des geeigneten Führungsverhaltens und entsprechender Kommunikationsmethodiken umzusetzen. Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeuge des GPS sollten auf das jeweilige Unternehmen und die landestypischen Gegebenheiten abgestimmt sein. Ebenfalls denkbar ist, die Unternehmenskultur an die Erfordernisse eines GPS anzupassen oder sie neu auszurichten. Zur Durchführung einer Veränderung in der Unternehmenskultur gibt es verschiedene Ansätze [65; 59]: Krisenansatz

Kultur ist unveränderlich, solange keine Krise vorherrscht. Durch eine Krise werden Werte und Normen einer Organisation in Frage gestellt und gegebenenfalls durch neue ersetzt. In der Praxis

zeigt sich, dass die meisten Unternehmen in Krisenzeiten ein GPS einführen. x Vorteile: Krise kann erzwungen werden (z. B.: Ressourcenverknappung) ĺsehr riskant x Nachteile: Krise erforderlich Gärtneransatz

Management kann versuchen die Kultur zu beeinflussen. Ob das gewünschte Ergebnis daraus resultiert bleibt fraglich. x Vorteile: freier Handlungsspielraum der Mitarbeiter führt zu Kreativität und Flexibilität x Nachteile: langsam, Erfolg fraglich, unerwünschte Nebenfolgen (z. B. Verselbstständigung) Macheransatz

Kultur wird vom Management beliebig ohne Beteiligung der Mitarbeiter versucht zu verändern. x Vorteile: Wettbewerbsvorteile, Unternehmenskultur beliebig veränderbar, großer Handlungsspielraum x Nachteile: Verunsicherung der Mitarbeiter, demotivierte Mitarbeiter durch fehlende Wertschätzung Da Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter nicht als Selbstverständlichkeit unterstellt werden kann, kann eine Nachhaltigkeit der GPS-Einführung und eine Veränderung in der Unternehmenskultur nur durch konsequente und disziplinierte Betreuung, Schulung oder Ausbildung und Standardisierung von Abläufen erreicht werden. Tendenziell eignet sich daher der Krisenansatz für die Einführung eines GPS mit einhergehender Veränderung der Kultur, da für diesen Ansatz Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter durch die Krise bewirkt wird. Der Gärtner-Ansatz (mitarbeiterbasierend, Teamleistung) ist am besten für die langsame Einführung eines GPS geeignet.

– 22 – 4.2.3

VDI 2870 Entwurf Unternehmensleitlinien

Beschreibung verantwortungsvoller mensführung [17].

Bei der Einführung eines GPS spielen Werte und Verhaltensnormen im Umgang mit Kunden und Mitarbeitern eine wichtige Rolle. Unternehmensleitlinien vermitteln ein einheitliches Bild der jeweiligen Unternehmenskultur und geben Orientierungshilfe bei fehlenden Vorgaben im Rahmen ihrer Weisungsfunktion. Nachfolgend werden zwei Konzepte beispielhaft vorgestellt, deren Aufgabe es ist, den Umgang des Unternehmens mit der Gesellschaft und den Mitarbeitern unter sich zu regeln.

4.2.4

Unterneh-

Handlungsempfehlung für die Gestaltung von Unternehmensführung und -kultur

In Tabelle 5 sind praxisorientierte, zielführende Handlungsempfehlungen (Dos und Don’ts) genannt. 4.3

Organisation der Einführung

Jede Zielsetzung braucht Menschen, die von ihr begeistert sind, für sie werben und die damit verbundenen Veränderungen vorleben. Mitarbeiter sind gefordert, Vorurteile abzubauen und Ziele und Maßnahmen konsequent umzusetzen. Strategisches und taktisches Management müssen daher die Entscheidung treffen, welches Einführungsszenario und welche -strategie am erfolgversprechendsten erscheint, um die operative Personalebene zu erreichen und Verantwortungsbereitschaft und Veränderungswillen zu erzeugen [78; 44]. Im Rahmen der Konzeptionsphase des GPS ist dazu eine Unternehmensanalyse (Abschnitt 4.3.1) nötig, in der die Systemkomplexität und das Veränderungsmaß des Unternehmens bestimmt werden. Aus der Analyse leiten sich vier generell unterschiedliche Szenarien für die Einführung ab. Die Einführungsszenarien sind im Abschnitt 4.3.2 beschrieben. Neben der Wahl eines geeigneten Einführungsszenarios müssen die Größe des Einführungsbereichs, der Umfang des Elementekatalogs und die Priorisierung der einzuführenden Elemente durchgeführt werden. In Abschnitt 4.3.3 werden die Themen im Rahmen der Festlegung einer Einführungsstrategie vorgestellt. Abschließend werden in Abschnitt 4.3.4 vier organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten zur GPS-Einführungsverantwortung vorgestellt.

Co rp o ra te S o c ia l Re s p o n s ib ility (CS R)

Corporate Social Responsibility betrifft die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens. Das CSR-Konzept nimmt die Idee der Nachhaltigkeit auf und verbindet die drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales mit konkretem unternehmerischem Handeln. Werte bilden die Basis für Corporate Social Responsibility. Eine gefestigte Unternehmenskultur gibt einem Unternehmen Profil und schafft Wettbewerbsvorteile. Eine langfristige Bestandssicherung ist nur möglich, wenn ein Unternehmen sowohl einen gesellschaftlichen als auch einen ökonomischen Mehrwert schaffen kann [83]. Co rp o ra te Go ve rn a n c e

Corporate Governance beschäftigt sich mit den Werten und Grundätzen, die zu einer guten, zielgerichteten und verantwortungsvollen Unternehmensführung und -überwachung führen. Diese können sowohl gesetzlich fixiert, in Richtlinien oder Unternehmensleitbildern schriftlich festgelegt oder auch als Usus in Unternehmen vorgelebt sein. Corporate Governance darf jedoch nicht als international einheitliches Regelwerk verstanden werden – sondern, bis auf einige allgemein gültige Grundsätze – als länder- oder branchenspezifische

Tabelle 5. Handlungsempfehlung für die Gestaltung von Unternehmensführung und -kultur Dos x

x x x

x

Einhalten von nicht schriftlich oder explizit festgelegten Verhaltensnormen (Selbstverpflichtung zu Werten des Kulturkreises). Gegenüber den Mitarbeitern für Feedback sorgen, sowohl positiv als auch negativ. Den Führungsstil situationsbedingt wählen. Selbsterkenntnis besitzen, die Führungsperson sollte über ihr Führungsverhalten reflektieren, denn auf jede Handlung folgt ein Resultat oder Ergebnis (Actio gleich Reactio). Längerfristige Perspektiven entwickeln und Ziele vorgeben.

Don’ts x x

x x

Keine falschen Erwartungen erzeugen, dies führt zu Frustration und Demotivation der Mitarbeiter. Bei Entscheidungen nur auf die sachliche und inhaltliche Richtigkeit achten, und nicht auf die sozialen Auswirkungen. Nicht zuhören, nur durch zuhören erlangt der Vorgesetzte die richtigen Informationen. Unsorgsam mit Bestrafungen und Tadel umgehen.

Entwurf VDI 2870

4.3.2

Einführungsszenarien

Je nach Bewertung von Systemkomplexität und Veränderungsmaß ergeben sich unterschiedliche Herausforderungen während der Einführung des GPS. In Bild 11 sind die Grundtypen von Einführungsszenarien in Abhängigkeit von Systemkomplexität und Veränderungsmaß vorgestellt. x Umgestaltung: geringes Veränderungsmaß bei geringer Systemkomplexität

hoch

Eine erfolgreiche GPS-Einführung benötigt sowohl ein zweckmäßiges Einführungsszenario als auch eine geeignete -strategie. Die Wahl des Szenarios ist von zwei Hauptgrößen abhängig: der Systemkomplexität und dem zu realisierenden Veränderungsmaß. Beide Größen müssen individuell für das Unternehmen analysiert werden. Die Systemkomplexität setzt sich aus Programm- und Prozesskomplexität zusammen, das Veränderungsmaß aus den Größen Veränderungsbreite und -tiefe [5]. Alle vier Größen lassen sich aus verschiedenen Kenngrößen ableiten, die im Weiteren aufgeführt sind: x Systemkomplexität: In die Bewertung der Programmkomplexität fließen die Bewertungen Leistungsbreite, Menge der Produkttypen, der Produktlebenszyklus und die Produktkomplexität ein. x Systemkomplexität: Die Bewertung der Prozesskomplexität setzt sich zusammen aus dem Wiederholungsgrad der Prozesse, den Produktionsstufen, dem Veränderungsgrad der Prozesse und dem Automatisierungsgrad bzw. der Produktionsform des Unternehmens. x Veränderungsmaß: Die Bewertung der Veränderungsbreite wird gebildet durch die Anzahl der Standorte des Unternehmens, die Internationalität der Standorte, die Standortgröße und die Fertigungstiefe an den einzelnen Standorten. x Veränderungsmaß: Die Bewertung der Veränderungstiefe wird durch den vorgefundenen Flexibilitätsgrad des Unternehmens, den vorhandenen Verbreitungsgrad von GPSElementen im Unternehmen, dem Einführungsanlass für GPS und dem Planungsfall (Neuplanung eines Standorts, Auslastungsgrad in der Produktion usw.) im Unternehmen bestimmt. Durch die Bestimmung der Kenngrößen ist eine Beschreibung der Systemkomplexität und dem Veränderungsmaß möglich. Beide können nicht mathematisch exakt erfasst werden, sondern werden durch die Tendenzwerte „hoch“ und „niedrig“ erfasst.

x Systemveränderung: geringes Veränderungsmaß bei großer Systemkomplexität x Neuordnung: großes Veränderungsmaß bei geringer Systemkomplexität x Grunderneuerung: großes Veränderungsmaß bei großer Systemkomplexität Systemkomplexität

Unternehmensanalyse

gering

4.3.1

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Systemveränderung

Grunderneuerung

Umgestaltung

Neuordnung

gering

hoch

Veränderungsmaß

Bild 11. Grundtypen von Einführungsszenarien [5]

Die Grundtypen von Einführungsszenarien sind im Folgenden detailliert charakterisiert: Umgestaltung

Bei einer Umgestaltung müssen im Unternehmen nur geringe Veränderungen umgesetzt und dabei eine geringe Systemkomplexität beachtet werden (beispielsweise ein kleines mittelständisches Unternehmen, dass seine Produktion auf Kanban umstellt oder ein großes Unternehmen, das nur geringe Veränderungen, z. B. 5S implementiert). Hierzu können viele standardisierte Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeuge (Elemente) verwendet und diese in allen Bereichen des Unternehmens implementiert werden, ohne die Elemente stark anpassen zu müssen. Bei der Planung kann auf vorhandenes Datenmaterial zurückgegriffen werden, um daraus Zielsetzungen für die Produkte und die Prozesse ableiten zu können [5]. Systemveränderung

Bei der Systemveränderung steht das Unternehmen zwar geringen Veränderungen gegenüber, muss aber eine große Systemkomplexität beherrschen (beispielsweise ein Unternehmen, das viele unterschiedliche, sich schnell verändernde Produkte herstellt). Für die Lösung dieser Aufgabe ist es daher erforderlich, Wissensträger aus den einzelnen Unternehmensbereichen (Fertigung, Montage, Logistik etc.) zu vernetzen. Die Analyse der Veränderungen kann dabei dezentral in den einzelnen Unternehmensbereichen erfolgen. Als Grundlage kann vorhandenes Datenmaterial verwendet werden. In den einzelnen Unternehmensbereichen

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VDI 2870 Entwurf

sollen hauptsächlich Best-Practice-Lösungen identifiziert und den anderen Unternehmensbereichen zur Verfügung gestellt werden. Bei der Systemveränderung sollte die Wahl der Elemente für die einzelnen Bereichen nicht eingeschränkt sein (optionale Elemente) [5]. Neuordnung

Bei der Neuordnung hat das Unternehmen die Aufgabe, eine weitreichende Veränderung der vorgefundenen Situation herbeizuführen, während die Systemkomplexität nicht sehr hoch ist (beispielsweise ein mittelständisches Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern, das nur über einen Standort verfügt, oder eine bestimmte Abteilung an einem großen Standort). Das sich daraus ergebene System sollte hauptsächlich auf hoch standardisierten Elementen beruhen [5]. Grunderneuerung

Bei der Grunderneuerung soll ein GPS in einem Umfeld mit einem hohen Veränderungsmaß in einem System mit einer hohen Komplexität eingeführt werden (beispielsweise global agierende Automobilproduzenten). Diese Zielsetzung kann am besten mit einer Stabsabteilung und mehreren lokalen Champions, die untereinander kommunizieren, erreicht werden. Das Ziel ist eine GPS-Gestaltung, die Kernelemente und optionale Elemente zulässt. Das gesamte System weist einen mittleren Standardisierungsgrad auf, sodass die einzelnen Bereiche Gestaltungsmöglichkeiten in der Umsetzung haben [5]. 4.3.3

Einführungsstrategie

Die Erkenntnis über das jeweilige Einführungsszenario gibt den betroffenen Unternehmen Ansatzpunkte, um aufgrund der Komplexität und des nötigen Veränderungsmaßes generelle Gestaltungshinweise für die Einführung zu erhalten. Die Hinweise unterstützen insbesondere bei der Gestaltung der Einführungsstrategie. Die Wahl der Einführungsstrategie in der Konzeptionsphase lässt sich auf drei wesentliche Gestaltungsmerkmale zusammenfassen: x Festlegung des Umsetzungsbereichs x Umfang des Elementekatalogs x Priorisierung der einzuführenden Elemente Allerdings kann es während der GPS-Einführung vorkommen, dass die geplante Einführungsstrategie aufgrund veränderter Rahmenbedingungen, einer veränderten internen Situation oder Beschränkungen in den Ressourcen neu geplant werden muss. Zunächst wird die Festlegung des Umsetzungsbereichs detailliert. Dabei kann grundsätzlich zwi-

schen vier Umsetzungstypen gewählt werden. Standortweite, themenorientierte, bereichsbegrenzte oder stichpunktartige Umsetzung: Standortweite Umsetzung

Die Einführung aller GPS-Elemente geschieht über den gesamten Standort in zeitnahen Schritten. Diese Art der Umsetzung kennzeichnet eine hohe Systemkomplexität und eine hohes Veränderungsmaß aus. Von Vorteil sind das große Potenzial, dass erschlossen werden kann, und die einheitliche Struktur, die über alle Bereiche gelegt wird. Nachteilig ist der große Umsetzungszeitraum, der benötigt wird. Es bedarf eines hohen Ressourceneinsatzes, da umfassende Veränderungen notwendig sind. Die Möglichkeit eines hohen Veränderungswiderstands der Mitarbeiter ist gegeben. Insgesamt ergibt sich eine große Komplexität, die gehandhabt werden muss. Themenorientierte Umsetzung

Es werden ausgewählte Elemente standortweit implementiert. Weniger erfolgszuträgliche Elemente werden ausgeschlossen. Vorteilhaft sind die geringere Komplexität und damit der geringere Aufwand, der betrieben werden muss. Der geringere Veränderungsgrad kann eine höhere Akzeptanz unter den Mitarbeitern als die standortweite Umsetzung mit sich bringen. Von Nachteil ist, dass nicht alle Elemente nach ihrer Erfolgszuträglichkeit bewertet werden können. Relevante Potenziale werden gegebenenfalls nicht erkannt. Bereichsbegrenzte Umsetzung

Alle GPS-Elemente werden in Schritten in einem Pilotbereich eingeführt. Von Vorteil ist, dass in einem kleinen, überschaubareren Bereich Erfahrungen gesammelt werden können, die dann standortweit kommuniziert und weitergegeben werden können. Weiterhin besteht die Möglichkeit, Experimente durchzuführen. Ebenso ist es in einem kleineren Bereich schneller möglich, Veränderungen umzusetzen. Von Nachteil ist, dass für die Umsetzung im gesamten Produktionsbereich ein größerer Zeitrahmen eingeplant werden muss, sodass eventuell Potenziale relativ lange ungenutzt bleiben. Bei der Einführung von mehreren Pilotbereichen kann es sein, dass sich unterschiedliche Systeme nebeneinander etablieren. Stichpunktartige Umsetzung

Es werden ausgewählte GPS-Elemente in unterschiedlichen Bereichen eingesetzt. Von Vorteil ist, dass Veränderungen nur dann durchgeführt werden, wenn sie für den entsprechenden Bereich relevant sind. Da nicht alle Elemente an die Mitarbeiter kommuniziert werden müssen, werden mit dieser Umsetzung weniger Ressourcen für die

Entwurf VDI 2870 Kommunikation benötigt. Durch den geringeren Veränderungsgrad ist die Akzeptanz unter den Mitarbeitern höher. Die stichpunktartige Umsetzung kann im Vergleich zu umfassenderen Einführungsmaßnahmen besser auf ihren Erfolg überprüft und Anpassungen einfacher vorgenommen werden. Diese Umsetzung eignet sich daher besonders in der frühen Implementierungsphase bevor eine umfassende GPS-Einführung erfolgt. Nachteilig ist, dass einige GPS-Elemente erst bei flächendeckender Einführung ihr volles Potenzial entfalten. Während der Implementierungsphase ist es möglich, den Umfang des Elementekatalogs zu variieren. Es wird in Kernelemente und optionale Elemente unterschieden: x Kernelemente sind definierte Elemente, die in allen Umsetzungsbereichen angewendet werden müssen. Tendenziell sind es daher wenige Elemente. Günstig ist, dass weniger Schulungsaufwand betrieben wird und kein Selektionsprozess im Produktionssystem stattfinden muss. Kernelemente werden hauptsächlich bei Unternehmen eingesetzt, die eine weitreichende Veränderung herbeiführen müssen (Grunderneuerung und Neuordnung). Im Rahmen dieser Richtlinie wurden für die GPS-Einführung die Prinzipien Vermeidung von Verschwendung, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (inklusive der Methode PDCA) und Standardisierung als minimale Auswahl an Kernelementen definiert. x Optionale Elemente sind Elemente eines Produktionssystems die bereichsspezifisch angewendet werden können. Die Elemente werden hierzu in einem Elementekatalog (Toolbox, Baukasten, Methoden und Werkzeugkatalog etc.) zusammengestellt und dezentral entschieden, welche Elemente im spezifischen Bereich eingeführt werden sollen. Es finden auch einige Elemente keine Anwendung. Bei einer Systemveränderung, bei dem die Systemkomplexität sehr hoch ist, wird diese Art der Elementeinführung häufig angewandt. Die VerbesserungsPotenziale können auf diese Weise optimal gehoben werden. Dem entgegensteht, dass der Qualifizierungsaufwand sehr hoch ist. x Eine Kombination aus Kernelementen und optionalen Elementen, also die Vorgabe weniger fester Kernelemente sowie die Auswahlmöglichkeit aus einem zusätzlichen Elementekatalog, die nicht in allen Umsetzungsbereichen vollständig implementiert werden, ist eine weitere Möglichkeit zur Gestaltung der GPSElemente. Diese Kombination wird hauptsäch-

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lich bei einer Grunderneuerung, Neuordnung oder Umgestaltung verwendet. In der Regel können nicht alle Elemente, die in den zur Verfügung gestellten Katalog aufgenommen worden sind, zeitgleich im vorgesehenen Umsetzungsbereich eingeführt werden. Daher gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, die Priorisierung der Elemente aus dem vorher festgelegten Katalog durchzuführen und diese stufenweise einzuführen [89]. Zur Verfügung stehen das prozessorientierte, das mitarbeiterorientierte oder das wirkungs- und defizitorientierte Stufenmodell. Prozessorientiertes Stufenmodell

Beim prozessorientierten Stufenmodell wird die Implementierung der Elemente in vier Stufen eingeteilt: Standardisierung der Strukturen, Standardisierung der Prozesse, Stabilisierung der Prozesse und Optimierung der Prozesse (Bild 12). Zur Standardisierung der Strukturen und Prozesse eigenen sich insbesondere z. B. die Methoden des Gestaltungsprinzips „Standardisierung“. Zur Optimierung der Prozesse eigenen sich vor allem Methoden, die einen KVP (Gestaltungsfeld Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) initiieren. Ziel des Modells ist die schnelle Implementierung über den Umsetzungsbereich mit einer nachfolgenden Verbesserung des Leistungsgrads der eingeführten Elemente. Stufenweise können weitere Elemente ergänzt werden, wenn die Auswahl des Umfangs des Elementekatalogs dies zulässt. Bei diesem Stufenmodell werden zuerst die Grundlagen für die nachhaltige Einführung des GPS gelegt. Die Priorisierung der GPS-Elemente nach diesem Modell ist die grundlegendste, erfordert aber einen relativ hohen Anfangsaufwand, bevor in den späteren Stufen die Erfolge sichtbar und messbar werden. Allerdings lassen sich schrittweise weitere Elemente einfach etablieren. Das Modell eignet sich für alle Einführungsszenarien [89].

Bild 12. Prozessorientiertes Stufenmodell, nach [89] Mitarbeiterorientiertes Stufenmodell

Bei dem mitarbeiterorientierten Stufenmodell steht der Mitarbeiter im Vordergrund (Bild 13). Die

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VDI 2870 Entwurf

Umsetzung gliedert sich in drei Stufen: Veränderung Arbeitsplatzorganisation, Einführung neuer Organisationsformen, Methoden zur Kontinuierlichen Verbesserung. Jeder Mitarbeiter beginnt zunächst in einem kleinen, überschaubaren Bereich mit Veränderungen, z. B. mit der Umsetzung von 5S am Arbeitsplatz. Damit werden Grundprinzipien von GPS jedem Mitarbeiter verdeutlicht und nahegebracht. Durch die gewonnenen Erkenntnisse werden mithilfe der Mitarbeiter neue Organisationsformen geschaffen, z. B. die Gestaltungsprinzipien Pull-Prinzip, Fließprinzip. In der letzten Stufe werden KVP-Methoden etabliert. Dieses Stufenmodell zur Priorisierung hat den Vorteil, dass die Mitarbeiter einen annähernd gleichen Wissensstand haben und sich eine systemweite einheitliche Struktur unter Fokussierung des Mitarbeiterwissens entwickelt. Von Nachteil ist, dass durch die hohe Selbstbestimmung der Mitarbeiter Entwicklungspotenziale gegebenenfalls nicht erschlossen werden, da diese nicht erkannt werden. Weiterhin erfordert diese Priorisierungsart einen hohen Zeitbedarf. Das mitarbeiterorientierte Stufenmodell zur Priorisierung ist bei Unternehmen, bei denen die Veränderungskomplexität gering ist, zu verwenden [89].

gleich eingeführt werden, da unterschiedliche Potenziale bzw. Defizite identifiziert werden und dadurch der systemtechnische Zusammenhang des GPS verloren geht. Die Wirkung der Elemente ist daher meist nur kurzfristig. Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass einige Elemente nicht berücksichtigt werden, da diese ihr volles Potenzial erst nach einer bereichsübergreifenden Einführung entfalten. Das wirkungs- und defizitorientierte Stufenmodell zur Priorisierung ist bei einer Grunderneuerung oder Neuordnung geeignet (jeweils hohe Veränderungskomplexität) und eignet sich nur für eine themenorientiere oder stichpunktartige Umsetzung [89].

Bild 14. Wirkungs- und defizitorientiertes Stufenmodell, nach [89] 4.3.4

Bild 13. Mitarbeiterorientiertes Stufenmodell, nach [89] Wirkungs- und defizitorientiertes Stufenmodell

Bei dem wirkungs- und defizitorientierten Stufenmodell als Priorisierungsart steht das schnelle Sichtbarwerden von Erfolgen im Vordergrund (Bild 14). Am Anfang steht eine Analyse des Istzustands, bei der eine Bewertung der Defizite oder Potenziale erfolgt. Hier können z. B. die Methoden Audits, Benchmarking, Wertstromplanung oder Verschwendungsbewertung verwendet werden. Aufgrund dieser Bewertung wird mit dem Veränderungsprozess in dem Bereich mit dem größten Potenzial bzw. Defizit begonnen, optionale Elemente einzuführen. Sobald diese Potenziale gehoben oder die Defizite beseitigt worden sind, fokussiert sich der Implementierungsprozess auf das zweitgrößte Potenzial. Durch die Wahl dieser Priorisierungsart werden schnell Erfolge sichtbar. Von Nachteil kann sein, dass in unterschiedlichen Umsetzungsbereichen unterschiedliche Systeme zeit-

Einführungsverantwortlichkeit

Neben der Einführungsszenarien und -strategie ist im Rahmen der Konzeption die Planungsverantwortlichkeit für das GPS zu bestimmen. Die Planungsverantwortlichen ersetzen dabei nicht die Beteiligung der Entscheidungsebenen in den Einführungsphasen, sondern unterstützen die organisatorische Gestaltung der GPS-Einführung im Unternehmen. Es können vier Arten unterschieden werden [89]: x Einführung in Eigenverantwortung Es wird keine spezielle Projektorganisation eingeführt, sondern dem operativen Management die Verantwortung für die Einführung übergeben. Der operativen Ebene innerhalb eines Umsetzungsbereichs wird je nach Auswahl ein Stufenmodell sowie Kernelemente und optionale Elemente vorgegeben. Von Vorteil ist, dass die operative Ebene eigenständig entscheiden und sehr schnell agieren kann. Zudem können selbstständig Potenzialabschätzungen durchgeführt und nach der Analyse Maßnahmen ergriffen werden. Zu beachten ist, dass sich bei der Einführung in Eigenverantwortung in mehreren Umsetzungsbereichen unterschiedliche Ausprägungen etablieren können. Das operative Management und die operativen Mitarbeiter benötigen bei dieser organisatori-

Entwurf VDI 2870 schen Gestaltung einen sehr hohen Qualifizierungsgrad. Aufgrund der sehr großen Eigenständigkeit der Einführung wird diese organisatorische Gestaltung bei einer Neuordnung durchgeführt. Wegen des geringen benötigten Aufwands und des großen, persönlichen Engagements, wird diese organisatorische Gestaltung der GPS-Einführung in der Regel von kleinen und mittelständischen Unternehmen durchgeführt, deren Bereiche von der operativen Ebene eher eigenständig geführt werden. x Stabsgeführte Einführung Bei der stabsgeführten organisatorischen Gestaltung der GPS-Einführung übernimmt an hoher Hierarchieposition, meist auf strategischer Ebene, ein Mitarbeiterstab die Beratung, die Festlegung der Ziele und die Einführungsverfolgung. Der Stab hat dabei lediglich eine beratende Funktion gegenüber der strategischen Ebene und keine direkte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis. Die administrative und koordinatorische Entlastung der strategischen Ebene, die die Einführungsverantwortung trägt, ist charakteristisch für diese Gestaltungsart der Einführung. Die stabsgeführte Einführung wird durch das bestehende Hierarchiesystem top down durchgeführt [89]. Die bessere Übersicht und Steuerung des Einführungsstands sind ebenso Vorteile, wie die daraus entstehende Bildung eines Kompetenzzentrums, dass bei Bedarf auch übergeordnete Analysen, z. B. ein Benchmarking, durchführen kann. Nachteilig sind der zusätzliche Koordinationsaufwand und der erhöhte zusätzliche Personalaufwand durch die Einrichtung der Stabsstelle. Weiterhin ist es möglich, dass die nötige Sachkompetenz nicht in alle Bereiche transportiert wird. Die stabsgeführte Einführung wird bei einer geringen Veränderungskomplexität, also bei Systemveränderungen oder Umgestaltungen, gewählt. Diese Art der organisatorischen Gestaltung der GPS-Einführung funktioniert wegen ihrer hierarischen Ausprägung am besten in mittelständischen Unternehmen mit einer hohen Systemkomplexität (Systemveränderung). x Championsgeführte Einführung Champions sind Mitarbeiter aus der operativen Ebene des Umsetzungsbereichs, die über ein relevantes Alleinstellungsmerkmal verfügen. Dies kann eine besonders hohe Akzeptanz unter den Mitarbeitern oder eine besondere fachliche Qualifikation sein. Die Champions werden durch eine zentrale Stabsstelle angeleitet, die

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für die Koordination der GPS-Einführung und die Qualifikation der Champions zuständig ist. Die zentrale Stabsstelle muss dabei nicht einen ganzen Mitarbeiterstab umfassen, wie bei der stabsgeführten Einführung. Die Champions verbleiben an ihren angestammten Arbeitsplätzen. Sie setzen so die Veränderungsimpulse dezentral, aber geführt und koordiniert im Unternehmen. Die Stabsstelle übernimmt auch Reportfunktionen gegenüber der strategischen Ebene. Die Veränderungen werden „bottom-up“ in den Umsetzungsbereich getragen [89]. Die Bündelung von hohem Sachverstand ist ein großer Vorteil bei der championsgeführten Einführungsart. Von Nachteil ist, dass Sachverstand nicht immer gleichbedeutend mit Kommunikationsvermögen und Führungsqualität ist. Weiterhin kann die championsgeführte Einführung zu Verwirrung bezüglich der internen Hierarchien führen, da Autoritätsgrenzen verändert werden können und somit ein unerwünschtes Konkurrenzdenken gefördert wird. Diese organisatorische Gestaltung der GPS-Einführung kann bei Umgestaltungen, Systemveränderungen oder Grunderneuerungen verwendet werden. Aufgrund ihrer geringen Kostenintensität und der geringen erforderlichen Mitarbeiterkenntnis wird diese Art der Einführung hauptsächlich in kleinen und mittelständischen Unternehmen angewandt. x Einführung durch GPS-Abteilung Bei der organisatorischen Gestaltung der GPSEinführung wird eine separate Abteilung unterhalb der strategischen Ebene neu gegründet. Die GPS-Abteilung ist eigenständig und (im Gegensatz zur stabsgeführten Einführung) gleichberechtigt zu den taktischen Ebenen, die die Wertschöpfung durchführen. Die Abteilung übernimmt ausschließlich nach Aufforderung Projektarbeiten (z. B. Qualifizierungsmaßnahmen) in anderen Abteilungen. Die Abteilung wird mit fortschreitender GPS-Einführung zunehmend zu einer festen Einrichtung im Unternehmen in Form einer KVP-Abteilung. Durch die organisatorische Gestaltung einer separaten Abteilung entsteht eine sehr hohe Methodenkompetenz und konzentriertes Wissen. Auch Zielvorgaben können über alle Umsetzungsbereiche hinweg gesammelt werden. Allerdings besteht die Gefahr, dass das GPSWissen nicht ausreichend an die operativen Mitarbeiter kommuniziert wird und damit keine Streuung des Wissens erfolgt. Weiterhin ist ein hoher Personalaufwand für diese Einführungsart nötig. Die Einführung durch eine GPS-

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VDI 2870 Entwurf schließend werden noch konkrete Handlungsempfehlungen gegeben (Abschnitt 4.4.4).

Abteilung findet daher hauptsächlich in Großunternehmen statt. Typischerweise wird die Organisationsgestaltung der Einführung bei einer Grunderneuerung oder Neuordnung verwendet. Die vier Arten der GPS-Einführungsverantwortung können kombiniert werden. So ist z. B. die Einführung durch eine GPS-Abteilung in Kombination mit einer championsgeführten Einführung möglich. 4.3.5

4.4.1

Organisatorische Veränderungen, wie die Einführung eines GPS, lösen bei den Mitarbeitern Unsicherheiten aus [70]. Wenn angemessene Bewältigungsstrategien fehlen, können sich die Unsicherheiten zu Widerständen weiterentwickeln. Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden [27, S. 323]. Werden solche Widerstände vom Mitarbeiter nicht kommuniziert, können Konflikte die Folge sein [01]. Gründe für Widerstände bei Mitarbeitern sind in drei Kategorien differenzierbar [22, S. 191]:

Handlungsempfehlung für die Organisation der Einführung

In Tabelle 6 sind praxisorientierte, zielführende Handlungsempfehlungen (Dos und Don’ts) genannt. 4.4

Widerstand und Motivation

Management der Veränderung bei der GPS-Einführung

Die Einführung eines GPS geht über die Umsetzung eines einfachen Rationalisierungsprojekts hinaus. Neben vielen Neuerungen, z. B. verschwendungsarme Prozessabläufe oder ein veränderter Methodeneinsatz, bewirkt die GPSEinführung insbesondere in den Phasen Implementierung, Übergang und Betrieb weitreichende Veränderung in vielen Bereichen. Diese Veränderungen führen vielfach zu Widerständen in der Belegschaft. Die GPS-Einführung erfordert daher auch die Überwindung von Widerständen durch die Motivation der Mitarbeiter (Abschnitt 4.4.1). Die Phasen, die die beteiligten Mitarbeiter durchleben, sind die idealtypischen Phasen eines Veränderungsprozesses, die von einem anfänglichen Schock bis zur Integration ins eigene Handlungsrepertoire reichen (Abschnitt 4.4.2). Um die auftretenden Widerstände zu überwinden, empfiehlt es sich Methoden der Motivation einzusetzen. Die Methoden sind in Abschnitt 4.4.3 vorgestellt. Ab-

x Mangelnde Information Die Betroffenen verstehen die Ziele, Motive und Hintergründe einer Maßnahme nicht (z. B. aus politischen Gründen werden die Ziele des Managements nicht offen kommuniziert). x Mangelndes Vertrauen Die Betroffenen glauben nicht, was ihnen gesagt wird (z. B. Mitarbeiter glauben nicht an die Nachhaltigkeit des Veränderungsprozesses durch das Management). x Mangelnde Akzeptanz Die Betroffenen wollen oder können eine Maßnahme nicht unterstützen (z. B. die Einführung bestimmter Methoden wird in seiner Konsequenz als negativ eingeschätzt).

Tabelle 6. Handlungsempfehlung für die Organisation der Einführung Dos x x

x x

x

alle Besonderheiten und Umstände des Unternehmens beachten von Beginn an vorhandene Potenziale im Unternehmen (Mitarbeiter, vorhandene Strukturen, Erfahrungsschätze usw.) nutzen ausreichend Zeit für alle Phasen der GPS-Einführung (insgesamt 5 bis 10 Jahre möglich) einplanen Externe zur Unterstützung in Konzeption und Implementierung, auch in kleinen und mittleren Unternehmen, hinzunehmen Best-Practice-Beispiele aus dem eigenen Unternehmen oder von anderen Unternehmen zum Ideen- und Erfahrungsaustausch nutzen

Don’ts x x x x x

x

GPS gegen den Widerstand der Mitarbeiter (Betriebsrat) einführen GPS ausschließlich von Externen einführen lassen Management zieht sich nach Kick-off aus der Gestaltung zurück (Management by Delegation) unzusammenhängende Aktionen im Hau-RuckVerfahren durchführen Masse statt Klasse: Überlastung des Unternehmens mit zu vielen Veränderungen auf einmal, sodass nicht jedes Element konsequent umgesetzt wird, z. B. Standortweite oder bereichsbegrenzte Umsetzung mit zu engen Zeitvorgaben, Anreizsysteme können keine nachhaltige Veränderung der Prozesse ersetzen, sondern können unter Umständen bei der GPS-Einführung auch kontraproduktiv sein

Entwurf VDI 2870 „Motivation kann allgemein als aktivierende Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele verstanden werden“ [36, S. 541]. Herzberg differenziert (Tabelle 7) nach „Motivatoren“ und „Hygienefaktoren“. Während Hygienefaktoren als Grundbedürfnisse angesehen werden können, deren Verschlechterung zur Unzufriedenheit führt, sind die Motivatoren in der Arbeit selbst begründete Bedürfnisse nach verantwortungsvoller und sinngebender Arbeit [37]. Tabelle 7. Hygienefaktoren und Motivatoren Hygienefaktoren

Motivatoren

angemessene Bezahlung

Leistungserfolg

gute Arbeitsbedingungen/Arbeitsplatzsicherheit

Anerkennung der Arbeitsleistung

akzeptierte Unternehmenspolitik

Übernahme von Verantwortung

hohe Qualität der Personalführung

gute Aufstiegsmöglichkeiten

vertraute Arbeitsbeziehungen

Möglichkeiten zur Entfaltung

4.4.2

Phasen des Veränderungsprozesses

Im Zuge eines Veränderungsprozesses durchleben die betroffenen operativen Mitarbeiter und Führungskräfte sieben Phasen der Veränderung, in denen die subjektiv wahrgenommene Kompetenz des Mitarbeiters schwankt. Dieser idealtypische Verlauf ist zeitlich für ein Beispiel anhand der

Phasen der Einführung von GPS dargestellt (siehe Bild 15). Zunächst führt die Konzeption und Implementierung des GPS oder eines einzelnen GPS-Elements zu einem Schock und zur Ablehnung der Veränderungen. Diese Phasen sind von einer großen Differenz zwischen Erwartungen und Realität geprägt. Tritt ein Schock ein, hat der Mitarbeiter ein geringes Selbstwertgefühl und die subjektiv wahrgenommene Kompetenz wird als gering eingestuft. Eine typische Reaktion ist eine externe Ursachenzuschreibung, den Fehler nicht bei sich selbst, sondern bei anderen zu suchen. Es herrscht die Überzeugung vor, dass ein Festhalten an alten Strukturen die bessere Lösung ist und eigene Verhaltensänderungen nicht notwendig sind. Es sind die Veränderungstreiber (z. B. Management, externe Berater), die nach Ansicht des Mitarbeiters die falschen Ansichten vertreten. Es wird Widerstand aufgebaut. Im Prozess folgen die Phasen der rationalen Einsicht und emotionalen Akzeptanz. Durch die Einführung der GPS-Elemente wird die Notwendigkeit des GPS eingesehen und der Betroffene stellt die eigenen Handlungsweisen in Frage. Insbesondere die Phase der emotionalen Akzeptanz wird als Krisensituation erlebt, da mit den eigenen Verhaltensweisen auch die eigene Kompetenz in Frage gestellt und diese als sehr niedrig wahrgenommen wird. Die subjektiv wahrgenommene Kompetenz nimmt den niedrigsten Wert an.

Phasen der GPS-Implementierung

subjektiv wahrgenommene Kompetenz des Mitarbeiters

Konzeption

Implementierung

Übergang

Betrieb

Erkenntnis

Ablehnung

Integration

Rationale Einsicht

Lernen

Schock Emotionale Akzeptanz Große Diff. zwischen Erwartungen und Realität

Festhalten an alten Strukturen

Einsicht in die Notwendigkeit des GPS

Verlassen alter Verhaltensweisen

Bild 15. Phasen des Veränderungsprozesses [55]

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Zeit Ausprobieren Erkenntnis der Übernahme Gründe für das der GPSder neuen GPS Methoden ins Methoden, „Try `n` Error“ aktive Handl.repertoire

– 30 –

VDI 2870 Entwurf

Die Phasen des Lernens und der Erkenntnis im Übergang des GPS zeichnen sich durch Lernbereitschaft und das Verfestigen neuer Verhaltensweisen durch Ausprobieren aus. Durch die Einführung weiterer GPS-Elemente während der Übergangsund Betriebsphase schwankt die Veränderungskurve, da mehrere kleine Schockzustände erlebt werden. Jedoch wird durch das ständige Lernen die Kompetenz des Mitarbeiters gesteigert. Am Ende des Übergangs sollte jeder Beteiligte Erkenntnis über die notwenigen Veränderungen im Rahmen der GPS-Einführung erlangen. Im Betrieb des GPS sollte der Mitarbeiter die Phase der Integration erreicht haben. Die neuen Verhaltensweisen werden als selbstverständlich angesehen und in das aktive Handlungsrepertoire übernommen. Der Mitarbeiter nimmt eine starke eigene Kompetenz wahr und ist bestrebt, im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) das GPS weiterzuentwickeln. 4.4.3

Methoden der Motivation

Die Methoden der Motivation sind an den Gründen für Widerstände bei Mitarbeitern auszurichten und

können somit einen Beitrag leisten, um Widerstände zu überwinden. Eine aktive Beteiligung des Managements und der Betroffenen ist in allen Phasen des Veränderungsprozesses jedoch unverzichtbar, um die betroffenen Mitarbeiter zu motivieren und Widerstände abzubauen. Tabelle 8 zeigt exemplarisch die Aufgaben, die im Rahmen des Managements der Veränderung auftreten und passende Methoden der Motivation, um Widerständen in den Phasen der Veränderung bei der GPS-Einführung angemessen zu begegnen. Effektive Kommunikation ist ein wesentlicher Treiber für die Motivation der Mitarbeiter in allen Phasen des Veränderungsprozesses. Insbesondere die Möglichkeit, Standards zu dokumentieren und zielgruppengerecht zur Verfügung zu stellen, sollte genutzt werden. Die verschiedenen Kommunikationsmittel können nach der Reichweite der erreichten Mitarbeiter und der Wirkungstiefe klassifiziert werden, die sich in oberflächlichen Impulsen, deutlichen Signalen, Anstoß zum Umdenken und Verhaltensänderungen (siehe Bild 16) unterscheiden.

Tabelle 8. Aufgaben und Methoden der Motivation Phase

Aufgaben

Methoden der Motivation

Konzeption (Schock)

x

Befinden der betroffenen Mitarbeiter ermitteln

x x x

Mitarbeiterbefragung Integrative Kommunikation Mitarbeiter-/Gruppengespräche

Implementierung (Ablehnung/ rationale Einsicht/ emotionale Akzeptanz)

x

auf Widerstände eingehen, Mitarbeiter ernst nehmen und Gehör verschaffen Informationen geben, Vertrauen und Akzeptanz schaffen. durch Teilprojekte sinnvolle Aktivitäten und Veränderungsziele aufzeigen.

x x x x x

Informationsveranstaltung Mitarbeiter-/Gruppengespräche Benchmarking durch Referenzbesuche Interdisziplinäre Workshops Planspiele & Simulationen

Übergang (Lernen/ Erkenntnis)

x

„Lernchancen“ nutzen, um neue Verhaltensweisen auszuprobieren und zu festigen Identifikation mit den neuen Zielen, Rollen und Aktivitäten herstellen, interne Multiplikatoren nutzen

x x x x

Qualifikation Teamarbeit visuelle Kommunikationsmittel einsetzen Erfolge messen und kommunizieren

Gruppenarbeit unterstützen, um Selbstverständnis des Neuen zu verfestigen Situation der Mitarbeiter ermitteln

x x x

Mitarbeiterbefragung KVP-Workshop Zielvereinbarung

x x

x

Betrieb (Integration)

x

x

Entwurf VDI 2870

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Bild 16. Kommunikationsmittel [85] 4.4.4

Handlungsempfehlung für Management der Veränderung

In Tabelle 9 sind praxisorientierte, zielführende Handlungsempfehlungen (Dos und Don’ts) genannt Tabelle 9. Handlungsempfehlung für Management der Veränderung Dos

Don’ts

x

x

x x

x

Betroffene aktiv am Veränderungsprozess beteiligen Stakeholder identifizieren und einbinden Zielsetzungen klar und offen kommunizieren sichtbar für Veränderungen eintreten

x Erfolge gemeinsam feiern

x x x

keine Berücksichtigung der typischen Phasen des Veränderungsprozesses bei der Konfliktbewältigung Mitarbeiter nicht „ins kalte Wasser stoßen“ geringer Durchhaltewille bei Rückschlägen keine zu schnelle Überführung in den neuen Status, bevor Implementierung vollständig abgeschlossen ist

x fehlende Unterstützung aus dem Management

GPS-Elementen, sondern erfordert eine umfassende Veränderung der Kultur und Organisation des Unternehmens, die letztendlich ein Unternehmen dazu befähigt, auf die veränderten Anforderungen zu reagieren [60]. Aufgrund der Komplexität von GPS und des langen Einführungszeitraums ist für den Erfolg, neben der Konzeption des Systems, vor allem die Art der Implementierung entscheidend. Insbesondere eine adäquate Steuerung der Implementierung ist für das nachhaltige Betreiben des GPS unverzichtbar. Dabei beinhaltet der Begriff Steuerung sowohl Aspekte der Planung, also der Entwicklung eines zukünftigen Zustands und der Ableitung von zum Erreichen des Zielzustands erforderlichen Maßnahmen, als auch die Rückkopplung der Ergebnisse in Form einer Bewertung und Anpassung der Planung auf Basis dieser Bewertung. Es werden daher zunächst die Anforderungen an die Durchführung der Bewertung aufgezeigt (Abschnitt 5.1), bevor in Abschnitt 5.2 der phasenorientierte Aufbau des vorliegenden Richtlinienblatts erläutert wird. In den Abschnitt 5.3 bis Abschnitt 5.6 werden die Vorgehensweisen der Bewertung in den einzelnen Einführungsphasen beschrieben. 5.1

5 Bewertung der GPS-Einführung Die Vielfalt der Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeuge des GPS zeigt, dass es sich bei GPS um komplexe Systeme handelt. Für die flächendeckende Einführung und Verankerung des GPS im Unternehmen ist deshalb ein entsprechend langer Zeithorizont für die Konzeption, Implementierung und den Übergang in die Betriebsphase vorzusehen [78]. Dabei bezieht sich die Einführung nicht ausschließlich auf die Anwendung von

Anforderungen an die Bewertung

In diesem Abschnitt werden die grundlegenden Anforderungen an eine Bewertung der Einführung von GPS erläutert, welche sich sowohl aus der industriellen Praxis als auch aus der Literatur ableiten lassen. Projektmanagement und Teamarbeit

Die Einführung eines GPS weist insbesondere zu Beginn die Merkmale eines Projekts auf, z. B. die Einmaligkeit des Vorhabens (vgl. DIN 69901).

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VDI 2870 Entwurf

Dahingegen trifft der Projektcharakter nicht auf das GPS als solches zu, weil ein GPS eine langfristig angelegte Unternehmensaktivität darstellt. Es ist trotzdem unerlässlich, die Einführung eines GPS, insbesondere in den Phasen der Konzeption, Implementierung und des Übergangs durch ein professionelles Projektmanagement zu unterstützen. Als Element des Projektmanagements ist die Bewertung der GPS-Einführung mit einer Erfolgsund Fortschrittskontrolle unentbehrlich, um den langfristig anvisierten Erfolg sicherzustellen. Zur regelmäßigen Erfolgskontrolle wird ein Team zusammengestellt, das die Bewertung durchführt. Die Qualität der Ergebnisse hängt in hohem Maß von den Fähigkeiten und der Bereitschaft der Teammitglieder zu konstruktiver Mitarbeit ab. Da es während einer GPS-Einführung auch zu Rückschlägen kommen kann, ist Durchhaltewillen bei allen Mitgliedern nötig. Zur objektiven Bewertung ist eine entsprechende Ausbildung des Teams eine Grundvoraussetzung. Reproduzierbarkeit und Mitarbeiterunabhängigkeit

Die Methoden zur Bewertung der Einführung sind einfach und transparent zu gestalten, sodass die Ergebnisse unabhängig von den Fähigkeiten und vom Kenntnisstand der Mitarbeiter nachvollziehbar und reproduzierbar sind. Zudem ist wichtig, dass durch die Einführung eines GPS eine Lernkultur etabliert wird, die den Menschen in den Mittelpunkt des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses stellt. Der KVP prägt die Kultur des Unternehmens, in der der Wandel die Normalität darstellt und in der sich die Mitarbeiter als lebenslange Lerner verstehen. Die Bewertung der GPS-Einführung ist daher ein wichtiger Bestandteil eines GPS, um die Ausrichtung aller Unternehmensprozesse auf den Kunden zu erreichen und Verschwendung zu erkennen. Die Bewertungen sind nicht nur als Erfolgsmessung zu verstehen, sondern auch als mitarbeiterunabhängige Identifizierung von Ansatzpunkten der kontinuierlichen Verbesserung. Prozessorientierung

Durch die konsequente Prozessorientierung wird die Transparenz über die bislang weitestgehend im Verborgenen ablaufenden Prozesse, deren Ressourcenverbrauch und Beitrag zur Wertschöpfung hergestellt. Mit einer detaillierten Prozessbetrachtung lässt sich analysieren, wo z. B. unnötige Puffer-, Transport- und Lagerprozesse die Durchlaufzeit verlängern und wo Abstimmungsaufwände und Informationsdefizite durch ein effizienteres Schnittstellenmanagement reduziert werden müs-

sen. Eine konsequente Prozessorientierung schafft Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Innerhalb des Unternehmens bedeutet dies, dass nachfolgende Prozesse als Kunden betrachtet werden und vorgelagerte Prozesse als Lieferanten. Die Bewertung der GPS-Einführung sollte daher prozessorientiert statt bereichsbegrenzt angelegt sein. Standardisierung

Die Standardisierung ist die Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensprozesse. Um eine Vergleichbarkeit der Prozesse oder Bereiche zu erreichen, ist die Bewertung der GPS-Einführung zu standardisieren (z. B. Ablauf, Dokumentation, Verbreitung von Best-PracticeBeispielen) und unter der Zielsetzung der kontinuierlichen Verbesserung ständig zu hinterfragen. Durch die Standardisierung wird ein hohes Maß an Transparenz erzielt, das das Verständnis durch die Mitarbeiter erhöht und damit auch die Reproduzierbarkeit unterstützt. 5.2

Phasenorientierte Betrachtung der Bewertung von GPS

Die Phasen der GPS-Einführung (Konzeptions-, Implementierungs-, Übergangs- und Betriebsphase) stellen unterschiedliche Anforderungen an eine Bewertung. Daher sind phasenbezogen verschiedene Bewertungsmethoden anzuwenden, um eine erfolgreiche und nachhaltige Einführung zu erreichen. So wird bei der GPS-Konzeption die grundsätzliche Entscheidung über die Einführung eines GPS getroffen. In dieser frühen Phase ist die Wertstromplanung (siehe Methodenblatt) eine gebräuchliche Methode, um Schwachstellen zu erkennen, Zielsysteme zu definieren und Maßnahmen abzuleiten. Zudem ist es sinnvoll, schon zu Beginn der Einführung des GPS ein geeignetes Controlling aufzubauen. Hierzu bieten sich Kennzahlen(-systeme) an (Abschnitt 5.3.1). Durch diese lässt sich der Fortschritt in den einzelnen Bereichen und den einzelnen Methoden darstellen. Auch eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist zu diesem frühen Zeitpunkt zweckmäßig, um den Nutzen und Aufwand der Einführung eines GPS zu bestimmen [25]. Die Betrachtung ist im Rahmen der Konzeptionsphase nur sehr grob möglich, da Aufwandsund Nutzenarten noch nicht quantifizierbar sind. Auf das Vorgehen zur Gegenüberstellung von Nutzen und Aufwand wird in Abschnitt 5.3.2 eingegangen. In den Phasen Implementierung und Übergang werden Methoden und Werkzeuge eingeführt, erprobt und von den Mitarbeitern verinnerlicht. Da eine Einführung insbesondere in den ersten Phasen

Entwurf VDI 2870 in der Regel als Projekt betrieben wird, ist es notwendig, neben dem GPS-Umsetzungscontrolling ein Projektcontrolling für den Projektfortschritt aufzubauen. Um dies zu realisieren, müssen in der Implementierungs- und Übergangsphase weitere Kennzahlen in die Betrachtung aufgenommen werden (Abschnitt 5.4 und Abschnitt 5.5). Nach dem Übergang in die Betriebsphase wird die Einführungsverantwortung in die ausführenden Bereiche übergeben. Die Betriebsphase ist zeitlich nicht begrenzt und zeichnet sich durch die stetige, von den Mitarbeitern getragene Verbesserung aus. „Quantensprünge“, wie zu Beginn der GPSEinführung, sind nicht mehr zu erwarten. Neben der Fortführung der Umsetzungsbewertung der GPS-Einführung durch Kennzahlen (Abschnitt 5.6.2) besteht in dieser Phase die Notwendigkeit einer Überprüfung des Einführungsfortschritts durch Mitarbeiter aus anderen Unternehmensbereichen oder Externe. Zur Messung des Grads der Umsetzung und zur Identifizierung des Handlungsbedarfs in der Betriebsphase werden regelmäßige Audits durchgeführt (Abschnitt 5.6.1). 5.3

Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Konzeptionsphase

Zu Beginn der GPS-Einführung ist der Aufbau eines Kennzahlensystems zweckmäßig. Ziel des Kennzahlensystems ist es, den Fortschritt der Einführung in den einzelnen Bereichen und der Methoden objektiv zu bewerten. Aus der Bewertung der GPS-Kennzahlen müssen Maßnahmen mit Aktionslisten sowie Verantwortlichkeiten und Zeitpläne generiert werden. Um deren Umsetzung zu bewerten, sind spezielle Projektmanagementkennzahlen (vgl. Abschnitt 5.4) einzuführen. 5.3.1

Wesentliche Kennzahlen in der GPSKonzeptionsphase

Die Ausführungen dieses Abschnitts fokussieren auf Kennzahlen, die innerhalb der Teilprozesse Fertigung und Montage des Auftragsabwicklungsprozesses angewendet werden sowie auf Kennzahlen, die im Rahmen der Unterstützungsprozesse (Logistik, Human-Ressource-, Qualitäts- und Instandhaltungsmanagement) relevant sind. Die Kennzahlen sollen dazu in einem Kennzahlensystem unternehmensindividuell verknüpft werden. Je nach Aggregationsebene soll die Kennzahl das Unternehmen oder einen Unternehmensprozess oder -bereich abbilden [11]. Für die Anwendung von Kennzahlensystemen im Rahmen der GPS-Einführungsbewertung in der Konzeptionsphase sind die Ziele hinsichtlich Qualität, Zeit und Kosten zu bestimmen und entsprechende Kennzahlen festzulegen. Bei der Auswahl

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der Kennzahlen ist zu beachten, dass für jeden Unternehmensbereich Kennzahlen aufgenommen werden, die für diesen relevant und beeinflussbar sind. Es bietet sich daher eine Abstufung der Kennzahlen in übergeordneten Unternehmenszielgrößen, abteilungs- oder linienspezifische Kennzahlen (Standortkennzahlen) und arbeitsplatzbezogene Kennzahlen an. Des Weiteren muss gewährleistet werden, dass die Bedingungen, unter denen die Kennzahlen ermittelt werden, konstant bleiben. Im Folgenden werden häufig verwendete Kennzahlen beispielhaft vorgestellt: Verfügbarkeit

Die Verfügbarkeit gibt das Verhältnis von Laufzeit zur geplanten Gesamtzeit wieder. Geplante Stillstandzeiten (z. B. Betriebsversammlungen oder geplante Instandhaltungsmaßnahmen) sind in der geplanten Gesamtzeit nicht enthalten. Beispiele für ungeplante Stillstandszeiten sind Maschinenversagen oder ungeplante Instandhaltungsmaßnahmen. Ob Rüstzeiten als geplante Stillstandszeiten definiert werden, ist unternehmensspezifisch festzulegen [32; 66]. Verfügbarkeit

Laufzeit Laufzeit  ungeplanter Stillstand in %

Leistung

Zur Messung der Leistung der Produktion dient das Verhältnis zwischen Ist- und Soll-Stückzahl innerhalb der Laufzeit. Häufige Gründe für Abweichungen sind Leerlaufzeiten aufgrund fehlender Materialien oder reduzierte Arbeitsgeschwindigkeiten [32; 66]. Ist - Stückzahl innerhalb der Laufzeit Leistung Soll - Stückzahl innerhalb der Laufzeit in % Qualität

Das Verhältnis der produzierten Gutteile (alle gefertigten Erzeugnisse, bei denen keine Beanstandungen wie z. B. Ausschuss oder Nacharbeit auftreten) zu der Anzahl der produzierten Erzeugnisse innerhalb der Laufzeit wird in einem Qualitätsfaktor ausgedrückt [66]. Qualitätsfaktor

Produzierte Gutteile innerhalb der Laufzeit Ist - Stückzahl innerhalb der Laufzeit in %

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VDI 2870 Entwurf

Overall Equipment Effectiveness – Gesamtanlageneffektivität (OEE)

Die Overall Equipment Effectiveness stellt ein Maß für die Effektivität einzelner Anlagen oder ganzer Bereiche während der Betriebszeit dar und ist das Produkt aus Verfügbarkeit, Leistung und Qualität [9; 66]. OEE Verfügbarkeit ˜ Leistung

˜ Qualitätsfaktor

Reichweite drückt aus, wie lange mit dem vorhandenen Material/Fertigwarenbestand bei voraussichtlichem Verbrauch eine Versorgung des Produktionsbereichs/Kunden gewährleistet werden kann [88]. Vorhandener Bestand Reichweite Vorraussichtlicher Verbrauch Vorhandener Bestand ˜ Kundentakt

in %

in Tagen

Not Right First Time (NRFT)

Lieferleistung

Alle gefertigten Erzeugnisse bei denen Beanstandungen (Ausschuss oder Nacharbeit) bei der Fertigung von einer Million (parts per million) Erzeugnissen auftreten. Erzeugnisse die zunächst von Nacharbeit betroffen sind und bei einem nachfolgenden Arbeitsgang als Ausschuss deklariert werden, erhöhen die Anzahl der Ausschusserzeugnisse und die Anzahl der Nacharbeitungserzeugnisse [9]. Im Gegensatz zur OEE wird die Kennzahl NRFT häufig nicht anlagenbezogen, sondern für zusammengehörige Anlagen/Bereiche (z. B. festverkettete Linien) verwendet.

Alle Lieferungen im Bezugszeitraum, die in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität und zum geplanten und bestätigten Zeitpunkt den Kunden erreichen, gelten als erfüllt. Für Bereiche, in denen ohne konkreten Auftrag oder ohne festen Endtermin gefertigt wird, ist die Kennzahl anzupassen (VDI 4400 Blatt 2). Lieferleistung Anzahl der Lieferungen mit Abweichungen Anzahl der Lieferungen in %

Fehlerhafte Erzeugnisse ˜ 1 000 000 Anzahl gefertigter Erzeugnisse in ppm

NRFT

Durchlaufzeit (ZDL oder DLZ)

Die Durchlaufzeit bezeichnet die Zeitspanne, die von der Auslagerung der Materialen bzw. vom Einstoßzeitpunkt des Auftrags am ersten Arbeitsgang bis zum Ende der Liegezeit nach Bearbeitung des letzten Arbeitsgangs benötigt wird. Die Durchlaufzeit ist somit die Summe aller Rüst- (ZR), Bearbeitungs- (ZBA) sowie Liege- und Transportzeiten (ZUE) [88].

ZDL

¦ ZR  ZBA  ZUE

Mitarbeiterproduktivität

Um die Arbeitseffizienz der eingesetzten Mitarbeiter zu ermitteln, wird das Verhältnis von Gutteilen (alle gefertigten Erzeugnisse, bei denen keine Beanstandungen auftreten, z. B. Ausschuss oder Nacharbeit) zu den Anwesenheitszeiten des operativen Personals durch die Kennzahl Mitarbeiterproduktivität ausgedrückt [19]. Mitarbeiterproduktivität

¦

Anzahl produzierte Gutteile Anwesenheitszeiten des Personals

Bestandsreichweite

Um Kapitalbindungskosten und Aufwand für die Lagerung zu vermeiden, sind die Bestände innerhalb der Produktionsbereiche zu minimieren. Die

Anzahl Verbesserungsvorschläge (VV)

Zur Messung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wird im Bereich des Vorschlagswesens die Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter im Bezugszeitraum aufgenommen. Alternativ kann auch die Summe der Einsparungen der Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter aufgenommen werden [43].

VV

Anzahl der VV im Bezugsraum Anzahl der Mitarbeiter

Unfallquote

Im Handlungsfeld der Arbeitssicherheit können Kennzahlen aufgenommen werden, die über die Anzahl der Arbeitsunfälle oder der aus Unfällen resultierenden Ausfalltage informieren. Die Kennzahl Unfallquote gibt die Summe der Ausfallzeiten infolge von Arbeitsunfällen im Verhältnis zu der Summe der Anwesenheitszeit an [43]. Unfallquote

¦ Ausfallzeiten infolge von Arbeitsunfällen ¦ Anwesenheitszeit in % Die Auswertung des GPS-Kennzahlensystems sollte in regelmäßigen Steuerkreisen anhand von Kennzahlentafeln durchgeführt werden. Auf Kennzahlentafeln werden die ausgewählten Kennzahlen kontinuierlich visualisiert, Probleme beschrieben, Maßnahmen abgeleitet und Aktionslisten mit Ver-

Entwurf VDI 2870 antwortlichkeiten und Zeitplänen geführt. In Bild 17 ist eine mögliche Kennzahlentafel dargestellt. Neben den beschriebenen Kennzahlen können weitere Kennzahlen in den einzelnen Phasen der Einführung aufgenommen werden. So sind insbesondere zum Projektmanagement (Abschnitt 5.4) und zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit (Abschnitt 5.3.2) Kennzahlen in die Betrachtung zu integrieren. 5.3.2

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Einige Unternehmen haben bereits Erfahrungen im Einsatz von GPS gewinnen können. Diejenigen, die GPS an ihre unternehmensspezifische Situation adaptiert haben, konnten meist beachtliche positive Effekte erzielen. Die Tatsache, dass GPS immer mehr Verbreitung finden, deutet auf die Wettbewerbsrelevanz hin [75]. Vereinzelt sind von GPSAnwendern nach der Einführung tendenzielle Ergebnisse publiziert worden. Beispiele für publizierte Resultate nach der Einführung von GPS sind in Tabelle 10 vorgestellt. Es ist generell anzumerken, dass für einzelne GPSElemente eine Quantifizierung der Effekte sehr schwer durchführbar ist [49] (vgl. Abschnitt 3.6).

Bild 17. Darstellung einer Kennzahlentafel

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Im Hinblick auf die Unterschiede, insbesondere in Unternehmensgröße und Branche, kann auch kein allgemeingültiges quantitatives Bewertungsschema erstellt werden. Vielmehr hängt die Wirtschaftlichkeit des GPS von unternehmensspezifischen Randbedingungen ab [50; 64]. Zudem verstärken unternehmensübergreifende Anwendungen bzw. Abstimmungen der GPS-Elemente die Effekte hinsichtlich des Nutzens [58]. Jedoch ist eine qualitative und tendenzielle Aussage in Bezug auf die Vorteilhaftigkeit stets möglich. Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf die Aufwands-NutzenBewertung qualitativ dargestellt. Im Folgenden wird eine Bewertungssystematik vorgestellt, anhand derer die Auswirkungen eines GPS beschrieben werden können. In dieser Systematik, der sogenannten Dekomposition, werden die für den Unternehmenserfolg maßgebenden Zielgrößen Qualität, Zeit und Kosten betrachtet [31; 69; 87]. Aus Vereinfachungsgründen werden lediglich eindimensionale Effekte betrachtet. In der industriellen Praxis spielen die vielfältigen Maßnahmen zusammen und sorgen für eine synchrone Optimierung der drei Größen [51].

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VDI 2870 Entwurf

Tabelle 10. Publizierte Resultate der GPS-Einführung in Unternehmen [7; 8; 30; 53; 54; 57] Unternehmen Siemens

Ford

Mettler Toledo

SUSPA

König&Bauer

Festool

HILD

Erlangen

Saarlouis

Albstadt

Altdorf

Würzburg

Wendlingen

Herborn

Reduzierung der Durchlaufzeiten

80 %

33 %

50 %

40 %

70 %

90 %

66 %

Reduzierung der Produktionsfläche

30 %

Ausgewählte Kennzahlen

Reduzierung der Werkzeugwechselzeiten Reduzierung der Bestände Produktivitätssteigerung

10 % fallweise bis 92 %

42 % über 40 %

78 %

20 %

In Bild 18 sind die Einflüsse auf die Wirtschaftlichkeit dargestellt. Der Nutzen wird durch eine Reduzierung der Kosten und durch eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit erreicht. Durch die erhöhte Kundenzufriedenheit [16] erfolgt eine engere Bindung des Kunden an das Unternehmen und folglich intensivere Geschäftskontakte. Dies kann durch eine Verbesserung der Zielgrößen Qualität und kurze Lieferzeiten bei einer hohen Lieferleistung erreicht werden. Die Lieferzeit wird im Rahmen dieses Abschnitts in die Elemente Beschaffungs-, Durchlauf- und Distributionszeit getrennt. Eine hohe Lieferleistung ergibt sich aus den in Abschnitt 5.3.1 vorgestellten Elementen der Lieferleistung und wird im Rahmen dieses Abschnitts nicht erneut vorgestellt. Neben dem Nutzen beinhaltet die Dekomposition den Aufwand der mit der GPS-Einführung einher-

40 % 35 %

100 %

30 %

geht. Auf den Aufwand wird im folgenden Abschnitt eingegangen. Aufwand der GPS-Einführung

Die Dekomposition des Aufwands trennt zwischen dispositiven und elementaren Aufwand. Die dispositiven Aufwände fallen für die Planung, Organisation und Überwachung der GPS-Einführung an. Die elementaren Aufwände betreffen Produktionsfaktoren, die direkt an der Wertschöpfung beteiligt sind. Zur Bestimmung werden die zu erbringenden elementaren Aufwände in die Produktionsfaktoren gegliedert. Diese Produktionsfaktoren sind: x Mitarbeiter x Betriebsmittel (Maschinen und Anlagen, Flächen, Hilfsmittel) x Werkstücke und Materialien (Rohstoffe, Zwischenprodukte, Fertigwaren) [3]

Bild 18. Einflüsse auf die Wirtschaftlichkeit der GPS-Einführung

Entwurf VDI 2870 Im Rahmen unternehmensspezifischer Analysen sind die Aufwände für die Produktionsfaktoren im Zusammenhang mit der GPS-Einführung zu bestimmen. Hierbei können folgende generelle Aufwandsarten verwendet werden: x Qualifizierung: Bei der Einführung vieler Methoden und Werkzeuge sind die Mitarbeiter für einen effektiven Einsatz in Workshops, Seminaren etc. zu schulen. x Anpassung: Bei der Einführung von Methoden und Werkzeugen, wie One Piece Flow, sind Betriebsmittel oder organisatorische Abläufe anzupassen. x Erwerb: Bestimmte Methoden und Werkzeuge, wie Andon, bedingen vor ihrer Implementierung den Erwerb bzw. die Anschaffung spezifischer Hilfsmittel, z. B. Andon-Boards. x Implementierung: Erworbene Hilfsmittel bedürfen oftmals einer unternehmensspezifischen Anpassung (z. B. Software und Hardware). x Wartung und Instandhaltung: Einige Methoden und Werkzeuge bedingen zusätzliche Aufwände, für Wartungen und Instandhaltungen, wie die Methode Total Productive Maintenance, die vorbeugende Wartungen und Instandhaltungen von Betriebsmitteln bewirkt. x Standardisierung: Methoden oder Werkzeuge, wie 5S, erfordern die Standardisierung, insbesondere der Hilfsmittel und der organisatorischen Abläufe. x Neu- bzw. Umplanung: Die Einführung neuartiger Methoden oder Werkzeuge, z. B. eines Supermarkts oder von U-Layouts, erfordern die Neu- bzw. Umplanung der Flächen. Eine auf dieser Basis durchzuführende Analyse stellt die anfallenden Aufwände bei der GPSEinführung übersichtlich dar. Durch die kombinierte Betrachtung mit dem aus der Einführung eines GPS entstehenden Nutzen, auf den im Folgenden näher eingegangen wird, kann eine unternehmensspezifische Bewertung der Wirtschaftlichkeit der GPS abgeschätzt werden.

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Nutzen der GPS-Einführung

In Tabelle 11 wird die Dekomposition des Nutzens und die Verknüpfung mit den GPS-Elementen vorgestellt. Auf Grundlage der Dekomposition werden die Anwender in die Lage versetzt, unternehmensspezifisch den Nutzen eines GPS systematisch zu bewerten. Die exakten quantitativen Auswirkungen der GPS-Einführung auf die Qualität, Zeit und Kosten sind mangels spezifischer Wirtschaftlichkeitsrechnungsverfahren für Produktionssysteme nicht zu ermitteln [76]. Gründe hierfür sind die Langfristigkeit und die Vernetztheit, mit der die eingeleiteten Maßnahmen wirksam werden In der Zieldimension Qualität trägt ein GPS häufig durch Gestaltungsprinzipien (z. B. Null-FehlerPrinzip) und den entsprechenden Methoden (vgl. Tabelle 2) zur Qualitätsverbesserung bei. Diese Gestaltungsprinzipien schließen an implementierte Qualitätsmanagementsysteme an und integrieren diese durch die GPS-Einführung in ein übergeordnetes methodisches Regelwerk. Praxisbeispiele für die Gestaltungsprinzipien, die die Zieldimension Qualität fokussieren sind z. B.: x “Total Quality Control” im Toyota-Produktionssystem [68] x „Qualität und robuste Prozesse“ im MercedesProduktionssystem [67] x „Qualitätsmanagement“ und „Robuste Prozesse“ im Ganzheitlichen Produktionssystem von MTM [64] x „Qualitätsprozesse“ im Audi-Produktionssystem [77] Durch die Gestaltungsprinzipien wird eine wiederholbare hohe Produktqualität durch stabile und robuste Prozesse angestrebt. Darüber hinaus tragen die weiteren GPS-Gestaltungsprinzipien ebenfalls zur Verbesserung der Qualität bei. Beispielsweise unterstützen Methoden zur Standardisierung oder des Visuellen Managements die Übersichtlichkeit und Sicherheit in den einzelnen Prozessen, wodurch sich positive Auswirkungen auf die Qualität einstellen. Auch impliziert das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung, dass der Status quo in Qualitätsfragen laufend hinterfragt und nach Möglichkeit optimiert wird.

Tabelle 11. Schema für die Dekomposition des Nutzens und die Verknüpfung mit den GPS-Elementen Gestaltungsprinzip 1

Nutzen

Methode 1 Kundenzufriedenheitsund Absatzerhöhung

Qualitätsverbesserung

x

kurze Lieferzeiten bei hoher Lieferleistung

x

Kostenreduzierung

Methode 2

Gestaltungsprinzip n Methode n

Methode n + i x

x x

x

– 38 –

VDI 2870 Entwurf

Die Qualitätsverbesserung wird durch die Reduzierung der Abweichungen und die Erhöhung der Produkteigenschaften erreicht. Letzteres gliedert sich in die Erhöhung von Lebensdauer, Sicherheit und Funktionstüchtigkeit. Die Reduzierung der Abweichungen wird aufgeschlüsselt in mitarbeiter-, maschinen-, methoden-, material-, umwelt- und messbarkeitsbedingte Abweichungen [90]. Zudem können Inputfehler (z. B. Rohstoffe im Fertigungsprozess) zu Abweichungen im Prozessergebniss (Prozess-Output) führen.

ziert sowie permanent hinterfragt und verbessert werden [74]. Auch die flussorientierte Restrukturierung des Wertstroms dient der Erzielung einer verschwendungsarmen Verkettung der einzelnen Wertschöpfungsprozesse und somit der Verkürzung der Übergangszeiten. Ebenso werden die wertschöpfenden Prozesse durch den Einsatz der GPS-Methoden (z. B. Autonomation) zeitlich optimiert. Ferner werden die Prozesse bedienleicht und -sicher (z. B. Poka Yoke) gemacht, um das Auftreten von Störungen zu vermeiden und dadurch die Durchlaufzeiten zu reduzieren. Neben der Reduzierung der Durchlaufzeit sind in der Dimension Zeit die Beschaffungs- und Distributionszeitreduzierungen zu bewerten (vgl. Bild 18). Die externe Beschaffungszeit lässt sich durch schnellere Anfragen, Reduzierung der Angebotsbearbeitungszeit, Reduzierung der Vergabeverhandlungszeit, zügigere Bestellentscheidung, effizientere Bestellung, zügigere Auftragsbestätigung und schnellere Lieferung bzw. Kontrolle vermindern [2].

Bild 19. Dekomposition der Qualitätsverbesserung

So ermöglicht die GPS-Methode Werkerselbstkontrolle die Reduzierung der mitarbeiterbedingten Abweichungen, die zur Reduktion von Produktabweichungen beitragen, die ihrerseits Qualitätsabweichungen reduzieren und somit schließlich zur Qualitätsverbesserung beitragen. Entsprechend sind unternehmensspezifisch die Auswirkungen der Methoden zu analysieren. Neben der Zielgröße Qualität ist die Betrachtung der Zeit (kurze Lieferzeiten bei hoher Lieferleistung) ebenfalls relevant. Die Vermeidung von Verschwendung erfordert die Identifikation wertschöpfender und nicht-wertschöpfender Prozesse. Während die Zeitverluste durch nicht-wertschöpfende Prozesse (z. B. manueller Transport) durch Maßnahmen, die sich aus der Anwendung der GPSMethoden (z. B. U-Layout, Poka Yoke) ergeben, eliminiert werden können, tragen andere GPSMethoden, wie z. B. das Schnellrüsten zur Optimierung von unvermeidbaren nicht-wertschöpfenden Prozessen (z. B. Rüsten) und somit zur Zeitersparnis, bei. Dies geschieht, indem die Prozesse aus verschiedenen Perspektiven analysiert und anschließend auf die notwendigen Abläufe redu-

Bild 20. Dekomposition der Beschaffungszeitreduzierung

Die Durchlaufzeit ist die Summe aller Rüst- (ZR), Bearbeitungs- (ZBA) sowie Liege- und Transportzeiten (ZUE). Die Liege- und Transportzeiten lassen sich durch eine Reduzierung der innerbetrieblichen Transportzeiten, der ablauf-, störungs- oder mitarbeiterbedingten Liege- und Transportzeiten verringern. Die störungsbedingte Liege- und Transportzeitreduzierung kann z. B. durch eine schnellere Behebung von Störungen und eine systematische Verhinderung von Störungen realisiert werden. Die Verminderung der Bearbeitungszeit lässt sich durch technologische Optimierungen oder konstruktive Veränderungen erreichen. Die

Entwurf VDI 2870 Rüstzeit reduziert sich durch die Bildung optimaler Lose und die Optimierung des Rüstablaufs.

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von elementaren und dispositiven Faktoren minimiert werden. Die zu optimierenden Elementarfaktoren sind die Betriebsmittel, Werkstücke und der Einsatz von Mitarbeitern [3]. Die dispositiven Faktoren sind an der Produktion nur mittelbar beteiligt und umfassen im Allgemeinen Planung, Organisation und Überwachung [40].

Bild 21. Dekomposition der Durchlaufzeitreduzierung

Als Distributionszeit wird im Rahmen der Richtlinie die Zeitspanne zwischen dem Eingang des Auslagerauftrags am Fertigwarenlager bzw. dem Fertigstellen des Auftrags (bei Produktionsbereichen ohne Fertigwarenlager) bis zum Eintreffen der Ware beim Kunden festgelegt. Durch die Reduzierung der Kommissionier- und Transportzeiten ist eine Verringerung der Distributionszeit zu erreichen.

Bild 23. Dekomposition der Kostenreduzierung

Neben den vorgestellten Dekompositionen sind mit der Einführung von GPS-Elementen weitere positive Resultate verbunden, deren Auswirkungen auf die Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten jedoch kaum nachweisbar sind. Ein nicht zu unterschätzendes Resultat ist z. B. der bessere Eindruck, den Kunden und Lieferanten von einem Unternehmen gewinnen, in dem die Wertschöpfung leicht nachvollziehbar in einem kontinuierlichen Fluss einzelner Werkstücke erbracht wird. Im Weiteren erfolgt eine Grobabschätzung von Nutzen und Aufwand für die Phasen der GPSEinführung Grobabschätzung von Nutzen und Aufwand

Bild 22. Dekomposition der Distributionszeitreduzierung

Die GPS-Einführung führt zu einer Verringerung der Kosten. Es ist jedoch schwierig, spezifische Erfolge mit einzelnen Methoden in Zusammenhang zu bringen oder gar die Vorteilhaftigkeit des Zusammenwirkens verschiedener Methoden quantitativ zu belegen [67]. Durch eine Dekomposition der Kosten, die der Bild 23 entnommen werden kann, werden die qualitativen Auswirkungen der GPS-Elemente nachvollziehbar. Die Kosten können durch die Vermeidung von Verschwendung

Die Grobabschätzung von Nutzen und Aufwand vermittelt einen Eindruck zu den entstehenden Aufwänden und verdeutlicht, dass der Nutzen der GPS-Einführung die langfristige Optimierung der Zielgrößen Qualität, Kosten und Zeit ist. Eine Quantifizierbarkeit von Gewinnen, durch die Umrechnung der Zielgrößen Zeit und Qualität in Kosten ist nicht möglich. Es ist daher auch nicht zu erwarten, dass eine Amortisationsdauer berechnet werden kann bzw. dass sich der Nutzen kurzfristig einstellt. In der industriellen Praxis kommt es stattdessen darauf an sowohl den Aufwand als auch den Nutzen (Veränderung der Zielgrößen Qualität, Kosten und Zeit) unternehmensspezifisch bewertbar zu machen (z. B. durch Kennzahlen, vgl. Ab-

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VDI 2870 Entwurf

schnitt 5.3.1). Im Folgenden sind in den einzelnen Einführungsphasen Grobabschätzungen vorgestellt. In der Konzeptionsphase entsteht Aufwand für externe Dienstleitungen, Besprechungen und Workshops sowie für Informationsveranstaltungen, die den Mitarbeitern Grundlagen zum Thema GPS vermitteln sollen. Der hohe Aufwand muss in Kauf genommen werden, um Mitarbeiter bereits einzubinden und zu motivieren. Konkreter Nutzen ist in dieser Phase nicht zu erwarten. In der Implementierungsphase entsteht Aufwand für die Einführung von Methoden in Pilotprojekten. Hieraus entstehen in der Regel so genannte „Quick Win's“, die zu unmittelbarem Nutzen führen. Die Mitarbeiter müssen hinsichtlich der Methoden und bezüglich des GPSEinführungsverlaufs intensiv geschult werden. Entsprechend hoch ist der Aufwand für Besprechungen, Workshops sowie fachliche und überfachliche Qualifizierungen, Trainings und Schulungen. Der Nutzen der „Quick Wins“ ist in der Regel deutlich geringer als der Aufwand. Zudem sollten die Erfolge der „Quick Wins“ kommuniziert werden, um allen Beteiligten zu zeigen, dass das GPS als Ganzes bzw. einzelne Methoden einen Nutzen haben. Zudem sind Konzepte für die in Abschnitt 5.1 aufgeführten Aufgaben (z. B. Kommunikations- und Feedbacksysteme, Controlling, Motivationssysteme, organisatorische Veränderungen) zu entwickeln. Dies ist als dispositiver Aufwand zu bewerten. Gleichzeitig werden in dieser Phase Ressourcen und Hilfsmittel benötigt (z. B. Kommunikationshilfsmittel, Betriebsmittel, IT-Systeme). Die zu berücksichtigenden Aufwände in der Übergangsphase, in der alle relevanten Methoden eingeführt werden, sind vergleichbar zur Phase Implementierung. Die geplanten Qualifizierungen, Trainings und Schulungen werden begleitend weiterhin durchgeführt. Es entsteht Nutzen durch die Einführung der einzelnen Methoden und durch die übergreifenden Anwendungen der GPS-Methoden (Gesamtnutzen höher als Summe aller Einzelnutzen). Der Gesamtnutzen ist aber üblicherweise noch geringer als der Gesamtaufwand. Aufwand in der Betriebsphase fällt vor allem für Ressourcen und Hilfsmittel an, die zur Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen benötigt werden. Qualifizierungen, Trainings und Schulungen werden weiterhin zu Aufwand führen, aber auf deutlich geringerem Niveau. Nutzen entsteht durch die Optimierung von Qualität, Kosten und Zeit.

Die Dekomposition von Nutzen und Aufwand sowie die relevanten Kennzahlen der GPSEinführung sind die wesentlichen Bestandteile der Bewertung der GPS-Einführung in der Konzeptionsphase. Im Weiteren wird auf die Bewertung der Konzeptionsphase folgenden Implementierungsphase eingegangen. 5.4

Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Implementierungsphase

Die Einführung eines GPS erfordert in der Regel das Management vieler Projekte (Einführung einzelner Methoden) und der GPS-Einführung an sich. Um den Projektfortschritt und somit die Einführung eines GPS zu bewerten, ist ein Projektmanagement sinnvoll, dass Methoden zur Durchführung und zum Controlling beinhaltet. In den nachfolgenden Abschnitten wird eine Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Implementierungsphase vorgestellt. 5.4.1

Umsetzungscontrolling in der GPSImplementierungsphase

Das Umsetzungscontrolling der GPS-Implementierung beschreibt alle Tätigkeiten, die notwendig sind, um die einzelnen Implementierungsmaßnahmen und die damit verbundenen Arbeitspakete über die Laufzeit zu steuern. Grundsätzlich umfasst das Controlling die Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen. Der Begriff „Controlling“ ist weniger als Kontrolle, sondern vielmehr als Steuern zu verstehen. Controlling kann in diesem Zusammenhang als Analogie zum Fahren eines modernen Autos gesehen werden. Dieses verfügt über einen komplexen Bordcomputer, der eine Vielzahl von Parametern ständig abfragt, überwacht und bewertet. Dem Fahrer werden von diesen Parametern aber nur wenige signifikante Daten zur Verfügung gestellt (Geschwindigkeit, Drehzahl, Tankanzeige usw.). Analog dazu sollte sich das Umsetzungscontrolling der GPS-Implementierung auf die wesentlichen Kennzahlen und Parameter beschränken. Wesentliche Kennzahlen sollten konsequent verfolgt werden (siehe Abschnitt 5.3.1, z. B. Fertigstellungsgrade, Meilensteine und Ressourcenverbrauch) [18; 42]. Damit Umsetzungscontrolling erfolgreich stattfinden kann, sind bestimmte Voraussetzungen zu erfüllen: x transparente und nachvollziehbare Zielplanung x einheitlich definierte und zeitnah erfasste Kennzahlen x Verantwortung personifizieren x Ehrlichkeit und ein gewisses Maß an Offenheit

Entwurf VDI 2870 x Unternehmenskultur, die es erlaubt Fehler zu machen und die Fehler als eine Chance zum Lernen betrachtet. Aufbauend auf diesen Voraussetzungen beginnt der eigentliche Regelkreis des Umsetzungscontrollings [18; 42]. Der Regelkreis im Umsetzungscontrolling ist das Grundmuster jeder Steuerung und beschreibt allgemein den Managementprozess. Er besteht aus den Schritten Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsanalyse, Korrekturmaßnahmen und Erfolgskontrolle und wird kontinuierlich durchlaufen, bis das Steuerungsziel erreicht wurde und/oder eine vorgegebene Zeitspanne verstrichen ist. Ein vergleichbarer Regelkreis ist der PDCA-Zyklus. Auch in dem nachfolgend beschriebenen beispielhaften Controlling-Regelkreis (Bild 24) finden sich die Grundphasen des PDCA-Zyklus wieder [47; 86]. Erfolgskontrolle

Korrekturmaßnahmen

Controlling Regelkreis

Soll-IstVergleich

Abweichungsanalyse

Bild 24. Controlling-Regelkreis Soll-Ist-Vergleich

Im Rahmen des Soll-Ist-Vergleichs werden die erhobenen Istdaten mit den ursprünglich geplanten Solldaten abgeglichen. Wichtig ist eine Beschränkung auf den reinen Vergleich, ohne vorschnelle Schlüsse zu ziehen. Als Grundlage für alle Steuerungsaktivitäten hat sich die sogenannte Ampelsteuerung bewährt. Die Ampeldarstellung dient zur einfachen Zusammenfassung des Umsetzungsstatus. Basierend auf den drei Ampelphasen rot, gelb und grün wird visualisiert in welchem Zustand sich ein Projekt bzw. Arbeitspaket gerade befindet. Vereinfacht bedeutet grün, dass die Zielerreichung aktuell eingehalten wird, gelb, dass signifikante Abweichungen zu befürchten sind und rot, dass eine Zielerreichung nicht mehr möglich erscheint. Der Vorteil des Ampelcontrollings ist, dass es auf Anhieb von allen Beteiligten verstanden und nachvollzogen werden kann. Der Nachteil ist, dass die Abgrenzung nicht immer eindeutig ist und teilweise vom subjektiven Empfinden einzelner abhängt. Dieses Problem kann weitestgehend vermieden werden, wenn die Bedeutung der Farben eindeutig definiert wird [62].

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Abweichungsanalyse

Die Abweichungsanalyse ermittelt, welche Abweichungen und warum diese aufgetreten sind. Da Projekte ein komplexes Vorhaben darstellen, ist fast immer mit Abweichungen zu rechnen. Die zu klärende Frage ist, ob es sich um eine vernachlässigbare (weil unbedeutende) Abweichung handelt, ob eine singuläre Abweichung aufgrund eines einmaligen Planungsfehlers vorliegt oder ob es sich sogar um eine systematische Abweichung handelt. Bei systematischen Abweichungen liegt eine Fehlannahme oder eine Veränderung der Rahmenbedingungen vor, die über das einzelne Ereignis hinaus wirkt. Diese Abweichungen werden auch in anderen Arbeitspaketen zu Problemen führen. Als Grundlage für die Abweichungsanalyse dient idealerweise ein Problemreport, der alle notwendigen Aspekte beleuchtet und zur Beschreibung von notwendigen Gegenmaßnahmen dient. Der Problemreport ist eines der essenziellen Projektmanagementwerkzeuge für ein laufendes Projekt. Er wird vom Verantwortlichen des Arbeitspakets verfasst, wenn sich ein Projekt aus dem geplanten Rahmen bewegt (konkret: wenn eine Ampel auf „gelb“ oder „rot“ geschaltet wird). Dadurch werden Probleme dem gesamten Projektteam bewusst und Auswirkungen auf das Gesamtprojekt können abgeschätzt werden. Außerdem wird es möglich, durch Gegenmaßnahmen das Problem zu lösen oder zumindest zu entschärfen. Der Problemreport hat verschiedene Funktionen: x Sensibilisierung des gesamten Projektteams für das jeweilige Problem. x Benennung verantwortlicher Personen zur Entwicklung geeigneter Maßnahmen zur Bewältigung des Problems. x Sensibilisierung der Projektleitung und gegebenenfalls des Managements, die jeweils verantwortlichen Personen bei der Problemlösung zu unterstützen. Wichtig ist, dass der Problemreport immer erstellt wird, wenn eine Ampel nicht mehr auf grün steht. Nur so kann gewährleistet werden, dass rechtzeitig Maßnahmen ergriffen werden, um das Projekt wieder in den Plan zurückzubringen [33; 48]. Korrekturmaßnahmen

Aufbauend auf der Abweichungsanalyse werden bei Bedarf geeignete Maßnahmen durch das Projektteam definiert, die ein Gegensteuern ermöglichen. Wenn es sich um Änderungen im Projekt handelt, muss auf jeden Fall der Änderungsprozess eingehalten werden (vgl. Abschnitt 5.1). Wesentlich ist, dass Änderungen auf strukturierte Weise durchgeführt, alle notwendigen Schritte nachvoll-

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VDI 2870 Entwurf

ziehbar dokumentiert und vor allem die jeweilige Änderung mit allen betroffenen Bereichen abgestimmt werden. Grundsätzliche Verantwortung für das Änderungsmanagement trägt die Projektleitung. Sie muss dafür Sorge tragen, dass die definierten Prozesse eingehalten werden. Für die Steuerung der einzelnen Änderungen selbst sind die Änderungsinitiatoren verantwortlich. Die Rolle des Änderungsinitiators können alle Projektteammitglieder und die Projektleitung selbst annehmen. An dieser Stelle ist zudem das Eskalationsmanagement (vgl. Methode Kurze Regelkreise) zu berücksichtigen. Das Eskalationsmanagement beschreibt (vgl. Abschnitt 5.1). Regeln, die im Fall einer Störung bestimmte Entscheidungen kontrolliert eine Ebene „nach oben“ (zu dem jeweiligen Vorgesetzten) delegieren. Dies wird notwendig, wenn die Störung auf der unteren Entscheidungsebene nicht behoben werden kann (DIN 31051, [27]).

ter Zeit). Bei 0 % hat das Projekt noch nicht begonnen, bei 100 % ist es beendet (DIN 69901). 5.5

Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Übergangsphase

Im Anschluss an die Implementierungsphase findet der Übergang der GPS-Einführung in den Betrieb statt. In Folgenden werden das Umsetzungscontrolling und die wesentlichen Kennzahlen in der Übergangsphase beschrieben. 5.5.1

Umsetzungscontrolling in der GPSÜbergangsphase

Die Erfolgskontrolle stellt sicher, dass die eingeleiteten Maßnahmen zur Problemlösung geführt haben. Ausgehend von diesen Maßnahmen, werden Ziele neu definiert bzw. erweitert, um so den nächsten Zyklus im Controlling-Regelkreis durchzuführen [DIN 69904].

Das Umsetzungscontrolling in der GPSÜbergangsphase folgt derselben Vorgehensweise wie in der GPS-Implementierungsphase. Die Übergangsphase sollte allerdings ein terminiertes Ende haben, an dem die Prozesse, Methoden und Werkzeuge in die Betriebsphase übergehen. Offene Punkte sollten definiert und ihre Abarbeitung geregelt sein. Die Einführungsverantwortlichkeit (Abschnitt 4.3.4), die die Implementierungsphase und Übergangsphase durchgeführt hat, wird entlastet und gegebenenfalls neu strukturiert. Außerdem sollte zu diesem Zeitpunkt feststehen, wie zukünftige Änderungen durchgeführt werden und wer die Verantwortung für die Prozesse übernimmt (Prozesseigner).

5.4.2

5.5.2

Erfolgskontrolle

Wesentliche Kennzahlen in der GPSImplementierungsphase

Neben den bereits unter Abschnitt 5.3.1 beschriebenen Kennzahlen sind weitere projektmanagementrelevante Kennzahlen in das Kennzahlensystem mit aufzunehmen. Diese dienen im Wesentlichen der Termin- und Kostensteuerung und Risikoüberwachung. Typische Kennzahlen beschreiben dabei z. B. Termine, Kapazitäten, Risiken, Änderungen oder Fertigstellungsgrad. Nachfolgend werden zwei wesentliche Kennzahlen im Umsetzungscontrolling genauer erläutert [33; 62]: a) Termine und Projektverlauf werden mithilfe von Meilensteinen überwacht. Die Meilensteintrendanalyse (MTA) ist dabei eine Methode, um den Projektfortschritt zu überwachen und so Terminverzögerungen frühzeitig erkennen zu können. b) Der Fertigstellungsgrad ist das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorganges oder eines Projekts. Diese Leistung wird im Allgemeinen mit Kosten und Zeit gleichgesetzt. Der Fertigstellungsgrad bezeichnet den Prozentsatz von bereits entstandenen Kosten zu (noch entstehenden Kosten + bereits entstandenen Kosten) bzw. den Prozentsatz der bereits aufgebrauchten Zeit zu (noch benötigter Zeit + bereits aufgebrauch-

Wesentliche Kennzahlen in der GPSÜbergangsphase

Die Kennzahlen der GPS-Übergangsphase sind an die Kennzahlen in der Implementierungsphase angelehnt. Allerdings gilt es in der Übergangsphase die reinen Projektmanagementkennzahlen abzuschließen und relevante GPS-Bewertungskriterien in das Auditsystem zu überführen. 5.6

Vorgehensweise zur Bewertung in der GPS-Betriebsphase

In der Betriebsphase der GPS-Einführung liegt die Verantwortung für die kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensprozesse in den einzelnen Bereichen. Die Einführungsverantwortung (Abschnitt 4.3.4) wird dadurch ersetzt. Es ist in dieser Phase sinnvoll, den Stand der GPS-Einführung von einer neutralen Stelle bewerten zu lassen, um dadurch ein objektives Bild der GPS-Umsetzung zu erhalten und Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Hierzu bieten sich Audits an (Abschnitt 5.6.1), die in definierten Zeitabständen durchgeführt werden. Für die operative Steuerung und Bewertung der GPS-Einführung sind sie aufgrund der meist langen Zeiträume zwischen den Audits ungeeignet. Hierzu bieten sich Kennzahlen an (Abschnitt 5.6.2).

Entwurf VDI 2870 5.6.1

Audits

Ziel von Audits ist die Messung des Umsetzungsgrads durch die Einstufung eines Bereichs nach einem festgelegten Bewertungsschema. Die Ergebnisse des Audits dienen zur Identifikation bereichsinterner Verbesserungspotenziale und um bereichsübergreifend den GPS-Umsetzungsgrad zu ermitteln. Bei einem Audit wird nach einem festen Regelwerk vorgegangen. Abschließend an ein Audit findet die Maßnahmenumsetzung (Planung von Maßnahmen, Benennung von Verantwortlichen, Meilensteine etc.) statt.

– 43 –

In vielen Unternehmen bilden Audits die Grundlage für die nachhaltige Sicherstellung der GPSUmsetzung im laufenden Betrieb. Im Methodenblatt Audit sind die Inhalte detailliert dargestellt. 5.6.2

Wesentliche Kennzahlen in der GPSBetriebsphase

In der Betriebsphase sind die GPS-relevanten Kennzahlen aus der Konzeptionsphase weiterzuführen (vgl. Abschnitt 5.3.1). Bei Bedarf können weitere Kennzahlen in das Kennzahlensystem aufgenommen werden.

– 44 –

VDI 2870 Entwurf

Anhang

Methodenkatalog

Gestaltungsprinzip Standardisierung

Methode

Qualität

Kosten

zz

z

zz

Prozessstandardisierung

zzz

zz

zzz

5x Warum

zzz

z

zz

8D-Report

zz

zz

zz

A3-Methode

zz

zz

zz

zzz

zz

zz

Ishikawa-Diagramm

zz

zz

zz

Kurze Regelkreise

zz

z

zz

Poka Yoke

zzz

zz

zz

Six Sigma

zzz

zz

zz

Statistische Prozessregelung

zzz

z

z

5S

Autonomation Null-Fehler-Prinzip

Visuelles Management

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Werkerselbstkontrolle

zzz

zz

zz

Andon

zzz

z

zz

Shopfloor Management

zzz

zzz

zzz

Audit

zz

zz

zz

Benchmarking

zz

zz

zz

z

zzz

zz

zzz

zzz

zzz

zz

zz

zz

zzz

zz

zz

Cardboard Engineering Ideenmanagement PDCA

Mitarbeiterorientierung und Hancho Führung Zielmanagement

Fließprinzip

Pull-Prinzip

Vermeidung von Verschwendung

Zeit

zz

zz

zz

First In First Out

zz

z

z

One Piece Flow

zzz

zzz

zzz

Schnellrüsten

z

zz

zzz

Wertstromplanung

z

zz

zzz

U-Layout

z

z

zzz

Just-in-time / Just-in-sequence

z

zz

zz

Kanban

z

zzz

zzz

Milkrun

z

zz

zz

Nivellierung

z

z

zz

Supermarkt

z

zz

zz

Chaku-Chaku

z

zz

zz

Low Cost Automation

z

zzz

zz

Total Productive Maintenance

z

zzz

z

Verschwendungsbewertung

z

zzz

zz

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

5S

Synonyme

5A-Methode, Rote-Karte-Aktion

Gestaltungsprinzip

Standardisierung

Ergänzende Methoden

Prozessstandardisierung, Shopfloor Management

Werkzeuge

Rote Karte, Standard-Arbeitsblatt (SAB), Schattenbrett

Ziel

Qualität

OO

Kosten

O

Zeit

– 45 –

OO

Ziel der 5S-Methode ist die Bildung von Übersicht und Ordnung durch Standardisierung. Kurzbeschreibung Wiederholtes Abarbeiten einer in fünf Schritten systematisierten Folge, die Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatz sauber halten, Anordnungsstandardisierung und Selbstdisziplin (Aufrechterhalten) beinhaltet (jap.: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

(1) Seiri (Aussortieren)  Trennung notwendiger von überflüssigen Gegenständen im Arbeitsbereich  Indizien für Überflüssigkeit sind beispielsweise: o Dopplungen (z. B. Schraubendreher, Hilfsstoffbehälter) o Unbrauchbare (zu stark verschlissene) Werkzeuge o Verschmutzte Kisten oder Aufbewahrungsbehälter für Werkzeuge (2) Seiton (Aufräumen)  Gegenstände nach Anwendung klassifizieren und so ordnen: "Ein Platz für alle Dinge und alle Dinge an ihrem Platz." o Aufräumen der benötigten Gegenstände o Herstellung einer Grundordnung im Arbeitsbereich o Trennung häufig benutzter von seltener benutzten Gegenständen; Werkzeuge: "Rote Karte" ("Red Tag") o Evtl. Klassifizierung, z. B. in ständig, stündlich, täglich, wöchentlich oder monatlich genutzte Gegenstände o Anordnung nach Häufigkeit des Gebrauchs (3) Seiso (Sauber halten)  Reinigung des Arbeitsplatzes, der Maschinen und Werkzeuge, des Bodens, der Wände sowie aller anderen Bereiche des Arbeitsumfelds (Grundreinigung durchführen)  Reinigungszyklen festlegen und dokumentieren (z. B. in Checkliste Schichtübergabe) (4) Seiketsu (Standardisieren)  Seiri, Seiton und Seiso kontinuierlich praktizieren  Anordnung zur Regel machen  Verbesserungen aufrechterhalten  Wege zur Vorbeugung von Abfall und Schmutz finden  Ergebnis der 5S-Methode in geeigneter Weise dokumentieren (z.B. mittels Foto/ Skizze als Bestandteil des Standardarbeitsblatts bzw. Stationsblatts) (5) Shitsuke (Selbstdisziplin)  Selbstdisziplin entwickeln und die 5S durch Festlegen von Standards zur Gewohnheit machen  alle Schritte wiederholt durchlaufen und verbessern  abschließend Zyklen – besser Ereignisse – definieren, bei denen die Methode wieder vollständig zu durchlaufen ist  5S-Audits planen und durchführen

– 46 –

VDI 2870 Entwurf

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar

Führungsprozesse

universell einsetzbar

Potenziale und Risiken Potenziale

    

Ordnung und Sauberkeit fördert Qualitätsarbeit transparenzfördernd hohe Mitarbeitereinbindung einfache Handhabung und leichte Erlernbarkeit fördert Arbeitsroutine

Risiken

 

Gefahr übertriebener Formalisierung Nachhaltigkeit muss durch zyklische (z. B. quartalsweise) Aktivitäten organisiert werden (mitunter Kampagnencharakter) nur sinnvoll in Verbindung mit Arbeitsstandards

 Ergänzende Abbildungen

 

Vorher

Nachher

Foto

Foto

nicht benötigtes Material im Fach Werkzeuge unübersichtlich angeordnet

  

Alle nicht benötigten Werkzeuge werden aussortiert. Ordnung und Sauberkeit im Werkzeugfach visuelles Management: Fehlteile auf einem Blick erkennbar

Literatur  

IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003 The Productivity Press Development Team (Hrsg.): 5s for Operators. 5 Pillars of the Visual Workplace, New York: Productivity Press, 1998

Entwurf VDI 2870

– 47 –

Bezeichnung

Prozessstandardisierung

Synonyme

Standardisierte Prozesse, Geschäftsprozessstandardisierung, standardisierte Arbeit

Gestaltungsprinzip

Standardisierung

Ergänzende Methoden

Shopfloor Management, Visuelles Management

Werkzeuge

–

Ziel

Qualität

OOO

Kosten

OO

Zeit

OOO

Wenn alle Prozesse einem definierten Standard folgen, der den Mitarbeitern bekannt ist, sind Abweichungen schneller erkennbar. Kurzbeschreibung Sind Abläufe und Arbeitsmethoden nicht klar definiert, führt dies im Allgemeinen zu verstärkter Improvisation und unerwünschten Handlungen. Diese Abweichungen werden durch Prozessstandardisierung reduziert, sodass sich ein stabiler, planbarer Prozess ergibt. Die aufgenommenen Prozesse sind den Mitarbeiter leicht zugänglich zu machen und es sollte eine Einführungsphase für die neuen Handlungen, Vorgehensweisen und Standards gewährt werden. Die Prozesse sollten insbesondere in dieser Phase nicht starr sein, sondern dem Prinzip eines „flexiblen Standards“ folgen. Durch die Standardisierung wird der Prozess bewertbar hinsichtlich Wertschöpfung (Ressourceneinsatz, Durchlaufzeit und Qualität), Schnittstellen werden transparent sowie die In- und Outputgrößen werden bestimmt. Idealerweise stellt der erzielte Output für das jeweilige Unternehmen einen höheren Wert als der ursprünglich eingesetzte Input dar. Die Standardisierung ist als „Momentaufnahme“ zudem die Grundlage sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter, durch kontinuierliche Verbesserung zu einem optimalen Prozess zu gelangen. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter, operatives Management, taktisches Management und strategisches Management.

Übliche Dauer der Implementierung

langfristig (> 12 Monate)

Vorgehensweise

1. 2. 3. 4.

Prozesse analysieren Standards für die Prozesse festgelegt Standards dokumentieren und kommunizieren Durchführen von regelmäßigen Prozessaudits

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar

Führungsprozesse

universell einsetzbar

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

  

schnelle Erkennung von Abweichungen flexiblerer Mitarbeitereinsatz, da Prozesse in anderen Bereichen gleich sind und Mitarbeiter kürzer eingearbeitet werden müssen Überwachung der Prozessleistung durch Prozesskennzahlen möglich

 

Verschwendung und Behinderung durch zu hohe und zu unflexible Standards zu geringe Standardisierung können zu Wissensverlust führen

– 48 –

VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen Unternehmen in der westlichen Welt

Best-Practice-Unternehmen: Toyota

Standards sollen einen bestehenden bzw. bewährten Zustand absichern.

Standards sind dynamisch und werden aufgabenspezifisch spezifiziert.

Standards dienen der Vereinheitlichung von Abläufen und Prozessen.

Mit Standards wird geplante und ungeplante Variabilität reduziert

Der Geltungsbereich von Standards ist möglichst weitreichend.

Standards werden in der Regel von der prozessverantwortlichen Führungskraft erstellt und sind in ihrer Gültigkeit lokal begrenzt.

Standards haben statischen Charakter und besitzen möglichst lange Gültigkeit.

Standards dienen als Referenz, um Abweichungen vom Zielzustand transparent zu machen und schnell darauf zu reagieren.

Standards werden durchgesetzt und die Einhaltung kontrolliert.

Standards sind der Ausgangspunkt für Verbesserungsmaßnahmen.

Die Einhaltung von Standards wird belohnt, die Verletzung wird geahndet. Literatur The Productivity Press Development Team (Hrsg.): Standard Work for the Shopfloor. New York: The Productivity Press, 2002

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

5×Warum

Synonyme

5W, 5 Whys

Gestaltungsprinzip

Null-Fehler-Prinzip

Ergänzende Methoden

keine

Werkzeuge

keine

Ziel

Qualität

OOO

Kosten

O

Zeit

– 49 –

OO

Die Anwendung der 5×Warum-Methode soll eine schnelle Entdeckung tatsächlicher Problemursachen ermöglichen und verhindern, dass vorschnell eine vermeintliche Ursache akzeptiert wird, ohne dass die wirkliche Ursache identifiziert ist. Kurzbeschreibung 5×Warum ist eine einfache Methode zur Ursachenanalyse. Dabei wird nach dem „Warum?“ gefragt, um einem Problem auf den Grund zu gehen. Ist die Antwort nicht ausreichend, um die Ursache zu bestimmen, soll die Antwort als Warum-Frage umformuliert werden. Die fünfmalige Wiederholung dieses Vorgehens gilt dabei als Empfehlung. Letztendlich ist entscheidend, dass durch mehrmaliges Hinterfragen eines Problems die Ursache so genau ermittelt wird, dass keine weitere Rückführung des Problems möglich oder sinnvoll ist. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter, operatives Management, taktisches Management , strategisches Management

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

Das Vorgehen lässt sich am anschaulichsten über ein einfaches Beispiel darlegen: 1. Warum liegt denn Sägemehl hier auf dem Boden? Weil der Boden rutschig ist. 2. Warum ist der Boden rutschig? Weil auf dem Boden Öl liegt. 3. Warum liegt denn Öl auf dem Boden? Weil die Maschine Öl verliert. 4. Warum verliert denn die Maschine Öl? Weil die Kupplung undicht ist. 5. Warum ist denn die Kupplung undicht? Weil die Gummidichtung verschlissen ist.

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar

Führungsprozesse

universell einsetzbar

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

    

schnelle, effektive Anwendung fördert Problembewusstsein Fokus auf Problemursachen statt Symptomen keine Dokumentation Ergebnis zufallsgetrieben, das heißt es muss nicht die Hauptursache des Problems gefunden werden

 Es wird nur eine mögliche Kausalkette verfolgt (Komplexitätsreduktion). Literatur 

Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem. Frankfurt a.M.: Campus, 1993 Imai, M.: Gemba Kaizen. München: Wirtschaftsverlag Langen-Müller/Herbig, 1997

– 50 –

VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung

8D-Methode

Synonyme

4D-Report, 8D-Report

Gestaltungsprinzip

Null-Fehler-Prinzip

Ergänzende Methoden

5x Warum, Ishikawa-Diagramm

Werkzeuge

8D-Formblatt

Ziel

Qualität

OO

Kosten

OO

Zeit

OO

Ziel der 8D-Methode ist es, ein Problem durch eine strukturierte Vorgehensweise zu identifizieren, zu dokumentieren und nachhaltig zu beseitigen. Kurzbeschreibung Bei der 8D-Methodik wird ein standardisiertes Dokument (8D-Report) zwischen Lieferant und Kunde aufgrund einer Reklamation ausgetauscht. Sobald ein Problem auftritt, wird eine Folge von acht zur Abarbeitung dieser Reklamation erforderlichen Schritten, den sogenannten obligatorischen Disziplinen (Prozessschritte), durchlaufen, um das Problem schnellstmöglich zu bewältigen. Die 8D-Methode dient somit der Qualitätssicherung. Durchführung Anwendergruppe

operatives Management, taktisches Management und strategisches Management

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monaten)

Vorgehensweise

Häufig wird ein 8D-Report fälschlicherweise erst nach Reklamationsabschluss erstellt, da der Kunde einen solchen Bericht verlangt. Die 8D-Methode sollte jedoch unmittelbar bei Auftreten einer Kundenreklamation zur Anwendung kommen. Dabei werden die nachfolgenden Schritte durchlaufen, die systematisch die Ursachenanalyse und Fehlerbehebung unterstützen. 1. Teamzusammenstellung Zusammenstellung des Teams mit entsprechenden Prozess/Produktionskenntnissen, Zeit, Bereitschaft zur Mitarbeit, Kompetenz und Kenntnissen in den notwendigen Techniken 2. Beschreibung des Problems Exakte Definition des Problems und Erarbeitung des Kernproblems, Sammeln und analysieren von statistischen Daten, Erfassen und bestimmen des Ausmaßes des Problems 3. Sofortmaßnahme Veranlassen von sofortigen Maßnahmen zur Schadensbegrenzung und Kontrolle ihrer Wirkung 4. Ermittlung und Beweis der Fehlerursache(n) 5. Abstellmaßnahmen festlegen und Wirksamkeit beweisen Suchen nach allen möglichen Maßnahmen, durch die die Ursache(n) beseitigt und das Problem gelöst werden könnte 6. Einführen von Abstellmaßnahmen und Kontrolle ihrer Wirkung Erstellung eines Aktionsplan zur Einführung der gewählten Abstellmaßnahmen 7. Fehlerwiederholung vermeiden Bestimmung von Maßnahmen, die eine Fehlerwiederholung des Problems verhindern 8. Teamleistung und Erfolg würdigen

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar

Führungsprozesse

–

Entwurf VDI 2870 Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

   

standardisierte Reklamationsbearbeitung

 

Erstellung zu reinen Dokumentationszwecken

strukturiertes Problemlösen Konzentration auf die wichtigsten Aspekte Gewährleistung des Informationsflusses zwischen Kunde und Lieferant Unterschlagen von Aspekten aufgrund Platzmangels

Ergänzende Abbildungen

Lieferant (Supplier) Anschrift (Adress/Location) 8 D – REPORT Beanstandung

Beanstand.-Nr. Eröffnet am:

(Concern Title)

(Ref. No.)

Berichtsdatum

Teilebezeichnung:

(Status Date)

(Part Name)

(Start Date)

Zeichnungsnummer/Index: (Part Number/Index)

1 Team Name,Abt.(Depmt)

2 Problembeschreibung (Problem Description)

Fehlercharakter Teamleit.(Champ.)

(Problem Profile Data)

3 Sofortmaßnahme(n)

% Wirkung

(Containment Action(s))

(Effect)

Einführungsdatum (Implem. date)

4 Fehlerursache(n)

%Beteiligung (Contribution)

(Root Cause(s))

5 Geplante Abstellmaßnahme(n) (Chosen Permanent Corrective Action(s))

6 Eingeführte Abstellmaßnahme(n) (Implemented Permanent Corrective Action(s))

7 Fehlerwiederholung verhindern (Action(s) to Prevent Recurrence)

Implementation in:

8 Teamerfolg gewürdigt (Congratulate your Team)

Wirksamkeitsprüfung (Verification)

ErgebniskonEinsatztermin trolle (Controls) (Implement. date)

verantwortlich

Einführ.termin

(responsible)

(Implem.date)

Abschlußdatum

Ersteller (Rep.by)

(Close Date)

Tel.,Fax-Nr.

Product FMEA Process FMEA Control Plan Procedure

Literatur

 

Pfeifer, T., Schmitt, R.: Masing Handbuch Qualitätsmanagement. 5. Aufl., München: Hanser, 2007 Verband der Automobilindustrie e.V. (Hrsg): 8D-Report. Im Internet abrufbar: http://www.vdaqmc.de/publikationen/formulare

– 51 –

– 52 –

VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung

A3-Methode

Synonyme Gestaltungsprinzip

Null-Fehler-Prinzip

Ergänzende Methoden

5×Warum, Ishikawa-Diagramm

Werkzeuge

A3-Blatt

Ziel

Qualität

OO

Kosten

OO

Zeit

OO

Ziel der A3-Methode ist es, durch strukturiertes Vorgehen schnell und effizient Problemlösungen zu finden. Kurzbeschreibung Ausgehend von einem Problem werden schrittweise auf einem DIN-A3-Blatt (daher der Name) eine Problemanalyse durchgeführt sowie Lösungsstrategien entwickelt und dokumentiert. Die komprimierte Form zwingt den Bearbeiter dazu, nur die wichtigsten Informationen möglichst in graphischer Form darzustellen, sodass ein Betrachter auf einen Blick das Problem, die Ursachen und die Lösung erkennen kann. Die Dokumentation ist besonders wichtig, da so in Zukunft bei ähnlichen Problemen auf frühere Lösungen zurückgegriffen werden kann und das Wissen erhalten bleibt. Durchführung Anwendergruppe

Operatives Management und strategisches Management

Übliche Dauer der Implementierung

Kurzfristig (< 6 Monaten)

Vorgehensweise

Die A3-Methode kann je nach Anwendungsbereich in vielen verschiedenen Varianten auftreten. Eine weit verbreitete Struktur ist nachfolgend beschrieben. Auf nur einem DIN-A3-Blatt werden alle Informationen zusammengefasst. Hintergrund: Informationen zum Hintergrund, Auftreten des Problems, um es im richtigen Kontext zu sehen und spätere Leser auf einen identischen Wissensstand zu bringen Istzustand: detaillierte und anschauliche, möglichst graphische Darstellung des Istzustands und des auftretenden Problems Analyse: detailliertes Finden der eigentlichen Ursache, z. B. mit 5x Warum oder dem Ishikawa-Diagramm Ziele: konkrete Beschreibung der zu erreichenden Ziele, möglichst quantifizier- und somit messbar Maßnahmen: Beschreiben von möglichen Lösungswegen und Auswahl der favorisierten Alternative Zielzustand: detaillierte und anschauliche, möglichst graphische Darstellung des gewünschten zukünftigen Zustands Maßnahmenverfolgung: Benennung von Verantwortlichen und Terminen für die durchzuführenden (Teil-)Maßnahmen

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar

Führungsprozesse

universell einsetzbar

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

   

übersichtliche Darstellung einer Problemlösung

 

Dauer der Erstellung eines A3-Blatts bei Ungeübten

Wissensspeicher für zukünftige Probleme strukturiertes Problemlösen Konzentration auf die wichtigen Aspekte Unterschlagen von Aspekten aufgrund Platzmangels

Entwurf VDI 2870

– 53 –

Ergänzende Abbildungen Bezeichnung: Verantwortlich:

Nr.:

Maßnahmenplan (Zeitplan) 1

Stand:

Bemerkung:

14.01.2010

Hintergrund:

2009 Nr.

Maßnahmenschritt

Verantw ortlich

Q1

Q2

Q3

Status Bew ertung

2010 Q4

Jan

Feb

Mrz

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

1

2

3

4

5

6

7

Ausgangssituation (IST):

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Zeitplan Bewertung

Zeitverlauf:

nach Zeitplan vor Zeitplan hinter Zeitplan

Zielsituation (SOLL):

Status

Im Zeitplan

Maßnahme festgelegt

Maßnahme in Umsetzung

Verzögerung aufholbar

Maßnahme beschrieben/ausgeplant

Maßnahme umgesetzt

Verzögerung nicht aufholbar

Kennzahlen:

vorher

nachher/zukünftig

Namen/Unterschriften

Datum

Name (Fachbereich)

Unterschrift

Quelle: VW Literatur

 

Liker, J.: Der Toyota-Weg. Das Praxishandbuch. München: FinanzBuchVerlag, 2007 Womack, J., Jones, D.: Lean Solutions. Wie Unternehmen und Kunden gemeinsam Probleme lösen. Frankfurt/Main: Campus, New York, 2006

– 54 –

VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung

Autonomation

Synonyme

Jidoka, autonome Automation

Gestaltungsprinzip

Null-Fehler-Prinzip

Ergänzende Methoden

Poka-Yoke, 5×Warum, Andon

Werkzeuge

–

Ziel

Qualität

OOO

Kosten

O O

Zeit

OO

Ziel ist die Schaffung kleiner selbständig ablaufender Regelkreise, die den Fertigungsprozess überwachen, sodass ein Fehler bereits bei der Entstehung entdeckt und die Weitergabe fehlerhafter Produkte (Fehlerfortpflanzung) vermieden. Kurzbeschreibung Maschinen werden ohne menschliche Überwachung betrieben, da die Prozesse sich selbst überwachen. Dabei werden Sensoren bzw. Funktionsprinzipien eingesetzt, die eine eigenständige Korrektur des Prozesses erlauben, bzw. so einfach gestaltet sind, dass keine Fehler auftreten können. Im Falle einer Störung hält der Prozess an und ein Mitarbeiter wird zur Hilfe (siehe Methode Andon) gerufen. Der Mitarbeiter arbeitet für mehrere autonome Maschinen. Mit dem Anhalten des Prozesses wird ein Handlungsdruck erzeugt, der zum Abstellen der wahren Ursache (siehe Methode 5x Warum) und zur fehlhandlungssicheren Gestaltung (siehe Methode Poka Yoke) beitragen soll. Langfristig ist Autonomation als kosteneffizienter Zwischenschritt auf dem Weg zur vollständigen Automation für die Verbesserung von Ergonomie und Qualität zu sehen. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise

Beim Auftreten und Erkennen von Fehlern wird die Fehlerursache ermittelt und mit einfachen Mitteln nachhaltig vermieden. (siehe 5x Warum und Poka Yoke)

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Logistik, Instandhaltung

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

  

nachhaltige Vermeidung von Fehlern



unverhältnismäßig hoher Aufwand zur Fehlervermeidung

stabile Prozesse durch Vermeidung von Wiederholfehlern geringer Mitarbeitereinsatz durch Mehrmaschinenbedienung

Literatur Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem. 2. Aufl., Frankfurt/Main: Campus, New York, 2009

Entwurf VDI 2870

– 55 –

Bezeichnung

Ishikawa-Diagramm

Synonyme

Fischgräten-Diagramm, Ursache-Wirkungs-Diagramm, Ursache-Folge-Kette, 5M, 6M, 7M, Ursachenanalyse

Gestaltungsprinzip

Null-Fehler-Prinzip

Ergänzende Methoden

5×Warum

Werkzeuge

–

Ziel

Qualität

OO

Kosten

OO

Zeit

OO

Erkennen von Ursachen für die Entstehung von Problemen

Kurzbeschreibung Systematische Beschreibung durch grafische Zuordnung von Problem oder Wirkung (Fischkopf) und möglicher einzelner Ursachen bzw. Einflussgrößen mit Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den Ursachen (Fischgräten).

Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter, operatives Management, taktisches Management und strategisches Management

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

1. Problemformulierung (Wirkung)



Das Problem wird als knappe Formulierung (Stichpunkt) an das Ende (Fischkopf) des Fischgräten-Diagramms geschrieben



Wird das Fischgräten-Diagramm in einer Arbeitsgruppe erstellt, muss über die Formulierung des Problems Konsens erreicht werden 2. Festlegung der grundlegenden Ursachenklassen



Vorgabe weniger Ursachenklassen als Bezeichner für die Gräten des Diagramms, z. B. 6M (Mensch, Methode, Maschine, Material, Management, Milieu)



Wird in einer Gruppe gearbeitet, muss Konsens über die Inhalte der Ursachenklassen bestehen. 3. Sammeln möglicher Ursachen Nennungen von Ursachen erfolgen zunächst spontan, ohne Wertung und in zufälliger Reihenfolge. Sie werden z. B. auf Karten festgehalten (entweder in der Gruppe auf Zuruf oder zunächst einzeln im Stillen) und auf die Metaplanwand geheftet 4. Bewertung und Einordnung der Ursachen (Überprüfung der Kausalität Ursache – Wirkung mit Unterursachen): Ursachen (Nennungen) werden den festgelegten Ursachenklassen zugewiesen



Gibt es für eine genannte Ursache keine klare Zuweisung, muss untersucht werden, inwieweit die genannte Ursache (a) weiter zu zerlegen ist oder (b) eine neue Ursachenklasse festgelegt werden muss



Als weitere Ursachenklassen werden häufig verwendet: o Umwelt o Organisation



Komplexe Ursachen sollten in eigenen Fischgrät-Diagrammen aufbereitet werden 5. Auswertung: Das Ziel besteht darin, die Ursachen und Ursachenklassen von Probleme zu erkennen (z. B. mittels ABC-Analyse klassifizieren), um Maßnahmen für deren Beseitigung ableiten und priorisieren zu können. Dies erfordert in der Regel das Anstoßen eines PDCA-Zyklus.

– 56 –

VDI 2870 Entwurf

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken



systematische Ermittlung von Schwachstellen in vielen (Unternehmens-)Bereichen

   

Aufschlüsselung komplexer Zusammenhänge

 

Gefahr der Vereinfachung (Visualisierungsfalle)

zielgerichtete Maßnahmen zur Problemlösung ableitbar Einbindung der Erfahrungen der Mitarbeiter kann als Leitfaden für die Problemanalyse dienen Expertenwissen notwendig

Ergänzende Abbildungen Mensch

Maschine

Material

Problem

Management

Methode

Milieu

Beispielproblem: Benzinverbrauch zu hoch. Mögliche Ursachen:

     

Mensch: geringe Fahrpraxis Maschine: Fahrzeug hat schlechten Luftwiederstand Material: Kraftstoff mit falscher Oktanzahl Management: ungünstige Routenplanung Methode: ungünstiges Fahrverhalten Milieu: Fahrbahnbelag

Literatur



IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

Kurze Regelkreise

Synonyme

Eskalationsmanagement

Gestaltungsprinzip

Null-Fehler-Prinzip

Ergänzende Methoden

Shopfloor Management, Andon, Ideenmanagement

Werkzeuge

–

Ziel

Qualität

OO

Kosten

O

Zeit

– 57 –

OO

Ziel ist es, eine schnelle und standardisierte Reaktion auf Probleme zu garantieren, um einen nachhaltigen Problemlösungsprozess zu unterstützen. Kurzbeschreibung Problemen wird in einer standardisierten und angemessenen Weise entgegnet, indem sie eigenständig behoben werden oder schnellstmöglich Hilfe von höheren Ebenen angefordert werden muss. Durch festgelegte Eskalationsstufen wird eine Transparenz geschaffen, welche Schritte als nächstes erforderlich sind. Beispielweise: 1. Bei Maschinenstillstand sofort Vorarbeiter (operative Mitarbeiter) informieren und gemeinsam Problem beheben. 2. Bei Maschinenstillstand ab 1 Minute Meister (operatives Management) informieren und gemeinsam Problem beheben. 3. Bei Maschinenstillstand ab 15 Minuten Fertigungsleiter (taktisches Management) informieren und gemeinsam Problem beheben. Die Methode eignet sich gut für eine Kombination mit der Methode Andon. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter, operatives, taktisches und strategisches Management

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

1. 2. 3.

Probleme schnell identifizieren Probleme schnell analysieren und kommunizieren Problemlösungen schnell entwickeln und bewerten

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Instandhaltung, Qualitätsmanagement, Logistik

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

  

schnelle Bearbeitung und Lösungsfindung



Probleme werden „ausgesessen“ und an höhere Ebenen weitergegeben, ohne die Problemlösung ernsthaft zu betreiben



Eskalationsgrenzen zu eng gewählt

Transparenz über das Vorgehen beim Auftreten von Problemen standardisierte Eskalationsstufen

Literatur



Witt, J.; Witt, T.; Witt, R.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), Konzept – System – Maßnahmen. 3. Aufl., Heidelberg: Verlag Recht und Wirtschaft, 2008



The Productivity Press Development Team (Hrsg.): Kaizen for the Shop Floor. A Zero-Waste Environment with Process Automation. New York: The Productivity Press, 2002

– 58 –

VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung

Poka Yoke

Synonyme

Null-Fehler-Strategie, Schlüssel-Schloss-Prinzip, PY-Prinzip, mistake-proofing

Gestaltungsprinzip

Null-Fehler-Prinzip

Ergänzende Methoden

Audits, Autonomation

Werkzeuge

Poka-Yoke-Checklisten, Best-Practice-Beispiele

Ziel

Qualität

OOO

Kosten

OO

Zeit

OO

Verhinderung und Vermeidung (yoke) zufälliger Fehler (poka).

Kurzbeschreibung Fehlervermeidung durch technische Vorkehrungen oder Vorgehensweisen („narrensichere“ Prozesse) durch meist kostengünstige und sofort einführbare Lösungen

Durchführung Anwendergruppe

Operative Mitarbeiter, operatives Management, taktisches Management

Übliche Dauer der Implementierung

Kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

Fehler tritt während Fertigung oder Montage auf bzw. die Fehlermöglichkeit wird bereits während der Produktentstehung entdeckt: 1. Abgrenzung des fehlerintoleranten Prozesses bzw. Prozessabschnittes 2. Analyse der bekannten und weiterer möglicher Fehler und ihrer Ursachen (z. B. FMEA, Ishikawa-Diagramm) 3.

Entwicklung von Gestaltungsansätzen zur Fehlerverhinderung unter Einsatz von Kreativitätstechniken wie Morphologie und Methode 635 sowie Checklisten und Best-Practice-Beispielen nach dem Prinzip Schlüssel-Schloss (am besten im interdisziplinären Team). Ansätze für Poka Yoke sind:

 

Symmetrie bei Verwechslungsgefahr vermeiden



Materialeigenschaften wie Magnetismus, Dichteunterschiede, elektrische Leitfähigkeit, etc. für Positionierhilfen ausnutzen



klare Größen- oder Formunterschiede bei Verwechslungsgefahr im Istzustand definieren (z. B. verwendete Schrauben deutlich stufen, Einfüllstutzen für unterschiedliche Medien geometrisch unterscheidbar gestalten)

 

Teile im Set bereitstellen, um Gefahr des Vergessens zu mindern



elektrische oder mechanische Verriegelungsmechanismen nutzen

Formschluss zur exakten Positionierung beim Fügen anstreben (Nuten, Nasen etc.) bzw. Fügehilfen vorsehen (z. B. Fasen, Anschläge)

erforderliche Zuordnungen durch Farben unterstützen (z. B. blaue Behälter auf blauen Bereitstellplatz, roter Schlauch für roten Anschluss o. Ä.)

4.

Entwicklung und Bewertung von Lösungen aus den gefundenen Gestaltungsansätzen. Einfache Lösungen sind zu bevorzugen

5.

Festlegung von Maßnahmen zur Umsetzung der Lösungen (Aufstellen eines Maßnahmenplans mit Terminen und Verantwortlichkeiten) Maßnahmenumsetzung:

6.

  

Beteiligte schulen Wirkung nachweisen und dokumentieren Gestaltungslösung als Poka-Yoke-Beispiel verfügbar machen (z. B. Foto im Intranet)

Entwurf VDI 2870

– 59 –

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Logistik, Instandhaltung, Qualitätsmanagement

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken



prospektive Fehlervermeidung (das heißt frühzeitiges Auseinandersetzen mit Fehlermöglichkeiten)

   

stabile Prozesse

  

Gefahr verminderter Aufmerksamkeit

Orientierung zum Einfachen Vermeidung von Wiederholungsfehlern Synergieeffekte im Arbeitsschutz (z. B. in Kombination mit Sicherheitstechnik) komplexe Lösungen stehen im Widerspruch zur Teilevereinfachung Verzögerung bei einzelnen Prozessschritten möglich

Ergänzende Abbildungen

mit Poka Yoke

+ ohne Poka Yoke

+ -

Literatur

 

IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003 http://www.qsconsult.be/qscnl/index.php/nl/lean/lean-overzicht

– 60 –

VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung

Six Sigma

Synonyme

ı'0$,&-Zyklus

Gestaltungsprinzip

Null-Fehler-Prinzip

Ergänzende Methoden

Statistische Prozessregelung

Werkzeuge

-

Ziel

Qualität

OOO

Kosten

OO

Zeit

OO

Six Sigma ist eine Qualitätsmanagement-Methodik, bei der eine systematische Prozessverbesserung in allen Unternehmensbereichen unter Anwendung analytischer und statistischer Methoden erreicht werden soll. Six Sigma strebt ein festgelegtes statistisches Qualitätsziel auf 3,4 DPMO (Defects Per Million Opportunities) an. Kurzbeschreibung Six Sigma sieht vor, die wichtigsten Kundenanforderungen zu erkennen, hieraus Produktcharakteristika zu definieren sowie Produkt- und Prozessmerkmale abzuleiten und zu standardisieren, um Null-Fehler zu erreichen. Kernelement ist die Prozessanalyse und -optimierung, bei der die Schnittstellen zwischen den beteiligten Unternehmensbereichen besonderes Augenmerk verdienen, da hier häufig das größte Verbesserungspotenzial analysiert werden kann. Die Six Sigma Vorgehensweise, um Prozesse so zu modellieren, wird durch den DMAIC-Zyklus beschrieben. Durchführung Anwendergruppe

operatives Management und taktisches Management.

Übliche Dauer der Implementierung

langfristig (> 12 Monate)

Vorgehensweise

DMAIC-Zyklus 1. Define: Gewünschten Zielzustand, vermutete Fehlerursachen und Projektziele festlegen 2. Measure: Fehler definieren und die Auswirkungen messen 3. Analyze: Kernursachen bestimmen sowie Prozess- und Versuchsdaten statistisch analysieren 4. Improve: Verbesserungen zur Problembeseitigung planen, Abhängigkeiten ermitteln, Arbeitstoleranzen festlegen, evtl. Prozess neu gestalten 5. Control: Zur langfristigen Verbesserungsverankerung Erkenntnisse transferieren und Überwachungsmechanismen festlegen

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Logistik, Qualitätsmanagement

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

     

prozessorientierte kontinuierliche Verbesserung

  

Reduzierung der Kennzahlenvielfalt

fördert das Qualitätsbewusstsein stärkt Wettbewerbsfähigkeit Fehleranalyse über den gesamten Prozess Verknüpfung mit gebräuchlichen Kenzahlen Konzentration auf eine Kennzahl (DPMO) zur Beschreibung der Erfüllung der Kundenanforderungen und Geschäftsergebnisse Schulungsaufwand Einsatz professionell ausgebildeter Methodiker

Entwurf VDI 2870

– 61 –

Ergänzende Abbildungen

Literatur

     

ɐ

IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozessoptimierung. Köln: Bachem, 2008 Harry, M.; Schroeder, R.: Six Sigma, Campus Fachbuch, 2000

Kroslid, D.; Faber, K.; Magnusson, K.: Six Sigma, Hanser Fachbuch, 2003 George, M.L.; Maxey, J.; Rowlands, D.T.: The Lean Six Sigma Pocket Toolbook, Mcgraw-Hill Professional, 2004 John, A.; Meran, R.; Roenpage, O.: Six Sigma+Lean Toolset: Verbesserungsprojekte erfolgreich durchführen, Springer, Berlin, 2007 Rehbehn, R.; Kleinert, A.; Buthmann, A.: Mit Six Sigma zu Business Excellence, Publicis Corporate Publishing, 2005

– 62 –

VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung

Statistische Prozessregelung

Synonyme

Statistical Process Control (SPC), Statistische Prozesslenkung

Gestaltungsprinzip

Null-Fehler-Prinzip

Ergänzende Methoden

Six Sigma, Total Productive Maintenance

Werkzeuge

Qualitätsregelkarte

Ziel

Qualität

OOO

Kosten

O

Zeit

O

Statistische Überwachung aller für einen Prozess relevanten Einflussgrößen zur Vermeidung von fehlerhaften Produkten. Kurzbeschreibung Die statistische Prozessregelung dient der fortlaufenden Überwachung und Anpassung von qualitätsrelevanten Paramatern in Fertigung oder Montage. Hierdurch lassen sich entstehende Probleme frühzeitig erkennen und rechtezeitig gegenlenken, bevor ein systematischer Fehler auftritt. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter und operatives Management.

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise

Mit dem Werkzeug „Qualitätsregelkarte“ lassen sich regelmäßig erhobene Messwerte und Zählergebnisse aus Stichproben in Fertigungs- und Montagebereichen grafisch darstellen und auswerten. So ist auf einen Blick ersichtlich, wenn ein Parameter eine vorher definierte Eingriffs- oder Toleranzgrenze zu über- bzw. unterschreiten droht und es können rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

–

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale Risiken

 

frühzeitige Erkennung von Qualitätsproblemen

   

Eingriffs- oder Toleranzgrenze ohne Expertenwissen festlegen

einfache grafische Darstellung der qualitätsrelevanten Parameter Zeitaufwand bei manueller Stichprobenmessung Investitionsaufwand bei maschineller Stichprobenmessung nur systematische Fehler werden entdeckt

Entwurf VDI 2870 Ergänzende Abbildungen Ausschuss

Messintervall

Warngrenze Eingriffsgrenze

Literatur

 

Quentin, H.: Statistische Prozessregelung–SPC. München: Hanser, 2008. Shewhart, W.: Economic control of quality of manufactured product. London: MacMillan, 1931

– 63 –

– 64 –

VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung

Werkerselbstkontrolle

Synonyme

Eigenverantwortlichkeit, Process Ownership, Autonome Qualitätssicherung, Selbstgesteuerte Fehlererkennung

Gestaltungsprinzip

Null-Fehler-Prinzip

Ergänzende Methoden

Kurze Regelkreise, Andon, Shopfloor Management, Poka Yoke, Autonomation, Prozessstandardisierung, 5x Warum

Werkzeuge

–

Ziel

Qualität

OOO

Kosten

OO

Zeit

OO

Kurzzyklische Identifizierung von Fehlern und Fehlerquellen, Qualitätsverbesserungen, Erhöhung des Verantwortungsbewusstseins der Mitarbeiter. Kurzbeschreibung Die Mitarbeiter kontrollieren die Qualität der von ihnen bearbeiteten Teile zur Vermeidung von Fehlern vor der Weitergabe an den nächsten Bearbeitungsschritt. Der nächste Bearbeitungsschritt tritt somit als Kunde auf, an den die fehlerhafte Weitergabe verhindert werden soll. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monaten)

Vorgehensweise

Die operativen Mitarbeiter führen im Sinn einer Kunden-Lieferanten-Beziehung eine Qualitätskontrolle an den von ihnen bearbeiteten Teilen durch. Durch die Qualitätskontrolle nach einer vorzugebenden Prüfanweisung wird die Weitergabe von Fehlern vermieden. Zusätzlich ist hierdurch eine wechselseitige Kontrolle der Mitarbeiter sichergestellt. Im Falle eines Problems kann beispielsweise über ein Andon-Board (vgl. Methode: Andon) Hilfe angefordert oder ein Bandstopp herbeigeführt werden, bis die Fehlerursachen gefunden und abgestellt sind.

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

–

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

  

Vermeidung der Weitergabe von Fehlern an interne und externe Kunden

 

Spannungen zwischen den Mitarbeitern infolge wechselseitiger Kontrolle

Fehler werden unmittelbar am Entstehungsort entdeckt. Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter wird gesteigert. erhöhter Zeitbedarf

Literatur

 

Brunner, F. J.: Japanische Erfolgskonzepte. München; Wien: Hanser, 2008, S. 117 ff. Takeda, H.: Das synchrone Produktionssystem – Just-in-time für das ganze Unternehmen. 4. Auflage, Frankfurt: Redline Wirtschaft, 2004, S. 169 ff.

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

– 65 –

Andon

Synonyme Gestaltungsprinzip

Visuelles Management

Ergänzende Methoden

Autonomation, Ishikawa-Diagramm, 5S, 5×Warum , Poka-Yoke, Prozessstandardisierung, One Piece Flow, Kurze Regelkreise

Werkzeuge

Andon-Board

Ziel

Qualität

O O O

Kosten

O

Zeit

O Oҏ

Visualisierung von Status oder Störungen in einem festgelegten Fertigungsbereich. Kurzbeschreibung Andon (japanisch sinngemäß „Leuchtlaterne“) liefert eine für jeden Mitarbeiter des betrachteten Fertigungsbereichs erkennbare, elektronische Darstellung von Ist- und Soll-Werten (z. B. Produktionsmengen, Takt, Störungen) und deren Abweichungen auf einem Andon-Board. Aufbauend auf diesem Konzept beinhaltet Andon vielfach ein Reißleinekonzept, bei dem die operativen Mitarbeiter angehalten sind, beim Erkennen von Störungen eine Reißleine („AndonLeine“) zu ziehen. Durch das Ziehen der Reißleine stoppen die Anlagen im Fertigungsbereich (siehe Methode „Autonomation“) und die Störung wird akustisch und optisch signalisiert. Die Störung sollte ebenfalls auf dem Andon-Board angezeigt werden, sodass das gesamte Mitarbeiterteam sofort erkennen kann, an welcher Stelle im Prozess die Störung auftritt und durch den gemeinsamen Einsatz die Problemanalyse und -behebung schneller durchführen kann. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter, operatives, taktisches, strategisches Management

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise

Die Andon-Methode kann zur Visualisierung verschiedener Kennzahlen und Zustände in der Produktion genutzt werden. Eine beispielhafte Kaskade von Produktionsstörungen ist im Folgenden dargestellt:



Status 0 (alles in Ordnung): Alle der Arbeitsgruppe zugeordneten Leuchten stehen auf „grün“.



Status 1 (Hilfe benötigt): Mitarbeiter betätigt die Andon-Leine, weil er nicht in der Lage ist, die vorgegebenen Arbeiten innerhalb des Takts zu erledigen, die zugeordnete Blinkleuchte wechselt auf „gelb blinkend“, der Störungsort leuchtet am Andon-Board auf, gegebenenfalls ertönt ein dem Team zugeordnetes Akustik-Signal („Teammusik“), eine Stoppuhr misst das Reaktionsintervall.



Status 2 (Hilfe kommt): Der Teamleiter oder Vorarbeiter („Hancho“) kommt an den Störungsort, betätigt die Andon-Leine zweimal und signalisiert „Hilfe anwesend“, das Signal wird auf dem Andon-Board mit „gelb“ angezeigt.



Status 3 (zusätzliche Hilfe erforderlich): Kann das Team mit Vorarbeiter die Situation alleine nicht bewältigen, betätigt der Vorarbeiter die Andon-Leine dreimal und signalisiert dies durch ein blinkendes Feld „Hilfe anwesend“ auf dem Andon-Board.



Status 4 (Stopp): Kann das Problem nicht in einer vorgegebenen Zeit gelöst werden, wird die Produktionslinie angehalten, was auf dem Andon-Board entsprechend mit „rot“ angezeigt wird. Erst nach zufriedenstellender Störungsbehebung wird der Status wieder auf „grün“ zurückgesetzt. Weiterhin existieren vereinfachte Andon-Systeme, welche nur zwischen zwei Betriebszuständen „Keine Störung“ und „Störung“ wechseln (siehe Abbildung). Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

–

Führungsprozesse

–

– 66 –

VDI 2870 Entwurf

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

  

Überwachung des Fertigungsstatus

   

Überfrachtung der Mitarbeiter mit Informationen

Visualisierung von Störungen in Verbindung mit einem Reißleinekonzept sowie einer systematischen Fehleranalyse und -behebung Erreichen einer schrittweisen Steigerung der Prozessstabilität reine Visualisierung der Fehler, separate Fehleranalyse erforderlich Andon-Boards dürfen nicht die zwischenmenschliche Kommunikation ersetzen Ablehnung durch den Betriebsrat (nach §87 BetrVG, Abs. 1/6; technische Überwachung der Arbeitnehmer)

Ergänzende Abbildungen

Quelle: Haendel Automatisierungstechnik GmbH Literatur



Takeda, H.: Das synchrone Produktionssystem. Just-in-Time für das ganze Unternehmen . Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 2002

Entwurf VDI 2870

– 67 –

Bezeichnung

Shopfloor Management

Synonyme

Führung vor Ort, Gemba Kaizen, Go To Gemba

Gestaltungsprinzip

Visuelles Management

Ergänzende Methoden

Hancho-Prinzip, A3-Methode, Ishikawa-Diagramm, kurze Regelkreise, Prozessstandardisierung, Andon

Werkzeuge

Kennzahlentafel

Ziel

Qualität

OOO

Kosten

OOO

Zeit

OOO

Durch eine „Führung am Ort der Wertschöpfung“ wird die kontinuierliche Verbesserung nachhaltig betrieben sowie Entscheidungsprozesse vereinfacht und transparent gestaltet. Kurzbeschreibung Beim Shopfloor Management werden Führungskräfte dazu angehalten regelmäßig an den Ort der Wertschöpfung zu gehen und bei der Problemlösung bzw. der kurzzyklische Zielverfolgung (Definition von Zielzuständen, Kennzahlenüberwachung) den operativen Mitarbeiter einzubinden. Der operative Mitarbeiter, der die exakte Kenntnis über die Situation am Arbeitsplatz hat, wird dabei in den Mittelpunkt gestellt. Indem das Expertenwissen des Mitarbeiters einbezogen wird, fungieren Führungskräfte zunehmend als Coaches statt als Problemlösungsexperten. Das heißt, Führungskräfte geben Lösungen nicht vor, sondern Lenken ihre Mitarbeiter durch Fragen zu eigenen Lösungen. Durchführung Anwendergruppe

operatives Management, taktisches Management, strategisches Management

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

Shopfloor Management ist in erster Linie eine Kulturfrage. Deshalb sind generalisierende Vorgehenskonzepte immer an die Gegebenheiten im Unternehmen anzupassen. Zunächst erfordert die Einführung des Shopfloor Managements die Sensibilisierung der Führungskräfte für ein neues Führungsverhalten. Dies beinhaltet den Wandel hin zu einer „Führung am Ort der Wertschöpfung“. Zur Durchsetzung des Führungsverhaltens bedarf es der Vermittlung von Coaching-Kompetenzen. Für die Definition von Regeln und Standards (Regeltermine, Art der Kennzahlenvisualisierung, Definition von Zielzuständen, Kennzahlenüberwachung etc.) sind einheitliche Dokumente zu erstellen. Insgesamt bedarf das Shopfloor Management einer Anpassung der Kommunikationsprozesse hin zu kurzzyklischen, wertschöpfungszentrierten und effizienten Besprechungen. Die kurzzyklische Überwachung von Kennzahlen in den Dimensionen Qualität, Kosten und Zeit erfordert eine Visualisierung. Hier bietet es sich an, Kennzahlentafeln in einzelnen Bereichen aufzustellen. Auf diesen sind auch die durch Standards zu definierenden Zielzustände und Aktivitäten zur Lösung von Problemen zu visualisieren. Für Letzteres wird die A3-Methode genutzt.

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Logistik, Instandhaltung, Qualitätswesen

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

     

Effiziente und schnelle Problemlösung systematische kontinuierliche Verbesserung wertschöpfungsorientierte Führungskultur Mitarbeiter rückt ins Zentrum der Problemlösung Einhaltung von Standards wird sichergestellt. Es entsteht eine offene Kommunikationskultur mit objektivem Problemlösungscharakter.

– 68 – Risiken

VDI 2870 Entwurf  

mangelnde Akzeptanz bei den Führungskräften und Mitarbeitern

 

Führungskräfte lehnen Anwesenheit auf dem Shopfloor ab.



Schlecht ausgeprägte Fehlerkultur mit Schuldzuweisungen behindert ein effektives Shopfloor Management.



Shopfloor Management wird als reines Instrument zur Visualisierung und Beobachtung von Kennzahlenverläufen missverstanden.



Führungskräfte erhoffen sich kurzfristig direkt messbare monetäre Effekte.

Shopfloor Management wird als zusätzliches Kontroll- und Rationalisierungsinstrument des Managements missverstanden. Starke Personenabhängigkeit macht Shopfloor Management bei Führungswechseln anfällig für Rückschritte.

Literatur



Suzaki, K.: The New Shop Floor Management – Empowering People for Continuous Improvement. New York: The Free Press, 1993

 

Imai, M.: Gemba Kaizen – A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. New York: McGraw-Hill, 1997 Rother, M.: Toyota Kata – Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. New York: McGraw-Hill Professional, 2009

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

Audit

Synonyme

Assessment

Gestaltungsprinzip

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, (Standardisierung)

Ergänzende Methoden

–

Werkzeuge

Checklisten, Kennzahlenblatt, Fragebogen

Ziel

Qualität

OO

Kosten

OO

Zeit

– 69 –

OO

Audits dienen der Kontrolle und Analyse von unternehmensinternen Prozessen und Methoden hinsichtlich der Erfüllung von Anforderungen und Richtlinien. Kurzbeschreibung Die Auditierung ist der systematische, unabhängige und dokumentierte Prozess zur objektiven Auswertung, inwieweit die vorher bestimmte Auditkriterien erfüllt sind. Dabei wird häufig mithilfe standardisierter Checklisten, Kennzahlenblätter und Fragebögen der Istzustand aufgenommen, um diesen mit dem Sollzustand zu vergleichen. Anschließend wird die Wirksamkeit des auditierten Systems bewertet und Verbesserungsmöglichkeiten ermittelt. Je nachdem, wer das Audit durchführt, was auditiert wird und welchen Zweck das Audit verfolgt, wird zwischen internen Audits, externen Audits (z. B. durch Kunden, unabhängige dritte Organisationen), Systemaudits, Verfahrensaudits und Produktaudits unterscheiden. Der Auditor sollte sich bei der Auditierung ethisch korrekt verhalten, eine sachliche Darstellung anstreben, eine angemessene berufliche Sorgfalt haben, Unabhängigkeit sein und eine Vorgehensweise wählen, die auf Nachweisen beruht. Durchführung Anwendergruppe

operatives Management, taktisches Management, strategisches Management

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise

1. 2.

3.

4.

5.

6.

Rahmenbedingungen festlegen Bereiche auswählen, Auditteam und Auditor bestimmen Audit vorbereiten Auditplan erstellen, Checklisten vorbereiten, Fragen definieren, Bewertungsschema in Anlehnung an das unternehmensindividuelle GPS-Zielsystem festlegen Audit durchführen Inspektion durchführen, Kick-off-Meeting, Interviews durchführen, Abgleich mit dem Sollzustand Audit dokumentieren Auditbericht erstellen und der Leitung vorstellen, Zusammenstellung der Resultate des Audits Maßnahmen ableiten Aktionen aus den Ergebnissen ableiten, Maßnahmenpläne erzeugen, Auditsystem stetig weiterentwickeln Umsetzung überwachen

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar

Führungsprozesse

universell einsetzbar

Potenziale und Risiken Potenziale

  

Identifizierung von Best Practices Reifegradmessung des Produktionssystems Sicherstellung der kontinuierlichen Verbesserung

– 70 –

VDI 2870 Entwurf   

Risiken

stichprobenartige Kontrolle Auswahl repräsentativer Kriterien bestimmt den Erfolg Ohne offene Kommunikation können Akzeptanzprobleme entstehen, Gefühl der externen Kontrolle.

Ergänzende Abbildungen

Auszug aus einem Auditbogen zur Methode One-Piece-Flow

Auditoren: Auditierter Bereich:

Datum: Verantwortlicher für Bereich:

‡ Wie groß ist der maximale Taktausgleich/die maximale Wartezeit bezogen auf die Taktzeit der Stationen? ‡ Ist der interne Takt auf den Kundentakt abgestimmt? ‡ Sind Arbeitsstationen/Teilprozesse, die aufgrund der Austaktung nicht in den OPF eingliederbar sind, entkoppelt und über Kanban an den Hauptprozess angebunden? ‡ Müssen Teile zwischen einzelnen Bearbeitungsschritten (Arbeitsstationen) in Behälter gefüllt werden, aus denen sie im nächsten Schritt wieder entnommen werden müssen? ‡ Sind die Mitarbeiter im Thema OPF geschult und ist ihre Qualifikation nachgewiesen (Qualifikationsmatrix)?

Bemerkungen:

10 0

Ja

2

Nein 0

Ja

2

Teilw. 1

Nein 0

Ja

0

Teilw. 1

Nein 2

Ja

2

Teilw. 1

Nein 0

Ja

2

Teilw. 1

Nein 0

Maßnahmen (Nr. aus Maßnahmenblatt):

Literatur

 

IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003



DIN EN ISO 17021. Konformitätsbewertung. Anforderungen an Stellen, die Managementsysteme auditieren und zertifizieren; Berlin: Beuth Verlag, 2006

Deutsche MTM-Vereinigung e. V., REFA Bundesverband e. V. (Hrsg.): Standard-Methoden des Organisierens für Verwaltung und Dienstleistung. Hanser, 2005

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

Benchmarking

Synonyme

Kennzahlenvergleich, Best Practice

Gestaltungsprinzip

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Ergänzende Methoden

Zielmanagement

Werkzeuge

–

Ziel

Qualität

OO

Kosten

OO

Zeit

– 71 –

OO

Vergleich der eigenen Position gegenüber der von Mitbewerbern. Kurzbeschreibung Aufbau von möglichst dimensionslosen Verhältniszahlen, systematischer Vergleich (Kennzahlenvergleich) und damit Messbarmachung von Unternehmensprozessen. Durch die Messbarmachung zum Vergleich verschiedener Prozesse (unternehmensintern oder -extern) ist eine Identifikation von Best-Practice-Prozessen sowie der Hauptverbesserungspotenziale möglich. Es besteht die Möglichkeit zum Vergleich und zur Übertragung branchenfremder Prozesse. Durchführung Anwendergruppe

operatives Management, taktisches Management und strategisches Management

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise



Definition der betroffenen und zu vergleichenden Prozesse (z. B. Rüsten eines bestimmten Herstellablaufs), Festlegung der in den Vergleich einzubeziehenden Produktionsstätten



Festlegung der Rahmenbedingungen und Kriterien für Vergleichbarkeit (z. B. ähnliche Produktionsprozesse, ähnliche Komplexität, vergleichbare behördliche Auflagen)



Definition von Problem (z. B. zu lange Rüstzeiten im Vergleich zu anderen Standorten) und Aufgabe (z. B. Rüstzeitenreduktion)

 

Datenerhebung und -auswertung Bildung möglichst dimensionsloser Größen (z. B. Rüstzeit je GesamtAuftragsdurchlaufzeit)



Aufstellen von Hypothesen über mögliche Zusammenhänge von Ursachen/Wirkungen, Überprüfung anhand von Datenerhebung (z. B. Komplexität der Prozesse steht in Verhältnis zum Personalaufwand)

 

Adjustierung der zu vergleichenden Prozesse oder Bereiche



Bestimmung der Abweichungen, Identifikation der Hauptverbesserungspotenziale sowie Analyse von Ursachen und Wirkung



Ableitung von Maßnahmen zum Ausgleich der Defizite

Vergleich der so ermittelten Kennzahlen und Aufstellen einer Rangliste (BestPractice) für vergleichbare Prozesse

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar

Führungsprozesse

universell einsetzbar

– 72 –

VDI 2870 Entwurf

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

  

Quantifizierung und Vergleich von Prozessdaten und Ablaufschritten möglich



Erkenntnisgewinn durch systematische Prozessanalysen



Vergleich von nicht vergleichbaren Prozesse („Äpfel und Birnen“) durch unzureichende Systematik bei der Analyse und Messdatenerhebung



Ausnutzung der Methode zur Rechtfertigung bereits getroffener strategischer Entscheidungen



Verfälschung von Daten oder Kennziffern im Wettbewerb mit anderen Teilnehmern



Die Methode setzt Vertraulichkeit, Offenheit, Wissensaustausch etc. voraus.

Visualisierung und Bewusstmachung der Hauptverbesserungspotenziale Erzeugen einer Wettbewerbsmentalität bei Mitarbeitern (Best-Practice-Streben)

Literatur

 

Watson Gregory H.: Benchmarking – Vom Besten lernen. Moderne Industrie, Camp Robert C.: Benchmarking. Hanser Verlag, 1994

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

Cardboard Engineering

Synonyme

Physical Mock-Up, Kartonagesimulation, Kartonsimulation, 3P

Gestaltungsprinzip

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Ergänzende Methoden

Methodenplanung, Poka Yoke, Schnellrüsten

Werkzeuge

–

Ziel

Qualität

O

Kosten

OOO

Zeit

– 73 –

OO

Kostengünstige physische Simulation von Tätigkeiten, Abläufen und Anordnungen von Arbeitssystemen durch Einsatz leicht verfügbarer, günstiger Materialien. Ziel ist es, Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter in die Planung zu integrieren. Kurzbeschreibung Cardboard Engineering ist eine Methode, bei der geplante Arbeitsplätze aus einfachen leicht verfügbarer, günstiger Materialien nachgebaut werden, um in dieser Simulationsumgebung mit unterschiedlichen Gestaltungsalternativen schnell und aufwandsarm experimentieren zu können. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter und operatives Management

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

Nach der Grobplanung eines Arbeitssystems wird dieses aus Materialien, wie Pappe, Kunststoffboxen, Rohr-Verbinder-Systemen möglichst aufwandsarm nachgebaut. Maschinenfunktionen werden improvisiert oder gedanklich angenommen. Hierdurch lassen sich Gestaltungsalternativen schnell testen und Mitarbeiter, die später die Tätigkeiten ausführen werden, können sich aktiv in den Planungsprozess einbringen.

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Logistik

Führungsprozesse Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

   

transparente Planung von Prozessen



geringe Akzeptanz bei Mitarbeitern durch „Bastelcharakter“

aktive Einbeziehung operativer Mitarbeiter geringer Kostenaufwand Erprobung in einer frühen Planungsphase

– 74 –

VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Literatur –

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

Ideenmanagement

Synonyme

–

Gestaltungsprinzip

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Ergänzende Methoden

PDCA, Verschwendungsbewertung, KVP-Workshops*

Werkzeuge

intranetbasierte Ideenmanagement-Software

Ziel

Qualität

OOO

Kosten

OOO

Zeit

– 75 –

OOO

Durch Verwaltung und Lenkung von Ideen und Vorschlägen soll Verschwendung vermieden werden. Kurzbeschreibung Das Ideenmanagement ist eine Weiterentwicklung des betrieblichen Vorschlagswesens. Durch die Kombination des betrieblichen Vorschlagswesens (spontane Ideenfindung) und der Kontinuierlichen Verbesserung (gelenkte Ideenfindung in moderierten Gruppen oder KVP-Workshops) können die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter (insbesondere der operativen) stärker berücksichtigt werden. Das Ideenmanagement umfasst die Generierung, Sammlung und Auswahl geeigneter Ideen für Verbesserungen und Neuerungen in allen Unternehmensteilen. In vielen Unternehmen wird ein Ideenmanagement im Intranet umgesetzt und ein Ideenmanager benannt, der die Ideen und Vorschläge zentral koordiniert und an die passenden Entscheidungsträger weitergibt. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter, operatives, taktisches und strategisches Management

Übliche Dauer der Implementierung

Kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

Aufbau eines Ideenmanagement, z. B. im Intranet, Regelung über eine Betriebsvereinbarung, Durchführung von KVP-Workshops

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar

Führungsprozesse

universell einsetzbar

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

Literatur –

 

Einsparungen in allen Kostenarten

  

Innovationsförderung



schnelle und unkomplizierte Eingabe in eine Ideenmanagement-Software notwendig



Mitarbeiter ohne Computerarbeitsplatz können bei einem intranetbasierten Ideenmanagement schwer teilnehmen.

Motivation der Mitarbeiter durch Beteiligung, Anerkennung und gegebenenfalls monetäre Anreize Rückentwicklung zu einem statischen betrieblichen Vorschlagswesen Demotivation der Mitarbeiter durch fehlende Transparenz und unzureichende Informationen zum Stand des Bearbeitungsprozesses

– 76 –

VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung

PDCA

Synonyme

Deming Kreis, PTCA-Zyklus

Gestaltungsprinzip

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Ergänzende Methoden

Verschwendungsbewertung, Ishikawa-Diagramm

Werkzeuge

-

Ziel

Qualität

OO

Kosten

OO

Zeit

OO

Fortschreitende Verbesserung von Prozessen durch einen iterativen vierphasigen Problemlösungsprozess. Kurzbeschreibung Jede Tätigkeit soll nach dem gleichen einfachen und eingänglichen Zyklus zur Problemlösung durchlaufen werden. Der Zyklus beinhaltet die Aktivitäten Plan (Planen), Do (Durchführen), Check (Ergebniskontrolle) und Act (Agieren, Bewerten). Der Zyklus wiederholt sich bei Bedarf ständig oder kann beispielsweise durch allgemeine Probleme oder Ausgangspunkte aus dem Ideenmanagement oder der Verschwendungsbewertung abgeleitet werden. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter, operatives Management, taktisches Management und strategisches Management.

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

1.

2.

3.

4.

In der Phase des „P – Planen“ wird im Allgemeinen, basierend auf einer Problemerkennung, eine Planung zur Verbesserung der betrachteten Prozesse oder Aufgaben entworfen. Die folgenden Tätigkeiten sind während dieser Phase durchzuführen:

      

Themen gemäß der Zielvorgabe wählen

 

die einzelnen geplanten Aktivitäten umgesetzt und

  

die Aktivitäten zusammengefasst,

Daten sammeln Ursachen analysieren Ziele festlegen Kennzahlen zur Erfolgsmessung definieren und messen Lösungsideen sammeln und Lösungsmethoden festlegen

Aktionsplan erstellen (wer, was, wo, wann) Die zweite Phase des PDCA-Zyklus ist das „D – Durchführen“. Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass

die Zwischenergebnisse ermittelt werden. In der sich anschließenden Phase der „C – Ergebniskontrolle“ wird anhand der Kennzahlen überprüft und dokumentiert, welche Ergebnisse mit den geplanten Aktivitäten und den geplanten Veränderungen einzelner Prozesse im Vergleich zur Ausgangssituation erreicht wurden. In der vierten Phase des „A – Agieren, Bewerten“ werden die Ergebnisse visualisiert und überprüft und bei Bedarf wird der PDCA neu initiiert.

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar

Führungsprozesse

universell einsetzbar

Entwurf VDI 2870

– 77 –

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

   

Zusammenarbeit mehrerer Fachbereiche

 

Methodenkompetenz erforderlich



keine mehrfache Durchführung des Regelkreises

standardisierte, systematische Vorgehensweise kontinuierliche Kontrolle von Verbesserungen von allen Beschäftigten praktizierbar zu viele Anstöße (Plan, Do) werden ohne Nachhaltigkeit (Check, Act) durchgeführt

Ergänzende Abbildungen

Literatur

 

IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003 Bokranz, R.; Landau, K.: Produktivitätsmanagement von Arbeitssystemen. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel, 2006

– 78 –

VDI 2870 Entwurf

Bezeichnung

Hancho

Synonyme

–

Gestaltungsprinzip

Mitarbeiterorientierung und Führung

Ergänzende Methoden

Werkerselbstkontrolle, Shopfloor Management, Verschwendungsbewertung

Werkzeuge

Arbeitspläne, Fertigungspläne, Zeitstudien

Ziel

Qualität

OOO

Kosten

OO

Zeit

OO

Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität und der Anlageneffektivität durch selbstständige Problemlösung in der Gruppe. Kurzbeschreibung Im Rahmen von Rationalisierungsmaßnahmen wird in der Regel der bestqualifizierte Mitarbeiter in die Funktion des Hanchos (Gruppenleiter, Vorarbeiter) befördert. Zu seinen Aufgaben gehören die Sicherstellung der Qualität, die Einhaltung der Standardisierung, die kontinuierliche Prozessverbesserung sowie die Unterweisung und Motivation der Mitarbeiter. In dieser Rolle stellt er den Motor für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf Shopfloor-Ebene dar und fördert „seine“ Mitarbeiter (sechs bis zehn Mitarbeiter) in der eigenständigen Entwicklung und Umsetzung von Problemlösungen. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter und operatives Management

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

–

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Logistik, Instandhaltung

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

    

nachhaltige Betreibung der kontinuierlichen Verbesserung



Probleme werden „ausgessen“ und an den Hancho weitergegeben ohne die Problemlösung ernsthaft zu betreiben

 

Problemlösungsfähigkeiten müssen vorhanden sein oder geschult werden.



Einhaltung der Standards Sicherstellung der Qualität durch operative Mitarbeiter geringes Akzeptanzproblem durch hohes Expertenwissen und Erfahrung geringe Führungsspanne (sechs bis zehn Mitarbeiter) erlaubt „enge“ Führung

Fachliche Qualifikationen zu GPS müssen vorhanden sein oder geschult werden. „Bereichsdenken“ möglich

Literatur



Teufel, P.: Shopfloor Management à la Toyota. Im Internet abrufbar unter: http://www.dgq.de/dateien/ToyotaShopfloorManagement.pdf

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

Zielmanagement

Synonyme

Policy Deployment, Hoshin Kanri, Management by Objectives (MBO)

Gestaltungsprinzip

Mitarbeiterorientierung und Führung

Ergänzende Methoden

Benchmarking, Audits, Shopfloor Management

Werkzeuge

Kennzahlen, Zielvereinbarungen Balanced Scorecard (BSC), EFQM-Modell

Ziel

Qualität

OO

Kosten

OO

Zeit

– 79 –

OO

Führung über transparente, durchgängige Zielsetzungen für jede Ebene und jeden Mitarbeiter im Unternehmen. Kurzbeschreibung Die Ziele der Unternehmensstrategie werden durchgängig von oben nach unten, im Idealfall bis auf die Mitarbeiterebene herunter gebrochen und vereinbart. Hierbei ist darauf zu achten, dass Ziele jeweils spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und termingebunden sind (SMART). Im Rahmen des angestrebten, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses werden eine klare Richtung (Hoshin) und ein nachvollziehbarer Umsetzungsplan (Kanri) vorgegeben. Auf Basis eines gemeinsamen Verständnisses für die Unternehmensstrategie kann so jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele erkennen und umsetzen. Durchführung Anwendergruppe

Operative Mitarbeiter, operatives Management, taktisches Management und strategisches Management.

Übliche Dauer der Implementierung

Kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise



Ableitung einer möglichst überschaubaren Anzahl an Zielen aus der Unternehmensstrategie



Aufschlüsseln auf Teilziele für die jeweils niedrigere Führungs- oder Prozessebene



Abstimmung mit den jeweils für die Zielerreichung verantwortlichen Führungskräften oder Mitarbeitern und gemeinsame Verpflichtung auf Zielerreichung



kontinuierliche, für alle Beteiligten transparente, Überprüfung der Zielerreichung durch geeignete Messinstrumente, Ableitung von Maßnahmen bei Abweichungen



Durchführung von Rückkoppelungsschleifen zur Verbesserung der Prozesse, Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der Ziele und Teilziele

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar

Führungsprozesse

universell einsetzbar

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

   

Ausrichtung aller Unternehmenseinheiten auf die Unternehmensstrategie



In der Praxis schwierige Umsetzung bei Zielkonflikten auf gleichen Ebenen (z. B. Erhöhung der Qualität bewirkt Kostensteigerung). Fokussierung des Gesamtoptimums ist notwendig.

  

Grenzen beim Herunterbrechen der Zielgrößen

eigenverantwortliche Zielerfüllung führt zu Motivation hohe Mitarbeitereinbindung (partizipative Führung) Förderung der Transparenz

hoher Steuerungsaufwand und mangelnde Fokussierung bei zu vielen Zielen Frust, wenn Ziele nicht SMART sind

– 80 –

VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

ohne Zielmanagement

mit Zielmanagement

Literatur

 

Drucker, P.F.: Die Praxis des Managements. Düsseldorf: Econ, 1998 Kaplan, R.S.; Norton. D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1997

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

FIFO (First In First Out)

Synonyme

FEFO (First Expired First Out), FCFS (First Come First Served)

Gestaltungsprinzip

Fließprinzip

Ergänzende Methoden

–

Werkzeuge

Ausschilderung, Datumsangaben, Durchlaufregale, Rollenbahn

Ziel

Qualität

OO

Kosten

O

Zeit

– 81 –

O

Ziel ist es, durch Produktionsfluss in gleichbleibender Werkstücksequenz eine Qualitätsverbesserung und Steuerungsvereinfachung zu erzielen sowie Material in der richtigen Reihenfolge des Produktionszyklus zu verbrauchen. Kurzbeschreibung Eine Methode, bei der zuerst Eingegangenes auch zuerst bearbeitet bzw. verbraucht wird. Anwendungsbereiche sind sowohl die Materialbereitstellung als auch die Auftragssteuerung. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

Festlegung einer Materialgruppe, Festlegung eines Lagerbereichs, Ausschilderung und Steuerung (durch IT-Systeme oder manuell), Anordnung der Prozesse in der Bearbeitungsreihenfolge

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Logistik, Qualitätsmanagement, Instandhaltung

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken



Verbesserte Qualität durch sichergestellten Regelkreis, da Höchstlagerdauern von Materialien nicht überschritten werden

 

keine Überlagerung von Material, weniger Ausschuss



Durch separate Einlager- und Auslagerflächen kann ein FIFO-gerechtes Lager zu erhöhten Flächenbedarfen führen (vgl. Bodenblocklagerung)

besseres Änderungsmanagement bei Bauteiländerungen

– 82 –

VDI 2870 Entwurf

Potenziale und Risiken

Einlagerung

Entnahme

Durchlaufregal zur Realisierung von FIFO (Quelle: Gleißner Logistik, 2008) Literatur



Takeda, H.: Das synchrone Produktionssystem. Just-in-Time für das ganze Unternehmen. 3. Aufl., Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 2002



Gleißner, H.; Femerling, J.C.: Logistik. Grundlagen, Übungen, Fallbeispiele. Wiesbaden: Gabler, 2008

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

One Piece Flow

Synonyme

Synchrone Fertigung, Perlenkette

Gestaltungsprinzip

Fließprinzip

Ergänzende Methoden

Just-in-time/Just-in-sequence, Wertstromplanung, Schnellrüsten

Werkzeuge

-

Ziel

Qualität

OOO

Kosten

OOO

Zeit

– 83 –

OOO

Durchlaufzeiten werden minimiert durch die Reduzierung der Bestände. Kurzbeschreibung Einzelstückbezogene Fertigung ohne Losgrößenbildung (Losgröße = 1) synchron zum Kundentakt. Teile oder Produkte werden dabei an den nächsten Arbeitsplatz weitergegeben ohne auf die Vollendung des gesamten Auftragsloses zu warten. Zudem ist eine Verbesserung der Fehlererkennung durch eine schnelle Rückkopplung bei auftreten Störungen zu erwarten. Prinzipiell besteht die Möglichkeit (in Kombination mit der Methode U-Layout) einen Mitarbeiter alle Bearbeitungsschritte nacheinander abarbeiten zu lassen. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter, operatives Management und taktisches Management.

Übliche Dauer der Implementierung

langfristig (> 12 Monate)

Vorgehensweise

1.

Schrittweises Absenken der Bestände zwischen den Fertigungsprozessen (Puffer) 2. Schrittweises Stabilisieren der Fertigungsprozesse (z. B. Störungen beseitigen, Rüstzeiten minimieren, innerbetriebliche Transportsysteme anpassen ) Wiederholung des Vorgehens bis der One Piece Flow erreicht ist.

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Logistik

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

    

höchste Flexibilität um auf Kundenwünsche zu reagieren

 

Probleme werden nicht (nachhaltig) abgestellt und treten häufig auf



erfordert hohe Disziplin in der Fertigung und Logistik

Flächen- und Bestandsreduzierung Durchlaufzeitreduzierung Qualitätsverbesserung durch schnelle Rückkopplung Transparenz von Problemen, da keine (oder nur geringe) Puffer vorhanden und somit alle Arbeitsplätze von Störungen unmittelbar betroffen sind erfordert hohen Sequenzaufwand bei der Materialbereitstellung bei einem variantenreichen Produktionsprogramm

– 84 –

VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen Quelle: Oeltjenbruns

VORHER: Traditionelle Fertigung (Losgröße = x)

Produkt

Arbeitsstation 1

Produkt

Produkt

Arbeitsstation 2

Produkt

Produkt Produkt Produkt

Produkt Produkt

Produkt Produkt

Produkt

Produkt

Produkt Produkt

NACHHER: One-Piece-Flow (Losgröße = 1)

Produkt

Arbeitsstation 1

Produkt

Arbeitsstation 2

Quelle: Oeltjenbruns

Produkt

Arbeitsstation 3

Produkt

Literatur



Oeltjenbruns, H.: Organisation der Produktion nach dem Vorbild Toyotas. Aachen: Analyse, Vorteile und detaillierte Voraussetzungen sowie die Vorgehensweise zur erfolgreichen Einführung am Beispiel eines globalen Automobilkonzerns. Aachen: Shaker Verlag, 2000



Erlach, K.: Wertstromdesign – Der Weg zur schlanken Fabrik. Berlin: Springer Verlag, 2007

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

Schnellrüsten

Synonyme

Single Minute Exchange of Die (SMED), One Touch Exchange of Die (OTED)

Gestaltungsprinzip

Fließprinzip

Ergänzende Methoden

Nivellierung, Prozessstandardisierung

Werkzeuge

–

Ziel

Qualität

O

Kosten

OO

Zeit

– 85 –

OOO

Durch Anwendung von Schnellrüstverfahren werden Rüstzeiten reduziert, um so auch mit kleinen Losgrößen und häufigen Rüstwechseln wirtschaftlich zu fertigen und eine nivellierte Produktion zu erzielen. Kurzbeschreibung Schnellrüstverfahren sind Techniken, die es erlauben, die Rüstzeiten zu reduzieren. Wichtige Aspekte sind die Trennung der Rüstzeit in interne und externe Anteile. Interne Anteile können nur bei Stillstand der Maschine erfolgen, während externe Anteile hauptzeitparallel während der Betriebsphase durchgeführt werden können. Durchführung Anwendergruppe

operatives Mitarbeiter und operatives Management

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monaten)

Vorgehensweise

1. 2. 3.

Trennung von internen und externen Rüstvorgängen Überführung von internen in externe Rüstvorgänge Optimierung und Standardisierung von internen und externen Rüstvorgängen

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

–

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

  

Entwicklung einfacherer Umrüstvorgänge



Gefahr einer hohen, kostenintensiven Technisierung/Automatisierung bei NichtEngpassprozessen

schnellere Wechsel zwischen Losen Unterstützung/Voraussetzung für Nivellierung

– 86 –

VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen Produktion Trennung von internen und externen RüstzeitOperationen

Umwandlung von internen in externe RüstzeitOperationen

Tätigkeiten weiter reduzieren und verbessern

…letztes Teil Rüsttätigkeiten

Stillstand

extern

intern

…letztes Teil extern

extern

Erstes Teil… intern

…letztes Teil extern

Erstes Teil…

extern

Erstes Teil… intern

extern

Literatur



Shingo, S.: Umrüsten in der Variantenfertigung. Das japanische SMED- System für schnellen Werkzeugwechsel. Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 1995



The Productivity Press Development Team (Hrsg.): Quick Changeover for Operators. The SMED System., New York: Productivity Press, 1996

Entwurf VDI 2870

– 87 –

Bezeichnung

Wertstromplanung

Synonyme

Wertstromdesign, Wertstromanalyse, Value Stream Analysis (VSA), Value Stream Mapping (VSM)

Gestaltungsprinzip

Fließprinzip

Ergänzende Methoden

Kanban, One Piece Flow

Werkzeuge

Metaplantafel

Ziel

Qualität

O

Kosten

OO

Zeit

OOO

Erzeugung einer logistischen Kette und eines Fertigungsflusses, bei der die Kapazitäten harmonisiert und an dem Kundentakt ausgerichtet sind, damit Durchlaufzeit und Bestände minimal ausgelegt werden. Kurzbeschreibung Standardisiertes Verfahren, das Materialflussgestaltung, Durchlaufzeitbetrachtung, Kapazitätsauslastung und Rüstverhalten an Kennwerten wie Kundentakt und EPEI (Every Part Every Intervall) sowie dem One Piece Flow (siehe Methode: One Piece Flow) ausrichtet. Es erfolgt auch die Festlegung des Steuerungsprinzips (Fortschrittszahlen oder Kanban, zentral oder dezentral). Durchführung Anwendergruppe

operatives Management und taktisches Management.

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monaten)

Vorgehensweise

1. 2. 3. 4.

Produktfamilie auswählen – Nur eine Produktfamilie wird betrachtet (Komplexitätsreduktion/Segmentierung). Aufnahme des Istzustands (Wertstromanalyse) – Material- und Informationsflüsse dieser Produktfamilie werden aufgenommen. Entwicklung eines Sollzustands (Wertstromdesign) – Sollzustand wird nach Wertstromgesichtspunkten entwickelt. Umsetzung/Maßnahmenableitung – Durch die Umsetzung werden Differenzen vom Ist- zum Sollzustand beseitigt.

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage,

Unterstützungsprozesse

Logistik, Instandhaltung, Qualitätsmanagement

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

   

Verschwendungsarme Festlegung von Beständen und Durchlaufzeiten



Die praktische Überführung eines theoretisch ausgeplanten Ablaufs in die Realität wird durch Restriktionen erschwert.

Störungen und Verschwendungen werden transparent und sichtbar Überkapazitäten werden sichtbar Der Fokus wird auf den Wertschöpfungsprozess gelenkt

– 88 –

VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Literatur



Rother, M., Shook, J: Sehen Lernen. Mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendung beseitigen. Aachen: Lean Management Institut, 2004

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

U-Layout

Synonyme

Omega-förmige Aufstellung

Gestaltungsprinzip

Fließprinzip

Ergänzende Methoden

Just-in-time/Just-in-sequence, Kanban, Chaku-Chaku

Werkzeuge

–

Ziel

Qualität

O

Kosten

O

Zeit

– 89 –

OOO

Transparente Anordnung von Fertigung- und Montageeinheiten im Fluss und Flexibilisierung der Ausbringung. Kurzbeschreibung Beim U-Layout sind für eine festgelegte Fertigungs- oder Montageeinheit die einzelnen Stationen in einem in der Draufsicht U-förmigen Profil angeordnet, sodass sich Anfang und Ende des Material- und Produktionsflusses gegenüberliegen. Die operativen Mitarbeiter arbeiten innerhalb der U-Form, sodass Sichtkontakt besteht und sie sich im Fall von Störungen oder Unklarheiten gegenseitig bei der Fehler- und Ursachenbehebung unterstützen können. Die Materialanlieferung durch die Logistik erfolgt i. A. von außen. Wenn die Anlagen in Bearbeitungsreihenfolge (z. B. Fließfertigung) angeordnet und die Arbeitsinhalte gleichmäßig verteilt sind, kann durch die Anzahl der eingesetzten Mitarbeiter (Mehrmaschinenbedienung) die Ausbringung gesteuert werden. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise



Stufe 1: Veränderung von funktionaler Trennung hin zur Bedienung mehrerer Arbeitsgänge durch einen Mitarbeiter (Linienfertigung)

 

Stufe 2: Aufbau linearer Produktionslinien

 

Stufe 4: Aufbau von Produktionsgroßräumen

Stufe 3: Aufbau von U-Linien (Anlagen entgegen dem Uhrzeigersinn angeordnet) Stufe 5: Das ganze Werk zu einer U-Linie machen

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Instandhaltung, Logistik

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

     

Effizienzsteigerung durch Mehrmaschinenbedienung flexible Ausbringung durch flexiblen Mitarbeitereinsatz Förderung der Zusammenarbeit in Gruppen verbesserte Kommunikation bei Störungen und Schwierigkeiten höhere Anforderung an die Mitarbeiterflexibilität Arbeitsinhalte sind ungleichmäßig verteilt.

– 90 –

VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

1

2

Taktzeit 5 Minuten, 1 Mitarbeiter

Taktzeit 2,5 Minuten, 2 Mitarbeiter

4

3

Taktzeit 1,7 Minuten, 3 Mitarbeiter

Taktzeit 1 Minute, 5 Mitarbeiter

Materialfluss

Mitarbeiterlaufweg

Mitarbeiter

Arbeitsplatz

Literatur



Takeda, H.: Das synchrone Produktionssystem. Just-in-Time für das ganze Unternehmen. 5. Aufl., Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 2006



Spath, D. (Hrsg.): Ganzheitlich produzieren: Innovative Organisation und Führung. Stuttgart: LOG_X Verlag, 2003

Entwurf VDI 2870

– 91 –

Bezeichnung

JIT (Just-in-time)/JIS (Just-in-sequence)

Synonyme

Produktionssynchrone Fertigung und Anlieferung, Perlenkette, Sequenzbelieferung

Gestaltungsprinzip

Pull-Prinzip

Ergänzende Methoden

Wertstromplanung, Kanban, Milkrun

Werkzeuge

–

Ziel

Qualität

O

Kosten

OO

Zeit

OO

Ziel ist die Reduzierung von Beständen und die Reduzierung der Durchlaufzeiten durch synchronisierte Logistikprozesse zwischen Lieferant und Kunde. Kurzbeschreibung Eine Bereitstellung von Teilen (Materialen oder Baugruppen) Just-in-time bedeutet die Anlieferung

    

ohne Lagerhaltung, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität zum richtigen Zeitpunkt und

an der richtigen Stelle innerhalb von Fertigung oder Montage. Die Methode eignet sich vor allem für hochwertige Materialien oder Baugruppen (ABC-Analyse) und hat Vorteile wenn eine räumliche Nähe zwischen den Partnern besteht (insbesondere bei Störung). Die Bereitstellung der Teile Just-insequence (JIS) erweitert Just-in-time, um die Bereitstellung der Teile



in der Reihenfolge, in der es im Fertigungs- oder Montageablauf benötigt wird. Dies ist häufig verbunden mit einer synchronen Fertigung von Lieferant und Kunde. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise

      

Analyse des Teilespektrums Lieferantenbewertungen (hinsichtlich Qualität, Kosten, Zeit) Verhandlung/Vereinbarungen mit Prozessbeteiligten, Festlegen der Abrufsystematik, Synchronisation und Systemunterstützung Pilotlieferanten umstellen Überwachen der Umstellung Ausweitung

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

–

Unterstützungsprozesse

Logistik

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

   

geringe Bestände; Reduzierung der Kapitalbindung fest definierte kurze Durchlaufzeiten geringere Lagerkapazitäten notwendig Qualitätsverbesserung durch schnelle Rückkopplung

– 92 – Risiken

VDI 2870 Entwurf  

schlechte Auslastung von Ladungsträgern und LKWs

  

hoher Kontrollaufwand

Verwechslung der Anlieferreihenfolge kann zu einem Fehlverbau im gesamten Produktionsprogramm führen (JIS) hohe Prozessstabilität notwendig Mögliche Störungen in der Zuführung erfordern eine räumliche Nähe der Prozessbeteiligten.

Literatur

 

Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem. 2. Auflage, Campus, Frankfurt/Main, New York, 2009 Takeda, H.: Das synchrone Produktionssystem. Just-in-time für das ganze Unternehmen. 3. Aufl., Moderne Industrie, Landsberg/Lech, 2002

Entwurf VDI 2870

– 93 –

Bezeichnung

Kanban

Synonyme

–

Gestaltungsprinzip

Pull-Prinzip

Ergänzende Methoden

Shopfloor Management, Wertstromplanung, Just-in-time/Just-in-sequence, Nivellierung, Milkrun, Supermarkt

Werkzeuge

Kanban-Karte, eKanban,

Ziel

Qualität

O

Kosten

OOO

Zeit

OOO

Ziel ist die Einrichtung einer nachfrageorientierten Produktionssteuerung, mittels derer nur produziert wird, was der Kunde bestellt hat. Kurzbeschreibung Bei Kanban ist die Produktion aufgegliedert in ein System vermaschter, sich selbst steuernder, geschlossener Regelkreise, bestehend aus jeweils einem teileverbrauchenden Bereich (Verbraucher) und dem dazugehörigen teileerzeugenden Bereich (Lieferant). Sobald der Verbraucher Material benötigt, entnimmt er dem Supermarkt (siehe Methode Supermarkt) die entsprechende Menge und leitet die Information über die Entnahme an den Lieferanten weiter (z. B. durch einen Milkrun, siehe Methode Milkrun). Diese Informationsweitergabe wird mithilfe einer bestimmten Menge an Informationsträgern (Kanban deutsch: Karten, eKanban (EDV-gestützt)) signalisiert. Sobald der Lieferant die Karte erhält, wird diese dem entsprechenden Fertigungslos fest zuordnet und wandert mit dem Fertigungslos durch die Fertigung oder Montage bis zum Supermarkt, in dem sie die entnommene Menge ersetzt. Die Anzahl der Kanbans limitiert dadurch den Materialbestand innerhalb der Bereiche. Verschiedene Ausprägungen der Kanban-Steuerungen sind der Ein-Karten-Kanban, der Zwei-Karten-Kanban oder der Schicht-Kanban. Da Kanban eine ständige Verfügbarkeit alle Materialien im Supermarkt voraussetzt, eignet sich Kanban für Material mit geringen Bedarfsschwankungen. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise

1.

2.

3.

4.

5. 6.

7.

Abgrenzung des für die Kanban-Steuerung vorgesehenen Fertigungs- und Montagebereichs (z. B. Produktionsprogramm). Mittels Materialflussanalyse kann überprüft werden, inwieweit die Voraussetzungen für Kanban gegeben sind. Festlegung und Dimensionierung der einzelnen Kanban-Regelkreise (z. B. Losgrößen, Kanban-Anzahl). Bei komplexen Materialflusssystemen empfiehlt sich der Einsatz von Simulationstechniken zur Verifizierung der Planung. Ausrichtung der Auftragsdisposition nach dem Pull-Prinzip. Im Idealfall erhält dabei der letzte Prozessschritt (z. B. Arbeitsplatz) in der Auftragskette den Fertigungsauftrag. Die Aufträge an die stromaufwärts liegenden Prozessschritte werden durch die Kanban-Regelkreise automatisch erzeugt. Schulung der Mitarbeiter: Neben der Befähigung zum Umgang mit den Kanban, muss den Mitarbeitern die Wirkungsweise des Kanban-Systems vermittelt werden. Planspiele haben sich dazu als wirksame Hilfsmittel bewährt. Betriebsstart des Kanban-Systems Anlaufoptimierung. In enger Abstimmung zwischen Logistikplanung, Fertigungssteuerung und operativen Mitarbeitern ist die Anlaufphase insbesondere bzgl. Durchlaufzeit und Bestandsniveau zu dokumentieren. Statistische Auswertungen (z. B. mittels Durchlaufzeitanalyse) liefern Optimierungsansätze zur verbesserten Abstimmung der Regelkreise. Nach dem Anlauf können Kanban-Karten schrittweise aus dem Kreislauf entfernt werden und dadurch das Bestandsniveau gesteuert und abgesenkt werden.

– 94 –

VDI 2870 Entwurf

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Logistik

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

  

schnelle Akzeptanz für das Kanban-System durch Einfachheit

  

Regelkreisprinzip minimiert Steuerungsaufwand



Gefahr der Aufweichung der Kanban-Regelkreise durch operative Steuerungsentscheidungen

 

geeignet für Material mit geringen Bedarfsschwankungen

gute Mitarbeitereinbindung, insbesondere in Verbindung mit Gruppenarbeit Bestandsverantwortung bei operativen Mitarbeitern und keine zentrale Fertigungssteuerung erforderlich bedarfsgerechtes Steuern von Material und Vorarbeiten konstante Bestände – Überproduktion wird verhindert

hohe Verfügbarkeit der Fertigungseinrichtungen notwendig, da Kanban von immer verfügbaren Kapazitäten im vorgelagerten Bereich ausgeht

Ergänzende Abbildungen

Literatur

     

IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003 Louis, R.S.: Effiziente Materialfluss-Steuerung mit Kanban und MRPII. Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 2000 REFA-Methodenlehre der Betriebsorganisation, Planung und Steuerung Teil 3, München/Wien: Hanser, 1991 Specht, O.: Produktionslogistik mit PPS-Systemen. Ludwigshafen: Kiehl, 1997 Suzaki, K.: Modernes Management im Produktionsbetrieb. München/Wien: Hanser, 1989 Weber, R.: Zeitgemäße Materialwirtschaft mit Lagerhaltung. Renningen-Malmsheim: Expert, 1997

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

Milkrun

Synonyme

Sammellieferung, Routenverkehr

Gestaltungsprinzip

Pull-Prinzip

Ergänzende Methoden

Just-in-time/Just-in-sequence, Supermarkt, Kanban

Werkzeuge

Regelfahrpläne

Ziel

Qualität

O

Kosten

OO

Zeit

– 95 –

OO

Der Milkrun hat die Aufgabe verbrauchtes Material standardisiert und zyklisch wieder aufzufüllen. Dies führt zu einer Komplexitätsreduzierung und zu einer höheren Transportauslastung. Ist die Methode mit Kanban und Supermarkt kombiniert, sind die Bestände am Verbauort nach oben begrenzt. Kurzbeschreibung Der Milkrun fährt die An- und Ablieferbahnhöfe zyklisch ab (Regelfahrpläne), sammelt leere Behälter bzw. Kanbankarten ein und füllt die verbrauchte Menge im nächsten Zyklus nach. Dabei werden in der Regel nur ganze Losgrößen nachgefüllt. Der Milkrun kann extern zwischen dem Warenausgang des Lieferanten und dem Wareneingang des jeweiligen Unternehmens eingeführt werden. Oder das Konzept kann intern zwischen Lager bzw. Supermarkt und den Verbrauchsorten (Fertigung, Montage) realisiert werden. Externer Milkrun: Verbrauchsgesteuerte Abrufe werden an auf einer Route liegende Lieferanten gesendet. Das Anliefervolumen wird dann auf einer Transporteinheit (z. B. Lkw) gebündelt. Interner Milkrun: Routenzüge beliefern Produktionsbereiche über standardisierte Routen in festen Zyklen. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter und operatives Management.

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise

Analyse der Kunden-Lieferantenstrukturen, Analyse des Teilespektrums, Wertstromplanung (intern und extern), Analyse der Anlieferfrequenz und Volumen, gegebenenfalls Lieferantengespräche, Feinterminierung, Festlegen von Regelfahrplänen

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage (interner Milkrun)

Unterstützungsprozesse

Logistik (externer und interner Milkrun)

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

    

Reduzierung der Durchlaufzeit, Bestände und Kapitalbindung



weniger Staplerverkehr

 

wenig Systemunterstützung bei variantenreichen Produktionsprogrammen

Verhinderung steigender Frachtkosten bei geringen Transportlosgrößen Komplexitätsreduzierung höhere Transportauslastung definiertes Bestandschwankungen (min. und max.) am Verbauort bei internen Milkruns

Volumenschwankungen innerhalb des Produktionsprogramms macht Anpassung der Planung erforderlich

– 96 –

VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Literatur –

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

Nivellierung

Synonyme

Heijunka, Leveling

Gestaltungsprinzip

Pull-Prinzip

Ergänzende Methoden

Kanban, Schnellrüsten

Werkzeuge

Nivellierungstafel, Heijunka-Board, Leveling Box

Ziel

Qualität

O

Kosten

O

Zeit

– 97 –

OO

Gleichmäßige Auslastung der Produktionskapazitäten und Reduzierung der Durchlaufzeit Kurzbeschreibung Bei der Nivellierung werden unregelmäßig eingehende Kundenaufträge in ein regelmäßiges, wiederkehrendes und standardisiertes Produktionsprogramm überführt („Glättung“), das eine Entkopplung bezüglich Auftragsmenge, zeitlicher Reihenfolge durch eine Aufteilung von den Kundenaufträgen (Losgrößenverkleinerung) bewirkt. Bei der Auslegung der Nivellierung werden Kapazitätsangebot und -nachfrage beachtet. Die Nivellierung führt zu verstärkten Rüstaufwänden, die durch Schnellrüsten im Vorfeld reduziert werden sollten. In Kombination mit der Methode Kanban, werden bei der Nivellierung vor der Einlastung der erzeugten Kanban-Aufträge beim Lieferanten, die Aufträge an der Nivellierungstafel (Heijunka-Board, Leveling Box) eingesteckt. In der Nivellierungstafel werden die Zeitabschnitte der Zykluszeit (s. u.) und die Produktgruppen in einer Matrixform angeordnet. Pro Box werden Kanban-Karten bis zu einer maximalen Anzahl gesammelt, sodass sich das geglättete Produktionsprogramm ergibt. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter und operatives Management.

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise

Zunächst erfolgt die Aufteilung der Fertigungsaufträge in einer Periode (z. B. eine Woche) in gleich große Tagesmengen und die Festlegung einer Abarbeitungsreihenfolge. Somit wird das komplette Produktionsprogramm einmal pro Tag in einer festen Abarbeitungsreihenfolge gefertigt. Die Kenngröße, der EPEI (Every Part Every Interval), beträgt in diesem Fall eins. In weiteren Schritten erfolgt eine feinere Glättung, bei der die einzelnen Tagesmengen weiter (z. B. auf Schichten) aufgeteilt werden, sodass sich das Produktionsprogramm mit kleineren Losen mehrmals täglich wiederholt (EPEI < 1).

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

–

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

   

Minimierung von Auslastungsschwankungen

 

erfordert effektive Rüststrategien

standardisiertes Produktionsprogramm kontinuierliche Fertigung kleiner Lose reduziert Bestände an Fertigwaren kann erhöhten Steuerungsaufwand bedeuten

– 98 –

VDI 2870 Entwurf

Ergänzende Abbildungen

Nivellerungstafel EPEI > 1 Produktvariante

7 00

7 30

8 00

8 30

9 00

Typ A

EPEI = 1

Typ B

Typ C

EPEI = 0,3

Typ D

Typ E

KanbanKarten

Literatur



Smalley, A.: Produktionssysteme glätten. Aachen: Management Institut, 2005

Entwurf VDI 2870 Bezeichnung

Supermarkt

Synonyme

Pufferfläche, Umschlagpuffer

Gestaltungsprinzip

Pull-Prinzip

Ergänzende Methoden

Kanban, Milkrun, Wertstromplanung, FIFO

Werkzeuge

-

Ziel

Qualität

O

Kosten

OO

Zeit

– 99 –

OO

Entkopplung von Fertigungsprozessen durch Unterbrechung des Materialflusses zwischen Pull- und Push-Bereichen oder zwischen Pull- und Pull-Bereichen. Kurzbeschreibung Es handelt sich um eine Pufferfläche, die bedarfsgenaues Kommissionieren, Umpacken, Vereinzeln, Sequenzieren, Verteilen, Durchschleusen und Versorgen ermöglicht und in der Regel am Ende eines Kanban-Kreislaufs Fertigungsbereiche voneinander entkoppelt. Die Steuerung ist dabei verbrauchsorientiert, das heißt dass nur nachbestellt wird, was vom nachfolgenden Fertigungs- oder Montagebereich entnommen wird. Ein Supermarkt ist immer so auszulegen, dass für den nachfolgenden Fertigungs- oder Montagebereich immer ausreichend Teile im Supermarkt liegen. Die Nachbestellung von Teilen funktioniert mittels Kanban-Karten, die als Fertigungsaufträge für den vorgelagerten Bereich funktionieren. Die Kanban-Karten sind häufig den Kisten angehängt (oder das Leergut funktioniert als Kanban-Karte) und werden durch den Milkrun eingesammelt. Zur Visualisierung der Bestände bzw. des Bedarfs (leere Plätze) ist innerhalb des Supermarkts jede einzelne Variante auf einer festgelegten Fläche einzulagern. Durch Rollenbahnen oder Durchlaufregale wird die Einhaltung der FIFOMethode sichergestellt. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monaten)

Vorgehensweise

Analyse des Teilespektrums, Wertstromplanung, (Kanban einrichten), Flächenplanung und -kennzeichnung

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Logistik

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

    

Entkopplung von Prozessen

 

eignet sich für Teilevarianten mit hohen und konstanten Bedarfen



Beim ungeeigneten Teilespektrum ist eine Unterscheidung zwischen Rennern (Kanban-geeignet) und Exoten (Kanban-ungeeignet) nötig.



Während der Einführungsphase kann Personalmehrbedarf entstehen

Erhöhung des Servicegrads Transparente Bestände unterstützt die Steuerung von Material Bei Kommissionierung (nicht wertschöpfend) im Supermarkt kann sich eine Optimierung des Personaleinsatzes im Wertschöpfungsprozess ergeben.

hoher Flächenbedarf insbesondere bei großvolumigen Teilen oder einer hoher Variantenanzahl

– 100 – VDI 2870 Entwurf Ergänzende Abbildungen

Quelle: VW

Literatur –

Entwurf VDI 2870 – 101 – Bezeichnung

Chaku-Chaku

Synonyme

–

Gestaltungsprinzip

Vermeidung von Verschwendung

Ergänzende Methoden

Just-in-time/Just-in-sequence, One Piece Flow, Low Cost Automation, U-Layout

Werkzeuge

–

Ziel

Qualität

O

Kosten

OO

Zeit

OO

Erreichen einer hohen Ausbringungsflexibilität bei gleichbleibender Produktivität und One Piece Flow. Kurzbeschreibung Alle an der Produktion eines Erzeugnisses beteiligten Arbeitsplätze stehen so angeordnet, dass die Wege zwischen den Stationen minimal sind (siehe Methode U-Layout). Ein Mitarbeiter kann dadurch an mehreren Anlagen („Mehrmaschinenarbeit“) arbeiten. Er beschickt die Anlagen mit Material, entnimmt Fertigteile und ist für den Transport zwischen den Stationen zuständig. Die Bearbeitungsprozesse sind möglichst einfach mechanisiert oder automatisiert (jap. Chaku-Chaku = Laden Laden). Die einzelnen Prozesszeiten sollten möglichst gering sein (Maschine wartet auf Mensch). Die Ausbringung ist daher abhängig von der Anzahl der Mitarbeiter im System. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise

  

Auswahl teilautomatisierter (oft mechanisierter) Stationen wertstromorientierte Anordnung der Fertigungseinheiten Anlernen der Mitarbeiter

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

–

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

    

Anlagenstörungen werden schnell erkannt.



monotone Belastung des Personals

minimale Kosten des Arbeitseinsatzes für Be- und Entladung flexible Personalkosten in der Fertigung Erhöhung der Wertschöpfung im betroffenen Bereich Flexibilität (Ausbringung ist über Mitarbeiteranzahl steuerbar)

– 102 – VDI 2870 Entwurf Ergänzende Abbildungen

Montage 1

Laufweg Mitarbeiter 2 Maschine 2 bestücken

entnehmen

Material 2 Maschine 1

Laufweg Mitarbeiter 1 entnehmen

bestücken

Quelle: VW

Literatur



The Productivity Press Development Team (Hrsg.): Cellular Manufacturing: One Piece Flow for Workteams. New York: Productivity Press, 1999



Lean Enterprise Institute (Hrsg.): Lean Lexicon: a graphical glossary for lean thinkers. Cambridge: Lean Enterprise Institute, 2006



Erfahrungsbericht von Boeing: http://www.boeing.com/news/frontiers/archive/2002/august/i_ca1.html

Entwurf VDI 2870 – 103 – Bezeichnung

Low Cost Automation

Synonyme

Intelligente Automation, Low Cost Intelligent Automation, LCIA

Gestaltungsprinzip

Vermeidung von Verschwendung

Ergänzende Methoden

Schnellrüsten, Autonomation, Prozessstandardisierung

Werkzeuge

Digitale Planungstools (datenbankgestützte CAD Tools)

Ziel

Qualität

O

Kosten

OOO

Zeit

OO

Durch „intelligente“ Automatisierungskonzepte soll die Produktivität gesteigert werden. Intelligent steht hierbei für maßvoll, einfach und in Eigenorganisation zu realisieren. Damit sind diese Konzepte mit geringen Investitionen zu realisieren und in der Regel durch die Fertigungsmitarbeiter in Eigenregie umzusetzen bzw. in Betrieb zu nehmen. Dafür ist ein operatives Budget vorzuhalten, das den Rahmen der Möglichkeiten vorgibt. Kurzbeschreibung Unterstützende Prozesse im operativen Bereich die durch einfache Automatisierungen betrieben werden. So kann z. B. ein kontinuierlich erforderlicher Transport, der vorher von einem Mitarbeiter ausgeführt wurde, durch ein einfaches, mechanisches und fahrerloses Transportfahrzeug ersetzt werden, das von den Mitarbeitern selbständig gebaut wird (siehe Abbildung). Bei der Anwendung der Methode werden häufig einfache physikalische Prinzipien wie die Schwerkraft oder Hebelkräften (z. B. Rutschen, Flaschenzüge) genutzt. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise

Definition eines operativen Budgets für Low Cost Automation, Einrichten einer Werkstatt in der einfache Maschinen bzw. Betriebsmittel hergestellt werden können (z. B. KVP-Werkstatt), Qualifizieren der Mitarbeiter

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Instandhaltung, Logistik

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

 

Entlastung des operativen Bereichs durch Einführung einfacher Hilfsmittel



Reduzierung von Instandhaltungsaufwendungen, wenn der Betrieb durch die operative Ebene selbst sichergestellt werden kann



Da die operative Ebene in der Regel keinen Kostenvergleich anstellt, werden möglicherweise Schwerpunkte frei definiert.

Entlastung der Planung, wenn diese Hilfsmittel durch die operative Ebene selbst gebaut werden können

– 104 – VDI 2870 Entwurf Ergänzende Abbildungen

Automatisches Transportsystem zum nächsten Bearbeitungsschritt ohne manuelle Eingriffe 1) Transportbehälter liegt am Anschlag des Anlagenauswurfs an. 2) Sobald ein bestimmtes Gewicht im Transportbehälter erreicht ist, wird der gefederte Transportbehälter aufgrund der Schwerkraft zusammengedrückt und verliert somit den Anschlag des Anlagenauswurfs. 3) Durch die Positionierung auf einer schrägen Ebene rollt der Transportbehälter zum nächsten Bearbeitungsschritt. Literatur



Takeda, H.: LCIA - Low Cost Intelligent Automation. Produktionsvorteile durch Einfachautomatisierung. 2. Aufl., Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 2006

Entwurf VDI 2870 – 105 – Bezeichnung

TPM (Total Productive Maintenance)

Synonyme

Total Productive Management, Autonome Instandhaltung, Ganzheitliche Anlagenbetreuung

Gestaltungsprinzip

Vermeidung von Verschwendung

Ergänzende Methoden

Ishikawa-Diagramm, Kennzahlen, Prozessstandardisierung

Werkzeuge

Standard-Arbeitsblatt (SAB)

Ziel

Qualität

O

Kosten

OOO

Zeit

O

Vermeidung von Produktivitätsverlusten durch ein effizientes, vorbeugendes Instandhaltungsprogramm, durch das hohe Verfügbarkeiten, wenig Nacharbeit/Ausschuss und eine hohe Leistung erreicht werden. Kurzbeschreibung Total Productive Maintenance bedeutet, dass Maschinen, Anlagen und Werkzeuge kontinuierlich vorbeugend instandgehalten werden und dass Mitarbeiter für ihre Maschinen, Anlagen und Werkzeuge selbst verantwortlich sind. Sie dürfen und müssen dementsprechend Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten selbst vornehmen (autonome Instandhaltung). Die Instandhaltungsabteilung wird dabei nicht aufgelöst, sondern nur weniger mit Routineaufgaben (Reinigen, Einstellen, Schmieren und Inbetriebnehmen) und stattdessen mehr mit komplizierten Reparaturen, Optimierungen und Inspektionen belastet. Die fünf TPM-Säulen sind:

    

Kontinuierliche Anlagenverbesserung Autonome Instandhaltung Geplante Instandhaltung Schulung und Training Instandhaltungsprävention

Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter, operatives Management und taktisches Management

Übliche Dauer der Implementierung

mittelfristig (6 bis 12 Monate)

Vorgehensweise

Zur Einführung von TPM wird ein Stufenkonzept in sieben Schritten angewandt: 1. Reinigung ist Inspektion und Störungsvermeidung 2. Eliminieren der Quellen für Verunreinigung 3. Erstellen von Standards für Reinigung, Wartung, Justierung und Arbeitssicherheit 4. Trainieren der Wartungs- und Inspektionsroutinen 5. Integrieren der Instandhaltung in die Produktion 6. Einführen eigenständiger Arbeitsplatzorganisation 7. Einführung eigenverantwortlicher Teams

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

Fertigung, Montage

Unterstützungsprozesse

Logistik, Instandhaltung

Führungsprozesse

–

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

   

Reduktion der Instandhaltungskosten



kurze Reaktionszeiten bei Problemen

   

Verspätete Einbeziehung von Instandhaltungsfachleuten

Verfügbarkeitssteigerung von Anlagen bessere Zusammenarbeit von Instandhaltung und Produktion Verlagerung der Verantwortung an die Nutzer der Maschinen, Anlagen und Werkzeuge

höhere Kosten durch zu starken Fokus auf vorbeugende Instandhaltung Schäden durch falschen technischen Einsatz des Bedienpersonals Vorsicht vor vollständigem Verzicht auf Instandhaltungsabteilung

– 106 – VDI 2870 Entwurf Ergänzende Abbildungen

Literatur



Hartmann, E. H.: TPM (Total Productive Maintenance). Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement. 3. Auflage, Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 2007

 

The Productivity Press Development Team (Hrsg.): TPM for Supervisors. New York: Productivity Press, 1992 Biedermann, H. (Hrsg.): TPM, KVP und Gruppenarbeit. 1. Auflage. Köln: Verlag TÜV Rheinland 1997

Entwurf VDI 2870 – 107 – Bezeichnung

Verschwendungsbewertung

Synonyme

Muda, Vermeidung von Verschwendung, 7 Arten der Verschwendung, Muda Hunting

Gestaltungsprinzip

Vermeidung von Verschwendung

Ergänzende Methoden

x

Werkzeuge

Standardarbeitsblatt, Maßnahmenplan

Ziel

Qualität

5S, PDCA, Schnellrüsten

O

Kosten

OOO

Zeit

OO

Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten in Fertigungs- und Montageprozessen

Kurzbeschreibung Unterscheidung von Verschwendung und Wertschöpfung sowie die Eliminierung von Verschwendung, um eine optimierten Umgang mit Ressourcen zu erreichen. Durchführung Anwendergruppe

operative Mitarbeiter, operatives Management und taktisches Management.

Übliche Dauer der Implementierung

kurzfristig (< 6 Monate)

Vorgehensweise

a) Abgrenzung des zu untersuchenden Arbeitssystems. Untersuchung des Arbeitssystems hinsichtlich Wertschöpfung und der 7 Arten der Verschwendung: 1) Überproduktion (Wann und wo wird das produzierte eigentlich gebraucht?) 2) Bestände (Welche Lager- und Umlaufbestände werden aufgebaut und warum?) 3) Transport (Wie oft ist Tragen, Umschichten sowie Transportieren von Teilen nötig?) 4) Wartezeiten (Worauf wird gewartet und warum?) 5) Ausschuss/Nacharbeit (Was sind Ursachen?) 6) Bewegung (Rückstellbewegungen, Handhabung von Teilen, Justieren) 7) Unnötige Prozesse (Produktionsprozesse ohne Wertschöpfungsanteil, z. B. Klarlack an Stellen, die der Kunde nicht sieht) b) Bewertung der ermittelten Verschwendungsarten anhand festgelegter Parameter (z. B. Kapitalbindung, Lohnkosten, Zeit)



Beispiel 1 Die Verschwendung durch die Produktion eines fehlerhaften Teils beinhaltet den Wert des Materials und die Wertschöpfung bis zum Bearbeitungszustand, bei dem der Ausschuss entdeckt wird.



Beispiel 2 Die Verschwendung für einen überflüssigen oder zu weiten Laufweg (z. B. Hin- und Rückweg zu einem Materialbehälter) beinhaltet die verschwendete Zeit multipliziert mit der Häufigkeit und den durchschnittlichen Lohnkosten. a) Bei der Bewertung der Verschwendung ist darauf zu achten, dass eine einheitliche Bezugsbasis zugrunde gelegt wird (z. B. das jährlich geplante Programm oder eine Schicht).

c) Finden geeigneter Gestaltungsansätze, Maßnahmen oder Methoden, z. B.:

     

Verbesserungen beim Transport (z. B. Milkrun, Kanban) Vermeiden von Verzögerungen Rüstzeitminimierung (Schnellrüsten) Maschinenanordnung nach dem Fließprinzip und in U-Form Arbeitsstrukturierung, Mehrmaschinenbedienung (Chaku-Ckaku) Optimierung der Herstellungsprozesse

– 108 – VDI 2870 Entwurf d) Bewertung der Lösungsansätze bzw. Maßnahmen und Bildung einer Umsetzungsreihenfolge:



Umsetzungsmaßnahmen nach Umsetzungsaufwand, Umsetzungsdauer und dem Effekt in kurzfristig, mittelfristig und langfristig umzusetzende Lösungen einteilen



Maßnahmen festlegen und Maßnahmenpläne mit der Festlegung von Zieltermin, Umsetzungskontrollen und Verantwortlichkeit hinterlegen.

Wirkung in Unternehmensprozessen Kernprozesse

universell einsetzbar.

Unterstützungsprozesse

universell einsetzbar.

Führungsprozesse

universell einsetzbar.

Potenziale und Risiken Potenziale

Risiken

   

Identifikation von Einsparungspotenzialen

 

Ergebnisse werden als Kritik an Konstruktion und Planung wahrgenommen

fördert Ergebnis- und Prozessorientierung Initiiert Selbstlernprozesse fördert Kritikfähigkeit schwieriger Umgang mit personalwirksamen Einsparungen

Literatur



IfaA (Hrsg.): Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003

Entwurf VDI 2870 – 109 – Schrifttum

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