Theme n4 [PDF]

Zitiervorschau

« Pénurie de talents ou talents ignorés »

Thème n°4

Dotation en RH : comment attirer les meilleurs talents ?

1

A –Processus de dotation en RH

Stratégie de dotation en RH : Phase stratégique : l’adéquation ressources besoins sur le moyen et long terme (GPEC)

Phase opérationnelle : repérer, attirer et sélectionner les compétences et hauts potentiels

Phase d’intégration : Socialisation, Fidélisation, mobilisation et parcours professionnels 2

DECISION SELECTION

RECHERCHE

PREALABLE

L’Algorithme de dotation en RH Besoin en RH

Analyse du besoin Définition du besoin

Prospection interne

Prospection externe Tri des candidatures

Questionnaire

Entretiens

Entretiens

Tests Décision 3

Le processus de dotation

1. La définition du besoin (GPEC) 2. Le choix des sources de candidatures 3.La présélection des dossiers 4.Le(s) entretien(s) 5.La décision d’embauche 6.La période d’essai 7. L’embauche définitive

4

Stratégie de Dotation

5

La problématique de la dotation Chasse aux nouveaux talents ou développement du capital humain : Quel est le meilleur levier de croissance ?

Trois modèles : 1.Le modèle Noria 2.Le modèle Adjuvant 3.Le modèle Hybride 6

1. Définition du besoin

50%

2. Prospection et sélection

20%

3. Intégration et encadrement

30%

30/10/2019

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UNE PETITE HISTOIRE DU RECRUTEMENT L’évolution des critères de recrutement 1- Des critères physiques : ils sélectionnaient les plus costauds, ceux en meilleure santé. 2- L'intelligence (QI), l'expérience, les diplômes, l'esprit logique, analytique, mathématique, l'expérience et la performance passée étaient les meilleurs indicateurs de la performance future. 3- L'lntelligence émotionnelle (QE) au côté des compétences et du Qi 4- Le potentiel, on recrute les gens sur leur capacité à évoluer et à s'adapter à un environnement complexe, changeant 8

LA FORMULE MAGIQUE Le QE

Le Potentiel

+

9

Les profils les plus recherchés  Des personnes avec une curiosité insatiable qui les pousse à se dépasser, à explorer de nouveaux chemins et de nouvelles idées Des visionnaires qui voient des connexions là où les autres ne voient rien Des talents avec un fort degré de motivation pour elles mêmes et leurs équipes. Une ténacité à toute épreuve pour surmonter les échecs et les difficultés, sans Des qualités d' intelligence et des compétences techniques adaptées au poste 10

Un constat 1ère Faute

La loi des 5 fautes progressives

Ne pas savoir que des personnes compétentes existent dans l’organisation

2ème faute (plus grave) Savoir qu’elles existent mais ne pas les « utiliser »

3ème faute (très grave) Les « utiliser » mais dans le mauvais sens

4ème faute (extrêmement grave) «Utiliser» es personnes compétentes dans le bon sens mais les piétiner et les laisser piétiner

5ème faute (impardonnable) Les laisser partir et fuir

11

Un constat

Les motifs de départ d’un salarié

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Attirer les talents Entreprises qui dominent le marché au niveau salarial, Climat et culture d’entreprise

Niveau de rémunération globale Elevé Entreprises qui compensent Particulièrement une image Négative par des niveaux de Rémunération élevés

Organisation B Image de L’entreprise

Organisation A

Organisation F

Organisation C Négative

Positive

Organisation E

Organisation D

Organisation G Entreprise qui compense un niveau de rémunération moindre Par d’autres éléments (équilibre de vie, opportunités de développement…)

Faible

Entreprises en risque élevés pour attirer les meilleurs profils

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Attirer les talents 3 critères d’attractivité de l’Entreprise Projet Présent (rémunération, sécurité) Futur (Perspectives, carrière…)

Passion Intérêt de l’emploi Développement Flexibilité

Cohésion Ambiance au travail Management Reconnaissance 14

L’équation du talent

15

Avoir du talent Faire mieux que les autres

comparaison compétition

Faire différemment des autres

singularité style 16

Emergence du management des talents De la gestion du personnel à la gestion des personnes

Raréfaction des compétences

Visibilité de la performance individuelle

Changement permanent et rapide

de l’adaptation des personnes aux emplois à l’adaptation des emplois aux personnes ?

besoin d’implication des personnes

valorisation des différences

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Le paysage du talent L’ACTIVITEE La passion

L’excellence Préparation (coaching) Réputation

Expression

Protection LA PERSONNE (coaching)

L’héritage La volonté de réussir Style

La différence

Sélection L’ORGANISATION (scouting) Exposition

Combinaison (casting)

L’exigence

LA COMPETITIONE

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RECRUTER La problématique de la dotation

Chasse aux nouveaux talents ou développement du capital humain : Quel est le meilleur levier de croissance ?

Trois modèles : 1.Le modèle Noria 2.Le modèle Adjuvant 3.Le modèle Hybride 19

1. Définition du besoin

50%

2. Prospection et sélection

20%

3. Intégration et encadrement

30%

30/10/2019

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Les exigences des employeurs 1. Polyvalence et capacité d’adaptation 2. La disponibilité et l’engagement 3. L’esprit d’initiative et la confiance en soi 4. Les valeurs morales 5. L’ouverture d’esprit 6. La motivation et le potentiel d’évolution 7. Esprit de création et de curiosité 8. Performer dans le changement 9. Rigueur dans l’exécution… 21

L’environnement de travail le plus convoité par les lauréats des grandes écoles Motivations

Rang

Style de management

1

Rémunération Notoriété

2 3

Secteur d’activité

4

Implantation internationale

5

Avantages sociaux

6

Taille

7

Relation personnelle

8 22

Avis des responsables RH 1 Points forts      

Profil polyvalent ; Possédant des Savoirs techniques et managériaux Une maitrise des outils de gestion Une maitrise des TEC Un état d’esprit entreprise Pragmatique et extravertis

2 Points faibles      

Une maitrise insuffisante des Langues Un relationnel très peu développé Le syndrome des cadres Le savoir être peu développé Le savoir devenir quasi absent Mobilité sur le court terme

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CONSERVER & RETENIR LES MEILLEURS TALENTS

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Le management par les métiers sensibles Positionnement des métiers en fonction des enjeux Croissance

Métiers en transformation

Métiers en émergence

Métiers à risques

Métiers difficiles à pourvoir

Externe

Interne

Métiers stratégiques

Métiers en disparition

Décroissance

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La méthode Captalents

Pas de savoir devenir

Ne pas recruter Accompagner dans le changement D’attitude ou de mission

(+) Recruter ! Confier des projets intéressants

TALENTS EN PERIL

TALENTS RARES

(-)

(+) TALENTS CACHES Erreurs de casting ! Ne pas recruter ou changer D’environnement et accompagner Pour révéler les talents cachés

GRAINES DE TALENT

(-)

Recruter ! Bâtir un plan d’intégration former

Pas de savoir agir

Talents comportementaux (savoir devenir)

Talents métiers (savoir agir)

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La gestion des hauts potentiels Définition Pronostic sur les possibilités ou manifestes d’une personne pour accéder à un niveau de responsabilité supérieur dans son propre métier ou d’évoluer dans un autre métier à un niveau de responsabilité supérieure ou équivalent.

Potentiel -

Potentiel +

Grille des profils types

Réserve

Etoile

Freins

Pilier

Performances -

Performances +

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 Performance supérieure à ce qui est attendu  Potentiel non repéré  Valoriser la contribution  Maintenir les compétences  Rémunération incitative  Reconnaitre Performances -

Potentiel +

Potentiel +

La gestion des hauts potentiels

Réserve

Pilier Performances +

 Performance inférieure à ce qui est attendu  Potentiel non utilisé  Changer de fonction  Proposer de nouvelles activités  Rechercher les motivations  Meilleures reconnaissance

Performances -

Performances +

28

La gestion des hauts potentiels Potentiel +

 Performance inférieure à ce qui est attendu  Potentiel non détecté

Freins

 Objectifs très court terme  Management de proximité  Actions de formation  Mesurer les écarts régulièrement Performances +

Potentiel +

Performances -

 Performance dépassant les objectifs durablement  Potentiel d’évolution

Etoile

 Objectifs ambitieux/autonomie  Expérimentation dans des situations nouvelles  Fidélisation Performances -

Performances +

29

MANAGER & DEVELPPER LES TALENTS

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« Pour être les meilleurs, il faut (et il suffit) embaucher les meilleurs »  Dans un grand nombre de métiers, le talent n’est

pas indispensable  Les talents sont souvent déjà dans l’entreprise  Les talents ne remplacent pas une organisation défaillante  Les talents ont besoin d’un environnement favorable à leur expression (tel qui réussit ici connaîtra l’échec ailleurs) DMM associés

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La revue de compétence et du potentiel Le « pipe line » des talents

Entrée des Jeunes diplômés

Effectif

Hauts potentiels

successeurs

Dirigeants

Ce pipe-line permet d’étudier la taille et la qualité des viviers des successeurs potentiels aux niveaux hiérarchique les plus élevés de l’organisation. 32

La gestion de la performance Matrice performance et potentiel

Performance

Supérieure Au niveau requis

Niveau requis

Inférieure au Niveau requis

Pilier dans une fonction / plateau promotionnel

Performance Élevée mais potentiel à développer

Bonne performance (à accroitre) Mais plateau promotionnel

Bonne performance et Bon potentiel

Poids mort (problématique à gérer Mobilité nulle

Talent prêt pour une promotion

Potentiel élevé et bon niveau de performance

Potentiel élevé Problématique de mais poste inadéquat Performance (prise de poste ?) (mobilité impérative)

Mobilité horizontale

Potentiel

Mobilité verticale 33

Actes de gestion

L’organisation

L’individu

(re)connaître (identifier, capter)

scouting (détecter/sélectionner)

s’exposer

protéger (conditionner : placer en « état de performance »)

cocooning (environnement externe) coaching (environnement interne)

s’entourer

valoriser (affecter à des tâches)

casting s’ engager (combiner les talents) deploying s’étalonner (déployer pour développer)

se préparer

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Gestion des départs et Rétention des talents Construire un plan de succession

L’élaboration d’un plan de succession vise à anticiper les risques de départs brutaux (démission, décès, débauchage, etc.)

Postes possibles dans 3 à 6 ans Postes possibles dans 2 à 3 ans Postes Possibles maintenant

Poste X

Il concerne généralement le renouvellement des hauts potentiels (ex : les dirigeants et les managers), mais peut facilement être élargi à d’autres populations (postes clés, experts…).

Successeurs Possibles maintenant Successeurs Possibles dans 2 à 3 ans Successeurs Possibles Dans 3 et 6 ans 35

Identifier le niveau de risque Objectif : Pouvoir évaluer le niveau de risque de départ d’un salarié (démission), D’en mesurer l’impact sur le poste (salarié facilement et rapidement remplaçable), ainsi que sur l’entreprise

Risque de départ

Ancienneté dans le poste, demandes de jours d’absence répétée, feed back négatif, engagement non tenu, tec.

Impact du départ sur le poste

Remplaçants identifies ou pas dans les plans de succession, impact du départ sur les clients ou fournisseurs, étape cruciale d’un projet, etc.

Impact du départ sur l’entreprise

Salarié identifier comme expert ou haut potentiel, leader d’influence dans l’entreprise.

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