TP Corriges de Marketing Strategique en PDF 2 [PDF]

Zitiervorschau

Royaume du Maroc

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

Manuel de Travaux Pratiques Secteur : Administration, Gestion & Commerce Filière : TSGE Module : Marketing Stratégique Mars 2014

DRH, CDC TERTIAIRE

OFPPT Partenaireen Compétences

DOCUMENT ELABORE PAR

:

NOM ET PRENOM

ETABLISSEMENT

DIRECTION REGIONALE

BOUAYAD HOUDA BOUMENJEL SAID SALHI MARYEM SOBHI NAIMA

HH 1 HAY NAHDA HAY NAHDA HH 2

GC NO1 NO1 GC

DOCUMENT VALIDE PAR :

NOM ET PRENOM KAMILI LATIFA

FONCTION DIRECTRICE

AFFECTATION CDC TERTIAIRE

AMIZ AZIZA

FORMATEUR ANIMATEUR

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Préambule

« Une main sans la tête qui la dirige est un instrument aveugle ; la tête sans la main qui réalise reste impuissante » Claude Bernard Les Travaux Pratiques sont une méthode de formation permettant de mettre en application des connaissances théoriques, la plupart du temps en réalisant des exercices, études de cas, simulations, jeux de rôles, révélations interactives… L’objectif de ce manuel est une initiation à l’acquisition des techniques de base permettant de mettre en évidence les transferts et les techniques mises en œuvre au niveau de la séance de cours et d’adapter les supports pédagogiques en fonctions des techniques étudiées. Chaque séance de cours est divisée en deux parties :  Une partie théorique dont nous rappelons les principaux points à traiter,  Une partie pratique qui comprend au moins deux TP à réaliser par les stagiaires à titre individuel ou en sous-groupes. Les sujets abordés ici sont totalement interdépendants et présentent une complexité croissante. Il est donc très conseillé d’assurer une présence continue. Toute absence portera préjudice à la compréhension des séances ultérieures.

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Filière Module N° 17 Objectif du Module

Fiche Module Technicien spécialisé en gestion des entreprises Marketing stratégique Masse horaire : 120 h Mener un diagnostic stratégique, reformuler des objectifs, élaborer des choix et mettre en œuvre la réalisation, la planification et le contrôle des orientations stratégiques de l’entreprise.

Séquences N° Séquence

Masse Horaire Intitulé

120h

Introduction à la stratégie d’entreprise 1

-

Définitions La démarche stratégique

5h

Diagnostic stratégique 2

-

Le diagnostic externe Le diagnostic interne La matrice SWOT

30h

Outils d’aide à l’analyse et à la formulation de stratégies. 3

4

5

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-

La segmentation stratégique L’analyse des portefeuilles d’activité : BCG ; ADL ; McKinsey

Les choix stratégiques - La recherche d’un avantage concurrentiel : domination par les coûts, différenciation, focalisation - Les voies de développement : spécialisation ; diversification ; dégagement et recentrage. - Les modalités de croissance - Impartition/intégration - Les stratégies concurrentielles

Plan marketing - Préalable : de la planification stratégique à la planification opérationnelle. - Contenu du plan marketing.

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35h

35h

15h

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Filière Module N° 17 Séquence N°2 Objectif de la séquence :

Fiche séquence Technicien spécialisé en gestion d’entreprises

Date :

Marketing stratégique

Masse horaire: 120 h

Diagnostic stratégique

Temps prévu : 30 h

Mener un diagnostic externe et interne de l’entreprise, analyser ses forces et ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces et synthétiser les deux analyses par le modèle SWOT.

Partie théorique Points à traiter 1 2 3

Mener un diagnostic externe de l’entreprise, analyser le macro environnement selon le modèle PESTEL et le micro environnement selon la logique de PORTER. Mener un diagnostic interne, analyser les forces de la concurrence et préciser la notion de l’avantage concurrentiel et celle de la chaine de valeur de PORTER. Synthétiser les deux diagnostics et présenter l’analyse SWOT.

Partie pratique TP Objectifs ciblés : Tester les connaissances et la compréhension du stagiaire en matière de diagnostic stratégique. Durée estimée : 1h30 Déroulement du TP1 :

1

Énoncé : A- Choisir l’affirmation exacte 1- Choisir la bonne affirmation relative à la logique de PORTER : a- Le modèle PORTER distingue 4 forces en plus de l’intensité concurrentielle. b- La notion de rivalité élargie et le modèle de PORTER sont des concepts identiques. c- Un marché est d’autant plus attractif qu’il existe des substituts actuels ou potentiels. d- Un marché est d’autant moins attractif que le rapport de force est en faveur des clients. 2- Choisir la bonne affirmation relative à l’analyse SWOT : a- Le modèle SWOT est également connu sous le nom de LCAG. b- La valeur d’une opportunité est principalement liée à son attrait pour l’entreprise. c- Une opportunité est un phénomène interne susceptible d’avoir une influence favorable. 3- La menace des nouveaux entrants dépend : a- Du nombre des concurrents. b- De la capacité de nouveaux entrants à surmonter les barrières à l’entrée du secteur. c- Du risque d’apparition de produits de substitution. 4- L’intensité concurrentielle est forte si : a- La rentabilité du secteur est forte. b- La rentabilité du secteur est faible. c- L’attractivité du secteur est forte. d- Le pouvoir du client est fort. 5- Les produits de substitution sont : a- Des produits utilisant la même technologie. b- Des produits qui satisfont le même besoin. c- Des produits appartenant au même secteur. d- Des produits fabriqués par les nouveaux entrants.

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Corrigé du TP1 A- La bonne affirmation : Question N°

2

Affirmation exacte

1

a-b-d

2

a-b.

3

b.

4

a-c.

5

b.

Objectifs ciblés : Déterminer les facteurs clés de succès dans un secteur donné Durée estimée : 2h 30 Déroulement du TP 2 : Énoncé : Dans le domaine des chaussures de sport, il existe plusieurscompétences à maîtriser pour réussir :connaissance du marché, maîtrise des coûts, innovation technologique, créativité et capacité à sortir plusieurs collections par an, compétence marketing et investissements lourds dans la publicité et le sponsoring de grands sportifs. Dans les consoles de jeux vidéo, les facteurs clés de succès sont les compétences technologiques (puissance des machines, définition graphique, jeu en réseau). Le marketing aussi est indispensable : les entreprises effectuent des investissements publicitaires énormes pour imposer leurs produits. Une autre donnée essentielle réside dans la richesse du catalogue de jeux. Les fabricants de consoles essaient donc d’attirer les meilleurs développeurs et de conclure des partenariats avec des producteurs de logiciels. Pour les entreprises opérant dans le secteur du luxe, il est essentiel de veiller à la qualité des produits afin de ne pas dévaloriser la marque. Cette qualité passe souvent par un mode de fabrication artisanale. Mais, dans le même temps, l’un des facteurs clés de succès est aussi de s’internationaliser. Il s’agit donc de pouvoir produire des volumes suffisants pour répondre à la demande internationale, tout en préservant la qualité des produits. Le secteur des consoles de jeux vidéo est le lieu d’une hyper-compétition, où les positions concurrentielles sont éphémères. Nintendo, longtemps leader, a été détrôné pendant un temps par Sega. Les positions de Sega et Nintendo alternaient en fonction de la puissance de leurs machines et de l’attractivité des jeux proposés. L’entrée sur le marché de Sony a intensifié la concurrence. Sony a vite imposé sa Playstation mais les positions n’en sont pas pour autant figées. Nintendo prépare la sortie d’une nouvelle console, de nouveaux entrants sont annoncés, dont Microsoft. Seul Sega se retire du marché pour se concentrer sur la production de jeux. F. Leroy, Les Stratégies de L’entreprise, Ed. Dunod, 2004 1) Définissez les notions d’activité et de facteur clé de succès (FCS) 2) Quel est le lien entre FCS et avantage concurrentiel ? 3) Identifiez les facteurs clés de succès dans chacun des marchés cités dans le texte 4) Les facteurs clés de succès sont-ils durables ? Justifiez

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Corrigé du TP2 1) Activité : ensemble de tâches ou d'actions identifiées et organisés selon un processus logique, dans un domaine déterminé FCS : compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour atteindre la performance au sein d’un secteur ou d’un marché donné. 2) Comme son nom l’indique, un avantage concurrentiel est un avantage que possède une entreprise par rapport à ses concurrents. Or, pour être effectif, cet avantage doit porter sur des FCS de l’environnement. Autrement dit, quand une entreprise maîtrise un FCS mieux que ses concurrents, il s’agit d’un avantage concurrentiel ou compétitif. 3) Marché/ Secteur Chaussures de sport

FCS correspondants Connaissance du marché, maîtrise des coûts, innovation technologique, créativité et capacité à sortir plusieurs collections par an, compétence marketing et investissements lourds dans la publicité et le sponsoring de grands sportifs

Consoles de jeux vidéo - compétences technologiques (puissance des machines, définition graphique, jeu en réseau). - marketing (lourds investissements publicitaires) - richesse du catalogue de jeux. Secteur du luxe

pouvoir produire des volumes suffisants pour répondre à la demande internationale, tout en préservant la qualité des produits

4) Non car ils proviennent de l’environnement, or ce dernier est instable.

3

Objectifs ciblés : mener un diagnostic des ressources et déterminer les atouts et les handicaps d’une organisation Durée estimée : 2h 30 Déroulement du TP 3 : Énoncé :

Une visite au cœur d’un cœur d’un centre hospitalier 1-Depuis son ouverture en 1965, le Centre hospitalier intercommunal André-Grégoire (CHI) propose des prestations médico-chirurgicales de proximité pour les disciplines dites « courantes » : médecine et chirurgie générale. Doté d’un service d’accueil et d’urgences ouvert 24h/24, il dispose d’un plateau technique performant et d’un centre périnatal de niveau III. Le niveau III signifie que le centre périnatal peut prendre en charge toutes les dispositions pour la mère et l’enfant, en cas de problème. Aujourd’hui en pleine modernisation, le CHI répond à quatre missions prioritaires :  Hôpital de proximité, il offre un service d’accueil et d’urgence pour tous. CDC Tertiaire

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  

Hôpital public, il travaille pour la qualité et la sécurité des prestations offertes. Hôpital dans la ville, il collabore aux actions associatives et privées pour optimiser l’offre de soins et de prévention. Hôpital moderne, il est équipé d’installations médicales de pointe.

Le CHI est ainsi spécialisé dans un certain nombre de domaines comme la cardiologie. Tout un équipement lourd et spécialisé permet en effet de prendre en charge les victimes d’infarctus. Autre spécificité de l’hôpital, il possède la seule unité d’hémodialyse de la SeineSaint-Denis qui fait partie d’une structure complète pour traiter les maladies du rein. 2-L’établissement poursuit son développement au service des populations et d’un bassin de vie en grande mutation. C’est ainsi qu’un nouveau plateau technique de 12 000 mètres carrés comprenant notamment un bloc opératoire de huit salles dotées d’équipement de pointe, a été inauguré en 2000. Quatre ans plus tard, le champ du plateau technique s’est agrandi avec l’IRM [imagerie par résonance magnétique] mis en service en collaboration avec des médecins libéraux dans le cadre d’un groupement d’intérêts économique. Le service de cardiologie, totalement restructuré, implanté au 3eme étage du bâtiment principal, a été inauguré également en février 2005. 3-La médecine de nos jours requiert plus de techniques, les normes qui la régissent sont parfois complexes. Les professionnels ont besoin d’espaces mieux agencés et de moyens à la mesure des tâches pour donner leur pleine mesure. Les patients veulent, à juste titre, être accueillis dans des lieux ou l’exigence de santé va de pair avec l’humanisation. Dans ces conditions, la restructuration et l’adaptation sont des données avec lesquelles l’hôpital doit composer de façon permanente. Aussi son conseil d’administration composé d’élus, de personnes qualifiées, de personnels médicaux et non médicaux, a-t-il décidé la réalisation de deux grands projets de construction qui vont permettre d’entrer dans le 3e millénaire dans de meilleures conditions. 4- Le plan pluri-annuel d’investissement Dans le cadre du plan Hôpital 2007, l’hôpital lance deux opérations immobilières essentielles : la construction d’un bâtiment médico-technique (« Saules Clouets »), et celle d’un pôle mère-enfant regroupant aussi les urgences et la réanimation polyvalente, baptisé « Lamaze ». Au regard de notre capacité d’autofinancement réduite et du poids de notre dette globale, le recours à l’emprunt ainsi que les dotations exceptionnelles versées par l’ARH constituent les seules sources extérieures de financement de ce projet. 5- Le contrat de retour à l’équilibre budgétaire signé avec l‘ARH Suite à l’audit national lancé par le ministère de la Santé en 2003 , notre établissement a été déclaré éligible pour bénéficier d’une aide exceptionnelle conditionnée par l’adoption d’un plan de retour à l’équilibre budgétaire. Ce plan a été signé avec l’ARH le 8 décembre 2004 et présente deux objectifs principaux : - Une augmentation de l’activité permettant d’augmenter les recettes ; - Et une meilleure maitrise de dépenses de fonctionnement et de leur évolution. Ce plan est conclu sur une période de 5 ans. En 2008, l’établissement devrait être parvenu à l’équilibre budgétaire. 6- La première journée du recrutement infirmier qui se tenait à Issy-les-Moulineaux le 5 avril 2004 présentait à son public un nouveau visage de la profession. Dès le début des débats, on CDC Tertiaire

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comprend que le recrutement n’est pas seul en cause ; la rareté des infirmiers sur le marché en fait des atouts encore plus précieux au bon fonctionnement des établissements. Claude Dagorn (ancien directeur de l’hôpital) poursuit son intervention par la présentation de quelques uns des avantages offerts par son hôpital aux nouveaux embauchés : journée de présentation de l’établissement, organisation de plans d’intégration pour les nouveaux arrivants, aide au logement, élargissement de la capacité d’accueil de la crèche familiale de l’établissement, mise en place de véritables plans de promotion professionnelle individuelle, etc. 7- Plus du tiers des patients sont Montreuillois et pari les deux tiers restants, plus de 90% proviennent des huit autres villes « partenaires » ainsi que de Bondy et de Pris 20e. La zone d’attraction de services tels que la réanimation adulte ou infantile, l’unité de soins intensifs, la maternité, la cardiologie, l’hémodialyse déborde assez largement les neuf communes et même le département de la Seine-Saint-Denis.

H = centre hospitalier intercommunal André-Grégoire Montreuil. 8- Le docteur Gryman a présenté la nouvelle aile de l’hôpital entièrement consacre à la cardiologie. Autour d’un guichet central avec scope de contrôle général pour une surveillance accrue des malades, des chambres modernes et équipées de matériels performants, comparant dix-sept lits d’hospitalisation classique et huit lits de soins intensifs. « Pour un bassin de vie de 450 000 habitants dont certains viennent même de la Seine-etMarne, je ne peux concevoir d’hôpital sans service de cardiologie de pointe » déclare le Dr Gryman. Questions : 1- Caractérisez le centre hospitalier André-Grégoire. 2- A partir des documents joints et de vos connaissances personnelles, réalisez le diagnostic interne de cet hôpital. 3- Pourquoi a-t-il été indispensable de combiner ce diagnostic interne avec un diagnostic environnemental avant de définir la stratégie à mener ? Corrigé du TP 5

4

Objectifs ciblés : Analyse du macro-environnement et du micro à travers le modèle de PORTER Durée estimée : 2h 30 Déroulement du TP 4 : Énoncé : Cafés Sahara Le marché du café national est en pleine évolution. De grandes entreprises nationales et mondiales s’y intéressent. La qualité des cafés commercialisés dans notre pays s’est également améliorée grâce au café conditionné. Mais ces derniers souffrent de la concurrence déloyale de la vente en vrac qui domine 70 % du marché, sans respecter aucune norme d’hygiène. Au Maroc, comme partout ailleurs, malgré la très grande consommation du thé dans les

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familles marocaines, le café est aussi un breuvage qui a un grand succès. Ses inconditionnels se trouvent partout et ne peuvent commencer leur journée sans leur dose quotidienne de caféine. En pleine évolution donc, le marché est bien évidemment partagé entre de grandes sociétés nationales. La plupart de ces entreprises opèrent dans l’importation, la torréfaction et la vente du café en vrac. Toutes sont très bien introduites dans les plus importants canaux de la grande et de la petite distribution. A cet effet, la société Cafés Sahara (commercialisant la marque Asta entre autres) est le premier importateur de café cru au Maroc, deuxième en ce qui concerne les parts du marché de détail. La présence de multinationales sur le marché national est également à signaler, notamment à travers Kraft Foods Maroc qui a acquis les Cafés Samar en 2001. De grandes marques internationales, Illy, Segafredo et Lavazza, affichent un grand intérêt pour le marché national. Cette dernière s’est d’ailleurs alliée en décembre dernier aux Cafés Sahara. Cet accord de collaboration prévoit la distribution, par ce dernier, des produits Lavazza, en grains et moulus sur l’ensemble du territoire marocain. Les concurrents internationaux seront encore plus menaçants, notamment avec les multiples accords de libre-échange conclus par le pays et qui briseront les barrières douanières. Cependant, le marché demeure dominé par le café en vrac dont la consommation domine près de 70% des transactions. Les plus grands atouts de ce type de café : un prix très abordable et une disponibilité dans tous les circuits de distribution. Ainsi, il se trouve en vente aussi bien dans les réseaux modernes, grandes et moyennes surfaces, que dans le réseau traditionnel qui couvre tout le Royaume et auprès d’un réseau spécial concernant le marché professionnel des cafés, hôtels et restaurants. Mais le problème reste au niveau des normes d’hygiène qui ne sont pas respectées. La qualité est ainsi un souci pour le management des grandes entreprises opérant sur le marché. Nombreux sont les professionnels qui ont adopté une démarche qualité : tous les processus de sélection, d’achat du café vert, de production et de distribution du café, sont contrôlés par un système qualité. La dernière entreprise à avoir été certifiée ISO 9001 version 2000 n’est autre que Cafés Sahara. TRAVAIL A FAIRE : 1) Réaliser une analyse SWOT pour l’entreprise Sahara selon les données du texte 2) Identifier les 5 forces concurrentielles du marché du café, selon l’approche de M. Porter Corrigé du TP 4 1) Opportunités

Menaces

- Libre-échange : opportunités d’internationalisation de la marque - Grand succès du café auprès d’une large population …

- Menace de la concurrence étrangère avec le démantèlement douanier (libre-échange) - Menace du thé comme produit de substitution - Menace du secteur informel (café en vrac) …

Forces

Faiblesses

- Certification ISO : qualité : avantage concurrentiel important - Alliance avec une grande marque connue à

- Dépendance vis-à-vis des fournisseurs étrangers

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l’international …

…

2) Concurrents actuels :assez forte intensité : vendeurs de café en vrac et donc moins cher (quoique qualité insuffisante) + marques internationales qui se sont implantées Entrants potentiels :menace forte ; diminution des barrières douanières = concurrence plus rude de nouvelles marques étrangères Pouvoir de négociation des clients :pouvoir faible (clients nombreux) Pouvoir de négociation des fournisseurs :pouvoir fort ; il y a une dépendance vis-àvis des fournisseurs car leur nombre est limité (produit importé). Produits de substitution :menace assez forte ; le thé est le principal, il reste très consommé dans les familles marocaines.

Objectifs ciblés : Présenter l’analyse SWOT d’une entreprise. Durée estimée : 3h30 Déroulement du TP5 : Énoncé : 5 1- Historique de DARI COUSPATE La société DARI COUSPATE est créée le 6 décembre 1994 par un groupe d’actionnaires mené par Mr. Khalil, son actuel Président Directeur Général, pour saisir une opportunité dans le marché du couscous industriel et des pâtes alimentaires. L’usine DARI COUSPATE est installée sur un terrain de 3600 m² au cœur du quartier industriel de l’Oulja à Salé. La construction de l’usine de production a démarré au second semestre 1995 et la production en mai 1996 avec une ligne mixte de pâtes alimentaires et de couscous d’une capacité de production de 6 000 tonnes par an. Jusqu’en 1998, l’essentiel de la production était destiné à des donneurs d’ordres qui commercialisaient les produits sous leurs propres marques de couscous et de pâtes alimentaires. À partir de 1999, la société oriente son activité commerciale principalement sur le lancement de sa propre marque DARI. 2- Le secteur d’activité de DARI COUSPATE La forte demande de couscous et de pâtes alimentaires durant les dix dernières années a contribué à la création et le développement de nouvelles unités industrielles modernes et performantes. En effet, le couscous fabriqué industriellement permet une économie de temps pour la ménagère et remplace de plus en plus le couscous traditionnel roulé à la main à partir de la semoule de blé.

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La consommation de pâtes alimentaires connaît également un succès important auprès du consommateur marocain. Qu’elles soient courtes ou longues, les pâtes alimentaires se retrouvent de plus en plus dans les assiettes du consommateur en accompagnement de plats traditionnels ou en préparation à « l’italienne ». 3- Les opérateurs du secteur À fin 2004, le secteur des pâtes alimentaires et du couscous industriel compte 16 opérateurs répartis à travers les principales régions du pays. Ce secteur emploie près de 1500 personnes dont 500 occasionnels. Le secteur compte 7 principaux opérateurs (Tria, Bir Anzaran, Socoten, DARI COUSPATE, Atlas Couscous, Tissir, Somiama), qui représentent environ 62% de la capacité de production du couscous et 52% de la capacité de production de pâtes alimentaires. Le reste est assuré par d’autres producteurs locaux et étrangers.

4- La matière première La semoule de blé dur constitue la principale matière première utilisée dans le processus de fabrication des pâtes alimentaires et du couscous. La semoule est achetée localement auprès de la vingtaine de semouleries en activité dans le pays. 5- Les circuits de distribution Les sociétés leaders du secteur s’appuient sur un réseau de distribution composé de dépôts régionaux. Les autres opérateurs utilisent uniquement le canal des grossistes. La part de la distribution traditionnelle qui s’appuie sur les épiceries de quartier et les souks de campagne est supérieure à celle de la distribution moderne en grandes et moyennes surfaces. 6- La production de DARI COUSPATE La production totale de DARI COUSPATE augmente de 7 250 tonnes en 3 ans passant de 11 000 tonnes en 2002 à 18 250 tonnes en 2004 affichant ainsi une croissance moyenne de 30% par an.

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DARI COUSPATE commercialise deux catégories de produits à savoir le couscous et les pâtes alimentaires en conditionnements de tailles différentesproduites soit à partir de la semoule de blé dur soit à partir de la semoule d’orge ou de la farine de blé tendre. Pour le couscous, la société commercialise cinq conditionnements différents selon la demande du consommateur et celle des canaux de distribution. Les conditionnements en sac de 10 kg et 25 kg sont les plus utilisés pour la vente en vrac. Pour la GMS et la distribution moderne, DARI COUSPATE propose des sachets de 500g, 1 kg et 5 kg. Depuis décembre 2001, DARI COUSPATE commercialise également un couscous produit à partir de la semoule d’orge, le Sakssou Al Belboula, en conditionnement de 1kg. Par ailleurs, Travail à faire : Déterminer la matrice SWOT pour DARI COUSPATE.

Corrigé du TP 5 Partie B : DARI COUSPATE OPPORTUNITÉS  La forte demande de couscous et de  pâtes alimentaires.  Le succès de la consommation de pâtes alimentaires durant les dix dernières  années.  La matière première est achetée auprès  d’une vingtaine de semouleries (faible pouvoir de négociation des fournisseurs).  La part de la distribution traditionnelle est plus importante que la distribution moderne, d’où la possibilité de se développer à travers cette dernière.

   



MENACES Faibles barrières à l’entrée vu la présence de marques étrangères sur le marché Menace de la concurrence nationale, vu le rapprochement des PDM …

FORCES Ancienneté sur le marché (création depuis 1994). La distribution au travers des dépôts régionaux. Augmentation de la capacité de production. Adaptation du produit aux besoins des consommateurs. (conditionnement adapté). Position de challenger sur le marché des pâtes et leader sur celui du couscous.

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FAIBLESSES

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Objectifs ciblés : Réaliser un diagnostic par la chaine de valeur. Durée estimée : 2 h 30 Déroulement du TP 6 : Énoncé : La téléphonie mobile à la portée de toutes les entreprises ? Ils sont arrivés en France… « ils », couramment appelés MVNO (mobile virtual Network opérators), sont des nouveaux entrants sur le marché de la téléphonie mobile, grâce à un accord d’utilisation de la capacité réseau d’un opérateur mobile hôte, ils vont créer et distribuer leurs propres offres de téléphonie mobile puis assurer la gestion de leurs clients. En juin 2004, Debitel France ouvre le bal sur le réseau de l’opérateur SFR et un an plus tard on dénombre neuf « trublions » de la téléphonie mobile. Compte tenu de la diversité de leurs actions historiques, ces MVNO disposent-ils de leurs facteurs clés de succès indispensables au lancement d’une activité de téléphonie mobile ? Afin de devenir MVNO, une entrepris doit maitriser trois maillons sur la chaine de valeur de la téléphonie mobile : la création d’offre différenciantes et de forte notoriété, la maitrise des canaux de distribution et de savoir faire en matière de gestion de l’abonné, qu’il s’agisse du service après-vente, la facturation ou la fidélisation. […]Debitel, The Phone House et Coriolis disposait déjà de contrats de SCS (société de de commercialisation de services) leur permettant la commercialisation d’offre des opérateurs mobiles puis la gestion des abonnés acquis. Il ne leur restait donc qu’à intégrer un maillon de la chaine de valeur : la création et surtout le branding [nommage, valorisation par la marque] de leur propre offre ; la force de The Phone House réside dans son positionnement d’opérateur régional et le ciblage de clients sensibles à sa nouvelle marque : Breizh Mobile. Cependant, d’autres acteurs tel que NRJ et M6 ont misé sur la forte notoriété de leur marque et sur la convergence du « contenu » et du « contenant » (médias et téléphonie). Contrairement à Virgin, qui s’est lancé dans la téléphonie mobile sans aucune expérience du secteur et en capitalisant sur sa marque, […]M6 entre pour l’instant dans le créneau par une licence de marque avec l’opérateur Orange, mais NRJ Mobile doit déployer intégralement l’activité de téléphonie mobile et mettre en œuvre l’ensemble des activités sur les trois maillons de la chaine de valeur. 1- Justifier la notion de « fonction support » ou « activité de soutien » 2- Expliquer pourquoi l’offre et les services sont regroupés dans le même maillon de la chaine de valeur de la téléphonie mobile 3- Identifier les fonctions support chez un opérateur de téléphonie mobile 4- Identifier les maillons sur lesquels NRJ Mobile doit être performante. S’agit-il des mêmes maillons pour M6 Mobile ? 5- Quelles sont les activités principales et de soutien qui ne sont pas présentes dans la chaine de valeur d’une compagnie d’assurances ? 6- Représenter schématiquement la chaine de valeur d’un hypermarché

Corrigé du TP 5

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Filière Module N° 17 Séquence N° 3 Objectif de la séquence :

Fiche séquence Technicien spécialisé en gestion d’entreprises

Date :

Marketing stratégique

Masse horaire : 120 h

Modèles d’analyse et d’aide à la décision stratégique

Temps prévu : 35 h

Après avoir réalisé une segmentation stratégique, analyser l’attractivité du marché, la position concurrentielle des DAS et présenter les trois matrices d’analyse concurrentielle : BCG, Mac Kinsey et ADL. Partie théorique Points à traiter

1 2 3 4 5 6

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Maitriser le principe d’analyse du portefeuille. Analyser l’attractivité du marché. Analyser la compétitivité des DAS. Présenter la matrice BCG et analyser le couple « attractivité-compétitivité ». Présenter la matrice Mac Kinsey et analyser le couple « attrait-atout ». Présenter la matrice ADL et analyser le couple « maturité-position ».

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Partie pratique T P 1

Objectifs ciblés : Tester les connaissances et la compréhension du stagiaire en matière de segmentation stratégique. Durée estimée : 1 h 30 Déroulement du TP 1 : Énoncé : A- Choisir la bonne affirmation 1- La segmentation stratégique est valide si: a- Les segments sont distincts. b- Les segments sont instables. c- Les segments se ressemblent. 2- Dans quel cas la segmentation est utile ? a- Si l’activité est homogène. b- Si l’activité est hétérogène. c- Si l’activité est en croissance. 3- Un domaine d’activité stratégique est : a- Un ensemble homogène d’activités de l’entreprise. b- Un ensemble d’entreprises ayant la même stratégie. c- Un ensemble de produits ou de services complémentaires. 4- Un facteur clé de succès est : a- Une mesure de la compétitivité d’une entreprise. b- Une compétence qui permet à l’entreprise de réaliser un avantage concurrentiel et de surpasser la concurrence.

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Corrigé du TP 1 : A- La bonne affirmation Question N°

2

L’affirmation exacte

1

a

2

b.

3

a.

4

b.

5

b.

Objectifs ciblés : Réaliser une segmentation stratégique et identifier les différents métiers et domaines stratégiques de l’entreprise (DAS) Durée estimée : 2 h Déroulement du TP 2 : Énoncé :

Laa protection financière consiste à accompagner nos clients, particuliers, petites, moyennes et grandes entreprises à chaque étape de leur vie, en répondant à leurs besoins de produits et services d’assurance, de prévoyance, d’épargne, et de transmission de patrimoine. Conscients et fiers de la contribution de notre métier au développement économique et social al des pays dans lesquels nous sommes implantés, nous l’exerçons de façon responsable, en respectant partout dans le monde les mêmes valeurs et les mêmes engagements vis-à-vis vis de nos différents partenaires.

Le pôle construction comprend le BTP et la l’él l’électricité (Bouygues construction), l’immobilier (Bouygues immobilier) et la route (Colas) La construction emploie près de 97 300 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires de 17 228 millions d’euros. Le pôle Télécoms-Médias Médias comprend la communication avec TF1 et les télécommunications avec Bouygues Télécom. Es Télécoms-Médias Télécoms emploient plus de 11 400 collaborateurs et ont réalisé un chiffre d’affaires de 7 046 millions d’euros. TAF : 1234-

Quel est le métier d’AXA ? Qu’en est-il pour Bouygues ? Quels sont les domaines d’activité stratégique de Bouygues ? Pourquoi l’identification de ces domaines est-elle est elle importante pour Bouygues ? Quel lien pouvez-vous vous établir entre la mission et le métier d’une organisation ?

Corrigé du TP 2

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Objectifs ciblés : Réaliser une segmentation stratégique et identifier les différents domaines stratégiques de l’entreprise (DAS) ainsi que les différents facteurs clés de succès (FCS) pour chacune de ces activités. Durée estimée : 2 h 30 Déroulement du TP 3 : 3 Énoncé : Le Groupe DANONE Le groupe Danone est un acteur clé de l’industrie alimentaire mondiale. Il est le premier producteur mondial de Produits laitiers frais, le second producteur de biscuits et prod uits céréaliers et le premier producteur d’eau conditionnée. Certains produits et marques du groupe sont leaders sur les marchés nationaux et internationaux. Une stratégie de recentrage mise en place dès 1997 a permis au groupe de concentrer ses moyens financiers et humains sur des catégories d’activités à forte croissance où il occupe une position de leader et de mener une politique ambitieuse de développement de ses activités internationales. a- Les produits laitiers frais : Les produits issus de ce métier représentent plus de 40 % des ventes du groupe. Danone est leader avec une part de marché mondiale supérieure à 18 % et une part de marché moyenne supérieure à 25 % sur ses 10 premiers marchés. L’activité de ce pôle repose essentiellement sur les yogourts et produits assimilés qui constituent plus de 90 % de son chiffre d’affaires. La demande provient essentiellement des familles soucieuses de leur bien-être. Et donc très exigeantes au niveau de la qualité des produits. L’évolution de la technologie diététique a permis à plusieurs entreprises, dont DANONE, de répondre à ce besoin, grâce à des dépenses soutenues en Recherche & Développement. Avec une fréquence de consommation journalière et une fréquence d’achat hebdomadaire, il est devenu nécessaire pour les entreprises du secteur d’avoir une capacité de production. b- Les boissons Le pôle Boissons regroupe principalement les activités du groupe dans l’eau conditionnée. Danone est le premier producteur mondial en volume, la part de marché mondiale détenue est de l’ordre de 11 %. L’activité de ce pôle repose essentiellement sur les marques phares que sont « Evian et Volvic » ainsi que la marque « Aqua » en Asie. En Amérique du nord, Danone occupe une position de leader sur le marché à forte croissance des bonbonnes à eau livrées à domicile ou aux entreprises. Ce segment nécessite la maîtrise des coûts logistiques et de transport. Alors que le segment de l’eau conditionnée en petits contenants (bouteille) nécessite des investissements publicitaires.

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c- Les biscuits La marqueLU constitue la première marque du pôle, représentant plus de 40 % de son chiffre d’affaires, avec une présence dominante en Europe occidentale. La marqueDanoneest quant à elle est utilisée en Asie. Le groupe dispose par ailleurs dans le monde de diverses marques locales résultant de ses nombreuses acquisitions. L’offre des biscuits est plus importante que la demande. La croissance dans ce marché ne peut être réalisée que par des économies d’échelle. L’image de marque et la notoriété de l’entreprise jouent aussi un rôle déterminant dans le choix des consommateurs. Question : 1- Déterminer les différents Métiers et DAS possibles du Groupe DANONE. 2- Identifier les FCS pour chaque DAS. 3- Déterminer les DAS du Groupe DANONE après vérification des critères de validité.

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Corrigé du TP 3 le groupe DANONE Métiers (bases Produits laitiers stratégique) DAS

Produits laitiers

Boissons Bombonnes (grands contenants) Maîtrise des coûts. logistiques.

Bouteilles (Petits contenants) Investissements publicitaires.

Biscuits Biscuits

Exigence de qualité. Image de Capacité de marque et production. notoriété. FCS Investissement en Économie recherche et d’échelle. développement. 3-Conditions de validité de la segmentation sont bien respectées :  Homogénéité intra-segments en termes de FCS : Les activités d’un segment stratégique relèvent toutes du même ensemble de FCS.  Hétérogénéité inter-segments en termes de FCS : Deux segments différents possèdent une combinaison différente de FCS.

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T

Partie pratique Objectifs ciblés : tester les connaissances et la compréhension du stagiaire en matière d’analyse concurrentielle des DAS. Durée estimée : 1h30 Déroulement du TP4 :

4

Énoncé : A- Choisir la bonne affirmation 1- L’attractivité du marché est mesurée par : a- La part de marché relative. b- L’effet d’expérience. c- Le taux de croissance. 2- Dans un système concurrentiel on trouve: a- Peu d’entreprises sont rentables. b- Plusieurs sources de différenciation. c- Demande homogène. 3- Dans un « vache à lait »: a- Rentabilité faible et forts besoins en liquidités. b- Investir pour maintenir la croissance du marché. c- Rentabilité forte et faibles besoins en liquidités. 4- Dans un « poids mort » : a- Rentabilité faible et faibles besoins en financement. b- Rentabilité faible et forts besoins en liquidités. c- Rentabilité forte et forts besoins de financement. 5- Un portefeuille juvénile est celui qui comporte : a- Autant d’activités jeunes que d’activités mûres. b- Plus d’activités jeunes que d’activités mûres. c- Plus d’activités mûres que d’activités jeunes.

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Corrigé du TP4 : A- La bonne affirmation Question N° 1 2 3 4 5

Bonne affirmation c. b. c. a. b.

Objectifs ciblés : Présenter les trois matrices et analyser la position concurrentielle des DAS Durée estimée : 3h30 Déroulement du TP5 : Énoncé : 5 Partie A - PROCIEL L’entreprise PROCIEL exploiteen France, en Italie et en Espagne. Elle souhaite analyser la situation de ces activités stratégiqueset vous demande d’analyser son portefeuille d’activités sur ces trois marchés afin de déterminer les actions adéquates. Vous disposez en annexes des informations concernant ses CA réalisés sur chaque marché, ses taux de croissance d’activités etune estimation de la situation de chaque concurrent. Commentez la situation des activités de l’entreprise sur les différents marchés à partir de la matrice BCG1 et proposer des actions adéquates. Annexes : 1- Activités sur le marché français : Activité

CA réalisé

A B C 2- Activités sur le marché italien : Activité

48000 166000 36000

CA réalisé

D 70000 E 520000 F 186000 3- Activités sur le marché espagnol Activité G H I J CDC Tertiaire

CA réalisé 44000 130000 70000 120000

CA du principal concurrent 220000 330000 42000

Taux de croissance de l’activité 10% 3% 18%

CA principal concurrent 76000 374000 170000

Taux de croissance de l’activité 18% 14% 9%

PDM 15% 12% 10% 25%

PDM du principal concurrent 30% 8% 25% 20%

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Taux de croissance de l’activité -3% -1% +4% +8% Page 25 sur 49

Partie B - ALIMENTA ALIMENTA, entreprise concurrente de NUTRICIA, longtemps spécialisée dans la production et la distribution des biscuits et leader sur ce marché – arrivée à maturité – décide d’élargir ses activités. Encouragée par les taux de croissances des marchés des produits laitiers et des céréaliers, 6% et 18% respectivement, elle décide de se lancer dans les deux activités. Un an après, elle réalise une étude pour déterminer la pertinence de son choix. L’étude montre alors que le marché des céréaliers est très rentable, qu’il est en pleine croissance et que la tendance des prix est à la hausse, mais que l’entreprise NUTRICIA détient 89% des parts de marché. Concernant le marché des produits laitiers, il est moyennement attractif du fait de la structure de distribution (un nombre réduit de distributeur qui disposent d’un fort pouvoir de négociation) et du fait du nombre élevé des concurrents. Sachant que ALIMENTA dispose de ressources humaines très qualifiées et d’une image de marque très positive et que les activités des produits laitiers et des céréaliers représentent respectivement 12% et 25% dans le C.A. globale de l’entreprise. 1- Situer l’ensemble des activités sur la matrice de McKinsey et analyser. 2- Situer l’ensemble des activités sur la matrice ADL et analyser. Corrigé du TP 2 Partie A : PROCIEL Analyse de la situation des activités de l’entreprise sur les trois marchés 1- Analyse de la situation des activités de l’entreprise sur le marché français:  Exemples de calculs o Part de marché relative de l’activité A : 48000/220000*100 = 21.82% o Part de l’activité A dans le chiffre d’affaire total : 48000 / (48000+166000+36000)*100 = 19.2%

Activités

CA

CA des concurrents principaux

Part de marché relative en %

Part activité dans le CA total

Taux de croissance de l’activité

A

48000

220000

21.82

19.2

10

B

166000

330000

50.30

66.4

3

C

36000

42000

85.71

14.4

18

 Taux de croissance moyen en % : (10+3+18)/3 = 10.33% CDC Tertiaire

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20.0 +

Vedettes

Dilemmes C

Taux de Croissance 10.33

A

Vaches à lait

Les points morts

5 B

3

2 1.8

1.6

1.4 1.2 1 0.8 + Part du marché relative

0.6 0.4 0.2 0.0 -

 Commentaire : Sur le marché français :  Le produit A : Il se place dans le quadrant des dilemmes. Une activité non génératrice de revenus. Il se peut qu’il s’agisse d’un produit dans la phase de lancement et donc une activité jeune trop consommatrice de liquidités. S’il s’agit d’une activité mûre, cela explique que le produit n’a pas pu arriver à s’imposer sur le marché. cette activité bénéficie pourtant d’un marché en croissance.  Le produit B : Il se place dans le quadrant des poids morts à une part de marché moyenne mais à faible opportunité de croissance. Il s’agit peut-être d’une ancienne « vache à lait » qui a perdu sa position concurrentielle et dégringolée au poids mort. Elle peut être aussi un ancien dilemme qui a échoué à s’imposer et gagner du terrain pour être leader ou devenir une vache à lait. L’entreprise peut abandonner l’activité ou procéder à son développement et gagner une part de marché suffisante pour financer sa croissance.  Le produit C : Le produit C est un produit dilemme à fort potentiel de croissance et àforte part de marché. l’entreprise doit suivre des mesures pour améliorer sa position sur le marché avec des investissements considérables relatifs à l’ensemble de l’appareil productif et commercial pour rattraper le décalage par rapport au leader. CDC Tertiaire

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Il lui faut donc rechercher des financements indispensables pour continuer de se développer sur ce marché. Sur le marché français, l’entreprise ne dispose pas d’activités « vaches à lait » capables de financer les activités dilemmes. Son portefeuille sur ce marché est risqué et déséquilibré. 2- Analyse de la situation des activités de l’entreprise sur le marché italien

Activités

CA des concurrents principaux

CA

Part de marché relative en %

Taux de croissance de l’activité

Part activité dans le CA total

D

70000

76000

92.1

9

18

E

520000

374000

139

67

14

F

186000

170000

109.4

24

9

 Taux de croissance moyen est 13.6% 20.0 +

Vedettes

Dilemmes D

Taux de Croissance

15

13.6

10

E Vaches à lait

Les poids morts F

5 3

Part du marché relative 2

1.8 1.6

1.4 1.2 1

0.8

0.6 0.4 0.2 0.0

 Commentaire :  L’activité D L’activité D constitue un produit dilemme qui souffre d’une faible part de marché mais à fort potentiel de croissance et trop consommatrice de liquidités. l’activité se situe sur un marché prometteur mais elle nécessite des investissements pour rattraper le décalage par rapport au leader. Cela pèse lourdement sur sa trésorerie et accentue le déséquilibre du portefeuille. L’entreprise est appelée à l’abandonner dans le but d’une meilleure gestion financière de son portefeuille activités.  L’activité E CDC Tertiaire

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C’est un ancien produit vedette et dispose d’une forte part de marché et d’un taux de croissance légèrement supérieur à la moyenne du marché (PDM > 1). C’est donc un produit générateur de revenu et constitue le principal du CA de l’entreprise. Toutefois, le produit a atteint sa maturité et en passe de devenir une activité « vache à lait ».  L’activité F : C’est une ancienne vache à lait qui est en passe de devenir poids mort mais c’est une activité pour laquelle L’entreprise dispose d’une part de marché plus ou moins importante. L’entreprise doit développer un système de veille, investir en recherche et développement et chercher à remplacer le produit D. Le portefeuille de la société sur le marché italien est équilibré (vache à lait, dilemme et poids mort) 3- Analyse de la situation des activités de l’entreprise sur le marché espagnol : Activités

PDM réalisée

PDM du PDM Part activité Taux de principal relative en % dans le CA croissance de concurrent total l’activité

G

15

30

50

12.10

-3

H

12

8

150

35.70

-1

I

10

25

40

19.25

4

J

25

20

125

32.95

8

 Taux de croissance moyen est 2% 12

Vedettes

+

Dilemmes

10 8 Taux de

J

6 Croissance

I

4 Vaches à lait

2 0

Poids morts H

G

-2 -4 -6

Part de marché

relative CDC Tertiaire

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-8 2

1.8

1.6

1.4 1.2

1 0.8 0.6 0.4

0.2

0.00

 Commentaire  Le produit G : Il souffre d’une faible part de marché relative et ne participe que d’une faible part dans le chiffre d’affaires global de l’entreprise. l’activité est placée sur un marché en récession et n’offre aucune perspective à la croissance. Le produit est situé en position de poids mort. Il est en phase de déclin. Le marché connait une régression annuelle de 3%. Ce produit est un poids mort et n’offre aucun intérêt pour l’entreprise. L’entreprise peut se retirer et céder l’activité au leader quia toujours intérêt à préserver sa position concurrentielle.  Le produit H Les ventes de ce produit constituent le principal du chiffre d’affaires de l’entreprise. Toute fois le marché de l’activité est en recul de 1%. Le produit est en phase de maturité. C’est un produit vache à lait qui permet de dégager d’importantes liquidités grâce à une PDM relative de 150% mais c’est un marché fortement concurrentiel.  L’activité I : Elle correspond à un nouveau produit dilemme en phase de lancement sur un marché en progression. Cette activité ne représente que de 19% du CA mais à fortes perspectives de développement. C’est une activité à forte PDM sur un marché à fort taux de croissance. Il s’agit alors de maintenir la position sur ce marché par des investissements et des mesures marketing adéquates.  L’activité J : Le produit bénéficie d’une part de marché de 125% contre 20% au principal concurrentsur un marché assez concentré. Le produit est vedette et en phase de croissance pour lequel il convient de poursuivre des investissements pour conserver sa positionsur le marché. Le portefeuille de la société sur le marché espagnol est parfaitement équilibré. Partie B- ALIMENTA  Matrice de MacKinsey Attrait du marché Fort Moyen CDC Tertiaire

Céréaliers Biscuits

Produits laitiers

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Faible Forte

Moyenne

Faible

Position concurrentielle  MatriceADL Maturité de l’activité Démarrage Croissance

Position concurrentielle

Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale

Maturité Biscuits

Déclin

Produits laitiers Céréaliers

Objectifs ciblés : à partir des outils d’analyse, identifier les différentes orientations et stratégies de l’entreprise. 6 Durée estimée : 2 h 30 Déroulement du TP 6 : Énoncé : L’entreprise ORENT REC intervient sur le marché avec ses dix activités dont le tableau suivant détaille ses principales caractéristiques : Activités Caractéristiques  Constitue l’activité de base du groupe. A  Bénéficie d’une forte rentabilité et génératrice de liquidités.  Concurrencée par un produit de haute qualité. B

C

D

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 Affectée par la crise qui pèse lourdement sur la trésorerie de l’entreprise.  Résultat déficitaire à cause de la chute des prix.  Activité positionnée sur un marché promoteur.  Activité déficitaire qui n’arrive pas à se positionner depuis son lancement.  Activité focalisée sur une niche très rentable dont l’avantage technologique est important par rapport à celui des concurrents.  Activité qui ne souffre d’aucune concurrence accrue de la part des produits existants.

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E

 Produit en phase de lancement.  Espoir en marché promoteur à court ou à moyen terme.

F

 Produit visant un segment de marché très rentable.

G

 Produit jugé stratégique pour l’entreprise.  Il se croise avec d’autres activités en partageant des effets de synergies.

H

 Activité destinée à fournir des produits consommables pour l’activité C  Cette dernière n’a pas pu être commercialisée en dehors du groupe.

I

 Ce produit est lancé suite à la pression exercée sur le groupe par le pouvoir politique.

J

 Dépendance des ventes des commandes de l’État.

D’après les deux matrices BCG et ADL, la position de chacune de ces dix activités se présente ainsi :  La matrice BCG Vedettes

Dilemmes D H E

Vaches à lait A B

poids morts G J C

F

I

Lancement

Croissance Maturité

Dominante

A

Déclin

Développement naturel

Forte

D CDC Tertiaire

B

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 Favorable

a mat rice AD L

C

J G défavorable

Marginale

E

H

Sélection

F Abandon

I

TAF : L’entreprise souhaite se lancer dans une stratégie de diversification et vous demande et d’évaluer la pertinence des stratégies adoptées et de proposer des actions adéquates.

Corrigé du TP 6 Les recommandations à proposer pour chacune des activités de l’entreprise sont :  L’activité A : D’après la matrice BCG, c’est une activité « vache à lait » à forte rentabilité et génératrice de revenus. En plus c’est l’activité de base de l’entreprise. le but est de maintenir sa position concurrentielle notamment en termes de part de marché et de préserver son privilège en termes de prix. Elle s’agit de la domination par les coûts. Ainsi, en bénéficiant de l’effet d’expérience et de l’accumulation de la production, l’entreprise maitrise ses coûts pour baisser les prix et dominer le marché. Selon la matrice ADL, le produit doit être développé pour maintenir sa position concurrentielle.  L’activité B : Selon la matrice BCG, c’est un produit vache à lait qui est en passe de devenir un poids mort. Elle peut toutefois exploiter son effet d’expérience et sa production cumulée pour améliorer sa position concurrentielle. C’est aussi un produit en maturité à faible besoins en liquidité. Il est conseillé selon la matrice ADL de le développer afin d’améliorer sa position concurrentielle.  L’activité C : Produit déficitaire et en déclin. Il se place dans le quadrant des poids morts. Selon la matrice BCG, Le choix portera sur son abandon. Toutefois, la matrice ADL conseille l’entreprise de procéder au développement sélectif.

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 L’activité D : Activité à forte croissance mais la part de marché est peu importante. Selon la matrice BCG elle se place dans le quadrant des dilemmes et gagne de position par rapport au leadership. L’entreprise peut procéder au développement de l’activité en se concentrant sur un marché bien déterminé.  L’activité E : Activité déficitaire du fait de sa nouvelle apparition sur le marché. Elle se place dans le quadrant des poids morts. Selon la matrice ADL, le produit doit être conservé en procédant à un développement sélectif.  L’activité F : L’activité à forte rentabilité et bénéfice d’une importante part de marché sur un segment bien déterminé. Il faut donc la maintenir en procédant au développement sélectif.  L’activité G : Elle se place dans le quadrant des poids morts. C’est une activité déficitaire mais les stratèges estiment qu’elle bénéficie d’un aspect stratégique pour l’entreprise et anticipent une amélioration de rentabilité et de part de marché d’ici quelques années. Donc c’est une activité qu’il faut la conserver.  L’activité H : Destinée à fournir des matières consommables à l’activité C. le chiffre d’affaire dépend de la situation sur ce marché. L’activité doit être abandonnée vu les difficultés que l’activité C rencontre en matière de positionnement sur le marché.  L’activité I : Une activité créée suite à une pression des pouvoirs politiques. Elle n’apporte aucune rentabilité et donc l’entreprise n’a pas intérêt à la préserver. Il est donc conseillé de l’abandonner ou de procéder au retrait sélectif.  L’activité J : Rentabilité très fluctuante. Position défavorable qui oblige l’entreprise à procéder au développement sélectif. Selon la BCG, l’entreprise doit être abandonnée

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Filière Module N° 17 Séquence N°4 Objectif de la séquence :

Fiche séquence Technicien spécialisé en gestion d’entreprise

Date :

Marketing stratégique

Masse horaire : 120h

Les choix stratégiques

Temps prévu : 35h

Identifier et analyser les différentes orientationset axes de développement stratégiques d’une entreprise. Partie théorique Points à traiter La recherche d’un avantage concurrentiel : domination par les coûts, différenciation, focalisation

1

-

2

-

Les voies de développement : spécialisation ; diversification ; dégagement et recentrage.

3

-

Les modalités de croissance

4

-

Impartition/intégration

5

-

Les stratégies concurrentielles

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Partie pratique TP Objectifs ciblés : identifier et analyser les différentes options stratégiques d’une organisation. Durée estimée : 2h30 Déroulement du TP1 :

1

Énoncé : Sur le marché mondial de la mode, le groupe espagnol Inditex (Zara) est devenu en 2010 le numéro 1 mondial, devançant son éternel rival européen le suédois H&M. Ces groupes détiennent plusieurs marques (ou enseignes) plus ou moins haut de gamme et ouvrent chaque année un grand nombre de boutiques. Ils se font une concurrence acharnée en France et en Asie ou plus globalement dans les BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud). Ces groupes sont leaders dans leurs pays d’origine et dans lesquels les possibilités de croissance sont limitées. La conquête internationale est donc lancée, même si l’Europe reste, en valeur, le premier marché au monde pour l’habillement. Pour ces groupes, l’essentiel des magasins est détenu en propre au travers des filiales commerciales, les locaux étant la plupart du temps loués. Ils ont recours à des partenariats sous forme de franchises pour les pays difficiles d’accès comme au Moyen Orient ou pour ceux ou l’apprentissage des compétences commerciales s’avère trop long comme en Inde. (environ 15% de franchises). Sur leurs marques phares, chaque entreprise a un positionnement concurrentiel légèrement différent : - Zara est perçue comme une marque « mode » à prix abordables et est connue pour copier les grands couturiers. Les collections se renouvellent constamment et lorsqu’on veut un vêtement, il faut l’acheter tout de suite sous peine de ne plus le retrouver. Zara a inventé la mode zéro stock qui favorise un fort trafic dans les boutiques. - H&M propose des vêtements moins originaux à des prix moins élevés. Les collections durent plus longtemps tout en étant renouvelées pour créer du trafic dans les magasins. Régulièrement le groupe fait appel à des stylistes de renom comme Karl Lagarfeld. Le système de création et de fabrication des vêtements est différent pour chaque groupe. - Le groupe H&M crée ses vêtements (grâce à une équipe de stylistes en suivant la ligne directrice « des vêtements mode et qualité au meilleurs prix ». la planification de la production est centralisée puis la fabrication est confiée à un ensemble de 800 fournisseurs indépendants, en Asie et en Europe, qui eux même ont recours à des sous traitants. Le groupe H&M ne possède donc aucune usine. Même si ces 800 fournisseurs sont juridiquement indépendants de H&M, le groupe planifie la production, effectue régulièrement des audits (en vérifiant que le groupe n’emploie pas d’enfants) et des tests produit. Le transport des produits finis vers les magasins se fait via une filiale logistique du groupe. - Inditex crée l’ensemble de ses modèles, environ 30 000 par an aves une équipe de 300 stylistes. Ces derniers parcourent les défilés de mode des grands couturiers et ont pour mission de repérer les tendances et les modèles que Zara peut simplifier et copier. Pour lancer un modèle, trois équipes regroupées dans un même endroit, les stylistes, les marketeurs, et les acheteurs de tissus doivent être d’accord. Inditex ne fabrique que des séries de taille moyenne ce qui permet de n’avoir aucun stock de produits finis en magasin (pas de perte de place et création d’une situation de pénurie propice aux

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achats d’impulsion). Les produits sont fabriqués essentiellement en Espagne et au Portugal, voire au Maroc. Inditex fait réaliser les étapes clés de la fabrication dans 25 usines qui lui appartiennent. grâce à une logistique centralisée en Espagne et entièrement réalisée par le groupe, les vêtements peuvent être livrés en 24h dans n’importe quelle boutique en Europe. Il se dit même qu’en fonction des prévisions météorologiques, Inditex est capable de créer et de produire une ligne de vêtements pour qu’elle soit en magasin au moment où les consommateurs en ont besoin.

TAF 1- Expliquer les termes soulignés dans le texte ; 2- Repérer les différentes stratégies aux quelles on fait référence dans le texte, citer leurs avantages et leurs limites. 3- Sur quel avantage concurrentiel s’appuie chacun des deux groupes ? 4- Qualifier chaque groupe en termes d’intégration/impartition 3/ Sur quel avantage concurrentiel s’appuie chacun des groupes : Chaque groupe cherche un positionnement concurrentiel basé sur un avantage concurrentiel similaire. Il s’agit d’une stratégie hybride dans laquelle chacun cherche à se différencier tout en obtenant les coûts de production les plus faibles. Quelques nuances peuvent être observées : Sté Inditex

H&M

Différenciation Marques, copie de grand couturier, forte flexibilité et adaptation aux besoins des consommateurs Marques, collaboration ponctuelle avec des stylistes de nom, réponse à un style de vie

Domination par les coûts Faible dépenses en R et D, Contrôle fort de la fabrication, Peu de coûts de tpt Zéro stock Coûts de Production faible en Asie, vêtements peu sophistiqués.

Avec sa marque Zara, Inditex est le groupe qui réussit le mieux grâce à sa stratégie hybride. 4/ Qualifiez chaque groupe en terme d’intégration/impartition : Il s’agit de répondre aux questions suivantes : Que fait l’entreprise et que confie-t-elle à d’autres entreprises ? Dans le cas d’un cas d’un partage d’activité, comment contrôle-t-elle ce partage ? Les deux groupes sont des créateurs, producteurs, et distributeurs de vêtements de mode. Nous pouvons étudier leur degré d’intégration/impartition en matière de distribution et de production/fabrication. En matière de distribution, les 2 groupes ont choisi un dosage équivalent entre Intégration/Implantation. En effet, environ 85% de leurs boutiques sont des succursales, avec du personnel faisant partie du groupe et des présentations de produits standardisées. Environ 15% des boutiques sont ouvertes en franchise par les groupes quand ces derniers estiment que les marchés sont trop différents de ceux qu’ils connaissent. En procédant de cette manière, les groupes bénéficient de l’avantage de l’intégration : Contrôle de la distribution et de l’image des marques, apprentissage de connaissances sur les marchés, contact direct entre la création et la distribution, de plus les marques de distributions ne sont pas partagées avec un intermédiaire. Les groupes ont recours au partage en franchise lorsque ce n’est pas possible d’ouvrir des succursales, en particulier à cause des difficultés d’apprentissage du comportement des CDC Tertiaire

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consommations et de l’accès aux marchés. Inditex est le seul à posséder des usines et donc à intégrer sa fabrication du moins en partie. Ainsi, le groupe peut réduire les coûts de fabrication à toutes les étapes de production mais aussi bien coordonner sa chaîne logistique. En fabriquant en Europe, il est très réactif sur son principal marché.

Objectifs ciblés : distinguer les différents pivots de la différenciation. Durée estimée : 1 h 30 Déroulement du TP 2 :

2

Énoncé : les pivots de la différenciation : trois exemples d’entreprises : Quicksilver Si vous demandez à Bernard Mariette, le président de Quicksilver, quelle est la clé de voûte de son marketing et, in fine, de sa croissance, il vous répondra : ‘Tout faire pour que nos vêtements ne soient pas portés par ceux qui ne partagent pas nos valeurs de respect de l’environnement et d’esthétisme’. Pour le moins iconoclaste ! sauf pour une marque qui a bâti son succès su la promotion d’un style de vie. Ce n’est pas avec les 25 000 surfeurs licenciés européens que Quicksilver aurait pu afficher sur la dernière décennie une croissance de moyenne annuelle de 32% sur le Vieux Continent. Stéphane Lupiéri, Les Echos Enjeux, n°192, juin 2003

Micromania Micromania est numéro un de la distribution de jeux vidéo en France. La chaîne se développe au rythme soutenu d’une quarantaine d’ouvertures de magasin par an. L’an dernier, Micromania a réalisé un chiffre d’affaire de 240 millions d’euros. Au point de s’imposer devant la Fnac ou Carrefour. Parmi les secrets de la réussite, une relation très approfondie avec ses jeunes clients alimentant une énorme base de données. Florentin Collomp, le Figaro économique, 26 aout 2005

Texinov Quel est le point commun entre un voile de mariée, un satellite et un ligament artificiel ? Le tulle. Forte de ses 48 salariés, pour la plupart ingénieurs, la PME développe une capacité d’innovation hors pair : « Pour nous démarquer, nous tentons d’avoir toujours une longueur d’avance, en inventant des matériaux à forte valeur ajoutée » explique Jean-Paul Ducol, l’un des deux dirigeants. L’entreprise consacre ainsi 5 à 6% par an de son chiffre d’affaires à la R & D. En misant sur sa créativité, Texinov fait le pari de rendre indispensable à ses clients : « Nous travaillons avec leurs ingénieurs et discutons de leurs problèmes. Ce qui permet, alors que nous travaillons sur une commande, d’entamer en parallèle le développement d’un nouveau produit » Anne-Laure Fitière, Enjeux Les Echos, n°192, juin 2003

1- En quoi les entreprises évoquées développent-elles une stratégie semblable ? 2- Sur quel pivot chacune d’elles s’appuie-t-elle ? Corrigé du TP 2 3- Les trois entreprises ont opté pour une stratégie d’évitement en différenciant leur offre par rapport à celle de la concurrence 4- QuickSilver se démarque par une image de marque bâtie par la promotion d’un style de vie. 5- Micromania se différencie par une relation très approfondie avec sa clientèle. 6- Texinov développe une capacité d’innovation hors pair et mise sur la créativité et le CDC Tertiaire

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déveloopement de nouveaux produits.

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Objectifs ciblés : repérer et analyser les choix stratégiques d’une entreprise. Durée estimée : 1h30 Déroulement du TP3 :

3

Énoncé : Zodiac, leader des bateaux pneumatiques, a su utiliser ses compétences dans les matériaux composites souples et les structures textiles pour investir de nouveaux marchés reposant sur la même technologie ou sur des technologies connexes, avec pour objectif d’être leader sur chaque segment. Zodiac est structuré aujourd’hui selon trois axes : la marine et le loisir, l’aéronautique et l’espace. La marine et le loisir, domaine d’activité d’origine, se développent par croissance interne avec la sortie de nouveaux modèles ainsi que par acquisitions. Le groupe est leader mondial des bateaux pneumatiques. Zodiac a aussi racheté l’américain Polaris, spécialisé dans les robots nettoyeurs de piscines, et devenu leader mondial. Dans le domaine aéronautique, Zodiac est leader mondial des toboggans d’évacuation et des flotteurs pour hélicoptère. Il est aussi présent dans les systèmes d’aérofreinage, les barrières d’arrêt pour avion, les gaines souples de protection de câblage ou même les réservoirs de carburant. Zodiac s’est par ailleurs diversifié dans la fabrication de sièges passagers pour avions, secteur qui reste florissant. Dans la branche espace, zodiac est un spécialiste de production de ballons scientifiques et travaille, par exemple, à l’élaboration des gants de combinaisons des spationautes européens. TAF 1- Quels sont les produits offerts par Zodiac ? quelle est leur caractéristique commune essentielle? 2- Sur quelles logiques repose le développement de l’entreprise ? 3- Quelles sont les principales modalités de sa croissance ? citer leurs avantages et leurs limites. Corrigé du TP3

Objectifs ciblés : identifier les avantages et les risques d’une diversification conglomérale. Durée estimée : 2 h Déroulement du TP 4 :

4

Énoncé : Richard Brason, le babacool des affaires Qui est Richard Branson ? Un génie des affaires ? Un entrepreneur hippy ? Un milliardaire capricieux ? A 12 ans, il cultive des sapins pour les revendre à Noël. Sans succès. Il réitère avec des perruches. Nouvel échec. A 16 ans, il crée un magazine à destination des étudiants. Cette fois-ci, ça marche. A 19 ans, il réinvestit les profits cumulés dans la création d’une affaire de vente de disques par correspondance : Virgin Music, baptisée ainsi en hommage à l’archipel des îles vierges britanniques, voit le jour. Le succès est énorme : dans les années 80, Mike Oldfiel, Phil Collins et bien d’autres chanteurs sont sous contrat avec Virgin. Cette activité servira de base (financière notamment) à l’émergence du groupe tout entier. De bénéfices en réinvestissement, Richard Branson a déjà créé plus de 200 sociétés. A l’affût d’opportunités, la stratégie qui le guide est, dit-il, la volonté de réduire les risques pesant sur le groupe. Rien ne l’arrête. Il vient de créer la première compagnie spatiale commerciale du monde Virgin Galactic. On peut tout faire avec Virgin

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Ainsi va Richard Branson : sans cesse en ébullition, toujours prêt à relever de nouveaux défis et jamais à court d’idées pour en assurer le succès. Avec un objectif : imposer sa marque Virgin d’un bout à l’autre de la planète. En dehors de l’entrepreneur lui-même, Virgin est de fait le seul véritable dénominateur commun de la galaxie de sociétés qu’il a crées et qui interviennent dans les secteurs aussi différents que les sodas, le transport aérien et ferroviaire, la distribution de produits culturels, les produits financiers, l’hôtellerie, les centres de remise en forme, le commerce électronique ou la téléphonie. Le résultat, en tout cas, est là, bien visible : Virgin est aujourd’hui, en Grande-Bretagne, la marque qui bénéficie de la plus grande notoriété. Comme le résume Frédéric Thérin dans l’enquête qu’il a consacrée à l’entrepreneur, il est désormais possible de « vérifier sur Virgin Net si les produits financiers investis par Virgin Direct ont obtenu les performances espérées d’offrir à sa fiancée, en cas de plus-values, une robe de mariée vendue par Virgin Bride avant de partir, grâce au voyagiste Virgin Sun, dans un hôtel Virgin ou de monter à bord d’un des avions de Virgin Atlantic pour se rendre aux Caraïbes et écouter pendant le vol les programmes de Virgin Radio tout en buvant un Virgin Cola ». Les moins chanceux pourront toujours se consoler en allant acheter un disque dans un Virgin Megastore ! Banquiers et analystes n’apprécient guère cet autodidacte excentrique et le font savoir. Introduit en Bourse en 1986, Virgin devra être retirée de la cote deux ans plus tard en raison de ses très médiocres performances boursières, obligeant Richard Branson à souscrire un emprunt de 1,82 milliards de francs pour racheter ses parts. Plus que tout, c’est le manque apparent de stratégie qui nourrit le scepticisme des observateurs. Ou va vraiment Richard Branson ? S’interroge régulièrement la presse économique. Tritan Gaston-Breton, Les Echos, 28 juillet 2005

1- Recensez les différents secteurs d’activité dans lesquels le groupe Virgin s’est développé. 2- Existe-t-il un lien entre eux ? Cela représente-il une force ou une faiblesse pour le groupe Virgin ?

Corrigé du TP 4 1- Virgin est un groupe qui intervient dans les secteurs aussi différents que les sodas, le transport aérien et ferroviaire, la distribution de produits culturels, les produits financiers, l’hôtellerie, les centres de remise en forme, le commerce électronique ou la téléphonie. 2- A part le nom de marque Virgin (et peut être le lien financier) aucun lien n’existe entre les secteurs d’activités du groupe. Ceci présente à la fois des forces et des faiblesses : Forces : - forte notoriété de la marque, meilleure répartition des risques… Faiblesses : créent la confusion dans l’esprit des parties prenantes, risque d’absence de synergie…

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Filière Module N° 17 Séquence N° 5 Objectif de la séquence :

Fiche séquence Technicien spécialisé en gestion d’entreprises

Date :

Marketing stratégique

Masse horaire: 120 h

Plan marketing

Temps prévu : 30 h

- Enumérer les différents niveaux de la planification. - Repérer les différentes étapes de la planification marketing. Partie théorique Points à traiter

1 2 3

Préalable : de la planification stratégique à la planification opérationnelle. Contenu du plan marketing. La mise en place d’un système de contrôle

Objectifs ciblés : Etablir un plan stratégique et des plans opérationnels. Durée estimée : 1 h 30 Déroulement du TP 1: Énoncé : Le 13 janvier 2005, Henri Lachman, président-directeur général du groupe d’appareils électriques Schneider Electric, a présenté le nouveau plan stratégique de l’entreprise, baptisé « new(2) ». Celui-ci précise les objectifs du groupe pour la période 2005-2008 : croissance du chiffre d’affaires supérieure à 5%, marge opérationnelle entre 12,5% et 14,5%(1), retour sur les capitaux employés en augmentation de 2 à 4% par rapport à 2004(2), augmentation du dividende versé aux actionnaires. Le groupe a choisi une stratégie reposant sur la consolidation de sa position actuelle dans ses activités historiques notamment par l’innovation (en 2008, 40% du chiffre d’affaires du groupe doit être généré par des produits de moins de quatre ans) et l’élargissement de son offre de produits, sur le développement de nouvelles activités (à fort potentiel de croissance et moins cycliques) grâce à des acquisitions ciblées pour continuer à élargir les marchés. La poursuite du développement international (en particulier en Amérique du Nord et en Asie) du groupe est aussi prévue. La réalisation de ce plan et l’atteinte de « la nouvelle excellence » souhaitée supposent, comme CDC Tertiaire

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l’a souligné Henri Lachmann, la définition de plans opérationnels, à moins long terme, dans des domaines comme la recherche-développement (R&D), les ressources humaines, la production et la logistique, le marketing. (1) -La marge opérationnelle est définie comme le rapport du résultat d’exploitation au chiffre d’affaires. (2) -Cet indicateur permet de mesurer la performance de l’entreprise, plus précisément sa capacité à être rentable d’un point de vue industriel et commercial par rapport aux capitaux qu’elle a mis en œuvre.

Questions : 1- En vous appuyant sur l’exemple de Schneider Electric, définissez les notions de plan stratégique et de plans opérationnels. 2- Quelle relation peut-on mettre en évidence entre ces deux types de plans ? 3- Proposez un exemple de plan opérationnel pouvant être défini par Schneider Electric et indiquez quel peut être son contenu. Corrigé du TP 1 1- Un plan : c'est un outil qui permet de tracer des perspectives d’avenir, une feuille de route. Stratégique : car il s'entend à moyen et long termes Opérationnel : car il s'exprime en objectifs concrets à mettre en place sur le terrain. 2- Plan opérationnel est un complément indispensable du plan stratégique, il permet la mise en œuvre du plan stratégique. La planification opérationnelle consiste à éclater les objectifs en sous objectifs spécifiques et à attribuer à chaque centre de responsabilité les sous objectifs que doivent réaliser, ainsi que le rôle et la responsabilité qu’il doit suivre dans la réalisation des objectifs globaux et la mise en œuvre de la stratégie retenue. Pour chaque domaine d’activité :selon la fonction, la division, le plan opérationnel doit comporter :  L’objectif à atteindre  Les moyens à mettre en œuvre pour réaliser l’objectif(ces moyens doivent être chiffrés)  Le programme d’action a appliquer suivant un calendrier de réalisation précis. La planification opérationnelle diffère de la planification stratégique en 3 points: la durée, la portée(elle est focalisée sur un seul département et non pas sur toute l’entreprise), et le contenu; Les plans opérationnelles couvrent des courtes périodes(mensuelle , hebdomadaire , journalière) les plans stratégiques décrivent comment atteindre les objectifs et les plans opérationnels se contentent de les formuler.

Objectifs ciblés : Elaborer des budgets. Durée estimée : 1 h 30 Déroulement du TP 2: Énoncé : Le budget d’une organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un établissement public ou d’une administration, peut être défini comme l’expression chiffrée (comptable et financière) du plan d’action retenu pour mettre en œuvre un programme sur le court terme (typiquement, un CDC Tertiaire

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an). Le champ budgétaire concerne à la fois l’élaboration des budgets et le suivi budgétaire. Durant la phase d’élaboration des budgets : - Le budget est un outil de planification ; - Le budget est un outil de coordination ; L’élaboration des budgets s’inscrit dans le cadre d’un plan stratégique de plus long terme (par exemple, sur cinq ans), qui peut lui-même être décliné sur le moyen terme en plans opérationnels. En cela, le budget est un des outils de la mise en œuvre des objectifs stratégiques.

Questions 1- Citez deux exemples de budgets pouvant être élaborés par une organisation privée (entreprise ou association). 2- Définissez les notions de planification et de coordination. 3- En quoi les budgets sont-ils un outil de planification et de coordination dans une organisation ? 4- Commentez la phrase soulignée. Corrigé du TP 2 1- le budget est un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles déterminées et chiffrées pour un exercice comptableà venir (généralement l'année). Exemple : Le budget d'exploitation traite les recettes-dépenses qui concernent l'exploitation. Le budget d'investissement traite les recettes-dépenses qui concernent l'investissement. 2- La planification : la planification consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d'y parvenir. Aspects essentiels : l'entreprise n'est pas passive en face du futur; elle conçoit des B&S nouveaux et elle choisit les moyens de production adéquats. o Cette prévision de la demande future comporte un risque d'erreur, mais pousse l'entreprise à agir. La coordination :Action de coordonner ; harmonisation d'activités diverses dans un souci d'efficacité. 3- l'outil « budget» est largement utilisé par les gestionnaires : la méthode et la procédure budgétaire se révèlent en effet très utiles dans le cadre d'une entreprise ou d'une organisation pour servir de point d'appui aux tâches de prévision, de pilotage ou de contrôle. o

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Évaluation de fin de module : Barème sur 40 points Durée : 3h L’entreprise VITRAREAM, créée au début des années 80, est située dans le nord du Maroc. Cette entreprise est spécialisée dans les travaux publics et emploie 100 personnes. Elle a connu une forte croissance durant ces dernières années grâce à une politique commerciale particulièrement efficace. Aujourd’hui, face à une certaine concurrence, qui affecte sa politique de croissance interne, les dirigeants de l’entreprise pensent développer de nouvelles activités. Mr. Ahmed le PDG envisage de se lancer dans la production d’une eau de source embouteillée. Il a toujours été attiré par ce produit et y voit une possibilité de croissance de son activité dans des conditions de rentabilité satisfaisantes. Conscient du changement radical du métier (et donc de sa mission de base) qui découlerait de ce choix, mais soucieux d’avancer davantage sur ce projet, il vous consulte en tant que conseiller d’entreprise pour analyser de façon plus profonde cette nouvelle orientation. Après une série d’investigations dans le Moyen Atlas oriental (Région de Taza), d’où Mr. Ahmed est originaire, il souhaite acquérir une source qui, d’après les études préalables, répondrait aux conditions requises (Débit, qualité des eaux, facilité d’accès) pour démarrer son activité. L’accueil favorable des autorités locales (la création à terme d’une trentaine d’emplois pour une région qui souffre d’une activité trop saisonnière et le désire de retenir au pays ses forces vives), l’a encouragé à pousser plus loin ses études préalables. L’eau minérale, concept associé à la forme, au sport, au bien-être et à l’équilibre, séduit de plus en plus de consommateurs. Le marché est pourtant difficile. La variété des produits, les contraintes de conditionnement et la présence de forteresses détenues par les grandes marques en témoignent. Pour ce qui est des produits, il convient de distinguer dans un premier temps les eaux plates, les eaux gazeuses et les eaux aromatisées. À l’intérieur de la famille des eaux plates, qui est la seule retenue pour l’instant par Mr. Ahmed, on distingue les eaux minérales et les eaux de source. Les conditionnements ont connu des évolutions récentes très importantes et sont pour le secteur une marque de reconnaissance et de différenciation des producteurs. C’est par des actions sur le conditionnement qu’ils affirment leur identité d’innovateur à l’égard d’une clientèle qui attend toujours plus de commodité et de modernité de leur part. Les distributeurs sont aussi très sensibles à des différentes innovations susceptibles d’animer des rayons forts difficiles à gérer sur le plan des rotations et des marges. Pour ce qui est de la structure du marché, on assiste à un tassement des grands noms du marché des eaux plates : Sidi Ali, Sidi Harazem, Aïn Soltan…D’autres marques plus récentes (Aïn Ifrane…) sont en progression constante. Cette progression est liée à la communication de la marque, très simple et centrée sur le produit. Pour ce qui est des consommateurs, aucune classe n’échappe au phénomène. Les plus gros consommateurs ont 50ans et plus ou sont dans un foyer dans lequel un nourrisson est présent. Les jeunes, d’abord attirés par les boissons gazeuses et les jus de fruits, s’intéressent de plus en plus aux eaux gazeuses puis plates. Les consommateurs sont très attachés à leur marque quand il s’agit d’une eau minérale. Les CDC Tertiaire

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motivations sont surtout liées aux prix pour les eaux de source. (Examen de fin formation 2012) Travail à faire :

1- Expliquez les termes en gras dans le texte.5points 2- Quelles sont les étapes du diagnostic d’un segment stratégique ? préciser l’ordre et le 3-

45678-

contenu de chacune des étapes.3 points Réalisez une analyse du macro-environnement en identifiant les principales opportunités et menaces pour les entreprises du secteur des eaux embouteillées au Maroc (présenter la réponse sous forme d’un tableau) 10 points Définissez les stratégies de développement suivantes : diversification, intégration verticale et différenciation. 6 points Parmi ces stratégies de développement, la quelle est envisagée par Mr. Ahmed ? Argumentez votre réponse en présentant ses avantages et ses limites. 4 points Quelle est la nouvelle activité envisagée par Mr. Ahmed ? 2 points Que recommanderiez-vous à Mr. Ahmed sur le plan stratégique pour réussir le démarrage de cette nouvelle activité ? Argumentez 8 points Expliquez comment l’innovation affecte les motivations de la clientèle.2 points

Éléments de corrigé 1- Définitions des termes en gras : a- Croissance interne : Elle se traduit par de nouveaux recrutements et par des investissements afin de développer les activités de l’entreprise. b- Métier : Une des activités principales de l’entreprise. il désigne également les savoir-faire de l’entreprise (technologiques, commerciaux, administratifs…) c- Mission : Stipule comment la vision doit être mise en œuvre à moyen terme, identifie les parties prenantes dans l’entreprise et décrit comment elles seront prises en compte. d- Conditionnement : Destiné à apporter protection, économie et commodité au produit. e- Marché : Constitué par l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange pour satisfaire un besoin ou un désir. C’est aussi un lieu de rencontre de l’offre et de la demande. 2- Les étapes du diagnostic stratégique sont : Étape n°1- diagnostic de la situation de l’entreprise (analyse) : Mener un diagnostic externe et interne de l’entreprise, analyser ses forces et ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces et synthétiser les deux analyses par le modèle SWOT. Analyser l’attractivité du marché, la position concurrentielle des DAS en utilisant les outils d’analyses stratégiques notamment BCG, Mac Kinsey et ADL.

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Étape n°2- reformulation des objectifs et recommandation des choix stratégiques (réflexion) : Reformuler des objectifs stratégiques cohérents au métier et à la mission de l’entreprise tout en tenant compte de sa structure organisationnelle. Choisir des stratégies de croissances et de développement en tenant compte de la position concurrentielle de l’activité. Étape n°3- mise en œuvre, planification et contrôle de la stratégie (action) : Mettre en œuvre la stratégie choisie en présentant le plan marketing. Contrôler et auditer le plan marketing. 3- Analyse du macro-environnement : Opportunités

1- La qualité et le débit des eaux de source marocaine. 2- Facilité et proximité des sources.

Menaces

1- les nouveaux entrants surtout les importateurs de marques européennes. 2- marché de plus en plus saturé par les grandes marques classiques notamment Sidi Ali et Sidi Harazem.

3- Concepts positifs associés à l’eau de source : Bien être, équilibre, santé et richesse. 4- Stratégies de diversification, d’intégration verticale et de différenciation :  Stratégie de diversification :

Elle consiste à proposer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés et nécessite l’introduction de nouvelles compétences et la capitalisation de l’expérience sur les nouvelles lignes de produits et les nouveaux marchés cibles. Il s’agit de diversifier ses risques en visant un secteur d’activité attrayant. L’entreprise cible des segments multiples et différenciés avec des offres spécifiques à chaque segment. On distingue plusieurs types de stratégies de diversification :  Stratégie de diversification concentrique : L’objectif est de bénéficier des effets de synergies dus à la complémentarité des activités existantes et d’élargir le marché actuel. L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités complémentaires des produits existants.  Stratégie de diversification pure : Investir dans d’autres domaines n’ayant aucune relation avec son activité. rajeunir son portefeuille activités. CDC Tertiaire

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L’objectif est de

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La diversification peut être :  Diversification extension : L’objectif de l’entreprise est de renforcer son activité.  Diversification de relai : Il s’agit de remplacer un produit en déclin.  Diversification de déploiement : L’objectif est de réaliser une valeur économique élevée.  Diversification de redéploiement : Il s’agit de rechercher une nouvelle voie de croissance.  Stratégie d’intégration verticale : L’orientation est de stabiliser une source d’approvisionnement ou de contrôler la distribution. Le recours à cette stratégie est justifié si l’entreprise veut contrôler un FCS et que l’activité est à forte croissance. L’intégration verticale peut être vers l’amont ou vers l’aval.  Intégration vers l’amont : L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. À ce niveau, les FCS à maitriser sont la sécurité des sources d’approvisionnement et le développement de l’activité de base.  Intégration vers l’aval : L’entreprise rachète un ou plusieurs distributeurs. Le but est de contrôler les débouchés.  Stratégie de différenciation : Faisant partie des stratégies concurrentielles, la stratégie de différenciation consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit difficilement comparable à celui des concurrents. L’entreprise propose le produit à un prix élevé. La stratégie ne repose pas sur le prix mais sur des qualités objectives notamment l’image de marque, le service et le conditionnement. 5- M. Ahmed projette une stratégie de diversification, car il est passé du métier de travaux publics à l’eau de source qui est un domaine stratégique très différent. Il s’agit alors d’une stratégie qui consiste à développer des activités nouvelles n’ayant pas de liens entre elles. Ce qui nécessite l’introduction de nouvelles compétences et la capitalisation de l’expérience sur les nouvelles lignes de produits et les nouveaux marchés.  Avantages :  Diversification des marchés.  Largeur de gamme et de débouchés.  Réalisation d’effet de synergie.  Équilibre du portefeuille « activité ».  Limites :  Coûts d’investissement important.  Faible niveau de synergie. 6- la nouvelle activité envisagée par M. Ahmed est la production de l’eau de source embouteillée. 7- pour réussir le démarrage de sa nouvelle activité, M. Ahmed dispose d’atouts stratégiques très importants au niveau du produit et de sa qualité et au niveau de la facilité d’accès et surtout son origine de la région de Taza, par contre, comme le métier de production d’eau est totalement nouveau, il doit disposer d’autres atouts stratégiques notamment en matière CDC Tertiaire

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de :  stratégie de prix : Il doit éviter une guerre de prix et adopter une stratégie d’alignement.  Stratégie de marque : Adopter une marque avec une forte connotation régionale et en mettant en avant les bienfaits de cette eau de source.  Politique de distribution : Maitriser les circuits de distribution et éviter les grandes surfaces et adopter une politique de proximité pour maîtriser les coûts. 8- L’innovation peut avoir un impact sur un secteur d’activité. Elle peut contribuer à créer un nouveau marché ou le modifier profondément et changer les compétences à mettre en œuvre pour bien se positionner. L’innovation répond aux besoins de certains clients motivés par la recherche de nouveaux produits et marques, de nouvelles utilisations ou de nouvelles caractéristiques. Notez bien : Ce corrigé est présenté à titre indicatif. Le formateur doit évaluer et analyser la manière dont le stagiaire analyse et présente ses réflexions à propos des données des cas proposés.

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