Stratégie Bancaire Extraits Cours 2011 EPI [PDF]

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Université de Paris 1 PANTHEON-SORBONNE Gestion Sorbonne UFR 06 Licence Sciences de Gestion : Finance d’entreprise Cours de Guy LAPLAGNE : Stratégie et marketing bancaires STRATEGIE BANCAIRE Guy LAPLAGNE

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Table des matières : INTRODUCTION..................................................................................................................................................................................8 Quelle posture adopter en stratégie? ..................................................................................................................................................8 En quoi consiste la démarche stratégique ? .......................................................................................................................................8 1. Comment décrire les caractéristiques des décisions stratégiques et définir la stratégie ? .........................................................8 Les décisions stratégiques et la définition de la stratégie et du management stratégique ........................................................8 Les deux niveaux de management : stratégique et opérationnel ..............................................................................................8 Management et performance/risque : .......................................................................................................................................9 Les deux composantes du management : stratégie et organisation : ........................................................................................9 2. Comment identifier les domaines d’activité stratégique et les différents niveaux de priorités stratégiques ? ........................12 3. Pourquoi convient-il de connaître le vocabulaire de la stratégie ? ..........................................................................................12 Le vocabulaire stratégique : ...................................................................................................................................................12 Les dimensions de la stratégie :..............................................................................................................................................13 L’approche systémique de Marchesnay : ...............................................................................................................................13 4. Comment expliquer le modèle de management stratégique, ce qui distingue management stratégique et management opérationnel ?..............................................................................................................................................................................14 Les deux axes de l’analyse stratégique : interne et externe :..................................................................................................14 5. Le contexte et la formation de la stratégie ?..........................................................................................................................15 Elaboration de la stratégie : stratégie déduite ou stratégie construite.....................................................................................15 La stratégie délibérée et la stratégie émergente......................................................................................................................15 6. Quels sont les points clés dans le management stratégique ?..................................................................................................16 Les obstacles au développement de la stratégie : ...................................................................................................................16 Le rôle des individus dans l’évolution de la stratégie : ..........................................................................................................17 7. Les facteurs clés de succès et l’utilité de la segmentation stratégique ....................................................................................17 71. Les facteurs clés de succès (FCS) : ..................................................................................................................................17 72. La segmentation stratégique :..........................................................................................................................................18 La modélisation des domaines d’activité bancaires ....................................................................................................................19 Les métiers des principales banques européennes :................................................................................................................19 Principales banques mondiales et aperçu des manœuvres stratégiques :................................................................................20 8. L’impact du management stratégique sur le résultat...............................................................................................................20 81. L'exploitation bancaire .....................................................................................................................................................20 82. La formation du résultat bancaire.....................................................................................................................................20 83. L’impact du résultat sur le bilan bancaire ........................................................................................................................21 84. La gestion de la trésorerie bancaire ..................................................................................................................................22 85. Les choix stratégiques conditionnent la formation du résultat et l’évolution du bilan bancaire : ....................................22 86. Les résultats des établissements français en 2009 :..........................................................................................................22 I. DIAGNOSTIC stratégique...............................................................................................................................................................26 11. L’analyse externe.......................................................................................................................................................................26 111. L’analyse du macro-environnement avec PESTEL ............................................................................................................26 Grille PEST application à la banque : ....................................................................................................................................26 112. l’environnement du secteur d’activité : le modèles des 5 forces +1....................................................................................27 Les limites du modèle des 5 forces +1 selon Johnson et Fréry: .............................................................................................28 Réglementation et champ d’activité des intervenants : ..........................................................................................................28 Le modèle des 5 forces appliqué au secteur bancaire :...........................................................................................................32 La nouvelle donne concurrentielle pour les banques liée aux nouvelles techniques/technologies :.......................................34 Concurrence et concentration bancaire en France :................................................................................................................34 Les groupes stratégiques ........................................................................................................................................................35 Les groupes stratégiques dans la banque :..............................................................................................................................36 Illustration de la difficile conquête de l’hexagone par les nouveaux entrants :......................................................................37 La difficile conquête de l'Hexagone le 30/09/2005 - L'Agefi Hebdo....................................................................................37 Illustration de la contribution du marketing à la conquête stratégique :.................................................................................38 Jugé inabordable pour les acteurs étrangers, le marché des particuliers a été pris d'assaut par la voie des comptes sur livret. ................................................................................................................................................................................................38 Les livrets d'épargne, accessoires nécessaires des secondes banques Par Marion Leblanc Wohrer - le 10/11/2004 Industrie Financière................................................................................................................................................................38 113. L’attrait du secteur et le cycle de maturité des métiers bancaires en France......................................................................39 Cycle de vie d’un DAS et orientations stratégiques :.............................................................................................................39 Limites de l’outil Cycle de vie : .............................................................................................................................................39 Application au secteur bancaire de l’attrait et de la maturité : ...............................................................................................40 12. L’analyse interne : la capacité stratégique .................................................................................................................................40 Guy LAPLAGNE

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121. La chaîne de valeur .............................................................................................................................................................40 Application à la banque de la chaîne de valeur : ....................................................................................................................40 Les usines bancaires dans la chaîne de valeur........................................................................................................................40 122. Diagnostic des fonctions et des processus: .........................................................................................................................42 Diagnostic par référence aux diverses fonctions de l’entreprise ............................................................................................43 Fonctions et profil de compétence (d’après THIETART) :....................................................................................................43 123. Les compétences fondamentales, le management des savoirs et l’avantage concurrentiel .................................................44 13. La synthèse du diagnostic : SWOT ou Forces/faiblesses, opportunités/menaces ......................................................................45 Opportunités et menaces sur les différents métiers du secteur bancaire.................................................................................46 Les limites du modèles SWOT : ............................................................................................................................................46 La pratique benchmarking/étalonnage pour le diagnostic stratégique : .................................................................................47 La veille stratégique et la veille concurrentielle dans le diagnostic stratégique : ...................................................................47 II. Les choix stratégiques......................................................................................................................................................................48 21. Les influences sur la décision ....................................................................................................................................................48 211 Le gouvernement d’entreprise .............................................................................................................................................49 Le contenu du gouvernement d’entreprise: ............................................................................................................................49 La distinction entre l’organe délibérant et l’organe exécutif..................................................................................................49 L’efficacité stratégique du délibérant :...................................................................................................................................49 Conception politique et exécution stratégique : quel degré d’autonomie pour le dirigeant ?.................................................49 Apport stratégique du dispositif de contrôle interne et de maîtrise des risques......................................................................49 Forces et faiblesses de différents modèles de gouvernement d’entreprise : ...........................................................................49 212. Parties prenantes et responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ....................................................................................49 Attentes des parties prenantes : ..............................................................................................................................................49 La matrice pouvoir/intérêt pour la gestion des parties prenantes: ..........................................................................................50 Quelques aspects de la RSE : .................................................................................................................................................50 213. Ethique des affaires...........................................................................................................................................................50 Comment concilier éthique professionnelle et efficacité: ......................................................................................................51 Le Sénat américain pointe le cynisme de Goldman Sachs et de Deutsche Bank ...................................................................55 214. Le contexte culturel...........................................................................................................................................................55 Définition de la culture d’entreprise.......................................................................................................................................55 Pour décrypter une culture d’entreprise, 11 critères sont utilisés par MEIER: ......................................................................56 Comment faire émerger la culture ? .......................................................................................................................................56 Comment faire émerger les principales valeurs?....................................................................................................................56 L’analyse du tissu culturel : quelques questions utiles...........................................................................................................56 Management de l’interculturel ...............................................................................................................................................56 Rôle et limites de la culture en management stratégique .......................................................................................................56 La diversité culturelle présente des avantages et des risques: ................................................................................................56 215. Les biais dans les choix stratégiques..................................................................................................................................57 216. La stratégie des banques coopératives en matière de responsabilité sociétale ou de développement durable ...................57 Caractéristiques des banques coopératives :...........................................................................................................................58 Les limites de la reconquête identitaire dans les banques coopératives : ...............................................................................59 22. Les stratégies par domaine d’activité (ou Business Strategy)....................................................................................................60 221. La stratégie de domination par les coûts .............................................................................................................................61 221.1 Les fondements de la stratégie de domination par les coûts ou les volumes ................................................................61 Bilan de la stratégie de domination par les coûts : .................................................................................................................61 221.2 La maîtrise des coûts grâce aux progrès technologiques..............................................................................................61 Conventions/ « Packages » de produits et réductions de coût ................................................................................................64 221.3 La réduction des coûts par la maîtrise des risques dans l’activité bancaire :................................................................64 222. La stratégie de différenciation.............................................................................................................................................64 Bilan de la stratégie de différenciation :.................................................................................................................................64 Facteurs de différenciation dans la banque de détail..............................................................................................................65 La différenciation « low cost » :.............................................................................................................................................65 La banque « low cost » ne renonce pas à la qualité................................................................................................................65 223. La stratégie de niche, de concentration ou de focalisation..................................................................................................68 Cortal Consors reste exclusivement focalisé sur l'épargne.....................................................................................................69 23. La décision sur la stratégie de toute l’entreprise (Corporate Strategy) ......................................................................................69 231. Les matrices de portefeuille d’activités et leurs limites ......................................................................................................70 Les limites des modèles et les précautions dans l’utilisation .................................................................................................70 231.1 La matrice du Boston Consulting Group BCG.............................................................................................................71 231.2 La matrice General Electric – Mc Kinsey ....................................................................................................................73 Guy LAPLAGNE

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231.3 La matrice Arthur D. Little...........................................................................................................................................74 231.4 Intérêts et limites des matrices .....................................................................................................................................77 231.5 Le programme PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies= PIMS) ........................................................................77 232. Les décisions sur la stratégie de développement.................................................................................................................78 232.1 Stratégie de spécialisation ............................................................................................................................................78 232.2 Stratégie de diversification..........................................................................................................................................78 Diversification bancassurance................................................................................................................................................78 Croissance et diversification dans la banque en France : .......................................................................................................80 ING Direct lance le compte courant.......................................................................................................................................81 Crédit Agricole SA et 38 caisses régionales parrains de BforBank, diversification Canal ...................................................81 Les assureurs français peinent à rentabiliser leur offre bancaire............................................................................................82 Boursorama s'ouvre au crédit à la consommation ..................................................................................................................82 La diversification vers la finance islamique...........................................................................................................................82 Banque universelle et séparation BFI et banque de détail ? ...................................................................................................82 232.3 Stratégie d’intégration verticale ..................................................................................................................................82 Bilan de l’intégration verticale:..............................................................................................................................................83 232.4 la stratégie d’externalisation :.......................................................................................................................................83 232.5 La stratégie d’internationalisation ................................................................................................................................83 Bilan de l’internationalisation : ..............................................................................................................................................83 Banque Accord paye au prix fort son exposition internationale.............................................................................................85 Emporiki compte sur le soutien du Crédit Agricole pour rester à flot....................................................................................86 24. Le choix du mode de développement ........................................................................................................................................86 241. La croissance interne (organique) .......................................................................................................................................86 Les banques investissent dans leurs fonds de commerce .......................................................................................................87 La Banque Postale vise 6% du marché du crédit à la consommation en 2014.......................................................................88 Crédit agricole se replie sur la croissance organique .............................................................................................................90 242. La croissance externe et les fusions-acquisitions ................................................................................................................90 Tableau sur les principales opérations de restructuration intervenues en France :................................................................90 Les restructurations à l’étranger :...........................................................................................................................................91 Les perspectives de restructurations en Europe : ...................................................................................................................92 Les forces et les faiblesses des principaux secteurs bancaires en Europe ..............................................................................92 Le marché bancaire européen reste ainsi largement à créer : .................................................................................................94 L’Europe bancaire : l’inéluctable « américanisation » ? selon O. PASTRE : .......................................................................96 243. La coopération stratégique : alliances et partenariats..........................................................................................................99 La distinction entre alliances et partenariats : ......................................................................................................................100 Problèmes de gestion de la coopération stratégique :...........................................................................................................100 Coopération stratégique dans la banque ...............................................................................................................................100 Nathalie Florent rend Monabanq innovante et séduisante....................................................................................................101 Les partenaires assureurs de La Banque Postale s'organisent ..............................................................................................103 25. Les modèles de développement des banques en France : ........................................................................................................105 Banque postale, un modèle secoué par la crise ....................................................................................................................106 De Paribas à Fortis : genèse d'une grande banque européenne ...........................................................................................108 III. Mise en œuvre stratégique............................................................................................................................................................110 31. La réalisation du plan de développement (business plan)........................................................................................................110 32. Le choix de la structure............................................................................................................................................................116 Les différentes structures avec leurs avantages et inconvénients..............................................................................................116 Les questions clés sur le choix de la structure......................................................................................................................116 Centralisation ou autonomie : à quel niveau situer la responsabilité des décisions stratégiques et opérationnelles?...........116 Les configurations organisationnelles : ...............................................................................................................................116 33. Les leviers stratégiques dans le déploiement stratégique.........................................................................................................116 331. La gestion stratégique des ressources : .............................................................................................................................116 La configuration des ressources ...........................................................................................................................................117 La préparation des ressources futures et des FCS ................................................................................................................117 332. Les processus d’allocation des ressources et de contrôle..................................................................................................117 Contrôle par objectifs de performance (jeu d’objectifs équilibré : FCS et indicateurs) : ....................................................118 Comparaison entre le tableau de bord prescriptif et le tableau de bord :..............................................................................118 333. Gérer les changements stratégiques ..................................................................................................................................118 La prise en compte des influences culturelles et politiques : ...............................................................................................118 Manœuvres politiques et traitement de la résistance au changement : .................................................................................118 Communiquer sur le changement de façon efficace :...........................................................................................................118 Guy LAPLAGNE

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Les rôles dans les processus de changement ........................................................................................................................118 La gestion du changement stratégique .................................................................................................................................118 Schéma de compréhension du contexte de changement :.....................................................................................................119

Stratégie et marketing bancaires Cours de Guy LAPLAGNE Bibliographie commentée De Backer Philippe, Lioliakis Nicolas, de Leusse Paul (2008) Réinventer la banque de détail , Douze clés pour décrypter un métier en pleine mutation, Pearson Education Tendances de fond qui bouleversent les banques de détail : Internationalisation de l'activité, arrivée de la grande distribution, fragmentation de leur modèle intégré… sans oublier des évolutions radicales du côté des clients, à la fois mieux informés, plus exigeants, friands de technologie high-tech et de moins en moins confiants dans l’institution bancaire, qui affronte à son tour le zapping consumériste. Dans un tel contexte, comment les banques peuvent-elles préserver leur légitimité et sur quelles bases peuvent-elles désormais appuyer leurs stratégies de développement ? Badoc Michel, Trouillaud Elodie (2009), Le marketing bancaire et de l'assurance, Préparer la sortie de la crise, Revue Banque Badoc Michel, Trouillaud Elodie (2004), Réinventer le marketing de la banque et de l'assurance, Revue Banque Les Essentiels Classique du marketing pour la banque et l'assurance, ces ouvrages apportent la théorie et les concepts, des méthodes concrètes, illustrées par de multiples exemples réels, pris sur les marchés européens et internationaux, permettant la mise en œuvre d'une démarche marketing adaptée à ces deux professions. Au-delà du marketing traditionnel, une partie importante de l'ouvrage est consacrée aux évolutions fondamentales qui conditionneront le marketing de demain de la banque et de l'assurance (néomarketing), GRC (Gestion de la relation client)et CRD (Gestion de la relation distribution), e-marketing,distribution multicanal, image de marque, légitimité et notion de développement durable, reengineering des structures et des mentalités, élargissement du concept marketing vers les actionnaires, le personnel, l'environnement, les partenaires, ouverture à de nouveaux métiers... de Boissieu Christian (2006, 2ème édition) (sous la dir.), Les systèmes financiers, mutations, crise et régulation, Economica Cet ouvrage, réalisé sous la coordination de Christian de Boissieu, Professeur à l'Université de Paris 1, propose une analyse de la mutation financière et de ses principales implications. Pourquoi des banques ? Que penser de l'essor des marchés de capitaux ? Les risques financiers sont-ils correctement évalués et gérés ? Les crises bancaires et financières sont-elles inévitables ? Quel premier bilan tirer de l'euro et de la politique monétaire conduite par la Banque centrale européenne ? Sur tous ces sujets, et pas mal d'autres, ce livre propose les clefs pour passer de la théorie aux applications les plus actuelles. Il permet de mieux interpréter les évolutions monétaires, bancaires et financières. de Coussergues Sylvie, Gautier Bourdeaux (2010, 6ème éd.), Gestion de la banque, Dunod Cet ouvrage sur la gestion de la banque présente l'environnement bancaire (économie, réglementation, etc.) et analyse les différents aspects de la gestion bancaire (diagnostic financier, contrôle de gestion, gestion des risques, marketing et stratégies bancaires). Chabert Dominique (2006), Manuel d'économie bancaire appliquée, Au coeur des entreprises bancaires, Revue Banque Cet ouvrage propose un décryptage des mécanismes de fonctionnement des banques : environnement concurrentiel, périmètres d'activité, modes de gestion des risques bancaires et financiers, formation du résultat, défis industriels auxquels les banques sont confrontées dans un contexte concurrentiel accru... en s'appuyant sur des illustrations et des exercices de synthèse (corrigés). Fleuriet Michel (2007) , Banques d'investissement et de marché, Les métiers des banques d’affaires, Economica Fleuriet Michel (2010) , Banques d'investissement et de marché, Revue Banque Les essentiels Comment fonctionnent les banques d'investissement et de marché, les BIM ? On sait qu'elles ont déclenché la crise systémique de septembre 2008, qu'elles sont indispensables dans une économie moderne mais on ignore le rôle qu'elles jouent dans l'économie réelle. L'efficacité des banques d'investissement et de marché repose principalement sur la mise en commun des expertises et la capacité à motiver des experts individualistes dans une démarche d'équipe. Pourtant, ce métier s'acquiert essentiellement par la pratique et les professionnels méconnaissent trop souvent celui des autres. À partir de juillet 2010, l'AMF va imposer à la plupart des employés d'une BIM (les sales, les gérants, les analystes financiers, les traders, les responsables de la compensation et du post-marché, les responsables de la conformité et du contrôle interne et les responsables de la conformité pour les services d'investissement) de montrer qu'ils ont un niveau de connaissances suffisant. Cet ouvrage décrit le rôle de la BIM, son modèle économique et sa structure opérationnelle. Il explique comment

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fonctionnent le coverage et le conseil en M&A, les activités de marché, la recherche et l'analyse financière, les financements structurés et la gestion d'actifs dans le cadre de tutelle français. Lamarque Eric (2008, 2ème édition), Gestion bancaire, Pearson Eucation L'objectif de ce livre est de reprendre les points principaux de la gestion des banques (compréhension des comptes, analyse sectorielle, analyse financière, contrôle des risques, développement de l'activité commerciale) de façon à présenter les éléments à la base de leur performance. C'est à partir de l'analyse d'une banque réelle que le lecteur se familiarise avec les problématiques et principes de la gestion bancaire Laplagne Guy (décembre 2010), Le financement des ménages (pages 177 à 271) Laplagne Guy (décembre 2010), Les crédits aux professionnels et aux entreprises (pages 271 à 381 y compris les sûretés du crédit) La responsabilité du banquier en matière de crédit (pages 59 à 66) Dans: Michel Roux (sous la dir.), Master Banque de détail, collection Master dirigée par Jacques Igalens, Editions ESKA. L'ouvrage structuré en sept parties traite, successivement, de l'environnement économique, du management et de la gouvernance de la banque de détail, de ses contraintes réglementaires et stratégiques, des produits et financements offerts, de la conduite de politiques commerciales et de gestion des ressources humaines rentables. Enfin, il aborde les défis et enjeux de la banque de détail dans un contexte de turbulences et de réflexions sur l'évolution de son modèle économique. Naulleau Gérard, Rouach Michel (2009) Contrôle de gestion et stratégie dans la banque, Revue Banque Les Essentiels. Cet ouvrage présente le contrôle de gestion dans ses relations avec la stratégie. Dans un environnement bancaire en évolution rapide, il aborde les principales composantes du contrôle de gestion : planification stratégique et opérationnelle, démarche prévisionnelle et budgétaire,création de valeur et mesure de performance, reporting et tableaux de bord et méthodologies d'allocation des fonds propres. Nekhili Mehdi, Karyotis Catherine (2008) Stratégies Bancaires Internationales, Economica L'ouvrage Stratégies bancaires internationales situe les banques dans un environnement hyper réglementé et hyper concurrentiel en évolution permanente et aborde la stratégie globale des banques dans un univers totalement mondialisé Saidane Dhafer (2009, 2ème éd.) Nouvelle banque , Métiers et stratégies, Revue Banque Les Essentiels Au cours de ces vingt dernières années, les banques ont connu indiscutablement une transformation profonde de leur mode d’organisation. La déréglementation et les innovations les ont conduites à un repositionnement stratégique leur permettant de s’ouvrir sur d’autres métiers. Outre la banque de détail, la banque d’investissement et de gestion d’actifs, la banque s’est diversifiée dans d’autres domaines comme l’assurance et la distribution. On parle alors de banque universelle. Quels sont les modèles de banques qui vont s’affirmer durant ce XXIe siècle ? Quels sont les métiers de la banque de demain ? Saïdane Dhafer (2007), L’industrie bancaire, mondialisation des acteurs et des marchés, Revue Banque Quelles sont les grandes tendances de l'industrie bancaire mondiale à l'aube de ce troisième millénaire ? S’agit-il d'industrie ? La banque fabrique aujourd'hui des produits et des services de manière industrielle au sein « d'usines » ou back-offices situés aux quatre coins de la planète. Ce processus de production s'inscrit dans une stratégie de conquête mondiale. Les banques combinent des ressources et optimisent des coûts pour créer de la valeur. Produits de façon standard ou fabriqués sur mesure, leurs outputs s'adressent à une clientèle toujours plus segmentée. Désormais le produit net bancaire n'est plus uniquement d'origine domestique. Il relève de plus en plus du résultat réalisé par des front-offices implantés à travers le monde. Délocalisation d'activités ou conquêtes de nouveaux marchés, l'activité bancaire s'inscrit, du fait des alliances et autres fusions-acquisitions transfrontalières, dans un champ de production mondial. Les stratégies bancaires contemporaines sont résolument planétaires. La concentration bancaire internationale est-elle efficiente ? Rapport PASTRE (Mars 2006), Les enjeux économiques et sociaux de l’industrie bancaire, Rapport remis au Comité Consultatif du Système Financier, La Documentation Française http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/064000678/0000.pdf PASTRÉ Olivier, JEFFERS Esther, DE PONTBRIAND Gaël, BLOMMESTEIN Hans (2005), La nouvelle économie bancaire, Economica. L'environnement du secteur bancaire s'est complètement transformé dans tous les pays développés au cours des dix dernières années. Le mouvement global de dérégulation/mondialisation, la modification des attentes et des comportements de toutes les catégories de clientèles de même que la mutation du cadre réglementaire font que le métier de banque n'est plus le même aujourd'hui. C'est dans ce cadre que s'inscrit le nouveau visage des stratégies bancaires : concurrence renouvelée, externalisation et délocalisation, nouvelles articulations des métiers, internationalisation accélérée, fusions sur le marché national et amorce de recomposition sur le marché mondial... Guy LAPLAGNE

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PASTRÉ Olivier et JEFFERS Esther avec la collaboration de CHTOUROU Inès, DOULAZMI Abderrahim et GECHEVA Krassimira (2005), La TGBE – La Très Grande Bagarre bancaire Européenne, Economica. L'Europe monétaire existe. L'Europe bancaire, elle, reste à construire. Et vite. Car sa « balkanisation » actuelle en fait une victime toute désignée. Et les prédateurs sont nombreux. À commencer par les banques américaines qui, en quelques années, ont reconstitué un trésor de guerre prêt à être mobilisé à tout instant. Mais, pour savoir comment l'Europe peut se construire dans ce domaine, il faut commencer par mesurer les forces et les faiblesses des différentes industries bancaires européennes. C'est sur la base de ce diagnostic approfondi que ce livre est parvenu à identifier les banques européennes potentiellement « prédatrices » ou, au contraire, futures « proies ». Et c'est sur cette base que neuf scénarios bancaires européens ont été construits, dont certains, comme la « razzia américaine », sont inquiétants mais d'autres, comme le « déploiement européen des mutualistes » ou « l'éventuel axe franco-allemand », laissent briller une lueur d'espoir. Ce livre complète La Nouvelle Économie Bancaire qui offre un cadre théorique rigoureux à l 'enquête passionnante présentée dans la « TGBE » PASTRÉ Olivier : très nombreux articles sur le site http://www.olivierpastre.fr/ RICHEZ-BATTESTI Nadine, GIANFALDONI Patrick (sous la dir.) (2006), Les banques coopératives en France, le défi de la performance et de la solidarité, L’Harmattan Les banques coopératives jouent un rôle important dans l’économie. Comment s’adaptent-elles tout en veillant à leurs missions ? Roux Michel, Guider Hervé (2009) La banque coopérative en Europe, stratégie et défis, Revue Banque Cet ouvrage propose un décryptage des modes de fonctionnement de la banque coopérative en Europe dans un environnement de plus en plus évolutif et concurrentiel. Efficiente, méconnue, parfois critiquée la banque coopérative s'est développée dans les interstices du capitalisme tout en disposant d'avantages compétitifs (proximité du sociétaire client et non " opéabilité "). Toutes ces caractéristiques sont-elles de nature à surmonter les crises ou au contraire nuiraient-elles à sa capacité d'adaptation ? A la croisée des chemins, dans une période d'incertitudes où l'on parle de " revanche de la banque de détail, de pérennisation de la banque coopérative ", il est temps d'analyser les stratégies possibles et les défis à relever pour ce " business model ". Quels sont les périmètres d'activité, les modes de gestion et de formation des résultats de cette banque coopérative européenne ? TOURNOIS Nadine, FISCHER Matthias (sous la dir.) (2008), La création de valeur dans la banque, Vuibert. Dans un marché saturé, l’attractivité des banques suppose la réussite d’une démarche de création de valeur (recherche de la qualité, de valeur ajoutée, d’évolution technologique, méthodes de surveillance des risques et conformité) Zollinger Monique, Lamarque Eric (2008 5ème édition) Marketing et stratégie de la banque, Dunod Cet ouvrage de référence fournit une synthèse des outils et réflexions permettant de comprendre les mutations profondes de la banque et de ses métiers : - La maturité du marketing bancaire : évolution du marketing des services bancaires ; comportement du consommateur bancaire ; service, satisfaction et prix ; distribution et communication. - L'analyse stratégique de la banque : concurrence, création de valeur, enjeux et défis de demain.

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INTRODUCTION Quelle posture adopter en stratégie? Comme l’indique Michel Marchesnay, « la stratégie est par excellence le lieu de confrontation de la pensée et de l’action »1. Il est donc nécessaire de connaître des concepts qui doivent être confrontés à une mise en pratique. Alain Charles Martinet considère qu’il est impossible, voire dangereux de présenter un état de l’art. La gestion stratégique ne peut se suffire d’une panoplie d’outils utilisables partout et toujours et capables de résoudre les problèmes. Plusieurs principes en découlent pour cet auteur : - « présenter mais critiquer, - proposer plus qu’affirmer - interroger autant que répondre - aider à découvrir plus que donner des solutions - convaincre qu’il faut construire plutôt que suggérer qu’il s’agit de résoudre »2

En quoi consiste la démarche stratégique3 ? 1. Comment décrire les caractéristiques des décisions stratégiques et définir la stratégie ? Les décisions stratégiques et la définition de la stratégie et du management stratégique

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Concernent le long terme à la différence de l’opérationnel Ont pour but d’obtenir un avantage durable, sur les concurrents en particulier Concernent le périmètre d’activité: un seule ou plusieurs Provient de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue ou est construite à partir des ressources et compétences que l’entreprise possède pour créer de nouvelles opportunités; la stratégie est aussi influencée par les valeurs et attentes des acteurs de l’entreprise exerçant du pouvoir (les dirigeants ne sont pas les seuls acteurs ou « parties prenantes »: actionnaires, institutions financières, salariés, clients, fournisseurs…) Autres expressions: management stratégique, politique générale

Helfer, Kalika, Orsoni4 définissent ainsi le management stratégique : « Ensemble de tâches relevant de la direction générale qui ont pour objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir » Les deux niveaux de management : stratégique et opérationnel Caractéristique des décisions Impact Durée de préparation et de mise en oeuvre Réversibilité Dimensions à intégrer Environnement et temps Objectifs Répétitivité Structuration du processus de décision Niveau hiérarchique

Stratégique Global, toute l’entreprise Longue

Opérationnel Limité, un service courte

Difficile et coûteuse Multiples Variable Souvent flous Faible Faible

aisée Peu nombreuses contrainte Plutôt clairs forte algorithmique Tous niveaux

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Source : MARCHESNAY M. (1993) Management Stratégique, Eyrolles Université. Accès : asso.nordnet.fr/adreg/Adreg_08_MM.pdf Source : A.C. Martinet, Stratégie, 1993, Editions Vuibert 3 Voir : JOHNSON G., SCHOLES H., WHITTINGTON R., FRERY F. (2008, 8ème édition) Stratégique, Pearson Education 4 Source : HELFER J-P., KALIKA M., ORSONI J. (2010, 8ème édition) Management, stratégie et organisation, Vuibert. Voir aussi : Helfer J-P., Kalika M., Orsoni J. (dir.) (2006) Management : cas et applications, Vuibert 2

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Nature de la décision

Création de potentiel nouveau

Compétences requises

Divergence, créativité

Exploitation de potentiel existant Convergence, rigueur

Source : A.C. MARTINET Stratégie (1983) page 15

Management et performance/risque : Le management stratégique est plus ou moins développé ; il s’appuie sur le management opérationnel plus ou moins efficace ce qui va conditionner le niveau de risque, de performance et en fin de compte assurer ou non la pérennité à long terme, objectif de la stratégie. Management stratégique inexistant Défaillance probable Risques à moyen terme développé

Risques à court terme

Performance durable

inefficace

efficace

Management opérationnel

Source : HELFER et al., op. cit., page 9

Les deux composantes du management : stratégie et organisation :

Entreprise : stratégie et organisation

Entreprise Management organisation

Environnement

stratégie

Source: J.-P. HELFER et al., page 4

Quelles différences entre politiques et stratégies ? D’après Desreumaux5 :

Voir les développements en cours Marchesnay6 reprend une série de définitions de la stratégie ; retenons en trois : - pour Chandler « détermination des buts et objectifs à long terme d’une firme, adoption de politiques déterminées et allocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts »7 5 6

7

Source : Le DUFF (sous la direction de) (1999) Encyclopédie de la Gestion et du Management, Dalloz, page 919 Source : MARCHESNAY M. (1993) Management Stratégique, Eyrolles Université.

Source : Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962.

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-

pour Ansoff « les décisions stratégiques sont celles qui concernent le choix d’affectation des ressources »8 pour Thiétart, « la stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif »

Définition de THIETART9 La stratégie d'une entreprise peut être définie par une série d'éléments : -

le portefeuille d'activité, ses différents métiers (ex. : France Télécom a défini 6 métiers de base),

-

les effets de synergie,

-

les moyens d'action (hommes, machines…),

-

les modes de développement retenus (innovation, diversification, pénétration…),

-

les priorités,

-

les alliances,

-

les actions de contingence (que faire si les choses ne se passent pas comme prévu).

Définition de DESREUMAUX10 La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique général de l'entreprise. Elle consiste en 2 choses : à préciser les activités spécifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples marchés / produits ou les triplés produits / marchés / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Elle consiste donc à définir le portefeuille d'activité de l'entreprise qu'il convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de perspective de développement, à préciser le mode de développement qui sera privilégié au cours du temps, c'est-à-dire, l'expansion en volume, l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une activité… Les choix stratégiques doivent être guidés par la recherche de synergie entre les activités de l'entreprise. La stratégie : FRERY11 recense les définitions de différents auteurs : « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs » (Chandler, 1962). « La stratégie est la conception que la firme se fait de ses activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures à exploiter et le profit à réaliser » (Ansoff, 1968). « La stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre » (Porter12, 1982). « La stratégie est un ensemble intégré d’actions permettant d’obtenir un avantage concurrentiel durable » (définition interne du cabinet McKinsey). « La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un but » (Thiétart, 1990). « La stratégie est un plan général de déploiement des ressources en vue d’établir une position favorable » (Grant, 1995). « La stratégie est l’ensemble des actions mises en oeuvre par les managers afin que leur organisation atteigne ses buts » 8

Source: ANSOFF I., ed. (1968), Business Strategy, Penguin. Source : http://decf.descf.free.fr/OGE/Les_modeles_d_analyse_strategique.htm. voir aussi: THIETART R.A. (1990), La stratégie d'entreprise, 2ème édition, Mc Graw-Hill. 10 Source : http://decf.descf.free.fr/OGE/Les_modeles_d_analyse_strategique.htm 11 Frédéric FRERY Propositions pour une axiomatique de la stratégie, 13ème conférence de l'AIMS. Normandie – Vallée de Seine 2, 3 et 4 juin 2004 12 Michael Porter est notamment l’auteur de Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 et de L'Avantage concurrentiel, InterEditions, 1986. Voir plus loin le modèle des 5 forces et de la chaîne de valeur. 9

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(Thompson et Strickland, 1996). « Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe » (Stratégor13, 1997) « La stratégie est une allocation de ressources qui engage l’entreprise dans le long terme » (Dayan, 1999). « La stratégie d’entreprise concerne le dessein et le périmètre de l’organisation et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités » (Johnson et al., 2002). Il y a des proximités et des convergences dans ces définitions (on y retrouve principalement les termes «objectifs», « long terme », «concurrence », «ressources » et «choix ») et aussi des aspects difficilement conciliables. Mintzberg (1987) a proposé, de manière plus systématique, cinq approches complémentaires de la stratégie, mais sans pour autant dégager de principe fédérateur (ce qu’il justifie d’ailleurs dans un souci de complétude) : La stratégie comme « plan » délibéré permettant d’atteindre des objectifs précisément définis. La stratégie comme ensemble de « stratagèmes » relevant de l’interaction concurrentielle. La stratégie comme «schéma de comportement » cohérent – mais non nécessairement délibéré– conduisant à l’émergence d’une orientation d’ensemble. La stratégie comme «positionnement » permettant d’obtenir une adéquation avec l’environnement. La stratégie comme « perspective » partagée par les membres de l’organisation. Une autre tentative de définition – moins syncrétique mais plus engagée – a été esquissée par Porter dans son article de 1996, justement intitulé «What is Strategy ? », dans lequel il propose trois définitions successives de la stratégie : « La stratégie est la création d’un positionnement unique et générateur de valeur qui implique une combinaison spécifique d’activités ». « L’essence de la stratégie consiste à choisir ce que l’on ne fera pas » « La stratégie consiste à créer une cohérence entre les activités d’une entreprise ». Trois ans plus tard, dans un méticuleux effort de catégorisation systématique, Mintzberg et Lampel (1999) ont présenté pas moins de dix « écoles » de la stratégie, qui constituent autant de postures reposant sur des principes distincts. « L’école de la conception », qui a débouché sur des modèles formels et prescriptifs tels que le SWOT ou la matrice BCG. « L’école de la planification », dans la lignée des travaux de Ansoff. « L’école du positionnement », qui à partir des écrits de Porter définit la stratégie comme une recherche d’adéquation avec les facteurs clefs de succès de l’environnement. « L’école entrepreneuriale », qui met en exergue la vision de l’entrepreneur stratège. « L’école cognitive », initiée par March et Simon, qui présente la stratégie comme une représentation mentale collective. « L’école de l’apprentissage », de Cyert et March à Hamel et Prahalad, pour laquelle la stratégie consiste à expérimenter des solutions nouvelles grâce au levier obtenu par des compétences fondamentales. « L’école du pouvoir », proche des sciences politiques, représentée par Allison ou Pfeffer et Salancik, pour laquelle la stratégie résulte avant tout de négociations et de marchandages. « L’école culturelle », issue de l’anthropologie, qui s’intéresse tout particulièrement au changement stratégique et à l’inertie. « L’école environnementale », fondée sur l’écologie des populations, qui à partir des travaux de Hannan et Freeman construit une analogie avec la biologie. « L’école des configurations », élaborée à partir des écrits de Mintzberg en théorie des organisations, qui présente elle-même une typologie des postures envisageables, selon les facteurs de contingence dominants.

FRERY propose trois principes : 1. Premier principe : «Un choix est stratégique lorsqu’il concerne la définition du périmètre d’activités de la firme ».

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STRATEGOR - Politique Générale de l'Entreprise (2005, 4ème édition) par l'équipe des professeurs du département Stratégie et Politique d'Entreprise du Groupe HEC Paris, Dunod.

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2. Deuxième principe : «Dans un périmètre d’activités donné, l’objectif de la stratégie est la création de valeur ». 3. Troisième principe : «La dynamique de la stratégie repose sur la capacité d’imitation du périmètre d’activités et/ou du système de création de valeur ».

2. Comment identifier les domaines d’activité stratégique et les différents niveaux de priorités stratégiques ? Les trois niveaux de stratégie : - La stratégie d’entreprise: concerne l’entreprise dans son ensemble; vise à augmenter la valeur de l’entreprise - La stratégie d’activité ou par domaine d’activité ou stratégie concurrentielle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un marché particulier; un domaine d’activité stratégique est une sous-partie de l’entreprise appelé aussi segment stratégique (différent de segment marketing ou la clientèle est segmentée pour faire des couples produits/clients) - Les stratégies opérationnelles indiquent comment les composantes de l’entreprise (ressources, procédés, savoir faire des individus) répondent aux orientations stratégiques de l’entreprise et des domaines d’activité.

3. Pourquoi convient-il de connaître le vocabulaire de la stratégie ? Le vocabulaire stratégique : Mission: expression du but général de l’entreprise; réponse à la question: quel est notre métier? Par exemple : « être la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes » Métier : Martinet le définit comme un « savoir-faire global, permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée et qui donne à l’entreprise sa spécificité, son identité, sa vocation » ; Lafarge est un cimentier, Saint-Gobain est un verrier. La « mission » est plus large que le métier qui fait référence à l’utilité que procure le produit au client ; la mission est plus générale, plus abstraite. Vision: état futur de l’entreprise souhaité servant à orienter l’énergie des personnes ; par exemple, offrir une qualité de prestation inégalée pour que notre entreprise soit toujours choisie par les clients » But: intention cohérente avec la mission ; par exemple : être une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-être de la collectivité et de protection de l’environnement ; ou « offrir un service en tous points supérieur dans tous les segments du marché ou nous intervenons, tout en garantissant un bon rapport qualité-prix » Objectif: ambitions quantifiables ou non Compétences fondamentales: ressources, aptitudes et savoir-faire qui distinguent l’entreprise des concurrents et permettant un surcroît de valeur pour les clients ; exemple : « n’importe qui peut faire décoller des avions mais peu d’entreprises peuvent exceller dans le service aux clients ; puisque c’est une compétence difficile à acquérir les concurrents auront du mal à la copier ou à l’égaler » Stratégie : orientation à long terme ; par exemple : « maintenir la priorité de la qualité du service au client et du rapport qualité-prix » Organisation stratégique ou architecture stratégique: combinaison des processus, ressources, compétences rendant la stratégie effective; existence de routines permettant aux personnels de relier les orientations stratégiques avec leurs tâches opérationnelles quotidiennes ; exemple : « orchestrer le service : combiner tous les éléments de notre service de façon à produire collectivement le meilleur résultat possible » Contrôle : vérifier dans quelle mesure les réalisations satisfont les objectifs et les buts ; exemple : « le service du contrôle suit l’évolution de 350 indicateurs, comme la propreté, la ponctualité, les défauts techniques, les opinions des clients, le temps nécessaire pour… ; Contrôle stratégique A côté du contrôle opérationnel et du contrôle de gestion existe le contrôle stratégique qui permet d’inventorier les choix stratégiques, de les évaluer et de les modifier (sachant que les trois niveaux de contrôle sont interdépendants) - la seule gestion budgétaire ne fournit qu’une vision partielle des enjeux stratégiques - l’enjeu du contrôle stratégique: la capacité d’adaptation de l’entreprise

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- suivi des facteurs essentiels externes et internes de la compétitivité de l’entreprise (résultant du choix des manoeuvres stratégiques définies), suivi des risques majeurs liés à l’évolution de l’environnement et aux comportements stratégiques des acteurs qui y évoluent Donc : - identification des hypothèses fondamentales sur lesquelles reposent les choix stratégiques majeurs (développement, activités et armes concurrentielles, ressources) - repérage des éléments clés des plans opérationnels (résultats selon horizons temporels) - repérage et analyse de tout signal externe susceptible de remettre en cause les hypothèses qui fondent les choix stratégiques Les dispositifs restent peu développés; le caractère financier (réducteur) en constitue l’embryon Le développement de ce contrôle n’est pas aisé compte tenu de la complexité du processus de décision stratégique. Les dimensions de la stratégie :

L’approche systémique de Marchesnay : Se situant dans une perspective de diagnostic, Michel Marchesnay propose un schéma de synthèse qui présente l'intérêt de mettre en évidence les dimensions essentielles d'une stratégie Stratégie d’ensemble (Corporate Strategy), légitimité, culture, vision, image, identité plan, transactions internes, transactions externes , mission (besoins), métier (savoir-faire) , stratégie d’activité (Business Strategy)

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Dans cette perspective, le système entreprise repose sur quatre piliers (le but, l'organisation, l'environnement et l'activité) et deux niveaux d'approche : le niveau Corporate et le niveau Business. Le niveau Corporate est celui de l'entreprise "globale", quelles que soient les activités dans lesquelles elle est engagée. Selon M. Marchesnay, ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (notées ici sur fond gris). L'image (4a) et l'identité (4b) sont une même relation orientée dans un cas vers l'environnement (image) et dans l'autre vers l'organisation (son identité). Le niveau business est celui des différents couples missions - métiers de l'organisation (besoins - savoir-faire). Voir les développements en cours

4. Comment expliquer le modèle de management stratégique, ce qui distingue management stratégique et management opérationnel ? Trois parties (plan du cours): analyse/diagnostic, décision/choix stratégiques (distinguer entreprise/activité), mise en œuvre; pour cet ensemble, on parle aussi de management stratégique 1) Analyse stratégique: comprendre l’environnement de l’entreprise (opportunités et menaces), ses ressources et compétences (forces et faiblesses/compétences fondamentales), Les deux axes de l’analyse stratégique : interne et externe : Interne
Ressources
Compétences
Structure
Culture
Technologies
Métier Surtout en contexte de crise : stratégie de recentrage







Externe Analyse de la concurrence Analyse de secteur Recherche de parts de marché Matrice de portefeuille d’activités

Surtout en période de prospérité : stratégie de croissance, de diversification

Source : d’après Helfer et al., pages 4 et 5 Guy LAPLAGNE

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2) Choix stratégiques: comprendre les critères pouvant déterminer la stratégie future, les options stratégiques possibles, la sélection des actions à entreprendre. 3) Mise en œuvre stratégique: consiste à traduire la stratégie en actions opérationnelles; structure de l’entreprise, gestion des ressources, animation du changement stratégique.

5. Le contexte et la formation de la stratégie ? Elaboration de la stratégie : stratégie déduite ou stratégie construite Stratégie déduite : adaptation des ressources de l’entreprise aux opportunités de l’environnement Stratégie construite: effet de levier sur les ressources de l’entreprise pour créer de nouvelles opportunités ou établir un avantage (différenciation, changement des règles du jeu sur le marché : les compétences fondamentales sont essentielles)

Source : Frédéric FRERY14

Dans La conquête du futur (1995), Interéditions, G. Hamel et C.K Prahalad comparent ces deux formes de stratégie15.

La stratégie délibérée et la stratégie émergente Pour Desreumaux16, deux représentations existent: 1) la formulation 2) la formation émergente rationnelle

“La stratégie est un programme d’action délibérément arrêtée, fruit d’un exercice analytique conduit par la direction générale et exprimant les intentions conscientes des

- la réalité est plus complexe: . En interne, le consensus interne sur les buts à atteindre, la disponibilité et la transparence de l’information, les conflits ou jeux politiques entre décideurs viennent altérer cette représentation; . L’environnement extérieur n’est pas parfaitement prévisible et contrôlable. - la stratégie se forme de façon graduelle; elle émerge comme un flux de décisions plus qu’elle n’est effectivement choisie ou formulée . Le processus ne serait pas guidé: position aussi extrême que la formulation rationnelle

14

Frédéric FRERY Propositions pour une axiomatique de la stratégie, 13ème conférence de l'AIMS. Normandie – Vallée de Seine 2, 3 et 4 juin 2004 15 Voir aussi : HAMEL G., PRAHALAD C.K. (1994), Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, Harvard Business School Press. 16 Source : Le DUFF (sous la direction de) (1999) Encyclopédie de la Gestion et du Management, Dalloz, article page 1162

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principaux décideurs; Les choix correspondants sont mis en oeuvre par toute l’organisation” (Desreumaux).

. La direction générale intervient et pèse sur le processus pour aller vers une trajectoire préférable pour l’entreprise: cadre commun, dispositifs de gestion et d’organisation Cependant, les initiatives stratégiques ne doivent pas être impossibles et les orientations stratégiques doivent pouvoir se renouveler

Donc, la formation de la stratégie résulte à la fois d’intentions et de réalités spontanées. Stratégie émergente et stratégie délibérée17 Les intentions stratégiques sont repérables dans les plans stratégiques, dans les projets annoncés et dans les programmes et les discours des dirigeants. […] Certaines intentions stratégiques se transforment en actions délibérées, mais toutes ne sont pas réalisées, et celles qui le sont ne forment pas toute la stratégie réalisée. Tout d’abord, la stratégie délibérée, c’est-à-dire la part d’intentions stratégiques préexistantes dans la stratégie effectivement menée est le résultat de contingences non maîtrisables. Les « circonstances » du moment, les événements qui surgissent dans l’environnement, conduisent fréquemment à l’abandon ou à la révision de choix stratégiques pourtant fermement souhaités par les dirigeants. […] à ce processus de réalisation partielle des intentions stratégiques se mêle le développement d’une stratégie émergente qui est également le fruit des circonstances, des événements et des processus internes. Une compagnie d’assurance [prendra] pied sur un marché par d’autres moyens que ceux initialement planifiés. […] Le succès d’un produit [fera] souvent découvrir des perspectives technologiques et commerciales insoupçonnées. La stratégie réalisée est la résultante de ces différentes trajectoires..

Source : http://www.fontainepicard.com/pdf/extraits/ext_84.pdf

6. Quels sont les points clés dans le management stratégique ? Les obstacles au développement de la stratégie : Le tissu culturel: routines, rites, mythes, symboles, structures de pouvoir, systèmes de contrôle, structure organisationnelle; grille d’analyse du tissu culturel pour une entreprise

-

Le risque de dérive stratégique: inadaptation de la stratégie aux forces de l’environnement. Le changement n’est pas suffisant et l’inertie prend trop de poids. « Les succès passés peuvent devenir un talon d’Achille » : Danny Miller parle de « Paradoxe d’Icare ». L’incertitude et l’entreprise apprenante: profite de la variété des savoirs, expériences, compétences de ses membres grâce à une

17

Source : Desreumaux A., (1993) Stratégie, Dalloz. Voir aussi : A. Desreumaux, X. Lecocq, V. Warnier – (2006) Stratégie, Pearson, collection Synthex. A. Desreumaux a aussi assuré la direction de la rubrique « Politique générale et stratégie » de l’encyclopédie de gestion et du management (Editions Dalloz, 1999, sous la direction de R. Le Duff).

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culture qui encourage débats, défis, mises en doute au service d’une vision commune

Le rôle des individus dans l’évolution de la stratégie : Le gouvernement d’entreprise: ensemble de pratiques, structures et procédures qui décrivent le partage du pouvoir, la répartition des responsabilités, les modes de contrôle entre les différents acteurs au sens large d’une entreprise; structure et chaîne de gouvernement, conflits d’intérêts, actionnaires, droits des créanciers et des prêteurs, relations avec les clients, changements de propriétaires avec fusions/OPA et mesures défensives, objectifs contradictoires (par exemple : quand une affaire de famille croît, les propriétaires peuvent perdre le pouvoir ; la recherche de l’efficience par l’automatisation peut menacer l’emploi) ; quelques exemples récents : les débats autour des pouvoirs de fonds de pension ou des OPCVM dans la détention du capital des entreprises cotées en bourse, autour de la rémunération des dirigeants… -

Actionnaires : augmenter valeur, pérennité, dividende maxi, dividende régulier Environnement : développer emploi, éviter pollution… Salariés : maintien ou accroissement emploi, amélioration rémunération, amélioration conditions de travail Dirigeants : rémunération, prestige, flexibilité, croissance

Les attentes des acteurs au sens large (ou parties prenantes): identification, matrice pouvoir/intérêt, pouvoir (influence de certains sur d’autres), sources et signes de pouvoir (statut, ressources, représentations, pouvoir de négociation pour l’externe, symboles) ; pour les parties prenantes selon le pouvoir et le niveau d’intérêt, on aura : acteurs clés, à garder satisfaits, à garder informés, effort minimal L’éthique des affaires: dépassement des positions minimales, responsabilité sociale de l’entreprise, rôle des personnes et managers.

Modèle d’analyse sociétale de FREEMAN (1984)18

7. Les facteurs clés de succès et l’utilité de la segmentation stratégique 71. Les facteurs clés de succès (FCS) : Voir les développements en cours Stratégor analyse ainsi : - « un facteur clé de succès est une caractéristique propre au domaine d’activité - un avantage concurrentiel correspond au degré de maîtrise de ce facteur par l’entreprise - un parfait degré de maîtrise tendant vers le profil idéal constitue pour les entrants potentiels une barrière difficile à franchir » - Il convient également de souligner qu’ à facteur clé de succès correspond l’expression facteur clé de risque pour l’entreprise.

Application des facteurs clés de succès aux métiers du secteur bancaire : Voir les développements en cours

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Source: Freeman R. E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston.

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72. La segmentation 19 stratégique : La segmentation stratégique20 consiste à découper l’entreprise en unités homogènes : les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)21, aussi appelés Centres d’Activités Stratégiques (CAS), segments stratégiques, ou Strategic Business Unit (SBU) 22. Chaque domaine d’activité est supposé constituer une entité homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique, ainsi que sur les compétences et savoir-faire requis. La concurrence y est clairement identifiée, des ressources peuvent y être affectées et l’entreprise peut y développer un avantage concurrentiel durable. Chaque segment doit être considéré comme un ensemble cohérent sans synergie et sans impact en cas de suppression sur les autres segments de l’entreprise. Chaque domaine nécessite des activités avec de fortes synergies, justifiant une stratégie spécifique ; les synergies entre domaines sont inexistantes ou les plus faibles possibles Utilisation de batteries de questions (points communs entre activités élémentaires listées): mêmes besoins fondamentaux, mêmes critères d’achat, mêmes facteurs de succès, base d’expérience commune, mêmes concurrents; si réponses positives, même domaine A remettre en cause à chaque étape de l’analyse; ne sert pas à justifier les décisions déjà prises Des entreprises semblables ne segmentent pas de la même façon: la segmentation est une composante de la stratégie Voir les développements en cours

Les critères de la segmentation stratégique selon Johnson et Fréry :

LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Une bonne segmentation repose sur le choix d'un juste niveau d'agrégation. Raisonner à Elle ne doit être ni trop fine ni trop agrégée. bonne échelle Trop fine : elle sous-estime le partage des coûts, les effets de synergie. Trop agrégée : elle surestime les mêmes facteurs et surtout néglige la spécificité des compétences requises par chaque activité. La segmentation est le résultat de la confrontation d'une offre et d'une demande. Les critères Respecter la double logique utilisés lors de la segmentation appartiennent aux deux univers. Si l'on privilégie la demande, on de l'offre et de risque d'aboutir à une approche trop marketing. Privilégier l'offre risque de conduire une entreprise à penser qu'elle peut façonner son propre segment stratégique. la demande L'organisation de l'entreprise peur constituer un handicap majeur à l'inventaire des segments Segmentation stratégiques. Le cadre structurel de l'entreprise ne recoupe en effet que rarement la segmentation et structure stratégique de ses activités. Le déphasage entre segmentation stratégique et structure organisationnelle peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire à l'identification des segments et à la définition de stratégies cohérentes. Dans ce cas, un remodelage de la structure devra accompagner la définition des segments stratégiques. L'expérience montre qu'une mauvaise segmentation conduit à l'échec tandis qu'une analyse pertinente est un atout pour réussir. De la qualité de la segmentation stratégique dépendent donc 19

Voir BOJIN (2005) Les outils de la stratégie 193-212 Segment stratégique : ensemble de produits ou de services se caractérisant par une même combinaison de facteurs clés de succès, sousensemble de l'activité de l'entreprise exigeant, donc de la part de celle-ci la mise en oeuvre de compétences spécifiques. Des segments stratégiques constituent les unités de base du raisonnement stratégique. (HEC) Segmentation stratégique : opération consistant à diviser les activités de l'entreprise en groupes homogènes, appelés segments stratégiques. 21 DAS (Domaine d'Activité Stratégique) : ensemble d'activités d'une entreprise où les facteurs clés de succès sont semblables et reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs. (HEC) 22 Strategic Business Unit : organisation d'un ensemble de DAS liés par l'existence de ressources ou de savoir-faire communs. Centre de stratégie : terme utilisé par le cabinet Arthur D. Little pour désigner un domaine d'activité. Domaine stratégique : terme utilisé par le BCG pour désigner un domaine d'activité. (HEC) 20

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l'efficacité de l'analyse et la valeur des choix qui en résultent. La modélisation des domaines d’activité bancaires Voir les développements en cours

Les métiers des principales banques européennes : Il est utile de mesurer le poids des différents métiers dans la formation du résultat des établissements.

Données au 31/12/2003 Les banques allemandes et britanniques de ce tableau exercent le plus le métier BFI, même si certaines se sont désengagées pour aller vers la banque de détail (il ne faut pas oublier que certaines opérations BFI sont à l’origine de la crise majeure de 2007/2008 à partir des USA puis par contagion par titrisation en Europe).

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Les banques espagnoles et italiennes sont plutôt des banques de détail (avec développement de la gestion d’actifs) et très peu présentes en bancassurance (les banques belges et néerlandaises au contraire sont très présentes en bancassurance). Principales banques mondiales et aperçu des manœuvres stratégiques : - le poids croissant des banques chinoises dans le monde (et à un moindre degré des banques brésiliennes) - les difficultés des banques US et RU dans la crise financière - l’essor de Santander - la faiblesse des banques russes et l’absence des banques africaines - la très lente recomposition des banques en Italie mais surtout en Allemagne - le poids relatif des banques françaises - les restructurations significatives liées à la crise et la constitution de pôles bancaires dans d’autres régions du monde N.B : Outre les colonnes Capitalisation et résultat reprises ci-dessous, les rubriques suivantes sont significatives : Montant du bilan, fonds propres, montant des crédits, montant des dépôts bancaires, PNB, agences, distributeurs, clients. Voir les développements en cours

8. L’impact du management stratégique sur le résultat La stratégie de formation du résultat bancaire et l’impact sur le bilan bancaire 23 «Les établissements bancaires sont soumis à un plan bancaire qui leur est propre, le PCEC24. L’adoption des normes IFRS entraîne des modifications significatives. L’utilisation de la juste valeur pour les instruments financiers (IFRS/IAS 39) entraîne une volatilité importante des fonds propres due aux fluctuations des marchés : des retraitements et des réformes sont donc en cours. Les documents de synthèse annuels destinés aux tiers comprennent un bilan, un compte de résultat et une annexe, selon des modèles individuels ou consolidés. Il existe d’autres documents non diffusés dans le public, en particulier ceux qui sont régulièrement produits vers l’Autorité de contrôle prudentiel.»

81. L'exploitation bancaire Voir les développements en cours

82. La formation du résultat bancaire La rentabilité est un des objectifs prioritaires de la stratégie ; de façon simplifiée25, elle sera appréhendée : - à l'aide de 5 soldes intermédiaires de gestion a partir du compte de résultat - et à l’aide de divers ratios 821. les 5 soldes intermédiaires de gestion Voir les développements en cours

Attention : Livret A et LDD ne sont pas des dépôts bancaires classiques (une partie remonte à la CDC) et permettent aux banques de percevoir des commissions. Livret A : ce que dit le décret d’avril 2011 Les banques devront collecter la totalité des dépôts du Livret A et du LDD26 pour en céder 65 % environ à la Caisse des Dépôts.· Le texte du décret paru hier ne fixe pas d'objectif chiffré concernant la part des dépôts gérés par la Caisse. Un seuil est néanmoins créé, situé à 135 % du volume des prêts accordés par la Caisse au logement social. S'il est atteint d'ici à 23

Voir : S. de Coussergues : Gestion de la banque ; E. Lamarque : Gestion bancaire (application à un cas) ; F. Bussac et M. Quinault : le bilan d’une banque ou comment comptrendre les états financiers bancaires. 24 Pour une présentation synthétique, voir S. de Coussergues, Gestion de la banque 5ème édition 2007 : Chapitre 3 La comptabilité des établissements de crédit pages 71 à 97 25 Voir pour approfondir: G. Naulleau et M. Rouach : Contrôle de gestion et stratégie ; P. Garsuault : La banque, Fonctionnement et stratégies ; Henri Calvet (1997), Etablissements de crédit, Appréciation, évaluation et méthodologie de l’analyse financière, Economica. . 26 Le Livret A a dépassé le seuil symbolique des 200 milliards d'euros d'encours en février 2011, profitant du relèvement de sa rémunération, selon les chiffres publiés par la Caisse des dépôts. L’encours total Livret A + LDD s’élève à 269,7 milliards d’euros à fin février 2011

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2016, la Caisse, les banques et le gouvernement feront le point, sans doute pour relever la part de la CDC. Si le taux de centralisation à la Caisse n'a pas atteint 70 %, il pourrait aussi être relevé. Les banques recevront une rémunération passant de 0,6 % à 0,5 % en moyenne, contre l'apport de fonds du Livret A et du LDD à la Caisse des Dépôts. Source : L’AGEFI N.B : Avant 2009, le livret A n’était disponible que dans trois établissements : la Poste/Banque Postale, le Crédit Mutuel (Livret Bleu ) et les Caisses d’épargne. Les montants collectés sur ces livrets étaient centralisés à 100% à la Caisse des dépôts et des consignations (CDC). En échange, ces banques recevaient une commission qui était en 2008 de 1,12 % en moyenne. Ces fonds étaient alloués aux « Fonds d’épargne », branche de la CDC comptablement indépendante, afin de financer des investissements à vocation sociale (logements sociaux, rénovations urbaines, etc.). Une partie des fonds centralisés étaient investis par les fonds d’épargne dans des actifs financiers. Ce dossier illustre aussi le lobbying intense exercé par les banques pour remonter le moins de dépôts à la CDC. Livret A : trois ans pour obtenir la banalisation Décembre 2005. BNP Paribas, Crédit Agricole SA, le Groupe Banque Populaire et la Société Générale adressent à Bruxelles une plainte conjointe contre La Banque Postale. Juin 2006. La Commission européenne demande à Paris de justifier les « droits spéciaux » dont bénéficient les Caisses d'Epargne, La Banque Postale et le Crédit Mutuel au titre de la collecte du Livret A et du Livret bleu. Septembre 2006. Le Trésor répond à la Commission européenne. Mai 2007. La Commission européenne exige la banalisation du Livret A et du Livret bleu. Juin 2007. Matignon confie une mission de réflexion à Michel Camdessus visant à «étudier les modalités d'une réforme de la distribution du Livret A ». Juillet 2007. La France dépose un recours devant le Tribunal de première instance de Luxembourg contre la décision de la Commission européenne. Février 2008. Paris doit s'être conformé à la décision de Bruxelles. Avril 2008. Bercy fixe une commission de 0,6% alors que les banques demandaient 0,8% et que le rapport Camdessus préconisait un taux de 0,4%. Janvier 2009. Lancement de la banalisation du Livret A. A la fin de l'année 2009, la collecte cumulée sur le Livret A s'élève à 46,6 milliards d'euros. Janvier 2010. Dans son rapport annuel, la Cour des comptes s'inquiète de l'équilibre des fonds d'épargne. Août. le taux du Livret A est relevé à 1,75% contre 1,25% depuis un an. Février 2011. Le taux du Livret A passera à 2 %. Source : Les Echos, 17/03/2011

822. Les ratios d'exploitation Voir les développements en cours

83. L’impact du résultat sur le bilan bancaire Voir les développements en cours

Présentation des différents risques (par BPCE en avril 2010) - Risque de crédit et de contrepartie. Le risque de crédit représente le risque de perte dû à l'incapacité des clients et autres contreparties (y compris états souverains) à faire face à leurs obligations contractuelles de remboursement ou le risque de pertes de valeur d'une position de marché liée à la perte de solvabilité des contreparties. - Risques de marché. Le risque de marché est le risque de pertes lié aux variations des paramètres de marché (prix, cours, Guy LAPLAGNE

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taux d'intérêt, taux de change, spread de crédit, corrélation, volatilité…). C'est également le risque de perte liée à une mauvaise valorisation des opérations (notamment Mark to Model) et le risque de liquidité impactant la valorisation des positions. - Risque opérationnel. Le risque opérationnel représente le risque de pertes résultant d'une inadaptation ou d'une défaillance imputable à des procédures, personnels et systèmes internes ou à des événements extérieurs, qu'ils soient délibérés, accidentels ou naturels. Une coordination étroite est réalisée avec la conformité pour une vision exhaustive des risques opérationnels dont les risques de non-conformité et de fraude. - Risques structurels de bilan du portefeuille bancaire. Risque de liquidité se définissant comme le risque de ne pas pouvoir faire face à des flux sortants, attendus ou inattendus, dans le présent ou le futur, conduisant à l'incapacité de dénouer ou compenser une position de bilan en raison de la situation du marché. Risque de taux se traduisant par des pertes financières résultant des fluctuations des taux d'intérêt sur l'ensemble des postes de bilan et hors bilan. Risque de change non opérationnel amenant à des pertes financières résultant des fluctuations des cours de change sur l'ensemble des postes de bilan et hors bilan (hors activités de change opérationnelles). - Risques techniques liés aux activités d'assurance. Ces risques spécifiques concernent l'activité de prévoyance et Coface. Pour la première, les risques sont centrés sur le risque de dispersion (l’écart par rapport à la moyenne des garanties assurées par tête) et le risque de fréquence (inadéquation de la facturation par rapport à la garantie). Pour Coface, ses activités l’exposent au risque technique, risque de pertes générées par son portefeuille de polices d'assurance, et au risque financier, risque de pertes en raison de variations défavorables des taux d'intérêt, des taux de change ou de la valeur de marché des titres ou des placements immobiliers.

84. La gestion de la trésorerie bancaire Voir les développements en cours

85. Les choix stratégiques conditionnent la formation du résultat et l’évolution du bilan bancaire : Voir les développements en cours

86. Les résultats des établissements français en 2009 : Selon l’ACP27, « après une année 2008 marquée par la crise financière, les résultats de l’exercice 2009 des sept principaux établissements français (BNP-Paribas, Société Générale, Groupe Crédit Agricole, Groupe Crédit Mutuel, Groupe Banque Populaire Caisse d’Epargne, HSBC France et Dexia Crédit Local) montrent une amélioration sensible avec une forte hausse des revenus, qui a permis de pallier la dégradation du coût du risque ».

La situation a continué à s’améliorer en 2010. Le revenu est en hausse sur tous les métiers :

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Rapport annuel paru en mars 2011, page 11

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Selon l’ACP, « La banque de détail connaît à ce titre une progression marquée en 2009. Elle n’a toutefois jamais cessé de générer des gains, même au plus fort de la crise, les revenus nets d’intérêt constituant par ailleurs la composante la plus résiliente du produit net bancaire (ils en représentent près de 60 % en décembre 2009 et ont progressé de 39 % en un an). Ce bon résultat est dû pour partie à la baisse des coûts de financement, avec, dans un premier temps, les mesures prises par les pouvoirs publics – garantie de 111 milliards d’euros de financement par la Société de financement de l’économie française (SFEF), qui a interrompu ses activités d’émission en octobre 2009, politique monétaire menée par la Banque centrale européenne (BCE) dont le taux de soumission minimal a été abaissé de 2 % à 1 % – et, par la suite, l’amélioration des conditions de marché (baisse de l’Euribor 3 mois de 3,29 % à 0,71 %) ». Le coût du risque se situe cependant à un niveau élevé :

Les fonds propres et la solvabilité se renforcent : Les établissements « ont bénéficié des injections de capitaux publics de la Société de prise de participation de l’État (SPPE), qui a souscrit 9,25 milliards d’euros de titres super-subordonnés (TSS) et d’actions de préférence au premier semestre 2009 (après une première vague d’émission de TSS d’un montant de 10,5 milliards en décembre 2008 et une prise de participation au capital de Dexia pour 1 milliard en septembre 2008). Ces mesures n’ont cependant joué qu’un rôle transitoire. En effet, les cinq groupes Guy LAPLAGNE

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bancaires français bénéficiaires de ces aides ont remboursé intégralement ou partiellement la SPPE au cours du second semestre 2009 et remplacé ces fonds propres publics par les résultats mis en réserve ou des émissions sur le marché d’instruments de qualité équivalente ou supérieure.

L’activité : Les crédits représentent 2 218 milliards d’€ en contraction, les dépôts 1893 Mds€ (les comptes d’épargne à régime spécial sont très dynamiques) et les titres (TCN et obligations essentiellement) 1348 Mds€.

Données relatives aux résultats et aux ratios:

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La marge bancaire se redresse (forte baisse du coût des ressources) et le coefficient d’exploitation se rétablit fortement, à 60,2% ainsi que le rendement des FP , à 6,1%.

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I. DIAGNOSTIC stratégique Se décompose en une analyse externe, une analyse interne et une synthèse.

11. L’analyse externe Il convient de distinguer le macro-environnement et les forces sur le secteur d’activité concerné.

111. L’analyse du macro-environnement avec PESTEL Voir les développements en cours

Grille PEST application à la banque : Voir les développements en cours Grille d’évaluation des facteurs d’environnement ou macro environnement

Facteurs concernant la banque

P facteurs politiques et légaux : lois sur monopoles, protection de l’environnement, politique fiscale, relations appuis de commerce extérieur, droit du travail, sécurité politique en cas d’exportation par exemple

- réglementation: pour protéger le consommateur, protéger le secteur vital de l'économie et protéger la banque (règles prudentielles); à court terme négatif mais à moyen long terme assure pérennité et constitue des barrières à l'entrée aussi; exemple tarifs bancaires ou rémunération des DAV

- à court terme + à moyen long terme

E facteurs économiques : cycle économiques, évolution du PNB, niveau des taux d’intérêt pour l’endettement, politique monétaire suivie pour l’accès et le coût du crédit, inflation, chômage, niveau de revenu disponible, coût de l’énergie….

- évolution de la courbe des taux courts ou longs: affecte le coût des ressources, le prix des crédits distribués et la gestion du bilan, selon qu'elles sont emprunteuse ou prêteuses

variable selon la position de la banque, l'ampleur des variations, l'efficacité de la gestion Actifpassif -- en cas de baisse durable ++ en cas de hausse durable

S Facteurs socioculturels : démographie et main-d’œuvre, distribution des revenus dans la société, modes de vie, relation aux loisirs, à la consommation, consumérisme, niveau d’éducation…

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- évolution des marchés actions et obligations: les hausses et baisse des cours impactent les transactions et donc les commissions dans le PNB dans chaque domaine (fusions-acquisitions, courtage de titres, gestion d'actifs, placements dans la banque de détail); impacte le portefeuille de la banque aussi

Impact +/- sur l’entreprise (esquisse)

- conjoncture économique nationale et internationale: conjoncture détermine le potentiel d'achat des consommateurs bancaires et le niveau de risques (pour les crédits); le risque pays est influencé pour les activités à l'étranger

+++ si bonne conjoncture -- si mauvaise conjoncture

- évolution de la population: l'évolution du nombre d'habitants, de ménages, l'âge d'entrée dans la vie active jouent un rôle important dans l'évolution à long terme du PNB et la structure des dépôts et des crédits

variable (négatif si évolution faible et entrée repoussée; positive en cas inverse)

- vieillissement de la population: inquiétude sur les retraites du fait du vieillissement; les produits d'épargne retraite devraient connaître un grand succès

++

- comportement des clients particuliers: déculpabilisation envers le crédit à la consommation et regain d'épargne (précaution et retraite)

++

- comportement des clients entreprises: les grandes entreprises désintermédient les banques pour obtenir de meilleures conditions

--

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T Facteurs technologiques : dépenses de recherche et développement, montant investissements technologiques, innovations, découvertes, brevets, obsolescence…

- nouvelles technologies: peuvent permettre de développer les transactions par internet (source de réduction de coûts de traitement et de distribution); l'impact sur le développement des opérations est plus incertain (plutôt service aux clients) même si contre exemple avec courtage en ligne quand les marchés étaient très hauts)

+

112. l’environnement du secteur d’activité : le modèles des 5 forces +1 Voir les développements en cours

Interventions des pouvoirs publics

Entrants potentiels Menace de nouveaux entrants

Concurrents du secteur

Pouvoir de négociation

Fournisseurs

Clients Pouvoir de négociation

Rivalité entre les firmes existantes Menace de produits ou services substituables

Substituts

Déterminants des forces concurrentielles : Voir les développements en cours

La hiérarchie des 5(+1) forces détermine les FCS :

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Source : JOHNSON et FRERY

Les limites du modèle des 5 forces +1 selon Johnson et Fréry: Voir les développements en cours

Réglementation et champ d’activité des intervenants : Ici, il s’agit de se demander quel est l’impact de la réglementation sur l’activité, selon que l’on se place du point de vue d’un établissement de crédit ou d’un établissement de paiement (nouveau concurrent potentiel sur un segment d’activité : les services de paiement à différencier des services bancaires de paiement).

Source : rapport CECEI 2009, page 46 Classification des activités de paiement :

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Source : ibid. page 50 Exemple de règles applicables en cas de modification de la situation d’un établissement de paiement :

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Source : ibid. page 58. Capital minimum des prestataires de services d’investissement (hors sociétés de gestion de portefeuille):

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Source : ibid. page 72 Les activités exercées par des entreprises bénéficiant de la reconnaissance mutuelle et le passeport européen : À côté des établissements de crédit, des établissements de paiement et des entreprises d’investissement, agréés par le Comité des établissements de crédit et des entreprises d’investissement, sont également habilités à offrir des services bancaires, des services de paiement et des services d’investissement en France, conformément au principe de reconnaissance mutuelle des agréments, les établissements agréés et contrôlés dans un autre État membre de l’Espace économique européen qui ont accompli les formalités prévues. Les établissements ne peuvent toutefois être habilités à exercer que les activités pour lesquelles ils ont été agréés par les autorités compétentes de leur pays d’origine. De leur côté, les entreprises qui ne relèvent pas du statut d’établissement de crédit dans leur État d’origine et qui effectuent, à titre d’activité principale, des opérations qualifiées d’opérations de banque par la loi française doivent, si elles entendent intervenir en France, solliciter au préalable un agrément du Comité des établissements de crédit et des entreprises d’investissement. Ces entreprises, désignées sous le vocable d’« établissement financier » peuvent toutefois bénéficier des procédures de libre établissement ou de libre prestation de services dans la mesure où elles remplissent les conditions fixées et, notamment, sont détenues à 90 % au moins par des établissements de crédit du même État et que ces derniers garantissent solidairement les engagements de leur filiale. Les dispositions relatives au droit d’établissement et à la libre prestation de services sont appliquées aujourd’hui aux vingt-sept pays membres de l’Union européenne, ainsi qu’aux trois pays membres de l’EEE (Islande, Norvège et Liechtenstein). Deux situations28 : 1. L’implantation d’une succursale communautaire : le libre établissement Simples démembrements sans personnalité morale d’établissements bancaires, financiers, de paiement ou d’entreprises d’investissement, les succursales communautaires sont d’une nature juridique profondément différente de celle des filiales. Alors que ces dernières sont des personnes morales de droit français, les succursales communautaires implantées en France ne relèvent pas à titre principal de notre droit. Ce sont ainsi les autorités du pays d’origine qui, en transmettant aux autorités de l’État membre où l’implantation de la succursale est envisagée les informations prévues, permettent cette implantation, sans que les autorités du pays d’accueil puissent s’y opposer. En outre, les succursales n’ont plus à disposer de dotation en capital minimale, ni à publier de comptes distincts pour leurs activités dans le pays d’accueil. Enfin, depuis l’arrêté du 11 septembre 2008, les succursales d’établissement peuvent être dispensées, à leur demande, d’obligations en France au titre de la garantie de leur liquidité, à condition 28

Liberté d’établissement : La liberté d’établissement est la faculté pour un opérateur d’un État membre de l’Espace économique européen (EEE) d’offrir ses services sur le territoire d’un autre État membre à partir d’un établissement permanent (par exemple, une succursale ou une agence). Liberté de prestation de services : La liberté de prestation de services est la faculté pour un opérateur d’un État membre d’offrir ses services sur le territoire d’un autre État membre sans y être établi.

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qu’elles répondent aux conditions fixées par ce texte. Enfin, les dépôts effectués auprès de telles succursales doivent être garantis par le système du pays d’origine. Néanmoins, bien que le contrôle prudentiel de ces succursales soit maintenant exercé par les autorités du pays du siège, les autorités du pays d’accueil demeurent, dans le cas de succursales d’établissement de crédit, compétentes pour surveillance de leur liquidité et le contrôle de leur dispositif de prévention du blanchiment des capitaux et du financement du terrorisme. En outre, elles peuvent leur demander des renseignements statistiques, en vue notamment de l’élaboration des statistiques monétaires et de la balance des paiements. 2. La libre prestation de services Depuis le 1er janvier 1993, en application de la deuxième directive de coordination bancaire29, le régime de libre prestation de services30 permet aux établissements de crédit communautaires de proposer en France métropolitaine et dans les départements et régions d’outre-mer, sans y établir de présence permanente, les opérations couvertes par leur agrément dans leur pays d’origine. Ce mode de fourniture de services bancaires en France n’est soumis qu’à une simple condition de forme : la transmission au Comité, par l’autorité de surveillance du pays d’origine, de la déclaration de l’établissement communautaire souhaitant intervenir pour la première fois en libre prestation de services en France et précisant la liste des activités qui seront développées. De même, tout établissement de crédit français, tout établissement de paiement et tout prestataire de services d’investissement agréé en France peut exercer des activités dans les autres pays de l’Espace économique européen, tant par l’ouverture d’une succursale dans le cadre de la procédure de libre établissement qu’en libre prestation de services.

Le modèle des 5 forces appliqué au secteur bancaire : Le secteur se caractérise par de fortes barrières31 à l’entrée 1. Menace de nouveaux entrants/barrières à l’entrée . barrières réglementaires significatives (mais contournement par banques hors territoire et hors législation sans déplacement possible) . densité des agences et des automates/distributeurs des banques à réseau en France . barrières technologiques certaines (mais utilisation de l’interbancarité bancaire, des cartes de crédit par la grande distribution ou des sociétés spécialisées, de la négociation des ordres de bourse par internet) . satisfaction des clients vis-à-vis des banques en France . stratégie multicanal des banques en France limitant l’impact des banques directes . concurrence interne du secteur bancaire significative limitant les marges sur des produits clés . notoriété difficile à acquérir ex-nihilo en France, autrement que par l’acquisition d’une banque en France de taille significative (Ex. CCF par HSBC) ; dépenses publicitaires considérables pour entrer . barrières moins fortes dans la banque d’investissement ou la gestion d’actifs (les acteurs français ont une taille encore limitée) . l’existence d’économies d’échelle n’est pas démontrée (ce qui limite les barrières à l’entrée) ; cependant, il existe des économies d’envergure (ventes croisées, polyvalence des commerciaux bancaires, utilisation des mêmes bases de données pour vendre plusieurs produits ; il est possible cependant de regrouper plusieurs produits et services de plusieurs fournisseurs pour couvrir toute la ligne de besoins du client et parvenir à un résultat comparable ou même supérieur (par exemple recherche de logement, financement du logement, aménagement du logement, assurance du logement). . barrières à la sortie (crédits par exemple)

29

devenue la directive 2006⁄48⁄CE du 14 juin 2006 prévu à l’article 28 de cette directive et repris à l’article L. 511-22 du Code monétaire et financier et à l’article 2 du règlement n° 92-13 modifié 31 Barrières à la mobilité : facteurs qui dissuadent les firmes de passer d'un groupe stratégique à l'autre. Barrières à l'entrée : obstacles limitant l'accès à un secteur. (HEC) 30

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2. Intensité concurrentielle au sein du secteur . concurrence interne élevée : marchés domestiques saturés, demande en faible croissance, coûts fixes élevés, produits peu différenciés) ; cependant le taux de croissance du marché bancaire mesuré en termes de PNB et de résultat net reste élevé ; une dizaine d’acteurs ayant une stratégie de banque universelle en France . produits peu différenciés et innovation non protégée, donc stratégie de domination par les coûts avec concurrence sur les prix (exemple du crédit immobilier structurant fortement la relation bancaire) ; non-concurrence sur la tenue de compte fortement réglementée en termes de contenus et de prix (également vrai sur les produits à taux réglementé). . de nouveaux intervenants (sociétés financières, banques directes, compagnies d’assurance) agressifs en termes de prix et de communication concentrés sur une gamme très réduite de produits (stratégie d’écrémage) . intensité variable selon l’implantation géographique (forte en Ile-de-France) ou les clientèles (forte sur les grandes entreprises et la gestion de fortune)

3. Pouvoir de négociation des fournisseurs . particularité : le fournisseur de fonds est aussi le client de la banque . le pouvoir de négociation des clients fournisseurs de fonds reste encore limité du fait d’une atomisation sauf concentration (grandes entreprises ou déposants privés importants pouvant arbitrer entre plusieurs établissements du fait d’une multibancarisation élevée) . renforcement du poids des fournisseurs informatiques : poste de dépense important dans les banques et sauts technologiques importants en cours dans la banque (CRM, datamining, commerce électronique, sécurité des paiements sur internet par exemple ou recherche de productivité)

4. Pouvoir de négociation des clients . faible pour les PME, professionnels et particuliers grand public . élevé dans la banque privée/gestion de fortune . fort pour les investisseurs institutionnels et les grandes entreprises . très fort pour l’Etat . l’ arrivée de nouveaux entrants sur des niches32 accroît le pouvoir de négociation des clients dans certains domaines (exemple des super livrets bancaires) . l’internet accroît le pouvoir de négociation des clients (diffusion rapide des informations et intervenants facilitant les comparaisons ou recherchant les meilleurs conditions) ; les clients peuvent évaluer plus vite la position concurrentielle de leur banque ; forte concurrence de ce fait par le crédit immobilier des particuliers.

5. Menace de produits de substitution33 . le monopole bancaire reste large dans certains domaines couverts par la loi bancaire (nécessité d’assurer la protection des règlements, la confiance des épargnants et le financement de l’économie ce qui se traduit par une réglementation bancaire imposante aussi pour les banques) . les produits bancaires sont immatériels (imitation facile du fait de l’absence de protection) et assez facilement substituables entre établissements . il est possible d’offrir des produits des autres banques (par exemple CORTAL pour les OPCVM des autres établissements) . les nouveaux entrants, en particulier la distribution, peut utiliser les technologies en matière de paiement/retrait électronique pour pénétrer le marché bancaire : par exemple avec les cartes bancaires permettant l’appropriation du crédit avec les réserves permanentes (métier bancaire traditionnel) au moyen d’une technologie (la carte) . la distribution par internet peut permettre aux nouveaux entrants de pénétrer le marché avec des coûts moindres (exemple des ordres de bourse) . la désintermédiation/finance directe est également une menace pour certains segments de clientèle, même si les banques sont bien positionnées sur les marchés de capitaux avec les OPCVM et les compagnies d’assurance maison . le crédit interentreprises reste un produit de substitution important en France . il existe une concurrence entre l’assurance vie des assureurs (et des banques via leur compagnies) et l’épargne bilantielle des banques (surtout avec la 32

Niche : sous-segment stratégique d'un marché, nécessitant une offre spécifique. (HEC)

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réforme des retraites en cours) Source : d’après Eurostaf La nouvelle donne concurrentielle pour les banques liée aux nouvelles techniques/technologies : Voir les développements en cours

Concurrence et concentration bancaire en France : La plupart des comparaisons internationales sur cette approche classent la France parmi les pays dont le degré de concentration est élevé : à la fin de 2007, en termes de total de bilan, le CR5 (part de marché des cinq premiers établissements) s’élevait à 52,3 %, à comparer avec 22 % en Allemagne, 26 % en Italie, 36 % au Royaume-Uni et 40 % en Espagne. L’analyse peut aussi être faite grâce aux indices de Herfindahl-Hirschman34 :

33 34

Substitution : consiste à remplacer un produit ou un service existant par un autre remplissant une fonction d'usage similaire ou élargie. (HEC) Voir rapport de la commission bancaire, année 2007, pages 70 à 73.

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Source : Commission bancaire. Limites de cette approche : Voir les développements en cours

Source : Rapport Commission bancaire 2007, page 70 Les groupes stratégiques35 D’un point de vue stratégique, il peut être intéressant de se focaliser sur les véritables concurrents grâce au concept de groupe stratégique, compte tenu de la diversité des banques. Les groupes stratégiques sont en fait une façon de segmentation les concurrents La notion de groupe stratégique permet de repérer les entreprises du secteur proches les unes des autres. Il s’agit de définir une segmentation opérationnelle, qui se situe entre l’entreprise et le secteur d’activité, très large et comprenant des entreprises non comparables. Un groupe stratégique réunit des entreprises ayant des caractéristiques stratégiques similaires: stratégie comparable, même facteurs de compétitivité: Porter détaille les indicateurs qui permettent de définir des groupes stratégiques, ce qui permet de déterminer dans quelle mesure les entreprises différent dans les rubriques suivantes : - Diversité des produits ou des services - extension géographique - nombre de segments de marché couverts - canaux de distribution utilisés 35

Groupe stratégique : ensemble des firmes qui, au sein d'un secteur, suivent la même stratégie. (HEC)

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-

nombre de marques détenues effort marketing (dépenses de publicité, nombre de vendeurs qualité des services) leadership technologique (précurseur ou suiveur) innovations situation sur les coûts politique de prix niveau d’endettement taille structure du capital (indépendance ou filiale) relations avec les groupes d’influence (Etat, élus locaux, instances communautaires…)

Illustration: les groupes stratégiques dans l’industrie agroalimentaire (années 1980) Ici, deux caractéristiques permettent de constituer des groupes stratégiques distincts : - l’expansion géographique - le montant des dépenses publicitaires.

100% Multinationales : Unilever, Danone, Nestlé

Couverture géographique (en % du marché européen)

Groupe A1

Marques de distributeurs Groupe C

Marques nationales : Bonduelle Groupe A2 Suiveur Cassegrain : Groupe B

15% du CA

Effort marketing (exprimé en montant des dépenses sur total du chiffres d’affaires par exemple)

Les groupes stratégiques dans la banque : Voir les développements en cours

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La limite de ce modèle qui a une certaine pertinence reste tout de même de ne pas voir la progression de nouveaux entrants ou d’intervenants sur des niches (même s’ils ne peuvent pas vraiment constituer une véritable menace pour les grands groupes) et de se polariser sur l’hexagone qui n’est plus une scène de référence avec le développement potentiel des manœuvres transfrontières.

Illustration de la difficile conquête de l’hexagone par les nouveaux entrants : La difficile conquête de l'Hexagone le 30/09/2005 - L'Agefi Hebdo A de rares exceptions près, la clientèle de masse n'a pas porté bonheur aux nouveaux entrants C'est une tendance qui se confirme. Depuis 2000, le nombre d'acteurs bancaires étrangers en France diminue. De 195 au tournant du millénaire, les banques universelles sous contrôle étranger sont tombées à 164 en 2004, selon le dernier rapport annuel du Comité des établissements de crédit et des entreprises d'investissement (CECEI). La décrue met fin à quatre décennies de croissance ininterrompue, et s'inscrit désormais dans un mouvement plus général de réduction du nombre de banques en France, amorcé dès le début des années 90 par les groupes français. Dans ce mouvement de flux et de reflux, les tentatives récentes plus ou moins couronnées de succès sur le marché de la banque de détail ont surtout marqué les esprits. L'une des premières offensives est ainsi venue, historiquement, de Grande-Bretagne. A la fin des années 80, Barclays et des building societies, Abbey National et Woolwich, développent leurs réseaux d'agences et tentent de bousculer le marché français avec des produits innovants à base de taux variables dans l'immobilier ou de comptes chèques « rémunérés ». La consolidation domestique outre-Manche a eu en grande partie raison de ces ambitions. Sa maison mère ayant été reprise par Barclays en 2000, la Banque Woolwich a été cédée à la fin de l'année suivante au Crédit Immobilier de France. En 2004, c'est Abbey National, tombant dans l'escarcelle du SCH, qui a jeté l'éponge. Sa filiale française a été déman- telée, BNP Paribas reprenant les activités immobilières et le Crédit Mutuel Arkéa les encours de crédit à la consommation. Mais les difficultés financières de la banque britannique l'avaient conduite dès 2002 à engager son retrait du marché français. Seule subsiste aujourd'hui Barclays France, qui revendique 140.000 clients répartis dans cinquante agences. La banque a cependant pris une orientation marquée vers la gestion privée d'une part, avec le rachat en juillet des activités de gestion d'ING Securities Bank en France, et vers la banque d'investissement d'autre part. Espoirs et déceptions Les stratégies de conquête d'une clientèle de masse à travers la vente à distance ont également provoqué des déceptions à la mesure des espoirs les plus fous qu'elles avaient suscités. Des établissements nationaux s'y sont aussi brûlé les ailes. Mais l'échec d'Egg en France est d'autant plus emblématique que la banque en ligne cherchait à y exporter des recettes ayant fait leurs preuves outreManche, comme les cartes d'achat cash back. On sait ce qu'il est advenu de sa volonté d'attirer un million de clients moyennant un investissement de 170 millions d'euros. Dans le registre de la banque en ligne, seul ING Direct a vraiment tiré son épingle du jeu, avec 463.000 clients et 10,5 milliards d'euros d'encours à fin juin. Ayant atteint le point mort, il lui reste à équiper sa clientèle en produits de placement plus sophistiqués que son livret d'épargne « orange » pour rentabiliser cette base. On pourrait encore multiplier les exemples de tentatives avortées. A l'image de Banque Sanpaolo (France), dont les Caisses d'Epargne ont repris 60 %, ou du portugais BCP, qui négocie la vente de 80 % de sa filiale française, toujours auprès de l'Ecureuil. Quant à Deutsche Bank, elle a démantelé la Banque Worms seulement un an après l'avoir rachetée auprès d'Axa. Conclusion générale : le client particulier se laisse difficilement apprivoiser dans l'Hexagone. Le constat pourrait certes s'appliquer à la plupart des marchés bancaires en Europe, en raison de nationalismes tenaces et de l'absence d'harmonisation réglementaire. A ceci près que des ténors français comme BNP Paribas, la Société Générale et le Crédit Agricole ont réussi à percer dans le crédit à la consommation chez plusieurs de nos voisins - Espagne, Italie… La réciproque n'est pas vraie. « Le consommateur a souvent du mal à nouer des relations bancaires avec des établissements dont la marque n'est pas établie depuis de nombreuses années », rappelle Mohammed Agoumi, associé chez Eurogroup. Les plus cocardiers diront que la qualité de service des réseaux français et la concurrence en vigueur - notamment dans le crédit immobilier, le moins margé d'Europe - servent de barrières naturelles. Les associations de consommateurs jugeront, elles, que les banques font tout pour compliquer la tâche du client qui souhaiterait leur être infidèle. Une chose est sûre, de nombreux acteurs étrangers se sont heurtés à cet écueil. Que ce soit par acquisitions sur le marché français ou par création ex nihilo, ils n'ont pas réussi à acquérir des parts de marché significatives sur la clientèle de masse. HSBC constitue une exception, mais le mode opératoire choisi l'était tout autant. En déboursant 11 milliards d'euros pour racheter un grand réseau national, le CCF, qu'il a complété un an plus tard avec la Banque Hervet, le groupe britannique a signé l'une des plus importantes acquisitions transfrontières de la décennie en Europe. C'est plutôt de niches ou de métiers bien identifiés que viendrait le salut. « Les prochaines tentatives d'acteurs étrangers pourraient venir des activités de crédit à la consommation ou immobilier, qui se prêtent assez bien à la vente par téléphone ou internet. Il n'est pas à exclure non plus que des banques nouent des accords de distribution en France avec La Poste ou d'autres réseaux », suggère Mohammed Agoumi. Pour l'heure, les plus actifs ont préféré attaquer le marché français par l'épargne - comme ING Direct, CaixaBank et ses comptes rémunérés, le néerlandais Robeco - ou en ciblant une clientèle haut de gamme, voire les deux à la fois. Fortis se présente pour sa part en France comme le banquier du dirigeant d'entreprise à titre professionnel et privé. L'établissement a dégagé en 2004 un résultat net de 18 millions d'euros…, soit à peine moins qu'en 2000. Reste que les grands réseaux de détail s'intéressent de manière croissante au segment des particuliers aisés. La montée en gamme y Guy LAPLAGNE

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trouve ses limites. Il peut être alors plus tentant de basculer dans la banque privée pure - c'est là notamment que les Suisses ont leur carte à jouer - ou dans la banque de financement et d'investissement. La présence régulière des grandes maisons américaines au sommet des league tables tout comme la montée en puissance récente d'un Royal Bank of Scotland dans le financement montrent qu'il y a une place pour des établissements étrangers de premier plan en France. Illustration de la contribution du marketing à la conquête stratégique :

Super-livrets, le pari gagnant d'ING Direct le 30/09/2005 - L'Agefi Hebdo Jugé inabordable pour les acteurs étrangers, le marché des particuliers a été pris d'assaut par la voie des comptes sur livret. Avec un certain succès A première vue, cela avait tout d'un pari audacieux et risqué. La stratégie consistant à aborder en cette année 2000 le marché français des particuliers par la rémunération des liquidités et la niche étroite du compte sur livret soumis à l'impôt laissait plus d'un observateur dubitatif. Les polémiques bancaires hexagonales de la fin des années 90 faisaient en effet supposer que le Livret A des Caisses d'Epargne et de La Poste et son pendant au Crédit Mutuel, le Livret Bleu - à l'époque sous le coup d'une enquête de la Commission européenne -, constituaient une distorsion de concurrence majeure et un produit d'appel éhonté, interdisant aux autres acteurs bancaires de se faire une place au soleil. Pourtant, la tentative du néerlandais ING Direct avec son produit phare, le Livret Orange, s'est avérée payante. Au moins en termes de collecte et d'encours avec plus de 10 milliards d'euros en stock en l'espace de cinq ans. Un essai transformé qui a suscité des vocations dans d'autres établissements bataves avec le lancement, il y a un an, d'un compte sur livret par Robeco, la filiale de Rabobank. Au-delà de l'éventuelle réussite du marketing d'ING Direct, l'explication de ce succès tient à au moins deux raisons, macrofinancière et politique. Le lancement du Livret Orange d'abord. Tout un symbole. Il est né en mars 2000, c'est-à-dire le mois où la baudruche boursière des valeurs des nouvelles technologies de l'information et de la communication a commencé à se dégonfler à Wall Street. Les Bourses mondiales vacillant, puis sombrant, ont entraîné une ruée sur les produits d'épargne monétaires. Et dans le cas de la France, un afflux sur les placements liquides et sans risque à partir du mois de septembre 2001. Le Livret Orange a pu de la sorte récolter ses premiers galons. Le cadre politique et réglementaire ensuite quand, en plein été 2003, le gouvernement décide de « dépolitiser » les taux d'intérêt servis sur le Livret A et le Codevi. Une formule d'indexation automatique des taux réglementés sur les taux du marché monétaire et de l'inflation entre en vigueur courant 2004, éliminant par là même le coup de pouce traditionnel et la prime politique à la rémunération du Livret A. Une croissance à vive allure Du pain béni pour les livrets soumis à l'impôt qui bénéficient alors à plein du processus de banalisation, jusqu'à présent à pas comptés, de l'épargne liquide, non imposable et réglementée, des Français. Franchement ridicule il y a une quinzaine d'années, leur encours, qui a connu à certains moments des progressions de plus de 30 % en glissement annuel, atteint aujourd'hui 110 milliards d'euros. Le jour n'est plus loin où il dépassera l'encours quasi stagnant du Livret A. Au rythme où il avance, c'est une question de mois. Depuis l'apparition d'ING Direct en France, les livrets imposables ont collecté 60 milliards d'euros dont une dizaine de milliards en provenance des trésoreries des professions libérales, des artisans, des commerçants et des associations. Les particuliers sont donc à l'origine de 50 milliards de dépôts. Avec 10 milliards, le Livret Orange a raflé 20 % du marché. Flair hors pair ou pari chanceux de la part de ses initiateurs, une chose est sûre : il a su surfer sur une vague porteuse.

Les livrets d'épargne, accessoires nécessaires des secondes banques Par Marion Leblanc Wohrer - le 10/11/2004 - Industrie Financière L'épargne liquide est le produit d'appel des nouveaux entrants dans la banque Inquiétudes sur la pérennité des régimes de retraite par répartition, taux élevé du chômage, progression lente du PIB, la faible lisibilité de l'avenir explique le niveau encore élevé du taux d'épargne des ménages français, qui se situe encore au-dessus de 16 % selon le bilan 2003 et les prévisions 2004 du Bureau d'informations et de prévisions économiques (Bipe). De fait, début 2004, neuf ménages sur dix disposaient d'un patrimoine financier, sous forme d'épargne liquide (livrets d'épargne) ou d'épargne plus longue (épargne logement, assurance vie, épargne retraite, valeurs mobilières) selon l'Insee. Cet attrait pour les produits d'épargne, notamment liquides, n'échappent aux « nouveaux entrants », assureurs, acteurs de la grande distribution ou établissements spécialisés, qui multiplient leurs offres, essentiellement sur les comptes d'épargne. Des produits d'appel, de masse, qui ne nécessitent pas de conseil et qui n'incitent en rien le nouveau client à quitter sa première banque. Le succès des nouveaux entrants s'avère toutefois mitigé, à en juger par le peu de communication sur le nombre de clients par produits, Guy LAPLAGNE

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hormis ING Direct. Banque AGF annonce 260.000 clients mais ne communique pas le nombre de détenteurs de compte sur livret (CSL) rémunéré à 2,25 % brut, ou le compte multiservices qui offre la rémunération automatique des liquidités du compte à vue. De même, Axa Banque déclare 330.000 clients bancaires mais pas le nombre de détenteurs de livret bancaire, rémunéré à 3,5 %, ou le livret Kipsou, réservé aux enfants de 0 à 12 ans et qui offre une rémunération de 4 % jusqu'à 1.600 euros. Créée en 1987 par les 3 Suisses International et Cetelem comme société de crédit et devenue banque à part entière en 1992, Banque Covefi annonce 380.000 clients, mais ne souhaite pas communiquer le nombre de détenteurs de livrets bancaires et jeunes. Pourtant, elle poursuit son offensive sur ce marché, avec des offres promotionnelles à 3,75 % jusqu'à 5.000 euros. Domination des banques classiques De fait, le marché de l'épargne liquide reste dominé par le Livret A rémunéré à 2,25 % net d'impôt, distribué exclusivement par La Poste et les Caisses d'Epargne mais, d'une façon plus générale, par les banques classiques qui ont pris l'avantage sur leurs concurrents en capitalisant sur leur réseau d'agences. Selon une étude d'Eurostaf, la distribution des produits financiers passe essentiellement par les agences, le téléphone et le marketing direct, et les modèles alternatifs de distribution ont tous échoué ou végètent. « Le modèle qui s'est imposé repose sur la standardisation des produits, implique de lourds investissements marketing et suppose des agences recentrées sur les tâches commerciales et des canaux à distance, complémentaires de l'agence, qui permettent de proposer au client un accès multipoint au réseau et des plages de disponibilité élargies. » Les banques traditionnelles s'appuient sur leur position de teneur de compte principal pour mettre en œuvre des stratégies d'équipement par le jeu des offres packagées. Face à elles, pour les assureurs qui tentent une percée dans la banque, l'enjeu de ces comptes rémunérés réside dans la bancarisation à terme de leurs clients et ainsi la conquête de parts de marché. En attendant, ils s'efforcent de rentabiliser leur modèle en déclinant leur offre sur des services plus rémunérateurs : crédits auto, à la consommation, voire immobilier, adossés par exemple à des contrats d'assurance vie.... La grande distribution mise quant à elle sur le volume pour engranger prêts personnels et revolving, en attendant une montée en puissance en assurance et en produits d'épargne. Les établissements spécialisés n'entendent pas non plus offrir des services bancaires classiques, mais ils cherchent surtout à élargir leur gamme vers des produits d'épargne plus long terme, plus rémunérateurs et plus fidélisants.

113. L’attrait du secteur36 et le cycle de maturité des métiers bancaires en France Voir les développements en cours

Cycle de vie d’un DAS et orientations stratégiques : Voir les développements en cours

Limites de l’outil Cycle de vie : Cet outil séduisant, comme tous les outils, ne doit pas faire oublier, comme le souligne DESREUMAUX37 : - il faut être capable de dire ou en est le produit dans son cycle de vie ; le risque d’une erreur d’interprétation ne peut être écarté. - Les recherches ont privilégie le cas des biens de consommation non durables, à prix faibles et à fréquence d’achat élevée : la généralisation à d’autres types de biens est donc dangereuse - La notion de produit est ambiguë : s’agit-il de classes de produits (la cigarette, la lessive), de formes de produit (la cigarette légère, la lessive sans phosphate) ou des marques ? - Plusieurs études ont infirmé la succession obligée des phases ; le modèle du cycle de vie a encore moins de validité dans le cas des marques.

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Valeur d'un domaine d'activité : évaluation de l'intérêt que présente un domaine d'activité pour une entreprise. Valeur intrinsèque d'un domaine d'activité : valeur définie à partir de critères objectifs tels que la croissance, la structure concurrentielle, la rentabilité potentielle et les barrières à l'entrée. Valeur relative d'un domaine d'activité : valeur s'appréciant à partir des caractéristiques propres à l'entreprise. (HEC) 37 Alain DESREUMAUX (1993), Stratégie, 160-164

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Application au secteur bancaire de l’attrait et de la maturité : Voir les développements en cours

12. L’analyse interne : la capacité stratégique Il convient de définir le principe d’avantage concurrentiel. C’est ce que fait PORTER en le décrivant comme “ la valeur qu’une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer ”. Il est par conséquent capital pour une entreprise d’identifier ses sources d’avantage concurrentiel, avant bien sûr de les exploiter.

121. La chaîne de valeur Voir les développements en cours

Source : PORTER

Questions à se poser : - comment décomposer l’entreprise en fonctions principales et de soutien ? - quels sont les avantages compétitifs de l’entreprise ? - quelles sont les activités que l’entreprise aurait intérêt à externaliser ? - quelles sont les faiblesses et les points forts de chaque fonction de l’entreprise ? Application à la banque de la chaîne de valeur38 : Voir les développements en cours

Les usines bancaires dans la chaîne de valeur39 38

Source : Eric LAMARQUE (1999), Les activités clés des métiers bancaires : une analyse par la chaîne de valeur, Finance Contrôle Stratégie

– Volume 2, N° 2 39 Source : d’après Eurogroup Consulting, Industrialisation des back offices bancaires : les usines en marche, Mars 2010 (dans les groupes bancaires français et européens). Voir aussi : Guy Laplagne, Alain Simon, Philippe Chevassut et Elodie Soubigou Banque de détail. Les backoffices : une révolution discrète, Revue banque, n° 704, juillet-août 2008

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Voir les développements en cours

De quoi parle-t-on ? Le terme «Usine» (ou «Factory»), emprunté au secteur de l’industrie, ne revêt pas la même signification selon les pays, les entreprises, ou les personnes : •Centre de services partagés, GIE, JV, direction au sein d’un groupe, etc. •Avec ou sans contact avec le client final. •Sur un même site ou éclaté sur plusieurs. •Plateforme système d'information seule ou équipes de back office traitant des opérations. •Activités dites de middle office (notion inexistante chez certains) incluses ou non. De même, le terme «Externalisation» (ou «Outsourcing») ne traduit pas la même réalité selon les pays : •En France, l’externalisation se fait auprès d’un tiers (généralement non banquier) ; au sein d’un même groupe, on parlerait davantage de «mutualisation» ou de «regroupement». •En Allemagne, les banques mutualistes (Sparkassenou Volksbanken) parlent «d’outsourcers» pour désigner des sociétés prestataires appartenant pourtant au même groupe bancaire –et souvent contrôlées par ces mêmes banques mutualistes locales. Définitions retenues : Usine (bancaire) = ensemble de moyens (humains, systèmes d'information, organisationnels…) permettant, sur un ou plusieurs lieux physiques, d’exécuter de façon industrielle une activité bancaire pour un ou plusieurs établissements financiers. Les activités assurées ne nécessitent pas de contact physique avec le client final. •«De façon industrielle» signifie organisée de manière à traiter des volumes importants. •La recherche de productivité y est permanente, notamment via une optimisation régulière des processus. •Le nombre de sites et leur taille sont optimisés. Externaliser = confier à une entité extérieure une activité, quelles que soient la forme juridique et l’implantation physique de cette entité. Celle-ci peut appartenir au même groupe que la société qui lui confie l’activité.

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La création d’usines est la concrétisation opérationnelle de la dissociation producteur / distributeur Voir les développements en cours

Les différents modèles existants Voir les développements en cours

La situation actuelle en Europe Voir les développements en cours

Comparatif France-Allemagne-Italie quant à la logique d’usine bancaire Voir les développements en cours

Faire seul ou avec d’autres ? Voir les développements en cours

Le périmètre du cœur de métier se resserre Voir les développements en cours

Les usines bancaires crédits vont se généraliser sur les prochaines années puis évolueront vers des coopérations Voir les développements en cours

122. Diagnostic des fonctions et des processus: Il convient d’analyser les fonctions et aussi les processus transversaux (organisation, animation, contrôle, information…) qui prennent de plus en plus d’importance pour la performance de l’entreprise :

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Diagnostic par référence aux diverses fonctions de l’entreprise . Diagnostic commercial: composition du portefeuille de produits, volume des ventes, part de marché, répartition géographique, politique de marge, politique de prix, fidélité clientèle, analyse de chaque produit, opinions des clients, efficacité des moyens commerciaux, etc . Diagnostic financier: analyse rentabilité de l’entreprise, solvabilité, niveau d’endettement, solvabilité, trésorerie, stocks, flexibilité financière, frais financiers, cotation, etc (outil de synthèse : carré financier) . Diagnostic de la fonction production: capacités de production, qualité des équipements, flexibilité de l’appareil de production, sous-traitance, âge des équipements, coûts de production, etc . Diagnostic de la fonction recherche-développement: patrimoine technologique, potentiel de recherche, innovations, brevets, efficacité du service, etc . Diagnostic de la fonction personnel: composition du personnel, pyramide, compétences,formation, turn-over, absentéisme, motivation, attraction, etc . Diagnostic organisationnel: cohérence mode d’organisation et exigences de la stratégie poursuivie (structure, organigramme, coordination, système d’information, procédures essentielles définies, veille environnement) . Diagnostic culturel: valeurs communes, histoire de l’entreprise, force de la culture d’entreprise, type de culture (bureaucratique, fermée, ouverte, réactive, adaptative…), sentiment d’appartenance, adaptation à la stratégie de l’entreprise (voir développements sur la culture). Fonctions et profil de compétence (d’après THIETART) : faible

moyen

fort

Marketing étendue de la gamme Qualité des produits Part de marché … Production qualité de la production Délai de fabrication Coût de fabrication … Recherche/développement flux de nouveaux produits Potentiel de recherche … Finance endettement Niveau des stocks Disponibilité de financement … Personnel talents Capacité à attirer et à retenir Personnel de qualité Promotion et récompenses …

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Organisation Flexibilité Processus de décision …

Cet exercice, non exempt de biais, peut permettre de dresser un profil de l’entreprise et aussi de positionner le profil des principaux concurrents ou le profil proche de l’idéal.

123. Les compétences fondamentales, le management des savoirs et l’avantage concurrentiel Voir les développements en cours

Le management des savoirs : Voir les développements en cours Les concepts de gestion de la connaissance, d’apprentissage organisationnel, de capital intellectuel et le management des savoirs40 Voir les développements en cours

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TARONDEAU J.C, Le management des savoirs (1998), PUF

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13. La synthèse du diagnostic : SWOT ou Forces/faiblesses41, opportunités42/menaces43 Ressources et compétences sont relatives et n’ont de sens que par rapport à la stratégie déployée, d’ou la séparation entre analyse et décision stratégiques artificielle. Les facteurs clés de succès: ressources et compétences stratégiques qu’une entreprise doit maîtriser pour dépasser la concurrence L’analyse SWOT (FFOM en français): - Démarche: identifier les évolutions essentielles de l’environnement (sept maxi soit opportunités/menaces), identifier ressources et compétences de l’entreprise (forces/faiblesses) - L’entreprise possède t elle les compétences pour répondre aux évolutions de son environnement, doit-elle en acquérir de nouvelles, doit-elle se réorienter vers d’autres marchés ? SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat) ou FFOM.

Diagnostic interne

Diagnostic externe

Capacités stratégiques de l’organisation. Strength & Weakness (Forces et faiblesses)

Caractéristiques de l’environnement concurrentiel. Opportunity & Threat (Opportunités et menaces)

Orientations stratégiques possibles Synthèse du diagnostic stratégique :

Source: WEIRICH, 1982

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Compétence distinctive : notion établie à partir de l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise qui permet de dégager des domaines d'excellence grâce auxquels une entreprise se distingue de manière radicale de ses concurrents. (HEC) 42 Opportunité : événement nouveau dans l'environnement, susceptible de faciliter l'atteinte des objectifs stratégiques. (HEC) 43 Menace : transformation de l'environnement susceptible de remettre en cause la position stratégique de l'entreprise. (HEC)

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Opportunités et menaces sur les différents métiers du secteur bancaire44 (Rappel : en fait, il convient d’effectuer cette analyse par DAS principal ou secondaire)

Voir les développements en cours

Les limites du modèles SWOT : Le modèle SWOT souffre de plusieurs limites qui rendent son utilisation délicate. Les premières limites concernent les catégories du modèle. D’une part, l’opposition entre analyse interne et analyse externe peut parfois paraître artificielle dans le contexte actuel caractérisé par la porosité des frontières. Par exemple, les alliances entre partenaires ou la sous-traitance montre que l’interne et l’externe sont rarement analysables de manière indépendante. D’autre part, la distinction bon/mauvais est souvent relative. Ce qui est une menace ou une opportunité dépend des caractéristiques de l’entreprise qui mène l’analyse. À l’inverse, ce qui est une force ou une faiblesse dépend de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. […] C’est pourquoi il est indispensable de ne pas se limiter dans une analyse SWOT à l’identification des quatre catégories précédemment mentionnées (forces, faiblesses, menaces, opportunités). L’analyse SWOT doit donner lieu à une synthèse qui permet de relier entre eux les éléments classés dans les différentes catégories45. La «problématique stratégique » de l’entreprise est la principale problématique qui émerge de la synthèse opérée. Une autre limite du modèle SWOT, et probablement la principale, relève du caractère équivoque des situations analysées. Par exemple, la disparition de plusieurs concurrents apparaît de prime abord comme une opportunité pour une entreprise de capter de nouveaux clients ou de bénéficier d’avantages nouveaux auprès des fournisseurs. Cependant, la disparition de plusieurs concurrents peut également être symptomatique du déclin de l’industrie et provoquer une fuite des investisseurs. Pour autant les questions d’interprétation ne doivent pas être traitées uniquement comme une limite du modèle. Une entreprise peut justement acquérir un avantage concurrentiel durable parce qu’elle a su voir une opportunité là où ses concurrents ne voient qu’une menace ou parce qu’elle a su exploiter ses faiblesses au lieu d’exploiter ses forces. Source : A. Desreumaux, X. Lecocq, V. Warnier, Stratégie, Pearson Education. SWOT Renault vers 1999 d’après JOHNSON et FRERY :

A partir d’un croisement, les méthodes d’analyse à base de scores et de classements présentent un certain nombre de dangers. Avant tout discuter les points suivants : • Les différents éléments du SWOT ne peuvent pas tous recevoir le même poids. Il est tout à fait possible qu’un seul facteur domine l’ensemble de l’analyse à un moment donné. Faut-il alors définir une procédure formelle d’attribution des coefficients afin de rendre l’analyse plus précise ? Cela n’a rien d’évident car cette apparente rigueur peut aveugler l’analyste en se substituant à son bon sens. • De fait, il est essentiel de souligner qu’une analyse SWOT de ce type n’est pas un outil permettant d’obtenir 44 45

A partir des études Eurostaf Voir par exemple l’analyse SWOT de Renault dans Stratégique de Johnson et Fréry.

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automatiquement la stratégie à suivre. • Le véritable rôle de cette analyse est de stimuler le débat entre les décideurs. En synthèse : Intérêts et limites du modèle SWOT46 -

les faits ne se laissent pas classer facilement dans les catégories SWOT

-

les limites des oppositions (interne-externe ; bon-mauvais)

-

la qualification des phénomènes dépend de la vision du monde, souvent implicite, de ceux qui sont amenés à juger

-

la matrice des recommandations a ses limites

La pratique benchmarking/étalonnage pour le diagnostic stratégique : Voir les développements en cours

La veille stratégique et la veille concurrentielle dans le diagnostic stratégique :

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Voir KOENIG, Management stratégique, 56-62

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II. Les choix stratégiques Après avoir conduit le diagnostic stratégique, il convient de choisir les stratégies les plus adaptées : - quelle arme concurrentielle choisir sur un domaine d’activité déterminé ? est-ce les coûts les plus bas, est-ce la différenciation, est-ce la focalisation sur une niche ? - quelles manœuvres entreprendre au niveau de l’entreprise dans son ensemble ? Se spécialiser, se diversifier, s’internationaliser… A cet égard, les matrices de portefeuille sont-elles utiles ? - quel mode de développement adopter ( croissance interne, croissance externe, coopération stratégique)? Est-il possible d’établir les modèles de développement des banques en France ? Auparavant, il est indiqué de se demander si ces différents choix sont « rationnels » et quels facteurs peuvent influencer les décisions stratégiques. Voir les développements en cours

Décision: choix entre plusieurs décisions possibles Prise de décision: processus qui consiste à élaborer diverses solutions possibles, à les analyser et à n’en retenir qu’une seule Décision programmée: décision répétitive et routinière qui peut être prise au moyen de procédures ou de règles établies Décision non programmée: décision unique qui se fonde sur le jugement (innovation, informations incomplètes, critères inconnus, appui sur les principes, jugements ou résolution générale de problèmes, appel à l’intuition et à la créativité) Processus rationnel: information complète, problème cerné sans obstacle, critères de prise de décision identifiés, connaissance de toutes les options pour les évaluer en fonction des critères, calcul de la valeur perçue afin de retenir la plus élevée; étapes: définir le problème, recenser les critères de décision, pondérer les critères, concevoir des solutions de rechange, analyser les différentes options. Limites de la rationalité: perception (sélection et interprétation que nous faisons des informations que nous recevons par les sens et signification que nous leur donnons), style de décideur (soit méthodique: a tendance à aborder de façon plus logique, structurée ou par étape la résolution d’un problème; soit intuitif: décideur qui utilise davantage une approche essais-erreur; des études ont démontré que dans la plupart des situations, l’approche intuitive produits des résultats meilleurs), règles simplificatrices ou heuristique (propose de dégager des règles empiriques servant à la résolution de problèmes), mauvaise définition du problème, ancrage (fait d’accorder inconsciemment une pondération disproportionnée aux premières informations reçues), schème psychologique (tendance à focaliser sur une stratégie ou un point de vue rigide ou à examiner le problème sous un seul angle), barrières organisationnelles (façon dont l’entreprise est structurée ou ses politiques ou ses procédures), escalade des engagements (situation dans laquelle un décideur devient de plus en plus lié par une ligne de conduite choisie antérieurement, même s’il a été démontré que celle-ci est inefficace) Rationalité limitée: du fait de ces obstacles, un manager prend des décisions dont la rationalité est fonction de ses valeurs et de ses capacités propres tout en étant limité par sa capacité à traiter l’information Solution « seulement » satisfaisante: résultat de la recherche et du choix d’une solution satisfaisante plutôt qu’optimale. Prendre de meilleures décisions: créativité (capacité de mettre au point des solutions nouvelles et originelles pour résoudre un problème), augmentation de la connaissance (demander des informations, acquisition d’expérience, faire des recherches, interroger des consultants), appel à l’intuition (processus cognitif par lequel une personne prend inconsciemment une décision à partir de ses propres expériences et connaissances), ne pas trop insister sur le caractère définitif de la décision (peu de décisions sont irrémédiables même s’i est difficile de renverser des décisions stratégiques), choisir le bon moment (tenir compte de ses émotions pour les décisions importantes), utiliser les groupes de travail, améliorer la prise de décision en groupe (remue-méninges: techniques de résolution de problème en groupe selon laquelle les membres du groupe présentent toutes les solutions possibles avant d’en évaluer une en particulier; méthode de l’avocat du diable; méthode DELPHI avec avis écrit d’experts travaillant indépendamment et ronde de consultations successives).

21. Les influences sur la décision

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Source : JOHNSON et FRERY 211 Le gouvernement d’entreprise 47 Le contenu du gouvernement d’entreprise: Voir les développements en cours

La distinction entre l’organe délibérant et l’organe exécutif Voir les développements en cours

L’efficacité stratégique du délibérant : Conception politique et exécution stratégique : quel degré d’autonomie pour le dirigeant ? Apport stratégique du dispositif de contrôle interne et de maîtrise des risques Voir les développements en cours

Forces et faiblesses de différents modèles de gouvernement d’entreprise : Voir les développements en cours

212. Parties prenantes et responsabilité sociétale des entreprises (RSE) Voir les développements en cours

Attentes des parties prenantes48 : Voir les développements en cours

47 48

Voir les travaux de G. CHARREAUX sur ce thème voir : le modèle de l’organisation en parties prenantes, PESQUEUX Y. (2002) Organisations, modèles et représentations, PUF, 147-168

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La matrice pouvoir/intérêt pour la gestion des parties prenantes: Voir les développements en cours

Quelques aspects de la RSE : Voir les développements en cours

213. Ethique49 des affaires50 Voir les développements en cours

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BALLET J., de BRY F., (2001) L’entreprise et l’éthique, Points Seuil. Autres auteurs : CLAUDE J.F. L’éthique au service du management ; GELINIER O. L’éthique des affaires ; de la BRUSLERIE coordinateur, Ethique, déontologie et gestion de l’entreprise ; PESQUEUX Y., ROUX Michel 50 « Ethique: principes directeurs dictant la conduite d’une personne ou d’un groupe de personnes; en particulier normes sur lesquelles se fondent les décisions et les comportements; une décision qui fait référence à l’éthique comprend toujours un jugement normatif. Le jugement normatif sous entend que quelque chose est bien ou mal, juste ou injuste, meilleur ou pire. Les décisions impliquant l’éthique sont toujours liées à la morale (ensemble des règles de conduite acceptées par la société en général). Un jugement moral déclenche des émotions fortes: violer des normes morales fait ressentir de la honte ou du remords; si l’on voit quelqu’un agir de manière immorale, on peut se sentir indigné ou irrité ». Source ERPI

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Comment concilier éthique professionnelle et efficacité:

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Source :

Depuis le 7 avril 2010, Olivier Klein a été promu Directeur général Banque commerciale et Assurances, Membre du directoire BPCE.

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Le Sénat américain pointe le cynisme de Goldman Sachs et de Deutsche Bank Source : L’Agefi Par Antoine Landrot le 15/04/2011

La banque américaine a vendu délibérément à partir de 2006 en Europe et en Asie des CDO qui ne trouvaient plus preneurs aux Etats-Unis Le rapport des sénateurs Carl Levin et Tom Coburn ne ménage pas les institutions et le système financiers américains. Ses 635 pages détaillent par le menu les pratiques de Goldman Sachs, Deutsche Bank USA et Washington Mutual dans la structuration et la commercialisation de produits de dette (CDO ou collateralised debt obligations) adossés à des créances hypothécaires titrisées (RMBS), dont l’effondrement provoqua la crise financière. Ainsi, concernant le CDS Gemstone 7 émis en 2007 par Deutsche Bank, «près du tiers de [ses] actifs était constitué de prêts subprimes hautement risqués accordés par […] trois prêteurs connus […] pour émettre des créances et des titres RMBS de piètre qualité. […] Le desk de trading de M. Lippmann [responsable du trading de CDO de Deutsche Bank] ne s’est pas opposé à l’inclusion de certains RMBS dans Gemstone 7, alors qu’au même moment, M. Lippmann qualifiait ceux-ci de ‘saleté’ ou de ‘cochonnerie’», constate le rapport. Il explique aussi comment, à partir de 2006-2007, Goldman Sachs a vendu certains CDO à des investisseurs européens et asiatiques parce que ces instruments peinaient à trouver preneurs sur le marché américain, au moment où les sous-jacents montraient des signes de défaillance. Ce qui permet au Sénat de relever quelques perles: «En janvier 2007, après une vente de titres d’un CDO appelé Camber 7, M. Sparks [responsable de l’activité hypothécaire] écrit à M. Montag: ‘Ai besoin que vous félicitiez Peter Ostrem [patron de l’origination] et Darryl Herrick pour leur travail. Ils ont structuré comme des malades, ont parcouru le monde entier et se sont défoncés pour transformer quelques vieux gros citrons en limonade’». Le marché de l’immobilier américain a commencé à se retourner en 2006, poussant Goldman Sachs à prendre des positions pour compte propre contre ses clients et entraînant, début 2007, la faillite des premiers CDO. Consciente des événements, la banque a accentué son effort de commercialisation. En mars 2007, «le responsable des ventes pour l’Europe et le Moyen-Orient suggéra que M. Sparks concentre ses efforts à l’étranger, parce que de tels clients n’étaient pas présents sur le marché immobilier américain et ainsi ne ‘ressentaient aucune douleur’», écrivent les rapporteurs, qui publient un e-mail édifiant de Peter Ostrem: «le MoyenOrient, les banques françaises, les hedge funds macro pourraient et font ‘fonctionner’ ces opérations».

214. Le contexte culturel Voir les développements en cours

Définition de la culture51 d’entreprise Pour MEIER52, « on entend par culture d’entreprise, l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation. La culture d’entreprise correspond à un cadre de pensée, à un système de valeurs et de règles53 relativement organisé qui sont partagées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise ; elle englobe les valeurs54, les croyances55, les

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Yvon PESQUEUX prévient (2002 :313) : « la définition de la culture tient de la gageure tant le concept a été manipulé ». Quelques auteurs : HOFSTEDE, SCHEIN, Maurice THEVENET dès 1986 (« la culture a de l’intérêt si et seulement si elle permet d’accroître l’efficacité de l’entreprise »), SAINSAULIEU, STRATEGOR (partie sur l’identité), SIMON et LEBAILLY, STRATEGIQUE. 52 MEIER, Management interculturel, 2004 :10 53 Les règles et procédures désignent l’ensemble des pratiques (modes d’action) et règles qui organisent les relations professionnelles et sociales au sein de l’entreprise ; ce qui comprend le langage utilisé (langue parlée, vouvoiement, tutoiement, recours au nom ou au prénom, codes particuliers), les pratiques de gestion et d’organisation (structures, mode de coordination, système de contrôle), les comportements usuels (habitudes de salutations, formalités de présentation, codes vestimentaires) et les règles techniques de l’entreprise. Permettent de résoudre les problèmes de management au quotidien. 54 Les valeurs définissent les préférences collectives de l’entreprise sur ce que devrait être idéalement l’organisation dans le domaine économique, social ou sociétal ; sous-tendent les choix et déterminent la conduite de l’entreprise en management, attribution de rôles et responsabilités, communication interne ou externe, en développement 55 On entend par croyances des orientations générales qui traduisent la manière dont les dirigeants perçoivent et se représentent le monde qui les entoure : il s’agit d’une ligne directrice qui va conditionner les choix de l’entreprise en termes de vision et de priorités stratégiques (MEIER 2004 : 19)

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postulats56, les attitudes et les normes communes à ceux qui travaillent dans une même organisation ». Les phénomènes culturels sont liés à l’identité de l’entreprise.

Pour décrypter une culture d’entreprise, 11 critères sont utilisés par MEIER: Voir les développements en cours

Comment faire émerger la culture ? Comment faire émerger les principales valeurs? L’analyse du tissu culturel : quelques questions utiles

Management de l’interculturel57 Ces aspects seront importants dans : - l’internationalisation des activités - les fusions-acquisitions, alliances et partenariats - la constitution d’équipes multiculturelles - la mobilité géographique des cadres Rôle et limites de la culture en management stratégique58 Rôle de la culture Limites de la culture d’entreprise • Cohésion: personnel uni (nom, produits, • Risque de myopie envers le marché si la culture est très forte; par services, clients, image de marque); exemple une culture du succès peut inhiber certains réflexes de facteur de performance en rassemblant le survie et entraîner l’entreprise dans des projets dangereux ou bien personnel et en le motivant une entreprise peut s’endormir, en se reposant sur ses lauriers, ou • Intégration des nouveaux collaborateurs résister à tout changement. qui se reconnaissent dans l’identité de • Risque de perte d’esprit critique de la part des collaborateurs de l’entreprise qui est une référence l’entreprise commune • Risque de disparition en cas de fusion par exemple qui laisse • sens lorsque la culture est exprimée certains collaborateurs «orphelins » ou en manque de repère ou en explicitement (projet d’entreprise par résistance exemple)

La diversité culturelle présente des avantages et des risques: Avantages pour les entreprises, dans Risques potentiels de la diversité toutes les fonctions : - adaptation aux contextes - suscite des incompréhensions locaux - accentue les dysfonctionnements - innovation par - accélère le taux de rotation du personnel confrontation de points de - limite les gains liés à la standardisation des tâches vue - génère des conflits59 (utilisation consciente ou non d’une simplification de la 56

fondamentaux enfouis souvent dans la mémoire de l’entreprise jusqu’au moment ou l’extérieur les enfreint : recherche d’indépendant (structure du capital), défense des intérêts des salariés (ou des actionnaires), refus de certaines évolutions économiques, sociales ou sociétales, volonté d’imposer u niveau de son activité de nouvelles normes de référence (par innovation ou remise en cause de certaines pratiques antérieures) 57 Voir : le modèle multiculturel de l’organisation, PESQUEUX Y. (2002) Organisations, modèles et représentations, PUF, 336-363 58 Voir LEBAN pour l’attention à la culture, page 403 et une application à la société de conseil SCH.

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attrait pour des cadres à potentiel réponse à la complexité de l’environnement

réalité : stéréotypes en recourant à des catégories ; préjugés en ayant recours à des évaluations généralisantes plutôt négatives sans fondement conduisant à apprécier une personne en fonction de son appartenance catégorielle ; jugements de valeur ou expression de préférence normative ne reposant pas sur des faits réels vérifiables)

D’après MEIER 75-92 La prise en compte de ces composantes aboutit à : - une adaptation de l’organisation et de ses structures - une négociation interculturelle - une adaptation du management pour les équipes multiculturelles - une communication interculturelle Synthèse sur la culture d’entreprise: - la culture d’entreprise fait partie intégrante de la vie des organisations - ensemble de manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membre d’un groupe - résulte d’un processus d’apprentissage - situations vécues (réussite, difficultés, problèmes) par les membres et conséquences qui en résultent en termes d’attitudes et de comportements - plusieurs niveaux : aspect visible (pratiques, comportements, procédures), normes et valeurs qui vont guider les choix et comportements (propositions, préférences, priorités), postulats touchant à l’existence, à la justification :rôle et légitimité au sein de l’environnement (vision, finalité, utilité) - plusieurs dimensions : géographique, réalité professionnelle, caractéristiques individuelles des dirigeants

215. Les biais dans les choix stratégiques Voir les développements en cours

216. La stratégie des banques coopératives en matière de responsabilité sociétale ou de développement durable 60 Les banques coopératives occupent, notamment en France, une place significative dans le paysage bancaire. Constituées de quatre grands groupes (Crédit Agricole, Crédit Mutuel, Banques Populaires et Caisse d’Epargne) et cinq réseaux (on rajoute au précédent le Crédit Coopératif, membre du groupe Banque Populaire), elles représentent un peu plus de 65% des dépôts et de 55% des prêts. Elles exercent leurs métiers à travers 21 000 guichets et emploient près de 280 000 salariés pour 67 millions de clients et 17 millions de sociétaires.

59 Ces conflits peuvent avoir pour conséquences : conformité à la culture dominante, consensus ou recherche de compromis, innovation minoritaire face à une majorité dépourvue d’une approche spécifique, changement de polarisation autour du bloc de croyances nouvelles partagées, rupture et bipolarisation des équipes 60 Ces développements reposent sur les travaux de Nadine Richez-Battesti et de Olivier Boned lors du 3eme congrès du RIODD à Lyon 5-6 juin 2008 : Les banques coopératives et la RSE :Vers l’explicitation de leurs spécificités ? Voir aussi : Lamarque E., Mutualisme et valeurs d’entreprises : risques et opportunités liés à l’essor de la RSE, Les Cahiers de l’histoire de l’Epargne, n°11, pp. 121-131, mars 2007 ; Marais M., Reynaud E., Comparaison entre les entreprises françaises publiques et privées face aux exigences du développement durable, W P n° 809, CEROG IAE Aix-en-Provence, 2007 ; Richez-Battesti N., Les banques coopératives en France : entre banalisation et reconquête identitaire, in Rapport Moral sur l’Argent dans le Monde, Association d’Economie Financière, 2006 ; Richez-Battesti N., Gianfadoni P. (dir.), Les banques coopératives en France : le défi de la performance et de la solidarité, Ed. L’harmattan, 2006 ; Richez-Battesti N.et al., Banques coopératives et innovations sociales, RECMA, n°301, Juillet, pp. 26-41, 2006.

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Caractéristiques des banques coopératives :

A l’échelle européenne, elles représentent une part de marché d’environ 14% sur les dépôts, 20 % sur les crédits avec 62 500 agences bancaires et 140 millions de clients dont 45 millions de sociétaires et 730 000 salariés (EACB, 200761). Voir les développements en cours

Existe-t-il une différenciation véritable par rapport aux banques capitalistes ?

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Voir : EACB, La responsabilité sociale des entreprises : les activités des banques coopératives, Bruxelles, 2005.

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Les limites de la reconquête identitaire dans les banques coopératives : Bien que le processus de reconquête soit encore non abouti, il est d’ores et déjà possible d’en souligner quelques limites. Nous les distinguons selon trois entrées : la proximité, le régime d’engagement et l’épreuve identitaire. La proximité reste fragilisée. L’autonomie régionale et/ou locale est fortement contrainte par les dynamiques nationales et internationales, limitant ainsi les initiatives et les adaptations au contexte local. De plus, il est presque impossible d’évaluer l’engagement et l’ancrage des banques coopératives sur leurs territoires, et les effets externes territorialisés (qu’ils soient directs ou indirects) qu’elles produisent : les banques coopératives n’ont pas introduit d’indicateurs permettant de disposer d’informations fiables sur les ressources consacrées à des initiatives de développement social ou de développement local, elles ont renoncé à internaliser les externalités. Enfin, elles développent des configurations partenariales innovantes pour répondre à une série de besoins non satisfaits62, mais ces initiatives restent dans l’ombre et n’essaiment pas. Quant à l’action commune avec d’autres organisations se revendiquant des mêmes valeurs, elle reste à l’état embryonnaire. Ainsi les différentes formes de proximité territoriales, axiologiques ou institutionnelles sont affaiblies. Le régime d’engagement ( selon Thévenot, 2006) des sociétaires paraît inabouti ; il oscille entre des conceptions du bien commun divergentes et qui ne sont pas mises en débat. L’amélioration de la transparence par des dispositifs d’information et de formation renforcés pour les sociétaires ne suffit pas à reconstruire une certaine cohésion entre eux, aux sources de la coopération. En effet, l’hétérogénéité croissante des motifs de leur engagement rend difficile la compréhension commune des enjeux et l’élaboration de stratégies et d’actions collectives. Le contenu des consultations commence tout juste à faire l’objet d’une réflexion spécifique sur les questions à débattre et des espaces de débats en complément des assemblées générales commencent à être instaurés. Mais les pratiques et expériences de débats se sont elles mêmes amoindries et des processus d’apprentissage doivent être réinventés. Enfin, au sein du pacte associatif, la participation aux prises de décision reste insuffisamment aboutie et pose le problème de l’influence des membres sur les affaires de la coopérative et avec elle l’articulation avec la technostructure et plus largement la gouvernance. Paradoxalement alors que les Caisses Desjardins au Québec font référence dans la plupart des banques coopératives quant à leur vie démocratique, on constate que le principe d’une participation active des administrateurs aux orientations d’une caisse locale en France semble soulever des réticences de la part des cadres salariés. On évalue donc bien que l’un des axes de tensions en matière stratégique concerne les pouvoirs décisionnaires des administrateurs et a fortiori, ceux des sociétaires, et la gamme des responsabilités qui leur sont confiées. Il y a là un enjeu réciprocitaire qui reste insuffisamment abordé et débattu : quelle contrepartie au fait d’être sociétaire, comment ne pas réduire cette contrepartie à une dimension symbolique ? Le plus souvent on s’abrite derrière la technicité du métier bancaire pour justifier l’absence de réciprocité dans les engagements. Quelle influence effective du sociétariat sur les orientations stratégiques des banques coopératives ? Quelle contribution aux engagements locaux et à la prise de risque ? En dépit d’une orientation vers un management par les ressources ; il semble que les ressources cognitives des sociétaires sont largement sous-évaluées, notamment au niveau de leur capacité à contribuer à la production de services (en interne ou externalisée) dans des rapports de proximité. Remobiliser et élargir le sociétariat ne suffit pas, si la question de sa place et de son rôle dans l’organisation n’est pas posée, et plus largement celle de son inscription dans un projet mobilisateur. La question de la réciprocité constitue selon nous une première piste pour approfondir la réflexion sur la reconquête du sociétariat et de l’identité coopérative. Enfin, l’épreuve identitaire susceptible de se résoudre dans le compromis entre valeurs et performance, à travers l’engagement sur un projet commun et le pacte d’association qui l’accompagne, reste en tension. On peut y voir au moins deux raisons. En premier lieu, bien que la place du sociétaire soit réaffirmée dans l’organisation, elle s’inscrit plus dans une dynamique contractuelle formelle que dans une convention d’usage qui reconnaîtrait sa fonction d’acteur. En second lieu, la question de l’action collective, et à travers elle, celle des trajectoires identitaires qui s’y façonnent, fait problème : l’activité, le fait d’agir ensemble, et donc le collectif de travail, constitue un ciment important de toute organisation, et tout particulièrement de l’organisation coopérative. Mais cette action peut-elle se limiter aux acteurs de même statut et exerçant les mêmes fonctions ? Ou naît-elle des interactions, des coopérations et des relations de pouvoir qui se déploient dans le travail et qui se jouent entre parties prenantes hétérogènes, mais coordonnées par un projet commun, dans le cadre d’actions réalisées ensemble, dans des temps longs ? L’engagement coopératif ne peut se suffire de la reconquête de ses sociétaires, il suppose aussi des interactions explicites avec les salariés et des engagements dans des collectifs de travail. On conçoit donc l’enjeu d’articuler, sur la base du projet, principes d’organisation et collectifs de travail dans la reconquête de l’identité coopérative. En lien avec la réciprocité, l’activité productive, et avec elle le travail, nous paraît donc offrir une seconde perspective de reconquête du sociétariat et de l’identité coopérative. C’est en effet dans l’activité de travail que se construisent des objectifs partagés, que se tissent l’appartenance à un groupe et les communautés de pratiques, et que se développe 62

On pense notamment à leur contribution au développement du micro-crédit, à l’appui à la création d’entreprises par des publics en difficultés, à leur engagement sur la finance solidaire… (Richez-Battesti et alii, 2006).

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l’interaction avec des groupes externes. C’est aussi dans l’activité de travail que se déploient les processus de socialisation à l’oeuvre dans les coopérations communautaires. Or la question des collectifs de travail, et en leur sein de relations interpersonnelles, des solidarités vécues et du sens donné à l’expérience partagée en commun, et finalement des ressorts de l’action collective, ne sont pas pris en compte dans les banques coopératives, ni dans leur dimension stratégique, ni dans leur dimension axiologique. Ils sont absents des rapports auxquels nous avons pu avoir accès et nos entretiens confortent leur caractère marginal. Ils sont parfois évoqués indirectement, par des administrateurs de longue date, pour signaler leur moindre engagement dans le projet et l’affaiblissement de leur contribution au collectif. Ils sont généralement mis en avant dès qu’il y a externalisation des activités : ainsi dans l’appui à la création d’entreprises, la communauté d’intérêt pour le projet, le temps passé en commun et les rites d’interaction tels que les comités d’engagement de crédit, voire la nécessité de justifier des résultats en direction de l’extérieur, sont autant d’attributs d’une coopération vecteur de création de connaissance, de sens et de contribution au développement du territoire. Mais on évalue bien que la piste principale de reconquête identitaire est celle de l’engagement sur ce projet commun qui reste à réinventer. Ainsi les différentes facettes de l’identité coopérative (identité dans les règles organisationnelle autour du principe de double qualité, identité dans la gouvernance coopérative avec des sociétaires acteurs des prises de décision et du pilotage, identité dans les coopérations communautaires en interne et en externe autour de l’engagement dans l’action collective) trouveraient leur cohérence dans un arrangement productif renouvelé, à condition d’assumer l’engagement sur un projet commun. Conclusion Nous avons tenté d’illustrer le processus de reconquête identitaire mis en oeuvre par les banques coopératives. Nous en avons retracé les raisons, son opérationalisation, sa réduction dans une stratégie de management par les ressources et ses limites. Il nous semble que l’épreuve identitaire est un révélateur pertinent des limites du processus. Les logiques marchandes et industrielles que les banques coopératives ont pleinement acceptées63ne s’accompagnent qu’insuffisamment de la mise en oeuvre d’une logique plus citoyenne d’engagement autour d’un projet, opportunité d’action commune entre parties prenantes hétérogènes. La stratégie de reconquête adoptée reste in fine centrée sur la performance plus que sur la combinaison entre valeurs et performance. Plus encore, confronté à la faiblesse du projet fédérateur, elle tend à soumettre le Mouvement (valeurs et sociétaires) à la Banque. En ce sens, les valeurs, au lieu de se réinscrire dans l’organisation et son projet, et d’être mises en acte, restent majoritairement un faire-valoir, une incantation, propices à l’engagement, mais insuffisants néanmoins. On voit bien par conséquent, au-delà de la mobilisation du sociétariat et de son rôle dans la gouvernance coopérative, l’importance de recombiner les dimensions stratégiques et axiologiques dans la reconquête identitaire et l’enjeu du projet fédérateur pour engager durablement les parties prenantes. Car c’est bien à l’occasion de l’action commune orientée vers un projet que peuvent se réarticuler la Banque et le Mouvement et se résorber la fracture identitaire. Voir : IFA, 2006, Coopératives et Mutuelles : un gouvernement d’entreprise original, Rapport du groupe de travail présidé par E. Pfimlin.

22. Les stratégies par domaine d’activité (ou Business Strategy) M. PORTER distingue trois stratégies « génériques » : - la stratégie de domination par les coûts (ou de volume) - la stratégie de différenciation (par le « haut » ou par les prix les plus bas ; la différenciation est source d’avantage concurrentiel : le client perçoit la qualité comme différente ou supérieure à celle d’un produit comparable offert par les concurrents. Le client est fidélisé à une relation, une marque, une habitude, une préférence qui le conduit à percevoir le produit ou le service comme « différent » - la stratégie de niche (ou de focalisation, ou de concentration) reposant en général sur un avantage concurrentiel de différenciation. Les stratégies génériques de chaque domaine d’activité : Quelle arme concurrentielle utiliser ? Comment construire un avantage concurrentiel durable ?

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Voir : Juvin H., 2006, Les sociétés coopératives de banque et d’assurance : des géants à la recherche de leur âme, Rapport pour Eurogroup Institute.

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Source : Selon PORTER D’après PORTER, il faudrait choisir entre coûts ou différenciation. Cependant, l’idée que les deux stratégies (domination par les coûts ou différenciation) sont incompatibles et qu’il faut opérer un choix clair entre elles est contesté. Si le segment majeur du marché marque sa préférence pour un seul avantage (prix ou qualité) une stratégie pure semble supérieure. Quand les clients valorisent de multiples attributs ou ont des préférences changeantes, des stratégies mixtes semblent préférables.

221. La stratégie de domination par les coûts 221.1 Les fondements de la stratégie de domination par les coûts ou les volumes La domination par les coûts est l’une des armes concurrentielles pour remplir la mission stratégique d’un domaine d’activité Volonté d’atteindre une position de leadership dans le domaine Une des stratégies génériques décrites par PORTER Signifie être capable de produire à des coûts plus faibles que les concurrents Concerne tous les coûts (fabrication, commercialisation, conception, administration) Cette capacité protège contre la concurrence: guerre de prix, menace de nouveaux arrivants dans le domaine (les faibles coûts sont une barrière à l’entrée), produits de substitution (car barrière d’écart de prix à surmonter), action des clients et fournisseurs (leur capacité de négociation est réduite) S’appuie sur le phénomène d’expérience des années 20: le coût de travail répété décroît d’un pourcentage fixe chaque fois que le volume accumulé de production double (d’où “stratégie de volumes”) Peut procurer des marges élevées pour réinvestir ou faire baisser le prix (loi subie par les concurrents) Nécessite en général des investissements importants, des efforts pour réduire les coûts, un contrôle strict et une organisation avec des responsabilités claires Risque si changement technologique (avec remise en cause de l’expérience et de l’échelle) Risque de standardisation et de banalisation du produit rendant l’entreprise vulnérable face aux grands distributeurs Le prix n’est pas toujours aussi important et le client attend plusieurs avantages concurrentiels Voir les développements en cours

Bilan de la stratégie de domination par les coûts :

221.2 La maîtrise des coûts grâce aux progrès technologiques Voir les développements en cours

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La stratégie de domination par les coûts ou les volumes n’est pas accessible à tous les établissements (les partenariats ou alliances peuvent cependant permettre d’y accéder en partie au moins) . Cependant, tous les établissements mènent depuis plusieurs années des efforts de maîtrise des coûts et, à cet égard, le coefficient d’exploitation (même s’il est imparfait) retrace cette politique. Voir les développements en cours Les « économies de gamme64 » (« Economies of scope ») apparaissent lorsqu’on parvient à réduire les coûts de production ou de distribution en pratiquant simultanément plusieurs métiers au sein d’une même entreprise. Leur apparition dans l’industrie financière a longtemps été contrariée par des facteurs réglementaires, mais aussi par des limites techniques : la gestion d’une gamme élargie de services financiers au sein d’une même entité exige de maîtriser des flux rapidement croissants d’informations avec des coûts qui restèrent longtemps prohibitifs. Ici encore, la révolution numérique apporte de nouvelles possibilités de rationalisation des coûts de traitement de l’information ce qui offre de nouvelles opportunités de stratégies d’élargissement du portefeuille d’activité.

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Economies de champ : réduction de coûts résultant de la mise en oeuvre conjointe d'activités distinctes, mais possédant certains points communs. Une telle réduction des coûts correspond par exemple à l'utilisation de ressources tangibles ou intangibles communes (matières premières, technologies, savoir-faire, ...) pour fabriquer des produits différents. (HEC)

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Source : Rapport PASTRE65

65 Les enjeux économiques et sociaux de l'industrie bancaire (Mai 2006) http://www.documentation.minefi.gouv.fr/directions_services/dgtpe/secteur_financier/enjeux_economiques_banques06.pdf

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Conventions/ « Packages » de produits et réductions de coût66 Un simple glissement de la vente d’un produit à la vente d’un groupe de produits. Dans ce cas également, l’information interne de la banque est modifiée. La prise en charge des produits vendus au sein d’un même ensemble, le paquet, amène en effet directement des économies pour la banque. Par exemple, les coûts de transaction sont réduits : - un seul contrat est signé, un seul relevé est établi… - La vente liée peut également inciter les clients à utiliser les canaux de distribution moins coûteux pour la banque (banque à distance, opérations aux guichets automatiques)

221.3 La réduction des coûts par la maîtrise des risques dans l’activité bancaire : La particularité de l’activité bancaire consiste à intégrer la maîtrise des risques et ses résultats dans la maîtrise des coûts67. L’ établissement de crédit va donc suivre l’encours brut de ses créances douteuses sur la clientèle. Quelle est le niveau et l’évolution des créances douteuses dans l’encours total brut des crédits à la clientèle (par rapport aux concurrents) ? Quelle est l’évolution du montant des encours de provisions figurant en déduction de l’actif brut (par rapport aux concurrents)? Quel est le taux de couverture des créances douteuses sur la clientèle par des provisions d’actif ? Quel est l’encours de créances douteuses nettes et son évolution? Le risque de crédit est-il correctement maîtrisé dans l’ établissement ? Les efforts en termes de sélection et de contrôle des risques, combinés à l’utilisation de techniques de gestion dynamique du risque, peuvent-ils expliquer une relative stabilité de la qualité des actifs par rapport aux concurrents ? Voir les développements en cours Bien entendu, l’environnement économique et financier souvent incertain a son poids et, de plus, la concrétisation des risques au niveau des comptes se produit toujours avec un certain décalage. Outre le risque de crédit, le même raisonnement s’applique aussi à la maîtrise du risque opérationnel (à un moindre degré cependant).

222. La stratégie de différenciation68 Une des stratégies génériques de PORTER Croisement de l’avantage concurrentiel constitué ici par un caractère original, unique du produit et d’un marché large; les facteurs de différenciation: qualité du produit, services accompagnant et suivant la vente, délais de livraison, effet d’image: s’appuyer sur le concept de chaîne de valeur et rechercher ce qui peut créer un avantage perçu des clients par rapport aux concurrents La différenciation réussie protège de la concurrence: fidélisation constituant un obstacle à l’entrée pour les concurrents potentiels Autorise des marges dans la mesure ou le client est prêt à payer pour bénéficier de l’atout particulier : l’écart de prix doit tout de même être raisonnable. L’entreprise doit posséder des compétences particulières (talent en matière de créativité, maîtrise technologique, capacité de recherche et sens commercial) L’organisation doit permettre une bonne coordination entre les fonctions de R, de développement du produit, de commercialisation, de communication pour que l’offre soit attirante pour le client Risques: . Ecart de prix qui doit pas être dissuasif (sinon perte de clients) . Banalisation du facteur de différenciation avec le temps, c’est-à-dire perte de l’avantage concurrentiel . Imitation par les concurrents Voir les développements en cours

Bilan de la stratégie de différenciation :

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Source : rapport CNCT 2002-2003, page 176 Dans la ligne des observations de Olivier Pastré, l’économie bancaire : un nécessaire renouveau conceptuel, Banque magazine, n°648 et n° 649, Juin et Juillet-Août 2003 68 Stratégie de différenciation : consiste à créer une offre unique rendant la concurrence et la substitution très difficiles. Différenciation des produits : création d'une offre ressentie comme unique par le consommateur. (HEC) 67

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Facteurs de différenciation dans la banque de détail . Conditions tarifaires . Souplesse des conditions (et personnalisation) . Qualité du service . Equilibre entre massification des opérations et individualisation de la relation bancaire . Valeur ajoutée des réseaux (conseil, exploitation des possibilités de ventes croisées) . Image . Couverture géographique (proximité) . Rapidité de réponse La contribution du marketing bancaire pour construire cette différenciation va être déterminante. La différenciation « low cost » : Le caractère unique résulte ici pour le client par le prix le plus bas (ce qui ne signifie pas obligatoirement que la banque possède les coûts les plus bas même si cela est tout de même préférable !). Est-ce que la qualité peut s’en ressentir ?

La banque « low cost » ne renonce pas à la qualité Par Alexandra Oubrier le 15/01/2009 Si le modèle remporte un certain succès, peu d’acteurs bancaires l’ont adopté. Il séduit les clients aisés et autonomes. Low cost » : le terme agace les banquiers ! Aucun ne se reconnaît dans ce concept qui évoque encore trop le service minimum offert par certaines compagnies aériennes pour un tarif, il est vrai, très bas. Pourtant, à l’heure où la puissance publique doublée des associations de consommateurs encourage, voire contraint, le secteur bancaire à plus de transparence et à la baisse de ses tarifs, le concept pourrait séduire le grand public désormais plus enclin à changer de fournisseur afin de mieux maîtriser son budget. L’étude publiée par Précepta en octobre 2008, intitulée « Banque et assurance face au low cost, quelles stratégies gagnantes ? », souligne l’évolution du comportement des consommateurs qui « adoptent désormais de véritables stratégies d’achats différenciées et raisonnées pour minimiser leurs dépenses [et font du] ‘low cost’ un argument marketing décisif dans les stratégies de vente ». Reste néanmoins à le définir précisément : « Un concept mal maîtrisé » selon l’étude qui propose pour définition « une stratégie de différenciation par le bas, qui combine une domination par les coûts et un ‘business model’ vraiment différenciant. » Ce modèle repose sur la compression des coûts, la modification radicale de la chaîne de valeur (voir le schéma page 33) et une offre réduite à l’essentiel. Dans le secteur bancaire, l’intérêt du low cost est aussi qu’il bannit les packages et permet de souscrire chaque produit indépendamment des autres, donc uniquement ceux correspondant aux besoins du client, avec une transparence tarifaire nouvelle. Les offres à bas prix ont été lancées d’abord sur les produits les plus rentables comme les investissements en Bourse, l’assurance vie ou le crédit à la consommation : des produits finalement peu complexes à appréhender et pour lesquels le tarif est un véritable élément de différenciation. Reste que les acteurs qui ont choisi ce modèle ciblent la clientèle aisée, alors que ces tarifs attractifs auraient sans doute pu séduire davantage les personnes à budget contraint. Sur le web Dans les faits, le low cost appliqué à la banque revient à parler des banques en ligne car l’économie se fait d’abord sur le réseau de distribution : pas (ou peu) d’agences, du personnel en moins donc moins de conseil, des clients plus autonomes qui réalisent leurs opérations en ligne et peuvent toujours recourir à un centre d’appels pour plus de précisions. Ainsi, l’un des seuls acteurs bancaires low cost à offrir aujourd’hui une gamme complète est Boursorama Banque, issue du courtage en ligne et désormais réputée « banque la moins chère » selon plusieurs comparatifs. « Notre rentabilité est construite sur un réseau de distribution réduit [14 agences, NDLR], sur une marge plus faible compensée par des volumes d’opérations importants et sur l’industrialisation des processus », résume David Langlois, directeur commercial et marketing. La plate-forme informatique et l’organisation sont essentielles dans ce modèle économique fondé sur le placement des encours des comptes courants et des comptes titres, qui permet de financer la gratuité de certains produits. L’effectif en France atteint 500 personnes pour environ 200.000 clients, et le PNB par employé dépasse les 300.000 euros contre moins de 180.000 dans les principales grandes banques, selon Boursorama. Guy LAPLAGNE

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Autre exemple, la banque en ligne ING Direct a choisi un modèle « low cost, high service » dont l’objectif est « de réduire les coûts au minimum pour donner plus au client ». « Nos coûts sont trois à quatre fois moindres que dans les autres banques, souligne Ariel Steinmann, vice-présidente en charge du marketing. Nous sommes 350 personnes pour gérer 750.000 clients, toutes les opérations se font en ligne et nous n’avons pas des kilomètres de vitrine d’agences à entretenir. L’économie vient aussi d’une organisation différente, des capacités de négociation de notre service achats et d’une moindre prise de risque dans nos placements. » Quant aux coûts marketing, indispensables pour faire vivre la marque, ils sont maîtrisés grâce à des méthodes éprouvées dans d’autres pays et dupliquées en France, ce qui permet d’identifier les comportements et les profils réceptifs à l’offre d’ING, et ainsi d’investir à bon escient. Standardisation et automatisation Dernier arrivé sur le marché du courtage en ligne, Binck Bank promet des prix cassés sur la passation d’ordres en Bourse (5 euros). Une offre rendue possible par « un processus largement standardisé, la centralisation de l’exécution des ordres, l’automatisation au sein d’un seul back-office situé aux Pays-Bas », explique Matthijs Aler, directeur général de la succursale française. A cela s’ajoute « une machine marketing très efficace », comprenant des outils de ciblage et de gestion de ses campagnes de publicité permettant d’afficher des « coûts d’acquisition deux à trois fois moindres que ceux des concurrents directs ». Binck Bank compte ainsi déployer de nouveaux services prochainement et devenir à terme « le plus grand courtier d’Europe ». Mais le développement du low cost ne se fait pas seulement grâce à des prix bas. ING met certes toujours en avant le « sans frais », tout en réalisant très régulièrement des offres promotionnelles sur des placements à taux amélioré. Mais pour gagner encore plus de clients, la banque élargit son offre au compte courant, produit universel, et s’adresse ainsi à une clientèle plus jeune et très internaute. Boursorama Banque, quant à elle, mise sur les services : « Nous n’utilisons aucun produit d’appel pour gagner des clients, toute notre gamme est tarifée au plus bas en permanence, explique David Langlois. Notre offre comprend les services des banques traditionnelles mais moins chers, voire gratuits, avec de nouveaux outils fonctionnels. » Car la banque en ligne permet d’aller plus vite : toutes les transactions sont prises en compte immédiatement, autorisant une gestion instantanée, y compris des contrats d’assurance vie. Et de nouveaux services la rendent très pratique, comme l’Easy-chèque (envoi de chèque par la banque pour le compte de ses clients) ou Cash@Dom, la livraison d’espèces à domicile ou au bureau. Prochaines innovations : l’assurance vie en gestion sous mandat et le crédit immobilier tout en ligne. Pour Boursorama, la seule limite à l’innovation est la maturité des clients. Habillage marketing Une vision plutôt avant-gardiste, qui mise sur l’autonomie grandissante des consommateurs comme moteur de croissance. Mais elle n’est pas partagée par tous : Damien Bourgeois, directeur marketing banque et épargne d’ Axa France, constate au contraire que « de plus en plus de clients recherchent de l’accompagnement et du conseil, notamment dans le choix d’un produit financier correspondant à un projet de vie, comme un crédit immobilier ou une assurance vie. Ils ont besoin d’être conseillés pour faire le bon choix ». C’est pourquoi Axa Banque, créée à partir de Banque Directe, est distribuée par les réseaux habituels de l’assureur, tandis que la relation bancaire s’opère ensuite à distance. Le modèle, qui n’est pas low cost à proprement parler, tout en étant compétitif, s’est bâti sur un objectif de fidélité : plus le client utilise les services d’ Axa Banque, plus il a droit à des réductions, y compris sur ses produits d’assurance. Un modèle un peu à part, donc. Les banques traditionnelles observent de près le phénomène et proposent quelques offres qui s’apparentent au low cost par leur tarif, mais sans vraiment changer leur fonctionnement : le Crédit Agricole a, par exemple, conçu l’Autre Carte, une carte de paiement à autorisation systématique, avec des restrictions d’utilisation comme les retraits aux distributeurs automatiques de la concurrence facturés 0,90 euro. Vendue 14,90 euros par an, elle semble être vouée à fidéliser une clientèle jeune qu’il faudra ensuite faire monter en gamme. Chez LCL, « la banque à un euro » a été lancée à la rentrée 2008 sous forme d’offre promotionnelle temporaire destinée aux étudiants : un package à petit prix qui a surtout servi à la conquête de nouveaux clients, en attendant de rentabiliser l’investissement au bout de plusieurs années. Dans ces cas, le low cost reste un argument marketing qui ne remet en cause ni l’offre globale, ni le fonctionnement de la banque. Néanmoins, cela prouve que l’argument tarifaire trouve un écho auprès du public, même s’il n’est pas suffisant à motiver le changement de banque. Toutefois, les jeunes générations nées avec internet et moins réticentes au changement pourraient plus facilement se laisser tenter, dès lors que leur compréhension des produits financiers grandit.

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Amaguiz.com étoffe sa gamme d'assurances à bas prix Par Thomas Carlat le 18/03/2009 Spécialisée en assurance automobile, la filiale 100 % internet de Groupama va lancer une assurance habitation en avril, puis une offre santé fin 2009 Si Groupama est entré en négociation exclusive avec La Banque Postale pour être son partenaire en assurance dommages, la compagnie le doit en partie aux premiers succès enregistrés par sa filiale 100% internet Amaguiz.com. Thierry Martel, directeur général Assurance et Service France de Groupama, a en effet reconnu que la société «a joué dans le choix» de La Banque Postale. Lancée le 1er juillet 2008, cette société à bas coût (low cost), spécialisée en assurance automobile, a en effet réussi son pari: neuf mois après sa création, elle compte prés de 13.600 contrats en portefeuille, pour une prime moyenne de 400 euros. «Nous avons doublé nos objectifs initiaux, puisque notre plan d’affaires tablait sur 15.000 contrats au 31 décembre 2009», explique Michel Lungart, directeur général d’Amaguiz.com. En revanche, l’assureur n’a pas souhaité communiquer sur son chiffre d’affaires, le jugeant encore «faible et peu significatif». Pour autant, fort de cette réussite commerciale, la compagnie a revu à la hausse ses ambitions. «Nous visons désormais 30.000 contrats à fin 2009», annonce Michel Lungart. La recette d’Amaguiz.com est simple: une offre à la carte et des tarifs jusqu’à 35% moins chers que ceux du marché. Un modèle que l’assureur va dupliquer à d’autres branches d’activités. Ainsi, après l’assurance automobile, Amaguiz.com proposera à partir d’avril une offre d’assurance habitation à bas coût, avec des tarifs «25% moins chers que ceux du marché». La compagnie nourrit d’ailleurs de fortes ambitions sur ce segment. «Nous visons 5.000 contrats habitation en 2009, explique Michel Lungart. A terme, l’objectif est d’équiper un tiers de nos clients auto avec une assurance habitation». Et l’assureur ne compte pas s’arrêter en si bon chemin. Dès le mois de mai, il va s’atteler à l’élaboration d’une offre d’assurance santé. Objectif : démarrer la commercialisation d’ici fin 2009. «20% de nos clients se sont déjà déclarés intéressés par une offre santé. Mais l’objectif premier est de réussir le lancement de notre offre habitation», souligne Michel Lungart. Cette stratégie agressive de diversification doit ainsi permettre à Amaguiz.com d’atteindre ses objectifs à moyen terme. L’assureur vise en effet les 100.000 contrats en portefeuille d’ici 2012.

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223. La stratégie de niche, de concentration ou de focalisation Une des trois stratégies génériques distinguées par PORTER (avec les stratégies de domination par les coûts et de différenciation) Ce qui distingue la stratégie de focalisation des autres, c’est que l’entreprise ne vise plus l’ensemble des acheteurs potentiels d’un secteur ou d’un domaine d’activité mais se concentre sur une cible particulière ou sur une zone géographique L’efficacité vient de la différenciation ou des coûts ou des deux (uniquement pour la cible et non l’ensemble du marché bien sûr) Le chiffre d’affaires est plus restreint mais obtention de profits importants Adaptée pour des nouveaux entrants, des petites entreprises qui n’ont pas assez de ressources ou ne veulent pas dépasser une certaine taille Compétences requises: selon l’argument utilisé (différenciation ou coût ou les deux) Risques: ceux des deux autres stratégies génériques et aussi un risque spécifique de sur-segmentation que peut pratiquer un concurrent au sein de la cible visée. Bilan de la stratégie de concentration/focalisation/niche : Voir les développements en cours

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Cortal Consors reste exclusivement focalisé sur l'épargne Par Sylvie Guyony le 02/07/2009 Offre alternative du groupe BNP Paribas, le courtier investit dans son cœur de métier, sans chercher à tendre vers la banque en ligne. Cortal Consors campe sur ses positions. Alors qu’ ING Direct (750.000 clients) vient de lancer son offre « Le compte », Boursorama ( Société Générale) ou Fortuneo (Crédit Mutuel) ayant déjà entrepris leur conversion à la banque en ligne, le site de courtage de BNP Paribas (560.000 clients) reste concentré sur les placements de trésorerie de long terme et sur les marchés boursiers. « Les banques les plus efficaces de France captent en moyenne moins de la moitié du patrimoine financier de leurs clients ‘mass-affluent’ (50.000 à 500.000 euros d’actifs), rappelle Olivier Le Grand, patron de la ligne métier « Personal Investors » du pôle « Investment Solutions » de BNP Paribas. Et il y a un phénomène nouveau : la moitié des banquiers pensent que les produits qu’on leur propose sont plus utiles à la banque qu’à leurs clients. Nous avons une carte à jouer. » Sur ce terrain alternatif, Cortal Consors France doit toutefois se préparer à une concurrence nouvelle : les Caisses du Crédit Agricole vont lancer au second semestre leur site d’épargne - sous une marque distincte et avec une gamme de produits ouverte à des producteurs externes. Une démarche également entreprise par La Banque Postale avec le site Easy Bourse. S’adaptant au nouvel environnement économique et concurrentiel, Cortal Consors France innove et renforce ses atouts sur son cœur de métier. Après un chéquier lié à une assurance vie, qui permet de tirer sur une ligne de crédit à un taux inférieur à la rémunération du contrat, il lance maintenant la vente de lingots et de Napoléon. Et pourrait rapidement proposer des « contract for différence » (CFD), qui permettent de parier sur l’évolution des indices, des changes ou des matières premières. « En assurance vie, 2008 a été une très bonne année et la collecte devrait encore progresser de 25 % en 2009. Les nouveaux contrats ont cette année un encours moyen de 30.000 euros, contre 18.000 l’an passé », indique Benoît Gommard, directeur général de Cortal Consors France. En revanche, le« Livret » a beau porter un taux de 4 % pendant quatre mois, « sa collecte a baissé de moitié l’an dernier ». La naissance d’une communauté A l’automne, le courtier proposera aussi un nouveau site, sur le modèle de Cortal Consors Allemagne : « Plus ergonomique et plus simple d’approche : plutôt que de demander au client quels sont ses objectifs, on lui dira comment investir 10.000 euros par exemple, explique Benoît Gommard. Il y aura aussi de nouveaux outils. Nous pourrions notamment nous inspirer des forums ouverts aux clients allemands depuis un mois : chacun donne ses pronostics qui sont enregistrés pour distinguer le plus pertinent de tous. C’est la naissance d’une communauté. » Pour mieux accompagner ses clients, Cortal Consors dispose enfin de « Villages du patrimoine » et de conseillers en investissements financiers (CIF). « Un quart de nos clients se rendent au moins une fois par an dans un de nos Villages. Le face-à-face est utile pour la vente de certains produits assurance vie et immobiliers. Toutefois, notre cœur de métier repose sur le téléphone et l’internet », précise son directeur général. Ainsi le nombre de « Villages », qui est allé jusqu’à quinze, est aujourd’hui de neuf. « Pour l’instant, c’est suffisant, estime Benoît Gommard. Nous devons trouver le bon équilibre entre service au client et rentabilité. » Quant aux CIF, ils sont une dizaine, gérant 1.000 clients. A cause de la crise, l’objectif de 500 d’ici à 2013 ne sera pas atteint. « Il est simplement repoussé, précise Benoît Gommard. Ils seront déjà plus de 50 en 2010. » Avec ces CIF, Cortal Consors veut créer « un nouveau canal de distribution réellement différenciant en France ».

23. La décision sur la stratégie de toute l’entreprise (Corporate Strategy) Est-ce que l’entreprise : - se spécialise dans une activité ? (ou se recentre sur son cœur de métier) - se diversifie (diversification produits, marchés, produits et marchés= totale) ? - s’internationalise (variété de diversification) ? - s’intègre verticalement (en amont ou en aval) ou externalise ?

Matrice d’I. ANSOFF sur le choix du développement : Axe produits (actuels, nouveaux) Axe marchés (clients) : actuels, nouveaux Voir les développements en cours

Le dimensionnement de l’activité : croissance ou décroissance : Guy LAPLAGNE

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« Atteindre la taille critique », « faire de la croissance un impératif : ce sont des slogans. Ils peuvent servir à mobiliser les énergies (logique de l’action) et aussi constituer des obstacles aux décisions pour dimensionner l’entreprise. La taille est très utilisée en stratégie ; elle reste mal définie. Il n’existe pas d’indicateur de taille universellement valide (effectifs : sans intérêt stratégique ; part de marché : délicat à manier) et il en faut souvent plusieurs (en fonction de la compréhension de la situation). La croissance est notée très positivement (par rapport au statu quo ou à la décroissance) Elle peut cependant présenter des risques en cas de surcapacité par exemple. Voir les développements en cours

231. Les matrices de portefeuille d’activités69 et leurs limites Il importe d’étudier ici l’équilibre général entre les activités (pertinence du portefeuille d’activités) et de prendre les décisions d’allocation des ressources. L’analyse de portefeuille : La capacité stratégique dépend d’un portefeuille d’activités sain et équilibré Le célèbre modèle du BCG (croissance du marché, part de marché); vedette, dilemme, vache à lait, poids mort. Les autres modèles: ADL et McKinsey (matrice attraits/atouts) Proximité des trois matrices . Position d’une activité dans la matrice pour indications sur stratégie souhaitable . Position pour comportement et besoins financiers . Position d’ensemble pour définir l’optimum de portefeuille Les matrices et leurs orientations stratégiques Après avoir étudié l’environnement global d’une banque, ainsi que la situation de chacun de ses DAS, les matrices de portefeuilles d’activités permettent de faire une analyse globale et simultanée de l’ensemble du portefeuille d’activités de la banque. En effet, la finalité d’une matrice de portefeuilles d’activités est de représenter de façon synthétique un ensemble d’activités et de susciter une réflexion sur les décisions stratégiques à prendre pour les différents DAS en fonction de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Les limites des modèles et les précautions dans l’utilisation Analyse de portefeuille d’activités : - prise en compte de la diversité des activités - intégration de variables financières dans les choix stratégiques (du fait de l’environnement turbulent, de l’inflation, du ralentissement de la croissance, des pressions concurrentielles internationales) - chaque division ou département de l’entreprise ne doit pas être considéré comme une entreprise en soi - le potentiel de chaque domaine d’activité stratégique (DAS), la position concurrentielle occupée dans chaque domaine, les ressources financières consommées et générées par chaque domaine invitent à une stratégie optimale pour l’entreprise - la diversification d’activités devrait éviter de dépendre trop d’une seule activité et de ses aléas; la rentabilité serait fonction du nombre de ses activités différentes - trois matrices d’analyse de portefeuille principales: BCG, McKinsey, ADL - trois principes: la segmentation stratégique (et pas le métier global), le verrouillage des facteurs clés de succès (non pas tous les facteurs externes/internes), juxtaposition situation stratégique/performances financières de chaque segment

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Matrice stratégique : grille permettant d'évaluer la position des différents domaines d'activités d'une entreprise par rapport à deux variables. (HEC)

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231.1 La matrice du Boston Consulting Group BCG Matrice croissance/part de marché; vedettes, vaches à lait, dilemmes, poids morts

Matrice BCG La matrice BCG positionne les DAS en fonction de leur situation au regard de deux dimensions, la part de marché relative70 (PDMR) et le taux de croissance du marché71. La PDM relative renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS, elle se calcule en divisant la part de marché de l’entreprise par celle moyenne de ses principaux concurrents. Le taux de croissance du marché est considéré comme un indicateur de son attrait (plus il est important, plus le marché est jugé porteur). Les limites retenues sont par exemple: 10% pour le taux de croissance et 1 pour la PDMR. Part de marché relative (PDMR) FORTE

FAIBLE

1 Vedettes

Dilemmes

FORT Taux de croissance

10%

FAIBLE Vaches à lait

Poids mort

Dilemmes : activités dont la part de marché relative est faible mais dans un marché en forte croissance (HEC) Poids morts : activités dont la part de marché relative est faible sur un marché vieillissant. Vedettes/Stars : activités possédant une forte part de marché relative sur un marché en croissance. Vaches à lait : activités dont le marché de référence connaît une croissance faible, mais pour lesquelles l'entreprise détient une part 70

Part de marché relative : part de marché de l'entreprise calculée par rapport à celle du leader. La part de marché relative du leader est obtenue en divisant sa part de marché absolue par rapport à celle de son concurrent immédiat. (HEC) 71 Taux de croissance du marché : mesuré par l'accroissement du marché en volume ou en valeur d'une année sur l'autre. Il constitue l'un des facteurs déterminant l'attrait d'un secteur d'activité. (HEC)

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de marché relative élevée. Les prescriptions stratégiques issues de la matrice BCG :

Les systèmes concurrentiels72 BCG a corrigé la première matrice qui ne convient en fait qu’à un environnement de domination par les coûts (ou volumes) reposant sur l’effet d’expérience (c’est-à-dire ci-dessous la case 4) par une matrice des systèmes concurrentiels prenant en compte les sources de différenciation :

fortes

Système fragmenté

Système de spécialisation

2

1

Lutte fondée sur l’esprit de conquête par focalisation des actions

Large éventail de stratégies concurentielles. L’avantage créé sur les concurrents peut être important et durable

Système en impasse concurentielle

Système de volume

Sources de différenciation

3

faibles

4 Lutte concurrentielle fondée sur les Lutte fondée sur les opportunités et prix. Les coûts sont sensibles aux l’image, voire la notoriété. La volumes chance joue beaucoup, d’où (Effet d’apprentissage). Une forte part de marché procure l’impasse un gros avantage faibles

fortes Barrières à l’entrée

72

Systèmes concurrentiels : systèmes définissant les caractéristiques dominantes de la concurrence dans un domaine d'activité à partir de deux critères : les sources de différenciation et l'importance de l'avantage concurrentiel potentiel qu'il est possible de construire dans le domaine. (HEC)

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231.2 La matrice General Electric – Mc Kinsey La matrice McKinsey : matrice atouts/attraits; la position concurrentielle ou atouts de l’entreprise dans un domaine, mesure la force relative de l’entreprise en termes de facteurs clés de succès. L’intérêt stratégique d’un domaine ou attraits pour l’entreprise mesure la valeur ...Les critères retenus pour les deux axes peuvent être différents pour chaque entreprise et modifiés dans le temps73

Matrice Mc Kinsey Elle repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions : l’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe) et la force compétitive ou position concurrentielle de l’entreprise (diagnostic interne). Avant toute chose, il faux utiliser la méthode de calcul de pondération des critères, élaborée par Hofer et Schendel en 1978, pour placer les DAS dans la matrice en fonction de ces critères. Prescriptions stratégiques de la matrice Mc KINSEY : ATTRAIT DU MARCHE A MOYEN TERME

5

FORCE COMPETITIVE OU POSITION CONCURRENTIELLE

Elevée

3.66

Modérée

Investir Maintenir position leader

Investir, suivre développement

2.33

Faible

1

Rentabiliser « traire »

Elevée 3.66 Investir, améliorer position Modérée

Rentabiliser avec prudence

Sélectionner, se retirer

2.33

73

Pour un exemple complet d’application, voir HELFER, op. cit..

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73

Faible

Abandonner, désinvestir

Rentabiliser, doubler la mise ou abandonner

1

Sélectionner, se retirer progressivement

231.3 La matrice Arthur D. Little Elle propose une analyse du portefeuille sur la position concurrentielle (atouts de l’entreprise) et la maturité du métier (attrait du secteur). Si les critères d’évaluation sont les mêmes que ceux de la matrice précédente, la matrice ADL se veut complémentaire de la matrice Mc Kinsey. En effet, cette dernière renseignait sur la situation des DAS en fonction de leur place dans la matrice, alors que la matrice ADL précise les stratégies à associer à chaque situation en distinguant quatre grandes orientations : le développement naturel, le développement sélectif, la retournement et l’abandon. Guy LAPLAGNE

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Les prescriptions stratégiques de la matrice ADL :

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Phase de vie

Position

Introduction

Croissance

Maturité

Déclin

concurrentielle Dominante

Développement naturel

Forte

Développement sélectif

Favorable

Tolérable

Faible

Abandon

Retournement

Matrice ADL : risques et investissement

231.4 Intérêts et limites des matrices74 : Voir les développements en cours

231.5 Le programme PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies= PIMS)75 Voir les développements en cours

74 75

J.P. HELFER et al. page 159; voir aussi M. ZARKA, B. JAROSSON, la stratégie réinventée : les limites des grilles classiques : pages 31-44 D’après GERVAIS, page 112

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232. Les décisions sur la stratégie de développement Différentes stratégies de développement : spécialisation, diversification, intégration verticale, externalisation, internationalisation.

232.1 Stratégie de spécialisation Voir les développements en cours

232.2 Stratégie de diversification Voir les développements en cours Diversification et synergie Stratégie de diversification dans les banques :

Voir les développements en cours

Diversification bancassurance Un autre grand débat qui préoccupe les banques est leur relation avec le monde de l'assurance : faut-il se développer d'une façon extensive dans ce domaine, comme l'a fait le Crédit Agricole avec ses filiales d'assurance Predica et Pacifica, ou passer des accords avec une compagnie d'assurances ou, carrément, devenir un pilier de la bancassurance, comme l’ex groupe belgonéerlandais Fortis76 ou le hollandais ING ?

« BNP Paribas Immobilier joue sur la gamme complète des métiers » Les Echos n° 19761 du 28 Septembre 2006 • page 33 Le président de la filiale immobilière de la banque développe les synergies entre promotion, commercialisation, administration de biens et gestion d'actifs, tant en France qu'à l'international.

BNP Paribas Immobilier, filiale immobilière à 100 % de la banque française, reste très présente dans la promotion et poursuit son développement dans les services en France et en Europe. Forte de ses 2.600 salariés dans huit pays européens, cette société génère un montant d'honoraires annuel de près de 500 millions d'euros. Elle est aujourd'hui le fruit d'une triple évolution. A l'origine, la promotion de bureaux et logements sous la marque Meunier ; puis l'administration de biens avec Comadim ; la transaction et le conseil avec l'acquisition, décisive, du cabinet Auguste-Thouard en 2004, devenu Atisreal ; enfin la gestion d'actifs, l'« asset management », avec BNP Paribas REIM. 1. Comment exercez-vous aujourd'hui votre métier de promoteur et quelle est la part de la promotion dans l'ensemble de vos activités ? Sur un marché porteur, nous sommes en pointe dans l'immobilier d'entreprise et la construction résidentielle. Ainsi, après 115.000 m2 mis en chantier en 2005, nous lançons cette année plus de 250.000 m2 de bureaux tous préplacés auprès d'utilisateurs ou d'investisseurs, une partie des surfaces étant acquise par nos fonds d'investissement. Ces constructions sont essentiellement réalisées en Ile-de-France, mais aussi dans les régions Paca et Rhône-Alpes. Parallèlement, nous construisons 2.500 logements dont la moitié en Ile-de-France et l'autre dans les mêmes régions. Pour renforcer notre couverture nationale, nous ouvrons ce mois-ci un bureau à Toulouse. Le volume d'activité de la promotion immobilière totalise plus de 1 milliard

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Rachat en 2009 par BNP Paribas de l'essentiel des activités bancaires et d'assurance de Fortis en Belgique et au Luxembourg

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d'euros, en légère progression d'une année sur l'autre. Ce secteur de la promotion représente 25 % de nos honoraires. 2. Comment développez-vous la gestion d'actifs immobiliers, l'« asset management » ? Je rappelle que ce métier de gestion d'actifs est assuré directement par BNP Paribas Immobilier à travers notre ligne de métier BNP Paribas REIM. Nous gérions en France 2 milliards d'euros d'actifs au travers des SCPI depuis plusieurs années et nous avons conforté cette activité par la création de fonds d'investissement et la gestion d'autres fonds d'investissement pour compte de tiers, cela en France, notamment pour le compte de la Sicav luxembourgeoise Sireo, en Grande-Bretagne, pour les fonds National Grid Pension Scheme, Lafarge UK Pension Plan, Bolmuir Pension Fund et Crosscheck Properties et, en Belgique, pour le compte de Swiss Life. Nous avons bouclé durant l'été la première tranche d'un fonds d'investissement dans la zone euro et au Royaume-Uni, dédié à l'acquisition de locaux déjà loués dans cette zone, en s'appuyant sur le réseau de commercialisation d'Atisreal et sur environ 500 millions d'euros, selon une procédure différente de celle du précédent fonds, dit EP1, destiné à des acquisitions en Ile-de-France et aux opérations effectuées principalement par Meunier. La proximité, par rapport au marché, des sociétés Atisreal et Meunier donne au métier d'« asset manager » un atout de poids pour accéder à des acquisitions de produits immobiliers de qualité sur un marché qui en manque. Au total, nous exerçons cette activité en gérant 4,5 milliards d'euros d'actifs en Europe, hors BNL Immobiliare, deuxième asset manager en Italie qui de son côté gère 3,5 milliards d'euros. L'ensemble de l'asset management porte ainsi sur 8 milliards d'euros d'actifs gérés. 3. Quel est le bilan de votre développement à l'international ? L'activité hors frontières représente désormais le tiers de nos honoraires. Elle s'exerce dans les métiers de transaction, conseil, administration de biens en immobilier d'entreprise sous l'autorité d'Atisreal présent au Royaume-Uni, en Allemagne, où nous sommes leader, au Luxembourg, en Belgique, en Italie et en Irlande, où nous venons d'acquérir deux nouvelles sociétés, respectivement Opera Re et Harrington Bannon. En Espagne nous avons acheté le 25 septembre Groupo Gesinar, numéro 2 du marché, présent dans tous nos métiers, sauf la promotion, ce qui classe Atisreal Espagne numéro 2 dans la péninsule. Numéro un du conseil en immobilier d'entreprise en Europe continentale, Atisreal a placé 4,8 millions de métres carrés en 2005 et réalisé 22.000 expertises. Dans l'administration de biens, BNP Paribas Immobilier gère également 13 millions de mètres carrés d'immobilier d'entreprise en Europe et 26.500 logements en France. Globalement, nous nous inscrivons résolument dans une stratégie de développement par croissance tant interne qu'externe et, en veille constante, étudions plusieurs dossiers dans cette optique d'acquisitions. S'agissant de l'Italie, au-delà du fait que l'équipe de BNL Immobiliare va rejoindre BNP Paribas Immobilier au titre de l'asset management, nous entamons dès à présent la mise en oeuvre de nos trois autres métiers : la promotion immobilière avec une nouvelle équipe ; l'administration de biens avec l'acquisition de la société Nazca, et la transaction et le conseil avec Atisreal Italia. L'Italie doit être une bonne application du modèle BNP Paribas Immobilier qui repose sur la synergie de tous ces métiers pointus de l'immobilier.

Guy LAPLAGNE

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Croissance et diversification dans la banque en France : Les nouvelles ouvertures de comptes et l’accroissement de la population sont compris entre 1et 2% par an. Dans ces conditions, les banques cherchent des relais de croissance de trois ordres77 :

-

élargir la palette de produits financiers et non financiers qu’elles distribuent ;

-

servir des populations qui n’avaient jusqu’ici que peu accès aux services financiers ;

-

étendre leurs opérations à l’étranger et en particulier dans les pays émergents.

La capacité des banques françaises à développer des ventes croisées de produits et de services financiers va atteindre ses limites. Pour continuer à croître, les établissements vont donc devoir étendre leur offre au-delà des frontières traditionnelles. Certains établissements ont commencé à étendre la définition de leur vocation. Par exemple, les Caisses d’épargne se positionnent en prestataires de services à la personne et ont étendu leur offre aux produits liés à la santé, alors que le Crédit mutuel a fortement développé ses activités dans le domaine de la sécurité et de la domotique. Le développement de ces activités annexes représente des opportunités de croissance réelle, mais ces activités peuvent poser des problèmes de gestion. En effet, elles risquent de disperser l’effort commercial dans les agences et d’éloigner les banques de leur coeur de métier. Un autre axe de croissance réside dans le développement de produits et de services adaptés aux populations moins aisées qui rencontrent souvent des difficultés pour accéder à l’ensemble des services bancaires. Des opportunités semblent exister en matière de crédit à la consommation et de crédit immobilier, mais il ressort des auditions que celles-ci seraient gênées par les effets d’exclusion de certaines réglementations de protection des consommateurs (notamment celle concernant le mode de calcul du taux d’usure et non par le plafond de l’usure lui-même). Le dernier axe de croissance repose sur le développement du réseau de détail dans des pays à forte croissance. Les trois plus grands groupes bancaires français ont développé des activités significatives de banque de détail à l’étranger. BNP-Paribas a pris une position aux États-Unis avec BancWest. Le Crédit agricole a une participation importante dans le groupe italien Banca Intesa et il a une présence dans le crédit à la consommation en Pologne et dans la banque de détail en Grèce. La Société générale a développé un important réseau de détail en Europe centrale et de l’Est et plus particulièrement en République Tchèque, Roumanie, Slovénie, Serbie, Bulgarie et Russie. Par ailleurs, la Société générale est aussi présente dans le bassin méditerranéen (Grèce, Égypte, Liban, Maroc, Algérie, Tunisie). Toutefois, les banques françaises ont très peu de positions sur les marchés promis à la plus grande expansion que sont l’Inde et la Chine. Les secteurs bancaires de ces pays sont pour l’instant assez peu ouverts, mais ils recèlent un potentiel de croissance considérable.

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Source : Rapport PASTRE, Les enjeux du modèle économique CCSF – Les enjeux économiques et sociaux de l’industrie bancaire page 129

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ING Direct lance le compte courant Par Alexandra Oubrier le 08/01/2009 Le spécialiste de l’épargne liquide grimpe un nouvel échelon en proposant désormais un compte courant en parallèle de son livret Orange, de ses contrats d’assurance vie et d’un Livret A. La banque néerlandaise reste fidèle à son slogan du « sans frais » : le compte courant, qui pourra être souscrit et géré en ligne, sera sans frais sur les opérations courantes et sur les moyens de paiement. Les détenteurs auront ainsi accès à tous les distributeurs automatiques des banques. Seuls les découverts seront payants, « mais moins chers que dans les autres banques », précise Ariel Steinmann, vice-présidente en charge du marketing. ING Direct compte élargir sa clientèle cible jusqu’alors plutôt aisée, autonome et adepte de la relation en ligne à une population plus jeune et appréciant l’absence de frais bancaires.

ING Direct lance un compte courant gratuit sous conditions Par Alexandra Oubrier

le 25/06/2009

Enfin ! ING Direct lance son compte courant incluant une carte Gold MasterCard gratuite, des retraits en zone euro gratuits, des virements et prélèvements gratuits, l’opposition sur carte et chéquier gratuite... Une offre alléchante en apparence, mais conditionnée à la domiciliation du salaire sur ce compte. Après des lancements similaires en Allemagne et en Espagne, ING cible ses 700.000 clients français équipés en Livret Orange afin de capter une part plus grande de leur épargne, et 15 millions de personnes prêtes à gérer leur argent complètement par internet. Avec des restrictions : ING « demeure libre de refuser l’ouverture d’un compte sans être tenu de motiver sa décision ». Certaines catégories socioprofessionnelles semblent exclues de la cible.

Crédit Agricole SA et 38 caisses régionales parrains de BforBank, diversification Canal Par Anne-Laure Declaye le 09/10/2009 La nouvelle banque en ligne, qui vise une clientèle aisée d’épargnants, ne proposera ni crédit, ni moyens de paiements Le rachat en juillet du courtier CPR Online lui permet de disposer d’une base de 9.000 clients potentiels Voté par 38 des 39 caisses régionales actionnaires de Crédit Agricole SA (CASA), la Caisse du Crédit Agricole d’Ile-de-France n’ayant pas souhaité adhérer à l’entreprise, le projet de banque d’épargne en ligne de la banque verte, engagé en septembre 2008 avec l’arrivée d’André Coisne, ancien directeur général d’ ING Direct en France, vient de voir le jour : BforBank, un nom sans référence aucune à ses fondateurs. Une manière pour les caisses régionales de garder leur image de banque de proximité auprès de leurs clients tout en s’introduisant auprès d’une nouvelle clientèle patrimoniale et privée « autonome dans la gestion de son épargne », explique André Coisne, directeur général. Devenir une banque complémentaire… Détenue à 85 % par 38 Caisses régionales et à 15 % par CASA, la banque en ligne mise sur le phénomène de multibancarisation largement présent en France, notamment auprès de la clientèle aisée - constituant son cœur de cible - pour conquérir chaque année entre 30.000 et 40.000 clients pour une collecte de 1,5 à 2 milliards d’euros. Mais le marché est déjà bien concurrentiel. Si Société Générale avec Boursorama, BNP Paribas avec Cortal Consors, Crédit Mutuel Arkéa avec Fortuneo, ou encore ING Direct ont assailli le créneau, le Crédit Agricole ne s’engage pas ex nihilo. La banque dispose d’une base de 9.000 prospects anciennement clients de CPR Online, le courtier en ligne de CA Cheuvreux, récemment acquis par BforBank. Par ailleurs, « nous n’avons pas vocation à devenir la banque principale de cette clientèle - les 20 % de ménages disposant de plus de 50.000 euros de patrimoine financier et représentant les deux tiers de l’épargne en France - mais de nous positionner comme une banque complémentaire s’adressant à des clients à la recherche de compétitivité », précise André Coisne. … orientée sur la collecte de l’épargne. Aussi, BforBank ne propose pas de service de banque au quotidien, ni de crédit immobilier. L’offre ne concerne que l’actif patrimonial et s’articule autour de trois familles de produits : l’assurance vie avec BforBank Vie, un unique contrat géré en architecture ouverte par Dolcea-Vie, filiale de CA Assurances ; un livret d’épargne ensuite et une offre Bourse et fonds enfin qui sera disponible à la fin du mois. Un mandat de gestion d’OPCVM multigestionnaire, en partenariat avec la Banque de Gestion Privée Indosuez (BGPI), sera accessible à partir de 20.000 euros début 2010. La banque en ligne est également équipée de simulateurs et de comparateurs de différents produits - livrets, assurance vie, fonds ainsi que d’une encyclopédie de l’épargne répertoriant l’actualité patrimoniale. Un service de diagnostic « avancé » développé avec Harvest sera par ailleurs disponible en fin d’année.

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Nombreux partenaires. « Afin de concentrer nos efforts sur la distribution et le service aux clients, nous sous-traitons beaucoup de prestations », explique André Coisne. Crédit Agricole a donc sélectionné des partenaires extérieurs tels que Tessi pour la dématérialisation des transactions, et sollicité ses filiales - de Cedicam pour le traitement des flux et des paiements à CAAM Multi-Gestion pour la sélection de fonds. C’est au total une centaine de collaborateurs qui sont dédiés à l’activité de la banque en ligne. Environ 25 d’entre eux prennent en charge l’accompagnement des clients. Parmi eux, des conseillers privés répondent aux questions patrimoniales et proposent un bilan de portefeuille à partir de 20.000 euros. Une vingtaine de personnes des anciennes équipes de CPR ont intégré BforBank.

Les assureurs français peinent à rentabiliser leur offre bancaire Par Yves-Marc Le Réour le 23/06/2009 La crise a mis en évidence les failles d’une diversification dans la banque de détail qui souffre d’une trop faible productivité commerciale La diversification des assureurs français dans la banque tarde toujours à payer, comme en témoignent les résultats des filiales bancaires de plusieurs d’entre eux en 2008. Allianz Banque (anciennement Banque AGF) a ainsi vu sa perte nette passer de 38,9 à 72 millions d’euros d’une année à l’autre suite à d’importantes dépréciations sur la valeur de son portefeuille de placement, comme l'ont révélé Les Echos. La réduction progressive de son activité de gestion pour compte propre, au bénéfice des services aux particuliers, a également entraîné des moins-values sur cession de titres. « Les difficultés rencontrées par les assureurs tiennent surtout à la faible productivité commerciale de leur réseau de distribution », estime Cyrille Chartier-Kastler, président du cabinet Facts & Figures. Alors que le chargé de clientèle bancaire particulier, dont l’agenda est encadré par l’outil informatique, est incité à « travailler » un portefeuille de 300 à 500 clients, les réseaux d’assurance souffrent d’un manque de pilotage de l’activité de leurs vendeurs. Les assureurs traditionnels ont une faible emprise sur les actions commerciales de leurs agents généraux très attachés à leur indépendance. Quant aux mutuelles sans intermédiaire, qui proposent depuis plus de quarante ans des crédits automobiles à travers la Socram, leur cœur de métier dans l’assurance dommages ne leur a pas permis de développer un savoir-faire suffisant dans l’épargne vie, sans oublier la rémunération variable insuffisante de leurs commerciaux. « La masse critique nécessaire pour parvenir à un seuil de rentabilité acceptable dans la banque de détail est d’environ deux millions de clients », ajoute Cyrille Chartier-Kastler. Le seul véritable levier des assureurs étant celui du prix, les marges dégagées sur des activités à coûts fixes élevés sont donc minimes. Groupama Banque, qui ne possède pas d’activité pour compte propre, a enregistré une perte de plus de 24 millions d’euros en 2008 malgré une hausse de 28 % de son produit net bancaire. Si Axa a mieux réussi à « industrialiser » sa diversification bancaire grâce au rachat de Banque Directe en 2002, Axa Banque n’a pas échappé à un déficit de 3,3 millions d’euros l’an dernier après un bénéfice de 13,9 millions en 2007.

Boursorama s'ouvre au crédit à la consommation Par Alexandra Oubrier

le 26/02/2009

Boursorama capitalisera sur le succès de son modèle de banque en ligne : misant sur les synergies avec son actionnaire Société Générale, l’établissement proposera du crédit à la consommation avant la fin du premier semestre 2009 grâce à un partenariat avec Franfinance, la filiale spécialisée du groupe. En tant que distributeur, la banque en ligne ne portera donc pas le risque. Une décision qui s’inscrit dans l’objectif 2009 de croissance organique défini par le groupe, alors que les filiales européennes devront élargir leur gamme de produits. Le lancement de Self Bank en Espagne en février 2009 en est l’illustration, avec un budget de marketing de 9 millions d’euros et un partenariat avec la Caixa pour la diffusion de publicité pour Self Bank sur ses 8.000 automates bancaires. La diversification vers la finance islamique Banque universelle et séparation BFI et banque de détail ? Voir les développements en cours

232.3 Stratégie d’intégration verticale Guy LAPLAGNE

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Voir les développements en cours Consiste à prendre en charge des opérations en amont/aval78 d’une position d’origine (fabrication, commercialisation) - Aval pour distribution - Amont pour absorber l’activité des fournisseurs

Deux choix : Intégration verticale: faire soi-même + recentrage sur métier - forme de diversification - assure prise de contrôle soit sur approvisionnements soit sur débouchés de l’entreprise - diminue la flexibilité

Externalisation : Acheter à un tiers -

En fait, agencement des deux par les entreprises.

resserrement des liens organisationnels entre entreprise et partenaires les partenaires sont plus autonomes même si la firme pivot exerce l’unité de commandement la délégation accrue aux partenaires permet d’améliorer la compétitivité de l’offre le contrôle à long terme sur les compétences distinctives et réduit

Bilan de l’intégration verticale: En ce qui concerne la particularité de l’intégration verticale dans les activités bancaires, selon Christian de Perthuis, « il s’agit là de rechercher des complémentarités et des synergies entre les métiers de la banque de gros et ceux de la banque de détail. Pour une large part, elles sont obtenues en articulant les activités de banque d’investissement et de financement avec celles de réseaux de distribution. Cette intégration verticale répond à deux logiques complémentaires : une logique financière de lissage des résultats, l’irrégularité des profits de la banque d’investissement qui reflète la volatilité des marchés financiers étant amortie par la récurrence des résultats du réseau ; une logique industrielle qui consiste à capter la valeur ajoutée par les multiples opérations sur les marchés financiers générées par les activités de banque de détail : refinancement, gestion des actifs, analyse et couverture des risques, courtage, … C’est cette deuxième logique qui a conduit, en Europe comme aux Etats-Unis, à la constitution de véritables « conglomérats financiers » au sein desquels l’activité bancaire classique n’est que l’un des constituants ».

232.4 la stratégie d’externalisation : Voir les développements en cours

232.5 La stratégie d’internationalisation Voir les développements en cours

Bilan de l’internationalisation : Voir les développements en cours Stratégie d’internationalisation des banques79 Une caractéristique, également ancienne et qui mérite analyse, du système bancaire et financier français réside dans sa très grande 78

Diversification verticale : extension des activités de l'entreprise soit vers les consommations intermédiaires ou la production de matières premières soit vers la commercialisation (voir intégration amont et intégration aval). (HEC)

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Source : d’après rapport CECEI 2003 et ACP rapport 2009

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ouverture internationale. Celle-ci s’observe à la fois dans l’importance de la présence des établissements de crédit français à l’étranger et dans celle des établissements étrangers en France. La place de l’activité internationale au sein de l’activité globale La place de l’activité internationale peut être mesurée à partir de trois critères : la part des opérations en devises dans l’activité métropolitaine, la part des agences à l’étranger dans l’ensemble de l’activité, enfin, la part de l’activité métropolitaine réalisée avec les non-résidents en euros. A noter : Les établissements devront toutefois investir fortement notamment sur le plan commercial et de la maîtrise des risques, s’ils veulent être capables d’intervenir non plus seulement sur le marché domestique mais sur l’ensemble de la zone dans des conditions de sécurité et de rentabilité satisfaisantes. 1) Implantation par succursales ou filiales : D’après les recensements effectués dans le milieu des années 2000, 50 établissements de crédit français étaient implantés à l’étranger dans 83 pays ou zones géographiques différents. Ces implantations comprenaient environ 587 filiales (241 dans l’Espace économique européen et 346 dans les pays tiers) et 205 succursales (dont 106 dans l’Espace économique européen et 99 dans les pays tiers). Les dernières années confirment à la fois la progression du nombre global des implantations bancaires françaises à l’étranger et la prépondérance des implantations sous forme de filiales par rapport aux succursales. La répartition des implantations bancaires dans les pays tiers montre une forte présence française dans la zone de l’Asie Pacifique (140 implantations), aux États-Unis (111), en Europe non communautaire (67) et, dans une moindre mesure, au Japon (13). Parmi les établissements de crédit comptant le plus grand nombre d’implantations dans ces pays figurent la Société générale, BNP-Paribas et, dans une moindre mesure, Crédit agricole SA/Crédit lyonnais. Dans l’Espace économique européen (libre établissement) , les établissements de crédit français ont une implantation particulièrement importante à fin 2009 :

Parmi les établissements de crédit comptant le plus grand nombre d’implantations bancaires dans l’Espace économique européen figurent BNP-Paribas, la Société générale, Crédit agricole SA et le Crédit lyonnais. 2) Par ailleurs, le principe de la libre prestation de services (LPS), en vigueur depuis 1993 pour les établissements de crédit et depuis 1996 pour les entreprises d’investissement, a permis aux établissements français d’élargir leur clientèle en offrant à distance ou autrement que par une présence permanente des services dans un ou plusieurs autres États membres de l’Espace économique européen. Au 31 décembre 2009, on dénombre 1 144 déclarations émanant de 152 établissements de crédit français et 573 déclarations de 52 entreprises d’investissement françaises qui souhaitent intervenir dans un autre pays de l’EEE. Les pays dans lesquels les établissements français souhaitent exercer des activités sont principalement, par ordre décroissant, l’Italie (97 déclarations), le Royaume-Uni (91), la Belgique (86), l’Allemagne (78) et l’Espagne (72) pour les établissements de crédit, la Belgique (48), les Pays-Bas (44), le Royaume-Uni (40), l’Allemagne (39) et l’Italie (37) pour les entreprises d’investissement. 3) Le système bancaire et financier français est également très ouvert à l’égard des établissements étrangers. En termes de volumes d’activité, la présence des banques étrangères en France demeure globalement limitée tout en se montrant diversement significative selon les segments d’activité. L’ensemble des banques sous contrôle étranger représente 9,8 % du total de bilan de l’ensemble des établissements de crédit présents en France. À la fin de 2009, on comptait en France 214 établissements de crédit sous contrôle étranger (147 banques, 66 sociétés financières et 1 institution financière spécialisée), 71 entreprises d’investissement ainsi que 77 bureaux de représentation. Parmi les 214 établissements de crédit sous contrôle étranger, le plus grand nombre (136) est d’origine communautaire : notamment britannique (36), allemande (27), belge (16), néerlandaise (13), italienne (12). Les 78 établissements de crédit sous contrôle de capitaux de pays tiers sont principalement d’origine outre-Atlantique (34 dont 33 Guy LAPLAGNE

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des États-Unis — 11 banques, 21 sociétés financières et une institution financière spécialisée — et une banque brésilienne).

Banque Accord paye au prix fort son exposition internationale Par Antoine Landrot le 26/03/2009 La filiale d'Auchan spécialisée dans le crédit à la consommation est présente en Espagne et dans les pays d'Europe centrale et orientale Une internationalisation qui coûte cher. Banque Accord, spécialisée dans le crédit à la consommation et la monétique, a vu son bénéfice net fondre de 68% en 2008 et tomber à 12,2 millions d’euros, malgré une progression de 16% de son produit net bancaire (PNB). La filiale du distributeur Auchan paye son exposition aux marchés européens qui sont parmi les plus durement touchés par la crise. Même si une répartition géographique de la contribution des pays n’a pas été communiquée, les dirigeants de Banque Accord ont néanmoins souligné que l’Espagne (où elle s’est associée avec Santander) avait pesé lourd dans le doublement du coût du risque de l’établissement. Les provisions ont atteint 107 millions d’euros en 2008, soit 4,29% des encours bruts. La récession brutale de l’autre côté des Pyrénées représente à elle seule 99 points de base. La banque est aussi très présente à l'Est. «Grâce aux partenariats que nous avons noués dans les pays d’Europe de l’Est, nous ne portons pas les encours», nuance Julien Cailleau, directeur financier du groupe. Banque Accord s’est par exemple approchée de Sofinco Lukas en Pologne ou de Cetelem en Hongrie. Cela dit, la crise profonde qui affecte ces pays, mais aussi l’Ukraine et la Russie, n’augure rien de bon pour l’exercice en cours. Raison de plus pour poursuivre les développements sur le marché français. « Banque Accord va continuer à accompagner les enseignes, à l’image du contrat que nous avons signé avec Boulanger et qui entrera en vigueur en avril. Ce contrat représente une croissance de 20% de notre production de crédit en France», précise son directeur général délégué Jean-Pierre Viboud. D’autres accords de ce type sont en discussion. Mais le projet de loi sur le crédit à la consommation ne fait rien pour apporter la sérénité sur le marché français. «Espérons qu’il n’aura pas d’impact sur le commerce de nos enseignes», déclare Jean-Pierre Viboud, qui regrette que le fichier positif n’ait pas été retenu. Afin de se prémunir contre le risque croissant d’incidents de crédit en 2009, le groupe envisage de resserrer ses exigences via-à-vis de ses clients. Malgré ces signes peu encourageants, les dirigeants ont exclu toute évolution de l’actionnariat alors que Banque Accord demeure l’une des dernières filiales bancaires à 100% d’un groupe de distribution.

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Emporiki compte sur le soutien du Crédit Agricole pour rester à flot Par Alexandre Boksenbaum le 08/10/2009 La filiale grecque de la banque verte va renforcer ses fonds propres d’un milliard d’euros. Elle attend 870 à 920 millions de pertes cumulées sur 2009/2010 Emporiki Bank sollicite à nouveau Crédit Agricole SA. Après avoir déjà demandé à ses actionnaires en février dernier d’approuver une augmentation de capital de 850 millions d’euros, qui avait conduit la banque verte à porter sa participation à 82 % du capital, l’établissement grec devrait encore compter sur sa maison mère dans le cadre de son plan de restructuration annoncé hier. De fait, Emporiki espère renforcer d’un milliard d'euros le noyau dur de ses fonds propres tier one. Elle prévoit de tenir minovembre un conseil d'administration sur la marche à suivre - celui de CASA se tiendra le 10 novembre - en vue d'une AG extraordinaire. Une augmentation de capital semble inévitable, même si l'établissement a aussi annoncé hier la cession d'une participation industrielle. Conséquence immmédiate : CASA indique qu'il «enregistrera une dépréciation de la valeur de sa participation légèrement inférieure à 500 millions d'euros» dans ses comptes du troisième trimestre. Cette injection de fonds propres est nécessaire compte tenu des pertes attendues. Après avoir englouti 500 millions en 2008, Emporiki devrait perdre 570 millions d’euros cette année, et entre 300 et 350 millions l’an prochain. L’établissement dirigé par Alain Strub espère redevenir rentable à partir de 2011. Avec la rationalisation de la structure de ses coûts, consécutive aux mesures annoncées en juin (baisse de 21% des frais généraux, fermeture de 57 agences, et départ de 1.500 salariés), la banque vise même un bénéfice supérieur à 250 millions d’euros en 2013. Le coefficient d'exploitation devrait d’ailleurs passer de 87 % en 2008 à 50 % en 2013. En outre, Emporiki, qui va tenter de stabiliser ses activités dans les Balkans et à Chypre fortement affectées par la récession économique dans la région, vise un coût du risque diminué de moitié en 2011, à moins de 1 % des encours. Une mesure d’autant plus importante que c’est en raison d’une envolée de ses provisions pour risque de crédit que la banque avait été autant déficitaire au premier semestre (359 millions d'euros de perte) et en 2008, où près de 500 millions d’euros de provisions ont été comptabilisées. Par ailleurs, l’établissement grec s’attend à être complètement aligné avec les standards de son principal actionnaire en matière de rentabilité pour 2013. Alain Strub a assuré que son établissement montrait «déjà des premiers signes de redressement». -Le Crédit Agricole pourrait injecter un milliard d'euros de fonds propres dans Emporiki le 07/10/2009 Emporiki Bank of Greece projette de recevoir une injection d'un milliard d'euros de fonds propres "Tier 1" de la part de son actionnaire majoritaire Crédit agricole dans le cadre d'un plan de restructuration qui doit la ramener à la rentabilité fin 2011. Crédit agricole, qui possède environ 82% de la banque grecque, avait annoncé lors de la publication de ses résultats du premier semestre en août qu'un plan de restructuration de sa filiale serait annoncé début octobre. Les comptes du Crédit agricole, bien que supérieurs aux attentes, faisaient ressortir une hausse de provisions notamment à cause de sa filiale grecque. A 13h30 la Bourse marquait son indifférence, le titre Crédit Agricole était quasi stable à -0,10%.

24. Le choix du mode de développement Trois modes : la croissance interne (ou organique), les fusions-acquisitions (ou croissance externe) et la coopération stratégique (alliances et partenariats)

241. La croissance interne (organique) Voir les développements en cours

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Les banques investissent dans leurs fonds de commerce Par Sylvie Guyony le 15/01/2009

Pivot de la relation avec le client, l’agence constitue un vecteur majeur des objectifs stratégiques d’une enseigne. La crise n’empêchera pas l’ouverture d’agences bancaires. Société Générale en annonce 20 à 30 en 2009, BNP Paribas en prévoit 13… La tendance n’est donc pas interrompue. Mais la croissance en absolu tend à se tasser depuis que le cap des 27.000 agences a été franchi en métropole fin 2007. Chez BNP Paribas, 2008 s’est ainsi soldé par 17 créations pour 6 fermetures, portant le parc à 2.146 agences. Désormais, les réseaux cherchent à s’adapter à l’environnement. « Depuis trois ans, notre nombre d’agences oscille entre 1.920 et 1.950, avec une vingtaine d’ouvertures et fermetures chaque année, explique Bernard Collier, responsable canal agences de LCL ( Crédit Agricole). Nous sommes arrivés à un niveau de maturité, mais il y a la respiration du réseau, soutenue par notre programme d’automatisation. » Ainsi, à Valenciennes, LCL a fermé son « agence cathédrale » de centre-ville, qui devenait « hors sujet depuis le développement du tramway », pour ouvrir en avril deux nouveaux lieux, près de la gare avec son flux de voyageurs et d’étudiants et à côté de la Place d’Armes fréquentée par des commerçants et professions libérales. Pour Tertia Design, dont les références vont du Crédit Mutuel Nord Europe à LCL Banque Privée, en passant par Crédit Foncier, l’agence apparaît comme le « vecteur privilégié des objectifs stratégiques » d’un groupe bancaire. Ainsi, un « desk » dédié aux entreprises ( BNP Paribas) ne peut ressembler à un « concept store » accueillant des internautes urbains ( ING Direct) ou aux « Fortis Houses » apparues pour satisfaire les entrepreneurs français. C’est dans ce contexte que Banque Palatine (Caisses d’Epargne) a lancé son appel d’offres afin de développer un « nouveau format d’agences ». Nouvelles devantures « En changeant de marque, le 6 juin 2005, le réseau Banque Palatine devait adapter son identité visuelle, sa charte graphique, mais aussi ses agences, explique Karine Saliège, directrice de la communication et de la qualité. Nous avons retenu le concept de Dragon Rouge parce qu’il était très différenciant, il reflétait l’image distincte qui renvoie à notre positionnement. Nous souhaitions nous éloigner des codes bancaires classiques, notamment en devanture. » Aujourd’hui, 22 agences « nouveau format » sont en service, 5 en cours de transformation, 6 de plus sont programmées cette année et 11 entre 2010 et 2012. Les réseaux de taille modeste, positionnés sur une clientèle moyen-haut de gamme, sont les premiers à avoir franchi le pas pour se distinguer tant des banques privées que des enseignes de masse. Mais ces dernières évoluent aussi. « D’ici à trois ans, toutes nos agences disposeront d’automates, souligne Bernard Collier. Avec cet équipement, aujourd’hui mieux éclairé et à l’avenir rhabillé, l’agence n’est plus la même vue de l’extérieur. Nous n’avons plus de sas de sécurité. La réglementation pour les personnes à mobilité réduite nous amène aussi à abaisser l’entrée, ce qui nous place comme les autres commerces au niveau du trottoir. Les vitrines sont désormais transparentes et, d’ici à la fin d’année, toutes nos affiches y bénéficieront d’un rétro-éclairage pour une meilleure visibilité.» L’automate et le café Gain de temps pour le client, productivité du personnel et sécurité des lieux ont présidé au développement de « murs d’argent », ces espaces où il n’y a que des machines. Mais il ne suffit plus de dire que les conseillers doivent se concentrer sur les services à valeur ajoutée en développant les automates pour les autres opérations. « Nous travaillons aussi sur les espaces d’accueil où l’on aura de l’affichage dynamique : des messages bancaires, la météo, de l’information généraliste défilante…, indique Bernard Collier. Le directeur d’agence doit être extrêmement proche de cet espace parce que la reconnaissance est essentielle. Ensuite, les conseillers sont répartis par métiers. » La configuration se rapproche de plus en plus de celle d’une boutique. Car « l’agence bancaire est un commerce de proximité, dit encore Bernard Collier. Un autre mouvement crée une évolution-révolution dans les agences : le ‘sans-papier’. Les dossiers des clients étant scannés et directement accessibles sur l’ordinateur, il n’y a plus d’armoires, donc autant de place libérée. » Chez Barclays, HSBC ou Palatine, on fait dans « le luxe sans ostentation » : sièges confortables, écrans plats et… machine à expresso ! « Nous avons voulu que nos clients entrent dans un espace d’accueil chaleureux, à l’architecture ronde, explique Karine Saliège. Le bureau du chargé de service à la clientèle, qui traite les premiers niveaux de demande, a été conçu pour un accueil personnalisé, tout en intégrant la contrainte de la confidentialité. Le client peut patienter dans un ‘lounge’ avec des journaux et des boissons à sa disposition. Nos clients sont attachés à la relation humaine. Une agence de Banque Palatine n’a pas de murs d’argent, mais uniquement un distributeur automatique. Le sas est obligatoire s’il y a un service de caisse, il faut aussi une armoire à chèques, etc. Tout cela a conduit à la création de modules adaptables selon les sites. » Mais bien des cabinets de conseil fomentent des projets plus révolutionnaires, dans un esprit « drugstore ».

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La Banque Postale vise 6% du marché du crédit à la consommation en 2014 Par Alexandre Garabedian le 15/01/2009 A cette date, sa filiale commune avec la Société Générale dégagerait 100 millions d'euros de résultat net pour 300 millions de revenus Annoncé l’été dernier, le projet de partenariat entre la Banque Postale et la Société Générale dans le crédit à la consommation prend forme. Les deux banques, qui vont créer une société commune détenue à 65% par la filiale de La Poste, espèrent obtenir au premier trimestre 2009 l’agrément des autorités. Des chiffres plus précis commencent d’ailleurs à circuler sur le plan d’affaires de la nouvelle structure, qui fabriquera des produits distribués dans le réseau postal mais aussi vendus à distance. Grâce à cette usine de prêts à la consommation, la Banque Postale espère, en 2014, conquérir 6% d’un marché auquel elle n’avait jusqu’à présent pas accès. Cet objectif doit s’entendre après cinq ans d’exercice, l’activité devant démarrer au niveau national en 2010 après un test fin 2009. En 2014, le produit net bancaire de la société commune devrait avoisiner les 300 millions d’euros, ont indiqué plusieurs sources à L'Agefi. Des revenus que ses promoteurs espèrent doubler à l’horizon 2019. En perte la première année, la structure deviendrait vite profitable, avec un résultat net d'une centaine de millions d’euros fin 2014. Ce qui représenterait un taux de rentabilité des fonds propres de 16%. En France, le marché du crédit à la consommation représentait 138 milliards d’euros d’encours à fin 2007 pour une production de 95 milliards, selon les statistiques de la profession. La Banque Postale compte s’y attaquer en deux temps. Elle lancera d’abord, en 2010, une offre de base comprenant les prêts personnels et le regroupement de crédits. Cette gamme sera complétée en 2011 par des crédits renouvelables et des produits censés répondre aux besoins particuliers de la Banque Postale (clientèle âgée, ou fragile). Le positionnement particulier de la filiale de La Poste déterminera d’ailleurs sa politique de commercialisation: les prêts seront tarifés dans la moyenne basse du marché, et l’accent sera mis sur la prévention du surendettement, qu’un établissement public ne saurait alimenter… A son lancement, la filiale commune devrait compter quelque 370 collaborateurs et s'appuiera sur deux plates-formes, en région parisienne et en province. La Banque Postale et la Société Générale mettront chacune à sa disposition une vingtaine de salariés. Selon leurs prévisions, l’effectif de la société pourrait passer à 800 collaborateurs en 2014.

La Banque Postale confirme à demi-mot ses objectifs pour fin 2010 Par Antoine Landrot le 25/03/2009 Ce maintien est cependant conditionné à l’évolution de la crise, qui a affecté les comptes en 2008 malgré une forte activité commerciale Patrick Werner, président du directoire de la Banque Postale, a l’art de manier la nuance. Il a maintenu hier en conférence de presse les objectifs pour la fin de l’année 2010. Déterminés fin 2004, ils fixent à 10 millions le nombre de clients actifs à atteindre, à 5,6 milliards d’euros le produit net bancaire (PNB), et à 1,1 milliard le résultat opérationnel. Le premier devrait être atteint. Au 31 décembre 2008, la filiale du groupe La Poste comptait 9,5 millions de clients actifs. Pour le résultat d'exploitation, en baisse de 58% à 288 millions d'euros, il reste de la marge. Avant la banalisation du Livret A en 2009, les encours ont augmenté de 15,6% sur ce produit d’épargne en 2008, à 59 milliards d’euros, grâce à une collecte nette de 6 milliards et un million de nouveaux livrets. Le président de la Banque Postale évoque une «grande année» pour l’assurance vie. «Hors effet Fourgous, nos revenus progressent de 10,7% dans un marché en baisse», explique Patrick Werner. Autre signe de dynamisme, La Banque Postale Asset Management (LBPAM) a réalisé une collecte nette record de 7 milliards d’euros dans les OPCVM. Mais Patrick Werner met en avant des «éléments adverses» et des «fortes incertitudes» qui pourraient remettre en cause ses objectifs financiers. L’impact de la banalisation du Livret A commence à se faire sentir: les ouvertures affichent un solde négatif de 10.000 comptes depuis le début de l’année, tout comme la collecte, en raison de la baisse des taux. Celle-ci fait aussi plonger le rendement des placements de la banque, structurellement prêteuse sur les marchés. La première incertitude concerne l’ampleur de la crise et son effet sur le coût du risque des emprunteurs et les encours d’épargne. Patrick Werner pointe en outre les nouvelles règles de centralisation des fonds d’épargne (Livrets A et LDD) et de la baisse des commissions de collecte. Enfin, «la Banque Postale ne dispose pas de l’intégralité des activités de ses concurrents», note-t-il, allusion aux prêts aux PME, tout en confirmant être toujours intéressé par la Banque Palatine, filiale des Caisses d’Epargne. Ce qui Guy LAPLAGNE

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rend d'autant plus nécessaire le démarrage de ses activités dans le crédit à la consommation en 2010, à travers sa filiale commune avec la Société Générale, baptisée Banque Postale Financement, et dans l'assurance dommages, où il vient de s'allier à Groupama. -La Banque Postale s'accorde un satisfecit pour son développement commercial Par Antoine Landrot le 09/09/2009 Elle se félicite de sa production record de crédits immobiliers et du succès de sa nouvelle offre d'entrée en relation, reposant sur le multicanal Pendant que certaines de ses rivales se débattent avec des portefeuilles de créances toxiques et voient le montant de leurs provisions enfler, la Banque Postale affiche une hausse de 30 % de son résultat d’exploitation au premier semestre ; il a atteint 307 millions d’euros, pour un produit net bancaire (PNB) de 2,46 milliards d’euros (+3,2 %). « Hors impôt et hors quote-part dans CNP Assurances, le résultat net a progressé dans la même proportion que notre bénéfice d’exploitation. Le coût du risque n’a pas bougé en taux ; il a suivi le développement de la Banque Postale dans le crédit immobilier », indique Patrick Werner, président du directoire. En la matière, l’établissement a réalisé un semestre « tout simplement record » : sa production de crédits a culminé à 3,4 milliards d’euros, « en hausse de 8 % sur un marché en baisse de 30 % », souligne le président. Qui revendique une part de marché de 8,1 % dans la production et de 4,3 % pour les encours, proches des 30 milliards d’euros au 30 juin. Dans l’assurance vie, activité récente, la collecte nette a bondi de 70 %, à 2,4 milliards. La Banque Postale s’est concentrée sur son développement commercial. Elle a ouvert 380.000 comptes à vue (+6,5 %). Surtout, elle a enregistré 150.000 souscriptions de sa nouvelle offre d’entrée en relation, qui repose sur le multicanal, deux mois après son lancement, en mai. Son processus de dégagement du réseau des bureaux de poste (dont le coût pour la distribution de ses produits financiers est important) se poursuit donc. Le second semestre 2009 sera crucial pour l’établissement. Il devrait voir se conclure les négociations afin d’étendre son offre de services, avec Groupama dans l’assurance dommages, la Mutuelle Générale dans l’assurance santé. Les discussions en vue d’acquérir la majorité du capital de Tocqueville Finance (gestion d’actifs) devront également être conclues d’ici à la fin de l’année. Mais Patrick Werner n’a pas souhaité apporter davantage de précisions. Le premier trimestre 2010 sera témoin du lancement de son activité de crédit à la consommation, développée avec la Société Générale. Concernant le crédit aux entreprises, le président a maintenu son intérêt « de principe » sur le dossier Banque Palatine, filiale du groupe BPCE.

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Crédit agricole se replie sur la croissance organique Source : Reuters Le 17 mars 2011 PARIS/MONTROUGE, Hauts-de-Seine (Reuters) - Crédit agricole a annoncé jeudi vouloir quintupler son bénéfice net d'ici 2014 et confirmé renoncer à des acquisitions majeures sur cette période. La banque française, qui présente son nouveau plan stratégique, a indiqué viser un résultat net part du groupe de 6 à 7 milliards d'euros en 2014 contre 1,26 milliard publié en 2010. Elle espère aussi sur la période dépasser la barre des 25 milliards d'euros de revenus et atteindre un rendement des fonds propres de l'ordre de 10% à 12%. "Notre plan a été construit sans recours à la croissance externe, mais en nous concentrant sur la croissance organique", a déclaré Jean-Paul Chifflet, directeur général du Crédit agricole, dans une interview aux Échos de jeudi. "Nous avons procédé ces dernières années à d'importantes opérations (...) La priorité est désormais d'en retirer tous les avantages et d'amplifier l'effet groupe", a-t-il ajouté. Interrogé sur d'éventuelles cessions d'actifs, notamment celle de la participation dans Bankinter, il a répondu: "Nous n'excluons aucune hypothèse quant à cette participation." La banque a réaffirmé dans le même temps son intérêt pour Pioneer, la filiale de gestion d'actifs que le groupe italien UniCredit a mise en vente. Lors de cette journée de rencontre avec les investisseurs, les analystes attendent de la direction de la banque qu'elle précise aussi sur ses projets pour ses deux filiales de courtage Cheuvreux et CLSA. Le groupe, qui restructure sa filiale grecque Emporiki, pourrait en effet décider de vendre ses deux filiales en cas d'échec des négociations avec le chinois Citic Securities en vue d'un rapprochement dans ce métier. Son objectif de retour à la rentabilité en 2012 est également confirmé pour Emporiki. Très surveillé sur sa solvabilité à la lumière des nouvelles normes prudentielles du comité de Bâle, le Crédit agricole a rassuré les investisseurs le mois dernier en annonçant avoir trouvé un accord avec les régulateurs pour muscler ses fonds propres. La banque a mis sur pied un mécanisme de garantie fournie par ses caisses régionales et qui lui apporte l'équivalent de 5,5 milliards d'euros de fonds propres. Avec ce mécanisme, elle mise sur un ratio tier one supérieur à 8,75% sous Bâle III en 2014. A la Bourse de Paris, l'action Crédit agricole SA a terminé mercredi à 11,2850 euros en baisse de 2,84% dans un marché préoccupé par la menace d'un accident nucléaire au Japon après le séisme et le tsunami de vendredi dans le nord-est du pays, et par les tensions persistantes dans les pays arabes. Le titre a néanmoins gagné plus de 18% depuis le début et surperforme l'indice sectoriel Stoxx 600 des banques européennes en hausse de 0,55% depuis le 1er janvier. Matthieu Protard, édité par Gilles Guillaume

242. La croissance externe et les fusions-acquisitions Voir les développements en cours

Tableau sur les principales opérations de restructuration intervenues en France : Source Rapport CECEI 2005.

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Les restructurations80 à l’étranger : Voir les développements en cours

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Sur ce thème, voir : Christian de Boissieu (ed.), Les Systèmes Financiers : Mutations, crises et régulation, 3eme édition, Economica.

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Les perspectives de restructurations en Europe : Lorsqu’on considère les forces et les faiblesses des principaux secteurs bancaires européens, les banques britanniques semblent être les plus rentables, tandis que les banques allemandes traversent actuellement une période difficile. Dans cet ensemble, les banques françaises occupent une position solide, avec des marges de progrès, du point de vue de la rentabilité de leurs activités. Le secteur bancaire allemand est caractérisé par la présence forte de caisses d’épargne et de banques détenues par les Länder, qui jouissent encore à ce jour de garanties publiques. Ces avantages créent des distorsions de concurrence qui pénalisent la rentabilité globale du secteur et ralentissent les mouvements de restructuration. Les activités de banque de détail sont ainsi particulièrement fragmentées. Des réformes sont en cours afin de restaurer progressivement un cadre plus concurrentiel. Et sous la pression de la Commission européenne, les « Landesbanken » ont notamment perdu les garanties données par les « Länder » mi-2005. On pourrait ainsi assister aux regroupements de certaines, entre elles ou avec des caisses d’épargne. Quoi qu’il en soit, les banques commerciales elles-mêmes, qui ne collectent que 20% des dépôts, continueront sans doute d’être fragilisées pendant plusieurs années par une situation qui, par ailleurs, rend difficile le développement sur le sol allemand des banques étrangères. Les secteurs bancaires belge et néerlandais se sont réorganisés au cours des dix dernières années autour de six acteurs (Fortis81, Dexia, KBC, Rabobank, ABN Amro82, ING) dont la majorité sont des conglomérats financiers (banque et assurance). Ces banques performantes, parmi les plus innovantes en Europe, se trouvent aujourd’hui dans une période d’incertitude : leurs marchés domestiques sont saturés et très concentrés, mais elles n’ont pas la taille suffisante pour se lancer dans de grands mouvements d’expansion internationale — à l’exception peut-être d’ING et d’ABN Amro — ce qui semble les condamner à être autant de cibles pour des groupes étrangers. Cependant, leur modèle d’organisation sous forme de conglomérats n’est pas de nature à faciliter leur intégration au sein d’un grand groupe international. Le secteur italien reste très réglementé et il a accumulé un retard certain en matière d’organisation et de modernisation, en orientant principalement son développement sur le marché intérieur. L’actionnariat des banques italiennes est marqué par la présence significative de fondations (15% du total) ainsi que par l’importance de participations croisées, qui ne facilitent pas les mouvements de réorganisation. Néanmoins, les mouvements récents tels que la prise de contrôle de HVB par Unicredito, d’Antonveneta par ABN-Amro, de BNL par BNP-Paribas, marquent probablement le début d’une phase de réorganisation profonde du secteur bancaire italien, initiée avec l’extérieur. Le secteur bancaire espagnol a largement profité du dynamisme économique qui a suivi l’entrée de l’Espagne dans l’Union européenne et a également été porté jusqu’à ce jour par le boom immobilier. Une concurrence intense entre les Caisses d’épargne et les banques commerciales sur le marché de détail a conduit au développement de l’un des réseaux les plus denses d’Europe. Pendant le même temps, les banques commerciales ont pris des positions fortes en Amérique Latine (Santander et BBVA en particulier). Ces dernières années, les banques commerciales espagnoles se sont pratiquement toutes regroupées et réorganisées. Dès lors, les Caisses d’épargne étant des fondations privées sans but lucratif et sans propriétaire légal, ce qui freine les éventuelles restructurations, les banques espagnoles se tournent vers le marché européen. Le secteur bancaire britannique, enfin, est concentré autour de cinq grands groupes d’envergure internationale (HSBC, RBS, Lloyds TSB, Barclays, HBoS) qui ont su se réorganiser très tôt, à la faveur du mouvement de démutualisation engagé au milieu des années 1980. Les établissements britanniques, très rentables, sont centrés sur des activités de proximité telles que la banque de détail ou les prêts aux PME. Ils sont peu présents, en revanche, sur les métiers de banque d’investissement ou de gestion d’actifs. N’ayant que peu de perspectives de développement sur leur marché domestique, les grandes banques anglaises ont commencé à se tourner vers des opérations de croissance externe à l’étranger (HSBC avec Household aux États-Unis et le CCF en France notamment, RBS avec Citizens et Charter One aux États-Unis, Barclays avec Zaragozano en Espagne, Juniper aux États-Unis, ABSA en Afrique du Sud.

Les forces et les faiblesses des principaux secteurs bancaires en Europe

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Rachat en 2009 par BNP Paribas de l'essentiel des activités bancaires et d'assurance de Fortis en Belgique et au Luxembourg ABN AMRO était une banque commerciale et d'investissement néerlandaise avant son rachat le 10 octobre 2007 par un consortium composé des banques Fortis, RBS et Santander. 82

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De manière synthétique, on peut considérer que, au cours des dix dernières années, les restructurations bancaires ont été très largement accomplies au plan national en Europe (à l’exception de l’Allemagne et, dans une moindre mesure, de l’Italie) et que le potentiel de développement de la plupart des industries bancaires européennes passe désormais par l’internationalisation. Source: Rapport Pastré (2006)

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Le marché bancaire européen reste ainsi largement à créer : « … Les principaux acteurs des opérations de rapprochement sont eux-mêmes, pour la plupart, issus d’importantes fusions à leur échelle nationale : BNPP, BSCH, ABN Amro83, Dexia, HVB. Un mouvement de rationalisation des marchés paraît ainsi conduire à des regroupements d’abord nationaux, puis régionaux et enfin européens. La plupart des observateurs attendent dès lors l’apparition de grandes banques de taille européenne et s’étonnent de la lenteur de leur constitution. Il reste toutefois d’importants obstacles à une intégration complète du secteur bancaire européen : - des différences significatives de modèles économiques et de pratiques opérationnelles dans les métiers de la banque de détail limitent l’ampleur des synergies. Des conditions de marché très différentes — en Allemagne, on compte une agence bancaire pour 1 700 habitants, une pour 3 500 au Royaume-Uni — sont un frein évident pour l’émergence d’acteurs transnationaux développant le modèle classique des banques de dépôts. À l’échelle nationale, certains secteurs bancaires sont très concentrés : aux Pays-Bas, en Suède ou en Finlande, les cinq premiers établissements représentent 90% des actifs bancaires cumulés. En Grande-Bretagne, le Rapport Cruickshank (mars 2000) a pu estimer que la concentration bancaire britannique est telle qu’elle fausse assez largement le jeu concurrentiel. Mais d’autres paysages bancaires sont au contraire largement morcelés : en Italie ou en Allemagne, les cinq premiers établissements ne représentent pas 20% des actifs bancaires. Entre concentration et morcellement, le marché français offre une situation intermédiaire. Pour autant, dans les trois cas, les principaux marchés nationaux n’offrent plus guère d’opportunités d’acquisition facilement accessibles. Soit que la concentration paraisse y avoir été poussée pratiquement jusqu’à son terme (Espagne, Pays-Bas, Grande-Bretagne), soit que les banques moyennes, sur les marchés moins concentrés, y bénéficient de statuts protecteurs (groupes mutualistes en France, Landesbanken en Allemagne) ; - dans le monde bancaire, en cas d’acquisition, l’impératif de maîtrise de la politique de risques suppose une prise de participation majoritaire dès le départ. Cela représente un coût d’entrée élevé, qui impose d’importantes économies d’échelles, lesquelles invitent encore à maximiser d’emblée le niveau de participation pour ne pas avoir à payer ultérieurement le « goodwill » ainsi créé. Au total, tout rapprochement d’envergure en Europe oblige à envisager de très lourdes opérations : Abbey a coûté 13 milliards d’euros au BSCH ; HVB, 20 milliards d’euros à Unicredito ; BNL 9 milliards d’euros à BNPParibas. Or, à ce stade, en termes de synergies industrielles, les perspectives sont loin d’être tangibles. Certes, la bourse accueille favorablement les opérations de rapprochement transfrontières… À moyen terme, cependant, la rentabilité économique de ce genre d’opération reste à démontrer. Dès la fin des années 80, des travaux universitaires estimaient que les économies d’échelle, dans le cas de rapprochements bancaires, devaient être importantes surtout pour des établissements de petite taille et étaient cantonnées à certains domaines seulement (back office, collecte d’informations…) pour les grandes banques84. Depuis 2004, le mouvement paraît toutefois s’accélérer alors même qu’il y a un an à peine l’opinion très largement majoritaire était que l’opération BSCH-Abbey était atypique et resterait isolée. Certaines opérations n’ont pas abouti – Dexia/San Paolo IMI (2005); BBVA /BNL (2005) – mais d’autres ont donné lieu à des rapprochements effectifs et spectaculaires : ABN Amro85/Antonveneta (2005) et surtout Unicredito/HVB (2005) et BNP-Paribas/BNL (2006).

Quatre forces sont à l’oeuvre, qui semblent particulièrement porter ces mouvements : des considérations microéconomiques qui ont vu leur poids relatif s’accentuer : l’existence de capitaux excédentaires pour certaines banques, le souci de diversification des risques au plan géographique, de même que la révélation, au vu des premières opérations réalisées, du potentiel d’économies attaché à des rapprochements transfrontières, même dans le cadre d’une réglementation bancaire européenne encore insuffisamment homogénéisée ;

le sentiment que le protectionnisme bancaire n’est plus, comme il l’était jusque–là, une barrière aux acquisitions par des groupes étrangers. La position de la Commission européenne, à cet égard, est sans équivoque : la restructuration, à une échelle transnationale, du secteur financier européen est indispensable à une allocation efficace des ressources au sein de l’Union. En témoignent son intervention pour sanctionner …l’interdiction formulée à l’adresse de Lloyds-TSB, candidate à la reprise d’Abbey National, laissant le champ libre au même BSCH et son action en 2005, enfin, à l’encontre du gouverneur de la 83

ABN AMRO était une banque commerciale et d'investissement néerlandaise avant son rachat le 10 octobre 2007 par un consortium composé des banques Fortis, RBS et Santander. 84 J. Clark, “Economies of scale and scope at depositary financial institutions Economic Review ”, sept. 1988. O’Brien, Schure & Wagenvoort “ The efficiency and the conduct of European Banks : Developments after 1992 ”, BEI, 1992. 85 ABN AMRO était une banque commerciale et d'investissement néerlandaise avant son rachat le 10 octobre 2007 par un consortium composé des banques Fortis, RBS et Santander.

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Banque d’Italie, pour avoir voulu empêcher la reprise de deux banques italiennes par des groupes étrangers ;

la menace d’acquéreurs potentiels que constituent les géants bancaires, notamment américains, tels que Citigroup, Bank of America et JP Morgan-Chase. De ce point de vue, il n’est pas inutile de rappeler que Citigroup (et, à un moindre degré, General Electric Credit Corp) figurent parmi les banques dont le dispositif d’implantation européen est, sur certaines matières au moins, le plus complet ;

l’intégration progressive des marchés et des services financiers à l’échelle mondiale. Un des exemples concrets est la structuration en cours des marchés financiers. Le paysage européen des places de marché s’est rationalisé. Il y a aujourd’hui moins de bourses que d’États membres. Des rapprochements ont eu lieu …en soulevant … quelques questions quant à l’indépendance des structures post-marché (indépendance de la compensation, organisation de la gouvernance, place et rôle réservés aux utilisateurs dans l’orientation de la stratégie des structures post-marché, détermination des tarifs….) ». Source : D’après le rapport PASTRE (2006)

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L’Europe bancaire : l’inéluctable « américanisation » ? selon O. PASTRE : Point de vue : Olivier Pastré

« L’Europe bancaire va t’elle enfin se construire ? Il s’agit là d’une absolue nécessité. L’Europe monétaire ne peut pas être, à elle seule, l’alpha et l’oméga de la construction européenne. Aucune zone géographique ne peut, en effet, se développer durablement et harmonieusement sans opérateurs bancaires locaux de premier plan. Ce qui est vrai partout et en tous temps prend une signification particulière en Europe continentale aujourd’hui, région du Monde où, malgré un mouvement de désintermédiation en oeuvre depuis le début des années 80 (mouvement qui est d’ailleurs d’ampleur inégale selon les pays et dans lequel les banques sont très actives), le financement de l’économie reste majoritairement assuré par les banques. Dans ce contexte, ne pas disposer de véritables banques européennes mettrait, à terme, en péril le financement même de l’économie des 25 pays membres. Depuis quelques mois, certains frémissements se font, certes, sentir. On sent bien que le système bancaire anglais « tourne en rond », trop riche pour ne rien faire et trop concentré déjà pour s’intégrer davantage au niveau national. De même voit-on bien que, malgré les tentatives désespérées du pouvoir politique régional hostile à toute réforme, l’Allemagne, avec 2300 banques, ne pourra pas continuer à vivre avec un système bancaire aussi éclaté et, pour partie de ce fait, aussi peu rentable. Même l’Italie secouée (plus que ne le disent certains) par le scandale Parmalat se remet depuis peu à peu à se poser des questions sur son système bancaire qu’elle évitait d’aborder frontalement jusqu’alors. Ne pas construire l’Europe bancaire revient à livrer celle-ci aux appétits d’autres puissances bancaires ayant les moyens de leurs ambitions. Rappelons ici que quatre des cinq plus grandes banques européennes ont aujourd’hui une capitalisation boursière qui n’excède pas trois ans de résultats de Citigroup… Pour essayer d’éclairer l’avenir de l’Europe bancaire, il n’est pas inutile de commencer par tirer les enseignements du passé récent dans ce domaine. L’hibernation transfrontière Si l’on prend un peu de recul, on peut tirer cinq enseignements de l’analyse des opérations de croissance externe ayant affecté, au cours des cinq dernières années, les différents systèmes bancaires européens : 1) Les restructurations bancaires ont, à ce jour, été principalement d’ordre défensif. Face aux opportunités mais aussi aux menaces que présentait le double mouvement de dérégulation/mondialisation, les banques européennes ont fait le choix de la consolidation sur leur marché national. L’écrasante majorité des opérations de M & A (plus des 4/5èmes selon nos estimations) s’est ainsi faites à l’intérieur des frontières nationales. 2) Cette consolidation sur le marché national peut être considérée comme largement entamée voir aboutie dans tous les pays européens, à l’exception de l’Allemagne et, à un moindre degré, de l’Italie. Pour la plupart des pays européens, désormais situés dans la zone de risque anticoncurrentiel, l’avenir bancaire passe donc par l’internationalisation. Quant à l’Allemagne et à l’Italie, à la fois cibles pour des banques étrangères et terrains de consolidation nationale imparfaite, elles se désignent d’elles-mêmes comme champ privilégié des restructurations à venir. 3) La stratégie d’internationalisation des banques européennes s’est, premier paradoxe, davantage orientée vers d’autres zones que celle de l’Union. Au-delà des opérations d’outsourcing (qui contribuent, qu’on le veuille ou non, à déplacer le centre de gravité de l’industrie bancaire mondiale), cette internationalisation s’est opérée soit en direction du premier marché bancaire mondial, i.e. les États-Unis, soit en direction de zones émergentes historiquement liées à certains pays européens (comme l’Amérique latine pour les banques espagnoles) ou jugées à fort potentiel (Asie du sud-est et, à un moindre degré, Europe de l’Est). De ce fait, il n’existe à ce jour aucune banque européenne qui puisse être considérée comme véritablement… européenne. Plus grave encore, il n’existe, en Europe, aucune banque qui, par son poids financier et boursier autant que par ses ambitions, fasse figure de « major » à l’échelle régionale. Le seul prétendant au début des années 90, à savoir la Deutsche Bank, semble à ce jour pénalisée, tant par ses difficultés internes que par l’insuffisante modernisation du système bancaire allemand et n’a été relayée par aucun autre « prétendant à la couronne », les banques mutualistes ayant fait preuve, dans ce domaine, d’une timidité toute particulière. 4) La seule banque véritablement européenne est, paradoxalement, … américaine. Il s’agit de Citigroup qui, d’une part, a une véritable global strategy et, d’autre part, s’appuie sur la diversité des métiers qu’elle exerce pour effectuer des « incursions » dans de nombreux pays européens. Force est ici de constater que la double recomposition qui vient de s’opérer aux États-Unis (autour de J.P. Morgan et de Bank of America) de même que la stratégie « proactive » de General Electric Credit en Europe incitent à s’interroger sur la capacité de résistance des systèmes bancaires européens à une éventuelle offensive américaine dans ce secteur. Guy LAPLAGNE

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5) Au-delà des différences culturelles nationales, les autorités européennes sont, en large partie, responsables de cette absence d’Europe bancaire. Le retard pris en matière d’harmonisation bancaire et financière aussi bien que l’absence d’instance européenne de régulation des systèmes bancaires (aussi bien que des marchés financiers) laissent les banques européennes face à un entrelacs réglementaire qui freinerait toute ardeur européaniste. Pour faire simple, une banque qui souhaiterait être présente dans l’ensemble des pays européens (avant même tout élargissement) serait, si elle n’utilise pas le « passeport européen », soumise à ce jour à une trentaine de législations différentes… Cela est particulièrement vrai en matière de banque de détail, secteur dans lequel la dimension réglementaire pèse d’un poids plus lourd que dans tout autre métier bancaire. Face à cette situation, on ne peut qu’être inquiet. Comme pour le référendum constitutionnel, le reste de la planète n’attendra pas l’Europe pour se mondialiser. Et en matière bancaire, le reste de la planète c’est, aujourd’hui, les États-Unis. La « razzia » américaine ? Le mot « razzia » n’est pas trop fort dès lors que l’on compare les forces en présence. D’un côté, il existe depuis quelques mois un trio de « global players » (Citigroup, Bank of America et JP Morgan) qui domine clairement l’industrie bancaire mondiale, sans compter : 1) General Electric Credit, toujours capable de surpayer une acquisition du fait de son rating ; 2) Wachovia et Wells Fargo qui, à force de n’être pas premiers et donc d’être moins souvent cités, n’en sont pas moins plus puissants que la plupart des banques européennes ; et 3) certains majors mondiaux sur des marchés bien spécifiques comme la conservation de titres (State Street et Bank of New York entre autres, intéressés par les activités de custody de la Deutsche Bank et du Crédit Suisse). Bref, une industrie bancaire « unilatérale » qui a su, en quelques années, regrouper ses 37 plus grandes banques autour de 7 grands « pôles financiers » disposant d’une « force de frappe » capitalistique sans équivalent à l’échelle mondiale. De l’autre côté, on trouve une industrie bancaire européenne, appétissante du fait de ses efforts de rationalisation consentis au cours des deux dernières décennies mais fragile car encore très largement balkanisée. D’un côté (chiffres cumulés pour les trois « majors » américains), 2 235 milliards d’euros d’actifs, 555 milliards d’euros de capitalisation boursière (soit plus que toutes les banques non mutualistes de notre échantillon) et, plus important encore, une capacité bénéficiaire cumulée de 28 milliards d’euros en 2003,contre 16 milliards pour l’ensemble des banques anglaises (et ce malgré des conditions de marché plus difficiles qu’en Europe : désintermédiation à nulle autre pareille et contraintes réglementaires très sévères – Glass Steagall Act – au moins jusqu’en 1999). De l’autre, une banque seulement qui capitalise plus de 100 milliards d’euros (HSBC), un taux de concentration encore ridicule dans deux pays majeurs (Allemagne et Italie) et 18 banques dont la capitalisation est comprise entre 15 et 50 milliards d’euros, soit l’équivalent, pour la plus grosse d’entre elles (Barclays : 50 milliards d’euros en Août 2004), de 179 % des profits annuels du trio américain. Deux sous-scénarios peuvent être envisagés. Un scénario « généraliste » dans lequel le trio achète, sous 48 mois, une dizaine de banques européennes. Les candidats les plus vraisemblables nous semblent être (sans ordre hiérarchique) à ce stade : SPIMI, Capitalia, BNL, Banco Popular, Lloyds, Standard Chartered, HVB, Commerzbank, Société Générale et Fortis86. La capitalisation boursière de ces dix cibles représente 188 milliards d’euros. Sur la base d’un investissement en cash (vs endettement et échange d’actions) de 25 %, cela représente un besoin d’investissement total, pour les prédateurs, de moins de 47 milliards d’euros, soit moins de deux fois les bénéfices 2003 des trois banques américaines. À noter dans ce registre, que les banques européennes les plus actives aux Etats Unis (RBS, ABN et BNP Paribas) constituent aussi des cibles privilégiées puisqu’elles permettraient aux banques américaines de faire « d’une pierre deux coups ». Un deuxième sous-scénario, plus ciblé, nous paraît, à ce stade, plus vraisemblable. Le choix est alors fait d’une offensive américaine en Europe fondée sur un petit nombre de métiers. Cette offensive donnerait, nous semble t’il, la priorité aux métiers de l’asset management, du corporate banking et de la conservation (sans préjuger des rapprochements possibles dans d’autres secteurs, du type CitigroupBarclays dans le domaine des services financiers). Les cibles seraient alors (par ordre alphabétique) : Capitalia, Commerzbank, Crédit Suisse, Deutsche Bank, Fortis, Lloyds, Mediobanca, Société Générale et SPIMI. Un troisième sous-scénario pourrait être envisagé, constitué d’un mix des deux précédents, soit certaines acquisitions globales (du type Bank of America-Standard Chartered) et certaines acquisitions ciblées (du type Citigroup-Crédit Suisse). Quelque soit le scénario retenu, une réflexion sur une stratégie bancaire européenne alternative se doit, à tout le moins, d’être esquissée. Les voies du sursaut européen Si l’on considère que le financement de l’économie européenne a un quelconque intérêt et si l’on pense que le contrôle capitalistique des banques européennes a, dans ce domaine, un rôle à jouer, les conditions d’un sursaut de l’industrie bancaire européenne méritent d’être examinées. Et, dans ce domaine, une vision globale nécessite que soient conjuguées certaines interrogations et quelques certitudes.

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Rachat en 2009 par BNP Paribas de l'essentiel des activités bancaires et d'assurance de Fortis en Belgique et au Luxembourg

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1) Au rang des interrogations, il ne semble exister aucun modèle archétypique de la banque du XXIème siècle. Si l’on reprend les catégories qui ont été ou qui sont à la mode, nous n’avons rencontré, en Europe ni véritable « banque universelle », ni « banque éclatée », ni véritable « banque globale ». De même, les modèles de la « bancindustrie », de la « bancassurance » et de l’e-bank ne semblent pas, à ce jour, avoir véritablement fait leurs preuves. Il reste donc à mener de nouvelles recherches pour, dans ces trois derniers domaines au moins, définir avec plus de précisions les limites des stratégies actuelles de même que les voies et les moyens de nouvelles avancées. 2) Deuxième série d’interrogations : celle des formes juridiques de la croissance bancaire. Les partenariats des années 90 semblent avoir fait long feu, à l’image des tentatives infructueuses de la BNP et de la Dresdner Bank. La voie du M&A, au tournant des années 2000, ne semble pas plus convaincante. Quelle sera alors la « voie royale » (si « voie royale » il y a) de la construction bancaire européenne ? La réponse à cette question ne peut pas être « monocolore ». La question n’en mérite pas moins d’être posée. Une intuition, à ce stade de notre recherche : l’importance du mutualisme en Europe (continentale au moins) interdit de ranger les partenariats (selon des formes à inventer peut-être) au rang des accessoires inutiles. 3) Troisième et dernière série d’interrogation : à quoi doit servir le maintien du contrôle capitalistique, par l’Europe, de son secteur bancaire ? Ceci n’a de sens que si ceci permet de mieux financer l’économie européenne. Mieux financer, cela veut dire financer à moindre coût pour les clients et pour un nombre de clients bancarisés en croissance régulière, sans que des mécanismes d’exclusion (que l’on sent poindre à ce jour) se mettent en oeuvre, pour des motifs réglementaires ou autres. Si l’on en vient maintenant aux certitudes, celles ci sont au nombre de cinq : 1) Les banques européennes étant sensibles aux fluctuations économiques et boursières, les mois à venir ne devraient pas connaître d’évolution majeure sur le plan des M&A dans le domaine bancaire. « Tout le monde parle à tout le monde », comme le déclarait récemment Daniel Bouton, le PDG de la Société Générale, mais… personne ne passe à l’acte. Sur le plan boursier, les banques sont certes moins chères qu’en 2000 mais elles sont aussi… moins riches (même si 2003 et 2004 marquent, dans ce domaine, une légère inflexion). Quant au plan économique, les perspectives à court et moyen terme de la « vieille Europe » ne poussent guère aux stratégies expansionnistes. 2) Ceci étant posé, au-delà des stratégies individuelles, qui désignent une dizaine de prédateurs potentiels et à peu près autant de cibles (cf. Tableau 1) dans lequel certaines banques sont – c’est là l’ambiguïté de la période actuelle – présentées à la fois comme prédatrices et comme cibles), les pays dont les industries bancaires semblent les mieux à même de tirer profit de l’intégration bancaire européenne sont, dans deux genres très différents, la France et le Royaume-Uni et les pays les plus sujets à incursions étrangères sont l’Allemagne et l’Italie. D’où le protectionnisme (déguisé au moins) de ces deux derniers pays87. 3) Une incertitude majeure tient au devenir du secteur mutualiste. Contrairement à ce que certains prédisaient, le mutualisme bancaire n’est pas en repli en Europe, bien au contraire. Les banques mutualistes peuvent ainsi à la fois figurer parmi les prédateurs potentiels (via, pour certaines, leurs « véhicules cotés ») et parmi les cibles (en Italie notamment). Leur avenir dépend donc d’elles-mêmes et de la claire identification (qui n’est pas réalisée à ce jour) de ce qu’est véritablement le mutualisme. 4) Il est clair que, dans deux registres différents et néanmoins inter-reliés, les dossiers IAS et Bâle II auront des implications majeures sur le devenir des restructurations bancaires européennes. Tant par la solidification ou, au contraire, la fragilisation des socles bancaires nationaux construits au cours des années 80 et 90 que par l’impact que ces nouvelles « règles du jeu » bancaires (dont il est urgent de mesurer pleinement la portée spécifique et quasi-vitale pour les banques européennes) auront sur les stratégies individuelles. Dans ces deux négociations, la sonnette d’alarme tirée, notamment par Michel Pébereau en France, se devait de l’être. Tout laisse, en effet, à penser que les mécanismes en oeuvre dans le cadre de l’IAS et du Comité de Bâle ne tiennent pas suffisamment compte des spécificités bancaires européennes. Pour ne prendre que le cas de l’IAS, certaines normes en cours d’adoption (IAS 32 et IAS 39, le lecteur l’aura deviné…) sont clairement inadaptées à des pays qui restent des pays d’intermédiation bancaire et à des banques qui ont, dans le passé, privilégié les crédits à taux fixe). Tout, par ailleurs, laisse à penser que tout n’est pas à ce jour figé et qu’il reste encore des marges de manoeuvre (que serait l’IAS sans l’Europe ?) qu’il faut à tout prix exploiter dans les mois qui viennent. 5) Une « accélération de l’histoire » doit être opérée en matière de réglementation bancaire européenne. Cela concerne, en premier lieu, le processus d’harmonisation et en particulier le processus Lamfalussy qui doit être accéléré de manière significative, via notamment la mise en place d’un calendrier plus contraignant. Mais cela concerne aussi les réglementations nationales dont le caractère protectionniste doit être assoupli. Ce n’est pas en défendant leurs spécificités réglementaires, hors du temps pour certaines d’entre elles, que les systèmes bancaires allemands et italiens renforceront leur compétitivité bancaire et donc économique. Il n’est pas question d’envisager ici qu’un souffle libéral trop puissant balaye irrémédiablement des 87

E. Jeffers & O. Pastré, « La Très Grande Bagarre Bancaire Européenne », Economica, 2005

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structures bancaires qui ont rendu (et rendent encore) des services éminents (notamment en matière de financement des PME). Il s’agit simplement d’accélérer le pas des réformes. Car le temps presse… Nous avons bien conscience du caractère quelque peu frustrant de cette présentation et de ces analyses. Il n’est pas raisonnable, en effet, de désigner à ce jour les véritables gagnants et perdants de la recomposition du paysage bancaire européen. Ce que l’on sait, c’est qu’il faut éviter que l’industrie bancaire européenne soit, à l’horizon de la fin de la décennie, à capitaux américains et à moyens de production…indiens. Ce que l’on sait aussi : 1) c’est que la recomposition du paysage bancaire européen peut, et va, enfin avoir lieu aujourd’hui. 2) c’est que la variable réglementaire va avoir un rôle éminent à jouer dans cette recomposition. Aussi bien de manière « offensive » (IAS et Bâle II) que « défensive » (protectionnisme). Il est donc plus que jamais temps que les autorités de régulation nationales et européennes mesurent, au millimètre près, les conséquences de leurs décisions en matière de compétitivité de l’industrie bancaire européenne. Sujet au moins aussi passionnant (et bien plus structurant à mes yeux aujourd’hui) que le réglage de la seule politique monétaire… »

Source : O. PASTRE, la TGBE, op. cit.

243. La coopération stratégique : alliances et partenariats Voir les développements en cours

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La distinction entre alliances et partenariats : Problèmes de gestion de la coopération stratégique : Voir les développements en cours

Coopération stratégique dans la banque88 Voir les développements en cours 1. les alliances dans la banque de détail 2. les alliances dans les services financiers spécialisés SFS (affacturage, crédit consommation, cartes de crédit revolving, crédit immobilier, courtage en ligne, financement d’équipements informatiques ou industriels, location de flottes automobiles , crédit-bail mobilier et immobilier, assurances vie et emprunteur)

3. les alliances dans la gestion d’actifs

4. les alliances dans la BFI

5. les alliances et partenariats techniques

6. les alliances et partenariats interbancaires

7. les alliances capitalistiques (participation ou échange d’actions ou participations croisées)

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Voir : Eurostaf 2003, les stratégies d’alliances dans le secteur bancaire et B.Marois et T.Abdessemed, "Stratégies d’alliances européennes des banques françaises", Revue Banque, n° 568, mars 1996, p. 55.

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Nathalie Florent rend Monabanq innovante et séduisante Par Alexandra Oubrier le 06/01/2011

A la tête de l’équipe marketing, la jeune femme scrute les attentes des clients pour imaginer les produits et les services qui leur faciliteront la vie.

Le « VisioRendezVous », la « Carte qui épargne », le « Compte tout compris » et en illimité pour 6 euros par mois : voilà quelques innovations caractéristiques de Monabanq. Cette jeune banque en ligne installée près de Lille est détenue par Cofidis Participations ( 3 Suisses International et Banque fédérative du Crédit Mutuel). Lancée en 2006 par transformation de Banque Covéfi, elle a tenu d’emblée se positionner comme la banque pratique et astucieuse, en réaction aux contraintes liées à la relation avec les établissements traditionnels. Avec de larges horaires d’ouverture, donc une réelle accessibilité au service client et un conseiller attitré visible grâce à la visioconférence, Monabanq a cherché à prouver qu’une banque pouvait innover et répondre aux attentes des consommateurs. Elle a ainsi convaincu à ce jour 260.000 clients. Durant l’année précédant le lancement, Nathalie Florent, alors chef du projet et devenue par la suite directrice marketing de Monabanq, a analysé le marché de la banque en ligne et les divers échecs, comme Egg ou BiBop, et beaucoup travaillé sur la compréhension des besoins des clients. « C’est ainsi qu’est né le concept de Monabanq, explique-t-elle, une relation personnalisée avec un conseiller, ce que les consommateurs apprécient dans la banque traditionnelle, alliée à l’aspect pratique et à la réactivité afin de gagner du temps. Un critère déterminant pour une population active qui a besoin de services pour se simplifier la vie. » Encore faut-il vaincre leurs réticences à changer d’établissement et à choisir une banque en ligne. C’est tout l’enjeu de la direction marketing : « Chacun de nos services et chaque étape de la relation bancaire sont tournés vers l’accompagnement du client afin de lui prouver que la banque est à la hauteur de ses attentes, souligne Nathalie Florent. Le conseiller personnel est un élément fort de cette démarche, au même titre que le VisioRendezVous dont le rôle est d’effacer les doutes et de rassurer le client sur l’existence de ce conseiller personnel. » L’autonomie, une valeur centrale Pour séduire ceux qui sont prêts à changer de banque, Monabanq mise sur l’innovation utile, des services qui simplifient les opérations, qui font gagner du temps et de l’argent : toute l’offre repose sur le fait d’être en phase avec le mode de vie des jeunes actifs urbains qui ne peuvent consacrer du temps à leur banque que le soir ou le week-end. C’est en scrutant leurs comportements que Monabanq a créé l’e-remise de chèque : le compte du client est crédité immédiatement dès qu’il remplit un bordereau électronique de remise de chèque, sans attendre que le chèque lui-même arrive au centre de gestion et soit traité. « Lorsqu’on fait confiance au client, on est sur la bonne voie, estime Nathalie Florent, car cette confiance donnée a priori prouve que l’on est dans une relation d’adulte à adulte, ce qu’apprécient nos clients. » L’autonomie est ainsi une valeur centrale pour Monabanq qui met un point d’honneur à offrir un site internet ergonomique et intuitif, tant pour les clients que pour les prospects, car la transformation se joue dès la première visite de l’internaute. Ces derniers arrivent parfois après avoir cliqué sur une bannière liée à la promotion du moment (épargne, crédit, nouveauté…), selon un plan commercial établi à l’année. « Dès lors, notre objectif est qu’ils entrent en contact avec les conseillers de clientèle, indique Grégory Leleu, chef du service acquisition de nouveaux clients. Le site est conçu de telle sorte que le prospect puisse établir le contact directement par téléphone ou en se faisant rappeler via le ‘web call-back’ au moment où il le souhaite. Le but est que chacun trouve rapidement et facilement l’information qu’il cherche. » Un soin tout particulier est apporté à l’aisance de navigation, et des outils permettent de suivre le parcours des internautes de façon à détecter et à remédier aux obstacles qui les empêchent de conclure la souscription. La banque a d’ailleurs créé Monascan, une interface de numérisation de documents permettant de transmettre les pièces justificatives facilement et en évitant l’échange de papiers. L’accueil humain est également soigné : les équipes commerciales sont entraînées à recevoir ces prospects avec des argumentaires solides et des conseils pour les guider dans toutes leurs démarches. Récompenser la fidélité Une fois le client acquis, mieux vaut être à la hauteur. L’animation de la relation est cruciale à la fois pour le satisfaire et pour en faire un client rentable pour la banque. « Nous construisons des plans d’animation commerciale adaptés aux segments de clients, qu’ils soient bancarisés, épargnants ou détenteurs d’un crédit, détaille Fabienne Bremer, chef du marketing fidélisation. Nous leur proposons divers parcours client afin de leur apporter des solutions adaptées à leurs besoins, gage de satisfaction. Pour cela, nous travaillons à partir d’événements clés de leur vie. » L’accueil, le niveau d’activité du compte, un Guy LAPLAGNE

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déménagement, certains anniversaires importants comme 18 ou 25 ans… sont autant de signaux censés déclencher un rendezvous avec le client (soit par visio-conférence, soit par téléphone) ou l’envoi d’une offre adaptée. « Par exemple, des récompenses comme un abondement sur leur compte épargne ou un avantage spécifique peuvent être offertes aux clients selon leur ancienneté, les produits détenus ou encore leur niveau d’encours, précise Fabienne Bremer. Quant aux clients moins actifs, nous les contactons pour prendre rendez-vous, l’idée étant de comprendre si quelque chose leur a déplu, s’il existe un malentendu, afin de remettre tout à plat et de trouver des solutions qui leur apportent satisfaction. » En outre, Monabanq met en place des bilans annuels sur une partie de sa clientèle, ce qui permet de faire le tour des attentes, des besoins et de détecter les projets. Grâce à internet et aux nouvelles technologies, la banque dispose d’outils efficaces pour suivre les internautes, clients ou non, sur son site et pour les interroger sur leur perception des services et du site internet mis à leur disposition. Il ne s’agit pas seulement d’études de satisfaction classiques ou de remontées en provenance du service client, Monabanq a installé sur le site un système de vote qui permet d’ajuster presque en temps réel les services et leur présentation. Une preuve supplémentaire que la culture d’écoute du client est bien ancrée.

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Les partenaires assureurs de La Banque Postale s'organisent Par Thomas Carlat le 18/06/2009

Groupama et la Mutuelle Générale sont à pied d’œuvre pour finaliser les coentreprises en dommages et en santé qui doivent voir le jour fin 2009. Pour La Banque Postale, 2009 est placée sous le signe de l’assurance. D’ici à la fin de l’année, la filiale de La Poste doit en effet finaliser deux coentreprises, l’une en assurance dommages avec Groupama, l’autre en assurance santé avec la Mutuelle Générale. « Le dossier n’a plus la même couleur stratégique qu’il y a quinze ans, estime toutefois Thierry Derez, PDG de GMF, en lice lors de l’appel d’offres en assurance dommages. Aujourd’hui, tout le monde essaie de vendre de l’assurance avec une banalisation du nombre de points de vente. » Mauvais perdant ? Pour les heureux élus, bien que minoritaires dans ces structures, ce genre d’alliance constitue pourtant une véritable aubaine. Elle leur ouvre les portes d’un réseau de plus de 17.000 points de contacts en France et un accès à 9,3 millions de clients potentiels. Du coup, même si les accords ne sont pas finalisés, les forces vives des deux compagnies sont déjà à pied d’œuvre. Miser sur la complémentarité Chez Groupama, les équipes du pôle assurance dommages redoublent d’efforts depuis mi-mars pour concevoir les produits dommages de La Banque Postale. Avec un cahier des charges : proposer une offre neuve à un tarif raisonnable. Pour ce faire, l’assureur pourrait s’appuyer sur sa filiale 100 % internet, Amaguiz.com. Le groupe reconnaît d’ailleurs que le savoir-faire et le succès de cette société (13.000 contrats d’assurance auto vendus depuis octobre 2008) ont été l’un des éléments déterminants du choix de La Banque Postale. L’assureur vert sera-t-il tenté de dupliquer les offres d’Amaguiz.com ? Il est trop tôt pour le dire, la compagnie restant volontairement discrète sur le sujet. D’ores et déjà, Groupama affiche cependant un certain optimisme quant à la réussite de son premier partenariat de distribution avec une banque française. L’assureur compte notamment tirer profit de la complémentarité qui existe entre sa clientèle et celle de La Banque Postale. Cette dernière est en effet très présente dans les zones rurales, cœur de la stratégie de la mutuelle. Groupama y voit donc l’occasion de conforter, voire renforcer ses positions dans ces territoires. En interne, on ne cache pas d’ailleurs qu’en remportant l’appel d’offres, aux dépens de Generali et GMF, elle a ainsi empêché l’entrée d’un concurrent sur son marché historique. En outre, Groupama mise sur les implantations de la banque en zones urbaines - près de deux tiers de ses effectifs - pour prendre pied dans les grandes villes de plus de 100.000 habitants. Des territoires dans lesquels l’assureur a commencé à investir ces dernières années pour diversifier son portefeuille.

Fort de cette complémentarité, Groupama estime que La Banque Postale pourra faire sa place sur le marché de l’assurance dommages des particuliers. La banque a indiqué viser une part de marché de 3 % à 4 % au terme de l’accord conclu pour une période de douze ans. Quant à l’assureur, il espère dégager assez rapidement de la rentabilité. Groupama estime que l’équilibre financier pourrait être atteint cinq à sept ans après le lancement des offres. Nouveau partenaire santé Entrée en discussion exclusive fin mai avec La Banque Postale en assurance santé, la Mutuelle Générale s’est aussi rapidement préparée. Dès l’annonce officielle de ces négociations, les équipes de la compagnie se sont mises au travail pour peaufiner une offre dédiée. Il faut dire que pour cette petite mutuelle - elle compte plus de 945.000 adhérents et près de 1,3 million de personnes protégées -, ce partenariat est un excellent moyen d’accroître sa notoriété et d’accélérer son développement commercial. Si cette alliance peut surprendre, elle trouve sa source dans les liens historiques qui unissent les deux groupes : la Mutuelle Générale, ex-mutuelle générale des PTT, est en effet partenaire de La Poste depuis plus de 60 ans. Une histoire qui entre aujourd’hui dans une nouvelle ère. Ce nouvel accord pourrait cependant faire une victime collatérale : CNP Assurances. Depuis plusieurs années, La Banque Postale commercialise en effet une offre santé, « Complétys Santé », conçue par CNP Assurances. Cette dernière estime qu’il trop tôt pour dire ce que va devenir ce produit. Cependant, selon la Mutuelle Générale, cette activité devrait être gérée en extinction (run-off). « Notre partenariat avec La Banque Postale doit permettre de relancer une activité plus efficiente », estime Patrick Sagon, président de la Mutuelle Générale. Le mutualiste se montre toutefois peu disert sur les objectifs poursuivis : « Nous devons bâtir un plan d’affaires. Il devrait être finalisé d’ici à deux mois. Mais nous avons l’occasion d’intervenir significativement sur le marché de l’assurance santé. »

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Selon C. de Perthuis89, « si les métiers de la banque de détail classique se pratiquent encore majoritairement dans des cadres nationaux ou régionaux (Scandinavie, Bénélux), le jeu concurrentiel y est déjà largement européen, les établissements développant trois types de stratégies trans-frontalières : - les acquisitions d’opportunité concernent les opérations de prise de contrôle d’établissements de plus petites dimensions par des acteurs étrangers. Du fait de leurs tailles modestes, elles ne font pas la une de la presse, mais elles permettent aux grands établissements européens de sortir de leurs bases nationales. Ces dernières années, la réorganisation des systèmes financiers en Europe de l’Est a offert un grand nombre d’opportunités dont ont surtout profité les établissements allemands, italiens et la Société Générale. Il ne reste plus guère de possibilités pour de telles acquisitions en Europe du nord et en France où les systèmes bancaires sont désormais très matures. Les opportunités sont en revanche encore nombreuses en Europe du Sud et pourraient se multiplier en Allemagne avec la nécessaire transformation du réseau des banques régionales publiques et coopératives. - Les stratégies de partenariat constituent un deuxième vecteur de la consolidation européenne. Elles se sont multipliées à l’intérieur de l’espace européen, les plus intéressantes étant celles qui combinent échanges de participations capitalistiques et projets industriels. Les deux grandes banques commerciales espagnoles, SCH et BBVA, ont figuré parmi les premières à lancer ce type de stratégie partenariale en Europe. Les partenariats sont aussi l’un de leviers importants de diffusion de la bancassurance à l’échelle européenne. En France, les trois acteurs les plus engagés dans cette direction sont le Crédit Agricole, la Société Générale et Eulia. - Les regroupements dans les services financiers spécialisés et l’utilisation des nouveaux canaux de distributions (banque directe) constituent le troisième levier utilisé par les banquiers pour sortir de leurs périmètres nationaux. Aussi les métiers liés aux cartes de crédit ou au crédit bail sont par exemple bien plus concentrés que ceux pratiqués par les réseaux classiques avec une tendance forte à l’émergence d’acteurs d’envergure européenne. L’assurance et la gestion d’actifs sont dans des situations intermédiaires entre la banque d’investissement et la banque de détail classique. Ces métiers autrefois pratiqués sur des marchés nationaux se sont rapidement réorganisés ces dernières années, notamment sous l’impact des changements technologiques ».

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Christian de PERTHUIS paru dans la revue SOCIETAL n° 40, op.cit.

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25. Les modèles de développement des banques en France90 : Voir les développements en cours L’orientation et la diversité des portefeuilles d’activités, le degré d’internationalisation, la variété des canaux de distribution et la place des agences permettent de dégager trois modèles de développement des banques en France.

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Source : A partir de Philippe Neves, Eurostaf, 2001

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Banque postale, un modèle secoué par la crise Par Sylvie Guyony La Poste a besoin de nouveaux capitaux. Sa filiale bancaire doit se montrer prudente dans son développement.

le 26/03/2009

Les accords se précisent. La Banque Postale (LBP) avance. En 2010, elle disposera de toute la palette de services bancaires. Pour y parvenir, elle procède systématiquement par coentreprises. Dans l’assurance dommages, son conseil de surveillance du 11 mars a ainsi décidé de négociations exclusives avec Groupama. Dans la structure envisagée, comme dans celle nouée avec Société Générale en crédit à la consommation, LBP détiendrait 65 % du capital. Ces partenariats viennent compléter ceux déjà conclus : avec Société Générale dans la monétique, les Caisses d’Epargne autour de CNP Assurances, avec ce dernier dans la prévoyance, Natixis dans l’épargne boursière, Oddo et Cie dans la gestion privée, Matmut (distribution de crédits immobiliers) ou Crédit Municipal de Paris, tandis que Procapital (groupe Arkéa) est devenu son prestataire pour la plate-forme de courtage EasyBourse. Née avec un coefficient d’exploitation de 94,7 % par la loi de Régulation des activités postales (20 mai 2005), LBP avait deux défis à relever : diversifier ses revenus et contenir ses charges. Pour le premier, elle suit le plan d’affaires d’origine. « Par la politique de partenariats multiples et ouverts qu’elle mène, La Banque Postale a pour objectif de mieux servir ses clients, de pousser son développement et sa rentabilité, et d’apporter de nouvelles activités au groupe La Poste », explique-t-elle. Pour le second, elle doit faire avec les contraintes liées à son état : « Un être hybride sans équivalent dans un autre pays ; une banque postale de plein exercice greffée sur un réseau multiproduit animé par des fonctionnaires », écrivait la Fédération bancaire française (FBF) dans son « Livre Blanc » de 2005. Le « modèle » allemand La FBF vantait le modèle allemand dans lequel « la Deutsche Post constitue pour la Postbank une sorte de sous-traitant, mais qui lui apporte une assistance exclusivement logistique reposant sur l’utilisation des seules infrastructures physiques ». Elle soulignait aussi l’importance des 110 conventions faisant l’objet « de contrôles stricts et de publicité » qui régissent les relations entre les deux sociétés et insistait sur « le contrat dit de coopération (…) conclu en 2001 (…) pour une durée illimitée, avec un terme minimum fixé à 2009 » concernant l’utilisation des bureaux de poste. Toutefois, la difficulté d’estimer les charges de chacune des entités qui partageaient une grande partie des bâtiments de poste avait déjà conduit au rachat de Postbank par Deutsche Post. Transformée en société anonyme (SA) en 1995, Postbank, devenue indépendante, est ainsi retombée dans l’escarcelle de Deutsche Post en 1998, puis a été introduite en Bourse en 2004. Aujourd’hui encore, son réseau de distribution reste complexe, partagé entre ses propres agences (850) et des bureaux de poste (9.500) dont environ la moitié offrent les services bancaires de base… Et son destin a de nouveau basculé il y a six mois. Deutsche Post, actionnaire à hauteur de 50 %, a alors annoncé sa vente à Deutsche Bank, mais devant ses difficultés, il a dû renégocier avec l’acheteur (L’Agefi Hebdo du 26 février). De leur côté, LBP et sa maison mère ont signé un accord cadre et neuf conventions de prestations de services et de recours au personnel de La Poste. Leurs contenus ont été examinés par le Comité des établissements de crédit et des entreprises d’investissement (CECEI) pour l’agrément de LBP, puis leur application contrôlée par la Cour des comptes deux ans plus tard. Le CECEI a ainsi indiqué que le principe de « juste rémunération » de La Poste par sa filiale est respecté et par ailleurs qu’il n’y a « pas de distorsions majeures des rémunérations des personnels entrant dans le périmètre d’activité de La Banque Postale comparées aux rémunérations pratiquées par la profession bancaire ». LBP doit toutefois supporter des « reliquats de coûts » spécifiques et un nouveau contexte économique et réglementaire. Le contrat de service public 2008-2012 signé entre La Poste et l’Etat en juillet dernier fixe des missions qui la contraignent pour sa part en matière d’accessibilité. LBP doit ainsi supporter une part de la « contribution du réseau à l’aménagement du territoire (CRAT) », c’est-à-dire au maintien d’un réseau dense. En juin 2005, le rapport Mc Kinsey indiquait déjà que « le coût facturé à La Banque Postale pour ses opérations de distribution de produits financiers (opérations de vente de la chaîne commerciale et opérations de guichet) représent(ait) 51 % de son PNB total, soit une part beaucoup plus élevée que dans le cas belge (31 %) ou allemand (22 %) ». S’est ajouté explicitement un devoir d’accessibilité bancaire pour le plus grand nombre. Or, depuis le début de cette année, La Banque Postale est confrontée à la banalisation du Livret A. On comprend dès lors l’importance pour elle de son « surcommissionnement » et de l’autorisation d’étendre sa gamme de services. Ecartelée entre la nécessité de faire la preuve de son efficacité et ses missions d’intérêt général, LBP doit plus que jamais adopter un profil prudent et conservateur. La croissance externe est ainsi peu probable pour le moment. En cas d’acquisition, LBP « mobilisera d’abord ses moyens », soulignait Patrick Werner, son président du directoire, en septembre dernier, mais pourrait « aussi avoir besoin du soutien de son actionnaire ». Or, ce dernier s’avère extrêmement endetté. La transposition de la directive européenne sur la libéralisation du secteur postal pour 2011, intégrée au projet de loi sur le nouveau statut (SA) de La Poste qui doit passer au Parlement avant l’été, lui impose pourtant d’accroître ses investissements. La Poste attend donc une augmentation de capital (1,5 milliard par la Caisse des dépôts et consignations et 1,2 milliard par l’Etat), mais l’agence Standard & Poor’s estime que cela « ne devrait financer que partiellement les besoins d’investissement très importants de La Poste » qu’elle a dégradée de AA-/A-1+ à A+/A-1, avec une perspective négative (lire l’entretien).

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Des perspectives éloignées Dès lors, la capacité du groupe à appuyer sa filiale bancaire dans son développement paraît réduite. Or, en assurance dommages et en crédit à la consommation, LBP ne commencera à tirer les fruits de ses accords de coentreprise que courant 2010. L’amélioration de son efficacité opérationnelle est ainsi contrainte par des éléments qui n’étaient pas envisagés à sa création. Du coup, le syndicat Sud-PTT voit dans ces accords de coentreprises un premier acte avant la privatisation de LBP. « C’est exactement l’inverse d’une privatisation puisque Société Générale injectera 400 millions d’euros dans cette nouvelle société dont nous garderons le contrôle », rétorque Jean-Paul Bailly, président de La Poste. De fait, ni sa cotation, une hypothèse redoutée dès 2005 par les opposants au projet de libéralisation, ni l’ouverture du capital à un autre groupe bancaire ne sont d’actualité. En outre, le « modèle » allemand ne rend guère ces scénarios attrayants aujourd’hui. Deutsche Post affiche une perte nette de 1,69 milliard d’euros pour 2008 et Postbank ses premiers résultats annuels négatifs depuis douze ans. Toutefois, de part et d’autre du Rhin, les deux groupes postaux ont en commun un cruel besoin de capitaux. Avec une nécessité plus grande pour le français de moderniser ses activités industrielles. Ce qui pèse sur l’avenir de LBP dont « La Poste détient la majorité du capital », indique la loi, non 100 %.

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De Paribas à Fortis : genèse d'une grande banque européenne [ 26/08/09 ] Il y a dix ans jour pour jour, BNP faisait l'acquisition de Paribas après une bataille boursière de sept mois. Depuis cette date, le groupe né du rapprochement n'a cessé de grandir pour se hisser à la première place de la zone euro par les dépôts. Un itinéraire qui rend compte d'une stratégie d'acquisitions lucide et d'un mélange d'audace et de prudence.

BNP Paribas célèbre aujour-d'hui ses dix ans. Banque publique pendant près d'un demi-siècle avant d'être privatisée en 1993, l'ex-BNP (pour Banque Nationale de Paris) a pris en effet son véritable envol en 1999 en réussissant, au terme d'une bataille boursière de sept mois devenue quasi mythique, à mettre la main sur le « joyau » Paribas, au grand dam de la Société Générale. Ce fut alors le choc de deux cultures. D'un côté, une banque un peu diesel, à la culture « frenchie » assez administrative, traditionnelle et adverse au risque. De l'autre, un établissement turbo, innovant et profilé pour saisir les opportunités. Il y a bien sûr des craquements, des conflits et des départs sur le chantier de la fusion. Mais le rapprochement des deux banques, sous la tutelle de Michel Pébereau, est vite considéré comme un succès. Commence alors une période de développement accéléré, où la prudence de BNP est toujours de mise - incarnée par le fameux principe des « acquisitions ciblées et disciplinées » cher à Baudouin Prot, son actuel directeur général - mais où l'audace de Paribas trouve à s'exprimer. Résultat, entre 1999 et 2003, les rachats tirent pour un tiers la croissance des revenus du nouveau groupe, rebaptisé BNP Paribas. La liste des opérations, petites ou moyennes, réalisées durant cette période est longue. Elles touchent des secteurs aussi variés que la location de véhicules (PHH Europe, 2000), la banque privée (JP Morgan Espagne, 2002), l'administration de fonds (Cogent en 2002), le courtage (Consors en Allemagne, 2002) ou le crédit à la consommation (Facet, 2002). Et elles traduisent la volonté du groupe d'être présent, et compétitif, dans tous les compartiments du jeu ou presque. Mais c'est sans nul doute dans la banque de détail que BNP Paribas va s'illustrer le plus dans les années suivantes. D'abord, en faisant le pari, rare à l'époque pour une banque européenne, de se doter d'un réseau aux Etats-Unis. A partir de sa filiale BancWest, dont il prend en 2001 le contrôle intégral, Baudouin Prot, patron opérationnel à partir de 2003, se lance dans une série d'acquisitions (United California, Community First, Commercial Federal) qui lui permet, in fine, de bâtir la troisième banque de détail à l'ouest du Mississipi. Ensuite, le groupe, qui a laissé s'échapper quelques perles en Europe de l'Est même si, en 2005, il achète une banque ukrainienne, se captive pour le pourtour méditerranéen, et s'implante notamment en Turquie (50 % de TEB). Le groupe a triplé de volume Sur son marché domestique, en revanche, BNP Paribas, dont le nombre d'agences reste modeste face à celui de ses concurrents mutualistes, continue de regarder passer les trains. Après avoir laissé le CIC tomber dans l'escarcelle du Crédit Mutuel en 1998 puis le CCF dans celle d'HSBC en 2000, c'est au tour du Crédit Lyonnais de passer sous la coupe du Crédit Agricole en 2002. Quant au mariage avec la Société Générale, si souvent considéré comme inéluctable par les prédicateurs de tous bords, il ne sort pas des cartons. Le risque d'apparaître comme un colosse aux pieds d'argile plane sur BNP Paribas. Certes, le groupe a fortifié sa banque de financement et d'investissement grâce à Paribas, au point d'ailleurs de talonner sa rivale rouge et noire dans les dérivés actions. Mais il lui manque une banque de détail domestique plus imposante. Qu'à cela ne tienne, BNP Paribas va repousser les frontières de ce marché pour l'étendre à l'Italie, avec le rachat express de BNL en 2006, puis au Benelux, avec l'acquisition au forceps de Fortis cette année. Et former ainsi la banque aux trois marchés domestiques … Guy LAPLAGNE

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En dix ans, le groupe a triplé de volume : son réseau frôle les 7.000 agences, ses salariés sont plus de 200.000, ses clients dépassent les 17 millions dans le monde, ses dépôts atteignent 540 milliards d'euros dans la zone euro. En 1999, BNP réalisait 80 % de son produit net bancaire en France, aujourd'hui la proportion est quasiment inversée. D'autres banques ont connu ces dernières années des évolutions aussi marquantes. Peu cependant ont réussi à passer le cap de la crise pour s'affirmer comme l'une des plus grandes banques européennes, la troisième par la capitalisation, loin cependant derrière l'espagnole Santander et la britannique HSBC. Leader dans plusieurs métiers Au-delà de sa taille, BNP Paribas a su, de l'avis des professionnels du secteur, se forger de solides atouts : son leadership dans plusieurs métiers (fixed income, gestion d'actifs, crédit à la consommation, leasing, etc.), la qualité de son management, son savoir-faire en matière de fusions et d'acquisitions, et une culture de maîtrise des risques - même si ses dirigeants n'ont pu éviter tous les pièges, comme par exemple Madoff. Pour autant, la banque va devoir faire face au nouvel environnement réglementaire et financier, et à la concurrence des « nouveaux » géants américains que sont Goldman Sachs, Bank of America et JPMorgan Chase. Au moins trois chantiers l'attendent. Rehausser son ratio de fonds propres durs, établi à 7,2 % fin juin, afin de répondre aux nouvelles exigences de solvabilité des banques, préparées par le comité de Bâle, et de rembourser les 5,1 milliards d'actions préférentielles souscrites par l'Etat. Réussir le changement d'hommes à sa tête avec le départ à terme de Michel Pébereau, son emblématique président. Et surtout, travailler à l'amélioration de son image, sérieusement écornée par les deux années de crise, ce qui devra sans doute passer par un amendement du modèle. Voila sans doute le plus grand défi des dix années à venir. L. B., Les Echos

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III. Mise en œuvre stratégique Quelques aspects : - la réalisation du plan de développement intégrant la validation des choix stratégiques (ou itération pour reconsidérer) - le choix de la structure correspondant à la réalisation des choix stratégiques - l’utilisation de différents leviers sur le changement stratégique

31. La réalisation du plan de développement (business plan) Voir les développements en cours

Evaluation des résultats : quelques indicateurs d’objectifs et de résultats

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Exemple de plan stratégique CASA :

Source : Document de référence CASA 2010, page 162

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Source : Document de référence CASA 2010, pages 163 à 166.

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32. Le choix de la structure Les différentes structures avec leurs avantages et inconvénients Voir les développements en cours

Les questions clés sur le choix de la structure Les déterminants de la structure :

Centralisation ou autonomie : à quel niveau situer la responsabilité des décisions stratégiques et opérationnelles? Les configurations organisationnelles91 : . Voir les développements en cours

33. Les leviers stratégiques dans le déploiement stratégique Il convient : - d’examiner comment les ressources sont allouées afin de créer et de maintenir les compétences nécessaires au succès (capacité stratégique) - de s’assurer que les ressources et compétences disponibles permettent de déployer les stratégies retenues, ce qui passe par les processus de contrôle et de management de l’information. Il est indispensable de s’intéresser à la faisabilité de la stratégie lorsqu’on cherche à déterminer comment une stratégie doit être mise en œuvre (bien entendu, il faudra aussi examiner la gestion du changement). - d’animer le changement stratégique en prenant en compte les influences politiques et culturelles

331. La gestion stratégique des ressources : Voir les développements en cours Les processus d’allocation et de contrôle des ressources influencent le comportement des individus et facilitent ou gênent les manoeuvres stratégiques.

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Source : H. Mintzberg (1982), Structure et dynamique des organisations, Les Editions d’Organisation.

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Protection des ressources uniques Dispositif légal/réglementaire, lobbying, investissements continus, secret sur procédés de fabrication comme Coca Cola ou Michelin ; savoir tacite

Mise en adéquation des ressources Combinaison de ressources en interaction pour obtenir un avantage concurrentiel (voir lancement nouveau produit plus rapide que concurrence) Ressources et compétences futures

Reconfiguration des processus ou reengineering (voir management de la valeur) : redéfinition des activités d’une entreprise pour améliorer très fortement sa performance (attention aux causes d’échec) ; externalisation, coopération stratégique

Exploitation de l’expérience Courbe d’expérience et diminution des coûts, amélioration continue et apprentissage Kaizen, gains d’efficience sans perte de qualité

La configuration des ressources Les ressources doivent être difficilement imitables pour être des ressources uniques et constituer des compétences fondamentales Source : Johnson, (2000 : 486)

La préparation des ressources futures et des FCS Les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maîtriser afin de surpasser la concurrence. Etapes pour analyser les FCS : Identifier les FCS sur la stratégie retenue (liste réduite et

Exemple : accès au marché, qualité, fiabilité, caractéristiques

gérable= environ 6)

des produits …

Identification des compétences fondamentales nécessaires à la

Activités séparées : primaires ou de soutien de la chaîne de

construction d’un avantage concurrentiel par la maîtrise de ces

valeur

FCS

Gestion des liens entre maillons de la chaîne

Examen de la liste des FCS afin de vérifier qu’elle suffit pour construire un avantage concurrentiel durable Identification des standards de performance qui doivent être

Exemple : capacité à répondre en 24h

atteints pour surpasser la concurrence (avec réévaluation périodique des standards) Evaluation de la capacité des concurrents à imiter chacune des compétences fondamentales Détermination de l’impact des mesures pouvant être prises par les concurrents et de la manière de les contrer

Il convient de savoir qui fait quoi en matière de FCS au sein de l’entreprise. Il faut aussi définir les priorités : analyse de chemin critique (la réduction des délais par exemple peut constituer un avantage concurrentiel).

332. Les processus d’allocation des ressources et de contrôle Voir les développements en cours

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Contrôle par objectifs de performance (jeu d’objectifs équilibré : FCS et indicateurs) : Comparaison entre le tableau de bord prescriptif et le tableau de bord : Voir les développements en cours

333. Gérer les changements stratégiques Voir les développements en cours Le succès du changement stratégique dépend de la capacité des individus à modifier leurs croyances, leurs schémas de pensée et leurs comportements au sein de l’organisation, par exemple à l’égard des clients.

La prise en compte des influences culturelles et politiques : Les mécanismes politiques dans l’organisation : Manœuvres politiques et traitement de la résistance au changement : Communiquer sur le changement de façon efficace : Les rôles dans les processus de changement Le rôle de réformateur dans le processus de changement et ses compétences clés. Buchanan et Boddy ont défini les 15 compétences clés du réformateur. Ce n’est pas forcément du concepteur de la stratégie Voir les développements en cours

Le rôle des autres intervenants Il convient de prêter attention aussi aux autres intervenants : managers intermédiaires (à ne pas considérer comme de simples exécutants ! car ce sont les véritables relais –ou les véritables sources d’inertie et de blocage-), autres membres de l’entreprise (collaborateurs au contact avec les clients en particulier et aussi des unités d’appui trop souvent oubliés ; rechercher la modification des comportements et routines –alignement- plutôt que l’explication de la réforme –changement procédural- ; construire l’organisation apprenante par exemple avec des universités), parties prenantes (à démarcher de façon adaptée –informer ou satisfaire- en fonction de leur niveau d’ intérêt et de leur influence politique) et intervenants extérieurs (dirigeant d’une autre organisation, consultants).

La gestion du changement stratégique Ne peut être ni conçue ni mise en œuvre indépendamment du reste de l’organisation. La réussite dépend de l’efficacité du management stratégique : Voir les développements en cours

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Schéma de compréhension du contexte de changement :

Source : JOHNSON et FRERY Le recours à des ateliers stratégiques (pour les collaborateurs, pour les managers) peut s’avérer utile pour gérer le changement stratégique ainsi que la collaboration avec des consultants, à condition de les sélectionner avec soin et de favoriser leur pilotage et le transfert de compétences.

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