Supply Management in der Hotelbranche : Grundlagen, Erfolgsfaktoren und Gestaltungsempfehlungen 9783834997142, 3834997145 [PDF]

Zitiervorschau

Christine Schüffler Supply Management in der Hotelbranche

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Einkauf, Logistik und Supply Chain Management Herausgegeben von Professor Dr. Christopher Jahns

Die Schriftenreihe stellt den State-of-the-art betriebswirtschaftlicher Forschung am Supply Management Institute SMI™ im Bereich Einkauf, Logistik und Supply Chain Management dar. Die Verbindung von Theorie und Praxis steht dabei ebenso im Vordergrund wie die internationale Ausrichtung und die unmittelbare Verknüpfung der Themen Einkauf, Logistik und Supply Chain Management.

Christine Schüffler

Supply Management in der Hotelbranche Grundlagen, Erfolgsfaktoren und Gestaltungsempfehlungen

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Christopher Jahns

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation European Business School Oestrich-Winkel, 2007 D 1540 Zugleich: Einkauf und Supply Management in dienstleistungsintensiven Branchen: Grundlagen, Erfolgsfaktoren und Gestaltungsempfehlungen für Einkauf und Supply Management in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Nicole Schweitzer Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0986-2

V

Geleitwort

Die vorliegende Arbeit verbindet zwei Themen, zu denen jeder Manager oder Berater auf Grund tiefer praktischer Einblicke eine Meinung hat: Einkauf und Hotels. Jeder kennt die Aussage: „Im Einkauf liegt der Gewinn.“ Jeder versucht, bei der Hotelbuchung den besten Preis auszuhandeln. Jeder Gast hat höchste Ansprüche an Räume, Ausstattung, Servicequalität und Hotelpersonal – unabhängig vom bezahlten Preis. Dies gilt erst recht für den Hotelbesuch im gehobenen Preissegment ab 3 Sterne. Christine Schüffler beleuchtet dieses Spannungsfeld mit unmittelbarer Auswirkung auf die Profitabilität von Hotel erstmals in diesem Umfang wissenschaftlich. Die Arbeit untersucht den Status Quo von Einkauf und Supply Management in einer besonders dienstleistungsintensiven Branche – der Hotellerie in Deutschland. Basis der Arbeit ist eine empirische Untersuchung deutscher Drei- bis Fünf-Sterne-Hotels, die am Supply Management Institute (SMI) der European Business School (EBS) 2006 abgeschlossen wurde und derzeit bereits zum zweiten Mal durchgeführt wird. Ganzheitliches

Supply

Management

gewinnt

in

einer

Informations-

und

Dienstleistungsgesellschaft zunehmend weit über klassische Anwendungsfelder und Branchen hinaus an Bedeutung. In Bezug auf dienstleistungsintensive Branchen wie Tourismus oder Hotellerie wird ein Nachholbedarf bezüglich des vorhandenen und angewandten Managementwissens deutlich. Gerade moderne Methoden und strategische Ansätze in Einkauf und Supply Management werden häufig nicht hinreichend berücksichtigt – und bleiben als Effizienztreiber daher unberücksichtigt. Bisher liegen kaum empirische Untersuchungen oder theoretische Konzepte zu diesem Thema vor. Christine Schüffler bearbeitet damit ein sowohl aus Sicht der Forschung als auch aus Sicht der Praxis relevantes Thema. Sie stellt unter Verwendung eines Multi-Method-Approaches aus verschiedenen Blickwinkeln – theoretisch, konzeptionell und auf der Basis von zwei umfangreichen empirischen Untersuchungen – den Status Quo von Einkauf und Supply Management in der 3-5-SterneHotellerie

in

Deutschland

dar

und

arbeitet

wissenschaftliche

und

praktische

Handlungsempfehlungen teilweise sehr detailliert heraus. Auf die anfangs aufgezeigte Problemstellung wird sehr umfangreich und vielfältig eingegangen. Die gewählte Methode der Kombination aus deskriptiver quantitativer Forschung unter Rückgriff auf eine empirische Befragung von Praktikern sowie der Fallstudienforschung gewährt dem Leser tiefe und

VI

substanzielle Einblicke. Die Ergebnisse, die Identifizierung von Erfolgsfaktoren, ihre Wirkungszusammenhänge und Implikationen für die Praxis sind im nationalen sowie im internationalen Kontext hochrelevant. Prof. Dr. Christopher Jahns

VII

Vorwort Ein effizientes, prozess- und kundenorientiertes sowie zeitgerechtes Supply Management bedeutet für Unternehmen einen den Unternehmenswert steigernden strategischen Wettbewerbsvorteil. Während der Wandel zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft weiter voranschreitet, existiert ein Nachholbedarf bezüglich des vorhandenen und angewandten Managementwissens in Dienstleistungsunternehmen. Im aktuellen, zunehmend dynamischer werdenden Wettbewerbsumfeld erzielen Dienstleistungsunternehmen wie die Drei- bis Fünf-Sterne-Hotels in Deutschland entscheidende Vorteile nicht mehr allein durch Kosten-, Qualitäts- oder Technologieführerschaft. Zur Fokussierung auf die Kernkompetenzen und Generierung von Wettbewerbsvorteilen ist Supply Management eine weitere ausschlaggebende Voraussetzung. Aktuelle Fälle aus Theorie und Praxis zeigen den Bedarf nach einer Professionalisierung des Einkaufs in Form des strategischen Supply Management auf.

Die vorliegende Forschungsarbeit stellt den Status Quo des Einkaufs und Supply

Managements in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland dar und zeigt Perspektiven und mögliche Gestaltungskonzepte des Supply Managements in der Hotellerie auf. Zahlreichen Personen gebührt Dank für ihre Unterstützung, die mir bei der Anfertigung dieser Arbeit sowohl als engagierte Gesprächs- und Diskussionspartner zur Seite gestanden haben, als auch als Impulsgeber, Daten- und Ideenlieferant, Statistikexperten oder Manuskriptleser. An erster Stelle danke ich meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Christopher Jahns, der mir mit wissenschaftlichem und fachlichem Rat zur Seite stand. Er rüstete mich mit fundiertem wissenschaftlichem Handwerkszeug aus und zeigte mir zugleich den Weg zur Synthese aus Wissenschaft und Praxis. Gleichzeitig ermöglichte er mir durch die Projektarbeit am Supply Management Institut SMI während meiner Zeit als Assistent am SVI-Stiftungslehrstuhl für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der ebs European Business School praxisnahe Lebenserfahrungen. Herrn Prof. Dr. Roland Mattmüller danke ich für die Übernahme des Koreferats und die vielfältigen Denkanstöße sowie die Bereitschaft, seinen theoretischen und praktischen Erfahrungsaustausch über Dienstleistungsunternehmen mit mir zu teilen. Wertvolle Impulse für diese Arbeit kamen auch von den Gesprächspartnern aus der Industrie. Bei allen Respondenten der Wirtschaftspraxis, insbesondere bei Herrn Jochen Oehler, möchte ich mich herzlich bedanken für ihre Mitarbeit an diesem Forschungsprojekt, ihre Unterstützung, Offenheit und nicht unerheblichen Zeitaufwand.

VIII

Dank gebührt zudem meinen Kollegen für ihre Gesprächsbereitschaft, steten Gedankenaustausch und die angenehme Zusammenarbeit während der vergangenen drei Jahre. Speziell danke ich hierbei Julia Wolf (MA, MA) für ihre Bereitschaft, zu jeder Stunde mit ihrer „Zimmermitbewohnerin“ theoretische Diskussion zu führen, und Dipl.-Kfm. Gernot Kaiser für die konstruktiv-kritischen Diskussionen und statistische Expertise. Mein ganz besonderer Dank gilt meiner Familie und meinen Freunden. Vielfältige fachliche, gesellschaftliche, korrektive und moralische Unterstützung habe ich von Dipl.-Informatiker Stefan Schüffler, Peter Schüffler (BS.), Dipl.-Kffm. Hong Vu Lam, sowie von Monika und Gerhard Zaunmüller erfahren. Meinen Eltern OSt.R. Josefa und Prof. Dr. Karlheinz Schüffler bin ich zu großem Dank verpflichtet. Sie haben mir den bisherigen Lebensweg ermöglicht, mir wichtige Impulse für meinen Werdegang mitgegeben und mich stets unterstützt. Insbesondere meinem Freund Dipl.-Kfm. Norman Zaunmüller möchte ich danken, der mir durch seine Liebe und Zuneigung den nötigen Rückhalt zur Fertigstellung dieser Arbeit gegeben hat. Ihnen bin ich in Liebe verbunden. Ihnen ist diese Arbeit gewidmet. Christine Schüffler

IX

Inhaltsübersicht Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis 1. Einleitung

XI XV XVII XIX 1

1.1 Einführung und Problemstellung..................................................................................................1 1.2 Fokus des Forschungsvorhabens: Eingrenzungen, Forschungsfragen und Zielsetzung............... 4 1.3 Methodologische Positionierung und Aufbau der Arbeit.............................................................7

2. Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

11

2.1 Alte und neue Rolle von Einkauf und Supply Management in der Unternehmensstrategie: ein Paradigmenwechsel ....................................................................................................................11 2.2 Literaturübersicht und Stand der Forschung ..............................................................................28 2.3 Die Hotellerie als Subsystem des Tourismus in der Dienstleistungsbranche............................. 49 2.4 Besonderheiten des Supply Managements in der Dienstleistungsindustrie................................ 81 2.5 Zwischenfazit: Relevanz des Supply Management in der Hotellerie .........................................90

3. Theoretische Basis, Forschungskonzeption und Untersuchungsmodell

92

3.1 Theoretische Grundlagen für Supply Management und dessen Erfolgsfaktoren zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen in der Hotelbranche ....................................................93 3.2 Theoretisch hergeleitete Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der Hotellerie.............108 3.3 Forschungskonzeption.............................................................................................................. 125 3.4 Untersuchungsmodell ............................................................................................................... 141

4. Quantitative Untersuchung

144

4.1 Methodik und Vorgehensweise der empirischen Untersuchung ..............................................144 4.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung...............................................................................153 4.3 Diskussion der Ergebnisse........................................................................................................161 4.4 Vertiefende Auswertungen nach den Kriterien Klassifikation, Lage, Größe und Charakter ...172 4.5 Zwischenfazit: Zentrale Ergebnisse und weiterer Forschungsbedarf .......................................184

5. Qualitative Untersuchung

187

5.1 Forschungsmethoden und Forschungsdesign ...........................................................................188 5.2 Vertiefende Forschung über Supply Management in der Hotellerie in Form von Fallstudien.197 5.3 Vergleich und Zusammenführung der Ergebnisse aus Theorie und Praxis.............................. 241 5.4 Beitrag zur Praxis: Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen...............................................251

6. Schlussbetrachtung und Ausblick

257

6.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse......................................................................257 6.2 Ausblick....................................................................................................................................258

7. Literaturverzeichnis 8. Anhang

261 301

XI

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis 1. Einleitung

XV XVII XIX 1

1.1 Einführung und Problemstellung..................................................................................................1 1.2 Fokus des Forschungsvorhabens: Eingrenzungen, Forschungsfragen und Zielsetzung............... 4 1.3 Methodologische Positionierung und Aufbau der Arbeit.............................................................7

2. Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

11

2.1 Alte und neue Rolle von Einkauf und Supply Management in der Unternehmensstrategie: ein Paradigmenwechsel ....................................................................................................................11 2.1.1. Definition und Abgrenzung der Begriffe ....................................................................12 2.1.2. Evolution des Supply Managements als strategische Komponente ............................ 17 2.1.3. Erfolg, Erfolgsfaktoren und strategischer/nachhaltiger Wettbewerbsvorteil .............. 21 2.1.4. Ziele von Einkauf und Supply Management...............................................................26 2.2 Literaturübersicht und Stand der Forschung ..............................................................................28 2.2.1. Elemente und Erfolgsfaktoren des Supply Managements...........................................28 2.2.2. Stand der Forschung: Supply Managament in der Hotellerie .....................................42 2.3 Die Hotellerie als Subsystem des Tourismus in der Dienstleistungsbranche............................. 49 2.3.1. Begriff und Besonderheiten der Dienstleistung ..........................................................50 2.3.2. Bedeutung und Entwicklung des Tourismus...............................................................60 2.3.3. Die Hotelbranche in Europa und Deutschland – eine Charakterisierung....................66 2.4 Besonderheiten des Supply Managements in der Dienstleistungsindustrie................................ 81 2.4.1. Merkmale des Supply Managements in der Dienstleistungsindustrie.........................82 2.4.2. Charakteristika und Herausforderungen von Supply Management in der Hotellerie .84 2.5 Zwischenfazit: Relevanz des Supply Management in der Hotellerie .........................................90

3. Theoretische Basis, Forschungskonzeption und Untersuchungsmodell

92

3.1 Theoretische Grundlagen für Supply Management und dessen Erfolgsfaktoren zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen in der Hotelbranche ....................................................93 3.1.1. Managementtheorien...................................................................................................93 3.1.2. Neue Institutionenökonomik und deren Beitrag zu Supply Management ................104 3.1.3. Grounded Theory ......................................................................................................108 3.2 Theoretisch hergeleitete Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der Hotellerie.............108 3.2.1. Erkennen der strategischen Bedeutung und Handelns seitens des Top Managements, Entwicklung einer Supply Strategie und Supply Vision..........................................109 3.2.2. Interne und externe Beziehungen: Key Accounts und Lieferantenbeziehungsmanagement und Allianzen .................................................110

XII

3.2.3. Supply Prozess und Supply Organisation .................................................................114 3.2.4. Supply Human Resource Management .....................................................................117 3.2.5. Supply Controlling und Performance-Measurement-System ...................................119 3.2.6. Integrative IT: Enabler zu E-Procurement ................................................................120 3.2.7. Supply Logistik: JIT, Lager und Transport...............................................................123 3.3 Forschungskonzeption.............................................................................................................. 125 3.3.1. Forschungsbedarf ......................................................................................................125 3.3.2. Forschungsprozess und Elemente der Forschungsmethodik.....................................126 3.3.3. Triangulation der Methoden: Multi-Method-Approach ............................................131 3.3.4. Vorgehensweisen bei der Datenerhebung .................................................................134 3.4 Untersuchungsmodell ............................................................................................................... 141

4. Quantitative Untersuchung

144

4.1 Methodik und Vorgehensweise der empirischen Untersuchung ..............................................144 4.1.1. Design der empirischen Untersuchung .....................................................................146 4.1.2. Fragebogen und Messmethoden: Skalenniveau ........................................................147 4.1.3. Design des Fragebogens und Konstrukte der Fragen................................................148 4.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung...............................................................................153 4.2.1. Einkaufsverantwortung und -prozesse, Zufriedenheits- und Prioritätenanalyse....... 153 4.2.2. Einkaufsorganisation und Einkaufseffizienz.............................................................155 4.2.3. Lieferantenmanagement............................................................................................156 4.2.4. Einkaufsstrategie und Einkaufsmethoden .................................................................157 4.2.5. Methoden zur Einkaufsoptimierung und Einkaufscontrolling ..................................160 4.2.6. Qualifikation der Mitarbeiter ....................................................................................161 4.3 Diskussion der Ergebnisse........................................................................................................161 4.3.1. Splittung der Einkaufsverantwortung, Defizite in Prozessstrukturen und Handlungsbedarf für nicht zufriedenstellende Sortimente.......................................161 4.3.2. Verschiedene Arten der Einkaufsorganisation..........................................................163 4.3.3. Defizite im Lieferantenmanagement.........................................................................164 4.3.4. Defizite in der Einkaufsstrategie und deren Methoden.............................................167 4.3.5. Defizite in der Einkaufsoptimierung – Erfolgswirkung: Supply Management.........169 4.3.6. Defizite in der Qualifikation der Mitarbeiter: It’a peoples business ......................... 171 4.4 Vertiefende Auswertungen nach den Kriterien Klassifikation, Lage, Größe und Charakter ...172 4.4.1. Auswertung nach Sterne-Klassifikation....................................................................173 4.4.2. Auswertung nach Lage..............................................................................................176 4.4.3. Auswertung nach Größe............................................................................................179 4.4.4. Auswertung nach Charakter......................................................................................182 4.5 Zwischenfazit: Zentrale Ergebnisse und weiterer Forschungsbedarf .......................................184

XIII

5. Qualitative Untersuchung

187

5.1 Forschungsmethoden und Forschungsdesign ...........................................................................188 5.1.1. Forschungsdesign der qualitativen Forschung ..........................................................188 5.1.2. Die Wahl der Fallstudie ............................................................................................189 5.1.3. Durchführung der Experteninterviews ......................................................................194 5.2 Vertiefende Forschung über Supply Management in der Hotellerie in Form von Fallstudien.197 5.2.1. Fallstudie 1: Hilton International als Hotelkette in Deutschland .............................. 197 5.2.2. Fallstudie 2: Accor – Hotelkettenübergreifende Purchasing GmbH.........................206 5.2.3. Fallstudie 3: Steigenberger Hotels – HEAD als hoteleigene Einkaufszentrale.........211 5.2.4. Kurzfallstudie 4: Zwei Hotels mit Insellage – Implikationen für den Einkauf .........216 5.2.5. Kurzfallstudie 5: Drei Einzelhotels der gehobenen Klasse mit unterschiedlichem Charakter – Airport Congress Hotel, Atrium Hotel Mainz und Hotel Esplanade Resort & Spa ............................................................................................................217 5.2.6. Kurzfallstudie 6: Ein Hotel der Kooperationsform Romantik Hotel ........................225 5.2.7. Ergebnisse aus den Fallstudien und Experteninterviews ..........................................230 5.2.8. Überlegungen zur Gültigkeit und kritische Anmerkungen .......................................235 5.3 Vergleich und Zusammenführung der Ergebnisse aus Theorie und Praxis.............................. 241 5.3.1. Vergleich der Erkenntnisse aus der Literaturanalyse und der Empirie sowie Beitrag der Erfolgsfaktoren auf die Einkaufs- und Unternehmensperformance................... 242 5.3.2. Entwicklung eines Modells über die Beziehungszusammenhänge........................... 247 5.3.3. Beitrag zur Theorieentwicklung................................................................................249 5.4 Beitrag zur Praxis: Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen...............................................251

6. Schlussbetrachtung und Ausblick

257

6.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse......................................................................257 6.2 Ausblick....................................................................................................................................258

7. Literaturverzeichnis

261

8. Anhang

301

XV

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Vorgehensweise dieser Arbeit....................................................................................... 8 Abb. 2: Entwicklungsschritte vom reaktiven Einkauf zur strategischen Beschaffung ............ 18 Abb. 3: Entwicklungsstufen der Hotelbranche im Supply Management-Kontext................... 20 Abb. 4: Erfolgsfaktorenhierarchie des Supply Managements in der Hotellerie ...................... 23 Abb. 5: Quellen zur Erzielung des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils.................................... 26 Abb. 6: Supply Management Navigator................................................................................... 29 Abb. 7: Elemente der Supply Strategie .................................................................................... 31 Abb. 8: Gegenüberstellung der Entwicklungen und Anforderungen an den Einkäufer und Supply Manager ........................................................................................................ 38 Abb. 9: Phasenorientierung von Hoteldienstleistungen ........................................................... 53 Abb. 10: Service-Profit-Chain-Wirkungskette eines Hotels .................................................... 58 Abb. 11: Einordnung der Hotelbranche in das Metasystem sowie Veranschaulichung des Forschungsfeldes....................................................................................................... 66 Abb. 12: Aufbau eines Hotelbetriebes mit ausgewählten Funktionsbereichen........................ 68 Abb. 13: Übersicht über die Hotelkategorien von 1 Stern bis 5 Sterne ................................... 70 Abb. 14: Unterteilung der Beherbergungsbetriebe in Hotellerie und Parahotellerie ............... 72 Abb. 15: Unterscheidungsformen von Hotelunternehmen....................................................... 72 Abb. 16: Bedürfnishierarchie nach Maslow............................................................................. 76 Abb. 17: Hauptfunktionen und ausgewählte Nebenfunktionen der Hotelunternehmung ........ 77 Abb. 18: Elemente des Leistungsprogramms eines Sporthotels .............................................. 77 Abb. 19: Elemente der Produktpolitik von Beherbergungsbetrieben ...................................... 78 Abb. 20: Prozessmodell einer Hotelleistung ............................................................................ 81 Abb. 21: Historama der ressourcenorientierten Forschung...................................................... 95 Abb. 22: Der Forschungsprozess ........................................................................................... 127 Abb. 23: Aspekte qualitativer Forschung............................................................................... 130 Abb. 24: Übersicht der Vorgehensweisen zur Methodentriangulation .................................. 132 Abb. 25: Vorgehensweise der Datenerhebung....................................................................... 134 Abb. 26: Übersicht der Studienteilnehmer nach organisatorischer Zugehörigkeit bzw. gegliedert nach Abteilungen – Dominanz der ersten Führungsebene.................... 137 Abb. 27: Übersicht der Studienteilnehmer nach Hotelklassifizierung und Hotelgröße......... 137 Abb. 28: Untersuchungsmodell.............................................................................................. 141 Abb. 29: Konstrukt des Handlungsbedarfs ............................................................................ 149 Abb. 30: Konstrukt des Lieferantenmanagements ................................................................. 151 Abb. 31: Konstrukt der Einkaufsstrategie und Einkaufsmethode .......................................... 152 Abb. 32: Matrixübersicht der Verantwortungsverteilung nach Abteilungen und Sortimenten ............................................................................................................. 154 Abb. 33: Zufriedenheits-Prioritätenanalyse nach Sortimenten .............................................. 155

XVI

Abb. 34: Einkaufsorganisation heute und 2010 ..................................................................... 156 Abb. 35: Übersicht der Anzahl der Lieferanten pro Hotel..................................................... 156 Abb. 36: Anzahl der Lieferantengespräche pro Monat und die durchschnittliche Gesprächsdauer ....................................................................................................... 157 Abb. 37: Merkmale zur Lieferantenauswahl mit ihrer Bedeutung heute und 2010 ............... 157 Abb. 38: Übersicht über die Bestellformen heute und 2010 .................................................. 158 Abb. 39: Übersicht über verwendete Hilfsmittel heute und 2010.......................................... 158 Abb. 40: Übersicht über Einkaufsarten Selbstabholung und Spontaneinkauf ....................... 159 Abb. 41: Controllinginstrumente im Rahmen der Einkaufsoptimierung ............................... 160 Abb. 42: Hebel und Effekte einer Einkaufskostensenkung.................................................... 170 Abb. 43: Beispiel für eine Balanced Score Card.................................................................... 171 Abb. 44: Traditionelle Kennzahlensysteme vs. Performance-Measurement-Systeme .......... 171 Abb. 45: Zufriedenheits-Prioritäten-Analyse nach Sortimenten und Sternen........................ 173 Abb. 46: Gegenüberstellung der durchschnittlichen Lieferantenanzahl nach Sternen .......... 175 Abb. 47: Heutige und künftige Unterschiede der Bestellwege nach Stadt- und Landhotel... 177 Abb. 48: Unterschiede der Bestellarten Spontankäufe und Selbstabholung nach Stadt- und Landhotel................................................................................................................. 178 Abb. 49: Lieferantenspanne und durchschnittliche Anzahl der Lieferanten nach Hotelgröße............................................................................................................... 180 Abb. 50: Maßnahmen zur Einkaufsoptimierung (kumulierte Prozent).................................. 181 Abb. 51: Verschiedene Prioritäten der Lieferantenauswahlkriterien nach Hotelausrichtung 183 Abb. 52: Komponenten des Forschungsdesigns .................................................................... 189 Abb. 53: Verschiedene Formen der Fallstudien..................................................................... 190 Abb. 54: Fallstudienmethode nach Yin.................................................................................. 192 Abb. 55: Auswahl der Fallstudien: Bandbreite der Unterschiede.......................................... 193 Abb. 56: E- Procurement und CRM als E-Commerce Tool für Supply Chain Management in Hotels .................................................................................................................. 245 Abb. 57: Modell der Beziehungen von kritischen Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der Hotellerie zur Erzielung der besseren Einkaufs- und Unternehmensperformance bzw. Generierung von Wettbewerbsvorteilen.................................... 248

XVII

Tabellenverzeichnis Tab. 1: Unterschiede der theoretischen und angewandten Forschung ....................................... 7 Tab. 2: Begriffsübersicht der aufgezeigten Definitionen ......................................................... 17 Tab. 3: Entwicklung des Einkaufs mit Darstellung einer Auswahl von strategischen Implikationen und Settings ................................................................................................ 19 Tab. 4: Übersicht der Forschungsschwerpunkte im Jahre 1996............................................... 44 Tab. 5: Entwicklung der Schwerpunkte der Internationalisierung von Hotels ........................ 46 Tab. 6: Synopse ausgewählter Studien und Artikel zu Einkauf und Supply Management in der Hotellerie......................................................................................................... 48 Tab. 7: Dimensionen der Dienstleistungsqualität nach Meyer & Mattmüller ......................... 59 Tab. 8: Dimensionen der Dienstleistungsqualität nach Parasuraman, Zeithaml & Berry........ 59 Tab. 9: Überblick über die internationalen Touristenankünfte, den Marktanteil und die Veränderungen .......................................................................................................... 61 Tab. 10: Beschäftigte im Beherbergungsgewerbe.................................................................... 63 Tab. 11: Übernachtungen in Beherbergungsstätten und auf Campingplätzen nach Betriebsarten........................................................................................................................... 64 Tab. 12: Einteilung der Beherbergungsbetriebe....................................................................... 71 Tab. 13: Markenhotellerie in Deutschland............................................................................... 73 Tab. 14: Ausgewählte Realtypen von Beherbergungsbetrieben .............................................. 79 Tab. 15: Maßnahmen zur Ergebnisoptimierung und Produktivitätssteigerung im Hotelbetrieb............................................................................................................... 89 Tab. 16: Dimensionen, Unterschiede und Beitrag der Managementtheorien zu dieser Forschungsarbeit ..................................................................................................... 103 Tab. 17: Vorteile von Einkaufs-Dezentralisation und Einkaufs-Zentralisation in Hotels ..... 116 Tab. 18: Übersicht über die hypothetischen Forschungsfragen ............................................. 143 Tab. 19: Ergebnis des Non-Response-Bias-Tests .................................................................. 146 Tab. 20: Übersicht über die Anzahl der Ausprägungskombinationen nach ausgewählten Merkmalen .............................................................................................................. 173 Tab. 21: Übersicht der Nutzung verschiedener Strategien..................................................... 189 Tab. 22: Strukturen und ihre Anwendung zu verschiedenen Zwecken der Fallstudien......... 191 Tab. 23: Stärken und Schwächen der Quellen der Daten- und Materialerhebung ................. 194 Tab. 24: Stärken und Schwächen der drei aufgezeigten Fallbeispiele................................... 224 Tab. 25: Stärken und Schwächen des Romatikhotels Bollant’s im Park ............................... 229

XVIII

Tab. 26: Ergebnistabelle der Fallstudien hinsichtlich der Umsetzung der Erfolgsfaktoren... 234 Tab. 27: Ergebnistabelle der Fallstudien hinsichtlich hypothetischer Fragen 1-8 ................. 235 Tab. 28: Angewendete Kriterien zur Validierung der qualitativen Forschung ...................... 236 Tab. 29: Test und Techniken zur Überprüfung der Validität und Realiabilität in der Fallstudienforschung ............................................................................................... 237 Tab. 30: Beiträge der Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der Hotellerie zum Wettbewerbsvorteil unter Berücksichtigung der jeweiligen Theorien.................... 247

XIX

Abkürzungsverzeichnis Abb.

Abbildung

Aufl.

Auflage

BIP

Bruttoinlandsprodukt

bspw.

beispielsweise

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CRM

Customer Relationship Management

d.h.

das heißt

DEHOGA

Deutscher Hotel- und Gaststättenverband

DFV

Deutschen Fremdenverkehrsverband

DIN

Deutsche Industrie Norm

EFQM

European Foundation for Quality Management

et al.

und alii (und andere)

etc.

et cetera

EDI

Electronic Data Interchange

F&B

Food and Beverage

FBMA

Food & Beverage Management Association

FF&E

Furniture, Fixtures & Equipment

GCB

German Convetion Bureau

GDI

Gottlieb Duttweiler Institut

HDV

Hoteldirektorenvereinigung Deutschland

HRM

Human Resource Management

Hrsg.

Herausgeber

i. A.

im Allgemeinen

i.d.R.

in der Regel

IFS

International Food Standard

IHA

Hotelverband Deutschland

Incoterm

International Commercial Terms

ISM

Institute for Supply Management

ISO

International Organization for Standardization

IT

Informationstechnologie

XX

JIS

Just in Sequence

JIT

Just in Time

Jr.

Junior

Mio.

Millionen

MIT

Massachusetts Institute of Technology

Mrd.

Milliarde

NQSZ

Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen

Nr.

Nummer

o.ä.

oder ähnliche

o.V.

ohne Verfasser

PIMS

Profit Impact of Marketing Strategies

S.

Seite

s.

siehe

sog.

so genannte

Tab.

Tabelle

TCO

Total Cost of Ownership

TQM

Total Quality Management

u.a.

unter anderem

UK

United Kingdom

UNWTO

World Tourism Organisation

USA

United States of America

v.a.

vor allem

vgl.

vergleiche

vs.

versus

z.B.

zum Beispiel

ZfbF

Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche Forschung

Einleitung

1.

1

Einleitung

Die vorliegende Arbeit untersucht zum Einkauf und Supply Management einerseits den gegenwärtigen Stand und andererseits die sich für hieraus und aus der Theorie ergebenden Perspektiven in dienstleistungsintensiven Branchen am Beispiel der Drei- bis Fünf-SterneHotellerie in Deutschland. Hierbei werden die verschiedenen Erfolgsdeterminanten, Wirkungszusammenhänge und Gestaltungsmöglichkeiten des Supply Managements unter Berücksichtigung unterschiedlicher Hoteltypologien wie Hotelketten oder traditionelle Hotellerie erforscht. Ausgehend von der Beschreibung der Herausforderungen des Managements in Hotels aufgrund der geänderten Rahmenbedingungen sowie der Weiterentwicklung des Einkaufs zum Supply Management (Abschnitt 1.1) wird in diesem Einleitungskapitel der Schwerpunkt des Forschungsvorhabens erläutert. Dazu werden zentrale Fragen vorgestellt und die Forschungsziele abgeleitet (Abschnitt 1.2). Anschließend wird eine methodologische Positionierung vorgenommen sowie der gesamte Aufbau der Arbeit dargelegt (Abschnitt 1.3).

1.1

Einführung und Problemstellung

Für Unternehmen bedeutet ein effizientes, prozess- und kundenorientiertes sowie zeitgerechtes Supply Management einen den Unternehmenswert steigernden strategischen Wettbewerbsvorteil (Jahns 2005a, S. VI; Pechek 2003, S. 24-30; Poppeck 1997, S. 6). Eine optimale Ausnutzung der Potenziale des Supply Managements wird durch ein umfassendes Verständnis des Themengebietes gefördert. Während der Wandel zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft mit zunehmendem Anteil des Dienstleistungssektors am BIP und an steigenden Beschäftigungsanteilen u.a. weiter voranschreitet (Mangold 1997, S. 12; Weele & Rozemeijer 1996, S. 154), existiert ein Nachholbedarf bezüglich des vorhandenen und angewandten Managementwissens in Dienstleistungsunternehmen (Agut et al. 2003, S. 282; Bruhn & Meffert 2001, S. 3-5; Bogaschewsky 2004, S. 53). Einige Autoren setzten sich bereits seit Mitte des 20. Jahrhunderts mit den unterschiedlichen Aspekten des Supply Managements vertiefend auseinander, wobei jedoch verstärkt Industriebranchen wie die Automobil-, Stahl- oder Textilindustrie im Fokus standen. Auf dienstleistungsintensive Branchen wie Tourismus oder Hotellerie hingegen ist Supply Management häufig nur ansatzweise angewandt bzw. betrachtet worden. Denn in der dienstleistungsintensiven Branche ist bis dato Supply Management eher als operative (Support-) Funktion ohne strategisch ausgerichteten Charakter angesehen worden (Weele 2002, S. 322).

2

Einleitung

Aber die Disziplin „Einkauf und Supply Management“ hat in den letzten Jahrzehnten einen Wechsel durchlaufen – und zwar von einer unterstützenden Nebenfunktion hin zu einer strategischen Managementfunktion (Cousins et al. 2006, S. 774). Sie besitzt zusammen mit der Lieferantenanbindung und -konzentration ein großes Potenzial zur Erreichung der notwendigen Verbesserungen (Dammer 2001, S. 10). Dies geht einher mit der seit den 1990er Jahren veränderten Gestaltung der Wertschöpfungskette durch die immer stärkere Einbeziehung und Einbindung aller Beteiligten. Als Konsequenz werden die künftigen Gewinner diejenigen Unternehmen sein, die ihre internen Wettbewerbsvorteile mit denen der Lieferanten kombinieren und zu einer Supply Chain ausbauen, die schneller, innovativer, flexibler und profitabler als die mancher Konkurrenzunternehmen ist (Sengupta et al. 2006, S. 5; Cousins & Spekman, 2003, S. 20; Lambert & Cooper 2000, S. 65; Christopher 1998, S. 4). Aufgrund der Fokussierung auf Kernkompetenzen sind nun auch Hotels immer stärker abhängig von Produkten und Dienstleistungen der Lieferanten (Espino-Rodriguez & PadrónRobaina 2005, S. 690), was zu einer veränderten Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Dienstleistungsfirmen führen kann (Crotts et al. 2001, S. 195). Die Hotelsituation in Europa ist gekennzeichnet durch wesentliche Entwicklungen: Auf der einen Seite stehen ein wachsendes verfügbares Beherbergungspotenzial mit steigendem Überangebot sowie ein fortschreitender Strukturwandel (IHA 2007, S. 1-5, S. 25). Wachsender Wettbewerbsdruck durch Globalisierung und Internationalisierung und der damit einhergehenden Marktpräsenz von multinationalen Unternehmungen und Konsolidierungen (Crotts et al. 2001, S. 195; Jones 1999a, S. 156) sowie Änderungen des Konsumentenverhaltens und von Technologien andererseits veränderten die Leistungsbündel, Marken- und Produktstrategien der Hotellerie und zwangen Hotels dazu, neue Wege zu beschreiten (Harris 2005, S. 7; S. 16-23; Agut et al. 2003, S. 281).1 Hierbei mussten Qualität erhöht und Innovationen umgesetzt, Individualisierungen des gesamten Leistungsangebots vorgenommen und zugleich Kosten gesenkt werden (Kothari et al. 2005, S. 381; Presutti 2003, S. 219; Burke 1999, S. 53). Denn im aktuellen, zunehmend dynamischer werdenden Wettbewerbsumfeld erzielen Dienstleistungsunternehmen jedoch entscheidende Vorteile nicht mehr allein durch Kosten-, Qualitäts- oder Technologieführerschaft. Die parallel verlaufende Differenzierung durch innovative Dienstleistungen gewinnt zudem an Bedeutung (Bullinger & Meiren 2001). Zusätzlich resultieren steigende Anforderungen an das Management unter anderem aus den veränderten Rahmenbedingungen in den Absatzmärkten, aus der Reduzierung der Wertschöp1

Harris zeigt in einem Zeitstrahl von 1984 bis 2004 Meilensteine der Entwicklung der Hotellerie auf und beschreibt veränderte Anforderungen an die Hotels durch veränderte Rahmenbedingungen bspw. in der Technologie oder durch Krieg, Allianzen etc. (Harris 2005, S. 16-23).

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fungstiefe, aus technologischen Entwicklungen, dem Global Sourcing (Giunipero et al. 2006, S. 823; Monczka et al. 2005, S. 24; Cousins & Spekman 2003, S. 20; Harvey et al. 2003, S. 565) und dem Vordringen der Hotelketten (Johnson & Iunius 1999, S. 247-250; Jones 1999b, S. 384-385). Diese Veränderungen haben die europäische Hotelindustrie in den letzten Jahren umfassend beeinflusst (IHA 2007, S. 1-5, S. 25; Dammer 2003, S. 22). Im Gegensatz zu den USA wurde das Supply Management in der Hotelbranche in Europa und somit auch in Deutschland als Möglichkeit der Kosteneinsparung bzw. als Gewinnhebel nicht – allenfalls nur gering – beachtet.2 Da die Hebelwirkung des Einkaufs immens ist, und da die Einkaufskosten im Durchschnitt über alle Industrien 60% der Kosten und in dienstleistungsintensiven Branchen ca. 35% ausmachen (Degraeve & Roodhoft 2001, S. 22; Laios & Moschuris 2001, S. 350), erscheint es mehr als notwendig, die Einkaufskosten zu senken. „Bringing down procurement costs can have a dramatic effect on the bottom line – a 5% cut can translate into a 30% jump in profits.“ (Degraeve & Roodhoft 2001, S. 22). Einfache Preisverhandlungen können nicht als Langzeitstrategie angesehen werden und führen meist nicht zu dauerhaftem Erfolg – sondern eine strategische Ausrichtung mit einer Berücksichtigung aller Kosten muss verfolgt werden (Kothari et al. 2005, S. 371; Feinstein & Stefanelli 2005, S. 205-207). Grenzüberschreitende Beschaffungstätigkeiten gewinnen im Zuge der Globalisierung an Bedeutung (Monczka et al. 2005, S. 24-25). Hotels in Deutschland müssen sich verstärkt den neuen Herausforderungen stellen, insbesondere da (US-amerikanische) Ketten mit einem weiterentwickelten Supply Management auf den Markt drängen (IHA 2007, S. 10-19; Dammer 2001, S. 26). Innovative Einkaufsmethoden und eine ganzheitliche Betrachtung können helfen, den schwierigen Bedingungen zu trotzen und neue Trends und Entwicklungen zu setzen (Feinstein & Stefanelli 2005, S. 11-12; Kothari et al. 2005, S. 371372; Stanley & Wisner 2001, S. 288-289). Top-Manager sollten die kritische Rolle von Supply Management, die es zur Erreichung von Wettbewerbsfähigkeit spielen kann, erkennen und entsprechend handeln (Giunipero et al. 2006, S. 841; Burt et al. 2003, S. 49). Des Weiteren erfordert die Nutzung weltweiter Beschaffungsmärkte eine neue komplexe Betrachtungsweise und ein verändertes Verhalten sowohl im Hinblick auf Beschaffungsmanagement, was spezielle Kompetenzen wie Sprachkenntnisse, Mobilität, interkulturelle und „cross-cutural“ Kommunikation3 erforderlich macht (Gawlik 2004, S. 1-2). Dies betrifft

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In den USA kam die Thematik des Supply Management schon in den letzten fünf bis sechs Jahren auf. In einigen Publikationen bezüglich e-Procurement und Supply Management wird auf die Bedeutung in Theorie und Praxis hingewiesen sowie Beispiele von Vorreitern und bei Fusionen genannt. (vgl. auch Abschnitt 1.2). Einige Forschungsrichtungen unterscheiden zwischen der interkulturellen und der cross-cultural Betrachtungsweise. In den cross-cultural Ansätzen werden nationale Aspekte betrachtet, d.h. welche Dinge universell und welche spezifisch für eine Kultur sind. Hingegen untersucht der interkulturelle Ansatz die

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sowohl Fach- und Projekteinkäufer, als auch Lieferanten. Dienstleistungsunternehmen suchen nach neuen Wegen zur Verbesserung ihrer aktuellen Situation zur Realisierung der versteckten Potenziale von Supply Management (Weele 2002, S. 322). Hierbei sollen die unterschiedlichen Hoteltypen verschiedene Aspekte berücksichtigen und sich vom „alten“ Denken des Einkaufs lösen, wozu ein Bewusstsein über den Status des Supply Managements (im Hotel, in der Hotelkette oder in der Branche) als auch über die Möglichkeiten und Perspektiven nötig ist, welches erst in den letzten Jahren ansatzweise in Deutschland aufgekommen ist. In dieser Arbeit sollen nun Möglichkeiten aufgezeigt werden, durch Einkauf und Supply Management in diesem durch die geschilderten Entwicklungen bedingten zunehmenden wettbewerbsintensiven Umfeld in der Hotellerie erfolgswirksame Wettbewerbspotenziale zu generieren, um damit eine höhere Unternehmensperformance zu erreichen.

1.2

Fokus des Forschungsvorhabens: Eingrenzungen, Forschungsfragen und Zielsetzung

Für die vorliegende Arbeit erfolgen zwei wesentliche Eingrenzungen. Eine Eingrenzung ist geographischer Art durch die Fokussierung auf Deutschland; die andere Eingrenzung bezieht sich auf die Klassifizierung der Hotels. Die geographische Abgrenzung und Fokussierung auf Deutschland erfolgt deswegen, weil die Hotellerie in Europa sehr heterogen ist und von daher nur regional (bswp. Länderbezogen) detailliert betrachtet werden kann. So haben mediterrane Länder mit ihrem Schwerpunkt in der Ferien- bzw. Küstenhotellerie mit anderen Besonderheiten, Implikationen und Herausforderungen zu kämpfen als die Businesshotellerie, welche im Landesinnern, in Metropolen bzw. Ballungszentren überwiegt (Jones 1999b, S. 430). Da in Deutschland alle verschiedenen Typen der Hotellerie hinreichend vertreten sind (IHA 2007, S. 24, S. 29, S. 44-58, S. 73-74), eignet sich dieser Untersuchungsraum beispielgebend für die Komplexität der gesamten Problematik. Die zweite Eingrenzung erfolgt bezüglich der Sterneklassifizierung, da die Drei- bis FünfSterne-Hotellerie gegenüber der Ein- bis Zwei-Sterne-Hotellerie andere Ansprüche hat, die sich im Supply Management verschiedenartig bemerkbar machen. Beispielsweise wird in der Low-Budget-Hotellerie aufgrund der Unternehmensstrategie ein starker Preisfokus verfolgt, der sich in der Supply Strategie niederschlägt und im Gegensatz zur qualitätsorientierten

grenzüberschreitenden Interaktionen von Kulturen wie bspw. bei der Begegnung von Geschäftsleuten (Einkäufern und Lieferanten) mit divergierendem kulturellen Hintergrund (Gawlik 2004, S.1-2).

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Strategie eines Luxushotels steht. Daher wird für diese Arbeit der Fokus auf die Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland gelegt. Im Folgenden wird nun die zentrale Forschungsfrage dieser Arbeit formuliert. Diese Kernfrage besteht ihrem Wesen nach aus einem begleitenden Komplex diverser Einzelfragen, welche konkretisierende Strukturen besitzen. Darauf basierend werden anschließend die Forschungsziele spezifiziert. Es folgen eine kurze methodologische Einordnung und die Erläuterung des Aufbaus der Arbeit (Abschnitt 1.3). Die zentrale Fragenstellung dieser Arbeit geht aus der im vorangestellten Abschnitt aufgezeigten Problemstellung und den vorliegenden Forschungslücken hervor. Sie lautet: Wie kann Supply Management zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil und zu einer positiven Wirkung auf die Unternehmensperformance in einem Drei- bis Fünf-Sterne-Hotel in Deutschland beitragen? Diese zentrale Forschungsfrage wird mittels vier forschungsleitenden Fragestellungen strukturiert und konkretisiert: (1) Welche theoretisch hergeleiteten relevanten Einflussgrößen und Erfolgsfaktoren umfasst Supply Management in der dienstleistungsintensiven Branche, insbesondere in der Dreibis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland? (2) Wie ist der aktuelle Status Quo des Supply Managements in der Drei- bis Fünf-SterneHotellerie in Deutschland? (3) Welche dieser theoretisch hergeleiteten Einflussgrößen und Erfolgsfaktoren für Supply Management können in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland empirisch bestätigt werden und wie tragen diese Faktoren zu einer positiven Einkaufs- und Unternehmensperformance bei? (4) Welche Implikationen ergeben sich hieraus für die Gestaltungsmöglichkeiten des Supply Managements in der Hotellerie zur Generierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen in Deutschland? Daraus lassen sich weitere Einzelfragen ableiten, die im Rahmen der vertiefenden Forschung betrachtet, analysiert, visualisiert und bewertet werden sollen. Das Hauptziel der Arbeit ist daher, diesbetreffende Forschungslücken aus Theorie und Praxis zu schließen. Mittels quantitativer und qualitativer Untersuchungen sollen die genannten Forschungsfragen dargestellt, erläutert und vertiefend betrachtet werden, so dass spezifische

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Einleitung

Besonderheiten und Gestaltungsparameter des Supply Managements herausgearbeitet sowie verständlich und greifbar gemacht werden können. Zur Erreichung dieses Hauptziels werden in Abhängigkeit von den forschungsleitenden Fragestellungen in dieser Arbeit folgende Subforschungsziele formuliert: 1. Identifikation und Beschreibung der relevanten Einfluss- und Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der dienstleistungsintensiven Branche Hotellerie basierend auf einer Literaturanalyse. Unter Betrachtung theoretischer Gesichtspunkte wird ein konzeptionelles Untersuchungsmodell entwickelt, das die identifizierten Einflussfaktoren des Supply Management in einen Rahmen setzt (vgl. Kapitel 2 und 3). 2. Beschreibung des aktuellen Status Quo der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland. Das ist die empirische Grundlage zum Aufzeigen der Handlungsbedarfe und wesentlichen Bestandteile des Supply Managements in der Hotellerie. Denn erst die Erläuterung der empirischen Ergebnisse der aktuellen Situation lässt einen Nachweis über die Einflussgrößen und Erfolgsdeterminanten in der Hotellerie zu. Auswertungen und Darstellungen sollen zur Beantwortung auch spezifischer Fragestellungen nach speziellen Kriterien erfolgen, so dass eine umfassende Datengrundlage gegeben ist (vgl. Kapitel 4). 3. Empirische Überprüfung der Relevanz der nach Subforschungsziel 1 identifizierten Erfolgsfaktoren und deren Umsetzung in einzelnen Fallbeispielen. Dies soll untersucht werden, da die Erkenntnisse aus dem Untersuchungsfeld des Forschungsziels 2 eher generisch für die Hotellerie als Branche und nicht spezifisch für einzelne Fälle anwendbar sind. Somit können durch eine detaillierte Betrachtung die Spezifika besser berücksichtigt und in Zusammenhang gebracht werden. Des Weiteren soll aufgezeigt werden, wie diese Erfolgsfaktoren zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und zu einer besseren Unternehmensperformance beitragen können (vgl. Kapitel 5). 4. Modellierung der Wirkungszusammenhänge, Empfehlungen und Umsetzungsstrategien für die Praxis. Basierend auf den Ergebnissen der einzelnen Forschungsziele soll ein Modell der Wirkungszusammenhänge entwickelt werden und die gewonnen Erkenntnisse in die Praxis übertragen werden, so dass Empfehlungen für das Supply Management in der Hotellerie in Deutschland gegeben werden können. Hierbei werden die Gestaltungsempfehlungen nicht im Sinne eines vollkommen neuen Modells zum Supply Management verstanden, sondern eher als Ergänzung und Handlungsempfehlungen für eine Optimierung der aktuellen Situation (vgl. Kapitel 5).

Einleitung

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Die Untersuchung richtet sich insbesondere an Wirtschaftswissenschaftler, Personen aus dem Umfeld der Hotellerie und aus der Tourismusbranche sowie Einkäufer, Chief Procurement Officers und Manager in dienstleistungsintensiven Branchen.

1.3

Methodologische Positionierung und Aufbau der Arbeit

Alle Überlegungen sind eingebettet in die Sozial- und Wirtschaftswissenschaften. Der Forschungsansatz dieser Arbeit trägt der angewandten Forschung Rechnung, die sich nach Ulrich von der theoretischen Forschung unterscheidet (Ulrich, 1995, S. 165). Theoretische Forschung beschäftigt sich mit Theorieentwicklung und -überprüfung, wohingegen angewandte Forschung auf die Bildung verschiedenartiger Konzepte in Hinblick auf deren Nützlichkeit abzielt, wie in nachstehender Tabelle dargelegt wird. Nach Ulrich beginnt die angewandte Forschung somit mit ungelösten Praxisproblemen, die aus einer theoretischen Perspektive mit bestehender Literatur und relevanten Theorien betrachtet und analysiert werden (Ulrich 1995, S. 167). Dieses Vorgehen garantiert eine detaillierte Analyse des Forschungsgegenstands und die Entwicklung eines geeigneten Rahmens. Diese Arbeit folgt daher eher einer angewandten Forschungsmethodik, da durch die Schließung der dargelegten Forschungslücken die Identifizierung und die Lösung relevanter Praxisprobleme unterstützt werden können. Darüber hinaus zeigen die festgestellten Forschungslücken, dass die Ergebnisse dieser Arbeit zur weiteren Entwicklung der Supply Management Forschung beitragen können. Tab. 1: Unterschiede der theoretischen und angewandten Forschung Merkmale Theoretische Managementforschung Entstehung der Probleme Art der Probleme Forschungsziele Angestrebte Aussagen Forschungsregulativ Fortschrittskriterien

in der Wissenschaft disziplinär Theorieentwicklung und -prüfung, erklären der bestehenden Wirklichkeit deskriptiv, wertfrei Wahrheit Allgemeingültigkeit, Bestätigungsgrad, Erklärungskraft, Prognosekraft von Theorien

Angewandte Managementforschung in der Praxis a-disziplinär entwerfen möglicher Wirklichkeiten normativ, wertend Nützlichkeit Praktische Problemlösungskraft von Modellen und Regeln

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Ulrich 1995, S. 165.

Aufbau der Arbeit Der Aufbau der Arbeit spiegelt die inhaltliche Beantwortung der zentralen Forschungsfrage wieder und orientiert sich für die einzelne Ausgestaltung an den forschungsbegleitenden Fragestellungen. Insgesamt enthält die Arbeit sechs Kapitel, deren Aufbau zur besseren Übersicht neben einer eingehenden Beschreibung in Abbildung 1 graphisch aufgezeigt wird.

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Abb. 1: Vorgehensweise dieser Arbeit Kapitel 1: Einleitung 1.1 Einführung und Problemstellung

1.2 Fokus und Zielsetzung

1.3 Methodologische Positionierung und Aufbau

Kapitel 2: Theoretische Betrachtung Einkauf & Supply Management, Dienstleistung und Hotellerie 2.1 Grundlagen Einkauf und Supply Management

2.2 Stand der Forschung

2.3 Theoretische Grundlagen Dienstleistung und Hotellerie

2.4 Supply Management in der Dienstleistungsindustrie

2.5 Zwischenfazit: Supply Management in der Hotellerie

Kapitel 3: Supply Management in der Hotellerie – Theoretische Grundlagen – Forschungsprozess und Untersuchungsmodell 2.1 Forschungsprozess 3.1 Managementtheoretische Grundlagen

3.2 Theoriebasierte Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der Hotellerie

3.3 Forschungskonzeption

3.4 Untersuchungsmodell

Kapitel 4: Quantitative Untersuchung 4.1 Methodik und Vorgehensweise

4.2 Ergebnisse der Untersuchung

4.3 Diskussion der Ergebnisse

4.4 Vertiefende Auswertung

4.5 Zwischenfazit: Zentrale Ergebnisse

Kapitel 5: Qualitative Untersuchung 5.1 Methodik, Vorgehensweise und Design

5.2 Fallstudien

5.4 Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen

5.3 Zusammenführung der Ergebnisse Modell der Wirkungszusammenhänge

Kapitel 6: Schlussbetrachtung und Ausblick 6.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse

6.2 Ausblick

In diesem Kapitel wird eine Einführung in das Thema mit Problemstellung und Gang der Untersuchung gegeben. Begonnen wird in Abschnitt 1.1 mit der Darlegung der Problemstellung. Daraufhin werden die Forschungsfragen vorgestellt und die Forschungsziele formuliert (Abschnitt 1.2). Die Vorgehensweise der Arbeit wird in die wissenschaftliche Methodik eingeordnet und der Gang der Untersuchung detailliert und visuell dargestellt (Abschnitt 1.3). Im zweiten Kapitel werden die wesentlichen Grundlagen behandelt und der Stand der Forschung dargelegt. Zunächst werden die unterschiedlichen Definitionen, Sichtweisen, Arten und Zuordnungen des Einkaufs und Supply Managements herausgearbeitet (Abschnitt 2.1). Dies beinhaltet auch einen kurzen Abriss des Paradigmenwechsels in Form der Entwicklung vom Einkauf zum Supply Management, was sich im Hinblick auf den Entwicklungsstatus der Hotellerie wesentlich ausprägt. Im Abschnitt 2.2 werden in einer Literaturübersicht die einzelnen Bestandteile und Erfolgsfaktoren des Supply Managements aufgezeigt sowie der aktuelle Stand der Forschung zu Einkauf in der Hotellerie erörtert. Anschließend werden die Grundlagen für Dienstleistung, Dienstleistungsindustrie mit ihren Ausprägungsmerkmalen und Industriezweigen mit Fokus des Tourismus vorgestellt (Abschnitt 2.3). Darauf basierend wird in Abschnitt 2.4 die dienstleistungsintensive Branche Hotellerie als Subsystem des Tourismus

Einleitung

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mit ihren spezifischen Besonderheiten und Erfolgsfaktoren behandelt. Die Besonderheiten für Supply Management in der Hotellerie aufgrund deren Spezifika werden ebenfalls vorgestellt. Das Kapitel endet mit einem Zwischenfazit (Abschnitt 2.5), in dem der Forschungsbedarf aufgegriffen und die Wichtigkeit des Supply Managements für die Hotellerie aufgezeigt werden. Im dritten Kapitel werden die unterschiedlichen Theorien, die als Erklärungen für diese Arbeit herangezogen werden und den theoretischen Rahmen leisten, skizziert und ihre wichtigsten Ideen und Charakteristika vorgestellt. Ein Hauptaugenmerk liegt hierbei auf den Ressourcenorientierten Theorien wie Resource-based View, Competence-based View und Capability-based View sowie dem Relational View, die in Abschnitt 3.1 behandelt werden. Für jede der Theorien werden die resultierenden Implikationen für Supply Management zur Generierung von Wettbewerbvorteilen und einer positiven Unternehmensperformance dargelegt. Die theoretische Basis für Supply Management in der Dienstleistungsindustrie wird unter Beachtung der neuen Institutionenökonomik mit Transaktionskosten- und Prinzipal-Agenten-Theorie und deren Implikationen für Supply Management erweitert. Die Grounded Theory als Basis für die qualitative Forschung wird ebenso vorgestellt. Auf den Managementtheorien basierend werden sodann die Erfolgsfaktoren für Supply Management in der Hotellerie abgeleitet (Abschnitt 3.2). Anschließend folgt die Vorstellung der Forschungsvorgehensweise (in Abschnitt 3.3) mit Darlegung des Forschungsprozesses. In Abschnitt 3.4 wird das Untersuchungsmodell für diese Arbeit beschrieben und veranschaulicht. Im vierten Kapitel werden Vorgehensweise und Ergebnisse der quantitativen Forschung dargelegt und diskutiert. Zunächst werden Methodik und Vorgehensweise der empirischen Untersuchung vorgestellt (Abschnitt 4.1). Daran anschließend werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in Abschnitt 4.2 nach den verschiedenen Auswertungskriterien aufgezeigt und in Abschnitt 4.3 interpretiert und diskutiert. In Abschnitt 4.4 werden die allgemeinen Auswertungen um vertiefende Ergebnisse nach unterschiedlichen Kriterien ergänzt, wobei die Ergebnisdiskussion kurz gehalten und in die einzelnen Teilabschnitte integriert ist. Viele Ergebnisse basieren auf der veröffentlichten Studie „Einkauf in der Hotellerie – Status und Perspektiven in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie 2006“ von Jahns et al. (Jahns et al. 2006b). Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse der empirisch-quantitativen Auswertungen in Abschnitt 4.5 und zeigt den identifizierten weiteren Forschungsbedarf, der im Kapitel 5 untersucht werden soll. Im fünften Kapitel wird schließlich die qualitative Untersuchung zum Einkauf und Supply Management beschrieben. In Abschnitt 5.1 werden Forschungsmethoden und Forschungs-

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Einleitung

design erläutert. Neun ausgewählte Fallstudien werden in Abschnitt 5.2 detailliert vorgestellt. Die aus den Fallstudien und den Experteninterviews gewonnenen Ergebnisse werden erläutert und der Beitrag zur Theorieentwicklung herausgearbeitet. Ein Vergleich und eine Zusammenführung der Ergebnisse aus Theorie und Praxis als auch eine Validierung und Überprüfung sowie Generierung neuer Erkenntnisse erfolgen in Abschnitt 5.3. Durch den Vergleich des Ist-Status aus der quantitativen Forschung und dem Best-Practice Fall der Umsetzung der Erfolgsfaktoren können in einem weiteren Schritt mögliche Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet werden. Zusätzlich wird ein Modell der kritischen Erfolgsfaktoren des Einkaufs und Supply Managements in der Hotellerie entwickelt (Abschnitt 5.4). Das Kapitel 5 endet analog zu Kapitel 4 mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse in Abschnitt 5.5. Im sechsten Kapitel werden zunächst die wesentlichen Ergebnisse und Erkenntnisse zusammengefasst (Abschnitt 6.1). In Abschnitt 6.2 erfolgt ein Ausblick, welcher sich mit weiteren möglichen Forschungsfeldern befasst.

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

2.

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Im Folgenden werden die begrifflichen Grundlagen der wichtigsten Terme um Einkauf und Supply Management für diese Doktorarbeit diskutiert. Daran schließt sich eine Vorstellung der Entwicklung des Supply Managements zur strategischen Funktion an, um die Relevanz der Thematik in Zusammenhang der Hotellerie zu verdeutlichen. Die einzelnen generischen Bestandteile und Ziele des Supply Managements werden in Abschnitt 2.1 dargelegt. Die einzelnen Elemente des Supply Management werden in einer Literaturübersicht aufgezeigt und der aktuelle Stand der Forschung von Supply Management in der Hotellerie in Abschnitt 2.2 erörtert. In Abschnitt 2.3 werden die Besonderheiten der Dienstleistung erläutert, die Hotelbranche in die Systeme Dienstleistungsindustrie und Tourismus mit ihren jeweiligen Auswirkungen mit ihren Spezifika eingeordnet und die Charakteristika der Hotelbranche vorgestellt. Diese Besonderheiten der Dienstleistungs- und der Hotelbranche werden im zusammenführenden Abschnitt 2.4 dahingehend untersucht, wie sie sich auf das Supply Management auswirken. In Abschnitt 2.5 wird ein erstes Zwischenfazit gezogen und die Relevanz des Supply Managements für die Hotellerie zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen aufgezeigt.

2.1

Alte und neue Rolle von Einkauf und Supply Management in der Unternehmensstrategie: ein Paradigmenwechsel

In Literatur und Praxis wird die Versorgung eines Unternehmens mit den benötigten Erzeugnis- und Betriebsstoffen, Anlagen und Dienstleistungen mit den verschiedensten Begriffen gekennzeichnet. Als Beispiel sollen hier Einkauf, moderner Einkauf, Beschaffung, Materialwirtschaft, Materialmanagement, Lagerwirtschaft, Beschaffungsmarketing und Logistik angeführt werden, die in der deutschsprachigen Literatur teils synonym und teils als enge oder weiter gefasste Begriff verwendet werden. Ebenso ist in der angelsächsischen Literatur mit den zahlreichen Begriffen wie purchasing, buying, supplying, materials management, procurement, supply management, supply chain management, supplier relationship management, business logistics kein einheitliches Begriffsverständnis anzutreffen (vgl. exemplarisch Monczka et al. 2005; Burt et al. 2003; Leenders et al. 2002, S. 6; Arnold 2003; Cavinato & Kauffmann 2000; Arnolds et al. 1998). Diese bestehende Begriffsvielfalt spiegelt die uneinheitliche Auffassung wider. Zudem herrscht in der Praxis ein anderes Begriffsverständnis als in der Theorie. Diese Begriffsvielfalt zeigt die unterschiedlichen Standpunkte der Versorgungs- und Entsorgungs-

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

funktion auf, da die divergierenden Begriffe je nach Schwerpunkt die Entwicklungen im Hinblick auf Funktionspalette, Zeitaspekt, Entscheidungsspielraum, Organisation, Verhaltensund Denkweise betonen (Arnolds et al. 1998, S. 21). Die Auffassungen über die Begriffsinhalte der Beschaffung variieren demnach sehr stark (Gawlik 2004, S. 174). Daher werden die für diese Arbeit wichtigen Begriffe definiert, um ein einheitliches Verständnis in den folgenden Abschnitten und Kapiteln zu schaffen. Zunächst werden die verschiedenen Definitionen im Rahmen der Entwicklungsstadien von Einkauf und Supply Management diskutiert, um ein grundlegendes Verständnis für die strategische Funktion zu schaffen und die Relevanz der Thematik aufzuzeigen (Abschnitt 2.1.2). Da in der Hotellerie ein eher operativ geprägtes Verständnis vorherrscht, werden im Folgenden mehrere Begriffe ausführlich erläutert und zueinander abgegrenzt. Zur Vermeidung von Missverständnissen werden die Begriffe „Erfolg“, „Erfolgsfaktor“, „nachhaltig“ und „Wettbewerbsvorteil“ definiert (Abschnitt 2.1.3) und die Supply Ziele vorgestellt (Abschnitt 2.1.4). 2.1.1.

Definition und Abgrenzung der Begriffe

Nach Jahns sind die Ursprünge von Einkauf und Beschaffung in der Literatur bislang nur wenig bekannt (Jahns 2005a, S. 51-52), obschon das Beschaffen von Gütern im Rahmen kommerzieller Tätigkeiten weit zurück bis zum Aufkommen des Handels reicht (Bogaschewsky 2003, S. 15). Während bereits 1832 in einem Werk von Babbage der „materials man“, welcher für Auswahl, Einkauf, Annahme und Verteilung aller zuzukaufenden Güter zuständig ist, Erwähnung findet, wird erst 1866 die erste Einkaufsabteilung „Supplying Department“ im Zuge der Eisenbahnentwicklung in den USA eingeführt. Kirkman thematisiert erst im Jahr 1887 „Beschaffung“ in seinem Buch (Bogaschewsky 2003, S. 19). 1910 treten erste deutschsprachige Publikationen über Beschaffung und Einkauf auf, in denen die grundlegende Bedeutung der Beschaffung dargestellt wird (Jahns 2005a, S. 51-52). Die dem Bestellvorgang vorgelagerten Aktivitäten und Aufgaben wie Wert- und Preisstrukturanalysen, Auslandsmarktforschung und Vergabeverhandlung gewinnen neben den operativen Tätigkeiten zunehmend an Bedeutung (Arnolds et al. 1998, S. 21). Des Weiteren wird die reine operative Abwicklung EDV-unterstützt (halb-)atomatisch durchgeführt oder von anderen Unternehmensbereichen ausgeübt. Oftmals befassen sich Einkäufer auch mit Entsorgungsaufgaben sowohl aufgrund der Notwendigkeit der Berücksichtigung ökologischer Aspekte bei der Materialienauswahl als auch wegen der Sicherung der Mitwirkung von Lieferanten bei Entsorgungs- und Recyclingstrategien.

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Neben diesen operativen Tätigkeiten rückt die strategische Komponente in den Vordergrund. Zur Sicherung eines langfristigen und nachhaltigen Wettbewerbvorteils müssen verschiedene neue Strategien berücksichtigt werden, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit noch näher eingegangen wird. Diese beinhalten bspw. Aufbau von Logistikpartnerschaften, Maßnahmen zur Qualitätssicherung und Entwicklung durchdachter Beschaffungsstrategien (Arnolds et al. 1998, S. 21). Dadurch verändern sich auch innerhalb eines Unternehmens Entscheidungsprozesse, Aufgabenverteilungen und Verantwortlichkeiten. Die organisatorischen Veränderungen bringen eine Konzentration aller Input-Aktivitäten in einem Verantwortungsbereich, ihre gleichrangige Stellung hinsichtlich anderer Instanzen und die Installation leistungsfähiger EDV-Systeme mit sich (Arnolds et al. 1998, S. 22). Dies wiederum führt zu einem veränderten Anforderungsprofil an die in dem Versorgungsbereich tätigen Mitarbeiter bezüglich technischem Wissen, Denken, Teamfähigkeit, Kreativität, Durchsetzungsvermögen u.a. (Arnolds et al. 1998, S. 22). Hierauf wird insbesondere im Abschnitt über den Mitarbeiter und Personal als wesentliche Größe in der Hotellerie eingegangen. Der Status des Supply Management in Europa und somit in Deutschland ist sehr unterschiedlich (Voegele & Schwientek 2002, S. 301). Im Folgenden werden die wesentlichen Begriffe Einkauf/Purchasing; Beschaffung/Procurement, Materialwirtschaft/Materials Management, Lieferantenbeziehungsmanagement/Supplier Relationship Management, Supply Management und Supply Chain Management mit ihren Hauptinhalten erläutert, um ein einheitliches Begriffsverständnis für diese Arbeit zu schaffen. 1. Einkauf/Purchasing Die Begriffe Einkauf/Purchasing finden überwiegend zur Darstellung operativer Tätigkeiten sowie Aktivitäten des Einkaufs Anwendung und treten als vielfältige Bestandteile von Termini wie Einkaufsbedingungen, Einkaufsgenossenschaften, Einkaufsgesellschaften, Einkäufer usw. Verwendung (Arnolds et al. 1998, S. 22). Der Term dient oftmals als Synonym für die reine Bestelltätigkeit. Stellvertretend für unter diesen Begriff fallende Aufgabenstellungen sollen die Optimierungen der Einkaufskonditionen und Fragen der Abwicklung von Einkaufsvorgängen hier angeführt werden (Jahns 2005a, S. 26-27). Es muss jedoch beachtet werden, dass sich in der Literatur eine Differenzierung des alten/verwaltenden Einkaufs mit Fokus auf die reine Bestelltätigkeit und dem modernen/gestaltenden Einkauf vollzieht, welcher als zentrales Anliegen die Optimierung des Preis-/Leistungsverhältnisses sieht und somit den alleinigen Preisfokus ablehnt. Dadurch tritt die Bestellabwicklung in den Hintergrund und neue Aktivitäten wie Beschaffungsmarktforschung, qualifizierte Angebotsvergleiche und Vergabeverhandlungen rücken in das Blickfeld des Einkäufers (Arnolds et al. 1998, S. 22).

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Insgesamt kann festgestellt werden, dass unternehmenseigene Schnittstellen in der Wertschöpfungskette sowie die ungebundenen Marktbeziehungen beim Einkauf/Purchasing im Vordergrund stehen. Es dominiert die kaufmännische Perspektive (Jahns 2005a, S. 26-27). 2. Beschaffung und Beschaffungsmarketing/ Procurement Beschaffung/Procurement umfasst in einem unternehmensweiten Prozess neben unternehmensinternen wirtschaftlichen Aktivitäten auch die technischen Aktivitäten zur Bedarfssicherung; d.h. Beschaffung strebt demnach eine sichere und kostengünstige Versorgung an, wobei der Sicherheitsaspekt – und somit die strategische Komponente – im Vordergrund steht. Hierbei sind Beschaffungsfragen eher sachorientiert als beziehungsorientiert und gehen über die im Organisationsbereich „Einkauf“ wahrgenommenen Aktivitäten weit hinaus (Jahns 2005a, S. 26-27). Beschaffungsmarketing, -strategien, -politik, -weg, -programm oder Anlagenbeschaffung – alle diese Begriffe verdeutlichen, dass neben den innerbetrieblichen Erfordernissen auch die jeweilige Marktverfassung, bestehend aus Marktform, Konjunkturlage und Leistungspotenzial des einzelnen Lieferanten, den Versorgungsprozess determinieren (Arnolds et al. 1998, S. 23). Zur Nutzung der Nachfragemacht des Unternehmens bzw. des Ausschöpfungspotenzials günstiger Angebotssituationen sowie zum frühzeitigen Erkennen und Nutzen der Chancen infolge technischen Fortschritts oder regionaler Erweiterung sollen Beschaffungsmärkte und innerbetriebliche Bedarfsträger einander näher gebracht werden sowie Versorgungsfunktionen in Entwicklung- und Projektteams mit eingebunden werden. Dies ist gleichbedeutend mit einem Aufstieg in der Unternehmenshierarchie (Arnolds et al. 1998, S. 23). Somit erfordert die Beschaffung ein auf langfristige Bedarfs-, Kosten- und Leistungsveränderungen ausgerichtetes Beschaffungsverhalten und sie soll in dem Spannungsverhältnis zwischen Einkäufer und Lieferant einen Ausgleich hinsichtlich materieller, raum-zeitlicher, finanzieller, rechtlicher und informationeller Austauschbeziehungen herstellen (Gawlik 2004, S. 174). Die Beschaffungsobjekte können Sachgüter, Rechte, Dienstleistungen, Arbeitskräfte, Informationen oder Kapital sein. Auch hier werden unternehmenseigene Schnittstellen in der Wertschöpfungskette sowie die ungebundenen Marktbeziehungen fokussiert betrachtet. Die technische Perspektive dominiert (Jahns 2005a, S. 26-27). Unter Beschaffungsmarketing werden alle Aufgaben verstanden, die aktiv die Beschaffungsmarktsituation beeinflussen und die Beschaffungsmarktbeziehungen zwischen Einkäufer und (potenziellen) Lieferanten gestalten mit dem Ziel, als marktorientierte Führungskonzeption die Versorgungs- und Entsorgungssicherheit sowie Versorgungswirtschaftlichkeit unternehmerischer Funktionen und Prozesse langfristig zu gewährleisten (Gawlik 2004, S. 175). Mittels des Beschaffungsmarketings sollen folglich die Beziehungen des Unternehmens zum

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

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Lieferantenmarkt und anderen vorgelagerten Wertschöpfungsstufen optimiert und die internen und externen Beziehungen der Beschaffung aus marketingorientierten Perspektiven beleuchtet werden. Dies bedeutet, dass Unternehmen die Beschaffungsaktivitäten auf die Bedürfnisse der Beschaffungsmärkte ausrichten sollten. Die soziale Perspektive steht im Vordergrund (Jahns 2005a, S. 29). 3. Materialwirtschaft/Materials Management Materialwirtschaft/Materials Management beschäftigt sich mit der Bereitstellung von Erzeugnisstoffen bzw. Materialien des periodischen Bedarfs unter wirtschaftlichen Aspekten, was oft mit integrierten Planungsmodellen und kostenorientierter Vorgehensweise verknüpft ist (Arnolds et al. 1998, S. 23). Dies beinhaltet die optimale Versorgung der einzelnen Unternehmensfunktionen mit den benötigten Waren zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität. Somit ist Materialwirtschaft auf die operative Ebene, meist innerhalb eines Unternehmens – und folglich unternehmensspezifisch ausgelegt – und fokussiert einzelne Bestands- und Prozessoptimierungen; die technische Perspektive dominiert (Jahns 2005a, S. 29). 4. Lieferantenbeziehungsmanagement/Supplier Relationship Management Ähnlich dem Customer Relationship Management rückt das Lieferantenbeziehungsmanagement das Managen der einzelnen Beziehungen mit den Lieferanten in den Mittelpunkt (Sattler & Milling 2005, S. 182) und schließt technische und wirtschaftliche Aktivitäten mit ein. Informationen, die zur Optimierung der Marktbeziehung notwendig sind, werden hierbei bereitgestellt (Jahns 2005a, S. 28). Somit gestaltet das Lieferantenbeziehungsmanagement den aufwärtsgerichteten Teil der Supply Chain und sorgt dafür im Rahmen des Logistikmanagements, dass die Unternehmensnachfrage durch das richtige Produkt zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität am richtigen Ort zu dem richtigen Preis gedeckt ist.4 In der Vergangenheit haben Unternehmen erkannt, dass Lieferanten nicht nur einen Wertbeitrag durch Kostenreduktion und Qualitätsverbesserungen leisten, sondern auch zur Risikoreduzierung oder Erhöhung der Flexibilität beitragen und entscheidend an Innovationen mitwirken (Weele 2002, S. 14-15). Da Lieferanten zusätzlich durch ihre Produkte und Dienstleistungen einen bedeutsamen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen haben (Wagner 2001, S. 21), sind die Identifizierung solcher Lieferanten und der Aufbau von Beziehungen wichtige Aspekte des Supply Managements. Lieferantenmanagement beinhaltet hierbei alle Aktivitäten, die zum Managen der Unternehmenslieferantenbasis und den individuellen

4

Nach Walter (1999) gilt ebenso für Dienstleister analog zu den Aufgaben in Industrie- und Handelsunternehmen das „r-Prinzip“ (S. 93). Pfohl spricht von der „4r-Regel“ (2000, S. 12).

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Lieferantenbeziehungen notwendig sind sowie Auswahl, Evaluierung und Entwicklung von Lieferanten zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. 5. Supply Management und Supply Chain Management „Unter dem Begriff des Supply Management wird die ganzheitliche, integrative beschaffungsseitige Planung, Steuerung und Überwachung der internen und externen Wertschöpfungskette verstanden. Das Supply Management setzt auf strategischer Ebene an, um komplexe Wertschöpfungsfragen aus einer Beschaffungsperspektive zu analysieren, zu gestalten, zu koordinieren und nachhaltig zu optimieren (Effektivitätsziel). Die operativen Einkaufsprozesse können auf dieser strategischen Basis unternehmensintern und unternehmensextern abgewickelt und realisiert werden (Effizienzziel).“ (Jahns 2005b, S. 350). Supply Management ist somit ein „managerial and organizational approach” (ISM 2002, S. 29) mit einer Managementperspektive. Dieser Fokus auf dem Begriff Management ist von daher so bedeutsam, da der Managementfokus bei den anderen vorgestellten Begriffen wenig bis nicht beachtet wurde. In den letzten Jahren kamen verschiedene, sich immer wieder ändernde Konzepte wie Supply Chain Management oder Supply Netzwerk Management auf. Walter und Wolf (2007) stellen die verschiedenen Schulen und Einordnungen bzw. Ausprägungsformen und Implikationen von Supply Chain Management dar. Der Begriff Supply Chain Management hat sich in den USA als neue Form des strategischen Logistikmanagements als Abgrenzung gegenüber dem traditionellen Logistikbegriff entwickelt hat (Walter & Wolf, 2007, S. 8). Einige Autoren sehen daher Supply Chain Management als die nächste Stufe der Logistik an bzw. fokussieren sich auf ein logistisch bezogenes Verständnis (Baumgarten 2004, S. 52; Weber 2002, S. 16; Göpfert 2001, S. 348, Göpfert 1999, S. 19-33; Christopher 1998, S. 15 f.). Demgegenüber bestärken zahlreiche andere Autoren eine integrierende Konzeption des Supply Chain Managements (Jahns 2005b, S. 352; Tan 2001, S. 45; Cooper et al. 1997, S.1 f.; Lambert et al. 1998, S. 501; Cooper & Ellram 1993, S. 13, S. 21). Walter und Wolf zeigen auf, dass Supply Chain Management strategische Managementaufgaben wahrnehmen und daher ein machtvolles Instrument zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sein kann (2007, S. 18). Forschung in Einkauf und Supply Management sehen die Autoren als notwendig für Supply Chain Management an, da die Einkaufsstrategie einen strategischen Beitrag zur Supply Chain Strategie und ihrer Performance leisten kann (Walter & Wolf 2007, S. 22-23). In Anlehnung an das Verständnis der zweitgenannten Autoren wird unter Supply Chain Management die Integration aller Geschäftsprozesse vom Ursprungslieferanten bis zum Endkunden verstanden, wobei

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

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der Pulleffekt durch die ganze Value Chain vom Endkunden ausgeht im Gegenatz zum PushEffekt vom Produzenten (Tan 2001, S. 40). Neben dem Logistikmanagement ist Supply Management das zweite Kernelement des übergeordneten Metakonzepts Supply Chain Management (Cooper & Ellram 1993, S. 21; Lambert & Cooper 2000, S. 67. Folgende Tabelle gibt einen zusammenfassenden Überblick über die verschiedenen Begrifflichkeiten. Die zweite Spalte listet wichtige Vertreter auf, die dritte Spalte gibt wesentliche Merkmale des Begriffsverständnisses wider. Tab. 2: Begriffsübersicht der aufgezeigten Definitionen Begriffe Autoren / Jahr Einkauf / Leenders et al. 2002; Cavinato & Purchasing Kauffmann 2000; Carter et al. 2000; Arnolds et al. 1998 Beschaffung / Boutellier et al. 2003; Hahn & Procurement Kaufmann 2002; Leenders et al. 2002 BeschaffungsKoppelmann 2004; Bogaschwesky marketing 2003; Koppelmann 2000 Materialwirtschaft / Materials Management Supplier Relationship Management Supply Chain Management

Supply Management

Arnold 2003, Bogaschwesky 2003; Arnolds et al. 1998 Kaufmann & Carter 2005; Carr & Pearson 1999; Blancero & Ellram 1997; Ellram & Carr 1994 Jahns 2005a; Monczka et al. 2005; Tan 2001; Cooper et al. 1997, Lambert et al. 1998; Cooper & Ellram 1993

Jahns 2005a; Jahns 2005b; Burt et al. 2003, Presutti 2003; Burt & Starling 2002; Dobler & Burt; 1996; Trent & Monczka 2005 Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Jahns 2005a, S. 22.

2.1.2.

Definition Funktions-, Transaktions-, Preisorientiert, unternehmensspezifisch, kaufmännische Perspektive Interaktions-, sachorientiert, unternehmensspezifisch, fragmentiert, technische Perspektive Interaktions-, informations- beziehungsorientiert, unternehmensspezifisch, fragmentiert, soziale Perspektive Transaktions-, Sach-, Prozessorientiert, unternehmensspezifisch, fragmentiert, technische Perspektive Transaktions-, beziehungsorientiert, unternehmensübergreifend, fragmentiert, soziale Perspektive Strategie-, interaktions-, prozess-, wertschöpfungsorientiert, unternehmensübergreifend, informationstechnologisch, IT- und Logistik integriert, Managementperspektive Strategie-, Interaktions-, wertschöpfungsorientiert, unternehmensspezifisch, Managementperspektive

Evolution des Supply Managements als strategische Komponente

Einkaufsthemen erlangten in den letzten Jahren den gleichen Stellenwert wie die Funktionen Marketing oder Accounting. Ihre Ausgestaltung wird durch eine Vielzahl von Entwicklungen beeinflusst (Jahns 2005a, S. 44). So wird die weltweite Ausweitung der Beschaffungsmärkte vor allem vom technologischen Fortschritt sowie von wirtschaftlich-politischen und soziokulturellen Integrationsprozessen weltweit bedingt (Gawlik 2004, S. 1), was sich wiederum in der Gestaltung von Unternehmens- und Einkaufsstrukturen niederschlägt. Supply Management etabliert sich in einigen Unternehmen als strategische Funktion und entwickelt sich daher von einer operativen Unterstützungsfunktion zu einer strategischen Fähigkeit (Cousins et al. 2006, S. 774, S. 777; Jahns 2005a, S. 44; Carr & Pearson 1999, S. 500; Ellram & Carr 1994, S. 11), die einen positiven Beitrag zur Unternehmensperformance leisten kann (Cousins et al. 2006, S. 775). Auch die Mitglieder der „National Association of Purchasing

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Management“ (NAPM) tragen der Entwicklung vom Einkauf zum Supply Management mit dem veränderten Aufgabenumfeld durch die Änderung ihres Namens zum „Institute of Supply Management“ (ISM) Rechnung (Jahns 2005b, S. 350). Es gibt einige Modelle, die die Entwicklung des operativen untergeordneten Einkaufs zum strategischen Supply Management in vier Phasen untergliedern (Monczka et al. 2002, S. 205; Dobler & Burt 1996, S. 6; Freeman & Cavinato 1990, S. 8), wobei sich die Entwicklungsphasen meist vom „buying, via procurement to supply management“ bewegen (Axelsson et al. 2005, S. 3). Folgende Übersicht gibt in Anlehnung an Dobler und Burt (1996) die vier Entwicklungsstufen vom reaktiven Einkauf zum strategischen Supply Management wieder. Abb. 2: Entwicklungsschritte vom reaktiven Einkauf zur strategischen Beschaffung Phase 4 „Strategische Beschaffung“ - Einkauf und Beschaffung als integrierte Elemente der Unternehmensstrategie

Phase 3 „Proaktive Beschaffung“ Phase 2 „Mechanisierte Beschaffung“

- Proaktiver Ansatz - Längerfristige Verträge - TCO -Betrachtungen

Phase 1 „Reaktive Beschaffung“ - Einkauf im Fokus - Ausführende Funktion - Reaktive Funktion - Berichte auf niedrigem Level

Bis Ende der 1970er

- Transaktionsgetrieben - “Spot-Einkaufsansatz“ - Preisfokus - Daten nur wenig vorhanden - Minimierung des Versorgungsrisikos - Low-Level-Berichte

- Lieferanten als Ressource - Cross-funktionale Ansätze - Nutzung von IT-Systemen - Begrenzte Datennutzung - Berichte an höheres Management

- Strategisches Kostenmanagement - Strategische Allianzen und Partnerschaften - Zentrale Entwicklung von EinkaufsStrategien - Dezentralisierung von Einkaufsfunktionen so viel wie möglich, Zentralisierung so viel wie nötig - Top Einkäufer als Top- Manager - Einkauf als Kernkompetenz - Fokus auf Ergebnis, nicht Preis - E-Procurement - Performance Messung im Einkauf

Bis Ende der 1980er

Bis Ende der 1990er

Gegenwart und Zukunft

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Jahns 2005a S. 45; Burt & Starling 2002, S. 96; Dobler & Burt 1996, S. 6.

Nach diesem Modell nahm bis Ende der 19070er Jahre die Einkaufstätigkeit als reaktive Unternehmensfunktion nur eine untergeordnete Rolle mit wenig Einfluss ein. Als „Bestellbörse“ und reagierende Unternehmenseinheit auf andere Abteilungen lag der transaktionsgetriebene Fokus in Phase zwei auf Preis- und Risikominimierung. Ende der 1990er Jahre kamen durch technologische Neuerungen insbesondere in Datenverarbeitung und Produktion sowie einer neuen Orientierung gegenüber der Einbeziehung der Lieferanten und Nachfrageänderungen bezüglich der Dimensionen „Qualität und Innovationen“ neue Ansätze auf. Erst in der vierten Phase übernimmt Supply Management strategische Funktionen wie bspw. die Entwicklung von Supply Strategien oder das Management strategischer Allianzen und stellt somit ein Baustein der Unternehmensstrategie dar. Strategisches Kostenmanagement, Total Cost of Ownership, Wertanalysen oder Make-or-buy-Entscheidungen gehören ebenso zum Aufgabenspektrum wie der Einsatz von E-Procurement-Technologien zur Prozessoptimierung

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(Jahns 2005a, S. 46; Dubois & Wynstra 2005, S. 62; Nollet et al. 2005, S. 132-133). Die Verantwortung der Top- Einkäufer wächst an, so dass sie sich zu Top- Managern entwickeln und sich entsprechend weiterbilden müssen (Jahns 2005a, S. 46). Dobler und Burt bezeichnen das Supply Management als unternehmerische Kernkompetenz, die einen erheblichen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit leistet (Dobler & Burt 1996, S. 6). Schon 1988 entwickelten Reck und Long basierend auf 15 Fallstudien ein 4-Phasenmodell der Evolution des Supply Managements, wobei sie den Wechsel vom Preisfokus zur Wertorientierung als treibende Kraft für den Unternehmenserfolg darstellen. Dies impliziert, dass ein Lösen des Denkens vom „alten Einkauf“ hin zu einem neuen „Mindset“ erforderlich ist, in dem die für den Unternehmenserfolg wichtigen Anteile und Generierung von Wettbewerbsvorteilen des Supply Management als eigenständige Funktion erkannt wird. Die Autoren betonen insbesondere in der vierten, integrativen Phase, dass der Unternehmenserfolg signifikant von den Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Einkaufsabteilung sowie der Managementunterstützung zur erfolgreichen Realisierung abhängig ist (Reck & Long 1988, S. 6). Dies wird insbesondere auch von der Competence-based View unterstützt, die zur theoretischen Untermauerung später herangezogen wird. Daher findet dieses Modell trotz seines längeren Bestehens hier Erwähnung. Freeman und Cavinato fanden heraus, dass die Phase der Unternehmensentwicklung stark mit der Phase der Entwicklung des Supply Managements korreliert (1990, S. 6-9), wie in nachfolgender Tabelle dargestellt. Tab. 3: Entwicklung des Einkaufs mit Darstellung einer Auswahl von strategischen Implikationen und Settings Einkaufsaspekte Fokus/ Erwartungen Managementansatz Hauptaktivitäten Finanzieller Ansatz Managementstil Schlüsselkompetenz der Mitarbeiter

Phase 1: “Buying” Kostenminimierung reaktiv Bestelltätigkeiten und Vertragsabwicklungen Cost Center, Kostengetrieben Reagierend, funktionell Aufgabenorientiert

Phase 2: “Purchasing” Kostenminimierung, reduzierung, -vermeidung, Qualitätsdenken reaktiv mit Prognosen Prozesseffizienz, Management des Einkaufs Cost Center, Planungsgetrieben Managerial, Planend Einige Managementaufgaben wahrnehmend

Phase 3: “Procurement” Wertsteigernde Zusatzaktivität durch den Einkauf Fit mit den anderen Unternehmenseinheiten Fit des Einkaufszyklusses mit dem Produktlebens-/Unternehmenszyklus Supply Chain Management, in Anlehnung an Geschäftsstrategie Managerial, Planend, Unternehmerisch Verstärkt Managementaufga-ben, insbesondere inter-personal und analytisch

Phase 4: “Supply” Involvement in Produktentwicklung; Teil des Managements, Ergebnisorientiert proaktiv Beziehungen managen, langfristiges Sourcing Partner, echtes Supply Management Teammitglied Einkaufsentscheidungen sind strategische Geschäftsentscheidungen

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Freeman & Cavinato 1990, S. 8.

Analog hierzu stellt Weele die unterschiedlichen Rollen von Einkauf und Supply Management nicht unternehmensbezogen wie Freeman & Cavonato, sondern im Zuge der Industrie-Life-Zyklen dar (Weele 2002, S. 133). Dies ist insbesondere im Hinblick auf die

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Hotelbranche interessant, da diese bezüglich der allgemeinen Entwicklung und derjenigen des Supply Managements gegenüber anderen Industrien zwei bis drei Jahre im Hintertreffen ist (Weele 2002 S. 322; Engelhardt & Schwab 1994, S. 119) und als Low-Performer eingestuft wird mit der Möglichkeit zur Kostenoptimierung über den Einkaufshebel (Voegele & Schwientek 2002, S. 309), wie in Abbildung 3 dargestellt. So sehen Dienstleistungsunternehmen den Einkauf eher mit operativem Charakter als mit strategischer Ausrichtung, was oftmals gekoppelt ist mit einem Fehlen einer Einkaufsorganisation (Weele 2002 S. 322). Dies schlägt sich insbesondere nieder, da „Purchasing maturity […] is related (among other things) to the level of professionalism in the purchasing function as expressed its role and position, its involvement in major corporate decisions, the involvement of top-mangement in strategic purchasing decision-making; cross-functional teamwork, the availability of purchasing information systems, the quality of the people involved in purchasing and the level of collaboration with suppliers.” (Rozemeijer & Wynstra 2005, S. 102). Größere Unternehmen können sich hierbei zeitgleich in mehreren Phasen befinden (bspw. durch verschiedene Stadien der Tochtergesellschaften oder Abteilungen innerhalb dieser). Abb. 3: Entwicklungsstufen der Hotelbranche im Supply Management-Kontext Entwicklungsstufen Automobilindustrie Elektroindustrie

Best Practice

Telekommunikation

Mittelmaß / Verfolger

Transportdienstleistungen

Durchschnitt Handel

Low Performer

Durchschnitt Dienstleister

Medien

Stahlindustrie Metallhandel

Banken Energieversorger

Versicherungen Sozialeinrichtungen/ Hotels/ Gastronomie Gesundheitsdienste

Optimierung / Einkaufshebel

Groß-/Einzelhandel

Durchschnitt Produzierendes Gewerbe

Behörden/ öffentliche Verwaltung

Struktur-/ Ptrozeßeffizienz

Lieferantenmanagement

Stufen der Kostenoptimierung

Schwerpunkt

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Voegele & Schwientek 2002, S. 309.

Wie aus den ausgewählten Modellen ersichtlich, kann Supply Management mit seinem strategischen Charakter in der letzten Entwicklungsstufe durch die Integration in die Unternehmensstrategie und Unternehmensprozesse zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen beitragen (Dobler & Burt 1996. S. 6; Chen et al. 2004, S. 506; Cooper & Ellram 1993, S. 20).

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

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Hierzu müssen die Unternehmensziele zwischen den verschiedenen Abteilungen verlinkt und die Zusammenarbeit aller Beteiligten gewährleistet sein (Nollet et al. 2005, S. 132). Daher ist es sinnvoll, die Supply Strategie auf die entsprechende Unternehmensstrategie abzustimmen. So erfordert beispielsweise eine Kostenführerschaftsstrategie eine andere strategische Supply Ausrichtung in Verbindung mit der Auslagerung wesentlicher Produktionsprozesse und damit einhergehenden Verringerung der Wertschöpfungstiefe als eine Differenzierungsstrategie (Jahns 2005a, S. 163; Nollet et al. 2005, S. 135). 2.1.3.

Erfolg, Erfolgsfaktoren und strategischer/nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

Seit jeher gehört die Erforschung des Erfolgs bzw. Misserfolgs unternehmerischen Handelns zu den Schwerpunkten der wissenschaftlichen Forschung und Theoriebildung (u.a. Radke 1970; Hendrikson 1966). Bevor eine Identifizierung der Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der Hotellerie möglich ist, die zu einem strategischen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil beitragen, ist die Vorstellung dieser Begrifflichkeiten notwendig. Bereits bei Definition und Bemessung von Erfolg sowie dem Versuch der kausalen Zuordnung von bestimmten Handlungen, Entscheidungen oder Rahmenbedingungen (Erfolgsfaktoren) treten vielfältige Probleme auf (Janz 2004, S. 52). So bleibt es selbst bei Nachweis einer eindeutigen Wirkungsbeziehung zwischen bestimmten Handlungen und dem eingetretenen Erfolg fraglich, ob ein identisches Vorgehen immer und überall zu gleichen Ergebnissen führt (Annacker 2001, S. 13f.), so dass Unternehmenserfolg sowie die Faktoren selbst und ihre Interdependenzen von der Markt- und Situationsgegebenheiten abhängen (Barth & Grabow 1998, S. 40). Grundlegendes Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist es, diejenigen Determinanten zu ermitteln, die Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens langfristig wirksam beeinflussen (Janz 2004, S. 53) und es ist von daher auf die strategische Ebene ausgerichtet (Näther 1993, S. 1). Aufgrund der Komplexität des für diese Arbeit zugrunde liegenden Untersuchungsobjekts erscheint das Konzept der Erfolgsfaktorenforschung als geeignetes Instrument zur Beschreibung relevanter Einflussgrößen, der Erklärung der Intensität zwischen diesen Größen und dem Erfolg sowie der Vorhersage von Wirkungszusammenhängen. Die Erfolgsfaktorenforschung beinhaltet somit folgende drei Ziele: 1. Beschreibung mit Identifikation, Darstellung und einheitlichem Verständnis relevanter Konstrukte einer Theorie 2. Erklärung von Art und Intensität des Zusammenhangs zwischen Einflussgrößen und Erfolg

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

3. Vorhersage von Sachverhalten auf Basis der ermittelten Wirkungszusammenhänge, die somit das Bindeglied zwischen wirtschaftswissenschaftlicher Forschung und unternehmerischer Praxis darstellt (Greve 2006, S. 25-26). Es existieren viele verschiedene Auffassungen und Definitionen von Erfolg ohne dass eine allgemein anerkannte Begriffsfestlegung im wirtschaftlichen Kontext besteht. Erfolg wird i.A. als das Erreichen eines definierten oder allgemein als erstrebenswert anerkannten Ziels verstanden. Eine objektive Erfolgsdefinition ist aufgrund komplexer Bezugsrahmen, Betrachtungen des jeweiligen Systems und der damit verbundenen Bewertungskomponenten problematisch, denn in welcher Form oder mit welchem Aufwand Ziele erfolgreich erreicht werden, hängt vom jeweiligen kulturellen Blickwinkel ab. Näther (1993) hat für die betriebswirtschaftliche Betrachtung die folgenden Definitionsansätze unterschieden: – Erfolg als positive Ausprägung einer oder mehrerer Kennzahlen, die über das Wirtschaften in einer bestimmten Periode Auskunft geben. Typische Kennzahlen sind Gewinn, Return on Investment oder Shareholder Value. Da diese Erfolgsbestimmung sich auf das Ergebnis einer vergangenen Periode bezieht, können für die Zukunft in der Regel nur kurzfristige Aussagen getroffen werden. – Basierend auf der Systemtheorie ist Erfolg im Sinne des langfristigen Überlebens eines Unternehmens definiert, zu dessen Gewährleistung eine Betrachtung und Entwicklung der Erfolgspotenziale eines Unternehmens gefordert ist. – Erfolg wird auf Basis einer Weltanschauung definiert, der auf die kollektive Wahrnehmung eines Unternehmens zurückgeführt wird. Einer der Ursprünge dieser Sichtweise zeigt sich in Mintzbergs 5Ps für Strategie durch die Betonung des deutschen Wortes Weltanschauung unter der Strategie Perspektive. Da sich diese Arbeit insbesondere auf die ressourcenorientierte Forschung stützt, wird „Erfolg“ gemäß deren Verständnis als die Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen verstanden (Carr & Pearson 2002, S. 1035). Nach Rüdrich et al. muss im Kontext des Erfolgs und realisierter Einsparungen im Supply Managements unterschieden werden zwischen denen, die durch Managementtätigkeiten und denjenigen, die durch Änderungen von Marktgegebenheiten her entstehen (2004, S. 80-83). Für diese Arbeit werden Optimierungen nur dann als Erfolg im Supply Management angesehen, wenn die realisierten Verbesserungen Ergebnisse der operativen und strategischen (Management-) Aktionen sind und nicht aus dem Marktgeschehen resultieren, was sich in der Theorienauswahl widerspiegelt (vgl. Abschnitt 3.1).

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

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Rockart definiert 1979 Erfolgsfaktoren als „limited numbers of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization” (S. 85). Brotherton und Shaw beschreiben kritische Erfolgsfaktoren detaillierter als „likely to embody significant consequences, either of a positive and/or negative nature. Therefore, as not every factor will be of equal importance to a company, it follows that a relatively limited number of factors will be (…) important to the competitive survival/success of a company.” „These factors (…) and the extent to which they are achieved, (…) will ultimately determine the success of a company” (Brotherton & Shaw 1996, S. 114). Daher können Erfolgsfaktoren eines Unternehmens definiert werden als diejenigen Elemente, Determinanten oder Bedingungen, die, wenn sie in geeigneter Weise erkannt, erhalten und gemanagt werden, den Erfolg des unternehmerischen Handelns entscheidend beeinflussen, wobei sie sowohl in der Umwelt als auch im Unternehmen selbst wirksam bzw. zu suchen sind (Zielke 1992, S. 52). Zur Klassifizierung eines Faktors als erfolgswirksam nennen Leidecker und Bruno die vier Indikatoren: – eine Hauptgeschäftstätigkeit sollte betroffen sein – größere Faktoren sollten mit einem größeren finanziellen Volumen korrelieren – der Erfolgsfaktor sollte hohe Interdependenzen mit Performanceänderungen aufweisen – die Implementierung des Erfolgsfaktors sollte in einem großen (positiven) Gewinneffekt resultieren (Leidecker & Bruno 1984, S. 30). Bullen und Rockart unterscheiden in ihrem Konzept zwischen drei hierarchischen Erfolgsfaktorenebenen, wobei die Erfolgsfaktoren der übergeordneten Ebene die der nachgelagerten Ebene beeinflussen (1981, S. 20), wie in folgendem Schaubild dargestellt. Abb. 4: Erfolgsfaktorenhierarchie des Supply Managements in der Hotellerie

Unternehmen

Kontext

Branche Hotelspezifische Erfolgsfaktoren

Funktionsbereich Beschaffungsspezifische Erfolgsfaktoren

Einsatzbereich Rollenspezifische Erfolgsfaktoren

Umwelt

Unternehmensebene Situationsfaktoren

Erfolgsfaktoren von Hotelunternehmen Führung

Strategie

Instrumente

Bereichsebene (Funktion/Division) Erfolgsfaktoren der Beschaffung von Hotelunternehmen Instrumente Strategie Führung

Situationsfaktoren

Individualebene Erfolgsfaktoren von Handelnden im Beschaffungsbereich von Hotelunternehmen Strategien

Verhaltensweisen

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Bullen 1981, S. 20.

Situationsfaktoren

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Basierend auf der Annahme, dass Erfolg durch Managementtätigkeiten generell erklärt und beeinflusst werden kann, hat sich das kritische Erfolgsfaktorenmodell etabliert. Die dem Modell zugrunde liegenden Erfolgsfaktoren bestimmen den Erfolg der Unternehmungen und werden sowohl als notwendige und hinreichende Bedingung zur Erzielung des Erfolgs definiert (Gronhaug & Falkenberg 1990, S. 272; Greve 2006, S. 26) als auch konsequenterweise als Schlüsselfelder angesehen, die gut geleistet werden müssen zur Erreichung der Unternehmensziele (Geller 1985, S. 77). Hierbei sind die beiden Voraussetzungen zu erfüllen: erstens die bestmögliche Wahl der Handlungsweise bei Vorliegen bestimmter externer Gegebenheiten sowie der daraus resultierenden Möglichkeiten aus Sicht des Unternehmens, und zweitens die bestmögliche Umsetzung bzw. Implementierung bestimmter Handlungsprogramme zur in der Situation maximal möglichen Erfolgserzielung (Zielke 1992, S. 50). Bekanntester Vertreter der Erfolgsfaktorenforschung ist das PIMS-Projekt (Profit-Impact of Marketing-Strategies), in dem die Faktoren identifiziert werden, die den Unternehmenserfolg beeinflussen (Buzzell & Gale 1987). Die Identifizierung dieser kritischen Erfolgsfaktoren hilft daher zur Steigerung der Business Performance in Unternehmen, da Chancen und Gefahren in der Unternehmensumgebung wahrgenommen und hierauf reagiert werden kann (Leidecker & Bruno 1984, S. 23). In der Forschungsrichtung der kritischen Erfolgsfaktoren werden jene Kausalfaktoren ermittelt, die über Erfolg bzw. Misserfolg der betrieblichen Aktivitäten maßgeblich entscheiden unter der Annahme, dass trotz Mehrdimensionalität und Multikausalität einige wenige zentrale Faktoren über Erfolg bzw. Misserfolg entscheiden (Leidecker & Bruno 1984, S. 23-24). Darüberhinaus können Performancemessungen und Benchmarkings

anhand

der

Erfolgsfaktoren

mit

Industrie-Performance-Indikatoren

durchgeführt werden (Brotherton & Shaw 1996, S. 114). Mit deren Hilfe können wiederum andere Bereiche optimiert werden, indem bspw. Lücken im Verhältnis zu Wettbewerbern aufgedeckt und vom Unternehmen geschlossen werden können als auch intern im personellen Bereich durch ein verbessertes leistungsabhängiges Gehaltssystem. Insgesamt erlauben Kenntnis und Entwicklung von Erfolgsfaktoren Unternehmen, Märkte erfolgreich zu betreten und sich von Wettbewerbern zu unterscheiden (Ketelhöhn 1998, S. 335). Einige Forscher wie Rockart (1979), Carrol (1983) beschäftigten sich mit der Frage, ob die identifizierten Erfolgsfaktoren auf verschiedene Industrien übertragbar und generalisierbar sind. Auf die Übertragbarkeit der Erfolgsfaktoren im Supply Management im allgemeinen auf die Dienstleistungsbranche bzw. Hotellerie wird dadurch eingegangen, in dem auf Erfolgsfaktoren, die ihre Validität schon in anderen Sektoren gezeigt haben und auch positive Auswirkungen auf Hotelperformance haben könnten, unter den spezifischen Besonderheiten der Hotelbranche

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

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beleuchtet werden. Zusätzlich können durch den offenen explorativen Charakter der Grounded Theory in der qualitativen Forschung auch neue Erfolgsfaktoren gefunden werden. Orientiert wird sich hierbei an dem Konzept des Supply Management Navigators. Um methodische Messfehler bei der Erfolgsfaktorenforschung zu umgehen, wurden bestimmte Maßnahmen wie eine methodisch fundierte Datenerhebung, Einsatz einer komplexen, dem Untersuchungsobjekt angemessenen Untersuchungsmethodik ergriffen (Fritz 2004, S. 625). Auch die Begriffe strategisch, nachhaltig und Wettbewerbsvorteil sollen kurz geklärt werden, wobei auch hier eine Vielzahl an Begriffsauffassungen in der Literatur zu finden ist, obwohl dieses theoretische Konstrukt strategischer/nachhaltiger Wettbewerbsvorteil zentrales Betrachtungsobjekt des strategischen Managements darstellt. Hofer und Schendel setzten Ende der 1970er Jahre Unternehmensressourcen in Beziehung zu erzielbaren Wettbewerbsvorteilen und definierten diesen als „the unique position an organisation develops vis-à-vis its competitors through its patterns of resource development“ (1978, S. 25). Porter sah im Gegensatz hierzu den Wettbewerbsvorteil darin begründet, dass ein Wettbewerbsvorteil durch eine Auswahl einer attraktiven Industrie bzw. durch die Marktgegebenheiten zu einer überdurchschnittlichen Performance führt, und er klassifiziert zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen – die Kostenführerschaft und die Differenzierung (Porter 1981, S. 610; Porter 1985, S. 3). Zu einem späteren Zeitpunkt kommt die Nischenstrategie hinzu (Porter 1981, S. 610; Sanchez & Heene 2004, S. 31; Olavarrieta & Ellinger 1997, S. 560). Da empirische Studien zeigten, dass unternehmensspezifische Faktoren wichtiger sind als umwelt- oder industriespezifische Faktoren zur Erklärung der größeren Unternehmensperformance, wurde der Fokus auf die Ressourcenorientierte Forschung gelegt (Olavarrieta & Ellinger 1997, S. 561). Stalk, Evans und Shulmann beschreiben den Wettbewerbsvorteil mittels der fünf verschiedenen Dimensionen „speed, consistency, acuity, agility, innovativeness“ (Stalk et al. 1992, S. 63), wobei Hall eine ähnliche Sichtweise vertritt (Hall 1993, S. 610). Nach Barney, der maßgeblich für die Ressourcenbasierte Sichtweise kennzeichnend ist, gibt es drei Wege zur Analyse des Konzepts des Wettbewerbsvorteils (Barney 1991, S. 99-101). 1. Ein Wettbewerbsvorteil kann aus einer Vergleichsperspektive mit den aktuellen oder möglichen Wettbewerbern dadurch definiert werden, dass Unternehmen, welche Effizienzund Effektivitätssteigernde Aktivitäten durch eine Werterzeugende Strategie implementieren, über die die Wettbewerber nicht verfügen, einen Wettbewerbsvorteil besitzen (Barney 1991, S. 102). 2. Ein Wettbewerbsvorteil kann in der Fähigkeit des Unternehmens gesehen werden, höhere Gewinnmargen zu erzielen als von den Shareholdern erwartet wurden.

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

3. Wettbewerbsvorteile werden als supernormale Gewinne bezeichnet (Shoemaker 1990, S. 68). Der strategische Wettbewerbsvorteil wird hierbei definiert, dass andere Unternehmen ihn nicht direkt kopieren können, da er auf einer strategischen Ebene erzielt wird und somit an die individuelle Unternehmensstrategie gekoppelt ist (Sausen 2006, S. 42). Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil wird erreicht, wenn die gegenwärtigen oder potenziellen Wettbewerber die werterzeugende Strategie weder simultan implementieren noch duplizieren bzw. imitieren können (Barney 1991, S. 102). Grant bestätigt dies mit seiner Aussage „the firm’s ability to sustain its competitive advantage over time depends upon the speed with which other firms can imitate its strategy.” (Grant 1991, S. 125). Auch wenn mit dem Begriff „nachhaltig“ dauerhaft, ewig, bleibend etc. assoziiert wird, darf dies nicht absolut betrachtet werden, da ein Wettbewerbsvorteil „nicht auf alle Zeit“ bestehen kann (Mahoney & Pandian 1992, S. 371). Quellen zur Erzielung des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils gemäß den (bis auf die in der Abbildung erstgenannte Theorie) in dieser Arbeit verwendeten Managementtheorien sind in folgender Übersicht zusammengefasst. Abb. 5: Quellen zur Erzielung des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils

Quellen des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils

Market-based View: Monopolistische Renten

Resource-based View & Core Competence- Conzept: „Ricardische“ Renten

Dynamic Capability-based View: „Schumpetrische“ Renten

Relational View: „Relationale“ Renten

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Bürki 1996, S. 33-39; Dyer & Singh 1998, S. 674-675.

Strategisches Management hat hierbei typischerweise die vier Charakteristiken, dass es erstens durch das Senior Management im Head Office ausgeführt wird, zweitens strategischen Wettbewerbsvorteil kreieren soll, drittens langfristig angelegt ist und viertens signifikante Auswirkungen auf den Erfolg einer Unternehmung ausübt (Jones 1999a, S. 160). Daher ist die strategische Komponente des Supply Managements so relevant. 2.1.4.

Ziele von Einkauf und Supply Management

In diesem Abschnitt werden die allgemeinen und über die verschiedenen Industriezweige hinweg geltenden Ziele des Einkaufs und Supply Managements, die notwendig zur Erfolgsmessung der Supply Management Aktivitäten sind, behandelt, um darauf basierend die verschiedenen Bausteine des Supply Managements zur Erreichung dieser Ziele aufzuzeigen. Ein solches Ziel ist v.a. die stetige und zeitgerechte Verfügbarkeitsstellung von Gütern und Dienstleistungen von hoher Qualität zu den niedrigsten Kosten (Müller & Rachfahl 2004, S.

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

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77; S. 179; Pircher-Friedrich 2000, S. 148; Leenders et al. 1994, S. 40). Die Bestellmenge wird aus dem erwarteten Absatz ermittelt, der aus bereits vorhandenen Reservationen (Belegungsplan), Erfahrungswerten (No-Shows, Walk-Ins, Kennzahlen aus Vorperioden), Menge an Vorräten sowie der Produktionsplanung (Menüplan) resultiert (Frey 2002, S. 96; Pircher-Friedrich 2000, S. 150-151). Sie ist dabei von unvorhersehbaren bzw. nicht beeinflussbaren Faktoren wie z.B. Wetter abhängig (Pircher-Friedrich 2000, S. 148). Ein weiteres Hauptziel des operativen Einkaufs ist die stetige Erfüllung der operativen Anforderung und Bedarfe der internen Kunden (Weele 2002, S. 14, Leenders et al. 1994, S. 40). Dies ist zugleich eine Voraussetzung für die Akzeptanz und Wertigkeit der Einkaufsfunktion und -abteilung innerhalb der Organisation. Denn die Bedarfsgesteuerte operative Einkaufsfunktion muss den Wünschen der internen Kunden nachkommen, wenn interne Kunden nicht der Einkaufsabteilung den Rücken zukehren und ihre benötigten Güter direkt selbst bei Lieferanten beziehen („Backdoor buying“) anstatt der Einkaufsabteilung die Koordinierung der Unternehmensbedarfe und -einkäufe zu überlassen (Monczka et al. 2005, S. 30-31). Insbesondere beim Einkauf von Dienstleistungen wird die Einkaufsabteilung häufig außen vor gelassen (Smeltzer & Odgen 2002, S. 69). Dieses Hauptziel, die Erfüllung der internen Kundenwünsche, ist eng verbunden mit dem Effizienz- und Effektivitätsziel bezüglich der Gestaltung der Prozesse. Aufgrund der limitierten Verfügbarkeit der Ressourcen in einer Organisation muss die Einkaufsabteilung ihre Aufgaben mit den geringstmöglichen Investitionen aller Ressourcen erfüllen. Dies impliziert einen Ausgleich zwischen den Anforderungen der kontinuierlichen und stetigen Versorgung der internen Kunden mit den gewünschten Gütern und Dienstleistungen sowie der gleichzeitigen Reduzierung des Lager- und Sicherheitsbestands zur Befriedigung der Nachfrage. Des Weiteren soll die Supply Funktion zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen neben Kostenreduktionen auch zu Produktdesign und Innovationen, Lagerbestandsreduzierung, Erhöhung der Flexibilität, Erlangung von Synergieeffekten u.a. beitragen (Weele 2002, S. 20-21, Harvey et al. 2003, S. 567568). Zur Erreichung der aufgezeigten Ziele ist ein hoch entwickeltes und ausgeklügeltes Supply Management Konzept notwendig. Daher sollte das Ziel einer Einkaufsabteilung auf einem strategischen Level auch ein effektives und effizientes Lieferantenbeziehungsmanagement in Kombination mit einem effektiven Basisversorgungsmanagement sein (Monczka et al. 2005, S. 31-33; Weele 2002, S. 14). „Purchasing […should…]obtain from external source all good, services, capabilities and knowledge which are necessary for running, maintaining and managing the company’s primary and support activities at the most favorable conditions”

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

(Weele 2002, S. 14) und beinhaltet zur Zielerreichung Aktivitäten wie Lieferantenauswahl, Vorbereitung und Durchführung der Verhandlung, Monitoring und Kontrolle der Bestellungen (Weele 2002, S. 14). Darüber hinaus ist die Etablierung von Supply Management Zielen in Verbindung mit den allgemeinen Unternehmenszielen essentiell. Denn Supply Management übernimmt hierbei eine Funktion des Wertzuwachses für das Unternehmen durch die Unterstützung des Erreichens oder des Erhalts der Unternehmensposition im Markt (Feinstein & Stefanelli 2005, S. 109). Aus einer übergeordneten Perspektive fungiert das Supply Management als eine Säule des Supply Chain Managements als Verbindung zwischen den internen Kunden und den externen Mitgliedern der Supply Chain, den Lieferanten. Diese Ziele verdeutlichen die Komplexität der Funktionen, Aufgaben, Ausrichtung und unterschiedlichen Anforderungen das Supply Management betreffend. Daher werden im nächsten Abschnitt wichtige Bestandteile und Faktoren des Supply Managements aufgezeigt, die Einkäufern helfen sollen, ihre Aufgaben wahrzunehmen und ihre Ziele zu erreichen sowie den Unternehmen, ihre Prozesse und Strukturen zu gestalten.

2.2

Literaturübersicht und Stand der Forschung

Einkauf und Supply Management gewinnen in den letzten Jahren stetig an Bedeutung. Jedoch existieren noch immer Beschaffungsbereiche, in die das Supply Management nicht involviert wird bzw. Branchen, in denen dem Einkauf bis dato kaum Beachtung geschenkt wurde. Zu diesen Branchen zählt auch die dem Dienstleistungssektor zuzurechnende Hotelbranche in Deutschland. Durch Vorreiter wie die Automobil- und Industriebranche, die schon seit längerem Supply Management- und Supply Chain Management- Kompetenzen aufbauen und in ihre Prozesse und Strukturen integrieren (Wilken & Kracht 2003, S. 122-123), steigt jedoch das Bewusstsein einer Einkaufsbedeutung auch in dienstleistungsintensiven Branchen wie der Hotellerie. Im Folgenden werden die einzelnen Elemente und Erfolgsfaktoren im allgemeinen und der aktuelle Stand der Froschung bezüglich Supply Management in der Hotellerie dargelegt. 2.2.1.

Elemente und Erfolgsfaktoren des Supply Managements

Die von führenden Forschern in der Supply Management Disziplin identifizierten wichtigen Bestandteile und Erfolgsfaktoren des Supply Managements werden in diesem Abschnitt aufgezeigt. Allerdings bestehen äußerst zahlreiche Rahmen und Ansätze in gängigen Büchern zur Charakterisierung der Bestandteile zur Steigerung der Einkaufs- und somit Unternehmensperformance (Jahns 2005a; Monczka et al. 2005; Burt et al. 2003; Leenders et al. 2002; Cavi-

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nato & Kauffmann 2000). Es werden diese Faktoren als kritische Erfolgsfaktoren angesehen, die explizit in diesen verschiedenen Literaturquellen herangezogen werden, um ein komplexes Supply Management zu ermöglichen. Der Supply Management Navigator systematisiert als ganzheitlicher Bezugsrahmen die für den Erfolg notwendigen Themenbereiche im Supply Management (vgl. Abbildung 6) und dient Management und Mitarbeitern als Landkarte zur Strukturierung, Überprüfung und Einordnung der verschiedenen Aspekte des Supply Managements. Die Trennung in die Management-, Kern- und Supportmodule verdeutlicht, dass zum erfolgreichen Supply Management nicht nur die operativen Aufgaben des Einkaufs- und Performancemanagements wichtig und notwendig sind, sondern auch zahlreiche Managementaufgaben und Kompetenzen. Insbesondere die Managementaufgaben des Supply Management Navigators wirken entscheidend auf das Kernmodul ein und beeinflussen somit den Erfolg im täglichen Einkaufsgeschäft (Jahns 2005a, S. 71). Eine Trennung von operativen und strategischen Tätigkeiten in der Praxis gewährleistet, dass beide Bereiche intensive adäquate Aufmerksamkeit erhalten (Koppelmann 2004, S. 3-4). Dies wird insbesondere in den Hotelketten

widergespiegelt,

die

im

horizontalen

Zusammenschluss

verschiedener

Hotelbetriebe unter einheitlicher Leitung sich durch einen hohen Zentralisierungsgrad mit Leitungsbefugnissen auf dezentrale Unternehmensfunktionen auszeichnen. Zur funktionalen Entkopplung existieren hierbei verschiedene Vertragsformen wie Pacht, Management oder Franchise (Bouncken 1997, S. 40). Die Module mit ihren verschiedenen Bausteinen werden in den folgenden Abschnitten intensiver behandelt. Abb. 6: Supply Management Navigator

Quelle: Jahns 2005a, S. 70.

Ausgewählte Bausteine werden nachfolgend detaillierter dargestellt und um andere Elemente ergänzt. Alle diese Elemente wurden aufgrund ihrer Wichtigkeit nach Auswertung der Literaturanalyse als Erfolgsfaktoren des Supply Managements hervorgehoben:

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

1. Erkennen der strategischen Wichtigkeit und entsprechendes Handeln seitens des Top Managements mit Formulierung der Supply Strategie und Supply Vision 2. Interne und externe Beziehungen: Key Accounts und Lieferantenbeziehungsmanagement 3. Supply Prozess und Supply Organisation 4. Supply Human Resource Management 5. Supply Controlling und Performance-Measurement-System 6. Integrative IT 7. Supply Logistik Zu 1: Erkennen der strategischen Wichtigkeit und entsprechendes Handeln seitens des Top Managements mit Formulierung der Supply Strategie und Supply Vision Unabhängig von der Industriezugehörigkeit des agierenden Unternehmens ist es notwendig, dass das Top Management die strategische Wichtigkeit und Auswirkung des Supply Managements kennt und dementsprechend handelt. Dies ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, da nur mit Unterstützung des Top-Managements sich Supply Management mit seinen positiven Effekten entfalten kann (Burt et al. 2003, S. XXXVII). Ohne das Kommitment auf höchster Unternehmensebene wird es fast unmöglich, dass Supply Management eine zentrale Rolle innerhalb der Supply Chain übernimmt, was aber im Zuge des stärkeren Wettbewerbs mit konkurrierenden Supply Chains notwendig wird. Das Top-Management muss hierbei den Wandel des operativen Einkaufs zum strategischen Supply Management, das eng an die Unternehmensziele geknüpft ist, forcieren, um die Performance des Unternehmens und des gesamten Netzwerks zu verbessern. Zur Erhöhung der strategischen Relevanz und Akzeptanz der Einkaufsfunktion können eine gut formulierte und visualisierte Supply Vision als auch eine gut gestaltete Supply Strategie beitragen (Jahns 2005a, S. 47). Mithilfe von Supply Visionen, die allen Beteiligten des Supply Managements als auch internen Kunden als Orientierungshilfe und Leitlinie im alltäglichen Handeln dienen (Jahns 2005a, S. 76), kann ein Wir-Gefühl geschaffen werden sowohl bei den Einkäufern als auch bei den anderen Mitarbeitern des Unternehmens. Die positiven Nutzen des strategisch ausgerichteten Supply Managements für die gesamte Unternehmensperformance werden von allen getragen. Sie dient zum einen als internes Kommunikationsinstrument, welches die Leistungen des Supply Managements den anderen Bereichen des Unternehmens darlegt. Dies wird insbesondere in der Hotellerie als wichtig erachtet (vgl. Abschnitt 5.2). Zum anderen unterstützt die Supply Vision mit den aus ihr abgeleiteten und kommunizierten Grundsätzen als externes Kommunikationsinstrument den Aufbau von Vertrauensverhältnissen. Somit wird eine effektivere Zusammenarbeit zwischen Supply Management, internen Kunden und Lieferanten ermöglicht

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

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(Jahns 2005a, S. 149/Kapitel 3.1). Des Weiteren ist ein Wandel des Gedankenguts notwendige Voraussetzung zur Umsetzung dieses Erfolgsfaktors. Basierend auf der neuen Auffassung der Supply Funktion müssen neue Supply Strategien entwickelt und umgesetzt werden, welche Initiativen für langfristige Lieferantenbeziehungen sowie fortschrittlichere Performance-Measurement-Systeme beinhalten. Durch die strategische Ausrichtung der Supply Funktion in Anlehnung an die Unternehmensfunktion und durch die Auswirkungen auf die strategischen Supply Prozesse sowie Evaluierung der eigenen Supply Funktion kann die interne Akzeptanz gesteigert werden. Auch dies ist laut Expertenmeinungen in der Hotellerie sehr wichtig. Die Industriezweigeübergreifende Studie von Carr und Pearson hat gezeigt, dass ein streng positiver Wirkungszusammenhang zwischen einer strategisch ausgerichteten Supply Management Funktion und einer finanziellen Unternehmensperformance besteht (Carr & Pearson 1999, S. 516-519). Des Weiteren können anhand der Supply Strategien die Wirksamkeit des Supply Managements erhöht, neue Steuerungsmöglichkeiten entdeckt und Entscheidungshilfen gesehen werden (Jahns 2005a, S. 176-180). Geeignete Elemente werden in folgender Abbildung dargelegt. Abb. 7: Elemente der Supply Strategie Erklärung und Begründung der Supply Strategie

Getroffene Festlegungen bei der Entwicklung der Supply Strategie

Auswirkungen auf andere Organisationsbereiche und andere Supply Management Einheiten sowie den Supply Prozess

Portfolio-Position der strategischen Supply Management Einheit

Quantitative und qualitative Konsequenzen der Supply Strategie

Bewertung der Supply Strategie – Chancen und Risiken

Elemente der Supply Strategie

Geplante personelle, finanzielle und weitere Ressourcen zur Implementierung der Supply Strategie

Geplante Aktionen zur Implementierung der Supply Strategie

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Jahns 2005a, S. 171.

Das Managementmodul Supply Value Management, dessen Ausgestaltung von der Supply Vision und Supply Strategien als konzeptionelle Rahmen definiert wird, beinhaltet nicht die operativen Aufgaben des Lieferantenmanagements in Form der Lieferantenauswahl, -bewertung, -pflege, Vergabeentscheidung und anschließender Abwicklungsvorgänge, sondern konzentriert sich auf die partnerschaftlichen Formen der Zusammenarbeit mit Lieferanten, Risikoverteilung und Rentabilität der einzelnen Geschäftsbeziehungen. In den interaktionsorientierten Beziehungen mit den Lieferanten steht eine Optimierung der Arbeitseinteilung

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

entlang der Wertschöpfungskette und des Produktlebenszyklusses im Mittelpunkt (Jahns 2005a, S. 181-183). Ebenso sind Vorbereitung und Herbeiführung von Make-or-BuyEntscheidungen Inhalte des Supply Value Managements und nehmen daher Einfluss auf die vertikale Integration des Unternehmens. Die Realisierung der strategischen Bedeutung der Supply Funktion hat somit einen direkten Einfluss auf die Unternehmensperformance und stellt daher einen Erfolgsfaktor dar. Zu 2: Interne und externe Beziehungen sowie Outsourcing: Key Accounts, Lieferantenbeziehungsmanagement und Allianzen Im interaktiven Prozess hat Supply Management viele Beziehungen interner Art mit verschiedenen Abteilungen wie Marketing oder Finanzen (Burt et al. 2003, S. 41-49) als auch externer Art mit den Lieferanten. Um die zahlreichen verschiedenartigen Beziehungen erfolgreich zu managen, muss ein gegenseitiges Vertrauen und Verständnis aufgebaut werden. Im internen Verhältnis muss insbesondere die Erkenntnis vorherrschen, dass mittels Supply Management die Performance aller Departments erhöht wird. Im externen Bereich sollte möglichst viel Vertrauen aufgebaut werden, so dass ein echter Mehrwert durch eine Einbringung beider Parteien zur Zielerreichung geschaffen werden kann. Denn letztendlich steigt die Effektivität der Geschäftsbeziehung mit einer verbesserten Beziehungsatmosphäre, die auch Vertrauen als wesentlichen Bestandteil beinhaltet (Koppelmann 2003, S. 79-80). Positive Effekte von Vertrauen sind:  Komplexitätsreduktion  Ansporn zur Übernahme von Verantwortungen  Verbesserung von Kommunikation und Gruppeneinfluss  Verbesserung von Kooperation und Problemlösung in Gruppen  Sicherung und Steigerung der Kreativität  Reduzierung von Kosten  sowie im Hinblick auf Beschaffungskooperationen Erleichterung der Planung und Realisation kollektiver Strategien, Koordination ökonomischer Aktivitäten zwischen Unternehmungen, Förderung interorganisationalen Lernens und interorganisationaler Konfliktlösung sowie organisatorischen Wandels (Krystek 2002, S. 1044-1046). Als Beispiel soll für das externe Verhältnis die Reaktion auf einen Lieferengpass angeführt werden: Wenn ein Lieferant aufgrund einer Marktgegebenheit ein bestimmtes Produkt nicht liefern kann, dies, da er keine Befürchtungen vor Substitution hegt, rechtzeitig bekannt gibt, sowie eventuell Alternativen anbietet, kann der Produzent entsprechend vorab reagieren, ohne

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dass ein Schaden beim Kunden entsteht (Brownell & Reynolds 2002, S. 51). Als Beispiel für das interne Verhältnis dient die Kommunikationsbereitschaft von internen Einkaufsmitarbeitern vor Ort gegenüber der Zentrale, so dass Probleme frühzeitig gelöst werden können. Der Vertrauensbildung kommt somit sowohl bei externer als auch interner Beziehung eine entscheidende Rolle zu. Vertrauen kann definiert werden als ein Gefühl, Glaube oder Erwartung über einen Austausch mit einem Partner, dass dieser sich nicht opportunistisch verhalten wird /hat hinsichtlich eines bewusst gemachten Ereignisses (Plötner 1995, S. 35f; Koppelmann 2003, S. 70). Nach Luhmann (2005) ist Vertrauen aus systemtheoretischer Sichtweise ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität. Zur Erzeugung von Vertrauen sind bestimmte Voraussetzungen nötig, wie die Schaffung der Transparenz über die Prozesse oder eine ständige und offene Kommunikation zwischen den beteiligten Personen (Batt & Purchase 2004, S. 171; Brinkerhoff 2002, S. 221), die durch Supply Management gefördert werden können. Demnach bestehen Interdependenzen zwischen den Faktoren. Die Schaffung des Supply Key Account Managements ermöglicht die permanente Kommunikation zwischen dem Supply Management und den internen Schlüsselkunden. Daher muss Supply Management frühzeitig in den Bedarfsermittlungs- und in den Informationsfindungsprozess der Fachabteilungen und Tochtergesellschaften mit eingebunden sein (Jahns 2005a, S. 219). Durch die Wahrnehmung der Key-Account Managementfunktionen des Supply Managers wie umfassende Beratung der Schlüsselkunden, Interessensvertretung der internen Kunden, Sicherstellung der rechtzeitigen Einbindung des Einkaufs in Supply Prozesse, Kommunikation der Stärken und Chancen durch Einbezug des Einkaufs u.a. – können Konflikte und Reibungsverluste minimiert und der Gesamterfolg erhöht werden. Zudem verbessert die unterstützende Funktion des Supply Key-Account-Managers bei der Bedarfsplanung und koordination Standardisierungschancen und Realisation der Bündelungspotenziale. Zugleich ermöglicht sie ein indirektes Controlling der Einhaltung von Rahmenvereinbarungen (Jahns 2005a, S. 220). Durch die Fokussierung auf die Wünsche und Bedarfe der Schlüsselkunden und im Zuge des „One-face-to the-customer“ kann eine bessere Zusammenarbeit gewährleistet werden, da diese einen direkten Ansprechpartner zur Lösungsfindung strategischer Fragestellungen, Treffen von Entscheidungen über diverse Marktgegebeneinheiten, Entwicklung von Innovationen u.a. haben (Jahns 2005a, S. 88-91). Der Stellenwert der Supply Funktion innerhalb der Value Chain steigt, denn Supply Management trägt entscheidend dazu bei, alle Beteiligten in die Value Chain durch eine Verlinkung bzw. Verzahnung der internen mit den externen Kunden zu integrieren (Stanley & Wisner 2001, S. 288-289, S. 293) und somit einen Mehrwert zu liefern (Carr & Pearson 1999, S. 498), mit dem Ziel, sowohl den

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Endkunden mit qualitativ hochwertigen Produkten und Dienstleistungen zu versorgen als auch hierdurch Profit zu erzielen (Owens & Richmond 1995, S. 99). Dem Lieferantenbeziehungsmanagement kommt ebenso eine entscheidende Aufgabe zu – nämlich aufgrund der positiven Auswirkungen auf die Unternehmensperformance durch eine partnerschaftliche und langfristige Zusammenarbeit (Chen et al. 2004, S. 506; Monczka et al. 2005; Jahns 2005a; Burt et al. 2003, Leenders et al. 2002, Ellram & Carr 1994; Narasimhan & Das 2001). Gerade die frühzeitige Involvierung von Lieferanten bei Produktneuentwicklungen und -innovationen kann eine signifikante Auswirkung auf die Unternehmensperformance haben (Monczka et al. 2005, S. 102-106),5 denn „external suppliers have a significant impact on firm’s ability to achieve desired taget costs.“ (Ellram 2002, S. 235). Die Lieferantenbeziehung sollte in Abhängigkeit von der Supply Strategie für die jeweiligen zu beschaffenden Güter und Dienstleistungen ausgeprägt sein (Jahns 2005a, Kapitel 3.2), d.h. transaktionskostengetrieben v. a. bei nicht-kritischen Lieferanten und auf Basis einer Partnerschaft oder Allianz mit erfolgskritischen Lieferanten (Burt et al. 2003, S. 80). Eine kooperative Zusammenarbeit und ein partnerschaftliches Verhältnis zwischen Käufer und Lieferant stärken die Möglichkeit, hohen Service und gute Qualität den internen und externen Kunden zu liefern, was sich wiederum positiv auf die Unternehmensperformance als auch die Wettbewerbsfähigkeit auswirkt, denn ein kooperative Käufer-Lieferanten-Beziehung ist „critical to purchasing’s overall service quality performance“ (Stanley & Wisner 2001, S. 299-300). Durch Allianzen und Partnerschaften können Performance, Marktanteil und Profitabilität erhöht, Kosten gesenkt und der Service verbessert werden (Weele 2002, S. 149; Brinkerhoff 2002, S. 224). Jedoch sollte in verschiedene Basisstrategien mit Lieferanten in Abhängigkeit von Produkt und angestrebtem Ziel unterschieden werden (Weele 2002, S. 152).6 Nur eine gute Implementierung und korrekte Umsetzung einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit und einer Lieferantenintegration ermöglichen die Generierung von erfolgswirksamen Effekten, die zeitgleich die negativen Effekte kompensieren, welche durch Kosten der Inflexibilität, durch höhere Personalkosten etc. entstehen. Das et al. begründen mithilfe des Transaktionskostenansatz negative und positive Auswirkung der Lieferantenintegration auf die

5

6

Beispiele sind insbesondere in der Automobil- und produzierenden Industrie zu finden. Hier sind die Supply Chain Integration als auch das Lieferantenbeziehungsmanagement am weitesten fortgeschritten, wie Beispiele von Audi und BMW zeigen (Weele 2002, S. 4). Weele unterscheidet die Strategien: 1. Partnerschaft mit dem Ziel der Schaffung langfristiger vertrauensvoller Beziehungen, 2. Competitive Bindung zur Erreichung des „best Deal“ auf kurzfristiger Basis, 3. Sicherung der Versorgung mit dem Fokus auf Sicherung der kurz- und langfristigen Versorgung und Risikoreduzierung, 4. Kontraktsysteme zur Reduzierung logistischer Komplexität und Lieferantenanzahl sowie Erhöhung der operativen Effizienz (Weele 2002, S. 152).

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

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Unternehmensperformance (2006, S. 566; 567-568), wobei sie als Leitfaden sechs Lieferantenintegrationspraktiken zur Erzielung von positiven Effekten herausarbeiten: 1. direkte Kommunikation 2. gemeinsame Zielvereinbarungen 3. gemeinsame Problemlösung 4. Durchführung von Einkäufer-Lieferanten-Treffen 5. Fokussierung von Lieferantenentwicklung und Zertifizierung 6. Teilnahme an Unternehmensstrategietreffen von Einkäufern. Im Hinblick auf die Relational View sind sog. weiche Faktoren wie Vertrauen, Ehrlichkeit, Fairness, Loyalität und partnerschaftliches Verhalten essentielle Voraussetzungen für eine erfolgreiche Lieferantenbeziehung. Es muss angefügt werden, dass die operativen Aufgaben des Lieferantenmanagements, die zum Kernmodul gezählt werden, v. a. in der Hotellerie Erfolgsfaktoren darstellen. Der Grund hierzu ist, dass die Hotellerie in ihrer Gesamtheit weder so intensiv mit den Lieferanten zusammen arbeitet wie die produzierende Industrie, noch ein allgemeines Interesse an dieser Zusammenarbeit besteht (eventuell aus Unkenntnis der Potenziale), noch die notwendigen Voraussetzung hierfür bestehen. Daher werden gerade die einzelnen Elemente des Lieferantenmanagements bei der Auswertung der empirischen Untersuchung berücksichtigt und diskutiert. Zu externen Beziehungen zählen aber auch andere Kooperationsformen wie horizontale und vertikale Allianzen, Zusammenschlüsse und Verbünde etc., die in der Hotellerie eine entscheidende Rolle spielen (Chathoth & Olsen, 2003, S. 420; Roper 1995, S. 4, S. 9). Outsourcing und anderen Formen zur Reduzierung der Wertschöpfungstiefe kommt eine große Bedeutung zu. Für Managementforschung und -praxis ist nicht das Phänomen neu, sondern das konsequente Vorantreiben und Durchsetzen des Outsourcings und Konzentration auf die jeweiligen Kernkompetenzen des Unternehmens (Jahns 2005a, S. 4). Wenn Kosten für hinzu gekaufte Materialien, Waren und Dienstleistungen über 50% des Umsatzes ausmachen, besteht im Einkauf bzw. Beschaffung von Fremdleistungen ein großer Hebel zur (positiven) Beeinflussung der Gesamtkosten und somit zum Unternehmensergebnis (Ellram & Liu 2002, S. 30-37). Arnolds et al. bezeichnen dies sogar als „durchschlagenden Einfluß [der] Kostensenkungen in der Materialwirtschaft auf das Betriebsergebnis“ (1998, S. 32). Hierbei gilt: Je geringer die eigene Wertschöpfungstiefe ist, desto größer ist das Potenzial des Einkaufs zur Betriebsergebnisverbesserung (Jahns 2005a, S. 5). Dies ist daher auch in der Hotellerie eine mögliche Option zur Geschäftsergebnisverbesserung. Des Weiteren könnte sich auf die

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Kernkompetenzen konzentriert werden, wie die Hotelkette Upstalsboom dies zurzeit durch die Auslagerung des Einkaufs durchführt. Strategische Allianzen und Verbünde sowie Angliederungen und Nutzung von Einkaufsgesellschaften sind weitere Möglichkeiten, Erfolgspotenziale durch Supply Management wie Bündelungspotenziale oder Zugang zu innovativen Produkten zu erhalten (Watkins 2004, S. 46). So zeigt Adams, dass die meisten Individualhotels eher ihre Supply Ziele durch kooperative Einkaufsformen erreichen (Adams 2003 S. 54), wenngleich eine Einfluss- und Machtabnahme bezüglich der Lieferantenauswahl damit einhergeht (Feinstein et al. 2005, S. 257), aber eine insgesamt größere Einkaufsmacht und Expertise des dritten Einkaufsspezialisten zu besseren Ergebnissen führen kann (Henke 2003, S. 17).7 Zu 3.: Supply Prozess und Supply Organisation Nach Hamel und Prahalad ist das organisationale Design die Schaffung eines formalen Systems innerhalb einer Organisation, das Prozesse gestaltet, die Arbeitsteilung koordiniert und kontrolliert zum Zweck der Erreichung der Unternehmensziele (Hamel & Prahalad 1994, S. 124). Allerdings ist es weithin akzeptiert, dass ein formales Abbild einer Organisation nur einen Ausschnitt des organisationalen Designs wiedergeben kann, da andere Faktoren wie Abteilungsübergreifende Teams oder interne strategische Koordination mit anderen Geschäftseinheiten zur Erstellung eines vollständigen Abbilds notwendig sind (Monczka et al. 2005, S. 16-18). Die Position der Einkaufsabteilung innerhalb des Unternehmens hängt sowohl von der Wertschätzung und Akzeptanz als auch von der Organisationsform ab. Entweder ist die Supply Funktion als „wertschöpfende“ eine mit anderen Einheiten gleichgestellte Einheit mit einer zentralen Rolle oder sie ist nur eine unterstützende Funktion auf nachgerückter Ebene ohne die Möglichkeit einer Entscheidungsbeeinflussung (Dobler & Burt 1996, S. 135; Dubois & Wynstra 2005, S. 80). Hierbei kann als Indikator für die Stellung der Supply Funktion die Position des meistverantwortlichen Supply Managers angesehen werden. So ist anhand eines Organigramms im Großhotel ersichtlich, dass der Einkauf im MiddleManagement unter der Verwaltungsfunktion aufgehängt ist (Schätzing 1990, S. 42), was die untergeordnete Rolle demonstriert. Da Organisationsstrukturen entscheidend das Verhalten der in einem Betrieb Tätigen beeinflussen, und zwischen Strukturen, Resultaten, der 7

Henke zeigt Motive und mögliche Erfolgsfelder von Kooperationen der Unternehmenspraxis auf: Realisierung externer Synergiepotenziale (Saklen- und Verbundeffekte, Schwelleneffekte, Vermeidung von Dopplereffekten); Zugang zu Ressourcen und Märkten (materielle und immaterielle Ressourcen, Technologie-Wissenstransfer, interorganisationales Lernen, Mitarbeiter, Kapital, Markterschließung), Risikoreduzierung (gemeinsame Risikoübernahme bei Großinvetsitionen oder F&E-Aufwendungen), Einflussnahme auf den Wettbewerb (Standards setzen, Abschwächen des Wettbewerbs durch Kooperationen mit Wettbewerbern), sozio-emotionale und politische Motive (Henke 2003, S. 17).

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Lebensfähigkeit einer Unternehmung sowie ihrer Entwicklungsfähigkeit zur Bewältigung ständig sich wandelnder Situationen ein Zusammenhang besteht (Schwaninger 1985, S.1), wirkt die Ausgestaltung von Organisation, Strukturen und Prozessen für Unternehmen signifikant auf die Möglichkeit zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Nach Trent ist die Stellung des Einkaufschefs im Top-Management insbesondere für mittlere und große Firmen zur Erfolgserzielung wichtig (Trent 2004, S. 13). Durch eine ideale Supply Organisationsstruktur kann erstens ein Höchstmaß an Flexibilität zur Gestaltung von Handlungsspielräumen und schnellen Reaktionen gewonnen, zweitens die maximale Ausschöpfung von Bündelungspotenzialen durch Bündelung von Bedarfen, Einkaufsmacht, Informationen und Know-how sichergestellt und drittens die maximale Realisierung von Standardisierungspotenzialen erreicht werden. Als Effekte einer idealen Supply Organisationsstruktur können Preisreduktionen, Qualitätssteigerungen, Economies of Scale, verbesserte Zahlungsbedingungen, verbesserter Marktzugang, Beschaffungsalternativen, bessere Risikoaufteilungen und Informationsvorsprung auftreten (Jahns 2005a, S. 263266). Die Supply Prozesse sollten zur reibungslosen Implementierung an der Supply Strategie ausgerichtet sein. Operativer Handlungsdruck zur optimalen Gestaltung der Prozesse entsteht gleichzeitig durch zu hohe Einkaufskosten, Reibungsverlusten an den Schnittstellen, langen Beschaffungszeiten und schlechten Beschaffungsqualitäten (Jahns 2005a, S. 233). Von daher hat das Supply Prozessmanagement die vier Hauptzielsetzungen:  Optimierung der Beschaffungsleistungen  Erhöhung der Beschaffungseffizienz  Reduktion der Beschaffungskosten  Entwicklung von Beschaffungspotenzialen (Jahns 2005a, S. 233) Die Folge ist, dass Prozesskosten signifikant reduziert, Prozesslaufzeiten optimiert, Prozessqualität erhöht, Transparenz gesteigert und Voraussetzungen für die Etablierung von E-Procurement-Technolgien geschaffen werden (Jahns 2005a, S. 260). Durch Prozessstandardisierung können Kommunikationsflüsse innerhalb und außerhalb von Unternehmen verbessert werden (Davenport 2005, S. 102). Zu 4.: Supply Human Ressource Management Mit der bereits in Abbildung 4 aufgezeigten Entwicklung des Supply Managements von einer reaktiven zu einer strategischen Funktion geht konsequenterweise eine signifikante Änderung der Berufsanforderungen mit veränderten Aufgabenumfeldern einher. Daher kommt dem Supply Human Resource Management ebenso eine erfolgskritische Wirkung zu. Denn nach

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Presutti ist der Erfolg des Supply Managements oftmals von der Qualifikation der Entscheidungsträger abhängig (Presutti 2003, S. 219-221). Dies wurde auch von Carter et al. bestätigt, die den Einfluss von Human Resource Management im Konztext von Einkauf und Supply Management und der Beziehung zu TQM empirisch nachweisen konnten. Einkaufsund Supply Mitarbeiter sind in erfolgreichen TQM Unternehmen mehr in wesentliche Entscheidungsprozesse involviert (Carter et al. 2000, S. 52) und Supply Manager müssen weit reichendere Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten als Einkäufer wahrnehmen (Cousins et al. 2006, S. 779; Giunipero et al. 2005, S. 606; Harvey et al. 2003, S. 564). Dieses geänderte Rollenverständnis wird in Abbildung 8 verdeutlicht. Abb. 8: Gegenüberstellung der Entwicklungen und Anforderungen an den Einkäufer und Supply Manager Der Einkäufer war früher… Funktionsspezialist Bestellabwickler Einzelkämpfer Local Fighter Datenverwalter Bedarfstransferierender Kostenverursacher Erfüllungsgehilfe

und entwickelt sich zum…

Supply Manager heute und künftig Prozessmanager Marketingstrategen Teamplayer und Moderator Global Player Know-how-Vermittler Lieferantenmanager Ertragsmanager Initiativmanager

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Jahns 2005a, S. 296.

Interpersonelle Kommunikation, Fähigkeit zur Teamarbeit und zum Managen von Beziehungen, Entscheidungsfreude, Überzeugungskraft, Verhandlungsgeschick, Kreativität sowie die Fokussierung auf den (End-)Kunden sind bei allen Aktivitäten die wichtigsten Fertigkeiten eines Supply Managers (Cousins et al. 2006, S. 779; Giunipero et al. 2005, S. 606; Giunipero & Pearcy 2000, S. 4). Auch der richtige Umgang mit vermehrtem Stressaufkommen mithilfe von Training, Technologieakzeptanz, strategischer Kommunikation, Flexibilität, Netzwerken etc. ist wichtig (Lindner 2002 S. 1008-1009; Upson et al. 2007, S. 80-85). Künftige Einkaufsentscheider zeichnen sich zusätzlich durch interdisziplinäre Fähigkeiten in den Bereichen Recht, TQM, Rechnungswesen, Kostenmanagement, Entwicklung und Design sowie Analytik aus (Giunipero et al. 2006, S. 837; Giunipero & Pearcy 2000, S. 6; Lindner 2002, S. 1010). Die Entwicklung von Führungsqualifikationen ist von besonderer Bedeutung für den Erfolg des Supply Managements (Carter et al. 2000, S. 52-53). Um diesem beschriebenen veränderten Aufgabenfeld gerecht zu werden, müssen Supply Professionals hoch qualifizierte Manager werden, die sowohl operative als auch strategische Aufgaben managen können (Giunipero et al. 2006, S. 841; Jahns 2003, S. 29). Giunipero und Pearcy weisen darauf hin, „that employee skills respresent a valuable resource that contributes to the competitive advantage of a firm as well.” (2000, S. 6) und sind daher kritische Erfolgsfaktoren. Nach Jahns tragen eine strategisch orientierte Mitarbeiterauswahl, Motivationen und Anreize,

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leistungsgerechte Bewertungssysteme, persönliche Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten zu einem Supply Human Resource Management System bei, um geeignete Mitarbeiter zu akquirieren und inzentivieren (Jahns 2003, S. 28-30). Der Bedarf an hoch qualifizierten Mitarbeitern mit den genannten Fähigkeiten ist von mehreren Autoren aufgezeigt worden (Monczka et al. 2005, S. 16-17; Harvey et al. 2003, S. 564; Giunipero & Pearcy 2000, S. 6). Es ist offensichtlich, dass ein strategisches Supply Management nur mit geeignetem Personal mit den entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen realisiert werden kann. Daher ist es notwendig, ein Supply Human Resource Management zu implementieren, dass eine sorgfältige Auswahl und stetigen (Weiter-) Entwicklung der Supply Manager als auch operativen Einkäufer mit dem notwendigen Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen zur Bewältigung der Herausforderungen der Komplexität der Berufsanforderungen beinhaltet. Auch hier ist eine Trennung der operativen von den strategischen Aufgaben sinnvoll, so dass je nach Kompetenzen und Fähigkeiten die Aufgaben aufgeführt werden können. Zusätzlich soll angefügt werden, da in der Hotellerie der Faktor Mensch wesentlich den Erfolg beeinflusst, kommt diesem Punkt eine besondere Bedeutung zu (vgl. Abschnitt 2.4). Des weiteren kommen cross-funktionalen Teams mit Mitgliedern aus verschiedenen Departments eine besondere Bedeutung zu, da Fähigkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen aus den unterschiedlichen Bereichen mit eingebracht werden, so dass Team- und Ergebnisperformance gesteigert werden können (Johnson et al. 2001, S. 127; Monczka et al. 2005, S. 110111). Neben den organisationalen Voraussetzungen, die eine cross-funktionale Zusammenarbeit erst erlauben, müssen nach Burt et al. weitere vier Voraussetzungen zur Etablierung der cross-funktionalen Teams als Erfolgsfaktoren gegeben sein: Executive Sponsorship, effektive Teamleiter, qualifizierte Teammitglieder, kontinuierliche Teamentwicklung durch Trainings und Workshops (Burt et al. 2003, S. 112-115). Zu 5.: Supply Controlling und Performance-Measurement-System Supply Controlling umfasst als integriertes Führungs- und Informationssystem die zielorientierte Koordination von Planung, Informationsversorgung, Steuerung und Überwachung (Jahns 2005b, S. 354). Um die verschiedenen Aufgaben des Controllings wie Benchmarking oder Erstellung und Einsatz einer Supply Balanced Scorecard (Jahns 2005a, S. 314-315) wahrnehmen zu können, ist die Entwicklung und Implementierung eines umfassenden Performance-Measurement-Systems notwendig. Denn nur mit Hilfe eines solchen Systems können die erzielten Erfolge gemessen und entsprechend ausgewiesen werden, da nicht nur monetäre, sondern auch nicht-monetäre Messgrößen im Einkaufscontrolling erfasst werden

40

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

müssen (Präuer 2006, S. 23). Dies ist insbesondere deshalb wichtig, um die interne Akzeptanz und Anerkennung zu stärken. Die Transparenz über „Prozesse und Zahlen“ und ein adäquates Messsystem erlauben der Supply Funktion aufzuzeigen, wie viele Kosten gespart, welche Prozesse verbessert oder welche Zusatznutzen geschaffen worden sind. Die Darstellung des zumeist nicht in der GuV auftauchenden Nutzens kann für die interne Kommunikation zur Akzeptanzerhöhung als auch für die Grundlage von Gehaltsberechnungen erfolgswirksam genutzt werden. Nach Stand der aktuellen Forschung besteht eine positive Verbindung zwischen der Möglichkeit der Performancemessung und deren Steigerung (Axelsson et al. 2002, S. 54, S. 61). Beispielsweise sollte die Lieferantenperformance kontinuierlich gemessen werden, um sowohl eine Überprüfung der Lieferanten als geeignete Partner durchzuführen als auch die Zusammenarbeit durch frühzeitige Reaktionen zu verbessern. Denn ein Lieferantenbewertungssystem übt einen positiven Einfluss auf die Käufer-Lieferanten-Beziehung aus, welche wiederum in einem positiven Verhältnis zur finanziellen Unternehmensperformance steht (Carr & Pearson 1999, S. 516). Dies impliziert, dass die finanzielle Performance und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens von einem Performance-Measurement-System positiv beeinflusst werden können. Ein ausgeklügeltes Perfomance-Measurement-System trägt entscheidend zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz der Supply Prozesse bei. Da die Supply Funktion verschiedenste Bereiche des Unternehmens tangiert und mit ihnen interagiert, sollte gemeinsam ein solches System erarbeitet und implementiert werden. Nur durch ein aktives Involvieren der Abteilungen und des Top-Managements kann ein adäquates System erstellt und umgesetzt sowie letztendlich die interne Akzeptanz erhöht werden (Palfreman & Sherwood 2005, S. 29), so dass dieses zum Unternehmenserfolg als Erfolgsfaktor beitragen kann. Zu 6.: Integrative Informationstechnologie Bei den nach Jahns klassifizierten Supportmodulen sind insbesondere die Supply Logistik und Supply Systeme hervorzuheben. Denn eine integrative IT ermöglicht einen schnellen, kostengünstigen, echtzeitnahen, ortsungebundenen Informationsaustausch zwischen den beteiligten Geschäftspartnern. Computergestützte Systeme können durch eine genaue Erfassung der Datenströme die Transparenz der Prozesse erhöhen und die Integration aller Beteiligten in die Supply Chain vorantreiben. Somit kann eine integrative IT als Enabler für die Supply Chain Integration angesehen werden (Vickery et al. 2003, S. 523; Stroeken 2000,

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41

S. 156).8 Je stärker die Supply Chain Integration vorangeschritten ist, desto größer ist die Möglichkeiten, individuellen Kundenwünsche mit speziellen Produkten und Dienstleistungen – auch mit niedrigen Kosten – zu begegnen. Des Weiteren kann durch den intensiven Kommunikations- und Informationsaustausch die Transparenz erhöht und das Vertrauen der Partner verstärkt werden, da Unsicherheiten in internen und externen Transaktionen durch die integrierte IT mittels Verringerung der Informationsasymmetrie und somit opportunistischem Verhalten reduziert werden (Zhou & Benton 2007). Gemäß der Prinzipal-Agenten-Theorie handelt der Agent umso mehr im Sinne des Prinzipals, je mehr der Prinzipal wiederum Informationen zur Kontrolle des Agenten hat (Kieser 2002, S. 213-215; vgl. Abschnitt 3.1). Fazit: eine integrative IT unterstützt den effizienteren und effektiveren Prozessablauf innerhalb der Supply Chain. Zu 7.: Supply Logistik Die Supply Logistik ist hervorzuheben, da durch die enge Verknüpfung zwischen Einkauf und Logistik der Einkauf heutzutage in vielen Bereichen logistisch denkt. Zahlreiche logistische Tätigkeiten fallen unter Supply Management in der Hotellerie. Es werden Vereinbarungen über Lieferbedingungen vom Einkauf getroffen und somit findet eine Einflussnahme auf die Beschaffungslogistik statt. Beschaffungsgrößen werden festgelegt und somit die Lagerkosten beeinflusst. Die Verpackungsmöglichkeiten wie lose Verpackungen, Groß- oder Einzelverpackungen werden bestimmt und somit das Lagerhandling beeinflusst. Im Einkauf wird eine Lieferantenauswahl und -bewertung sowie Qualitätsüberwachungen durchgeführt. Die Lieferbedingungen (Incoterms)9 werden überprüft. Insgesamt sollen die Supply Chains optimiert, bestehende Technologien wie Datentausch per EDI intensiv zur Erzeugung einer Transparenz der Warenströme genutzt und Bedarfsspitzen durch bessere Planungsmodelle geglättet werden (Zecher 1999, S. 270-271, Weele 2002 S. 14). Zusätzlich wird ein Transport- und Entsorgungsmanagement durchgeführt (Jahns 2005a, S. 73). Anhand dieser Aufgaben ist ersichtlich, dass Einkauf und Logistik verzahnt gesehen werden müssen. Im Hotelsektor verdient insbesondere der Punkt der Glättung der Saisonschwankungen hohe Beachtung, da bei der Saisonabhängigkeit und den damit verbundenen Schwankungen (Tag/ Woche/ Monat/ Jahr) die Ausgleichsfunktion des Einkaufs bedeutsam ist.

8

9

Dell ist ein gutes Praxisbeipiel für einen positiven Effekt der Pullproduktion durch die Interaktion mit den Kunden mithilfe integrierter IT-Systeme. Der hohe Informationsaustausch verbessert den Kundenservice und erhöht letztendlich die Effizienz der Supply Chain (Zhou & Benton 2007, S. 5-6). Incoterm ist die verkürzte Form für „International Commerce Terms“, die einige bedeutsame Standardkonditionen bezüglich Risiken von Transport und Lieferung von Gütern beinhalten (Weele 2002, S. 64-65).

42

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

2.2.2.

Stand der Forschung: Supply Managament in der Hotellerie

Die Hotellerie hat sich bislang weniger als andere Sektoren wissenschaftlicher Forschungsmethoden bedient, vor allem was eine ganzheitliche Betrachtungsweise des Supply Managements betrifft. Moderne, adäquate Ansätze des Einkaufs und Supply Management sind bis dato wenig akzeptiert (Dammer 2003, S. 22).10 Hierzu korrespondierend weist die betriebswirtschaftliche Forschung in Hinblick auf Hotellerie und auf diese Problemstellungen große Lücken auf. Olsen stellt eine Forschungslücke bezüglich strategischen Managementforschung in der Hospitality Industrie11 fest (2004, S. 420-423); Seitz und Meyer konstatieren: „Es besteht eine große Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis.“ (2006, S. 1), die auch schon Jones und Lockwood aufgezeigt haben (1998, S. 191-195); zusätzlich bestehen bspw. nur wenige

Fachzeitschriften

und

wissenschaftliche

Publikationen,

die

die

Hotellerie

berücksichtigen. Des Weiteren existieren nur sehr wenige Lehrstühle für Fremdenverkehr an Universitäten im deutschsprachigen Raum (u.a. St. Gallen, Lüneburg, Trier, Innsbruck und Dresden) (Bouncken 1997, S. 5; Gläser 1995, S. 178-182). Bis dato existieren Publikationen und Untersuchungen bezüglich der Hotellerie fast ausschließlich aus dem Blickwinkel des Marketings – also eher absatzseitig – oder mit dem Fokus Kunde. Des Weiteren gibt es zahlreiche Literatur zu strategisches Management, Yield Management, Customer Relationship Management oder Travel Management. Bezüglich der vorgelagerten Wertschöpfungsstufe bestehen kaum Untersuchungen und wissenschaftliche Veröffentlichungen. Schon 1975 stellt Gee fest, „effective purchasing management […] that is the concept of treating your organization’s procurement function as a profit-centered activity instead of a cost-centered activity which is the traditional approach“ (Gee 1975, S. 55) und zeigte, dass „purchasing [...]has been regarded as an important functional activity in hotel and restaurant operations, only in recent times has this function come to the forefront as a key to business survival” (Gee 1975, S. 52). Levinson forderte 1983 die TCO-Betrachtung statt der Preisfokussierung von (F&B-)Einkäufern zur Errechnung des korrekten Kosten und als Basis zur Produktivitätsmessung (S. 149-151) – und verfolgte somit einen ersten Ansatz weit reichenderer Betrachtungen. Schwaninger zeigte 1985 für die Schweizer Hotellerie die Optimierung der Prozesse, Einbeziehung von Informationssystemen, Schulungen und Verankerung von Kostenbewusstsein sowie die Selektion von Einsatz von Technologie als Antwort 10

11

Auch andere Dienstleistungsunternehmen leiden unter der geringen internen Akzeptanz der Einkaufsfunktion: „One very important task is to ‚sell purchasing’ in the organization. The role and possible impact of a well-functioning, adequately staffed purchasing organization is still not fully understand. Related to this is […] to fight for adequate amounts and qualities of resource. Connected to this is also the task of building skills and competence, including energy and empowerment of my staff.” (CEO eines Dienstleistungsunternehmens, Brundin et al. 2005 S. 120). Hospitality Industry wird als Synonym für Hotel- und Gaststättenbranche in dieser Arbeit verwendet.

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

43

im Einkauf auf die Verteuerung von Waren, Energie und Anlagen auf und gab damit Ansatzpunkte für die organisatorische Gestaltung von Einkauf (S. 33). Riegel und Reid kritisierten 1988, dass Literatur zum Thema Einkauf und Supply Management in Hotels quasi nicht existent sei (S. 25). Trotz dieser Publikationen dauerte es fast zwanzig Jahre bis der steigenden Relevanz der Thematik durch Veröffentlichung und wachsendes Bewusstsein Rechnung getragen wurde. Diese Ansätze wurden nur partiell aufgenommen. Vereinzelte Artikel zu dem Thema Einkauf und Supply Management, die vermehrt in den letzten beiden Jahren u.a. auch in deutschen Fachzeitschriften aufkommen, zeigen eine steigende Brisanz dieses Themengebiets auch für die Hotelbranche (Morrissey 2006, S. 23; Kothari et al. 2006; Feinstein & Stefanelli 2005). „The importance of procurement across board in hospitality has been realised only recently“ (Morrissey 2006, S. 22). Im Folgenden wird ältere und aktuelle Literatur analysiert, um die für diese Arbeit relevanten bestehenden Forschungsergebnisse aufzuzeigen. Als Ausgangsbeispiel dient nachfolgende Tabelle mit einem kurzen Auszug über die Forschungen aus dem Jahr 1996, die auch in den Jahren zuvor im Interessensfokus standen. Es ist klar erkennbar, dass weder die Problematik von „Purchasing und Supply Management“ noch von „Logistik und Supply Chain Management“ Gegenstand von Untersuchungen sind. Dennoch spielt das Jahr 1996 eine wichtige Rolle, da erkennbar ist, dass ab diesem Zeitpunkt ein Wandel in der Forschung einsetzt. Bei Analyse der Forschungsgegenstände der nach 1996 folgenden Jahre wird ersichtlich, dass die zuvor genannten Forschungsfelder insbesondere in den beiden letzten Jahren durch eine gewachsene Anzahl an Publikationen an Bedeutung gewonnen haben und in den letzten zehn Jahren als Untersuchungsgegenstand aufgekommen sind. Roper und Brookes diagnostizieren in ihrer Arbeit zum Thema „Theory and reality of interdisciplinary research”, dass insbesondere im Restaurant- und Hotelmanagement interdisziplinäre Forschung bedeutsam ist. Als Gründe werden hierfür die Vielfältigkeit der Branche, die Entwicklung der Hotelforschung sowie die Erkennung des Bedarfs für einen holistischen Ansatz in Forschung, Aus- und Weiterbildung angeführt (Roper & Brookes 1999, S. 174). Die Umwelt, in der Hospitality Management-Forschung betrieben wird, ist von Sektor, geographischer Situation, Eigentumsverhältnis und Struktur der Organisation sowie Servicelevel und Produktangebot abhängig und daher im Allgemeinen verschieden. Des Weiteren ist die Hotelindustrie abhängig von der finanziellen Gesundheit anderer Branchen, so dass ein Verständnis der Branchen vorhanden sein sollte, in denen Hotels operieren (Shaw & Nightingale 1995), worauf im Abschnitt 2.3 näher eingegeangen werden soll. Nach Roper und Brookes gibt es eine wachsende Anzahl an Konferenzen und Kongressen, die diesen inter-

44

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

disziplinären Ansatz verfolgen und somit die Wechselwirkungen zu anderen Disziplinen und Forschungen berücksichtigen (Roper & Brookes 1999, S. 174-175). Tab. 4: Übersicht der Forschungsschwerpunkte im Jahre 1996 Thema

Autor

Fokus

Unterthema

1. Forschungsstrategien und organisatorische Fragen

Taylor und Edgar (1996)

Art und Natur der akademischen Forschung im Hospitality Management in Großbritannien Die Beziehung zwischen strategischer Planung und Business Performance Strategische und chaotische Planung in der Hospitality Industrie

Nutzen und Notwendigkeit für Forscher, vermehrt andere Disziplinen zu beachten und sich daran zu orientieren Budget-basiertes Planen

Phillips (1996) Edgar und Nisbet (1996) Brown (1996) Camison (1996)

2. Aktuelle Perspektiven in Human Resource Management

3. Neue Konzepte in Management und Organisation

Lashley (1996) Qu und Cheng (1996) Tracey und Hinkin (1996) Watson und D’AnnunzioGreen (1996) Barrows, Gallo und Mulleady (1996) Hartman und Yrle (1996) McGuffie (1996) Hing (1996) Hallam und Baum (1996) Fockler (1996)

Umweltpolitische Aspekte in der Hospitality Industrie Total Quality Management in der Hospitality Industrie Art der Reaktion von motivierten Mitarbeitern auf Kundenwünsche Arbeitsbedingungen und Einsatz älterer Mitarbeiter Art der Führung von transformationalen Management in der Hospitality Industrie Wie Organisationen den Prozess des kulturellen Wandels durchlaufen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen Einfluss von AIDS auf die Hospitality Industrie Job-Rotationen der Hotelangestellten und deren Auswirkungen auf den Grad der Mitarbeiterzufriedenheit Franchising in der US-Hotellerie als Wachstumsstrategie Franchising in ‘Food Service and Lodging sectors’ in der Hospitality Industrie Fremdvergabe von F&B- Tätigkeiten an externe Dienstleister Konzept des „All-Suite-Hotels“ in der USHotellerie Internationales Hospitality Marketing im Internet Per Computersysteme generierte Informationen und deren Nutzung für Marketingzwecke Der Einfluss von IT als ein Enabler für die Hospitality Industrie

4. Informationstechnologie und ITSupport

Harris (1996)

5. Finanzierung und Investment

Burgess (1996)

Profil des „financial controlers“ in UK, USA, Hong Kong

Özer (1996)

Model zur Investmentevaluierung in kleineren Hospitality-Unternehmen Beziehung bzw. Zusammenhang von Verkehrslärm und Hotelgewinn

Sumner und Sellars (1996) Cho und Connolly (1996)

Langer (1996)

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Costa et al. 1997, S. 286.

Emphasis von Innovationen und kreativen Praktiken zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen Alternative „grüne“ Strategien European Foundation for Quality Management (EFQM) Model Mitarbeiterinvolvement und -partizipation Stärken und Schwächen von älteren Mitarbeitern Änderungsorientierter und transformationaler Führungsstil Kulturelle Änderungen durch Human Resources Wege zur Vorbereitung und Umgang mit sensiblen Thematiken durch die Hospitality Organisationen Freiwillige Jobwechsel und Folgen für die Mitarbeiterzufriedenheit in der Hospitality Industrie Franchissentwicklung in großen Hotelketten in USA und Europa Nutzen und Grenzen des Kaufs und Managens eines Franchiseoutlets Konzept einer Markenrestaurantkette als Weg zur Erfüllung von Hotelkundenwünschen und Attraktivität für lokale Kunden Expansion von „All-Suite“ im Zusammenhang mit demographischen Änderungen Auswirkungen der neuen Technologie auf die Ausbildung Art der Verbesserung der Informationssystemnutzung in der Hospitality Industrie Einführung von neuen, leistungsstärkeren und vernetzten Informationssystemen und deren Einfluss auf das Verhalten Erweiterung des Aufgabenumfelds und der Rolle des Controlers aufgrund stärkerer Profitabilitätsorientierung Investmentalternativen durch die Nutzung von diskontierten Cash-Flow-Techniken Gästereaktion auf Verkehrslärm und Verschmutzung

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

45

In einem Beitrag über das Aufkommen von Hotelkonsortien als transorganisationale Unternehmensform definiert Roper Hotelkonsortien durch den Zweck und spricht ihnen Aktivitäten u.a. wie Einkauf, Personal/Human Resource Management (HRM) und Ausbildung zu (Roper 1995, S. 5). Die Autorin untersucht in drei Fällen – British Airways Associate Hotels, Best Western Hotels und Prestige Hotels – die Konsortien mit Hilfe von semi-strukturierten Experteninterviews und Vor-Ort-Besuchen auf ihre Struktur- und Prozesselemente sowie ihr Potenzial. Sie gelant zu dem Ergebnis, dass diese Elemente stark variieren, verschiedene Strategien verfolgt werden und Kontrollmöglichkeiten schwieriger durchzusetzen sind, so dass Hotelkonsortien keine Einheiten im gewöhnlichen Sinne darstellen. Dennoch erlauben diese Konsortien auch kleineren Hotels durch ausgelagerte Aktvitäten wie Einkaufstätigkeiten die Erreichung von Economies of Scale (Roper 1995, S. 7-8). Somit wird zum einen die Möglichkeit des Auslagerns der Einkaufstätigkeiten als auch zum anderen die Erzielung von Economies of Scale angesprochen. Alexander und Lockwood vergleichen die Internationalisierungen in der Hotelbranche und im Handel. Sie identifizieren und diskutieren die Unterschiede der beiden Sektoren, analysieren die Motive zur Internationalisierung und stellen die Strategien zur internationalen Entwicklung gegenüber. Die Autoren gelangen zu dem Schluss, dass in einigen Bereichen die beiden Sektoren voneinander lernen könnten. Beispielweise kann insbesondere der Hotelsektor von den strategischen Allianzen im Handel lernen. Diese besitzen u.a. eine größere Einkaufsmacht und sind somit in der Lage, aufgrund der besseren und größeren geographischen Ausgangsbasis Preise und Verhandlungen zu harmonisieren und zu standardisieren sowie aufgrund zentrierter und gebündelter Zahlungen finanzielle Vorteile zu erzielen (Alexander & Lockwood 1996, S. 465). Standardisierung, Economies of Scale und ein „Hinterherhinken“ der Hotelbranche bzgl. Einkauf/Supply Management werden in diesem Beitrag aufgezeigt. Littlejohn analysiert, hauptsächlich literaturbasiert, die wichtigen Entwicklungen und aktuellen Aspekte der Internationalisierung von Hotels. Durch den Vergleich statistischer Daten schließt er auf Entwicklungen und kombiniert diese Erkenntnisse mit den aktuellen Forschungen aus verschiedenen Disziplinen, so dass er letztlich zu einer Gegenüberstellung von alten und neuen Antrieben und Auswirkungen von internationalen Hotelprozessen gelangt. Hier werden Lieferantenbeziehungen und -anzahl, der Netzwerkgedanke, Preis- und Serviceorientierung als Fokus der Hotelausrichtung u.a. erstmals weitergehend thematisiert und vorgestellt (Littlejohn 1997). Folgende Übersicht stellt die wechselnden Schwerpunkte der Betrachtungsweisen gegenüber.

46

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Tab. 5: Entwicklung der Schwerpunkte der Internationalisierung von Hotels Alter Schwerpunkt Internationalisierung wird lediglich als ein organisationales Element betrachtet

Neuer Schwerpunkt Internationalisierung ist ein Bestandteil der Organisation/Philosophie

Wertschöpfung durch strenge, vertikale Verlinkungen mit ausgewählten Lieferanten

Wertschöpfung /Value-added durch flexible Verlinkungen mit zahlreichen Lieferanten

Economies of Scale

Economies of Scope und Scale

Wachstumsstrategien nutzen Standardisierungen von speziellen Produkten und Services, so wenig wie möglich verändert

Wachstumsstrategien an lokale und internationale Märket angepasst, empfänglich für Veränderungen und Anpassungen

Internationales Wachstum stützt sich auf Marken, Franchising und Managementkontrakte

Internationales Wachstum /Expansion durch eine breitere Vielzahl an Möglichkeiten inklusive strategischen Allianzen, Joint Ventures, lose Kooperationen

Aufgaben- / funktioneller Fokus

Wissensfokus

Interne Zentrum-Pheripherie-Beziehung bestimmt entscheidend die Managementmethoden

Interne und lokale Netzwerke wichtig; mehr Kommunikation in und zwischen den Organisationen

Ethnozentrische Märkte im Fokus, oftmals wird den Märkten /Kunden gefolgt, d.h. eher reagierend

Identifizierung von Marktlücken, d.h. proaktives Vorgehen, mehr geozentrische Orientierung

Preis- und Wettbewerbsfokus

Neue Dienstleistungsentwicklung

Marktsegmentierung nach Verwendungszweck, Geographie, Kultur

Marktkleinstsegmentierung nach vielzähligen Kriterien

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Littlejohn 1997, S. 191.

Anderson, Fish, Xia und Michello stellen erstmals ein stochastisches Model zur Effizienzmessung in der Hotelindustrie mit firmenspezifischen Ausprägungen vor. Die einzige früher existierende Studie von Morey und Dittman (1995) nutzt die linear-programmierte Technik Data Envelopment Analysis. Der stochastische Ansatz von Anderson et al. erlaubt einen größeren Einblick und bessere Berechnungen der Effizienz in der Hotelindustrie (1999, S. 45). In diesem Ansatz wird sich auf Größen wie durchschnittliche Zimmerrate, Einkommensund Lohnkosten, Bilanz-, Nettogewinn gestützt, so dass indirekte Größen außen vor bleiben. Phillips entwickelt ebenso 1999 einen neuen konzeptionellen Ansatz zur PerformanceMessung in Hotels, um auch andere Größen ansatzweise mit einzubeziehen. Sein multidimensionales Kontingenzmodell enthält ebenso direkte wie indirekte Größen (Phillips 1999, S. 171, S. 178). Wie diese allerdings genau erfasst werden, lässt der Autor offen. Jones untersucht 1999 das „Multi-Unit-Management“ in der Hospitality Industrie als 20. Jahrhundert Phänomen und stellt hierbei insbesondere Hotelketten im Vergleich zu kleinen Hotels und deren operationales Management in den Fokus seiner Forschungen. Der Autor betont, dass insbesondere große Firmen Economies of Scale im Einkaufsbereich erzielen können (Jones 1999a, S. 156).

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

47

Higley stellt 2000 in seinen Beiträgen die Notwendigkeit und den rapiden Bedeutungszuwachs von E-Procurement in der Hotellerie dar (Higley 2000a; Higley 2000b; Higley & Frabotta 2000). Er zeigt die Möglichkeit auf, durch Eingehen von Partnerschaften Vorteile zu erlangen (Higley 2000b, S. 44) und unterscheidet klar die Anwendung von E-Purchasing und E-Procurement. Bis dato nutzen Hotels eher E-Purchasing mit Anwendung des Internet als Informationsquelle und Versand per Mail als web-basiertes E-Procurement, in dem die Systeme vernetzt und entsprechende Tools installiert sind. Sie beginnen jedoch, die steigende Bedeutung von E-Procurement zu erkennen und in den USA entsprechend dies umzusetzen (Higley 2000a, S. 33). Die Hotellerie kann sich der wachsenden Technologisierung nicht entziehen. Dennoch ist E-Procurement als Einkaufstool zu verstehen und nicht als gesamthaftes Konzept. Lawlor und Jayawaedena zeigen 2003 den Fall Avendra auf, in welchem eine Einkaufsgesellschaft für 4.000 Hotels einkauft. Dieser Fall zeigt, dass in dem US-amerikanischen Markt zahlreiche Einkaufstätigkeiten v.a. von Hotelketten schon ausgelagert sind. Ebenfalls in 2003 legt Adams dar, dass Hotelunternehmen ihren Einkaufswert durch verschiedene Strategien unterschiedlich maximieren können. Barros und Mascarenhas analysieren die technische Effizienz und Effizienzsteuerung in einer staatlichen Hotelkette mit kleinen Hotels, wobei der ressourcenorientierte Ansatz ihnen als theoretischer Forschungsrahmen dient. Die Besonderheiten von kleinen Hotels werden in der Forschung fokussiert betrachtet, so dass Unterschiede zu den großen Hotels berücksichtigt und deutlich werden (Barros & Mascarenhas 2005, S. 420-421). In zwei Beiträgen wird von Atkinson E-Procurement und das Aufkommen des Supply ChainGedankens in der Hotellerie thematisiert (Atkinson 2006a; Atkinson 2006b). Dies wird von Kothari, Hu und Roehl bestätigt, wobei diese Autoren allerdings nur das Feld E-Procurement forcieren (Kothari et al. 2006; Kothari et al. 2005). Hierbei werden die Arbeiten hauptsächlich nach empirisch-qualitativen Forschungsmethoden durchgeführt und stützen sich auf Fallstudien und semi-strukturierte Interviews. Morrissey stellt in seinem Artikel bei Betrachtung der britischen Hospitality Industry heraus, dass im Zuge des wachsenden Wettbewerbs Supply Management an Bedeutung gewinnt, da immer mehr Führungspersonen die potenziellen Auswirkungen auf die Profitabilität durch professionelles Supply Management erkennen (Morrissey 2006, S. 22-23). Dennoch besitzen die Einkäufer eine geringe Anerkennung und werden mit dem Vorurteil konfrontiert, dass Einkäufer nicht die Endkunden verstehen und daher weder adäquat einkaufen noch mit den Lieferanten entsprechend verhandeln können.

48

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

2006 erscheint die Studie „Einkauf in der Hotellerie – Status und Perspektiven der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland“ von Jahns, Walter und Schüffler, mit Hilfe derer ein erstes umfassenderes Einkaufsverständnis in Deutschland dargestellt werden soll. Für diese Studie werden rein deskriptiv-quantitative Auswertungen verwendet. Sie dient als Basis für die vorliegende Forschungsarbeit (Jahns et al. 2006b). Nachfolgende Synopse fasst die wichtigsten Veröffentlichungen zur Einkaufsthematik als Verdeutlichung zusammen. Tab. 6: Synopse ausgewählter Studien und Artikel zu Einkauf und Supply Management in der Hotellerie

Das Aufkommen von Hotelkonsortien als transorganisationale Form Hospitality- Unternehmen: Strukturen in Management, Serviceverbesserung und Unternehmensperformance Internationalisierung in Hotels: aktuelle Aspekte, Trends und Entwicklungen Multi-unit Management in der Hospitality Industrie: ein Phänomen des späten 20. Jahrhunderts Performancemesssysteme in Hotels: ein neuer konzeptioneller Rahmen Effizienzmessung in der Hotelindustrie: ein erster stochastischer Ansatz Hotels investieren in E-Procurements

qualitativ

X

X

qualitativ

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X

Literaturbasiert qualitativ

X

X

X

X

Teare (1996)

Littlejohn (1997) Jones (1999a)

Phillips (1999) Anderson/Fish/ Xia (1999) Higley (2000a) Higley (2000b) Higley/Frabotta (2000) Lawlor/Jayawaedena (2003) Adams (2003)

Aufkommen der Partnerschaften als Schlüsselelement des E-Procurements Mehr als nur ein Preisdrücker, E-Procurement gewinnt an Popularität Einkauf für 4.000 Hotels: der Fall Avendra

Hotels maximieren den Einkaufswert unterschiedlich Kothari/Hu/ E-Procurement: ein sich entwickelndes Tool Roehl (2005) für die Hotel Supply Chain. Barros/MascaTechnische und Allokationseffizienz in einer renhas (2005) Kette kleiner Hotels Atkinson (2006a) Choice-Hotels setzen wirksam ein EProcurementtool um Atkinson (2006b) Hotelketten erkennen den Wert von Supply Chain Morrissey (2006) Ansteigende Erkenntnis der Wichtigkeit der Beschaffung in Hotels und Restaurant Kothari/Hu Umsetzung einer E-Procurement-Technologie /Roehl (2006) in einem Kettenhotel: explorative Fallstudie. Jahns/Walter/ Einkauf in der Drei- bis Fünf-Sterne-HotelSchüffler (2006) lerie – Status und Perspektiven der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland

qualitativ

X

X

X

quantitativ Literaturbasiert Literaturbasiert

X X X

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Literaturbasiert

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qualitativ

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Keine

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keine

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qualitativ quantitativ

HRM

Prozesse / Organisation

Roper (1995)

E-Procurement

Erhebung

Controlling

Primäres Analyseobjekt

Struktur/ Allianzen

Forschungsfeld

Studie

X X

X

X

X

X

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

49

Obwohl in einer Fülle von Beiträgen die Bedeutung des Supply Managements betont wird, bleiben viele Fragen ungelöst, insbesondere da hierbei nicht ausführlich auf dienstleistungsintensive Branchen eingegangen wurde. Es ist insbesondere noch nicht geklärt, welche Einflussgrößen und Erfolgsdeterminanten in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland den Erfolg des Supply Managements zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen entscheidend beeinflussen sowie wie die Gestaltung des Supply Managements aussieht. Bis auf den zuletzt genannten Beitrag untersuchte bisher kein Forschungsbeitrag umfassend die Thematik Einkauf und Supply Management in der Drei- bis Fünf-Sterne Hotellerie (in Deutschland oder Europa), was darauf zurückgeführt werden kann, dass das Supply Management in bedeutenden Beiträgen zu Einkauf, Logistik, Supply Chain Management, Purchasing etc. aus Sicht der Dienstleistungsbranche nur am Rande betrachtet und bezüglich Hotel bzw. Hotelbranche stark vernachlässigt wird. „[...] the hospitality industry has largely been unconcerned with supply chain issues.” (Jones 1999b, S. 432). Im Vergleich mit der Forschung in der produzierenden Industrie steckt die Forschung bezüglich Einkauf und Supply Management in dienstleistungsintensiven Branchen in ihren Kinderschuhen (Atkison 2006b, S. 19; Weele 2002, S. 322; Voegele & Schwientek 2002, S. 309; Engelhardt & Schwab 1994, S. 119). Aktuelle Fälle zeigen jedoch den Bedarf nach einer Professionalisierung des Einkaufs in Form des strategischen Supply Managements im Hotelsektor (u.a. Buer 1997, S. 312; Kothari et al. 2006; Kothari et al. 2005, S. 369-371; Barros & Mascarenhas 2005, S. 415, S. 420-425; Dammer 2003, S. 22; Carter et al. 2000, S. 52-62). Im Forschungsgebiet Supply Management in dienstleistungsintensiven Branchen ist daher ein Forschungsbedarf dahingehend feststellbar, den aktuellen Status quo sowie Perspektiven und Fortschrittlichkeit des Einkaufs und Supply Managements in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland zu identifizieren, und den Beitrag von Supply Management zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und somit der Unternehmensperformance aufzuzeigen.

2.3

Die Hotellerie als Subsystem des Tourismus in der Dienstleistungsbranche

Hotels sind eingebettet in die Hotellerie, den Tourismus und in die Dienstleistungsbranche. Da zwischen den Leistungen der Hotels und diesen Einordnungen Wechselwirkungen bestehen, ist es erforderlich, dass die Dienstleistung, der Tourismus und die Hotellerie untersucht und diskutiert werden. Die Besonderheiten der Dienstleistung – auch im Verhältnis zur Produktleistung – und welche Bedeutung diese für das Hotel und Supply Management im Hotel besitzen, ist zu klären. Daher wird in diesem Kapitelabschnitt zunächst die Dienst-

50

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

leistung analysiert (Abschnitt 2.3.1). Daran anschließend wird das Metasystem Tourismus mit seinen Besonderheiten vorgestellt, in dem Hotels angesiedelt sind (Abschnitt 2.3.2). Dies ist mit einer Verflechtung mit anderen touristischen Unternehmungen verbunden, welche sich auf die Leistungen des Hotels auswirken. Die Analyse der Hotellerie mit Leistungen des Hotels, Einordnungen und Erläuterung von Leistungscharakteristika sowie die Nennung einiger Erfolgsfaktoren folgen in Abschnitt 2.3.3. Daran anschließend werden in Abschnitt 2.4 die Implikationen der spezifischen Besonderheiten der Hotellerie für Supply Management aufgezeigt. Zu beachten ist, dass zentrale Unterschiede innerhalb der Hotelbranche je nach Einteilung bestehen, was in der empirischen Auswertung gesondert berücksichtigt wird. 2.3.1.

Begriff und Besonderheiten der Dienstleistung

Der Wandel zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft schreitet in Deutschland mit zunehmendem Anteil des Dienstleistungssektors am BIP und steigenden Beschäftigungsanteilen u.a. weiter voran (Bogaschewsky 2004, S. 49-51; Roth & Menor 2003, S. 145; Weele 2002 S. 6; Bruhn & Meffert 2001, S. 3-5). Es können die drei Sektoren unterschieden werden: 1. Primärer Sektor (Land- und Forstwirtschaft) 2. Sekundärer Sektor (industrielle Produktion) 3. Tertiärer Sektor (Kreditinstitute, Verkehr, Vermietung, sonstige Dienstleistung u.a.)12 In hoch entwickelten Ländern spielt der tertiäre Sektor, der auch als Dienstleistungssektor bezeichnet wird, eine bedeutsame Rolle (Mangold 1997, S. 11-12), was u.a. auf die demographischen, sozialen, technologischen, Nachfrageverhaltensbedingten Änderungen zurückzuführen ist (Meffert & Bruhn 2006, S. 6-7). Der tertiäre Sektor ist sehr heterogen und beinhaltet eine Vielzahl unterschiedlicher Branchen wie Handel, Verkehr, Finanzierung, Vermietung, Banken, Touristik, Medizin, Hotellerie und Gastronomie etc. (Meffert & Bruhn 2006, S. 10; Corsten 1997, S. 6, S. 12). Beherbergungsbetriebe sind im Rahmen der Systematisierung der Wirtschaftszweige in Deutschland dem tertiären Sektor – dem Dienstleistungssektor – zugeordnet. Folglich sind ihre Leistungen als Dienstleistungen zu definieren (Keca 2005, S. 21). Die von der DEHOHA aufgestellte Definition geht explizit auf den Dienstleistungsfunktion der Hotelunternehmungen ein: das Hotel „zeichnet sich durch einen angemessenen Standart seines Angebots und durch entsprechende Dienstleistungen aus.“ (1994, S. 261; Dreyer & Dehner 1998, S.13). Laut DEHOGA 2007 stellt das reine Hotelgewerbe (ohne Hotel Garni, Gasthöfen und Pensionen) mehr als 70% der in Deutschland verfügbaren Bettenkapazität, so dass die folgenden Ausführungen auf den Vollhotelbereich bezogen 12

Im Allgemeinen wird der tertiäre Sektor auch als Dienstleistungssektor bezeichnet. Die Branchenklassifizierung erfolgt nach Informationen des Statistischen Bundesamts, abgerufen am 15.01.2007.

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

51

werden. Diese sind in einigen relevanten Teilbereichen auch auf die Nicht-Vollhotelbetriebe übertragbar. Nach Sichtung der einschlägigen Literatur bleibt festzuhalten, dass bis heute eine Vielfalt an Begriffsauffassungen und Definitionen von Dienstleistungen existiert, die keine gesamteinheitlichen, durchgängigen Abgrenzungen des Begriffs erlauben (Corsten 1997, S. 21; Corsten 1994, S. 169-172). Daher soll dieser Abschnitt einer differenzierteren Betrachtung des Terminus Dienstleistung dienen. Der Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen definiert Dienstleistung wie folgt: „Dienstleistung: Die durch Tätigkeit an der Schnittstelle zwischen Lieferant und Kunde sowie durch den Lieferanten erbrachten Ergebnisse zur Erfüllung der Erfordernisse des Kunden. Anmerkung 1: Der Lieferant oder Kunde kann an der Schnittstelle durch Personal oder durch Einrichtungen vertreten sein. Anmerkung 2: Für das Erbringen der Dienstleistung können Tätigkeiten von Kunden an der Schnittstelle zum Lieferanten wesentlich sein. Anmerkung 3: Lieferant oder Gebrauch materieller Produkte kann Bestandteil des Erbringens der Dienstleistung sein. Anmerkung 4: Eine Dienstleistung kann mit der Herstellung und Lieferung materieller Produkte verbunden sein.“ (NQSZ , DIN ISO 9004 , S. 9 nach Heller 1996, S. 49) Insgesamt lassen sich die verschiedenen Ansätze in drei Gruppen einteilen: 1. Die enumerative Definition präzisiert den Dienstleistungsbegriff über die Aufzählung von mehreren Beispielen. 2. Hinsichtlich der Sachgüter werden Dienstleistungen über eine Negativdefinition abgegrenzt. Hierbei werden Produkte, die keine Sachgüter darstellen, dem Dienstleistungsbereich zugeordnet. 3. Der Dienstleistungsbegriff wird auf Grundlage konstitutiver Merkmale definiert, wobei die Dienstleistung durch Bezugnahme auf typische Merkmale, die diese im Gegensatz zu Sachgütern aufweisen, herausgearbeitet werden. Hierbei wird in die drei Dimensionen unterschieden: Potenzialdimension, Prozessdimension, Ergebnisdimension (Corsten 1997, S. 21). Dieser letztgenannte Ansatz mit der Dreiteilung des Dienstleistungsbegriffs hat sich vor allem in der neueren Literatur zur Dienstleistungstheorie durchgesetzt (Heller 1996, S. 52; Dreyer & Dehner 1998, S. 14). Donabedian (1980) war einer der ersten Autoren, der diese Dreiteilung in die Phasen vorgenommen hat, in dem er die medizinische Leistung in die Bestandteile „structure“, „process“ und „outcome“ unterteilte und daraus resultierend eines der ersten dienstleistungsspezifischen Qualitätsmodelle entwickelt hat. Die nachfolgende Begriffserläuterung stützt sich auf die dritte Gruppe, da einerseits die enumerative Definition keine Merk-

52

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

male nennt, auf deren Grundlage sich klare Abgrenzungen treffen lassen, und andererseits die Negativdefinition eher eine wissenschaftliche Verlegenheitslösung darstellt (Corsten 1997, S. 21). Auch Bruhn und Meffert charakterisieren Dienstleistungen wie folgt nach der dritten Gruppe: „Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und /oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten, Nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ (Bruhn & Meffert 2001, S. 27). Nach der Potenzialdimension sind Dienstleistungen also die durch Menschen oder Maschinen geschaffenen Potenziale (Fähigkeiten/Vermögen) eines Dienstleistungsanbieters (Bereitstellungspotenzial) zur Leistungserbringung beim Dienstleistungsnachfrager (Meyer & Mattmüller 1987, S. 187f.). Als Beispiel kann bei einem Hotelbetrieb die Hotelimmobilie selbst angeführt werden, ohne die der Dienstleister kein Leistungsversprechen eingehen kann. Somit gilt für diese Arbeit der auch auf die technische Ausstattung erweiterte Potenzialbegriff. Die Prozessdimension nimmt Bezug auf den Zeitraum und stellt räumliches und zeitliches Zusammenfallen von Leistungserbringung und Leistungsverwendung dar. Die Tätigkeit der Leistungserbringung kann als Dienstleistung nur nach dem Uno-actu-Prinzip erfolgen. Dies verlangt eine Synchronisation des Kontaktes zwischen Dienstleistungsanbieter und Dienstleistungsnachfrager zum Vollzug der Prozesse zur Bedarfsdeckung Dritter und deren Leistungsverwertung (Maleri 1997, S. 103; Corsten 1997, S. 28). Die Serviceleistung wird also nicht auf Vorrat produziert, sondern auf Abruf erbracht (Heller 1996, S. 53). Die Ergebnisorientierung betrachtet die Dienstleistung als ein immaterielles Gut mit dem Dienstleistungsprozess als Ergebnis, wie bspw. der erbrachte Service am Gast (Henselek 1999, S. 6). Beherbergungsbetriebe erfüllen die geforderten Komponenten der Definition von Bruhn und Meffert. Beispielsweise stellt ein Hotel mit der Vermietung von Hotelzimmern eine marktfähige Leistung zur Verfügung. Diese Leistung wird erst durch das Hotel an sich und die Bereitstellung des Personals ermöglicht, welches ein entscheidender interner Faktor ist (Dreyer & Dehner 1998, S. 14). Der Hotelgast ist nach dieser Definition der wesentliche externe Faktor, für den ein Nutzen z.B. in der nächtlichen Erholung oder in Themen- und Erlebnishotels in Spaß, Abwechslung, Freude liegt. Ein Beispiel für die Nutzenstiftung am Objekt stellt der Schuhputzservice dar (Dreyer & Dehner 1998, S. 14).

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

53

Wie in folgendem Schaubild verdeutlicht, sind die Phasen nicht als Alternativen zu verstehen, sondern sollten eher als aufeinanderaufbauende Phasen verstanden werden. Die Potenzialorientierte Dienstleistungsdefintion beschreibt hierbei die Vorkontaktphase mit dem Gast, die Prozessorientierte Dienstleistungsdefintion entspricht der eigentlichen Kontaktphase und die Ergebnisorientierte Dienstleistungsdefintion stellt die Nachkontaktphase dar (Dreyer & Dehner 1998, S. 15). Abb. 9: Phasenorientierung von Hoteldienstleistungen Phase

Allgemeine Definition aus Sicht der Anbieter

Hotel

Potenzialphase

Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung

Hotelgebäude, Zimmereinrichtungen, Personal etc.

Prozessphase

Dienstleistungen als Tätigkeit per se

Check in, Überlassung eines Zimmers für vereinbarten Zeitraum, Check out etc.

Ergebnisphase

Ergebnis / Wirkung der Tätigkeit

Umsatz, Deckungsbeitrag für das Hotel, Erholung für den Gast etc.

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Dreyer & Dehner 1998, S. 15.

Merkmale der gastgewerblichen Dienstleistung Als wesensbestimmende Merkmale einer Dienstleistung können folgende Charakteristika aufgezählt werden: 1.

Immaterialität und Intangibilität

2.

Nichtlagerfähigkeit

3.

Standortgebundenheit bzw. kaum Transportfähigkeit

4.

Uno-actu-Prinzip

5.

Beteiligung des externen Faktors, Kundenbeteiligung

6.

Komplementarität mit anderen Tourismusbetrieben

7.

Schwer zu erreichende Standardisierung von Dienstleistungsprodukten aufgrund der Heterogenität (u.a Dreyer & Dehner 1998, S. 15-17; Zollner 1994, S. 55).

Diese Aspekte sollen im Folgenden vertiefend dargestellt werden: Zu 1: Immaterialität Obwohl ein Hotelzimmer per se ein Sachgut darstellt, ist die eigentliche Leistungserstellung Übernachtung nicht anfaßbar bzw. visualisierbar/unsichtbar und daher immaterieller Natur. Die erbrachte Leistung zeichnet sich also durch ihre Unkörperlichkeit und Unstofflichkeit aus (Dreyer & Dehner 1998, S. 15). Allerdings wird das Vorhandensein von Immaterialität kontrovers diskutiert. Gegner dieses Merkmals behaupten, dass am Ende

54

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

einer Dienstleistung ein materielles Gut vorliegt, wie bspw. die Speise in einem Restaurant. Die Befürworter betonen den abstrakten Kernnutzen (Hentschel 1992, S. 24) als Dienstleistungsergebnis wie bspw. das Wohlbefinden während der Bewirtung in einem Restaurant. Unabhängig davon kann jedoch in konsumtiven (bspw. der gebuchte Pauschalurlaub zu Erholungszwecken) oder investiven (bspw. vom Firmendienst vermittelte Geschäftsreise mit dem Zweck des Ausbaus von Fachkenntnissen) Charakter des Dienstleistungsergebnisses unterschieden werden (Heller 1996, S. 54). Zu 2: Nichtlagerfähigkeit Die Nicht-Belegung eines Hotelzimmers in einem bestimmten Zeitraum kann nicht zu einem späteren Zeitpunkt nachgefragt oder verbraucht werden. Falls die Dienstleistung für einen betrachteten Zeitraum nicht aktiviert worden ist, verfällt sie (Bowen & Ford 2002, S. 449; Dreyer & Dehner 1998, S. 15-16). Daraus resultierend hat sich das Kapazitätsmanagement (Yield Management, Praxis des Überbuchens) und das Management der kurzfristigen Nachfragesteuerung entwickelt, was für den Gast in Aktivitäten wie lastminute oder besonderen Wochenendpauschalen, Wochentagsrabatten etc. sichtbar wird (Dreyer & Dehner 1998, S. 17). Des Weiteren ist eine Dienstleistung gerade im Verpflegungsbereich aus nahe liegenden Gründen nicht speicherbar oder lagerfähig (Schätzing 2006, S. 25; Maleri 1997, S. 100). Zu 3: Standortgebundenheit / Kaum Transportfähigkeit Die angebotenen Hotelleistungen können nur am Hotelstandort nachgefragt werden bis auf die Ausnahme der heutzutage weit verbreiteten Lieferfunktion von Verpflegungsleistungen unter Personaleinsatz an den Ort der Nachfrage wie bspw. das Catering von Events (Seitz & Meyer 2006, S. 3; Dreyer & Dehner 1998, S. 16; Dreyer 1995a S. 17). Diese KoProduktion von Kunde und Dienstleister am Standort führt zu einer Untrennbarkeit von Dienstleistung, Dienstleistungsersteller und Kunde (Bowen & Ford 2002, S. 450; Weele 2002, S. 323). Daher ist die Standortfrage von besonders hoher Relevanz (u.a. Seitz & Meyer 2006, S. 3, Föllmer 2002b, S.1-3; Hänssler 2000a, S. 13; Jones 1999a, S. 159). Zu 4.: Uno-actu-Prinzip Es existiert eine Synchronität von Leistungserstellung und -nachfrage, da die Hotelleistung erst durch die Anwesenheit des externen Faktors, also des Nachfragers, aktiviert und verbraucht wird (Hänssler 2000c, S. 91; Dreyer & Dehner 1998, S. 16; Jones 1988, S. 105106). Diese Gleichzeitigkeit von Produktion und Leistungsverwendung lässt sich aus der Prozessdimension ableiten, da Produktion und Verbrauch der Leistungen ein räumliches

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

55

und zeitliches Zusammenfallen erfordern; und sie bedingt die Einbeziehung des externen Faktors (Maleri 1997, S. 103; Corsten 1997, S. 28). Zu 5.: Beteiligung des externen Faktors / Kundenbeteiligung Die Erstellung der Leistung eines Hotels findet in Anwesenheit des Gastes statt unter Partizipation des externen Faktors. Der Leistungserfolg hängt entscheidend von der Beteiligung des Gastes ab (Bowen & Ford 2002, S. 450). Walterspiel beschreibt dies als Kundenpräsenzbedingtheit (1969, S. 130-131). Zu 6: Komplementarität mit anderen Tourismusbetrieben Aufgrund der Tatsache, dass die Nachfrage nach Hotelleistungen meist abgeleitet und nicht isoliert betrachtet werden kann, ist sie somit in ein touristisches Leistungspaket eingebettet. Es handelt sich um „Ferien-, Geschäfts- oder Bildungsreisen" und nicht „Hotelreise“. Daher befindet sich die Hotelunternehmung in Komplementarität zu anderen Verkehrsträgern wie Fremdenverkehrsort, Musicaltheater etc. und stellt bei der Reiseentscheidung eines Gastes keine alleinige Präferenz dar, mit möglicher Ausnahme bei Stammgästen (Dreyer & Dehner 1998, S. 16). Zu 7.: Schwer zu erreichende Standardisierung von Dienstleistungsprodukten Als weiteres Merkmal der gastgewerblichen Dienstleistung kann festgestellt werden, dass Dienstleistungsprodukte nur eingeschränkt standardisierbar sind. Hierdurch entsteht ein erhöhtes Kaufrisiko für den Kunden, da dieser die Qualität der Dienstleistung im Vorhinein nicht prüfen kann (Keca 2005, S. 25). Die Ritz-Carlton-Company minimiert das konstitutive Merkmal des erhöhten Kaufrisikos erheblich durch die „Golden Standards“ (Ritz Carlton Hotel 2000). Dies sind für alle ihre Hotels und für ihre Mitarbeiter feste Standards, die ständig überprüft werden, so dass eine gleich bleibende Qualität für den Kunden gewährleistet werden kann. Produktion und Produktionsfaktoren einer gastgewerblichen Dienstleistung Der Ablauf einer Dienstleistungsproduktion enthält gleiche oder ähnliche Arbeitsschritte wie derjenige einer industriellen Produktion, nämlich den Input, der im Transformationsprozess zum Output gewandelt wird. Allerdings unterscheiden sich die Produktionsfaktoren einer Dienstleistung in mehreren Aspekten von denen einer Sachgüterherstellung. Während bei der Erstellung eines materiellen oder immateriellen Gutes der Vorgang der Faktorkombination identisch ist, existiert ein grundlegender Unterschied in der Verfügbarkeit der einzelnen Faktoren. Denn ein materielles Gut kann vollkommen unabhängig von der aktiven Teilnahme des Kunden produziert werden, wohingegen der Produktionsprozess einer Dienstleistung nur

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

unter Einbeziehung des externen Kunden möglich ist. Nach Maleri können die Produktionsfaktoren in externe und interne Faktoren unterteilt werden (1997, S. 147-149). Der externe Produktionsfaktor besitzt drei Grundtypen: 1. materielle oder immaterielle Güter, die von außen (von Seiten des Kunden) in den Produktionsprozess der Dienstleistungserstellung mit eingebracht werden 2. der Kunde beteiligt sich passiv an der Dienstleistungsproduktion 3. der Kunde beteiligt sich aktiv an der Dienstleistungsproduktion (Maleri 1997, S. 148-149). In der gastgewerblichen Dienstleistung dominieren der erste und der dritte Grundtyp, wobei letzterer vorwiegend direkte, personenbezogene und persönliche Dienstleistungen umfasst. Hierbei erlebt der Kunde die Leistung direkt mit, nimmt sie auf und erfährt folglich eine direkte Bedürfnisbefriedigung (Maleri 1997, S. 148-149; Bruhn & Meffert 2006, S. 50f.) Die internen Produktionsfaktoren weisen die Grundtypen auf: 1. reale immaterielle Produktionsfaktoren (menschliche Arbeitsleistung, Dienstleistungen, ökonomische Potenzen, Informationen, Rechte) 2. reale, materielle Produktionsfaktoren (Betriebsmittel, Werkstoffe (ohne Rohstoffe)) 3. nominale Produktionsfaktoren (Darlehens- und Beteiligungswerte, Geld) (Maleri 1997, S. 182). Sie nehmen im Produktionsprozess einer Dienstleistung eine besondere Stellung ein. Insbesondere kommt der menschlichen Arbeitskraft die wichtigste Bedeutung zu, da die menschliche Arbeitsleistung den Hauptbestandteil der Dienstleistung im Gastgewerbe darstellt. Da der Mitarbeiter im direkten und indirekten Kontakt zu den Gästen steht, ist er für die Umsetzung des vorgegeben Ziels wie das Wohlbefinden der Gäste zuständig und verantwortlich. Die Merkmale der psychisch-intellektuellen Leistungen wie Know-how, Know-Why, bestimmte Fertigkeiten, Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten eines Mitarbeiters sind daher für die Erbringung der Dienstleistung von großer Bedeutung (Keca 2005, S. 30). Dieser sich von der produzierenden Industrie unterscheidende Produktionsprozess hat Auswirkungen auf das Supply Management, wie im Folgenden dargelegt werden wird. Bspw. wurde auch die Prozessgestaltung der einzelnen Tätigkeiten Kundenfokussiert bei den Ritz-Carlton Hotels optimiert, wie das Beispiel der Problemlösung der zu späten und kalten Frühstückslieferung zeigt (Ford et al. 2001, S. 42). Output und die Auswirkungen des „Qualitätsfaktors Mitarbeiter“ Hänssler klassifiziert den gesamten Output eines Hotels in drei Teile, den Beherbergungsoutput (Räume und Seminare), den gastronomischen bzw. Verpflegungsoutput (F&B) und

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

57

den sonstigen bzw. restlichen Output (2000c, S. 88-89). Der grundlegende strukturelle Wandel von der produzierenden Industrie zur Dienstleistungsindustrie stellt durch den Veränderungsprozess die Forderung nach Kundenorientierung und damit einhergehend auch nach Mitarbeiterorientierung zunehmend in den Mittelpunkt. Somit steht nicht mehr das Produkt, sondern der Mensch im Fokus. Kunde oder Arbeitnehmer – beide beeinflussen den Output und somit den Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens erheblich (Keca 2005 S. 2122). „Producing hotel service requires effective and efficient employees. The more effective the hotel’s employees, the higher the quality of outpout [...] the hotel can offer. The more efficient the employee, the more output per employee the hotel can produce“. (Brown & Dev 2000, S. 341). Also beeinflusst der mengenmäßige Einsatz von menschlicher Arbeitsleistung in sehr hohem Maße die Qualität des Outputs eines Dienstleistungsprozesses (Brown & Dev 2000, S. 341; Seitz 1997, S. 10). Ob das Produkt Dienstleistung emotionalisiert und demnach ein überzeugendes Ergebnis beim Gast erreicht werden kann, hängt in entscheidendem Maße vom Mitarbeiter und der Interaktion mit dem Gast ab (Quintana-Déniz et al. 2006, S. 2; Homburg & Stock 2000, S. 177, S. 187, S. 201; Bouncken 1997, S. 42; Westerbarkey 1996, S. 2). Ein Indikator für die Qualität der Dienstleistung in gastgewerblichen Unternehmen ist sowohl die Menge des eingesetzten Personals als auch das Niveau der psychischintellektuellen Merkmale der Mitarbeiter (Seitz 1997, S. 10, S. 151; Bruhn & Meffert 2006, S. 55): in einem Fünf-Sterne-Hotel wird zum einen erheblich mehr Personal für den angebotenen Service zur Differenzierung von Mitbewerbern eingesetzt als in einem Ein-Stern-Hotel. Zum anderen ist das vorhandene Personal in einem Fünf-Sterne-Hotel zumeist besser ausgebildet und geschult, verfügt i.A. über bessere Kenntnisse und Fertigkeiten gegenüber dem Personal in einem Ein-Sterne-Hotel; bspw. beherrscht eine Empfangsdame im Fünf-Sterne-Hotel mehrere Sprachen (mindestens drei), wohingegen die des Ein-Sterne-Hotels meist maximal zwei Sprachen spricht. Somit spielt der Mensch eine wesentliche, wenn nicht sogar die entscheidende Rolle, da die Mitarbeiter einen prägenden Einfluss auf die Zufriedenheit des Kunden sowie die Kundenbindung ausüben. Mitarbeiter repräsentieren das Hotel mit der Hotelkultur bzw. der Corporate Identiy und haben direkten Kundenkontakt (Dickson et al. 2006, S. 464; Schwaninger 1985, S. 40-41). Daher ist ein freundlicher kompetenter Eindruck ein sehr wichtiges Differenzierungsmerkmal, der dem Gast durch den professionellen Mitarbeiterauftritt positiv in Erinnerung bleiben kann und den er dann mit dem Hotel verbindet. Oft sind hierfür spezielle Schulungen sinnvoll, wie beispielsweise Beschwerdemanagement für den Empfang oder das Erlernen fachspezifischen Know-hows für Sommeliers. Das Hotelpersonal sollte bestmöglich ausgewählt sein (Frey 2002, S. 95). „Ausbildungsstand, Fähigkeiten,

58

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Bedürfnisstruktur und Einstellungen der Mitarbeiter spielen eine wichtige Rolle als organisatorische Bedingung […]“ in Hotels (Schwaninger 1985, S. 41). Des Weiteren wirken sich Loyalitätseffekte nicht nur positiv auf den Menschen in seinem sozialen Gefüge aus, sondern sind auch innerhalb eines Unternehmens von Belang (Homburg & Stock 2000, S. 187, S. 201; Keca 2005, S. 17). Insbesondere im Gastgewerbe, das seit jeher unter hoher Personalfluktuation leidet, die mit hohen Kosten verbunden ist, ist dieses Merkmal Loyalität in der Hotellerie und Gastronomie nicht zu vernachlässigen (Keca 2005, S. 17). Unter Berücksichiung von ökonomischen, rechtlichen und sozialen Gesichtspunkten erfordert das Mitarbeitermanagement in Hotels eine optimale und effiziente Mitarbeiterplanung, -suche, -einstellung, -betreuung, -administration sowie -entwicklung (Frey 2002, S. 95, Pircher-Friedrich 2000, S. 173 f.), was sich auch im Mitarbeitermanagement für die Supply Funktion widerspiegeln sollte. Nachfolgend wird die Wirkungskette einer Service Profit Chain exemplarisch aufgezeigt. Abb. 10: Service-Profit-Chain-Wirkungskette eines Hotels MitarbeiterRetention

Interne Dienstleistungsqualität

Gewinn /Wachstum

Externe Dienstleistungsqualität

Mitarbeiterzufriedenheit MitarbeiterProduktivität

Kundenzufriedenheit

KundenLoyalität Profitabilität

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Jones 1997, S. 289.

Da sich Unternehmen im Zuge verschärfter Wettbewerbsbedingungen in der Dienstleistungsbranche kaum noch über das „Produkt“ selbst differenzieren können, ist eine der Möglichkeiten – und somit ein entscheidender Erfolgsfaktor – die Dienstleistungsqualität, welche von dem externen Faktor Kunde und dem internen Produktionsfaktor Mitarbeiter abhängig ist (Keca 2005, S. 21). Somit kann Supply Management bspw. im Rahmen des Supply Human Resource Management entscheidend beitragen zur Erhöhung der Dienstleistungsqualität, wobei nach Garvin fünf verschiedene Definitionsansätze um den kontrovers diskutierten Begriff bestehen.13 Die Dimensionen der Dienstleistungsqualität werden ebenso vielfältig verstanden. Bei Grönroos steht das Qualitätsurteil des Kunden im Mittelpunkt, das von der technischen Qualität, funktionalen Qualität und dem Image beeinflusst wird (Grönroos 1984, S. 36). Meyer und Mattmüller dagegen definieren zwei Ausprägungsformen der Dimensionen für die Teilqualitäten Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität: Die Tech-Dimension (WasFrage) und die Touch-Dimension (Wie-Frage), was in nachfolgender Tabelle mit Beispielen veranschaulicht wird (Meyer & Mattmüller 1987, S. 190f.) Auch wenn das Qualitätsmodell

13

Garvin unterscheidet in absolut (transzendent), produktorientiert (product-based), kundenorientiert (userbased), herstellungsorientiert (manufacturer-based) und wertorientierten Qualitätsbegriff. (Garvin 1984, S. 25; Bruhn 1991, S. 23)

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

59

eher heuristischer Natur ist und nur implizit Anhaltspunkte zur Messung der Kundenzufriedenheit bietet, so stellt es doch die wesentlichen Einflussfaktoren der Qualitätsbildung dar und kann zur Gestaltung und Verbesserung der Dienstleistungsqualität bedeutende Hinweise geben (Westerbarkey 1996, S. 36). Tab. 7: Dimensionen der Dienstleistungsqualität nach Meyer & Mattmüller Teilqualitäten Potenzialqualität Prozessqualität (erwartete Qualität) (erfahrene Qualität) Qualitätsdimensionen x Anzahl der Mitarbeiter x Anzahl der Mitarbeiter Techx Hotelarchitektur x Zimmerangebot Dimension x Technische Ausstattung x Tagungs-, Sport-, Freizeiteinrichtungen Was?

TouchDimension Wie?

Ergebnisqualität (erhaltene Qualität)

x Check-Out x Transfer zum Bahnhof /Flughafen x Folgebuchung etc.

x Kommunikationsmedien x Serviceangebot x Qualitätsgradings x Restaurantangebot x Erreichbarkeit etc. x Lage und Einrichtung der Zimmer x Sauberkeit x Techn. Zustand etc. x Aussehen und Persön- x Hotel- und Zimmer- Atmosphäre x Gästezufriedenheit lichkeit der Mitarbeiter x Einstellung, Serviceorientierung, Freund- x Beschwerdereaktion etc. lichkeit der Mitarbeiter des Unternehmens x Verlässlichkeit, Reaktionsfähigkeit, Kom- x Kommunikative petenz der Mitarbeiter Nachbetreuung etc. x Betriebsklima etc.

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Dreyer & Dehner 1998, S. 43; Meyer & Westerbarkey 1995, S. 5.

Parasuraman, Zeithaml und Berry fanden bei der Entwicklung ihres später dargelegten SERVQUAL-Fragebogens branchenunabhängig fünf Dimensionen mit Kriterien, die Kunden zur Beurteilung von Servicequalität anwenden, welche in nachfolgender Tabelle dargelegt werden (Parasuraman et al. 1994, S. 112; Parasuraman et al. 1988, S. 36; Dreyer & Dehner 1998, S. 40). Diese Dimensionen und Strukturen der Dienstleistungsqualität konnten für die Hotelindustrie mit Blick auf die Fünf-Sterne-Hotellerie teilweise bestätigt werden; ein genereller Übertragungsanspruch besteht jedoch nicht (Wilkins 2006), da das Modell auf komplexe Dienstleistungen zwar anzuwenden ist, aber nicht alle Besonderheiten ausdrücklich berücksichtigt (Güthoff 1995, S. 67). Tab. 8: Dimensionen der Dienstleistungsqualität nach Parasuraman, Zeithaml & Berry Qualitätsdimensionen Beispiele Annehmlichkeit des tangiblen Erscheinungsbild von Einrichtung, Ausrüstung, Personal und Umfelds (tangibles) Kommunikationsmittel Zuverlässigkeit (reliability) Fähigkeit, den versprochenen Service verlässlich und präzise auszuführen Reaktionsfähigkeit (resonsiveness) Bereitschaft, Kunden zu helfen und sofort zu bedienen Leistungskompetenz (assurance) Fachwissen und zuvorkommendes Verhalten der Angestellten sowie die Fähigkeit, Vertrauen zu erwecken Einfühlungsvermögen (empathy) Fürsorgliche Aufmerksamkeit der Firma für jeden einzelnen Kunden. Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Heller 1996, S. 61; Güthoff 1995, S. 73.

Supply Management kann entscheidend zur Erhöhung der Dienstleistungsqualität beitragen, in dem die für die Kundenbedürfnisbefriedigung benötigten Güter und Dienstleistungen unter

60

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Beachtung der „R-Regel“ erstellt werden. Dies wiederum führt zu einer daraus folgenden höheren Kundenzufriedenheit, die sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt (Westerbarkey 1996, S. 1). Zugleich können durch die Hebelwirkung des Einkaufs Kosten gesenkt werden, so dass freigewordene Gelder anderen Abteilungen und Aktivitäten zur Verfügung stehen. Des Weiteren führen effizientere und effektivere Prozesse zu einer transparenteren und strukturierten Arbeitsweise, die Mitarbeitern mehr Zeit für andere Aufgaben – wie den Service am Gast – überlassen, was, wie oben gezeigt, zu einer besseren Performance durch eine erhöhte Dienstleistungsqualität beiträgt. Denn Zeit entwickelte sich mit zunehmender Technologisierung zum wirtschaftlichen Faktor, wie auch an der Fallstudie über das Zeitmanagement einer Führungsperson bei Steigenberger dargelegt werden konnte (Poppeck, 1997, S. 6; S. 60-69). Dies ist insbesondere in der unabhängigen Hotellerie von Bedeutung, da das Personal vielfältigere Aufgaben wahrnehmen muss als in Hotelketten mit zentraler Einkaufsabteilung. 2.3.2.

Bedeutung und Entwicklung des Tourismus

In der Dienstleistungsbranche kommt dem Tourismus und somit der Hotellerie als dem stärksten Vertreter eine hohe Bedeutung zu. Ein leistungsfähiges Hotel- und Gaststättengewerbe ist Voraussetzung und Grundlage für jeglichen Tourismus (Barth & Theis 1998, S. 1). Aus einer historischen Perspektive betrachtet, kennzeichnet das erhebliche und nachhaltige Wachstum der Tourismustätigkeit offenbar Tourismus als eines der bemerkenswertesten ökonomischen und sozialen Phänomene des letzten Jahrhunderts. Einkommen und Sozialprodukt, Außenwirtschaft, Umwelt, Arbeitsplatzsituation und Wirtschaftskraft eines Landes werden vom Tourismus entscheidend beeinflusst (Freyer 2004, S. 9-10). Das weltweite Wachstum des Tourismus ist von daher eine Chance, die globale Plattform auch für Supply Managementtätigkeiten zu nutzen. Im Folgenden werden die Entwicklungen des internationalen und nationalen Tourismus dargelegt, um die weltweite Präsenz, Wichtigkeit und Auswirkungen dieser Entwicklungen auf die Hotellerie mit Implikationen für das Supply Management mit seinen Aktivitäten aufzuzeigen. Der internationale Tourismus Weltweit ist der Tourismus eine ausgeprägte Wachstumsbranche (Naschberger 2002, S. 3). Von 1960 bis 1995 hat sich die Zahl internationaler Ankünfte von Touristen mehr als verachtfacht, von 1995-2005 mehr als vereinskommafünffacht und zeigt eine imposante Entwicklung von knapp 25 Mio. internationalen Ankünften in 1950 bis 806 Mio. in 2005. Dies entspricht einer

durchschnittlichen

jährlichen

Wachstumsrate

von

6.5%

(UNWTO,

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

http://www.unwto.org/facts/menu.html;

abgerufen

61

am

23.07.2007).

Somit

ist

der

internationale Tourismus schneller gewachsen als die Weltwirtschaft und stärker als Warenund Dienstleistungsexporte. Von 2000-2005 war die Entwicklung in Asien und im Pazifik mit 13% im Durchschnitt pro Jahr und im Mittleren Osten mit 10% besonders stark, während die Regionen Amerika (5%) und Europa (6%) in einem langsameren Tempo wuchsen (vgl. Tabelle 9). Neue Bestimmungsorte erhöhen ständig ihren Marktanteil, während gesättigte bzw. reifere Regionen wie Europa und Amerika zu geringerem dynamischen Wachstum tendieren. Europa und Amerika waren die Haupttouristenregionen von 1950 bis 2000 und besitzen zusammen Marktanteile von über 95% in 1950, 82% in 1990 and 76% in 2000 (vgl. Anhang B5). Gemäß den Analysen der UNWTO wird das Wachstum bis 2010 weltweit bei ca. 4% jährlich liegen (http://www.unwto.org; abgerufen am 23.07.2007). Der Tourismus könnte sich bis in wenigen Jahren zum bedeutendsten Wirtschaftszweig der Welt entwickeln. Zusätzlich finden weit mehr als 200 Mio. Personen eine Beschäftigung im Tourismus, was ca. 10% aller Arbeitsplätze ausmacht. Daher gilt der Tourismus als eine Zukunftsindustrie des 21. Jahrhunderts (Opaschowski 2006, S. 3-5). Tab. 9: Überblick über die internationalen Touristenankünfte, den Marktanteil und die Veränderungen Markt- Veränderung Durch. Jährliches anteil (in %)

Internationale Touristenankünfte (in Mio.)

Wachstum

(in %)

(in %)

Welt Europa Nordeuropa Westeuropa Zentral-/Osteuropa Süd-/Mediter. Europa

Asien / Pazifik Nord-Ost-Asien Süd-Ost-Asien Ozeanien Südasien

Amerika Nordamerika Karibik Zentralamerika Südamerika

Afrika Nordafrika Subsaharan Afrika

1990

1995

2000

2003

2004

439

540

687

694

754

265,6 31,6 108,6 31,5 93,9 56,2 26,4 21,5 5,2 3,2 92,8 71,7 11,4 1,9 7,7 15,2 8,4 6,8 9,6

315 40,1 112,2 60 102,7 82,4 41,3 28,8 8,1 4,2 109 80,7 14 2,6 11,7 20,3 7,3 13 13,7

395,8 45,8 139,7 69,6 140,8 110,5 58,3 36,9 9,2 6,1 128,1 91,4 17,1 4,3 15,3 28,2 10,2 17,9 24,2

407,1 45,8 136,1 78,5 146,8 113,3 61,7 36,1 9 6,4 113,1 77,3 17,1 4,9 13,8 31,0 11,1 19,9 29,5

424,4 49,6 139 86,3 149,5 144,2 79,4 47,1 10,1 7,6 125,7 85,7 18,1 5,7 16,2 33,8 12,8 21,1 36,3

2005

2005

04/03

05/04

00/05

806

100

10,1

5,5

3,3

441,5 52,9 142,7 87,9 158 155,5 87,6 49,3 10,5 8 133,5 89,9 18,9 6,5 18,2 36,7 13,7 23,0 39,1

54,8 6,6 17,7 10,9 19,6 19,3 10,9 6,1 1,3 1 16,6 11,2 2,3 0,8 2,3 4,6 1,7 2,9 4,8

4,3 8,4 2,2 10 1,9 27,3 28,6 30,4 12,1 18,5 11,1 10,9 5,9 15,6 17,2 9,1 15,1 5,8 22,8

4,0 6,5 2,6 1,9 5,7 7,8 10,3 4,8 3,8 5,5 6,2 4,9 4,3 15,7 12,2 8,5 7,5 9,1 7,7

2,2 2,9 0,4 4,8 2,3 7,1 8,5 6,0 2,6 5,7 0,8 -0,3 2 8,5 3.6 5,4 6 5,1 10,1

Mittlerer Osten Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an UNWTO, http://www.unwto.org/facts/menu.html; abgerufen am 23.07.2007.

62

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Terrorismus, Naturkatastrophen, Gesundheitsbedrohungen, (galoppierende) Inflationen, wechselnde Wirtschaftssysteme und politische Unsicherheiten – dies sind nur einige der Aspekte, denen sich die Tourismusindustrie in den letzten Jahren vermehrt stellen musste mit starken Auswirkungen auf die Hotellerie (Chen et al. 2005, S. 254-255). Dennoch werden die Erwartungen vom weltweiten Tourismus mit 806,8/850 Mio. Touristenankünften in 2005/ 2006 übertroffen. Insgesamt gaben grenzüberschreitende Touristen 2005 682,7 Mrd. USDollar aus. Gemessen an den Exporteinnahmen stehen die USA weltweit als größtes Tourismusland an der Spitze. Es folgen die großen traditionellen Tourismusländer Spanien, Frankreich, Italien, Großbritannien und Deutschland, auf die rund 53% der internationalen Einnahmen in Europa entfallen.14 Als wichtige Destinationen haben sich ebenso China, Hongkong und Russland entwickelt und unter den zehn größten Tourismusländern etabliert. In 2005 fand die Mehrheit des Tourismus aus Gründen der Ferien, Erholung und Freizeit statt mit ca. 50% und 402 Mio. Touristen. Geschäftstouristen/Business Travel kam auf 16% mit 125 Mio. und 26% reisen aus anderen Motivationen wie Freunde-/Verwandtenbesuch, religiöse Motive/ Pilgerfahrten, Krankheitsbedingte Reisen mit 213 Mio. Hierbei nutzen internationale Touristen zur Erreichung des Bestimmungsortes als Transportmittel über Land die Straße mit 43% oder die Eisenbahn mit 5%, per Flugzeug mit 45% und über Wasser mit 7%. Seit 2003 steigt der Anteil am Lufttransport sehr stark gegenüber dem über Land /Wassertransport (UNWTO, http://www.unwto.org/facts/menu.html; abgerufen am 23.07.2007). Die UNWTO prognostiziert, dass die Zahl der internationalen Ankünfte bis 2020 auf 1,6 Mrd. ansteigen werden.15 Von diesen weltweiten Ankünften sind 1,2 Mrd. intraregional und 400 Mio. Fernreisende. Die touristischen Totalankünfte pro Region zeigen, dass 2020 die ersten drei empfangenden Regionen Europa (717 Mio. Touristen), Ostasien und der Pazifik (397 Mio.) und Amerika (282 Mio.) sein werden, gefolgt von Afrika, dem Mittleren Osten und Südasien. Europa behält den höchsten Anteil der Weltankünfte bei, obgleich es eine Abnahme von knapp 60% 1995 bis 46% 2020 gibt. Die Anzahl an Fernreisen weltweit wächst schneller (bei 5,4 %/Jahr) über den Zeitraum 1995-2020 als die Anzahl intraregionaler Reisen (bei

14

15

Die Touristenländer werden in ihrer Rangfolge aufgelistet: Spanien mit 38.495 € bzw. 13,8%; Frankreich mit 33.981 € bzw. 12,1%; Italien mit 28.453 € bzw. 10,2%; Großbritannien mit 24.652 € bzw. 8,8%; dicht gefolgt von Deutschland mit 23.474 € bzw. 8,4% (UNWTO, http://www.unwto.org/ facts/menu.html, abgerufen am 23.07.2007). Siehe hierzu auch Anhang B1-B7, Tourismus-Vision 2020, die langzeitige Prognose der Welttourismus-Organisation, beinhaltet Einschätzung der Entwicklung von Tourismus bis 2020. Obgleich die Entwicklung von Tourismus in den letzten Jahren unregelmäßig gewesen ist, behält UNWTO seine langfristige Prognose bei. Die Erfahrung zeigt, dass kurzfristig Perioden des schnelleren Wachstums (1995, 1996, 2000) mit Perioden des langsamen Wachstums (2001 bis 2003) wechseln. Während der Schritt des Wachstums bis 2000 die Tourismusprognose überstieg, wird im Allgemeinen erwartet, dass die gegenwärtige Verlangsamung im mittel- bis langfristigen ausgeglichen wird. (UNWTO, http://www.unwto.org/facts/menu.html, abgerufen am 23.07.2007).

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

63

3,8%) nach derzeitigen Prognosen. Infolgedessen verschiebt sich das Verhältnis zwischen intraregionalen und fernen Reisen von ca. 82:18 in 1995 bis 76:24 in 2020 (UNWTO, http://www.unwto.org/facts/menu.html; abgerufen am 23.07.2007). Die Hotelindustrie wächst weltweit stark an. Da Kunden weltweit immer ähnlichere Wünsche aufweisen, können standardisierte Ketten durch einen überregionalen oder weltweiten Einkauf in Form eines regional oder Global Sourcing sowie weltweiter Lieferantenbasis Vorteile wie höhere Bündelungseffekte oder bessere Lieferkonditionen erzielen. Der nationale/deutsche Tourismus Die Position Deutschlands als Touristendestination hat sich in den letzten Jahren Marktanteilsmäßig im Verhältnis zu den übrigen Regionen Europas zwar verringert, aber sowohl die Touristenankünfte sind von 1990 gewachsen als auch die Einnahmen durch die Touristen gestiegen (Statistisches Bundesamt; http://www.destatis.de; abgerufen am 15.01.2007). Auch in den kommenden Jahren wird Deutschland unter den Top zehn der begehrten Urlaubsziele in Europa und unter den Top 15 weltweit bleiben. Die Nachfrage in- und ausländischer Gäste wächst, wie auch die Zahlen der UNWTO und des statistischen Bundesamts belegen (vgl. Anhang B3 und B8). Sowohl Beschäftigungs- als auch Umsatzmäßig zählt der Tourismus zu den wichtigsten Wirtschaftszweigen Deutschlands (Naschberger 2002, S. 3). Eine Vielzahl weiterer Branchen wie Detailhandel, Baugewerbe, Banken, Landwirtschaft und das lokale Gewebe profitieren direkt und indirekt vom Tourismus (Freyer 2004, S. 25-26; Della Santa 2005, S. 12). Aufgrund der Arbeits- und Personalintensität in der Dienstleistungsbranche schafft der Tourismus laut statistischem Bundesamt direkt oder indirekt rund 18% der Arbeitsplätze in Deutschland (http://www.destatis.de;abgerufen am 19.04.2007). Die Hotellerie selbst bildet das Rückgrat des deutschen Tourismus, wie in folgenden Übersichten anhand der Zahlen verdeutlicht wird. Zum einen werden Kennzahlen wie Beschäftigte, Umsatz, Bruttolohn- und Bruttogehaltssumme und Investitionen im Beherbergungsgewerbe nach den beiden Kategorien Hotels, Gasthöfe, Pensionen und Hotel garnis versus sonstige Beherbergungsgewerbe dargelegt und zum anderen werden die Übernachtungen in Beherbergungsstätten und auf Campingplätzen nach Betriebsarten zur Veranschaulichung aufgezeigt. Tab. 10: Beschäftigte im Beherbergungsgewerbe Beherbergungsgewerbe Merkmale /Jahr

Hotels, Gasthöfe, Pensionen und Hotel garnis

Sonstiges Beherbergungsgewerbe

Beherbergungsgewer be (insgesamt)

2001

2002

2003

2001

2002

2003

2001

2002

2003

Beschäftigte (in 1000) Umsatz (in Mio. €) Bruttolohn- und -gehaltsumme (in Mio. €) Investitionen (in Mio. €)

301 12.711

290 12.168

326 14.440

26 979

26 1.016

36 1.573

327 14.690

316 14.185

362 16.013

3.316

3.235

3.527

204

228

331

3.520

3.463

3.858

622

518

601

71

48

85

694

566

686

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an das statistische Bundesamt; http://www.destatis.de; abgerufen am 19.04.2007.

64

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Tab. 11: Übernachtungen in Beherbergungsstätten und auf Campingplätzen nach Betriebsarten (in Mio.) Gegenstand der Nachweisung im Jahr 2003 2004 2005 Hotels 120,2 126,3 131,38 Hotel garnis 37,47 37,73 38,89 Gasthöfe 18,49 18,06 17,88 Pensionen 13,38 12,97 12,61 189,54 195,05 200,77 Hotellerie zusammen Jugendherbergen und Hütten 14,25 14,47 14,92 Campingplätze 23,46 21,41 21,73 Erholungs-, Ferien- und Schulungsheime sowie 25,76 25,41 25,27 Boardinghouses (bis 2003 bei Hotels ausgewiesen) Ferienzentren, -häuser, -wohnungen 39,92 38,94 38,52 Beherbergungsgewerbe ohne Vorsorge- und Reha292,93 295,28 301,21 Kliniken Vorsorge- und Reha-Kliniken 45,66 43,49 42,77 338,59 338,77 343,98 Beherbergung insgesamt Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an das statistische Bundesamt; http://www.destatis.de; abgerufen am 19.05.2007.

Die Konsumausgaben der privaten Haushalte im Inland nach Verwendungszwecken sind für Beherbergungs- und Gaststättendienstleistungen von 2004 mit 65,95 Mrd. € auf 67,96 Mrd. € gestiegen sowie für Freizeit, Unterhaltung und Kultur von 117,71 Mrd. € auf 119,97 Mrd. € in 2006 (Statistisches Bundesamt; http://www.destatis.de; abgerufen am 15.01.2007). Die Anzahl der geöffneten Betriebe verringerte sich leicht von 2003 mit 53.771 auf 52.877 in 2005. Nichtsdestotrotz blieben die Angebote an Betten/Schlafgelegenheiten relativ konstant. Die durchschnittliche Auslastung der angebotenen Betten/Schlafgelegenheiten betrug in Deutschland ca. 36,2% in 2003 und 36,7% in 2005 (Statistisches Bundesamt; http://www.destatis.de; abgerufen am 15.01.2007). Neben der großen wirtschaftlichen Bedeutung ist der Tourismus auch ein wichtiges Element in der deutschen Kultur. Er steht in vielfältiger Beziehung zur Gesellschaft und Umwelt und verbessert somit die Lebensqualität der Einwohner (Kirsch 1995, S. 269). Dank touristischer Aktivitäten existieren Freizeit- und Erholungsmöglichkeiten, die ohne diese Nachfrage nicht oder nur sehr teuer finanziert werden könnten (Della Santa 2005, S. 12-13). Hierbei gilt es zu beachten, dass für den Erfolg einer sinnvollen, attraktiven Tourismusstruktur und einer guten räumlichen Tourismusplanung das interdisziplinäre Zusammenspiel von kommunalem, regionalem und überregionalem Fremdenverkehr, Sport und Freizeit, Städtebau und Freiraumplanung notwendig ist (Haass 1995, S. 257). So besteht in einigen Kantonen in Österreich eine intensive Zusammenarbeit von Hotels und lokalen Basisorganisationen, insbesondere den Verkehrsverbänden sowie Trägern des Fremdenverkehrsangebots, so dass Teile der touristischen Infrastruktur wie Hallenbad, Sportzentrum oder Parkhaus von der Hotellerie über private Gesellschaften mitverwaltet werden (Schwaninger 1985, S. 88-89). Tourismus trägt dazu, Städte und Regionen attraktiver zu machen, (Haass 1995, S. 258, S.

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

65

260) – z.B. durch ein Erlebnisbad oder Themen- und Abenteuerpark – und Besiedlung, Beschäftigung und das gesellschaftliche Leben in Randregionen aufrecht zu halten (Haass 1995, S. 263) wie bspw. in den Alpenregionen, oder in kleineren abgelegenen Orten, die durch den Status Kurort wesentliche Haupteinnahmequellen haben. Tourismus kann ebenso als ein zentraler Botschafter zur positiven Imageübertragung eines Landes fungieren (Kirsch 1995, S. 2). Als Beispiel soll hier die Fußballweltmeisterschaft 2006 in Deutschland angeführt werden, während der manche Hotels Großbildleinwände anboten, spezielle Aktionen während der Spiele durchführten und teilweise kostenlose Drinks bei jedem Tor für Deutschland spendierten (Opaschowski 2006, S. 10-11). Tourismus behandelt Ortsveränderungen von Menschen außerhalb ihres gewöhnlichen Wohnsitzes, die weder Umzug noch tägliche Arbeit darstellen (Bouncken 1997, S. 28). Das touristische Leistungsspektrum beinhaltet Einzelleistungen – als Beispiel sei der Verkauf von Zeitungen am Hotelkiosk aufgeführt –

als auch ganze Bündel von Leistungen. Diese

Leistungsbündel setzen sich aus ähnlichen, und/oder unterschiedlichen, zumeist komplementären Leistungen zusammen. Nach Dreyer & Dehner und Barth & Theis bezeichnet „Komplementarität“ die Abhängigkeit der Leistungen voneinander, da ein Hotelgast die eine Leistung ohne die andere nicht in Anspruch nehmen kann (bspw. Unterkunft und Zimmerservice, Transport und Unterkunft bei einem Urlaubsgast) (Dreyer & Dehner 1998, S. 16; Barth & Theis 1998, S. 18). Die Leistungsdimensionen sind sowohl tangibel (wie bspw. Flugzeug bei der Airline oder die Hotelimmobilie), als auch intangibel (bspw. Erholung) und mit symbolischen Assoziationen angereichert (Bouncken 1997, S. 28). Die touristischen Anbieter sind primär Unternehmen der Gewerbezweige Beherbergungsbetriebe und Anbieter von Zusatzleistungen (am Zielort), Reisetransporteure, Reiseveranstalter und Reisemittler (meist Reisebüros), wobei unterschiedliche Kombinationsmöglichkeiten zwischen den verschiedenen Anbietern bestehen. Die touristische Angebotsstruktur wird hier erwähnt, da diese sich ebenso auf einer Art „Vorebene“ der Hotels befindet und nach der Relational Theorie hier Potenziale durch Allianzen und Kooperationen möglich sind.16 Die touristische Nachfragestruktur bestimmt durch ihre Gegebenheiten auch den Einkauf v.a. der täglichen Gebrauchsgüter. So haben Erholungs- oder Freizeittouristen bzw. –reisende andere Ansprüche als Kur-, Geschäfts- oder Privattouristen (Freyer 2004, S. 28-30).

16

Zur detaillierten Beschreibung des Systems Tourismus wird im Anhang B1 die Angebotsseite vorgestellt.

66

2.3.3.

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Die Hotelbranche in Europa und Deutschland – eine Charakterisierung

Hotels begreifen sich als komplexe Systeme, die in das Supersystem Tourismus bzw. im Dienstleistungssektor sowie in einer spezifischen Umwelt (geographisch, sozial etc.) eingebettet sind. Die Arbeit fokussiert sich innerhalb der Hotellerie auf Einkauf und Supply Management in Deutschland. Untenstehende Abbildung soll einen Überblick sowohl über die Einordnung der Hotellerie in das Metasystem als auch eine Veranschaulichung des Eingrenzung des Forschungsfeldes gewährleisten. Abb. 11: Einordnung der Hotelbranche in das Metasystem sowie Veranschaulichung des Forschungsfeldes.

Dienstleistungssektor Tourismus Hotelbranche

Einkauf und Supply Management

Deutschland

Das System Hotel gliedert sich hierbei in unterschiedliche Subebenen (Leistungsbereiche und -dimensionen). Ein charakteristisches Merkmal für dieses System sind die mannigfaltigen Beziehungen innerhalb und außerhalb des Systems mit der Umwelt, welche eine hohe interne und externe Komplexität bedingen. Ein Hotel stellt somit ein Element innerhalb eines Systems touristischer Anbieter dar (Bouncken 1997, S. 9, S. 17). Horizontale und vertikale Verknüpfungen mit anderen Subelementen, insbesondere mit Distributions- und Vertriebsmittlern sowie Lieferanten, verlangen eine Vorstellung des Zusammenhangs, da Hotelleistungen von den anderen Elementen direkt und indirekt beeinflusst werden (Bouncken 1997, S. 28). Eine Hotelunternehmung kann als personenbezogener, kundenpräsenzbedingter Dienstleistungsbetrieb definiert werden, der durch den Einsatz materieller und immaterieller interner Faktoren direkte Leistungen an einen Dritten, der als externer Faktor in den Leistungsprozess mit eingeht, abgibt (Barth & Theis 1998, S. 17). Daher werden im Folgenden Hotels terminologisch abgegrenzt, systematisiert, klassifiziert und charakterisiert. Darauf basierend werden die Leistungsdimensionen und Leistungsbereiche vorgestellt. Diese Herausarbeitung der spezifischen Besonderheiten ist notwendig, um die daraus resultierenden Implikationen für die Supply Management Elemente zu erarbeiten und aufzuzeigen (Abschnitt 2.4).

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

67

Definition und terminologische Abgrenzung Der Begriff Beherbergungsbetrieb stellt eine Sammelbezeichnung für alle Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes dar (Dreyer & Dehner 1998, S. 10). Nach Auffassung des Gaststättengesetzes ist ein Hotel im Allgemeinen ein kombinierter Beherbergungs- und Verpflegungsbetrieb. In Deutschland existiert keine gesetzliche Definition bzw. Bestimmung der einzelnen Betriebsarten, die eine eindeutige Abgrenzung der unterschiedlichen Erscheinungsformen von Beherbergungsstätten voneinander ermöglicht (Barth 1998, S. 9). Laut Statistischem Bundesamt wird die Hotelunternehmung innerhalb des tertiären Sektors unter Abteilung 7 (Dienstleistungen von Unternehmen und freien Berufen) zur Klasse des Beherbergungsgewerbes 711 eingeordnet (Statistisches Bundesamt; http://www.destatis.de; abgerufen am 15.01.2007). Hierbei umfasst die Bezeichnung „Beherbergungsstätte“ Hotels, Gasthöfe, Pensionen und Hotel garnis. Jedoch werden unter der Bezeichnung „Hotel“ nach dem statistischen Bundesamt nur die Beherbergungsstätten gelistet, die „für jedermann zugänglich sind und in denen ein Restaurant – auch für Passanten – vorhanden ist sowie weitere Aufenthaltsräume zur Verfügung stehen, außerdem Kurhotels und die Hotelpensionen, Gästehäuser, Hospiz und Motels, die diesen Anforderungen entsprechen sowie die Bungalows, Chalets u.a. Dependance, die als Teil eines Hotels betrieben werden.“ (Barth & Theis 1998, S. 10). In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen zur Einteilung von Beherbergungsbetrieben. Die Mehrzahl der in der Literatur zu findenden Erklärungsansätze basieren auf dem Merkmalskatalog hotelspezifischer Eigenschaften, der 1926 vom Internationalen Hoteliersverein aufgestellt wurde. Die aufgeführten Eigenschaften lassen jedoch einen großen Interpretationsspielraum zu. Beispielweise gibt es keine expliziten Angaben über Betriebsgröße, Zimmeranzahl, Zahl des Personals oder ähnliche Größen, so dass eine klare Trennung der Beherbergungsstätten untereinander sowie eine Klassifizierung innerhalb der Hotelunternehmungen nicht möglich sind. Eine Abgrenzung gegenüber den anderen Beherbergungsbetrieben erfolgt aufgrund qualitativer und quantitativer Leistungskriterien, die sich über längere Zeit hinweg durch die Verkehrsauffassung herausgebildet haben. Obwohl keine eindeutigen Abgrenzungsmerkmale vorliegen, kann ein Hotel als oberste Klasse der Beherbergungsbetriebe verstanden werden (Barth & Theis 1998, S. 10). Aufgrund dieser Ausgangslage sind von der DEHOGA in Zusammenarbeit mit dem DFV (Deutscher Fremdenverkehrsverband) praxisbezogene Definitionen für unterschiedliche Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes aufgestellt worden. Die gemäß dieser Vereinbarung geltenden Definitionen werden im gesamten deutschen Fremdenverkehr seit 1988 angewendet (Barth & Theis 1998, S. 11). In dieser entwickelten Begriffsbestimmung ist ein

68

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Hotel „ein Beherbergungsbetrieb mit angeschlossenem Verpflegungsbetrieb für Hausgäste und Passanten. Es zeichnet sich durch einen angemessenen Standart seines Angebots und durch

entsprechende

Dienstleistungen

aus.“

(DEHOGA,

http://www.dehoga-

bundesverband.de/ home/betriebsarten_952_924.html; abgerufen am 24.07.2007). Dabei soll ein Hotel folgende Mindestvoraussetzungen erfüllen: - Es werden mindestens zwanzig Gästezimmer angeboten. - Ein erheblicher Teil der Gästezimmer ist mit einem eigenen Bad/Dusche und WC ausgestattet - Ein Hotelempfang steht zur Verfügung. In der Vielfalt und Vielschichtigkeit der von Hotelunternehmungen angebotenen Leistungen, die über die Grundfunktionen der Beherbergung und Verpflegung hinausgehen, liegt die Komplexität und Problematik einer einheitlichen und klaren Begriffsfindung begründet (Schätzing 2006). Hotelbetriebe übernehmen die gewerbsmäßige Bereitstellung von Wohnung (Beherbergungsfunktion) und/oder Ernährung (Verpflegungsfunktion) in konsumreifem Zustand und gewähren somit eine „Haushaltsfunktion“, die der Gast aufgrund seiner Abwesenheit von seinem eigenen Haus notwendigerweise beansprucht. Die Erfüllung des Umfangs und die Art der Leistung sind von Qualität und Größe des jeweiligen Hotelbetriebs abhängig (Barth & Theis 1998, S. 11). Abb. 12: Aufbau eines Hotelbetriebes mit ausgewählten Funktionsbereichen. Aufbau eines Hotelbetriebs

Beherbergungsbereich

Verpflegungsbereich

Hilfsabteilungen

Empfang / Reservierung Portiersloge Gästezimmer

Küchen Keller Restaurants Etagenservice Bars Veranstaltungsräume

Telefonzentrale Garage Wäscherei Technische Abteilungen

Verwaltung / Leitung

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Barth & Theis 1998, S. 12.

Systematisierung und Klassifizierungen der Hotels Zur Systematisierung der Hotelunternehmung werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur zahlreiche Ansätze diskutiert. Dabei geben die Systematisierungsversuche nur einen unvollständigen Überblick (Barth & Theis 1998, S. 11). Dennoch eröffnet die Hotelklassifizierung den Beherbergungsbetrieben durch eine deutliche Produktpositionierung verbesserte Absatzchancen (Espich 2001, S. 50). Ein häufiges zur Typenbildung herangezogenes Merkmal ist der Standort, da dieser sehr oft die Entscheidung des Gasts für ein bestimmtes

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

69

Hotel beeinflusst. Dies ermöglicht eine Einteilung in die Betriebsarten Stadt-, Ferien-, Berg-, Kur-, Kongress-, Sporthotel etc.. Des Weiteren wird häufig eine Unterscheidung nach Verkehrsmitteln

(Bahnhofs-,

Flughafen-,

Hafen-,

Autobahnhotel)

oder

auch

nach

Aufenthaltsdauer der Gäste vorgenommen (Hänssler 2000b, S. 41-55; Barth & Theis 1998, S. 12). Die Differenzierung in unterschiedliche Güteklassen bzw. Hotelkategorien ist ein (konsumenten-)gebräuchliches, in der Praxis am häufigsten vorkommendes Einteilungskriterium. Obwohl in der Praxis in Deutschland keine offizielle, von anerkannter Stelle veröffentlichte Klassifizierung einzelner Hotelkategorien existiert, gibt es zahlreiche Hinweise auf die Güteklassen von Hotelunternehmungen. In- und ausländische Geschäftsreisende fordern eine verlässliche Hotelübersicht besonders für die mittelständischen Unternehmen. Darüber hinaus benötigen leistungsfähige, computergestützte Informations- und Reservierungssysteme die Verwendung aussagekräftiger, einheitlicher Kurzbotschaften in Form von Sternen zur Charakterisierung des Dienstleistungsangebots von Hotels (Espich 2001, S. 50). Viele Hotels ordnen sich entsprechend der in Frankreich bekannten Klassifizierung mittels der amtlichen Vergabe von Sternen einer bestimmten, nach der allgemeinen Verkehrsauffassung geläufigen Hotelkategorie zu. Hierbei gilt, dass ein Stern mit der niedrigsten und vier bzw. fünf Sterne mit der ranghöchsten Kategorie gleichzusetzen ist. Durch verschiedene Hotelführer (z.B. ADAC, Varta) oder durch Reiseveranstalter erfolgt eine andere Form der Einteilung in Güteklassen. Die Einstufung des Hotels in eine bestimmte Kategorie basiert dabei auf zuvor festgelegten Charakteristika, die es dem Gast ermöglichen sollen, ohne Kenntnis des Hotels das Leistungsangebot und Niveau des betreffenden Hotels einzuschätzen (Barth & Theis 1998, S. 13). Die DEHOGA gibt einen solchen Merkmalskatalog für die entsprechende Einteilung in die verschiedenen Güteklassen vor

(Dehoga,

http://www.dehoga-bundesverband.de/home/index.html;

abgerufen

am

01.05.2007). Diese in Deutschland am meisten verbreitete Hotelklassifizierung beinhaltet 19 Mindestkriterien, die mit zunehmender Anzahl der Sterne höhere Anforderungen stellen. Dazu

kommen

entsprechende

Mindestpunktzahlen

aus

den

Bereichen:

Gebäude/Raumangebot, Einrichtung/Ausstattung, Service, Freizeit, Angebotsgestaltung und hauseigener Tagungsbereich. Die Beherbergungsbetriebe werden in fünf Sternekategorien eingeteilt: * ** *** **** *****

Tourist Standard Komfort First Class Luxus

Unterkünfte für einfache Ansprüche Unterkunft für mittlere Ansprüche Unterkunft für gehobene Ansprüche Unterkunft für hohe Ansprüche Unterkunft für höchste Ansprüche

70

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Zur besseren Abgrenzung bestehen zusätzlich die Bezeichnungen „Garni“ sowie „Superior“; letztere kennzeichnet Spitzenbetriebe innerhalb einer Kategorie, die mehr als benötigte Wertungspunkte erhalten haben. Folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die Sternekategorien der Deutschen Hotelklassifizierung nach der Dehohga wieder (Dehoga, http://www.dehogabundesverband.de/home/index.html; abgerufen am 01.05.2007). Abb. 13: Übersicht über die Hotelkategorien von 1 Stern bis 5 Sterne 1 Stern Tourist x Einzelzimmer 8 qm, Doppelzimmer 12 qm x Alle Zimmer mit Dusche/WC oder Bad/WC x Alle Zimmer mit Farb-TV mit Fernbedienung x Tägliche Zimmerreinigung x Empfangsdienst x Telefax am Empfang x Restaurant

2 Sterne Standard

3 Sterne Komfort

4 Sterne First Class

5 Sterne Luxus

x dem Hotelgast zugängliches Telefon

x erweitertes Frühstücksangebot

x Ausgewiesener Nichtraucherbereich im Frühstücksraum x Getränkeangebot im Betrieb x Depotmöglichkeit

x Einzelzimmer 12 qm,

x Sitzgelegenheit pro Bett Doppelzimmer 16 qm x Nachttischlampe oder Leselicht am Bett x Frühstücksbuffet x Angebot von Hygieneartikeln (Zahnbürste, x Badetücher Zahncreme, Einmal-Rasierer etc.) x Wäschefächer x Kartenzahlung möglich x Einzelzimmer 14 qm, Doppelzimmer 18 qm x Getränkeangebot auf dem Zimmer x 10% Nichtraucherzimmer x Heizmöglichkeit im Bad, Haartrockner, Papiergesichtstücher x 14 Stunden besetzte separate Rezeption, 24 Stunden erreichbar x Ankleidespiegel, Kofferablage, Safe x Zweisprachige Mitarbeiter, Sitzgruppe am x Zusatzkissen und -decke Empfang, Gepäckservice x Systematischer Umgang mit x Nähzeug, Schuhputzutensilien, Waschen Gästebeschwerden und Bügeln der Gästewäsche x Telefon im Zimmer, Internetzugang x Einzelzimmer 16 qm, Doppelzimmer 22 qm x Sessel/ Couch mit Beistelltisch x 18 Stunden besetzte separate Rezeption, 24 Stunden x Bademantel, Hausschuhe auf Wunsch erreichbar x Kosmetikartikel (z.B. Duschhaube, Nagelx Lobby mit Sitzgelegenheiten und Getränkeservice, feile, Wattestäbchen), Kosmetikspiegel, großzügige Ablagefläche im Bad x Frühstücksbuffet mit Roomservice x Internet-PC / Internet-Terminal x Minibar oder 24 Stunden Getränke im Roomservice x Systematische Gästebefragungen x Hotelbar À la carte-Restaurant x Einzelzimmer 18 qm, Doppelzimmer 26 qm, Suiten x Körperpflegeartikel in Einzelflacons x 24 Stunden besetzte Rezeption mit Concierge, x Kopfkissenauswahl, zentrale Bedienbarkeit der mehrsprachige Mitarbeiter

x Doorman- oder Wagenmeisterservice x Empfangshalle mit Sitzgelegenheiten und Getränkeservice x Personalisierte Begrüßung mit frischen Blumen oder Präsent auf dem Zimmer

x x x x

x Internet-PC auf dem Zimmer und qualifizierter IT-Support Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an DEHOGA 2006.

Zimmerbeleuchtung vom Bett, Safe im Zimmer Bügelservice (in einer Stunde), Schuhputzservice abendlicher Turndownservice Mystery Men Checks Minibar und 24 Stunden Speisen und Getränke im Roomservice

Eine andere Typisierung zur Einteilungskriterien für Hotelbetriebe von Beherbergungsbetrieben geben Jamin et al. vor, die sich leicht auf das gesamte Beherbergungswesen übertragen lassen. Beherbergungsbetriebe lassen sich demzufolge einordnen nach: -

dem Grad bzw. Vollständigkeit der Leistung (z.B. Vollhotel, Hotel Garni)

-

der Standortorientierung (z.B. Stadthotel, Urlaubshotel, Kurhotel)

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

-

der Verkehrsmittelorientierung (z.B. Bahnhofshotel, Flughafenhotel)

-

der Unternehmensform (z.B. Personengesellschaft, Kapitalgesellschaft)

71

-

der Aufenthaltsdauer ( z.B. Passantenhotel, Ferienhotel, Familienhotel)

-

den Güteklassen (Frankreich: 1-4 Stern)

-

den Wirtschaftsprinzipien (z.B. gewerbliche Betriebe, soziale Einrichtungen (Dreyer & Dehner 1998, S. 10, Laventhol & Horwarth 1984, S. 27-47).

Diese aufgezeigten Klasseneinteilungen besitzen nur beispielhaft Charakter, wie folgende Tabelle nochmals zusammenfasst. In der Praxis werden oftmals mehrere Merkmale zur Charakterisierung einer Hotelunternehmung herangezogen. Tab. 12: Einteilung der Beherbergungsbetriebe Einteilungskriterium

Hotelbeispiele

Grad bzw. Vollständigkeit der Leistung

• Vollhotel • Hotel Garni

Standortorientierung

• Stadthotel • Urlaubshotel / Ferienhotel • Kurhotel

Verkehrsmittelorientierung

• • • • •

Unternehmensform

• Personengesellschaft • Kapitalgesellschaft

Aufenthaltsdauer

Bahnhofshotel Flughafenhotel Hafenhotel Berghotel ( Bergbahn) Motel

• Passantenhotel • Ferienhotel • Familienhotel

Güteklassen

• • • •

Schweiz: 1. 2. 3. Rang Österreich: Weltruf A, B, C Spanien: de Luxe, 1a, 1b, 2, 3 Frankreich: 1-4 Sterne

Wirtschaftsprinzipien

• gewerbliche Betriebe • soziale Einrichtungen • Gemeinnützige Betriebe

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Barth & Theis 1998, S. 12.

Eine andere Möglichkeit der Einteilung der Beherbergungsbetriebe erfolgt bei Freyer und Kaspar, die in die beiden Klassements Hotellerie, auch als eigentliche Hotellerie oder traditionelle Hotellerie bezeichnet, und Parahotellerie, auch als zusätzliche Beherbergung oder ergänzende Hotellerie bekannt, untergliedert (vgl. auch Abb. 15; Kaspar 1991, S. 80 nach Dreyer & Dehner 1998 S. 10 -11, Freyer 2001, S. 118). Dreyer zählt ebenso Sportschulen, die insbesondere für Schulungsmaßnahmen, Trainingslager oder Wettkampfaufenthalte genutzt werden, sowie Berghütten für Skiläufer, Wanderer und Bergsteiger zur Parahotellerie. Hochseeyachten stellen einen Spezialfall der Übernachtungsmöglichkeiten dar, da sie Sportgerät und Schlafplatz miteinander vereinen (Dreyer 1995a S. 17). Bis dato werden in der Literatur nicht die Kreuzfahrtschiffe mit einbezogen. Dennoch könnten sie aufgrund ihres Leistungsspektrums und Funktionsbereiches zur Hotellerie hinzugezählt werden.

72

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Abb. 14: Unterteilung der Beherbergungsbetriebe in Hotellerie und Parahotellerie

Beherbergungsbetrieb

Hotellerie

Parahotellerie

Ferienanlage Clubhotel Aparthotel

• Hotel • Gasthof • Pension • Motel

• Appartement • Ferienwohnung • Ferienhaus • Privatzimmer • Camping • Caravaning • Jugendherbergen • Kollektivunterkünfte

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Freyer 2004, S. 20.

Die weitere Einteilungsmöglichkeit nach Unternehmensform, die in Anlehnung an Henselek (1999) und Frehse (2002) erfolgt, spielt bei der strategischen Ausrichtung eine Rolle und wird daher hier aufgeführt. Abb. 15: Unterscheidungsformen von Hotelunternehmen Hotelunternehmen

Individualhotel Einzelhotel Privathotel

Markenhotellerie

Hotelkooperationen

Hotelketten

Filialsystem

Franchisesystem

Hotelkonzern

einzelbetrieblich

mehrbetrieblich

mehrbetrieblich

mehrbetrieblich

mehrbetrieblich

Rechtlich und wirtschaftlich selbständige Hotelunternehmen

Horizontaler Zusammenschluss rechtlich und wirtschaftlich selbständige Hotelunternehmen

Einheitsunternehmen mit mehreren rechtlich unselbständigen Hotelunternehmen (=Filialen)

Vertikaler Zusammenschluss rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Hotelunternehmen

rechtlich selbständige Hotelunternehmen unter einheitlicher Leitung

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Henselek 1999, S. 7; Frehse 2002, S. 65.

Die Hotellerie in Deutschland – Marktinformationen Insbesondere die Markenhotellerie wächst in den letzten Jahren. Obwohl die Anzahl der Betriebe der Markenhotellerie in Deutschland wesentlich geringer als die der unabhängigen Individualhotellerie ist (mit 2.929 Betrieben vs. 35.226), stellt sie aber fast ein Drittel der Gesamtzimmeranzahl (282.315 vs. 606.672) und erwirtschaftet fast die Hälfte des Gesamtnettoumsatzes (6.954 Mio. € vs 8.470 Mio. €) (Marktplatz Hotel 2005, S. 22). Hierbei ist die Markenhotellerie vermehrt in Ballungszentren und Städten vertreten (Föllmer 2002a, S. 1). Hotelkooperationen und Franchisesysteme bieten verschiedene Vorteile für die Hotellerie (Interhoga 1999, S. 15-19), welche sich auch im Supply Management widerspiegeln. Da Wellness-Hotels zurzeit im Vergleich zu anderen Betriebstypen überdurchschnittlich erfolg-

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

73

reich sind, bietet der Wellness-Trend auch privat geführten Hotels eine Chance, sich neu zu positionieren (Föllmer 2003a, S. 1, S. 5, Föllmer 2003b, S. 5). Der Tagungs- und Kongressreiseverkehr hat sich zu einem bedeutenden Wirtschaftsfaktor entwickelt (GCB 2000, S. 6). Zwei Drittel aller Hotels mit Tagungsräumen befinden sich in Kleinstädten (GCB 2000, S. 13), was ebenfalls Implikationen für Supply Management Aktivitäten nach sich führt. Folgende Abbildung zeigt die Anzahl der Markenhotellerie mit u.a. Hotelketten und -verbände in Deutschland auf. Tab. 13: Markenhotellerie in Deutschland Gesellschaft

Hotels

Gesellschaft

Hotels

Gesellschaft

Hotels

ACCOR ACHAT Acora ADVENA AKZENT Alemannia ALTHOFF ARABELLASTARWOOD Arbeitsgemeinschaft LandKomfort Arcotel Arkona Art’otel Arvena

323 23 4 5 75 6 9 15 34

Greenline Günnewig HARTL Resort Hilton Historik Hotels HMG Hospitality Alliance Hotels mit Herz Hotel Tradition

20 9 6 16 42 11 56 45 2

Relais du Silence Relaxa hotel Rezidor SAS RIMC Ringhotels Ritz-Carlton-Company Rocco Forte Romantik Schloss-gut-Hotels

10 10 35 5 144 2 2 98 6

1 12 4 5

Hotelkooperation Sensotel Hyatt IFA INN

5 4 4 8

3 13 60 7

Austrian hotel company B&B Hotels Bayerwald Hotels Best Western Bio-Hotels CD Hotels Center Hotels Choice Hotels Citadines

12 13 9 156 19 7 10 58 1

64 2 1 12 7 5 168 29 26

7 11 4 13 13 19 38 31 68

Classic & Comfort Hotels Columbia Concorde CPH DERAG Design hotels Deutsche Post Wohnen Dolce Domina Neue Dorint Euro Familien Hotels Euroring Familotel Familyselect Finest intern. Golf Hotels Flair Hotels Gast im Schloss Golden Leaf Golden Tulip

5 4 12 41 10 9 10 2 1 34 92 10 27 1 16 131 13 5 101

InterContinental Jolly K+K Hotels Kempinski KIEK IN Kolping Land-gut-Hotels Landidyll The Leading Hotels of the World Lindner Hotels Louve Hotels Mandarin Oriental Maritim Marriott Meister Bär Millenium & Copthorne Minotel Montana Motel One Mövenpick Nestor NH Hotels Nikko Park Plaza Posthotels proAllgäu QDG Relais &Chateau

Seaside Seetel Insel Usedom Select Marketing Selektion Deutscher Luxushotels Seminaris SKAN-Tours Small Luxury Hotels Sol Melia Sonnenhotels Sorat Stadt-gut-Hotels Starwood Steigenberger Swissotel Theater Hotels Top International Travel Charme Hotel TUI Upstalsboom Van der Valk VCH-Hotels Viabono Victor’s Residenz Vila Vita Welcome Wellness-Hotels The West Pace Winter’s Hotel Worldhotels 50plus Hotls

2 8 116 10 2 60 9 60 300 10 2 12 44 1 5 116 94

18 1 1 37 39 6 2 53 7 10 14 5 54 1 7 6 65 25 26

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Dehoga Hotelmarkt Deutschland 2007, S. 80-83.

74

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Charakterisierung des Hotelgewerbes Das Gastgewerbe, insbesondere das Hotelgewerbe, weist gegenüber anderen Branchen abweichende Wesenszüge auf, die charakteristisch für diese Branche sind. Als Merkmale überwiegend volkswirtschaftlicher Natur können genannt werden: 1. Die Hotellerie ist in hohem Maße konjunkturempfindlich, da die Nachfrage nach Hotelleistungen teilweise durch nicht lebensnotwendige Bedürfnisse hervorgerufen wird. (Hänssler 2000a, S. 23-27). Des Weiteren ist die Hotelbranche stärker als andere Branchen von der Wirtschaftlichkeit anderer Branchen und Volkswirtschaften abhängig. Wirtschaftliche Schwierigkeiten von Firmen- und Privatkunden wirken sich negativ auf die Hotelbranche

aus

(Joachim 1998,

S.

21).

Ebenso

andere

Ereignisse

wie

Krieg,

Naturkatastrophen oder Großveranstaltungen beeinflussen die Hotelbranche stark (Chen et al. 2005, S. 254-255). 2. Die Strukturänderungen der internationalen Fremdenverkehrströme erfordern Strukturänderungen seitens des Hotelgewerbes, v.a. in der in Europa traditionsgebundenen Hotellerie durch den Ausbau der Leistungsfähigkeit (Kühler 1967, S. 13-14). 3. Die Hotellerie ist stark saison- und witterungsabhängig; es besteht bspw. eine stark schwankende Nachfrage durch Ferien- oder Messezeit (IHA 2007, S. 3, S. 10; Hänssler 2000c, S. 92; Dreyer & Dehner 1998, S. 17; Gugg 1970, S. 7). 4. Die Verknappung des Dienstleistungspersonals, verursacht durch wachsende Beschäftigung im tertiären Sektor, erschwert in der arbeitsintensiven Hotellerie den Personaleinsatz (Corsten 1997, S. 14; Kühler 1967, S. 13-14). 5. Die Bedeutung der Hotellerie ist für die nationalen Wirtschaften je nach Entwicklung des Fremdenverkehrs sehr groß, wird jedoch meist unterschätzt, wie auch an der Hotellerie in Deutschland gesehen werden kann: die Hotellerie trägt zum Bruttoinlandsprodukt von Deutschland wesentlich bei und ist ein großer Arbeitgeber (vgl. Tabelle 6 und 7). 6. Die Struktur der Hotellerie in Mitteleuropa ist gekennzeichnet durch einen hohen Anteil an kleingewerblichen Betrieben, wie auch die Marktdaten zeigen (Kühler 1967, S. 13-14). Als Merkmale überwiegend betriebswirtschaftlicher Natur können aufgezeigt werden: 1. Leistungen des Hotels - Erstellung einer Vielzahl verschiedenster Leistungen (Produktions-, Handels-, und Dienstleistungen) mit der Erfordernis minutiöser Koordination aller Tätigkeiten

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

75

- unmittelbar am Gast erfolgende Leistungserstellung und -abgabe (d.h. es ist nur beschränkt auf Lager produzierbar oder bspw. Convenience-Food mit Halbfertiggerichten) - elastische, leicht beeinflussbar Nachfrage durch politische, wirtschaftliche, klimatische und sonstige Faktoren gegenüber relativ unelastischem Angebot des Betriebs - Zeit- und Standortgebundenheit (da der Konsument zur Inanspruchnahme der Dienste an den Ort der Leistungserstellungen kommen muss. Die Leistung, abgesehen von Hauslieferungen, Partyservice o.ä., kann nicht wie in Industrie- und Handelsbetrieben zum Abnehmer transportiert werden) (Hänssler 2000c, S. 91; Kühler 1967, S. 14-16) 2. Kostenstruktur des Hotels - hohe Fixkostenbelastung (Investitions-, Personal-, Zins-, Abschreibungskosten) - hohe Anlageintensität (Nagel 1993, S. 79-83; Kühler 1967, S. 14-16) - geringere, teilweise unbefriedigende Rentabilitätsverhältnisse als in Industrie 3. Personalstruktur und Personalprobleme des Hotels - sehr hohe Abhängigkeit von gut ausgebildetem Personal aufgrund des Dienstleistungscharakters. Wegen des bestehenden Nachfrageüberhangs nach Dienstleistungspersonal sind Einstellung und Ausbildung geeigneten Personals Hauptanliegen der Hotellerie (Keca 2005, S. 17). - Problematik der notwendigen Anstellung von Fremdarbeitern in hoher Zahl, sowohl für den Betrieb als auch die Volkswirtschaft. Häufiger Personalwechsel, insbesondere in der Saisonhotellerie, erschwert die kontinuierliche Personalpolitik. - unattraktivere Arbeitsbedingungen und Entlohnungen als in anderen Branchen und somit erschwerete Einstellung geeigneten Nachwuchses. - weitestgehend Abhängigkeit des Unternehmenserfolgs von selbständigen, initiativen und zielstrebig geführten Mitarbeitern, da Dienstleistungen in Kontakt mit dem Gast erbracht werden müssen und oft nicht wiederholbar sind (Winter 2000, S. 145-147; Kühler 1967, S. 14-16). 4. Betriebsorganisation des Hotels - notwendige Koordination zwischen den verschiedenen Departments mit vielen Spezialfunktionen (insgesamt bestehen mehr als 100 verschiedene Berufe und Funktionen in der europäischen Hotellerie) - Spagat zwischen Dezentralisierung der Entscheidungskompetenz wegen direkten Kontakts zwischen Gast und Mitarbeiter und Zentralisierung der Führung und Kontrolle zur Gewährleistung einheitlicher Aktionen (Kühler 1967, S. 14-16).

76

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Generelle Dienstleistungsfunktionen der Hotelunternehmung: Leistungsdimensionen und Leistungsbereiche Neben diesen real existierenden Typen von Beherbergungsbetrieben durch die institutionelle Betrachtung muss ebenso die funktionale Bedeutung der Beherbergungsbetriebe berücksichtigt werden. Dies ist das Angebot der Beherbergungsleistung, neben die die Verpflegungsfunktion tritt. Zusammen machen sie die Kernleistung der Beherbergung aus (Dreyer & Dehner 1998, S. 11). Die Grundfunktionen der Hotelunternehmung liegen demnach im Beherbergungs- und Verpflegungsbereich. Die daraus abgeleitete Leistungserstellung ist in ihrem Ergebnis immaterieller Natur. Die Kombination von Sachgütern (Hotelzimmer, Speisen, Getränke) mit einer Vielzahl an fallweise unterschiedlich erbrachter Dienstleistungen stellen die von Hotels angebotenen Leistungen bzw. Leistungsbündel dar (Barth & Theis 1998, S. 15). Hierbei gilt es zu beachten, dass die Nachfrage nach Hotelleistung nicht nur die von Maslow definierten psychologischen Grundbedürfnisse zur Nahrung und Wohnung beinhaltet, sondern auch viele zusätzliche Leistungen wie beispielsweise Gastfreundschaft, Höflichkeit oder Atmosphäre, die sich aus den übergeordneten Bedürfnissen seiner Pyramide wie soziale Bedürfnisse, Bedürfnis nach Wertschätzung oder nach Selbstverwirklichung ableiten lassen (Maslow A. H. (1954) nach Frehse 2002, S. 66). Die durch verschiedene Motive der Gäste entstehende individuelle Bedürfnisstruktur resultiert in einer individuellen Ausrichtung des Leistungsangebots auf die Gästewünsche, die als Konsequenz eine fallweise völlig anderen Gestaltung und Kombination der erbrachten Dienstleistungen erfordert (Barth & Theis 1998, S. 15).

hs tu ac W

rie lle ote sh xu Lu

ms mo tiv e

Abb. 16: Bedürfnishierarchie nach Maslow

Bedürfnis nach Selbstverwirklichung

Ich-Bedürfnisse

mo t De fiz it

e er i

Fundamentale physiologische Bedürfnisse

ll ote mh

Sicherheits-Bedürfnisse

s te Sy

ive

Soziale Bedürfnisse

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Maslow (1954) nach Frehse 2002, S. 66.

Zusatzfunktionen wie Unterhaltung, Freizeitangebot, Einrichtungen zur aktiven Betätigung und gesundheitliche Einrichtungen gewinnen an Bedeutung (Dreyer & Dehner 1998, S. 11).

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

77

Diese Zusatz- oder Nebenleistungen können in manchen Hotelbetrieben durchaus den Charakter einer Kernleistung erhalten. Für ein Sporthotel entsprechen bspw. das Angebot von Sportmöglichkeiten und eine Sauna konstitutiven Merkmalen (Dreyer 1995b, S. 87), für ein Tagungshotel sind dies geeignete Tagungseinrichtungen (Dreyer & Dehner 1998, S. 13). Folgende Übersicht gibt neben den Hauptfunktionen einige Nebenfunktionen der Hotelunternehmung wieder. Abb. 17: Hauptfunktionen und ausgewählte Nebenfunktionen der Hotelunternehmung

Funktionen eines Hotelbetriebs

Grundfunktion

Nebenfunktion

• Beherbergung • Verpflegung

• • • • •

Unterhaltung Einrichtung zur aktiven Betätigung (Sport) Gesundheitliche Einrichtungen (Sauna) Nebenbetriebe (Verkaufsläden) Sonstiges (Vermittlungen)

Quelle: Eigene Erstellung in an Barth & Theis 1998, S. 16.

Elemente des Leistungsangebots eines Sporthotels zeigt folgende Abbildung auf, wobei die umfangreichsten Sportmöglichkeiten von Clubanlagen geboten werden (Dreyer 1995a, S. 16). Abb. 18: Elemente des Leistungsprogramms eines Sporthotels Elemente des Leistungsprogramms eines Sporthotels Hauptleistung ELEMENT

BEISPIEL

Übernachtungsleistung •Zimmertyp/ -Anzahl

Einzelzimmer, Doppelzimmer, Mehrbettraum, Suite, Appartement, etc.

•Ausstattung

Bettart, Dusche, Bad, WC, Telfon, Klimaanlage, Balkon, Mobiliar, etc.

•Lage (im Hotel)

Golfplatzblick, Nähe Schwimmbad, Straßenseite, oberes Stockwerk etc.

Verpflegungsleistung •Frühstück

Kontinental, amerikanisch, Buffet, Vollwertkost, Körnerbar, landestyp. Element

•Mittagessen

Vorgegebenes Menu, à la carte, sportartbezogene Sportlerernährung, Buffet, BBQ

•Abendessen

Vorgegebenes Menu, à la carte, sportartbezogene Sportlerernährung, Buffet, BBQ

Sportangebot •Sportart

Oft: Golf, Tennis, Ski, Schwimmen, Reiten, Radfahren

Sportstätten

Im Hotel, in Hotelnähe, vom Hotel entfernt

•Sportgeräte

Verleih, Verkauf

•Schulung

Trainer, Übungsleiter, Leistungsdiagnostik, Kurseinheiten

Zusatzleistungen ELEMENT

BEISPIEL

•Freizeiteinrichtungen

Garten, Spielplatz

•Gesundheitseinrichtungen

Sauna, Fitnessraum, Massage, Arztpraxis

•Tagungseinrichtungen

Räume, techn. Ausstattung

•Shops

„Pro-Shop“ für Sportartikel, Souvenirs, weitere Güter

•Parkplätze

für PKW, Bus, Sportgerät (z.B. Boote)

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Dreyer 1995b, S. 87.

78

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Leistungen wie Sauna-Handtücher, Leih-Bademantel, Weckdienst, Shuttle mit Transport des Sportgeräts (bspw. Fahrt mit Skiern zur Liftstation), Reparaturdienst, sportartbezogene Wetterberichte oder Lunchpakete können Bestandteil des Serviceangebots im Sporthotel sein (Dreyer 1995b, S. 91). Nach Weber bieten immer mehr Hotels dem Gast so genannte „Packages“ an, die neben den beiden Kernleistungen auch Zusatzleistungen wie Reservierung von Stadtrundfahrten, Theater- oder Musicalkarten, Museumsbesuche etc. beinhalten (Weber 1996, S. 63). Dies kann ebenso auf die Parahotellerie übertragen werden. So wächst z.B. die Anzahl an Campingplätzen, die neben Vermietung voll ausgestatteter Wohnwagen den Gästen auf dem gleichen Gelände Wellness-Programme, Erlebnisschwimmbäder, Saunalandschaften etc. zur Nutzung offerieren. Hierbei ist der Leistungsumfang natürlich stark von der Betriebsgröße des Beherbergungsbetriebs abhängig. So bietet eine kleine familiengeführte Pension i.d.R. neben der Beherbergungsfunktion nur eingeschränkte Verpflegungs- und Zusatzfunktionen an, wähend im Gegensatz dazu Ferienparks oder Clubanlagen, die oftmals in Nähe von Bungalows, Apartments und einem Hotel gelegen sind, zahlreiche verschiedene Zusatzleistungen anbieten können (Dreyer & Dehner 1998, S. 12). Elemente der Produktpolitik von Beherbergungseistungen in spezifizierter Form werden in nachfolgender Übersicht aufgezeigt. Abb. 19: Elemente der Produktpolitik von Beherbergungsbetrieben Elemente der Produktpolitik von Beherbergungsbetrieben

Kernleistung

Zusatzleistungen

Beherbergung • Zimmer je nach Größe, Bettenanzahl, Ausstattung und Lage • Zimmerreinigung

Verpflegung • Frühstück • Mittagessen • Abendessen • Zwischenmahlzeiten

Produktorientierte Zusatzleistungen • Sportanlagen • Freizeiteinrichtungen • Kur- und gesundheitliche Einrichtungen • Tagungseinrichtungen • Bar • Shops • Parkplätze u.a. Service • Zimmerservice • Gepäckservice • Parkservice u.a.

Qelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Dreyer & Dehner 1998, S. 12.

Für Hotelunternehmungen existiert insbesondere über die Zusatzleistungen die Möglichkeit zur Differenzierung und zur Ansprache verschiedener Zielgruppen. Ein weitergehendes Eingehen auf Bedürfnisse und Wünsche der speziellen Zielgruppen ermöglicht ein höheres Maß an Gästezufriedenheit (Dreyer & Dehner 1998, S. 12). Daher können Hotelunterneh-

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

79

mungen auch nach Betriebsformen eingeteilt werden, welche typischerweise in der Praxis existierenden, wie nachstehende Tabelle aufzeigt. Tab. 14: Ausgewählte Realtypen von Beherbergungsbetrieben Typische Betriebsform Tagungshotel Sporthotel u.a. -Golfhotel -Tennishotel Themenhotel

Designhotel

Konstitutive Merkmale Zahlreiche Tagungsräume mit entsprechender technischer Ausstattung Golfplatz in unmittelbarer Nähe Tennisplätze auf dem Hotelgrundstück auf ein Thema bezogene gestalterische Elemente (z.B. das Hotel El Andaluz im Europapark Rust, The Swan in Disneyworld, Luxor in Las Vegas) außergewöhnliche, künstlerische und moderne Einrichtung (z.B. Pflaums Hotel in Pegnitz) Räume und Freigelände für Kinderaktivitäten, Kindersicherheit

Familienhotel - Sonderform: Babyhotel Casinohotel Spielcasino auf dem Hotelgelände Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Gansfort 1999, S. 2-3; Dreyer & Dehner 1998, S. 8, S. 13.

Bei Betrachtung der Hotelleistungen wird ersichtlich, dass die Ergebnisse des Leistungsprozesses nicht speicherbar sind. Neben unterschiedlichen immateriellen Leistungen sind Sachgüter (Speisen, Getränke, Hotelzimmer) als interne Faktoren eingesetzt. Dennoch liegt auch hier nur eine begrenzte Lager- bzw. Speicherfähigkeit vor. Insbesondere im Verpflegungsbereich wie Speisen besteht nur eine geringe Aufbewahrungsfähigkeit der materiellen Einsatzfaktoren, da diese sowohl in unverarbeitetem als auch zubereiteten Zustand nur eingeschränkt lagerfähig sind (Barth & Theis 1998, S. 15). Die Qualität der internen Einsatzfaktoren nimmt jedoch bei wachsender Dauer der Nicht-Inanspruchnahme ab. Ein nicht vermietetes Hotelzimmer sollte jederzeit verfügbar sein, was gewisse Arbeiten zur Instandhaltung (Reparatur) und Erhaltung der Leistungsbereitschaft (Reinigung) voraussetzt. Bei einer Nichtnutzung des Zimmers über eine längere zeitliche Dauer gehen die erbrachten Arbeitsleistungen nach einiger Zeit verloren. Zur Wiederherstellung der Leistungsbereitschaft müssen diese reproduziert werden. Beispielsweise müsste ein Zimmer nach einigen Tagen wiederholt nass gewischt bzw. vom Staub befreit werden, auch wenn es nicht genutzt wurde. Es bleibt festzuhalten, dass nicht genutzte persönliche Arbeitsleistungen direkt verfallen und nicht zu einem späteren Zeitpunkt reaktiviert werden können. Eine Hotelleistung kann somit nur auf dem direkten Wege des persönlichen Kontakts zwischen Leistungsanbieter und -nachfrager erbracht werden, wobei der externe Faktor in Person des Gastes Zeitpunkt und Umfang der Leistungserstellung definiert (Barth & Theis 1998, S. 17). Die angebotenen Hotelleistungen müssen insbesondere im Einkauf berücksichtigt werden: denn ist das Hotel nicht ausgestattet, kann die Leistung nicht oder nicht in vollem Umfang angeboten werden. Neben den generellen Merkmalen einer Dienstleistungsunternehmung existieren Besonderheiten in der Hotelunternehmung, die auf der Tatsache beruhen, dass ein Hotel einen Frem-

80

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

denverkehrsbetrieb darstellt. Nach Walterspiel entspricht das Hotel dem Fremdenverkehrsbetrieb schlechthin (1969, S. 129). Die Besonderheit liegt in der zumeist abgeleiteten, derivaten Nachfrage, da die Hotelleistung i.d.R. nicht um ihrer selbst Willen nachgefragt wird, sondern aus der Nachfrage nach touristischen Leistungen wie bspw. nach Urlaub, Geselligkeit, Erholung, Bildung, Geschäftreise etc. entsteht. Stammgäste stellen eine Ausnahme dar, da diesen eine direkte Nachfrage nach speziellen Leistungen des Hotels unterstellt werden kann. Dennoch kann angenommen werden, dass die erstmalige Nachfrage nach den angebotenen Leistungen eines Hotels auf der Nachfrage nach anderen touristischen Leistungen basiert. Ebenso wirken sich Veränderungen in der Umwelt, die die touristisch bedingte Nachfrage negativ beeinflussen, auf die Nachfrage nach Hotelleistungen aus. Daher ist für die Hotelleistung eine weit reichende Komplementarität zum Leistungsangebot anderer Fremdenverkehrsträger sowie zu natürlichen Umweltbedingungen erkennbar (Barth & Theis 1998, S. 18). Als Beispiel dienen die auf den Umsatz stark negativen Auswirkungen der Vogelgrippe durch deren massive weltweite Verbreitung 2004-2006. Ein anderes Beispiel sind die Folgen der Terroranschläge auf das World Trade Center oder des Ausbruchs von SARS, die weltweit die Reiselust der Kunden dämmte, so dass die Hotellerie letztendlich auch hiervon betroffen war (Chen et al. 2005, S. 254-255). Eine weitere Besonderheit liegt in der Tatsache begründet, dass Hotelunternehmungen aufgrund ihrer Kernleistungen zu den Betriebsarten gezählt werden, die gewöhnlich rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr geöffnet sind. Dies trifft auf über 85% aller Beherbergungsbetriebe in Deutschland zu (IHA 2007, S. 21-23). Lediglich für einige Stunden in der Nacht wird eine Einschränkung der Leistungsbereitschaft einzelner Betriebsbereiche unterstellt, so dass eine dauerhafte Leistungsbereitschaft des Anbieters verlangt wird. Die Möglichkeit eines eingeschränkten Leistungsangebots hängt von Größe und Qualität des Hotels sowie dem Anspruchsniveau der Gäste ab. Es besteht eine hohe Abhängigkeit der Hotelleistung von einer stochastischen Nachfrage, da eine Hotelunternehmung ihre Leistung direkt an den Gast absetzt und dieser als externer Faktor den Zeitpunkt der Leistungserstellung bestimmt. In der Hotellerie existiert eine einkommensabhängige, stark schwankende Nachfrage, der ein relativ unelastisches Angebot, das durch die technischen und infrastrukturellen Kapazitäten definiert wird bspw. Anzahl der Betten, gegenübersteht. Die Kapazitätsbedingte Inflexibilität der Leistungserstellung verhindert eine kurzfristige Anpassung, so dass zwischen den Spitzenzeiten, an denen sich aufgrund der jederzeitigen Dienstbereitschaft orientiert werden muss, Leerzeiten mit hohen Fixkosten, die oftmals durch Personal- und Raumkosten verursacht werden, entstehen (IHA 2007, S. 8-10; S. 21-24; Dreyer & Dehner 1998, S. 17). Ein

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

81

Personalabbau geht jedoch mit einer Minderung der Dienstleistungsqualität und -umfang einher, die vom Gast mit steigender Eigenleistung kompensiert werden müsste und als Qualitätsabbau zumindest beim Service empfunden würde (Barth & Theis 1998, S. 19). Bei den hotelbetrieblichen Leistungen handelt es sich im Wesentlichen um persönlich erbrachte Leistungen; die menschliche Arbeitsleistung ist somit für den Hotelbetrieb von substantieller Bedeutung. Der hohe Anteil der Personalkosten an den gesamten Betriebskosten kann als Ausdruck der hohen Anforderungen an Fachkenntnis und Qualifikation der Beschäftigten gewertet werden. Aufgrund der zahlreichen menschlicher Arbeitsleistungen im Hotelbetrieb, v. a. im Bereich des direkten Kundenkontakts, können die aus der Industrie bekannten Rationalisierungsmöglichkeiten kaum angewandt werden. In der folgenden Abbildung wird ein Prozessmodell des Hotelbetriebs dargestellt und die Hotelleistung mit einer Vielzahl von Anforderungen an das Hotelmanagement aufgezeigt.

Unternehmensführung Marketing

in Gew

Mitarbeitermanagement

nsp

Supply Management

e ann

Facility Management Finanzmanagement

Definition des Leistungsangebots

Beherbergung

Leistungsvertrieb/Akquisition

Zusatz- und Nebenleistungen

Gastronomie

Nachpräsenzphase ann e

Präsenzphase

Nachbetreuung

nsp

Vorpräsenzphase

Ge win

Primäre Aktivitäten

Unterstützende Aktivitäten

Abb. 20: Prozessmodell einer Hotelleistung

Kunde Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Heller 1996, S. 87; Bouncken 1997, S. 90; Porter 1981.

2.4

Besonderheiten des Supply Managements in der Dienstleistungsindustrie

Wie bereits in den vorangegangenen Abschnitten aufgezeigt, existieren fundamentale Unterschiede zwischen der produzierenden Industrie und der Dienstleistungsindustrie als auch zwischen der Produktion von Gütern und von Dienstleistungen (Bowen & Ford 2002 S. 465). Demgegenüber steht die Meinung einiger Forscher, dass die Ziele – Gewinn und Erfüllung der Kundenwünsche – trotz der unterschiedlichen Foki – die produzierende Industrie mit den sich wiederholenden mechanischen Prozessen, die Dienstleistungsindustrie mit dem Kunden-

82

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

mittelpunkt und stets schwankenden Angebot und Nachfrage – sich ähnlich sind (Barlow 1997, S. 11). Diese Unterschiede in Strukturen, Prozessen, im Bedarf an verschiedenen technischen Systemen etc. und speziell die Besonderheiten der Dienstleistung schlagen sich auch im Supply Management nieder. In den gängigen Werken zu Supply Management wird jedoch nicht explizit auf Supply Management in Dienstleistungsunternehmen eingegangen, sondern lediglich die spezifischen Besonderheiten des Einkaufs von Dienstleistungen erörtert. Des Weiteren liegen die Hauptforschungspunkte im Supply Management und Supply Chain Management in der produzierenden Industrie mit Fokus auf die Automobilindustrie (Sengupta et al. 2006, S. 4; vgl. Abschnitt 2.2). Daher werden im Folgenden die Besonderheiten der Dienstleistungsindustrie mit ihren Auswirkungen auf das Supply Management insgesamt (Abschnitt 2.4.1) und anschließend mit den spezifischen Charakteristika der Hotellerie in Deutschland aufgezeigt (Abschnitt 2.4.2). 2.4.1.

Merkmale des Supply Managements in der Dienstleistungsindustrie

Nach Auffassung einiger Autoren (bspw. Barlow 1997) existieren bezüglich einiger Elemente des Supply Managements Ähnlichkeiten zwischen der produzierenden Industrie und der Dienstleistungsindustrie. Allerdings zeigen Sengupta et al. in ihrer komparativen Analyse von beiden Sektoren, dass verschiedene Supply (Chain) Strategien implementiert werden sollten. (2006, S. 4, S. 10-12). Aufgrund der repititiven mechanischen Prozesse können in der produzierenden Industrie standardisierte Prozesse leichter integriert werden als in der Dienstleistungsindustrie, in der der Kundenfokus eine Prognosegenauigkeit der Nachfrage nicht wie in der Industrie zulässt (Barlow 1997, S.11). Daher bestehen weniger standardisierte Prozesse im Supply Management aufgrund der größeren Heterogenität, größeren Variantenvielfalt sowie stärken Outputschwankungen in Dienstleistungsunternehmen als in produzierenden Unternehmen (Sengupta 2006, S. 4; Gardini 1997, S. 33). Dies hängt sowohl mit der Einbeziehung des externern Faktors in die Produktion als auch mit der daraus resultierenden größeren Unsicherheit im Produktionsprozess und Vorausplanungen im Beschaffungsprozess zusammen (Corsten 1997, S. 84-87; Maleri 1997, S. 217-218). Obwohl interne Faktoren sich nach Altenburger (1994, S. 159) und Witte (2000, S. 1-3) ähnlich sind, können Systeme wie Kanban oder Fließbandsysteme, JIT und JIS aufgrund der Charakteristika der Dienstleistung nicht einfach übernommen und implementiert werden. Die Glättung der Schwankungen zwischen Angebot und Nachfrage ohne genaue Kenntnisse der Verkaufspotenziale, Einkaufsrisiken insbesondere vor dem Verkauf der Dienstleistungen gestaltet sich schwieriger als in der produzierenden Industrie. Dies liegt daran, dass Dienstleistungen weder auf Vorrat produziert noch gelagert werden können. Zudem kann die produzierende Industrie die Güter

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

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besser und kostengünstiger lagern als Dienstleistungsunternehmen, denen aufgrund der Lage und Ausstattung oftmals nur eine kleinere und teurere Lagerfläche für die lagerbaren Güter zur Verfügung steht (Dammer 2003). Diese absatzbedingte Festlegung des Faktorbedarfs für die Endkombination zwingt oft zu kurzfristigen Dispositionen am Ort der objektbezogenen Leistungserstellung, so dass günstigere Beschaffungsmöglichkeiten nicht wahrgenommen werden können (Maleri 1997, S. 218). Des Weiteren müssen unter Berücksichtigung des UnoActu-Prinzips Dienstleistungen zeitgleich bzw. zeitnah konsumiert werden, was sowohl wegen deren Nichtlagerbarkeit als auch von der notwendigen Anwesenheit des externen Faktors impliziert wird (Corsten & Gössinger 2003, S. 8; Bowen & Ford 2002, S. 450; Hänssler 2000c, S. 91-92; Burton 1990, S. 59). Nichttransportierbarkeit der Dienstleistung und Ortsbindung der Dienstleistungsunternehmung schlagen sich zu einem gewissen Grad in der Supply Funktion aufgrund ihrer Abhängigkeit von lokalen Gegebenheiten nieder (Hänssler 2000a, S. 13, 2000c, S. 91; Meyer 1991, S. 202). Die Intangibiltät erfordert, dass Supply Management alle Dienstleistungsaspekte zur Befriedigung des Endkunden berücksichtigt, da dem Kunden im Vorfeld ein Versprechen auf eine Dienstleistung angetragen wurde. Das für den Kunden gefühlte Risiko ist beim Kauf einer Dienstleistung höher als bei einem Gut, das er anfassen und sehen kann (Bruhn & Hadwich 2006, S. 17; Laroche et al. 2004, S. 373; Hänssler 2000c, S. 91). Die verschiedenen Aspekte wie Sicherstellung der Qualität der eingesetzten Produkte müssen durch das Supply Management gewährleistet sein, so dass Vertrauen zu internen als auch zu externen Kunden aufgebaut und letztendlich zum Gewinn beitragen kann. Des Weiteren wird nicht nur die Qualität der Dienstleistung subjektiv durch den Endkunden bestimmt, auch die Messung der Outputqualität gestaltet sich schwieriger als bei einem Gut (Jahns 2006, S. 6; Bruhn & Hadwich 2006, S. 17; Seitz 1997, S. 2). Zusätzlich ist neben der Einbeziehung des externen Faktors das ausgeprägte Involvement des Menschen in den Produktionsprozess (vgl. vorheriger Abschnitt) ausschlaggebend für das Supply Management, so dass Mitarbeiter noch intensiver nach ihren Fähigkeiten eingesetzt und Ressourcen somit effizient verteilt werden sollten (Ellram & Tate 2004, S. 17). Denn die gewünschte Dienstleistung kann nur gestellt werden, wenn die notwendigen personellen Ressourcen und Infrastrukturen eingerichtet sind (Bruhn & Hadwich 2006, S. 17). Supply Professionals führen cross-funktionale Teams um Neuentwicklungen, Innovationen etc. voranzutreiben und übernehmen mehr Verantwortlichkeiten (Burt et al. 2003, S. 49-50). Während es in der produzierende Industrie gängige Praxis ist, dass Einkäufer, Lieferanten, Ingenieure und Techniker v.a. im Hinblick auf die Entwicklung von neuen Produkten und Innovationen in einem Team zusammen arbeiten, wird dies in der dienstleistungsintensiven

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Branche selten durchgeführt. Zusätzlich ist die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Lieferanten in der produzierenden Industrie durch stetigen, interaktiven Austausch von Informationen stärker vorhanden mit dem Effekt, dass hohe Qualität und zeitgerechte Lieferungen gesichert werden können (Sengupta et al. 2006, S. 11) und Win-Win-Situationen beiderseitig entstehen (Chung et al. 2004, S. 268). Die aufgezeigten Unterschiede verdeutlichen, dass es notwendig ist, bei Übertragung, Benchmarking und Generalisierung von Best Practices spezifische Besonderheiten der Sektoren zu berücksichtigen (Sengupta et al. 2006, S. 10). Allerdings ist zu beachten, dass aufgrund der Heterogenität der Dienstleistungsbranche nicht alle Erfolgsfaktoren gleich ausgeprägt sind, denn sowohl Dienstleistungssektoren mit ihren Besonderheiten variieren als auch Dienstleistungen mit ihren Merkmalsausprägungen (Burton 1990, S. 59). Deshalb sind teilweise andere, individuelle oder in ihrer Ausprägungsform anders auftretende Erfolgs- und Einflussfaktoren zur Generierung von strategischem Wettbewerbsvorteil erforderlich sind (Geller 1985, S. 78). Die hotelspezifischen Bestandteile und ergänzende Anmerkungen zum aktuellen Stand der Forschung werden im folgenden Abschnitt vorgestellt. 2.4.2.

Charakteristika und Herausforderungen von Supply Management in der Hotellerie

Die im Abschnitt 2.4.1 vorgestellten Charakteristika des Supply Managements treffen trotz der Heterogenität der Dienstleistungsbranche stark auf die Hotellerie zu, was im Folgenden näher erläutert werden wird. Hierbei wird sich auf den im vorangegeangenen Abschnitt aufgezeigten Erkenntnissen zum aktuellen Forschungsstand über Supply Management in der Dienstleistungsindustrie gestützt, und die hotelspezifischen Besonderheiten werden berücksichtigt. Die Implikationen des Service Charakters und die daraus resultierenden Herausforderungen für Supply Management werden für den Bereich der Hotellerie aufgezeigt und um weitere Anmerkungen ergänzt, die sich in ihrer Reihenfolge an den Bestandteilen eines erfolgreichen Supply Managements orientieren. Hotels beschaffen verschiedenartige Güter und Dienstleistungen, die Ähnlichkeiten mit den Vorgängen in der produzierenden Industrie aufweisen. So müssen einmalige Güter bei der Erstausstattung/Renovierung o.ä. und Dienstleistungen wie Handwerksabreiten (FF&E) beschafft werden, als auch Verbrauchs- (bspw. im F&B-Beich Obst und Gemüse) und Gebrauchsgüter (bspw. Handtuch) sowie Dienstleistungen (bspw. Reinigungsdienst) für den täglichen oder mehrmaligen Bedarf. Einige Gütern werden auch weiterverarbeitet, was klassischerweise der produzierenden Industrie zugeschrieben wird (bspw. die Rohzutaten für

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das Essen im Restaurant), wobei aufgrund der verschiedenen Arten wie integriertes Food Service System, Food Manufacturing System und Food Delivery System unterschiedliche Auswirkungen auf Supply Management bestehen können (Valk & Wynstra 2005, S. 682-684; Jones & Lockwood 1995, S. 17, S. 19).17 Allerdings werden diese fast ausschließlich in Kombination mit der Dienstleistung angeboten (Benitez et al. 2007, S. 544). Ein so hoher Automatisierungs- und Standardisierungsgrad wie in der produzierenden Industrie mit transparenten und besser kontrollierbaren Prozessen kann jedoch aufgrund der Besonderheit der Dienstleistung an sich nicht erreicht werden (Jones 1999a, S. 160). Über die Integration der Partner in Produktentstehungsprozesse mit Auswirkungen auf Supply Management besteht kaum Literatur (Valk &Wynstra 2005, S. 682). Es gilt die Besonderheit zu beachten, dass Hotels zahlreiche Schnittstellen zwischen Mitarbeitern untereinander und zwischen Mitarbeitern und Kunden beinhalten. Der Gast nimmt während seiner Anwesenheit an der Produktion der Leistung teil, wobei er mit materiellen sowie immateriellen Leistungsdimensionen in Berührung kommt. Dies verdeutlicht die Relevanz der Abstellung der Leistungskonzepte inhaltlich auf die Kundenorientierung im gesamten Unternehmen, um vom Konsumenten honorierte Wettbewerbsvorteile durchzusetzen. Eine Zielgruppenbezogene Kundenorientierung sollte daher vom Hotel durchgesetzt werden (Bouncken 1997, S.4), was sich in Orientierung und Gestaltung des Supply Managements niederschlägt. Denn die Supply Funktion muss Qualität und Preis des Produkts als Bündel von Ware und Dienstleistung und den richtigen Zeitpunkt der Leistungserstellung garantieren, was einen positiven Nutzen für den Gast stiftet und somit die vom Kunden wahrgenommene Qualität auch beeinflusst. Dies wiederum lässt Rückschlüsse auf die Supply Management Performance zu. Des Weiteren besteht generell die Unmöglichkeit, viele Produkte vorher zu testen, wie dies bei tangiblen Produkten möglich ist. Dies bedeutet, dass der Konsument auf ein Versprechen – bspw. ein exzellentes Abendessen – vertrauen muss (Laroche et al. 2004, S. 373, S. 385). Daher ist die Qualität der Dienstleistung ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor, der sich auch positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt, die wiederum zu höherer Kundenloyalität und möglicherweise zu steigender Profitabilität führt (Su 2004, S. 397; Jones 1997, S. 289). Dies resultiert in größerer Quelle von Mund-zu-MundPropaganda als Werbung (Shoemaker & Lewis 1999, S. 349). Da subjektive Qualitätskriterien 17

Nach Jones und Lockwood kann in diese drei Typen unterschieden werden: 1 .integriertes Food Service System, indem Produktion und Darreichung der Nahrung als Teil einer zusammengehörenden Einheit betrachtet werden wie im traditionellen Restaurant-Konzept, 2. das Food Manufacturing System, in dem Produktion der Nahrung von der Dienstleistung getrennt wird wie bspw. auf Flügen oder im Zug; und 3. das Food-delivery-System, in dem die Zubereitung der Nahrung nur wenig oder keine Produktionsschritte enthält und auf der Dienstleistung fokussiert wie bspw. Convenience-Food (Jones & Lockwood 1995, S. 17).

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

zur Beurteilung des Produkt- und Dienstleistungsbündels angelegt werden, muss die Supply Funktion zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch Kundenbindung die Faktoren, die die Kunden am meisten betreffen, adressieren (Akbaba 2006, S. 185-187) und das wahrgenommene Risiko reduzieren (Laroche et al. 2004, S. 385-386). Des Weiteren sind die Besonderheiten der Dienstleistung bezüglich der Immaterialität, Nichttransportierbarhkeit und Nichtlagerbarkeit zu beachten. Der Hotelkunde ist als externer Faktor im Prozess entscheidend mit involviert, was auch eine zeitliche Befristung der Leistungserstellung impliziert (Jones 1988, S. 105-106). Beispielsweise kann eine Übernachtung weder auf Vorrat produziert, noch gelagert, noch transportiert werden, so dass die Dienstleistung nur erbracht werden kann, wenn der Kunde sie benötigt bzw. nutzt. Andererseits sollte eine stetige Verfügbarkeit der möglichen Dienstleistungserstellung gegeben sein, so dass der Kunde sie bei Bedarf nutzen kann. Um diesen „Ready-to-operateStatus zu erzielen, müssen bestimmte Infrastrukturen gegeben sein und entsprechendes Personal eingestellt sein. Dies führt wiederum zu hohen Fixkosten (Hänssler 2000c, S. 91-92, Seitz 1997, S. 3). Daher sollten Prozesse flexibel gestaltbar sein. Die Auslastung des Hotels ist heutzutage aufgrund einer unsicheren und probilistischen Nachrage schwer vorhersagbar. Zusätzlich hat sich das Konsumentenverhalten in den letzten Jahren verändert, denn Hotelkunden besitzen mittlerweile ein höheres individuelles Anspruchsniveau und sind preiskritischer (Schrand & Schlieper 2000, S. 196). Es wird spontaner und flexibler als noch vor 20 Jahren nach Hotels nachgefragt, als auch die Zeit zwischen Reservierung und Ankunft verkürzt und bei einer Stornierung der spätmöglichste Zeitpunkt gewählt (GDI 2006, S. 6; Weele & Rozemeijer 1996, S. 154). Daher ist die Planung und Vorausbeschaffung der benötigten Güter und Dienstleistungen eine besondere Herausforderung für Hotels (Jones 1999a, S. 160). Auch die Nachfrage v.a. nach spontanen Gästewünschen ist schwerer einschätzbar, da die Heterogenität des externen Faktors noch größer ist als in anderen Industrien (Corsten 1994b, S. 173). Demnach ist also die Flexibilität der Produktionsfaktoren eine wichtige Voraussetzung zur Erreichung einer zeitgerechten und qualitativen hochwertigen Leistungserfüllung (Sanchez 2004, S. 58). Es muss beachtet werden, dass in Abhängigkeit des Produktes (FF&E, F&B, Dienstleistung) verschiedene Implikationen für Supply Management aufgrund der unterschiedlichen Nachfrageverläufe erfolgen (Barlow 1997). Dienstleistungen, in denen der externe Faktor nicht involviert ist, werden – sofern möglich – in Nebensaisonzeiten erledigt bzw. produziert (Hänssler 2000c, S. 92-93). Die Zeit selbst

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

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spielt eine große Rolle, denn je nach Nachfrageschwankung in Haupt-, Nebensaison, Wochenmitte oder -ende sind Hotels unterschiedlich ausgelastet, was sich in Bedarfsschwankungen widerspiegelt und weitere Auswirkungen auf Supply Management hat. Da Hotels aufgrund Lage und Ausstattung oftmals nur kleinere Lagerflächen besitzen, kommt hier der Supply Logistik eine hohe Bedeutung zu. Intangibilität und Immaterialität erschweren Messung, Erfassung und Kontrolle der Performance. Während einige Teile nach objektiven Kriterien erfasst werden können, gibt es aufgrund der Intangibilität subjektive Teile, die im Performance-Measurement-System miterfasst werden müssen. Beispielsweise kann die Atmosphäre im Hotel nicht nach objektiven allgemeingültigen Kriterien beurteilt werden, sondern dies liegt im Empfinden des Einzelnen (Bowen & Ford 2002, S. 453; Hänssler 2000c, S. 94; Seitz 1997, S. 4). Insbesondere der vom Personaleinsatz abhängige Output kann über einen bestimmten Zeitraum variieren wie z.B. die Sauberkeit der Zimmer oder das Verhalten der Mitarbeiter (Hänssler 2000c, S. 94). Da Supply Management bspw. auch für den Einkauf von Reinigungsdienstleistungen zuständig ist, müssen die Ergebnisse der Kundenzufriedenheit bei der Vergabe der Aufträge berücksichtigt werden. So ist es nicht vorteilhaft, wenn ein Reinigungsdienstleister zwar günstig anbietet, aber im Auge des Endkunden nicht die geforderte Qualität erbringt. Eine weitere Besonderheit des Supply Managements in der Hotellerie ist, die Balance zwischen Kostenreduktion und Profitabilitätssteigerung einerseits und der Serviceerhaltung des Hotels andererseits zu finden. Wie Brotherton und Shaw in ihrer Untersuchung über Erfolgsfaktoren in britischen Hotels zeigten, existiert ein ständiger Konflikt zwischen dem Management mit dem Fokus der allgemeinen hotelbezogenen Profitabilität und den einzelnen Abteilungen mit dem Fokus ihrer speziellen Ausrichtungen. Beispielsweise fokussiert ein Küchenchef auf Qualität, Vielfalt und Kreativität von Nahrung (Brotherton & Shaw 1996, S. 121). Hierbei bestehen Wechselwirkungen, die sich aus der Budgetierung zwangsläufig ergeben. Diese Strategie schlägt sich auch im Supply Management nieder. Des Weiteren identifiziert Brotherton in seiner Studie „Critical Success Factors in UK Corporate Hotels“ Accounting und Kontrolle mit effektiven Kontrollprozessen, genauen finanziellen Reporten, Budgetkontrolle u.a., HRM mit effektivem Recruitment, Auswahl und Training u.a. sowie Marketing und Sales als künftige Erfolgsfaktoren – Supply Management bleibt außen vor. Nichtsdestotrotz wird die Wichtigkeit der effektiven Prozessgestaltung des „Back of House“ sowie die Accounting- und Kontrollfunktion betont und ein derzeitiger Mangel an einer effektiven Ausgestaltung der Funktionen dargelegt (Brotherton 2004, S. 29-30, 33-35).

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Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Die fundamentalen Ziele als auch die spezifischen Charakteristika des Supply Managements in der Dienstleistungsindustrie (vgl. Kapitel 2.3) sind folglich auch übertragbar auf die Hotelbranche, wie auch von Feinstein & Stefanelli 2005 in ihrem Buch die Supply Funktion mit ihren Aufgaben wie Erhalt einer adäquaten Qualität und Versorgung, Minierung und Reduzierung des Lagerbestands und der Kosten als auch zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmensposition beschrieben wird (S. 1; S. 98-102). Allerdings ist aufgrund der Komplexität der Hotellerie als Branche und der verschiedenartigen Hoteltypen als Ausprägungsform die Imitation von Best Practice Fällen aus anderen Industrien mit einem weitergehenden Supply Management schwierig (Morrissey 2006, S. 23). Die Wirkung des Supply Managements ist immens: Eine einprozentige Einkaufskostensenkung bei einer Wertschöpfungstiefe von 70 Prozent entspricht bei einer Umsatzrendite von vier bis sechs Prozent im Durchschnitt einer notwendigen Umsatzsteigerung von fünf bis zehn Prozent (Gewinnwirkung) (Koppelmann 2000, S. 7) – ein enormer Effekt. Daher kommt dem Supply Management eine hohe Bedeutung in der Hotellerie zu und besitzt ein enormes Potenzial zur Optimierung und zum Gewinnachstum. Allerdings bleibt zu der schon in Abschnitt 2.2.2 dargelegten Literaturübersicht und dem Stand der Forschung zu Supply Management in der Hotellerie ergänzend anzumerken: Nach einigen Autoren – wie z. B. Johns & Wheeler (1991); Witt & Witt (1989); Sigala et al. (2005, S. 61) – ist die Produktivität in der Dienstleistungsbranche und insbesondere in der Hospitality Industrie im Vergleich zu anderen Industrien eher niedrig. Dies könnte auch damit zusammenhängen, dass nach der Studie von Atkinson mit führenden Einkäufern in der Hospitality Industrie diese noch nicht das Niveau der produzierenden Industrie im Sinne eines ganzheitlichen Supply Chain Management Gedankens entwickelt hat (Atkinson 2006b S. 19; Kothari et al. 2005, S. 383). Dies impliziert, dass auch ein holistisches Supply Management nicht aufgebaut worden ist. Ein von Witt und Clark 1990 als wichtig erachteter Grund für die niedrigere Produktivität ist, dass die Bedeutung von Performance-Measurement-Systemen von der Hotellerie unterschätzt wird und ein fehlendes Verständnis und mangelnde Anwendung von quantitativen und analytischen Techniken vorherrscht (Sigala et al. 2005, S. 61, Witt & Clark 1990). Erfolgs- und Performancemessung u.a. zu Benchmarkingzwecken mithilfe einer Data envelopment analysis in der Hotelindustrie wurde von einigen Autoren adressiert (Morey & Dittman 1995; Johns et al. 1997; Tarim et al. 2000; Brown & Ragsdale 2002). Dennoch blieb in den Studien und in der Praxis die Supply Funktion außen vor und wird nicht in das Messsystem implementiert. „Hotels’ existing performance measurement systems fail to adopt a holistic approach“ (Phillips 1999, S. 171, S. 171). Doch wie in

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

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Abschnitt 2.2.1 erläutert, ist die Performancemessung im Supply Management ein entscheidender Erfolgsfaktor, denn schlechte Messmethoden können der Wettbewerbsfähigkeit und der finanziellen Performance schaden (Phillips 1999, S. 171). Auch Besitzstruktur, Managementart und Organisationsform, welche die Ausgestaltung und Rolle des Supply Managements mitdeterminieren, beeinflussen die Produktivität. So sind in der Entwicklung zum Supply Management Ketten- und Franchisehotels meist weiter vorangeschritten als ein unabhängiges Hotel, da eine zentrale Supply Funktion in den Ketten strategische Aufgaben übernimmt und somit Lieferantenmanagement und Bündelungspotenziale ausgeschöpft werden können. Das Einkaufsvolumen und die damit einhergehenden Einkaufsnutzen können kleinere, meist auch Inhabergeführte Hotels nicht erreichen. Durch lose oder feste Allianzen sowie in Zusammenarbeit mit Einkaufsdienstleistern können sie hingegen diese positiven Nutzen wie bessere Einkaufskonditionen, Harmonisierung von Preisen und finanzielle Vorteile durch zentrale Bezahlsysteme erzielen (Adams 2003 S. 54; Jones 1999a, S. 190; Alexander & Lockwood 1996, S. 465). Folgende Übersicht zeigt mögliche Maßnahmen zur Ergebnisoptimierungen und Produktivitätssteigerung im Hotelbetrieb auf, die direkt oder indirekt von Supply Management betroffen sind. Tab. 15: Maßnahmen zur Ergebnisoptimierung und Produktivitätssteigerung im Hotelbetrieb Erlös- und Kostenarten Beispiele für Maßnahmen Umsatz x Preispolitik (Preisdifferenzierung, Yield-Management) (Logementumsatz, F&B-Umsatz, x Produktpolitik (Leistungsdifferenzierung, -innovation, -optimieübriger Dienstleistungsumsatz) rung Æ Forcierung deckungsbeitragsstarker Bereiche) x Distributions- und Kommunikationspolitik (direkte und indirekte Verkaufswege, multimediale Kommunikation nach innen und außen) Beschäftigungskosten x Einkaufspolitik (Warenkostenkontrolle, Qualitätsstandards (Waren- und Dienstleistungskosten, anpassen) Anteile der Instandhaltungs-, Energie, x Rationalisierung in der Produktion (Küche) übrige Betriebskosten (50%), Anteil der Marketingkosten (20%) Bereitschaftskosten x Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität (Optimierung der Dienst(Mitarbeiterkosten, Kosten der einsatzplanung, multifunktioneller Mitarbeitereinsatz, FlexibiUnternehmensleitung, Anteile der lisierung der Arbeitszeit, Ausbildung) Instandhaltungs-, Energie-, übrige x Optimierung der Ablauforganisation Betriebskosten (20%), Anteil der x Make-or-Buy-Entscheidungen (Lingerie, Etage, Reinigung, Marketingkosten (80%) Unterhalt) x Rationalisierungsinvestitionen (Technik, Standardisierung) Kapazitätskosten x Reduktion des Anlagevermögens (Überprüfung der (Sachversicherungen, LiegenschaftsNotewendigkeit der Anlagen, Verkauf von Teilanlagen, Sale-andabgaben, Mietkosten, Zinskosten, Ablease-Back) schreibungen, Anteile der Energie-, x Kapitaleinsatz optimieren (Anpassung der Finanzierungsstruktur) Instandhaltungs-, übrige Betriebskosten (20%) Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Frey 2002, S. 124.

90

2.5

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

Zwischenfazit: Relevanz des Supply Management in der Hotellerie

Ebenso wie die Hospitality Industrie als heterogen, unterschiedlich und komplex innerhalb des Dienstleistungsbranche angesehen werden kann (Jones 1999b, S. 427-428)18, ist auch die Hotelbranche sehr heterogen in ihren verschiedenen Ausprägungen (Dehoga 2005, S. 31-40), was sich in den Supply Management-Anforderungen niederschlägt. Die Leistungsfähigkeit der Hotels hängt jedoch zum überwiegenden Teil vom qualifizierten Einkauf ab (Schätzing 2006, S. 36). Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Einkaufsaktivitäten in der Hotellerie schwieriger zu managen sind als in anderen (Dienstleistungs-)Industrien, in der die Nachfrage besser, leichter und präziser prognostiziert und daher besser geplant werden kann. Daher ist die Flexibilität der einzelnen Faktoren zum Einsatz für die Kundenbedürfnisbefriedigung aufgrund der Nachfrageschwankungen von hoher Bedeutung und ein wichtiger Erfolgsfaktor. Zusätzlich ist die Vielfalt an Produkten und Dienstleistungen wesentlich höher als in anderen Industrien, so dass nicht nur Planung und Beschaffung schwieriger sind, sondern auch der Aufbau von Expertise in diesen Bereichen sich als sehr kompliziert erweist. Jedoch müssen Qualitätsanforderungen und Aufbau von Expertisen seitens des Supply Managements erfüllt werden, da wie aufgezeigt, positive Wirkungen auf interne Kunden als auch den Endkunden bestehen und somit den Unternehmenserfolg beeinflussen. Da Einkaufskosten einen großen Kostenblock für die Hotellerie darstellen (Kothari et al. 2005, S. 370), ist es notwendig, Prozesse effizient zu gestalten, so dass Kosten unter gleichzeitiger Beibehaltung der Qualitätsstandards gesenkt werden können (Kaufmann & Carter 2005, S. 653). Aufgrund der großen Hebelwirkung ist eine starke Auswirkung auf die Gesamtperformance zu erwarten, so dass Wettbewerbsvorteile generiert werden können. In der Studie von Whitla et al. ist Einkauf als ein mögliches Feld zur Kostenreduzierung angesehen worden, allerdings mit begrenzten Möglichkeiten, da lediglich operative Tätigkeiten betrachtet wurden. Dennoch können durch Bündelung verschiedene positive Effekte und Synergien erzielt werden. Dies greift auch in den zweiten Kostentreiber, die adminstrativen Kosten des „Back-Offices“, die ebenfalls gesenkt werden könnten (Whitla et al. 2006, S. 289-292). Andere Beispiele zeigen wiederum, dass die Erhöhung der Einkaufsmacht

von

Unternehmen

durch

Online-Auktionen

und

Online-Märkte

Kostenreduktionen für Materialpreise bis 10-20% ermöglicht, dagegen aber ein Mehrwert für das Unternehmen durch die Gesamteinsparung der Transaktionskosten unter Einbeziehung 18

Jones vergleicht die globale Dienstleistungsbranche mit einem impressionistischen Bild: Aus einer Distanz kann das Gemälde genau gesehen werden und ergibt ein klares Bild, wie einer weltweiten fortschreitenden Dienstleistungsindustrie. Wenn jedoch die einzelnen Punkte betrachtet werden, so ist dies verschieden und komplex, was sich in der Diversität der Hospitality Industrie widerspiegelt (Jones 1999b, S. 427).

Theoretische Betrachtung von Supply Management und Hotellerie

91

der gesamten Geschäftsprozesse von bis zu 70% entsteht (Neef 2001, S. 16; Aust et al. 2001, S. 28). Um Kosteneinsparungen bei gleich bleibenden Qualitätsanforderungen zu erzielen, ist Supply Management notwendig. Dies impliziert, dass Faktoren identifiziert werden, die in ein erfolgreiches Supply Management unter Beachtung der hotelspezifischen Besonderheiten implementiert werden. Hier lässt sich klar der weitere Forschungsbedarf ableiten. Im nächsten Kapitel werden der theoretische Rahmen für die Untersuchung der Elemente des Supply Managements unter der Berücksichtigung der Spezifität der Hotellerie diskutiert sowie das Untersuchungsmodell vorgestellt. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Supply Management als eine neue Perspektive eines Managementansatzes für Einkauf und Supply in der Hotellerie ist. Allerdings ist hier Forschungsbedarf für die Hotelbranche gegeben, da Supply Management noch nicht auf diese angewandt und untersucht wurde. Exemplarisch seien hier nochmals die Veröffentlichungen von Feinstein und Stefanelli herausgegriffen, in denen die operative Komponente des Einkaufs fokussiert wird, und somit das vorherrschende Verständnis widergespiegelt wird (Feinstein & Stefanelli 2007; Feinstein & Stefanelli 2005). Dies muss aufgrund der steigenden Bedeutung von Supply Management um signifikante strategische Komponenten erweitert werden, um in der heutigen Zeit wettbewerbsfähig zu bleiben und Wettbewerbsvorteile zu generieren.

92

3.

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

Theoretische Basis, Forschungskonzeption und Untersuchungsmodell

In einer Doktorarbeit ist Integration und Diskussion von verschiedenen Theorien im Zusammenhang mit dem zu analysierenden Thema eine notwendige Voraussetzung. Aufgrund der Tatsache, dass zahlreiche Theorien zur Klärung der Rolle des Supply Managements zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen existieren, und ebenso die in den Abschnitten 2.3 und 2.4 vorgestellten Besonderheiten der Hotelbranche berücksichtigt werden müssen, muss der Forscher die am besten geeignetsten Theorien auswählen, die zur Erkenntnisgewinnung führen und die Hypothesen- und Modellbildung unterstützen. Seitens der Hotelbranche sind wesentliche Defizite in den Anwendungsfeldern der Theorien zu finden. Zum einen werden Managementtheorien aus dem Blickwinkel des Hotels nur auf absatzseitige Theorien angewandt und zum anderen aus dem Forschungsbereich und Blickwinkel der Betriebswirtschaftslehre im allgemeinen und in Einkauf und Supply Management, Logistik und Supply Chain Management im speziellen weniger auf die Dienstleistungsindustrie, als vielmehr auf die produzierende Industrie, v.a. die Automobilindustrie mit ihrer Vorreiterrolle, fokussiert (Engelhardt & Schwab 1994, S. 119). Um dieses Defizit auszugeichen, wurden für den

theoretischen

Rahmen

und

den

konzeptionellen

Zusammenhang

einzelne

Forschungsfragen des Supply Managements im Hinblick auf geeignete Theorien aus der Betriebswirtschaftslehre betrachtet. Diese interdisziplinäre bzw. mehrere Theorien einschließende Forschung ist aus verschiedenen Gründen geeigneter im Gebiet des Hospitality Managements, wenn der Diversität der Hotelbranche Rechnung getragen, die Entwicklung der Hotelforschung mit einbezogen, und die Rekognition des Bedarfs für einen holistischen Ansatz in Forschung, Aus- und Weiterbildung berücksichtigt wird (Roper & Brookes 1999, S. 174). In den folgenden Abschnitten werden daher die verwendeten Theorien mit ihren Implikationen für Supply Management in der Hotelbranche in Deutschland vorgestellt (Abschnitt 3.1), die Erfolgsfaktoren für Supply Management in der Hotellerie theoretisch hergeleitet und der Forschungsbedarf dargelegt (Abschnitt 3.2). Anschließend werden einerseits der gewählte Forschungsprozess und die angewendeten Forschungsmethoden beschrieben und begründet sowie andererseits die Vorgehensweise zur Erhebung der empirischen Untersuchung in den einzelnen Phasen erläutert (Abschnitt 3.3). Das Untersuchungsmodell wird in Abschnitt 3.4 aufgezeigt.

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

3.1

93

Theoretische Grundlagen für Supply Management und dessen Erfolgsfaktoren zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen in der Hotelbranche

In den folgenden Abschnitten werden Managementtheorien, neue Institutionenökonomik und die Grounded Theory detaillierter dargestellt, denn sie stellen den theoretischen Hintergrund für die empirische Forschung dar. Jede dieser Theorien wird zunächst mit ihren grundlegenden Merkmalen vorgestellt. Anschließend wird in Abhängigkeit vom jeweiligen Anwendungsbezug hinsichtlich gegebener Forschungsfragen der Zusammenhang zum Supply Management und zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen erläutert und schließlich hieraus die Theoriewahl begründet. Aufgrund der Besonderheiten der Hotelbranche als Dienstleistungsbranche und dem Supply Management als Managementfunktion wird der Fokus in dieser Arbeit auf den Managementtheorien liegen. Die neue Institutionenökonomik mit der Transaktionskosten- und PrinzipalAgenten-Theorie kann Aufschlüsse über Verhalten und Beziehungen zwischen Einkäufer und Lieferanten liefern und wird daher für den Part des Lieferantenmanagements unterstützend herangezogen. Aufgrund der Neuartigkeit des Themas in der Hotellerie wird zudem auf die Grounded Theory zurückgegriffen. Dies hängt mit der Feststellung von Freeman und Cavinato zusammen, dass das Entwicklungsstadium der Unternehmen mit dem des Supply Managements korreliert (vgl. Abschnitt 2.1.3) und nach einigen Autoren die Hotellerie gegenüber anderen Branchen noch in ihrer Entwicklung zurückliegt (vgl. Abbildung 3; Atkinson 2006b, S. 19; Engelhardt & Schwab 1994, S. 119; Voegele & Schwientek 2002, S. 309). 3.1.1.

Managementtheorien

Im Feld der strategischen Forschung suchen Forscher Gründe für die verschiedenen Performanceausprägungen der Unternehmen und die Ursachen für die resultierenden Wettbewerbsvorteile bei besserer Performance (Mol 2003, S. 1; Dyer & Singh 1998, S. 660) zwecks aktiver zielgerichteter Steuerung der langfristigen Entwicklung des Unternehmens (Bürki 1996, S. 42). Für diese Arbeit wurden die folgenden Theorien für die Darstellung der Generierung des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils des Supply Management in der Hotelbranche ausgewählt.19 1. Resource-based View (RbV) 2. Competence-based View (CbV)

19

Anmerkung: die Market-based View und Porters Five-Forces-Modell wurden nicht für diese Arbeit ausgewählt, da der Fokus der Untersuchung nicht auf exogenen, folglich den von den Marktgegebenheiten resultierenden Wettbewerbsvorteilen liegt, sondern auf den intern generierbaren Wettbewerbsvorteilen sowie aus Beziehungen, die das Unternehmen eingehen kann.

94

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

3. Dynamic Capabilities-based View (DCbV) 4. Relational View (RV) Zur besseren Abgrenzung zwischen den drei erstgenannten Theorien und dem Wissensbasierten Ansatz werden zunächst die Unterschiede zwischen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen aufgezeigt, da in Forschung und Praxis zahlreiche Definitionen und Interpretationen existieren (Fahy 1996, S. 28; Bürki 1996, S. 47-49). Wernerfelt beschreibt Ressource als „[…] anything which could be thought of as a strentgh or weakness of a given firm. More formally, a firm’s resource at a given time could be defined as those (tangible or intangible) assets which are tied semi-permanently to the firm.“ (1984, S. 172-173). Als Bestandteil einer erfolgsgenerierenden Strategie sehend definiert Barney den Begriff Ressource: „firm resource include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.” (1991, S. 101). Amit und Schoemaker schließen die Transformations- und Kombinationsmöglichkeiten von Ressourcen mit ein.20 Ressourcen können nach Hofer und Schendel in die Kategorien Finanzressourcen (Liquidität, Cash Flow), physische Ressourcen (Mobilien, Infrastruktur, Standort), Humanressourcen (Image, Unternehmenskultur, Innovationsfähigkeit), organisatorische Ressourcen (flexible Organisationsstruktur, Integrationsfähigkeit, Qualitätskontrollsystem) und technologische Ressourcen (Engineeringpotenzial, Innovationsfähigkeit) klassifiziert werden (Hofer & Schendel 1978, S. 145 ff.). Barney schlägt die drei Kategorien physische Ressourcen (Einrichtung, Standort), humane Ressourcen (Training, Erfahrung, Intelligenz, Beziehungsmuster zwischen Mitarbeitern) und organisatorische Ressourcen (formale und informale Planungs- und Kontrollsysteme, Informationssysteme) vor (Barney 1991, S. 101). Die Fähigkeit eines Unternehmens, diese Ressourcen erfolgreich zu verknüpfen wird als „Capability” verstanden. Teece, Pisano und Shuen definieren „resources as strategic assets, such as trade secrets, patents, locations or specialized production facilities” wohingegen „capabilities are defined as the ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competencies”. (1997, S. 519). Capabilities sind somit „firm’s capacity to deply resources” (Amit & Schoemaker 1993, S. 35) bzw. „complex bundels of individual skills, assets ans accumulated knowlegde exercised through organisazional processes, that enable firms to co-ordinate activities and make use of their resources.” (Olavarrieta & Ellinger 1997, S. 563). Grant gibt an, „while resources are

20

„The firm’s resources will be defined as stocks of available factors that are owned or controlled by the firm. Resources are converted into final products or services by usind a wide range of other firms assets and bonding mechanisms such as technology, management information systems, trust between management and labour, and more.” (Amit & Schoemaker, 1993, S. 35).

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

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the source of a firm’s capabilities, capabilities are the main source of competitive advantage” (Grant 1991, S.1991). Dies wird von Sanchez bestätigt, der die strategische Flexibiliät, schnell auf Marktveränderungen dank vielfältiger Produktdifferenzierungenen für Marktsegmente und schnellerer Einführung innovativer Produkte reagieren zu können, als den Erfolgsfaktor für Unternehmen sieht (Sanchez 2004, S. 58). Andere Autoren unterscheiden nochmals zwischen Fähigkeiten und Kompetenzen. „Both concepts [core competencies and capabilities] emphasize ‚behavioral’ aspects of strategy in contrast to the traditional structural model. But whereas core competence emphasis technological and production expertise at specific points along the value chain, capabilities are more broadly based encompassing the entire value chain” (Stalk et al. 1992, S. 55). In dieser Arbeit wird sich sowohl auf Ressourcen, Kompetenzen als auch Fähigkeiten gestützt, da zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen nicht nur bessere Ressourcen vorhanden sein müssen, sondern auch die Kompetenz, diese besser zu nutzen, was nach der Auffassung von einigen genannten Autoren als Capability verstanden wird (Penrose 1959, S. 54; Amit & Shoemaker 1993, S. 35; Teece et al. 1997, S. 519). Gerade in der Hotellerie, die als die personenintensivste Branche innerhalb der dienstleistungsintensiven Branche bezeichnet wird, (O’Connor & Murphy 2004, S. 482; Westerbarkey 1996, S. 9) kommen der CbV und der DCbV hohe Bedeutungen zu. Da Hotels bezüglich ihrer Ressourcen und Fähigkeiten, auf die sie ihre Strategien stützen, heterogen sind, und die Ressourcen und Fähigkeiten nicht perfekt unter den Hotels ausgetauscht werden können, resultieren durch den optimalen Einsatz von Ressourcen und Fähigkeiten Wettbewerbsvorteile für das bestleistende Hotel (Barros & Mascarenhas 2005, S. 416). Abb. 21: Historama der ressourcenorientierten Forschung Konstituierungsphase

Vorgeschichte

Orientierungs phase

Initialveröffentlichungen von Penrose (1959) und Selznick (1957)

Friedrich List (1841) ergänzt Adam Smith um den „Unternehmer-geist“ im „Gesetz der Kräftevereinigung“

Mises (1940) entwickelt den „homo agens“ als Grundlage der NAE und des (A) entrepreneur

…

1950 Ressource-based view

1960

Prahalad/Hamel (1990), (1994) betonen (Kern-) Kompetenzen

Nelson/Winters (1982) „Evolutionstheorie“ und ihre Betonung von Routinen

Herausbildung des New Austrian Economics unter dem Dach der Marktprozesstheorie, Fokussierung auf ökonomische Marktprozesse unter Vernachlässigung der korrespondierenden betriebswirtschaftlichen Herausforderungen („Realisierungslücke“) 1970

1980

Competence-based view

Freiling (2001ff.) schlägt terminologische Basis vor und skizziert erste Ideen für eine „Competence-Based Theory of the firm“

Demsetz (1988) begründet die „Knowlegde-based Theory of the firm“

Pfeffer/ Salancik (1978) prägen den ResourceDependence-Ansatz

Schumpeter (1934) prägt den “entrepreneur“ und die „schöpferische Zerstörung“

Ansätze zur Schließung einer „Realisierungslücke“ der MPT durch die Compentece-based Theory of the firm

Wernerfelt (1984) prägt den Name „Resourcebased View“

Demsetz (1973) und Stigler begründen die „Chicagoer School“

CbSM CbTF

CbV

Ortmanns (2004) „Könnenhaben“ und „Habenkönnen“

Sanchez et al. (1996 ff.) „open system view“ und „competencebased strategic Management“

Beginnende Spaltung der Ressourcenorientierten Forschung durch zunehmende „paradigmatische Inkompatibilität“

1990 Knowledge-based view

2000 Grundlagen

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Gersch et al. 2005, S. 6; Bürki 1996, S. 27-31.

96

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

Die nicht eindeutigen Begriffsunterscheidungen der verschiedenen Forscher zeigen die großen Interdependenzen zwischen den einzelnen Ansätzen, wie in voranstehendem Schaubild mit einem Überblick über ausgewählte wichtige Schritte in der ressourcenorientierten Forschung ersichtlich ist. Zu 1.: Resource-based View (RbV) In der Konstituierungs- und Orientierungsphase der Ressourcenorientierten Forschung durch zahlreiche Veröffentlichungen ausgearbeitet, erklärt der RbV die beobachtbaren Perfomanceunterschiede zwischen Unternehmungen insbesondere über die in einem Zeitpunkt verfügbaren Ressourcen. Zu der RbV zählen die auf den Basisansatz sehr eng bezogene Resourcebased Theory, die bezüglich der theoretischen Verankerung sehr breit gefasste ResourceAdvantage Theorie sowie ein stärker industrieökonomischer Resource-Endowment View (Gersch et al. 2005 S. 10). Allen diesen Ansätzen ist gemeinsam, dass Performance- und Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen über den Zugang zu Ressourcen erklärt werden und sich bezüglich der Erklärung der unterschiedlichen Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen insbesondere auf die internen Ressourcen stützen (Prahalad & Hamel 1990, S. 81-85; Penrose 1959). Somit wirkt sich entscheidend auf die Performance eines Unternehmens der Zugang zu internen individuellen Ressourcen aus, die auch Erfolgsunterschiede von Unternehmen erklären können. Denn je nach individuellem Ressourcenbündel und Kombination und strategischem Einsatz dessen können nachhaltige Wettbewerbsvorteile generiert werden (Foss & Foss 2000, S. 56-59), da diese von Wettbewerbern aufgrund der Individualität bezüglich Zugang und Abstimmung auf die Unternehmensstrategie und daraus resultierenden Einzigartigkeit nicht kopiert werden können. Dies kann bspw. eine einzigartige Lage eines Hotels wie diejenige des Burj Al Arab in Dubai sein oder die weltweite Exklusivität der Anstellung von Musikstars im Unterhaltungsprogramm. Die Akquirierung der strategisch wichtigen internen Ressourcen ist daher von höchster Wichtigkeit und zählt zu den Managementaufgaben. Denn nur wenn diese strategisch wichtigen Ressourcen im Vorhinein erkannt und günstig akquiriert werden können, kann der supernormale Gewinn erzielt werden. Als Beispiel soll der Preis für ein Hotelbaugrundstück in einer historischen Lage ohne Verkehrsanbindung angeführt werden, der nach Bekanntwerdung einer infrastrukturellen Anbindung zumeist so hoch ansteigt, dass ein

späterer

Erwerb

den

Gewinn

zunichte

machen

würde.

Daher

gehört

die

Ressourcenauswahl und -kontrolle zu den wichtigsten Managementaufgaben (Bürki 1996, S. 65, S. 195).

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

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Im Rahmen des RbV Ansatzes wird anstelle des Begriffs Gewinn oftmals von Ricardo-Rente gesprochen, die sich aufgrund superiorer Ressourcen mit beschränktem Angebot ergeben. (Grant 1991, S. 134; Peteraf 1993, S. 180).21 Als Kritikpunkte des ressourcenorientierten Ansatzes können die statische Perspektive in einem sich stets ändernden Umfeld, die Schwierigkeit der ex ante- Erkennung von strategisch wichtigen Ressourcen und die Fokussierung auf die internen Ressourcen genannt werden. Bezüglich der Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen kann Supply Management durch die Akquirierung und Kontrolle strategisch bedeutsamer (interner) Ressourcen beitragen (Chen et al. 2006, S. 507). Da nach Barney’s Definition von Ressourcen (1991) diese finanzielle, physische, personelle und organisationale Aspekte wie Menschen, Maschinen, Wissen, Patente, Materialien, die zumindest semi-permanent im Unternehmen vorhanden sind und zu den Stärken oder Schwächen eines Unternehmens gehören, beinhalten, und dies auf die einzelnen Bestandteile gespiegelt wird, so kann dies bezüglich der Prozessgestaltung und Organisation eine auf das Unternehmen zugeschnittene und konfigurierte Software sein, welche Kommunikation und Transparenz erhöht und welche die Prozessabwicklung durch einen effizienteren Ablauf erleichtert und optimiert. So können neue Bündelungspotenziale entdeckt und genutzt werden – auch hotelkettenübergreifend wie bei bspw. den Accor Hotels. Neugestaltung von Strukturen, Prozessen und operativen Abwicklungstätigkeiten können als interne Ressource zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen dienen. Im Lieferantenmanagement sollten strategisch wichtige Lieferanten identifiziert und ihre Ressourcen wie Technologien, Marktdaten, Innovationspotenzial mit eingebunden werden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Hierbei können Lieferanten durch strategische Allianzen oder langfristige Verträge stärker an das Unternehmen gebunden werden, um den Zugang zu den Ressourcen sicherzustellen und Machtverhältnisse auszugleichen (Chathoth & Olsen 2003, S. 240). In der Hotellerie ist insbesondere der Mitarbeiter entscheidend am Erfolg beteiligt, so dass Supply Management durch die Personalauswahl und -akquise als interne Ressource einen wesentlichen Beitrag zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen leisten kann. Zusätzlich kann die Installation eines individuellen Performance-Measurement-Systems ein Erfolgsbeitrag des Supply Managements sein.

21

In der einschlägigen Literatur werden Renten in Ricardorenten (vgl. Peteraf 1993, S. 180), Quasi- und Pareto- Renten (Klein et al. 1978, S. 297, ff.), Organisationsrenten (vgl. Amit & Schoemaker 1993, S. 36), Unternehmen- oder Schumpeterrenten (vgl. Mahoney & Pandian 1992, S. 364), Effizienzrenten (vgl. Schulze 1992, S. 38) und monopolistische Renten (vgl. Mahoney & Pandian 1992, S. 364; Peteraf 1993, S. 182, Porter 1981, Grant 1991, S. 117; Bürki 1996, S. 38) differenziert.

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Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Supply Management zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen nach der Ressourcenorientierten Forschung durch die Identifizierung und Akquise der strategisch wichtigen Ressourcen, die durch geeignete Maßnahmen gegen Imitation und Abwanderung geschützt werden müssen, beiträgt. Aufgrund der unterdurchschnittlichen Entwicklung der Hotelbranche müssen die in Abschnitt 2.2.1 vorgestellten Bestandteile des Supply Managements als interne Ressourcen identifiziert und genutzt werden. Dies kann u.a. durch eine Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und -involvement, durch eine Verbesserung der vorhandenen IT, oder durch den Aufbau von partnerschaftlichen Lieferantenbeziehungen geschehen. Zu 2.: Competence-based View (CbV) Während die Kausalstrukturen des RbV auf die Verfügbarkeit von Ressourcen zu einem festen Zeitpunkt fokussiert sind, so wird diese Perspektive erheblich durch Kompetenzorientierte Überlegungen erweitert. Die Dynamik des Ansatzes wird verstärkt, da die durch wachsende Veränderungen der Marktanforderungen sich wandelnden Herausforderungen stärkere Beachtung finden. Um aus verfügbaren Ressourcen tatsächlich Wettbewerbsvorteile auf dem Markt gegenüber relevanten Konkurrenten zu generieren und somit Performancepotenziale zu realisieren, sind verschiedenartige Kompetenzen nötig. Neben Kooperationsund Akquisitionsmöglichkeiten werden die Eigenentwicklung und Anpassung vorhandener Ressourcen und Kompetenzen analysiert (Gersch et al. 2005, S. 10). Maßgeblich beeinflussten Prahalad und Hamel die Entstehung einer Kernkompetenzperspektive (Hamel & Prahalad 1994, S. 6; Prahalad & Hamel 1990). Kernkompetenzen werden definiert als „[…]the collective learning in the organization [...]which creates[...] the ability to consolidate corporate-wide technology and production skills into competencies to empower individual businesses to adapt quickly to changing opportunities. [...]Core competence provides potenzial access to a wide variety of markets[....], should make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end product [...] and be difficult to imitate” (Prahalad & Hamel 1990, S. 81-84). Das Konzept der Kernkompetenzen beinhaltet somit die vier Schlüsselkomponenten „corporate span, temporal dominance, collective learning, competitive locus” (Sausen 2006, S. 52-53). Sanchez et al. (1996a) entwickelten den Kompetenzbasierten strategischen Managementansatz mit Blick auf eine kognitive und holistische Ausrichtung. Dieser grenzt sich durch die strategische Perspektive von dem Dynamic Capabilities Approach von Teece ab (Teece et al. 1997). Insbesondere sind die Fokussierung auf Kernkompetenzen und die Managementausrichtung wesentliche Bestandteile der kompetenzbasierten Forschung. Da Kompetenzen die Fähigkeit beinhalten, interne

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

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und externe Ressourcen und Kompetenzen zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu kombinieren und koordinieren, sind diese schwerer von Wettbewerbern imitierbar als Ressourcen. „Only through management’s capabilities in deploying and coordination resources can resources – wether unique to a firm or commonly available in a market – contribute to a firm’s competitive advantage.“ (Sanchez & Heene 2004, S. 34). Analog zum RbV müssen Kernkompetenzen identifiziert, entwickelt und als Quelle des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils geschützt werden (Prahalad & Hamel 1990, S. 82; Sausen 2006, S. 54). Jedoch ist der CbV sehr nah am DCbV (Sanchez et al. 1996a), was anhand der ähnlichen Definitionen zu sehen ist (Sausen 2006, S. 52-53). Im Gegensatz zum Wissensbasierten Ansatz, der auf Wissen, Information und Daten alleinig fokussiert, (Eisenhardt & Santos 2002; Foss & Foss 2000; Dosi et al. 1992) spielen im RbV und CbV Wissen und dessen Erwerb, Nutzung und Management innerhalb und zwischen Organisationen ebenfalls entscheidende Rollen zur Erzielung der Wettbewerbsvorteile. Dies schlägt sich bspw. in der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter im Supply Human Resource Management nieder. Zu 3.: Dynamic Capability-based View (DCbV) Weitergehend als im ressourcenorientierten Ansatz, der sich auf ex ante Information und Identifizierung von strategisch wichtigen Ressourcen und der Kooperations- und Akquisitionsmöglichkeiten fokussiert, werden die Eigenentwicklung und Anpassung vorhandener Ressourcen und Kompetenzen von der Fähigkeitenperspektive analysiert. Dies beinhaltet sowohl die sinnvolle Kombination, entsprechende Koordination und den erfolgswirskamen Einsatz der Ressourcen und Kompetenzen, deren strategischer Wert und Einsatz aufgrund des dynamischen Umfelds ständig geändert bzw. angepasst werden sollte (Teece et al. 1997, S. 511). Hierbei besteht jedoch eine „Path Dependecy“, denn „firm’s capabilites are dynamic, but the kind of new capabilites a firm can build and the rate at which the firm can build new capabilities are constrained by its current capabilities, which are a result of its evolutionary path.“ (Sanchez & Heene 2004, S. 34-35). Der Wettbewerbsvorteil wird durch die einzigartige Bündelung ähnlicher oder gleicher Ressourcen und Kompetenzen und nicht durch die Einzigartigkeit des Zugangs zu den Ressourcen oder dem Vorhandensein von Kernkompetenzen erreicht. Sowohl die CbV als auch die DCbV teilen die Perspektive der zentralen Rolle von organisationalen Routinen, dynamischen Gebrauch der Ressourcen und Fähigkeiten; jedoch fokussiert die CbV auf die fundamentale Rolle von Managern und deren kognitiven Prozessen, so dass sie die Pfadabhängigkeit stärker durch die Schaffung eines Mindsets und durch Kreativität beeinflussen kann (Sanchez & Heene 2004, S. 35).

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Zusammengenommen impliziert dies für Supply Management weitergehende Aufgaben als durch den ressourcenbasierten Ansatz, da Ressourcen und Kompetenzen intelligent kombiniert und eingesetzt werden müssen. Durch verbesserte Prozessgestaltungen kann die Transparenz erhöht werden, so dass ein sinnvolles Performance-Measurement-System implementiert werden kann. Dies wirkt sich wiederum auf die Erfolgsmessung und den Erfolg selbst aus, wie in Abschnitt 2.1.4 gezeigt wurde. Die Verteilung der einzelnen Kompetenzen auf Entscheidungsträger, Abteilungen etc. muss klar herausgearbeitet sein. Die Organisation des Kernelements kann durch eine Umgestaltung bestehender Strukturen entscheidend optimiert werden, so dass Skalen- und Erfahrungseffekte erreicht werden können. Lieferanten, die maßgeblich auf die Performance des Unternehmens durch Produkt- und Dienstleistungserstellung und -innovationen und frühzeitige Einbindung in Produktionsprozesse einwirken, müssen ausgewählt und erhalten werden, da nur so eine überdurchschnittliche Kundenbedürfnisbefriedigung gewährleistet und ein höherer Profit erzielt werden kann. Zu 4.: Relational View Nach dem Relational View kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch Netzwerkbeziehungen zu verschiedenen Akteuren wie Lieferanten, konkurrierenden Unternehmen, branchenfremden und branchenaffinen Unternehmen generieren (Dyer & Singh 1998, S. 660679). Beziehungen und Einbindungen von anderen Marktakteuren werden zwar schon in der Ressourcen- und Kompetenzbasierten Forschung thematisiert, aber der Beziehungsorientierte Ansatz geht darüber hinaus, indem Unternehmen nur mithilfe über Unternehmensgrenzen hinweg reichende Beziehungen im Sinne eines Netzwerkgedankens Wettbewerbsvorteile erzielen können. Dies geht auch einher mit der Feststellung, dass künftig Supply Chains und nicht mehr einzelne Unternehmen im Wettbewerb zueinander stehen (Christopher 1998, S. 15). Nach der Relational View gibt es vier potentielle Quellen zur Erzielung der Wettbewerbsvorteile: 1. beziehungsspezifische Investitionen 2. interorganisationale Routinen zur Wissensteilung 3. komplementäre Ressourcen und Fähigkeiten 4. eine effektive Governancestruktur (Dyer & Singh 1998 S. 662). Dies impliziert, dass strategisch bedeutsame Ressourcen von mehreren beteiligten Unternehmen (sowohl Käufer als auch Lieferant) kontrolliert und in Prozesse in mehrere Unternehmen integriert werden. Durch Austausch und ergänzende Nutzung der jeweiligen strategischen Ressourcen der Partner im Netzwerk kann in einer einzigartigen Kombination dieser Dinge insgesamt ein für alle Beteiligten höherer Erfolg erzielt werden (Chathoth & Olsen 2003, S.

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421) und ein kollaborativer Wettbewerbsvorteil erzielt werden (Chen et al. 2006, S. 507). Weitere Vorteile können bezüglich der Risikominimierung, der Transaktionskostensenkung, der Erhöhung der Vertrauensbasis, des interkulturellen Verständnisses, des gemeinsamen Handelns und (politischem) Einfluss, des Wissenstransfers u.a. erreicht werden. Erfahrungsund Wissensaustausch sowie gemeinsames Lernen zwischen den Netzwerkpartnern können entscheidend zur Erhöhung des Unternehmenserfolgs beitragen, indem dadurch komplementäre Ressourcen ergänzt werden und sich somit ein vollständiges Bild ergibt (Dyer & Singh 1998). Hotels und Restaurants bilden vermehrt Allianzen mit mehreren Netzwerkmitgliedern, so dass zwar gegenseitige Abhängigkeiten wachsen und Kontrollmöglichkeiten sich verändern, aber auch durch das Beziehungsnetzwerk neue Wege des Wettbewerbs und Innovationsmöglichkeiten entstehen (Jones 1999b, S. 377). Zusätzlich können durch derartige Allianzen und Ressourcenaustausch bzw. -ergänzung Zugänge zu neuen Märkten geschaffen werden (Dev et al. 2007, S. 24; Harrison 2003, S. 148). Der politische Einfluss und Lobbyismus sind nicht zu unterschätzende Faktoren, die durch und innerhalb der Netzwerke entstehen, so dass opportunistisches Verhalten minimiert werden sollte. Aber nicht nur eine Zusammenarbeit mit Lieferanten kann zur Generierung von strategischem Wettbewerbsvorteil beitragen, sondern auch der Zusammenschluss von Hotels insgesamt oder nur in einigen Bereichen. Hierbei können Ziele und Motivation unterschiedlicher Natur sein; aus betriebswirtschaftlicher Sicht stehen jedoch die drei Motive Wachstum, Synergieeffekte und Risikostreuung zur Bildung von Unternehmensverbindungen und -zusammenschlüssen im Vordergrund (Thommen & Achleitner 2006, S. 83). – Wachstum: es muss zwischen internem und externem Wachstum differenziert werden. Internes Wachstum, auch als natürliches oder organisches Wachstum bezeichnet, basiert auf dem Ausbau der Kapazitäten aufgrund einer steigenden Nachfrage und/oder steigenden Markts. Externes Wachstum erfolgt, wenn Unternehmen sich zur Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe miteinander verbinden und ihre gesamten oder Teile ihrer Geschäftstätigkeiten miteinander verbinden. Als Beispiel soll hier ein gemeinsames Marketingportal oder ein Reservierungssystem bei Hotels angeführt werden. – Synergieeffekte: „Das Ergebnis ist höher als die Summe der einzelnen Teile“. Durch den Zusammenschluss können Ertragssteigerungen und Kostensenkungen erzielt werden bspw. aufgrund Know-how-Austausch, Rationalisierungen, Vermeidung von Doppelarbeiten etc. – Risikostreuung: Das Risiko wird mittels Diversifikation in neue Produkte und Märkte auf verschiedene Geschäftsbereiche verteilt und minimiert. Lee und Jang identifizierten in

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Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

ihrer Studie den Effekt der Diversifikationsstrategie von Hotelunternehmungen auf die finanzielle Performance und Stabilität von Returns (Lee & Jang 2006, S. 12). Kurzbeispiele für den Beschaffungsbereich sollen hier stellvertretend angerissen werden, um im weiteren Verlauf der Untersuchung explizit dargestellt zu werden. Beispielsweise können durch einen gemeinsamen Auftritt von Hotelkonsortien auf dem Beschaffungsmarkt Lieferkonditionen wie Liefertermine, Preise, Finanzierungsmöglichkeiten gegenüber dem Lieferanten optimiert werden, da die Marktmacht anders verteilt ist (Roper 1995, S. 9). Zugleich können auch (Beschaffungs-) Risiken minimiert werden. Die geschaffene Vertrauensbasis innerhalb der Netzwerkpartner stellt ein Erfolgsfaktor dar, der nur schwer von Wettbewerbern kopiert, entwickelt oder gekauft werden kann. Denn Treue und Loyalität gegenüber den Netzwerkpartnern stellen eine Stärke für das Netzwerk dar. Die Verlässlichkeit und Planbarkeit erleichtert die Prozessgestaltung und führt letztendlich zu effizienteren und effektiveren Prozessen. Zusätzlich kann das Nichtaufnehmen in das Netzwerk für spät eintretende Akteure eine hohe Eintrittsbarriere darstellen. Axelsson et al. zeigen in einer Gegenüberstellung von transaktionalem und relationalem Ansatz die Unterschiede und Implikationen für Supply Management auf, die sich ebenso im Supply Management in der Hotelbranche niederschlagen, wie bspw. die Preisorientierung bei Low-Budget-Hotels und die Kosten- und WertOrientierung bei Luxushotels (Axelsson et al. 2002, S. 54). Dies impliziert für Supply Management, dass eine Vertrauensbasis sowohl mit internen als auch externen Akteuren wie Lieferanten geschaffen werden sollte. Denn „Purchasers expect a supplier to be a business partner, to understand their needs, and to help them solve their problems“ (Brownell & Reynolds 2002, S. 49). Im Zuge des Netzwerkgedankens können auch Allianzen mit anderen Akteuren eingegangen werden, wie das Beispiel der Millstätter See Hotel Kooperation zeigt, die u.a. neben einem gemeinsamen Mitarbeitermanagement, Marketingaktivitäten, Unternehmensführung hinsichtlich Aus- und Weiterbildung auch Warenwirtschaft mit zentralisiertem Einkaufspool und vereinheitlichtem Finanz- und Controllinginstrumenten, die an einen externen Dritten ausgelagert wurden, durchführt (Della Santa 2005, S. 34-36). Ebenso können Hotels auf einer autofreien Insel durch gemeinsame Bündelung des Einkaufs sowohl ein höheres Einkaufsvolumen, bessere Lieferkonditionen und weitere Nutzen erzielen. Auch die Zusammenarbeit mit Einkaufsgesellschaften bietet Potenzial zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen, da von Kernkompetenzen der Partner profitiert werden kann. Als letztes Beispiel sollen die strategischen Allianzen zwischen Hotelketten und Restaurants genannt werden wie Holiday Inn Worldwide mit Damon’s, Denny’s, Ruth’s Chris Steakhouse, TGI Friday’s u.a.; Marriott Hotels mit Ruth’s Chris

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Steakhouse, Studebakers, Benihana, Trader Vic’s, Pizza Hut u.a.; Hilton mit Ruth’s Chris Steakhouse, Damon’s, Benihana, Trader Vic’s u.a. (Chathoth & Olsen 2003, S. 425; Hemmington & King 2000, S. 256). Der Beitrag der Managementtheorien wird in folgender Abbildung aufgezeigt: Tab. 16: Dimensionen, Unterschiede und Beitrag der Managementtheorien zu dieser Forschungsarbeit Theorien Resource-Based View Dimension Analyseeinheit Unternehmen

Competence-Based View Unternehmen, Manager

Hauptquelle für die Erzielung des supranormalen Gewinns bzw. Wettbewerbsvor teils

Limitierte physische Ressourcen: x Know-how/ Human Resourcen x Technische Ressourcen x Finanzielle Ressourcen x Intangible Ressourcen

Fokus: Kompetenzen der Manager: Fähigkeit, mit effektiven und effizienten Managementkomptenzen Wandel und Adaption schneller als der Wettbewerb durch sinnvolle Einsatzkombinationen zu managen Æstrategische Managementausrichtung

Mechanismen zum Schutz der Wettbewerbsvor teile

Unternehmensinterner Imitationsschutz durch Ressourcenschutz

Unternehmensinterner Imitationsschutz durch Kompetenzschutz

Eigentumsverhältnisse/Kontrolle der Ressourcen und Gewinngenerierung Art der Generierung des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils

Unternehmen

Unternehmen

Identifizierung, Entwicklung und Erhalt von wertvollen, seltenen, schwer imitierbaren und nicht substituierbaren Ressourcen

Identifizierung, Entwicklung und Erhalt von wertvollen, seltenen, schwer imitierbaren und nicht substituierbaren Ressourcen und Kompetenzen sowie deren schnelle Anpassung. Unternehmerisches Vorausschauen und Handeln  Identifizierung und Einbindung von neuen Lieferanten  Produkt- und Serviceinnovationen  Kreativität  Erhöhung der Prozesseffizienz und -effektivität durch optimale Ressourcen und Fähigkeitenkombinationen  Schaffung eines Mindsets usw.

Beitrag von  Schaffung der techSupply nischen Möglichkeiten Management über interne Ressourzur Generierung cen (bspw. Installation von Wettbeder IT, Konfiguration werbsvorteilen von Prozessen und Abläufen)  Identifizierung von Lieferanten mit komplementären Ressourcen zur Ergänzung der eigenen Ressourcen  Entwicklung von engeren Lieferantenbeziehungen zum Imitationsschutz  Identifizierung von relevanten Know-how und Human Resources usw.

Capabilities based View

Relational View

Unternehmen

Unternehmensnetzwerk(e) Fokus: Kompetenzen des x Beziehungsnetzwerk Unternehmens: Fähigkeit, eines Unternehmens mit effektiven und effi- x Beziehungsspezifische zienten Management- und Investitionen Organisationsprozessen x Interorganisatorische Wandel und Adaption Routinen mit schneller als der WettWissenstransfer bewerb durch sinnvolle x Komplementäre RessourceneinsatzkomRessourcen und binationen zu managen Fähigkeiten x Effektive Governancestruktur Unternehmensinterner Dyadisch bzw. NetzImitationsschutz durch werkgrenzen durch Fähigkeitenschutz Partnertreue oder institutionale Einrichtungen u.a. Unternehmen Kollektiv mit den Partnern

Identifizierung, Entwicklung und Erhalt von wertvollen, seltenen, schwer imitierbaren und nicht substituierbaren Ressourcen und Fähigkeiten sowie deren schnelle Anpassung. Unternehmerisches Vorausschauen und Handeln  Identifizierung und Einbindung von neuen Lieferanten  Produkt- und Serviceinnovationen  offene und flexible Organisationsstruktur zur schnellen Anpassung  Erhöhung der Prozesseffizienz und -effektivität durch optimale Ressourcen und Fähigkeitenkombinationen (bspw. cross-funktionale Teams, Balance zwischen zentraler und dezentraler Struktur) usw.

Nutzung der Synergien aus Beziehungsnetzwerken bspw. durch einmalige Ressourcenkombination

 Vertrauensbildung zur Schaffung einer starken Beziehung  Forcierung des Informationsaustausches  Nutzung von komplementären Ressourcen usw.

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Moser 2007, S. 45-48; Dyer & Sing 1998, S. 674.

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Diese Analyse der vorgestellten Managementtheorien mit ihren jeweiligen Implikationen für Supply Management zeigt, wie die einzelnen Bestandteile zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen in der Hotellerie beitragen können. Dies stellt den theoretischen Rahmen für die empirischen Ergebnisse dar. Da die Hotellerie bezüglich eines ganzheitlichen Supply Managements noch nicht so weit entwickelt ist wie andere Industrien, sollte keine scharfe Trennung zwischen den drei erstgenannten Theorien erfolgen, da diese oft ineinander übergreifen bzw. sich manche Erfolgsfaktoren sich wechselseitig nach den Theorien bedingen. 3.1.2.

Neue Institutionenökonomik und deren Beitrag zu Supply Management

Die unterschiedlichen Ansätze in dem Theoriegebäude der neuen Institutionenökonomik dienen der Erklärung des Wirtschaftens in einer Welt, in der unvollkommene Akteure, Menschen mit begrenzter Rationalität und Moral, ihr gegenseitiges ökonomisches Handeln beeinflussen und aufeinander angewiesen sind (Picot et al. 2005, S. 45). Zentrales Element der neoinstitutionalistischen Ansätze stellen die Institutionen (wie beispielsweise Verträge, Organisationsstrukturen) dar, ihre Einwirkung auf das menschliche Verhalten und ihre Möglichkeit zur rationalen und effizienten Gestaltung (Specht & Balderjahn 2005, S. 55). „Institutionen sind sanktionierbare Erwartungen, die sich auf Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen […], dienen jedem Einzelnen als Wegweiser bei der Aufstellung Realisierung seiner Handlungspläne […], (und) informieren über die eigene Handlungsmöglichkeiten und -grenzen ebenso wie über die andere zu stellende Erwartungen.“ (Picot et al. 2005, S. 10). Hierbei umfasst der Institutionenbegriff Regeln bzw. Normen wie Menschenrechte, Gastfreundschaft, Sprache und kooperative Gebilde wie Verbände, Staat, Organisationen (Picot et al. 2005, S. 10; Specht & Balderjahn 2005, S. 55). Innerhalb des uneinheitlichen Theoriegebäudes der neuen Institutionenökonomik existieren mehrere methodologisch verwandte, unterschiedliche Ansätze, die sich alle auf das Forschungskonzept des methodologischen Individualismus stützen und weitestgehend bezüglich der Annahmen zum menschlichen Verhalten übereinstimmen. So wird das Handeln der Akteure durch individuelle Nutzenmaximierung und begrenzte Rationalität beschrieben und bestimmt (Picot et al. 2005, S. 46). Des Weiteren wird angenommen, dass Informationsasymmetrien existieren (Specht & Balderjahn 2005, S. 55). Die vielfältigen Arbeiten können in drei Teilströme Theorie der Verfügungsrechte,22 Theorie der Transaktionskosten und Principal-Agent-Theorie eingeordnet werden (Richter & Furubotn 2003, S. 39-42).

22

Die Theorie der Verfügungsrechte (Property-Rhights-Theory) beschäftigt sich mit der Auswirkung unterschiedlicher Formen der Gestaltung und Verteilung von Verfügungsrechten auf das Verhalten der Akteure und ihre Faktorallokation (Specht & Balderjahn 2005, S. 55; Richter & Furubotn 2003, S. 41). Hierbei

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Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostentheorie versucht, die Entstehung von Institutionen zu erklären und beschäftigt sich mit den Fragestellungen, warum Transaktionen in bestimmten institutionellen Arrangements mehr oder weniger effizient abgewickelt und organisiert werden (Specht & Balderjahn 2005, S. 56). Nach Williamson findet eine Transaktion statt, wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle übertragen wird, so dass eine Tätigkeitsphase endet und eine andere beginnt (1975, S. 1). Transaktionskostentheoretische Überlegungen im Rahmen der beschaffungsrelevanter Fragestellungen haben in der wissenschaftlichen Literatur eine hohe Bedeutung, was eine Vielzahl an Untersuchungen zur Thematik Käufer-Verkäufer-Beziehungen, Gestaltung von Beschaffungssystemen im allgemeinen oder Gestaltung eines adäquaten Informationsmanagements in der Beschaffung im Besonderen zeigt (Janz 2004, S. 94-95). Richter und Furubotn unterscheiden die Transaktionskosten in Markt-, Unternehmens- und politische Transaktionskosten (2003, S. 58). Nach Coase setzen sich Markttransaktionskosten bei Entscheidungen unter Unsicherheit aus Such- und Informationskosten, Verhandlungs- und Entscheidungskosten, Überwachungs- und Durchsetzungskosten sowie Investitionen in Sozialkapital zusammen (1960, S. 1-15). Für alle Beteiligte entstehen im Zuge der Transaktion zur Verwirklichung des Leistungsaustauschs:  Kosten der Anbahnung (z.B. Reise-, Kommunikations-, Beratungskosten etc.; Kosten der Suche nach möglichen Marktpartnern)  Kosten der Vereinbarung (z.B. Verhandlung, Rechtsberatung, Abstimmung zwischen Vertrieb, Entwicklung, Fertigung und Einkauf; Abschluss von Vereinbarung mit Marktpartnern)  Kosten der Abwicklung (z.B. Steuerung des Tauschprozesses, Managementkosten der Führung und Koordination; Kosten der laufenden Kommunikation mit Marktpartnern und der Prozesssteuerung)  Kosten der Kontrolle (z.B. Qualitäts- und Terminüberwachung, Einkaufsrichtwertbestimmung; Kontrolle von Geschäftsbeziehungen und Überwachung der Vertragserfüllung)  Kosten der Anpassung (z.B. Zusatzkosten aufgrund nachträglicher qualitativer, mengenmäßiger, preismäßger oder terminlicher Änderungen; Kosten der Störung der Beziehung

werden Verfügungsrechte in Verträgen realisiert und konkretisiert sowie üblicherweise in vier Einzelrechte unterteilt: das Recht der Nutzung eines Guts (usus), das Recht der Veränderung eines Gutes bezüglich Form und Substanz (abusus), das Recht der Aneignung von Gewinnen bzw. Pflicht der Verlustannahme (usus fructus), das Recht der Veräußerung des Guts und Einnahme des Liquidationserlöses (Alchian & Demsetz 1972 S. 783; Demsetz 1964). Diese Theorie wird wegen ihres geringen Erklärungsbeitrags auf Einkauf und Supply Managements in der Hotelbranche unter Betrachtung des für die Arbeit gewählten Blickwinkels nicht näher diskutiert.

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Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

mit Marktpartnern, nachträglichen Vertragsänderungen oder Auflösung der Beziehung) (Picot et al. 2005, S. 56-57). Hierbei sollen nicht nur monetär erfassbare Größen berücksichtigt werden, sondern auch schwer quantifizierbare (Nachteils-)Komponenten, wie bspw. die eingesetzte Mühe und Zeit zur Vertragsüberwachung. Die Höhe der Transaktionskosten ist von bestimmten Bedingungskonstellationen der drei Klassen der Bedingungen Verhaltensannahmen, Umweltfaktoren und Transaktionsatmosphäre sowie den gewählten organisatorischen Gestaltungsaktivitäten und der Häufigkeit abhängig (Picot et al. 2005, S. 56-58). Daher unterstützt die Transaktionskostentheorie auch einen Total Cost of Ownership Ansatz (TCO), da eine vollständige Kostenbetrachtung stattfindet. Prinzipal-Agent-Theorie (Agenturansatz) Im Gegensatz zur Transaktionskostentheorie, die allgemein Leistungsbeziehungen zwischen ökonomischen Akteuren betrachtet, handelt die Prinzipal-Agent-Theorie von der spezifischen Leistungsbeziehung als Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung. Bei dieser Prinzipal-AgentBeziehung ist es zwingend erforderlich, dass die Handlung des Auftragnehmers (Agent) sowohl sein eigenes Wohlergehen als auch das Nutzenniveau des Arbeitgebers (Prinzipal) beeinflussen kann. Die Zuordnung Prinzipal oder Agent kann häufig nur situationsbezogen vorgenommen werden. Beide „Rollen“ können u. U. von ein und derselben Person ausgeübt werden (Picot et al. 2005, S. 72). Das wechselseitige Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer wird somit analysiert mit Fokus auf die Institution des Vertrags und seiner Rolle in den Austauschbeziehungen der beiden beteiligten Parteien (Specht & Balderjahn 2005, S. 56). Aufgrund unvollständiger und ungleich verteilter Informationen kommt es in der Realität oftmals zu Zweit-Best-Lösungen im Gegensatz zu Erst-Best-Lösungen bei vollkommenen Informationen. Die Differenz zwischen den beiden Lösungen wird als Agenturkosten bezeichnet und besteht aus den drei Komponenten: (Picot et al. 2005, S. 70f.) 1. den Signalisierungskosten des Agents (alle Anstrengungen durch den Agenten zur Minimierung der Informationsasymmetrie zwischen ihm und dem Prinzipal) 2. den Kontrollkosten des Prinzipals (alle Bemühungen durch den Agenten zur Reduktion der Informationsasymmetrie zwischen ihm und dem Agent) 3. dem verbleibenden Wohlfahrtsverlust (Abweichung des Realzustands vom gedachten Zustand bei vollkommener Information aufgrund Koordinations- und Motivationsproblemen). Das Koordinationsproblem erwächst aus der Tatsache, dass unvollständiges Wissen das Entdecken der produktivitätsmaximierenden Struktur verhindert. Das Motivationsproblem

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

107

resultiert aus dem opportunistischen Verhalten aufgrund der Informationsasymmetrie (Picot et al. 2005, S. 73). Während die Verhaltensannahmen der Prinzipal-Agent-Theorie denen des Transaktionskostenansatzes entsprechen, werden hingegen drei Informationsprobleme als Umweltbedingungen – adverse selection, moral hazard und hold up bzw. hidden information, hidden intention und hidden action– je nach zugrunde liegendem Koordinations- und Motivationsproblem unterschieden (Picot et al. 2005, S. 74-77). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass in der Neuen Institutionenökonomik unter Betrachtung

der

Transaktionskosten

die

Lieferanten-Kunden-Beziehungen

derartig

koordiniert und geführt werden sollten, dass zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen alle Faktoren, die zu Kosten der Transaktionen führen, berücksichtigt und minimiert werden sollten. Nach der Transaktionskostentheorie wird eine Lieferanten-Einkäufer-Beziehung so lange bestehen, wenn die Kosten zur Beibehaltung dieses spezifischen Verhältnisses kleiner sind als die Kosten des Sourcings im freien Markt (Axelsson et al. 2002, S. 54; Carr & Pearson 1999, S. 499). Auch die Bildung von horizontalen und vertikalen Allianzen in der Hotellerie ist hierbei betroffen (Chathoth & Olsen 2003, S. 421-422). Zudem erlaubt die Transaktionskostentheorie die Entwicklung des Total Cost of Ownership-Konzepts, da sie eine holistische Betrachtungsweise durch Berücksichtigung der Nicht-Produktionskosten zulässt. Während in der produzierenden Industrie hierzu einige Publikationen bestehen, wird dies in der Hotellerie kaum thematisiert (Sengupta et al. 2006, S. 4; Valk & Wynstra 2005, S. 682; Degraeve & Roodhooft 1999, S. 43). Die Prinzipal-Agent-Theorie trägt insbesondere durch ihre Mechanismen zur Regelung der Lieferanten-Einkäufer-Beziehung bei, in dem sie die Win-Win-Situation beider Parteien durch einen Verzicht auf Machtspiele und gegenseitigem Vertrauen der Partner fördert, so dass Vertrauen unter Konditionen zu opportunistischem Verhalten der Partner strategischen Wert gewinnt (Chen et al. 2006, S. 508). Basierend auf diesen beiden Theorien können Supply Manager ihre Tätigkeiten anpassen, um optimale Leistungsfähigkeit und Wirksamkeit durch Machtverteilung oder Kooperation zu erzielen. Die Theorien der Neuen Institutionenökonomik stehen jedoch nicht im Fokus der Untersuchung, da sie eher auf die Gestaltung der externen Beziehungen abzielen bzw. Einflussfaktoren nennen und weniger auf interne Supply Management Aktivitäten eingehen. Nichtsdestotrotz können sie beim Aufbau des Lieferantenmanagements als theoretischer Rahmen herangezogen werden.

108

3.1.3.

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

Grounded Theory

Die Grounded Theory von Strauß und Glaser (1967), die oftmals synonym für die Methode als auch für das hiermit erzielte Forschungsergebnis benutzt wird, ist eine umfangreiche Konzeption des sozialwissenschaftlichen Erkenntnis- und Forschungsprozesses, die von der Idee der Forschungsfragestellung bis zur Erstellung des Ergebnisberichts reicht (Böhm 2005, S. 475). Als qualitative, offene und explorative Forschungsmethodologie, deren Endzweck die (abduktive) Theoriebildung auf Basis empirischer Daten ist, findet sie in dieser Arbeit für die qualitative Forschung Anwendung. Mithilfe ihrer Verfahren soll die Bedeutung menschlicher Erfahrung entdeckt und größere soziale Strukturen aufgedeckt werden unter Konstruktion und Rekonstruktion ihrer Bedeutung. Die Analyse ist sowohl ein interpretativer Prozess, in dem die Theorie aus der Interaktion des Analysierenden mit dem Datenmaterial hervorgeht, als auch ein kreativer Prozess durch die Fähigkeit des Forschers, Datenmaterial zu erkennen, konzeptionell zu bearbeiten und die entstehenden Konzepte in innovative und plausible Erklärungen lebendiger Erfahrung zu integrieren (Corbin 2003, S. 71-72). Während am Anfang der Analyse das theoretische Sampling offen ist, wird mit fortschreitender Analyse zweckgerichtet nach Situationen und Ereignissen gesucht (Corbin 2003, S. 71), was sich auch in dieser Arbeit widerspiegelt durch die Nutzung von semi-strukturierten Leitfadeninterviews mit offener Herangehensweise. Die Basistypen des Kodierens in der Grounded Theory sind offenes, axiales und selektives Kodieren, die im Gebrauch überlappen, teilweise ineinander übergreifen und aufeinander aufbauen, aber auch zu anderen Aspekten der Theorie führen können (Corbin 2003, S. 73). Obwohl das Hauptziel dasselbe bleibt, so verändert sich die Grounded Theory und ihre Anwendung mit der Zeit, da jeder Nutzer ihr seine persönliche Perspektive gibt und mit anderen philosophischen Orientierungen und Forschungsansätzen kombiniert (Corbin 2003, S. 75), wie es auch in dieser Arbeit durch die Methodentriangulation vorgenommen wird.

3.2

Theoretisch hergeleitete Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der Hotellerie

Im Folgenden werden die Charakteristika der Hotelbranche auf einzelne Elemente des Supply Managements, die in Abschnitt 2.1 aufgezeigt worden sind, gespiegelt und die daraus resultierenden Implikationen angerissen. In Abhängigkeit des Hoteltyps, Klassifizierung und Lage sind besondere Auswirkungen auf das Supply Management zu beachten, wie beispielsweise

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

109

die Logistik für Hotels auf einer autofreien Insel, die in den Fallstudien näher beleuchtet werden sollen. 3.2.1.

Erkennen der strategischen Bedeutung und Handelns seitens des Top Managements, Entwicklung einer Supply Strategie und Supply Vision

Auf Basis des zurückliegenden Entwicklungsstatus der Hotellerie in Deutschland kann vermutet werden, dass zurzeit ein eher operatives Einkaufsverständnis vorherrscht mit dementsprechend operativ ausgerichtetem Handeln und nun das Erkennen der strategischen Relevanz langsam anwächst. Demgegenüber wurde in den USA die Einkaufsfunktion schon früher in Entscheidungsprozesse miteinbezogen. So ist bspw. durch den erhöhten Fokus des Designs von Hotels eine Neugestaltung der Supply Prozesse notwendig gewesen, mit zeitintensiveren Studien, Qualitätstests und Modellräumen und längeren Lieferzeiten. Hierbei besteht eine enge Zusammenarbeit zwischen den Akteuren (Designfirmen, Lieferanten, Herstellern, Einkaufsdepartment der Hotels) (Gunter 2005a, S. 56). Die Relevanz des Einkaufs wird mit der frühzeitigen Involvierung und der höheren Entscheidungsbefugnis im Prozess demonstriert (Gunter 2005a, S. 58). Da die Führungskräfte die Kultur eines Unternehmens entscheidend beeinflussen, sind Erkennen und entsprechendes Handeln seitens der Hotellerie sehr wichtig. Denn einerseits prägt das Top-Management die Rahmenbedingungen, und andererseits fungieren Führungskräfte im Unternehmen durch ihre spezifische Führungsfunktion als Repräsentanten der einmal festgelegten Unternehmenskultur und sind somit Rollenmodelle und Vorbilder für ihre Mitarbeiter (Sackmann 2004, S. 37). Obwohl „purchasing became a value addes resource to the firm when manageged strategically“, (Carr & Pearson 1999, S. 498) ist diese Erkenntnis nicht im Top-Management vorhanden und entsprechend umgesetzt. Es mangelt auch daran, dass „purchasing professionals in many companies still need to demonstrate the contribution they make to the firm […and…] their involvement in strategic issues is critical to the firm.“ (Carr & Pearson 1999, S. 498), diesen Beitrag aber nicht ausweisen können, so dass die interne Akzeptanz gesteigert werden könnte. Daher wird im Folgenden die hypothetischen Frage (HF) untersucht werden: HF 1: Die Unterstützung des Top-Managements sowie die Entwicklung von Supply Strategien für die Supply Management Funktion sind signifikante Erfolgsfaktoren in der Drei- bis FünfSterne-Hotellerie.

110

3.2.2.

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

Interne und externe Beziehungen: Key Accounts und Lieferantenbeziehungsmanagement und Allianzen

Nach Morrissey sehen sich die Einkäufer mit einer für die Hotellerie einzigartigen Herausforderung konfrontiert, da sie verantwortlich sind für die Schaffung eines Ambiente und einer Atmosphäre für ein Konsumentenerlebnis, welches die Kundenbedürfnisbefriedigung erhöht (Morrissey 2006, S. 23-24). Fraglich ist, ob Supply Professionals über die Expertise und das Know-how verfügen, das Material zur Kundenbedürfnisbefriedigung bzgl. Kosten, Qualität und Zeit zu beschaffen, da sie zum einen eine große Vielfalt an Produkten und Dienstleistungen gewährleisten müssen, als auch zum anderen Sourcingaspekte im Vordergrund stehen. So müssen bspw. beim Food-Einkauf auch externe Kundenpräferenzen und die Unternehmensstrategie beachtet werden. So sollte z.B. bei Bio-Food-Restaurants der Hotels kein genmanipuliertes Essen verwendet werden (O’Fallon et al. 2007). Supply Professionals sehen sich dem Vorurteil der geringen Expertise, einhergehend mit einer geringen Wertschätzung innerhalb eines Unternehmens, sowie mangelnder Unterstützung durch das TopManagement ausgesetzt (Morrissey 2006, S. 22; Weele 2002, S. 335). Diese geringe interne Akzeptanz führt zu Negativeffekten wie Zunahmen an Backdoor selling, dadurch wiederum Nichterreichung der Supply Ziele, Prozessintransparenz, mangelhafter Informationsaustausch etc.. Daher ist das Verständnis der internen Kunden und ihrer Bedürfnisse ebenso zur Endkundenbedürfnisbefriedigung wichtig. Durch eine Implementierung von internem KeyAccount-Management und der Nutzung von cross-funktionalen Teams kann nicht nur die Reputation der Supply Management-Funktion erhöht werden, sondern auch im Zuge des „One-Face-to the Customer“- Gedankens Informationsaustausch gesteigert und Vertrauen aufgebaut werden (Dammer 2003, S. 24). Hilton international bestätigt die verstärkte und neue Orientierung an internen Kunden: „ Another new focus is closer relationships with both internal customers and suppliers,[...]” (Nieves, SeniorVice President of Purchasing and Supply Management, Hilton nach Atkinson 2006b, S. 20). Insbesondere vor dem Hintergrund der Nachfrageschwankungen ist ein interner Austausch zur schnellen flexiblen Reaktion hierauf evident. „The [purchasing] department uses customer surveys and other communication tools to find out what customers really want and how the purchasing department can deliver it.“ (Atkinson 2006b, S. 20). HF 2: Die Akzeptanzsteigerung der Supply Funktion ist ein signifikanter Erfolgsfaktor in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie.

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

111

Lieferantenmanagement Der insbesondere bei unabhängigen Hotels auftretende Mangel an hohem Einkaufsvolumen und daraus resultierend die Nichterzielung von Einkaufsnutzen ist auch auf die relativ hohe Anzahl an Lieferanten für die benötigten Waren und Dienstleistungen zurückzuführen, die die unterschiedlichen Belange und Bedürfnisse der Hotels zur letztendlichen Kundenbedürfnisbefriedigung durch die Leistungserstellung bereit stellen müssen. Die hohe Anzahl an Lieferanten führt zu diversen Nachteilen wie hohe finanzielle Auslagen mit großer Kapitalbindung, eine Vielzahl an Abwicklungsvorgängen, keine Fokussierung auf strategisch wichtige Lieferanten und kaum Kontrollmöglichkeiten des fragmentierten Netzwerks (Chen et al. 2006, S. 509-510; Kothari et al. 2005, S. 373-376). Durch eine reduzierte Lieferantenanzahl können diese Nachteile umgangen sowie weitere Vorteile wie Economies of Scale, Bündelungseffekte durch höhere Einkaufsvolumina, Reduktion der Transportkosten, Minimierung des personellen und zeitlichen Aufwands erzielt werden (Kothari et al. 2005, S. 373; Barlow 2002, S. 161; Dammer 2003, S. 22; Pircher-Friedrich 2000, S. 149; Eames & Norkus 1988, S. 31). Daher sollte die Lieferantenpyramide durch kontinuierliche Beurteilungen effizient und effektiv aufgebaut sein und die Lieferantenauswahl sorgfältig getroffen werden (Kothari et al. 2005, S. 374). Des Weiteren sind Lieferanten für die Erzielung eines hohen Qualitätsstandards mitverantwortlich, wie das Beispiel von Ritz Carlton Hotels zeigt: Die Hotelgruppe gewann zweimal den begehrten Malcolm Baldrige National Quality Award (1992 und 1999). Zur Erreichung dieses Erfolgs spielte die Einbeziehung ihrer Lieferanten eine große Rolle, da nach Identifizierung der Schlüssellieferanten diese auf einem hohen Qualitätsniveau zertifiziert wurden. Mit diesen Schlüssellieferanten wurden über einige Jahre hinweg enge Beziehungen aufgebaut, so dass Qualitätsverbesserungen erzielt und Lieferantenentwicklung in ersten Schritten begonnen werden konnte (The Ritz Carlton Company 2000, S. 19-20). Hieran wird auch die Bedeutsamkeit ersichtlich, dass Lieferanten zugleich die Markenunterschiede ihrer Hotelkunden kennen und darauf eingehen können (Morrissey 2006, S. 25). Daher ist es hinsichtlich der Supply Funktion unbedingt erforderlich, diese Nuancen dem Lieferanten zu erklären und derartige Beziehungen aufzubauen, die gemeinsame Win-Win-Situationen entstehen lassen, zeitraubende Missverständnisse über die geforderten Güter und Dienstleistungen vermieden, Synergieeffekte erzielt, gemeinsamen Problemlösungen via Informations- und Wissensaustausch gefunden werden etc. (Blancero & Ellram 1997, S. 623; Sullivan 1995, S. 22; Koppelmann 2003 S. 79). Denn aus Transaktionskostensicht wird kein Lieferant derartige Änderungen auf sich nehmen, wenn die Kosten höher als der Nutzen sind. Erst wenn Vertrauen und Akzeptanz gegeben sind, dass die hotelspezifischen und somit

112

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

kundenindividuellen Produkte auf kontinuierlicher Basis angenommen werden, wird er Anstrengungen zu deren Produktion vornehmen und somit zu einer besseren Supply Performance beitragen (Krystek 2002, S. 1044-1046). Das Beispiel der Allianz von Marriott, AT&T und Steelcase Inc. mit Möbeldesigner und Produzent zeigt, dass Marriott in der Lage ist, „provide superior products and services at no additional charge, which in turn helps increase customer satisfaction and hence, its competitive position in the market.“ (Chathoth & Olsen 2003, S. 426), da durch die Allianz und frühzeitige Involvierung verschiedener Abteilungen Hotelzimmer bzw. -Workstations kreiert werden konnten mit ergonomischem Design, anpassbaren Stühlen, Zwei-level- Schreibtischen zur besseren Bearbeitung, modernen PC’s etc. ohne zusätzliche Nutzungsgebühren für Gäste (Chathoth & Olsen 2003, S. 426). Auf dem weltweiten Markt besteht zwischen Hilton, Accor und Forte ein gemeinsames Internet-Einkaufs-System, wobei dieses mit Starwood Hotels & Resorts zu einem gemeinsamen Internet-Distributionssystem ausgeweitet wurde (Chathoth & Olsen 2003, S. 428). Die Auswahl an geeigneten Lieferanten ist daher entscheidend für die Performance (Blancero & Ellram 1997, S. 616; Eames & Norkus 1988, S. 31). Des Weiteren sollten alle im Prozess beteiligten Personen zur Vermeidung von Fehlern und Missverständnissen die einzelnen Schritte und Aspekte der Bestell- und Abwicklungsprozesse dokumentarisch festhalten, (Sullivan 1995 S. 22) so dass auch bessere und weitergehende Monitoring-, Controlling- und Evaluierungskonzepte angewendet werden können (Kothari et al. 2005, S. 381; Blancero & Ellram 1997, S. 623). Die Auswahl der Lieferanten sollte nicht durch alleinigen Preisfokus bestimmt werden, sondern unter TCO-Betrachtungen, welche den echten Preis eines gekauften Gutes /oder Dienstleistung durch eine vollständige Kostenbetrachtung reflektieren (Degraeve & Roodhooft 1999, S. 43-44). Der Fokus verschiebt sich zusätzlich vom Preis zur Partnerschaft und Beziehung, in der vertrauensvoll, zuverlässig, professionell und serviceorientiert zusammengearbeitet wird (Brownell & Reynolds 2002, S. 52-55). „E-Procurement is an integral component of an organization’s supplier relationship strategy, and often is the first major stepp towards trading partner collaboration, aimed at translating the strategy into successful execution“ (Kothari et al. 2005, S. 374). Hierbei unterstützt E-Procurement die Lieferantenbeziehungen

und

-zusammenarbeit

durch

Automation

einiger

Prozesse,

elektronische Bezahlung, elektronischem Tracking und Monitoring von Bestellungen, ersetzt aber nicht die menschliche Interaktion zur Errichtung und Erhaltung von Partnerschaften (Kothari et al. 2005, S. 374-375). Vertrauen, cross-kulturelle Kommunikation und stetiger Informations- und Kommunikationsaustausch sind daher notwendige Voraussetzungen für die Etablierung von langfristigen Beziehungen. Diese langfristigen Lieferantenbeziehungen sind

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

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auch in der Hotellerie im Supply Management ein entscheidender Erfolgsfaktor, da der Erfolg von Einkaufstätigkeiten in einem Hotel nur aus langfristigen Lieferantenbeziehungen resultiert (Brownell & Reynolds 2002, S. 49-51; Blancero & Ellram 1997, S. 616). Die Lieferantenevaluierung ist ein wichtiger Schritt im Supply Prozess für ein effizientes und effektives Lieferantenmanagement in der Hotellerie zur Kreation einer vertrauensvollen Beziehung (Presutti 2003, S. 221). Während Hotelketten die Vorteile aus Konsolidierung und Konzentration auf wenige Lieferanten23 schon erkannt haben (Frey 2002, S. 132; Eames & Norkus 1988, S. 31), sind die meisten kleinen und mittleren Hotels nicht mit den Einkaufsund Supply Themen vertraut (Dammer 2002, S. 27). Bis dato fokussieren sich die kleineren und mittleren Hotels mehr auf persönliche Lieferantenbeziehungen und bekennen sich zur Region (Dammer 2002, S. 27), was oftmals zu höheren Preisen und schlechteren Lieferkonditionen führt. Zwar können lokale Produkte im Gegensatz zu Hotelketten von den kleineren und mittleren Hotels besser berücksichtigt werden, aber die geringe Marktmacht der einzelnen Akteure führt zu deutlichen Nachteilen (Barros & Mascarenhas 2005, S. 421). Daher ermöglichen Allianzen und Kooperationen kleinen und mittleren Hotels ebenso, diese Vorteile durch die Rahmenverträge und Expertise der Dritten zu erzielen. Durch Kooperationen können Synergieeffekte in Einkauf, Verkauf oder Marketing für Einzelhotels generiert werden (vgl. Goerlich 2006; Brinkmeyer & Tuensmeyer 2003; Tonkaboni 1995, S. 78). Neben den operativen Funktionen eines Service-Anbieters kann dieser auch beratend zur Seite stehen, wie bspw. die Supply Funktion langfristig strategisch orientiert und aufgebaut werden kann (Dammer 2003, S. 23). Kooperationen in anderen Bereichen existieren schon lange in der Hotellerie wie bspw. zwischen Hotel und Reiseveranstalter, Fremdenverkehrsort und Hotel (Freyer 2004, S. 513), sowie Kooperationen im Tourismus zwischen Reisemittler gegenüber Reiseveranstalter und Transportunternehmen im gemeinsamen Einkauf (Freyer 2004 S. 514), so dass davon auszugehen ist, dass dies auch für die Hotellerie im Einkauf förderlich sein kann. Des Weiteren bestehen immer öfter strategische Allianzen und Joint Ventures mit branchenfremden Unternehmen wie Autovermietungen, Versicherungsgesellschaften, Mineralölkonzernen oder auch Beherbergungsbetrieben untereinander wie Best Western Hotels Deutschland, Fair Hotels, Gast im Schloss, Ringhotel, Romantik Hotels & Restaurants, Silencehotels, Top International Hotels (Westerbarkey 1996, S. 17; S. 197-

23

Mögliche Vorteile sind Kostenvorteile im Einkauf (Bestellmenge, Verhandlungsmacht, Image); Vergleich von Preisen, Qualität und Konditionen bei den einzelnen Lieferanten (Stärkung der Verhandlungsposition, Markttransparenz) u.a. (Frey 2002, S. 132; Jones 1999a, S. 156, Schultze 1993, S. 138; Eames & Norkus 1988, S. 31). Des Weiteren bestehen Nachteile für kleinere Hotels oftmals in der unklaren Strategie, im peripheren Standort, familiär-strukturiertem Einkauf und begrenztem Wissen und Kenntnisse bezüglich relevanter Funktionen wie Finanzen, Marketing und Einkauf (Barros & Mascarenhas 2005, S. 421).

114

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

198). Insbesondere für kleinere Hotels, die von Krisenverursachenden Aspekten aufgrund der situationsbezogenen Gegebenheit – zu teure Beschaffungsquellen, Fokussierung auf wenige (lokale) Lieferanten, hohe Lagerhaltung mit Risiko des Schwunds und Verderbs, hohe Kapitalbindung durch Lagerhaltung und hohe Zinsbelastung – im Einkauf stärker betroffen werden, ist eine Wirtschaftlichkeit im Einkauf bedeutsam (Interhoga 2000, S. 47.48) und kann durch Kooperationen ermöglicht werden. HF 3: Die Errichtung eines (strategischen) Lieferantenmanagements der Supply Funktion ist ein signifikanter Erfolgsfaktor in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie. Outsourcing hat sich in den letzten Jahren als Strategie in der Hotellerie bewährt, da Hotelmanager Kosteneinspar- und Risikominimierungspotenziale bei gleichzeitiger Effizienzverbesserung erkannt haben (Lam & Han 2005, S. 41, S. 43). Hotels lagern v.a. Dienstleistungen wie Reinigung, In-Room Entertainment und sehr große Caterings aus (Jones 1999b, S. 432). Dies geht einher mit der Konzentration auf Kernkompetenzen, so dass die Wettbewerbsposition gestärkt werden kann (Espino-Rodriguez & Padrón-Robaina 2005, S. 690; Lam & Han 2005, S. 47-48). Daher beschäftigen sich zunehmend mehr Hotelmanager mit der Frage des Outsourcens und dessen Konsequenzen. Bestimmte Funktionen wie Sicherheit, Wartung, Wäscherei oder Liftmanagement sind zum derzeitigen Zeitpunkt aufgrund Verordnungen oder anderer (zwingender) Gegebenheiten (wie geforderte Lizenzen bei Liftmanagement, Sicherheit) schon outgesourced (Espino-Rodriguez & Padrón-Robaina 2005, S. 697; Gunn 2003, S. 30, Hemmington & King 2000, S. 256), während andere Funktionen wie Rezeption, Housekeeping, F&B zum einen schwieriger auszulagern sind (Gunn 2003, S. 30) und zum anderen als Kernkompetenz betrachtet werden und daher nicht ausgelagert werden sollen (EspinoRodriguez & Padrón-Robaina 2005, S. 697). Allerdings lagern große Hotels in den USA oft Foodservice-Aktivitäten aus (Ruggless 2004, S. 110). Die Outsourcing-Strategie wird insbesondere von der Competence-based View unterstützt, wonach durch das Outsourcing durch den Fokus auf Kerndienstleistungen in Hotels Flexibilität erhöht, Kosten reduziert, freie Ressourcen für andere Nutzungen zur Verfügung stehen und komplementäre Ressourcen und Fähigkeiten zu einer besseren Leistung und Bedürfnisbefriedigung führen sollen (EspinoRodriguez & Padrón-Robaina 2005, S. 699; Hemmington & King 2000, S. 258). 3.2.3.

Supply Prozess und Supply Organisation

In der empirischen Untersuchung „The use of organizational design features in Purchasing and Supply Management” wird gezeigt, dass die organisationale Struktur von Größe, Zweck, Komplexität und verfügbaren Ressourcen abhängig ist (Trent 2004, S. 6). Dies resultiert da-

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rin, dass organisationale Strukturen und die Rolle einer Einkaufsabteilung von Hotel zu Hotel variieren können, was auch insbesondere von Größe und Zugehörigkeit der Hotels abhängig ist, da größere Firmen bspw. besseren Zugang zu finanziellen und personellen Mitteln haben, mehr Produkte anbieten und globaler agieren können (Trent 2004, S. 6). Diese Ansicht wird unterstützt von der von Riegel und Reid durchgeführten Studie über „Standards in FoodService Purchasing“ in „lodging food services, retail restaurants and institutional food services“ (Riegel & Reid 1990, S. 19). In einigen Unternehmen stellt die Einkaufsabteilung nur eine unterstützende, administrative, nicht in das Management integrierte Funktion dar, während hingegen in anderen Unternehmen die Einkaufsabteilung eine tragende Funktion mit Weisungsbefugnis ist und sich aktiv an dem organisationsweiten Entscheidungsprozess beteiligt (Riegel & Reid 1990, S. 21). Dennoch nehmen die Einkaufsabteilungen wenige strategische Funktionen wahr. Aber eine zentrale Einkaufsstruktur kann Kosten reduzieren durch eine größere Einkaufsmacht und sie erlaubt eine bessere Entwicklung von spezialisiertem Know-how in der Zentrale, wie mit großem Erfolg in der Markenhotellerie in den letzten Jahren festgestellt werden konnte – wobei der Fokus eher Preisgetrieben auf der Low-BudgetHotellerie lag (Burgess 2007, S. 165). Des Weiteren ist es bei einer divisionalen Organisation sinnvoll, wie sie häufig in Hotelketten und großen Hotels anzutreffen ist, bestimmte Serviceund Lenkungsfunktionen in zentrale Funktionsbereiche zusammenzufassen; hierzu zählen die Beschaffungs- und Verwaltungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben (Schwaninger 1985, S. 20). Es ist zu beachten, dass je stärker diese zentralen Dienststellen und Bereiche als Querschnittsfunktionen ausgebaut und je mehr Entscheidungs- und Weisungsbefugnis ihnen zugeordnet sind, desto eher wird dies eine Matrixorganisation, die zwar einen höheren Koordinationsaufwand mit sich bringt, aber auch Entlastung höherer Leitungsstellen begünstigt, gemeinsame Nutzung verschiedener Ressourcen, mehrdimensionale Problemlösungen u.a. leistet (Schwaninger 1985, S. 20-21). In der Studie von Kothari et al. 2005 konnte festgestellt werden, dass ein zentralisierter Entscheidungsprozess durch Einkaufszentralen das Involvement der Mitarbeiter im E-Procurement und anderen Prozesse signifikant determiniert und durch Corporate Headquaters Kontrolle, Standardisierung und Konsolidierung besser möglich sei (Kothari et al. 2005, S. 379). Ob eine dezentrale oder zentrale Organisationsstruktur für das Supply Management gewählt werden sollte, ist abhängig von dem Hotel und den jeweiligen Spezifika. So können die unterschiedlichen Produkt/ Markt-Kombinationen der Typen Geschäfts- oder Ferienhotel zu neuen Organisationsproblemen führen. Der hohe Anteil an Pensionsgästen in der Ferienhotellerie bedingt eine intensivere Verflochtenheit der Beherbergungsleistung mit den Verpflegungs- und Nebenleistungen, was in einer größeren

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Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

wechselseitigen Abhängigkeit der ökonomischen Erfolge der Teilsysteme resultiert und Verantwortlichkeiten für Erfolge der Beherbergung und Restauration schwierig trennbar macht. Hingegen ist das Profit-Center-Konzept leichter in der Geschäftshotellerie umsetzbar als in der Ferienhotellerie. Auch verursacht die durchschnittlich kürzere Aufenthaltsdauer im Geschäftshotel höhere Kosten, wohingegen der Personalaufwand für Nebenleistungen aufgrund der vielfältigen Freizeitangebote in der Ferienhotellerie höher ist (Schwaninger 1985, S. 52-53). An diese hotelspezifische Gestaltung der Organisation sind weitere Ausprägungen geknüpft wie beispielsweise IT-Struktur, Prozessgestaltung, Einsatz cross-funktionaler Teams etc. (Trent 2004 S. 5, S. 8-9). Eine klare Organisationsstruktur spiegelt die Verteilung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen wider. Aufgrund eines hohen Standardisierungs- und Zentralisierungsgrades können Bündelungsvorteile und Economies of Scale, Reduktion des administrativen Aufwands, Vermeidung redundanter Arbeiten etc. in der Hotellerie erzielt werden. Eine zentrale Einkaufsfunktion einer Hotelkette kann durch die gebündelte Bedarfsdeckung von nationalen, regionalen oder weltweiten Bestellungen bessere Konditionen und insgesamt positiven Nutzen erzielen als bei Einzelbestellungen (Kothari et al. 2005, S. 379), wie auch das Beispiel der TUI-Sparte Hotels & Resorts mit einem zentralen Einkauf und zentraler Verwaltung zeigt (Dammer 2005). Vorteile von dezentralen gegenüber zentralen Einkaufsorganisationsformen werden in folgender Tabelle zusammengestellt. In der Regel entsprechen die Vorteile der einen Organisationsgestaltung zugleich den Nachteilen der anderen Organisationsgestaltung. Tab. 17: Vorteile von Einkaufs-Dezentralisation und Einkaufs-Zentralisation in Hotels Vorteilsmerkmale der Organisationsform Abstimmung des Bedarfs auf die Betriebe (örtlich) Guter Überblick über den Gesamtbedarf Ausschöpfung der ortsgebundenen Angebote Kostenersparnis aufgrund größerer Mengenabnahme Berücksichtigung besonderer Kundenwünsche vor Ort Entlastung der Leitungsorgane von dezentralisierbaren Entscheidungsaufgaben Entlastung nachgeordneter Funktionsträger Stärkung der Initiative und des Verantwortungsbewusstseins der beteiligten Mitarbeiter Schnellere Willensbildung, da weniger Entscheidungszentren bestehen und langwierige Instanzwege entfallen klare Disposition der finanziellen Mittel Geringere Verwaltungskosten, da nur wenige qualifizierte Fachkräfte notwendig sind Intensive Kontrollmöglichkeit Oft größere Frische der Waren Einfluss auf Qualität, Art und Produkteigenschaften der Ware (Herstellung spezieller Erzeugnisse)

EinkaufsDezentralisation ja nein ja nein ja ja

EinkaufsZentralisation nein ja nein ja nein nein

nein ja

ja nein

ja

nein

nein nein

ja ja

nein ja nein

ja nein ja

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Müller & Rachfahl 2004, S. 179.

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Dies kann auch auf einzelne Hotels übertragen werden, die durch eine zentrale Einkaufsfunktion ebenso Bündelungseffekte erzielen können, als wenn jede Abteilung selbst den Einkauf durchführt. So hat bis dato fast jedes Housekeeping-Department seine eigene Einkaufsabteilung (Atkinson 2003, S. 38). Die Balance zwischen Zentralisierung und Standardisierung versus lokale Besonderheiten, die teilweise im Hotelcharakter bestärkt werden, ist zu halten. Denn insbesondere in der Hotellerie ist die Individualität ein entscheidender Erfolgsfaktor. Diese Umsetzung in der Praxis, dass unternehmensweite Standards regionale und lokale Bedürfnisse erfüllen, gestaltet sich als sehr schwierig, v.a. im F&B-Segment (Dammer 2003, S. 23). Nur eine effiziente und effektive Prozessgestaltung und Organisationsform der Hotels unterstützen Supply Management. Insbesondere in der Hotellerie ist wenig Transparenz über die Prozesse gegeben. HF 4: Die optimierte Prozessgestaltung und Organisation des Einkaufs in Abhängigkeit des Hoteltyps mit klaren Verantwortlichkeitsstrukturen und Transparenz sind signifikante Erfolgsfaktoren in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie. 3.2.4.

Supply Human Resource Management

Nach Aggarwal wurzeln Probleme im „Materialmanagement“ auf dem Management der Mitarbeiter (1985, S. 43). Aufgrund der Produktvielfalt – verderbliche Güter, Getränke, Möbel, Ausstattung, etc. – ist eine umfassende Expertise bezüglich der Beschaffung nur schwer möglich, insbesondere in unabhängigen Hotels, in denen der Einkauf meist von nicht dafür ausgebildetem Personal durchgeführt wird (Pircher-Friedrich 2000, S. 147). Morrissey stellte diesbezüglich fehlende Expertisen fest (Morrissey 2006, S. 23), während Agut et al. „a negative gap […] in most of the technical mangerial competences“ wie z.B. fehlende Kenntnis bezüglich PC-Anwendungen, mangelndes Wissen um Finanzmanagement in der spanischen Hotellerie erkannten (Agut et al. 2003, S. 288, S. 291). Professionelle Supply Manager beeinflussen jedoch mindestens genauso viel den Unternehmenserfolg wie professionelle Mitarbeiter in Marketing, Finanzen und Accounting (Burt et al. 2003), denn „the efficiency of any department is directly influenced by the professional capabilities of its staff.“ (Yates 2000, S. 346). Daher kommt dem Aufbau von kompetentem und ausgebildetem Personal, das Kenntnisse über kommerzielle, technische, beziehungsorientierte Aspekte besitzt, eine wichtige Rolle im Rahmen des Supply Managements zu (Tan 2001, S. 44). Des Weiteren muss der Supply Manager den Bedarf seiner Organisation und die optimale Allokation der Ressourcen kennen sowie eine effiziente Beziehung mit den Schlüssellieferanten aufbauen und pflegen (Tan 2001, S. 23). Darüber hinaus sollte der Supply Manager in der Lage sein,

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Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

ineffiziente Aufgaben und Prozesse zu identifizieren und neu zu konzipieren (Banks & Kaye 1990, S. 156). Um Wettbewerbsfähig bleiben zu können, müssen Mitarbeiterfähigkeiten stets ausgeweitet werden (Agut et al. 2003, S. S. 291). Mitarbeitertraining und -kommunikation zählen als kritische Faktoren zum erfolgreichen Human Resource Management (Kim et al. 2006, S. 2, S.11; Brotherton 2004, S. 30, S. 35; Burke 1999, S. 53), da die Wichtigkeit des Mitarbeitertrainings für effektive und effiziente Einkaufstätigkeiten schon dokumentiert wurde (Carter et al. 2000, S. 54). Trainings helfen Unternehmen, heute und künftig effektiver im Wettbewerb zu bestehen (Haywood 1992, S. 49). Carter, Smeltzer und Narasimhan diskutieren in dem Beitrag über Human Resource Management in Purchasing Management die Erfolgseinwirkungen und den Einfluss auf Total Quality Management (TQM), wobei die empirische Nachweisbarkeit durch andere Studien belegt wurde. Insgesamt werden fünf entscheidende Ergebnisse aufgezeigt, u.a. dass Einkäufer in Firmen mit erfolgreichem TQM stärker in wichtige Entscheidungen eingebunden sind, mehr Trainingsmöglichkeiten erhalten und Performancebewertungen der Einkäufer auch im Hinblick auf individuelle Zielerreichung durchgeführt werden (Carter et al. 2000, S. 52 f.). Dennoch werden betriebsinterne Schulungen und der Einsatz von Trainern für spezielle Themen im Vergleich zu anderen Branchen immer noch unterdurchschnittlich betrieben (Fidlschuster 1997, S. 267). Wie bereits erwähnt, besteht in der Hotellerie eine mangelhafte Akzeptanz und fehlende Wertschätzung gegenüber der Supply Funktion. Dass „Einkauf“ auch Wertbeitragend sein kann, wird von den internen Kunden nicht gesehen. Die Intercontinental Hotelgruppe versuchte durch die Einbeziehung von Experten aus anderen Industrien, die Reputation zu erhöhen und die Denkstrukturen zu verändern (Morrissey 2006 S. 25). Zudem gilt, „the key to providing extraordinary service consistently is to train for a service-oriented culture.“ (Simons 2005, S. 10) HF 5: Die Errichtung eines Supply Human Resource Managements ist ein signifikanter Erfolgsfaktor in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie. Das Vorhandensein von kompetenten Mitarbeitern und Managern sowie die Erhöhung der Fähigkeiten durch Schulungen, Trainings etc. im Supply Management sind signifikante Erfolgsfaktoren in der Drei- bis FünfSterne-Hotellerie.

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

3.2.5.

119

Supply Controlling und Performance-Measurement-System

Obwohl es zahlreiche Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit gibt, existieren wenig adäquate Ansätze zur Performance-Messung in Hotels (Burgess 2007, S. 161-165; Phillips 1999, S. 171; Burgess et al. 1995, S. 74-75). Unter den in Abschnitt 2.2.1 aufgezeigten Beiträgen des Performance-Measurement-Systems zum Unternehmenserfolg sind insbesondere folgende Aspekte hervorzuheben: der Beitrag des Supply Managements zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen und Steigerung der Unternehmensperformance kann mithilfe eines solchen Systems gemessen und aufgezeigt werden. Dies wiederum wirkt sich positiv auf die Akzeptanz der Supply Funktion innerhalb des Hotels aus, was unter Berücksichtigung der sehr niedrigen Wertschätzung des Einkaufs in der Hotellerie von hoher Bedeutung ist. Des Weiteren muss die Performance einer existierenden Supply Chain kontinuierlich gemessen und kontrolliert werden, um Möglichkeiten und Probleme zu erkennen und entsprechend zu reagieren (Kothari et al. 2005, S. 373). Zur Erstellung eines solchen Systems müssen in der Hotellerie Begriffe wie Einkaufserfolg, Einkaufseffizienz etc. einheitlich definiert und verstanden sowie objektive und akkurate Messgrößen und Messstandards entwickelt werden (Weele 2002, S. 257). „While procrement professionals in most industries have a well-defined internal customer base whose spend activities they can access and manage, those in the hospitality industry do not.“ (Atkinson 2006b, S. 19). Nach Phillips weisen die bestehenden Hotel Performance-Measurement-Systeme drei Schwächen auf: erstens sind Hotelinformationssysteme nicht in der Lage, genau die verschiedenen Dimensionen der Performance zu messen und zu überwachen, zweitens bestehen trotz des großen Managementinteresses zur Messung von Human Ressourcen und Marketingaspekten keine adäquaten Messmethoden, und drittens müsste ein effektives Performance-Measurement-System auf die hotelspezifischen Bedürfnisse und Besonderheiten jeweils angepasst werden (Phillips 1999, S. 175). Dies wirkt sich auch auf die Messung der Supply Performance aus, die bis dato eher nur auf statistische Zahlen wie Preise, Food Cost, Beverage Cost fokussiert ist. Denn Effizienzmessungen in der Hotellerie orientieren sich bisher an durchschnittlicher Raumauslastung, Gewinn, Gewinn/Revenue etc. (Anderson et al. 1999, S. 45; Phillips 1999, S. 175), wobei nach den Autoren nur eine vorherige Studie zur Hoteleffizienz von Morey und Dittman besteht (Anderson et al. 1999, S. 49). Forschungsbedarf und Zusammenarbeit von Praktikern und Wissenschaftlern zur Erstellung eines Performance-Measurement-Systems ist daher gegeben (Phillips 1999, S. 180). HF 6: Die Errichtung eines Performance-Measurement-Systems im Supply Management ist ein signifikanter Erfolgsfaktor in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie.

120

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

3.2.6.

Integrative IT: Enabler zu E-Procurement

Die Bedeutung einer integrativen IT als Voraussetzung für ein effizientes und effektives Abwickeln der Prozesse. E-Procurement ist auch in der Hotelbranche von Forschern erkannt (Atkinson 2006a, S. 20; Atkinson 2006b, S. 19; Kothari et al. 2005; Watkins 2001; Higley & Frabotta 2000), wobei der Fokus der Forschung auf den USA liegt (Tatsis et al. 2006, S. 72). Über den Grad der Implementierung einer hoch entwickelten IT innerhalb der Hotellerie sind sich die Forscher uneinig (Kothari et al. 2005, S. 370). Während einige Forscher die Hotellerie neben der Produktivität auch bezüglich der Implementierung von neuen IT Systemen als weit zurück ansehen (Singh & Kasavana 2005, S. 31-32; O’Connor & Murphy 2004, S. 473; Siguaw et al. 2000, S. 22),24 so heben andere Forscher den Trend der letzten Jahre hervor, in denen Hotels schnell, umfassend und offen neue IT-Systeme implementieren und neue Wege des Einkaufs durch E-Procurement eingehen und mit deren Hilfe ihre Supply (Chain) Performance verbessern (Kothari et al. 2005, S. 370; Gunter 2005b, S. 58; Adams 2003, S53-54; Watkins 2001; Arthur Anderson 2000; Higley & Frabotta 2000, Higley 2000a; Higley, 2000b). Die Radisson Hotelgruppe hat ihre Produktivität durch die Nutzung eines Intranets um 18% steigern können (Jones 1999b, S. 436). Gunter bestätigt die enorme Zeitersparnis durch Web-basierte Purchasingprogramme (2005b, S. 56). Dies verdeutlicht das hohe Potenzial durch eine integrative IT zur Produktivitätssteigerung. Durch eine adäquate integrative IT kann die Prozesseffizienz bei zeitgleicher Kostenreduktion durch transparente online e-Märkte gesteigert werden (Singh & Kasavana 2005, S. 26, S. 31-32, S. 36). „The classical value of e-procurement lies in reducing costs that goes directly to the bottom line which has a greater impact than increasing revenue.“ (Kothari et al. 2005, S. 370). Nichtsdestotrotz analysiert im Gegensatz zu anderen Dienstleistungsindustrien kaum ein Artikel in empirischer Art, in wieweit E-Procurement von Hotels genutzt wird (Kothari et al. 2005, S. 371; Adams 2003; Tan & Dajalos 2001; Aberdeen Group Inc., 2000) und kein akademischer Artikel adressiert eine ganzheitliche Betrachtung von Supply Management und Supply Chain Management in der Hotellerie. Adams zeigt in seinem Artikel „Hotel companies maximize purchasing value differently“ durch den Best-Practice-Fall der Choice International Hotel, die sehr aggressiv ihre E-Plattform vermarkten, dass dieses Thema eine hohe Relevanz in der Hotellerie besitzt und entscheidend zur besseren Performance beitragen kann (Adams 2003, S. 52-53). Auch Higley bestätigt in seinem Artikel, dass strategische Partner24

Singh und Kasavana fanden in ihrer Delphi-Studie „The impact of informations technology on future Management of lodging operations: a delphi study to predict key technological events in 2007 und 2027“ heraus, dass die Budgets in der Hotellerie für IT weit hinter denen anderer Dienstleistungsbranchen wie Handel, Bank- und Versicherungswesen liegen (2005, S. 31-32). Dennoch weisen die Autoren auf die Absicht der Hotelmanager hin, künftig das IT-Budget zu erhöhen.

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

121

schaften von Choice Hotels International zu einem Choicebuys.com E-Procurement Netzwerk wichtig sind, wobei die Problematik thematisiert wird, dass Franchisenehmer oftmals nicht ihre traditionellen lokalen Lieferanten mit gewachsenen Beziehungen gegen die Lieferanten auf dem E-Procurement-Netzwerk austauschen möchten, was zu Ineffizienzen führen kann. Nichtsdestotrotz kann E-Procurement zu Verbesserung von Prozessen, Reduzierung von Ineffizienzen und Kosten führen (Aust et al. 2001, S. 11; Higley 2000b, S. 44). So haben NYStarwood Hotels & Resorts für die Sheraton Stamford Hotels in Zusammenarbeit mit der Zoho Corporation ein Online Hospitality Marktplatzsystem mit einem kundenindividuellen Kostenmanagementsystem geschaffen, das zahlreiche der vorherigen Einkaufsineffizienzen eliminiert hat (Jordan 2000, S. 1). Obwohl E-Procurement nicht für alle Materialgruppen als die geeignete Strategie erscheint, (Kothari et al. 2005, S. 378, Smeltzer & Odgen 2002, S. 60; Higley & Frabotta 2000, S. 32), bestehen nach Meinung verschiedenster Autoren mehrere Vorteile wie Stärkung der Supply Management Funktion innerhalb der ganzen Supply Chain, erste Schritte zur Lieferantenintegration, Reduktion der Zeit des Managements für diese Aufgaben sowie Reduktion der Transaktions- und Administrationskosten (Atkinson 2006a S. 20; Kothari et al. 2005, S. 370, S. 381, Higley & Frabotta 2000). Die Aberdeen Gruppe gab an, dass mittels E-Procurement ihre administrativen Kosten bis zu 90%, die Lagerkosten bis zu 50% und die Einkaufskosten bis zu 25% gesenkt wurden (Higley & Frabotta 2000, S. 32). Trotz der Erkenntnis, dass „e-procurement offers a great opportunity to reduce costs and it contributes to the success of the lodging business” (Kothari et al. 2005, S. 370) und EProcurement ermöglicht „to achieve savings through management of material and adminstration costs“ (Kothari et al. 2006), werden elektronische Tools und Technologien sowie web-basierten Applikationen in der Hotellerie nicht sehr oft genutzt (Siguaw et al. 2000, S. 22). Aufgrund der Automation, Standardisierung und dem Streamlinen der Einkaufsaktivitäten können Einkaufsverantwortliche sich mehr anderen strategischen und Wertschaffenden Aktivitäten widmen und tragen daher zu einem Mehrwert bei (Kothari et al. 2005, S. 374). Da der Supply Prozess insgesamt aufgrund der Komplexitätsreduzierung vereinfacht wurde, die auf die Standardisierung und Automation durch E-Procurement zurückzuführen ist, reduzieren sich Personalkosten und „Paperwork“ (Tobey 1995, S. 104), Kosten aufgrund fehlerhafter Datenverarbeitung, Lagerbestände werden aufgrund besserem Nachschubsystem und Redundanzen optimiert (Kothari et al. 2005, S. 381; Tatsis et al. 2006, S. 64; Tobey 1996, S. 36). Zusätzlich können mittels der web-basierten hotelbezogenen Einkaufssysteme signifikante Einsparungen hinsichtlich der sinkenden Produktineffizienz und gestiegen Departmenteffizienzen erzielt werden (Wagner, G. 2000, S. 34-38). Da die Nutzung

122

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

der Systeme stets verfügbar und flexibel ist (Heung 2003, S. 112; Wagner, G. 2000, S. 34-38), können Einkäufer vom globalen Sourcing profitieren. Zudem ermöglichen Informations- und Kommunikationsströme via E-Procurement in Echtzeit (Presutti 2003, S. 221) die Verbesserung von Planung und Kontrolle der Güter, so dass durch genaues Monitoring und Tracking sowie verbessertes Lagermanagement die Prozesse insgesamt transparenter, effizienter und effektiver ablaufen (Tatsis et al. 2006, S. 65; Presutti 2003, S. 221-223). Durch ein ganzheitliches IT-System und durch Verknüpfung der Reservierungsdaten mit den Prognosen und Supply Daten könnten logistische Probleme vermieden werden (Tatsis et al. 2006, S. 65; S. 69, Callies 1995, S. 30), Prozesse besser koordiniert und signifikante Kostenreduktionen erreicht werden. Ein integriertes IT-System ermöglicht durch einen kontinuierlichen und verknüpfenden Datentransfer eine effiziente Warenwirtschaft, die eine konsequente Wareneingangs- und -ausgangskontrolle sowie eine angemessene Lagerhaltung und -bewirtschaftung (Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Reinigungsvorschriften, Hygiene, Einrichtung, Haltbarkeit, Kennzeichnung) beinhaltet (Higgins 2005, S. 17; Frey 2002, S. 96). Diese Erkenntnis ist allerdings in der Hotelbranche noch nicht weit verbreitet (Whitla et al. 2006, S. 293). Zudem erlaubt E-Commerce durch die Erfordernis eines neuen Geschäftsmodells die proaktive Sammlung des notwendigen Verständnisses für die Kundenbedürfnisse und -erwartungen und die strategische Allokation der Ressourcen zum Erfüllen dieser Kundenbedürfnisse in Echtzeit. Durch Kombination dieser beiden Möglichkeiten kann ein Hotelunternehmen eine machtvolle Position gegenüber anderen Konkurrenten einnehmen und sich differenzieren (Kothari et al. 2005, S. 372). Die Kommunikations- und Informationsflüsse innerhalb der Supply Chain sind für eine effektive und effiziente Nutzung ihrer selbst evident (Vickery et al. 2003, S: 524; Stroeken 2000, S. 156) und unterstützen das Erreichen der hotelspezifischen Supply Ziele. Insbesondere sind Hotelketten auf einen Informations- und Kommunikationsaustausch zwischen den einzelnen Kettenakteuren angewiesen. Kothari et al. identifizierten gerade dort eine große Informations- und Kommunikationslücke zwischen Einkaufszentrale und den Hotels in ihrer Studie zu „E-procurement: an emerging Tool for the Hotel Supply Chain Management“ (2005), welche dazu führt, dass keine Transparenz über Prozess, Bestände etc. geschaffen werden kann. Dies geht einher mit einer mangelnden Standardisierung der Prozesse in den verschiedenen Einheiten, so dass weder Standardisierungsvorteile genutzt, noch ein transparentes Messsystem implementiert werden kann (Kothari et al. 2005 S. 372-379). Des Weiteren ist eine integrative IT Basisvoraussetzung für ein PerformanceMeasurement-System und für direkte Interaktionen zwischen den internen Beteiligten, die bis zum aktuellen Status eher wenig IT-integriert arbeiten. Agut et al. zeigen in ihrer Studie, dass

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

123

Manager in der Spanischen Hotellerie die höchsten Defizite bezüglich Computerkenntnissen besitzen und somit nicht gut mit der IT umgehen können (Agut et al. 2003, S. 292). Lam et al. zeigen auf, dass die Einführung und der Umgang mit der IT in Hotels von der eigenen Einschätzung, Technologie-Fit(ness), Haltung und Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Techniken sowie der vorgelebten Art und dem Verhalten des Unternehmens der Integration der IT abhängig sind (Lam et al. 2007, S. 60-63). Dennoch sollte beachtet werden, dass bei der Implementierung einer integrativen IT in der Hotellerie einige Nachteile und Herausforderungen verbunden sein könnten: – Hohe Kosten für das technische Equipment als auch für die teure und zeitkostende Ausbildung der Mitarbeiter zur Anwendung der IT (Tatsis et al. 2006, S. 66; Heung 2005, S. 114) – Beachtung möglicher Schnittstellen zwischen den einzelnen Systemen (Hotel, Lieferanten), so dass eher standardisierte (vs. hotelspezifische) Systeme genutzt werden sollten (Davila et al. 2003, S. 19) – Wachsende Abhängigkeit von der Technik mit dem Risiko eines möglichen Datenverlusts (Tatsis et al. 2006, S. 66) – Schwierigkeit des Findens der spezialisierten Produkte und Konsumentenzugeschnittenen Dienstleistung online (Singh & Kasavana 2005, S. 30) – Überwindung der vorherrschenden Unsicherheit und Nichtakzeptanz bezüglich neuer Technologien durch Überzeugungsarbeit (Davila 2003, S. 19) – Schwierige Umsetzung bei kleineren Hotels für adäquate technische und personelle Ausrüstung (Heung 2004, S. 114) sowie zur Schaffung notwendiger logistischer Infrastruktur (Tatsis et al. 2006, S. 66) – Kaum vorhandener Wille und Möglichkeit der Geschäftspartner zur Prozessumgestaltung auf E-Procurement (Tatsis et al. 2006, S. 66; Heung 2004, S.114) HF 7: Implementierung einer ganzheitlichen IT sowie Installierung des E-Procurements im Supply Management sind signifikante

Erfolgsfaktoren in der Drei- bis Fünf-Sterne-

Hotellerie. 3.2.7.

Supply Logistik: JIT, Lager und Transport

Da die Logistik in der Hotellerie als eine im Einkauf eingebundene Funktion angesehen wird und sie besondere Anforderungen erfüllen muss, kommt der Supply Logistik eine wichtige Rolle zu. Bspw. bedarf die Lagerführung in einem Hotel einer besonderen Berücksichtigung. Wie bereits erwähnt, sind insbesondere die Lager in Hotels in einer hochpreisigen Lage eher

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Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

flächen- und kapazitätsmäßig klein. Eine gute Lagerhaltung ist von daher notwendig, um die Endkundenbedürfnisse befriedigen zu können. Aber es dürfen nicht zu viele Überkapazitäten bestehen, da die Güter sowohl Kapital binden als auch an Qualität verlieren (Gunter 2005b, S. 58; Barlow 1997). Ein Beispiel wäre nicht genutzte Bettwäsche, die vergilbt. Dieses schon 1979 von Schweid adressierte Problem des Einkaufs von Leinen, Bettwäsche und Uniformen zeigt auch heute noch Aktualität (vgl. Interview mit Accor) (Schweid 1979, S. 25, S. 29). Ein adäquates Niveau des Lagerbestands und eine ideale Nachschubversorgung ist daher ein wichtiger Bestandteil der Supply Funktion im Hotelsektor. Vorteile eines „just in time“ Einkaufs – Lagerbestandsreduzierung, Flächenverkleinerung, Reduzierung der Arbeitsstunden, Qualitätssicherung, Schutz vor Schadensfall – können auch in der Hotellerie erzielt werden, wie Barlow 2002 in seinem Artikel über die Verbindung zwischen Einkaufsverhalten und Inventory Management von drei Hotels in UK zeigte (Barlow 2002, S. 157) und Tobey in seinem Artikel über „Paperless Purchasing“ durch ein EDI- System adressiert (Tobey 1996, S. 36). Allerdings ist der Lagerbestand in der Hotellerie meist sehr hoch aufgrund des „Justin-Case-Problems“, und auch aufgrund einer Unsicherheit hinsichtlich Nachschubzyklen und Sicherheitspuffer aus Angst vor plötzlichen Kundenwünschen (Barlow 1997, S. 11-13). Es muss eine Balance zwischen Einkaufsvolumen und Lagerbestand gefunden werden, um Transport- und Administrationskosten etc. zu reduzieren. In Kombination mit einem effizienten Lieferantenmanagement können logistische Vorgänge wie Ein- und Umlagerung, Warenannahme und -ausgabe etc. reduziert werden. Während entsorgungslogistische Aspekte in Deutschland meist durch Verordnungen und Gesetze geregelt sind bspw. durch einen festen Zeitplan der Müllentleerung, der Sondermüllabholung etc. können andere logistische Aspekte frei bestimmt werden wie bspw. Rahmenvereinbarung mit Lieferanten über Transportmöglichkeiten. Der Umweltgedanke bezüglich Wasservorrat, Emissionen etc. sowie die Müllproduktion durch die Gäste müssen mitbeachtet werden und erfordern entsprechende Ver- und Entsorgungsaspekte (Bohdanowicz 2006, S. 664-666), was sich auch in dem Verhalten der Hotels im Einkauf widerspiegelt. HF 8: Implementierung einer effektiven und effizienten Supply Logistik ist ein signifikanter Erfolgsfaktor in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie.

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

3.3

125

Forschungskonzeption

Eine systematische und strukturierte Forschungskonzeption ist essentielle Voraussetzung zur Beantwortung der zentralen Forschungsfrage und Erreichung der abgeleiteten Forschungsziele. Daher werden im folgenden Abschnitt der identifizierte Forschungsbedarf dargelegt sowie der Forschungsprozess und die verschiedenen Elemente vorgestellt. Daran anschliessend wird ein Kurzüberblick über die Vorgehensweise bei der Datenerhebung gegeben, der dann in den folgenden Kapiteln 4 und 5 tiefergehend erläutert wird. 3.3.1.

Forschungsbedarf

Im vorangegangenen Abschnitt wurde die Möglichkeit des Supply Managements zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen auf Basis verschiedener Theorien erläutert. Wie aus der Literaturanalyse hervorgeht, bestehen in der Hotellerie einige Forschungsdefizite zum Thema Supply Management. Die bis dato betrachtete Literaturanalyse zeigt, dass nur bestimmte Arten von Hotels/ Hotelgruppen in bestimmten Regionen betrachtet wurden. Bis auf die Hotelstudie von Jahns et al. bestehen keine umfassende Erkenntnisse bezüglich des Supply Managements in der Drei- bis Fünf-Sterne Hotellerie in Deutschland. Auch die Theorie- und Literaturbasierte Erfolgsfaktorenanalyse lässt Fragen bezüglich der Erfolgsfaktoren in der Hotellerie in Deutschland und deren Spezifika offen. Es können für Drei- bis Fünf-SterneHotellerie in Deutschland folgende weitere Punkte aufgezeigt werden: 1. Es existiert nur ein geringes Bewusstsein für Problematik und Gestaltungsmöglichkeiten des Supply Managements im Allgemeinen in der Hotelbranche. In nur wenigen Fällen bestehen ein integratives ganzheitliches Supply Management sowie ein holistisches Denken. Wie sieht der aktuelle Status quo in der aus? 2. In der Beschaffung existieren große Einsparpotenziale, die durch Bündelung oder andere Maßnahmen generiert werden könnten. Es ist zu erwarten, dass aufgrund der vorherrschenden Wertschöpfungstiefe große Hebelwirkungen des Einkaufs erzielt werden können. Wie sieht der aktuelle Status quo aus? 3. Die Optimierung der Prozessgestaltung sowie die Wahl der Organisationsform wie Zentralisierung oder Dezentralisierung des Einkaufs sind weitere Felder, in denen Forschungsbedarf festgestellt wurde. 4. Die Verantwortlichkeiten für den Einkauf sind kaum thematisiert, so dass hinsichtlich der Einkaufsstruktur und Einkaufsverantwortung weiterer Untersuchungsbedarf identifiziert wurde.

126

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

5. Gerade der Faktor „Mensch“ ist in dienstleistungsintensiven Branchen ein wichtiges Erfolgskriterium: gezielte Qualifikation von Mitarbeitern im Bereich Einkauf wird zum aktuellen Zeitpunkt wenig bis gar nicht angeführt weder in der wissenschaftlichen noch praxisorientierten Publikationen. Wie sieht der aktuelle Status quo aus? 6. Lieferantenmanagement als Teil der Supply Chain weist ebenfalls erhebliche Optimierungspotenziale auf, da es kaum Betrachtungsgegenstand einer Untersuchung war. Sehr geringe Nutzung des Innovationspotenzials von Zulieferern wird in den Artikeln festgestellt. Wie sieht der aktuelle Status quo aus? 7. Kaum Nutzung weltweiter Beschaffungsmöglichkeiten, kaum standardisierte Abläufe. Wie hoch ist deren Nutzung? 8. Wie viel Transparenz herrscht über Prozesse, Strukturen, Kosten etc. zum aktuellen Zeitpunkt? 9. Bis dato werden kaum Instrumente des Kostenmanagements eingesetzt; ein ganzheitliches Performance-Mess-System besteht nicht. Wie weit ist zur gegenwärtigen Situation überhaupt ein Performance-Mess-System installiert und wie erfolgt Controlling? 10. Wie gestaltet sich die Nutzung von IT-Systemen und welche Kommunikationsaspekte bestehen? Daraus lassen sich die in den folgenden Kapiteln untersuchten Fragen ableiten: –Wie ist der aktuelle Status quo in der Praxis in der Drei- bis Fünf-Sterne Hotellerie? (vorrangige Beantwortung der Frage durch die quantitative Forschung in Kapitel 4, aber auch Kapitel 5) –Können die theoretisch identifizierten Erfolgsfaktoren empirisch überprüft und bestätigt werden? Bestehen für verschiedene Hoteltypen unterschiedliche Erfolgsfaktoren? (vorrangige Beantwortung der Frage durch die qualitative Forschung in Kapitel 5) –Wie tragen diese Erfolgsfaktoren zur positiven Einkaufsperformance bei? (vorrangige Beantwortung der Frage durch die qualitative Forschung in Kapitel 5; Entwicklung eines Grundmodells) –Welche Gestaltungsempfehlungen für ein Supply Management in der Hotellerie ergeben sich hieraus? (Zusammenführung der Ergebnisse aus Kapitel 4 und 5 in Kapitel 5) 3.3.2.

Forschungsprozess und Elemente der Forschungsmethodik

Dieser Arbeit liegt das Verständnis der Betriebswirtschaftlehre als angewandte Sozialwissenschaft zugrunde wie in der methodologischen Einordnung aufgezeigt wurde (vgl. Abschnitt 1.3). Die Betriebswirtschaftlehre wird hierbei als Führungs- und Managementlehre

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

127

verstanden, die sich mit den Grundgedanken der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung sozialer Systeme befasst (Ulrich 1995, S. 168), Die Komplexität des Systems „Unternehmen“ wird akzeptiert und die Anschauung einer absoluten Kontrollierbarkeit und Beherrschbarkeit wird aufgegeben (Ulrich 1984, S. 176). Die Motivation der vorliegenden Arbeit stammt damit aus den Problemen und Anregungen aus der Praxis: Daher sind Ausgangspunkt des Forschungsprozesses ausgewählte gegenwärtige Praxisprobleme im Management in der Hotellerie bezüglich Supply Management in Deutschland und ihre Betrachtung im Zusammenhang wesentlicher Ansätze und Theorien des Einkaufs, Supply Management, Supply Chain Management und strategischem Management verknüpft mit den elementaren Typologien. Sinnvolle Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen sowie ein Gestaltungsmodell können nur durch reichhaltige beschreibende und erklärende Elemente erzeugt werden, so dass diese auf den aus der empirischen Befragung abgeleiteten Ergebnissen, dem Modellvorschlag und den ergänzenden Ergebnissen der zahlreichen Fallstudien basieren. Somit liegt das Erkenntnisziel u.a. dieser Arbeit darin, Ansätze zur Gestaltung und Veränderung im Sinne von Lösungsbeiträgen zu leisten. Abb. 22: Der Forschungsprozess 1. Erfassung und Typisierung praxisrelevanter Probleme Praxis

2. Erfassung und Interpretation problemrelevanter Theorien und Erstellung von Forschungsfragen /Hypothesen

Theorie

3. Erfassung und Untersuchung des relevanten Anwendungszusammenhangs - quantitativ

Praxis

4. Erfassung und Untersuchung des relevanten Anwendungszusammenhangs - qualitativ

Praxis

5. Ableitung von Beurteilungskriterien und Prüfung sowie von Handlungsempfehlungen und Gestaltungsmodellen

6. Beratung in der Praxis

Theorie

Praxis

Es existieren zahlreiche Methoden der empirischen Sozialforschung, mit Hilfe derer die gesetzten Forschungsziele erreicht werden könnten. Für die vorliegende Arbeit wurden sowohl empirisch-quantitative (Kapitel 4) als auch empirisch-qualitative Methoden (Kapitel 5) eingesetzt. Diese Form der angewandten Forschungsstrategie folgt somit wichtigen Postulaten

128

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

der qualitativen Sozialforschung nach Mayring.25 Zugleich berücksichtigen diese Postulate die relevanten Gütekriterien der quantitativen Forschung wie bspw. Zuverlässigkeit (Reliabilität), Gültigkeit (Validität) und Repräsentativität. Diese zielen auf die Verallgemeinerung der Ergebnisse ab (vgl. Backhaus et al. 2000). Die Forschungsstrategie der Methodentriangulation bzw. Multi-Method-Approach soll gewährleisten, dass eine Theoriebildung und -überprüfung für die Beschreibung und Prüfung von Wirkungszusammenhängen und Erfolgsgrößen des Supply Managements zum Unternehmenserfolg in der Hotellerie als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil geleistet werden kann. Quantitative Forschungsmethoden Mithilfe quantitativer Forschungsmethoden können Daten verdichtet und aggregiert werden. Dies unterstützt den Forscher, Zusammenhänge zu entdecken oder zu überprüfen (vgl. hierzu struktur-entdeckende Verfahren wie Faktoren-, Clusteranalyse) und struktur-prüfende Verfahren wie Regressions-, Varianz-, Diskriminanz-, Kontingenzanalyse) (Backhaus et al. 2000, S. XXI-XXVII). In dieser Arbeit bilden sie die Grundlage für die mittels qualitativen Forschungsmethoden untersuchten Forschungsgegenstände und Wirkungszusammenhänge. Mit den als „objektiv“ anerkannten statistischen Methodiken können Zuverlässigkeit, Gültigkeit und Repräsentativität für eine Untersuchung zugänglich gemacht werden. Hierfür wird eine Fragebogenbasierte Methodik zugrunde gelegt, deren Prozess der systematischen Anwendung auf Sproull zurückgeht. 1. Empirisch-quantitative Methoden werden zur Erforschung von (Wirkungs-) zusammenhängen von Variablen eingesetzt. Zur umfassenden Abbildung aller Bedeutungsinhalte und Ausprägungen der betrachteten Variablen und zur Erzielung einer hohen Inhaltsvalidität müssen alle relevanten Indikatoren operationalisiert werden (Backhaus et al. 2000, XVIXXII). 2. Zur genauen Definition und Abgrenzung des zu untersuchenden Forschungsobjektes wird eine geeignete Grundgesamtheit und Analyseeinheit ausgewählt. Hierbei muss insbesondere auf den Auswahlprozess ein Augenmerk gelegt werden, da dieser evident für den weiteren Verlauf ist (Seitz & Meyer 2006, S. 78-93).

25

Die Postulate nach Mayring (1993, S. 9 f.): Gegenstand humanwissenschaftlicher Forschung sind immer Menschen oder Subjekte; die Analyse beginnt mit einer Deskription (Beschreibung) des Forschungsgegenstandes; der nie völlig offenen liegende Untersuchungsgegenstand muss immer durch Interpretation erschlossen werden; humanwissenschaftliche Gegenstände müssen möglichst in ihrem natürlichen, alltäglichen Umfeld untersucht werden; es erfolgt keine automatische Verallgemeinerung der Ergebnisse der humanwissenschaftlichen Forschung, sondern wird im Einzelfall schrittweise begründet.

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

129

3. Zur Fragebogenentwicklung und -konzeption wird auf bestehende Erkenntnisse aus der Theorie sowie (sofern möglich) auf bereits getestete Skalen zurückgegriffen. Abschnitt 4.1 geht hierzu näher ein. Mittels Pretests mit Experten aus Wissenschaft und Praxis sowie mittels Diskussionen in einer Expertenrunde und einem Workshop werden Validität und Reliabilität vor der Durchführung der Befragung überprüft. 4. Nach Auswahl geeigneter Ansprechpartner per Zufallsstichprobe aus der Grundgesamtheit erfolgt der Versand der Fragebögen. 5. Nach dem Rücklauf der Fragebögen werden die Daten aufbereitet und mithilfe u.a. statistischer Methoden und Tests analysiert. Die Datenanalyse umfasst in dieser Arbeit die Verfahren zur Datenaggregation, Diskriminanz- und Clusteranalyse, Faktoren- und Korrelationsanalysen. Qualitative Forschungsmethoden Qualitative Forschung hat sich in den letzten Jahren zu einem breiten Feld entwickelt und findet in unterschiedlichsten Disziplinen und Fächern als Teil der Ausbildung empirischer Forschungsmethoden Anwendung (Flick et al. 2005c, S. 13). Die Attraktivität und Aktualität qualitativer Forschung liegt darin begründet, dass sie in ihren Zugangsweisen zu den untersuchten Objekten meist offener und dadurch näher ist als andere Forschungsstrategien, die mit Zahlen und stark standardisierten und somit objektivistischen Methoden und normativen Konzepten arbeitet (Wilson 1973). Dies bedeutet, dass mittels Antworten auf Fragen in einem Leitfadeninterview, in bibliographischen Erzählungen, in ethnographischen Beschreibungen des Alltags oder der Prozesse in Institutionen o.ä. oftmals ein wesentlich konkreteres und plastischeres Bild – insbesondere aus der Perspektive der Betroffenen – deutlich wird, als dies mit einer standardisierten Befragung erreicht werden kann (Flick et al. 2005c, S. 17). Wesentliche Elemente qualitativer Forschungsmethoden sind: - Fallstudien - Interviews: Strukturierte, semi-strukturierte oder offene Interviews, Leitfadeninterviews, narrative Interviews - Andere Formen wie Gruppendiskussion, Ethnographie, teilnehmende Beobachtung, Aufzeichnung von Interaktionen, Sammlung von Dokumenten, Fotografie, Filme - Experimente - Analyse von historischen/archivierten Informationen (Flick et al. 2005d, S. 179; Yin 2003a, S. 1)

130

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

Hierbei können qualitative Forschungsmethoden in einem noch nicht erschlossenen Forschungsfeld sowie in einem frühen Stadium des Forschungsprozesses zur Unterstützung der Bildung eines fundierten Basis- und Vorverständnisses dienen (Flick et al. 2005, S. 25; Eisenhardt 1989, S.548-549). Falls Forschungsfelder bereits theoretisch erschlossen sind, eignen sich qualitative Forschungsmethoden zur Förderung eines vertieften Verständnisses der betrachteten Wirkungszusammenhänge oder zur Eröffnung neuer Perspektiven zur Erklärung und Interpretation bestehender Theorien und Modelle (Fitzek 2006, S. 29). Mittels qualitativer Forschung können so genannte harte Daten durch deren subjektive Sichtweisen ergänzt und differenziert werden (Flick et al. 2005, S. 25), so dass das Verhältnis von quantitativen zu qualitativen Forschungsansätzen als komplementär bezeichnet werden kann. Diese beiden Forschungsansätze rivalisieren also nicht miteinander, sondern ergänzen sich (Cropley 2002, S. 37). In dieser Arbeit werden demnach sowohl mithilfe der qualitativen Forschung die harten Daten ergänzt als auch neue Felder erklärt und Modellzusammenhänge aufgezeigt. Basierend auf den nach Flick et al. theoretische Grundannahmen26 für qualitative Forschung kennzeichnen folgende Aspekte die qualitative Forschung, wie in dem Schaubild verdeutlich wird: (Flick et al. 2005, S. 22-24). Abb. 23: Aspekte qualitativer Forschung 1.Methodisches Spektrum statt Einheitsmethode

2. GegenstandsAngemessenheit von Methoden

3. Orientierung am Alltagsgeschehen und/ oder Alltagswissen

12. Entdeckung und Theoriebildung als Ziel

4. Kontextualität als Leitgedanke

5. Perspektiven der Beteiligten

Aspekte qualitativer Forschung 11. Qualitative Forschung als Textwissenschaft 10. Konstruktion der Wirklichkeit als Grundlage

6. Reflexivität des Forschers

9. Fallanalyse als Ausgangspunkt

8. Prinzip der Offenheit

7. Verstehen von komplexen Zusammenhängen als Erkenntnisprinzip

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Flick et al. 2005, S. 22-24.

In Anlehnung an Eisenhardt wird auf das sechsstufige Modell für das Vorgehen der qualitativen Forschung zurückgegriffen (Eisenhardt 1989, S. 535), wobei die Forderungen von Yin ebenso einfließen:27 26

27

Nach Flick et al. gibt es vier theoretische Grundannahmen für qualitative Forschung: 1. Soziale Wirklichkeit als gemeinsame Herstellung und Zuschreibung von Bedeutungen, 2. Prozesscharakter und Reflexivität sozialer Wirklichkeit, 3. „Objektive“ Lebensbedingungen werden durch subjektive Bedeutungen für die Lebenswelt relevant, 4. der kommunikative Charakter sozialer Wirklichkeit lässt die Rekonstruktion von Konstruktionen sozialer Wirklichkeit zum Ansatzpunkt der Forschung werden (Flick et al. 2005, S. 20-22). Yin dagegen definiert fünf Komponenten für den Forschungsprozess (Yin 2003a, S. 21, vgl. hierzu 5.1).

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

131

1. Fokussierung des Forschungsvorhabens/Formulierung des Forschungsziels: Die genauere Fokussierung des Forschungsvorhabens und explizite Formulierung des Forschungsziels sind notwendige Grundlagen für die Durchführung einer Fallstudienforschung, da eine zu breit angelegte bzw. zu ungenau umrissene Fragestellung die Gefahr beinhaltet, dass die Fülle der erhobenen Daten nicht korrekt analysiert, ausgewertet und beurteilt wird. 2. Auswahl des/der Studienobjekte: Die Auswahl des/der Studienobjekte ist entscheidend für die Fallstudienforschung und sollte daher nicht zufällig, sondern vor dem Hintergrund einer expliziten Vorstellung des Forschungsobjektes erfolgen mit dem Ziel, ein theoretisches (und nicht nur statistisches) Verständnis zu fördern mit deutlichem Bezug auf das zu lösende Problem. 3. Form der Datenerhebung: Zur Datenerhebung im Rahmen qualitativer Forschung stehen zahlreiche Methoden wie die Durchführung strukturierter und semi-strukturierter Interviews, Beobachtungen und/oder die Auswertung von Sekundärdaten zur Auswahl und sollten gemäß der Verfolgung des Ziels adäquat ausgesucht werden. 4. Durchführung der Datenanalyse: Zunächst werden im Rahmen der Datenanalyse Muster und Wirkungszusammenhänge innerhalb einer Fallstudie analysiert. Ähnlichkeiten und Unterschiede können auf Vergleichsbasis von verschiedenen Fallstudien untersucht und Vermutungen über verallgemeinerbare Zusammenhänge getroffen werden. 5. Formulierung von Hypothesen und Modellen sowie Vergleich mit existierender Literatur: In der Formulierung neuer Hypothesen und Modellen kommen Vermutungen über neue Wirkungszusammenhänge zum Ausdruck. Diese basieren auf dem Vergleich des neuen Konzepts mit existierenden Theorien bzw. Hypothesen in der Literatur. Dieser Prozess setzt folglich ein intensives Studium der bestehenden Literatur mit sowohl ähnlichen als auch gegensätzlichen Erkenntnissen voraus. 6. Ziel des qualitativen Forschungsprozesses/Iterationsstopp: Da keine allgemeingültigen Kriterien für die endgültige Bewertung existieren, ist das Ziel bzw. ein Iterationsstopp des qualitativen Forschungsprozesses bei Realisierung eines hohen Reifegrads des Modells erreicht. Der Reifegrad wird in Klarheit, Testbarkeit und inhaltlicher Kohärenz der formulierten Hypothesen widergespiegelt (Eisenhardt 1989, S. 535-545). 3.3.3.

Triangulation der Methoden: Multi-Method-Approach

Mit dem Begriff der Triangulation wird die Betrachtung eines Forschungsgegenstandes von (mindestens) zwei Punkten aus bezeichnet, was in der Regel durch die Verwendung verschiedener methodischer Zugänge realisiert wird (Flick 2005b, S. 309). In der Forschungspraxis werden immer häufiger qualitative Verfahren mit standardisierten quantitativen Methoden zu

132

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

einem gemeinsamen Untersuchungsdesign verbunden. Wie bereits erwähnt, werden selten die Methoden selber kombiniert, sondern gemeinhin werden qualitative und quantitative Erhebungs- und Auswertungsschritte parallel in einem Forschungsprojekt mit jeweils eigenen Datensätzen durchgeführt und anschließend die resultierenden Ergebnisse aufeinander bezogen. Die Triangulation unterschiedlicher Forschungsmethoden erlaubt die Diskussion der Modelle und Ergebnisse aus verschiedenen Perspektiven, so dass einerseits ein verbessertes Verständnis des Problems und andererseits höhere Reliabilität und höhere Validität der Resultate ermöglicht werden. So können Forschungsmodelle und -ergebnisse kritisch hinterfragt werden (Kelle 2005, S. 299-300, Prein et al. 1993; Erzberger & Prein 1997; Erzberger 1998). Die Kombination der beiden Forschungsmethoden fördert die Entwicklung von Kreativität zur Problemlösung und neue Interpretationswege der Forschungsergebnisse aufgrund der Möglichkeit neuer Denkrahmen. Nach Eisenhart sind die auf diese Weise möglichen nicht intuitiven Forschungsergebnisse oftmals besonders wertvoll für Wissenschaft und Praxis (Eisenhardt 1989, S. 544). Wie bereits erwähnt, umfasst eine typische Methodentriangulation qualitative und quantitative Forschungsmethoden, wie auch kennzeichnend für diese Arbeit. Der Methodenmix besteht aus qualitativen (in Form von Experteninterviews und Workshop), quantitativen (in Form einer großzahligen, fragebogenbasierten Untersuchung) und qualitativen (in Form von ausgewählten Fallstudien und Experteninterviews) Forschungselementen. Folgende Übersicht gibt die Vorgehensweise zur Methodentriangulation wieder. Abb. 24: Übersicht der Vorgehensweisen zur Methodentriangulation Vorgehen bei der quantitativen Forschung (in Anlehnung an Sproull 1995)

Vorgehen bei der qualitativen Forschung (in Anlehnung an Eisenhardt 1989)

1. Operationalisierung der Variablen

1. Fokussierung der Datenerhebung

2. Auswahl der Grundgesamtheit und Analyseeinheit

2. Auswahl der Studienobjekte

3. Entwicklung des Fragebogens auf Basis von Literatur und vorangehender Untersuchung mit Pretest, Workshop, Expertengesprächen

3. Datenerhebung

4. Datenanalyse 4. Datensammlung und -generierung

5. Datenanalyse 6. Identifikation neuer Forschungsfelder und Formulierungen erster Schlussfolgerungen

5. Überprüfung von Wirkungszusammenhängen, Entwicklung eines Modells, Ableitung von Gestaltungsempfehlungen

6. Abschluss

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Sproull (1995) und Eisenhardt (1989).

In der methodologischen Diskussion zur Methodenintegration würde dieses Konzept hier in der anders herum ablaufenden Reihenfolge – ein Phasenmodell mit zunächst qualitativer

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

133

Forschung zur Hypothesengenerierung und anschließender quantitativer Forschung zur Hypothesenüberprüfung – von den quantitativen Methodikern als eines der beiden Konzepte verfolgt werden. Die qualitativ orientierten Autoren verfolgen oft den Ansatz, dass entweder ein Gegenstand aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet wird oder dass unterschiedliche Aspekte desselben Phänomens zur Gewinnung eines umfassenden, einheitlichen und valideren Bildes beleuchtet werden sollen (Kelle & Erzberger 2005, S. 300; S. 303). Demnach bestehen zwei Lesarten der Triangulation: als kumulative Validierung von Forschungsergebnissen und als Ergänzung von Perspektiven zur umfassenderen Beschreibung und Ergänzung. In der neueren Literatur wird der Aspekt der Ergänzung bzw. Komplementarität gegenüber dem Aspekt der Validierung hervorgehoben (Kelle & Erzberger 2005, S. 303; S. 304). In dieser Arbeit soll letzterem Ansatz verstärkt gefolgt werden. Zwar werden auch Ergebnisse der quantitativen Forschung validiert werden, aber insbesondere andere spezifische Aspekte des Supply Managements werden durch den qualitativen Ansatz aufgezeigt werden. Für quantitativ-orientierte Methodologen ist die Formulierung von Hypothesen zu Beginn einer Untersuchung essentiell, um die Theorieladung der Wahrnehmung und die Selektivität der Forschung zu systematisieren und zu kontrollieren.28 Dahingegen wird in der qualitativen Forschung die Formulierung der Ex-Ante-Hypothesen abgelehnt, um „offen“ und „unvoreingenommen“ auf den Forschungsgegenstand zugehen zu können (Meinefeld 2005, S. 267268). In der Arbeit von Glaser und Strauss wird gefordert, dass die Formulierung der soziologischen Theorie nicht am Beginn, sondern am Ende stehen sollte, und dass daher die Theoriegenerierung im Fokus der Sozialforschung stehe (Glaser & Strauss 1967, S. 1-18). Hopf gab den Anstoß für eine kritisch methodologische Diskussion über die Festlegung gegen Ex-ante-Hypothesen, in dem sie am Beispiel zweier empirischer Studien zeigte, dass sowohl ein qualitatives Vorgehen bei der zu untersuchenden Fragestellung notwendig als auch eine Formulierung von Ex-Ante-Hypothesen zur inhaltlichen Fokussierung erforderlich sei (Hopf 1983; 1996; Meinefeld 2005, S. 270). Durch diese Verbindung der beiden Forschungsmethoden können verschiedene Aspekte detaillierter beleuchtet werden, was sich auch in der wachsenden Anzahl an Studien in der Forschungspraxis mit gemeinsamen Untersuchungsdesigns – wie interpretative qualitative Verfahren verknüpft mit standardisierten quantitativen Methoden – niederschlägt (Kelle & Erzberger 2005, S. 299-300). In der Regel werden nicht die Methoden selbst kombiniert, sondern qualitative und quantitative Erhebungs- und 28

Das bedeutet, dass erstens das Vorwissen des Forschers bewusst gemacht wird, zweitens auf Basis des Vorwissens explizit aufgebaut und angeknüpft wird mit dem Ziel der Integration und Kumulation des Wissens, und drittens die zeitliche Abfolge (Phasierung des Forschungsprozesses) und Trennung der Datenerhebung und Datenanalyse eine vorherige Ausarbeitung des theoretischen Rahmens zur Strukturierung der Vorgehensweise und Operationalisierung notwendig machen (Meinefeld 2005, S. 266).

134

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

Auswertungsschritte parallel in einem Forschungsprojekt mit jeweils eigenen Datensätzen durchgeführt (Prein et al. 1993; Erzberger 1998), wie es auch für diese Arbeit gelten soll. Für diese Arbeit, die qualitative und quantitative Vorgehensweisen vereint, wurden daher im Vorfeld Forschungsfragen formuliert, die sich für den quantitativen Teilbereich auf Konstrukte stützen, aber dennoch offen für den qualitativen Bereich gehalten sind. 3.3.4.

Vorgehensweisen bei der Datenerhebung

Zur systematischen Beantwortung der zentralen Forschungsfrage orientieren sich die jeweiligen Stufen der Primärdatenerhebung im Rahmen dieser Arbeit an den im Abschnitt 1.2 dargelegten Forschungszielen. Der auf Ulrich zurückgehende Forschungsprozess wird durch die Triangulation der qualitativen und quantitativen Daten unterstützt. In nachstehender Tabelle werden die drei Stufen der Primärdatenerhebung und ihr spezifischer Beitrag zur Erreichung der Forschungsziele aufgezeigt. Daran anschließend wird in den folgenden Abschnitten detailliert erklärt, wie die Datenquellen in den einzelnen Stufen der Primärdatenerhebung ausgewählt und gesammelt wurden. Abb. 25: Vorgehensweise der Datenerhebung

1

Stufe der Primärdatenerhebung

Zeit/ Dauer

Art der Datenerhebung

Art der Daten

Teilnehmende Unternehmen

Forschungsziel

Stufe im Forschungsprozess (nach Ulrich)

Typ der Forschungsmethode

Interview/ Expertengespräch/ Workshop

Dez. 2006

2 Experteninterviews Halbtägiger Workshop mit 5 Experten

Interviewtranskripte

Einkaufsdienstleistungsgesellschaft für Hotels und Hoteldirektoren

Identifikation des Forschungsbedarfs, erste Fragebogenentwicklung (Abschnitt 3.3) Beantwortung der FLF 1

Identifikation der Praxisproblematik Fragebogenentwicklung Erstellung der hypothetischen Fragen

qualitativ

Großzahlige Befragung zu Einkauf in der Hotellerie

Jan. 2006

96 Fragebögen

Literaturanalyse und Fragebögen

96 Hotels aus Deutschland, wichtigste Vertreter jeder Kategorie nach Zugehörigkeit

Entwicklung eines Fragebogens, Feststellung des aktuellen Status quos/ Ist- Zustand; Ableiten von Perspektiven; Identifikation weiteren Forschungsbedarfs Beantwortung der FLF 2

Identifikation der Praxisproblematik Identifikation weiteren Forschungsbedarfs Erste Überprüfung/ Beantwortung der hypothetischen Fragen

quantitativ

Veröffentlichung Workshop auf Kongress

Aug. 2006 Febr. 2006

Fragebögen

Literaturanalyse und Fragebögen

96 Hotels aus Deutschland, wichtigste Vertreter jeder Kategorie nach Zugehörigkeit

Erste Veröffentlichung Reaktion der Hotelmanager/Bewusstseinsweckung Präsentation und Workshop auf Hotelkongress zur Aufnahme neuer Ideen und Anreize

Identifikation der Praxisproblematik Identifikation weiteren Forschungsbedarfs

quantitativ

Fallstudien/ Experteninterviews

Sept. 2006 – Sept. 2007

9 Telefoninterviews 4 Vorortbesuche

11 Fallstudien

11 Unternehmen aus der Hotelbranche

Identifizierung und Überprüfung der Erfolgsfaktoren, Entwicklung eines Modells, Ableiten von Handlungsund Gestaltungsempfehlungen Beantwortung der FLF 3 und 4 Überprüfung der hypothetischen Fragen (HF 1-8) Æ Gesamtbeantwortung der Forschungsfrage

Prüfung und Ableitung der Wirkungszusammenhänge und Erfolgsfaktoren mit weiterer Prüfung/ Beantwortung der hypothetischen Fragen, Zusammenführung der Ergebnisse zur Modellentwicklung

qualitativ

2

3

1. Workshop und Experteninterviews Stufe 1 der Primärdatenerhebung zielte auf die Erhebung qualitativer Daten zur Exploration relevanter Erfolgsdeterminanten, Bestandteile und situations- und kontextbezogener Größen einer Ersterhebung ab. Zudem sollten erste wichtige Zusammenhänge des Supply

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

135

Managements für die Formulierung und Modellierung des konzeptionellen Forschungsmodells im Umfeld der Hotellerie eruiert und die praxisrelevanten Forschungslücken identifiziert werden. Ein empirisch-qualitativer Forschungsansatz wurde zum Erreichen dieses Ziels gewählt mittels der Durchführung von zwei Experteninterviews und einem Workshop. Die im vorangegangenen Abschnitt vorgestellte Vorgehensweise nach Eisenhardt diente als Grundlage für die Datenerhebung (Eisenhardt 1989, S. 535). (1) Fokus und Ziel der Datenerhebung: Der inhaltliche Fokus des Workshops und der darauf folgenden Interviews liegt auf der Analyse des aktuellen Forschungsbedarfs im Bereich Supply Management in der Hotellerie in Deutschland sowie der Identifizierung der wichtigsten Interessensfelder und Einflussgrößen aus Sicht der Praxis. Demgegenüber steht die Literaturanalyse, die diese Aspekte bezüglich des Supply Managements in der Hotellerie aus einer theoretisch-wissenschaftlichen Sicht heraus betrachtet. Als Ziel soll somit ein umfassender erster Überblick über die Thematik sein, gestützt durch die Herangehensweise von beiden Seiten. Durch das Gruppengespräch konnten zudem viele neue Thematiken offen diskutiert und mit einbezogen werden, da zahlreiche Impulse aus verschiedenen Blickwinkeln aufgenommen werden konnten (Cropley 2002, S. 110). (2) Auswahl der Personen/Interviewpartner: An dem halbtägigen Workshop nahmen fünf Experten aus der Hotellerie und/oder Supply Management teil. Diese Experten wurden derart ausgewählt, dass die jeweiligen Personen Fachwissen aus ihren speziellen Bereichen (Hotellerie, Einkauf und Supply Management, Logistik und Supply Chain Management) in die Runde mit einbrachten und somit ein umfassendes Abdecken des Themenfeldes zur Eruierung des Forschungsbedarfs aus Praxis und Wissenschaft als auch der Identifikation der Größen gewährleistet werden konnte. Als Kriterium für die Auswahl des jeweiligen Interviewpartners wurde berücksichtigt, dass er über langjährige Praxiserfahrungen in einem der beiden Teilbereiche verfügte und somit auf Grundlage reichhaltiger persönlicher Erfahrungen Beispiele aus dem Alltag des Supply Managements in der Hotellerie erzählen konnte. (3) Datensammlung: Die Durchführung des Workshops erfolgte anhand eines Stichwortkatalogs, ähnlich die der Nutzung zur Durchführung der offenen Interviews auf Basis der offenen Leitfadeninterviews. Die Ergebnisse des Workshops und der Interviews wurden schriftlich festgehalten. Die Literaturanalyse bringt die Daten aus der

136

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

theoretischen Sicht mit ein, aus der auch die hypothetischen Forschungsfragen hervorgehen. (4) Datenanalyse: Zur Datenanalyse wurden Transkripte in Form von Ergebnis- und Gesprächsprotokollen erstellt. Auf Basis eines Stichwortkatalogs wurden die Texte analysiert und wichtige Textstellen als grundlegende Bausteine zur weiteren Forschung genutzt. (5) Fragenformulierung: Aus dem Ergebnis der Text- und Workshopanalyse sowie der Literaturanalyse zur aktuellen Situation des Supply Managements erfolgte die Bildung von Zusammenhängen und die Ausarbeitung des Fragebogens für die quantitative Untersuchung. (6) Abschluss: Die geplante, auf diesen Ergebnissen beruhende quantitative Studie setzte den zeitlichen Rahmen für die Durchführung und Anzahl der Interviews fest. 2. Hotelstudie Mittels einer quantitativen Studie wurde der erkannte Forschungsbedarf sowie die identifizierten Bestandteile und Einflussgrößen des Supply Managements in der Hotellerie empirisch erfasst und überprüft. Des Weiteren sollte hiermit ein Bewusstsein für diese Thematik in der Hotelgemeinschaft geweckt werden. Auf dem Fachkongress „Top Supply - Der Kongress für Hoteleinkäufer“ in Leipzig am 09. Februar 2006 wurden erste Ergebnisse der Umfrage in einem Vortrag vorgestellt und anschließend in einem Workshop mit ausgesuchten Teilnehmern diskutiert. Weitere Ergebnisse wurden in der Studie zum Einkauf in der Hotellerie im August 2006 mit dem Partner progros veröffentlicht. Die Datenerhebung erfolgte mittels eines Versands von standardisierten Fragebögen. Die Vorgehensweise zur Durchführung der Studie folgte den von Sproull vorgeschlagenen Schritten, die in Abschnitt 3.2 dargestellt sind. (1) Ziel und Variablenoperationalisierung: Die Durchführung der quantitativen Untersuchung richtet sich nach der Forschungsbegleitenden Frage Nummer 2 (vgl. S. 13), und ist per se deskriptiv angelegt. Zur Messung der verschiedenen Elemente wurde unter Berücksichtigung der Ergebnisse der ersten Phase mit Workshop und Interviews und der Sichtung der Theorie die Operationalisierung der Variablen nach Konstruktzusammenhängen vorgeommen. (2) Auswahl der Grundgesamtheit: Die Grundgesamtheit der Erhebung sind Drei- bis FünfSterne-Hotels, welche Mitglieder von IHA, FBMA oder HDV sind. Somit bilden alle Hotels in Deutschland – auch diejenigen mit Aktivitäten im Ausland oder Tochter- und Franchiseunternehmen von ausländischen Ketten, die mit drei, vier oder fünf Sternen bei

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

137

den Verbänden klassifiziert und registriert sind, die Grundgesamtheit. Sowohl Einzelhotels als auch Hotelketten sind hier erfasst. Für die Untersuchung wurden Personen aus der ersten und zweiten Führungsebene der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie befragt. Das Verhältnis der angeschriebenen Hotels im Vergleich zu den 8.160 registrierten Hotels bei der DEHOGA bezüglich der Kategorien Sterne ist ungefähr entsprechend; d.h. die Drei-, Vier- und Fünf-Sterne-Hotellerie sind im etwa gleichen Verhältnis wie in der Grundgesamtheit aller 8.160 Hotels in Deutschland angeschrieben worden. Die Anzahl der angeschriebenen Hotels beträgt 1.184. Bei den antwortenden Hotels sind die Vier-SterneHotels im Vergleich zu den Drei- und Fünf-Sterne-Hotels etwas stärker vertreten, was jedoch für die statistische Auswertungen keine signifikanten Konsequenzen besitzt. Abb. 26: Übersicht der Studienteilnehmer nach organisatorischer Zugehörigkeit bzw. gegliedert nach Abteilungen – Dominanz der ersten Führungsebene 65 9

Einkauf

7

Finanzen

6

Food / Beverage

1

Küche

1

Marketing / Sales

0

n=89

Direktion

10

20

30

40

50

60

70

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 9. Abb. 27: Übersicht der Studienteilnehmer nach Hotelklassifizierung und Hotelgröße

>250 Zimmer 5 Sterne

3 Sterne 16,7%

< 100 Zimmer 18%

20%

36% 46 %

63,3% 4 Sterne

n=90

100-250 Zimmer

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 9.

(3) Entwicklung des Fragebogens: Der Fragebogen ist in fünf Bereiche gegliedert: 1. Allgemeine Angaben und Angaben zur Einkaufsverantwortung (Fragen 1 -9) 2. Angaben zum Lieferantenmanagement (Fragen 10 -14) 3. Angaben zu Einkaufsstrategie und Einkaufsmethoden (Fragen 15 -20) 4. Angaben zu Einkaufsorganisation und Einkaufsprozessen (Fragen 21 -24) 5. Anmerkungen zu dieser Untersuchung/Anregungen (Frage 25) Diese Struktur wurde aufgrund der Konstrukte und dem Verlaufsdiagramm gewählt.

n=92

138

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

Detaillierte Informationen zum Aufbau erfolgen im Abschnitt 4.1; der Fragebogen ist im Anhang A aufgeführt. (4) Datensammlung: Die Fragebögen wurden per Post versandt. Nach zehn Tagen wurde eine E-Mail an die Adressaten, die noch nicht geantwortet hatten, zwecks Erinnerung gesendet. Daraufhin stieg der Anteil der Antworten leicht an. Es wurde der postalische Weg mit Erinnerungsmail

aufgrund

der

laut

Expertenmeinung

besseren

eingeschätzten

Akzeptanzquote angewandt und nicht der (kostengünstigere) Online-Weg. Zur erleichterten Rücksendung per Fax ist der Fragebogen auf vier Seiten einseitig beschrieben angelegt und die Faxnummer am Ende nochmals aufgezeigt. Von den 1.184 angeschriebenen Hotels kamen 11 als Postrückläufer zurück, so dass effektiv 1.173 Hotels kontaktiert wurden. An der Befragung haben insgesamt 96 Hotels mit brauchbaren Fragebögen teilgenommen, was einer Rücklaufquote von etwa 8,1% entspricht. Somit beträgt die finale Stichprobengröße 96 Antworten. (5) Datenanalyse: Die erfassten Daten wurden mit Hilfe statistischer Programme wie SPSS (Version 12.01) nach unterschiedlichen Kriterien ausgewertet und mit wissenschaftlicher Methodik intensiv erforscht. Es erfolgte eine vollständige deskriptive Auswertung. Neben Häufigkeitsuntersuchungen wurden Diskriminanz-, Cluster- sowie Kontingenz- und Korrelationsanalysen durchgeführt und ausgewertet. Faktorenanalysen wurden zur Prüfung von Validität und Reliabilität durchgeführt. (6) Abschluss: Die geplanten Fallstudien sowie die Präsentation auf dem Kongress mit anschließender Veröffentlichung setzten den zeitlichen Rahmen für die Durchführung der quantitativen Untersuchung fest. 3. Experteninterviews und Fallstudien Auf Grundlage der Ergebnisse der quantitativen Studie wurden mit Hilfe von Experteninterviews und Fallstudien reichhaltige und tiefergehende Informationen und Eindrücke über die Erfolgsdeterminanten und über den Beitrag von Supply Managements als nachhaltigem Wettbewerbsvorteil gewonnen. Die in der quantitativen Forschung offen gebliebenen Fragen (wie bspw. die Anwendung einer integrativen IT) konnten mithilfe von qualitativen Studien ergänzt und beantwortet sowie bestehende bzw. gewonnene Erkenntnisse überprüft werden. Sie leisten somit einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung des Modells und Ableitung von Gestaltungsempfehlungen. Die in Abschnitt 3.3 dargelegte Vorgehensweise nach Eisenhardt (1989, S. 535) liefert die Grundlage für die einzelnen Schritte:

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

139

(1) Fokus und Ziel der Datenerhebung: Die Ergebnisse der qualitativen Forschung zielen auf die Schließung der Forschungsfelder ab, die entweder durch die quantitative Untersuchung nicht vollständig abgedeckt oder als neue identifiziert wurden. Somit zielt die qualitative Forschung auf die Beantwortung der Forschungsbegleitenden Fragen Nummer 3 und 4 ab, so dass die zentrale Forschungsfrage der Arbeit beantwortet werden kann. (2) Auswahl der Studienobjekte: Aufgrund der Betrachtungsschwerpunkte und nach Einschätzung von Experten wurden diejenigen Unternehmen aus der Hotellerie identifiziert, die sich zur Falluntersuchung besonders eigneten, da diese Unternehmen einen hohen Bezug bzw. eine hohe derzeitige Umsetzung des Supply Managements haben. Insgesamt wurden zwölf Personen aus der Führungsebene und Einkäufer von Hotelketten und Hotels befragt. Das Experteninterview zielte hierbei auf den Wissensvorsprung ab, der aus der privilegierten Position der Experten in einem Funktionskontext resultiert (Meuser & Nagel, 2003, S. 57) (3) Datensammlung: Die Personen der identifizierten Unternehmen wurden persönlich kontaktiert. Auf Basis eines Fragebogens, der ihnen vorab zugesendet wurde, wurden semi-strukturierte Leitfadeninterviews mit den Verantwortlichen in leitenden Positionen telefonisch oder vorort durchgeführt. Zudem wurden weitere Daten wie Archive, Internetseiten,

Vor-Ort-Besichtigungen

hinzugenommen

und

in

der

Auswertung

berücksichtigt. (4) Datenanalyse: Zur Datenanalyse wurden Transkripte in Form von Ergebnis- und Gesprächsprotokollen erstellt. Insgesamt wurden zwölf Fallstudien und Experteninterviews durchgeführt. Im Rahmen eines Fallstudienvergleichs wurden die dokumentierten Fallstudien ausgewertet und für die Gestaltungsempfehlungen für Supply Management mit Best-Practice-Charakter herangezogen. (5) Formulierung von Hypothesen, Modell und Gestaltungsempfehlungen: Die aus den verschiedenen Datensätzen gewonnenen Erkenntnisse wurden mit dem Vorwissen aus der Theorie und den Ergebnissen der quantitativen Forschung kombiniert, um Gestaltungsempfehlungen spezifischer Art zu geben und einen Modellansatz für den Beitrag des Supply Managements zur Unternehmensperformance entwickeln und darstellen zu können. (6) Abschluss und Identifizierung weiteren Forschungsbedarfs: Die Anzahl an Fallstudien und Interviews setzte den zeitlichen Rahmen für die Durchführung.29 Durch die Anwendung

29

Es gibt keine allgemeingültige Anzahl an Fallstudien; bewährt hat sich die Größe des Samplings von 4-10 Fallstudien, so dass eine fundierte Grundlage besteht, aber noch nicht Volumen und Komplexität der Daten zu groß sind. (Eisenhardt 1989, S. 545, Yin 2003a, S. 17).

140

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

verschiedenster Methoden konnte die Qualität der gewonnen Erkenntnisse abgesichert werden. Zur Methodik kann die Deduktion, die Induktion oder die Abduktion angewandt werden. Die verschiedenen Vorgehensweisen tendieren für sich genommen schon deduktiv bzw. induktiv. Die Deduktion ist tautologisch, d.h. sie besagen nichts Neues als Schlussfolgerung; ist aber wahrheitsübertragend: bei Gültigkeit der zur Anwendung gebrachten Regel ist folglich das Ergebnis der Regelanwendung gültig (Reichertz 2005, S. 279). Die Induktion steht dem gegenüber: Aus einer Stichprobe wird auf die Gesamtheit geschlossen. Daher sind solche Ergebnisse nur wahrscheinlich und nicht zwingend wahrheitsübertragend (Reichertz 2005, S. 279-280). Die Abduktion, eingeführt 1597 von Julius Pacius, findet inner- und außerhalb der Sozialforschung in den verschiedensten Disziplinen wie Pädagogik, Sprachwissenschaften, Psychologie, Psychoanalytik, Theologie, Kriminologie oder Künstliche Intelligenz u.a. mit ihrem logischen, methodisch geordneten und zugleich innovativen, neue Erkenntnisse generierenden Charakter als Schlussmodus immer mehr Anwendung (Reichertz 2005, S. 276277). Losgelöst von den beiden anderen Arten der Datenbearbeitung werden in der Abduktion Merkmalskombinationen bei der Ausdeutung der erhobenen Daten zusammengestellt bzw. entdeckt, für die keine entsprechenden Erklärungen oder Regeln im bestehenden Wissen existieren, so dass überraschende Schlussfolgerungen zu neuen Kombinationen und Erkenntnissen führen, da nach neuen Erklärungen gesucht werden muss (Reichertz 2005, S. 280-281). Nach dem Verständnis von Dubois und Gadde über das systematische Kombinieren als abduktivem Ansatz sollen in der Fallstudienforschung mit dem Hauptmerkmal der kontinuierlichen Änderung zwischen der empirischen und theoretisch-modellhaften Welt neue Variablen und Beziehungen entdeckt werden. Ähnlich der Grounded Theory sollen neue Modelle und Konzepte entwickelt werden, wobei sich der Rahmen anhand der Ergebnisse im Laufe der Forschung anpassen kann (Dubois & Gadde 2002, S. 554-555, S. 559). In dieser Arbeit wird bei der quantitativen Untersuchung nicht deduktiv vorgegangen, da keine Vollerhebung stattfindet, sondern induktiv. Es wird eine Teilerhebung durchgeführt und von der Stichprobe auf die Gesamtheit geschlossen. Bei der qualitativen Forschung hingegen wird sowohl induktiv als auch abduktiv vorgegangen, da sowohl Einzelfälle betrachtet (induktiv), als auch logische und überraschende Schlussfolgerungen zugelassen werden (abduktiv). Durch ein Matching der empirischen Erkenntnisse, den Fällen, der Theorie und dem Bezugsrahmen wird ein neues Modell entwickelt, was dem systemischen Ansatz entspricht (Dubois & Gadde 2002, S. 555).

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

3.4

141

Untersuchungsmodell

In Kapitel 2 wurden die relevanten Elemente des Supply Managements und hotelspezifische Besonderheiten vorgestellt. Da diese Elemente des Supply Managements als erfolgswirksam und durch die theoretische Untermauerung als Wettbewerbsvorteilsgeneriend dargelegt werden konnten (vgl. Abschnitt 3.1) und ihre Relevanz im Hotelsektor aufgezeigt wurde (Abschnitt 3.2), müssen diese hinsichtlich des Supply Managements in der deutschen Dreibis Fünf-Sterne-Hotellerie eingehender untersucht werden. Denn es ist nicht geklärt, wie Supply Management zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil und somit zu einer positiven Wirkung auf die Unternehmensperformance in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland beitragen kann. Dies entspricht der zentralen Forschungsfrage. Abb. 28: Untersuchungsmodell Erfassung und Typisierung praxisrelevanter Probleme Zentrale Forschungsfrage: Beitrag des Supply Managements in der Hotellerie zur Wettbewerbsvorteilsgenerierung

Literaturanalyse

Theoretische Grundlagen

und FLF 1-4

Untersuchung 1

Zusammenführung Theoretisch hergeleitete Erfolgsfaktoren Hypothetische Fragen (HF 1-8)

Beantwortung der FLF 1

Untersuchung 2

Quantitative Untersuchung

Qualitative Untersuchung

Aktueller Status des Einkaufs in der Drei- bis Fünf-Sterne Hotellerie in Deutschland

Identifizierung der Erfolgsfaktoren in der Praxis Æ empirische Überprüfung Auswirkungen der Erfolgsfaktoren in der Praxis

Beantwortung der FLF 2

Beantwortung der FLF 3 sowie HF 1-8 Zusammenführung der Ergebnisse

Modell der Wirkungszusammenhänge

Ableitung von Handlungsempfehlungen und Gestaltungsempfehlungen Beantwortung der FLF 4

Beantwortung der zentralen Forschungsfrage und Ansätze zur Problemlösung

Intentionen für die Forschung

Gesamtfazit

Intentionen für die Praxis

In Abhängigkeit von den aufeinander aufbauenden Ergebnissen der weiteren Untersuchungen und Überlegungen wurden die Forschungsleitenden Fragen gestellt. Zunächst wurden die Erfolgsfaktoren des Supply Managements theoretisch in der Hotellerie hergeleitet (FLF1).

142

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

Zunächst muss der aktuelle Status quo des Supply Managements erfasst werden (FLF 2), um anvisierte Aussagen über Supply Management und dessen Beitrag als strategischem Wettbewerbsvorteil treffen zu können. Darauf gründend werden die relevanten Einflussgrößen und Erfolgsdeterminanten des Supply Managements ermittelt, so dass die Art des Einflusses der Erfolgsfaktoren des Supply Managements auf die Unternehmensperformance erörtert werden kann. Wie diese zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen in den jeweiligen Hotels beitragen, wird weiterhin diskutiert (FLF 3). Insgesamt wird ein Modell für die Wirkungszusammenhänge der Erfolgsfaktoren entwickelt. Da die Arbeit im Rahmen der anwendungsorientierten Forschung eingebettet ist, sollen als Resultat der Ergebnisse der vorangestellten Fragen Gestaltungsmöglichkeiten des Supply Managements für die Praxis und ein Zusammenhangsmodell erarbeitet werden (FLF4). Durch die in Kapitel 4 und 5 folgenden quantitativen und qualitativen Untersuchungen sollen die erläuterten Forschungslücken aus Theorie und Praxis bezüglich des Supply Managements in dienstleistungsintensiven Branchen mit Fokus auf die Hotellerie geschlossen werden, so dass spezifische Besonderheiten und Gestaltungsparameter des Supply Managements herausgearbeitet und als Orientierungshilfe den Hotels mitgegeben werden können. Die Zusammenhänge der Erfolgsdeterminanten werden modellhaft aufgezeigt. Da eine erste wissenschaftliche Betrachtung des Supply Managements in der Hotelbranche erfolgt, beginnt der Forschungsweg mit einer allgemeinen empirischen Untersuchung aktueller Interessensfelder und soll einen konzeptionellen theoretischen Teil leisten. Die Forschungsfrage für den empirischen Teil ist per Definition deskriptiv angelegt und daher erfolgen zunächst „Existenzfragen“. Daraufhin sollen gezielt die durch die Studienergebnisse festgestellten Forschungslücken mit Fallstudien geschlossen werden, um tiefer gehende Fragestellungen und bessere Operationalisierungen zu ermöglichen. Somit wird der Multi-Method-Approach verfolgt, also quantitative und qualitative Forschung (Kotzab et al. 2005), wie in Abschnitt 3.3.2 dargelgt. Aufgrund der Komplexität des Forschungsthemas wurde diese Art der Vorgehensweise eingesetzt. Die hypothetischen Forschungsfragen sollen mit den Ergebnissen dieser beiden Kapitel beantwortet werden. Zur besseren Übersicht werden sie nachfolgend zusammenfassend nochmals dargelegt, wobei sich hierbei immer auf die Drei- bis Fünf-SterneHotellerie in Deutschland bezogen wird.

Theoretische Grundlagen und Forschungskonzeption

143

Tab. 18: Übersicht über die hypothetischen Forschungsfragen HF 1 Die Unterstützung des Top-Managements sowie die Entwicklung von Supply Strategien für die Supply Management Funktion sind signifikante Erfolgsfaktoren. HF 2 Die Akzeptanzsteigerung der Supply Funktion ist ein signifikanter Erfolgsfaktor. HF 3 Die Errichtung eines (strategischen) Lieferantenmanagements der Supply Funktion ist ein signifikanter Erfolgsfaktor. HF 4 Die optimierte Prozessgestaltung und Organisation des Einkaufs in Abhängigkeit vom Hoteltyp mit klaren Verantwortlichkeitsstrukturen und Transparenz sind signifikante Erfolgsfaktoren. HF 5 Die Errichtung eines Supply Human Resource Managements ist ein signifikanter Erfolgsfaktor, im Detail: Das Vorhandensein von kompetenten Mitarbeitern und Managern sowie die Erhöhung deren Fähigkeiten (durch Schulungen, Trainings etc.) im Supply Management sind signifikante Erfolgsfaktoren. HF 6 Die Errichtung eines Performance-Measurement-Systems im Supply Management ist ein signifikanter Erfolgsfaktor. HF 7 Implementierung einer ganzheitlichen IT sowie Installierung des E-Procurements im Supply Management sind signifikante Erfolgsfaktoren. HF 8 Implementierung einer effektiven und effizienten Supply Logistik ist ein signifikanter Erfolgsfaktor.

144

4.

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Quantitative Untersuchung

Zur Beantwortung der Frage, wie Supply Management als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland explizit zu einer positiven Einkaufs- und Unternehmensperformance beitragen kann, muß erst ein bestehender aktueller Status quo des Einkaufs und Supply Managements in der Praxis aufgezeigt werden. Dies entspricht der Forschungsbegleitenden Frage zwei. Anhand der in Kapitel 2 und 3 vorgestellten allgemeinen Bestandteilen und Erfolgsfaktoren des Supply Managements wurde eine erste Umfrage konzipiert und die Ergebnisse strukturiert. Im folgenden Abschnitt 4.1 werden zunächst Methodik und Vorgehensweise der Untersuchung, in Abschnitt 4.2 die Ergebnisse vorgestellt. Daran schliessen sich eine intensive Diskussion der Ergebnisse sowie Überlegungen zur Gültigkeit an. Vertiefende Auswertungen nach einzelnen hotelspezifischen Besonderheiten werden dargelegt. Das Kapitel 4 schliesst mit dem weiteren Forschungsbedarf, der im Kapitel 5 geklärt werden soll. Als Ausgangspunkt für die Darstellung der empirischen Untersuchung dienen die Ergebnisse, die in der Studie von Jahns et al. (2006b) im August 2006 veröffentlicht wurden.

4.1

Methodik und Vorgehensweise der empirischen Untersuchung

Die erste empirische Untersuchung zum Thema Einkauf in der Hotellerie mit dem Schwerpunkt auf Drei- bis Fünf-Sterne-Hotels wurde Anfang 2006 in Zusammenarbeit mit verschiedenen Verbänden aus der Hotellerie – Hotelverband Deutschland (IHA), Food & Beverage Management Association (FBMA) und Hoteldirektorenvereinigung Deutschland – und dem Einkaufsdienstleister progros durchgeführt. Mittels der empirischen Untersuchung sollten deskriptive wissenschaftliche Betrachtungen und Erkenntnisse des Supply Managements in der Hotelbranche erlangt werden. Da die Hotellerie einerseits bezüglich der allgemeinen Entwicklung gegenüber anderen Industrien mehrere Jahre zurück ist (vgl. Abbildung 3; Atkinson 2006b, S. 19; Engelhardt & Schwab 1994, S. 119) und andererseits nach Freeman und Cavinato die Phase der Unternehmensentwicklung stark mit der Phase der Entwicklung des Supply Managements korreliert (Freeman & Cavinato 1990, S. 6-9), muss die Untersuchung auf ein Niveau ausgerichtet sein, das dem Entwicklungsstand der Hotellerie angemessen ist. Die deskriptive Auswertung der Daten erfolgte für diese Arbeit mithilfe des Statistikprogramms SPSS und Excel. Zusätzlich zur Literaturübersicht wurden in mehreren Experten-

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

145

gesprächen aus dem Bereich der Hotellerie und des Hoteleinkaufs und in dem Workshop (vgl. Abschnitt 3.3.4), u.a. folgende Punkte zur Beantwortung der Forschungsfragen in den analysierten Bedarfsfeldern zur Erfassung des Status quo und der Fortschrittlichkeit des Einkaufs identifiziert, die mit zur Beantwortung der Forschungsleitenden Fragen dienen. Die wiederum einzelnen abgeleiteten Fragen werden im Rahmen der vertiefenden Forschung betrachtet, analysiert, visualisiert und bewertet: - Existiert ein Bewusstsein der Entscheider/Manager für das Einkaufspotenzial? - Wie werden die Verantwortungsbereiche in die Einkaufstruktur eingebunden? - Sind Einsparpotenzialen in der Beschaffung realisierbar? Wie können diese realisiert werden, bspw. durch Bündelungs- und Skaleneffekte? - Wie wird der strategische Einkauf in der Hotellerie organisiert und gestaltet? - Wie werden Produktportfolios bzw. Warengruppen (bspw. Food, Non-Food mit ihren jeweiligen Subkategorien) im Zuge der Prozessstandardisierung gestaltet und optimiert? - Wie gestaltet sich das Lieferantenmanagement in der Hotellerie? - Welche Instrumente des Kostenmanagements werden eingesetzt? - Wie gestaltet sich die Möglichkeit der Professionalisierung des Einkaufs/ -Controllings? - Wie wird der Mitarbeiter in den Einkaufsprozess miteingebunden? Wie kann er optimal eingesetzt werden und welche gezielte Qualifikationen sind hierfür nötig? - Sind Outsourcing / Partnerschaften/ Allianzen Optimierungsmöglichkeiten des Einkaufs? - Wie groß ist die Hebelwirkung des Einkaufs aufgrund der vorherrschenden Wertschöpfungstiefe in der Hotellerie? Fragen für die Betrachtungsweise bezüglich Einkaufsstrategie und Einkaufsstruktur, Prozessabläufen und Prozessoptimierung, Einkaufsverantwortung etc. wurden in einem gemeinsamen Experten-Workshop entwickelt und in dem Fragebogen umgesetzt, wie im Abschnitt 3.3.4 zur Vorgehensweise zur Datenerhebung dargelegt wurde. Dieser Prozessschritt soll eine hohe Qualität und Fachbezogenheit (Face und Content Validity) garantieren (vgl. Abschnitt 3.3.4), da die Face Validity und Content Validity für jedes Konstrukt mittels der Literaturauswahl und dem Expertenworkhop gesichert sein sollte. In der Face Validität wird geprüft, ob die Items auch das messen, was sie messen sollen; in der Content Validität ob alle erforderlichen Kriterien zur Messung des Konstruktes berücksichtigt sind (Rossiter 2002, S. 311). Ziel der Studie war es, insbesondere den aktuellen Status quo des Einkaufs in der Hotellerie darzustellen, Optimierungspotenziale zu identifizieren und auf dieser Basis den Verantwortlichen für die Warengruppen möglichst effiziente Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für das Supply Management in ihrem Hotel bzw. ihrer Hotelkette mit auf den Weg zu geben. Damit

146

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

sind die Ergebnisse für alle Supply Manager und für andere interessierte Führungskräfte relevant, die nach weiteren Wettbewerbsvorteilen und Effizienzsteigerungspotenzialen suchen. 4.1.1.

Design der empirischen Untersuchung

Die Umfrage „Einkauf in der Hotellerie“ mit dem Schwerpunkt auf Drei- bis Fünf-SterneHotels basiert auf einem standardisierten Fragebogen (vgl. Anhang A), der eine fundierte statistische Auswertung ermöglicht. Im Folgenden werden einzelne methodische Aspekte abgehandelt. Zuerst werden Versand und Response Bias diskutiert, daran anschließend Anschreiben und Anreiz zur Befragung sowie Skalenniveau und Messmethoden. Es folgen Begründung und Erklärung zum Design des Fragebogens und der Fragenkonstrukte sowie Überlegungen zur Gültigkeit, bevor die empirischen Ergebnisse in Abschnitt 4.2 dargelegt werden. Versand und Response Bias Aufgrund der Registrierung der zurückgesandten Fragebögen (per Poststempel oder Faxdatum bzw. -nummer), ist die genaue zeitliche Erfassung möglich. Die zeitliche Spanne der Befragung reichte vom 05.01.2006 bis zum 30.01.2006. Zur Überprüfung, ob durch Nichtbeteiligung eine Verzerrung (Non-Response-Bias) der erhobenen Stichprobe vorliegt, werden die Antworten der Befragten, die erst am Ende der Befragung geantwortet haben, mit den Antworten, welche unmittelbar geantwortet haben, mittels Mittelwerten verglichen. Hierbei wurden die Vergleiche nach Gruppen gleicher Größe in Datumsabfolge durchgeführt (Gruppe 1: 05.01-08.01.07; Gruppe 2: 09.01.-16.01.2007; Gruppe 3: 17.01.-30.01.2007). Anschließend wurden die Mittelwerte der Gruppen verglichen. Diese Analyse beruht auf der Annahme, dass die Daten spät antwortender Teilnehmer denjenigen Daten von Nichtantwortenden ähnlicher sind als Teilnehmern, die sofort geantwortet haben. Tab. 19: Ergebnis des Non-Response-Bias-Tests Merkmal Gruppe 1 (n = 31) Zufriedenheit Lebensmittel 1,8 Wichtigkeit Lebensmittel 1,29 Anzahl an Lieferantengespräche 1,06 Schriftliche Zusammenfassung 2,38 Heutige Preisbedeutung 1,35 Heutige Nutzung von Email 1,74 Heutige Nutzung von Einkaufsrichtlinien 1,87 Spontane Getränkeeinkäufe 3,77 Heutige Verankerung im Top-Management 2,38 Mittelwertsumme 18,57

Gruppe 2 (n = 31) 2,06 1,16 1,03 2,38 1,54 1,83 2,06 3,74 2,3 18,81

Gruppe 3 (n = 31) 1,96 1,48 0,73 2,42 1,32 2,12 1,81 3,5 2,39 18,6

Die Datenwerte zeigen auf, dass keine signifikante Differenz bzw. Verzerrung durch Nichtbeteiligte existiert, wie in Tabelle 19 dargelegt. Dies bedeutet, dass die früh Antwortenden

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

147

ähnlich antworten wie die spät Antwortenden, so dass Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit und Verallgemeinerungen besser vorgenommen werden können, da davon auszugehen ist, dass auch Antworten nach dem Ablauf des Rückgabedatums ähnlich ausgesehn hätten (Nunnally & Bernstein 1994, S. 376f; Bartsch 2005, S. 282). Anschreiben und Anreiz zur Befragung In einem Anschreiben wurden die Befragten informiert, dass die Zeit zum Ausfüllen des Fraugebogens ca. 20 Minuten beträgt. Dies wurde von mehreren Personen zuvor getestet. Durch die Einhaltung der Zeitdisziplin wurde Vertrauen erzeugt. Hiermit soll gewährleistet werden, dass Fragebögen nicht nach der Hälfte abgebrochen werden, da die Ausfülldauer vielleicht länger als erwartet ist und der Antwortende somit den Fragebogen nicht vollständig ausfüllt. Des Weiteren wurden die Befragten über die Themenschwerpunkte informiert, so dass ein einfacheres Ausfüllen und eine bessere Orientierung gewährleistet werden soll. Neben einer Zusammenfassung der Ergebnisse wurden als Teilnahmeprämie fünf Teilnahmekarten inklusive zweier Übernachtungen im Einzelzimmer für den Kongress „Top Supply – Modernes Einkaufsmanagement in der Hotellerie“ im Wert von jeweils 400 Euro am 09.02.2006 in Leipzig verlost. Die Anonymität der Daten bleibt jedoch durch die Trennung der Verlosungsaktion von der Auswertung der Fragebögen gewahrt. Somit wurde neben der Kompensation „Wissen gegen Wissen“ (durch Zugang zu einem ausgebuchten Kongress, also Zugangsmöglichkeiten zu einem Wissensgebiet für die Hoteliers) auch ein „geldwerter Vorteil“ angeboten. 4.1.2.

Fragebogen und Messmethoden: Skalenniveau

Als Skalenniveau wird durchgängig eine 5er Likelihood-Skala eingesetzt. Diese an das Schulnotensystem in Deutschland (1=sehr gut, 5=mangelhaft) angeglichene Skala wurde ausgewählt, da diese den Befragten die Beantwortung erleichtern sollte (Stier 1999, S. 79f.), da die Antwortenden als Manager in Deutschland dieses Bewertungssystem intuitiv verstehen. Eine verständliche Skalierung führt zu besseren Ergebnissen (Viswanathan et al. 2004, S. 122). Zur besseren Übersichtlichkeit ist in jedem Kästchen die Bewertungszahl grau hinterlegt. Die erleichterte Orientierung soll zu eindeutigeren, treffsichereren Antworten führen.30 Die Fragen sind so formuliert, dass Falscheinschätzungen aus Gründen der Ethik,

30

Das Risiko der Verfälschung der Antworten durch Psycho-Physical Measures ist relativ klein im Gegensatz zu anderen Methoden wie persönliches Interview, Einbezug von Hörspielen, Bildinterpretationen o.ä., da kaum direkte Stimuli in physikalischen Dimensionen betroffen werden (Stier 1999, S. 79f). Nichtsdestotrotz beeinflusst das haptische Erlebnis durch das Anfassen des Fragebogens gedruckt auf standardisiertes Normalpapier, Anschreiben und Umschlag sowie die visuelle Aufnahme der Gestaltung des Gesamtpakets das Verhalten des Antwortenden. In den Verhaltensmessskalen sind ebenso die Problematik des Telescoping

148

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

gesellschaftlichen Norm, Ansehen o.ä. bekannten, typischen over-reported und under-reported Verhaltensweisen möglichst gering gehalten werden. Jedoch sind drei Fragen zu finanziellen Auskünften gefragt: Unternehmensumsatz, prozentuale Auslastung und Einkaufsvolumen. Diese sind explizit in dieser Reihenfolge im Fragebogen gestellt worden, damit die Vertrauensbasis zur Auskunftsgenerierung am höchsten ist. Aufgrund der Experteneinschätzung wurde nicht nach Gewinn gefragt, da gewiß keine Auskunftsbereitschaft seitens der Hotels vorliege. Bei Schätzfragen ist ein „Unsicherheitsfaktor“ nicht vermeidbar, da die Befragten die Antworten (numerisch) einschätzen müssen und oft nicht auf Zahlen zurückgreifen können oder wollen. Sofern möglich, wurde auf bereits erprobte Skalen aus der Literatur zurückgegriffen und diese übernommen. Da aber die betrachteten Erfolgsdeterminanten bzw. Bestandteile des Einkaufs in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland bisher nicht quantitativ untersucht wurden, war dies nur beschränkt möglich. Skalen aus vergleichbaren Studien der empirischen Sozialforschung und im speziellen des Supply Managements als auch des Supply Chain Managements dienten als Ausgangspunkt für eine Neuentwicklung und Abwandlung der Skalen. 4.1.3.

Design des Fragebogens und Konstrukte der Fragen

Der Fragebogen umfasst 25 Fragen, von denen 20 Fragen mit geschlossenen Antwortmöglichkeiten und vier Fragen halboffen, eine Frage offen konzipiert sind. Zum erleichterten Einstieg für den Antwortenden werden zunächst einige (unverfängliche) persönliche, soziodemographische Daten und Unternehmensangaben abgefragt, die auf einer nicht „bedrohlichen“ Ebene liegen. Auf der persönlichen Ebene sind dies Abteilung und Position, dann folgen Hoteldaten wie Kategorie, Betriebstyp, Lage, Ausrichtung/Charakter etc., welche genaue Einteilungen und verschiedene Auswertungsmöglichkeiten der Ergebnisse ermöglichen. Insbesondere in der Hotelindustrie sind diese Kriterien neben Serviceorientierung, Managementform, Mitarbeiterflexibilität, Marketingeffektivität und Nachfragevariabilität die wichtigsten Faktoren zur Bestimmung der Produktivität (Sigala 2005, S. 64; Coizmar & Weber 2000; Johns et al. 1997; Hoeven & Thurik 1984). Im Fragebogen ist nicht explizit nach Geschlecht gefragt worden, um eine Belästigung durch die ungeliebte Frage zu vermeiden. Jedoch ist durch den Vergleich Angabe der Position und dem Adressat ein Rückschluss auf das Geschlecht des Antwortenden von der Mehrheit der Befragten möglich ist. Anteilig haben mindestens 58 Männer und mindestens 24 Frauen den Fragebogen ausgefüllt; bei 14 Antwortenden konnte und Fehler/Auslassung/Vergesslichkeit berücksichtigt. Der Auslassung soll begegnet werden, indem die Antworten vorgegeben werden, also in geschlossenem Format gestellt, und nicht in einem offenen Set, so dass die Recallquote erhöht und die Erinnerung unterstützt bzw. erleichtert wird (Seitz 2006, S. 58).

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

149

dies nicht eindeutig identifiziert werden. Das Know-how des Antwortenden ist nicht durch eine explizite Kontrollfrage abgefragt worden. Allerdings ist davon auszugehen, dass bei Beantwortung der Frage nach dem Einkaufsvolumen ein hohes Maß an Kompetenz vorhanden sein muss, da laut Expertenmeinung diese Kenntnis selten in dieser Branche vorkommt. Anhand der offenen Frage mit Anregungen und Kommentaren wurde mehrmals deutlich, dass bei Antwortenden hohes Interesse besteht, weitere Forschungen zu betreiben. Bis auf Frage sieben sind keine Mehrfachantworten möglich. Dies erleichtert dem Antwortenden zum einen die Auswahl, andererseits muss zu jedem einzelnen Item Stellung genommen werden und somit direkte eindeutige Aussagen getroffen wurden. In Frage sieben ist eine Matrix abgebildet mit Sortimentsbereichen und Abteilungen. So können die Antwortenden in der Kreuztabelle die verschiedenen Möglichkeiten leicht durch Ausfüllen des Kästchens angeben. Frage acht steht am Seitenende und ist eine Wissens- und Kompetenzfrage, denn es wird eine Zahlenangabe gefragt, die oft nicht genau bekannt ist und zusätzlich ungern preisgegeben wird. Daher wird einerseits alternativ neben der genauen Ist-Angabe nach einer Schätzung gefragt. Über die Höhe des gesamten Einlaufsvolumens der Beherbergungsbranche liegen auch der IHA keine Zahlen vor (Dammer 2003). Andererseits sollte der Fragenverlaufsfluss die Beantwortung dieser durch die Schaffung einer Vertrauensbasis bis zum Seitenende erleichtern. Diese Frage beendet den Einleitungspart. Auf der zweiten Seite beginnen drei neue Abschnitte, wobei der erste nur aus Frage neun besteht und sich auf das Konstrukt des Handlungsbedarfs mit Zufriedenheits- Prioritätenanalyse bezieht. Aus den jeweiligen Antwortdifferenzen zwischen Bedeutung und Zufriedenheit lassen sich Handlungsspielräume ableiten. Dieses Konstrukt hat sich in einigen Untersuchungen bewährt (u.a. Jahns et al. 2006a) und wurde deshalb hier übernommen. Abb. 29: Konstrukt des Handlungsbedarfs Wichtigkeit heute Lebensmittel Wichtigkeit heute Versicherungen

Zufriedenheit heute Lebensmittel

Bedeutung

Zufriedenheit

Wichtigkeit heute Technik

Zufriedenheit heute Technik

Wichtigkeit heute …

Zufriedenheit heute …

Wichtigkeit 2010 Lebensmittel Wichtigkeit 2010 Versicherungen

Zufriedenheit heute Versicherungen

Zufriedenheit 2010 Lebensmittel

Handlungs-

Zufriedenheit 2010 Versicherungen

bedarf Wichtigkeit 2010 Technik Wichtigkeit 2010 heute…

Zufriedenheit 2010 Technik Zufriedenheit 2010 heute…

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Jahns et al. 2006a.

Optisch abgetrennt folgt das Konstrukt „strategisches Lieferantenmanagement“, das im Folgenden expliziter dargestellt werden soll. Die Angaben zum Lieferantenmanagement

150

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

werden mit den verschiedenen Einzelkonstrukten mit den jeweiligen Items abgefragt. Es gilt zu

beachten,

dass

zur

Erstellung

des

Konstrukts

nicht

auf

ein

Konstrukt

„Lieferantenmanagement für die Dienstleistungsbranche“ zurückgegriffen werden kann, sondern explorativ vorgegangen werden muss. Literatur aus anderen Bereichen dient als Basis und wird um Hotelspezifika ergänzt bzw. gekürzt (Bartsch 2005, S.16-18; Wannenwetsch 2006, S.8-10; Pfohl & Large 2003, S.434-440; Riegel & Reid 1988, S. 27-29). Frage zehn ist eine Wissens- und Kompetenzfrage bzw. Einschätzungsfrage und erlaubt einen ersten Eindruck auf eine Existenz eines Lieferantenmanagements. Eine genaue Richtzahl für Lieferanten für ein (strategisches) Lieferantenmanagement in der Hotellerie existiert nicht, scheint aber laut Experten zwischen 20-50 Lieferanten/Hotel zu liegen (vgl. Riegel & Reid 1990, S. 23). Diese Zahlen könnnen aufgrund der Besonderheit der Dienstleistung und der Hotelspezifika höher als in anderen Industriebereichen sein (vgl. Kapitel 2; Barth & Theis 1998, S. 8-10, S. 17-20). Während Frage zehn zur Beantwortung völlig offen ist, werden die Angaben zu den Fragen 11-13 in Clustern vorformuliert gegeben, um eine bessere Einteilung zu gewährleisten und dem Befragten eine Richtgröße zu geben. Die Clustergrößen basieren auf den Expertenmeinungen. Durch eine Verknüpfung des Fragenblocks lassen sich Zeitaufwand und Umfang des Lieferantenmanagements ermitteln. Allerdings ist die Korrelationsmöglichkeit zwischen Frage elf und zwölf zu beachten, Faktorladungen zu berechnen und Beziehungen zu berücksichtigen (Ping 2004, S. 125). Das gleiche gilt für Frage 13a und 13b. Entgegen aller anderen Einstufungen hat Frage 13a als einzige Zeitangabenabfrage nur vier Skalierungen und keine expliziten Zeitangaben wie in den beiden vorherigen Fragen, da die Mitte bewusst vermieden werden sollte, um Antworten mit eindeutiger Tendenz zu erhalten. Kriterien zur Lieferantenauswahl sind an der bestehenden Literatur orientiert (Feinstein & Stefanelli 2007, S. 49-51, S. 62). Eine Lieferantenbewertung, was ebenso Gegenstand des Lieferantenmanagements, wurde nicht in den Fragebogen aufgenommen, da dies in der Hotelbranche noch nicht üblich ist. Lediglich der Ansatz, ob von dem Hotel ein Lieferantencontrolling durchgeführt wird, wird durch die Abfrage des Einkaufscontrollings und Auswertungen von Lieferantenstatistiken andeutungsweise abgefragt (Zentes 2005, S. 25-32; Engelhardt 2003, S. 417-430). Auch genauere Angaben zur Gestaltung des Lieferantenportfolios werden aufgrund des Nicht-Bewusstseins der Lieferantenführung/-steuerung laut Expertenmeinung nicht in den Fragenkatalog zur Erfassung des Lieferantenmanagements mit aufgenommen. Daher kann das Lieferantenmanagement nur teilweise erfasst werden. Insgesamt sind diese Items zur Abfrage des strategischen Lieferantenmanagements ausgesucht worden, da diese teilweise in anderen wissenschaftlichen Forschungen genutzt und auf Validität und

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

151

Reliabilität getestet und für gut befunden worden sind (vgl. Bartsch 2005, S. 120-133, S. 255275, S. 280-297). Abb. 30: Konstrukt des Lieferantenmanagements Variable 1: Anzahl Variable 2: Marktmacht Variable 3 :… Variable 1: Logistische Prozesse Variable 2: Anzahl Meetings

LieferantenPortfolio und Prozesse

LieferantenSteuerung/ Zusammenarbeit

Variable 3: …

Strategisches Lieferantenmanagement

Variable 1: Kriterienfestlegung Variable 2: Gewichtung

LieferantenAuswahl

Variable 3: … Variable 1: Maßnahmen Variable 2: Bewertungsschema Variable 3:…

LieferantenControlling / Bewertung

Das in mehreren Fragen wieder auftauchende Layout wird nun eingeführt, so dass der Antwortende das gleiche System zur Erhöhung der Anwenderfreundlichkeit vorfindet. Die 5er Skala wird nebeneinander parallel mit zwei Spalten mit entsprechender Bedeutung wiederholt – auch über Frageabschnitte hinweg zur erleichterten Orientierung. Zur Erstellung eines Zukunftsszenarios und zur Ableitung von Handlungsempfehlungen wird als wiederkehrendes Schema die Spalte „…heute“ und „…in 2010“ zu den gleichen Items abgefragt. Auch dies ist in der Literatur häufig genutzt worden (vgl. hierzu Szenariotechniken, verschiedene Studien von IHA, Interhoga, Dammer 2003, S. 22). Die Kästchen sind mit ihrer jeweiligen Zahl unterlegt, so dass Leserfreundlichkeit und Anwenderorientierung erhöht wird. Aufgrund des thematischen Zusammenhangs wird auf dieser Seite das neue Konstrukt „Einkaufsstrategie und Einkaufsmethodik“ angefangen und auf der nächsten Seite ganz durchgeführt. Die Fragen 15, 16, 17 sind bezüglich der vom Aufbau der vorgegeben Zeitrahmen identisch. Einerseits sind die einzelnen Items und Konstrukte aus der Literatur übertragen wie bspw. für Fragen 15 und 16. Andererseits sind die Fragen zur Erfassung des Bestellverfahrens/Einkaufsarten 17-20 stark auf die Hotellerie abgewandelt worden, um den Besonderheiten der Branche gerecht zu werden. Diese stellen zusammen das Konstrukt der Bestellverfahren und Einkaufsarten dar, die einen Teil der Einkaufsmethodik darstellen (Schätzing 2006, S. 39-48; Feinstein & Stefanelli 2007, S. 58-59, S.102-103; Davis et al. 2003, S. 5; Interhoga 1999, S. 11-14; Schätzing 1991, S. 101-103; Arnold 2003, S. 143-158; Gardini 2004; Frey 2002, S. 130; Riegel & Reid 1990, S. 22-23; Schnitzler 1982, S. 90). Diese Bestellverfahren bzw. -arten und Nutzung von Kommunikationsmethoden wie Telefon, Email, Face-to-Face-Meeting, etc. wurden auch schon in anderen Untersuchungen abgefragt (Davis et al. 2003, S. 5; Interhoga

152

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

1999, S. 11-14). Frage 14 (aus dem Bereich Lieferantenmanagement) und Frage 15 liegt das gleiche Skalenschema zugrunde bezüglich der 5er Skala, bei welcher die 1 die höchste und 5 keine Bedeutung darstellen. Diese sind jeweils gedoppelt: einmal für die heutige Bedeutung (Ist-Wert) und einmal für die Bedeutung in 2010 (Schätz-Wert, gewünschter/erwarteter Wert). Den Fragen 16 und 17 liegen ebenso die gleichen Skalenschemata zugrunde. Der Zeitrahmen ist unspezifischer bezüglich der Zeitdimensionen aufgrund des Nichtbewusstseins der Quantifizierbarkeit durch die Antwortenden laut Expertenmeinungen (1=immer, 5=nie). Diese Teilbereiche der Bestellverfahren, Einkaufsarten, Vertragsarten, Einkaufshilfsmittel und Bestellwege

stellen

nach

einschlägiger

Literatur

die

wichtigsten

Bereiche

der

Einkaufsmethodik dar, wie auch anhand der Checklisten für Einkauf erkennbar ist (Schätzing, 1991, S. 101-103; S. 107-111, S. 171; S. 263-274). Auch in diesem Modell werden Validität, Reliabilität ermittelt und mit den geforderten Werten der Messungen verglichen (u.a. Schätzing 2006, S. 39-48; Davis et al. 2003, S. 5; Interhoga 1999, S. 11-14; Churchill 1979, S.64-68; Ping 2004, S.125-132; Peter 1981, S.133-145). Abb. 31: Konstrukt der Einkaufsstrategie und Einkaufsmethode Variable 1: Bestellwege Variable 2: Einkaufsarten

Bestellwege/ Einkaufsarten

Variable 3 :… Variable 1: Einkaufspolicies Variable 2: Hilfsmittel

Einkaufshilfestellungen

Einkaufsstrategie und Einkaufsmethoden

Variable 3: … Variable 1: Sortimente mit preislich fixierten Verträgen Variable 2: Bestellverfahren/ Rahmenverträge

Bestellverfahren

Variable 3: …

Seite vier beinhaltet Fragen sowohl zu den Konstrukten Einkaufsorganisation, Effizienz, Einkaufsoptimierung, Personal und Weiterbildung (Feinstein & Stefanelli 2007, S. 24, S. 124127, S. 133; Jahns 2005a, S. 52-65; Moncka et al. 2005, S. 75; Dettmer & Hausmann 2005, S. 52-55; Keca 2005, S. 30-31; Dettmer & Hausmann 2003; Pircher-Friedrich 2000, S. 173; Holleis 1996). Es gilt zu beachten, dass das latente Konstrukt der Frage 21 sich aus verschiedenen Items zusammensetzt, die erstmals in dem Fragebogen aus mehreren Einzelbeschreibungen bestehen. Diese ausführlichen Beschreibungen sind aufgrund der Einteilung und Verständlichkeit notwendig. Die vorgenommenen Einteilungen sind schon in anderen Untersuchungen angewandt und für gut befunden worden. Bei Frage 23 ist die Besonderheit der „Ja/Nein“-Entscheidungskonzeption, dass jedes Nichtankreuzen mit einem „Nein“ bewertet wird. Der Fragebogen endet mit einem offenen Feld, um Anregungen und Ergänzungen für weitere Forschungen zuzulassen. Um den Antwortenden ein gutes Abschlussgefühl zu geben,

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

153

werden einerseits der Dank zum Ausdruck der Wertschätzung gebracht und andererseits Ansprechpartner zur Vertrauensbasis aufgeführt. Überlegungen zur Gültigkeit Die dahinter liegende Konstrukte dienen als Basis für die reflexive Vorgehensweise. Die reflexive Vorgehensweise wurde gewählt, da wenige Fragebögen im Bereich Einkauf existieren und Übertragungen aus der Industrie mit Abwandlungen möglich sind. Die abgefragten Items können in Anlehnung an schon bestehende Theorien besser zu einem reflexiven Konstrukt zusammengestellt werden als bei formativen Konstrukten (Albers & Hildebrandt 2006, S. 48). Zur Vermeidung von Messfehlern bei reflexiven Konstrukten zur Messung wurde eine hinreichende Anzahl der Items von vorgegebenen Kriterien (mindestens vier) sowie die Korrelationen zwischen den einzelnen Items berücksichtigt. Die Konstrukte sind weitestgehend der einschlägigen Literatur entlehnt und um die hotelspezifischen Bestandteile ergänzt (vgl. vorherigen Abschnitt). Faktoranalysen wurden durchgeführt, um die unterschiedlichen Faktorladungen zu berücksichtigen; ebenso Varianzanalysen (Backhaus 2000, S. 253f.; Nunnally & Bernstein 1994, S. 110; Churchill 1979, S. 68-70).

4.2

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Im Folgenden werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in Anlehnung an die Reihenfolge der Fragen sowie der in Kapitel 2 vorgestellten Bestandteile des Supply Managements vorgestellt. 4.2.1.

Einkaufsverantwortung und -prozesse, Zufriedenheits- und Prioritätenanalyse

Strukturierung der Einkaufsverantwortung nach Sortimenten Die Einkaufsverantwortung der befragten Hotels ist überwiegend im Top-Management als auch bei den einzelnen Abteilungen je Sortiment aufgehängt. Die Einkaufsverantwortung für die einzelnen Sortimente wird weniger in einer zentralen Einkaufsabteilung gebündelt, sondern vielmehr dezentral strukturiert organisiert. Die unterschiedliche Gewichtung der Zuständigkeiten der einzelnen Abteilungen für die verschiedenen Sortimente fällt insbesondere auf. So ist für das Sortiment Lebensmittel mit starker Mehrheit der Befragten die Abteilung Küche zuständig, vereinzelt die Abteilungen Direktion und Einkauf. Die Sortimente Getränke inklusive Wein/Champagner sowie Gastronomie werden hauptsächlich von der Abteilung Food & Beverage und zu einem mittleren Anteil von der Direktion und Einkaufsabteilung verantwortet. Das Sortiment Reinigungsmittel wird bezüglich des Einkaufs

154

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

meistens von der Abteilung Housekeeping verantwortet, die Abteilungen Einkauf und Küche übernehmen zu einem mittleren Anteil die Einkaufsverantwortung. Abbildung stellt in einer Matrixübersicht die Nennungen der Verantwortlichen für Abteilungen nach Sortimenten dar, Mehrfachnennungen der Hotels sind miteinbezogen worden.

5

6

9 26

53 47

1 18

26 29

3

1

12

15

22

64

2

1

31 32

2 3

20 25

1

Drucksachen

32

9

7

Büromaterial

28

11

7

EDV

42

15

2

Technik

27

2

2

1

7

1

Dienstleistungen

71

6

8

2

6

9

Versicherungen Wäsche

64

27

1

2

1

11

55

Reinigungsservice

34

1

1

6

49

36

14

2 1

Energie

50

6

1

4

Einrichtung

75

4

2

9

Kraftfahrzeuge

72

13

1

6

Technik

76 2

Empfang

13 57

Marketing/ Sales

Housekeeping

Einkauf

Gastronomiebedarf Reinigungsmittel

16 31

Küche

Wein

9 14

Food/ Beverage

Getränke (ohne Wein)

Finanzen

Abteilungen Sortimente Lebensmittel

Direktion

Abb. 32: Matrixübersicht der Verantwortungsverteilung nach Abteilungen und Sortimenten

4 15 7

1 19

6

68 2

1

4

43 1

10

0-10 11-30 31-50 50 >> 50

6 n=89

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006, S. 10.

Viele Teilnehmer geben an, dass einige Sortimente von mehreren Abteilungen verantwortet werden, wie bspw. Lebensmittel von Direktion, Küche und F&B u.a., oder Reinigungsmittel von Küche, Housekeeping und Empfang u.a. verantwortet werden. Der Einkauf von Dienstleistungen und Einrichtungen wird bei mehr als 70% der Befragten von der Direktion verantwortet. Der Einkauf von Versicherungen und Kraftfahrzeugen ist bei der Direktion und teilweise der Finanzabteilung angesiedelt. Der Einkauf von Energie wird hälftig jeweils von der Direktion und der Technikabteilung verantwortet. Zufriedenheit und Bedeutung der Einkaufsergebnisse in den Sortimenten Die Zufriedenheits- und Prioritäten-Analyse zeigt jeweils die Werte für die einzelnen Sortimente auf, wie bedeutend bzw. unbedeutend sowie zufrieden bzw. unzufrieden die Teilnehmer die aktuelle Situation für die Sortimente beurteilt haben. Mittels des Vergleichs der beiden Werte kann ein Handlungsbedarf identifiziert werden, wie in folgendem Schaubild ersichtlich ist.

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

155

Abb. 33: Zufriedenheits-Prioritätenanalyse nach Sortimenten Sortimente

5=ganz unzufrieden 5=ganz unwichtig

1=sehr zufrieden 1=sehr wichtig 2,01

Lebensmittel

1,36

Getränke (o. Wein)

1,92

Wein

1,98

1,6 1,7

2,3

Gastronomiebedarf

2,1

Reinigungsmittel Drucksachen

2,09

Büromaterial

1,97

EDV

1,91

2

Technik

1,86

2,2 2,27

1,87

Versicherungen

1,83

1,9

Wäsche

1,67

2,13

Reinigungsservice

2,15

Energie

1,72

2,7

1,66

Einrichtung

2,14

Kraftfahrzeuge

2,05

2,54

5

4

Bedeutung

1,95

2,62

Dienstleistungen

Zufriedenheit

1,96

2,16

3

2,05

2

1

n=91

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 12.

4.2.2.

Einkaufsorganisation und Einkaufseffizienz

53,9 % der Befragten stimmen für heute und 73,8 % für 2010 zu, dass der Einkauf im TopManagement verankert ist. Unterschiedliche Organisationsformen bezüglich der Zentralität bzw. Dezentralität existieren je nach Hotel oder Hotelkette. Bei 46,1 % der Befragten - mit steigender Tendenz auf 53,2 % für 2010 - wird der Einkauf zentral über die übergeordnete Hotelkette organisiert. Es existiert bis dato ein hoher Zentralitätsgrad für den Einkauf in Hotelketten, so dass kettenübergreifend Einkaufsstrukturen und -prozesse vorhanden sind. Demgegenüber steht die aktuelle Einkaufsorganisationsstruktur für einzelne Hotels, die nur zu einem guten Drittel den Einkauf zentral für das Hotel durchführen. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass bei fast zwei Dritteln der Hotels der Einkauf eher dezentral organisiert ist. Die Konzentration und Zentralität der Einkaufsorganisation wird jedoch nach Einschätzung der Teilnehmer hierbei bis 2010 auf über 40% ansteigen. Bei etwa der Hälfte der Befragten wird der Einkauf direkt von internen Bedarfsträgern (z.B. Küche, Housekeeping) durchgeführt, was auch mit den Werten der Einkaufsverantwortung übereinstimmt. Der Einkauf ist bei 64% der Teilnehmer nach Warengruppen (z.B. Drucksachen, Food, Reinigungsmittel) geclustert. Die Nutzung von zusätzlicher Einkaufsunterstützung durch eine Einkaufsgesellschaft, Zentraleinkauf, Berater, o.ä. liegt heute bei etwa 60 %, mit steigender Tendenz bis 2010. Nachfolgende Übersicht zeigt die Einkaufsorganisation heute und 2010 auf. Die Einkaufseffizienz wird heute im Durchschnitt als ausreichend bis befriedigend bewertet. Nach Einschätzung der Teilnehmer soll sie bis 2010 jedoch deutlich gesteigert und verbessert werden (vgl. Jahns et al. 2006b, S.13).

156

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Abb. 34: Einkaufsorganisation heute und 2010 Der Einkauf ist im Top – Management verankert. 53,9% / 73,8% stimmen voll zu

80%

Der Einkauf ist nach Warengruppen (z.B. Drucksachen, Food, Reinigungsmittel) organisiert.

70% 60% 50%

Nutzung von zusätzlicher Einkaufsunterstützung durch eine Einkaufsgesellschaft, Zentraleinkauf, Berater, ERFA o.ä.

46,1% / 53,2% stimmen voll zu

40% 30% 20%

59,1% / 70,4% stimmen voll zu

10% 0%

Der Einkauf wird direkt von internen Bedarfsträgern (z.B. Küche, Housekeeping) durchgeführt.

Der Einkauf ist zentral über die übergeordnete Hotelkette organisiert. 35,2% / 40, 5% stimmen voll zu

64% / 68,4 % stimmen voll zu

heute 2010

Der Einkauf ist zentral für das Hotel organisiert.

n=80

51,1% / 54,4% stimmen voll zu

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 13.

4.2.3.

Lieferantenmanagement

Folgende Abbildung verdeutlicht die große Spanne der Anzahl der Lieferanten: Sie variiert zwischen 12 und 700 Lieferanten pro Hotel. Der Durchschnitt der Lieferanten pro Hotel (sowohl Einzelhotels als auch Hotelketten) beträgt 112 Lieferanten. Abb. 35: Übersicht der Anzahl der Lieferanten pro Hotel 40 %

Häufigkeit

30 %

20 %

10 %

n=82 0 0

100

200

300

400

500

600

700

800

Lieferantenanzahl Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 4.

Pro Monat werden von 79,5% der Hotels bis zu 10 Gespräche mit Lieferanten geführt. Die durchschnittliche Dauer des Gesprächs mit Lieferanten beträgt bei 75% der Hotels 30 Minuten und mehr. Fast zwei Drittel der Lieferantengespräche werden selten bis nie schriftlich fixiert (n=85). Von den (restlichen) schriftlich fixierten Lieferantengesprächen werden 30% von beiden Parteien zusammengefasst (n=82).

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

157

Abb. 36: Anzahl der Lieferantengespräche pro Monat und die durchschnittliche Gesprächsdauer Bis 15 Minuten

Bis zu 20 Gespräche: 6,5% Bis zu 30 Gespräche: 1 % Über 30 Gespräche: 1%

Bis zu Bis zu 10 Gespräche: 10 Gespräche: 79,5 % 79,5 %

25% 50%

Bis 30 Minuten 15%

Bis 45 Minuten Bis 60 Minuten

keine Gespräche: 12%

8% 2%

Mehr als 60 Minuten

n=87

n=93 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 16.

Die wichtigsten Eigenschaften für die Auswahl eines Lieferanten sind die Merkmale 1) Zuverlässigkeit, 2) Warenverfügbarkeit 3) Preis. Logistische Leistungsfähigkeit, Dienstleistung und Sortimentsbreite des Lieferanten gaben die Befragten als die nächstwichtigsten Kriterien an und entscheiden darüber, ob Lieferanten in die engere Auswahl kommen und zu einem strategischen Lieferanten für das Hotel werden können. Das Auswahlkriterium Marke gewinnt an Bedeutung, ebenso wie das Angebot an Schulungen durch den Lieferanten. Andere Merkmale, Rückvergütung, Promotion oder Warensponsoring sind zusätzliche Merkmale, die jedoch keine ausgeprägte Entscheidungsgewichtung aufzeigen. Abb. 37: Merkmale zur Lieferantenauswahl mit ihrer Bedeutung heute und 2010 5=keine Bedeutung 5=keine Bedeutung

1=sehr bedeutend 1=sehr bedeutend

Marke

2,26

2,47

Preis

1,43 2,31

Rückvergütungen Sponsoring von Waren

2,45

2,44

Bedeutung 2010

2,47

Schulungen

Bedeutung heute

2,44

2,76

Promotion

1,35

2,29

1,96 1,9

Dienstleistungen Logistische Leistungsfähigkeit

1,57 1,37

1,62 1,47

Warenverfügbarkeit

1,19

Zuverlässigkeit Sortimentsbreite 2,69 5

4

1,13

1,96

2,19

Andere

1,31

2,62

3

2

1

n=86

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 17.

4.2.4.

Einkaufsstrategie und Einkaufsmethoden

Die Form der Bestellwege, die von Hotels zur Kommunikation ihrer Bestellung mit den Lieferanten genutzt werden, weist die Tendenz auf „Weg von Papier zu neuen Medien“ (vgl. folgende Abbildung). Der Bestellung per Fax verliert künftig an Bedeutung. Das Telefon ist

158

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

heute das wichtigste Bestellmedium. Die Bestellformen per E-Mail, Internet und Web-Shop werden stark an Bedeutung gewinnen. Während Email schon heute oft zur Bestellung genutzt wird, werden die beiden anderen Varianten heute weniger eingesetzt und erst bis 2010 an Bedeutung gewinnen. Die Formen „Lieferant holt selbst ab“ bzw. „Hotel holt selbst ab“ spielen nur eine untergeordnete Rolle im Rahmen der Einkaufsstrategie. Abb. 38: Übersicht über die Bestellformen heute und 2010 Brief 1

heute

2

Hotel holt selbst ab

2010

Fax 3 4

Lieferant holt ab

Telefon 5

E-Mail

Web-Shop

n=89 Internet

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 19.

Die Verwendung von Einkaufsrichtlinien bzw. -spolicies, die eine strukturierte Vorgehensweise ermöglichen, wird von einigen Hotels schon heute genutzt (vgl. Abbildung 39). Definierte Orderlisten bzw. Ordersätze in Form von Onlinevorlagen werden Fax-Orderlisten überholen. Preislich fixierte Lieferanten- und Rahmenverträge werden häufig sowohl heute als auch künftig eingesetzt. Marktlisten, festgelegte Warenannahmezeiten und Aktionsangebote werden 2006 regelmäßig und mit wachsendem Anteil 2010 als Einkaufshilfsmittel genutzt. Fixierte Warenausgabezeiten, Daueraufträge und andere Einkaufshilfsmittel werden in ihrer Bedeutung zwar ebenso zunehmen, jedoch von Hotels nicht als die häufigsten verwendeten Einkaufsmethoden angesehen. Abb. 39: Übersicht über verwendete Hilfsmittel heute und 2010 Einkaufrichtlinien 1 Andere Einkaufshilfsmittel

Daueraufträge

2

Definierte Orderlisten Definierte Orderlisten mit Faxvorlage

3 4

Warenwirtschaft

5

Definierte Orderlisten mit Onlinevorlage

Preislich fixe Rahmenverträge Aktionsangebote

Marktlisten

Feste Warenannahmezeiten Feste Warenausgabezeiten

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 19.

heute 2010 n=80

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

159

Mehr als die Hälfte des Beschaffungsvolumens (51 %) wird über standardisierte definierte Abläufe eingekauft. 30 % der Bestellverfahren sind Abrufe aus Rahmenverträgen, die von 61,8 % der Hotels bevorzugt im jährlichen Rhythmus abgeschlossen werden. 14,6 % der Hotels bevorzugen Rahmenverträge im 2- jährigen Rhythmus und 23,6 % der Hotels einen anderen Turnus wie den Bedarfsrhythmus. 19 % der Bestellungen werden heute über Ad-hoc Bestellungen und Spontankäufe abgewickelt. Welche im Folgenden weiter spezifiziert und detailliert dargestellt werden. Preislich fixierte Lieferantenverträge werden über alle Sortimente hinweg insgesamt häufig eingesetzt, wobei jedoch eine verstärkte Nutzung 2010 zu erwarten ist. Die Standardisierung von Einkaufsarten variiert stark je nach Sortiment: Aus heutiger Perspektive werden lediglich die Sortimente Versicherung, Wäsche und Reinigungsservice oftmals über preislich fixierte Lieferantenverträge standardisiert beschafft. 2010 jedoch werden diese Sortimente sowie Getränke (ohne Wein, Champagner, Sekt) und Reinigungsmittel am stärksten über fixierte Lieferantenverträge bezogen werden. Für die Sortimente Technik und Möbel gilt dies am wenigsten. Nach Einschätzung der Teilnehmer wird für diese sowie für die Sortimente Lebensmittel, EDV und Dienstleistungen der größte Zuwachs bezüglich der Bezugsquelle über diese Einkaufsart prognostiziert: Während heutzutage nur teilweise diese Einkaufsart angewendet wird, soll sie 2010 verstärkt eingesetzt werden. Gerade auch im Sortiment Energie wird eine standardisierte Form genutzt, was sich aufgrund der sich ändernden Marktsituation zu Optimierungen der Einkaufskosten führen kann. Der derzeitige Anteil an Spontankäufen und Selbstabholung ist in der Hotellerie nicht zu vernachlässigen. Folgende Übersicht gibt die Werte wieder. Abb. 40: Übersicht über Einkaufsarten Selbstabholung und Spontaneinkauf 21,2%

Lebensmittel

25,8% 7,6%

Wein

Spontankauf

28,4% 30,1%

Gastronomiebedarf

Sortimente

Selbstabholung

34,8%

8,5%

Getränke (o. Wein)

14,6%

Reinigungsmittel

17,5%

Drucksachen

22,7%

12,3%

Büromaterial EDV

46,1%

19,1%

28,7% 24,1%

14%

30% 28,7%

Technik 2,5%

Wäsche Einrichtung

10,6%

4,9%

0

16,3%

5

10

15

20

25

30

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 21.

35

40

45

50

n=93

160

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

4.2.5.

Methoden zur Einkaufsoptimierung und Einkaufscontrolling

Im Rahmen der Einkaufsoptimierung kommen verschiedene Maßnahmen zur Anwendung. In der Hotellerie werden zwei Controlling-Instrumente bevorzugt eingesetzt: Zum einen werden regelmäßig Rechnungskontrollen von 86 % der Befragten durchgeführt und zum anderen Kennzahlen ausgewertet, was 84 % der Befragten angaben. Bezüglich der Auswertung von Kennzahlen wird ein klarer Fokus auf die Kennzahlen Food Cost und Beverage Cost gelegt, die von 81,9 % der Befragten als vorherrschende Kontrollinstrumente angesetzt werden. Knapp zwei Drittel (61,7 %) der Teilnehmer nutzen Jahreszielangaben bzw. Budgetwerte für Kostensenkungen und ca. die Hälfte (48,9 %) Statistiken von Lieferanten für ihre Kontrollinstrumente. Einkaufsabläufe werden von 58,5% der Teilnehmer kontrolliert. Auswertung von Aktionsblättern und Sonderangeboten wird von knapp der Hälfte der Befragten als Verbesserung des Einkaufs angegeben. Preisvergleiche werden von gut zwei Drittel der Hotels (62,8%) über das Internet und von gut der Hälfte (51,1%) via Katalog durchgeführt. Benchmarking und Austausch mit anderen Hotels sowie regelmäßige Meetings mit Einkaufsverantwortlichen sehen 46,8% bzw. 31,9% der Teilnehmer als Möglichkeit zur Optimierung des Einkaufs. Regelmäßige Ausschreibungen werden nur von einem Viertel der Befragten (25,5%) als Einkaufsoptimierungspotenzial wahrgenommen und durchgeführt. Im Rahmen des Einkaufscontrollings werden verschiedene Maßnahmen ergriffen, die in folgender Abbildung zusammengefasst werden. Abb. 41: Controllinginstrumente im Rahmen der Einkaufsoptimierung 90

81,9

80

Regelmäßige Rechnungskontrollen

86

Auswertung von Kennzahlen

84

Preisvergleiche über Internet

60

48,9

50 40 30

62,8

Kontrolle der Einkaufsabläufe

61,7

70

20 10

58,5

0

Preisvergleiche über Kataloge

Statistiken

51,1

Aktionsblätter/ Sonderangebote

49,5

Benchmarking/ Austausch mit anderen Hotels

Beverage Cost Jahresziele

46,8

Meetings mit Einkaufsverantwortlichen

31,9

Regelmäßige Ausschreibungen

25,5 3,3

Andere Maßnahmen

n=93 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 22.

100

% der Beteiligten

81,9

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

4.2.6.

161

Qualifikation der Mitarbeiter

Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl der teilnehmenden Hotels beträgt ca. 80 Personen pro Hotel (78,58). Hiervon sind zwei bis drei Mitarbeiter im Bereich Finanzen (2,38) tätig. Im Einkauf sowie im Lager wird im Durchschnitt jeweils bis maximal ein Mitarbeiter angestellt (0,87 bzw. 0,67); ein bis zwei Mitarbeiter (1,21) werden dezentral mit Einkaufsaufgaben betraut. Knapp zwei Drittel der befragten Hotels (64,1%) bieten ihren Mitarbeitern keine Weiterbildungsmaßnahmen im Bereich Einkauf und Supply an (n=92). Falls Weiterbildungen angeboten werden, sind dies intern 1,96 Tage/Jahr/Mitarbeiter und extern 1,2 Tage/Jahr/ Mitarbeiter.

4.3

Diskussion der Ergebnisse

Im Folgenden werden die aufgezeigten Ergebnisse der empirischen Untersuchung diskutiert und interpretiert. Hierbei wird in gleicher Reihenfolge auf die einzelnen Ergebnisse eingegangen. Insbesondere Gegebenheiten, die die Einkaufseffizienzen und -ineffizienzen im Besonderen darstellen, werden erläutert. 4.3.1.

Splittung der Einkaufsverantwortung, Defizite in Prozessstrukturen und Handlungsbedarf für nicht zufriedenstellende Sortimente

Fest definierte und klare Strukturpläne sowie Organigramme ermöglichen allen Beteiligten eine schnelle Übersicht über die jeweiligen Zuständigkeiten und über den effektivsten und effizientesten Prozessablauf (Weele 2002, S. 246) – dies scheint in der Drei- bis Fünf-SterneHotellerie in Deutschland mehrheitlich nicht gegeben. Denn in Abb. 39 wird deutlich, dass Hotels mehrheitlich dezentral je nach Sortimenten den Einkauf von den Abteilungen verantworten lassen. Diese Organisationsform der Verantwortungssplittung kann dazu führen, dass jede Abteilung für sich selbst bestellt und somit weder Bündelungseffekte noch Einsparungen noch weitere Einkaufsnutzen erzielt werden (Lamming 2002, S. 12, S. 16). Dies geht damit einher, dass kein definierter, standardisierter Einkaufsprozess für die verschiedenen Sortimente vorliegt, was zu redundanten Einkaufsprozessschritten mit Doppelbestellungen, unter Umständen sogar bei dem gleichen Lieferanten zu unterschiedlichen Preisen führt. Dies führt wiederum dazu, dass die eigentlich erzielbare Machtposition gegenüber dem Lieferanten in Verhandlungen häufig nicht voll erreicht wird (Frey 2002, S. 115-116 und keine „One-Faceto-the-Customer“ und keine einheitliche Haltung gegenüber Lieferanten besteht. (Weele 2002, S. 246; Lamming 2002, S. 16). Zusätzlich sind mehr Mitarbeiter mit der Abwicklung des

162

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

operativen Einkaufsprozesses wie Einholen von Angeboten, Ausfüllen des Bestellformulars, Warenannahme etc. beschäftigt, als dies bei einer zentraleren Einkaufsverantwortungsstruktur oder mit definierten standardisierten Abläufen der Fall wäre. Interne Abstimmungen müssen vermehrt durchgeführt werden. Des Weiteren kann aufgrund der Aufgabenübernahme durch zahlreiche Mitarbeiter kaum eine Expertise und spezielles Know-how aufgebaut werden (Weele 2002 S. 246). Es sind oftmals keine klare Verantwortlichkeiten für Einkaufsentscheidungen geregelt. „One of the main issues in the hospitality procurement is that hotel owner, not the brands, may control some of the larger purchasing decisions […]“ (Wolff 2000, S. 30), was wiederum zu suboptimalen Ergebnissen führen kann. Also in vielen Betrieben herrscht eine mangelhafte Klarheit hinsichtlich der Verteilung von Zuständigkeiten mit der Folge von Konflikten, Doppelspurigkeiten und Vernachlässigung einiger Aufgaben (Schwaninger 1985, S. 98). Insbesondere zeigt die Konstellation, dass die Sortimente „Drucksachen und Büromaterial“ hauptsächlich gleich von drei Abteilungen Direktion, Einkauf und Empfang verantwortet werden, eine Ineffizienz sehr drastisch: die Direktion, die u.a. Managementaufgaben sowie intensive Kundenbetreuung wahrnimmt, beschäftigt sich zeitintensiv mit Einkaufsentscheidungen bezüglich Büromaterial und Drucksachen. Des Weiteren wurde von den Befragten als zweite große Verantwortungsposition die Einkaufsabteilung genannt. Dies bedeutet, dass der Einkauf sich hauptsächlich mit diesen beiden Sortimenten beschäftigt, die oftmals einen geringen Anteil am (monetären) Beschaffungsvolumen ausmachen. Gerade das EinkaufsKnow-how und die Kompetenz der Einkaufsabteilung wird nicht für andere Sortimente genutzt. Unter einem stärkeren Einbezug der Einkaufsabteilung könnten optimierte Einkaufsergebnisse erzielt werden, da ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil durch ein Managen des Know-hows erzielt werden kann (Abeysekera 2006, S. 587). Da Lieferanten in den Bereichen Energieressourcen (Strom, Öl, Wasser), Unterhalt und Ersatz (Haus-, Anlagetechnik) sowie Informations- und Kommunikationstechnologie (Hard- und Software) eine starke Verhandlungsmacht aufgrund oligopolistischer Stellungen, hohen Investitions- und Umstellungskosten oder gesetzlichen Vorschriften haben (Frey 2002 S. 116),

ist die

Verantwortung dieser Sortimente von besonderem Interesse – auch im Hinblick auf die Ergebnisse der Zufriedenheits- Prioritätenanalyse. Werden nun die Ergebnisse der Einkaufsverantwortungen kombiniert mit den Ergebnissen der Zufriedenheits- und Prioritätenanalyse, so treten folgende Konstellationen zu Tage: Die Schere zwischen den einzelnen Werten für die Zufriedenheit bzgl. eines Sortimentes mit denen der Bedeutung klafft teilweise weit auseinander. Obwohl Lebensmittel den höchsten Wert

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

163

(1,36) bezüglich der Bedeutung erhalten hat, sind die Hoteliers nur bedingt zufrieden (2,01). Getränke, Wein, Wäsche und Reinigungsservice empfinden die Hoteliers ebenso als sehr wichtig, sind aber im Schnitt weniger mit der aktuellen Situation in den jeweiligen Sortimenten zufrieden. Eine Qualitätsverbesserung im Einkauf könnte durch die Expertise und Kompetenz einer Einkaufsabteilung mittels Einbindung im Einkaufsprozess mit entsprechender Verantwortlichkeit erfolgen. Zusätzlich können andere Vorteile generiert werden wie Skaleneffekte, bessere Einkaufspreise, Lieferkonditionen oder mehr freie Zeit für Gäste durch Vermeidung von doppelten Arbeiten etc.. Obwohl Energie mit einem Wert von 1,66 als zweitwichtigstes Sortiment angesehen wird, besteht hier die geringste Zufriedenheit mit einem Wert von 2,7. In diesem Feld könnten viele Einkaufsoptimierungen erfolgen, zahlreiche Einsparungen durch Kostensenkungen erzielt und somit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden. Denn die Hotelindustrie ist der energieintensivste Sektor der Tourismusindustrie (Bohdanowicz 2005, S. 190). Stipanuk zeigt in seinem Artikel Möglichkeiten zur Energiereduktion und thematisiert die Problematik, dass den Hotels oftmals keine genauen Daten von Energieverbrauch, Einkaufspreisen und konditionen vorliegen und Kontrollen des Verbrauchs nicht durchgeführt werden (2001, S. 60-63). Daher bietet eine Betrachtung des Energiesegments unter einkaufstechnischen Gesichtspunkten erhebliches Optimierungspotenzial. Für die Sortimente Drucksachen und Büromaterial ist die Zufriedenheit am höchsten. Hierbei ist insbesondere auffällig, dass explizit diese Sortimente hauptsächlich von der Einkaufsabteilung verantwortet werden. Dies lässt den Rückschluss zu, dass die Ergebnisse aufgrund der Einkaufskompetenz, des spezifischen Know-hows und des professionellen Prozesses der Einkaufsabteilung zustande kommen. Dies hat zur Konsequenz, dass auch andere, anteilig am Beschaffungsvolumen größere Sortimente durch Einbindung der Einkaufsabteilung profitieren könnten. Versicherungen und Kraftfahrzeuge werden mit einem ausgewogenen Verhältnis von Bedeutung und Zufriedenheit bewertet. Die Einkaufsverantwortung liegt bei der Direktion und bei der Finanzabteilung, die bezüglich Rechtsfragen, Finanzierungsmöglichkeiten wie Leasingangeboten etc. kompetenter Ansprechpartner sein kann. 4.3.2.

Verschiedene Arten der Einkaufsorganisation

Die Einkaufsorganisation kann zentral oder dezentral und – bezogen auf die Zugehörigkeit – als Einzelhotel oder Hotelkette aufgestellt sein, wie anhand der Ergebnisse ersichtlich ist. Die Verantwortungsstrukturen für die Einkaufsprozesse und die Art der Einkaufsorganisation wie bspw. die Beschaffung über interne Bedarfsträger versus über eine zentralisierte Einkaufs-

164

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

abteilung bestimmen die Effizienz des Prozesses entscheidend. Der wachsende Anteil derjenigen, die die Verankerung im Top-Management sehen, untermauert die wachsende Bedeutung und die strategische Ausrichtung des Einkaufs auch aus dem Blickwinkel der Hoteliers. Die Akzeptanz des Einkaufs bzw. der Supply Funktion steigt. Kooperationen werden zunehmend wichtiger, so dass spezielles Know-how genutzt, Erfahrungen ausgetauscht und Einkaufsergebnisse optimiert werden können. Die Nutzung der Potenziale der Supply Organisation kann mittels prozessorientierter Supply Netzwerke vor allem bei Hotelketten erfolgen. Dennoch überwiegen insgesamt die Vorteile einer zentralen Einkaufsorganisation, um die gewünschte Einkaufseffizienzsteigerung unter Berücksichtigung anderer Maßnahmen zu erreichen. 4.3.3.

Defizite im Lieferantenmanagement

Ein gutes Lieferantenmanagement, das entscheidende strategische sowie operative Aufgaben beinhaltet, kann zur Steigerung des Einkaufserfolgs und des Gewinns sowie zu einer Freisetzung von Ressourcenkapazitäten des Personals in der Hotellerie führen. Die Zahl der Lieferanten kann in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie erheblich reduziert werden mit zahlreichen positiven Konsequenzen. So kann die Menge an Bestellvorgängen, Buchungsabwicklungen oder Warenanlieferungen reduziert werden mit der Folge, dass das Personal nicht mehr mit Einkaufsaufgaben beschäftigt ist und sich anstatt um die anderen wesentlichen Aufgaben widmen kann. Der immense Zeitaufwand, der dem Personal mit logistischen Tätigkeiten aufgrund des unstrukturierten Lieferantenmanagements und mangelnden Regelungen wie bspw. festen Warenannahmezeiten entsteht, kann deutlich minimiert werden. Konditionen und Preise für die gleichen Waren variieren stark – je nach Abteilung oder Hoteleinheit, wie auch Kothari in seiner Untersuchung bestätigt fand (Kothari et al. 2006), was unter Berücksichtigung eines effizienten Lieferantenmanagements auf ein einheitliches Niveau angeglichen werden kann. Mittels bestimmter Merkmale mit unterschiedlicher Gewichtung können Lieferanten ausgewählt und geclustert werden, so dass das Lieferantenportfolio für das Hotel optimiert werden kann. Aufgrund der hohen Lieferantenanzahl besteht oftmals kein genauer Überblick über die einzelnen Lieferanten. Daher können Einkäufer nicht die gewünschte starke Verhandlungsposition gegenüber ihrem Lieferanten in Gesprächen einnehmen, da oftmals eine genaue Lieferantenanalyse sowie Basisinformationen, bspw. über die Marktposition des Lieferanten oder Wichtigkeit des Lieferanten für das Hotel, fehlen. Mittels eines kleineren, ausgewählten Lieferantenportfolios können dagegen optimierte Bündelungseffekte erzielt werden. „Many companies have achieved substantial cost savings by reducing the number of suppliers in their supply base and deepening the relationship with

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

165

remaining suppliers“ (Guimaraes et al. 2002 nach Chen et al. 2004, S. 510). Zusätzlich wird das Hotel nicht mehrmals täglich von diversen Lieferanten beliefert, sondern zu einer festgelegten Zeit von den ausgewählten Lieferanten angefahren. Insgesamt werden somit Lieferabwicklung, Lagertätigkeiten und logistischen Prozesse effizienter und effektiver ausgeführt. Dies führt dazu, dass dem Personal mehr Zeit für Gäste oder andere Aufgaben zur Verfügung steht. Bei einer Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Lieferanten ist die benötigte Zeit für die Warenannahme und -ausgabe, Bestands- und Lagerkontrolle, Ein- und Auslagerung sowie Abrechnung wesentlich höher, als wenn dies gebündelt in Zusammenarbeit mit wenigen Lieferanten durchgeführt würde. Dies lässt sich in Summe aus den einzelnen quantitativen Daten deduzieren. Standardisierungsvorteile könnten derartig ermöglicht und der Personalaufwand verringert werden. Die Konzentration auf wenige Hauptlieferanten sowie einige Zusatzlieferanten für spezielle, spontane Sonderwünsche der Kunden kann die Qualität erhöhen. Dies zeigt das Beispiel von Ritz-Carlton, denn durch eine gezielte Lieferantenauswahl können neben der Prozessstandardisierung ebenso Differenzierungs- und Qualitätsvorteile erlangt werden (Beinlich 2000, S. 78). Die zahlreichen, intensiven Lieferantengespräche bedeuten einen sehr hohen Zeitaufwand, der für die Lieferantenführung und -steuerung sowie Absprachen und Vergleiche gebraucht würde. In dieser Zeit stehen Direktion und Personal nicht den wesentlichen Aufgaben zur Verfügung. Die nicht schriftliche Fixierung der Gesprächsinhalte erlaubt keine Nachprüfung der Vertragsgegenstände, die bspw. bei Schlechtleistung als Basis zur Streitschlichtung herangezogen werden könnten. Die schriftlich fixierten Lieferantengespräche werden zumeist von beiden Parteien zusammengefasst, so dass hier eine redundante Arbeit vorliegt. Auch hier ist durch eine Prozessstruktur mit definierter Ablaufplanung eine Optimierungsmöglichkeit gegeben. Einkaufsvorteile von Hotelketten ergeben sich auf Basis von Bestellmenge, Verhandlungsmacht, Image und resultieren in entsprechenden besseren Konditionen (Schultze 1993, S. 138; Jones 1999a, S. 156). Dies gilt sowohl für den Einkauf von Gütern (z.B. F&B), als auch von Dienstleistungen (Versicherungs- und Kreditkartenverträge). Ein weiterer Kostenvorteil erfolgt auf dem Informationsaustausch zwischen den Kettenhotels, so das Preise, Qualität und Konditionen der einzelnen Lieferanten an den verschiedenen Standorten untereinander verglichen werden können. Daraus ergibt sich eine stärkere Verhandlungsposition und höhere Markttransparenz für den Einkäufer (Frey 2002 S. 130-131).

166

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Die Bedeutung des wichtigsten Auswahlkriteriums – der Zuverlässigkeit – wird künftig noch steigen, da dies ein signifikantes Differenzierungsmerkmal für Hotels gegenüber dem Kunden ist, da sich künftig die Qualität von Dienstleistungen und Waren, zu der auch die zuverlässige Bereitstellung zählt, als wettbewerbsentscheidendes Differenzierungskriterium von Hotels entwickelt (Fidlschuster 1997, S. 262). Damit ist die Zuverlässigkeit ein dominierendes Auswahlkriterium hinsichtlich der Lieferanten. Folglich spielt nicht immer die schnellstmögliche Lieferung die wesentliche Rolle, sondern eher die Lieferung auf Termingenauigkeit, so dass einerseits Lagerungsprobleme seitens der Hotels vermieden und andererseits Kundenwünsche erfüllt werden können. Ebenso werden die beiden anderen Eigenschaften Preis und Warenverfügbarkeit künftig an Bedeutung gewinnen und stellen hinsichtlich der Lieferantenauswahl zentrale Entscheidungsmerkmale dar. Diese Merkmale konnten schon 1995 in der irischen Hotellerie als relevante Lieferantenauswahlkriterien identifiziert werden (Kelly 1995, S. 30). Die Lieferantenbewertung, die bis dato hauptsächlich von Hotelketten durchgeführt wird, sollte im Rahmen des Lieferantenmanagements mit aufgenommen werden. Hierbei kann sich an bewährten Konzepten zur Analyse und -bewertung orientiert werden, wie bspw. an der Supplier-Evaluation-Card mit monetären und nicht-monetären Größen sowie weiteren Tools wie Lieferanten-Deckungsbeitragsrechnung, Lieferanten-Scoring-Modell, Lieferantenwertmatrix. Bei der Supplier-Evaluation-Card werden bspw. als monetäre Kenngröße Beschaffungswert, Bonus, Rückvergütung beachtet und als nicht-monetäre Kenngrößen durchschnittliche Lieferzeit, Out-of-Stock, Kundenzufriedenheitsindices etc. (Hertel et al. 2005, S. 366369). Mit strategischen Lieferanten können Hotels Wettbewerbsvorteile erzielen und Supply Manager den Wertbeitrag des Einkaufs zum Unternehmenserfolg erhöhen. Die Kostenvorteile einer strategischen Partnerschaft können weitaus höher sein als die üblichen Preisvorteile durch Lieferanten-Squeezing. Das weitgehende Fehlen von strategischen Lieferanten geht mit den Ergebnissen einer anderen Studie konform, in der nur 13% der Befragten angaben, Wünsche und Verbesserungsvorschläge der

Zulieferer zu erfragen und gegebenenfalls.

umzusetzen (Beinlich 2000, S. 120). Zum Aufbau und Aufrechterhaltung von strategischen Lieferanten muss eine Vertrauensbasis zwischen Lieferant und Hotel mit gegenseitigem Verzicht auf Machtspiele geschaffen werden, wie in der Prinzipal-Agenten Theorie gefordert wird. Des Weiteren sollte eine klare Abgrenzung zwischen strategischen Partnern und strategischen Lieferanten getroffen werden: Eine strategische Partnerschaft mit einem Lieferanten wird erst dann aufgebaut, wenn zur gemeinsamen Zielerreichung gemeinsam investiert wird. Dies erfolgt jedoch in der Hotellerie kaum.

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

4.3.4.

167

Defizite in der Einkaufsstrategie und deren Methoden

Die Einkaufsstrategie bietet der Einkaufsorganisationseinheit konkrete Handlungsorientierung beim Management der unterschiedlichen Einkaufsprozesse, im Verhalten gegenüber Lieferanten und in der Zusammenarbeit mit internen Kunden. Bestellwege, -verfahren und -häufigkeiten werden mit ihr konkretisiert, um einen effektiven und effizienten Einkaufsprozess zu erhalten (Schnitzler 1982, S. 90). In der Hotellerie werden heute und nach Einschätzung der Teilnehmer auch künftig unterschiedliche Bestellwege angewandt und andere Hilfsmittel im Einkauf eingesetzt. Während Email schon heute stark zur Bestellung genutzt wird, werden die beiden anderen Varianten Internet und Web-Shop zwar heute weniger eingesetzt, aber künftig dank Schnelligkeit, Flexibilität, direkter Kommunikation und Interaktion sowie der Informationsbereitstellung und -übermittlung als neue Bestellwege zunehmend eine Rolle spielen. Hierbei bleibt das Internet eher ein Informationsbeschaffungskanal als ein Kommunikationsmedium (Davis et al. 2003, S. 13). Dem Telefon kommt auch nach wie vor eine hohe Bedeutung zu (Marktplatz 2005, S. 27). Dies konnte auch in einer anderen Studie bestätigt werden, in denen Häufigkeit der Nutzung von Internet, Telefon, Email, Fax zwischen USA, Deutschland und Ungarn zur Bestellung bzw. Einkaufskommunikation verglichen wurde. Während USA und Deutschland Telefon und Fax ungefähr gleich oft nutzen, wird in Deutschland weniger per Email als Bestellkanal operiert (Davis et al. 2003, S. 5-6). Die Verwendung von Einkaufsrichtlinien bzw. -policies, die eine strukturierte Vorgehensweise ermöglichen, wird von einigen Hotels heute teilweise genutzt. Dies gewährleistet einerseits eine erhöhte Transparenz und andererseits eine gesteigerte Effizienz der Einkaufsprozesse (Schätzing 2006, S. 39-42). Einkaufspolicies und Orderlisten ermöglichen die Standardisierung der Einkaufsprozesse und tragen somit zu Bündelungspotenzialen und Effizienzmöglichkeiten bei. Daher werden diese von Hotels mit steigender Tendenz eingesetzt. Gerade in fixierten Warenannahme- und -ausgabezeiten kann ein Kostendrehhebel liegen: Beispielsweise müsste bei einer festen Anlieferungszeit von 5-8 Uhr morgens und/oder 17-18 Uhr abends das benötigte Personal lediglich 3-4 Stunden im Lager und Warenempfang/-ausgabe zur Verfügung stehen. Des Weiteren könnten Lieferkontrolle, Verwaltung der Lieferdokumente etc. gebündelt durchgeführt werden. Dies erhöht die Qualität der Kontrolle und die Transparenz (Schätzing 2006, S. 42-44) und resultiert in klaren Strukturen und Prozessabläufen, die nicht nur Einkaufserfolge steigern und sichtbar werden lassen, sondern auch dem Personal die Arbeit erleichtern. Außerdem kann das Personal in der eingesparten Zeit durch die strukturierten Prozesse für die Zeit am Kunden des Hotels voll eingesetzt werden. So können sich Lieferanten auf

168

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

eine genaue festgelegte Warenannahme und -ausgabe einstellen, so dass die individuelle Liefertermintreue ohne starken Mehraufwand geprüft und eingehalten werden kann. Im Dienstleistungssektor steht die Bedürfnisbefriedigung des Kunden im Mittelpunkt. Im Gegensatz zum Industriesektor, in dem oftmals weit reichend im Voraus geplant werden kann, ist dies teilweise durch spontane Kundenwünsche nicht immer mit einer langfristigen Vorbereitungsphase möglich. „Purchasing decisions are usually informal and quick“ (Kelly 1995, S. 30; vgl. auch Abschnitt 2.4). Somit muss im Hotelbetrieb teilweise durch Spontankäufe reagiert werden. Dies erklärt den höheren Anteil an Spontankäufen bzw. an Selbstabholung im Dienstleistungssektor als in anderen Bereichen. Der Anteil der Spontankäufe, die regelmäßig und häufiger durchgeführt werden, ist insgesamt trotz Berücksichtigung der speziellen Besonderheiten der Hotellerie mit 20% im Branchenvergleich sehr hoch. Dieser sollte durch verschiedene Maßnahmen verringert und somit der Einkaufserfolg gesteigert werden. Aufgeteilt nach den diversen Sortimenten kommen Spontankäufen und Selbstabholung unterschiedliche Bedeutungen zu: Es ist auffällig, dass sowohl im Bereich der Lebensmittel und Gastronomie als auch im Bereich der EDV und Technik ein hoher Anteil von Selbstabholung durch Hotelbedienstete durchgeführt wird. Im Segment der Lebensmittel liegt der Anteil der Selbstabholung bei 21,2% und im Segment der Gastronomie bei 30,1%. Dies kann vor allem vor dem Hintergrund der Lebensmittelqualität, den Anforderungen seitens des Gesetzgebers – Stichwort: gesetzlich vorgeschriebene, lückenlose Rückverfolgbarkeit der Produkte (HACCP) – als auch seitens des Konsumenten eine weit reichende Problematik mit sich bringen. Zudem wird im Bereich EDV/Technik von 24,1/30% der Befragten sowohl selbst durch das Hotel abgeholt, als auch spontan gekauft. Dies lässt Rückschlüsse auf Angebotskäufe in Großmärkten o.ä. zu, so dass nicht von einer strategischen Beschaffung gesprochen werden kann. Auch Vorteile wie Wartungsdienste durch den Lieferanten können nicht generiert werden. Reinigungsmittel, Drucksachen sowie Büromaterial haben einen durchschnittlichen Anteil bezüglich der Selbstabholung von 12-17 %. Für die restlichen Sortimente spielt Selbstabholung eine eher untergeordnete Rolle. Fazit: In allen genannten Kategorien ist ein erhebliches Standardisierungspotenzial vorhanden. Durch einen strukturierten und transparenten Beschaffungsprozess werden Bündelungsund Einsparungseffekte ermöglicht. Der hohe Anteil der Selbstabholung in den Sortimenten Lebensmittel und Gastronomie geht sehr stark mit den hohen Anteilswerten bei der Bedeutung des Spontankaufs für diese beiden Sortimente einher. Dies konnte auch in der Marktplatzstudie erwiesen werden (Marktplatz 2005, S. 27, S. 31, S. 40, S. 45, S.49). Mehr als ein Drittel der Lebensmittel (34,8 %) und

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

169

knapp die Hälfte des Gastronomiebedarfs (46,1 %) werden spontan gekauft. Dies bedeutet wiederum, dass ein großer Teil des Volumens dieser beiden Sortimente nicht gebündelt eingekauft wird. Zwar erlauben die Spontankäufe ein hohes Maß an Flexibilität, bringen aber viele Nachteile mit sich: Die Nichterreichung von Bündelungen vermindert die Erzielung von Economies of Scale-Effekten und weiteren Einsparungs- und Optimierungspotenzialen. Spontankäufe ermöglichen, da ungeplant, keine durchgehende Transparenz über den Einkaufsprozess bzw. die -struktur. Des Weiteren wird die Durchführung der Bestands- und Kostenkontrolle erschwert. Der Mehraufwand für das Rechnungswesen für viele Verbuchungen der Zahlungsein- und -abgänge, Kreditkartennutzungen etc. ist sehr hoch. Zusätzlich können keine Lieferantenboni oder ähnliche Vergünstigungen erzielt werden. Die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften bezüglich der Qualitätsansprüche, Rückverfolgbarkeit etc. bei Lebensmitteln, die auch bei den Spontaneinkäufen gewährleistet sein müssen, ist schwer nachweisbar. Mehr als ein Viertel der Getränke (25,8%) und speziell der Weine, Champagner, Sekt (28,4%) werden mittels Spontankäufen beschafft. Hier lassen sich große Optimierungspotenziale durch Abschlüsse von Rahmenverträgen, Einkaufsbündelungen und Konzentration auf ausgewählte Lieferanten erzielen. Insgesamt könnte die Einkaufsprozesseffizienz demnach stark erhöht werden. 4.3.5.

Defizite in der Einkaufsoptimierung – Erfolgswirkung: Supply Management

Die Erhöhung der Effizienz und Effektivität des Einkaufs hat eine große Hebelwirkung auf die Unternehmensperformance, d.h. die Hotelleistung bzw. der Gewinn. Es ist festzuhalten, dass in der Hotellerie zwar einige Controllinginstrumente eingesetzt werden, jedoch noch kein Performance-Measurement-System besteht, das die Einkaufserfolge richtig misst und transparent ausweist. Die hohe Anzahl an Aktionsblättern und Sonderangeboten kann mit dem Anteil an Spontankäufen und Selbstabholungen in Verbindung gebracht werden. Es findet teilweise eine Kontrolle dieser beiden Einkaufsmethoden statt, so dass diese optimiert und somit strukturierte und transparente Einkaufsprozesse entwickelt werden können. In der GuV, die zur Erfolgsmessung herangezogen wird, schlägt sich der Einkaufserfolg jedoch oft nicht nieder. In einem professionellen Performance-Measurement-System kann der Einkaufserfolg transparent und korrekt berechnet ausgewiesen werden bspw. durch die Budgetverrechnung der Fachabteilungen für die im Einkauf erzielten Einkaufserfolge. Der Einkauf hat den größeren Hebel Wenn bei einer Umsatzrendite von 1% und einer Wertschöpfungstiefe von 70% die Kosten im Einkauf um 1% gesenkt würden, müsste zur Erzielung der gleichen Einsparungen eine

170

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Umsatzsteigerung von 30% gegenüberstehen. Dies kann direkt auf die Hotellerie übertragen werden, die bei einem angegebenen Einkaufskostenanteil von 30 % eine Wertschöpfungstiefe von 70 % aufweist. Abb. 42: Hebel und Effekte einer Einkaufskostensenkung Notwendige Umsatzsteigerung in %

Wertschöpfungstiefe 70% Einkaufskostenanteil 30%

100

90 60 30

50 30

10%

20 6

12

18

0

EinkaufskostenReduzierung in %

603 1

2

3

Umsatzrendite 1%

1

2

3

Umsatzrendite 3%

1

2

3

Umsatzrendite 5%

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 23.

Die Senkung der Material- oder Einkaufskosten um 1-2 % dürfte in der heutigen Zeit erheblich leichter sein als eine Erhöhung des Absatzes mit den aktuellen Marktbedingungen um 510%. Dieser Gewinnbeitrag des Einkaufs kann folglich als Ausgleich für nicht realisierbare Umsatzsteigerungen interpretiert werden (Arnolds et al. 1998, S. 32) und daher einen erheblichen Beitrag zur Optimierung der Unternehmensperformance leisten. Damit einhergehend ist ein Wandel der Sichtweise anderer Abteilungen des Unternehmens auf die Einkaufsabteilung: der unproduktive Ausgabenbereich bzw. die Bestellquelle wird zur Gewinnquelle, was auch durch den Satz „Purchasing is a profit making job“ ausgedrückt wird (Arnolds et al. 1998 S. 32-33). Aufgrund dieses gravierenden Hebeleffekts und der Schwierigkeit, in den heutigen stagnierenden bis leicht wachsenden Märkten ein derartiges Umsatzwachstum zu erzielen, gewinnt der Einkauf zunehmend an Bedeutung. Der Einkauf hat bei schrumpfenden Wertschöpfungstiefen eine sehr viel größere Hebelwirkung auf den Unternehmenserfolg als Vertrieb und Marketing. Die Transparenz der Hebelwirkung kann durch Messung der Supply Savings innerhalb eines professionellen Performance-Measurement-Systems für Einkauf und Supply Management deutlich herausgestellt werden. Die Savings-Messung kann durch die Gegenüberstellung der im Einkauf erzielten Preise oder Kosten mit einer geeigneten Vergleichsgrößen nach unterschiedlichen Messverfahren wie Periodenvergleichs-, Preisangebots-, Vergleichskosten-, Marktpreisindex- oder Marktanpassungs-Verfahren erfolgen. Das Instrument der Balanced Scorecard kann hier eine ausgewogene Zielerreichung unter Berücksichtigung der wesentlichen Dimensionen – Potenziale, Prozesse, Finanzen und Lieferanten – gewähr-

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

171

leisten. Sie ermöglicht das ganzheitliche Supply Management und Supply Controlling durch die Verknüpfung von Kern- und Management-Modulen des Supply Management Navigators. Abb. 43: Beispiel für eine Balanced Score Card Strategisches Ziel Messgröße Operatives Ziel Aktivität

Finanzperspektive Was ist der Wertbeitrag vom Supply Management für das Hotel? Welche Effektivitä i.S. von Einsparungen wird erwartet?

Strategisches Ziel Messgröße Operatives Ziel Aktivität

Lieferantenperspektive Wie gut ist die Qualität der Lieferanten und die Zusammenarbeit mit ihnen?

Potenzialperspektive

Supply Vision & Supply Strategy

Wie entwickeln sich Wissen und Können der Supply Mitarbeiter / Manager?

Strategisches Ziel Messgröße Operatives Ziel Aktivität

Prozessperspektive

Strategisches Ziel

Sind die internen / externen Supply Prozesse effizient?

Messgröße Operatives Ziel Aktivität

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 23.

Hierbei werden traditionelle Kennzahlen durch neue Ansätze getauscht, wie in folgender Abbildung deutlich wird. Abb. 44: Traditionelle Kennzahlensysteme vs. Performance-Measurement-Systeme Traditionelle Kennzahlensysteme

Performance-Measurement-Systeme

Monetäre Ausrichtung (vergangenheitsorientiert)

Kundenausrichtung (zukunftsorientiert)

Begrenzt flexibel (Abdeckung interner und externer Informationsinteressen durch das System)

Aus den operativen Steuerungserfordernissen abgeleitete hohe Flexibilität

Einsatz primär zur Überprüfung des Erreichungsgrads finanzieller Ziele

Überprüfung des Strategieumsetzungsgrads; Impulsgeber zur weiteren Prozessverbesserung

Kostenreduzierung

Leistungsverbesserung

Vertikale Berichtsstruktur

Horizontale und zugleich vertikale Berichtsstruktur

fragmentiert

Integriert

Unzureichende Abweichungsanalyse

Abweichungen werden direkt zugeordnet (Prozessverantwortlichkeit)

Individuelle Leistungsanreize

Team-/gruppenbezogene Leistungsanreize

Individuelles Lernen

Lernen der gesamten Organisation

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Hertel et al. 2005, S. 366-369.

4.3.6.

Defizite in der Qualifikation der Mitarbeiter: It’a peoples business

Im fachspezifischen Einkauf können erhebliche Optimierungspotenziale realisiert werden, sofern das Personal hierfür ausgebildet wurde und Supply Management Know-how besitzt. Obwohl Manager zugaben, dass das Fehlen von off-the-job-Trainings und kompetenten Mitarbeitern ein großes Thema in der Hotellerie ist, wurden Trainings und Schulungen nicht

172

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

durchgeführt und angeboten, wie auch andere Autoren in ihren Untersuchungen bestätigten (Abeysekera 2006, S. 594; Agut et al. 2003, S. 291). Die Vorteile, die durch Erlangen von professionellen Zertifikaten in anderen Bereichen wie Certified Lodging Manager, Certified Security Manager, Master Hotel Supplier (Damitio & Schmidgall 2001, S. 67, S. 69-70), können auch im Einkauf greifen. Die geringe Anzahl Mitarbeiter, die explizit mit Einkaufsaufgaben betraut sind, spiegelt die bis dato vorherrschende „stiefmütterlichen Behandlung“ des Einkaufs wider. Es ist wenig Fachpersonal in den einzelnen Hotels für ein professionellen Supply Management vorhanden. Wie bereits in Abschnitt 2.4 aufgezeigt, kommt es speziell im Dienstleistungssektor auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter an. Ihre Kompetenzen sind der entscheidende Einflussfaktor für den Erfolg einer Einkaufsabteilung und deren Leistungserbringung mit dem Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg. Von daher ist die Aus- und Weiterbildung des Personals sehr wichtig; insbesondere vor dem Hintergrund, dass sich die Knappheit der qualifizierten Mitarbeiter von Jahr zu Jahr noch zuspitzt und daher Mitarbeiter zu einem kritischen strategischen Engpassfaktor werden (Frey 2002, S. 116). Investitionen in Aus- und Weiterbildungen seitens des Hotels scheinen geboten, sowie eine größere Mitarbeitermotivation (Schätzing 1995, S. 110). „This low emphasis on the future scope of training could prove very risky […].“ (Agut et al. 2003, S. 292). Allerdings sind auch deutliche Unterschiede bezüglich der einzelnen Hotelkategorien zu sehen: Während nur 16% der Drei-SterneHotels und 35,7% der Vier-Sterne-Hotels ihren Mitarbeitern Weiterbildungsmaßnahmen anbieten, ermöglichen dies 60% der Fünf-Sterne-Hotels. Dies führt zu einem deutlichen Wissen- und Wettbewerbsvorteils seitens der Fünf-Sterne-Hotellerie. Das Fehlen von ausgebildetem und untrainiertem Personal führt zu schlechteren Entscheidungen für die ganze Gruppe (Abeysekera 2006, S. 595, Haywood 1992, S. 52).

4.4

Vertiefende Auswertungen nach den Kriterien Klassifikation, Lage, Größe und Charakter

Im Folgenden werden die Auswertungen für diese vier Ausprägungen dargestellt. Diese wurden insbesondere gewählt, da sie laut Experten und nach Literaturanalyse den größten Einfluss auf die Produktivität haben neben der Zugehörigkeit (Einzelhotel vs. Hotelkette). Supply Management in Hotelketten wird daher in den Fallstudien tiefer gehend untersucht, da der Fragebogen eine detaillierte Auswertung aufgrund der gewählten Fragestellungen zur Ersterfassung der Daten nicht erlaubt. Die Ergebnisse werden mit ihren Besonderheiten direkt im Anschluss an die Vorstellung der erlangten Daten diskutiert. Zur besseren Übersicht wird in folgender Tabelle die Verteilung nach den verschiedenen Auswertungskriterien dargelegt.

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

173

Tab. 20: Übersicht über die Anzahl der Ausprägungskombinationen nach ausgewählten Merkmalen Lage Charakter Größe Kriterium

(keine Angabe/nicht eindeutig =20) (keine Angabe/nicht eindeutig =19) (keine Angabe/nicht eindeutig = 8)

Land 2 10 2 14

Sterne Drei-Sterne-Hotels Vier-Sterne-Hotels Fünf-Sterne-Hotels Summe

4.4.1.

Stadt 12 37 13 62

Business Ferien 10 3 39 5 8 2 57 10

andere 1 7 2 10

klein 8 21 2 31

mittel 9 25 7 41

groß 0 10 6 16

Auswertung nach Sterne-Klassifikation

Je nach dem Blickwinkel aus der Drei-, Vier- oder Fünf-Sterne-Hotellerie gibt es Besonderheiten bezüglich der Ergebnisse aus den vorherigen Abschnitten. Die Ergebnisse der Zufriedenheits- und Wichtigkeitsanalyse zeigen insgesamt die Tendenz auf, dass mit höherer Klassifizierung der Hotels die Zufriedenheit in vielen Sortimenten größer ist. Ebenso steigt die den Sortimenten zugeteilte Priorität mit der Anzahl der Sterne. Dies bedeutet, dass die Fünf-Sterne-Hotellerie nicht nur stärkere Beachtung den einzelnen Sortimenten zuteilt, sondern auch insgesamt zufriedener mit der derzeitigen Situation ist. Wird dies mit der Einkaufsstruktur der Fünf-Sterne-Hotels kombiniert, so wird deutlich, dass gleich mehrere Sortimente über eine Einkaufsabteilung beschafft werden, die auch teilweise in enger Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen arbeitet. Durch diese Organisationsform und Gestaltung der Einkaufsverantwortung können folglich höhere Qualitätsansprüche erfüllt und das Einkaufsergebnis optimiert werden. Abb. 45: Zufriedenheits-Prioritäten-Analyse nach Sortimenten und Sternen

Sortimente

2,41

Gastronomiebedarf

Büromaterial

2,44

EDV

2,33

Dienstleistungen

2,35

2,18

Versicherungen

2,33

2

Wäsche

2,39 2,24

Reinigungsservice

2,28

Einrichtung 5 4 3

2,47

2,1

2

1

5 43

n=16

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns 2006b, S. 28-29.

1,27 1,13

2,77

1,27 1,85

2,1 2

1,46

2 2,07

1,6

2,76

2,29

1,36 1,73

1,6

2,2

1,53

2,25

1,64

2,67

2,06

1,47

1,73

1,78

2,15 1,94

2,61

Energie

2,07

2

1,84 1,8

2,11

1,4

2,33

1,69

2,29

2,18

1,6

1,83

1,94 2,27

2,22

2,2

1,98

2,22

Technik

1,2 1,47

2,27

1,91

2,6

1,94

2,83

1,2

2,13

1,91

2,04

1,94

1,07

1,93

2,09 2,13

2,11

2,61

Drucksachen

1,87 1,87

1,69

2,32

2,29

…

1,55

1,98

1,88

2,28

Reinigungsmittel

1,31

1,87

1,94 2

Wein

Zufriedenheit, Bedeutung

2

1,72 …

2,11

Getränke (o. Wein)

Kraftfahrzeuge

Zufriedenheit, Bedeutung

2,06

Lebensmittel

Fünf- Sterne- Hotels

Vier- Sterne- Hotels

Drei- Sterne- Hotels Zufriedenheit, Bedeutung

1,67 1,67

2,12 1

1,62

2

54 3

1

n=54 Zufriedenheit

Bedeutung

n=13

174

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Einkaufsorganisation, -verantwortung und -struktur weisen deutliche Unterschiede je nach Hotelkategorie auf. In der Drei-Sterne-Hotellerie liegt die Einkaufsverantwortung überwiegend für viele Sortimente bei der Direktion. Oft besteht keine eigene Einkaufsabteilung. Wenn jedoch eine Einkaufsabteilung besteht, ist diese eher für Sortimente mit nachrangigem Beschaffungsvolumen verantwortlich. Es ist ein hoher Zentralitätsgrad bzgl. Direktion bzw. Doppelverantwortung Direktion/ jeweilige Abteilung zu erkennen. In der Vier-SterneHotellerie ist die Direktion zwar stark in den Einkaufsprozess involviert und trägt anteilig an den Nennungen der Befragten die größte Einkaufsverantwortung, aber einzelne Abteilungen wie F &B, Küche, Housekeeping und Empfang gewinnen zunehmend für verschiedene Bereiche an Bedeutung, so dass eine dezentrale Einkaufsstruktur erkennbar ist, in der interne Bedarfsträger und Abteilungen mit in die Einkaufsverantwortung einbezogen werden. Demgegenüber steht die Fünf-Sterne-Hotellerie, in denen die Einkaufsverantwortlichkeiten meist klar in den Abteilungen der jeweiligen Sortimente oder der Direktion in Zusammenarbeit mit der Einkaufsabteilung liegen. Erstmalig wird die Einkaufsabteilung als die dominierende Abteilung für die Beschaffung über alle Sortimente hinweg bezeichnet. Dies bedeutet, dass Einkaufsverantwortung und -strukturen klarer aufgeteilt und die Einkaufsorganisation zentraler abläuft mit den dargelegten positiven Konsequenzen. Vor allem die Hotels der Fünf-Sterne-Kategorie sehen den Einkauf als Top-Managementaufgabe. Bei der Mehrheit der Vier-Sterne-Hotels erfolgt der Einkauf zentral über die übergeordnete Hotelkette – mit steigendem Anteil in 2010. Während in der Drei-Sterne-Hotellerie über interne Bedarfsträger trotz der doppelten Einkaufsverantwortung in der Direktion eingekauft wird, wird in Hotels mit Vier- und Fünf-Sternen stärker zentralisiert beschafft. Einkaufsgesellschaften werden bis dato eher von Drei-Sterne-Hotels genutzt. Es ist jedoch ein steigender Anteil bei allen Hotels jeder Kategorie zu erkennen (vgl. Jahns et al. 2006b, S. 30). Die Einkaufseffizienz wird von allen Hotels als nicht optimal angesehen und soll verbessert werden. Je höher die Klassifizierung der Hotels, desto häufiger wird Einkaufscontrolling mittels Kennzahlauswertung, Rechnungskontrollen, Preisvergleichen etc. ausgeführt. Benchmarking und Meetings finden verstärkt in der Fünf-Sterne-Hotellerie Anwendung: Zum Erfahrungsaustausch treffen sich fast die Hälfte aller Fünf-Sterne-Hotels, während es bei Drei- Sterne- bzw. Vier-Sterne-Hotels nur knappe 17% bzw. 30% sind. Eine Auswertung von Sonderangeboten findet überwiegend in der Drei- und Vier-Sterne-Hotellerie statt. Kontrollen der Einkaufsabläufe werden überwiegend von der Drei- und Fünf-Sterne-Hotellerie, nicht aber von der Vier-Sterne-Hotellerie angewandt, was auf die höhere Prozessintransparenz

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

175

zurückgeführt werden kann. Ausschreibungen werden zu 83% der Drei-Sterne-Hotellerie, zu 25% und 40 % von der Vier- und Fünf-Sterne-Hotellerie angewandt. Auch bezüglich der durchschnittlichen Lieferantenanzahl existieren große Unterschiede: Während Drei-Sterne-Hotels im Durchschnitt mit 47 Lieferanten zusammen arbeiten, so sind dies bei Vier-Sterne-Hotels 103 und bei Fünf-Sterne-Hotels 222 Lieferanten. Auch wenn in der höheren Kategorie möglicherweise mehr individuelle Kundenwünsche auftreten und erfüllt werden müssen, so ist das Lieferantenportfolio mit einer Spanne von bis zu 700 Lieferanten sehr groß. Mittels strategischem Lieferantenmanagement und neuem Prozessablauf können durch neue Strukturen Konzentrationen auf strategische Lieferanten erfolgen mit der Konsequenz von u.a. besseren Preis-Qualitätsverhältnissen, internen optimierten Strukturen und freien Personalkapazitäten. Die Drei-Sterne-Hotellerie hat hier schon den Konsolidierungsprozess auf weniger Lieferanten stärker vorangetrieben, so dass mehr Prozessabläufe standardisiert und somit Bündelungseffekte und Einsparungen erzielt werden konnten. Dennoch bestehen auch hier noch Optimierungsmöglichkeiten, da die angegebene Spanne von 10-190 Lieferanten reicht. Abb. 46: Gegenüberstellung der durchschnittlichen Lieferantenanzahl nach Sternen 250 Durchschnittliche Lieferantenanzahl

n=79

222

200

150

100

103 50

47 0 3 Sterne Hotel

4 Sterne Hotel

5 Sterne Hotel

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 31.

Bezüglich der Dauer und Häufigkeit der Lieferantengespräche sind keine signifikanten Unterschiede festzustellen. Pro Monat werden mehrheitlich bis zu 10 Lieferantengespräche mit einer Dauer von je 30 Minuten geführt. Die Inhalte der Lieferantengespräche werden jedoch im Gegensatz zur Drei- und Vier-Sterne-Hotellerie von der Fünf-Sterne-Hotellerie überwiegend fixiert. Bezüglich der Bestellverfahren ist – wie bereits erwähnt – der Trend zu aktuellen und künftig stärkeren Nutzung der neuen Medien wie Email, Internet oder Web Shop von allen Hotels zu sehen. Einkaufspolicies und -richtlinien sind in Fünf-Sterne-Hotels stärker ausgeprägt. Auch kommen häufiger feste Warenannahme- und -ausgabezeiten und der Einsatz von

176

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Warenwirtschaftsystemen vor. Die Anteile an Spontankäufen sind über alle Kategorien hinweg sehr hoch und bieten erhebliches Optimierungspotenzial durch den verstärkten Einsatz von definierten standardisierten Rahmenverträgen und Prozessabläufen. Ein gravierender Unterschied besteht in der Mitarbeiterführung, wie schon aufgezeigt. Sowohl in interner und externer Weiterbildung ist die Fünf-Sterne-Hotellerie am weitesten. Geschultes, kompetentes Personal in der Dienstleistungsbranche ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dies geht konform mit den Erkenntnissen der Studie von Quintana-Déniz et al., dass Personal in Hotels mit höherer Kategorie besser ausgebildet ist und somit zu einer höheren Profitabilität, besseren Markt- und Kundenorientierung und höheren Kundenzufriedenheit beiträgt (Quintana-Déniz et al. 2006, S. 15) 4.4.2.

Auswertung nach Lage

Landhotels haben zumeist den Charakter von Ferien- und Familienhotel sowie Erholungsund Wellnesshotel. Dies bedingt eine andere Ausrichtung als diejenige von Businesshotels, die häufiger in Stadtregionen oder an Verkehrsknotenpunkten liegen. Diese Besonderheit impliziert ebenfalls bestimmte Konstellationen in den Bereichen Einkauf und Logistik. Die logistische Erreichbarkeit in Stadthotels ist bis auf wenige Ausnahmen wie Hochwasser o.ä. besser gegeben als die Randlage der Landhotels. Landhotels haben oftmals längere Anfahrtszeiten und sind teilweise schwerer erreichbar. Beispielsweise kann die Lage eines Landhotels auf einer Insel oder exponierter Berglage an die Logistik eine große Herausforderung für manchen Lieferanten als auch für das Hotel darstellen. Für die Erzielung eines optimierten Einkaufs sollten große Mindestmengen und Bestellwerte vorliegen, damit das Rollgeld amortisiert werden kann. Neben der logistischen Leistungsfähigkeit des Lieferanten sind Schulungen und Dienstleistungen, Warenverfügbarkeit weitere wichtigere Kriterien zur Auswahl eines Lieferanten. Bei Stadthotels dominiert neben der Zuverlässigkeit verstärkt der Preis. Die durchschnittliche Anzahl der Lieferanten ist zwar bei den Landhotels geringfügig höher mit 137 Lieferanten/Landhotel gegenüber 113 Lieferanten/Stadthotel. Dennoch ist bei Stadthotels die Spanne mit bis zu 700 Lieferanten wesentlich größer. Überwiegend führen beide Hoteltypen bis zu 10 Gespräche/Lieferant/Monat, die bei mehr als der Hälfte 30 Minuten und länger dauern. Die Gespräche werden zumeist nicht zusammengefasst. Auch hier besteht ein erhebliches Optimierungspotenzial. Ebenso gibt es wenig Unterschiede bei der Anwendung von Bestellwegen: Landhotels nutzen 2010 neben dem Telefon ebenso stärker neue Medien wie Internet, Email oder Webshop wie Stadthotels. Jedoch ist die Selbstabholung durch das

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

177

Landhotels höher, was durch die isolierte/periphere Lage begründet werden kann. Andererseits ist die Nutung des Internets heutzutage bei Stadthotels stärker ausgeprägt, was auf die technische Ausstattung und Ausrichtung zurückgeführt werden kann. Abb. 47: Heutige und künftige Unterschiede der Bestellwege nach Stadt- und Landhotel Stadthotel Brief 1 Hotel holt selbst ab

2

Fax

3 4 Lieferant holt ab Telefon

5

Web-Shop

E-Mail heute 2010 n=58

Internet

Landhotel Brief 1

Hotel holt selbst ab

2

Fax

3 4 Lieferant holt ab

5

Web-Shop

Telefon

E-Mail

Internet

heute 2010 n=10

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 33.

Zur Nutzung der verschiedenen Einkaufshilfsmittel setzen die beiden Hoteltypen andere Schwerpunkte: Von Stadthotels kommen im Vergleich zum Landhotel verstärkt OnlineOrderlisten, feste Warenannahmezeiten, Lieferantenverträge und Warenwirtschaftssysteme zur strukturierteren Einkaufsabwicklung zum Einsatz. Landhotels legen zusätzlich zu den Einkaufsrichtlinien einen Fokus auf Marktlisten sowie Aktionsangebote. Preislich fixierte Lieferantenverträge werden von beiden Hoteltypen als Einkaufsmethode eingesetzt. Jedoch ist der Anteil an Spontankäufen bei Landhotels mit knapp 30% sehr hoch – bei den Stadthotels liegt er zum Vergleich bei 17%. Dies bedeutet, dass Landhotels einen geringeren Anteil der benötigten Waren und Dienstleistungen über standardisierte definierte Abläufe und

178

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Rahmenverträge beschaffen als Stadthotels. Der Anteil an Spontankäufen ist insbesondere in den Sortimenten Lebensmittel, Getränke inklusive Wein und Gastronomie hoch. Dennoch ist bei beiden Hoteltypen ein hohes Optimierungspotenzial durch eine Reduktion der Spontankäufe und somit Erhöhung der Prozesseffizienz und Prozesseffektivität vorhanden. Abb. 48: Unterschiede der Bestellarten Spontankäufe und Selbstabholung nach Stadt- und Landhotel Spontankauf 80%

33,3 % 14,3 %

23,1 %

26,8 %

46,3 %

46,2 %

50,9 % 30,4 %

30,8 %

23,1 %

10%

25 % 23,1 %

19,3 %

20%

23,1 %

45,6 % 26,3 %

24,6 %

34,5 %

40% 30%

61,5 %

61,5 %

61,5 %

50% regelmäßig und häufiger kumuliert

Prozentangaben der Spontankäufe

60%

69,2 %

70%

l ia er at m ro ü B

en ch sa ck ru D

k ni ch Te

V ED

Stadthotellerie

W äs ch e

el itt m gs un g i in Re

G as tro no m ie

G et rä nk e

el itt m ns be e L

W ei n

0 M

el öb

Landhotellerie

n=73

Selbstabholung

35%

25 %

3,6 %

8,3 %

0,001 %

Landhotellerie

M öb el

3,7 %

Stadthotellerie

W äs ch e

5,6 % 0,001 %

Te ch ni k

B ür om at er ia l

D ru ck sa ch en

el itt sm ng u ig in Re

G as tro no m ie

W ei n

el itt m ns be e L

G et rä nk e

0

ED V

3,7 % 0,001 %

9,3 %

16,7 %

25 %

9,1 %

5%

3,7 % 9,1 %

10%

3,6 %

15%

15,8 %

20%

25 %

25 %

25%

29,1 %

30% regelmäßig und häufiger kumuliert

Prozentangaben der Selbstabholungen

40%

27,3 %

41,7 %

45%

n=73

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 35.

Beide Hoteltypen sehen den Einkauf als eine Top-Managementaufgabe. Während in der Stadthotellerie vermehrt über übergeordnete Hotelketten zentraler beschafft wird, sehen Landhotels die Gestaltung des Einkaufs über die internen Bedarfsträger und die nach Warengruppen gegliederte Struktur als die überwiegende Organisationsform sowohl heute als auch künftig an. Die Unterstützung durch eine Einkaufsgesellschaft ist bei Landhotels derzeit ausgeprägter, wird aber bei beiden Hoteltypen zunehmen. Die Einkaufseffizienz soll bei beiden Hoteltypen gesteigert werden. Dafür ergreifen sie heute und weiter bis 2010 unterschiedliche Maßnahmen im Rahmen der Einkaufsoptimierung bezüglich der Kontrollinstrumente: Rechnungskontrollen und Auswertung von Kennzahlen werden bei beiden Hoteltypen zur Einkaufskontrolle eingesetzt. Bei den Kennzahlen werden

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

179

verstärkt Food und Beverage Cost zu den Vergleichen herangezogen, wobei diese in der Stadthotellerie noch stärker genutzt werden als in der Landhotellerie. Jahreszielangaben werden von beiden gleich genutzt, statistische Kennzahlen von Lieferanten eher nur seitens der Stadthotellerie ausgewertet. Auswertung von Sonderangeboten, Preisvergleiche via Internet und via Katalog werden bei der Landhotellerie öfter als in der Stadthotellerie als Kontrollinstrumente angewandt. Fast die Hälfte trifft sich in Meetings zum Austausch von Erfahrungen und Informationen, wobei dies in der Stadthotellerie nur von einem Drittel durchgeführt wird. Demgegenüber werden in der Stadthotellerie von fast zwei Dritteln der Befragten Kontrollen der Einkaufsabläufe durchgeführt, während es in der Landhotellerie nur 39 % sind. Ebenso haben Ausschreibungsvergleiche und Benchmarking mit Konkurrenten in der Stadthotellerie ein stärkeres Gewicht. Die Weiterbildung wird von der Landhotellerie noch stärker vernachlässigt als von der Stadthotellerie. Externe Weiterbildungsmöglichkeiten werden eher von Stadthotels angeboten, jedoch haben beide Hoteltypen Defizite in der Weiterbildung. 4.4.3.

Auswertung nach Größe

Eine Einteilung nach Größe kann bspw. nach Zimmeranzahl vorgenommen werden: Klein = bis 100 Zimmer, mittel = 100-250 Zimmer, groß = über 250 Zimmer. Mittels der Zufriedenheits-Prioritätenanalyse kann aufgezeigt werden, dass zumeist mit zunehmender Größe die einzelnen Sortimente als wichtiger erachtet werden und die Zufriedenheit positiv korreliert. Ausnahmen bilden die Sortimente Drucksachen, Technik, und Energie. Große Hotels schätzen die Sortimente Drucksachen und Technik als wichtiger ein als kleine und mittlere Hotels, sind aber mit der aktuellen Einkaufssituation eher unzufrieden. Mit der derzeitigen Energiesituation sind Hotels aller Größen sehr unzufrieden. Die Spanne der Lieferanten schwankt erheblich: Während kleine Hotels mit 12-450 (im Durchschnitt mit 80 Lieferanten) zusammenarbeiten, so beträgt diese bei den Hotels mittlerer Größe 70-500 und durchschnittlich 96 Lieferanten. Große Hotels arbeiten mit 15-700 Lieferanten zusammen (216 Lieferanten der Durchschnitt). Mit zunehmender Größe steigt folglich die Lieferantenanzahl. Es ist insbesondere auffällig, dass mittlere Unternehmen als untere Größe 70 Lieferanten genannt haben. Hier ist ein großer Handlungsbedarf bezüglich der Strukturierung des Lieferantenportfolios gegeben. Zumeist werden 10 Lieferantengespräche/Monat geführt. Die Gesprächsdauer ist bei kleineren Hotels tendenziell kürzer mit 15 bis 30 Minuten, während bei mittleren und größeren Hotels Gespräche mit längerer Dauer bis über 1 Stunde geführt werden. Je größer das Hotel, desto öfter werden Gesprächinhalte

180

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

aufgezeichnet. Dennoch ist der Anteil der nicht schriftlich fixierten Gespräche insgesamt hoch. Lieferantenmanagement ist daher für alle Hotels größenunabhängig sehr wichtig. Als die wichtigsten Lieferantenauswahlkriterien werden Preis, Warenverfügbarkeit, logistische Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit von allen Hotels an gleicher Position mit zunehmender künftiger Bedeutung genannt. Allerdings variieren weitere Kriterien je nach Hotelgröße: Schulungen sind für kleinere Hotels ein wichtiges Auswahlkriterium, Marke und Warensponsoring für Hotels mittlerer Größe, Rückvergütung sowie Promotion für größere Hotels. Dienstleistungen und Sortimentsbreite werden von allen Hotels mit steigender Bedeutung für 2010 erwartet. Abb. 49: Lieferantenspanne und durchschnittliche Anzahl der Lieferanten nach Hotelgröße

Spanne der Lieferantenanzahl

800

600

216 400

200

96 80

Lieferanten

Lieferanten

im Durchschnitt

Lieferanten im Durchschnitt

im Durchschnitt 0 Kleine Hotels

mittlere Hotels

große Hotels

n=80

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 36.

Mit steigender Hotelgröße wächst die Nutzung der Einkaufshilfsmittel wie Einkaufsrichtlinien, Marktlisten, feste Warenannahme, Zahl der Lieferantenverträge und Warenwirtschaftssysteme. Oderlisten werden vermehrt von mittleren Hotels als Einkaufshilfsmittel angewendet. Aktionsangebote werden von Hotels aller Größen genutzt, Daueraufträge kommen von allen Hotels eher weniger zum Einsatz. Preislich fixierte Lieferantenverträge werden häufiger von mittleren und großen Hotels eingesetzt als von kleinen Hotels. Hier besteht ein hoher Handlungsbedarf. Es ist zu beobachten, dass der Anteil an Spontankäufen, welcher zwar über alle Kategorien sehr hoch ist, dennoch mit steigender Hotelgröße leicht abnimmt. Standardisierte definierte Einkaufsabläufe werden zu 50 % eingesetzt. Ein wachsender Anteil an Rahmenverträgen zeichnet sich mit zunehmender Hotelgröße ab. Dennoch liegt der Anteil an Spontankäufen mit 15 % bei großen Hotels und 24 % bei kleinen Hotels noch hoch. Vor allem Lebensmittel, Getränke inklusive Wein, Gastronomie und Büromaterial werden spontan gekauft bzw. selbst abgeholt. Durch einen strukturierteren Einkaufsprozess könnte die Effizienz gesteigert werden. Vor allem die mittleren Hotels sehen Einkauf bzw. das Supply Management als Top-Managementaufgabe an. Bedeutung und Wahrnehmung für das „Einkaufsthema“ steigen jedoch bei

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

181

allen Hotels. Die Bündelung erfolgt am meisten bei mittleren und größeren Hotels, bei denen der Einkauf über die übergeordnete Hotelkette heute und verstärkt künftig abläuft. Die zentrale Organisationsstruktur ist am häufigsten bei größeren Hotels ausgeprägt. Bei kleineren und mittleren Hotels wird verstärkt über Warengruppen und interne Bedarfsträger organisiert. Große Hotels beabsichtigen, künftig ebenso eine Einkaufsverantwortungsstruktur mit einer Organisationsform der Beschaffung über interne Bedarfsträger zu führen. Einkaufskooperationen und die Nutzung von Einkaufsgesellschaften werden heute von kleineren Hotels stärker in Anspruch genommen. Künftig erwägen aber auch mittlere und große Hotels, diese zu nutzen. Die Einkaufseffizienz wird insbesondere von einem beachtlichen Teil großer Hotels heute als nur ausreichend beurteilt und soll bis 2010 stark gesteigert werden. Rechnungskontrollen werden von allen Hotels durchgeführt, ebenso Auswertung von Kennzahlen, wobei dies kleinere Hotels zu 78% durchführen und große Hotels zu 94%. Food cost und Beverage Cost sind hierbei die wichtigsten Kennzahlen. Jahresziele und Statistiken von Lieferanten werden nur von zwei Drittel bzw. der Hälfte der Befragten als Kennzahlen herangezogen. Sonderangebote werden verstärkt von kleineren Hotels ausgewertet. Preisvergleiche via Internet werden unabhängig von der Hotelgröße von zwei Drittel der Befragten durchgeführt. Benchmarking ist ein präferiertes Kontrollinstrument bei kleineren und mittleren Hotels. Meetings zum Erfahrungsaustausch werden insbesondere von kleinen Hotels mit knapp 38 % genutzt, weniger von den großen Hotels. Diese kontrollieren verstärkt ihre Einkaufsabläufe und werten Ausschreibungen aus. Obwohl einige Kontrollinstrumente eingesetzt werden, besteht zur Generierung der Transparenz über den Einkaufsprozess weiterer Handlungsbedarf. Abb. 50: Maßnahmen zur Einkaufsoptimierung (kumulierte Prozent) Regelmäßige Rechnungskontrollen Auswertung von Kennzahlen Preisvergleiche über Internet Kontrolle Einkaufsabläufe Preisvergleiche über Kataloge Sonderangebote Benchmarking / Austausch mit andren Hotels Meetings Ausschreibungen Andere Maßnahmen 0

50

100 Kleinere Hotels

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns 2006b, S. 37.

150

200

Mittlere Hotels

250

300

Große Hotels

n=91

182

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Weiterbildungsmaßnahmen bieten kleinere Hotels nur zu einem Viertel an, mittlere und große Hotels schon mehr, was auch damit konform geht, dass generell Klein- und Mittelunternehmen erhebliche Defizite in der betrieblichen Weiterbildung aufweisen (Naschberger 2002, S. 102). Während bei kleinen als auch bei großen Hotels interne und externe Weiterbildung einen gleichen Anteil besitzen, so stehen in mittleren Hotels interne Weiterbildungsmaßnahmen stark im Fokus. Dennoch wird auch hier wenig investiert. 4.4.4.

Auswertung nach Charakter

Wie bereits erwähnt, haben Hotels mit der Ausrichtung Business- oder Tagungshotel gegenüber Ferien- und Familienhotel nicht nur andere Ansprüche aufgrund der verschiedenen Gästestruktur, sondern oftmals auch aufgrund der Lage. In der Zufriedenheits- Prioritätenanalyse lässt sich ablesen, dass insgesamt sowohl die Bedeutung der einzelnen Sortimente als auch die Zufriedenheitswerte in den Business Hotels höher sind als in den Ferienhotels. Insbesondere die Sortimente EDV und Technik haben für Business- und Tagungshotels eine wesentlich höhere Bedeutung als für Ferienhotels. Während die Energiesituation in Ferienhotels ausgeglichen ist, ist hier ein großer Handlungsbedarf für Tagungshotels entstanden, da Energie als sehr wichtig eingeschätzt wurde, jedoch eine sehr geringe Zufriedenheit mit der aktuellen Situation besteht. Auch im Lieferantenmanagement existiert bei beiden Hotelcharakteren Optimierungspotenzial, da die angegebene Spanne sehr groß ist. Eine Reduktion auf die wichtigsten Lieferanten hätte eine erhebliche Prozesseffizienz zur Folge. Während in Tagungshotels dominierend bis zu 10 Lieferantengespräche/Monat durchgeführt werden, werden in einem Drittel der Ferienhotellerie zu mit 20 Lieferanten/Monat verhandelt. Die Gesprächsdauer beträgt mehrheitlich bei beiden bis 30 Minuten/Gespräch. Insgesamt werden 70/80% der Gespräche (Business/ Ferienhotel) nicht zusammengefasst. Die Kriterien zur Lieferantenauswahl werden unterschiedlich gewichtet: Marke, Preis, Dienstleistungen und Schulungen sowie andere Kriterien wie logistische Erreichbarkeit spielen in der Ferienhotellerie eine größere Rolle. Demgegenüber legen die Businesshotels noch stärkere Gewichtung auf Warensponsoring, Promotion, logistische Leistungsfähigkeit und Warenverfügbarkeit, Zuverlässigkeit sowie Sortimentsbreite. Die verschiedenen Prioritäten werden nachfolgend für die beiden Hotelausrichtungen Ferien- und Businesshotel heute und 2010 (Schätzwerte) veranschaulicht.

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

183

Abb. 51: Verschiedene Prioritäten der Lieferantenauswahlkriterien nach Hotelausrichtung Ferienhotel Sehr hohe Bedeutung Hohe Bedeutung bedeutend Geringe Bedeutung

Sc hu lu ng Lo D i e gi ns st tle .L is tu ei st ng un gs f W äh ar ig en ke ve it rf üg ba rk Zu ei ve t rl äs s ig So ke rti it m en ts br ei te

an de re

Sc hu lu Lo ng D i e gi ns st tle .L ist ei un st g un gs f W äh ar ig en ke ve it rf üg ba rk Zu ei ve t rl äs s ig So ke rti it m en ts br ei te

an de re

Pr R ei üc s kv er g W ü ar tu en ng sp on so rin g Pr om ot io n

M ar ke

Keine Bedeutung

heute

2010

n=10

Businesshotel Sehr hohe Bedeutung Hohe Bedeutung bedeutend Geringe Bedeutung

Pr R ei üc s kv er g W ü ar tu en ng sp on so rin g Pr om ot io n

M ar ke

Keine Bedeutung

heute

2010

n=54

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Jahns et al. 2006b, S. 38-39.

Bei den eingesetzten Bestellformen liegt eine weitestgehende Übereinstimmung vor: Telefon und neue Medien wie Internet, Email sind künftig die wichtigsten Bestellwege. Die Selbstabholung durch den Lieferanten wird jedoch von den Businesshotels für 2010 stärker erwartet als von den Ferienhotels. Als Einkaufshilfsmittel nutzen beide Hotelausrichtungen in steigendem Umfang Einkaufsrichtlinien, Online- Orderlisten, Aktionsangebote, Lieferantenverträge und Warenwirtschaftssysteme. Marktlisten und feste Warenannahmezeiten werden von der Ferienhotellerie stärker nachgefragt als von Businesshotels. Preislich fixierte Lieferantenverträge werden von beiden Hoteltypen für alle Sortimente eingesetzt. Allerdings nutzen Businesshotels diese insgesamt ausgeprägter als Ferienhotels. Ein gravierender Handlungsbedarf besteht in den Sortimenten Dienstleistung und Wäsche, die von der Ferienhotellerie weniger über preislich fixierte Lieferantenverträge beschafft werden. Der Anteil an Spontankäufen ist in Businesshotels wesentlich geringer mit 16 % als in der Ferienhotellerie. Businesshotels schließen mehr jährliche Rahmenverträge ab und kaufen über

184

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

die Hälfte mittels standardisierten definierten Abläufen ein. In der Ferienhotellerie ist ein hoher Anteil an Spontankäufen festzustellen; er liegt bei 34 %. Dies bedeutet, dass nur zwei Drittel des Einkaufs über Rahmenverträge und standardisierte Prozesse abläuft. Lebensmittel, Getränke, Wein, Gastronomie und Technik sind die am häufigsten spontan gekauften Sortimente, sowohl seitens der Business- als auch der Ferienhotellerie. Hier besteht ein erhebliches Optimierungspotenzial. Beide Hoteltypen sehen Supply Management als eine Top Managementaufgabe, die künftig noch an Bedeutung gewinnen wird. Businesshotels haben eine höhere Zentralität in der Organisationsform, da vermehrt via übergeordnete Hotelketten bzw. zentral für das Hotel beschafft wird. Ferienhotels gestalten den Einkauf über interne Bedarfsträger oder nach Warengruppen im Sinne eines Category Managements. Auch hier ist durch eine klare (eventuell Neu-) Strukturierung und Verantwortungsgliederung eine erhöhte Prozess- und Einkaufseffizienz möglich. Einkaufskooperationen werden heutzutage mehr von Ferienhotels genutzt. Ihr Anteil wird in Zukunft bei beiden Formen steigen. Hotels beider Ausrichtungsschwerpunkte beabsichtigen, ihre Einkaufsperformance zu optimieren. Als Kontrollinstrumente zur Messung des Einkaufserfolgs werden von beiden Rechnungskontrollen und Anwendung von Kennzahlen mit Fokus auf Food Cost und Beverage Cost, aber auch Jahreszielvereinbarungen und Statistiken von Lieferanten angewandt. Ferienhotels werten stärker Sonderangebote aus, ziehen Preisvergleiche über Internet und Kataloge sowie treffen sich zum Erfahrungsaustausch. Als Controlling-Instrument werden von der Businesshotellerie hingegen vermehrt Benchmarkings eingesetzt. Insgesamt besteht für beide Hotelausrichtungen Handlungsbedarf bezüglich der vertiefenden Kontrolle im Rahmen ihrer Einkaufsoptimierung. Beide Hoteltypen bieten wenige Weiterbildungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter an.

4.5

Zwischenfazit: Zentrale Ergebnisse und weiterer Forschungsbedarf

Als zentrale Ergebnisse lassen sich folgende zentrale Ergebnisse festhalten: 1. Es existieren überwiegend dezentrale Strukturen der Einkaufsverantwortung sowie mehrheitlich Doppelverantwortlichkeiten. Die organisatorische Verankerung des Einkaufs/Supply Managements liegt bei vielen Hotels bei der Direktion und den jeweiligen Fach- und Einkaufsabteilungen. Daraus resultiert, dass Einkaufsabteilungen oftmals nicht über alleinige strategische Entscheidungsbefugnisse verfügen. Dies verhindert ein

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

185

vollständiges und gleichwertiges Einbringen der jeweiligen Kernkompetenzen in den Supply Prozess. Selten wird ein ganzheitlicher Beschaffungsprozess verfolgt, sondern vielmehr wird der Einkauf punktuell operativ eingebunden. 2. Die Ergebnisse der Zufriedenheits-Wichtigkeits-Analyse der einzelnen Sortimente korrelieren mit den Verantwortlichkeiten-Verteilungen. Dies geht damit einher, dass insbesondere bei den Sortimenten, die die Einkaufsabteilung verantwortet, die Zufriedenheit am höchsten ist. Durch eine Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Einkaufsabteilung und den jeweiligen internen Bedarfsträgern Einkauf/Supply Management können sowohl direkte als auch indirekte Erfolgsgrößen innerhalb des Hotels positiv beeinflusst werden. 3. Im Allgemeinen wird kein strategisches Lieferantenmanagement durchgeführt. Die Mehrzahl der befragten Hotels verhandelt mit einer sehr großen, unübersichtlichen Anzahl von Lieferanten. Es existieren weder Steuerungsmöglichkeiten der Lieferanten noch klare Definitionen der Lieferantenauswahlkriterien bzw. -bewertungssysteme. Es werden zahlreiche zeitintensive Lieferantengespräche durchgeführt, die oftmals nicht schriftlich fixiert werden. Der geringe Einsatz von Einkaufshilfsmitteln und die nicht umfassend definierte Einkaufsstrategie schmälern Prozesseffizienz und

Prozesseffektivität. Dies

„raubt“ dem Personal Zeit für andere wichtigere Aufgaben, vor allem für den Service am Gast. 4. Es besteht zumeist keine weitreichende Generierung von Bündelungseffekten und Economies of Scale. Aufgrund des hohen Anteils an Spontankäufen und Selbstabholungen können viele Bündelungspotenziale und Einkaufsvorteile nicht umfassend genutzt werden. Des Weiteren werden mangels klarer Einkaufsprozessstrukturen bzw. vorhandener Doppelverantwortlichkeiten redundante Arbeiten ausgeführt und keine weiteren Einkaufsnutzen, wie bspw. bessere Lieferkonditionen, erzielt. 5. „Weg vom Papier – hin zu neuen Medien“ ist der Trend der Bestellwege 2010: Internet und E-Mail werden neben dem Telefon die wichtigsten Bestellwege, insbesondere aufgrund ihrer Schnelligkeit und der Flexibilität der Kommunikationsströme. Als Bestellverfahren werden der Abruf aus Rahmenverträgen sowie standardisierte, definierte Abläufe zunehmen. 6. Im Rahmen der Einkaufsoptimierung werden zwar vorherrschend regelmäßig Rechnungskontrollen durchgeführt sowie Kennzahlen ausgewertet. Ein umfassendes

186

Quantitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Performance-Measurement-System im Rahmen des Einkaufscontrollings existiert jedoch meist nicht. 7. Die Zusammenarbeit mit Einkaufsgesellschaften wächst. Outsourcing von operativen Supply Management Aufgaben bleibt eher die Ausnahme, was auch mit den Ergebnissen einer anderen Studie übereinstimmt (Burgess 2007, S. 167). 8. Aus- und Weiterbildung der Einkäufer und die Erhöhung der Einkaufskompetenz sind kaum beachtete Bereiche. Die Mitarbeiter sind ein entscheidender Erfolgsfaktor in der Hotelbranche, werden aber vernachlässigt. Nur die Fünf-Sterne-Hotellerie investiert zurzeit in Schulungen und Trainings ihres Personals. Dem Einkauf fehlt somit ein ganzheitliches Human Ressource Management. Ganze Themenbereiche wie Finanzierung, Controlling des Einkaufs oder Performance-Measurement werden nicht oder unzureichend trainiert, daher existieren vielerorts nur mangelnde Mitarbeiterfähigkeiten. Beitrag zur Theorieentwicklung sowie weiterer Forschungsbedarf: Diese Ergebnisse zeigen, dass ein weiterer Forschungsbedarf hinsichtlich der Erreichung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils durch Supply Management gegeben ist. Denn nachdem der Status quo mit seinen Perspektiven aufgezeigt wurde, sind einige Defizite festzustellen. Wie und welche Erfolgsfaktoren und Determinanten eines umfassenden Supply Management in der Hotellerie nämlich in der Praxis zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und zu höherer Unternehmensperformance führen, muss noch festgestellt werden. Diese Feststellung des Status quo ist Basisvoraussetzung für die Identifizierung des Optimierungsbedarfs durch den Vergleich des Idealzustands mit dem aktuellen Istzustand. Des Weiteren können erste Wirkungszusammenhänge abgeleitet werden. Durch Fallstudien und Experteninterviews sollen im nächsten Kapitel vertiefende Erkenntnisse gewonnen werden, die in einem modellhaften Zusammenhang die Auswirkungen des Supply Managements in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland aufzeigen.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

5.

187

Qualitative Untersuchung

In dem vorangehenden Kapitel sind der Status quo des Supply Managements in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland und künftige Trends aufgezeigt worden. Basierend auf den vorgestellten Ergebnissen der quantitativen allgemeinen Untersuchung soll die Forschungsleitende Fragen drei mit Hilfe von Fallstudien und Experteninterviews beantwortet werden und die theoretisch hergeleiteten Erfolgsfaktoren empirisch überprüft werden. Welche dieser theoretisch hergeleiteten Einflussgrößen und Erfolgsfaktoren für Supply Management können in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland empirisch bestätigt werden? Und wie tragen diese Faktoren zu einer positiven Einkaufs- und Unternehmensperformance bei? Durch die Zusammenführung aller Ergebnisse werden sowohl ein modellhafter Zusammenhang entwickelt, als auch Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden, was der Forschungsleitenden Frage vier entspricht. Welche Implikationen ergeben sich hieraus für die Gestaltungsmöglichkeiten des Supply Managements in der Hotellerie zur Generierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen? Der erste Untersuchungsschritt hatte explorativen31 Charakter und diente einer ersten Verdichtung des Untersuchungsgegenstands bzw. einer Gewinnung einer möglicht umfassenden Beschreibung der Ausgangslage. Die Beleuchtung unterschiedlicher Dimensionen des Untersuchungsgegenstands im ersten Schritt liefert wertvolle Hinweise für den zweiten Untersuchungsschritt, in dem die Erkenntnisse vertiefend und weitergehend analysiert werden sollen. Im Folgenden sollen die identifizierten Forschungslücken mit Hilfe qualitativer Forschung geschlossen werden. Die schon in Kapitel 3 vorgestellten Forschungsmethoden und -design der qualitativen Untersuchung werden detaillierter behandelt (Abschnitt 5.1). Daraufhin folgt in Abschnitt 5.2 eine intensive Betrachtung anhand von drei Fallstudien zum Supply Management in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie von Hotelketten sowie sechs Kurzfallstudien zu Einzelhotels. Die Ergebnisse werden zusammengeführt mit den Erkenntnissen aus den Experteninterviews und weiteren Fallstudien, die hier nicht in Tiefe vorgestellt werden, so dass Erfolgsfaktoren in der Praxis eindeutig identifiziert und empirisch überprüft werden können. In Abschnitt 5.3 werden die Erkenntnisse aus der quantitativen und qualitativen Analyse mit 31

Explorative Studien bilden den Anfangspunkt bei Abfolgen für Untersuchungen, deren Schluss die Gewinnung von Handlungsempfehlungen für die Praxis ist. In einem realtiv neuen Problemfeld mit bisher wenig gesichertem Wissen sollen empriische Basisdaten geschaffen werden. Sie ist dann „despriptiv“, wenn es um eine Beschreibung mittels Exploration oder Diagnose von realen Phänomenen geht (Frey 2002, S. 140).

188

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

denen aus der Literatur gewonnen Erkenntnissen verglichen und kombiniert, so dass erstens ein idealistisches Modell zur Zusammenhangsdarstellung gebildet und zweitens abgeleitete Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen gegeben werden können. Das Kapitel endet mit einem Zwischenfazit.

5.1

Forschungsmethoden und Forschungsdesign

Mithilfe von qualitativen Forschungsmethoden können neue theoretische Modelle auf Basis beobachtbarer Elemente und Zusammenhänge in der Praxis aufgebaut und erklärt werden (Eisenhardt 1989, S. 537) Im Folgenden werden das Forschungsdesign der qualitativen Forschung erläutert, die Wahl und Auswahl von Fallstudie begründet sowie das Experteninterview und dessen Wahl erklärt. 5.1.1.

Forschungsdesign der qualitativen Forschung

Im Gegensatz zur quantitativen Forschung, zu der eine umfangreiche Literatur zu verschiedenen Formen von Forschungsdesigns – bspw. Querschnitt- und Längsschnittdesign, experimentelle vs. nicht-experimentelle Forschung – existiert, gibt es in der qualitativen Forschung wenig Literatur, die sich zudem noch hauptsächlich aus zwei Richtungen dem Thema nähert (LeCompte & Preissle 1993; Marshall & Rossman 1995; Miles & Huberman 1994; Flick 1995, Kapitel 5-7; Flick 2005a, S. 253). Einerseits werden Grundmodelle qualitativer Forschung gegenübergestellt, so dass der Forscher für seine konkrete Studie das passende auswählen kann (vgl. hierzu Creswell 1998) und andererseits werden die konkreten Bestandteile des Forschungsmodells zusammengesetzt, benannt und diskutiert (vgl. Maxwell 1996; Flick 2005a, S. 253). Nach Ragin 1994 ist „ein Forschungsdesign […] ein Plan für die Sammlung und Analyse von Anhaltspunkten, die es den Forschern erlauben, eine Antwort zu geben – welche Frage er auch immer gestellt haben mag. Das Design einer Untersuchung berührt fast alle Aspekte der Forschung von den winzigen Details der Datenerhebung bis zur Auswahl der Techniken der Datenanalyse.“ (S. 191). Zur Konstruktion des Forschungsdesigns wurden folgende wichtige Komponenten berücksichtigt: Zielsetzung der Studie, theoretischer Rahmen, konkrete Fragestellung, Auswahl empirischen Materials, methodische Herangehensweise, Grad an Standardisierung und Kontrollen, Generalisierungsziele und zeitliche/personelle/materielle Ressourcen (Flick 2005a, S. 253, S. 264), wie in Schaubild 52 dargestellt.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

189

Abb. 52: Komponenten des Forschungsdesigns Zielsetzung

Fragestellung

Auswahl

Generalisierungsziel

Forschungsdesign

Ressourcen

Theoretischer Rahmen

Methoden

Darstellungsziel

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Flick 2005a, S. 264.

5.1.2.

Die Wahl der Fallstudie

Jede der Strategien wie Fallstudie, Experiment, Umfrage o.ä. hat ihre speziellen Vor- und Nachteile in Abhängigkeit von drei wesentlichen Bedingungen – der Art der Forschungsfrage, dem Kontrollgrad des Forschers über die „behavioral events“ und dem gewählten Forschungsfokus zwischen historischen, gegenwärtigen oder künftigen Ereignissen (Yin 2003a, S. 1, S.5). Folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die geeignete Strategie bezüglich der eben genannten Konditionen. Tab. 21: Übersicht der Nutzung verschiedener Strategien Strategie Art der Forschungsfrage Wie? Warum? Experiment Wer? Was? Wo? Wie viel? Wie viele? Umfrage Analyse von Archiven Wer? Was? Wo? Wie viel? Wie viele? Wie? Warum? Historie/Geschichte Wie? Warum? Fallstudie Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Yin 2003a, S. 5.

Kontrollgraderfordernis

Aktuelle Thematik im Fokus

Ja

Ja

Nein

Ja

Nein

Ja /nein

Nein

Nein

Nein

Ja

Mittels qualitativer Fallstudien können repräsentative quantitative Studien differenziert und vertiefend ergänzt werden. Des Weiteren können sie zu Erklärungen für die zu interpretierenden statistischen Zusammenhänge herangezogen werden (Flick et al. 2005, S. 25-26). „The Essence of a case study, the central tendecy among all types of case study, is that it tries to illuminate a decision or set of decisions: why they were taken, how they were implented, and with what result.” (Schramm 1971, zitiert nach Yin 2003a S. 12). Daher werden in dieser Arbeit als Elemente der qualitativen Forschung Experteninterviews und Fallstudien ausgesucht, da mit diesen Techniken die identifizierten Forschungslücken am besten geschlossen werden können. Denn nach Yin sind Fallstudien die präferierte Strategie, wenn „Wie“ oder „Warum“-Fragen zu beantworten sind, der Forscher wenig Kontrolle über die Ereignisse hat, und der Forschungsfokus auf einem aktuellen Phänomen mit Real-Life-Kontext liegt (Yin 2003a S. 1; vgl. Tabelle 21). Diese Bedingungen treffen auf die Forschungsfrage drei zu.

190

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Fallstudien können explanatorischen oder deskriptiven Charakter besitzen (Yin 2003a, S. 1). Institutionelle Strukturen, Wirkungsbeziehungen und Handlungsmuster sollen auf Grundlage der Identifizierung von Erfolgsfaktoren und Einflussgrößen mithilfe einer Vielzahl von Beweisquellen – wie Dokumenten, Erzeugnissen, Interviews und Beobachtungen – freigelegt werden. Traditionelle Vorurteile und Gegenargumente gegen Fallstudien sind: 1. In der Fallstudienforschung werden Fakten nicht strikt und klar getrennt sowie systematisch analysiert. Aber: Durch eine systematische und klar erkennbare Vorgehensweise kann dieses Argument entkräftet werden. 2. Fallstudien können nicht generalisiert werden. Aber: Ähnlich den Experimenten können Fallstudien zu theoretischen Vorschlägen (und nicht zu Populationen) generalisiert werden, was auch dem Ziel der Erreichung analytischer und nicht statistischer Generalisierung entspricht (Yin 2003a, S. 10). 3. Fallstudien sind zu lang und mit einer Masse an unleserlichen Dokumenten gespickt. Aber: Eine übersichtliche und präzise Struktur sowie klare Dokumentenverwaltung können diesem Argument entgegenwirken. (Yin 2003a, S. 11). In Anlehnung an Cresswell 1998 können in der qualitativen Forschung als Basisdesign die Studien unterschieden werden in: Abb. 53: Verschiedene Formen der Fallstudien

Fallstudien Vergleichsstudien

Unterschiedskriterium Fallanzahl

Basisdesign

Momentaufnahmen: Zustands- und Prozessanalysen zum Zeitpunkt der Forschung Längsschnittstudien

Zeitliche Dimension

Retrospektive Studien

Merkmalsausprägung

Einzelfall

Zielen auf genaue Beschreibung bzw. Rekonstruktion eines Falls ab; Gegenstand einer Fallanalyse können Personen, soziale Gemeinschaften, Organisationen, Institutionen sein

Viele Fälle

Betrachtung einer Vielzahl an Fällen im Hinblick auf bestimmte Ausschnitte; spezifische Inhalte aus verschiedenen Fällen werden vergleichend gegenübergestellt

Retrospektiv

Grossteil der bibliographischen Forschung, die mit Fallanalysen in vergleichender, typischer oder kontrastierender Form arbeitet. Analyse erfolgt vom Zeitpunkt der Durchführung der Forschung rückblickend

Gegenwartsbezogen, Momentbezogen

Ausprägungen des Expertenwissens, das im Moment der Forschung in einem Feld besteht, werden in Interviews erhoben und miteinander verglichen und resultieren oft in Zustandsbeschreibungen zum Zeitpunkt der Forschung; auch viele prozessorientierte Vorgehensweisen besitzen starken Gegenwartsbezug

Gegenwart und Zukunft

Prozess oder Zustand wird auch zum späteren Erhebungszeitpunkten zur Dokumentation von Veränderungen in Sicht- und Handlungsweisen analysiert; findet jedoch kaum Anwendung

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Flick 2005a, S. 253-257.

Für das Forschungsvorhaben wurden bestimmte Fall- und Vergleichsstudien ausgewählt, die zur Beantwortung der Forschungsfrage aufgrund der ihnen zugeschriebenen Eigenschaften bestens beitragen. Auch Yin ordnet verschiedenen Fallstudien unterschiedliche Strukturen in Abhängigkeit des Zwecks und der Zusammenstellungen zu (Yin 2003a S. 86, S.152; Yin 2003b S.5), wobei verschiedene Absichten den einzelnen Fallstudien zugrunde liegen (Yin 2003b S.14-27). In Tabelle 22 werden die verschiedenen Strukturtypen mit den dahinterliegenden Absichten der Fallstudie dargelegt.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

191

Tab. 22: Strukturen und ihre Anwendung zu verschiedenen Zwecken der Fallstudien Strukturtyp Absicht der Fallstudie (Einzel- oder Multi-Fallstudie) Explanatorisch Deskriptiv Exploratorisch 1. Linear-analytisch X X X 2. Vergleichend X X X 3. Chronologisch X X X 4. Theoriebildend X X 5. Spannend (invers zu linear-analytisch) X 6. Nicht Sequenziert X Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Yin 2003a, S. 86, S. 152; Yin 2003b, S. 5.

Für Fallstudien ist die Theorieentwicklung für die Designphase essentiell (Yin 2003a, S. 28). Hierbei können die Theorien aus den verschiedensten Bereichen sein.32 Fallstudien können in vier Grundtypen unterschieden werden: Einzelfalldesign (holistisch mit einer einzelnen Analyseeinheit versus eingebettet mit mehreren Analyseeinheiten) und analog für Multi-FallDesign (Holistisch mit einer einzelnen Analyseeinheit versus eingebettet mit mehreren Analyseeinheiten) (Yin 2003a, S. 40). Multi-Fall-Design besitzt gegenüber einem Einzelfalldesign den Vorteil, dass die Evidenz der mehreren Fallbetrachtungen oft als größer erachtet, und daher die gesamte Forschungsstudie als robuster angesehen wird (Herriott & Firestone 1983). Demgegenüber kann das Ungewöhnliche, Seltene, Kritische, Besondere oder Pilothafte nur in einer einzelnen Fallstudie aufgezeigt werden. Der zeitliche und personelle Aufwand ist bei mehreren Fallstudien wesentlich größer (Yin 2003a, S. 47). Jeder Fall wird sorgfältig ausgewählt mit dem Ziel entweder ähnliche Ergebnisse („Literal replication“) oder kontrastierende Ergebnisse mit vorhersehbaren Gründen („theoretical replication“) zu liefern. Im Allgemeinen sind zwei bis drei Fallstudien literale Replikationen, währenddessen vier bis sechs eher geeignet sind, auch zwei verschiedene Pattern der theoretischen Replikation zu zeigen. Durch die wichtigen Schritte der Replikationsprozesse wird eine Entwicklung eines reichhaltigen theoretischen Rahmens ermöglicht und gewährleistet, so dass anfängliche Annahmen bestätigt werden können. Dieser Rahmen nennt die Bedingungen, unter denen ein besonderes Phänomen wahrscheinlich zustande kommen kann oder anzutreffen ist (literatal replication), oder nicht anzutreffen ist, (theoretical replication) (Yin 2003a, S. 47). Der theoretische Rahmen wird als „vehicel for generalizing to new cases“ bezeichnet (Yin 2003a, S. 48). Für die vorliegende Arbeit wurden insgesamt zwölf Fallstudien durchgeführt, so dass durch die reichhaltigen Informationen ein valider Rahmen aufgebaut werden soll. Dies ist in Abhängigkeit der Komplexität der Forschungsfrage und Untersuchungsgegenstand eine 32

Dies können sein: individuelle Theorien (Theorie des kognitiven Verhaltens, von persönlicher Entwicklung, des Lernen, interpersoneller Beziehungen u.a.), Gruppentheorien (Familienzusammenleben, informellen Gruppen, Team u.a.), Organisationstheorien (Theorien von organisatorischen Strukturen und Funktionen, Exzellenz in organisatorischer Performance, interorganisationaler Partnerschaft u.a), soziale Theorien (Theorie der urbanen Entwicklung, kulturelle Institutionen, technologische Entwicklung, Marktplatzfunktionen u.a.) (Yin 2003a S. 31), und Grounded Theory.

192

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

angemessene Anzahl an Fallstudien und Anzahl an Replications (Yin 2003a, S. 51). Der Forschungsprozess der Fallstudienmethodik in Anlehnung an Yin sieht hierbei wie folgt aus: Abb. 54: Fallstudienmethode nach Yin Definition & Design

Vorbereitung, Sammlung & Analyse

Durchführung der 1. Fallstudie

Fallauswahl

Durchführung der 2. Fallstudie

Erstellung des individuellen Fallstudienberichts

Erstellung des individuellen Fallstudienberichts

Analyse & Zusammenfassung

Aufzeigen der CrossFallstudienergebnisse

Anpassung der Theorie

Entwicklung von Policy Implikationen Theorieentwicklung

…

Design des Datensammlungsprotokolls

Durchführung der x. Fallstudie

Erstellung des individuellen Fallstudienberichts

Erstellung des CrossFallstudienberichts

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Yin 2003a, S. 50.

Auswahl der Erhebungseinheiten Im Forschungsprozess sind bewusst Auswahlentscheidungen an drei verschiedenen Ebenen gefällt und berücksichtigt worden: bei der Datenerhebung (durch die Fallauswahl/Fallgruppenauswahl, Stichprobentechnik, Auswahlverfahren und Zugänglichkeit), bei der Interpretation (Auswahl des Materials) und bei der Ergebnisdarstellung (Präsentation des Materials). Zwischen diesen Ebenen bestehen hohe Interdependenzen (Merkens 2005, S. 286-299). Bei der Auswahl spielen im Gegensatz zur quantitativen Forschung andere Kriterien zur Erzielung der Repräsentativität eine Rolle, da sie sich nicht auf eine eindeutig definierte Grundgesamtheit bezieht, bei der Befunde gelten sollen, sondern auf spezielle Fälle (Akteure, Gesprächspartner, Teilnehmer), so dass die entscheidende Qualifikation die Informiertheit über den Gegenstand ist (Cropley 2002, S. 81). Da durch Fallstudien nicht die Häufigkeitsverteilung, sondern die Bandbreite der Untersuchung durch Darstellung der Kontrastbeispiele dokumentiert werden soll, wurden sechs unterschiedliche Fallstudienkonstellationen aufgrund ihrer Kriterien ausgewählt (vgl. Abbildung 55). Da nach Hamel die Repräsentativität oder Nicht-Repräsentativität einer spezifischen Gruppe von potenziellen Teilnehmern meist sofort erkennbar sei (Hamel zitiert nach Cropley 2002, S. 81) – aufgrund logischer Überlegungen – wurde bewusst diese Stichprobe für die Fallstudien ausgewählt. Jones stellt die Unterschiede zwischen Einzelhotels und Hotelketten im Hinblick auf Managementfunktionen und Auswirkungen auf die Organisation- und Prozessgestaltung dar, was bei der Auswahl der Fälle berücksichtigt wurde (Jones 1999 a, S. 155). Im Hotelsektor sind auf internationaler Ebene eher Mehrmarkenansätze charakteristisch als Einzelmarken. Von den weltweiten Top 15 Hotelunternehmen besitzt lediglich ITT mit der Sheraton- Marke ein Einzelmarken-

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

193

strategie, während Hilton, Holiday Inn und Intercontinental zwar als Einzelmarke begonnen haben, sich aber auf mehrere Brands stützen (Alexander & Lockwood 1996, S. 467-468). Aufgrund der limitierten Untersuchungsanzahl von Fällen werden diejenigen Fälle ausgesucht, die „such as extreme situations and polar types in which the process of interest is transparently observable’“ beinhalten (Eisenhardt 1989, S. 537). Durch die strategische Selektion der Fälle kann die Generalisierbarkeit erhöht werden (Flyvbjerg 2006, S. 229). Zur Erreichung besserer Ergebnisse sollte die Qualität, Vergleichbarkeit und Standardisierbarkeit der Case Studies möglichst hoch sein (Riege 2003, Golafshani 2003), worauf ebenso geachtet wurde. In folgender Abbildung werden die Auswahl an Fallstudien in ihrer Bandbreite mit den jeweiligen Unterschieden vorgestellt. Abb. 55: Auswahl der Fallstudien: Bandbreite der Unterschiede Fallstudie Hilton International

Fallstudie Accor

Fallstudie HEAD von Steigenberger

Fallstudie Hotels auf autofreier Insel

Fallstudie drei fortschrittliche Einzelhotels

Fallstudie Kooperationshotel Romantik Hotel

Segment

4-5 Sterne

1-5 Sterne

4-5 Sterne

3-4 Sterne

4-5 Sterne

4 Sterne

Markenstrategie

Mehrmarkenstrategie Fokus: 2 Brands

Mehrmarkenstrategie Mehrmarkenhotels

Mehrmarkenstrategie Fokus: 2 Brands

Einzelhotels Einzelmarke

Einzelhotels Einzelmarke

Einzelhotel, aber Kooperationsname

Geografische Reichweite

national/ international

international

International, Fokus Deutschland

lokal/regional

lokal/national / international

lokal/national / international

Einkaufsabteilung

Eigene Einkaufsabteilung

Eigene Einkaufs GmbH

Eigene Einkaufs GmbH mit Händlerauftritt

Keine Einkaufsabteilung

Einkaufsbeauftragte Zusammenarbeit mit Einkaufskooperation

Einkaufsbeauftragte Zusammenarbeit mit Einkaufskooperation

Zentralität

Zentrale/ Headquarters/ regional

Zentrale/ Headquarter/ sehr zentral

dezentral/Zentral

dezentral

zentral/dezentral

zentral/dezentral

Zur Durchführung von Fallstudien gibt es generell verschiedene Quellen der Daten- und Materialgenerierung mit unterschiedlichen Stärken und Schwächen. Die beiden dominanten Methoden der Datenerhebung waren das Experteninterview und die Dokumentenanalyse, welche auf öffentlich zugänglichem Material wie Zeitungsartikeln, Mitteilungen und Präsentationen, internen Unterlagen wie Protokolle, Jahresberichte und Verträge beruht (Eisenhardt 1989, S. 534). Das Interview ist als problemzentrierters Einzelinterview eine Mischvariante zwischen narrativen und leitfadenorientierten Gesprächen, da eine Erarbeitung und Einführung der weitergehenden Problemstellung ohne Vorgabe der Antwortkategorien durch den Interviewer erfolgt (Mayring 1993, S. 49). Der relativ kurz gehaltene narrative Aspekt der Interviews erlaubt einen Zugang zu subjektiven Bedeutungsstrukturen, die einem direkten Abfragen verschlossen blieben, und ein vertiefendes Eingehen auf die vom Befragten selbst

194

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

eingebrachten Hinweise. Der Leitfaden, der den Gesprächspartnern schon zuvor zugesendet wurde, dient zur (Re-) Fokussierung auf die Kernfragen, erlaubt aber durch die zielorientierten Fragen in einem offenen Kontext eine weitgehende Flexibilität (Wrona 2005, S. 25). Zusätzlich zu dieser Datensammlung kamen Vor-Ortbesuche und Besichtigungen hinzu. Tab. 23: Stärken und Schwächen der Quellen der Daten- und Materialerhebung Quelle der Daten- Stärken Schwächen und Materialgenerierung Dokumentation - stabil (kann wiederholt nachgelesen werden) - teilweise geringe Rückholbarkeit - objektiv (nicht als Ergebnis der Fallstudie) - selektiver Bias bei - exakt (enthält die genauen Namen, Refeunvollkommener Datensammlung renzen, Angaben, Details etc.) - (nicht bekannter) Autorenbias wird - breite Spanne bzgl. Zeit, Anzahl der Events im Bericht-Bias widergespiegelt und Settings - evt. erschwerter/verweigerter Zugang Archive - stabil (kann wiederholt nachgelesen werden) - teilweise geringe Rückholbarkeit - objektiv (nicht als Ergebnis der Fallstudie) - selektiver Bias bei - exakt (enthält die genauen Namen, Refeunvollkommener Datensammlung renzen, Angaben, Details etc.) - (nicht bekannter) Autorenbias wird - breite Spanne bzgl. Zeit, Anzahl der Events im Bericht-Bias widergespiegelt und Settings - evt. erschwerter/verweigerter - präzise und quantitativ Zugang Interview - klarer Fokus der Fallstudienthematik - evt. niedriger Bias aufgrund - aufschlussreiche innere Sichtweise schlecht konstruierter Fragen - Ungenauigkeiten aufgrund niedriger Antwortquote - Reflexivität (Interviewter gibt das das vom Interviewer Gewünschte wider) Direkte - hoher Realitätsbezug, da Betrachtung in - zeitintensiv Beobachtung Echtzeit - Selektivität (außer bei breiter - hoher Kontextbezug Range) - Reflexivität (Verhaltensabweichung aufgrund der Beobachtung) - evt. hohe Kosten wegen hohem Zeitanteil der Beobachtung Partizipative - hoher Realitätsbezug, da Betrachtung in - zeitintensiv Beobachtung Echtzeit - Selektivität (außer bei breiter - hoher Kontextbezug Range) - aufschlussreiche Sichtweise von zwischen- Reflexivität (Verhaltensabweimenschlichen Verhaltensweisen und Motiven chung aufgrund der Beobachtung) - evt. hohe Kosten wegen hohem Zeitanteil der Beobachtung - Bias: Manipulation des Forschers Physische - aufschlussreiche Sichtweise in kulturellen - Selektivität Artefakte sowie technischen Belangen - Zugänglichkeit Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Yin 2003a, S. 86, S. 100.

5.1.3.

Durchführung der Experteninterviews

Es existiert eine große Vielfalt an verschiedenster Typen und Verfahren qualitativer Interviews wie strukturiere, klinische, narrative, fokussierte, Struktur- und Dilemma-Interviews etc. (Hopf 2005, S. 351-354; vgl. zusammenfassende Darstellung u.a. Spöhring 1989, S. 147 f., Flick 1995, S. 94). Zur Transkription der Interviews und Gespräche wurde sich an den

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

195

grundlegenden Empfehlungen von Kowal und O’Connell orientiert (Kowal & O’Connell 2005 S. 444; Kowal & O’Connell 1995).33 Prinzipiell besteht eine Reihe von Auswertungstechniken zur Analyse qualitativer Interviews. In Abhängigkeit der Zielsetzung, Fragestellung und methodischem Ansatz (neben Zeit, Forschungsmitteln und persönlichen Ressourcen) wird die Wahl für die jeweilige Auswertungstechnik getroffen (Schmidt 2005, S. 447). Die im Folgenden vorgestellte aus fünf Teilabschnitten bestehende Auswertungsstrategie zur Analyse der Leitfadeninterviews hat sich im Rahmen von Forschungsansätzen bewährt, die sowohl einen offen Charakter des theoretischen Vorverständnisses zulassen und als auch nicht auf explizite Vorannahmen verzichten. Die fünf Schritte sind: 1. Materialorientierte Bildung von Auswertungskategorien, 2. Zusammenstellung der Auswertungskategorien zu einem Codierleitfaden, 3. Codierung des Materials, 4. quantifizierende Materialübersicht, 5. vertiefende Fallinterpretation (Schmidt 2005, S. 448-455). Diesen Schritten wurde in der vorliegenden Arbeit gefolgt. Mit Hilfe dieser teilstrukturierten Befragung als Leitfadeninterview kommen folgende Vorteile zum Tragen: 1. Da der Frageleitfaden zum größten Teil aus offenen Fragen besteht, können unbeeinflusste, erlebnisnahe und verhaltensrelevante Reaktionen gewonnen werden. 2. Absicherung und Ergänzung der offenen Fragen durch strukturierte Erhebungstechniken sowie durch Skalierung und andere Verfahren der Einstellungsmessung erlauben den Vergleich individueller und gruppenspezifischer Reaktionen bei ihren kleineren Stichproben und noch kleineren Teilgruppen. 3. Da die intensive Einzelbefragung durch erfahrene und qualifizierte Kräfte durchgeführt wird, ist ein „nachfassendes Vertiefen“ ohne suggestive Einflüsse möglich. 4. Die Befragungsarbeit wird dem Explorateur durch Vorgabe der Frageformulierungen der Initialfragen sowie zusätzlich formulierte Nachfassfragen erleichtert. 5. Die Reihenfolge der Fragen wurde eingehalten und führt zu strukturierteren Ergebnissen. 6. Allgemeingültige Regeln zur Fragebogenkonstruktion wurden angewendet und die Trichtertechnik – vom übergeordneten Orientierungs- und Verhaltenssystem zur spezifischeren Fragestellung – wurde berücksichtigt. 33

Die grundlegenden Empfehlungen von Kowal und O’Connell 1995 lauten: 1. nur die tatsächlich analysierten Merkmale des Gesprächsverhaltens sollten transkribiert werden, 2. zur Sicherung der Eindeutigkeit der Notationszeichen sollen Buchstaben nur zur Darstellung der verbalen Merkmale von Äußerungen und Interpunktionszeichnen nur in ihrer konventionellen Funktion verwendet werden, 3. die interne Gestalt eines Wortes sollte nicht durch additive Zeichen aufgebrochen werden, 4. subjektive Wahrnehmungen bzw. Kategorisierungen sollten nicht als objektive Messungen notiert werden, 5. Verwendung eines gegebenen Notationszeichen in einem Transkript für jeweils ein Merkmal und Darstellung eines Merkmals nicht durch verschiedene Notationszeichen, 6. deutlich erkennbare Unterscheidung von Beschreibung, Erklärung, Anmerkung und Interpretation in einem Transkript, 7. Analyse von Transkripten mit der Beachtung, dass Transkribierende als Spachnutzer oft unzuverlässig transkribieren.

196

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

7. Vollständige Aufzeichnung durch Nutzung von Tonträgern und schriftlichem Protokoll zur besseren Wiedergabe dient als Basis der weiteren Datenverarbeitung (Seitz & Meyer 2006, S. 112-113). In der qualitativen Inhaltsanalyse wird nun die Systematik wie strenge Regelgeleitetheit, Kommunikationseinbettung, Gütekriterien etc. der Inhaltsanalyse für qualitative Analyseschritte ohne Quantifizierungen beibehalten (Mayring 2005, S. 469). Den Aspekten der Inhaltsanalysen, qualitativer und narrativer Interviews wurde in der Auswertung Rechnung getragen. Der narrative Anteil ist allerdings sehr gering, da er sich nur auf die kurze Einleitungsfrage zur Person bezieht. Datensammlung, -analyse und Theorieformulierung sind miteinander verknüpft. Datenmaterial ist oft Text im weitesten Sinne wie verschriftete Interviews, Feldnotizen, Beobachtungen etc. Die Datensammlung orientiert sich am „theoretical Sampling“ (Böhm 2005, S. 475-476). Durch den Einsatz von Computerprogrammen kann die Auswertung qualitativer Daten unterstützt werden. Vorteile des EDV-Einsatzes in der qualitativen Sozialforschung liegen in der höheren Effizienz der Datenorganisation, die wiederum zeitliche und personelle Ressourcen spart sowie eine Bearbeitung größer Datenmengen und daher die Ziehung größerer Stichproben ermöglicht. Des Weiteren wird der Auswertungsprozess transparenter, da die EDV-gestützten Techniken auch eine Systematisierung der Forschungstechniken erzwingen, die sonst möglicherweise unsystematisiert geblieben wären. Als dritter Vorteil wird der Forscher von mühevollen mechanischen Aufgaben entlastet und kann sich somit anderen, kreativen und analytischen Aspekten zuwenden (Kelle 2005, S. 499-500). Als Nachteile bei der Anwendung von computergestützen Auswertungsprogramme zählen zum einen die Unzulänglichkeit dieser Programme, auf die verschiedene zahlreichen qualitativen Ansätze einzugehen, zum anderen, dass Forscher unreflektiert Analysestrategien nutzen, die nicht in ihren theoretischen und methodologischen Orientierungen passen, aber den einzelnen Softwarepaketen zugrunde liegen (Kelle 2005 S. 500; Fielding & Lee 1998). Nach Agar (1991) und Seidel und Kelle (1995) existiert die Gefahr, dass die Textinterpretation nicht mehr Mittelpunkt der Analyse ist, sondern die Beschäftigung der Codierkategorien aufgrund des EDV-Einsatzes. In dieser Arbeit sind daher die Daten mittels Word und Excelprogrammen unter EDV-Einsatz strukturiert, aber nicht mit speziellen Softwareprogrammen wie NVIvo ausgewertet worden, um die Vorteile der Computerbasierten Nutzung zur Auswertung der Daten zu nutzen, und die Nachteile zu umgehen sowie die unreflektierte Nutzung von EDV-gestützten Analysestrategien zu vermeiden.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

5.2

197

Vertiefende Forschung über Supply Management in der Hotellerie in Form von Fallstudien

Um die Fragen nach dem Beitrag der relevanten Einflussgrößen und Erfolgsdeterminanten des Supply Managements zum Einkaufs- bzw. Unternehmenserfolgs beantworten zu können, müssen zunächst die identifizierten Erfolgsfaktoren empirisch in den Fallstudien überprüft werden. Hierzu werden in neun Fallstudien tiefergehende Informationen unter Berücksichtigung der spezifischen Besonderheiten der verschiedenen Hoteltypologien gewonnen. Hierbei werden die beiden ersten Kurzfallstudien mit zwei bis drei Hotels zusammengefasst aufgrund ähnlicher Ergebnisse. Es folgen Überlegungen zur Gültigkeit der Forschung. Daraus abgeleitet sowie mit den Informationen der Experteninterviews können jeweilige Auswirkungen auf die Einkaufs- und Unternehmensperformance erörtert werden, so dass sowohl ein idealistisches Modell der Wirkungszusammenhänge entwickelt werden kann (Abschnitt 5.3), als auch Gestaltungsmöglichkeiten, orientiert am Best Practice-Fall, durch Handlungsempfehlungen gegeben werden können (Abschnitt 5.4). 5.2.1.

Fallstudie 1: Hilton International als Hotelkette in Deutschland

Im Februar 2006 fusionierte die an der New Yorker Börse notierte Hilton Hotels Corporation34 durch die Übernahme mit der an der Londoner Börse notierten Hilton International. Hilton International arbeitete zuvor selbstständig, aktiv und parallel zu der amerikanischen Hotelgesellschaft am Supply Management (vgl. Interview mit Hilton International). Hilton International verfügt außerhalb der USA über 262 Hilton Hotels und 131 Hotels der Marke Scandic und beschäftigt 75.000 Mitarbeiter. Mehr als 10 Millionen Gäste übernachten jährlich bei

Hilton

International

(http://www.hilton.de).

Hilton

International

ist

auf

dem

deutschsprachigen Markt mit insgesamt 24 Hotels vertreten, bestehend aus 15 Hilton und 3 Scandic Hotels in Deutschland, 4 Hilton Hotels in Österreich sowie 2 Hilton Hotels in der deutschsprachigen Schweiz. Deutschland ist für Hilton International einer der wichtigsten Märkte. Daher liegt die Strategie für die Zukunft im weiteren Ausbau dieses Marktes. Der Procurement Manager der Hilton Hotels für Deutschland, Österreich, Tschechische Republik, Ungarn und die Schweiz verfügt über ein Einkaufsvolumen von ca. 100 Mio. Euro in den 34

Die Hilton Hotels Corporation führt den Markt der weltweiten Hotelindustrie mit ca. 2.800 Hotels und 475.000 Zimmern in über 80 Ländern und mit weltweit 105.000 Mitarbeitern an. In den USA befinden sich 2.300 Hotels im Besitz sowie unter dem Management von Hilton Hotels Corporation oder laufen als Franchise-Unternehmen. Das Portfolio umfasst die Hotelmarken Hilton, Conrad, Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites, Hilton Garden Inn, Hilton Grand Vacations, Homewood Suites by Hilton und die Waldorf Astoria Collection. Die Marke Hilton gehört zu den bekanntesten Hotelmarken weltweit. Im Bereich Geschäftsreisen liegt Hilton an erster Stelle, was mehrere Auszeichnungen bestätigen (www.hilton.de).

198

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

genannten Ländern und kümmert sich um alle Bereiche wie F&B, Non-Food, Wäscherei, Housekeeping-Firmen, die sich auf das reine Tagesgeschäft beziehen, ohne das Projektmanagement, indirektem Spend wie Marketingdienstleistungen oder klassische Agenturleistungen sowie Immobilien. Vor ca. sechs bis sieben Jahren wurde die Entwicklung des Supply Managements für die Hilton International angestoßen, wobei ca. 80% auf dem Weg zum ganzheitlichen Supply Management bis heute umgesetzt wurde. In der seit 01.01.2007 neu hinzugekommen Schweiz sind erst 20% umgesetzt. Strukturen, wie sie in Deutschland implementiert wurden, müssen erst greifen, so dass in drei- fünf Jahren die Schweiz bei 80% sein kann. Dies ist ein ähnlicher Prozess wie vor sechs bis sieben Jahren in Deutschland. Viele Veränderungen sind mit der Umsetzung vom operativen Einkauf zum strategischen Supply Management vorgenommen worden bzw. sind noch umzusetzen. Davor existierten nur wenig zentrale Strukturen; heute gibt es mehr Standardisierung, Vereinheitlichung der Prozesse und Neuverteilung der Verantwortung und Kompetenzen (vgl. Interview mit Hilton International). Im Folgenden werden die Veränderungen und Auswirkungen auf das Supply Management geschildert sowie die Erfolgsfaktoren identifiziert. Zugleich wird aufgezeigt, wie diese zu einem Gesamterfolg aus dem Blickwinkel der Hilton International beiträgt. Supply Strategie und Top-Management-Aufgabe Das Ziel von Hilton International ist es, in der Gesellschaft, in der das Unternehmen agiert, durch hohe Qualitätsstandards, wirtschaftliches Wachstum, Umweltschutzmaßnahmen, Einbindung der Bevölkerung und Arbeitsplätze einen positiven Nutzen zu bescheren und Akzente zu setzen.35 Dies schlägt sich auch in der Supply Strategie nieder. Eine der größten Herausforderungen ist die Konsensbildung der verschiedenen Meinungen der Gruppenmitglieder sowie die Überzeugungsarbeit, dass Supply Management viele Vorteile bringt unter der Voraussetzung, dass alle zusammenarbeiten (vgl. Interview mit Hilton International). Überzeugte Personen wirken effizienter am Gesamtprozess mit, was folglich zur Erhöhung der Prozesseffizienz führt. Von daher ist die Supply Funktion in der Zentrale als eine TopManagement-Aufgabe eingerichtet worden. Supply Organisation und Supply Prozesse Es existiert eine globale Struktur mit Zentralen in Frankfurt (zwei Mitarbeiter im Einkauf, Länder s.o.), Paris (drei Mitarbeiter, restlicher Europabereich), London (fünf Mitarbeiter, 35

Um die Bedeutung des Umweltprogramms beispielsweise zu verstärken, wurde 2006 das Programm „we care!“ in Europa und Afrika gestartet. Bei dieser Initiative wurden 19.000 Mitarbeiter geschult, bei der täglichen Arbeit umweltbewusst zu handeln, um so eine Nachhaltigkeit des Projektes zu gewährleisten. Dies hatte auch Auswirkungen auf das Supply Management.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

199

weltweite Geschäft ohne USA) und in den USA (160 Mitarbeiter, USA). Wird die Anzahl der Hotels mit denen der Mitarbeiteranzahlen der jeweiligen Zentrale verglichen, so ist die Struktur sehr einheitlich. Zwischen den Zentralen besteht ein ständiger Austausch (vgl. Interview mit Hilton International). Dadurch, dass Hilton Supply Management auf dem Corporate Level mit regionalen Zentralen verankert ist, können nationale und regionale Besonderheiten trotz weltweiter Rahmen berücksichtigt werden (Higgins 2005, S. 16). Die amerikanische Organisation arbeitet als „Self-Funding-Non-Profitable“ Einkaufsorganisation, d.h. sie finanziert sich selbst über gewisse Rückvergütungsleistungen, etc.36 In Deutschland wird dies anders abgewickelt, indem der Einkauf als Institution, die sich über die Hotels finanziert, eine eigene Kostenstelle in den Hotels darstellt. Wenngleich der Weg über die Zentrale führt, hat das den Vorteil, dass alle positiven Verhandlungsergebnisse wie WKZ, Rückvergütung, o.ä. direkt an die Hotels zurückgeführt werden (vgl. Interview mit Hilton International). Zentralisierung und Standardisierung in Strukturen und Prozessen In den großen Hotels (350 Zimmer plus) ist ein klassischer Einkäufer tätig. In den kleineren Hotels übernehmen Abteilungsleiter wie Finanzmanager oder Stellvertretender Direktor in Abhängigkeit von der Personalstruktur den Einkauf. In einer vorgegebene Struktur mit entsprechenden Teilbereichen und Kategorisierungen verbunden mit bestimmten Listungen ist klar definiert, welche Produkte von wem wo gekauft werden. Basierend auf den Länderansprüchen werden von Länderverantwortlichen, die im Prozess mit involviert sind, diese auf die Länder und in die verschiedenen Produktkategorien aufgeteilt. Der Zentralitätsgrad kann gesamthaft als 80% zentral, 20% dezentral bezeichnet werden. Allerdings muss nach den einzelnen Produktgruppen differenziert werden, die im Detail aufgrund der Marktsituation oder Anbietermöglichkeit variieren. Als Beispiel kann die Zimmerreinigung angeführt werden, die größtenteils ausgelagert ist und von Partnerfirmen durchgeführt wird (vgl. Interview mit Hilton International). Hierbei gilt es zu beachten, wer die Durchführung in mehreren Hotels auch von Ortsbedingungen her gewährleisten kann. Im F&B-Bereich existiert ein Zentralitätsgrad von 80-90%. Zum anderen wurden Bündelungen in verschiedenen Kategorien durchgeführt. So führten die deutschen Hilton Hotels im Jahr 2000 noch 800 Sorten Wein, davon 34 Sorten Hauswein, heutzutage nur noch 41 Sorten mit vier Sorten Hauswein.

36

Auch der Bedeutung des Supply Chains Gedanken wird in den USA durch andere Rahmenbedingungen Rechnung getragen. So wurde bspw. die Supply Chain von Hilton nach der Hurrikan-Saison 2005 mit katastrophalen Auswirkungen neue Lieferanten- und Kommunikationsprozesse eingeführt, um eine kontinuierliche Versorgung auch bei Stürmen zu gewährleisten (Atkinson 2006c, S. 25-26).

200

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Allein mit der Hausweinbündelung konnten 49.000 €/Jahr eingespart werden (Dammer 2002, S. 26). Im Vergleich zwischen dem heutigen Prozess zu denjenigem vor sechs bis sieben Jahren liegen große Diskrepanzen. Fünf wichtige Kernpunkte sind: 1. Aufbau von Vertrauen, 2. Hotels sehen, dass sich was bewegt, 3. Qualitätssteigerungen, 4. Konsistenz im Prozess (auf die sich die Hotels auch verlassen können), 5. Erleichterung im Tagesgeschäft mit positiver Wirkung (unabhängig von Preis und Spezifikation). Erst wenn Hotels sehen, verstehen und begreifen, dass durch die Übernahme der Zentrale von bestimmten Einkaufsprozessen Erleichterungen im Tagesgeschäft entstehen und zusätzlich positive Wirkung hat („unterm Strich was positives rauskommt“), dann arbeiten alle Beteiligten am Prozess mit, so dass insgesamt eine bessere Performance erreicht wird. Dieses Umstrukturieren und Umdenken ist ein langwieriger Prozess von drei bis vier Jahren (vgl. Interview mit Hilton International); was auch von anderen Hotelketten derartig gesehen wird (vgl. Interview mit Arabella Sheraton, Marriott und HEAD/Steigenberger). Insgesamt sind sehr viele positive Erfahrungen durch die Einführung des Supply Managements gemacht worden. In jedem Bereich gab es Erfolgsprodukte und -projekte, bspw. wie das Qualitätsmanagement im Housekeeping-Bereich. Ein Beispiel ist die Problemlösung der nachlassenden Qualität der Zimmerreinigung in vier Hotels in Nordrhein-Westfalen. Gemessen anhand der Gästebewertungen sank die Zufriedenheit mit der Qualität der Zimmerreinigung. Daraufhin wurde mit allen Beteiligten – den Hausdamen, der Partnerfirma, den Direktoren und dem Einkauf – ein Lösungskonzept entwickelt. Die Partnerfirma finanzierte zusätzlich einen Trainingsconsultant. Basierend auf den gemeinsamen Fakten und Informationen wurde ein Trainingsplan erstellt, den die Partnerfirma im Wochenrhythmus einmal im Monat in jedem Hotel durchführt. Dies garantiert Konstanz und messbare Entwicklung. Dieses Beispiel ist ein optimaler Bereich, in den der Partner involviert wird und eine Win-WinSituation für beide Seiten entstehen kann (vgl. Interview mit Hilton International). Ein anderes Beispiel stellt die Strategieänderung der Bierbeschaffung durch die Abschaffung der früheren Investmentstrukturen und Auflösung der Altlasten dar. Dieser Prozess dauerte vier bis fünf Jahre. Früher verfügte ein Hoteldirektor über ein bestimmtes Budget. Nach Budgetaufbrauchung schloss er oft zur Finanzierung eines Restaurantumbaus einen 10 JahresVertrag mit einer Brauerei, die den Umbau finanzierte. Heutzutage basiert die Preisgestaltung auf Netto-Netto-Basis. Die Restaurantfinanzierung läuft über eigene Banken, nicht über die der Brauerei. Der Netto-Netto-Preis bringt sowohl dem Hotel einen direkten Vorteil als auch

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

201

die Nichtgebundenheit gegenüber den Lieferanten, von denen sich bei Marktänderungen relativ schnell und leicht getrennt werden kann. Die neue Art der Finanzierung und die NettoNetto-Basis erlauben eine höhere Transparenz für alle Akteure (Hotel, Einkauf, Industriepartner). Diese Transparenz ist nicht immer von der Industrie und den Lieferanten gewünscht. Diese Strukturen und transparenten Prozesse sollen analog in allen anderen Bereichen sukzessiv umgesetzt werden. Durch Zertifizierungen und Standardisierung wurden viele Prozesse neu gestaltet. Allerdings wird keine 100%ige Standardisierung erfolgen aufgrund der Spezifikation und Besonderheit der Dienstleistung unter Einbeziehung des Kunden in die Leistungserstellung als auch aufgrund gesetzlicher Vorgaben.37 Operative Einkaufsstrukturen und Aspekte der Bestellprozesse Im Durchschnitt haben ein bis zwei Personen pro Hotel Zugriff auf eine aktuelle Intranetseite mit allen wichtigen Informationen. Dieses Portal wird vom Zentraleinkauf gepflegt. Alle erforderlichen Daten werden eingespeist sowie von den europäischen Mitarbeitern um deren Daten ergänzt. Die eigentlichen Bestellvorgänge werden von den Hotels selbst (Preise, Lieferbedingungen etc.) durchgeführt, d.h. sie geben ihre eigene Order ab. Diese Daten des operativen Prozesses werden einmal im Monat an die Zentrale überspielt. Aufgrund von Besonderheiten der Sortimente werden e-auctions nur in seltenen Fällen auf europäischem Level durchgeführt, bspw. im Wäschebereich (Handtuch, Bettlaken etc.). Da bei einer Bündelung Volumen und Spezifikation des Produktes beachtet werden muss, ist dies insbesondere im sehr F&B-lastigen Tagesgeschäft die Standardisierung und Bündelung schwieriger. Bis dato erfolgen die Datentransfers und Abgleiche über monatliche Rapporte. Ein

ständiger

Kommunikationsaustausch

findet

durch

eine

jeweilige

monatliche

Telefonkonferenz mit allen Einkäufern und mit allen Küchenchefs statt, da mit diesen beiden Parteien die höchsten Volumenumsätze im Tagesgeschäft erzielt werden.Hinzu kommen zweimal jährliche Meetings. Dennoch wird erst durch die IT-Vernetzung der Bestellsysteme mit dem neuen System eine Prozesstransparenz gewährleistet (vgl. Interview mit Hilton International).

37

Diese Entwicklung wird forciert durch die USA: Beispiel Avian Flu: Jedes Hotel wurde mit Mundschutz für jeden Gast, Hygieneartikeln und Notfallplan für einen möglichen Ausbruch ausgerüstet. Zusätzlich bestehen weitere hohe Sicherheitsauflagen. Allerdings besteht ein Unterschied zwischen der amerikanischen Gesellschaft und der internationalen Hotelkette: Falls die Geflügelpest in einem Hotel in Deutschland auftritt, wird das Bundesseuchenamt informiert und übernimmt den weiteren Ablauf. Das Hotel kann nicht mehr agieren. Die Amerikaner denken jedoch, dass sie sich selbst schützen müssen. Im Zuge des weltweiten Ansatzes werden daher von allen Hotels diese Standards verlangt und durchgesetzt, was auch sinnvoll ist, wenn Hotels in Staaten berücksichtigt werden, die keine Vorsichtsmaßnahmen treffen. Allerdings sollten länderspezifische Bestimmungen miteinbezogen werden (vgl. Interview mit Hilton International).

202

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Interne und externe Beziehungen Verantwortung und Entscheidungsbefugnis liegen im Einkauf – jedoch immer in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen. So ist im Bereich Food das Feedback der Küchenchefs wichtig; d.h. die Fachkompetenz wird in den Entscheidungsprozess mit einbezogen.38 Dieses Vorgehen ist eine ganz klare Stärke aufgrund der direkten Umsetzung. Wegen der vorherigen Involvierung mehrerer Hotels und mehrerer Bereiche durch eine Einladung im Vorfeld, der Möglichkeit zur Mitgestaltung und Mitbegleitung o.ä., bestehen nach dem gemeinsamen Entschluss keine Konflikte mehr und demgemäß auch eine stärkere Umsetzungsmentalität. Diese Stärke in der Umsetzung ist ein klarer Wettbewerbsvorteil. Strategisches Lieferantenmanagement Eine Stärke liegt in der Art der Zusammenarbeit mit Lieferanten und Partnern. Es wird als Gruppe mit einem gemeinsamen Ziel zusammengearbeitet, was seitens der Industrie hoch anerkannt wird. Viele Vorschläge für die Produktentwicklung resultieren aus der Gruppenarbeit. Zusätzlich werden die Zulieferer in innovative Entwicklungen miteinbezogen. Des Weiteren werden die Lieferanten jährlich nach einem eigenen Punkteschema bewertet, in der ein extra Punkt für Innovation enthalten ist und somit insbesondere gefördert wird (vgl. Interview mit Hilton International). Für den deutschen Bereich gibt es Rahmenverträge für ca. 120 Lieferanten national. Die Hotels können zusätzlich mit eigenen Lieferanten zusammenarbeiten, wenn sie einen speziellen bzw. außergewöhnlichen Artikel benötigen. Diese Sonderlieferanten werden in der monatlichen Listung/Berichten aufgezeigt und somit mitbewertet, sind aber im System nicht global erfasst (vgl. Interview mit Hilton International). Durch das neue IT-System soll eine noch höhere Transparenz ermöglicht werden, so dass andere Hotels Zugriff hierauf haben und bei diesem Lieferanten kaufen können. Das Intranet ist nach außen verlinkt auf die Seite des Lieferanten, aber der Lieferant hat keinen Zugriff auf das Intranet. Es erfolgt keine automatische Lagerbefüllung wie im Handel. Um eine höhere Konnektivität mit den Lieferantensystemen zur einfachen Datenübertragbarkeit zu gewährleisten, ist das System xml-basiert (Wagner, M. 2000; S. 89-90). Die Lieferantenbündelung ist sehr wichtig: In einer ABC-Analyse sind 70% der 120 Lieferanten A-Lieferanten, 20% B-Lieferanten, 10% C-Lieferanten. Dies ist relativ stark,

38

Es gibt bspw. Blindverkostungen. Ein Beispiel wäre die Auswahl eines Weinprogramms, in dem ein Gremium von 8 Leuten ihre Eindrücke wiedergibt. Der Einkauf gibt hierbei den Anstoß, lässt verkosten und entscheidet dann nach dem Feedback des Gremiums. Nachdem die Produktauswahl in der Gruppe getroffen wurde, verhandelt der Einkauf anschließend (vgl. Interview mit Hilton International).

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

203

auch im Vergleich zur Automobilindustrie. Da in der Hotellerie keine so hohe Abhängigkeit von den Zulieferern besteht, ist die Zusammenarbeit mit den Lieferanten nicht so stark ausgeprägt, wie in der Automobilindustrie. Der Markt ist auch relativ groß für relativ viele Produktgruppen. Es gibt nur wenige (monopolistische) Nischenlieferanten, die jedoch nie ein hohes Volumen erreichen. Die vier wichtigsten Clusterungskriterien für Lieferanten sind: Volumen, Qualität, Konstanz, Innovation. Des Weiteren kann mittels erhöhter Zusammenarbeit mit Partnern zur Minimierung der Fehlerquote beigetragen werden. Zur Qualitätssicherung existieren zum einen Qualitätsrichtlinien, die zentral vorgeben sind. Zum anderen wird mit Fresenius als Hygieneinstitut zusammengearbeitet, welches jedes Hotel zweimal pro Jahr überprüft. Zusätzlich müssen Hotels ihre eigene Hygiene kontrollieren und auch mit den Lieferanten die Hygiene, Produkte oder Artikel vor Ort besprechen und überprüfen. Im Tagesprozess werden Lieferanten nach gewissen Kriterien wie IFS, DIN, ISO 9000 und 9001Standards, Zertifizierung, etc. spezifiziert. Die eigenen Sonderlieferanten der Hotels müssen von diesen geprüft werden. Hier besteht die Problematik, dass wahrscheinlich nicht jeder Lieferant die benötigte Zertifizierung hat. Hier muss das jeweilige Hotel selbst aktiv werden, um dies anzupassen. Erst wenn der Lieferant für mehrere Hotels tätig wird, fällt dies unter den Zentraleinkauf (vgl. Interview mit Hilton International). Supply Human Resource Management Im Einkauf besteht kein Prämiensystem, aber klare Zielvorgaben, die jedoch nicht nur auf Preis- oder Einsparungen basieren, sondern an ein Projekt geknüpft oder an Vorgaben wie Reduktion der Lieferantenanzahl, Steigerung der Lieferanteneffizienz, Erhöhung der Compliance oder stärkere Beachtung der Qualität und Konsistenz etc. orientiert sein können. Des Weiteren sind die Voraussetzungen und Qualifikationen nach den Hotels und Hotelanforderungen unterschiedlich. Zudem sind Teilnahmen an Weiterbildungsmaßnahmen, Trainings und Erwerb von Zertifikaten wichtiger Bestandteil, die zum Erfolg beitragen. Die Einstellung der Einkäufer erfolgt vom Hotel und Zentraleinkauf, so dass methodische und fachliche Kompetenz als auch kultureller Fit gewährleistet sind. Auf dem wettbewerbsintensiven Markt bestehen nach Aussagen des Procurement-Managers einige starke Fünf-Sterne-Marken wie Interconti, Mariott, Arabella, etc., die sich auf den ersten Blick von der „Hardware“ nicht stark voneinander unterscheiden. Unterschiede am Markt können erzielt werden über die „Software“, die Mitarbeiter. Denn mit individuellen Kleinigkeiten kann ein großer Unterschied erzielt werden, v.a. durch Trainings und Schulungen der Mitarbeiter sowie der (frühzeitigen und weit reichenden) Involvierung der Partner (vgl. Interview mit Hilton International).

204

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Supply Controlling und Performance Measurement Zurzeit exstieren zwei Möglichkeiten zur Messung und Darstellung der Einkaufsperformance: Zum einen die Gesamtkostenausgaben im Abgleich mit den Lieferantenzahlen und zum anderen Benchmarking mit eigenen Vorgaben. Basierend auf den gelisteten Lieferanten wird ersichtlich, wie viel von diesen gekauft wird. Es wird überprüft, wie viel Prozent von dem verhandelten Sortiment gekauft wird. In der Praxis gibt es öfters Abweichungen, da Hotels bei gelisteten Lieferanten einkaufen, ohne das genau ausgehandelte Volumen zu beachten. Diese Kennzahlen werden neben Angaben, wie jeder einzelne Artikel, wer wo was gekauft hat, Gesamteinkauf, Fremdeinkauf o.ä., mittels des Computersystems gemessen und transparent dargestellt. In den Gesprächen zwischen Einkaufszentralen und den einzelnen Hotels werden die Ergebnisse diskutiert und entsprechend gehandelt. Dies ist ein permanenter Prozess. Abweichungen vom Idealprozess im Tagesgeschäft liegen im Rahmen von 20%. Neben dem Abgleich mit Lieferantenzahlen wird ein Benchmarking mit eigenen Vorgaben durchgeführt. Da anfangs keine Daten vorhanden waren, wurden basierend auf Daten der einzelnen Hotels oder deren Lieferanten Richtwerte erstellt, die stets angepasst werden (müssen). Auf dieser Datengrundlage erfolgen die jeweiligen Ausschreibungen, so dass der Industriepartner/Lieferant eine Messgröße über die Kennzahlen hat. Dies erhöht die Glaubwürdigkeit und trägt zur Vertrauensbildung bei (vgl. Interview mit Hilton International). Integrative IT Durch den hohen Austausch und die Systemvernetzung besteht eine hohe Prozesstransparenz. Allerdings sind die IT-Systeme noch nicht alle vernetzt, da mit einem europaweiten IT Netz – F&B-Fidelio – gearbeitet wird. Dies wird 2007 auf das Online-System „Birch Street“ aus den USA, die hier als Impulsgeber fungieren, umgestellt. In diesem weltweit online bzw. webbasierenden System können alle Beteiligten genau einsehen, wo und wie was gekauft wird. Ziel ist es, bis 2008 in Europa und bis 2010 weltweit mit dem gleichen System zu arbeiten. Erst nach der Implementierung des neuen IT-Systems mit einer vollständigen Vernetzung untereinander werden ein gesamthafter Überblick und automatische Kontrollsysteme (auf Monats- oder Quartalsbasis) möglich sein. Aktuell ist dies noch ein manueller Prozess, wie beschrieben. Die deutschen Hilton Hotels leiten ihre Daten aus den Systemen vor Ort in einem Bericht einmal im Monat an die Zentrale in Frankfurt (vgl. Interview mit Hilton International). Supply Logistik

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

205

Einkauf und Logistik werden verzahnt gesehen. Zwar gab es ein Logistikprojekt, das jedoch aufgrund der Probleme des Partners zurückgestellt wurde. Die Logistikaktivitäten sind abhängig von Größe und Partner. Für einen derartigen Logistikaufbau wie in der Lebensmittelindustrie ist die Hotelkette selbst zu klein, so dass Logistik und SCM in Verbindung mit einem Partner zum Ausbau des Logistiknetzwerks stets ein Thema mit wachsendem Potenzial ist (vgl. Interview mit Hilton International). Auswirkung des Supply Managements auf die Kundenbindung Interne Kundenbindung: Für die einzelnen Hotels sind die Möglichkeiten direkter Ansprechpartner und Entlastungen aus dem Tagesgeschäft durch den zentralen Einkauf wesentliche Vorteile. Dieser Mehrwert musste den Hotels jedoch erst begreiflich gemacht werden; insbesondere in der Anfangsphase bestanden hier Schwierigkeiten und Machtkämpfe aufgrund der Kompetenzneuverteilung. Externe Kundenbindung: Positive Auswirkung und Beeinflussung des Supply Managements auf die Gäste als Endkunden bestehen – allerdings insbesondere in Abhängigkeit, wie sich Mitarbeiter einbringen, wie stark Lieferanten und Partner bei Events/Veranstaltungen/ Sonderaktionen involviert werden. Insgesamt kann festgehalten werden, dass folgende Erfolgsfaktoren für Supply Management identifiziert wurden (in absteigender Wertigkeit aufgeführt): -

Neue (IT-)Techniken und Vernetzung der Systeme

-

Erhöhung der internen und externen Zusammenarbeit

-

Erhöhung der Transparenz

-

frühzeitige Mitwirkung der Mitarbeiter in einzelnen Fachbereichen durch Gruppenarbeit

-

höhere Umsetzung durch bessere und frühere Mitwirkung

-

Vertrauen

-

Kreation von Kompetenz

-

steigende Akzeptanz des Einkaufs (kein „Schreibtischtäter“, sondern Projektmitgestalter)

-

sehr regelmäßiger Kommunikationsaustausch/Meetings mit verschiedenen Partnern39

-

häufige und ergänzende Zusammenarbeit zwischen Marketing und Einkauf dank gegenseitiger Befruchtungen von Ideen und Anregungen

39

Bspw. auf dem Einkaufsleitertreffen wird der Drucker mit eingeladen, um seine Kritikpunkte und Perspektiven vorzutragen, aber auch um die Situation der Hotels zu verstehen, so dass ein gegenseitiges und besseres Verständnis aufgebaut werden kann, Erfahrungen ausgetauscht, negative/positive/konstruktive Kritik ausgeübt werden können, so dass schließlich eine Entwicklungsmöglichkeit gegeben ist.

206

5.2.2.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Fallstudie 2: Accor – Hotelkettenübergreifende Purchasing GmbH

Accor, führender Konzern in der europäischen Hotellerie sowie führend bezüglich globaler Dienstleistungen, ist in ca. 100 Ländern vertreten mit 160.000 Mitarbeitern. Accor bietet individuellen und institutionellen Kunden mit 40-jähriger Expertise zwei Kerngeschäfte an: Hotels mit den Brands Sofitel, Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis, Etap, Formule 1 und Motel 6 sowie Dienstleistungen für Unternehmen und öffentliche Institutionen wie Essensgutscheine oder Incentivierungs- und Loyalitätsprogramme. Es gibt über 4.065 Hotels und 475.433 Zimmer in 90 Ländern sowie Allianzen und strategisch verlinkte Aktivitäten wie mit Lenôtre, Club Med, Accor Thalassa und zahlreiche Partnerschaften mit Restaurants (z.B. Courtepaille), Nahrungsmittelkonzern (Danone), Fluglinien (z.B. Air France, Delta Air Lines, Allitalia), Europcar u.a. Im deutschsprachigen Raum bestehen 364 Accor-Hotels (48.957 Zimmer; 16 Sofitel, 40 Novotel, 146 Mercure, 4 Suitehotel, 82 Ibis, 67 Etap, 9 Formule 1; 9790 Mitarbeiter) (http://www.accorhotels.com; abgerufen am 23.07.2007). Der Purchasing Manager von Accor/Purchasing Solutions GmbH für den Non-food-Bereich in Deutschland mit dem Hauptaugenmerk auf Facilities (Wäsche, Reinigungsversorgung etc.) und zusätzlich für die Bereiche Reisekosten, Fuhrpark/Fuhrparkmanagement sowie Marketingausgaben und Grafik, ist zuständig über alle Ketten hinweg von Ein-Stern- bis Fünf-Stern-Hotels für alle Markenhotels und im Franchising Bereich. Letztere sind nach Unterzeichung des Geschäftsbesorgungsvertrags berechtigt, zu Hotelkonditionen einzukaufen. Als Kerngeschäft kann die Abschließung von Rahmenverträgen und die strategische Ausrichtung bezeichnet werden. Im Bereich der Immobilien ist der Einkauf dadurch involviert, indem Ausstattungen dem Hersteller, und im Bereich der Einzelvergaben für die Hotels vor Ort regionale oder nationale Lieferanten vorgeben werden. Vor ca. zehn Jahren begann die Installation eines Zentraleinkaufs mit den jeweiligen Prozessen. Die Challenge war insbesondere die IT mit Programmmöglichkeiten der Berechnungen von Einsparungspotenzialen, Lieferantendatenbanken etc. Weitere Herausforderungen waren Akzeptanz und Kommunikation. Insbesondere in den ersten zwei Jahren mussten Mitarbeiter überzeugt und die Kommunikation her- und sichergestellt werden. „Der Einkauf war damals vergleichbar mit Bleistift und Taschenrechner und ist heute gut technisiert, besitzt gute IT Systeme, international ausgerichtet, erfordert weniger Papier und ist insgesamt professioneller“ (vgl. Interview mit Accor). Welche Erfolgsfaktoren aus Sicht der Accor-Hotels nötig sind, um ein ganzheitliches Supply Management zu implementieren, und wie sie in welcher Ausprägung vorkommen, wird im Folgenden vorgestellt werden.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

207

Top –Management Task und Supply Strategie Die Anerkennung des Einkaufs ist ein Erfolgsfaktor. „Wir sind vom Kellner aufgestiegen zu einer strategischen Abteilung.“ (vgl. Interview mit Accor). Es wird direkt an den Finanzvorstand berichtet, nicht mehr wie früher zu Operations. Die höhere Ansiedlung bringt Vorteile wie Zunahme der Wertschätzung und einen Imagewandel etc. mit sich. Des Weiteren wurde in Anlehnung an die Unternehmensstrategie die „Sustainable Development Purchasing Charter” eingeführt, aufgrund derer sich über 433 Lieferanten und 1.500 Hotels an Fair Trade Initiativen beteiligen (http://www.accor.com; abgerufen am 27.06.2007). Der Zentraleinkauf besitzt keine Weisungsbefugnis, kann vieles aber politisch steuern, bspw. über den entscheidungsbefugten Regionaldirektor. Zudem kann mit Datenmaterial und Analysen überzeugend argumentiert werden. Supply Organisation und Supply Prozesse Strategische Komponenten werden in der zentralen Einkaufsabteilung festgelegt. Die operativen Tätigkeiten werden nur von den Hotels selbst durchgeführt. Die Abrufe der Aufträge und der Konditionen für die Artikel, die zentral vereinbart wurden, erfolgen entweder von den einzelnen Hotels oder von den internen Abteilungen, wie z.B. Marketing oder HR. Im Intranet ist der Einzelabruf mit der Bestellung hinterlegt. Jeder operativ Berechtigte kann Informationen zu Rahmenvertrag, Preislisten, Leistungsverzeichnis etc. einsehen. Die allgemein gehaltenen Rahmenverträge werden für alle Marken abgeschlossen. In bestimmten Bereichen gibt es in Abhängigkeit von Spezifikation, Marke und Leistung unterschiedliche Preisbereiche und -verhandlungen mit jeweils gesonderten Verträgen mit Lieferanten. Im Fuhrparkmanagement erfolgt der Prozess anders als in den anderen Sortimenten aufgrund der klaren Fuhrpark Policy seitens der Human Ressource mit Berechtigungsstufen und spezifiziertem Nutzerbedarf (vgl. Interview mit Accor). Die Prozesse sind insgesamt sehr zentralisiert und standardisiert über die Marken hinweg aufgebaut. Der Zentraleinkauf ist eine „Einkaufsdienstleistungsstelle“. Produktvorgaben erfolgen über den französischen Mutterkonzern auf internationaler Ebene. Die Bewertung vor Ort wird durch die Zentrale in Deutschland vorgenommen und zusammen mit anderen Abteilungen der Lieferantenpool für die Bereitstellung der Leistungen erstellt (vgl. Interview mit Accor). Diese klare Vorgehensweise und detaillierte Prozessabläufe sowie klare Einkaufspolicies und Entscheidungsprozesse sind vier (offensichtliche) Stärken. Durch Einkaufsfamilien bzw. -kategorien werden die Prozesse strukturiert und organisiert. In einigen Kategorien besteht Optimierungsbedarf, insbesondere im Bereich Wartung und

208

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Instandhaltung, da es aufgrund der Beschaffenheit der Kategorie nicht möglich ist, zentral nationale Verträge abzuschließen. E-auctions werden wegen überwiegenden Nachteilen der Lagerung o.ä. nicht durchgeführt. Da heutzutage die operativen Bestellvorgänge teilweise noch per Telefon und nicht über Intranet getätigt werden, versucht die Zentrale, die Lieferanten dazu zu bewegen, Bestellungen nur entweder per Fax oder per E-Mail zu akzeptieren. Demgegenüber besteht für das Wäschesortiment mit Hotellieferanten ein automatisches System, in dem anhand der Belegungszahlen die Daten aus den Front-OfficeSystemen in eine Auslösung für eine automatische Wäschelieferung übersetzt werden. Verantwortung und rechtliche Regelungen sind aber noch nicht endgültig geklärt. Interne und externe Beziehungen: Lieferantenmanagement Mit 2.274 zertifizierten Lieferanten in mehr als 15 Ländern wurde ein Volumen von mehr als eine Milliarde Euro weltweit in 2006 erreicht (http://www.accor.com; abgerufen am 27.06.2007). Die Gesamtanzahl der gelisteten Lieferanten für Deutschland ist rund 400. Die Clusterung der Lieferanten erfolgt durch den Umsatz. 90% des Einkaufsvolumens werden mit 20 Lieferanten erzielt. Durch eine Lieferantenreduzierung zur Volumenbündlung können weitere Vorteile erzielt werden. Denn für Vertrag- und Umsatzsicherheit der Lieferanten werden bspw. bestimmte Rückvergütungen auf den Umsatz bezahlt. Zur Entscheidung der Neuaufnahme eines Lieferanten bestehen bestimmte (Mindest-) Qualitätsanforderungen wie bspw. Liefertreue, Qualität oder bestimmte Serviceanforderungen in Form von zusätzlichen Dienstleistungen. Zurzeit wird mittels elektronischen Zufallscontrollings (Prinzip per PDA mit hinterlegten Checklisten) Qualität und Projekt eines Dienstleisters kontrolliert. In Jahresgesprächen dient die Qualität als Indikator für die Lieferantenbewertung. Wenn ein Lieferant während eines Jahres ständig unterhalb der Minimumvoraussetzungen ist, riskiert er Warnungen und Auslistung. Im Food Bereich sollte sich aufgrund der Abschaffung der Direktbelieferung und Einschaltung von Distributionssystemen die Qualität steigern (vgl. Interview mit Accor). Eine enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten – ähnlich der der Automobilindustrie – erfolgt eher durch die Produktverantwortlichen in Frankreich wie bspw. im Bereich Zimmerausstattung oder Design. In Deutschland wird dies nicht entwickelt. Ein Supply Network besteht nicht. Lieferanten können im Bereich Verbrauchsmaterial auf eine Bestellplattform zugreifen. Hier werden 45 Lieferanten aus Frankreich für Kosmetik oder Weine gesammelt, die distribuiert werden sollen. Das entspricht einer Vorfinanzierung des Lagers zu mit Vorlieferanten oder Herstellern vereinbarten Bedingungen. Die Lieferanten besitzen keinen Zugriff auf das Intranet. Künftig jedoch sollen Lieferanten Zugriff erhalten, da automatisch

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

209

nach Vorgabe des Distributeurs die Bestellung ausgelöst werden könnte, was wiederum Vereinheitlichung, Standardisierung, Kostensenkung, Transparenzsteigerung und Arbeitsvereinfachung mit sich bringt (vgl. Interview mit Accor). Supply Controlling: Performance-Measurement-System Die Einsparungen werden für die 53 Häuser der 6 Marken mit hotelindividuellen Kostenbudgets über Einsparung durch Rückvergütung und ein Teil auf Rechnungspreise gemessen. Im Bereich Beverage gibt die Industrie jedoch keine Netto-Netto-Preise an, so dass sich auf Vergütungen, Exklusivitäten, Wertkonten oder Kundenzuschüsse gestützt wird. Die Einkaufszentrale gibt die Rückvergütungen wieder zurück an die Marken, die diese auf die einzelnen Objekte verteilen. In der Ergebniskonsolidierung von Accor werden Rückvergütungen und Fees dokumentiert. Durch die Lieferantendatenbank und die Meldung der Lieferanten der Umsätze pro Outlet kann errechnet werden, was jedes Hotel /Jahr erwirtschaftet. Pro Objekt erhält die Einkaufszentrale Umsätze im Quartal und Abverkaufsstatistiken pro Hotel. Per Datenbank mit drei Datentools werden die Daten der Lieferanten mit den Daten der Hotels stichprobenartig abgeglichen. Durch eine Vernetzung der Datenpoole Accor Sales Report als eine internationale Datenbank, in der jeder Lieferant die Umsätze pro Objekt meldet, der Analysedatenbank mit der Vorgabe für jeden Einkäufer, halbjährlich die Statistiken einzufordern, und drittens die Datenbank Drawback aus der Buchhaltung, die den Lieferanten jeweils eine Nummer zuweist, kann eine exakte Prüfung der Daten erfolgen (vgl. Interview mit Accor). Integrative IT Bis dato besteht aufgrund der hohen Investitionskosten kein weltweites zentrales Procurement System. Daher suchen die einzelnen Länder nach Einzellösungen. Jeder Lieferant erstellt einen individuellen Warenkatalog nach Vorgaben und Spezifikationen. Der Nachteil ist, dass Mitarbeiter mit den vielen verschiedenen Systemen durcheinander geraten und das Telefon aus Einfachheitsgründen nutzen. Wichtig ist also, eine Lieferanteninformationsplattform zu haben, in der Preise und Konditionen mit Lieferanten, Ansprechpartner im Einkauf und Sales, Musterrahmenverträge etc. hinterlegt sind. Um von der telefonischen zur elektronischen Bestellung zu gelangen, werden elektronische Procurement-Katalogsysteme benötigt, die im IT-System hinterlegt werden können. Eine gute funktionierende IT ist ein Erfolgsfaktor. Die Vision ist eine globale Procurement-Plattform, in der die Artikelstämme für Non-food- und Verbrauchsmaterialien, auf die das Unternehmen direkt zugreifen kann, durch die Lieferanten gepflegt werden (vgl. Interview mit Accor). Supply Human Resource Management

210

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Bei guten Ergebnissen und Zielerreichungen fließen die Gewinne wieder zurück an die Mitarbeiter. Der operative Mitarbeiter hat mehr freie Kapazitäten, die er wiederum dem Gast bzw. seinen Kernaufgaben widmen kann. Allerdings ist die Akzeptanz der einzelnen Mitarbeiter nicht so leicht gegeben, da die Verhandlungshoheit ungern aufgegeben wird. Meist gibt es regelmäßige F&B-, Non-food-, Housekeeping- Einkaufstreffen zum Informationsaustausch und eine zentrale Anlaufstelle für Fragen zur Nutzung/Bedienung des Intranets, Bestellformularen, Preislisten, Ansprechpartnern etc. Das Know-how liegt in der Zentrale. Entscheidungen werden per Marke und von den dortigen Komitees getroffen (vgl. Interview mit Accor). Auswirkungen und Einfluss auf die Kundenbindung Supply Management hat Auswirkungen und Einfluss sowohl auf die interne und als auch externe Kundenbindung. Externe Kundenbindung: Da grundsätzlich nur Produkte und Leistungen eingekauft werden, die spezialisiert, bewertet und kontrolliert worden sind, wird die Kundenbindung gefördert durch eine verbesserte Qualität im Bereich Qualitätsmonitoring und Zielvorgaben, da die unterschiedlichen Auffassungen von Qualität in den Outlets auf ein einheitliches Niveau angepasst werden. Im Rahmen einer Qualitätssicherung (in den Lieferantengesprächen) trägt der zentrale Einkauf einen großen Teil dazu bei, dass die Kunden zufriedener sind. Ein weiterer Beitrag wird im Bereich Kostenführerschaft geleistet. Interne Kundenbindung: Die Optimierung der Vor-Ort-Prozesse geht einher mit einer Steigerung von Effizienz und Effektivität, besserer Prozessgestaltung und Aufgabenverteilung. Das hat auch Effekte auf Einsparung von Personalkosten und Neuverteilung von Verantwortung. Des Weiteren besteht ein positiver Einfluss durch die bessere Qualitätssicherung allgemein und durch die Bereitstellung der Informationen. Die Kommunikation muss noch durch verstärkte Implementierung in regionalen Meetings optimiert werden. Ebenso muss mit den operativen Generaldirektoren mehr kommuniniziert werden, um Leistung und Strategie besser und kenntlicher darzustellen. Große Herausforderungen für die Zukunft sind (in absteigender Wertigkeit aufgeführt): -

intensivere Verknüpfung der IT-Systeme

-

Erhöhung der Transparenz (z. B. durch Prozessoptimierung)

-

direkter Zugriff auf die Lieferanten

-

noch stärkere Sensibilisierung der Zusammenarbeit mit Lieferanten seitens der Einkäufer

-

bessere Einbindung in Budgetfragen

-

optimiertes, stansardisiertes und erhöhtes Controlling

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

-

Verbesserung der elektronischen Rechnungsstellung

-

Standardisierung der Administration

-

Vermeidung von Validierungen/Unterschriften und Reduzierung des „Papiers“

5.2.3.

211

Fallstudie 3: Steigenberger Hotels – HEAD als hoteleigene Einkaufszentrale

Die familiengeführte Hotelunternehmung gliedert schon früh verschiedene Bereiche in Tochtergesellschaften aus. 40 Neben der Hotelberufsfachschule zur Förderung von Nachwuchs aus den eigenen Reihen entstehen die Frankhof-Kellerei, die HEAD GmbH (Firma für die Einrichtung und Ausstattung von Hotelbetrieben) und die Steigenberger Consulting GmbH (Beratungsfirma für die Bereiche Hotelwesen und Tourismus). Die konsequente Organisation der Gesellschaft mit der Konzentration auf drei Geschäftsbereiche – Steigenberger Stadthotels, Steigenberger Ferienhotels und InterCityHotels – und zwei Hotelmarken – Steigenberger Hotels & Resorts im Vier- und Fünf-Sterne-Segment und das Mittelklasse-Konzept InterCityHotels – hat sich als operativ erfolgreiche Strategie erwiesen, was anhand der zahlreichen Auszeichnungen ersichtlich ist.41 2006 gibt es 82 Hotels mit 13.960 Zimmern und 5.580 Mitarbeitern, davon 80 Hotels in Deutschland. In dieser Fallstudie wird der Besonderheit der HEAD Hotel Equipment and Design GmbH Rechnung getragen,42 in dem Steigenberger ihren Einkauf an eine gesonderte GmbH ausgelagert hat. Nachdem das Unternehmen ursprünglich exklusiv für die Steigenberger Hotelgesellschaft tätig war, ist die HEAD mittlerweile auch für andere Kunden im In- und Ausland aktiv.43 Das Dienstleistungsangebot im Einkaufs-, Einrichtungs- und Handelsbereich umfasst Vertragsgestaltung, Budgetierung, Projektsteuerung, Beschaffungsplanung und -abwicklung (http://www.head-gmbh.com; abgerufen am 01.10.2007). Im Gegensatz zu den bisherigen Fallstudienbetrachtungen ist die HEAD in den Immobilienprozess mit involviert sowie aufgrund der Unternehmensform

40

41

42

43

1930 von Albert Steigenberger gegründet, wurde das Familienunternehmen 1985 in eine Aktiengesellschaft umgewandelt, an der die Familie Steigenberger den überwiegenden Anteil von 99,6 Prozent hält (www.steigenberger.de, abgerufen am 27.06.2007). Die Steigenberger Kette ist der Pionier unter den deutschen Ketten, da sie noch vor Dorint (1959) und Maritim (1969) gegründet wurde und die erste ernst zunehmende Expansion schon in den 1950ger Jahren stattfand (Rathsmann 2002, S. 93). Dem erklärten Ziel, zukunftsträchtige Standorte systematisch auszubauen und langfristig abzusichern wird die Steigenberger Hotel Group bereits 2007 durch vier Hotelneuzugänge gerecht. Die vier Hotels an den Standorten Dresden, Zingst, Meran/Italien und Hurghada/Ägypten zeichnen sich durch eine ungewöhnliche Architektur sowie eine exzellente Lage aus. (www.steigenberger.de, abgerufen am 27.06.2007). Die HEAD Hotel Equipment and Design GmbH ging 1991 aus dem von Egon Steigenberger im Jahr 1955 gegründeten Unternehmen Westdeutsche Hotelbedarf GmbH hervor, das sich bereits erfolgreich am Markt etabliert hatte. (www.steigenberger.de, abgerufen am 27.06.2007). Auch andere Unternehmen wie Mövenpick haben den Verkauf ihres Know- Hows zu einem neuen Geschäft gemacht, in dem sie Beratungs- und Projektierungsabteilungen in der Zentrale errichtet oder als Tochtergesellschaften zur Aufgabenerfüllung gegründet haben. Diese werden mit Planung und Installierung der neuen Hotels der Kette beauftragt, arbeiten teilweise auch für Dritte (meist als Berater). (Schwaninger 1985, S. 76, www.steigenberger.de, abgerufen am 27.06.2007).

212

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

anders strukturiert aufgebaut. Das Einkaufsvolumen betrug in 2006 für das Handelsgeschäft ca. 15 Mio. Euro, für das Listungsgeschäft ca. 60 Mio. Euro. Top-Management Die HEAD ist offiziell nominiert als die Einkaufsgesellschaft für Steigenberger Hotels. Das ist bindend für alle F&B-Artikel. Es gibt auch Themenbereiche wie z.B. die Einrichtung, bei denen Hotels Eigenentscheidungen treffen, bspw. welcher Innenarchitekt für Renovierungsarbeiten beschäftigt wird. Die HEAD hat zwar keine Weisungs- und Entscheidungsbefugnis für die Hotels, kann aber empfehlen und informieren. Ein Umdenken vom alten Einkauf zum strategischen Supply Management muss von den Hotels aus geschehen, welche operative Tätigkeiten vor Ort ausführen und die Zentrale als Element zur Steuerung und Koordination betrachten. Durch die Einbindung der Mitarbeiter kann übergreifend für alle eine Win-WinSituation entstehen, was klar kommuniziert werden muss. Daraufhin steigen Akzeptanz und Wertschätzung des Einkaufs in diesen Hotels und positive Effekte setzen ein. In Abhängigkeit der Vertragsgestaltungen, Franchise oder Management variieren Strukturen und Standards, welche Auswirkungen auf die Ausgestaltung des Supply Managements haben. So ist die Einflussnahme auf Franchisees hinsichtlich Verantwortung, Entscheidungsbefugnis, Strukturanpassung etc. geringer als bei Eigenhotels. Ebenso variieren Investitionskosten zwecks Struktur- und Standardanpassung zur Einführung eines unternehmensweiten Supply Prozesses und Organisation. Einige der Hotels erhalten jährlich einen Kick-back, ein anderer Teil wird insgesamt an Steigenberger abgeführt, wobei alle Hotels (Pacht, Franchise, Management) aufgrund des Gleichbehandlungsgesetzes gleich behandelt werden (vgl. Interview mit HEAD/ Steigenberger). Supply Prozesse und Supply Organisation Im Intranet können Hotels nach Artikeln, Gruppen oder Direktlieferanten mit den entsprechenden Informationen für Konditionen, Vereinbarungen, Rabatten, Frachtsituationen, Wettbewerbspreisen u.a. aussuchen. Die HEAD selbst arbeitet auf Netto-Netto-Preisbasis, auf welche Rückvergütungen ab einer bestimmten Abnahmemenge gezahlt werden. Es bestehen Vereinbarungen mit Herstellern und Lieferanten, und nicht mit Großhändlern. So erzielt sie Kick-backs aufgrund der Preisunterschiede des Wettbewerbs- zum Nettopreis. Bestimmte Non-food Artikel wurden früher für die HEAD gekauft, eingelagert und von diesem Lager später an die Hotels verkauft. Mit der Diversifizierung der Hotels mit ihren eigenen unterschiedlicheren Serien wird das immer weniger möglich. In großen Hotels gibt es operative Einkäufer vor Ort. In den anderen Hotels wird das Einkaufsvolumen aufgeteilt mit

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

213

den vom Hotel selbst bestimmten Einkaufsprozessverantwortlichen (vgl. Interview mit HEAD/Steigenberger). Ausschreibungen und Leistungsverzeichnis für das Intranet im Fleischbereich wurden in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen erstellt, so dass die fachliche Kompetenz mit involviert wurde. Darüber hinaus gibt es „bulk orders“. Für den technischen EquipmentBereich (Lampen, Geräte für Gläserspülmaschinen, Staubsauger, etc.) bestehen ebenso Listungen. Im Einrichtungsbereich besteht aufgrund der Vielzahl an Stoffherstellern, unterschiedlichen Anbieter für Polstermöbel, Stühle usw. ein Listungsproblem. Künftig soll diese Listung gestrafft werden, so dass von diesen zahlreichen Anbietern 20-30 für die jeweiligen Hotelkategorien geführt werden (vgl. Interview mit HEAD/Steigenberger). Lieferantenmanagement Die Gesamtzahl der Lieferanten der F&B und Non-food Artikel beträgt 160 für das Handelsgeschäft, die der Listungsfirmen F&B ca. 140, Non Food ca. 280. Mit 20% der Lieferanten wird über 80% des Umsatzes (bezogen auf die Abnahmegröße in Euro) gemacht. Lieferanten werden aufgrund bestimmter Umsatzgrößen und Spezifität geclustert. Meist werden mit Lieferanten sog. EU-Vereinbarungen getroffen. Ausnahmen bestehen in den Bereichen, in denen Lieferanten ihre länderspezifischen Verkaufspreise behalten oder die Sinnhaftigkeit nicht gegeben ist. Im Unterschied zu anderen Gesellschaften ist die GmbH als Händler auf dem Markt und wird von den Herstellern als Händler wahrgenommen und behandelt. Viele andere Unternehmen müssen größtenteils über Großhändler ihre Ware beziehen, wohingegen die HEAD die Netto-Netto-Preise ohne Händlerkommission erzielen kann (vgl. Interview mit HEAD/Steigenberger). Künftig sollen Lieferanten und Hersteller noch stärker in die Prozesse einbezogen und integriert werden. Insbesondere soll die Involvierung von Herstellern in den Innovationsprozess in Abhängigkeit der Kundenbezogenen Zusammenarbeit forciert werden, wie bspw. für Design, Formen, Einsetzbarkeit von Tafelgeräten und Porzellan oder im Glasbereich. Die Anbindung der Lieferanten an das IT-System wäre hilfreich, damit mittels einer vorgefertigten Einkaufsmaske deren Artikel und Informationen von den Hotels abgerufen werden könnten. Dies ist von der Lieferantenseite nicht gewünscht – sowohl aus organisatorischen Gründen wie Datenpflege, Datenvorbehaltung als auch wegen der Schnittstellenthematik der unterschiedlichen Betriebssysteme.44

44

Erweiterte Selbstauskunftformulare zur Lieferanteneingrenzungen wären Möglichkeiten im Lieferantenauswahlprozess (Koppelmann 2000 S. 238, S.243-245).

214

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Supply Human Resource Für den erfolgreichen Geschäftsablauf sorgt ein Team aus fachkundigen Mitarbeitern mit umfassenden

Kenntnissen

in

allen

Bereichen

der

Hotellerie

und

Gastronomie

(http://www.head-gmbh.com, abgerufen am 01.10.2007). Prämien werden für bestimmte Situationen an Mitarbeiter ausgeschüttet zur Motivation. Zudem können Mitarbeiter an Schulungsmaßnahmen teilnehmen. Im Qualitätsmanagement von Steigenberger existiert u.a. der Bereich Bau, Einrichtung, Innenarchitektur sowie Technik und Einkauf, der durch Hauptabteilungsleiter kontrolliert und durch Quality Circles mittels Informations- und Erfahrungsaustausch unterstützt werden (Dreyer & Dehner 1998, S. 46-47). Die HEAD selbst bietet in den Hotels Schulungsmöglichkeiten für die operativen Einkäufer an (vgl. Interview mit HEAD/Steigenberger). Performance-Measurement-System und Qualitätskontrolle: Die HEAD hat keine direkte Kontrolle über Abnahmen, Bestellungen und Lieferungen in den Hotels, da keine EDV gestützte Wareneingangssoftware existiert. Jedoch sind aus Datenabgleichen von denen der Hotels und denen der Lieferanten die genauen Abnahmemengen ermittelbar. Dieser Ablauf könnte noch verbessert werden, so dass eine stärkere Machtposition bei Verhandlungen besteht. Zur Sicherung der Qualitätsstandards werden Qualitätskontrollen permanent durchgeführt. Zudem gibt es von jedem der Hotels nominierte Personen, die im Einkaufsbeirat mit HEAD über Einkaufssituationen zu bestimmten Themenbereichen zusammensitzen. Hotels nehmen von sich aus die Möglichkeit wahr, HEAD bei Lieferproblemen, Qualitätsnachlässen etc. zu informieren. Ein internes Controlling prüft stichprobenartig vor Ort Artikel, Lagerung, Einhaltung der Konditionen (Preise (Rechnungspreis vs. Intranetpreis), Lieferbedingungen etc.) in den Hotels (vgl. Interview mit HEAD/Steigenberger). Integrative IT Durch den Zugriff auf das Steigenberger Rechnungswesen mit bestimmten Listen ist erkennbar, welche Geldbudgets von den Hotels für das kommende Jahr für welche Materialgruppen und Bereiche erstellt werden. Somit können diese Informationen zeitnah in die Beschaffungsthematik eingegliedert werden. Dieses Zusammenspiel funktioniert insbesondere bei Pachtbetrieben aufgrund der Einflussnahmemöglichkeit. Bei den anderen Gesellschaften – Management- oder Franchisebetrieben – werden Einfluss, Informationen und somit der Handlungsspielraum immer weniger (vgl. Interview mit HEAD/Steigenberger).

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

215

Durch die Nichtvernetzung der einzelnen IT-Systeme werden Bestellungen im Hotel zwar erfasst, der Wareneingang wird aber nicht mehr durch dieses System bearbeitet. Somit fehlt ein übergreifendes Informationssystem, um zu erkennen, ob das, was bestellt wurde, zu den vereinbarten Konditionen auch angekommen ist. Das 1990 unter MS Dos erstellte IT-System wurde im Laufe der Zeit zwar angepasst zu einem benutzerfreundlicherem Standard, dennoch schwächt sich diese damalige technische Implementierung gegenüber den heutigen Möglichkeiten weiter ab. Das Problem liegt in der Erkennung des Zeitpunktes zur Umstellung in Abhängigkeit der Kosten und des geeigneten Systems auf dem Markt, das alle Hotelthematiken mit Streckengeschäft, Lagerhaltung, Listungsthematiken, Projektbearbeitungen etc. berücksichtigt. Das Erstellen einer solchen EDV gestützten Situation bedarf eines großen Engagements seitens der Gesellschaft (vgl. Interview mit HEAD/Steigenberger). Einbindung in den Planungsprozess: Die HEAD ist die einzige Gesellschaft, die auch die Dienstleistungen im Bereich der Hotel Neu-Ausstattung anbietet. Für einen Hotelbetreiber ist die Formulierung eines Standards einfacher, in dem er darlegt, was er in dem neuen Hotel erwartet. Bei Nichteinhaltung der Standards kann es zu Problemen mit der Abnahme durch den Investor kommen. Bei anderen Hotelketten ist die Neu-Einrichtung nicht Aufgabe des Einkaufs. Der Einkauf sollte aber im Planungsprozess, spätestens bei der Vertragsvereinbarung mit einbezogen werden, so dass der Einkauf die Standards vorgeben kann. Die Dienstleistung der HEAD ist insgesamt für die Gesellschaft und für die Hotels von hohem Nutzen und wirkt sich positiv auf die interne Kundenbindung aus. Wesentliche Einfluss- und Erfolgsfaktoren -

hohe Transparenz über Zahlen und Daten sowie Prozesse

-

direkter, schneller, detaillierter Informationszugriff via Intranet

-

EDV (Schaffung von Arbeitserleichterungen, Kostenreduktionen)

-

Optimierung der Prozesse wie Datenabgleich, Informationsweitergabe und Weiterverarbeitung durch Vereinheitlichung und Nutzung eines Systems aller Hotels

-

Daraus resultierende stärkere Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten

-

Vertrauensbasis zwischen Lieferanten und HEAD

-

Frühzeitige Einbindung in den Planungsprozess

-

Finden geeigenter Plattformen für Ausschreibungen

-

Verzahnung von Einkauf und Logistik; insbesondere im Hinblick von Fragestellungen von Einkaufs- und Transportkosten mit der Problematik von Import und Steuer

-

Positiven Einfluss auf die interne Kundenbindung

216

5.2.4.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Kurzfallstudie 4: Zwei Hotels mit Insellage – Implikationen für den Einkauf

Im Gegensatz zu den Hotelketten beschäftigen sich einzelne kleine Hotels mit anderen Beschaffungsthematiken, da aufgrund der Verschiedenheit der Einzelhotels zu Hotelketten diese mit anderen Aspekten und Möglichkeiten konfrontiert sind. Aufgrund der Besonderheit der einzigartigen Lage auf einer autofreien Insel ergeben sich Implikationen für den Einkauf, die im Folgenden exemplarisch an den Hotels Friese in Norderney und Hanken auf Wangerooge erläutert werden. Das Traditionshaus „Zum Phönix“ wurde 1884/85 mit 30 Betten erbaut und 1965 in „Hotel Friese“ umbenannt. Seither wird das Hotel ständig den wachsenden Ansprüchen der Gäste angepasst: 1991 entstand das Hotel Friese - up AnnerSiet (4 Sterne), ein Neubau mit elf Doppelzimmern und 3 Suiten als Erweiterung des Haupthauses. Im Jahre 2000 kam das Hotel Kleiner Friese (2 Sterne) hinzu. Das Hotel Friese (3 Sterne) mit ruhiger und familiärer Atmosphäre verfügt über 27 Einzel- und 18 Doppelzimmer und befindet sich zentral in Noderney (http://www.hotel-friese.de; abgerufen am 28.09.2007). Das Hotel Hanken (3 Sterne) bietet seit 1904 ganzjährig Wangerooger Gastlichkeit und liegt in zentraler Lage, in der Nähe des Hauptburgenstrands und den Kuranlagen mit dem Meerwasserschwimmbad. Das Seehotel hat 34 Doppel-, Zweibett- und Familienzimmer (http://www.hotel-hanken.de; abgerufen am 28.09.2007). Supply Logistik – eine Herausforderung Aufgrund der Insellage ist die Versorgung im Hinblick auf die Logistik eine Herausforderung für manchen Lieferanten bzw. für das Hotel, da nicht jede Firma dorthin liefert. Des Weiteren sind von den Lieferanten bestimmte Sondergenehmigungen für den Autoverkehr zu berücksichtigen. Wenn nicht sehr große Mindestmengen bzw. hohe Bestellwerte vorliegen, kommen Fähr- und Fahrentgelte bzw. Rollgeld hinzu. Da kaum große Lager vorhanden sind, können selten sehr große Abnahmemengen erreicht werden (vgl. Interview mit Hotel Friese). Da Frachtkosten sehr stark die Endpreise mitgestalten, sind exakte Preisvergleiche schwieriger bzw. unter anderen Gesichtspunkten durchzuführen (vgl. Interview mit Hotel Hanken). Lieferanten – Machtspiele und Serviceangebote entscheidend Aufgrund der Lieferbedingungen zu der Insel bestehen Liefermonopole, die von Lieferanten ausgenutzt werden. Als Beispiel soll die Bierbeschaffung einer bestimmten Biersorte angeführt werden. Da der ortsansässige Lieferant diese Biersorte nicht lieferte, gab es Gespräche mit Lieferanten auf dem Festland. Trotz Selbstabholungsangebots seitens des Hotels konnte nicht der gewünschte Preis erzielt, sondern musste mit Aufschlag bezogen werden (vgl.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

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Interview mit Hotel Friese). Des Weiteren ist die Zuverlässigkeit der Lieferanten extrem wichtig. Wenn bspw. nur einmal wöchentlich die Insel beliefert wird und das benötigte Gut nicht dabei wäre, würde das zu unangenehmen Engpässen mit möglichen negativen Auswirkungen auf die Gäste führen, da die nächste Lieferung erst eine Woche später einträfe. Daher gibt es Vereinbarungen mit Lieferanten, dass diese umgehend nach Bestellung ihre Liefermöglichkeiten oder Ersatzprodukte bekannt geben (vgl. Interview mit Hotel Hanken). Im Investitionsbereich besteht die Besonderheit, dass eher Maschinen eingesetzt werden, deren Hersteller bzw. Kundendienst schnell und flexibel reagieren kann und ortsnah ansässig ist, so dass Fahr- und Reaktionszeit möglichst kurz sind (vgl. Interview mit Hotel Friese). Zusätzlich beschränken sich die Hotels eher auf eine ganz geringe Lieferantenanzahl von vier bis sechs Lieferanten, die teilweise Vollsortimenter sind, so dass insgesamt die Frachtkosten aufgrund der Bündelung von zahlreichen kleinmengigen Artikeln reduziert werden können (vgl. Interview mit Hotel Friese; vgl. Interview mit Hotel Hanken). Einkaufsstrukturen: Selbstabholung und Großmarktkäufe sowie Einkaufsdienstleister Auf der Insel sind keine Cash- und Carry-Märkte vorhanden, die große Mengen und Verpackungen für kleinere bis mittlere Einkäufer führen. Daher kauft das Hotel dies selbst vom Großmarkt mit drei Stunden Fahrzeit pro Weg ein. Eine Möglichkeit der Erzielung von Einkaufsnutzen ist seitens des Hotels durch die Inanspruchnahme eines Einkaufsdienstleisters gegeben (vgl. Interview mit Hotel Friese), v.a. in der Abnahme von administrativen Arbeiten (vgl. Interview mit Hotel Hanken). Da Bestellungen in Absprache mit den „Abteilungen“ bzw. hauptsächlich mit dem Küchenchef getätigt werden, sieht der Prozess so aus, dass die benötigten Artikel direkt auf ein Papierformular in der Küche eingetragen werden und dieses an die Lieferanten gefaxt wird, so dass dies nicht nochmals in ein Online-System übertragen wird (vgl. Interview mit Hotel Hanken). Es besteht demnach ein anderer Ansatz in kleineren Hotels mit isolierter Randlage, wie er auch z.B. in Alpenregionen o.ä. auftreten kann. 5.2.5.

Kurzfallstudie 5: Drei Einzelhotels der gehobenen Klasse mit unterschiedlichem Charakter – Airport Congress Hotel, Atrium Hotel Mainz und Hotel Esplanade Resort & Spa

Im Gegensatz zu den beiden vorherigen betrachteten Einzelhotels in der Sondersituation einer Insellage zeichnen sich die im Folgenden betrachteten Hotels Airport Congress Hotel, Atrium Hotel Mainz und Hotel Esplanade Spa & Resort dadurch aus, dass sie zwar unterschiedlich in Charakter und Lage sind, sich aber dennoch mit ähnlichen Beschaffungsthematiken beschäftigten und in den letzten Jahren einen rasanten Wandel bzgl. der Einkaufsgestaltung durchlau-

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Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

fen haben. Zunächst werden die drei verschiedenen Hotels kurz vorgestellt, bevor auf die jeweiligen Einkaufsbesonderheiten eingegangen wird. Das 4- Sterne Airport Congress Hotel Hannover – Langenhagen befindet sich in unmittelbarer Nähe zum Hannover Airport, Hannovers Innenstadt und den beiden Hauptverkehrsadern A2 und A7. Das Hotel ist mit komfortablen Zimmern in vier außergewöhnlichen Stilrichtungen für Geschäfts- und Freizeitreisende sowie zahlreichen vielfältigen Möglichkeiten für Veranstaltungen ausgestattet. So bietet das Hotel z.B. sechs Tagungsräume für maximal 300 Personen im größten Raum und moderner Technik an (http://www.airportcongresshotel.de; abgerufen am 06.10.2007). Das 4½-Sterne Superior Atrium Hotel Mainz ist seit Herbst 2005 das größte inhabergeführte Privathotel in Rheinland-Pfalz und in der Rhein-Main-Region. Die Hotelanlage umfasst nach der letzten Erweiterung 135 Zimmer/Suiten/Appartements (280 Betten) auf einer Fläche von 15.000 m². Charakteristisch für das Haus sind Innovationsfreude, dynamisches Wachstum, absolutes Qualitätsstreben und Wohlfühlambiente. Erstmals erhielt das Atrium Hotel 3 Punkte für die Hotel-Gesamt-Leistung und steht in Mainz auf Platz 1. Im neuen „Großen Restaurant & Hotelguide 2007“ wurde das Atrium Hotel mit 4 Sternen und einer Krone ausgezeichnet, was „Hervorhebenswert in seiner Kategorie“ bedeutet. In Mainz zählt das Restaurant ANDANTE im Atrium Hotel zu den wenigen ausgezeichneten Betrieben. Der Pharma Tagungsatlas 2007 bezeichnet das Atrium Hotel Mainz als „wahrhaftig eines der schönsten Designer-Hotels Deutschlands“ (http://www.atrium-mainz.de; abgerufen am 06.10.2007). Das Hotel Esplanade Resort & Spa, eines der modernsten und größten Wellnesshotels, liegt am ca. elf km langen Scharmützelsee. Es ist ungefähr eine Autostunde von Berlin und Potsdam entfernt und durch die Seelage auch auf dem Wasserwege zu erreichen. Laut dem Deutschen Wellness Verband, der das Hotel mit „exzellent“ zertifiziert hat, zählt es zu einem der besten Wellnesshotels Deutschlands. Die Fachjury des Freizeit-Verlages zeichnete das Hotel Esplanade Resort & Spa mit dem internationalen Innovationspreis 2005 für die Esplanade Seifenmanufaktur aus. Ausgewählt wurde das Hotel aus ca. 140 Wellnesshotels in Deutschland, der Schweiz, Österreich, Ungarn und Italien. Körperliches Wohlbefinden, Attraktivität, Gesundheit, Vitalität und innere Harmonie stehen im Mittelpunkt dieses Hotels. Auch bekannt ist es durch seine prominenten Gäste wie Otto Walkes, Dr. Angela Merkel, Detlef D!Soost (http://www.esplanade-resort.de; abgerufen am 06.10.2007). Strategische Ausrichtung In allen drei Hotels wird die strategische Bedeutung des Einkaufs erkannt und umgesetzt.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

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Im Airport Congress Hotel liegen die strategischen Entscheidungen, Rahmenvertragsvereinbarungen mit Lieferanten und Partnern beim Geschäftsführer, dessen Kern- und Hauptaufgaben Verkauf und Marketing, Reparatur und Instandhaltung, die ständige Verbesserung von Hotelstandards sowie Repräsentation des Hotels umfassen. Eine eigene Einkaufsabteilung, wie in Großhotels, die aus den vorherigen persönlichen Erfahrungen dem Geschäftsführer bekannt sind, existiert nicht. Der Einkauf wird überwiegend von den Abteilungsleitern direkt durchgeführt. Daher erfolgt eine Trennung des operativen und strategischen Einkaufs. Die Bedeutsamkeit des Einkaufs wird von der Geschäftsführung erkannt und unterstützt (vgl. Interview mit Airport Congress Hotel). Auch im Atrium Hotel Mainz ist der Einkauf im Top-Management verankert worden. Der stellvertretende Direktor ist in die Bereiche Marketing, Controlling, Gastronomie und Innovationen mit dem Schwerpunkt auf Technik und Einkauf involviert. Die Bereiche sind nicht strikt getrennt zu sehen; so ist bspw. für klassische Marketingaktivitäten der Inhaber, für Online-Bereiche und neue Medien der stellvertretende Direktor zuständig. In Abhängigkeit der Entscheidungsreichweite werden die strategischen Entscheidungen gefällt (vgl. Interview mit Atrium Hotel). Im Hotel Esplanade Resort & Spa wird der Einkaufsbedeutung mit einer eigenen Einkaufsabteilungen mit zwei Mitarbeitern Rechnung getragen. Der Einkaufsleiter ist zugleich verantwortlich für Controlling sowie die Lageraufsicht über das Hauptlager und die Lager der einzelnen Abteilungen (vgl. Interview mit Hotel Esplanade Spa & Resort). Prozesse Die operativen Prozesse sind ähnlich gestaltet: So werden im Aiport Congess Hotel die Einkaufsverhandlungen vom stellvertretenden Direktor durchgeführt, aber die Bestellung von den verschiedenen Abteilungen ausgelöst. Hierbei sind die verhandelten Rahmenverträge und Sortimente verbindlich, so dass die Abteilungsleiter lediglich innerhalb dieser Verträge bestellen können. Verantwortung und Entscheidungskompetenz für den Einkauf sind daher bei der Geschäftsführung gebündelt (vgl. Interview mit Airport Congress Hotel). Dies erfolgt in einem ähnlichen Prozess im Atrium Hotel in Mainz. Jedoch hat sich in den letzten Jahren aufgrund des Wachstums viel geändert: damals kümmerten sich der Chefkoch und der Hoteldirektor um den gesamten Einkauf: „Der Koch fuhr in die Metro und kaufte alles Notwendige (Food und Non-Food) ein. Der Direktor telefonierte mit den ganz wenigen Lieferanten persönlich; es herrschte eine familiäre Atmosphäre.“ Nun sind die Prozesse neu gestaltet, Rahmenvereinbarungen mit Lieferanten getroffen, etc. Auch die Umstellung auf

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Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

moderne IT war eine Herausforderung: Während vor acht Jahren nur drei Computer im gesamten Hotelbereich und eine analoge Telefonanlage mit Vermittlung an der Rezeption existierten, so sind heute ein großes Computernetzwerk mit drei Servern und 20 PCs, eine digitale Telefonanlage mit Internetzugang für Gäste im Zimmer und in Konferenzräumen, digitale Mischpulte und Mikrofone etc. vorhanden. In der Weiterentwicklung des Einkaufs wurde in Zusammenarbeit mit dem Gastronomieleiter eine stetig intensivere Nutzung von Exceltabellen eingeführt. Wareneinsatzkosten können durch die höhere Transparenz optimiert werden, da dies als Basis in Verhandlung zu größeren Preissenkungen dient, so dass das Betriebsergebnis deutlich verbessert werden kann. Dies führt wiederum zu einem Wettbewerbsvorteil. Des Weiteren steigt die Motivation der Mitarbeiter, da ihr Beitrag zur Betriebsverbesserung ausgewiesen, neue Möglichkeiten geschaffen und Ergebnisverbesserungen ohne Personaleinsparungen erreicht werden können. Im Atrium Hotel gibt es im Gegensatz zu Kettenhotels keine vorgefertigten Entscheidungsprozesse und -matrizen. Insbesondere wegen persönlicher Einschätzung, Vertrauen und „kurzer Wege“ kann auf standardisierte schematische Prozesse verzichtet, und individuelle situationsbedingte Entscheidungen flexibel getroffen werden. Zur Ideenfindung werden aufgrund flacher Hierarchien sowohl bottom-up als auch top-down Wege genutzt. Es gibt oft terminlich fixierte Absprachen zwischen den beteiligten Personen, so dass eine hohe Umsetzung auch erreicht werden kann, wie das Beispiel Grill-Saison-Special45 zeigt (vgl. Interview mit Atrium Hotel). Noch weitergehend prozessoptimiert ist der Einkauf im Hotel Esplanade Resort & Spa, da das Potenzial ist für zentralisierte Bereiche mit strategischen Partnern relativ ausgeschöpft ist, so dass die noch nicht optimierten Bereiche nun im Vordergrund stehen. Auch die sehr gute ITUnterstützung trug zu den optimierten Organisationsabläufen bei (vgl. Interview mit Hotel Esplanade Spa & Resort). Lieferantenmanagement Das Airport Congress Hotel arbeitet mit einer konzentrierten Lieferantenbasis zusammen. Während die Gesamtzahl der Lieferanten zwar ca. 50 Lieferanten/Jahr beträgt, so werden ca. 70% des Jahresumsatzes mit 10 Lieferanten erzielt. Es gibt einige „Grossisten“, die eine ganze Sortimentspalette verschiedener Bereiche abdecken und Monopollieferanten wie im Getränkebereich. Die Clusterung der Lieferanten erfolgt nach den Kriterien Qualität, Service/ 45

Im Meeting mit Restaurant-, Gastronomieleiter, Küchenchefin und stellvertretende Direktor wurde die Idee besprochen. Nach detailliertem Feedback der Know-how-Träger in ihren Bereichen, wurden Aufgaben an die jeweiligen Personen verteilt. Zwischen Küchenchefin und Restaurantleiter wurden zudem logistische Prozesse in Küche und Restaurant abgesprochen. In diesem Prozess haben die einzelnen Abteilungsleiter die gestalterische Freiheit unter der Beachtung von kalkulatorischen Vorgaben des Einkaufs (vgl. Interview mit Atrium Hotel).

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

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Dienstleistung, Zuverlässigkeit und Preis. Der Servicegedanke ist sehr wichtig, was auch die meisten Lieferanten erkannt haben und entsprechend flexibel reagieren. „Ein guter Lieferant ist ein guter Dienstleister“ (vgl. Interview mit Airport Congress Hotel). Im Gegensatz dazu arbeitet das Atrium Hotel Mainz mit ca. 200-300 Lieferanten/Jahr zusammen, darunter ca. 50-80 Kernlieferanten (30 Lieferanten hiervon im Food-Bereich). 90% des Jahresumsatzes werden mit 50 Kernlieferanten erzielt; 30 Kernlieferanten haben wenig Volumen. Ähnlich den anderen Hotels sind die wichtigsten Auswahlkriterien Qualität und Preis, Service und Zuverlässigkeit sowie Volumenlieferungsmöglichkeit (vgl. Interview mit Atrium Hotel). Das Hotel Esplanade Resort & Spa arbeitet mit ca. 150 Lieferanten/Jahr zusammen, wobei 50% des Jahresumsatzes mit sieben Lieferanten, 70% mit 15 und 90% mit 70 erzielt werden. Zusätzlich zu den zuvor genannten Clusterungsmerkmalen sind Kompetenz, Innovation, Beratung, Schulungen sowie Logistik und daraus folgend Gesamtsortimentler wichtige Lieferantenauswahlmerkmale. Aufgrund der auswärtigen Lage sind die Logistikgründe, ähnlich wie bei den Hotels mit Insellage, dominant. Andererseits bringen gebündelte Anlieferungen Vorteile in Warenhandling, Lagerbestückung und Administration (vgl. Interview mit Hotel Esplanade Spa & Resort). Kooperationen Im Aiport Congress Hotel steht die Zusammenarbeit mit Lieferanten zwar in einem partnerschaftlichen Verhältnis, aber es werden keine gemeinsamen Innovationen und Investitionen durchgeführt. Mit den wichtigsten Lieferanten wird sich regelmäßig persönlich zum Austausch und Gesprächen getroffen. Die Zusammenarbeit mit Konkurrenten ist aufgrund der Wettbewerbssituation nicht gegeben, da die umliegenden Wettbewerber zumeist Ketten/ Kooperationen angehören, so dass keine Zusammenarbeit gewünscht ist, da diese ihre Vorteile aus den Kooperationen/Ketten nicht mit dem „Einzelkämpfer“ teilen. Daher ist für das Aiport Congress Hotel der Anschluss an eine Einkaufsgesellschaft eine Möglichkeit, ebenfalls Einkaufsvorteile generieren können, ohne einer Kette / Kooperation anzugehören (vgl. Interview mit Airport Congress Hotel). Auch im Atrium Hotel Mainz gibt es keine gemeinsamen Investitionen und Projekte mit Lieferanten, da nach Philosophie des Hauses keine Werbung für Externe gemacht wird. Klassische Partnerschaften bestehen wie z.B. mit Bierlieferanten für Gläser oder gemeinsame Aktionen wie bspw. mit Gerolsteiner und UNICEF zum „Wassertag“, oder Partnerschaften

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Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

mit großen Unternehmen wie Schwäbchen, Edelfisch, Die Deutsche See u.a.. Es besteht eine gegenseitige hohe Unterstützungsbereitschaft (vgl. Interview mit Atrium Hotel). Zusammenarbeit mit strategischen Partnern/Lieferanten ist ebenso im Hotel Esplanade Resort & Spa zwar ausgeprägt, aber nicht so weitgehend wie z.B. in der Automobilindustrie (vgl. Interview mit Hotel Esplanade Spa & Resort). Alle drei Hotels arbeiten mit einer Einkaufsgesellschaft zusammen und planen, den Anteil der über progros beschafften Waren zu erhöhen (vgl. Interview mit Airport Congress Hotel; Interview mit Atrium Hotel; Interview mit Hotel Esplanade Spa & Resort): Positive Erfahrungen durch die Zusammenarbeit mit progros: • Flexibilität und Schnelligkeit • Günstige Konditionen • Reduzierung des administrativen Aufwands (Rechnungslegung etc.) • Reduzierung des „Suchaufwands“, Angebotsvergleiche etc.: ein guter Lieferant kann direkt ohne „Suchkosten“ gefunden werden. •

„Dienstleister, der einem die Arbeit abnimmt“

• sehr gutes monatliches Zahlungsprocedere (zentrale Kontobelastung) • Transparenzerhöhung / „auf einen Blick“ • die freigewordene Zeit durch die Abnahme des Arbeitsaufwands kann sinnvoll eingesetzt werden und letztendlich dem Gast bzw. Service am Gast zugute kommen Bestellungen und IT Das Airport Congress Hotel verfügt nicht über Intranet oder eine IT-gestützte Bestellplattform; sondern nutzt vorgefertigte Bestelllisten, in denen die Produkte aufgeführt sind. Nur Liefermenge und Liefertag werden von den Abteilungsleitern angegeben. Die Bestellungen erfolgen meist per Fax. Zu einer IT-gestützten Bestellplattform fehlen die technischen Voraussetzungen. Allerdings ist eine IT-basierte Bestellvariante interessant, da bspw. Lieferanten gesonderte Konditionen Rabatt hierfür einräumen würden (vgl. Interview mit Airport Congress Hotel). Ebenso im Atrium Hotel laufen die Bestellungen von den einzelnen Abteilungen per Telefon, Fax und per Email. Es ist nicht angedacht, ein IT-gestütztes Warenwirtschaftssystem einzuführen, da dies aufgrund der zentral erfordernden Prozesse und der bis dato geringeren Akzeptanz der Mitarbeiter bzgl. IT-Programme zur ganzheitlichen Nutzung noch nicht sinnvoll wäre. Der IT-Einsatz hätte zwar Vorteile wie z.B. eine höhere Transparenz, aber auch Nach-

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

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teile wie hohe Investitionskosten, hohe Zeiterfordernis für Datenpflege etc. (vgl. Interview mit Atrium Hotel). Demgegenüber stehen die Bestellungen im Hotel Esplanade Resort & Spa: diese erfolgen über die vom Warenwirtschaftsprogramm automatisch erstellten Bestellvorlagen per Mail an die Lieferanten; in wenigen Fällen per Fax oder Telefon. Das Programm bietet auch die Möglichkeit einer B2B-Schnittstelle zum Lieferanten, welche aber aufgrund der Inkompatibilität der Lieferantensysteme nicht angewendet werden kann. Die Nutzung der IT erlaubt eine viel größere Transparenz und eine schnellere Abwicklung der Prozesse (vgl. Interview mit Hotel Esplanade Spa & Resort). In allen Hotels nimmt im Idealfall der Abteilungsleiter die Waren in Empfang und führt direkt die Qualitätskontrolle und Bestellkontrolle durch. Oftmals nehmen jedoch andere Personen die Waren in Empfang, so dass erst nach der Einlagerung die Qualitätskontrollen durchgeführt werden. Diesen Prozess zu optimieren durch bspw. feste Warenannahme- und -abgabezeiten ist eine der derzeitigen Aufgaben, da hier ein großes Potenzial gesehen wird: Die Lieferanten sollen noch mehr in die betrieblichen Prozesse einbezogen werden, so dass anhand des Betriebsablaufs und die Anwesenheit der jeweiligen Prozessbeteiligten optimale organisatorische Abläufe geplant werden können (vgl. Interview mit Airport Congress Hotel; Interview mit Atrium Hotel). Die Überprüfung der Qualität erfolgt bei allen Hotels durch die Abteilungsleiter. Da die bezogenen Produkte auf dem Markt relativ hohe Qualität besitzen und zumeist qualitativ hochwertig sind, gibt es keine/kaum Probleme des Controllings, da die Produkte stets gleich bleibend von guter Qualität sind. Sollten dennoch Reklamationen auftreten, ist die Reaktion seitens der Lieferanten zumeist sehr gut (vgl. Interview mit Airport Congress Hotel; Interview mit Atrium Hotel; Interview mit Hotel Esplanade Spa & Resort). Erfolgsmessungen werden auf Basis von Konditionsvergleichen, Kostenkalkulationen u.a. mit regelmäßigen Berichten durchgeführt. Allerdings wird bei keinem der Hotels der Einkaufsbeitrag akkurat berechnet, so dass er GuV-wirksam ausgewiesen werden könnte. Im Atrium Hotel erfolgt die Rechnungskontrollen nicht über das Intranet oder ein Controllingsystem, sondern althergebracht auf Papier (Rechnung/Lieferscheinabgleiche) (vgl. Interview mit Airport Congress Hotel). Demgegenüber werden im Hotel Esplanade Resort & Spa die Listen zur Erstellung des monatlichen Wareneinsatzberichtes durch die Einkaufsabteilung ausgewertet, welche mittels eines Datenabgleichs in Materials Control mit exakten Werten generiert werden. Auf dieser Basis sind Differenzen der Bestände, Transfers,

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Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

etc. ersichtlich und Kalkulationen bzw. Bestellplanungen durchführbar. Auch administrative Vorgänge und Abrechnungsvorgänge wie Rechnungskontrolle, Lieferscheine, Preiskontrolle, Kreditorenbuchhaltung, Vorkontierung etc. übernimmt die Einkaufsabteilung, welche die Daten in das Warenwirtschaftsprogramm einpflegt. Dies wird dann an die Buchhaltung weitergeleitet. Insgesamt besteht ein zentraler Prozess mit Bedarfs- und Bestellbündelung durch den Einkauf und teilweiser Standardisierung (vorgefertigte Listen bei der Inventur) (vgl. Interview mit Hotel Esplanade Spa & Resort). Folgende Tabelle zeigt die jeweiligen Stärken und Schwächen der einzelnen Fallbeispiele bzgl. des Einkaufs auf. Tab. 24: Stärken und Schwächen der drei aufgezeigten Fallbeispiele Airport Congress Hotel

Atrium Mainz

Stärke Verhandlungsgeschick /gute Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten

Stärke Hohe Motivation der einzelnen Abteilungsleiter

Schwächen Einsparungs- und Bündelungspotenziale nicht voll ausgeschöpft durch gesplittete Organisationsstruktur

Aufbau von Partnerschaften und Lieferanten

Controlling kann verbessert werden; Philosophie bedingt eher weniger durchgeführt Verbesserungspotenzial nach Eigeneinschätzung: Qualität und Innovationen Transparenz kann erhöht werden EDV-Ausstattung bzw. Affinität der Mitarbeiter könnte noch erhöht werden

Schwächen Einsparungsund Bündelungspotenziale nicht voll ausgeschöpft

Aufbau von EDVPartnerschaften Unterstütmit Lieferanten zung kann erhöht werden

Hohe Transparenz

Vereinigung von Kompetenzen der Abteilungen durch Organisationsstruktur Hohes Know-how Gegenseitige Kommunikation, hohes Vertrauen

Hotel Esplanade Resort & Spa Stärke Schwächen Genauer EinsparungsProzessund Bündeablauf lungspotenziale nicht voll ausgeschöpft durch ehemalige Regelungen Aufbau strategischer Partnerschaften und Lieferanten gute Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten Hohe Transparenz Bündelungs effekte

Erfolgsfaktoren des Einkaufs (mit Beitrag zur besseren Unternehmensperformance): x

Aufbau von Vertrauen

x

Aufbau strategischer Partnerschaften und Lieferanten

x

Gegenseitige

Unterstützung

zwischen

Lieferant/Hotel

(bspw.

Schnelligkeit,

Flexibilität, Rechnungslegung, Warenanlieferung) x

Kompetenz und Kompetenznutzung aller Beteiligten

x

Verhandlungsgeschick des Einkäufers /Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten

x

Zentralisierung der Prozesse, optimierte organisatorische Gestaltung

x

Optimierung der Wareneinsatzkosten durch EDV

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

x

Erhöhung der Transparenz

x

Kooperationen mit progros

x

Bündelungseffekte

x

Reduzierung des administrativen Aufwands

x

letztendliche Steigerung der Kundenzufriedenheit

5.2.6.

225

Kurzfallstudie 6: Ein Hotel der Kooperationsform Romantik Hotel

Als letzte Kurzfallstudie wird das Romantik Hotel Bollant’s im Park betrachtet, das zwar ein Einzelhotel ist, aber der Kooperation der Romantikhotels angehört. Ähnliche Formen sind Ringhotels, Vila Vita, Akzent u.a. Besonderheiten der Kooperationsformen mit ihren Auswirkungen auf den Einkauf wurden untersucht. Es bleibt jedoch festzuhalten, dass keine der mehr losen Kooperationsformen Schwerpunkte im Einkauf setzt, sondern eher Marketing, Buchungs- und Reservierungssysteme, Presse und Messe als Kooperationsschwerpunkte fokussieren

(vgl.

http://www.romantikhotels.com;

http://www.ringhotels.de;

abgerufen

am

06.10.2007;

abgerufen

am

06.10.2007;

http://www.hotelkooperation.de;

abgerufen am 06.10.2007). Dennoch bietet bspw. Akzent den Hotels Einkaufsvorteile bei Hotelbedarfs-

und

Logoartikeln

sowie

Rückvergütungsregelungen

mit

zahlreichen

Lieferanten durch Rahmenvereinbarungen, wie z. B. mit Franziskaner, Arienheller, Bitburger, Lorenz Bahlsen Snackworld, T-Systems, Amadeus Hogatex etc. auf freiwilliger Basis an (http://www.hotelkooperation.de; abgerufen am 06.10.2007). Ähnliche Einkaufsvorteile wie der Bezug vielfältiger Logo- und Hotelbedarfsartikel zu vorteilhaften Konditionen sind auch bei Ringhotels möglich (http://www.ringhotels.de/ueber-uns/ringhotel_werden/index.php; abgerufen am 06.10.2007). Jedoch sind aufgrund der freiwilligen Basis des Einkaufs der Mitglieder nicht immer festen Lieferkonditionen vereinbar mit einer daraus resultierenden schwächeren Verhandlungsposition des Kooperationsverbundes, so dass nicht stets die bestmöglichen Bedingungen erzielt werden können. Das Romantik Hotel Bollant’s im Park in Bad Sobernheim, das vielfach für Wellness, Küche und Ambiente ausgezeichnet worden ist, feiert dieses Jahr sein 100jähriges Jubiläum in Familientradition. Das Motto des Naturheilkunde-Resorts im Jugendstil und der mediterran inspirierten Wellness-Oase lautet: „Ihr Wohlbefinden ist unsere Leidenschaft“. Früher wie heute sind neun Familienmitglieder aktiv bei Bollant’s beschäftigt46 (http://www.bollants.de; abgerufen am 06.10.2007). 46

Im Jahr 2005 haben Janine und Jan Bolland sowie Nicole Prass-Anton die Führung im Familienbetrieb übernommen und sind damit die vierte Generation seit Gründung des Hotels durch den Urgroßvater im

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Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Strategische Verankerung - in der Geschäftsführung In den Aufgabenbereich des seit fünf Jahren in der Geschäftsführung des Hotels tätigen Direktors fallen Marketing, Controlling, Gastronomieleitung und Innovationen/ Development. Der Einkauf wird zusammen von ihm und einer Mitarbeiterin zentralisiert durchgeführt, ist im Controlling verankert und wird daher letztlich über die Geschäftsführung abgewickelt. In der Einkaufsabteilung arbeiten daher zwei Personen. Operative Bestellungen werden von den Abteilungen durchgeführt; strategische Entscheidungen über Kooperationen, Partnerschaften etc. werden von der Geschäftsführung getroffen. Der Einkauf wird als sehr strategisch angesehen, „denn am Wettbewerb kann nur der bestehen mit Innovationsmöglichkeiten, die von Investitionsmöglichkeiten abhängen, die wiederum von der Liquidität abhängen, die wiederum u.a. durch Kosteneinsparung generiert wird. Als komplex gewachsenes, weitläufiges Haus sind Kosteneinsparung und -sensibilisierung wichtige Thematiken. Daher liegt ein großes Potenzial im Einkauf in den nächsten vier bis fünf Jahren“ (vgl. Interview mit Romantik Hotel Bollant’s im Park). Dies ist auch an der Struktur erkennbar, dass Innovationen und Einkauf von dergleichen Person verantwortet werden. Entwicklung und Prozessgestaltung – damals- heute- künftig Die Entwicklung vom operativen zum strategischen Einkauf ist stetig: Es gibt große Veränderungen in den Einkaufsprozessen im Vergleich von vor fünf Jahren und heute – und künftig. Bis dato kauft jede Abteilung über den Abteilungsleiter selbst ein, führt Lieferantengespräche, trifft Vereinbarungen etc.. Jedoch gibt es eine Bündelung und Zentralisierung der Einkaufsprozesse für die Bereiche Innovationen, Neuanschaffungen und Reparaturen in einer eigenen Einkaufsabteilung. Für die anderen Bereiche ist dies bis Mitte/Ende 2008 vorgesehen. Der Umstellungsprozess im operativen Tagesgeschäft ist langwierig, zumal auch erst die technischen Voraussetzungen wie eine IT-Software erfüllt werden müssen. So wurde 2006 eine entsprechende Software (Materials Control) installiert. Diese ermöglicht zentralisierte Prozesse bei gebündelten Bestellungen, bessere Erfassung der Bestellungen durch die Systemgebundenheit u.a. Die heutigen Bestellungen werden oft per Fax oder Email über das Portal abgewickelt und automatisch erfasst, so dass eine höhere Transparenz gegeben ist. Controlling erfolgte bei diesen vorherigen dezentralisierten Prozessen am Monatsende über Umsätze und Kostenaufstellungen nach genauen Vorgaben. Der Controllingprozess wird durch das neue IT-System noch transparenter und genauer, monatliche Inventuren und Jahre 1907. Von den vier Schwestern managt heute eine den Hotelbetrieb, die andere steht als Krankenschwester und Vollwert-Köchin für Ernährungsberatung zur Verfügung. Die dritte ist Hotelfachfrau und erste Ansprechpartnerin an der Wellness-Rezeption. Die vierte und jüngste wurde Physiotherapeutin, entwickelte ein Faible für asiatische Medizin und leitet heute ein Team von 20 Therapeuten, die auf ayurvedische Behandlungen spezialisiert sind.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

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einzelne Produktpositionen können genauer bestimmt werden. Nach der Bündelung der Prozesse können die Prozesskosten gesenkt werden. Die Lagerfläche selbst bleibt bestehen, da die einzelnen Lager getrennt bleiben, was durch die architektonische Gegebenheit der Anlage bedingt wird. Die Abrechnungen erfolgen gebündelt über die Buchhaltung. Diese prüft Rechnungsstellung, Rechnungskorrektheit und Lieferübereinstimmung mit Bestellung. Die Qualitätssicherung wird von der Abteilung selbst durchgeführt. Größere Veränderungen in den Prozessstrukturen erfolgen aufgrund der expansiven Strategie des Hotels. Das Umsatzvolumen stieg in den letzten fünf Jahren stets 15-30%. Neue Strukturen wurden notwendig, wobei der familiäre, individuelle Charakter als Schlüsselidee erhalten bleiben muss: früher kamen auf 10 Familienmitglieder 40 Mitarbeiter, heute sind es 10 Familienmitglieder und 130 Mitarbeiter. Dieser Erhalt der Schlüsselidee ist beim Gast durch die Präsenz der Familie einfacher als bei Lieferanten durch bspw. als Ansprechpartner einer eigenen Einkaufsabteilung. Daher ist eine der größten Herausforderungen, diese Einzigartigkeit des Familienhotels in die neuen Prozessstrukturen zu integrieren. Die – oft jungen, veränderungsfreudigen, engagierten – Mitarbeiter sind offen für neue Strukturen, so dass hier keine möglichen Problembereiche liegen bzgl. Akzeptanzschwierigkeiten durch Veränderungen vorliegen. Zudem ist eine hohe Unterstützung der Wichtigkeit des Einkaufs durch die Geschäftsführung gegeben (vgl. Interview mit Romantik Hotel Bollant’s im Park). Kompetenzen, Verantwortung und Entscheidung Um die Kompetenzen der Abteilungsleiter mit einzubeziehen und eine hohe Um- und Durchsetzungsfähigkeit zu erhalten, liegen die Entscheidungsfreiheit und Kreativität auch weiterhin bei den Abteilungsleitern. Die Einkaufsabteilung übernimmt eher die operative Ausführungsfunktion von Bestellung und Controlling/Monitoring bei den „täglichen Produkten“. Dies liegt darin begründet, dass sowohl die Fachkompetenz des Abteilungsleiters für sein Gebiet als auch die Fachkompetenz des Einkaufs besser genutzt werden können als die von Personen, die „nur die Einkaufstätigkeit nebenbei ausführen“. Der Einkäufer findet nach diesen Vorgaben die bestmöglichen Produkt-/Dienstleistungskombinationen und -angebote, da er spezielleres Einkaufs-Know-how hat als der Abteilungsleiter (vgl. Interview mit Romantik Hotel Bollant’s im Park). Lieferantenmanagement und Kooperationen Zurzeit arbeitet das Hotel mit ca. 325 Lieferanten/Jahr zusammen, wobei 90% des Jahresumsatzes mit 25 Lieferanten erwirtschaftet werden. Dies resultiert aus der Tatsache, dass ca. 15-20% über progros bezogen wird. Dieser Anteil wird noch steigen, da die Vorteile aus der Zusammenarbeit mit der Einkaufskooperation progros wie Flexibilität, Schnelligkeit,

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Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Preis, Service (Reduktion des Arbeitsaufwands, keine Angebotsvergleiche etc.) sich wesentlich bemerkbar machen. In hotelübergreifende Kooperationen ist das Hotel stark involviert, da vielfältige Vorteile aus den Kooperationen hervorgehen, so bspw. mit den Romantikhotels bzgl. der Marketingaktivitäten, „Jeunes restaurateurs d’europe“ mit starken Partnern in F&B (z.B. Vergünstigungen bei Gläsern von Schott & Zwiesel, bei Töpfen von Fissler, bessere Bezugsmöglichkeiten von Champagnersorten wie Moet & Chandon oder Ruinart und Partner im Bereich Kaffee). Ebenso besitzt das Hotel durch diese Mitgliedschaften Vorzeigecharakter für andere Lieferanten, Hersteller, Produzenten etc., was sich wiederum positiv auf weitere Partnerschaften auswirkt (vgl. Interview mit Romantik Hotel Bollant’s im Park). Die Kooperation „Romantikhotels“ ist eher eine marketinglastige Kooperation. Dennoch bestehen teilweise Einkaufsverknüpfungen, wie z. B. im Getränkebereich, oder durch den Zusammenschluss einiger Hotels innerhalb der Kooperation zur gemeinsamen Preiserzielung sowie Absprachen mit Großhändlern etc.. Diese sind aber sehr gering ausgeprägt. Es gibt zahlreiche regionale Partnerschaften mit Lieferanten und Herstellern mit gemeinsamen Marketingaktivitäten. Ein Beispiel ist die Veranstaltung „Wein im Park“ mit 1300 Gästen im Jahr 2007. Die Partner beteiligten sich am Fest sowohl finanziell als auch marketingmäßig. Der gemeinsame Auftritt wird nach außen unterstützt, indem bspw. ein Link auf der Homepage für Geschäftspartner auf diese Lieferanten hinweist und sie vorstellt und Partner auf Gästenachfragen empfohlen werden (bspw. Stoffe, Bodenbeläge, Pflanzen etc.). Davon profitieren beide Partner – sowohl Hotel als auch der Hersteller/Lieferant. Im Wellnessbereich bestehen Kooperationen mit Vileda, Talgo, Primavera u.a.. Vileda bspw. bietet Gewinnspiele an, in dem ein Aufenthalt in diesem Hotel gewonnen werden kann. Primavera führt Werbeaktionen durch, Talgo gibt Zuschüsse an das Hotel für eigene Werbeaktionen etc. Die Zusammenarbeit geht auch in innovative Bereichen ein, bspw. in den gastronomischen Bereich mit dem hauseigenen Aperitif „Bollant’s Secco“. Mit einem der besten ausgezeichneten Winzer Deutschlands als regionaler Partner und dem Sommelier wurde dieser Aperitif speziell und exklusiv kreiert. Ein anderer Bereich betrifft Entwicklung und Design von Inneneinrichtung: So wurden eigene Waschtische aus Holz in asiatisch-puristischem Stil für die Einrichtung mit Tischlern entwickelt. Dies wird auch von dem Raumausstatter mitgetragen, der durch eine spezielle Wischtechnik mit bestimmten Charakteristika (PolymerWandputztechnik) an der Bettrückwand den Wohlfühlcharakter des gesamten Zimmers unterstützt. Die Kooperationen gehen daher über das sonst vorherrschende Kooperationsverhältnis hinaus, da gemeinsam investiert wird. Zuzeit werden Bäder einer bestimmten

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

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Zimmerkategorie renoviert; gemeinsam mit Herstellern und Lieferanten werden Musterplatten erstellt, gemeinsam ausgewählt etc. – die Kosten hierfür trägt der Partner (vgl. Interview mit Romantik Hotel Bollant’s im Park). Die Lieferantenauswahl für derartige Kooperationen läuft auf persönlicher Basis durch Gespräche mit der Geschäftsführung. Möglichst werden regionale Partner gesucht, dann erst national. Der Fokus auf regionalen Partnern spiegelt den Charakter des Hauses wider und führt zugleich zu Rückkoppelungen in der Region, so dass Synergieeffekte entstehen (vgl. Interview mit Romantik Hotel Bollant’s im Park). Erfolgsfaktoren des Einkaufs (mit Beitrag zur besseren Unternehmensperformance) x

Aufbau strategischer Partnerschaften und Lieferanten (Vertrauen)

x

Gegenseitige Unterstützung zwischen Lieferant/Hotel, Hersteller/Hotel

x

Regionale Stärke und Synergieeffekte

x

Kooperationen anderer Art mit progros

x

Kompetenznutzung aller Beteiligten

x

gute Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten

x

Transparenz und Zentralisierung der Prozesse

x

Reduzierung des administrativen Aufwands

x

Kundenzufriedenheit letztendlich erhöht

Nachfolgende Tabelle zeigt die Stärken und Schwächen des betrachteten Falls bezüglich des Einkaufs auf. Tab. 25: Stärken und Schwächen des Romatikhotels Bollant’s im Park Stärke Vielfältige Kooperationen bieten zahlreiche Möglichkeiten und wirken sich positiv auf den Einkauf aus, da frühzeitig die beteiligten Personen involviert werden Sehr hohe Innovationsbereitschaft aufgrund weitgehender Partnerschaften und Kooperationen Aufbau strategischer Partnerschaften und Lieferanten, gute Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten Hohe Transparenz; insbesondere durch gute IT- Struktur / Warenwirtschaftsprogramm Vereinigung von Kompetenzen verschiedener Abteilungen durch Organisationsstruktur Motivierte Mitarbeiter Einkaufsabteilung als zentrales Element im neuen Prozess

Schwächen Bündelungspotenziale noch nicht voll ausgeschöpft durch gesplittete Organisationsstruktur Controlling kann noch verbessert werden

Abschließend kann festgehalten werden, dass die Kooperationsform des Romantikhotels an sich keinen starken Einfluss auf den Einkauf nimmt. Nichtsdestotrotz können durch die Kooperation erste Impulse gegeben werden. Das Hotel profitiert sehr stark durch die neuen Prozesse und durch die Möglichkeiten der zahlreichen Kooperationen. Diese starke Bindung

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Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

mit Partnern und frühzeitige Involvierung führt neben Einsparmöglichkeiten zu weiteren Wettbewerbsvorteil durch Innovationen. 5.2.7.

Ergebnisse aus den Fallstudien und Experteninterviews

Dieser Abschnitt zeigt die Ergebnisse der Fallstudien und Experteninterviews47 auf, so dass die Fragen beantwortet werden können, welche Einfluss- und Erfolgsfaktoren in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie bestehen, wie diese untereinander wirken, und wie diese Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der Hotellerie zu einer positiven Einkaufs- und somit Unternehmensperformance beitragen. Wie zuvor aufgezeigt, bestehen für Hotelketten andere Anforderungen an das Supply Management mit unterschiedlichen Erfolgsfaktoren als für Einzelhotels. Individuell nach jeweiliger Situation bzw. Hoteltypologie können nicht alle Faktoren stets zu einem positiven Ergebnis beitragen bzw. sinnvoll eingesetzt werden. Daher werden zunächst die Hotelketten mit ihren Erfolgsfaktoren betrachtet. Daran schließt sich die Diskussion der Erfolgsfaktoren von Supply Management in Einzelhotels an. 1) Einflussgrößen und Erfolgsfaktoren des Supply Managements in Hotelketten Alle befragten Personen gaben an, dass Supply Management zunehmend an Bedeutung gewinnt. Dies geht mit zahlreichen Veränderungen sowohl in der Prozess- und Organisationsstruktur als auch mit der Einstellung der Mitarbeiter einher. Alle Einkäufer in zentralen Positionen bestätigten, dass die interne Akzeptanz der Wichtigkeit der Supply Funktion ein wesentlicher Einflussfaktor bzw. Erfolgsfaktor darstellt. Nur mit interner Akzeptanz können vorhandene Kompetenzen für ein langfristig erfolgreiches Supply Management genutzt werden. Das Top-Management ist bei der Unterstützung des Prozesses vom operativen Einkauf zum proaktiven Supply Management gefordert, sei es durch Investitionskosten oder durch Anerkennung. Zur Erzeugung wachsender interner Akzeptanz wird die interne Zusammenarbeit als „kritischer Faktor“ von den Beteiligten genannt. Erst wenn Hotelmitarbeiter begreifen und überzeugt werden, dass durch ein zentrales Supply Management für alle Beteiligten Vorteile bzw. Win-Win-Situationen entstehen, werden sie an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Vermehrte und bessere Zusammenarbeit, Nutzung von cross-funktionalen Teams, frühe Einbindung des Einkaufs in (neue) Prozesse insbesondere im Hinblick auf Expertise und Kompetenzen wurden als zentrale Schlüsselelemente angegeben. Stetiger Informations- und Kommunikationsaustausch sind die nach Antworten der Experteninterviews kritischen Erfolgsfaktoren, da sie wachsendes Vertrauen, besseres Zusammenspiel verschiedener Abtei47

Experteninterviews wurden geführt mit Accor, Hilton International, Marriott, Arabella Sheraton, Atrium Hotel, Hotel Esplanade Spa & Resort, Romantik Hotel Bollant’s im Park, AirprotCongresshotel u.a. (vg. Anhang C1).

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

231

lungen bzw. Departments (Zentrale – Hotel) und optimierte Kontrollmöglichkeiten erlauben, die wiederum als kritische Einflussgrößen genannt wurden. Vertrauen, Beziehungen, Akzeptanz und gegenseitige Wertschätzung wichtige sowohl interner als auch externer Art als Erfolgsfaktoren genannt worden. Ein (strategisches) Lieferantenmanagement wurde von den Befragten als erfolgswirksamer Faktor angesehen. Lieferantenauswahl, -evaluierung, Beziehungspflege und steter Informationsaustausch wurden von allen Befragten und in allen Fällen als kritische Einflussgrößen betrachtet. Bezüglich der Lieferanteneinbindungen in Prozesse sind sie zwar einig, dass aufgrund der Spezifität der Hotellerie keine derartige Integration wie in der automotiven oder produzierenden Industrie besteht; dennoch variieren die Meinungen über den Grad einer Einbindung. Einige Hotelketten integrieren Lieferanten stark in ausgewählten

Bereichen

HEAD/Steigenberger)

in

bestimmte

andere

Prozesse

wiederum

(Steigenberger,

lassen

Lieferanten

vgl.

Interview

stärker

außen

mit vor

(ArabellaSheraton, vgl. Anhang C4). Dennoch ist ein Lieferantenbeziehungsmanagement mit höherem Informations- und Datenaustausch ein entscheidender Faktor, um positive Einkaufsnutzen wie Bündelungseffekte, bessere Konditionen, Qualitätsverbesserungen und Vermeidung von redundanten Arbeiten zu erzielen. Als weitere kritische Faktoren wurde Struktur und Organisationsform sowie Verteilung von Verantwortung, Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse genannt. Die (Re-)Organisation der Prozesse und Strukturen bringen ebenso eine höhere Prozesstransparenz als auch eine Neuverteilung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnis mit sich. Diese höhere Prozesstransparenz, die eine größere Effizienz und Effektivität durch Eleminierung aller ineffizienten und ineffektiven Prozesse ermöglicht, wurde von allen Beteiligten als Erfolgsfaktor genannt. Über die Einflussmöglichkeit des Einkaufs bzgl. Verantwortung und Entscheidungsmöglichkeiten variieren die Meinungen der Befragten – auch in Abhängigkeit von der Organisationsform und der Unternehmenskultur. Die Prozesstransparenz ermöglicht zugleich auch ein besseres Controlling. Von der Mehrzahl der beteiligten Supply Professionals wurde ein neues, hotelspezifisches und integratives IT-System als Schlüsselerfolgsfaktor gekennzeichnet. Auf Basis dieses Systems können nicht nur bessere Performance-Kennzahlen gewonnen werden, sondern auch operative (Bestell-)Tätigkeiten vereinheitlicht und standardisiert werden. Zugleich stellt dies eine echtzeitnahe, flexible Informations- und Kommunikationsplattform dar, die durch den Datenabgleich auch eine Basis für ein Controlling-Instrument darstellt. Insbesondere sehen viele Beteiligte in der Verknüpfung der verschiedenen IT-Systeme einen Erfolgsfaktor, auch wenn dies noch nicht implementiert ist. Die Wichtigkeit des Aufbaus von Kompetenzen und

232

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

geschultem Personal wurde allgemein erkannt. Ausprägungsformen und Anregungsmöglichkeiten für Einkäufer variieren jedoch stark. Zur Determinierung der Relevanz der einzelnen Erfolgsfaktoren muss analysiert werden, was von den Supply Professionals als künftige Herausforderungen angesehen wird. Obwohl in Abhängigkeit des Status quo des Supply Managements von der jeweiligen Organisation die künftigen Herausforderungen variieren, gibt es hotelkettenübergreifende Trends, wie die Auswahl an Fallstudien und Experteninterview zeigt. Insgesamt lassen sich folgende Trends erkennen: 1. Erhöhung der internen Akzeptanz und strategische Ausrichtung 2. noch stärkere Strukturierung und Organisation zur Steigerung der Prozesseffizienz, Reduzierung von administrativen Tätigkeiten, Erhöhung der Standardisierung und Vereinheitlichung 3. Aufbau und Errichtung einer integrativen IT als Grundlage u.a. für Online-Bestellsysteme 4. umfassendes Performance-Mearurement-System, was die Erhöhung der Akzeptanz unterstützt aufgrund der genauen und nachvollziehbaren Darstellungen und Visualisierung von Einkaufsergebnissen bzw. -erfolgen 5. stärkere Lieferantenintegration bzw. Supplier Relationship Management 6. schnelle, flexible und proaktive Erfüllung der Wünsche der internen und externern (End-) Kunden durch eine strategische Beschaffung 7. stärkere und frühere Einbeziehung/Involvierung des Einkaufs 8. bessere Ausbildung des Personals, so dass cross-funktionale Teams mit höherem Erfolg zusammenarbeiten können und Einkaufsaufgaben mit den entsprechenden Kompetenzen vorgenommen werden können 2) Einflussgrößen und Erfolgsfaktoren des Supply Managements in Einzelhotels Wie im voran gegangenen Abschnitt werden die im Sample der Fallstudien und Experteninterviews genannten Einflussgrößen und Erfolgsfaktoren diskutiert. Interaktionen, Zusammenhänge und Wertigkeiten der identifizierten Faktoren werden anschließend kurz erläutert. Um der Heterogenität der Hotelbranche gerecht zu werden, wurden zahlreiche Gespräche mit Hoteliers aus verschiedenen Klassifizierungen und Typologien geführt.48 Da die Möglichkeiten des Supply Managements in Einzelhotels aufgrund naheliegender Gegebenheiten eingeschränkter sind bzw. andere Schwerpunkte gesetzt werden, werden v.a. Einfluss- und Erfolgsfaktoren von Besonderheiten und Extremsituationen berücksichtigt. So stellt bspw. die 48

Experteninterviews wurden geführt mit Atrium Hotel, Hotel Esplanade Spa & Resort, Romantik Hotel Bollant’s im Park, AirprotCongresshotel, Hotel Hanken u.a. (vgl. Anhang C).

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

233

Supply Logistik besondere Herausforderungen an Hotels, die in Isolations-, Rand- oder extremen Höhenlagen situiert sind. Analog zu den Hotelketten gibt es einige kleinere Hotels, die den Hebel im Einkauf in den letzten Jahren erkannt haben. Nichtsdestotrotz ist die allgemeine Akzeptanz der „Tätigkeit Einkaufen“ oftmals eher gering. Einkauf ist eine „unterstützende Nebenfunktion“, die von einigen Personen mit Entscheidungsbefugnis ausgeführt wird. Der administrative Aufwand wird hierbei neben der Unmöglichkeit des Kompetenzaufbaus über alle Produktkategorien als Hauptschlüsselpunkte für negative Einflüsse genannt. Während Hotelketten eine integrative IT als Grundlage u.a. für online Bestellsysteme und umfassendes Performance-Measurement-System sehen, variieren hierüber die Meinungen der Hoteliers in kleineren und mittleren Hotels. Einige Vertreter dieser Gruppe sehen in der Installation von IT-Systemen eher Nachteile wie zu hohe Investitionskosten, Doppeleingaben, etc.; andere Vertreter wiederum befürworten die Einführung eines computergestützten Bestellsystems, da dadurch Datenabgleiche, Inventuren etc. schneller und besser durchgeführt werden können. Alle Befragten sehen Vertrauen und gute Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten als Erfolgsfaktoren. Insbesondere kleinere Hotels können durch Kooperationen, insbesondere Lieferanten oder Einkaufsgesellschaften, Einkaufsvorteile erzielen. Hotelkooperationen untereinander finden nur in wenigen Fällen statt. 3) Auswirkungen der Einflussgrößen und Erfolgsfaktoren des Supply Managements auf die Einkaufs- und Unternehmensperformance Die Mehrzahl der Befragten bestätigte, dass die genannten Faktoren sich positiv auf Einkaufserfolg, Kundenbindung interner und externer Art und somit letztendlich auf die Unternehmensperformance auswirken. Supply Management beeinflusst zum einen die interne Kundenbindung, in dem durch die Optimierung der Vor-Ort-Prozesse eine Arbeitserleichterung bei den direkten Mitarbeitern vor Ort entsteht, da standardisierte Prozess mit operativem Bezug eine Vereinheitlichung und Vereinfachung mit sich bringen. Zudem wird die Aufgabenverteilung geändert, so dass insgesamt Effizienz und Effektivität gesteigert werden können. Dies wirkt sich durch die Hebelwirkung des Einkaufs positiv auf den Unternehmenserfolg aus. Denn das, „was beim Einkauf gespart werden kann, muss nicht erst verdient werden“ (Pircher-Friedrich 2000, S. 149). Des Weiteren wirkt sich die optimierte Prozessgestaltung positiv auf Einsparung von Personalkosten sowie Erzielen von Standardisierungsvorteilen aus, bedingt aber eine Neuverteilung von Verantwortung. Die Transparenz über alle Prozesse und Strukturen hinweg wird erhöht, was sich u.a. auch in der höheren Mitarbeitermotivation niederschlägt – so die Befragten. Zusätzlich besteht ein positiver Einfluss durch die bessere Qualitätssicherung allgemein und durch die Bereitstellung der Informationen.

234

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Auch auf die externe Kundenbindung wirken sich die Faktoren des Supply Managements positiv aus. Aufgrund des einheitlichen Standards und gleicher Zielvorgaben (insbesondere bzgl. Qualität in Hotelketten oder Hotelverbänden) kann der Endkunde sich darauf verlassen, überall dieselben Leistungen in Anspruch nehmen zu können. Allerdings wünscht der Kunde zwar eine gleich bleibend hohe Qualität, aber keine Uniformität (Mace 1995, S. 11). Diesem Wunsch wird von Einkaufskooperationen und Hotelkooperationen wie Ring- oder RomantikHotels besonders Rechnung getragen. Das Kundenvertrauen in die Leistung, die zwar in einem anderen Hotel des Verbands wie Romantik Hotels, oder in einer Hotelkette schon genutzt worden sind, steigt aufgrund der gemachten Erfahrungen und der Kunde ist eher bereit, dem neuen Leistungsversprechen des Hotels gegenüber zu stehen. Zusätzklich wird die Kundenbindung durch eine verbesserte Qualität aufgrund des Qualitätsmonitorings, Aktionen des Einkäufers vor Ort in den Hotels oder in kleinen Hotels durch die Betonung der lokalen Bezüge gefördert. Ingesamt bestätigen die Befragten die positive Auswirkung der Supply Management-Erfolgsfaktoren auf die Einkaufs- und Unternehmensperformance. Es folgt die Ergebnistabellen der Fallstudien hinsichtlich der Umsetzung der Erfolgsfaktoren.

Lieferantenmanage ment & kollaborative

Prozess- und Organisationsgestaltung Supply Human Resource

Performance Measure-ment & Controlling-

Integrative IT

Supply Logistik

Einkaufskooperatio nen

EF 9

Akzeptanz

Hilton International Accor Arabella Holding Marriott Hotel Holding Head Steigenberger Hotel Friese Hotel Hanken Hotel Esplanade Spa & Resort Atriumhotel Mainz Airport Congress Hotel Romantik Hotel Bollant’s Park

EF 8

Strategische Relevanz realisiert, Top-Manage-mentKooperatio nsverband

Einzelhotels

Hotelketten

Tab. 26: Ergebnistabelle der Fallstudien hinsichtlich der Umsetzung der Erfolgsfaktoren Kate- Hotels EF 1 EF 2 EF 3 EF 4 EF 5 EF 6 EF 7 gorie

++ ++ + ++

+ + 0 +

++ ++ + ++

+ + +/0 +

+ + +/0 +

0 + /0 + /0 +

0 +/0 0 +/0

0 0

-

++ 0 + ++

+ 0 0 0

++ + + +

+ 0 0 0

+/0 0 + +

0 + 0

+ /0 0 +

0 / /

+ + /

+ +

+ +

+ +/0

+/0 +/0

/ /

0 -

++ -

+ 0

+ +

+

+

+

+/0

+/0

+

++

0

+

Anmerkung zur Notation: ++ vorbildlich umgesetzt und weiterhin forciert + umgesetzt +/0 teilweise umgesetzt; noch im Wandel

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

0 /

235

langsam im Wandel, zu einem geringen Anteil umgesetzt nicht umgesetzt / nicht geplant keine Angabe

Jedoch sehen die Beteiligten noch weitere künftige Herausforderungen (in absteigender Wertigkeit aufgeführt): -

Intensivere Verknüpfung der IT-Systeme

-

Optimierung der Kommunikations- und Informationsflüsse

-

Erstellung und Ausbau des Supplier Relationship Managements

-

Erhöhung der Transparenz

-

Erhöhung der Standardisierung

-

Bessere Einbindung in Budgetfragen

-

Optimiertes und verstärktes Controlling sowie Aufbau und Pflege eines PerformanceMeasurement-Systems

-

Verbesserung der elektronischen Rechnungsstellung

-

Reduzierung der „Papierbasierten“ Prozesse

In der Ergebnistabelle hinsichtlich der hypothetischen Fragen für die einzelnen Fallkonstellationen Hotelketten und Einzelhotel wird der Grad der Bestätigung der Erfolgsfaktoren zusammengefasst. Tab. 27: Ergebnistabelle der Fallstudien hinsichtlich hypothetischer Fragen 1-8 Hypothetische Fragen Grad der Bestätigung (in %) Hotelketten Einzelhotel HF 1 (Top-Management) 90 80 HF 2 (Akzeptanz) 100 95 HF 3 (Lieferantenmanagement) 100 80 HF 4 (Prozess, Organisation) 100 90 HF 5 (HRM) 90 80 HF 6 (Performance-Measurement) 100 95 HF 7 (integrative IT) 100 80 HF 8 ( Logistik) 90 85

5.2.8.

Überlegungen zur Gültigkeit und kritische Anmerkungen

Qualitative Forschung bewegt sich in einem Spannungsfeld verschiedener theoretischer Programme und zahlreicher konkreter methodischer Vorgehensweisen. Die Methodologie qualitativer Forschung beschäftigt sich mit der Vermittlung zwischen Theorie und Methode sowie der konzeptionellen Gestaltung des Vorgehens in empirischen Studien, wobei sie über die konkreten Methoden zur Datenerhebung und -analyse hinausgeht. Allerdings ist ein für die qualitative Forschung noch nicht gelöstes Problem die Frage der Gütekriterien, die ihren Vorgehensweisen angemessen sind (Flick 2005a, S. 251). Für die qualitative Sozialforschung bestehen insgesamt drei Grundpositionen für die Gütekriterien zur Bewertung: quantitative

236

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Kriterien, eigene Kriterien und postmoderne Ablehnung von Kriterien (Steinke 2005, S. 319320).49 Da qualitative Forschung ohne Bewertungskriterien, wie sie Anhänger der letztgenannten Gruppe vertreten, nicht bestehen kann, entwickelt Steinke Kernkriterien, welche entsprechenden Profilen mit Kennzeichen, Zielen, wissenstheoretischen und methodologischen Ausgangspunkten Rechnung tragen (Steinke 2005, S. 323-331).50 Tab. 28: Angewendete Kriterien zur Validierung der qualitativen Forschung Kriterium Anwendung in der vorliegenden qualitativen Forschung Intersubjektive Zur Prüfung der Nachvollziehbarkeit wurde folgendes angewandt: Der ForschungsNachvollziehbarkeit prozess wurde dokumentiert mitsamt des Vorverständnisses, der Erhebungsmethode und -kontextes, der Transkriptionsregeln, der Daten, der Auswertungsmethoden, der Informationsquellen, u.a. Die Beurteilung der Angemessenheit eines gesamten Forschungsprozesses kann in Indikation des Forschungsprozesses sechs Teile unterschieden werden: die Indikation des qualitativen Vorgehens bzgl. der Fragestellung, der Methodenwahl, von Transkriptionsregeln (Lesbarkeit, Handhabbarkeit), der Samplingstrategie, der methodischen Einzelentscheidungen im Kontext der gesamten Untersuchung, der Bewertungskriterien. Empirische Zur Bildung und Überprüfung der hypothetischen Fragen bzw. Theorien wurden kodiVerankerung fizierte Methoden angewendet und eine hinreichende Zahl an Textbelegen. Aus den Ergebnissen wurden Prognosen und Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen abgeleitet und ein Modellzusammenhang entwickelt. Limitation Aufgrund der schon eingangs dargelegten Grenzen ist der Geltungsbereich bzw. eine Verallgemeinerbarkeit der identifizierten Erfolgsfaktoren und ihrer Wirkungszusammenhänge nur für einen Teil möglich. Kohärenz Die Theorie ist in sich konsistent; allerdings bleiben einige Fragen ungelöst, wie schon bzgl. der Ausgestaltung der Erfolgsfaktoren in Einzelhotels aufgezeigt. Weitere kritische Betrachtungen erfolgen im Anschluß. Relevanz Aufgrund der steigenden Relevanz der Thematik Supply Management in Hotelunter49

50

Zu den erstgenannten Kriterien zählt auch der Vorschlag von Miles und Hubermann, qualitative Kriterien in das bekannte Schema quantitativer Kriterien einzuordnen: Objektivität/Bestätigbarkeit qualitativer Untersuchungen; Reliabilität/ Verlässlichkeit/ Auditability, interne Validität/Glaubwürdigkeit/ Authentizität, externe Validität/Transferierbarkeit/ Passung; Nutzen/Anwendung/Handlungsorientierung (Miles & Hubermann 1994, S. 277f). Als eigens entwickelte Kriterien werden häufig die Kriterien kommunikative Validierung, Triangulation, Validierung der Interviewsituation und Authentizität von Forschern diskutiert, die keine Übertragbarkeit der quantitativen Kriterien auf qualitative Forschung sehen (Steinke 2005, S. 320-321). Hierbei umfassen die Kriterien: 1. Intersubjektive Nachvollziehbarkeit: Hierbei erfolgt die Sicherung und Prüfung der Nachvollziehbarkeit über drei Wege: Dokumentation des Forschungsprozesses (Dokumentation des Vorverständnisses, der Erhebungsmethode und -kontextes, der Transkriptionsregeln, der Daten, der Auswertungsmethoden, der Informationsquellen, Entscheidungen und Problematiken, Kriterien für die Arbeit), Interpretation in Gruppen und die Anwendung kodifizierter Verfahren. 2. Indikation des Forschungsprozesses: Die Beurteilung der Angemessenheit eines gesamten Forschungsprozesses (Indikation) kann in sechs Teile unterschieden werden: die Indikation des qualitativen Vorgehens bzgl. der Fragestellung, der Methodenwahl, von Transkriptionsregeln (Lesbarkeit, Handhabbarkeit), der Samplingstrategie, der methodischen Einzelentscheidungen im Kontext der gesamten Untersuchung, der Bewertungskriterien. 3. Empirische Verankerung der Bildung und Überprüfung der Hypothesen bzw. Theorien. Die Theoriebildung soll dem Forscher die Möglichkeit geben, Neues zu entdecken und theoretische Vorannahmen in Frage zustellen bzw. zu modifizieren. Zur Prüfung der empirischen Verankerung können fünf Wege eingeschlagen werden: 1. Verwendung kodifizierter Methoden; 2. Hinreichende Zahl an Textbelegen; 3. Analytische Induktion, 4. Ableitung von Prognosen aus generierter Theorie, 5. kommunikative Validierung. 4. Limitation: Prüfung der Grenzen des Geltungsbereichs bzw. Verallgemeinerbarkeit der im Forschungsprozess entwickelten Theorie. 5. Kohärenz: Konsistenz der Theorie und Offenlegung ungelöster Fragen und von Widersprüchen (Steinke 2005, S. 330). 6. Relevanz: Beurteilung des pragmatischen Nutzens durch Beantwortung der Fragen wie nach der Relevanz der Fragestellung, Beitrag der entwickelten Theorie, Anregung zu Problemlösungen, Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse etc. 7. Reflektierte Subjektivität: Stärke der Einbeziehung der konstituierenden Rolle des Forschers als Subjekt und Teil der sozialen Welt in die Theoriebildung durch Prüfung von Selbstbeobachtung, Reflektion persönlicher Voraussetzung, Vertrauensbeziehung zwischen Forscher und Informant, Reflektionen während des Feldeinstiegs (Steinke 2005, S. 323-331).

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

237

nehmen bzw. der eingangs dargelegten Lösungsfindung der Praxisproblematiken kann davon ausgegangen werden, dass die Anregungen zur Problemlösung in Form von Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen sowie die Entwicklung eines Modells von praktischem sowie theoretischen Nutzen sein könnten. Reflektierte Der Forscher bemühte sich um eine geringe Einflussnahme auf den Fragenprozess. Subjektivität Fragestellungen sind möglichst so gewählt, dass subjektive Beeinflussung zurück gedrängt wird und nicht signifikant in die Ergebnisse eingeflossen sind. Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Steinke 2005, S. 323-331.

Aufgrund der Konzeption einer Fallstudie, basierend auf einem logischen Set von Aussagen, können verschiedene Konzepte zur Prüfung und Validierung der Qualität herangezogen werden, welche Komponenten wie Vertrauenswürdigkeit, Glaubwürdigkeit, Datenabhängigkeit beinhalten. Vier in der allgemeinen empirischen Sozialforschung eingesetzte Tests zur Etablierung und Nachweisbarkeit sind auch für Fallstudien relevant (Yin 2003a S. 33). Folgende Tabelle zeigt die jeweiligen Tests mit ihren Ausprägungsmerkmalen auf sowie die Art der Anwendung und Berücksichtigung bei der Durchführung der empirischen qualitativen Forschung. Tab. 29: Test und Techniken zur Überprüfung der Validität und Realiabilität in der Fallstudienforschung Test Fallstudientechnik Forschungsphase, in der die Anwendung Froschungstechnik gein der vorl. schieht Forschung Konstruktx Nutzung zahlreicher evidenter Quellen x Datensammlung — validität x Etablierung möglichst lückenloser Datenkette x Datensammlung — im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand x Review der Fallstudienentwürfe durch Experten x Datenzusammenführung — und Schlüsselinformanten Interne x Match von Pattern x Datenanalyse — Validität x Suche nach Erklärungen x Datenanalyse — x Adressierung verschiedartiger Erklärungen x Datenanalyse — x Anwendung logischer Modelle und Überlegun- x Datenanalyse — gen Externe x Anwendung von Theorie in Einzelfallstudien x Forschungsdesign — Validität bzw. für jede einzelne Studie x Anwendung der Replication logic in Multix Forschungsdesign — Fallstudien (auf alle Studien zusammen) Reliabilität x Nutzung eines Fallstudienprotokolls x Datensammlung — x Entwicklung und Nutzung einer Fallstudienx Datensammlung — datenbasis Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Riege 2003, S.78-79; Yin 2003a, S. 341.

Die Fallstudienprotokolle tragen zur Erhöhung der Reliabilität bei und unterstützen den Forscher zur Datensammlung und -auswertung in der Fallstudie.51 Yin postuliert drei Prinzipien der Datensammlung, (Yin 2003a, S. 97-106), die in der Arbeit berücksichtigt wurden: Nutzung von vielen Daten- und Materialquellen, Schaffung einer „Fallstudiendatenbank“ durch 51

Ein Fallstudienprotokoll sollte die folgenden Abschnitte beinhalten: Überblick über das Fallstudienprojekt (Ziele, relevante Literatur), Instrumente, Methoden und Vorgehensregeln (Informationsquellen, Methodiken), Fallstudienfragen (detailliert mit Fragen und kurzen Notizen als Antworten), Regelwerk zum Umgang mit dem Report (Outline, Datenformat, Nutzung und Präsentation anderer Medien, Bibliographische Informationen) (Yin 2003a, S. 67-69).

238

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Reporte, Berichte, Artikel, Bücher etc., Erhalt einer Daten-Materialsammlungskette (Fallstudienbericht – Fallstudiendatenbank – Zitationen von spezifischen notwendigen Quellen in der Fallstudiendatenbank – Fallstudienprotokoll (Verlinkung von Fragen zu Protokollthematiken) – Fallstudienfragen). Des Weiteren werden von Yin bestimmte Aspekte bei der Vorgehensweise gefordert, die auch in dieser Arbeit berücksichtigt wurden wie das Durchlaufen eines Validierungsprozesses, Gegebenheit der Signifikanz und Relevanz der Forschung, Vollständigkeit, Betrachtung alternativer Perspektiven, Aufzeigen von genügend Daten- und Materialquellen u.a. (Yin 2003a S. 161-166). Zur qualitativen Forschung können neben den traditionellen Vorurteilen und deren Gegenargumente (vgl. S. 193) folgende kritische Punkte angemerkt werden: - Sinnhaftigkeit: individueller Fall einer angemessenen Etablierung von Erfolgsfaktoren Wie bereits erwähnt, führen nicht alle Faktoren für jedes Unternehmen zu einem optimalen (oder positiven) Ergebnis. Auch wurde schon dargelegt, dass eine „verkleinerte“ BestPractice-Variante von Hotelketten nicht zwangsläufig Best-Practice für Einzelhotels sein muss. Beispielsweise ist aufgrund der geringen Mitarbeiteranzahl in kleineren Hotels nicht immer eine Einstellung eines separaten Einkäufers sinnvoll, sondern eher eine einkaufsaufgabenbetraute Person in Zusammenarbeit mit einer Einkaufsgesellschaft, Kooperation mit Verbänden o.ä. Denn selbst wenn ein einzelner Einkäufer in einem kleinen oder mittleren Hotel tätig ist, so wäre doch das Spektrum der zu bewältigen Aufgaben sehr groß. Ob dies von einer einzelnen Person alles geleistet werden kann, ist, wie bereits dargelegt, fraglich. Hier bieten sich ebenso bestimmte Arten der Kooperationen als Alternative an. Allerdings ist darauf zu achten, dass Hotelkooperationen mit wenig „Einkaufs-“ Einfluss wie Romantikhotels kaum wirkliche Vorteile für den Einkauf erbringen können, da eine zu lose Allianz keine Marktmacht gegenüber Lieferanten besitzt; umfassende Standardisierungs- und Bündelungsvorteile u.a. werden schwerlich erreicht. - Rollenverständnis des Einkäufers Ein anderer Punkt betrifft den Einkäufer selbst, der sich möglicherweise nicht mit dem Rollenverständnis des „modernen“ Einkäufers identifiziert und der mit den anderen Anforderungen überlastet ist. Dennoch kann der Mitarbeiter – vielleicht durch langjährige Erfahrung – einen für das Hotel sehr hohen Wert besitzen, so dass er nicht mit anderen Aufgaben betraut werden sollte. Dadurch bliebe aber eine Lücke, so dass hier Wettbewerbsnachteile entstehen könnten.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

239

- IT- Struktur o Neuinstallation und Ausbau des bestehenden Systems: Eine IT-Neuausrüstung ist für Hotels mit hohen Kosten sowohl für das technische Equipement als auch für die teure und zeitkostende Ausbildung der Mitarbeiter zur Anwendung der IT verbunden (Tatsis et al. 2006, S. 66). In zahlreichen, insbesondere kleinen Einzelhotels ist nur eine geringe EDV-Ausstattung vorhanden. Die hohen Investitionskosten würden sich nicht immer amortisieren. So geben einige Hoteldirektoren kleinerer Hotels an, in Abstimmung mit dem Küchenchef die Bestellungen zu notieren, so dass eine Übertragung in das System zudem einer Doppelarbeit gleich käme. Eine umfassende IT-Infrastruktur und Vernetzung der Systeme ist daher nicht immer zwingend sinnvoll. Auch Hotels mit bestehender IT-Infrastruktur sehen sich einem hohen Investitionsaufwand für eine umfassende IT-Infrastruktur, die als Basis für ein ausgeklügeltes Performance-Measurement-System erforderlich ist, gegenüber, so dass eine Kosten-NutzenAbwägung geschehen muss, welche nicht zwangsläufig zugunsten der Neustrukturierung ausfallen muss. o Schnittstellenthematik: Insbesondere der Schnittstellenthematik muss ein besonderes Augenmerk geschenkt werden. Dabei bestehen nicht nur Schnittstellenprobleme zwischen Hotel und Zentrale bei Hotelketten und -kooperationen, sondern auch zwischen Hotels und Lieferanten und in den Hotels selbst durch Nutzung unterschiedlicher Systeme. So wird bspw. bei einigen Hotels der Wareneingang in ein anderes System einbucht als die Bestellung, so dass kein direkter Abgleich möglich ist. Des Weiteren bestehen zumeist keine Verbindungen zwischen Reservierungssystemen und Einkaufstools. Durch einen dortigen Datenabgleich könnte aufgrund der optimierten Planbarkeit und verbesserter Vorhersage/Forecast genauer kalkuliert werden. Wenn nun standardisierte Systeme zur Überwindung der Schnittstellenproblematik zum Einsatz kommen, können hotelspezifische Ausprägungen oftmals nicht berücksichtigt werden (Davila et al. 2003, S. 19). Insbesondere bei weltweit operierenden Hotelketten ist die integrative IT mit sehr hohen Kosten und Prozessneugestaltungen verbunden. Die Frage lautet auch, ob eine globale Vision überhaupt umsetzbar ist. o Plattformen und E-Auctions: Aufgrund der geringen Anzahl an E-Auctions, mangelhafter Internetnutzung etc. scheint es kaum geeignete Plattformen zu geben, auf denen spezialisierte Produkte und Konsumentenzugeschnittene Leistungen online dargeboten werden, so dass Hotels sich dort betätigen können (Singh & Kasavana 2005, S. 30). Dies muss bei der Implementierung bestimmter Systeme beachtet werden.

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Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

o Schulungen: Des Weiteren muss beachtet werden, dass zur operativen Bedienung des Einkaufsportals via IT geeignete Schulungen notwendig wären. Bei stark fluktuierendem Personal wie in der Saisonhotellerie ist die Sinnhaftigkeit dessen sehr fraglich. - Einbindung mehrerer Parteien: komplexe Abstimmungsmechanismen und Verantwortungsneuverteilung Die Reorganisation der Prozesse ist oftmals mit Widerstand verbunden, da alte Strukturen aufgebrochen und neu gestaltet werden müssen. Dies geht oft mit einer Neuverteilung der Verantwortlichkeiten einher. Dies muss so sorgfältig angegangen werden, sodass die Akzeptanz der Mitarbeiter und somit die Basisgrundlage für erfolgreiche Zusammenarbeit gewährleistet ist. Dies ist eine besonders hohe Herausforderung. Falls die Einbindung mehrerer Parteien in Entscheidungen bzw. cross-funktionale Teams in der Organisationsstruktur verankert sein sollen, kann zwar meist eine höhere Umsetzungsakzeptanz und -realisierung erzielt werden. Aber eine Matrixstruktur erfordert komplexere Abstimmungsmechanismen, „mehr Prozessschleifen“ und eine flexible Organisationsstruktur u.a.. Des Weiteren müssen die Erfolgszuweisungen innerhalb der Teams korrekt berechnet werden. - Ausgestaltung der Verträge Ebenso die Ausgestaltung der Verträge wie Management, Pacht oder Franchise hat großen Einfluss auf die Auswirkung und Ausgestaltung der Supply Management Funktion, da diese Entscheidungsbefugnis u.a. terminieren. Auch hier ist in eine weiter führende genauere Betrachtung sinnvoll. - Prozesstransparenz und Prozessgestaltung Die Prozesstransparenz zu erstellen und aufrecht zu erhalten, ist ein langwieriger und zeitaufwendiger Prozess, der kontinuierlich durchgeführt werden muss. Das kann für Mitarbeiter eine hohe Mehrbelastung sowie mehr Engagement bedeuten. Auch die logistische Infrastruktur ist in vielen kleineren Hotels noch nicht optimiert, so dass bestimmte Anwendungen und Prozessschritte womöglich nicht geeignet erscheinen. - Aufwand für ein Performance-Measurement-System (insbesondere für kleine Hotels) Auch ein umfassendes Perfomance-Measurement-System ist für viele kleinere Hotels mit sehr hohem Aufwand bei geringem Nutzen verbunden. Eine Kosten-Nutzen-Relation geeigneter Controllinginstrumente ist zu erstellen. - Lieferantenproblematik, -beziehungen und -integration Viele der kleinen Hotels haben langjährig gewachsene Beziehungen mit Lieferanten, die zudem oft unter hohem gegenseitigem Vertrauen bestehen. Ein Wechsel dieser kann mit

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

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anderen Vorteilen wie Erreichung von Bündelungspotenzialen, Preisvorteilen o.ä., aber auch mit hohen Risiken und Kosten verbunden sein. Die Bündelung und Standardisierung bringt gleichzeitig eine Reduzierung der Produktpalette u.a. mit sich. Wenn jedoch Hotels regionale, lokale oder hotelspezifische Besonderheiten als USP besitzen, sollten diese nicht zwingend zugunsten von Bündelungs- und Standardisierungseffekten aufgegeben werden. Die vorliegende Untersuchung hat gezeigt, dass zumeist ein „Preis/Partner-Fokus“ beim Lieferantenmanagement existiert – dagegen kaum ein weitergehender Fokus auf gemeinsamen Investitionen oder Entwicklungen wie bspw. bei Marriott. Aber auch die Hotellerie, insbesondere Hotelketten, muss sich hier weiterentwickeln – wie bspw. die Automobilindustrie – um künftig wettbewerbsfähig bleiben zu können. - Hebelwirkung des Einkaufs kontra Kooperation (Zukunft) Diese Vernachlässigung der Potenziale von strategischen Partnerschaften durch gemeinsame Entwicklungen geht auch in die letzte hier genannte kritische Anmerkung über, dass nämlich künftig nach allgemeiner Einschätzung von Experten und namhaften Autoren die Einkaufspotenziale vermutlich nicht auf dem Preisfokus und Einkaufshebel liegen werden, sondern über strategische Partnerschaften und Kooperationen – sowohl unter Lieferanten, Herstellern, Konkurrenten und/oder (nicht) branchenaffinen/ branchenfremden Unternehmen (vgl. Voegele & Schwientek 2002, S. 304) – erzielt werden. - Es wurden für verschiedene Hoteltypologien gültige Erfolgsfaktoren aufgezeigt; situationsund

einzelhotelspezifische

Faktoren

bedürfen

gegebenenfalls

einer

gesonderten

Untersuchung. Fragen bezüglich der Implementierung der Erfolgsfaktoren wurden ebenso unter dem Schwerpunkt von Hotelketten und -verbänden diskutiert und beantwortet. Dies liegt vor allem darin begründet, dass Hotelketten in ihrem Verständnis bzgl. Supply Management schon weiter vorangeschritten sind gegenüber Einzelhotels und aufgrund ihrer Form andere Möglichkeiten besitzen.

5.3

Vergleich und Zusammenführung der Ergebnisse aus Theorie und Praxis

Im Folgenden werden die Ergebnisse den Untersuchungen sowohl quantitativer als auch qualitativer Art zusammengeführt und mit den aus der Literatur gewonnenen Erkenntnissen verglichen. Wie die einzelnen Faktoren zur Einkaufs- und Unternehmensperformance aufgrund der Erkenntnisse aus der Theorie und Empirie beitragen wird im zweiten Teil von Abschnitt 5.3.1) diskutiert. Darauf basierend wird ein Modell mit kritischen Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der Hotellerie in Deutschlang entwickelt, das im Abschnitt 5.3.2

242

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

vorgestellt wird. Der Beitrag zur Theorie wird erläutert (Abschnitt 5.3.3), bevor abgeleitete Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für die Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland gegeben werden. Eingedenk der Vielzahl der berücksichtigten Aspekte zur höheren Validität, Reliabilität und Qualität kann davon ausgegangen werden, dass die Ergebnisse entsprechend empirisch nutzbar sind. 5.3.1. Vergleich der Erkenntnisse aus der Literaturanalyse und der Empirie sowie Beitrag der Erfolgsfaktoren auf die Einkaufs- und Unternehmensperformance Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen der quantitativen und qualitativen Forschung soll im ersten Teilabschnitt beantwortet werden, ob Supply Professionals in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland die Bedeutung der durch die Literaturanalyse identifizierten Erfolgsfaktoren und theoretisch untermauerten Beiträge der einzelnen Einfluss- und Erfolgsfaktoren realisiert und entsprechend umgesetzt haben. Daran schließt sich die Analyse an, wie die einzelnen Erfolgsfaktoren in der Hotellerie unter Beachtung der einzelnen Theorien und der Empirie zur Erhöhung der Einkaufs- und Unternehmensperformance beitragen und somit strategische Wettbewerbsvorteile erzielen können, was die Basis für die Entwicklung und Vorstellung des Modells in Abschnitt 5.3.3 in bildet. Die strategische Relevanz des Supply Managements wurde von den Befragten in den Fallstudien und in den Experteninterviews zwar bestätigt. Dennoch ist dies nicht im aktuellen Status quo der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie ablesbar. Die Supply Funktion in ihrer strategischen Ausrichtung ist klar von 80% Beteiligten der Fallstudien als Erfolgsfaktor genannt worden, als auch die Entwicklung des Einkaufs weg von einer operativen Unterstützungsfunktion zu einer proaktiven, gestalterischen, strategisch bedeutsamen Funktion. Diese Haltung wird jedoch nicht von allen Hotels geteilt, wie aus den Ergebnissen der Interviews mit den Einzelhotels (vgl. Interview mit Hotel Friese; vgl. Interview mit Hotel Hanken). hervorgeht. Jedoch geht aus den Resultaten der quantitativen Forschung hervor, dass Hotels größtenteils beginnen, die strategische Relevanz der Supply Funktion zu erkennen. Bis dato besteht allerdings noch kein generelles Verständnis für die strategische Bedeutung des Einkaufs. Lediglich in Hotelketten und in Best Practice-Hotels wird die Wichtigkeit des strategisch-orientierten Supply Managements erkannt und mit entsprechenden Auswirkungen auf

Strukturen,

Prozessen

etc.

umgesetzt.

Nichtsdestotrotz

kann

auch

hier

der

Involvierungsgrad des Einkaufs in strategische Entscheidungen, Prozesse und Bereiche erhöht werden, wie Beispiele von Hilton mit positiven Ergebnissen der direkten und engen Zusammenarbeit von Einkauf und Marketing, oder Steigenberger bezüglich der frühzeitigen

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

243

Involvierung bei Immobilien, Neu- und Umbauten sowie Renovierungen zeigen. Die anderen Anforderungen an den Einkauf und an die Einkäufer bei neuen Hotels wurden schon von Schnitzler 1982 aufgezeigt und Möglichkeiten der Einkaufsgestaltung dargelegt (S. 83-84) – was bis heute teilweise noch nicht umgesetzt ist. Große Hotelketten besitzen gegenüber Einzelhotels und teils auch Hotelverbänden bzw. losen Kooperationen eine Einkaufszentrale mit standardisierten Prozessen. Zusätzlich werden Einkaufsverantwortungen und -befugnisse genau definiert. Diese klare Prozess- und Organisationsstruktur wurde ebenso von einigen Beteiligten als Erfolgsfaktor identifiziert. Die in Kapitel 2 aufgezeigten positiven Effekte durch eine klare Organisations- und Prozessstruktur, die auf die Supply Performance wirken, können auch in der Hotellerie erzielt werden. Transparente Prozesse, frühzeitige Involvierung der Prozessbeteiligten insbesondere in neue Projekte und die Nutzung cross-funktionaler Teams sind klar als wertbeitragende Faktoren genannt worden. Durch Prozessstandardisierung können Bündelungseffekte und weitere Einkaufsnutzen sowie Vereinheitlichungen und Vereinfachungen der Aufgaben für die Mitarbeiter erzielt werden. Nur die Hotelketten setzen diese Entwicklung verstärkt um, denn mehrheitlich ist der Status quo, dass aufgrund fehlender Prozesstransparenz, mangelnder einheitlicher Strukturen und oftmals Fehlen einer einkaufsverantwortlichen Abteilung die Vorteile nicht generiert werden können. Implementierung und Verfolgung eines ganzheitlichen Beschaffungsprozesses ist daher eine wesentliche künftige Herausforderung als auch die stärkere Involvierung anderer interner Abteilungen. Durch diese Struktur könnten auch die eher schlechten Ergebnisse der ZufriedenheitsWichtigkeits-Analyse der einzelnen Sortimente verbessert werden. Durch eine Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Einkaufsabteilung und den jeweiligen internen Bedarfsträgern können daher direkte als auch indirekte Erfolgsgrößen innerhalb des Hotels positiv beeinflusst werden. Die interne Akzeptanz der Supply Funktion könnte erhöht werden, was prinzipiell allen Befragten ein wichtiges Anliegen ist. Einige Befragte stimmten zu, dass die Umgestaltung der Prozesse ein „…painful process of unlearning old practices and adapting to new realities“ (Andersen & Rask 2003, S. 83), war und die Überzeugung zur Kompetenzabgabe

der

dezentralen

Einheiten

an

die

Zentrale

eine

der

größten

Herausforderungen darstellte und noch darstellt. Die Erstellung eines internen Key-AccountManagements als Erfolgsfaktor ist zwar mehrheitlich nicht genannt worden, könnte aber zu einer besseren Zusammenarbeit beitragen wie in Kapitel 2 und 3 dargelegt wurde. Die Betonung lag auf der Erhöhung der internen Akzeptanz und Wertigkeit der Supply Funktion, was sich wiederum positiv auf Verhalten und Zusammenarbeit auswirkt. Aber die

244

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Auswirkungen der Bedürfnisbefriedigung der internen Kunden auf die Endkundenzufriedenheit und somit Profitabilität und Gewinnwachstum müssen berücksichtigt werden und tragen als Erfolgsfaktor bei (Jones 1997, S. 289). In der Analyse des Status quo bleibt festzuhalten, dass operative Prozesse schon angedacht werden, optimiert zu werden, indem einheitliche Bestellprozesse eingeführt, Intranet und Internet neben Telefon zur schnelleren Übermittlung und Abrufe aus Rahmenverträgen genutzt werden sollen. Lieferantenmanagement ist ein Erfolgsfaktor – dem stimmten mehrheitlich die Befragten zu. Sowohl Vertreter der Einzelhotels als auch der Kettenhotels sind von der Wichtigkeit des Lieferantenmanagements mit positiven Auswirkungen auf die Performance überzeugt. So betonen insbesondere die Hotels in Extremlagen die hohe Bedeutung der kollaborativen Lieferanten-Käuferbeziehung aufgrund der hohen Abhängigkeit der Hotels von der Zuverlässigkeit der Lieferanten. Aber auch die Beispiele von Ritz-Carlton oder Steigenberger zeigen deutlich, dass die kontinuierliche Qualität entscheidend von den Lieferanten beeinflusst werden und der Aufbau von partnerschaftlichen Lieferantenbeziehungen von hohem Nutzen sein kann und in der Regel auch ist. Nichtsdestotrotz findet in einigen Hotelketten keine so starke Einbindung der Lieferanten in (nationale) Prozesse und Neuentwicklungen statt, wie die Beispiele Accor und Arabella Sheraton zeigen (vgl. Interview mit Accor; Interview ArabellaSheraton). Nach Einschätzung der Befragten wird auch keine derartige Integration von Lieferanten wie in der produzierenden – und insbesondere in der automotiven – Industrie stattfinden. Dies liegt an den besonderen Gegebenheiten der Hotelbranche. Während Hotelketten schon auf dem Weg zur Errichtung eines umfassenden strategischen Lieferantenmanagements sind, führt die Mehrzahl der befragten Hotels aus der quantitativen Untersuchung kein Lieferantenmanagement durch, da weder Steuerungsmöglichkeiten noch klare Definitionen der Lieferantenauswahlkriterien bzw. -bewertungssysteme existieren. Da kleinere Hotels nicht über Möglichkeiten wie Hotelketten verfügen, wächst die Bedeutung der Zusammenarbeit mit Einkaufsgesellschaften oder anderen Hotels, Verbänden etc. (Luciani 1999, S. 139). Kooperationen werden künftig an Bedeutung gewinnen. Demgegenüber gibt es keine Hotelkettenübergreifende Kooperationen im Einkauf, wie sie in den USA schon länger existieren (Chathoth 2003, S. 428; Adams 2003, S. 52), sondern vermehrt nur in anderen Bereichen (Tonkaboni 1995, S. 78). Dies könnte aber für die Hotellerie in Deutschland ein mögliches Feld sein, in dem weitere Potenziale generiert werden können. Im Rahmen der Einkaufsoptimierung werden zwar regelmäßige Kontrollen durchgeführt sowie Kennzahlen ausgewertet – ein ganzheitliches Performance-Measurement-System

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

245

existiert jedoch nicht. Dies wurde sowohl durch die quantitative als auch qualitative Analyse bestätigt. Jedoch wurde ein umfassendes Performance-Measurement-System als Erfolgsfaktor von den Befragten identifiziert, um v.a. den Einkaufserfolg aufzuzeigen und die Akzeptanz zu steigern. Fünf der sieben befragten Hotelketten planen oder haben ansatzweise schon ein System implementiert, möchten dieses aber erweitern. Hier für werden insbesondere integrative IT-Systeme und deren Verknüpfungen als Erfolgsfaktoren bezeichnet (vgl. Interview mit Accor; Interview mit HEAD/Steigenberger; Interview mit Hilton International). Mithilfe der IT- Systeme können Kommunikations- und Informationsflüsse zwischen Zentrale und operativer Einheit sowie zwischen Hotels und Lieferanten in Echtzeit (flexibel) gestaltet werden. Die Vorteile einer integrativen IT werden von der Mehrheit der Befragten erkannt. Daher implementieren zahlreiche Hotelketten zurzeit eine ganzheitliche IT; dieser Prozess wird jedoch noch andauern (vgl. Interview mit Accor; Interview mit ArabellaSheraton; Interview mit HEAD/Steigenberger; Interview mit Hilton International). Mithilfe der neuen Systeme sollen künftigen Herausforderungen wie stärkeren Schwankungen der Nachfrage, Flexibilität, besserer Zusammenarbeit mit Lieferanten und transparenteren und effizienteren Prozessen begegnet werden (Kothari et al. 2005, S. 381). Die Einbindung der Lieferanten bezüglich Entwicklung, Mitarbeit und Zugangsberechtigung von Lieferanten wird kontrovers gesehen. Auch für kleinere und mittelständische Unternehmen ist aufgrund der Notwendigkeit, vielfältige Aufgaben mit einem Minimum an Personal und Zeitaufwand zu bewältigen, der Einsatz von Computern sinnvoll (Grothues & Schmitz 2005, S. 15). Jedoch ist für kleinere Hotels nicht immer eine „verkleinerte Version“ der Best-Practice-Lösung einer großen Hotelunternehmung die beste technische Lösung (Kothari et al. 2005, S. 380 o.V. 2005 S. 3). Eine mögliche Verknüpfung der Systeme ist in folgender Abbildung dargestellt, was dazu führt „that hotels are expected to restructure organizational processes and corporate culture and in turn, develop ’entirely new business capacities’“. (Kothari et al. 2005, S. 382). Abb. 56: E- Procurement und CRM als E-Commerce Tool für Supply Chain Management in Hotels E-Commerce

Hotellieferanten

Back-end Applikation (e-Procurement System)

Front-end Applikation (Customer Relationship Manageemnt System)

Produktnachfrage

Dienstleistungsnachfrage

Information Produkt Supply

Hotel

Information Produkt und Dienstleistungslieferung

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Kothari et al. 2005, S. 372.

Hotelkunden

246

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Das Finden geeigneter Plattformen zählt nach Meinung der Befragten zu einem entscheidenden Einflussfaktor. So ist in den USA die zentrale Einkaufsplattform „Geronimo“ von einer für den Hotel- und Freizeitmarkt spezialisierten Firma aufgesetzt worden, um eine globale Plattform zu schaffen (Parker 2004, S. 15). In Deutschland existiert jedoch solch eine Plattform nicht. Obwohl Mitarbeiter entscheidende Erfolgsfaktoren in der Hotelbranche sind, sehen nur wenige Hotelmanager Supply Human Resource Management als Erfolgsfaktor (vgl. Interview mit ArabellaSheraton; Interview mit HEAD/Steigenberger), wobei die Befragten seltener dies direkt adressierten, sondern über Kompetenzen und Expertise argumentierten. Dennoch bestätigen einige Hotelketten, dass Aus- und Weiterbildung des Personals sich entscheidend auswirken kann. Im Gegensatz dazu stehen einige Berichte von den Einzelhotels und die Ergebnisse des Status quo der quantitativen Forschung, wonach nämlich ein ganzheitliches Human Resource Management und interne wie externe Weiterbildungsmaßnahmen weitestgehend fehlen. Während einige Hotelketten die Mitarbeiteranzahl für einen Zentraleinkauf erhöht haben, geben andere an, dass die bestehenden Personen mit einer weit größeren Fülle an Aufgaben erledigen müssen als zuvor (vgl. Interview mit ArabellaSheraton). Hilton bestätigt die Bedeutung der Supply Professionals, die sowohl fachliches Know-how, Erfahrung als auch die notwendigen Soft Skills besitzen, so dass hierdurch eine bessere interne Zusammenarbeit und eine Atmosphäre des Vertrauens geschaffen werden kann (vgl. Interview mit Hilton International). Daher sind Aus- und Weiterbildung sowie Trainings künftige Herausforderungen, damit das volle Potenzial genutzt werden kann (Luciani 1999, S. 141). Sheraton führte als Innovator der US-Hotellerie ein standardisiertes Managementtrainigsprogramm ein (Gilbert & Kapur 1990, S. 37), da Sheraton nämlich schon die Relevanz der Ausbildung erkannte. Somit können die theoretisch hergeleiteten Erfolgsfaktoren empirisch überprüft und bestätigt werden. Die Ergebnisse der vorliegenden quantitativen und qualitativen Forschung zeigen, dass Einkauf und Supply Management in der Hotelbranche einen positiven Beitrag zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen und zur besseren Unternehmensperformance leisten (FLF3). Unter Betrachtung der Theorien können die Erfolgsfaktoren unterschiedlich zum strategischen Wettbewerbsvorteil beitragen, der sich auch in einer besseren Unternehmensperformance niederschlägt. Folgende Übersicht zeigt in Abhängigkeit der Theorien die Beiträge der Erfolgsfaktoren in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen auf.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

247

Tab. 30: Beiträge der Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der Hotellerie zum Wettbewerbsvorteil unter Berücksichtigung der jeweiligen Theorien Theorie Erfolgsfaktoren des Supply Managements und ihr Beitrag zum Wettbewerbsvorteil bzw. zur besseren Einkaufs- und Unternehmensperformance in der Hotellerie Æ x Erkennen der strategischen Bedeutsamkeit der Supply Funktion ResourceBased x Steigerung der internen Akzeptanz der Supply Funktion durch höhere ProzessView transparenz x Stärkung der internen Zusammenarbeit der Prozessbeteiligten x Identifizierung von Lieferanten mit komplementären Ressourcen zur Ergänzung der eigenen Ressourcen und Entwicklung von langfristigen Lieferantenbeziehungen x Schaffung der technischen Möglichkeiten über interne Ressourcen x (Neu-)Konfiguration von Prozessen und Abläufen x Identifizierung von relevantem Know-how und Supply Human Resources Æ x Aufbau von Kompetenzen durch Supply Human Resource Management Competencex Konfiguration von Prozessen und Abläufen in Abhängigkeit von Kompetenzen und Based Verantwortlichkeiten View x Steigerung der internen Akzeptanz der Supply Funktion durch optimierte Kompetenzverteilung x Stärkung der Zusammenarbeit der Prozessbeteiligten, intern und extern x Partnerschaftliches Lieferantenmanagement mit Integration der Kompetenzen aller Beteiligten x Steigerung der Prozesseffizienz und -effektivität durch optimale Ressourcen und Fähigkeitenkombinationen (bspw. cross-funktionale Teams, Balance zwischen zentraler und dezentraler Struktur) x Erhöhung der Prozesstransparenz (ermöglicht durch ein umfassendes PerformanceMeasurement-System) Æ x Frühzeitige Involvierung der Einkaufsabteilung in andere Bereiche wie Immobilien Capability based x Identifizierung und Einbindung von neuen Lieferanten zu Produkt- und ServiceView innovationen x offene und flexible Organisationsstruktur zur schnellen Anpassung x Steigerung der Prozesseffizienz und -effektivität durch optimale wechselnde Ressourcen und Fähigkeitenkombinationen Æ Relational x Ausbau von Beziehungsnetzwerken View x Vertrauensbildung zur Schaffung einer starken Beziehung x Forcierung des Informationsaustausches v.a. durch integrative IT und Einkaufstreffen x Nutzung von komplementären Ressourcen Æ Transx Reduktion der Transaktionskostentreiber bspw. durch besseres Lieferantenmanagement aktionsx Nutzung kompatibler IT-Systeme zum besseren Datenabgleich zwischen Hotel und kostenZentrale als auch Hotel und Lieferant theorie x Berücksichtigung des TCO- Ansatz beim Performance-Measurement-System Æ Prinzipalx Steigerung des Vertrauens zwischen Lieferant und Hotel durch langfristige Agentenpartnerschaftliche Lieferantenbeziehungen. Theorie x Generierung einer Win-Win-Situation beider Parteien durch einen Verzicht auf Machtspiele

5.3.2.

Entwicklung eines Modells über die Beziehungszusammenhänge

Die im vorherigen Abschnitt vorgestellten Erfolgsfaktoren interagieren miteinander, was bei der Implementierung eines ganzheitlichen Supply Managements zur Erreichung seiner in Abschnitt 2.1.4 dargelegten Ziele berücksichtigt werden muss. So stellt eine integrative IT ein Basiselement für das vollständige Performance-Measurement-System dar, wie auch die Befragten in den Experteninterviews angaben. Nur mithilfe eines vernetzten Systems kann Transparenz über die Prozesse entstehen, exakte Messungen durchgeführt sowie echtzeitnahe

248

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Kommunikation und Datenaustausch ermöglicht und verfolgt werden. Des Weiteren stellt die integrative IT eine Voraussetzung für eine optimierte Lieferantenbeziehung dar, da der schnellere und bessere Datenaustausch zwischen Hotels und Lieferanten zum einen die Vertrauensbasis erhöht, zum anderen aber auch Möglichkeiten der besseren Gestaltung operativer Prozesse sowie zur Lieferantenbewertungen schafft. Die Befragten wiesen insbesondere darauf hin, dass bei einer Integration der Lieferanten in das IT-System die Klärung der administrativen Fragen bzgl. bspw. der Datenpflege noch aussteht. Dennoch ist die frühzeitige Einbindung der Lieferanten wichtig für Koordination, Prozessdesign und gemeinsamer Supply Chain Design (Petersen et al. 2005, S. 372). Der Vertrauensaufbau wird nicht nur nach externern Gesichtspunkten durch eine ganzheitliche IT unterstützt, sondern auch nach internen. Denn die integrative IT erlaubt v.a. durch Intranets durch ein zugängliches System für einzelne Mitarbeiter klare Informationen, so dass durch die standardisierten Vorgaben und einheitlichen Vorgehensweisen hohe Arbeitserleichterungen geschaffen werden. Zugleich kann die Lieferantenintegration erst nach der fortschreitenden internen Integration der Beteiligten ihr volles Potenzial entfalten (Das et al. 2006, S. 567-568). In dem folgenden Modell werden Beziehungen der verschiedenen Erfolgsfaktoren untereinander, zu den Supply Zielen als auch zu der Unternehmensperformance und Generierung von Wettbewerbsvorteilen dargestellt. Abb. 57: Modell der Beziehungen von kritischen Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der Hotellerie zur Erzielung der besseren Einkaufs- und Unternehmensperformance bzw. Generierung von Wettbewerbsvorteilen Realisierung der strategischen Wichtigkeit von Supply Management, Top-Management-Unterstützung

Intra-Organisationale Erfolgsfaktoren

Organisationales Design

Interne Beziehungen

Supply HR Manage ment

Performance Measurement

Inter-Organisationale Erfolgsfaktoren

Supplier Relationship Management (kollaborativ)

Integrative IT Höhere Einkaufsperformance durch Erreichung der Supply Management Ziele z.B.: Erhaltung, Erhöhung und Überwachung von Qualität, zeitgerechte Versorgung, Kostenund Aufwandsreduktion, bessere Partnerschaften und Beziehungen, höhere Kundenzufriedenheit

bessere Einkaufs- und Unternehmensperformance bzw. Generierung von Wettbewerbsvorteilen

Einkaufskooperationen/ Outsourcing

Wie in dem Schaubild dargestellt, ist die Realisierung der Wichtigkeit des Supply Managements zur Steigerung der Unternehmensperformance eine Basisvoraussetzung für eine wietergehende Implementierung der anderen kritischen Erfolgsfaktoren. Denn ohne Erkenntnis des strategischen Potenzials des Supply Managements können andere Erfolgsfaktoren nicht vollständig umgesetzt werden (vgl. Interview mit ArabellaSheraton). Unter Berücksichtigung

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

249

der RbV und CbV tragen insbesondere interne Ressourcen und Kompetenzen zur Generierung von strategischem Wettbewerbsvorteil bei. Die intra-organisationalen Erfolgsfaktoren wirken sich gegenseitig stark aufeinander aus und hängen voneinander ab. Wie eben schon beschrieben ist eine integrative IT Voraussetzung für sowohl optimierte Prozessgestaltung operativer Tätigkeiten als auch für ein umfassendes Performance-Measurement-System. Ein anderes Beispiel ist Supply Human Resource Management, das die interne Akzeptanz erheblich durch kompetentes Auftreten steigern kann (vgl. Interview mit Accor). Nach der Capabilities-based View wird die flexible und anpassende Prozessgestaltung unterstützt, die auf einem flexiblen und angepassten Einsatz von Ressourcen und Kompetenzen basiert, was ein Hotel nur durch eine bestimmte Organisations- und Prozessgestaltung sowie -strukturierung erreichen kann. Diese Organisations- und Prozessstrukturen hängen wiederum von der Unternehmensstruktur insgesamt ab. Nach der Relational View können Wettbewerbsvorteile nur durch Beziehungen und Netzwerke generiert werden, was inter-organisationale Erfolgsfaktoren betrifft. So ist zwar ein effizientes und effektives Lieferantenmanagement auch ein intra-organisationaler Erfolgsfaktor, da es positive Effekte auf die Prozessgestaltung u.a. hat und durch andere Erfolgsfaktoren wie IT beeinflusst wird; jedoch steht durch die Einbeziehung nicht nur interner Ressourcen sondern auch externer Akteure – die Lieferanten – der partnerschaftliche und Netzwerkgedanke im Vordergrund. Aufbau und Pflege der Lieferantenbeziehungen sind daher entscheidend für eine bessere Einkaufs- und Unternehmensperformance. Dies kann auch mit Hilfe der Transaktionskostentheorie als auch Prinzipal-Agenten-Theorie untermauert werden. Nur unter Berücksichtigung der inter-organsiationalen Erfolgsfaktoren wie kollaborative Lieferantenbeziehungen und den intra-organisationalen Erfolgsfaktoren können bessere Ergebnisse insgesamt erzielt werden (Vickery et al. 2003, S. 535; Das et al. 2006, S. 566; Carr & Pearson 1999, S. 498). Bei Betrachtung von kleineren Hotels besteht die Besonderheit, dass insbesondere durch Kollaborationen mit sowohl branchenaffinen als auch nichtaffinen Unternehmen wie Zusammenarbeit mit Dienstleistern Wettbewerbsvorteile generiert werden können. 5.3.3.

Beitrag zur Theorieentwicklung

Die Ergebnisse der vorliegenden quantitativen und qualitativen Forschung zeigen, dass Einkauf und Supply Management in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland einen positiven Beitrag zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen und besseren Unternehmensperformance leisten können. Durch Identifikation, Exploration und Analyse der Erfolgsfaktoren als wesentliche Einflussgrößen im genannten Kontext wird die bestehende

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Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Theorie systematisch um die dargestellten Erfolgsfaktoren und ihre Wirkungszusammenhänge erweitert. Diese Arbeit leistet somit folgende Beiträge zur Theorie: 1. Die bestehende Literatur zu Supply Management in der Hotellerie wird um eine umfassende und detaillierte Perspektive der Grundlagen und Erfolgsfaktoren des Supply Management in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland erweitert. Im Fokus bisheriger Studien und Artikel stehen eher nur Teilaspekte des Supply Managements in Hotels. Zudem wird aufgrund der unterschiedlichen Hotelketten und Hotelstrukturen in anderen Ländern Deutschland wenig bis kaum in internationalen Studien betrachtet. Zwar weisen verschiedene Beiträge auf die Bedeutung des Supply Managements in Teilbereichen hin; sie beinhalten jedoch vielmehr Literatur-basierte oder qualitative Studien. Der aktuelle Status quo des Einkaufs und Supply Management in der Hotelbranche in Deutschland wird durch die vorliegende Arbeit empirisch-quantitativ untersucht, so dass die eingangs aufgezeigte Lücke nun geschlossen wird. 2. Auf Basis der Ergebnisse der quantitativen Forschung wird die bestehende Literatur erweitert, in dem gezeigt wird, dass vor allem Einkauf und Supply Management nicht nur in der produzierenden Industrie, sondern auch in der dienstleistungsintensiven Industrie der Hotellerie einen großen Gewinn- und Ertragshebel besitzen und erhebliche, zur Zeit nicht genutzte Potenziale vorhanden sind. Die klassische Sichtweise des operativen Einkaufs wird auch in der Hotellerie erweitert auf eine strategische Betrachtung des Supply Managements. Hierdurch wird die Bedeutung des Supply Managements in der dienstleistungsintensiven Branche untermauert, wobei detaillierte Auswertungen nach den verschiedenen Klassifikationen weitergehende Rückschlüsse zulassen als die allgemeinen Auswertungen. 3. Auf empirisch-qualitativer Basis werden die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Einflussgrößen des Supply Managements für verschiedene Hoteltypen identifiziert und diskutiert. Die vorliegende Arbeit zeigt auf, dass die Erfolgsfaktoren einen erheblichen Beitrag zur Steigerung der Einkaufs- und Unternehmensperformance beitragen und hierdurch Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Dieses Ergebnis ist insofern bedeutend, da somit Chancen für die Hotellerie aufgedeckt werden, durch die Professionalisierung des Hoteleinkaufs mittels Implementierung der jeweiligen Erfolgsfaktoren die identifizierten ungenutzten Potenziale auszuschöpfen und Wettbewerbsfähigkeit und Rendite zu erhöhen.

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

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4. Durch die empirischen Ergebnisse der qualitativen Forschung werden die zentralen Aussagen der Managementtheorien untermauert. Nach der Resource-based View und der Competence-based View ist das Vorhandensein interner Ressourcen und Kompetenzen ausschlaggebend für den Wettbewerbsvorteil (Barney 1991; Prahalad & Hamel 1990; Sanchez 1996a; 1996b). Dies wird dadurch begründet, dass bspw. interne Prozess- und Organisationsgestaltung sich wesentlich auf die Einkaufsperformance auswirken als auch Kompetenzen zur erfolgreichen Implementierung eines strategischen Einkaufs vorhanden sein müssen. Nach der Capabilities based View können durch einen flexiblen Einsatz von Ressourcen Wettbewerbsvorteile generiert werden (Teece et al. 1997) – wie durch optimale Kombinationen von Ressourcen und Fähigkeiten zu Produkt- und Serviceinnovationen in Hotels. Dyer und Singh (1998) argumentieren im Relational View, dass Netzwerke wichtige Determinanten zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen sind, was durch die empirisch-qualitativen Ergebnisse bezüglich der Relevanz von Lieferantenbeziehungen für Hotelketten oder Kooperationen für Einzelhotels belegt werden kann.

5.4

Beitrag zur Praxis: Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen

In der empirisch-quantitativen Untersuchung in Kapitel 4 wird der aktuelle Status quo von Einkauf und Supply Management in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland vorgestellt. Mithilfe der empirisch-qualitativen Forschung werden die theoretisch abgeleiteten Erfolgsfaktoren für die Praxis identifiziert und diskutiert. Der Beitrag der Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der Hotellerie zu einer positiven Einkaufs- und somit Unternehmensperformance wird dargelegt. Da zwischen dem aktuellen Status quo und den bestmöglichen Ergebnissen durch die Realisierung der Erfolgsfaktoren Diskrepanzen bestehen, was schon in Abschnitt 5.3.1 kurz thematisiert wurde, ergeben sich hieraus Implikationen für die Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten des Supply Managements in der Hotellerie zur Generierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen in Deutschland (FLF 4). Zunächst werden daher Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten jeweils für Hotelketten und Einzelhotels im Allgemeinen dargestellt, wobei sie keinen Vollständigkeitscharakter beanspruchen. Je nach hotelspezifischer Gegebenheit können andere Faktoren oder dieselben Erfolgsfaktoren in unterschiedlicher Ausprägungsintensität bedeutsamer für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen sein. Die Gestaltungsempfehlungen orientieren sich an den empirisch untersuchten Erfolgsfaktoren und Hotels mit Best-Practice-Charakter orientieren.

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Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Bewusstsein für die strategische Relevanz des Supply Managements Ein Bewusstsein für die strategische Relevanz des Supply Managements sowie für die Entwicklung des operativen Einkaufs als Unterstützungsfunktion zu einer proaktiven, gestalterischen, strategisch bedeutsamen Funktion sollte geweckt, forciert und gelebt werden. Das TopManagement sollte entsprechend handeln und die Supply Funktion daher sowohl unterstützen, so dass die interne Akzeptanz gesteigert werden kann, als auch mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen ausgestattet oder in Entscheidungen involviert werden kann. Hotelketten profitieren insbesondere davon, wenn der Involvierungsgrad des Einkaufs bei strategischen Entscheidungen, Prozessen und Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen erhöht wird, sowie der Einkaufsleiter direkt an die oberste Ebene berichtet. Einzelhotels können ihre Mitarbeiter für den Einkaufseffekt sensibilisieren und darauf basierend Verantwortlichkeiten und Kompetenzen neu bzw. klar verteilen. Cross-funktionale Kooperationen und Abstimmungsprozesse sollten explizit geregelt und bekannt sein, sowohl in Einzelhotels als auch in Hotelketten. So können in Einzelhotels Abstimmungen zwischen Hausdame und Küchenchef eingeführt werden bei bestimmten Kategorien wie Reinigungsmittel. Zudem kann in Hotelketten weitergehend geregelt werden, bei welchen Gütern der Category Manager eher beratend oder mit Entscheidungsbefugnissen im Beschaffungsprozess involviert ist. Es sollte ebenso klar geregelt sein, wer die Einhaltung kontrolliert als auch die Konsequenzen bei Nichteinhaltung. Zwischen strategischen und operativen Aufgaben sollte eine klare Trennung herrschen und Ansprechpartner für die Einkäufer innerhalb des Hotels bzw. der Hotelkette definiert werden. Klare Prozess- und Organisationsstrukturen – Standardisierung und Zentralisiserung Dies führt zu klaren Prozess- und Organisationsstrukturen, welche von den Hotelketten schon heute oftmals verbunden mit einer Einkaufszentrale mit standardisierten Prozessen durchgesetzt wurde, aber in Einzelhotels eher nicht bestehen. Durch Prozessstandardisierung können auch Einzelhotels diese Vereinheitlichung und Vereinfachung ihrer Prozesse erringen als auch die Transparenz erhöhen. Bündelungseffekte und weitere Einkaufsnutzen könnten in kleinerem Rahmen erzielt werden. Hotelketten können durch Implementierung und Verfolgung eines ganzheitlichen Beschaffungsprozesses und stärkere Involvierung anderer interner Abteilungen weitere Wettbewerbsvorteile generieren. Mittels dieser Struktur könnten die Ergebnisse der Zufriedenheits-Wichtigkeits-Analyse der einzelnen Sortimente optimiert werden, da durch eine Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Einkaufsabteilung und den jeweiligen internen Bedarfsträgern direkte als auch indirekte Erfolgsgrößen innerhalb des Hotels positiv beeinflusst werden. Zur erfolgreichen Installation eines Prozessmanagements hat sich in der Praxis eine systematische Vorgehensweise in vier Schritten bewährt:

Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

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1. Prozessanalyse: Herstellung von Transparenz mit quantitativer Klarheit über die beteiligten Organisationseinheiten in- und außerhalb des eigenen Unternehmens, Kosten je Prozessschritt, Zeiten je beteiligter Organisationseinheit: Liege-, Bearbeitungs- und Transportzeiten sowie Transparenz bzgl. Qualität 2. Prozess-Redesign: Optimierung (Continuous Improvement) oder Radikalkur (Business Process Reengineering) 3. Einführung der neuen Prozesse 4. Sicherstellung der Nachhaltigkeit (Jahns et al. 2006b, S. 14). Ausbau interner und externer Beziehungen im Rahmen der Einkaufsstrategie Ein internes Key-Account-Management könnte von Hotelketten implementiert werden, was sich wiederum positiv auf die interne Akzeptanz der Supply Funktion auswirken könnte. Dies ist von den Beteiligten Hotelketten noch vernachlässigt worden. Die Analyse des Status quo ergibt, dass operative Prozesse und Bestellvorgänge bis 2010 optimiert verändert und optimiert werden sollen. Einkaufsmethodiken sollten im Rahmen einer Einkaufsstrategie klar definiert und eingehalten werden. Die Einführung eines (strategischen) Lieferantenmanagements mit den entsprechenden Komponenten wie Lieferantenauswahl, -bewertungssysteme, Beziehungspflege etc. sollte sowohl in Hotelketten als auch in Einzelhotels forciert oder falls schon in Ansätzen vorhanden, weiterführend umgesetzt werden. Hierbei liegen unterschiedliche Gewichtungen auf den einzelnen Komponenten. Während Einzelhotels in Extremlagen die hohe Bedeutung der partnerschaftlichen Lieferanten-Käuferbeziehung aufgrund der hohen Abhängigkeit der Hotels von den Lieferanten betonen und eher Vollsortimentler zum einmaligen „One-Stop-Shopping“ bevorzugen, präferieren andere Einzelhotels insbesondere lokale spezialisierte Lieferanten, da die „gewachsenen“ Beziehungen vor Ort besser ausgestaltet sind.52 Andere Einzelhotels wiederum sehen Möglichkeiten durch Hotelverbände, die Rahmenverträge mit Lieferanten aushandeln und sie daher ähnlich wie Hotelketten in den Genuss der Vorteile von Lieferanten- und Einkaufsbündelung kommen. Dies ist auch über eine Einkaufsgesellschaft erreichbar. Kriterien zur Lieferantenauswahl sind an der bestehenden Literatur orientiert (Feinstein & Stefanelli 2007, S. 88-89). Hotelketten andererseits betrachteten mehrere und andere Aspekte des Lieferantenmanagements. Einige bauen ihre Lieferantenpyramide mit entsprechenden Schwerpunkten aus, so dass von strategischem Lieferantenmanagement gesprochen werden kann, wie das Beispiele von Ritz-Carlton zeigt. Lieferanten werden in Prozess involviert und integriert. Während Lieferantenauswahlkriterien

52

Dies gilt insbesondere für Besitzern von Appartements zur Vermietung, die bei lokalen Anbietern die Ausstattung als auch Güter des täglichen Bedarfs kaufen (Leslie 2006, S. 315).

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Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

teilweise bestehen, existiert ein Mangel an klaren Evaluierungen für Lieferanten. Diese Bewertungssysteme sollten implementiert werden, um die Lieferantenbeziehung zu stärken und die größtmöglichen Potenziale auszuschöpfen. Controlling und ganzheitliches Performance-Measurement-System Nicht nur externe regelmäßige Kontrollen als auch interne Kontrollsysteme sind von allen Beteiligten als Erfolgsfaktor bezeichnet worden. Dessen ungeachtet existiert bis dato kein ganzheitliches Performance-Measurement-System. Während einige Hotelketten in den letzten Jahren mit der Umsetzung begonnen haben bzw. eine Implementierung unter Berücksichtigung aller Beteiligten zeitnah planen, wird dies von den Einzelhotels stark vernachlässigt. Einzelhotels sollten geeignete Kontrollinstrumente wie eine Balanced Score-Card installieren, anstatt sich lediglich auf die beiden Kennzahlen Food Cost und Beverage Cost zu konzentrieren, so dass die zum Einkaufserfolg beitragenden direkten und indirekten Größen berücksichtigt werden können. Hierbei muss die Implementierung nicht so weitgreifend wie bei Hotelketten sein. Der Aufbau eines integrativen, ganzheitlichen Performance & Savings Measurement Frameworks sollte in Zusammenarbeit mit der Finanzabteilung zur genauen detaillierten Absprache beispielsweise der Kennzahlen sowie des Verbuchungs- oder Controllingprozesses erfolgen. Des Weiteren kann eine eigene Buchungskostenstelle für Supply Savings auch intern zur Imageaufwertung des Einkaufs beitragen. Wenn die Einsparungen dieses Kontos nun nach einem systematischen Verfahren oder durch Entscheidungsgremien auf andere Fachabteilungen aufgeteilt werden, kann der Einkauf von der Bestellbehörde zur Geldquelle im Unternehmen werden. Integrative IT – Vernetzung der Systeme Für die erfolgreiche Implementierung eines solchen umfassenden Systems ist u.a. eine entsprechende integrative IT notwendig, was Hotelketten zwar erkennen, aber noch nicht installiert haben. Zahlreiche Hotelketten planen bis Ende 2007 oder 2008 die Vernetzung der IT- Systeme, so dass Kommunikations- und Informationsflüsse zwischen Zentrale und operativer Einheit sowie zwischen Hotels und Lieferanten in Echtzeit und flexibel gestaltet werden können. Die bessere Vernetzung und der höhere Informationsaustausch kann zu besseren Preisangeboten, Konditionen und vermehrten verbesserten Aktivitäten bezüglich der Endkunden führen (Kothari et al. 2005, S. 383). Des Weiteren könnte aufgrund der Vernetzung mit den Reservierungssystemen eine automatische Vorschlagsgenerierung für den Einkäufer erzeugt werden, die er noch validieren kann. Durch die IT-gestützten Einkaufsprozesse und methodiken würden redundante Abreiten entfallen, vereinfachte Arbeitsprozesse generiert und bessere Reaktionszeiten erzielt werden (Kothari et al. 2005, S. 382). Auch Einzelhotels

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könnten durch computergestützte Systeme profitieren, da durch eine Eingabemaske Arbeitsvorgänge erleichtert würden, Transparenz über die Daten herrschen und somit bessere Kontrollierbarkeit gegeben wäre. Hinweise zum Outsourcing Falls bestimmte Funktionen erfolgreich zur Nutzung und Kombination spezialisierter Ressourcen und Fähigkeiten eines Dritten ausgelagert werden, sollten bestimmte Implikationen beachtet werden:  cross-kulturelle Managementansätze sollten von Managern verfolgt werden  offene Kommunikation zwischen den Partnern  Involvement der Beteiligten von Beginn bis zum Ende des Prozesses  sorgfältige Auswahl geeigneter Partner  Verständnisaufbau für veränderte Rollen und Verantwortlichkeiten von Hotelmitarbeitern  Bildung eines Kommitees zur Überwachung des Outsourcingprozesses zwischen Hotelmanager und Lieferant (Lam & Han 2005. S- 42, S. 53-54). Ähnliche Merkmale sollten auch bei Kooperationen beachtet werden. Supply Human Resource Management – Mitarbeiter als wichtigster „Erfolgsfaktor“ Die Forcierung eines Supply Human Resource Management in Hotelketten würde die Ausstattung der Einkäufer mit den entsprechenden notwendigen Fähigkeiten, Know-how und Kompetenzen des gewandelten Berufsbilds erweitern. Einzelhotels können in Aus- und Weiterbildung des Personals evt. gezielt durch wenige Mitarbeiter im Rahmen ihrer Möglichkeiten bezüglich dieses Themas unterstützen. So kann für die Zukunft der entscheidende Wettbewerbsvorteil geschaffen werden. Des Weiteren ist für den Dienstleistungssektor als Beschäftigungsmotor Know-how für ein wettbewerbsfähigen Leistungsangebot notwendig (Mangold 1997, S. 12-14) – vor allem vor dem Hintergrund der „Servicewüste Deutschland“ (Jendrosch 2001, III), so dass der „Mensch“, der in der Hotellerie ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal darstellt, zu einem professionellen Supply Management beitragen, den Wertbeitrag des Einkaufs steigern und insgesamt das Hotel besser im Markt positionieren kann. Fortschrittliche Hotels beachten diese Punkte bei der Umsetzung eines ganzheitlichen Supply Management (vgl. auch Jahns et al. 2006b, S. 40). Durch die Umsetzung dieser verschiedenen Systeme und Einrichtungen werden Hotels künftig in der Lage sein, die Optimierungspotenziale im Einkauf und Supply Management aufzudecken und maximal auszunutzen. Hierbei ist immer beachtet worden, dass in Abhängigkeit des Entwicklungsstatus der

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Qualitative Untersuchung zum Supply Management in der Hotellerie

Hotelbranche nicht nur die strategischen Erfolgsfaktoren, sondern auch operative Tätigkeiten ein erhebliches Optimierungs- und Verbesserungspotenzial aufweisen.

Schlussbetrachtung und Ausblick

6.

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Schlussbetrachtung und Ausblick

Die vorliegende Arbeit untersucht in wissenschaftlicher Form Einkauf und Supply Management in der Hotelbranche. Hierbei wird das zentrale Problem adressiert, dass es in der Dreibis- Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland kaum ein Bewusstsein bis jetzt über Einkauf und Supply Management und deren strategische Relevanz gibt. Erfolgsfaktoren für die Generierung einer positiven Unternehmensperformance durch Supply Management sind nicht identifiziert. Obwohl die Literaturanalyse zeigt, dass die Thematik des Supply Managements für die Hotellerie in den kommenden Jahren aufgrund der Möglichkeit der Generierung von Wettbewerbsvorteilen bzw. positiven Unternehmensperformance an Bedeutung gewinnt, wird Einkauf und Supply Management in der Literatur, die die europäische und deutsche Hotellerie betrifft, vernachlässigt und nur vereinzelt bzw. ansatzweise betrachtet. Eine systematische und ganzheitliche Betrachtungsweise von Einkauf und Supply Management in der Hotellerie sowie die Identifikation der Erfolgsfaktoren unter Beachtung der hotelspezifischen Besonderheiten fehlen. 6.1

Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse

Als ein Ergebnis dieser Arbeit wurde durch die quantitativ- empirische Untersuchung festgestellt, dass erhebliche Defizite im Einkauf und Supply Management in der Drei- bis- FünfSterne-Hotellerie in Deutschland bestehen. Diese nicht genutzten Potenziale variieren je nach Hoteltypologie und wurden explizit aufgezeigt, so dass sie fundierte Grundlagen und Anregungen für Manager liefern sollen, durch Verbesserungen und Optimierungen ihrer ungenutzten Potenziale positive Ergebnisse zu erreichen. Bis dato existieren kaum effiziente und effektive Supply Management Bestandteile, die das Erreichen der Supply Ziele und einer insgesamt besseren Unternehmensperformance in der Hotellerie erlauben. Einkauf und Supply Management besitzen einen großen Gewinn- und Ertragshebel und bieten somit Chancen, durch Professionalisierung des Hoteleinkaufs mit strategischer Anbindung diese Potenziale auszuschöpfen und die Wettbewerbsfähigkeit und Rendite zu erhöhen. Um dies erreichen zu können, war es notwendig, die hierfür nötigen Erfolgsfaktoren und Einflussgrößen zu identifizieren ihre Wirkungszusammenhänge aufzuzeigen. Zusätzlich wurden bezüglich ihrer Umsetzung Empfehlungen gegeben. Daher sind zudem Resultate dieser Arbeit explorativ hergeleitete, empirisch abgesicherte und fundierte Erfolgsfaktoren des Supply Managements in der dienstleistungsintensiven Branche der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland. Im Detail wurden wesentliche Erfolgsfaktoren wie Bewusstsein der strate-

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Schlussbetrachtung und Ausblick

gischen Relevanz und Umsetzung dieser durch das Top-Management zur Steigerung der internen Akzeptanz, strategisches Lieferantenmanagement, Supply Human Resource Management, Performance-Measurement-System und integrative IT betrachtet sowie ihre Auswirkungen untereinander und insgesamt auf die Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Hierzu stellten verschiedene Managementtheorien und nur teilweise angewandte Theorien aus der Neuen Institutionenökonomik den theoretischen Bezugsrahmen zur Validierung der Ergebnisse. Die identifizierten Erfolgsfaktoren werden anhand zahlreicher Beispiele in Bezug auf ihre Umsetzung und Implementierung facettenreich beschrieben. Durch den Fokus der angewandten Sozialwissenschaften und der Praxisorientierung sollte aber nicht nur der theoretische Beitrag durch diese Arbeit ergänzt werden, sondern auch eine Übertragung auf die Problemstellung in der Praxis, die eingangs geschildert wurde. Die Erkenntnisse dieser Arbeit werden aber gerade durch die Ableitung von Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen an die Praxis zurückgespielt und sollen Anregungen und Ansatzpunkte zur Optimierung des Einkaufs und Supply Managements in der Hotellerie in Deutschland geben. Die gewonnenen und dargelegten Erkenntnisse leisten somit einen substantiellen Beitrag zur Beantwortung der in Abschnitt 1.3 gezeigten zentralen Forschungsfrage: Supply Management führt zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil und letztendlich zu einer besseren Unternehmensperformance in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland. Hierbei wurden in erster Linie Akzeptanz/Unterstützung Top-Management, (strategische) Lieferantenmanagemen, optimierte Prozess- und Organisationsgestaltung, integrative IT, Controlling mit umfassenden Performance-Measurement-Systemen und Supply Human Resource Management als die signifikanten Erfolgsfaktoren identifiziert. 6.2

Ausblick

In Anlehnung an die vorliegende Arbeit und die bestehende Literatur besteht ein großes Potenzial für weitere Forschungsaktivitäten bezüglich des Einkaufs und Supply Management in der Hotellerie. Im Folgenden werden ausgewählte Forschungsbedarfe bzw. Ideenansätze für künftige Untersuchungen vorgestellt: 1. Wie in Abschnitt 2 erwähnt, ist Supply Management allgemein im Dienstleistungssektor ein seltener Untersuchungsgegenstand trotz der steigenden Bedeutung. Es besteht immer noch immenser Bedarf, diese Thematik weiter in der Dienstleistungsindustrie mit ihren spezifischen Besonderheiten gegenüber der produzierenden Industrie zu erforschen. 2. Die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit könnten dahingehend weitergeführt und ergänzt werden, dass Einkauf und Supply Management in der Hotellerie mit anderen Branchen

Schlussbetrachtung und Ausblick

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innerhalb des Dienstleistungssektors analysiert und verglichen wird wie z. B. der Gastronomie, da z. B. die Systemgastronomie teilweise ähnliche Strukturen wie in der Hotellerie aufweist, oder der Medizin wie bspw. Sanatorien, Krankenhäuser, Kurhotels etc., da teilweise ein ähnlicher Bedarf wie in der Hotellerie besteht. 3. Die Analyse und Untersuchung des Einkaufs und Supply Managements in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland steht im Vordergrund der Arbeit. Diese Perspektive könnte durch Untersuchungen für verschiedene europäische Ländern erheblich erweitert und ergänzt werden, da die europäischen Länder aufgrund ihrer Besonderheiten teilweise unterschiedliche Bedingungen und Anforderungen an die Hotellerie stellen, die sich auch im Einkauf und Supply Management auswirken. So besitzt die Schweiz nur Binnenhotellerie mit teilweise erschwertem Zugang durch Gebirgspässe oder Tunnel, während Mittelmeerstaaten wie Spanien, Frankreich, Griechenland auf die Küstenhotellerie konzentriert sind. Zudem könnte die Hotellerie in großen Metropolen wie Paris, London, Madrid verglichen werden, die aufgrund ihrer besonderen Lage und Bedeutung innerhalb des Landes andere Ausprägungen aufweisen könnte. Auch skandinavische Länder weisen Charakteristika auf, die sich auf Supply Management in der Hotellerie auswirken können. Diese Erkenntnisse könnten weiterführend sogar mit der amerikanischen Hotellerie verglichen werden, die aufgrund ihrer zu Europa gegenteiligen Struktur der Dominanz von Marken- und Kettenhotels Supply Management schon länger ansatzweise oder in fortschrittlicherem Ausmaß ausführt. 4. Da sich die vorliegende Arbeit auf Erfolgsfaktoren in Hotelketten konzentriert, könnten gezielt für bestimmte Kategorien von Einzelhotels als auch anderer Klassifizierungen (1und 2-Sterne-Hotellerie) Einkaufs- und Supply Management-Thematiken untersucht werden. Für die „Low-Budget-Hotellerie“ ist dies insbesondere nochmals interessant, da im Einkauf ein möglicher Kostendrehhebel und Potenziale liegen, wobei die Supply Strategie der Kostenführerschaft mit der Unternehmensstrategie der Niedrig-Preis-Strategie einhergeht. 5. Einkaufspraktiken und Supply Management Tätigkeiten in der Hotellerie sollten noch stärker unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten untersucht und Schwachstellen mit Lösungsansätzen aufgezeigt werden, was durch Artikel z.B. in branchenspezifischen Fachzeitschriften aber auch in fachspezifischen, betriebswirtschaftlichen Publikationen untermauert werden könnte. Das Einkaufsverhalten in der Hotellerie sollte in der wissenschaftlichen Betrachtung nicht nur auf Teilaspekte hin untersucht werden – zumeist der Fokus

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Schlussbetrachtung und Ausblick

F&B –, sondern alle Bereiche umfassen, in denen Güter und Dienstleistungen eingekauft werden. 6. Die vertiefenden Auswertungen wurden vorrangig nach nur einem Merkmal, nicht nach Merkmalskombinationen geführt. Lediglich für die Kombination „Sterne“ und die Kriterien „Lage-Charakter-Größe“ wurde die Anzahl dargelegt. Es erfolgten noch keine detaillierteren Auswertungen nach solchen mehrfachen Merkmalskombinationen wie bspw. nach „Sterne-Lage-Größe“ oder „Sterne-Charakter-Größe“ oder „Charakter-Lage-Größe“. Die statistische Auswertung könnte daher noch erweitert werden. 7. In einem Strukturgleichungsmodell (vgl. Anhang B9) könnte der Einfluss der identifizierten Erfolgsfaktoren sowohl einzeln als auch gesamthaft quantifiziert werden, bspw. im Hinblick auf die Verbreitung ihrer Anwendung in der Praxis, Umsetzbarkeit, Abhängigkeit von anderen Faktoren sowie Wirksamkeit mit eindeutigen Daten, so dass quantifizierbare Aussagen über ihre Einflussstärke auf die Unternehmensperformance oder zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen gewonnen werden könnten. Dies soll u.a. Gegenstand der geplanten Hotelstudie „Trendbarometer Hoteleinkauf 2008“ (von Jahns, Walter und Schüffler) werden. Zusätzlich könnte in einer Langzeitstudie durch Wiederholungen der Analyse in einigen Jahren die Veränderungen des Status quos des Einkaufs und Supply Managements in der Hotellerie und ihren Auswirkungen erfasst und untersucht werden, welche Erfolgsfaktoren sich auch langfristig in der Praxis bewährt haben. 8. Da die vorliegende Arbeit sich auf Managementtheorien als theoretischer Erklärungs- und Bezugsrahmen stützt, könnte die Perspektive durch die Einbeziehung anderer Theorien aus anderen Wissenschaftsgebieten für Erklärungen hilfreich sein. So könnte der personelle Einfluss des Mitarbeiters auf den Endkunden über Theorien aus der Psychologie oder Soziologie erklärt werden. Auch die Betrachtung eines Lieferantenmanagements unter vertiefenden Aspekten der neuen Institutionenökonomik würde möglicherweise neue Erkenntnisse über Supply Management Aktivitäten und ihre Ausprägungsformen mit unterschiedlichen Erfolgsfaktoren gewinnen lassen. Nach Meinung der Experten und einschlägiger Literatur kann davon ausgegangen werden, dass Einkauf und Supply Management in der Drei- bis Fünf-Sterne-Hotellerie in Deutschland in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen wird. Die Ergebnisse dieser Arbeit stellen hierzu eine Momentaufnahme dar und dienen der Optimierung des Supply Managements in der Hotellerie zur Gewinnung neuer Ansatzpunkte zur Erzielung und Generierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen und besserer Unternehmensperformance.

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Anhang

301

8. Anhang Anhangsverzeichnis Anhang A:

Fragebogen

Anhang B:

Tabellen und Abbildungen

301

B1:

Touristische Angebotsstruktur

305

B2:

Die wichtigsten Ziele des weltweiten Tourismus (1995-2005)

306

B3:

Die internationalen Touristenankünfte (1990-2005) in Europa

308

B4:

Regionen und Unterregionen der UNWTO

309

B5:

Internationale Tourismusankünfte (1950-2005)

310

B6:

Internationale Tourismusankünfte (1990-2005)

311

B7:

Die weltweiten Top Tourismus Ausgaben nach Ländern

312

B8:

Tourismus in Deutschland: Übernachtungen in Beherbergungs- 313 stätten und auf Campingplätzen

B9:

Anhang C:

Vorschlag eines Strukturgleichungsmodells

Übersicht über Interview

314

302

Anhang A: Fragebogen

Anhang

Anhang

303

304

Anhang

Anhang

305

306

Anhang

Anhang B: Tabellen und Abbildungen B1: Touristische Angebotsstruktur Touristische Angebotsstruktur

Beherbergungsbetriebe und Anbieter von Zusatzleistungen (am Zielort) Zu den Beherbergungsbetrieben zählen neben Hotels die Gaststätten, Pensionen und Hotel garnis sowie die Parahotellerie.

Reisetransporteure

Reisetransporteure sind für den Transport der Konsumenten an den Leistungsort zuständig und übernehmen je nach gewähltem Transportmittel variierende Anteile am Produktbündel Reise innerhalb eines Kontinuums, das von den Polen der Anreise mit dem eigenen PKW bis hin zu einer Seereise auf einem Kreuzfahrtschiff reicht. Dies ist erwähnenswert, da ein Kreuzfahrtschiff Beherbergungs-, Verpflegungs- und Zusatzleistungen wie ein Hotel anbieten kann; was folglich einem „schwimmendem Hotel“ gleichkäme. Es bestehen komplementäre und substitutive Beziehungen zwischen Beförderungsmittel und Hotel. So legt der Ort des Reiseziels, an dem sich die Beherbergungsbetriebe befinden, die Wahl eines Transportmittels fest und bestimmt somit den finanziellen Anteil bei gegebenem Gesamtreisepreis.

Reiseveranstalter Reiseveranstalter bieten dem Konsumenten Einzelelemente von Reisen oder ein umfangreiches und komplettes Programm aus aufeinander abgestimmten Reisedienstleistungen (Pauschalreise) unter eigenem Namen an. Bei Pauschalreisen hat die Zielgebietsentscheidung einen hohen Stellenwert aufgrund der Bevorzugung von unbekannten Zielen. Wiederholungsbuchungen bei Hotels oder Veranstalter sind seltener als bei Individualreisen, bei der eher bekannte Urlaubsziele und Anbieter gewählt werden. Innerhalb der Pauschalreise ist die Hotelleistung eines der wichtigsten Elemente. Zwischen Reiseveranstalter und Hotel besteht eine gegenseitige Abhängigkeit. Für den Reiseveranstalter ist eine Übernahme an fester Betten- und Leistungskapazitäten notwendig; sie können Hotels Preise, Termine etc. diktieren, da sie für Hotels aufgrund der festen Übernahme bedeutsam sind für Minimierung des Preisrisikos, besserer Kalkulationsgrundlage und Gewinnung von Kunden durch direkten Kontakt vor Ort u.a.

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an Freyer 2004, S. 16-26; Bouncken 1997, S. 30-31.

Reisemittler (meist Reisebüros) Reisemittler (meist Reisebüros) üben als Überbrückungsglied zwischen Konsumenten und zahlreichen Anbietern touristischer Leistungen hauptsächlich Informations-, Vermittlungs-, Verkaufsund Zahlungsfunktionen aus.

Anhang B2: Die wichtigsten Ziele des weltweiten Tourismus (1995-2005)

307

308

Quelle: World Tourism Organization (UNWTO) (2006): Tourism Market Trends. (http://www.unwto.org/facts/menu.html; abgerufen am 23.07.2007).

Anhang

Anhang B3: Die internationalen Touristenankünfte (1990-2005) in Europa

Quelle: World Tourism Organization (UNWTO) (2006): Tourism Market Trends, Annex 7. (http://www.unwto.org/facts/menu.html; abgerufen am 23.07.2007).

309

310

Anhang

B4: Regionen und Unterregionen der UNWTO Region

Subregions North Africa

Africa

West Africa Central Africa East Africa

Americas

Southern Africa North America

Caribbean

Central America South America

Asia and the Pacific

Nort-East Asia South-East Asia

Oceania Northern Europe

Europe

Western Europe Central and Eastern Europe

Southern Europe

Middle East

East Mediterranean Europe

Countries Algeria, Morocco, Sudan, Tunisia Benin, Burkina Faso, Cape Verde, Côte d'Ivoire, Gambia, Ghana, Guinea, Guinea-Bissau, Mali, Mauritania, Niger, Nigeria, Senegal, Sierra Leone, Togo Angola, Cameroon, Central African Republic, Chad, Congo, Democratic Republic of Congo, Equatorial Guinea, Gabon, Sao Tomé e Princípe Burundi, Comoros, Djibouti, Eritrea, Etiopía, Kenya, Madagascar, Malawi, Mauritius, Mozambique, Reunion, Rwanda, Seychelles, Tanzania, Uganda, Zambia, Zimbabwe Botswana, Lesotho, Namibia, South Africa, Swaziland Canada, Mexico, United States Anguilla, Antigua Barbuda, Aruba, Bahamas, Barbados, Bermuda, Bonaire, Bristish Virgin Islands, Cayman Islands, Cuba, Curaçao, Dominica, Dominican Republic, Grenada, Guadeloupe, Haiti, Jamaica, Martinique, Montserrat, Puerto Rico, Saba, Saint Lucia, St.Eustatius, St.KittsNevis, St.Maarten, St.Vincent,Grenadines, Trinidad Tobago, Turks and Caicos, US Virgin Islands Belize, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panama Argentina, Bolivia, Brazil, Chile, Colombia, Ecuador, French Guyana, Guyana, Paraguay, Peru, Suriname, Uruguay, Venezuela China, Hong Kong (China), Japan, Democratic people's republic of Korea, Republic of Korea, Macao (China), Mongolia, Taiwan (pr. of China) Brunei Darussalam, Cambodia, Indonesia, Lao P.D.R., Malaysia, Myanmar, Philippines, Singapore, Thailand, Vietnam American Samoa, Australia, Cook Islands, Fiji, French Polynesia, Guam, Kiribati, Marshall Islands, Micronesia (Fed.St.of), North Mariana Islands, New Caledonia, New Zealand, Niue, Palau, Papua New Guinea, Samoa, Solomon Islands, Tonga, Tuvalu, Vanuatu Denmark, Finland, Iceland, Ireland, Norway, Sweden, United Kingdom Austria, Belgium, France, Germany, Liechtenstein, Luxembourg, Monaco, Netherlands, Switzerland Armenia, Azerbaijan, Belarus, Bulgaria, Czech Republic, Estonia, Former U.S.S.R., Georgia, Hungary, Kazakhstan, Kyrgyzstan, Latvia, Lithuania, Poland, Rep Moldova, Romania, Russian Federation, Slovakia, Tajikistan, Turkmenistan, Ukraine, Uzbekistan Albania, Andorra, Bosnia Herzgovina, Croatia, F.Yug.Rp.Macedonia, Greece, Italy, Malta, Portugal, San Marino, Serbia & Montenegro, Slovenia, Spain Cyprus, Israel, Turkey Bahrain, Egypt, Iraq, Jordan, Kuwait, Lebanon, Libyan Arab Jamahiriya, Oman, Palestine, Qatar, Saudi Arabia, Syrian Arab Republic, United Arab Emirates, Yemen

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an World Tourism Organization (UNWTO) (2006): Tourism Market Trends. (http://www.unwto.org/facts/menu.html; abgerufen am 23.07.2007).

Anhang

B5: Internationale Tourismusankünfte von 1950-2005, inklusive der durchschnittlichen Wachstumsrate

Quelle: World Tourism Organization (UNWTO) (2006): Tourism Market Trends, Annex 3. (http://www.unwto.org/facts/menu.html; abgerufen am 23.07.2007).

311

312

B6: Internationale Tourismusankünfte von 1990-2005 (gegliedert bei deren Ursprungsland)

Quelle: World Tourism Organization (UNWTO) (2006): Tourism Market Trends, Annex 19. (http://www.unwto.org/facts/menu.html; abgerufen am 23.07.2007).

Anhang

Anhang B7: Die weltweiten Top Tourismus Ausgaben nach Ländern (2002-2004)

Quelle: World Tourism Organization (UNWTO) (2006): Tourism Market Trends. (http://www.unwto.org/facts/menu.html; abgerufen am 23.07.2007).

313

314

Anhang

B8: Tourismus in Deutschland: Übernachtungen in Beherbergungsstätten*) und auf Campingplätzen Originalwert

2005

2006

Jahr

Monat

Nov Okt Sep Aug Jul Jun Mai Apr Mär Feb Jan Dez Nov Okt Sep Aug Jul Jun Mai Apr Mär Feb Jan

Wert Veränderung gegenüber Vorjahresmonat in % 73,9 4,2 113,2 3,0 129,0 4,9 149,4 -2,1 143,7 2,0 121,9 7,7 112,3 -3,2 92,2 10,6 76,2 -6,0 67,7 0,9 63,7 0,8 66,6 3,6 70,9 2,5 109,9 2,4 123,0 2,2 152,6 2,3 140,9 2,2 113,2 -2,2 116,0 0,0 83,4 -6,3 81,1 7,1 67,1 -0,1 63,2 8,6

Trend-KonjunkturKomponente Wert Veränderung gegenüber Vorjahresmonat in % 103,0 0,4 102,6 0,4 102,2 0,4 101,7 0,4 101,3 0,4 101,0 0,3 100,7 0,2 100,4 0,2 100,2 0,2 100,0 0,1 99,9 0,1 99,8 0,1 99,7 0,1 99,6 0,1 99,5 0,1 99,5 0,1 99,4 0,2 99,2 0,2 99,0 0,2 98,8 0,2 98,7 0,1 98,6 0,1 98,5 0,1

Kalender- und saisonbereinigter Wert Wert Veränderung gegenüber Vorjahresmonat in % 103,5 0,5 102,9 -1,0 103,9 4,9 99,1 -2,8 101,9 -0,1 102,0 2,5 99,6 -1,8 101,4 2,1 99,3 -0,4 99,7 -0,7 100,4 0,4 100,0 0,1 99,9 0,7 99,2 -0,2 99,3 -2,1 101,4 2,2 99,2 0,7 98,5 -0,2 98,7 1,4 97,4 -1,6 99,0 -0,1 99,1 0,1 99,0 -0,0

Restkomponente Wert

0,5 0,3 1,7 -2,6 0,6 1,1 -1,1 1,0 -0,9 -0,4 0,5 0,3 0,2 -0,4 -0,2 2,0 -0,1 -0,6 -0,2 -1,4 0,4 0,5 0,5

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehung an das statistische Bundesamt; http://www.destatis.de; abgerufen am 19.07.2007. *) Beherbergungsstätten mit 9 Gästebetten und mehr. (Messzahlen 2000 = 100)

Anhang

315

B9: Vorschlag eines Strukturgleichungsmodells Variable 1: Position

Sterne Variable 2 : Abteilung

Typ

Variable 3 :…

Interviewer

…

LieferantenManagement

Einkaufserfolg

Variable 3: …

Unternehmensperformance

Variable 1: Standardisierung Variable 2: EInkaufshilsmittel

Charakter

Intervenierende Variablen

Variable 1: Anzahl der Lieferanten Variable 2: Bestellverfahren und Bestellwege

Lage

Verantwortung

Strategie

Variable 3: …

Auslastung

Variable 1: Zentralität Variable 2: Hierarchie

Gewinn

…

Organisationsstruktur

Variable 3:…

Anmerkung: Diese erste statistische Erhebung erlaubt grundlegende fundierte Basisaussagen. Ein Strukturgleichungsmodell könnte nun nach Abschluss weiterer Forschungen auf Basis dieser Kenntnisse hinsichtlich der Erfolgsfaktoren, die also in der vorliegenden Arbeit identifiziert wurden, aufgestellt werden.

316

Anhang

Anhang C: Interview C: Übersicht Interviewpartner

Hotelkooperation

Einzelhotel

Hotelkette

Hotel

Unternehmen

Gesprächspartner

Position

ACCOR

Hr. Emrich

Purchasing Manager

Arabella Hotel Holding International

Fr. Westermeier

Leiterin Zentraleinkauf

Head Steigenberger

Hr. Feldman

Geschäftsführer

Hilton International

Hr. Altenhofen

Einkaufsleiter (D,CH, Ungarn, Tschechei)

Marriott Hotel Holding GmbH

Hr. Vogel

Ass. Director Regional Procurement

Airport Congress Hotel

Hr. Sikora

Geschäftsführer

Atrium Hotel Mainz

Hr. Frey

Stellvertretender Hoteldirektor

Hotel Esplanade Resort & Spa

Hr. Bartsch

Einkaufsleiter

Hotel Friese

Hr. Gromberg

Hoteleigentümer

Hotel Hanken GmbH*

Hr. Rippen

Geschäftsführer

Romatik Hotel Bollant’s im Park

Hr. Bolland

Hoteldirektor

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Quelle: Eigene Erstellung. Anmerkung: Das mit * gekennzeichnete Interview ist von Kai Oberschmidt mit dem von mir entwickelten, in Anhang A aufgeführten Fragebogen im Rahmen seiner Diplomarbeit durchgeführt worden. Der Diplomand wurde von mir zur Durchführung des Interviews gebrieft und während seiner Arbeit von mir betreut. Das Gespräch ist als Anhang C12 aufgeführt und in diesem Wortlaut freigegeben.