TOUIL Fatima-Ezzahra [PDF]

Zitiervorschau

Université Hassan Premier Faculté des Sciences et Techniques Département Génie Electrique et Génie Mécanique

PROJET DE FIN D’ETUDES Présenté en vue d’obtenir le

DIPLOME DU MASTER SCIENCES ET TECHNIQUES

Spécialité

INGENIERIE ET MANAGEMENT INDUSTRIEL

AMELIORATION DE LA PERFORMANCE DU SECTEUR D’ASSEMBLAGE ANTERIORE DUCATO 250 (Entreprise : SEWS CABIND MAROC) Présenté par :

Fatima-Ezzahra TOUIL Soutenu à la FST Settat le 12 Juillet 2017 devant le Jury composé de : SAAD El Madani CHEDDADI Bouchra

Professeur à la F.S.T de Settat Professeur à l'EST de Casablanca

MABROUKI Charif

Professeur à la F.S.T de Settat

IBNLFASSI Amina

Professeur à la FST de Settat Examinateur

Année Universitaire : 2016/2017

Président Rapporteur Encadrant

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

Dédicace A mes chers parents, qui m’ont donné un magnifique modèle de labeur et de persévérance, aucune expression ne pourra exprimer mes sentiments envers vous et mon éternelle reconnaissance de vos sacrifices et de votre soutien continu. A mes sœurs et mes frères, qui m’ont toujours encouragé au cours de la réalisation de ce projet. A ma chère professeure, ce n’est vraiment pas mon habitude d’exprimer ma gratitude, mais pour toi c’est un peu différent, merci pour les valeurs nobles, l’éducation et le soutien permanent venu de toi. A tous mes amis.

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

Remerciement La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à qui je voudrais témoigner toute ma reconnaissance. Je remercie tout d’abord mon encadrant à SEWS CABIND MAROC Monsieur LKTAIBI Abdellah : chef de projet DUCATO 250qui n’a épargné aucun moyen pour m’aider, et aussi pour ses conseils et ses orientations. Je tiens également à remercierPr. MABROUKI Charif mon encadrant pédagogique au sein de la Faculté des Sciences et Techniques de SETTAT pour son encadrement, sa patience, sa disponibilité et ses conseils. Mr. LAAOUIJA Mohamed-Amine responsable du service Technique et directeur adjoint,pour l’opportunité qu’il m’a offerte, en m’accordant la chance d’effectuer mon projet de fin d’études au sein de « SEWS CABIND Maroc ». Mes vifs remerciements vont aussi à tout le personnel de SEWS CABIND MAROC et plus spécialement des services Technique : Mme. Soumia, Mr. KHAYAT, Mme. Mariam, Mme. Souad, Mr. HACHAMI, Mr. HAIDARA ; Qualité : Mr. ELFOUAL, Mme. Sanaa ; KAIZEN : Mme. Samira, Mr.LOUT pour leur aide ; Mes remerciements vont également au corps professoral et administratif de la Faculté des Sciences et Techniques de Settat, pour la richesse et la qualité de leur enseignement. Je n’oublie pas de remercier les membres de jury de ma soutenance pour leur participation à l’évolution de ce travail. Enfin, j’adresse mes plus sincères remerciements à tous mes proches et amis, qui m’ont toujours encouragé au cours de la réalisation de ce projet.

‫‪PROJET DE FIN D’ETUDES‬‬ ‫‪Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250‬‬

‫ملخص‬ ‫تـطمح "‪"Sews Cabind Maroc‬إلى التحسين المستمـرـ لـنظام إنتاجها من أجل الحفـاظ على تنافسيتهـا‬ ‫وإرضاء متطلبــات عمالئهــا في قطــاعـ السيـــارات‪ .‬هــذا الـــمشروعـ يهـــدف إلى تحسيـــن فعـــالية خـــطوطـ‬ ‫اإلنتـاج‬ ‫بغيـة إقالل شكــاوىـ العمالء والحد من الخسـائر المالية المترتبة عنهـا‪ ،‬وذلكاعتمادا على مب‪KK‬ادئ "‪Lean‬‬ ‫‪."manufacturing‬‬ ‫من أجل هيكلة محكمة للعمل اختـرناـ نهج "‪."DMAIC‬‬ ‫بدايـة‪ ،‬قمـنا بتعريفـ المشروع وقياسـ المـؤشرات التي تدل على الوضع الحالـي‪.‬‬ ‫بعدهـا قمنا بتحديـدـ وتحليل األسباب الـرئيسية وراء الـفرق بين الوضع الحالي والوضع الـذي نطمح إليه‪.‬‬ ‫وقد ساعـد هذا التحليـل على اقتـراح مجمـوعة حلول مالئمة‪.‬‬ ‫وإلتمـام هذا المشروعـ قمنا بتقدير قيمة األرباح الناتجة عن الـحـلـول التي اقترحنا‪.‬‬

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

Résumé Afin de satisfaire les exigences de ses clients et améliorer sa compétitivité dans le secteur de câblage automobile, SEWS CABIND MAROC cherche constamment à améliorer son système de production. Le présent travail s’inscrit dans ce cadre et a pour objectif de minimiser les retards de livraison des faisceaux et ainsi, de réduire les livraisons en urgence au client en se basant sur les principes du lean manufacturing. Pour bien mener ce projet, nous avons choisi la démarche DMAIC.Nous avons commencé par la définition du projet et la mesure de l’état actuel des indicateurs. Puis nous avons analyser la situation et déterminer les causes racines traduisant l’écart entre la performance actuelle et la performance souhaitée.A l’issu de cette analyse, nous avons déterminé plusieurs axes d’amélioration, ce qui nous a permis par la suite de proposer et de de mettre en œuvre un ensemble de solutionsadaptées. Enfin, nous avons fait une estimation des gains apportés par les actions d’amélioration que nous avons proposées.

Mots clés: Lean Manufacturing,système de production, performance.

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

Abstract To improve its competitiveness and to meet the requirements of its customers inthe automotive sector, SEWS CABIND MOROC constantly striving to improve its production system. Based on lean manufacturing principals,this work aimsto minimize delays in delivery of harness to reduce emergency deliveries. To carrying out this project well,we chose the DMAIC approach,we started with the definition of the project and the measure of the indicators actual state.Then we have analyzed the situation to determine the roots causes explaining the difference between the current performance and the desired performance. Following this diagnosis, we identified several areas of improvement, which allowed us afterward to suggest and implement a set of adapted solutions. Finally, we have made an estimation of the earnings brought by the actions of improvement which we suggested.

Keywords: Lean Manufacturing, production system, performance.

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

Liste des abréviations SEWS:

Sumitomo Electric Wiring Systems

SCM :

SEWS CABIND MAROC

QQOQCP  Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi : CT :

Cycle Time

VSM :

Value Stream Mapping

MH :

ManHour

HAI-V :

Harness Innovation Project Conveyor

FIFO :

First Input First Output

DMAIC :

Define, Mesure, Analyse, Improve, Control

SIPOC :

Supplier, Input, Process, Output, Customer

QRQC:

Quick Response Quality Control

TT :

Takt Time

PPM :

Partie Par Million

HAI-V :

Harness Innovation Conveyor

ABS:

Antilock Braking System

SIGIP :

Système intégré de gestion informatique de la production

GDX :

Guida Didtra

GSX :

Guida Sinstra

PVC :

Poly Vélin de Chlorure.

CE :

Contrôle électrique

CF :

Contrôle final

VA :

Valeur Ajoutée

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

Liste des tableaux Tableau 1: Fiche signalétique de SCM Berrechid......................................................................7 Tableau 2: Les constituants de câble........................................................................................12 Tableau 3 : PPM des différentes Familles du projet DUCATO 250........................................21 Tableau 4: La productivité et l'efficience des familles du projet DUCATO............................21 Tableau 5:Méthodologie DMAIC du projet.............................................................................24 Tableau 6: Diagramme GANTT du PFE..................................................................................25 Tableau 7: Charte du projet.......................................................................................................27 Tableau 8: Méthode QQOQCP.................................................................................................29 Tableau 9: Information utile.....................................................................................................31 Tableau 10 : les sous famille de la famille ANTERIORE et leurs références..........................32 Tableau 11: La quantité de non conformes dans le secteur ANTERIORE DUCATO 250......34 Tableau 12: Les symboles de la cartographie VSM.................................................................37 Tableau 13:Chronométrage de récupération des sous élément Guida......................................40 Tableau 14:Temps de récupération des sous éléments guida par jour......................................40 Tableau 15: Distance parcourue par chaque opératrice............................................................40 Tableau 16: Temps moyen de déplacements............................................................................41 Tableau 17 : Extrait du chronométrage.....................................................................................45 Tableau 18 : Le besoin par référence........................................................................................58 Tableau 19: Extrait d'équilibrage..............................................................................................58 Tableau 20 : Gains de l’équilibrage des postes de pré montage (sous famille EGR GSX)......69 Tableau 21: Gains apportés par l’utilisation des masques de bouchons...................................69 Tableau 22: Gain apportés par l’amélioration du flux de contrôle...........................................70 Tableau 23 : Gain en déplacements..........................................................................................72 Tableau 24 : Equivalent des déplacements en temps................................................................73 Tableau 25 : Gain en termes de réduction des défauts de qualité.............................................73 Tableau 26 : Gain en termes de productivité............................................................................74 Tableau 27 : Les heures produites............................................................................................74

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

Liste des figures Figure 1: Réseau global du groupe SEWS..................................................................................4 Figure 2: Réseau national du groupe SUMITOMO secteur câblage industriel..........................5 Figure 3: Site de Berrechid.........................................................................................................6 Figure 4: Les clients de SCM Berrechid.....................................................................................7 Figure 5: Organigramme de SEWS CABIND MAROC............................................................8 Figure 6:Schéma des différents faisceaux électriques dans une voiture...................................11 Figure 7: Câble automobile.......................................................................................................11 Figure 8: Processus de production............................................................................................13 Figure 9: Machine de la coupe (KOMAX)...............................................................................13 Figure 10: Repère dénudé et repère semi dénudé.....................................................................14 Figure 11: Repère serti..............................................................................................................14 Figure 12: Processus d’épissurage............................................................................................15 Figure 13: Epissure...................................................................................................................15 Figure 14: Cosse.......................................................................................................................16 Figure 15: Des repères lovés.....................................................................................................16 Figure 16: Des repères étalés....................................................................................................16 Figure 17: Poste de Pré montage..............................................................................................17 Figure 18: Table de montage fixe.............................................................................................17 Figure 19: Carrousel.................................................................................................................18 Figure 20: Description du processus d’assemblage..................................................................18 Figure 21: Représentation graphique des ManHour des projets de l’usine et leurs familles....20 Figure 22: PPM moyen par projet.............................................................................................20 Figure 23: Les pertes liées au secteur d’assemblage................................................................22 Figure 24: Diagramme SIPOC..................................................................................................30 Figure 25: Lay-out du secteur ANTERIORE DUCATO 250...................................................31 Figure 26: Historique de la productivité de la famille ANTERIORE E6.................................33 Figure 27: Lay-out de la ligne 2 du secteur ANTERIORE DUCATO 250..............................35 Figure 28: Volume de production de trois mois des références de la sous famille EGR GSX 36 Figure 29: Cartographie VSM..................................................................................................38 Figure 30: Diagramme Spaghetti ligne 2 (sous famille EGR GSX).........................................39

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Figure 31: Diagramme Pareto des arrêts...................................................................................47 Figure 32: Diagramme Ishikawa des arrêts dues au déphasage................................................49 Figure 33: Flux de contrôle actuel............................................................................................50 Figure 34: Comparaison entre le nombre de défauts détectés en CF et CF..............................51 Figure 35: Diagramme Pareto des défauts de qualité détectés au niveau du test électrique.....52 Figure 36: Nombre d'inversion par connecteur.........................................................................52 Figure 37: Nombre d'inversion par voies..................................................................................53 Figure 38: Cycle du boitier E004-AD......................................................................................53 Figure 39: Photo réelle du boitier.............................................................................................54 Figure 40: Arbre de causes du 1er cas......................................................................................55 Figure 41: Arbre de causes du 2ème cas...................................................................................55 Figure 42: Méthode de bouchonnage........................................................................................59 Figure 43: masque des bouchons..............................................................................................60 Figure 44: Le nouveau processus de contrôle...........................................................................60 Figure 45: Etat actuel................................................................................................................62 Figure 46: Après l'amélioration................................................................................................63 Figure 47: Image qui illustre le problème.................................................................................63 Figure 48: La méthode de travail des postes de pré-montage avant l’amélioration.................64 Figure 49: La méthode de travail des postes de pré-montage après l’amélioration..................64 Figure 50: Diagramme spaghetti après l'amélioration..............................................................65 Figure 51: Boitiers cassés par référence...................................................................................66 Figure 52: Photo du boitier C012AA........................................................................................66 Figure 53: Méthode d’alimentation des selfs composants........................................................67 Figure 54: Méthode d’alimentation des postes de pré-montage...............................................67 Figure 55: Flash qualité rédigé.................................................................................................68 Figure 56: 1ére implantation.......................................................................................................71 Figure 57: 2ème implantation......................................................................................................71

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

SOMMAIRE Dédicace......................................................................................................................................I Remerciement.............................................................................................................................II Résumé......................................................................................................................................IV Abstract......................................................................................................................................V Liste des abréviations...............................................................................................................VI Liste des tableaux....................................................................................................................VII Liste des figures.....................................................................................................................VIII SOMMAIRE...............................................................................................................................X Introduction générale.................................................................................................................1 Chapitre 1 : Contexte général du projet...................................................................................3 I.

Présentation de l'organisme d’accueil................................................................................4 1.

Présentation générale..................................................................................................................4

2.

Présentation du produit.............................................................................................................11

II. Présentation du projet.......................................................................................................19 1.

Problématique...........................................................................................................................19

2.

Les objectifs du projet :............................................................................................................19

3.

Périmètre du projet...................................................................................................................19

3.

Démarche du projet..................................................................................................................23

4.

Planification du projet :............................................................................................................25

Chapitre 2 : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250...........................................................................................................................26 I.

Définition du projet...........................................................................................................27 1.

Charte du projet........................................................................................................................27

2.

QQOQCP.................................................................................................................................29

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 3.

SIPOC......................................................................................................................................29

4.

Champs du travail :...................................................................................................................30

5.

Objectif de la performance :.....................................................................................................32

II. Mesure de la performance................................................................................................33 1.

Choix des indicateurs de performance......................................................................................33

2.

Mesure de l’existant :...............................................................................................................33

Chapitre 3 : Analyse................................................................................................................43 I.

Diagnostic initial...............................................................................................................44 1.

Analyse de la cartographie VSM..............................................................................................44

2.

Analyse du diagramme spaghetti :............................................................................................44

3.

Inspection visuelle :..................................................................................................................44

II. Recherche des causes racines...........................................................................................45 1.

La mauvaise répartition du temps de cycle :.............................................................................45

2.

Les arrêts :................................................................................................................................47

3.

Les déplacements (diagramme Spaghetti)................................................................................50

4.

Les encours...............................................................................................................................50

5.

Les défauts de qualité :.............................................................................................................51

Chapitre 4 : Amélioration et contrôle.....................................................................................56 I.

Détermination des solutions des problèmes retenus.........................................................57 1.

Augmenter le taux d’exploitation de la main d’œuvre..............................................................57

2.

Changer la méthode de bouchonnage :.....................................................................................59

3.

Améliorer du processus de contrôle :........................................................................................60

4.

Réduction du temps des arrêts..................................................................................................61

5.

Améliorer de l’ergonomie des postes de travail :......................................................................61

6.

Réduire le nombre de non conformités :...................................................................................65

II. Estimation des différents gains.........................................................................................68 1.

Gain relatif à l’équilibrage des postes de pré-montage.............................................................68

2.

Gain relatif à l’utilisation des masques.....................................................................................69

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 3.

Gain relatif à l’amélioration du flux de contrôle.......................................................................70

4.

Gain relatif à la réduction du temps des arrêts..........................................................................71

5.

Gain relatif à l’amélioration de l’ergonomie des postes de travail............................................72

6.

Gain en termes de réduction du nombre de défauts de qualité :................................................73

7.

Gain en termes de productivité :...............................................................................................74

Conclusion générale.................................................................................................................76 Bibliographie & Sitographie....................................................................................................82 LES ANNEXES.........................................................................................................................83

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

Introduction générale La satisfaction client est un objectif majeur dont dépend la survie de toute entreprise, c’est ainsi que, les entreprises marocaines doivent changer leurs stratégies, et s’efforcer à satisfaire les besoins des clients en leur offrant au meilleur coût un produit meilleur de côté qualité dans un délai optimum. Afin de rester compétitive et préserver son image de marque sur son segment de marché qui est de plus en plus contraint par les exigences des clients, l’entreprise SEWS CABIND MAROC opérant dans le domaine du câblage automobile, doit fournir à sa clientèle des produits conformes à leurs exigences dans les délais. Actuellement, SEWS CABIND MAROC n’est plus en mesure de respecter le délai de livraison en raison de plusieurs problèmesdansson secteur d’assemblage. Se devant respecter les délais fixés avec ses clients, elle subit des coûts supplémentaires par les expéditions en urgence.Cependant le non-respect des délais fixés par le client engendre desréclamations,qui impactent l’image de marque de l’entreprise etengendrentdelourdes factures générées par la prise en charge des pertes de ses clients. Pour remédier à cette situation, SEWS CABIND MAROC a lancé des projets pour optimiser ces flux de production, lutter contre les différentes sources de gaspillage dans les lignes de fabrication et maitriser la qualité du produit. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’étude intitulé : « Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 ». Dans cette optique, nous étions amenés à faire une étude détaillée sur l’ensembledes problèmes au sein du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 qui nous empêche d’atteindre l’objectif de productivité, ainsi qu’aux différentes sources de gaspillage, et proposer des solutions adéquates et de les mettre en place avec un minimum de cout afin de remédier à ces problèmes. Ce rapport est constitué de quatre chapitres, le premier chapitre intitulé « contexte général du projet » donne une présentation de l’organisme d’accueil : l’entreprise SEWS CABIND MAROC et en particulier le site de Berrechid, le produit et le processus de production. Il présente aussila problématique, les objectifs, le périmètre du projet, la méthodologie suivie pour la réalisation du projet, et le planning prévisionnel.

PROJET DE FIN D’ETUDES FSTS-2017

1

PROJET DE FIN D’ETUDES Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Le deuxième chapitre est consacré àla phase définir et mesurer de la démarche DMAIC. Il présentele champ du travail, les indicateurs que nous avons choisis pour mesurer l’état actuel ainsi que leurs objectifs, donneune description du milieu du travail et mesure les différentes formes de pertes. Le troisième chapitre est consacré à l’analyse de l’existant et l’identification des problèmes rencontrés et leurs causes racines. Le quatrième chapitre décrit les problèmes et les solutions proposés et présente les gains apportés par les solutions proposés.

PROJET DE FIN D’ETUDES FSTS-2017

2

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Chapitre 1:Contexte général du projet Dans ce chapitre nous allons présenter l’organisme d’accueil « SEWS CABIND MAROC ». Puis nous allons présenter le projet, en termesde problématique, périmètre,approche utilisée pour y répondre et planning de travail.

PROJET DE FIN D’ETUDES FSTS-2017

3

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Introduction Ce premier chapitre se compose de deux grandes parties : la première partie intitulée « présentation de l’organisme d’accueil », donne un aperçu général sur l’entrepriseSEWS CABIND MAROC, sa structure interne, le produit qu’elle fabrique et le processus de production des faisceaux électrique au sein de l’entreprise.La deuxième partie intitulée « présentation du projet »traite le cadre général du projet,sa problématique son périmètre et ses objectifs,définit la méthodologie utilisée, et présente le planning prévisionnel du projet. I.

Présentation de l'organisme d’accueil

1. Présentation générale 1.1 Aperçu général sur SUMITOMO Electric Wiring Systems (SEWS) : Le groupe SUMITOMO est crééen 1630 par Masatomo Sumitomo, il a commencé ses activités par l’exploitation et la transformation des matières premières. Il opère dans plusieurs secteurs tel que : L’industrie, le commerce, le finance, la télécommunication, et les services… La filiale du groupe SUMITOMO, dont les activités sont concentrées autour du secteur du câblage industriel, s’est nommée SUMITOMO ELECTRIC WIRING SYSTEMS en 1985. 1.2 Implantation mondiale de SEWS: Le réseau mondial de SEWS s’étend sur les cinq continents et occupe le troisième rang mondial en son domaine.Le continent Africain abrite plusieurs sites du groupe SUMITOMO spécialisés en production du câblage industriel, qui sont présent au Maroc et en Afrique du Sud.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Figure 1:Réseau global du groupe SEWS 1.3 Présentation du SEWS CABIND MAROC (SEWS-CM) 1.3.1

Aperçu généralsur le groupe SUMITOMO du secteur du Câblage Industriel au Maroc 

Le premier site installé au Maroc par SUMITOMO date de 2001 à Casablanca. Extrêmement diversifié le groupe SUMITOMO est l’un des trois plus grands producteurs de faisceaux de câblages automobiles dans le monde avec 25% du marché. Premier employeur étranger au Maroc, le japonais Sumitomo Electric y emploie près de 16 000 salariés dans ses filiales

SEBN,

SEWS CABIND Maroc et SEWS Maroc, qui gèrent au total 8 usines à

TANGER, KENITRA, RABAT, BERRECHID et CASABLANCA. Sumitomo fournit, PSA, FIAT, VW, Renault – Nissan.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

1.3.2

Réseau national du groupe du secteur du Câblage Industriel au Maroc

Figure 2:Réseau national du groupe SUMITOMO secteur câblage industriel 1.3.3 Historique de SEWS CABIND MAROC(SCM)

SEWS CABIND Maroc est une société anonyme simplifiée (S.A.S) qui appartient à la catégorie des firmes multinationales, fondée en mars 1998 sous le nom de Cabind Maroc pour le développement et la fabrication des faisceaux électriques automobiles et le câblage électroménager. En 2001 Cabind Maroc est devenue SEWS Cabind Maroc avec la jointe venture de trois partenaires(Tagmat Holding (Maroc),SUMITOMO (Japon),CABIND (Italie)). SEWS-CM a démarré avec un capital de 8 MDH dont : 

20% fait partie du groupe Tagmat Holding, le leader dans son activité industrielle au niveau national.



80% partagé entre : -le groupe SUMITOMO leader dans le domaine de câblage automobile. -CABIND groupe connu par son savoir-faire. En 2003, la société a réalisé un chiffre d’affaires d’environ 452.2 MDH. Des

investissements importants sont également mis en place et valent 21.5 MDH pendant l’année 2003. Le groupe Tagmat Holding (Maroc) a retiré sa partie, il n’est plus un partenaire.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

1.4 Présentation du site de SCM Berrechid 1.4.1

Aperçu général sur SCM Berrechid

Située dans la zone industrielle de Berrechid, SCM Berrechid s'étend sur une superficie de 4 hectares, dont 20.000 m²couverts et emploie 2000 personnes.

Figure 3: Site de Berrechid Le site SCM Berrechid a été fondu en 2006. Ce site a été inauguré par le premier ministre Driss JATTOU. Elle exporte ses produits vers un grand client : FIAT en Italie, Espagne, Angleterre et Autriche. L’exportation couvre toutes sortes de faisceaux pour voitures tel que moteurs, portes, air bague, plafonniers, etc.…

Figure 4:Les clients de SCM Berrechid 1.4.2

Fiche signalétique de SCM Berrechid:

Le tableau n° 1 présente la fiche signalétique de l’entreprise SCM Berrechid :

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Tableau 1: Fiche signalétique de SCM Berrechid Fiche Signalétique Raison social

SEWS CABIND MAROC

Forme juridique

Société Anonymes Simplifier (SAS)

Date de création

9 septembre 2006

Secteur d’Activité

Industrie Automobile

Activité

Fabrication des faisceaux électriques

Effectifs des salariés

2000

Superficie

26728 m2

Certificats

Contact

1.4.3

Route de Marrakech, Rue Al Adarissa Z.I. Berrechid- Maroc Tel : +212 (0)522 53 58 00 Fax : +212 (0)522 32 64 15

Organigramme de l’entreprise :

La figure 5 illustre l’organigramme général de SCM, site de Berrechid.

Figure 5: Organigramme de SEWS CABIND MAROC

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

1.4.4



Description des différentes directions

Direction générale : La direction générale coordonne les actions de toutes les directions, dans l’objectif de créer une dynamique centrée sur un développement permanent de la productivité et de la qualité dans le but de satisfaire ses clients et l’ensemble du personnel. Elle assure l’industrialisation et la livraison des produits conformément aux exigences

du client en matière de : Délais, Qualité, Coût et Sécurité. 

Direction des ressources humaines : La direction des ressources humaines est chargée de la gestion des ressources humaines, l’administration dupersonnel, la sécurité sociale, le paiement, le recrutement, la formation du personnel et les services généraux, du médico-social ainsi que l’hygiène.



Direction financière&Comptabilité : Elle a pour rôle d’assurer la gestion administrative et financière dans son sens le plus large (comptabilité, établissement des budgets, contrôle de gestion, relation avec les organismes financière, sauvegarde du patrimoine de la société).

Elle régit les services : comptabilité générale, contrôle de gestion et système d’information. 

Direction achat & logistique :Elle assure les opérations d’achats, ainsi que les relations avec les prestataires des services.



Direction qualité : Elle a pour mission de maintenir le système qualité au sein de la société ainsi que la qualité du produit-processus. Elle régit plusieurs services : Qualité système ;Qualité réception; Qualité produit / processus ; Qualité projet ; Qualité métrologie ;



Direction des opérations : La direction des opérations gèreplusieurs services qui lui sont rattachés, à savoir les services de production, maintenance, logistique, achat, Kaizen, technique, sécurité, le service de programmation et planification. Parmi ses missions : -La définition de la stratégie industrielle de l’entreprise -La prise de décision pour les investissements -Le suivi des performances de ses services -La mise en œuvre des plans d’amélioration.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

1.4.5



Description des différents services 

Service programmation :Ce service établit le planning hebdomadaire de production selon le programme du client tout en tenant compte des moyens disponibles et la cadence de production.



Service maintenance : Ce service a pour mission de maintenir les moyens de l’usine en état de bon fonctionnement. Les actions de maintenance se font suivant un plan de maintenance préventif à long terme et correctif pour pallier aux problèmes d’arrêt.



Service logistique & approvisionnement : Le service logistique assure la réception, le stockage des matières premières, l’approvisionnement à partir du programme client, la réception, l’expédition, et la gestion du magasin.



Service KAIZEN : Ce service a pour objectif d’apporter des améliorations continues au niveau de la productivité, la qualité, les conditions de travail et les délais. Pour y parvenir, la société utilise des outils comme : SMED, KANBAN, etc.



Service technique : Le rôle du service technique (ou méthode) est d'établir les processus et les dossiers de fabrication des projets en démarrage ou des projets en phase de production, ainsi que de gérer les avis de modification demandés par le client. Les tâches du service technique sont: la conception des procédés de fabrication, l'implantation des machines dans les ateliers, la détermination des gammes de fabrication des produits, le calcul des temps alloués à chacune des gammes, l’organisation du travail à chaque poste de production, etc. C’est le service auquel j’ai été affecté pour mener ce projet.



Service production : Le service production a comme objectif de mettre à disposition un produit prêt à la livraison au délai demandé, conformément à la qualité exigée par le client.



Service Formation :Ce service a pour mission d’assurer la formation des opératrices et du personnel de l’unité de production.

1.4.6

Les activités SCM

L’entreprise met en œuvre plusieurs activités parmi lesquelles : 

Activité G-STARS (Global Skill Training and Recognition System) : Les activités qui rentrent dans le cadre de G-STARS sont trois : la marche, l’image training, l’enrubannage et L’activité de G-STARS coupe.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

-La marche : l’objectif est d’avoir une vitesse de marche uniforme dans toutes l’entreprise, cette vitesse est de (5m en 2,5s). -L’image training : consiste à évaluer la mémoire de l’individu à capter à la fois la position et la couleur d’étiquettes placées dans un croquis d’un boîtier. Différents croquis sont présentés dans des fiches. Le temps permis pour la mémorisation varie de 60s. -L’enrubannage : l’objectif de cette activité estd’enrubanner un ensemble de fils d’une longueur de 50mm avec un nombre de spirale entre 52 et 57, dans un temps minimum. -L’activité de G-STARS coupe:permet de mesurer la capacité de l’individu à détecter des défauts de sertissage sur des fils venant de la coupe et sertissage automatique. Les candidats doiventvérifier visuellement l’aspect du sertissage et isoler les fils non conformes du paquet qui leurs est présenté, le plus rapidement possible. 

Activité PIKA PIKA :c’est l’ensemble des règles définit par le groupe Sumitomo afin que toutes les usines dans le monde entier aientles mêmes techniques de production. Ellea pour but l’application permanente des 6S pour créer des habitudes d’optimisation et d’organisation du travail et du lieu du travail. Elle vise en plus l’ensemble des démarches entretenues par le service Kaizen qui servent pour encourager et assurer l’amélioration permanente et le perfectionnement de la production. Ainsi, toute proposition d’amélioration est étudiée afin qu’elle soit concrétisée.

2. Présentation du produit 2.1 Le câblage automobile Le câblage est un ensemble de fils qui relie l’ensemble des composants ayant les fonctions électriques et électroniques du véhicule. Il assure la distribution électrique et le transfert des informations entre les différents équipements du véhicule.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Figure 6:Schéma des différentsfaisceaux électriques dans une voiture 2.2 Les constituants d’un câblage Un faisceau de câbles comprend plusieurs composantes telles que les câbles, les terminaux, les enveloppes, les tubes et les bandes. Etant assemblés dans une forme particulière pour faciliter son installation dans un véhicule, le faisceau de câbles est aussi dit « câbles attachés ».

Figure 7: Câble automobile Les différents constituants d’un câble automobile sont présentés dans le tableau N°2 : Tableau 2: Les constituants de câble Composant

Description

Image

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Fil conducteur (repère)

Conduire le courant électrique

Terminal (connexion)

Assurer la connectivité entre deux câbles, l’un comme source d’énergie et l’autre consommateur d’énergie.

Connecteur (Boitier)

La partie où on insère les terminaux.

Ce sont les rubans Accessoires(PVC, d’isolement et les tubes gaines,couvercles, …) qui assurent la protection et l’isolation du câble.

Fusibles

Ce sont des pièces qui protègent le câblage et tous ses éléments de la surcharge du courant qui pourrait l’endommager.

Clips ou agrafes

Ce sont des éléments qui permettent de fixer le câblage á la carrosserie de l’automobile. Sans les clips le montage serait impossible, le câblage restera détaché provocant des bruits et exposé aux détériorations à cause des frottements.

2.3 Le processus de production Le processusde production des faisceaux électriques, se décompose en 3 grandes étapes : la coupe, la préparation et l’assemblage. Il peut être décrit par l’organigramme suivant :

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Figure 8: Processus de production Le secteur Coupe C’est la première étape du processus. Elle est alimentée directement du magasin général. Dans cette zone on coupe les fils électriques qui constituent la matière première selon l’instruction de l’ordre de fabrication ou le Kanban. Pour chaque circuit sont définis les paramètres suivants: la longueur désignée par le client, le dénudage, le sertissage, twistage et insertion des joints. Pour effectuer ces tâches, on utilise les machines Komax (machine standard utilisée par toutes les entreprises de câblage). Les fils produits dans cette zone sont : - Fil fini : avec deux connexions sur les deux extrémités du fil. - Fil non fini : avec une seule connexion dans l’une des extrémités du fil. - Twist : avec deux fils sertis.

Figure 9: Machine de la coupe (KOMAX)

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Description des différentes opérations effectuées dans la zone de coupe : 

Sertissage

Cette opération consiste à encastrer la connexion sur l’une ou les deux extrémités du fil. 

Dénudage

C’est l’action d’enlever une partie de l’isolant au bout du fil électrique.

Figure 10: Repère dénudéet repère semi dénudé Coupe gaine : dans cette zone on coupe les gaines et Galza selon l’ordre de fabrication. Le secteur préparation C’est l’étape intermédiaire entre la coupe et l’assemblage et elle se présente comme client de la zone de coupe et fournisseur de la zone d’assemblage. Dans cette étape, onréalise des opérations ne pouvant pas être réalisées au niveau des machines KOMAX. Elle rassemble : 

Twistage : Torsader deux fils pour les protéger des champs magnétiques.



Le sertissage manuel : L’opération de sertissage manuel consiste à encastrer la connexion sur la partie dénudée pour les terminaux qui sont difficiles à sertir automatiquement. Il est nécessaire d’effectuer cette opération à l’aide de presses manuelles. Le type de connexion est déterminé à partir de la nature du boîtier et de la section du fil.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Figure11: Repère serti 

L’épissurage Cette opération consiste à lier (souder) les extrémités des fils non fini. Son principe est

de placer l’ensemble des extrémités à souder entre une enclume du revolver (siège d’enclume) et une autre du mors mobile (figure12.a). Entre ces deux parties il y a une transmission d’énergie sous Pression PS et à une température, ces trois paramètres dépendent du nombre de fils à souder et leur somme de section. La partie soudée doit être couverte par un manchon en caoutchouc (RBK) (figure 12.b), l’ensemble est mis dans un four réglé en température ce qui permet le retreint du manchon (figure 12.c) pour obtenir une épissure (SALD).

Figure 12:Processus d’épissurage Le diamètre du manchon diminue après l’opération du retreint.

Figure 13:Epissure 

Cosse de masse : Cette opération consiste à assembler les brins de deux ou de plusieurs fils de différents

diamètres,en utilisant une presse, en utilisant un seul terminal (cosse) pour avoir un jumelé (deux fils) ou un MGT (plus de deux fils).

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Figure 14: Cosse 

Lovage : Cette opération consiste à enrouler l’ensemble des fils nécessaires à la fabrication d’un

boitieren boucles de diamètre pré-désignés(figure 15) de façon à faciliter la logistique interne, éviter les embrouillements et faciliter la tâche des opératrices qui utilisentces fils.

Figure 15: Des repères lovés 

Etalement : Cette opération consiste à étaler les fils de grandes longueurs sur des tables pour

faciliter leur prise en mains, le lovage et éviter le chevauchement lors de l’utilisation(figure 16).

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Figure 16: Des repères étalés Le secteur assemblage Cette étape consiste à assembler les différents éléments du câblage en respectant la géométrie demandée et les liaisons électriques. 

Le pré-montage :Pour soulager le montage et augmenter la production des faisceaux, l’étape de pré-montage a pour but de préparer des sous éléments selon des cycles de travail et des gammes de montage.

Figure 17:Poste de Prémontage 

Le montage :Le montage du faisceau se fait sur des planches fixes (tables) ou mobiles (carrousels) sur lesquelles sont tracé les cheminements des fils constituant le faisceau, le positionnement des boîtiers (leurs figurines, numéro, code), la nature et la manière d’enroulement de la matière pour assembler les fils. Il s’agit de mettre les connexions des fils dans les voies des boîtiers concernés, selon les instructions de la gamme de montage établit par le service méthode à partir des plans électriques. -Table fixe : Le faisceau est monté par une seule personne sur une table fixe.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Figure 18: Table de montage fixe

p m b ' c g f é s a l e ô r n o u q t i P I L V M C d , h v ( y j ) . x Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

-Carrousel : Ce sont des planches, sur lesquelles, les opérateurs font le montage des faisceaux. Les tâches sont réparties par opérateur en fonction du nombre de tables. Les tables tournent en continu et à vitesse constante (réglable) grâce à une structure mécanique motorisée.

Figure 19: Carrousel

uefTS

Schéma représentatif des différentes étapes du processus d’assemblage :

Figure 20: Description du processus d’assemblage

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

II.

Présentation du projet

1. Problématique  En tant que fournisseur dans le secteur d’industrie automobile de plus en plus contraint par les exigences client, SEWS CABIND MAROC ambitionne d’améliorer son système de production. Le système de production actuel de SCM Berrechid n’est plus en mesure de respecter les délais de livraisons en raison de plusieurs problèmes dans son secteur d’assemblage, qui grèvent les objectifs de la productivité. Par conséquent, l’implantation d’un système Lean s’est avérée nécessaire pour détecter les sources de ces problèmes. A cet écart, le site de Berrechid a lancé des projets d’amélioration de la performance de son secteur d’assemblage, afin d’optimiser ses flux de production, maitriser la qualité de ses produits et améliorer sa productivité. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études intitulé « amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 ». 2. Les objectifs du projet : Afin d’améliorer la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 nous allons améliorer sa productivité, ce qui va conduire à l’amélioration de ses délais. Pour se faire, nous avons fixé les objectifs suivants: 

L’élimination des pertes de flux,



La réduction du nombrede non conformités,



L’augmentation du taux d’exploitation de la main d’œuvre 3. Périmètre du projet Dans ce qui suit nous allons faire un diagnostic pour localiser la zone critique qui

nécessite des améliorations et délimiter le périmètre du projet. 3.1 ManHour La société SCM à deux grands projets : ENGINE et DUCATO 250, le graphe suivant présente ManHour des familles regroupées par projet :

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Figure 21: Représentationgraphique des ManHour des projets de l’usine et leurs familles D’après le diagramme de la figure 21, nous constatons que le MH du projet DUCATO 250 représente 74% du MH Total et que la famille ANTERIORE E6 a le plus grand MH de toutes les familles de l’usine même plus que le projet ENGINE. 3.2 PPM Nous avons récupéré le PPM de 3 mois (Déc 2016 - Fév. 2017) de chaque projet, puis nous avons calculé la moyenne par projet, afind’avoir le PPM moyen de chaque projet.

30000 25000 20000 27761 15000 10000

5244

5000 0

1

2

Figure 22: PPMmoyen par projet

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

En analysant l’histogrammede la figure 22,nous constatons que le projet qui comporte la majorité des défauts est DUCATO 250. Le tableau n°3présente le PPM au sein de la zone d’assemblage de chaque famille appartenant au projet DUCATO 250, ces données ont étaient collecté durant le mois de février 2017. Tableau 3 : PPM des différentes Familles du projet DUCATO 250 Famille ANTERIORE E6 POSTERIORE CABINA CABINA OPT BRIGLIA RISCALDATORE PORTA BATTENTE PORTA ANT

PPM

%

19188 2614 1327 1123 846 823 892 673

67% 9% 5% 4% 3% 3% 3% 2%

PLANCIA RADIATORI E6 Totale

575 465 28526

2% 2%

Nous remarquons que la partie majeure des non conformes (67%) est liée à la famille ANTERIORE E6. 3.3 Productivité La productivité et l’efficience sont deux indicateurs que SCM utilise pour juger sa production, ces indicateurs sont dépendants l’un de l’autre. L’efficience pour SCM est l’objectif de la productivité, elle l’utilise pour savoir si le taux d’arrêts dans le processus est important. Efficience=

Heures produites × 100 ( Heurestravaillées – Temps non productif total)

Le tableau n°4 comporte les valeurs de la productivité actuelle que nous avons prise à partir du mois Février 2017 des familles de projet DUCATO 250.

Tableau 4: La productivité et l'efficience des familles du projet DUCATO

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Famille ANTERIORE E6 CABINA PLANCIA CABINA OPT POSTERIORE RADIATORE E6 PORTA ANT BRIGLIA PORTE BATTENTE RISCALDATORE

Efficience 80% 90% 98% 98% 90% 90% 96% 90% 96% 90%

Productivité 74% 84% 90% 90% 88% 85% 86% 88% 86% 85%

La productivité de la famille ANTERIORE E6 est la plus basse du projet DUCATO 250. 3.4 Les pertes La figure n°23 représente les pertes liées aux familles du secteur d’assemblage.

Figure 23:Les pertes liées au secteur d’assemblage Nous constatons que les pertes liées à la famille ANTERIORE E6 sont les plus grandes des pertes liées aux familles du secteur d’assemblage.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

 D’après le diagnostic que nous avons fait et parce que la famille ANTERIORE E6constitue 35% du chiffre d’affaire de l’entreprise, nous allons concentrer nos efforts sur la résolution des problèmes liés à cette famille (ANTERIORE E6), afin d’apporter une amélioration considérable à la performance de l’entreprise. 3. Démarche du projet 3.1 Lean manufacturing Le Lean manufacturing est une philosophie de gestion des systèmes de production dont l’idée de base est de maximiser la valeur ajoutée des processus tout en éliminant les gaspillages. Un système Lean permet de créer plus de valeur pour les clients avec moins de ressources. Lean signifie littéralement maigre. Un processus Lean est un processus débarrassé de toutes les opérations inutiles, les stocks en excès qui le rendent obèse et moins performant, un processus dans lequel les gaspillages sont éliminés ou du moins très fortement réduits. La recherche systématique des sources de gaspillage et leurs éliminations sont au cœur de cette façon de penser. La mise en œuvre des outils du Lean Manufacturing nécessite la participation et l’implication du personnel opérationnel, car c’est sur le terrain que se détermine en grande partie la performance. Les acteurs savent mieux quels sont les problèmes du quotidien et quelles mesures peuvent les résoudre et éviter qu’ils surviennent à nouveau. Les apports du Lean se résument dans la réduction des stocks et des temps de production ainsi qu’une meilleure qualité, moins de dommages et d’obsolescence, et une plus grande flexibilité grâce à une organisation autour des processus 3.2 La démarche DMAIC La démarche DMAIC est utilisée dans le cadre des projets Lean Six Sigma pour améliorer la performance opérationnelle des processus. Elle se décompose en cinq étapes principales qui impliquent les opérationnels impliqués dans le processus étudié. 

Définir : Cette étape permet de définir le périmètre du processus à améliorer, les attentes des clients du processus, …

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet



Mesurer : Cette étape permet d’identifier la capabilité du processus à étudier, il consiste à collecter les données permettant de mesurer objectivement la performance du processus actuelle pour qualifier l’existant.



Analyser :Cette étape permet d'identifier les causes potentielles de dysfonctionnement du processus et les sources d'améliorations.



Implémenter : Cette étape consiste la mise en œuvre du plan d’action.



Contrôler : L'étape de contrôle consiste à définir les indicateurs permettant de mesurer la performance du processus cible (plan de contrôle) donc la pertinence des plans d'amélioration mis en œuvre afin de pérenniser les solutions et les impacts associés.

Les outils utilisés dans chaque étape de la démarche DMAIC : Le

tableau n°5 résume toutes les phases avec leurs objectifs ainsi que les outils à

utiliser dans chaque phase : Tableau 5:Méthodologie DMAIC du projet Etape

Objectifs

Outils utilisés

Définition du projet Définition des objectifs du projet Définition du périmètre du projet

Définir

Définition de la démarche du projet

Charte du projet QQOQCP Cartographie SIPOC Diagramme de GANTT

Planification du projet Collecte de données qui concerne le projet

Mesurer

Réalisation des cartographies VSM et diagramme Spaghetti Analyse des résultats de mesure

Analyser

Déterminer et comprendre les causes

Cartographies VSM Diagramme de Spaghetti Chronométrage

Brainstorming Diagramme d’Ishikawa Diagramme de Pareto Arbre de causes

Recherche des causes racines de problèmes

Améliorer Contrôler

Elaborer et mettre en place des actions d’amélioration . Evaluation des améliorations et estimation des gains

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

4. Planification du projet : Le projet a commencé à partir du 06 Février 2017. Le tableau n° 6 représentele déroulement des différentes phases du projet sous forme d’un diagramme Gantt. Tableau 6:Diagramme GANTT du PFE

Conclusion Ce chapitre nous a permis, dans un premier temps, de présenter l’entreprise SEWS CABIND MAROC, ses différents services, son produit et son processus de production. Dans un deuxième temps, de définir la problématique sur laquelle nous avons réagi tout au long notre projet de fin

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 1 : Contexte général du projet

d’étude, le périmètre du projet, et ses objectifs. En plus, la méthodologie utilisée au cours de notre projet. Enfin, un planning prévisionnel a été élaboré afin de décrire l’enchainement chronologique des différentes tâches du projet.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 2  : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250

Chapitre 2:Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250 Dans ce chapitre nous allons présenter la définition du projet et les indicateurs que nous avons associés à nos objectifs, puis nous allons faire une évaluation des pertes en utilisant des indicateurs de mesures adéquats.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 2  : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250

Introduction Ce chapitre se compose de deux grandes parties, dans lesquelles nousprésenterons la première et la deuxième étape de la démarche DMAIC. Nous commençons par la première partie, dans laquelle nous développons l’étape définir de l’approche DMAIC. Cette étape a comme objectif de poser une charte du projet qui permet d'avoir une idée claire sur toutes les dimensions du problème, et des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Pour se faire nous allons utiliser les outils suivant :la charte du projet qui définit l’état actuel, le diagramme SIPOC qui nous a permis d’identifier les différentes données d’entrée et de sortie du processus, et le diagramme QQOQCP. L’étape mesurer est très importante, en effet, on ne peut améliorer que ce qu’on peut mesurer. C’est dans ce cadre que s’inscrit ladeuxième partie de ce chapitre, dont l’objectif est la mesure de la performance actuelle du processus d’assemblage du secteur ANTERIORE DUCATO 250. Pour atteindre cet objectif, nous allons présenter les indicateurs sur lesquels nous nous sommes basés pour la mesure de l’existant. Puis, nous allons réaliser la cartographie de la chaine de valeur (Value Stream Mapping), et le diagramme Spaghettiafin de mettre en évidence les sources des gaspillages rencontrées dans les lignes de production du secteur ANTERIORE DUCATO 250. I.

Définition du projet

Cettepartie a comme objectif de poser une charte du projet claire et évidente qui permet d'avoir des informations élémentaires sur toutes les dimensions du problème afin d’identifier ses aspects essentiels. 1. Charte du projet Afin d’avoir une vision claire de notre projet nous présentons sa charte dans le tableau n° 7 : Tableau 7: Charte du projet

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 2  : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250

Intitulé du projet

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

Service d'accueil

Service technique Information sur l'équipe

Membres Abdellah ELKTAIBI Fatima-Ezzahra TOUIL Yassine KHAYAT Mariam AZKOUR Idriss HACHAMI Abdelali ELFOUAL

Position Chef de projet DUCATO 250 Stagiaire Technicien méthodes chronométrage Technicien méthodes processus Technicien méthodes moyen Technicien qualité processus/produit

Background

Lean Manufacturing, DMAIC

Période

Du 06 Février au 06 Juin 2017

Vue globale du projet

 

Les pertes de flux Les problèmes de qualité (faisceaux non conformes)

Objectif

Amélioration du délai de livraisondu secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

Périmètre du projet

Secteur d’assemblage “ ANTERIORE DUCATO 250 “

Contraintes

La multiplicité et la variabilité des références

Jalons du projet

    

Définir : 20/02/2017 Mesurer : 20/03/2017 Analyser : 20/03/2017 Innover : 10/05/2017 Contrôler : 01/06/2017

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 2  : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250

2. QQOQCP Le QQOQCP est un moyen mnémotechnique qui permet de repérer les éléments importants d’un sujet. Ce repérage peut être utile pour analyser un document, une situation professionnelle ou peut être le point de départ d’une recherche ou d’un projet. Il s’agit d’aborder systématiquement 6 questions les unes après les autres (Tableau n°8).

Tableau 8: Méthode QQOQCP QQOQCP Quoi ?

Amélioration de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250 Direct

Indirect

Service technique Service qualité Service production Service kaizen

Qui ?

Client externe    

Où ?

Secteur ANTERIORE DUCATO 250, SCM Berrechid

Quand ?

Du 06 Février au 06 Juin 2017

Comment ?

Déploiement de la philosophie Lean manufacturing en utilisant la démarche DMAIC 

Pourquoi ?

 

La productivité des lignes de production dans le secteur en question est faible Plusieurs gaspillages au niveau du flux Taux PPM critique

3. SIPOC Le SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) est un outil utilisé dans le cadre de la méthodologie Six Sigma dans l’étape Définir du DMAIC. Cet outil consiste en une cartographie du processus que l’on souhaite améliorer reprenant l’ensemble du flux depuis les entrées du fournisseur jusqu’aux sorties du Client au fur et à mesure qu’on déroule le flux. Le fournisseur (Supplier) fournit une entrée (Input) qui alimente le processus (Process). De ce Processus, résulte un livrable (Output) adressé aux clients (Customer).

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 2  : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250

Afin d’avoir une vue macroscopique de notre processus, un SIPOC a été fait en plusieursétapes : - Définir le processus global ; - Connaitre les clients et leurs besoins des différentes étapes du processus ; - Définir les entrée et les sorties de chacune des étapes du processus ; Le schéma SIPOC appliqué à notre processus :

Figure 24: Diagramme SIPOC 4. Champs du travail : ANTERIORE E6 est une famille montée sur carrousel. Elle se singularise par le fait qu’elle constitue un secteur et qu’elle mobilise plus de 30% du main d’œuvre de

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 2  : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250

l’usine. Elle est composée de 72 références, les références sont regroupées par sous famille ce qui reflète sa richesse en références. 4.1 Zone de travail

Figure 25: Lay-out1 du secteur ANTERIORE DUCATO 250 Comme la majorité des familles, le montage des faisceaux électriques au sein du secteur ANTERIORE DUCATO 250 est assuré par 2 équipes travaillant 8 heures/J. Chaque équipe est constituée d’un Team leader (chef d’équipe), d’une line leader (chef de ligne) pour chaque ligne, et des opératrices. Le tableau n°9 nous donne un résumé de ce qu’on vient de décrire avec plus de détails. Tableau 9: Information utile Famille

ANTERIORE DUCATO 250

1

Schéma représentatif

Nombre de ligne 4

Equipe N°

Chef d'équipe

Chef de ligne

1

1

4

2

1

3

Effectif 422

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 2  : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250

4.2 Les sous familles de la famille ANTERIORE E6 : Le tableau n°10présente les sous familles de la famille ANTERIORE E6 et leurs références. Tableau 10 : les sous famille de la famille ANTERIORE et leurs références Secteur

ANTERIORE DUCATO 250

Famille

Sous Familles

Nombre de références

EGR GSX

23

L2/L3

EGR GDX

12

L4

BDS GSX

8

L3

DBS GDX

2

L4

DW10 GSX

19

L1

DW10 GDX

8

L4

ANTERIORE E6

Ligne

5. Objectif de la performance : L’amélioration de la productivité conduità l’amélioration des délais de livraisons du secteur ANTERIORE DUCATO 250. La formule de la productivité utilisée par SCM est la suivante: Heures produites  Productivité = Heures travaillées ×100 Nous présentons dans ce paragraphe les définitions des composantes des indicateurs. 

Heures produites: c’est la somme totale des temps prédéterminés à la réalisation des quantités voulues en références. Heures produites Total = ManHour Total ManHour Total =Σ (Quantités produites x Temps standard)



Effectif : C’est le nombre de personne direct appartenant à une équipe.



Heures travaillées : c’est la somme des temps de travail de la main d’œuvre réalisant les quantités voulues en références. Heures travaillées = Effectif *Temps travaillé Le temps de travail des opérateurs à SCM est de 8 heures par jour auquel on soustrait le temps de pause qui est de 30 minutes. Ainsi, on a : Heures travaillées = Effectif *7.5

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 2  : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250

La figure n°26 présente l’évolution de la productivité (Janvier 2016- Février 2017), elle va nous servir pour déterminer la plus grande valeur de la productivité atteinte durant cette période pour la famille ANTERIORE E6, en d’autres termes, c’est la valeur minimale que nous devons avoir après les améliorations faites. Productivité

target

90% 80% 70%

73%

70%

69%

60%

69%

67%

74%

72%

70%

69%

67%

74%

60%

57% 50% 40% 30% 20% 10% 0% J

an

-1

6 F

eb

-1

6 M

ar

-1

6 A

p

r-

1

6 M

ay

1

6 Ju

n

-1

6 Ju

l-

1

6 A

ug

1

6 O

ct

-1

6 N

o

v-

1

6 D

ec

1

6 J

an

-1

7 F

eb

-1

7

Figure 26: Historique de la productivité de la famille ANTERIORE E6 D’après le graphe de la figure 26, on remarque la fluctuation de la productivité entre 57% et 74%, mais elle n’atteint jamais l’objectif fixé par le service Kaizen qui est 80% à cause des dysfonctionnements provoqués par des sources de gaspillages. II.

Mesure de la performance

1. Choix des indicateurs de performance La première phase de la mesure l’existant consiste à chercher les indicateurs de mesures convenables. Alors nous avons associé des indicateurs de mesures aux objectifs tracés. Le choix des indicateurs de performance a été fait avec le chef du projet DUCATO 250 et a conduit aux indicateurs suivant : le taux de non conformes et le temps non productif total.En effet, la reproduction des non conformes consomme des matières, de la main d’œuvre, et de l’énergie ce qui contribue à la chute de la productivité. 

P PM =

Nombre de non conformes × 106 Quantité contôlé e

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 2  : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250



Temps non productif (Total non productif en heures) : C’est le temps qui correspond à l’ensemble des activités indirectes ainsi que les arrêts de production.



Taux d’exploitation de la main d’œuvre =

Charge en heures ×100 Effectif ∗7.5

2. Mesure de l’existant : Dans cette étape, nous allons déterminer les valeurs actuelles des indicateurs de performance. 2.1 Le taux de non conformes: Les défauts de qualité sont les piresdes pertes, on consomme de l’énergie, des matières, de la main-d’œuvre pour fabriquer des pièces non vendables et dont il faut payer en plus la destruction ou la reproduction. Le tableau n°11contient le nombre de faisceaux non conformes détectés au niveau du processus de contrôle dans le secteur ANTERIORE DUCATO 250 en mois de février 2017 : Tableau 11: La quantité de non conformes dans le secteur ANTERIORE DUCATO 250 Famille ANTERIORE E6

Quantité NC2 CE3

88

Quantité NC CF4

23

Quantité Contrôlée

5785

PPM

19188

1,92% % Remarque : Taux de non conformes tolérables est : 0.2 %.

2.2 Le temps non productif a. Cartographie VSM : Méthode développée par Toyota au début des années 80, la VSM ou la cartographie de la chaîne de valeur est un outil de planification stratégique qui permet de cartographier visuellement le flux des matériaux et de l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini. C’est une représentation schématique des différents flux logistiques d’une entreprise ou d’une unité de production. Non conformes Contrôle électrique 4 Contrôle final 2 3

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 2  : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250

Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir quel sera l’objet de l’étude. Choix de la ligne pilote : Nous avons choisicomme ligne pilote : la ligne 2, parce qu’elle contient une seule sous famille qui est configuré sur deux lignes donc si nous agissons sur cette ligne,nous allons appliquer la même amélioration sur la 3èmeligne dans la configuration EGR GSX. De plus c’est la sous famille la plus riche en références.

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Description de la ligne pilote : La figure 27 est une schématisation de la ligne 2 du secteur ANTERIORE DUCATO 250 :

Figure 27: Lay-out de la ligne 2 du secteur ANTERIORE DUCATO 250

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Choix de référence à cartographier : Pour faire cette analyse on a choisi comme critère de décision la quantité commandée au cours de la période « Janvier-Mars 2017 ». En effet, nous avons récupéré le programme de production brut, puis nous avons sommé la quantité commandée pour chaque référence et on a classé les références par quantité commandée décroissante. L’histogramme de figure 28 présente le volume de production des références de la sous famille EGR GSX.

18000 16000

15963

14000 12000 10000 7497

8000

6913

6000

5988

4000 2000 0

1017 02 01

02 01

02 02

02 02

02 02

691 02 02

445 02 02

345 02 01

95 02 01

74 02 02

70 02 02

22 02 02

2

0

02 02

02 02

80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 10 20 50 60 90 90 00 30 40 70 80 50 60 70 2 2 2 2 9 2 3 3 3 3 3 7 7 7 61 61 61 61 01 61 61 61 61 61 61 98 98 98 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 D D D D D D D D D D D D D D

Figure 28: Volume de production de trois mois des références de la sous famille EGR GSX

D’après le graphe de figure 28, la référence D13861210800102 représente les plus grosses ventes, c’est la référence la plus tournante et parmi les plus riche faisceaux (temps de cycle important),donc on va cartographier cette référence qui sera représentatif du flux de production de tout le secteur, car il n’y pas une grande différence entre les références.

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Construction du cartographie VSM : La cartographie VSM utilise des symboles simples dont la connaissance permet une compréhension aisée du processus. Elle permet la schématisation du flux physique et informationnelle sur le même document. Le tableau n°12présente les icônes que nous avons utilisés dans le cartographie VSM. Tableau 12: Les symboles de la cartographie VSM Client/ Fournisseur

Processus

Transport

ERP

Chariot

Manutentionnaire

Entrepôt

Stock des en-cours

First in first out

Flux poussé

Information électronique

Information manuelle

Réception/ Expédition

Chef d’équipe

La figure 29 illustre la cartographie VSM que nous avons élaborés :

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Figure 29: Cartographie VSM -Temps à VA (assemblage) = 168.91 min

-Temps d’attente = 311.24 min -% Temps à VA = 35%

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b. Le diagramme Spaghetti : Le diagramme spaghetti est un outil graphique pour montrer le parcours physique des produits, des opérateurs, des matériels, des documents, etc. Appelée diagramme spaghetti parce que l’image finale ressemble souvent à une assiette de spaghetti, cette représentation permet une prise de conscience des déplacements réels effectués tout au long du processus. Nous avons choisi de tracer le diagramme spaghetti de déplacements des opératrices de la ligne 2 sous famille EGR GSX.

Figure 30: Diagramme Spaghetti ligne 2 (sous famille EGR GSX) 

Mesure de déplacements La mesure de déplacements va nous servir à comparer la situation initiale avec la

modification, et à calculer la rentabilité des modifications. Mesure du temps perdu par les déplacementsde l’opératrice de montage Guida5  : Les opératrices de montage Guida se déplacent après la préparation d’un lot decinq sous éléments par chaque poste de pré-montage guida, donc le temps de stockage et de déstockage est important. De ce fait, nous avons décidé de calculer le temps de récupération des sous éléments des postes de pré montage (temps de déplacements plus le temps de stockage et de déstockage).

Guida :Table fixe équipée d’un système de guidage électrique pour le montage des sous éléments du faisceau ABS. 5

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Remarque:Les

opératrices

se

comportent

différemment

lorsqu’on

fait

le

chronométrage. Nous avons fait les chronométrages 5foisen moyenne pour chaque action élémentaire, ensuitenous avons calculé la moyenne. Le tableau N°13 représente le chronométrage des actions élémentaires de récupération des sous éléments pour le montage guida : Tableau 13:Chronométrage de récupération des sous élément Guida Chronométrage de récupération des Chrono sous éléments pour le montage 1 guida Déplacement de l'opératrice pour chercher les sous éléments sur les 11,1 chariots Récupération des repères auprès 9 des chariots

Chrono 2

Chrono Chrono 3 4

Temps Chrono moyen en 5 Seconde

11,22

10,68

10,88

10,55

10,886

9,69

8,75

9,33

9,63

9,26

Retour de l'opératrice à son poste

4,59

4,29

5,11

4,14

4,88

4,602

Stockage des repères à leurs emplacements sur les chariots

6,31

6,14

6,43

6,27

6,21

6,272

Donc pour récupérer les sous éléments guida, il nous faut :18 min 36 spar jour.Le tableau N°14 nous donne les détails de calcul : Tableau 14:Temps de récupération des sous éléments guida par jour Temps de récupération des sous éléments

31,02

La moyenne d'alimentation : 36alimentation/jour

1116.72

Temps de récupération des sous éléments pour le montage guida par jour en minutes

18min 36 s

Mesure du temps de déplacements des opératrices de montage sur carrousel : Afin de mesurer les pertes de déplacements des opératrices de montage sur carrousel au cours du processus d’assemblage, nous avons mesuré les distances parcourues par chaque opératrice tracée dans le diagramme spaghetti (distance entre la station de l’opératrice et le chariot d’approvisionnement multiplié par 2,sous condition : la distance est linéaire et l’opératrice parcoure la même distance allée /retour) en mètre. Nous présentons les résultats obtenus dans le tableau N° 15 : Tableau 15: Distance parcourue par chaque opératrice P3'

Guid

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 2  : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250

a Op1

4,8

Op2

10,78 3,8

Op3

3,2

Op4

1,46

1,76

2,48

Op5

3,32

6,16

1

Op6

9,48

Op7

3,6

Op8

6,08

Op9

12,2

11,04

1,4

8,06

Puis nous avons converti les distances parcourues en leurs équivalent en temps, sachant que la vitesse moyenne de marchedes opératrices est de 0,5 m/s. Le tableau N°16présente l’équivalent des déplacements en temps (seconde) : Tableau 16: Temps moyen de déplacements P3' Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5 Op 6 Op 7 Op 8 Op 9

Guid a

9,6

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

21,56

Temps de dép6/op7 31,16

7,6

7,6 6,4 2,9 3,52 2

6,4 4,9 6 2

6,6 12,32 4

30,36 2 18,9 6

18,96

7,2 12,16 24, 22,08 16,12 4 Temps total de déplacementsdes opératrices de montage sur carrousel

7,2 2,8

14,96 62,6 181,24

Sachant que l’opératrice se déplace en moyenne180 fois / jour, donc le temps de déplacements des opératrices de montage sur carrousel est : 9 heures 4 min par jour.

Conclusion

6 7

Déplacements Opératrice

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 2  : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250

Pour identifier les différents écarts au sein du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250, nous avons défini l’état actuel et quelques indicateurs mesurables. Puis nous avons réalisé la cartographie VSM et le diagramme Spaghetti avec des mesures de base qui nous permettrons dans ce qui suit, de faire des analyses approfondiessur les véritables causes qui impactent les indicateurs de performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250 et qui nous empêchent d’atteindre les objectifs de la productivité.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 3  : Analyse

Chapitre 3: Analyse Dans ce chapitre nous allons faire une analyse des données collectés, afin identifier les sources clés de variation des indicateurs de performance ;

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 3  : Analyse

Introduction  La mesure de l’objectif de performance nous a montré qu’il y a écart entre l’état actuel et l’état souhaité. Le but de ce chapitre est de faire une analyse des données collectés, afin d’identifier les sources clés de variation des indicateurs de performance, notre analyse va porter sur la cartographie VSM et le diagramme Spaghettiréalisés dans le chapitre précèdent et en intégrant d’autres remarques qui proviennent du terrain et du QRQC8. I.

Diagnostic initial

A travers les observations consécutives,la cartographie VSM et le diagramme Spaghetti, on va faire un zoom sur les sources des gaspillages qui nous empêchent d’atteindre l’objectif de la productivité envisagé. 1. Analyse de la cartographie VSM Après la représentation de lacartographieVSM (figure 29), nous avons constaté que tout au long du processus d’assemblage au sein du secteur ANTERIORE DUCATO 250, des stocks tampons très importants. Ces stocks passent des durées longues à attendre avant de passer à l’opération suivante. La durée moyenne des encours dans le processus d’assemblage représente64.8 % du temps globale d’assemblage, c’est-à-dire que moins de 36% de temps global d’assemblage qui apporte une valeur ajoutée aux produits.Et la durée moyenne des encours du processus de contrôle représente 98% de la durée des encours du processus d’assemblage. 2. Analyse du diagramme spaghetti : D’après le diagramme spaghetti de la figure 30,nous constatons qu’il y a des déplacements excessifs des opératrices de montage sur carrousel et beaucoup de croisements au niveau du flux. 3. Inspection visuelle : 

Les mouvements et les déplacements inutiles : Nous avons remarqué que les opératrices

d’habillage sur carrousel génèrent beaucoup de déplacements et de mouvements inutiles, causés par l’éloignement des chariots d’approvisionnement et l’emplacement des outils. Quick Response Quality Control : Réunion dans laquelle ils traitent les problèmes les plus urgents (organisée chaque jour sur terrain). 8

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 3  : Analyse



La méthode de bouchonnage : Avant d’insérer les fils dans les boitiers, il faut tout

d’abord boucher toutes les alvéoles inutilisées. La méthode de bouchonnage adoptée par l’entreprise SCM prend beaucoup de temps. En effet, l’opératrice insère les bouchons de chaque boitier un par un dans les voies concernées.Cette opérationest assurée par deux opératrices / ligne, ce qui donne au total 14 opératrices / 2 équipes pour le secteur ANTERIORE DUCATO 250. La mauvaise répartition du temps de cycle : Nous avons remarqué que les opératrices

de pré-montage fabriquent la quantité programméeavant le temps de sortie d’une heure à une heure et demi, donc le temps perdu pour la sous famille EGR GSX est de 45 à 67.5 heures par jour (On a : le nombre des opératrices de pré montage de la sous famille EGR GSX est 15 et le nombre d’équipe qui travaille cette famille est 3). Avec le temps de travail de chaque opératrice par jour est 7.5h, donc on a 6 opératrices de plus au minimum,ce qui laisse à réfléchir sur l’efficacité de la répartition du temps de cycle. 

Les arrêts : Dans le secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250, les arrêts

permanents des chaînes de montage impactent la productivité du secteur, parce qu’ils nous empêchent de respecter le programme journalier de production des faisceaux. 

Les défauts de qualité : Les défauts de qualité sontparmi les raisons majeures de la

baisse de la productivité dans le secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250, parce qu’ils génèrent les arrêts de la chaîne de production, et les encours. II.

Recherche des causes racines

D’après le diagnostic initial que nous avons effectué, il nous apparait que la mauvaise répartition du temps de cycle, les arrêts, les encours, la mauvaise ergonomie des postes et les défauts de qualité sont les problèmes majeurs qui influencent la productivité et l’efficacité des processus d’assemblage. 1. La mauvaise répartition du temps de cycle : Pour analyser les gaspillages liés à la mauvaise répartition du temps de cycle,nous avons chronométré les temps de cycle des postes de pré-montage dans les références de la sous famille EGR GSX. Les résultats obtenus sont présentésdans (ANNEXEI). Le tableau N° 17 présente le chronométrage de 4 références de la sous famille EGR GSX : Tableau 17 : Extrait du chronométrage

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

D1389752080 0002

080-260-330

236,0

236,0

P2

100-130-460

P3

210-320-400

236,0 232,36 193,5 232,363 3 244,5 244,5 244,5

227,8 227,8 232,36 232,363 3 177,0 177,0

P3-

050-170-190-300-310-390

258,9

188,9

188,9

151,7

180,7

P4

020-090-440

254,3

141,3

141,3

141,3

141,3

P5

120 + Assemblage 120 avec 020

235,8

242,9

242,9

242,9

242,9

P6

060-070-110

247,1

231,2

231,2

231,2

231,2

P7

140-150

233,5

192,5

198,5

129,0

159,5

P8

010-280-360 040-250-270-assemblage 40/450assemblage 250/360 160-230-240-450-880-enrubannage 880

238,5

174,3

159,9

53,3

53,3

217,8

234,5

205,0

205,0

205,0

220,3

220,3

220,3

220,3

220,3

559,5

0,0

0,0

0,0

0,0

P11+P1 2

350-370-290

D1389876080 0002

D1386138080 0001

P1

P10

D1389875080 0002

Sous éléments

P9

D1389753080 0002

N° Poste

Chapitre 3  : Analyse

Analyse des résultats dechronométrage des postes de pré-montage : D’après les résultats du chronométrage des postes pré-montage de la sous famille EGR GSX, présentés dans le tableau n°17 et (ANNEXEI), on remarque qu’il y a une mauvaise répartition des temps de travail entre les postes. Ils y’en a ceux qui sont trop chargés « Postes goulots » dont le CT (temps réel) est largement supérieur au temps du takt time (TT = 300 cmin) dans certaines références, par contre d’autres postes sont soulagés et ayant des temps au-dessous de la cadence de la ligne d’une minute et plus, c’est le cas de la majorité des postes de pré-montage dans la plupart des références. Donc, il est clair qu’il n’y a pas une exploitation optimale de la main d’œuvre (sureffectif) et qu’il faut rééquilibrer les postes de pré-montage, pour avoir une bonne répartition de temps entre les postes, réduction des pertes de la main d’oeuvre et une utilisation des ressources optimale.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 3  : Analyse

2. Les arrêts : Nous avons récupéré l’historique des enregistrements des arrêts du mois de février 2017 avec le type et la durée de chaque arrêt. Ensuite, nous avons regroupé ces arrêts dans le diagramme de Pareto afin de trouver les problèmes les plus fréquents qui engendrent l’arrêt des chaînes de montage. Taux %

Taux Cumulé %

2500 2000

120% 2007.9 76%

1500

88%

82%

94%

97%

99%

100%

100% 100% 80%

63% 60%

1000

40% 415.3

500

201.6

191.7

191.7

20% 84.4

0

71.7

31.5

4.3

0%

Figure 31: Diagramme Pareto des arrêts En analysant le diagramme Pareto de la figure 31, nous pouvons dire que les arrêts causés par le manque de matièreet le déphasagesont les plus pénalisantes pour le secteur ANTERIORE DUCATO 250. 2.1 Manque de matière : Remarque sur terrain : Lors

du

démarrage,

les

opératrices

de

pré-montage

font

‘ la

mise

en

situation’ c.à.d.l’opératrice fait la comparaison entre ce qu’elle a dans le stock et ce qu’elle doit avoir pour fabriquer la quantité de la référence programmée,cette opération prend 10 min, puis elle déclare le manque au distributeur (dispatcher), qui dispose d’un bout de papier pour le suivi des manques. Normalement,ce dernierpasse par les différents postes pour identifier ceux qui ont un manque, et en cas d’oubli c’est à l’opératrice de le chercher pour lui signaler le manque. En utilisant cette méthode, on perd beaucoup de temps vule nombre important desélémentsconstituants le câble, et pire encore lors de non disponibilité des éléments dans le

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 3  : Analyse

magasin T fini, le distributeur déclare le manque au secteur coupe qui lance lacommande en urgence. Par ailleurs les opératricesde pré-montage sont censées appeler distributeurqui n’est pas toujours disponible et elles doivent attendre une heure au minimum si les éléments n’existent pas dans le magasin T.Pour remédier à cette situation, le chef d’équipe démarre la production avec un manque et les faisceaux fabriqués sont stockés comme des encours, si la matière manquante est spécifique, ou bien il partage le stock d’une ligne du secteur qui a suffisammentde stock pour couvrir le manque, si la matière manquante est commune. Selon le système de travail, on ne doit pas avoir un manque de repèrescar le magasin T de stockage intermédiaire est créé pour cette raison, on coupe les fils j-2 selon le programme de production et ils passent par la préparation j-1(le secteur coupe s’avance toujours par deux jours et la préparation par un jour par rapport àl’assemblage). Les opératrices qui terminent leur programme avant le temps de sortie, cherche à anticiper en travaillant la référence du lendemain avec les repères qui sont en commun des références de la 2ème équipe ou bien d’autres ligne du secteur, est la cause principale de ce manque. D’après les remarques que nous avons faites, nous résumons les causes principales de ce manque : 

La mauvaise répartition du temps de cycle,



La programmation de l’opération de mise en situation,



Le travail arbitraire du dispatcher,



La visibilité du programme de production. 2.2 Déphasage : Afin d’identifier toutes les causes possibles de l’apparition des arrêts dues au

déphasage, on va utiliser le diagramme d’Ishikawa. Le diagramme causes-à-effet (appelé aussi diagramme d’Hishikawa ou arête de poisson), est un outil de résolution de problème, qui consiste à classer par famille les causes susceptibles d’être à l’origine d’un problème afin de rechercher des solutions pertinentes. Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de causes inventoriées selon la règle des 5 M (matière, main d’œuvre, moyens, méthode, milieu).

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 3 : Analyse

Figure 32: Diagramme Ishikawa des arrêts dues au déphasage Les causes retenues après une évaluation et élimination de ceux qui sont déjà traités sont : Manque de polyvalence, répartition du temps de cycle du carrousel, et le non-respect de 5S.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 3  : Analyse

3. Les déplacements(diagramme Spaghetti)  L’opératrice de montage qui travaille avec deux sous éléments et plus, se déplace le nombre de ses sous éléments. En effet, l’opératrice de pré montage fabrique son sous élément et le stock dans le chariot, et c’est à l’opératrice de montage de le chercher et si cette dernière travaille avec plusieurs sous éléments, elle se déplacera pour chaque sous élément, vu qu’elle n’a pas un lieu pour les stocker. Ce qui explique les déplacements excessifs des opératrices de montage sur carrousel. 4. Les encours  L’analyse de la cartographie VSM, montre que le problème majeur se situe au niveau de l’inefficacité du processus de contrôle. La figure33 présente l’enchainement des étapes du flux de contrôle.

Figure 33: Flux de contrôle actuel Le processus de contrôle du secteur ANTERIORE DUCATO 250 contient 4 étapes dont deux sont importantes : test électrique et le contrôle final parce qu’elles ont un temps de cycle important et détectent plus de 99% des non conformes. Dans le cas de détection d’un non conforme dans l’une des étapes, on transfère le faisceau à la zone de reprise pour la réparation, ultérieurement, il parcoure le processus de contrôle de nouveau (dès le début). D’après le schéma du flux de contrôle, le test électrique se situe en 2 ème place après le contrôle final, et plus de 80% des défauts de qualité sont détectés au niveau de ce dernier (tableau N°11), alors qu’on reprend le processus de contrôle dès le début lorsque le faisceau passe par la zone de reprise.  Donc, les non conformes constituent le problème majeur qui influence l’efficacité du processus de contrôle, ainsi que l’implantation adoptée pour ce dernier n’est pas optimale.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 3  : Analyse

5. Les défauts de qualité : 5.1 Périmètre des défauts Pour pouvoir déterminer le périmètre du problème des défauts de qualité, nous devons localiser le processus le plus affecté. Legraphe suivantreprésente l’historique des défauts de qualité détectés en une période de quatre mois (novembre 2016 - février 2017) : 95

100

93

90 80 80

88

70 60 50 40 30 20 10

23 15

10

9

0 Novembre

Décembre

Janvier CE

Février

CF

Figure 34: Comparaison entre le nombre de défauts détectés en CF et CF La figure N°34 montre que le processus qui détecte plus de non conformes est le test électrique. C’est pour cela que nous avons cherché les types des défauts qui apparaissent dans ce processus. 5.2 Les défauts détectés au niveau du Test électrique : L’analyse Pareto permet de déterminer la famille de défauts la plus critique, qui représentent 80% des non-conformités responsables des pertes de production, dans le processus de test électrique. Le diagramme Pareto de la figure 35présente les défauts de qualité détectés au niveau du test électrique du secteur ANTERIORE DUCATO 250 du mois de février,regroupés par type :

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 3  : Analyse

140

83%

120

87%

91%

94%

96%

98%

75%

99%

100%

100% 90% 80%

100

70%

57%

60%

80

50% 60

40%

40

30% 20%

20

10%

0

0%

Figure 35: Diagramme Pareto des défauts de qualité détectés au niveau du test électrique D’après le diagramme Pareto, il nous apparait que les inversions et les boitiers cassés causent 76% des défauts de test électrique tandis que 34% des non-conformités sont dues aux autres types de défauts. Donc des actions pertinentes sur ces deux causes s’avèrent primordiale afin de diminuer le taux de PPM critique de la famille ANTERIORE E6. c. Défauts inversion Détermination des sourcesduproblème : L’histogrammede la figure 36 présente le nombre d’inversion détecté par chaque connecteur appartenant à la famille ANTERIORE E6 : 25 23 20 15 10 5

18 13 8

7

4 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0

AD AA AC AA AA AA AA AA AA AA AA AB AA AB AA AA AA AA AA AA AA AA AA AA AA AA AA 4- 21- 01- 03- 01- 09- 12- 78- 15- 90- 04- 42- 21- 73- 15- 03- 16- 45- 68- 42- 05- 20- 22- 32- 44- 50- 940 E0 M1 C0 W0 C0 M1 C0 S0 Y1 Y1 E0 E0 M1 S0 W0 Y0 Y0 Z0 D0 E0 H0 L0 M1 S0 S1 Y1 Y1

Figure 36:Nombre d'inversion par connecteur

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 3  : Analyse

On remarque bien que le connecteur E004-AD présente le plus grand nombre des défauts d’inversion, donc on va faire une analyse approfondie afin de détecter les causes racines de ce défaut. On commence par analyser le connecteur afin de connaître les voies oùl’inversion se répète.L’histogramme suivant présente le nombre des inversions par voie du connecteur E004-AD. 25 20

20

15 10 5 1

1

1

0

Figure 37:Nombre d'inversion par voies

Cycle9 du boitier E004-AD : La figure 38 présente le cycle du boitier E004. AD :

Figure 38: Cycle du boitier E004-AD

Représentation graphique des repères insérés dans le boitier avec les couleurs, la section et le code du boitier de départ ou bien d’arrivée. 9

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 3  : Analyse

On remarque que les voies qui génèrent les inversions ont des couleurs identiques, et les deux qui génèrent le maximum des inversions sont l’un à côté de l’autre.

Figure 39: Photo réelle du boitier Ce boitier a 36 insertions dont 2 seulement sont insérées sur pré-montage et le reste se termine sur carrousel. C’est évident que l’opératrice de pré montage soit concentré plus que celle du carrousel parce qu’elle est stable (son poste est fixe), alors que le poste de celle du montage sur carrousel n’est pas fixe (vitesse de la chaîne). d. Boitiers cassés : Pour rassembler et synthétiser les informations tirées de l’analyse que nous avons faite sur terrain à propos des causes, nous avons choisi de travailler avec la méthode d’arbres des causes. Arbre des causes :est un outil clef de représentation graphique des causes d'un problème. Il permet d'aller en profondeur dans l'analyse en explorant l'ensemble des causes d'un problème. Les causes sont souvent multiples et représentées sur plusieurs niveaux. Les causes "profondes" sont celles sur lesquelles il faut agir pour éviter que le problème ne survienne à nouveau. Plusieurs méthodes sont possibles pour l'analyse des causes, la question clef étant à chaque fois "Pourquoi ?". D’après les remarques sur terrain et les informations collecté auprès du service qualité, il y a deux cas : soit le boitier est cassé dans les self avant son utilisation ou bien au cours du processus de contrôle. 1er cas : boitiers cassés dans les selfs composants 

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 3  : Analyse

Figure 40: Arbre de causes du 1er cas La cause racine du défaut boitier cassé dans les selfs composants est l’absence d’une méthode d’alimentation des boitiers. 2ème cas : boitiers cassés au cours du processus de contrôle :

Figure 41: Arbre de causes du 2ème cas Les causes racines du défaut boitier cassé au cours du processus de contrôle sont : les encours,l’absence d’affichage qualité, le manque de rigueur des opératrices et la masse du faisceau.

Conclusion Le présent chapitre, nous a permis de ressortir les principales causes racines qui pénalisent la performance du secteur d’assemblage et d’en déduire les pistes d’amélioration les plus pertinentes à savoir l’équilibrage des postes de pré montage,le changement de la méthode de bouchonnage, l’amélioration du flux de contrôle, la réduction du temps d’arrêt, l’amélioration de l’ergonomie des postes, et la réduction du nombre de non conformités.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Chapitre 4:Amélioration et contrôle Ce chapitre est dédié à la recherche et l’élaboration des solutions afind’éliminer les sources de gaspillages identifiées lors du chapitre précédent et à l’estimation des différents gains.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Introduction Après l’analyse effectuée dans le chapitre précédent, nous avons pu déterminer les problèmes et les anomalies prioritaires qui perturbent le processus d’assemblage et leurs causes racines. Ce qui nous a permis de choisir des solutions efficaces qui vont réduire les pertes. Le présent chapitre se compose de 2 parties : la première partie concerne la recherche et l’élaboration des solutions pour éliminer les sources des problèmes identifiées, et la 2 èmeest à propos du calcul des gains estimés en termes d’effectif, temps, réduction du nombre dedéfauts de qualité, ainsi que le gain de la productivité.

I.

Détermination des solutions des problèmes retenus

Brainstorming : est une technique de génération d’idées qui stimule la réflexion créative lors de la recherche de solutions pour un problème donné. C’est produire le plus d’idées possibles, dans minimum de temps sur un thème donné et sans critiquer, sans juger. Cette méthode de recherche d’idées en groupe privilégie la quantité, l’imagination et la spontanéité. Afin d’apporter des améliorations au secteur ANTERIORE DUCATO 250, nous avons fait un Brainstorming dans lequel nous avons collectéplusieurs propositions pour éliminer les causes retenues comme étant l’origine des pertes de productivité et de flux à savoir : La mauvaise répartition du temps de cycle ; Les arrêts de la chaine de montage ; Les pertes liées aux non conformités ;Les encours ; La mauvaise ergonomie des postes qui cause les mouvements et les déplacements inutiles. Le groupe de personnes qui ont assisté à ce brainstorming est constitué de : 

Technicien méthode processusservice Technique ;



Technicien méthode moyen service Technique ;



Technicien qualité produit/processus service Qualité ;



Technicien HAI-V 10service Kaizen ;



Chef de secteur service production ;

1. Augmenter le taux d’exploitation de la main d’œuvre Nous allons éliminer le sureffectif pour améliorer le taux d’exploitation de la main d’œuvre et par conséquent la productivité : c.à.d. nous allons avoir la même quantité programmée par jour pendant le temps de travail, en éliminant les postes non chargés qui peuvent être dispatchés sur d’autres postes. Harness Innovation project conveyor :Activités carrousel (équilibrage des postes : objectif 0 déphasage) 10

pour

l’amélioration

de

la

productivité

des

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Pour éliminer le sureffectif et conséquent augmenter le taux d’exploitation de la main d’œuvre en conséquence, nous proposons de :



Equilibrer les postes de pré-montage

D’après les analyses que nous avons faites,nous avonsconstaté qu’il y a une perte de six opératrices ou plus pour la sous famille EGR GSX. Afin de réduire les pertes de la main d’œuvre etéliminer les postes goulots, nous avons chronométré le temps de chaque sous élément dans toutes les références de la sous famille EGR GSX, puis nous avons fait la somme des sous éléments par référence pour avoir le temps de fabrication de tous les sous éléments par référence. Ensuite, nous avons divisé le temps de fabrication des sous éléments de chaque référence par le temps de travail de l’opératrice par équipe, pour avoir l’effectif qui peut travailler les sous élémentsde chaque référence. Le tableau n°18présente les résultats obtenus,le détail de calcul est présenté sur (ANNEXE II): Tableau 18 : Le besoin par référence

D’après le tableau n°18on a besoin d’un effectif de 13 personnes maximum dans toutes les références. Pour faire l’équilibrage des postes de pré-montage selon l’effectif qu’on a calculé, on a éliminé le posteP3’ et un des postesP10 parce qu’ils ne sont pas chargés, puis nous avons dispatcher les sous éléments de ces deux postes sur les postes qui ont un temps de cycle inférieur au temps de Takt (300 cmin), les résultats obtenus sont présentés sur (ANNEXE III). Le tableau N°19 présente l’équilibrage de deux références de la sous famille EGR GSX : Tableau 19:Extrait d'équilibrage

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12

1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1

080-260-330-450 50-130-140-460-assemblage 40/450 240-400-190-assemblage360/250 020-40-440 120- 310- assemblage 120 avec 20 70-110-230-360 150-320 350-370 60-270-280-enrubannage 880 880-90-170 010-370 250-290-300-390-210

D1386138080 0001

Effectif

Sous éléments

D1386126080 0000

Poste

Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

265,452 276,363 256 278,75 284,315 268,3125 273 276,5 247,984 267,5 262 268

265,452 276,363 283,5 278,75 284,315 268,25 273 276,5 247,984 267,5 262 229

Remarque : L’entreprise impose les changements à ses employés. Les opératrices de prémontage ont essayé de résister au débutde changement, mais lorsqu’elles ont constaté qu’elles peuvent faire le travail et que le changement va être généralisé pour toutes les lignes du secteur,elles se sont adaptées. 2. Changer la méthode de bouchonnage : La méthode de bouchonnage adoptée par l’entreprise actuellement emploie un effectif assez important et cause une perte de matière, vu que les bouchons sont petits et qu’on ne peut pas les compter ou leur donner des codes pour les identifier.La figure n°42décrit la méthode de bouchonnage utilisée :

Figure 42: Méthode de bouchonnage

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Nous avons proposé de changer la méthode de bouchonnage par le changement du mode d’approvisionnement des bouchons. Au lieu de commander les bouchons dans des sachets, on peut demander à un fournisseur de regrouper les bouchons de chaque boitier dans un masque par référence avec un code, pour aider l’opératrice à connaitre le boitier dans lequel elleva l’insérer et faciliter la vérification de la quantité de la matière première.

Figure 43: masque des bouchons Cette méthode est utilisée notamment par plusieurs entreprises de câblage dans le monde entier. 3. Améliorer du processus de contrôle : D’après l’analyse que nous avons effectuée, nous avonsconstaté que la plupart des non conformes sont localisés au niveau du test électrique, et l’implantation du processus de contrôle génère des encours lors du contrôle final, vu que les faisceaux non conformes se font contrôlés deux fois ce qui engendre une chute de productivité à cause du temps perdu. Donc, pour minimiser les encours de contrôle finalet éliminer la perte de temps, on a proposé une solution qui consiste à changer l’ordre des étapes (contrôle final et test électrique)du processus, où le test électrique devient le premier et le contrôle final le deuxième.

Figure 44: Le nouveau processus de contrôle

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

4. Réduction du temps des arrêts L’analyse que nous avons effectuée a conduit à deux problèmes majeursqui causent 76% des arrêts du secteur ANTERIORE DUCATO 250. 3.1 Le manque de matière : Pour remédier à ce problème nous proposons que les opératrices n’aient pas une visibilité sur le programme de production, de ce fait s’elles terminent leur programme journalier elles ne vont pas anticiper le programme des jours d’après. L’équilibrage que nous avons fait des postes de pré-montage est parmi les solutions de ce problème, car il va nous aider à diminuer le temps qui reste à chaque opératrice vers la fin, la cause principale de ce problème. Nous proposons ainsi en cas d’un manquepotentiel, que la mise en situation de l’équipe de 14h soit faites par l’équipe de 6h, une heure avant le changement d’équipe et vice versa.De cette manière, le manque de matière qui provient du fournisseur interne va êtreaperçu une heure avant l’entrée du 2ème équipe, lancéau secteur coupe, et préparé dans le temps masqué. 3.2 Déphasage Pour réduire les pertes de temps qui sont dues au déphasage, nous proposons de : 

Former les opératricessur plusieurs tâches,



Equilibrerles cycles de travail du carrousel,



Expliquer à l’opératrice la nécessitédu respect de la règle de 5S.

5. Améliorer de l’ergonomie des postes de travail : Pour améliorer l’ergonomie des postes de travail nous allons minimiser les mouvements inutiles et faciliter le travail de l’opératrice. 5.3 Minimiser les mouvements inutiles : L’emplacement des accessoires (agrafes, gaines, galza, PVC) et du pistolet est jugé inadéquat car les déplacements de l’opératrice à chaque fois pour approvisionner provoque une fatigue physique chez l’opératrice, ce qui génère une baisse de productivité de la main d’œuvre.Ce qui a poussé les opératrices à placer la matière et les outils dans des endroits qui

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

gêne l’acheminement du faisceau, sans se débarrasser des mouvements inutiles car l’opératrice déplace son sachet ou son outil d’une table vers l’autre.

Figure 45: Etat actuel L’action qui a été faite est de concevoir et mettre en place des moyens d’alimentation convenables sous forme de ceintures porte-agrafe / porte PVC pour les opératrices du poste fixation agrafe et enrubannage, et une bague de gaines qui se déplace sur le support carrousel, dans laquelle on peut stocker un nombre important de gaines de différentes sections et longueurs, pour les opératrices d’habillage afin d’éliminer les anomalies citées d’ergonomie. Les moyens sont fabriqués en interne, dans l’atelier du service Méthodes moyens avec la main d’œuvre disponible dans l’usine. Pour faciliter la manipulation du pistolet et gagner en temps, nous proposons de changer le pistolet mécanique par un pistolet de pression combinant entre ressort spirale qui peut être fixé sur le support.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Figure 46:Après l'amélioration 5.4 Faciliter le travail de l’opératrice Le pince de maintien est conçu pour faciliter le travail de l’opératrice. Il sert à maintenir les fils lors de l’enrubannage et éviter leur chevauchement. Cependant nous avons remarqué que les fils sortent de ce dernier lorsque les opératrices terminent l’acheminement du faisceau complet sur la table du carrousel.

Figure 47: Image qui illustre le problème Pour remédier à ce problème on propose d’ajouter quelque centimètre à la hauteur de la pince.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

5.5 Minimiser les déplacements inutiles Pour minimiser les déplacements nous proposons de faire un groupement des sous éléments au pré-montage, en changeant les chariots de pré-montage par les chariots de la figure 49 et de grouper les postes de pré montage par station de montage. De cette façon, l’opératrice de montage au lieu de chercher sous élément par sous élément, elle trouvera l’outil qui rassemble plusieurs sous éléments et elle va s’en servir comme stock.

Figure 48: La méthode de travail des postes de pré-montage avant l’amélioration

Figure 49: La méthode de travail des postes de pré-montage après l’amélioration

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Avec la nouvelle méthode, l’opératrice se déplacera une seule fois au lieu de se déplacer deux fois voire plus.De plus, l’opératrice de montage guida ne se déplacera pas. Le diagramme spaghetti de la figure 50représente l’état après le groupement des sous élément par station de montage :

Figure 50:Diagramme spaghetti après l'amélioration 6. Réduirele nombre de non conformités : 6.1 Les inversions : Le problème des inversions était le sujet de plusieurs projets d’amélioration au sein de SCM, mais à chaque fois le problème persiste, après une analyse des causes racines du défaut, nous avons proposé les actions suivantes : 

Aviser le service méthode afin de changer la couleur des fils identiques dans le même boitier.



Organiser une rencontre avec le client afin de se mettre d’accord sur le changement des fils de couleur identiques surtout ceux qui sont insérés l’un à côté de l’autre.



Externaliser le maximum des insertions du carrousel vers le pré-montage, en faisant l’assemblage entre deux à trois sous éléments maximum, pour éviter le chevauchement des sous éléments lors de l’acheminement de ces derniers sur carrousel.



Partager l’insertion des boitiers qui engendrent beaucoup d’inversions entre deux opératrices, de tels sorte que les fils similaires soient partagés entre les deux.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle



Elaborer une aide visuelle et la coller sur les contreparties11 6.2 Boitier cassé : Dans la phase d’analyse nous avons trouvé les causes racines du défaut boitier cassé.

1er cas : boitiers cassés dans les selfs composant Pour ce cas, nous proposonsde définir une méthode d’alimentation et protection des boitiers par les intercalaires.Nous avons pris le nombre de boitiers cassés par référence : 9 8

8

7 6 5

4

4

4

3

2

2

2

2

2

1 B E0 42 -A

A E0 42 -A

F C0 12 -A

C0 01 AA

S0 78 AA

A M 10 9A

C0 12 AA

0

Figure 51: Boitiers cassés par référence Nous avons remarqué que le boitier C012AA représente le plus grand nombre des boitiers cassés.

Figure 52:Photo du boitier C012AA

11

Ensemble de connecteurs sur lesquels on fait le montage du faisceau

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Figure 53: Méthode d’alimentation des selfs composants

Figure 54: Méthode d’alimentation des postes de pré-montage 2ème cas :boitiers cassés au cours du processus de contrôle Pour les boitiers cassés au cours du processus de contrôle on propose de : 

Ecrire un flash qualité et le coller sur les chariots



Reformer le personnel sur la criticité des consignes

Remarque : La solution que nous avons proposée pour améliorer le flux de contrôle va minimiser les encours, qui sont parmi les causes racines de ce problème.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Figure 55: Flash qualité rédigé

II.

Estimation des différents gains

Les améliorations apportées dans ce projet doivent faire l’objet d’un suivi permanant par le biais d’un contrôle continu des caractéristiques des indicateurs de performance prédéfinis afin de maintenir les avantages qui en découlent.Dans cette partie nous procédons à l’estimation et au calcul des gains apportés par les solutions proposées. 1. Gain relatif à l’équilibrage des postes de pré-montage L’équilibrage des postes de pré-montage de la sous famille EGR GSXnousa permis de : 

Réduire le nombre des opératrices, et en conséquence augmenterle taux d’exploitation de la main d’œuvre,



Réduire le temps perdu lié auxopératrices de prémontage (cause racine des arrêts dues au manque de matière),



Minimiser la surface de pré montage,



Eliminer les postes goulots.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Le tableau n°20présente les différents gains apportés par l’équilibrage des postes de prémontage : Tableau 20 : Gains de l’équilibrage des postes de pré montage (sous famille EGR GSX) Gain en termes d’effectif

Gain en termes d’argent

Gain en surface

6 personnes

183 312 MAD/an

1.5 m2

Nous avons supprimé 2 postes de pré-montage par conséquent, nous avons diminué le nombre des opératrices de 2 opératrices/équipe, et comme on a 3 équipes qui travaillent la sous famille EGR GSX (deux dans la ligne2 et un dans la ligne 3), on a éliminé 6 personnes.Ainsi on obtient une réduction de surface allouée aux postes de pré montage (la surface allouée à chaque poste est 0.75m2 ). Sachant que la rémunération de chaque opératrice est de 13.33 MAD par heure, et qu’elle travaille191 heures par mois (en normale), son salaire par mois est de : 13.33 x 191 = 2546MAD / mois. Et puisque nous avons éliminé 6 personnes, nous trouvons une valeur de : 6 x 2546 = 15276MAD / mois = 183312MAD / an. 2. Gain relatif à l’utilisation des masques L’utilisation du masque des bouchons garantit l’insertion de tous les bouchons du boitier à la fois et d’un seul coup, ce qui va nous permettre de : 

Réduirele temps alloué à l’opération



Réduirele nombre des opératrices



Réduirela surface allouée aux postes de bouchonnage



Réduire les pertes de matière

Le tableau n° 21 présente les différents gains apportés par l’utilisation des masques : Tableau 21: Gains apportés par l’utilisation des masques de bouchons Gain en termes d’effectif

Gain en termes d’argent

Gain en temps

Gain en surface

10 personnes

305 520 MAD / an

15 s ≤gain ≤4 min par boitier

4 m2

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Le temps standard d’insertion du masque est 35 secondes alors que le bouchonnage des boitiers avec l’ancienne méthode prend de 50 secondesjusqu’au 5 min. Ce qui va nous permettre de travailler avec une seule opératrice par deux lignes au lieu de deuxopératricespar ligne, selon des études qui ont été effectué en collaboration avec le service méthodes. Le bouchonnage dans le secteur ANTERIORE DUCATO 250 emploie 14 opératrices alors qu’avec la nouvelle méthode on aura besoin de 4 opératrices seulement. Cela permettra un gain en ressources humaines mobilisées lors de cette opération : 10 opératrices pour un total de 305 520 MAD /an.Ainsi, la surface allouée aux postes de bouchonnage va diminuer après l’élimination de deux postesque chacun d’eux occupe une surface de 2 m2. 3. Gain relatif à l’amélioration du flux de contrôle Le changement de l’ordre des étapes (contrôle final et test électrique) du processus de contrôle nous a permis : 

Réduire le temps gaspillé dans le processus de contrôle,



Minimiser les stockset en conséquence les défauts de qualité; Le tableau n° 22 présente les gains apportés par le changement de l’ordre des étapes

du processus de contrôle : Tableau 22: Gain apportés par l’amélioration du flux de contrôle Avant

Après

Gain

% des non conformes qui se font contrôlés2 fois par un processus qui sont conformes à sescritères

80%

20%

60%

Temps perdu par 100 faisceauxnon conformes

8h 7min 54s

2h 51min 36s

5h 16 min 48s

Dans la 1ére implantation 80% (figure 56) des non conformessont détectés au niveau du test électrique alors qu’après le passage de ces faisceaux par la zone de reprise pour la réparation, ils parcourent le processus de contrôle de nouveau, du coup ils se font contrôlés 2 fois par le contrôle final, même s’ils sont jugés conformes par ce dernier lors du premier contrôle. Alors que dans la 2ème implantation(figure 57)le pourcentage des non conformes qui sont contrôlés 2 fois par le test électrique même s’ils sont jugés conformes lors du premier contrôle est 20%.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Figure 56: 1ére implantation

Figure 57:2ème implantation Nous avons calculé le temps gaspillépar 100 non conformes dans le processus de contrôle : 

Le temps perdu dans la 1èreimplantation  Pour la 1ère implantation 80 des non conformesse fontcontrôlés 2 fois par le

contrôle final, et on a le temps de cycle du contrôle final est : 6.11min (figure29). Donc le temps perdu est : 80 x 6.11= 488min 48secondes 

Le temps perdu dans la 2ème implantation Pour la 2ème implantation20 des non conformes se font contrôlés 2 fois par le test

électrique, et on a le temps de cycle du test électrique est 8.58 min (figure29). Donc le temps perdu est : 20 x 8.58=171min 36 secondes 4. Gain relatif à la réduction du temps des arrêts Les actions que nous avons proposées pour réduire le temps des arrêts nous ont permis de : 

Eliminer les gaspillages de ruptures de la matière (circuit) qui provient du fournisseur interne,



Eliminerle manque de matière dû au travail arbitraire du dispatcher,



Réduirela charge et les efforts inutiles du dispatcher,



Eliminer les ordres urgents qui perturbe la production au niveau du préproduction (coupe et préparation) et qui engendrent des pertes de temps énormes dues aux changements d’outils.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

On a proposé des solutions qui vont éliminer les arrêts dues au manque matière qui provient du fournisseur interne. Alors que c’est rare que le manque matière provient du fournisseur externe. Durant ces trois derniers mois on a enregistré 0 manque matière fournit par le fournisseur externe. Donc, on a estimé que le manque matière (fournisseur interne) représente 90% des arrêts dues au manque matière. D’où le gain en heures est 1806.3 heures par mois (figure n°31). 5. Gain relatif à l’amélioration de l’ergonomie des postes de travail Les moyens proposés pour rapprocher les accessoires et les outils de l’opératrice permettent de : 

Faciliter la manipulation du pistolet et gagner en temps alloué à l’opération



Faciliter l’acheminement et l’enrubannage des faisceaux



Réduire les mouvements et les déplacements inutiles qui provoquent fatigue physique de l’opératrice et diminuent la productivité de la main d’œuvre



Eviter le chevauchement des fils

Ainsi, legroupement des sous élément par station de montage nous permet de : 

Réduire les distances parcourues par les opératrices,



Réduire le temps de déplacements,



Eliminer les croisements,

Le tableau n° 23 présente les gains apportés par le groupement des sous éléments de montage : Tableau 23 : Gain en déplacements

Distance parcourue par les opératrices de montage sur carrousel / jour Temps de déplacements des opératrices de montage sur carrousel / jour Temps de déplacements des opératrices de montage sur guida

Avant

Après

Gain

16311.6 m

4798.8 m

11512.8

9 h 4 min

2 h 40 min

6 h 24 min

18 min 36 s

0

18 min 36 s

71.5%

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Nous avons suivila même méthode utiliséedans le 2ème chapitre pour calculer le temps de déplacements, nous avons commencé par la mesure des distances parcourues par chaque opératrice tracée dans le diagramme spaghetti en mètre, résultat dans (ANNEXE IV). Puis nous avons converti les distances parcourues en leurs équivalent en temps. Le tableau N°24 présente l’équivalent des déplacements en temps (seconde) : Tableau 24 : Equivalent des déplacements en temps Temps de déplacement / opératrice Op1 2 2 Op2 2 2 Op3 2 2 Op4 4,44 4,44 Op5 4 4 Op6 6,32 6,32 Op7 7,6 7,6 Op8 10,16 10,16 Op9 14,8 14,8 Temps total de déplacements des opératrices de montage sur carrousel 53.32 P2

Guida

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

Avec la fréquence moyenne de déplacement est 180 fois / jour. 6. Gain en termes de réduction du nombre de défauts de qualité : Les actions que nous avons proposées pour les réduire les défauts de qualité vont nous permettre de : 

Minimiser le taux d’inverse



Minimiser les reprises12

Nous avons pris les données de défauts qualité détectés durant le mois de février avant l’application de l’amélioration. Et après avoir appliqué la solution sur le boitier C012AA, nous avons pris les résultats. Tableau 25 : Gain en termes de réduction des défauts de qualité

Défaut boitier cassé (C012AA)

Avant

Après

Gain

8

1

87.5%

Avec : défaut boitier cassé représente18% (figure 35) des défauts de qualité détectés au niveau du test électrique et le boitier C012AAreprésente 33%(figure 51) des boitiers cassés, 12

Opérations deremise en conformitédes faisceaux électriques non conformes.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

alors qu’on a éliminé 87.5% de ce défaut, donc on a éliminé 5.19% des défauts de qualité détectés au niveau du test électrique. 7. Gain en termes de productivité : La réduction de l’effectif de 16 personnes, nous permettra de gagner de la main d’œuvre formé et expérimenté surtout qu’il y a un démarrage d’un nouveau projet dans l’entreprise, ainsi il nous permettra un gain en productivité du secteur.Nous avons calculé le gain de la productivité exprimé dans le tableau n°26 : Tableau 26 : Gain en termes de productivité

La productivité

Avant

Après

Gain

74%

77.17%

4.29%

Rappelons la formule de la productivité utilisée par SEWS CABIND MAROC : Productivité =

∑ (Quantité produite xTemps standard) Heures produites ×100= × 100 Heures travaillées Effectif x Temps travaillé

Nous avons calculé la productivité du secteur d’une journée, le tableau n° 27présente les résultats de calcul des heures produites. Tableau 27 : Les heures produites Référence

Temps standard(Heures )

Quantité

D1389925080 0104 D1389928080 0104 D1386117080 0202 D1386130080 0202 D1380201080 0102 D1389882080 0202 D1386119080 0202 D1386132080 0202

2,27 2,48 3,12 3,56 2,30 2,59 3,30 3,61

30 190 120 100 60 210 65 51

Total des heures produites

Les heures produites 68,1018 471,4169167 373,8898 355,8323333 138 543,9042 214,5 184,11 2349,75505

Avec : Heures travaillées = Effectif x Temps travaillé Effectif = 406 personnes après amélioration Heures travaillées = 406 personnes x 7.5 heures/personne =3045 heures

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Ainsi la productivité est de : 2349,75505/3045 = 77.17%

Conclusion Dans ce chapitre, l’objectif prioritaire était de mettre en place des solutions afin d’éliminer les différentes sources de gaspillageet d’estimer les différents gains apportés, afin d’évaluer notre projet.Tout d’abord, nous avons commencé par l’améliorationdu taux d’exploitation de la main d’œuvre, en équilibrant les postes de pré montage,ce va nous permettre de réduire le temps perdu par la mauvaise répartition du temps de cycle et on a changé la méthode de bouchonnage. Puis nous avons proposé des actions afin d’améliorer l’ergonomie des postes de travail. Ce qui permettra un gain en temps perdu par les différentes opérations, mouvements et déplacements inutiles. Ensuite, nous avons changé l’ordre des étapes de flux de contrôle pour minimiser les encours et réduire les pertes de temps. Finalement, nous avons proposédes actions pour réduire le temps des arrêts, et le nombre de défauts de qualité.

Conclusion générale La concurrence accrue et l’exigence croissante des clients contraignent les entreprises à améliorer leur système de production, afin de satisfaire le triptyquecoût, qualité et délai. De ce fait, SEWS CABIND MAROC ambitionne d’améliorersa productivité. Ce projet avait pour objectif la minimisation des retards de livraison des faisceaux,afin de réduire les livraisons en urgence et les charges financières qui en découlent. Dans cette perspective, nous nous sommes intéressés à l’amélioration de la productivité. En déployant la démarche DMAIC, nous sommes passés dans un premier tempspar la définition du projet, de son périmètre, ses objectifs. Dans un deuxième temps, nous avons définis des indicateurs de performance et déterminer leurs valeurs, en plus, nous avons réalisé la cartographie VSM et le diagramme Spaghetti.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Ensuite, nous avons fait un diagnostic des données collectés à travers des remarques sur terrain et des fichiers, pour extraire les causes racines des problèmes influents sur la productivité. A l’issu de cette analyse, nous avons élaboré une série d’actions, fondée sur l’application des outils de Lean manufacturing, touchant l’amélioration de la productivité. Pour améliorer la productivité, nous avons mis des interventions et des modifications qui réduisent le temps non productif total, l’effectif et les défauts de qualité. Les solutions que nous avons mises, nous ont permisd’améliorer le taux d’exploitation de la main d’œuvre en équilibrant les postes de pré-montage et en changeant la méthode de bouchonnage, d’améliorer l’ergonomie des postes de travailen minimisant le temps de déplacements et des mouvements inutiles et en facilitant le travail des opératrices,de réduire le temps des arrêts, d’améliorerle flux de contrôle, et de réduire le nombre de non conformités. Enfin, et pour valoriser notre travail nous avons fait une estimation des gains des solutions qu’on a proposé. Les solutions que nous avons proposées nous ont apporté un gain considérable en termesd’effectif, et du temps etpar conséquent, nous avons pu augmenter le niveau de laproductivité. Nous sommes arrivés à atteindre une grande partie des objectifs fixéspar les améliorations que nous avons appliquées,tandis que d’autres sont encore en cours de réalisation. Dans une perspective prochaine, nous recommandons de faire l’équilibrage des autres postes de pré montage de la famille ANTERIORE E6, et de généraliserles améliorations faites pour toutes les familles de l’usine, afind’augmenter la productivité totale du secteur d’assemblage.

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Table des matières Dédicace.....................................................................................................................................I Remerciement...........................................................................................................................II Résumé.....................................................................................................................................IV Abstract......................................................................................................................................V Liste des abréviations..............................................................................................................VI Liste des tableaux...................................................................................................................VII Liste des figures....................................................................................................................VIII SOMMAIRE..............................................................................................................................X Introduction générale................................................................................................................1 Chapitre 1 : Contexte général du projet...................................................................................3

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

I.

Présentation de l'organisme d’accueil..............................................................................4 1.

2.

Présentation générale...............................................................................................................4 1.1

Aperçu général sur SUMITOMO Electric Wiring Systems (SEWS):................................................4

1.2

Implantation mondiale de SEWS :......................................................................................................4

1.3

Présentation du SEWS CABIND MAROC (SEWS-CM)..................................................................5

1.3.1

Aperçu général sur le groupe SUMITOMO du secteur du Câblage Industriel au Maroc...................5

1.3.2

Réseau national du groupe du secteur du Câblage Industriel au Maroc.............................................5

1.3.3

Historique de SEWS CABIND MAROC(SCM)................................................................................5

1.4

Présentation du site de SCM Berrechid..............................................................................................6

1.4.1

Aperçu général sur SCM Berrechid....................................................................................................6

1.4.2

Fiche signalétique de SCM Berrechid :..............................................................................................7

1.4.3

Organigramme de l’entreprise :..........................................................................................................8

1.4.4

Description des différentes directions.................................................................................................8

1.4.5

Description des différents services.....................................................................................................9

1.4.6

Les activités SCM.............................................................................................................................10

Présentation du produit.........................................................................................................11 2.1

Le câblage automobile......................................................................................................................11

2.2

Les constituants d’un câblage...........................................................................................................11

2.3

Le processus de production ..............................................................................................................12

II. Présentation du projet......................................................................................................19 1.

Problématique.........................................................................................................................19

2.

Les objectifs du projet :..........................................................................................................19

3.

Périmètre du projet................................................................................................................19

3.

4.

3.1

ManHour...........................................................................................................................................19

3.2

PPM...................................................................................................................................................20

3.3

Productivité.......................................................................................................................................21

3.4

Les pertes..........................................................................................................................................22

Démarche du projet................................................................................................................23 3.1

Lean manufacturing..........................................................................................................................23

3.2

La démarche DMAIC........................................................................................................................23

Planification du projet :.........................................................................................................25

Chapitre 2 : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250...........................................................................................................................26 I.

Définition du projet..........................................................................................................27 1.

Charte du projet.....................................................................................................................27

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

2.

QQOQCP................................................................................................................................29

3.

SIPOC......................................................................................................................................29

4.

Champs du travail :................................................................................................................30

5.

4.1

Zone de travail..................................................................................................................................31

4.2

Les sous familles de la famille ANTERIORE E6 :...........................................................................31

Objectif de la performance :..................................................................................................32

II. Mesure de la performance...............................................................................................33 1.

Choix des indicateurs de performance..................................................................................33

2.

Mesure de l’existant :.............................................................................................................33 2.1

Le taux de non conformes :...............................................................................................................34

2.2

Le temps non productif.....................................................................................................................34

a.

Cartographie VSM :..........................................................................................................................34

b.

Le diagramme Spaghetti :.................................................................................................................39

Chapitre 3 : Analyse................................................................................................................43 I.

Diagnostic initial..............................................................................................................44 1.

Analyse de la cartographie VSM...........................................................................................44

2.

Analyse du diagramme spaghetti :........................................................................................44

3.

Inspection visuelle :................................................................................................................44

II. Recherche des causes racines..........................................................................................45 1.

La mauvaise répartition du temps de cycle :........................................................................45

2.

Les arrêts :..............................................................................................................................47 2.1

Manque de matière :..........................................................................................................................47

2.2

Déphasage :.......................................................................................................................................48

3.

Les déplacements (diagramme Spaghetti)............................................................................50

4.

Les encours..............................................................................................................................50

5.

Les défauts de qualité :...........................................................................................................51 5.1

Périmètre des défauts........................................................................................................................51

5.2

Les défauts détectés au niveau du Test électrique :..........................................................................51

c.

Défauts inversion..............................................................................................................................52

d.

Boitiers cassés :.................................................................................................................................54

Chapitre 4 : Amélioration et contrôle.....................................................................................56 I.

Détermination des solutions des problèmes retenus.......................................................57

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

1.

Augmenter le taux d’exploitation de la main d’œuvre.........................................................57 

Equilibrer les postes de pré-montage....................................................................................................58

2.

Changer la méthode de bouchonnage :.................................................................................59

3.

Améliorer du processus de contrôle :....................................................................................60

4.

Réduction du temps des arrêts...............................................................................................61

5.

6.

3.1

Le manque de matière :.....................................................................................................................61

3.2

Déphasage.........................................................................................................................................61

Améliorer de l’ergonomie des postes de travail :.................................................................61 5.3

Minimiser les mouvements inutiles :................................................................................................61

5.4

Faciliter le travail de l’opératrice......................................................................................................63

5.5

Minimiser les déplacements inutiles.................................................................................................64

Réduire le nombre de non conformités :...............................................................................65 6.1

Les inversions :.................................................................................................................................65

6.2

Boitier cassé :....................................................................................................................................66

II. Estimation des différents gains........................................................................................68 1.

Gain relatif à l’équilibrage des postes de pré-montage........................................................68

2.

Gain relatif à l’utilisation des masques.................................................................................69

3.

Gain relatif à l’amélioration du flux de contrôle..................................................................70

4.

Gain relatif à la réduction du temps des arrêts....................................................................71

5.

Gain relatif à l’amélioration de l’ergonomie des postes de travail......................................72

6.

Gain en termes de réduction du nombre de défauts de qualité :.........................................73

7.

Gain en termes de productivité :...........................................................................................74

Conclusion générale................................................................................................................76 Bibliographie & Sitographie...................................................................................................82 LES ANNEXES.......................................................................................................................83 ANNEXE I : CHRONOMETRAGE DES POSTES DE PRE MONTAGE DE LA SOUS FAMILLE EGR GSX.....84 ANNEXE II : DETAIL DE CALCUL DU BESOIN D’EFFECTIF PAR REFERENCE.............................86 ANNEXE III : LES RESULTATS DE L’EQUILIBRAGE...........................................................................88 ANNEXE IV : DETAIL CALCUL DE LA DISTANCE..............................................................................91

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

Bibliographie & Sitographie 

Maroc, Documents SCM Berrechid, Guide de salarier V 10. BERRECHID : s.n., 2014



Maroc, DocumentsSCM Berrechid,méthode chronométrage 2017



Maroc, DocumentsSCM Berrechid,Kaizen, HAI-V 2017



Maroc, DocumentsSCM Berrechid,qualité processus/produit 2017



Maroc, DocumentsSCM Berrechid, service production 2017



Design For Assembly, Liste de recommandations pour les câblages : VECS Industrial Data base 4.9, indice A-date 18-07-2003

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle



Maroc, Document SCM Berrechid.Mémoire de projet de fin d’études, Amélioration des performances et mises à niveau du département de préproduction, Abdelkabir bacha et ayoub zouhari [ENSEM] 2010.



Maroc, Document SCM Berrechid.Mémoire de projet de fin d’études, Amélioration d’indicateur qualité interne, omar salihi [FSTS] 2016



T. JOHNES, JamesP. WOMACK& Daniel. lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. s.1 Simon & Schuster, 2013.



Les outils de la performance industrielle ; Jean-Marc Gallaire, Edition Eyrolles.



Les outils de la performance industrielle, Edition d’organisation.



Cartographie de la chaîne de valeur : Cerner la valeur pour obtenir un avantage concurrentiel, Serge Lambert, Ph.D., ing., Georges Abdul-Nour, Ph. D., ing., MarieFrance Lortie, M.Sc.A.



Value Stream Mapping Bill Paolucci, IPFW, March 17, 2009



Stratégos CONSULTANTS – ENGINEERS - STRATEGIST consultants in Lean & Manufacturing strategy Manufacturing [en ligne]le 24 Juin2017. www.strategosinc.com



Christian HOHMANN. DMAIC DMAICS DMADV [en ligne] le 20 Juin 2017. http://chohmann.free.fr/qualite/dmaic.htm.



REFLEXIONS SUR LE LEAN ET L’AMELIORATION CONTINUE[en ligne] le 07 Avril2017. http://www.eponine-pauchard.com/category/tools/

LES ANNEXES

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 Chapitre 4 : Amélioration et contrôle

A ANNEXE I.............................................................................................................................................................................. 46 ANNEXE II.......................................................................................................................................................................45, 58 ANNEXE III............................................................................................................................................................................58 ANNEXE IV........................................................................................................................................................................... 72

P9 P10 P11 + P12

Somme

D1386118080 0000

D1386121080 0001

D1386122080 0001

D1386125080 0001

D1386126080 0000

D1386129080 0000

D1386130080 0000

D1386133080 0001

D1386134080 0001

D1386137080 0001

1 1 1 1 1 1 2 1 1

D1386117080 0000

080-260-330 100-130-460 210-320-400 050-170-190-300-310-390 020-090-440 120 + Assemblage 120 avec 020 060-070-110 140-150 010-280-360 040-250-270-assemblage 40/450assemblage 250/360 160-230-240-450-880-enrubannage 880 350-370-290

D1380199080 0000

P1 P2 P3 P3P4 P5 P6 P7 P8

Sous éléments

Effectif

N° Poste

ANNEXE I: CHRONOMETRAGE DES POSTES DE PRE MONTAGE DE LA SOUS FAMILLE EGR GSX

227,8

236,0

236,0

236,0

236,0

236,0

236,0

236,0

236,0

236,0

236,0

236,0

232,363 232,363

193,5

232,363 228,863 232,363

193,5

232,363

193,5

232,363

193,5

232,363

177,0

244,5

244,5

244,5

244,5

244,5

244,5

244,5

244,5

244,5

244,5

244,5

151,7

188,9

236,4

188,9

236,4

218,5

258,9

188,9

236,4

188,9

236,4

218,5

141,3

254,3

254,3

254,3

254,3

254,3

254,3

254,3

254,3

254,3

254,3

254,3

242,9

242,9

242,9

242,9

242,9

235,8

235,8

242,9

242,9

242,9

242,9

235,8

231,2

247,1

247,1

247,1

247,1

247,1

247,1

247,1

247,1

247,1

247,1

247,1

129,0

233,5

233,5

233,5

233,5

233,5

233,5

233,5

233,5

233,5

233,5

233,5

53,3

243,0

243,0

279,5

279,5

238,5

238,5

243,0

243,0

279,5

279,5

238,5

2

234,5

247,3

247,3

247,3

247,3

247,3

247,3

247,3

247,3

247,3

247,3

247,3

2 1 15

220,3

196,5

196,5

196,5

196,5

196,5

196,5

220,3

220,3

220,3

220,3

220,3

0,0

0,0

446,0

0,0

446,0

113,5

559,5

0,0

446,0

0,0

446,0

113,5

Effectif

D1386138080 0001

D1389752080 0002

D1389753080 0002

D1389875080 0002

D1389876080 0002

D1389877080 0002

D1389878080 0002

D1389879080 0002

D1389880080 0002

D1389881080 0002

D1389882080 0002

236,0

236,0

236,0

227,8

227,8

227,8

227,8

227,8

224,5

236,0

236,0

193,5

232,36 3

232,36 3

232,36 3

232,36 3

232,36 3

232,36 3

232,36 3

232,36 3

232,36 3

232,36 3

1

244,5

244,5

244,5

177,0

177,0

177,0

177,0

177,0

244,5

244,5

244,5

050-170-190-300-310-390

1

258,9

188,9

188,9

151,7

180,7

151,7

151,7

151,7

159,9

159,9

188,9

P4

020-090-440

1

254,3

141,3

141,3

141,3

141,3

141,3

141,3

141,3

141,3

141,3

141,3

P5

120 + Assemblage 120 avec 020

1

235,8

242,9

242,9

242,9

242,9

242,9

242,9

242,9

242,9

242,9

242,9

P6

060-070-110

2

247,1

231,2

231,2

231,2

231,2

251,1

231,2

231,2

231,2

231,2

231,2

P7

140-150

1

233,5

192,5

198,5

129,0

159,5

157,0

129,0

129,0

162,0

162,0

192,5

P8

010-280-360 040-250-270-assemblage 40/450assemblage 250/360 160-230-240-450-880enrubannage 880

1

238,5

174,3

159,9

53,3

53,3

53,3

53,3

123,3

73,0

111,3

111,3

2

217,8

234,5

205,0

205,0

205,0

205,0

205,0

205,0

205,0

205,0

205,0

2

220,3

220,3

220,3

220,3

220,3

220,3

220,3

220,3

220,3

220,3

220,3

1 15

559,5

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

N° Poste

1

Sous éléments

P1

080-260-330

P2

100-130-460

1

P3

210-320-400

P3-

P9 P10 P11+P12

350-370-290

Somme

D1386117080 0000

D1386118080 0000

D1386121080 0001

D1386122080 0001

D1386125080 0001

D1386126080 0000

D1386129080 0000

D1386130080 0000

D1386133080 0001

D1386134080 0001

D1386137080 0001

D1386138080 0001

D1389752080 0002

D1389753080 0002

D1389875080 0002

D1389876080 0002

D1389877080 0002

D1389878080 0002

D1389879080 0002

D1389880080 0002

D1389881080 0002

D1389882080 0002

Sous éléments SS 10 SS 20 SS 40 Assemblage 40+450 SS 50 SS 60 SS 70 SS 80 SS 90 SS 100 SS 110 SS 120 Assemblage 120+20 SS 130 SS 140 SS 150 SS 160 SS 170 SS 190 SS 210 SS 230

D1380199080 0000

ANNEXE II : DETAIL DE CALCUL DU BESOIN D’EFFECTIF PAR REFERENCE

20 39 127 24 23 51 411 114 103 39 0 173 70 71 0 129 48 61 0 26 67

93 39 127 24 31 51 411 122 103 39 32 173 70 71 28 206 0 61 29 26 67

93 39 127 24 31 51 411 122 103 0 32 173 70 71 28 206 0 61 29 26 67

93 39 127 24 31 51 411 122 103 39 32 173 70 71 28 206 0 61 29 26 67

93 39 127 24 31 51 411 122 103 35 32 173 70 71 28 206 0 61 29 26 67

93 39 127 24 39 51 411 122 103 39 32 166 70 71 28 206 0 61 29 26 67

93 39 127 24 31 51 411 122 103 0 32 166 70 71 28 206 0 61 29 26 67

93 39 127 24 31 51 411 122 103 39 32 173 70 71 28 206 48 61 29 26 67

93 39 127 24 31 51 411 122 103 0 32 173 70 71 28 206 48 61 29 26 67

93 39 127 24 31 51 411 122 103 39 32 173 70 71 28 206 48 61 29 26 67

93 39 127 24 31 51 411 122 103 0 32 173 70 71 28 206 48 61 29 26 67

93 39 127 24 39 51 411 122 103 39 32 166 70 71 28 206 48 61 29 26 67

93 39 127 24 31 51 411 122 103 0 32 166 70 71 28 206 48 61 29 26 67

78 39 127 24 31 51 411 122 103 39 0 173 70 71 0 193 48 61 29 26 67

86 39 127 24 31 51 411 122 103 39 0 173 70 71 0 199 48 61 29 26 67

20 39 127 24 23 51 411 114 103 39 0 173 70 71 0 129 48 61 0 26 67

20 39 127 24 23 51 411 114 103 39 0 173 70 71 0 160 48 61 29 26 67

20 39 127 24 23 51 411 114 103 39 40 173 70 71 28 129 48 61 0 26 67

20 39 127 24 23 51 411 114 103 39 0 173 70 71 0 129 48 61 0 26 67

20 39 127 24 23 51 411 114 103 39 0 173 70 71 0 129 48 61 0 26 67

40 39 127 24 31 51 411 110 103 39 0 173 70 71 0 162 48 61 0 26 67

78 39 127 24 31 51 411 122 103 39 0 173 70 71 0 162 48 61 0 26 67

78 39 127 24 31 51 411 122 103 39 0 173 70 71 0 193 48 61 29 26 67

SS 240 56 56 56 56 56 56 SS 250 39 39 39 39 39 39 Assemblage 250 + 20 20 20 20 20 20 360 SS 260 68 68 68 68 68 68 SS 270 0 26 26 26 26 26 SS 280 34 123 123 159 159 118 SS 290 0 0 0 0 0 114 SS 300 0 0 0 0 0 22 SS 310 69 69 49 69 49 69 SS 320 0 68 68 68 68 68 SS 330 46 46 46 46 46 46 SS 350 0 0 108 0 108 0 SS 360 0 28 28 28 28 28 SS 370 0 0 339 0 339 0 SS 390 0 0 68 0 68 0 SS 400 152 152 152 152 152 152 SS 440 0 113 113 113 113 113 SS 450 30 30 30 30 30 30 SS 460 123 123 123 123 123 123 SS 880 105 105 105 105 105 105 Enrubannage de 880 53 53 53 53 53 53 Somme /Réf Effectif /Réf

2237 2735

9

11

56 39

56 39

56 39

56 39

56 39

56 39

56 0

56 39

56 0

56 0

56 0

56 0

56 0

56 0

56 0

56 0

56 0

20

20

20

20

20

20

0

20

0

0

0

0

0

0

0

0

0

68 26 118 114 22 49 68 46 108 28 339 69 152 113 30 123 105 53

68 26 123 0 0 69 68 46 0 28 0 0 152 113 30 123 105 53

68 26 123 0 0 49 68 46 108 28 339 68 152 113 30 123 105 53

68 26 159 0 0 69 68 46 0 28 0 0 152 113 30 123 105 53

68 26 159 0 0 49 68 46 108 28 339 68 152 113 30 123 105 53

68 26 118 114 22 69 68 46 0 28 0 0 152 113 30 123 105 53

68 26 118 114 22 49 68 46 108 28 339 69 152 113 30 123 105 53

68 0 97 0 0 69 68 46 0 0 0 0 152 0 30 123 105 53

68 0 47 0 0 69 68 46 0 28 0 0 152 0 30 123 105 53

68 0 34 0 0 69 0 46 0 0 0 0 152 0 30 123 105 53

68 0 34 0 0 69 0 46 0 0 0 0 152 0 30 123 105 53

68 0 34 0 0 69 0 46 0 0 0 0 152 0 30 123 105 53

68 0 34 0 0 69 0 46 0 0 0 0 152 0 30 123 105 53

68 0 104 0 0 69 0 46 0 0 0 0 152 0 30 123 105 53

68 0 34 0 0 69 68 46 0 0 0 0 152 0 30 123 105 53

68 0 34 0 0 69 68 46 0 0 0 0 152 0 30 123 105 53

68 0 34 0 0 69 68 46 0 0 0 0 152 0 30 123 105 53

2914 3302

250 3

2435

214 6

2206

221 4

2146

221 6

2271

232 1

2381

10

10

9

9

9

9

9

9

9

9

319 0

2771

326 1

2866

331 4

2782

323 7

2819

327 4

12

11

12

11

13

11

12

11

12

11

13

On a sommé les temps des sous élément de chaque référence,puis on a divisé par le temps de travail de l’opératrice 7.5 h pour avoir l’effectif.

P1

1

080-100-260-330

266,694

P2

1

130-310-460-50

284,742

P3 P4

1 1

400-60-enrubannage 880-190 020-090-170-210-280-assemblage 40/450

255,984 247,25

P5

1

120+assemblage avec 20 - 450

272,436

P6 P7 P8 Somm e

2 1 1 9

70-230-10 150-880 160-240-320-40

248,625 280 280

266,69 4 284,74 2 255,98 4 227,25 272,43 6 248,62 5 280 241

266,694 284,742 255,984 251,25 272,436 263,125 286,5 241

266,69 4 284,74 2 255,98 4 251,25 272,43 6

266,694 284,742 255,984 251,25 272,436

268,5 248,625 256 256 241 241

266,69 4 284,74 2 255,98 4 251,25 272,43 6 272,37 5 256 263,5

263,315 292,863 255,984 251,25 272,436 258,5 289 241

274,81 5 292,86 3 255,98 4 284,75 272,43 6 277,62 5 289 275

D1389882080 0002

D1389881080 0002

D1389880080 0002

D1389879080 0002

D1389878080 0002

D1389877080 0002

D1389876080 0002

D1389875080 0002

Sous éléments

D1380199080 0000

Effectif

Poste

ANNEXE III: LES RESULTATS DE L’EQUILIBRAGE

274,815 293 284,984 284,75 272,436 277,625 297 297,5

1

P3

1

P4

1

P5

1

P6

2

70-230-360

252,5

P7 P8

1 1

273 271

P9

1

P10

1

150-320 010-280-240 60-110-270-450-310 - enrubannage 880 880-90-190-250

Somme

11

D1389752080 0002

D1389753080 0002

274,815

274,815

206,815 274,815 297,315

276,363

245,5

276,363 276,363 284,484

257,5

257,984

257,5

257,5

289,125

278,75

278,75

278,75

278,75

278,75

242,936

274,815

242,936 242,936 291,315

268,312 268,3125 5 273 273 252 258

259,609

283,484

257,984

275

275

298

D1386137080 0001

P2

080-100-260-330 274,815 50-130-140-460assemblage40/450 252,363 170-210-400257,5 assemblage360/250 020-440-40 278,75 120 - assemblage 120 242,936 avec 20

D1386133080 0001

1

297,315 253,363 237,5 288,75 242,936 274 257,375 224,5 264,484

D1386129080 0000

Effectif

P1

Sous éléments

248,815 247,363 276,5 288,75 242,936 274 221,75 274,5 277,484

D1386125080 0001

Poste

Somme

080-100-260-Assemblage 250/360 50-150-Assemblage 40/450 170-210-250-400 020-460-40 120-240- Assemblage de 120 avec 20 70-130-230 10-320-190-160-360 280-330-90-450 60-310-880-enrubannage 880

D1386121080 0001

Effectif 1 1 1 1 1 2 1 1 1 10

D1386117080 0000

Poste P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9

Sous éléments

276,25

276,25

276,25

273 271

273 283,625

298,5 299

259,609 283,484 295,484 275

275

275

2

70-110-230-360

P7 P8

1 1

P9

1

150-320 350-370 60-250-270-280-450-310-enrubannage 880 880-90-170 010-370-210

Poste

Effectif

P10 1 P11 1 Somm 12 e

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12

1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 13

Somme

D1386134080 0001

P6

293,452 292,952 284,452 284,863 276,363 281,863 291,863 283,5 295 278,75 278,75 278,75 295,936 291,436 295,936 278,312 268,3125 272,5 280,3125 5 273 297 293 297 276,5 276,5 276,5 276,5 246,984 267,5 287,5

297,984 291,484 277,984 274,5 287,5

299,125 287,5

293 287,5

Sous éléments

D1386138080 0001

080-260-330 50-130-140-460-Assemblage 40/450 240-400-190-assemblage360/250 020-40-440 120-assemblage 120 avec 20

D1386130080 0000

1 1 1 1 1

D1386126080 0000

P1 P2 P3 P4 P5

D1386122080 0001

D1386118080 0000

Effectif

235,952 276,363 256 278,75 242,936

Poste

Sous éléments

080-260-330-450 50-130-140-460-assemblage 40/450 240-400-190-assemblage360/250 020-40-440 120- 310- assemblage 120 avec 20 70-110-230-360 150-320 350-370 60-270-280-enrubannage 880 880-90-170 010-370 250-290-300-390-210

265,452 276,363 256 278,75 284,315 268,3125 273 276,5 247,984 267,5 262 268

265,452 276,363 283,5 278,75 284,315 268,25 273 276,5 247,984 267,5 262 229

ANNEXE IV : DETAIL CALCUL DE LA DISTANCE

Op1 Op2 Op3 Op4 Op5 Op6 Op7 Op8 Op9

P2 1

Guida

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

1 1 2,22 1 3,16 3,8 5,08 7,4