Strategische IuK-Evaluation : ein Instrument zur Entwicklung unternehmensindividueller Ansätze für die strategische Bewertung betrieblicher IuK-Infrastruktur [1. Aufl] 9783835006034, 3835006037 [PDF]

Zitiervorschau

Michael Hiilsmann, Ingo J.Timm (Hrsg.) Strategische luK-Evaluation

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Michael HiJlsmann, Ingo J.Timm (Hrsg.)

Strategische luK-Evaluation Ein Instrument zur Entwicklung unternehmensindividueller Ansatze fijr die strategische Bewertung betrieblicher luK-lnfrastruktur

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibiiothek Die Deutsche Nationalbibiiothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detailiierte bibliografische Daten sind im internet uber abrufbar.

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Gedruckt mitfreundlicher Unterstutzung des MRC Mobile Research Center der Universitat Bremen

Mobile Research Center

1. AuflageDezember2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. vwvw.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschijtzt. Jede Verwertung auSerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipi.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0603-4

Vorwort

Vorwort In Zeiten von Infornnationsgesellschaft, real-time-economy und immer kurzer werdenden Produktiebenszyklen, in Zeiten von mass customization, hyper-competition und virtueller Eriebniswelten, in Zeiten von mobile technologies, ubiquitous computing & wearable IT, die alle als exemplarische Entwicklungstreiber miteinander in hohem Malie das Geschehen auf vielen M^rkten dominieren, kommt den luK-lnfrastrukturen in Unternehmen eine hohe strategische Bedeutung zu. Reaktionsgeschwindlgkeit und AdaptivitSt von Strategien, Strukturen, Prozessen und Ressourcen sind von essentieller Bedeutung fur den Erfolg und letztlich das Uberleben von Unternehmen in vielen Mclrkten geworden. Zur Realisierung eines solchen Reaktionsvermogens von Unternehmen auf sich schnell andernde Marktbedingungen bedarf es auch entsprechend flexibler und leistungsfShiger luK-Ausstattungen. Folglich stellt sich stets aufs Neue die Frage nach dem Fit zwischen Strategie und luKInfrastruktur fur ein Unternehmen. Dieses Thema wird oft risikoorientiert angegangen. Die Suche nach luK-Defiziten steht im Vordergrund. Umgekehrt gilt es im Sinne eines Issuemanagements, luK-basierte Entwicklungs- und Strategiepotenziale zu beschreiben und bewerten - etwa zum Auf- und Ausbau komparativer Konkurrenzvorteile, die sich aus einer besonderen luK-LeistungsfShigkeit ergeben (z.B. hohe Kundennahe durch Vertriebsflexibilitat, die auf Mobility-Vorteilen beruht). Beide Aufgaben muss ein luK-Management gleichermaden erfullen: die Defizitanalyse wie die Potenzialanalyse. Dazu bedarf es eines geeigneten Instruments zur strategischen Evaluation der luK-lnfrastruktur. Bei der Entwicklung eines solchen Werkzeugs ist zu beachten, dass dies stets die unternehmensindividuellen Zielfunktionen und Bedingungslagen zu berucksichtigen hat, um strategische Positionen und Entwicklungspfade als Referenzbasis richtig, zuverlassig und vollstandig abbilden zu konnen. Um diesem Anspruch der Individualitat und Leistungsfahigkeit eines strategischen luK-Evaluationsinstruments Rechnung zu tragen.

VI

Vorwort

mochte das vorliegende Buch einen Ansatz zur Entwjcklung und Optjmierung unternehmensindividueller Konzepte fur die Bewertung von luKInfrastrukturen aus Strategie-Perspektive bieten. Gegenstand des Buches ist somit nicht ein Standardbewertungsverfahren mit definierten Kennzahlen und Indikatoren, sondern es sind vielmehr die Anforderungen, Gutekriterien, Regein, CheckMsten und Ansatzpunkte, die fur die Entwicklung eines strategischen luK-Evaluationsinstruments den Gestaltungsrahmen abstecken. Die Arbeit an diesem Projekt zeichnet sich durch vier zentrale Charakteristika aus: Neben dem zuvor schon erwahnten Merkmal, nicht ein „Patentrezept" fur ein strategisches Bewertungssystem mit konkreten Sollgr5flen usw., sondern vielmehr einen systematischen Ansatz zur Entwicklung unternehmensspezifischer, kontextreflektierender Bewertungskonzepte offerieren zu wollen, sind dies die Interdisziplinaritat, Ubertragbarkeit auf Mobile Technologies und Anwendungsorientierung der Darstellung. Da zugleich den Belangen strategischer Bewertung wie den komplexen Aspekten von luK-lnfrastrukturen Rechnung getragen werden sollte, findet sich in dieser Ver6ffentlichung ein Wechselspiel der Perspektiven von strategischem Management und Informatik. Die entwickelten Instrumentalkomponenten sollten es auch ermoglichen, auf Mobile Technologies anwendbar zu sein. Diese Anforderung an die Konzeptualisierung schlagt sich insbesondere bei der Konstruktion der Scorecard sowie bei der Gestaltung der Treiberbaume nieder und tragt der aktuellen Entwicklung in der luK-Technologie-Nutzung Rechnung. Dabei stand - den realwissenschaftlichen Anwendungsimperativ eingedenk stets der praxeologische Aspekt im Vordergrund. Folglich fand nicht so sehr die wissenschaftlich-theoretische Herleitung vornehmliche Beachtung, sondern vor allem auch die Verwendbarkeit der Ergebnisse in der Praxis. Somit bietet dieses Buch eine Darstellung, die sich insbesondere an Fuhrungskr^fte aus der Management-Praxis wendet.

Vorwort

VII

Das vorliegende Werk ist Ergebnis der konstruktiven Kooperation vieler Beteiligter im Mobile Research Center (MRC) der Universitat Bremen, in dessen Verbund das produktive und interdisziplinare Zusamnnenwirken der beiden Arbeitsgruppen aus der Informatik (Technologie-Zentrum Informatik, AG Prof. Herzog) und der Wirtschaftswissenschaft (Institut fur Strategisches Konnpetenz-Management, AG Prof. Hulsmann) uberhaupt erst moglich wurde. Zunachst mochten wir uns deshalb bei alien Autoren fur Ihre engagierte Mitarbeit und Ihre substanziellen Beitrcige zum vorliegenden Konzept fur die Entwicklung von Instrumenten strategischer Evaluation unternehmensindividueller luK-lnfrastruktur bestens bedanken. In diesem Buch finden die Resultate eines nunmehr uber ein Jahr wahrenden Forschungsprojektes ihren Ausdruck, das nur durch die vie!faltige Unterstutzung zahlreicher helfender Hande und Kopfe realisiert werden konnte. Dafur gilt unser freundlichster Dank zum einen der BIG Bremen, die die Finanzierung dieses Projektes ubernommen hatte. Zum anderen danken wir unserem Praxispartner FujitsuSiemens fur die Einblicke, die wir themenbezogen in den betrieblichen Alltag strategischer luK-Bewertung nehmen konnten. Herrn Dr. Marc Ronthaler sind wir fur das professionelle Projektmanagement sehr verbunden, das uns viele Muhen abgenommen und den kontinuierlichen Projektfortschritt gezielt gefordert hat. Gleiches gilt fur Frau Ingrid Rugge, die auf Seiten des MRC fur die Realisierung dieses Vorhabens Sorge getragen hat. Fur die verlassliche und sorgfaltlge redaktionelle Bearbeitung des Sammelbands danken wir Herrn Dipl.-Kfm. (FH) Nils Schulenburg, M.A. Nicht zuletzt mochten wir dem Deutschen Universitats-Verlag, vertreten durch Frau Ute Wrasmann und Frau Sabine Scholler, fur die Betreuung unserer Veroffentlichung unseren freundlichsten Dank aussprechen. Michael Hulsmann & Ingo Timm

Inhaltsubersicht

IX

Inhaltsubersicht Vorwort

V

Inhaltsubersicht

IX

Inhaltsverzeichnis

XI

Abbildungsverzeichnis Autorenverzeichnis

XV XVII

Kapitel 1

Einleitende Betrachtungen zur Erschlieftung des Themenfeldes Michael Hulsmann

Kapitel 2

13

Anforderungen an ein luK-Evaluations-lnstrument aus Perspektive des strategischen Managements Christine Wycisk | Michael Hulsmann | Nils Schulenburg

Kapitel 3

61

luK-Evaluations-lnstrumente aus Perspektive der Informatik Ingo Timm

Kapitel 4

85

Mobiiity-Scorecard Ein Instrument fur die strategische luK-Steuerung Nils Schulenburg | Michael Hulsmann | Christine Wycisk

Kapitel 5

Ansatz zur Entwicklung von Treiberbaummodellen zur strategischen luK-Evaluation Bj6rn Gottfried

151

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Vorwort

V

Inhaltsubersicht

IX

Inhaltsverzeichnis

XI

Abbildungsverzeichnis Autorenverzeichnis Kapitel 1

XV XVII 1

Einleitende Betrachtungen zur Erschlieftung des Themenfeldes Michael Hulsmann 1. 2. 3. 4.

Probiemsteliung Zielsetzung Vorgehen Literatur

Kapitel 2

3 6 10 12 13

Anforderungen an ein luK-Evaluations-lnstrument aus Perspektive des strategischen Managements Christine Wycisk | Michael Hulsmann | Nils Schulenburg 1. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. 5.

Einleitung Strategisches Management Entwicklung des StrategleverstSndnlsses Entwicklung und Aufgaben des (strategischen) luK-Managements Anforderungen an die Bewertung von luK-Struktur und luK-Prozessen aus Perspektive des strategischen Managements Uberblick Instrumentelle Anforderungen Funktionale Anforderungen Prozessuale Anforderungen Fazit Literatur

14 17 17 25 29 29 31 46 48 52 54

XII

Inhaltsverzeichnis

Kapitei 3

luK-Evaluations-lnstrumente aus Perspektive der Informatik

61

Ingo Timm 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Einleitung Anforderungsklassen Strukturorientierte und prozessorientierte Sicht NIcht-funktionale Anforderungen DIskussion Literatur

Kapitei 4

62 68 74 77 80 81 85

Mobility-Scorecard Ein Instrument fur die strategische luK-Steuerung Nils Schulenburg | Michael Hulsmann | Christine Wycisk 1. 2. 2.1. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.3.

3. 3.1. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 4. 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.2. 5.

Einleitung Strategieabbildung und positionsabhSngiges Scoringmodell zur mobilen luK-lnfrastruktur Positionierungsmodell Abgeleitete Fragen zur Beurteilung der Berucksichtigung von Strategieimplikationen in luK-Systemen, vor dem besonderen Hintergrund der mobilen luK Fragen zur Messung des mobilen luK-Fits in Bezug auf Desinvestitionsoder Wachstumsstrategien Fragen zur Messung des mobilen luK-Fits in Bezug auf Kostenfuhrerschafts- Oder Differenzierungsstrategien Fragen zur Messung des mobilen luK-Fits in Bezug auf Technologiefuhrerschafts- oder Technologiegefolgschaftsstrategien Fragen zur Messung des mobilen luK-Fits in Bezug auf Outsourcing- oder Eigenfertigungsstrategien Auswertung der Fragen zur Beurteilung der Berucksichtigung von Strategieimplikationen in luK-Systemen, vor dem besonderen Hintergrund der mobilen luK Entwicklung einer Instrumentariums zur strategischen luK-Steuerung Konzept der Anspruchsgruppen als Ausgangspunkt Ubertragung von Anspruchsgruppen in eine Scorecard Konzept der Balanced Scorecard von KAPLAN/NORTON Modifikation und Erweiterung des Scorecardkonzeptes zur Entwicklung eines Instrumentariums zur strategischen luK-Steuerung Scorecard-Konzept als Restrukturierungspentagon Workshopbasierter Einsatz der Mobility-Scorecard Kundenorientierte Adaptation der Mobility-Scorecard Vorbereitung Konzipierung der Mobility-Scorecard Aufbereitung Anwendung der Mobility-Scorecard Zusammenfassung und kritische Wurdigung

87 91 94 96 99 101 103 105 107 110 110 116 116 119 124 134 135 135 137 143 143 145

Inhaltsverzeichnis

Xlii

6.

147

Literatur

KapitelS Ansatz zur Entwicklung von Treiberbaummodellen zur strategischen luK-Evaluation

151

Bjorn Gottfried 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Einleitung Problematisierung Syntax von Treiberbaummodellen Das Regelwerk der strukturierten Analyse Die Ableitung von Kennzahlen Die MItarbelter-und die Kunden-Perspektive Mobile Aspekte Praktische Betrachtungen Bewertung Zusammenfassung Literatur

152 153 155 160 173 175 184 188 190 191 193

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildungsverzeichnis Abb. 2-1:

Entwicklung eines Strategiebegriffs

19

Abb. 2-2:

Entwicklung des Strategischen Managennentverstandnisses

23

Abb. 2-3:

Inhaltliche Systematisierung des Strategischen Managements nach MINTZBERG Entwicklung des luK-Einsatzes in der strategischen Unternehmensfuhrung Generelle Managementperspektiven und Aufgabeninhalte Das Managementsystem St. Gallener ..General Management Navigator" als Referenzmodell zur Strategiebildung Pruf-Raster zur Funktions- und Wirkungsbewertung eines luK-Evaluationsinstrumentes Zusammenhang von luK und unternehmerischen Erfolg Bausteine eines Strukturierten Bewertungsprozesses Einordnung des luK-Bereiches in die Aufgabenstruktur des strategischen Managements Methodischer Problemldsungsprozess Anforderungsubersicht an ein luK-Evaluationsinstrument aus Perspektive des strategischen Managements Einfluss von Informations- und Kommunikationsaktivitaten auf die Wertschdpfungskette Referenzmodell der technikgestutzten Informationshandhabung Unternehmensstrategien im Uberblick Positionierungsmodell Uberfuhrung des Positionierungsmodells in einen Fragenkatalog Feedbackschleife Erweitertes Anspruchsgruppenmodell Priorisierung von Stakeholdern fur ein Beispielunternehmen aus der Versicherungsbranche Balanced Scorecard nach KAPLAN/NORTON Scorecard zur strategischen luK-Steuerung Restrukturierungspentagon nach COPELAND/KOLLER/MURRIN Modifizierte Scorecard zur strategischen luK-Steuerung Luckenanalyse zur Bestimmung des luK-Bedarfs Das Treiberbaumsystem der Scorecard Das Kennzahlensystem der Scorecard Workshopkonzept zur Adaptation der Mobility-Scorecard Morphologischer Kasten zum Problem der Uberlebensgefahrdung eines Unternehmens Morphologischer Kasten zur Abnehmerperspektive

25

Abb. 2-4: Abb. 2-5: Abb. 2-6: Abb. 2-7: Abb. 2-8: Abb. 2-9: Abb. 2-10: Abb. 2-11: Abb. 2-12: Abb. 2-13: Abb. 3-1: Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

3-2: 4-1: 4-2: 4-3: 4-4: 4-5: 4-6:

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

4-7: 4-8: 4-9: 4-10: 4-11: 4-12: 4-13: 4-14: 4-15:

Abb. 4-16:

26 30 32 33 36 40 43 47 49 53 64 71 93 96 97 109 112 115 117 123 125 127 130 131 132 136 140 141

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4-17: Workshopkonzept zur Anwendung der Mobility-Scorecard Abb. 5-1: Komponenten der strukturierten Analyse zur Darstellung struktureller Aspekte: Entitaten und deren Beziehungen Abb. 5-2: Komponenten der strukturierten Analyse zur Darstellung dynamischer Aspekte: Terminatoren, Prozesse, Spelcher, Daten- und Steuerungsflusse Abb. 5-3: luK-Perspektive: Kontextebene; Darstellung der Schnlttstellen zu anderen Perspektiven Abb. 5-4: Datenflussdiagramm der luK-Perspektive Abb. 5-5. Hardware-lnfrastruktu Abb. 5-6: Das Datenflussdiagramm des Help Supports Abb. 5-7: Das Datenflussdiagramm des Lifecycle Managements Abb. 5-8: Das Datenflussdiagramm der Betriebszuverl^ssigkeit Abb. 5-9: Datenflussdiagramm Sicherheit Abb. 5-10: Eine Liste von Kennzahlen, wie sie sich etwa aus Abbildung 5-9 ableiten I3sst Abb 5-11 Kontextebene Mitarbeiter-Perspektive Abb 5-12: Prozessebene Mitarbeiter-Perspektive Abb 5-13: Mitarbeiter-Perspektive: Aufgabe bearbeiten Abb 5-14: Mitarbeiter-Perspektive: Aufgaben: Kunde bedienen Abb 5-15: Kennzahlen der Mitarbeiter-Perspektive Abb 5-16: Kontextebene Kunden-Perspektive Abb. 5-17: Kunden-Perspektive mit 7 Prozessen Abb. 5-18: Teilprozess Vertrag abschlielien der Kunden-Perspektive Abb. 5-19: Weitere Verfeinerungen der Kunden-Perspektive 1 Abb. 5-20: Weitere Verfeinerungen der Kunden-Perspektive 2

144 158 159

161 167 169 170 171 172 173 174 176 177 178 179 180 181 182 182 183 183

Autorenverzeichnis

XVII

Autorenverzeichnis Dr. Bjorn Gottfried Herr Dr. Bj6rn Gottfried (Jg. 1969) studierte nach dem Abitur Software-Technik an der Hochschule fur Angewandte Wissenschaften in Hamburg, wo er 1997 seinen Abschluss erzielte. Zwischen 1996 und 1998 sammelte er Berufserfahrung in der Softwareentwicklung. 1997 nahm er ein Studium der Informatik mit Nebenfach Psychologie an der Universltat Bremen auf, welches er im Jahr 1999 abschloss. Promoviert wurde Herr Dr. Gottfried im Jahr 2005. Seine Dissertationsschrift fertigte er uber qualitatlves rSumliches Schliefien bei Prof. Schlieder an. Zur Zeit arbeitet Herr Dr. Gottfried als Postdoc bei Prof. Herzog in der Arbeitsgruppe „Kunstliche Inteiligenz" am Technologiezentrum Informatik der Universitat Bremen. Herr Dr. Gottfried veroffentlichte zwischen 1999 und 2006 zahlreiche Arbeiten zum rSumlichen Schlieflen zu mobilen Applikationen und im Bereich des Computer Vision.

Prof. Dr. Michael Hulsmann Prof. Dr. Michael Hulsmann (Jg. 1968) studierte nach Abitur, beruflicher Ausbildung und Tatigkeit als Industrlekaufmann Betrlebswirtschaftslehre an der UniversitSt Bayreuth. Nach seinem Abschluss als Diplom-Kaufmann war er dort als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl fur Finanzwirtschaft und Organisation (Prof. Dr. Dr. h.c. P. R. Wossidio) tatig und wechselte dann nach Bremen, wo er bei Prof. Dr. G. MOIIer-Christ (Nachhaltiges Management) seine Dissertation zum „Management im Orientierungsdilemma" mit Summa cum laude abschloss und fur die er den Studienpreis des FGrdervereins fur Mittelstandsforschung e.V. erhielt. Seit Juli 2003 leitet er das vom Stifterverband fur die Deutsche Wissenschaft gefdrderte Fachgebiet „Management Nachhaltiger Systementwicklung". Seit MSrz 2006 leitet Prof. Hulsmann zusammen mit zwei weiteren Kollegen das Institut fur Strategisches Kompetenzmanagement. Er ist Vorstandsmitglied des SFB 637 „Selbststeuerung logistischer Prozesse - ein Paradigmenwechsel und seine Grenzen" und Mitglied des Kompetenzzentrums „Logistik und Wertsch6pfung" des Fachbereichs „Wirtschaftswissenschaft". Prof. Hulsmann gehort zudem dem Forschungsverbund Logistik (FOLO) und der International Graduate School ..Dynamics in Logistics" an. Des Weiteren ist er Mitglied im MobileResearchCenter, das sich vor allem mit der Entwicklung und Anwendung mobiler Technologien befasst. Neben seiner wissenschaftlichen Ausbildung und Arbeit war Prof. Hulsmann auch fur zahlreiche Unternehmen tStig. Sein Arbeitsschwerpunkt ist das Themenfeld des „Strategischen Managements". Insbesondere stehen Fragen der Entstehung & Gestaltung von Strukturen und Prozessen durch Selbstorganisation, strateglscher Krisen & strategischen Wandels, Interorganisationalen Lernens & der Kompetenzentwicklung in Kooperationen sowie der strategischen Performance-Messung und von Dilemmata zwischen Effizienz und Nachhaltigkeit im Fokus seiner Arbeit.

XVIII

Autorenverzeichnis

Dipl.-Kfm. [FH] Nils Schulenburg, M.A. Nils Schulenburg, geb. 1977, absolvierte nach Abitur und Zivildienst das Ausbildungsprogramm MIBS (Marketing and International Business Studies) bei der Bayer AG in Leverkusen. Dieses Programm beinhaltete eine Ausbildung zum Industriekaufmann, ein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule fur Oekonomie und Management in Essen (Abschluss als Diplom Kaufmann [FH] und Bachelor of Commercial Economics) sowie eine Fremdsprachenausbildung in Englisch und Spanisch. Zwischen 2000 und 2002 arbeitete er in zwei Unternehmensberatungen und als Dozent an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie in Essen. Im Oktober 2002 nahm Herr Schulenburg ein englischsprachiges Studium zum Master of Arts in Business Studies an der Universitat Bremen auf, das er im Juli 2003 abschloss abschloss. Parallel arbeitete er als Dozent an der Deutschen Angestellten Akademie. Nach einem einsemestrigen Auslandsaufenthalt in Alicante, Spanien, ist Herr Schulenburg seit dem 01.02.2004 wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Lehrstuhl fur Management Nachhaltiger Systementwicklung bei Prof. Dr. Hulsmann. Dort befasst er sich schwerpunktmSliig mit Fragestellungen des Strategischen Managements bzw. des Krisenmanagements. Seit 2004 Ist er daruber hinaus als Koordinator bzw. Dozent an der Hanseatischen Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie in Bremen tStig.

Prof. Dr. Ingo Timm Prof. Dr. Ingo J. Timm hat von 1993 bis 1997 Informatik an der Universitat Bremen studiert. Im Anschluss hat er als Stipendiat, wissenschaftlicher Mitarbeiter, Gastforscher und GeschSftsfuhrer im Technologle-Zentrum Informatik (TZI) der UnlversitSt Bremen, an der Indiana University Purdue University Indianapolis (lUPUl) sowie an der Technischen Universitat llmenau gearbeitet. Im Jahr 2004 wurde Prof. Timm an der Universitat Bremen fur seine Dissertation „Dynamisches Konfliktmanagement als Verhaltenssteuerung Intelligenter Agenten" promovlert (PrSdikat: summa cum laude) und erhielt 2006 die venia legendi in Informatik fur seine Habilitation uber „Strategic Management of Autonomous Software Systems". An der Johann Wolfgang GoetheUniversitat Frankfurt am Main ist Herr Timm seit Herbst 2006 als Professor fur Wirtschaftsinformatik und Simulation im Institut fur Informatik tatig. Prof. Timm ist Autor, Co-Autor und Herausgeber von mehr als 75 wissenschaftlichen Publikationen uber wissensbasierte Systeme, Entscheidungsunterstutzung und Agententechnologie in den Bereichen Logistik, Umweltschutz und Medizin. Er ist Sprecher der Fachgruppe fur Verteilte Kunstliche Intelligenz (VKI) der Gesellschaft fur Informatik (Gl) und Mitglled von zahlreichen Programm- und Organisationskomitees von nationalen und internationalen Workshops und Konferenzen.

Autorenverzeichnis

XIX

Dipl.-Oec. Christine Wycisk Christine Wycisk, geb. 1980, erhielt 2004 ihren Abschluss zur Diplom-Okonomin an der Universitdt Bremen. Derzeit arbeitet sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut fur Strategisches Kompetenz-Management im Fachgebiet ..Management Nachhaltiger Systementwicklung" unter der Leitung von Prof. Hulsmann an der Universitat Bremen. Das Dissertationsvorhaben von Frau Wycisk ist in ihre Forschungsarbeit beim Sonderforschungsbereich 637 ..Selbststeuerung logistischer Prozesse - ein Paradigmenwechsel und seine Grenzen" eingebettet und beschaftigt sich mit der okonomischen Bewertung selbststeuernder logistischer Prozesse. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen der Selbstorganisationsforschung, des Competence-based View, der Logistik und der Real-Optionen-Theorie

Kapitel 1:

Einleitende Betrachtungen zur Erschlie&ung des Themenfeldes Michael Hiilsmann

Inhaltsverzeichnis: 1. Problemstellung

2

2. Zielsetzung

4

3. Vorgehen

7

4. Literatur

9

Michael Hulsmann

1.

Problemstellung

Fur Unternehmen ist die Leistungsfahigkeit jhrer luK-lnfrastruktur ein zentraler Erfolgsfaktor. Wird der Anteil der Beschaftigten, die mit Computern und Internet arbeiten, als Indikator fur die Verbreitung von luKTechnologien in Unternehmen genommen, zeigt sich, dass im Jahre 2002 ca. 90 % der Beschaftigten in Forschung und Entwicklung, knapp 50 % in Dienstleistungsunternehmen und 46 % im verarbeitenden Gewerbe mit luK-Equipment arbeiten. 71 % aller Unternehmen im Jahre 2002 setzen Computer und 61 % das Internet ein. Die Nutzungsarten reichen von der elektronischen Kommunikation uber WebprSsenz mit Leistungsangeboten sowie Marktbeobachtung und Information bis hin zur Beschaffung von Finanzdienstleistungen u.a.^ Neben Auswirkungen auf die Arbeitsplatzgestaltung ISsst sich ebenfalls konstatieren, dass die Entwicklung von luK-Technologien und deren Nutzung erheblichen Einfluss auf das Verhalten auf der Angebots- wie auf der Nachfrageseite und damit auf das Transaktionsverhalten auf den M^rkten nimmt. Im Dienstleistungsbereich finden sich inzwischen etiiche Branchen, deren Umsatz zu einem Funftel bis einem Viertel uber das Internet getatigt wird (z.B. in 2002: Hotellerie 21 %, Werbung 22 %, Verlagswesen 25 OA

2

%). Die Bedeutung der Entwicklung von luK-Technologien fur die strategische Positionierung von Unternehmen ist unbestritten. Insbesondere wird auch den mobilen Technologien, die zunehmend Verbreitung und Einsatz finden, ein hohes Potenzial zugerechnet, MSrkte, Arbeitswelten, Transaktions- und Produktionsformen welter mafigeblich zu verandern.

^

Vgl. Statistisches Bundesamt: IKT in Deutschland [2004], S. 96.

^

Vgl. Statistisches Bundesamt: IKT in Deutschland [2004], 8. 118 f.

Einleitende Betrachtungen

Jedoch zeigt ein Blick in viele fuhrende Lehrbucher zum Strategischen Management, dass die Frage nach den strategischen Potenzialen von luK-lnfrastrukturen wenig oder gar keine Beachtung findet. Ein Zusammenhang zwischen strategischer Positionierung und betrieblicher luKAusstattung wird in der Regel nicht thematisiert - weder in risikoorientierter Sichtweise (strategische Defizite in der betrieblichen luKInfrastruktur) noch hinsichtlich der mogliches Issues, die aus den potenzialen eines spezifischen luK-Einsatzes resultieren konnen.^ Naturllch finden sich Ausfuhrungen, die einerseits mobile Losungen bzw. luKTechnologien zum Gegenstand strategischen Denkens und Handelns machen und fur deren Entwicklung, Produktion und Vermarktung Strategien entwickein/ Zuglelch wird auch etwa im Marketlngkontext auf luKLosungen als Enabler strategischer Alternativen reflektiert.^ Ein allgemein beachteter, Integraler Bestandteil des strategischen Managements ist das strategische luK-Management jedoch noch nicht geworden. Dennoch stellt sich immer wieder die Frage, ob und inwieweit die luKInfrastruktur eines Unternehmens zur seiner strategischen Positionierung passt Oder ob sich Anpassungsnotwendigkeiten ergeben. Das strategische luK-Management muss dabei zwei zentrale Aufgaben gleichermaflen erfullen: die Defizitanalyse wie die Potenzialanalyse. Erste Analyse zielt darauf ab zu ermittein, welche luK-Ausstattung einer Unternehmung noch fehit, um eine definierte strategische Positionierung

Vgl. z. B.GRANT/NIPPA: Management [2006], HUNGENBERG: Management [2001], MULLER-STEWENS/LECHNER: Management [2003] oder Welge/AI-Laham: Management [2003]. Vgl.

z.

B.

PRIGGE/REICH:

IT-Strategieprozesse

[2003];

FITZSIMMONS/

FiTZSiMMONS: Service Management [2006); HUANG et al.: Strategies [2005]. WERNER: Internet [2003]; PAWLOWITZ: Kunden [2001]; BRANDSTETTER/FRIES: EBusiness [2002].

Michael Hulsmann

und Differenzierung auf den Markten tatsachlich realisieren zu konnen. Die zweite Analyse sucht auf Basis bestehender luK-lnfrastruktur nach Potenzialen, urn komparative Konkurrenzvorteile (weiter) entwickein und die Unique Selling Proposition einer Untemehmung gleichermaden in seiner internen Verankerung wie in seiner externen Wahrnehmung verstarken zu konnen. Fur beide Analyseaufgaben strategischen luKManagements bedarf es eines geeigneten Instruments zur strategischen Evaluation der luK-lnfrastruktur.

2.

Zielsetzung

Zentraler Gegenstand des vorliegenden Sammelbandes ist in Aniehnung an die obige Argumentation die Frage, wie sich durch den Einsatz strategischer Controlling-lnstrumente valide, reliabel und instruktiv ermittein ISsst, ob und inwieweit die betriebliche luK-lnfrastruktur - unter besonderer Berucksichtigung mobiler Komponenten und Aspekte - zur Realisierung strategischer Optionen eines Unternehmens beitragen kann. Der Zielfokus liegt also auf der Messung des strategischen Fits von luKAusstattung und strategischer Unternehmenspolitik bzw. -planung. Dabei steht nicht die konkrete Messung eines spezifischen Zusammenhangs von Strategie und (mobiler) luK-lnfrastruktur im Vordergrund. Vielmehr soil ein allgemein gultiges Werkzeug entwickelt werden, mit dessen Hilfe sich generell, unternehmensindividuelle Scoring-Modelle entwickein lassen, die es eriauben, Diskrepanzen zwischen Strategie und luK-Ausstattung, strategische Potenziale und Defizite von luKInfrastrukturen, Differenzierungs- und Postitionierungsbeitrage der luKRessourcen einer Unternehmung zu identifizieren und zu bewerten. Oberste Zielstellung des vorliegenden Buches ist somit nicht ein Standardbewertungsverfahren mit definierten Kennzahlen und Indikatoren, sondern es sind vielmehr die Anforderungen, Gutekriterien, Regein, Checklisten und Ansatzpunkte, die fur die Entwicklung eines strategischen luK-Evaluationsinstruments den Gestaltungsrahmen abstecken.

Einleitende Betrachtungen

Hierzu ist eine Messung notwendig, die qualitative Beschreibungen in einem konsistenten quantitativen Kennzahlensystem darstellt. Grundlage fur solche Messansatze sind entscheidungstheoretisch basierte Scoring-Modelle.^ Ausgangspunkt der integrativen Bewertung von luKInfrastruktur unter besonderer Berucksichtigung des Mobility-Aspekts ist die AbwSgung von Grenznutzen und Grenzkosten, urn die Realisierbarkeit und ZielbeitrSge infrastruktureller Gestaltungsalternativen fur die luK Im Hinblick auf ihre strategische Relevanz bestlmmen zu konnen. Zu dessen Ermittlung bieten sich unterschiedliche Verfahren an. Beispielhaft seien hier die Kosten-Nutzenanalyse/ die Kostenwirksamkeitsanalyse,® die Nutzwertanalyse^ Oder die multi-attributive Nutzentheorie (MAUT)^° genannt. Wahrend die ersten beiden Ans^tze ledigllch monetSre und nicht-monetcire Aufwendungen und Ertr^ge In monetSre GrGlien bzw. Indices uberfuhrt, vermGgen die beiden letzten Alternatlven die strukturierte Bewertung und Ordnung einer Menge komplexer Handlungsoptionen gemSfi der PrSferenzstruktur der Entscheidungstr^ger ohne den Informationsverlust durch eine Monetarislerung der Messgr6(len - zu generleren. Fur die Untersuchung sind deshalb vor allem Scoring-Modell wie die Nutzwertanalyse und das MAUT-Verfahren geeignet, da sie einfach In

Vgl. z. B. DOMSCH/REINECKE: Bewertungstechniken [1989] Oder SCHNEEWEIR: Planung [1991], STEYER/EID: Messen und Testen [2001]. Vgl. z. B. HARBERGER/JENKINS: Analysis [2002]; SCHNEEWEiii: Planung [1991]. Vgl. z. B. SCHNEEWEiii: Planung [1991]. Vgl. z. B. HOFFMEISTER: Investitionsrechnung [2000]; SCHNEEWEiii: Planung [1991], BECHMANN: Nutzwertanalyse [1978]. Vgl. z. B. DOMSCH/REINECKE: Bewertungstechniken [1989] oder SCHNEEWEIR: Planung [1991].

Michael Hulsmann

der Anwendung, anschaulich in der Vorgehensweise und allgemein in der Anwendbarkelt sind:^^ Sie decken sonnit das breiteste Feld moglicher Anwendungsanforderungen ab und es bietet sich darum an, sie als Bewertungsverfahren zu wahlen. Bei anderen Ansatzen, die auf die strategische Bewertung von Gestaltungsoptionen abstellen und eher ihren Ursprung im der finanzwirtschaftlichen Unternehmensfuhrung haben - zu nennen seien hier beispielsweise der Real-Optionen-Ansatz^^ oder EVA/DCF-Verfahren^^ treten neben dem Problem der Monetarlsierung (z.B. bei EVA/DCF)^"^, Schwierigkeiten im Hinblick auf die Operationalisierung (z.B. bei RealOptionen)^^ auf die direkte Zurechenbarkeit (z.B. EVA/DCF)^®, auf den zu hohen Abstraktionsgrad bzw. zu geringe InstruktivitSt, auf die hohe Manipulierbarkeit usw.^^ sowie das Problem der KonnektivitSt zwischen Gestaltungsalternative und Strategischem Fit auf. Bin weiterer genereller Punkt ist zudem, dass die oben genannten Verfahren - neben den ihnen konzeptimmanenten Starken und SchwSchen - grundsatzlich bislang kaum Anwendung auf die Frage des Zusam-

Vgl. DOMSCH/REINECKE: Bewertungstechniken [1989] und SCHNEEWEifl: Planung [1991]. TRIGEORGIS: Real-Options [1996] oder COPELAND/ANTIKAROV: [2002].

Realoptionen

Vgl. z. B. KRUSCHWITZ/LOFFLER: Cash flow [2006]; BAECKER/HOMMEL/LEHMANN: Investitionsrechnung [2003]; HOMMEL/PRITSCH: Investitionsbewertung [1999]. Vgl. DUCK-RATH: Unternehmensbewertung [2005]. Vgl. ARNOLD: Finance [2005], S. 254 f. Vgl. KRUSCHWITZ/LCFFLER, A.: Cash flow [2006). Vgl.

SEPPELFRICKE:

Unternehmensbewertung

[2005];

KRUSCHWITZ/LOFFLER:

Cash flow [2006]; HOMMEL/PRITSCH: Investitionsbewertung [1999].

Einleitende Betrachtungen

menhangs von luK-lnfrastruktur und Strategie gefunden hat. Dies gilt insbesondere fur den besonderen Untersuchungsgegenstand der Mobllitat. Bestehende Systeme decken entweder nur Teilaspekte ab, schaffen es nicht den Link zwischen luK-Option und Strategie-Optlon herzustellen, sind nicht hinreichend valide, reliable oder belassen die Darstellung auf einer nominalen Messskala. Auch die Frage der konsistenten Integration von Kennzahlen und Beschreibungsdaten in einem umfassenden, in seiner Detaillierung skalierbaren, zuverlassigen und instruktivem Modell ist nicht hinreichend beantwortet. Aus diesem Grunde stellt sich das vorliegende Projekt die Aufgabe, ein Verfahren bzw. Konzept zu entwickein, dass es eriaubt, systematisch individuelle Messmodelle zur strategischen Bewertung von luKInfrastrukturen zu erarbeiten. Damit lautet die ubergeordnete Aufgabenstellung: • Strategische luK-Evaluation - Scoringbasierte Entwicklung eines Instruments zur Konzeption und Optimierung unternehmenslndividueller Bewertungsansatze von Informations- und Kommunikations-lnfrastrukturen aus Strategie-Perspektive Der Sammelband gliedert sich zur Erfullung der gestellten Aufgabe In vier Schritte:

3.

Vorgehen

Zunachst werden im ersten Schritt die Anforderungen skizziert, die sich an ein luK-Evaluations-lnstrument aus Perspektive des Strategischen Managements stellen. Dieser Abschnitt dient zur Ermlttlung eines Bewertungsprofils, das es ermoglicht, Kalkule strategischer Gestaltung etwa hinsichtlich Posltionierung und Differenzierung - als generelle Bezugspunkte eine strategischen Bewertung von luK-lnfrastrukturen zu etablieren. Dabei werden sowohl instrumentelle, funktionale wie prozessuale Anforderungen des strategischen Managements identifiziert, damit dessen Wirkungs- und Gestaltungsraum vollstandig und systematisch

Michael Hulsmann

als Basis zur Entwicklung von Bewertungskriterien bei der Entwicklung des luK-Evaluationsinstruments Berucksichtigung finden kann. Im zweiten Schritt werden Anforderungen an ein luK-EvaluationsInstrument aus Perspektive der Informatik, urn ein luK-bezogenes Referenzprofil fur die ValiditStsprufung des Messinstrumentes zu erhalten. Dieser Abschnitt beantwortet somit die Frage, was muss ein entsprechendes Messinstrument zu leisten im Stande sein, um luKInfrastrukturen richtig, vollstandig und angemessen abbilden zu konnen. Der Blick auf die luK-bezogenen Anforderungen beinhaltet gleicherma(len prozessuale wie strukturelle Komponenten, wodurch beiden organisationalen Dimensionen der Ressource luK-lnfrastruktur entsprochen wird. Im dritten Schritt wird ein Ansatz zur Entwicklung von Globalmodellen zur strategischen luK-Evaluation erarbeitet, der die MobilityScoreCard als Instrument strateglscher luK-Steuerung zu positionieren sucht. Dazu wird zun^chst die M6glichkeit zur Strategieabbildung und positionsabhSngigen Bewertung mobiler luK-lnfrastruktur er5rtert. Hierzu gehdrt neben der Darstellung des Positionierungsmodells auch der Fragenkatalog, der die Basis fur die Kriterienbildung legt und den es mittels des Scoringmodells zu beantworten gilt. Der Fragenkatalog beinhaltet deshalb Fragen zu den verschiedenen strategischen Optionen (Desinvestition- vs. Wachstumsstrategien, Kostenfuhrerschaft- vs. Dlfferenzierungsstrategien, Technologiefuhrerschafts- vs. Technologiefolgerschaftsstrategien, Make- vs. Buystrateglen). Ausgehend von Stakeholder-Approach und Balanced Scorecard Modell wird die MobilityScoreCard in ihren Grundzugen entwickelt und ein marketingorientierter Ansatz zur Implementierung der ScoreCard - etwa bei Kunden von luKAnbietern - aufgezeigt. Der vierte Schritt enthcilt einen generellen Ansatz zur Entwicklung von Trelberbaummodellen zur strategischen luK-Evaluation, um aufzuzei-

Einleitende Betrachtungen

gen, welchen allgemeinen Prinzipien die Erarbeitung von Kriterien- und Kennzahlen fur die jeweiligen Dimensionen der MobilityScoreCard folgen muss, urn Konsistenz-, Koharenz, Validitats-, Reliabilitatspostulaten genugen zu konnen, wodurch die AussagefShigkeit der jeweils erarbeiteten Scorecard fundiert und ihre Instruktivitat i.S.v. begrundbaren Handlungsempfehlungen erhoht werden kann. Hierzu werden Schwierigkeiten der Herleitung von Kennzahlen (etwa das Qualitatsproblem, das Abhangigkeitsproblem, das Spezlfitatsproblem) diskutiert. Anschliefiend wird vor dem Hintergrund dieser Schwierigkeiten eine generelle Syntax von Trelberbaummodellen erarbeitet, die als Referenz fur die individuelle Entwicklung strategischer Bewertungskonzepte zur Evaluation von luKInfrastrukturen herangezogen werden kann. Dies gilt entsprechend fur das Regelwerk der strukturierten Analyse, die ebenfalls allgemeingultig und individualisierbar, jedoch systematlsch, konsistent und kohSrent fur unternehmensspezifische Zwecke adaptiert werden kann. Verschiedene Belspielaspekte wie etwa Sicherheit, BetriebszuverlSssigkeit oder Helpsupport illustrierten das generelle Regelwerk und die grundlegende Syntax. Besondere Beachtung finden dabei auch die Mobility Aspekte. 4.

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Kapitel 2:

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument aus Perspektive des strategischen Managements Christine Wycisk / Michael Hiilsmann / Nils Schulenburg

Inhaltsverzeichnis: 1. Einleitung

14

2. Strategisches Management

17

2.1. Entwicklung des Strategieverstandnisses

17

2.2. Entwicklung und Aufgaben des (strategischen) luK-Managements

25

3. Anforderungen an die Bewertung von luK-Struktur und luK-Prozessen aus Perspektive des strategischen Managements

29

3.1. Oberblick

29

3.2. Instrumentelle Anforderungen

31

3.3. Funktionale Anforderungen

46

3.4. Prozessuale Anforderungen

48

4. Fazit

52

5. Literatur

54

14

1.

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

Einleitung

Die Integration von Informations- und Konnnnunikatlonstechnologien (luK) der letzten Jahrzehnte In die Wirtschaft haben dazu gefuhrt, dass Geschaftsprozesse kaum noch ohne technologische Losungen ablaufen. Folgende Tendenzen sind derzeit In der Unternehmenspraxis festzustellen, welche exemplarlsch den Bedarf und gleichzeitig Herausforderungen an luK verdeutlichen sollen: • Die Kommunikation mit Kunden und die Initiierung und Abwicklung ganzer Geschaftsprozesse kann heute elektronlsch ausgefuhrt werden. Das Onllne-Bestellsystem grofler Versandhauser ist hierfur nur ein Beisplel. • Zur Unterstutzung strategischer wie operativer Entscheidungen nnuss Fuhrungskraften und MItarbeitern ein umfangreiches Kennzahlensystem zur Verfugung stehen, urn relevante Informationen zur Verfugung zu stellen. Die Kennzahlen belnhalten monetare wie nicht-nnonetare Grofien und mussen dazu Auskunft Liber zukunftige Marktentwicklungen geben. Daruber hinaus soilten sie standardmadig aber auch ad-hoc in unterschiedlichen Aggregationsstufen und ubersichtlich aufbereitet abrufbar sein.^ • Innovationen im luK-Bereich haben zum Tell Einfluss auf das gesamte Gesch^ftssystem von Unternehmen. Durch die Moglichkeit elektronischer Marktplatze kann in einigen Branchen die komplette Preisentstehung uber Angebot-Nachfrage-Prozesse in dedizierten MSrkten abgewickelt werden. Die Borse ist hierfur ein klasslsches Beisplel. Ein weiteres Beisplel ist der Trend zum ..Business Process Outsourcing". Unternehmen modularisieren anhand luK ihr gesamtes Geschaftssystem und sind damit in der Lage, sich flexibel und schnell neuen Trends anzupassen und diese umfassend auszusch5pfen.

Vgl. DOSCH, H. / HANDRECK, H.: Analyse-Applikatlon [1999], S. 80.

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

15

• Zunehmende Zusammenarbeit von Unternehmen in Netzwerkstrukturen, wie z.B. in der Logistikbranche, erfordert eine anpassungsfahige luK-Ausstattung. Neben der Ausstattung und Beherrschung effizienter Produktionstechnologien, kann die Fahigkeit, sich in eine Vielzahl dieser luK-Netzwerke einzugliedern, ausschlaggebend fur das langfristige Bestehen am Markt sein, da sich dieses als notwendig fur die Erhaltung der Wettbewerbsfahig erweisen konnte.^ luK gelten gleichermafien als „Enabler" wie Jmplementer" von Geschaftsprozessen. Einerseits sind luK Instrumente, urn notwendige Anpassungsmaflnahmen als Reaktion auf sich andernde Umweltanforderungen, z.B. in Hinblick auf Kundenwunsche, zu realisieren. Andererseits konnen sie den organisatorischen Wandel auch durch innovative technologische Entwicklungen Induzieren, wie z.B. der Trend zur mobilen luK, deren Implementierung wesentlichen Einfluss auf die weitere Wettbewerbsfahigkeit hat, wie z.B. im Bereich der Kundenberatung.^ luK stellen weiterhin eine wesentliche Grundlage fur die Aufgaben des Managennents dar, indem sie Kerninformationen in kurzer Zeit verarbeiten und aufbereiten.'* luK ist damit in der heutigen Zeit ein wichtiger Wettbewerbs- und Wertschopfungsfaktor, was u.a. das generelle Zusammenwachsen von luK und Strategie begrundet.^ Wie jedoch sollte ein luK-Bereich konfiguriert sein, urn die strategischen Ziele eines Unternehmens optimal unterstutzen zu konnen? Wie kann ein Unternehmen bewerten, ob seine luK-Strukturen und luK-Prozesse auch wirklich mit den strategischen Zielen konvergieren? Bevor hierzu ein luK-

Vgl. SPANG, S.: Kemkompetenzen [2003], 8. 645. Vgl. STAFF, W . : Geschaftsprozefimanagement [2000], 8. 163. Vgl. DOSCH, H. / HANDRECK, H.: Analyse-Applikation [1999], 8. 80. Vgl. KRCMAR, H . / REB, M.: Informationstechnologie [2000], 8. 431.

16

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

Evaluationsinstrument konkret vorgestellt wird, soli vorab folgende Fragestellung beantwortet werden: • Was sollte ein luK-Evaluationsinstrument Inhaltlich und methodisch erfullen, um eine Verknupfung von strategischen Management und luK zu gew^hrleisten? Ziel der folgenden Ausfuhrungen ist es, inhaltliche und methodische Anforderungen fur die Bewertung des luK-Berelches der Unternehmung aus Perspektive des strategischen Managements abzulelten, welche eine Basis fur die weitere Gestaltung eines luK-Evaluationsinstrumentes bilden soilen. Hierzu wird zunachst Begriff und Forschungsstand des strategischen Managements in einem kurzen Abriss dargestellt, um einerseits das derzeit gultige Verstandnis des strategischen Managements zu erklaren und andererseits den Zusammenhang von Strategien, Strategiebildung und Strategierealisierung zu verdeutlichen. Im Anschluss wird ein kurzer Uberblick uber das generelle Verstandnis und Anwendungsfelder des luK-Managements gegeben, um seine Rolle und Aufgaben innerhalb von Unternehmen zu veranschaulichen. Darauf aufbauend werden dann Anforderungen aus Perspektive des strategischen Managements abgeleitet, welche ein Instrument zur fundierten strategischen Bewertung von luK-Strukturen und luK-Prozessen erfullen sollte. Hierzu werden aus verschiedenen Managementperspektiven (instrumentelle, funktionale und prozessuale Perspektive)^ Anforderungen fur die Bewertung von luK-Prozessen und luK-Strukturen abgeleitet.^ Dieses dient zum einen

Vgl. HULSMANN, M.: Strategisches Management [2004], S. 80. Die institutionale Perspektive des Managennents interpretiert Management als eine Institution im Bereich der Unternehmung. Da aus diesem Verstcindnis kel-

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

17

dazu, eine moglichst breite und umfassende Basis der Managementfunktionen und Managementaufgaben zu erfassen und zum anderen, die Berucksichtigung von luK in der Untemehmensstrategie innerhalb des Bewertungsinstrumentes zu gewahrleisten. Letztendlich wird ein Uberblick uber die abgeleiteten Anforderungen an ein luKEvaluationsinstrument aus der Perspektive des Managements gegeben.

2.

Strategisches Management

2.1.

Entwicklung des Strategieverstandnisses

Seit etwa Mitte des letzten Jahrhunderts befasst sich innerhalb der Managementdisziplin ein eigenstandiger Bereich mit dem strategischen Management. Wahrend das VerstSndnis von Strategie zunSchst einen „[...] vollstandlgen Plan, der fur alle denkbaren Situationen eIne richtige Wahlmoglichkeit beinhaltet"^ beinhaltet, relativierte sich dieses Verstandnls Mitte der 70er Jahre zu einem umweltorlentlerten Begriff des ..rational geplante Mafinahmenbundel"' eines Unternehmens. Dieses Begriffsverstandnis orientiert sich am milltcirischen Strategiebegriff, welcher sowohl in der angloamerikanischen als auch In der deutschen Literatur die weiteste Verbreitung gefunden hat/° Ausgangspunkt bilden hierzu vor allem die Arbeiten von CHANDLER", ANSOFF^^ und LEARNED ET

ne weiteren Hinweise und Anforderungen fur die Entwicklung eines luKInstrumentes abgeleitet werden k6nnen, soil diese Perspektive des Managements nicht welter betrachtet werden. WELGE, M . / AL-LAHAM, A.: Strategisches Management [1999], S. 12. MACHARZINA, K.: Unternehmensfuhrung [1995], 8. 220. Vgl. WELGE, M . / AL-LAHAM, A.: Strategisches Management [1995], S. 13 f., 8. 23. Vgl. beispielsweise CHANDLER, A. D.: Strategy and Structure [1976].

18

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

AL/^ Grundlage fur die weitere Wandlung des Strategieverstandnisses ist u.a. die Entwicklung der Operations-Research-Forschung, die veranschaulicht, dass eine vollstandige Planung der Unternehmung in all ihren Handlungsalternativen aufgrund der Komplexitat und Dynamik ihres eigenen Systems sowie ihrer verschiedenen Umsysteme unmoglich bzw. mit einem nicht vertretbaren Planungsaufwand verbunden ware, wobei der daraus resultierende Nutzen zudem noch unsicher ware.^^ Gleichzeitig erstreckt sich innerhalb der Managementdisziplin die Entwicklung des strategischen Managements i.S.e. rationalen Planung, Formulierung und Implementierung von Strategien zu einem eigenstandigen Teilbereich.^^ Wegen der bereits angesprochenen dynamischen und komplexen Situation von Unternehmen und der damit verbundenen Unmoglichkelt zeitlich stabiler, kontext-konstanter Praskription^* erfuhr das inhaltlich von normativen Aussagen gepragte Strategiekonzept Gegenentwurfe, welche die naturgemafien Grenzen der Gestaltbarkeit zu berucksichtigen versuchen.^^ Bin deskriptiver Gegenentwurf zum klassischen Strategieverstandnis stammt von MINTZBERG, welcher auf Basis empirischer Forschung eine prozessuale Auffassung des Strategischen Managements als Ausdruck organisationalen Lernens entwickelt:^^ „De-

Vgl. beispieisweise ANSOFF, H. I.: Corporate Strategy [1965] und ANSOFF, H. I.: Strategic Management [1979]. Vgl. beispieisweise LEARNED, E. P. ET AL.: Business Policy [1965]. Vgl. BURMANN, C : Strategische Flexibilitat [2002], 8. 80. Vgl. SCHENDEL, D.E. / HATTEN, K.: Strategic Management [1972]. 16

Vgl. RENZ, T.: Unternehmensnetzwerke [1998], S. 44 ff.

17

Vgl. BEA, F. X. / HAAS, J.: Strategisches Management [2001], S. 13. Vgl. BURMANN, C : Strategische Flexibilitat [2002], S. 82.

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

19

fining strategy as intended and conceiving it as deliberate, as has traditionally been done, effectively preludes the notion of strategic learning"^^ Mit dieser Interpretation, welche die Unsicherheit von Entscheidungen und die fehlende Prognostizierbarkeit der Umwelt berucksichtigt, geht auch ein veranderter Strateglebegriff einher, der als Grundmuster unternehmerischer Entscheidungen und Handlungen gesehen wird.^° Das strategische Management wird hierbei auf ein abstrakteres - prozessbezogenes - Niveau gehoben, urn so das Problem konkreter Kontextspezifizierung inhaltlicher Strategieansatze zu umgehen.^^ Abbildung 2 - 1 : Entwicklung eines Strategiebegriffs Militarisches Verstandnis: Planung des Mittei-ZRessourceneinsatzes zur Verwirklichung definierte Ziele Spiettheoretisches Verstandnis: Einfuhrung in die BWL Vollstandiger Plan, der fur alle denkbaren Situationen eine richtige Wahlmoglichkeit beinhaltet Praskriptiv-normatives Verstandnis: - Festlegung langfristiger und grundsatzlicher Ziele und Objekte, - Wahl geeigneter Handlungsalternativen und - Allokation der zur Zielerreichung erforderlichen Ressourcen Deskriptiv-empirisches Verstandnis: Grundmuster unternehmerischer Entscheidungen und Handlungen Quelle:

^^

HOLSMANN, M.: Strategisches Management [2004], 8. 3 1 .

MiNTZBERG, H. / WATERS, J. A.: Strategies [1985], S. 270.

^°

MACHARZINA, K.: Unternehmensfuhrung [1995], S. 220.

21

Vgl. HOLSMANN, M.: Strategisches Management [2004], S. 30f

20

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

Dieses abstrakte Niveau der strategischen Managementforschung wird als Grund dafur gesehen, dass sich bislang keine Theorie des strategischen Managements durchsetzen konnte. Stattdessen wird ein „verwirrendes Bild von unterschiedlichen Ansatzen und Paradigmen"" im Bereich des strategischen Managements gesehen, welche lediglich eine Vielzahl unverbundener Einzelaussagen zum strategischen Management bieten." Dennoch lasst sich festhalten, dass zwei Grundpositionen, namlich eine inhaltlich-orientierte und prozessorientierte Perspektive, im Strategieverstandnis auszumachen sind: Strategien werden inhaltlich verstanden als ex-ante erstellter Verhaltensplan und prozessorientiert verstanden als ex-post beobachtetes Handlungs- und Entscheidungsmuster.^^ •

Entwicklungsprozess des strategischen Managements

Parallel zur Entwicklung des Strategiebegriffs lasst sich ebenfalls eine Veranderung im Begriffsverstandnis des strategischen Managements feststellen. Bis hin zum Verstandnis strategischer Managementprozesse lassen sich aufbauend auf „echten Fiihrungsentscheidungen" ohne bewussten Strategiecharakter in etwa vier Stufen der Begriffsentwicklung erkennen, deren UbergSnge im Zeitverlauf flieflend sind und daher nicht genau festgelegt werden konnen:

BEA, F. X. / HAAS, J.: Strategisches Management [2001], S. 23. Vgl. BEA, F. X. / HAAS, J.: Strategisches Management [2001], S. 23; KNYPHAUSEN-AuFSEfi, D. z.: Strategische Unternehmensfuhrung [1995] und GOBEL, E.: Strategisches Management [1997], 8. 3 ff. Vgl. BURMANN, C : Strategische Flexibilitat [2002], 8. 83.

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

21

• LangfrJstige Unternehmensplanung, • Strategische Planung, • Strategisches Management und • Strategische Prozesse.^^ Die erste Stufe beschreibt die der langfristigen Unternehmensplanung, welche Anfang der 60er Jahre des letzten Jahrhunderts im Zusammenhang mit einer „Verbesserung der Prognosemethodik sowie die Etablierung der Zukunftswissenschaft"^* steht. Hieraus erwachst ein „grofies Interesse fur langfristige Prognosen im Hinblick auf die Entwicklung von MSrkten und Erfolgspotenzialen"^^ was zur Konzeption eines „Long Range Planning" in Wissenschaft und Wirtschaft gleichermaflen fuhrt. Ausgangspunkt fur dieses Verstandnis ist die hohe Bedeutung der analytischen Kompetenz und der damit verbunden der Planungsfahigkeiten, die alien anderen Managementfunktionen vorgeschaltet ist.^® Diese analytischen Kompetenzen werden ben5tigt, um die umfassenden Situationsanalysen fur Unternehmen durchfuhren zu konnen, welche dann in komplexe, prSzisierte, detaillierte und umweltorientierte Strategien ubersetzt werden konnen.^'

Vgl. HULSMANN, M.: Strategisches Management [2004], S. 33. SCHREYOGG, G.: Strategisches Management [1999], S. 387. 27

SCHREYOGG, G.: Strategisches Management [1999], S. 387.

28

Vgl. HULSMANN, M.: Strategisches Management [2004], S. 32

29

Vgl. SCHREYOGG, G.: Strategisches Management [1999], S. 387 f.

22

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

Die so entwickelte „Strategische Planung", welche durch seine detaillierte Umweltanalyse vermeintlich perfekt auf das Untemehmen und seine Umwelteinflusse abgestimmt ist, bestimmt dann als ein national geplantes Ma(lnahmenbundel"^° das gesamte Unternehmensgeschehen. Ausgehend von diesem Verstandnis wurden bis in die 70ger Jahre verschiedene Instrumente und Analysemethoden entwickelt, welche jedoch aufgrund ihrer Umsetzungs- und Implementierungsschwierigkeiten zunehnnend in die Kritik gerieten.^^ Die „Strategische Planung" wird abgelost vom Terminus des „Strategischen Managements"", dessen Aufgabe ist, die bestmogliche Positionierung des Unternehmens in seiner Umwelt zur Sicherung der langfristigen Uberlebensfahigkeit des Unternehmens zu gewahrleisten." Der Unterschied zur Strategischen Planung ist vor allem die integrierte Betrachtungsweise von Analyse und Planung als umfassende Managementaufgabe.^^ Mit diesem Verstandnis einhergehend entsteht die vierte Stufe des StrategieverstSndnisses, der Wechsel der Perspektive von der Praskription der Strategieinhalte zur Deskription der Strategieprozesse.^^ Durch die parallele Betrachtung von Planung und Implementierung werden Abweichungen, Diskrepanzen und Inkongruenzen zwischen Planung und Imp-

30

MACHARZINA, K.: Unternehmensfuhrung [1995], 8. 220.

31

Vgl. ANSOFF, H . I.: Implanting [1984].

32

Vgi.

ANSOFF, H . I. / DECLERK, R. P. / HAYES, R. L.: Strategic Management

[1976], S. 39 ff. NICOLAI, A. T.: Strategie-lndustrie [2000], 8. 1. 34

LYLES, M . A. / LENZ, R. T.: Planning Process [1982], 8. 105.

35

Vgl. HULSMANN, M.: 8trategisches Management [2004], 8. 34.

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

23

lementierungen transparenter. Diskontinuitaten, Umweltturbulenzen, Hyperkomplexitat und deren Bewaltigung werden mehr und mehr in der Strategieforschung problematisiert.^* Abbildung 2-2: Entwicklung des Strategischen Managementverstandnisses Strategische Prozesse Strategisches Management Strategische Planung Langfristige Planung

Vom ex ante erstellten Verhaltensplan zum ex post beobachteten Verhaltensmuster

Echte Fuhrungsentscheidungen 1950 I

Quelle:

•

1960 I

1970 I

1980 I

1990 I

HULSMANN, M.: Strategisches Management [2004], S. 33.

Forschungsspektrum

Das Forschungsspektrum des strategischen Managements kann aufgrund seiner Interdisziplinparitat als facettenreich und hochgradig differenziert gesehen werden, da Theorien, wie die Planungstheorie, okonomlsche Wettbewerbstheorien, finanzwirtschaftliche Theorien ebenso wie Organisationstheorien und die verhaltensorientierten Management- und Entscheidungstheorien, ihren Beitrag zur Basis des strategischen Ma-

Vgl. SCHREYOGG, G.: Strategisches Management [1999], S. 388 f.

24

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

nagements leisten. Auch werden Erkenntnisse von Spieltheorie, Chaosforschung, Militarwissenschaften oder auch der Rechtswissenschaften zu den Ursprungen des strategischen Managements gerechnet.^^ In der Konsequenz ist die Forschungslandschaft zum strategischen Management damit „ [...] weitgehend unubersichtlich, qualitativ recht unterschiedlich, nach auflen wie nach innen nicht klar abgegrenzt und z.T. hochgradig spezialisiert bzw. ausdifferenziert, wobei die einzelnen Forschungsanstrengungen konzeptionell unverbunden nebeneinander stehen und bislang noch keine ubergreifende Integration erfahren haben."^^ Dies veranschaulicht auch MINTZBERGS „Ten Schools of Strategic Management" (Abbildung 2-3).^' Die unterschiedlichen Schulen des strategischen Managements weisen Unterschiede im konzeptionellen und methodischen Bereich auf. Weiterhin kann eine mangelnde Oberschneidungsfreiheit sowie die schwierige Abgrenzbarkeit der strategischen AnsStze festgestellt werden, wie z.B. be! der Design und Planning School.^

^^

Vgl. HOLSMANN, M.: Strategisches Management [2004], S. 34.

^^

HULSMANN, M.: Strategisches Management [2004], 8. 34.

^'

Vgl. MiNTZBERG, H.: Strategy Formation [1990], 8.105 ff.

^

Vgl. HULSMANN, M.: Strategisches Management [2004], 8. 35.

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

25

Abbildung 2-3: Inhaltliche Systematisierung des Strategischen Managements nach MiNTZBERG

Schuie 1 Design School 1 Planning School 1 Positioning School 1 Entrepreneurial Schoojj 1 Cognitive School 1 Learning School 1 Political School 1 Cultural School 1 Environmental School 1 Configurationai School Quelle:

2.2.

•

Hauptvertreter

Strategie-Verstandnis

Learned et al. (1962)

Conceptual Process

Ansoff(1965)

Formal Process

Porter (1980)

Analytical Process

Schumpeter(1934)

Visionary Process

March / Simon (1957)

Mental Process

Linclblom(1959)

Emergent Process

Pfeffer/Salanick(1978)

Power Process

unspezifiziert

Ideological Process

Hannan / Freennan (1977)

Passive Process

Miles/Snow (1978)

Episodic Process

Eigene Darstellung in Aniehnung an MINTZBERG, H.: Strategic Formation [1990], S. 111 ff.

Entwicklung und Aufgaben des (strategischen) luKManagements Historische Entwicklung

Erste Ansatze zur strategischen luK-Planung fanden im Rahmen von Consultlngprojekten von IBM ende der 1970er Jahre in die betriebswirtschaftliche Unternehmensfuhrung ihren EIngang. Ursprungliche Intention war die Schaffung eines unternehmensweiten, detaillierten Datennnodells als Grundlage fur die Integration von technologischen Anwendungen. Nachdem erkannt wurde, dass dieses Vorhaben aufgrund zu hoher Komplexitcit der unternehmensspezifischen Strukturen nicht realisierbar ist, wurden abstraktere Datenmodelle, so genannte ..Business Systems Plannlng"-Modelle (auf Matrlzen beruhende Architekturen), entwickelt/^

Vgl. BRENNER, W . : Informatlonsmanagement [1998], S. 31.

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

26

Zu Beginn der 80er Jahre wurden diese abstrakten Datenmodelle in der strategischen Informatikplanung eingesetzt/^ Ende der 80er Jahre standen nicht mehr die Architekturen im Mittelpunkt sondern auch die Ausrichtung des Einsatzes der Informations- und Kommunikatlonstechnologien auf die Unternehmensziele/^ Abbildung 2-4: Entwicklung des luK-Einsatzes in der strategischen Unternehmensfuhrung

^KQH^V

Strateglsche IT-Planung: detaillierte Datenmodell-Vorhaben (im Rahmen von IBM-Consulting-Projekten) "Business Systems Planning": abstrakte Datenmodelle (auf Matrizen beruhende Architekturen)

a n fa n g 80er

Einsatz der "Business Systems Planning"-Modelle In der strategischen Inform atik-Planung

Ausrichtung der IT auf unternehmerische Zielsetzung

Bedarf an anpassungsfdhiger flexibler IT: Verknupfung von IT und Unternehmensstrategie

Quelle:

Eigene Darstellung.

Seit Mitte der 1990er Jahre wurde die Weiterentwicklung der luK insbesondere durch erhohte Anforderungen im Hinblick auf die „time to market" bestimmt: In einem dynamischen Marktumfeld mussten neue GeschSftsstrategien moglichst schnell umgesetzt werden. Fur die luK be-

42

Vgl. IBM: Business [1984].

43

Vgl. OsTERLE, H. / BRENNER, W . / HILBERS, K.: Informationssystem [1992].

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

27

deutet das, aus einer neuen Geschaftsstrategie neue Geschaftsarchitekturen und Geschaftsprozesse abzuleiten, luK-Strategien entsprechend anzupassen, urn schliefllich adaquate luK-Anwendungen zu entwickein und einzufiJhren. Die Notwendigkeit eines integrierten luKManagements, welches als KoordinatJons- und Umsetzungsinstrument zwischen Geschaftsstrategie, Organisationsentwicklung und luKStrategle fungiert wurde offensichtlich.^ Bis heute gewinnt der luKBereich in der Unternehmensfuhrung an Bedeutung, was u.a. an den durchschnittlichen Investitionen in diesem Bereich abzulesen ist. Werden in den 1980er Jahren noch 15% der Investitionen in den luK Bereich investiert, sind es ende der 1990er Jahre schon 50%/^ •

Verstandnis und Aufgabeninhalte

luK-Management ist eine Teilaufgabe des Informationsmanagements und hat die Aufgabe, eine luK-lnfrastruktur bereit zu stellen, mit der sich fur alle hierarchischen Ebenen eine geeignete Informationsstruktur realisieren lasst. Darunter fallen Aufgaben • der langfristigen Planung, • der mittel- und kurzfristige Beschaffung und • der Einsatz informationstechnischer und personeller Ressourcen fur die Infornnationsbereitstellung.'** Fur die zu entwickelnde Informationsstruktur leiten sich diese Aufgaben aus den generellen Unternehmensaufgaben und den Unternehmenszie-

Vgl. SOKOLOVSKY, Z.: luK-Kostenmanagement [2003], S. 308. Vgl. CARR, N . G.: Matter [2003], S. 4 1 . Vgl. STAHLKNECHT, P.: Wirtschaftsinformatik [2002], S. 437.

28

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

len ab. Das luK-Management unterstutzt daher nicht nur die operativen Geschaftsprozesse, sondern auch die Fuhrungsebene durch entsprechende entscheidungsunterstutzende Fuhrungssysteme. Wahrend der Schwerpunkt des luK Managements fruher noch in der Pflege und Entwicklung von operativen Anwendungssystemen lag, sind es heute die Ableitung von luK Madnahmen aus den generellen Unternehmenszielen, die Entwicklung von Fuhrungssystemen fur die Unternehmensleitung und Beratung und Betreuung der luK-Anwender im Unternehmen. Bine weitere Funktion innerhalb des luK-Managements ist die des luKControllings. Das luK-Controlling ist fur die Planung, Steuerung und 0berwachung aller relevanten Informationen zustandig. Hauptaufgaben des strategischen luK-ControHings sind dabei vor allem die Organisation von luK-Ressourcen, d.h. Wirtschaftlichkeitsanalysen in der Phase der Planung, laufende Uberwachung der Einhaltung aller geplanten Aktivitaten, Kosten und Termine/^ Das strategische luK-Management beschaftigt sich hauptsSchlich mit Grundsatzentscheidungen uber die optimale und zweckmSliige organisatorische und raumliche Verteilung von luK-Ressourcen und luKAktivitaten. Das beinhaltet z.B. die Verteilung von Computerhardware und Servern, Festlegung der Verantwortlichkeiten fur die Informationsbereitstellung, -pflege und -verwaltung sowie die unternehmensspezifische Systementwicklung. Weiterhin trifft das luK-Management Grundsatzentscheidungen uber die Vergabe von luK-Aufgaben an Fremdfirmen. Aus organisatorischer Sicht wird weiterhin geplant, ob und in welchem Umfang luK in die Organisationsstruktur des Gesamtunternehnnens implementiert wird.

Vgl. STAHLKNECHT, P.: Wirtschaftsinformatik [2002], S. 469.

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

3.

Anforderungen an die Bewertung von luK-Struktur und luK-Prozessen aus Perspektive des strategischen Managements

3.1.

Uberblick

29

Fur die umfassende Bewertung von bestehenden luK-Strukturen und luK-Prozessen - insbesondere unter dem Aspekt Mobility - eines Unternehnnens werden in den folgenden Ausfuhrungen Erkenntnisse und Anforderungen des Managements als Referenzbasis dienen. Dieses ist zum einen zweckmaflig, da der Bereich der luK innerhalb des Unternehmens einer eigenen Planung, Steuerung und Kontrolle und somit eines eigenen luK-Managements bedarf. Zum anderen liegt der besondere Fokus auf der Integration der Unternehmensstrategie in einem luKEvaluationsinstrument. Da die Strategiebildung und Strategieentwicklung ebenfalls einen Teilbereich des Managements darstellt - genauer gesagt: des strategischen Managements - werden aus der Perspektive des Managements die notwendigen Anknupfungspunkte zum luKBereich und Moglichkeiten zur Strategieverknupfung identifiziert sowie Malinahmen zur Integration aufgezeigt. Das generelle Verstandnis von Management und die sich daraus ergebenden Hauptaufgaben lassen sich anhand drei Perspektiven zusammenfassen (Abbildung 2-5). Die instrumentelle Perspektive des Managements beschreibt die bewusste und zielgerichtete Gestaltung eines Unternehmens unter komplexen und dynamischen Umweltbedingungen. Sie beinhaltet die generellen Werkzeuge (Politik, Planung, Organisation und Potenzial), mit de-

30

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

nen das Management die Organisation gestalten und analysieren kann/^ Das funktionale Verstandnis von Management umfasst die Aufgabeninhalte, die mit dem Einsatz der Werkzeuge verbunden sind, wie beispielsweise die Planung, Organisation und Kontrolle konkreter Aufgabeninhalte und Aufgabenprozesse/' Die prozessuale Perspektive charakterisiert die Struktur der Aufgabenabfolge.^° Abbildung 2-5: Generelle Managementperspektiven und Aufgabeninhalte

^m •^ • 1

1 1

Generelle ManagementPerspektiven

Instrumentelle i H ^ Perspektive •

Werkzeugsystem | ^ ^

Analyse- & Gestaltungsraster

1

Funktionale

m ^

Aufgabenstruktur H ^

Einordnung: Entwicklung & Einsatz

1 1

Prozessuale l | B Perspektive •

Aufgabenabfolge | 1 ^ ^

Prozessschritte: Projektumfang

Quelle:

Eigene Darstellung in Aniehnung an HULSMANN, M.: Orientierungsdilemma [2003], S. 80.

Im Folgenden werden die generellen Managementperspektiven in ihrer Ausgestaltung naher eriautert, um jeweils anschlieflend ihre Bedeutung

48

Vgl. REMER, A.: System [2002], S. 3.

49

Vgl. STEINMANN, H. / SCHREYOGG, G.: Management [1997], S. 6.

50

Vgl. MACHARZINA, K.: Unternehmensfuhrung [1995], S. 35 f.

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

und Anforderungen fur die generelle Evaluationsinstrumentes herauszustellen. 3.2.

31

Entwicklung

eines

luK-

Instrumentelle Anforderungen

Aus der instrumentellen Perspektive des Managements ergeben sich fur die Entwicklung eines luK-Evaluationsinstrumentes Anforderungen, welche aus den Gestaltungswerkzeugen des Managennents resultieren. Diese umfassen die Managementelemente • Politik, • Planung, • Organisation und • Potenziale.^^ So werden allgemein inn Rahmen des Instrunnents „Politik" die Ziele des Unternehmens festgelegt und im Rahmen der Planung die strategische Ausrichtung des Unternehmens wie z.B. Absatzstrategien fixiert. Das Instrument ..Organisation" beschreibt u.a. die vorherrschende Fuhrungsstruktur. Der Personaleinsatz und die Personalplanung werden durch das Element „Potenzial" realisiert. In den folgenden Ausfuhrungen werden die vier Gestaltungswerkzeuge des Managements am Beispiel des luK-Managements genauer beschrieben und die sich daraus ergebenden Anforderungen an ein luKEvaluationsinstrument abgeleitet.

Vgl. REMER, A.: System [2002], 8. 3.

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

32

Abbildung 2-6: Das Managementsystem

1

Polltik Ziele deftnieren

Planung

Potenziale

Strategien/ Madnahmen festlegen

Mittel/Ressourcen gestalten Y

1 |

z. B. Nachfrage

Organisation Strukturen/Prozesse designer)

Quelle:

•

Eigene Darstellung in Aniehnung an REMER, A.: System [2002], S. 3.

Polltik: Zielbezogene Anforderungen

Das Managementelement „Politik" umfasst die Definition der obersten Ziele und ist damit auch Tell der Strategleblldung einer Organisation. Es handelt sich hierbel urn unternehmenspolltlsche Grundnornnen, welche Orlentlerungspunkte fur das grundsatzllche Handein und Beurtellen der Unternehmensmltglleder geben sollen." EIne wesentliche Aufgabe des luK-Evaluatlonsinstrumentes beschreibt die Verknupfung der Bereiche Unternehmensstrategle und luK. Das luK-Evaluatlonstool sollte es daher ernnOglichen, aktuelle und potentielle Zlelbeitrage des luK-Berelches zur Strategleverfolgung zu Identlflzleren und abzubilden, insbesondere unter dem Aspekt der mobilen luK. Fur diese Aufgabe Ist es zuncichst notwendig, die strateglsche Ausrichtung des betrachteten Unternehmens zu

Vgl. REMER, A.: System [2002], S. 12 ff.

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

33

ermittein, um so allgemeine Zielgroflen des Unternehmens fur die nachfolgende Bewertung der luK-Beitrage ableiten zu konnen. Abbildung 2-7: St. Gallener ..General Management Navigator" als Referenzmodell zur Strategiebildung

Genese

Positionierung

Initiierung

Performance Prozess

^

^

Veranderung

I

Inhalt

Wertschopfung

Wirksamkeit Quelle:

Eigene Darstellung in Aniehnung MULLER-STEWENS, G./LECHNER, C : Strategisches Management [2005], S.27.

Ein Referenzmodell zur Ermittlung der strategischen Ausrichtung ist der St. Gallener General Management Navigator. Der Management Navigator besteht aus funf Arbeitsfeldern: Initiierung, Positionierung, Wertschopfung, VerSnderung und Performance Messung (Abbildung 2-7). Anhand dieser Arbeitsfelder kann die strategische Ausrichtung sowie

34

Christine Wycisk / i\/lichael Hulsmann / Nils Schuienburg

der strategische Prozess fur Unternehmen erfasst und beschrieben warden." Das erste Arbeitsfeld der Initiierung beschreibt die Identifikation von Impulsen, die einen signifikanten Einfluss auf die Unternehmensentwicklung haben, wie z.B. die Erschliefiung eines neuen Geschaftfeldes durch innovative mobile luK und damit neuen Serviceleistungen z. B. fur Kunden, Kooperationsbeziehungen. Diese Impulse entstehen nicht nur auf der Ebene des Top-Managements, sondern konnen auf alien HierarchieEbenen initiiert werden. Neben dem Prozess der geplanten und vorformulierten Strategiebildung auf Managementebene finden demnach also auch Prozesse der Strategieentwicklung statt, welche aus den unternehmerischen Aktivitaten heraus von selbst entstehen und sich wahrend des Organisationsprozesses bewahrt haben.^^ Das zweite Arbeitsfeld der Positionierung beschreibt das Verhaltnis der Organisation zu seiner Umwelt. Zu der Umwelt eines Unternehmens gehoren alle Gruppierungen und Anspruchsgruppen, die einen direkten Oder indirekten Einfluss auf die unternehmerischen Aktivitaten ausuben, wie z.B. Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber Oder gesetzliche Institutionen. Bei diesem Schritt der Strategieformulierung steljt sich insbesondere die Frage nach Austauschbeziehungen zwischen einem Unternehmen und seiner relevanten Umwelt, d.h. welche Ressourcen mit wem ausgetauscht werden, z.B. welches Sortiment dem Kunden angeboten wird.

Die folgenden Erklarungen zum General Management Navigator stutzen sich insbesondere auf die Ausfuhrungen von MULLER-STEWENS und LECHNER.

Vgl. MULLER-STEWENS, G./LECHNER, C : Strategisches Management [2005], S. 27. Vgl. KiRSCH, W.: Strategische Fuhrung [1997].

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

35

welche Kapitalaustauschbeziehungen bestehen, welche Kapitalgeber und wie viele Aktieninhaber existieren. Das zu entwickelnde luKEvaluationsinstrument sollte daher in der Lage sein, die relevanten Austauschbeziehungen und Schnittstellen hinsichtlich des luK-Bereiches identifizieren und abbilden zu konnen. Die Positionierung eines Unternehmens steht in einem engen Verhaltnis zu den angebotenen Leistungen und generellen Fahigkeiten. Je nachdem, uber welche Kompetenzen ein Unternehmen verfugt, kann es spezifische Leistungen fur seine Umwelt, also z.B. Kunden, erbringen. Das dritte Arbeitsfeld, die Wertschopfung, befasst sich daher mit der Ausgestaltung der Innenverhaltnisse, den wertschopfenden Prozessen innerhalb von Unternehmen. Bei der Evaluation der luK kommt es hier insbesondere darauf an, inwieweit die luK des Unternehmens Beitrage zu den Wertschopfungsprozessen liefert bzw. ob der luK-Bereich nicht gar selbst eine Kompetenz des Unternehmens darstellt. Nachdem die Arbeitsfelder Positionierung und Wertschopfung sich mit dem Inhalt der Strategie befassen, geht es bei dem vierten Arbeitsfeld der Veranderung darum, inwiefern strategische Initiativen operative Wirksamkeit eriangen und die Aktivitaten des Unternehmens verandern konnen. Hier geht es insbesondere darum, ob das Unternehmen in der Lage ist, auf sich verandernde Anforderungen, z.B. von Kundenseite, zeitgerecht zu reagieren Oder gar selbst Trends zu generieren. Dies ist insbesondere wichtig, um langfristig am Markt zu bestehen und potentielle Ertragsmoglichkeiten ausschopfen zu konnen. Das Arbeitsfeld der Veranderung basiert damit auf den organisationalen Kompetenzen und deren Verbesserung und Weiterentwicklung. Im Hinblick auf den luKBereich eines Unternehmens konnte mit Hilfe des luKEvaluationsinstrumentes hier gepruft werden, inwieweit der luK-Bereich an Veranderungen der Umwelt angepasst werden kann bzw. zur Veranderungsfahigkeit eines Unternehmens beitragt, wie z.B. durch mobile

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

36

luK-Ausstattung zur Identifizierung von Markttrends Oder Internetportale als Kommunikationsplattform mit dem Kunden. Das letzte Arbeitsfeld der Performance Messung umfasst alle Instrumente und Ansatze zur Beobachtung und Messung strategischer Initiativen, d.h. die Beobachtung und Bewertung von ihrer Entstehung (Genese) bis hin zu ihrer Operationalisierung (Wirksamkeit). Innerhalb dieses Arbeitsfeldes musste das luK-Evaluationsinstrument es erstens eriauben zu prufen, ob die luK-Ausstattung, luK-Struktur und luK-Nutzung ausreichend und zielfuhrend sind, urn strategische Initiativen hinsichth'ch ihrer Performance messen und bewerten zu konnen. Zweitens musste das Tool den Beitrag des luK-Bereiches zur Strategle-Realisierung abbilden und bewerten konnen. Abbildung 2-8: Pruf-Raster zur Funktions- und Wirkungsbewertung eines luKEvaluationsinstrumentes

Funktionen von Methoden AnalyseHilfe

ProblemEbene

Bewertungs- |Prasentations-|Koordinations

Hilfe

QuaiitatsEbene

I

Hilfe

RessourcenEbene

I

Hilfe

Subjekt-/ ObjektEbene

Wirkungen von Methoden Quelle:

Eigene Darstellung in Aniehnung an BRONNER, R.: Entscheidung [1989], S. 46 ff.

Das zu entwickelnde luK-Evaluationsinstrument muss es nun ermoglichen, die konkreten Beitrage der luK eines Unternehmens zu diesen funf Arbeitsfeldern des General Management Navigators identifizieren

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

37

und bewerten zu konnen, urn so die angestrebte Verknupfung von Strategie und luK abzubilden und bewerten zu konnen. Es stellen sich aus methodischer Perspektive daher verschiedene Anforderungen an das zu entwickelnde Tool, welche sich in Analyse-, Bewertungs-, Prasentatlonsund Koordinationsfunktionen zergliedern lassen (Abbildung 2-8).^^ ZunSchst sollte das Evaluationsinstrument Unterstutzung bei der Analyse leisten, wenn es darum geht, das Betrachtungsumfeld Unternehmung zu erfassen. Sinn dieses Vorgehens ist vornehmlich die Reduktion von Komplexltat und die Schaffung von Ubersichtlichkeit des betrachteten Objektes Organisation. Die Analysefunktion sollte weiterhin gewahrleisten, dass neben Strukturen auch Prozesse und kausale Beziehungen erfasst werden konnen. Das zu entwickelnde luK-lnstrument sollte demnach eine Moglichkeit bleten alle luK-relevanten Strukturen und Prozesse insbesondere auch der mobilen luK identifizieren zu kOnnen. Fur die EinschStzung luK-Anteils an diesen Prozessen und Strukturen sollte das luK-Evaluationsinstrument die Bewertung der jeweiligen Beitrage zulassen. Hier ist also die Moglichkeit der Bewertung von luKProzess- und StrukturbeitrSgen eine methodische Anforderung. Urn die analysierten Strukturen und Prozesse sowie die Ergebnisse der Bewertung fur das Management Oder den Mitarbeiter sichtbar zu machen, sollte das luK-Evaluationsinstrument eine Prasentationshilfe darstellen, welche die ermittelten Ergebnisse nicht nur transparent macht, sondern ihre Bedeutung begrundet und hervorhebt. Hier konnen z.B.

Die folgenden Ausfuhrungen zur Funktion von Methoden lehnen sich hauptsSchlich an BRONNER an.

VGL. BRONNER, R.: Entscheidung [1989], S. 46 ff.

38

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

Teilbereiche der luK, wie die mobile luK, gesondert betrachtet oder die generelle Beteiligung von luK an Kerngeschaftsprozessen herausgehoben werden. Letztendlich sollte das luK-Evaluationsinstrument ebenfalls die Funktion der Koordination unterstutzen. Das bedeutet, dass durch die Abbildung von Strukturen und Prozessen auch Verantwortlichkeiten und Aktionsmuster abgebildet werden, welche eine zukunftige Zuordnung von Personen erieichtert. Hierdurch konnen klare Verantwortungsbereiche abgesteckt werden oder auch zukunftige Personalplanungen vorgenommen werden. Nur wenn das luK-Evaluationsinstrument in der Lage ist, die konkreten Wirkungs- und FunktionsbeitrSge zur Strategie-Realisierung und Strategiebildung (z.B. zu den funf Arbeitsfeldern des General Management Navigators) wiederzugeben, kann eine umfassende Bewertung des luKBereiches eines Unternehmens bezuglich seiner Problem-, Qualitats-, Ressourcen- und Subjekt-Objekt-Ebene stattfinden. Letztendlich ergeben sich aus dem Managementelement „Politik" drei wesentliche Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument: • Ermittlung und Abbildung der strategischen Positionierung, sowie strategische Zielgroflen des betrachteten Unternehmens, • Identifizierung, Analyse, Koordination und Abbildung der Beitrage des luK-Bereiches zur Unternehmensstrategie und • Bewertung der Zielbeitrage des luK-Bereiches zu den allgemeinen Unternehmenszielen und damit zur Unternehmensstrategie. So konnen erstens die bestehenden Relationen zwischen luK und Unternehmenszielen transparent gemacht und zweitens mogliche Potenziale und Defizite in der luK-Struktur - insbesondere im Bereich der mobilen luK - aufgedeckt werden. Des Weiteren konnen so Anknupfungspunkte fur die folgende Malinahmenplanung generiert werden, z.B. ob

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

39

weitere luK-Ausstattung benotigt wird Oder bestehende luK-Strukturen hinsichtlich ihrer Nutzung lediglich optimiert werden mussen. •

Planung: Mallnahmenbezogene Anforderungen

Mit dem Instrument der Planung legt das Management die strategische Ausrichtung des Unternehmens fest. In Abgrenzung zum Managementelement „Politik" wird hier nicht der Zielinhalt, sondern der Weg zum Zlel bedacht.^^ Dabei mussen • aufgabenspeziflsche Situationsfaktoren und • aufgabenindifferente Situationsfaktoren berucksichtigt werden, welche einen Einfluss auf den luK-Bereich und damit auf die erfolgreiche Realisierung der geplanten Madnahmen haben konnten (Abbildung 2-9). Aufgabenspezifische Situationsfaktoren umfassen all jene Umwelteinflusse, mit denen das System - hier der luK-Bereich - unmittelbar interagiert, wie z.B. Kapitalgeber, Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter.^^ Zu den aufgabenindifferenten Situationsfaktoren gehoren alle Einflussgrofien, die nur mittelbar auf das System, hier der luK-Bereich, einwirken, wIe z.B. okonomische, rechtliche, technische Oder rechtliche Einflusse.^^

56

Vgl. REMER, A.: System [2002], S. 26 ff.

57

Vgl. THOMAS, P. S.: Analysis [1974], 8. 27.

58

Vgl. MACHARZINA, K.: Untemehmensfuhrung [1995], 8. 18.

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

40

Abbildung 2-9: Zusammenhang von luK und untemehmerischen Erfolg F " Einflusse von Konzemgliedem ^ » Einflusse von Kapitalgebem aufgabenspezifische Situationsfaktoren

IT-Struktur

L J p » EinflOsse von Kunden \ ] ^ Einflusse von Lieferanten

^ ^

h " EinflQsse von Mitarbeitem

'

• • Einflusse von Sonstigen

[

F ^ Okonomische Einflisse

1

r ^ Rechtliche Einflisse

]

IT-Situation

IT-Strategie

^ ^ aufgabenindifferente Situationsfaktoren

Quelle:

LJ

^

Gesellschaftliche Einflisse

j

^

Technologische EinfDsse

!

• " Politische Einflisse

|

• ^ Okologische EinfDsse

!

IT-Effizienz

Eigene Darstellung in Aniehnung an HULSMANN, M.: Orientierungsdilemma [2003], S. 364..

Die verschledenen Situationsfaktoren konnen direkten und mittelbaren Einfluss auf die luK-Situation des Unternehmens in dreierlei HInsicht nehmen: • luK-Struktur • luK-Strategie • luK-Effizienz So kann die Gestaltung der luK-Struktur beispielsweise von der angestrebten Zlelgruppe des Unternehmens direkt beeinflusst werden. Werden Kunden bedient, die eine Beratung im Hause wunschen, wird ein Teil der luK als mobile luK im Unternehmen instaliiert, um Geschaftsprozesse und Informationen sofort vor Ort Initiieren und Informationen speichern zu konnen. Die luK-Strategie ist eng mit der Strategie des Unternehmens verknupft. So konnte ein strategisches Ziel des Unternehmens sein, stets technologischer Pionier auf dem Markt zu sein. Technologische Entwicklungen

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

41

haben somit eine direkte Wirkung auf die luK-Strategie, welche mit der technologischen Entwicklung co-evolvieren sollte. Die luK-Effizienz, das heiflt die optimale Nutzung der vorhandenen luKAusstattung, hangt zum einen direkt mit den luK-Fahigkeiten der Mitarbeiter zusammen. Nur wenn Mitarbeiter in der Lage sind, die vorhandenen luK-Strukturen in all ihren Funktionen richtig zu nutzen, kann eine hohe luK-Effizienz verwirklicht werden. Hierzu mussen allerdings aucii optimale luK-Strukturen vorhanden sein, welche wiederum von der verfolgten luK-Strategie abhangen. Somit haben auch die Einflussfaktoren auf luK-Struktur und luK-Strategie einen mittelbaren Einfluss auf die luK-Effizienz des Unternehmens. Aus dem Managementelement der Planung ergibt sich daher fur die Entwicklung eines luK-Evaluationsinstruments die Anforderung der • Identiflkation und Bewertung relevanter Anspruchsgruppen fur den luK-Bereich des Unternehmens. Auf diese Weise kann dann die Bewertung hinsichtlich der Konzipierung und Realisierung von luK-Strukturen, luK-Strategie und luK-Effizienz vorgenommen werden. •

Organisation: Prozess- und Strukturbezogene Anforderungen

Die Organisationsstruktur bezeichnen PICOT/DIETL/FRANCK als die Gesamtheit der organisatorischen Regein eines Unternehmens. Sie grenzt den Handlungsspielraum der Mitarbeiter ein und soil deren Verhalten zielgerichtet steuern, um so ein Mindestmafi an Koordination und Moti-

42

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

vatlon zu gewahrleisten.^' Die Organisation wird somit als Instrument verstanden, urn durch Strukturierung, Ordnung und Koordination die Ziele des Systems Unternehmung zu erreichen. Gleichzeitig ist die Organisation ein soziales Gebilde, welches sich durch die Beziehungen seiner Mitarbelter und eine Organisationskultur auszeichnet.^° In den folgenden Ausfuhrungen soil der Fokus des Begriffs der Organisation jedoch auf seinen instrumentellen und regelbasierten Charakter liegen, um gestaltungsbasierte Anforderungen fur die Bewertung von luK-Strukturen und Prozessen ableiten zu konnen. Somit liegen Strukturierung, Ordnung und Koordination von Aufgaben im Betrachtungsspektrum der folgenden Ausfuhrungen. Die Strukturierung einer Organisation unterliegt generell drei wesentlichen Problemstellungen: • Welche Kriterien mussen berucksichtigt werden, d.h. was sind die Ziele des Organisierens? • Welche Mittel stehen dafur zur Verfugung? • Welche Rahmenbedingungen und Determinanten des Unternehmens mussen berucksichtigt werden?^^ Die Wahl zwischen mehreren Organisationsmoglichkeiten sollte nach dem hochsten Zielbeitrag in Bezug auf die Unternehmensziele erfolgen, um deren Realisierung bestmoglich zu unterstutzen. Dieser Bereich des Organisierens ist somit eng mit dem Managementelement „Politik" verknupft, welches die Ziele der Unternehmung definiert. Da eine Wahl

59 60 61

Vgl. PiCOT, A. / DiETL, H. / FRANCK, E.: Organisation [1997], S. 3 1 . Vgl. HILL, W . / FEHLBAUM, R. / ULRICH, P.: Organlsationslehre 1 [1994], S. 23. Vgl. HILL, W . / FEHLBAUM, R. / ULRICH, P.: Organlsationslehre 1 [1994], S. 27.

Erratum zum Titel Michael Hulsmann, Ingo J. Timm (Hrsg.): Strategische luK-Evaluation. Ein Instrument zur Entwicklung unternehmensindividueller Ansatze fur die strategische Bewertung betrieblicher luK-lnfrastruktur ISBN 978-3-8350-0603-4

Auf Seite 43 musste die Abbildung wie folgt aussehen:

Abbildung 2-10: Bausteine eines Strukturierten Bewertungsprozesses Genese

\

V ^

X

Initiiemng

V

^ ^ Positionierung ^

X Prozesse

Quelle:

Inhalt

X

V Verandemng

\

X

f

^ \ ^

^ ^ WertschOpfung

Performance- ^ \ messung J

/

Wirksamkeit

Eigene Darstellung in Aniehnung MQLLER-STEWENS, G./LECHNER, C. Strategisches Management [2005], 8.27

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

43

auch immer ein Entscheidungs-, also ein Bewertungsproblem zwischen nnehreren Alternativen darstellt, muss das geplante luK-Evaluationstool einen Beitrag dazu leisten, die bestehende Organisationsstruktur auf ihre Zielbeitrage hin zu bewerten. Hierfur mussen messbare Kriterien entwickelt werden, anhand derer die konkreten Zielbeitrage gemessen werden konnen. Dies konnte z.B. in Form von Zielwerten Oder Zielvorgaben operationalisiert werden. Das Resultat kann dann in Ergebnisanalysen analysiert werden und bei Bedarf in Korrektur der Organisationsstruktur munden (siehe Abbildung 2-10). Abbildung 2-10: Bausteine eines Strukturierten Bewertungsprozesses

Genese

iti

Initiierung

Positionierung

Performance

Prozess

Messunq Veranderung

l|l

Inhalt

Wertschopfung

Wirksamkeit Quelle:

Eigene Darstellung

Die Mittel bzw. Instrumente des Organisierens stellen Variablen dar, die von den Organisatoren verandert und eingestellt werden konnen, z.B. durch gezielte Personalauswahl und Personalforderung, so dass die Erreichung der Organisationsziele gewahrleistet ist. Dabei mussen generell zwei Aufgaben bewaltigt werden: • Aufgaben-Differenzierung und

44

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

• Aufgaben-KoordinatJon. Die Aufgabe der Differenzierung umfasst die Zerlegung von verschiedenen zu erfullenden Aufgaben des Unternehmens in Teilaufgaben sowie die darauffolgende Zuordnung zu einzelnen Aufgabentragern. Das luKEvaluationsinstrument sollte demnach die Abbildung von Teilaufgaben eriauben. Die Aufgaben-Koordination beschreibt die Abstimmung der einzelnen Aufgaben aufeinander. Diese sollten insgesamt einen logischen reibungsfreien Prozess darstellen. Hier besteht eine enge Verknupfung nnit dem Managementelement der Planung, welches die Mafinahmenplanung vollzieht und dem Element der Potentiale, welches die zur Verfugung stehenden Ressourcen berucksichtlgt. Das luKEvaluationstool sollte daher in der Lage sein, neben der Aufgabenstruktur auch Aufgabenprozesse und Interdependenzen in den Aufgabenabfolgen einen Beitrag dazu zu leisten, potentielle Reibungsstellen aufdecken zu konnen, was z. B. im Prozess der Treiberbaummodellierung geschehen kann. Bevor die Organisationsstruktur geplant werden kann, mussen samtliche signifikanten internen und externen Einflussfaktoren identifiziert werden. Hier kommen also eine Umweltanalyse des luK-Umfeldes sowie eine Analyse des Unternehmens aus luK-Perspektive in Betracht, urn determinierende Planungsfaktoren erfassen zu konnen. Hier kann auf die Ergebnisse des Managementelementes „Planung" zuruckgegriffen werden, welches die Identifikation der relevanten Anspruchsgruppen beinhaltet. Die Organisationsperspektive des Managements beinhaltet fur die Entwicklung eines luK-Evaluationsinstrumentes folgende Anforderung: • Berijcksichtigung der priorisierten Ziele und Kontextfaktoren (z.B. physlsche, finanzielle und Intangible Ausstattung) des betrachteten Unternehmens bei der Bewertung des luK-Bereiches • Abbildung der luK-basierten Aufgabenstrukturen und Aufgabenzuordnungen, um eventuelle Uberschneidungen, Interdependen-

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

45

zen Oder Reibungsverluste in den Aufgabenabfolgen aufzudecken. •

Potentiale: Ressourcenbezogene Anforderungen

Das Managementelement ..Potential" umfasst all jene Bestande an Ressourcen eines Unternehmens, welche einen latenten oder manifesten Beitrag zur Erfullung der Unternehmensziele leisten konnen/^ Zur Ermittlung des Potentials fur den luK-Bereich empfiehlt sich eine Einteilung des Potentials in drei Kategorien: • Physische Ressourcen • Finanzielle Ressourcen • Intangible Ressourcen" Zu den physischen Ressourcen gehort beispielsweise die Ausstattung mit Hardware. Finanzielle Ressourcen beziehen sich auf Zahlungsstrome, also auf dem Potential der luK, geldfreisetzende Oder kapitalzufuhrende Zahlungsstrome zu initiieren. Zudem geben finanzielle Ressourcen daruber Auskunft, wie viel Kapital im luK-Bereich gebunden ist. Intangible Ressourcen umfassen Humanressourcen, Technologien, Unternehmenskultur oder auch Reputation des Unternehmens. Hier kann u.a. fur den luK-Bereich ermittelt werden, ob das Know-how der Mitarbeiter fur die optimale Nutzung der vorhandenen und geplanten luKAusstattung ausreicht und ob die Nutzung von luK generell angenommen und akzeptiert wird (z.B. auch von alteren Mitarbeltern).

"

Vgl. REMER, A.: System [2002], S. 57 ff.

"

Vgl. CHATTERJEE, S . / WERNERFELT, B.: Link [1991], S. 34.

46

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

Aus dem Gestaltungsinstrument ..Potential" ergjbt sich somit fur die Bewertung des luK-Bereiches die Anforderung der • Ermittlung des physischen, finanziellen und intangiblen luKRessourcen-Potentials. des Unternehmens, um einen Uberblick uber die aktuelle Ausstattung und Nutzung der luK zu bekommen und mogliche Optimierungspotentiale des luK-Bereiches aufdecken zu konnen. 3.3.

Funktionate Anforderungen

Das funktionale Verstandnis von Management umfasst Aufgaben, die mit dem Einsatz der Management-Werkzeuge verbunden sind. Diese sind konkret die Funktionen der Planung, Durchfuhrung und Kontrolle konkreter Aufgabeninhalte und Aufgabenprozesse (Abbildung 2-11).^ Bezogen auf den luK-Bereich eines Unternehmens bedeutet dies die konkrete Beschaftigung damit, wie die luK in den Managementprozess der Aufgabenplanung, Aufgabendurchfuhrung und Aufgabenkontrolle eingebunden ist, bzw. inwiefern luK zur Erfullung dieser Aufgaben genutzt wird oder werden kann. Zunachst wird der Managementprozess des luK-Bereiches auf strategischer Ebene geplant. Die Planungsergebnisse werden dann in taktische und letztendlich in operative Handlungsanweisungen heruntergebrochen, wobei taktische Entscheidungen sich in kurzfristiger Planung widerspiegein und operative Handlungsanweisungen sich auf die konkrete Umsetzung beziehen. Die Schritte der Planung, Durchfuhrung und Kontrolle finden sich auf alien drei Stufen, der

Vgl. STEINMANN, H. / SCHREYOGG, G.: Management [1997], S. 6.

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

47

strategischen, taktischen und operativen Stufe des Unternehmens wieder und werden von dem luK-Bereich unterstutzt. Abbildung 2-11: Einordnung des luK-Bereiches in die Aufgabenstruktur des strategischen iVIanagements

Parallel / ex-post

Quelle:

Eigene Darstellung.

Aus der funktionalen Perspektive des Managennents ergeben sich somit folgende Anforderungen an die Entwicklung eines luKEvaluationsinstrumentes: • Unterstutzung der Managementfunktionen Planung, Durchfuhrung und Kontrolle auf alien drei Ebenen der AufgabenerfuHung. • Fahigkeit, aus den strategisch geplanten Zlelen, taktische und operationalislerbare Aufgabenbundel abzuleiten.

48

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

3.4.

Prozessuale Anforderungen

Die prozessuale Auffassung von Management thematisiert die Strukturierung der Aufgabenabfolgen, die eine Organisation ausmachen." Innerhalb dieser Perspektive geht es daher um die Frage, welchen Beitrag die luK-Struktur eines Unternehmens zum Organisationsprozess und damit zum Organisationserfolg leisten kann. Diese Fragestellung kann nicht pauschal beantwortet werden, sondern verlangt eine detaillierte Beschreibung des bestehenden Organisationsprozesses der jeweiligen Unternehmung, um die aktuelle und potentielle Funktion und Bedeutung der luK fur den Organisationsprozess zu ermitteln. Eine Moglichkeit alle relevanten Prozessvariablen der Organisation einzufangen und zu beschreiben ist, die Interpretation der Organisationsfunktion als Problemlosungsprozess. Das heifit, alle Aufgaben der Organisation erfullen einen bestimmten (problemlosenden) Zweck und konnen somit als Problemlosungsprozess verstanden werden. Der generelle Problemlosungsprozess konstituiert sich aus zwei grundlegenden Variablen: • Konzipierung • Realisierung (Abbildung 2-12)

Vgl. MACHARZINA, K.: Unternehmensfuhrung [1995], S. 35 f; REMER, A.: Organisationslehre [1994], 8. 304 ff.

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

49

Abbildung 2-12: Methodischer ProblemlSsungsprozess Konzipierung Problem besti mm ung

Losungssuche

A \ \ \ Problem- \^\ Alter\^\ KonseProblem- \m\ Problem- \m\ \m\ \ W IM IB|operationa-| W I nativen- I M l quenzenerkenntnjs I V I analyse \W\ \Wl \ \m\ \M \ \w\ ''^'^'''^'^9 \W\ generierunglV prognose

Quelle:

Realisierung

\\\ \W InstitutionaI B I K llsierung \m\

Implementierung

Eigene Darstellung in Aniehnung an REMER, A.: Organisationslehre [1994], S. 304 ff.

Die Konzipierung des ProbJemiosungsprozesses umfasst zwei grobe Teilphasen, die der • Problembestimmung und • der Losungssuche. Die Teilphase der Problennbestimmung kann als die bewusste Besch^ftigung mit Soll-lst-Gr5Iien. wie z. B. ZielgrGden bezuglich des Umsatzes, verstanden werden.^* Hier liegt der Konzipierungscharakter insbesondere darin, dass generelle Organisationsprobleme (-aufgaben) nicht plotzlich von selbst auftauchen, sondern inn Rahmen der Organisationsstrukturierung schon entschieden und vorkoordiniert werden, was wiederum alle weiteren Prozessablaufe beeinflusst.^^ So kann hier etwa uberpruft werden, ob der IST-Bestand und die IST-Nutzung vorhandener

Vgl. REMER, A . : Organisationslehre [1994], S. 306 ff. Vgl. PFOHL, H.-C: Planung [1981], S. 38 ff.

50

Christine Wycisl< / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

luK zur Aufgabenbearbeitung den zuvor strategisch festgelegten SOLLGroflen entsprechen oder ob es hier Anpassungsbedarfe gibt. Die Problembestimmung lasst sich in folgende Arbeitsschritte unterteilen: • Problemerkenntnis, • Problemanalyse, • Problemoperationalisierung/® Die Problemerkenntnis beschreibt dabei den Abgleich von SOLL- und IST-GroRen, wie z.B. die SOLL-luK-Nutzung in Relation zur tatsachlichen IST-luK-Nutzung durch Mitarbeiter. Die Problemanalyse ist die Abschatzung mogllcher Folgen und Bestimmung der Einflussgrofien des Problems (Aufgabe), wie z.B. welche Unternehmensbereiche sind an einer bestimmten Aufgabe beteiligt und inwiefern wird luK zur Bearbeitung dieser Aufgabe, z.B. zur Kommunikation und Datensicherung, benotigt. Innerhalb der Problemoperationalisierung werden Kriterien und Indlkatoren fur die Problemlosung erarbeitet, wie z.B. Kennzahlen zur Ermittlung des SOLL-IST-Abgleiches fiir die luK-Ausstattung des Unternehmens. Die zweite Teilphase der Problem-Konziplerung ist die Losungssuche, welche sich aus folgenden Tellschritten zusammensetzt: • Alternativengenerierung und • Konsequenzenprognose.

Vgl. REMER, A.: Organisationslehre [1994], S. 311.

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

51

Im Rahmen der Alternativengenerierung und Konsequenzenprognose wird eine Losung erarbeitet, welche den Anforderungen des identifizierten Problems entspricht. Das bedeutet, dass die Aufgabenabfolgen bzw. der Prozess der Aufgabenbearbeitung hinsichtlich des luK-Anteils idealtypisch logisch formuliert und ausgestaltet werden. Nach der Konzipierung des Problems (Aufgabe) schlieflt sich die Phase der Realisierung der entwickelten Losungsalternative an. Diese lasst sich in folgende Teilschritte gliedern: • Institutionalisierung und • Implementierung. Der Schritt der Institutionalisierung umfasst die Umformung des entwickelten Losungsprozess in konkrete allgemeingultige Regelungen, Beschlusse und Normen. Diese konnen z.B. in einem Organisationshandbuch festgehalten werden, worin der luK-Bereich eine explizite Betonung Oder einen eigenen Abschnitt bekommt. Die Implementierung soil diese Regelungen, Beschlusse und Normen in die AktivitSten und Handlungen der Mitarbeiter darstellen, was sich z.B. in Ubertragungen von Durchfuhrungsverantwortung oder Absicherung der Regelbefolgung ausdrucken kann.^' Fur die Entwicklung eines Bewertungsinstrumentes fur den luK-Bereich ergeben sich aus der prozessualen SIcht des Managements die Anforderungen

Vgl. REMER, A.: Organisationslehre [1994], S. 326 f.

52

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

• Beschreibung des Organisationsprozesses, d.h. aller relevanten Aufgabenabfolgen gewahrleisten und

luK-

• Die Identifikation von Anknupfungspunkten fur die Optimierung der luK-Strukturen und luK-Prozesse. Die Erfullung dieser Anforderungen gewahrleisten erstens, dass die Grundfunktion des luK-Bereiches fur das Funktionieren des Organisationsprozesses zu verdeutlicht wird und zweitens, dass alle wichtigen Anknupfungspunkte fur den luK-Bereich fur mogliche verbessernde Prozesseingriffe sichtbar gemacht werden. Auch hier konnte die Ausgestaltung von Treiberbaumen eine Methode sein, urn diese Informationen zu generieren.

4.

Fazit

Fur die Weiterentwicklung eines luK-Evaluationsinstrument haben sich aus den vorangegangenen Ausfuhrungen folgende Anforderungen aus Perspektive des Managements ergeben (Abbildung 2-13). Diese abgeleiteten Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument entsprechen einer generellen Basis-Erkenntnis fur die Bewertung von luK aus Perspektive des Managements. Da sie durch die multiperspektivische Betrachtungsweise eine sehr umfassende und komplexe Basis darstellen, kann davon ausgegangen werden, dass eine vollstandige Berucksichtigung der genannten Anforderungen bei der Entwicklung eines luK-Evaluationsinstrumentes weder moglich sein wird noch zielfuhrend ist. 1st das luK-Evaluationsinstrument in seiner Ausgestaltung zu umfassend und damit zu kompliziert, kann es fur den Kunden nicht mehr nachvollzogen werden und verliert somit an Glaubwurdigkeit. Dies konnte eine geringere Akzeptanz beim Kunden hervorrufen und damit eine niedrigere Verkaufsmoglichkeit. Jedoch kann der entworfene Anforderungskatalog als Erkenntnis-Grundlage gesehen werden, welche in der konkreten Entwicklung eines luK-Evaluationsinstrumentes einer Priorisierung bedarf.

Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

53

Abbildung 2-13: Anforderungsubersicht an ein luK-Evaluationsinstrument aus Perspektive des strategischen Managements Instrumentelle Management-Perspektive

Managementelement Politik , Ermittlung und Abbildung der strategischen Positionierung, sowie strategische Zielgr6lien des betrachteten Unternehmens , Identifzierung, Analyse, Koordination und Abbildung der BeitrSge des IT-Bereiches zur Untemehmensstrategie , Bewertung der Zielbeitrage des IT-Bereiches zu den allgemeinen Unternehnnenszielen und damit zur Untemehmensstrategie Managementelement Planung , Identifikation und Bewertung relevanter Anpsruchsgruppen fur den IT-Bereich des Unternehmens Managementelement Organisation . Berucksichtigung der priorisierten Ziele und Kontextfaktoren (z.B. physische, finanzielle und intangible Ausstattung) bei der Bewertung des IT-Bebreiches Abbildung der IT-basierten Aufgabenstrukturen und Aufgabenzuordnungen, urn eventuelle • Uberschneidungen, Interdependenzen oder Reibungsverluste in den Aufgabenabfolgen aufzudecken Managementelement Potentiate • Ermittlung des physischen, finanziellen und intangiblen IT-Ressourcen-Potentials Funktionale Management-Perspektive

, Unterstutzung der Managementfunktionen Planung, Durchfuhrung und Kontrolle auf alien drei Ebenen der Aufgabenerfullung . Fdhigkeit aus den strategisch geplanten Zielen, taktische und operationalisierbare AufgabenbiJndel abzuleiten Prozessuale Management-Perspektive

• Beschrelbung des Organisationsprozesses, d.h. aller IT-relevanten Aufgabenabfolgen . Identifikation von Anknupfungspunkten fur die Optimierung Aufgabenstrukturen und ITProzesse Quelle: Elgene Darstellung.

Urn das Anforderungsspektrum fur ein luK-Evaluationsinstrument zu vervollst^ndigen, wird sich der folgende Beitrag mit Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument aus der Perspektive der Informatik beschSftigen. Die Anforderungen aus Perspektive des strategischen Managements und der Informatik-Perspektive zusammen ergeben dann eine grundlegende Basis fur die Entwicklung eines Globalmodells zur strategischen luK-Evaluation.

54

5.

Christine Wycisk / Michael Hulsmann / Nils Schulenburg

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Anforderungen an ein luK-Evaluationsinstrument

59

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WELGE, M.

Kapitel 3:

luK-Evaluations-lnstrumente aus Perspektive der Informatik Ingo Timm

Inhaltsverzeichnis: 1. Einleitung

62

2. Anforderungsklassen

68

3. Strukturorientierte und prozessorientierte Sicht

74

4. Nicht-funktionale Anforderungen

77

5. Diskussion

80

6. Literatur

81

62

1.

Ingo Timm

Einleitung

Die inner- und uberbetriebliche Informationsverarbeitung wird in den meisten Unternehmen heutzutage mafigeblich durch moderne Informations- und Kommunikationssysteme (luK-Systeme) realisiert und gepragt. luK-Systeme werden zunehmend mit Geschaftsprozessen verzahnt, so dass durch luK-Systeme neues Potential zur Optimierung der Geschaftsprozesse z.B. hinsichtlich der Qualitat oder der Kosten erschlossen werden kann. Daruber hinaus nimmt die Bedeutung von luKSystemen im Kontext von der Weiterentwicklung von Unternehmen, der Erschliefiung neuer Marktpotentiale, dem Aufbau von Kooperationsnetzwerken etc. kontinuierlich zu. Hierbei stellt die Integration der luKSysteme in die innerbetriebliche Informationswirtschaft^ eine strategische Herausforderung fur das Management von Unternehmen dar. Die Erreichung der Unternehmensziele, insbesondere die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfoigs, 1st zunehmend verbunden mit der Effizienz der luK-Systeme. Die Strategie in der Nutzung und der Entwicklung von luK-Systemen folgt hierbei der klasslschen Managementaufgabe, also der systematischen Beschreibung, Analyse, Prognose und Gestaltung von luK-Prozessen und luK-Systemen in der langfristigen, strategischen Betrachtungsperspektive^. An der Schnittstelle zwischen Technik- bzw. Anwendungsentwicklung und strategischem Management hat sich daher in den 90er Jahren das Informationsmanagement herausgebildet, das luK-Systeme, die betriebliche Informationswirtschaft und das strategische Informations- und luK-System-Management inte-

^

Vgl. BREDEMEIER & MULLER 2004: Informationswirtschaft.

^

Vgl. Galliers & Leidner 2003: Strategic Information Management.

luK-Evaluationsinstrumente aus Perspektive der Informatik

63

grativ betrachtet^. Das Jnformationsmanagement" bezeichnet dabei die gezielte betriebswirtschaftljche Auseinandersetzung mit der Informationswirtschaft zum Zweck der Beschreibung (Modellbildung), Analyse und Prognose sowie der Gestaltung des Informationssystems des Unternehmens. Damit ist Informationsmanagement ein integraler Bestandteil der Unternehmensfuhrung und ubernimmt eine Querschnittsfunktion, die unmittelbar mit dem Managementprozess verbunden ist"^. Die Bedeutung des Informationsmanagements grundet sich dabei im Wesentlichen auf zwei Aspekte: Einerseits nimmt die Informationsintensitat der Unternehmen u.a. durch Entwicklungen wie breitere Leistungsangebote, fortschreitende Globalisierung der Arbeitsteilung, Intensivierung des Wettbewerbs erheblich zu. Andererseits findet durch Innovationen aus dem luK-Bereich eine Beschleunigung des technologischen Wandels von Unternehmen statt. Besonders der zweite Aspekt ist fur das Management entscheidend. luK-Systeme konnen durch neue Potentiale zu grundlegenden Veranderungen aller auf Information bezogenen Aktivitaten fuhren. Die Verfugbarkeit leistungsfahiger, untereinander vernetzter Arbeitsplatzrechner hat seit Anfang der 90er Jahre zu umfassenderen Anwendungssystemen gefuhrt, die die Qualitat bezuglich Kosten, Geschwindigkeit und Effizienz von Prozessen, die einen hohen Grad an Informationsbedarf haben, erheblich steigern konnte. So ist es immer besser gelungen, bisher Informationen, die bislang nur materiell zur Verfijgung standen, durch Digitalisierung virtuell aufzubereiten und der Bearbeitung durch Anwendungssysteme zuganglich zu machen. Dadurch sind die luK-Systeme zu einem integralen Bestandteil in der be-

Vgl. KRCMAR: Informationsmanagement [2000]: Vgl. PICOT und REICHWALD [1994]: Auflosung der Unternehmung? Und GABRIEL & BEIER 2003: Informationsmanagement in Organisationen.

64

Ingo Timm

trieblichen Wertschopfungskette geworden (vgl. Abbildung 3-1). Dieses erfordert die Integration der luK-Systeme von Kooperationspartnem, die der Wertschopfungskette vor- oder nachgelagert sind. Abbildung 3-1: Einfluss von Informations- und Kommunikationsaktivitaten auf die Wertschopfungskette

Unternehnnensinfrastruktur

\

Personalwirtschaft

\

Technologie-

Beschaffung

entwicklung W Vernetzung der Aktivitaten ^ B 1 der Wertsch6pfungskette M ^ sowie Kooperationspartnem J j i

Eingangslogistik

Produktion

Quelle:

\

^

Marketing &Vertrieb

Kundendienst

Ausgangslogistik y « «

x

/ X

/

Darstellung nach PICOT und REICHWALDT 1994, S. 265.

Das Informationsmanagement wird auf drei Ebenen betrachtet: der Ebene des Einsatzes von Informationen, der Ebene der luK-Systeme und der Ebene der Infrastrukturen fur luK-Systeme. Auf der Ebene des Infornnationsbedarfs wird aus der Sichtweise der Informationswirtschaft ermittelt, welcher Bedarf an Information in einem konkreten Arbeitsprozess Oder einer spezifischen Aufgabe festgestellt werden kann. Die theoretische Herangehensweise an diese Aufgabenstellung findet sich in einer unabhangigen Analyse der Geschaftsprozesse sowie der Interaktion der beteiligten Akteure. Die Frage, welche Informationen durch ein technisches System in einem Anwendungskontext zur Verfugung gestellt werden, findet sich auf der nachsten Ebene, der Betrachtung der luK-

luK-Evaluationsinstrumente aus Perspektive der Informatik

65

Systeme^. Auf dieser Betrachtungsebene werden Informationssysteme, wie SAP, gestaltet und fur den Einsatz ausgewahlt. Hierbei findet sich die primare Aufgabe in der zur Verfugung Stellung von Informationen als Informationsangebot. Die Entwicklungen der letzten Jahre haben sich insbesondere auf die Integration heterogener Anwendungssysteme bezogen. Die durchgangige Gestaltung von Infornnationssystemen bzw. die Obertragung von Informationen zwischen unterschiedlichen Systemen ohne Medlenbruche (z.B. Fax oder Telefon) stand im Fokus der Betrachtung. Die Potentiale der Anwendungsintegration und der integrativen Betrachtung der Infornnationslogistik ist jedoch wesentlich durch die Infrastruktur, d.h. die Hardware des Unternehnnens, bestimmt. Diese dritte Betrachtungsebene, luK-lnfrastruktur, steht im Mittelpunkt dieses Buches. Konventionell fokussiert dieser Bereich auf dem Life-Cycle Management, der Planung, Beschaffung, Roll-Out und dem Roll-In von Hardware. Die primare Aufgabe findet sich dabei in der Optimierung der Infrastruktur fur die Gestaltung von Informationssystemen®. Fur das Management von Unternehmen und insbesondere dem Informationsmanagement stellt sich auf der strategischen Ebene die Aufgabe, die Infrastruktur so zu gestalten, dass zukunftige Entwicklungen und Anforderungen auf der Informationsbedarfs- und luK-Systemebene bewSltigt werden konnen^. Eine besondere Herausforderung dabei ist, aktuelle Verfeinerungen in der Hard- und Softwareentwicklung von signlflkanten „Paradigmenwechseln" zu unterscheiden und entsprechend der Positionie-

Vgl. DERN 2003: Management von IT-Architekturen. Vgl. HEINRICH 2002: Informationsmanagement. Vgl. CLARKE 1994: The Path of Development of Strategic Information Systems und CLEMONS & WEBER 1990: Strategic Information Technology Investments.

66

Ingo Timm

rung des Unternehmens eine marktgerechte Strategie der Adaption der Infrastruktur zu wahlen. In aktuellen Forschungsprojekten wird derzeit untersucht, in wieweit die zunehmende Miniaturierisierung, Optimierung der Energieausnutzung und Mobilisierung von Hardware im Rahmen von mobile und wearable computing oder auch in der zunehmenden Verbreltung von RFID Technologie zu einem neuen Paradigma in der Hardware-Entwicklung fuhrt®^. Der Paradigmenwechsel im Bereich des wearable computing wIrd in der Integration in Arbeitsprozessen gesehen. Hierbei geht die Entwicklung weg von der sozio-technlschen Systementwicklung hin zu einem usercentered Design, in dem die Arbeit im Vordergrund steht und der Computer sich in Form und Bedienung dem Arbeitsprozess angleichen muss. Dieses erfordert Im betrieblichen Entscheidungsprozess und In der Gestaltung der Informatlonssysteme einen radikalen Umbau weg von der Arbeitsplatzmetapher. Hieraus resultiert die Fragestellung, in wieweit ein Managementinstrument entworfen werden kann, welches das Potential von mobile computing berijckslchtigt und die bestehende Positionierung des Unternehmens mit Schwerpunkt auf der Betrachtung der luK-lnfrastruktur evaluiert werden kann.

Der Sonderforschungsbereich 637 ..Seibststeuernde logistische Prozesse - Ein Paradigmenwechsel und seine Grenzen" (http://www.sfb637.uni-bremen.de) untersucht u.a. innovative Technologien im Bereich der Logistik und deren Auswirkungen auf die Logistikprozesse. Das von der EU geforderte und durch das Technologie-Zentrum Informatik koordinierte, weltweit grofite Projekt zu wearable computing (wearlT@work) untersucht mobile Arbeitsprozesse mit Unterstutzung von mobilen Computern.

luK-Evaluationsinstrumente aus Perspektive der Informatik

67

Eine solche Evaluation sollte auf der Analyse des Ist-Stands aufsetzen und die Potentiale in Abhangigkeit der Strategien, Ziele sowie der Positionierung des Unternehmens am Markt berucksichtigen^°. Im Informationsmanagement wird die Ist-Analyse insbesondere fur die Planung des Informationsbedarfs durchgefuhrt. Die Ist-Analyse schliedt dabei neben den technischen Ressourcen und den Anwendungssystemen insbesondere Informationen uber das gegebene Sozialsystem des Betriebs, also uber die in die Prozesse involvierten Mitarbeiter, deren aktuelle Arbeitssituation und Arbeitsbeziehungen. Die Ist-Analyse erfolgt daher in enger Abstimmung mit den Mitarbeitern. Die hierfur notwendigen Erhebungsverfahren zur Analyse von Prozessen zur Bestimmung der Informationsbedurfnisse schliefien Workshops, Beobachtungen sowie mundliche und schriftliche Interviews ein. Daruber hinaus ist eine wesentliche Aufgabe der Ist-Analyse die Modellierung von InformationsflCissen, der verwendeten organisatorischen Hilfsmittel wie Belege oder stationaren und mobilen luK-Systemen sowie des eingesetzten Personals. Diese Modellierung umfasst den ganzheitlichen Prozess der Informationsverarbeitung uber Erfassung, Bearbeitung bis zur Verwertung. Die Erhebung des Ist-Zustands basiert auf im Wesentlichen In der Ausrichtung von Kundenworkshops, die fur eine moglichst hohe Effizienz im Vorfeld mit Schlusselpersonen im Unternehmen strukturlert werden soilten.

^°

Vgl. EKSTEDT ET AL. 2005: An Organization-Wide Approach for Assessing Strategic Business and IT Alignment.

68

2.

Ingo Timm

Anforderungsklassen

Die Betrachtung der Anforderungsklassen erfolgt an ein luKEvaluatJonsinstrument erfolgt inn vorliegenden Kapitel aus der Perspektive der Informatik. Dazu werden zun^chst Anforderungen aufgefuhrt, wie sie sich aus der Praxis dieser Fachdisziplin ableiten. Eine Bewertung dieser Anforderungen eriaubt deren Gegenuberstellung und deren Vergleich, was umgekehrt fur die Bewertung eines luKEvaluationsinstrumentes von grundlegender Bedeutung ist. Ziel ist es hierbei, eine allgemeine Definition von Anforderungen aufzustellen und sich vom Einzelfall zu losen. Die breite Anwendbarkeit eines Instrumentariums, das den gefundenen Anforderungen genugt, soil auf diese Weise sichergestellt werden. Im vorliegenden Kontext betrifft dies im Besonderen die Struktur von Informations- und Kommunikationsbeziehungen. Die Aspekte MobilitSt und IT Infrastruktur bilden hierbei den Fokus der Betrachtung. Aus der Perspektive der Informatik werden verschiedene Anforderungen an luK-Evaluationsinstrumente gestellt. Diese ergeben sich aus Oberlegungen, welche sich zum einen daraus ableiten, wie gemeinhin Software-Systeme analysiert und modelliert werden. Zum anderen leiten sie sich aus weiteren spezifischen Fragen ab, die formale und ergonomische Gesichtspunkte betreffen. Im Mittelpunkt steht vor allem die Systematik von Evaluationsinstrumenten, die erst eine erschopfende und konsistente Herangehensweise ermoglicht. Im Folgenden werden systematisch entsprechende Anforderungsklassen formuliert. Die Basis einer Modellierung in der Informatik stellt dabei eine Sprache dar, die zur Beschreibung von Realweltausschnitten genutzt werden kann. Gefordert wird in dem Kontext dieses Buches eine semi-formale Sprache, innerhalb derer die Anforderungen an die Methodik systematisch realisiert werden kann. Semi-formal bedeutet im Sinne der Informatik, dass die Sprache formal eindeutige Regein zur Kombination von

luK-Evaluationsinstrumente aus Perspektive der Informatik

69

Sprachkonstrukten besitzt (Syntax) und die Bedeutung der Begriffe (Semantik) jedoch nicht in formal-logischer Form erfolgt sondern durch Beschreibung der Konzepte spezifiziert wird. Diese ist nur semi-formal, da es nicht um die Implementierung eines automatischen Systems geht. Andererseits ist ein Mindestmafi an Formalitat notwendig, damit das Instrumentarium unter Berucksichtigung der Anforderungen uberhaupt ein methodisches Werkzeug darstellt. Sein Zweck besteht in der Definition des zu evaluierenden Unternehmens, Bereichs Oder spezifischen Problems und zwar auf einer konsistenten Art und Weise. Die Anwendung der semi-formalen Sprache mundet letztendlich in die Entwicklung von Modellen, die die Grundlage der zu evaluierenden Bereiche darstellen. Sie dienen der Bestandsaufnahme und Analyse vorhandener Strukturen und Prozesse, bzw. im Rahmen einer Soil-Analyse der Feststellung geforderter Strukturen und Prozesse zusammen mit deren Informations- und Kommunikationsbeziehungen. Die Erfordernis derartiger Modelle als Mittel der Evaluation ist mit Ausgangspunkt fur eine Menge von Anforderungen, die an Methoden zu stellen sind, mit denen die Bereichsmodelle entwickelt, analysiert und verglichen werden konnen. Im Folgenden werden die Anforderungen an das Instrumentarium unter besonderer Berucksichtigung mobiler und luK-lnfrastruktur-relevanter Aspekte identifizlert und verschledenen Anforderungsklassen zugeordnet. Die Anforderungen ergeben sich wie folgt. In der Wirtschaftsinformatik ist eine gcingige Herangehensweise zur Modellierung von Unternehmen, die Trennung nach Aufbauorganlsation und Ablaufen (Prozessen). Entsprechend unterscheiden wir die strukturorientierte von der prozessorientierten Sicht. Eine dritte Klasse von Anforderungen formuliert Bedingungen, die in beiden Sichten zu finden sind und daher eine allgemeinere Klasse, so genannter nicht-funktionaler Anforderungen, darstellt. Im Folgenden werden diese drei Klassen in der genannten Reihenfolge nSher beschrieben.

70

Ingo Timm

Die strukturorientierte Sicht beschreibt den Aufbau des Unternehmens, seiner Bereiche Oder auch nur einzelner Bestandteile, die fur das Unternehmen von besonderer Relevanz sind. Im vorliegenden Zusammenhang betrifft dies etwa die Infrastruktur, wie sie fur Informations- und Kommunikationsablaufe notwendig ist. Solche strukturellen Aspekte sind zwar fur Prozesse notwendig, werden jedoch unabhangig von diesen beschrieben. Konkret heiflt dies, dass die strukturorientierte Sicht neben der Beschreibung von Objekten jegliche statischen Beziehungen zwischen Objekten modelliert. Solche Relationen sind etwa taxonomischer und partonomischer Art. Hierbei wird unter taxonomischer Relation eine solche Relation verstanden, in der die Objekte bezuglich Generalisierung und Spezialisierung vergleichbar zu einer Hierarchie angeordnet werden. Die Partonomie beschreibt solche Beziehungen zwischen Objekten, die aufzeigen, aus welchen Objekten ein Objekt besteht (z.B. besteht ein Unternehmen aus verschiedenen Abteilungen, eine Abteilung aus unterschiedlichen Teams, etc.). Dagegen verfolgt die prozessorientierte Sicht Ablaufe, die zwar auf den strukturellen Bestandteilen basieren, aber einen welteren Wert darstellen. Die Ablaufe des Unternehmens konnen haufig nicht unabhangig von der Unternehmensstruktur beschrieben werden, letztere genugt andererseits nicht das umfassend zu modellieren, was fur die individuellen Prozesse relevant Ist. Ein Prozess kann automatlsch ablaufen oder insbesondere durch die Interaktion der Mitarbelter verwirklicht werden. Dies zu bemerken ist von besonderer Bedeutung, da das gesuchte Instrumentarium sich nicht darauf beschranken darf, automatisierte Ablaufe zu beschreiben. Es muss vielmehr alle Aspekte berucksichtigen, die Informations- und Kommunikationsflusse jeder erdenklichen Art einschliefit. Das Informationsmanagement abstrahiert daher bewusst von der Isolierten Betrachtung von Informationssystemen. Der Fokus dieses Buches auf Mobilitat und luK-lnfrastruktur erfordert eine soziotechnische Modellierung, da der Mensch In seinen Arbeitsprozessen durch Technologien des mobile computing unterstutzt und dies durch die

luK-Evaluationsinstrumente aus Perspektive der Informatik

71

luK-lnfrastruktur ermoglicht werden soil. Interessant ist daher eine Betrachtung von unterschiedlichen Ebenen, wie sie von Wollnik^^ (1998) eingenommen und in Abbildung 3-2 visualisiert wird. Abbildung 3-2: Referenzmodeli der technikgestutzten Informationshandhabung

Ebene des Informationseinsatzes 1 ^

Anforderui

^Unterstutzungs1 leistungen

Ebene der IK-Systeme 1 \l

Anforderur

4 Unterstiitzungs\ leistungen

{

\

c Ebene der IK-lnfrastruktur

/ Quelle:

Darstellung nach WOLLNluK 1998.

Das Referenzmodeli von Wollnik stutzt sich auf der Unterteilung von Informationseinsatz, Informations- und Kommunikationssystem sowie Infrastruktur fur Informations- und Kommunikationssystem. DIese Unterteilung entspricht sehr stark der Notwendigkeit elner Strukturierung der Prozess- und Unternehmensmodellierung fur die Realisierung von mobilen Anwendungen. Hierbei ist es notwendig, sowohl die Infrastruktur, die luK-Systeme sowie die Informationswirtschaft zu betrachten. Fur das

Vgl. WOLLNluK (1998): Ein Referenzmodeli des Informations-Management.

72

Ingo Timm

strategische luK-Evaluationssystem ist eine solche Unterteilung in diese Ebenen nicht sinnvoll, da nicht die Realisierung konkreter Projekte Oder Anwendungen behandelt werden soil, sondern die strategische Positionierung des Unternehmens unter der Perspektive Mobilitat und luKInfrastruktur. Der Informationsbedarf bzw. die Informationswirtschaft stellt Informationsnachfrage, Informationsbedarf und Informationsangebot in Beziehung. Diese Betrachtungsebene ist allgemeingultig fur ein Unternehmen kaum zu nnodellieren - insbesondere dann nicht, wenn die strategische Evaluation im Vordergrund steht. Hierbei werden in konkreten Projekten alle bekannten und identifizierbaren Informationsflusse und Aufgaben sowie Rollenbeschreibungen analysiert. Eine fundamentale Anforderung aus der Praxis ist die effiziente und mit wenigen Kundenworkshops realisierbare Evaluation der luK-lnfrastruktur in Hinblick auf die Erschliefiung des Potentials vom mobile computing. Daher erfordert diese Anforderung eine zu der Modellierung und Spezifikation von konkreten Anwendungen oder Projekten eine differenzierte Vorgehensweise. Nicht-funktionale Anforderungen bilden schliefllich die dritte und letzte Kategorie der Anforderungen, die im Rahmen des Informationsmanagements bzw. der InformatIk betrachtet werden mussen. Fragen, die allgemein in der Entwicklung von Hard- und Software von Bedeutung sind, stellen sich auch unabhSngig von einer konkreten Realisierung. Es ist tatsachllch so, dass fur die Evaluation der Informations- und Kommunikationsflusse gleiche Regein gelten. Denn die Evaluation kommt nicht ohne eine Analyse aus, wie sie auch beim Design eines zu entwickelnden Systems notwendig ist. Dass es nicht darum geht, Struktur und Ablauf auszuspezlfizieren, wie es im Falle einer Implementierung notwendig ist, ist lediglich eine Frage der Granularitat. Fragen, die die Eindeutigkeit oder Konsistenz betreffen sind genauso wichtig fur die Evaluatlonsanalyse, wie zahlrelche weitere Aspekte, die spater naher ausgefuhrt, an dieser Stelle aber schon einmal vorweggenommen werden sollen:

luK-Evaluationsinstrumente aus Perspektive der Informatik

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• Eindeutigkeit •

Objekte, Relationen, Prozesse

•

Beziehung zwischen Teilbereichen

• Konsistenz •

Relationen

•

luK-Flussen

• Zirkularitaten von Beziehungen bzw. Abhangigkeiten •

Identiflzierung

•

Vermeidung

• Granularitat •

Angemessenheit der Komplexitat

•

Ausgewogenheit versus Fokussierung

• Ergonomie •

VerstSndlichkeit und Ubersichtlichkeit

•

Effektive Handhabung

Entscheidend ist schliedlich, dass nicht-funktionale Anforderungen fur eine luK-Evaluation sowohl fur die strukturelle Sicht, als auch fur die prozessorientierte Sicht, von Bedeutung sind. Denn in beiden Fallen sind die genannten nicht-funktionalen Anforderungen zu erfullen. In dem folgenden Abschnitt werden nacheinander Anforderungen der Struktur- und der Prozessorientierten Sicht diskutiert. Im Anschluss daran werden die nicht-funktionalen Anforderungen als zentraler Anforderungskatalog an eine strategische luK-Evaluation formuliert.

74

Ingo Timm

3. Strukturorientierte und prozessorientierte Sicht Die stukturorientjerte Sicht basiert auf der Modellierung von der Aufbauorganisation eines Unternehmens. Hierbei werden luK-lnfrastruktur relevante Aspekte in Form von Ressourcen berucksichtigt. Die Implikationen der luK-lnfrastruktur auf die Potentiale mobiler Informationsverarbeitung unter Berticksichtigung der Aufbauorganisation stehen im Mittelpunkt einer strategischen luK-Evaluation. Die Aufbauorganisation legt im wesentlichen Rollen- und Aufgabenbeschreibungen fest, die Auswirkungen auf den Informationsbedarf, die Informationsnachfrage und das Informationsangebot haben. Die Herangehensweise an die Einfuhrung von Informationssystemen und luK-lnfrastrukturen bezieht sich wesentlich auf diese Unternehmensanalyse. In vielen Modellen des Informationsmanagements wird ausgehend von einer Ist-Analyse des Unternehmens sowie der Soil-Analyse des Informationsbedarf (wie er durch die Rollenund Aufgabenbeschreibungen vorliegt) in einem Top-Down Ansatz zuerst die strategischen Ziele festgelegt, die mit einem Informationsmanagement zu unterstutzen sind. Diese werden dann in Form des Informationssystemdesigns und des konzeptuellen Designs von Infrastruktur und Datenbestanden weiter verfeinert und implementiert^^. Bine Evaluation der luK-lnfrastruktur sollte es daher ermOglichen, solche strategischen Ziele Oder organisatorische Gegebenheiten zu identifizieren, die einen effizienten Einsatz von mobile computing behindern. Dies kann zum einen in der technischen luK-lnfrastruktur begrundet sein, z.B., kann ohne eine mobile Netzwerkunterstutzung keine mobile Intranetanbindung ermoglicht werden. Daruber hinaus konnen aber auch strategisch festge-

Vgl. hier z.B. den Ansatz der vier Gestaltungsebenen des Projektentwicklungsprozesses nach VETTER 1991, S. 18: Strategie der AnwendungssoftwareEntwicklung.

luK-Evaluationsinstrumente aus Perspektive der Informatik

75

legte Autorisierungen fur die Nutzung von Daten eine effiziente mobile Informationstechnologie verhindern. Hier findet sich auch ein haufiger Konflikt in der Flexibilisierung der Infrastruktur versus der Sicherheit von Unternehmensdaten. Nicht jeder MItarbeiter eines Unternehmens sollte in der Lage sein, Informationen aus dem Unternehmen in digitaler Form aus den physikalischen Unternehmensgrenzen zu transportieren, damit das Risiko eines Missbrauchs dieser Daten eingeschrankt wird. Die mobilen Technologien (wie der zunehmende Einsatz von Notebooks Oder Smart Phones) ermoglicht haufig aber genau diese Tatigkeit, so dass das Unternehmen mehr und mehr Einfluss uber die Nutzung und Exklusivitat ihrer Informationen erhalt. Die prozessorientiere Betrachtung von Unternehmen und der luKInfrastruktur bezieht sich nicht auf die allgemeinen Rollen- und Aufgabenbeschreibungen sondern auf die Geschaftsprozesse und die darin entstehenden Informationsbedarfe und Informationsangebote. Die Technologie des mobile computing soli insbesondere hier helfen, Arbeltsprozesse, die bisher nur unzureichend mit Informationstechnologie unterstutzt werden konnen oder deren Unterstutzung nicht hinreichend effizient ist, zu verbessern. So konnen durch Technologien des wearable computing die Eingabe- und Ausgabeschnittstellen z.B. uber RFIDScanner und Head-Mounted Display so modlflziert werden, dass der physikallsche Arbeitsprozess auf eine „naturliche" Weise unterstutzt wird und somit die Qualltat und die Efflzlenz von Montage-, Fertlgungs- Oder Wartungsprozessen erhoht werden. In fruheren Projekten hat das TZI so zum Beispiel die Gestaltung moderner Asset-Management Prozesse In Groflunternehmen unter zu Hilfenahme von RFID-Scannern und mobilen Smart-Phones (Blackberries) untersucht. Eine Erfahrung In diesem Bereich ist, dass auf der einen Seite eine Integration der Prozesse in die vorhandene Infrastruktur erfolgen muss. HIerbel wIrd besonders auf die Strukturorientierte Sicht zuruckgegriffen. In dem Informationsmanagement besteht die Modellierung von Geschaftsprozessen mit Hilfe des Modells der „Ereignisbasierten Prozessketten (EPK)" als quasi-

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Standard. Diese Modellierungsform ist im Rahmen der Geschaftsprozessmodellierung in Hinblick auf die Informationssystemintegration von Scheer^^ entwickelt worden. Die Modellierung der Geschaftsprozesse bettet sich als zentrale Schnittstelle in die Modellierung von der Aufbauorganisation, der Daten, der Leistungen und der Funktionen ein. Im Hinblick auf die strategische Evaluation stellt das Modell von Scheer das die EPKs als Teil des ARIS-Hauses integriert einen zu umfangreichen Ansatz dar, unn die zeitlichen Anforderungen in der betrieblichen Praxis an eine solche Modellierung zu erfullen. Der Detailgrad ist zwar in einer solchen Modellierung flexibel zu gestalten, die Vorteile der so detaillierten Modellierung stellen sich relativ zu dem Modellierungsaufwand dann ein, wenn aus dem Modell auch die Gestaltung eines realen Informationssystems abgeleitet wird. Die Fragestellung fur die luKInfrastrukturevaluation stellt sich in der Prozesssicht auf der strategischen Ebene anders dar: Ist der Arbeitsprozess bislang so gestaltet, dass eine Flexibilisierung durch mobile computing nicht so ermoglicht werden kann, dass daraus Effizienzgewinne Oder Qualitatsverbesserungen erfolgen, behindert dieses die Einfuhrung von mobiler Technologie. Eine luK-Strukturevaluatlon sollte also neben einer reinen Betrachtung der Infrastruktur im Kontext der Aufbauorganisation auch die Problemstellung berucksichtigen, in wieweit die bestehende luK-lnfrastruktur die Ausweitung von mobile computing zur Optimierung der Unternehmensprozesse behindert. Die Modellierung sollte also abstrahiert Flexibilisierungspotential und -hemmnlsse aufdecken konnen und so zu einer strategischen luK-Evaluation beitragen.

Vgl. SCHEER 1991: Architektur integrierter Informationssysteme.

luK-Evaluationsinstrumente aus Perspektive der Informatik

4.

77

Nicht-funktionale Anforderungen

In den vorherigen Abschnitten wurde auf der Basis unterschiedlicher Sichten auf die Infornnationen, Informationssysteme und Informationssysteminfrastrukturen eine erste Sichtung der Anforderungen an ein luKEvaluationssystem vorgenommen. Wesentlich hierbei ist die Abstraktion der im Informationsmanagement ubiichen Betrachtungsebene von Prozessen oder Strukturen zur Einfuhrung von konkreten Anwendungssystemen oder der Durchfuhrung von Projekten. Dadurch ist es auch nicht verwunderlich, dass im Rahmen dieser Anforderungen nicht die in der Informatik wesentlichen „funktionalen" Anforderungen im Vordergrund stehen, die eine Spezifikation von Systemen ermoglicht, sondern vielmehr nicht-funktionale Anforderungen dominieren, die eine strategische luK-Evaluation ermoglichen sollen. Die Anforderungen ergeben sich dabei aus dem Stand der Forschung im Bereich der Informations- und Informatikforschung sowie interner Workshops zur Defizitanalyse und der luK-Evaluation. Die Spezifikation dieser Anforderungen soil die Generierung eines Management-Instruments ermoglichen, welches auf der einen Seite kompakt und effizient nutzbar ist und auf der anderen Seite aus Sicht der Informatik die grundlegenden Qualitatsanspruche an Modellierung und Bewertung erfullt. Ein besonderer Schwerpunkt der Betrachtung aus Informatlonstechnischer Sicht stellt die Modellierung von luK-Systemen und luK-lnfrastrukturen im Kontext von Unternehmensstruktur und Geschaftsprozessen dar. Die nicht-funktionalen Anforderungen an die Modellierung bzw. den Modellierungsansatz fur das luKEvaluationssystem finden sich in den funf Anforderungsklassen dar: Eindeutigkeit, Konsistenz, Zirkularitaten von Beziehungen und Abhangigkeiten, Granularitat und Ergonomie. Die detaillierte Beschreibung der Anforderungen erfolgt innerhalb dieses Abschnitts. Eine Bewertung bzw. Evaluation des Ist-Zustands und der Ist-Soll-Abweichung hat aus wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive bzw. aus der Perspektive des strateglschen Managements zu erfolgen und wurde somit Im vorhergehenden Kapitel behandelt.

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Ingo Timm

In einem Ansatz fur die strategische luK-lnfrastruktur Evaluation ist es notwendig, eine Eindeutigkeit der beschriebenen bzw. zu modellierenden Objekte, Relationen und Prozesse zu gewahrleisten. Die Ist-Analyse soUte so vorstrukturiert sein, dass bei der Aufnahme der unternehmensspezifischen Aspekte keine Fehler durch Redundanz oder Doppeldeutigkeit entstehen konnen. Dieser Bereich der Anforderungen schliedt auch die Beziehungen zwischen den unterschiedlichen Teilbereichen, die modelliert werden mit ein. Wird ein Evaluierungsansatz wie eine ScoreCard verwendet, so bedeutet dies eben auch, dass die Terminologie uber die Teilbereiche hinweg aber auch die konzeptuelle Darstellung eindeutig sein muss. Diese Anforderung wird noch die zweite Klasse von Anforderungen gestutzt, die auf die Konsistenz des luK-EvaluationsInstrumentarium zielt. Das Evaluatlonssystem muss fur eine Analyse von luK-lnfrastrukturen in Unternehmen Zusammenhangen bzw. Beziehungen zwischen Objekten, Strukturen und Prozessen abbilden. Daruber hinaus mussen wesentliche luK-Flusse berucksichtigt werden. In beiden Fallen ist es durch die integrierende Wirkung separater Modellausschnitte solcher Betrachtungen notwendig, auch die Konsistenz uber die Teilbetrachtungen hinweg sicherzustellen. Dieses bedeutet im Kontext von einer ScoreCard, dass die angenommenen Prozessabhangigkeiten in einer Perspektive, z.B. der Kundenperspektive, nicht im Widerspruch zu Prozessabhangigkeiten in einer anderen Perspektive, z.B. der Finanzperspektive, modelliert werden durfen. Die Modellierung von Beziehungen und Abhangigkeiten stellt noch weitere Anforderungen an die Gestaltung eines strategischen luK-Evaluationssystem. Neben der Eindeutigkeit und Konsistenz muss auch sichergestellt werden,

dass

innerhalb des Analyse- und Bewertungsmodells keine Zyklen implementiert werden. Die Bewertung von einzelnen Parametern innerhalb des Analysemodells darf nicht indirekt durch die Modellierung von Abhangigkeiten Implikationen auf die Bewertung des Ausgangsparameters haben. Daher ist es notwendig, Zyklen erkennen und vermeiden zu konnen. Die hier definierten Anforderungen sind einerseits fur das Ausgangsmodell des strategischen luK-Evaluationssystems zu berucksichti-

luK-Evaluationsinstrumente aus Perspektive der Informatik

79

gen. Andererseits gehen wir davon aus, dass auf der Basis eines allgemeinen Evaluationsinstruments Anpassungen an das spezifische Unternehmen notwendig sein werden. Daher muss das instrumentarium neben der Erfullung dieser Anforderungen fur das allgemeine Instrument auch Unterstutzungen bei der unternehmensabhangigen

Erweiterung

bieten. Diese Erganzung der zuvor genannten Anforderung fuhrt auch direkt zu der nachsten Anforderungsklasse: Granularitat. Abhangig von dem konkreten Ziel der strategischen luK-Evaluation sowie der konkreten unternehmerischen Fragestellung ist es notwendig, die Detaillierung der strategischen Analyse festzusetzen. Hierbei kann es notwendig sein, einige Bereiche, die im Fokus der Untersuchung stehen sollen, detailMerter zu untersuchen und andere Bereiche, die nicht im Fokus stehen, abstrakt zu behandein, um eine effiziente Modellierung und Analyse zu ermdglichen. Eine zu detaillierte Modellierung In alien GeschaftsberelChen bzw. in alien Perspektiven der ScoreCard kann leicht zu einer erheblichen kombinatorischen „Komplexitatsexplosion" fuhren. Die Komplexitat sollte so wahlbar sein, dass auf der Basis der zur Verfugung stehenden Mittel eine vernunftige Einschatzung des Potentials bzw. der Schwachstellen in der luK-lnfrastruktur in HInblick auf mobile Informationssysteme erreicht werden kann. Abschliefiend ergibt sich noch die Anforderung, dass das luK-Evaluationssystem so gestaltet sein soil, dass es sowohl ubersichtlich als auch verstandlich bzw. nachvollziehbar ist. Hierbei sollte besonders berucksichtigt werden, dass Entscheider und Prozessbeteillgte aus den unterschiedlichsten Fachdisziplinen an einer solchen Evaluation beteiligt sein konnen. Fur die praktische Nutzung ergibt sich hierbei auch die Forderung, dass eine effektive Handhabung des Instrumentariums fur eine Nutzung beim Kunden zwingend ist.

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5.

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Diskussion

Im betrieblichen Prozess bei der Erstellung von Gutern entlang der Wertschdpfungskette wird eine Vielzahl unterschiedlicher Informationsverarbeitungssysteme verwendet, die haufig isoliert nebeneinander stehen und separierte Insellosungen fur die Informationsverarbeitung erzeugen. Die besondere Herausforderung in dem Management von den Informationssystemen liegt in der Identifikation von Potentialen und der zur Verfugung Stellung einer Infrastruktur, die so flexibel ist, dass neue Potentiale erschlossen werden konnen und dabei so stabil ist, dass eine robuste Prozessbearbeitung gewahrleistet bleibt. Die technologische Entwicklung im Bereich des mobile und wearable computing stellt einen signifikanten Wechsel im Bereich der luK-Technologien dar, der durch seine Anwendungsmoglichkeiten grofie Auswirkungen auf die Gestaltung von Geschaftsprozessen haben kann. Aus der Perspektive des Informationsmanagements ergibt sich hier die Frage, ob diese technologische Entwicklung einen Paradigmenwechsel einlSutet, z.B. in Form selbststeuernder Logistik, die durch RFID Technologie und mobile Datenverarbeitungsgerate realisiert werden kann. Ausgehend von solchen Entwicklung stellt sich die Frage, wie die luK-lnfrastrukturen bezuglich Erschliedung der Potentiale dieser Technologien evaluiert werden konnen. Im Rahmen dieses Kapitels haben wir ausgehend von einer allgemeinen Herangehensweise zur strategischen Ausrichtung von luKInfrastrukturen uber die strukturierte und prozessorientierte Sicht auf Unternehmen Anforderungen an ein strategisches luKEvaluationssystem identifiziert. Wichtige Kriterien fur die Gestaltung einer Mobile ScoreCard sind die nicht-funktionalen Anforderungen Eindeutigkeit, Konsistenz, Zirkularitciten von Beziehungen und AbhSngigkeiten, Granularitat und Ergonomie. Bei der Analyse bestehender Instrumentarien ist insbesondere aufgefallen, dass die einzelnen zu uberprufenden resp. zu modellierenden Aspekte (Kennzahlen, Treiberbaume) in der ScoreCard nicht ausreichend begrundet sind, um eine nachvollziehbare Anwendung in realen Unternehmen zu ermoglichen. Hier sollte auf der

luK-Evaluationsinstrumente aus Perspektive der Informatik

81

einen Seite, die unternehmensspezifische Erweiterung des Modells moglich sein. Die Besonderheiten dieser komplexen Aufgabe sollte auf einer kompakten Begrundung fur die einzein zu betrachtenden Teilbereiche stehen. Auf der Basis der identifizierten Teilbereiche ist eine sorgfaltige Analyse der Interdependenzen notwendig, so dass nicht versteckt - zyklische Abhangigkeiten von Treiberbaumen Oder Kennzahlen entstehen. Eine mangelnde Betrachtung dieser Aspekte kann zu Redundanzen, Inkonsistenzen und Zirkularitaten fuhren, die die Qualitat und die Aussagekraft des Instrumentariums verschlechtern. Im Rahmen des Buches wird insbesondere eine Erweiterung und Verfeinerung von strategischen Instrumentarien in Form einer „Mobile ScoreCard" vorgeschlagen, die eine adaptive Granularitat ermoglicht. Die Fokussierung eines solchen Management Instruments auf den Bereich des mobile und wearable computings ermoglicht eine Einschatzung der Positionlerung eines Unternehmens In Hinblick auf die Potentiale bei der Nutzung innovativer Technologie.

6.

Literatur

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82

Ingo Timm

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luK-Evaluationsinstrumente aus Perspektive der Informatik

83

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Referenzmodell

des

Information Management, 3 (1988), S. 34-43..

Informations-Management.

Kapitel 4:

Mobility Scorecard - Ein strategische luK-Steuerung

Instrument

fur

die

Nils Schulenburg / Michael Hiilsmann / Christine Wycisk

Inhaltsverzeichnis: 1. Einleitung

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2. Strategieabbildung und positionsabh^ngiges Scoringmodell zur mobilen luK-lnfrastruktur

91

2.1. Positionierungsmodell

94

2.2. Abgeleitete Fragen zur Beurteilung der Berucksichtigung von Strategieimplikationen in luK-Systemen, vor dem besonderen Hintergrund der mobilen luK 96 2.2.1. Fragen zur Messung des mobilen luK-Fits in Bezug auf Desinvestitionsoder Wachstumsstrategien 99 2.2.2. Fragen zur Messung des mobilen luK-Fits in Bezug auf Kostenfuhrerschafts- oder Differenzierungsstrategien 101 2.2.3. Fragen zur Messung des mobilen luK-Fits in Bezug auf Technologiefuhrerschafts- oder Technologiegefolgschaftsstrategien.... 103 2.2.4. Fragen zur Messung des mobilen luK-Fits in Bezug auf Outsourcingoder Eigenfertigungsstrategien 105 2.3. Auswertung der Fragen zur Beurteilung der Berucksichtigung von Strategieimplikationen in luK-Systemen, vor dem besonderen Hintergrund der mobilen luK 107 3. Entwicklung einer Instrumentariums zur strategischen luK-Steuerung 3.1. Konzept der Anspruchsgruppen als Ausgangspunkt

110 110

3.2. Ubertragung von Anspruchsgruppen in eine Scorecard 116 3.2.1. Konzept der Balanced Scorecard von KAPLAN/NORTON 116 3.2.2. Modifikation und Erweiterung des Scorecardkonzeptes zur Entwicklung eines Instrumentariums zur strategischen luK-Steuerung .119

3.2.3. Scorecard-Konzept als Restrukturierungspentagon 4. Workshopbasierter Einsatz der Mobility-Scorecard 4.1. Kundenorientierte Adaptation der Mobility-Scorecard 4.1.1. Vorbereitung 4.1.2. Konzipierung der Mobility-Scorecard 4.1.3. Aufbereitung 4.2. Anwendung der Mobility-Scorecard

124 134 135 135 137 143 143

5. Zusammenfassung und kritische Wurdigung

145

6. Literatur

147

Mobility Scorecard

1.

87

Einleitung

Die effiziente und effektive Nutzung von luK-Systemen^ eroffnet laut MACHARZINA verschiedene Chancen, welche einen substanziellen Beitrag zur Schaffung und Sicherung von strategischen Erfolgspotenzialen leisten konnen. Als positive Wirkungen, welche durch die Nutzung von luK-Systemen entstehen konnen, nennt er: ^ • Umsatzsteigerung, • Marktanteilserhohung, • Kostensenkung, • Gewinnerhohung, • Differenzierung gegenuber Konkurrenten steigern, • Kundenbindung starken, • neue Markte und Geschaftsfelder erschliefien, • Aufwand fur Kunden bei der Verwendung von Produkten verringern, • Qualitat der Kundenberatung verbessern, • Reaktionsgeschwindigkeit bei Marktanderungen erhohen sowie • Marktrelevanz gegenuber Lieferanten steigern.

In Zukunft durfte die Wichtigkeit von luK-Systenrien zur Unterstutzung von Managementaktivitaten in einer zunehmend dynamischen und kom-

luK-Systeme = Systeme der Informations- und Kommunikationstechnologie Vgl. MACHARZINA, K.: Unternehmensfuhrung [2003], S. 774 bzw. S. 776.

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Nils Schulenburg / Michael Hulsmann / Christine Wycisk

plexen Umwelt weiter steigen,^ da luK-Systeme zur Strukturierung und Steuerung von Untemehmen im Sinne komplexer und dynamischer Systeme beitragen konnen. Daraus resultiert fur das strategische Management die Aufgabe eines gezielten Informationsmanagements, wie MACHARZINA darlegt, urn von den oben genannten positiven Wirkungen durch die Nutzung von luK-Systemen zu profitieren: Einen zentralen Aspekt beim Aufbau bzw. bei der Optimierung von luKSystemen nimmt die Notwendigkeit der Abstimmung mit der Unternehmensstrategie ein, da (die luK) als Voraussetzung fur die Schaffung und Sicherung von strategischen Erfolgspotenzialen erachtet werden kann. Wird die Unternehmensstrategie als Postulat gesehen, besteht die Aufgabe des strategisclien Managements darin, Aufbau und Ablaufe von luK-Systemen der Unternehmensstrategie anzupassen. Zusatzlich mussen luK-Systeme so gestaltet werden, dass Anderungen in der strategischen Ausrichtung berucksichtigt werden konnen. luK-Systeme mussen somit in Lage sein, gegenwSrtige und zukunftige Strategien eines Unternehmens abbilden zu kOnnen. Der vorliegende Beitrag widmet sich der Frage, wie eine moglichst enge Verknupfung von Unternehmensstrategie und Unternehmens-luK (im Folgenden auch luK-lnfrastruktur genannt) zu erreichen ist. Wird ein Managementprozess in die Phasen Planung, Durchfuhrung und Kontrolle unterteilt, besteht die Aufgabe der luK darin, Malinahmen zu den einzelnen Phasen abbilden zu konnen, um die Steuerung durch das Management sicherzustellen.

^

Vgl. MACHARZINA, K.: Unternehmensfuhrung [2003], S. 773 f.

Mobility Scorecard

89

Aus methodologischer Perspektive steht zunachst die Abbildung der Unternehmensstrategie im Fokus, um darauf aufbauend eine Anpassung der luK an die gegebene Strategie vornehmen zu konnen. Den zentralen Orientierungspunkt bilden in diesem Zusammenhang die strategierelevanten Interessensgruppen (Stakeholder) eines Unternehmens, da diese den Rahmen fur strategische Handlungsspielraume bilden. So gilt es beispielsweise, Produkte und Dienstleistungen an den Anspruchen (Bedurfnissen) des Stakeholders „Kunde" zu orientieren und Renditeanspruchen des Stakeholders „Elgenkapitalgeber" zu entsprechen, unn einer Sanktionierung (z. B. Kaufverzicht oder Abzug von Eigenkapital) durch dIese zu entgehen. Ausgehend von den Anspruchen der strategierelevanten Stakeholder soil die luK-lnfrastruktur in die Lage versetzt werden, Steuerungsimplikationen fur das strategische Management zu identifizieren und abzubilden. Konkret bedeutet dies, dass die Unternehmensfuhrung In die Lage versetzt werden soil, Anspruche von strategierelevanten Stakholdern zu erkennen und in Bezug auf deren Wichtigkeit zu bewerten. So konnen Anspruche mit eigenen Leistungspotenzialen verglichen werden, um eine mogliche Leistungslucke (i. S. vergebener Wettbewerbsvorteile) identifizieren und schlieflen zu konnen. Das Schlleflen der Leistungslucke kann dann zu Stelgerung der Effektivltat und Effizienz der gewahlten Unternehmensstrategie beltragen. Neben der Herleitung eines Instrumentariums zur strategischen luKSteuerung wird eine Option zu dessen Implementierung durch zwei Workshops - einen zur unternehmensspezifischen Adaptation des Instrumentariums und einen zu seiner ersten Anwendung - betrachtet. Eine kritische Bewertung des entwickelten Konzeptes soil diesen Beitrag abschlieflen. WIe bereits In der EInfuhrung dieses Bandes angesprochen, bilden mobile luK-Systeme das praktische Anwendungsfeld fur die vorgestellten

90

Nils Schulenburg / Michael Hulsmann / Christine Wyclsk

Konzepte. Durch die Fokussierung auf mobile Komponenten einer luKInfrastruktur, wie z. B. tragbare und uber kabellose Datentransferlosungen miteinander und mit einer Informationszentrale verbundenen Datenverarbeitungsgerate, sol! das Ziel erreicht werden, die Kommunikation zwischen Unternehnnen und seinen Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und sonstigen strategierelevanten Anspruchsgruppen im Vergleich zu herkommlichen (standortgebundenen) luK-Systemen zu flexibilisieren. Der dadurch gewonnene Flexibilitatsvorsprung stellt nicht nur einen Zeltgewinn im Vergleich mit standortgebundenen luK-Systemen in Aussicht. VIelmehr konnen durch mobile luK-Systeme Effektivltat und Effizienz der Kommunikationsbeziehungen mit Anspruchsgruppen gesteigert werden. So besteht beispielsweise in Bezug auf die Anspruchsgruppe „Kunden" die Moglichkeit, Kundenwunsche am Geschaftssitz oder Wohnort eines Kunden aufzunehmen. Damit kann direkt uberpruft werden, ob individuellen Spezifikationswunschen eines Kunden entsprochen werden konnen. 1st ein solcher Fall gegeben, kann ein Kundenwunsch direkt in einen Auftrag uberfuhrt und weitergeleitet werden. Die Abbildung von GeschSftsprozessen kann durch mobile luK-Systeme somit „real-time" erfolgen. Findet eine monetare Bewertung der GeschSftsprozesse in Bezug auf zu erwartende Kosten und Leistungen oder Ein- und Auszahlungen statt, kann die Unternehmensfuhrung zeitnah ijber die aktuelle Erfolgssituation des eigenen Unternehmens informiert werden und bei Bedarf eingreifen. Insgesamt steht dem Management somit eine Moglichkeit zur strategischen Unternehmenssteuerung zur Verfugung, welche insbesondere auf die Ausnutzung von FlexibilitStspotenzialen durch mobile luK-Komponenten abstellt.

Mobility Scorecard

2.

91

Strategieabbildung und positionsabhangiges Scoringmodell zur mobilen luK-lnfrastruktur

Da das Ziel dieses Beitrages in der Entwicklung eines Instrumentariums zur strategischen luK-Steuerung besteht, scheint die Verwendung eines Konzeptes zur Identifikation einer unternehmensspezifischen strategischen Positionierung in einem ersten Schritt angemessen. Schliefilich blldet die strateglsche Positionierung die Grundlage fur die weitere Konzeptausgestaltung. Eine kriterienorienierte Strategieklassifikation scheint somit notwendig. In der Literatur zum strategischen Management findet sich eine Vielzahl von strategischen Positionlerungskonzepten. Fur den Zweck dieses Beitrages scheint dabei ein Konzept vonnoten, welches sich nicht primar auf Strategiesteuerung oder -anpassung konzentriert, sondern die Abbildung eIner Strategie in den Vordergrund stellt. Denn es ist nicht das Ziel des zu erarbeltenden Konzeptes, eine Strategieanderung herbeizufuhren. Vielmehr ist die strateglsche Positionierung Ausgangspunkt fur die weitere Analyse und Konzeptlonlerung des zu entwickelnden Instrumentariums zur strategischen luK-Steuerung. . Ein ganglges Instrumentarlum zur Abbildung der strategischen Positionierung von Unternehmen bllden Portfollokonzepte, auch Posltionlerungsmodelle genannt. In einer Matrix werden ein oder mehrere Unternehmen In Abhanglgkelt von Ihrer spezlflschen AusprSgung In Bezug auf verschledene strateglerelevante DImenslonen positlonlert. Dadurch wird eine Identifikation (I. S. e. Visuallslerung) der strategischen Verortung von einem oder mehreren Unternehmen mogllch.

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Eines der bekanntesten Portfoliokonzepte bildet das Positionierungsmodell der Boston Consulting Group (BCG-Matrix). Es ordnet ein Unternehmen in Abhangigkeit von zwei Dimensionen in eine Matrix ein. Dabei wird unterschieden in einen relativen Marktanteil als erste und in Marktwachstum als zweite Dimension/ Es gibt eine Vielzahl von Portfoliokonzepten, die unterschiedliche Absichten verfolgen. Die BCG-Matrix verfolgt das Ziel der strategischen Positlonierung auf Basis von Marktanteil und Marktwachstum - also aus absatzorientierter Sicht. Die gewahlten Variablen scheinen zur Darstellung einer Unternehmensstrategie - wie hier vonnoten - ungeeignet, da hierzu solche Variablen gewahit werden mussten, die einen direkten Ruckschluss auf die gewahlte Unternehmensstrategie zulassen.^ Bei SCHNEIDER finden sich verschiedene Strategiearten, differenziert nach Ansatzpunkt / Kriterium und Strategieauspragung, die als Ausgangspunkt, i. S. e. Variableninputs, fur ein Positionierungsmodell geeignet scheinen (vgl. Abbildung 4-1).

Vgl. WELGE, M.K. / AL-LAHAM, A.: Management [2003], 8. 344 ff.

Je nach Einordnung in eines der vier moglichen Felder kdnnen fur das betrachtete Unternehmen bestimmte Normstrategien abgeleitet werden, urn von der vorliegenden Positlonierung moglichst optimal profitieren zu k5nnen Neben der variablenabhangigen Einordnung kommt Portfoliokonzepten damit hSufig die Funktion der Ableitung von bestimmten Handlungsempfehlungen in Abhangigkeit der Unternehmenspositionierung zu. Zur Darstellung weitere Portfoliomodelle vgl. WELGE, M.K. / A L - L A H A M , A.: Management [2003], S. 330 ff.

Mobility Scorecard

93

Abbildung 4-1: Unternehmensstrategien im Uberblicl