Teorii Motivaţionale de Continut [PDF]

Zitiervorschau

Teorii motivaţionale de conţinut http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut) pornesc de la definirea trebuinţelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei tensiuni şi a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printro acţiune de eliminare a acestuia şi de reinstaurare a echilibrului (vezi şi figura 2.). Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi selectată o direcţie de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).

Ierarhia trebuinţelor (Maslow) Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală şi motivaţie (Eysenck, 1998). În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcţie de importanţa lor. Iniţial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinţelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesităţile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.). După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci forţa unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare. Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de la nivelul următor (Lefter et al., 1999; Druţă, 1999; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi asigurarea unei existenţe familiei lui. Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuinţe de autorealizare este acea pretenţie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potenţialul existent în el. 



Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul organizaţional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită. Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea medicală, compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipament de protecţie, post sigur, salariul decent pot intra în această categorie.



 

Trebuinţe de apartenenţă şi de dragoste. Organizaţia le poate satisface prin activităţi sociale şi de grup, favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizaţie. Trebuinţe de apreciere şi stimă. În mediul organizaţional: mărirea salariului, lauda, apariţia numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang, premii. Trebuinţe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaţional: posibilităţi de performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare, autonomie.

Primele trei trebuinţe (fiziologice, securitate şi apartenenţă) mai sunt cunoscute şi sub denumirea de trebuinţe de deficienţă (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice), următoarele două (trebuinţa de apreciere şi auto-actualizare) formează trebuinţele de creştere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi împlinirea persoanei (Furnham,1997). În varianta cu opt categorii de trebuinţe, ultimele trei (trebuinţe de cunoaştere, estetice şi de concordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune) formează „a doua ierarhie a trebuinţelor” (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002). Deşi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice - imposibilitatea testării teoriei, neclaritatea modalităţilor de măsurare a acestor trebuinţe, lipsa unei legături între comportamente specifice şi trebuinţele care le determină (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu şi intuitiv a fost îmbrăţişat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuinţelor şi modul în care organizaţiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).

cuprins

Teoria ERG a lui Alderfer Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii şi modele motivaţionale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer şi teoria motivaţiei de realizare a lui McClelland. În figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer în 1969: nevoile existenţiale (E), relaţionale (R) şi dezvoltare (G-growth), precum şi corespondenţa cu ierarhia lui Maslow. Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu colegii, prietenii, şefii şi subordonaţii; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creştere, dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ (Prodan,1997). Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi una de la bază. De exemplu, în cadrul organizaţional, dacă un angajat nu reuşeşte să-şi satisfacă nevoile de

dezvoltare prin asumarea de noi responsabilităţi atunci el poate răspunde prin pretenţii salariale mai mari pentru a-şi satisface nevoile existenţiale.

cuprins

Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre următoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare, prietenie, apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru aceste persoane relaţiile apropiate şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistenţă socială şi de consiliere. Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală care implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată (socializată) - în care influenţarea şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizaţiei. Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care îşi asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi descurajează, aşteaptă feedback referitor la performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care implică riscuri moderate şi inovarea (Prodan, 1997).

cuprins

Teoria bifactorială (Herzberg) Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) (apud Saal şi Knight, 1988) propun o teorie bifactorială a satisfacţiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai târziu adaptată ca teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei pentru problematica motivaţiei au fost creditate cu mai multă atenţie. Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie experienţele de lucru în care s-au simţit foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au persistat astfel de

sentimente faţă de ceea ce li se întâmpla la locul de muncă. Datele au fost înregistrate şi incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajaţi să dezvolte atitudini pozitive sau negative faţă de locul de muncă (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincţii între două categorii de factori prezenţi la locul de muncă (figura 5.): 



factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile profesionale (realizare, recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii propriu-zise; factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt asociate mai degrabă contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului (politica şi administraţia întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă).

Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu este insatisfacţia: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacţie în muncă nu facem munca în sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepţia unui continuum dual al satisfacţiei în care opusul “satisfacţiei” este “lipsa satisfacţiei” iar opusul “insatisfacţiei” este “lipsa insatisfacţiei” (figura 6.b). Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse şi critici directe. Acestea sunt exprimate prin următoarele observaţii (Robbins, 1998): 

 

nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacţiei globale în muncă; cu alte cuvinte, o persoană poate să fie nemulţumită de un aspect al muncii sale, şi totuşi să considere acceptabilă situaţia de la locul de muncă; sugerează prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate, deşi metodologia de cercetare utilizată a vizat numai satisfacţia; metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au făcut şi interpretările informaţiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.

Deşi nici una dintre afirmaţiile semnificative ale teoriei nu este susţinută de rezultatele studiilor întreprinse (cf. McCormick şi Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut şi are impact în domeniul aplicativ al psihologiei muncii şi organizaţionale. După apariţie, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor şi restructurarea funcţiilor, pentru a oferi oportunităţi de lucru mai interesante angajaţilor şi a avut un rol important în elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe manageriale legate de îmbogăţirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele esenţiale ale îmbogăţirii postului sunt (Rotaru şi Prodan, 1998):  

feedback frecvent asupra rezultatelor performante; oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);

  

oportunitatea programării muncii; flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă); responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Deşi Herzberg nu a dezvoltat prea mult noţiunea de motivaţie intrinsecă în cadrul teoriei bifactoriale, apariţia ei şi controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialiştii organizaţionali preocupaţi de problematica acestui tip de motivaţie recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanţa sarcinii, varietatea abilităţilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu, recunoaştere, laudă, etc.).

cuprins

Teorii motivaţionale procesuale Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează motivaţia, încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de modul în care aceştia îl înţeleg şi interpretează. Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de: 



Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea Work and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaţionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.

Teoria aşteptărilor a lui Vroom Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului, care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998) . Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): aşteptarea (relaţia efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei.

Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită. Integrarea diferitelor teorii motivaţionale Eterogenitatea teoriilor şi modelor motivaţionale a făcut ca diferiţi cercetători (Porter & Lawler, Naylor în 1968, Pritchard & Ilgen în 1980, Katzell & Thompson în 1990) să încerce integrarea acestora într-un model complet şi funcţional cu posibilitatea validării sale în practica managerială. Construirea unui model integrativ capabil să ofere o mai mare putere de predicţie a performanţelor angajaţilor s-a dovedit necesară deoarece, teoriile şi modele motivaţionale simple reuşesc să explice doar 20% din varianţa acestor performanţe (Katzell & Thompson, 1990). Katzell şi Thompson au construit un model (figura 10.) care integrează atitudinile, motivaţia şi performanţa, care combină teoria nevoilor, teoria aşteptărilor, importanţa stabilirii obiectivelor şi legătura inversă dată de reîntărire. Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanţial, sunt minim redundante între ele şi permit stabilirea unor legături cauzale între elementele cheie constituente. Spaţiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin în cadrul acestui model. De aceea vom prezenta succint câteva elemente cheie. Dispoziţiile personale se referă la elementele intrinseci ale persoanei, categorie în care intră motivele, nevoile şi valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow şi Alderfer. Mediul de muncă include caracteristicile locului de muncă care provoacă reacţii pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori şi cei igienici din modelul lui Herzberg, ca şi elemente vizând stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct. Modelul integrativ al lui Katzell şi Thompson (1990) Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă care sunt relevanţi pentru satisfacerea nevoilor personale sau, în termeni cognitivi au o valenţă pentru angajat aşa cum o prezintă teoria aşteptărilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectanţele şi instrumentalitatea provin din cadrul aceleaşi teorii. Atitudinile angajaţilor au o funcţie activatoare pentru că determină un comportament prin care se răspunde pozitiv sau negativ faţă de un anumit obiect. Obiectivele reprezintă o stare finală sau anumite rezultate spre care este direcţionat un anumit comportament la locul de muncă, acestea fiind determinate şi de normele angajaţilor (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite în mediul de muncă).

Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, împreună cu legătura inversă dată de reîntărire, se referă la echilibrul dintre performanţă şi recompensă perceput de către angajat, acestea influenţând nivelul de menţinere al performanţei finale. Reîntărirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behavioristă a condiţionării operante prin care se urmăreşte repetarea (modificarea) în viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit). Toate elementele descrise ale acestui model determină performanţa la locul de muncă. Acest termen circumscrie o mulţime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovaţii), prezenţă la locul de muncă, comportament organizaţional civic, etc. Citirea modelului se face de la stânga la dreapta, ţinând cont că liniile întregi reprezintă legături cauzale între diferitele componente, iar liniile întrerupte reprezintă o legătură moderatoare prin care o altă variabilă influenţează legăturile cauzale. De exemplu, mediul de muncă determină modalităţile de recompensare şi stimulare ale angajaţilor iar această legătură este influenţată de dispoziţiile personale (trăsături, nevoi, etc.). Stimulentele influenţează percepţia de echitate şi instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legătură reciprocă cu atitudinile (satisfacţia la locul de muncă). Rezultanta modelului - performanţa - are o legătură inversă (feedback) cu stimulentele care, prin întărire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997). La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm şapte practici care pot duce la creşterea motivaţiei angajaţilor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):       

asiguraţi locul de muncă să fie potrivit cu valorile şi nevoile angajaţilor; creşterea atractivităţii locului de muncă, ţinând cont de valorile şi nevoile angajaţilor; stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare şi realizabile; asigurarea necesarului de resurse crearea unui climat social suportiv; reîntărirea performanţei armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.

Druţă F. (1999) - Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti. Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, PrenticeHall, New Jersey.