Support de Cours Intégral Supply Chain Management 2 - Prof. Boubakour [PDF]

Zitiervorschau

Supply chain management 2 Master : Distribution et supply chain management

Prof. Farès Boubakour HEC, Alger

Chapitre 1 : Supply chain management : principes de base Master : Distribution et supply chain management

Prof. Farès Boubakour HEC, Alger

Supply chain management : principes de base Le Supply chain management : Très à la mode (média, politique, etc). Une discipline émergeante. Elle est synonyme de compétitivité. En effet, tout le monde s’accorde à dire que la maitrise de la SC est avantage compétitif de taille. De grandes entreprises sont connues pour leur compétences dans le domaine de la supply chain : Dell, Walmart, Ali Baba, etc.

Supply chain management : principes de base 1- C’est quoi la supply chain ? Supply Chain = Les différentes étapes pour satisfaire les attentes du clients. Elle comprend les fournisseurs, les industriels, les transporteurs, les distributeurs, les détaillants, et enfin les clients. Important : Les clients sont partie intégrante de la supply chain Le rôle du SCM est en quelque sorte une intégration de l’offre et de la demande. La demande vient du client et l’offre de tous les autres acteurs (industriels, distributeur, détaillants, etc.) Au sein d’une entreprise, la supply chain implique que toutes les fonctions soient en phase pour satisfaire la demande du client : fabrication, marketing, distribution physique, finance, service client, etc.). Le marketing « capte » la demande, les ingénieurs fabriquent le produit, et puis il est distribué.

Supply chain management : principes de base Producteu r

Producteu r

Client

Distributeur

Client

Supply chain management : principes de base

Fabricant P&G

3 PL

Fabricant de plastiques

Fabricant de carton

Entreprise de pétro-chimie

Fabricant pâte à papier

Supermarché

Le client va au Supermarché

Industrie chimique

Industrie de bois

Supply chain management : principes de base Il est nécessaire donc de gérer toute la chaîne (réseau). Question : Qu’est-ce qu’on gère au juste ?

Supply chain management : principes de base L’objectif de la supply chain : Maximiser la valeur globale créée (chaine de valeur) La valeur créée par la SC = la différence entre ce que vaut le produit final aux yeux du consommateur et les efforts fournis par le SC pour répondre aux attentes du client. La valeur créée par la SC est corrélée avec le profitabilité de la SC : différence entre les revenus générés par le consommateur et l’ensemble des coûts occasionnés tout le long de la SC

FRS 3

FRS 2

FRS 1

Valeur générée par les processus d’approvisionnement et de fabrication

Fabricant

Distribut eur

Détaillant

Valeur générée par les processus de marketing et distribution

Client

Supply chain management : principes de base Rôle et impacts de l’analyse de la valeur  Profit total de la SC = revenu de la SC – Coût total de la SC  stratégie Win-Win

Supply chain management : principes de base 2- Evolution de Supply Chain management

On peut caractériser l’évolution de la SCM par 3 révolutions: 1- Première révolution : début du 20 ème siècle : la Supply Chain de Ford ; 2- Deuxième révolution : (vers les années 60) : la Supply chain de Toyota ; 3- Troisième révolution : ( à partir de 1995) : La supply chain de Dell

Supply chain management : principes de base Evolution de Supply Chain management

1- Première révolution : début du 20 ème siècle : la Supply Chain de Ford Le modèle T couleur noire : Haut niveau d’efficience mais moins flexible ou réactif proche de toutes les attentes du client ! Boutade de Henri Ford : « Tous les clients peuvent choisir la couleur qu’ils veulent à condition que cela soit le noir » !

Supply chain management : principes de base Evolution de Supply Chain management 2- Deuxième révolution : (vers les années 60) : la Supply chain de Toyota Toyota a développer « un pool d’équipementiers » qui approvisionnent l’usine d’assemblage. Une fois montés, les véhicules sont distribués par le réseau de Toyota vers les clients.  Diversification des modèles et plus de flexibilité et réactivité pour répondre aux attentes des clients.

Supply chain management : principes de base Evolution de Supply Chain management 3- Troisième révolution : ( à partir de 1995) : La supply chain de Dell  emergence des TIC

Différenciation retardée et personnalisation élevée

Avec les TIC, le modèle de Dell est devenu de nos jours le modèle de base pour les SC actuelles

Supply chain management : principes de base 3- Les défis

de la supply chain

Les principaux défis sont : 1- difficulté de synchronisation de la planification et de l’exécution ; 2- Insuffisance de visibilité ; 3- difficulté de maitrise des stock de sécurité qui causent soit un excès de stock ou des ruptures ; (bullwhip effect) 4- volatilité de la demande, des prix et difficulté de réduire les risques ; 5- déséquilibre de la ligne de production ; tailles de lot sous-optimales, occasionnant une sous-utilisation des capacités (Efficience Vs flexibilité). Recherche de compromis ! Efficience = économie d’échelle ; flexibilité = satisfaction des clients (réactivité) Le SCM est un moyen pour relever ces défis et essayer de dépasser ces difficultés.

Supply chain management : principes de base 4- Les outils d’aide à la décision en supply chain management Les outils permettent d’améliorer l’efficacité et l’efficience (performance de la SC) par la mise à contribution d’outils d’aide à la décision et ce, à l’échelle stratégique, tactique et opérationnelle. Ceci englobe la valeur totale de la supply chain : approvisionnement, production, distribution.

RD : Produit nouveau

Marketing

Fabrication

Distribution

Service après vente

Lien chaine de valeur de SC et stratégie globale d’entreprise

Les outils d’aide à la décision utilisent aussi bien des données quantitatives que qualitatives. Le développement des solutions logicielles et progiciels a été boostés par nouvelles technologies ( Différents réseaux dont Internet, GPS, 3G, etc.)

Supply chain management : principes de base

Supply chain management : principes de base Les processus d’analyse de la Supply chain 2 façons de faire :

Analyse des interfaces : vision par cycle Analyse basée sur les flux poussés et flux tirés.

Supply chain management : principes de base Ces activités cycliques se produisent au niveau des interfaces. Ces activités ont les mêmes processus. Le principe est le suivant : opérer un arbitrage et une optimisation aux interfaces. Rôles et responsabilité de chaque partie. Qui est responsable de quelle processus ? Mesurer la performance de chaque processus : Les output de chaque processus

Analyse des interfaces : vision par cycle

Cycle commande client

Client

Détaillant Cycle de réapprovisionnement

Distributeur Cycle de fabrication

Fabricant Cycle d’approvisionnement

fournisseur

Supply chain management : principes de base Analyse basée sur les flux poussés et flux tirés Si l’on schématise le principe : quelle sont les activités que l’on programme à l’avance et les activités que l’on fait en dernière minute au sein de notre supply chain. Problèmes : Quelle combinaison pour la fixation de la frontière ? Quel impact sur stock à tous les niveaux de la supply chain ? Qui prend les risques ? Les cycles d’approvisionnement et de production

Processus poussés

Par anticipation

Cycle de commandes clients

Processus tirés

La frontière : moment où la commande client arrive

Par réactivité

Chapitre 2 : Développement de la stratégie Supply Chain

Développement de la stratégie Supply Chain Stratégie globale de l’entreprise et la stratégie de supply chain

Stratégie compétitive : Stratégie de développement de produits : Stratégie marketing et de ventes : La supply chain devient le support Nécessité : Coopération entre les différents services et département (travailler ensemble, décompartimenter , etc.).

Développement de la stratégie Supply Chain les infrastructures logistiques Ces infrastructures sont : les usines, entrepôts, dépôts, points de vente et le rôle de chacun Quelle localisation ? Quelle taille ? Comment trouver le compromis entre l’efficience (Economie d’échelle) et la réactivité au travers du nombre des infrastructures, le bon emplacement et la taille de chaque éléments (usine, entrepôt, etc).

Développement de la stratégie Supply Chain les niveaux de stocks • Quels sont les volumes de stock à avoir à chaque niveau de la chaine ? Quel volume optimum ? • Certains regardent le stock comme étant une moins value à combattre ; et la logistique est une démarche anti-stock (JIT) comme au Japon. • Stock : deux types de coûts à prendre en compte : - coût de possession = le diable ! Il peut prendre tous vos profits - coût de passation. L’enjeu = comment avoir un bon taux de service tout en ayant un stock minimal

Développement de la stratégie Supply Chain Les transports La relation entre les économie d’échelle et les deux type de transports :

- Transport d’approche (inbound transportation); - et transports de mise à disposition (outbound transportation) L’idée du curseur sur la ligne : efficience ; réactivité

Développement de la stratégie Supply Chain Fixation de prix Nous avons précédemment dit que le supply chain management a pour objet de trouver un équilibre entre l’offre et la demande. En cas de forte demande (ou de baisse), le prix devient un mécanisme de régulation. () Du coup, on fait shifter le pic de demande vers les heures creuses par des prix plus bas (Péage, ou tout autre actions promotionnelles du type happy hour Filtrer les clients : Ceux qui sont prêts à payer plus cher, seront servis en priorité.

Développement de la stratégie Supply Chain Système d’information Après les année 90 notamment. Il faut un système d’information (infrastructure d’information). A travers le SI, il est possible de prendre en compte en charge les éléments précédents (4 premiers) et avoir un rapport dynamique (efficience/réactivité) ; Assurer la coordination entre les différents niveaux (usine, entrepôt, dépôt, point de vente) jusqu’au consommateur final

Développement de la stratégie Supply Chain Externalisation 1PL 2PL 3PL 4PL 5PL Que nous connaissons déjà. Dans certains cas , on peut externaliser même la production (fabrication). A travers l’externalisation, l’objectif est toujours d’optimiser le rapport : efficience/réactivité

Développement de la stratégie Supply Chain

Stratégie globale (business strategy)

Stratégie SC

Les infrastructures logistiques

Prix

Stock

Transport

SI

Externalisation

Développement de la stratégie Supply Chain Besoins des clients et Incertitude de la demande qui ont un impact sur l’efficience recherchée Besoin du client

occasionne une incertitude de la demande parce que ….

Gamme de produit qui augmente

une gamme élargie implique une variabilité

Délai de livraison qui décroît

Peu de temps pour réagir aux commandes

Nombre de produit qui augmente

Demande par produit plus désagrégée

Nombre de canaux de distribution qui augmente …

La demande totale est plus désagrégée

Le rythme d’innovation qui augmente

Demande incertaine pour nouveaux produit (cycle de vie court)

Le niveau de service requis qui augmente

L’entreprise subit des pressions nouvelles

Raccourcissement du cycle de vie du produit. Exemple de l’industrie Smartphones

Développement de la stratégie Supply Chain

Demande très prévisible

Du sel dans une superette

Demande prévisible + ou – prévisible

Modèle existant de véhicule

Demande très incertaine

Smartphone révolutionnaire

Développement de la stratégie Supply Chain

Attribut (Indicateur)

Demande certaine

Demande incertaine

Taux de marge

Faible

Elevé

Erreur moyenne de prévision

10%

40% à 100 %

Taux moyen de rupture

1%à2%

10 % à 40 %

Taux moyen de mévente pour obsolescence

0%

10 % à 25 %

Développement de la stratégie Supply Chain

Réactivité

Elevé

Faible

Coûts

Elevé

Faible

Développement de la stratégie Supply Chain Le spectre de réactivité

Hautement efficient

Industrie de l’acier

+ ou - efficient

Electroménager (moyenne gamme)

+ ou - réactif

Industrie automobile

Hautement réactif

Samsung/ Apple

Développement de la stratégie Supply Chain Ajustement stratégique de la SC SC très réactive

ajustement stratégique

Spectre de réactivité

Zone optimale

SC très efficiente Demande certaine

Spectre d’incertitude

Demande incertaine

Développement de la stratégie Supply Chain La supply chain : entre efficience et réactivité Paramètres

SC efficiente

SC réactive

Objectif principal

Coût le moins cher

Réaction rapide

Stratégie de conception du produit

Coût de production minimum (standardisation)

Modularité pour favoriser la différenciation retardée (postponement)

Stratégie de prix

Faible marge

Marge élevée

Stratégie de fabrication

Volumes importants

Capacité flexible

Stratégie de stock

Minimiser le stock

Stock tampon

Stratégie de délai

A réduire mais pas au dépens d’un coût élevé

A réduire même si le coût est élevé

Stratégie de sélection des fournisseurs

Coûts, qualité moyenne ou faible

Rapidité, flexibilité, haute qualité

Stratégie de transport

Recours accru aux modes à faible coût

Recours accru aux modes rapides (plus chers)

Chapitre 3 : Prévision de la demande au sein de la supply chain

Prévision de la demande au sein de la supply chain

Planification et prévision • • • • •

Introduction à la planification Qu’est-ce que la planification ? Pourquoi faire ? Les outils utilisées en planification ? Impacts et des rôles : Les SIAD, business intelligence, big data, Internet des objets, Intelligence artificielle.

Prévision de la demande au sein de la supply chain Un zoom sur SIAD, l’IA et le big data Planification et prévision SIAD : Système d’Informatique d’Aide à la Décision. Il s’agit de systèmes informatique intégrés. Un système SIAD : programmes, bases de données, internes ou externes, et d'une base de connaissances. Il fonctionne avec un langage et un programme de modélisation qui permettent aux dirigeants d'étudier différentes hypothèses en matière de planification et d'en évaluer les conséquences.

Prévision de la demande au sein de la supply chain

Planification et Prévision :

- data warehouse - Internet of things (Internet des objets) - Big data , - l’IA (intelligence artificielle).

L’avenèment du big data : la prédiction • Data warehouse ; rapport au volume croissant des données : • Big Data , Internet of things • Enfin, par généralisation des Data warehouse et Big Data)  impact sur les consommateurs, le marketing, vie privée, etc.

Prévision de la demande au sein de la supply chain Planification et Prévision : Rôle de l’intelligence artificielle , Big data et data warehouse Intelligence artificielle (IA) : basée sur des formes de programmation originales cherchant généralement à simuler des réalités de manière virtuelle pour prendre des décisions suivant les résultats obtenus grâce à ces simulations. Elle est basée : • • • •

1- les Système experts : Un système expert se compose de 3 parties : une base de faits, une base de règles et, un moteur d’inférence (qui apprend). 2- les réseaux de neurones 3- et systèmes multi-agents

Importance de la prévision en SC Dans le domaine de le SC et de la logistique, la prévision est la première étape. C’est une phase cruciale. Toutes les étapes à venir et à développer dépendent du volume estimé de la demande.

Prévision de la demande au sein de la supply chain

Bullwhip effet Vol ume

Niveau de stock

Amont

Fournisseur

Aval

Fabricant

Entrepôt du distributeur

Dépôt du distributeur

Détaillant

Client

Prévision de la demande au sein de la supply chain Rôle de la prévision dans la supply chain •

La prévision est la base pour toutes les décisions stratégique et tactique

•

La prévision et utilisée pour les processus « pull » et « push ».

•

Exemples : Qui fait de la prévision ? Tout le monde .

-

Production : ordonnancement, stock, etc. Marketing : allouer la force de vente, promotions, lancement de produits nouveaux, etc. Finances : Différents investissements, Budgétisation. Personnel : besoin en main d’œuvre, embauches, fin de contrat. Et, le Supply chain manager/logisticien

-

Coordination : Toutes ces décisions sont bien sûr en interaction

Prévision de la demande au sein de la supply chain Caractéristiques de la prévision Les prévisions ne sont jamais exactes. Nous nous efforcerons de réduire l’écart. On aura donc une valeur estimée et un écart de cette valeur par rapport à la réalité.  On aura un pourcentage d’erreur Les prévisions de long terme sont moins précises que celles de court-terme (l’horizon de prévision est important). (NB : La Prospective) Les méthodes agrégées sont plus précises que les méthodes désagrégées

Prévision de la demande au sein de la supply chain Les méthodes de prévision •

Deux familles : méthodes qualitatives et méthodes quantitatives 1- Les méthodes qualitatives : sont subjectives (questionnaires) ; elles peuvent procéder par analogie (cas similaire). Elles sont utilisées en cas d’absence de données ; on produit à ce moment les données aussi. -Les méthodes subjectives: elles se basent sur les opinions des personnes. interviews, opinions d’expert ou des consommateurs - Les méthodes analogiques: elles s’appuient sur l’analyse d’un marché similaire au marché de l’entreprise étudiée pour extrapoler la demande.

•

En gros, les méthodes qualitatives sont utilisées surtout pour la prévision à long terme et en l’absence de données.

Prévision de la demande au sein de la supply chain 2- Les méthodes quantitatives : Les méthodes quantitatives sont développées si l’on dispose de données. Elles sont plus précises. Sont utilisées aussi bien pour le long terme que pour le moyen terme. on a principalement : -Méthodes statistiques (Séries chronologiques) : Qui se basent sur les tendances du passé pour faire la prévision (rétroviseur) ; - Modèles : recherche de la relation entre la demande et certaines variables explicatives. Exemple : demande/achat de voitures ; Y = volume de la demande Y= a+b1X1 + b2X2 +b3X3 - Simulation : imite les choix du consommateur et redresse la demande. Peut combiner les séries chronologiques et la modélisation.

Prévision de la demande au sein de la supply chain Méthodes quantitatives de prévision

• Nous allons nous intéresser essentiellement aux méthodes quantitatives Si l’on analyse des données, on peut observer deux composantes : -

Une composante systématique (calculable à l’aide des outils) Et une composante aléatoire (non calculable par nature).

-

Erreur de prévision : différence entre la prévision et la réalité (à utiliser pour corriger les futures prévisions et améliorer les modèles).

-

Au sein de la composante systématique, on pourrait avoir 3 éléments : - Niveau (palier): l’actuelle demande désaisonnalisée - Trend : la tendance (en croissance ou en décroissance) - Saisonnalité : fluctuation saisonnière prédictible

Prévision de la demande au sein de la supply chain Le trend peut être additif ou multiplicatif. Graphiquement, on pourrait l’observer au travers des minima et des maxima

Demande

Trend positif Trend négatif

Composante systématique

Niveau ou palier

Demande saisonnière

Composante aléatoire (bruit) Temps Janvier

Avril

Juillet

Décembre

Janvier

Avril

Juillet

Décembre

Prise en compte de tendance et de la saisonnalité Dans le cas du trend, il est calculé l’équation de la droite de tendance (trend) avec la méthode des moindres carrés (généralement du type ax+b). • Le coefficient saisonnier peut être calculé en devisant la demande de chaque période sur la demande moyenne de l’ensemble de la période. On aura un coefficient saisonnier de chaque période. • Pour comprendre la mise en œuvre, voir vidéo assez complète (1h37min) de M. Chermak : • https://www.youtube.com/watch?v=WpCs1vKRKu4

Prévision de la demande au sein de la supply chain les méthodes de prévision : séries chronologiques Nous allons aborder deux types méthodes, (les plus utilisées) :

1- Méthodes simples : méthode naïve, moyenne cumulée et moyenne mobile ; 2- Méthode complexe basée sur un lissage exponentiel

NB : on pourrait trouver d’autres méthodes de prévision qui se basent sur les probabilités. Loi binomiale ou loi de poisson.

Prévision de la demande au sein de la supply chain

Demande 30

25 20

15

Demande

10 5

0 1

3

5

7

9

11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

Période

Demande

1

20

2

24

3

24

4

16

5

20

6

20

7

17

8

22

9

22

10

20

11

21

12

16

13

18

14

17

15

16

16

19

17

23

18

20

19

23

20

17

21

22

22

18

23

15

24

22

25

23

26

18

27

16

28

22

29

20

30

24

Prévision

Prévision de la demande au sein de la supply chain Estimation simple (naive method) • • •

Elle est basée le passé immédiat (la dernière période). Ft = la prévision Dt-1 = la demande de la période

30

25

t-1

20

•

La prévision est égale: 15

10

La méthode est très simple mais elle comporte beaucoup de volatilité. Elle n’est pas stable. La recherche de la stabilité invite à utiliser la méthode cumulative basée sur une moyenne.

Prévision naive method

Période Demande

5

0

1

20

2

24

20

3

24

24

4

16

24

5

20

16

6

20

20

7

17

20

8

22

17

9

22

22

10

20

22

11

21

20

12

16

21

13

18

16

Demande

14

17

18

Prévision naive method

15

16

17

16

19

16

17

23

19

18

20

23

19

23

20

20

17

23

21

22

17

22 18 22 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930 23

15

18

24

22

15

25

23

22

26

18

23

27

16

18

28

22

16

29

20

22

30

24

20

Prévision de la demande au sein de la supply chain Méthodes simples :

Période

30

Moyenne cumulée • La formule est :

25

20

15

La méthode est simple. La prévision est stable. Si l’on dispose de données sous forme de niveau (base) et que le bruit est faible, la méthode est efficace.

Toutefois, la méthode accorde le même poids à toutes les périodes. Or, les périodes les plus récentes sont souvent plus significatives. D’où la recherche d’une pondération. D’où l’usage de la méthode des moyennes mobiles.

10

5

0

Demande

Prévision

1

20

2

24

3

24

22,0

4

16

22,7

5

20

21,0

6

20

20,8

7

17

20,7

8

22

20,1

9

22

20,4

10

20

20,6

11

21

20,5

12

16

20,5

13

18

20,2

14

17

20,0

15

16

19,8

16

19

19,5

17

23

19,5

18

20

19,7

19

23

19,7

20

17

19,9

21

22

19,8

22

18

19,9

23

15

19,8

24

22

19,6

25

23

19,7

19,8 1 2 3 26 4 5 6 7 18 8 9 101112131415161718192021222324252627282930 27

16

19,7

28

22

19,6

29

20

19,7

30

24

19,7

31

19,8

Demande Prévision

Prévision de la demande au sein de la supply chain

Moyenne mobile (MM): • •

•

Le cas de la prévision à la bourse des valeurs est pertinent. Elle est un compromis entre méthode simple (naive method) et la moyenne cumulée. On ne prend que les données récentes. Le problème est l’identification du nombre N d’observation retenu. Les 3 derniers le plus souvent.

30 25 20 15 10

5 0

•

Plus on a périodes = moins de volatilité et plus de stabilité.

Période

Demande

1

20

Prévision MM à 3

2

24

3

24

4

16

22,7

5

20

21,3

6

20

20,0

7

17

18,7

8

22

19,0

9

22

19,7

10

20

20,3

11

21

21,3

12

16

21,0

13

18

19,0

14

17

18,3

15

16

17,0

16

19

17,0

17

23

17,3

18

20

19,3

19

23

20,7

20

17

22,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930 21 22 20,0 22

18

20,7

23

15

19,0

24

22

18,3

25

23

18,3

26

18

20,0

27

16

21,0

28

22

19,0

29

20

18,7

30

24

19,3

31

22,0

Demande

Prévision MM à 3

Prévision de la demande au sein de la supply chain Le lissage exponentiel : Période

•

C’est une méthode plutôt proche des moyennes mobiles. Elle permet de donner plus de poids aux plus récentes données et moins en moins aux anciennes données.

1

30

25

20

•

Elle est plus élégante et très à la mode, elle permet d’intégrer différents facteurs : la base, le trend et la saisonnalité.

15

10

5

•

•

Elle permet également de tester dynamiquement le poids de chaque élément dans l’ensemble. La formule de base est pour le cas de fluctuations autour de la base (level):

0

Prévision Lissage Demande Exponentiel 20 20,0

2

24

20,0

3

24

21,6

4

16

22,6

5

20

19,9

6

20

20,0

7

17

20,0

8

22

18,8

9

22

20,1

10

20

20,8

11

21

20,5

12

16

20,7

13

18

18,8

14

17

18,5

15

16

17,9

16

19

17,1

17

23

17,9

18

20

19,9

19

23

20,0

20

17

21,2

21

22

19,5

22

18

20,5

23

15

19,5

24

22

17,7

25

23

19,4

26

18

20,9

27

16

19,7

28

22

18,2

29

20

19,7

30

24

19,8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Demande Prévision L.Exp

Prévision de la demande au sein de la supply chain •

Le lissage exponentiel : Cas plus complexe : La formule de base pourrait être enrichi par l’introduction de nouveaux paramètres relatifs au « trend » et de la « saisonnalité ».

Période 1

30

25

20

15

•

On aura l’Alpha comme paramètre de fluctuation de la base ; le Béta paramètre de fluctuation de la tendance (le trend) et le Gamma comme paramètre de fluctuation de la saisonnalité. On y reviendra si l’on aura le temps par la suite.

10

5

0

Prévision Lissage Demande Exponentiel 20 20,0

2

24

20,0

3

24

21,6

4

16

22,6

5

20

19,9

6

20

20,0

7

17

20,0

8

22

18,8

9

22

20,1

10

20

20,8

11

21

20,5

12

16

20,7

13

18

18,8

14

17

18,5

15

16

17,9

16

19

17,1

17

23

17,9

18

20

19,9

19

23

20,0

20

17

21,2

21

22

19,5

22

18

20,5

23

15

19,5

24

22

17,7

25

23

19,4

26

18

20,9

27

16

19,7

28

22

18,2

29

20

19,7

30

24

19,8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Demande Prévision L.Exp

Quelle méthode de prévision choisir ? Méthode à choisir : le paradigme de base •

Erreur de prévision = une surestimation ou une sous estimation de la demande  soit surstock soit rupture de stock

•

Au moment de la prévision à priori, la comparaison entre la prévision et la demande se fait au départ sur les données initiales. Elle doit aussi être faite sur une demande en période de t+1 par la suite pour une évaluation postérieure car, le passé n’est pas figé et par conséquent, vous aurez à affiner votre méthode ou à la changer à l’occasion des prévisions à venir.  Une première approche consiste à observer les résultats. D’abord, une appréciation visuelle. Bien observer la forme de la courbe de prévision pour voir si elle est proche de la courbe de demande et qu’il n’y a pas d’écarts significatifs. Le courbe de prévision accompagne la courbe de demande en quelque sorte.

 ensuite : mesure de l’écart de prévision de la dépend du contexte et des objectifs. Une méthode simple ne veut pas dire qu’elle n’est pas bonne. •

L’objectif est que la prévision soit la plus proche possible de la demande réelle (prévision Vs réalisation).

Quelle méthode de prévision choisir ? Les écarts de prévision •

On choisira la méthode qui donne l’écart minimum entre les deux termes :

L’écart = Dt- Ft Dt étant la demande Ft est la prévision faite pour cette demande •

Plusieurs méthodes existent :

1- ME : Erreur moyenne = somme des écarts sur N; La méthode la meilleure est celle qui donne la somme des écarts la plus proche de zéro. A noter qu’il y a le problème de écarts qui peuvent s’annuler (-10 et plus 10 = 0) ;

2-

MAD : l’écart moyen absolu ou le célèbre mean absolute deviation : Dans ce cas, on prend la valeur absolue de l’écart.

3-

MSE : Carré de l’erreur moyenne : Mean square error = Donne une information sur les écarts les plus importants car il en amplifie l’effet

4-

MAPE : Pourcentage des erreurs moyennes absolues : Mean absolute pourcentage error)

Chapitre 5 : Méthodologie et techniques de résolution de problème en supply chain

Prof. Farès Boubakour Ecole HEC, Alger

Méthodologie générale de résolution de problème • Ces méthodes sont souvent mis en œuvre dans le cadre de l’amélioration de la performance de la logistique et de la supply chain. • Ce chapitre permettra aux étudiants d’apprendre à travailler avec une méthode structurée ; travailler en groupe pour une résolution de problèmes ; maîtriser différents outils tels que : le QQOQCP, les 5 pourquoi, le brainstorming, diagramme Ishikawa, DEO, etc. • La méthodologie de résolution de problèmes est une démarche intégrée qui permet d’identifier les causes du problème, de trouver des solutions et de les implémenter. Pour davantage de détail sur la méthodologie, consulter le site très complet du Dr Rémi Bachelet de l’école Centrale de Lille. https://gestiondeprojet.pm/cours/

Méthodologie générale de résolution de problème

Source : Dr Rémi Bachelet de l’école Centrale de Lille. https://gestiondeprojet.pm/cours/

Méthodologie générale de résolution de problème

Méthodologie générale de résolution de problème

Méthodologie générale de résolution de problème

Speak with data !

Méthodologie générale de résolution de problème

Méthodologie générale de résolution de problème

Méthodologie générale de résolution de problème

Méthodologie générale de résolution de problème

PDCA : Pl a n Do Act check (Amélioration continue) RACI = Ma tri ce des responsabilité dans l e projet Ga ntt = outil permettant de suivre l es étapes du projet

Agir avant ou après apparition du problème : deux approches différentes

Méthode des 8 D ou AMDEC ?

Méthode des 8 D La méthodologie de résolution des problèmes a été mise en valeur au travers de la méthode 8 D (D comme Discipline). Nous allons l’aborder dans le détail plus loin. Nous allons nous intéresser tout d’abord à la prévention (méthode AMDEC)

Méthode AMDEC = Prévention : Avant l’apparition du problème

Méthode AMDEC

Analyse des Modes de Défaillances, de leur Effets et de leur Criticités • Objectifs : • - Identifier les causes et les effets de l’échec potentiel d’un procédé ou d’un moyen de production • - Identifier les actions pouvant éliminer (ou du moins réduire) l’échec potentiel Important : AMDEC = un travail de détection avant apparition

Méthode AMDEC Plusieurs AMDEC  Plusieurs documents de sortie • - AMDEC Produit = plan de fiabilisation • - AMDEC Process = Plan de surveillance • - AMDEC Moyen de production = Plan de maintenance préventive • - AMDE Flux = plan de sécurisation

Méthode AMDEC •

1- Analyse fonctionnelle = un groupe de travail pluridisciplinaire : quelles sont les fonctions principales (pour le client, l’utilisateur, etc.) et, les fonctions contraintes coût, sécurité, fiabilité, environnement, etc.

•

2- Analyse des défaillances : 3 étapes. Il faut identifier pour chaque défaillance, sa cause, son mode de défaillance et son effet. La cause est ce qui mène au mode de défaillance. La défaillance est un écart par rapport à la norme de fonctionnement Les causes trouvent leur source dans 5 (ou7) grandes familles. Un mode de défaillance peut résulter de plusieurs causes . Une cause peut être à l’origine de plusieurs modes de défaillances. (Diagramme d’Ishikawa) Le mode de défaillance concerne lui la fonction et exprime la manière avec laquelle elle ne fait pas ce qu’elle est censée faire. L’effet quant à lui concrétise le mode de défaillance. Un effet peut être aussi un autre mode de défaillance.

Evaluation L’évaluation se fait selon 3 critères principaux : - la fréquence - la non détection -La gravité NON DETECTION = D

FREQUENCE = F 1

Moins d’une défaillance par an

1

Détection par l’opérateur

2

Moins d’une défaillance par mois

2

Détection par le technicien

3

Moins d’une défaillance par semaine

3

Détection difficile

4

Plus d’une défaillance par semaine

4

Indécelable

GRAVITE = G 1

Pas d’arrêt de production

2

Arrêt inférieur à 1 heure

3

Arrêt entre 1 heure et 8 heures

4

Arrêt supérieur à 1 journée

Détermination de la criticité (C) Système ou élément

Défaillances Modes

Causes

Criticité =C Effets

F

D

G

C= F*D*G

Récupération stock feuilles

Rupture de stock

Organisation logistique

Arrêt de la production

4

2

4

32

Pliage N°1

Produit non conforme

Méthodes, process, opérateur

Perte de qualité

4

3

3

36

Pliage N°2

Produit non conforme

Méthodes, process, opérateur

Perte de qualité

4

3

3

36

Pliage N°3

Produit non conforme

Méthodes, process, opérateur

Perte de qualité

4

3

3

36

Pliage N°4

Produit non conforme

Méthodes, process, opérateur

Perte de qualité

4

3

3

36

Pliage N°5

Produit non conforme

Méthodes, process, opérateur

Perte de qualité

4

3

3

36

Incision 1

Produit non conforme

Méthodes, process, opérateur

Perte de qualité

4

3

3

36

Après la mise en œuvre des actions correctives Système ou élément

Actions à entreprendre

Evolution prévisible F

D

G

C= F*D*G

2

2

3

12

Pliage N°1

3

3

3

27

Pliage N°2

2

3

3

18

Pliage N°3

2

3

3

18

Pliage N°4

2

3

3

18

Pliage N°5

3

3

3

27

Incision 1

1

3

3

9

Récupération stock feuilles

Mieux gérer les approvisionnements

Former et sensibiliser le personnel

La méthode 8D : Principes et mise en application Après l’apparition du problème

C’est quoi la méthode 8 D ? • Méthodologie de résolution de problèmes basée sur 8 étapes. • Développé par Ford dans les année 80 • Approche structurée et méthodique, tout le monde peut suivre • Transparence, rapidité

Démarche 8 D : Les principes D0 : Données préliminaires D1: Sélection de l’équipe D2 : Définition du problème D3 :Mesures provisoires de préservation D4 : Identification de causes racines D5: Identification des actions correctives D6 : Implémentation des actions D7 : Pérennisation des actions D8 : Bilan et félicitation de l’équipe Excellent tutoriel en Anglais sur : https://www.youtube.com/watch?v=XcFdfD7HzVw

D0 : Données préliminaires • Collecter de brèves informations sur le défaut ou problème constaté • Rapide évaluation préliminaire (QQOQCCP) qui, quoi, où, quand, comment, combien, pourquoi) • Cela permettra de prendre en charge rapidement le problème avec des mesures provisoires de sauvegarde.

D1: Sélection de l’équipe • Les membres à inclure : - Les fournisseurs du processus ; - les clients du processus ; - Les responsables du processus ; - Expert sur le sujet ; - Responsable qualité de l’entreprise ; - Autres, si nécessaire. • On favorise de petites équipes : -

Facile à gérer ; Réactivité ; Meilleure participation des membres

D2 : Définition du problème • La bonne nouvelle : certains types de problèmes sont résolus à ce stade : mauvaise communication, malentendu, erreur de mesure, etc. • La mauvaise nouvelle : le reste des problèmes feront l’objet d’une analyse plus ou moins complexe : recherche des causes racines.

D2 : Définition du problème • La formulation du problème doit être claire, sans opinion ou jugement. Par exemple : • Nous avons 30 % de litiges clients pour cause de manquant ce mois-ci. • Nous avons encore eu une augmentation de plus de 25 % du taux de rupture au niveau de l’entrepôt régional A

D3 : Mesures provisoires de préservation •

Prendre des décisions rapides pour réduire l’effet.

•

L’enjeu ou la difficulté c’est que souvent la cause est souvent inconnue.

•

Contenir le problème voudrait dire que l’on agisse vite avec des mesures urgentes provisoires même si elles coûtent plus chères.

•

Il s’agit de trouver rapidement un compromis entre les différents exigences. Les phases à ce niveau sont :

- Problème bien identifié - Equipe restreinte mobilisée - Analyse des risques (éventuellement en utilisant AMDEC dans certains cas) - formulation des recommandations, - Plan de communication, - Implémentation.

D3 : Mesures provisoires de préservation • Les mesures provisoires doivent être coordonnées avec : -Les responsables de processus ; -Les clients

Important : (Attention au « provisoire qui dure » !!!) les mesures provisoires ne doivent pas devenir des mesures permanentes. Il faut aborder les autres étapes pour régler le problème définitivement.

D4 : Identification de causes racines C’est l’étape la plus complexe. Les outils les plus utilisés sont, entre autres : - Le brainstorming ; - Diagramme d’Ishikawa (5 M ou 7 M) - Les 5 pourquoi ? - Les plans d’expérience (Design of experiences).

D4 : Identification de causes racines Diagramme d’Ishikawa (5M ou 7 M)

D4 : Identification de causes racines L’outil des 5 pourquoi et l’identification des causes racines Exemple simple Ma voiture ne veut pas démarrer  Problème • Pourquoi ma voiture ne veut pas démarrer ? Parce que j’ai il y a panne sèche (je n’ai pas d’essence !) • Pourquoi je n’ai pas d’essence ? Parce que j’ai oublié de faire le plein. • Pourquoi ai-je oublié de faire le plein ? Parce que l’indicateur de niveau de carburant ne fonctionne pas. • Pourquoi l’indicateur ne fonctionne pas ? Parce que j’ai oublié de le faire réparer • Pourquoi ai-je oublié de le réparer ? Parce que je ne l’ai pas marqué dans la liste de réparation à faire quand il et tombé en panne.  cause racine

D4 : Identification de causes racines Les plans d’expérience (Design of experiences DEO) Les causes identifiées se font par déduction mais doivent être confirmés par l’observation (le terrain). L’outil à utiliser à ce niveau l’outil appelé : Les plans d’expérience (Design of experiences) DEO C’est un moyen de modéliser des relations entre une entrée (cause ou facteur) et une sortie (effet ou résultat)

D5: Identification des actions correctives A partir des connaissances acquises au bout de l’étape précédente, nous aborderons l’étape de l’identification des actions correctives (les solutions). Le principe : pour chaque cause racine, identifier une action corrective Lister les actions correctives, évaluer leur coût, et si possible, effectuer un sondage et vérifier statistiquement si les actions correctives éliminent le problème.

D6 : Implémentation des actions Dans cette étape, on met en œuvre les actions retenues. La mise en place des actions correctives se gèrent comme un véritable projet avec un début et fin, avec des jalons, des responsables par action et un responsable du projet.

D7 : Pérennisation des actions L’objectif à ce niveau est d’empêcher la réapparition du problème. Il faut pérenniser les actions. Cette pérennisation passe par des mesures préventives en touchant les personnes, les processus, les produits et services. Cette démarche se matérialise par des procédures, poka-yoke, des instructions (verbales, écrites avec contrôle et évaluation

D8 : Bilan et félicitations de l’équipe

Formulaires 8 D