Supply Chain Event Management : Konzepte, Prozesse, Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele 9783790817409, 3790817406 [PDF]

Zitiervorschau

Supply Chain Event Management

Raschid Ijioui · Heike Emmerich Michael Ceyp (Herausgeber)

Supply Chain Event Management Konzepte, Prozesse, Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele

Mit 56 Abbildungen und 4 Tabellen

Physica-Verlag Ein Unternehmen von Springer

Herausgeber Dipl.-Inform. Raschid Ijioui Prof. Dr.-Ing. Heike Emmerich RWTH-Aachen Computational Materials Engineering Mauerstraße 5 52056 Aachen [email protected] [email protected] Prof. Dr. Michael Ceyp Fachhochschule Wedel Feldstraße 143 22880 Wedel [email protected]

Titelfoto von Dr. Hans Jochen Ceyp, designed von Jürgen Hubert.

ISBN-10 3-7908-1739-2 Physica-Verlag Heidelberg ISBN-13 978-3-7908-1739-3 Physica-Verlag Heidelberg

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Vorwort

In den letzten Jahren hat kaum ein betriebswirtschaftliches Konzept die Diskussionen um eine effiziente Unternehmensführung so nachhaltig beeinflusst wie das „Supply Chain Management“ (SCM). So verspricht das SCM geringere (Lager-) Bestände, schnellere Reaktionszeiten, sowie schlankere und nicht zuletzt kundennutzenorientiertere Prozesse. Kurz, einen signifikanten Beitrag zu einer spürbaren Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Zahlreiche große und mittelständische Unternehmen haben daher inzwischen basierend auf den Konzepten des SCM ihre Lieferketten unternehmensübergreifend optimiert und z.T. erhebliche Effizienz- und Effektivitätssteigerungen erreichen können. Trotz derartiger zweifelsohne signifikanter Beiträge birgt das SCM auch strategische Gefahren in sich, die sich mit den oft nicht unerheblichen Auswirkungen von unvorhersehbaren Zwischenfällen verbinden, und zu der Frage führen: Wie lässt sich verhindern, dass solche Zwischenfälle, wie Engpässe bei den Zulieferern oder im Wareneingang festgestellte Qualitätsmängel, für ein Unternehmen zu deutlichen Produktions- und Absatzstörungen resultieren? Diese Frage zeigt, dass es für eine umfassende unternehmerische Strategieplanung nicht ausreichend ist, den Blick allein auf die quantitativen Größen, die sich mit den Prozessen entlang einer Lieferkette verbinden, zu richten. Auch die Qualität mit der diese kontrolliert und gesteuert werden können, ist für die Nachhaltigkeit der Unternehmenswettbewerbsfähigkeit ein entscheidender Faktor. Mit der heute beständig steigenden Komplexität von Lieferketten und sich damit verbindender Prozesse durch kontinuierlich zunehmende – nationale ebenso wie internationale - Abhängigkeiten voneinander, gewinnt dieser Aspekt mehr und mehr an Bedeutung. Damit wird es für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auch zunehmend wichtiger, unternehmerische Überwachungs- und Steuerungsmechanismen zu implementieren. Eine systematische Auseinandersetzung mit der Entwicklung solcher Mechanismen hat in den letzten Jahren – in Ergänzung zu den konzeptionellen Weiterentwicklungen des SCM – unter dem Begriff des „Supply Chain Event Management“ (SCEM) begonnen. Ziel des SCEM ist es, über die Effizienz und Effektivität einer Liefer- und Absatzkette hinaus, ihre Stabilität nachhaltig zu sichern und zu optimieren. In diesem Zusammenhang gilt es, die Qualität jedes Einzelschrittes einer Liefer- und Absatzkette idealerweise computergestützt zu steuern und zu überwachen. Hierdurch erfährt die verantwortliche Führungsebene sowie die operative Mitarbeiterebene eine deutliche Entlastung bei der Begrenzung von unternehmensschädigenden Auswirkungen eines unvorhergesehenen Zwischenfalls. Noch sind die Ansätze des SCEM keineswegs so verbreitet wie die des SCM.

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Vorwort

D.h. strategisch denkenden Unternehmern steht noch kein umfassendes Werk zur Verfügung, das sie an die heutigen Möglichkeiten des SCEM sowie seine operative Umsetzung heranführt. Da der in Zukunft noch wettbewerbsfähige Unternehmer sicherlich ein strategisch denkender ist, haben die Autoren dieses Buches es sich zur Aufgabe gemacht, ihn bei seiner zukünftigen Strategieplanung durch das Schließen dieser wichtigen Lücke in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu unterstützen. Dazu werden in diesem Buch die Fragestellungen, die in den letzten Jahren unter dem Begriff „SCEM“ angegangen und gelöst werden konnten, umfassend dargestellt. Theorie und Praxis konnten dabei zielgerichtet vereint werden: Der Leser findet zunächst in zehn Beiträgen sowohl die konzeptionellen Grundlagen als auch den Status Quo des SCEM, wie er sich heute verschiedenen international agierenden Unternehmen darstellt. In einem anschließenden Interview-Teil kommen Persönlichkeiten aus renommierten Konzernen zu Wort, die ihre Anforderungen an das SCEM schildern und bewerten. Bei der Auswahl der Beiträge wurde seitens der Autoren darauf geachtet, dass unterschiedliche Branchen, insbesondere Produktions- wie Dienstleistungsunternehmen, sowie unterschiedliche Größen von Unternehmen, berücksichtigt wurden. Dadurch hoffen wir eine ausgewogene Darstellung, die einerseits theoretische Aspekte in den unmittelbaren Anwendungsbezug stellt, andererseits branchenspezifischen Besonderheiten Rechnung trägt, erreicht zu haben, so dass dieses Buch für einen möglichst großen strategisch denkenden Leserkreis von Nutzen sein kann. Ganz herzlich bedanken möchten wir uns bei den beteiligten Autoren der Einzelbeiträge, die uns durch ihre sehr kooperative Haltung beim Zusammenstellen dieses Buches stark ermutigt haben. Herrn Dr. Hans Jochen Ceyp danken wir für das gelungene Titelfoto sowie Herrn Robert Prieler für den technischen Support. Es ist offenkundig, dass sie eine nicht unerhebliche Doppelbelastung in Kauf genommen haben, um dieses Werk zu ermöglichen. Darüber hinaus danken wir Frau Dr. Bihn vom Springer-Verlag, die konstruktiv und offen dieses Werk aufgegriffen und verlegt hat, sowie Frau Keidel für die Endredaktion. Für Email-Kommentare zu diesem Buch, aber auch zu Weiterentwicklungen des SCEM, die hier nicht mehr einfließen konnten, sind die drei Autoren jederzeit offen. Raschid Ijioui, Aachen Heike Emmerich, Aachen Michael Ceyp, Wedel

Inhaltsverzeichnis

Vorwort............................................................................................................ V

Konzeptionelle Grundlagen und Status Quo des SCEM .....1 Supply Chain Event Management als strategisches Unternehmensführungskonzept..................................................................3 Raschid Ijioui, Heike Emmerich, Michael Ceyp, Walther Diercks

Diffusion und Anwendung von Technologien des Ubiquitous Computing zur Selbststeuerung im Supply Chain Event Management. Ein Erklärungsmodell auf Basis einer empirischen Studie .................. 15 Frank Teuteberg

Supply Chain Event Management in der Pharmaindustrie – Status und Möglichkeiten ........................................................................... 37 Stephan Küppers, Christian Ewers

Ereignisorientiertes Prozessleistungsmanagement.............................. 57 Torsten Becker

SAP's View of Supply Chain Visibility: Managing Distributed Supply Chain Processes with the Help of Supply Chain Event Management (SCEM) ................................................................................... 71 Petra Dießner

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry............................................................................... 85 Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick

Mehrwert durch Outsourcing von Supply Chain Event Management (SCEM)-Lösungen .............................................................. 103 Bernhard van Bonn

Zentrale Integrationstechniken................................................................ 111 Volker Kraft

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Inhaltsverzeichnis

Supply Chain Event Management (SCEM): A Strategic Application of Business Process Management (BPM)........................ 123 Kurt Wiener

Prozessgestaltung – Grundlage und Mittel des Supply Chain Event Management .................................................................................... 141 Eberhard Kruppe

Experten-Interviews ............................................................................ 157 Interchain eine neue Dimension im Prozessmanagement in der Luftfahrtindustrie Interview mit Burckhard Schneider, Interturbine Logistik GmbH .................. 159 Standardsoftware eher eine Illusion? Interview mit Wilfried Schliemann, Cargosoft GmbH.................................... 165

Supply Chain Event Management beim TK-Dienstleister – sinnvoll oder überflüssig? Interview mit Jochen Hagen, T-Systems International GmbH ....................... 169

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................ 173 Über die Autoren ........................................................................................ 177 Sponsoren ................................................................................................... 183

Konzeptionelle Grundlagen und Status Quo des SCEM

Supply Chain Event Management als strategisches Unternehmensführungskonzept

Raschid Ijioui, Heike Emmerich RWTH Aachen, Computational Materials Engineering Mauerstraße 5, 52056 Aachen Michael Ceyp Fachhochschule Wedel Feldstraße 143, 22880 Wedel Walther Diercks Interturbine Logistik GmbH Kisdorferweg 36-38, 24568 Kaltenkirchen

Einleitung Der traditionell starke Konkurrenzkampf der Luftverkehrsgesellschaften hat sich in den letzten Jahren - insbesondere nach dem 11. September 2001 - nochmals erhöht und über sämtliche Zulieferer- und Dienstleistungsstufen in der gesamten Luftfahrtbranche verstärkt fortgepflanzt. Das zusätzliche explosionsartige Wachstum der Billiganbieter auch in der Luftfahrtbranche hat die klassischen Linienanbieter einem weiteren deutlichen Kostendruck ausgesetzt. Gleichzeitig lässt trotz erheblicher Anstrengungen der Luftfahrtgesellschaften die Kundenbindung nach. Vor diesem Hintergrund erhält die Entwicklung strategischer und gleichzeitig spezifischer Unternehmensführungskonzepte, die einer Luftfahrtgesellschaft erlauben, die sich mit ihrer Unternehmenskultur verbindenden Potentiale in dieser extremen Wettbewerbssituation optimal zu nutzen, derzeit eine besondere Bedeutung. Dieser Beitrag zeigt auf, dass die wesentlichen Faktoren, die heute den Konkurrenzkampf der Anbieter dieser Branche entscheiden, erfordern, bei der Entwicklung solcher Konzepte noch größere Anstrengungen darauf zu verwenden, die Liefertermintreue einzuhalten. Dies erfordert zusätzliche konzeptionelle Ansätze, nämlich die des Supply Chain Event Management (SCEM). Damit sind die gegenwärtigen Herausforderungen, denen heutige Luftfahrtgesellschaften zu begegnen haben, auch ein sehr eindrucksvolles Beispiel für die Bedeutung der weiteren

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Entwicklung solcher SCEM Konzepte für zukünftige, sich strategisch am Markt behauptende Unternehmen. Um dies zu verdeutlichen erörtern wir in diesem Beitrag zunächst die Grundlagen vergangener Unternehmensstrategien. Wir erläutern anschließend, inwieweit die vergangenen strategischen Aspekte der Marktsituation heutiger Luftfahrtgesellschaften nicht mehr ausreichend gerecht werden. Darauf aufbauend beschreiben wir die derzeitigen Möglichkeiten des SCEM, die aktuellen Marktanforderungen zu begegnen. Dies demonstrieren wir abschließend anhand eines Fallbeispiels.

Grundlagen integrierter strategischer Unternehmensführung Zunehmend gesättigte Märkte, steigende Globalisierung, Verkürzung von Geschäftsprozessen, abnehmende Markentreue, ruinöser Preiswettbewerb, explodierende Produktentwicklungskosten und verkürzte Produktlebenszyklen sind schon seit längerem die zentralen Herausforderungen für heutige Produktions- und Dienstleistungsunternehmen. Viele Unternehmen haben darauf mit einer Optimierung ihrer internen Prozesse reagiert. Vor diesem Hintergrund haben in den letzten 20 Jahren eine Vielzahl von betriebswirtschaftlichen Konzepten, so z.B. die Gemeinkostenwertanalyse, das „Zero Base Budgeting“ oder die Gedanken des „Business Process Reengineering“ (Engelmann 1995), zu deutlichen Effizienz- und Effektivitätssteigerungen in einer Vielzahl von Unternehmen beitragen können. Eine integrierte Sicht auf die Unternehmen in ihrer Gesamtheit und in ihrer zunehmenden Vernetztheit geriet dabei allerdings vielfach in den Hintergrund. Aus diesem Grund konnte in der heutigen dynamischen Märktestruktur selten das tatsächliche Unternehmensoptimum erreicht werden. Ein erster, viel beachteter Vorstoß zu einer integrierten strategischen Unternehmenssichtweise gelang Michael E. Porter Mitte der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Mit seiner Wertkettenanalyse („Value Chain Analysis“) stellte Porter ein Instrument zur Verfügung, das sämtliche interne Faktoren und Prozesse eines Unternehmens ganzheitlich auf ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit hin untersucht (Porter 1992; Porter 2000). Dabei werden ausgehend vom Wert („Value“, im porterschen Sinne nicht mit dem volkswirtschaftlichen Begriff „Wertschöpfung“ gleichzusetzen), den ein Kunde für ein Produkt oder einen Service zu zahlen bereit ist, alle zu einer Leistungserbringung notwendigen unternehmerischen Aktivitäten auf ihre aktuellen bzw. ihre potenziellen wertsteigernden Merkmale hin untersucht. Dem werden alle entstehenden Kosten gegenüber gestellt, um so auf die effizientesten Wege, die der Wertekultur des Unternehmens entsprechen, zur Sicherung einer aus Unternehmenssicht erforderlichen Gewinnspanne schließen zu können.

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Abb. 1. Die Wertkette („Value Chain“) von Porter (Porter 2000, S 421)

Vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Marktfaktoren zählt – wie im folgenden noch weiter ausgeführt werden wird – in der Luftfahrtbranche die Liefertermintreue zu den maßgeblich wertbeeinflussenden Faktoren im Porterschen Sinne. Die resultierende Wertkette („Value System“) reflektiert dabei den Erfolg und Misserfolg der vergangenen Unternehmensstrategien und zeigt gegenwärtige wie potenzielle Möglichkeiten auf, um sich gegenüber der Konkurrenz erfolgreicher zu differenzieren. Somit ist die Wertkettenanalyse nicht nur ein Instrument zur internen Analyse, sondern auch zur externen Wettbewerberanalyse. Porter schlägt vor, die Wertkette eines Unternehmens in primäre und unterstützende Aktivitäten zu unterteilen, die in fünf respektive vier generische Kategorien untergliedert sind (Abb. 1). Primäre Aktivitäten befassen sich dabei mit der physischen Herstellung eines Produktes sowie dessen Verkauf und Übermittlung an den Abnehmer und den Kundendienst. Unterstützende Aktivitäten betreffen die Gestaltung der Beschaffung, der dazu notwendigen Technologien und menschlichen Ressourcen sowie aller damit verbundenen Aktivitäten. Vergleicht man die unterschiedlichen Werteketten konkurrierender Unternehmen, dann werden die Unterschiede deutlich, die Wettbewerbsvorteile entscheiden. Damit lenkt Porter erstmalig in der Literatur zur strategischen Unternehmensführung den Blick des Managements auf unterstützende Querschnittsaktivitäten zur Herausbildung konkreter Wettbewerbsvorteile. Durch Zuweisung der Betriebskosten und der Anlagen können die jeweiligen Aktivitäten nun wirtschaftlich bewertet und kontrolliert werden. Ziel ist die Analyse, wo und wie Wert für den Abnehmer geschaffen wird, wie sich Wettbewerber von der eigenen Wertekette unterscheiden, welche konkreten Optimierungspotentiale bestehen und wo ein zusätzlicher, wirtschaftlich lohnender Wert entstehen könnte. Für eine ganzheitliche Sicht sind dabei insbesondere die Vernetzung der unternehmensinternen Aktivitäten einerseits sowie ihre Verflechtung mit unternehmensexternen Aktivitäten von Lieferanten, Partnern, Absatzmittlern und Kunden andererseits zu untersuchen, um gegebenenfalls Kostensenkungs- und Leistungssteigerungspotentiale innerhalb der gesamten Wertekette von der Urproduktion bis hin zum Handel erschließen zu können, wie z.B. Verzicht auf Wareneingangslager und -kontrolle durch „Just-in-Time“ Lieferung.

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Zentrale Vision des Supply Chain Management Mit der damit verbundenen Integration unterschiedlicher Werteketten zu einer gesamthaften, alle Wertschöpfungsstufen umfassenden Wertekette, bereitet Porter bereits sehr früh eine zentrale Perspektivenerweiterung in der Betriebswirtschaftslehre vor, die sich Mitte der 90er Jahre unter dem Titel „Supply Chain Management“ (SCM) in größerem Umfang vollzog (Cooper et al. 1997). Sie bedeutet insbesondere die Erweiterung des betriebswirtschaftlichen Blickwinkels über Unternehmensgrenzen hinaus. SCM hat gerade in jüngster Zeit im Zusammenhang mit dem modernen „Enterprise Resource Planning“ (ERP) in der Betriebswirtschaftslehre weltweit an Bedeutung gewonnen. Dabei kristallisierte sich als Zielvision heraus, eine vertikale Integration der Geschäftsabläufe, Material-, Finanz- (Thaler 2001) und Informationsflüsse aller beteiligter Unternehmen zu erreichen, den koordinierten Planungsablauf über die verschiedenen Wertschöpfungsstufen zu ermöglichen und gemeinsame Effizienzpotentiale entlang der gesamten Absatzkette zu heben. In diesem Zusammenhang wird das Supply Chain Management (SCM) als strategisches Unternehmensführungskonzept verstanden, welches sich vor allem an der Kundenzufriedenheit orientiert (Buscher 1999; PriceWaterHouseCoopers 1999). Finaler Bezugspunkt aller Strategien und operativen Aktivitäten im SCM ist somit die Perspektive des Endkunden. Dabei rückt das SCM wissenschaftstheoretisch in die Nähe der grundlegenden Prinzipien des Marketings. So haben Protagonisten des Marketings immer schon neben der reinen Funktion „Marketing“ die Forderung erhoben, Marketing als bewusste, kundenorientierte Führungsphilosophie des gesamten Unternehmens zu verstehen (Meffert 1998).

Wiederbelebung der Vision des Supply Chain Management im Customer Relationship Management Obwohl damit schon seit mehreren Jahrzehnten der Grundgedanke einer Kundenorientierung in der Theorie der Unternehmensführung angelegt war, fand er erst Mitte der 90er Jahre unter dem Stichwort „Customer Relationship Management“ (CRM) nachhaltig Einfluss in heutige konzeptionelle Ansätze zur Unternehmensführung. Dies verdeutlichen die folgenden zwei Zitate, die die Integration des Faktors „Kundenzufriedenheit“ in die Wertschöpfungskette besonders eindrucksvoll unterstreichen: x „Unter Customer Relationship Management (CRM) ist die ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden zu verstehen. Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik sind nicht weiterhin losgelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den Kundenbedürfnissen auszurichten, um auf eine höhere Kundenzufriedenheit hinzuwirken, die einen Gradmesser für die Kundenbindung und damit den Unternehmenswert darstellt.“ (Helmke und Danglmaier 2001)

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x „CRM is a management approach that enables organisations to identify, attract and increase retention of profitable customers, by managing relationships with them. “ (Bradshaw u. Brash 2001) Die Rückbesinnung auf die Bedeutung der Kundenzufriedenheit wurde zusätzlich beschleunigt durch zahlreiche Ergebnisse empirischer Analysen, die wie folgt zusammengefasst werden können: 1. 20% der Kunden generieren 80% des Gewinns. 2. Innerhalb von fünf Jahren verlieren Unternehmen durchschnittlich 50% ihrer Kunden. 3. Abgewanderte Kunden hatten sich zuvor in Kundenbefragungen noch zufrieden gezeigt. 4. Der Aufbau einer Kundenbeziehung ist 5- bis 8-mal teurer als das Halten bestehender Kundenbeziehungen. Angesichts einer zunehmenden Diversifikation der Bedürfnisse individueller Kunden bedeutet eine hauptsächliche Orientierung an ihrer Zufriedenheit aber auch einen Auftrag an das Marketing, sich grundlegend weiterzuentwickeln, um stärker auf individuelle Kundenbedürfnisse statt auf Kundenkategorien hin zu agieren. Die Autoren Peppers/Rogers formulieren es in ihrem Buch „The One to One Future“ wie folgt: “Nicht was Sie über all Ihre Kunden wissen, sondern was Sie über jeden Einzelnen wissen macht den Unterschied.“ Daher ist auch der Aufstieg des Dialogmarketing im Rahmen von CRM-Konzepten keine Überraschung. Die Eckpunkte aller CRM-Konzepte lauten damit: x CRM stellt nicht das Produkt, sondern den Kunden in den Mittelpunkt und damit: o Kundenbindung, o Kundenloyalität und o Kundenzufriedenheit. x CRM erfordert eine permanente Verbesserung der Kundenprozesse. Ein ausgesprochen plakative Beschreibung des oben formulierten Grundgedankens des Marketing spiegelt das folgende Zitat von Charles Revson, des Gründers von Revlon, wieder: „In der Fabrik stellen wir Kosmetikartikel her, aber über die Ladentheke verkaufen wir Hoffnung.“ Theodore Levitt fasst diesen Grundgedanken wie folgt: “Aufgabe des Unternehmens ist es, Kunden aufzubauen, keine Produkte und keine Dienstleistungen.” Hier zeigt sich sehr deutlich eine Überwindung der klassischen, häufig ingenieursgeprägten Produktorientierung, mit dem Ziel, so flexibler auf die heutzutage raschen Änderungen im Abnehmerverhalten zu reagieren. Die Zielvision des CRM ist es, jedem Kunden zur richtigen Zeit über den richtigen Kanal ein nutzenoptimiertes Angebot zu machen und nach Vertragsabschluss auch seine Zeit-, Qualitäts- und Kostenerwartungen zu erfüllen oder sogar zu übertreffen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, bildeten sich drei generische Bausteine eines jeden CRM Konzeptes heraus, i.e. das operative CRM, das kollaborative CRM, sowie das analytisches CRM (Winkelmann, 2003): x Operatives CRM: Das operative CRM beschäftigt sich mit den systemseitigen Lösungen zur CRM-Integration in bereits vorhandene oder neu zu gestaltende

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Geschäftsprozesse. Hierbei handelt es sich z.B. um die bereits erwähnten Ansätze des SCM und/oder des ERP. All diese operativen Systeme arbeiten im Falle einer guten Integration mit denselben Ressourcen, wie z.B. Datenbanken. Dies garantiert die Konsistenz der gewonnenen Informationen. x Kollaboratives CRM: Das kollaborative CRM ist der Teil eines CRMKonzeptes, der sich mit der direkten Kundeninteraktion über sämtliche Kommunikations- bzw. Interaktionskanäle (Außendienst, E-Mail, Fax, Web, SMS, UMTS, Kundenzeitschrift usw.) befasst. Es hat das Ziel, die technischen und inhaltlichen Möglichkeiten zu optimieren und so anzupassen, dass sie den expliziten und impliziten Kundenwünschen entsprechen. x Analytisches CRM: Das analytische CRM verwendet sog. „Business Intelligence Tools“, wie z.B. “Data Mining” oder “Data Warehouse Tools”. Diese Werkzeuge analysieren weitgehend automatisch (große) Datenbestände, um Verhaltensmuster von Kunden zu erkennen und für spätere Marketingaktivitäten nutzbar zu machen.

Vom Customer Relationship Management zum Supply Chain Event Management in der Luftfahrtbranche Wie eingangs beschrieben, ist gerade die Luftfahrtbranche heute einem extrem starken Konkurrenzkampf ausgesetzt. Deswegen ist es für diese Branche derzeit von besonderer Bedeutung, strategische Unternehmensführungskonzepte zu entwickeln, die es einer Luftfahrtgesellschaft erlauben, sich mit ihrer Unternehmenskultur verbindende Potentiale optimal in diese extreme Wettbewerbssituation einzubringen. Dies verlangt, ein hohes Maß an Kundenorientiertheit zu gewährleisten - wozu die in den vorausgegangenen Kapiteln dargestellten Konzepte einen signifikanten Beitrag leisten können. Insbesondere hat sich in der Luftfahrtbranche die Liefertermintreue als ein maßgeblich wertebeeinflussender Faktor einen ganz essentiellen Faktor darstellt, um sich im Wettbewerb erfolgreich von der Konkurrenz zu differenzieren. Dabei verbindet sich der Begriff der Liefertermintreue in der Luftfahrt eigentlich mit dem Servicenetz der Luftfahrtgesellschaften, denn es ist die hohe Verfügbarkeit des komplexen Systems Flugzeug, die jederzeit zu gewährleisten ist. Dazu müssen die regelmäßigen Wartungsarbeiten planmäßig durchgeführt werden können, unabhängig von unvorhersehbaren Störfällen wie dem Ausfall von Material, Einzelkomponenten (so genannten „Line Replaceable Units“, kurz LRUs) und Personal. Aufgrund gesetzlicher Regelungen sind aber gerade die LRUs teuer und eine präventive Lagerhaltung an vielen Standorten weltweit ist zu vertretbaren Kosten nicht finanzierbar. Daher beauftragen die Luftfahrtgesellschaften häufig separate Logistikdienstleister, die Verfügbarkeit bestimmter Komponenten mit einem vorab definierten Servicegrad weltweit termingetreu zu gewährleisten. Für das an der folgenden Forschungsstudie beteiligte Dienstleistungsunternehmen bedeutet dies konkret eine Verpflichtung zu einer 24-stündigen Lieferbereitschaft, die darüber

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hinaus global gilt (in diesem Zusammenhang verweisen wir auf das ExpertenInterview mit Burckhard Schneider). Um auch in Zukunft die rechtzeitige Belieferung seiner Fluggesellschaften unter allen Umständen zu gewährleisten, können neuere Systemkonzepte einen großen Beitrag leisten, wie sie in jüngster Zeit unter dem Titel Supply Chain Event Management (SCEM) analysiert und entwickelt wurden (Bittner 2000; Bretzke 2003; Busch et al. 2003; Frost & Sullivan 2003; Klaus 2004; Knickle 2001; Kruppke 2005; Mors 2002; Negretto 2002; Nissen 2002; Schieg et al. 2002; Steven u. Krüger 2003). Zum Verständnis sei im folgenden die SCEM Definition nach AMRResearch aufgeführt: “Supply Chain Event Management (SCEM) processes and systems alert companies to any unplanned changes in supply lines or other events so they can respond with alternatives. The set of integrated functionality crosses the five business processes of Monitor, Notify, Simulate, Control, and Measure supply chain activities.” (AMRResearch) Um dies zu verdeutlichen, beschreiben wir in den folgenden Abschnitten (die auf Auszügen aus der folgenden Veröffentlichung (Ijioui et al. 2006a) basieren) die gegenwärtigen Möglichkeiten des für den obigen Logistikdienstleister entwickelten Konzeptes zur Integration eines SCEM Systems in sein Unternehmen.

Modellstudie: Ein konkretes Integrationsszenario für ein SCEM Konzept in der Luftfahrt Abgesehen von den oben aufgeführten und geforderten Schlüsselfunktionen (Bittner 2000; Bretzke 2003; Jörns 2003, Nissen 2002; Steven u. Krüger 2003), ist dessen Art der Integration in die bestehende luftfahrtspezifische Unternehmensstruktur von entscheidender Bedeutung für einen Erfolg versprechenden Beitrag. Essentiell für die erfolgreiche Integration des Systems in das Unternehmen ist es dabei, dass alle relevanten „Basisfaktoren“ - von der Geschäftsführung, sowie der Ebene der Abteilungsleiter und Sachbearbeiter, über die Distributionszentren, Kunden, Spediteure, Lieferanten bis hin zu den vorhandenen operativen Systemen - in das System involviert bzw. mit ihm verbunden werden (Abb. 2). Als Basis für eine entsprechende Architektur dient uns das Vorgangskettenmodell (Scheer u. Wolfram 2002; Wolfram u. Wagner 2005; SAP 2001; Scheer 1992), welches die Prozessschritte in beispielhafter, abstrahierter Form für einen makroskopischen Auftragsdurchlauf des oben genannten Luftfahrtzulieferers erfasst (Funktionssicht). Dazu werden in den einzelnen Prozessschritten unterschiedliche luftfahrtspezifische Auftragsdaten (Datensicht) erhoben, verwertet und erstellt, die ihrerseits aus dem operativen Material- und Warenwirtschaftssystem des Luftfahrtzulieferers bezogen oder in ihm gespeichert werden. Auf die Funktionssicht setzt die Organisationssicht auf, in welcher die einzelnen Personalhierarchieebenen des involvierten Luftfahrtzulieferers dargestellt sind (Scheer u. Wolfram 2002; Wolfram u. Wagner 2005). Hier sind auch die personalisierten Sichten zu finden, die aus der Benutzeroberfläche für den einzelnen Mitarbeiter resultieren.

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Je nach Rang und Verantwortlichkeitsbereich, erhält der Mitarbeiter des Luftfahrtzulieferers, seiner Aufgabe im Unternehmen entsprechend, eine personalisierte Einsicht (SAP 2001) in das SCEM-System. Die in den Geschäftsprozessen neu erzeugten Betriebsdaten werden in dem Material- und Warenwirtschaftssystem abgelegt und für die Übertragung in das SCEM-System transformiert (näheres hierzu finden sich im Beitrag von Volker Kraft). Die neu erzeugten Auftragsdaten werden analysiert. Anschließend wird anhand der hinterlegten Regeln entschieden, welche Maßnahmen (Handlungsroutinen) eingeleitet oder welche Meldungen für die entsprechende Hierarchiestufe gesendet werden. Diese Meldungen erscheinen aufbereitet und für den Nutzer visualisiert in der Benutzeroberfläche des SCEMSystems (Steven u. Krüger 2003). Damit wird es möglich, obigem logistischen Auftrag auf der Basis eines Softwareansatzes zu begegnen, der den Logistikunternehmen gestattet, ihre Einzelschritte systembasiert zu steuern, und ebenfalls systembasiert die Qualität ihrer Lösung zu überwachen, so dass auch das Management selbst eine deutliche Entlastung im Bereich des „Exception Managements“ erfahren (Ijioui et al. 2006a).

Abb. 2. Das Zusammenspiel aller „Basisobjekte“ des Luftfahrtzulieferers [Ijioui et al. 2006a].

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Resultat und Ausblick Das oben beschriebene Systemkonzept befindet sich derzeit in der zweiten Testphase. Die erste Schulungs- und Testphase wurde von den Projektmitarbeitern der RWTH Aachen vor Ort mit ausgewählten Beteiligten (Kernteam) durchgeführt. Dabei sollte das SCEM-System in Kombination mit anderen Optimierungsmaßnahmen im Gesamtumstrukturierungsprojekt die folgenden Ziele sukzessive erreichen: x eine Reduzierung der Gesamtdurchlaufzeit, x eine hohe Prozesstransparenz, x eine hohe Liefertermintreue, x eine steuer- und kontrollierbare Prozessorganisation, x eine Minimierung der Fehlerfortpflanzungen, x eine deutliche Kapazitätserhöhung, x eine Reduzierung der Schnittstellen, sowie x eine Reduzierung der Prozesskomplexität. Der so entstandene Prototyp ist in der Lage, mit Hilfe regelbasierter Funktionen unternehmensübergreifend und in Echtzeit entlang der gesamten Prozesskette, die sich mit der Abarbeitung eines Auftrags verbindet, Betriebsdaten zu erfassen und bei negativer Abweichung von vordefinierten Standards Warnsignale an Prozessverantwortliche zu senden, um zugesagte Liefertermine unter allen Umständen zu gewährleisten. Im Vordergrund der weiteren Implementierungsschritte steht nun zunächst die Anbindung des Systems an das Geschäftsmodell der Hauptstation sowie die dazugehörigen weltweiten Distributionszentren. Danach folgen schrittweise die Anbindung des Kunden, der Lieferanten und aller relevanter externer Geschäftsprozesse, so dass sukzessive eine globale Überwachung und Steuerung des Gesamtnetzwerkes möglich wird.

Dank Ein besonderer Dank geht an die Interturbine Logistik GmbH, die das Projekt mit der RWTH Aachen finanziell unterstützt haben. Des Weiteren möchten wir allen Mitarbeitern der Interturbine Logistik GmbH und unseres Lehr- und Forschungsgebiets an der RWTH Aachen, sowie Herrn Konstantin Hägele und Frau Anna Fricke für die fruchtbare Unterstützung im Gesamtprojekt danken. Ein besonderer Dank geht an unsere Kollegen in der Cargosoft GmbH, die das entwickelte Geschäftsmodell und die Konzeption implementiert und mit dem bereits erstellten Prototypen einen ersten Schritt zu seiner Umsetzung in die Praxis geleistet haben.

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Die Zusammenarbeit mit allen Beteiligten unterstützte uns dabei, die Interturbine Logistik GmbH vor dem Hintergrund ihrer steigenden Anforderungen in ihrem Gesamtumstrukturierungsprojekt möglichst effektiv zu begleiten.

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Supply Chain Event Management als strategisches Unternehmensführungskonzept

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Diffusion und Anwendung von Technologien des Ubiquitous Computing zur Selbststeuerung im Supply Chain Event Management Ein Erklärungsmodell auf Basis einer empirischen Studie

Frank Teuteberg Juniorprofessur für E-Business und Wirtschaftsinformatik & Forschungszentrum für Informationssysteme in Projekt- und Innovationsnetzwerken (ISPRI) Universität Osnabrück Katharinenstraße 1, 49074 Osnabrück

Selbststeuerung im Supply Chain Event Management Neuste Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie wie z.B. RFID, Funksensoren oder Lokalisierungstechnologien ermöglichen einen Paradigmenwechsel von einer zentralen Steuerung und Planung in (hierarchischen) Logistiknetzwerken zu einer Selbststeuerung logistischer Objekte (z.B. Transportcontainer) und dezentralen Planung in (heterarchischen) Logistiknetzwerken (Scholz-Reiter et al. 2006, S 11). Mit der Einführung selbststeuernder Prozesse in Logistiknetzwerken wird das Ziel verfolgt, der Dynamik und den gestiegenen Anforderungen an struktureller Komplexität in Logistiknetzwerken Rechnung zu tragen und somit eine höhere Flexibilität und Robustheit durch autonome und verteilte Entscheidungsprozesse beim Eintreten von (Stör-)Ereignissen zu erzielen. Scholz-Reiter et al. haben hierzu innerhalb des Sonderforschungsbereichs 637 "Selbststeuerung logistischer Prozesse – ein Paradigmenwechsel und seine Grenzen" (Freitag et al. 2004) die folgende Definition zum Begriff der Selbststeuerung entwickelt (Scholz-Reiter et al. 2006): „Selbststeuerung logistischer Prozesse ist gegeben, wenn das logistische Objekt Informationsverarbeitung, Entscheidungsfindung und -ausführung selbst leistet.“ Abb. 1 illustriert die Steuerungsmechanismen zentrale Steuerung, Regeln, Reagieren sowie Selbststeuerung in Logistiknetzwerken anhand der folgenden vier Dimensionen:

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Niedrig

Integrations- und Automatisierungsgrad im Logistiknetzwerk

Hoch

Hoch (zeitlich instabil)

Niedrig

Kritizität der Objekte im Logistiknetzwerk

Selbststeuerung ("Internet der Dinge")

Dynamik des Logistiknetzwerks

Reagieren

Regeln Zentrale Steuerung

Niedrig (zeitlich stabil)

Hoch Einfach

Komplex LogistiknetzwerkStruktur

Abb. 1. Steuerungsmechanismen in Logistiknetzwerken (in Anlehnung an Hofmann 2006, S 82)

x Dynamik des Logistiknetzwerks: In Logistiknetzwerken mit einem hochgradig informellen Charakter und spontanen, zeitlich instabilen Zusammenschlüssen kann eine zentrale Planung über alle relevanten Wertschöpfungsstufen hinweg nur bedingt aufgebaut und umgesetzt werden, da der Aufwand hierfür die erzielbaren Effekte aufgrund der nur temporären, instabilen Netzwerkstruktur kaum rechtfertigen würde. x Integrations- und Automatisierungsgrad im Logistiknetzwerk: Selbststeuerung setzt einen hohen Integrations- und Automatisierungsgrad in Logistiknetzwerken voraus, da vormals manuell ausgeführte Prozesse durch den Einsatz von UbiComp-Technologien automatisiert ausgeführt werden. x Kritizität der Objekte im Logistiknetzwerk: Je kritischer ein Objekt in einem Logistiknetzwerk ist, desto wichtiger ist die Auslieferung des Objekts zur richtigen Zeit am richtigen Ort ("Liefertermintreue"). Bei einer sehr stark ausgeprägten Selbststeuerung von Objekten kann es zu divergierenden Einzelentscheidungen der autonom agierenden logistischen Objekte kommen, die zu (Ziel-)Konflikten in Logistiknetzwerken führen und eine pünktliche Auslieferung zeitkritischer Objekte nicht garantieren könnten. Bei hochgradig zeitkritischen Objekten sollte somit die Selbststeuerung nicht der Steuerungsmechanismus der ersten Wahl sein. x Struktur des Logistiknetzwerks: Hochkomplexe Netzwerkstrukturen, die durch unvorhersehbare Ereignisse und Umweltänderungen charakterisiert sind, rechtfertigen die Selbststeuerung als Steuerungsmechanismus, da ein angemessenes,

Technologien des Ubiquitous Computing zur Selbststeuerung im SCEM

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schnelles Reagieren auf (Stör-)Ereignisse durch autonom agierende Objekte eher möglich erscheint als in Netzwerkstrukturen, die durch vollständig durchkalkulierte und zentrale Langfristplanungen charakterisiert sind. (Stör-) Ereignisse lassen sich letztendlich nur bedingt in einem zentralen Planungsansatz vollständig planen, antizipieren und flexibel kontrollieren (Hofmann 2006, S 82).

Vom Supply Chain Event Management zum Mobile Supply Chain Event Management – Basistechnologien Zur effizienten Steuerung von Logistiknetzwerken ist es notwendig, (Stör-) Ereignisse möglichst schnell zu identifizieren und zu beseitigen. Dieses wird in der Literatur auch als Supply Chain Event Management (SCEM) bezeichnet (Nissen 2002), welches die in Tabelle 1 aufgeführten Phasen umfasst (in Anlehnung an Yufei u. Detlor 2005, S 95, Kurbel u. Schreber 2005). Tabelle 1. Mobile Supply Chain Event Management – Konzepte und Basistechnologien Phasen 1) Überwachen und Erfassen (Monitoring & Reporting)

Beschreibung Kontinuierliches Überwachen des Logistiknetzwerks und Erfassen von Daten

Basistechnologien RFID, Sensoren, MobilfunkTechnologien (z.B. GPS), T&T - Systeme

2) Identifizieren (Identi- Identifizieren von Störereignis- SCEM-Systeme, Agententechfication) sen und Instabilitäten nologie 3) Melden (Notification) Unverzügliches Benachrichtigen SCEM-Systeme in Verbindung von Verantwortlichen, Entschei- mit Mobilfunk- und Agentendungsträgern bzw. IT-Systemen technologie 4) Planen und Simulie- Simulieren von Handlungsalter- APS, Simulations- und SCEMren (Planning & Simu- nativen und "Was-wäre-wenn"- Systeme, Mobilfunk- und Agenlation) Szenarien tentechnologie SCEM-Systeme in Verbindung 5) Ausführen und Koor- Ausführen und Koordinieren dinieren (Execution & von Gegenmaßnahmen zur Be- mit Mobilfunk- und Agententechnologie heben von Störungen Coordination) 6) Messen und Bewer- Messen von logistischen Kenn- SCM-/SCEM Systeme, Agenten (Measuring & Con- zahlen; Untersuchen der Ursa- tentechnologie trolling) chen für Störungen; Auswirkungen auf vor- und nachgelagerte Stufen im Logistiknetzwerk analysieren

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Frank Teuteberg

Über UbiComp-Technologien wie z.B. Auto-ID-Technologien (Auto-ID = Automatische Identifikation) auf Basis von RFID, Funksensoren zur Übertragung von Messwerten wie Temperatur, Druck, Lichtverhältnissen, Feuchtigkeit, Bewegungen, Geschwindigkeit, Erschütterungen etc. per GSM, GPS oder UMTS sowie Lokalisierungssystemen (Hightower u. Borriello 2001) lassen sich eine Vielzahl relevanter Daten zu beliebigen Objekten (LKW, Artikeln, Kartons, Paletten, Container, Regalplätzen, Maschinen, etc.) für das Mobile Supply Chain Event Management sammeln, analysieren und bearbeiten (McFarlane u. Sheffi 2003, Bose u. Pal 2005). Nach der in (Weiser 1991) beschriebenen Vision des Ubiquitous Computing sind UbiComp-Technologien zwar allgegenwärtig (ubiquitär), treten jedoch durch die Integration in Alltagsgegenstände bzw. logistische Objekte für die Anwender in den Hintergrund und erbringen dabei Dienste wie bspw. automatische Identifikation, Lokalisierung und Zustandsüberwachung (Mattern 2005). Messwerte können beispielsweise über Mobilfunk in durch Web Services integrierte ERP- und SCEM-Systeme in Echtzeit übertragen werden. Zum Beispiel können Funksensoren den Bestand in Regalen überwachen und automatisch bei Unterschreiten einer vordefinierten Grenze die Notwendigkeit von Nachbestellungen an entsprechende ERP-Systeme melden. Ebenso können in Produktionsmaschinen Funksensoren und Mini-Computer integriert werden, welche Unregelmäßigkeiten (z.B. Erhitzung, Leistungsabfall, etc.) überwachen und beim Unter- oder Überschreiten von Grenzwerten Verantwortliche per Mobilfunk informieren, um einem möglichen Ausfall frühzeitig entgegenzusteuern (Yufei u. Detlor 2005, S 95 ff.). In RFID-Systemen werden Daten auf einem elektronischen Datenträger, sog. Transponder, gespeichert, der an dem zu identifizierenden Objekt (Artikel, Kartons, Paletten, Container, Regalplätze, Maschinen, etc.) angebracht wird. Die Informationen des Transponders können mit Hilfe eines RFID-Lesegeräts erfasst werden (Finkenzeller 2002, S 3 ff.). Diese Geräte kommunizieren mit der RFIDMiddleware, welche die Daten des Lesegerätes sammelt, aggregiert, filtert und an betriebliche Informationssysteme weiterleitet (vgl. Abb. 2). Vorteile der RFID-Technologie gegenüber anderen Auto-ID-Technologien wie den Barcode-Systemen liegen u.a. in der gleichzeitigen Erfassung mehrerer Objekte (sog. Pulkerfassung), der Erfassung ohne Sichtkontakt, der Speicherung und dem Auslesen von Daten am Objekt sowie der Widerstandsfähigkeit des Transponders gegen äußere Einflüsse wie z.B. Hitze und Staub (Strassner u. Fleisch 2005, Strassner 2005, Ranky 2006).

Abb. 2. Architektur eines RFID-Systems (Strassner 2005, S 58)

Technologien des Ubiquitous Computing zur Selbststeuerung im SCEM

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Die RFID-Technologie bietet ein hohes Anwendungspotenzial für das Mobile SCEM, da es u.a. automatische Warenein- und -ausgangskontrollen ermöglicht. Dadurch können kritische Abweichungen auf der Basis von EchtzeitStatusinformationen und den geplanten Sollwerten ermittelt und in die Prozesssteuerung integriert werden (Straube et al. 2006). Innerhalb einer Kühlkette verderblicher Waren (sog. perishables) wie z.B. Temperatur sensitiver Produkte (Medikamenten, Chemikalien), Obst, Gemüse, Schnittblumen oder Fischprodukten ist es bspw. notwendig den genauen Temperaturverlauf während eines Transports durch entsprechende Sensoren zu überwachen und aufzuzeichnen. Werden dabei Fischprodukte aus kühleren Erdregionen per Schiff, Luftfracht oder in gekühlten Fahrzeugen in wärmere Erdregionen transportiert, so wird die Ware an den Umschlagsplätzen häufig höheren Temperaturen ausgesetzt und kann somit verderben. Eine kontinuierliche, auf "Hochtouren" laufende Kühlung ist mit immensen Kosten verbunden, so dass eine genaue Dosierung der Kühlung notwendig ist. Der Einsatz von RFID-Tags und Funksensoren an entsprechenden Transportpaletten bzw. in Kühlcontainern bereits am Auslieferungsort der verderblichen Ware bietet somit ein hohes Kostensenkungspotential. Sainsbury (eine britische Supermarktkette) verwendet bspw. in einer Pilotanwendung die RFID-Technologie, um Tiefkühlprodukte mit begrenztem Haltbarkeitsdatum vom Warenausgang beim Hersteller über die Transportkette bis zum Warenregal zu verfolgen (IDSystems 2002). Die aktuelle Forschung im Bereich der Sensortechnologie (Akyldiz et al. 2002) fokussiert sich derzeit vermehrt auf drahtlose Sensornetzwerke. Die eingesetzten Sensoren sind hierbei netzwerkfähig - das bedeutet, dass Sensor-Netzwerk profitiert davon, unabhängig von einer zentralen Steuerungsinstanz arbeiten zu können. Synergieeffekte durch Selbststeuerung und Kooperation verteilter Sensoren sind auf diese Weise möglich.

Ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Studie zur Diffusion des Mobile SCEM in der Unternehmenspraxis Der Status Quo, Problemaspekte und Entwicklungstrends im Bereich Mobile SCEM, wurden im Zeitraum von Mitte Dezember 2005 bis Mitte März 2006 auf der Basis einer empirischen Untersuchung mittels eines Online-Fragebogens erfasst, an der 60 Unternehmen mit Hauptsitz in der Bundesrepublik Deutschland sowie 3 Unternehmen mit Hauptsitz im Ausland (Belgien, Niederlande, Österreich) teilgenommen haben. Die Untersuchung wurde im Rahmen eines vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Forschungsprojekts zum "Mobile Business" (http://mib.uni-ffo.de) an der Universität Osnabrück durchgeführt.

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Methodische Vorbemerkungen Als Erhebungsmethode für diese Umfrage diente eine Online-Befragung mittels eines standardisierten Fragebogens, der den Unternehmen im Internet zur Verfügung gestellt wurde. Der Fragebogen wurde mit der Software von 2ask (http://www.2ask.de) erstellt und umfasste 41 Fragen mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten (benötigte Zeit zum Ausfüllen des Fragebogens ca. 20 Minuten). Die Befragung erfolgte anonym, d.h. ein Rückschluss von Antworten auf die teilnehmenden Unternehmen war nicht möglich. Mit Hilfe von Pre-Tests wurde der Fragebogen von insgesamt 20 Wissenschaftlern und Praktiker Anfang Dezember 2005 auf Verständlichkeit und Relevanz hin überprüft. Der Fragebogen wurde in die folgenden Themenschwerpunkte unterteilt: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Allgemeine Unternehmensdaten Mobile Supply Chain Event Management – Status Quo Mobile Monitoring, Identification & Notification im SCEM Mobile Collaborative, Planning, Simulation & Execution im SCEM Mobile Controlling & Measuring im SCEM Zukünftiger Einsatz von Technologien im Mobile SCEM

Die Rekrutierung der Teilnehmer erfolgte über Newsletter, persönliche Anschreiben sowie Aufrufe zur Teilnahme an der Studie auf Logistik-Portalen und in Logistik-Zeitschriften. Charakterisierung der Stichprobe In Tabelle 2 werden die einzelnen Unternehmen, auf deren Angaben die Ergebnisse dieser Studie basieren, charakterisiert. Bezüglich der Verteilung der ausgewerteten Unternehmen kann festgestellt werden, dass in dieser Studie KMUs (Kleine und mittlere Unternehmen mit 249 oder weniger Mitarbeitern (nach der Größenklasseneinteilung der OECD)) im Vergleich zum bundesdeutschen Durchschnitt unterrepräsentiert sind, wohingegen Großunternehmen überrepräsentiert sind. Aufgrund der Fragestellung unserer Umfrage kann davon ausgegangen werden, dass sich verstärkt solche Unternehmen an der Umfrage beteiligten, die sich bereits intensiv mit den Themen "Mobile SCEM" und RFID auseinandergesetzt haben. Vermutlich ist dies bei Großunternehmen derzeit häufiger der Fall als bei KMU. In der Auswertung in Tabelle 2 ist ersichtlich, dass vor allem Unternehmen der Metallindustrie (16,7 %) an der Studie teilgenommen haben, gefolgt von der Transport-, Logistik- und Verkehr-Branche mit 13,3 %. Der Anteil von Unternehmen des Maschinenbaus beträgt 10 %. Des Weiteren kann der Tabelle 2 die Verteilung des Jahresumsatzes entnommen werden. Knapp 50 % der teilnehmenden Unternehmen hatten 2005 mehr als 100 Mio. € Umsatz. In Deutschland haben dagegen mehr als 99 % der 2 915 482 Unternehmen 50 Mio. € oder weniger Umsatz (Quelle: Statistisches Bundesamt, zitiert nach Grauer et al. 2006, S. 4 f.).

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Auch an diesem Merkmal zeigt sich, dass Großunternehmen im Vergleich zum bundesdeutschen Durchschnitt in dieser Studie zum bundesdeutschen Durchschnitt überrepräsentiert sind. Tabelle 2. Charakterisierung der Stichprobe Merkmal Unternehmensbranche

Anzahl der Mitarbeiter

Umsatz

Prozent Automobilindustrie

6,7%

Beratung

3,3%

Chemische Industrie

3,3%

Elektrotechnik, Elektronik

6,7%

Groß- und Einzelhandel

8,3%

Holz- und Papierindustrie

8,3%

IT

5,0%

Logistik- Dienstleistung

8,3%

Maschinenbau

10,0%

Metallindustrie

16,7%

Pharmazeutische Industrie Textilindustrie

3,3% 5,0% 13,3% 1,7%

Transport, Logistik und Verkehr Andere weniger als 100

32,8%

100 bis 1.000

19,7%

1 001 bis 10 000

18,0%

10 001 bis 100 000

18,0%

mehr als 100 000

11,5%

weniger als € 10 Mio.

21,3%

€ 10 Mio. bis € 100 Mio.

31,1%

mehr als € 100 Mio. bis € 1 Mrd. mehr als € 1 Mrd.

16,4% 31,1%

Ausgewählte Ergebnisse Trotz der technischen Möglichkeiten werden in der Unternehmenspraxis die Potenziale von UbiComp-Technologien noch nicht ausgeschöpft. Die Untersuchung zeigte, dass die in Tabelle 1 aufgeführten Konzepte des Mobile SCEM in der Unternehmenspraxis noch kaum anzutreffen sind (vgl. Abb. 3).

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So gaben 4 der 63 befragten Unternehmen bspw. an, "Mobile Collaborative Planning & Simulation", d.h. den Austausch von Planungs- und Simulationsdaten sowie das Anstoßen von Planungen und Simulationen über mobile Endgeräte und Funksensoren, bereits umgesetzt zu haben.

Abb. 3. Umsetzung der Konzepte des Mobile SCEM in der Unternehmenspraxis

Die Unternehmen wurden auch nach der Relevanz der einzelnen Konzepte für ihr Unternehmen gefragt (vgl. Abb. 4).

Abb. 4. Relevanz der Konzepte des Mobile SCEM für die Unternehmenspraxis

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Hier zeigte sich wiederum, dass mehr als 45 % der Unternehmen das Konzept "Mobile Identification (Phase 2) für "sehr wichtig" für ihr Unternehmen betrachteten, gefolgt von "Mobile Monitoring & Reporting (Phase 1) (34,4 %) und "Mobile Notification" (Phase 3) (24, 6 %). Die Phasen 4 bis 6 wurden dagegen jeweils nur von weniger als 2 % der Unternehmen als "sehr wichtig" beurteilt. Die Untersuchung ergab weiterhin, dass RFID und Mobile Computing bisher vermehrt in isolierten, unternehmensinternen Bereichen (wie z.B. Kommissionierung) zum Einsatz kommen. Ein unternehmensübergreifendes, nahtloses SCEM mit Unterstützung von Mobilfunk-Technologien und RFID über mehrere Stufen einer Supply Chain gehört derzeit noch nicht zum Unternehmensalltag. Lediglich knapp 21 % der befragten Unternehmen gaben an, Mobile SCEM über mehrere Stufen der Supply Chain durchzuführen (vgl. Abb. 5). Die Entwicklungsstufe des "Ubiquitous Computing", d.h. der multimodale Zugriff auf entscheidungsrelevante Daten für das SCEM, die zu jeder Zeit und an jedem Ort in Echtzeit allen Netzwerkpartnern unternehmensübergreifend zur Verfügung stehen, ist derzeit eher ein "akademisches" Konzept. Lediglich ein Unternehmen gab an, "Ubiquitous SCEM" bereits zu praktizieren (vgl. Abb. 5).

Abb. 5. Entwicklungsstufen des Mobile SCEM

Außerdem zeigt die Studie, dass die Mehrzahl der Unternehmen (45,16 %) das Mobile SCEM als „eine primär softwaretechnische Herausforderung“ ansieht (vgl. Abb. 6). 29 % der Befragten empfinden das Mobile SCEM als eine organisatorische Herausforderung (Abb. 6), jeweils knapp 13 % sehen darin eine primär strategische Herausforderung sowie eine primär konzeptionelle Herausforderung.

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Abb. 6. Unternehmerische Herausforderung des Mobile SCEM

Schließlich wurden die Unternehmen nach dem konkreten Einsatz von UbiComp-Technologien zur Unterstützung des SCEM gefragt. Folgende Systeme wurden als Antwortmöglichkeiten gegeben:

x PDAs als mobile Funkterminals mit integrierten Barcode- und RFID-Lesern im Bereich der Warenein- und -ausgangserfassung,

x PDAs, mobile Terminals oder Headsets mit Spracheingabe für eine beleglose Kommissionierung,

x Satellitengestützte Navigations- und Kommunikationssysteme für das Flottenund Fuhrparkmanagement, x Sensor-Technologien / Telemetrie zum Melden von kritischen Abweichungen (z.B. bei Temperatur, Druck, Gewicht, Lagerbestand, Umdrehungen) über räumliche Distanzen hinweg, x Auto-ID-Systeme (z.B. RFID-Systeme) für automatisierte Identifikationsaufgaben in der gesamten Supply Chain, x Sendungsverfolgung mit Hilfe von mobilen Endgeräten. Die meisten Unternehmen (32,8 %) setzen bereits PDAs als mobile Funkterminals ein (vgl. Abb. 7), gefolgt von der Sendungsverfolgung mit mobilen Endgeräten (28,8 %). Die satellitengestützten Navigations- und Kommunikationssysteme werden von 28,3 % der Befragten eingesetzt, jedoch ist auch bei knapp 50 % der Unternehmen der Einsatz „nicht geplant“. Die Sensor-Technologien/ Telemetrie werden von 38,3 % der Teilnehmer nicht eingesetzt. Noch in der „Testphase“ befinden sich vor allem Auto-ID-Systeme (13,3 %) wie die RFID-Technologie. Die Sendungsverfolgung (Tracking) wird bei den jeweiligen Unternehmen bereits häufig eingesetzt. Dies liegt u. a. daran, dass die Unternehmen nicht nur selbst über ihre Sendungen Statusinformationen haben wollen, sondern diese auch den Kunden zur Verfügung stellen wollen. So bietet beispielsweise UPS seinen Kunden eine personalisierte Sendungsverfolgung im Internet an.

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Abb. 7. IuK-Systeme im Bereich Mobile SCEM

In dieser Studie setzen neben den klassischen ERP-Systemen rund 30 % der befragten Unternehmen ein Softwaresystem zur technischen Unterstützung des SCEM ein (vgl. Abb. 8). Lediglich 10 % planen derzeit den Einsatz. Dieses Ergebnis ist nicht verwunderlich, da der Markt für SCEM-Systeme noch im Wachstum ist, was sich an mehreren Stellen der Unternehmensbefragung herauskristallisierte. Auch Unternehmensberatungen wie Frost & Sullivan prognostizieren für den Markt der SCEM-Softwarelösungen bis 2007 ein stetiges Wachstum.

Abb. 8. Einsatz eines SCEM-Systems

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Die Unternehmen, welche SCEM-Systeme einsetzen, erweitern meist ihre vorhandenen ERP-Systeme um einzelne SCEM-Funktionen (vgl. Abb. 9). Eine eigene Individuallösung ist von 12 % „geplant“, wohingegen über 50 % keinen Einsatz einer Individuallösung in der nächsten Zeit in Erwägung ziehen.

Abb. 9. Systemvarianten für SCEM

Als wesentliche Erfolgsfaktoren für den Einsatz der RFID-Technologie im Bereich SCEM wurden mit 84,5 % die Beschleunigung von Geschäftsprozessen sowie die Reduzierung von Fehlern (71,4 %) wie z.B. bei einer manuellen Erfassung von Artikeln beim Wareneingang genannt (vgl. Abb. 10). Dieser hohe Anteil ist ein wenig verwunderlich, da die RFID-Technologie selbst auch keine 100%Lesegenauigkeit gewährleistet.

Abb. 10. Erfolgsfaktoren des RFID-Einsatzes im SCEM (Mehrfachnennungen)

Technologien des Ubiquitous Computing zur Selbststeuerung im SCEM

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Als Hemmnis für einen Einsatz der RFID-Technologie nannten 78 % der befragten Unternehmen „hohe Stückkosten für RFID-Tags“ (vgl. Abb. 11). Die momentanen Preise für Smart Labels liegen noch zwischen 30 und 50 Cent und sind damit für den Massenmarkt noch zu teuer als dass sie die Barcodes bereits auf Artikelebene für niedrigpreisige Produkte mehrheitlich ersetzen könnten. Das unklare „Kosten-Nutzen-Verhältnis“ ist für 57,6 % ein Grund, diese Technologie zum gegenwärtigen Zeitpunkt (noch) nicht einzusetzen. Die „hohen Implementierungskosten“ führen bei 47,5 % zu einer Ablehnung. Der „zufrieden stellende Einsatz von Barcodes“ gilt für 10,2 % der befragten Unternehmen als Hemmnis. Nur 3,4 % lehnen die Technologie aufgrund der „unklaren Rechtslage“ ab. Diese Ergebnisse zeichnen sich auch in einer Studie von Örtel (2004) ab. Dort werden als überwiegende Nachteile die hohen Kosten für die Anschaffung und die Implementierung der RFID-Systeme genannt. Auch das Kosten-Nutzen-Verhältnis wird als Schwäche angesehen. Als weitere Hemmnisse werden der geringe Standardisierungsgrad - zu dem u. a. der „fehlende weltweite Funkfrequenzstandard“ gezählt werden kann und Integrationsprobleme mit bestehenden EDV-Systemen genannt.

Abb. 11. Hemmnisse des RFID-Einsatzes im SCEM (Mehrfachnennungen)

Das Fehlen einheitlicher weltweiter Funkfrequenzstandards (von knapp 29 % der Befragten in unserer Studie bemängelt) stellt insbesondere in globalen, Kontinente übergreifenden, Logistiknetzwerken ein Problem beim Auslesen der RFIDTags auf Produkten dar. Abb. 12 zeigt die unterschiedlichen Funkfrequenzstandards (in der Reihenfolge Nieder-, Hoch-, Ultrahoch- und Mikrowellenfrequenzbereiche) weltweit.

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Abb. 12. RFID-Standards (Nieder-, Hoch-, Ultrahoch- und Mikrowellenfrequenzbereiche)

Die typischen Sendefrequenzen von RFID-Systemen liegen in den folgenden Bereichen (Thiesse u. Gross 2006, S. 181): Niederfrequenz (LF): 100 bis 134 kHz, Hochfrequenz (HF): 13,56 MHz, Ultrahochfrequenz (UHF): 850-956 MHz sowie Mikrowelle (MW): 2,4 (5,8) GHz. Die Standardisierungsbemühungen des Joint Technical Commitee (JTC 1), der International Standards Organization (ISO), der International Electrotechnical Commission (IEC), des AutoID Center sowie dessen Nachfolgeorganisation EPCglobal, die auf eine Normierung der Kommunikation zwischen Transponder und Lesegerät abzielen, konzentrieren sich in den letzten Jahren vor allem auf Protokolle im UHF-Bereich. So wurde Ende 2004 der EPCglobal-Standard für Transponder der Class 1 Generation 2 (kurz Gen-2 Transponder) verabschiedet. Der EPC (Electronic Product Code) ist damit quasi zu einem Metaformat für andere Nummernformate geworden (Thiesse u. Gross 2006, S 181). Des Weiteren wurde in unserer Unternehmensbefragung nach dem zukünftigen Einsatz von Technologien im Mobile SCEM gefragt (vgl. Abb. 13).

Technologien des Ubiquitous Computing zur Selbststeuerung im SCEM

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Abb. 13. Einsatz zukünftiger Technologien im SCEM

Vor allem die Fahrzeugtelematikdienste (z.B. zur Steuerung von Fahrzeugflotten) werden von 32 % der Unternehmen eingesetzt. In der Einsatzplanung befinden sich derzeit vor allem „intelligente“ Lager (53 %), Location Based Services (45 %) und Kommissionierung per Voice-IP (42 %). Mittels Mikrofon und Kopfhörer (Headset) kann beim sog. „Pick-by-Voice“ bspw. der komplette Kommissioniervorgang gesteuert und mit einem Lagerverwaltungssystem ein effizienter Dialog ermöglicht werden, da „umständliche“ Tasteneingaben nicht mehr nötig sind. Über 50 % der Unternehmen gaben an, Service-orientierte Architekturen (SOA) / (Mobile) Web Services nicht einzusetzen. Der Einsatz von Semantic-WebTechnologien und Softwareagenten wird derzeit von jeweils mehr als 80 % der befragten Unternehmen nicht geplant.

Ein Erklärungsmodell zur Bestimmung der Diffusionsgeschwindigkeit von UbiComp-Technologien im SCEM In diesem Abschnitt wird ein Erklärungsmodell entwickelt, das Faktoren für die weitere Diffusion von UbiComp-Technologien in der Unternehmenspraxis im Bereich SCEM identifiziert, sowie Gründe für den derzeit noch verhaltenen Einsatz dieser Technologien in der Unternehmenspraxis aufzeigt. Zur Beschreibung der Diffusionsgeschwindigkeit von Innovationen wird in der Literatur häufig die sog. S-Kurve von Rogers (Rogers 1995) herangezogen.

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Abb. 14 stellt die Diffusionsgeschwindigkeit von UbiComp-Technologien anhand dieser Diffusionskurve (S-Kurve) mit einem idealtypischen Verlauf dar. Rogers unterteilt die Konsumenten und Anwender von Innovationen (Produkte, Technologien, Dienstleistungen) in fünf Gruppen: "Innovators" (Innovatoren), "Early Adopters" (Frühe Übernehmer), "Early Majority" (Frühe Mehrheit), "Later Majority" (Späte Mehrheit) sowie die sog. "Laggards" (Nachzügler). Technologien werden zunächst durch die Gruppe der "Innovators" eingeführt und dann von der Gruppe der "Early Adopters" verwendet. Da es sich bei der Gruppe der "Early Adopters" i.d.R. um eine kleinere Gruppe handelt ist die Diffusionsgeschwindigkeit zunächst gering (vgl. Abb. 14). Wenn dann jedoch die Gruppen der "Early Majority" und "Late Majority" von den Innovationen erfahren und diese ebenfalls annehmen und einsetzen steigt die Diffusionsgeschwindigkeit stark an. Die "Laggards" sind schließlich die letzte Gruppe der Konsumenten bzw. Anwender, die eine Innovation wahrnehmen, annehmen und schließlich einsetzen; zu diesem Zeitpunkt befindet sich die Diffusionskurve bereits in einem geringen Anstieg. Diffusion

Zeit

Abb. 14. Idealtypischer Verlauf einer Diffusionskurve (S-Kurve)

Im IT-Bereich wird in der Literatur häufig das Technology Acceptance Model (TAM) als Modell zur Erklärung und Messung der Diffusionsgeschwindigkeit von Technologien eingesetzt, welches von Davis (Davis 1989) eingeführt wurde (Venkatesh et al. 2003). Das TAM erklärt den aktuellen Einsatz einer bestimmten Technologie anhand der wahrgenommenen Nützlichkeit und Einfachheit in der Anwendung auf der einen Seite, sowie der Haltung und Absicht des Anwenders zum Einsatz der Technologie auf der anderen Seite (Davis 1989, S 320). Anckar et al. (2003) haben das TAM-Erklärungsmodell modifiziert, um die Benutzerakzeptanz von "Mobile Commerce" zu beschreiben. Hierzu wurden weitere Nutzeffekte, Einflussfaktoren und Hemmnisse von "Mobile Commerce" identifiziert. Insbesondere nennen Anwender häufig Begrenzungen in der Übertragungsgeschwindigkeit sowie zu hohe Kosten als Hemmnisse für den Einsatz mobiler Anwendungen im E-Commerce (wie z.B. Mobile Payment, Mobile Ticketing, etc.) (Anckar et al. 2003, S 897).

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Tabelle 3 fasst Einflussfaktoren (unterteilt in ökonomische, sozio-kulturelle, technische sowie politische Faktoren) auf die Diffusionsgeschwindigkeit von UbiComp-Technologien im SCEM zusammen. Tabelle 3. Einflussfaktoren auf die Diffusionsgeschwindigkeit von UbiComp-Technologien im SCEM Einflussfaktoren Ökonomische Faktoren - Stückpreise für RFID-Tags - Wahrgenommenes Risiko einer Fehlinvestition - Globaler Wettbewerb - Relativer Vorteil der Anwendung gegenüber Konkurrenten - Netzeffekte - Folgekosten einer Anwendung - Verkürzte Produktlebenszyklen - Zunahme von Unternehmenskooperationen Soziokulturelle Faktoren - Benutzerakzeptanz (insb. wahrgenommene Nützlichkeit und Komplexität in der Anwendung) von UbiComp-Technologien - Gesellschaftliche Akzeptanz und Akzeptanz in der Unternehmenspraxis - Einhaltung der Privatsphäre - Image und Kommunizierbarkeit der Technologievorteile - Kompatibilität mit eigenen Wertvorstellungen - Kundenorientierung - (Macht-)Promoter von Technologien in Industrie und Handel sowie bei Logistik-Dienstleistern (z.B. 3PL Provider) - Demographische Struktur und Lebensstil (z.B. Akzeptanz neuer Zahlungsverfahren und Produkte mit UbiComp) - Anzahl aktiver Mitglieder und Mitgliederwachstum in den verschiedenen Organisationen, Initiativen und Regulierungsbehörden für Standardisierungen (z.B. EPCglobal, ISO, JTC 1)

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Tabelle 3. Fortsetzung Technische Faktoren

- Fortschreitende Miniaturisierung von Sensoren, RFID-Tags, Embedded Systems, Chips, etc. - Innovationen/Erfindungen - Prozessorleistungen - Datenspeichervolumen - Übertragungsprotokolle

Politische Faktoren

- Positive/Negative Berichterstattung in den Massenmedien (z.B. "gläserner Kunde") - Richtlinien und Initiativen des Gesetzgebers (z.B. strengere Richtlinien zur Rückverfolgbarkeit von Medikamenten, Umstieg von Einweg- auf Mehrwegverpackungen) - Normierungen - Standardisierungen von Frequenzbereichen und Verfügbarkeit von Frequenzbereichen

Gesetzliche Anforderungen wie z. B. Datenschutzrichtlinien, die Verordnung EU 178/2002 zur Rückverfolgbarkeit in der Lebensmittelindustrie (Strassner 2005, S 76 f.), Richtlinien zum Schutz der informationellen Selbstbestimmung (Einhaltung der Privatsphäre) sowie Richtlinien zum Schutz vor gefälschten Arzneimitteln (Bollini-Gesetz in Italien) haben Einfluss auf die Diffusionsgeschwindigkeit von UbiComp-Technologien (insbesondere von RFID). Eine Gesetzesinitiative des amerikanischen Bundesstaates Florida zur Vermeidung von Arzneimittelfälschungen (Koh u. Staake 2005, S 163 f.) sieht insbesondere vor, einzelne Medikamente u.a. mit dem Medikamentennamen, der Dosierung, Größe und Anzahl, der Abfüllcharge, einer Kontrollnummer, den Namen und Adressen aller an den bisherigen Transaktionen beteiligten Unternehmen im Logistiknetzwerk vom Hersteller bis in die Apotheken/Einzelhändler sowie den Zeitpunkten jeder Transaktion zu verknüpfen. Die Umsetzung dieser Initiative setzt den Einsatz entsprechender Technologien wie z.B. von RFID-Tags mit Datenspeicher zum Tracking und Tracing der Medikamente entlang der Supply Chain und zum Auslesen von Daten zu den bisherigen Transaktionspartnern voraus. Das Beispiel zeigt, dass auch Gesetzesinitiativen die Diffusionsgeschwindigkeit von UbiComp-Technologien maßgeblich beeinflussen können. Ein Masseneinsatz von RFID zum Schutz vor Arzneimittelfälschung könnte wiederum aufgrund einer Massenproduktion zu einem weiteren Preisverfall von RFID-Tags führen, was wiederum den Einsatz von RFID auch in anderen Anwendungsbereichen im Bereich SCEM rentabel machen könnte.

Technologien des Ubiquitous Computing zur Selbststeuerung im SCEM

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Zusammenfassung und Ausblick Das "Internet der Dinge" ist ein erster Schritt zur Verwendung der Selbststeuerung in Logistiknetzwerken. Es zeigt sich aber, dass noch ein enormer Forschungsbedarf im Hinblick auf eine effiziente technische und organisatorische Umsetzung besteht. Die in diesem Beitrag vorgestellten Ergebnisse der Unternehmensbefragung zum Thema Mobile SCEM zeigten, dass Selbststeuerung bzw. das "Internet der Dinge" noch eher akademische Konzepte sind und derzeit noch nachvollziehbare Hemmnisse - nicht zuletzt aufgrund unklarer Kosten-Nutzen-Relationen gegen deren Umsetzung bestehen. Erste RFID-Pilotprojekte sind jedoch bereits in der Unternehmenspraxis gestartet oder befinden sich derzeit in konkreter Planung. Es handelt sich jedoch vermehrt um Projekte in abgegrenzten Unternehmensbereichen (wie z.B. Montage, Kommissionierung), in denen RFID und Mobile Computing zum Einsatz kommen. Ein unternehmensübergreifendes, nahtloses SCEM unter Einsatz von UbiComp-Technologien gehört noch nicht zum Unternehmensalltag. Eine ausgeprägte Selbststeuerung in Logistiknetzwerken auf der Basis von UbiComp-Technologien kann den Überblick über bestehende Kompetenzen unter den Netzwerkpartnern erschweren da es Selbststeuerung erfordert, einen gewissen Grad der Autonomie an die selbststeuernden Systeme abzugeben und sich auch gegen innere und äußere Widerstände, Bedürfnisse, Interessensgegensätze und Überzeugungen auf gemeinsame Netzwerkziele zu einigen. Langfristig könnte eine ausgeprägte Selbststeuerung in Logistiknetzwerken die Motivation einzelner Netzwerkpartner an einer weiteren Zusammenarbeit senken, da aufgrund eines zu starken Autonomieverlustes die eigenen Ziele im Zielbildungsprozess des Logistiknetzwerks anderenfalls zu wenig berücksichtigt werden. Dieses kann wiederum zu Problemen bei der Weitergabe von Wissen und zu Vertrauensverlusten führen. Eine Grundvoraussetzung von Selbststeuerung ist jedoch ein wechselseitiges Vertrauen (Weissenberger-Eibl u. Spieth 2006, S 229). So ist es auch nicht verwunderlich, dass fast ein Drittel der befragten Unternehmen in der Umsetzung des Mobile SCEM nicht eine softwaretechnische sondern eine primär organisatorische Herausforderung, und ein ebenfalls hoher Prozentsatz der befragten Unternehmen eine primär strategische Herausforderung sieht. Dieser Beitrag entstand im Rahmen des Projekts „Mobile Agenten im Supply Chain Management“, welches durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung im Rahmen des Verbundprojekts „Geschäftsprozesse und Nutzerschnittstellen im Mobile Business“ unter dem Kennzeichen FKZ 01AK060A gefördert wird. Veröffentlichungen und Informationen zum aktuellen Stand des Verbundprojekts können auf der Projekt-Homepage unter http://mib.uni-ffo.de abgerufen werden. Des Weiteren wird derzeit am Lehrstuhl des Autors eine Forschungsdatenbank zum Thema Mobile Supply Chain Event Management kontinuierlich aufgebaut, die für Interessierte unter http://www.mobilescm.de abrufbar ist und u.a. Informationen zu Forschergruppen, Konferenzen und wissenschaftlichen Beiträgen zum Themengebiet umfasst (Teuteberg u. Weberbauer 2006).

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Frank Teuteberg

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Technologien des Ubiquitous Computing zur Selbststeuerung im SCEM

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Supply Chain Event Management in der Pharmaindustrie – Status und Möglichkeiten

Stephan Küppers Forschungszentrum Jülich GmbH ZCH, 52425 Jülich GmbH Christian Ewers Schering AG Werk Bergkamen, 59179 Bergkamen

Einleitung Supply Chain Event Management verbindet die Abbildung der relevanten Geschäftsabläufe in Echtzeit mit Frühwarnsystemen. Das heißt, dass SCEM versucht zu einem noch reibungsloseren Ablauf der internen und externen Prozesse entlang der Supply Chain beizutragen. Bevor man sich in der Pharma Supply Chain um die Etablierung einzelner im Sinne des SCEM wirkender Tools zuwendet, ist nochmals ein Blick auf die gesamte Supply Chain und deren Optimierungspotentiale zu werfen. Denn die Supply Chains der Pharma Industrie sind häufig tief integriert und zeichnen sich durch lange Durchlaufzeiten aus. Es gibt allerdings Konzepte diese Durchlaufzeiten deutlich zu beschleunigen und damit auch neue Voraussetzungen für das „Tracking“ und „Tracing“ zu schaffen. Die Pharmaproduktion war und ist sehr lange in einem klassischen Produktionsprozess verhaftet. Daraus ergibt sich eine Vielzahl von Schwachstellen:

x die Produktion dauerte im Einzelfall bis zu 1000 Tagen, wobei die Produktionsdauer in der Chemieproduktion abhängig von der Synthesestufenzahl stark variierte und von ca. ½ bis zu zwei Jahren dauerte, x die Erweiterung von Produktionskapazitäten war in der Regel kaum unterhalb von 4 bis 5 Jahren realisierbar (Beispielweise die Verdopplung der gesamten Produktionskapazität für ein Produkt), x aufgrund von langen Durchlaufzeiten und schwierigen Kapazitätsanpassungen wurde zwischen Chemieproduktion und Pharmaformulierung in der Regel inklusive von Zwischenstufenbeständen ein Kapazitätspuffer von mindestens 0,5 Jahresbedarfen (!) angelegt,

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Stephan Küppers, Christian Ewers

x der gesamte Prozess aus chemischer und pharmazeutischer Produktion wies historisch bedingt eine enorme Komplexität auf bei der z.B. das Endprodukt einer chemischen/mikrobiologischen Synthese sowohl Wirkstoff für ein Medikament als auch Startmaterial für eine weitere chemische/mikrobiologische Synthese war, x die Distribution verlief und verläuft häufig immer noch über eine vielstufige Handelskaskade und war oft durch nicht miteinander koordinierte Zwischenlager verbunden. Der Kostendruck, der sich im Wesentlichen durch den demographischen Wandel abzeichnet, hat im Bereich der Produktion von Wirkstoffen bereits zu deutlichen Veränderungen geführt. Die pharmazeutische Fertigung und der Vertrieb befinden sich noch in einem Veränderungsprozess (Küppers 2006, Ewers et al. 2002). Es ist inzwischen unübersehbar, dass auch in der Pharmaindustrie wie in vielen anderen Branchen der Kostendruck zu einem stärkeren Fokus auf das Management der Supply Chain führt. Zur Überwachung und permanenter Optimierung kommen nun auch Tools des Supply Chain Event Managements zum Einsatz. Als Vorbild für diesen Veränderungsprozess haben über lange Zeit die Automobilindustrie und teilweise die Lebensmittelindustrie gedient.

Besonderheiten der Pharmaindustrie Die Pharmaindustrie muss sich jedoch auch in Zukunft an einigen Stellen von anderen Industrien unterscheiden. Einige wichtige Punkte für den Kontext dieses Beitrages sollen im Folgenden genannt werden. Bei Engpässen, z.B. in der Nahrungsmittelindustrie, kann der Kunde in aller Regel auf ähnliche Produkte ausweichen. Bei Engpässen in der Automobilindustrie, z.B. bei Zulieferteilen, kann auf Ersatzfahrzeuge ausgewichen werden. Zumindest bei einigen patentgeschützten Arzneimitteln besteht diese Ausweichmöglichkeit nicht. Selbst in Fällen, in denen der Wechsel prinzipiell möglich ist, wird er oft vom Kunden/Patienten als riskant wahrgenommen und führt deshalb zu einer nachhaltigen Störung der Kundenzufriedenheit. Einige der Einflüsse denen der Pharmamarkt ausgesetzt ist, sind nicht vorhersehbar und treten sehr schnell auf. Beispiele sind immer wieder Grippeepidemien. Durch die hohe Zahl an Reisenden breiten sich solche Epidemien dann nach einem chaotischen Muster aus. Hier muss ebenfalls die kurzfristige Verfügbarkeit von Arzneimittel gewährleistet sein. Eine dauerhafte stabile Verfügbarkeit muss in ganz besonderem Maße auch für sonstige und hier ganz besonders für lebensbedrohliche Krankheiten gelten. Daraus resultiert, dass die Lieferfähigkeit der Pharmaindustrie außerordentlich hoch ist und auch in Zukunft nahezu bei 100% liegen muss. Im Regelfall muss in Europa zu jeder Krankheit ein Medikament innerhalb von 24 h verfügbar sein. Dies gilt auch, wenn z.B. lokal eine Krankheit in größerem Maße auftritt. Hier-

Supply Chain Event Management in der Pharmaindustrie – Status und Möglichkeiten

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durch ergeben sich automatisch höhere Sicherheitsaufschläge auf Puffern als diese in anderen Industrien der Fall ist. Die Einflussgrößen, die plötzliche Schwankungen des Bedarfs am Markt verursachen sind extrem vielfältig und da in vielen Fällen die Kunden (Patienten) ihr Verhalten nicht über den Preis steuern, führt dies häufig zu Schwankungen mit deutlich stärkeren Ausschlägen als in anderen Industrien. Als Einflussgrößen sollen hier genannt werden: x der Auslauf eines Patentes wenn damit einhergehend ein generisches Produkt zur Verfügung steht, x die Zulassung eines neuen innovativeren oder verträglicheren Produktes, x eine Veränderung des Kundenverhaltens kann durch einen einzigen Zeitungsartikel, z.B. über besonders geringe oder bedrohliche Nebenwirkungen, ausgelöst werden, x das Verbot eines Arzneimittels durch Behörden kann zu einer plötzlichen dramatischen Nachfrage eines anderen Produktes führen, x politische Veränderungen, z.B. bei der Zuzahlungspolitik, können einen direkten dramatischen Einfluss auf das Kundenverhalten auslösen. Trotz dieser massiv auftretenden Einflüsse auf die Bedarfsanforderungen, gibt es bei etablierten Arzneimitteln und hier insbesondere bei chronischen Krankheiten auch eine Vielzahl von Beispielen bei denen über mehrere Jahre gleichmäßig wachsende oder sinkende und auch nahezu konstante Bedarfe beobachtet werden. Um alle diese Anforderungen abdecken zu können, bedarf es einer hohen Flexibilität in der Supply Chain, die allerdings nicht wie in der Vergangenheit mit immer höheren Pufferbeständen und längeren Durchlaufzeiten einhergehen darf. Im Vergleich zum teilweise noch etablierten System kommt eine solche Zielsetzung einem Paradigmenwechsel gleich.

Überblick über die Pharma Supply Chain Bei der Betrachtung der Chemieproduktion ist festzustellen, dass die Produktion fast ausschließlich die Optimierung in Richtung Betriebsgrößenersparnis geleistet hat. Die daraus resultierende Kampagnenfahrweise, über mehrere Stufen in (über)großen Produktionsanlagen, hat aber die Durchlaufzeiten der Prozesse extrem verlängert. Zudem sind die verwendeten Rührwerkskessel, weil sie für möglichst viele Produkte geeignet sein sollen und genutzt werden, häufig technisch überdimensioniert und deshalb sehr kostspielig. Auch in der pharmazeutischen Fertigung ist das Problem der Anlagenüberdimension präsent. Allerdings muss die pharmazeutische Produktion differenzierter betrachtet werden, als die chemische Produktion, da hier die Produktdifferenzierung innerhalb der Pharma Supply Chain stattfindet. In der heute teilweise noch bestehenden Produktionswelt wird der Fokus stärker auf die Auslastung der Anlagen als auf eine ganzheitliche Optimierung der Kosten gelegt. In Zukunft wird es aber darum gehen die Prozesse in den „Fluss“ zu bringen. In der Umsetzung bedeutet dies sehr kurze Durchlaufzeiten – z.B. in der

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Stephan Küppers, Christian Ewers

Chemieproduktion durch dedizierte Anlagen; in der Pharmazeutischen Produktion durch hohe Synchronisation und schnelle Rüstwechsel oder in Einzelfällen auch durch Dedizierung. Bildlich gesprochen wird der Transport der Produkte durch den Transformationsprozess nun mit einer Rolltreppe statt mit einem Aufzug bewerkstelligt. Die Rolltreppe liefert dabei kontinuierlich Material am Ziel an, wohingegen der Aufzug einzelne große Chargen abgeliefert hat. Das Bild der Rolltreppe erscheint für die Diskussion der Supply Chain äußerst hilfreich und soll uns deshalb weiter begleiten. In der Regel kommen für Chemie und Pharmazie unterschiedlich konzipierte „Rolltreppen“ zum Einsatz, die dann an der Schnittstelle gepuffert sind. In der Chemie wird in vielen Fällen dabei quasi-kontinuierlich das gleiche Produkt anfallen. Anders als in der Chemie werden dagegen in der Pharmazie auf den Stufen der Rolltreppe unterschiedliche Pakete (unterschiedliche Produkte oder auch nur unterschiedliche Aufmachungen) bewegt. Es sind jedoch auch Beispiele bei biotechnologischen Arzneimitteln bekannt, in denen letztlich nur eine „Rolltreppe“ den für den gesamten Prozess verwendet wird.

Abb. 1. Übersicht über die synchronisierte Supply Chain aus Chemieproduktion in dedizierten Anlagen und flexiblem „Multi-Purpose“ Ansatz (d.h. eine Anlage wird für mehrere verschiedene Produkte eingesetzt) in der Pharmazeutischen Produktion.

Modularisierung zum Erhalt der Langzeitflexibilität Eine starke Synchronisation der einzelnen Prozessschritte in der Pharma Supply Chain könnte als Verlust von Flexibilität betrachtet werden. Dieser Herausforderung kann man mit einer schnellen Kapazitätserweiterung begegnen. Interessanterweise stammt die Lösung in Form einer Modularisierung und hohen Standardisierung von Anlagen aus der nahe verwandten Lebensmittelindustrie und ist dort von der Firma Alpha-Laval-Tetrapak in den 80-iger Jahren entwickelt worden (Stjernberg 2002). Bei der Fusion von Alpha-Laval und Tetrapak haben seinerzeit Management und Technik einen modularen Ansatz gefunden, nach der eine Fabrik zur Getränkeabfüllung entweder als Zusammenstellung von X Bauteilen oder als

Supply Chain Event Management in der Pharmaindustrie – Status und Möglichkeiten

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eine Kombination von Wurzel (X) Modulen (Erfahrungsformel Alpha-LavalTetrapak) betrachtet werden kann. Der Vorteil der Modularisierung ist, dass man eine neue Fabrik zum einen nun sehr viel schneller konstruieren und bauen kann. Zum anderen ist es nun möglich, durch ein „Numbering Up“ bei Bedarf die Kapazitäten zu erweitern. Beide Effekte führen zu einer Senkung der Gesamtkosten. In Bezug auf die Errichtung von Gebäuden ist dieser Ansatz in den letzten Jahren durch zwei andere skandinavische Unternehmen optimiert worden. Einerseits ist dies Novo-Nordisk-Engineering (NNE) (Broch-Nielsen 2003, www.nne.com), die den Konstruktions- und Bauprozess massiv standardisiert und dann parallelisiert haben. Dies ermöglicht NNE mit dem Bau eines neuen Produktionsstandortes zu beginnen, ohne zu wissen, wie die Fabrik innen am Ende aussehen soll und zur Beschleunigung des Bauprozesses kann die Beschaffung der Module heute europaweit erfolgen. Beim Konzept von Pharmadule wird die Produktionsanlage in einem ausgedienten Schiffshangar aus vorgefertigten Standardstahlrahmen zusammengebaut (Savage 2002, www.pharmadule.com). Da diese „Baustelle“ wettergeschützt ist, sind somit kurze und vor allem „garantierte“ Zeiten für das Zusammenbauen des Produktionsmoduls möglich. Das Produktionsmodul wird dann einfach auf LKW oder per Schiff an den Produktionsort gebracht und dort in Betrieb genommen. Der interessante Punkt hier ist, dass die Wiederholung des Baus einer Produktionsanlage sehr schnell von statten gehen kann und unter Nutzung der bereits vorab genannten Technologien somit die schnelle Erweiterbarkeit eines Pharmaproduktionsstandortes ermöglicht. Pharmadule hat neben Pharmafabriken inzwischen auch Anlagen für Wirkstoffe hergestellt.

Abb. 2. Modularer Aufbau einer Pharmafabrik. Die Rahmen zeigen die Stahlmodule, aus denen die Fabrik zusammengesetzt ist (mit freundlicher Genehmigung durch Pharmadule, Schweden).

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Stephan Küppers, Christian Ewers

Einen weiteren Schritt in der Modularisierung bedeutet es, diese Systematik auch auf die Produktionsanlagen selbst anzuwenden. Dies ist z.B. bei der in der Abb. 2 gezeigten Anlage mit dem kompletten Lüftungsmodul realisiert. Inzwischen ist Ähnliches für die Produktionsanlagen in der Chemie entwickelt worden. Bei der Fa. Merck, Darmstadt (Lüneburg 2005) werden Anlagen aus einem Bausatz von hoch standardisierten Modulen zusammengestellt. Der Engineering-Aufwand konnte so deutlich reduziert werden.

Abb. 3. Dimensionen der Modularität im Bereich der Produktionsanlagen der Pharma Supply Chain.

Führt man diese Aspekte zusammen, so ist es zukünftig möglich, je nach Bedarfssituation über die Lebenszykluskurve einzelne Einheiten zu- oder abzuschalten und im letzteren Fall an anderer Stelle wieder zu verwenden. Damit steht einem Management der Supply Chain in der Pharmaindustrie in Analogie zu anderen Branchen wie der Automobilindustrie technologisch nichts mehr entgegen. Wir dürfen somit davon ausgehen, dass bei einem so aufgestellten Unternehmen in wenigen Jahren die Hauptsorge der Pharmaproduktion, die bisher zwischen den Fragestellungen „wann haben wir wie viel Produkt?“ und „wann sind die Lager der Chemieproduktion wieder leer oder wann wird eine Applikation wieder verfügbar?“ pendelte, sich aufgelöst haben wird. Die Supply Chain der Wirkstoffproduktion Die Supply Chain lässt sich praktisch in die Segmente Wirkstoffproduktion, Formulierung/Endfertigung und Verpackung unterteilen. Die Wirkstoffproduktion sollte als kontinuierliche, quasi-kontinuierliche oder in Ausnahmefällen auch als „Multi-Purpose“ mit extrem schnellen Rüstwechseln betriebene Produktion in Analogie zu einem Motorenwerk in der Automobilindustrie betrachtet werden. Im Falle der Verwendung von dedizierten Anlagen für nur ein Produkt werden viele kleine Rührwerke, statt der bisher überdimensionierten Anlagen eingesetzt

Supply Chain Event Management in der Pharmaindustrie – Status und Möglichkeiten

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und diese analog zu einem Fließband der Automobilindustriefertigung angeordnet. Eine Änderung der bisherigen Technologien ist dafür nicht von Nöten. Es entfällt deshalb auch eine neue behördliche Genehmigung, die üblicherweise ein erhebliches Hindernis bei Prozessänderungen bildet. Mit dieser linearen Anordnung entfallen sofort viele logistische Prozesse der Zwischenlagerung. Dieses vereinfacht den gesamten Produktionsprozess und führt letztlich dazu, dass sich die Durchlaufzeit sehr leicht von > sechs Monaten auf kleiner zwei Wochen senken lässt (Ewers u. Küppers 2002, Behr et. al. 2003). Die Produktionsaktivitäten werden mit einem Puffer an Startmaterial und Zwischenpuffern bei einigen wenigen so genannten „Key-Intermediates“ ausgestattet. Im günstigsten Fall wird jede Produktionsstufe mindestens durch zwei Anlagen abgebildet.

Abb. 4. Anlagen und Auslastung der chemischen Produktion über dem Lebenszyklus eines Produktes

Bei Produkten mit guter Marktakzeptanz kann es sich durchaus um ein mehrfaches dieser Zahl an parallel betriebenen Anlagen handeln. Da in einem solchen Ansatz bisher wenige große Anlagen gegen viele kleine Anlagen ersetzt werden, könnte sich an dieser Stelle eine Kostendiskussion anschließen, die aber im Detail bereits an anderer Stelle geführt worden ist (Ewers et. al 2002). Letztlich fallen bei einer Gesamtbetrachtung die Kosten in der Supply Chain signifikant geringer aus als die bisherigen Kosten des klassischen Ansatzes. Das Bild der Supply Chain im „neuen“ Modell der Chemieproduktion – erneut greifen wir das Bild von der Rolltreppe auf - erscheint damit als mehrstufiger Prozess, bei dem die einzelnen Stufen (quasi-)kontinuierlich sind. Die einzelnen Prozesse werden dabei nicht notwendigerweise einen gemeinsamen Eigner haben müssen, sondern in einer Zusammenarbeit betrieben werden können. Einzelne Teile werden auch bereits heute „collaborative“ betrieben (Ewers, Küppers 2004). Je nach Größe und strategischer Bedeutung wird man die Chemieproduktion bis zum „Final-Intermediate“ (das letzte „Key-Intermediate“ der chemischen Produktion) an einen Produktionspartner „outsourcen“ oder wenn es sich um einen patentfreien Wirkstoff handelt, einfach nur feste (wöchentliche oder monatliche) Liefermengen mit einem externen Lieferanten vereinbaren.

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In dem Fall ist bereits der Wirkstoff selbst die erste Lagerstufe mit einem Puffer von Wochen- oder Monatsbedarf (je nach Vereinbarung). Über die Modularisierung wird ein stufenweißes „Outsourcing“ einfacher. Daher steht es den Herstellern frei, bei der Wahl des Standortes neben den Kosten auch die Nähe zum Markt zu suchen oder zum Schutz von Technologien und Patenten bestimmte Stufen selber zu fertigen. Letztlich werden aber viele dieser Produktionsstandorte in Asien liegen, da hier der größte Zukunftsmarkt liegt und die Produktionskosten niedrig sind. SCEM in der Chemieproduktion In der beschriebenen Vorgehensweise sind „Tracking“ & „Tracing“ einerseits durch klarere Zuordnung von Produkten zu Anlagen und andererseits durch kurze Durchlaufzeiten deutlich vereinfacht. Die Konstanz der Produktion führt zu deutlich weniger Produktionsabweichungen und beim Auftreten selbiger zu geringeren Wertverlusten, weil die Chargengrößen kleiner werden. Zudem ist eine Etablierung von produktspezifischen Qualitätsprüfungssystemen leichter möglich. Letzteres führt, zusammen mit im Produktionstakt durchgeführten Qualitätsanalysen, zu einfachen Frühwarnsystemen. Das Prinzip des Einsatzes des SCEM kann an einem Beispiel für eine Fehlcharge in der Chemie beschrieben werden, wobei dieses Beispiel analog auch für die Pharmazie Gültigkeit besitzt. Als Event in einer der letzten Stufen vor der Wirkstoffstufe kann z.B.: der Stillstand des Rührers angenommen werden. Hierdurch ist die Umsetzung auf einer Stufe unvollständig. Der Vergleich der Datenerfassungen dieses Batches mit Normansätzen zeigt schon vor einer tiefergehenden Analytik das Risiko einer Qualitätsabweichung. Der Ansatz wird ausgeschleust und die Lücke in der Produktionsmenge kann (aufgrund der kleinen Menge) akzeptiert werden. Die Verfügbarkeit des Wirkstoffs wird durch die vorhandenen Reservebestände nicht beeinträchtigt. Die Nachproduktion und die Auffüllung des Puffers erfolgt zu einem späteren Zeitpunkt. Der Sicherheitsbestand wird nur mäßig beeinflusst und eine zusätzliche Wertschöpfung durch Weiterverarbeitung von qualitätsauffälligem Material wird vermieden. Nach Prüfung aller Optionen wird das auffällige Zwischenprodukt ggf. einem „Reprozessing“ unterworfen und danach weiterverwendet. Die Supply Chain der Pharmazeutischen Fertigung Die Produktdifferenzierung in der Pharma Supply Chain beginnt erst nach der Herstellung des Wirkstoffes, in vielen Fällen sogar erst mit der Verpackungsgestaltung. Letzterer Fall ist aus Produktionssicht die einfachste Variante. Zumindest bei forschenden Pharmaunternehmen, die die hohen F&E-Kosten für neue Wirkstoffe decken müssen, werden neue Produkte in 100 oder mehr Ländern eingeführt.

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Der Steuerungsbedarf ergibt sich somit schon sehr leicht aus der Kumulation der Einzelschwankungen der hohen Anzahl an „Forecasts“ für den Absatz des Präparats wobei sich der Fehler bis zum Wirkstoff zu erheblichen Fehleinschätzungen entwickeln kann. Die Marktschwankungen sind jedoch wie weiter oben bereits gesagt sehr stark von der Art des Produktes abhängig. Somit sind auch die Unsicherheiten der „Forecasts“ sehr stark von der Art des Produktes abhängig. Bei Produkten für chronische Krankheiten finden sich beispielsweise deutlich niedrigere Schwankungen als für Produkte für z.B. Grippemedikamente. Zusätzlich muss die Komplexität betrachtet werden, die durch die unterschiedliche Verwendung von Wirkstoffen in verschiedenen Kombinationen in den Präparaten entsteht.

Abb. 5. Die Komplexität in der Pharma Supply Chain wird durch verschiedene Dosisformen, Ländervarianten und Kombinationspräparate erheblich erhöht.

Die Abbildung zeigt dabei ein sehr stark vereinfachtes Beispiel. Es soll aber verdeutlichen, dass ein Wirkstoff oft in unterschiedlicher Menge verwendet wird. Dies führt dazu, dass nicht nur ein Präparat sondern eine Vielzahl an Präparaten vorhanden sind, die sich dann in landesspezifischen Aufmachungen (Sprache, Design) aufspalten. In der Praxis wird die Situation noch dadurch unübersichtlicher, dass viele Präparate mehr als einen Wirkstoff (in zudem unterschiedlicher Menge) enthalten. Die Wirkstoffe kommen dann aus unterschiedlichen Syntheselinien (in der Regel unterschiedlichen Produktionsanlagen). Für die Modellierung des Gesamtprozesses für ein Produkt ergibt sich somit ein komplexes Netz mit einer Vielzahl unterschiedlicher Gewichtungsfaktoren. Doch auch hier ist „Dekomplexierung“ und Beschleunigung der Durchlaufzeiten möglich. Bei der Herstellung von Tabletten, welche die Prozesse Granulierung, Tablettierung, „Coating“ und Verpackung integriert, sind kürzere Durchlaufzeiten in der Kombination von synchroner Fertigung und schnellen Rüstwechseln zu erreichen. Analog zu unserem Bild der Rolltreppe (Abb. 1) wird hier nicht unbedingt nur ein Produkt, jedoch gleich große „Pakete“ in aufeinander abgestimmten und im gleichen Takt arbeitenden Anlagen gefertigt.

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Auch hierbei wird auf Zwischenlager weitestgehend verzichtet und die Produktionsmenge orientiert sich nach dem Pull-Prinzip am Marktabfluss. Die dafür notwendige abgestimmte Zusammenstellung von Anlagen ist heute erst selten anzutreffen, weil üblicherweise eine Synchronisation des Produktions-Equipments mit dem Produktionstakt (Zeit des längsten Prozessschrittes) nicht ausreichend gegeben ist. Insbesondere die Geschwindigkeit der Verpackungsmaschinen ist aufgrund eines gewissen „Geschwindigkeitswahns“ deutlich überdimensioniert. Bei einigen Anlagenbauern hat das Umdenken schon begonnen. Diese bieten kleine und flexiblere Verpackungsmaschinen an, deren Vorteil in der Optimierung der Rüstwechsel bei Kleinchargen oder Vermeidung von Stillstandszeiten liegt (Bauernfeind u. Konold 2005). Bei mäßiger Bedarfszunahme kann nun die aus der Jahresmenge abgeleitete Verteilung auch schnell angepasst werden und nur ein Produkt statt im üblichen Takt nun auch häufiger nacheinander gefertigt werden.

Abb. 6. Bei steigendem Bedarf besteht die Möglichkeit, in sehr kurzen Planungszyklen den Output der Endfertigung an den Bedarf anzupassen.

Auftretende Bedarfsschwankungen sind über zusätzliche Arbeitsschichten steuerbar. Alle Aktivitäten konzentrieren sich auf eine kurze Durchlaufzeit, die direkten Einfluss auf die Höhe des Sicherheitsbestandes hat. Sollten die Kapazitäten dauerhaft nicht ausreichen, werden zusätzliche Rolltreppen installiert. In den folgenden Abschnitten soll ein Ausblick auf eine weitere Vereinfachung der Fertigung gegeben werden, der zukünftig eine deutlich stärkere Bedeutung zukommen wird. „Dekomplexierung“ gelingt durch stringente Analyse von Supply Chains einzelner Produkte und über technologische oder organisatorische Änderungen. Die Basis bilden aber wiederum Modularisierung und Synchronisation. Wenn die Produktdifferenzierung nur in Form von landesspezifischen Aufmachungen erforderlich ist, kann ein erster Vereinfachungsschritt durch Bildung eines Puffers auf

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der Stufe der „Bulk-Ware“ (unverpacktes Produkt) stattfinden. Voraussetzung ist dafür, dass faktisch eine synchronisierte Produktionslinie ständig für alle länderspezifischen Aufmachungen eines Präparates benötigt wird.

Abb. 7. Pharmazeutische Endfertigung mit zusätzlichem Puffer auf der Stufe des formulierten Wirkstoffs.

Die Formulierung erhält den Wirkstoff, wie oben erwähnt, nun nur in zwei Containern und hält einen Puffer von drei zusätzlichen Containern vor. Neuer Wirkstoff wird geordert, wann immer dieser Puffer unterschritten wird. Dann sind die „Pakete auf der Rolltreppe“ weitestgehend ähnlich und können durch technische Maßnahmen zukünftig weitestgehend vereinheitlicht werden. Als Lösungsansätze stehen dann zur Verfügung: x mehrsprachige Aufmachungen x Einsatz von Technologien, bei der die Druckvorgänge für Packungsmaterial und Beipackzettel in den Produktionsprozess integriert oder aus „Vorratsfächern“ on-time abrufbar sind. Eine Alternative dazu stellt die Einrichtung eines weiteren Puffers auf der Stufe des formulierten Tablettenmaterials dar. Dann kann aus einem solchen Puffer gezielt die vom Markt geforderte landesspezifische Aufmachung nach dem PullPrinzip in kürzester Durchlaufzeit abgerufen werden. Von der Art der Produkte wird abhängen, ob und in welchem Umfang eine solche hochgradig synchronisierte Produktion möglich sein wird. In den oben geschriebenen Fällen eines stark schwankenden Marktbedarfes, wird es bei einer einfachen Synchronisation der Produktionsprozesse bleiben.

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Abb. 8. Pharmazeutische Endfertigung mit technologisch optimierter Produktdifferenzierung auf der Stufe der Endverpackung.

In einigen Fällen wird die Bildung einer dedizierten Produktlinie bis zur „BulkWare“ schnell möglich sein. Damit ausreichende Flexibilität gewahrt bleibt, ist zwischen Fertigungseinheiten, deren Gestaltung von unterschiedlichen Markteinflüssen abhängt, jeweils eine produktionstechnische Trennung durch Puffer zu gestalten. Damit bleibt ein ausreichendes Maß an Flexibilität erhalten. Die Supply Chain des Vertriebs Nachdem das fertig verpackte Produkt vorliegt, erfolgt heute der Transfer ins Lager des Herstellers, oft gefolgt von einem Lager der jeweiligen nationalen Vertriebsorganisation des betreffenden Herstellers, schließlich wiederum gefolgt von den Lagern diverser Distributionsunternehmen und häufig genug gefolgt von den Lagern der Endkunden (wenn dies z.B. Krankenhäuser sind). Dieser letzte Schritt der Supply Chain befindet sich bereits heute bei vielen Organisationen in der Optimierung. So werden/sind vielfach die Lager der nationalen Vertriebsgesellschaften reduziert, aufgelöst oder in ein Gesamtbestandssystem einbezogen. Die Schnittstelle zu den Key-Customers wird auch bereits optimiert. Auf der Basis der oben vorgestellten Verkürzung der Durchlaufzeiten ist dort allerdings der Endpunkt der Optimierungen sicher noch nicht erreicht.

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Supply Chain Event Management Bis zum Zeitpunkt der Markteinführung hat die Pharmaindustrie ganz erhebliche Summen in die Entwicklung eines Produktes investiert und große finanzielle Summen für Produktionsanlagen und die Bereitstellung hoch qualifizierten Personals zur Verfügung gestellt. Der Markt bleibt jedoch chaotisch, wie bereits oben an den Beispielen für die Einflüsse im Markt gezeigt, und die Kunden sind in Bezug auf Pharmaprodukte extrem anspruchsvoll. Es ist daher zwingend notwendig, durch geeignete Mittel in Form von optimierten Abläufen, geeignetem Monitoring und einer intelligenten Steuerung sicher zu stellen, dass für die Investitionen letztlich auch der bestmögliche Ertrag erzielt werden kann. Die Standardabläufe für den Produktionsprozess sind bereits teilweise weiter oben beschrieben. Was noch fehlt ist die genaue Beschreibung der Schnittstelle zum Markt, die MonitoringTools und last not least die Methodik zur Steuerung des Systems. Bevor auf die Steuerung des Gesamtsystems in der Kurzzeit-Achse eingegangen wird, soll hier die „Hardware“ zusammenfassend dargestellt werden und auf die Steuerung auf der Langzeit-Achse eingegangen werden. Im klassischen Ansatz waren an verschiedenen Punkten der Supply Chain die Verfügbarkeit von Produktionsanlagen bzw. Produktionskapazitäten und die Qualität von Ausgangsmaterialien und Zwischenstufen Risiken für die Planung der Supply Chain (Metz et. al 2004). Diese Probleme können heute durch die beiden unterschiedlichen Ansätze der Produktionsflexibilisierung (Küppers 2006) gelöst werden. Die Ansätze sollen im folgenden kurz in Bezug auf Steuerungsgrößen für die extreme Langzeit- und Kurzzeitflexibilität hin betrachtet werden. Nach der Diskussion des Gesamtmodells wird auf die Vorgehensweise zum Umgang mit Störungen im System eingegangen. In der Wirkstoffproduktion wird wie zuvor über die Bestände des Wirkstoffes gesteuert. Wie die Regale eines Supermarktes werden die Bestände immer nach Unterschreitung eines Sicherheitsbestandes wieder aufgefüllt (Vendor managed inventory-Konzept). In der Regel werden dazu modulare Anlagen für jeden Wirkstoff eingesetzt, da dieses System optimal bei kurzen Durchlaufzeiten (s. o.) funktioniert. Die Anlagen werden so ausgelegt, dass bei starkem Bedarfsanstieg über Verfügbarkeitsreserven (z.B. zusätzliche Arbeitsschicht) eine ausreichende Puffermenge an Wirkstoff produziert und aufrecht erhalten werden kann, die der Zeit der Erweiterung der Anlage entspricht. Bei den vorgeschlagenen modularen Ansätzen kann in der Regel eine neue Anlage in 6 Monaten beschafft werden. Der Rückbau von Anlagen und der Einsatz dieser Anlagenmodule für andere Produktionen kann in ähnlicher Zeitdimension angenommen werden. Die negative Annahme, dass bei der Markteinführung zwei Anlagen bereitgestellt worden sind, sich jedoch herausstellt, dass lediglich eine (und diese evtl. nur teilweise) ausgelastet werden kann, bleibt damit relativ unproblematisch. Die Anlage kann mit moderaten Kosten demontiert werden und für andere Produkte verwendet werden. Der ggfs. bereits zuviel erzeugte Puffer kann dann im Regelfall aufgrund ausreichender Lagerstabilität über einen Zeitraum von mehreren Jahren wieder reduziert werden.

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In der Regel wird in der synchronisierten Pharmaproduktion eine Anlage so eingesetzt, dass im Wochenrhythmus neu geplant werden kann. Die Anlagen werden mit 3 bis 4 Produkten betrieben, so dass in der Regel Schwankungen bis zum Faktor 4 durch Planungsprozesse abgefangen werden können. Oftmals wird es sich dabei um eine Mischung von regionalen und globalen Produkten handeln. Dies ergibt einen zusätzlichen Spielraum der Kapazitätsnutzung durch Priorisierung. Der Neubau und die Inbetriebnahme einer Pharmaendfertigung bleibt aufgrund der hohen regulatorischen Anforderungen ein relativ langfristiger Prozess (mind. ca. 1 Jahr), daher erscheint es sinnvoll für langfristige Veränderungen des Marktbedarfs ein Netz verschiedener Produktionsstandorte zu betrachten. Da aufgrund der notwendigen Marktnähe und aufgrund lokaler regulatorischer Anforderungen bei der Pharmaendfertigung in der Regel mehr als ein Standort für ein Produkt auf der Welt existiert, kommt hier der Regel der globalen Betrachtung der Kapazitätsschwankungen eine hohe Bedeutung zu. Für die Produktion der „Bulkware“ (z.B. unverpackte Tabletten) ist dies durch eine hohe Standardisierung zu unterstützen. An diesem Punkt wirkt die „neue“ Pharma Supply Chain immer noch recht übersichtlich und es erscheint zunächst wenig Bedarf für eine ausgefeilte Steuerung mit Tools wie dem SCEM. Die Komplexität der Produktion in der Pharmazeutischen Industrie ist bereits weiter oben (siehe Abb. 5) aufgezeigt worden. Hier sollen einige Aspekte im Detail diskutiert werden. Nach den ersten Fertigungsschritten müssen zu dem eigentlichen Produkt auch Faltschachtel, Beipackzettel und Etikett mit der Logistikkette betrachtet werden. Dabei ist zu beachten, dass häufig die Faltschachteln und die Beipackzettel von Land zu Land unterschiedlich sein müssen. Diese Herausforderung lässt sich inzwischen relativ unproblematisch durch die hohe Flexibilität des Druckprozesses auffangen. In einer etablierten Kunden/Lieferantenbeziehung lassen sich Druckaufträge innerhalb weniger Tage umdisponieren. Die Kapazitäten und die Flexibilität der Zulieferer sind an diesem Punkt eine der großen Stärken des Managements von Events in der Pharma Supply Chain. Die Lieferanten von Faltschachteln, Beipackzetteln und Etiketten haben die Möglichkeit relativ leicht die Lieferfähigkeit auch bei dem Umschalten der Produktion um einen Faktor vier mitzugehen, da hier ebenfalls direkt aus den immer gleichen Rohmaterialien (Papier, Farben, etc.) die Zuliefermengen on-time produziert werden. Etwas schwieriger stellt sich die Situation für die Packmittellieferanten dar. Dies sind Tuben, Flaschen, Stopfen, Kappen, Blister, Alufolien u.ä. In einigen Fällen (Beispiel Glasflaschen für Injektionslösungen) ist der Produktionsprozess selbst nicht so schnell umschaltbar. Die Möglichkeit würde hier in einer Erhöhung der Pufferkapazitäten bestehen. Dies ist jedoch aus Kostengründen für alle Beteiligten an der Pharma-Endfertigung unerwünscht. Daher helfen hier eine bessere Standardisierung und eine deutliche Reduzierung der Variantenzahl. Dieser Weg wird seit einigen Jahren von mehreren Unternehmen betrieben, zum Teil unterschiedlich konsequent. Für die folgenden Betrachtungen sind als wesentliche Randbedingungen an dieser Stelle zu nennen, dass aus einem Produkt durch unterschiedliche Verpackungen, Beipackzettel/Faltschachteln etc. leicht mehr als 100 verschiedene Varianten

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entstehen können, die derzeit unter Umständen von einem Standort aus in 50 bis 100 verschiedene Länder geliefert werden. Für das unten diskutierte Management der Supply Chain auf der Basis von „Forecasts“ ist daher festzuhalten, dass diese „Forecasts“ dann auch aus 50 bis 100 verschiedenen Teil-„Forecasts“ aus den unterschiedlichen Ländern zusammengesetzt sind und schon damit eine erhebliche Unsicherheit aufweisen. Letztlich muss der Transport des fertigen Produktes zu diversen Vertriebsorganisationen/Großhändlern und je nach Land zu so genannten „Health Care Organisationen“ betrachtet werden. Dabei gilt es unterschiedlichste Wege in Bezug auf Transportzeit, Verluste und Kosten zu bewerten und zu optimieren. Eine besondere Bedeutung kommt in einem solchen Ansatz der IT zu. Um in der wesentlichen Steuerstufe, der Verpackung, zu einem optimalen Maß an Flexibilität zu gelangen, muss ein Netzwerk von Produktionspartnern diese Produktion gemeinsam betreiben. Die Partner müssen ein gemeinsames Verständnis von der gemeinsam gesteuerten Supply Chain haben und sich gegenseitig Einblick in die IT-Systeme gewähren.

Abb. 9. Die gemeinsame Steuerung über ein gemeinsames Datenmodell (Pfeile mit einfacher Linie = Materialfluss, Pfeile mit doppelter Linie = Information + Steuerung)

Durch den Einsatz von so genannten „Dashbords“ ist es zudem möglich sehr zeitnah einen vollständigen Überblick über die Daten aus den verschiedenen Datensystemen zu erhalten. Die Entwicklung von Dashboard-Software ist inzwischen als relativ preiswert anzusehen, so dass mit exakten Daten und einem vollständigen Überblick über die Bestandslage auf allen Stufen der Supply Chain sehr zeitnah geplant werden kann. Die Steuerung der Supply Chain erfolgt zunächst über den gemeinsamen Schritt der Verpackung. Die Veränderungen hier führen automatisch zu Änderungen in den Supply Chains der beteiligten Partner.

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Dies führt bei den Partnern zu Reaktionen auf Events entweder durch Bereitstellung von Pufferbeständen und/oder durch Anpassung von Produktionskapazitäten. In der Pharmaendfertigung besteht häufig noch eine Kapazitätsreserve darin, dass die Produktion hier üblicherweise im Zwei-Schicht-Betrieb gefahren wird und eine Reaktion auf ein punktuelles Event kann die Überführung der Produktion in einen zeitweisen Dreischicht-Betrieb sein. Bei der Chemieproduktion gehen wir davon aus, dass mehrere Produktionsbetriebe an einem Standort vorhanden sind. In Urlaubszeiten besteht somit ein Personalengpass, der zu einer geringeren Produktion führt als dies theoretisch möglich wäre. Hier besteht somit die Möglichkeit, als Folge eines Events, freigegebene Pufferbestände mit Hilfe einer Personalaufstockung - entweder aus anderen Betrieben des Standortes oder wenn nötig durch Zusatzpersonal - wieder aufzufüllen. Eine weitere technologische Veränderung bahnt sich mit dem zunehmenden Einsatz der RFID-Technologie an. Hier sind geschlossene und offene Systeme denkbar. In ersterem Fall geht es um unternehmensinterne oder auch im Lieferantensystem eingesetzte RFID-Tags, mit denen eine genaue Ortsbestimmung von Produkten oder Behältern zu jedem Zeitpunkt vorgenommen werden kann. Hier sind einige Pilotprojekte in der Pharmaindustrie gestartet. Bei den offenen Systemen hingegen stehen die Distribution zum Kunden und der Echtheitsnachweis im Vordergrund. Auch wenn die Vereinheitlichung von Lesegeräten, Schnittstellen etc. noch einige Jahre in Anspruch nehmen mag, so ist dennoch der Einsatz von RFID ein enormer Fortschritt für die Vernetzung in der Supply Chain (Gilbert 2004). Über die Kodierung mit RFID-Chips wird es möglich, mit realen Bestandszahlen, an allen Stellen der Supply Chain zu arbeiten ohne Unsicherheiten durch verzögerte Datenerfassung oder durch Buchungsfehler etc. Die Datenmodelle basieren dann nur noch auf einer einzigen Unsicherheit, der Unsicherheit der „Forecast“-Daten des Marktes. Damit wird in erheblichem Maße Komplexität aus dem System genommen. Die Schlüsselstellung kommt damit der Kooperation bei der Verpackung des Arzneimittels zu. Hier besteht die Möglichkeit die gleiche Formulierung auf verschiedene Märkte zu verteilen. Neben der Steuerung der Produktmenge (zwischen 0 und 400 % bei Fortführung der Betriebsart Zwei-Schicht) besteht damit durch die Verteilung auf unterschiedliche Märkte der größte Hebel zur Steuerung. Wenn der Lieferant der Packmittel und besonders der Hersteller/Lieferant von Etiketten, Beipackzetteln und Faltschalten gemeinsam mit dem Pharmahersteller einen guten Einblick in die Versorgungslage verschiedener Länderdistributionen haben, können sie an dieser Stelle mit geringem Aufwand die Herstellung so steuern, dass die jeweiligen Länder immer versorgt werden können (Pelzer 2004). Der Hersteller selbst hat zudem die Möglichkeit, die Endfertigung und nachfolgend alle Schritte der Supply Chain zu steuern. Bei der Planung werden dann mehrere Planungsebenen zu unterscheiden sein: x die Planung über mehr Jahre zur Bewertung von Trends und der Vorbereitung von Investitionsentscheidungen x die Planung für ca. 1 Jahr für die Beschaffung von Anlagen,

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die Planung über Monate/Quartale für die Steuerung der Wirkstoffnachlieferung, des Monitorings von Puffern etc. und die Planung im Wochenrhythmus für die Endfertigung, die Verpackung und den Versand.

Für diesen Ansatz sollten daher „Forecasts“ für die Zeitzyklen 1+2 Monate, 6 Monate, 12 Monate und 24 Monate erhoben werden.

Abb. 10. Die Steuerungsmöglichkeiten in der Supply Chain

Der SCEM-Software kommen dabei die bekannten Aufgaben (Ijioui 2006) zu:

x die Überwachung der Substanzmengenflüsse in der Supply Chain und das Monitoring der Pufferbestände

x die Optimierung und Steuerung der Kurzzeitplanung für den letzten Schritt der Supply Chain, der Verpackung und dem Versand. Dazu die Bereitstellung der Aufträge für Druck (Etiketten, Faltschalten und Beipackzettel) und die Bestellung von Packmitteln x die Information des SCM-Managements über Störungen, die vom System nicht mehr durch Selbst-Optimierung gelöst werden können x die Erfassung der „Forecasts“, die Bewertung der Eingaben auf der Basis historischer Werte und die Bereitstellung eines Gesamt-„Forecasts“, sowie x last not least die Simulation von Mittel- und Langfristentwicklungen, um Investitions- bzw. D-Investitions-Entscheidungen vorbereiten zu können.

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Zusammenfassung und Perspektiven Über fast 150 Jahre hatte die Pharmaindustrie einzig und allein nur das Ziel neue Heilungsprinzipien für bis zum jeweiligen Zeitpunkt noch unheilbare Krankheiten zu entwickeln. Erst seit den 60iger Jahren des letzten Jahrhunderts gibt es überhaupt den Ansatz, dass Produkte nachgeahmt werden (so genannte Generika) und dann zu niedrigeren Preisen verkauft werden. Erst seit den 90iger Jahren ist, durch die Sichtbarkeit der Veränderungen in der Alterspyramide, ein zunehmend spürbarer Kostendruck auf Arzneimittel entstanden. Die Pharmaindustrie hat inzwischen auf diese Einflüsse reagiert. Die Pharmaindustrie hat, an unterschiedlichen Punkten der Supply Chain, in den vergangenen Jahren erhebliche Fortschritte z.B. bei der Integration von Lieferanten, bei der Transparenz der Supply Chain und bei der Fokussierung auf den Markt gemacht. Vielfach sind Qualität und Kosten jedoch nicht in einen Zusammenhang gebracht worden. Die Voraussetzungen bei der „Hardware“ sind bei unterschiedlichen Unternehmen in unterschiedlichem Umfang geschaffen. In einigen Unternehmen ist die zunächst beschriebene modulare Anlagenkonzeption in der Wirkstoffproduktion bereits fortgeschritten. Mehrere Pharmaunternehmen haben bei Formulierung und Verpackung eines der oben beschriebenen Konzepte etabliert. Die „Hardware“ einer neuen Pharma Supply Chain ist theoretisch verfügbar. Es scheint nur noch eine Frage der Zeit, bis die „Hardware“ auch real vorhanden ist, um die Pharma Supply Chain direkt am Bedarf des Marktes zu steuern. Wie an anderer Stelle bereits gesagt (Küppers 2006) wird in den kommenden 10 Jahren die vollständige Modernisierung der Pharma Supply Chain stattfinden. Dann wird vermutlich der größte Teil der Wirkstoffe zentral (zu einem großen Teil in Asien) produziert. Die Endfertigung, die Verpackung und der Vertrieb werden kollaborativ in den jeweiligen Märkten nach lokalen Gesichtspunkten organisiert sein. Bei der praktischen Nutzung der Potentiale werden bis dahin durch die Integration der IT noch ganz erhebliche Fortschritte realisiert werden. Als Werkzeuge hierfür werden von den Autoren neben der RFID-Technologie vor allem ein leistungsfähiges SCEM angesehen. Die Entwicklungen sind auch hier, wie an vielen anderen Stellen noch nicht vollständig, jedoch ist das Potential soweit sichtbar, dass ein Erfolg der Ansätze in jedem Fall angenommen werden muss.

Literatur Bauernfeind D, Konold V (2005) Paradigmenwechsel in der Kleinchargenproduktion. Pharmind. 67:354 - 359 Behr A, Brehme VA, Ewers ChLJ, Grön H, Kimmel T, Küppers S, Symietz I (2003) Neue Entwicklungen bei Anlagen- und Produktionstechnologien für die Produktion von Pharmawirkstoffen. CIT 75:417 - 427 Broch-Nielsen O (2003) Modular construction of a new facility for manufacturing of a mammalian cell derived clotting factor FVIIa. Achema, Frankfurt, 21.05.2003

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Ewers ChLJ, Küppers S, Weinmann H (2002) Pharma Supply Chain – Neue Wege zu einer effizienten Wertschöpfungskette. Editio Cantor Verlag, Aulendorf Ewers C, Küppers S (2002) Eine für alles, Fabrik für ein Produkt kontra MehrproduktAnlagen. ChemieTechnik 31:18-20 Ewers ChLJ, Küppers S (2004) Trends in Pharma Supply Chains. Supply Chain Management 4:7-12 Gilbert G (2004) Radio Frequency Identification (RFID) as a helpful tool for the pharmaceutical industry. Pharmind 66/11a:1448 – 1453 Ijioui R, Emmerich H, Ceyp M, Hägele K, Diercks W (2006) Supply Chain Event Management in der Luftfahrtindustrie. Supply Chain Management 6:41-46 Küppers S (2003) Entschlackungskur - Unterwegs zum schlanken Pharmaunternehmen. Pharma + Food, 4:68-70 Küppers S (2006) Veränderungen in der europäischen Pharmaproduktion bis 2015, Leitartikel. Pharmind 68:393-399 Lüneburg W (2005) Innovationen in der Chemisch-pharmazeutischen Produktion durch ganzheitliche Produktion. Symposium TU Darmstadt Metz R, Mogk G, Rossi H, Schlichthärle P, Tölle FJ (2004) A Supply Chain Management system in a pharmaceutical company. Pharmind 66/11a:1436 – 1441 Pelzer T (2004) Supplier integration - ideas from the automobile industry transferred to the pharmaceutical industry. Pharmind 66/11a:1443 – 1446 Savage C (2002) Modularer Anlagenbau im Bereich der Pharmaindustrie. Pharmind. 64:187-189 Stjernberg G (2002) Modular design of process systems in the food industry. ISPE Nordic Workshop, Göteburg, Sweden, 08.10.2002 www.nne.com, Abruf: 18.08.2006 www.pharmadule.com, Abruf: 18.08.2006

Ereignisorientiertes Prozessleistungsmanagement

Torsten Becker BESTgroup Consulting&Software GmbH Kurfürstendamm 42, 10719 Berlin

Einleitung Ein wichtiges Element im Supply Chain Event Management ist das ereignisorientierte Messen der Supply Chain Leistungen, die durch die neuen DV-Systeme ermöglicht werden. Durch diese Veränderung in den Systemen ziehen auch geänderte Abläufe in der Messung nach. Der Wandel von transaktionsbasierten zu ereignisgesteuerten Systemen ermöglicht völlig neue Steuerungsmöglichkeiten. Bei einem Prozessmonitoring, das in das ereignisgesteuerte Supply Chain Management integriert ist, wird der Informations-Pull durch den Informations-Push ersetzt: Statt in unregelmäßigen Abständen die Leistung zu überprüfen, informiert das System die betroffenen Manager und Prozessverantwortliche mit Alerts über Ausnahmezustände und Handlungsnotwendigkeiten. Somit ermöglicht das Supply Chain Event Management ein Management by Objectives and Exceptions (MBOE). Parallel wird aus dem eher tage-, wochen-, monats- oder quartalsweisen Berichten eine Benachrichtigung in Echtzeit. Statt auf einen Bericht zu warten, wird die Information zum Zeitpunkt der Erfassung aufbereitet und an die Verantwortlichen weitergeleitet. Aus der Steuerung der Prozesse wird eine Prozessregelung, mit der ein Prozess innerhalb vordefinierter Grenzen gehalten werden kann. Diese Managementphilosophie erfordert jedoch ein radikales Umdenken. Es erfordert eine klare Differenzierung des Normalzustands von Sonderfällen, die einen sofortigen Eingriff erforderlich machen. Solange das Geschäft keine Besonderheiten aufweist, ist kein Eingreifen erforderlich. Bei Abweichungen wird es ernst: Das System informiert laufend über mögliche Abweichungen und fordert die Verantwortlichen zum Handeln auf. Die Einführung dieser Philosophie wird durch ein Umkehren des Datenerhebungsansatzes erreicht: Statt aus einzelnen Transaktionen Daten abzuleiten, sind aus der Unternehmensstrategie geeignete Zielgrößen (Objectives) abzuleiten, mit denen die Supply Chain zu steuern ist.

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Zu den Zielgrößen gehört neben einer eindeutigen Definition der jeweiligen Kennzahl die Festlegung von zeitlich gestaffelten Zielwerten. Falls diese Zielwerte nicht erreicht werden, erhält der jeweilige Verantwortliche Hinweise auf die Abweichungen (Exceptions). Bei der Definition der Kennzahlen sind geeignete Messgrößen zu wählen, die alle Leistungen der Supply Chain überwachen und somit ein durchgehendes Leistungsmonitoring ermöglichen.

Ableiten geeigneter Kennzahlen aus der Supply Chain Strategie Die Supply-Chain-Strategie beschreibt, wie ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber den Wettbewerbern aus seiner Supply-Chain-Leistung sicherstellen will. Will ein Unternehmen durch schnelle Lieferzeiten einen Markt bedienen, den Wettbewerber nicht bedienen können? Lassen sich Kunden besser binden, wenn das Unternehmen zusätzliche Dienstleistungen anbietet? Typische Fragestellungen im Rahmen der Strategieentwicklung sind beispielsweise auch: Welche Wertschöpfungstiefe ist erforderlich, um im Markt bestehen zu können? Welche Stückzahleffekte muss das Unternehmen intern oder extern ausnutzen können? Welche Produktions- und Distributionsinfrastruktur wird verwendet? Nach welchen Regeln werden diese Strukturen geführt und überprüft? Für die Festlegung der Supply Chain Strategie sind zunächst die Kundenanforderungen zu bestimmen und die Leistungsfähigkeit der Wettbewerber zu ermitteln. Aufbauend auf diesen Kennwerten kann das Unternehmen definieren, wie es eine erfolgreiche Wettbewerbsposition erzielen wird. Kundenanforderungen an die Supply Chain Leistungen müssen detailliert erfasst werden. Während die Anforderungen an die Produkte sehr gut dokumentiert sind, kennen viele Unternehmen die Anforderungen ihrer Kunden an die Leistungen der Supply-Chain-Prozesse nicht ausreichend. Eine typische Fragestellung bei der Bewertung der Kundenanforderungen ist: Um wie viel höher wird eine Verkürzung der Durchlaufzeiten gegenüber einer Verbesserung der Liefertreue eingeschätzt? Für die Ermittlung der Kundenanforderungen sind Befragungen der Hauptkundengruppen erforderlich, da diese Informationen möglichst ungefiltert erfasst werden müssen. Ein Supply-Chain-Kennzahlensystem stellt aussagekräftige Messgrößen für die Bewertung des Istzustands und den Nachweis von Verbesserungen zur Verfügung. Die Auswahl der Messgrößen ist auf die Supply Chain Strategie und die Kundenanforderungen abgestimmt, da das Erreichen der strategischen Ziele und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse mit den Kennzahlen gemessen wird. Zu jeder Kennzahl gehört auch die Definition von Zielwerten, um die Supply Chain ergebnisund somit ereignisorientiert zu steuern. Die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (Kaplan u. Norton 1997) entstand aus der Unzufriedenheit mit traditionellen Kennzahlensystemen. Die Scorecard bewertet monetäre und nicht monetäre, operative und strategische Kennzahlen sowie Spät- und Frühindikatoren gleichzeitig.

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So erhält das Management einen Gesamtüberblick mit unterschiedlichen Perspektiven über die Unternehmenssituation. Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Managementsystem zur strategischen Führung eines Unternehmens mit einem Kennzahlensystem (Gehringer u. Michel 2000). Hierbei nutzt sie mehrere verschiedene Perspektiven, z.B. Prozess, Wachstum und Finanzen, mit vorlaufenden Indikatoren und der Darstellung der Zusammenhänge in Ursache-Wirkungs-Ketten. Die Scorecard dient zur Umsetzung von Unternehmenszielen auf allen Ebenen des Betriebs und für ein strategisches Feedback. Sie soll die Umsetzungslücke zwischen Unternehmens- bzw. BereichsStrategie und Tagesgeschäft schließen. Die vier klassischen Perspektiven nach Kaplan und Norton sind:

x Finanzwirtschaftliche Perspektive In der Finanzperspektive wird ein Überblick über die finanzielle Lage gegeben. Die finanzwirtschaftlichen Ziele sind immer mit der Rentabilität verbunden. Bei der Finanzperspektive wird gefragt, welchen finanziellen Erfolg ein Unternehmen hat. Die Finanzperspektive kann strategische Ziele wie die Erhaltung der Selbstständigkeit, Gewinnerzielung, Kostensenkung oder Zahlungsfähigkeit unterstützen. Typische Kennzahlen sind die Eigenkapitalquote, der Deckungsbeitrag, die Liquidität und der Gewinn. x Kundenperspektive In der Kundenperspektive werden Kennzahlen in Bezug auf Kunden und Marktsegmente abgebildet, z. B. Kundenzufriedenheit oder Marktanteile als mögliche Messgrößen. In der Kundenperspektive finden sich außerdem wesentliche Kennzahlen wieder, die Beziehungen zu externen Partnern darstellen, zum Beispiel der Aufbau von Kundenbeziehungen, die Kundenbindung oder die Einbindung in den Kundenprozess. Zu den typischen Messgrößen zählen der Restlebenszyklus der Produkte, der Anteil Neukundenumsatz oder die Anzahl der Kunden mit ihren Umsatzgrößen. x Interne Prozessperspektive Bei den internen Prozessperspektiven werden auf der einen Seite die Innovationsfähigkeit des Unternehmens, auf der anderen Seite auch die Prozessleistungen zur Erfüllung der Kundenwünsche dargestellt. Strategische Ziele können beispielsweise die Erhöhung der Prozessqualität sein, die Verkürzung der Prozesszeiten oder die Verbesserung der Liefertreue, Qualität und Zuverlässigkeit. Typische Messgrößen sind First Pass Yield, Durchlaufzeiten, Liefertreue und Qualitätsniveau. x Lern- und Entwicklungsperspektive Mit der Lern- und Wachstumsperspektive messen Unternehmen das Potenzial und die Motivation ihrer Mitarbeiter. Im Vordergrund steht, wie sich ein Unternehmen auf die Zukunft einstellen kann. Dazu gehört zum Beispiel das Ziel, Technologieführerschaft zu erreichen oder eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Typische Messgrößen sind Umsatzanteil neuer Produkte, Anzahl Fortbildungsveranstaltungen, Anzahl Verbesserungsprojekte, die Fluktuations- oder Abwesenheitsrate.

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Das Ziel der Balanced Scorecard ist es, für strategische Entscheidungen ein Früherkennungssystem zu haben, Ziele und Strategien des Unternehmens messbar zu machen, Ziele zu kommunizieren, zu planen und zu kontrollieren. Entscheidend ist der Wunsch, das gesamte Unternehmen und alle Mitarbeiter in diesen Prozessen einzubinden. Die Definition der Scorecard beginnt mit der Klärung der strategischen Ziele. Die Kennzahlen werden anhand von Zielen erarbeitet, die die Strategien abbilden. Die Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem, sondern ein integriertes Managementsystem, das die strategischen Ziele mit Steuerung verknüpft. Ziele werden dadurch überprüfbar und lassen sich an unterschiedliche Ergebnisse anpassen. Die Scorecard ermöglicht ein zielorientiertes Reporting und eine zukunftsorientierte Berichterstattung. Jedes Unternehmen braucht eine individuelle Scorecard, da jedes Unternehmen individuelle Stärken und Schwächen und spezifische Ziele hat. Es muss zweckmäßige Kennzahlen für die Perspektiven finden, die zu der bereits abgestimmten Unternehmensstrategie passen. Es geht darum, die vorhandenen Strategien zu implementieren, nicht darum, neue Strategien zu entwickeln. Die Balanced Scorecard hat sich als Hilfsmittel für die vollständige Bewertung von Unternehmensleistungen bewährt. Anstatt nur Einzelkennzahlen zu optimieren, werden alle Kennzahlen gemeinsam betrachtet. Die unterschiedlichen Perspektiven eignen sich hervorragend, um die Gesamtbewertung im Hinblick auf alle wichtigen Kriterien und Gesichtspunkte zu kontrollieren. Für ein ereignisorientiertes Leistungsmessen in der Supply Chain lässt sich die Scorecard anpassen. Eine ereignisorientierte Scorecard kann nur aus Frühindikatoren bestehen, da ein ereignisnahes Handeln zwingend erforderlich ist. Für die Supply Chain reichen die klassischen Perspektiven nicht aus, da sie zu einseitig ausgerichtet sind. Die Supply Chain beinhaltet alle Material-, Informations- und Werteflüsse vom Lieferanten bis zum Kunden, angefangen bei der Marktnachfrage bis zur Erfüllung des konkreten Auftrags (Becker 2005). Ein wesentlicher Aspekt in der Supply Chain ist die Prozessorientierung, die durch die Prozessperspektive der Balanced Scorecard gut abgedeckt werden. In der Balanced Scorecard werden die Lieferanten als wesentliche Perspektive der Supply Chain nicht berücksichtigt. Die Lieferanten haben einen wesentlichen Einfluss auf die Supply Chain Leistung. Daher sind die Lieferanten in die Scorecard zu integrieren (Abb. 1). Die Lieferanten werden daher als separate Perspektive hinzugefügt. Ein wesentliches Problem der ereignisgesteuerten Balanced Scorecard ist die Darstellung der Ergebnisse. In vielen Unternehmen wird die Balanced Scorecard mit zahlreichen excelbasierten Kennzahlendiagrammen umgesetzt. Für die Übersicht wird eine Gesamtdarstellung entwickelt, in der die wichtigsten Kennzahlen und deren aktuelle Werte, häufig mit einer Ampeldarstellung, zusammengefasst werden.

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Finanzperspektive • Wertschöpfung/Mitarbeiter • Supply Chain Managementkosten

Lieferantenperspektive • Wiederbeschaffungszeiten • Liefertreue • Qualität

Kundenperspektive

Planen

Lieferant

Planen Beschaffen

Planen Versorgen

Planen Herstellen

Planen Liefern

Kunde

• Liefertreue • Lieferfähigkeit • Qualität

Planen Auftrag

Beschaffen

Versorgen

Herstellen

Liefern

Prozessperspektive • Durchlaufzeit • Plangenauigkeit • Auslastung • Ausbeute

Mitarbeiterperspektive • Anteil Schulungszeit • Anzahl VVs

Abb. 1. Balanced Scorecard für die Supply Chain

Je nach Leistungsstand werden die Farben Rot - Ziele nicht erreicht - Gelb Ziele teilweise erreicht - und Grün - Ziele erreicht - verwendet. Andere Unternehmen verwenden eine Spiderweb-Darstellung, um die Kennzahlen und deren Ziele darzustellen. Für die ereignisgesteuerte Balanced Scorecard ist neben der Definition der Kennzahlen eindeutig zu definieren, wann welche Hinweise und an welchen Empfänger erforderlich sind. Diese Grenzwerte können aus unternehmensinternen Messwerten oder einem quantitativen Benchmarking abgeleitet werden. Aus den Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR), dass vom Supply Chain Council weiterentwickelt wird, stammt die Scorecard mit einer Benchmarkingkomponente (Abb. 2). Dabei werden für die ausgewählten Kennzahlen quantitative Vergleichswerte ermittelt und die Ergebnisse eines Unternehmens im Vergleich zu anderen Unternehmen dargestellt. Die Werteachse beschreibt die Perzentilverteilung der Vergleichswerte. Die Einordnung eines Unternehmens in die Klassen Best-In-Class, Vorteil, Durchschnitt, Nachteil und Handlungsbedarf zeigt, wie die Leistung eines Unternehmens im Vergleich mit dem Wettbewerb steht. Auf Basis dieser Klassen lassen sich geeignete Ziele und Maßnahmen zur Zielerreichung definieren. Unter Verwendung der Klassen lassen sich aber auch für die Ereignissteuerung die Klassengrenzen als Hinweisgrenzen nutzen: Wenn für einen gewünschten Zielwert die untere Klassengrenze unterschritten wird, wird eine Warnung ausgegeben. Durch die Nutzung der Klassengrenzen kann die Steuerung auf gröbere Raster ausgerichtet werden und ein zu häufiges Warnen entfällt, das schnell zu einer Nichtbeachtung führt.

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Abb. 2. Scorecard aus Benchmarking abgeleitet

Mit der Ereignissteuerung braucht das Unternehmen nicht regelmäßig überprüfen, ob die Verbesserungsmaßnahmen wirken, d.h. ob sich die Istleistungen in Richtung der Ziele entwickeln und ob die aktuellen Werte besser als die Ausgangswerte sind. Denn bei Nichterreichen der Leistungen oder neuer Zielwerte können nach entsprechender Definition automatisch Hinweise gegeben werden. Solange alles nach Plan läuft, ist es ruhig. Erst bei Nichterreichen der Ziele oder bei Abweichungen wird ein Hinweis erzeugt, der die notwendigen Reaktionen zur Folge hat. Das von Kaplan und Norton geforderte Ziel bei der Einführung der Balanced Scorecard, Frühindikatoren zu verwenden, ist für die ereignisgesteuerte Scorecard wesentlich. Dennoch können langfristige Trends nicht durch kurzfristige Beobachtungen erreicht werden. Während kleine Abweichungen mit Maßnahmen bekämpft werden, sind für größere Abweichungen Projekte erforderlich. Daher sind neben der Betrachtung operativer Kennzahlen auch andere Kennzahlen im Fokus, die zwar seltener aber mit einer anderen Intensität betrachtet werden. Neben einer täglichen operativen Leistungsverfolgung muss daher regelmäßig, z.B. monatlich, der aktuelle Status des Managementsystems verfolgt werden. Zusätzlich sollen Kennzahlen für die Zukunft betrachtet werden. Für die Verbesserungsinitiativen sollen weitere Messgrößen verfolgt werden. Daher empfiehlt es sich in der Supply Chain, statt einer Scorecard vier Scorecards mit unterschiedlichem Inhalt einzusetzen (Abb. 3). Die erste Scorecard stellt die operativen Leistungen im Istzustand dar. Diese Daten ändern sich minütlich. Bei Abweichungen wird zeitnah ein Hinweis erzeugt und es können kurzfristige Maßnahmen angesetzt werden, um Verbesserungen zu erreichen oder einen Negativtrend einer Kennzahl zu vermeiden. Die Daten sind tagesaktuell und es können Zeittrends betrachtet werden, aus denen Hinweise bei

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Abweichungen abzuleiten sind. Bei größeren Abweichungen werden Projekte gestartet, um grundlegende Verbesserungen umzusetzen. Die zweite Scorecard stellt eine regelmäßige Statusübersicht dar. In dieser Sicht werden z.B. monatliche Updates von wichtigen Kennzahlen abgedeckt. In dieser monatlichen Sicht können auch finanzielle Kennzahlen eingebunden werden. Mit diesem Aspekt werden strukturelle Veränderungen verfolgt, die einen Einfluss auf die Supply Chain haben. Diese Kennzahlen werden einmal monatlich ermittelt. Es wird betrachtet, ob Abweichungen vorliegen, um gegebenenfalls Taskforces oder Projekte auf Basis der Abweichungshöhe zu starten.

Prozess Kunde Lieferant

Istzustand

Zukunft

Leistung - Täglich Istleistungen

Prognose - Wöchentlich Zukünftige Leistungen

Vorstand

R egionen / Gesc häftsbereiche

Standorte / Werke

Mitarbeiter Abteilungen

 Stabilität

 Zukunftsfähigkeit

 Effizienz

 Effizienz

 Effektivität

 Effektivität

Finanzen Prozess

 Langfristige Stabilität

 Abweichungen

Kunde

 Schwachstellen

 Umsetzungsfortschritt

Lieferant

 Gesamterfolg

 Erfolge

Mitarbeiter Finanzen

Managementsystem verbessern

Verbesserungen steuern

Managementsystem - Monatlich Veränderungsprojekt - Monatlich

Abb. 3. Darstellung der vier Scorecards

Die dritte Scorecard stellt einen Blick auf die Zukunft dar. Dabei werden wichtige Kennzahlen für die nahe Zukunft betrachtet. Es werden sowohl die Auswirkungen von Umsatzprognosen als auch der Einfluss der Produktentwicklung auf die Supply Chain betrachtet. Je nach Vorliegen der Daten wird diese Scorecard halbmonatlich oder monatlich aktualisiert. Die Daten für diese Kennzahlen sind zwar unsicher, ermöglichen aber ein frühzeitiges Handeln. Wenn sich herausstellt, dass der Umsatz einzubrechen droht oder ein erheblicher Umsatzanstieg zu erwarten ist, kann vor dem Eintreten über mögliche Alternativen verhandelt werden. Die vierte Scorecard fasst die Verbesserungsinitiativen in der Supply Chain zusammen und stellt wichtige Kennzahlen zu den Verbesserungsinitiativen im Überblick dar. Die Kennzahlen für die Ansicht werden spätestens wöchentlich aktualisiert und dienen den Projektteams als Richtschnur zur Bewertung des Projekterfolgs. Bei Abweichungen werden der Projektleiter, die Projektsponsoren und die betroffenen Abteilungsleiter umgehend informiert. Mit diesen vier Aspekten kann die Supply Chain im Zusammenhang bewertet werden und es können die Leistungen ereignisorientiert verfolgt werden. Neben

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einer täglichen Bewertung der aktuellen Leistung lassen sich wöchentlich oder monatlich die Veränderungen bewerten, Hinweise automatisch ableiten und Maßnahmen anstoßen, um auf Abweichungen zu reagieren, So lassen sich in den unterschiedlichen Aspekten Aufgaben mit verschiedenen Handlungsumfängen initiieren.

Aufbau eines Kennzahlensystems zur Ereignissteuerung Für die Supply Chain sind zahlreiche Kennzahlen bekannt, die einen unterschiedlichen Verbreitungsgrad haben. Für eine Balanced Scorecard sind Kennzahlen mit unterschiedlichen Perspektiven zu berücksichtigen. In der Literatur werden einige Kennzahlen für die Supply Chain genannt, allen voran im SCOR Prozessreferenzmodell (Becker u. Geimer 2001). Mit jeder Neuauflage werden die Kennzahlen unwesentlich verändert, die Grundstruktur bleibt die gleiche: Es werden operative, statusbezogene und finanzielle Kennzahlen gemischt. Im Folgenden wird an zwei Kennzahlen ermittelt, welche Betrachtungen für eine erfolgreiche Einführung von ereignisorientierten Kennzahlen erforderlich sind. Kennzahlen treiben Verhalten und sind daher so festzulegen, dass das richtige Verhalten erzeugt wird. Liefertreue Ein klassisches Thema in der Supply Chain ist die Liefertreue. Viele Unternehmen nutzen diese Kennzahl, um den Kundenservice und die -zufriedenheit zu bewerten. Die Liefertreue sagt aus, ob ein Unternehmen seine Supply Chain so beherrscht, dass die vom Kunden geforderten oder die zugesagten Liefertermine eingehalten werden. Bei der Beobachtung der Liefertreue muss bekannt sein, mit welcher Messgenauigkeit, mit welchem Bezugstermin für die Sollkenngröße und mit welchem Termin für die Istwerte gerechnet wird. Neben der Kalkulationsformel ist festzulegen, wie die vom Kunden und vom Unternehmen verursachten Abweichungen zu bewerten sind. Zunächst ist die Genauigkeit der Liefertreue festzulegen. Je nach Kundenanforderung oder Unternehmensleistung kann die Messgröße wochen-, tages- oder stundengenau bestimmt werden. Es ist zu definieren, ob gesamte Aufträge, Auftragspositionen oder gelieferte Stückzahlen gemessen werden und wie Abweichungen in Form von Teillieferungen zu bewerten sind. Ebenso ist eindeutig zu klären, gegen welchen Solltermin als Referenz gemessen wird. Während die Messung der Liefertreue zum Kundenwunschtermin die wichtigste Aussage – Kundenwunschliefertreue – darstellt, ist diese Messung bei vielen Unternehmen nicht verbreitet. Denn der Kundenwunschtermin kann von den DV-Systemen entweder nicht erfasst werden oder er wird bei der Auftragseingabe nicht mit der notwendigen Sorgfalt erfasst. Bei einer Messung der

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Liefertreue gegenüber dem bestätigten Termin ist genau zu definieren, ob es sich um den Auftragsbestätigungstermin, also den ersten bestätigten Termin, oder um den letzten bestätigten Termin handelt. Außerdem ist bei der Definition die Kundenanlieferung genau festzulegen. Wird dafür der Termin der Versandfertigstellung, der Übergabetermin an den Frachtführer oder Eintrefftermin beim Kunden verwendet? Wenn der Kunde die Ware selbst abholen lässt, gilt dann der Termin der Versandfertigmeldung oder der Abholung durch den Kunden? Viele Unternehmen müssen auch klären, wie das Vorziehen und Verschieben eines Auftrags vom Kunden zu bewerten und in der Berechnung zu berücksichtigen sind. Ebenso muss die Abwicklung von Rahmenaufträgen und Kundenabrufen über Lieferplan betrachtet werden und welcher Termin des Kunden nun als Wunschliefertermin gilt. Nach unseren Projekterfahrungen setzen die Unternehmen, die einen großen Wert auf die Liefertreue legen, bei der Messung die Kundenwunschliefertreue an. Sie messen den Eintrefftermin beim Kunden mindestens tagesgenau und werten zu frühe und zu späte Lieferungen als lieferuntreu. Die Definition korreliert mit der erreichten Liefertreue: Je enger die Definition ist, desto besser ist die Liefertreue als Ergebnis. Die Unternehmen mit der härtesten Definition der Kennzahl haben meistens in der Kundenliefertreue einen deutlichen Vorsprung gegenüber ihren Wettbewerbern. Für die Ereignissteuerung ist ein aktuelles Auswerten entscheidend. Für jede Lieferung als Ereignis ist die Liefertreue zu ermitteln. Falls die Liefertreue gegenüber den Zielvorgaben abfällt, muss sofort überprüft werden, woran dies liegt. Nur bei sofortigem Handeln kann ein größeres Problem vermieden werden. Bestandsreichweite Als zweite wichtige Größe für die Supply Chain gibt die Höhe des Bestandes einen schnellen Eindruck über die Leistungsfähigkeit der Supply Chain. Neben der absoluten Bestandshöhe sind die Lagerumschlagsrate und die Bestandsreichweite häufig verwendete Kennzahlen. Die Bestandshöhe eignet sich nicht für ein Benchmarking verschiedener Supply Chains, Unternehmen oder Standorte. Stattdessen wird häufig die Lagerumschlagsrate verwendet. Sie lässt sich aber nur mit Schwierigkeiten für unterschiedliche Lagerstufen ermitteln. Für die Supply Chain Betrachtung hat sich daher die Bestandsreichweite durchgesetzt. Diese Messgröße kann sowohl für den Gesamtbestand als auch einzelne Lagerpositionen einfach berechnet werden. Vereinfacht gesprochen gibt die Bestandsreichweite an, wie viele Tage der Bestand ohne neue Lieferungen für die Erzielung des Umsatzes reichen würde, wenn die Bestandstruktur richtig ist. Je niedriger die Bestandsreichweite, desto besser ist die Supply Chain Leistung. Um die Bestandsreichweite richtig zu berechnen, sind zunächst die Grundlagen für die Lagerbuchhaltung zu betrachten. Die meisten Unternehmen verbuchen ihre Lagerbestände zu Herstell- für Fertig- und Halbfabrikate oder Einkaufskosten für fremdbezogenes Material. Daher sind als Annäherung für die gesamte Bestandsreichweitenbetrachtung der gesamte Bestand (Material, Halb- und Fertigfabrikate)

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einschließlich Langsamdreher oder Lagerhüter zu den jeweiligen Herstellkosten oder Einkaufskosten zu bewerten und zu summieren. Dies ergibt den aktuellen Bestandswert. Für eine operative Betrachtung sind die Pauschalwertberichtigungen nicht zu berücksichtigen. Um nun Äpfel nicht mit Birnen zu vergleichen, werden als Bezugswert für den Verbrauch die Herstellkosten verwendet, und nicht der Umsatz. Bei der Verwendung des Umsatzes sind Vertriebs- und Verwaltungszuschläge berücksichtigt, einschließlich der Gewinnmarge. Dadurch ergibt sich über eine Umsatzbewertung eine deutlich bessere Bestandsreichweite. Bei der Berücksichtigung der Herstellkosten lassen sich die Bestandsreichweiten sehr viel aussagekräftiger ableiten und auch auf einzelne Positionen umlegen, bei denen dann auch die Reichweiten aus Bestands- und Verbrauchsmenge analog berechnet werden können. Für eine ereignisgesteuerte Scorecard kann die Bestandsreichweite genutzt werden, um einerseits Veränderungen in der Nachfrage und andererseits falsche Disposition des Ausgangsmaterials zu überprüfen. Kennzahlenauswahl Für das ereignisbasierte Überwachen ändern sich die Auswahlkriterien für die Kennzahlen. Diese Kennzahlen müssen die Anforderungen für die traditionelle Berichterstattung erfüllen, durch die Ereignisorientierung ergeben sich zusätzliche Randbedingungen. Gute Kennzahlen sind für eine konventionelle Berichterstattung wie folgt charakterisiert:

x x x x x x x

Eindeutig definiert, Im Unternehmen abgestimmt, Aussagekräftig, Reproduzierbar ermittelbar, Regelmäßig berichtet, Zielorientiert und Entscheidungsunterstützend

Besonders für die Definition sind einige Anforderungen zu erfüllen. Die Definition umfasst alle wichtigen Beschreibungen und ist mit allen Beteiligten abgestimmt. Die Definition enthält, wer für die Kennzahlerhebung verantwortlich ist, wie die Kennzahl berechnet wird und welche Berichtswege vorgesehen sind. Für diese Kennzahlen gelten daher folgende Regeln: 1. 2. 3. 4.

Keine Kennzahl ohne eindeutige Definition Keine Kennzahl ohne definierte Zielwerte Keine Kennzahlerhebung ohne Auswertung Keine Kennzahlauswertung ohne Handlungsmöglichkeit

Während bei diesem Kennzahlenkonzept sowohl Information als auch Entscheidungsunterstützung im Vordergrund stehen, ist beim ereignisorientierten Be-

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richten das sofortige Einleiten von Verbesserungen das Wichtigste. Aus der Unmittelbarkeit der Information lassen sich sofort wirkende Handlungen ableiten. Der erfolgreiche Einsatz ereignisorientierter Messungen führt zur Einführung von Regelkreisen. Mit der Messung werden die Istwerte erfasst. Bei Störungen wird eine Abweichung vom Sollwert erfasst, die zu einem Regelhinweis führt, in diesem Fall zu einem Alert an den entsprechenden Verantwortlichen. Dieser kann nun mit verschiedenen Stellgrößen reagieren und so die Störung möglichst rasch kompensieren. Dann ergeben sich zwei Fälle: 1. Wenn das Eingreifen erfolgreich war, erreicht der Istwert den Sollwert: Der Prozess ist wieder im Normalzustand und es werden keine neuen Hinweise ausgesandt. 2. Falls das Eingreifen nicht erfolgreich war, kann dies unterschiedliche Ursachen haben: Es ist entweder eine weitere Abweichung aufgetreten oder die geänderten Stellwerten waren nicht ausreichend oder zu weitgehend. Im zweiten Fall kann sich das System destabilisieren, d.h. der Prozess kann durch fehlerhafte Reaktionen instabil werden, weil falsche oder fehlerhafte Einstellungen vorgenommen wurden. In diesem Fall führt auch das Eventmanagement schnell zu einer Reizüberflutung, da zahlreiche Alerts auftreten, auf die nicht zeitnah und schnell genug reagiert werden kann oder die in sich widersprüchlich sind. In beiden Fällen führt dies zu einem Nichtakzeptieren und Ignorieren der eingehenden Alerts, die eigentlich hilfreichen Informationen führen zum Gegenteil, da der Verantwortliche in einer Informationsflut erstickt und in den vorgegebenen Reaktionszeiten keine oder nur ungenügende Handlungsmöglichkeiten findet. Während ein traditionelles Kennzahlensystem in diesem Fall nicht überreagiert und regelmäßig die Auswertung erzeugt, führt das anders geartete Verhalten der Ereignisorientierung zu einer höheren Anforderung an den Prozess: Ein Prozess kann nur ereignisorientiert gemessen werden, wenn der Prozess beherrscht und im Sinne des Qualitätsmanagement als fähig angesehen wird. Der Prozess und seine Haupteinflussgrößen müssen bekannt sein und es muss ein Maßnahmenbündel möglichst mit Wirkung definiert sein. Für jede Abweichung müssen mögliche Maßnahmen bekannt sein, die den Prozess schnell wieder in Richtung der gewünschten Sollwerte bringt. Diese Maßnahmen müssen innerhalb einer kurzen Periode umsetzbar sein und kurzfristig wirken. Damit diese Maßnahmen initiiert werden können, muss ein Verantwortlicher bekannt sein, der die Hinweise erhält und die Autorität und Verantwortung hat, um die erforderlichen Maßnahmen einzuleiten. Die ereignisorientierten Kennzahlen sind daher ausschließlich automatisch zu erfassen und die Datenqualität der Ausgangsgrößen muss sehr hoch sein, da falsche Daten zu Fehleinformationen und Fehlinterpretationen führen. Die Sollwerte sind aus den Zielen abzuleiten und es sind die Grenzwerte festzulegen, die zu einer Information der Verantwortlichen über Alerts führen. Für die Alerts ist festzulegen, ob sie nur beim ersten Über- oder Unterschreiten oder in beiden Fällen gesendet werden sollen. Falls nur Ausnahmefälle gemeldet werden sollen, ist das Melden des Überschreitens wichtig, falls auch nach Wider-

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eintreten in den gewünschten Bereich eine Rückkopplung gewünscht wird, bietet sich das Melden des erstmaligen Erreichens an. In allen Fällen muss gemeldet werden, ob die Überwachung noch läuft, damit aus fehlenden Signalen nicht ein beherrschter Prozess geschlossen wird. Zusätzlich ist festzulegen, wie häufig gemessen bzw. benachrichtigt werden soll. Diese Frequenz ist auf das Regelverhalten abzustimmen. Bei schnell regelbaren Prozessen kann häufig gemessen und benachrichtigt werden, bei langsam zu regelnden Prozessen muss die Benachrichtungshäufigkeit an die Eingriffsmöglichkeiten angepasst werden. Mit den ereignisorientierten Kennzahlen wird aus der Prozesssteuerung eine Prozessregelung, die einen Prozess in einer vorgegebenen Leistungsbandbreite hält. Damit erreicht der Prozess eine möglichst hohe und gleich bleibende Qualität. Für ereignisorientierte Kennzahlen ergeben sich die folgenden Regeln: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Keine Kennzahl ohne Regelkreis Keine Kennzahl ohne eindeutige Definition Keine Kennzahl ohne definierte Zielwerte und Eingriffsgrenzen Keine Kennzahl ohne automatisierte Erfassung Keine Kennzahl ohne Verantwortlichen und Stellvertreter Keine Kennzahl ohne Auswertung Keine Kennzahl ohne Stellmöglichkeit

Diese Regeln führen zu einer sehr eingeschränkten Eignung von ereignisorientierten Messungen, die also nur in Spezialfällen eingesetzt werden können. Für diese Spezialfälle bedeuten die ereignisorientierten Messungen einen erheblichen Leistungs- und Qualitätsgewinn.

Implementieren des Kennzahlensystems Um ein ereignisgesteuertes Kennzahlensystem zu implementieren, sind über die für ein effektives Überwachen erforderlichen Tätigkeiten hinaus die bereits oben genannten Zusatzanforderungen zu erfüllen. Nach einer Auswahl der zu kontrollierenden Prozesse ist zu klären, ob diese Prozesse beherrscht und alle Einflussgrößen bekannt sind. In diesem Fall können ereignisorientierte Kennzahlen genutzt werden, andernfalls ist eine konventionelle Kennzahl ausreichend. Für die Prozesse sind nun die wichtigsten ereignisorientierten Kennzahlen zu ermitteln und die aussagekräftigsten auszuwählen. Je weniger Kennzahlen, desto einfacher die Ereignissteuerung. Nach Festlegen der Definitionen ist die automatische Berechnung der Kennzahlen zu definieren und die Sollund Benachrichtigungsschwellwerte zu bestimmen. Für die Alerts sind die Empfänger zu definieren, ebenso die Häufigkeit und der Übertragungsweg. In vielen Fällen sind Emails ausreichend, bei einigen gravierenden Störungen hat sich der Einsatz von SMS als förderlich erwiesen, insbesondere wenn der Verantwortliche nicht ständig am Schreibtisch erreichbar ist.

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Der Verantwortliche sollte den Umgang mit der Kennzahl lernen und sein Handlungsinstrumentarium so aufbauen, dass er schnell auf die Kennzahlen reagieren kann.

Fallbeispiel In einem Kundenprojekt von BESTgroup bestand die Herausforderung darin, ein Supply Chain Kennzahlensystem in einem Konzern einzuführen. Bei der Analyse der bestehenden Kennzahlensysteme stellten sich mannigfache Praktiken an den verschiedenen Standorten heraus. Insgesamt wurden über 120 Kennzahlen und deren Varianten mit unterschiedlichen Definitionen und Darstellungsformen verwendet. Aus einer dezentralen Steuerung ergaben sich uneinheitliche Anforderungen, die nur durch umfangreiche Abstimmungen zusammengefasst werden konnten. Wegen der geplanten stärkeren Zentralisierung und Standardisierung der Berichte wurde nun ein ereignisorientiertes Kennzahlensystem geschaffen, das auf gemeinsamen, einheitlichen Definitionen aufgebaut wurde. Für die unterschiedlichen Zielgruppen vom Vorstand bis zu den Werksleitern wurde ein hierarchisch aufgebautes System entwickelt, dass alle Sichtweisen auf die Supply Chain ermöglichte. Das System basierte auf der Balanced Scorecard und hat ein Konzept von mehreren Aspekten umgesetzt, die für unterschiedliche Zielsetzungen eingesetzt wurden. Für ein regelmäßiges Messen wurde eine Infrastruktur geschaffen, mit der tagesaktuell die Werte aus den drei unterschiedlichen, im Unternehmen eingesetzten ERP-Systemen übernommen wurden und für ein Reporting graphisch aufbereitet wurden. Dabei wurde die Scorecarddarstellung täglich aktualisiert, sowie eine Zeitverlaufsgraphik mit unterschiedlichen Verdichtungen aufgebaut. Die Ergebnisse werden täglich aktualisiert im Firmenintranet veröffentlicht. Aufbauend auf den Ergebnissen können nun Alerts definiert werden, die informieren, wenn eine Abweichungen auftritt. Damit können unterschiedliche Regeln auf den verschiedenen Managementebenen eingesetzt werden, um die divergierenden Ansprüche zu erfüllen.

Umgang mit den Kennzahlen Ereignisorientierte Kennzahlen erfordern ein neues Verständnis. Diese Kennzahlen sollen nicht nur den Istzustand aufzeigen, sondern schnell Änderungen verfolgen und Abweichungen aufdecken. Damit muss zunächst ein Grundvertrauen in die Kennzahlen vorhanden sein. Dafür muss die Kennzahl belastbar ermittelt werden, d.h. also im Unternehmen abgestimmt sein und sowohl eindeutig als auch reproduzierbar abgebildet werden. Auch der Zielwert und die Grenzwerte für die Ermittlung der Abweichhinweise

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sind mit allen Beteiligten abzustimmen. Nur wenn die gemeinsame Abstimmung vorhanden ist, können Probleme als Ganzes gelöst werden. Für eine erfolgreiche Arbeit ist es aber genauso wichtig, eine ereignisorientierte Kennzahlenkultur aufzubauen, die nicht nur die Zahlen betrachtet, sondern auch Verbesserungen bewertet, lobt und erfolgreiche Projektleiter hervorhebt. Wenn die Ereignisse und Alerts nur zum Suchen von Schuldigen verwendet werden, erfüllt das neue Meßsystem keinen positiven Beitrag zur Leistungssteigerung.

Einsatz eines ereignisorientierten Kennzahlensystems Ereignisorientierte Kennzahlensysteme sind eine hilfreiche Ergänzung von bestehenden traditionellen Kennzahlensystemen. Die unterschiedlichen Kennzahlensysteme dienen unterschiedlichen Anforderungen, die sich in der Art der verwendeten Kennzahlen und deren Einsatz unterscheiden. Nicht alle Kennzahlen lassen sich ereignisorientiert auswerten und ermitteln. Mit ihrer hohen Aussagekraft und den schnellen Reaktionsmöglichkeiten eignen sich diese Kennzahlen für schnell abzuwickelnde Prozesse mit vorzugsweise stabilisierenden oder begrenzt wirkenden Handlungsmöglichkeiten. Bei vielen Kennzahlen besteht die Gefahr der Überreaktion, da durch ein zu häufiges Eingreifen ein quasistabiles System ins Ungleichgewicht gebracht werden kann und sich aus der Kontrolle schaukelt. Die Ereignisorientierung eignet sich auch nicht für die Bewertung von langfristigen Trends, die sich in Prozesse einschleichen und die grundlegende Korrekturen erfordern. Daher ist die Ereignissteuerung ein wichtiges Hilfsmittel zur Beherrschung des Tagesgeschäfts, um auf Störungen zu reagieren und kurzfristige Schwankungen zu glätten. Als Ergänzung zu einem konventionellen Kennzahlensystem, das auf die Trend- und Statusbeobachtung ausgerichtet ist, kann ein ereignisorientiertes System helfen, Prozesse durch schnelles Eingreifen besser zu beherrschen und Leistungen zu stabilisieren.

Literatur Becker T (2005) Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren. Springer, Berlin Heidelberg Becker T, Geimer H (2001) Mit dem SCOR-Modell Prozesse optimieren. In: Supply Chain Management. Lawrenz, Hildebrandt, Nenninger, Hillek (Hrsg), Vieweg Verlag Gehringer J, Michel WJ (2000) Frühwarnsystem Balanced Scorecard. Metropolitan, Düsseldorf/Berlin Kaplan RS, Norton DP (1997) Balanced Scorecard. Schäffer Poeschel. Stuttgart

SAP's View of Supply Chain Visibility: Managing Distributed Supply Chain Processes with the Help of Supply Chain Event Management (SCEM)

Petra Dießner Solution Management SCM, SAP AG Dietmar-Hopp-Allee 16, 69190 Walldorf

Introduction Today’s business world is defined by complex business relationships. Some companies outsource their business activities to such an extent that they only own the brand name. Nonetheless, controlling the business and having overall transparency is key for them to ensure their customers’ satisfaction. This situation is intensified by faster product development cycles and shorter product life cycles. Customers and consumers also demand higher service levels and high availability of products. This is the realm in which supply chain event management (SCEM) is at its best. It allows companies to manage by exception rather than monitoring processes that are running smoothly, to be able to recognize and react to unplanned events in the supply chain, to provide a single point of access for collaborative processes, and finally to measure business partners’ performance. With SAP Event Management (SAP EM), an application within the mySAP Supply Chain Management™ solution, SAP introduced an SCEM solution several years ago. This article shows how companies use SAP EM today. Furthermore, it demonstrates upcoming opportunities that companies will have in the areas of real-world awareness and enterprise service-oriented architecture (enterprise SOA).

The Need for Network-Wide Visibility For companies to be successful in the modern, networked, global business environment, they need to be faster, more agile, and more productive than ever before. In order to respond to constant changes, the demands of increasingly savvy cus-

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tomers, and fiduciary responsibilities to shareholders, many companies are focusing on core competencies and partnering to achieve success. Partnerships and business communities are formed to create win-win situations in which collaboration, outsourcing, and information sharing are critical success factors. The pressure to reduce costs remains unrelenting, but cost reduction is not enough. Innovation and growth are the watchwords of today’s economy – and of the economy of tomorrow, as well. The velocity of change in customer needs and trends makes innovation a key competitive differentiator for achieving profitable growth. The best-performing companies integrate innovation into their core business processes and focus on time to volume and time to market. These factors result in a pressing need to reach beyond supply-driven efficiency. The preferred business model is fast becoming a pull-driven or demand-driven environment, and the ultimate source of demand is the customer. Companies must now move to balance their supply chains based on these new push and pull dynamics. In order to anticipate customer requirements and better respond to their demands, companies must bring high-quality, value-added products to market faster than the competition. To achieve better visibility up and down the supply chain and to use it productively, companies must close the loop between planning, execution, and evaluation. They must integrate the ability to adjust plans on the fly based on feedback and information received in real time. To accomplish this, companies need to implement integrated software that supports major business processes such as monitoring supply chain events, notifying the right person in case of a delay or critical event, simulating activities, controlling processes, and measuring supply chain activities to adapt business operations and make them more effective and efficient.

How SAP Customers Use SCEM Today What exactly is the challenge? In today’s world, it is about managing information in heterogeneous systems and disparate silos separated by departmental, geographic, and even organizational boundaries; and still being able to detect, evaluate, and solve problems in real time and grow a community of collaborative, cooperative business partners. Depending on the industry or supply chain model, the mode of usage of SCEM varies. Consumer product companies with complex domestic networks, for example, tend to focus on visibility and control of their finished goods networks (including third party), while high tech, retailers, and soft goods companies with significant offshore supply bases put effort into visibility to purchase orders and shipments across these long supply chains. Industries that have already begun to splinter into multiple best-of-breed businesses include automotive and high tech, which began 15 years ago, utilities and telecommunications in the 1990s, and financial services more recently. As this continues, firms increasingly comprise of interdependent units supported by service-level agreements with internal and outside providers. In such an environment,

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effectively empowering people with the right information, at the right time, and in the right context, is critical.

Fig. 1. SAP’s Supply Chain Event Management Solution

SAP EM provides the functionality that is needed for a sophisticated SCEM solution (see figure 1). This is enriched by analytical capabilities residing in SAP NetWeaver™ Business Intelligence and simulation/control capabilities within different application systems. SAP EM is widely used within different industries, manufacturing as well as service-oriented ones. Although the processes that are monitored vary to a certain extent, you can classify two different modes of usage:

x Process visibility where the focus is on monitoring a complete supply chain process from one end to the other, usually spreading system as well as company boundaries. x Asset visibility which deals with distributing inventory, capacity, and schedule sharing among supply chain participants without constraints for SAP or nonSAP environments. Evaluating performance visibility takes place after the fact, which means that usually after a process has finished or reached a specific status, specific key performance indicators are determined and can be used as a basis for latter decisions and process adjustments. Here are some process examples that customers from different industries monitor with the help of the SAP solution:

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x Fulfillment, including production, delivery and billing (mill). x Transportation tendering and logistics execution (high tech). x Sales order processing in a distributed environment (industrial machinery and components). International sea transportation including customs processing (retail). Returns process (automotive). Handling units in outbound shipment (logistics service providers). Spare parts delivery and tool management (aerospace & defense). Single item tracking, outbound delivery with nested handling units (postal services). x Procurement, including transportation and invoicing (chemical, apparel & footwear, consumer products, telecommunications). x Rail car management (chemical, mill).

x x x x x

Furthermore, some industry-specific solutions are in place:

x Integration with Vehicle Management System (automotive). x Integration with Transportation Scheduler Workbench (oil). x Procurement of goods from Asia to Europe (retail). How It Works in Detail In a customer implementation, a business blueprint is created to lay out which processes are to be monitored, and which business partners and objects are involved. As you can see from the previous list, there is probably no one project that is exactly like another. This means that the solution has to be very flexible. That said, customers usually look at similar processes. That’s why SAP provides not only SCEM functionality, but also predefined configurations, that is, visibility processes that are shipped with the relevant systems. Based on this, the system setup can be finalized, including integration with third-party applications. When integrating with an SAP application system and SAP EM application interface is available that allows the configuring of the data exchange rather than programming it. When integrating with third-party applications, different options are available, including sending data via EDI, or sending XML messages. Furthermore, a Web user interface (see figure 2) with a comprehensive role, authorization, and filter concept is available that allows the different parties involved to monitor the exact parts of the process that are relevant to them, and to also send events. In a make-to-order process, for example, the sales executive is allowed to see all the detailed steps of his or her customer’s fulfillment processes including manufacturing, whereas the customer is granted access to only a subset of information related to his or her sales order(s). In contrast, a carrier usually transports different deliveries meant for different customers, so he or she should be able to see the transportation-related process steps for his or her specific shipment only.

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Providing the right information to the right people ... to CNO

Order Management

Manufacturing

Warehousing

Transportation

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SAP AG 2006, SAP Event Management 5.0, ASM SCM

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Fig. 2. SAP EM Web Interface

Each relevant process is represented by an object in the SAP EM system, complete with identifiers and attributes that are used to monitor and control the process, and with the milestones that are of relevance to the process. The milestones are either adopted from an application system or calculated based on given criteria. Different milestones can be grouped and can occur multiple times, so that you can, for example, easily model a transportation chain via different distribution centers.

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When an event then is posted, it can be categorized (see figure 3):

Event Possibilities

Actual events Unexpected event

event 1

event 2

event 3

event 2

event 1

Early/Late event

Regular event

event 4 Unreported event

Expected events process milestones

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Fig. 3. Event Categories

x The event is related to a milestone and it occurred within the given tolerances – this is a regular event.

x The event is related to a milestone, but it occurred outside the given tolerance – this is either an early event or a late event. x The event is not related to a predefined milestone – this means that it is an unexpected event, in other words, something that needs to be taken into account, but is not planned, because you usually do not want it to occur during the process (for example, a delay in transportation). x A specific milestone is not reported although the due date has been reached – this means that the respective event is overdue. The event is saved to the database. This includes not only the event date and time, but also the time stamp when the event message was sent, which can be used to measure the business partner’s reporting compliance, for example. Overdue events are also recognized. A rule engine determines what needs to happen in this specific case. Follow-up activities can be triggered in SAP EM or in the application system, a status can be set, data can be adjusted, and, in the case of an exceptional situation, the respective stakeholders can be notified via an alert.

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Customer Examples The following examples show different use cases of SAP’s SCEM solution, and demonstrate the areas in which customers have already achieved tangible results from it. A big player in the chemical industry decided to implement SAP EM to monitor ocean-freight logistics from receipt of initial orders through to delivery of products to the customer, achieving the transparency it needs. The implementation went live after a six-month pilot project. The most impressive evidence of the value of SAP EM came less than a month after go-live - in quick succession, two major hurricanes, Katrina and Rita, caused havoc at two of their major ports of entry into the United States. With the help of SAP EM, they had instant visibility into which shipments were in each port and nearby. As a result, they were able to reroute shipments to safe harbors dynamically as details of the hurricanes became clear. In some cases, they were rerouted several times as the situation changed. So the SCEM solution helped to manage the risk – in the end, it prevented damage to shipments worth millions of dollars, and the company was able to continue providing excellent customer service despite the scale of those natural catastrophes. A manufacturer of medical devices once managed its global supply chain with a tool accessible through the company intranet, but found that its growing process management demands could no longer be met with this home-grown solution. The manufacturer was able to achieve real-time, integrated supply chain management by implementing SAP EM. The company realized many benefits from this implementation, including these: availability of real-time information from incoming order through payment receipt; complete transparency of supply chain processes; reduced transaction times and costs; optimized workflow; and integrated document and information flow for sales orders, purchase orders, and deliveries. Here, the SCEM solution primarily aims at providing end-to-end visibility for complex processes. A fourth-party logistics service provider helps clients around the world build and strengthens their core businesses. That’s why they need to ensure optimum control over their logistics processes, particularly when dealing with giant corporations. They implemented SAP EM along with SAP’s logistics execution component and SAP Business Intelligence. Collectively, these solutions enable them to more effectively manage, and even analyze, processes associated with some 3 million shipments, and map all levels of the supply chain to boost profitability and value added. Tracking the status of all the delivery services using SAP EM is one aspect of the company’s comprehensive services network, which provides end-toend, transparent, and highly accurate goods and information flow monitoring, and is essential in their collaborative business environment. A postal service provider replaced its track-and-trace system and now supports provision of new capabilities with the help of SAP EM – such as real-time parcel delivery alerts, release date control for ad mail, direct access by customers to delivery status and performance, and management reporting tools. The eventmanagement capabilities provide enhanced visibility and enable the company to enforce its business processes. The solution contains rules that govern service

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standards and delivery options. The rules allow the company to measure servicedelivery commitments, manage quality levels in real time, and generate alerts if processes breach the rules. SAP EM could go two steps further than their traditional track-and-trace system: first, they have information from their customers’ shipping systems about which options they had purchased. Second, SAP EM can track movement, monitor compliance to these options, and provide real-time alerts if off track. So their SCEM solution actually improves the process quality. What the customers in general benefit from most is the ability to achieve seamless process visibility that covers the complete process from one end to the other while crossing system and company boundaries – further than purely tracking and tracing something in transit. This is what allows them to still keep control whilst handing over parts of the process to their business partners.

The Role of Real-World Awareness Real-world awareness allows you to react to something that happens in the real world in a timely manner, which means to sense the status and condition of physical objects and be able to take appropriate measures based on this. This includes sensor data, telematics as well as technologies that allow the managing and controlling of single items.

RFID in Logistics With RFID technology, companies can facilitate data capture through automation and item-level identification using standardized processes to attain enhanced visibility. The ultimate goal is to close the loop between action and automated information. This means making access easy and providing prompts and guidance to help the user take appropriate action while the system provides feedback and forecasts along the way. By enabling the identification of single items in the network, RFID is helping companies improve visibility into their inventory data and increase accuracy up and down the extended supply chain network. Companies can use RFID to make inventory data more transparent and accurate, allowing them to speed up the delivery process, respond more quickly to customer demand, and reduce overall costs. The technology can be used to track individual items or pallets throughout the supply chain: across the factory floor, from loading dock to stack in the warehouse, and onto retailers’ shelves. But RFID is not a silver bullet, as there are significant challenges to integrating the technology into existing systems. RFID is seen as an enhancement to identification technologies, and it allows much more visibility into inventory status and event management than other methods, with great potential to truly automate data collection. Bar code technology, for example, requires repeated manual reading to track inventory, while RFID allows for passive data tracking at any point. And RFID identification tags offer the potential to carry additional code, allowing for much more information

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gathering. This adds to the challenge, as use of RFID technology generates huge amounts of data to handle. Given the amount of data that RFID can generate, it is important for companies to be able to fully incorporate RFID into their supply chain networks. Complete process support is needed to capture and handle RFID data, streamline and automate supply chain processes with RFID, and integrate RFID information into enterprise systems.

Outbound/Inbound Delivery Process - Example Supplier

Pick or Produce

Build HU

Associate Items / Pallet / Tags

Issue Goods (Loading)

Receive Goods (Unloading)

Scan IDs

Post Goods Issue

AII

Pack / Load

Customer

Scan IDs

Unload

AII

Post Goods Receipt

Create HU Pick / GI / ASN Outb. Deliv. HU

SAP EM

Event Handler for •Delivery •Handling Units

Cust. Order

GR / POD Inb. Deliv.

Adv. Ship Notification

SAP ERP

HU

Purch. Order

SAP ERP Purchase Order

©

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Fig. 4. Delivery Visibility

RFID also moves companies closer to truly real-time information, improving on the capabilities of bar code technology with automated identification. While supply chains are now much more adaptive through new event management solutions, as data still comes from electronic data interchange (EDI) feeds or from business partners’ systems, these solutions fall short of the potential of RFID and would more accurately be described as almost real time. When RFID tags are attached to products, boxes, and pallets, the items can be followed automatically as they move, providing an up-to-date and accurate view of inventory – and greatly enhancing the ability to track and trace goods along the supply chain (see figure 4 for an example). The end result is reduced costs, faster response to changing customer demand, and an improved ability to have the right product in the right place at the right time. If RFID technology is more fully and comprehensively integrated into a company’s enterprise system, then true realtime information and greatly improved visibility into the supply chain is possible.

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Geo Location Only knowing that something is in transit is often not good enough, especially in cases where goods are exchanged in a collaborative business environment. The following are some examples: A company sells gas products. To be able to transport the gas, it is filled into cylinders. Those cylinders are owned by the company, and they represent a significant value. To be able to fulfill their customer orders, the company always has to ensure that enough cylinders are available. This does not work out very well; they actually found out that they suffer 20% order loss due to cylinder shortage, although they already have a comprehensive set of enterprise applications in place. The one missing piece is the information about the current locations of their cylinders. So applying a device to their cylinders that allows the sending of a regular position update, linking this into SAP EM, and then tying the findings into the different applications would provide a huge benefit to them and eventually allow them to significantly reduce their order losses. For an OEM in the automotive industry, it is key to know whether a sea shipment of critical parts is on time, or possibly delayed. Based on this information, a supply chain coordinator may need to take immediate corrective actions to prevent parts shortage in production – without relying on the shipper to inform him or her about this situation in a timely way. An oil company, on the other hand, needs a solution that provides up-to-date information about the ships underway to better be able to fulfill the replenishment demand at their refineries. This is also relevant to logistics service providers who are bound to service level agreements to ensure their customers’ satisfaction.

Sensor Data In the consumer industries, goods have to be transported that are often perishable, which means that they need to be cooled and that certain transportation duration should not be exceeded. Specific trucks are available that allow cold chain transports – but still, malfunctions or a combination of specific conditions may lead to spoilage of the goods. This can often only be detected with the help of an optical quality inspection at goods receipt, and not only the retailer, but also both the carrier and the manufacturer have a strong interest in ensuring product quality up to the end consumer.

Voice Integration In order to retrieve the data necessary to provide transparency for processes that, for example, are not solely controlled within a manufacturing site, companies must provide adequate tools for data collection and retrieval. If a truck driver needs to report his status, he usually does not have an online connection to the application available to send back the relevant information. Furthermore, a customer

SAP's View of Supply Chain Visibility

81

may want to check the status of his or her sales order without sitting in front of the PC. Providing a tool for this is a prerequisite for data quality, as the timely posting of relevant information is key for being able to react to exceptional situations. Voice-enabled event message sending is a great means to get to actionable information that, for example, eventually helps to measure the partner’s performance.

Enterprise Service-Oriented Architecture (Enterprise SOA) It allows the extraction of value out of existing investments and frees resources for new projects by providing superior recomposition capabilities and greater flexibility. Changing business models, growing competition and globalization, tighter regulation, and increasing merger and acquisition activity are combining to accelerate the pace of business change. More than ever, success rides IT’s ability to adapt rapidly to evolving business needs. However, today’s client/server architectures deliver efficiency at the expense of flexibility. Chief information officers need a robust, cost-effective way to leverage and extend a heterogeneous collection of enterprise applications to support new requirements and enable innovation. It is increasingly costly and inefficient to stitch together new business processes that span disparate applications or cross-organizational boundaries or that require analytics and collaboration. For IT organizations to enable business agility, they must ensure that enterprise applications are not only high-performance business engines driving efficiencies, but also that they become flexible building blocks of future business systems. A clear blueprint for evolving existing architectures is needed. The mid-1990s answer to these problems, enterprise application integration (EAI), has proven to be costly to implement and even harder to change over time. More recently, Web services enabled a large step forward toward flexibility across a heterogeneous landscape. However, current implementations have yet to unlock the true power of Web services. Most Web services today expose functionality of individual applications and are too fine-grained to be efficient building blocks for enterprise-wide business processes. Creating new value from existing IT assets calls for new answers. SAP’s answer is enterprise SOA, an open architecture for adaptive business solutions, enabled by the SAP NetWeaver™ platform. Building on the benefits of Web services, it delivers on the promise of service-oriented architectures, enabling both flexibility and business efficiency without increasing costs. With enterprise service-oriented architecture, companies have a costeffective blueprint for composing innovative new applications by extending existing systems, while maintaining a level of flexibility that makes future process changes cost-effective. Enterprise SOA will move IT architectures step-by-step to dramatically higher levels of adaptability and help companies move closer to the vision of the real-time enterprise.

82

Petra Dießner

Supply Chain Management enhanced by enterprise SOA Value Value

4. Enhance Sense & Respond within the Supply Chain Network

Business Respond Faster & Smarter to - Changes at your suppliers, customers - Changes in risks, strategic outlook - Events in Supply Chain Execution

SAP AII, EM, RM, PTA

3. Accelerate the Supply Chain Network SNC, Analytics

1. Build the Supply Chain Network SAP NetWeaver,

2. Extend Supply Chain Planning & Execution SAP APO, EWM, TMS, SOP

The SCM Business Process Platform Allows Incremental Adoption

IT

Master Data in SAP APO

t ©

SAP AG 2006, Enterprise SOA at SAP and in mySAP SCM / ASM SCM / Page 41

Fig. 5. Enterprise SOA in SCM

By making use of this new paradigm, software vendors today are able to build highly integrated composites that exactly address the needs companies have today. Composite applications are applications that gather different services from existing applications and bundle them to new and flexible applications. Examples are distributed order management, product tracking and tracing, and sales and operations planning. On the horizon are real-time analytics that are based upon realworld events, and integrated systems that connect transactional and analytical processes, facilitating a company’s ability to learn about and anticipate changes, closing the loop between event management and analytics.

Looking Forward In part due to pressure from large companies as well as government and regulatory agencies that will increase the use of RFID, bar code technology, together with global satellite systems, and cellular technology will be used more and more to leverage event data, moving extended supply chain visibility closer and closer to actual real time. And beyond tracking, RFID technology tags can store vast amounts of data about a particular item and can even be used for security and climate control purposes. All these areas are getting more relevant as technologies evolve, and devices, tags, and sensors get cheaper, so that more and more companies have already

SAP's View of Supply Chain Visibility

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started to or at least are thinking of applying this for their businesses in the near future. This provides the opportunity to capture more and more accurate data for the SCEM solution, which enables more precise decision taking. To meet the challenges of rapidly changing market dynamics, traditional linear supply chains and their sequential processes must be transformed into virtual communities or networks. These networks allow all participants – such as customers, suppliers, logistics providers, and so on – to sense changes in demand and supply conditions as they occur and to share the critical knowledge needed to respond intelligently. The result is an adaptive supply chain network that is not only demand driven, but can also leverage its assets to influence demand where appropriate. This requires a dynamic synchronization of demand-driven planning, logistics, and network execution based on real-time information. And sophisticated SCEM capabilities are an integral part of this.

References Claus H (2005) RFID and Beyond. Wiley Publishing

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry

Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick Chair and Institute of Industrial Engineering and Ergonomics of RWTH Aachen Bergdriesch 27, 52425 Aachen

Introduction Requirements towards suppliers in the aerospace industry are currently changing significantly. Aircraft manufacturers expect their suppliers not only to deliver components and modules but also to develop, manufacture and integrate complex systems independently. Furthermore, suppliers are expected to provide logistic support over the complete life cycle of their system, especially during their operation, e.g. with airlines. Thus, first-tier suppliers must on the one hand offer the required competencies for the complex process of system integration, and on the other hand possess a sufficient financial capacity to carry the risks of product development. These requirements are met only by few companies, leading to a drastic reduction of potential first-tier suppliers. Companies that do not meet the mentioned requirements have to re-position within the supply chain and become suppliers of subsystems or sub-subsystems for manufacturers of systems. For the small and medium enterprises (SME) affected the required competencies and capacities concerning development, engineering and integration as well as the management of the complete supply chain can often only be provided through flexible cooperation between firms. A promising form of cooperation in this context is the Virtual Enterprise (VE). A Virtual Enterprise is a temporary inter-organisational cooperation between several legally independent companies in an IT-supported network that can be flexibly configured on short notice to process a certain order. The basis for setting up these flexible networks for order processing is provided by a stable, long-term network of firms which ideally relies on established relationships. But particularly SME face challenges concerning the configuration and development of inter-organisational cooperation, especially in the field of product development. Companies in other European countries are, compared to their German competitors, better prepared for the structural changes in the supply-chain because the suppliers in these countries are less fragmented.

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Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick

The resulting tough competition is further increased by cost pressure through growing commodity prices and the currency risk, since commercial transactions in the aerospace industry are usually conducted in US dollars. Faced with these conditions, SME often depend on the immediate financial success of inter-organisational cooperation. A critical success factor for cooperation is effective and efficient cooperation management in order to minimise transaction costs. Within single companies, management instruments such as performance measurement systems are used in order to bring the organisation’s activities in line with its objectives. However, up to now there are hardly any methods and instruments which support a targeted direction of inter-organisational processes while taking cooperation-specific success factors and objectives into account. For flexible cooperation along the supply-chain in form of virtual organisation especially, there are neither scientific results nor hands-on reports. This article presents a framework for a performance measurement system for flexible cooperation in the aerospace industry. The implementation and application of the performance measurement system is shown in a case study of a cooperative product development project carried out in a consortium of six SME in the aerospace industry. Finally, the necessity of adequate IT support for performance measurement in inter-organisational cooperation is discussed and the potential benefits of supply-chain event management concepts in this context are pointed out.

Requirements towards Performance Measurement in Inter-organisational Cooperation Management of inter-organisational cooperation in general and Virtual Enterprises in particular places changed requirements on performance measurement systems in the participating companies (Drews 2001; Schulze im Hove and Stüllenberg 2003; Potter et al. 2002). The coordination mechanisms market and hierarchy are balanced differently in inter-organisational cooperation. In decentralised networks hierarchical directives are not applicable as a rule, which more strongly emphasises non-hierarchical forms of coordination. This means that performance measurement systems must be adapted to the respective form of coordination because of their coordinating function. Due to the shift from a predominantly internal to an increasingly external perspective, performance measurement systems must fulfil internal as well as inter-organisational functions. This includes, for instance, the representation of organisational interfaces between the partners and the coordination of the cooperating companies. The demand for coordination in a Virtual Enterprise, however, is particularly high during the configuration phase of the cooperation because of the openness of the system and the autonomy of the partners. Coordination is further complicated by the heterogeneity of the partners concerning objective (product range, capacity, etc.) and subjective (accessibility, willingness to cooperate, etc.) criteria, combined with possibly divergent objectives of the

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry

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partners and the resulting complexity and uncertainty. These aspects in turn lead to a higher demand for control within the cooperation. In addition, management of inter-organisational cooperation must consider cooperation-specific objectives and success factors such as soft factors – e.g., trust and aspects of organisational culture. This again requires an adapted orientation of management and supporting instruments. The increased potential for conflicts due to the complexity of the interaction of a number of organisations across several interfaces, over spatial distances and possibly with divergent objectives, requires special consideration of conflict management among management tasks. Additionally, there is the necessity of harmonising the existing performance measurement systems of the partners and of reorganising their institutional anchoring as far as the responsibility for the tasks of performance measurement is concerned. Lastly, the flexibility of the Virtual Enterprise places the demand of a higher flexibility on cooperation management and consequently also on management support through performance measurement systems. Changing partners from project to project, changing objectives or shifting of roles in the Virtual Enterprise may require flexible adjustments of performance measurement systems in Virtual Enterprises. Apart from these cooperation-specific aspects, the general design principles of performance measurement systems must of course be considered (Neely et al. 2000, Kaplan and Norton 1996, Brown 1996):

x Performance measurement systems must meet the classical quality factors of x x x

x

x

performance measurement, i.e. objectivity, reliability and validity. A performance measurement system should consider only those performance indicators that have a sufficiently large predicative power in order to support inference and interpretation of the decision maker. Performance indicators of a performance measurement system should be directly or indirectly influence able by decision makers. Organisational performance measurement systems should be balanced, i.e. they should not only comprise financial performance indicators. Instead, performance measurement systems should, according to the basic principle of the Balanced Scorecard (BSC), also consider other important sources, such as personnel, customers and processes. For each performance indicator of the performance measurement system, target values should be defined to enable an interpretation of actual deviation. In addition, deadlines for meeting these target values should be set. Concerning this time horizon, the performance measurement system should also cover different scales, i.e. consist of short-term, medium-term and long-term performance indicators. Performance measurement systems should be designed regarding the costbenefit ratio, i.e. the benefit of a performance measurement system must exceed the costs for collection, processing and analysis of data. In practice, this usually

88

Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick

means that the process of collection, processing and analysing data should be carried out with adequate computer aided performance measurement systems. x Finally, each performance indicator of the system must be clearly defined to avoid misinterpretations and cognitive bias and thus ensure the objectivity and reliability of the system.

Existing Performance Measurement Systems for Inter-organisational Cooperation Until now, no performance measurement system for cooperation in Virtual Enterprises has been developed. However, there have been several research activities dealing with other types of inter-organisational cooperation, especially in the field of Supply Chain Management (SCM). Beamon categorises the performance measures used in supply chain models and suggests a framework for the selection of performance measurement systems in manufacturing supply chains (Beamon 1999). Numerous publications present adaptations of the popular Balanced Scorecard concept to the specific needs of supply chain management (Kleijnen and Smits 2003; Lohman et al. 2004). These concepts customise the Balanced Scorecard by integrating inter-organisational aspects into the classical Balanced Scorecard perspectives - financial perspective, customer perspective, internal business process perspective and learning and innovation perspective – or by replacing the classical perspectives with supply chainspecific ones (Brewer and Speh 2000; Bond 1999). Jehle and Schulze see the best possible adaptation of the BSC to the requirements of supply chains by adding a cooperation perspective while only slightly modifying the usual perspectives (Jehle and Schulze 2005). Their supply-chain Balanced Scorecard comprises the following perspectives: financial perspective, process perspective, cooperation perspective, resources perspective, market perspective. Abu-Suleiman et al. point out the lack of process context within the BSCoriented concepts of performance measurement and therefore suggest the integration of the SCOR-Model into a framework for a supply chain performance measurement system (Abu-Suleiman et al. 2005). The Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model is a general reference model which provides the semantics for describing supply chain processes (Supply Chain Council 2005). The objective of the SCOR Model is to improve the information flow and cooperation in interorganisational supply chains by providing a standard for modelling supply chain processes. The processes of the SCOR-Model are structured hierarchically on four levels. The top three levels are specified, while the fourth is meant to be designed specifically for the processes. Key performance indicators are assigned to the processes on each level. On level one, the key performance indicators are summarised in a Supply Chain-SCORcard which comprises the categories Delivery Reliability, Responsiveness, Flexibility, Costs and Assets. A further concept that considers performance measurement of supply chains is the supply chain event management (SCEM) that is often part of an overall SCM

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry

89

system. SCEM is a concept which acquires and evaluates data along the complete supply chain, warning in case of variation from target values in order to secure the overall achievement of objectives (Ijioui et al. 2006). In addition to the components “monitor”, “notify”, “simulate” and “control”, SCEM comprises the aspect “measure” which acquires and analyses performance indicators of the supply chain. However, the existing concepts for performance measurement systems in networks show significant limitations. The concept of the Balanced Scorecard is a top-down approach and not a participative approach. While securing the design of a balanced performance measurement system, it fails to consider other aspects of inter-organisational cooperation, especially the representation of interfaces and cross-company processes. As already mentioned, the missing process orientation can be overcome by integrating reference processes as in the SCOR Model. However, the SCOR Model provides reference processes for rather stable cooperation in supply chains and does not account for flexible cooperation and the specific process characteristics of Virtual Enterprises in product development. The concept of SCEM is not a performance measurement system in the literal sense and does not supply detailed approaches for deriving and categorising performance indicators for supply chains. Nevertheless, it does provide a useful approach for integrating supply chain controlling into SCM, since measuring the supply chain performance is an explicit component. Finally, existing approaches provide conceptual frameworks but lack implementation methods and organisational concepts for performance measurement systems in a cooperative context.

A Performance Measurement System for VE

Framework The following framework was developed as a basis for a performance measurement system suitable for VE that overcomes the limitations of existing approaches for inter-organisational cooperation (Fig. 1).

90

Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick Network Level (project-spanning performance measures) System of objectives

Performance Measurement System

Employees

Processes

Partners

Customers & Markets

Improvement of competitive situation Objectives of efficiency

Finances

Market-related objectives

Project Level

Product Development in the VE

(project-specific performance measures)

Employees

Processes

Partners

Customers & Markets

Finances

Tender preparation

Conceptual engineering

Detailed engineering

Process Level Input measures

Mock-up/ Modelling

Prototyping

Testing, Certification

Series/ Production

Process measures Conceptual engineering

Output measures

Fig. 1. Framework for a Performance Measurement System for VE

The basic structure of the performance measurement system differentiates, according to the structure of a VE, between a network level, a project level and a process level. On the network level, the performance measurement system consists of project-spanning performance measures, which represent the strategy of the complete network and measure the achievement of network objectives over all cooperation projects. The project level contains performance measures for managing concrete projects that are processed by consortiums within the network. These consortiums are configured depending on the requirements of an order at hand. The project level, in turn, is hierarchically structured into overall performance measures for a complete cooperation project and performance measures for specific processes of a project (process level) that are processed by different partners. The performance measures of the process level are assigned to the processes of a simple reference development process, beginning with the tender preparation and ending with the production process. In addition to this hierarchical structure, the framework systemises performance measures according to the content of the measures. On the network level, the performance measures are structured according to the supply chain Balanced Scorecard using the five perspectives finances, business processes, markets/customers, employees and partners (Jehle and Schulze im Hove 2005).

x The financial perspective represents the financial targets of the Virtual Enterprise. This perspective occupies a central position, since objectives and meas-

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry

x x x

x

91

ures of the other perspectives should be oriented towards this perspective. Possible measures within this perspective are the net profit ratio or the total turnover in cooperation projects. The process perspective represents requirements towards the business processes of the VE. Relevant measures are, e.g., the throughput time, the service level, or the proportion of innovative products in product development projects. The customer perspective represents the achievement of customer satisfaction and contains measures such as the customer satisfaction level or the proportion of projects with a certain customer. The employee perspective complies with the learning and innovation perspective of the classical BSC. Since employees are the crucial factor in knowledge intensive cooperation, this perspective contains measures such as employee fluctuation or the degree of conformation with target competence profiles. The partner perspective represents the relations between the partner firms of the VE. It contains measures such as the level of cooperation quality or the degree of cooperation stability.

The performance measures of the network level are concretised on the project level. Accordingly, the project performance measures are structured in the five perspectives as mentioned above. A process orientation of the performance measures is not necessary on these levels, since a summary of the results of one or several projects is usually required for management. On the process level, more detailed performance measures are necessary to enable the process owners to effectively manage their processes (Stausberg 2003). Therefore, on the process level, the categorisation in perspectives is replaced by a process-oriented categorisation of performance measures in input, process, and output measures. Input measures enable an evaluation of influences that belong to the field of responsibility of suppliers (Fig. 2), process measures enable the assessment of influences that belong to the field of responsibility of the process owner, and output measures enable the evaluation of process effectiveness and efficiency. These performance measures on the process level are collected and analysed by the specific network partner responsible for the particular process, while performance measures on the project level are acquired across companies. With this basic framework a balanced performance measurement system can be achieved through the use of BSC-perspectives. Since the measures of the upper levels serve as orientation for deriving measures on the process level, a balanced system can be achieved on all levels. The description of the product development process and the categorisation of the related performance measures within the framework lead to relations between the performance measures which form the single measures to a performance measurement system. Horizontal relations between measures, i.e. between subprocesses or between partners, are ensured through the process oriented categorisation of input, process, and output measures. Output measures of the testing process, for example, are input measures for the production process. Vertical relations between measures are formed by a participative process of concretising measures of the upper levels on the lower levels and in turn aggregat-

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Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick

ing measures of the lower levels into measures of the upper levels. Throughput times, for example, can be aggregated by adding throughput times of the partners. However, to draw up an index for assessing the quality of cooperation based on the questioning of partners, further rules for aggregation are necessary. In this case, the average value of the partners’ indexes as well as the standard deviation would be sensible measures. The network and the project level contain mainly output measures in the sense of a management summary. In this respect the employee perspective is an exception, since employee-related measures are process measures. Because of the importance of employee performance in knowledge intensive cooperation, these measures are also displayed on the top levels. Output measures of the subprocesses on process level are process measures on the project level. Reference Process and Performance Indicators The process level is described by a reference process for product development projects in the aerospace industry that serves as a support for detailing a performance measurement system for a particular VE. For each process step, the relevant preliminary (supplier) and subsequent (customer) processes are listed. Further, a selection of requirements of the considered process step towards its suppliers, or requirements of the customer processes, is given. Possible performance measures related to these requirements are assigned to the process. Fig. 2 illustrates the process of tender preparation and its supplier and customer processes. The arrows in the figure symbolise the supplier-customer-relationships between the processes and the final customer. Information technology, for example, is a supplier of tender preparation, while the tender preparation processes of the other partners represent customer as well as supplier processes. Tender

Tender preparation

Conceptual engineering

Detailed Engineering

Mock-up/ Modelling

Prototyping

Testing, Certification

Series/ Production

Delivery to customer

VE-Controlling (supporting process) Tender

Tender preparation Conceptual engineering

Detailed engineering, Modelling, Prototyping, Testing, Production

Information Technology (supporting process) Conceptual Engineering Network Partners

Network Border External Suppliers Engineering Services)

Fig. 2. Process Relations of the Tender Preparation Process

Customer

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry

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Based on these supplier-customer-interrelations, the requirements of customer processes towards the tender preparation process and the requirements of tender preparation towards its supplier processes can be deducted. Fig. 3 shows possible requirements for the example of the conceptual engineering process. Supplier

Central Requirements towards Preliminary Processes

Network Partners

quick, complete, transparent submittal of quotations or decline quotation of competitive price under consideration of synergy effects of the cooperation network

External Suppliers

quick, complete, transparent submittal of quotations or decline quotation of competitive price

Information Technology

supply of information technology or communication with customers and partners Interoperability of the systems

Customer

Central Requirements of subsequent Processes

External Customer

quick, complete, transparent submittal of quotations or decline quotation of competitive price consistent contact persons

Network Partners

supply of information concerning von tenders consistent contact persons

VE-Controlling

Realization of network objectives: cost, time, markets & customers, innovation

Fig. 3. Requirements for Conceptual Engineering Process

Based on these requirements, input, process, and output measures are specified, that can be used to measure the degree of compliance with these requirements. Furthermore, this pre-selection of performance measures offers support for aggregating measures from the process level to the cooperation level. For each performance measure, suggestions for aggregating these measures are given in order to ensure that informative indicators are achieved on the upper levels of the performance measurement system. Thus, the reference process combined with the selection of performance measures provides a practical instrument for implementing a performance measurement system as specified above.

Implementation of the Performance Measurement System For the implementation of the performance measurement system, as specified above, the following steps are suggested: 1. Analysis of existing performance measurement systems in the cooperation, i.e. in the partner companies of the cooperation 2. Participative design of the performance measurement system according to the described framework

94

Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick

3. Specification of an organisational concept for the performance measurement system 4. Selection of an adequate IT support for the performance measurement system 5. Implementation of the system 1. The analysis of the current state of performance measurement systems is based on checking the compliance with the design principles as described in section 2. To carry out this analysis, a questionnaire was developed, which enables the quick and systematic identification of possibilities for improvement in the partners‘performance measurement systems. 2. The participative design of the performance measurement system is structured according to the presented framework. In a preparatory workshop with representatives of the network partners, the objectives and success factors of the VE are identified. Performance measures covering the five perspectives of the framework are then deducted. Following this principle, the performance measures are detailed for particular projects on the project level. The workshops are structured using the following central questions:

x What are the objectives of the cooperation within the VE? x Which factors within the VE allow the cooperation partners to outperform competitors?

x What are the most important prerequisites for reaching the network objectives? x Which performance measures are suitable for measuring the achievement of the network objectives?

x Which performance measures are suitable for monitoring the compliance with the network success factors? In additional workshops with representatives of particular partners of the project consortium, the overall project performance measures are further detailed for each process step. If necessary, the reference process can be modified according to project characteristics at hand. While the workshops on the network and overall project level use cooperation objectives and success factors to deduct performance measures, on the process level the requirements towards preliminary processes are used to identify relevant process performance measures. The following central questions are used to structure the workshops on the process level:

x What are the essential requirements towards the results of the considered procx x x x

ess step? Which output measures are suitable for representing these requirements? Which performance measures are necessary for managing the considered process in order to achieve the desired output? What are the essential requirements towards the results of preliminary processes? Which input measures are suitable for representing these requirements?

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry

95

The reference process including suggestions for performance measures as described above can be used as a supporting instrument during the workshops or as preparation for the workshops. To conclude the design of the performance measurement system, the performance measures on the process level are experimentally aggregated onto the project and network level to check the consistency throughout the hierarchical levels. If necessary, adjustments are made. 3. The specification of an organisational concept is of special importance as administration of a performance measurement system becomes more complex in an inter-organisational context. The assignment of responsibilities for collection, analysis, and visualisation of data as well as authorisations for administration and use of different levels and components of the performance measurement system must be considered especially carefully. Therefore, these aspects should be defined in a specification sheet for each performance measure in the system (Fig. 4). Specification Sheet „Performance Measures“

Objective: Why is this performance measure analysed? Scope: For which area of the Virtual Enterprise is this performance measure valid? Definition: Which factors does the performance measure contain and how can they be defined? Calculation formula: Which is the formula to calculate values of the performance measure? Data sources: Which basic data for the performance measure already exists? How can these basic data be acquired? Dates and cycles for collection/ analysis: At which specific dates is the data collected/ analysed? Target-Values and alert thresholds: Are target values and alert thresholds specified for the performance measure? At which dates are target values specified? Data visualization: How are the data visualised (tables, diagrams etc.)? Person in charge: Who is responsible for the collection, analysis and visualisation of the data? Distribution list: Who are the addressees of the performance measure? Fig. 4. Specification Sheet for Performance Measures

4. Considering the cost-benefit-ratio for collection, processing, and analysis of data and the implementation of an authorisation system, the performance measurement system, should be IT-based. Therefore, adequate IT support should be selected. 5. The final step is the actual implementation of the IT-based performance measurement system in a pilot project within the VE. In the following projects continuous improvement of the performance measurement system should take place.

96

Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick

Case Study The developed framework, including the supporting instruments, was applied and evaluated in a case study which was carried out within a research project. The case study dealt with the processing of an engineering project within a Virtual Enterprise. As engineering task, the development of a playground and entertainment area for a wide body aircraft was chosen and carried out within a consortium of six SME of the aerospace industry. A seventh company acted as a network-broker and assisted in the network configuration, but had no active part in the actual project processing. Fig. 5 shows the steps of the engineering project in a simplified process model. The level of abstraction as displayed in this model was chosen for the implementation of the process performance measures. Tender Preparation

Construction

Testing

Work Scheduling

Production/ Assembly

Fig. 5. Process Steps of the Engineering Project

According to the steps of implementation as described above, an analysis of the existing performance measurement systems within the consortium was first carried out. The results of the analysis showed that the existing performance measurement systems left room for improvement concerning general design principles as well as cooperation-specific design principles. Due to these findings, the implementation of the VE-specific performance measurement system appeared reasonable. Next, a workshop for identifying the network objectives was carried out with representatives of the network partners. After prioritising the first collection of objectives, the following main objectives of cooperation were identified:

x x x x x x x x

Cost saving in marketing, project acquisition, and tender preparation Constant capacity utilisation Expansion of service and product offering Access to markets Optimisation of customer’s benefit Sales/profit increase Decrease of throughput times Increase in bargaining power with customers and suppliers

Furthermore, several success factors for the achievement of these objectives in the Virtual Enterprise were drawn up:

x Flexibility concerning time, capacity, and range of service offering

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry

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x Competitiveness of service and product offering x Quality of cooperation (communication, values of cooperation, performance behaviour of partners, climate of cooperation)

x Personal contacts between partners/experience from prior cooperation x Publicity of the Virtual Enterprise/of the partners In a second phase of the workshop on the network level, the essential performance measures that represent these network objectives and success factors were identified. Next, this procedure was repeated for the project level. Since performance measures on the project level represent a concretisation of network performance measures for particular projects, there are only slight differences between the selected performances of these two levels. Fig. 6 shows the performance measures for the network and project levels. Performance Measures on Network Level Finances • Costs of network administration • Project acquisition costs • Adherence to project costs • Profit • Sales

Processes • Adherence to delivery dates • Service level • Reclamation quota

Customers & Markets • Customer satisfaction index • Proportion of sales with one customer • Level of publicity

Employees • Compliance with target competence profiles • Employee satisfaction index

Partners • Degree of compliance with target profiles • Network evaluation index

Performance Measures on Project Level Finances • Adherence to project costs • Project profit • Project sales

Processes • Adherence to delivery dates • Reclamation quota

Customers & Markets • Customer satisfaction index

Employees

Partners

• Compliance with • Degree of target competence compliance with profiles target profiles • Employee • Network evaluation satisfaction index index • Personnel continuity

Fig. 6. Performance Measures on the Network and Project Levels

With the overall performance measures for possible projects established, the process-oriented performance measures for each sub-process as specified in Fig. 5 were identified in four further workshops. This means that one workshop was carried out for each process step except work scheduling and production which were dealt with in one combined workshop. These workshops were carried out with managers and project managers of the project consortium which were involved in the considered process step. This lead to numbers of two to six partner representatives who were involved in the workshops. Fig. 7 shows the input, process and output measures for the construction process as an example for the workshop results.

98

Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick

Process Measures

Process Level

• Proportion of preparatory/ subsequent work • Personnel continuity

Input Measures • Partners’/ suppliers’ adherence to delivery dates • Partners’/ suppliers’ exceedance of delivery dates • Quota of design changes by partners/ suppliers • Proportion of partners‘/ suppliers‘ documentation requiring amendment

Output Measures • Quota of design changes (own company) • Adherence to delivery dates (own company) • Exceedance of delivery dates (own company) • Proportion of own documentation requiring amendment • Adherence to planned costs

Construction

Fig. 7. Performance Measures for Construction Process

Horizontal links between the performance measures of the different processes were thus achieved by using corresponding input and output measures throughout the complete process chain. In this case, the performance measures “adherence to delivery dates” and a “reclamation quota” (in the case of the construction process “Proportion of documentation is requiring amendment”) represent the central requirements at the process interfaces. Fig. 8 shows a detailed example of the performance measures that are used by partner 3 to monitor the input of the other partners 1 and 2 that are involved in the construction process. The performance measures of the partners 1 and 2 are integrated on the right hand side of the figure, while the left hand side shows the individual measures of each partner. The integrated values are calculated by using the basic data of the partners’ measures and therefore do not necessarily comply with the mean values of the measures given in the figure. a) Adherence to delivery dates

b) Quota of design changes

no. kept deadlines / no. deadlines

no. design changes / no. components

Process Level

Partner 1

Partner 2

Partner 1

Partner 2

target

actual

target

actual

target

actual

target

actual

1

1

1

0,5

1

0,1

1

0

c) Exceedance of delivery dates

d) Proportion of amended documents

6 exceeded dates / project duration

no. amended documents / no. docum.

Partner 1

Partner 2

Partner 1

Partner 2

target

actual

target

actual

target

actual

target

actual

0,05

0

0,05

0,02

0,1

0,33

0,1

0

Aggregated input measures for partner 3 Construction (Partner 3) a) b) c) d)

tar. 1 1 0,05 0,1

act. 0,75 0,08 0,02 0,2

Fig. 8. Input Measures of the Construction Process for Partner 3

Vertical links between the different levels of the performance measurement system result from the aggregation of central process performance measures. In

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry

99

Process Level

Project Level

this case, the performance measures “adherence to costs”, “adherence to delivery dates”, “reclamation quota” and “personnel continuity” are acquired over all processes and partners and aggregated on the project level. This aggregation allows the project manager a quick overview of the essential measures of the project. If required, he/she can use the more detailed data of the process levels as a basis for interpretation. Fig. 9 shows the aggregation of the performance measure “adherence to project costs” from process onto the project level using data from the project phases “construction” to “work scheduling”. Adherence to project costs 6 actual-costs/ 6 planned-costs target actual 1

1,017

Adherence to delivery dates 6 kept deadlines/ 6 deadlines target actual 0,95

Construction (Adherence to project costs) partner target actual

1 2 3 1 1 1 1,2 1,0 0,9

1

Reclamation quota 6 reclamations / 6 deliveries target actual 0,05

Testing (Adherence to project costs) partner 4 target 1 actual 0,95

Personnel continuity 6 pers. changes / 6 average team size target actual

0,11

0,25

Work Scheduling (Adh. to project costs) partner target actual

5 6 1 1 1,1 0,95

0

...

Fig. 9. Aggregation of Performance Measures on the Process Level onto Project Level (Example: Adherence to Project Costs)

Further performance measures, though, are determined over all processes on the project level. The same applies for the vertical links between the project and network levels. After having established the performance measurement system on all levels, each performance measure was defined in detail using the specification sheets as mentioned above. Moreover, Microsoft Excel sheets for the collection, analysis and visualisation of the data were drawn up. Up to this step, the process of developing and implementing the performance measurement system was supported and moderated by the scientific support of the project. The additional phases of implementation, data collection, and use of the performance measurement system were then continued by the industrial partners. The development of the performance measurement system did not show such a linear progression as described so far. It was instead characterised by several loops between the different levels until a sufficient integration of the different levels and processes was reached and the performance measurement system was approved by all partners.

100

Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick

Summary and Outlook The article presented a framework for a performance measurement system for flexible cooperation, and illustrated the application of the framework in a case study describing the implementation of a performance measurement system for a cooperative product development project carried out in a consortium of six SME in the aerospace industry. The presented framework consists of a performance measurement system on the network level, i.e. integrating all projects carried out within the network. These performance measures represent the overall objectives of the cooperation in the VE. The performance measures of the network are concretised for particular projects. The sub-processes of the projects in turn are processed by the VE-partners who integrate cooperation specific performance measures into their company performance measurement systems. These measures are elements of the overall performance measurement system of the cooperation project. Thus, the framework ensures the orientation of the partners’ performance measurement systems towards the overall network objectives. The extent of the integration of cooperation specific performance measures in company performance measurement systems can be varied according to individual needs. A partner company that is only sporadically involved in cooperation activities should concentrate on a few relevant cooperation specific measures. Partners who predominantly operate in cooperation with others may prefer to design their complete performance measurement system for cooperative work. Due to the perspectives of the Supply-Chain-BSC used on network and project level, the framework allows for a balanced performance measurement system. Nevertheless, a more detailed, process-oriented approach is integrated in the framework on the process level of particular projects. Furthermore, the framework allows for the organisational structure of Virtual Enterprises by differentiating between different levels. On the process level, the input-/output-structure of the performance measurement system supports the representation of the interfaces between partner companies over the complete process chain. Thus, the performance measurement system can fulfil its coordinating function within inter-organisational cooperation. The framework also allows the consideration of different objectives on the process and overall project level while coordinating all activities in accordance with the overall network objectives. Cooperation-specific objectives are explicitly integrated into the system as a result of the suggested procedure for implementing the performance measurement system. In addition, the suggested participative approach supports the harmonisation of the performance level between subprocesses and between levels, thus allowing an integrated performance measurement system for the complete Virtual Enterprise. The presented framework also allows certain flexibility, since sub-processes and process-specific performance measures can be additionally integrated or exchanged according to the requirements of specific projects.

Performance Measurement System for Virtual Enterprises in the Aerospace Industry

101

Finally, a central realisation of the case study was that the IT-support of performance measurement systems in inter-organisational cooperation requires special consideration. Many SME implement their performance measurement system based on Microsoft Excel which basically provides most of the required functions (Samtleben et al. 2005). In the distributed environment of a Virtual Enterprise, further aspects become relevant. Data must be collected from several, distributed sources and then be integrated into standardised measures. The IT support must also enable a concept of authorisation for administration and utilisation of the performance measurement system in a distributed context. Regarding these requirements, the concept of supply chain event management offers a promising solution for an integrated IT support of performance measurement systems. SCEM systems explicitly integrate the component “measure” in order to evaluate supply chain performance as a basis of for initiating certain actions. Beyond this, SCEM systems automatically provide many of the data required for performance measures and also offer possibilities of automated analysis of the data as well as functions of alerting process owners in case of variation from target values. Thus, performance measures such as throughput times or adherence to delivery dates, that so far had to be acquired manually, can be supplied directly through the SCEM system. Keeping the essential cost-benefit-ratio of performance measurement systems in mind, the integration of performance measurement systems in SCEM systems seems an applicable solution. However, due to the predominant application of SCEM in logistics networks up to now, certain adaptations for further fields of application are required. In order to implement an SCEM system for product development projects, as shown in the case study, different objects, workflows and standards must be established to enable the representation of less structured development processes.

Acknowledgements The Project „AerViCo – Aerospace Virtual Company“ is funded by the German Federal Ministry of Education and Research (grant number: 01HU0160 – 01HU0169). The partners are: AIDA Development GmbH, Schwaebisch Hall, ALROUND e.V., Bonn, ANSYS Germany GmbH, Otterfing, Fraunhofer – Institut für Materialfluss und Logistik (IML), Dortmund, HEGGEMANN Aerospace AG, Büren, HTS GmbH, Coswig, IMA Materialforschung und Anwendungstechnik GmbH, Dresden, MST Aerospace GmbH, Köln, ProTec-Recycling, Werne.

References Abu-Suleiman A, Boardman B, Priest JW (2005) A framework for an integrated supply chain performance management system. International Journal of Production Research 43: 3287–3296

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Meikel Peters, Barbara Odenthal, Christopher Schlick

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Mehrwert durch Outsourcing von Supply Chain Event Management (SCEM)-Lösungen

Bernhard van Bonn Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik Joseph-von-Fraunhofer-Str. 2-4, 44227 Dortmund

Outsourcing von Tracking & Tracing Systemen für KMU Die in den 1990er Jahren entdeckte Vorgehensweise zur Rationalisierung und Ausgliederung von Geschäftsprozessen sowie der Reduzierung von Prozesskomplexität hilft den Unternehmen sich auf ihr Kerngeschäft zu fokussieren. Ein Outsourcing-Projekt wird vorwiegend aus Kosten- oder bilanzierungstechnischen Gründen durchgeführt. Dennoch können auch Qualität, Sicherheit und Know-How Gründe für Outsourcing sein. Es besteht zugleich eine Verringerung der Risiken, da Teile eines Unternehmens ausgelagert werden. Ein weiterer Punkt für Outsourcing ist, wenn ein Unternehmen sehr schnell wächst und nicht in den Aufbau eigener Infrastruktur oder Prozesse investieren will. Bei einem Outsourcing gibt ein Unternehmen die Möglichkeit einer direkten Einflussnahme auf Ressourcen und Mitarbeiter ab. Dementsprechend erweist sich die Angst vor Kontrollverlusten als entscheidende Barriere für eine weitgehende Fremdvergabe komplexerer logistischer Prozesse. Neben der Befürchtung, bei nachträglichen Preisverhandlungen ein Opfer von reduzierter Marktmacht und Informationsversorgung zu sein, aber auch den Einfluss auf Kostentransparenz und Dienstleistungsqualität nicht zu verlieren, wird nicht selten ein erheblicher Kontrollaufwand erzeugt, der Teile der erwarteten Outsourcing-Vorteile wieder neutralisiert. Die Lösung des Qualitätsaspektes dieser Probleme ist heute allerdings auf einem technisch-organisatorischen Niveau möglich, das vor wenigen Jahren noch nicht zur Verfügung stand. Unter der Überschrift „Supply Chain Event Management“ (SCEM) bieten sich Lösungen an, die eine Fremdvergabe logistischer Prozesse bei gleichzeitiger Verbesserung des Kontrollniveaus in der Lieferkette ermöglichen. Durch die Einführung eines SCEM-Systems sinkt die Rate der fehlgeschlagenen operativen Prozesse und damit die Fehlerbehebungskosten. Im Weiteren sinken die Informationsbeschaffungskosten durch Automatisierungseffekte. Schließ-

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Bernhard van Bonn

lich bieten SCEM-Systeme Dienstleistern auch neue strategische Optionen. Sie können sich als "Lead Logistics Provider" (LLP) positionieren und für einen Großverlader die eingehenden Statusmeldungen sämtlicher anderen Spediteure und Subunternehmer bündeln und einheitlich aufbereiten. Damit nehmen sie ihrem Kunden gleichzeitig die "erzieherische" Aufgabe ab, die mit der flächendeckenden Installation der entsprechenden Informations-Bringschuld verbunden ist. Dem Outsourcing wird so ein neues, früher nicht gekanntes Tätigkeitsfeld erschlossen.

Einfluss vom SCEM auf das Unternehmensergebnis Im Allgemeinen haben Unternehmen, die erfolgreich Supply Chain Management betreiben, eine höhere Gewinnspanne. Zurzeit ist es jedoch für viele Betriebe sehr schwer, die aufgewendeten Kapitalkosten wieder hereinzuholen. Der auf dem Markt bestehende starke Konkurrenzdruck zwingt Unternehmen, Kosten zu reduzieren, in neue Märkte zu expandieren und neue Produkte zu entwickeln. Das Resultat ist, dass die Lieferkette immer umfangreicher und komplexer wird. Diese Komplexität ist für die Supply Chain allerdings nicht nachteilig. Diejenigen Unternehmen, denen es gelingt, sie richtig zu managen, verfügen über einen großen Wettbewerbsvorteil. Nicht nur Kosteneinsparungen Das traditionelle Ziel von Outsourcing war bislang Kosteneinsparung. Jedoch rückt die Qualitätssicherung und das Erhalten unternehmensexternes Spezialistenwissen (Know-how) langsam in den Vordergrund. Auf dem Weltmarkt ist dies immer mehr eine Grundvorrausetzung, um überhaupt konkurrenzfähig zu sein. Somit ist und bleibt Outsourcing ein wichtiges Geschäftsmodell. Weitere Motive für Outsourcing

Kernkompetenzen Ein weiterer oft genannter Aspekt ist die Besinnung eines Unternehmens auf seine Kernkompetenzen. Die Konzentration auf die Hauptbestandteile eines Unternehmens und den gleichzeitigen Bezug fremder Produkte beinhaltet somit das Knowhow von mehreren Spezialisten, so dass das Unternehmen, wie auch der Kunde von der hinzugewonnnen Qualität profitiert.

Mehrwert durch Outsourcing von Supply Chain Event Management Lösungen

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Innovations- und Lerneffekte Outsourcing bietet vor allem KMU die Möglichkeit technologische Innovationen einzuführen und sich von „Altlasten“ zu befreien. Unter Altlasten versteht man veraltete DV-Anlagen oder Softwaresysteme, die hohe Wartungs- und Instandhaltungskosten verursachen und deren Leistung nicht mehr den aktuellen Anforderungen entspricht. Personal Insbesondere bei KMU besteht oftmals Mangel an qualifiziertem Personal, so dass die Ausgliederung eines Bereiches eine lohnende Alternative darstellt. Weiterhin bietet ein Outsourcing die Möglichkeit beispielsweise die IT-Bereich zu reduzieren und nur noch die notwendige Schnittstellenkoordination durch eigenes Personal durchzuführen. Dies senkt die Lohnkosten. Nachteile des Outsourcing

Abhängigkeit Da die Outsourcing-Entscheidung für eine gewisse Zeit nicht umkehrbar ist, wird das Unternehmen in dem ausgelagerten Bereich sowie von dem Outsourcingnehmer abhängig. So ist man nicht nur von der pünktlichen und qualitativ einwandfreien Lieferung abhängig, sondern auch von der möglichen Insolvenz wie auch Monopolstellung des Outsourcingpartners. Allein diese Abhängigkeit wird in den vielen Outsourcingprojekten gefürchtet. Know-how-Verlust Durch Outsourcing geht verständlicher Weise internes Wissen verloren. Nur in besonderen Fällen sollte es sich um eine Kernkompetenz oder führendes Wissen handeln, da mit dem Know-how-Verlust der Wettbewerbsvorteil auf dem Markt verloren gehen kann. Dennoch gibt es Fälle, wo man trotz des Wissensverlustes für die Ausgliederung sprechen könnte. Und zwar wenn dadurch der langfristige Erfolg gesichert ist und man sich auf andere Bereiche konzentrieren oder erweitern kann. Ebenfalls sollte zu beachten sein, dass der Outsourcingpartner in Zukunft neues Wissen/Innovationen nur unter extra Kosten anbieten könnte. Diese Situation sollte man vorher rechtlich absichern. Planungs- und Qualitätsrisiken Ein Unternehmen kann durch Outsourcing den direkten Einfluss auf die zu erbringende Leistung verlieren und muss so mit den möglichen Mängeln wie auch Problemen des Dienstleister leben. Dennoch kann der ausgegliederte Bereich auf dem

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Bernhard van Bonn

freien Markt unter Wettbewerbsdruck geraten, wodurch das Unternehmen eine bessere Verhandlungsmacht bei Aufträgen haben kann. Des weiteren können auch die Lieferzeiten des Dienstleister ein neues Risiko darstellen, da die Arbeit nun externen Einflüssen obliegt. Interaktions-Verluste Auch die Anforderungen an das Management können sich mit dem Ausgliedern eines Geschäftsbereichs ändern. Wo man bis jetzt direkten Einfluss auf seine Mitarbeiter hatte, muss man nun als eine Art Vermittler arbeiten. Man sollte in jedem Fall vorher an der vorhandenen Organisationsform überprüfen, ob es zu Reibungen bzw. Disputen innerhalb des Systems kommen könnte. Für zukünftige Zusammenarbeit sollte dann ein so genannter Schnittstellenmanager eingestellt werden, der zwischen den Abteilungen und dem Outsourcing-Dienstleister zu vermitteln vermag.

Überblick der Vor- und Nachteile bzw. Ziele und Risiken Bei der Abwägung der Eignung des Outsourcing einer Tracking&Tracing-ITLösung sind verschiedene Aspekte aufzuwiegen. Vorteile / Ziele Folgende Aspekte sprechen im Einzelnen für das Outsourcing: Kosten x x x

Geplante Kostenreduktion Umwandlung Fixkosten in variable Kosten Verbesserte Kostentransparenz

Personal x x x

Entlastung der eigenen DV-Abteilung Unabhängigkeit von Personalknappheiten Keine speziellen DV-Mitarbeiter nötig

Risiko x x x

Verringerung von Risiken der wachsenden technologischen Entwicklung Erhöhung der Datensicherheit (Ausweich-Rechenzentrum) Vertraglich geregelte Verfahren von Risiken und möglichen Gefahren

Mehrwert durch Outsourcing von Supply Chain Event Management Lösungen

107

Technologie / Know-how x x

Zugang zu speziellem Know-how Nutzung modernster Technologien

Nachteile / Risiken Kritisch zu betrachten sind beim Aufbau der SCEM-Dienstleistung, die als Outsourcing-Lösung aufgebaut werden soll, hingegen: Kosten x x x

Einmalige Umstellungskosten Keine genaue Kostenkalkulation Nichteintreffen geplanter Kostensenkungen

Personal x x

Personalpolitische und arbeitsrechtliche Probleme Bei Personenübergabe Verlust von Schlüsselpositionen und deren Know-how

Technologie x x

Abhängigkeit von der technologischen Entwicklung des Outsourcingpartners Ungewollter Wissensaustausch auf dem Markt

Datenschutz x x

Sicherheit vertraulicher Daten Verlust von Know-how

Rechtsprobleme bei Outsourcing

Datenschutz / Datensicherheit Der Datenschutz nach Bundesdatenschutzgesetz (BDSG 2006) hat auch bei Daten, die an Stellen außerhalb des Unternehmens überspielt oder von denen abgerufen werden, beachtet zu werden. Das Bundesdatenschutzgesetz regelt sämtliche Belange im Zusammenhang mit der Speicherung, Übermittlung, Veränderung und Löschung personenbezogener Daten, insbesondere wenn es um deren externe Behandlung geht.

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Bernhard van Bonn

Beim Outsourcen einer IT-Dienstleistung an einen Dritten (OutsourcingAnbieter) gilt, dass derjenige, den die Leistung outsourct, trotzdem die im BDSG verankerten Anforderungen zu befolgen und zu erfüllen hat. Insgesamt erwachsen aus dem BDSG nach Becker (Becker 2006) zehn wesentliche Kontroll- und Datenschutzanforderungen: x x x x x x x x x x

Zugangskontrolle, Benutzerkontrolle, Zugriffskontrolle, Eingabekontrolle, Speicherkontrolle, Abgangskontrolle, Übermittlungskontrolle, Transportkontrolle, Organisationskontrolle und Auftragskontrolle.

Insgesamt ist festzuhalten, dass für das Outsourcing einer SCEM-Dienstleistung nach BDSG sehr umfangreiche Maßnahmen zum Datenschutz zu gewährleisten sind. Dabei ist die Verschiedenartigkeit der notwendigen technischen und organisatorischen Maßnahmen zur Sicherung personenbezogener Daten und zum Verhindern von deren Missbrauch zu beachten. Dabei ist darauf zu achten, dass sowohl dem IT-Dienstleister als auch dem Unternehmen, das eine solche Leistung in Anspruch nimmt, daraus Aufgaben zum Datenschutz erwachsen. Für den Fall, dass nicht nur funktionale, IT-bezogene Bestandteile zum Outsourcing kommen, sondern auch Personen (Arbeitnehmer) zum OutsourcingPartner wechseln, kommt zudem § 613a BGB zur Anwendung. Dort ist der rechtliche Rahmen Übergang von Betriebsteilen (und auch ganzen Betrieben) festgelegt. Beim geplanten Outsourcen einzelner Personen haben diese innerhalb einer bestimmten Frist das Recht zur Zustimmung oder Ablehnung. Bei geplanten Übergängen von Funktionsbereichen folgt eine Zustimmung zum neuen Arbeitgeber durch die betroffenen Mitarbeiter, verbunden mit dem Erhalt der Rechte und Pflichten des bestehenden Arbeitsvertrages für mindestens ein Jahr, oder eine betriebsbedingte Kündigung auf Grund des Wegfalls des Arbeitsplatzes in der bestehenden Form. Soweit ein Betriebsrat in auszugliedernden Unternehmen vorhanden ist, findet das Mitbestimmungsrecht Anwendung. So hat der Outsourcer den Betriebsrat über die geplanten Betriebsänderungen zu unterrichten und mit ihm über die Maßnahmen zu beraten.

Der Outsourcing-Vertrag Da die Bedingungen zwischen den Outsourcingpartnern sehr unterschiedlich sein können (KMU, Großunternehmen, Tochtergesellschaft, etc.), so können auch die Ansprüche an den eigentlichen Vertrag zwischen den Partnern sehr unterschied-

Mehrwert durch Outsourcing von Supply Chain Event Management Lösungen

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lich sein. Da es laut Gesetz keinen einheitlichen Vertrag für ein OutsourcingProjekt gibt, muss man einen individuell, für die aktuelle Sachlage, ausarbeiten. Dieser Vertrag setzt sich aus mehreren Bereichen der Gesetze zusammen und muss demzufolge immer angepasst werden.

Zukunftstrend: Entwicklung des Logistikbereichs Im traditionellen Vergleich waren die deutschen Unternehmen eher zurückhaltend im Bezug auf Outsourcing. Während früher eher einfach abzugrenzende Projekte an externe Dienstleister abgegeben wurden, so sind es heute zunehmend komplexe, voll in das Unternehmen integrierte Bereiche die nicht selten mehr als nur einen Spezialisten erfordern. Im Rahmen der Internationalisierung und Export-Orientierung schreitet auch die Logistik immer weiter fort. Sie ist ein Hauptbestandteil des Weltmarktes geworden. Im Gegensatz zum „Transport- und Lagerbereich“ ist bei den höherwertigen Leistungen wie Netzwerkmanagement oder im Beschaffungs-, Auftrags- und Anlaufmanagement ein weitaus größeres Wachstumspotential zu erwarten. Von dem Dienstleister wird dabei zunehmend Innovationsgenerierung und nachhaltige Wertsteigerung für das eigene Unternehmen, statt schlichter Aufgabenerfüllung und reiner Kostenfokussierung erwartet. Die Nachfrage nach Innovationen kann von dem Dienstleister nur durch Kompetenzerweiterung bedient werden. Technologische Innovationen wie etwa RFID üben nach wie vor eine große Faszination auf das Logistik-Management aus. Dennoch sehen sich Unternehmen bei der Einführung solcher neuen Systeme mit großen Herausforderungen konfrontiert. Es sind zwar viele über die Möglichkeiten von RFID gut informiert, aber nur wenige haben den nötigen Kenntnisstand über die Einsatzpotentiale in ihrem Unternehmen.

Fazit Veränderte Märkte und schwierigere Wettbewerbsbedingungen stellen neue Herausforderungen an die Unternehmen, die mit effizienteren Prozessstrukturen den Veränderungen begegnen müssen. Erfolgversprechende Konzepte werden dabei im Rahmen des oben genannten Supply Chain Managements zur Verfügung gestellt, worunter die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Rohstofflieferanten bis zum Kunden verstanden wird. Die bisher zur Steuerung der Supply Chain eingesetzten IT-Systeme innerhalb eines Unternehmens sind zumeist Bestandteil einer heterogenen Systemwelt und durch Inkompatibilitäten daran gehindert, untereinander die erforderlichen Daten auszutauschen, was die Profitabilität und Effektivität erheblich senkt. Nur ein einheitliches System

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Bernhard van Bonn

würde die verschiedenen Unternehmen (Spediteur, Auftraggeber, Dienstleister, etc.) miteinander verbinden und so einen erfolgreichen, verbesserten Ablauf der gesamten Struktur erzielen. An diesem Punkt tritt das Outsourcing in den Vordergrund. Dadurch besteht die Möglichkeit ein einheitliches (homogenes) System in Anspruch zu nehmen, welches den Logistik Bereich ausgliedert, vereinheitlicht und so die gewollte Effektivität liefert. Zurzeit gibt es jedoch viele verschiedene Lösungen, worunter die Prozessstruktur erheblich leidet und unnötig Ressourcen verbraucht werden. Des Weiteren vermag sich das Unternehmen nun gezielt auf die Kernbereiche zu konzentrieren und hat so keine direkte Arbeit mehr mit dem Verwalten und Transportieren der Güter. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass gerade Outsourcing im Bezug auf SCEM ein wichtiger Faktor für die Zukunft eines Unternehmens ist, um am aktuellen wie auch zukünftigen Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Denn nur durch solche Vereinheitlichungen von neuen Technologien wird die komplexe und vielseitige Welt der Logistik für Unternehmen erträglicher.

Literatur Becker R (2006) Das Bundesdatenschutzgesetz in der Programmier-Praxis. Online unter http://www.dfpug.de/loseblattsammlung/loseblatt/auflage/lose2/09_soft/bundesdatensc hutzgesetz.htm (Stand 30.06.2006) Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) in der Fassung der Bekanntmachung vom 14. Januar 2003. Online unter http://www.juraforum.de/gesetze/BDSG/bundesdatenschutzgesetz _(bdsg).html (Stand 30.06.2006)

Zentrale Integrationstechniken

Volker Kraft Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik Joseph-von-Fraunhofer-Str. 2-4, 44227 Dortmund

Grundlegende Betrachtung von Integrationstechnologien Grundlegende Voraussetzung für ein funktionierendes SCEM ist die Durchgängigkeit der Informationskette entlang der logistischen Kette. Schwerpunkt der Betrachtungen dieses Abschnittes sind daher die Software- und IuK-Technologien, die für die Systemgestaltung geeignet sind und eine reibungsfreie Kommunikation aller am SCEM-Netzwerk beteiligten Subsysteme untereinander ermöglichen. Hierbei werden als Basis XML und SOAP betrachtet und im Zusammenhang hinsichtlich ihrer Verwendbarkeit untersucht. Bei den IuK-Technologien werden die notwendigen Eigenschaften mobiler Endgeräte dargestellt, die im Rahmen von SCEM-Prozessen eingesetzt werden können. Auf RFID als ein Identifikationsmedium, das bei SCEM wachsende Bedeutung hat, wird hier nicht näher eingegangen. Nähere Informationen dazu finden sich im Beitrag von Petra Dießner. Im Wesentlichen wird im Folgenden die Darstellung der Eignung verschiedener Softwaretechnologien und Hardwarekomponenten auf den Gebieten der Datenhaltung und Datenkommunikation behandelt. Besonders der Aspekt der Plattformunabhängigkeit ist hier von zentraler Bedeutung, da nur so die Integration verschiedenster Systeme, die auf unterschiedlichsten, isoliert voneinander stehenden Hardwareplattformen und mit unterschiedlichen Software-Architekturen entstanden sind, für ein übergeordnetes SCEM gelingen kann. Zusätzlich ergibt sich heutzutage fast zwingend die Einbeziehung des Internet als gegenwärtig bedeutendstes Kommunikationsnetzwerk. Daneben muss durch mobile Endgeräte und Identifikationsmedien ein lückenloser und zeitnaher Informationsstand zwingend gewährleistet sein, da ansonsten geeignete Reaktionen der SCEMSteuerungsebene nicht erfolgen können oder mit falschen Annahmen falsche Konsequenzen hervorrufen. Für die betrachteten Integrationstechnologien, d. h. Software- und IuKTechnologien bedeutet dies, dass sie ein hohes Maß an Standardisierung, Verbreitung und Akzeptanz sowie der Qualität der Umsetzung in Programmiersprachen bieten müssen.

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Volker Kraft

Verwendung der XML-Technologie zur Datenübermittlung Die Auswertung einer Befragung von Anwendern und Entwicklern im Bereich Tracking&Tracing durch das Dortmunder Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) hat gezeigt, das die eXtensible Markup Language (XML) bereits bei den meisten Unternehmen im Einsatz ist und die klassischen Formen der Datenstrukturierung abgelöst hat. So ist auch die Verbreitung der Variante EDIFACT in diesem Segment bereits deutlich geringer. Angesichts dieser Ergebnisse sollte die Datenstrukturierung für einen Integrationsmechanismus, in der Form, wie er für ein funktionierendes SCEM notwendig ist, auf Basis der XML-Technologie vorgenommen werden. XML kann auf eine breite und vor allem internationale Unterstützung bauen und hat folglich auf breiter Front in allen relevanten Programmiersprachen auf allen relevanten Betriebssystemen Einzug gehalten. Vorteile von XML gegenüber anderen Datenformaten XML wurde als allgemeine Strukturierungssprache für den weltweiten Einsatz im Internet konzipiert. Die strenge Definition der Syntax von XML erlaubt gegenüber weniger definierten Strukturen eine vereinfachte maschinelle Verarbeitung. Zudem unterstützt die explizite Erfassung der einem Dokument zugrunde liegenden Standards eine Verwendung im internationalen Datenverkehr, da landesspezifische Einheiten und Festlegungen sowie der verwendete Zeichensatz berücksichtigt werden können. Die Möglichkeiten zur Strukturierung von Daten bei gleichzeitiger Offenheit beim Aufbau der beschreibenden Strukturen ist einer der wesentlichen Vorteile von XML. Zusätzlich ist XML auch für einen menschlichen Betrachter einfach zu lesen und logisch zu verstehen. Des Weiteren ist es auf Grund einer Vielzahl von Werkzeugen flexibel in der Anwendung und Handhabung. Grundlegendes Prinzip von XML Der Grundgedanke hinter der XML-Technologie ist die strikte Trennung von Inhalt, Struktur und Darstellung (W3CO 04). So kann ein XML-Dokument zur Speicherung bzw. zum Austausch von Daten herangezogen werden, während ein korrespondierendes XSD-Dokument die verbindlichen Regeln zur Struktur gleichartiger XML-Dokumente festlegt, nach denen die Inhalte eines konkreten XML-Dokuments auf Wohlstrukturiertheit geprüft werden können. Eine weitere Datei, ein XSLT-Dokument definiert die Darstellung eines korrespondierenden XML-Dokuments in Form eines von konkreten Inhalten abstrahierten Schemas. Dabei existiert eine Vielzahl grundlegender, öffentlich zugänglicher Dokumentvereinbarungen in so genannten „Repositories“, die direkt einbezogen werden können. Zu beachten ist allerdings, dass es sich häufig – anders als bei EDIFACT - nicht um weltweit einheitliche, (UN-)standardisierte Festlegungen handelt.

Zentrale Integrationstechniken

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Abb. 1. Beispiel zu XML-, XSD- und XSLT-Dokumente und ihrem Zusammenhang (Bonn u. Kraft 2006)

Die Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang anhand eines Beispiels. Ein Speditionsauftrag „Auftrag 0815.xml“ vom Typ „Speditionsauftrag_Inland.xsd“ soll gemäß „Speditionsauftrag_Mobile.xslt“ formatiert werden, um eine Platz sparende Darstellung des Auftrags auf einem mobilen Endgerät zu ermöglichen. Dabei geschieht die Strukturdefinition innerhalb von XSD- und XSLTDokumenten gemäß der selben, im XML-Standard definierten Sprachkonstrukte, so dass für jegliche dieser Dateien dieselbe Programmlogik herangezogen werden kann, um die Strukturen auszuwerten. Besondere Aspekte von XML im Hinblick auf Tracking&Tracing Die Bedeutung von XML im Hinblick auf Tracking&Tracing wird sehr deutlich von Ulrich Assmann dargelegt (Assmann 2004).

114

Volker Kraft

Er stellt die Geschäftsprozessintegration mit XML sowohl im zeitlichen Kontext als Nachfolger der klassischen Formate zum Elektronischen Datenaustausch als auch in seiner Bedeutung für die derzeitig fortschreitende Entwicklung dar. So sind die eigentlichen Schwierigkeiten bei der Entwicklung von Datenaustauschformaten in der korrekten Abbildung der Geschäftslogik und der Abstimmung von eindeutigen Identifikatoren auszumachen. Belegt ist dies durch Erfahrungen während der langwierigen Entwicklung von unternehmensinternen über unternehmensübergreifenden Formaten bis hin zu einem weltweit akzeptierten Standard wie UN/EDIFACT. Dieser Standard erforderte jedoch aufgrund seiner Komplexität die Ableitung von branchenspezifischen Subsets, um die Thematik beherrschbar zu halten. Bei den sich stetig verändernden Anforderungen an die Abbildung von Geschäftsprozessen hat XML bereits die führende Rolle übernommen. Jedoch hat sich mit XML auch ein Paradigmenwechsel vollzogen von der zeitraubenden globalen Standardisierung hin zur beschleunigten Entwicklung schlanker und bilateralen Einflüssen unterworfener Implementierungen. Dies belegt Assmann mit einer Vielzahl divergierender XSD-Schemata zum Begriff ORDER/Bestellungen in den gängigen Internet-Repositories. Daher sind erneute Standardisierungsbemühungen aufgekommen, die sich im Wesentlichen in zwei Kategorien darstellen. Vielfache Versuche einer erneuten eigenständigen Abbildung der Geschäftsprozesslogik mit absehbar geringer Marktdurchdringung stehen dabei wenigen erfolgreichen 1:1-Abbildungen der etablierten Formate in Form des so genannten XML-Wrapping gegenüber. Assmann belegt dies mit den Beispielen der DIN 16557-4 als Ableitung des EANCOM EDIFACT Subsets sowie der SAP Variante des XML-Wrappings für IDOC-Nachrichten. Die Stärken dieser Lösungen zeigen sich in der Anwendbarkeit der reichhaltigen „XML-Werkzeuge und Workflows auf inhaltlich eingeführte und erprobte Strukturen“. Assmann schließt daraus, dass XML – neben Prozessanalyse und Design – ein wichtiger Erfolgsfaktor hinsichtlich der Integration von Geschäftsprozessen sein wird. So können die Prozesse schnell und korrekt abgebildet und dank der auf Internet-Technologie basierenden Web-Services auch frei von proprietärer Kommunikationsinfrastruktur realisiert werden. Grundlegende Funktionsweise von SOAP Die SOAP-Technologie (Simple Object Access Protocol) ist ein Verfahren zur Interprozesskommunikation auf der Basis von XML. Als Kommunikationsprotokoll für WebServices in Verteilten Systemen, das plattformunabhängig ist und durchgehend auf internationalen Standards fußt, d. h. bei der Übermittlung der relevanten Informationen auf XML-Dokumente baut, hat SOAP eine weite Verbreitung gefunden. SOAP setzt somit unmittelbar auf der Technologie XML auf. Damit bietet sie im Vergleich zu anderen RPCTechnologien, z. B. OLE, DCOM, ActiveX oder CORBA, eine Programmiersprachen- und Betriebssystemunabhängigkeit. Sie geht damit konform zu der Anforderung des Einsatzes einer RPC-Technologie, die unabhängig von Programmier-

Zentrale Integrationstechniken

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sprachen, Betriebssystemen und Plattformen und lizenzkostenfrei verfügbar sein sollte. SOAP kennt bei der Interprozesskommunikation synchrone und asynchrone Kommunikationsformen, die über die Verwendung entsprechender Basiskanäle realisiert sind. Ein Methodenaufruf, getätigt von einem SOAP-Client, wird mit Methodenname und einer Liste von Parametern in eine XML-konforme SOAPSyntax gesetzt und per HTTP-Request übermittelt. Eine HTTP-Response überträgt darauf die korrespondierende Antwort vom SOAP-Server. Bei der synchronen Kommunikation bei SOAP ist zu berücksichtigen, dass diese störanfällig gegenüber Verbindungsabbrüchen ist, da die Komponente auf die Antwort wartet. Beim Nachrichtenaustausch in asynchroner Form kann die anfragende Komponente wegen der losen Kopplung den beiden Komponenten hingegen ihre Arbeit fortsetzen. Allerdings wäre ein zusätzliches Modul zum Erkennen und Beheben von Nachrichtenverlusten und folglich eine aufwändigere Programmentwicklung erforderlich.

Mobile Endgeräte in SCEM-Prozessen Die einzelnen Komponenten mobiler Endgeräte und die Interaktion dieser Komponenten werden vor dem Hintergrund dargestellt, dass sie im SCEM-Kontext miteinander interagieren. Danach werden Gerätetypen vorgestellt, die die prinzipiell benötigten Funktionalitäten bezüglich dieser Komponenten aufweisen und innerhalb von SCEM für den Einsatz interessant sind. Dazu werden explizite Eigenschaften vorgestellt und die Vor- und Nachteile genannt. Zuletzt wird auf Basis der zuvor diskutierten Eignung eine Empfehlung getroffen, welche mobilen Endgeräte für ein SCEM geeignet sind. Objektstruktur der mobilfunkbasierten Telematik In der Abbildung „Objektstruktur der mobilfunkbasierten Telematik“ sind die vereinfachte Struktur der Hardwarekomponenten und deren Interaktion dargestellt, die in einem typischen SCEM-Prozess einbezogen sind. Die durch einen Rahmen gesondert hervorgehobenen mobilen Endgeräte werden pro auszustattendes mobiler Einheit je einmal benötigt. Die Funktionalität kann prinzipiell auf zwei Arten realisiert werden: als Kombination verbundener Einzelgeräte aus dem Consumer-Bereich oder als ein auf die TelematikAnforderungen hin entwickeltes mobiles Endgerät (MDE oder spezieller PDA), der aus mehreren integrierten Komponenten besteht. Die im Schaubild dargestellte Kommunikation geschieht sowohl drahtlos zwischen mobilen Endgeräten und der sie umgebenden Mobilfunk-Infrastruktur als auch leitungsgebunden über das Internet bzw. lokale Netzwerkstrukturen. Die hier nur grob skizzierte Ortung geschieht über die Auswertung der Signallaufzeiten der empfangenen Signale einer für eine Positionsbestimmung ausreichenden Anzahl

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von GPS-Satelliten. Die daraus abgeleitete Position wird dann mit den auftragsbezogenen Daten mit versandt.

Abb. 2. Objektstruktur der mobilfunkbasierten Telematik

Bewertungskriterien für mobile Endgeräte Als prinzipielle Bewertungskriterien an die Hardware sind zu nennen:

x Grundfunktionalität des Systems x Empfindlichkeit gegenüber äußeren Einflüssen (Schmutz, Feuchtigkeit, Stöße) x x x x x

und Verarbeitungsklasse (Schutzklasse) Bauform (Normgröße, externe Komponenten) Temperaturempfindlichkeit Energieversorgung Externe Erfassungsschnittstellen Erweiterbarkeit des Endgerätes innerhalb der Bauform

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x Speicherkapazität und Speichermedien x Zugriffssicherheit, wenn interaktive und von außen zugreifbare IuK-Endgeräte eingesetzt werden

x Ergonomie der Benutzeroberfläche x Anschaffungs- und Betriebskosten Die Geräte müssen die Möglichkeit einer integrierten oder leicht anzubindenden Datenkommunikation bieten. Durch die Kopplung von Mobiltelefon und PDAs, z. B. auf PocketPC- oder WindowsCE-Basis, stehen dem Anwender Kommunikation und visuelle Darstellung von Daten und Prozessabläufen zur Verfügung. Bei entsprechender softwareseitiger Ausgestaltung bieten PDAs außerdem die Möglichkeit der Verwendung von Routenplanern oder ähnlichen Mehrwertdiensten und damit erweiterte Funktionalität. Eine vollständig integrierte Lösung hat dem gegenüber gewisse Vor- und Nachteile. Der Wegfall der Konfiguration zur Kommunikation der Endgerätekomponenten führt unter anderem zu einer deutlich verbesserten Handhabung, die Integration aller benötigten Elemente in ein Endgerät bedingt hingegen eine geringere Flexibilität, zumal das Vorhandensein vieler Module im Gerät auch einen höheren Anschaffungspreis zur Folge hat. Vorteile der integrierten Geräte sind in der Regel ein industrietaugliches Gehäuse und verbesserte Ergonomie durch ein vergrößertes Display, z. B. gegenüber einem Smartphone. Die Module wie GPSEmpfänger, Barcode- oder Transponderscanner, Sprachkommunikation via GSM und Datenkommunikation via GPRS können in einer Systemeinheit zusammen genutzt werden. Im Folgenden sind die wesentlichen Gerätetypen bzw. Komponenten beschrieben (Bonn u. Kraft 2006): PDA-Geräte PDAs (Personal Digital Assistent) werden heute von einer Vielzahl von Herstellern mit einem breiten Funktionsspektrum angeboten. Dabei sind zwei Entwicklungslinien marktbeherrschend: PocketPC-basierte Systeme und Palm-basierte Systeme. Palm-basierte Systeme setzen dabei die Betriebssystemfamilie Palm-OS ein. Die PocketPC-basierten Systeme setzen das Microsoft-Betriebssystem WindowsCE mit der Betriebssystemerweiterung PocketPC ein. Diese Geräte bieten eine Kommunikation mit anderen Komponenten (z. B. Anbindung an ein Mobiltelefon oder einen GPS-Empfänger) auf der Grundlage von Bluetooth™ oder über spezielle kabelgebundene Schnittstellen. Hierbei unterliegen die Kabelverbindungen im laufenden Betrieb einem gewissem Verschleiß allein durch die Handhabung, die Bluetooth™-Verbindung erhöht den Handhabungsaufwand, da die Funkverbindung vor Betrieb bzw. nach jeder Inbetriebnahme eines der Geräte wieder etabliert werden muss. Eine sicherere Handhabung und Haltbarkeit ist eher bei Verwendung einer Dockingstation für den PDA gegeben, da die Verbindungen beim Einstecken automatisch geschlossen werden. Auf Grund der Ausrichtung der PDAs als Consumer-Produkte unterliegen die entsprechenden Komponenten jedoch generell einem erhöhten Verschleiß.

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Wegen stetiger Innovationen auf dem Gebiet der Consumer-PDAs kann man von einem häufigeren Gerätewechsel als bei einem Gerät in Industriequalität ausgehen. Die Folge ist eine wachsende Ausstattung in Kombination mit sinkenden Preisen, aber andersherum auch eine eingeschränkte Kompatibilität sowohl hardals auch softwareseitig. Jedoch gibt es vielfältige Erweiterungen, wie Schutzhüllen, Zusatzakkus, Speicherkarten und auch Kartenlesegeräte, Barcode-Scanner und Tastaturen, die für etliche Anwendungsfälle einen Mehrwert bieten. Mobiltelefone / Smartphones Da die Mobilfunkstandards GPRS und UMTS mittlerweile eine adäquate Erreichbarkeit und Flächendeckung besitzen, stehen dem Nutzer Technologien zur Verfügung, die sich konzeptionell für die Anbindung der mobilen Einheiten beim SCEM anbieten. Da der Datendurchsatz bei GPRS für Daten, die im Rahmen eines Einsatzes beim SCEM aufzunehmen sind, als ausreichend eingestuft werden kann und im Zweifelsfall GPRS derzeit noch die Rückfallebene für UTMS bei fehlender Abdeckung ist, sollte auf Mobilkommunikationseinheiten oder Mobiltelefone auf der Basis von GPRS zurückgegriffen werden. Werden höherwertige Informationen verarbeitet, wie z. B. Bilder, ist UMTS anzuraten. Bei der Nutzung von Mobiltelefonen ist festzuhalten, dass diese als reine Datenübertragungskomponente nicht adäquat genutzt werden, so das letztendlich in absehbarer Zukunft alle Aufgaben der mobilen Kommunikation mittels dieser einen Komponente durchgeführt werden können, ohne beispielsweise die Verwendung eines zusätzlichen PDA. Ob jedoch die ergonomischen Aspekte hierbei berücksichtigt werden, ist durchaus fraglich. So ist ein Mobiltelefon mit seinen typischerweise sehr kleinem Display und eng aneinander gereihten Bedienelementen sehr spezifisch auf seinen eigentlichen Anwendungsfall zugeschnitten. Auch ist die Erweiterbarkeit meist nur gegeben durch die Anbindung separater Komponenten mit jeweils zusätzlicher eigener Energieversorgung. Ortungskomponenten Ortungsmodule bzw. – nach aktuellem Stand der Technik auf Grund ihrer Verbreitung im Speziellen – GPS-Module können heute als Standardkomponenten bezogen werden. Die Anbindung erfolgt über eine Schnittstelle, z. B. serielles Kabel, Infrarot oder Bluetooth, an ein entsprechendes Gerät zur Weiterverarbeitung oder Übermittlung der Positionsdaten. Die technische Anbindung kann z.B. folgende Ausprägungen haben:

x Integriert, d. h. das GPS-Modul ist fest in eine weitere Komponente eingebaut. x Kabelgebunden – das GPS-Modul wird per Kabel an eine weitere Komponente angebunden.

x Übertragung per Bluetooth™, d. h. ein in das GPS-Modul integrietes Bluetooth™-Modul kann per Nahstreckenfunk mit einem anderen Bluetooth™Modul, z. B. in einem PDA oder Mobiltelefon, kommunizieren.

Zentrale Integrationstechniken

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Im Sinne der Zukunftsfähigkeit des Systemaufbaus für das SCEM sollte darauf geachtet werden, in wie weit in einer späteren Ausbau- oder Entwicklungsphase eine Nutzung von Galileo möglich ist. Integrierte Endgeräte Die Klasse der integrierten Endgeräte vereinigt die Funktionalitäten Sprach- und Datenkommunikation, Benutzerinteraktion über ein großes berührungssensitives Display, GPS-Ortung, Akku mit einer Einsatzzeit von mindestens acht Stunden, industrietaugliches Gehäuse sowie weitere Bestandteile wie Barcode-Leser, Transponder-Leser, WLAN oder Bluetooth™. Der Markt für diese Geräte ist zurzeit sehr heterogen. Das bedeutet, dass viele herstellerspezifische Hardware- und Betriebssystem-Kombinationen mit zum Teil stark unterschiedlichen Programmiermöglichkeiten existieren. Derartige mobile Endgeräte sind mittlerweile als universelle Endgeräte mit Anwendungen, die hohe Rechenleistung, mobile Kommunikation, Ortung und Identifikation per Barcode, Bilderkennung oder RFID auf sich vereinigen, vielfältig verfügbar. Kennzeichnend und damit vorteilhaft bei diesen Geräten ist, dass sie auf die industriellen Prozesse, z. B. im Lager oder im speditionellen Nahverkehr hin optimiert sind. Durch die Integration der genannten logistikrelevanten Funktionen (Barcodescanner, GPS) kann für das SCEM auf ein Telematik-Endgerät mit allen relevanten Funktionen zurückgegriffen werden. Ein Großteil der technischen Fehlerpotenziale in der Kopplung von Einzelkomponenten kann hier durch die hohe Integration vermieden werden. Bei dieser Geräteklasse ist eher die rasche technische Entwicklung und somit die Abhängigkeit von Hardware- und Betriebssystemlieferanten zu beachten. Bewertungsfazit der Hardware-Komponenten Die Geräteklasse der PDAs bietet einen guten Kompromiss aus Preis und Leistung, belastet den Anwender aber mit einem erhöhten Handhabungsaufwand, verbleibenden Stabilitätsproblemen im Betriebssystem und einer schlechten Akkulaufzeit, falls die Nutzung des Geräts außerhalb einer Ladeschale notwendig wird. Ein Gerät, das sowohl Recheneinheit, GSM/GPRS-Modul als auch GPSEmpfänger integriert, ist einer Kombinationslösung in der Zuverlässigkeit, der Bedienung und der Haltbarkeit überlegen. Für die Umsetzung liegt deshalb der Fokus klar auf der Verwendung eines integrierten Endgeräts, wenngleich die generelle Funktionalität unter eingeschränkten Ergonomie-Aspekten auch auf einer PDA-basierten Kombinationslösung gewährleistet sein wird.

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Zusammenfassung Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass der Bedarf nach Standardisierungen im Bereich SCEM groß ist, da diese gleich mehrere Problemstellungen lösen, die derzeit noch ein Hemmnis für Investitionen sind. Beispielsweise würde das Outsourcing einer SCEM-Lösung die Anfangsinvestitionen reduzieren und Standardisierung würde Transporteuren und den anderen Beteiligten der Supply Chain die Nutzung der Komponenten im wechselnden Umfeld erlauben. Erkenntnisse zu den Integrationstechnologien SOAP und XML im Zusammenhang mit SCEM Die wesentlichste Erkenntnis aus der Betrachtung der verfügbaren Integrationstechnologien steht zugleich in direkter Übereinstimmung mit der eingangs genannten Anforderungsanalyse. Die XML-Technologie ist vollständig etabliert, ersichtlich aus ihrer breiten Nutzung wie auch in der breiten Unterstützung bei Betriebssystemen und Programmiersprachen und hat bereits eine nahezu hundertprozentige Marktdurchdringung erlangt. XML erlangt durch die Anwendung von XML-Stylesheets eine den klassischen EDI-Formaten unbekannte und somit überlegene Qualität hinzu. Wichtig ist jedoch, die Wahl von XML als rein technischen Teil der Lösung wahrzunehmen und den wesentlicheren Teil in der Bedeutung der sorgfältigen Prozessanalyse und des Designs bei der Abbildung von Geschäftsprozessen zu erkennen. Daher empfiehlt sich die Übernahme der Geschäftslogik, der Identbegriffe und der Nachrichtentyp-Definitionen in der als XML-Wrapping bekannten 1:1-Abbildung. In diesem Kontext ist XML eine sowohl bewährte als auch zukunftsweisende Wahl. Angesichts einer Ausrichtung auf die XML-Technologie ist die Einbeziehung von SOAP der nächste logische Schritt, da SOAP als derzeit modernste Variante eines RPC-Protokolls sowohl auf XML basiert, als auch Synergieeffekte in der gemeinsamen Nutzung mit XML verspricht. Die klare Einbeziehung des Internets und die Flexibilität der mit SOAP erstellten WebServices sind deutliche Vorteile dieser Technik, die nahezu vollkommen erreichte Plattformunabhängigkeit nahezu ein Alleinstellungsmerkmal. Bestätigt wird dies durch die Erfolge von SOAPWebservices bei Anbietern wie Amazon und Ebay, die darüber weitere und neue Marktanteile ausbauen. Erkenntnisse zu den evaluierten Varianten mobiler Endgeräte Die Betrachtung der einsetzbaren Hardware mobiler Endgeräte hat gezeigt, dass insbesondere die Integration einzelner funktionaler Komponenten in einem Endgerät den besonderen Anforderungen an Ergonomie und Betriebssicherheit gerecht wird. So kann ein Zusammenspiel der Module für GPS-basierte Ortung, GPRSbzw. UMTS-Kommunikation und Erweiterungen wie Barcode- oder Transponderscanner direkt und ohne aufwendige Handhabung von Kabeln oder Funkver-

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bindungen gewährleistet werden. Damit können mobil und flexibel alle Informationen erhoben werden, die im Rahmen von SCEM erforderlich sind. Dabei dürften für den Einsatz in SCEM-gestützten Prozessen industrietaugliche Endgeräte mit größerem, berührungssensitiven Display und robusterer Bauart den ConsumerGeräten – trotz höherer Kosten – vorzuziehen sein.

Literatur Assmann U (2004) Von EDI zu XML: Geschäftsprozessintegration in Echtzeit. online unter www.competence-site.de/ebusiness.nsf/f1b7ca69b19cbb26c12569180032a5cc/dce45ef 18c5a8c77c1256e440040c796!OpenDocument (Stand 30.06.2006) van Bonn B, Kraft V (2006) Einsatz mobiler Technologien und Outsourcing-Lösungen für Tracking & Tracing-Systeme. Studie im Auftrag der Stiftung Industrieforschung durchgeführt durch die Abteilung Verkehrslogistik des Dortmunder Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik Heusler KF, Stölzle W, Bachmann H (2006) Supply Chain Event Management - Grundlagen, Funktionen und potenzielle Akteure. C.H. Beck, München WiSt 2006, Nr. 1, S 19-24 Schwalm S, Bange C (2004) Einsatzpotenziale von XML in Business-IntelligenceSystemen. Wirtschaftsinformatik, 2004, Nr. 1, S 5-14 W3Consortium (2004) Extensible Markup Language (XML) 1.0 (Third Edition). W3C Recommendation. online unter http://www.w3.org/TR/xml (Stand 19.06.2006)

Supply Chain Event Management (SCEM): A Strategic Application of Business Process Management (BPM)

Kurt Wiener EMPRISE Process Management GmbH Poststraße 24, 53111 Bonn

Introduction This Chapter describes the relationship between Business Process Management (BPM) and Supply Chain Event Management (SCEM). The basic message is that BPM is a prerequisite for SCEM and therefore SCEM can be seen as a strategic application of BPM. BPM is not only a technology, to the contrary it is a philosophy which is enabled by technology, assisting managers in its implementation. According to David McGoveran: “BPM teaches that a business can be understood and managed solely in terms of business processes, and it teaches how to manage those business processes. It’s process-centric, closed-loop and continuous design, change, monitoring, and control responsive to business requirements and objectives. Unlike Business Process Reengineering (BPR), BPM embraces how people actually work rather than forcing an ideal business process. BPM is mostly agnostic with respect to traditional management theories. “ (McGoveran 2003) Another definition made by Rashid Khan introduces the technological level: “BPM is the discipline of modelling, automating, managing, and optimizing business processes to increase profitability.” (Khan 2003) This columnist also introduces the concept of business process and breaks it down, making it quite comprehensible and establishing some relations to BPM tools: A business process is defined as, “A sequence of structured or semistructured tasks performed in a series or in parallel by two or more individuals to reach a common goal.” The five essential points in this definition are:

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x A business process consists of a sequence of tasks. One task alone, performed

x

x

x

x

by one person, isn’t a business process. With BPM, simply modelling the process can help you identify tasks that can be eliminated or automated for dramatic improvements. A business process is structured or semi-structured. This means there’s some logic or rules that dictate the sequence in which tasks occur. They’re not performed on an ad hoc basis. When there’s a clearly defined logic, automation can eliminate errors and make decisions on routing. The tasks can occur in a series or in parallel. Most tasks follow sequential steps from beginning to end. These types of tasks are reasonably simple to automate and track. However, it’s often hard to perform tasks in parallel where two or more actions are happening simultaneously without some form of automation and tracking mechanism. With BPM, parallel routing is easier, but you can also always know where a particular process incident is in its life cycle, who is working on it now (or should be), and where it will go next. There must be at least two or more individuals or applications involved as players performing different tasks in the workflow. As information flows from person to person, the possibility of losing something, making an error, or interpreting it incorrectly increases. Automating steps and capturing information electronically lowers the likelihood of such errors. If applications are involved in the process, having the information already in an electronic format simplifies integration. The sequence of tasks must have the purpose of reaching a common goal or outcome. Business processes are geared toward producing results. By applying the discipline of BPM, you can focus on the desired results and measure your execution against that standard. If you’re not meeting goals, optimization can be used to improve performance. You have a real, tangible opportunity to improve business process execution.

It is clear that BPM tools assist managers on implementing the BPM philosophy making business processes more visible, comprehensible and measurable. Moreover, the description of the processes includes the different resources that take part in the process enabling to balance those processes, consequently, optimization is given.

Supply Chain Management (SCM) and Supply Chain Event Management (SCEM) We understand under supply chain: “The supply chain is the network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate consumer” (Christopher 1998).

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Secondly, the management of the above concept: “The supply chain management is the management of upstream and downstream relationships with suppliers and the customers to deliver superior customer value at less cost to the supply chain as a whole” (Christopher 1998). Thirdly, we will consider that the above philosophy is about the known functional area of logistics, which is defined as follows: “Logistics is the process of strategically managing the procurement, movement and storage of materials, parts and finished inventory (and the related information flows) through the organization and its marketing channels in such a way that future profitability is maximized through the cost-effective fulfilment of orders” (Christopher 1998). The concept of Supply Chain Management points out the necessity of companies coordinating their logistics function in order to gain a global view of the value chain. As a result of these joint efforts a gradual improvement takes place in the Supply Chain. Supply Chain Event Management can be described as the 'watchdog' of SCM. With some more detailed discussion later in this article, it concentrates on aspects like tracking and tracing and adds functionality like alerting to the supply chain processes. Therefore, SCEM enhances steering and decision support mechanisms of SCM.

Business Process Management and Supply Chain Management When we talk about BPM, we directly think about processes. In the same way, it is not possible to talk about SCM and not mentioning the word process. Increasingly, when managers talk about the alignment between business processes, goals, IS applications and middleware systems, they rely on an enterprise architecture to define how the business-IS alignment should be achieved. Today, there is a growing movement among both business managers and IS managers to use the term “enterprise architecture” to refer to a comprehensive description of all of the key elements and relationships that make up an organization (Harmon 2003). Recently, one of the most frequently discussed architectural models is the Service Oriented Architecture (SOA).

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Fig. 1. Aligning Processes, Applications and Databases

In figure 1, some Supply Chain Management processes are shown from the “enterprise architecture” point of view. Consequently, a clear definition of end to end processes is a core issue for the SCM function. BPM tools can assist managers in the definition and integration of SCM by introducing a broad range of SCM processes (see also picture below), for instance (Grudén and Strannegard 2003):

x In sourcing, forecasting, and planning in collaboration with suppliers x In manufacturing and logistics between different suppliers in a project x In the planning and visibility of sales and distribution in collaboration with retailers, vendors, and distributors.

x In the coordination of after-sales service between retailers, vendors, and contract manufacturers.

Fig. 2. Supply Chain Management (SCM) Processes

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Needs SCM has specific needs in relation to Business Process Management. First of all, there is a need for benchmarking the processes. This concept goes further than the internal surveillance of processes; it has to do with the comparison of company performance with the best performance class of the industry from a process point of view, so that a competitive basis exists to improve processes. Consequently, on the one side managers need to know the structure of the processes in order to have a standard basis for there daily control. On the other side, critical points need to be identified in order to be able to measure their progress: Mapping supply chain processes (Supply Chain Mapping) (Christopher 1998):

x Identification of the activities that add value and the ones that do not x How much time is consumed in those activities (time-cost axis) x Horizontal-Vertical times scheme Once we are able to visualize the structure of our processes, we should try to ensure that we measure those processes in a basis that would let us later compare them with the best performance class of the industry. This is one of the reasons for the existence of reference models that assist the development of the Balance Scorecard: Balanced Scorecard (KPI - Key Performance Indicators) (Christopher 1998):

x x x x

Articulate logistics and supply strategy What are the measurable outcomes of success? What are the processes that impact these processes? What are the drivers of performance within these processes?

A second need that we can observe in supply chain management is the integration, not only within the organization and supported by the Enterprise Resource Planning systems, but also an upstream and downstream integration. This last idea can be boiled down to the following points:

x Linkage of organizations through information. x Supply Chain integration implies process integration (collaborative working, joint product development, common systems and shared information). x In the extended enterprise the aim is to create seamless, ”end-to-end” processes so that innovative products are created and delivered to market at higher levels of quality, in shorter time-frames but at a price which in real terms is significantly less than it has ever been in the past (Nokkentved 2000). x Means: -

Supply base rationalization Supplier development programmes Early supplier involvement in design Integrated information systems Centralization of inventory

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Finally, integration has been many times reduced to system integration. That means that the buyer-seller relationship is only focused on facilitating data but losing the opportunity of planning and developing strategies together. The other way a round, collaboration is needed to seize the opportunity offered by integration processes. Collaboration is the key. This is where the two companies completely change the transaction and hence the relationship between each other. True collaboration is defined as (White 2001): 1. Both companies jointly derive the information needed (forecasts, plan, order etc.) 2. Both companies have approval of the information 3. Both companies use the resultant planning information to execute the plan 4. Both companies measure each others performance to the plan 5. Both companies pay themselves based on that performance There are several cases of where steps 1, 2, and even 3 are achieved but few examples of companies achieving the entire scope. This is a bi-directional model where iterative and flexible business processes are integrated in order to support a mutual strategy.

Business Activity Monitoring In addition to the discussion above, the Business Activity Monitoring (BAM) technology is a major link between BPM and SCEM. Definition BAM is the real-time reporting, analyzing and alerting of significant business events, accomplished by gathering data, key performance indicators and business events from multiple applications. What Benefits Does BAM Provide? BAM technology, along with real-time enterprise (RTE) strategies, aim to provide instantaneous awareness and appropriate responses to relevant events across an entire enterprise. The BAM benefits are represented in the following figure:

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Fig. 3. Benefits of Business Activity Monitoring (BAM)

Changing Old Models By understanding the power of BAM and some techniques to deploy it, enterprises can benefit from rapid impacts in business process areas where real-time analysis and immediate feedback help change the old models of “management by exception”. The Complexity of BAM Execution The problem with current systems is in linking information about the events from multiple systems. Most real-time systems are not flexible, and are difficult to adapt to looking at information in new ways, or accepting information from outside its boundaries. In addition, there are few classes of products that supply the ability to run complex rules against an event stream or key performance indicators. A BAM system watches for predefined circumstances to occur, then sends out an alert that the condition has been detected. BAM Is Not Business Intelligence Because it’s not a real-time application, nor should it be. Executive dashboards are for monitoring key aspects of the ”big picture”, which, for most enterprises, changes slowly. BAM is targeted at management and operational tasks that fall below the executive level. Those who manage the supply chain, customer relations or sales are more likely to appreciate the rapid and targeted alerts that a BAM system provides. The value of real time is determined by the effect that an alert can have on a business event.

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How It Works

Fig. 4. BAM: How Events Are Processed

The BAM system must first collect events and prepare them to be analyzed by the rules engine. This is addressed in the event absorption layer. Events can be obtained through active or passive means. Passive events are those which are subscribed to, such as from message-oriented middleware. This provides easier access to applications. When integration brokers are used, a BAM system can make use of its routing and transformation services. Active events are created by an agent or adapter (see figure 4), which may poll applications and databases for changes and threshold crossings. Other techniques include log file access, screen scraping and the use of ETL tools. The scope of a BAM system depends on the breadth of events that can be absorbed. Once the event has been received, it may be sequenced, validated, filtered for relevancy and saved to an audit file for later analysis. Events from all sources should be normalized into a common format before processing. During the normalization process, it is useful to add context to the event, for example, looking up the year-to-date revenue of a customer keyed on a customer ID. More-complicated context will come from BPM systems, where the state of a process within a workflow will be attached to events generated out of that process. Standards such as “Business Process Execution Language” (BPEL) are beginning to play a significant part in putting events into context, which will help BAM systems identify more complicated conditions.

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Fig. 5. Main Components of an BAM System

The rules engine layer of a BAM system is its most important piece, yet it is the most difficult to implement and to use. Scale and scope are huge issues. Because BAM works in real time, the rules engine must be able to scale performance to the point that it can process an event as it enters the system, sometimes at the rate of thousands per second. The scope of the rules engine determines the types of BAM applications that can be supported. Simple rules look for static values, such as a failure code in a transaction, but more-useful rules require more sophistication. Duration rules require a condition to be present for some period of time (see figure 5), while temporal rules require a condition at a certain time. Coincidence rules search for patterns. Frequency rules count occurrences. Delta rules watch for a rate of change. Rules can be fixed or dynamic. Dynamic rules may adjust thresholds during the day based on history. Rules may use process engines to orchestrate tasks. For example, an “out of stock” event may trigger an inquiry into the inventory system to verify that the condition still exists. Predictive analysis uses BI technology to find correlations in a data set of events or pattern matches event streams to previous occurrences of problems and opportunities. The BAM system should include utilities to test the rules with dummy events, and an audit facility to allow subsequent analysis of its accuracy. Links with data warehouse and BPM systems may be integrated within the product or use existing enterprise resources. Background processing may be used to improve rules based on an analysis of events and on which rules have fired.

BAM & Supply Chain Event Management On the following paragraphs we will go through the concept of Supply Chain Event Management (SCEM) and how it is implemented. The table below collects the SCEM definitions (Alvarenga and Schoenthaler 2003):

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Fig. 6. Supply Chain Event Management (SCEM) Definitions

The SCEM goal is to improve overall supply chain effectiveness and reduce supply chain costs by managing events. Any suggested approach to SCEM needs to meet the following criteria:

x Must take into account all levels of supply chain events: cycle, process, activity, and task.

x Should be capable of driving benefits without any associated SCEM technology, which is still in its early stages of development.

x Must complement existing improvement methodologies such as total quality management and Six Sigma.

x Must be applicable to all areas of supply chain management: design, plan, source, make, sell, deliver, and maintain. x Must be easy to understand and easy to measure in multiple languages or cultural environments. x Must be based on statistical evidence that supports event management decisions. The Implementation of the Supply Chain Event Management Approach follows a sequence that would be familiar to anyone who has undertaken process improvement activities such as Six Sigma or business process reengineering: Phase 1: Baseline

x Map events to the existing Business Process Model. x Define metrics. x Establish performance.

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Phase 2: Strategy

x Set event performance targets. x Establish potential value of event shifts. x Define shift plans. Phase 3: Shift

x Implement event management plans. x Implement associated technology. Phase 4: Measurement

x Re-establish event performance. x Analyze against goals. A major part of the implementation phase is to create a “cockpit” to monitor event management progress. During implementation, it is important to keep in mind that event data will generally come from three sources: 1. Web enabled sources, such as the World Wide Web, corporate extranets and intranets, partner extranets, and competitor extranets; 2. Corporate applications, which include enterprise resource planning (ERP), APS, customer relationship management (CRM), supplier relationship management (SRM), and manufacturing execution systems (MES); and 3. Proprietary systems, mainly legacy systems developed solely within one business entity and those inherited as a result of merger and acquisition activity. Cockpits that aggregate these data sources in support of an event performance grid can be custom developed or they can be implemented using commercial software.

Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) The existence of an SCM Business Process Model being a prerequisite for SCEM creates the question of how to get one. Reference models can be an answer to that question. The Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) is an example for such a model. The Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) (see figure 7 and figure 8) has been developed and endorsed by the Supply ChainCouncil (SCC), an independent not-for-profit corporation, as the cross-industry standard for supply-chain management. It is focused on performance improvement and it classifies the collaborative processes. European companies like Siemens, Nokia, Statoil, Grundfos, BASF, Lego, and Electrolux are using the SCOR-model for their business developments.

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SCOR spans:

x All customer interactions, from order entry through paid invoice x All product (physical material and service) transactions, from your supplier’s supplier to your customer’s customer, including equipment, supplies, spare parts, bulk product, software, etc. x All market interactions, from the understanding of aggregate demand to the fulfilment of each order SCOR does not attempt to describe every business process or activity, including:

x x x x

Sales and marketing (demand generation) Research and technology development Product development Some elements of post-delivery customer support

SCOR assumes but does not explicitly address:

x x x x

Training Quality Information Technology (IT) Administration (non-SCM)

Fig. 7. SCOR Is Based on Five Distinct Management Processes

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Scope of SCOR Processes: Plan: Demand/Supply Planning and Management

x Balance resources with requirements and establish/communicate plans for the whole supply chain, including Return, and the execution processes of Source, Make, and Deliver. x Management of business rules, supply chain performance, data collection, inventory, capital assets, transportation, planning configuration, and regulatory requirements and compliance. x Align the supply chain unit plan with the financial plan. Source: Sourcing Stocked, Make-to-Order, and Engineer-to-Order Product

x Schedule deliveries; receive, verify, and transfer product; and authorize supplier payments. x Identify and select supply sources when not predetermined, as for engineer-toorder product. x Manage business rules, assess supplier performance, and maintain data. x Manage inventory, capital assets, incoming product, supplier network, import/export requirements, and supplier agreements. Make: Make-to-Stock, Make-to-Order, and Engineer-to-Order Production Execution

x Schedule production activities, issue product, produce and test, package, stage product, and release product to deliver. x Finalize engineering for engineer-to-order product. x Manage rules, performance, data, in-process products (WIP), equipment and facilities, transportation, production network, and regulatory compliance for production. Deliver: Order, Warehouse, Transportation, and Installation Management for Stocked, Make-to-Order, and Engineer-to-Order Product

x All order management steps from processing customer inquiries and quotes to routing shipments and selecting carriers.

x Warehouse management from receiving and picking product to load and ship product.

x Receive and verify product at customer site and install, if necessary. x Invoicing customer. x Manage Deliver business rules, performance, information, finished product inventories, capital assets, transportation, product life cycle, and import/export requirements.

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Return: Return of Raw Materials (to Supplier) and Receipt of Returns of Finished Goods (from Customer), including Defective Products, MRO Products, and Excess Products

x All return defective product steps from authorizing return; scheduling product return; receiving.

x Verifying and disposition of defective product; and return replacement or credit.

x Return MRO product steps from authorizing and scheduling return, determining product condition, transferring product, verifying product condition, disposition, and request return authorization. x Return excess product steps including identifying excess inventory, scheduling shipment, receiving returns, approving request authorization, receiving excess product return in Source, verifying excess, and recover and disposition of excess product. x Manage Return business rules, performance, data collection, return inventory, capital assets, transportation, network configuration, and regulatory requirements and compliance.

Fig. 8. SCOR Spans 4 Levels

SCEM: A Strategic Application of Business Process Management (BPM)

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Toolset for BPM – BAM - SCEM Of course, the described objectives can not be fulfilled without an appropriate set of tools. As an example, the use of the BONAPART® product family will be shown here (see figure 9 and figure 10). The BPM component is BONAPART®. BONAPART® is used to structure, analyse, simulate and monitor business processes. BONAPART® delivers a process-oriented view of the organization and integrates information from the following different types of business objects:

x x x x x x x x x

Tasks People Resources Information Containers Information Info Transfer Devices Job Titles Business Entities Managers

Fig. 9. SCOR-Compliant Reference Model in BONAPART®

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Kurt Wiener

An existing SCOR-compliant reference model offers an easy entrance to BPM for SCEM. BONAPART® Cockpit is a BAM tool which allows representation of event-driven key indicators obtained from real-time applications within graphical process models. BONAPART® Cockpit identifies in real time the duration of an activity. Moreover, the Cockpits rules engine is able to capture data to build up more complex KPIs, like lead times or rotations. The user specifies the maximum and minimum value it should have to enable the traffic light alerts. Actual data will be compared with “to be” figures so that the data can be graphically visualized in BONAPART® models. In addition, those responsible for processes can be informed via WAP, Email and SMS. Using this early warning system monitored process data become transparent and detailed information can be delivered to better comprehend short-term or mid-term measures. Additional reports can be created for productivity, efficiency or process costs.

Fig. 10. BONAPART® Cockpit - Active Process Monitoring

The combination of both tools offers essential functionality for BPM and SCEM in the areas of Process Design, Analysis, Simulation, Publishing and Monitoring. Of course, there are other, more specific areas in the SCEM market, where specialized solutions can be found. Two problems come together with these software systems:

SCEM: A Strategic Application of Business Process Management (BPM)

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x Since SCEM technology is still in its early stages of development, specialised solutions typically suffer from a lack of maturity. x Since they are specialized, they are not able to fulfil the wide-spread requirements which come along with BPM and SCEM (Summary): -

Process Modelling functionality Simulation functionality Existence of a reference model Ability to benchmark processes Ability for integration in existing organizational and IT-Landscape Ability for Collaboration Ability for Real-time Monitoring Ability to collect events from existing infrastructure Existence of a rules engine layer

References Alvarenga CA, Schoenthaler RC (2003) A new take on Supply Chain Event Management. Supply Chain Management Review March / April Christopher M (1998) Logistics and Supply Chain Management: Strategies for reducing cost and improving service. Financial Times Prentice Hall Dresner H (2003) Business Activity Monitoring: BAM Architecture. Gartner European Symposium IT XPO Cannes, France Grudén A, Strannegard P (2003) Business Process Integration. In: The Next Wave, eAI Journal Harmon P (2003) Developing an Enterprise Architecture. Business Process Trends Hussain SF Web services and BPM, the right combination. Workplains Ltd. http://www.bpmg.org/Articles_CaseStudies/Article_Workplains/WebService_and_BPM.pdf (Stand 24.7.2006) Khan R (2003) Evaluation BPM Software. Business Integration Journal McCoy D (2003) Renaissance Man. Business Integration Journal McGoveran D (2003) Enterprise Integrity. Inc. Business Integration Journal Nokkentved C (2000) Collaborative Processes in e-Supply Networks. SAP & PWC White Paper Palmer N (2003) A Delphi Group White Paper: BPM 2003 Market Milestone Report. eAI Journal Patel E, Gressens B BI and Enterprise Performance. Competitive financial operations Vol 2, http://www.mriresearch.com/demo/images/CFO2_wp_patel.pdf (Stand 24.7.2006) White A G (2001) Return on Relationship versus ROL: Relationship Life Cycle and Collaboration. Logility, Inc

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Kurt Wiener

Sources Supply Chain logistics.about.com www.mysupplychain.co.uk www.ascet.com www.inboundlogistics.com www.manufacturing.net www.manufacturingsystems.com www.supply-chain.org www.cpfr.org www.supplychainbrain.com

Business Process Integration www.intersystems.com www.bea.com www.websphere.com www.tibco.com www.lombardisoftware.com www.intalio.com www.seagullsw.com www.fuego.com www.seebeyond.com www.savvion.com

Business Process www.bpmg.org www.bpmredkite.com www.bpmresources.com www.bpmi.org www.emprise.de/epm

Business Intelligence www.businessobjects.com www.vigilance.com www.crystaldecisions.com www.cognos.com

Business Integration www.bijonline.com www.eacommunity.com www.ebizq.net

Business Activity Monitoring www.cellequest..com www.firstrain.com

General Business www.brint.com www.infoconomy.com www.informationweek.com www.knowledgestorm.com www.sarbanes-oxley.com www.business.com

Advanced Application Systems www.sap.com www.adexa.com www.i2.com www.manugistics.com www.viewlocity.com

IT & Study Providers www.computerworld.com www.it-director.com www.delphigroup.com www.infoworld.com/techindex www.transformmag.com www.gartner.com www.computerworld.com

Others www.pmgbenchmarking.com www.ecrnet.org www.templeton.ox.ac.uk www.globalscorecard.net www.bscol.com www.balanced-scorecard.de www.ebalancedscorecard.org

Prozessgestaltung – Grundlage und Mittel des Supply Chain Event Management

Eberhard Kruppe REFA Bundesverband e.V. Wittichstr. 2, 64295 Darmstadt

Einführung und Problemstellung Eine Grundvoraussetzung wirtschaftlicher, termin- und qualitätsgerechter Lieferungen im globalen Markt ist effektives Auftragsmanagement, insbesondere für unternehmensübergreifende Prozess- (Wertschöpfungs-)ketten und Netzwerke (Supply Chain). Die mit Supply Chain Management verfolgte enge Verknüpfung unterschiedlicher Auftragsbearbeitungsprozesse verursacht

x spezifisch neue bzw. strengere Anforderungen an die zuverlässige Erfüllung der Kundenaufträge in Bezug auf Lieferzeit, Produktqualität, Kosten und Service für alle Glieder der Kette x zugleich eine höhere Anfälligkeit gegenüber Störungen (Kuhn 2005). Diesen Gegebenheiten ist sowohl bei der Vorbereitung und Gestaltung von Wertschöpfungsketten als auch bei deren Nutzung ausreichend Rechnung zu tragen. Hierfür kommen als Möglichkeiten in Betracht

x eine solche Planung, Realisierung und Steuerung (Controlling) der jeweiligen Prozesse und ihres Zusammenspiels, dass die wirtschaftlichen Ziele durch alle Beteiligten erreicht, die Anforderungen unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten erfüllt und Störungen a priori weitestgehend ausgeschlossen werden x im Verlaufe der Auftragsrealisierung noch auftretende Störungen möglichst zeitnah zu erkennen, zu erfassen, ihre Folgen abzuschätzen und die Betroffenen entsprechend zu informieren, also Supply Chain Event Management SCEM zu betreiben (Bretzke u. Karrer 2002). Dabei gilt: je umfangreicher Netzwerke sind, desto schwerwiegender können die Folgen auftretender Störungen sein.

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Eberhard Kruppe

x permanente Prozessverbesserungen, weil eine „Wachhundfunktion“ von SCEM -gemeint sind bloße Störungsinformationen (Studie von Frost & Sullivan, Burgy Zapp) - bestehende Probleme und deren Ursachen nicht beseitigt Zur Nutzung dieser Möglichkeiten sind entsprechend leistungsfähige, kompatible Informationssysteme sowie der Einsatz zweckmäßiger Formen der Koordination und geeigneter Methoden und Arbeitsweisen zur Planung und Steuerung notwendig. Eine Voraussetzung hierfür wiederum sind realistische, zutreffende und im Verbund verständliche, durchgehend abgestimmte Daten und Informationen, und zwar keineswegs nur für das Verfolgen von Lieferungen im Sinne von Tracking & Tracing (Bretzke u. Karrer 2002; Götz et al. 2002; Kuhn 2005) oder dessen Erweiterung. Störungen resultieren z. B. aus unerwarteten Hindernissen (Logistik, Verkehrsstörungen, Unfälle), „verspäteten“ Prozessen, Qualitätsmängeln oder Ausfällen (in der Fertigung z.B. Maschinen, Personal, Energie, Material). Sie können weiter aus nicht ausreichend abgestimmten Terminen und Kapazitäten (Leistungsfähigkeiten) innerhalb und zwischen den Unternehmen, aus erhöhtem Bearbeitungsund Steuerungsaufwand, aus unterschiedlicher Zuverlässigkeit oder Flexibilität oder aus nicht hinreichend abgestimmten Daten und Informationen resultieren. Die bloße Verknüpfung von Prozessen vermag bestehende Asymmetrien nicht zu beseitigen. Unzureichende oder nicht abgestimmte Leistungsfähigkeiten verursachen z.B. nicht nur Kosten und Störungen (Bullwhip-Effekt, www.spoerle.de). Sie können auch zur Zusammenarbeit mit Partnern außerhalb des Netzwerkes motivieren und dadurch zusätzlich Konfliktpotenzial schaffen. SCEM kann umso effektiver sein, je besser bzw. robuster die Wertschöpfungskette gestaltet ist und beherrscht wird. Deshalb geht es im Folgenden weniger um das Erkennen, Beurteilen und Mitteilen etwaiger Störungen, sondern vorrangig um deren Vermeidung durch prozessgestaltende Maßnahmen.

Relevante Merkmale von Prozessketten Im gegebenen Zusammenhang werden die folgenden Merkmale als bedeutsam betrachtet:

x im Regelfall handelt es sich bei Prozessketten um miteinander verknüpfte, aber ungleich strukturierte und gestaltete und daher sehr unterschiedliche Prozesse. x unterschiedlich gestaltete Prozesse können in Netzwerken lediglich zu amorphen Prozessketten verknüpft werden. Hierunter leidet ihre Stabilität zwangsläufig von vornherein. x Die Verknüpfung muss notwendigerweise eng sein, um die gewünschten größeren Effekte gegenüber der einfachen, quasi linearen Aneinanderreihung von Prozessen tatsächlich erreichen zu können. Typisch ist nicht mehr die einfache Aufeinanderfolge von Prozessen, sondern deren durch mehrfache Teilung (UND-, ODER- Teilung (REFA 1993)) erzeugte, baumartige, vermaschte Verknüpfung.

Prozessgestaltung – Grundlage und Mittel des Supply Chain Event Management

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x auf Prozessketten (Prozessverbund) haben nur Störungen zeitkritischer Prozesse negative Auswirkungen. Die zeitkritischen Prozesse müssen daher bekannt sein. x die Leistungserfüllung von Netzwerken erfordert, bereits bei ihrer Planung nach systemischen, ganzheitlichen Lösungen zu trachten. Götz et al. empfehlen dazu die Synchronisation der Abwicklungs- und Planungsprozesse entlang der Supply Chain (Götz et al. 2002). x Lieferzeit und Termintreue sind - neben der grundsätzlich erforderlichen Wirtschaftlichkeit und Qualität - für Prozessketten von besonderer Bedeutung. Die Lieferzeit für eine Wertschöpfungskette umfasst

x die Durchlaufzeiten (lead time, total cycle time, Auftragsdurchlauf) der zeitbestimmenden Herstellprozesse (Entwicklungs-, Planungs-, Fertigungsprozesse) sowie x die Lager – und Transportzeiten innerhalb und zwischen den Unternehmen bis zum Kunden. Sie wird durch jene technologischen und logistischen Prozesskettenglieder bestimmt, die miteinander den „kritischen Weg“ bilden und deshalb als zeitkritisch anzusehen sind (Abb. 1):

x Eingriffe zur Verkürzung oder Gewährleistung der Lieferzeit sind nur notwendig und wirksam, wenn sie den „kritischen Weg“ bzw. die zeitkritischen Prozesse beeinflussen (verkürzen) oder durch Störungen verursachte neue zeitkritische Prozesse möglichst verhindern. x bloße Meldungen über erkennbare oder bestehende Störungen (SCEM) beseitigen deren Ursachen nicht. Diese Merkmale von Wertschöpfungsketten

x verdeutlichen deren erhöhte Störanfälligkeit, z.B. infolge der Anzahl Schnittstellen, der Niveauunterschiede zwischen den beteiligten Prozessen bzw. Unternehmen, des realen Prozessverlaufes sowie durch die Intensität der Prozesskopplung x beeinflussen die Möglichkeiten zur Störungsbeseitigung x erfordern die Anwendung abgestimmter Daten, Informationen und Begriffe.

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Eberhard Kruppe

Abb. 1. Durchlaufzeit einer Prozesskette

Netzwerke und Prozessgestaltung

Zusammenhänge, Begriffe Prozesse wie Prozessketten

x können faktisch eine Prozesshierarchie bilden. x werden grundsätzlich durch Arbeitssysteme realisiert, die hierbei in spezifischer, geordneter Weise zusammenwirken (REFA 2006). x lassen sich unterschiedlich gliedern. Betrachtet man sie jeweils als Gesamtablauf (REFA 1993), sind Prozessketten zunächst in Prozesse und danach - wie diese - weiter in Teilprozesse und Vorgänge differenzierbar. Auch für das Supply Chain Management lassen sich die folgenden Definitionen nutzen:

x Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehung stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umwandeln (DIN EN ISO 9001:2000). Hier soll gelten: Ein Prozess ist eine abgestimmte Folge von Vorgängen über

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mehrere Arbeitssysteme zur Realisierung von Leistungen (Aufträgen). Vorgänge sind z.B. planen, konstruieren, einrichten, bearbeiten, prüfen, kommissionieren, transportieren, lagern.

x Eine Prozesskette besteht aus mehreren miteinander verbundenen bzw. voneinander abhängigen Prozessen (REFA 2006).

x Eine Wertschöpfungskette umfasst alle Prozesse, die innerhalb eines Unternehmens oder unternehmensübergreifend zur Realisierung einer Leistung von Wert für den Kunden erforderlich sind. x Prozessglieder bzw. -bausteine (Prozessschritte) sind technologische und logistische Vorgänge. x Die Prozessrobustheit kennzeichnet die Fehlerresistenz von Prozessen bzw. Prozessketten. Sie wird z. B. durch die -

Anzahl der beteiligten Prozesse (Unternehmen) Schwierigkeit und Anzahl der auszuführenden Prozessschritte (Vorgänge bzw. Arbeiten) Standorte der Unternehmen Qualifikation und Motivation der Beschäftigten Beschaffenheit der Betriebsmittel Eigenschaften der Materialien bzw. Objekte und Qualität der Prozessplanung

stark beeinflusst. Robuste Prozesse sind wenig störanfällig und in Netzwerken zu bevorzugen. Prozesse werden stets in einem gegebenen Zeitrahmen, der Durchlaufzeit (REFA 2006), realisiert.

x Die Durchlaufzeit umfasst für einen Prozess die Zeitspanne (-dauer) vom Beginn bis zum Abschluss der Auftragsbearbeitung über alle beteiligten Arbeitssysteme. Sie wird für Aufträge (Auftragsdurchlaufzeit), für Prozessketten und Prozesse (Prozessdurchlaufzeit) sowie für einzelne Arbeitssysteme (Arbeitssystemdurchlaufzeit) bestimmt. Als Total Cycle Time wird sie bezeichnet, wenn die gesamte Zeitspanne vom Eingang des Kundenwunsches bis zu dessen Erfüllung gemeint ist. x Die Prozess-Durchlaufzeit TDP ist die Zeit für die Realisierung von Prozessen über mehrere Arbeitssysteme zwischen festgelegtem Prozessstart und Prozessende (inner- wie zwischenbetrieblich - vgl. Abb. 1 die Durchlaufzeit TDPB des Prozesses B sowie die Durchlaufzeit TDPK der Prozesskette). x die Prozess-Charakteristik (-dokumentation) dient der Beschreibung von Prozessen mit Hilfe von grafischen Darstellungen (z.B. Arbeitsfluss- Diagramm) und Prozessdaten (vgl. Tabelle 1).

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Tabelle 1. Daten einer Prozess- Charakteristik (Beispiele) Prozess-Kenngrößen Prozesskosten Prozessdauer (Durchlaufzeit) Prozesszeitbedarf (Arbeitsaufwand) Anzahl Vorgänge (Prozessschritte) Anzahl Kostenstellenwechsel Anzahl beteiligter Arbeitssysteme Anzahl involvierter Hierarchie-Ebenen Prozessqualität Responsezeit für den Kunden

Prozess-Kennzahlen Produktivität Arbeitsflussgrad, Wertschöpfungsgrad Ausbringungsgrad Prozesswirkungsgrad Beschäftigungsgrad Fehlerquote … … …

Prozesskopplung in Netzwerken Prozess- bzw. Wertschöpfungsketten sind als Supply Chain unterschiedlich ausgebaut. Das betrifft z.B. den Grad ihrer zwischenbetrieblichen, ablauforganisatorischen Verknüpfung, aber auch Umfang und Qualität der Vereinbarungen zu Daten, Unterlagen, Workflows usf. und damit nicht zuletzt die Prozesskettentransparenz. Naturgemäß sind die Anforderungen sowohl an die Prozessplanung und -steuerung als auch an SCEM um so höher, je enger die Prozesse gekoppelt (integriert) sind. Neben der eher lockeren Aneinanderreihung gegebener Abläufe, die bei zwischenbetrieblichen Kooperationen häufig gegeben ist, bestehen deutlich engere Prozessverknüpfungen, verursacht durch das Streben nach rascher und zuverlässiger Erfüllung von Kundenaufträgen gerade mit Hilfe von Prozessketten bzw. netzwerken im Ergebnis veränderter Arbeitsteilung, nicht zuletzt als Folge einer vielfach erfolgten Reduzierung der Bearbeitungs- (Fertigungs-) tiefe. Sie reichen inzwischen bis zur zeitlichen und technologischen Synchronisation der Prozesse (Lieferung Just-in-time oder Just-in-sequence). Prozessverbünde, die - speziell zur Nutzung der Möglichkeiten globaler Märkte - inner- und zwischenbetriebliche, produkterzeugende, -bewegende und sichernde Prozesse umfassen, können daher sowohl aus einstelligen, linearen als auch aus mehrstelligen, horizontal und vertikal vermaschten Beziehungen zwischen Abnehmern und Lieferanten bestehen. Kuhn definiert z. B. vier „Reifegrade“ (Kollaborationsstufen) von Supply Chain. Hier werden zwecks Verdeutlichung der Ansprüche an die Qualität der Prozessplanung - einer wichtigen Möglichkeit zur Vermeidung oder Begrenzung von Störungen - folgende Prozesskopplungen (PK) unterschieden (Abb. 2.):

Prozessgestaltung – Grundlage und Mittel des Supply Chain Event Management

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x PK 0: die Prozesse sind nicht miteinander verbunden. Ihre Gestaltung erfolgt unabhängig voneinander betriebsspezifisch. Abstimmungen mit anderen Prozessen sind von geringer Bedeutung (Termine, Mengen), weil eine zwischenbetriebliche Kopplung faktisch nicht besteht. x PK 1: die Prozesse sind vorrangig lose verbunden. Sie werden örtlich getrennt realisiert, erfordern zu ihrer Verbindung daher zumeist den Einsatz logistischer „Zwischenglieder“, auch Lagerung. Die Abstimmung betrifft Liefertermine, Mengen und Qualität, teilweise auch die Verantwortung für einzelne Prozessglieder. Die Leistungsorte können - auch weiträumig – verteilt sein. Die Prozessplanung erfolgt in der Regel betriebsspezifisch, fallweise und begrenzt erfolgen Abstimmungen mit Partnern (Verpackung, Behältersysteme Qualitätssicherung). Die Prozessverantwortung ist geteilt, aber geregelt. x PK 2: die Zulieferprozesse bzw. -prozessketten sind direkt auf die Endprozesse zugeschnitten sowie terminlich, qualitativ und quantitativ mit diesen abgestimmt verknüpft, z.B. als Just-in-time - Kopplung. In der Regel erfolgt die Verbindung durch logistische „Zwischenglieder“, zunehmend ohne gesonderte Zwischenlagerung. Die Leistungsorte liegen näher beieinander. Die Gestaltung der Prozesse erfolgt auf der Grundlage gemeinsamer Rahmenregelungen (technologisch, zeitlich, Qualität) bzw. mittels spezieller Auditierung durch die Abnehmer. Die Prozessverantwortung ist abgestimmt. x PK 3: die Prozesse bzw. Prozessketten sind direkt miteinander verbunden bzw. gekoppelt (synchronisiert). Das erfordert, sie technologisch, organisatorisch und zeitlich aufeinander abzustimmen. Die Verbindung erfolgt zunehmend Just-in- Sequence ohne externe „Zwischenglieder“, z. B. im Industriepark, sowie durch die gemeinschaftliche Ausführung von Arbeiten (z.B. Einbau von gelieferten Komponenten durch deren Hersteller). Zur Gewährleistung der strengen direkten zeitlich-technologischen Synchronisation sind hier einheitlich geplante Prozesse unerlässlich. Die Prozessverantwortung ist unternehmensübergreifend geregelt.

Abb. 2. Netzwerktypen und Prozessgestaltung

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Die höchstentwickelte Form der Prozessorganisation bzw. -kopplung, die in Fließfertigung verknüpfte Arbeitssysteme bilden, ist bei SCM infolge zumeist verteilter Standorte sowie der bestehenden Unterschiede bei Prozessen, Verfahren, Anlagen, Bedingungen, Leistungsfähigkeit oder Flexibilität derzeit wohl nur im Industriepark erreichbar. Prozessgestaltung Kernanliegen der Prozessgestaltung ist nicht die Veränderung des einen oder anderen Arbeitssystems oder Vorganges, sondern die effektive und störungsarme Gestaltung des Auftragsdurchlaufes über die beteiligten Unternehmen, Bereiche und Arbeitssysteme hinweg. Bezüglich der Qualität der Prozessgestaltung - auch in Wertschöpfungsketten- werden noch nicht alle Ansprüche erfüllt, wie entsprechende Analysen (Deloitte-Studie; Scheer 2004) verdeutlichen. Sie belegen sowohl bestehende Schwachstellen als auch noch erschließbare Effekte, speziell auch bei der Prozessplanung. Prozessketten sollten möglichst ganzheitlich und durchgehend (unternehmensübergreifend) geplant, synchronisiert und gesteuert werden, um einen unterbrechungsfreien bzw. störungsarmen Arbeits-, Materialund Informationsfluss zu erreichen (vgl. Dehler 2001). Fallweise lassen sich dadurch auch spezielle Erfordernisse, Regelungen und Sachverhalte, etwa ökologische oder sicherheitliche (Verkehrs-, Arbeitssicherheit, Gefahrguttransporte), hinreichend einzubeziehen (vgl. hierzu das REFA - Standard - Programm „Prozessplanung“ (REFA 2006)). Das wiederum erfordert:

x die beteiligten technologischen, logistischen und informationellen Vorgänge (inner-, zwischenbetrieblich) als Glieder von Prozessketten zu behandeln und dementsprechend auszulegen x das vielfach noch bestehende Nebeneinander von Produktion und Logistik (Wallenberg 2005) sowie von Material- und Informationsflussgestaltung zu überwinden, zumindest in der Planung Zugleich ändern sich die Ansprüche sowohl an die Arbeitsweise bei der Prozessgestaltung als auch an das hierfür einzusetzende Instrumentarium. Als Indikatoren, die auf Gestaltungsnotwendigkeiten hinweisen, gelten auch bei Supply Chain z.B.:

x x x x x x x

lange Lieferzeiten Einsatz von Auftragsleitstellen Anzahl der Betriebswechsel im Auftragsdurchlauf hohe Prozesskosten unzureichend ausgelastete Kapazitäten Aufwand für und Ablauf von Transport und Lagerung sowie ein niedriger Arbeitsflussgrad.

Die Qualität der Gestaltung von Prozessen lässt sich mit Kennzahlen erfassen und bewerten, z.B. mit dem Arbeitsfluss- bzw. Wertschöpfungsgrad. Arbeitsflussbzw. Wertschöpfungsgrad AF° (REFA 2006):

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AF° = ΣBearbeitungszeiten/Durchlaufzeit Diese für die Bewertung innerbetrieblicher Prozesse gebräuchliche Kennzahl lässt sich auf Prozessketten anwenden, veranschaulicht deren zeitliche Struktur, speziell auch den Zeitaufwand für die zwischenbetrieblichen logistischen, nicht wertschöpfenden Prozessschritte (Transportieren, Lagern), und weist so auf notwendige Prozessverbesserungen hin. Für die Prozessgestaltung gilt: betriebliche Einzelprozesse werden so geplant, dass die Durchlaufzeit möglichst klein ist (Tabelle 2). Bei verknüpften Prozessen kann ebenso verfahren werden, sofern eine direkte zeitliche Kopplung nicht besteht, weil sich jeder beteiligte Prozess (Herstellen, Transportieren, Lagern) als ein Glied der Prozesskette behandeln lässt. Minimale Durchlaufzeiten jedes Gliedes bewirken eine kurze Durchlaufzeit auch der Prozesskette. Bei synchronisierten Prozessen lässt sich die Gesamtdurchlaufzeit durch abgestimmte Planung und Steuerung unter Nutzung hinreichend aktueller und vollständiger Daten weiter verringern. In Netzwerken erfolgen nicht wenige Prozesse zeitlich parallel (Abb. 1). Von den direkt gekoppelten überlagerten, quasi untergeordnete Prozesse haben infolge ihrer kürzeren Durchlaufzeit auf die Lieferfähigkeit der Kette auch im Störfall keinen Einfluss, so lange ihre Durchlaufzeit kleiner als die der übergeordneten Prozesse bleibt (sie z.B. in Abb. 1 die Durchlaufzeit für Prozess B). Prozessgestaltung richtet sich primär nicht auf SCEM, sondern eher auf dessen Vermeidung, muss aber angesichts der Unvermeidlichkeit von Störungen dessen Erfordernissen Rechnung tragen. Gegenüber der Gestaltung interner Prozesse können deshalb folgende zusätzliche Aufgaben auftreten:

x Identifikation und Beschreibung der zu verknüpfenden Prozesse, ihrer Struktur und der möglichen Art ihrer Verknüpfung

x Bewertung der Prozess- und Datenqualität, Aufdecken von Schwachstellen, Überschneidungen, Wiederholungen und weiteren Verbesserungsmöglichkeiten x Ermitteln und Überwachen des „kritischen Prozessverlaufs“(-weges) x Ausbau der Prozesskopplung x Bestimmen von relevanten SCEM-Kriterien (Art, Umfang, Termine, Adressaten von Meldungen, Messpunkte, Verantwortung) Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Prozessen und Prozessketten zeigen sich in den jeweiligen Gestaltungszielen (Tabelle 2). Tabelle 2. Gestaltungsziele für Prozesse und Prozessketten Kriterium

Prozess

Prozesskette

Durchlaufzeit Auslastung Kapazität

Minimum Maximum

Minimum Maximum

Anzahl Prozessschritte Arbeitsflussgrad

Minimum Maximum

Optimum Optimum

Controlling

intern

speziell geregelt

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Effektive Prozessketten-Lösungen setzen weiter nicht nur Offenheit und Vertrauen der Beteiligten voraus, sondern erfordern auch umfangreiche, teilweise weit reichende, spezielle Abstimmungen zwischen ihnen:

x x x x x x x x x x x x x x x x x

Art und Ausmaß der Zusammenarbeit bzw. Vernetzung Leistungs-, Liefertermine Arbeitsteilung bzw. Zuständigkeit (z.B. Lieferung; Lieferung und Einbau) Verantwortung je Prozess bzw. Prozesskette und gesamt Transport-, Lager- und Liefermengen Transportart und –mittel Qualitätsprüfung nach Art, Umfang und Verantwortung Verpackung Behältnisse nach Art, Größe, Stückzahl Handling nach Art und Zuständigkeit (Verantwortung) Identifizierung kritischer Zustände, Prozesse, Mess- bzw. Kontrollpunkte sowie Informationen (Anzahl, Lage, Informationsgehalt, Informationswege, Häufigkeit, Verantwortung, …) Handhabung von Verbesserungen einzusetzende Methoden und Prozessdaten anzuwendende Standards, Richtlinien Auftragszuordnung Ressourcen - Spezifik, Nutzung gemeinsame Leistungsziele

Leitlinien der Prozessgestaltung

x Flexible, schnittstellenarme Lösungen entwickeln, die ohne großen technischen x x x x x x x

und finanziellen Aufwand an Erzeugnisvarianten und wechselnde Marktlage anpassbar sind Klare, übersichtliche, transparente Prozessstrukturen schaffen Einheitliche, zweckmäßige, aufeinander abgestimmte Arbeits-, Material- und Informationsflüsse realisieren integrierten Umweltschutz anstreben und umweltverträgliche Verfahren, Prozessstufen, Betriebs- und Hilfsstoffe realisieren hohe Arbeitssicherheit durch Einsatz geprüfter Betriebs- und Ausstattungsmittel, gefahrlose Lösungen und wirksamen Emissionsschutz gewährleisten Langlebigkeit (Nachhaltigkeit) gestalteter Arbeitssysteme anstreben Gruppenarbeit auf der Grundlage gemeinsamer Ziele realisieren Prozessunterstützende Anreiz- und Entgeltsysteme gestalten

Eine unerlässliche Voraussetzung sowohl der Planung und Auslegung von Prozessketten als auch des SCEM sind zwischen den Beteiligten abgestimmte Daten und Verfahrensweisen zur Realisierung robuster Prozesse sowie eines wirkungsvollen „Störungsmanagements“.

Prozessgestaltung – Grundlage und Mittel des Supply Chain Event Management

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Dies erfordert Vereinbarungen über die einzusetzenden Planungs-, Steuerungsund Bewertungsdaten, der anzuwendenden Planungsmethoden und Prozessbeschreibungen (-dokumentationen). Da Standards und Normen hierfür derzeit noch fehlen, sind geeignete Lösungen für den Verbund zu entwickeln bzw. untereinander auszutauschen (Übernahme von best practices). Die für Zwecke des Qualitätsmanagements bzw. -audits verwendeten oder die zur Unternehmens- bzw. Prozessbewertung nach dem EFQM -Modell (www.efqm.org) entwickelten Lösungen können die Ansprüche an Instrumente der Prozessplanung und -führung vielfach nicht erfüllen. Zweckmäßige Gestaltung von Prozessketten muss deren unterschiedliche Zusammensetzung aus Folgen von Vorgängen sowie aus Material- und Informationsflüssen berücksichtigen, die deshalb nicht getrennt, sondern miteinander abgestimmt zu gestalten sind. Einsetzbare Methoden sind folgende (vgl. auch REFA 2006):

x x x x x x x x x x x x x

Netzplantechnik Prozessaudit Prozess-, Arbeitsablaufanalyse Materialfluss-, Informationsfluss-Analyse Wertstromdesign Standard-Prozessplanung Prozess-Charakteristik Six Sigma Simulation Standard-Prozessbeschreibung Transportintensitäts-Matrix Optimierungsmethoden Gozintograph

Von den notwendigen Daten sind Kosten und Qualität von erheblicher, Zeit- bzw. Arbeitsaufwandsdaten hingegen von ausschlaggebender Bedeutung. Benötigte Daten und Informationen können in den Unternehmen verfügbar sein, z. B. im ERPSystem. Zu klären ist jedoch in den meisten Fällen, inwieweit sie für Prozessgestaltung und SCEM hinsichtlich Beschaffenheit, Informationsgehalt und Aktualität geeignet sind. So lieferte erst die Untersuchung realer Logistikprozesse (Kruppe 1999) aktuelle und brauchbare Daten zu Arbeits- (Handlings-) aufwand, Prozessverlauf und typischen Störungen, auf deren Grundlage erhebliche Prozessverbesserung erfolgten, z.B. in Form einer neuen Tourenplanung, durch Standardabläufe bei Kommissionierung, Bereit- und Zustellung für alle beteiligten Logistikzentren. Sofern zu betrachtende Prozesse (-ketten) in ihrer Struktur noch nicht dokumentiert bzw. erfasst sind, können je nach Zielsetzung unterschiedliche Vorgehensweisen der Prozessanalyse eingesetzt werden, z.B.:

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x in Workshops mit „Prozesseignern“, also mit Beschäftigten, die im interessierenden Prozess tätig sind, werden die ausgeführten Aufgabenkomplexe oder Vorgänge sowie die beteiligten Organisationseinheiten ermittelt und in einer Matrixdarstellung abgebildet Die Aufgaben werden verbal beschrieben (z.B. als Graphenfeld). Dieses Vorgehen ermöglicht eine grobe, partizipative Prozessbeschreibung. Es ist zu bevorzugen, wenn die interessierenden Prozesse sich über mehrere Organisationseinheiten (Unternehmen, Geschäftsbereiche) erstrecken und nicht hinreichend bekannt sind. Dies kann Wertschöpfungsketten, den Ablauf umfangreicher Prozesse oder Prozesse wie die Produktentwicklung betreffen. So lässt sich ein Überblick über Prozesse gewinnen, jedoch keine Detailgenauigkeit. x durch eine systematische Prozessanalyse werden der reale Prozess- (Auftrags-) ablauf über mehrere Unternehmen hinweg, im Unternehmen oder Geschäftsfeld beobachtet und dabei alle interessierenden bzw. erforderlichen Angaben erfasst (Vorgänge, Arbeitssysteme, Standorte, Zeitaufwände, Organisationseinheiten, Schnittstellen,…). Eine spezielle Form dieses Vorgehens liegt der Materialflussanalyse zugrunde. Die Ergebnisse zeichnen sich durch entschieden größeren Informationsgehalt aus.

Durchlaufzeit - Planungs- und Steuerungsgröße auch in Netzwerken Die Prozess-Durchlaufzeit entspricht der Zeitdauer für die Durchführung aller Prozessschritte (Vorgänge) bzw. aller Glieder einer Prozesskette, die zur Erfüllung eines Auftrages aufeinander folgen und hierfür zeitbestimmend sind. Die Sollbzw. Plan - Durchlaufzeit wird durch die Prozessplanung festgelegt. Sie ist eine wichtige Grundlage der Terminierung wie der Prozesssteuerung und überwachung. Die Ist-Durchlaufzeit beschreibt die zur Prozessausführung tatsächlich benötigte Zeitspanne, die kürzer oder länger als die Soll-Durchlaufzeit sein kann. Prozesscontrolling bezweckt u. a. den - notfalls fortlaufenden - Vergleich von Plan- und Ist-Durchlaufzeiten der Prozesskette wie ihrer Glieder zwecks rechtzeitigen Erkennens von Eingriffen zur Sicherung der Planmäßigkeit. Prozesse und Vorgänge, die von zeitkritischen Prozessgliedern überlagert bzw. parallel zu diesen ausgeführt werden, beeinflussen im ungestörten Zustand die Durchlaufzeit nicht. Die Ermittlung und genaue Kenntnis der Durchlaufzeit ist unerlässlich, weil

x sie eine Grundlage für die Bestimmung realer Lieferzeiten ist x zu lange Durchlaufzeiten mit erhöhten Kosten sowie mit gravierenden Wettbewerbsnachteilen verbunden sind und die folgenden Prozessglieder direkt beeinflussen x sie die Zeitstruktur der Prozesskette und den Aufwand speziell für die nicht wertschöpfenden Prozessglieder (Transportieren, Lagern, Handling, Kommissionieren) verdeutlicht, wodurch deren Beeinflussung unterstützt wird.

Prozessgestaltung – Grundlage und Mittel des Supply Chain Event Management

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Deshalb ist die Durchlaufzeit ein wesentliches Kriterium der Prozessplanung, des Prozessbenchmarkings, des Prozess-Controllings, der Prozessbewertung, der Terminierung sowie der ständigen Prozessverbesserung und des Supply Chain Event Management. Gerade in Verbindung mit SCEM kommt der Einhaltung sowie der permanenten Verkürzung der Durchlaufzeit (Netzwerk-Durchlaufzeit) naturgemäß besondere Bedeutung zu. Werden die an Prozessketten beteiligten Prozesse unter dem Zeitaspekt betrachtet, ist der Gebrauch gänzlich unterschiedlicher „Zeitarten“ bzw. Zeitkategorien festzustellen. Auch für unternehmensübergreifende Prozessketten oder Netzwerke liegen bislang vereinheitlichte Zeitdaten noch nicht vor. Gebräuchlich sind z. B. Lieferzeit, Auftragszeit, Auftragsdurchlaufzeit, Durchlaufzeit, Arbeitsschrittzeit, Arbeitsvorgangszeit, Transport-, Liege-, Lagerzeit, time to market, Logistikzeit, auch Störzeit und Störungsbeseitigungszeit (vgl. z.B. (www.transfact.de/servicesdlz.html, http://de.wikipedia.org/wiki/Lieferservice ). Zudem werden diese Begriffe sowohl auf gleiche als auch auf unterschiedliche Objekte angewendet. Hieran ist die Notwendigkeit der zwischenbetrieblichen Abstimmung zu verwendender Daten erkennbar. Neben den eigentlichen Zeitdaten haben speziell für SCEM Zeitpunkte eine beträchtliche Bedeutung, z.B. Controllings- (Prozessverfolgungs-), Störungsauftritts- und -beseitigungs- oder Eingriffszeitpunkt. Aus Sicht des Auftragsdurchlaufs im Unternehmen wie in der Kette insgesamt sollen alle relevanten Zeitaufwände möglichst klein sein. In Supply Chains können aber insbesondere die durch Prozessgestaltung möglichst zu minimierenden sog. „Zwischenzeiten“ (innerbetrieblich für Transportieren und Lagern) von spezieller Bedeutung sein: sie wirken als Puffer, um prozessinterne Störungen in Grenzen zeitlich aufzufangen. Hier besteht augenscheinlich ein neues Dilemma der Prozessplanung und steuerung: einerseits möglichst kurze Durchlaufzeiten zu erreichen, andererseits aber die notwendige Sicherheit der Terminerfüllung durch „Puffer“ zu gewährleisten. Ein vergleichbares Dilemma betrifft die Verwendung sog. Planungsfaktoren, mit denen bereits bei der Prozessplanung pauschale Zwischen-, darüber hinaus auch Zusatzzeiten vorgesehen werden können, und zwar unabhängig davon, ob sie im Prozess auftreten oder nicht. Das verwässert zwar die real, d.h. prozessbedingt notwendige Durchlaufzeit nicht unerheblich, wirkt aber ebenfalls als „Puffer“. Schließlich sei darauf verwiesen, dass die Durchlaufzeit nicht nur als Kontrollgröße für SCEM gut nutzbar ist. Bei der Prozessgestaltung dient sie als Benchmark, um die beste Prozessvariante aus mehreren verfügbaren Lösungen oder Angeboten zu bestimmen. Im gleichen Sinne ist sie für die Prozesssimulation von Bedeutung.

Zusammenfassung Zur Nutzung der Möglichkeiten, sowie zur Erfüllung der Ansprüche globaler Märkte werden Unternehmensverbünde in Form von Netzwerken und Wertschöp-

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Eberhard Kruppe

fungsketten gebildet. Deren Leistung und Effektivität kann durch auftretende Störungen empfindlich beeinträchtigt werden. Supply Chain Event Management trägt dazu bei, Störungen möglichst in Realzeit zu erfassen und zu bewerten, um die unverzügliche Beseitigung ihrer Ursachen auszulösen. Hierfür sind spezielle, in Abhängigkeit vom Umfang der Wertschöpfungsketten nicht unerhebliche organisatorische und informationstechnische Voraussetzungen unerlässlich SCEM vermag jedoch die in der ungleichen Beschaffenheit zu koppelnder Prozesse und in deren Gestaltungsmängeln begründeten Möglichkeiten von Störungen weder zu erkennen noch zu beeinflussen. Hierfür ist Prozessgestaltung in der gesamten Prozesskette erforderlich. Hiermit verbundene Erfordernisse, Möglichkeiten, Zusammenhänge und Instrumentarien werden vorgestellt.

Literatur Acrys Consult GmbH & Co. KG, Geschäftsprozessmanagement gewinnt weiter an Bedeutung. http://www.contentmanager.de/magazin/news_h15192_geschaeftsprozessmanagement _gewinnt_weiter_an.html (Stand 21.02.2006) Bretzke WR, Karrer M (2002) Vom Tracking & Tracing zum Supply Chain Event Management. http://www.mylogistics.net/de/news/themen.jsp?typ=search&key=news35340&ty p=search&suchfeld =bretzke# (Stand 31.07.2006) Dehler M (2001) Entwicklungsstand der Logistik. DUV, Wiesbaden Dehmel A, Dieterichs R (2001) Eine Supply Chain vom Lieferanten des Lieferanten zum Kunden des Kunden. McKinsey&Company, www.competence-site.de/pps.nsf/f1b7c a69b19cbb26c12569180032a5cc/1a39be5391178ee1c1256b8a002ef7a8!OpenDocume nt, www.digitaltransformation.de (31.07.2006) Deloitte, Unternehmenssteuerung hinkt Globalisierung noch hinterher. Deloitte-Studie. http://www.deloitte.com/dtt/press_release/0,1014,sid%253D6272%2526cid%253D116 664,00.html (Stand 24.6.2006) DIN EN ISO 9001:2000 Qualitätsmanagementsysteme. In: Neumann A (2004) Führungsorientiertes Qualitätsmanagement. 1.Aufl. Hanser, REFA - Fachbuchreihe Unternehmensentwicklung, München Eberl R (2002) Unternehmen im Verbund- Innovationspark Wackersdorf.- In: Neue Wege in der Arbeits- und Prozessgestaltung.-Tagungsunterlagen, Amberg EFQM (2000) Modell-European Foundation for Quality Management.www.efqm.org (Stand 20.7.2006) Götz S, Hüster F, Lafrosch M (2002) Supply Chain Collaboration in der High-TechIndustrie im deutschsprachigen Raum. BearingPoint GmbH, Supply Chain Newsletter 12/2002, http://www.bearingpoint.de/content/library/138_2226.htm (Stand 31.07.06) Kuhn R, Von „Track & Trace“ über „Visability“ zu „Supply Chain Event Management“. www.logistik-inside.de/fm/2248/Kuhn.pdf, Logistic Inside (Stand 01.08.2006) Kruppe E et al. (1999) Prozessanalyse logistischer Prozesse. Unterlagen beim Autor Mertens P, Faisst W, Zeier A (1999) Rechnergestützte Koordination von Geschäftspartnern beim Auftragsdurchlauf. In: Faller P (Hrsg.) Transportwirtschaft im Umbruch. Linde, Wien, S 353-361

Prozessgestaltung – Grundlage und Mittel des Supply Chain Event Management

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Experten-Interviews

Interchain eine neue Dimension im Prozessmanagement in der Luftfahrtindustrie

Interturbine Logistik GmbH Interview mit Burckhard Schneider - Geschäftsführender Gesellschafter des Interturbine Konzerns. Die Fragen stellte Raschid Ijioui. Burckhard Schneider wurde am 30. Mai 1946 in Essen geboren. Nach der Schulausbildung lernte er bis 1964 den Beruf des technischen Zeichners. 1967 begann er seine Laufbahn in der Luftfahrtindustrie als Wartungsprüfer zweiter Klasse bei der LTU in Düsseldorf. Die Beförderung zum Prüfer erster Klasse und Chefprüfer erfolgte 1971. In diesem Jahr begann er Fertigungs- und Prozesstechnologie an der Technischen Fachhochschule in Berlin zu studieren und schloss 1976 sein Maschinenbaustudium als Ingenieur ab. Noch im selben Jahr wurde er Betriebsleiter bei Jet Aviation in Düsseldorf. Nach vier Jahren fing Schneider 1980 an der IHK-Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein in Kiel ein Aufbaustudium der Unternehmensforschung an, welches er erfolgreich 1982 als Industrievolkswirt abschloss. Im gleichen Jahr startete er als Geschäftsführer bei Interturbine Deutschland. Burckhard Schneider wechselte innerhalb des Konzerns, um ab 1986 in Holland und ab 1989 in Singapur die Geschäfte zu führen. Während seiner Zeit im Interturbine Konzern absolvierte er 1989 an der Stanford University, U.S.A., ein „Executive Programm“ und 1991 an der IMD Lausanne, Schweiz, einen „Senior Executive Course“. Daraufhin stieg er 1991 zum Vorstandsvorsitzenden der deutschen Interturbine Gruppe auf und wurde 1995 geschäftsführender Gesellschafter des Interturbine Konzerns. Das Interturbine Unternehmen wurde von der Reparaturtätigkeit in ein Handelsunternehmen umstrukturiert, das nunmehr weltweit im Auftrag der Flugzeughersteller die Flotten von Airbus, ATR, Dornier, Embraer und Eurocopter versorgt. Durch die konzeptionelle Ausrichtung als One Stop Source ist es gelungen, ein Alleinstellungsmerkmal im gehobenen Versorgungsgeschäft für ein breites Spektrum an C-Artikeln zu erreichen. Durch Investitionen in den Einsatz von Mehrwertdiensten und in neue Service Technologien wird bis zum Jahre 2015 ein Unternehmenswachstum von 100 Mio. Euro erwartet. Burckhard Schneider ist verheiratet und hat zwei Kinder. Zu seinen Hobbies zählen Wandern und Langlauf.

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Interview mit Burckhard Schneider

Welche Ziele verfolgt Interturbine Logistik GmbH? Die Interturbine Logistik GmbH erfährt eine hohe Anerkennung in der weltweiten Luftfahrtindustrie durch ihre Liefertreue und Servicebereitschaft in Verbindung mit einem außerordentlich vielfältigen und hoch komplexen Produkt Portfolio. Das Unternehmen koppelt Serviceelemente mit einer weit überdurchschnittlich gearteten Lieferschnelligkeit, so dass jeglicher zeitkritischer Bedarf weltweit mit einem hohen Erfüllungsgrad versorgt wird. Interturbine möchte diese Stärken weiterhin ausbauen und sich u.a. im gesamten Bereich der Transportindustrie ausweiten - vom Luftverkehr über die Schiene, See und andere Verkehrsmittel. Aus Ihrer Sicht: Auf welche Punkte muss ein Unternehmen insbesondere achten, um im hartumkämpften Markt „überleben“ zu können? Eine hohe Lieferleistung muss in hoher Qualität und Servicebereitschaft zu akzeptablen Preisen möglich sein. Hierbei sollte nicht der absolute Preis der Lieferleistung allein für sich sprechen, sondern vielmehr die damit verbundene, stark auf die Kundenerwartungen eingehende Servicekomponente und addierende, flexible Mehrwertleistungen. Der Grad des Geschäftsmixes an Serviceleistung kombiniert mit entsprechender Verfügbarkeit und Lieferzeit mit den traditionellen Mehrwertdiensten bestimmt die Kosten und den Preis, was als Gesamtes verstanden werden muss und zwar in Abwägung der sonst hier gegenüber stehenden externen und internen Kosten des Leistungsbeziehenden. Hierbei ist die Geschwindigkeit der Lieferabwicklung von erheblicher Bedeutung; ebenso die Einhaltung und Verlässlichkeit der Liefertermine. Der reine Handel mit Produkten tritt immer mehr in den Hintergrund. Vielmehr werden die Produkte zum Vehikel, dem Kunden transparente maßgeschneiderte Gesamtlösungen anzubieten. Worin bestehen die Chancen und Risiken? Die Interturbine Logistik GmbH sieht weiterhin große Chancen in der globalen Ausweitung und in der Einrichtung von regionalen Zweigstellen, da auch international immer weitere interessante Kunden regional zu dem Versorgungskonzept hinzu gewonnen werden können. Diese Kunden wären ohne regionale Präsenz nicht zu erschließen. Hiermit geht Interturbine jedoch das Risiko ein, in den verschiedenen Konturen und administrativen Abwicklungsverfahren Forderungsausfälle zu erleiden oder zumindest große Verzögerungen der Zahlungsströme. Der Kapitalbedarf steigt hierdurch kurzfristig überproportional an, was sich dann nur im Nachhinein durch ein ausgefeiltes und angemessenes Forderungsmanagement ausgleichen lässt. Wo sieht die Interturbine Logistik GmbH die Herausforderungen in den nächsten Jahren in der Luftfahrtindustrie? Da die Interturbine kein enges inflexibles Warensortiment versorgt, sondern im Gegenteil als „One Stop Source“ ein sehr breites Sortiment von über 500.000

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möglichen Teilenummern und Spezifikationen verfügbar hält, besteht die zukünftige Herausforderung darin, rechtzeitig zu erkennen, welche Materialien zu welchen Instandhaltungsleistungen an welchem Ort benötigt werden. Hierbei sind vielfältige Parameter zu berücksichtigen, u.a. begrenzte Haltbarkeiten von Materialien, Losgrößen, Lieferzeiten, landesspezifische Anforderungen und dergleichen. Reale Absätze sind zwangsläufig unterschiedlich, ebenso werden die diversen Materialien differenziert benötigt, sodass eine enge Verbindung mit dem Abnehmer, also mit der Flugzeuginstandhaltung respektive der High-Tech Industrie außerordentlich wichtig ist. Es gilt also, die zukünftigen Bedarfe zu erkennen und somit in der globalen Gesamtlagerlogistik durch die Lagerstätten vorausschauend vorzuplanen, sodass bei anstehendem Bedarf entsprechende Materialien in der Region vorrätig gehalten und die stets dringenden kurzfristigen Bedarfe zeitnah bedient werden. Hierdurch entstehen wiederum höhere Planungskosten, die sich jedoch angesichts der Serviceleistung und der gesicherten Verfügbarkeit über die Materialverkäufe wieder einstellen sollten. Welche Bedeutung hat der Faktor Zeit bei der Interturbine Logistik GmbH? Zeit ist das höchste Gut im Logistikprozess der Interturbine. Wenn man bedenkt, dass ein hochwertiges Flugzeug mehrere 10.000 US$ an Zins- und Fixkosten pro Tag aufzubringen hat, so bleibt keine Zeit für Betriebsunterbrechungen eines Flugzeugs verfügbar. Interturbine hat das Ziel, ihre Lieferleistung als zeitlich schnellste und verlässlichste Organisation im weltweiten Wettbewerb zu entwickeln. Um den Herausforderungen gewachsen zu sein, ist es sehr wichtig, kontinuierlich die eigenen Geschäftsprozesse zu hinterfragen und zu optimieren. Für wie wichtig halten Sie ein kontinuierliches Re-Engineering Konzept? Re-Engineering ist zukünftig immer wichtiger, weil dieser Prozess beinahe fortlaufend den üblichen Geschäftsroutine-Prozess flankieren muss. Die Begründung ist dadurch gegeben, dass die Technologie der Flugzeugwartung und - Instandhaltung, sowie auch anderer Verkehrsmittel sehr schnelllebig fortschreitet und immer neue Instandhaltungsverfahren und Wartungssegmentierungen stattfinden. Parallel abgeforderte Serviceleistungen gehen hiermit überein sowie auch immer kürzer werdende Planungsphasen und auch sich verringernde statistische Daten, die zur Planung herangezogen werden können. Dieses führt geradewegs zu kundenorientierten Lösungen (Customized Solutions), die dann ein stabiles einheitliches Geschäftsprozessgefüge nicht mehr ermöglichen. Ein Re-Engineering muss also ein offenes Konzept bleiben in sehr breit gefächerter Grundanlage. Die Wichtigkeit wird klar, wenn man erkennt, dass Flugstreichungen und -verzögerungen aufgrund von Nichtverfügbarkeit von Wartungsmaterialien schnell zu so hohen Kosten führen (Liegekosten, Abschreibungskosten, Personalkosten, ggf. Unterbringungskosten für Fluggäste, Reputationsverlust, etc.), dass dies durch die Marge der Flugdurchführung nicht mehr kompensiert wird.

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Interview mit Burckhard Schneider

Auch wenn die Zahl der Probleme aufgrund höherer technischer Zuverlässigkeit abnimmt, so ist doch jedes Ärgernis ein erheblicher emotionaler Faktor, der indirekt erheblichen Geschäftsverlust für den Transportbetreiber bedeuten kann. Welche Beziehungen haben Sie zu Airbus und was erwarten Ihre Kunden von der Interturbine Logistik GmbH? Interturbine ist Vertragspartner von Airbus, ATR, Eurocopter, Dornier und Embraer. Alle diese Hersteller erwarten von Interturbine das internationale Versorgungsmanagement für alle Wartungsmaterialien. Es handelt sich hier um „CMaterialien“ mit vergleichsweise geringem Wert für den einzelnen Artikel, die in sehr hoher Transaktionsdichte an verschiedenen globalen Schwerpunkten weitgehend ungeplant abgefordert werden. Wie schon vorstehend ausgeführt ist die Versorgungskette sehr zeitkritisch, so dass die Flugzeughersteller eine hohe Liefertreue vorgeben, die über 98% liegen muss. Diese Lieferleistung wird gemessen anhand der Kundenvorgabe (Kundenerfordernis) und dem Zeitpunkt der Verfügbarstellung. Interturbine führt ihre Leistungen aus als Erfüllungsgehilfe des Flugzeugherstellers, der eine so hohe Anzahl an Einzeltransaktionen bei relativ geringem Rechnungsvolumen wirtschaftlich nicht ausführen könnte; und umso weniger als es sich um circa die Hälfte aller Lieferleistungen unter der Maßgabe der Sofortausführung handelt. Die Flugzeughersteller erwarten also eine Flexibilität und Mobilität, die in einem Großkonzern nur sehr schwer kostendeckend durchführbar möglich wäre. Inwiefern können Konzerne wie Airbus von Ihrem Projekt profitieren? Interturbine als Spezialist für eine sehr hohe Anzahl von Einzeltransaktionen unter schnellster Prozessabwicklung und relativ günstiger Kostengestaltung kann Großkonzernen eine Serviceleistung erbringen, die einzigartig einer Kultur und Geschäftssphäre entwachsen ist, die eine solche Servicehaltung vollzieht und eine hervorragende Abwicklungsgeschwindigkeit ermöglicht. Hierbei steht das Produkt des Großkonzerns wie z.B. Airbus in seiner Wartungsqualität in Frage gegenüber der Versorgungsleistung mit der Vielzahl an speziellen Materialien. Die hieraus entstehende Kundenzufriedenheit der Fluggesellschaften und Wartungsorganisationen ist messbar, sodass Großkonzerne für solche Liefer- und Serviceleistungen ein internationales Benchmarking anlegen können und sich bei Bereitstellung einer internen Leistung gegenprüfen können. Das Ergebnis hieraus hat nach den bisherigen Erfahrungen schon dazu geführt, dass Interturbine schon > 4000 fliegende Airbus Modelle versorgt, weitere 800 ATR Flugzeuge, ca. 11.000 Eurocopter Hubschrauber und etwa 800 Embraer Flugzeuge nebst 300 Dornier. Die Leistung und konzeptionelle Ausrichtung des Geschäfts von Interturbine überzeugt „den Markt“ also offensichtlich.

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Welchen Einfluss hat der A380 auf die Entwicklung Ihrer Geschäftsprozesse? Alle vorgenannten Kriterien sind für den neuen Super Airbus in noch höheren Maßstäben anzusehen, da dieses hohe Investitionsgut erklärlicherweise keine unnötige Liegezeit erleiden darf. Hierzu sind die technischen Systeme entsprechend ausgelegt. Es bleibt nun abzufordern, dass die zu erwartende zukünftige Logistik der Materialversorgung so weit nach vorne gerichtet ist, dass eben aus keiner logistischen Fehlleitung eine Materialversorgung unterbleibt. Hierzu gehören auch neue Wege der Nahbereichslogistik sowie auch Zugangsregelungen auf den Flughäfen. Nebst höchst antizipativer Planungsleistung müssen Ausfälle einfach vorweg mit größter Vermeidungsmöglichkeit ausgeschlossen sein. Was unterscheidet Ihrer Meinung nach luftfahrtorientierte Zulieferer von anderen Zulieferern (z.B. der Automobilindustrie)? Offensichtlich ist die kritische Masse an Materialien und Materialvolumen in der Luftfahrt um ein Vielfaches geringer. Economy of Scale ist daher in den meisten Fällen nicht vergleichbar mit beispielsweise der Automobilindustrie. Just in time und ähnliche Konzepte sind nur bedingt anwendbar, da die Erfahrung zeigt, dass immerhin ca. 50% aller bei Interturbine abgeforderten Materialbedarfe so genannte AOG-Bedarfe (AOG = Aircraft on Ground d.h. höchstdringliche für die Operation kritische Sofortbedarfe) sind, die entweder unplanbar waren oder sich aus unplanmäßigen Ereignissen als Bedarf entwickelt haben. Das Rezept hierzu heißt ganz einfach hohe Flexibilität, hohe Verfügbarkeitssteuerung und Fokussierung auf den individuellen Bedarfsfall als situationsgerechte Leistungserstellung. Sie haben vor ca. 2 Jahren das Projekt „Interchain“ gestartet - in der auch eine Forschungsarbeit mit der RWTH Aachen entstanden ist - mit dem Ziel die heutigen Marktanforderungen effektiv zu meistern. Welche positiven Auswirkungen erhoffen Sie sich durch dieses Projekt? Interchain ist einerseits eine Möglichkeit, die Geschäftsprozesse und deren Kosten zu simulieren, aber andererseits auch den Prozessweg zu überwachen, kontrollieren und Ressourcen besser zu verteilen und nachzusteuern. Da Interturbine den Gesamtprozess für den Kunden verantwortlich steuert - von der Materialplanung bis zur Beauftragung über alle Facetten zur Ablieferung an den Verwendungsort hin - ist es erforderlich, einen Überblick über die jeweilige Prozessstufe mit hoher Detailtiefe zu bekommen. Dieser Überblick ist insbesondere dann wichtig, wenn es sich um hochempfindliche Materialien handelt, wie z.B. auch Composite Baustoffe, die tiefgefroren bei minus 18 Grad noch am Verwendungsort anzukommen haben. Man bedenke hierzu eine Lieferung aus den USA, die über welchen globalen Weg auch immer in Australien noch tiefgekühlt einzutreffen hat. Ein Temperaturaufzeichnungsgerät dient hierbei als Nachweis, ist aber natürlich keine „Garantie“ für eine lückenlos funktionierende Transportkette ohne Wartezeiten.

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Interview mit Burckhard Schneider

Wäre diese Materialsendung irgendwo aufgehalten, so könnte das Material sich beim Empfänger als unbrauchbar erweisen und als weitere Konsequenz hierzu ein Flugzeug nicht zu dem geplanten Termin instandgesetzt werden bzw. kann es zu einem Flugausfall kommen. Somit erklärt sich die Investition für ein solches Projekt und das Bestreben nach immer weiter verfeinerten Werkzeugen, um die Lieferleistung nicht nur bis zum Versand darzustellen, sondern auch bis zum Empfänger durchzusteuern und idealerweise sogar bis an das Flugzeug. Interchain ermöglicht die Übersicht über die gesamte Leistungskette und endet bei der Abgabe der Lieferung beim Besteller. Interchain wird als wichtiges Instrument gesehen, um die Lieferzeit weiterhin zu beschleunigen, die Liefertreue zu erhöhen und durch rechtzeitiges Erkennen eine Nachsteuerung durchzuführen, so dass der Zufriedenheitsgrad der Kunden am Ende nicht nur erhalten bleibt, sondern sogar steigt. Eine gut organisierte Supply Chain ist eine Voraussetzung für die Erfüllung der streng definierten Regularien in der Luftfahrt. Welchen Beitrag kann hierzu das Interchain-Projekt leisten? Entsprechend den bisherigen Aussagen ist eine gesicherte Supply Chain die absolute Voraussetzung, die Bedingungen und die sich weiter entwickelnden Anforderungen der Flugzeuginstandhaltung zu erfüllen. Parallelen werden in anderen Transportmitteln gesehen mit genau eben diesen speziellen oder ähnlichen Anforderungen. Interchain ermöglicht entsprechend den Zielen von Interturbine eine hervorragende Lieferleistung darzustellen unter akzeptablen Kosten, unter hohem Qualitätsmaßstab und kürzester Versorgungszeit bei angemessener Versorgungssicherheit und Verfügbarkeit eines breiten Materialsortiments. Die Kombination aller Kriterien, aller Prozessstufen und die Übersicht über jede einzelne Geschäftstransaktion ermöglicht einen Ablauf als „on-time“ Serviceproduktion durch Interchain, so dass dieses Werkzeug in Verbindung mit der Versorgungsbreite des „One Stop Source“ Konzeptes die Chance der Einzigartigkeit in der globalen Versorgung von C-Materialen ermöglicht. Interchain ist die globale Steuerungsfunktion für alle Materialbewegungen mit dem Ziel der Erfüllung von nahezu 99%.

Standardsoftware eher eine Illusion?

Cargosoft GmbH Interview mit dem SCM-Experten Wilfried Schliemann. Die Fragen stellte Raschid Ijioui. Wilfried Schliemann, geboren 1955 in Lauenbrück. Nach der Mittelschule mit anschließender Ausbildung als Techniker arbeitet er von 1973 - 1985 im technischen Service bei Messerknecht Datensysteme. Von 1985 - 2000 war er beschäftigt im Vertrieb der Messerknecht und Informationssysteme und erhielt 1999 Prokura. Er wechselte im Jahre 2000 zur CargoSoft GmbH und ist dort seit 2002 als Geschäftsführer und Mitgesellschafter im Bereich Vertrieb und Marketing tätig. Was sind die Stärken der Cargosoft GmbH? Die CargoSoft GmbH gehört heute zu den führenden europäischen Anbietern für Logistiklösungen in Speditionen und Industrieunternehmen. Wir bieten Komplettlösungen mit den Modulen CargoSoft Sea, CargoSoft Air, CargoSoft Lager, Cargosoft Com und webbasierendes Supply Chain Management (EPI) sowie eine Managementlösung für Mehrwegbehälter (BoxLog) an. Mit unseren umfassenden Dienstleistungen für Beratung, Installation, Schulung und Programmierung sowie mit dem von unseren Anwendern als sehr gut bewerteten Hotline- und Remoteservice kann CargoSoft als ganzheitliche Lösung aus einer Hand alles abdecken. Mehr als 100 Unternehmen in Deutschland, Niederlande, Belgien, Frankreich, Großbritannien, USA, Dubai und Australien nutzen CargoSoft als Unternehmensplattform. Aus Ihrer Sicht: Auf welche Punkte muss ein Softwareunternehmen insbesondere achten, um im hartumkämpften Markt „überleben“ zu können? Der Kunde bildet den Mittelpunkt des Unternehmens. Nur bei einer klaren kundenorientierten Ausrichtung aller Unternehmensprozesse werden Kunden als Referenz aktiv.

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Interview mit Wilfried Schliemann

Und wie man am schnellsten über Referenzen wachsen kann, hat letztlich SAP bewiesen. Selbstverständlich müssen die Softwareprodukte technisch und funktional ständig innovativ weiterentwickelt werden. Natürlich sind gerade im Dienstleistungsbereich für den Unternehmenserfolg die Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Wo sieht die Cargosoft GmbH die Herausforderungen an die Softwareindustrie in den nächsten Jahren? Die Kundenbindung wird in den nächsten Jahren eine große Rolle spielen. Das Internet und die reinen Desktopapplikationen werden zu plattformunabhängigen Anwendungen verschmelzen und entsprechende Anforderungen an die Architektur stellen. Kundenwünsche zu verstehen und diese zu implementieren ist eine der größten Herausforderungen in der Softwareentwicklung. Für wie wichtig halten Sie die Zusammenarbeit mit dem Kunden? Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist essentiell wichtig. Wer, wie wir, viel Software programmiert und anpasst muss sich mit dem Kunden zusammensetzen, um seine Prozesse und Probleme zu verstehen. Nur durch die Integration des Kunden in den Entwicklungsprozess wird es eine Akzeptanz für (s)eine neue Software geben. Anstatt die Komplexität zu reduzieren versuchen viele, sie zu beherrschen. Gibt es heute effektive Strategien, welche die stetig steigende Komplexität in der Softwareentwicklung minimieren? Durch eine gute Prozessanalyse und Modellierung lässt sich sehr stark Komplexität reduzieren. Schafft man es, die operativen Benutzer und ausgewählte Entscheidungsträger an einen Tisch zu bekommen und wird dieses Erfahrungspotential moderiert, so stellt dies eine äußerst effektive Strategie für den Grundansatz dar. Die Integration von SCM-Systemen in der IT Umgebung des Kunden ist höchst komplex und zeitintensiv. Warum eigentlich? Was sind die Hauptgründe? Damit eine Supply Chain, funktioniert müssen Informationen ausgetauscht werden. „Informationen dürfen eine Firma nicht verlassen“, wird gesagt. Vertrauen zu gewinnen, dass Informationsaustausch auch Synergie bedeutet, ist ein Zeitfaktor. Dass ein Informationsaustausch in einer heterogenen Umgebung die Implementierung von Schnittstellen und Konvertierung von Daten bedeutet, ist ein weiterer Faktor. Zu guter Letzt sind sich die vielen Beteiligten ihrer eigenen Prozesse nicht bewusst, was in Summe in einen erheblichen Koordinierungs- und Entwicklungsaufwand mündet.

Standardsoftware eher eine Illusion?

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All zu oft verschiebt man die Termine – wegen der komplexen Integration. Welche Strategien verfolgt Cargosoft GmbH, um ihre Termine unter allen Umständen halten zu können? Unsere Mitarbeiter handeln eigenverantwortlich und sollen Verzögerungen in ihren Projekten melden. Wenn sich abzeichnet, dass die Projektmilestones aus dem Ruder laufen, werden die kritischen Teams verstärkt. Daher ist eine Interoperabilität der Mitarbeiter in verschiedenen Teams und Themengebieten sehr wichtig. Welche Bedeutung hat der Faktor Zeit bei der Cargosoft GmbH? Zeit ist der Faktor, den es am effizientesten auszufüllen gilt. Das berühmte Time is Money Statement gilt natürlich auch für die Cargosoft GmbH. Zudem ist Zeit eine wichtige Komponente, die es in einem SCM-System für unsere Kunden zu verwalten gilt. Gibt es eigentlich eine Standardsoftware? Ist dies nicht eher eine weit verbreitete Illusion? Wie definiert sich eine Standardsoftware? Nimmt man an, dass eine Software einen Problemraum zu beherrschen versucht, so ist der Problemraum der absoluten Standardsoftware unendlich, was wohl auch für den Entwicklungsaufwand und die Kosten zutreffen würde. Es wird immer n+1 Anforderungen geben, wenn ihre Software n abdeckt. Bei der Entwicklung des SCEM-Systems kooperierten Sie im InterchainProjekt mit der Interturbine Logistik GmbH und der RWTH Aachen. Welche Erfahrungen haben Sie in der ca. zweijährigen Zusammenarbeit gemacht? Welche positiven Erwartungen versprechen Sie sich für die Zukunft? Der wichtigste Punkt war: „Eine gemeinsame Sprache zu finden“. In der Kooperation mit der RWTH Aachen und Interturbine Logistik GmbH sind einige gute Ansätze in das System eingeflossen, andere sind verworfen worden. So stellte sich in der Prozessanalyse heraus, dass der Detailierungsgrad zu genau war. Schritt für Schritt wurde die Sichtweise gröber, damit der Detailreichtum mit der Übersichtlichkeit in Einklang zu bringen war. Dieser gewisse Spielraum im Projekt ermöglichte in der Entwicklung auch kreatives Experimentieren. Inzwischen hat das Interchain System im Dialog mit allen Beteiligten erheblich an Funktionalität gewonnen. Die damit einhergehende Komplexität wird erfolgreich vor dem Benutzer gekapselt. Es haben sich für uns interessante Einblicke in die Avionik ergeben, mit der Erkenntnis, dass es wohl kaum kritischere Anforderungen an eine Supply Chain gibt, als in der Flugzeugersatzteildistribution. Wir hoffen, mit der Hilfe der beteiligten Partner, dieses interessante System weiter ausbauen zu können.

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Interview mit Wilfried Schliemann

Als Perspektive wäre eine Simulations- und Messkomponente zu erwähnen, die in einer späteren Analyse die Optimierung des Workflows nach Zeit und Kostenfaktoren ermöglicht. An Ideen für die Weiterentwicklung dieser globalen Plattform wird es nicht mangeln.

Supply Chain Event Management beim TKDienstleister – sinnvoll oder überflüssig?

T-Systems International GmbH Interview mit dem ICT-Experten Jochen Hagen. Die Fragen stellte Raschid Ijioui. Jochen Hagen, *1969, ist bereits seit mehr als zehn Jahre in der Telekommunikations-Industrie tätig und heute hauptverantwortlich für die VPN-Services bei der T-Systems International GmbH. Er erlangte sein Informatik-Diplom 1998 an der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn und hält einen MBA der Erasmus-Universität Rotterdam. Erfahrungen mit der Telekommunikations-Branche sammelte er bei AT&T, Global Crossing, KPN/Qwest und Level3 in den Niederlanden, in Großbritannien und in Deutschland. 2004 schloss er sich der T-Systems International GmbH als EVP für das Produkt-Management IP an. Er leitet bereits verschiedene strategische Projekte bei der T-Systems International GmbH, z.B. der Start von MPLS-basierten IP-VPNs, VPN-Strategy und IP-Transformation. Seit dem Jahr 2005 ist Jochen Hagen verantwortlich für den Bereich VPN Services der T-Systems Business Services, welche dem Geschäftskunden-Segment der Deutsche Telekom AG zugeordnet ist. Er trägt die Verantwortung für 60 Mitarbeiter und einen Umsatz von circa 1 Mrd. Euro. Welche Ziele verfolgt T-Systems? Als strategisches Ziel gesetzt, wollen wir die Informations- und Telekommunikationsindustrie als Europas größter integrierter Telekommunikationsanbieter und führendes Dienstleistungsunternehmen der Branche gestalten. Dies wollen wir im Geschäftskundensegment, adressiert durch die T-Systems, im Bereich Infrastruktur durch eine Stärkung des Kerngeschäftes Telekommunikation, durch ein Wachstum des ICT-Lösungsgeschäftes durch standardisierte IT-Dienste für den Mittelstand und den Ausbau von Business Process Outsourcing für multinationale Unternehmen erreichen. Es wurden entsprechende Maßnahmenpakete aufgesetzt, die den Umsatz durch erhöhte Integration und innovative Konvergenz adressieren und eine Kostensenkung wie bessere Kundenwahrnehmung durch operative Ver-

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Interview mit Jochen Hagen

besserungen insbesondere im Bezug auf Produktion, IT/Prozesse, Einkauf und Personal erlangen. Was erwarten Kunden von T-Systems? Obwohl die Bandbreite der von T-Systems adressierten Kundensegmente sehr groß ist, kann man aus den entsprechenden Anforderungsclustern Kernerwartungen herauskristallisieren. Fundamental ist hierbei dem Kunden zu ermöglichen, sich auf sein Core-Business zu fokussieren und ihn von nicht geschäftsrelevanten Aktivitäten nicht nur zu entlasten, sondern diese auch unter Übernahme der entsprechenden Verantwortung zu managen. Ein zweiter Aspekt ist die Erweiterung der Business-Flexibilität in Bezug auf die gelieferte Dienstleistung. Diese muss nicht nur die interne und externe Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten vereinfachen, sondern auch immer mehr das Fundament für eine schnelle, effiziente und flexible Anpassung des jeweiligen Business Modells legen. Zusätzlich zu diesen höherwertigen Anforderungen müssen Basisleistungen erfüllt sein, wie die Möglichkeit in variablen Verfügbarkeiten auf Inhalte und Applikationen zuzugreifen. Grundlage ist jedoch auch in diesem Geschäft, dass eine gesunde PreisLeistungsrelation gegeben ist. Wo sieht die T-Systems die größten Herausforderungen der nächsten Jahren in der TK-Branche? Konvergenz stellt die größte Herausforderung dar. Die schon erkannte Konvergenz der Netze über IP und der Dienste über MPLS dehnt sich weiter aus - VoIP ist nur der Anfang. In direkter Konsequenz konvergieren jetzt Produkte, Produktionsmodelle, -techniken, IT, Prozesse und notwendigerweise auch Organisationen. Die Branche steht jetzt kurz vor einem Quantensprung, auf den es sich vorzubereiten gilt. Herausfordernd ist hierbei insbesondere nicht nur dem technischen Fortschritt zu folgen, sondern das Business Modell entsprechend der neuen Gegebenheiten und Märkte im nötigen Zeitrahmen anzupassen. Welches sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Punkte, auf die ein Unternehmen achten muss, um im hartumkämpften TK-Dienstleistungsmarkt „überleben“ zu können? Im direkten Anschluss an die Frage nach den Herausforderungen müssen wir prior auf Veränderungen der Geschäftsbasis und der Geschäftsmodelle achten. Die Basis des Telekommunikationsmarktes wird zunehmend Commodity. Eine Wertschöpfung wandert in so genannte Shared Services und Prozessmanagement und damit in neue Märkte, die nur durch neue Geschäftsmodelle ausreichend zu adressieren sind.

Supply Chain Event Management beim TK-Dienstleister - sinnvoll oder überflüssig?

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Ist eine gut organisierte service-orientierte Supply Chain eine Voraussetzung für die Erfüllung der Kundenwünsche in Bezug auf Geschwindigkeit und Qualität? Absolut. In Anlehnung an die eben beschriebenen Kundenanforderungen wird es mehr und mehr zur Notwendigkeit, Informationen über die Supply Chain, klassischerweise zusammengesetzt aus heterogenen Systemen über verschiedene Ebenen, in jedem Stadium des Prozesses in Real-Time zu sammeln, zu erkennen und zu managen. Ebenso, wie im Falle eines auftretenden Problems eine ad-hoc Lösung erwartet wird – müssen sinnvolle Veränderungen der Supply Chain insbesondere kurzfristig reaktiv im Sinne von Collaboration wahrgenommen werden können. Hierbei ist zu bemerken, dass sich eine Supply Chain in einem ServiceUmfeld nicht fundamental von anderen unterscheidet. Obligation zur Lieferung aus Ende zu Ende und Teilaspektsicht besteht hier ebenso – eine Lieferung ontime ist in jedem Falle ein Qualitätsmerkmal und eine Möglichkeit zur Differenzierung besteht durch Lieferzeiträume, die unter dem üblichen Branchenschnitt liegen. Welche Bedeutung spielt der Faktor Zeit in der TK-Branche? Time is money! – eine frühzeitige Lieferung bedeutet verzögerungsfreien Umsatz und verbesserte Planungsmöglichkeiten, eine frühzeitige Fehlererkennung im System bedeutet reduzierte Kosten und höhere Kundenzufriedenheit. Gleichzeitig ist der Faktor Zeit im Gefüge des Business-Modells verankert und erfährt gerade die schon beschriebene Metamorphose von reaktiven Batchprozessen zu on-demand und real-time Angebot und Produktion. Welche positiven Auswirkungen würden Sie von der Einführung eines Supply-Chain-Event-Management (SCEM)-Systemkonzeptes bei T-Systems erwarten? Ein solches Konzept würde eine neue Dimension der Transparenz und Steuerungsmöglichkeit bringen. Bemerkenswert ist an dieser Stelle, dass dies nicht nur intern zu direkten Verbesserungen – z.B. Eliminierung von Blindleistungen und Möglichkeiten zur Automatisierung – sondern auch respektive extern zu ähnlichen Effekten führt. Wir würden ganz konkret eine positivere Kundenwahrnehmung, eine Kostenreduktion und die Möglichkeit zur effektiveren Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden – Stichwort B2B-Integration – erwarten. In der Logistikbranche ist dies seit langem erkannt und auch wir denken sehr konkret darüber nach, wie man ein solches Prozessmonitoring- und Eventmanagementsystem effektiv und sinnvoll aufbauen und einsetzen kann. Ist ein solcher Ansatz für T-Systems interessant oder sogar schon realisiert? Meines Wissens ist Stand heute ein solcher Ansatz noch nicht realisiert, über Interesse geht der heutige Planungstand jedoch weit hinaus.

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Interview mit Jochen Hagen

Wie eben schon beschrieben hat T-Systems nicht nur die Vorteile eines SCEM erkannt, sondern geht in der Planung einer erweiterten und grundlegend neuen Architektur (Produkt, Produktion, IT und Prozesse) deutlich weiter. Ein nach Produktions- und Vertriebssicht getrenntes modularisiertes Portfolio enthält parametrisiert die nötigen Prozessbausteine, auf der eine jeweils durchgängige Order to Bill Prozesskette basiert. Diese Prozessstücke werden durch ein architekturimmanentes BPM gesteuert und überwacht. Ein Supply Chain Management ist inhärent Teil der Produktionsprozessparameter, welche durch einen Fullfillmentprozess geklammert werden. Die Überwachung und mögliche ad-hoc Steuerung dieser Prozesskette ermöglicht es, in Verbindung mit völlig neuem Online- und Portaldesign, nicht nur zeitnah auf potentielle Events zu reagieren, sondern auch die quasi instantane Lieferung von Dienstleistungen. Problematisch bleibt hierbei jedoch die nicht vollständige Prozess- und IT-Integration von Drittleistungen, die uns an verschiedenen Stellen dazu zwingt, den Automatisierungspfad zu verlassen und auf konventionelle Methoden zurückzugreifen. Um den Herausforderungen gewachsen zu sein, ist es sehr wichtig, kontinuierlich die eigenen Geschäftsprozesse zu hinterfragen und zu optimieren. Für wie wichtig halten Sie ein kontinuierliches Re-Engineering Konzept? Es steht außer Frage, dass ein Unternehmen, welches sich auf dem ICT Markt dauerhaft behaupten will – Moore’s Law wird hier mittlerweile unterboten – sich kontinuierlich verbessern muss. Ein dementsprechender CIP (Continous Improvement Process) befindet sich gerade in Ausgestaltung. Da die gesamte Architektur modular aufgebaut ist, öffnet sich die bewusste Möglichkeit, an allen Stellen im System bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Außer den fast selbstverständlich erscheinenden manuellen Triggern gilt es, hier eine benchmarkorienterte Schwellwertlogik zu installieren, die mittels eines Cockpits auf das Verbesserungspotential – möglichst genau und tief greifend in der Prozesskette – aufmerksam macht. Wenn auch angedacht, jedoch Stand heute utopisch, bleibt hier der Wunsch nach einem KI-gesteuerten automatischen Re-Engineering, der relevanten Prozessbaugruppen.

Abkürzungsverzeichnis

AoG AG API APS ARIS Aufl. BAM bspw. BDSG BI BPEL4WS BPM BPEL BPMI BPMS BPM tools BPO BPR BSC B2B bzw. bzgl. CCES CME CPI CRM CSCW C2B d.h. DLZ EAI E-Commerce EDV E-Mail ERP et al. etc.

Aircraft on Ground Aktiengesellschaft Application Programming Interface Advanced Planning Systems Architektur integrierter Informationssysteme Auflage Business Activity Monitoring beispielsweise Bundesdatenschutzgesetz Business Intelligence Business Process Execution Language for Web Services Business Process Management Business Process Execution Language Business Process Management Initiative Business Process Management Systems Business Process Modelling tools Business Process Optimization Business Process Reengineering Balanced Scorecard Business to Business beziehungsweise bezüglich Center for Computational Engineering Science Computational Materials Engineering Collaborative Performance Indicator Customer Relationship-Management Computer Supported Cooperative Work Customer to Business das heißt Durchlaufzeit Enterprise Application integration Electronic Commerce Elektronische Datenverarbeitung Electronic Mail Enterprise Resource Planning et alii et cetera

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Abkürzungsverzeichnis

F&E GPS GPRS GSM HF GUI HTML HTTP IT IEC ISO J2EE JiT KMU KPI LBS LLP LRU M-Commerce MES MRO MSCEM MW NME PC PDA PIN PPS REFA RFID SCEM SCM SME SNM SCC SCD SCOR SOA SRM TAM TQM T&T UbiCom UDDI UHF UMTS

Forschung & Entwicklung Global Positioning System General Packet Radio Services Global System for Mobile Communication Hochfrequenz Graphical User Interface Hypertext Mark up Language Hypertext Transfer Protocol Information Technology International Electrotechnical Commission International Standards Organization Java 2 Platform, Enterprise Edition Just in Time Kleine und mittlere Unternehmen Key Performance Indicator Location Based Services Lead Logistics Provider Line Replaceable Units Mobile Commerce Manufacturing Execution System Maintenance Repair Overhaul Mobile Supply Chain Event Management Mikrowelle Novo-Nordisk-Engineering Personal Computer Personal Digital Assistant Personal Identification Number Produktionsplanung und -steuerung Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation Radio Frequency Identification Supply Chain Event Management Supply Chain Management Small and Medium Enterprises Supply Network Management Supply Chain Controlling Supply Chain Design Supply Chain Operation Reference-Model Service Oriented Architecture Supply Relationship Management Technology Acceptance Model Total Quality Management Tracking & Tracing Ubiquitous-Computing Universal Description, Discovery, and Integration Ultrahochfrequenz Universal Mobile Telecommunications System

Abkürzungsverzeichnis

URL VE WLAN WML WSDL VE WWW XML z.B.

Uniform Resource Locator Virtual Enterprise Wireless LAN Wireless Markup Language Web Service Definition Language Virtual Enterprise World Wide Web Extensible Mark-up Language zum Beispiel

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Über die Autoren

Dr. Torsten Becker ist als Unternehmensberater anerkannter Experte im Supply Chain Management. Seit über 10 Jahren hat er in Supply Chain Projekten bei führenden Elektronik-, Telekommunikations- und Automobilzulieferern umfangreiche Prozessveränderungen implementiert und den nationalen sowie internationalen Unternehmen geholfen, mit Prozessänderungen ihre Supply Chain-Leistungen und ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Er hat zahlreiche Artikel, Buchbeiträge und ein Buch zum Supply Chain Management geschrieben. Dr. Torsten Becker ist Geschäftsführer der BESTgroup GmbH in Berlin. Email: [email protected] Dr.-Ing. Bernhard van Bonn ist stellvertretender Abteilungsleiter der Abteilung Verkehrslogistik am Dortmunder Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML). Er studierte Informatik an der Universität Dortmund und promovierte dort im Fachbereich Maschinenbau 2001 zum Dr.-Ing. mit dem Schwerpunktthema Distributionsplanung. Dies ist auch Thema zahlreicher Forschungs- und Industrieprojekte, die er am IML durchführt. Ergänzt wird dieser Themenbereich durch Aktivitäten rund um Informationssysteme der Logistik. Email: [email protected] Prof. Dr. Michael Ceyp ist Professor für Marketing an der University of Applied Sciences Wedel, bei Hamburg. Nach Banklehre und BWL-Studium promovierte er bei Prof. Dr. Dr. h.c. Heribert Meffert. Er war Marketingleiter eines Medienunternehmens sowie mehrere Jahre Direktmarketingberater. Er ist Allein-Gründer des „E-Mail-Marketing-Kompetenzzentrums“, viel beachteter Fachbuchautor, Fachreferent sowie Jurymitglied wichtiger Marketingpreise. Professor Ceyp hält intensiven Kontakt zu namhaften Unternehmen im Rahmen innovativer Schrittmacherprojekte, u. a. aus der Automobil-, der Luftfahrt- und der Logistikbranche. Email: [email protected] Dipl.-Inform. Petra Dießner ist seit mehr als 8 Jahren im Solution Management der SAP AG in Walldorf beschäftigt. Nach dem Erwerb ihres Informatik-Diploms an der Hochschule Karlsruhe für Technik und Wirtschaft im Jahr 1993 arbeitete sie zunächst als Softwareentwicklerin und Projektleiterin bei einer mittelständischen Software-Firma, bevor sie Anfang 1998 zur Prozessfertigung bei der SAP AG wechselte. Seit 5 Jahren ist sie bei der SAP AG in der Anwendungsentwicklung Supply Chain Management verantwortlich für das Thema Supply-ChainEvent-Management. Email: [email protected]

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Über die Autoren

Prof. Dr.-Ing. Heike Emmerich ist Professorin für das Lehr- und Forschungsgebiet „Computational Materials Engineering“ und Direktorin im „Center for Computational Engineering Science“ an der RWTH Aachen. Nach ihrem Studium der Physik an der Universität Dortmund, entschied sie sich für eine Promotion basierend auf einem Forschungsprojekt mit der Siemens AG, München, zur Straßenverkehrsdynamik. Diese schloss sie im März 1997 ab. Anschließend führte sie ihre Forschung an verschiedenen Stationen im In- und Ausland fort. Nach einer Habilitation in Chemnitz im Jahre 2003 zum Thema: „The Diffuse Interface Approach in Material Science“ wurde sie im September 2003 zur Professorin an die RWTH Aachen berufen. Die Modellierung von Geschäftsprozessen ist neben dem computergestützten Materialdesign ein wichtiges Standbein ihrer Forschungsaktivitäten. Email: [email protected] Dr. Christian Ewers: Nach dem Studium der Chemie in Würzburg mit anschließender Promotion 1992 begann Christian Ewers seinen beruflichen Werdegang im gleichen Jahr in der Chemischen Entwicklung der Schering AG. 1991 wurde er dann zum Assistenten des Vorstandes für Produktion und Logistik. Von April bis November 2001 war er Assistent des Vorstandsvorsitzenden. Seit Dezember 2001 ist er Leiter des Wirkstoffbetriebes. Christian Ewers hat mehrere wissenschaftliche Publikationen und Patente zum Thema Pharma Supply Chain vorzuweisen und ist Co-Autor des Buches „Pharma Supply Chain – Neue Wege zu einer effizienten Wertschöpfungskette“, Editio Cantor Verlag, Aulendorf 2002. Email: [email protected] Dipl.-Inform. Raschid Ijioui ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der RWTH Aachen. Nach seinem Studium der Informatik an der Universität Dortmund, entschied er sich für eine Promotion. Er ist hauptverantwortlich für den Forschungsschwerpunkt ´Supply Chain Management´. Seine Forschung zielt darauf ab, den stetig steigenden Anforderungen des globalen Marktes auf der Basis ausgearbeiteter Optimierungsstrategien zu begegnen. Email: [email protected] Dipl.-Inform. Volker Kraft ist Gruppenleiter für das Themenfeld „Informationsund Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik“ in der Abteilung Verkehrslogistik am Dortmunder Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML). Nach dem Studium der Informatik an der Universität Dortmund arbeitete er zunächst als Entwickler in einem Softwarehaus in München und begann 1995 als wissenschaftlicher Mitarbeiter beim Fraunhofer IML. Im Themenfeld der Informations- und Kommunikationstechnologien hat er vielfältige Forschungs- und Industrieprojekte am Fraunhofer IML durchführt. Hinzu kommen Projekte in den Bereichen Distributions-, Netz- und Tourenplanung. Email: [email protected] Prof. i.R. Dr.-Ing. Eberhard Kruppe war 1992-09/2000 Leiter des Institutes für Arbeitsingenieurwesen der TU Dresden, mit Lehrgebiet Arbeitswissenschaft. 1954-1960 Studium der Betriebswissenschaften an der TU Dresden. Wissenschaftlicher Assistent am Ausbildungszentrum der TU Dresden.

Über die Autoren

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Dissertation zum Thema „Aufgaben, Verfahrensweisen und Wirkungen des Arbeitsstudiums und der Arbeitsgestaltung“. Promotion zum Dr.-Ing. 1968/69 Abteilungsleiter Arbeitswissenschaft am Institut für Rationalisierung der Elektrotechnik/Elektronik, Industrieministerium Dresden. 1969-1983 Gründer und Leiter des arbeitswissenschaftlichen Zentrums der Elektrotechnik/Elektronik, Industrieministerium Dresden. 1983-1992 Dozent Sektion Arbeitswissenschaften, TU Dresden. 1990 Gründer des REFA (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung) Landesverbandes in Ostdeutschland, Stellv. Vorsitzender und Geschäftsführer bis 1999. 1997-2002 Leiter des REFA Entwicklungsausschusses (Darmstadt). 2001 KurtHegner Denkmünze des Refa Verbandes. Mitglied der REFA-Sachsen e.V. Email: [email protected] Dr. Stephan Küppers: Chemiker, Promotion im Fach Analytische Chemie an der RWTH Aachen, anschließend Post-Doc mit den Schwerpunkten Probenvorbereitung und Laborautomation. Von 1992 bis 2001 bei der Schering AG zunächst in der In-Prozess-Analytik und später in der Verfahrenstechnik tätig. Seit 2001 Leiter der Zentralabteilung für Chemische Analysen (ZCH) der Forschungszentrum Jülich (FZJ) GmbH. Ca. 60 Publikationen in den Bereichen Analytik, VerfahrensTechnik und Supply Chain Management in der Pharmaindustrie und Co-Autor des Buches „Pharma Supply Chain – Neue Wege zu einer effizienten Wertschöpfungskette“, Editio Cantor Verlag, Aulendorf 2002. Email: [email protected] Dipl.-Ing. Barbara Odenthal erhielt ihr Diplom im Maschinenbau mit der Vertiefungsrichtung Luft- und Raumfahrt an der RWTH Aachen. Sie arbeitet zur Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft an der RWTH Aachen in der Abteilung Ergonomie und Mensch-MaschineSysteme. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich der zwischenbetrieblichen Kooperation und Kompetenzbilanzierung in Netzwerken. Email: [email protected] Dipl.-Ing. Meikel Peters studierte Wirtschaftswissenschaften und Bauingenieurwesen an der Universität Hannover. Er arbeitet zurzeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft an der RWTH Aachen in der Abteilung Arbeitsorganisation. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Erfolgsmessung und Wissensmanagement in Unternehmenskooperationen. Email: [email protected] Prof. Dr.-Ing. Christopher M. Schlick absolvierte nach dem Abitur ein Simultanstudium der Nachrichten-/ Automatisierungstechnik und Wirtschaftswissenschaften an der Technischen Universität Berlin. Nach bestandener DiplomPrüfung arbeitete er 1992 und 1993 als Projektingenieur in der Industrie. 1994 startete er seine Laufbahn als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen. 1997 wurde er zum Forschungsgruppenleiter und 1998 zum Oberingenieur am selben Institut ernannt.

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Über die Autoren

1999 promovierte er an der Fakultät für Maschinenwesen der RWTH Aachen zum Dr.-Ing., wo er sich 2004 auch habilitierte. Von 2000 bis 2004 war er Leiter der Abteilung Ergonomie und Führungssysteme bei der Forschungsgesellschaft für Angewandte Naturwissenschaften. Zum 01.12.2004 folgte er einem Ruf an die RWTH Aachen auf den Lehrstuhl für Arbeitswissenschaft und übernahm die Leitung des Instituts für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen. Neben Auszeichnungen der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) wurde ihm für seine Dissertationsschrift die Borchers-Plakette der RWTH Aachen verliehen. Seine Habilitationsschrift wurde mit dem Getraude-Holste-Preis 2004 ausgezeichnet. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich der Entwicklung und Simulation von Arbeits- und Geschäftssystemen, der Mensch-Maschine Systeme, des Human Ressource Managements und der Ergonomie. Email: [email protected] Jun.-Prof. Dr. Frank Teuteberg studierte Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik an der Universität Göttingen. Nach seinem Abschluss im April 1996 war er von 1996 bis 2001 als wissenschaftlicher Mitarbeiter und nach seiner Promotion zum Dr. rer. pol. im Mai 2001 als wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik an der Europa-Universität Frankfurt (Oder) tätig. Seit April 2004 ist Herr Teuteberg Junior-Professor an der Juniorprofessur BWL/E-Business und Wirtschaftsinformatik der Universität Osnabrück. Er ist Mitbegründer des Forschungszentrums für Informationssysteme in Projekt- und Innovationsnetzwerken (ISPRI; http://www.ispri.de). Herr Teuteberg ist Verfasser von 55 wissenschaftlichen Publikationen in z.T. führenden deutschen und internationalen Fachzeitschriften, darunter die Zeitschrift für Wirtschaftsinformatik, Electronic Markets: The International Journal of Electronic Commerce & Business Media und das International Journal of Computer Systems Science & Engineering. Seine Forschungsschwerpunkte sind Projekt- und Innovationsnetzwerke, Supply Chain Management, Mobile Business, E-Negotiations und Market Systems Engineering. Herr Teuteberg ist Projektleiter eines vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Forschungsprojekts im Bereich Mobile Supply Chain Event Management (http://mib.uni-ffo.de). Weitere Informationen sind auf seiner Lehrstuhl-Homepage unter http://www.wi-u.de abrufbar. Email: [email protected] Dipl.-Ing. Kurt Wiener ist seit 2005 Geschäftsführer der EMPRISE Process Management GmbH. Seine Kernkompetenzen liegen in der Leitung von Projekten im Bereich Business Process Management (BPM) und in der Konzeption von BPM-Lösungen. Kurt Wiener war zuvor Inhaber und Geschäftsführer des Start-up Unternehmens PIKOS GmbH. Im Juli 2005 verkaufte er mehrheitliche Anteile der PIKOS GmbH an die Hamburger EMPRISE Management Consulting AG und blieb beteiligter Geschäftsführer der EMPRISE Process Management. In seiner beruflichen Laufbahn hat Kurt Wiener zielstrebig die Führungsebene erreicht. Während seines Studiums der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Paderborn, der TU Berlin und der Berkeley University of California war er bereits als Junior Consultant der KPMG tätig.

Über die Autoren

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Danach leitete er diverse Projekte im Bereich BPM als Senior Consultant der PRO UBIS GmbH. Für die IntraWare AG war er als Director Business Unit GPM und Niederlassungsleiter Berlin für den Aufbau und Ausbau des Bereiches BPM verantwortlich. Email: [email protected]