Supply Chain Controlling : Definition, Forschungsstand, Konzeption 9783835006669, 3835006665 [PDF]

Zitiervorschau

Magnus Westhaus Supply Chain Controlling

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Magnus Westhaus

Supply Chain Controlling Defintion, Forschungsstand, Konzeption

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Stefan Seuring

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Oldenburg, 2006

1. Auflage Juni 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Loyal Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0666-9

Geleitwort

V

Geleitwort Innerhalb des Supply Chain Managements entwickeln sich Fragen des Controlling zu einem zentralen Forschungsthema. Das Supply Chain Controlling versteht sich dabei als unternehmensübergreifende Gestaltung und Steuerung der gesamten, relevanten Wertschöpfungskette. So soll der Supply Chain Manager durch Controllinginformationen zielgerichtet unterstützt werden. Daher verwundert es nicht, dass bisherige Forschungsarbeiten oft auf die Ausgestaltung entsprechender Instrumente, also eines Supply Chain Costing oder eines Supply Chain Performance Measurement abzielen. Gleichzeitig sind Fragen der Gestaltung entsprechender Controllingkonzeptionen bearbeitet worden, die die Basis für die theoretisch-konzeptionelle Einordnung entsprechender Instrumente bilden. In den letzten Jahren sind eine ganze Reihe von diesbezüglichen Forschungsarbeiten zum Supply Chain Controlling vorgelegt worden, so dass es sich zu einem eigenständigen Forschungsfeld entwickelt. Ein wichtiger Schritt um ein Forschungsfeld weiter zu entwickeln, besteht in der Verdichtung einzelner Forschungsergebnisse, die bisher nur begrenzt vorgenommen worden ist. An dieser Forschungslücke setzt die vorliegende Arbeit an. Magnus Westhaus bietet gleich drei Beiträge, um diese Herausforderung anzugehen. Zuerst wird eine Delphi-Befragung vorgelegt, in der ein Konsens für die bisher eher strittige Definition des Supply Chain Controlling erarbeitet wird. Im nächsten Schritt schließt sich eine Zitatenanalyse sowie eine Inhaltsanalyse bisheriger Forschungsarbeiten an. Damit werden diese etablierten Methoden für das Feld des Supply Chain Controlling nutzbar gemacht, um so eine fundierte Aufarbeitung vorzunehmen. Auf dieser Basis legt Magnus Westhaus dann eine umfassende Konzeption des Supply Chain Controlling vor. Damit bildet die vorliegende Doktorarbeit von Magnus Westhaus einen wichtigen Baustein sowohl theoretisch-konzeptioneller als auch empirischer Forschung. Hier liegt ein breiter Fundus an Einzelergebnissen vor, der sowohl das bisher erreichte zusammenfasst, als auch Forschungslücken aufzeigt. Wissenschaftler werden vor allem von der breiten Literaturarbeit profitieren, da das gesamte Forschungsfeld systematisch erschlossen wird.

VI

Geleitwort

Insbesondere die Konzeption des Supply Chain Controlling ist auch für Praktiker relevant, da sie hier Ansatzpunkte erhalten, wie dies im eigenen Unternehmen umgesetzt werden kann. Ich wünsche der vorliegenden Doktorarbeit einen breiten Leserkreis aus Wissenschaft und Praxis, da ich sicher bin, dass beide Seiten wichtige Anregungen für die weitere Ausgestaltung des Supply Chain Controlling in ihr finden werden.

Prof. Dr. Stefan Seuring

Vorwort

VII

Vorwort Supply Chain Controlling genießt in Wissenschaft und Praxis ein zunehmendes Interesse. Eine Folge sind zahlreiche empirische Untersuchungen und theoretischkonzeptionelle Überlegungen, wobei noch nicht von einem Konsens hinsichtlich seines Gegenstandbereiches gesprochen werden kann. Die Ausgestaltungsmöglichkeiten der unternehmensübergreifenden Unterstützungsfunktion eines Supply Chain Controllling werden durch die heterogenen Auffassungen in den Mutterdisziplinen Supply Chain Management und Controlling beeinflusst. Um sich dem Erkenntnisobjekt anzunähern, wird zunächst eine Definition erarbeitet. Danach schließt sich eine Analyse einer Auswahl von Publikationen zum Supply Chain Controlling an, um Kernliteratur zu identifizieren. Vor der abschließenden Erarbeitung eines Konzeptionsvorschlags werden 20 Beiträge vertiefend analysiert. Als forschungsmethodisches Vorgehen werden im Rahmen der Arbeit sowohl eine DelphiStudie unter Fachvertretern durchgeführt als auch Literaturanalysen dargeboten. Hierauf aufbauend erfolgt die Erarbeitung eines Konzeptentwurfes des Supply Chain Controlling. Das Gelingen dieser Arbeit beruht dabei auf der hervorragenden wissenschaftlichen Anleitung und persönlichen Unterstützung durch Herrn Prof. Dr. Stefan Seuring, seinerzeit am Lehrstuhl für Produktion und Umwelt an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg sowie Waikato Management School, The University of Waikato, Hamilton Neuseeland, jetzt Professur für Internationales Management der Universität Kassel. Ihm gebührt an dieser Stelle mein ganz besonderer Dank. Ebenfalls möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Stefan Müller, Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Helmut Schmidt Universität – Universität der Bundeswehr Hamburg, für die Übernahme des Zweitgutachtens bedanken. Weiterhin möchte ich mich bei Herrn PD Dr. Martin Müller, Professur für Produktion und Umwelt an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, ganz herzlich für die konstruktive Begleitung der Arbeit bedanken. Ein Dank gebührt der Heinz-Neumüller-Stiftung, Oldenburg, für das gewährte Stipendium. Dies hat die zügige Fertigstellung der Arbeit erheblich gefördert.

VIII

Vorwort

Abschließend möchte ich mich bei meinen Eltern und meiner Schwester, sowie allen Freunden und insbesondere den Korrekturlesern Hartmut, Kerstin, Markus, Martina und Virginia für ihre Unterstützung herzlich bedanken.

Magnus Westhaus

Inhaltsübersicht

IX

Inhaltsübersicht Geleitwort .................................................................................................................... V Vorwort..................................................................................................................... VII Inhaltsübersicht..........................................................................................................IX Inhaltsverzeichnis ......................................................................................................XI Abbildungsverzeichnis.......................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis................................................................................................. XIX Abkürzungsverzeichnis ..........................................................................................XXI 1

Einleitung........................................................................................................... 1

2

Grundlagen...................................................................................................... 11

3

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling.......................... 25

4

Publikations- und Zitatenanalyse.................................................................. 51

5

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen...................................... 103

6

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling............................. 205

7

Schlussbetrachtung....................................................................................... 289

8

Literaturverzeichnisse .................................................................................. 293

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Geleitwort .................................................................................................................... V Vorwort..................................................................................................................... VII Inhaltsübersicht..........................................................................................................IX Inhaltsverzeichnis ......................................................................................................XI Abbildungsverzeichnis.......................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis................................................................................................. XIX Abkürzungsverzeichnis ..........................................................................................XXI 1

Einleitung........................................................................................................... 1 1.1 Problemstellung............................................................................................... 1 1.2 Zielsetzung und Fragestellungen .................................................................... 2 1.3 Vorgehensweise .............................................................................................. 3 1.3.1 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit .................................................................... 3 1.3.2 Forschungsmethodischer Aufbau ................................................................ 4

2

Grundlagen...................................................................................................... 11 2.1 Supply Chain Controlling ............................................................................. 11 2.2 Supply Chain Management........................................................................... 12 2.2.1 Zum Begriff des Supply Chain Management............................................ 12 2.2.2 Die Produktdimension des SCM ............................................................... 14 2.2.3 Die Netzwerkdimension des SCM ............................................................ 15 2.2.4 Die Produkt-Netzwerk-Matrix................................................................... 16 2.3 Controlling .................................................................................................... 18 2.3.1 Zum Begriff des Controlling ..................................................................... 18 2.3.2 Eine Systematisierung der Controllingansätze.......................................... 20

3

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling.......................... 25 3.1 Leitgedanken des Kapitels ............................................................................ 25 3.2 Forschungskonzeptionelle Verortung der Delphi-Studie.............................. 26 3.3 Vorgehensweise der Delphi-Studie............................................................... 28 3.3.1 Eignung der Methodik für die Forschungsfrage........................................ 30 3.3.2 Auswahl der Experten ............................................................................... 30

XII

Inhaltsverzeichnis

3.3.3 Umfang der Delphi-Studie und Inhalt der drei Runden ............................ 32 3.3.4 Datenerhebungsmethode und Rücklaufquote............................................ 32 3.3.5 Datenanalyse.............................................................................................. 33 3.4 Runde 1 der Studie: Definitionen des Supply Chain Controlling................. 34 3.4.1 Ziel, Vorgehensweise und Begründung der Runde................................... 34 3.4.2 Analyse und Ergebnisse ............................................................................ 34 3.5 Runde 2 der Studie: Alternative Definitionen und Detailfragen .................. 37 3.5.1 Ziel, Vorgehensweise und Begründung der Runde................................... 37 3.5.2 Teil A: Vier Definitionstypen.................................................................... 37 3.5.3 Teil B: Bewertungen innerhalb der Aussagekategorien............................ 42 3.6 Runde 3 der Studie: Vorschlag einer SCC-Definition.................................. 45 3.7 Kritische Reflexion der Delphi-Studie.......................................................... 48 3.8 Resümee und Fortgang der Arbeit ................................................................ 49 4

Publikations- und Zitatenanalyse.................................................................. 51 4.1 Leitgedanken des Kapitels ............................................................................ 51 4.2 Forschungskonzeptionelle Verortung ........................................................... 52 4.3 Grundlagen der Publikations- und Zitatenanalyse ........................................ 55 4.4 Ablauf der Publikations- und Zitatenanalyse................................................ 57 4.4.1 Publikationserhebung ................................................................................ 58 4.4.1.1 Was soll als Publikation aufgefasst werden? ....................................... 58 4.4.1.2 Wie und wo wurde recherchiert? ......................................................... 59 4.4.2 Aufbereitung und Fragestellungen ............................................................ 61 4.4.2.1 Publikationsanalyse.............................................................................. 61 4.4.2.2 Zitatenanalyse....................................................................................... 63 4.4.3 Interpretation ............................................................................................. 65 4.5 Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen............................ 66 4.5.1 Erhebung der SCC-Publikationen ............................................................. 66 4.5.2 Aufbereitung und Fragestellungen an die SCC-Publikationen ................. 66 4.5.2.1 Publikationsanalyse.............................................................................. 66 4.5.2.2 Zitatenanalyse....................................................................................... 72 4.5.3 Ergebnisinterpretation der Publikations- und Zitatenanalyse ................... 83 4.5.3.1 Publikationsanalyse.............................................................................. 83 4.5.3.2 Zitatenanalyse....................................................................................... 87 4.6 Kritische Reflexion ....................................................................................... 96

Inhaltsverzeichnis

XIII

4.6.1 Problemfelder der Publikationsanalyse ..................................................... 97 4.6.2 Problemfelder der Zitatenanalyse.............................................................. 99 4.7 Resümee und Fortgang der Arbeit .............................................................. 101 5 Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen.................................... 103 5.1 Leitgedanke des Kapitels ............................................................................ 103 5.2 Forschungskonzeptionelle Verortung ......................................................... 104 5.3 Techniken der Qualitativen Inhaltsanalyse ................................................. 107 5.3.1 Charakteristika Qualitativer Inhaltsanalyse............................................. 107 5.3.2 Strukturierende Inhaltsanalyse ................................................................ 110 5.3.3 Zusammenfassende Inhaltsanalyse.......................................................... 111 5.3.4 Explikative Inhaltsanalyse....................................................................... 112 5.4 Qualitative Inhaltsanalyse der SCC-Beiträge ............................................. 113 5.4.1 Erhebung und Aufbereitung des Ausgangsmaterials .............................. 113 5.4.1.1 Festlegung des Materials.................................................................... 113 5.4.1.2 Analyse der Entstehungssituation ...................................................... 117 5.4.1.3 Formale Charakteristika des Materials............................................... 117 5.4.2 Fragestellung der Analyse ....................................................................... 118 5.4.2.1 Richtung der Analyse ......................................................................... 118 5.4.2.2 Theoriegeleitete Differenzierung der Fragestellung .......................... 118 5.4.3 Ablaufmodell der Analyse....................................................................... 119 5.5 Qualitative Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Beiträge ............................. 122 5.5.1 Strukturierung und Explikation des Materials......................................... 122 5.5.1.1 Inhaltlich strukturierende Analyse ..................................................... 122 5.5.1.2 Explikative Analyse und Aufbau der Excel-Tabelle.......................... 125 5.6 Rücküberprüfung des Kategoriensystems................................................... 129 5.6.1.1 Rücküberprüfung der Forschungskategorie ....................................... 130 5.6.1.2 Rücküberprüfung der Hauptkategorie „SCM“................................... 130 5.6.1.3 Rücküberprüfung der Hauptkategorie „Controlling“......................... 131 5.6.1.4 Rücküberprüfung der Hauptkategorie „SCC“.................................... 131 5.6.1.5 Rücküberprüfung der explikativen Kategorien.................................. 132 5.7 Zusammenfassung des Materials ................................................................ 132 5.8 Rücküberprüfung des Kategoriensystems................................................... 135 5.9 Interpretation der Ergebnisse ...................................................................... 136 5.9.1 Analysekategorie „Forschungsstrategie, Inhalt, Prozess“....................... 138

XIV

Inhaltsverzeichnis

5.9.1.1 Vorverständnis ................................................................................... 138 5.9.1.2 Autorengruppenspezifische Inhalte.................................................... 138 5.9.1.3 Resümee ............................................................................................. 142 5.9.2 Analysekategorie „Definitionen der Supply Chain, des Supply Chain Managements und Supply Chain Controlling“ ....................................... 144 5.9.2.1 Vorverständnis ................................................................................... 144 5.9.2.2 Autorengruppenspezifische Inhalte.................................................... 144 5.9.2.3 Resümee ............................................................................................. 152 5.9.3 Analysekategorie „Status Quo des SCM, Controlling und SCC“........... 152 5.9.3.1 Vorverständnis ................................................................................... 152 5.9.3.2 Autorengruppenspezifische Inhalte.................................................... 153 5.9.3.3 Resümee ............................................................................................. 159 5.9.4 Analysekategorie „Ziele des Supply Chain Controlling“........................ 160 5.9.4.1 Vorverständnis ................................................................................... 160 5.9.4.2 Autorengruppenspezifische Inhalte.................................................... 161 5.9.4.3 Resümee ............................................................................................. 166 5.9.5 Analysekategorie „Supply Chain Controlling, Supply Chain Controllership und Supply Chain Controller“.................. 168 5.9.5.1 Vorverständnis ................................................................................... 168 5.9.5.2 Autorengruppenspezifische Inhalte.................................................... 169 5.9.5.3 Resümee ............................................................................................. 180 5.9.6 Analysekategorie „Instrumente“ ............................................................. 181 5.9.6.1 Vorverständnis ................................................................................... 181 5.9.6.2 Autorengruppenspezifische Inhalte.................................................... 182 5.9.6.3 Resümee ............................................................................................. 188 5.9.7 Analysekategorie „Institutionalisierung“ ................................................ 188 5.9.7.1 Vorverständnis ................................................................................... 188 5.9.7.2 Autorengruppenspezifische Inhalte.................................................... 189 5.9.7.3 Resümee ............................................................................................. 192 5.9.8 Analysekategorie „Controllingtypologien“ ............................................. 192 5.9.8.1 Vorverständnis ................................................................................... 192 5.9.8.2 Ergebnis.............................................................................................. 193 5.9.8.3 Resümee ............................................................................................. 194 5.9.9 Analysekategorie „Produkt-Netzwerk-Matrix“....................................... 195

Inhaltsverzeichnis

XV

5.9.9.1 Vorverständnis ................................................................................... 195 5.9.9.2 Ergebnisse .......................................................................................... 195 5.9.9.3 Resümee ............................................................................................. 200 5.10 Anwendung der inhaltsanalytischen Güterkriterien.................................... 201 6

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling............................. 205 6.1 Leitgedanken des Kapitels .......................................................................... 205 6.2 Forschungskonzeptionelle Verortung ......................................................... 206 6.3 Grundlagen.................................................................................................. 208 6.3.1 Begründung der Vorgehensweise............................................................ 208 6.3.2 Konzeptionsbestandteile.......................................................................... 208 6.3.3 Supply Chain Management ..................................................................... 210 6.3.3.1 Basismaterial des SC- und SCM-Verständnisses............................... 210 6.3.3.2 Begriff der „Supply Chain“................................................................ 211 6.3.3.3 Begriff des Managements................................................................... 214 6.3.3.4 Synthese: Das Supply Chain Management-Verständnis.................... 216 6.3.4 Controlling............................................................................................... 226 6.3.4.1 Basismaterial des Controlling-Verständnisses................................... 226 6.3.4.2 Die vier Entwicklungspfade des Controlling ..................................... 227 6.3.4.3 Synthese: Das Controlling-Verständnis ............................................. 234 6.4 Supply Chain Controlling-Konzeption ....................................................... 246 6.4.1 Vorgehensweise....................................................................................... 246 6.4.2 SCC – Problemstellung ........................................................................... 248 6.4.3 SCC – Ziele ............................................................................................. 249 6.4.3.1 Direkte Ziele (Problemlösungsansatz) ............................................... 249 6.4.3.2 Indirekte Ziele .................................................................................... 249 6.4.4 SCC – Funktionen und Controllership .................................................... 252 6.4.4.1 Einleitende Anmerkungen und Vorgehensweise ............................... 252 6.4.4.2 Information......................................................................................... 253 6.4.4.3 Selektion............................................................................................. 264 6.4.4.4 Reflexion ............................................................................................ 274 6.4.5 SCC – Instrumente .................................................................................. 277 6.4.5.1 Einleitende Anmerkungen und Vorgehensweise ............................... 277 6.4.5.2 Information......................................................................................... 279 6.4.5.3 Selektion & abweichungsbezogene Reflexion................................... 280

XVI

Inhaltsverzeichnis

6.4.5.4 Perspektivenorientierte Reflexion ...................................................... 282 6.4.6 SCC – Institutionalisierung ..................................................................... 283 6.5 Resümee ...................................................................................................... 287 7

Schlussbetrachtung....................................................................................... 289 7.1 7.2 7.3

8

Forschungsbeitrag der Arbeit...................................................................... 289 Einlösung forschungsmethodischer Gütekriterien ...................................... 290 Ausblick ...................................................................................................... 292 Literaturverzeichnisse .................................................................................. 293

8.1 8.2 8.3 8.4

Literaturverzeichnis – allgemein................................................................. 293 Literaturverzeichnis – Gesichtete SCC-Publikationen ............................... 316 Literaturverzeichnis – Nicht berücksichtige Praktiker-Publikationen........ 327 Literaturverzeichnis – Noch zu sichtende SCC-Publikationen................... 330

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit. ................................................................ 4 Abbildung 2: Forschungsablauf...................................................................................... 5 Abbildung 3: Enge und weite Auffassungen zur Produktdimension............................ 14 Abbildung 4: Enge und weite Auffassungen zur Netzwerkdimension......................... 15 Abbildung 5: Die Produkt-Netzwerk-Matrix................................................................ 16 Abbildung 6: Controlling, Controller und Controllership. ........................................... 19 Abbildung 7: Einordnung der Delphi-Studie in den Forschungsverlauf. ..................... 26 Abbildung 8: Einordnung der Publikations- und Zitatenanalyse in den Forschungsverlauf................................................................................... 51 Abbildung 9: Ablaufmodell der Zitatenanalyse............................................................ 57 Abbildung 10: Publikationsmedien der Referenzen. .................................................... 76 Abbildung 11: Erscheinungsjahr der Referenzen. ........................................................ 77 Abbildung 12: Einordnung der Inhaltsanalyse in den Forschungsverlauf. ................ 103 Abbildung 13: Verhältnis qualitativer und quantitativer Analyse.............................. 108 Abbildung 14: Allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufmodell. ................................ 109 Abbildung 15: Ablaufmodell strukturierender Inhaltsanalyse. .................................. 110 Abbildung 16: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse............................. 111 Abbildung 17: Ablaufmodell explikativer Inhaltsanalyse.......................................... 112 Abbildung 18: Vier Schritte der Materialerhebung. ................................................... 113 Abbildung 19: Schritte induktiver Kategorienbildung. .............................................. 135 Abbildung 20: Analysekategorie „Forschungsstrategie, Inhalt, Prozess“. ................. 143 Abbildung 21: Inhaltsanalytische Gütekriterien. ........................................................ 202 Abbildung 22: Einordnung des Konzeptentwurfs in den Forschungsverlauf............. 205 Abbildung 23: Unterscheidung zwischen SCC-Konzeption und SC-System. ........... 209 Abbildung 24: Supply Chain – Form und Organisation............................................. 213 Abbildung 25: Reproduktions- und Innovationsnetzwerk.......................................... 214 Abbildung 26: Erweiterte Form des Führungszyklus. ................................................ 215 Abbildung 27: Die Produkt-Netzwerk-Matrix............................................................ 218 Abbildung 28: Verhältnis von Logistik und SCM...................................................... 219 Abbildung 29: Elements in Framework of Supply Chain Management..................... 221 Abbildung 30: Die Ebenen des SCM.......................................................................... 224 Abbildung 31: Der reflexionsorientierte Pfad. ........................................................... 231

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 32: Typen von Controlleraufgaben........................................................... 232 Abbildung 33: Das integrierte Controlling-Verständnis............................................. 236 Abbildung 34: Der Führungszyklus des integrierten Controllingverständnisses. ...... 245 Abbildung 35: Die SCC-Konzeption.......................................................................... 247 Abbildung 36: Grundmodell einer Fähigkeitsmatrix.................................................. 255 Abbildung 37: F&E-Strategien für SC-Akteure. ........................................................ 258 Abbildung 38: Partnerbeziehungen in einer Supply Chain. ....................................... 259 Abbildung 39: Prozessebenen des SCOR-Modells. ................................................... 261 Abbildung 40: Die Basis Prozesse des SCOR-Modells. ............................................ 262 Abbildung 41: Gestaltung des F&E-Netzwerkes durch Selektion. ............................ 266 Abbildung 42: Strategische Outsourcing Optionen. ................................................... 267 Abbildung 43: SC-Map sowie Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio........... 269 Abbildung 44: Phasen der Produktentwicklung. ........................................................ 271 Abbildung 45: Die Supply Chain Planning Matrix. ................................................... 272 Abbildung 46: Die Closed Loop Supply Chain Planning Matrix............................... 274 Abbildung 47: Gliederung des SC-Controllingbereichs............................................. 286

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Die elf Schritte der Forschungsmethodik. ..................................................... 6 Tabelle 2: Die Controlling-Matrix................................................................................ 21 Tabelle 3: Konzeptionstypus, Konzeptvertreter und eine Quelleangabe...................... 23 Tabelle 4: Forschungskonzeptionelle Verortung der Delphi-Studie. ........................... 27 Tabelle 5: Übersicht der für die Delphi-Studie angeschriebenen Forscher.................. 31 Tabelle 6: Vier Definitionstypen. ................................................................................. 39 Tabelle 7: Bewertungen der einzelnen Kategorien....................................................... 41 Tabelle 8: Bewertung der Abschlussdefinition............................................................. 46 Tabelle 9: Forschungskonzeptionelle Verortuung der Zitatenanalyse. ........................ 52 Tabelle 10: Beispiel: Excel-Tabelle zur Publikationsanalyse. ..................................... 62 Tabelle 11: Beispiel: Excel-Tabelle zur Zitatenanalyse. .............................................. 64 Tabelle 12: Suchbegriffe und tertiäre Informationsquellen.......................................... 66 Tabelle 13: Publikationsverteilung nach Jahr und Medium. ........................................ 67 Tabelle 14: Publikationen nach Publikationsmedien.................................................... 68 Tabelle 15: Publikationen nach Autor(-engruppen). .................................................... 71 Tabelle 16: SCC-Zitate pro SCC-Publikation. ............................................................. 74 Tabelle 17: Die 25 zumeist zitierte Medien.................................................................. 78 Tabelle 18: Die 31 zumeist angeführten Referenzen.................................................... 81 Tabelle 19: Unterschiedliche Zitate je Autor(-engruppe)............................................. 82 Tabelle 20: Forschungskonzeptionelle Verortung der Inhaltsanalyse........................ 104 Tabelle 21: Die 20 ausgewerteten Beiträge. ............................................................... 116 Tabelle 22: Analysetechniken und konkretes Ablaufmodell...................................... 119 Tabelle 23: Die Analyseeinheiten............................................................................... 122 Tabelle 24: Die Kategorien der inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse. .............. 125 Tabelle 25: Beispiel für den Aufbau der Excel-Tabelle. ............................................ 126 Tabelle 26: Zusammenfassende Inhaltsanalyse.......................................................... 133 Tabelle 27: Die Analysekategorien............................................................................. 137 Tabelle 28: Beispielhafte Kennzahlen eines Supply Chain Controlling. ................... 164 Tabelle 29: Die Zielkategorien eines Supply Chain Controlling................................ 168 Tabelle 30: Forschungskonzeptionelle Verortung der SCC-Konzeption. .................. 206

XX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 31: Feingliederung zum SC-Controlling und Controllership. ....................... 253 Tabelle 32: Systematisierung des SCC-Instrumentariums. ........................................ 278 Tabelle 33: Gestaltungsschritte zu einer fokalen SCC-Organisation. ........................ 284

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis a.M. APS bspw. BFuP BSC BTO CPFR CM CO DB DBW DGfP Diss d.V. EDV etc. e.V. f. ff. F&E H. Habil Hrsg. INSTR I IO incl. i.S.v. IT IV Jg. krp

am Main Advanced Planning and Scheduling beispielsweise Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (Zeischrift) Balanced Scorecard Build to order Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Controller Magazin (Zeitschrift) inhaltsorientiert Diskussionsbeitrag Die Betriebswirtschaft (Zeitschrift) Deutsche Gesellschaft für Psychologie Dissertationsschrift der Verfasser Elektronische Daten-Verarbeitung et cetera eingetragener Verein folgende fort folgende Forschung & Entwicklung Heft Habilitationsschrift Herausgeber Instrument Internetdownload Industrielle Organisation (Zeitschrift) inclusive im Sinne von Information Technology Informationsversorgung Jahrgang Kostenrechnungspraxis (Zeitschrift)

XXI

XXII LB LI LRP LS No. Nr. OM P&L PK PN-Matrix PR PS Publ. QSDFC RAND R&R S. SB SC SCC SCCont SCCS SCM SCOR SH. S St. Sum TH TUL usw. v. vgl. VOFI

Abkürzungsverzeichnis Lehrbuch Literatur-Review Long Range Planning (Zeitschrift) Logistik Spektrum (Zeitschrift) Number Nummer Office Management (Zeitschrift) Produktion & Logistik Planung und Kontrolle Produkt-Netzwerk-Matrix prozessorientiert Planspiel Publikation Quality, Speed, Dependability, Flexibility, Costs Research ANd Development Rückname & Recycling Seite Sammelband Supply Chain Supply Chain Controlling Supply Chain Controller Supply Chain Controllership Supply Chain Management Supply Chain Operations Reference Sonderheft Survey Sankt Summe theoretisch Transportieren, umschlagen, lagern und so weiter von vergleiche Vollständige Finanzpläne

Abkürzungsverzeichnis Vol. WI WISU WiSt Z ZfB ZfbF ZfCI ZfCM ZfO ZP ZVEI

XXIII

Volume Wirtschaftsinformatik (Zeitschrift) Das Wirtschaftsstudium (Zeitschrift) Das Wirtschaftwissenschaftliche Studium (Zeitschrift) Zeitschrift Zeitschrift für Betriebswirtschaft (Zeitschrift) Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (Zeitschrift) Zeitschrift für Controlling und Innovationsmanagement (Zeitschrift) Zeitschrift für Cost Management (Zeitschrift) Zeitschrift für Führung und Organisation (Zeitschrift) Zeitschrift für Planung (Zeitschrift) Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V.

Problemstellung

1

Einleitung

1.1

Problemstellung

1

Die Diskussion um ein Controlling von Supply Chains erfährt in letzter Zeit eine besondere Aufmerksamkeit, wobei häufig auch der Entwicklungsstand thematisiert wird [vgl. beispielsweise hierzu die Kontroverse in den Beiträgen von Jahns (2004), Arnold et al. (2005) und Jahns (2005)]. Ebenso wie auf der einen Seite Einmütigkeit darüber herrscht, dass SCM einer Unterstützung durch das Controlling bedarf, besteht auf der anderen Seite in Bezug auf die Fragestellung, was unter „dieser“ Unterstützung zu verstehen sei, große Uneinigkeit. Die Begründung für diesen Widerstreit liefern die heterogenen „Erblasten“ der Diskussion um „das“ Controlling und „das“ Supply Chain Management. Bislang liegen zahlreiche Veröffentlichungen vor, die sich – bedingt durch die angedeutete potenzielle Mannigfaltigkeit der deutschsprachigen Diskussion – aus unterschiedlichen Controlling- und SCM-Perspektiven dem Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ annähern. So sind zahlreiche Bemühungen sowohl in akademischer und praxiologischer Hinsicht erkennbar [vgl. hierzu bspw. den Sammelband von Stölzle & Otto (2003)]. In Bezug auf den Status Quo stellt Stölzle [(2002b), 306f.] insbesondere das Ausbleiben einer umfassenden Konzeptionalisierung des SCC fest. Diese sollte in den Vordergrund des Forschungsinteresses gerückt werden. Bisherige Veröffentlichungen fokussieren zumeist auf die unreflektierte Übernahme beziehungsweise Modifizierung altbewährter Controlling-Instrumente für die Zwecke eines Supply Chain Controlling [vgl. Weber (2002c), 185]. Somit wird häufig lediglich die instrumentelle Seite eines Konzeptes beleuchtet und Fragen der Problemstellung, der Ziele, der Funktion und Institutionalisierung ausgegrenzt oder wenn überhaupt lediglich implizit angesprochen. Neben dieser häufig unterschlagenen Diskussion weiterer konzeptioneller Bausteine wird auch das Potenzial verschiedener Sichtweisen eines SCM und Controlling nicht erschlossen. Auf die Fruchtbarmachung unterschiedlicher Controllingauffassungen macht beispielsweise Stölzle [(2002b), 300306] aufmerksam. Die Problemstellung dieser Arbeit wird folglich in der noch ausstehenden umfangreichen Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling gesehen, wobei explizit unterschiedliche Verwurzelungen in der Diskussion um ein Supply Chain Management und Controlling Berücksichtigung finden sollen.

2 1.2

Einleitung Zielsetzung und Fragestellungen

Wie durch die Problemstellung angedeutet, ist es die Zielsetzung dieser Arbeit einen Beitrag zur theorieorientierten Konzeptionalisierung des Supply Chain Controlling zu leisten. Hierunter wird insbesondere die Erarbeitung einer eigenen Problemstellung, Zielsetzung, Funktion und Institutionalisierung gesehen. Instrumentale Ausarbeitungen stehen nicht im Fokus dieser Arbeit, da hierzu bereits zahlreiche aktuelle Arbeiten vorliegen [vgl. z.B. Kummer (2001) oder Bacher (2004), der sich explizit in seiner Dissertationsschrift möglichen Instrumenten eines SCC zuwendet]. Hierauf sei an entsprechender Stelle verwiesen. Die erfolgende Konzeptionalisierung soll insbesondere einen präzisierenden und konsistenten Beitrag leisten [vgl. zu diesen beiden Zwecksetzungen Pietsch (2003), 2]. Das konzeptionelle Leitziel kann kapitelweise auf folgende Unterziele heruntergebrochen werden, um sich der obersten Zielsetzung sukzessive anzunähern. Kapitel 2: Welche unterschiedlichen Auffassungen existieren bezüglich des Supply Chain Management und des Controlling? Beide stellen die Wurzeln oder Mutterdisziplinen eines Supply Chain Controlling dar. Wie ist es um dessen Status Quo bestellt? Kapitel 3: Gibt es so etwas wie eine „kleinster gemeinsamer Nenner“-Definition des Supply Chain Controlling? Welche Bestandteile sollte eine SCC-Definition enthalten? Kapitel 4: Wie ist es um Publikationen im Forschungsfeld des SCC bestellt? Wie viele, wann und wie sind diese erschienen? Gibt es Autoren(-gruppen) die besonders hervorstechen? Welche (SCC-)Publikationen erhalten innerhalb der SCCPublikationen die meisten Zitate? Wo, wann und durch wen sind selbige verfasst worden? Welche Publikationen sollten einer eingehendere Untersuchung mittels Inhaltsanalyse zugeteilt werden, um sie für eine Konzeptionalisierung tiefergehend zu analysieren? Kapitel 5: Wie ist es um den Status Quo des SCC bzw. SCM und Controlling bestellt? Welche Ziele werden verfolgt? Welche Auffassung existieren bezüglich der SCCFunktion und SC-Controllership sowie SC-Controller? Welche Instrumente werden verwendet und welche Institutionalisierungsmöglichkeiten werden in Betracht gezogen? Welche Auffassungen des SCM und Controlling werden favorisiert? Kapitel 6: Welches SCM und Controlling-Verständnis kann einem SCC zu Grunde gelegt werden? Wie kann ein mögliches SCC konzeptionell ausgestaltet werden? Zur Beantwortung dieser Fragestellungen wird nachfolgende Vorgehensweise gewählt.

Vorgehensweise 1.3

Vorgehensweise

1.3.1

Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

3

In der Einleitung des ersten Kapitels, wird die Problemstellung offen gelegt, die Zielsetzung und Fragestellung erarbeitet und der Aufbau der Arbeit inhaltlich und forschungsmethodisch erläutert. Das zweite Kapitel stellt ein Grundlagenkapitel dar. In ihm werden die Grundzüge des Supply Chain Management und Controlling dargelegt, sowie deren Zusammenwirken im Supply Chain Controlling einleitend thematisiert. Ausgehend von dieser Einführung in das Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ werden im dritten Kapitel die Ergebnisse einer Delphi-Studie unter Fachexperten dargeboten. Diese Umfrage dient einer ersten Annäherung an den Forschungsgegenstand, um ein erstes Verständnis zu generieren, dass es in den folgenden Kapiteln weiter auszudifferenzieren gilt. Das vierte Kapitel widmet sich einer Publikations- und Zitatenanalyse, um die im Forschungsfeld relevanten Fachveröffentlichungen zu identifizieren. Im fünften Kapitel schließt sich die inhaltsanalytische Untersuchung ausgewählter SCC-Publikationen an. Diese werden strukturierend und zusammenfassend ausgewertet. In Kapitel sechs wird das erarbeitete SCM- und Controlling-Verständnis und ein Vorschlag einer konsistenten SCC-Konzeptionalisierung dargeboten. Das siebte Kapitel beinhaltet ein Resümee und die Offenlegung des Forschungsbeitrages der Arbeit. Abbildung 1 veranschaulicht die vorstehenden Ausführungen.

4

Einleitung

Kapitel 1: Einleitung

Einleitung

Grundlagen des SCM

Grundlagen des Controlling

Kapitel p 2: Grundlagen g Erste Bestandsaufnahme des Supply Chain Controlling

Kapitel p 3. Delphi-Studie

Delphi-Studie

Publikationsanalyse

Kapitel p 4: Publikationsund Zitatenanalyse

Kapitel p 5: Inhaltsanalyse

Kapitel p 6: SCCKonzeption p

Kapitel p 7: Fazit

Zitatenanalyse

Strukturierende Inhaltsanalyse

Zusammenfassende Inhaltsanalyse

Supply Chain Management

Controlling

Supply Chain Controlling-Konzeption

Fazit: Resümee und Forschungsbeitrag

Abbildung 1: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit. Quelle: eigene.

1.3.2

Forschungsmethodischer Aufbau

Wichtiger als eine lediglich inhaltliche Wiedergabe der Kapitel erscheint allerdings eine Begründung deren Aufeinanderfolge im Verlauf der Arbeit. Ausgangs- und Endpunkt ist jeweils das Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“. Das Grundlagenkapitel 1 stellt dessen Mutterdisziplinen vor und vereint diese im Rahmen eines ersten Statements über den Status Quo des SCC. Hierauf aufbauend folgt in

Vorgehensweise

5

Kapitel 1 der erste Forschungsschritt. Mittels einer Delphi-Analyse soll sich dem Forschungsgebiet angenähert werden, um den Begriff des SCC zu schärfen. Da eine derartige Umfrage aufgrund zeitlicher und interaktionsbedingter Restriktionen allerdings nur begrenzt umfangreiche und tiefgehende Erkenntnisse liefern kann, soll eine weitergehende Analyse des Forschungsobjektes mittels Dokumentenanalysen erfolgen. Zunächst sollen hierzu in Kapitel 4 relevante Veröffentlichungen mittels einer Publikationen- und Zitatenanalyse erschlossen werden, bevor in Kapitel 1 ausgewählte Werke mittels einer primär strukturierend-zusammenfassenden Inhaltsanalyse ausgewertet werden. In Kapitel 6 fließen dann die Erkenntnisse der voranstehenden Forschungsschritte in einem Konzeptionalisierungsvorschlag zusammen, so dass das Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ auch den Abschluss bildet. Wiedergegeben wird dieses Vorgehen in Abbildung 2. Darüber hinaus wird zu Beginn jedes Forschungskapitels im Rahmen des „Leitgedanken des Kapitels“ diese Abbildung wieder aufgegriffen und eine erinnernde Verortung vorgenommen.

DelphiStudie Publikationsund Zitatenanalyse Erkenntnisobjekt des Supply Chain Controlling Inhaltsanalyse Konzeptentwurf Abbildung 2: Forschungsablauf. Quelle: eigene.

Des Weiteren werden alle vier Stufen des Forschungsablaufes mittels elf Schritte forschungskonzeptionell verortet [vgl. hierzu auch Tabelle 1]. Die einzelnen Schritte –

6

Einleitung

wobei jeder einzelne eine Präzisierung der Methodik bedeutet – werden im Folgenden vorgestellt. Hierbei sind natürlich idealtypische Kombinationen möglich wie zum Beispiel „interpretativ-induktiv-qualitativ“. Dennoch sei explizit darauf verwiesen, dass sich die Aufprägungsarten auf den einzelnen Stufen nicht gegenseitig ausschließen. Sie stellen also keine entweder-oder-Entscheidungen dar. Vielmehr beherbergen sie häufig ein gegenseitiges Ergänzungspotential wie sich am Zusammenwirken qualitativer und quantitativer Forschungspfade aufzeigen lassen wird. So stehen auch die im elften Forschungsschritt bestimmten konkreten Methoden nicht in Konkurrenz zueinander. Vielmehr können sie einer triangulativen Ergebnisabsicherung [vgl. Mayring (2002), 147f.] dienlich gemacht werden. Die Schritte fünf bis elf sind der Forschungsprozesszwiebel und den dazugehörigen Ausführung bei Saunders et al. [(2003), 82ff.] entnommen. Die Schritte eins bis vier wurden aus weiteren Methodiklehrbüchern ergänzt. Eine Quellenangabe erfolgt bei der Vorstellung des entsprechenden Forschungsschrittes. Schritt 1: Problemlösung Schritt 2: Forschungsfeld Schritt 3: Forschungsquelle Schritt 4: Forschungsumfeld Schritt 5: Forschungsphilosophie Schritt 6: Forschungszugang Schritt 7: Forschungspfad Schritt 8: Forschungsstrategie Schritt 9: Forschungsziel Schritt 10: Zeithorizont Schritt 11: Methoden der Materialerhebung, -aufbereitung und -analyse

Reine Forschung Angewandte Forschung Akademisch Praxis Primär Sekundär Empirisch Theoretisch Interpretativ Positivistisch Induktiv Deduktiv Qualitativ Quantitativ Umfrage Dokumenten-Analyse Explorativ Deskriptiv Zeitpunktbezogen Zeitraumbezogen Inhaltsanalyse Delphi-Studie Publikationsund ZitatenAnalyse

Tabelle 1: Die elf Schritte der Forschungsmethodik. Quelle: eigene.

Der erste Schritt wendet sich dem „Problemlösungsanspruch“ des Forschungsvorhabens zu. Hier kann zwischen einer angewandten und reinen Forschung differenziert werden [vgl. Blumberg et al. (2005), 13f.; Riley (2001), 8f.]. Das die Forschung natürlich nicht einseitig auf „rigour“ [vgl. Horvath (2004), 4 vor

Vorgehensweise

7

dem Hintergrund von Entwicklungspfaden im Controllingdiskurs] beschränkt bleiben darf, steht dabei außer Frage [vgl. darüber hinaus auch Golicic et al. (2005) zum Wechselspiel zwischen theoretischer und empirischer Forschung, die damit allerdings auf den Schritt vier Bezug nehmen]. Dennoch sollen im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich akademische Beiträge (Schritt Zwei) berücksichtigt und eine theoretisch-konzeptionelle Diskussion geführt werden (Schritt Vier), da bereits auf diesen Forschungsebenen eine große Konfusion vorherrscht und eine systematische Aufarbeitung der unterschiedlichen SCC-Verständnisse notwendig erscheint. Der zweite Schritt zielt auf das „Forschungsumfeld“. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit bedeutet dieses eine Entscheidung dahingehend, ob wissenschaftlichakademische und/oder in der Praxis gewonnene Erkenntnisse Eingang in die Forschung finden sollen. Hier wird sich vor dem Hintergrund der im voranstehenden Abschnitt beschriebenen Einschätzungen zum Status Quo der SCC-Forschung durchgängig für das wissenschaftlich-akademische Forschungsfeld entschieden. Im dritten Schritt werden die Erkenntnisquellen der Forschung festgelegt. Zu unterscheiden sind eine primäre Forschung wie sie im Rahmen der Delphi-Studie Anwendung findet und eine sekundäre Forschung im Rahmen der Publikations-, Zitaten- und Inhaltsanalyse. Das Abgrenzungsmerkmal ist der Umstand, ob das aufzubereitende und zu analysierende Ausgangsmaterial durch den Forscher noch selbst zu erheben ist. Dieses ist bei primärer Forschung im Gegensatz zu sekundärer Forschung der Fall [vgl. Diamantopoulos & Schlegelmilch (2002), 5; Riley (2001), 9]. Der vierte Schritt ist eine Entscheidung, ob die Forschung auf empirisch vorliegenden Erkenntnissen oder theoretisch-konzeptionellen Überlegungen basieren soll [vgl. Riley (2001), 8f.]. In den Kapiteln drei bis fünf wird vornehmlich empirisch gearbeitet, während der Entwurf einer SCC-Konzeptionalisierung in Kapitel sechs im Wesentlichen theoretisch-konzeptioneller Natur ist. Mittels eines fünften Schrittes wird die verwendete „Forschungsphilosophie“ bestimmt [vgl. Riley (2001), 10; Saunders et al. (2003), 83ff.]. Im Rahmen dieser Arbeit wird lediglich dichotom zwischen einer naturwissenschaftlich-positivistischen und geisteswissenschaftlich-interpretativen Forschung unterschieden, anhand derer sich die philosophischen Grundströmungen aufzeigen lassen, so dass weitergehende Differenzierungen als zu weitgehend erachtet werden. Im Wesentlichen steht hierbei das Verständnis des Forschers über seine Beziehung zum Erkenntnisobjekt im Vordergrund. Innerhalb der Arbeit finden beide Formen nicht nur nebeneinander,

8

Einleitung

sondern auch in Kombination Verwendung. Hierauf wird an entsprechender Stelle eingegangen. Der sechste Schritt widmet sich dem „Zugang zum Forschungsfeld“. Hier wird klassischerweise dichotom zwischen einer induktiven und deduktiven Methode differenziert [vgl. Riley (2001), 12f.; Saunders et al. (2003), 85ff.], wobei beide Methoden miteinander kombinierbar sind. Induktive Vorgehensweisen finden typischerweise Anwendung im Rahmen einer Hypothesenbildung [Diese ist ein klassischer Bereich qualitativer Forschung (Schritt sieben); vgl. Mayring (2003), 20; Golicic et al. (2005)], während die deduktive Verfahrensweise der Überprüfung einer Hypothese dient [vgl. Golicic et al. (2005), 19ff.]. Siehe hierzu beispielsweise die induktive Erarbeitung von Kategorien in der ersten Runde der Delphi-Studie sowie deren deduktive Überprüfung in der zweiten Runde. Anhand der ersten zwei Delphi-Runden lässt sich auch der siebte Schritt des „Forschungspfades“ veranschaulichen, der eine Wahl zwischen einer qualitativen und quantitativen Vorgehensweise darstellt. Beide Pfade finden in dieser Arbeit eine zusammenwirkende Verwendung [vgl. zum Ergänzungspotential beider Ansätze Mayring (2003), 6f.; insbesondere vor dem Hintergrund der geringen Verwendung qualitativer Methoden wie Golicic et al. (2005), 17ff. attestieren]. Während der Erstgenannte eine verstehende Interpretation ermöglicht, leistet der Zweitgenannte eine quantitative Absicherung der Deutungen. Der achte Schritt widmet sich der „Forschungsstrategie“. Zu einer Übersicht diverser Ansätze vergleiche beispielweise Saunders et al. [(2003), 90ff.]. Hier sollen nur die für die Arbeit relevanten Strategien der Umfrage und der Dokumentenanalyse aufgeführt werden. Erste nehmen nach Kotzab [(2005), 126] einen wichtigen Stellenwert in der SCM-Forschung ein und zweite stellen ein klassisches Feld qualitativ-interpretativer Analyse dar [vgl. Mayring (2002), 46]. Dem „Forschungsziel“ wendet sich der neunte Schritt zu. Vor dem Hintergrund der Arbeit soll zwischen einer explorativen und deskriptiven Zielsetzung unterschieden werden [vgl. Saunders et al. (2003), 96ff.]. Erstgenannte wird mittels der DelphiStudie verfolgt, Zweitgenannte anhand der Publikations- und Zitaten- sowie der Inhaltsanalyse. Der zehnte Schritt ist die Bestimmung des „Zeithorizonts“ des Forschungsvorhabens [vgl. Diamantopoulos & Schlegelmilch (2002), 5f.; Saunders et al. (2003), 95ff.]. Im Gegensatz zu zeitpunktbezogenen Untersuchungen, die in erster Linie nur eine

Vorgehensweise

9

Momentaufnahme des Erkenntnisobjektes zu einem bestimmten Zeitpunkt erlauben, können zeitraumbezogene Vorgehensweisen die Veränderungen innerhalb eines Forschungsgebietes erfassen. Der letzte und elfte Verfeinerungsschritt stellt die Auswahl der eigentlichen Methode der Materialerhebung, -auswertung und -analyse dar. Hier wird sich für das Umfrageinstrument der Delphi-Methodik und die Dokumentenuntersuchungsverfahren der Publikations- und Zitaten- sowie Inhaltsanalyse entschieden [vgl. auch Tabelle 1]. Im Folgenden Kapitel 1 wird nun einleitend auf die Grundlagen des Supply Chain Controlling eingegangen.

Supply Chain Controlling

2

Grundlagen

2.1

Supply Chain Controlling

11

In jüngster Zeit erfährt das Supply Chain Controlling (SCC) eine ansteigende Zuwendung und Aufmerksamkeit in der betriebswirtschaftlichen Diskussion. Ein eigener konzeptioneller Anspruch lässt sich erstens aus der ihm eigenen Problemstellung herleiten. So verlangt das Management von Supply Chains (SCM) – aufgrund zunehmender Komplexität, Dynamik und Intransparenz von unternehmensübergreifenden Entscheidungsprozessen [vgl. Zäpfel & Piekarz (1996), 18-22; Stölzle et al. (2001), 75ff.] – nach einer Unterstützungsfunktion, die durch das SCC wahrzunehmen ist. Die beiden weiteren Grundvoraussetzungen, um von einem konzeptionellen Anspruch zu sprechen – theoretische Fundierung und praktische Bewährung [vgl. Küpper (2001), 3ff.] – sind ebenfalls gegeben. Ein Literature Review zum Supply Chain Controlling ergibt ein reges theoretisches Interesse an der Thematik, was durch zahlreiche Veröffentlichungen zum Ausdruck kommt [vgl. Abschnitt 4.5.2.1]. Die praktische Relevanz wird anhand zahlreicher empirischer Umsetzungsbestrebungen sichtbar [vgl. hierzu die Praxisbeiträge in Stölzle & Otto (2003)]. Obwohl – oder gerade weil – sich zahlreiche Autoren mit dem Supply Chain Controlling auseinandersetzen, kann bislang noch nicht von einer allgemein anerkannten Supply Chain Controlling Konzeption gesprochen werden. Der Begriff „Supply Chain Controlling“ resultiert aus den beiden betriebswirtschaftlichen Disziplinen „Supply Chain Management“ und „Controlling“. Beide Themengebiete zeichnen sich jeweils durch eine hohe Heterogenität aus. Mit anderen Worten: Es gibt ein große Anzahl unterschiedlicher Meinungen, was zum einen unter SCM und zum anderen unter Controlling zu verstehen sei. SCC erbt also – wie an der Wortsynthese deutlich wird – diesbezügliche Diskussionen. Diese werden in den Abschnitten 2.2. und 2.3 aufgegriffen und kurz thematisiert. Bisherige Veröffentlichungen fokussieren entweder lediglich auf Teilbereiche eines SCC oder aber beanspruchen einen ganzheitlichen Charakter für sich [vgl. Zeller & Mertens (2004), 17]. Beiden Vorgehensweisen ist gemein, dass häufig lediglich altbekannte Instrumente der Einzelunternehmensebene unverändert auf die Netzwerkebene übertragen, und somit den Anforderungen an ein unternehmensübergreifendes und integratives Controlling-Konzept nicht gerecht

12

Grundlagen

werden [vgl. Weber (2002c), 189]. In bezug hierauf konstatiert Stölzle, dass weder ein Methoden- und Instrumentenset vorliegt, und eine konzeptionelle Verankerung des Supply Chain Controlling noch aussteht sowie eine diesbezügliche Forschung voranzutreiben ist [vgl. Stölzle (2002a), 306f.]. Im Folgenden werden nun zunächst unterschiedliche Ausprägungen des SCM und Controlling vorgestellt und systematisiert, um als Kategorienraster zu fungieren. 2.2

Supply Chain Management

2.2.1

Zum Begriff des Supply Chain Management

Wie bereits im vorstehenden Abschnitt dargelegt, ist die Diskussion um den Gegenstandsbereich des Supply Chain Management durch eine hohe Heterogenität geprägt. Die Vielzahl der unterschiedlichen Interpretationen lässt bereits an dem Begriff „Supply Chain“ verdeutlichen; ganz abgesehen von den verschiedenen Auffassungen bezüglich des „Management bzw. Führungs-Begriffs“ [vgl. Weber (2004), 29-33]. Unter einer „Supply Chain“ wird vielfach eine unternehmensübergreifende Lieferkette verstanden. Hierdurch wird der Eindruck eines push-orientierten Durchlaufs von Materialien bzw. Waren und den dazugehörigen Informationen in einer linear angeordneten Kette von Unternehmen, die sich auf verschiedene Wertschöpfungsstufen verteilen, suggeriert. Hiervon weichen andere Auslegungen ab, indem erstens eine pull-orientierte Endkundenorientierung im Sinne einer „Demand Chain“ [vgl. Marbacher, A. (2001), 20f.] in den Mittelpunkt gestellt und zweitens anstatt von einer Kette von einem unternehmensübergreifenden Netzwerk gesprochen wird [vgl. Corsten & Gössinger (2001), 92]. Der Netzwerkbegriff wird einer empirischen Studie von Göpfert & Neher zufolge unterschiedlich weit ausgelegt. [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 36]. Der Begriff, der die höchste Zustimmung erhielt, ist der des „Selektiven Netzwerkes“. Im Gegensatz zur einer Beschränkung auf die lediglich unmittelbar vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen oder einer Ausdehnung auf sämtliche Unternehmen der Wertschöpfungskette, wird in diesem Netzwerktyp der Fokus auf ausgewählte Kooperationspartner gelegt. Zu weiteren Kriterien zur Kategorisierung und Typologisierung von Unternehmensnetzwerken siehe Corsten [(2001), 7] und Veil [(2001), 14ff.]). Eine Zusammenstellung der wichtigsten Merkmale eines Unternehmensnetzwerkes als eine spezielle Form der

Supply Chain Management

13

zwischenbetrieblichen Kooperation findet sich bei Veil [(2001), 8], der sich in seinen Ausführungen auf Hess [(2000), 6-25] bezieht: x Drei oder mehr rechtlich und, zumindest vor Kooperationsbeginn, wirtschaftlich selbständige Partner arbeiten zusammen. x Die Partner stimmen ihre betrieblichen Funktionen ab, legen sie aber nicht zusammen. x Unternehmensnetzwerke sind auf mehrere Vorhaben (Aufträge) ausgerichtet und daher sachlich und zeitlich unbefristet. x Ergebnis der Zusammenarbeit sind am Markt verwertbare Produkte oder Dienstleistungen. Obwohl in den obenstehenden Ausführungen deutlich wird, dass Bezeichnungen wie „Supply Network Management“ bzw. „Demand Network Management“ treffender wären, soll der Begriff „Supply Chain Management“ beibehalten werden, da er zu einem festen sprachlichen Bestandteil in Theorie und Praxis geworden ist [vgl. Jehle (2005), 36]. Aus dem Bisherigen wird für das SCM zweierlei ersichtlich: Erstens steht die gemeinsame Erstellung von marktlich verwertbaren Produkten im Vordergrund. Dieses impliziert zweitens, dass die Beziehungen innerhalb des Netzwerkes zwischen den kooperierenden Unternehmen ebenfalls in den Betrachtungsfokus des SCM fallen [vgl. Otto (2002a), 184-187]. Hierauf aufbauend soll im Folgenden der Gegenstandsbereich des SCM anhand einer Produkt- sowie der Netzwerkdimension aufgespannt werden [vgl. hierzu auch grundlegend [Seuring (2001), 5, 16-19]. Da nicht nur Produkte, sondern auch Netzwerke bzw. Kooperationen einen Lebenszyklus durchlaufen [vgl. Stölzle (2002a), 290-293; Pampel (2002, 702, 704], sollen beide Dimensionen jeweils anhand dreier Lebenszyklusphasen (Entstehungs-, Markt- und Nachsorgephase) [vgl. Reichmann & Fröhling (1994), 293] näher erläutert werden.

14 2.2.2

Grundlagen Die Produktdimension des SCM

In bezug auf die Produktdimension sind enge und weite Auffassungen des SCMGegenstandsbereichs zu differenzieren. Diese unterscheiden sich im Umfang der in ihnen berücksichtigten Lebenszyklusphasen. In einer engen Auslegung, die als eine Art Kern in den Arbeiten zu SCM explizit oder implizit Berücksichtigung findet, wird lediglich auf die Marktphase eines Produktes abgestellt. Dieses hat zur Folge, dass allein (unternehmensübergreifende) logistische und produktionsorientierte Geschäftsprozesse im Mittelpunkt des SCM stehen. Supply Chains werden bei dieser Sichtweise als überbetriebliche Logistikketten interpretiert. Beispielhaft seien die Arbeiten von Göpfert [(2001), 348] und Simchi-Levi et al. [(2000), 3] genannt. In weiten Auffassungen werden darüber hinaus auch die Entstehungs- und Nachsorgephase einer Marktleistung unternehmensübergreifend ausgestaltet. So werden zuzüglich zu den Logistikprozessen der Marktphase auch eine netzwerkweite Produktentwicklung [vgl. Möller & Möller (2002), 749f.; Cooper et al. (1997), 5f.; Handfield et al. (1999), 65; Bechtel & Jayaram (1997), 25] als auch -entsorgung [vgl. Jehle (2005), 35, 103ff.; Guide & van Wassenhove (2003b), 9-14 oder Morana (2006), 67-78] vorgeschlagen. [Siehe zu den Auffassungen Abbildung 3, wobei die Felder für die möglichen unterschiedlichen Reichweiten bzw. Umfänge im Begriffsverständnis stehen.]

Produktlebenszyklus E h h Entstehung Entstehungsphase

M ktphase Markt

Nachsorgephase g

Forschung & Entwicklung

Produktion & Logistik

Rücknahme & Recycling

E ge Enge ff Auffassungen Auffassung Weite Weite e Auff Auffassungen gen n

Abbildung 3: Enge und weite Auffassungen zur Produktdimension. Quelle: eigene.

Supply Chain Management 2.2.3

15

Die Netzwerkdimension des SCM

Analog zur Produktdimension kann auch in bezug auf die Netzwerkdimension zwischen einer engen und weiten Auslegung differenziert werden. Analog zu den drei von Reichmann & Fröhling [(1994), 289] verwendeten Entstehungs-, Markt- und Nachsorgephasen sind für den Netzwerklebenszyklus erstens der Aufbau, zweitens der Betrieb & die Anpassung und drittens die Auflösung des Wertschöpfungsnetzes zu unterscheiden. In einer engen Auffassungg wird sich auf den Betrieb & die Anpassung eines Netzwerkes beschränkt. Zu nennen ist zum Beispiel der Artikel von Kummer (2001). In weitergehenden Auslegungen erfolgt auch eine Diskussion des Aufbaus eines Netzwerkes [vgl. Holten & Schultz (2001a; 2001b), 582f.; Kraege (1997), 89ff.; 147184] und/oder eine Darstellung seiner Auflösung [vgl. Horvath (2003), 219, 222; Horvath et al. (2004), 21, 24; Veil (2001), 102f.; Kraege (1997), 102f., 201-207]. [Siehe zu den Auffassungen Abbildung 4, wobei die Felder wiederum für die möglichen unterschiedlichen Reichweiten bzw. Umfänge im Begriffsverständnis stehen.]

Netzwerklebenszyklus Entstehungsphase g

Marktphase

Nachsorgephase g

Gestaltung

Betrieb & Anpassung

Auflösung

Enge Enge Auffassungen Auffassung

Weite Weite e ff Auffassungen Auffassung

Abbildung 4: Enge und weite Auffassungen zur Netzwerkdimension. Quelle: eigene.

16 2.2.4

Grundlagen Die Produkt-Netzwerk-Matrix

In den beiden voranstehenden Abschnitten wurde die Produktions- und Netzwerkdimension voneinander losgelöst vorgestellt, um diese zunächst einzeln näher zu erläutern und um zum anderen unterschiedliche Strömungsrichtungen anhand eines dreiteiligen Lebenszyklusverständnisses innerhalb der einzelnen Dimensionen herauszuarbeiten. Im Folgenden werden die beiden Dimensionen nun integriert, da in dieser Arbeit ein simultanes Management beider Dimensionen als Supply Chain Management verstanden werden soll [vgl. Bechtel & Jayaram (1997), 25f]. Würde lediglich auf die Produktdimension abgestellt, so würde, insbesondere bei einer engen Auslegung, SCM lediglich für eine weitere Stufe in der Logistikentwicklung stehen [vgl. Göpfert (2001), 348]. Auf diese Entwicklungsmöglichkeit weisen ausdrücklich Müller et al. [(2003), 422] hin. Bei einer Einengung auf die Netzwerkdimension würde man sich Arbeiten zum Kooperationsmanagement annähern. Aber gerade aus der Verflechtung der Produkt- und Netzwerkdimension setzt sich der Charakter des Supply Chain Management zusammen. Abbildung 5 zeigt die Produktions-NetzwerkMatrix, die als ein Bezugsrahmen den Gegenstandsbereich des SCM aufspannt und in Kapitel 5.5 zugleich als Kategorienraster zur Strukturierung der 20 zugrunde gelegten Artikel dient. N e tzw e rk le b e n s z y k lu s

A u flö s u n g

B e tr ie b & Anpassung

G e s ta ltu n g

P ro d u k tle b e n s z y k lu s

F o rsch u n g & E n tw ic k lu n g

P r o d u k t io n & R ü c k n a h m e & L o g is t ik R e c y c lin g

Abbildung 5: Die Produkt-Netzwerk-Matrix. Quelle: eigene.

Supply Chain Management

17

Im Folgenden werden die neun Phasen der Matrix noch weitergehend, stichpunktartig charakterisiert. Es wird angemerkt, dass: x Die Phasen der Netzwerkdimension die Einteilung in strategische und operative Entscheidungsebenen des SCM bestimmen. Erstgenannte kommen in den Phasen der „Gestaltung“ und der „Auflösung“, letztgenannte in der Phase des „Betriebs & der Anpassung“ zum Ausdruck. x Die neun Felder – insbesondere auch aufgrund ihrer lebenszyklusorientierten Generierung – miteinander in einer sach-logischen und zeitlichen Verflechtung zueinander stehen. Durch letzteres ermöglicht die Matrix eine dynamisierte Betrachtung der Supply Chain. x Unternehmen, die hinsichtlich eines Produktes kooperieren, nicht zwangsläufig sowohl an der Forschung & Entwicklung als auch der Produktion und des Recycling mitwirken müssen. Hier kommt zu einem gewissen Grad die Ressourced-Based View ins Spiel [vgl. Möller (2003), 56-58]. Die Unternehmen bringen sich entsprechend ihrer Kompetenzen in die entsprechende Phase der Produktdimension ein. Folglich kann man auch von Partialnetzen zur Forschung & Entwicklung, zur Produktion & Logistik und zum Recycling sprechen. x Der Gegenstandsbereich des Supply Chain Management lässt sich auch treffend anhand der durch Stölzle [(2002b), 11] zusammengefassten Aussagen von Cooper et al. [(1997), 5-9] wiedergeben: „Mit welchen Kernmitgliedern sind Geschäftsprozesse zu verknüpfen (Supply Chain Netzwerkstruktur)? Welche Geschäftsprozesse bieten sich für eine Verknüpfung an (Supply Chain Management Geschäftsprozesse)? In welchem Ausmaß soll eine Verknüpfung der Geschäftsprozesse erfolgen (Supply Chain Management Komponenten)?“. Im Folgenden Abschnitt wird, wie gerade für das SCM geschehen, ein kurzer Überblick über das Controlling gegeben, um in gleicher Weise ein Kategoriensystem zu erarbeiten, dass dann in Abschnitt 5.5.1.1 als systematisierender Rahmen dient.

18

Grundlagen

2.3

Controlling

2.3.1

Zum Begriff des Controlling

Der Diskussion um „das“ Controlling ist ebenso facettenreich wie die um „das“ Supply Chain Management. Auch wenn diese seit geraumer Zeit intensiv betrieben wird, konnte sich bislang kein Konzeptionalisierungsvorschlag durchsetzen [vgl. Weber (2004)]. So schienen sich seit Beginn der 1990er Jahre die systemischkoordinationsorientierten Anätze von Müller (1974); Horvath (2001); Küpper (2001); Weber (1995) etabliert zu haben. [Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die hier angeführten koordinationsorientierten Ansätze zwar in einer chronologischen Abfolge entstanden sind, sich aber durch konzeptionsindividuelle Differenzen auszeichnen]. Seit Ende der 1990er Jahre wird dieses Controllingparadigma allerdings zunehmend kritisiert und ein neues Paradigma in Form des rationalitäts- bzw. reflexivitätsorientierten Controlling [vgl. Weber (2004) bzw. Becker (2003) und Pietsch (2003)] findet seinen Eingang in die akademische Forschung; ohne wiederum selbst unumstritten zu sein [vgl. Horvath (2002), 60; Irrek (2003); Pietsch & Scherm (2000), 399-402; Pietsch & Scherm (2001); Müller (2003). Ob es sich bei derartigen Paradigmenwechsel, um essentielle Veränderungen und Weiterentwicklungen in der Controllingforschung handelt oder nur um unterschiedliche Sprachspiele für ein und dasselbe Problem, wird auch in der Fachliteratur aufgegriffen. Der akademischer Streit zwischen – aber auch innerhalb – der paradigmatischen Strömungsrichtungen des Controlling wird daher auch von führenden Fachvertretern als ein „Scheingefecht“ bezeichnet [vgl. Weber & Schäffer (1999), 743], oder es wird von dem „Henne-Ei-Problem“ gesprochen [vgl. Horvath (2002), 60]. In einer derartig tief geführten akademischen Diskussion um das Controlling sieht Horvath allerdings die Gefahr, dass die Praxisrelevanz auf der Strecke bleibt [vgl. Horvath (2004), 7]. Er spricht in diesem Fall von dem Pfad der Irrelevanz im Hinblick auf die Wissensmehrung. Zum einen kann in dieser Vielzahl an Controlling-Konzeptionen ein Grund gesehen werden, warum der controllinginteressierte Leser die anzutreffende Literatur als einen nicht zu dringenden Dschungel empfindet. Zum anderen lässt sich aber auch ein Teil der vorzufindenden Verwirrung aus einen unsauberen semantischen Gebrauch des Controllingvokabulars ableiten [vgl. Horvath (2001), 27f.]. Daher seien im Folgenden

Controlling

19

kurz die Begriffe Controlling, Controller und Controllership definiert. Hierzu wird auf die Ausführungen bei Weber [(2004), 5] zurückgegriffen. x „Unter einem Controller versteht man einen Stelleninhaber, der für Manager ein bestimmtes Set an Aufgaben erbringt. x Controllership bezeichnet das gesamte Aufgabenbündel, das Controllern übertragen und von diesen wahrgenommen wird. x Controlling schließlich ist eine spezielle Führungs- oder Managementfunktion, die von unterschiedlichen Aufgabenträgern – darunter auch, aber nicht nur von Controllern – vollzogen wird. Controller und Controllership lassen sich einer primär institutionellen, „akteursbezogenen“ Sichtweise zuordnen, Controlling einer funktionalen.“ Eine auch bei Weber [(2004), 21] und Horvath [(2001), 26] aufgegriffene graphische Veranschaulichung dieser drei Begriffe (siehe Abbildung 6) bietet der Internationale Controller Verein [(2004), 3]. Diese Dreigliederung soll in Abschnitt 5.5.1.1 als Kategorienraster zur Analyse der SCC-Literatur dienen.

Controlling

Manager

Controller Controller

SC-Controllership

Abbildung 6: Controlling, Controller und Controllership. Quelle: Internationaler Controller-Verein e.V. [(2004), 3].

In der Unübersichtlichkeit bezüglich der vorherrschenden Controllingansätze ist ein Grund zu sehen, warum versucht wird nach Gemeinsamkeiten der bestehenden

20

Grundlagen

Ansätze zu suchen. Einen Überblick über allgemein akzeptierte Grundeigenschaften des Controlling gibt Weber [(2002d), VII]. x „Controlling bedeutet Führungsunterstützung, Controller unterstützen Manager. Beide Aussagen sind nicht umstritten. Allerdings bestehen Unterschiede in der jeweilige Konkretisierung und Operationalisierung.“ (Führungsunterstützung an sich ist zunächst einmal ein hinsichtlich seiner funktionalen Breite und Tiefe unbesetzter Begriff; d.V.). x „Controlling basiert auf einer Informationsversorgungsfunktion, auch und insbesondere bestehende Bezüge zum Rechnungswesen. Wie weitgehend diese Bezüge ausgeprägt werden, speziell ob eine enge Bindung des Controlling an das Rechnungswesen nur auf das „traditionelle“ Bild des Controlling passt, wurde dagegen kontrovers diskutiert.“ (Unabhängig von der zugrunde gelegten funktionalen Tiefe stellt das Informations(-versorgungs)system immer einen zentralen Bestandteil jeder Controllingkonzeption dar (siehe Tabelle 2); d.V.). x Controlling ist kontextabhängig. Bei der Differenzierung von Ausprägungsmustern findet eine Dreigliederung weitgehend Zustimmung: Controlling als Informationsversorgung, Controlling als Steuerung – i.S.v. Verbindung von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung – sowie Controlling als generelle Koordination der Führung. Allgemein akzeptierte Aussagen über die genauen Zusammenhänge zwischen diesen Ausprägungsmustern liegen aber nicht vor. Diese Dreigliederung stellt eine chronologisch begründete Systematisierung [vgl. Weber (2000)] der Entwicklung der Controllingansätze dar. Systematisierende Überlegungen stehen auch im Mittelpunkt des nachfolgenden Abschnitts 2.3.2.. 2.3.2

Eine Systematisierung der Controllingansätze

Im Nachfolgenden soll eine Möglichkeit aufgezeigt werden, die anzutreffenden Controllingansätze zu systematisieren. [Für weitere Ordnungsversuche sei beispielhaft auf Friedl [(2003), 148-178] und Küpper [(2001), 8-9] verwiesen.] Die hier unternommene Systematisierung basiert auf einer funktional geprägte Einteilung der Controllingansätze nach Zenz [(1998), 38-45] und wird um Überlegungen von Götze [(2003a), 12] und Friedl [(2003), 148f.] sowie eigene Ergänzungen erweitert. Die Arbeit von Zenz (1998) wird in der Fachliteratur häufig aufgegriffen und als ein gelungenes Beispiel einer Kategorisierung angesehen [vgl. Weber (2004), 21].

Controlling

21

Aufgrund dieser Resonanz soll sie für diese Arbeit als leitend aufgegriffen werden. Grafisch darstellen lässt sich der erweiterte Ordnungsansatz von Zenz (1998) als eine Matrix, die durch die Dimensionen „Funktionale Breite“ und „Funktionale Ziele“ aufgespannt wird. Diese beiden Dimensionen werden im nachfolgenden kurz charakterisiert. Funktionsbreite Funktionss tiefe Führungssubstitution

InformationsSystem ...

Typ Ia

Typ Ib

... erweitert um Planungs- und Kontrollsysteme

Typ IIa

Typ IIb

Einwirkung auf Führungsgestalt und -ablauf

Typ IV

Typ V

Rationalitätssicherung der Führung

Typ VII

Typ VIII

Informationsund Reflexionssicherung

... erweitert um übrige Führungsteilsysteme

Typ III

Typ VIa

Typ VIb

Typ IX

Typ X

Tabelle 2: Die Controlling-Matrix. Quelle: eigene, in enger Anlehnung an Zenz [(1998), 38-45], erweitert um Anmerkungen von Friedl [(2003), 148f.] und Götze [(2003a), 38-45].

Unter „Funktionale Breite“ wird der Umfang an in der Controlling-Konzeption aufgegriffenen Management-Komponenten verstanden. So kann sich Controlling „lediglich“ auf die Informationssysteme beziehen oder auch auf die Planungs- und Kontrollsysteme ausgedehnt werden. In einer dritten bzw. vierten (Entwicklungs-) Stufe bzw. Auffassung wirkt Controlling auf sämtliche Führungsteilsysteme ein. Unter „Funktionaler Tiefe“ wird die Art und Weise verstanden, wie Controlling auf das Management einwirkt. Hier differenziert Zenz (1998) zwischen Ansätzen, die Führungsaktivitäten substituieren, indem sie diese vollständig wahrnehmen, oder Ansätzen, die „lediglich“ auf Führungsgestalt und -ablauf Einfluss nehmen. Erste

22

Grundlagen

begreifen Controlling als eine Führungsphilosophie, während zweite dem koordinationsorientierten Controlling-Paradigma zuzuordnen sind. Die dritte und vierte Art und Weise wie Controlling auf das Management einwirkt, wird durch die rationalitätssicherungs- bzw. reflexionsorientierten Ansätze wiedergeben, die beide – allerdings in einer unterschiedlichen Art und Weise – die Reflexionsfunktion des Controlling betonen [vgl. zu diesen Controllingverständnissen Weber (2004) und Pietsch (2003)]. Graphisch systematisiert werden die Ausführungen in Tabelle 2, in der entsprechende Controlling-Konzeptionen eingetragen sind. In Tabelle 3 sind ergänzend Konzeptionstypus, Konzeptvertreter sowie wesentliche Quelle angegeben. Controllingtyp

Konzeption & Quelle Rechnungswesenorientierte Konzeption

Typ Ia

Männel, W. (1991): Kostenrechnung als Instrument der Unternehmensführung, in: Scheer, A. W. (Hrsg.): Grenzplankostenrechnung: Stand und aktuelle Probleme, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 13-29.

Rein informationsorientierte Konzeption Typ Ib

Reichmann, T. (2001): Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption,6. Aufl., München.

Planungs- und steuerungsorientierte Konzeption Typ IIa

Hahn, D.; Hungenberg, H. (2001): PuK, Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung, Wertorientierte Controlling-Konzepte, Wiesbaden.

Regelungs- und steuerungsorientierte Konzeption Typ IIb

Baum, H. G.; Coenenberg, A. G.; Günther, T. (1999): Strategisches Controlling, 2. Aufl., Stuttgart.

Typ III

Bramsemann, R. (1993): Handbuch Controlling – Methoden und Techniken, 3. Aufl., München, Wien.

Komplett führungsphilosophische Konzeption

Informationssystemorientierte Konzeption Typ IV

Müller, W. (1974): Die Koordination von Informationsbedarf und Informationsbeschaffung als zentrale Aufgabe des Controlling, in: ZfbF – Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 26. Jg., H. 10, S. 683-693.

Controlling

Typ V

23

Planungs- und kontrollsystemorientierte Konzeption Horvath, P. (2001): Controlling, 8. Aufl., München.

Führungssystemorientierte Konzeption Typ VIa

Typ VIb

Küpper, H. U. (2001): Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 3. Aufl., Stuttgart.

Meta-Führungssystemorientierte Konzeption Weber, J. (1995): Einführung in das Controlling, 6. Aufl., Stuttgart.

Rationalitätssicherungsorientierte Konzeption (Stufe I) Typ VII Typ VIII Typ IX

Weber, J. (2004): Einführung in das Controlling, 10. Aufl. Stuttgart.

Rationalitätssicherungsorientierte Konzeption (Stufe II) Weber, J. (2004): Einführung in das Controlling, 10. Aufl., Stuttgart.

Rationalitätssicherungsorientierte Konzeption (Stufe III) Weber, J. (2002b): Einführung in das Controlling, 9. Aufl. Stuttgart.

Reflexionsorientierte Konzeption Typ X

Pietsch, G. (2003): Reflexionsorientiertes Controlling – Konzeption und Gestaltung, Wiesbaden.

Tabelle 3: Konzeptionstypus, Konzeptvertreter und eine Quelleangabe. Quelle: eigene.

Die dargestellte Matrix soll ebenso wie die Produkt-Netzwerk-Matrix aus Abschnitt 2.2.4 als ein theoriegeleitetes Kategoriensystem verstanden werden und in Kapitel 5.5 und 5.9 seine inhaltsanalytische Anwendung finden.

Leitgedanken des Kapitels

3

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling

3.1

Leitgedanken des Kapitels

25

Die akademische Debatte um das Supply Chain Controlling hat in den letzten Jahren erheblich an Breite und Tiefe gewonnen. So sind neben einer Reihe von konzeptionellen Überlegungen auch verschiedene empirische Arbeiten zum Supply Chain Controlling vorgelegt worden. Dabei verwundert es nicht, dass diesen Beiträgen eine breite begriffliche Basis sowohl zum Supply Chain Management als auch zum Controlling zugrunde liegt. Beide Begriffe zeichnen sich jeweils durch eine erhebliche Heterogenität aus. Um den Begriff des Supply Chain Controlling zu fassen, wurde daher eine DelphiStudie durchgeführt, bei der im Verlauf von drei Runden eine Definition des Supply Chain Controlling erarbeitet werden sollte. Dazu wurden in der ersten Runde insgesamt 25 Wissenschaftler gebeten, eine Definition zum Supply Chain Controlling vorzulegen. Aus den 20 Antworten wurden dann vier Definitionen und 17 Detailfragen gebildet, die jeweils auf eine Skala von eins bis fünf bewertet wurden. In der dritten Runde wurde nur noch eine Definition vorgelegt, die auf der gleichen Skala bewertet wurde. Dabei zeigt sich, dass solch eine Definition durch die Verdichtung der Ergebnisse über die Runden hinweg eine Art Annäherung an einen „kleinsten gemeinsamen Nenner“ darstellt. Insgesamt erzielte eine Definition aus der zweiten Runde eine deutlich bessere Bewertung als die verdichtete Fassung der dritten Runde. Ziel des Kapitels 1 ist es, die Vorgehensweise und das Ergebnis der Delphi-Studie vorzustellen. Dazu gliedert es sich in die folgenden Abschnitte: Zuerst wird einen forschungskonzeptionelle Verortung vorgenommen und danach die Vorgehensweise der Delphi-Studie beschrieben. Daran schließt sich eine Darstellung und Diskussion der wesentlichen Ergebnisse an. Abschließend erfolgt eine kritische Einordnung der Ergebnisse. Bei der Vielzahl der vorliegenden Publikationen zum Supply Chain Controlling fällt auf, dass bisher kein „systematischer“ Beitrag zur Entwicklung einer Definition des Supply Chain Controlling veröffentlicht worden ist. Die begriffliche Ausgestaltung erfolgt auf der Basis mehr oder weniger systematischer Darstellungen bereits publizierter Werke, nicht jedoch auf der aktuellen Einschätzung durch Wissenschaftler des Forschungsgebietes.

26

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling

Ziel dieses Kapitels ist es, auf der Basis einer Experten-Befragung eine definitorische Grundlage für das Supply Chain Controlling zu schaffen, um sich im Rahmen dieser Arbeit in einem ersten Schritt dem Erkenntnisobjekt anzunähern. Eine Einordnung in den Gesamtkontext des Forschungsvorhabens wird in Abbildung 7 gegeben. Annäherung an das Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ g DelphiStudie Publikationsund Zitatenanalyse Erkenntnisobjekt des Supply Chain Controlling Inhaltsanalyse

Abbildung 7: Einordnung der Delphi-Studie in den Forschungsverlauf. Quelle: eigene.

Als methodische Vorgehensweise wurde eine Delphi-Studie gewählt, in der eine Definition für den Terminus Supply Chain Controlling erarbeitet und von Experten bewertet wurde. Damit soll ein Beitrag zur Vorverständnisformulierung des Supply Chain Controlling geleistet werden. Dazu wird auch auf Kontroversen in der Debatte hinzuweisen sein, die für die fruchtbare Auseinandersetzung und die Weiterentwicklung eines Themas unabdingbar erscheinen [Arnold et al. (2005), 41]. 3.2

Forschungskonzeptionelle Verortung der Delphi-Studie

Zur Verortung der Delphi-Studie wird auf die in Abschnitt 1.3.2 vorgestellten Schritte zur Festlegung einer Forschungskonzeption zurückgegriffen [vgl. Tabelle 4]. Dieses

Forschungskonzeptionelle Verortung der Delphi-Studie

27

Schema wird in der Arbeit auch zur Verortung der Publikations-, Zitaten- sowie der Inhaltsanalyse als auch abschließend des Konzeptentwurfes Verwendung finden. Schritt 1: Problemlösung

Reine Forschung

Schritt 2: Forschungsfeld

Akademisch

Schritt 3: Forschungsquelle

Primär

Sekundär

Schritt 4: Forschungsumfeld

Empirisch

Theoretisch

Schritt 5: Forschungsphilosophie Interpretativ

Positivistisch

Schritt 6: Forschungszugang

Deduktiv

Induktiv

Schritt 7: Forschungspfad

Qualitativ

Quantitativ

Schritt 8: Forschungsstrategie

Umfrage

Dokumenten-Analyse

Schritt 9: Forschungsziel

Explorativ

Deskriptiv

Schritt 10: Zeithorizont

Zeitpunktbezogen

Schritt 11: Methoden der Materialerhebung, -aufbereitung und -analyse

Delphi-

Publikations-

Studie

und Zitaten-

Zeitraumbezogen Inhaltsanalyse

analyse

Tabelle 4: Forschungskonzeptionelle Verortung der Delphi-Studie. Quelle: eigene, in Anlehnung an Saunders et al. [(2003), 83ff.].

Einleitend werden nun die ersten vier Schritte abgehandelt. Zielsetzung der Studie ist nicht die Formulierung von Handlungsempfehlungen für praktische Umsetzungen. Vielmehr steht der wissenschaftliche Diskurs über das Erkenntnisobjekt Supply Chain Controlling im Vordergrund. Mittels der Studie werden im Rahmen einer empirischen Primärforschung Fachexperten des Forschungsfeldes befragt. Nachfolgend stehen die Schritte fünf bis sieben im Vordergrund. Diese sollen anhand der ersten drei Runden der Studie vorgestellt werden, in der sowohl Aspekte einer interpretativen als auch positivistischen Forschungsphilosophie wiederzufinden sind. Interpretative Momente lassen sich grundsätzlich in allen drei Runden wiederfinden, wenn die Ergebnisse der jeweiligen Runde einer Analyse unterzogen werden. Dadurch dass der Verfasser sich bereits zuvor mit fachbezogenen Artikeln bezüglich des Erkenntnisobjektes auseinandergesetzt hat, fließt sein erworbenes Vorverständnis in die Deutung der Antworten immer mit ein. Dieses lässt sich insbesondere anhand der ersten Runde veranschaulichen. In ihr wird mittels einer offenen Fragestellung die

28

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling

jeweilige SCC-Definition der Studienteilnehmer erfragt. Die erhaltenen Antworten werden induktiv mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse, die als strukturierendzusammenfassend zu bezeichnen ist, ausgewertet [vgl. Mayring (2003)]. In dieser idealtypischen Zusammenstellung – bezogen auf interpretative, qualitative und induktive Konzeptionselemente – kommt insbesondere der Aspekt des Verstehens zum Ausdruck. Daneben sind aber auch positivistische Forschungsüberlegungen in der Studie wiederzufinden. Die quantitativen Bewertungen und die deduktiv daraus gezogenen Schlussfolgerungen der zweiten und dritten Runde stehen hierfür. Abschließend sei die Datenerhebungsmethode Delphi im Hinblick auf Forschungsstrategie und -ziel sowie den Zeitbezug eingeordnet. Bei ihr handelt es sich um eine spezielle Umfragetechnik. Im Gegensatz zu traditionellen Fragebögen, die lediglich eine einmalige Primär-Datenerhebung ermöglichen, zeichnet sich die DelphiMethodik durch einen mehrründigen Diskurs zwischen den Teilnehmern sowie dem Forscher aus. Im Rahmen dieser Arbeit folgt sie einer explorativen Zielsetzung, indem sie eine zeitpunktbezogene Annäherung – die Studie wurde im Frühjahr 2004 durchgeführt – an das noch junge Forschungsfeld „Supply Chain Controlling“ erlaubt. 3.3

Vorgehensweise der Delphi-Studie

Wie bereits zuvor erwähnt, wurde als empirische Methode eine Experten-Befragung in der Form einer Delphi-Studie gewählt. Die Delphi-Methode wurde bereits in den 1950-iger Jahren von der RAND Corporation entwickelt [vgl. Dalkey & Helmer (1963)] und hat seitdem vielfältige Anwendungen gefunden. Weiterhin wird ihr Einsatz zur Informationsgewinnung in Form von Gruppenurteilen bereits früh von Albach (1970) erörtert, der gleichzeitig auch fünf Merkmale herausstellt: 1. Verwendung eines formalen Fragebogens, 2. anonyme Einzelantworten, 3. Ermittlung einer statistischen Gruppenantwort, 4. Information der Teilnehmer über die Gruppenantwort, 5. Wiederholung der Befragung. In ähnlicher Weise haben Linstone & Turoff (1975) wesentliche Charakteristika der Delphi-Methode zusammengefasst: “Delphi may be characterized as a method for structuring a group communication process so that the process is effective in allowing a group of individuals, as a whole, to deal with a complex problem. To accomplish this `structured communication` there is provided: some feedback of individual

Vorgehensweise der Delphi-Studie

29

contributions of information and knowledge; some assessment of the group judgment or view; some opportunity for individuals to revise views; and some degree of anonymity for the individual responses.” Damit werden bereits wesentliche Vorteile der Delphi-Methode im Verhältnis zu alternativen Erhebungsmethoden angesprochen. Umfragen mit anonymen Fragebögen erlauben in der Regel nur eine einmalige Informationsgewinnung, wobei zumeist eine größere Anzahl an Befragten angesprochen wird. Bei dieser Erhebungsmethode gibt es keinerlei Feedback zwischen den Teilnehmern einer Studie. Eine weitere Alternative wären Gruppendiskussionen, die als Focus-Gruppen eingeordnet werden können. Diese ermöglichen zwar die direkte Interaktion der Teilnehmer. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass einzelne Akteure die Diskussion dominieren [vgl. Dalkey & Helmer (1963), 458]. Die Delphi-Methode wird daher gerade dann eingesetzt, wenn es darum geht, eine Bewertung der gegebenen Informationen in einer Gruppe vorzunehmen, so dass Meinungsäußerung und zugehöriges Feedback kontrolliert ausgetauscht werden können. In jüngerer Zeit sind detaillierte Beschreibungen des methodischen Vorgehens vorgelegt worden, die wesentliche Schritte der Delphi-Methode erörtern [vgl. Schmidt (1997)]. Dabei wird gleichzeitig die Kontrolle und Qualitätssicherung der einzelnen Schritte diskutiert [vgl. Okoli & Pawlowski (2004), 19f.]. Als ein vorbereitender Schritt dient die Begründung und Erläuterung der gewählten Forschungsmethode sowie die deren Anwendung, für die im konkreten Fall die folgenden Punkte angeführt werden.

30 3.3.1

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling Eignung der Methodik für die Forschungsfrage

Bereits in früheren Studien ist die Delphi-Methode genutzt worden, um Definitionen von Begriffen zu erarbeiten [vgl. bspw. Pesch (1996) zum Terminus „Focused Factory“]. Solche Definitionen stehen im komplexen Zusammenhang eines sich entwickelnden Forschungsfeldes. Außerdem verfestigen sich Definitionen häufig erst im Laufe der Zeit im wissenschaftlichen Diskurs. Eine Delphi-Studie erscheint insofern angebracht, als so der aktuelle Forschungsstand mehrerer Wissenschaftler gleichzeitig in die Arbeit einfließen kann. Die auf diese Art und Weise gewonnene Gruppenmeinung bildet in der Regel eine Art Grundkonsens [vgl. Häder (2002), 36]. Da bisher in der Literatur keine einheitliche Meinung zum Supply Chain Controlling zum Ausdruck kommt, nähert sich die Studie dem Erkenntnisobjekt Supply Chain Controlling in einer induktiv heuristischen Vorgehensweise, wobei in den einzelnen Runden qualitative und quantitative Elemente gemischt werden. Insgesamt dient sie der Exploration des Forschungsstandes [vgl. Häder (2002), 19]. 3.3.2

Auswahl der Experten

Delphi-Studien benötigen nur eine überschaubare Anzahl an beteiligten Experten. Hier wird zumeist für ein Panel eine Gruppengröße von 10 bis 18 Mitgliedern vorgeschlagen. Auch wenn, wie bereits erwähnt, Arnold et al. (2005) auf die Dynamik des Forschungsfeldes hinweisen, finden sich im Feld des Supply Chain Controlling doch eine noch eher überschaubare Anzahl an Forschern. Ziel war es daher, sowohl wesentliche Einzelpersonen in die Studie einzubeziehen, als auch die beiden Ausgangsfelder Supply Chain Management/Logistik und Controlling insgesamt repräsentiert zu haben. Ausgangspunkt der Suche nach geeigneten Experten war dabei eine Literaturstudie zum Thema Supply Chain Controlling [vgl. hierzu auch das Kapitel 4], die darauf abzielte, den vorhandenen Forschungsstand möglichst vollständig zu erfassen. Aus der Gesamtzahl der Autoren wurden insgesamt 25 Wissenschaftler identifiziert [vgl. Tabelle 5]. Die Abgrenzung, dass nur an Hochschulen tätige Forscher eingezogen wurden, rechtfertigt sich daraus, dass es Ziel der Studie war, eine Definition zum Supply Chain Controlling zu erarbeiten, die die aktuelle Entwicklungen widerspiegelt. Weiterhin wurde die Liste im Vorfeld der Delphi-Studie durch zwei Teilnehmer überprüft, um so die Auswahl abzusichern und die Repräsentativität der Ergebnisse sicherzustellen.

Vorgehensweise der Delphi-Studie Forscher[in] Dr. Inga-Lena Darkow Prof. Dr. Michael Essig Prof. Dr. Ingrid Göpfert Prof. Dr. Uwe Götze Prof. Dr. Thomas Hess PD Dr. Roland Holten Prof. Dr. Egon Jehle Prof. Dr. Peter Kajüter Prof. Dr. Bernd Kaluza Prof. Dr. Lutz Kaufmann Prof. Dr. Dr. Bernd H. Kortschak Prof. Dr. Herbert Kotzab Prof. Dr. Sebastian Kummer Prof. Dr. Hans-Ulrich Küpper Prof. Dr. Christoph Lange Dr. Klaus Möller Dr. Axel Neher Prof. Dr. Andreas Otto Prof. Dr. Hans-Christian Pfohl Dr. Günter G. Prockl Prof. Dr. Utz Schäffer Prof. Dr. Marion Steven Prof. Dr. Wolfgang Stölzle Prof. Dr. Jürgen Weber Prof. Dr. Guenther Zäpfel

Hochschule Technische Universität Berlin [jetzt European Business School, Oestrich-Winkel] Universität der Bundeswehr München Philipps-Universität Marburg Technische Universität Chemnitz Ludwig-Maximilians-Universität München Westfälische Wilhelms-Universität Münster [jetzt Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt a. M.] Universität Dortmund Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf [jetzt Europäische Wirtschaftshochschule Berlin] Universität Klagenfurt Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung, Vallendar FH Erfurt / Wirtschaftsuniversität Wien Copenhagen Business School Wirtschaftsuniversität Wien Ludwig-Maximilians-Universität München Universität Duisburg-Essen Universität Stuttgart [jetzt Technische Universität München] Philipps-Universität Marburg Universität Regensburg Technische Universität Darmstadt Universität Nürnberg-Erlangen European Business School, Oestrich-Winkel Ruhr-Universität Bochum Universität Duisburg-Essen [jetzt Universität St. Gallen] Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung, Vallendar Johannes Kepler Universität Linz

Tabelle 5: Übersicht der für die Delphi-Studie angeschriebenen Forscher. Quelle: eigene.

31

32 3.3.3

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling Umfang der Delphi-Studie und Inhalt der drei Runden

In der Delphi-Studie wurde für die Datenerhebung und -analyse ein Vorgehen über drei Runden gewählt, was den Teilnehmern im Anschreiben zur ersten Runde dargelegt wurde. Die drei Runden, deren Ergebnisse im Hauptteil des Kapitels ausführlich dargestellt werden, grenzen sich inhaltlich wie folgt ab. In der ersten Runde wurden die Teilnehmer gebeten, eine Definition für den Begriff Supply Chain Controlling zu geben. Der maßgebliche Grund für dieses Vorgehen liegt darin, dass so der aktuelle Stand der Forschung erfasst werden kann. Eine Auswertung bereits vorliegender Publikationen würde nicht den neuesten Stand erheben. Daneben liegen auf das Supply Chain Controlling bezogene Publikationen über mindestens 10 Jahre verteilt vor [vgl. Abbildung 11], so dass hier die Wechselwirkung der Forschung im Zeitablauf untereinander nicht berücksichtigt werden könnte. So wurde eine Momentaufnahme angestrebt, wie es für Delphi-Studien typisch ist. Aus den erhaltenen Definitionen wurden für die zweite Runde vier Definitionen synthetisiert, die auf einer Skala von 1 [= volle Zustimmung] bis 5 [= totale Ablehnung] bewertet wurden. Außerdem wurden in der zweiten Runde insgesamt sechs Themenfelder mit einzelnen Kriterien angeboten. Die zwischen zwei und fünf Unterpunkte waren ebenfalls auf eine Skala von 1 bis 5 zu bewerten. Für die dritte Runde wurde aus den erhaltenen Bewertungen der vier Definitionen und der insgesamt 17 Einzelkriterien eine abschließende Definition formuliert, die den 25 Wissenschaftlern erneut zur Bewertung auf einer Skala von 1 bis 5 vorgelegt wurde. Gleichzeitig wurde die Möglichkeit für abschließende Kommentare gegeben. Damit wird in Summe ein idealtypischer Prozess durchlaufen, da zuerst eine Art Brainstorming vorgenommen wird. Daraus werden dann wesentliche Elemente einer Definition des Supply Chain Controlling herausgezogen und verdichtet, um diese dann den Teilnehmern zur Bewertung vorzulegen [vgl. Häder (2002), 131; Okoli & Pawlowski (2004), 24]. 3.3.4

Datenerhebungsmethode und Rücklaufquote

Es erfolgte, außer im erwähnten Ausnahmefall der Konsolidierung der Teilnehmerliste, keine Ansprache der Wissenschaftler im Vorfeld der Studie. Um die Datenerhebung auf eine solide Basis zu stellen, wurden in allen drei Runden die Teilnehmer jeweils per Post und zeitgleich auch per Email angeschrieben. So sollte sichergestellt werden, dass die Teilnehmer die Unterlagen auf jeden Fall erhalten.

Vorgehensweise der Delphi-Studie

33

Antworten wurden per Post, Fax und Email gegeben. Zudem erfolgte ca. zwei Wochen nach Versand der Erhebungsbögen jeweils eine Nachfassaktion per Email. Dabei wurden gezielt die Teilnehmer angesprochen, die bis dahin keine Antwort geschickt hatten. Der zeitliche Aufwand lag für die Teilnehmer pro Runde unter 15 Minuten. Die drei Runden wurden im März, Mai und Juli 2004 durchgeführt. Wie dargelegt, setzt sich die Studie aus drei Runden zusammen, in denen jeweils alle potentiellen Teilnehmer angeschrieben wurden. Während in der ersten Runde 20 Wissenschaftler eine Definition zum Supply Chain Controlling eingereicht hatten, konnte in der zweiten Runde die Anzahl der Rücklaufe auf 22 gesteigert werden. In der dritten und letzten Runde belief sie sich auf 21 Antworten. Durchgängig beteiligten sich an allen drei Runden 19 Teilnehmer, so dass auch die Konsistenz der Teilnehmer über die Runden gegeben war. Nur zwei Personen haben in keiner der drei Runden geantwortet. Damit konnte die für Delphi-Studien typische, hohe Rücklaufquote [84% über alle drei Runden] erreicht werden. Dies hätte durch eine vorherige Abfrage, ob die einzelnen Forscher zu einer Teilnahmen bereit sind, vielleicht noch geringfügig gesteigert werden können. Der Einfluss auf das Gesamtergebnis der Studie erscheint jedoch vernachlässigbar. 3.3.5

Datenanalyse

Insbesondere für die Auswertung der in der ersten Runde erhaltenen 20 Definitionen und deren Verdichtung auf vier Definitionen bzw. der Erarbeitung der Detailfragen für die zweite Runde, wurde die Methode der Inhaltsanalyse angewandt. Hier können nach Mayring [(2003), 56ff.] eine strukturierende [aus dem Material heraus gebildete Kategorien], zusammenfassende [Bündelung verwandter Kategorien] und explikative [durch hinzuziehen von Erkenntnissen externer Quellen] Vorgehensweise gewählt werden, die sich nicht gegenseitig ausschließen. [Da die Inhaltsanalyse zwar ein wichtiges Element für die Verdichtung der Definition(en) in den einzelnen Runden darstellt, sonst jedoch eher einen Hilfsfunktion übernimmt, soll auf die Methodik an dieser Stelle nicht ausführlich eingegangen werden. Es sei auf die ausführliche Darstellung in Kapitel 1 verwiesen]. Indem die Ergebnisse der vorhergehenden Runden jeweils den Teilnehmern zugesandt wurden, konnte die Konstrukt-Validität sichergestellt werden [vgl. Okoli & Pawlowski (2004), 19]. Außerdem konnten die Teilnehmer jederzeit Kommentare zur Vorgehensweise und den Inhalten abgeben.

34

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling

Um die Ergebnisse der Studie transparent darzustellen, werden in den folgenden Ausführungen alle den Teilnehmern vorgelegten Elemente mit den jeweils erhaltenen Bewertungen aufgeführt. 3.4

Runde 1 der Studie: Definitionen des Supply Chain Controlling

3.4.1

Ziel, Vorgehensweise und Begründung der Runde

Wie bereits kurz dargelegt, wurden in der ersten Runde 20 Definitionen zum Supply Chain Controlling erhalten. Sie diente damit der Sammlung von SCC-Definitionen, um eine Ausgangsbasis für die weiteren Runden zu generieren. Durch die offene Eingangsfragestellung wurde eine zweifache Zielsetzung verfolgt. Zum einen sollten die SCC-Definitionen die aktuellen Verständnisse der Teilnehmer wiedergeben, zum anderen hätte ein Literature Review nicht den gewünschten Erfolg geliefert, da eine Vielzahl von Veröffentlichungen keine expliziten Definitionen enthalten. 3.4.2

Analyse und Ergebnisse

Die gewonnenen Definitionen wurden anschließend mittels einer primär induktiven Kategorienbildung untersucht. Die Auswahl fiel auf diese Methode, um auf das Datenmaterial einzelfallbezogen eingehen zu können. Hierdurch sollte sichergestellt werden, dass jede Definition gleichberechtigt Berücksichtigung findet und nicht durch ein deduktiv vorgegebenes Kategorienraster fällt. Die Runde zeichnet sich durch ihre sowohl qualitative als auch quantitative Vorgehensweise aus. Die Definitionen wurden dabei auf der Grundlage einer Inhaltsanalyse ausgewertet. In einem ersten Schritt wurde jede einzelne Definition im Hinblick auf interessante potenzielle Schlüsselbegriffe untersucht. In einem zweiten Schritt wurden inhaltlich verwandte Paraphrasen zusammengefasst, indem sie auf einem einheitlichen Abstraktionsniveau generalisiert wurden. Zusätzlich wurde ausgezählt, wie häufig einzelne Paraphrasen verwendet wurden. Diese quantitative Vorgehensweise erlaubte es, selten verwendete Paraphrasen begründet zu streichen, um so nur diejenigen Paraphrasen für die folgenden Definitionsvorschläge zu berücksichtigen, die sich in einem Großteil der Antworten wiederfinden. In einem letzten Schritt wurden die Paraphrasen in vier Definitionen und sechs Kategorien strukturiert zusammengestellt, die in der zweiten Runde für eine Detailbewertung den Teilnehmern vorgelegt wurden. Daher werden diese Kategorien und die einzelnen in ihnen beinhalteten Elemente im Folgenden Abschnitt 3.5.3 tabellarisch dargestellt. An dieser Stelle werden dagegen die

Runde 1 der Studie: Definitionen des Supply Chain Controlling

35

vorbereitenden Überlegungen ausgeführt, da die Kategorien auf Basis der Analyse der ersten Runde gebildet wurden. Die gewählte Vorgehensweise soll im Folgenden beispielhaft für die erste Kategorie „Führungsebenen“ dargestellt werden, wobei identifizierte Schlüsselbegriffe und ihre Verdichtung zu generalisierenden Aussagekategorien zwecks Kenntlichmachung in Anführungszeichen wiedergegeben werden. In den Definitionen besteht weitestgehend Einstimmigkeit darüber, dass SCC eine „unternehmensübergreifende“ bzw. „interorganisationelle“ „Führungsunterstützungs“Funktion für das SCM darstellt. SCM wird bei der „Anpassung“ und „zukünftigen Weiterentwicklung und Ausrichtung“ der Supply Chain unterstützt. Synonym für „Supply Chain“ werden auch die Begriffe der „Lieferkette“ oder „die Zusammenarbeit von mehr als zwei Unternehmen in einem Netzwerk“ genannt. „Flexibilität“ in Bezug auf Anpassungs- und Fortschritts- bzw. Weiterentwicklungsfähigkeit verlangen sowohl eine externe Harmonisierung zwischen Netzwerk und Wettbewerbsumfeld, die durch eine „Adaption“ an letzteres durch das Führungssystem zu gewährleisten ist, als auch eine netzwerkinterne Harmonisation der „wichtigsten Beziehungen zu vorund/oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen“. Durch koordinierende und integrierende Aktivitäten sind die in einer Supply Chain vorliegenden „relationalen Beziehungen“ zwischen den „Akteuren“ zu pflegen und die „Weiterentwicklung der partnerschaftlichen Verhältnisse“ zu gewährleisten. Um insbesondere „Abstimmungsprobleme“, die aus einer mangelnden „Kooperationsbereitschaft“ resultieren können, zu vermeiden, ist das SCM auch dahingehend zu unterstützen, das „Verhalten der Partner zu berücksichtigen und dementsprechend zu koordinieren bzw. zu steuern“. Hierdurch lässt sich zum einen den „Opportunismusneigungen“ einzelner „Partner“ vorbeugen, aber auch gezielt „Vertrauen“ generieren, wenn z.B. eine gerechte „Nutzenverteilung“ unterstützt wird. Zur Realisierung der Harmonisationsbestrebungen – wobei in den Definitionen der Schwerpunkt auf netzwerkinterne Bestrebungen gelegt wird – sind durch das SCM dementsprechende „Entscheidungen“ zu treffen. Um die „Effizienz der Entscheidungsfindung sowie die Entscheidungsqualität zu verbessern“, unterstützt das SCC alle hierzu notwendigen Abläufe der „Willensbildung und -durchsetzung“ bzw. „Planung, Steuerung und Kontrolle“. Entscheidungen sind dabei sowohl auf einer „strategisch/taktischen“ bzw. langfristigen als auch „operativen“ bzw. kurzfristigen Führungsebene zu treffen. Die „strategische Unterstützung interorganisationaler Entscheidungsprozesse“ bezieht sich

36

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling

dabei auf die „im Vorfeld zu treffenden Integrationsentscheidungen wie die Auswahl der Partner, der zu integrierenden Managementkomponenten und Geschäftsprozesse“. Folglich steht die „Konfiguration (Design)“ bzw. der „Aufbau“ eines Netzwerks im Mittelpunkt. Abstrahierend kann zusammengefasst werden, dass SCC demnach Entscheidungen bezüglich einer strategischen „Gestaltung“ des Netzwerks zu unterstützen hat. Die zweite Führungsebene des SCM bezieht sich auf die „kontinuierliche Mobilisierung und Steuerung“, „laufende Koordination“ bzw. den „Betrieb“ einer Supply Chain. Zusammenfassen lassen sich diese zu operativen „Lenkungsaufgaben“, die auf die tagtäglich ablaufenden „Prozesse“ ausgerichtet sind. Die Herleitung der weiteren Aussagekategorien wird nachfolgend komprimiert wiedergegeben. Die zweite Kategorie fokussiert auf die „Auswahl der Prozesse“, bezüglich der kooperiert werden soll. „Supply Chain Controlling befasst sich mit den verschiedenen in einer Supply Chain auftretenden Produktions- und Logistikprozesse“. Seine Unterstützungsfunktion kann aber auch auf Prozesse ausgedehnt werden, die die „Entwicklung und Verwertung“ betreffen. Somit ist zu überlegen, welche Prozesse im Lebenszyklus eines Produktes bzw. einer Dienstleistung durch das SCC zu unterstützen sind. Die Aussagekategorie wird in der Tabelle 7 zusammengefasst. Sichtbar werden die Geschäftsprozesse in den sie begleitenden „Flüssen“. Hier gilt es zu hinterfragen, ob die Sicherstellung sämtlicher Flüsse durch das SCC zu unterstützen ist [vgl. dritte Aussagekategorie „Flüsse“ in Tabelle 4]. In den Definitionen wird zwischen „Informations-“, „Materialbzw. Waren-,“ „Finanz-,“ und „Dienstleistungsflüssen“ differenziert. Diese werden explikativ durch den „Rechtefluss“ ergänzt [vgl. Pfohl et al. [(2003), 12]. Die vierte Aussagenkategorie befasst sich mit den zugrunde gelegten Controllingverständnissen. Hier kann grob gesprochen, eine Zweiteilung vorgenommen werden [vgl. Tabelle 7]. So betont eine Gruppe die unternehmensübergreifend ausgerichtete „systembildende und -koppelnde Koordination“ einzelner oder aller „Führungsteilsysteme“ des SCM. Die zweite Gruppe lässt sich dem „Rationalitätssicherungs- bzw. Reflexions-“ Ansatz zuordnen. Darüber hinaus wird vereinzelt auch eine Mischung der beiden Auffassungen vorgenommen. Beide Ansatztypen sind in den Definitionen in unterschiedlicher funktionaler Breite anzutreffen, wodurch auf verschiedene Management-Komponenten Bezug genommen wird [vgl. hierzu auch wiederum Tabelle 7]. Einige Experten beziehen die „Unterstützungsfunktion“ auf die „unternehmensübergreifende“

Runde 2 der Studie: Alternative Definitionen und Detailfragen

37

„Informationsversorgung“, andere erweitern sie auf die „Planung“ und „Kontrolle“. Eine dritte Gruppe sieht einen Unterstützungsbedarf für sämtliche Führungsprozesse, indem auch das „Ziel“- und „Organisationssystem“ genannt werden. Die letzte Aussagekategorie [vgl. Tabelle 7] beschäftigt sich mit der Institutionalisierung des SCC. Hierbei wird „dichotom“ zwischen einer „fokalen“ und „heterarchischen“ Alternative unterschieden. Die vorstehenden Ausführungen wurden zum einen in Aussagenkategorien zusammengefasst bzw. zu Definitionen verwoben und, wie bereits erwähnt, den Teilnehmern in der zweiten Runde als Feedback zur Bewertung vorgelegt [vgl. Tabelle 6 und Tabelle 7]. Hierin ist eine Kombination qualitativer und quantitativer Analyse zu sehen. Durch eine derartige Methodentriangulation soll die Güte der Ergebnisse sichergestellt werden. 3.5

Runde 2 der Studie: Alternative Definitionen und Detailfragen

3.5.1

Ziel, Vorgehensweise und Begründung der Runde

In der zweiten Runde haben 22 Teilnehmer geantwortet, wobei ein Teilnehmer nur die vier Definitionen bewertete. Insgesamt wurde mit geschlossenen Fragestellungen, die sich auf Überlegungen der ersten Runde begründeten, gearbeitet. Sie gliederte sich in zwei Teile. So wurden in Teil A die Definitionen der ersten Runde zu vier Definitionsausprägungen verdichtet und in Teil B Detailfragen den Teilnehmern vorgelegt. Sowohl in Teil A als auch Teil B bestand für die Teilnehmer die Möglichkeit einer Bewertung auf einer Skala von 1 [= volle Zustimmung] bis 5 [= totale Ablehnung]. Das Anliegen ist ein Abgleich der qualitativ gewonnenen Interpretationen der ersten Runde durch eine quantitative Bewertung, wobei die Ergebnisse wiederum qualitativ interpretiert werden. Diese Dreischrittmethode verdeutlicht das gegenseitige Ergänzungspotential qualitativer und quantitativer Forschungsmethoden [vgl. Mayring (2003), 19f.]. 3.5.2

Teil A: Vier Definitionstypen

Im Teil A wurde, wie bereits angesprochen, eine Verdichtung auf vier Definitionstypen vorgenommen, die in Tabelle 6 zusammen mit ihren Bewertungen wiedergegeben werden. Hierdurch sollten Kombinationsmöglichkeiten der Aussagekategorien überprüft werden und Anregungen zum Aufbau des

38

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling

Definitionsversuches in der dritten Runde gewonnen werden. Nachfolgend wird kurz die mit der jeweiligen Definition verfolgte Zielsetzung dargelegt. Die erste Definition vernachlässigt eine Unterscheidung verschiedener SCMFührungsebenen. Sie betont in funktionaler Breite die unternehmensübergreifende Informationsversorgung. Sie bezieht dabei aber nicht Position für bzw. gegen das koordinations- oder rationalitätsorientierte Controllingverständnis. Im Mittelpunkt stehen die Logistikprozesse. Diese sehr enge Definition erhielt den geringsten Zuspruch. Die höchste Bewertung erhielt die zweite Definition, die in sehr enger Anlehnung an Stölzle [(2002a), 283-309] gegeben wurde. In ihr wird der Unterstützungscharakter betont. Des Weiteren wird eine Trennung in eine strategische und operative SCMEbene vorgenommen. Es wird insbesondere die netzwerkinterne Harmonisation betont, indem unterschiedliche Integrationsentscheidungen hervorgehoben werden. So wird die gestalterische Strukturentscheidung der Partnerauswahl ebenso betont wie die der zu wählenden Geschäftsprozesse und Management-Komponenten. In den Mittelpunkt der Unterstützung werden die Logistikprozesse sowie die Komponenten des Informations-, Planungs- und Kontrollsystems gesetzt, die konzeptionell zu gestalten sind und einer Koordination bedürfen, wonach ein koordinationsorientierter Controllingansatz zugrunde gelegt wird. Nr. Definition 1 Supply Chain Controlling stellt eine unternehmensübergreifende Führungsunterstützungsfunktion dar. Es hat die Aufgabe, alle Partner kettenweit mit Informationen zu versorgen, um die logistischen Prozesse zwischen den Wertschöpfungspartnern sicherzustellen. [Zustimmungsquote 59%]

Bewertung 1 2 3 4 5

Anzahl 3 4 6 7 2

Runde 2 der Studie: Alternative Definitionen und Detailfragen 2

3

4

Supply Chain Controlling stellt eine auf die Führungsunterstützung in der Supply Chain ausgerichtete Ausprägung des Controlling dar. Die Führungsunterstützung erstreckt sich auf die im Vorfeld zu treffenden Integrationsentscheidungen [Auswahl von Partnern, Prozessen und Managementkomponenten] sowie auf die konzeptionelle Gestaltung und Koordination des Informations- sowie Planungs- und Kontrollsystems für die Zwecke der Logistik. [Zustimmungsquote 79%] Supply Chain Controlling umfasst die systembildende und systemkoppelnde Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung der gesamten Material-, Informations-, Finanz- und Dienstleistungsflüsse innerhalb einer Kette von Unternehmen, die zur Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen kooperieren und unterstützt so die ergebniszielorientierte Adaption und Koordination des Gesamtsystems. [Zustimmungsquote 62%] Supply Chain Controlling sichert Rationalität und Reflexion bei der Gestaltung und Optimierung der Supply Chain. Dazu ist ein Führungssystem zu schaffen, welches mit Hilfe der systembildenden und systemkoppelnden Koordination des Supply Chain Controlling unterstützt wird. Hierdurch sollen alle unternehmensübergreifenden Prozesse zwischen den Wertschöpfungspartnern sichergestellt werden. [Zustimmungsquote 66%]

39

1 2 3 4 5

8 7 5 2 0

1 2 3 4 5

3 7 3 7 2

1 2 3 4 5

4 6 7 3 2

Tabelle 6: Vier Definitionstypen. Quelle: eigene.

Die dritte Definition unterscheidet keine unterschiedlichen SCM-Führungsebenen. In ihr wird ein koordinationsorientierter Controllingansatz verwendet, der sich auf die SC-Management-Komponenten Informations-, Planungs- und Kontrollsystem bezieht.

40

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling

Die Komponenten dienen dabei sowohl dem Management der Entwicklungs-, der Produktions- bzw. Logistik- und Verwertungsprozesse. Die hierin sichtbar werdenden Material-, Informations-, Finanz- und Dienstleistungsflüsse sind dabei auch Inhalt der Unterstützungsfunktion des ergebniszielorientierten SCC, um die Adaption des Gesamtsystems zu gewährleisten. Die Bewertung durch die Teilnehmer ist sehr verschieden. Ebenfalls eine uneinheitliche Bewertung erhielt die vierte Definition. Es wurde keine Differenzierung zwischen unterschiedlichen Führungsebenen vorgenommen. Des Weiteren werden der Koordinations- und der Rationalitätssicherungsansatz miteinander kombiniert. In Bezug auf die zu integrierenden ManagementKomponenten werden keine Angaben getätigt. Die Geschäftsprozesse sind in ihrer Gesamtheit Gegenstand der Unterstützungsfunktion des SCC. Aufgrund der Ergebnisse soll für einen Definitionsaufbau die zweite Definition als leitend angesehen werden. Diese erhält insgesamt die höchste Zustimmungsquote [Die Zustimmungsquote wird als Anteil an der maximal möglichen Zustimmung errechnet, bei der jeder antwortende Teilnehmer eine 1 vergeben hätte. Für die Berechnung der Zustimmungsquote wird die Liste der Bewertungen quasi invertiert, so dass für eine 1 je fünf Punkte, für eine zwei vier Punkte usw. vergeben werden. Bei 22 Antworten könnten also 110 Punkte erreicht werden, von denen die Definition 2 immerhin 87 Punkte (= 79) erreicht]. Somit sollten neben Aussagen zu den zu integrierenden Management-Komponenten, den Geschäftsprozessen und den in ihnen begründeten unternehmensübergreifenden Flüssen auch eine Differenzierung zwischen unterschiedlichen SCM-Ebenen berücksichtigt werden. Die Bestimmung des Umfangs, in dem dieses erfolgen kann, soll mit Hilfe der Aussagekategorien in Kapitel 3.5.3 bestimmt werden.

Runde 2 der Studie: Alternative Definitionen und Detailfragen Kategorie 1: SCC sollte folgende unternehmensübergreifende Entscheidungen unterstützen: Bewertung 1 2 3 4 5 strategische Gestaltung des Netzwerkes 19 2 0 0 0 operative Lenkung der Prozesse 14 1 5 0 1 Kategorie 2: SCC sollte folgende unternehmensübergreifenden Prozesse unterstützen: Bewertung 1 2 3 4 5 Produktentwicklungsprozesse 5 9 5 0 2 Logistikprozesse 17 4 0 0 0 Produktverwertungsprozesse 6 10 5 0 0 Kategorie 3: SCC sollte folgende unternehmensübergreifende Flüsse sicherstellen: Bewertung 1 2 3 4 5 Materialfluss 15 3 1 1 1 Informationsfluss 16 2 2 0 1 Dienstleistungsfluss 4 9 6 1 1 Finanzfluss 7 4 5 3 2 Rechtefluss 1 3 9 6 2 Kategorie 4: SCC unterstützt die unternehmensübergreifende Führung durch Bewertung 1 2 3 4 5 kontextspezifische Rationalitätssicherung 10 8 1 1 1 kontextspezifische Koordination 12 6 1 2 0 Kategorie 5: SCC unterstützt die unternehmensübergreifende[n] Bewertung 1 2 3 4 5 Informationsversorgung 18 2 1 0 0 Planung und Kontrolle 16 4 1 0 0 Führungsprozesse in ihrer Gesamtheit 9 4 5 0 3 Kategorie 6: Die Institutionalisierung des SCC sollte ... erfolgen Bewertung 1 2 3 4 5 hierarchisch 5 3 8 0 1 heterarchisch 8 2 6 1 0 Tabelle 7: Bewertungen der einzelnen Kategorien. Quelle: eigene.

41

42 3.5.3

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling Teil B: Bewertungen innerhalb der Aussagekategorien

Die erste Kategorie fokussiert auf die möglichen Führungsebenen eines SCM. Zu unterscheiden ist eine strategisch/taktische Ebene und/oder eine operative Ebene [vgl. z.B. Holten & Schultz. (2001a), 582; Weber (2002c), 195]. Betrachtet man die unterschiedlichen Lebenszyklusphasen einer Supply Chain bzw. eines Unternehmensnetzwerkes, ist zwischen den Phasen der Netzwerkkonfiguration bzw. Auflösung und dem Betrieb des selbigen zu differenzieren [vgl. Schweier & Jehle [(1999), 85; Seuring (2001), 42]. So wurde vor diesem Hintergrund gefragt, ob sich SCM auf die Unterstützung unternehmensübergreifender Entscheidungen bezüglich der strategischen Gestaltung eines Netzwerkes und/oder die operative Lenkung der Prozesse bezieht. Für beide Punkte wurden hohe Zustimmungswerte erreicht, wobei die strategische Dimension etwas stärker ausgeprägt ist [vgl. Tabelle 7]. Durch die zweite Kategorie wurde erfragt, ob sich SCM auf Logistikprozesse beschränken oder ob eine Ausweitung seiner Führungsfunktion auf die Produktentwicklung und Produktverwertung erfolgen sollte. Dahinter verbergen sich Überlegungen, dass Logistik- bzw. Produktionsprozesse vornehmlich den Marktzyklus eines Produktes betreffen. Folglich werden Potenziale des Entstehungs- und Nachsorgezyklus häufig nicht genutzt, um ein Produkt unternehmensübergreifend über seinen ganzen Lebenszyklus zu entwickeln, zu produzieren und zu verwerten. Anregungen für eine unternehmensübergreifende Forschung und Entwicklung finden sich in der Literatur beispielsweise bei Handfield & Nichols [(1999), 155], Seuring [(2001), 17] oder Möller & Möller [(2002), 751]. Überlegungen zu gemeinsamen Verwertungsprozessen im Sinne von „Closed-Loop Supply Chains“ haben sich mittlerweile zu einem eigenen Forschungsthema entwickelt [siehe z.B. Guide & van Wassenhove (2003b), 9-14]. Die Auswertung der Antworten zeigt, dass unabhängig vom zugrunde gelegten Logistik-Verständnis diesbezügliche Fragestellungen im Mittelpunkt der Unterstützungsfunktion des SCC stehen sollten. Die dritte Detailfragenkategorie bezieht sich auf die Flüsse, die durch die Unterstützungsfunktion des SCC sicherzustellen sind. Innerhalb der Definitionen wurden vier unterschiedliche Flussarten identifiziert, die um den Rechtefluss ergänzt wurden [vgl. Pfohl et al. (2003), 12]. Die in den Definitionen identifizierten Flüsse sind der Materialfluss, Informationsfluss, Dienstleistungsfluss und Finanzfluss. Hervorzuheben ist die Fokussierung auf die Material- und Informationsflüsse, was sich auch durch die besondere Hervorhebung der Logistikprozesse in der zweiten Kategorie

Runde 2 der Studie: Alternative Definitionen und Detailfragen

43

erklären lässt. Eine weitere Bestätigung dieser beiden Flussarten ist ebenfalls in deren durchgängige Anführung in der Literatur zu sehen. Der Rechtefluss hingegen wird als weniger relevant betrachtet. Gemischte Bewertungen wurden für den Dienstleistungsfluss bzw. den Finanzfluss erreicht. Um eindeutigere Ergebnisse für den Dienstleistungsfluss zu erhalten, wäre wahrscheinlich noch zu klären, ob unter ihm eine prinzipielle Anwendbarkeit des SCC im tertiären Sektor zu verstehen sein sollte [vgl. Otto (2002b), 62f.] oder ob es sich bei ihm um eine material- und warenflussbezogene Dienstleistung handelt. Der Finanzfluss zwischen den Netzwerkpartnern [zur Relevanz siehe z.B. Pfohl et al. (2003), 12] wartet ebenfalls mit gemischten Bewertungen auf. Diese lassen sich wahrscheinlich ebenfalls durch die logistische Dominanz erklären, die traditionell auf material- und informationsbezogene Flüsse fokussiert ist. In der vierten Kategorie wurde auf die Art und Weise der SCM-Unterstützung durch das SCC eingegangen. Hier erbt man – wie bereits in der ersten Runde angesprochen – insbesondere die grundsätzliche Diskussion, ob Controlling sich durch eine systembildende und -koppelnde Koordinationsfunktion auszeichnet oder ob es der Rationalitätssicherung von Führung dient. Die Ergebnisse liegen in etwa gleich auf, worin zum einen die Uneinigkeit über das „mehr oder weniger geeignet sein“ eines Ansatzes zur Beschreibung der Controllingfunktion zum Ausdruck kommen könnte. Des Weiteren ist es interessant zu interpretieren, ob beide Sichtweisen sich gegenseitig ausschließen, nebeneinander existieren können oder gar beide abzulehnen sind. So präferieren jeweils zwei Teilnehmer einen der beiden Ansätze. 16 Teilnehmer sehen sowohl den Rationalitätssicherungs- als auch den Koordinationsansatz als geeignet an. Zum einen könnte hierin eine Bestätigung des „Henne-Ei-Problems“ gesehen werden [vgl. insbesondere Horvath (2002), 60]. Zum anderen kann auf Weber & Schäffer [(1999), 743] verwiesen werden, die bezüglich der Controllingdiskussion von einem „Scheingefecht“ sprechen. Auch kann in diesem Zusammenhang auf die durch Stölzle [(2002a), 300ff.] identifizierten Entwicklungspfade eines SCC verwiesen werden, wonach beide Ansätze dazu beigetragen können, Potenziale für das SCC zu erschließen. Ein Teilnehmer hingegen schätzt beide Ansätze als nicht allzu geeignet ein, wodurch man auf eine Präferenz eines Controlling im Sinne einer Substitution von Führung schließen könnte. Die fünfte Kategorie nimmt Bezug auf die mögliche funktionale Breite der Unterstützungsfunktion des SCC (zum Begriff der funktionalen Breite und Tiefe des

44

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling

Controlling vgl. Zenz [(1998), 35f.]). Hervorzuheben ist, dass der Begriff der Unterstützung zunächst einmal inhaltlich in seiner funktionalen Tiefe unbesetzt ist. Verdeutlichen lässt sich dieses auch dadurch, dass in 55% aller Definitionen – unabhängig davon, ob der Koordinations- oder Rationalitätssicherungsansatz zugrunde gelegt wurde – die Unterstützungsfunktion hervorgehoben wird. Unterstützung ist also nicht als Synonym für führungssubstituierende, koordinierende oder rationalitätssichernde Funktionen des SC-Controlling anzusehen. Er wird lediglich verdeutlicht, dass Controlling dem Management in irgendeiner Art und Weise dient, wodurch erkennbar wird, dass Controlling für sich genommen keinem Selbstzweck unterliegt, sondern an den Bedürfnissen des Managements kontextspezifisch auszurichten ist. In Bezug auf die funktionale Breite wurde auf die klassische, aufeinander aufbauende Dreigliederung in Informationsversorgung, Planung und Kontrolle sowie Führungsprozesse in ihrer Gesamtheit zurückgegriffen, die sowohl in der Literatur weit verbreitet ist als auch aus den Definitionen induktiv hergeleitet wurde [vgl. zu dieser historisch begründeten Einteilung Weber [(1999), 466f.]. Sie findet sowohl Verwendung für eine Untergliederung unterschiedlicher Ausprägungen des Koordinationsansatzes als auch des Rationalitätssicherungsansatzes sowie des in der vierten Kategorie nicht berücksichtigten Substitutionsansatzes [vgl. Zenz (1998), 38ff.]. Die größte Zustimmung erhielt die Funktion des SCC als eine Unterstützung der unternehmensübergreifenden Informationsversorgung. Dieses ist nicht weiter verwunderlich, da bereits auch Weber [(2002d), VII] anlässlich einer ControllingTagung Übereinstimmung dahingehend attestiert, dass Controlling auf einer Informationsversorgungsfunktion basiert. Fast gleich auf wird in den Ergebnissen auch eine Unterstützung der Planung und Kontrolle als wichtig erachtet. Von den ersten beiden Bewertungen grenzt sich die Auffassung der Ausdehnung des Controlling auf sämtliche Führungsprozesse merklich ab und kann daher nicht als allgemein akzeptiert bezeichnet werden. Erklärt werden kann dieses durch einen Rückgriff auf die Literatur. Controlling wäre durch eine derartig breite Funktionalität nur noch schwerlich von Führungsfunktionen zu differenzieren. Beispielhaft sei hierzu auf die Kritik am koordinationsorientierten Metaführungsansatz verwiesen, in der von einer „Führung der Führung“ bzw. eine „Selbstbeweihräucherung zum Supermann“ aus Sicht des institutionalen Controllingbegriffs die Rede ist [vgl. Schneider (1997), 325]. In der sechsten und zugleich letzten Kategorie wird auf mögliche institutionelle Ausprägungen des SCM eingegangen, die im Rahmen einer Konzeptionalisierung

Runde 3 der Studie: Vorschlag einer SCC-Definition

45

auch einer wissenschaftlichen Zuwendung bedürfen [vgl. Stölzle (2002a), 307]. Bacher [(2004), 261] stellt fest, dass der Sachverhalt der institutionellen Verankerung in der Literatur noch sehr „stiefmütterlich“ behandelt wird. In der Fragestellung wurde dichotom zwischen einer hierarchischen und heterarchischen Ausgestaltungsmöglichkeit unterschieden [vgl. Busch & Dangelmaier (2002b), 9ff.]. Daneben wird in der Literatur auch die Möglichkeit eines Fremdcontrolling durch unabhängige Logistikdienstleister angesprochen [vgl. Kummer (2001), 82f.; Bacher (2004), 262]. Allerdings hat eine Praxis-Studie von Göpfert & Neher [(2002b), 42f.] ergeben, dass Ansätze im Sinne teambasierter zentraler Lösungen von Unternehmen bevorzugt werden. An zweiter Stelle folgt die hierarchische Organisationslösung durch ein fokales Unternehmen. Externe Lösungen im Sinne einer Fremdvergabe an einen unabhängigen Dritten werden dagegen nur von jedem zehnten Unternehmen befürwortet. Aufgrund dieser Ergebnisse und fehlender anderweitiger Anhaltspunkte in den Definitionen wurde sich für die dichotome Fragestellung entschieden. Die Zielsetzung bestand in der Identifikation von Anhaltspunkten, ob beide Ausprägungsformen durch die Teilnehmer als gleichwertig angesehen werden oder, ob eine Tendenz zu einer bestimmten Institutionalisierungsform besteht. Will man eine vorsichtige Abwägung zwischen beiden Formen vornehmen, so lässt sich eine leichte Tendenz hin zu dem heterarchischem Ansatz feststellen, die auch durch die Ergebnisse von Göpfert & Neher (2002b) gestützt wird. Aber das wohl wichtigste Ergebnis dieser Kategoriebewertung sind die Anmerkungen der Teilnehmer, dass eine pauschale Entscheidung für oder gegen eine der beiden Ausprägungen nicht möglich ist, da jede Supply Chain kontextspezifisch zu betrachten ist. 3.6

Runde 3 der Studie: Vorschlag einer SCC-Definition

Die Ergebnisse der zweiten Runde wurden abschließend in einem Definitionsversuch zusammengefasst und den Teilnehmern zu einer Bewertung zugesandt (siehe Tabelle 8). Insbesondere bestand auch die Möglichkeit, Anmerkungen zur Definition vorzunehmen. An dieser dritten und letzten Runde beteiligten sich 21 Teilnehmer. Im Folgenden werden unter Rückgriff auf die Ergebnisse der zweiten Runde die drei Bestandteile der Definition kurz begründet.

46

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling

Definition Supply Chain Controlling [SCC] unterstützt das Supply Chain Management bei der strategischen Gestaltung eines unternehmensübergreifenden Netzwerkes sowie der daraus resultierenden Lenkung der operativen interorganisationellen Prozesse. SCC basiert dabei auf einer unternehmensübergreifenden Informationsversorgungsfunktion und unterstützt dadurch auch die netzwerkweite Planung und Kontrolle. Insbesondere legt das SCC seinen Fokus auf die unternehmensübergreifende Unterstützung der Logistik, um einen Beitrag zur Sicherung der Informations- und Materialflüsse innerhalb des Netzwerkes zu leisten. [Zustimmungsquote 69%]

Bewertung 1 2 3 4 5

Anzahl 0 14 4 2 1

Tabelle 8: Bewertung der Abschlussdefinition. Quelle: eigene.

Der einleitende Part der Definition wurde aus der ersten Kategorie der zweiten Runde hergeleitet. In ihm wird auf die unterschiedlichen Führungs- bzw. Entscheidungsebenen eines SCM eingegangen. Dabei wird klassischerweise zwischen einer strategischen und operativen Ebene differenziert [vgl. zur Übernahme in die SCCDiskussion bspw. Zäpfel & Piekarz (1996), 13; Weber (2002c), 187f.]. Unter Rückgriff auf die zweite Definition in Part A der zweiten Runde sind unter strategischen Gesichtspunkten langfristige Integrationsentscheidungen zu verstehen, die sich auf die Auswahl der Partner, die Geschäftsprozesse und die sie strukturierenden und führenden Managementkomponenten beziehen [vgl. Stölzle (2002a), 286 f., in Anlehnung an Cooper et al. (1997), 5 ff.]. Die strategische Ebene gestaltet die Rahmenbedingungen der operativen Ebene, die die Lenkung der täglichen interorganisationellen Prozesse wahrnimmt. Im zweiten Part der Definition wird auf die Unterstützungsfunktion des SCC eingegangen. In der Definition ist sich nicht explizit für oder gegen einen Controlling-Ansatz entschieden worden, da die Auswertung der zweiten Runde [siehe Kategorie 4 in der Tabelle 7) keine eindeutige Bevorzugung des koordinations- bzw. rationalitätsorientierten Ansatzes liefert. Daher wird in der unterbreiteten Definition lediglich von der allgemeinen Unterstützungsfunktion des Controlling gesprochen.

Runde 3 der Studie: Vorschlag einer SCC-Definition

47

Unabhängig hiervon kann aber eine Eingrenzung der funktionalen Breite eines SCC vorgenommen werden [siehe Kategorie 5 in der Tabelle 7]. Insbesondere sei auf eine unternehmensübergreifende Informationsversorgungsfunktion verwiesen, die sowohl in koordinationsorientierten Ansätzen als auch rationalitätsorientierten Ansätzen gleichermaßen betont wird [vgl. Horvath (2001), 347f.; Küpper (2001), 109ff. oder Weber (2004), 105]. Des Weiteren wird die Unterstützung auf eine unternehmensübergreifende Planung und Kontrolle ausgedehnt, da diese ebenfalls hoch bewertet wurde. Folglich wird die Controllingfunktion in einen Zusammenhang mit den SCMFührungsaufgaben der unternehmensübergreifenden Willensbildung und Willensdurchsetzung gesehen. Auch Götze [(2003c), 8] attestiert, dass sich die Schwerpunkte bisheriger Arbeiten zum Supply Chain Controlling bei der Informationsversorgung sowie der Regelung und Steuerung liegen. Nachdem in diesem zweiten Part der Definition der Schwerpunkt auf die zu unterstützenden SCMKomponenten gelegt wurde, folgt im dritten Part eine inhaltliche Präzisierung der durch das SCM zu integrierenden Geschäftsprozesse. Hierbei wird die Unterstützung einer unternehmensübergreifenden Logistik zur Sicherstellung der Material- und Informationsflüsse innerhalb des Netzwerkes in den Mittelpunkt gestellt, da diese in der zweiten bzw. dritten Kategorie jeweils die höchste Zustimmung erhielten. Ebenso wie in Bezug auf das Controlling soll hierbei keine Festlegung auf ein bestimmtes Logistikverständnis vorgenommen werden. Folglich kann SCM entsprechend der drei Entwicklungsphasen der Logistik [vgl. zu einer Darstellung der Logistikphasen Göpfert (2001), 347f.] zum einen als eine unternehmensübergreifende Optimierung der Transport-, Umschlags- und Lagervorgänge begriffen werden. Zum anderen kann dieses Verständnis aber auch dahingehend erweitert werden, dass unter SCM eine Koordination der Absatz-, der Produktions- und der Beschaffungsaktivitäten der beteiligten Unternehmen verstanden wird. Oder aber man fasst SCM in einer dritten Alternative nicht mehr als eine Funktion auf, sondern begreift es als eine flussorientierte und unternehmensübergreifende Führungskonzeption [vgl. Göpfert (2001), 347f.]. Zu betonen ist hierbei, dass diese drei Stufen zwar für einen Wandel im Logistikverständnis stehen, aber keine sich gegenseitig ausschließenden, sondern aufeinander aufbauende Auffassungen darstellen [vgl. Stölzle (2002a), 295]. Durch die gewählte offene Formulierung wird somit Spielraum geboten, um ein kontextspezifisches Logistikverständnis in die Definition einflechten zu können. Anzumerken ist des

48

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling

Weiteren, dass durch die Formulierung „insbesondere“ zwar der Unterstützungsschwerpunkt auf Logistikprozesse gelegt wird, aber auch die Möglichkeit der inhaltlichen Ausdehnung auf andere Geschäftsprozesse wie beispielweise Forschung & Entwicklung oder Recycling offen gehalten wird [vgl. hierzu auch Möller & Möller (2002), 751]. Die Logistik- bzw. Produktionsprozesse werden insbesondere in den Material- und die sie begleitenden Informationsflüssen sichtbar. In der dritten Runde bestand auch die Möglichkeit der Kommentierung der Definition, um die Bewertung transparent zu gestalten. Von dieser machten 19 Teilnehmer Gebrauch. Neben stilistischen Hinweisen gab es auch viele inhaltliche Anregungen. In der voranstehenden Begründung der drei Definitionsbestandteile wurde bereits versucht, auf viele Kommentierungen implizit einzugehen. Daher werden an dieser Stelle nur noch einmal einige inhaltliche Anregungen erwähnt. In vier Kommentierungen wurde vorgeschlagen, auch den Finanz- bzw. Geldfluss in die Definition mit einzubeziehen. Weitere Anregungen richteten sich auf die konkrete Nennung von Zielen, Instrumenten und die Möglichkeiten einer Institutionalisierung. 3.7

Kritische Reflexion der Delphi-Studie

Als zentraler Punkt lässt sich feststellen, dass die Zustimmung der in Runde 3 vorgelegten Definition um 10 Prozentpunkte hinter der Definition 2 aus der zweiten Runde zurückbleibt. Somit kann keine Verbesserung im Verhältnis zur vorhergehenden Runde erreicht werden, wodurch [unwillentlich] ein typisches Abbruchkriterium für Delphi-Studien [vgl. Schmidt (1997), 29] auftrat. Der zweite inhaltliche Punkt ergibt sich in Bezug auf die einzelnen Kategorien, in denen z.T. wesentlich höhere Zustimmungsquoten erreicht wurden [z.B. 96% für die Informationsversorgung in Kategorie 5 in der Tabelle 7]. Daher helfen die einzelnen Kategorien der Runde 2, den Grundkonsens bzw. Meinungsabweichungen zum Supply Chain Controlling klarer zu erfassen, als das für die Definitionen in Summe der Fall ist. Die Vorgehensweise der Delphi-Studie hat sich insgesamt als valide erwiesen. In einer Delphi-Studie kann die Konstrukt-Validität durch das Design der Forschung abgesichert werden. Vor allem ist diese aber durch den mehrfachen Kontakt mit den Teilnehmern erheblich besser gewährleistet. Zusätzlich hilfreich ist dabei, dass der größte Teil der Antwortenden sich an allen drei Runden beteiligt hat.

Resümee und Fortgang der Arbeit

49

Da die Definition mit der höchsten Zustimmungsquote auf einer schon veröffentlichten Arbeit beruht [vgl. Stölzle (2002a), 283-309], hätte sie zwar daraus entnommen werden können. Damit wäre jedoch eine breite Aufnahme der Definitionen unterblieben, die inhaltsanalytisch ausgewertet wurden. Somit werden die drei Runden im Rückblick als sinnvoll angesehen und zwar sowohl bezüglich der Anzahl der Runden als auch bezüglich ihrer Ausgestaltung. Die inhaltsanalytische Arbeit wurde vor allem bezüglich ihrer induktiv geleiteten Auswertung dargestellt. Diese Methode hat sich ebenfalls als fruchtbar erwiesen, was sich insbesondere an der Auswertung der Kategorien der zweiten Runde zeigt. Einschränkend muss für diese Delphi-Studie, wie für die Methode üblich, angeführt werden, dass es um eine selektive Aufnahme eines Status-Quo geht. Hier könnte eventuell eine Wiederholung nach gegebener Zeit [z.B. nach fünf Jahren] sinnvoll sein. Ein letzter hier angeführter Punkt zielt auf die internationale Forschung zum Themenfeld ab. So liegen eine Reihe von Arbeiten im Bereich von „Management Accounting und Supply Chain Management“ vor [vgl. z.B. Mouritsen et al. (2001); Cooper & Slagmulder (2004)]. Daher wäre es interessant, wie [1] Forscher im internationalen Raum die deutsche Entwicklungslinie des Supply Chain Controlling einordnen. Dazu sollten mehr der deutschsprachigen Arbeiten auch auf Englisch publiziert werden, was bisher nur begrenzt der Fall ist [vgl. bspw. Seuring (2006)] und [2] welche vergleichbaren Forschungen dort vorzufinden sind. Zuletzt wäre es [3] spannend, welche Ergebnisse eine ähnlich angelegte Delphi-Studie mit internationalen Forschern ergeben würde. 3.8

Resümee und Fortgang der Arbeit

Die im Kapitel vorgestellte Delphi-Studie zum Begriff und Gegenstand des Supply Chain Controlling hat über drei Runden hinweg die Meinung von 25 Forschern zum Thema berücksichtigt. Damit stellt sie einen systematischen Zugang zu diesem dynamischen Forschungsfeld [vgl. Arnold et al. (2005)] dar. In der Analyse zeigt sich, dass das Supply Chain Controlling unterschiedliche Ansätze zum Supply Chain Management und zum Controlling quasi „erbt“. Hier wird das Verständnis und die weitere Ausgestaltung des Supply Chain Controlling entscheidend davon beeinflusst werden, ob und wie sich diese „Mutterdisziplinen“ weiterentwickeln.

50

Delphi-Studie zum Begriff des Supply Chain Controlling

Jedoch findet sich gleichzeitig auch eine Art Grundkonsens, der z.B. an den Materialund Informationsflüssen, der Informationsversorgung sowie Planung und Kontrolle derselben sichtbar wird. Das Thema des Supply Chain Controlling wird durch die vorgelegte Delphi-Studie einer systematischen Analyse auf der Basis von Experten im Feld unterzogen. Damit wird ein Baustein für die weitere Ausgestaltung des Feldes vorgelegt. Während das Kapitel einer ersten Annäherung an das Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ dient, soll dieses nun weitergehend mittels einer Publikations- und Zitatenanalyse untersucht werden.

Leitgedanken des Kapitels

51

4

Publikations- und Zitatenanalyse

4.1

Leitgedanken des Kapitels

Die im vorangegangenen Kapitel vorgestellte Delphi-Studie diente einer ersten Annäherung an das Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“. Mittels einer empirischen Befragung wurde der Versuch einer (Arbeits-)Definitionsgenerierung unternommen, um zunächst ein durch führende Fachvertreter abgesichertes und auf die wesentlichen Kerninhalte basierendes Grundverständnis bzw. -konsens zu entwickeln. Die Delphi-Methode erlaubt die diskursive Ermittlung aktueller Experten-Meinungen. Allerdings wirkt die Art und Weise der Interaktion begrenzend, um den vielfältigen Facetten der Diskussion über ein Supply Chain Controlling in angemessener Breite und Tiefe gerecht zu werden.

„Brückenfunktion“ für ein tiefergehendes Verständnis mittels Inhaltsanalyse und Vorarbeit für einen Konzeptentwurf

DelphiStudie Publikationsund Zitatenanalyse

Erkenntnisobjekt: Supply Chain Controlling

Inhaltsanalyse Konzeptentwurf Abbildung 8: Einordnung der Publikations- und Zitatenanalyse in den Forschungsverlauf. Quelle: eigene.

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Publikations- und Zitatenanalyse

Das sich nun anschließende Kapitel nimmt in Bezug auf ein tiefergehendes Verständnis eine Brückenfunktion wahr. Mit Hilfe einer empirischen Publikationsund Zitatenanalyse sollen relevante Veröffentlichungen im Bereich des „Supply Chain Controlling“ identifiziert werden, die anschließend in Kapitel 1 mittels einer Inhaltsanalyse weitergehend untersucht werden, um einen Beitrag zu einem Konzeptentwurf zu leisten. Neben dieser primären Aufgabe fungiert das Kapitel aber auch zur Ermittlung der Publikationswahrnehmung der Autoren des Forschungsgebietes untereinander sowie der Herausfilterung potentieller Kernliteratur. Eine umfangreiche Darstellung der gesamten Aufgaben wird im Fortgang des Kapitels anhand differenzierter Fragestellungen vorgenommen. In Abbildung 8 wird das vorliegende Kapitel visuell in den Forschungsablauf der Arbeit eingeordnet. 4.2

Forschungskonzeptionelle Verortung

Nach der Einordnung des Kapitels in den Aufbau der Arbeit erfolgt nun die forschungskonzeptionelle Verortung der Literatur- und Zitatenanalyse (vgl. Tabelle 9). Schritt 1: Problemlösung

Reine Forschung

Schritt 2: Forschungsfeld

Akademisch

Schritt 3: Forschungsquelle

Primär

Sekundär

Schritt 4: Forschungsumfeld

Empirisch

Theoretisch

Schritt 5: Forschungsphilosophie Interpretativ

Positivistisch

Schritt 6: Forschungszugang

Induktiv

Deduktiv

Schritt 7: Forschungspfad

Qualitativ

Quantitativ

Schritt 8: Forschungsstrategie

Umfrage

Dokumentenanalyse

Schritt 9: Forschungsziel

Explorativ

Deskriptiv

Schritt 10: Zeithorizont

Zeitpunktbezogen

Schritt 11: Methoden der Materialerhebung, -aufbereitung und -analyse

Delphi-Studie

Zeitraumbezogen Publikations- Inhaltsanalyse und Zitatenanalyse

Tabelle 9: Forschungskonzeptionelle Verortuung der Zitatenanalyse. Quelle: eigene, in Anlehnung an Saunders et al. [(2003), 83ff.].

Forschungskonzeptionelle Verortung

53

Einleitend sollen die ersten vier Schritte des Forschungsvorhabens in diesem Abschnitt kompakt wiedergegeben werden. Im Rahmen der Literatur- und Inhaltsanalyse wird reine Forschung betrieben. Es werden keine Handlungsempfehlungen angestrebt. Zweitens finden innerhalb der Literaturanalyse nur wissenschaftliche Forschungsbeiträge Berücksichtigung. Dieses impliziert, dass sowohl die Zitaten- als auch die Inhaltsanalyse auf selbigen Materialtyp basieren. Drittens ist die Frage zu beantworten, ob die notwendigen Daten – also im diesem Fall die Publikationen und die in ihnen enthaltenen Informationen – auf primäre oder sekundäre Art und Weise erhoben werden. Diese ist als sekundär zu charakterisieren, da das Ausgangsmaterial bereits vorliegt. In einem vierten Schritt ist zu klären, ob die Erkenntnisse auf empirische oder theoretische Art und Weise generiert werden sollen. Wie in der Delphi-Studie wird auch zur Durchführung der Literatur- und Zitatenanalyse auf empirisch verfügbares Material zurückgegriffen. Der fünfte Schritt setzt sich mit der zu Grunde gelegten Forschungsphilosophie auseinander. Im Rahmen der Literatur- und Zitatenanalyse sind die Grenzen zwischen einer interpretativen und positivistischen Vorgehensweise fließend. Insbesondere die während der Analyse vorzunehmenden einheitlichen Auszählungen und deren statistische Aufbereitung scheinen in einer positivistischen Grundeinstellung aufzugehen. Die Methodik ist hochstrukturiert und unterstützt eine hohe Gültigkeit sowie Reproduzierbarkeit der Ergebnisse zu jedem späteren Zeitpunkt; mit anderen Worten genügt die Vorgehensweise den klassischen (naturwissenschaftlichen) Gütekriterien der Validität und Reliabilität [Gill & Johnson (1997); Mayring (2003), 140-148]. Insbesondere der Auszählungscharakter scheint Aussagen wie „the researcher is independent of and neither affects nor is affected by the subject of the research“ [Remenyi et al. (1998), 33] zu unterstützen. Andererseits wird im Verlauf der Literatur- und Inhaltsanalyse explizit die quantitative Ebene verlassen und eine qualitative Interpretation bzw. Reflexion der erhaltenen Ergebnisse vorgenommen, so dass der Forscher sich selbst – im Sinne seines Vorverständnisses, aber auch durch seine während der Literatur- bzw. Zitatenanalyse gewonnenen eigene Erkenntnisse – wiederum in den Forschungsprozess einbringt und die erhaltenen Zahlen analysiert sowie ihnen Deutungen beimisst. Des Weiteren greift der Forscher zu Beginn der Analyse in deren Ablauf ein, indem er durch die Festlegung von Suchkriterien und Informationsquellen das verwendete Ausgangsmaterial beeinflusst.

54

Publikations- und Zitatenanalyse

In einem sechsten Schritt ist eine Entscheidung bezüglich des Forschungszugangs beziehungsweise des eng damit verbundenen Forschungsweges zu treffen. Dieses ist wiederum als ambivalent zu charakterisieren. So finden sowohl induktive als auch deduktive Momente Verwendung. Einerseits lässt sich der Zugang in zweifacher Weise als induktiv klassifizieren. Erstens wird mit sehr weichen Suchbegriffen nach Publikationen im Forschungsfeld des Supply Chain Controlling gesucht, um möglichst alle thematisch relevanten Publikationen zu erfassen und um die später folgende forschungskonzeptionelle Ausarbeitung in Kapitel 6 auf eine möglichst breite Basis zu stellen. Zweitens werden alle identifizierten Publikationen individuell auf die in ihnen enthaltenen Referenzen geprüft, so dass sämtliche in den Arbeiten zitierte Publikationen für die Analysezwecke erfasst werden. Als ein deduktives Moment lässt sich das Raster titulieren, dass zur Aufbereitung der in den Arbeiten verwendeten Referenzen dient. Zu einer näheren Beschreibung dieses Rasters sei auf Tabelle 10 in Abschnitt 4.4.2 verwiesen. Siebtens ist eine Wahl zwischen einem qualitativen und/oder quantitativen Zugang notwendig. Das gleichzeitige Aufgreifen einer quantitativen und qualitativen Komponente wurde bereits im Zusammenhang mit der Forschungsphilosophie thematisiert. Anhand des achten Schritts wird eine Forschungsstrategie ausgewählt. Hier wird auf eine Dokumentenanalyse zurückgegriffen, deren wesentliche Charakteristika auch in Abschnitt 5.2 des inhaltsanalytischen Kapitels ausführlich vorgestellt werden. Im Rahmen der Literatur- und Zitatenanalyse wird ebenfalls auf bereits existierendes Sekundär-Datenmaterial zurückgegriffen, wenn beispielsweise die Autoren(-gruppen), die Erscheinungsjahre, die Publikationsmedien, usw. ermittelt werden. Der neunte Schritt legt das Forschungsziel fest. Während die Delphi-Analyse sich durch einen explorativen Charakter auszeichnet, steht nunmehr eine Deskription der Publikationen zum Supply Chain Controlling und der in ihnen verwendeten Literatur im Mittelpunkt. Zielsetzung ist beispielsweise die Identifikation bevorzugter Veröffentlichungsmedien, führender Fachvertreter oder sehr häufig zitierter Quellen. Zehntens ist der Zeithorizont der Analyse zu bestimmen. In der nachfolgend präsentierten Analyse werden die SCC-Publikationen und die in ihnen verwendete Literatur über einen längeren Zeitraum betrachtet. Im Gegensatz zu einer crosssectional-orientierten Analyse sind somit Aussagen über Veränderungen und Entwicklungen des Erkenntnisobjektes möglich. Es handelt sich somit nicht nur um

Grundlagen der Publikations- und Zitatenanalyse

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eine zeitpunktgebundene Beschreibung. Hierdurch werden Aussagen über die Veränderungen bezüglich der Anzahl der Veröffentlichungen, der Publikationsmedien usw. ermöglicht. Der elfte Schritt der forschungskonzeptionellen Einordnung widmet sich der Methodik der Publikations- und Zitatenanalyse selbst und soll im Folgenden Abschnitt 4.3 ausgeführt werden. 4.3

Grundlagen der Publikations- und Zitatenanalyse

Die in Publikationsanalysen inhärenten Literaturanalysen stellen eine wichtige empirische Basis einer jeden Forschungsarbeit dar [Cooper & Schindler (2003), 101]. In der vorliegenden Arbeit nimmt sie eine Zulieferfunktion für die Publikations- sowie Zitaten- – und im weiteren Verlauf der Arbeit – für die Inhaltsanalyse (Kapitel 1) wahr. Die hier vollzogene Analyse soll anhand einer systematischen Vorgehensweise die Identifikation relevanter Datenquellen sicherstellen [Saunders et al. (2003), 55ff.]. Die regelgeleitete Vorgehensweise betrifft sowohl die Erhebung, Aufbereitung als auch Auswertung des Materials, worauf im nächsten Abschnitt 4.4 weiterführend eingegangen wird. Der Übergang zu den Grundlagen der Forschungsmethodik der Zitatenanalyse erfolgt einleitend mit einer Definition: „Die Zitatenanalyse ist ein Gebiet der Bibliometrie, das sich mit dem Studium der Beziehungen zwischen zitierten und zitierenden Arbeiten und ihrer Anwendung als bibliometrische Untersuchungsmethode beschäftigt. Als bibliometrische Parameter verwendet die Zitatenanalyse die Zählung der auf eine bestimmte Arbeit, ein bestimmtes Dokument oder einen bestimmten Verfasser entfallenden Zitate. Je größer die Zitierhäufigkeit ist, desto höher wird ihr Wert veranschlagt“ [Gorraiz (1992.), 2].“ Die gegebene Definition erfordert ein kurzes Eingehen auf den Begriff der Bibliometrie und ein erneutes Aufgreifen der Ausführungen zum gewählten Forschungspfad – quantitative „versus“ qualitative Forschung. Zu den Ausführungen des folgenden Absatzes vergleiche Gorraiz [(1992, 1f.)]. Der Begriff der Bibliometrie – auch Scientometrie genannt – wurde von Pritchard (1969) geprägt. Zweck und Definition der Bibliometrie ist die Anwendung mathematischer und statistischer Methoden, um die Prozesse der schriftlichen Mitteilungen, sowie der Natur und des Entwicklungskurses eines Wissensgebietes, durch Zählung und Analyse der verschiedenen Aspekte der schriftlichen Kommunikation zu erklären. Eine weitere

56

Publikations- und Zitatenanalyse

Definition der Bibliometrie, die insbesondere deren quantitativen Aspekt in den Vordergrund stellt wird von Hawkins (1977) geboten: „Quantitative Analyse der bibliographischen Aspekte eines Literaturthemas“. Die Zitatenanalyse beschäftigt sich somit mit der Beziehung zwischen zitierten und zitierenden Arbeiten, und zeigt dabei den Einfluss der betrachteten Arbeit auf die wissenschaftliche Gemeinschaft auf. Sie misst den Nutzen, den diese Arbeit für andere Wissenschaftler hat oder gehabt hat, sagt aber nichts Endgültiges über ihre Qualität aus [Garfield (1980)]. Vor diesem Hintergrund sei noch einmal auf das Zusammenwirken von quantitativer und qualitativer Forschung hingewiesen [Shadish (1995), 74; Mayring (2003), 19f.; vgl. auch Abbildung 13]. So ist die Zitatenanalyse definitionsgemäß primär als eine quantitative Technik zu kennzeichnen. Allerdings bietet es sich an, sie mit qualitativen Vorgehensweisen – wie bereits weiter oben beschrieben – zu kombinieren. So sollten quantitative Auszählungen idealerweise auf qualitative Fragestellungen ausgerichtet sein, und abschließend wiederum qualitativ vor dem Hintergrund der Fragen interpretiert werden. In Bezug auf die Anwendungsmöglichkeiten der Zitatenanalyse können fünf Arten differenziert werden [Smith, (1981)]: 1. Auswahl von Monographien und Zeitschriften in der bibliothekarischen Erwerbung, 2. Auswertung von Sammlungen und Bibliographien, 3. Untersuchung der Merkmale von Fachliteraturen, um beispielsweise die Halbwertszeit zu bestimmen, oder 4. historische und soziologische Anwendungen, um „klassische“ Arbeiten zu identifizieren, die mit einer größeren Häufigkeit innerhalb eines Fachgebieters zitiert werden, sowie 5. andere evaluative bibliometrische Untersuchungen, wie zum Beispiel die Auswirkung einer individuellen Arbeit, die Eminenz eines bestimmten Forschers beziehungsweise Forschergruppe oder das Prestige und die Leistung einer bestimmten Forschungsanstalt, Firma oder eines Landes. In der hier vollzogenen Zitatenanalyse stehen Fragestellungen im Vordergrund, die sich auf die Punkte vier und fünf beziehen. Eine differenzierte Vorstellung erfolgt in Abschnitt 4.5.2.

Ablauf der Publikations- und Zitatenanalyse 4.4

57

Ablauf der Publikations- und Zitatenanalyse

Wie beschrieben, setzen sich sowohl die Literatur- als auch Zitatenanalyse – als spezielle Ausprägungsformen der Dokumentenanalyse – mit bereits schriftlich fixiertem Material auseinander. Mit anderen Worten bedeutet dies, dass das Ausgangsmaterial nicht erst durch den Forscher geschaffen werden muss. Allerdings ist es durch diesen für die Analyse zu erheben, entsprechend deren Ansprüchen aufzubereiten und im Sinne eingangs formulierter Fragestellungen zu interpretieren. Hierzu sei im Folgenden der dreiteilige Ablauf der Analyse dargestellt (vgl. Abbildung 9).

Primäre Quellen

Sekundäre Quellen

Tertiäre Quellen Schritt 1: Literaturerhebung

Ausgangsmaterial

Aufbereitung & Fragestellungen

Schritt 2: Literaturaufbereitung

Interpretation der Ergebnisse

Schritt 3: Auswertung

Abbildung 9: Ablaufmodell der Zitatenanalyse. Quelle: eigene.

58 4.4.1

Publikations- und Zitatenanalyse Publikationserhebung

In einem ersten Schritt sind die zu analysierenden Publikationen zu erheben. Hiermit verbunden ist die Frage, was überhaupt als eine Publikation identifiziert werden soll. Stock [(2001), 8-29] bietet hierzu umfangreiche Ausführungen an, indem er zunächst Beweggründe des Publizierens beleuchtet, unterschiedliche Publikationsmedien vorstellt, eine Negativ-Begriffsabgrenzung durchführt und abschließend den Begriff einer wissenschaftlichen Publikation definiert. Im Folgenden soll in Anlehnung an Stock erstens offen gelegt werden, was als Publikation zum Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ identifiziert werden soll, bevor in einem zweiten Schritt aufgezeigt wird, auf welche Art und Weise recherchiert wurde. 4.4.1.1

Was soll als Publikation aufgefasst werden?

Publikationen nehmen nach Stock [(2001), 11] im Wissenschaftssystem unterschiedliche Rollen war. Sie dienen der wissenschaftlichen Kommunikation, der ideellen, aber auch der rechtlichen Sicherung des geistigen Eigentums, der Erlangung von Reputation und/oder als Erwerbsquelle. Die im Rahmen dieser Arbeit zu identifizierenden Publikationen werden sich nur schwerlich einer dieser Funktionen zuordnen lassen. Vielmehr ist zu erwarten, dass durch die verschiedenen Publikationen alle fünf Gebiete abgedeckt werden. Um diese Publikationszwecke umzusetzen, stehen unterschiedliche Publikationsmedien zur Verfügung, die die empirische Basis für Publikationsanalysen darstellen [vgl. Stock (2001), 14]. Eingang in die Publikations-, Zitaten- und spätere Inhaltsanalyse sollen finden: x Buchhandelsmedien (Bücher und Zeitschriften; Print, Internet oder CD-ROM), x Graue Literatur (Working Papers von Forschungsinstituten, Unternehmensschriften), x Internet-Dokumente (Analoga zu Artikeln, Reports oder Büchern im World Wide Web). Eine detailliertere Differenzierung der einzelnen Medien wird im Rahmen der Vorstellung der identifizierten SCC-Publikationen in Abschnitt 4.5.2.1 vorgenommen.

Ablauf der Publikations- und Zitatenanalyse

59

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden Erfindungsschriften sowie audio-visuelle Medien nicht berücksichtigt. Begründungen hierfür sind zum einen die NichtIdentifizierung derartiger SCC-Publikationen sowie zum anderen die Aufwendungen, wenn beispielsweise audio-visuelle Medien transkribiert werden müssen, um sie einer Dokumentenanalyse zugänglich zu machen. Eingrenzend sei des Weiteren darauf verwiesen, dass lediglich Arbeiten von Wissenschaftsvertretern in der Analyse Berücksichtigung finden und Publikationen von Praktikern nicht mit aufgenommen werden. Rechtfertigung hierfür ist nach Auffassung des Autors, dass Praktikerbeiträge häufig anekdotenhafte Schilderungen einzelner Umsetzungserfahrungen beinhalten, denen zum einen die Induktionsproblematik anhaftet und zum anderen weniger einer wissenschaftlichen Diskussion als vielmehr lediglich als reine Werbepublikation dienen, insbesondere wenn es sich um Veröffentlichungen aus der Beraterbranche handelt. Folgendes sei an dieser Stelle allerdings betont: Die gewählte Eingrenzung wurde nicht vorgenommen, weil Autoren aus der Praxis die Fähigkeit eines wissenschaftlichen Arbeitens – im Sinne von Intersubjektivität und Angemessenheit [vgl. Stegmüller (1973); Haller (1989) in Stock, (2001), 20] – abgesprochen wird, sondern weil die Publikationen der Wissenschaftsvertreter in sich zumeist einen wesentlich höheren forschungskonzeptionellen Anteil verzeichnen. Vor dem Hintergrund der konzeptionellen Zielsetzung der vorliegenden Arbeit erscheint eine Fokussierung auf diesbezügliche Arbeiten gerechtfertigt. 4.4.1.2

Wie und wo wurde recherchiert?

Unter diesem Punkt ist wiedergegeben, auf welche Art und Weise in welchen Quellen bezüglich der SCC-Publikationen recherchiert wurde. Als potentielle Quellen können Primär-, Sekundär- und Tertiärquellen unterschieden werden [Saunders et al. (2003), 50f.]. Unter ersten werden insbesondere Konferenz-, Arbeits- und Forschungsberichte verstanden. Sie decken den bereits weiter oben genannten Bereich der „Grauen Literatur“ ab. Als Sekundärquellen kommen Fachzeitschriften, Zeitungen, (Lehr-)Bücher, Habilitations- und Dissertationsschriften und Sammelbände in Frage. Zumeist stellen sie einen nachfolgenden Publikationsweg für Primärliteratur dar, und lassen sich den Buchhandelsmedien zuordnen. Internetdokumente hingegen können sowohl als Primär- als auch Sekundärliteratur vorliegen. Der Begriff Tertiärliteratur steht für sogenannte „Suchwerkzeuge“, die eine

60

Publikations- und Zitatenanalyse

Identifikation von Primär- und Sekundärliteratur unterstützen sollen. Zu nennen sind insbesondere Online-Kataloge. Darüber hinaus ist zu betonen, dass nur deutschsprachige Publikationen in der Analyse berücksichtigt werden, da die in diesem Sprachraum geführte heterogene Diskussion – insbesondere über „das“ Controlling – im anglo-amerikanischen Sprachraum nach Kenntnis des Verfassers in demselben Umfang nicht anzutreffen ist. Aus diesem Raum werden eher Beiträge zum Supply Chain Performance Measurement bzw. Management beigesteuert. Siehe zu einer Aufzählung diesbezüglicher Arbeiten die SCC-Publikationsliste bei Weber (2002c, 189-191). Nach der Frage „Was recherchiert wurde?“ ist nun noch die Frage des „Wie“ zu beantworten. Hierzu sind drei Wege beschritten worden, um möglichst alle verfügbaren Publikationen zum SCC zu identifizieren: x Suche anhand relevanter Titel- und Schlagwörter(-kombinationen) in OnlineKatalogen, x Suche nach weiteren Publikationen der Teilnehmer der Delphi-Studie (vgl. Tabelle 5), x Suche anhand des „Schnellballverfahrens“ in bereits identifizierten Publikationen. Auch am Ende dieses Abschnittes sollen noch einige Anmerkungen und Erläuterungen zur Vorgehensweise erfolgen. Unter dem ersten Aufzählungspunkt wurde von Titelund Schlagwörtern zur Suche nach SCC-Publikationen gesprochen, ohne dabei auf die durch sie bedingten Folgen für die Rechercheergebnisse einzugehen. Die verwendeten Suchbegriffe bestimmen aber unumstößlich die zu erwartenden Suchresultate, da durch sie bestimmt wird, was als eine Publikation im Forschungsfeld des SCC gelten soll. Folglich ist eine Offenlegung und Begründung derselbigen notwendig. In den beiden sich anschließenden Abschnitten sind die wichtigsten verwendeten Suchbegriffe und deren Kombinationen in Anführungszeichen wiedergegeben [vgl Tabelle 12]. In Abschnitt 2.2.1 wurde bereits auf die Begriffe der Supply Chain und des Netzwerkes eingegangen. Nach Bacher (2004, 51) „kann eine Kette als spezielle (kleinste) Ausprägungsform eines Netzwerkes verstanden werden“. Unter dem Oberbegriff eines Netzwerks werden aber nicht nur Supply Chains subsumiert. Stölzle [(2002a), 289-295] weist auf verschiedene Baussteine für ein SCC hin. In Betracht gezogen werden „das „Logistik-Controlling“ als ein Ansatz, der

Ablauf der Publikations- und Zitatenanalyse

61

unternehmensweite Logistiksysteme als Controllingobjekt beleuchtet, das „Kooperationscontrolling“ als unternehmensübergreifender Ansatz sowie das „Netzwerk-Controlling“, das auf die Beziehungen zwischen mehreren Akteuren in einem Unternehmensnetzwerk abstellt“ [Stölzle (2002a), 289ff.]. Dieses geschieht vor dem Hintergrund, dass bestehende Erkenntnisse und Potentiale zweier Nachbardisziplinen des SCC fruchtbar gemacht werden können. In diesem Zusammenhang sei auch der Beitrag von Arnold et al. (2005, 42ff.) zitiert, der für eine Annäherung an das Erkenntnisobjekt „Supply (Chain) Controlling“ zusätzlich explizit auf das Wissen der Forschung zum Supply Management zurückgreift, und damit einen weiteren Zugangspfad eröffnet. Für eine Dissertation zu diesem Themengebiet sei auf Halusa (1996) verwiesen, der sich dessen Unterstützung durch ein Controlling zuwendet. Letztendlich erfolgt demnach keine einengende Suche lediglich nach „Supply Chain Controlling“. Die Suche wurde bewusst auf angrenzende Gebiete ausgeweitet, um deren Potentiale zu erschließen. Diese offene Vorgehensweise erlaubt möglichst vielfältige Anregungen – sowohl quantitativer als auch qualitativer Art – zu erhalten. Der Gedanke einer perspektivisch erweiterten Betrachtung des Erkenntnisobjekts dominiert gegenüber einer klar eingegrenzten Suche. Im Anschluss an die Materialerhebung schließt sich deren Aufbereitung für die Zwecke der Publikations- und Zitatenanalyse sowie die Formulierung von Fragestellungen an. Für die jeweiligen Analysezwecke sind zwei unterschiedliche Formen der Aufbereitung notwendig, so dass Abschnitt 4.4.2 weitergehend untergliedert wird. 4.4.2

Aufbereitung und Fragestellungen

4.4.2.1

Publikationsanalyse

Um die erhaltenen Publikationen einer Analyse zuzuführen, werden sie anhand einer Excel-Tabelle entsprechend aufbereitet. Hierzu werden die der jeweiligen Publikation zu entnehmenden Basisinformationen in Kategorien eingeteilt, die als Spaltenüberschriften dienen. Hierzu bieten sich die klassischerweise einer Referenz zu entnehmenden Angaben über Autor(-engruppe), Erscheinungsjahr, Titel, Publikationsmedium, Auflagennummer, Verlag und Seitenzahl an. In den Zeilen werden die recherchierten Publikationen eingetragen. Tabelle 10 gibt beispielhaft einen visuellen Eindruck der soeben geschilderten Vorgehensweise.

62 Nr. Autor 1 2 3 ...

Publikations- und Zitatenanalyse Jahr

Titel

SB/Z

Jg./Ort

H./Verl. Seiten

Medium

Tabelle 10: Beispiel: Excel-Tabelle zur Publikationsanalyse. Quelle: eigene.

Die Spalte „Medium“ sei an dieser Stelle noch näher beschrieben. Im Rahmen der Publikationsanalyse wird erstens zwischen Buchhandelsmedien wie Lehrbüchern, Dissertations- und Habilitationsschriften, Sammelbänden und Zeitschriften differenziert. Zweitens ist die Gruppe der „Grauen Medien“ wie Schriftenreihen und Diskussionsbeiträge zu nennen. In die dritte Kategorie fallen Internetdownloads. Die so gewonnenen Informationen bestimmen die nachfolgenden Forschungsfragen: x Wie verteilen sich die Publikationen über die einzelnen Jahre, x welches sind die am Häufigsten genutzten Publikationsmedien, x gibt es einen Autor bzw. eine Autorengruppe, die besonders hervorsticht? Während die ersten zwei Fragestellungen einer deskriptiven Beschreibung des Ausgangsmaterials dienen, so kann insbesondere die dritte Frage Hinweise auf die wissenschaftliche Leistung einzelner Forscher(-gruppen) liefern. In Zusammenhang mit der Zitatenanalyse, die die Wirkung wissenschaftlicher Publikationen misst, kann dann eine Auswahl derjenigen Publikationen getroffen werden, die in Kapitel 1 anhand einer Inhaltsanalyse weitergehend untersucht werden sollen. Eine Kombination der Ergebnisse sowohl der Publikationsanalyse als auch der Zitatenanalyse erscheint sinnvoll, da eine hohe Publikationsrate an sich nichts über die Wahrnehmung im Wissenschaftsfeld aussagt. Erst in Verbindung mit einer Zitationsrate derselbigen Publikationen sind Aussagen über die Stellung und Wichtigkeit – man spricht an dieser Stelle von Nutzen der Publikation – möglich.

Ablauf der Publikations- und Zitatenanalyse 4.4.2.2

63

Zitatenanalyse

Einleitend zu diesem Absatz ist eine kurze Definition der Begriffe des Zitats und der Referenz angebracht, die bis dato im Vorlauf und nun im Fortgang der Arbeit häufig Verwendung finden [Gorraiz (1992.)]: „Enthält eine Veröffentlichung X eine bibliographische Note, in der die Veröffentlichung Y beschrieben oder verwendet wird, dann enthält X (Zitierende Publikation) eine Referenz zu Y, und bekommt Y (Zitierte Publikation) ein Zitat von X.“ Die kurze Definition erscheint angemessen, da der Umgang mit beiden Begriffen selbstverständlich erscheint, aber immer wieder zu ungewollten semantischen Verwechselungen führt. Darüber hinaus dient die Definition einem Verständnis der Tabelle 11 und den sich anschließenden Erläuterungen. Wie bereits beschrieben, stehen im Rahmen der Zitatenanalyse die Beziehungen zwischen zitierten und zitierenden Arbeiten im Vordergrund. Leitend ist dabei die Annahme, dass sehr häufig zitierte Arbeiten besonders wertvolle Informationen enthalten. Folglich unterstellt man diesen Arbeiten einen höheren Nutzengehalt bezüglich eines Erkenntnisobjektes; in diesem Fall bezüglich eines „Supply Chain Controlling“ [Gorraiz (1992.)]. Zur Durchführung der Zitatenanalyse wird das Ausgangsmaterial – sprich die Ergebnisse der Publikationsanalyse – wie folgt aufbereitet. Spaltenweise werden in eine Excel-Tabelle die recherchierten Publikationen eingetragen. Zeilenweise werden in alphabetischer Reihenfolge die in ihnen enthaltenen Referenzen abgetragen. Dabei sollen vier Arten von Zitationen differenziert werden, die anhand der Zeichen X, Y, Z und ZZ kenntlich gemacht werden. Nachfolgend seien diese aus der Sicht des zitierenden Autors wie folgt definiert: x X: Zitation einer fremden Publikation, x Y: Zitation einer eigenen Publikation, x Z: Zitation einer fremden Publikation aus einem eigenen Sammelband, x ZZ: Zitation einer eigenen Publikation aus einem eigenen Sammelband. Beispielhaft sei die Vorgehensweise in Tabelle 11 wiedergegeben.

64

Publikations- und Zitatenanalyse Publ. Publ. Publ. Sum 1 2 3 x

Referenz auf Publikation A Referenz auf Publikation B Referenz auf Publikation C ...

x

x

z

y

zz x

Sum y

2

Sum z

Sum zz

Sum x+z

1 1

Sum y+zz

3 1

1

2 1

Tabelle 11: Beispiel: Excel-Tabelle zur Zitatenanalyse. Quelle: eigene.

Zu lesen ist diese Darstellungsform wie folgt: Die Publikation A erfährt eine Zitation in der Publikation 1, wobei die Autoren der Publikationen A und 1 nicht identisch sind. Gleiches gilt für die Referenz A in der Publikation 2. Bei den Autoren der Publikationen 2 und B handelt es sich um ein und dieselben Personen. Der Autor der Publikation 3 zitiert mit der Publikation eine fremde Veröffentlichung in einem von ihm herausgegebenen Sammelband. Des Weiteren zitiert der Autor der Publikation 3 eine eigene Publikation aus einem von ihm selbst veröffentlichten Sammelband. Für die Beziehung zwischen der Publikation 3 und C gilt das gleiche wie für das Verhältnis zwischen den Publikationen 1 und A sowie 2 und A. Abschließend können in den letzten sechs Spalten der Tabelle 11 folgende Summen gebildet werden, die der Interpretation in Abschnitt 4.5.3.2 zu Grunde gelegt werden: x Summe der erhaltenen Zitationen in fremden Publikationen (Sum x), x Summe der erhaltenen Zitationen in eigenen Publikationen (Sum y), x Summe der erhaltenen Zitationen in fremden Sammelbänden (Sum z), x Summe der erhaltenen Zitationen in eigenen Sammelbänden (Sum zz). Diese Summen können weiter verdichtet werden zu: x Summe aller Fremdzitate (Sum x+z) und x Summe aller Eigenzitate (Sum y+zz).

Ablauf der Publikations- und Zitatenanalyse

65

Folgende Fragestellungen, die sich in zwei Blöcke einteilen lassen, sind leitend innerhalb der Zitatenanalyse. Der erste Block richtet sich lediglich an Referenzen auf SCC-Publikationen, hierdurch soll die Wahrnehmung untereinander überprüft werden: x Welche SCC-Publikationen erhalten innerhalb der SCC-Publikationen die meisten Fremdzitate? Der zweite Block richtet Fragen an sämtliche in den SCC-Veröffentlichungen enthaltenen Referenzen: x Gibt es besonders häufig verwendete Quellen, die eine hohe Zitierhäufigkeit aufweisen?, x Wie alt sind die verwendeten Referenzen? x Stechen bestimmte Publikationsmedien hervor? Nachdem die Aufbereitung des Ausgangsmaterials und die Fragestellungen an dasselbige für die Zwecke der Publikations- und Zitatenanalyse dargelegt wurden, folgen nun einige Anmerkungen zur Interpretation der erhaltenen Ergebnisse. 4.4.3

Interpretation

Im Rahmen der Interpretation – hier die qualitative Interpretation der gewonnenen quantitativen Ergebnisse – wird wie folgt verfahren. Zunächst ist es erforderlich, das eigene Vorverständnis, beziehungsweise die Erwartungen an die durch die Forschungsfragen erhobenen Ergebnisse zu formulieren. Vor diesem Hintergrund sind die Resultate zu diskutieren, in dem zum einen Übereinstimmungen dargelegt, aber auch Abweichungen offen gelegt werden. Besonders wichtig erscheint in diesem Zusammenhang der Versuch der Begründung hierfür denkbarer Ursachen sowie das Aufzeigen unterschiedlicher Deutungsmöglichkeiten. In Abschnitt 4.5 folgt nun die Darbietung der Ergebnisse.

66

Publikations- und Zitatenanalyse

4.5

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

4.5.1

Erhebung der SCC-Publikationen

Eine Auswahl der zur Materialerhebung verwendeten S Suchbegriffe sowie der verwendeten tertiären Informationsquellen wird in Tabelle 12 geboten [vgl. hierzu auch Abschnitt 4.4.1.2. Suchbegriffe: „Supply Chain Controlling“ Supply +Chain +Controlling “Netzwerkcontrolling” Netzwerk +Controlling Controlling +virtuell +Unternehmen Controlling +Wertschöpfungskette Tertiäre Informationsquellen: URL: http://www.gbv.de; WiSo-Datenbänke Tabelle 12: Suchbegriffe und tertiäre Informationsquellen. Quelle: eigene.

4.5.2

Aufbereitung und Fragestellungen an die SCC-Publikationen

4.5.2.1

Publikationsanalyse

Die Literaturrecherche dient der Publikationsanalyse als ein einleitender Schritt. Insgesamt konnten 104 verschiedene Publikationen im erweiterten Forschungsgebiet des Supply Chain Controlling identifiziert werden. Eine diesbezügliche Übersicht wird in Kapitel 8.2 geboten. Innerhalb des Kapitels werden auch explizit die zwar identifizierten, aber im Fortlauf der Arbeit nicht weitergehend analysierten PraktikerBeiträge vollständigerweise aufgeführt. Daneben werden in einem weiteren Unterabschnitt noch nicht gesichtete potentielle SCC-Publikationen gelistet, die nicht in die Publikations- und Zitatenanalyse eingearbeitet worden sind. In Tabelle 13 werden die Ergebnisse sortiert nach den Dimensionen Erscheinungsjahr und Publikationsmedium wiedergegeben. Sie dient der visuellen Unterstützung der Beantwortung der ersten drei Forschungsfragen (siehe zu den Fragestellungen Abschnitt 4.4.2).

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen Jahr Diss 1 2006 3 2005 2 2004 1 2003 2002 2 2001 2000 1999 1998/1999 1998 2 1997

Habil LB

1996

1

1

Sum.

12

SR

DB

67

I

SB

1 1 1 2

1

1 1

1

2 6 11 7 4 2 1

Z 1 5 5 5 13 9 5 3 1

1

2

4

Sum 2 10 14 18 24 16 8 4 1 1 2 2

2

1

1

34

47

103

Abkürzungen: Diss: Dissertation, Habil: Habilitation, LB: Lehrbuch; SR: Schriftenreihe; DB: Diskussionsbeitrag, I: Internetdownload, SB: Publikation in einem Sammelband und Z: Publikation in einer Zeitschrift. Tabelle 13: Publikationsverteilung nach Jahr und Medium. Quelle: eigene.

Die meisten Publikationen sind in den Jahren 2001 bis 2005 erschienen. Während dieser Zeitspanne sind 82 der 103 Publikationen veröffentlicht worden, was einen Anteil von ca. 80% des Gesamtvolumens darstellt. Es ist dabei zu beobachten, dass die Publikationen bis zum Jahr 2002 kontinuierlich zunehmen und in diesem Jahr ihren Höchststand erreichen. Danach ist die Publikationsanzahl bis in das Jahr 2006 anhaltend fallend. Als erste Veröffentlichungen im Feld sind die Dissertationsschrift von Halusa (1996) und das Lehrbuch von Zäpfel & Piekarz (1996) anzuführen. Die zuletzt erschienenen Publikationen sind die Dissertationsschrift von Liebetruth (2006), ein Zeitschriftenartikel über den Status Quo der deutschsprachigen SCC-Diskussion von Seuring (2006) und ein Kapitel im Controlling-Lehrbuch von Horváth (2006) zu nennen [Letztgenanntes ist allerdings in der Analyse nicht berücksichtigt worden]. Die Tabelle 14 dient einer Übersicht bezüglich der sieben zumeist verwendeten Publikationsmedien. Medien, die – wie die Veröffentlichung im Internet von zur Horst

68

Publikations- und Zitatenanalyse

& Leisten (2002) – lediglich ein einziges Mal zu Grunde gelegt werden, sind nicht mit aufgeführt. Rang Publikationsmedium 1 Dissertationsschriften 2 Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung 3 krp – Kostenrechnungspraxis (mit ZfCM – Zeitschrift für Cost Management) 3 Logistik Management 3 Supply Chain Management (deutschsprachig) 4 Stölzle, W.; Otto. A. (Hrsg.): Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis, Wiesbaden. 5 Logistik Heute 6 Der Betriebswirt 6 Lehrbücher 7 Bogaschewsky, R. W.; Götze, U.(Hrsg.): Management und Controlling von Einkauf und Logistik: Festschrift für Jürgen Bloech, Gernsbach. 7 Busch, A.; Dangelmaier, W. (Hrsg., 2002a): Integriertes Supply Chain Management – Theorie und Praxis effektiver unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse, Wiesbaden. 7 CM – Controller Magazin 7 Industrie Management 7 Schriftenreihe „Advanced Controlling“ 7 Weber, J.; Hirsch, B. (Hrsg.): Controlling als akademische Disziplin – Eine Bestandsaufnahme, Wiesbaden. 7 Habilitationsschriften

Anzahl 12 11 7 6 6 5 4 3 3 2

2

2 2 2 2 2

Tabelle 14: Publikationen nach Publikationsmedien. Quelle: eigene.

Ohne konkrete einzelne Publikationsmedien anzuführen, seien zunächst grundsätzliche Publikationspfade gegenübergestellt [vgl. die Spalten in Tabelle 13]. Es zeigt sich, dass Büchereimedien [Gruppe der Lehrbücher, Sammelbände und Zeitschriften sowie Habilitations- und Dissertationsschriften] den größten Anteil wiedergeben, wobei die Publikationen in Zeitschriften und Sammelbänden klar dominieren. „Grauen Medien“

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

69

wie Diskussionsbeiträge und Schriftenreihen sind nur in geringem Ausmaß vorhanden. Als Internetdownload konnte lediglich der Beitrag von zur Horst & Leisten (2002) recherchiert werden [Das als Internetdownload zur Verfügung stehende Diskussionspapier von Westhaus & Seuring (2002) ist in der Publikations- und Zitatenanalyse nicht berücksichtig worden]. Wendet man sich in einem nächsten Schritt den Publikationsmedien der Zeitschriften zu, so zeigt die Analyse, dass die meisten Veröffentlichungen [Elf Artikel] in der Fachzeitschrift „Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung“ erschienen sind. Mit jeweils sieben Publikationen wartet die Zeitschrift „krp – Kostenrechnungspraxis“ [einschließlich der Nachfolgezeitschrift „ZfCM – Zeitschrift für Cost Management“] auf. Die „Logistik Management“ und „Supply Chain Management“ weisen sechs in ihnen erschienene Beiträge auf. Die „Logistik Heute“ wird viermal, der „Betriebwirt“ dreimal und die „CM – Controller Magazin“ sowie die „Industrie Management“ je zweimal als Medium gewählt. In Bezug auf den „Betriebswirt“ ist im Sinne eines interpretativen Vorgriffs zu erwähnen, dass es sich bei den drei Publikationen um einen dreiteiligen aufeinanderaufbauenden Beitrag handelt, der in aufeinanderfolgenden Ausgaben der Zeitschrift erschienen ist [vgl. Götze (2003a, 2003b und 2003c]. Im Rahmen der Büchereimedien wird als nächstes auf Sammelbände, mittels derer publiziert wurde, eingegangen. Den insgesamt vierten Rang der Publikationsmedien belegt der Sammelband von Stölzle & Otto (2003), der sowohl Beiträge von Wissenschaftlern und Praktikern enthält. Insgesamt dient er der Veröffentlichung von fünf theoretisch-konzeptionellen SCCBeiträgen [Otto & Stölzle (2003); Neher (2003); Möller (2003); Kotzab & Teller (2003) und Kajüter (2003)]. Zu einer Übersicht der fünf enthaltenen Praktikerbeiträge vergleiche das SCC-Publikationsverzeichnis in Abschnitt 8.3 [Lehner & Florenz (2003); Hasselberg & Wagner (2003); Gleißner (2003); Froschmayer (2003) und Schneider & Draeger (2003)]. Mit je zwei enthaltenen Publikationen folgen jeweils auf dem siebten Rang die Sammelbände von Bogaschewsky & Götze (2003), Busch & Dangelmaier (2002a) und Weber & Hirsch (2002). In diesem folgenden Abschnitt wird auf die Habilitations- und Dissertationsschriften Bezug genommen und ihr Stellenwert in der Rangliste der Publikationsmedien bestimmt. In der Publikationsanalyse sind zwölf Dissertationsschriften [Bacher (2004); Erdmann (2005); Halusa (1996); Hieronimus (2006); Hippe (1997); Jehle (2005); Kraege (1997); Liebetruth (2005); Ries (2001); Stüllenberg (2005); Veil (2001) und

70

Publikations- und Zitatenanalyse

Winkler (2004)] berücksichtigt worden. Folglich bekleiden diese den ersten Rang. Darüber hinaus können in den noch nicht gesichteten Publikationen weitere Dissertationsschriften vermutet werden, die diesen zusätzlich festigen würden [vgl. hierzu die Arbeiten von Albe (1996); Brinkmann (1996); Hartlieb (1997); Schickel (1999); Schulte (1994)]. In Ergänzung zu den Dissertations- lassen sich auch zwei Habilitationsschriften im Forschungsgebiet des Supply Chain Controlling identifizieren. Zu nennen sind die Arbeiten von Otto (2002a), die sich explizit dem Supply Chain Controlling zuordnen lässt und das Werk von Hess (2001), das eine Abhandlung zum Netzwerkcontrolling darstellt. Abschließend sind noch zwei Publikationen im Rahmen der Schriftenreihe „Advanced Controlling“ des Stiftungslehrstuhls der Deutschen Telekom AG an der WHU Vallendar anzuführen [Weber et al. (2003a) und Weber et al. (2004b)]. Im Folgenden soll nun noch der Fragestellung nachgegangen werden, welche Autoren(-gruppen) in quantitativer Hinsicht besonders hervorstechen. Tabelle 15 enthält die Ergebnisse der Analyse. Nachfolgend wird auf die ersten fünf Plätze des Rankings eingegangen. Den ersten Platz nimmt die Autorengruppe Weber, Bacher & Groll mit insgesamt sechs Publikationen ein [Weber et al. (2003a); Weber et al (2003b); Weber et al. (2002a); Weber et al. (2002b); Weber et al. (2002c); Weber et al. (2002d)]. Die Summe kann sogar noch auf acht Publikationen gesteigert werden, wenn zwei noch nicht gesichtete Arbeiten berücksichtigt werden [Weber et al. (2002e); Weber et al. (2002f)]. Den zweiten Platz mit jeweils vier Veröffentlichungen teilen sich Hess & Schumann [(2002), (2000a); (2000b) und (1999)], Otto [(2002a); (2002b); (2002c) und (2001)] sowie Götze [(2003a); (2003b); (2003c) und (2003d)]. Den dritten Rang nehmen Möller [(2003); (2002); (2001)] und Weber [(2005); (2002c); (1999a)] mit je drei Publikationen ein. Danach werden noch 10 weitere Autoren(-gruppen) aufgeführt, die jeweils zwei Publikationen vorweisen. Einmalige Publikationen sind nicht berücksichtigt worden.

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

71

Rang Autoren(-gruppe)

Anzahl

1

Weber, Jürgen; Bacher, Andreas; Groll; Marcus

6

2

Götze, Uwe

4

2

Hess, Thomas; Schumann, Matthias

4

2

Otto, Andreas

4

3

Möller, Klaus

3

4

Weber, Jürgen

3

4

Göpfert, Ingrid

2

4

Göpfert, Ingrid; Neher, Axel

2

4

Hess, Thomas

2

4

Jahns, Christioph

2

4

Holten, Roland; Schultz, M. B.

2

4

Horst, Arnd D. zur; Leisten, Rainer

2

4

Neher, Axel

2

4

Stölzle, Wolfgang

2

4

Westhaus, Magnus; Seuring Stefan

2

4

Zäpfel, Günther; Piekarz, Bartosz

2

Tabelle 15: Publikationen nach Autor(-engruppen). Quelle: eigene.

Im Anschluss an die Publikationsanalyse erfolgt nun ergänzend die Zitatenanalyse. Während erstgenannte die Publikationsleistung eines Einzelautoren oder einer Autorengruppe bzw. eines Mediums beleuchtet, nimmt zweitgenannte eine Messung der Wahrnehmung der jeweiligen Publikationen durch Zählung der auf sie entfallenden Zitate vor.

72 4.5.2.2

Publikations- und Zitatenanalyse Zitatenanalyse

Im Rahmen der Zitatenanalyse wurden in den 103 verwendeten Publikationen alle enthaltenen Referenzen untersucht. In einem ersten Schritt soll zunächst die Frage beantwortet werden, welche SCCPublikationen innerhalb der SCC-Veröffentlichungen zumeist zitiert werden. Eine Übersicht der Ergebnisse – differenziert nach Fremd- und Eigenzitaten – wird in Tabelle 16 gegeben. Sie enthält alle SCC-Publikationen, die mindestens fünf Fremdzitate erhalten haben. Diesem Kriterium werden 30 Publikationen gerecht. Nachfolgend werden die ersten zehn Plätze kurz vorgestellt. Rang Publikation

Fremdzitat

Eigenzitat

1

24

4

23

0

21

8

19

1

17

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13

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6

6

7 7

8 8

Otto, A. (2002a): Management und Controlling von Supply Chains: ein Modell auf Basis der Netzwerktheorie, Wiesbaden. Kummer, S. (2001): Supply Chain Controlling, in: krp, 45, Jg., S. 81-87. Weber, J. (2002c): Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart. Kraege, R. (1997): Controlling strategischer Unternehmenskooperationen, München. Stölzle, W. (2002b): Supply Chain Controlling – Eine Plattform für die Controlling- und Logistikforschung, in: Weber, J.; Hirsch, B. (Hrsg.): Controlling als akademische Disziplin. Eine Bestandsaufnahme, Wiesbaden, S. 283-309. Kaufmann, L.; Germer, T. (2001): Controlling internationaler Supply Chains: Perspektiven – Instrumente –Perspektiven, in: Arnold, O.; Mayer, R.; Urban, G. (Hrsg.): Supply Chain Management: Unternehmensübergreifende Prozesse – Kollaboration – IT Standards, Bonn, S. 177-192. Göpfert, I.; Neher, A. (2002b): Supply Chain Controlling. Wissenschaftliche Konzeptionen und praktische Umsetzungen, in: Logistik Management, 4. Jg., H. 3, S. 34-44. Hess, T. (2002): Netzwerkcontrolling: Instrumente und ihre Werkzeugunterstützung, Wiesbaden. Schweier, H.; Jehle, E. (1999): Controlling logistischer Netzwerke – konzeptionelle Anforderungen und Ansätze zur instrumentellen Ausgestaltung, in: Industrie Management, 15. Jg.; Nr. 5, S. 83-87. Hippe, A. (1997): Interdependenzen von Strategie und Controlling in Unternehmensnetzwerken, Wiesbaden. Zäpfel, G.; Piekarz, B. (1996): Supply Chain Controlling: Interaktive und dynamische Regelung der Material- und Warenflüsse, Wien.

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen 9

10

10 11

11 11

11

11

11 12 12

12

12

12

12 12

Lange, C.; Schaefer, S.; Daldrup, H. (2001): Integriertes Controlling in Strategischen Unternehmensnetzwerken, in: Controlling, 13. Jg., H. 2, S. 75-83. Bacher, A. (2004): Instrumente des Supply Chain Controlling. Theoretische Herleitung und Überprüfung der Anwendbarkeit in der Unternehmenspraxis, Wiesbaden. Weber, J.; Blum, H. (2001): Logistik-Controlling – Konzepte und empirischer Stand, in: krp, 45. Jg., H. 5, S. 275-282. Gericke, J.; Kaczmarek, M.; Schweier, H.; Sonnek, A.; Stüllenberg, F; Wiesenhahn, A. (1999): Anforderungen an das Controlling von Supply Chains, in: LS – Logistik Spektrum, 11. Jg., H. 2, S. 13-16. Hess, T.; Schumann, M. (2000): Auftragscontrolling in Unternehmensnetzwerken, in: ZP, Bd. 11, S. 411-432. Jehle, E.; Stüllenberg, F.; Schulze im Hove, A. S. (2002): Netzwerk-Balanced Scorecard als Instrument des Supply Chain Controlling, in: Supply Chain Management, 2. Jg., H. 4, S. 19-25. Stölzle, W. (2002a): Supply Chain Controlling und Performance Management – Konzeptionelle Herausforderungen für das Supply Chain Management, in: Logistik Management, 4. Jg., Ausg. 3, S. 10-21. Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M. (2002b): Konzeption einer Balanced Scorecard für das Controlling von unternehmensübergreifenden Supply Chains, in: krp, 46. Jg., H. 3, S. 133-141. Werner, H. (2000c): Supply Chain Management, Wiesbaden. Göpfert, I. (2001): Logistik-Controlling der Zukunft, in: Controlling, 13. Jg.; H. 7, S. 347-355. Möller, K. (2003): Supply Chain Valuation – Wertschöpfung in und durch Supply Chain Networks, in: Stölzle, W.; Otto, A. (Hrsg.): Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis, Wiesbaden, S. 49-82. Möller, K. (2002): Wertorientiertes Supply Chain Controlling. Gestaltung von Wertbeiträgen, Wertaufteilung und immateriellen Werten, in: Weber, J.; Hirsch, B. (Hrsg.): Controlling als akademische Disziplin. Eine Bestandsaufnahme, Wiesbaden, S. 311-327. Otto, A. (2002b): Statement: Supply Chain Controlling – Condition sine qua non des Supply Chain Management?, in: Supply Chain Management, 2. Jg., H. 4, S. 57-62. Otto, A.; Stölzle, W. (2003): Thesen zum Stand des Supply Chain Controlling, in: Stölzle, W.; Otto, A. (Hrsg.): Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis, Wiesbaden, S. 1-23. Veil, T. (2001): Internes Rechnungswesen zur Unterstützung der Führung von Unternehmensnetzwerken, Göttingen. Weber, J. (1999): Controlling – Entwicklungstendenzen und Zukunftsperspektiven, in:

73 10

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0

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1

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3

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74

12

13

13

Publikations- und Zitatenanalyse Die Unternehmung, 51. Jg., H. 6, S. 465-480. Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M. (2002): Supply Chain Controlling, in: Busch, A.; Dangelmaier, M. (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management – Theorie und Praxis effektiver unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse, Wiesbaden, S. 147-166. Neher, A. (2003): Wertorientierung im Supply Chain Controlling, in: Stölzle, W.; Otto, A. (Hrsg.): Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis, Wiesbaden, S. 27-48. Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M. (2002): Der Einsatz der Prozesskostenrechnung im Supply Chain Controlling, in: Logistik Management, 4. Jg., Ausg. 3, S. 52-62.

6

2

5

0

5

5

Tabelle 16: SCC-Zitate pro SCC-Publikation. Quelle: eigene.

Die zumeist verwendete Referenz ist die Habilitationsschrift „Management und Controlling von Supply Chains: ein Modell auf Basis der Netzwerktheorie“ von Otto (2002a). Des Weiteren befinden sich unter den ersten 10 Plätzen vier weitere Qualifizierungsschriften. So bekleidet die Habilitationsschrift von Hess (2002) den siebten Rang mit 13 Fremdzitaten. Die Dissertationsschriften von Kraege (1997) und Hippe (2001) sind auf den Plätzen vier und zehn anzutreffen. So werden 40% der ersten 10 Ränge durch Monographien abgedeckt. Der am häufigsten angeführte Zeitschriftenartikel stammt von Kummer (2001). Er nimmt in der Tabelle den zweiten Rang hinter der Monographie von Otto (2002a) ein. Als weitere Zeitschriftenartikel sind Göpfert & Neher (2002b) auf Platz sechs, Schweier & Jehle (1999) mit dem Rang sieben und Lange et al. (2001) auf dem neunten Rang anzuführen. Den dritten Rang erreicht das Lehrbuch von Weber (2002c). Die fünfte Auflage seines Lehrbuches „Logistik- und Supply Chain Controlling“ [Die ersten vier Auflagen trugen den Titel „Logistik-Controlling“, d.V.] widmet sich in einem kompletten Kapitel dem Supply Chain Controlling. Ein weiteres Lehrbuch stellt die Publikation von Zäpfel & Piekarz (1996) dar, die auf dem achten Rang vorzufinden ist. Als weitere Büchereimedien sind zwei Publikationen in Sammelbänden unter den ersten 10 Plätzen. Auf dem fünften Platz der Beitrag von Stölzle (2002b) und auf dem sechsten die Arbeit von Kaufmann & Germer (2001). Abschließend sei noch einmal auf den Zweck der soeben vorgenommen Auszählung hingewiesen. In Zusammenhang mit den in Tabelle 15 dargebotenen Ergebnissen sollten Publikationen identifiziert werden, die in Kapitel 1 anhand einer Inhaltsanalyse

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

75

tiefergehend analysiert werden, um eine Ausgangsbasis für einen konzeptionellen Vorschlag in Kapitel 6 zu gewinnen. Hierzu werden vor allem die Zeitschriftenartikel oder das Lehrbuchkaptitel von Weber (2002c) ausgewählt. Monographien, wie z.B. die Habilitationsschrift von Otto (2002a), die Dissertationsschriften von Kraege (1997) oder Bacher (2004) werden nicht der Inhaltsanalyse zugeführt, da eine Untersuchung aufgrund des Materialumfangs zu komplex erscheint. Des Weiteren werden nicht nur Publikationen, für die auf objektiver Art und Weise hohe Ränge in der Zitatenanlyse ermittelt wurden, berücksichtigt, sondern auch subjektiv ausgewählte Beträge zum Erkenntnisobjekt Supply Chain Controlling. Nachdem die erste Fragestellung auf SCC-Referenzen eingeschränkt ist, schließt sich nun eine Analyse sämtlicher Referenzen an. Begonnen wird mit einer quantitativen Auszählung der am meisten verwendeten Publikationsmedien. Hierzu seien zunächst die neun differenzierten Arten an Medien vorgestellt. Es wird darauf hingewiesen, dass die bisherige Unterscheidung zwischen „Grauen Medien“ und „Büchereimedien“ aufgegeben wird. Begründung hierfür ist, dass nicht allen Referenzen entnehmbar ist, ob es sich um Lehrbücher, Habilitations- oder Dissertationsschriften usw. handelt. Folglich wird grundlegend und verallgemeinernd die Kategorie Bücher eingeführt. Die acht differenzierten Publikationsmedien finden sich unter den folgenden Aufzählungspunkten wieder: x Bücher: Lehrbücher, Dissertations- und Habilitationsschriften, x Bücher (sonstige): Arbeitspapiere, Arbeits- und Forschungsberichte sowie Diskussionspapiere, Graue Medien: (Vortrags-)Manuskripte, Diplomarbeiten, Kataloge, Tagungsberichte, Schriftenreihen, x Internet: Internetpublikationen, x Sammelbandpublikationen, x Publikationen in Handwörterbüchern, x Zeitschriftenpublikationen, x Publikationen in Sonderausgaben von Zeitschriften, x Publikationen in Zeitungen: täglich oder wöchentlich erscheinende Printmedien.

76

Publikations- und Zitatenanalyse

Nicht ausgezählt werden die zitierten Herausgeberschaften von Sammelbänden, Handwörterbüchern und Sonderzeitschriften wie z.B. Stölze & Otto (2003, Hrsg.): Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis, Wiesbaden.

2500

2343

2317

2000

1380

1500

1000

500 209

169

70

41

43 Ze itu ng

(S H)

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HW B

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Bu ch

Bu ch

0

Publikationsmedium

Abbildung 10: Publikationsmedien der Referenzen. Quelle: eigene.

Abbildung 10 veranschaulicht, dass mit einem Anteil von knapp 94% die zumeist zitierten Publikationen in den Medien Buch, Sammelband oder Zeitschrift erschienen sind. Hieran knüpfen sich drei weitere Fragen an: x Wie verteilen sich die Referenzen über die einzelnen Jahre, x welche sind die zumeist verwendeten Medien, x welches sind die am häufigsten verwendeten Referenzen?

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

600

544 555

77

508

500 333

317 317 300 222

254

250

160 171 89 18

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118

2005

200 100

410 412

414

394 376

400

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

0

Erscheinungsjahr

Abbildung 11: Erscheinungsjahr der Referenzen. Quelle: eigene.

Zur Darstellung, wie sich die verwendeten Referenzen über die Jahre verteilen, wird zur visuellen Unterstützung auf Abbildung 11 zurückgegriffen. Die Darbietung erfolgt ab dem Jahr 1986 über einen Zeitraum von 20 Jahren, da ab diesem Zeitpunkt eine fast kontinuierliche Zunahme beobachtbar ist. Dieses verdeutlicht, dass in dem noch jungen Forschungsfeld „Supply Chain Controlling“ insbesondere auf aktuelle Literatur zurückgegriffen wird. Die zweite Frage wendet sich den konkreten einzelnen Medien zu, mittels derer die verwendeten Referenzen publiziert worden sind. Tabelle 17 enthält sowohl eine quantitative Auszählung als auch die Angabe des jeweiligen Ratings, das dem entsprechende Medium zugesprochen wird. Die Ratings orientieren sich an der Einteilung der Wirtschaftsuniversität Wien (2006). Wiedergegeben werden die 25 zumeist benutzten Medien, bei denen es sich fast durchgängig um Fachzeitschriften handelt. Erst auf Rang 31 folgt mit einem Sammelband ein anderer Medientyp [Weber & Hirsch (2002)]. In Bezug auf das Rating kann festgehalten werden, dass zwei A+, neun A, vier B, fünf C und drei D-Journals anzutreffen sind. Zwei Medien sind im dem Rating der WU Wien nicht enthalten. Zum einen die „Beschaffung aktuell“ auf Rang 15 und zum anderen das „Gabler Magazin“ auf Rang 13. Den ersten Platz nimmt die „Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung“ mit 156 Referenzen ein, gefolgt von der „ZfCM – Zeitschrift für Cost Management “ (ehemals

78

Publikations- und Zitatenanalyse

krp – Kostenrechnungspraxis) mit 107 und auf Platz drei folgt die „ZfB – Zeitschrift für Betriebswirtschaft“ mit 104 Referenzen. Rang Medium 1 2 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 15 16 17 17 17 18 19 19 19 19

Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung krp – Kostenrechnungspraxis und ZfCM – Zeitschrift für Cost Management ZfB – Zeitschrift für Betriebswirtschaft ZfbF – Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Harvard Business Review ZfO – Zeitschrift für Führung und Organisation DBW – Die Betriebswirtschaft IO Management WISU – Das Wirtschaftsstudium CM – Controller Magazin ZP – Zeitschrift für Planung WiSt – Das Wirtschaftswissenschaftliche Studium LRP – Long Range Planning Harvard Business Manager Gablers Magazin International Journal of Physical Distribution & Logistics Management Strategic Management Journal WI – Wirtschaftsinformatik Beschaffung Aktuell Management Accounting (US) OM – Office Management Industrie Management Academy of Management Review Administrative Science Quarterly Die Unternehmung Sloan Management Review

Anzahl

Ranking

156

D

107

B

104 90 64 61 60 59 52 47 45 44 39 38 37 35

A A A B A D C D C C A A k.A. B

35 35 33 33 33 31 30 30 30 30

A A k.A. A C C A+ A+ B A

Tabelle 17: Die 25 zumeist zitierte Medien. Quelle: eigene.

In Bezug auf Platz zwei sei angemerkt, dass dabei Referenzen sowohl zur „ZfCM“ als auch „krp“ zusammenaddiert worden sind, da die „ZfCM“ ein Nachfolgemedium der

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

79

„krp“ darstellt. Mit Hinblick auf die Sprache, in der die Referenzen erschienen sind, lässt sich festhalten, dass ca. 69% der 26 Publikationsmedien deutschsprachig sind. So ist auf dem fünften Platz die erste englischsprachige Zeitschrift mit dem „Harvard Business Review“ anzutreffen. Zu betonen ist, dass es sich bei den beiden A+ Journals mit der „Academy of Management Review“ und „Administrative Science Quarterly“ um englischsprachige Medien handelt. Nachdem bislang die Zitate unterschiedlicher Medien untersucht worden sind, folgt nun eine Analyse dahingehend, welche Publikationen im einzelnen in den Referenzen im Vordergrund stehen. Hierzu werden alle Referenzen herausgefiltert, die mindestens 11 Fremdzitate erhalten. Auf diese Weise können 31 Publikationen identifiziert werden. Hierin enthalten sind 11 SCC-Publikationen, die auch schon in Tabelle 16 vorzufinden sind, enthalten. Den Rang eins und zwei bekleiden auch hier wiederum die Habilitationsschrift von Otto (2002a) und der Zeitschriftenartikel von Kummer (2001). Hinzukommen in dieser Auszählung zum einen Arbeiten, die sich mit Grundlagen des Controlling [Küpper (2001), Platz sechs; Weber & Schäffer (1999), Platz acht; Horvath (2001), Platz zehn; Reichmann (2001), Platz neun; Küpper et al. (1990), Platz 11] und des Supply Chain Management sowie von Netzwerken auseinandersetzen [Cooper et al. (1997), Platz sieben; Sydow (1992), Platz sieben; Handfield & Nichols (1999), Platz acht; Wildemann (1997), Platz zehn; Corsten & Gössinger (2001), Platz 11; Knolmayer et al., Platz 11]. Neben diesen Grundlagenpublikationen stehen Publikationen im Vordergrund, die sich der Balanced Scorecard an sich und im Zusammenhang mit dem SCM zu wenden [Stölzle et al. (2001), Platz drei; Kaplan & Norton (1997), Platz vier; Brewer & Speh (2000), Platz sieben; Werner (2000b), Platz 10; Brewer & Speh (2001), Platz 11]. Daneben werden Arbeiten aufgegriffen, die Gedanken der Kostenrechnung und des Kostenmanagements mit denen des SCM kombinieren [Dekker & van Goor (2002), Platz neun; LaLonde & Pohlen (1996), Platz 11]. Abschließend sei noch das LogistikLehrbuch von Göpfert (2000) auf Rang 11 und die Habilitationsschrift von Stölzle (1999) auf Platz 10 angeführt. Zu einer Übersicht siehe Tabelle 18.

80

Publikations- und Zitatenanalyse

Rang Publikation

Fremdzitate Eigenzitate

1

24

4

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0

21

3

21

8

19

0

19

1

19

1

17

3

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1

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0

15

0

15

0

15

0

14

0

14

0

2 3

3 4

4 4 5

5

6

6

7

7

7 8 8

Otto, A. (2002a): Management und Controlling von Supply Chains: ein Modell auf Basis der Netzwerktheorie, Wiesbaden. Kummer, S. (2001): Supply Chain Controlling, in: krp, 45. Jg., S. 81-87. Stölzle, W.; Heusler, K. F.; Karrer, M. (2001): Die Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Management-Konzept-"BSCM", in: Logistik Management, 3. Jg., H. 2-3, S. 75-85. Weber, J. (2002c): Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Aus dem Amerikanischen von Horvath et al., Stuttgart. Kraege, R. (1997): Controlling strategischer Unternehmenskooperationen, München. Küpper, H. U. (2001): Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 3. Aufl., Stuttgart. Stölzle, W. (2002b): Supply Chain Controlling – Eine Plattform für die Controlling- und Logistikforschung, in: Weber, J.; Hirsch, B. (Hrsg.): Controlling als akademische Disziplin. Eine Bestandsaufnahme, Wiesbaden, S. 283-309. Weber, J.; Schäffer, U. (1999): Sicherstellung der Rationalität der Führung als Funktion des Controlling, in: DBW, 59. Jg., H. 6, S. 731-746. Göpfert, I.; Neher, A. (2002): Supply Chain Controlling. Wissenschaftliche Konzeptionen und praktische Umsetzungen, in: Logistik Management, 4. Jg., H. 3, S. 34-44. Kaufmann, L.; Germer, T. (2001): Controlling internationaler Supply Chains: Perspektiven – Instrumente –Perspektiven, in: Arnold, O.; Mayer, R.; Urban, G. (Hrsg.): Supply Chain Management: Unternehmensübergreifende Prozesse –Kollaboration – IT Standards, Bonn, S. 177-192. Brewer, P. C.; Speh, T. W. (2000): Using the Balanced Scorecard to Measure Supply Chain Performance, in: Journal of Business Logistics, 21. Jg., H. 1, S. 75-93. Cooper, M. C.; Lambert, D. M.; Pagh, J. D. (1997): Supply Chain Management: More than a new name for Logistics, in: The International Journal of Logistics Management, 8. Jg., H.1, S. 1-14. Sydow, J. (1992): Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation, Wiesbaden. Handfield, R. B.; Nichols, R. L. (1999): Introduction to Supply Chain Management, Upper Saddle River, N. J.. Horvath, P. (2001): Controlling, 8. Aufl., München.

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen 9

9 9 9

10 10 10

11

11 11

11 11 11

11

11

Dekker, H. C.; Van Goor, A. R. (2002): Supply Chain Management and Management Accounting: A Case study of Activity-Based Costing, in: The International Journal of Logistics: Research and Applications, 3. Jg., H. 1, S. 41-52. Hess, T. (2002): Netzwerkcontrolling: Instrumente und ihre Werkzeugunterstützung, Wiesbaden, Gabler. Reichmann, T. (2001): Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, München. Schweier, H.; Jehle, E. (1999): Controlling logistischer Netzwerke – konzeptionelle Anforderungen und Ansätze zur instrumentellen Ausgestaltung, in: Industrie Management, 15. Jg.; Nr. 5, S. 83-87. Stölzle, W. (1999): Industrial Relationships, München, Wien. Werner, H. (2000b): Die Balanced Scorecard im Supply Chain Management/Teil 1, in: Distribution, 31. Jg., H. 4, S. 8-11. Wildemann, H. (1997): Koordination in Unternehmensnetzwerken, in: ZfB – Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 67. Jg., H. 4, S. 417-438. Brewer, P. C.; Speh, T. W. (2001): Adapting the Balanced Scorecard to Supply Chain Performance, in: Supply Chain Management Review, 5. Jg., H. 2, S. 48-56. Corsten, H.; Gössinger, R (2001): Einführung in das Supply Chain Management, München, Wien. Göpfert, I. (2000): Logistik-Führungskonzeption. Gegenstand, Aufgaben und Instrumente des Logistikmanagements und -controllings, München. Hippe, A. (1997): Interdependenzen von Strategie und Controlling in Unternehmensnetzwerken, Wiesbaden. Knolmayer, G.; Mertens, P.; Zeier, A. (2000): Supply Chain Management auf der Basis von SAP-Systemen, Berlin et al.. Küpper, H.-U., Weber, J.; Zünd, A.(1990): Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling: Thesen zur Konsensbildung, in: ZfB – Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 60. Jg., S. 281-293. LaLonde, B. J.; Pohlen, T. L. (1996): Issues in Supply Chain Costing, in: The International Journal of Logistics Management, 7. Jg., H. 1, S. 1-12. Zäpfel, G.; Piekarz, B. (1996): Supply Chain Controlling: Interaktive und dynamische Regelung der Material- und Warenflüsse, Wien.

81 13

0

13

0

13

0

13

2

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4 0

12

0

11

0

11

0

11

3

11

0

11

0

11

0

11

0

11

1

Tabelle 18: Die 31 zumeist angeführten Referenzen. Quelle: eigene.

Nach der Beantwortung der Frage nach den zumeist zitierten Publikationen, steht noch die dritte Antwort auf die Frage, von welchem Autor(-engruppen) die meisten

82

Publikations- und Zitatenanalyse

unterschiedlichen Publikationen zitiert werden, aus. In der Tabelle 19 sind alle Autor(-engruppen) aufgelistet, die mindestens elf verschiedene Zitate aufweisen. Rang 1 2 3 4 5 5 6 7 8 8 8 8 8 9 10 10 10 11 12 12 12 13 13 13 13 13 14 14 14

Autor(-engruppe) Weber, J. Wildemann, H. Kaluza, B. Hahn, D. Weber, J.; Schäffer, U. Horvath, P. Männel, W. Pfohl, H.-C. Küpper, H.-U. Sydow, J. Porter, M. E. Reichmann, T. Bleicher, K. Scholz, C. Williamson, O. E. Bühner, R. Steinle, C. Kaluza, B.; Blecker, T. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. Arnold, U. Kirsch, W. Hess, T. Werner, H. Frese, E. Albach, H. Zäpfel, G. Hinterhuber, H.-H. Jahns, C. Kropfberger, C.

Tabelle 19: Unterschiedliche Zitate je Autor(-engruppe). Quelle: eigene.

Anzahl 57 42 32 30 29 29 26 24 23 23 23 23 23 19 17 17 17 15 13 13 13 12 12 12 12 12 11 11 11

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

83

Die meisten Zitate erhält Weber mit 57 referierten Publikationen. Die Auszählung zeigt, dass es sich bei ca. 90 Prozent der Autoren(-gruppen) um Vertreter aus dem deutschsprachigen Raum handelt. Lediglich drei der meist zitierten Verfasser(-gruppen) stammen aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum [vgl. die Beiträge von Porter; Williamson sowie Kaplan & Norton]. Auf die Deutung der Ergebnisse wird nun innerhalb des Abschnitts 4.5.3 eingegangen. Zunächst erfolgt eine Interpretation der Ergebnisse der Publikations- danach der der Zitatenanalyse. 4.5.3

Ergebnisinterpretation der Publikations- und Zitatenanalyse

4.5.3.1

Publikationsanalyse

Begonnen wird mit der Interpretation der Ergebnisse, die in der Tabelle 13 wiedergegeben werden. Die Argumentation erfolgt unter Berücksichtigung der Informationen, die der Tabelle 14 und Tabelle 16 entnehmbar sind. In Abschnitt 4.5.2 wurden die Resultate der einzelnen Fragestellungen zunächst voneinander unabhängig präsentiert und nicht in Beziehung zueinander gesetzt. Für ein umfassendes Verständnis ist die integrierende Interpretation von besonderer Bedeutung, da zwischen den Ergebnissen zahlreiche Interdependenzen bestehen. Zunächst werden die Erwartungen, die im Vorfeld der Publikationsanalyse an diese gestellt worden sind, offen gelegt. Danach erfolgt sowohl ein Abgleich derselbigen mit den erhaltenen Ergebnissen als auch eine Darbietung von eventuell differenzierten Deutungsmöglichkeiten. In der Wahrnehmung des Autors gewinnt die Diskussion um das Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ ab dem Jahr 2001 zunehmend an Bedeutung. Die erste wahrgenommene Publikation ist der Zeitschriftenartikel von Kummer (2001). Nach Auffassung des Autors ist zu vermuten, dass in den sich anschließenden Jahren zunächst Zeitschriftenartikel sowie Sammelbandbeiträge erscheinen werden, bevor Dissertations- und Habilitationsschriften vorgelegt werden. Den zuvor erschienen Zeitschriften- und Sammelbandbeiträgen wird in diesem Kontext eine Qualitätssicherungsfunktion zugesprochen, indem sie vorab der Diskussion im Forschungsfeld zugeführt werden oder sogar, wenn es sich um begutachtete Publikationsmedien handelt, eine zusätzliche Qualitätsabsicherung erfahren. Darüber hinaus sind Auskopplungen aus bereits publizierten Werken häufig nicht erwünscht, so dass zwangsläufig diese Reihenfolge eingehalten wird; vielleicht auch, um sozusagen Werbung für das nachfolgende Gesamtwerk zu betreiben.

84

Publikations- und Zitatenanalyse

Die These, dass in den Jahren 2002 und 2003 zunächst viele Publikationen in Zeitschriften und Sammelbänden erscheinen werden, scheint sich zu bestätigen. So gibt im Jahr 2002 die „Logistik Management“ mit der dritten Ausgabe ein Sonderheft mit dem Themenschwerpunkt „Supply Chain Controlling“ heraus, wodurch sich auch der dritte Rang in Tabelle 14 erklären lässt. Darüber hinaus existiert bereits ein weiteres Sonderheft mit dem Heft III der „Supply Chain Management“ aus dem Jahr 2005. Dieselbe Zeitschrift plant den gleichen Schwerpunkt wiederum für die Ausgabe I/2007. Ebenfalls eingeplant ist ein Schwerpunktheft in Heft 2/2007 der „Performance Excellence – Zeitschrift für Controlling und Innovationsmanagement (ZfCI)“. In Bezug auf Sammelbände ist entsprechend zu beobachten. In den Jahren 2002/03 sind insgesamt vier Bände erschienen sind, in denen mindestens zwei Beiträge identifiziert werden können, die sich dem SCC widmen [Stölzle & Otto (2003); Bogaschewsky & Götze (2003); Weber & Hirsch (2002); Busch & Dangelmaier (2002a)]. Explizit hervorgehoben sei der Band von Stölzle & Otto (2003), der sich im Schwerpunkt ausschließlich dem SCC verschreibt. Ab dem Jahr 2003 sind die Veröffentlichungen in quantitiver Hinsicht in Summe rückläufig. Eine publikationsmediengebundene Zunahme ist aber bei den Dissertationsschriften zu verzeichnen. So erscheinen in den Jahren 2003 bis 2006 sieben Dissertationen, die sich fast alle ausdrücklich dem SCC zuwenden [Erdmann (2003); Bacher (2004); Jehle (2005); Liebetruth (2005); Stüllenberg (2005); Winkler (2005) und Hieronimus (2006)]. Lediglich die Arbeit von Stüllenberg (2005) setzt sich mit dem Kooperationscontrolling im Allgemeinen auseinander. In den Jahren 1996 bis 2001 sind zwar auch schon fünf Arbeiten im erweiterten Forschungsfeld des SCC erschienen, allerdings beziehen sich diese nicht explizit auf Supply Chains und deren Controlling, sondern behandeln Themen wie das Supply Controlling [Halusa (1996)], Controlling in (Virtuellen) Netzwerken [Ries (2001); Hippe (1997)] oder dem Controlling von Unternehmenskooperationen [Kraege (1997)]. Die Arbeit von Veil (2001) widmet sich der Führungsunterstützung durch das interne Rechnungswesen in Unternehmensnetzwerken. Insbesondere die Arbeiten von Hippe (2001), Kraege (1997) und Veil (2001) erfahren innerhalb der zu einem späteren Zeitpunkt entstandenen SCC-Publikationen (siehe auch Tabelle 16) eine Vielzahl an Zitaten, so dass sie als Wegbereiter und Impulsgeber aufgefasst werden können. Nachfolgend wird auf die Ergebnisse der Tabelle 15 eingegangen, wozu die Autoren(-gruppen) näher beleuchtet werden sollen.

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

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Hier sind keine speziellen Erwartungen zu Grunde gelegt worden, da eine Abschätzung der Ergebnisse nicht realisierbar erschien. Den Platz eins bekleiden Weber, Bacher & Groll mit sechs gemeinsamen Publikationen. Hinzuzufügen sind zusätzlich noch zwei nicht gesichtete Publikation, so dass sich die Summe auf acht erhöhen würde [vgl. hierzu Weber et al. (2002e); Weber et al. (2002f.)]. Hierzu ist anzumerken, dass es sich bei den Publikationen in Zeitschriften, Sammelbänden und Schriftenreihen um Inhalte handelt, die wiederum in der Dissertationsschrift von Bacher (2004) und auch im Lehrbuch von Weber (2002c) zusammenfassend wiedergegeben werden. Darüber hinaus bietet Weber (2005) einen Überblick über das Logistik- und Supply Chain Controlling in einem Sammelbandbeitrag und zeigt bereits frühzeitig Entwicklungstendenzen hin zu einem Supply Chain Controlling anhand eines Zeitschriftenartikels in der „Unternehmung“ auf [Weber (1999a); derselbe Artikel ist auch noch einmal in dem Sammelband von Weber & Schäffer (Hrsg, 2001) abgedruckt worden]. Das Autorenduo Hess & Schumann bringt es auf vier vorzufindene Publikationen, wobei deren wesentliche Inhalte in die Habilitationsschrift von Hess (2002) zum Netzwerkcontrolling einfließen. Das Gleiche lässt sich für zwei Beiträge von Otto [Otto (2001), (2002c)] attestieren, die Themengebiete seiner Habilitationsschrift [Otto (2002a)] widerspiegeln. Bei dem vierten Beitrag handelt es sich um ein durch ihn gegebenes Interview in der „Supply Chain Management“ [Otto (2002b)]. Die vier Arbeiten von Götze setzen sich aus drei zusammenhängenden Zeitschriftenpublikationen [(2003a); (2003b) und (2003c)] und einem Sammelbandbeitrag zusammen [Götze (2003d)]. Der Sammelbandbeitrag weist dabei im großen und ganzen dieselben Inhalte aus wie die drei Zeitschriftenartikel, für die folgendes ergänzend zu erwähnen ist. Die Artikel stellen eine zusammenhängende Publikation in drei Teilen dar, die einzeln erfasst worden sind, so dass bedingt durch diese Vorgehensweise die Zeitschrift „Der Betriebswirt“ in den sechsten Rang der Liste „Publikationsmedien“ aufgenommen wird und sich die Summe der Zeitschriftenartikel im Jahr 2003 ebenfalls erhöht. Zwei der drei Beiträge von Möller [(2003); (2002)] sind in Sammelbänden erschienen [Stölzle & Otto (2003); Weber & Hirsch (2002)] und setzen sich mit einem wertorientierten Supply Chain Controlling auseinander. Der dritte Artikel ist in der Fachzeitschrift „Controlling“ publiziert worden [Möller (2001)] und behandelt Instrumente des Supply Managements, wodurch der Einfluss auch dieser betriebswirtschaftlichen Teildisziplin auf das Supply Chain Controlling zum Ausdruck gebracht wird [vgl. Arnold et al. (2005), 42-44, 46].

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Publikations- und Zitatenanalyse

Im Hinblick auf die beiden Publikationen von Zäpfel & Piekarz (1998, 1996) ist zu erwähnen, dass der Sammelbandbeitrag im wesentlichen auf dem Lehrbuch aus dem Jahr 1996 fußt und somit weitestgehend identisch ist. Das Lehrbuch von Zäpfel & Piekarz (1996) sowie die Dissertationsschrift von Halusa (1996) stellen im Rahmen der Publikationsanalyse die beiden frühesten Werke dar. Die zwei Arbeiten von Jahns [(2005) und (2004)] sind Anfangs- und Endbeitrag eines Diskurses mittels dreier Publikationen in der Fachzeitschrift „Controlling“. Bindeglied zwischen den beiden Arbeiten Jahns stellt der Artikel von Arnold et al. (2005) dar. Dieser ist eine kritische Replik auf den ersten Beitrag von Jahns (2004), der wiederum eine Beantwortung durch den zweiten Artikel von Jahns (2005) findet. Die Autoren Holten & Schultz [(2001a; 2001b)] veröffentlichen einen Zeitschriften- und einen Sammelbandbeitrag, wobei in beiden schwerpunktmäßig auf den Einsatz von Vollständigen Finanzplänen im Supply Chain Controlling abgestellt wird. Ebenfalls zwei Beiträge haben zur Horst & Leisten [(2003); (2002)] vorzuweisen. Zum ersten einen Sammelbandbeitrag, der sich mit einem Innovationscontrolling in Supply Networks auseinandersetzt. Und zum anderen den einzigen in die Analyse aufgenommenen Internetdownload, in dem sie sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle von Supply Chains auseinandersetzen. Zwei Beiträge hat auch Neher [(2003); (2002)] zu der Diskussion zum Supply Chain Controlling bislang beigetragen. Erstens ist ein Artikel in dem Sammelband von Stölzle & Otto (2003, Hrsg.) zu nennen, der einer Wertorientierung im Supply Chain Controlling gewidmet ist. Der zweite Beitrag ist ein Interview in der Sonderausgabe der Logistikmanagement mit dem Schwerpunkt „Supply Chain Controlling“ aus dem Jahr 2002. Auch Stölzle [(2002a); (2002b)] weist zwei Publikationen zum Supply Chain Controlling vor. Bei erstgenannten handelt es sich um einen Sammelbandbeitrag in Weber & Hirsch (2002, Hrsg.), der unter Fachvertretern eine hohe Wahrnehmung erzielt [vgl. Tabelle 16 und Tabelle 18]. Insbesondere die Ausführungen zu unterschiedlichen Entwicklungspfaden des Controlling sind auch in den zweiten Beitrag [Stölzle (2002a)] eingeflossen, der ebenfalls wie Neher (2002) und Göpfert & Neher (2002b) in dem Sonderheft der Logistik Manangement erschienen ist. Darüber hinaus wendet sich der Artikel aber auch Fragestellungen eines unternehmensübergreifenden Performance Measurements zu [vgl. für eine aktuelle Dissertation zum unternehmensübergreifenden Perfomance Measurement auch Karrer (2006)]. Zwei Beiträge haben auch Westhaus & Seuring [(2005a; 2005b)] zum Supply Chain Controlling verfasst. Der Erstgenannte widmet sich der Definition eines Supply Chain

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

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Controlling, der zweitgenannte einem koordinationsorientierten Supply Chain Controlling-Verständnis und knüpft damit an die Feststellung von Otto & Stölzle [(2003), 11] an, dass bislang Überlegungen eines koordinationsorientierten Supply Chain Controlling kaum in die Diskussion eingeflossen sind. Als eine Arbeit die ebenfalls diesen Ansatz zu Grunde legt, kann auf Lange et al. (2001) verwiesen werden. Als letzte hier abgehandelte Autor(-engruppe) sei auf Göpfert [(2003); (2001)] beziehungsweise Göpfert & Neher [(2002a); (2002b)] mit jeweils zwei Publikationen eingegangen. Zwischen drei der vier Beiträge bestehen inhaltliche Überschneidungen, indem die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung [auszugsweise] vorgestellt werden [Göpfert (2003); Göpfert & Neher (2002a; 2002b)]. Insbesondere der Beitrag von Göpfert & Neher (2002b) ist zentral in der Wahrnehmung der Forschung zum Supply Chain Controlling [vgl. Tabelle 18]. Nach diesem Versuch der qualitativen Hinterfragung der Ergebnisse der Publikationsanalyse folgt nun die der Zitatenanalyse. 4.5.3.2

Zitatenanalyse

Begonnen werden soll mit einer Interpretation der Ergebnisse der Tabelle 16. In ihr wird aufgezeigt wie es um die Wahrnehmung der SCC-Publikationen im eigenen Forschungsfeld bestellt ist. Als Erwartungen können – unter Rückgriff auf die Ergebnisse der Publikationsanalyse –folgende formuliert werden. Es ist zu erwarten, dass in der Zitatenanalyse Qualifikationsschriften wie Habilitations- und Dissertationsschriften die höchsten Werte erreichen werden, da diese den höchsten quantitativen als auch qualitativen Nutzen liefern. In Bezug auf Zeitschriften- und Sammelbeiträge erscheint keine Prognose möglich. Allerdings kann vermutet werden, dass insbesondere Publikationen derjenigen Autor(-engruppen) eine hohe Anzahl an Zitaten erhalten, die auch eine Vielzahl an Beiträgen vorweisen können. Darüber hinaus muss grundsätzlich natürlich immer beachtet werden, dass ältere Publikationen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit zitiert werden, da sie im Gegensatz zu neueren Beiträgen eine potentiell höhere Verbreitung und Bekanntheitsgrad erlangt haben. Einer eingehenderen Untersuchung werden die ersten neun Ränge unterzogen, wobei sich die Rangfolge aus der Anzahl der erhaltenen Fremdzitate ergibt. Die ersten neun Plätze verteilen sich auf zwölf Publikationen, die mindestens je zehn Zitate erhalten. Unter diesen Publikationen befinden sich die beiden in der Publikationsanalyse ermittelten Habilitations- [Otto (2002a) und Hess (2002) und zwei

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Publikations- und Zitatenanalyse

Dissertationsschriften [Kraege (1997) und Hippe (2001)]. Auch die Lehrbücher von Weber (2002c) und Zäpfel & Piekarz (1996) erfahren innerhalb der SCCPublikationen eine hohe Zitationsrate. Somit zeigt sich, dass innerhalb dieser Spitzengruppe insbesondere Publikationen eine Berücksichtigung finden, denen ohne Zweifel eine sehr hohe Qualität zugeschrieben werden kann, so dass die weiter oben stehende These als bestätigt angesehen werden kann. Nachfolgend seien die 12 Publikationen dahingehend analysiert, welche die in ihnen liegenden Gründe für derartig hohe Platzierungen sein könnten. Die Habilitationsschrift von Otto (2002a) bekleidet den ersten Platz mit 24 Fremdzitaten. Dieses bedeutet, dass seine Arbeit in durchschnittlich jeder vierten berücksichtigen SCC-Publikation zitiert wird. Diese hohe Quote verwundert nicht, da es sich um die erste Habilitationsschrift handelt, die sich explizit dem SCC zuwendet. Die Arbeit von Hess (2002) erreicht den siebten Rang. Sie widmet sich dem Controlling – im Speziellen den Instrumenten und Werkzeugen – von Netzwerken. Auf Platz vier und acht sind die Dissertationsschriften von Kraege (1997) und Hippe (2001) anzutreffen. Diese verschreiben sich zwar nicht explizit dem SCC, beinhalten aber viele Anregungen für selbiges. So stellt beispielsweise Kraege (1997, Kapitel 5) eine lebenszyklusorientierte Konzeption der Aufgaben und Instrumente eines Kooperationscontrolling vor. Hippe (2001, Kapitel 5) stellt Ansätze für ein Controlling-System im strategischen Unternehmensnetzwerk vor. In Bezug auf die beiden Lehrbücher lässt sich feststellen, dass das Werk von Weber (2002c) nicht nur eine kompakte Zusammenfassung der von ihm mitpublizierten Zeitschriftenartikel zum SCC verkörpert, sonder darüber hinaus – wie der Titel schon hergibt – für eine Grundlagenvermittlung im Hinblick auf das Logistik-Controlling steht. Logistik-Controlling stellt darüber hinaus einen Entwicklungspfad des SCC dar [Arnold (2005, 45ff.) und Stölzle (2002a, 295ff.)]. Folglich erscheinen diese beiden Argumente die hohe Platzierung zu begründen. Der achte Rang von Zäpfel & Piekarz (1996) ist auch neben der qualitativen Güte der Arbeit mit Sicherheit darauf zurückzuführen, dass es sich um das erste Lehrbuch zum Supply Chain Controlling handelt. Auf Platz fünf und sechs folgen als nächstes zwei Sammelbandbeiträge. Der Artikel von Stölzle (2002a) beleuchtet in umfangreicher Weise den Entwicklungsstand des SCC und formuliert Forderungen an dessen Weiterentwicklung. In ihm werden zahlreiche Facetten beleuchtet, so dass die hiermit verbundenen Denkanstösse den fünften Platz begründen. Die Arbeit von Kaufmann & Germer (2001) beleuchtet spezielle Probleme des Controlling von internationalen Supply Chains. Die in ihm

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

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entwickelten Instrumente der Supply Chain Map bzw. des BeanspruchungsBelastbarkeits-Portfolios finden ihren Eingang auch in das Lehrbuch von Weber (2002c, 192-197) und die Dissertationsschrift von Bacher (2004, 178f.). Ebenfalls den sechsten Rang nimmt der Zeitschriftenartikel von Göpfert & Neher (2002b) ein. Die Darbietung einer konzeptionell-orientierten Übersicht zu bestehenden Arbeiten sowie die Unterbreitung der Ergebnisse einer umfangreichen empirischen Untersuchung zum SCC scheinen die große Wahrnehmung zu untermauern. Auf den Rängen sieben [Schweier & Jehle (1999)] und neun [Lange et al. (2001)] finden sich des Weiteren zwei Zeitschriftenartikel, auf deren Platzierung nun noch eingegangen wird. In ihnen werden konzeptionell-funktionale als auch instrumentelle Überlegungen dargelegt. So entwickeln Lange et al. (2001) neben einer Darstellung der Ziele und Aufgaben des Netzwerk-Controlling eine Netzwerk-Balanced Scorecard, und Schweier & Jehle [(1999), 85-87] bieten Ziele, Aufgaben und Instrumente des Controlling in logistischen Netzwerken dar. Zum einen scheint diese vielseitige konzeptionelle Ausgewogenheit in der Darstellung, aber auch das frühe Erscheinen der beiden Beiträge in den Jahren 1999 und 2001, die guten Platzierungen zu begründen. Nach der Interpretation der Wahrnehmung der SCC-Publikationen innerhalb der Publikationen des Forschungsgebietes folgt nun die der Analyse sämtlicher Referenzen. Zunächst seien hierzu Abbildung 10, Abbildung 11 und Tabelle 17 zueinander in Beziehung gesetzt. In den drei Tabellen werden die Publikationsmedien der Referenzen nach Art und Anzahl des Mediums sowie Erscheinungsjahr aufgearbeitet. Es kann vermutet werden, dass aufgrund der erst beginnenden Diskussion über das SCC insbesondere sehr aktuelle Literatur zitiert und Zeitschriftenartikel angeführt werden. Der ersten dieser drei Tabellen ist entnehmbar, dass insbesondere Fachzeitschriften, Sammelbände und Bücher als Publikationsmedien die Großzahl der Referenzen darstellen. Diese zunächst sehr grobe Einteilung kann verfeinert werden, wenn der Blick unter Verwendung von Tabelle 17 auf die im einzelnen zitierten Publikationsmedien gerichtet wird. Hierbei soll nun auch hinterfragt werden, ob die Platzierungen lediglich dadurch bedingt sind, dass zum Beispiel eine Autor(-engruppe) permanent auf dieses Medium zurückgreift und andere Autor(-en) selbiges gar nicht oder in geringerer Anzahl berücksichtigen. Zu vermuten ist, dass insbesondere die Habilitations- und Dissertationsschriften einen erheblichen Einfluss auf die Platzierungen haben, da sie aufgrund ihres Umfangs den Hauptanteil der Referenzen in sich beherbergen. So werden beispielsweise knapp 21% (33 von

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Publikations- und Zitatenanalyse

insgesamt 156 Beiträgen werden nur durch diese Arbeit berücksichtigt) der unterschiedlichen Publikationen der Zeitschrift „Controlling“ lediglich durch Winkler (2005) zitiert, wodurch letztendlich der erste Rang entscheidend manifestiert wird. Einen ebenfalls großen Einfluss auf diesen hat die Dissertationsschrift von Erdmann (2003). Diese verwendet allein 24 Referenzen aus der „Controlling“, was einen Anteil von ca. 16% ausmacht. Darüber hinaus zeigt sich auch, dass eine Multiplikation jeder einzelnen Referenz, die in der Zeitschrift Controlling erschien ist, mit der jeweiligen Anzahl der Autoren, die sie verwendet, ebenfalls den ersten Rang der Fachzeitschrift „Controlling“ untermauert. Des Weiteren bestimmen die Zitate der Dissertationsschrift von Winkler (2005) insbesondere die Plätze der Zeitschriften „CM – Controller Magazin“, „Zeitschrift für Betriebwirtschaft“ und „krp – Kostenrechnungspraxis bzw. ZfCM – Zeitschrift für Cost Management“. In Bezug auf letztgenannte übt auch das Werk von Veil (2001) ein großen Einfluss aus. Die vierte Platzierung der „ZfbF – Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung“ wird vornehmlich auch durch Winkler (2005), aber auch anhand der Arbeiten von Ries (2001) und Kraege (1997) bedingt. Publikationen in der Zeitschrift „Harvard Business Review“ erfahren sehr viele Referenzen in den Werken von Kraege (1997) und Otto (2002a). Auf Beiträge der „ZfO – Zeitschrift für Organisation“ greifen insbesondere Ries (2001) und Kraege (1997) zurück. Ries (2001) übt darüber hinaus auch einen immensen Einfluss auf die Platzierung der Zeitschrift „IO Management“ aus. Insbesondere Winkler beeinflusst mit 15 Referenzen den 11 Platz der „WiSt – Das Wirtschaftswissenschaftliche Studium“. Der deutschsprachige „Harvard Business Manager“ wird fast ausschließlich nur in Habilitations- und Dissertationsschriften zitiert. Das Trio Winkler (2005), Hess (2002) und Veil (2001) bestimmen das Abschneiden der „ZP – Zeitschrift für Planung“. Kraege übt einen großen Einfluss auf den Rang der „Long Range Planning“ und bestimmt zusammen mit Ries (2001) die Stellung des „Gabler´s Magazin“. Letzter bestimmt vollständig allein den 17 Platz des „OM – Office Management“, indem lediglich sein Werk Zitate auf Publikationen in dieser Zeitschrift enthält. Die Platzierung der „WI – Wirtschaftsinformatik“ wird maßgeblich durch die Habilitationsschrift von Hess (2002) bestimmt. Diese beinhaltet 12 Referenzen, die sich ihrer als Publikationsmedium bedienen. Die Habilitationsschrift von Otto (2002a) bedient sich vor allem vieler Zitate auf Artikel aus der „Administrative Science Quarterly“. Zusammen mit Hippe (2001) und Kraege (1997) bestimmt diese ebenfalls den Rang des „Strategic Management Journal“. Die 35 Referenzen, die aus dem

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

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„International Journal of Physical Distribution & Logistics Management“ stammen, basieren auf einer eher breiten Basis. Wenn überhaupt kann analysiert werden, dass die Arbeiten von Hess (2002) und Winkler (2005) einen Einfluss auf ihren 15 Rang ausüben. Der gleiche Rang der „BA – Beschaffung aktuell“ wird fast ausschließlich durch die Dissertationsschrift von Halusa (1996) zum Supply Controlling bestimmt. Zusammen mit Erdmann (2003) übt dieser auch einen maßgeblichen Einfluss auf die Positionierung der „Management Accounting (US)“ aus. Zusammen zitieren beide aus ihr 28 verschiedene Artikel. Die „Industrie Management“ wird vornehmlich in Dissertationsschriften zitiert, wobei sich kein Trend hin zu einem bestimmten Autor feststellen lässt. Die Platzierung des „Academy of Management Review“ wird maßgeblich durch Bacher (2004); Otto (2002a) und Hippe (2001) beeinflusst. Die „Sloan Management Review“ wird besonders häufig in den Arbeiten von Bacher (2004), Otto (2002a), Ries (2001) und Kraege (1997) verwendet. Als Zeitschriften, die nicht auffällig häufig nur in einem oder bestimmten Werken Verwendung finden, sind die „DBW – Die Betriebswirtschaft“, „WISU – Das Wirtschaftsstudium“ und „Die Unternehmung“ zu nennen. Im Anschluss nach dieser Hinterfragung der Analyseergebnisse wird auf die Erscheinungsjahre aller Referenzen eingegangen. Auffällig ist, dass Referenzen aus Zeitschriften das Bild der Analyse bestimmen. Als erster Sammelband ist der von Weber & Hirsch (2002, Hrsg.) zu nennen. Aus diesem werden 24 verschiedene Beiträge in den 103 untersuchten Artikeln zitiert und er bekleidet erst den 24 Rang. Einen wesentlichen Einfluss auf die 24 aus diesem verwendeten Referenzen kommt der Dissertationsschrift von Winkler (2005) zu, der alleine 14 unterschiedliche Beiträge zitiert. Die Erscheinungsjahre der analysierten SCC-Publikationen erstrecken sich von 1996 bis 2006. Die meisten in ihnen enthaltenen Referenzen lassen sich ebenfalls diesem Zeitraum zuordnen, so dass die verwendete Literaturbasis als aktuell bezeichnet werden kann. Eine Begründung hierfür kann eventuell darin gesehen werden, dass auch die Mutterdisziplinen „Supply Chain Management“ und „Controlling“ noch relativ jung sind. Zumeist ist aber auch die Verwendung aktueller Referenzen zwingend notwendig, um sich bei Publikationen nicht dem Vorwurf auszusetzen mit veralteter Literatur zu arbeiten. Diese zunächst sehr kritisch oder gar fast negativ formulierte These, birgt aber auch einen qualitativen Vorteil in sich. Werden in Publikationen Referenzen verwendet, die als relativ alt gelten, so stellen diese zumeist Grundlagenbeiträge dar, die die Entwicklung eines Forschungsgebietes oder gar einer

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Publikations- und Zitatenanalyse

ganzen Disziplin nachhaltig beeinflussen bzw. beeinflusst haben [vgl. hierzu bspw. Coase (1937); Porter (1985); Sydow (1992)]. Den Abschluss der Interpretationsbestrebungen der Ergebnisse der Zitatenanalyse stellt die Hinterfragung der Ergebnisse der Tabelle 18 und Tabelle 19 dar. Begonnen wird mit den 31 zumeist referierten Publikationen. Auch hier nimmt die Habilitationsschrift von Otto (2002a) den ersten Platz vor Kummer (2001) ein. Ergänzt werden die auch innerhalb der SCC-Diskussion zumeist wahrgenommenen SCCPublikationen insbesondere um Grundlagenbeiträge zum Supply Chain- oder Netzwerk-Management [Cooper et al. (1997); Sydow (1992) oder Handfield & Nichols (1999); Wildemann (1997); Corsten & Gössinger (2001)] und Controlling [Küpper (2001); Weber & Schäffer (1999); Horvath (2001); Reichmann (2001)]. Hierin scheint sich auch zu zeigen, dass die Diskussion um ein mögliches Supply Chain Controlling die vielfältigen Auffassungen der Auseinandersetzungen in den Mutterdisziplinen Supply Chain Management und Controlling erbt [vgl. Westhaus & Seuring (2005b), 41]. Die Darlegung eines SCC-Verständnisses beruht somit auf dem Zusammenfügen einer oder mehrerer Controlling- und SCM-Interpretationen. Darüber hinaus fällt insbesondere auf, dass Arbeiten zur Balanced Scorecard sehr häufig zitiert werden. So wird besonders häufig der Beitrag von Stölzle et al. (2001) für deren Anwendung im SCM zitiert sowie die beiden Basisarbeiten zur Balanced Scorecard von Brewer & Speh (2001; 2000). Die hohen Platzierungen können als Indiz dahingehend gedeutet werden, dass das aktuelle Instrument der Balanced Scorecard von einer breiten Masse der Autoren zur unternehmensübergreifenden Steuerung begriffen wird. Zur Untermauerung dieser Behauptung lassen sich zahlreiche weitere Arbeiten anführen, die einen Einsatz der BSC im unternehmensübergreifenden Kontext behandeln [vgl. bspw. Weber et al. (2002b); Lange et al (2001); Werner (2000a; 2000b); Zimmermann (2003)]. Eine vielleicht sehr weit hergeholte Vermutung besteht für die hohen Platzierungen der Arbeiten von Dekker & van Goor (2002) sowie LaLonde & Pohlen (1996). Hierzu sei auf den kleinsten gemeinsamen Nenner in der deutschen Controllingdiskussion zurückgegriffen [Weber (2002d, VII)]. Controlling nimmt demnach eine Informationsversorgungsfunktion wahr, wobei insbesondere eine Nähe zum Rechnungswesen besteht. Die beiden zuvor genannten Arbeiten greifen Aspekte des Management Accounting und des Costings im Zusammenhang mit dem SCM auf. Folglich wird also nicht nur im deutschsprachigen Raum versucht bisherige einzelunternehmensfokussierte Funktionen wie Management

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

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Accounting und Costing auf die Ebene des unternehmensübergreifenden SCM zu übertragen. Abschließend werden nun noch Anmerkungen zu den Platzierungen in der Tabelle 19 dargeboten. Es soll insbesondere – wie in Bezug auf die Publikationsmedien – herausanalysiert werden, ob der entsprechende Rang sich durch eine breite Anzahl an Referenzen bei unterschiedlichen Autoren herleitet oder ob die hohe Platzierung lediglich durch einen bestimmten zitierenden Autor erreicht wird. Den ersten Rang bekleidet der Autor Jürgen Weber. Insgesamt werden 57 unterschiedliche Publikationen vom ihm in den 103 SCC-Publikationen zitiert. Als seine zumeist wahrgenommene Arbeit kann in diesem Zusammenhang wiederum sein Lehrbuch „Logistik- und Supply Chain Controlling“ [vgl. Weber (2002c)] angeführt werden, das von 21 unterschiedlichen Autoren angeführt wird. Den zweiten Platz erlangt Horst Wildemann. Von ihm werden 42 verschiedene Beiträge angeführt, wobei der Artikel „Koordination von Unternehmensnetzwerken“ [Wildemann (1997)] in der „ZfB – Zeitschrift für Betriebswirtschaft“ von 12 verschiedenen Autoren(-gruppen) wahrgenommen wird. Der dritte Platz von Bernd Kaluza wird im vollen Umfang durch die Dissertationsschrift von Winkler (2005) bestimmt. Gleiches gilt für die 11 Arbeiten von Kropfberger auf Rang 13. Der 11 Rang von Kaluza & Blecker wird ebenfalls fast ausschließlich durch Winkler manifestiert. Auf den Plätzen vier und fünf folgen mit Hahn, Horvath und Weber & Schäffer Vertreter der deutschsprachigen Controllingforschung mit 30 bzw. je 29 verschiedenen zitierten Publikationen. Die meist zitierten Arbeiten von Hahn sind die fünfte Auflage seines ControllingLehrbuchs „PuK“ aus dem Jahr 1996 sowie sein Sammelbandbeitrag und Zeitschriftenartikel zu „Problemfelder des Supply Chain Managements“ [Hahn (1996); Hahn (2000)]. Erste Arbeit wird von neun und die zweite Publikation von zehn verschiedenen Autoren(-gruppen) wahrgenommen. Das von den meisten Autoren angeführte Werk von Horvath ist dessen Controlling-Lehrbuch, das in der achten Auflage im Jahr 2001 erschienen ist [Horvath (2001)]. Insgesamt enthalten 14 unterschiedliche Publikationen eine Referenz auf dieses. Der DBW-Beitrag „Sicherstellung der Rationalität von Führung als Aufgabe des Controlling?“ von Weber & Schäffer wird von 17 verschiedenen Autoren zitiert und stellt somit den zumeist wahrgenommenen Artikel des Duos im Zusammenhang mit Supply Chain Controlling dar. Der sechste Platz wird mit 26 zitierten Publikationen Männel zugeschrieben, wobei der Großteil seiner Publikationen lediglich ein Zitat in der Dissertationsschrift von Veil (2001) erfährt. Der zumeist wahrgenomme Artikel von

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Publikations- und Zitatenanalyse

Wolfgang Männel ist „Logistik-Controlling – Controlling materialwirtschaftlicher Prozesse und Systeme“ aus dem Jahr 1993 [Männel (1993)]. Er wird von fünf verschiedenen Autoren(-gruppen) zitiert. Auf dem siebten Platz folgt mit insgesamt 24 unterschiedliche Publikationen Pfohl. Durch neun unterschiedliche Autoren(-gruppen) wird sein Werk „Supply Chain Management: Konzepte, Trends, Strategien“ [Pfohl (2000)] zitiert. Besondere Beachtung finden bei Zitaten des Weiteren seine Grundlagenwerke bezüglich Logistiksysteme aus dem Jahr mit 2000 und Logistikmanagement aus dem Jahr 1994 [Pfohl (2000a; 1994)]. Diese Werke werden je von acht unterschiedlichen Autoren(-gruppen) angeführt. Mittlerweile liegen beide Publikationen auch in neuen Auflagen vor, die auch schon Beachtung in jeweils drei unterschiedlichen SCC-Beiträgen finden [Pfohl (2004a; 2004b)]. Der achte Platz wird von Knut Bleicher eingenommen. Von ihm werden 23 verschiedene Arbeiten zitiert. Hierzu ist anzumerken, dass dieser Rang maßgeblich durch zwei Autoren beeinflusst wird, die in ihren Dissertationsschriften auf seine Arbeiten zurückgreifen [Ries (2001); Kraege (1997)]. Ebenfalls 23 unterschiedliche zitierte Arbeiten kann Küpper vorweisen. Sein am häufigsten von verschiedenen Autoren genanntes Werk ist die dritte Auflage seines Controlling-Lehrbuches [Küpper (2001)]. Dieses wird von insgesamt 19 SCC-Autoren(-gruppen) in ihren Publikationen zu Grunde gelegt. Den gleichen Rang erreicht Porter. Von ihm wird von sechs verschiedenen Autoren die Buch-Publikation „Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance“ aus dem Jahr 1985 als Referenz angeführt [Porter (1985)]. Den ebenfalls achten Rang bekleidet Jörg Sydow. Von ihm wird insbesondere das Buch „Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation“ aus dem Jahr 1992 wahrgenommen, indem 20 verschiedene Autoren darauf zurückgreifen. Auch den achten Rang nimmt der Autor Reichmann ein, von dem die sechste Auflage seines Controllinglehrbuches „Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption“ 13 verschiedenen Autoren(-gruppen) als Referenz dient. Den neunten Platz hat der Autor Claus Scholz inne. Seine 19 Werke, dienen allerdings in erster Linie lediglich in der Dissertationsschrift von Ries (2001) als Referenzen. Allerdings sei sein Werk „Controlling in Virtuellen Unternehmen“ [Scholz (1995)] besonders hervorgehoben, da es auch von fünf weiteren Autoren(-gruppen) zitiert wird. Der zehnte Rang von Claus Steinle ist auch wiederum durch eine Dissertationsschrift bedingt. Die 17 angeführten Referenzen sind fast durchgängig bis auf eine Ausnahme in der Arbeit

Publikations- und Zitatenanalyse der SCC-Publikationen

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von Kraege (1997) enthalten. In gleicher Höhe werden verschiedene Arbeiten von Oliver E. Williamson zitiert. Erwähnt sei insbesondere die Arbeit „The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting” aus dem Jahr 1985 sowie deren Übersetzung ins Deutsche aus dem Jahr 1990 und das Werk “ Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. A Study in the Economics of Internal Organization” von 1975 [Williamson (1975; 1985; 1990)]. Die ersten beiden werden von insgesamt 14 und der dritte Beitrag von fünf verschiedenen Autoren zitiert. Der ebenfalls zehnte Rang von Rolf Bühner stützt sich überwiegend auf die erhaltenen Zitationen in den Dissertationsschriften von Kraege (1997), Hippe (2001) und Ries (2001). Platz 12 wird von dem Autorenduo Kaplan & Norton eingenommen. Insgesamt werden 13 unterschiedliche Beiträge der beiden analysiert. Allein die deutsche Übersetzung [Kaplan & Norton (1997)] ihres Werkes „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“ [Kaplan & Norton (1996)] wird von 19 verschiedenen Autor(-engruppen) – also in circa einem Fünftel – aller SCCPublikationen aufgegriffen. Den gleichen Rang hat der Autor Ulli Arnold inne, wobei keine seiner Veröffentlichungen besonders häufig oder nur durch eine bestimmte Autoren(-gruppe) zitiert wird. Der 12 Rang von Werner Kirsch wird durch die Referenzen in den Schriften von Kraege (1997) und Hippe (2001) begründet. Als nächstes sei auf die 12 verschiedenen Publikationen von Horst Albach eingegangen, die in den 103 analysierten SCC-Beiträgen zitiert werden. Von fünf verschiedenen Autoren(-gruppen) wird dabei besonders sein Artikel „Kosten, Transaktionen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen“ in der „ZfB – Zeitschrift für Betriebswirtschaft“ aus dem Jahr 1988 wahrgenommen [Albach (1988)]. Gleichauf Rang 12 liegt der Autor Erich Frese. Dieser beruht auf Zitationen in Kraege (1997), Hippe (2001) und Otto (2002a). Auf das breiteste Interesse – mit Zitationen durch vier unterschiedliche Autoren – stößt die siebte Auflage seines Lehrbuchs „Grundlagen der Organisation. Konzepte – Strukturen – Prinzipien“ aus dem Jahr 1998 [Frese (1998)]. Wiederum auch auf dem 12 Platz sind die Publikationen von Thomas Hess vorzufinden. Mit 13 verschiedenen Fremdzitaten wird besonders häufig seine schon mehrfach erwähnte Habilitationsschrift aufgegriffen [Hess (2002)]. Auf dem gleichen Rang ist darüber hinaus der Autor Hartmut Werner anzutreffen. Besondere Beachtung findet sein zweiteiliger Artikel über die Balanced Scorecard in der Zeitschrift „Distribution“. Der erste Teil erhält 12 und der zweite Teil zehn verschiedene Fremdzitate [Werner (2002a; 2002b)]. Auch die erste Auflage seines Lehrbuchs zum

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Publikations- und Zitatenanalyse

SCM, das ein Kapitel über das Supply Chain Controlling enthält, wird durch sieben unterschiedliche Autorengruppen aufgegriffen [Werner (2002c)]. Der letzte Autor, der auf dem gleichen Platz anzutreffen ist, ist Günther Zäpfel. Allerdings werden sechs Veröffentlichungen von ihm durch ihn selbst und Piekarz in dem Lehrbuch „Supply Chain Controlling: interaktive und dynamische Regelung der Material- uns Warenflüsse“ zitiert [Zäpfel & Piekarz (1996)]. Als nächstes wird auf den 13 Platz von Christoph Jahns eingegangen. Von Jahns werden in den analysierten SCC-Beiträgen 11 verschiedene Publikationen zitiert. Allerdings handelt es sich hierbei – bis auf eine Ausnahme – durchgängig um Selbstreferenzen, die seinen Veröffentlichungen in der Zeitschrift „Controlling“ entnehmbar sind [Jahns (2005; 2004)]. Die Ausnahme stellt die Referenz in der Replik auf den ersten der beiden Artikel von Jahns dar, die ebenfalls in derselben Zeitschrift erschienen ist [Arnold et al. (2005)]. Denselben Rang belegt auch Hinterhuber, von dem keine Arbeit durch eine besonders häufige Zitation hervorsticht. Des Weiteren werden fünf seiner 11 Veröffentlichungen lediglich durch Winkler (2005) zitiert. Komplett auf Winkler (2005) lässt sich die Platzierung von Kropfberger zurückführen, da seine Arbeiten nur in dessen Dissertationsschrift als Referenzen Verwendung finden. Im Anschluss an diese qualitative Hinterfragung der Analyseergebnisse folgt nun eine kritische Reflexion der Methoden der Publikations- und Zitatenanalyse, bevor abschließend ein Resümee gezogen und ein Ausblick über den Fortgang der Arbeit gegeben wird. 4.6

Kritische Reflexion

In diesem Kapitel wird die angewandte Forschungsmethodik einer kritischen Beleuchtung unterzogen. Im allgemeinen kann festgehalten werden, dass sowohl die Publikations- als auch Zitatenanalyse viele interessante Ergebnisse bezüglich des untersuchten Ausgangsmaterials liefern. Im Rahmen dieser Arbeit werden beide Techniken nicht in ihrer quantitativen Reinform ausgeübt, sonder mit qualitativen Momenten angereichert [vgl. hierzu Mayring (2003, 19f.)]. Qualitative Fragestellungen und Interpretationen der quantitativ gewonnenen Ergebnisse zeigen den Nutzen eines Zusammenspiels beider Forschungspfade auf. Veranschaulichen lässt sich dieses als notwendig erachtete Zusammenwirken besonders an den qualitativen Schlussfolgerungen aus den quantitativen Ergebnissen bezüglich der meist zitierten Autoren(-gruppen) zum Schluss des voranstehenden Abschnitts. Würden die

Kritische Reflexion

97

quantitative gewonnenen Zahlen nicht hinterfragt, so wären Fehlschlüsse im Hinblick auf die tatsächliche Bedeutung eines Autoren im Forschungsfeld möglich. Beispielhaft sei hierzu auf die zahlreichen Eigenzitate von Jahns verwiesen [Jahns (2004)]. Folglich stellt das Zusammenspiel von qualitativen und quantitativen Momenten ein sinnvolles Ergänzungspotential dar. Des Weiteren ist die gewählte Vorgehensweise als sehr aufwendig, mit Blick auf die Aufbereitung der zu analysierenden Daten, zu bezeichnen. Diesem Nachteil steht allerdings der Vorteil der Schaffung einer Datenbank gegenüber, die genau auf die Bedürfnisse der Fragestellungen ausgestaltet ist. Somit wird ein spezielles Untersuchungsinstrument generiert, um die SCC-Publikationen eingehend aufzuarbeiten, zu analysieren und interpretieren. Nach diesen allgemeinen Anmerkungen folgt nun eine kritische Darstellung der beiden Analysemethoden im einzelnen. Begonnen wird nun im Speziellen mit der Publikationsanalyse, bevor die Zitatenanalyse folgt. 4.6.1

Problemfelder der Publikationsanalyse

Eine umfangreiche Darstellung der einer Publikationsanalyse anhaftenden und zu lösenden Herausforderungen und Probleme bietet Stock [(2001), 20-29]. Probleme, die auch im Rahmen der vorliegenden Arbeit als wesentlich erscheinen, werden nachfolgend kurz thematisiert sowie der Umgang mit selbigen offen gelegt. x Publikationsmedien: Einleitend sei die Problematik angesprochen, dass sich die Publikationsmedien der 103 SCC-Veröffentlichungen durch eine hohe Heterogenität auszeichnen, allerdings allen der Wert „1“ zu Auszählungszwecken zugeordnet wird. Mit anderen Worten: Eine Habilitationsschrift zählt demnach genauso viel wie ein Zeitschriftenartikel oder ein Kapitel in einem Buch. Zur Lösung dieses Problems wird vielfach die Einführung von Gewichtungsfaktoren vorgeschlagen, so dass eine Habilitationsschrift entsprechend einen höheren Faktor erhält als ein Sammelbandbeitrag [Stock (2001)]. Dieses hätte insbesondere Auswirkungen auf die Auszählungen der Bedeutungen der Publikationsmedien oder dominierenden Autoren(-gruppen). Allerdings erscheint die Entscheidung über die Höhe eines Gewichtungsfaktors nach Auffassung des Verfassers wiederum mit zahlreichen Problemen der Begründung verbunden zu sein, so, dass sich generell für den Faktor „1“ trotz der bewussten Problematik entschieden wurde. Insbesondere an der Gewichtungsproblematik zeigen sich die Grenzen einer rein quantitativen

98

Publikations- und Zitatenanalyse

Vorgehensweise, wenn Publikationen von unterschiedlichem quantitativen und qualitativen Gehalt alleine durch Zahlen – in diesem Fall einer Auszählung – analysiert werden. x Mehrautorenwerke: Eine zweite Problematik stellt das Vorhandensein von Mehrautorenwerken dar. Hier ist für den Leser nicht mehr erkennbar, wer die treibende Kraft der Publikation darstellt. Die Behauptung, dass dieses der erstgenannte Autor sei, scheint nach Meinung des Verfassers nicht immer gerechtfertigt. Man denke dabei an die vielfältigen Gründe, die die Reihenfolge der Autorennamen auch noch bestimmen können, wie z.B. schlichte alphabetische Nennung, Rangfolge, usw.. Die dahinter stehende Problematik erscheint im Rahmen der Arbeit nicht lösbar, so dass diese bei der Erstellung der Rangliste der Autoren mit den meisten Publikationen keine Berücksichtigung findet. x Neuauflage und Mehrfachpublikation: Drittens stellen nicht nur Neu- und überarbeitete Auflagen einer Publikation ein Zählungsproblem dar, sondern auch die Veröffentlichung ein und desselben Beitrags in verschiedenen Medien. Als Beispiel seien die Beiträge von Lange et al. (2001) und Weber (1999a) angeführt. Hier wurde sich dann für eine der jeweiligen beiden Publikationen entschieden. Allerdings stellt das hierbei zu Grunde zu legende Kriterium wieder ein Problem dar. Im ersten Fall wurde anhand des Publikationsmediums und im zweiten Fall anhand des Erscheinungsjahres entschieden. Die Publikation in der Zeitschrift „Controlling“ ist einer breiteren Masse an Lesern einfacher zugänglich als der zunächst erschienene Band in einer Schriftenreihe. Im Falle des Beitrags von Weber (1999a) spielt das Medium keine Rolle, da beide gleich gut zugänglich sind. Hier wird sich für die erste Veröffentlichung entschieden, da diese der Leserschaft schon über einen längeren Zeitraum zur Verfügung steht. x Unterschiedlich wichtige Zeitschriften und Verlage: Darüber hinaus wird häufig diskutiert, ob Publikationen, die in renomierten Zeitschriften oder Verlagen erscheinen, ein höherer Wert beizumessen ist. Von einer derartigen Differenzierung wird innerhalb der Arbeit Abstand genommen, da eine Umsetzung nach Auffassung des Verfassers als nur schwer realisierbar erscheint. Man bedenke in diesem Zusammenhang alleine schon die Unterschiede in den Journal-Rankings der WU Wien [Wirtschaftsuniversität Wien (2006)] und des VHB-JOURQUAL – Gesamtranking des

Kritische Reflexion

99

Verbandes der deutschen Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. [VHBJOURQUAL – Gesamtranking (2006)]. Im Anschluss der Schilderung von Problemen im Rahmen der Publikationsanalyse folgt die Darbietung dieser in der Zitatenanalyse. 4.6.2

Problemfelder der Zitatenanalyse

Eingangs soll auf ein grundlegendes Problem verwiesen werden, das die Analyseergebnisse beeinflusst. Es existieren Referenzen, die nicht eindeutig auswertbar oder unvollständig sind. Beispielsweise sei auf den Zitationsstil von Friedl (2004) verwiesen. In diesem werden die Vornamen der Autoren nicht berücksichtigt, so dass eine Zuordnung erschwert oder gar unmöglich wird. Darüber hinaus ist es denkbar, dass unabsichtlich Informationen in der Referenz wie Jahreszahl oder Publikationsmedium vergessen werden anzugeben. All diese grundlegenden Probleme erschweren die Aufbereitung des Ausgangsmaterials sowie die Analyse desselbigen. Die speziellen Probleme der Zitatenanalyse sollen anhand sachlicher und zeitlicher Aspekte unterteilt werden. Unter die sachlichen Begebenheiten fallen in Anlehnung an Stock (2001, 29-32) folgende: x Die Ebene des Zitierens: Es werden immer komplette Publikationen wie Bücher, Sammelbandbeiträge oder Zeitschriftenartikel zitiert. Es ist nicht erkennbar, ob die gesamte Publikationen gemeint ist oder vielleicht nur ein bestimmtes Kapitel, ein Abschnitt oder eine Paraphrase. Im Rahmen dieser Arbeit können aus Kapazitätsgründen Zitate nur auf der Ebene eines gesamten Werkes analysiert werden. x Selbstzitation: Selbstzitationen haftet schnell ein negatives Image an. Dennoch erscheinen sie sinnvoll, wenn ein Autor offen legt, wie sich sein Forschungsweg im Laufe der Zeit verändert hat oder wenn sonst kein weiteres Publikationsmaterial vorliegt. In der vorliegenden Arbeit wird der Fokus zur Bestimmung des Nutzens einer Publikation auf die erhaltenen Fremdzitate gelegt (siehe hierzu beispielsweise Tabelle 16). x Zitationsstil: Hier kann unterschieden werden zwischen Selbstzitieren, wiederholtem Zitieren eines Autors oder einmaligem Zitieren eines Autors. Fragestellungen dieser Art werden in der vorliegenden Arbeit nicht thematisiert; allein

100

Publikations- und Zitatenanalyse

schon aus dem Grunde heraus, da nicht klärbar ist, ob „diese Zitationsstile objektiven Gründen folgen oder subjektive Vorlieben sind“ [Stock (2001, 30]. x Zitationskartell: Bei Zitationskartellen handelt es sich um Gruppen von Wissenschaftlern, die sich gegenseitig zitieren. Die Beweggründe hierfür können unterschiedlich sein. Zum einen können sie auf gemeinsame Erkenntnisobjekte hindeuten, andererseits kann aber auch lediglich die gegenseitige Steigerung der Zitationsrate im Vordergrund stehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird daher der Blick nicht nur auf die zitierten, sondern auch auf die zitierenden Autoren gerichtet. x Positive Zitationsmotive (Motive zu zitieren): Als positive Motive werden die Auswahl eines Zitates aus Überzeugungsabsicht angeführt, um die eigene Position zu unterstützen. Als weitere Motive werden „der aktuelle Bezug, der operative Bezug (Nennung von Methoden oder Theorien), unspezifische „weiterführende“ Informationen, der soziale Konsens innerhalb eines Fachgebietes sowie der negative Bezug (Fehlerbenennung und -korrektur, abwertende Kritik)“ genannt [Stock (2001, 31)]. In der vorliegenden Arbeit besteht aus Kapazitätsgründen nicht die Möglichkeit festzustellen, ob positive oder negative Zitationsmotive vorliegen. x Negative Zitationsmotive (Motive nicht zu zitieren): Hierunter fällt zum Beispiel die Meinung, dass bestimmte Publikationen nicht einschlägig seien. Es ist aber auch denkbar, dass Klassiker gar nicht mehr zitiert werden und nur noch implizit im Text angesprochen werden oder auf Review-Artikel zurückgegriffen wird und die in ihnen behandelten Artikel nicht zitiert werden. Des Weiteren sind mutwilliges oder auch unabsichtliches Unterlassen eines Zitates denkbar. x Zitationsnorm: Als Zitationsnorm kann formuliert werden: „Zitiere alles, was Du bei der Vorbereitung und der Durchführung Deiner wissenschaftlichen Arbeit gelesen hast und zitiere nichts, was Du nicht selber gelesen hast“ [Stock (2001, 32)]. Eine Kontrolle, ob die Autoren(-gruppen) sich an diese Norm in ihren SCC-Publikationen halten, ist nicht möglich. x Sonstige: Der Weiteren ist keine Aussage über die Bedeutung beziehungsweise den Stellenwert möglich, den eine Referenz innerhalb einer Publikation besitzt. Mit anderen Worten ist nicht erkennbar, ob die angegebene Referenz im Mittelpunkt der Diskussion steht oder eher am Rande behandelt wird.

Resümee und Fortgang der Arbeit

101

Als zeitliche Begebenheit sei darauf hingewiesen, dass für Publikationen, die bereits über einen längeren Zeitraum zur Verfügung stehen, eine tendenziell höhere Zitatenanzahl zu erwarten ist, wenn sie als qualitativ hochwertig gelten. Folglich verwundert es nicht, dass die in den letzten beiden Jahren erschienenen Dissertationsschriften [vgl. Hieronimus (2005); Jehle (2005); Liebetruth (2005)] noch keine allzu breite Zitatenwahrnehmung erfahren. Diese zeitlich bedingten Verschiebungen erfordern es, dass die Zitatenanalyse als eine dynamische Analysemethode zu begreifen ist, die regelmäßig wiederholt werden muss, um einen aktuellen „Zitatenbestand“ einer Publikation ermitteln zu können. Nach der Darstellung sowohl allgemeiner als auch spezieller sachlicher und zeitlicher Problematiken der Publikations- und Zitatenanalyse folgt nun ein Resümee sowie eine Beschreibung des Fortgangs der Arbeit. 4.7

Resümee und Fortgang der Arbeit

Trotz der zahlreich angeführten Problematiken stellen die beiden Analysemethoden jeweils ein vielbenutztes Instrument dar. Allerdings ist eine Stagnation in deren Weiterentwicklung festzustellen, um insbesondere die vorgestellten Probleme zu beheben [vgl. zu vorstehenden Anmerkungen Stock (2001, 6f.)]. Dennoch liefern sie – wenn man bewusst und interpretativ mit ihren Ergebnissen umgeht – wichtige und interessante Ergebnisse. Insbesondere die schon mehrfach betonte Verbindung einer qualitativen mit einer quantitativen Analyse hat sich dahingehend als vorteilhaft erwiesen. Die gewonnenen Ergebnisse stellen einen wichtigen Pfeiler im Fortgang der Arbeit dar. Auf Basis dieser Resultate erfolgt nun im anschließenden Kapitel eine vertiefende inhaltsanalytische Auswertung einer Auswahl von Publikationen, die sich im Rahmen der Publikations- und Zitatenanalyse besonders hervorgehoben haben.

Leitgedanke des Kapitels

103

5

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

5.1

Leitgedanke des Kapitels

Nachdem sich dem Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ mittels der DelphiStudie sowie der Publikations- und Zitatenanalyse angenähert wurde, folgt nun eine tiefergehende Bearbeitung anhand einer Inhaltsanalyse ausgewählter Zeitschriftenartikel. Diese werden zum einen im Hinblick auf das in ihnen zu Grunde gelegte SCM- und Controlling-Verständnis und zum anderen bezüglich der in ihnen enthaltenen Komponenten einer SCC-Konzeption untersucht. Die Ergebnisse dienen einer Bestandsaufnahme und fließen als Erkenntnisse in die eigenständige Konzeptionalisierung innerhalb des letzten Kapitel 6 ein. Abbildung 12 gibt die Stellung des Kapitels im Kontext der Arbeit wieder.

DelphiStudie Publikationsund Zitatenanalyse

Erkenntnisobjekt des Supply Chain Controlling

Inhaltsanalyse

Vertiefende Analyse der Ergebnisse der Publikations- und Zitatenanalyse zur Vorbereitung eines Konzeptentwurfes

Konzeptentwurf

Abbildung 12: Einordnung der Inhaltsanalyse in den Forschungsverlauf. Quelle: eigene.

104 5.2

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen Forschungskonzeptionelle Verortung

Die zugrundelegte Forschungskonzeption wird wie in den vorstehenden Kapiteln wiederum anhand von 11 Schritten erläutert. Schritt 1: Problemlösung

Reine Forschung

Schritt 2: Forschungsfeld

Akademisch

Schritt 3: Forschungsquelle

Primär

Sekundär

Schritt 4: Forschungsumfeld

Empirisch

Theoretisch

Schritt 5: Forschungsphilosophie Interpretativ

Positivistisch

Schritt 6: Forschungszugang

Induktiv

Deduktiv

Schritt 7: Forschungspfad

Qualitativ

Quantitativ

Schritt 8: Forschungsstrategie

Umfrage

Dokumentenanalyse

Schritt 9: Forschungsziel

Explorativ

Deskriptiv

Schritt 10: Zeithorizont

Zeitpunktbezogen

Zeitraumbezogen

Schritt 11: Methoden der Materialerhebung, -aufbereitung und -analyse

Delphi-Studie Publikations-

Inhaltsanalyse

und Zitatenanalyse

Tabelle 20: Forschungskonzeptionelle Verortung der Inhaltsanalyse. Quelle: eigene, in Anlehnung an Saunders et al. [(2003), 83ff.].

Die ersten vier Schritte sollen nachfolgend zusammengefasst wiedergegeben werden. Wie bereits im einleitenden Kapitel der Arbeit dargelegt, wird eine reine Forschung betrieben. Die inhaltsanalytisch untersuchten Publikationen sind sämtlich von Autoren mit akademisch-wissenschaftlichem Hintergrund verfasst worden. Das Ausgangsmaterial liegt empirisch vor und wird nachfolgend im Rahmen einer sekundären Forschung untersucht. Als fünftes soll nun eine forschungsphilosophische Verortung erfolgen. In der vorliegenden Arbeit wird eine interpretative Herangehensweise zu Grunde gelegt [vgl. Blumberg et al. (2005), 18-22]. Somit ist man sich bei der inhaltlichen Analyse bewusst, dass bezüglich des Erkenntnisobjektes „Supply Chain Controlling“ unterschiedliche Auffassungen bestehen, die wiederum durch verschiedene Leser differenziert gedeutet bzw. interpretiert werden. Auch ist der Autor der Analyse selbst Teil des Forschungsprozesses und bringt sich und sein Vorverständnis in die

Forschungskonzeptionelle Verortung

105

Forschung mit ein. Dieses erfordert zwingend eine Offenlegung desselbigen. Abschließend sei erwähnt, dass Forschung als durch Interessen bestimmt, verstanden wird. Folglich verfolgen sowohl die Autoren in ihren als auch der Forscher durch die Analyse ihrer Beiträge bestimmte Zielsetzungen. An sechster und siebter Stelle wird auf den Forschungszugang und -pfad eingegangen. Hier wird sowohl auf eine deduktive als auch induktive Herangehensweise zurückgegriffen [vgl. Saunders et al (2003), 86-90; Riley et al. (2001), 12f.]. Ergänzt und kombiniert wird der Forschungsansatz um qualitative und quantitative Elemente, so dass sowohl von einer deduktiv-quantitativen als auch induktiv-qualitativen Vorgehensweise gesprochen werden kann. Erste lässt sich durch die Kategorienraster veranschaulichen, die in den Kapiteln „Supply Chain Management“ und „Controlling“ theoriegeleitet entwickelt wurden. Diese dienen in Kapitel 5.5.1.1 als Kategorien im Rahmen der strukturierenden Inhaltsanalyse, um so zu überprüfen, welche Controllingauffassungen im Rahmen des Supply Chain Controlling Verwendung finden. Die zweite Vorgehensweise wird an den drei Begriffen Controlling, Controller und Controllership deutlich. Hierbei handelt es sich zwar auch um ein theoriegeleitetes Kategoriensystem, allerdings steht im Rahmen der strukturierenden Inhaltsanalyse deren inhaltliche Ausgestaltung im SCC im Vordergrund. Induktiv ist in jeder zu Grunde gelegten Quelle einzelfallbezogen nach diesen Begriffen zu suchen und deren qualitative Ausgestaltungen zu interpretieren. Hierzu sind insbesondere mit Hilfe einer induktiven Vorgehensweise Kategorien zu bilden [vgl. Mayring (2002), 116]. (Vgl. hierzu Abschnitt 5.7 und Abbildung 19.) Achtens sei die Forschungsstrategie behandelt. Hier wird auf eine Dokumentenanalyse zurück gegriffen [vgl. Mayring (2002), 47]. Anhand dieser wird Material erschlossen, das nicht erst vom Forscher durch die Datenerhebung geschaffen werden muss. Hier sprechen [vgl. Riley et al. (2001), 8f.] auch von „secondary research“. Desweiteren kann die gewählte Vorgehensweise auch als „Pure and Theoretical Research“ klassifiziert werden. „Such research may produce knowledge that is ultimately put to some practical use but the major intention of pure research is to contribute to the canon of knowledge in a particular aria per se. […] Both pure and applied research can, then, lead to the creation of new knowledge and the discovery of new “facts” about the phenomenon or phenomena under study. […], theoretical research has more abstract and contemplative connotation and entails acts of interpretation and reinterpretation of existing data to extend both the concrete and abstract understanding of phenomena”

106

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

[vgl. Riley et al. (2001), 8f.]. Der Ablauf einer Dokumentenanalyse lässt sich in vier Schritten darstellen [Mayring (2002), 48f.]: 1. Klare Formulierung der Fragestellung (vgl. Abschnitt 5.4.2) 2. Definieren, was als Dokument gelten soll (vgl. Abschnitt 5.4.1.1) 3. Quellenkritik (vgl. Abschnitt 5.4.1.2) 4. Interpretation (vgl. Kapitel 5.9) Diese vier grundsätzlichen Stufen fließen in konkrete Ablaufmodelle der Inhaltsanalyse in den Kapiteln 5.4 und 5.5 ein, und werden detailliert in den einzelnen Abschnitten dargestellt. So wie die Schale „Forschungsstrategie“ den Kern „Forschungsverfahren“ umgibt, stellt die Dokumentenanalyse erst einen groben Rahmen da, den es durch die angewandte Inhaltsanalyse zu verfeinern und konkret auszugestalten gilt. Der neunte äußere Schritt wendet sich dem Forschungsziel zu [vgl. Saunders et al. (2003), 96-98; Riley et al. (2001), 9]. Das Anliegen dieser Vorliegenden Arbeit weißt insbesondere deskriptive Momente auf. Ausgehend von einer detaillierten Beschreibung des Ausgangsmaterials werden Fragen wie „Was ist bislang konzeptionell zum SCC erarbeitet worden“, „Wann sind die Arbeiten erschienen“, „Wo sind die Werke veröffentlicht worden?“ und „Wer ist der Autor?“ beantwortet (vgl. Tabelle 21). Anhand der Strukturierung durch und der Zusammenfassung von Kategorien wird des Weiteren auch auf eine explorative Art und Weise versucht, neue Einsichten zu gewinnen, Fragen zu formulieren und Supply Chain Controlling in einem neuen Licht zu sehen. Typischerweise beginnt eine derartige Forschung mit einem breiten Fokus und wird zunehmend enger. Verdeutlichen lässt sich diese Eigenart an dem Charakter der zusammenfassenden Inhaltsanalyse, der in Abschnitt 5.3.3 anhand eines Ablaufmodells vorgestellt wird. Zehntens wird der Zeithorizont thematisiert [vgl. Saunders et al. (2003), 95f.]. In der Arbeit werden 20 Beiträge von 1998 bis 2004 berücksichtigt. Folglich kann sie als zeitraumbezogen bezeichnet werden. Dieses erlaubt eine Berücksichtigung von Veränderungen der Auffassungen zum Supply Chain Controlling im Zeitverlauf. An elfter Stelle – im Sinne eines „Kerns“ – erfolgt eine dreiteilige Vorstellung des Forschungsverfahrens [vgl. Mayring (2002), 65-134]. Erhoben wurde die Literatur wie bereits erwähnt mittels einer Sekundärliteraturanalyse, aufbereitet und ausgewertet durch eine Transskription im Sinne einer strukturierenden, zusammenfassenden und

Techniken der Qualitativen Inhaltsanalyse

107

explikativen Inhaltsanalyse. Die drei Techniken und spezifische Charakteristika qualitativer Inhaltsanalyse werden im nachfolgenden Abschnitt 5.3.1 vorgestellt. 5.3

Techniken der Qualitativen Inhaltsanalyse

5.3.1

Charakteristika Qualitativer Inhaltsanalyse

Unter Rückgriff auf und in Ergänzung zu der bereits in Abschnitt 5.2 grundlegend umschriebenen forschungsmethodischen Einordnung der Arbeit, erfolgt an dieser Stelle eine einleitende Charakterisierung der Qualitativen Inhaltsanalyse. Diese will nach [Mayring (2003), 13]: x „Kommunikation analysieren; x Fixiere Kommunikation analysieren; x Dabei systematisch vorgehen; x Das heißt regelgeleitet vorgehen; x Das heißt auch theoriegeleitet vorgehen; x Mit dem Ziel Rückschlüsse auf bestimmte Aspekte der Kommunikation zu ziehen.“ In Abschnitt 5.2 wurde unter dem Stichpunkt „Forschungsansatz“ bereits ausdrücklich auf die Verwendung sowohl qualitativer als auch quantitativer Analyseschritte verwiesen. Auch wenn dieses Kapitel die Überschrift „Techniken der qualitativern Inhaltsanalyse“ trägt, soll an dieser Stelle betont werden, dass qualitative Forschung quantitative Arbeitsmethoden nicht ausschließt. Vielmehr ist ein fruchtbares Miteinander möglich, wobei sich die grundsätzliche Abfolge im Forschungsprozess wie folgt beschreiben lässt: „Von der Qualität zur Quantität und wieder zurück zur Qualität“ [Mayring (2003), 19f.]. Beispielsweise werden mit den weiten Auffassungen der Produkt- und Netzwerkdimension des SCM auf qualitative Art und Weise Kategorien generiert, die in einem zweiten Analyseschritt quantitativ ausgezählt werden können und deren Ergebnis im Abschluss wiederum qualitativ zu interpretieren ist. Ein graphischen Überblick über das Zusammenwirken qualitativer und quantitativer Analyseschritte gibt Abbildung 13.

108

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen Qualitative Analyse Fragestellung, Begriffs- und Kategorienfindung, Analyseinstrumentarium

Qualitative oder quantitative Analyse Anwendung des Analyseinstrumentariums je nach Gegenstand und Ziel der Analyse unter Zuhilfenahme quantitativer Verfahren

Qualitative Analyse Rückbezug der Ergebnisse auf die Fragestellung, Interpretation Abbildung 13: Verhältnis qualitativer und quantitativer Analyse. Quelle: Mayring [(2003), 20].

Die drei hierzu verwendeten Techniken werden in den nachfolgenden Abschnitten erläutert. Einleitend sei noch ein allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufmodell dargestellt, welches die grundsätzliche Vorgehensweise und Gliederung des Kapitel 5.4 wiederspiegelt und in das die strukturierende, zusammenfassende und explikative Technik eingegliedert werden.

Techniken der Qualitativen Inhaltsanalyse

F Festlegung des Materials (Abschnitt 5.4.1.1)

Analyse der Entstehungssituation (Abschnitt 5.4.1.2)

Formale Charakteristika des Materials (Abschnitt 5.4.1.3)

Richtung der Analyse (Abschnitt 5.4.2.1)

Theoretische Differenzierung der Fragestellung (Abschnitt 5.4.2.2)) Bestimmung der Analysetechnik(en) und Festlegung des konkreten Ablaufmodells (Abschnitt 5.4.3)

Definition der Analyseeinheiten (Abschnitt 5.4.3)

Analyseschritte m ittels des Kategoriensystems Zusammenfassung Explikation Strukturierung (Abschnitt 5.5.)

Rücküberprüfung des Kategoriensystems an Theorie und Material (Abschnitt 5.6) Interpretation der Ergebnisse in Richtung der Hauptfragestellung (Abschnitt 5.9) Anwendung der inhaltsanalytischen Gütekriterien (Abschnitt 5.10)

Abbildung 14: Allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufmodell. Quelle: Mayring [(2003), 54].

109

110 5.3.2

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen Strukturierende Inhaltsanalyse

Ihr Grundanliegen ist es bestimmte Aspekte aus dem zu analysierenden Material herauszufiltern. Es soll anhand vorher festgelegter Ordnungskriterien ein Querschnitt durch die zu Grunde gelegte Literatur gelegt werden oder das Material soll aufgrund bestimmter Kriterien eingeschätzt werden [vgl. Mayring (2003), 58]. Es wird zwischen vier unterschiedlichen Formen differenziert [vgl. Mayring (2003), 82-99]: x Formale Strukturierung: Herausfilterung einer formalen Struktur, x Inhaltliche Strukturierung: Extrahierung und Zusammenfassung von Material zu bestimmten Inhaltsbereichen, x Typisierende Strukturierung: Anhand einer Typisierungsdimension markante Ausprägungen im Material finden und diese genauer beschreiben. x Skalierende Strukturierung: Definition von Ausprägungen in Form von Skalenpunkten zu einzelnen Dimensionen und Einschätzung der Materials daraufhin. Als analytischer Zugang wurde sich für eine inhaltliche Strukturierung entschieden. Deren Ablaufmodell wird in Abbildung 15 visualisiert und anschließend verbal erläutert.

Bestimmung der Strukturierungsdimension und Ausprägungen (theoriegeleitet), Zusammenstellung des Kategoriensystems Formulierung von Definitionen, Ankerbeispielen und Kodierregelen zu den einzelnen Kategorien

Materialdurchlauf: Fundstellenbezeichnung g

Überarbeitung, gegebenenfalls Revision von Kategoriensystem und Kategoriendefinition

Materialdurchlauf: Bearbeitung und Extraktion der Fundstellen Ergebnisaufbereitung

Abbildung 15: Ablaufmodell strukturierender Inhaltsanalyse. Quelle: Mayring [(2002), 120].

Techniken der Qualitativen Inhaltsanalyse 5.3.3

111

Zusammenfassende Inhaltsanalyse

Mayring [(2003), 58] definiert wie folgt: Diese Analysetechnik dient der Reduzierung des Materials, so dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben. Es soll durch Abstraktion ein überschaubarer Corpus geschaffen werden, der immer noch ein Abbild des Grundmaterials ist. Veranschaulicht wird ihr Ablauf in Abbildung 16.

Evtl. neuer Durchlauf auf höherem Abstraktionsniveau

Bestimmung des angestrebten angestrebten Abstraktionsniveaus, Generalisierung der Bedeutungseinheiten unter diesem Abstraktionsniveau Abstraktionsniveau Reduktion durch Selektion, Streichen bedeutungsgleicher Bedeutungseinheiten Reduktion durch Bündelung, Konstruktion, Integration von Bedeutungseinheiten auf dem angestrebten Bedeutungsniveau Zusammenstellung der neuen Aussagen als Kategoriensystem Rücküberprüfung des zusammenfassenden Kategoriensystems am Ausgangsmaterial Abbildung 16: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse. Quelle: Mayring [(2002), 96].

112

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

5.3.4

Explikative Inhaltsanalyse

Ihr „Ziel ist es, zu einzelnen fraglichen Textstellen (Begriffen, Sätzen, ...) zusätzliches Material heranzutragen, das das Verständnis erweitert, das die Textstelle erläutert, erklärt, ausdeutet [Mayring (2003), 58; vgl. Abbildung 17].“ Es werden zwei unterschiedliche Ausprägungen unterschieden: x Enge Kontextanalyse: Hier wird nur Material aus dem Text selbst zugelassen, x Weite Kontextanalyse: Zusätzlich wird Material hinzugezogen, das über den eigentlichen Text hinaus geht.

Bestimmung der zu explizierenden Textstellen

Bestimmung des zulässigen Explikationsmaterials

Materialsammlung Enge Kontextanalyse: direktes Textumfeld

Weite Kontextanalyse: Zusatzmaterial über den Text hinaus

Formulierung der explizierenden Paraphrase

Überprüfung, ob die Explikation ausreicht

Abbildung 17: Ablaufmodell explikativer Inhaltsanalyse. Quelle: Mayring [(2002), 119].

Evtl. neuer Durchlauf

Qualitative Inhaltsanalyse der SCC-Beiträge 5.4

Qualitative Inhaltsanalyse der SCC-Beiträge

5.4.1

Erhebung und Aufbereitung des Ausgangsmaterials

5.4.1.1

Festlegung des Materials

113

Die Festlegung des verwendeten Materials soll in drei Schritten verdeutlicht werden. Diese lehnen sich inhaltlich eng an die von [Blumberg et al. (2005), 161-164] beschriebene Vorgehensweise an und werden in Abbildung 18 veranschaulicht.

Schritt 1: Informationsquellen

Schritt 2: Suchbegriffe und Eingrenzung des Materials

Schritt 3: „Schneeball-Verfahren“ und Literaturdatenbank

Schritt 4: Eventuelle Überarbeitung der Suchbegriffe

Abbildung 18: Vier Schritte der Materialerhebung. Quelle: modifiziert nach Blumberg [(2005), 162].

x Schritt 1: Informationsquellen Es wird explizit nach deutschsprachigem Material gesucht, da Supply Chain Controlling – insbesondere bedingt durch die heterogene deutsche ControllingDiskussion – im anglo-amerikanischen Sprachraum nicht die gleiche Resonanz erfährt. Zur Literatursuche wurden der Oldenburger Bibliothekskatalog „ORBIS WWWOPAC“, die „WISO-Datenbank“, der „GVK+ – Gemeinsamer Verbundkatalog incl. Online Contents“ verwendet. Des Weiteren erfolgte ein direkter Durchgang der

114

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Schlagwortregister verfügbarer Zeitschriften wie „Die Betriebswirtschaft“; „Controlling“, „Logistik-Management“, usw.. Es werden im Rahmen der Arbeit sowohl begutachtete als auch unbegutachtete Beiträge berücksichtigt. Dieses lässt sich zum einen mit dem frühen Entwicklungsstand des Supply Chain Controlling begründen; es gibt folglich nur sehr wenige Veröffentlichungen. Zum einen gewährleistet ein Begutachtungsverfahren zwar einen hohen Qualitätsstandard, zum anderen würde eine alleinige Fokussierung auf derartige Arbeiten einen großen Anteil des überhaupt vorliegenden Materials ausgrenzen. Und da die vorliegende Arbeit insbesondere induktiv-einzelfallbezogen vorzugehen versucht, sollen diese Beiträge ebenfalls Berücksichtigung finden, um auch deren Potentiale für eine Konzeptionalisierung fruchtbar zu machen. Die Publikationen können darüber hinaus sowohl als Zeitschriftenartikel oder Aufsätze in Sammelbänden als auch als Monographien vorliegen. In einem zweiten Punkt sollen nun die verwendeten Suchbegriffe und die weitergehende Eingrenzung des Materials erläutert werden. x Schritt 2: Suchbegriffe und Eingrenzung des Materials Einleitend seien einige Phrasen, die als Filter dienen aufgelistet: „Supply +Chain +Controlling“, „Logistik +Controlling“, “Netzwerk +Controlling“, “Controlling +Trends”, usw.. Die mit ihrer Hilfe erhaltenen Treffer werden dahingehend untersucht (Lesen der Abstracts und/oder Schnelldurchsicht), ob es sich um Praktiker-Beiträge oder um wissenschaftliche Artikel handelt. In der Arbeit sollen explizit nur akademische Beiträge berücksichtigt werden. Eine Begründung hierzu liefert die verfolgte Zielsetzung (Vergleiche hierzu insbesondere die Ausführungen in Abschnitt 1.2). x Schritt 3: „Schneeball-Verfahren“ und Literaturdatenbank In den vorliegenden Artikeln werden nun noch die in den Beiträgen verwendeten Literaturquellen ausgewertet. Hierdurch werden mittels dem „Schneeballverfahren“ weitere Veröffentlichungen zum Supply Chain Controlling identifiziert. Entsprechend dem zweiten Schritt werden wiederum die akademisch geprägten zur weitergehenden Analyse ausgewählt. An dieser Stelle wird die Suche nach weiteren Quellen abgebrochen und die erhaltene Literatur in einer Datenbank zusammengetragen. Wären hingegen die erhaltenen Quellen nicht zufriedenstellend, so könnte in einem vierten Schritt eine Überarbeitung der Schlüsselbegriffe und ein erneuter Durchgang

Qualitative Inhaltsanalyse der SCC-Beiträge

115

der Schritte zwei und drei bessere Ergebnisse liefern. Im Rahmen dieser Arbeit werden 20 Artikel für die Zwecke einer inhaltlichen Analyse ausgewählt. Nummer 1 2 3 4

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Artikel Götze, U. (2003c): Konzeptionen und Instrumente des Supply Chain Controlling, in: Der Betriebswirt, H. 4, S. 8-13. Götze, U. (2003a): Konzeptionen und Instrumente des Logistik-Controlling, Teil 1, in: Der Betriebswirt, H. 2, S. 11-15. Götze, U. (2003b): Konzeptionen und Instrumente des Logistik-Controlling, Teil 2, in: Der Betriebswirt, H. 3, S. 8-12. Kummer, S. (2001): Supply Chain Controlling, in: krp – Kostenrechnungspraxis, 45. Jg., H. 2, S.81-87. Darkow, I.-L.; Richter, M. (2004): Supply Chain Controlling, in: Baumgarten, H.; Darkow, I.-L.; Zadek, H. (Hrsg.): Supply Chain Steuerung und Services: Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices, Berlin, Heidelberg, New York, S.113-122. Baumgarten, H.; Darkow, I.-L. (2002): Konzepte im Supply Chain Management, in: Busch, A.; Dangelmaier, W. (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management – Theorie und Praxis effektiver unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse, Wiesbaden, S. 91-110. Gericke, J.; Kaczmarek, M.; Schweier, H.; Stüllenberg, F. (1999): Anforderung an das Controlling von Supply Chains, in: LS – Logistik-Spektrum, 11. Jg., H. 2, S. 13-16. Horvath, P.; Cassack, I.; Czichowsky, A. (2004): Management und Controlling von F&E-Netzwerken, in: Spath, D. (Hrsg.): Forschungs- und Technologiemanagement: Potenziale nutzen – Zukunft gestalten, München, Wien, S. 19-26. Horvath, P. (2003): Controlling in Netzwerken, in: Freidank, C.C.; Mayer, E. (Hrsg.): Controlling-Konzepte, Wiesbaden, S. 211-225. Balke, N.; Küpper, H.U. (2003): Controlling in Netzwerken: Struktur und Systeme, in: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen, Ansätze, Perspektiven, Wiesbaden, S.941-964. Göpfert, I.; Neher, A. (2002a): Controlling-Instrumente – Mangel an Wissen und Vertrauen, in: Logistik Heute, H. 7-8, S.36-37.

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Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

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20

Hieber, R.; Nienhaus, J. (2000): Supply Chain Controlling – Logistiksteuerung der Zukunft?, in: Supply Chain Management, 1. Jg., H. IV, S. 27-33. Göpfert, I.; Neher, A. (2002b): Supply Chain Controlling. Wissenschaftliche Konzeptionen und praktische Umsetzungen, in: Logistik Management, 4. Jg., Ausg. 3, S.34-44. Holten, R.; Schultz, M. B. (2001a): Integriertes Controlling für Aufbau, Betrieb und Anpassung von Supply Chains, in: Wirtschaftsinformatik, 43 Jg., H. 6, S. 579-588. Möller, G.; Möller, K. (2002): Konstruktionsbegleitendes Supply Chain Controlling mit prozessorientiertem Kostenmanagement, in: Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement – Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele, Wiesbaden, S. 747-764. Weber, J. (2002c): Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Auflage, Stuttgart. Zäpfel, G.; Piekarz, B. (1998): Regelkreisbasiertes Supply Chain Controlling, in: Wildemann, H. (Hrsg.): Innovationen in der Produktionswirtschaft – Produkte, Prozesse, Planung und Steuerung, München, S. 45-95. Zeller, A. J.; Mertens, P. (2004): Controlling von Liefernetzen – eine Bestandsaufnahme – Vom Logistik- zum Supply Chain Controlling, in: Industrie Management, 20. Jg., H. 3, S. 17-20. Stölzle, W. (2002b): Supply Chain Controlling und Performance Management – Konzeptionelle Herausforderungen für das Supply Chain Management, in: Logistik Management, 4. Jg., Ausg. 3, S. 10- 21. Göpfert, I. (2001): Logistik-Controlling der Zukunft, in: Controlling, 13 Jg., H.7, S.347-355.

Tabelle 21: Die 20 ausgewerteten Beiträge. Quelle: eigene.

Die Auswahl beruht zum einen auf den Ergebnissen der Publikations- und Zitatenanalyse und zum anderen auf einer rein subjektiven Einschätzung. So erreichten beispielsweise die Publikationen von Kummer (2001), Göpfert & Neher (2002b) und Stölzle (2002b) hohe Platzierungen in der Literaturanalyse. Dieses trifft zwar nicht für alle Veröffentlichungen zu, dennoch finden sich in diesen interessante Einzelaspekte

Qualitative Inhaltsanalyse der SCC-Beiträge

117

wieder, die eingehend untersucht werden sollen. Dieses sind zumeist Ausführungen zu weiten Auffassungen bezügliche der Produkt- und Netzwerkdimension des hierzu zugrunde gelegten SCM-Verständnisses [vgl. Abbildung 3 und Abbildung 4]. Einen Überblick über diese Beiträge liefert Tabelle 21. Aufgrund der übersichtlichen Anzahl an Beiträgen erfolgt an dieser Stelle keine weitere Deskription wie z.B. eine Übersicht zur Verteilung der Artikel über die Jahre, eine Gliederung nach Zeitschriftenartikel, Sammelbandbeiträgen oder Monographien. 5.4.1.2

Analyse der Entstehungssituation

Die Verfasser der Beiträge entstammen durchgängig einem akademischen Hintergrund. Insbesondere sind sie zumeist Inhaber oder Mitarbeiter von Lehrstühlen und Forschungsgruppen der Fachrichtung „Logistik & Produktion“ und „Controlling“ [vgl. zu dieser Feststellung auch Götze (2003a)]. Des Weiteren sind zwei Autorengruppen im Bereich der Informatik anzusiedeln. Die Zielgruppen der Beiträge lassen sich direkt aus den entsprechenden Titeln oder indirekt aus den Leitgedanken der Zeitschriften sowie den Vororten der Sammelbände entnehmen, in denen sie erschienen sind. Zumeist sollen Vertreter aus Wissenschaft und Praxis angesprochen werden. Aufgrund des fachlichen Hintergrundes ist zu erwarten, dass logistische Ausführungen im Mittelpunkt der einzelnen Beiträge stehen werden, sofern aus den Titeln und Abstracts der einzelnen Beiträge nicht bereits explizit ein anderes hervorgeht. Daneben stehen die verschiedenen Autorengruppen auch für unterschiedliche „Paradigmen“ oder „Denkschulen“ bezüglich des Supply Chain Managements (und/oder der Logistik) sowie des Controlling. Hier ist folglich mit einer sehr heterogenen Meinungsvielfalt zu rechnen. Diese kann durch die Kategorien, die durch Produkt-Netzwerk- und die Controlling-Matrix aufgespannt werden, abgebildet werden. 5.4.1.3

Formale Charakteristika des Materials

Das Material liegt in gedruckter Form vor. Es bedarf einer digitalen Aufbereitung, um es EDV-technisch verarbeiten zu können. Hierzu werden alle 20 Texte mittels der zu Gunde gelegten Kategorien gefiltert und demgemäss in eine Excel Datei transkribiert.

118

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

5.4.2

Fragestellung der Analyse

5.4.2.1

Richtung der Analyse

Die Bestimmung der Fragestellung stellt einen wichtigen Schritt im Rahmen jeder Inhaltsanalyse dar [vgl. Mayring (2003), 50]. In einem ersten Schritt muss die Richtung der Fragestellung geklärt werden. In dieser Arbeit soll der in den Texten behandelte Gegenstandsbereich des „Supply Chain Controlling“ beschrieben werden. Es soll insbesondere ein Beitrag geliefert werden, der unterschiedliche konzeptionelle Ausgestaltungsmöglichkeiten strukturierend erfasst, explikativ verständlich macht und sowohl autorengruppenspezifisch als auch resümierend, kategorienorientiert zusammenfasst. 5.4.2.2

Theoriegeleitete Differenzierung der Fragestellung

Die soeben formulierte Fragestellung ist in einem zweiten Schritt weitergehend zu differenzieren und soll an den Erkenntnissen bisheriger Forschung theoriegeleitet anknüpfen [vgl. Mayring (2003), 51]. Dieses soll in den nachfolgenden beiden Punkten dargestellt werden. x Wie bereits beschrieben, sollen aus dem vorliegenden Material die beitragsspezifischen Konzeptionalisierungs-Bausteine eines SCC herausgefiltert werden. Hier wird an eine Arbeit von Göpfert & Neher (2002b) angeknüpft, in der diverse Beiträge zum SCC analysiert werden. Sie greifen dabei auf die klassischen Elemente zurück, nach der auch einzelunternehmensbezogene Controlling-Ausarbeitungen konzeptionalisiert werden [vgl. beispielsweise Friedl (2003), 1-5]. x Es wurde in Abschnitt 2.3.1 bereits darauf eingegangen, dass ein Supply Chain Controlling sowohl die heterogene Diskussionen „des“ Supply Chain Management und „des“ Controlling erbt. Folglich beeinflussen die jeweils zugrunde gelegte Verständnisse die Bausteine einer möglichen SCC-Konzeption. Eine differenzierte Beachtung der unterschiedlichen Auffassungen soll mit Hilfe der in den Abschnitten 2.2.4 und 2.3.2 entwickelten Produkt-Netzwerk- bzw. der Controlling-Matrix gewährleistet werden. Sowohl die Konzept-Elemente und die einzelnen Felder der Controlling-Matrix als auch die Phasen der beiden Dimensionen der Produkt-Netzwerk-Matrix dienen im Rahmen der strukturierenden Inhaltsanalyse als Kategorien. Darüber hinaus werden diese durch weitere Kategorien ergänzt, die explizit in Abschnitt 5.9 diskutiert werden.

Qualitative Inhaltsanalyse der SCC-Beiträge 5.4.3

119

Ablaufmodell der Analyse

Das hier verfolgte Ablaufmodell ist in Tabelle 22 dargestellt und wird nachfolgend, anhand von sieben aufeinander folgenden Stufen, beschrieben. Es kann als inhaltlich strukturierend beschrieben werden, wobei insbesondere zusammenfassende Elemente berücksichtigt werden. Zusätzlich ist die inhaltliche Strukturierung durch ergänzende explikative Momente in der Vorgehensweise zu charakterisieren. Stufe

1

2 3 4 5 6 7

Ablaufschritt Bestimmung des Ausgangsmaterials x Festlegung des Materials (Abschnitt 5.4.1.1) x Analyse der Entstehungssituation (Abschnitt 5.4.1.2) x Formale Charakteristika des Materials (Abschnitt 5.4.1.3) Fragestellung der Analyse x Richtung der Analyse (Abschnitt 5.4.2.1) x Theoretischen Differenzierung der Fragestellung (Abschnitt 5.4.2.2) Bestimmung der Analysetechniken und Festlegung des konkreten Ablaufmodells (Abschnitt 5.4.3) Definition der Analyseeinheiten (Abschnitt 5.4.3): Kodiereinheit, Kontexteinheit, Auswertungseinheit Inhaltlich strukturierende und explikative Inhaltsanalyse und Rücküberprüfung des Kategoriensystems (Abschnitte 5.5.1 und 5.6) Zusammenfassende Inhaltsanalyse und Rücküberprüfung des Kategoriensystems (Abschnitte 5.7 und 5.7) Interpretation der Ergebnisse (Kapitel 5.9) Anwendung der inhaltsanalytischen Gütekriterien (Kapitel 5.10)

Tabelle 22: Analysetechniken und konkretes Ablaufmodell. Quelle: eigene.

x Stufe 1: Bestimmung des Ausgangsmaterials und Fragestellung der Analyse Die Inhalte der ersten Stufe des Ablaufmodells wurden bereits ausführlich in den Abschnitten 5.4.1 und 5.4.2 abgehandelt.

120

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

x Stufe 2: Bestimmung der Analysetechniken und Festlegung des konkreten Ablaufmodells Diese zweite Stufe gibt das Anliegen des vorliegenden Abschnittes 5.4.3 wieder. Die Bestimmung der zu verwendenden Analysetechniken und die Festlegung des konkreten Ablaufmodells stellt einen wichtigen Bestandteil qualitativer Forschung dar. In Abschnitt 5.3 wurden die drei anzuwendenden Techniken bereits grundlegend eingeführt, und ihre Ausprägungsformen kurz erwähnt. Da aber die Verfahren qualitativer Inhaltsanalyse nicht nur bloße Techniken darstellen sollen, die beliebig universell einsetzbar sind, sondern individuell an den konkreten Gegenstand der Analyse anzubinden sind, ist eine Modifikation der drei Verfahren im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand notwendig [vgl. Mayring (2003), 44; Mayring (2002), 149]. x Stufe 3: Definition der Analyseeinheiten Diese dritte Stufe dient der Erhöhung der Präzision der Inhaltsanalyse durch Festlegung sogenannter Analyseeinheiten [vgl. Mayring (2003), 53]. Es sind für jedes der drei Verfahren die Kodiereinheit [kleinster Materialbestandteil bzw. minimalster Textteil, der ausgewertet werden darf bzw. unter eine Kategorie fällt], die Kontexteinheit [größter Textbestandteil, der unter eine Kategorie fallen kann] und die Auswertungseinheit [welche Textteile werden nacheinander ausgewertet] festzulegen [vgl. Tabelle 23]. x Stufe 4: Inhaltlich strukturierende und explikative Inhaltsanalyse und Rücküberprüfung des Kategoriensystems Wie bereits angedeutet, werden drei Hauptkategorien – SCC, SCM und Controlling – unterschieden. Diese werden weiter in bis zu zwei Unterkategorien eingeteilt. Da durch die Strukturierung möglicherweise größere Gesamtkontexte unterbrochen werden oder eventuell eine Zuordnung einer Textstelle bzw. Proposition zu mehreren Kategorien möglich ist, wirkt eine enge explikative Vorgehensweise unterstützend ein. Darüber hinaus findet aber auch eine weite Kontextanalyse Anwendung, indem Literaturhinweise des Autors oder der Autoren übernommen werden. Die ausführliche tabellarische Vorstellung der Kategorien sowie des Zusammenwirkens von strukturierender und explikativer Inhaltsanalyse ist in Abschnitt 5.5.1.1 zu finden.

Qualitative Inhaltsanalyse der SCC-Beiträge

121

x Stufe 5: Zusammenfassende Inhaltsanalyse und Rücküberprüfung des Kategoriensystems Die strukturierten Ergebnisse werden zunächst je Beitrag paraphrasiert. Danach folgen drei Reduktionsschritte. Reduktion bedeutet das Auslassen, die Generalisation, die Konstruktion, die Integration, die Selektion und/oder die Bündelung der Paraphrasen auf ein zuvor festgelegtes Abstraktionsniveau. Zuerst werden die transkribierten Textbestandteile im Hinblick auf ihre tragenden Inhalte paraphrasiert. In einem zweiten Schritt werden die Paraphrase auf der Ebene des jeweiligen Beitrags, und in einem dritten Schritt auf Autorengruppenebene zusammengefasst. Abschließend erfolgt auf einer vierten Stufe eine allumfassende – im Sinne von allen Autorengruppen – Zusammenführung der entsprechenden Kategorie. Diese vierstufige Vorgehensweise bietet den Vorteil, dass durch die Dokumentation des Aggregationsvorgangs jederzeit umgekehrt die Disaggregation gewährleistet ist, um spezielle Einzelinformationen und ein individuelles Verständnis bezüglich eines bestimmten Beitrags oder einer Autorengruppen zu gewinnen. Nach dieser einleitenden Kurzvorstellung, wird die gewählte Vorgehensweise ausführlich wieder in Abschnitt 5.7 aufgegriffen. x Stufe 6: Interpretation der Ergebnisse Die argumentative Interpretationsabsicherung der Ergebnisse stellt einen wichtigen Baustein innerhalb qualitativer Forschungsansätze dar [vgl. Mayring (2002), 145]. So ist es notwendig bei Interpretationen das jeweilige Vorverständnis offenzulegen. Darüber hinaus soll die Interpretation schlüssig sein. Von besonderer Relevanz ist auch die offene Diskussion alternativer Deutungsmöglichkeiten. Die Ergebnisse werden in dieser Arbeit im Anschluss an die zusammenfassende Inhaltsanalyse – auf Autorengruppenebene und zum einen auf einer allumfassenden Ebene als Resümee – interpretiert. x Stufe 7: Gütekriterien Mit Hilfe der siebten Stufe soll die Güte der Forschungsergebnisse sichergestellt werden. Die klassischen Kriterien Überprüfung der Validität und Reliabilität, die insbesondere in quantitativen Forschungszugängen Verwendung finden, sind im Rahmen einer qualitativen Vorgehensweise zu modifizieren. So sind zunächst allgemeine qualitative Gütekriterien zu nennen, die im Hinblick auf die

122

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Charakteristika einer Inhaltsanalyse – als eine spezielles qualitatives Forschungsverfahren – zu entwickeln sind (vgl. Abschnitt 5.10). Abbildung 21 gibt einen Überblick: Explikative Inhaltsanalyse

Zusammenfassende Inhaltsanalyse

Kodiereinheit Kontexteinheit

Inhaltlich strukturierende Inhaltsanalyse Proposition Das gesamte Textmaterial des entsprechenden Beitrags

Proposition Das gesamte Textmaterial des entsprechenden Beitrags

Auswertungseinheit

Chronologisch

Chronologisch

Proposition Das gesamte Textmaterial der entsprechenden inhaltlich strukturierten Kategorie Chronologisch

Tabelle 23: Die Analyseeinheiten. Quelle: eigene.

5.5

Qualitative Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Beiträge

5.5.1

Strukturierung und Explikation des Materials

5.5.1.1

Inhaltlich strukturierende Analyse

Nachdem die ersten drei Stufen des konkreten Ablaufmodells bereits in den vorangegangenen Kapiteln abgehandelt wurden, folgt nun eine detaillierte Beschreibung der Vorgehensweise im Rahmen der sowohl strukturierenden als auch explikativ ausgeprägten Inhaltsanalyse (vgl. Stufe vier in Tabelle 22). Hierzu werden zunächst die einzelnen Kategorien begründet und in Tabelle 24 zusammenfassend dargestellt. Um einen systematischen Materialdurchgang zu gewährleisten, müssen die entsprechenden Textstellen eindeutig einer Kategorie zugeordnet werden können. Hierzu hat sich ein Verfahren bewährt, das aus drei Schritten besteht [vgl. Mayring (2002), 118f]: x „Definition der Kategorien: Es wird explizit definiert, welche Textbestandteile unter eine Kategorie fallen sollen.

Qualitative Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Beiträge

123

x Ankerbeispiele: Es werden konkrete Textstellen angeführt, die unter eine Kategorie fallen und für diese Kategorie gelten sollen. Diese Ankerbeispiele haben prototypische Funktion für die Kategorie [vgl. Eckes & Six (1983)]. x Kodierregeln: Es werden dort, wo Abgrenzungsprobleme zwischen Kategorien bestehen, Regeln formuliert, um eindeutige Zuordnungen zu ermöglichen.“ x „Supply Chain Management“ Die erste der drei Hauptkategorien ist die des Supply Chain Managements. Diese wird in bis zu zwei weitere Stufen untergliedert. Zunächst soll einleitend mittels zweier Kategorien untersucht werden wie in den Beiträgen eine „Supply Chain“ und das „Supply Chain Management“ beschrieben bzw. definiert werden. Danach wird durch eine Kategorie der „Status Quo“ des SCM untersucht. Im Mittelpunkt dieser Hauptkategorie stehen die jeweiligen drei Lebenszyklusphasen der beiden Dimensionen Produkt („Forschung & Entwicklung“, „Produktion & Logistik“, „Rücknahme & Recycling“) und Netzwerk („Aufbau“, Betrieb“ & „Anpassung, Auflösung“), die in Abschnitt 2.2 erarbeitet wurden. Es wird bewusst darauf verzichtet, die neun Felder der Produkt-Netzwerk-Matrix als Kategorien zu nutzen, da eine simultane Befriedigung beider Dimensionen in vielen Arbeiten häufig nicht gegeben ist. Allerdings lassen sich die Ergebnisse der beiden Dimensionen miteinander kombinieren, so dass Aussagen über die Befriedigung beider Dimensionen getroffen werden können. In Bezug auf die Produktdimension des SCM ist nach einer ersten Materialdurchsicht eine Dominanz der Phase der „Produktion & Logistik“ zu vermuten. x „Controlling“ Auch in dieser zweiten Hauptkategorie soll der Einstieg über eine inhaltliche Strukturierung bezüglich des „Status Quo“ des Controlling gewählt werden. Als Kategorienraster nimmt die Controlling-Matrix aus Abschnitt 2.3.2 einen besonderen Stellenwert ein, um die 20 Beiträge [eventuell] einem bestimmten Controllingverständnis zuordnen zu können. Die unterschiedenen „Zwölft Controllingtypen“ bilden die entsprechenden Unterkategorien.

124

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

x Supply Chain Controlling“ Die dritte Hauptkategorie beginnt mit einer Kategorie, die der Identifikation von expliziten „Definitionen zum SCC“ dient. In einem zweiten Schritt wird der „Status Quo“ beleuchtet. Im Anschluss daran folgen die konzeptionellen Kategorien wie „Problemstellung, Ziele (Direkte/Indirekte Ziele), Funktion, Instrumente und Institutionalisierung“. Zur Begründung dieser Kategorien siehe auch Abschnitt 5.4.2.2. Darüber hinaus wird das Textmaterial auch bezüglich der Person des „SC-Controllers“ und der durch ihn wahrzunehmenden Aufgaben bzw. das „Controllership“ inhaltlich analysiert. Somit wird neben einer eher funktionalen Betrachtung des SCC auch einem institutionalen SCC-Begriff Rechnung getragen (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1). x „Forschungsmethodik“ Überlagert werden die drei Hauptkategorien durch eine allgemeine, einleitende Kategorie, die dazu dient, die analysierten Texte hinsichtlich ihres Forschungsansatzes zu systematisieren. Durch eine derartige Vorgehensweise sind bereits Rückschlüsse auf das vorliegende Material und eine Einschätzung der zu erwartenden Inhalte möglich. Diese „Überkategorie“ unterstützt somit die Ausführungen des vorliegenden Abschnitts, indem sie zu einer präzisen Beschreibung des aufgegriffenen Materials beiträgt. So werden die Texte zum einen bezüglich ausgewählter Forschungsansätze (“Fallstudie“, „Modell“, „Fragebogen“, „Literaturstudie bzw. Dokumentenanalyse“ und „theoretisch-konzeptionell“) untersucht. Die Wahl viel auf die Kategorien, da diese häufig in Fachveröffentlichungen Verwendung finden [vgl. z.B. ähnlich die Gliederung in Kotzab et al. (2005)]. Zum anderen erfolgt eine Analyse dahingehend, ob die Beiträge eher Erkenntnisse im Hinblick auf den „Content“ oder „Process“ eines SCC liefern.

Qualitative Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Beiträge

125

Forschungskategorie x

Fallstudie, Modellierung, Fragebogen, Dokumentenanalyse oder konzeptionell

x

Inhalt oder Prozess

SCM

Controlling

SCC

Supply Chain Definition SCM-Definition Status Quo des SCM Produktdimension

Status Quo des Controlling Controllingtypologien

SCC-Definition Status Quo des SCC SCC-Konzeption

x

Phase I (Forschung & Entwicklung)

x

Typ Ia

x

Problemstellung

x

Phase II (Produktion & Logistik)

x

Typ Ib

x

Direkte Ziele

x

Phase III (Rücknahme & Recycling)

x

Typ IIa

x

Indirekte Ziele

Netzwerkdimension

x

Typ IIb

x

Funktion

x

Phase I (Aufbau)

x

Typ III

x

SC-Controller

x

Phase II (Betrieb & Anpassung)

x

Typ IV

x

SC-Controllership

x

Phase III (Auflösung)

x

Typ V

x

Instrumente

x

Typ VIa

x

Institutionalisierung

x

Typ VIb

x

Typ VII

x

Typ VIII

x

Typ IX

x

Typ X

Tabelle 24: Die Kategorien der inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse. Quelle: eigene.

5.5.1.2

Explikative Analyse und Aufbau der Excel-Tabelle

Die primär inhaltlich strukturierend angelegte Inhaltsanalyse wird darüber hinaus aber auch durch eine explikative Vorgehensweise unterstützt. Einen Grund hierfür liefert die Tatsache, dass durch eine Zuordnung einzelner Textbestandteile in die einzelnen Kategorien diese aus ihrem Textkontext gerissen werden [vgl. Mayring (2003)]. Hierdurch wird – insbesondere bei einer Durchsicht der Kategorien zu einem späteren Zeitpunkt – ein Verständnis für den Gesamtzusammenhang erschwert. Um dieser

126

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Problematik entgegenzuwirken, bedient man sich einer engen bzw. weiten Kontextanalyse (vgl. Abschnitt 5.3.4). Veranschaulichen lässt sich diese Vorgehensweise in Form eines Beispiels, das auch gleich zum Anlass genommen werden soll, um den Aufbau der Excel-Tabelle zu erläutern, in die das Textmaterial transkribiert wurde (vgl. Abschnitt 5.4.1.3). SCCONT Nr. 1

Nr. 1

Nr.

Nr.

Nr. 1

Nr. 1

Nr. 1

Nr. 1

l Scorecard.* d [...] Des Weiteren stellt sie auch ein Instrument zur strategischen Führung von Wertschöpfungsketten dar.

Nr. 1

Nr. 1

* l S (1992) h l d Score Card. Measures That Drives Business Performance, in: Harvard Business Review, 70. Jg., January-February, 1992, S. 71-79 (72).

Informationsversorgung zu. [Im Gegensatz dazu ist der SC-Manager eher als eher intuitiv zu charakterisieren.]

Bezug (SCCS_1_1; TYPVII_1_1); INSTR_1_1

Seite 12

Bezug (SCCONT_1_1; TYPVII_1_1); INSTR_1_1

Seite 12

Bezug (SCCONT_1_1; SCCS_1_1); INSTR_1_1

Seite 12

Bezug (SCCS_1_1; TYP_1_1); INSTR_1_1

Seite 12

SCCS f b d Informationsversorgungg zu. [Im Gegensatz dazu ist der SC-Manager eher als eher intuitiv zu charakterisieren.]

TYPVII d Informationsversorgungg zu. [Im Gegensatz dazu ist der SC-Manager eher als eher intuitiv zu charakterisieren.]

INSTR d

Verweise auf andere Autoren Bezug INSTR_1_1

Tabelle 25: Beispiel für den Aufbau der Excel-Tabelle. Quelle: eigene.

Im Folgenden werden die einzelnen Felder der Excel-Tabelle beschrieben:

Qualitative Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Beiträge

127

x In der Kopfzeile einer Spalte befindet sich die Kennzeichnung der jeweiligen Kategorie in abgekürzter Form. x Die beiden Spalten „Nr.“ geben erstens die Nummer der Beitrages an (jedem Beitrag der Inhaltsanalyse ist eine Nummer aus Systematisierungsgründen zugewiesen worden). Der zweiten Nummer ist zu entnehmen wie oft bereits einer Kategorie eine Textpassage bzw. Paraphrase (Kodiereinheit oder Kontexteinheit) zugeordnet wurde. Im Beispiel geben die Nummern an, dass es sich um den Text 1 handelt aus dem zum erstenmal eine Kodier- oder Kontexteinheit auf die Kategorien SC-Controller, SCControllership, Controlling-Typ VII und Instrumente zugeordnet wurde. x In dem mittleren Textfeld befindet sich die entsprechende Paraphrase oder wie in der letzten Tabelle eine Literaturquelle. x In den Textfeldern werden folgende Zeichen verwendet: *, [...], [Text], (Zahl) oder [Text, d.V.]. Ein * bedeutet, dass in der Textquelle durch den Autor an dieser Stelle andere Autoren zitiert und er dementsprechende externe Literatur verwendet. Im Sinne einer weiten Kontextanalyse werden diese externen Quellen in die Analyse explikativ in der Kategorie „Verweise auf andere Autoren“ mit aufgenommen. Im obigen Beispiel verweist der Autor im Zusammenhang mit dem Instrument der Balanced Scorecard auf die Autoren Kaplan & Norton (1992). Der Gebrauch von [...] deutet darauf hin, dass durch den Analysten nicht die komplette Textstelle in die Kategorie der Excel-Tabelle transkribiert wurde, da dieses eventuell zu weitgehend gewesen wäre. Das Vorfinden von [Text] deutet darauf hin, dass der Autor an diese Textstelle eine Fuß- oder Endnote gesetzt hat. Diese werden durch den Analysten mit transkribiert und in eckigen Klammern kenntlich verarbeitet. Das gegebene Beispiel enthält diese Methodik in der Kategorie „SC-Controller“. Diese Vorgehensweise leistet einen wesentlichen Beitrag zur engen Kontextanalyse. Findet man in der Kategorie „Verweise auf andere Autoren“ folgende Symbolik (Zahl), dann gibt diese an, auf welche Seite der Quelle sich der Autor bezieht. Im Beispiel bezieht sich der Autor auf die Seite 12 des Zeitschriftenartikels von Kaplan & Norton (1992). Hierdurch wird insbesondere die weite Kontextanalyse unterstützt. Trifft man im Textfeld auf [Text, d.V.] handelt es sich um Anmerkungen des Analysten. x In den beiden rechten Spalten finden sich folgende Angaben. Die Spalte „Bezug“ dient insbesondere der engen Kontextanalyse. Hierbei werden zwei Notationsformen differenziert. Beispielsweise wird in der Kategorie SCCONT (SC-Controller) auf die

128

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Kategorie SCCS (SC-Controllership) durch (SCCS_1_1) und auf die Kategorie INSTR (Instrumente) anhand von INSTR_1_1 verwiesen. Die erste Zahl steht für die Nummer des Beitrags und die zweite Zahl für die entsprechende wievielte Paraphrase der entsprechenden Kategorie. In Klammern gesetzte Bezüge bedeuten, dass die Paraphrase wortgleich unter einer andere Kategorie wiederzufinden ist. Diese mag zwar im Widerspruch zum Postulat der eindeutigen Zuordbarkeit zu und Abgrenzung zwischen den Kategorien stehen. Aufgrund des Anliegens, die Kontexte nicht allzu stark auseinander zu reißen, wurden zu Gunsten der Gewährleistung des Gesamtverständnisses diese mehrfache Zuordnung in Kauf genommen. Im Gegensatz dazu verweist eine Schreibweise ohne Klammern auf eine Kodiereinheit in einer anderen Kategorie, die zu dieser in einem Kontext steht. Hier zum Beispiel auf das Instrument der Balanced Scorecard, die der Aufgabenerfüllung der reflexiven Controllers dient. In der letzten Spalte ist die Seitennummer zu finden, auf der die entsprechende Textpassage gefunden wurde. Zusammenfassend lässt sich für den explikativen Charakter der Analyse folgendes festhalten. Sie ist der strukturierenden Analyse untergeordnet, da nur Textstellen expliziert werden, die bereits anhand der strukturierenden Analyse aus dem Gesamtmaterial gefiltert wurde. Explikation wird in einem engen und weiten Kontext betrieben. Erste findet ihre Umsetzung darin, dass auf kontextgebundenes Material verwiesen wird, das anhand der Strukturierung anderen Kategorien zugeordnet wurde. Darüber hinaus werden auch Fuß- und Endnoten in den transkribierten Textteil übernommen, um ein Gesamtverständnis zu forcieren. Die weite Kontextanalyse wird durch die Übernahme von Quellenangaben in die Kategorie „Verweise auf andere Autoren“ umgesetzt.

Rücküberprüfung des Kategoriensystems 5.6

129

Rücküberprüfung des Kategoriensystems

Die Rücküberprüfung soll in zwei Schritten erfolgen. Zunächst sollen generell aufgetretene Probleme und danach spezielle Schwierigkeiten in Bezug auf einzelne Kategorien thematisiert werden. An dieser Stelle steht die Reflexion über das verwendete Kategoriensystem im Vordergrund. Eine Diskussion der erhaltenen Ergebnisse erfolgt in Kapitel 5.9. Einleitend soll an dieser Stelle explizit hervorgehoben werden, dass zu keinem Zeitpunkt der Analyse durch den Forscher bewusst Material überinterpretiert oder ausgelassen wurde, um bestimmte Zielsetzungen zu verfolgen. Wie in Abschnitt 5.2 dargestellt, begreift sich die angewendete Forschungsphilosophie als „interpretativ“. Der Forscher wird demnach nicht als eine vom Erkenntnisobjekt losgelöste Person begriffen. Bedingt durch sein eigenes Vorverständnis oder des Nicht- bzw. FalschVerstehens der Beiträge anderer Autoren besteht immer die Gefahr der „Überinterpretation“, des unwillentlichen Auslassens und Übersehens oder aber der fehlerhaften Zuordnung zu anderen Kategorien. Darüber hinaus ist, obwohl dieses durch Kodierregeln vermieden werden soll, eine explizite Zuordnung zu einer Kategorie nicht immer möglich. Eine Entscheidung für oder gegen eine Kategorie ist hierzu implizit aus dem Material zu interpretieren. Diese Interpretation stellt dann wiederum eine neue Kodierregel dar. [Kodierregeln sind nicht statisch für die gesamte Analyse vorgegeben, sondern werden mit dem Materialdurchgang dynamisch erweitert]. Allerdings kann diese falsch begründet sein. Dieses hat zur Folge, dass sowohl selbsterstellte, aber auch theoriegeleitet übernommene Kodierregeln, fehlerhaft sein können. Darüber hinaus wird die entsprechende Textpassage transkribiert, wodurch auch eine Überprüfung möglich ist, ob man der Interpretation zustimmt oder nicht. Dieser allgemeinen und grundsätzlichen Einleitung zur Rücküberprüfung des Kategoriensystems folgt nun eine individuelle Diskussion der strukturierenden Kategorien bevor abschließend das explikative Kategoriensystem gewürdigt wird.

130 5.6.1.1

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen Rücküberprüfung der Forschungskategorie

Begonnen werden soll mit der Kategorie „Forschungsstrategie“. Eine Zuordnung zu den einzelnen Strategien ist mittels der Kodierregeln gewährleistet. Hervorzuheben ist an dieser Stelle schon einmal das Übergewicht rein theoretisch-konzeptioneller Beiträge, was sich zum einen natürlich auch aus der Auslassung von Praktikerpublikationen erklären lässt. Die Kategorie „Modellierung“ wird entfernt, da kein Beitrag dieser zugeordnet werden kann. Zusätzlich wurden Mischkategorien eingeführt, weil sich im Lauf der Analyse zeigt, dass viele Autoren in ihren Arbeiten verschiedene Forschungsstrategien miteinander kombinieren. Die Unterkategorien „Prozess- oder Inhaltsorientierung“ der Beiträge hat sich ebenfalls bewährt, wobei zusätzlich die Kategorie „Prozess- und Inhaltsorientierung“ generiert wurde, da zahlreiche Veröffentlichungen beiden Kategorien zugeordnet werden können. Da zwischen den einzelnen Unterkategorien sich gegenseitig bedingende Beziehungen vermutet werden, sollen sie in Kapitel 5.9 zusammenhängend interpretiert werden. 5.6.1.2

Rücküberprüfung der Hauptkategorie „SCM“

In den ersten beiden Unterkategorien wurde nach „Supply Chain bzw. Supply Chain Management-Definitionen“ gesucht. Sofern möglich, besteht das Anliegen dieser Kategorien darin, dem Textmaterial explizit oder implizit enthaltene Informationen zu entnehmen. Hierdurch ließ sich ein erster Eindruck bezüglich der weiteren Inhalte des Beitrags ermitteln. Insbesondere spiegeln sich in den Definitionen bereits die im Wesentlichen zu erwartenden Einordnungen in die weiteren SCM-Unterkategorien wieder. Auch zeigt sich in Ihnen, was durch den Autor für essentiell charakteristisch gehalten wird, da die komprimierte Form nur eine Fokussierung auf das Wesentliche zulässt. Sowohl die Produkt- als auch die Netzwerkdimension des SCM dienen – unterteilt in drei Unterkategorien eines vereinfachten Lebenszyklusmodells – separat als Kategorien. Dieses stellt eine sinnvolle Einteilung dar, da der Umfang an berücksichtigten Phasen in den einzelnen Beiträgen sehr unterschiedlich ist; vor allem vor dem Hintergrund einer mangelnden Integration der beiden Dimensionen. Mit Hilfe der Kategorie „SCM-Status Quo“ wird ein Überblick über den Entwicklungsstand des SCM gegeben. Anhand dieser wird auf Probleme aufmerksam gemacht und weiterführende Entwicklungen angeregt. Die gleiche Funktion nimmt diese Unterkategorie – ebenso wie die nachfolgend behandelte – im Rahmen der

Rücküberprüfung des Kategoriensystems

131

beiden weiteren Hauptkategorien „Controlling“ und „SCC“ war. Diese drei Unterkategorien werden in Kapitel 5.9 zusammenhängend interpretiert. 5.6.1.3

Rücküberprüfung der Hauptkategorie „Controlling“

Die Unterkategorien werden durch die zwölf Felder der „Controlling-Matrix“ definiert. Diese Vorgehensweise hat sich als geeignet erwiesen, um die Bandbreite der in den Arbeiten aufgegriffenen Controllingverständnisse zu erfassen. 5.6.1.4

Rücküberprüfung der Hauptkategorie „SCC“

Abschließend erfolgt eine Bewertung der SCC-Unterkategorien. Die Suche nach expliziten Definitionen eines SCC liefert nur eine Autorin Ergebnisse [vgl. Göpfert (2001), 348]. Die Kategorie „Problemstellung“ wird gestrichen, da in den analysierten Beiträgen hierauf kein Bezug genommen wird, sondern sofort funktional in die Konzeptionalisierung eines SCC eingestiegen wird. Hiermit sind wiederum anderweitige Kategorisierungsprobleme verbunden, auf die nachstehend noch eingegangen wird. Zunächst seien die Kategorien „Direkte“ beziehungsweise „Indirekte Ziele“ rekapituliert. Für beide lässt sicht resümieren, dass in den analysierten Beiträgen nicht explizit – und konzeptionell idealtypisch – zwischen denselbigen differenziert wird [Diese dichotome Unterscheidung ist natürlich für umfangreich führungsphilosophische Controllingansätze des Typ III obsolet]. So ist es nicht immer einwandfrei möglich, identifizierte Ziele einer der beiden Kategorien zuzuordnen. Zuordnungsprobleme treten auch insbesondere in der Abgrenzung zwischen den Kategorien „Controlling“ und „Controllership“ auf, da zwischen beiden Begriffen nicht sauber differenziert wird und diese häufig gleichgesetzt werden. Dieses führt ebenfalls zu einer Vermengung funktionaler und institutionaler Betrachtungsebenen [Horvath (2001), 27f.]. In Abschnitt 2.3.1 wurden die Begriffe Controlling, Controller und Controllership eingeführt und wie folgt in Beziehung zueinander gesetzt: Controlling ist eine Funktion, die unter anderem [neben dem Manager, d.V.] von einem Controller anhand der ihm zugewiesenen Aufgaben [Controllership] wahrgenommen wird. Aufgrund der nicht erfolgten Differenzierung in den Beiträgen und den Beziehungen zwischen den drei Begriffen sollen diese zusammenhängend interpretiert werden. Hierzu werden auch die beiden Kategorien „Controlling“, „Controller“ und „Controllership“ im Rahmen der strukturierenden Inhaltsanalyse zusammengefasst. Die Kategorie „Instrumente“ wurde sehr häufig verwendet, was durch die Dominanz instrumentell orientierter Beiträge zu erklären ist.

132

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Institutionale Aspekte werden in den Artikeln nur selten aufgegriffen. Gerade daher – und aufgrund ihrer Bedeutung als ein konzeptioneller Baustein – sollen wenigstens die wenigen diesbezüglichen Überlegungen aufgegriffen und untersucht werden. Für die Kategorie „Status Quo“ wird auf die Anmerkungen unter der Hauptkategorie „SCM“ verwiesen. 5.6.1.5

Rücküberprüfung der explikativen Kategorien

Die explikative Analyse orientiert sich an den aus dem Material gefilterten Kodierund Kontexteinheiten der strukturierenden Inhaltsanalyse. Die Überprüfung der gewählten Vorgehensweise zeigt, dass mit ihrer Hilfe die Kontextverständnisse nachhaltig verbessert werden können. Dieses gilt sowohl für die enge als auch die weite Ausprägungsform. Durch einen Verweis auf Zusammenhänge mit anderen Paraphrasen oder auf weiterführende Literatur anderer Autoren wird dem Leser ein Verständnis des Gesamtkontextes ermöglicht. Die Beschreibung der zusammenfassenden Inhaltsanalyse und die Rücküberprüfung des verwendeten Kategoriensystems schließt sich im Folgenden Abschnitt an. 5.7

Zusammenfassung des Materials

Die zusammenfassende Inhaltsanalyse stellt im Rahmen der Stufe fünf den nächsten Schritt im Ablaufmodell dar. Diese wurde in ihren Grundzügen bereits in Abschnitt 5.4.3 beschrieben. An dieser Stelle soll nun – wie im vorangegangenen Abschnitt für die strukturierende Inhaltsanalyse – die angewandte Vorgehensweise am Beispiel einer beliebigen Kategorie erörtert werden. Im Beispiel sei von drei Beiträgen, die sich auf zwei verschiedene Autoren(-gruppen) verteilen, ausgegangen [vgl. Tabelle 26]. Aus diesen Beiträgen wurden zu einer Kategorie verschiedene Kodiereinheiten aus dem Textmaterial gefiltert und transkribiert. Diese sind nun weitergehend zu paraphrarisieren und danach in den drei bereits beschriebenen Reduktionsschritten zusammenzufassen.

Zusammenfassung des Materials Autor

Nr. Nr.

Schmidt, A.; Meier, B.

1

1

Schmidt, A.; Meier, B.

2

1

Müller, C.

3

1

Reduktion I BSC aus vier Dimensionen: Lieferanten, Kunden, Prozesse, Finanzen SCOR-Model; BSC PKR; BSC aus vier Dimensionen: Prozesse, Finanzen, Lernen, Kunden

133 Instrumente

Paraphrase

Die Balanced Scorecard (BSC), die von Kaplan & Norton entwickelt wurde, eignet sich insbesondere zur Steuerung der Supply Chain. Sie setzt sich in modifizierter Weise aus den Dimensionen Lieferanten, Kunden, Prozesse und Finanzen zusammen.

BSC zur Steuerung der SC; setzt sich aus vier Dimensionen zusammen: Lieferanten, Kunden, Prozesse, Finanzen Durch das Supply Chain Council wird mit SCOR-Modell; dem SCOR-Modell ein wichtiges Instrument BSC generiert. Dieses ist insbesondere in Kombination mit der Balanced Scorecard zu nutzen. Die Prozesskostenrechnung und die PKR und BSC; Balanced Scorecard sind viel diskutierte BSC setzt sich Instrumente des SCC. Die BSC wird durch aus vier die Dimensionen Prozesse, Finanzen, Lernen Dimensionen und Kunden gebildet. zusammen: Prozesse, Finanzen, Lernen, Kunden

Reduktion II BSC aus vier Dimensionen: Lieferanten, Kunden, Prozesse, Finanzen; SCOR

Reduktion III BSC; SCOR, PKR

PKR; BSC aus vier Dimensionen: Prozesse, Finanzen, Lernen, Kunden

Tabelle 26: Zusammenfassende Inhaltsanalyse. Quelle: eigene.

Im Folgenden werden die vier einzelnen Schritte der Zusammenfassung erörtert.

134

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

x In einem ersten Schritt [Paraphrarisierung] ist das transkribierte Material weitergehend im Hinblick auf seine wesentlichen Aussagen zu paraphrasieren. Die einzelnen Kodier- und Kontexteinheiten sind in eine sich auf den wesentlichen Inhalt beschränkende und beschreibenden Form umzuschreiben. Dieses ist aus dem Grund notwendig, da das Textmaterial sehr ausführlich transkribiert wurde, und um den Kontext weitestgehend zu erhalten und ein späteres Nachvollziehen der Zusammenfassung zu gewährleisten. In der obigen Tabelle 26 lässt sich dieser Schritt für INSTR_1_1 verdeutlichen. Es wird dort der Hinweis auf die Begründer der Balanced Scorecard – Kaplan & Norton – als nicht inhaltstragend wegfallen gelassen. x Als nächstes wird ein erster Reduktionsschritt (Reduktion I) unternommen. Auf der Ebene der einzelnen Beiträge werden die inhaltstragenden Paraphrasen auf einem höheren Abstraktionsniveau generalisiert. Im Beispiel werden nur noch der Name des Instruments und seine wesentlichen Charakteristika angeführt. Das wesentliche Anliegen kann wie folgt beschrieben werden; es sind das Instrument sowie – sofern möglich – seine wesentlichen Eigenschaften zu benennen. x In einem dritten Schritt (Reduktionsschritt II) werden die generalisierten Paraphrasen auf die Ebene von Autoren(-gruppen) weitergehend reduziert, indem inhaltsgleiche Paraphrasen gestrichen werden. Im Beispiel ist in beiden Beiträgen der Autorengruppe Schmidt & Meier das Instrument der Balanced Scorecard zu finden. Folglich kann eine der beiden diesbezüglichen Paraphrasen fallengelassen werden (Auslassen und Selektion). Darüber hinaus sind über die einzelnen Beiträge verteilte Paraphrasen zusammenzufassen und durch eine Aussage wiederzugeben. Hier spricht man dann von Bündelung, Konstruktion und Integration. In Bezug auf die Kategorie Instrumente bedeutet dieses, dass ihr Set an Instrumenten konstruierend rezitiert wird: „BSC aus vier Dimensionen: Lieferanten, Kunden, Prozesse, Finanzen; SCOR“. x In einem letzten dritten Reduktionsschritt (Reduktion III) werden noch einmal die Paraphrasen innerhalb der Autorengruppen selektiert und gestrichen sowie gebündelt, konstruiert und integriert auf der Ebene sämtlicher Beiträge. Hierbei wird das Abstraktionsniveau weiter angehoben, was einen Wegfall der Beachtung der unterschiedlichen dimensionalen Ausprägungen der Balanced Scorecards zur Folge hat. Es steht die Verwendung des Instruments an sich im Mittelpunkt. Dieser Informationsverlust in der letzten Reduktionsstufe ist jedoch nicht weiter tragisch, da

Rücküberprüfung des Kategoriensystems

135

jederzeit aufgrund der schrittweisen und transparenten Vorgehensweise eine Disaggregation des Textmaterials möglich ist. In Bezug auf den dritten Reduktionsschritt sei angemerkt, dass es aufgrund der Identifikation von vielen Kategorien sinnvoll ist, diese abstrahierend zusammenzufassen. Hierzu sind neue Kategorien aus der Fülle des Materials heraus bzw. induktiv zu bilden. Zum Beispiel ist es möglich, dass im dritten Reduktionsschritts die Instrumente der Balanced Scorecard, des RoI- und des ZVEIKennzahlensystems aus dem Textmaterial gefiltert werden. Aus diesen drei lässt sich dann die neue Kategorie „Kennzahlensysteme“ bilden. Im Rahmen dieser Arbeit findet die induktive Kategorienbildung in Abschnitt 5.9.4 [vgl. Tabelle 29]Verwendung.

Gegenstand der Analyse Fragestellung, Theorie

Festlegung eines Selektionskriteriums, Kategoriendefinition Zeilenweiser Materi Materialdurchgang: aldurchgang: Kategoriendefinition, Subsumption oder ne neue ue Kategorienformulierung

Revision der Kategorien nach 10-50% des Materials

Endgültiger Materialdurchgang

Interpretation, Auswertung

Abbildung 19: Schritte induktiver Kategorienbildung. Quelle: Mayring [(2003), 74ff.].

5.8

Rücküberprüfung des Kategoriensystems

In diesem Abschnitt ist zu überprüfen, ob die „als Kategoriensystem zusammengestellten neuen Aussagen das Ausgangsmaterial noch repräsentieren“ [Mayring (2003), 61]. Im vorstehenden Abschnitt wurden die Kategorien nicht

136

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

einzelnen vorgestellt, da dieses im Rahmen der Interpretation der Ergebnisse in Kapitel 5.9 erfolgt. Der Fokus liegt vielmehr in der Erklärung der gewählten zusammenfassenden Vorgehensweise. Anhand Tabelle 26 wird aber ersichtlich, dass die Resultate repräsentativ für die Inhalte des Quellmaterials sind. 5.9

Interpretation der Ergebnisse

An dieser Stelle schließt sich nun der sechste Schritt des Ablaufmodells „Interpretation der Ergebnisse“ an [vgl. Tabelle 22]. Die inhaltlich strukturierten und zusammengefassten Kategorien werden nun hinsichtlich ihrer Aussagen analysiert. Die Ansprüche denen eine Analyse genügen muss, sind bereits in Abschnitt 5.4.3 dargelegt worden. Im Rahmen der strukturierenden Inhaltsanalyse hat sich gezeigt, dass die verwendeten Kategorien in einem engen Verhältnis zueinander sehen oder/und eine zweifelsfreie Zuordnung in eine Kategorie nicht ohne weiteres möglich ist. Beispielhaft sei auf die in Abschnitt 5.5.1.1 unter der Hauptkategorie „Supply Chain Controlling“ beschriebene Problematik bezüglich der Kategorien „Controlling, Controller und Controllership verwiesen. Hierin zeigt sich die Möglichkeit bzw. Notwendigkeit einer kategorienübergreifenden Interpretation. Hierbei kann auf ein Schlagwort qualitativer Analysen verwiesen werden: Es geht darum, die volle Komplexität des Erkenntnisgegenstandes zu erfassen, während quantitative Forschungszugänge den Gegenstand atomisieren und ihm häufig seine eigentliche Bedeutung nehmen [vgl. Mayring (2003), 18]. Eine Übersicht gemeinsam – oder aber auch weiterhin einzeln – interpretierter Kategorien sowie eine kurze diesbezügliche Begründung liefert Tabelle 27.

Interpretation der Ergebnisse Analysekategorien Forschungsstrategie/Inhalt oder Prozess

Status Quo des SCM, Controlling, SCC

Definitionen der SC, des SCM und des SCC

Netzwerk- und Produktlebenszyklusphasen im Rahmen der „Produkt-Netzwerk-Matrix“

Controllingtypologien im Rahmen der „Controlling-Matrix“ Direkte und indirekte Ziele des SCC

Supply Chain Controlling, Supply Chain Controller und Supply Chain Controllership

Instrumente des Supply Chain Controlling

Institutionale Aspekte des Supply Chain Controlling

137 Begründung Beide Kategorien dienen der Gewinnung von Erkenntnissen und sollen daher zusammenhängend interpretiert werden Da SCM und Controlling die Mutterdisziplinen des SCC darstellen, sollen sie in Bezug zueinander diskutiert werden Da in den jeweiligen Definitionen häufig alle drei Begrifflichkeiten verwendet werden und diese untereinander in einem Zusammenhang stehen, sollen sie auch zusammen analysiert werden Die einzelnen Phasen spannen durch die beiden Dimensionen „Produkt“ und „Netzwerk“ die Matrix auf, so dass eine integrierende Analyse als notwendig erachtet wird, um zu erkennen, welche Felder durch ein SCC unterstützt werden Es soll überprüft werden, welche Felder der Matrix im Rahmen des SCC besetzt werden In den Beiträgen zum SCC wird keine explizite Unterscheidung zwischen direkten und indirekten Zielen eingehalten Eine funktionale und institutionale Perspektiven auf ein Supply Chain Controlling sind keine sich gegenseitig ausschließende Ansätze, sondern stehen in Beziehung zueinander Eigene Analysekategorie, da auf Generierung von Instrumenten die Vielzahl der Beiträge abstellt Fragen der institutionell-organisatorischen Eingliederung in die Führungsstruktur werden bislang stark vernachlässigt und sollen daher separat erfasst werden

Tabelle 27: Die Analysekategorien. Quelle: eigene.

Im Folgenden werden nun die Analysekategorien interpretiert. Hierzu wird zunächst das eigene Vorverständnis offen gelegt. Danach schließt sich eine Analyse zunächst auf Autorengruppenebene an, bevor resümierend ein alle Beiträge integrierendes Fazit gegeben wird. Auf der ersten Ebene werden die jeweiligen wesentlichen Inhalte wiedergegeben, die eigentliche reflektierende Interpretation der Ergebnisse erfolgt im

138

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Rahmen des abschließenden Resümees. Die Interpretation erfolgt vor dem Hintergrund der in Abschnitt 5.4.2 hergeleiteten Fragestellung(-en) der Analyse. 5.9.1

Analysekategorie „Forschungsstrategie, Inhalt, Prozess“

5.9.1.1

Vorverständnis

Um sich dem Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ anzunähern, bieten sich mannigfaltige Forschungsstrategien an. Bezüglich der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Supply Chain Management wird in einem aktuellen Sammelband – „Research Methodologies in Supply Chain Management“ [Kotzab et al. (2005)] – zwischen Surveys, Case Studies, Action Research and Modelling und Theorizing als Forschungsstrategien unterschieden. Das Vorverständnis ist geleitet durch diese Vierteilung im Bereich der Mutterdisziplin SCM und wird erweitert um die Erwartung theoretisch-konzeptioneller Vorgehensweisen. Letztgenannte resultiert aus der bisherigen akademischen Lektüre zum Supply Chain Controlling. Im Hinblick auf inhaltliche oder prozessbezogene Aussagen der Beiträge wird ein Übergewicht grundsätzlicher inhaltlicher Aspekte erwartet. Dieses begründet sich erstens in der relativen frühen Entwicklungsphase, in der sich das Supply Chain Controlling befindet. Es wird daher noch nicht erwartet, dass bereits prozessbezogene „Schritt-für-Schritt-Umsetzungsanleitungen“ existieren. Zweitens wurden im Rahmend er Analyse Praktikerbeiträge ausgegrenzt. Insbesondere diese zeichnen sich häufig durch prozessbezogene Beschreibungen, zum Beispiel zur Implementierung eines Instrumentes, aus. 5.9.1.2

Autorengruppenspezifische Inhalte

Götze [(2003a), (2003b), (2003c)] bedient sich in seinem dreiteiligen Beitrag eines Literaturüberblicks, um unterschiedliche konzeptionelle Ansätze der Logistik, des Controlling, des Logistik (TUL-Logistik) – und des Supply Chain Controlling aufzuzeigen [vgl. Götze (2003a), 11ff.; Götze (2003b) 8ff., Götze (2003c), 8ff.]. Im Hinblick auf ein Supply Chain Controlling ist seine Arbeit als theoretischkonzeptionell zu bezeichnen und ist auf die inhaltliche Generierung eines SCC ausgerichtet. Auf der Grundlage einer Logistik – verstanden als unternehmensübergreifende Flussorientierung – erarbeitet er drei Entwicklungsfade eines Supply Chain Controlling [informationsorientiertes SCC, steuerungs- und regelungsorientiertes SCC und koordinationsorientiertes SCC] [Götze (2003c), 9ff.].

Interpretation der Ergebnisse

139

Im Rahmen dieser drei Ausprägungen werden Funktionen und Instrumente eines Supply Chain Controlling diskutiert. Das Anliegen einer inhaltlich geprägten Arbeit von Kummer (2001) ist es, einen Denkanstoss für eine theoretisch-konzeptionelle Entwicklung des Supply Chain Controlling zu geben. Der Autor betont explizit, dass kein Anspruch auf eine umfassende oder abschließende Betrachtung erhoben wird [vgl. Kummer (2001), 81]. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt in der Generierung von Aufgaben und der Modifikation von Instrumenten für ein Supply Chain Controlling. Darkow hat in zwei verschiedenen Autorengruppen Beiträge zum Supply Chain Controlling (mit-)verfasst [vgl. Darkow & Richter (2004); Baumgarten & Darkow (2002)]. Der erste Beitrag ist als theoretisch-konzeptionell zu bezeichnen und birgt sowohl inhaltliche und prozessuale Gesichtspunkte eines Supply Chain Controlling in sich. Es wird ein konzeptioneller Entwicklungsbedarf erkannt und erste Lösungsansätze aufgezeigt sowie etablierte Controllinginstrumente hinterfragt. Neben den anwendbaren Instrumenten stehen die Ziele eines SCC und Ansätze des LogistikControlling im Mittelpunkt der Überlegungen [vgl. Darkow & Richter (2004), 113, 121]. Prozessorientierte Aussagen finden sich in Bezug auf die Implementierungsschritte eines Kennzahlen- und Controllingsystems [vgl. Darkow & Richter (2004), 117]. In dem zweiten Beitrag wird dem SCC lediglich ein Untergliederungspunkt gewidmet. Dort wird wiederum auf die zuvor beschriebenen Implementierungsschritte nach [vgl. Risse et al. (2002), 191f.] Bezug genommen. Ebenso wie Darkow hat auch Horvath zwei Artikel zum Supply Chain Controlling (mit-)verfasst [vgl. Horvath et al. (2004); Horvath (2003)]. Beide Arbeiten sind als theoretisch-konzeptionell zu bezeichnen und gleichzeitig inhalts- als auch prozessorientiert. Im ersten Beitrag steht die Vorstellung einer schrittweisen netzwerklebenszyklusphasenorientierten Umsetzung eines Forschungs- und Entwicklungscontrolling in Netzwerken im Mittelpunkt [Horvath et al. (2002), 21 in Anlehnung an Ries (2001), 43]. Im zweiten Beitrag, der sich allgemein auf Controlling bezieht, wird neben einer schrittweisen Vorgehensweise eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit Unternehmensnetzwerken sowie Funktion, Organisation und Instrumenten eines Netzwerk-Controlling vorgenommen, um einen Überblick über das Controlling in Netzwerken zu geben [vgl. Horvath (2003), 214]. Der Artikel von Balke & Küpper (2003) zeichnet sich durch eine theoretischkonzeptionelle Vorgehensweise auf, die nach der Darlegung der Notwendigkeit und

140

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Gegenstand eines Netzwerkcontrolling insbesondere auf übergreifende Instrumente, die Struktur und Gestaltung eines Informationssystems in Netzwerken sowie auf EDVSysteme zu dessen Unterstützung und Koordination abstellt. Dieser trägt primär inhaltliche Züge, weißt aber auch prozessuale Aspekte auf. Letztgenannte kommen in der Vorstellung von drei Schritten zur Ermittlung der finanziellen Vorteilhaftigkeit einer Kooperation zum Ausdruck [vgl. Balke & Küpper (2003), 949, in Anlehnung an Kraege (1997), S. 157]. Göpfert wirkt an drei der 20 analysierten Beiträge zum Supply Chain Controlling mit [Göpfert & Neher (2002a); Göpfert & Neher (2002b); Göpfert (2001)]. Als Forschungsstrategie bedienen sie sich sowohl eines Surveys, eines Literature Reviews als auch einer theoretisch-konzeptionellen Vorgehensweise. Die Beiträge weisen sowohl inhaltliche als auch prozessuale Züge auf. Im Survey werden branchenübergreifend 67 Unternehmen bezüglich des aktuellen Standes und diverser konzeptioneller Bausteine eines Supply Chain Controlling befragt und die Ergebnisse theoretisch-konzeptionell interpretiert [Göpfert & Neher (2002a), 36; Göpfert & Neher (2002b), 38ff.]. Der Literaturüberblick umfasst sieben theoretische Konzepte – systematisiert nach Zielsetzung, Aufgaben und Instrumente – seines Supply Chain Controlling, die auch noch im Rahmen der Diskussion um den Status Quo Erwähnung finden werden. Diese werden nach der Systematik von Küpper [(2001), 7-13] in unterschiedliche Konzeptionstypen eingeteilt [informationsorientierte Supply Chain Controlling-Konzeption, planungs- und kontrollorientierte Supply Chain ControllingKonzeption, koordinationsorientierte Supply Chain Controlling-Konzeption und Rationalitätsorientierte Supply Chain Controlling-Konzeption] [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 36f.]. Die Ausrichtung auf inhaltliche Aspekte ist in allen drei Beiträgen gegeben. Die prozessuale Dimension kommt insbesondere im Artikel „LogistikControlling der Zukunft“ [Göpfert (2001)] zum Vorschein. In diesem werden neben dem Aufzeigen inhaltlicher Entwicklungslinien des Logistik-Controlling auch Umsetzungsvorschläge und Vorgehenskonzepte – wie z.B. „Sieben Schritte zur Logistikvision“ – erarbeitet [vgl. Göpfert (2001), 347, 353]. Der Beitrag von Hieber & Nienhaus (2000) zeichnet sich durch eine theoretischkonzeptionelle Vorgehensweise aus, die sowohl eine inhaltliche als auch prozessuale Vorgehensweise vorweist. Erste kommt darin zum Ausdruck, dass ein [modifiziertes] SCOR-Modell präsentiert wird, die Anforderungen an ein Supply Chain Controlling formuliert und generische Kennzahlen vorgestellt werden [vgl. Hieber & Nienhaus

Interpretation der Ergebnisse

141

(2000), 27]. Prozessuale Züge sind in dem Vorschlag einer zweistufigen Umsetzung einer Supply Chain Controlling-Initiative zu sehen [vgl. Hieber & Nienhaus (2000), 30]. Holten & Schultz (2001a) legen in ihrem Artikel eine theoretisch-konzeptionelle Vorgehensweise zu Grunde. Geprägt ist dieser sowohl durch inhaltliche als auch prozessuale Passagen. Zentral ist die Beschreibung des Konzepts der vollständigen Finanzpläne (VOFI) als ein Controllinginstrument zur Planung und Kontrolle der Supply-Finanzströme. Es werden vier Prozessschritte zur Umsetzung des Konzeptes im Rahmen der Gestaltung der Finanzströme in der Investitionsphase beim Aufbau der Supply Chain dargelegt. Darüber hinaus wird noch auf das operative Controlling der Finanzströme während der Betriebsphase verwiesen. Die Anpassung einer Supply Chain ist als fortlaufender Wechsel zwischen Aufbau- und Betriebsphase zu verstehen [vgl. zu den letzten Aussagen Hieber & Nienhaus (2000), 583ff.]. Aus inhaltlicher Sicht werden darüber hinaus Informationssystemarchitekturen zur Integration von Advanced Planning Systems und vollständigen Finanzplänen diskutiert. Der Beitrag von Möller & Möller (2002) ist zum einen durch eine theoretischkonzeptionelle Vorstellung eines entwicklungsbegleitenden Supply Chain Controlling gekennzeichnet [vgl. Möller & Möller (2002), 749, 750]. Zusätzlich wird dieses Konzept anhand der Fallstudie „ZF Friedrichshafen AG (ZF)“ erläutert. Inhaltlich wird ein Methodenpaket zum konstruktionsbegleitenden Supply Chain Controlling auf der Basis der Techniken des prozessorientierten Kostenmanagements vorgestellt [vgl. Möller & Möller (2002), 750, 763]. Die Vorgehensweise wird dabei immer wieder durch prozessuale Momente unterstützt [vgl. Möller & Möller (2002), 751ff.]. Das Lehrbuch von Weber (2002c) nähert sich dem Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ über drei verschiedene Forschungsstrategien und ist gekennzeichnet durch inhaltliche und prozessuale Vorgehensweise. Neben einem Literature Review von 17 Veröffentlichungen zum inhaltlichen Stand im Forschungsgebiet, werden die Anforderungen an ein sowohl strategisch als auch operativ auszurichtendes Supply Chain Controlling erörtert [vgl. Weber (2002c), 185ff.]. Es werden in erster Linie theoretisch-konzeptionell Instrumente entwickelt, die sich in ein ganzheitliches Konzept integrieren lassen [vgl. Weber (2002c), 181]. Im Zusammenhang mit den Instrumenten werden auch immer wieder prozessuale Momente sichtbar. So wird beispielsweise zur Umsetzung einer unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung ein dreistufiges Vorgehen vorgeschlagen. Darüber hinaus

142

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

zeichnet sich das Lehrbuchkapitel durch illustrierende Fallstudien bzw. Praxisbeispiele aus [Praxisbeispiel MainLOG; Praxisbeispiel dm-drogerie markt GmbH + Co. KG, Karlsruhe; HP Praxisbeispiel; Wertorientiertes Supply Chain Performance Measurement-Systems bei Daimler Chrysler] [vgl. Weber (2002c), 201f., 207ff., 215, 231ff.]. Der Sammelbandbeitrag von Zäpfel & Piekarz (1998) fußt auf einer theoretischkonzeptionellen Forschungsstrategie und wird um die Darbietung eines Planspiels mit dem Namen „Lean Produktion“ angereichert. In erster Linie werden die Lenkungsaufgaben des Supply Chain Controlling vorgestellt [vgl. Zäpfel & Piekarz (1998), 49]. Neben dieser inhaltlichen Komponente wird aber auch insbesondere eine prozessuale Sicht des Supply Chain Controlling gepflegt. So werden die einzelnen Phasen eines Supply Chain Controlling oder beispielsweise die jeweiligen Schritte einer Engpassanalyse thematisiert [Zäpfel & Piekarz (1998), 59, 64)]. Zeller & Mertens [(2004), 17] geben in ihrem Beitrag eine kritischen Betrachtung des Status Quo des Supply Chain Controlling anhand eines inhaltlichen Literaturüberblicks über ausgewählte bisherige Konzeptionstypen. Auf diese wird auch noch ausführlich im Rahmen der Analysekategorie „Status Quo“ eingegangen werden. Der Artikel von Stölzle [(2002b), 12ff.] erarbeitet auf theoretisch-konzeptionelle Art und Weise drei Entwicklungspfade eines Supply Chain Controlling [Entwicklungspfad Informationsversorgungsfunktion, Entwicklungspfad Koordination und Entwicklungspfad Rationalitätssicherung]. Zuvor wird eine inhaltliche Bestandsaufnahme des Status Quo des Supply Chain Controlling vorgenommen, indem der Steuerungsbedarf des Supply Chain Management und die Steuerungsimpulse des Supply Chain Controlling erörtert werden [vgl. Stölzle (2002b), 10]. Abschließend werden Überlegungen für eine konzeptionelle Integration von Supply Chain Controlling und Performance Measurement angeführt [vgl. Stölzle (2002b), 18]. 5.9.1.3

Resümee

Ein Überblick über die in den 20 Artikeln verwendeten Forschungsstrategien sowie deren inhaltliche und/oder prozessuale Vorgehensweise wird in Abbildung 20 gegeben. Die Abkürzungen auf der Ordinate beschreiben mit „LI“ ein Literature Review, durch „TH“ theoretisch-konzeptionelle Arbeiten, anhand eines „PS“

Interpretation der Ergebnisse

143

Planspiele, mit „C“ Case Studies und durch „S“ Surveys. „CO“ kennzeichnet inhaltliche Paper, währen „PR“ der Beschreibung prozessualer Vorgehensweisen dient.

CO LI + TH

3

TH

3

S

1

S + LI + TH

1

C + TH

1

C + LI + TH

1

TH + PS

1

LI

1 0

CO + PR

8

2

4

6

8

10

12

Anzahl

Abbildung 20: Analysekategorie „Forschungsstrategie, Inhalt, Prozess“. Quelle: eigene.

Es wird zunächst einmal das im Vorverständnis vermutete Übergewicht theoretischkonzeptioneller Forschungsstrategien bestätigt [Elf Artikel]. Darüber hinaus wird sie zusätzlich mit anderen Strategien in acht weiteren Papern kombiniert. Lediglich in zwei Papern wird zum einen ganz auf ein Literature Review und zum anderen auf ein Survey abgestellt. Diese Dominanz lässt sich aus dem frühen Entwicklungsstadium des Supply Chain Controlling erklären und wir der Forderung gerecht die konzeptionelle Forschung voranzutreiben [vgl. Stölzle (2002b), 12]. Auffällig ist, dass eine rein prozessuale Vorgehensweise in keinem der Paper verfolgt wird. So zeichnen sich neun Paper durch rein inhaltliche Aussagen zum Supply Chain Controlling aus. Dieses ist insbesondere in Beiträgen der Fall, die sich eines Literature Review, einer theoretisch-konzeptionellen Vorgehensweise und/oder eines Survey als Forschungsstrategien bedienen. In elf Artikeln wird eine Kombination aus inhaltlicher und prozessualer Herangehensweise gewählt. Dieses ist bei theoretischkonzeptionellen Beiträgen zu beobachten, in denen beispielsweise idealtypische Implementierungsvorgänge für ein Instrument beschrieben werden, oder aber auch in

144

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Artikeln, die sich einer Case Study bedienen. Die Ergebnissen zeigen, dass über eine inhaltliche Beschreibung des SCC hinaus der Versuch unternommen wird anhand unterschiedlicher Forschungsstrategien Umsetzungsvorschläge für ein Supply Chain Controlling zu entwickeln. Es wäre zusätzlich zu überlegen inwieweit weitere Strategien im Rahmen der Forschung zum Supply Chain Controlling fruchtbar gemacht werden können. Zu denken wäre etwa an die Grounded Theory, Action Research, Modellierungen, usw., um den Erkenntnisstand voranzutreiben. 5.9.2

Analysekategorie „Definitionen der Supply Chain, des Supply Chain Managements und Supply Chain Controlling“

5.9.2.1

Vorverständnis

Zur Formulierung des Vorverständnisses wird auf die Ergebnisse der Delphi-Studie in Kapitel 1 zurückgegriffen. Demnach wird gemutmaßt, dass sich die dort gewonnen Ergebnisse auch durch die Inhaltsanalyse bestätigen lassen, da zehn Autoren der untersuchten Beiträge auch an der Delphi-Studie beteiligt waren. So wird davon ausgegangen, dass das Management einer Supply Chain die Gestaltung und Lenkung der Material- und Informationsflüsse in einer Kette bzw. Netzwerk von Unternehmen übernimmt, wobei insbesondere Aspekte einer unternehmensübergreifenden Logistik im Vordergrund stehen, es aber auch andere Geschäftsprozesse netzwerkweit zu managen gelten kann. Das SCM bedarf hierzu einer Funktion, die durch das Supply Chain Controlling gewährleistet wird, indem es die unternehmensübergreifende Informationsversorgung und Planung und Kontrolle unterstützt. Darüber hinaus wird erwartet, dass die Inhaltsanalyse sowohl umfangreichere und tiefergehendere Erkenntnisse bezüglich des Erkenntnisobjektes Supply Chain Controlling liefern wird und damit zu einer weiterführenden Spezifizierung beiträgt. 5.9.2.2

Autorengruppenspezifische Inhalte

Götze [(2003c), 8] hält in seinem Übersichtbeitrag zum Supply Chain Controlling fest, dass Supply Chains aus unternehmensübergreifender Sicht als überbetriebliche Logistikketten interpretiert werden können. Kompatibel hierzu erscheint auch die Formulierung, dass die Supply Chain als ein Güternetzwerk interpretiert werden kann [vgl. Götze (2003c), 9]. Des Weiteren wird auch darauf hingewiesen, dass sie aber auch ein soziales, institutionales und Datennetzwerk darstellt, bezüglich derer Entscheidungen zu treffen sind und somit Informationsbedarfe ausgelöst werden. Die

Interpretation der Ergebnisse

145

Unterscheidung der vier unterschiedlichen Netzwerktypen geht dabei auf die Habilitationsschrift von Otto [(2002a), 246-249] zurück. Dem Supply Chain Management wird eine enge Verbindung zur Logistik bzw. zum Logistikmanagement zugeschrieben [vgl. Götze (2003c), 8]. Götze [(2003a), 13] spricht hierzu auch von einer vierten Logistikkonzeption, die Logistik als eine unternehmensübergreifende Flussorientierung begreift. Darüber hinaus bietet er einen Überblick über weitere Merkmale, die einer Charakterisierung des SCM dienen [vgl. Götze (2003c), 8]: [1] Die Kooperations- und Integrationsorientierung, [2] die Kundenorientierung, [3] die Einbeziehung von Wertschöpfungsaktivitäten, die über den logistischen Transfer hinausgehen, [4] die Zielsetzung der Sicherung kontinuierlicher unternehmensübergreifender Güterflüsse und [5] die verstärkte strategische Ausrichtung der Aktivitäten. Darkow & Richter [(2004), 117, 118] bezeichnen eine Supply Chain als eine Lieferkette bzw. -netzwerk und verwenden den Begriff der Logistikkette. Als Supply Chain-Partner nennen sie Hersteller, Lieferanten verschiedener Wertschöpfungsstufen und Logistik-Dienstleiter [Darkow & Richter (2004), 113]. Eine Definition des SCM wird bei Baumgarten & Darkow [(2002), 91] gegeben, wenn dessen Gegenstand als die „Optimierung einer vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden reichenden Lieferkette“ wiedergeben wird. „Übergreifendes Anliegen ist die Minimierung von Beständen und Lieferzeiten, wobei zudem die Erfüllung eines Verfügbarkeitsversprechens im Sinne eines available to promise ermöglicht wird.“ Implizit wird hierbei auch eine Definition der Supply Chain gegeben. In der Arbeit von Gericke et al. [(1999), 13] wird eine Supply Chain wie folgt definiert: „... Supply Chains, die sich über alle Wertschöpfungsstufen, vom Rohstoffabbau bis zur Serviceleistung beim Endkunden, unter Berücksichtigung der Material- und Informationsflüsse erstrecken, ...“. Eine Definition eines F&E-Netzwerkes findet man bei Horvath et al. [(2004), 24]. Sie werden als eine spezielle, funktionale Ausprägung von Unternehmensnetzwerken bezeichnet, die zur Gewinnung und Anwendung von neuem Wissen beiträgt. Wiederum bei Horvath [(2003), 214] sind Ausführungen vorzufinden, die sich dem Begriff des Netzwerkes zuwenden und auf Arbeiten von Sydow [(1999), (1992)] beruhen: „Unternehmensnetzwerke stellen `eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten

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Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-rezipoke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet`. – `Faktisch stellt die Netzwerkorganisation, die ein erhebliches Maß an Flexibilität aufweisen soll, das Gegenmodell zur vertikal tief integrierten und/oder breit diversifizierten Unternehmung dar.`“ Unter dem Netzwerkbegriff lassen sich viele Formen der Zusammenarbeit wie Kooperationen, Allianzen, Joint Ventures, Supply Chains, Outsourcing-Beziehungen, Betreibermodelle usw. subsumieren [vgl. Horvath (2003), 214]. Auch der Begriff des Virtuellen Unternehmens steht in einem engen Zusammenhang mit dem Netzwerk-Begriff. Sie wird wiederum unter Berufung auf Sydow (1999) wie folgt definiert: „Die virtuelle Unternehmung ist nur dem Schein und der erzielten Wirkungen nach eine Unternehmung bzw. Organisation. In Wirklichkeit handelt es sich um ein Organisationskollektiv, genauer um ein Netzwerk rechtlich selbständiger, wirtschafltlich mehr oder weniger abhängigen Unternehmungen, die sich zum Zwecke der Erbringung einer bestimmten wirtschaftlichen Leistung und unter Nutzung informationstechnischer Möglichkeiten zusammengeschlossen haben [vgl. Horvath (2003), 214f.].“ Balke & Küpper [(2003), 943] definieren eine Supply Chain wie folgt: „Als charakteristische Merkmale gelten dabei, dass in Unternehmensnetzwerken mindestens drei typischerweise aber zehn oder mehr rechtlich selbständige Unternehmen organisiert sind, die Partnerschaft unbefristet ist und lediglich eine Funktionsabstimmung und keine Funktionszusammenlegung stattfindet. Ziel der Zusammenarbeit ist das gemeinsame Erstellen von am Markt verwertbaren Produkten und Dienstleistungen.“ Göpfert & Neher [(2002a), 36f.; (2002b), 38] ziehen für die Definition einer Supply Chain die Ergebnisse einer empirischen Umfrage heran. So wird der Netzwerkbegriff durch die Befragten unterschiedlich weit ausgelegt. „51% beziehen die Netzwerkdefinition nur auf die Unternehmen der unmittelbar vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufe [Netzwerk aller direkten Partner]. Dagegen geben 36% an, diesen Netzwerkbegriff auch auf weitere wichtige Kooperationspartner zu erweitern (selektives Netzwerk). Lediglich von 13% der Befragten wird eine umfassende Netzwerkdefinition, die alle Wertschöpfungsstufen von der Rohstofferzeugung bis zum Endkunden umfasst, verwendet.“ Zusätzlich wurde die inhaltliche Abgrenzung des Netzwerkes erfragt, auf das sich das Supply Chain Controlling beziehen soll. Hier

Interpretation der Ergebnisse

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befürworten 42% der Umfrageteilnehmer eine Begrenzung auf ausgewählte Kooperationspartner. 32% befürworten eine Ausdehnung auf alle Wertschöpfungsstufen. Und 25% sehen eine Begrenzung auf die unmittelbar vor- und nachgelagerten Stufen der Supply Chain als am geeignetsten an. Die vorgestellten drei Netzwerktypen treffen sowohl für kurzfristige als auch längerfristige Leistungsbeziehungen zu. Letztgenannte besitzen eine hohe Bedeutung für das Supply Chain Management bzw. Controlling in der Gestalt eines Strategischen Netzwerkes [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 39]. Wie Horvath greifen auch sie für eine Netzwerkdefinition auf die Ausführungen bei Sydow [(1992), 82] zurück. Unter Verwendung der Ausführungen bei Lange et al. (1999) wird resümiert, dass die erschließbaren Erfolgspotentiale und realisierbaren operativen Erfolge bei diesem am größten sind. Dementsprechend ist die neue Management- und Controllingqualität vorzugsweise auf Strategische Netzwerke orientiert. Das Strategische Netzwerk mit den drei Ausprägungstypen – Netzwerk der direkten Partner, Selektives Netzwerk, Netzwerk der direkten und indirekten Partner – wird ihren Ausführungen zugrunde gelegt. In diesem tritt neben dem operativen das strategische Supply Chain Controlling in den Vordergrund. In einem weiteren Artikel betont Göpfert [(2001), 350] wiederum die Existenz von operativen und strategischen Logistikaufgaben, worin ihre Definition des SCM als unternehmensübergreifende Logistik angedeutet wird. „Für die unternehmensübergreifende Logistikdimension hat sich der Begriff `Supply Chain Management` durchgesetzt; ... . Supply Chain Management ist und bleibt Logistik, jedoch auf einer qualitativ hohen Entwicklungsstufe“ [Göpfert (2001), 348; Göpfert & Neher (2002b), 34f.]. Eine Ablehnung erfahren Auffassungen, die keinen direkten Bezug zur Logistik herstellen und SCM „allgemein als interorganisationales Management von Geschäftsprozessen bzw. als Kooperationsmanagement oder Beziehungsmanagement begreifen“ [Göpfert & Neher (2002b), 34f.]. Folglich kann die Definition zum Logistik-Controlling von Göpfert [(2001), 348] auch auf das Supply Chain Controlling übertragen werden. „Das Logistik-Controlling unterstützt das Logisikmangement bei der Willensbildung und Willensdurchsetzung. Es besitzt die Eigenschaft einer Logistikmanagementberatung. Inhaltlich umfasst das LogistikControlling: [1] die konzeptionelle Gestaltung und Koordination des Informationssystems für die Fundierung von Logistikentscheidungen mit dem Ziel, die Effizienz der Entscheidungsfindung und die Entscheidungsqualität zu verbessern, [2] die konzeptionelle Gestaltung und Koordination des Planungs- und Kontrollsystems

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Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

für die Zwecke der Logistik und [3] einen auf die logistische Planung und Kontrolle ausgerichtete Koordination und Weiterentwicklung des ganzheitlichen Logistikmanagementsystems. Damit soll ein maßgeblicher Beitrag zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz sowie der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des Logistikmanagements (= der Logistischen Unternehmensführung) geleistet werden.“ Darüber hinaus zeigen die empirischen Untersuchungsergebnisse von Göpfert & Neher [(2002b), 39f.], dass 76% der Befragten Supply Chain Controlling noch nicht in ihrem Unternehmen definiert haben. Die Aussage „Das Supply Chain Controlling unterstützt das Supply Chain Management im Prozess der Entscheidungsfindung und Entscheidungsdurchsetzung. Es hat vor allem beratenden Charakter“ erfuhr dabei die höchste Zustimmung, und gibt die wesentlichen Inhalte der weiter obenstehenden Definition noch einmal in kompakter Form wieder. Hieber & Nienhaus [(1999), 27] treffen die Aussage, dass Supply Chain Management die Optimierung der Wertschöpfungskette, vom Rohmaterial-Lieferanten bis hin zum Endkonsumenten, anstrebt. „Eine rein innerbetriebliche Zusammenarbeit, die heute etliche allgemeinere Definitionen des Begriffs ebenfalls zulassen, ist demnach ursprünglich gerade nicht charakteristisch für das SCM.“ In dem Beitrag von Holten & Schultz [(2001a), 579] wird SCM als umfassendes Konzept zur Integration überbetrieblicher Geschäftsprozesse verstanden, welches andere Konzepte wie z.B. Efficient Consumer Response, Quick Response, Continuous Replenishment und teilweise auch Customer Relationship Management integrativ verbindet. „Die Gestaltung von Supply Chains umfasst neben der Spezifikation der zu integrierenden Geschäftsprozesse und übergeordneten Planungsroutinen vor allem die Bereitstellung benötigter Informationssysteme.“ Möller & Möller [(2002), 749] beschreiben in ihrem Sammelbandbeitrag über ein konstruktionsbegleitendes Supply Chain Controlling zunächst die Aufgabe des Supply Chain Managements: „Als Koordinationsfunktion fungierte dabei das Supply Chain Management (SCM), dessen Aufgabe das kosteneffektive Management der Prozesse, Materialien und Produkte von den Lieferanten über alle betrieblichen Funktionen bis zur Belieferung des Kunden ist. Nur durch eine frühe Involvierung des SCM ist sichergestellt, dass die Schnittstelle zwischen den Potenzialen des Lieferantenmarktes und den erzeugnis- und kundenspezifischen Erfordernissen überbrückt werden kann.“ Daran anschließend geben sie eine Definition des SCM: „Das SCM ist ein Konzept zur ganzheitlichen Optimierung des Waren-, Informations- und Geldflusses [vgl. Wisner

Interpretation der Ergebnisse

149

& Tan (2003), 33]. Es ist dabei auf die Integration aller Geschäftsprozesse über die komplette Versorgungskette, also auch über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinweg, ausgerichtet. Im Rahmen des SCM geht es darum, die Geschäftsprozesse den Erfordernissen einer durchgehenden Wertschöpfungskette anzupassen. Informationsund Kommunikationsprozesse werden über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg organisiert und mit den Güterflüssen abgestimmt [vgl. Buscher (1999), 450]. Durch Integration der betrieblichen Funktionen Entwicklung, Beschaffung, Logistik, Fertigung und Vertrieb unter der Moderation eines SCM entsteht so eine zentrale Koordinations- und Servicefunktion im Unternehmen.“ Des Weiteren wird betont: „ Die Aufgaben und Erlöspotentiale des SCM gehen weit über die der traditionellen Beschaffung hinaus, damit ergibt sich einen hochintegrierende Querschnittsfunktion statt einer technikorientierten Erfüllungsfunktion der Produktion“ [Möller & Möller (2002), 751]. Auf den Umfang einer Supply Chain kann implizit anhand der Abbildung 1 auf den Seite 753 ihrer Arbeit geschlossen werden. Dort sind Zulieferer, eigenes Unternehmen und Kunde angeführt, so dass geschlussfolgert werden kann, dass eine Supply Chain sich zumindest aus drei Unternehmen zusammensetzt [vgl. Möller & Möller (2002), 753]. In seinem Lehrbuch gibt Weber [(2002), 192ff.] ebenfalls anhand der von Kaufmann & Germer (2001) entwickelten Supply Chain Map einen Einblick in den Umfang einer Supply Chain und den mit ihr verbundenen Implikationen. Eine Supply Chain sollte demnach aus den direkt vor- und nachstehenden Akteuren und dem eigenen Unternehmen bestehen also zumindest drei Wertschöpfungsstufen umfassen. Ob weitere Stufen mit einbezogen werden sollen, ist unternehmensindividuell zu entscheiden. Es wird dabei darauf hingewiesen, dass eine Hinzunahme einer dritten und höheren vor- oder nachgelagerten Ebene häufig in keinem Kosten-NutzenVerhältnis mehr steht. Abschließend sei auf die Aussage hingewiesen, dass Unternehmen zumeist in mehreren verschiedenen Supply Chains eingebunden sind. „Da das Einhalten von mehr als einem Standard für Kosten- und Leistungsdaten einen erheblichen laufenden Aufwand für das einzelne Unternehmen darstellen würde, sollte die Standardisierung möglichst branchenübergreifend erfolgen (vgl. VDI 2000, S. 2ff.]“ [vgl. Weber (2002), 217]. Zäpfel & Piekarz (1998) tätigen Aussagen über das SCM und die Supply Chain. Begonnen werden soll mit der Beschreibung der Supply Chain: „Logistik- bzw. Lieferketten (supply chains) stellen dabei Wertschöpfungsverbunde mit verschiedenen

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Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Partnern dar. Aus der Sicht eines Unternehmens, das Güter für den Markt erstellt, können diese Partner sein [vgl. im Folgenden Zäpfel/Piekarz 1996): Lieferanten; logistische Dienstleister; Endkunden.] Lieferanten beliefern das Unternehmen (Abnehmer) mit Beschaffungsgütern unter eventueller Einschaltung von logistischen Dienstleistern (z.B. Spediteure), die Transport-, Kommisionier-, Lager- sowie Informationsprozesse erbringen. Die Abnehmer transformieren diese Inputgüter durch ihre Geschäftsprozesse in höherwertige Leistungen. Diese Leistungen werden wiederum durch logistische Dienstleister oder eigenen Distributionsleistungen des Unternehmens zu den Endkunden geliefert. Die Partner dieser Lieferkette tauschen in realgüterwirtschaftlicher Sicht Material und Waren sowie Informationen aus. Stellt man sich die Lieferanten, logistischen Dienstleister, Abnehmer sowie Kunden bildlich in einer Kette vor, so spricht man von einer Logistik- bzw. Lieferkette (siehe Abbildung 1)“ [vgl. Zäpfel & Piekarz (1998), 48]. Über das SCM treffen sie folgende Aussagen: „Die Lenkung und Gestaltung der Lieferketten obliegt dem Lieferkettenmanagement (Supply Chain Management). Die zielgerichtete laufende Regelung der Material- und Warenflüsse, z.B. die Festlegung der Beschaffungs-, Produktions- und Auslieferungsmengen an die Kunden und der dazugehörigen Informationsflüsse für ein gegebenes System einer Lieferkette, konstituiert die Lenkungsaufgaben des Supply Chain Management. Der Entwurf der Lieferketten – wie z.B. Entscheidungen zu der Anzahl der Lieferanten, Umfang an einzubeziehenden logistischen Dienstleistern bzw. an eigenen Transportmitteln, Wahl der Standorte für die Produktion und der Anzahl sowie Lagerorte der Untenehmen, die Wahl der Distributionsstruktur zur Belieferung der Kunden – entspricht den Gestaltungsaufgaben des Lieferkettenmanagements“ [vgl. Zäpfel & Piekarz (1998), 49]. Zeller & Mertens [(2004), 17] sprechen in ihrem Zeitschriftenartikel von Liefernetzen. Dem Beitrag von Stölzle [(2002b), 12] sind allgemeine Aussagen über den Umfang einer Supply Chain zu entnehmen wie „dass mehrere Akteure über diverse Wertschöpfungsstufen in das Konzept zu integrieren sind, infolgedessen ein unternehmensweites und -übergreifendes Schnittstellenmanagement erforderlich wird.“ Des Weiteren werden Komponenten des SCM-Konzeptes aufgeführt bezüglich derer ein breiter Konsens vorherrscht. „Über die zentralen Leitgedanken des SCMKonzepts – wie z.B. die Integration der Material-, Waren- und Informationsflüsse über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg und die Ausrichtung aller wertschöpfungs-

Interpretation der Ergebnisse

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relevanten Aktivitäten an den Endverbrauchern – scheint ein breiter Konsens zu bestehen. Neben der Flusssteuerung umfasst das SCM auch das Management der Beziehungen zwischen den Akteuren einer Supply Chain (Christopher (1998), S. 18; Stölzle/Heusler/Karrer (2001), S. 74)“ [vgl. Stölzle (2002b), 10]. Insbesondere stützt sich Stölzle [(2002b), 11] dabei auf das „Framework des Supply Chain Managements“, das von Cooper et al. (1997) entwickelt worden ist. Die Bedeutung dieses SCM-Artikels kommt auch in der Platzierung des Beitrages in Abschnitt 4.5.2.2 und die Platzierung der SCC-Definition von Stölzle in Abschnitt 3.5.2 zum Ausdruck, die auf dem Framework aufbaut. Im Hinblick auf das Supply Chain Controlling sind dem Beitrag folgenden Äußerungen zu entnehmen [vgl. Stölzle (2002b), 12]: „Die Ausgestaltung des Supply Chain Controlling setzt eine Präzisierung des Verständnisses von Führung – mithin von Management – im SCM voraus, um das Controllingobjekt konkretisieren zu können. Als Ansatzpunkt bieten sich die Managementkomponenten des Konzepts an, von denen die strategische Positionierung einer Supply Chain, die Etablierung eines gemeinsamen Personalführungsverständnisses, die Ausdifferenzierung der interorganisationalen Strukturen und die Schaffung von abgestimmten Anreizinstrumenten eine besondere Bedeutung haben. [Weiterhin käme prinzipiell die Prägung einer eigenständigen Kultur der Supply Chain Betracht. Nicht alle in der Literatur zum SCM genannten Managementkomponenten (siehe dazu den Überblick bei Stölzle (1999), S. 155 f.) korrespondieren mit dem in der Managementliteratur vertretenen Führungsverständnis.]. Unter Rückgriff auf die Unterscheidung verschiedener Ebenen in Unternehmensnetzwerken gilt es dabei, eine Abstimmung mit den Managementsubsystemen der einzelnen Akteure, deren Rollenverständnis in einer Supply Chain sowie mit der Supply Chain als solcher herbeizuführen. Als wichtige Determinanten sind in diesem Zusammenhang die Schlüsselentscheidungen, etwa in Bezug auf die beteiligten Akteure, die betroffenen Geschäftsprozesse oder das angestrebte Integrationsausmaß, zu beachten. In Abhängigkeit der Ausprägung des Führungsverständnisses sowie der damit in Verbindung stehenden Spezifikation des Führungssystems und seiner Teilsysteme lassen sich die funktionalen Ansatzpunkte des Supply Chain Controlling identifizieren.“ Nach der Darbietung der in den analysierten Artikeln gefundenen Passagen über die Supply Chain, deren Management und dem Supply Chain Controlling folgt nun ein Resümee der Analysekategorie.

152 5.9.2.3

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen Resümee

Auch wenn der Begriff Supply Chain auf eine linear angeordnete Kette von Unternehmen schließen lässt, so wird in Praxis und Wissenschaft hiermit durchgängig ein Netzwerk von Unternehmen beschrieben. Allerdings bestehen Unterschiede hinsichtlich des Umfangs dieses Netzwerkes wie der Studie von Göpfert & Neher (2002b) zu entnehmen ist. Die über die Betrachtung der unmittelbar vor- und nachstehenden Wertschöpfungsstufen und des eigenen Unternehmen hinausgehende Sichtweise des Selektiven Netzwerkes scheint im Zusammenhang mit dem Supply Chain Controlling eine geeignete Definition der Supply Chain darzustellen [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 38f.] und soll auch der eigenen Konzeptionalisierung in Abschnitt 6.3.3.2 zugrunde gelegt werden. Das von Stölzle verwendete und von Cooper et al. (1997) entwickelte „Framework des Supply Chain Management“ erscheint geeignet, die unterschiedlichen Sichtweisen des SCM aufzufangen und den Bezugsrahmen der „Produkt-Netzwerk-Matrix“ auszugestalten [vgl. Abschnitt 2.2 und 6.3.3.4]. Eine explizite Definition des Supply Chain Controlling konnte mit Ausnahme bei Göpfert [(2001), 348] in keinem der analysierten Beiträge identifiziert werden. Unabhängig davon soll für den Fortgang der Arbeit die in der Delphi-Studie von Stölzle gegebene Definition als leitend angesehen werden, da diese durch führende Fachvertreter positiv bewertet worden ist. Die Nicht-Existenz expliziter Definitionen zeigt darüber hinaus nocheinmal die Notwendigkeit der Delphi-Studie auf. 5.9.3

Analysekategorie „Status Quo des SCM, Controlling und SCC“

5.9.3.1

Vorverständnis

Es wird angenommen, dass die Diskussion um ein SCC durch ein hohe Heterogenität gekennzeichnet ist. Wahrscheinlich erbt man die Uneinigkeit über den Erkenntnisgegenstand aus den Mutterdisziplinen Supply Chain Management und Controlling. Hierauf wurde bereits in Abschnitt 2.1 eingegangen. Es wird vermutet, dass sich im Supply Chain Controlling vornehmlich Einflüsse eines aus logistischer Perspektive interpretierten SCM wiederfinden lassen. Mit Hinblick auf die Unterstützungsfunktion des Controlling sind Ansätze zu vermuten, die sich in ihrer funktionalen Breite auf die Informationsversorgung sowie Planung und Kontrolle erstrecken. Die Vermutungen nähren sich aus den Ergebnissen der Delphi-Studie zum Supply Chain Controlling [vgl. Kapitel 1]. Vertieft werden diese Ausführungen in der Analysekategorie „Supply Chain Controlling, Supply Chain Controller, Supply Chain

Interpretation der Ergebnisse

153

Controllership“. Des Weiteren ist Supply Chain Controlling eine junge Forschungsdisziplin, so dass vermutet wird, dass der Erkenntnisprozess in Theorie und Praxis als noch nicht abgeschlossen betrachtet wird. 5.9.3.2

Autorengruppenspezifische Inhalte

Götze [(2003c), 8] resümiert, dass dem Supply Chain Management in der unternehmerischen Praxis und betriebswirtschaftlichen Literatur ein großes Maß an Aufmerksamkeit geschenkt wird. SCM wird dabei als eine Entwicklungsstufe der Logistik verstanden. Hiermit einhergehend werden auch erste Konzeptionsansätze und Instrumente eines spezifischen Supply Chain Controlling entwickelt. In diesen steht die Informationsversorgung sowie Regelung und Steuerung im Mittelpunkt. Allerdings sind bislang keine umfassenden Controlling-Konzeptionen entwickelt worden. Um einen Überblick über bisherige Veröffentlichungen zu geben, verweist Götze (2003c) auf Kummer (2001), Werner, H. (2000c) und Stölzle (2002a). Zusammenfassend wird festgehalten, dass in dem Forschungsgebiet noch erhebliche Erkenntnisdefizite anzutreffen sind und ein entsprechender Forschungsbedarf vorherrscht, zumal über die Verständnisse „der“ Logistik und „des“ Controlling ebenfalls keine Einigkeit besteht [Zu sämtlichen vorstehend getroffenen Aussagen vgl. Götze (2003c), 8, 13; Götze (2003b), 11]. Kummer [(2001), 81, 87] verweist darauf, dass die Theoriebildung zum Supply Chain Controlling noch nicht allzu weit vorangeschritten ist. In konzeptioneller Hinsicht stellt er eine einseitige Fokussierung auf Instrumente fest. In diesem Zusammenhang wird hervorgehoben, dass ein Controlling klassischerweise auf die Ebene eines Einzelunternehmens ausgerichtet ist und für eine Unterstützung des Supply Chain Management explizit unternehmensübergreifend ausgerichtet werden muss. Der Beitrag von Darkow & Richter [(2004), 114, 115, 116f., 120f., 121] betont die Neuheit des SCC als ein Controlling-Thema. Es fokussiert insbesondere auf eine gerechte Kosten-Nutzen-Verteilung zwischen den an einer Supply Chain partizipierenden Unternehmen. Hierzu hat sich in den vergangenen Jahren ein dezentrales Logistik-Controlling neben einem zentralen Unternehmens-Controlling entwickelt. SCM wird als eine Weiterentwicklung der unternehmensinternen Logistik begriffen. SCM lenkt den Blick auf eine unternehmensübergreifende Ebene und sieht sich bei seiner Umsetzung vielen neuen Herausforderungen und Handlungsbedingungen gegenüber. Probleme sind in der geringen Verfügbarkeit an

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Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Lieferketten und -netzen zu sehen. Darüber hinaus wird der Einsatz von Kennzahlen häufig durch das Fehlen einer gemeinsamen Datenbasis verhindert. Gericke et al. [(1999), 13, 15, 16] fordern eine Vermeidung von lediglich bereichsoptimalen Lösungen in Wertschöpfungsketten. Hierzu sind durch ein Supply Chain Controlling interorganisatorische Informationssysteme zur Optimierung der Supply Chain zu bilden. Bislang erfolgt hingegen lediglich eine Konzentration auf Instrumente für eine unternehmensinterne Verwendung. Folglich stellen [Gericke et al. (1999)] einen Forschungsbedarf auf methodisch-instrumenteller – aber auch auf einer umfassenderen gesamt-konzeptionellen – Ebene fest. Horvath nimmt in zwei Beiträgen Stellung zum Entwicklungsstand des SCC und SCM [vgl. Horvath et al. (2004), 19, 21, 24, 25; Horvath (2003), 213, 219, 224]. Es wird der Bedeutungszuwachs unternehmensübergreifender Partnerschaften im allgemeinen – und im speziellen in Kooperationen in Entwicklungsnetzwerken – hervorgehoben. Hierzu wird eine Referenz auf Quinn [(2000), 13] gegeben: „No one company acting alone can hope to out-innovate every competitor, supplier or external knowledge source around the world.” Aufgrund ihrer zunehmenden Bedeutung stellen Unternehmensnetzwerke eine neue Herausforderung für das Forschungs- und Entwicklungs-Controlling dar. Es werden folgende grundsätzlichen Beiträge eines Netzwerkcontrolling erwähnt: Hess, (2002); Otto (2002a); Ries (2001); Veil (2001). Insgesamt wird eine Zunahme an populären und wissenschaftlichen Veröffentlichungen festgestellt. Dennoch steht die Steuerung von Unternehmensnetzwerken noch am Anfang. Dieses hat zur Folge, dass die Praxis noch nicht auf gesicherte wissenschaftliche Konzepte und auf bewährte best-practice-Lösungen zurückgreifen kann. Die weitere Forschung sollte sich bei der Erkenntnisgewinnung auf bestimmte Netzwerktypen und auf bestimmte Branchen ausrichten. Balke & Küpper [(2003), 943f., 961] merken an, dass in Theorie und Praxis Unternehmensnetzwerken eine zunehmende Aufmerksamkeit geschenkt wird. Hierbei wird häufig auf zwischenbetriebliche Kooperationen im allgemeinen abgestellt, ohne die Spezifika von Netzwerken zu berücksichtigen. Bezüglich eines Controlling derselbigen ist bislang keine in sich geschlossene Konzeption entwickelt worden. Bisherige Publikationen beschränken sich auf die Beschreibung und erste Entwicklung einzelner Instrumente und leisten keine Abgrenzung der notwendigen unternehmensübergreifenden Controlleraufgaben. In Bezug auf die Instrumente wird

Interpretation der Ergebnisse

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auf eine fehlende übergreifende bzw. strategische Ausrichtung verwiesen, die als Anforderungen für ein Netzwerkcontrolling zu stellen sind. Als bisherige Veröffentlichungen werden die Arbeiten von Albe (1996); Hess (1999); Hess & Schumann (1999); Weber & Schäffer; Hess (2001); Hess (2002) genannt. Darüber hinaus existieren einzelne Fallstudien von Drews und Hess [(Drews, (2001), 193ff.; Hess, (2002), 274ff.]. Göpfert nimmt in drei Publikationen Bezug auf den Status Quo von Supply Chain Management, Controlling und Supply Chain Controlling [vgl. Göpfert & Neher (2002a), 36f.; Göpfert & Neher (2002b), 34, 37ff., 43; Göpfert (2001), 348]. Es wird eine Zunahme von SCM-Konzepten zur unternehmensübergreifenden Optimierung von logistischen Ketten und Netzwerken identifiziert. Mit dem SCM gewinnt auch dessen Unterstützung durch ein Supply Chain Controlling an Bedeutung, wobei es noch keine einheitliche Auffassungen über die Kerninhalte beider Disziplinen gibt. Dieses lässt sich zum einen durch den Innovationsprozess erklären, in dem sich beide Forschungsgebiete befinden und zum anderen aus den unterschiedlichen Verständnissen in den Mutterdisziplinen „Logistik“ und „Controlling“. In der unternehmerischen Praxis sind alle drei Entwicklungsstufen der Logistik anzutreffen, wobei eine Verschiebung hin zu einer unternehmensübergreifenden Führungsfunktion der Logistik beobachtet wird. In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass die Entwicklungen im Feld der Logistik vielfältige neue Anforderungen an ein LogistikControlling stellen. Beispielsweise stehen heutzutage noch national ausgerichtete Logistik-Controllingsysteme im Widerspruch zum Internationalisierungsgrad der Unternehmen wie er in internationalen Supply Chains zum Ausdruck kommt [vgl. Kaufmann & Germer (2001)]. Das Aufgabenfeld des Logistik-Controlling wird demzufolge breiter sowie interessanter und umfasst insbesondere strategische Aspekte. So erweitern 44% der Unternehmen die Durchführung ihres Logistik-Controlling um netzwerkweite Untersuchungen. Die Entwicklung des Controlling ist ebenfalls durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet. In Wissenschaft und Praxis hat sich bis heute kein einheitliches Verständnis durchgesetzt. Lediglich ihr Charakter als eine Führungsunterstützungsfunktion ist allgemein akzeptiert. Die Verschmelzung von SCM und Controlling zu einem Supply Chain Controlling befindet sich in den Entwicklungsanfängen, was dadurch zum Ausdruck kommt, dass SCC in 75% der Unternehmen bislang [noch] nicht definiert ist. In 50% der Unternehmen befindet sich Supply Chain Controlling in den Anfängen. Ein Umsetzungshindernis stellt der

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unterschiedliche Entwicklungsstand des Controlling in den beteiligten Partnerunternehmen, deren mangelndes Vertrauen untereinander und ein möglicherweise gleichzeitiges Engagement in mehreren Netzwerken dar. Ebenfalls abhängig von der konkreten Situation eines Unternehmens ist dessen Einschätzung der Bedeutung eines Supply Chain Controlling. So messen ihm 51% eine hohe, aber auch 49% eine geringe oder gar keine Bedeutung bei. Neben dieser Bestandsaufnahme in der unternehmerischen Praxis bieten Göpfert & Neher [(2002b), 37] auch eine Übersicht zu wissenschaftlichen Konzeptionen des Supply Chain Controlling. So werden die sieben Autoren(-gruppen) Göpfert (2000, 2001b, 2002; Kummer (2001); Kaufmann & Germer (2001); Lange et al. (2001); Otto (2002a); Stölzle (2002b, 2001) und Weber et al. (2002a, 2002f) hinsichtlich ihrer konzeptionellen Ausgestaltung vorgestellt. Für eine weitergehende Diskussion des Supply Chain Controlling schlagen Göpfert & Neher [(2002b), 43] folgende Themen vor: [1] Netzwerkdefinition für das Supply Chain Controlling, [2] Anwendungsebenen des Supply Chain Controlling und [3] Organisationsformen des Supply Chain Controlling. Hieber & Nienhaus [(2000), 27] stellen fest, dass sich SCM als ein strategisches Managementkonzept in der Industrie etabliert hat; seinen Aufschwung erfuhr es durch die Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. SCM ist in ihrer Sicht zu einem festen Bestandteil der Logistik geworden. Als eine wesentliche Hürde im Rahmen einer erfolgreichen Umsetzung wird das Problem einer vorherrschenden lokalen Optimierung von einzelnen Teilen der Supply Chain genannt. In ihrer Arbeit stellen die Autoren das SCC-Instrument SCOR-Modell in den Mittelpunkt ihrer Ausführungen. Sie halten fest, dass sich dessen Einsatz bislang noch auf die Ebene eines Einzelunternehmens begrenzt und fordern die Angleichung des Instruments an die unternehmensübergreifenden Anforderungen eines SCM [vgl. Hieber & Nienhaus (2000), 29]. In dem Beitrag von Holten & Schultz (2001a, 580ff.) erfolgt eine Diskussion des Status Quo des SCM anhand der Entwicklungsstufenklassisierung nach Bechtel & Jayaram (1997). Demnach stellt deren dritte Entwicklungsstufe den aktuellen Stand dar, der in Form von anerkannten Konzepten wie Efficient Consumer Response/Quick Response zum Ausdruck kommt. Ziel ist demnach die Erreichung der vierten Stufe des SCM. Diese verlangt nach einer Abstimmung der Finanz-, Material- und Informationsströme sowie Integration der beteiligten Informationssysteme. Bisherige betriebswirtschaftlich-methodische Überlegungen werden diesen Anforderungen noch

Interpretation der Ergebnisse

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nicht gerecht. Es wird in bestehenden SCC-Instrumenten [Advanced Planning Systems, SCOR-Modell] auf integrierte Material- und Informationsflüsse abgestellt, während Zahlungsströme in diesen nur indirekt berücksichtigt bzw. betrachtet werden, falls die finanzwirtschaftliche Komponente überhaupt eine Berücksichtigung bei der Konfiguration einer Supply Chain findet. In den bisherigen Instrumenten eines SCC geht es lediglich um die organisatorische Abwicklung der Zahlungsprozesse, die mit der Leistungserstellung verbunden sind und nicht um die Verwendung der Zahlungsströme im Sinne eines finanzwirtschaftlichen Steuerungsinstrumentes. Um letzteres zu gewähren, stellen Hieber & Nienhaus (2000) in ihrem Artikel das Konzept der Vollständigen Finanzpläne vor. Möller & Möller [(2002), 749, 763] registrieren einen Bedeutungszuwachs eines Supply Chain Controlling aufgrund einer sinkenden Fertigungstiefe in den Unternehmen. Die traditionellen Kostenmanagement-Instrumente – die an alt bekannten Punkten und zu spät ansetzen – sind durch Neukonzeptionen zu ersetzen, die eine Einbindung der Lieferanten erlauben. In der Arbeit von Weber [(2002c),185] wird die Notwendigkeit einer unternehmensübergreifenden Gestaltung und Management der gesamten Wertschöpfungskette betont, was unter dem „Modewort“ „Supply Chain Management“ zusammengefasst wird. Die Aktualität spiegelt sich in zahlreichen Publikationen wieder. Eine Studie von Dehler (2001) zeigt auf, dass 57% der deutschen Unternehmen die vierte Entwicklungsstufe der Logistik bzw. des Supply Chain Management erreichen wollen. 7% geben an, diese bereits erreicht zu haben. Dabei verlangen viele ungelöste Praxisprobleme des SCM nach einem Supply Chain Controlling. Es wird aber explizit betont, dass SCC kein traditionelles LogistikControlling darstellt. SCC steht darüber hinaus in seiner Entwicklung, in Literatur und Praxis, erst am Anfang. Bislang existieren wenige Konzepte, die sich nur durch einen geringen Innovationsgehalt auszeichnen, da alte Controlling-Instrumente unangepasst übernommen werden. Folglich ist zur Zeit keine übergreifendes bzw. integratives Controllingkonzept für Supply Chains vorzufinden. Eine Ausnahme bildet allerdings die Beitrag von Kummer (2001). Zu weiteren Veröffentlichungen wird ein Literature Review von 17 Artikeln geboten, indem deren wesentliche Inhalte kurz zusammengefasst werden. Die zitierten Beiträge sind Zäpfel & Piekarz (1996); Bechtel & Jayaram (1997); Liberatore & Miller (1998); Kuhn et al. (1998); Gericke et al. (1999); Beamon (1999); Brewer & Speh (2000); Werner [(2000a); (2000b];

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Kaufmann & Germer (2001); Keebler (2000); Dekker & van Goor (2000); Weber & Blum (2001); Kummer (2001); Stölzle et al. (2001); Gunasekaran et al. (2001); Weber (2002a) und Weber et al. (2002b). Weber (2002c) setzt in seinem Lehrbuch Akzente auf eine Modifikation und Erweiterung traditioneller Controlling-Instrumente für die Belange eines unternehmensübergreifenden Controlling. Insbesondere verweist er auf den allgemein, niedrigen Implementierungsstand einer Prozesskostenrechnung auf Einzelunternehmensebene, so dass in Folge dessen eine unternehmensübergreifende Umsetzung erschwert wird. In Bezug auf die Balanced Scorecard wird festgestellt, dass kaum Konzeptionen bzw. Anpassungen für ein Supply Chain Controlling existieren. In diesem Zusammenhang wird auf die zwei vorliegenden Arbeiten von Stölzle et al. (2001) und Weber (2002c) verwiesen. Zäpfel & Piekarz [(1998), 55, 69] stellen einen Mangel an umfassend integrierten Modellen zur Lieferkettenplanung fest. Grundsätzlich stellt ein Supply Chain Controlling hohe Anforderungen an die eingesetzten Informationssysteme, die in der Praxis nicht immer zur Verfügung stehen. Zeller & Mertens [(2004), 17] kommen in ihrer Arbeit zu dem Schluss, dass viele Ansätze des Supply Chain Controlling sich immer noch auf die Ebene des Einzelunternehmens beziehen und traditionelle Instrumente aus dem LogistikControlling angewandt werden. Allerdings findet das SCOR-Modell zunehmend Berücksichtigung. Neben diesen allgemeinen Anmerkungen zum Stand der Entwicklung eines Supply Chain Controlling geben Zeller & Mertens [(2004), 17ff.] einen Überblick bezüglich verschiedenen Richtungen von Ansätzen in der Literatur. So differenzieren sie dichotom zwischen ganzheitlichen Konzepten und Beiträgen, die auf einzelne Teilbereiche eines Supply Chain Controlling abzielen. Als Teilbereiche werden identifiziert: Strategie und Organisation, Wertmanagement, Netzstrukturen, soziale Faktoren sowie MIS und Integration. Sie schließen ihre Ausführungen mit dem Resümee, dass die Ergebnisse der Forschung zum Supply Chain Controlling keinen geschlossenen und widerspruchsfreien „Wissenskörper“ darstellen. In der Publikation von Stölzle [(2002b), 10, 12, 14 18f.] wird sowohl zum Status Quo des SCM und Controlling als auch des Supply Chain Controlling Stellung genommen. SCM ist zu einem festen terminologischen Bestandteil der Logistik und darüber hinaus geworden, der in Wissenschaft und Praxis intensiv diskutiert wird. Konträr zu dieser unbestrittenen Relevanz wird die Ausgestaltung der Steuerungsaufgabe des SCM nur randständig behandelt. SCM verlangt im Rahmen dieser Steuerungsaufgabe nach

Interpretation der Ergebnisse

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einem unterstützenden Controlling. Dieses ist traditionellerweise vergangenheitsorientiert und auf finanzielle Messgrößen beschränkt. Demgegenüber verlangt die Steuerung von Wertschöpfungsketten aufgrund ihres unternehmensübergreifenden und strategischen Charakter nach zukunftsorientierten und mehrdimensionalen Messgrößen. Die althergebrachten Controllingansätze sind hingegen auf die Ebene des Einzelunternehmens ausgerichtet. Die wissenschaftliche Debatte um ein Supply Chain Controlling hat noch zu keiner geschlossenen Konzeption geführt und eine konzeptionelle Verankerung vor dem Hintergrund der Logistik- und Controllingforschung steht noch aus, so dass kein vollständiges Methoden- und Instrumentenset vorliegt. Hieraus resultiert die Forderung ein Supply Chain Controlling funktional weiter auszudifferenzieren [Theoriegeleitete funktionale Entwicklungspfade des Supply Chain Controlling: [1] Entwicklungspfad Informationsversorgungsfunktion, [2] Entwicklungspfad Koordinationsfunktion, [3] Entwicklungspfad Rationalitätssicherung- und Reflexionsfunktion], institutionell zu verankern und methodisch-instrumentell zu unterstützen, um wichtige Steuerungsimpulse für das SCM zu vermitteln. Hierzu ist sein Koordinationsanspruch zu präzisieren, indem dieser auf die Führungsteilsysteme beschränkt wird, und darüber hinaus Integrationspotentiale mit einem Performance Management andiskutiert werden. Die Verantwortung für die konzeptionelle Entwicklung – sowohl im Hinblick auf die Logistik als auch die Controllingforschung – wird der Wissenschaft zugeschrieben. 5.9.3.3

Resümee

Wie im Vorverständnis formuliert, bestätigt sich nach der Analyse der 20 Publikationen, dass im Hinblick auf ein Supply Chain Controlling nicht von einem einheitlichen Verständnis gesprochen werden kann; genährt durch die heterogenen Auffassungen in den Mutterdisziplinen SCM und Controlling. So wird SCM zumeist als eine weitere Entwicklungsstufe der Logistik begriffen [vgl. Göpfert (2001)]. Allerdings wird auch auf die Existenz von „weiten SCM-Auffassungen“ hingewiesen [siehe hierzu Abschnitt 2.2.2 und Stölzle (2002); Göpfert (2001)]. Controlling ist in seiner konzeptionellen Ausgestaltung noch auf die Ebene eines Einzelunternehmens beschränkt, und zeichnet sich darüber hinaus ebenfalls durch eine Vielzahl an Ansätzen aus. Die Vermutung bezüglich der funktionalen Breite der verwendeten Controllingauffassungen werden bestätigt [vgl. Darkow & Richter (2004); Gericke et

160

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

al. (1999); Götze (2003a); Zäpfel & Piekarz (1998)]. Die unterschiedlichen Auffassungen sowohl des SCM als auch des Controlling werden als ein Haupthindernisgrund für ein unternehmensübergreifendes SCC identifiziert [vgl. Stölzle (2002a)]. Resultierend hieraus wird einheitlich resümiert, dass bezüglich des Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ noch ein erheblicher Forschungsbedarf besteht. Neben einer momentan vorzufindenden primären Fokussierung auf die Generierung unternehmensübergreifender Instrumente, ist eine gesamt-konzeptionelle Fundierung eines Supply Chain Controlling zu fordern. Diese sollte eine Formulierung einer eigenen Problemstellung, Ziele, Funktion, Aufgaben und institutionelle Ausdifferenzierung umfassen [vgl. Göpfert & Neher (2002b); Stölzle (2002b)], ergänzt um instrumentelle Überlegungen. Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass sich SCC momentan in einem intensiven Diskurs in Wissenschaft und Praxis befindet, der sich aufgrund der relativen Neuheit des Erkenntnisobjekts noch in einem Entstehungsprozess befindet. Erste Übersichten zu Veröffentlichungen im Feld liefern Göpfert & Neher (2002b); Götze (2003c) und Weber (2002c). In diesen werden einzelne Beiträge unterschiedlicher Autorengruppen aufgegriffen. Grundsätzlicherer Art ist die Vorgehensweise von Zeller & Mertens (2004), die sich nicht anhand einzelner Publikationen dem Supply Chain Controlling annähern, sondern über grundsätzliche Erkenntnisperspektiven, die sich grob in umfassend konzeptionelle und teilkonzeptionelle Ansätze differenzieren lassen. 5.9.4

Analysekategorie „Ziele des Supply Chain Controlling“

5.9.4.1

Vorverständnis

Die Kategorie „Ziele“ stellt eine Komponente einer Controlling-Konzeption dar. Idealtypischer Weise wird zwischen direkten und indirekten Controlling-Zielen differenziert. Diese Zweiteilung unterstreicht den Unterstützungscharakter des Controlling für das Management. Während die direkten Ziele die Art der Problemlösung zum Inhalt haben [z.B. unternehmensübergreifende Koordination, Informationsversorgung oder Rationalitätssicherung], geht es bei den indirekten Zielen um die dabei zu verfolgenden SCM-Ziele [z.B. Sach- und Wertziele] [vgl. Friedl (2003), 4]. Diese dichotome Ausgestaltung wird in den meisten Veröffentlichungen nicht eingehalten. So wird allgemein von den Controllingzielen gesprochen, womit zumeist indirekte Ziele angesprochen werden. Folglich dominieren derartige Ziele. Die durch die direkten Ziele spezifizierte Problemslösungsansatz findet zumeist erst

Interpretation der Ergebnisse

161

wieder unter funktionalen Gesichtspunkten eine Berücksichtigung. Hierauf wird noch ausführlich in der Analysekategorie „Controlling, Controller, Controllership“ eingegangen. Die konkreten Ausprägungen der SCC-Ziele müssten sich von den Zielen eines Einzelunternehmens unterscheiden, um dem unternehmensübergreifenden Charakter einer Supply Chain gerecht zu werden. Es sind aufgrund der logistischen Dominanz diesbezügliche Zielgrößen zu erwarten, aber es können auch solche angetroffen werden, die die Netzwerkdimension berücksichtigen. 5.9.4.2

Autorengruppenspezifische Inhalte

Götze [(2003c), 10] nennt als ein Ziel des SCC die Sicherung der Wirtschaftlichkeit. Diese ist bei der Analyse des Informationsbedarfs besonders zu berücksichtigen. Im Beitrag von Kummer [(2001), 85] werden zunächst Wert- und Sachziele genannt. Darüber hinaus sind auch explizit im Hinblick auf eine zeitliche Dimension strategische Zielgrößen zu berücksichtigen. Weitere Zielkategorien werden in der Effektivität und Effizienz der Leistungserstellung hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität gesehen. Aber nicht nur auf der Ebene der Supply Chain sollten Ziele formuliert werden, sondern auch auf der Ebene des einzelnen Unternehmens wie zum Beispiel durch die Formulierung von Lieferservicegraden. Darkow & Richter [(2004), 114] betonen ausdrücklich das strategische Ziel der Supply Chain Wertsteigerung. Des Weiteren weisen sie auf die Beibehaltung des Zielsystems eines Logistik-Controlling hin. Durch dieses soll eine Transparenz der logistischen Leistungen und Kosten, Minimierung der Logistikkosten, eine entscheidungsorientierte Informationsgewinnung, eine Optimierung des Services und der Prozesse ermöglicht werden. Baumgarten & Darkow [(2002), 107] halten fest, dass Kosten, Zeit und Qualität wichtige Zielgrößen eines SC-Kennzahlensystems darstellen. In der Publikation von Gericke et al. [(1999), 13ff.] wird zunächst die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit betont. Die Oberziele eines Supply Chain Controlling kommen in der Effektivität und Effizienz der logistischen Leistungen zum Ausdruck, wobei Effizienz als Wirtschaftlichkeit und Effektivität als Erfüllung von internen und externen Kundenanforderungen definiert werden. Aus den beiden Oberziele werden drei Unterziele abgeleitet: Ökonomische, technische und ökologische Ziele. Erste stellen auf quantitative Ziele wie Erfolg, Liquidität, Kapitalrentabilitäten oder Shareholder Value ab. Daneben finden auch qualitative Ziele eine Berücksichtigung;

162

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

wie die Zufriedenheit der internen und externen Kunden oder die Qualität der Kooperationsbeziehungen. Die technischen Ziele beziehen sich auf die Durchlaufzeiten, den Durchsatz je Zeiteinheit oder die Kapazitätsauslastung. Die dritte Unterzielkategorie zielt auf die Umweltverträglichkeit der logistischen Leistungen oder der Mehrfachnutzung von Transportbehältern. Horvath [(2003), 19f., 24] stellt die Erhaltung der Weiterentwicklung des Unternehmens an die Spitze einer Zielpyramide. Auf einer zweiten Stufe folgen die angestrebten Sach- und Wertziele. Besonders betont er die Sicherung der Erfolgszielorientierung des F&E-Managements durch das unternehmensübergreifende F&EControlling. Insgesamt ist ein effektiver und effizienter Ressourceneinsatz anzustreben. In der Veröffentlichung von Balke & Küpper [(2003), 949f.] erfolgt eine Einteilung der Ziele der Kooperationspartner in qualitative und quantitative Zielgrößen. Im Hinblick auf die qualitativen Ziele, die sich aus der Beteiligung unterschiedlicher Unternehmen am Netzwerk ergeben, werden beispielsweise der Know-how Austausch, der Aufbau neuer Kundenkontakte, die Erhaltung individueller Flexibilität, die Nutzung bestimmter Ressourcen oder die Erweiterung des Leistungsprogramms angeführt. Durch Göpfert & Neher [(2002a), 36; (2002b), 40f.] und Göpfert [(2001), 349ff.] wird grundsätzlich die Sicherung und Steigerung zukünftiger Unternehmenserfolge sowie die Flexibilitätssteigerung in der Leistungserstellung betont. Als dominierende Ziele eines SCC gelten der Abbau an Material- und Warenbeständen, die Synchronisation von Nachfrage und Angebot, die Verkürzung der Durchlaufzeit, die Senkung der Kosten und die Verbesserung der Termintreue. Durch die SCC-Ziele soll eine effektive, effiziente und entwicklungsfähige flussorientierte Netzwerkführung sichergestellt werden. Um eine systematische Zielanalyse und -planung zu gewährleisten wird auf die drei Zielbereiche Objektwertsteigerung [Lieferfristen und Lieferzuverlässigkeit], Flusskostensenkung [Effizienter Einsatz der Produktionsfaktoren durch z.B. niedrigere Bestände und höhere Kapazitätsauslastung] und Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit für Fortschritte in den Kosten- und Serviceziele zurückgegriffen [vgl. Göpfert (2000), 107ff.; Klaus (1993)]. Des Weiteren nennt Göpfert [(2001), 350] die Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferfähigkeit, Lieferbeschaffenheit und Distributionslogistikkosten als bewährte Logistikkenngrößen im Rahmen von B2C-Lösungen. In diesem Zusammenhang verweist sie auf die

Interpretation der Ergebnisse

163

Notwendigkeit einer Generierung neuer Logistikkenngrößen, die die spezifischen Eigenschaften der Direktbeziehungen zwischen Konsumgüterhersteller und Endverbraucher abbilden. Darüber hinaus wird auch das Qualitätsziel im Rahmen eines Total Quality Management aufgegriffen, das positive Effekte auf die oben vorgestellten drei Zielbereiche ausübt. Durch ein zusätzlich eingeführtes Time Based Management findet auch der Wettbewerbsfaktor Zeit seinen Eingang in das Zielbündel eines Supply Chain Controlling. Hieber & Nienhaus [(2000), 27f., 30f.] nennen die ganzheitliche Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit als Zielgröße eines Supply Chain Controlling. In einer Supply Chain SCOR-Card fassen sie externe [Delivery Reliability, Responsivness und Flexibility] und interne [Costs und Assets] Leistungsmessgrößen zusammen. Eine Erweiterung des SCOR-Modells wird durch ein Integrales Modell zur partnerschaftlichen Leistungsbeurteilung geboten. Hiermit werden generische Leistungsmessgrößen angeboten [Transformability: Supply chain [re-]configuration flexibility, Supply chain skill sharing, Supply chain know how; Collaboration: Supply chain strategic alligment, Supply chain planning collaboration, Supply chain execution collaboration; Coordination: Supply chain organizational communication, Supply chain information availability, Supply chain IT support]. Bei Holten & Schultz [(2001a), 579ff.; 587] werden als Zielgrößen der Aufbau, der Betrieb und die Anpassung eines aus Gesamtsicht abgestimmten Wertschöpfungsprozesses genannt. Hierdurch soll eine effiziente Befriedigung der Endkundenbedürfnisse, eine Maximierung des Kundenservices, eine Reduzierung der Reaktionszeit sowie der Bestände sichergestellt werden. Als monetäre Ziele werden der Return on Investment, der Shareholder Value, absolute Zahlungsgrößen und der Cash Flow Cycle angeführt. Daneben finden sich noch weitere Rentabilitätsmaße wie die VOFIEigenkapitalrentabilität nach Steuern und die VOFI-Gesamtkapitalrentabilität. Möller & Möller [(2002); 749ff.] sehen den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit in einer Steigerung von Effektivität und Effizienz der frühen Entwicklungsphasen eines Produktes. In diesen sind die Zielgrößen Kosten, Zeit und Qualität noch relativ weitgehend beeinflussbar.

164

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen Strategische Kennzahlen

Operative Kennzahlen

x Gesamtdurchlaufzeit der Supply Chain x Gesamtkosten der Supply Chain x Time to Market x Anteil auftragsbezogener Fertigung (BTO)

x Cash to Cash Cycle Time x Anzahl der Schnittstellen zwischen allen Supply Chain Unternehmen Ebene x Lieferflexibilität der gesamten Supply Chain x Anzahl Kundenkontaktstellen x Durchschnittliche x Durchschnittliche Lieferzeit Lagerbestände x Cash to Cash Cycle Time Relationale x Durchschnittliche Lieferzeit x Durchschnittliche Kosten Ebene x Qualitätsindex für Lieferant pro Bestellung x ABC-Einstufung x Variabilität der Sendungsgröße x Gesamtdurchlaufzeit im x Mitarbeiteranzahl im einzelnen Unternehmen Betrieb x Durchschnittliche x Verfügbarkeit des UnternehmensLogistikkosten pro Einheit automatischen Hochregallagers ebene x Anzahl der „lebenden“ x Fehlerrate pro Produkte Kommissioniervorgang x Kapitalbindungskosten x Aufträge pro Tag Tabelle 28: Beispielhafte Kennzahlen eines Supply Chain Controlling. Quelle: Weber [(2002c), 221].

In dem Lehrbuchkapitel von Weber [(2002c), 197f., 205, 214, 218ff., 225, 230] finden sich vor dem Hintergrund der diskutierten Instrumente vielfältige Zielgrößen. Diese werden im Folgenden anhand von Kennzahlen, der Balanced Scorecard und dem SCOR-Modell erläutert. Grundsätzlich wird betont, dass neben kurzfristigen Zielen der Gewinnmaximierung eine langfristige Existenzsicherung und Ertragsziele zu berücksichtigen sind. Des Weiteren wird zwischen Leistungs- und Kostenzielen als Kennzahlenkategorien differenziert. Erstgenannte sind die Geschwindigkeit, die Effizienz, die Effektivität, die Qualität, die Flexibilität, die Kooperationsintensität, die Struktur, die Komplexität und die Kooperationsgüte. Als Kostenziele liegen Prozesskosten, die Qualitätskosten, die Bevorratungskosten sowie die Abstimmungskosten vor. Eine Systematisierung von strategischen und operativen Kennzahlen eines Supply Chain Controlling wird in Tabelle 28 gegeben.

Interpretation der Ergebnisse

165

Weitere Kennzahlen eines Supply Chain Controlling werden im Rahmen einer unternehmensübergreifend ausgerichteten Balanced Scorecard diskutiert. Diese setzt sich aus vier Dimensionen bzw. Perspektiven zusammen, aus denen sich verschiedene Zielsetzungen ableiten lassen. Anhand der finanziellen Perspektive werden Profitabilität und Kosten abgebildet. Diese Perspektive soll zeigen, ob die Implementierung der Supply Chain Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt. Die Prozessperspektive fokussiert aus die Durchlaufzeit sowie Flexibilität der Fertigung. Die Perspektive der Kooperationsintensität steht für den Datenaustausch zwischen den Partnern und eine Abstimmung zwischen den Partnern. Die vierte Perspektive der Kooperationsqualität zielt auf eine Verbesserung des Vertrauens sowie der Zufriedenheit der Supply Chain-Partner und die Art der Zusammenarbeit. Vor dem Hintergrund des SCOR-Modells können vier Zielsetzungen unterschieden werden [vgl. Hagen et al. (2002), 47; Supply Chain Council (2002), 23]. Erstens ist eine einheitliche standardisierte Sprache und Kommunikationsbasis zu entwickeln. Zweitens ist ein Performance Measurement und Benchmarking sowie drittens eine Bewertung alternativer Konfigurationen von Supply Chains zu ermöglichen. Viertens ist die Entwicklung zukünftiger SCM-Software zu beeinflussen. Zäpfel & Piekarz [(1998), 48, 58f., 61, 63, 65ff.] sprechen als Zielgrößen Kosten, Zeit und Qualität an. In Lieferketten werden darüber hinaus gleichzeitig mehrere Ziele, wie eine hohe Wirtschaftlichkeit und Deckungsbeiträge, eine hohe Rentabilität sowie Sicherstellung der Liquidität, verfolgt. Im Rahmen der Generierung eines Kennzahlensystems ist für jeden Abschnitt der Supply Chain eine Spitzenkennzahl zu definieren [Beschaffung: Beschaffungsquote, Materialwirtschaft: Versorgungslage, Produktion: Produktionsdurchsatz, Vertrieb: Vertriebstreue und Absatz: Auftragslage]. Im Rahmen einer Wirkungskettenanalyse lässt sich ein geordnetes System an Zielgrößen für ein Supply Chain Controlling vorstellen. Im Rahmen eines LogistikControlling sind die Zielgrößen Auslastung, Durchlaufzeit, Qualität, Bestände und Liefertreue zu nennen. Im sich anschließenden Unternehmens- und Finanzcontrolling stehen der Erfolg, die Rentabilität und die Liquidität im Mittelpunkt. Im Übersichts-Beitrag von Zeller & Mertens [(2004), 17ff.] wird darauf verwiesen, dass herkömmliche Zielsetzungen eines traditionellen Logistik-Controlling – wie Minimierung der Bestände, Durchlaufzeiten und Sicherstellung des Servicegrades auf der Ebene eines Einzelunternehmens – nicht ausreichend sind. Vielmehr ist unternehmensübergreifend das gesamte Liefernetz zu überwachen und zu steuern. Für

166

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

eine Messung des Kooperationserfolges verweisen sie auf eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung von Lambert & Pohlen (2001). Des Weiteren rezitieren sie die Messzahl der „Äquivalenten Durchflussmenge“ von Walker (2002). Für weitere Ziele wird auf Liberatore & Miller (1998) zurückgegriffen. Hierarchisch strukturiert werden an oberster Stelle die Maximierung des Shareholder Value und auf der zweiten Ebene Wachstum, Gewinn, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit genannt. In der Publikation von Stölzle [(2002b), 11, 13] erfolgt ein Hinweis auf die Notwendigkeit mehrdimensionaler Messgrößen. Diese sind unternehmensübergreifend und zukunftsorientiert zu formulieren und müssen über eine alleinige finanzielle Dimension hinausgehen. Es wird grundsätzlich zwischen Erfolgs- und Leistungszielen unterschieden. Im Rahmen der drei Entwicklungspfade lassen sich folgende drei direkte SCC-Ziele identifizieren. Erstens die Kenntnis relevanter Führungsinformationen, zweitens die Koordination von Führungshandlungen und drittens die Rationalitätssicherung des SCM. 5.9.4.3

Resümee

Die Analyse der 20 Artikel bringt eine Vielzahl an unterschiedlichen Zielen hervor. Um sich eine systematische Übersicht bezüglich dieser zu verschaffen, wird auf eine induktive Kategorienbildung zurückgegriffen [vgl. Abschnitt 5.7]. Mit ihrer Hilfe werden neue übergreifende Hauptkategorien geschaffen, in die identifizierte Zielgrößen – also die alten Kategorien – einsortiert werden. In der Tabelle 29 erfolgt deren Darstellung. Die einzelnen Unterkategorien werden im Folgenden kurz andiskutiert. Die Hauptkategorie Oberziele spaltet sich in grundsätzliche Ziele auf. In diesem Zusammenhang wird zum Teil auch von Visionen gesprochen. Diese zeichnen sich durch einen globalen Charakter aus und sind im Hinblick auf ihrer Umsetzung weiter zu disaggregieren bzw. zu operationalisieren. In den analysierten Beiträgen waren dies die Unterkategorien „Wettbewerbsfähigkeit“, „Weiterentwicklung“ und „Existenzsicherung“. Des Weiteren wird eine Hauptkategorie „Formal- und Realziele“ gebildet. Unter dieser wird erstens das Formalziel „Wertziel“ eingeordnet. Dieses lässt sich in weitere Messgrößen wie Wirtschaftlichkeit [Leistungen dividiert durch Kosten], Erfolg [Leistung minus Kosten], Gewinn [Ertrag minus Aufwand], Rentabilität, Shareholder Value und Cash Flow aufgliedern. Zur Realisierung des Wertziels tragen die Realziele

Interpretation der Ergebnisse

167

bei. Hier wird zwischen Sach- und Kooperationsziele differenziert. Sachziele beziehen sich auf das unternehmensübergreifend herzustellende Produkt, und können anhand der Produktdimension der Produkt-Netzwerk-Matrix weitergehend verfeinert werden. In gleicher Weise dient die Kooperationsdimension der Matrix für die Kooperationsziele. Die dritte Hauptkategorie wendet sich den zeitlichen Aspekten der SCC-Ziele zu. Es wird dichotom zwischen strategischen und operativen Zielen differenziert. In den Beiträgen wird insbesondere die strategische Ausrichtung betont, um zukunftsorientiert dem längerfristigen Charakter des SCM gerecht zu werden. Die nächste Kategorie nimmt auf die Art und Weise des Throughput und dessen Ergebnis im Sinne eines Output Bezug. Erster ist effizient [„Doing the things right“], letzter effektiv [„Doing the right things“] zu realisieren. In der fünften Hauptkategorie werden drei weitere Dimensionen angeführt, die sich für eine grundlegende Zielsystematisierung eignen. Die Unterkategorien sind „ökonomische, technische und ökologische Ziele“. Die sechste Kategorie dient der Unterscheidung von harten bzw. quantitativen und weichen bzw. qualitativen Daten. Erstgenannte werden in Verbindung mit Wert- und Sachzielen, letztgenannte finden häufig im Rahmen mit Kooperationszielen Verwendung. Die unterschiedlichen Perspektiven, die durch ein SCC zu beachten sind, werden durch vier Ebenen wiedergegeben. Ziele werden demnach auf der Ebene des einzelnen Unternehmens, einer Dyade, der gesamten Supply Chain sowie im Hinblick auf das Wettbewerbsumfeld formuliert und gegenseitig aufeinander abgestimmt. Die siebte Hauptkategorie wird der Dominanz logistischer Ziele gerecht und stellt eine Erweiterung der „QSDFC-Ziele“ [vgl. White (1996)] um die Ziele einer hohen Kapazitätsauslastung und niedriger Bestände dar.

168

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Hauptkategorien

Unterkategorien

Oberziele

Wettbewerbsfähigkeit, Weiterentwicklung, Existenzsicherung

Formal- und Realziele

Wertziele Sachziele

Kooperationsziele

Zeithorizont

strategisch

operativ

Effektivität

Effizienz

Output und Throughput Zieldimensione n Harte und weiche Ziele

ökonomisch

Ebene

Einzel-UN

Erweiterte QSDFC

technisch

ökologisch

quantitativ

Qualität Zeit

qualitativ Dyade

Zuverlässigkeit

Flexibilität

Supply Chain Kosten

Umfeld Kapazität

Bestände

Tabelle 29: Die Zielkategorien eines Supply Chain Controlling. Quelle: eigene.

Es ist wichtig zu betonen, dass die einzelnen Ausprägungsformen der acht Hauptkategorien in keinem Widerspruch zueinander stehen, sondern miteinander kombiniert werden können. 5.9.5

Analysekategorie „Supply Chain Controlling, Supply Chain Controllership und Supply Chain Controller“

5.9.5.1

Vorverständnis

Zur Formulierung des Vorverständnisses wird auf die Abbildung 6 und die Ausführungen von Weber in Abschnitt 2.3 zurückgegriffen. So stellen sowohl Controlling als auch Supply Chain Controlling eine Funktion dar, die von Managern und Controllern gemeinsam wahrgenommen wird. Die Aufgaben, die durch den Controller wahrgenommen werden, werden als Controllership bezeichnet. Dieser Zusammenhang der drei Begrifflichkeiten führt dazu, dass die gewählten Analysekategorien auch zusammenhängend je Beitrag untersucht werden sollen. Es

Interpretation der Ergebnisse

169

wird unter Rückgriff auf die Ergebnisse der Delphi-Studie in Kapitel 1 erwartet, dass insbesondere der Rationalitätssicherungs- und Koordinationsansatz in die Diskussion um ein Supply Chain Controlling einfließen werden. In Hinblick auf die funktionale Breite des Controlling wird davon ausgegangen, dass vor allem die Informationsversorgungsfunktion und ein Unterstützungsbedarf hinsichtlich Planung und Kontrolle im Mittelpunkt stehen werden. Auch wird eine Mischung der Begrifflichkeiten des Controlling und des Controllership für wahrscheinlich gehalten [vgl. für eine Begründung Horvath (2001), 26-28]. 5.9.5.2

Autorengruppenspezifische Inhalte

Götze [(2003c), 9] stellt fest, dass die Beantwortung der Fragen, welche ControllingAufgaben im einzelnen anfallen und wie diese bewältigt werden können, von der Art der Koordination der Supply Chain abhängt. Hier wird zwischen hierarchischer Koordination durch ein dominantes fokales Unternehmen [vgl. hierzu Pläne, Programme und Weisungen] und heterarchischer Koordination durch gleichberechtigte Unternehmen [vgl. hierzu Verrechnungspreise, Auktionen oder Selbstabstimmungsprozesse wie Verhandlungen, gemeinsame Zielvereinbarungen, fallweise Regelungen, Sanktionen, etc.] unterschieden. In seinem Übersichtsbeitrag legt er die Funktionen einer informationsorientierten, einer regelungs- und kontrollorientierten sowie koordinationsorientierten Konzeption dar. „Die Funktion eines informationsorientierten Supply Chain Controlling liegt in der wirtschaftlichen Bereitstellung von Informationen, die sich hinsichtlich Umfang, Art, Zuverlässigkeit sowie Aktualität für die Entscheidungsfindung im Rahmen des Supply Chain Managements eignen. Der Informationsbedarf wird insbesondere von den Entscheidungen beeinflusst, die im Rahmen des Supply Chain Managements zu treffen sind“ [Götze (2003c), 9]. „Die Analyse des Informationsbedarfs kann an den Entscheidungsproblemen und den, zu ihrer Lösung genutzten Methoden ansetzen und in besonderem Maße das Ziel der Sicherung der Wirtschaftlichkeit berücksichtigen. Neben den dafür relevanten monetären Größen umfasst der Informationsbedarf auch nicht-monetäre Daten, beispielsweise zu den Kompetenzen und Potenzialen der einzelnen Unternehmen, zum Vertrauen zwischen Ihnen, zur Gefahr opportunistischen Verhaltens oder zur Intensität der Zusammenarbeit. Da viele der erforderlichen Informationen, z.B. solche über die entstehenden Kosten, aus unterschiedlichen Unternehmen stammen, ist deren Kompatibilität und Vergleichbarkeit besonders gefährdet. Diese ist daher im Rahmen

170

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

der Informationsbereitstellung durch geeignete Vorkehrungen wie die Verwendung einheitlicher Definitionen und Berechnungsschemata oder eine Datenanpasssung zu sichern“ [Götze (2003), 10]. „Bei regelungs- und steuerungsorientierten ControllingKonzeptionen bestehen die Funktionen des Supply Chain Controlling in Planungs-, Kontroll- und auch Informationsversorgungsaufgaben, die auf die [...] Gestaltung von Supply Chains und der Abläufe in Ihnen ausgerichtet sind“ [Götze (2003c), 10]. Diese Aufgaben fallen auf einer operativen, strategischen/taktischen und auch normativen Ebene an und sind wiederum abhängig davon, ob eine hierarchische oder eine heterarchische Koordination erfolgt. Die Controlling-Aufgaben entsprechen partiell denen des Supply Chain Managements und sind bereits vielfach – mit einem Schwerpunkt auf der güterflussbezogenen Perspektive – im Zusammenhang mit dem Supply Chain Management oder dem Supply Chain Costing diskutiert worden (zu den spezifischen Ansätzen eines regelungs- und steuerungsorientierten Beziehungscontrolling bzw. eines Auftragscontrolling in Netzwerken vgl. Weber (2002b), S. 204 ff. bzw. Hess (2002), 151 ff.)“ [Götze (2003c), 11]. „Bei der Betrachtung eines koordinationsorientierten Supply Chain Controlling soll eine umfassend koordinationsorientierte Controlling-Konzeption zugrunde gelegt werden. Dies bedeutet, dass neben der Koordination innerhalb und zwischen Planungs-, Kontrollund Informationssystemen auch deren Abstimmung mit Personalführung und Organisation relevant ist“ [Götze (2003c), 11]. „Die Herleitung der Funktionen eines entsprechenden Supply Chain Controlling kann dann auf den Überlegungen eines koordinationsorientierten Controlling bei einer als funktionale Spezialisierung auf Transferaktivitäten eines Unternehmens verstandenen Logistik basieren (vgl. dazu Küpper (1993), 43 ff.; Götze (2003a), 277 ff.)“ [Götze (2003c), 11]. Die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption wird entsprechend den Bedürfnissen eines SCC modifiziert und und die systembildenden und -koppelnden Aufgaben zum einen vor dem Hintergrund eines hierarchisch und zum anderen eines heterarchisch geführten Netzwerkes erläutert. Insgesamt zeigen die Ausführungen bei Götze [(2003c), 13], dass dem SCC je nach Controllingsicht sowie Koordinationsform unterschiedliche Aufgaben zukommen. Den Ausführungen bei Kummer [(2001), 81, 86f.] ist zu entnehmen, dass Supply Chain Controlling eine umfassende Sicht der Wertschöpfungskette ermöglicht, und des Weiteren hilft Synergiepotentiale zu erkennen und diese auszuschöpfen. Durch den Einsatz der einzelnen in dem Beitrag vorgestellten Instrumente des SCC kann auch

Interpretation der Ergebnisse

171

eine gerechte Lasten- und Gewinnverteilung unter den in der Wertschöpfungskette eingebundenen Unternehmen erzielt werden. Ein Supply Chain Controlling hat seinen Fokus auf der Verknüpfung des Controlling und Managements verschiedener Supply Chain Partner. Mittels einer gemeinsamen Leistungserstellung sollten Kooperationsvorteile erzielt werden [vgl. Darkow & Richter (2004), 114]. Wie in Abschnitt 5.9.4.2 bereits herausgestellt wurde, behalten Darkow & Richter das Zielsystem eines Logistik-Controlling bei. Die relevanten Zielsetzungen und die anwendbaren Instrumente sind die zu betrachtenden Aspekt für ein wertschöpfungskettenübergreifendes Controlling [vgl. Darkow & Richter (2004, 113]. „Aus den Zielen des Logistik-Controlling werden seine Aufgaben abgeleitet. Dazu zählen insbesondere die Gestaltung und Koordination von Informations-, Planungs- und Kontrollsystemen zur Fundierung von Logistikentscheidungen mit der Maßgabe der Erhöhung von Effizienz und Qualität (Darkow 2001)“ [Darkow & Richter (2004), 115]. „Das Logistik-Controlling beschäftigt sich seit Jahren mit den Anforderungen, die sich aus dem ganzheitlichen Charakter der Logistik und ihrem an Prozessen orientierten Management ergeben. Es dient damit als solide Basis für ein Supply Chain Controlling. Dieses muss sich deshalb von dem etablierten, an Unternehmensfunktionen orientierten Controlling lösen und damit eine größere Transparenz in den Abläufen schaffen. Es unterstützt die Entscheidungfindung und Entscheidungsdurchsetzung und erhöht Effektivität und Effizienz, Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des Managements“ [vgl. Darkow & Richter (2004), 115]. Darüber hinaus ist sicherzustellen, dass alle beteiligten Unternehmen über die erhobenen Daten verfügen können, und es sind Modelle des Cost-Benefit-Sharing sind zu entwickeln. Gericke et al. [(1999), 13] schreiben dem SCC die Funktion zu, die erfolgsorientierte Gestaltung von komplexen und dynamischen Systemen zu unterstützen. Sein Schwerpunkt muss in der zielorientieren Koordination zeitlich und räumlich verteilter Aktivitäten und Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette liegen. Das SCC hat dabei auf die Formulierung eines einheitlichen Zielsystems auf der interorganisatorischen Ebene und die Ableitung konsistenter Unterziele auf der Akteursebene hinzuwirken. Hierzu ist das SCC sowohl prozessorientiert als auch verhaltensorientiert auszurichten und aufgrund der Notwendigkeit eines unternehmensübergreifenden Informationsaustausches DV-technisch zu unterstützen [vgl. Gericke et al. (1999), 14]. Eine Begründung hierfür ist erstens, dass sich in der

172

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Logistik die Prozessorientierung durchgesetzt hat. Aus diesem Grund hat das SCC die Aufgabe die Voraussetzung zur Beherrschbarkeit im Sinne einer Kontrollierbarkeit der Prozesse zu schaffen [vgl. Gericke et al. (1999), 14]. Zweitens ist zu beachten, dass Eingriffe in die Arbeits- und Entscheidungsbereiche der Organisationen zu Verhaltensreaktionen führen, die sich sowohl positiv als auch negativ auf die Produktivität der Supply Chain auswirken können [vgl. Gericke et al (1999), 14]. Ein SCC umfasst also die Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen, die den Einsatz von modernen Informations- und Kommunikationstechniken, eine intensive Vertrauensbasis und die Überzeugung hinsichtlich eines interorganisatorischen Datentransfers voraussetzt. Um die hierfür notwendige Legitimation des SCC im Denken der Beteiligten sowie die Bereitschaft zu Verhaltenspassungen im Sinne eines kontinuierlichen Lernprozesses sicherzustellen, hat das SCC zu prüfen, ob die initialisierten Maßnahmen auf psychologische Hemmnisse stoßen. Im Sinne einer „Supply Chain Kultur“ kommt dem SCC die Aufgabe zu „Verhaltensprozesse innerhalb der Supply Chain zu definieren, Schnittstellen zu bestimmen und Diskrepanzen zwischen den Ideal- und Realwerten aufzuzeigen. Auf dieser Basis sollen Handlungsempfehlungen gegeben werden, an welchen Schnittstellen Handlungsbedarf besteht bzw. welche Ansatzpunkte für Veränderungen möglich sind“ [vgl. Gericke et al. (1999), 15]. Horvath et al. [(2004), 20] weisen dem F&E-Controlling, das allgemein als koordinierende Funktion des F&E-Management verstanden werden kann, die Aufgaben der Koordination von Planungs- und Kontroll- sowie Informationsversorgungssystem zu. Horvath weist darauf hin, dass in einem Netzwerk zwei Aspekte zu berücksichtigen sind, die eine Komplexitätszunahme für das Controlling mit sich bringt, ansonsten unterscheidet sich seine Funktionalität nicht von der in einem Einzelunternehmen [vgl. Horvath (2003), 217]. So kann sich erstens ein Zielkonfklikt bzw. Abstimmungsproblem zwischen dem Netzwerkziel als Ganzes und den individuellen Unternehmenszielen ergeben, so dass die Gefahr opportunistischen Verhaltens groß ist. Zweitens erfordert die Flexibilität des Netzwerkes eine ständige Überprüfung und Anpassung von Strategien, Zielen, Funktionen und Struktur des Netzwerkes. Das Controlling von Netzwerken stellt für Horvath [(2003), 215] ein weiteres Betätigungsfeld für nüchterne Controller dar. Für eine Strukturierung der damit verbundenen Aufgaben bietet sich insbesondere die Einteilung in die Lebenszyklusphasen des Netzwerkes an [vgl. Horvath et al. (2004), 24; Horvath

Interpretation der Ergebnisse

173

(2003), 219]. Die ersten beiden Phasen lassen sich dabei im Sinne des koordinationsorientierten Controllingansatzes als systembildende Koordination sowie als strategisches Controlling beschreiben. Die dritte Phase wird als systembildende Koordination mit dem Schwerpunkt der operativen Steuerung bezeichnet. In der vierten Phase sind sowohl strategische als auch operative Aufgaben zu vollziehen. In der ersten Phase der „Strategiebildung“ übernimmt der Controller die Rolle eines „strategischen Berater“ [vgl. Horvath et al. (2004), 22, 23; Horvath (2003), 220]. Es ist durch das Controlling eine Bewertung der wirtschaftlichen Vor- und Nachteile der möglichen Geschäftsmodelle des geplanten Netzwerkes vorzunehmen, wobei der Betrachtungsfokus entweder gesamtnetzwerkorientiert oder auf das einzelne Partnerunternehmen bezogen ist [vgl. Horvath (2003), 220; Horvath et al. (2004), 22]. Bei der Bewertung von potenziellen Netzwerkpartnern, sind sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Faktoren wie Vertrauen und Kultur zu berücksichtigen [vgl. Horvath et al. (2004), 22]. Als Ergebnisse dieser Phase sind das Geschäftsmodell, die Netzwerkarchitektur und die Grunddimensionen des Controllingsystems des Netzwerks anhand der systembildenden Koordination zu nennen. Für die zweite Phase werden in den beiden betrachteten Artikeln unterschiedliche Bezeichnungen verwendet. So sprechen Horvath et al. [(2004), 22] von der „Konfiguration des Netzwerkes“. In ihr ist die kostenrechnerische Fundierung von Make-or-BuyCollaborate-Entscheidungen eine primäre Aufgabe des Controlling. Darüber hinaus kann das Controlling durch eine differenzierte Betrachtung der Transaktionskosten eine kostenoptimale Konfiguration des Netzwerkes unterstützen [vgl. Horvath et al. (2004), 23]. Horvath [(2003), 220ff.] verwendet daneben auch den Begriff der „Strategieumsetzung“. Bei ihr ist die Netzwerkstrategie in aufeinander abgestimmte Einzelziele umzusetzen, die Leistungs- und Steuerungsgrößen festzulegen und die Zielvorgaben zu erarbeiten. Darüber hinaus ist die Architektur des Controllingsystems im Detail festzulegen. In Abhängigkeit des Netzwerktyps handelt es sich um Elemente des Konzern-, Projekt- und Prozesscontrolling. Grundsätzlich sind die Planung und Budgetierung, das Reporting, die Kosten- und Erlösrechnung, die Verrechnungspreise, das interne Kontrollsystem und die IT-Unterstützung zu bestimmen. In der „Betriebsphase“ ist eine wichtige Abstimmungsaufgabe wahrzunehmen. Diese ist die laufenden Koordination des Netzwerkcontrolling mit dem Controlling der Einzelunternehmen [vgl. Horvath (2003), 222]. „Das operative Controlling ist im Rahmen des vorgesehenen Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystems

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Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

wahrzunehmen“ [Horvath (2003), 222)]. Bestimmt wird das Controlling in dieser Phase durch die Charakteristika des spezifischen Geschäftsmodells [vgl. Horvath et al. (2004), 23]. Im Rahmen der vierten Phase hat das Controlling anhand seiner strategischen Kontrollaufgabe Kriterien zu definieren und im Sinne seiner Frühaufklärung wahrzunehmen, die einer „Auflösung“ des Netzwerks dienen. Insbesondere sind Informationen zu erheben wie die gemeinsam genutzten Ressourcen auf die einzelnen Unternehmen zu verteilen sind [vgl. Horvath et al. (2004), 24]. Als eine Voraussetzung für die Auflösung ist die Beurteilung des Netzwerkzusammenarbeit und des Kooperationsverhaltens der Partner vorzunehmen. Mit Hilfe eines Soll-Ist-Vergleichs und des Analyse von Gründen für die Abweichungen soll ein Lernprozess angeregt werden [vgl. Horvath et al. (2004), 24]. Darüber hinaus ist die Beendigung der Kooperationsbeziehung operativ zu begleiten [vgl. Horvath (2003), 223]. Bei Balke & Küpper [(2003), 944f.] wird die Abstimmung der individuellen Interessen der einzelnen Unternehmen mit den Interessen des gesamten Netzwerkes betont. Hierzu „müssen die Planungen, Informationssysteme, Kontrollen und die Personalführung der Unternehmen koordiniert sowie aus Sicht des Netzwerkes die Erfüllung der Aufgaben kontrolliert werden“ [Balke & Küpper (2003), 944f.]. Eine weitere Aufgabe ist die Unterstützung der Partnersuche sowie -evaluation und die Bestimmung der Kooperationsfelder [vgl. Balke & Küpper (2003), 953]. Für die Partnerbewertung soll das Controlling den Informationsbedarf ermitteln und Instrumente zur Bewertung bereitstellen [vgl. Balke & Küpper (2003), 953]. Die Überprüfung der potentiellen Unternehmen geschieht dahingehend, ob diese Vorteile für das Netzwerk bieten und zur Strategie, Kultur und Organisation der bereits existierenden Unternehmen passen [vgl. Balke & Küpper (2003), 953]. „Ausgehend von dem übergreifenden Zielsystem bzw. Kennzahlensystem des Netzwerkes können die Instrumente gestaltet sowie der Bewertungs- und Kontrollprozess von Partnerunternehmen koordiniert werden“ [Balke & Küpper (2003), 954]. Im Hinblick auf ein Supply Chain Controlling stellen Göpfert & Neher [(2002b), 36] drei konzeptionelle Sichtweisen dar. Zuerst sei das informationsorientierte Supply Chain Controlling genannt, das die „Koordination zwischen dem Informationsbedarf der flussorientierten Netzwerkführung und der Informationserzeugung sowie -bereitstellung“ umfasst. Darüber hinausgehend hat das planungs- und kontrollorientierte Supply Chain Controlling die Koordination zwischen Informations-,

Interpretation der Ergebnisse

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Planungs- und Kontrollsystem zum Gegenstand. Es kommt die Gestaltung des Planungs- und Kontrollsystems samt Beratung in Bezug auf die Inhalte, die Instrumente und die Ablaufprozesse der Planungs- und Kontrollprozesse hinzu. Eine Berücksichtigung aller Führungsteilsysteme erfolgt bei der koordinationsorientierten Supply Chain Controlling-Konzeption. Supply Chain Controlling stellt für Göpfert [(2001), 350f.] eine Erweiterung des unternehmensweiten Logistik-Controlling dar, indem der Blick auch auf die Netzwerkebene gelenkt wird, wobei unterschiedliche (globale) Netzwerktypen verschiedene Ansprüche an das Supply Chain Controlling stellen. „Neben der Berücksichtigung der Netzwerktypen kommt es beim Aufbau von Supply Chain Controlling auf das gute Zusammenspiel zwischen Unternehmensebenen und Netzwerkebene des Logistik-Controlling an. Die Beziehungen zwischen den Systemebenen sind prinzipiell komplementär, so dass beide Systeme auf dieselbe Daten- und Methodenbank zurückgreifen können, jedoch für die Unternehmensebenen oder für die Netzwerkebene jeweils spezifisch zugeschnittene Informationsbedarfe sowie Planungs- und Kontrollbedarfe zu befriedigen haben“ [Göpfert (2001), 350]. Als Kernaufgaben werden laut einer empirischen Untersuchung von Göpfert & Neher [(2002b), 41; siehe auch Göpfert & Neher (2002a), 36] folgende angesehen: „Unterstützung bei der Partnerauswahl und der Bildung der Supply Chain; Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsbasis (z.B. Begriffe, Definitionen, Prozessbeschreibungen, Definitionen von Kennzahlen); Herausbildung einer Netzwerkpolitik, -kultur und -vision; Erweiterung der klassischen Unternehmensplanung auf die Netzwerkebene; Vorbereitung von Entscheidungen über die Netzwerkstrategien (z.B. Abstimmung der Strategie zwischen den Netzwerkpartnern); Unterstützung im Prozess der Umsetzung von Netzwerkstrategien; Durchführung der operativen, kurzfristigen Netzwerkplanung; Wertschöpfungsstufenübergreifendes Bestandsmanagement; Wertschöpfungsstufenübergreifendes Kapazitätsmanagement; Unterstützung bei der operativen Prozesssteuerung im Netzwerk; Weiterentwicklung der Kosten- und Erfolgsrechnung für die Netzwerkebene; Bewertung der Supply Chain; Implementierung von Früherkennungssystemen für Netzwerke; Bereitstellung von Infos für eine Leistungsbewertung von Partnern im Netzwerk; Unterstützung bei der gerechten Verteilung der Netzwerkerfolge auf die Unternehmen; Unternehmensübergreifende Prozessorganisation]. Die an erster Stelle genannte Aufgabe `Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsbasis` kann angesichts der Unterschiede in den Auffassungen über Logistik und Controlling im allgemeinen

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Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

sowie Supply Chain Management und Supply Chain Controlling im besonderen mehrfach unterstrichen werden. Eine gemeinsame Sprache in bezug auf die ökonomischen Größen bildet die Voraussetzung, dass die anderen Aufgaben überhaupt erfolgreich wahrgenommen werden können. „Die Schaffung einheitlicher Begriffe beginnt mit der Herausbildung eines gemeinsamen Grundverständnisses über Supply Chain Controlling unter den Netzwerkpartnern“ [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 41]. In Bezug auf die Aufgabenverteilung können Probleme bei der Grenzziehung zwischen den Aufgaben des Supply Chain Managers und Supply Chain Controllers auftreten, die individuell für jedes Netzwerks zu lösen sind, wobei die Aufgabenfelder des Supply Chain Controller von denen wissenschaftlicher Konzeptionen abweichen können [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 41f.]. Im Rahmen ihres Beitrages über ein Logistik-Controlling schreibt Göpfert [(2001), 354f.] dem Logistikmanager die Entscheidungskompetenz sowie Ergebnisverantwortung und dem Logistikcontroller die Rolle eines Beraters bei der Entscheidungsfindung und -durchsetzung zu, die beide auf jeder Führungsebene und zwischen den Führungsebenen zusammenwirken. Hierdurch verliert die Bezeichnung des Controller als „Erbsenzähler“ jeglichen Halt, und Service- und Beratungsleistungen und Innovationsfähigkeiten gewinnen an Bedeutung [vgl. Göpfert (2001), 355]. Für eine weitere Beschreibung der Funktion des Supply Chain Controlling sei auf die Definition von Göpfert [(2001), 348] in Abschnitt 5.9.2.2 verwiesen. In dem Beitrag von Gericke et al. [(1999), 27] wird dem Supply Chain Controlling die Unterstützung und Durchsetzung der Unternehmens- bzw. Supply Chain Strategie zugewiesen. Dieses umfasst die Bewertung der gemeinsam erbrachten Leistung der Lieferkette, die den einzelnen Unternehmen als Steuerungsgrößen dienen soll, um Verbesserungen gezielt umzusetzen. Die Aufgabe die lokale und begrenzte Sichtweise aufzubrechen, erfordert neue Ansätze und Leistungsmessgrößen, die über Funktionsund Organisationsgrenzen hinausreichen und den Fokus auf die gesamte Supply Chain lenken. Hier sind partnerschaftliche Leistungsbewertungsmethoden zu entwickeln bzw. vorhandene Methoden zu erweitern [vgl. Gericke et al. (1999), 28]. Das Supply Chain Controlling sollte dabei folgende Prinzipien berücksichtigen [Gericke et al. (1999), 29f.]. Die Netzwerkperspektive meint die Unterstützung bei der Generierung eines gemeinsamen Supply Chain Ziels, um lokale Optimierung zu Lasten der ganzheitlichen Verbesserung zu verhindern. Im Rahmen der Partnerschaftsperspektive soll das SCC das Ausmaß und die Qualität einer Win-Win-Kooperation beschreiben

Interpretation der Ergebnisse

177

und quantifizieren. Die dritte Perspektive ist die der Ausgewogenheit. Es geht um ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Leistungsindikatoren. Als viertes ist die Geschäftsprozeß-Perspektive, um ein Verständnis für den Gesamtzusammenhang und bestehende Interdependenzen zu gewährleisten, zu nennen. Zur Beherrschung der Komplexität und Handhabbarkeit in einem Netzwerk wird die hierarchische Perspektive angeführt. Als letztes wird die Modell-Perspektive genannt. „Auf der Basis der Stärken von systematischen Ansätzen (z.B. European Foundation for Quality Management – EFQM) sollte ein ControllingInstrument auch für Lieferketten methodisch durch Richtlinien und generische Handlungsanweisungen unterstützt werden“ [Gericke et al. (1999), 30]. Holten & Schultz (2002a), 582] verstehen Controlling als koordinations- und durchführungsorientiert. Der beinhaltet neben der Koordination auch die Durchführung der zielorientierten Planung, Kontrolle und Informationsversorgung, wobei zwischen strategischem und operativem Controlling differenziert wird. Dem Supply Chain Controlling wird folgendes Aufgabenbündel zugeschrieben [Holten & Schultz (2002a), 582]: „Koordination und Durchführung der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle, bezogen auf die Finanz- und Materialströme, im Rahmen des Aufbaus (strategisches Controlling) und des Betriebs (operatives Controlling) sowie der Anpassung der Supply Chain.“ Die Gestaltung der Finanzströme in der Investitionsphase beim Aufbau der Supply Chain determiniert als erstes die Aufgaben des Supply Chain Controlling [vgl. Holten & Schultz (2001a), 583]. Das operative Controlling der SC-Finanzströme wird während der Betriebsphase zum einen aus der Sicht der gesamten Supply Chain und zum anderen für jeden einzelnen Teilnehmer durchgeführt [vgl. Holten & Schultz (2001a), 586]. Die Anpassung der Supply Chain ist als fortlaufender Wechsel zwischen Aufbau- und Betriebsphase zu verstehen [vgl. Holten & Schultz (2001a), 586]. Als eine zentrale Anforderung an das Supply Chain Controlling bezeichnet Weber [(2003c), 181] die Etablierung einer "gemeinsamen Sprache" für alle Partner. „Dies beinhaltet ein gemeinsames Prozessverständnis ebenso wie eine einheitliche Definition der verwendeten Daten und Kennzahlen. Zudem sind im Rahmen des Supply Chain Controlling Faktoren zu quantifizieren, die die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen den Partnern darstellen und steuern helfen.“ Auf der Stufe des Supply Chain Managements muss der Blick des Controlling auf das logistische Zusammenspiel mehrerer Unternehmen ausgerichtet bzw. erweitert werden. Es geht darum, das

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Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Zustandekommen einer engen Zusammenarbeit von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zu unterstützen und den Fortbestand der Kooperation zu sichern [vgl. Weber (2002c), 185f.]. Dieses bedeutet, dass sich alle beteiligten Unternehmen auf einen gemeinsame Strategie und aus ihr abgeleitete Ziele einigen, deren Erreichung durch einen gemeinsame Planungs- und Steuerungsprozess sicherzustellen ist [vgl. Weber (2002c), 185f.]. Eine zentrale Bedeutung für das Supply Chain Controlling hat die Informationsversorgungsaufgabe [vgl. Weber (2002c), 186, 187, , 189ff.]. Es geht darum, gemeinsam einheitliche Zahlen zu definieren, da erst durch diese gemeinsame Ziele quantifiziert werden können. Dieses bedarf des Weiteren eines gemeinsamen Prozessverständnisses und einer Identifikation von Engpässen. In seiner Transparenzfunktion greift das SCC auf Informationen der innerbetrieblichen Logistiken zurück, wobei nichtvergleichbare Informationen zu synchronisieren und fehlende zu ergänzen sind. Insbesondere muss das SCC auch jederzeit über den Status quo der Faktoren berichten können, die die Qualität und Intensität der Kooperationen betreffen [vgl. Weber (2002c), 186]. Diese kommen zu Informationen hinzu, die Kosten-, Erlös- und Leistungsdaten wiedergeben. Auch die Transformation der vorliegenden Daten auf eine richtiges Aggregationsniveau in aussagekräftigen Übersichten stellt eine Aufgabe im Rahmen des SCC dar. Diese und weitere Funktionen werden im Kontext der Supply Chain Map von Kaufmann & Germer (2001) durch Weber [(2002c), 192ff.] ausführlich erläutert. Dem SCC kommt allerdings nicht nur eine Informationsversorgungsfunktion zu, sondern auch eine Beratungsfunktion bei strukturellen und organisatorischen Fragestellungen oder erforderlichen Modifikationen der Anreizsysteme [vgl. Weber (2002c), 187]. SCC beinhaltet darüber hinaus sowohl strategische als auch operative Aspekte [vgl. Weber (2002c), 187], und darf nicht als ein „traditionelles“ Logistik-Controlling in einer neuen Verpackung verstanden werden. Deutlich wird dieses an den Anforderungen eines Beziehungscontrolling, das eine gemeinsame Planung der Aktivitäten und Ziele der Supply-Chain-Partner ermöglicht, wozu ein unternehmensübergreifender Controlling-Zyklus zu etablieren ist [vgl. Weber (2002c), 205]. Eine weitere Untermauerung der Unterschiedlichkeit von einem Logistik-Controlling wird durch die Notwendigkeit eines Vertrauenscontrolling gegeben [vgl. Weber (2002c), 207]. Ein regelkreisbasiertes Supply Chain Controlling dient gemäß Zäpfel & Piekarz [(1998), 55] als ein Regelungskonzept für schlecht-strukturierte Problemsituationen im Lieferkettenmanagement. Der Regelkreis ist als ein hierarchisches Planungs- und

Interpretation der Ergebnisse

179

Kontrollsystem charakterisiert und besteht aus zwei integrierten Bausteinen – dem Logistik-Planungssystem und dem Controlling-Informationssystem [vgl. Zäpfel & Piekarz (1998), 57]. Erstgenanntes hat die Aufgabe, die Entscheidungsträger bei der material- und warenflussorientierten Koordination zu unterstützen. Zweitgenanntes dient dazu alle Führungsteilsysteme [Vertriebs-, Produktions- und Beschaffungsmanagement] auf ein einheitliches Zielsystem auszurichten, konsistente Unterziele abzuleiten, Zielkonflikte sichtbar zu machen und die Plandurchführung zu kontrollieren. Es sind im besonderen die Abweichungen zwischen Ist- und Planwerten zu analysieren und Engpässe im Logistiksystem zu analysieren und im Sinne eines Enpaßcontrolling zu entschärfen [vgl. Zäpfel & Piekarz (1998), 59]. Als Phasen des SCC sind zu nennen: Pläne für die Planperiode erarbeiten, Soll-Ist-Abweichungen feststellen und Engpässe unter Zuhilfenahme eines wirkungskettenorientierten Kennzahlensystems identifizieren, Pläne für die nächste Planperiode erarbeiten, usw. [vgl. Zäpfel & Piekarz (1998), 59]. In dem Beitrag von Zeller & Mertens [(2004), 18] wird darauf hingewiesen, dass auf einer strategischen Ebene durch das SCC der Zielmarkt festzulegen und zu kontrollieren sowie Erfolgsfaktoren zu definieren und überwachen sind. „Zentral ist die Klärung der Frage, welchem Unternehmen welche Aufgabe zukommt, z.B. welche Komponenten es zu fertigen oder welche Sicherheitsbestände es zu halten hat“ [Zeller & Mertens (2004), 18]. Des Weiteren obliegt dem Controlling die Operationalisierung der Begriffe „Macht“ und „Vertrauen“ [vgl. Zeller & Mertens (2004), 18]. In den Ausführungen bei Stölzle [(2002b], 10] wird herausgestellt, dass SCC auf Erkenntnisse des Logistik-, des Kooperations- und des Netzwerkcontrolling zurückgreift. Besonderheiten sind seine unternehmensübergreifende Ausrichtung, der über die Anforderungen der Logistik hinausgehende Informationsversorgungs- und Koordinationsbedarf und die Opportunismusneigung der Akteure. Der Bedarf an einer Führungsunterstützung durch das SCC begründet sich in der Dynamik, Intransparenz und Komplexität des Wettbewerbsumfeldes [vgl. Stölzle (2002b), 12]. Eine Systematisierung der Aufgaben des SCC gelingt mit Hilfe der Informationsversorgungs,- der Koordinations- und der Rationalitätssicherungs- bzw. Reflexionsfunktion [vgl. Stölzle (2002b), 10], die sowohl die Ebene des einzelnen Akteurs als auch der Supply Chain betreffen. Im Rahmen der Informationsversorgungsfunktion ist insbesondere über die relevanten Führungsinformationen im SCM Kenntnis zu erlangen. Einen Anknüpfungspunkt hierfür stellen wiederum die

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Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

konstitutiven Entscheidungen in einer Supply Chain dar [vgl. Stölzle (2002b), 13]. Der Erfolgszielausrichtung einer Supply Chain wird dadurch Rechnung getragen, dass das SCC Informationen über den Wertbeitrag einer Supply Chain zur Verfügung stellt. Für ein tiefergehendes Verständnis sei auf die Ausführungen im Beitrag verwiesen. „Die Koordinationsfunktion des Supply Chain Controlling findet Anknüpfungspunkte am Koordinationsverständnis der Logistik- und der Controllingforschung. In Bezug auf die Koordinationsleistungen der Logistik sind zwei Erweiterungsrichtungen denkbar. Erstens bietet sich eine Ausdehnung über den Material-, Waren- und Informationsfluss hinaus an, indem etwa der Finanzmittelfluss oder der Fluss der Rechte in der Supply Chain als Koordinationsgegenstand identifiziert werden. Dies betrifft auch die damit zusammenhängenden Führungsentscheidungen. Zweitens ist der Koordinationsanspruch unternehmensübergreifend auszulegen. Dabei ergibt sich eine Verbindung zum Koordinationsverständnis der Controllingforschung, welche die Koordinationsleistungen auf die Unterstützung der Führungsteilsysteme bezieht und dabei systembildende von systemkoppelnden Koordinationsleistungen unterscheidet“ [Stölzle (2002b), 13]. „In Bezug auf die Rationalitätssicherung sind im Führungszyklus besondere Rationalitätssicherungsmaßnahmen bei der Anwendung, der Verbindung von Durchsetzungs- und Realisationserfahrungen sowie der Verknüpfung mit anderen Führungshandlungen erforderlich. Diese Schwerpunkte gelten auch für das Supply Chain Controlling und zwar bezogen auf die Ebene der Akteure in der Supply Chain ebenso wie auf die Ebenen der Supply Chain selbst. Im Hinblick auf das Zusammenspiel von Selektion und Reflexion ist schon insoweit eine Relevanz für das Supply Chain Controlling zu erkennen, als der Selektionsbedarf im SCM angesichts dessen Charakteristika der Dynamik, Intransparenz und Komplexität besonders ausgeprägt ist. Diesen spezifischen Selektionsanforderungen muss auch die Reflexion als die dem Controlling zugeordnete Führung-(unterstützungs)funktion angepasst werden“ [Stölzle (2002b), 13f.]. 5.9.5.3

Resümee

Zunächst ist festzuhalten, dass die Kategorie enge Beziehungen zu zwei weiteren Kategorien der Inhaltsanalyse aufweist. Es sind Überschneidungen mit den Analysekategorien „Controlling-Konzeptionen“ [vgl. Abschnitt 5.9.8] und „ProduktNetzwerk-Matrix“ [vgl. Abschnitt 5.9.9], die den Bezugsrahmen des SCM aufspannt, gegeben. Um keinen Vorgriff auf die Ergebnisse dieser beiden Kategorien zu tätigen,

Interpretation der Ergebnisse

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wird an dieser Stelle lediglich angemerkt, dass beide natürlich die Funktion und die Aufgaben des Controllers beeinflussen. So betreffen die Aufgaben sowohl die unternehmensübergreifende Logistik als auch die Kooperation zwischen den einzelnen Akteuren der Supply Chain. Darüber hinaus werden aber auch die anderen Phasen des SCM abgedeckt, die durch unterschiedlich tiefe und breite Auffassungen der Controllingfunktion unterstützt werden. Im Folgenden werden einige Aufgaben wiedergegeben, die immer wieder in den analysierten Beiträgen genannt werden, und somit als charakterisierend für ein SCC – das sowohl eine strategische als auch operative Unterstützung sicherstellt – anzusehen sind. SCC verfolgt das Ziel einer umfassenden Sicht der Wertschöpfungskette. Diese impliziert die Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsbasis, um Kompatibilität und Vergleichbarkeit der Informationen herzustellen. Dieses ist z.B.. unumgänglich, wenn darum geht eine Abstimmung der Strategie und Ziele des Netzwerkes mit denen der einzelnen Akteure sicherzustellen. Des Weiteren hat es die Entwicklung von Vertrauen zwischen den Akteuren zu fördern, nicht zuletzt deswegen, um opportunistisches Verhalten innerhalb der Kette zu verhindern und die sich bietenden Synergiepotentiale ausschöpfen zu können. Eine wesentliche Voraussetzung hierfür ist eine gerechte Lasten- und Gewinnverteilung – ein Cost-Benefit Sharing – zwischen den Partnern. Als Person, der diese Aufgaben wahrnimmt, ist der SC-Controller zu nennen. Dieser hat mit dem Klischee des „Erbsenzähler“ mithin nichts gemein, sondern ist als ein Berater zu verstehen, der das SCM durch Service und Innovationsfähigkeit unterstützt. 5.9.6

Analysekategorie „Instrumente“

5.9.6.1

Vorverständnis

Zur Formulierung eines Vorverständnisses wird auf die Arbeiten von Kummer (2001), Göpfert & Neher (2002b) und Bacher (2004) zurückgegriffen, die Instrumente des SCC abhandeln. Der Aufsatz von Kummer (2001) wird ausgewählt, dass es der erste Beitrag war, der dem Autor bekannt war und der im speziellen auf SCC-Instrumente abstellt. Göpfert & Neher [(2002b), 42f.] testen anhand einer empirischen Befragung unter Praxisvertretern die Verbreitung und den Einsatz einzelner Instrumente, die im Zusammenhang mit dem SCC thematisiert werden. Bacher [(2004), 107-118] präsentiert anhand eines Literature Reviews die Verbreitung und Abhandlung von SCC-Instrumenten. Da es sich bei den 20 untersuchten Publikationen um akadamische

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Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Veröffentlichungen handelt, wird erwartet, dass Instrumente wie die Prozesskostenrechnung, das SCOR-Modell, Target Costing, Kennzahlen und die Balanced Scorecard auf ihre Verwendung im Kontext des SCC diskutiert werden. Es wird von besonderem Interesse sein, ob sich die Ergebnisse der Studie von Göpfert & Neher [(2002b), 42f.] bestätigen, dass die zumeist in der akademischen Debatte abgehandelten Instrumente von der Wahrnehmung und Umsetzung in der Praxis erheblich abweichen. 5.9.6.2

Autorengruppenspezifische Inhalte

Götze [(2003c), 10] verweist für das informationsorientierte SCC auf die Einsatzmöglichkeiten einer logistikbezogenen Kostenrechnung, Marktwirkungs- und Präferenzanalysen oder Kennzahlen(-systeme). Desweiteren nennt er die Verwendung einer modifizierten Prozesskostenrechnung und monetäre Erfolgsrechnungen für eine Supply Chain. Als weitere Instrumente sind die Supply Chain Map von Kaufmann & Germer [(2001), 182-184] und das SCOR-Modell [Supply Chain Council (2002)] anzuführen. Darüber hinaus sind auch Benchmarking und ein Berichtssystem zu nutzen und eine geeignete EDV-Unterstützung zu implementieren. Neben den Instrumenten eines informationsorientierten Supply Chain Controlling können auch die eines regelungs- und steuerungsorientierten Logistik-Controlling Verwendung finden [vgl. Götze (2003c), 11]. Als weitere Instrumente werden ein unternehmensübergreifendes Target Costing, lebenszyklusbezogene Analysen, Beanspruchungs-Belastbarkeits-Portfolios und Advanced-Planning-Systems angesprochen [vgl. Götze (2003c), 11]. Als Instrumente eines koordinationsorientiertes SCC bietet es sich an von den bei einzelnen Unternehmen genutzten Instrumenten, wie den klassischen Methoden der Informationsversorgungs, Planung und Kontrolle, Budgetierungssysteme, Kennzahlen- bzw. Zielsysteme, Verrechnungspreise, etc., auszugehen und deren Anwendbarkeit im Supply Chain Controlling zu überprüfen. Laut Kummer [(2001), 81ff.] umfasst die instrumentelle Komponente einer Supply Chain Controlling-Konzeption eine Wertschöpfungskettenanalyse, ein Supply Chain Costing sowie eine Supply Chain Benchmarking. Die drei genannten lassen sich in einer Balanced Scorecard zusammenführen, die eine Brückenfunktion zum strategischen SCM wahrnimmt. Eine Basis für das Supply Chain Costing stellt das Target Costing dar und im Rahmen der Wertschöpfungskettenanalyse können Kennzahlen gewonnen werden. Im Zusammenhang mit dem Target Costing wird eine

Interpretation der Ergebnisse

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lebenszyklusbezogene Sichtweise umgesetzt und weitere Instrumente wie die Conjoint-Analyse und die Komponenten-Funktionen-Matrix eingeführt sowie auf ein prozessorientiertes Target Costing auf Basis einer Prozesskostenrechnung hingewiesen. Darkow & Richter [(2004), 116] nennen die Umsetzung eines netzwerkorientierten Kennzahlensystems als eine wesentliche Vorraussetzung des Supply Chain Controllings. Hierauf verweisen auch Baumgarten & Darkow [(2002), 106]. Als weitere Werkzeuge bzw. Instrumente werden die Lieferantenbewertung, Supply Chain Audits zur Bewertung der gesamten Wertschöpfungskette, eine angepasste Balanced Scorecard, die eine Ausweitung auf nicht-finanzielle Steuerungsgrößen ermöglicht, und der Einsatz von externen Controllern genannt [vgl. Darkow & Richter (2004), 117, 121f.]. Darüber hinaus werden Früherkennungs- und Risikomanagementsysteme angesprochen, wobei für erstgenannte insbesondere die Messung der internen und externen Indikatoren andiskutiert wird [vgl. Darkow & Richter (2004), 119]. Um über die Leistungsfähigkeit einer Supply Chain informiert zu sein, ist es darüber hinaus wichtig ein Network performance measurement zu implementieren [vgl. Darkow & Richter (2004), 120]. In dem Artikel von Gericke et al. [(1999), 14ff.] wird die Entwicklung von Prozessmessgrößen und die Notwendigkeit der Operationalisierung eines Instrumentariums zur Bewertung der [logistischen] Abläufe angesprochen. Des Weiteren wird auf Entwicklungen prozessorientierter Kostenrechnungsverfahren, Performance Measurement-Systeme, Verfahren zur ökologischen Bilanzierung und auch Simulationswerkzeuge hingewiesen [vgl. Gericke et al. (1999), 16]. Horvath et al. [(2004), 21] thematisieren eine Produktentwicklung in F&E-Netzwerken mittels Target Costing. Zur Steuerung der Prozesse in einem Netzwerk regen sie den Einsatz einer unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung an [vgl. Horvath et al. (2004), 23]. Grundsätzlich bietet sich nach ihrer Einschätzung der Lebenszyklus eines Netzwerkes zur Strukturierung der F&E-Instrumente an. Weitere Instrumente, die in Netzwerken Verwendung finden können, sind dem Konzern-, Projekt- und Prozesscontrolling entnehmbar [vgl. Horvath (2003), 219]. Auch der Einsatz der Balanced Scorecard wird angesprochen, ebenso wie die Unterstützung durch das interne Rechnungswesen für die operative Steuerungsaufgabe in Netzwerken [vgl. Horvath (2003), 222].

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Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

In dem Beitrag von Balke & Küpper [(2004), 946] wird betont, dass Ansätze des Konzern- und Projektcontrolling Anhaltspunkte für das Controlling von Netzwerken liefern. Erstgenannte liefern einen Beitrag über die Ansätze zur Standsardisierung der Informationssysteme, zur Verrechnung der internen Leistungen und zur Portfoliosteuerung der Konzernunternehmen. Als Instrumente des Projektcontrolling werden – strukturiert nach den Führungsteilsystemen – genannt: Strukturpläne, Netzplantechnik, Termin-, Kosten- und Qualitätspläne, Ressourceneinsatzplanung; Kontrolle: Integrierte und isolierte Abweichungsanalysen, (Kosten-)Meilensteintrendanalyse, Prozessmetriken, Projektreviews und Audits; Organisation: Organisationsstrukturpläne, Prozessrichtlinien; Personalführung: Zielvorgaben im Projekt, Prämien- und Anreizsysteme, Feedbackgespräche; Informationssystem: Kostenschätzmethoden, Wirtschaftlichkeitsanalysen, Investitionsrechnung, Ressourceninformationssysteme, Projektkostenrechnung, Interne Berichterstattung; Übergreifende Koordination: Scoring Methoden, Projektinterne Budgetierung, Projektinterne Kennzahlen- und Zielsysteme und Change Management. Darüber hinaus werden in der Arbeit Ziel- und Verrechnungspreissystem, Budgetierungssysteme, der Shareholder Value bzw. Discounted Cash Flow und der Economic Value Added angesprochen [vgl. Balke & Küpper (2004), 947ff.]. Auch die Balanced Scorecard und ihre Eignung zur Berücksichtung qualitativer Eigenschaften wird angeführt. Des Weiteren werden eine Wertsteigerungsanalyse, kooperationsbezogene Cash-Flows, eine KooperationsScorecard, Nutzwertanalysen, Checklisten, Stärken-/Schwächenprofile, Profilanalysen der Unternehmenskultur vorgeschlagen [vgl. Balke & Küpper (2004), 949ff.]. Unterstützung erhalten diese vorgenannten Instrumente durch kompatible Informations- und Kommunikationstechnologien [vgl. Balke & Küpper (2004), 958]. Göpfert & Neher [(2002a), 37] nennen als speziell für das SCC entwickelte Instrumente das SCOR-Modell, das CPFR-Modell, die Balanced Scorecard für Netzwerke und Target Costing für Supply Chains. Des Weiteren führen Sie ein Supply Chain Performance Measurement-System, ein Benchmarking für Supply Chains, Supply Chain Kennzahlen, eine logistische Budgetierung, eine logistische Erfolgsrechnung, eine Prozesskostenrechnung für Netzwerke und die Wertkettenanalyse an [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 42f.]. Die genannten Instrumente wurden in einer empirischen Untersuchung durch Praxisvertreter bewertet. Diese setzen insbesondere auf Kennzahlen, Kosten- und Erfolgsrechnung und Budgetierung. Den übrigen Instrumenten wird demgegenüber eine eher geringe

Interpretation der Ergebnisse

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Bedeutung beigemessen. Grundsätzlich zeigt sich, dass die Implementierung der genannten Instrumente in den meisten Unternehmen noch in den Anfängen steckt. In dem Beitrag von Göpfert [(2001), 349] werden Instrumente der strategischen Logistikplanung gelistet und im Zusammenhang mit dem SCC wird Efficient Consumer Response und strategische Früherkennungssysteme genannt. Des Weiteren wird betont, dass sowohl auf Netzwerk- als auch Unternehmensebene auf dieselben Daten- und Methodendatenbank zurückgegriffen wird. In dem Artikel von Hieber & Nienhaus [(2000), 28] wird zunächst auf die Ungeeignetheit finanzieller Leistungsgrößen im Supply Chain Controlling verwiesen. Um diese Problematik zu umgehen, greifen sie in ihrem Beitrag das SCOR-Modell auf und modifizieren dieses vor dem Hintergrund der Anforderungen eines SCC zu einer Supply Chain SCORCard, die einer ausgewogeneren Leistungsmessung dienen soll. Eine Erweiterung des SCOR-Modells stellt das von ihnen entwickelte „Integrale Modell zur partnerschaftliche Leistungsbeurteilung“ dar [vgl. Hieber & Nienhaus (2002), 30f.]. In seinem Kontext werden generische Leistungsmessgrößen entwickelt und das Tool „PIB Scout – Find Performance Indicators and Benchmarking Partners“ vorgestellt. Holten & Schultz [(2001a), 580] sortieren in ihrem Aufsatz Instrumente des Supply Chain Controlling nach den Entwicklungsstufen des SCM von Bechtel & Jayaram [(1997), 16ff.]. Sie ordnen die Logistikkosten- und leistungsrechnung sowie Advanced Planning Systems der zweiten Stufe zu, um eine Effizienzsteigerung des in der ersten Stufe geschaffenen Systems zu erreichen. Die dritte Stufe dient der Etablierung und Nutzung bidirektionaler Informationsflüsse. In diesem Zusammenhang werden Konzepte wie das Quick Response, Efficient Consumer Response, Continuous Replenishment und Vendor Managed Inventory diskutiert. Des Weiteren werden Performance-Indikatoren, Kennzahlen und das SCOR-Modell genannt. Für die vierte Stufe der Prozessintegration und -anpassung schlagen sie einen Supply Chain-VOFI vor, deren Zusammenwirken mit der Balanced Scorecard im Rahmen der Finanzperspektive betont wird [vgl. Holten & Schultz (2001a), 582]. Darüber hinaus wird in der Arbeit noch der Einsatz von Data Warehouse-Systemen, EDI-Standards, SINFOS-Stammdatenpools, SEDAS/INVOICE und EANCOM Orders thematisiert [vgl. Holten & Schultz (2001a), 581, 587]. In dem Beitrag von Möller & Möller [(2002), 749] wird auf prozess- und gemeinkostenorientierte Instrumente aus dem Bereich des Kostenmanagements zur

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Gestaltung und Steuerung des Wertschöpfungsprozesses eingegangen. Angesprochen werden die Prozesskostenrechnung, die prozessorientierte Budgetierung, die prozessorientierte Kalkulation und das Prozess-Scoring [vgl. Möller & Möller (2002), 750]. Des Weiteren kommen noch das Target Costing und Überlegungen des Outsourcings als ergänzende und vorbereitende Maßnahmen in Betracht [vgl. Möller & Möller (2002), 752]. Auch der Einsatz der ABC-Analyse wird thematisiert [vgl. Möller & Möller (2002), 754, 761]. Weber [(2002c), 181, 204] nennt als Instrumente die Methoden des Beziehungscontrolling [Erstens führt ein unternehmensübergreifender ControllingZyklus auf der Basis von gemeinsam vereinbarten, quantifizierten Zielvorgaben regelmäßige Soll-Ist-Vergleich durch und zweiten ist ein Vertrauenscontrolling zu implemetieren], die Balanced Scorecard, die unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung und selektive Kennzahlen, die kombiniert einzusetzen sind [vgl. Weber (2002c), 203f]. Die beiden erstgenannten haben einen strategischen und die beiden letztgenannten einen operativen Charakter. Der Einsatz der unternehmensübergreifenden BSC impliziert auch den Einsatz von finanziellen Kennzahlen wie die Gesamtkapitalrendite, den EVA oder CVA, um zu messen, ob die Teilnahme an der Supply Chain zur Ergebnisverbesserung beigetragen hat [vgl. Weber (2002c), 225ff.]. Für die Einführung einer unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung wird ein Vorgehen in drei Schritten empfohlen [vgl. Weber (2002c), 213]. Die erste Stufe umfasst dabei den Einsatz der Szenario-Analyse [vgl. Weber (2002c), 214]. Ist diese voll ausgebaut, kann sie unter anderem Kosten- und Leistungsdaten der gesamten Supply Chain bereitstellen und ein Supply Chain (Target) Costing unterstützen [vgl. Weber (2002c), 217f.]. Die technischen Voraussetzungen für ein SCM und dessen Unterstützung anhand eines SCC sind durch das Internet und E-Commerce geschaffen worden. Des Weiteren wird die Supply Chain Map mit dem Beanspruchungs-Belastbarkeitsportfolio und das SCOR-Modell angesprochen. Diese dient der Priorisierung kritischer Kettenglieder und zum anderen der einheitlichen, unternehmensübergreifenden Prozessbeschreibung [vgl. Weber (2002c), 191]. Im Rahmen der Messung der Belastbarkeit wird auch auf den Einsatz von Enterprise Resource Planning-Systems hingewiesen [vgl. Weber (2002c), 196]. Das SCOR-Modell kombiniert dabei die Instrumente des Business Process Reengineering,, des Benchmarking und des Process Measurement [vgl. Weber (2002c), 198]. Als weitere Instrumente der Prozessbeschreibung wird auf das

Interpretation der Ergebnisse

187

Strukturierungsgerüst des International Benchmarking Clearing House und die erweiterte Wertschöpfungskettenanalyse nach Porter hingewiesen. Auch die Kennzahlen des VDI können einer Standardisierung dienen [vgl. Weber (2002c), 181]. In der Publikation von Zäpfel & Piekarz [(1998), 57f.] wird auf den Einsatz eines hierarchischen Planungssystems eingegangen. Dieses Supply Chain ControllingSystem besteht aus einem Logistik-Planungssystem und einem ControllingInformationssystem. Es basiert auf der Basis eines MRP II-Systems. Erweitert wird dieses durch ein Wirtschaftlichkeitscontrolling und das ControllingInformationssystem. Bei den einzusetzenden Instrumenten wird zwischen ex post- und ex ante Instrumenten differenziert [vgl. Zäpfel & Piekarz (1998), 68f.]. Bei erstgenannten handelt es sich um ein Supply Chain Kennzahlensystem und Liquiditätskennzahlen, die sich beide durch einen kurzfristigen Charakter auszeichnen. Im Gegensatz dazu sind sich die Wertkettenanalyse und Kennzahlen der finanziellen Stabilität durch eine langfristige Perspektive geprägt. Bei den ex ante-Instrumenten sind die Reichweitenanalyse und die Liquiditätsvorschau als kurzfristig zu bezeichnen, während Ressourcenbelastungsprofilen und dem Aufstellen eines Finanzplans das Attribut langfristig zugeschrieben werden kann. Des Weiteren wird in dem Beitrag auch die Nutzung von interaktiven Simulationsverfahren thematisiert [vgl. Zäpfel & Piekarz (1998), 61]. Zeller & Mertens [(2004), 17f.] weisen in ihrem Übersichtbeitrag zunächst auf die Verwendung klassischer Kennzahlen der Logistik hin. Des Weiteren nennen sie das SCOR-Modell und Instrumente des Wertmanagements wie solche der der klassischen Investitionstheorie, den EVA und ROI und neuere Ideen des Supply Chain Network Value Added. Eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung zur Messung der Kooperationserfolges wird ebenfalls aufgezählt. Hinzukommend werden Data Warehouse-und ERP-Systeme genannt. Darüber hinaus werden die unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung und die selektiven Kennzahlen genannt [vgl. Zeller & Mertens (2004), 19]. Abschließend wird auf den Einsatz der Balanced Scorecard und weitere Instrumente wie Marktanalyse, Simulation und Beziehungscontrolling verwiesen. In dem Artikel von Stölzle [(2002b), 12f.] wird das Supply Chain Costing und das Supply Chain Benchmarking als operatives und die Balanced Scorecard als strategisches Instrument genannt, die häufig dem Performance Measurement

188

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

zugeordnet wird. Des Weiteren wird auf die Schaffung von Anreizinstrumenten und eines Berichtssytems für kooperative Unternehmensbeziehungen hingewiesen. 5.9.6.3

Resümee

Als Resultat erhält man das im Vorverständnis vermutete Auseinanderdriften der vorstehenden Ergebnisse mit denen der empirischen Studie von Göpfert & Neher (2002a; 2002b). Besonders deutlich wird dieser Sachverhalt am Beispiel des SCORModell. Aber auch die Resultate für den Einsatz der Prozesskostenrechnung zeigen die Kluft zwischen akademischer Diskussion und praxiologischer Wirklichkeit auf [vgl. Bacher (2004), 216]. So werden zumeist traditionelle Instrumente wie Kennzahlen und Budgets verwendet [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 41f.]. Dennoch ist die Wissenschaft weiterhin aufgerufen Impulse aus der Praxis aufzugreifen und zum anderen selbst Anregungen für einen unternehmensübergreifenden Instrumenteneinsatz zu geben. In Summe kann festgehalten werden, dass ein SCC eines eigenständigen, konsistenten Instrumentensets bedarf, um den unternehmensübergreifenden Ansprüchen gerecht zu werden [vgl. Weber (2002c), 181]. 5.9.7

Analysekategorie „Institutionalisierung“

5.9.7.1

Vorverständnis

Zur Formulierung des Vorverständnisses soll zum einen darauf hingewiesen werden, dass die Auseinandersetzung mit organisatorischen Fragestellungen des SCC noch unzureichend ausgeprägt ist [vgl. Bacher (2004), 261]. Auch wenn die institutionelle Komponente kontextspezifisch auszugestalten ist, sind doch grundsätzliche theoretisch-konzeptionelle Überlegungen und Abwägungen möglich. Zum anderen soll auf die Ergebnisse der Delphi-Studie verwiesen werden. In ihr wurde dichotom zwischen hierarchischer bzw. zentraler und heterarchischer bzw. dezentraler Koordinationsformen unterschieden. Es kann auf der Grundlage der erhaltenen Ergebnisse gemutmaßt werden, dass beide Organisationsformen berücksichtigt werden und es keine eindeutige Präferenz für einen der Ansätze gibt. Die Zuwendung zu einem der beiden Ansätze zur Koordination wird von den in der Praxis vorzufindenen Bedingungen abhängen. Dieser Grundtenor ist den Anmerkungen zu entnehmen, die die Teilnehmer der Delphi-Studie gegeben haben.

Interpretation der Ergebnisse 5.9.7.2

189

Autorengruppenspezifische Inhalte

Götze [(2003c), 9] differenziert zwischen einer hierarchsichen und heterarchischen Koordinationsmöglichkeit der Supply Chain. Bei erstgenannter wird das Netzwerk durch ein Unternehmen – das sogenannte fokale Unternehmen – mittels Pläne, Programme und Weisungen dominiert. Im zweiten Fall sind alle Unternehmen gleichberechtigt und es erfolgt eine dezentrale Abstimmung über Verrechnungspreise, Auktionen oder Selbstabstimmungsmechanismen wie Verhandlungen, gemeinsame Zielvereinbarungen, fallweise Regelungen, Sanktionen, etc.. Götze [(2003c), 11ff.] hält fest, dass dem SCC je nach Controllingsicht und Koordinationsform unterschiedliche Aufgaben zukommen. Dem Aufsatz von Kummer [(2001), 82] ist zu entnehmen, dass Entscheidungen zu treffen sind, welche Aktivitäten von welchen Unternehmen in der Wertschöpfungskette durchzuführen sind und welche gegebenenfalls von einem logistischen Dienstleistungsunternehmen erbracht werden sollen, wobei grundsätzlich alle Aktivitäten in Frage gestellt werden; also auch die des Supply Chain Controlling. So ist es denkbar, dass das SCC durch einen Fourth Party Logistics Provider als einem neutralen Mittler übernommen wird [vgl. Kummer (2001), 82f.]. Erfolgt eine Koordination der Wertschöpfungskette hingegen über den Markt so ist dieses über die Preise vorzunehmen. Weitere Mechanismen die in dem Artikel angesprochen werden, sind Lieferantenworkshops und Lieferantenzirkel oder der Einsatz von organisationsübergreifenden Teams, um auftretende Probleme zu lösen [vgl. Kummer (2001), 86]. Darkow & Richter [(2004), 177] benennen zunächst die Möglichkeit des Einsatzes von externen Controllern, die unterstützend tätig werden können. Sie stellen fest, dass die bisherigen Ansätze zumeist auf einen dominierenden Partner fokussieren, der die Supply Chain vorantreibt und implementiert. Dieses kann in der Industrie der Endprodukthersteller (OEM) oder im Konsumgüterbereich der Handelskonzern sein [Darkow & Richter (2004), 121]. Da hierin aber auch eine Gefahr opportunistischen Handelns gesehen werden, stellen Darkow & Richter [(2004), 121] die Frage, ob hierfür nicht auch ein neutral agierender Systemintegrator bzw. Logistik-Dienstleister geeignet ist. In dem Artikel von Gericke et al. [(1999), 15] wird sich für den Einsatz von interorganisatorischen und interdisziplinären Gruppen – bestehend aus Mitarbeitern

190

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

aller betroffenen Unternehmen – ausgesprochen, damit unterschiedliche Zielerwartungen, kulturelle Differenzen und Vorurteile frühzeitig erkannt werden können. Horvath [(2003), 217] unterscheidet als grundlegende Koordinationsmechanismen polyzentrische und fokal gesteuerte Netzwerke. Im ersten Fall bestimmen alle Partner gleichgewichtig, im zweiten Fall entscheidet ein einzelnes bzw. eine kleine Kerngruppe von Unternehmen. In Abhängigkeit der Stabilität bzw. dem Erhalt der Konfiguration des Netzwerkes über mehrere Aufträge hinweg werden vier Netzwerktypen unterschieden: Projektnetzwerke werden als fokal bezeichnet und werden für ein einzelnes Projekt gebildet. Strategische Netzwerke sind ebenfalls fokal, bleiben aber über eine Anzahl an Aufträgen bestehen. Virtuelle Unternehmen sind als polyzentrisch zu kennzeichnen und werden für jeden Auftrag neu gebildet. In Verbundnetzwerken kommen eine polyzentrische Steuerung und die Konfiguration über mehrere Aufträge hinweg zusammen [vgl. Horvath (2003), 217]. Horvath legt für eine Unterscheidung einzelner Phasen des SCC den Lebenszyklus eines Netzwerkes zugrunde [vgl. Horvath (2003), 219]. Dieser hat auch Auswirkungen auf organisatorische und institutionale Aspekte. So stellt die Strategiegenerierung den Beginn der Netzwerkbildung dar. Diese kann fokal oder polyzentrisch erfolgen, braucht aber in jedem Fall einen Initiator. Im Rahmen der Strategieumsetzung ist die organisatorische Regelung des Netzwerkcontrolling festzulegen. In der dritten Phase des Betriebs ist im Falle von projektbezogenen Netzwerken ein Projektcontrolling einzurichten. In Bezug auf die Führung eines Netzwerkes unterscheiden Balke & Küpper [(2003), 943] ebenso wie Horvath (2003) zwischen fokalen und polyzentrischen Netzwerken. Beide Netzwerkformen sind durch spezifische Koordinationsprobleme geprägt. So kann in einem fokalen Unternehmen das dominante Unternehmen die Koordinationsinstrumente der strategischen und taktischen Aufgaben festlegen. In einem polyzentrischen Netzwerk müssen Mechanismen gefunden werden, um die Zielsetzungen auf der strategischen Ebene anzugleichen sowie die operativen Aufgaben zu steuern. In Bezug auf den Führungsstil und die Führungsstruktur lässt sich festhalten, dass fokal geführte Netzwerke einem Konzern gleichen, der als Management-Holding ausgestaltet ist, und polyzentrische Netzwerke kooperativ und gleichberechtigt geführt werden, indem Entscheidungen dezentral mittels einer interdependenten Planung in den einzelnen Unternehmen getroffen werden [vgl. Balke & Küpper (2003), 946f.]. Darüber hinaus diskutieren sie die Eignung unterschiedlicher

Interpretation der Ergebnisse

191

Koordinationsinstrumente wie Zielsysteme, Verrechnungspreissysteme, Budgets im Zusammenhang mit Schlichtungsregeln und Kennzahlensysteme für fokale und polyzentrische Netzwerke [vgl. Balke & Küpper (2003), 947f., 950]. Abschließend sei darauf hingewiesen, dass sowohl auf den unterstützenden Einsatz eines Netzwerkkoordinators bei Verhandlungen zwischen den beteiligten Unternehmen ebenso hingewiesen wird wie auch auf die Tätigkeit von autonomen Unternehmen, die die Planung und Wirtschaftlichkeitsanalyse der IuK-Technik vornehmen [vgl. Balke & Küpper (2003), 950, 958]. Auch Göpfert & Neher [(2002a), 36f.] stellen die Frage, in welcher organisatorischen Form die Entwicklung und Gestaltung von SCC-Lösungen erfolgen kann. So ist zu überlegen, ob die Aufgaben dezentral auf die einzelnen Unternehmen verteilt oder zentral beim fokalen Unternehmen wahrgenommen werden. Des Weiteren besteht die Möglichkeit einer Teamlösung einzuführen, bei der die Netzwerkpartner gemeinsam im Team die Aufgaben übernehmen. Viertens ist auch ein Outsourcing an einen unabhängigen Dritten – einen sogenannten Fourth Party Logistics Provider – denkbar, dem die Rolle eines Netzwerkintegrators oder Supply Chain Managers zugesprochen wird [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 38]. Anhand einer empirischen Studie weisen sie nach, dass die Teamlösung vor der zentralen und dezentralen Lösung präferiert wird. Die Übernahme durch einen unabhängigen Dritten wird überwiegend abgelehnt [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 37; Göpfert & Neher (2002b), 41]. In dem Beitrag von Holten & Schultz [(2002a), 586] wird davon ausgegangen, dass die Entscheidungen in einer Supply Chain dezentral getroffen werden. Möller & Möller [(2002), 757, 761] sprechen von dezentral agierenden Entwicklungsteams bzw. dem Projektteam. In dem Lehrbuch von Weber (2002c) ist zwar kein explizites Unterkapitel enthalten, das sich Fragestellungen einer Institutionalisierung bzw. Organisation des SCC annimmt. Dennoch lassen sich den Ausführungen diesbezügliche Hinweise entnehmen. So wird in Bezug auf die Supply Chain Strategie von einer partnerschaftlichen Festlegung gesprochen [vgl. Weber (2002c), 187]. Die Betonung einer gemeinsamen Diskussion erfolgt auch im Zusammenhang mit der Vorstellung des Instruments der Supply Chain Map [vgl. Weber (2002c), 192]. Die Verwendung von Teams, die in Workshops zusammenarbeiten, wird im selben Kontext erörtert. Diese bieten sich insbesondere für eine Zusammenarbeit mit indirekten Partnern der Wertschöpfungskette an [vgl. Weber (2002c), 193].

192 5.9.7.3

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen Resümee

Bislang findet man zu der Institutionalisierung eines SCC kaum Ausführungen [vgl. Bacher (2004), 261]. Die Ergebnisse der empirischen Umfrage von Göpfert & Neher (2002a, 2002b) bezüglich einer Teamlösung und zentralen Lösung können hier weiterführend sein. Beide Ansätze sollen auch im Rahmen der Konzeptionalisierung in Abschnitt 6.4.6 wieder aufgegriffen werden. Von besonderem Interesse ist das Resultat für eine Fremdvergabe an sogenannte Fourth Party Logistics Provider, die weitestgehend abgelehnt wird. Aber auch das Abschneiden der dezentralen Organisationsform scheint ein Abweichen von akademischer Diskussion und praktischer Relevanz darzustellen. 5.9.8

Analysekategorie „Controllingtypologien“

5.9.8.1

Vorverständnis

Im Rahmen dieser Analysekategorie wird auf die Grundlagen in Kapitel 2 zurückgegriffen, indem die dort eingeführte Controlling-Matrix [vgl. Tabelle 2] als Raster zur Strukturierung der Beiträge dient. Die Ergebnisse der Delphi-Studie und der Zitatenanalyse finden Verwendung zur Formulierung eines Vorverständnisses. So wird aufgrund der erstgenannten vermutet, dass sich insbesondere das koordinationsorientierte und rationalitätssichernde Controllingverständnis in den Arbeiten zum SCC wiederfinden werden, wobei sich keine Tendenz zugunsten der einen oder anderen Auffassung zeigen wird [vgl. Tabelle 7]. Nach diesen Aussagen zur Tiefe der Controllingfunktion wird in Bezug auf deren Breite davon ausgegangen, dass sowohl die Infomationsversorgungsfunktion, als ein kleinster gemeinsamer Nenner, wiederum im Mittelpunkt aller Ansätze stehen als auch eine Unterstützung der Planung und Kontrolle diskutiert wird [vgl. Abschnitte 3.5.3 und 3.6]. Die Zitatenanalyse scheint auch die häufige Verwendung eines koordinationsorientierten und rationalitätsichernden Controllingverständnisses zu bestätigen, da die Arbeiten von Küpper (2001), Horvath (2001) und Weber & Schäffer (1999) innerhalb der 103 untersuchten Publikationen eine sehr hohe Zitationshäufigkeit aufweisen [vgl. Tabelle 18]. Auch das Lehrbuch von Reichmann (2001) dient oft als Referenz, was explizit nocheinmal die Bedeutung der informationsversorgungsorientierten Konzeptionen in den Vordergrund stellt. Dennoch sind diese rein quantitativen Ergebnisse mit Vorsicht zu genießen, da der Zitatenanalyse nicht entnehmbar ist, in welchem Zusammenhang die jeweiligen Controlling-Konzeptionen zitiert werden. Im Hinblick auf die zu

Interpretation der Ergebnisse

193

erwartenden Ergebnisse sei allerdings angemerkt, dass es sich bei der Untersuchung der 20 Artikeln nur um eine subjektive Auswahl aus den 103 Publikationen handelt und einige Autoren(-gruppen) wie Göpfert & Neher, Darkow und Horvath mit mehreren Artikeln vertreten sind. Dennoch erscheint eine Analyse sinnvoll, um eventuelle Tendenzen zu erkennen. 5.9.8.2

Ergebnis

Im Folgenden wird von der bislang gewählten Vorgehensweise abgewichen und es erfolgt keine autorengruppenspezifische Wiedergabe, sondern eine Darbietung eines Gesamtergebnisses bzw. eine Auseinandersetzung mit den zumeist genannten Verständnissen. Allerdings schließt dieses eine Diskussion von besonderen Aspekten, die bei einzelnen Autoren zu finden sind, nicht aus. Zunächst wird auf Arbeiten eingegangen, die eine Übersicht zur Verwendung bzw. Anwendungsmöglichkeiten alternativer Controlling-Konzeptionen im SCC bieten. Hier sind die Publikationen von Götze (2003c), Göpfert & Neher (2002b), Stölzle (2002a; 2002b) und Zeller & Mertens (2004) zu nennen. In allen drei wird die Eignung des informationsversorgungs- und koordinationsorientierten Verständnisses diskutiert. In der Arbeit von Götze (2003c) wird zusätzlich der regelungs- und steuerungsorientierte Ansatz angesprochen. Bei Göpfert & Neher (2002b) und Stölzle (2002a; 2002b) wird des Weiteren der Pfad der Rationalitätssicherung zusätzlich hinzugezogen. Nur bei Stölzle (2002a; 2002b) findet in gleichem Zusammenhang auch der reflexionsorientierte Zugang eingang in die Diskussion. Zeller & Mertens (2004) verweisen in ihrem Beitrag auf den regelungs- und steuerungs- [Typ IIb] sowie den rationalitätssicherungsorientierten Ansatz vom Typ VII und den Typ V, der das Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystem miteinander koordiniert. In den Arbeiten von Kummer (2001) und Balke & Küpper (2004) wird sich einem führungssystemorientierten Koordinationsverständnis [Typ VIa] zugewandt. Ein koordinationsorientierte Auffassung, die sich auf die Planungs- und Kontrollsysteme beschränkt [Typ V], wird in der Arbeiten von Horvath (2003), Horvath (et al.), Baumgarten & Darkow (2002), Darkow & Richter (2004), Göpfert & Neher (2002a), Göpfert (2001) und Möller & Möller (2002) zugrunde gelegt. Der Konzeptionstyp V wird darüber hinaus in zwei weiteren Arbeiten [Hieber & Nienhaus (2002), Holten & Schultz (2001a)] mit dem Typ IIb „Planungs- und steuerungsorientierte Konzeption“ kombiniert. Der gewählte Ansatz bei Gericke et al. (1999) ist als „meta-

194

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

führungssystemorientiert“ einzuordnen [Typ VIb]. Das Lehrbuch von Weber (2002c) legt die Rationalitätssicherungsfunktion in ihrer weiten Form [Typ IX] zugrunde und der Sammelbandbeitrag von Zäpfel & Piekarz (1998) wird dem regelungs- und steuerungsorientierten Ansatz [Typ IIb] zugeordnet. 5.9.8.3

Resümee

Interessant ist die häufige Verwendung koordinationsorientierter Verständnisse. Diese scheint im Widerspruch zu der Feststellung von Otto & Stölzle [(2003), 11] zu stehen, dass selbige bislang nur unzureichend in der Diskussion um ein SCC Berücksichtigung finden. Auch, wenn in den untersuchten Werken keine durchgängige koordinationsorientierte Terminologie wie z.B. systembildend und -koppelnd verwendet wird, so sind sie dennoch diesem funktionalen Tiefenverständnis des Controlling zuzuordnen. Als Arbeiten, die explizit auf diesem Verständnis aufbauen, aber nicht im Rahmen der Inhaltsanalyse, aufgrund subjektiver Selektion, untersucht wurden, sind Lange et al. (2001) und Westhaus & Seuring (2005a) zu nennen. Folglich scheint sich das in der Delphi-Studie gewonnene Ergebnis, dass sich koordinationsund rationalitätssicherungsorientierte Verständnisse die Waage halten, anhand der 20 analysierten Artikel nicht zu bestätigen. So ist letztgenanntes – neben seiner Erwähnung in den Übersichtbeiträgen – nur im Lehrbuch von Weber (2002c) anzutreffen. Hieraus sollten allerdings keine Schlussfolgerungen zu Gunsten bzw. Ungunsten eines der beiden Verständnisse gezogen werden, da nur ca. 20% der im Rahmen der Publikationsanalyse identifizierten Artikel untersucht wurden. So fehlen bspw. die Arbeiten von Otto (2002a, 2002b, 2002c, 2001), die dem rationalitätssichernden Verständnis zuzuordnen sind. Auch ist zu betonen, dass der rationalitätssichernde Ansatz im Gegensatz zum koordinationsorientierten als noch relativ jung zu bezeichnen ist und folglich erst nach und nach eingang in die Diskussion um ein Controlling bzw. SCC findet, worin sich sich die zeitliche Entwicklung des Controlling wiederspiegelt. Grundsätzlich ist anzumerken, dass bei einigen Autoren unterschiedliche Verständnisse miteinander kombiniert werden, oder eine Zuordnung zu einem Controllingverständnis erschwert wird, da dem Literaturverzeichnis keine Referenz auf ein bestimmtes entnehmbar ist. In Bezug auf den Fortgang der Arbeit sollen bislang alle in der Arbeit gewonnen Erkenntnisse Berücksichtigung finden. Dieses bedeutet, dass sich nicht für oder gegen eine Controllingauffassung entschieden wird, sondern diese miteinander kombiniert

Interpretation der Ergebnisse

195

werden. Es soll dem Vorschlag von Stölzle (2002a; 2002b) gefolgt werden und die Potentiale unterschiedlicher Controllingkonzeptionen fruchtbar gemacht werden. 5.9.9

Analysekategorie „Produkt-Netzwerk-Matrix“

5.9.9.1

Vorverständnis

Es wird davon ausgegangen, dass sich insbesondere die engen Verständnisse, sowohl bezüglich der Produkt- als auch der Netzwerkdimension, bestätigen werden [vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2]. Dieses bedeutet, dass Fragestellungen der unternehmensübergreifenden Produktion & Logistik und des strategischen Aufbaus und des operativen Betriebs eines Netzwerkes im Vordergrund stehen werden. Diese Vermutung fußt auf den Ergebnissen der Delphi-Studie in Kapitel 1. Man halte sich hierfür die Bewertungen der Aussagekategorien eins und zwei vor Augen [vgl. Tabelle 7]. 5.9.9.2

Ergebnisse

Wie im Rahmen der Analysekategorie „Controllingtypologien“, erfolgt wiederum nur eine Darbietung der Endergebnissse, um eventuell einen Trend zu entdecken. Es wird keine autorenspezifische Aufbereitung des Materials vorgenommen. Es soll stattdessen aus der Sicht der einzelnen Phasen die Publikationen untersucht werden. Allerdings wird einleitend auf ein Problem bei der Analyse der Beiträge hingewiesen. Eine Zuordnung zu den entsprechenden Phasen der Produkt-Netzwerk-Matrix stellt sich insbesondere dann als problematisch dar, wenn keine explizite Nennung einer Phase im Text erfolgt und interpretiert werden muss, ob implizit einzelne Phasen der Matrix abgehandelt werden. Beispielsweise wird hierzu auf das SCOR-Modell verwiesen. In diesem ist die Prozesskategorie „Return“ enthalten. Verweist ein Autor in seinem Artikel auf selbiges, so ist die Frage zu beantworten, ob eine Publikation der Rücknahme & Recycling-Phase zugeteilt werden kann, oder ob dieses eine Überinterpretation darstellt. Derartige Zuordnungen und Auslegungen werden daher im Folgenden kenntlich gemacht. Begonnen werden soll mit Beiträgen, die sämtliche Phasen des Produkt- und Netzwerkdimension abdecken. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang die Arbeiten von Götze (2003c) und Stölzle (2002b). In dem Übersichtbeitrag von Götze [(2003c), 8] wird zunächst die zweite Phase der Produktdimension berücksichtigt, wenn die enge Verbindung des SCM zum Logistikmanagement in der Vordergrund gerückt wird.

196

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Darüber hinaus werden aber auch Wertschöpfungsaktivitäten eingebunden, die über einen logistischen Transfer hinausgehen, so dass hieraus implizit abgeleitet wird, dass auch Prozesse einer unternehmensübgergreifenden Forschung & Entwicklung und einer Rücknahme & Recycling“ in Frage kommen [vgl. Götze (2003c), 8]. Gestützt wird diese Vermutung auch durch nachstehende Aussage. „Mit lebenszyklusbezogenen Analysen lassen sich Kostenreduktionspotenziale aufdecken, die aus den Trade-Offs zwischen den Kosten in verschiedenen Lebenszyklusphasen [eines Produkte, d.V.] resultieren“ [Götze (2003c), 11]. Götze [(2003c), 9] weist auch darauf hin, dass „im Lebenszyklus einer Supply Chain unterschiedliche Entscheidungen zu treffen sind“ und berücksichtigt damit alle drei Phasen der Netzwerkdimension. Explizit für die erste und zweite Phase können die beiden nachstehenden Aussagen angesehen werden. „Bezüglich dieses Netzwerkes sind strategisch/taktische Entscheidungen über die Marktleistungen und deren Positionierung sowie die Struktur und die Grenzen (Festlegung der Netzwerkknoten, d.h. der beteiligten Unternehmen und Standorte, Leistungszuordnung zu diesen, Kapazitätsdimensionierung und -harmonisierung etc.) zu treffen“ [Götze (2003c), 9]. „Außerdem werden eher operative Entscheidungen zur laufenden Steuerung der Güterflüsse im Netzwerk und zur damit verbundenen Annahme und Abwicklung von Aufträgen erforderlich“ [Götze (2003c), 9]. Im Folgenden wird auf den Artikel von Stölzle (2002b) eingegangen. Stölzle [(2002b), 12] thematisiert Konfigurationsentscheidungen wie bspw. die Auswahl der zu harmonisierenden Geschäftsprozesse, und ermöglicht durch diese allgemein gehaltene Aussage eine Berücksichtigung aller drei Phasen, und damit der in ihnen ablaufenden Prozesse, der Produktdimension. Des Weiteren erfolgt eine Berücksichtigung der ersten Phase der Netzwerkdimension, wenn der Frage nachgegangen wird, mit welchen Kernmitgliedern einer Supply Chain Geschäftsprozesse zu verbinden sind oder ob weitere Akteure einzubinden sind [vgl. Stölzle (2002b), 11, 14]. Auf die Bedeutung aller Phasen der Netzwerkdimension wird dadurch hingewiesen, dass SCM neben der Flusssteuerung auch das Management der Beziehungen zwischen den Akteuren einer Supply Chain umfasst, und dieses in Anlehnung an einen Lebenszyklus unterschiedliche Phasen durchläuft [vgl. Stölzle (2002b), 10, 13]. Beispielsweise kann es aufgrund der Dynamik dazukommen, dass neue Strukturentscheidungen bezüglich der Supply Chain zu treffen sind, wodurch die Notwendigkeit einer Neugestaltung,

Interpretation der Ergebnisse

197

Anpassung oder auch Auflösung des Netzwerkes angesprochen wird [vgl. Stölzle (2002b), 12]. Die zweite Phase der Produktdimension – Produktion & Logistik – wird in allen Arbeiten, mit Ausnahme des Artikels von Horvath et al. (2004), thematisiert. Als Begründung hierfür kann herangezogen werden, dass sich der Beitrag ausschließlich der Diskussion von Forschungs- und Entwicklungsnetzwerken widmet und somit der ersten Phase der Produktdimension zugewiesen wird. In Bezug auf die Netzwerkdimension ist festzustellen, dass sämtliche Phasen besprochen werden [vgl. Horvath et al. (2004), 21]. Als weitere Publikationen, die sich der unternehmensübergreifenden Forschung & Entwicklung annehmen, sind zu nennen Kummer (2001), Gericke et al. (1999), Horvath (2003), Hieber & Nienhaus (2002), Göpfert & Neher (2002b), Möller & Möller (2004), Weber (2002c) und Göpfert (2001). Die Zuordnung wird nachfolgend begründet. Kummer [(2001), 83] spricht in seinem Artikel das Target Costing als ein Instrument zur „strategische Kostenplanung über den gesamten Lebenszyklus“ eines Produktes an. Auch überträgt er dieses auf die Prozessgestaltung, um die „unternehmensübergreifende Gestaltung von Logistikketten“ zu ermöglichen, so dass bei ihm nicht nur die zweite, sondern auch die erste Phase des Netzwerkdimension abgehandelt wird. Gericke et al. [(1999), 13] stellen heraus, dass die „entstehende Systemkompetenz der Supply Chain durch höhere Marktpräsenz und die Ergänzung der einzelnen Tätigkeitsfelder tendenziell zu einer Reduzierung der Entwicklungskosten und einem stärkeren Marktauftritt“ führt. Horvath [(2003), 222] weist im Zusammenhang mit den Besonderheiten einzelner Netzwerktypen darauf hin, dass sich ein „Entwicklungsnetzwerk für Produktneuentwicklung“ durch besondere Anforderungen auszeichnet. Folglich spricht er nicht nur Netzwerke an, die unternehmensübergreifend die Phase der „Produktion & Logistik“ abstimmen. Darüber hinaus werden wiederum alle drei Phasen der Netzwerkdimension, wie in dem Beitrag von Horvath et al. (2004), thematisiert. Hieber & Nienhaus [(2002), 27] verstehen unter SCM die „Zusammenarbeit von Unternehmen im gesamten Logistiknetzwerk zur Entwicklung und Herstellung von Produkten.“ Folglich werden die erste und zweite Phase der Produktdimension angesprochen. Ein Schwerpunkt ihrer Arbeit stellt das SCOR-Modell dar. Dieses beinhaltet auch Return-Prozesse, so dass im Rahmen der Interpretation implizit davon ausgegangen werden kann, dass diese auch zum Gegenstandsbereich des SCM zu zählen sind und somit auch die dritte

198

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

Phase „Rücknahme & Recycling“ in den Fokus rückt [vgl. Hieber & Nienhaus (2002), 28] Göpfert & Neher [(2002b), 40] erfragen in ihrer empirischen Untersuchung die Aufgaben eines SCC. Hier wird von den Praxisvertretern die Aufgabe der „Verkürzung der F&E-Zeit (`time to market`)“ genannt, so dass die erste Phase der Produktdimension angesprochen wird. Als zeite Aufgabe wird die „unternehmensübergreifende Prozessorganisation“ genannt. Diese beinhaltet auch ein Einwirken auf die Forschungs- und Entwicklungsprozesse, da diese Einfluss auf die späteren Bestandskosten und Durchlaufzeiten bestimmen [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 41]. Möller & Möller [(2002), 749f.] thematisieren in ihrem Beitrag ein konstruktionsbegleitendes SCC. Sie liefern eine „Konzeption zur prozeßorientierten Verbesserung der Lieferantenbeziehungen bereits parallel zur Entwicklung von neuen Produkten.“ Sie sprechen darüber hinaus bewusst „die Integration sämtlicher Geschäftsprozesse über die gesamte Versorgungskette“ an [Möller & Möller (2002), 751] und sprechen vom „Lebenszyklus eines Konstruktionsobjektes“, zu dem auch die Entsorgung – im Sinne der dritten Phase der Produktdimension – zählt [Möller & Möller (2002), 757]. Indem sie „Ansatzpunkte für konkrete Maßnahmen zur Gestaltung und Verbesserung der zugrundeliegenden Lieferantenbeziehung“ nennen, gehen sie auch auf die erste und zweite Phase der Netzwerkdimension ein [Möller & Möller (2002), 761]. In seinem Lehrbuch geht Weber [(2002c), 201] im Rahmen einer Diskussion des SCOR-Modells auch auf Forschungs- und Entwicklungsprozesse ein, indem er feststellt, dass die „Ausklammerung spezifischer Prozessketten im Bereich Marketing oder Entwicklung im bestehenden Referenzmodell“ für die Darstellung bestimmter Wertschöpfungsketten zu gravierenden Lücken führen“ kann, „insbesondere für Firmen, bei denen kooperative Entwicklungs- oder Marketingprozesse entscheidende Wettbewerbsfaktoren darstellen. Dazu sei jedoch angemerkt, dass sich das SCOR-Modell in der Entwicklung befindet und weitere Prozesskategorien und -elemente hinzukommen werden.“ Durch die Verwendung des SCOR-Modells soll auch wiederum implizit auf die Relevanz von „Rücknahme- & Recycling“-Prozessen geschlossen werden. In Bezug auf die Netzwerkdimension wird neben der zweiten Phase auch die erste Phase der „Gestaltung“ thematisiert, wenn von der „Beurteilung alternativer Supply Chain Konfigurationen“ gesprochen wird [Weber (2002c), 198]. Zu hinterfragen ist in diesem Zusammenhang noch, ob die Überlegungen bezüglich alternativer SC-Konfigurationen auch die dritte Phase der

Interpretation der Ergebnisse

199

„Auflösung“ bisheriger Konfigurationen beinhaltet. Göpfert [(2001), 352] spricht in ihrem Artikel nicht nur die „Produktion & Logistik“, sondern auch die erste und dritte Phase der Produktdimension an. So bietet sie eine Übersicht zu den Erscheinungsformen von Zeit in der Logistik und nennt hierbei auch die Entwicklungszeit. Auch wird eine Zeitstrukturdefinition nach Flussobjekten vorgeschlagen. Hierbei werden Entsorgungsgüter genannt. Als Artikel, die nicht auf eine unternehmensübergreifende Forschung & Entwicklung abstellen, sind Darkow & Richter (2004), Baumgarten & Darkow (2002), Balke & Küpper (2004), Göpfert & Neher (2002a), Holten & Schultz (2001a), Zäpfel & Piekarz (1998) und Zeller & Mertens (2004) zu nennen. Darkow & Richter (2004) fokussieren auf eine unternehmensübergreifende „Produktion & Logistik“, den „Betrieb & die Anpassung“ der Supply Chain und auf deren „Gestaltung“, wenn sie von deren gesamtoptimalen Konfiguration sprechen [vgl. zum letzten Punkt Darkow & Richter (2004), 118]. Das Kapitel zum Supply Chain Controlling aus einem Sammelbandbeitrag von Baumgarten & Darkow (2002) stellt auf die jeweils zweite Phase der Produkt- und Netzwerkdimension ab. Balke & Küpper fokussieren ebenfalls auf eine unternehmensübergreifende „Produktion & Logistik“, wenden sich aber im Rahmen der Netzwerkdimension allen drei Phasen zu. Auf die „Gestaltung“ nehmen sie bspw. Bezug, wenn sie „die Partnerauswahl bzw. die Bestimmung der Kooperationsfelder“ nennen [Balke & Küpper (2004), 945, 953]. Auf operativer Ebene müssen unternehmensübergreifend Teilaufgaben vergeben und die Auftragsdurchführung geplant und kontrolliert werden, um einen erfolgreichen gemeinsamen Leistungsprozess zu gewährleisten [vgl. Balke & Küpper (2004), 944f.]. Hierdurch wird zum einen die zweite Phase „Betrieb & Anpassung“ der Netzwerkdimension, aber auch die zweite Phase „Produktion & Logistik“ der Produktdimension, angesprochen. Drittens sind Unternehmen, die am Netzwerk teilnehmen zu bewerten, ob sie gegebenenfalls repositioniert oder ausgeschlossen werden müssen [vgl. Balke & Küpper (2004), 954]. Dieses betrifft die dritte Phase „Auflösung“ der Netzwerkdimension. Bei dem Artikel von Göpfert & Neher (2002a) handelt es sich um eine Kurzaufbereitung der wesentlichen Ergebnisse der weiter oben erwähnten empirischen Umfrage. Daher soll an dieser Stelle keine Zuordnung dieses spezifischen Artikels zu den Phasen der Produkt-Netzwerk-Matrix erfolgen, sondern hierzu auf die Ausführungen zu den Artikeln von Göpfert & Neher (2002b) und Göpfert (2001) verwiesen werden. Der Beitrag von Holten & Schultz (2001a) lässt

200

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

sich implizit der zweiten Phase der Produktdimension zuordnen. In Bezug auf die Netzwerkdimension werden die Phasen der „Gestaltung“ und des „Betriebs & der Anpassung“ angesprochen, wie sich bereits dem Titel der Publikation entnehmen lässt [vgl. Holten & Schultz (2001a), 579f., 582f., 586f.]. Zäpfel & Piekarz [(1998), 49f.] wenden sich in ihrem Beitrag explizit der zweiten Phase der Produktdimension zu, wenn sie festhalten, dass die „zielgerichtete laufende Regelung der Material- und Warenflüsse, z.B. die Festlegung der Beschaffungs-, Produktions- und Auslieferungsmengen an die Kunden und der dazugehörigen Informationsflüsse für ein gegebenes System einer Lieferkette“, „die Lenkungsaufgaben des Supply Chain Management“ konstituieren. Aussagen zum Management der Lieferkette im Sinne der Netzwerkdimension können dem Text nicht entnommen werden, allerdings soll dieses an dieser Stelle unterstellt werden. Denkbar wäre natürlich auch die Wahrnehmung durch eine andere Funktionseinheit im Unternehmen. Der Übersichtsbeitrag von Zeller & Mertens (2004) widmet sich dem Controlling von Liefernetzen. Hieraus ableitend soll auf die Phase „Produktion & Logistik“ der Produktdimension geschlossen werden. Des Weiteren wird auf strukturelle Anpassungsmaßnahmen im Netzwerk hingewiesen, so dass die zweite Phase der Netzwerkdimension angesprochen wird [vgl. Zeller & Mertens (2004), 18]. Auch kann eine Zuwendung zu der dritten Phase der Produktdimension durch die Erwähnung des SCOR-Modells, und damit implizit auch den enthaltenen Return-Prozesse, angenommen werden, da dieses als bedeutend erwähnt wird [vgl. Zeller & Mertens (2004), 17]. 5.9.9.3

Resümee

Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass in sämtlichen Beiträgen die zweite Phase der Netzwerkdimension „Betrieb & Anpassung“ angesprochen werden. Auch wenn diese nicht explizit erwähnt wird, so soll sie doch implizit als allen gemein angenommen werden. Gleiches gilt für die Phase „Produktion & Logistik“ der Produktdimension; mit Ausnahme des Artikels von Horvath et al. (2004), der allein auf Forschungs- und Entwicklungsprozesse abstellt. Danach folgen in ihrer Bedeutung die Phasen der „Gestaltung“ des Netzwerkes und der unternehmensübergreifenden „Forschung & Entwicklung“. Die Phasen „Auflösung“ des Netzwerkes und „Rücknahme & Recycling“ erfahren keine allzu große Bedeutungsbeimessung. Folglich kann der Schwerpunkt eines SCM im Betrieb eines Produktions- und Logistiknetzwerkes gesehen werden, ohne aber den Blick für weitere potentielle Aufgabenfelder wie z.B.

Anwendung der inhaltsanalytischen Güterkriterien

201

eine unternehmensübergreifende Forschung & Entwicklung zu verlieren. Im Fortgang der Arbeit soll daher auf alle Felder der Produkt-Netzwerk-Matrix Bezug genommen werden, wodurch insbesondere der lebenszyklusorientierten Sicht, auf das unternehmensübergreifend zu erstellende Produkt und zu betreibende Netzwerk, Rechnung getragen wird [vgl. Abschnitt 6.3.3]. 5.10

Anwendung der inhaltsanalytischen Güterkriterien

Reliabilität und Validität stellen klassische Güterkriterien dar, deren Anwendbarkeit allerdings zunehmend in Frage gestellt wird [vgl. Mayring (2002), 141]; insbesondere deren Übertragbarkeit auf qualitativ-inhaltsanalytische Forschung [vgl. Mayring (2003), 110]. Im Verlauf der Arbeit wurde schon durchgängig versucht, die allgemeinen Güterkriterien qualitativer Forschung einzuhalten. So wird erstens Wert auf eine Dokumentation der angewandten Verfahrensweise gelegt. Dieses Kriterium erfährt in der Darlegung des konkreten Ablaufmodells in Abschnitt 5.4.3 seine Berücksichtigung. Zweitens erfolgt eine argumentative Interpretationsabsicherung. Diese wird durch die Anführung des eigenen Vorverständnisses, die ausführliche Darstellung der autoren(-gruppen)spezifischen Inhalte sowie ein verdichtendes Resümee gewährleistet. Als dritter Punkt ist die Regelgeleitetheit der Forschung zu benennen. Hierzu kann beispielhaft auf die Veranschaulichung der inhaltlich strukturierenden und zusammenfassenden Inhaltsanalyse in Tabelle 25 und Tabelle 26 verwiesen werden. Viertens sollte triangulativ vorgegangen werden. Dieses Kriterium kann im Rahmen der Arbeit eingehalten werden, indem die Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse mit denen der Delphi-Studie und der Publikations- und Zitatenanalyse zueinander ins Verhältnis gesetzt werden. Die Kriterien „Nähe zum Gegenstand“ und „Kommunikative Validierung“ sind im Rahmen der gewählten Forschungsmethodik nicht zu erfüllen, da es sich bei dem zu analysierenden Material um Kommunikationsmaterial in Textform im Sinne von Sekundärliteratur handelt. [Siehe hierzu auch den Unterpunkt „Forschungsstrategie“ in Abschnitt 5.2. Bei Dokumentenanalyse ist ein direkter Zugang durch Beobachten, Befragen oder Messen nicht möglich [vgl. Mayring (2002), 49].] Aus diesem Grunde sind spezielle Gütekriterien für Inhaltsanalysen entwickelt worden, die an den Grundkriterien Validität und Reliabilität anknüpfen, und den Erfordernissen qualitativer inhaltsanalytischer Forschung gerecht werden [vgl. Krippendorff (1980), 111]. Graphisch veranschaulicht werden diese in Abbildung 21.

202

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen Kriterien für die Qualität der Inhaltsanalyse

Validität im engeren Sinne

materialorientiert

semantische StichprobenGültigkeit gültigkeit

ergebnisorientiert

Korrelative Gültigkeit

Reliabilität

prozessorientiert

Vorhersagegültigkeit

Konstruktgültigkeit

Stabilität

Reproduzierbarkeit

Exaktheit

Abbildung 21: Inhaltsanalytische Gütekriterien. Quelle: Krippendorff [(1980), 158].

x Semantische Gültigkeit Von semantischer Gültigkeit spricht man, wenn die Kategoriendefinitionen als angemessen zu bezeichnen sind. Hierzu können Expertenurteile herangezogen oder einfache „Checks“ vollzogen werden. Zum einen wird in der Arbeit auf Definitionen von bekannten Fachvertretern zurückgegriffen. So geschehen in den Kategorien zur Strukturierung der Controllingtypologien. Hierzu wird auf die Definitionen bei Friedl [(2003), 148-178] oder die Ausführungen in den Originalquellen zurückgegriffen. Auch das nachvollziehbare Beispiel zur Zusammenfassung der Kategorie „Instrumente“ zeigt die Gültigkeit der Kategoriendefinitionen auf. x Stichprobengültigkeit Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt die Auswahl der verarbeiteten Beiträge nach der subjektiven Einschätzung des Autors. Auch werden selektiv Publikationen berücksichtigt, die in der Zitatenanalyse eine hohe Platzierung erreicht haben. Nicht analysiert werden Monographien, da deren Untersuchung zu komplex ist. Es soll eine möglichst heterogene Zusammenstellung erfolgen, um unterschiedlichste Gesichtspunkte in der Analyse berücksichtigen zu können. Wenn man sich die

Anwendung der inhaltsanalytischen Güterkriterien

203

zugrunde gelegten Artikel in Tabelle 21 vor Augen führt, kann die Erreichung dieses Anliegens bejaht werden. x Korrelative Gültigkeit Hierunter versteht man einen Abgleich der Ergebnisse mit den Resultaten anderer Untersuchungen des Objektes „Supply Chain Controlling“. Im Abgleich mit den Erkenntnissen der Delphi-Studie in Kapitel 1 und der Publikations- und Zitatenanalyse in Kapitel 4 können die Resultate validiert werden. x Vorhersagegültigkeit Dieses Kriterium kann im Rahmen dieser Arbeit nicht sichergestellt werden, da die Ergebnisse nach einiger Zeit noch einmal überprüft werden müssten. x Konstruktgültigkeit Der Verfasser verfügt über keine Erfahrung mit ähnlichen Konstrukten. Allerdings besitzt er Erfahrungen mit dem Kontext des vorliegenden Materials und Kenntnis über diesbezüglich etablierte Theorien wie z.B. die Transaktionskosten- und PrincipalAgency-Ansätze der Neuen Institutionenökonomie. Triangulativ kann auch für einige Kategorien auf die Ergebnisse einer kommunikativen Validierung durch Experten von SCC-Erkenntnissen zurückgegriffen werden. x Stabilität Wendet man das konkrete Ablaufmodell nochmals auf das Textmaterial an, so werden die gleichen Ergebnisse erzielt, so dass die Vorgehensweise als stabil bezeichnet werden kann. x Reproduzierbarkeit Hier ist die Frage zu beantworten, ob dieselbe Analyse unter anderen Umständen und anderen Forschern zu denselben Ergebnissen geführt hätte. Die Reproduzierbarkeit wird durch das Offenlegen des Ablaufmodells. x Exaktheit Sie setzt Stabilität und Reproduzierbarkeit voraus. Die Reliabilität wird insbesondere durch das Zusammenfassen von uneindeutigen bzw. sachlogisch-zusammenhängenden

204

Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Publikationen

zu gröberen Kategorien sichergestellt, so dass die Kategoriensysteme exakter anwendbar sind. Resümierend lässt sich feststellen, dass die gewählte Vorgehensweise den Gütekriterien einer qualitativen Inhaltsanalyse gerecht wird. Im nächsten Kapitel 6 wird die Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling dargeboten.

Leitgedanken des Kapitels

205

6

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

6.1

Leitgedanken des Kapitels

Die Zielsetzung dieses Kapitels besteht in der Erarbeitung einer Konzeption für ein Supply Chain Controlling. Basierend auf den empirisch erarbeiteten Ergebnissen der voranstehenden Kapitel soll nun ein theoretisch-konzeptioneller Beitrag zum Erkenntnisobjekt Supply Chain Controlling geleistet werden. Mittels der in den vorherigen Kapiteln durchgeführten Inhaltsanalyse und Publikations- und Zitatenanalyse werden ausgewählte SCC-Publikationen tiefer gehend untersucht, während die eingangs durchgeführte Delphi-Studie einer Annäherung an das Erkenntnisobjekt dient [vgl. hierzu auch Abbildung 22].

DelphiStudie Pubklikationsund Zitationsanalyse

Erkenntnisobjekt des Supply Chain Controlling

Inhaltsanalyse Konzeptentwurf Theoretischer Konzeptentwurf für das Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ auf der Basis der vorstehenden Studie und Analysen y Abbildung 22: Einordnung des Konzeptentwurfs in den Forschungsverlauf. Quelle: eigene.

206

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Folglich nimmt das vorliegende Kapitel für die Unterbreitung eines Konzeptentwurfes im Rahmen der Arbeit eine abschließende und ergebnisintegrierende Funktion war. Vor diesem Hintergrund ist das Zusammenwirken mit den zuvor durchgeführten Forschungsschritten zu betonen. Unter permanentem Rückgriff – worunter sowohl eine Übernahme als auch eine begründete Ablehnung verstanden werden kann – auf die Ergebnisse der Delphi-Studie, Publikations- und Zitaten- sowie der Inhaltanalyse soll somit ein triangulativ abgesichertes und rekonstruierbares Konzept erarbeitet werden. Zunächst wird wiederum eine forschungskonzeptionelle Verortung des Kapitels vorgenommen, bevor im sich anschließenden Abschnitt 6.2 unter Rückgriff auf die vorstehenden Kapitel explizit wichtige Grundlagen für den Konzeptvorschlag in Abschnitt 6.4 offen gelegt werden. Hiervon betroffen sind zum einen das verwendete Konzeptverständnis, zum anderen betrifft dies selbstverständlich auch die zugrundegelegten Supply Chain Management- und Controlling-Auffassungen. 6.2

Forschungskonzeptionelle Verortung

Im Gegensatz zu den drei vorstehenden Kapitel umfasst die forschungskonzeptionelle Verortung lediglich die ersten sieben Schritte. Als Begründung für diese Entscheidung kann angeführt werden, dass hier keine speziellen Forschungstechniken zum Einsatz kommen, die einer nähergehenden Erklärung bedürfen. Schritt 1: Problemslösung

Reine Forschung

Schritt 2: Forschungsfeld

Akademisch

Schritt 3: Forschungsquelle

Primär

Sekundär

Schritt 4: Forschungsumfeld

Empirisch

Theoretisch

Schritt 5: Forschungsphilosophie Interpretativ

Positivistisch

Schritt 6: Forschungszugang

Induktiv

Deduktiv

Schritt 7: Forschungspfad

Qualitativ

Quantitativ

Tabelle 30: Forschungskonzeptionelle Verortung der SCC-Konzeption. Quelle: eigene.

Die sieben Schritte zur Beschreibung der Forschungskonzeption stehen in engem Zusammenhang zueinander. An dieser Stelle erscheint es sinnvoll, eine sukzessive

Forschungskonzeptionelle Verortung

207

Vorgehensweise zu deren Vorstellung aufzugeben, und stattdessen die nachfolgende kompakte und integrierende Form der Darstellung zu wählen. In diesem Kapitel soll wiederum reine Forschung betrieben werden. Die theoretischkonzeptionelle Forschung fußt dabei insbesondere auf den sekundären Materialien, die in den vorangegangenen Kapiteln erarbeitet wurden. Zusätzlich erhalten auch weitere empirische Literaturquellen einen Eingang in die Arbeit. Mittels dieser theoretischen „Desk Research“, die hier forschungsphilosophisch fast ausschließlich im Interpretativismus verankert ist, wird ein Vorschlag zur Konzeptionalisierung eines SCC geleistet. Dabei ist sich der Autor bewusst, dass er aufgrund seines Vorverständnisses, aber auch bei der Verwendung der in den Analysen ermittelten Ergebnisse, aktiv auf die einzelnen Konzeptionsbestandteile Einfluss nimmt. Auch wenn die forschungsmethodisch abgesicherten Ergebnisse der voranstehenden Kapitel in die eigene Konzeption Eingang finden, so ist der Einfluss des Autors immanent gegeben, da die dort angewendeten Methoden auch bereits dem Einfluss des Forschers unterliegen. Dennoch sollen auf diese Weise gewonnene und quantitative abgesicherte Ergebnisse – siehe zum Beispiel die Bewertung innerhalb der Delphi-Studie oder die Auszählungen der Publikations- und Zitatenanalyse – in die Konzeptionalisierung eingehen. Darüber hinaus wird aber auch induktiv-qualitativ verfahren, wenn aus Sicht des Autors interessante Einzelaspekte bzw. -ergebnisse – die nicht unbedingt einer quantitativen Absicherung genügen – in den Entwurf mit aufgenommen werden. Im Folgenden Abschnitt 6.3 werden die in der SCC-Konzeptionalisierung verwendeten Hauptpublikationen – entsprechend der Bestandteile Supply Chain Management und Controlling – zunächst offen gelegt und begründet. Eingangs wird generell die gewählte Vorgehensweise dargelegt sowie die zu erarbeitenden Konzeptbestandteile angeführt.

208

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

6.3

Grundlagen

6.3.1

Begründung der Vorgehensweise

Eine Begründung der nachfolgenden Vorgehensweise erscheint zweckmäßig, um ein intersubjektives Verständnis der Konzeptionalisierung sicherzustellen. Zunächst wird daher das „Konzept-Gerüst“ (Abschnitt 6.3.2), das zugleich als Gliederung des Abschnitts 6.4 fungiert, eingeführt. Der Abschnitt 6.3 dient des Weiteren der Integration der in dieser Arbeit verfolgten Auffassungen bezüglich des Supply Chain Managements (Abschnitt 6.3.3) und Controlling (Abschnitt 6.3.4) zu einem möglichen Supply Chain Controlling. Die zugrunde gelegten SCM- und ControllingVerständnisse werden, wie bereits erwähnt, zu einem vor dem Hintergrund der Ergebnisse, der in den vorstehenden Kapiteln durchgeführten Analysen, aber auch subjektiver Abwägungen und Einschätzungen entwickelt. Begonnen wird nachfolgend mit den Konzeptionsbestandteilen. 6.3.2

Konzeptionsbestandteile

Einleitend soll – in Analogie zur einzelunternehmensbezogenen ControllingDiskussion [vgl. Horvath (2001), 151f.; Reichmann (2001), 4f.] – zwischen einer SCC-Konzeption und einem SCC-System differenziert werden. Im Fortgang der Ausführungen wird auf die Erarbeitung einer SCC-Konzeption fokussiert. Als Begründung hierfür kann das eingangs formulierte Forschungsziel genannt werden. Es soll ausdrücklich reine Forschung, ohne die Abgabe einzelfallbezogener Gestaltungsempfehlungen wie sie ein SCC-System erfordert, betrieben werden. In Anlehnung an Friedl [(2003), 5] kann eine SCC-Konzeption als „ein gedanklicher Entwurf zur zielorientierten Lösung einer spezifischen Problemstellung des `SCControlling` [d.V.] verstanden“ werden. Der Unterschied zwischen der Konzeption und dem System besteht in den folgenden Begebenheiten: Während in einer Konzeption „nur sehr allgemeine Aussagen zu den Controllingaufgaben und -instrumenten sowie der Controllingorganisation gemacht werden“ können, resultiert die „funktionale, instrumentale und institutionale Ausgestaltung des Controlling“ in einem Controllingsystem [Friedl (2003), 4]. Das Controllingsystem wird hierbei nicht nur durch den gewählten Problemslösungsansatz bestimmt, sondern auch durch eine Vielzahl von Supply Chain-, Einzelunternehmens- und Umfeldbedingungen. Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 23 veranschaulicht.

Grundlagen

209

Supply Chain-, Einzelunternehmens- und Umfeldbedingungen

SCControllingkonzeption

SCControllingsystem (=Controlling in der Supply Chain)

Abbildung 23: Unterscheidung zwischen SCC-Konzeption und SC-System. Quelle: leicht modifiziert nach Friedl (2003), 5.

In den Ausführungen bezüglich der Konzeptionskomponenten wird ebenfalls in leicht differenzierter Weise auf die Ausführungen in Friedl [(2003), 1-5] abgestellt. Die Modifizierung bezieht sich auf die Hinzunahme von Aspekten des Controllership im Zusammenhang mit der Darstellung der funktionalen Komponente. Die verwendeten Komponenten können als „klassisch“ bezeichnet werden, da sie bereits in zahlreichen Controlling-Konzeptionen Anwendung gefunden haben [vgl. z.B. Eschenbach & Niedermayr (1996), 53-55]. Im Folgenden werden diese stichpunktartig aufgezählt: x Die Problemstellung des Supply Chain Controlling, x die SC-Controlling-Ziele, d.h. x die direkten SC-Controllingziele (Problemslösungsansatz), x die indirekten SC-Controllingziele, x die im Anwendungsfall zu konkretisierenden Komponenten, d.h. x die funktionale Komponente, x die instrumentale Komponente, x die institutionale Komponente.

210

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Die Entwicklung der einzelnen Komponenten erfolgt hierbei top-down auf deduktive Art und Weise [vgl. hierzu Reichmann (2001), 5]. Dies bedeutet, dass aus der Problemstellung die Ziele, aus diesen die Funktion usw. abgeleitet werden. Eine bottom-Up-Vorgehensweise anhand von empirischen SCC-System-Untersuchungen in der Praxis zur Überprüfung der theoretisch erarbeiteten Komponenten findet nicht statt; einerseits aufgrund des reinen Forschungsvorhabens; andererseits schlicht und ergreifend, um im Rahmen der Arbeit nicht in einer „Endlosforschungsschlaufe“ zu enden [vgl. hierzu Golicic et al. (2005), 19ff.]. Allerdings wäre es durchaus sinnvoll, die im Rahmen dieses Kapitels erarbeiteten konzeptionellen Vorschläge als Hypothesen zu formulieren und z.B. anhand einer Umfrage zu testen. 6.3.3

Supply Chain Management

6.3.3.1

Basismaterial des SC- und SCM-Verständnisses

Die nachfolgenden Publikationen stellen die Basisliteratur zur Erarbeitung des SCMVerständnisses dar. Zur Begriffsklärung der „Supply Chain“ wird auf die Studienergebnisse von Göpfert & Neher [(2002b), 38-43] zurückgegriffen. Die Untersuchung wurde im April 2002 durchgeführt. Hierzu wurden 277 Logistikmanager und Geschäftsführer unterschiedlicher Branchen befragt. Der hierzu erschienene Zeitschriftenartikel belegt innerhalb der Zitatenanalyse den elften Rang. Weitergehend werden die Arbeiten von Otto (2002a), Hess (2002) und Veil (2001) verwendet, um ein Begriffsverständnis zu erarbeiten. Insbesondere die Habilitationsschrift von Otto (2002a), die in der Zitatenanalyse zweimal den ersten Rang belegt [vgl. Tabelle 16 und Tabelle 18], beinhaltet Anregungen zur Untermauerung des SCM-Bezugsrahmen. Für die in diesem Zusammenhang auch zu diskutierenden Organisationsformen einer Supply Chain wird neben der Studie von Göpfert & Neher (2002b) auch auf die Werke von Hess (2002) und Veil (2002) sowie Ergebnisse der Delphi-Studie zurückgegriffen. Zur Offenlegung des zugrunde gelegten Managementverständnisses wird auf den häufig in Controlling-Werken [vgl. bspw. Weber (2004), 65ff.; Hahn (1996), 33ff.] verwendeten Führungszyklus(-prozess) verwiesen, dessen Grundmuster auf Wild zurückgeht [vgl. Wild (1982), 33-46; entnommen aus Weber (2002b), 33]. Als erster Schritt der Synthese von Supply Chain und Management wird der Bezugsrahmen, der bereits in 2.2.4 vorgestellt wird, noch einmal kurz thematisiert. Hierzu wird an die Produkt-Kooperations-Matrix von Seuring [(2001), 16-19]

Grundlagen

211

angeknüpft. Darüber hinaus finden die Arbeiten von Kraege [(1997), 133], Holten & Schultz [(2001a), 582f.; (2001b), 209-211)]; Schweier & Jehle [(1999), 84f.] und Horvath [(2003), 219-222] im Zusammenhang mit der Kooperationsdimension Verwendung. Im Hinblick auf die Produktdimension seien Handfield et al. [(1999), 65] und Cooper & Slagmulder [(1999), 10] genannt. Die Unterscheidung unterschiedlicher SCM-Ebenen – im Sinne von Supply Chain Umfeld, Supply Chain , Einzelunternehmen, Dyade – geht beispielsweise auf die Arbeiten von Bacher [(2004), 238ff.], Lange et al. [(2001), 76f.], oder Zimmermann [(2003), 82] zurück. Eine explizite Differenzierung von strategischen und operativen Zeithorizonten ist bei Bacher [(2004), 51] und Weber [(2002c), 187f.] anzutreffen. Der entwickelte Bezugsrahmen des SCM – also die Produkt-Netzwerk-Matrix – bedarf zu seiner weitergehenden Erörterung der Präzisierung durch ein konzeptionell ausgearbeitetes SCM-Verständnis. Die einzelnen Phasen der Matrix werden im Fortgang der Arbeit unter Rückgriff auf Cooper et al. (1997) „mit Leben gefüllt”. Die Auswahl des Werkes von Cooper et al. (1997) lässt sich forschungsmethodisch auf triangulative Art und Weise begründen [Mayring (2002), 147f.]. Sowohl in der DelphiStudie als auch in der Zitatenanalyse erhielt deren SCM-Konzeptionalisierung sehr gute Ergebnisse. Innerhalb der Delphi-Studie fanden die Überlegungen von Cooper et al. (1997) Eingang in die SCC-Definition von Stölzle, die mit Abstand die höchste Zustimmungsquote erhielt [vgl. Abschnitt 3.5.2]. Die Zitatenanalyse brachte zum Vorschein, dass der Zeitschriftenartikel „Supply Chain Management: More than a New Name for Logistics“ [Cooper et al. (1997)] mit 15 Fremdzitaten innerhalb der 103 untersuchten SCC-Publikationen den siebten Platz einnimmt [vgl. Tabelle 18] und somit den am meisten wahrgenommenen SCM-Beitrag innerhalb der Analyse darstellt. 6.3.3.2

Begriff der „Supply Chain“

Eine Supply Chain stellt ein spezielle Form eines Netzwerkes dar. Bacher [(2004), 50f.] spricht in diesem Zusammenhang von einer Kette als kleinste Form eines Netzwerkes. Eine Kette würde aber – wenn man jedes Glied als eine Stufe der Wertschöpfungskette auffasst – jeweils nur ein Unternehmen je Wertschöpfungsstufe bedeuten. Diese enge Sichtweise wird im Folgenden dahingehend erweitert, dass auf den vor- und nachgelagerten Stufen eines Unternehmens mehrere Lieferanten beziehungsweise Abnehmer zugegen sein können. Die Umfrage von Göpfert & Neher [(2002b), 38] brachte hervor, dass Netzwerke sich entweder auf die direkten Partner

212

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

im Sinne von direkt vor- und nachgelagerten Unternehmen beschränken sollte [51% der Befragten] oder aber auch auf weitere wichtige Kooperationspartner der Wertschöpfungskette ausgedehnt werden können [36% der Befragten]. Ergebnisse mit der gleichen Tendenz liefert auch eine von Bacher durchgeführte explorative Studie [vgl. Bacher (2004), 53]. Letztgenannter Organisationstyp wird als „Selektives Netzwerk“ bezeichnet, und soll auch im Rahmen dieser Arbeit Verwendung finden. Untermauert wird die Entscheidung auch dadurch, dass auf die Frage nach der „Netzwerkabgrenzung für das Supply Chain Controlling“ die meisten Unternehmen selbiges auf ein selektives Netzwerk begrenzen wollen [42,4% der Befragten] [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 38]. Abschließend wird noch auf zwei Aspekte des zugrunde gelegten SC-Verständnisses hingewiesen. Erstens werden die Endkunden nicht als ein SC-Akteur begriffen. Zweitens müssen nicht alle SC-Akteure zwangsläufig in alle drei Netzwerktypen – Forschung & Entwicklung, Produktion & Logistik sowie Rücknahme & Recycling Netzwerk – involviert sein. Eng mit der Frage nach der Netzwerkabgrenzung ist auch die nach dessen Organisationsform verbunden. Die befragten Studien-Teilnehmer favorisieren zentrale Lösungen [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 38f.]. So befürworten 29,2% eine einfache zentrale Lösung, bei der das Controlling von einem so genannten fokalen Unternehmen wahrgenommen wird. Eine weitere Ausprägungsform ist die teambasierte zentrale Lösung. Hier übernimmt ein Team, das sich aus den Netzwerkpartnern zusammensetzt, das Supply Chain Controlling. Diese zweite Möglichkeit erhält die höchste Zustimmung mit 44,6%. Im Rahmen dieser Arbeit sollen beide zentralen Lösungsansätze berücksichtigt werden. Ihre Verwendung orientiert sich dabei an der Produktdimension der Produkt-Netzwerk-Matrix. In der Forschungs- und Entwicklungsphase soll die zentral teambasierte und sowohl im Rahmen der Produktions- und Logistik- als auch der Verwertungs- und Recyclingphase die zentrale fokale Umsetzung Berücksichtigung finden. Weitere vertiefende Aspekte der Institutionalisierung eines SCC werden in Abschnitt 6.4.6 aufgegriffen.

Grundlagen

213

IInformations-, f i i l und d Fi fl s ,M MaterialFinanzfluss

M A T E R I A L I E N

f Zulieferernetz Zulieferernet ulieferernetz Fokales Untenehmen Unteneh

Forschung F h g& Entwicklung E t i kl g

Abnehmernetz Abnehmernet bnehmernetz

Verwertung V g& Recycling R y li g ycling

Produktion P d ktio & odu oduktion Logistik L k gi tik gistik

E N D K U N D E N

A ffb B i b und dA i A ffl d l ki N k Aufbau, Betrieb Anpassung g sowie Auflösung des selektiven Netzwerkes

Abbildung 24: Supply Chain – Form und Organisation. Quelle: in Anlehnung an Bowersox [(2002), 6].

Zum Abschluss des Supply Chain-Begriffes wird noch auf unterschiedliche Netzwerktypen eingegangen, die der zugrunde gelegten Form und Organisation gerecht werden. Hess [(2002, 14-16)] differenziert in einer Typologie von Netzwerken zwischen einem Reproduktions- und einem Innovationsnetzwerk. Erste Form basiert auf dem Grundmuster einer Kette, zweite wird als Spinne bezeichnet [vgl. hierzu auch Otto (2002a), 243 und die dort angegebenen Quellen]. Wie bereits angesprochen soll die Kettenform einer einfachen zentralen und die Spinnenform einer teambasierten zentralen Organisationsform zugrunde gelegt werden. Während letztgenannte für eine kooperative Forschung & Entwicklung Verwendung finden soll, wird erste der Produktion & Logistik sowie der Verwertung & Recycling-Phase zugrunde gelegt. Abbildung 25 veranschaulicht die beiden Netzwerktypen bevor nun auf den verwendeten Managementbegriff eingegangen wird.

214

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Reproduktionsnetzwerk

Innovationsnetzwerk

Abbildung 25: Reproduktions- und Innovationsnetzwerk. Quelle: [vgl. Hess (2002), 14-16].

6.3.3.3

Begriff des Managements

Dieser Abschnitt orientiert sich an den Ausführungen in Weber [(2004), 65-97]. Daher werden nur die wesentlichen, zusammenfassenden Aussagen zitiert und für eine umfangreichere Darstellung auf die Arbeit Webers (2004) verwiesen. Im Folgenden wird der verwendete Führungszyklus, die Koordinationsform „Pläne“ und deren Verhältnis zum „Management by Objektives“ (MbO) wiedergegeben sowie eine Begründung der Eignung derselbigen für das hier verfolgte SCM-Verständnis gegeben.

Grundlagen

215

Willensbildung auf der Basis von Antizipationskönnen und Wollen

Willensdurchsetzung als Ausrichtung der Willensbildung anderer Handlungsträger z.B. Veränderung der Zielhöhe Handlung

z.B. Erhöhung der Verbindlichkeit der Aufgabenerfüllung

Handlungsergebnis

Kontrolle als Vergleich des Gewollten mit dem Erreichten

Abbildung 26: Erweiterte Form des Führungszyklus. Quelle: [vgl. Weber (2004), 74].

Unter Führung wird die Einschränkung von Freiheitsgraden für andere Führungs- oder Ausführungshandlungen verstanden. Führung erfolgt des Weiteren bewusst, basierend auf kognitiven Fähigkeiten (Perzeption, Prognose und Bewertung) und eigenem Wollen (Nutzenfunktion) [vgl. hierzu ausführlicher Weber (2002b), 34ff.]. „Im Grundmodell wirken Willensbildung und Kontrolle zusammen. Zwischen diesen beiden steht die Ausführung des Antizipierten. Sind mehrere Personen an der Führung beteiligt, kommt als weitere Führungsaufgabe die Willensdurchsetzung hinzu“ [Weber (2004), 74f.]. Im Rahmen dieser Arbeit findet die erweitere Form des Führungszyklus Verwendung. Es sind dabei nicht nur mehrere Personen eines Unternehmens beteiligt, sonder darüber hinaus auch Führungs- und Ausführungs-Akteure der Netzwerkpartner. Des Weiteren greift Führung auf unterschiedliche Koordinationsmechanismen zurück [Weber (2004), 75ff.; Horvath (2001), 124; beide in Anlehnung an Kieser & Kubicek (1992; 1974)]. Dabei wird die aus der Organisationstheorie stammende hierarchische „Koordination durch Pläne“ in den Mittelpunkt gestellt, da nur in diesem Kontext Controller anzutreffen sind. Diese Art der Führung wird auch als „Führung durch

216

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Ziele“ bezeichnet und bestimmt die Aufgaben der Controller [vgl. Weber (2004), 96f.]. Diese als hierarchisch zu bezeichnende Koordinationsform passt zu der in Abschnitt 6.3.3 vorgestellten Organisationsform der Supply Chain, da die favorisierten zentralen Lösungen den hierarchischen Koordinationsformen zugeordnet werden [vgl. Busch & Dangelmaier (2002b), 10-20]; allerdings besitzt die teambasierte Lösung auch heterarchische bzw. polyzentrische Elemente, da hier Vertreter aller Netzwerkakteure mitwirken. Die fokal oder teambasiert zentral gebildeten SC-Willen bzw. SC-Ziele sind kettenweit durchzusetzen und zu kontrollieren. Die Pläne sind also nicht nur horizontal von höheren Führungsebenen bis hin zur Ausführungsebene herunterzubrechen, sondern auch vertikal entlang der Wertschöpfungskette zu spezifizieren. 6.3.3.4

Synthese: Das Supply Chain Management-Verständnis

In diesem letzten Abschnitt folgt nun die Synthese der zuvor erarbeiteten Verständnisse der Supply Chain und des SC-Managements. Hierzu wird zunächst der Bezugsrahmen des Supply Chain Managements – die Produkt-Netzwerk-Matrix, die bereits im Grundlagen-Abschnitt 2.2.4 eingeführt wurde – in Bezug auf ihre aufspannenden Dimensionen kurz rekapituliert. Darüber hinaus erfolgt eine explizite Abgrenzung und Erweiterung zu der vielfach vertretenden Meinung, dass SCM lediglich eine weitere Entwicklungsstufe der Logistik auf einer unternehmensübergreifenden Ebene darstellt [vgl. Göpfert (2001); 348; Göpfert (2002), 28ff.]. Im Anschluss daran gilt es den Bezugsrahmen zu konkretisieren, der zu einer Beschreibung des Gegenstandsbereiches des SCM dient. Hierzu bieten eine Vielzahl an Autoren konzeptionelle Überlegungen an, die im Hinblick auf eine verfeinernde Sichtweise des SCM weiterführend sind. Dazu wird sich für das bereits mehrfach angesprochene „Framework of Supply Chain Management“ von Cooper et al. (1997, 5ff.) entschieden. In einem abschließenden Schritt erfolgt eine Differenzierung unterschiedlicher Führungsebenen und Zeitbezüge des Supply Chain Managements.

Grundlagen

217

x Der Bezugsrahmen des SCM Wie bereits angedeutet, soll dieser Abschnitt recht kurz gefasst werden, da er Überschneidungen zu Kapitel 2.2 enthält. Die Matrix setzt sich aus der Dimension „Netzwerk“ und „Produkt“ zusammen, und knüpft dabei an Vorarbeiten von Seuring [(2001), 16ff.] an, der eine ProduktKooperations-Matrix zur Erfassung des Gegenstandsbereiches des SCM erarbeitet hat. Der Aufbau jeder dieser beiden Dimensionen orientiert sich an der Vorlauf-, Marktund Nachlauf-Phase des Lebenszykluskonzepts [vgl. Reichmann & Fröhling (1994), 289]. So wird die Netzwerkdimension differenziert in [1] den Aufbau, [2] den Betrieb & die Anpassung sowie [3] die Auflösung einer Supply Chain [vgl. hierzu Holten & Schultz (2001a), 582f.; (2001b), 209-211; Horvath (2003), 219-223; Horvath et al. (2004), 21-24; Kraege (1997), 133; Pampel (2002), 700-704; Schweier & Jehle (1999), 84f.]. Für die Produktdimension gilt in Analogie zum Lebenszykluskonzept die Unterscheidung in die Phasen der Forschung & Entwicklung[vgl. Möller & Möller (2002), 749f.; Horvath et al. (2004), 19-21], Produktion & Logistik [vgl. bspw. Göpfert (2001), 348] und Verwertung & Recycling [vgl. Guide & van Wassenhove (2003b), 9-14]. Dabei hat das Management der Supply Chain insbesondere eine Integration beider Dimensionen in den Fokus seines Handelns zu stellen. Die Abbildung 27 zeigt die Produkt-Netzwerk-Matrix.

218

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Netzwerklebenszyklus

Auflösung

III

VI

IX

Betrieb & Anpassung

II

V

VIII

Gestaltung

I

IV

VII

Produktlebenszyklus

Forschung & Produktion & Rücknahme & Entwicklung Logistik Recycling

Abbildung 27: Die Produkt-Netzwerk-Matrix. Quelle: eigene.

Die enthaltenen Nummerierungen dienen einer Systematisierung der neun enthaltenen Phasen. Sie können aber auch zur Darstellung eines idealtypischen chronologischen Ablaufes herangezogen werden. Allerdings sind in der Praxis eher anderweitige idealtypische Aufeinanderfolgen der Phasen zu erwarten, so dass die hier gebotene Aufzählung eher unter Gesichtspunkten der Entscheidung für einen vereinfachten Ablauf verstanden werden muss. Für das Verständnis der hier vertretenen SCM-Auffassung erscheint es notwendig, einige Aussagen über das Verhältnis von SCM und Logistik zu tätigen. In dieser Arbeit soll SCM nicht allein als eine vierte Entwicklungsstufe der Logistik begriffen werden, die sich nur dadurch von den drei ersten Stufen differenziert, dass nun auch unternehmensübergreifende Logistikprozesse Berücksichtigung finden. Derartige Sichtweisen finden sich zum Beispiel bei Copacino [(1997); Göpfert [(2002), 28ff.] oder Simchi-Levi et al. [(2000), 1ff.]. Einer derartigen synonymen Verwendung der Begriffe Logistik und SCM stehen beispielsweise auch Weber et al. [(2000), 265] kritisch gegenüber. Darüber hinaus rückt Weber [(2002c), 185ff.] in der fünften

Grundlagen

219

Auflage des Lehrbuches „Logistik- und Supply Chain Controlling“ auch verstärkt den Kooperationsgedanken in den Gegenstandsbereich eines SCM bzw. SCCVerständnisses. Im Rahmen dieser Arbeit stellt die unternehmensübergreifende Logistikauffassung einen Teilaspekt des SCM dar. In Abbildung 28 werden die beiden Sichtweisen veranschaulicht. unternehmensübergreifend Supply Chain Management

Flussorientierung

Koordination Koordination TUL-Logistik

Supply Chain Management

Flussorientierung

TUL-Logistik einzelunternehmensbezogen SCM als vierte Stufe der Logistik

Logistik als ein Teilgebiet des SCM

Abbildung 28: Verhältnis von Logistik und SCM. Quelle: eigene, in Anlehnung an Göpfert (2001, 348).

Im Zusammenhang mit den Entwicklungsstufen der Logistik erscheint es wichtig zu erwähnen, dass es sich nicht um sich gegenseitig ausschließende Erscheinungsformen handelt, sondern sie zeitgleich nebeneinander existieren können [vgl. Stölzle (2002a), 295]. Zieht man die Produkt-Netzwerk-Matrix heran, so kann man an ihr die Integration des unternehmensübergreifenden Logistikverständnisses in die hier vertretene SCM-Auffassung aufzeigen. So werden demnach nicht nur die kooperative Bewältigung von Produktions- & Logistikprozessen als wichtig erachtet, sondern auch die der Forschung & Entwicklung sowie der Rücknahme & Recycling, wobei letztere

220

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

auch Gedanken eines „Reverse Logistics“ beinhalten. Darüber hinaus wird wiederum anhand der integrativen Betrachtung der Produkt- und Netzwerkdimension deutlich, dass nicht nur die unternehmensübergreifenden Produktions- & Logistikprozesse für sich allein zu managen sind, sondern simultan die dazugehörigen Beziehungen zwischen den kooperierenden Netzwerkpartner aufzubauen, zu betreiben sowie anzupassen und/oder aufzulösen sind. Abschließend wird an dieser Stelle noch auf die differenzierende Bezeichnung „Produktion & Logistik“ Bezug genommen. Im Hinblick auf das Produktionsverständnis sei an dieser Stelle angemerkt, dass es sich um eine weite Begriffsauffassung handelt, die auch Beschaffungs- und Absatzaspekte beinhaltet. Im hier vorgestellten SCM-Verständnis können die Phasen IV, V und VI dem unternehmensübergreifenden und kooperativen Transport, Umschlag, Lagern und/oder der übergreifenden Koordination der Beschaffung, Produktion und Absatzbereiche und/oder der flussorientierten Führung zwischen den Netzwerkpartnern – unter gleichzeitiger Berücksichtigung der jeweiligen Anforderungen der Kooperationsdimension – dienen. Der nachfolgende Unterpunkt behandelt das SCM-Framework von Cooper et al. [(1997), 5ff.] und dient einer Präzisierung der Produkt-NetzwerkMatrix. x Das SCM-Verständnis von Cooper; Lambert, Pagh (1997). Wie vorstehend thematisiert, wird SCM in dieser Arbeit als ein Konzept begriffen, dass mehr darstellt als eine vierte Entwicklungsstufe der Logistik. Dieser Auffassung folgen auch Cooper et al. (1997) wie schon im Titel ihres Artikels „Supply Chain Management – More than a New Name for Logistics“ zu erkennen ist. Aber nicht aufgrund des Titels ihrer Arbeit, sondern wegen der triangulativ abgesicherten Forschungsergebnisse der vorstehenden Kapitel, wird diese Arbeit für eine Präzisierung des Supply Chain Managements herangezogen. So liegt dieses Verständnis ebenfalls der höchstbewerteten SCC-Definition innerhalb der DelphiStudie zugrunde. Darüber hinaus wird im Rahmen der Zitatenanalyse deutlich, dass der Artikel von Cooper et al. (1997) die zumeist verwendete SCM-Referenz innerhalb der 103 analysierten SCC-Publikationen darstellt [vgl. Tabelle 18]. Die wesentlichen Bestandteile der Konzeption werden in Abbildung 29 wiedergegeben, bevor nachfolgend eine Fokussierung auf diejenigen Bestandteile erfolgt, die im Hinblick auf die SCC-Konzeptionalisierung als relevant erachtet werden. Folglich werden nicht alle

Grundlagen

221

Bestandteile im vollen Umfang thematisiert. Stattdessen sei auf das Originalwerk von Cooper et al. [(1997), 5ff.] verwiesen.

Business Processes

Supply Chain Management

Management Components

Supply Chain Structure

Quelle: Cooper et al. [(1997), 6].

Als die drei wesentlichen Elemente sind somit [1] die Geschäftsprozesse, [2] die Management-Komponenten und [3] die Struktur der Supply Chain zu nennen, die nun tiefergehend unter Berücksichtigung der Produkt-Netzwerk-Matrix erläutert werden. [1] Cooper et al. [(1997), 5] greifen bei ihrer Auflistung der zu unterscheidenden Geschäftsprozesse auf eine Unterscheidung des Center for Competitive Excellence [seit 1996 unbenannt in Global Supply Chain Forum (Anmerkung aus Weber et al. (2000), 264)] zurück. So werden das „Customer Relationship Management“, das „Customer Service Management“, „Demand Management“, „Orderfulfillment“, „Manufacturing Flow Management”, „Procurement” und „Productdevelopment and Commercialisation” angeführt. Verdichtet man die Geschäftsprozesse zu zwei Arten, so können die ersten sechs der IV bis VI Phase der Produkt-Netzwerk-Matrix zugeordnet werden. Durch sie wird insbesondere auf die „Produktions- & Logistikprozesse“ fokussiert. Der siebte Geschäftsprozess fällt in die Felder I bis III der Matrix. In ihm wird kooperative „Forschung & Entwicklung“ beschrieben. In der vorzufindenden Auflistung an Geschäftsprozessen werden Prozesse der „Rücknahme

222

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

& des Recycling“ nicht ausdrücklich berücksichtigt. Richtet man allerdings den Blick auf die Abbildung zwei in den Ausführungen von Cooper et al. [(1997), 10], so findet man dort den Hinweis auf den „Returns Channel“. Dieser soll im Sinne der Phasen VII bis IX der Produkt-Netzwerk-Matrix interpretiert werden. Festzuhalten ist, dass in den identifizierten Geschäftsprozessen die Anforderungen der Produkt- und Netzwerkdimension immer zu berücksichtigen sind. Darüber hinaus ist an dieser Stelle zu betonen, dass die Geschäftsprozesse nicht nur unternehmensübergreifend, sondern unter Rückgriff auf die PN-Matrix phasenübergreifend [vgl. hierzu auch Schweier & Jehle (1999), 15] aufzufassen sind. So sind an der „Forschung & Entwicklung“ nicht nur die einzelnen SC-Akteure kooperativ zu beteiligen, sondern auch die Implikationen von F&E-Entscheidungen für die nachfolgenden Phasen der „Produktion & Logistik“ sowie der Rücknahme & Recycling eines Produktes zu bedenken. In dieser frühen Phase der Produktdimension werden die ein Produkt konstituierenden Merkmale festgelegt, die zu einem späteren Zeitpunkt kaum noch – oder nur zu sehr hohen Kosten – modifizierbar sind. Diese Überlegungen sind analog übertragbar auf die zu treffenden Entscheidungen bezüglich der Gestaltungsphase der Netzwerkdimension und deren Auswirkung auf die Phasen des „Betriebs & der Anpassung“ sowie auf die „Auflösungsphase“. [2] Als Management-Komponenten identifizieren Cooper et al. [(1997, 6ff.] anhand eines Literatur Review zehn verschiedene Typen. Aufgezählt werden „Planning and Control“, „Work structure“, „Organization structure“,„Produkt flow facility structure”, „Product structure”, „Management methods”, „Power and leadership structure”, „Risk and reward structure” und „Culture and attitude”. Mit Hinblick auf ein SCC sei vorweggenommen, dass im Fortgang der Arbeit die Komponenten „Planning and Control“, „Information flow facility structure“ und „Risk and reward structure“ Eingang in dessen Konzeptionalisierung finden. Die übrigen Komponenten fallen nach Auffassung des Autors nicht in den Aufgabenbereich des SC-Controllers, sondern verbleiben beim SC-Manager. Eine eingehende Begründung hierzu wird in Abschnitt 6.3.4 geboten. Die ausgewählten Management-Komponenten sind durch EDV-Tools bzw. Werkzeuge zu unterstützen und auf einzelne, konkrete Instrumente herunterzubrechen. Darüber hinaus sei auch ergänzend auf Küpper [(2001), 25ff.] zurückgegriffen, der zwei Arten von Instrumenten unterscheidet: Isolierte und übergreifende Koordinationsinstrumente. Diese dienen folglich der Koordination innerhalb oder zwischen den Management-Komponenten.

Grundlagen

223

Führt man sich diesen Punkt in Zusammenhang mit den zuvor behandelten Geschäftsprozessen vor Augen, so lässt sich hieran der generelle übergreifende Charakter des SCM aufzeigen. Fokussiert man zunächst auf die Geschäftsprozesse so ist festzuhalten, dass sie in kooperativer Art und Weise unternehmensübergreifend zu managen sind. Darüber hinaus sind die Geschäftsprozesse – in Bezug auf die ProduktNetzwerk-Matrix – nicht nur dimensionsübergreifend, sondern auch phasenübergreifend zu koordinieren; z.B. anhand einer Abstimmung der F&E-Aktivitäten mit denen der „Produktion & Logistik“- sowie „Rücknahmen & Recycling“-Phase. Abschließend sei als letztes Element der SCM-Konzeption die „Supply Chain Structure“ angesprochen. [3] Diesbezügliche Aspekte werden bereits im Grundlagenabschnitt 2.2 thematisiert sowie für eine Konkretisierung des hier verwendeten Verständnisses in Abschnitt 6.3.3 weitergehend spezifiziert. Entscheidungen, die die SC-Struktur betreffen, fallen in die Phasen I, IV und VII der Matrix. x Die Ebenen des Supply Chain Management Im Anschluss an die Konkretisierung des Bezugsrahmens durch den Konzeptionsentwurf von Cooper et al. (1997) folgt nun noch eine Differenzierung von drei Management-Ebenen. Die Unterscheidung verschiedener Ebenen dient einer weitergehenden Präzisierung des SCM, um detailliertere Aussagen bezüglich der in die Produkt-Netzwerk-Matrix integrierten SCM-Elemente zu tätigen. Im Folgenden soll das einzelne Netzwerkunternehmen hierbei als Akteur bezeichnet werden. Die Beziehungen der Akteure sind untereinander, aber auch im Hinblick auf das Wettbewerbsumfeld der Supply Chain zu koordinieren. Hierzu stehen dem Management, wie bereits in Abschnitt 6.3.3.3 offen gelegt, unterschiedliche Mechanismen zur Verfügung. Nachstehend soll aber nur die Koordination über Pläne bzw. Zielvorgaben berücksichtigt werden, da nur in diesem Kontext Controller anzutreffen sind. Dieser Sachverhalt soll folglich ins SCM bzw. SCC übernommen werden. Als zu koordinierende Ebenen werden unterschieden [vgl. Abbildung 30]: [1] Makroebene: Sowohl der einzelne Akteur als auch die übrigen Supply ChainPartner sind Bestandteil des Supply Chain Wettbewerbsumfeldes. Dieses besteht aus verschiedenen politischen Gruppen, den Eigentümern, dem Gesetzgeber, dem Branchenwettbewerb, den Fachverbänden, den Endkunden und den Gewerkschaften. Eine ledigliche Partialbetrachtung der „Supply Chain“ ignoriert diese Stakeholder, die

224

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

einen wichtigen Einfluss auf die Supply Chain sowie den einzelnen Akteur haben. Otto [(2002a), 356] fordert eine Überwindung dieser engen Betrachtung. Diese soll durch die Einführung der Makroebene beziehungsweise einer Beachtung der Stakeholder, gewährleistet sein. Die in Bezug auf sie zu vollziehende Art der Abstimmung wird aus der Sicht der Supply Chain-Akteure als extraakteursbezogene Koordination bezeichnet, die einer externen Harmonisation im Sinne einer Adaption und Antizipation an Wettbewerbsumfeldbedingungen dient [vgl Lange et al. (2001), 76, die im Rahmen einer Stakeholderorientierung von einer netzwerkübergreifenden Integration sprechen]. [2] Metaebene: Die Koordination auf dieser Ebene steht im Mittelpunkt des SCM. Anhand der SC-Management-Komponenten sind die Geschäftsprozesse zwischen den einzelnen Akteuren abzustimmen. Diese interakteursbezogene Koordination kann das gesamte selektive Netzwerk betreffen oder sich auf Dyaden beschränken. Im Vordergrund steht demnach auf dieser Ebene die interne Harmonisation zwischen den SC-Akteuren im Sinne einer Integration und Koordination. Ebenfalls interne Harmonisationsanforderungen stellen die Interdependenzen zwischen der Supply Chain und dem einzelnen SC-Akteur, worauf im nächsten Unterpunkt eingegangen wird.

Makroebene Supply Chain Umfeld

Supply Chain

Metaebene

Akteur 1

Akteur 2

Akteur ...

Akteur N

Mikroebene

Abbildung 30: Die Ebenen des SCM. Quelle: eigene, in Anlehnung an Zimmermann [(2003), 82].

[3] Mikroebene: Auf dieser Ebene wird von intraakteursbezogener Koordination gesprochen. Diese ist notwendig, da die Leistungserstellung durch den einzelnen

Grundlagen

225

Akteur vorgenommen wird. Seine netzwerkbezogenen Handlungen sind mit seinen sonstigen betrieblichen Tätlichkeiten zu koordinieren. Schließlich tritt der Akteur auch noch als Einzelunternehmen am Markt auf oder kann noch in andere Supply Chains eingebunden sein. Dieses kann seine Interdependenzen zum betrachteten Netzwerk in sachlicher und zeitlicher Hinsicht beeinflussen. Beispielsweise sind Restriktionen im Hinblick auf seine Kapazitäten vorstellbar, die er für zwei Supply Chains und seine sonstige einzelunternehmerische Tätigkeit vorhält. x Der Zeitbezug des Supply Chain Management Es wird ein strategisches und ein operatives SCM differenziert [vgl. hiezu bspw. auch Weber (2002c), 187f.]. Von strategischer Bedeutung sind vor allem die Gestaltungsund Auflösungsphasen der Netzwerkdimension, aber auch die Forschungs- und Entwicklungsphase zeichnet sich durch eine Langfristigkeit der in ihr getroffenen Entscheidungen aus. Des Weiteren unterliegt der Marktaustritt eines unternehmensübergreifend hergestellten Produktes ebenfalls strategischen Gesichtspunkten. x Die Flüsse im Supply Chain Management Die durch die Management-Komponenten zu koordinierenden Geschäftsprozesse kommen in Flüssen zum Ausdruck, die das selektive Netzwerk der SC-Akteuren durchlaufen. Hier ist zwischen Informations- und Materialströmen sowie Finanzflüssen zu differenzieren. Die beiden erstgenannten werden in dem Artikel von Cooper et al. [(1997), 10] aufgeführt und erfuhren im Rahmen der Delphi-Studie in Abschnitt 3.5.2 die höchste Zustimmung. Darüber hinaus wird insbesondere in den Anmerkungen zur Delphi-Studie und in zahlreichen Publikationen vorgeschlagen, die Perspektive auf Finanzflüsse zu erweitern. Daneben existieren explizite finanzflussorientierte Arbeiten zum SCC [vgl. Holten & Schultz (2001a; 2001b); Pfohl et al. (2003) sowie Stemmler & Seuring (2003)]. Vor diesem Hintergrund sollte nach Auffassung des Autors eine Berücksichtigung der Finanzflüsse, die Informations- und Materialflüsse ergänzen.

226

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

x Zusammenfassung Die Differenzierung von verschiedenen Phasen, Ebenen und Zeitbezügen dient einer systematischen Annährung an das komplexe Erkenntnisobjekt „Supply Chain Management“, dem die Führung eines sich dynamisch verändernden Netzwerkes obliegt. In Kombination führen Komplexität und Dynamik zur Intransparenz und bedingen eine Unterstützung der Führung bzw. des SCM durch ein Controlling, das in dem nächsten Abschnitt 6.3.4 vorgestellt werden soll. [Zu den Begriffen der Komplexität, Dynamik und Intransparenz vgl. Zäpfel & Piekarz (1998, 50ff.; 1996, 18ff.) und Stölzle et al. (2001, 75ff.)]. Abschließend ist in Ergänzung zu den allgemeinen Aussagen im Grundlagenabschnitt 2.2 zum SCM festzuhalten: Bei einer Supply Chain handelt es sich um eine über mehrere Aufträge hinweg angelegte selektive, vertikale Netzwerkstruktur, die aus mindestens drei Akteuren besteht. Diese Akteure sind rechtlich voneinander unabhängig. Endkunden stellen keinen Akteur der Supply Chain dar. Das Netzwerk wird zentral entweder durch einen fokalen SC-Akteur oder teambasiert durch mehrere SC-Akteure strategisch und operativ geführt. Dieses geschieht mittels isolierter oder instrumentenübergreifender Management-Komponenten, die einer dimensions- und phasenübergreifenden Koordination der Geschäftsprozesse dienen. Als Koordinationsebenen sind eine extra-, inter- und intraakteursbezogene Ebene zu differenzieren. Nach der Erarbeitung des verwendeten SCM-Verständnisses folgt nun die Ableitung der Controlling-Auffassung. 6.3.4

Controlling

6.3.4.1

Basismaterial des Controlling-Verständnisses

Das in diesem Abschnitt verwendete Basismaterial resultiert aus der Zielsetzung, unterschiedliche Entwicklungspfade des Controlling miteinander zu verbinden [vgl. hierzu auch Stölzle (2002a), 295-305]. Sie sollen nicht als sich gegenseitig ausschließende Auffassungen begriffen werden, sondern ihre Potentiale anhand einer Integration erschlossen werden. Die Wahl fiel anhand der Zitaten- und Inhaltsanalyse auf die Arbeiten von Reichmann (2001), Horvath (2001), Küpper (2001) und Weber (2004) und damit auf grundlegende Controlling-Lehrbücher [Der Beitrag von Weber & Schäffer (1999), der in der Zitatenanalyse den fünften Rang belegt, geht in der zehnten Auflage des Lehrbuch von Weber (2004) auf]. Die vier vorstehenden

Grundlagen

227

Autoren(-gruppen) belegen in der Liste der meist zitierten Autoren, insbesondere begründet durch ihre Controlling-Lehrbücher, den fünften Platz [Horvath (2001) und Weber & Schäffer (1999)], den vierten Rang Küpper (2001) und den neunten Platz nimmt Reichmann (2001) ein. Identifiziert werden auf diese Weise informations[Reichmann (2001)], koordinations- [Horvath (2001); Küpper (2001)] und rationalitätsorientierte [Weber (2004)] Ansätze. Anhand der Inhaltsanalyse ausgewählter SCC-Beiträge wird noch ein weiterer Ansatz erschlossen, der für ein Supply Chain Controlling fruchtbar gemacht werden kann. So verweisen Stölzle [(2002a), 300ff.; (2002b), 12ff.] sowie Stölzle & Placzek [(2004), 619ff.] auch auf reflexionsorientierte Ansätze wie sie von Pietsch (2003) und Becker (2003) entwickelt worden sind. In den folgenden Ausführungen wird allerdings auf den Ansatz von Pietsch (2003) abgestellt. Die Berücksichtigung von vier Controllingauffassungen soll darüber hinaus damit gerechtfertigt werden, dass die Ergebnisse der Delphi-Studie zeigen, dass unter den Fachexperten zum Beispiel keine eindeutige Tendenz zu einem koordinations- oder rationalitätsorientierten Controllingverständnis festzustellen ist [vgl. Tabelle 7 in Abschnitt 3.5.3]. Dieses bedeutet, dass beide Auffassungen als geeignet angesehen werden können. Des Weiteren besteht kein Dissens über die Informationsversorgung als Basisfunktion des Controlling in allen Konzeptionen. Dieses Fazit wird von Weber [(2002d), VII] im Vorwort des Sammelbands „Controlling als akademische Disziplin – Eine Bestandsaufnahme“ gezogen. Dieser grundsätzliche Konsens wird in Bezug auf das SCC auch anhand der Delphi-Studie bestätigt. Hier schreiben 96% der Fachexperten dem Controlling eine Informationsversorgungsfunktion zu [vgl. Tabelle 7]. Der reflexionsorientierte Ansatz wird aufgrund seiner zunehmenden Beachtung in die Konzeptionalisierung mit aufgenommen. Nachfolgend werden Aussagen zum Stand des Controlling getroffen und die vier Komponenten der vier ControllingKonzeptionen überblicksartig und eingrenzend in dem Umfang wiedergegeben, wie sie für die Konzeptionalisierung des SCC nutzbar gemacht werden sollen. 6.3.4.2

Die vier Entwicklungspfade des Controlling

Je nach Konzeptionstyp [vgl. auch den Grundlagenabschnitt 2.3] wird dieser funktional und/oder personenbezogen dargelegt. Folglich werden die Problemstellung, der verfolgte Lösungsansatz (direktes Ziel) und indirekte Ziele nicht explizit dargelegt. Die instrumentale und institutionale Komponente wird vollständig ausgegrenzt. Es soll

228

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

eine Vorarbeit zur Integration der vier Pfade in Abschnitt 6.3.4.3 erbracht werden, um ein Verständnis für die wesentlichen Charakteristika der verwendeten Ansätze zu erlangen. Eine konsistente Konzeptionalisierung wird im Anschluss daran bezüglich des Supply Chain Controlling geboten. x Der Pfad der Informationsversorgung Das Controlling-Verständnis von Reichmann (2001) wird von Zenz [(1998), 38] den führungssubstituierenden Konzeptionen zugeordnet. Sie enthalten entscheidungs- und informationsbezogene Elemente [vgl. Reichmann (2001), 4]. Die Informationsprozesse lassen sich dreidimensional abbilden: [1] Nach der Funktionseinteilung des Unternehmens (Beschaffung, Produktion, Marketing, Forschung und Entwicklung sowie dem Führungsbereich), [2] Kategorien von monetären und nicht-monetären Informationen (Analyse- und Berichtssysteme, Abrechungssysteme, Administrationsund Dispositionssysteme und technische Erfassungs- und Steuerungssysteme sowie [3] die zeitliche Komponente (strategische und operative Ebene) [vgl. Reichmann (2001), 5ff.]. „Hinter dem [...] Zugriff auf die Informationsbasis sowie die Informationsbereitstellung für die jeweiligen Entscheidungsbereiche durch das Controlling stehen differenzierte Prozesse der entscheidungsbezogenen Informationsbereitstellung. Der Controller hat die Aufgabe, die für notwendig erachteten Informationen von allen Entscheidungsebenen einer Unternehmung abzurufen, zentral zu verarbeiten und anschließend in den gewünschten Verdichtungsstufen an die Unternehmensleitung sowie an die anderen Entscheidungsebenen in der Unternehmenshierarchie abzugeben“ [Reichmann (2001), 7f.]. Nachfolgend wird auf die beiden Elemente der Konzeption eingegangen. [1] Entscheidungsbezogenes Element: Die Controllingaufgaben werden auf die Phasen des Entscheidungsprozesses aufgeteilt, das heißt die Controllingkonzeption wird auf Planungs- und Kontrollprozesse ausgerichtet [vgl. Reichmann (2001), 8]. Hierbei hat es sich im Besonderen mit schlecht-strukturierten Entscheidungsproblemen auseinander zu setzen. Der Controller soll das dahinterstehende Problem erfassen, bewerten und die zur Lösung notwendigen Informationen aus den entsprechenden Informationsbasen abfordern [vgl. Reichmann (2001), 9f.]. [2] Informationsbezogenes Element: Information ist das Ergebnis von Selektion, die sich aus der konkreten Aufgabenstellung und der subjektiven Interpretation dieser ergibt [vgl. Reichmann (2001), 10]. Hier steht das Effektivitätsziel der Informationsversorgung im

Grundlagen

229

Vordergrund. Die Erfüllung des Effizienzzieles erfordert die Bereitstellung adäquater Informationsbasen bzw. Informationssysteme zur Datenerfassung, -verwaltung und -vorverdichtung [Reichmann (2001), 10f.]. Zusammenfassend definiert Reichmann [(2001), 13]: „Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik, zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung“. x Der Pfad der Reflexivität Dieser Ansatz, der Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion charakterisiert, wird in der Dissertationsschrift von Pietsch (2003) entwickelt, der funktionale und institutionale Aspekte des Controlling berücksichtigt. Im Folgenden wird auf die funktionalen Aspekte fokussiert [vgl. Pietsch (2003), 15-29]. Es werden drei funktionale Ebenen differenziert: Führung, Führungsunterstützung und Ausführung. Führung als rationale oder intuitive Entscheidungsfindung und -durchsetzung benötigt Führungsunterstützung im Sinne der Beschaffung und Aufbereitung führungsrelevanter Informationen, um Entscheidungen treffen und hinterfragen zu können. Die Ausführung beinhaltet reine Umsetzungsaufgaben und ist von autonom steuernder Gedankenarbeit befreit. Die drei Ebenen geben das Handlungsfeld „Unternehmen“ wieder. Dieses ist gekennzeichnet durch eine externe und interne Komplexität und Dynamik sowie begrenzte Informationsaufnahme und -verarbeitungskapazität des Menschen. Pietsch differenziert zwei Operationen zur Komplexitätsbewältigung: Selektion und Reflektion. Selektion steht für die Auswahl aus einer Gesamtheit von Möglichkeiten und bewirkt Reduktion von Komplexität. Die Gefahr falscher Selektion soll durch ihren Gegenpart, die Reflexion, verringert werden. „Während die Selektion sowohl Resultat bewusster Überlegungen als auch Ergebnis intuitiver Prozesse sein kann, stellt die Reflexion immer eine distanzierendkritische und somit spezielle Gedankenarbeit dar“ [Pietsch (2003), 19]. Die Reflexionsaufgabe wird als eigenständige Führungsfunktion des Controlling verstanden. Hier werden zwei Arten der Reflexion differenziert: die abweichungsorientierte und die perspektivenorientierte Reflexion. Bei der ersten handelt es sich um die traditionelle Kontrollfunktion von Entscheidungen und ist auf die Verringerung und Beseitigung von Abweichungen ausgerichtet. Demgegenüber

230

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

zielt die perspektivenorientierte Reflexion auf das Aufdecken neuer (Gestaltungs-) Perspektiven, um daran anknüpfend ein umfassenderes Verständnis von Entscheidungen sowie letztlich zu innovativen Gestaltungsvorschlägen zu gelangen. „Während es bei der abweichungsorientierten Reflexion vor allem darum geht, vorgenommene Entscheidungen erfolgsbezogen kritisch zu beurteilen, steht bei der perspektivenorientierten Reflexion das Gewinnen von Distanzz zu getroffenen Entscheidungen und den damit verbundenen Gestaltungsperspektiven im Vordergrund. Deshalb kann man Reflexion als kritisch-distanzierende Gedankenarbeit charakterisieren. Insbesondere aufgrund ihres distanzierenden Aufgabenaspekts (=Perspektivenorientierung) geht die Reflexionsaufgabe des Controlling deutlich über die traditionelle Kontrollfunktion hinaus“ [Pietsch (2003), 24f.]. Als Nächstes wird nun die Informationsaufgabe als Führungsunterstützungsfunktion des Controlling – mit dem Fokus der Informationsbereitstellung – vorgestellt. Hierin ist auch eine Generierung und Sicherung von Lerninformationen mit eingeschlossen. Im Sinne des reflexionsorientierten Controlling werden von Pietsch [(2003), 27ff.] zwei Controller-Rollen unterschieden, die sich jeweils der Führungs- als auch Führungsunterstützungsfunktion des Controlling beiordnen lassen. So wird der Controller im Rahmen seiner Führungsunterstützungsfunktion als Informand/t bezeichnet. Diese Bezeichnung resultiert aus dem Gedanken, dass der Controller gegenüber dem (Linien-)Management einerseits als Empfänger („Informand“) und andererseits als Sender reflexionsorientierter Informationen („Informant“) auftritt. „Als kritischer Counterpart nimmt er unmittelbar an der Reflexion von Entscheidungen teil, so dass diese Rolle Ausdruck der Führungsfunktion und damit der Reflexionsfunktion des Controlling ist“ [Pietsch (2003), 29]. Abbildung 31 fasst die wesentlichen Aussagen der funktionalen Ausgestaltung in der Controlling-Konzeption von Pietsch (2003) zusammen.

Grundlagen

231

Controlling als Führungsfunktion = Reflexionsaufgabe

Informationsbedarf

Lerninformationen

Counterpart

Informationsbereitstellung

Controlling als Führungsunterstützungsfunktion = (abgeleitete) Informationsaufgaben

Informand/t

Controllingfunktionen

Controller-Rolle

Abbildung 31: Der reflexionsorientierte Pfad. Quelle: leicht modifiziert nach Pietsch [(2003), 26ff].

x Der Pfad der Rationalitätssicherung Aus funktionaler Perspektive bezeichnet Weber [(2004), 48f., 79] „Controlling als Rationalitätssicherung der Führung im Kontext einer Koordination durch Pläne bzw. Ziele.“ Rationalität wird als Zweck-Mittel-Rationalität verstanden und konstituiert sich aus der „herrschenden Meinung“ von Fachleuten [Weber (2004), 60]. Träger der Rationalitätssicherung bzw. des Controlling sind unter anderem Controller und Manager. Im Lehrbuch von Weber [(2004), 61] wird wesentlich auf die Controller und deren Controllership abgestellt. Es werden die drei Gruppen Entlastungs-, Ergänzungsund Begrenzungsaufgaben differenziert [vgl. Weber (2004), 44]. „Generell handelt es sich dabei um Tätigkeiten, die die Manager in ihrer Führungsfunktion unterstützen“ [Weber (2004), 43]. Diese sind des Weiteren auf zwei Aufgabentypen reduzierbar: Führungsunterstützung i. e. S. und Rationalitätssicherung [Sicherung der Qualität der Führungstätigkeit der Manager] [vgl. Weber (2004), 44]. Die Aufgaben werden in Abbildung 32 wiedergegeben.

232

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Entlastungsaufgaben

Ergänzungsaufgaben

Führungsunterstützung i. e. S.

Begrenzungsaufgaben

Rationalitätssicherung (Sicherung der Qualität der Führungstätigkeit der Manager)

Abbildung 32: Typen von Controlleraufgaben. Quelle: Weber [(2004), 44].

Ein wichtiger Aspekt der Aufgaben von Controllern betrifft die Informationsversorgung des Managements. Aufgrund der Unterschiedlichkeit der Manager kann sich die Informationsversorgungsaufgabe durch einen Entlastungs-, Ergänzungs- und/oder Begrenzungscharakter auszeichnen [vgl. Weber (2004), 121f., 135]. Anhand der Informationsversorgung leistet sie auch einen Beitrag zu weiteren Controllerleistungen wie Planung und Kontrolle [vgl. Weber (2004), 143]. Planung baut als Willensbildungsmechanismus im Wesentlichen auf Reflexion auf, ist stets mit Intuition zu kombinieren, um bessere Lösungen zu erhalten. Hier spricht Weber [(2004), 346] von der Aufgabe des Controllers als einem eher reflexiven Counterpart des eher intuitiven Managers. Die sich nach der Ausführung anschließende Kontrollphase stellt eine Kernaufgabe von Controllern da. Sie besitzt eine Überwachungs- und Lernfunktion [vgl. Weber (2004), 314]. Auch in der Planung und Kontrolle nehmen Controller folglich unterschiedliche Entlastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben für Manager wahr. Abschließend seien noch einige Charaktereigenschaften zitiert, die den beiden Protagonisten zugewiesen werden [vgl. Weber (2004), 37]. Controller seien: analytisch, kleinlich, selbstbezogen, starr, schematisch, verwaltend, risikoscheu und bremsend. Manager dagegen seien: intuitiv, emotional, eher oberflächlich, stärker offensiv, großzügig, kundenorientiert, flexibel, vielfältig, gestaltend, risikofreudig und vorantreibend. Diese Auflistung erfolgt vor dem Hintergrund des Bildes vom reflexiven Controller und intuitiven Manager in der Phase der Willensbildung, um die beiden Adjektive weitergehend zu umschreiben.

Grundlagen

233

x Der Pfad der Koordination In Bezug auf diesen Entwicklungspfad sind unterschiedliche Ausprägungen entwickelt worden. Hier wird auf die Konzeption von Horvath (2001) zurückgegriffen. Dieser sieht sich in der Tradition von Müller (1974) und als Vorstufe umfassenderer Ausweitungen von Küpper (2001) und Weber (1995) [vgl. Horvath (2001), 155]. Letztgenannte werden allerdings als zu umfassend zurückgewiesen [Horvath (2001), 157f.]. Aus einer funktionalen Perspektive definiert Horvath [(2001), 153]: „Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert (Sekundärkoordination) und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben (Primärkoordination) hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen.“ Zenz [(1998), 39] charakterisiert die koordinationsorientierten Konzeptionen funktional als Konzeptionen, in denen „nicht der Betrieb von Führungsteilsystemen als Controlling verstanden wird. Vielmehr werden die Führungsteilsysteme als Objekte von Controllingaktivitäten aufgefasst: Controlling als (partielle) Einwirkung auf Führungsgestalt und -ablauf.“ Veranschaulichen lässt sich dieses bei Horvath, wenn er in Bezug auf das PK-System den Entwurf, die Gestaltung und die Implementierung [systembildende Koordination] als wesentliche Aufgaben sieht [vgl. Horvath (2001), 199]. Des Weiteren gehört die Realisationsphase eines Planes nicht zu den Planungsaktivitäten des Controlling [vgl. Horvath (2001), 210]. Für eine weitere Abgrenzung der Controllingaufgaben im Rahmen der Planung wird zwischen Planeraufgaben und Planungsmanagementaufgaben differenziert. Letztes fällt dem Controlling zu und lässt sich in eine systembildende (Aufgabenanalyse, -differenzierung und -analyse) und systemkoppelnde Koordination (laufende Wahrnehmung der Planungsmanagementaufgaben) aufteilen. Ein PK-System stellt ein Informationsverwendungssystem dar, das folglich ein Informationsversorgungssystem benötigt. Hier sind durch das Controlling folgende Koordinationsaufgaben zu „Systembildende und systemkoppelnde Koordination im bewältigen:

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Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Informationsversorgungssystem selbst. Definition und Festlegung der Schnittstellen mit dem PK-System, d.h. Koordination mit Planung und Kontrolle“ [Horvath (2001), 349]. Das IV-System ist zunächst Gegenstand der systembildenden Koordination [vgl. Horvath (2001), 359]. „Das IV-System ist unter Controllinggesichtspunkten als Input des PK-Systems zu analysieren und zu gestalten. [...] Die Gestaltung der Informationsversorgung beginnt mit der Informationsbedarfsermittlung. Die wesentlichen Gebiete der Informationsbeschaffung und -aufbereitung betreffen Informationen über Umwelt und Unternehmung [sowie, d.V.] Informationen aus dem Rechnungswesen [...]“ [Horvath (2001), 665]. Mit der Hilfe des bestehenden IVSystems ist die laufende Informationsversorgung des PK-Systems auch im Hinblick auf Informationslücken und Störungen zu gewährleisten [systemkoppelnde Koordination] [vgl. Horvath (2001), 359]. 6.3.4.3

Synthese: Das Controlling-Verständnis

Unter diesem Punkt wird nun eine integrierte konzeptionelle Vorstellung aus funktionaler und personenbezogener Sicht geboten. Einleitend seien hierzu einige Anmerkungen und Begriffsklärungen gegeben. Das integrierte ControllingVerständnis lässt sich anhand von drei Dimensionen darstellen: [1] Das Verständnis orientiert sich an der vereinfachenden idealtypischen Phasenfolge der Information, Selektion und Reflexion. Diese Vorgehensweise lehnt sich terminologisch stark an die funktionalen Konzeptionskomponenten bei Pietsch (2003) an. Unter dem Begriff „Information“ soll die Informationsversorgungsfunktion verstanden werden. Diese Funktion wird in allen vier Entwicklungspfaden explizit betont. Die zweite „Phase“ bzw. Funktion der Selektion lässt sich weiter untergliedern in die Phasen der Willensbildung und -durchsetzung [vgl. zu diesen Begriffen Weber (2004), 74] bzw. Planung und Kontrolle oder Entscheidungsbildung und -durchsetzung. Diese Begriffe sollen im Folgenden synonym verwendet werden. Die dritte Phase der „Reflexion“ beinhaltet in funktionaler Hinsicht eine Kontrolle i.e.S. und perspektivenbezogene Reflexion der Entscheidungen [vgl. Pietsch (2003), 19-25]. Die Kontrollfunktion – im Sinne einer abweichungsorientierten Reflexion – findet sich außer bei Reichmann (2001) auch in den Konzeptionen von Horvath [(2001), 169f.] und Weber [(2004), 261-264]. [2] Neben diesem funktionalen Reflexionsbegriff findet auch die personenbezogene Bezeichnung des primär „reflexiven Controllers“ in allen drei funktionalen Phasen

Grundlagen

235

Verwendung. Diese Bezeichnung dient der Unterscheidung vom eher „intuitiv“ geprägten Manager. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass es sich hierbei um stereotypische Vereinfachungen handelt; nicht zwangsläufig handeln Controller nur reflexiv und Manager intuitiv. Das verwendete Vokabular ist dem Rationalitätssicherungsansatz von Weber (2004) entnommen. Da die Funktion des Controlling sowohl von Controllern anhand des ihnen zugeschriebenen Controllership als auch von Managern wahrgenommen wird, dient diese zweite Konzeptionsdimension einer personenbezogenen Sicht der Ergänzung der funktionalen Darstellungsweise. [3] Die dritte Dimension ist die der Koordination. Controlling nimmt Einfluss auf Führungsablauf und -gestaltung. Darüber hinaus betont insbesondere Horvath [(2001), 348] die systembildende und -koppelnde Koordination zwischen dem PK-System und dem IV-System, sprich der Informationsverwendung und deren Bereitstellung. Hierdurch gelingt es, die eher phasenbezogene Darstellung der Information, Selektion und Reflexion miteinander zu verbinden. Darüber hinaus werden sowohl in den Ansätzen von Pietsch [(2003), 23], Reichmann [(2001), 43] und Weber [(2004), 106, 115ff.] immer wieder Themen der Gestaltung des Führungssystems angesprochen, die nach Auffassung des Verfassers auch in den Bereich eines koordinationsorientierten Controlling-Verständnisses fallen und durch dieses anhand einer einheitlichen Terminologie treffend charakterisiert werden können. Die soeben beschriebenen drei Dimensionen des verwendeten ControllingVerständnisses werden in Abbildung 33 wiedergegeben, wobei die Koordinationsdimension ausschließlich dem Controller zugewiesen ist. Der Manager bestimmt lediglich die Führungsteilsysteme, deren Koordination obliegt allein dem Controller. Anschließend erfolgt entlang der drei Phasen jeweils eine ausführliche Darstellung der Controlling-Funktion.

236

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling Controlling-Phasen Con ntrolling-Phasen Information In nformation n

Selektion

Reflexion

Controllerr

personenbezogen gen en per rsonenbezog g Manager

systembildend sys ystembildend Koordination oordination n systemkoppelnd sys elnd K ystemkoppe

Abbildung 33: Das integrierte Controlling-Verständnis. Quelle: eigene.

x Information Mit Weber [(2004), 104f.] und Horvath [(2001), 350] sollen Informationen als „zweckorientiertes“ Wissen verstanden werden, die beim Empfänger zur Erhöhung des Wissenstandes führen. Die Informationsversorgungsfunktion wird sowohl vom Controller als auch Manager im gegenseitigen Wechselspiel wahrgenommen. Die Aufgaben des Controllers beziehen sich dabei auf die Erfassung und Aufbereitung der Informationen [vgl. Horvath (2001), 354ff.; Pietsch (2003), 25ff.; Reichmann (2001), 10ff. und Weber (2004), 108ff., 130ff.]. Die Aufgaben des Managers erstrecken sich auf die Auswahl der zu verwendenden IV- und PK-Systeme [Pietsch (2003), 17]. Hierbei schließt sich mit der systembildenden und systemkoppelnden Koordination, der durch den Manager ausgewählten Systeme, ein zweites Aufgabenfeld für den Controller an. Begonnen werden soll mit den Aufgaben des Controlling – im Sinne des Zusammenwirkens von Managern und Controllern – bezüglich der regelmäßigen und fallweisen Informationserfassung und -bereitstellung [vgl. Weber (2004), 108] aus einer personenbezogenen Perspektive. [1] Erfassung der Informationen: Einleitend soll geklärt werden, welche Arten von Informationen erfasst werden. Zum einen können dieses bereits dem Kreislauf der Information, Selektion und Reflektion entnehmbare endogene Informationen sein. Hierbei handelt es sich in erster Linie um

Grundlagen

237

Informationen aus einem kritischen Soll-Ist-Vergleich. Dazu zählen als zweite Gruppe „Informationen, die der Entscheidung zugrunde liegen und die sich dazu als Alternative anbietenden (Gestaltungs-) Perspektiven“ [Pietsch (2003), 25]. Drittens kommt die Sicherung von Lerninformationen hinzu, um diese künftigen Entscheidungen zugrunde zu legen [vgl. Pietsch (2003), 27ff.]. Des Weiteren können unternehmensexterne Informationen in den angesprochenen Kreislauf aufgenommen werden. Die nachfolgenden Aufgaben lassen sich bildlich wie folgt beschreiben: Der Controller ist ein Führungsdienstleister bzw. Verkäufer des Produktes Information an den Manager, der selbige nachfragt [vgl. Weber (2004), 121, 132, 143]. Der Controller hat sich die Fragen zu stellen: „Was will ein Manager für Informationen, welche braucht er, wie ist die Informationsleistung für ihn zu gestalten und wie `zu verkaufen`?“ [Weber (2004), 108]. Sowohl der Controller als auch der Manager sind in dieser Beziehung zugleich Informand als auch Informant im Sinne von Sender und Empfänger von Informationen [vgl. auch Abbildung 31]. Werden die erfassten Daten nicht unmittelbar dem Manager bereitgestellt oder für Verwendungszecke benötigt, so sind diese zu speichern. Untergliedern lässt sich die Informationserfassung somit in drei Unterpunkte: x

Informationsbedarfsermittlung,

x

Beschaffung der Informationen,

x

Speicherung der Informationen.

[2] Der zweite Bestandteil der Informationsversorgungsfunktion ist die Bereitstellung der Informationen. Der Controller hat hierzu in einem ersten Schritt deren adäquate Aufbereitung sicherzustellen: „Der Controller [...] trägt Informationsverantwortung, d.h. er ist verantwortlich dafür, dass die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Nicht nur die prozessbezogenen [wie sich treffend anhand des koordinationsorientierten Controllingansatzes veranschaulichen lassen, d.V.], sondern auch die substanzbezogenen Informationsversorgungsaufgaben liegen meistens bei ihm“ [Horvath (2001), 362]. Demnach hat der Controller „die Aufgabe, die als notwendig erachteten Informationen von allen Entscheidungsebenen einer Unternehmung abzurufen, zentral zu verarbeiten und anschließend an die Unternehmensleitung sowie an die anderen Entscheidungsebenen in der Unternehmenshierarchie abzugeben“ [Reichmann (2001), 7f.]. Weitere Anforderungen an die Informationsaufbereitung finden sich bei Weber [(2004), 130]. Mit der Abgabe

238

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

der Informationen wird überleitend der zweite Schritt der Informationsbereitstellungsaufgabe des Controllers „Übermittlung der Informationen“ angesprochen. Der Controller hat die Informationen zu kommunizieren, wobei er sich immer den Bedürfnissen des Managers gewahr sein muss. Denn aus diesen resultiert die Wahrnehmung von Entlastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben durch den Controller [vgl. Weber (2004), 132; ähnlich auch Reichmann (2001), 40ff.]. Er nimmt hierbei die Rolle eines „Counterpart“ des Managers ein [Pietsch (2003), 28f.], anhand derer er sich „die Möglichkeit zur Einflussnahme und das Recht zum Widerspruch verdient“ [Weber (2004), 143]. Pietsch [(2003), 29] unterscheidet des Weiteren unterschiedliche Ausprägungsformen im Sinne eines „Sparringspartners“ oder gar „advocatus diaboli“. Genährt wird diese Controller-Rolle durch abweichungsund perspektivenbezogene Reflexionsinformationen. Nicht nur im direkten Kontakt der persönlichen Kommunikation, sondern auch bei dem Design der Informationsinstrumente bzw. -systeme ist diesen drei Aufgaben Rechnung zu tragen. Somit hat der Controller potentielle Probleme bei der Informationsbereitstellung im Rahmen seiner systembildenden Koordination zu berücksichtigen [vgl. Weber (2004), 129]. Übertragbar sind diese Gedanken auf die Ausführungen bei Reichmann [(2001), 42ff.], wenn es um die Aufgaben der Methodenkommunikation, der Erarbeitung eines Methodenkonzeptes, der Methodenimplementierung und -analyse geht. Abschließend sei festgehalten, dass die x

Aufbereitung der Informationen und die

x

Übermittlung der Informationen

die beiden wesentlichen Schritte der Informationsbereitstellung wiedergeben. Um die Aufgaben der Informationserhebung und -bereitstellung zu bewältigen, sind durch den Manager geeignete IV-und PK-Systeme zu bestimmen. Diese Aufgabe fällt nicht in das Controllership, da durch die Art und Weise der Informationsbereitstellung mitunter Entscheidungen des Managers in bestimmte Richtungen gelenkt werden. „Deshalb gehören auch Entscheidungen über den Einsatz informationsbezogener Instrumente [hier verstanden als IV-Systeme, d.V.] in den Aufgabenbereich des Managements“ [Pietsch (2003), 17]. In Bezug auf diese Systeme obliegt dem Controller – bis auf die Systemauswahl – allerdings die sonstige systembildende und -koppelnde Koordination. In Ergänzung zu den obenstehenden Ausführungen im Unterpunkt „Der Pfad der Koordination“ sei für

Grundlagen

239

das IV-System ergänzt: „Die systemgestaltendende Koordination sollte durch die Festlegung bestimmter Mindeststandards im Hinblick auf Informationsinhalte, auf Informationspflichten und -rechte, auf Dokumentation und auf Aufbewahrung von Informationen u.ä. ein Mindestmaß an Einheitlichkeit bewirken“ [Horvath (2001), 363]. Dem Controller obliegt ein Einfluss auf die inhaltliche Gestaltung der IVSysteme [vgl. Weber (2004), 106]. Präsituative bzw. ad hoc systemkoppelnde Aufgaben finden sich während des laufenden Betriebes in der regelmäßigen bzw. fallweisen Informationserhebung und -aufbereitung wieder. Zusammenfassend lässt sich in Bezug auf phasenübergreifende Koordinationsaufgaben des Controller Folgendes festhalten: „Die Gestaltung [außer die Auswahl der IV-Instrumente, d.V.] und der Betrieb des IV-Systems sind auf das PK-System auszurichten. Im Hinblick auf die IV-Koordinationsaufgaben bedeutet dies, dass diese auch die systemgestaltende und systemkoppelnde Abstimmung mit dem PK-System beinhalten sollten. Das wichtigste Gebiet hierfür ist die Ermittlung des Informationsbedarfs für die Planung und Kontrolle [im Sinne einer Informationsverwendung, d.V.]“ (Horvath (2001), 360]. Im Anschluss an die Vorstellung der Informationsversorgungsfunktion folgt nun die der Selektionsfunktion, die in die beiden Schritte Willensbildung und -durchsetzung unterteilt ist. x Selektion In dieser nächsten Phase steht nun die Verwendung der entscheidungsebenenbezogenen Informationen [vgl. Reichmann (2001), 7, 41] durch die Manager im Vordergrund. Im Ansatz von Reichmann (2001) übernehmen Controller in der Selektionsphase keine Aufgaben. Ihre Aufgaben sind mit der Informationsbereitstellung zum Ende der ersten Phase abgeschlossen. Auch in dem Ansatz von Pietsch (2003, 18ff.) wird die Selektion als eine Führungsfunktion verstanden, die gänzlich vom Manager wahrgenommen wird. Unter Rückgriff auf die Ausführungen von Weber (2004) und Horvath (2001) sollen im Rahmen dieser Arbeit auch Aufgaben hinzugefügt werden, die durch den Controller wahrzunehmen sind. Zunächst wird hierzu auf die Teilphase „Willensbildung“ eingegangen. [1] An dem Prozess der Willensbildung sind sowohl bei Horvath (2001) als auch Weber (2004) Controller und Manager gemeinsam beteiligt. In ihm steht die instrumentelle Verwendung der Informationen [vgl. Weber (2004), 114] im Vordergrund. Beide Ansätze unterscheiden sich allerdings dahingehend, wie

240

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

tiefgreifend die Aufgaben des Controllers sind. So schreibt Weber dem Controller sowohl inhaltliche als auch prozessual-begleitende Aufgaben zu, während Horvath eine inhaltliche Planbeteiligung des Controllers strikt ablehnt [vgl. Weber (2004), 339; Horvath (2001), 200]. Letzter sieht in einem Controller einen Planverkäufer, der mittels Überzeugungsarbeit bei dem Manager erst einmal erreichen muss, dass Planziele überhaupt ausdrücklich und verpflichtend festgelegt werden [vgl. Horvath (2001), 167 unter Rückgriff auf Deyhle [(1968, 44)]. In ähnlicher Weise argumentiert auch Weber, wenn er vier Controlleraufgaben anhand unterschiedlicher Managertypen vorstellt [vgl. Weber (2004), 325f.]. Während es den „planungsintellektuellen Manager“ kaum zu unterstützen gilt, muss der „programmatische Phantast“ zur Durchsetzung des gebildeten Willens verpflichtet werden. In Bezug auf den „planungsasketischen“ Managertyp gilt es, Chancen und Grenzen der Planung auszuloten und ihm den Nutzen derselbigen zu vermitteln. Beim „Antiplaner“ ist für eine Planungsnotwendigkeit zu werben, dessen Planungsfähigkeit zu schulen und für eine Begrenzung ungeplanten Handelns Sorge zu tragen. Horvath sieht in einem derartigen Vorgehen eine Interpretation der systembildenden Aufgabe des Controllers [vgl. Horvath (2001), 167]. Dieser hat im Rahmen seiner systembildenden Koordinationsaufgabe das PK-System zu entwerfen, zu gestalten und zu implementieren [vgl. Horvath (2001), 199]. Die systemkoppelnde Koordination ist die laufende Wahrnehmung der Aufgaben der Planung, Organisation und Steuerung des Planungsprozesses [vgl. Horvath (2001), 210]. Diese auf den Planungsprozess bezogenen Aufgaben werden als Planungsmanagementaufgaben bezeichnet [vgl. Horvath (2001), 210; Weber (2004), 343]. Weber beschreibt diese als Gestaltung des Planungssystems, methodische und instrumentale Unterstützung der Planer und Unterstützung des Planungsablaufes durch Übernahme prozessualer Teilaufgaben [vgl. Weber (2004), 343ff.]. Im Unterschied zu Horvath sieht Weber die Aufgaben des Controllers aber nicht auf die des Planungsmanagements begrenzt. Diesem Verständnis wird hier gefolgt. Er differenziert des Weiteren zwischen Planungsunterstützungsaufgaben sowie solchen der Planentstehungskontrolle. Erste beziehen sich auf die Abnahme von delegierbaren Aufgaben bzw. Substitution des Managers durch den Controller, so dass auch von Entlastungsaufgaben gesprochen wird [vgl. Weber (2004), 338f.]. Zweite gestehen dem bzw. fordern den Controller zu einer inhaltlichen Einflussnahme auf den Prozess der Willensbildung auf. Als Begründung werden opportunistische Verhaltensweisen und kognitive Begrenzungen

Grundlagen

241

der Manager genannt. Um auf diese einzuwirken, sind durch den Controller Begrenzungs- und Ergänzungsaufgaben wahrzunehmen. Hier soll das Spannungsverhältnis eines reflexiven Controllers und intuitiven Managers fruchtbar gemacht werden [vgl. Weber (2004), 346]. Zwar fasst Horvath unter Berufung auf Mintzberg (1994) die Willensbildung als einen psychischen, sozialen und politischen Prozess auf, beschränkt sich aber auf dessen Gestaltung und vernachlässigt das inhaltliche Reflexionspotential des Controllers [vgl. Horvath (2001), 175]. Zusammenfassen lässt sich für die Willensbildungsfunktion, dass sie von Controllern und Managern wahrgenommen wird. Eher intuitive Manager verwenden die vom Controller bereitgestellten Informationen für Entscheidungen. Controller wirken hierbei planungsunterstützend, kontrollieren die Planentstehung reflexiv und wirken anhand des Planungsmanagements auf die Führungsgestaltung und den Führungsablauf ein. Die auf diese Art und Weise entstehenden Pläne sind in einem nächsten Schritt der Selektionsfunktion auch auf allen Ebenen der Unternehmen durchzusetzen. Hierauf wird im Folgenden eingegangen. [2] Willensdurchsetzung wird als Ausrichtung der Willensbildung anderer Handlungsträger verstanden, damit das als Willen Weitergegebene vom Aufgabenträger auch tatsächlich umgesetzt wird [vgl Weber (2004), 72f.]. Hierzu werden dem Manager durch den Controller Informationen zur Verfügung gestellt, die erster insbesondere symbolisch nutzt [vgl. Weber (2004), 114]. Darüber hinaus obliegen dem Controller weiterhin prozessuale Koordinationsaufgaben des Planungsmanagements. Im Anschluss an die Selektionsphase schließt sich die Ausführung an. In diese so genannte Primärkoordination [vgl. Friedl (2003), 9] ist der Controller nicht involviert. Ihm obliegt als nächster Schritt die Reflexionsfunktion. x Reflexion Die nun thematisierte Phase der Reflexionsfunktion geht auf die Ausführungen von Pietsch (2003, 19ff., 28f.) zurück. In diesen werden zwei Reflexionsarten unterschieden. Erste wird als aufgabenbezogene Reflexion bzw. Kontrolle i.e.S. bezeichnet und wird auch in den Arbeiten von Horvath (2001) und Weber (2004) abgehandelt. Die zweite Art wird perspektivenorientiert genannt und findet sich bei Pietsch (2003) wieder. Die perspektivenorientierte Reflexionsfunktion ist nicht zu verwechseln mit den Kontrollaufgaben des reflexiven Controllers während der Planentstehung im Rahmen der Willensbildung der Selektionsphase. Die

242

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Reflexionsfunktion ist der Gegenpart der Selektionsfunktion. Der reflexive Controller ist der Gegenpart des intuitiven Managers während der Willensbildung in der Selektion. Erster ist ein funktionaler Controlling-Begriff. Zweiter dient einer näheren Beschreibung des Controllership. Da aber natürlich das Controllership und Controlling nicht unabhängig voneinander sind, bestehen auch zwischen der Reflexionsfunktion und den Aufgaben des reflexiven Controllers Beziehungen. So werden Informationen, die mittels einer aufgabenbezogenen oder perspektivenorientierten Reflexion ermittelt werden, auch im Rahmen der Informationsfunktion erfasst und aufbereitet. Sie können folglich sowohl vom Manager als auch vom Controller verwendet werden. Letzter kann sie zum Beispiel in seine reflexiven Aufgaben im Rahmen der Planentstehungskontrolle einfließen lassen. Begonnen wird nun mit der bei allen drei Autoren behandelten Kontrolle i.e.S. [vgl. Horvath (2001), 177; Pietsch (2003), 22f.; Weber (2004), 312f., 352ff.]. [1] Die Controlleraktivitäten im Rahmen der aufgabenbezogenen Reflexion bzw. Kontrolle i.e.S. sollen zunächst aus der Sicht Horvaths (2001) vorgestellt werden. Neben einer Ergebniskontrolle existiert als zweite Art die verfahrensorientierte Kontrolle [vgl. Horvath (2001), 177]. Erste bezieht sich auf die Zielebene bzw. Willensbildung, zweite auf die Realisationsebene bzw. Willensdurchsetzung [vgl. Pietsch (2003), 23 unter Rückgriff auf Schäffer (2001), 48-50 und Weber (2004), 74, 312ff., 352ff.]. Wie für die Selektionsphase kann auch hier festgehalten werden, dass der Controller im Sinne Horvaths auf die Gestaltung und den Ablauf der Kontrolle lediglich koordinierend einwirkt, ihm folglich keine inhaltlichen Aufgaben zugeteilt werden. Es gilt somit weiterhin: „Der Controller plant und kontrolliert nicht, er unterstützt vielmehr das Management bei der Wahrnehmung der (inhaltliche) Planungs- und Kontrollaufgaben“ [Horvath (2001), 218]. Somit sind die Kontrollaufgaben bei Horvath enger als bei Pietsch (2003) und Weber (2004) gesetzt, bei denen eine inhaltliche Komponente hinzukommt. Diese soll helfen, aufgetretene Abweichungen inhaltlich zu klären, um somit Lerninformationen zu liefern [vgl. Pietsch (2003), 26f.; Weber (2004), 353f.], die wiederum erfasst und aufbereitet werden sowie schließlich eine Verwendung in der Willensbildung und -durchsetzung finden. Die Bestimmung der Ursachen einer Abweichung erfordert darüber hinaus nicht nur reflexive Eigenschaften, sondern auch intuitive Fähigkeiten seitens des Controllers, wenn es beispielsweise um die Abschätzung eines Ursachenschwerpunktes geht [vgl. Weber (2004), 354]. Mittels einer Übernahme der

Grundlagen

243

inhaltlichen Analyse entlastet er den Manager. Hierzu muss er sie sich im Sinne eines Beraters oder Moderators auf der Ziel- und/oder Realisationsebene einbringen, insbesondere wenn er auch Vorschläge für Anpassungsmaßnahmen einbringt [vgl. zu Vorstehendem Weber (2004), 355]. Pietsch [(2003), 28f.] spricht im Rahmen der Reflexionsfunktion des Controlling von einem Controller als Counterpart – in einer schwachen Ausprägung als Sparringspartner und in einer starken Position als advocatus diaboli – eines Managers. Abschließend lässt sich für die aufgabenbezogene Reflexion durch den Controller festhalten, dass seine Aufgaben über eine reine Koordinationsperspektive wie bei Horvath (2001) hinausgehen und im Sinne von Pietsch (2003) und Weber (2004) um inhaltliche Aspekte zu erweitern ist, durch welche er den Manager entlastet und seine Aufgaben substituiert. Demnach kommen gemäß diesem Verständnis dem Manager, im Gegensatz zu dem Verständnis bei Horvath (2001) keine Aufgaben im Rahmen der Reflexionsfunktion des Controlling zu. Die vom Controller verwendeten Informationen dienen diagnostischen Zielsetzungen, damit Controller und Manager in der Willensbildung und Willensdurchsetzung der Selektionsfunktion des Controlling effektiv und effizient zusammenwirken [vgl. Weber (2004), 116]. Als Nächstes wird auf die zweite Teilfunktion der Reflektion eingegangen. [2] Diese wird als perspektivenorientierte Reflexion bezeichnet und von Pietsch [(2003), 23ff.] erarbeitet. Ihr Anliegen ist die Analyse von Entscheidungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln – sprich Perspektiven. Diese werden „nicht durch die Wirklichkeit, sondern durch die sprachlichen, psychischen oder sozialen Prozesse“ der Erfassung, Aufbereitung, Verwendung und Interpretation der Informationen durch die Controller und Manager bestimmt [Pietsch (2003), 24]. Weber [(2004), 117] formuliert ähnlich im Zusammenhang mit der Informationsversorgungsaufgabe des Controllers: „Das, was Realität ist, hängt zu einem nicht unbeträchtlichen Teil davon ab, was Menschen als Realität wollen. Informationssysteme sind primär vor dem Hintergrund zu beurteilen, ob und wie sie das Verhalten von Menschen beeinflussen. Für sie gilt in hohem Maße das Problem der Beobachterabhängigkeit („What gets measured, gets done“)“. Des Weiteren schließen sich bei Weber [(2004), 122ff., 324ff.] Ausführungen zum menschlichen Informations- sowie Planungs- und Kontrollverhalten. Die perspektivenorientierte Reflexion erfordert vom Controller die Bereitschaft und Fähigkeit, sich von der dominierenden Perspektive des Managers zu lösen. Es geht um die Gewinnung von Distanz, um differenzierte perspektivische

244

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Positionen in Bezug auf eine Entscheidung wahrzunehmen [vgl. Pietsch (2003), 24]. Der Controller als Counterpart verfolgt das Ziel, „die Wahrnehmungs- und Handlungsmuster des Managers zu hinterfragen, um so in einem kritischen Dialog auch neue Perspektiven der Unternehmensgestaltung aufzudecken“ [Pietsch (2003), 29]. Im Verhältnis zur aufgabenbezogenen Reflexion sei angemerkt, dass die perspektivenorientierte Reflexion zwar aufgrund von Soll-Ist-Abweichungen ausgelöst werden kann, dieses aber einen Sonderfall darstellt. Mit Pietsch [(2003), 24] ist sie von vollkommen anderer Natur als die Kontrolle und erfolgt auch ohne Vorliegen von Abweichungsinformationen. Die durch sie gewonnenen Informationen können unter Rückgriff auf Weber [(2004), 114, 116] als konzeptionell bezeichnet werden und sind für eine interaktive Steuerung des Unternehmens verwendbar. Abschließend sei im Rahmen der perspektivenorientierten Reflexion noch auf zwei Begrifflichkeiten eingegangen, die bislang nicht verwendet wurden: explizites und implizites Wissen [vgl. Weber (2004), 103ff]. Controller erfassen, bereiten auf und verwenden bei ihren Aufgaben immer explizites Wissen, während Manager häufig implizites Wissen in die Entscheidungsprozesse einbringen. Im Zusammenhang mit der hier thematisierten Reflexionsfunktion obliegt es dem Controller dieses „unklare und schwer artikulierbare“ implizite Wissen in explizites zu transformieren [Pietsch [(2003), 24]. Die obenstehenden Ausführungen werden in Abbildung 34 wiedergegeben, bevor nun die Synthese des zugrunde gelegten SCM- und Controlling-Verständnisses im Rahmen einer SCC-Konzeption erfolgt.

Grundlagen

245

Controller-Aufgaben

Controlling-Funktionen

Manager-Aufgaben

Informationsversorgung Systemkoordination

Controller Informationserfassung

Informationsaufbereitung

Manager g

Der Controller ist als Führungsdienstleister ein Verkäufer von Informationen an den Manager. Sowohl Controller als auch Manager sind zugleich Informand als auch Informant. Der Controller entlastet, ergänzt und begrenzt den Manager. Im Rahmen der Kommunikation kann er als Counterpart des Managers auftreten.

Auswahl der IV- und PKSysteme

Systembildende und -oppelnde Sekundär-Koordination des PK ((Planungsmanagementaufgaben) Planungsmanagementaufgaben)-- und IV-Systems

Selektion Planungsunterstützung und Planentstehungskontrolle

Willensbildung

Controller

Manager g

Der Controller ist ein Planverkäufer, der unterschiedliche Managertypen bedient. Er entlastet, begrenzt und ergänzt den Manager. Willensdurchsetzung

Controller

Manager g

Selektive Informationsverwendung

Controller und Manager sind Informand und Informant. Der Controller stellt insbesondere symbolische Informationen bereit.

Ausführung

Reflexion Kontrolle i.e.S. i.e.S.

Controller

Reflexive Informations -verwendung

Manager g

Der Controller kann als reiner Kontrolleur fungieren, aber auch die Rolle eines Beraters und Moderators für den Manager einnehmen. perspektivenbezogene Reflexion

Controller

Manager g

Der Controller ist der Counterpart des Managers. Er hinterfragt die Wahrnehmungs- und Handlungsmuster des Managers.

Abbildung 34: Der Führungszyklus des integrierten Controllingverständnisses. Quelle: eigene.

246

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Zusammenfassend lässt sich festhalten: Controlling ist eine Funktion, die sowohl von Controllern als auch Managern wahrgenommen wird. Es lässt sich in die drei Teilfunktionen der Informationsversorgung, Selektion und Reflexion unterteilen. Das Controllership kennzeichnet das durch den (reflexiven) Controller wahrzunehmende Aufgabenbündel. Dieser entlastet, begrenzt und/oder ergänzt den (intuitiven) Manager in allen drei Teilfunktionen, bezügliche derer er neben einer Einwirkung auf die Führungsgestaltung und den -ablauf auch inhaltliche Aufgaben wahrnimmt. 6.4

Supply Chain Controlling-Konzeption

6.4.1

Vorgehensweise

Auf die Gliederung der Ausführungen zu der Konzeptionalisierung des SCC wird bereits in Abschnitt 6.3.2 eingegangen. Er wird dargelegt, dass sich diese an den Komponenten einer Konzeption orientieren. Um diese nun weitergehend zu verfeinern, wird auf die Produkt-Netzwerk-Matrix und die SCM-Ebenen in Abschnitt 6.3.3.4 sowie die Teilfunktionen der integrierten Controlling-Konzeption aus Abschnitt 6.3.4.3 zurückgegriffen. Die drei Teilfunktionen des integrierten Controlling-Verständnisses dienen – außer im Zusammenhang mit der spezifischen Problemstellung, den Zielen und der Institutionalisierung – als weitere Gliederungspunkte, in denen die einzelnen SCM-Ebenen in den jeweiligen Phasen konzeptionell ausgestaltet werden. Begonnen wird mit der Erarbeitung der Problemstellung.

Supply Chain Controlling-Konzeption

247

Conttrolling-Funktio onen Information Selektion

Reflexion

Phase IX

Phase VIII

Phase VII

Phase VI

SCM-Phasen

Phase V

Phase IV

Phase III

Phase II

extraakteursbezogen n Phase I

in nterakteursbezogen n in ntraakteursbezogen n

SCM-Ebenen

Abbildung 35: Die SCC-Konzeption. Quelle: eigene.

248 6.4.2

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling SCC – Problemstellung

Supply Chain Controlling zeichnet sich – neben einer praktischen und theoretischen Relevanz – durch eine eigenständige Problemstellung aus, die zu seinem Erkenntnisgegenstand erhoben werden kann. Begreift man SCC lediglich als eine Unterstützungsfunktion eines unternehmensübergreifenden Logistikmanagements, so wäre eine eigenständige Problemstellung nicht gegeben, da Deckungsgleichheit mit einem akteursübergreifenden Logistik-Controlling bestehen würde [vgl. Göpfert (2001), 348]. Wie bereits in Abschnitt 6.3.3 dargelegt, geht die hier vertretene Auffassung eines SC-Controlling über die Aufgaben eines Logistik-Controlling hinaus. Dieses wird am Bezugsrahmen des SCM – der Produkt-Netzwerk-Matrix – aufgezeigt. Aufgrund des eigenständigen Charakters, der praktischen Beachtung [vgl. hierzu die Praktikerbeiträge in Stölzle & Otto (Hrsg., 2003)] und der theoretischen Fundierungsansätze [vgl. hierzu Küpper (2001), 37-61, (2002), 317-320 und Müller (2005)]. Sie legen bspw. Ansätze der Neuen Institutionenökonomie zugrunde, die in die Mutterdisziplinen Controlling und SCM Eingang gefunden haben] soll SCC als eine eigenständige betriebswirtschaftliche Teildisziplin aufgefasst werden. Greift man zur Klärung des eigenständigen Problembereiches auf die Erkenntnisse der Inhaltsanalyse in Kapitel 1 zurück, so kommt man zu dem Ergebnis, dass in den überwiegenden Publikationen keine explizite Problemstellung des SCC erarbeitet wird. Dieses liegt zu einem Großteil daran, dass in den Arbeiten auch kein konsistenter, konzeptioneller Vollständigkeitsanspruch erhoben wird. Zumeist sind diesen aber dennoch implizite Aussagen zum Problembereich des SCC zu entnehmen, von denen einige nachfolgend präsentiert werden. Danach wird die in dieser Arbeit zu Grunde gelegte Problemstellung anhand der drei SCM-Ebenen erarbeitet. Götze [(2003c), 10] und Kummer [(2001), 82] verweisen beispielsweise auf die Probleme der fehlenden Vergleichbarkeit und Kompatibilität der bereitzustellenden Informationen. Dieses zu beheben, erfordert neben einer Beachtung der unternehmensinternen Anforderungen eine Erfüllung der unternehmensübergreifenden Ansprüche [vgl. Gericke et al. (2004), 15]. Folglich wird die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in den Fokus einer eigenständigen Problemstellung gerückt [vgl. Balke & Küpper (2003), 944; Gericke et al. (2004), 15; Kummer (2001), 81]. Das SCM bedarf hierzu sowohl einer prozessualen als auch inhaltlichen Unterstützung durch ein SCC. So sind zum einen interorganisatorische Führungssysteme zu koordinieren [vgl. z.B. Balke & Küpper (2003), 944; Gericke et al. (2004), 15; Göpfert & Neher (2002b), 37]

Supply Chain Controlling-Konzeption

249

sowie inhaltliche Unterstützungsaufgaben im Rahmen der unternehmensübergreifenden Informationserhebung, -aufbereitung und -verwendung durch ein SCC wahrzunehmen, die unterschiedliche Verhaltensmuster der beteiligten SC-Akteure ins Kalkül ziehen [vgl. Gericke et al. (2004), 15] und eine gerechte Nutzen- und Lastenverteilung entlang der Supply Chain unterstützen [vgl. Darkow & Richter (2004), 115, 118]. Hierdurch wird nach Auffassung des Verfassers insbesondere die Netzwerkdimension des SCM-Bezugsrahmen betont. Im Folgenden wird nun die in dieser Arbeit verwendete SCC-Problemstellung vorgestellt. Die eigenständige Problemstellung eines Supply Chain Controlling wird in der Unterstützung des Supply Chain Managements anhand einer Selektionsbeteiligung und Reflexion von unternehmensübergreifenden Entscheidungen sowie der dazugehörigen Informationsversorgung gesehen. Im nächsten Abschnitt 6.4.3 werden der verfolgte Problemlösungsansatz (direktes SCC-Ziel) und die indirekten SCC-Ziele vorgestellt. 6.4.3

SCC – Ziele

6.4.3.1

Direkte Ziele (Problemlösungsansatz)

Durch die direkten Ziele wird die Art der Problemlösung bestimmt [vgl. Friedl (2003), 4]. SCC wirkt zum einen prozessual als auch inhaltlich auf das SCM ein, wobei dessen extra-, inter- und intraakteursbezogene Ebenen sowie die dimensionsintegrierenden Phasen der Produkt-Netzwerk-Matrix zu berücksichtigen sind. Der SC-Controller wirkt im ersten Fall prozessual auf Führungsgestaltung und -ablauf ein, indem die IVund PK-Systeme [bzw. Selektions- und Reflexionssysteme] im Sinne der beteiligten Akteure systembildend und -koppelnd koordiniert werden. Inhaltlich wird er tätig, wenn er die unternehmensübergreifenden Informationen vor dem Hintergrund der Informationsversorgungsfunktion des SCC erfasst, aufbereitet und im Rahmen seiner Selektions- und Reflexionsaufgaben verwendet. 6.4.3.2

Indirekte Ziele

Die indirekten Ziele spiegeln die dabei zu verfolgenden SCM-Ziele wieder [vgl. Friedl (2003), 4]. Zu ihrer Bestimmung wird auf die Ergebnisse der Inhaltsanalyse in Kapitel 5.9.4 zurückgegriffen. Für eine Übersicht der identifizierten Ziele sei auf Tabelle 29 verwiesen. Nachfolgend werden diese vor dem Hintergrund der in Abschnitten 6.3.3.4 und 6.3.4.3 entwickelten SCM- und Controlling-Verständnisse diskutiert.

250

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Insbesondere deshalb, da bislang lediglich funktional als auch personenbezogen gearbeitet wurde. Begonnen werden soll mit den Oberzielen. Die Oberziele der Wettbewerbsfähigkeit, Weiterentwicklung und Existenzsicherung lassen sich auch in die hier vertretene SCM-Auffassung aufnehmen, da es sich zugleich um grundsätzliche Beweggründe und Überlegungen handelt, die bei einem möglichen Beitritt in eine Supply Chain zu Grunde gelegt werden. Als Formal- und Realziele wurden die allgemeine und klassische Wert- und Sachzielorientierung identifiziert [vgl. bspw. Hahn (1996), 10]. Darüber hinaus werden in Bezug auf die Supply Chain Kooperationsziele wahrgenommen, die der Realzielebene zuweisbar sind. Setzt man die Ziele zueinander in Beziehung, so kann festgehalten werden, dass die unternehmensübergreifende Realisierung der Sach- und Kooperationsziele letztlich der Erreichung des Wertziels dient. Das Wertziel ist das einzige Ziel, das in der Controlling-Konzeption von Horvath Berücksichtigung findet [vgl. Horvath (2001), 145ff.]. Im Rahmen der SCC-Konzeptionalisierung wird dieses als zu eng betrachtet, so dass alle drei Zielarten berücksichtigt werden. Als Begründung hierzu dient die Produkt-Netzwerk-Matrix. Die Produktdimension begleitet die Formulierung von Sachzielen und die Netzwerkdimension bestimmt die Existenz von Kooperationszielen. Als nächstes sei auf die Zeitdimension eingegangen. Hier wird zwischen strategischen und operativen Zielen differenziert. Diese Zweiteilung findet ebenfalls Eingang in die hier vertretene SCC-Konzeptionalisierung. Auf die Unterscheidung von strategischen und operativen Phasen der Produkt-Netzwerk-Matrix wird bereits in Abschnitt 6.3.3.4 verwiesen. Im Rahmen des integrierten Controlling-Verständnisses wurde der Zeithorizont bislang nicht thematisiert. Den Arbeiten von Horvath [(2001), 254ff.], Reichmann [(2001), 539ff.] und Weber [(2004), 363, 421, 485; die zusätzlich aufgeführte taktische Ebene soll aus Vereinfachungsgründen der strategischen Ebene zugeordnet werden] sind entsprechende zeitliche Differenzierungen zu entnehmen. In den Ausführungen von Pietsch (2003) sind selbige nicht vorzufinden, allerdings erscheint eine Integrierung von Zeithorizonten nach Auffassung des Verfassers problemlos möglich. Folglich soll auch im Rahmen dieser SCC-Konzeptionalisierung zwischen strategischen und operativen Phasen des SCC unterschieden werden. Des Weiteren ist in den inhaltsanalytisch untersuchten Publikationen die Aussage anzutreffen, dass die Effektivität und Effizienz durch das SCC zu gewährleisten ist. Auch im rationalitäts- und reflexionsorientierten Controlling-Pfad finden sich diese

Supply Chain Controlling-Konzeption

251

Zielformulierungen wieder, wenn beispielsweise formuliert wird: „Die Führungsunterstützung i.e.S. und die Rationalitätssicherung der Controller spielen eine zentrale Rolle für die Effektivität und Effizienz der Koordination durch Pläne“ [Weber (2004), 97]. Pietsch [(2003), 18] formuliert: „Selektion in der Unternehmensführung schafft [...] Handlungsorientierungen. Im entscheidungstheoretischen Idealfall sollte die Selektion rational sein und eine im Hinblick auf Effizienz und Effektivität optimale Auswahl aus der Gesamtheit von Möglichkeiten darstellen.“. Nach Meinung des Verfassers gehen das Effizienz- und Effektivitätsziel in bereits obenstehenden Formalund Realzielen auf, und sollen daher nicht gesondert berücksichtigt werden. Darüber hinaus werden in einer anderen Kategorisierungsart ökonomische, technische und ökologischen Ziele differenziert. Erste sollen durch das Wertziel, zweite und dritte Art unter dem Sachziel subsumiert werden. Insbesondere die explizite Beachtung ökologischer Zielsetzungen erscheint bei der Auswahl geeigneter SC-Akteure im Rahmen der Gestaltung des Netzwerkes, und entlang der drei Phasen der Produktdimension wichtig und möglich. Darüber hinaus wird hierdurch nicht nur die inter- und intraakteursbezogene Ebene des SCM angesprochen, sondern auch ein Beitrag zur externen Harmonisation der extraakteursbezogenen Beziehungen der Supply Chain bzw. derer Akteure geliefert, indem gesetzliche Umweltbestimmungen den Ansprüchen von Umweltorganisationen und der Gesellschaft Rechnung getragen werden kann. In Abschnitt 6.3.4.2 wird dargelegt, dass sich Controlling mit explizitem Wissen bzw. Informationen auseinanderzusetzen hat. Traditionell sind diesbezügliche Informationen monetär-quantitativer Natur [vgl. Horvath (2004), 145ff.; Weber (2004), 104]. Vor dem Hintergrund der Sach- und Kooperationszielorientierung erscheint aber eine Ergänzung um qualitative und nicht-monetäre Ziele notwendig. Basierend auf der Kooperationsdimension wird eine Messung der Kooperationsqualität und -intensität [vgl. Weber (2002c), 186] als notwendig erachtet. Darüber hinaus gewinnen qualitative Zielgrößen generell zunehmend an Bedeutung [vgl. Weber (2004), 106ff.]. Des Weiteren existieren indirekte Ziele in Analogie zu den drei SCM-Ebenen, die in Abschnitt 6.3.3.4 eingeführt wurden und miteinander in Einklang zu bringen sind. Ziele auf der Ebene des Einzelunternehmens sind dabei der intraakteursbezogenen Ebene zuzuordnen. Auf interakteursbezogener Ebene finden sich Ziele wieder, die entweder eine dyadische Beziehung oder das gesamte selektive Netzwerk betreffen.

252

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Auf extraakteursbezogener Ebene erfolgt eine Beachtung der Interessen unterschiedlicher Stakeholder aus dem Wettbewerbsumfeld. Eine letzte Systematisierung wird als „erweiterte QSDFC“ bezeichnet [vgl. zu dem Begriff der QSDFC-Ziele White (1996)]. Durch sie wird insbesondere die Produktdimension der Produkt-Netzwerk-Matrix angesprochen. Dennoch lassen sich Zielsetzungen wie Qualität, Zuverlässigkeit, Flexibilität und/oder Kosten mit der Netzwerkdimension verbinden. Letztlich stellen sie differenzierte Ausprägungen der Formal- und Sachziele dar. Nachdem in diesem Abschnitt unterschiedliche Aspekte indirekter SCC-Ziele thematisiert wurden, folgt nun in einem nächsten Schritt eine Abhandlung der SCCFunktionen unter Darlegung der Aufgaben des SC-Controllers und Managers. 6.4.4

SCC – Funktionen und Controllership

6.4.4.1

Einleitende Anmerkungen und Vorgehensweise

Einleitend wird auf die perspektivische Schilderung des SC-Controlling und Controllership und die Vorgehensweise innerhalb dieses Abschnittes erläutert. Es soll insbesondere daran erinnert werden, dass für das SCM in Abschnitt 6.3.3.2 eine zentrale – entweder fokal [Produktions- & Logistiknetzwerk sowie Rücknahme- & Recycling-Netzwerk] oder teambasierte [Forschungs- & Entwicklungsnetzwerk] Organisationsform zu Grunde gelegt wird. Demnach folgt auch die Sicht des SCControlling in diesem Abschnitt der fokalen oder teambasierten Organisationsform. Wie bereits einleitend dargestellt, folgt die Gliederung den drei Teilfunktionen der Information, der Selektion und der Reflexion des (SC-)Controlling. Diese werden zum Zwecke eines systematisch-analysierenden Ablaufes weitergehend unterteilt. Hierzu dient in einem ersten Schritt die Kooperationsdimension; Anhand dieser wird zwischen strategischen und operativen Funktionen und Aufgaben differenziert. Die Gestaltungs- und die Auflösungsphasen der Netzwerke stehen für strategische Entscheidungen, die Betriebs- & Anpassungsphase für operative [vgl. bspw. auch ähnlich Holten & Schultz [(2001b), 209]. Zunächst wird dabei auf phasenübergreifende Gemeinsamkeiten der jeweiligen Controlling-Funktion eingegangen, bevor auf phasenspezifische Funktionen für die akteursübergreifende Forschung & Entwicklung, Produktion & Logistik sowie Rücknahme & Recycling eingegangen wird. Sowohl die allgemeine als auch spezielle Darlegung erfolgt anhand der extra-, inter- und intraakteursbezogenen Ebenen. Dieses Schema wird in Tabelle

Supply Chain Controlling-Konzeption

253

31 aufgegriffen und findet sowohl im Rahmen der Informationsversorgungs-, der Selektions- als auch Reflexionsfunktion Verwendung. Ergänzend sei auch auf Abbildung 34 verwiesen. Begonnen wird mit der Informationsversorgungsfunktion.

F&E

P&L

R&R

Operativer Betrieb & Anpassung phasenübergreifend (Produktdimension)

intraakteursbezogen

phasenspezifisch (Produktdimension)

interakteursbezogen

phasenübergreifend (Produktdimension)

extraakteursbezogen

Strategische Gestaltung & Auflösung

phasenspezifisch (Produktdimension) F&E

P&L

R&R

Tabelle 31: Feingliederung zum SC-Controlling und Controllership. Quelle: eigene.

6.4.4.2

Information

x Einführende Anmerkungen Einleiten in die funktionale Konzeptionalisierung sollen grundsätzliche Ausführungen zu den Arten unternehmensübergreifender Informationsversorgung – auch im Hinblick auf die zwei weiteren Teilfunktionen der Selektion und Reflexion – um Redundanzen zu vermeiden. Begründung hierfür ist, dass Informationen die Grundlagen aller drei Teilfunktionen darstellen. Die Aufgaben der unternehmensübergreifenden Informationserfassung und Informationsaufbereitung werden im Hinblick auf ihre strategische und operative Ausrichtung im weiteren Verlauf der Arbeit noch entsprechend vorgestellt. Dem SCManager obliegt die Sicherstellung der bedarfsgerechten Informationsversorgung des SC-Managers im fokalen Unternehmen [vgl. ähnlich Jehle & Stüllenberg (2001), 215]. Der SC-Controller bereitet also netzwerkbezogene Informationen auf und kommuniziert diese an den SC-Manager. Die sich anschließende Kommunikation an die beteiligten SC-Akteure soll im Rahmen dieser Arbeit nicht mehr als Aufgabe des SC-Controllers angesehen werden, sondern als die des SC-Managers, da diesem im

254

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

SCC die Willensdurchsetzung obliegt. Es soll an dieser Stelle daran erinnert werden, dass es sich bei den fokal-zentralen Lösungen des SCM bzw. SCC um hierarchische Ansätze der Organisationskoordination handelt. Die unternehmensübergreifende Selektionsfunktion verwendet zum einen die erfassten und aufbereiteten Informationen instrumentell und liefert anhand der Ergebnisse der Willensbildung neue Informationen wie z.B. vorgegebene Soll-Werte, die wiederum in den Kreislauf der Informationserfassung und -aufbereitung Eingang finden und der aufgabenbezogenen Reflexionsaufgabe als diagnostische Vergleichsinformation für die Ist-Werte dienen. Diese fließen wiederum in den Kreislauf der Erfassung, Aufbereitung und Verwendung zurück. Während diese Arten der Informationsverwendung im fokalen Unternehmen vollzogen werden, zielt eine symbolische Verwendung auf die unternehmensübergreifende Willensdurchsetzung bei den übrigen SC-Akteuren ab. Eine reflexive diagnostische Informationsverwendung bzw. aufgabenbezogene Reflexion wird bereits im vorstehenden Absatz angesprochen. Darüber hinaus ist aber auch die perspektivenorientierte Reflexion zu beachten. Hier wird auf eine interaktivkonzeptionelle Informationsverwendung abgestellt. Aufgrund der unterschiedlichen Perspektiven benötigt der SC-Controller selbst verschiedene Informationen, die es für seine Zwecke zu erfassen und aufzubereiten gilt. Mit den Ergebnissen seiner Reflexion ist entsprechend zu verfahren. Diese sind im Diskurs mit dem SC-Manager zu analysieren und Veränderungen zu initiieren. Neben diesen inhaltlichen Aufgaben, die einer Entlastung, Begrenzung und Ergänzung des SC-Manager dienen, ist noch die SC-Controller-Aufgabe der unternehmensübergreifenden Koordination der durch den SC-Manager ausgewählten Informationssysteme anzuführen, die an den Bedürfnissen der PK-Systeme auszurichten sind. Die Koordination umspannt somit alle drei Teilfunktion des SCC und ist unternehmensübergreifend wahrzunehmen. x Strategische Gestaltungs- und Auflösungsphasen x Phasenübergreifende Informationsversorgung entlang der Produktdimension Sowohl die strategischen Gestaltungs- und Auflösungsphasen als auch die operative Betriebs- & Anpassungsphase des SCM verlangen nach einer Informationsversorgung durch das SCC. Begonnen werden soll mit einer phasenübergreifenden Vorstellung des strategischen SCC entlang der Produktdimension. Hierzu sollen zwei Schritte

Supply Chain Controlling-Konzeption

255

unterschieden werden, die den Ausführungen bei Kraege (1997) und Jehle & Stüllenberg (2001) entnommen sind. Der erste Schritt fokussiert auf die strategische Initiierung des Netzwerkes im Sinne einer Mitwirkung bei Ziel- und Strategiebildung [vgl. Kraege (1997), 147-159]. Diese Phase geht der Partnersuche und -bewertung voraus, und beschäftigt sich mit der Fragestellung, bezüglich welcher Produkte, Dienstleistungen und Märkte – in Abhängigkeit der eigenen Kernkompetenzen sowie der der potentiellen Partner – überhaupt kooperiert werden soll [vgl. Kraege (1997), 152f.]. Dem SC-Controller obliegt hier die prozessuale Unterstützung des SC-Managers, in dem er systembildend die durch den SC-Manager ausgesuchten Informationssysteme koordiniert. Produkte/Dienstleistungen/Märkte

A

B

C

D

E

F

G

alleiniger Ausbau

Rückzug

Kooperation

alleiniger Aufbau

gemeinsamer Aufbau in Kooperation

kein Eintritt

„neue“

Kooperation

bestehende

existierende

2 3 4 5

weitere

Kernkompetenzen

1

6 7

Normstrategien

Abbildung 36: Grundmodell einer Fähigkeitsmatrix. Quelle: Kraege [(1997), 152].

256

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Die inhaltliche Ziel- und Strategiefindung des SCM soll allerdings gänzlich in den Aufgabenbereich des SC-Managers fallen. Diese inhaltliche Zurückhaltung des SCControllers auf der Selektionsebene bedeutet allerdings nicht, dass im Rahmen der perspektivenorientierten Reflexion keine Hinterfragung der verfolgten Ziele und Strategien der SC-Manager erfolgt. Auch um die hierfür notwendige perspektivische Distanz aufzubauen, empfiehlt sich eine derartige inhaltliche Begrenzung des SCControllership, um Vorschläge für eine „Bewertung alternativer Kooperationsentwicklungen“ oder gar deren Auflösung zu entwickeln [Kraege (1997), 201-210]. In einem zweiten Schritt ist das initiierende und betreibende fokale Unternehmen der Supply Chain mit Informationen zu unterstützen, die im Rahmen der Selektion bzw. Kooperationsplanung – insbesondere der Kooperationspartnerauswahl – dienen [vgl. Jehle & Stüllenberg (2001), 215]. Die hierzu notwendige Informationserfassung und -bereitstellung ist Aufgabe des SC-Controllers. Hierbei sind zwei Fälle denkbar: Die Erstgründung und die Aufnahme eines neuen SC-Akteurs in das selektive Netzwerk. Hierzu sammelt der SC-Controller extraakteursbezogene Informationen im Wettbewerbsumfeld bezüglich potentieller Partnerunternehmen und unterbreitet diese, in Abstimmung mit den intraakteursbezogenen Anforderungen des fokalen Unternehmens, dem SC-Manager. Zeitgleich ist zusätzlich ein interakteursbezogenener Abgleich mit den übrigen zu involvierenden oder bereits existierenden SC-Akteuren vorzunehmen, um sicherzustellen, dass alle beteiligten Unternehmen harmonisch zusammenwirken. Die SC-Akteure müssen nach Kraege [(1997), 160] Komplementaritäts- und Kompatibilitätskriterien genügen. Erstes bedeutet, dass der Akteur die ressourcen- und strukturbezogenen Anforderungen erfüllen muss, zweites, dass die Strategie, Struktur und Kultur des potentiellen Netzwerkunternehmens ein Zustandekommen ermöglichen und eine gewisse Grundstabilität der partnerschaftlichen Kooperation hervorrufen sollen. Die Koordinationsaufgabe des SC-Controllers wurde bereits im Zusammenhang mit der Ziel- und Strategiefindung angesprochen. Unter Vorgriff auf die instrumentale Konzeptionskomponente sind hierbei in der Terminologie von Horvath [(2001), 199] ideelle und reale (technische Instrumente) Informationsinstrumente zu differenzieren. Erste sind durch den Controller systembildend zu koordinieren, zweite durch das SCInformationsmanagement bereitzustellen. Beide zusammen stellen eine Unterstützungsfunktion für das SCM dar und wirken wie folgt zusammen [Horvath (2001), 690]: Der SC-Controller dient dem SC-Manager anhand seiner Einwirkung auf

Supply Chain Controlling-Konzeption

257

Führungsgestaltung und -ablauf als Wegweiser. Er stellt geeignete unternehmensübergreifende „ideelle“ IV- und PK-Systeme zur Verfügung. Die Aufgabe des SC-Informationsmanagers ist es für eine hohe Effektivität und Effizienz der Gestaltung (und des Betriebs) unternehmensübergreifender EDV-gestützter Informationssysteme zu sorgen, denn das SCC benötigt zur seiner Informationsversorgungsfunktion akteursübergreifende Informationstechnologien. Auf der anderen Seite koordiniert der SC-Controller das SC-Informationsmanagement dahingehend, dass die für ihn relevanten Daten wirtschaftlich erhoben werden. Auf das SCInformationsmanagement soll im Folgenden nicht weiter eingegangen werden. Es dient lediglich zu einer Erklärung, wie der SC-Controller mittels interakteursbezogener EDV-Technologie an die laufend oder fallweise zu erfassenden und aufzubereitenden Informationen gelangt. Im Anschluss an diese phasenübergreifenden Ausführungen schließen sich die Abhandlungen zum phasenspezifischen SCC C an. x Forschungs- und Entwicklungsphasenspezifische Informationsversorgung Begonnen werden soll mit den Eigenheiten der Gestaltungs- und Auflösungsphase der unternehmensübergreifenden Forschung- und Entwicklung. Als Arbeiten die im Speziellen auf Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in Netzwerken fokussieren, sind die Publikationen von Horvath et al. (2004) und Möller & Möller (2002) zu nennen. Im Folgenden sollen spezielle Aspekte der Unterstützung der strategischen Partnerauswahl in F&E-Netzwerken beleuchtet werden. Der SC-Manager hat hierzu auf der Ebene der einzelnen SC-Akteure [intraakteursbezogene Ebene, sofern bereits ein selektives Netzwerk besteht] und auf der extraakteursbezogenen Ebene im Wettbewerbsumfeld Informationen über potentielle F&E-Netzwerkpartner zu erheben. Befinden sich die möglichen F&E-Partner bereits im selektiven Netzwerk, so sind verschiedene Strategien seitens des SCM möglich, um die Lieferanten weiterzuentwickeln [vgl. Abbildung 37]. Dieser Entwicklungsprozess ist ebenfalls durch das SCC zu unterstützen.

258

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling Leistungsumfang

Kompetenz des Zulieferers

Erzeugung / Herstellung vordefinierter Produkte und V f Verfahren Know-how schwergewichtig auf der Produktionsebene

Know-ho Know-how sowohl auf der Produktionsals auch auf der Produktebene

Teilefertiger / L Lohnfertiger 2

Erbringung von Problemlösungsd Entwickund lungsbeiträgen F Fertigungsit partner mit Verfahrens Verfahrenskompetenz kompetenz

3

Entwicklungsit partner mit Produktkompetenz komp

Wertschöpfung Wertschöpfungsp partner mit Produkt- und fahrensVerfahrens Verfahrensk kompetenz

Entwicklungsstrategien 1. Vom Teilefertiger zu Fertigungsplaner 2. Vom Teilefertiger zum Entwicklungspartner 3. Vom Teilefertiger zum Wertschöpfungspartner

Abbildung 37: F&E-Strategien für SC-Akteure. Quelle: Heim [(1994), 24].

Die kooperative Entwicklung und Nutzung der F&E-Potenziale der Supply Chain Akteure wird bei Möller & Möller [(2002), 751] als ein Schlüsselfaktor zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit gesehen. Eine entsprechende Gestaltung eines unternehmensübergreifenden F&E-Netzwerkes ermöglicht, zu einem frühen Zeitpunkt des Lebenszyklusses der Produktdimension, einen enormen und nachhaltigen Einfluss auf die Kosten, Qualität und zeitliche Zielsetzungen bezüglich der SC-Leistung auszuüben [vgl. Simchi-Levi et al. (2000), 167-195]. Diesbezügliche Informationssysteme sind durch den SC-Controller systembildend bereit zu stellen. Des Weiteren können die drei Entwicklungsstrategien von Heim (1994) vor dem Hintergrund der Produkt-Netzwerk-Matrix erweitert werden, indem nicht nur das Know-How auf Produktions-Ebene zu Grunde gelegt wird, sondern zusätzlich sowohl auf Kompetenzen bezüglich logistischer Aspekte als auch auf Fähigkeiten der Rücknahme & des Recycling abgestellt wird. Hierauf soll nachfolgend im übernächsten Unterpunkt eingegangen werden. Als nächstes erfolgt eine Darstellung der spezifischen Phasenanforderungen der strategischen Produktion & Logistik.

Supply Chain Controlling-Konzeption

259

x Produktions- und Logistikphasenspezifische Informationsversorgung Eine wesentliche Aufgabe des SC-Controllers besteht wiederum darin, intraakteursbezogene Informationen über bestehende SC-Akteure oder extraakteursbezogene bezüglich potentielle neuer Akteure zu generieren und dem SC-Manager für Selektionszwecke zur Verfügung zu stellen. Beispielsweise kann somit eine klassifizierende Unterteilung aller am Gesamtnetzwerk beteiligten Unternehmen in „Partner“, „Koproduzenten“ und „Systemlieferanten“ [vgl. Vollmann et al. (1998), 380 und Abbildung 38] unterstützt werden, um mit den als „Partner“ identifizierten Unternehmen ein selektives Produktions- und Logistiknetzwerk aufzubauen, in dem unverwechselbare Kompetenzen der SC-Akteure im Sinne der Leistungserstellung miteinander kooperativ kombiniert werden. Siehe zu den Gedanken der Kompetenzen im Rahmen der Gestaltung des Netzwerkes auch noch einmal ergänzend Abbildung 36.

Partner

unverwechselbare Kompetenzen

Partner

Koproduzenten

wesentliche Kompetenzen

Koproduzenten

Systemlieferant

einfache Kompetenzen

Systemlieferant

Zulieferer

Gesc ä se e Geschäftseinheit

Kunde

(Stärke des Pfeils gibt Stärke der Beziehung an)

Abbildung 38: Partnerbeziehungen in einer Supply Chain. Quelle: Vollmann et al. [(1998, 380].

Die Informationsversorgungsfunktion des SC-Controllers erstreckt sich aber nicht nur auf die „Partner und Partnerschaften“, sondern auch auf weitere Entscheidungsfelder des Supply Chain Management. Seuring [(2005), 189ff.] bezeichnet diese – in Anlehnung an die 5´Ps des Produktionsmanagements [vgl. Skinner (1974)] – als „Partner und Partnerschaften“, „Products and Services“ [vgl. hierzu die Überlegungen

260

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

in den Abschnitten 6.4.4.2 und 6.4.4.3], „Plants & Stocks“ und „Processes“. Diese werden im Rahmen der „Produktions- und Logistik-Phase“ der Produkt-NetzwerkMatrix angesprochen und sind demnach auch Gegenstand des vorliegenden Abschnittes. Demnach hat das SCC auch Informationen über mögliche Lagerhaltungspunkte, -mengen, Entkopplungspunkte, usw. zu erarbeiten. Das fünfte P „Planning and Control“ geht im SCM-Führungszyklus, im Rahmen der unternehmensübergreifenden Selektions- und Reflexionsteilfunktionen, auf. Eine weitere wichtige Aufgabe, die insbesondere das Produktions- und Logistiknetzwerk als auch das Rücknahme- und Recyclingnetzwerk betrifft, ist die Erarbeitung einer einheitlichen Sprache der Informationskommunikation durch den SC-Controller, da sich diese Netzwerke durch eine konstante und repititive Nutzungsart charakterisieren lassen und eine Vereinheitlichung für die kontinuierlich ablaufenden Prozesse als notwendig erachtet wird. Das Forschungs- und Entwicklungsnetzwerk hingegen trifft dagegen nur bedarfsmäßig zentral teambasiert beim fokalen Unternehmen zusammen, so dass die Entwicklung einer einheitlichen „Sprache für Forschungs- und Entwicklungsprozesse“ als nicht wirtschaftlich angesehen wird. In dem Zusammenhang der Generierung einer einheitlichen Sprache wird häufig das sogenannte SCOR-Modell angeführt. Dieses wurde vom 1996 gegründeten Supply Chain Council entwickelt und stellt ein Referenz-Modell zur interakteursbezogenen Beschreibung der in einer Supply Chain ablaufenden Prozesse anhand unterschiedlicher Detaillierungsgrade dar. Die Implementierungsphase die die detaillierteste Phase darstellt, betrifft in der Terminologie der drei Ebenen des SCM die intraakteursbezogene Ebene. Diese wird aufgrund der akteursindividuellen Ausgestaltung nicht im SCOR-Model behandelt. Abbildung 39 zeigt die unterschiedlichen Prozessebenen des SCOR-Modells.

Supply Chain Controlling-Konzeption

261

Ebene

Supply-Chain Operations Reference-Model

Nummer

nicht im Modell enthalten

1

Beschreibung

Schema

Höchste Ebene Beschaffen

(Prozesse)

2

Herstellen

Liefern

Konfigurationsebene (Prozesskategorien)

3

Gestaltungsebene (Prozesselemente) Prognose

4

Nettonachfrage bestimmen

Kapazität überprüfen

Material überprüfen

Bestand überprüfen

Programm planen

Implementierungsebene (Detaillieren der Prozesselemente)

Abbildung 39: Prozessebenen des SCOR-Modells. Quelle: vereinfacht aus Supply Chain Council [(1997), Folie 7].

Die einheitliche Sprache dient nicht nur einer besseren Informationskommunikation zwischen dem SC-Controller und Manager im fokalen Unternehmen, sondern darüber hinaus der Verständigung zwischen dem SC-Manager und den SCM-Verantwortlichen der anderen SC-Unternehmen des selektiven Netzwerkes. Hierdurch leistet das SCC einen wesentlichen Beitrag im Sinne der unternehmensübergreifenden systembildenden Koordination eines Informationsversorgungssystems. x Rücknahme- und Recyclingphasenspezifische Informationsversorgung Die zwei nachfolgend angesprochenen Gesichtspunkte wurden bereits in den beiden vorstehenden Unterpunkten angedeutet. Erstens sind auch über Recycling- und Rücknahmefähigkeiten bestehender (intraakteursbezogen) und potentiell neuer SCAkteure (extraakteursbezogen) Informationen durch den SC-Controller dem SCManager zugänglich zu machen, um eine Entscheidung bezüglich einer weitergehenden Entwicklung geeigneter SC-Akteure zu treffen. Dieser Informationsbedarf für eine Weiterentwicklung geeigneter SC-Akteure lässt sich in Analogie zu den Ausführungen im vorletzten Unterpunkt herleiten [vgl. hierzu Abbildung 37]. Ebenso wie ausgewählte SC-Akteure als Entwicklungspartner in das F&E-Netzwerk aufgenommen werden, können selektierte Unternehmen des Produktions- und

262

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Logistik-Netzwerkes ebenfalls im Rücknahme- & Recycling-Netzwerk und auch zusätzlich in das F&E-Netzwerk verflochten werden. Als nächstes sei auf die Ausführungen zum SCOR-Modell zurückgegriffen. Die Prozesse „Source, Make and Deliver“ (Beschaffen, Herstellen und Liefern) fallen in den Bereich der Produktions- und Logistikphase des SCM. Darüber hinaus werden aber im Modell auch noch explizit Rückgabeprozesse thematisiert, die den Rücknahme- & Recyclingphasen der Produkt-Netzwerk-Matrix zugeordnet werden [vgl. Abbildung 27]. Auch für diese Phasen ist durch den SC-Controller eine einheitliche Sprache zu entwickeln, um Informationen standardisiert fließen zu lassen.

Planen Beschaffen

Herstellen

Rückgabe

Liefern

Rückgabe

Abbildung 40: Die Basis Prozesse des SCOR-Modells. Quelle: Supply Chain Council [(1997), 42].

Im Folgenden schließt sich nun eine Darlegung der Informationsversorgungsfunktion des SCC in der operativen Betriebs- und Anpassungsphase an. x Operative Betriebs- und Anpassungsphase x Phasenübergreifende Informationsversorgung entlang der Produktdimension In der operativen Betriebs- und Anpassungsphase [vgl. Holten & Schultz (2001b), 211; Horvath (2003), 222 und Horvath et al. (2004), 23f.] steht die Kooperationsdurchführung im Mittelpunkt der unternehmensübergreifenden Informationsversorgungsfunktion des SC-Controllers [vgl. Kraege (1997), 184-200]. Während in den strategischen Phasen auf eine informationsbezogene Unterstützung der Gestaltung

Supply Chain Controlling-Konzeption

263

und eventuellen Auflösung der Netzwerkstruktur eingegangen wird, stehen hier nun der Betrieb & die Anpassung der in ihr ablaufenden Prozesse der unternehmensübergreifenden Forschung & Entwicklung, Produktion & Logistik sowie Rücknahme & Recycling im Mittelpunkt der Betrachtung. Die hierzu notwendigen Informationen sind durch den SC-Controller entweder laufend bzw. präsituativ und/oder einzelfallbezogen bzw. ad hoc systemkoppelnd zu generieren. x Forschungs- und Entwicklunsphasenspezifische Informationsversorgung Die Prozesse der Forschung und Entwicklung bedürfen einer begleitenden Informationsversorgung durch den SC-Controller. In Abhängigkeit der Phasen der Produktentwicklung [vgl. hierzu Abbildung 44 in Abschnitt 6.4.4.3] sind durch ihn entsprechende Informationen zu erheben und aufzubereiten. Zu betonen ist, dass mit zunehmender Festlegung des finalen Designs mit jeder Filterstufe die benötigten Informationen in ihrer Breite ab- und in ihrer Tiefe zunehmen. Diese sind interakteursbezogen zwischen den zentral teambasierten F&E-Akteuren durch den SCController zu kommunizieren, so dass jeder Entwicklungs- und Wertschöpfungspartner die entsprechenden Anforderungen an das Endprodukt auf der jeweiligen Wertschöpfungsstufe intraakteursbezogen in seinem Unternehmen umsetzen kann. Die explizite Kommunikation durch den SC-Controller ist des Weiteren notwendig, da auf dieser Ebene kein standardisiertes SCOR-Modell zur Verfügung steht. Als nächstes wird auf die Informationsversorgung in der Produktions- und Logistik-Phase eingegangen. x Produktions- und Logistikphasenspezifische Informationsversorgung Vor diesem Hintergrund ist die Erfassung und die Aufbereitung der Informationen, die beispielsweise für den Betrieb eines unternehmensübergreifenden Advanced-PlanningSystems benötigt werden, Anliegen des SC-Controllership [vgl. zu einer ausführlichen Darstellung von APS im Supply Chain Management den Sammelband von Stadtler & Kilger (2000)]. Für den SC-Manager sind Informationen auf allen drei SCM-Ebenen bereitzustellen. Auf der Ebene der einzelnen SC-Unternehmen sind die Informationen über Stücklisten, Arbeitspläne, Bestände und zur Verfügung stehenden Kapazitäten intraakteursbezogen zu erheben und zentral im fokalen Unternehmen interakteursbezogen aufzubereiten. Mit anderen Worten: Die Stücklisten und Arbeitspläne sind ineinander zu integrieren und mit den Kapazitäten und Beständen unternehmensübergreifend abzustimmen. Darüber hinaus hat der SC-Controller aber

264

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

auch extraakteursbezogene Aufgaben zu erfüllen. So sind Informationen über geeignete Logistikdienstleister – Spediteure und/oder Frachtführer – einzuholen, um einen Transport entlang der Kette bis hin zu den Endkunden effektiv und effizient sicherzustellen. Des Weiteren gehen aus dem Wettbewerbsumfeld beim fokalen Unternehmen – unterstellt sei, dass es die Schnittstelle zu den Endkunden darstellt – ein, so dass durch den SC-Controller auch die kundengetrieben- und prognosegetriebenen Aufträge im Rahmen seiner Informationsaufgabe erhoben und aufbereitet sowie für den SC-Manager bereitgestellt werden. Ebenso ist durch ihn der Kontakt zum SC-Manager zu suchen, wenn anhand einer Reflexion der Informationen Probleme für die Sach- und Kooperationszielerfüllung erkennbar sind. x Rücknahme- und Recyclingphasenspezifische Informationsversorgung Unter Rückgriff auf Fleischmann [(2003), 117-148], Inderfurth & Teutner [(2003), 149-174] und Dekker & van der Laan [(2003), 175-202] sind Informationen zu erheben, die nach Auffassung des Verfassers denen der Informationsversorgung von APS-Systemen gleichen. Nur das nun nicht mehr Schritt für Schritt zum Kunden hingearbeitet wird, sondern reziprok das vom Kunden zurückzuerhaltende Produkt sukzessiv wiederum zerlegt wird, um es wiederzuverwenden, aufzuarbeiten, zu sortieren oder zu entsorgen [vgl. Abbildung 46]. Informationen aus Stücklisten und Arbeitsplänen sind notwendig, um z.B. die Altprodukte adäquat und systematisch zerlegen zu können. Darüber hinaus sind Informationen für einen effizienten Transport und Lagerung der gebrauchten Gütern notwendig und, im Falle einer Vermarktungsmöglichkeit der aufbereiteten Bestandteile, Informationen über vorliegende oder prognostizierte Absatzmöglichkeiten. Im Anschluss an die Informationsversorgungsfunktion des SCC wird nun auf seine zweite Teilfunktion, der unternehmensübergreifenden Selektion, eingegangen. 6.4.4.3

Selektion

x Strategische Gestaltungs- und Auflösungsphasen x Phasenübergreifende Selektion entlang der Produktdimension Nachdem im vorliegenden Abschnitt 6.4.4.2 auf die Informationserhebung und -aufbereitung eingegangen wird, folgt nun eine Darstellung ihrer Verwendung im SCC. Planung und Kontrolle – bzw. hier Selektion und Reflexion – werden bei Horvath [(2001), 175] als Einheit aufgefasst. Eine Ausdifferenzierung wie in Abschnitt

Supply Chain Controlling-Konzeption

265

6.3.4.3 erfolgt nur, um die drei Teilfunktionen des SCC zu verdeutlichen. Dem SCController obliegen wie im integrierten Controllingverständnis wiederum die Aufgaben des Planungsmanagements, im Sinne der Koordination des unternehmensübergreifenden PK-Systems. Daneben entlastet er den SC-Manager durch die Übernahme delegierbarer Planungsunterstützungsaufgaben sowie begrenzender und ergänzender Aufgaben der Planentstehungskontrolle. Diese Aufgaben beziehen sich sämtlich auf die Phase der Willensbildung. Im Rahmen der Willensdurchsetzung wirkt der SC-Controller nur informationsversorgend, indem er dem SC-Manager insbesondere symbolische Informationen zur Willensdurchsetzung bereitstellt. Die Zwecksetzung der Aufgaben liegt in der Unterstützung der Kooperationsentscheidung und -einrichtung durch den SC-Manager [vgl. Kraege (1997), 166-184]. Begonnen wird mit der F&E-Phase. x Forschungs- und Entwicklungsphasenspezifische Selektion Die durch den SC-Controller erarbeiteten Informationen bezüglich potentieller Forschungs- und Entwicklungspartner haben in einem nächsten Schritt die Willensbildung zu durchlaufen. Hier wirken der reflexive SC-Controller und intuitive SC-Manager zusammen, um im Diskurs die geeignetesten Akteure zu bestimmen. Während der SC-Controller hier ergänzend und begrenzend wirkt, so entlastet er zusätzlich den SC-Manager, indem er, anhand seiner Aufgabe der systembildenden Koordination, einen prozessualen Auswahlablauf sicherstellt. Ein Beispiel hierfür enthält Abbildung 41. In diesem Ablaufdiagramm vereinen sich sowohl prozessuale als auch inhaltliche Mitwirkungsaufgaben des SC-Controllers, indem er planungsunterstützend und reflexiv die einzelnen Entscheidungsschritte begleitet. Ist die Wahl auf einen möglichen F&E-Partner gefallen, so gilt es in einem nächsten Schritt Kontakt mit diesem aufzunehmen, um in Erfahrung zu bringen, ob seinerseits Interesse an einer Kooperation besteht. Dieses stellt nach Auffassung des Verfassers schon einen Schritt der Durchsetzung des fokal gebildeten Willens dar und fällt folglich ebenso wie mögliche Kooperationsverhandlungen in den Aufgabenbereich des Managers. Der SC-Controller wirkt somit in keinster Weise auf diese inhaltlich ein. Er entlastet den SC-Manager lediglich dahingehend, dass er diesem notwendige Informationen zur Willensdurchsetzung erhebt und adäquat aufbereitet. Dieses gilt auch für die nachfolgenden Phasen der Produktion & Logistik sowie der Rücknahme & Recycling. Im nächsten Schritt wird auf die Produktions- und Logistikphase eingegangen.

266

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Produktentwicklungsteam

Einkaufsteam

• • • • •

• Marktinformation • Möglichkeiten der Lieferantenevaluation • Potenzielle Lieferanten • Vertragsverhandlungen

Kundenanforderungen Interne Fähigkeiten Technische Spezifikationen Potenzielle Lieferanten Leistungs- und Kostenziele Pool potenzieller Lieferanten

Vorerfahrung, bisherige Lieferungen, Reputation, Qualifikation des Lieferanten? NEIN

Vorqualifikation

JA

Risiko-Analyse: Ist der Lieferant in der Lage, die Anforderungen zu erfüllen (Kosten, Technologie, Qualität, Kapazität, Zeitziele der Produktentwicklung)? NEIN

JA

Kritische Technologie?

JA

Risikobewertung: Passt die technologische Entwicklung des Lieferanten zum eigenen Unternehmen?

Entwicklung des Lieferanten

JA

NEIN Kritische Technologie? NEIN

Rückkehr zum Lieferantenpool

JA Lieferant integrieren; Versuche langfristig eine andere Quelle zu erschließen oder zu entwickeln.

Hohes Maß technischer Entwicklungen?

NEIN JA Binde Lieferanten in die späteren Stadien der Neuproduktentwicklung ein

NEIN

Hohes Maß an Designexpertise des Lieferanten erforderlich? JA

NEIN

Frühe Einbindung des Lieferanten in Neuproduktentwicklung

NEIN Integration des Lieferanten, wenn angebracht

Abbildung 41: Gestaltung des F&E-Netzwerkes durch Selektion. Quelle: Handfield et al. [(1999), 65].

x Produktions- und Logistikphasenspezifische Selektion Die Entscheidung für oder gegen einen möglichen „SC-Partner“ für die Phase der Produktion & Logistik wirft auch die Frage des Outsourcings auf. So ist es beispielsweise möglich, dass sowohl das fokale Unternehmen als auch ein mögliches „SC-Partner“-Unternehmen über diverse Kernkompetenzen verfügen, wobei einige komplementär sind. Dieses kann im Sinne eines effizienten selektiven Produktionsund Logistik-Netzwerkes dazu führen, dass einer der möglichen SC-Akteure seine Kernkompetenzen outsourct. Die Partnerauswahl ist hierbei durch das Spannungsverhältnis der Reflexion und Intuition im Rahmen der

Supply Chain Controlling-Konzeption

267

Planentstehungskontrolle zu begleiten. Der SC-Controller und -Manager sind hierbei aufgefordert über die Bedeutung der zur Disposition stehenden Kernkompetenz zu entscheiden. Dem SC-Controller kommt hierbei nicht nur die Aufgabe der willensbildenden Reflexion zu, sondern auch die der perspektivenorientierten Reflexion der Konsequenzen. Mögliche Anhaltspunkt für den SC-Controller und SCManager können die strategischen Outsourcing-Optionen von Quinn & Hilmer [(1994), 48] liefern [vgl. Abbildung 42].

Potenzial für Wettbewerbsvorteile

Hoch

Niedrig

Strategische Kontrolle notwendig (produziere intern) Mittlere Kontrolle notwendig (spezielle vertragliche Regelung) Geringe Kontrolle notwendig (Zukauf vom Markt)

Hoch Umfang strategischer Verwundbarkeit

Niedrig

Abbildung 42: Strategische Outsourcing Optionen. Quelle: Quinn & Hilmer [(1994), 48].

Neben der Entscheidung bezüglich der Verteilung der Kernkompetenzen in der Produktion & Logistik auf die „SC-Partner“, sind auch Entscheidungen bezüglich der „Plants & Stocks“ and „Processes“ notwendig. Erste beziehen sich auf die Standortwahl oder Lagerhaltungs- und Entkopplungspunkte, während letzte auf die eingesetzten Fertigungsverfahren abzielen. Auch hier ist der diesbezügliche Diskurs des SC-Controllers und -Managers im fokalen Unternehmen gefragt. Im Zusammenhang mit der Outsourcing-Entscheidung wird in diesem Unterpunkt davon ausgegangen, dass bereits eine Selektion der „SC-Partner“-Akteure stattgefunden hat. Um diese Auswahl zu vollziehen, sind durch den Controller

268

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

planungsunterstützende Aufgaben wahrzunehmen, indem er Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolios der potentiellen SC-Akteure erstellt und diese in eine Architektur des Netzwerkes einordnet [vgl. Kaufmann & Germer (2001), 182ff.]. Diese Vorgehensweise eignet sich sowohl für die Partnerwahl im P&L- als auch im R&R-Netzwerk. Seine Darstellung soll im nachfolgenden Unterpunkt erfolgen. x Rücknahme- und Recyclingphasenspezifische Selektion Die nachfolgenden Aussagen beziehen sich auf die Ausführungen von Kaufmann & Germer [(2001), 182-189]. Ihre Überlegungen werden auch von Weber [(2002c), 192197] und Bacher [(2004), 178-180] aufgegriffen. Mit dem angesprochenen Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolios werden durch den SC-Controller Informationen planungsunterstützend bereitgestellt, die Aufschluss darüber geben, ob die einzelnen Akteure den Anforderungen des Netzwerkes gerecht werden. Einsortiert werden die Ergebnisse in eine Supply Chain Map, die eine interakteursbezogene Sicht des Netzwerkes erlaubt. Stimmet die Beanspruchung [Dynamik, Komplexität, Macht und Distanzen als Kontextfaktoren; vgl. Kaufmann & Germer (2001), 185f.] eines Akteurs mit dessen Belastbarkeit [Material- und informationsflussbezogene Robustheit, wirtschaftliche Stabilität und Vertrauensniveau als Stellgrößen; vgl. Kaufmann & Germer (2001), 186] nicht überein, so sind entweder strategische Entscheidungen bezüglich der Gestaltung oder Auflösung der Netzwerkbeziehungen oder Anpassungsmaßnahmen zu treffen. Während die Belastbarkeit eine durch den SC-Manager zu beeinflussende Stellgröße darstellt, ist die Beanspruchung durch extraakteursbezogene Bedingungen wie dem Wettbewerbsumfeld der Supply Chain und intraakteursbezogene Kontextfaktoren der sonstigen Beanspruchung des SCAkteurs durch Nicht-SC-Aufträge determiniert. Es kann entweder zu einer extraakteursbezogenen Suche nach geeigneteren SC-Akteuren kommen oder zu einer Verbesserung der Belastbarkeit der einzelnen Akteure auf intraakteursbezogener Ebene. Die hierzu notwendigen Willensbildungsprozesse sind ebenfalls durch den SCController reflexiv zu begleiten. Die Erstellung des Portfolios ist keine einmalige, sondern eine regelmäßig zu wiederholende Informationserhebung zur Netzwerkgestaltung und stellt eine Koordinationsaufgabe des SC-Controllers dar. Er nimmt, in Bezug auf die aus ihnen abgeleiteten Entscheidungen, Planungsmanagement- und Planungsunterstützungsaufgaben wahr und übt einen reflexiven Einfluss anhand der Planentstehungskontrolle auf den SC-Manager aus. Darüber hinaus ist es eine planungsunterstützende Aufgabe des SC-Controllers, Portfolios mit

Supply Chain Controlling-Konzeption

269

Hoch

Stärkung bzw. Austausch von Kettengliedern

Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung

Niedrig

Supply Chain Map

Beanspruchung des Pfades/Astes

potentiellen neuen Akteuren zu erstellen und diese mit dem Portfolio der bestehenden Netzwerk-Akteure abzugleichen, um dem SC-Manager Informationen über alternative Netzwerkgestaltungen bereitzustellen und mit diesem zu diskutieren. Hierdurch werden in einem Vorgriff auf Abschnitt 6.4.4.4 Informationen angesprochen, die Ergebnisse der perspektivenorientierten Reflexion sind. In Abbildung 43 wird die angesprochene Supply Chain Map und das Beanspruchungs-Belastbarkeitsportfolio wiedergegeben.

Erhaltung/ Management by Exception

Überprüfung auf Einsparungen

Niedrig

Hoch

Belastbarkeit des Astes/Pfades

Abbildung 43: SC-Map sowie Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio. Quelle: Kaufmann & Germer [(2001), 188].

Im Anschluss an die strategischen Selektionsphasen folgt nun die Vorstellung des operativen Betriebs & Anpassung.

270

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

x Operative Betriebs- und Anpassungsphasen x Phasenübergreifende Selektion entlang der Produktdimension Im Mittelpunkt dieser Phasen steht der Betrieb der Supply Chain [Holten & Schultz (2001b), 211] mit Hilfe der Selektionsfunktion des Supply Chain Controlling. Während der laufenden Kooperation [vgl. Pampel (2002), 704] benötigt der SCManager einer Hilfe durch den SC-Controller in der Willensbildung und Willensdurchsetzung, um unternehmensübergreifende Entscheidungen zu treffen. Hierzu übernimmt der SC-Controller wiederum das unternehmensübergreifende Planungsmanagement und die Planentstehungskontrolle sowie die Planungsunterstützung. Anhand der ersten und letzten Aufgabe wirkt er insbesondere entlastend, während das zweite Aufgabenbündel einer Ergänzung und Begrenzung des SC-Managers dient. Der SC-Controller stellt insbesondere die instrumentelle Informationsverwendung sicher. Die interakteursbezogene Willensdurchsetzung hingegen obliegt wiederum dem SC-Manager des fokalen Unternehmens, der hierzu anhand von – primär symbolischen – Informationen unterstützt wird. Nachfolgend wird die phasenspezifische Selektionsfunktion abgehandelt. x Forschungs- und Entwicklungsphasenspezifische Selektion In dieser Phase stehen die Selektionsentscheidungen bezüglich der einzelnen Ablaufschritte im Rahmen der Produktentwicklung im Mittelpunkt des SCControllership. Diese dienen als Filter, um aus allen zur Disposition stehenden Alternativen mittels SCC diejenige zu analysieren, die letztendlich das finale Design darstellt [vgl. zu den Ablaufschritten der Produktentwicklung Abbildung 44]. Zum einen stellt der SC-Controller die systemkoppelnde Koordination sicher, wenn die Forschung & Entwicklungs-Prozesse entlang der unterschiedlichen Filterphasen verlaufen. Darüber hinaus wirkt er planungsunterstützend, wenn er die Bewertung einzelner Alternativen vornimmt und dem SC-Manager zur Entscheidung vorlegt. Neben diesen Entlastungsaufgaben handelt er begrenzend und ergänzend, wenn er, insbesondere bei keiner eindeutigen Entscheidung für oder gegen eine Alternative, den Dialog mit dem SC-Manager sucht und Pro und Contra abgewogen werden. Darüber hinaus sind im Rahmen der Selektionsfunktion auch Vertreter der anderen SC-Akteure hinzuzuziehen, so dass von einer zentral teambasierten Selektionsfunktion gesprochen werden kann. Diese bedarf allerdings einiger Anmerkungen.

Supply Chain Controlling-Konzeption

Filter zur Bewertung der Alternativen"

271

Große Anzahl an Alternativen

Konzept

Unsicherheit über das finale Design ZEIT

Ein Design

Festlegung des finalen Designs

Finales Design Abbildung 44: Phasen der Produktentwicklung. Quelle: Slack et al. [(2004), 134].

Unter Vorgriff auf die institutionale Komponente erfolgt an dieser Stelle eine kurze Ausführung zum Verhältnis der zentral fokalen und teambasierten Institutionalisierung der unternehmensübergreifenden Produktentwicklung. Trotz der Hinzunahme und der Nutzung des Know-Hows der anderen SC-Akteure, erfolgt die Forschung & Entwicklung primär durch das fokale Unternehmen. Dieses gilt insbesondere für die ersten Filterstufen. Hierfür lassen sich zwei Gründe anführen: Erstens würde eine frühzeitige Selektionsbeteiligung aller Forschungs- & Entwicklungs-Netzwerkakteure aufgrund einer potentiell hohen Meinungsvielfalt die Filterungen erschweren und die „time-to-market“ der Leistung verzögern. Zweitens wird unterstellt, dass das fokale Unternehmen, das in der Wahrnehmung der Kunden zentral ist, die Marktanforderungen an seine Leistungen vollkommen autark beurteilen kann, und somit schon eine Vielzahl an Alternativen ausschließen kann. Nach Auffassung des Verfassers bietet es sich daher an, die F&E-Vertreter der beteiligten SC-Akteure in den letzten beiden Filterphasen zentral teambasiert im fokalen Unternehmen hinzuzuziehen, um das finale Design festzulegen. Als nächster Schritt erfolgt die Vorstellung der operativen Phase der unternehmensübergreifenden Produktion & Logistik.

272

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

x Produktions- und Logistikphasenspezifische Selektion Auch in dieser Phase unterstützt der SC-Controller den SC-Manager bei der unternehmensübergreifenden Planung bzw. Selektion. Seine Aufgaben lassen sich an den einzelnen Modulen eines Advanced Planning and Scheduling-Systems verdeutlichen. Systemkoppelnd wirkt er, indem er den hierarchischen Ablaufprozess der sukzessiven Modulverwendung sicherstellt. Inhaltlich bringt er sich durch entlastende Planungsunterstützungsaufgaben und die Wahrnehmung der Planentstehungskontrollen in den einzelnen Planungsschritten des APS-Systems ein. Der SC-Controller ist in dieser Phase an fast allen Modulen beteiligt. Das Modul der „Strategic Network Planning“ ist wie sein Name schon sagt von strategisches Natur und Gegenstand der Phase IV der Produkt-Netzwerk-Matrix „Gestaltung des Produktions & Logistik-Netzwerkes“ und wird folglich in diesem operativen Rahmen nicht behandelt. Das Modul „Scheduling“ fällt in den Bereich der Willensdurchsetzung und ist daher ein primäres Aufgabenfeld des SC-Managers. Allerdings bringt sich der SC-Controller im Rahmen seiner Informationsversorgungsfunktion ein. Als letzte Phase wird auf die operative Rücknahme und Recycling-Phase eingegangen.

langfristig

Beschaffung

Distribution

Absatz

Strategic P&L-Network Planning Master Planning

mittelfristig kurz fristig

Produktion

Material Requirements Planning

Production Planning

Distribution Planning

Scheduling

Transport Planning

Abbildung 45: Die Supply Chain Planning Matrix. Quelle: Meyr et al. [(2000), 75].

Demand Planning Demand Fulfilment & ATP

Supply Chain Controlling-Konzeption

273

x Rücknahme- und Recyclingphasenspezifische Selektion Durch Anlehnung an den formal-logischen Aufbau eines APS-Systems lässt sich auch das SCC im Rahmen der operativen Rücknahme & Recycling-Phase erläutern. Diese wird nun inhaltlich anhand aufeinander folgender Schritte vorgestellt, wobei die flussabwärtsgerichtete Logik eines APS-Systems umgedreht wird [vgl. hierzu Abbildung 46]. Dieser Prozess ist durch den SC-Controller systemkoppelnd zu begleiten. Die Beschaffung setzt nun nicht mehr beim Lieferanten an, sondern bei nachgelagerten SC-Akteuren oder Endkunden der Supply Chain. Der erste Schritt der „Strategic R&R-Network Planning“ ist bereits weiter obenstehend thematisiert worden und stellt die Phase VII der Produkt-Netzwerk-Matrix dar. Im Rahmen des „Master Planning“ ist festzulegen, welche Arten und Mengen von Produkten zurückgenommen werden sollen. Während die Arten noch aufgrund des „Master Planning“ der Produktions- & Logistikphase bestimmbar sind, sind über die Mengen keine Aussagen möglich, wenn die Rücknahme zum Beispiel auf gesetzlichen Verpflichtungen besteht. Hier ist analog zwischen auftrags- und prognosegetriebenen Rücknahmemengen zu differenzieren. In der Mengenbestimmung ist eine Planungsunterstützungsaufgabe des SC-Controllers zu sehen. Kann das fokale Unternehmen die zurückzunehmenden Leistungsarten selbst bestimmen, so ist dieser Prozess der Entscheidungsfindung durch einen reflexiven Controller im Rahmen der Planentstehungskontrolle zu begleiten. Der nächste Schritt der „Material Requirements Planning“ sollte vielleicht für ein besseres Verständnis des reziproken Denkansatzes in „Product Decompose Planning“ umbenannt werden. Unter zur Hilfenahme von Stücklisteninformation und Arbeitspläne kann anhand eines Stufenverfahrens der Grad der Zerlegung eines Produktes geplant werden. Die Einplanung auf die notwendigen Arbeitssysteme erfolgt im Rahmen des „Decompose Planning“. Das „Scheduling“ obliegt wieder dem SC-Manager. Ebenso wie in der P&L-Phase ist auch ein „Distribution“ and „Transportation“ Planning vorzunehmen. In Bezug auf die Distribution kann unterschieden werden, ob die aufbereiteten und zerlegten Produktbestandteile extraakteursbezogen in den öffentlichen Markt zurücklaufen oder interakteursbezogen nur von Akteuren des selektiven Netzwerkes wiederverwendet werden sollen. In beiden Fällen ist ebenfalls ein „Demand Planning“ und „Demand Fulfillment & ATP“ planungsunterstützend durch den SC-Controller sicherzustellen. Im nächsten Abschnitt 6.4.4.4 wird die Reflexionsfunktion des SCC angesprochen.

274

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

langfristig

Beschaffung

Distribution

Absatz

Strategic R&R-Network Planning Master Planning

mittelfristig kurz fristig

Produktion

Decompose Planning

Decompose Scheduling

Distribution Planning

Scheduling

Transport Planning

Demand Planning Demand Fulfilment & ATP

Abbildung 46: Die Closed Loop Supply Chain Planning Matrix. Quelle: modifiziert nach Meyr et al. [(2000), 75].

6.4.4.4

Reflexion

x Vorgehensweise Die Reflexionsfunktion des Supply Chain Controlling folgt der in Abbildung 34 vorgestellten Zweiteilung in eine abweichungsorientierte und perspektivenorientierte Art. Diese Funktion ist grundsätzlicher Natur und bedarf daher keiner auffächernden Vorstellung anhand phasenübergreifender und -spezifischer Funktionsunterteilungen. Sie soll strategisch und operativ mittels der drei Ebenen des SCM wiedergegeben werden. x Strategische Reflexion der Gestaltung & Auflösung des Netzwerkes Diese umfasst erstens die abweichungsorientierte Kontrolle der im Rahmen der Selektion getroffenen Entscheidungen des SC-Controllers und -Managers. So ist zu kontrollieren, ob sich die Investition in die Teilnahme an der Supply Chain für die einzelnen SC-Akteure „gerechnet“ hat. Hier ist einer interakteursbezogenen eine intraakteursbezogene Sichtweise gegenüberzustellen. Des Weiteren sind die strategischen Entscheidungen der Stellgrößen „Plants & Stocks“, „Processes“ und „Products“ hinsichtlich ihrer Zielerreichung zu kontrollieren. Dieses umfasst nicht nur einen interakteursbezogenen Abgleich entlang der Kette, ob zum Beispiel die richtigen Lagerstandorte gewählt worden sind, sondern auch extraakteursbezogene Aspekte,

Supply Chain Controlling-Konzeption

275

wenn beispielsweise anhand einer Wettbewerbumfeldbefragung Informationen bezüglich der Wahrnehmung der Marktleistung bei den Endverbrauchern erhoben werden. Grundsätzlich sind die Informationen des Soll-Ist-Vergleichs zu erheben und adäquat aufzubereiten, sowie für eine eventuelle Verwendung in der Selektionsphase zur Verfügung zu stellen. Die perspektivenorientierte Reflexion setzt nicht erst aufgrund einer Diskrepanz im Soll-Ist-Vergleich an, sondern ist grundsätzlicher Bestandteil des SC-Controllership. Der SC-Controller hat zentral fokal und/oder teambasiert vorgenommene Handlungen des SC-Managements kritisch-distanziert zu hinterfragen. Hierzu bietet es sich an, unterschiedliche Stakeholderperspektiven anhand der drei SCM-Ebenen einzunehmen, um so die Struktur des Netzwerkes zu bewerten. Insbesondere steht die Loslösung von der Perspektive des SC-Managers im Vordergrund, die normalerweise die Aufgaben des SC-Controllers bestimmt. Begonnen werden soll mit der extraakteursbezogenen Perspektive. Hier kann der SC-Controller zum einen die Rolle unterschiedlicher Endverbraucher einnehmen, die die Marktleistung anhand verschiedener Kriterien bewerten: Ist das Produkt funktional, ist es umweltfreundlich hergestellt worden? Aus Sicht von NGOs können ebenfalls prozessuale Aspekte des Umweltschutzes Beachtung finden, aber auch soziale Fragen hinzukommen: Sind im Netzwerk Akteure involviert, die gegen Sozialstandards verstoßen? Aus einer intraakteursbezogenen Sicht stellen die einzelnen Netzwerkunternehmen auch Stakeholder der Supply Chain dar: Wie ist die Wahrnehmung einer fokal getroffenen Entscheidung beim einzelnen Netzwerkakteur? Darüber hinaus hat der SC-Controller auch seine fokale Perspektive zu verlassen, um im Sinne einer interakteursbezogenen Perspektive Wirkungen aus und Einflüsse auf die Supply Chain zu bemerken. Die durch den Perspektivenwechsel gewonnen Informationen können für konzeptionelle Änderungen der Struktur des Netzwerkes herangezogen werden. Diese beinhalten nicht nur die inhaltlichen Entscheidungen sowie deren Durchsetzung durch die SC-Manager, sondern auch eine eventuelle Überdenkung der systembildenden Koordinationsaktivitäten des SCControllers. x Operative Reflexion des Betriebs & Anpassung des Netzwerkes Hier ist erstens wie im voranstehenden Abschnitt die abweichungsorientierte Kontrolle anzusprechen. Auch hier sind die Entscheidungen bezüglich der Forschung & Entwicklung, Produktion & Logistik sowie Rücknahme & Recycling zu kontrollieren.

276

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Fragen, ob die „richtige Art, in der richtigen Menge“ geliefert worden ist, sind für verschiedene Orte zu beantworten. Erfüllungsort kann aus einer extraakteursbezogenen Sicht der Endverbraucher sein, oder aus einer interakteursbezogenen Sicht ein einzelner SC-Akteur, der eine nachgelagerte Wertschöpfungsstufe des Netzwerkes darstellt. Auf intraakteursbezogener Ebene sind Kontrollen notwendig um zum Beispiel zu ermitteln, in welchem Unternehmen kapazitätsmäßige Anpassungen durchzuführen sind, um den Materialfluss sicherzustellen. Diese sollen als Beispiele für eine Kontrolle im engen Sinne genügen, so dass im Folgenden mit der zweiten Reflexionsaufgabe des SC-Controllers fortgefahren wird. Auch auf operativer Ebene ist eine perspektivenorientierte Reflexion wahrzunehmen. Hierzu sind insbesondere die Willensdurchsetzungshandlungen auf interakteursbezogener Ebene zu hinterfragen: Wie ist die Wahrnehmung des SC-Managers des fokalen Unternehmens, wenn er die getroffenen Entscheidungen den übrigen SCAkteuren kommuniziert? Aber auch die Entscheidungen der Willensbildungsprozesse an sich sind zu durchleuchten: Wäre ein anderes Design im F&E-Prozess vielleicht doch besser? Gibt es alternative Methoden zur Prognose der Nachfrage der Endkunden? Hieran wird deutlich, dass nicht nur der SC-Manager zu hinterfragen ist, sondern der SC-Controller sich selbst kritisch gegenüber stehen muss. Es sind dabei nicht nur die Inhalte seiner Planungsunterstützungsaufgaben und Planentstehungskontrolle zu beachten, sondern auch die des Planungsmanagements, wenn verwendete Methoden in Frage gestellt werden. Dieses bedeutet aber auch wiederum den Diskurs mit dem SC-Manager, da dieser letztlich die Methodenauswahl bestimmt [vgl. Abschnitt 6.3.4.3]. Diese Reflexion ließe sich beliebig für jedes Modul eines APSSystems durchspielen, so dass hiervon Abstand genommen werden soll, da die grundsätzliche Erläuterung der Reflexionsfunktion des SC-Controllers im Vordergrund stehen soll. Nach der Vorstellung der drei Teilfunktionen eines SCC sowie der damit verbundenen Aufgaben des SC-Controllers und -Managers, wird nun auf die instrumentale Komponente eingegangen, die eine Realisierung des Controllership ermöglicht.

Supply Chain Controlling-Konzeption 6.4.5

SCC – Instrumente

6.4.5.1

Einleitende Anmerkungen und Vorgehensweise

277

Eine ausführliche Übersicht zum Status Quo des SCC-Instrumentariums bietet Bacher [(2004), 105-120] anhand einer Auswertung von 98 empirischen und theoretischkonzeptionellen Publikationen. Resümierend kommt er unter anderem zu dem Ergebnis, dass bislang lediglich traditionelle Controlling-Instrumente häufig unangepasst oder nur leicht modifiziert im Rahmen der SCC Anwendung finden und dabei den spezifischen Anforderungen nicht gerecht werden [vgl. Bacher (2004), 118; oder auch Götze (2003c), 10; Weber (2002c), 181]. Stölzle [(2002a), 295] spricht in diesem Zusammenhang von einem „methodisch-instrumentellen“ Defizit. Um diesem Mangel zu begegnen, werden zunehmend spezifische Instrumente entwickelt, die den unternehmensübergreifenden Anforderungen einer Supply Chain bzw. eines Netzwerkes gerecht werden. Im Nachfolgenden werden hierzu einige Instrumente ausgewählt und – soweit noch nicht im Rahmen der Funktionalisierung des SCC geschehen – anhand ihrer wesentlichen Charakteristika kurz vorgestellt sowie vor der in dieser Arbeit vertretenen Auffassung des SCM verortet. Es sei betont, dass die Auswahl zum einen natürlich rein subjektiv erfolgt, zum anderen die ausgewählten Instrumente in empirischen Untersuchungen wie von Göpfert & Neher [(2002a); (2002b)] zumeist einen hohen Stellenwert einnehmen oder in theoretischkonzeptionellen Abhandlungen zumindest häufig thematisiert werden. Die Systematisierung der unterschiedlichen Eigenschaften der Instrumente soll anhand von zwei Dimensionen erfolgen, wozu auf die instrumentalen Differenzierungen in Horvath [(2001), 199] und Küpper [(2001), 24-29] zurückgegriffen wird. Der durch diese beiden Dimensionen inhaltlich aufgespannte Rahmen, wird wie oben bereits angesprochen durch das SCM-Verständnis dieser Arbeit spezifiziert [vgl. Abschnitt 6.3.3.4]. Hierzu seien die beiden Dimensionen erläutert. Für das inhaltlich füllende SCM-Verständnis sei auf die vorstehenden Abschnitte verwiesen. Die erste Dimension ist den Ausführungen von Horvath [(2001), 199] entnommen. Dieser differenziert zwischen ideellen und realen (technischen) Instrumenten. Methoden können dabei als ideelle Instrumente, deren computergestützte Umsetzung als reales Instrument bezeichnet werden. Beispielsweise liegen den einzelnen Modulen eines APS-Systems ideelle Überlegungen zu Grunde. Durch den Einsatz einer realen EDV wird dessen unternehmensübergreifende Umsetzung ermöglicht.

278

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Durch die zweite Dimension werden isolierte und übergreifende Instrumente differenziert [vgl. Küpper (2001), 25]. Während sich erste in ihrer Wirkung auf einzelne Führungsteilsysteme beschränken, stellen zweite Brücken über verschiedene Teilsysteme dar. Diese dichotome Logik soll für die folgenden Ausführungen übernommen werden, wobei sich allerdings von dem Begriff der Führungsteilsysteme gelöst wird. Deckt ein Instrument beispielsweise nur die Phase der Forschung & Entwicklung ab, soll es als isoliert bezeichnet werden. Dient es zugleich beispielsweise auch noch der Produktion & Entwicklung, ist es als übergreifend zu kennzeichnen.

Ideelle Instrumente

Reale Instrumente

Horvath

Sachziel

Kooperationsziel

extraakteursbezogen

interakteursbezogen

intraakteursbezogen

forschungs- und entwicklungsorientiert

produktionsund logistikorientiert

rücknahme- und recyclingorientiert

gestaltungsorientiert

betriebs- und anpassungsorientiert

auflösungsorientiert

informationsorientiert

selektionsorientiert

reflexionsorientiert

strategisch

übergreifende Instrumente

Wertziel

isolierte Instrumente

Küpper

operativ

Tabelle 32: Systematisierung des SCC-Instrumentariums. Quelle: eigene, aufbauend auf Horvath (2001) und Küpper (2001).

Für den Fortgang der Ausführungen sei explizit darauf hingewiesen, dass im Rahmen dieser Arbeit keine eigenständig entwickelten Instrumente Verwendung finden sollen. Stattdessen wird auf die Forschungsergebnisse anderer Arbeiten zurückgegriffen. Begründung hierfür ist erstens, dass es sich bei diesen um qualitativ hochwertige Entwicklungen handelt, die sich zweitens in die hier unterbreitete Konzeptionalisierung des Supply Chain Controlling integrieren lassen. Hierzu wird

Supply Chain Controlling-Konzeption

279

insbesondere auf die Dissertationsschrift von Bacher (2004) zurückgegriffen, die sich ausdrücklich den Instrumenten eines Supply Chain Controlling verschrieben hat. 6.4.5.2

Information

Die von Kaufmann & Germer [(2001), 182ff.] entwickelte Supply Chain Map ermöglicht Informationen über die Netzwerkarchitektur. Sie ist sowohl im F&E-, P&L- sowie R&R-Netzwerk anwendbar, und kann daher als produktionsphasenübergreifend bezeichnet werden. Mit ihr lassen sich sowohl strategische Gestaltungs- als auch operative Zielsetzungen des Betriebs und der Anpassung verfolgen, so dass sie auch als netzwerkphasenübergreifend zu verstehen ist. Die gleichzeitig mögliche Berücksichtigung aller neun Phasen der Produkt-NetzwerkMatrix führt somit sogar zu einer vollständigen dimensionsübergreifenden Darstellung der interakteursbezogenen Netzwerkarchitektur. In Verbindung mit dem Beanspruchungs-Belastbarkeits-Portfolio dient sie insbesondere dem Kooperationsziel, beinhaltet aber auch sachzielbezogene Aspekte, wenn man sich die Stellgrößen der Belastbarkeitsdimension vor Augen führt. Das SCOR-Modell des Supply Chain Council ermöglicht eine interakteursbezogene Referenzmodell zur sprachlich einheitlichen Definition der unternehmensübergreifenden Prozesse [vgl. Supply Chain Council (1997), Folie 7; Hieber & Nienhaus (2002), 28-33], wobei es übergreifend die Phasen der Forschung & Entwicklung sowie Produktion & Logistik unterstützt und insbesondere eine strategisch gestalterische Rolle einnimmt, um zur Sach- und Kooperationszielerreichung beizutragen. Letztlich stellt es auch eine terminologische Basis in der operativen Phase des unternehmensübergreifenden Betriebs & der Anpassung der Supply Chain dar. Als drittes sei auf das Target Costing eingegangen. Dessen Fruchtbarmachung im Rahmen des SCM bzw. SCC wird in mehreren Publikationen angesprochen [vgl. Seuring (2001); Goldbach (2003); Kummer (2001); Cooper & Slagmulder (1997)]. Es bedient im Sinne eines „Chained Target Costing“ [vgl. Cooper & Slagmulder (1997), 204] die extra-, inter- und intraakteursbezogenen Ebenen. Extraakteursbezogen werden die Endkundenanforderungen und der zulässige Marktpreis ermittelt. Intraakteursbezogen erfolgt der Versuch einer Erreichung der „allowable costs“. Die letztendlich auf der Ebene des einzelnen SC-Akteurs ermittelten Kosten für die jeweilig zu produzierenden Produktkomponente werden dann interakteursbezogen als

280

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Zielwert an die vorstehende Wertschöpfungsstufe weitergegeben. In diesem Instrument vereinen sich folglich Wert-, Sach- und Kooperationsziele. Seine Anwendung erfährt es insbesondere in der operativen Phase der Forschung & Entwicklung. Die Realisierung einer interakteursbezogenen bzw. unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung stößt an Grenzen aufgrund deren geringen, intraakteursbezogenen Implementierungsstandes [vgl. Bacher (2004), 212f.]. Dieses Instrument kann dimensions- und phasenübergreifend eingesetzt werden und zielt primär durch die Erfassung der prozessbedingten Kosten auf das Wertziel. Darüber hinaus ist die Implementierung mit einer Erhebung der anfallenden interakteursbezogenen Prozesse verbunden, so dass folglich indirekt auch ein Beitrag zum Kooperations- und Sachziel geleistet wird, da man sich explizit Prozesse vor Augen führt, die die Produkt- und Netzwerkdimension des SCM betreffen. Seine Nutzung bietet sich insbesondere in der operativen Betriebs- und Anpassungsphase des SCM an. Es kann aber auch einen Beitrag zur strategischen Gestaltung des Netzwerkes im Sinne eines Prozesskostenmanagements liefern. Anknüpfungspotentiale zur Verbindung mit anderen SCC-Instrumenten bestehen im Hinblick auf das SCOR-Modell oder das Target Costing. Eine Matrix zur Entscheidungsvorbereitung, ob bezüglich einer Leistung kooperiert werden soll, liefert Kraege [(1997), 150ff.] und wurde bereits in Abschnitt 6.4.4.2 vorgestellt [vgl. Abbildung 36]. Diese bedient alle drei Ebenen des SCM und ist von strategischer Natur wobei sie auf alle Phasen der Produktdimension anwendbar ist. Die Matrix fokussiert dabei auf das Sach- und Kooperationsziel. Im nächsten Unterpunkt folgt eine Vorstellung unternehmensübergreifender Selektionsinstrumente. 6.4.5.3

Selektion & abweichungsbezogene Reflexion

Ein Selektionsinstrument zur Ermittlung der Vorteil- oder Nachteilhaftigkeit einer Beteiligung an einer Supply Chain ist von Holten & Schultz [(2001a); (2001b)] entwickelt worden. Das von ihnen geschaffene Instrument der „vollständigen Finanzpläne“ umspannt sowohl strategische als auch operative Phasen sowie die interund intraakteursbezogene Ebene des SCM. Im Mittelpunkt steht das Wert- und Kooperationsziel. Anwendbar sind die Überlegungen sowohl auf das F&E-, P&L- und R&R-Netzwerk.

Supply Chain Controlling-Konzeption

281

Als nächstes wird das Beanspruchungs-Belastbarkeits-Portfolio von Kaufmann & Germer [(2001), 184-189] angesprochen [vgl. Abbildung 43 in Abschnitt 6.4.4.3]. Im Zusammenhang mit dem Informationsinstrument der Supply Chain Map wird ein Selektionsinstrument geboten, das strategische und operative Entscheidungen ermöglicht. Es ist somit in allen neun Phasen der Produkt-Netzwerkmatrix einsetzbar. Ein weiteres zentrales Instrument zur Selektion und abweichungsbezogenen Reflexion im SCC ist die Balanced Scorecard. Unternehmensübergreifende Ausgestaltungen sind beispielsweise von Bacher [(2004), 241-257]; Zimmermann (2003), Stölzle et al. (2001) oder Lange et al. [(2001), 81-83] vorgelegt worden. Hierzu werden die traditionellen vier Perspektiven der Balanced Scorecard von Kaplan & Norton (1996) entsprechend modifiziert. Für die nachfolgenden Ausführungen wird auf das Modell bei Bacher [(2004), 241-257] zurückgegriffen, der eine „Kaskade von Balanced Scorecards“ über verschiedene Ebenen hinweg entwickelt. Selbst greift er dabei auf Ausführungen von Weber [(2002a), 301f.] zurück. Hierbei werden die inter- und intraakteursbezogene Ebenen angesprochen. Sie berücksichtigt strategische Sachverhalte und dient einer Operationalisierung. Zugleich ist ihr Einsatz sowohl in F&E-, P&L sowie R&R-Netzwerken möglich. Insbesondere aufgrund ihres kaskadischen Aufbaus beinhaltet sie Wert-, Sach- und, insbesondere auf der interakteursbezogenen Ebene, Kooperationsziele. Auch für „Selektive Kennzahlen“ im Supply Chain Controlling wird auf die Ausführungen in Bacher [(2004), 235-241] zurückgegriffen. Diese werden zum einen in operative und strategische Kennzahlen unterteilt und zum anderen decken sie die interakteursbezogene Ebene [Supply Chain Ebene und Relationale Ebene; Bacher (2004, 238f.)] und intraakteursbezogenen Ebene [Unternehmensebene; Bacher (2004, 239)] ab. Zusätzlich könnten noch extraakteursbezogene Kennzahlen ergänzt werden. Selektive Kennzahlen sind für alle neun Phasen der Produktdimension des SCM generierbar und auf alle drei Zielarten anwendbar. Der Einsatz eines unternehmensübergreifenden APS-Systems ist bereits in Abschnitt 6.4.4.3 thematisiert worden. Es eignet sich für eine unternehmensübergreifende Selektion und abweichungsorientierte Reflexion und deckt dabei alle drei Ebenen des SCM ab [vgl. Abschnitt 6.3.3.4]. Dabei ist seine Anwendung auf P&L- sowie R&RNetzwerke fokussiert und erstreckt sich dabei sowohl auf strategische als auch operative Phasen, um Wert-, Sach- und Kooperationsziele zu erreichen. Im Rahmen

282

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

der letzten Teilfunktion wird abschließend auf Instrumente einer perspektivenorientierten Reflexion eingegangen. 6.4.5.4

Perspektivenorientierte Reflexion

Für eine perspektivenorientierte Reflexion liegen keine konkreten instrumentalen Ausgestaltungen wie für die beiden zuvor behandelten Teilfunktionen der Informationsversorgung, beziehungsweise der Selektion inklusive aufgabenbezogener Reflexion, vor. Auch in dem Werk von Pietsch (2003) lassen sich diesbezüglich keine konzeptionell entwickelten ideellen Instrumente finden. Nach Auffassung des Verfassers sollten im Rahmen dieser Teilfunktion, die durch den SC-Controller wahrzunehmen ist, insbesondere qualitative Techniken Anwendung finden. Es gilt alternative Perspektiven in Bezug auf die Verhaltenweisen und Entscheidungen sowie der Willensdurchsetzung von Managern einzunehmen. Hierin ist natürlich auch zu einem hohen Anteil Selbstreflexion enthalten, da der Controller anhand seiner Planungsmanagements-, Planungsunterstützungs- sowie Kontrollaufgaben im Rahmen der Willensbildung prozessual und inhaltlich auf selbige einwirkt. Als zu verwendende Instrumente bieten sich zum Beispiel solche der empirischen Sozialforschung an, um die Wahrnehmungen von und Auswirkungen auf andere Stakeholder zu ermitteln. Beispielhaft könnte hierzu der Ansatz der „Qualitativen Evaluationsforschung“ Verwendung finden [vgl. Mayring (2002), 62ff.]. Der nächste Abschnitt wendet sich einer Institutionalisierung eines SCC zu.

Supply Chain Controlling-Konzeption 6.4.6

283

SCC – Institutionalisierung

Mit Bacher [(2004), 261] kann festgehalten werden, dass das Thema der institutionalen Verankerung des SCC in der akademisch-wissenschaftlichen Diskussion noch sehr „stiefmütterlich“ behandelt wird. Daher sind auf konzeptioneller Ebene Überlegungen anzustellen, wer die Aufgaben eines Supply Chain Controlling wahrnimmt. In den vorstehenden funktionalen Ausführungen wurden dabei bereits viele Annahmen getätigt, die die Institutionalisierung bestimmen. So wurde sich bereits in Abschnitt 6.3.3.2 für eine zentral fokale bzw. teambasierte SCOrganisationsform entschieden. Explizit sei zum Verständnis der nachfolgenden Ausführungen noch einmal auf den Unterschied zwischen einer ControllingKonzeption und eines Controlling-Systems verwiesen [vgl. Abschnitt 6.3.4.3]. Erste beinhaltet einen „gedanklichen Entwurf“ der Institutionalisierungskomponente, zweite eine konkrete Ausgestaltung derselbigen unter Beachtung der SC-Akteurs-, der Supply Chain- und Wettbewerbsumfeldbedingungen [vgl. Friedl (2003), 4f.]. Im Rahmen dieser Arbeit steht aufgrund des reinen Forschungsanliegens [vgl. Abschnitt 1.3.2] eine konzeptionelle Erarbeitung und keine konkreten praktischen Ausgestaltungsempfehlungen im Vordergrund. Dieses würde allerdings ein Eingehen auf alle denkbaren Formen einer Institutionalisierung erfordern, da man sich auf einer grundsätzlichen Diskussionsebene befindet. An dieser Stelle soll aber nur ein Vorschlag zur konzeptionellen Institutionalisierung erarbeitet werden, der in Bezug auf die vorstehenden Ausführungen zur Problemstellung, den Zielen und Funktionen als adäquat erachtet wird. Die nachfolgenden Gestaltungsschritte einer konzeptionellen Institutionalisierung sind dem Controllinglehrbuch von Friedl [(2003), 95-123] entnommen, und werden einleitend um eine Entscheidung zur Organisationsform des SCM ergänzt, die auch nach Ansicht Bachers [(2004), 263] einen erheblichen Einfluss auf eine Institutionalisierung des Controlling hat. Tabelle 33 fasst die einzelnen Schritte zusammen.

284

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Gestaltungsschritt Bestimmung der SC-Organisationsform

Ausprägung (Zentral) fokal und (zentral) teambasiert Institutionalisierung

Zuordnung von SC-Controlleraufgaben auf die Aufgabenträger Organisation des SC-Controllingbereiches Gliederung des SCC Gliederung nach SC-Akteuren Zentralisierungsgrad des SCC Zentralcontrolling des fokalen Akteurs Unterstellung dezentraler SCC-Bereiche Fachliche und disziplinarische Unterstellung unter das Zentralcontrolling Einordnung des SC-Controlling in die Organisation des fokalen SC-Akteurs Hierarchische Ebene der Einordnung Kompetenzen des SCC

Erste Ebene Querschnittsfunktion; siehe auch die Ausführungen zur funktionalen Komponente

Tabelle 33: Gestaltungsschritte zu einer fokalen SCC-Organisation. Quelle: In Anlehnung an Friedl [(2003), 96].

x Der erste Schritt betrifft die Wahl einer Organisationsform für das SCM bzw. SCC. Hier wird sich für die (zentrale, hierarchische) fokale bzw. teambasierte Lösung entschieden [vgl auch Abschnitt 6.3.3.2]. Weitere Optionen wären eine heterarchische bzw. polyzentrische Organisation oder die Fremdvergabe an einen externen Thirdoder Fourth Party Logistics Provider. Diese beiden weiteren Möglichkeiten sollen hier nicht weiter verfolgt werden [vgl. Göpfert & Neher (2002b), 39, 42]. x Zweitens ist eine Entscheidung bezüglich der Zuordnung des SC-Controllership zu den Aufgabenträgern zu treffen. Im Nachfolgenden ist eine Institutionalisierung des SCC im Sinne eines Fremdcontrolling vorgesehen. Dieses bedeutet, dass die Aufgaben des SCC einer expliziten Controlling-Stelle zugeordnet werden [vgl. Friedl (2003), 102]. Eine Nicht-Institutionalisierung würde die Gefahr einer Vernachlässigung des SC-Controllership beherbergen. Eine duale institutionalisierte Lösung wäre für das Forschungs- und Entwicklungsnetz denkbar, soll aber aufgrund der Dominanz des

Supply Chain Controlling-Konzeption

285

fokalen Unternehmens während dieser Phasen nicht umgesetzt werden [vgl. die Ausführungen in Abschnitt 6.4.4.3]. Ein Selbstcontrolling des SCM wäre denkbar, soll aber aufgrund einer Opportunismusgefahr des fokalen SC-Managers nicht realisiert werden. x Die nächsten zwei Schritte betreffen die Organisation des Controllingbereiches. Zunächstt ist eine Entscheidung bezüglich der Gliederung des SC-Controllingbereiches zu treffen. Auf der Einzelunternehmensebene wird zwischen einer aufgaben- und einer organisationsorientierten Gliederung differenziert [vgl. Friedl (2003), 103]. Letztere Auffassung soll in dem Sinne Berücksichtigung finden, als dass die einzelnen Gliederungsbereiche des SCC weitere SC-Akteure des selektiven Netzwerkes darstellen. Durch diese Vorgehensweise entsteht bezüglich eines jeden SC-Akteurs ein Bereichscontrolling des SCC [vgl. Abbildung 47]. Um diese unternehmensübergreifend anhand von PK- und IV-Systemen zu koordinieren, bietet sich die Einrichtung eines Zentralcontrolling an, dass die Bereiche überlagert. Aus der organisationsorientierten Gliederung resultiert als zweiter Schritt eine Entscheidung, ob das Bereichscontrolling dezentral in die Auf- und Ablauforganisation des jeweiligen SC-Akteurs eingegliedert werden soll, oder einem ZentralControlling beim fokalen SC-Akteur zugewiesen werden soll. Hier sei sich für eine zentrale Lösung entschieden. Das Bereichscontrolling bezüglich der SC-Akteure ist fachlich und disziplinarisch dem Zentralcontrolling beim fokalen Unternehmen unterstellt. Hierdurch besitzt das SCC eine große Nähe zu den Problemen der einzelnen SC-Akteure und es wird eine Gesamtsicht und Verhinderung opportunistischen Verhaltens ermöglicht. Als Gegenargument wäre anführbar, dass es an einer Akzeptanz durch die einzelnen SC-Akteure mangeln könnte. Hierauf lässt sich erwidern, dass die Entscheidung für eine kooperative Zusammenarbeit der SCAkteure aus freien Stücken erfolgt, und eine Akzeptanz des fokalen Unternehmens als Voraussetzung angenommen werden kann und muss.

286

Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Zentral-Controlling des fokalen Akteurs

Bereichscontrolling SC-Akteur 1

Bereichscontrolling SC-Akteur ...

Bereichscontrolling SC-Akteur N

Abbildung 47: Gliederung des SC-Controllingbereichs. Quelle: vgl. Friedl [(2003), 103)].

x Die beiden letzten Schritte dienen der Einordnung des SCC in die Unternehmensorganisation des fokalen Unternehmens. Als erstes wird auf die hierarchische Einordnung der SC-Controllingstelle eingegangen. Hier wird die Auffassung vertreten, dass ein SCC in die oberste Führungshierarchie eines fokalen SC-Akteurs einzugliedern ist. Nur so kann nach Auffassung des Verfassers ein SCC seine unternehmensübergreifende Informations-, Selektions- und Reflexionsfunktion effektiv und effizient wahrnehmen. Darüber hinaus könnte eine tiefergehende Einordnung auch eine negative Signalwirkung auf die durch das fokale Unternehmen geführten SC-Akteure haben. So kann erstens der Eindruck entstehen, dass das SCM bzw. SCC für das fokale Unternehmen von untergeordneter Wichtigkeit ist, wenn es auf einer niedrigen Hierarchiestufe angesiedelt ist. Zweitens bestünde auch noch die Interpretationsmöglichkeit seitens der SC-Akteure, dass ein untergeordnetes SCC lediglich anderen Bereichen und Interessen beim fokalen Akteur dient, und folglich nur im Sinne partikularistischer Opportunitätsinteressen vollzogen wird. Der letzte Schritt bezieht sich auf die Kompetenzen des SC-Controllers. SCC soll in dieser Arbeit als Querschnittsfunktion begriffen werden. Diese soll inhaltlich als deckungsgleich mit den Ausführungen zur funktionalen Komponente des SCC angesehen werden [vgl. Abschnitt 6.4.4].

Resümee 6.5

287 Resümee

Basierend auf einem fokalen SCM-Verständnis und einer Integration verschiedener Entwicklungspfade des Controlling, wird in diesem Kapitel eine mögliche SCCKonzeption entwickelt. Diese zeichnet sich insbesondere durch ihre Konsistenz aus, da alle Komponenten einer Konzeption ausgehend von der Problemstellung bis hin zu einer Institutionalisierung behandelt werden. In ihr wird insbesondere eine Berücksichtigung vorhandener eigener und anderer Forschungsergebnisse sichergestellt. So basieren die Entscheidungen für die jeweiligen konzeptionellen Ausgestaltungen zum einen auf den Ergebnissen der vorstehenden Kapitel und zum anderen auf den Erkenntnissen anderer Forscher(-gruppen). Eine Zusammenfassung des Forschungsbeitrages der Arbeit und eine Überprüfung der Güte der erhaltenen Ergebnisse sowie einen Ausblick auf weitern Forschungsbedarf wird abschließend in Kapitel 1 gegeben.

Forschungsbeitrag der Arbeit

7

Schlussbetrachtung

7.1

Forschungsbeitrag der Arbeit

289

Einleitend sei in diesem abschließenden Kapitel auf den Forschungsbeitrag der vorliegenden Arbeit im Hinblick auf das Erkenntnisobjekt „Supply Chain Controlling“ eingegangen. Hierzu soll kapitelweise verfahren werden und folglich mit dem Grundlagenkapitel begonnen werden. Im Rahmen des Grundlagenabschnittes „Supply Chain Management“ wurden anhand eines Produkt- und Netzwerklebenszyklus verschiedene Auffassungen bezüglich seines Gegenstandsbereiches aufgezeigt. Zusammengeführt werden sie in dem umfassenden und integrierenden Bezugsrahmen der Produkt-Netzwerk-Matrix, die auch Eingang in die eigene Konzeptionalisierung in Kapitel 2.2.4 findet. Des Weiteren zeichnet sich auch das Forschungsgebiet des Controlling durch eine hohe Heterogenität an Konzeptionen aus. Um diese zu systematisieren wird auf einen Ordnungsansatz von Zenz (1998) zurückgegriffen, der um erst jüngst diskutierte Controlling-Konzeptionen erweitert wird. Das Kapitel 1 dient der Identifizierung einer Supply Chain Controlling-Definition, die von führenden Fachvertretern evaluiert wird. Bislang ist in einschlägigen Publikationen keine allgemein akzeptierte SCC-Definition vorzufinden gewesen. Vor diesem Hintergrund leistet dieses Kapitel einen Beitrag. Bislang liegt noch keine umfassende Erhebung, Aufbereitung und Analyse deutschsprachiger wissenschaftlich-akademischer Publikationen zum „Supply Chain Controlling“ vor. Die in Kapitel 4 vorgenommene Publikations- und Zitatenanalyse bietet eine systematische Aufbereitung entsprechender objektiv und subjektiv ausgewählter Veröffentlichungen. Die tiefgehende inhaltsanalytische Betrachtung ausgewählter Supply Chain Publikationen erlaubt eine induktive Wahrnehmung der jeweiligen Forschungsinhalte der einzelnen Publikationen anhand der deduktiv zu Grunde gelegten Kategorien. Im letzten Kapitel 6 erfolgt die abschließende Konzeptionalisierung eines „Supply Chain Controlling“ anhand der kapitelweise gewonnenen Erkenntnisse. Neben der Erarbeitung eines SCM-Verständnisses wird auch eine Integration unterschiedlicher Controlling-Konzeptionen geboten, um aufzuzeigen das letztere sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern zusammen harmonisieren können. Im Rahmen einer Synthese werden diese zu einer eigenständigen Supply Chain Controlling-Konzeption zusammengefügt. In dem folgenden Abschnitt 7.2 wird die Einhaltung forschungsmethodischer Gütekriterien

290

Schlussbetrachtung

überprüft bevor abschließend ein Ausblick auf einen weiteren Forschungsbedarf gegeben wird. 7.2

Einlösung forschungsmethodischer Gütekriterien

x Kritik an klassischen Kriterien Aufgrund der Probleme „klassischer“ Güterkriterien wie der Validität und Reliabilität, die – wenn überhaupt – im Rahmen naturwissenschaftlicher Forschung Verwendung finden sollten, wird sich an dieser Stelle bewusst für qualitative Kriterien entschieden, um die verwendete Forschungskonzeption kritisch zu durchleuchten [vgl. Mayring (2002), 140-148]. x Verfahrensdokumentation Nach Mayring [(2002), 145] erfordert diese „die Explikation des Vorverständnisses, Zusammenstellung des Analyseinstrumentariums, Durchführung und Auswertung der Datenerhebung“. Sowohl im Rahmen der Delphi-Studie, der Publikations- und Zitatenanalyse sowie der Inhaltsanalyse werden diese Anforderungen eingelöst. x Argumentative Interpretationsabsicherung Dieses trifft auch auf das zweite Kriterium der „argumentativen Interpretationsabsicherung“ zu, indem Vorverständnisse im Rahmen von Interpretationen offen gelegt und Alternativdeutungen angesprochen werden. x Regelgeleitetheit Die verwendeten Analyseverfahren sind nach vorher festgelegten Ablaufschritten durchzuführen, um das Material systematisch zu erschließen. Auf diese Art und Weise wird die Vorgehensweise transparent gestaltet und die durch sie erlangten Interpretationen intersubjektiv nachvollziehbar. x Nähe zum Gegenstand Die Nähe zum Forschungsgegenstand – als Grundgedanke einer empirischen Sozialforschung – ist im Rahmen dieser Arbeit nur bedingt möglich. Gründe hierfür liegen in der Zielsetzung einer reinen Forschung, aber auch darin, dass sich nicht in einem praktischen Forschungsumfeld bewegt wird. Das zu analysierende Ausgangsmaterial liegt zwar empirisch – in Form der Antworten der Teilnehmer der

Einlösung forschungsmethodischer Gütekriterien

291

Delphi-Studie oder von Publikationen zum Forschungsgegenstand – vor, dennoch ist eine direkte Interaktion mit den Befragten oder eine Beobachtung von SCCUmsetzungsbestrebungen in der Praxis somit nicht möglich. Allerdings erlauben die Delphi-Methodik, die Publikations- und Zitatenanalyse und die Inhaltsanalyse eine insbesondere induktive und tiefgehende Auseinandersetzung mit dem Forschungsgegenstand, so dass auf diese Weise die Nähe sichergestellt wird. x Kommunikative Validierung Diese ist im Rahmen der Publikations- und Zitatenanalyse nicht vorgesehen, stellt aber im Rahmen der Delphi-Studie ein konstituierendes methodisches Merkmal dar. Anhand der drei Runden, werden den Befragten die durch den Forscher analysierten Ergebnisse der jeweils vorangegangenen Runde zur Bewertung unterbreitet. Hierdurch wird ein kommunikative Absicherung der Interpretationen sichergestellt, und die Teilnehmer weitergehend in den Forschungsprozess eingebunden. x Triangulation Triangulation bedeutet, dass für die Beantwortung der Fragestellung unterschiedliche Lösungswege zu finden und die Ergebnisse zu vergleichen sind. Beispielsweise führen die Delphi-Studie und die Inhaltsanalyse unabhängig voneinander zu gleichen Ergebnissen oder die Ergebnisse der Delphi-Studie decken sich mit den empirischen Ergebnissen anderer Forschergruppen [vgl. z.B. die Untersuchungen von Göpfert & Neher (2002b) oder Bacher (2004)]. x Fazit Es kann festgehalten werden, dass die forschungsmethodische Vorgehensweise in dieser Arbeit den qualitativen Gütekriterien gerecht wird. Ihre Interpretationsergebnisse und die auf diesen fußende Konzeptionalisierung sind somit als abgesichert zu bezeichnen.

292 7.3

Schlussbetrachtung Ausblick

Die Diskussion um ein Supply Chain Controlling zeigt, dass es sich noch um ein junges Forschungsgebiet handelt, bezüglich dessen Gegenstandsbereichs vielfältige Meinungen vorzufinden sind. Gespeist werden diese durch die offenen Diskussionen in den Mutterdisziplinen des Supply Chain Managements und Controlling. Es ist weitergehend eine theoretisch-konzeptionelle Forschung zu betreiben, die nicht nur einseitig auf eine instrumentale Komponente fokussiert, um eine Verortung letztegenannter in einem ziel- und funktionsorientierten Gesamtkontext sicherzustellen. Darüber hinaus bedarf auch die institutionale Komponente einer Zuwendung, da diese bislang nur vereinzelt Aufmerksamkeit erfahren hat, und für eine Implementierung in der Praxis unerlässlich ist. Die Forschung muss dabei auch eine empirische Überprüfung theoretisch-konzeptioneller Überlegungen sicherstellen.

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8

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