Strategi og organisasjon 8251827426 [PDF]

Zitiervorschau

Torger Reve og Kjell Grønhaug

Strategi og organisasjon

fi Nasjonalbiblioteket Depotbiblioteket

TANO 1989

© Forfatterne og TANO A.S. 1989 Omslag: Inger-Lise Engebretsen ISBN 82-518-2742-6 Sats, trykk og innbinding: Engers Boktrykkeri A/S, Otta.

Forord

Interessen for og betydningen av strategi og bevisst tilnærming til strategiproblemer har vært sterkt økende de senere år. Dette har også ført til kraftig utvikling i strategi som fagområde. Nye begreper, tenkemåter, tilnærminger og metoder for å angripe strategiproblemer er kommet til. Forfatterne, som begge er professorer ved Norges Handelshøyskole, har i en årrekke vært opptatt av strategi og strategiproblemer i be­ driftslivet, knyttet til deres forskning, undervisning og konsulentvirk­ somhet. Boken er et resultat av dette engasjementet. Den bygger på publiserte artikler og forskningsbaserte bidrag skrevet spesielt for den­ ne boken. Siktemålet med fremstillingen er flersidig, å tjene som lærebok i strategiundervisningen ved høyere læreinstitusjoner, og som idékilde og veiledning for ledere som er opptatt med strategiproblemer i prak­ sis. Som lærebok kan boken både nyttes alene og sammen med annet læremateriell. Oppgavehefte og lærerveiledning til boken er under ut­ arbeidelse.

Chapel Hill/Bergen, juni 1989,

forfatterne

Innhold

Forord ..................................................................................................... 5 Innledning DEL I.

Strategiprosessen .................................................................

1. 2. 3.

Strategi og styring ............................................................ Strategi: Idé, konkretisering og iverksettelse ................ Strategiarbeid i bedrifter.................................................

DEL IL Strategisk analyse .................................................................

4. 5. 6.

Strategisk analyse ............................................................ Strategisk kunde-og konkurrentanalyse ........................ Markedskonkurranse, offentlige tiltak og strategi .........

DEL III.Organisasjon og kompetanse ...............................................

7. 8. 9. 10.

Organisasjon og økonomisk styring ................................ Organisasjon og strategi for omstilling ........................... Kompetanse for omstilling .............................................. Styrets strategiske rolle ...................................................

DEL IV. Samarbeid, sammenslåing og oppsplitting .......................

11. 12. 13. 14.

Samarbeid som strategisk virkemiddel ........................... Samarbeid, styring og konflikter..................................... Fusjon som strategi.......................................................... Fisjon som strategi ..........................................................

13 15 30 48

67 69 90 114 129 131 150 166 178 193 195 216 230 240

253 Nettverk og nyskaping .................................................... 255 Innovasjon i omstillingsperspektiv ................................. 264 Informasjonsteknologi og interorganisatoriske relasjo278 ner......................................................................

DEL V. Innovasjon og nettverk ........................................................

15. 16. 17.

Organisasjonskultur og ledelse ....................................... Organisasjonskultur og omstilling .................................. Strategiske snuoperasjoner..............................................

299 301 311 318

Stikkordregister ....................................................................................

339

DEL VI. Organisasjonskultur og ledelse ..........................................

18. 19. 20.

INNLEDNING

9

Innledning

Betegnelsen strategi er på ingen måte ny, og den brukes i mange sam­ menhenger og på flere ulike måter (Mintzberg 1987). I krigssammenheng tenker man gjerne på strategi som en plan for å gå fram i et slag, eller i en mer fredelig sammenheng kan vi tenke på strategi som en plan for å nå bestemte mål, eksempelvis hvordan å oppnå en god eksa­ men eller å realisere en forretningsidé. Vi kan også tenke på strategi som et strategisk trekk eller en be­ stemt manøver for å utnytte en mulighet eller unngå en felle, som å utnytte en sjanse til å score mål på fotballbanen, gjøre et smart sjakk­ trekk, eller å utnytte en markedsmulighet. Ofte taler vi også om strategi som posisjon, eksempelvis at bedriften har vunnet godt fotfeste på markedet som gir den et godt utgangs­ punkt for videre fremstøt i konkurranse med andre bedrifter. Det er gjennom iverksettelsen av sine ressurskrevende tiltak bedrif­ ten (og andre) når mål. Summen av — og mønsteret i disse tiltak, reflekterer i ettertid den realiserte strategi. Strategi innebærer også et perspektiv, en måte å se og integrere omgivelsene på. Et strategisk perspektiv kan betraktes som det å rette blikket i en bestemt retning. Dette bidrar til å dirigere og koordinere aktiviteter, slik at mål kan nås.

Strategi og konkurranse

De ulike måtene å betrakte strategi på, er ikke i motstrid. De sier noe om hvordan bedrifter skal opptre i en konkurransesituasjon. I strategifaget er man opptatt av spørsmål knyttet til hvordan bedriften skal klare seg i konkurransen, herunder hvor og hvordan bedriften skal konkurrere? Ressurser og kompetanse er nødvendig for å klare seg i konkur­ ransen. Viktige spørsmål vil derfor være hva er våre ressurser, hvor­ dan kan disse utnyttes bedre, og hva kan vi gjøre for å bedre vårt ressurs- og kompetansegrunnlag. Bedriften vil være opptatt av å finne frem til, utvikle og utnytte sine konkurransefordeler. Det å utnytte konkurransefordeler, særlig når disse er betydelige, kan bidra til suk­ sess, målt eksempelvis som fortjeneste, vekst eller store markedsande­ ler. Det er mange utenforliggende forhold som innvirker på bedriftens evne til å klare seg i konkurransen. Egenskaper knyttet til markedet

10

INNLEDNING

(kunder), konkurrentene (både nåværende og nye, samt konkurranse fra substitutter), leverandører og det offentlige er alle forhold bedrif­ ten må ta hensyn til, og som innvirker på dens markedsmuligheter, hvordan den bør konkurrere, og på dens muligheter til fortjeneste. Det er i samspillet mellom slike ytre forhold og utnytting av bedrifts­ interne ressurser og kompetanse at bedriften kan makte å nå sine stra­ tegiske mål. Bedret tilgang på ressurser og kompetanse gjennom allianser med andre (eller utskilling/nedlegging av lite hensiktsmessige enheter) vil selvsagt også kunne bedre bedriftens konkurransemulig­ heter.

Perspektiver på strategi

Strategi i bedriftssammenheng (ofte kalt foretaksstrategi) er et ungt fagområde. De første kurs i bedriftsstrategi ved akademiske lærean­ stalter ble tilbudt i 1920—30-årene. Her hjemme har slik undervisning pågått mindre enn to tiår. Synet på og innretningen av strategifaget har endret seg gjennom årene. Betegnelsen langtidsplanlegging er kjent for de fleste, og den brukes enda. Dette utgangspunkt innebærer en antakelse om at om­ givelsene er forutsigbare, og at det er mulig å planlegge for lang tid fremover, eksempelvis på 5 — 10 års sikt. De senere år er dette perspektivet til dels blitt fortrengt under til­ nærminger betegnet som strategisk planlegging og senest strategiutvik­ ling. Ved strategiutvikling vektlegges selve strategiprosessen, hvor målet ikke først og fremst er å utarbeide strategiske planer (som ved strategisk planlegging), men å skape strategiske handlinger. Dette in­ nebærer for det første at selve iverksettelsen blir fokusert (mens det er strategiformuleringen som vektlegges ved strategisk planlegging), m. a.o. en erkjennelse om at det er iverksettelse, handlinger som avgjør om mål nås. Det denne utvikling i tilnærminger også reflekterer, er at ytre forhold (omgivelsene) endrer seg raskere, og at endringene er ofte overraskende og vanskelig forutsigbare. Ytterligere reflekterer vektleggingen på strategiprosessen (strategiutvikling) at konkurransen pågår kontinuerlig, noe som også tilsier at strategiarbeidet bør pågå kontinuerlig.

Strategikunnskap

Strategi er et flerfaglig område, som trekker på kunnskaper fra mange disipliner, så som økonomi (særlig mikroøkonomi og næringsøkonomi), finansiering, bedriftsøkonomisk analyse, organisasjonsteori, organisasjonspsykologi, og markedsføring. For dette kunnskapsgrunn­ lag er det ikke tilstrekkelig bare å kjenne til de ulike begreper, tenke-

INNLEDNING

11

måter og metoder. Disse må også være skikkelig forstått, og de må kunne anvendes på en hensiktsmessig måte. Det å anvende slike kunn­ skaper krever innsikt, trening og anstrengelse (Leavitt 1989). Strategi blir ofte sett på som en oppgave for ledelsen. Dette er na­ turlig. Ledelsens oppgave er nettopp å lede, å vise vei, koordinere og motivere for å nå mål, og strategi har nettopp til oppgave å sørge for at bedriften når mål og yter sitt beste. Strategiarbeidet skjer imidlertid innen rammen av bedriften, og det å lede innebærer å få gjort ting gjennom andre. Bedrifter er en sentral gruppe av organisasjoner, som er avgjørende for økonomisk verdiskapning. De representerer arbeids­ plasser, utkomme og utfoldelsesmuligheter. De gir fortjeneste til eierne, og skatteinntekter til det offentlige. Organisasjoner (bedrifter) består av personer som samvirker for å nå mål. Valg av hvilke aktiviteter man vil utføre, hvordan disse deles opp og utføres, medarbeidernes kompetanse, og hvordan deres innsats koordineres og motiveres, er avgjørende for organisasjonens (bedrif­ tens) yteevne og suksess. Forhold knyttet til organisasjonen er sentrale for strategisk suksess, derfor tittelen på denne boken, Strategi og orga­ nisasjon.

Opplegg av boken

Boken inneholder 20 bidrag som er gruppert i seks hoveddeler. Del I inneholder tre bidrag og retter oppmerksomheten mot strategiprosessen, herunder hvordan å finne frem til, utvikle, utnytte og vedlikeholde konkurransefordeler. I denne sammenheng omtales be­ tydningen av inngangs- og utgangsbarrierer, nytte av vekstmatriser og verdikjedeanalyse, samt organisering av strategiprosessen. De tre bidragene i Del II tar for seg viktige forhold bedriften bør analysere i sitt strategiarbeide, og hvordan strategisk analyse kan ut­ føres. Viktige forhold som tas opp er analyse av konkurranseforhold, med særlig vekt på analyse av kunder og konkurrenter, strategiske porteføljer, eksempler på hvordan verdikjedeanalyse kan nyttes til å finne fram til konkurransefortrinn, samt betydning av offentlige tiltak for bedriftens konkurransemuligheter. Del III, som inneholder fire bidrag, retter oppmerksomheten mot organisasjon og kompetanse. Av tema som tas opp er forholdet mel­ lom organisasjonsform og styringsproblemer og -muligheter, organise­ ring og kompetansekrav ved omstilling, samt styrets strategiske rolle. Bedrifter kan både samarbeide og fusjonere for å oppnå konkurran­ sefortrinn. De fire bidragene i Del IV retter oppmerksomheten mot ulike sider ved samarbeid, sammenslåing og oppsplitting. Samarbeids­ muligheter, -motiver, -gevinster og -krav blir tatt opp, og styring av konflikter i samarbeidsrelasjoner blir drøftet.

12

INNLEDNING

Fornyelse er nødvendig for at bedriften skal kunne overleve under endrede forhold. Del V inneholder tre bidrag som retter oppmerk­ somheten mot innovasjon og nettverk og fornyelsesaktiviteter i bedrif­ ten. Kapitlene drøfter områder for innovasjon, omstilling, karakteris­ tika ved og betydningen av nettverk for nyskapning, samt betydningen av og konsekvenser ved informasjonsteknologi for styring og koordi­ nering av relasjoner mellom bedrifter. De tre siste bidragene (Del VI) retter oppmerksomheten mot orga­ nisasjonskultur og iverksettelse. I denne delen blir kulturbegrepet klargjort, forholdet mellom organisasjonskultur, ledelse og bedriftens konkurranseevne blir diskutert. Videre omtales strategiske snuopera­ sjoner, herunder hvilke endringer slike krever og hvordan snuoperajoner berører bedriften og dens ansatte. Samlet gir bokens bidrag en innføring i sentrale begreper, tenkemåter og tilnærminger slik dette kommer til uttrykk innen strategifeltet i dag, og gjennom de mange eksempler hvordan denne innsikt kan bli utnyttet i praktisk strategiarbeid.

Referanser Leavitt, H. J. (1989), «What We Haven’t Taught Our MBA’s», Cali­ fornia Management Review, Vol. 31, No 3 (Spring), 38—50. Mintzberg, H. (1987), «The Strategy Concept» (I & II), California Management Review, Vol. XXX, No 1 (Fall), 11 — 32.

DEL I

STRATEGIPROSESSEN

Det å arbeide med strategi kan og må betraktes som en prosess, hvor en sentral oppgave er å finne fram til, utnytte og vedlikeholde fordeler som kan gi bedriften varige konkurransefortrinn. Del I inneholder tre bidrag som nettopp retter oppmerksomheten mot strategi som konti­ nuerlig prosess. Kapittel 1 gir oversikt over sentrale trinn i strategiarbeidet, og peker på forhold bedriften må ta hensyn til i dens bestrebelser for å bedre og bevare sin konkurranseposisjon. I kapittel 2 blir sider ved strategi prosessen utdypet. Her vektlegges særlig trinnene fra oppdaging av strategisk problem, formulering, tolkning og konkretisering av strate­ gien, og særlig forhold som vil kunne innvirke på hvordan den formu­ lerte strategi iverksettes. Hvordan strategiarbeidet gjennomføres og kan forbedres i praksis, blir utdypet i kapittel 3. Det blir her lagt stor vekt på å gi eksempler på viktige tiltak i strategiarbeidet, og hva det kreves av ledelsen for at den skal lykkes i sitt arbeid med å planlegge og realisere strategiske tiltak.

1. Strategi og styring * Torger Reve

Strategiutvikling er en topplederoppgave som har som mål å styr­ ke bedriftens konkurranseevne og lønnsomhet. Strategi må bygge på bedriftens særegne kompetanse og en felles bedriftskultur. Ver­ dikjedeanalyse er et hjelpemiddel til å posisjonere bedriften i konkurransen og utvikle strategiske alternativer. Styring skal sikre at strategier realiseres og resultater nås. Strategi og styring blir dermed komplementære prosesser i samspillet av organisatoriske og økonomiske forhold.

Innledning Strategi og styring er to av de viktigste nøkkelfaktorer for bedrifters konkurranseevne og lønnsomhet. Strategien posisjonerer bedriften i forhold til marked og konkurrenter. Styringen sikrer at målene nås på en kostnadseffektiv måte. Dette kapitlet handler om strategi og nye synspunkter på strategisk ledelse. Kapitlet forsøker først å vise hvor­ dan strategifeltet har endret seg fra strategisk planlegging til strategi­ utvikling. Deretter drøftes strategi som posisjonering i dynamiske konkurransefelt og utvikling av varige konkurransefortrinn ut fra en verdikjedeanalyse. Til slutt diskuteres enkelte nyere synspunkter på bedrifters særegne kompetanse, og forbindelsene knyttes til styring og budsjettering.

Fra strategisk planlegging til strategiutvikling Strategi omhandler organisasjoners tilpasning til sine omgivelser ut fra et mål om konkurranseevne og lønnsomhet. Tradisjonelt har strategi vært definert som produkt-markedskombinasjoner hvor bedriften sat­ ser gjennom ulike konkurransemidler. Spørsmål 1 er «Hvor bedriften skal konkurrere.» Spørsmål 2 er «Hvordan bedriften skal konkurre­ re.» Selv definerer jeg strategi både ut fra en ekstern og en intern basis. Den eksterne basis er produkter og markeder. Den interne ba­ sis er teknologi og kompetanse.

Strategi = (produkter, markeder, teknologi, kompetanse) * Bygger på artikkel publisert i Praktisk økonomi nr. 2, 1987

16

STRATEGIPROSESSEN

Produkter og markeder kan ikke utvikles på en konkurransedyktig måte uten å ha sin basis i en intern kapabilitet. Den interne kapabilitet består av en teknologi-komponent og en kompetanse-komponent. Teknologi definerer bedriftens produksjons- og kostnadsfortrinn. Kompetanse definerer bedriftens kunnskaps- og utviklingsfortrinn og utgjøres av bedriftens mennesker. Strategi blir dermed den optimale kombinasjon av produkter, mar­ keder, teknologi og kompetanse i et gitt konkurransefelt. Å finne fram til denne kombinasjonen er en organisasjons- og ledelsesutfordring. Tidligere ble strategi sett som et rent planleggingsproblem. Strate­ gisk planlegging var opptatt av prognoser, modeller og kontroll. Strategivalg ble gjort til et beslutningsproblem hvor uvisshet ble om­ gjort til forutsigbarhet. Strategisk planlegging var gangbar når om­ givelser og markeder var relativt stabile, men planleggingen ble vanskeligere og vanskeligere når omgivelsene var turbulente. Strategisk planlegging opererte gjerne med tidshorisonter på fem år eller mer. Planleggingen ble sentralisert til egne planleggingsstaber med høy ekspertise og modellkompetanse. Strategiplaner ble rutinisert, gjennomgikk årlige revisjoner, og ble koplet sammen med bud­ sjetteringsprosessen. Store bedrifter opererte med formelle strategi­ planer, langtidsbudsjetter og budsjetter. Resultatet var at en rekke mennesker nærmest kontinuerlig arbeidet med planlegging og budsjet­ tering. Dokumenthaugen vokste til anselige mengder, og linjeledere begynte å undres på om innsatsen ikke var større enn nytten. Strategisk planlegging hadde som mål å anvende økonomisk logikk og rasjonelle beslutningsmodeller på ustrukturerte og vekslende strategiproblem. Problemet var at forutsetningene om markedsutvikling, priser og konkurrentatferd sjelden holdt stikk. I stedet for kontinuer­ lig tilpasning til skiftende omgivelser forsøkte bedriftene å styre utviklingen gjennom statisk mistilpasning. Resultatene var nedslåen­ de. Bedriftene med de største planleggingsstabene gjorde gjerne de største strategiske feilene. Et velkjent eksempel var svenske Facit som laget prognoser for markedsutviklingen for mekaniske kalkulatorer uten å registrere at produktgruppen i sin helhet var i ferd med å bli utradert av eletroniske kalkulatorer. Det sies at planleggerne gjorde sine beregninger på små japanske lommekalkulatorer, men uten å se at elektronikk var i ferd med å erstatte mekanikk. I dag har de fleste stor bedrifter kvittet seg med sine langtidsplanleggere. Strategiutvikling overlates ikke lenger til stabsspesialister og deres modeller. Strategiutvikling er blitt en integrert del av topplede­ res og linjelederes hverdag. Planleggingsambisjonene er redusert. Plandokumentene er blitt slanket og forenklet. Hovedvekten legges på fleksibilitet og omstillingsevne. I stedet for å produsere omfattende strategiske planer (som alltid

STRATEGI OG STYRING

17

stod i fare for å bli liggende i skuffen) blir nå mer av oppmerksom­ heten lagt på selve strategiprosessen. Strategiutvikling er ikke lenger begrenset til en håndfull toppledere og spesialister. Strategiutvikling involverer toppledelse, linjeledere, teknologifolk, markedsfolk, og fagforeningsledere. Prosessen blir vesentligere enn den endelige pla­ nen. Hensikten er å skape aksept for den nye strategien i organisasjo­ nen slik at endringstiltak virkelig gjennomføres. Her kommer bedriftskulturen inn som en viktig faktor. Målet blir å skape en organi­ sasjon som trekker i samme retning og som er villig til å stille opp for å nå nye strategiske mål. Strategiutvikling er nærmest alltid et spørs­ mål om omstilling og revitalisering. Omstilling betyr ofte avvikling av ulønnsomme forretningsområder og utvikling av nye og mer lønnsom­ me forretningsområder. Vi står altså overfor relativt betydelige organisatoriske og personellmessige endringer, og uten medvirkning og aksept vil omstilling sjelden skje uten store friksjoner. Det vi ser, er et skifte fra rasjonelle planleggingsmodeller til en form for strategi­ utvikling som legger langt større vekt på organisatoriske og atferds­ messige sider ved omstilling. Betyr strategiutvikling i den nye mykere varianten at den analytiske siden forsømmes? Svaret er nei. Strategisk analyse er like viktig som før. Men modellene gir ingen fasit, de blir input i en prosess. Målet er å få fram en syntese av hva organisasjonen er i stand til å utrette av omstilling og nye konkurransetrekk. Til det trengs analyse av mar­ keder, konkurrenter og rammebetingelser. Likeledes kreves innsikt i organisasjonens interne kapabiliteter: teknologi, kompetanse, be­ driftskultur og ledelse. Det er kun praktisk gjennomførte resultater som teller; resultater og lønnsomhet.

Strategiutvikling Det er ikke mulig her å beskrive strategiutviklingsprosessen trinn for trinn, til det er det for store variasjoner fra tilfelle til tilfelle. Det er likevel enkelte elementer som er faste og som hører med når en er interessert i strategi og styring. Et grunnelement i all strategiutvikling er at bedriften utvikler en forretningsidé. Forretningsideen har noe av visjonen i seg og definerer bedriftens virksomhetsområde. En forret­ ningsidé bør også si noe om hvordan bedriften skal konkurrere. Dette er vanligvis et kort, kvalitativt utsagn som det er mulig for ledelse og ansatte å identifisere seg med. Etter at forretningsideen er definert, må foretaket utvikle en over­ ordnet strategi for sin totale virksomhet. Dette er vanligvis en detalje­ ring av forretningsideen med definering av konkrete forretningsom­ råder og mål. Strategi sier følgelig noe om retning, forretningsområder og konkurranseevne.

18

strategiprosessen

Strategi inkluderer ofte også et sett av felles verdier og normer som definerer den bedriftskultur en søker å skape i bedriften for å realisere strategien. Mange foretak har i dag utviklet et sett av samlingsverdier som forteller hvordan ting gjøres her i organisasjonen. Disse er gene­ relle leveregler eller bud for ledelse, kundebehandling og samhandling i organisasjonen. Et godt eksempel er den ni punkts listen som beskri-

Televerkets ni grunnverdier: 1. Kunden er Televerkets arbeidsgiver — fornøyde kunder er ditt og mitt ansvar. 2. Vi står for service og kvalitet og tilbyr de løsninger kunden vil ha.

3. Vi delegerer ansvar og myndighet.

4. Vi tenker effektivitet og økonomi — god lønnsomhet er grunn­ laget for vår fremgang. 5. Vi har handlefrihet under ansvar og legger vekt på at det er bedre med ett initiativ for mye enn to for lite. 6. Vi trygger våre arbeidsplasser gjennom vilje til omstilling og ved utvikling av våre personlige ressurser.

7. Vi løser problemer i stedet for å lete etter syndebukker. 8. Vi ser muligheter i stedet for trusler og tar initiativ til å gå nye veier. 9. Vi oppnår resultater gjennom samarbeid.

Tete. Figur 1.1. Bedriftskultur

STRATEGI OG STYRING

19

ver Televerkets nye bedriftskultur under Kjell Holler. Problemet er imidlertid å gjøre samlingsverdiene troverdige og praktiske, slik at det ikke blir 17. mai-tale-formuleringer. Modellatferd fra topplederes side er derfor viktig her. Forretningsidé, overordnet strategi og samlingsverdier er likevel for generelle til at bedrifter gjør strategiske omstillinger. Det er derfor nødvendig å omsette den overordnede strategien for foretaket til kon­ krete strategier for de enkelte forretningsområder — forretningsstrategier. Forretningsområdet (strategic business unit) er den grunnleggen­ de organisasjons- og planleggingsenhet. Det er på dette nivået konkrete forretningsmål må settes, og det er på dette nivået konkrete konkurransetrekk settes inn. Det er i utviklingen av strategi for de enkelte forretningsområder at den strategiske analysen kommer inn for fullt. Det er her markedsanalyser og konkurrentovervåkning er særskilt viktig. Verdikjedeanalyse (se senere) er også først og fremst et hjelpemiddel for å utvikle strategi for forretningsområder. Forret-

Figur 1.2. Strategiutvikling

20

STRATEGIPROSESSEN

ningsområdene er også resultatenhetene i organisasjonen, og det blir derfor en direkte kopling mellom strategi og økonomiske resultater. Her kommer alle vanlige økonomiske analyser og styringsverktøy inn, f.eks. investeringsanalyser, dekningsbidragsanalyser og andre lønn­ somhetsanalyser. Utvikling av strategi for de enkelte forretningsområder må skje de­ sentralisert og må involvere linjeledere i alle aktuelle enheter. Kravet til strategiene som utvikles på dette nivået er at de faller innenfor den overordnede strategien og bidrar til å realisere forretningsideen. Vir­ kemidlene må dessuten følge spillereglene gitt i samlingsverdiene. Når de enkelte forretningsområder har utviklet sine strategier, må de lokale strategiene omsettes i handlingsplaner med angivelse av an­ svarshavende, ressursrammer, milepæler og resultatmåling. Dermed får vi igjen en naturlig kopling til budsjetter og interne styringssyste­ mer. Handlingsplaner må omsettes i handling, oppnådde resultater må måles og tilbakemeldes, og eventuelle korrektive tiltak settes i verk. Hensikten er å kople sammen strategiutvikling og styring. Styringssys­ temet registrerer dermed ikke bare inntekter, kostnader, ressursfor­ bruk og lønnsomhet, men må tilrettelegges slik at det måler resultatoppnåelse langs en rekke ulike strategiske mål (f.eks. markedsposi­ sjon, teknologiposisjon, kompetanseutvikling, etc.). Det viktigste er imidlertid at styringssystemets resultatenheter tilsvarer de valgte for­ retningsområdene slik at meningsfulle lønnsomhetsmål kan gis. En videre nedbryting av lønnsomhetsmål på produkter, markeder og kun­ der er dessuten kritisk styringsinformasjon.

Strategi som posisjonering i konkurranse Det viktigste faglige bidraget til strategifeltet de senere årene har uten tvil vært Michael Porters to bøker om konkurransestrategi. Michael Porter som er professor i strategi ved Harvard Business School, inn­ førte begreper fra industriell økonomi (industrial organization) for å analysere bedrifters strategi. I motsetning til samfunnsøkonomene som var opptatt av å skape perfekt konkurranse og unngå monopolgevinster, var Michael Porter opptatt av at bedriftene kunne utnytte markedsimperfeksjoner for å oppnå konkurransefortrinn. Men kon­ kurransearenaen måtte ikke begrenses til rivaliseringen mellom et sett eksisterende konkurrenter. Konkurranse må hele tiden ses i sammen­ heng med hvilke nye aktører som kommer til å melde seg på konkur­ ransearenaen, og hvilke substitutter som kommer som følge av teknologiske endringer. Bankene trodde lenge at deres konkurrenter kun var de andre ban­ kene. Endringene i bankmarkedet skjedde imidlertid først da andre

STRATEGI OG STYRING

21

aktører kom inn på markedet. Finansieringsselskapene tok opp bank­ tjenester, forsikringsselskapene ble store på utlån og finans, uten­ landske banker og nye nisjebanker fikk konsesjon til å operere i Norge, og handelsbedrifter begynte å markedsføre banktjenester. Da sjefen for Citybank nylig ble spurt om hvilken konkurrent han fryktet mest, svarte han Sears Roebuck. Det er inntrengere på en konkurran­ searena som ofte skaper dynamikken. Da hjelper det ikke lenger at de eksisterende bedriftene har «ordnede» konkurranseforhold seg imellom. Når andre aktører ser lønnsomhetsmuligheter i en ny bran­ sje, og de eksisterende aktørene i bransjen ikke driver effektivt nok, vil nye spillere komme til, og de gamle aktørene må selv omstille seg. Bankmarkedet i Norge er igjen et godt eksempel. Eksempel på substitutter er allerede nevnt ved Facit som fikk sitt store marked for mekaniske kalkulatorer og kassaapparat utradert av nye elektroniske produkter. De nye produktene var enklere, billigere, mindre, hadde ingen bevegelige deler og trengte følgelig minimalt med service. Facit hadde imidlertid investert så mye i den gamle tek­ nologien at de var låst fast. Den nye teknologien bygde på annen kompetanse enn den som fantes hos Facit, og omstilling ble for vans­ kelig. Det finnes en rekke andre eksempler på substitutter. Problemet er at bedriftene ikke ser de ytre signalene, men fortsetter å investere bå­ de menneskelig og økonomisk i gammel teknologi. Dermed er det andre bedrifter som er mer velegnet til å lansere substituttene, og kon­ kurransearenaen er plutselig en annen.

Figur 1.3. Konkurranseposisjon

22

STRATEGIPROSESSEN

Forholdet mellom konkurransearenaen og inntrengere og substitutter kan beskrives gjennom inngangs- og utgangsbarrierer. Eksisterende bedrifter i en bransje er interessert i å etablere inngangsbarrierer, f. eks. gjennom skalaøkonomi, reguleringer eller avtaler. Samtidig er bedriftene i innbyrdes konkurranse og trenger selv til fornying. Konkurrentovervåking i tradisjonell forstand gjør ikke lenger samme nytten siden konkurransedynamikken ofte kommer utenfra. Den andre aksen som definerer konkurranseposisjon, er forholdet til leverandører og kunder. Også her skjer det kontinuerlige forskyv­ ninger. Så lenge bankene hadde lange kredittkøer, måtte kunden pent finne seg i å vente, og det var få eller ingen krav kunden kunne stille. I dag er situasjonen en ganske annen. Kunden er ikke lenger livegen hos banken. Kunden kan velge mellom tilbud fra ulike banker og stille krav til service. Det som har skjedd er et skifte i forhandlingsmakt fra bankene til kunden. Tilsvarende skjer også i forholdet til leverandøre­ ne i mange bransjer. Her oppdager mange bedrifter at det er mulig å oppnå bedre betingelser enn før. Leverandører spilles ut mot hverand­ re, og priser, leveringsbetingelser og rabatter presses. Tar vi forholdene i varehandelen, finner vi at det har skjedd en maktforskyvning fra leverandørledd til detaljlistledd i mange bransjer. Konkurransen om markedsandeler er så stor at det er de bedriftene som kontrollerer hyllemetrene, som kan stille de største kravene. Samtidig har detaljister fordelen av å sitte nærmere kunden og kan dermed raskere tilpasse seg endringer i markedet. Situasjonen er like­ vel ikke entydig. Det finnes mange eksempler på at det er leverandø­ rene som styrker sin relative posisjon. Forholdene henger f.eks. sammen med konsentrasjonsgrad på de ulike leddene i distribusjons­ kjeden. Vertikale forskyvninger i forhandlingsmakt mellom bedrift og leve­ randører, og bedrift og kunder, er dermed med på å definere konkur­ ranseposisjon. Igjen er det de relative fortrinn som er av størst betydning. Mange bedrifter opprettholder et relativt konkurransefor­ trinn nettopp på grunn av gunstige leveranseavtaler og strømlinjeformet logistikk. Her er f.eks. noe av hemmeligheten bak suksessen til en del av de store kjedene og filialforetakene. Det er nok å nevne IKEA som styrer produktstrømmen og leverandørene på en måte som gir klare økonomiske fortrinn fremfor konkurrentene. I tillegg har IKEA selvsagt også betydelige stordriftsfordeler og en rasjonell drifts­ form. Kanskje enda viktigere konkurransefortrinn kan oppnås gjennom sterk forhandlingsmakt vis-å-vis kundene. Her tenker jeg ikke først og fremst på merkelojalitet og tradisjonelle markedsføringstiltak som ofte er en funksjon av ressurser. Konkurransemomentet er markedsnettverk. Disse er blitt skapt gjennom systematisk utvikling av relasjoner

STRATEGI OG STYRING

23

til kunder og distribusjonsledd. Det kan være i form av avtaler og ser­ vicetiltak, og det kan være i form av personrelasjoner og goodwill. Vi kan snakke om investeringer i markedsnettverk som en gradvis opp­ bygging av konkurransefortrinn på kundesiden. Et eksempel på et internasjonalt markedsnettverk er Alfa-Laval. Alfa-Laval har arbeidet innen landbrukssektoren siden århundreskif­ tet da de lanserte separatoren. Siden har de gått inn på markedet for melkemaskiner, prosessutstyr for meierier og annen væskehåndtering. Konkurransefortrinnene har imidlertid alltid ligget på landbrukssekto­ ren, og de har ikke lykkes like godt innen annen industri med tilsva­ rende teknologi. Svaret er å finne i markedsnettverket. Alfa-Laval har systematisk kultivert kunderelasjoner i landbrukssektoren siden år­ hundreskiftet. De kjenner bøndenes og meieribestyrernes behov, de har et velutbygd serviceapparat, og navnet assosieres med kvalitet over hele verden. Dette utgjør konkurransefortrinnet. Det hadde vært lett å nevne flere eksempler. Poenget er imidlertid at konkurranseposisjon ikke bare er et spørsmål om kostnadsposisjon vis-å-vis eksisterende konkurrenter. Kostnader er viktig, vi skal ikke unnslå det, men forhandlingsposisjon overfor leverandører og kunder (og vi kunne legge til myndigheter) er vesentlige strategiske faktorer. Likeledes må konkurranseposisjon alltid ses i forhold til mulige inn­ trengere og substitutter. Tilsammen definerer disse faktorene et dynamisk konkurransefelt som bedriftene må posisjonere seg innenfor gjennom valg av optimal strategi.

Konkurransefortrinn og verdikjedeanalyse Konkurranseanalysen ovenfor sier noe om hvilke variabler bedriften må ta hensyn til i sin strategiutvikling. For hver faktor er det viktig å gjøre systematiske analyser for å få fram de riktige signalene og utvik­ lingstrekkene. Samtidig må en ha et våkent øye med konkurrentene og deres strategiske tilpasninger. Faren er imidlertid at bedriften fris­ tes til å gjøre nøyaktig de samme konkurransetrekkene som konkur­ rentene, og dermed oppnås ingen relative fortrinn. Når alle redere kontraherer skip som respons på et økende transportbehov, er resulta­ tet overkapasitet og fallende rater. Det finnes to strategiske hovedretninger. Enten kan bedriften skaffe seg et relativt konkurranseovertak gjennom lave kostnader. Eller be­ driften kan forsøke å differensiere sine tilbud og benytte en nisjestrategi. Konkurransefortrinn forutsetter tilgang på særlig gunstige produksjonsfaktorer og effektiv bruk av disse. Med norsk kostnadsni­ vå er det få bransjer som kan skilte med varige kostnadsfortrinn. Tidligere var billig vannkraft et slikt kostnadsfortrinn for norsk kraft­ krevende industri. I dag er denne og lignende fordeler delvis borte.

24

STRATEGIPROSESSEN

En annen mulighet er kostnadsfortrinn gjennom overlegen teknologi. Igjen er det få slike i norsk industri. Norsk Hydros magnesiumprosess er et av de få aktuelle eksempler. Siden varige kostnadsfortrinn er utilgjengelige for de fleste norske bedrifter, gjenstår bare muligheten for differensiering og nisjestrategi. Men differensiering forutsetter at bedriften har visse fortrinn i sin pro­ duksjons- og distribusjonsprosess som gjør det mulig å levere produk­ ter eller tjenester som treffer visse kundegrupper hjemme. Bedriften må altså bygge sin differensiering eller nisjestrategi på en eller annen form for særegen kompetanse. Den særegne kompetansen represente­ rer bedriftens strategiske kjerne. Med basis i denne må bedriften så organisere en produksjons- og distribusjonskjede som leverer produk­ ter og tjenester på en mest mulig effektiv måte. Spørsmål om hva bedriften gjør selv og hva som overlates til andre står her sentralt. Det organisatoriske hovedspørsmålet blir derfor valg mellom «make, buy or contract». Et hjelpemiddel for å analysere bedriftens konkurransefortrinn er hva Michael Porter kaller verdikjedeanalyse. I verdikjedeanalysen disaggregeres produksjons- og distribusjonskjeden i en sekvens av strate­ gisk relevante verdiskapingsaktiviteter. I sin enkleste form består verdikjeden til en bedrift av fem trinn (se figur 1.4).

LOGISTIKK INN

> PRODUKSJON

LOGISTIKK UT > MARKEDSFØRING > SERVICE

Figur 1.4. Verdikjede

Foruten å identifisere trinnene innenfor et forretningsområde forsøker en også å sette tall på verdiskapningen på hvert trinn av prosessen. Det er altså ikke først og fremst å beherske alle trinnene i verdikjeden som er målet, men å legge sin virksomhet på de trinnene hvor de øko­ nomiske marginene er størst. Det kreative i verdikjedeanalysen ligger i definering av trinnene og identifikasjon av hvilke trinn som er de vik­ tigste konkurransefaktorene. Dersom vi tar et eksempel fra bygg og anlegg, finner vi at de kritis­ ke verdiskapingstrinnene har endret seg. Tidligere var det et konkur­ ransefortrinn å ha et stort produksjonsapparat, bygningsarbeidere og maskiner. I dag ser vi at de viktigste konkurransefaktorene er idégenerering og prosjektstyring, og til dels også oppfølging og service. Prosjektad-

STRATEGI OG STYRING

25

ministrasjon er en så viktig faktor at vi finner egne spesialfirma som har spesialisert seg på dette og som styrer entreprenøren og andre byg­ gefirma på vegne av byggherren. Åke Larson er et slikt eksempel. Produksjonskapasitet kan lett skaffes i markedet. For entreprenøre­ ne blir dermed utfordringen å skifte tyngdepunkt i verdikjeden, bort fra produksjonsorientering over til en sterkere prosjekt- og markeds­ orientering. Akers overtakelse av Astrup Høyer er et eksempel, hvor Aker forsøkte å benytte prosjektstyringskompetanse fra offshorevirk­ somhet innenfor vanlig entreprenørvirksomhet. La meg gjøre en enkel verdikjedeanalyse for norsk lakseoppdrett. Trinnene innen lakseoppdrett er 1. smoltproduksjon, 2. oppdrett, 3. distribusjon, 4. foredling og 5. markedsføring. I et ekspanderende marked har hovedvekten ligget på de to første trinnene i verdikjeden. Hovedinteressen har konsentrert seg om oppdrett i små desentraliser­ te produksjonsanlegg. Oppmerksomheten har knyttet seg til produk­ sjonsteknologi, foring, sykdomsbekjempelse og optimal slakting. Målet har vært høy produksjon av høy kvalitet. Etterspørselen etter fersk laks har vært så stor at foredling har hatt liten interesse. Ekspor­ ten har skjedd via et antall eksportørbedrifter som selger laksen via flyfrakt til et utall fiskeimportører i USA, Frankrike og Japan. Margi­ nene til eksportørene har vært relativt små. Importørene og videre distribusjonsledd i utlandet har imidlertid hatt store økonomiske mar­ giner på norsk oppdrettslaks. Hvilke endringer må skje når markedsveksten flater ut? Først og fremst må næringen øke sin markedshorisont og begynne å interessere seg for hva sluttforbrukeren vil ha. Det betyr at flere markedsledd må komme under næringens kontroll. Dette betyr ikke nødvendigvis ver­ tikal integrasjon, men kanskje heller kontrakter og samarbeid med sentrale markedsaktører i utlandet. For å realisere dette må enten norske oppdrettere begynne å samarbeide, eller det må gis rom for større enheter med større ressurser for markedsbearbeidelse og markedsnettverk. Samtidig må en øke foredlingsgraden av de produkter som eksporteres. Havbruk er industri og markedsføring, ikke fiske i tradisjonell forstand. En strategisk omstilling her vil ventelig møte motstand fra mange hold, men her har vi for en gangs skyld en strate­ gisk mulighet hvor norske bedrifter har et konkurranseforsprang. Hvilke strategiske alternativer står bedriftene overfor når de har gjennomført en verdikjedeanalyse for sin egen virksomhet? Hensikten er å bygge videre på sin særegne kompetanse og utnytte denne strate­ gisk i markedet. Bedriften kan velge å konsolidere sin virksomhet og søke å etablere inngangsbarrierer. Kostnadseffektivisering er en naturlig veg å gå i dette tilfellet. Bedriften kan velge å styrke sin konkurranseposisjon ved produktut-

26

STRATEGIPROSESSEN

Produkter

Nåværende

Nåværende

Nye

Konsolidering

Produktutvikling

Markedsutvikling

Diversifisering

Markeder Nye

Figur 1.5. Vekstmatrise

vikling med basis i nye ideer eller teknologi. Eller bedriften kan velge markedsutvikling og forsøke å vinne innpass på nye markeder. Både produkt- og markedsutvikling er ressurskrevende tiltak med relativt høy risiko. Dersom vi skulle illustrere de strategiske alternativer en bedrift står overfor med utgangspunkt i sin strategiske kjerne, kan vi tenke oss følgende verdikjedefigur:

Horisontal integrasjon

Figur 1.6. Strategiske alternativer

STRATEGI OG STYRING

27

Bedriften kan altså velge å gå bakover i verdikjeden (oppstrømsintegrasjon) eller fremover i verdikjeden (nedstrømsintegrasjon). Og her menes ikke nødvendigvis vertikal integrasjon i betydningen full eiermessig sammenslåing. Det er vertikal kontroll som er det vesentlige. Hvordan denne kontrollen oppnås, er en annen sak. Som regel er av­ taler, joint ventures, franchising, kjeder og andre samarbeidstiltak en hurtigere veg å gå. Men det kreves nettverkskompetanse og konflikttoleranse. En annen mulighet er å øke markedsandeler ved å knytte seg til fle­ re virksomheter innen samme trinn i verdikjeden. Horisontale samar­ beidsordninger eller horisontal integrasjon (fusjon) er aktuelle alternativer. Hensikten er ofte å oppnå stordriftsfordeler, synergier og markedsmakt, men resultatet er ofte fusjonsproblemer, byråkrati og kostnadsvekst. Den siste muligheten er diversifisering. Det vil si at foretaket går inn i nye forretningsområder ut fra en risikospredningstankegang. De økonomiske og organisatoriske argumentene for en slik strategi er få. Det er sjelden synergier mellom urelaterte virksomheter, og foretaket har sjelden noe nytt å tilføre innenfor nye virksomhetsområder. Risi­ kospredningen kunne like godt vært oppnådd gjennom en aksjeportefølge.

Strategi og særegen kompetanse Hensikten med verdianalysen var blant annet å identifisere hva som er bedriftens særegne kompetanse. Hvilke relative fortrinn har bedrif­ ten som gjør det mulig å utvikle varige konkurransefortrinn? Uten en slik strategisk kjerne vil ikke bedriften ha noe livsgrunnlag dersom den opererer i et konkurranseutsatt marked. Bedriften må altså utvikle en kompetanse som er unik og etterspurt. Denne kompetansen må orga­ niseres innen bedriftens egne grenser og beskyttes mot overføring til andre. Ofte har bedriften bare en delkompetanse som først kan utnyttes fullt ut i kombinasjon med andre bedrifters komplementære kompe­ tanse. I slike tilfeller er det grunnlag for samarbeid eller sammenslå­ ing. Ved kontrakter som berører bedriftens særegne kompetanse (black box), må det imidlertid utvises stor forsiktighet slik at ikke kompetansen overtas av kontraktspartneren. En del norske bedrifters omgang med store utenlandske konsern har dessverre fått en slik ut­ gang, særlig på teknologisiden. Strategiutvikling er ikke bare et spørsmål om å utvikle og beskytte bedriftens særegne kompetanse. Det er like mye et spørsmål om å trekke effektive økonomiske grenser omkring et lovende forretnings­ område. Transaksjonskostnadsteori gir oss noen retningslinjer. Sære­

28

STRATEGIPROSESSEN

gen kompetanse skal alltid organiseres innenfor bedriftens egne grenser. Komplementær kompetanse skal organiseres gjennom kontraktsrelasjoner med andre bedrifter, men slik at forholdet forblir balansert. Annen kompetanse skal kjøpes i markedet og overlates til bedrifter som har de største kostnadsfordelene. Utstrakt bruk av un­ derleverandører er et slikt eksempel. Den strategiske kjernen kan være en forretningsidé og evne til å organisere et system som kan dekke et kundebehov. Her kommer vi inn på nye former for nettverksorganisasjoner, som Business Week har omtalt som «the hollow corporation». Kjernen her er forretnings­ ideen, strategi, organisasjons- og nettverkskompetanse. Faren er at byggverket blir for løst, og økonomistyringen for luftig — slik vi vel må kunne konkludere i tilfellet VIP Scandinavia. Likevel ser vi her konturene av en ny og stadig viktigere organisatorisk form, nettverks­ organisasjonen med sine utallige kontraktsrelasjoner. Det finnes ingen oppskrift på hvordan bedrifter kan utvikle særegen kompetanse. Særegen kompetanse har noe med innovasjon og entre­ prenørskap å gjøre. Av og til er særegen kompetanse en funksjon av lang erfaring innen en bransje, ofte i form av systematiske investeringer i teknologi, mennesker og kunder. Kunnskap er en slik faktor som ikke skal undervurderes i denne sammenheng. Norsk Data sier de er ikke redde for å gi fra seg teknologi gjennom produksjons- og markedssamarbeid. Årsaken er at datateknologi hurtig foreldes. Norsk Datas særegne kompetanse lå ikke i de produktene de i dag leverer. Den særegne kompetansen ligger i evnen til stadig å utvikle nye pro­ dukter, og utvikle nye produkter hurtigere enn de viktigste konkur­ rentene. Det er altså kunnskapen og viljen til å bruke kunnskapen i Norsk Datas tjeneste som var den særegne kompetansen. Dette har mye med bedriftskultur å gjøre. Faren er at bedriften blir så opptatt av sin indre fortreffelighet at forholdet til kundene forsømmes. Samti­ dig vil konkurrentene utnytte ethvert svakhetstegn. Strategiutvikling er altså ikke bare analyse og velregisserte proses­ ser. Strategiutvikling har også elementer av kreativitet og tilfeldighe­ ter i seg. Intuisjon og regelrett hell er faktorer som ikke skal bagatelli­ seres. Det eneste vi kan gjøre i denne sammenheng er å tillate eksperimentering og belønne entreprenørskap i våre organisasjoner.

Avslutning Strategi og styring kan etter dette siste vi har gjennomgått synes som helt motstridende prinsipper. Dette er ikke tilfelle. Strategiutvikling har erstattet strategisk planlegging, men dermed er ikke styringslogikken kastet over bord. Styring har med oppfølging av strategi å gjøre. Styring skal sikre at strategier gjennomføres, og at resultater nås. Sam­

STRATEGI OG STYRING

29

tidig skal styringssystemene si oss noe om avvikene som oppstod, slik at vi lærer av feilene våre. Strategi og styring blir dermed en kontinu­ erlig læringssløyfe som har som mål å styrke bedriftens konkurranse­ evne og lønnsomhet. På dette området er det særlig viktig at en skjønner hvor kompleks en bedrift egentlig er. En bedrift er ikke bare et sett med tall og økonomiske og tekniske størrelser. En bedrift er en levende organisme som består av mennesker, ideer og samhand­ ling. En bedrift lar seg ikke styre uten at styringen har et legitimt grunnlag i bedriftens sosiale system. Og strategi lar seg ikke realisere uten tilstrekkelig forankring i økonomiske realiteter. Strategi og sty­ ring blir dermed komplementære prosesser. Styring er meningsløs uten strategi, og strategi kan ikke gjennomføres uten styring. Begge feltene krever en helhetlig og tverrfaglig forståelse. Kanskje er vi i nærheten av hva ledelse er.

Referanser Michael E. Porter (1980), Competitive Strategy, New York: Free Press. Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage, New York: Free Press. Karl-Olof Hammarqvist, Håkan Håkansson, Lars-Gunnar Mattsson (1980): Marknadsforing for konkurrenskraft, Malmo: Liber. Oliver E. Williamson (1985), The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets and Relational Contracting, New York: Free Press.

2. Strategi: Idé, konkretisering og * iverksettelse Kjell Grønhaug

Bedriftens evne til å se muligheter og trusler, og i tide foreta hen­ siktsmessige valg - dets strategi - betraktes som avgjørende for fortsatt overlevelse og vekst. I dette avsnittet rettes oppmerksom­ heten mot viktige forutsetninger som ligger til grunnfor strategiut­ vikling. Videre presenteres et integrert perspektiv som understre­ ker sammenhengen mellom evnen til a oppdage muligheter og farer, planleggingsaktiviteter og gjennomføring, og hvordan for­ hold knyttet til den enkelte, organisasjonen og ledelsen kan tenkes å innvirke på foretakets strategiske aktiviteter. Avslutningsvis blir det pekt på hvordan arbeidet med strategiske problemer kan for­ bedres.

Innledning Begrepet «strategi» har mange og til dels avvikende bruksmåter. Et fellestrekk ved flere av begrepets bruksmåter er imidlertid at det ved­ rører bedriftens forhold til omgivelsene. Porter (1980) sier det eksem­ pelvis slik: «The essence of formulating a strategy is relating a company to its environment» (p. 3).

Dette på sin side krever valg mht. hvordan man skal konkurrere, valg av mål og hvilke retningslinjer som bør følges for å nå disse mål. Hensikten med en klar strategi antas ofte a være a fa kontroll over omgivelsene og/eller bli i stand til å forutsi hendinger i omgivelsene slik at bedriften får tilstrekkelig tid til å tilpasse seg muligheter eller trusler som måtte oppstå. Det skal også understrekes at den vekt det legges på strategisk planlegging innebærer tro på at det er mulig å opp­ dage muligheter og å unngå trusler i tide. De mange konkurser viser imidlertid klart at på langt nær alle makter dette.

Bygger på artikkel publisert i Bedriftsøkonomen nr. 7, 1984.

STRATEGI: IDÉ, KONKRETISERING OG IVERKSETTING

31

Omgivelser Det at omgivelsene trekkes inn innebærer at bedriften oppfattes som et åpent system, avhengig av det eksterne miljø, dvs. en betraktnings­ måte i overensstemmelse med hva som er vanlig i organisasjonsteori. Det å kunne utnytte og tilpasse seg omgivelsene oppfattes som av­ gjørende for å kunne overleve og vokse. Eller sagt på en annen måte, forbindelsene med omgivelsene, og hvor godt disse håndteres, betrak­ tes så å si som livsnerven til bedriften. Den oppmerksomhet som rettes mot produkter og markeder, innebærer at kontakten med markedet oppfattes å være av avgjørende betydning i denne sammenheng. Be­ driftens produkter og tjenester byttes på markeder, og muliggjør på denne måte tilførsel av nye innsatsfaktorer, fortjeneste og dermed muligheter for overlevelse og vekst. Markedet representerer selve høstningsgrunnlaget. Som regel vil bedriften møte konkurranse og det både fra eksisterende konkurren­ ter som tilbyr liknende produkter, mulige nye konkurrenter, men også tilbydere av substitutter. Et blikk på markedet for hjemmecomputere viser klare eksempler på betydningen av nye tilbydere og substitutter for konkurransesituasjonen. Ny teknologi har på samme måte forårsa­ ket at eksisterende løsninger (produkter) er blitt avleggs. Sett i et slikt marked- (kunde-) og konkurrentperspektiv, vil en sen­ tral oppgave for bedriften være å tilpasse seg slik at det makter å utnytte sine relative fordeler best mulig, eller som fremholdt av Porter (1980):

«. . . Competitive strategy involves positioning av business to maximize the values of capabilities that distinguish it from its competitors» (p. 47).

Sitatet innebærer at det er bedriftens relative fordeler som må utnyt­ tes, og det på måter som markedet verdsetter.

Sentrale antakelser Strategiske problemer er utgangspunktet for strategiutvikling og stra­ tegisk ledelse. Foruten å nevne at man i litteraturen i langt større grad har fokusert på planlegging, enn det å sette strategien ut i livet, iverk­ settelse, skal også nevnes at betydningen av ledelse, som ikke minst innebærer gjennomføring og kontroll (foruten planlegging) hyppig un­ derstrekes. Denne litteratur synes å bygge på en rekke underliggende (som oftest implisitte) premisser. Nedenfor er omtalt noen av disse:

32

STRATEGIPROSESSEN

— Bedrifter som åpent, miljøavhengig system, representerer på man­ ge måter selve «basis». Det er vel knapt mulig å finne en bok eller artikkel som ikke betoner betydningen av kunder, konkurrenter og andre forhold som innvirker på bedriften. — En annen underliggende antakelse er at strategi representerer mål­ rettet atferd, hvor man synes å tro at det er mulig - i hvert fall til en viss grad - å forutsi og tilpasse seg omgivelsesendringer for be­ driften. Enkelte forfattere hevder at slik tilpassing skjer gradvis (jfr. «incrementahsm», bl.a. omtalt av Lindblom 1959). Mintzberg & Waters (1982) derimot hevder at strategiendringer skjer sjelden og da som reorientering. Dette støttes av funn rapportert av Starbuch & Hedberg (1977), noe som bl.a. innebærer begrenset evne til tilpasning. — Strategi kan sees på som organisatorisk beslutning, som også under­ strekes av følgende sitat: «... a strategy is a timed sequence of internally consistent and conditional resource allocation decisions that are designed to fulfill an organization’s objectives» (Grant & King 1982, 4). — Ovenstående definisjon kan tolkes som om strategier er utfall av målrettede (rasjonelle) beslutninger, (jfr. «intended strategy») hvor det eksisterer noenlunde klare oppfatninger om mål, alternativer og konsekvenser. Dette innebærer at man ser bort fra beslutninger som skjer tilfeldig, såkalte «ikke-beslutninger» («non-decisions»), hvor mål, preferanser og alternativer er uklare. Særlig ved pro­ blemsituasjoner som oppleves som kompliserte og lite strukturerte vil denne beslutningstype kunne oppstå. Det skal også fremheves at strategiske problemsituasjoner gjerne er preget av opplevelsen av kompleksitet og liten grad av oversiktlighet.

Strategien oppfattes å bli til innenfor rammen av bedriften. Sett i et organisatorisk perspektiv synes mye av strategilitteratruen å bygge på følgende organisasjonsoppfatninger: — Det er som oftest de store bedriftene som er konfrontert med og/ eller er i stand til å håndtere strategiske problemer. Legg f.eks. merke til den vekt det er lagt på konsern, divisjonaliserte foretak og bedriften med mange avdelinger. Denne storbedriftens «bias» kan ha flere årsaker, så som at: en vesentlig del av litteraturen er amerikansk; det er særlig store bedrifter som har vært bevisst opp­ tatt av strategiske problemer; og/eller det er særlig de store bedrif­ tene som er vist oppmerksomhet av forskere og lærebokforfattere (noe som eksempelvis kan henge sammen med at de oppfattes som mer interessante, at de har økonomiske ressurser som vies til slike problemer m.v.). På den annen side er det klart at en vesentlig

STRATEGI: IDÉ, KONKRETISERING OG IVERKSETTING

33

andel av alle bedrifter er små — også i USA, og at små bedrifter er minst like avhengige av de ytre omgivelser som store. Det antas at organisasjoner er hierarkisk bygget opp, og at de strate­ giske problemer håndteres på toppen av organisasjonspyramiden, m.a.o. strategi og da både formulering og ansvaret for iverksettelse av denne er å betrakte som toppleder-oppgaver. Både myndighets- og informasjonsstrømmer oppfattes ofte å gå ovenfra — ned i organisa­ sjonen.

Fra strategi til plan til handling Den formulerte strategi gjelder fremtiden, og den skal gjerne ha et langsiktig perspektiv. Strategien er en form for rettesnor for fremtidi­ ge beslutninger. Strategien er så å si med på å «styre» nedslagsfeltet for beslutninger som fattes, og aktiviteter som gjennomføres. Dette innebærer at den formulerte strategi vil være mer eller mindre generell og omfangsrik. Eksempelvis vil en strategi som innebærer at man vil gå inn på et geografisk markedsområde med produkter som kan dekke nærmere bestemte behov, si lite om hvordan dette skal gjøres. Dette innebærer at fra den formulerte til den iverksatte strategi må det finne sted noen form for konkretisering. Dette innebærer at man går fra sel­ ve strategien til en mer eksplisitt plan, noe som bl.a. innebærer at man tar stilling til hvilke aktiviteter som skal gjennomføres, hvor disse skal gjennomføres, når, av hvem, og hvilke ressurser som skal tilordnes. Avhengig av hvor generell — eller om man vil — hvor omfangsrikt strategien er utformet, vil man kunne utforme et større eller mindre antall mer konkrete strategi-iverksettelsesplaner innenfor rammen av denne. Et lite eksempel kan illustrere dette: Antar man tre mulige kundesegmenter, fire behovstyper, og to teknologier, kan det formu­ leres (3 X 4 X 2) = 24 ulike plankombinasjoner, hvor hver av de tre dimensjonene er medtatt. Dette illustrerer mangfoldet i mulige planalternativer, men representerer likevel en grov forenkling — og det på flere måter: — For det første vil antall alternativer ofte være større, både på grunn av flere dimensjoner og flere muligheter innen hver dimensjon. — For det andre — og mer vesentlig — strategien må tolkes, m.a.o. man må velge hvordan strategien skal forståes. Ulike dimensjoner må oppdages, og vil bli tillagt vekt — eller oversett!

På tilsvarende måte vil de aktiviteter som spesifiseres under strategi­ planen kunne variere. Dette tilsier at det kan lett bli avvik mellom de

34

STRATEGIPROSESSEN

intensjoner som ligger til grunn for strategien og hva som realiseres. Går vi tilbake til den generelle strategiutforming, vil mange beslut­ ninger og aktiviteter falle inn under denne. Dette har da også fått Mintzberg (1978) til å formulere følgende: «Strategy in general, and realized strategy in particular, will be defined as a pattern in a stream of decisions» (p. 935).

Figur 2.1. Problem, formulering, iverksettelse og utfall av strategi

Det forfatteren her retter oppmerksomheten mot, er resultatet — ut­ fallet av strategien, og at strategien realiseres «under marsjen». M.a.o. strømmen av de beslutninger som settes ut i livet, utgjør strategien slik den blir virkeliggjort. Intuitivt er det lett å innse at utfall — og da ikke som konsekvens av gjennomførte strategier, men slik den blir reali­ sert, lett kan avvike fra mer eller mindre klart spesifiserte intensjoner. Av diskusjonen ovenfor skulle det fremgå at selve formuleringen av strategien vil kunne innvirke på hva som blir iverksatt. Også andre forhold vil kunne virke inn, så som innholdet i strategien, og en rekke forhold knyttet til foretaket (organisasjonen) og dets medlemmer. Dette vil bli nærmere omtalt senere. I figur 2.1 er vist sammenhengen mellom aktiviteter som er understreket i diskusjonen ovenfor. Figur 2.1 er å forstå på følgende måte. Med utgangspunkt i tolkning av den aktuelle situasjon etter avklaring av trusler og muligheter, her­ under egne ressurser, 1. formuleres strategien, 2. den formulerte

STRATEGI: IDÉ, KONKRETISERING OG IVERKSETTING

35

strategi tolkes, 3. konkretiseres i form av delplaner og forslag til akti­ viteter, 4. de ulike aktiviteter settes ut i livet, 5. og utfall, dvs, resulta­ tet i form av endret markedsposisjon, salg, fortjeneste osv. registreres, 6. selve gjennomføringen av strategien omfatter her trinnene 3. ev. 4. og 5. — og er samlet i den stiplete boksen. De avmerkede «feedback»-piler viser at endringer i tidligere ledd kan være en følge av erfaringer på senere trinn. Eksempelvis kan man under tolkningen av strategien oppdage forhold som kan føre til endringer i den formulerte strategi, eller under konkretisering endrer man tolkningen av strategi­ en. Utfall som avviker sterkt fra det forventede, kan føre til at strate­ gien 2. og tolkningen av den strategiske situasjon 1. tas opp til ny vurdering, og vil selvsagt kunne føre til endringer i konkretisering og tiltak.

Strategi som innovasjon En formulert strategi representerer ofte noe nytt for bedriften. Den representerer en spesiell avbildning mht. fremtiden. Sett i lys av kunn­ skapsproduksjon, innebærer dette for det første at de begreper og tenkemåter som legges til grunn vil kunne innvirke på selve strategi­ formuleringen. Dette tilsier bl.a. at fremherskende tenkemåter vil både være «styrende» og begrensende på formuleringsprosessen (Holbek 1982). På tilsvarende måter vil de begreper og tenkemåter man måtte gjøre bruk av innvirke på konkretisering og endelig valg av aktiviteter, og derved på den strategi som måtte realiseres. Betydningen av evnen til den enkelte og bedriften til å «se» og tolke muligheter og trusler, kan knapt understrekes sterkt nok. Levitt (1960) har i sin nærmest klassiske artikkel («Marketing Myopia») vist hvordan hele næringer er blitt visket ut fordi man ikke i tide «så» hva som var i ferd med å skje, og i tide forsøkte å utnytte nye muligheter. Ropet om omstilling her hjemme viser likeledes at det er behov for å se muligheter og trusler, og for nye tilpasninger, og at både det å se muligheter og trusler ikke er uproblematisk. En innovasjon eller nyskapning vil innebære noen form for avvik med det fortidige. Graden av avvik vil på sin side kunne innvirke på mulighetene for å få satt den ut i livet. Desto mer kjent, desto mer fortrolig er man med dette, og desto klarere forestillinger vil man ha mht. hva som skal gjøres. Eller sagt på en annen måte, desto mer kjent, desto mer klare prosedyrer — eller om man vil — programmer for hvordan strategien skal iverksettes. Fra innovasjonslitteraturen er det vel kjent at en rekke karakteristi­ ka ved innovasjon samvarierer med i hvilken grad den vil bli aksep­ tert. Viktige karakteristika er relativ fordel, forenlighet med eksister-

36

STRATEGIPROSESSEN

ende verdier og erfaringer, kompleksitet og kommuniserbarhet. Overført til strategiperspektiv kan dette tolkes i retning av: Hvordan den formulerte strategi vil bli mottatt av organisasjonens medlemmer vil henge nært sammen med hvordan disse (organisasjonens med­ lemmer) oppfatter denne (jfr. «relativ fordel» og «forenlighet»). Ytterligere et moment skal understrekes. Når strategien er konkre­ tisert og settes ut i livet, blir den mer eller mindre kjent for bedriftens medlemmer. Strategien nedfelles bl.a. i rutiner og direktiver, den rutiniseres. Dette på sin side kan skjerme for feedback, for det å se nye muligheter og trusler, og for korrigering av strategi.

Iverksettelse Begrepsmessig innebærer iverksettelse det å gjennomføre, sette ut i li­ vet, fullføre. Intuitivt virker begrepet uproblematisk, og mange forfat­ tere lar da begrepet forbli udefinert, eller spesifisere aktiviteter som bør (må?) inngå (se f.eks. Pearce & Robinson 1983). Andre igjen har forsøkt å gi begrepet et meningsinnhold. Steiner & Miner (1977) hev­ der at iverksettelse er opptatt med:

«... the design and management of systems to achieve integration of people, structure processes and resources, in reaching organizational purpose» (p. 607). M.a.o. synes man å være opptatt av ledelsesmessige aspekter. Andre igjen betoner utviklingen av organisasjonen som viktig. McCarthy et al. (1979) sier det slik:

«. . . consisting of securing resources, organizing these resources, and directing the use of these resources within and outside the orga­ nization» (p. 356),

som særlig synes å betone utviklingen av delplaner og handlingspro­ grammer. Pressman & Wildawsky (1973) på sin side drøfter begrepet, og kom­ mer fram til en nærmest spørrende tolkning: «... may be viewed as a process of interaction between the setting of goals and actions geared to achieving them» (p. XV). Diskusjonen ovenfor viser for det første varierende oppmerksomhet rettet mot iverksettingsbegrepet. Videre fremgår det av definisjonene ovenfor at til dels ulike innhold legges til grunn, og at forskjellige sider

STRATEGI: IDÉ, KONKRETISERING OG IVERKSETTING

37

ved strategi-iverksettelsen tillegges vekt. Ofte får man det inntrykk at det er ledelsens oppgave å iverksette den formulerte strategi: «... Management must formulate and communicate detailed functional strategies» (Pearce & Robinson 1982, p. 287). «Functional strategies» er en del av strategiiverksettelsen, og innebæ­ rer her at ledelsen har det overordnede ansvar for denne oppgaven (iverksettelse). Dette betyr imidlertid at man ser bort fra aktiv med­ virkning fra medarbeidere lengre nede i organisasjonen, og den betydning gjennomdrøfting og fellesforståelse av vedtak kan bety for iverksettelsen, slik som f.eks. dette er reflektert i japansk lederskap. Betydningen av aktivisering av medarbeiderne er også klart understre­ ket i litteraturen om organisasjonsutvikling. Merkelig nok har denne litteraturen kun i liten grad direkte vært trukket inn i strategisammenheng. Selv om det av pedagogiske årsaker kan være hensiktsmessig å skille mellom strategiformulering og -iverksettelse, vil disse faser gjensidig være mer eller mindre bundet. For å sikre at den formulerte strategi i størst mulig utstrekning blir iverksatt vil det derfor være hensiktsmes­ sig at de to trinn integreres.

Noen oppfatninger

Gjennomgang av litteraturen vedr, iverksetting av strategi viser ingen entydig oppfatning av dette problemkompleks. Nedenfor er skissert enkelte inntrykk som sitter igjen: — De fleste forfattere synes å være av den oppfatning at litteraturen er høyst begrenset. En vanlig påstand er at hovedvekten av littera­ turen har fokusert på strategiformulering. Eller som fremholdt av Alexander (1981): «Taken together, academic research, college textbook, and Consulting firms have helped to bring about this focus, or perhaps overfocus, on strategy formulation to the neglect of strategy implementation» (p. 3).

Lorange (1979) på sin side synes å være av en annen oppfatning: «The subject of how to enhance the more successful implementations has been given much attention from practioners and researchers from time now» (p. 8). Ulikhetene i oppfatning synes i stor utstrekning å tilskrives ulik bruk av begrepet og hvilke aktiviteter som kan henføres under dette. — Undertiden sitter man igjen med det inntrykket at iverksettelsen er

38

STRATEGIPROSESSEN

uproblematisk. Dette innebærer for det første en klar forståelse om hva man skal iverksette, og at de nødvendige ressurser er til stede, og at ikke nevneverdig motstand finnes. At disse forutsetninger ik­ ke alltid holder i praksis, er påvist i mange studier fra forskjellige fagområder: — Case-studier innen fagområdet offentlig administrasjon/politikk vi­ ser mange eksempler på at vedtaket, det som skal settes ut i livet, er klart og forståelig, men pga. motstand som mobiliseres, blir det­ te aldri satt ut i livet (jfr. Pressmann & Wildavsky 1973). Et kjent norsk eksempel er vedtaket om utflytting av statsinstitusjoner, hvor institusjoner bestemt flyttet i 1966, fremdeles befinner seg på sam­ me sted (Sætren 1983). — Studier innen strategi viser at hva den tilsiktede strategi måtte være og hva den realiserte blir, kan avvike pga. forhold som interne og eksterne endringer og forskjeller i tolkning mellom dem som for­ mulerer og dem som iverksetter strategien (jfr. Mintzberg & Waters 1982). — Ofte forblir strategier urealiserte. Trinnet fra strategi til handling mangler. De mange sovende lover, som ble vedtatt, men aldri satt ut i livet, er velkjente eksempler (NOU 1975). Også i foretakssammenheng finnes det eksempler på urealiserte strategier. Planlagte nedbygginger, nedleggelse og reorganiseringen av foretak blir ikke gjennomført pga. forhold om manglende detaljerte planer hvordan dette skal skje, og mangel på tilstrekkelige engasjement og vilje til å gjennomføre slike tiltak.

Individ, organisasjon, ledelse En rekke forhold — utover den formulerte strategi — vil kunne inn­ virke på iverksettelse. Dette er vist i figur 2.2. I figuren skiller man mellom tre grupper av faktorer som kan tenkes å innvirke på både strategiformulering og -iverksettelse, nemlig egen­ skaper ved:

— det individuelle organisasjonsmedlem, — organisasjonens struktur og ressurser, og — ledelsen.

Disse forhold vil følgelig også kunne innvirke på hvordan strategien blir realisert — og de resultater som oppnås (jfr. figur 2.1). Det enkelte organisasjonsmedlem

Det enkelte medlem utgjør så og si byggesteinene i organisasjonen, og spiller derfor en viktig rolle for organisasjonens virkemåte:

STRATEGI: IDÉ, KONKRETISERING OG IVERKSETTING

39

Figur 2.2. Individuelle, organisasjons- og ledelsesmessige faktorer og strategi

— Individet har interesser og mål. Et vesentlig moment er i hvilken grad den formulerte strategi oppleves å samsvare eller å være i konflikt med den enkeltes interesser. Strategier og tiltak som står i motsetning til organisasjonsmedlemmenes interesser, vil lett kun­ ne vekke motstand. Vedtak som ikke blir realisert, skyldes ofte motstand fra de implisertes side. — Organisasjonens (bedriftens) medlemmer kan både ha sammen­ fallende og ulike interesser, noe som også har medført at enkelte velger å oppfatte en organisasjon som en koalisjon av interesser. Hvordan organisasjonens — koalisjonens — interesser fordeler seg, og styrkeforholdet mellom de ulike interesser, er her viktig. Hvor sterke interesser står imot hverandre, vil ulike sider ved stra­ tegien lett kunne betones, f.eks. ulik vekt på positive og negative konsekvenser, eller ulike oppfatninger hvordan strategien skal/bør tolkes. Slik motstrid fører lett til utsettelser, men også at strategien ikke blir satt ut i livet i det hele tatt. — Organisasjonsmedlemmer kan variere i dyktighet, noe som vil kunne innvirke både på tolkning av den formulerte strategi, kon­

40

STRATEGIPROSESSEN

kretisering av strategien og hvordan de enkelte aktiviteter gjen­ nomføres. Mange opplæringstiltak har nettopp til hensikt å dyktiggjøre organisasjonsmedlemmer, slik at de bedre kan utføre nye aktiviteter innen organisasjonens virkeområder, og derved bedre bli i stand til å virkeliggjøre strategier. — Individer kan være ulike interessert i sine aktiviteter innenfor orga­ nisasjonens rammer, og utvise varierende grad av motivasjon og engasjement. Forskjeller i motivasjon kan ha enorm betydning for den energi som legges ned, og selvsagt innvirke på hvorvidt, i hvil­ ken grad og hvordan en strategi maktes satt ut i livet. Et godt eksempel på dette er den endring av SAS som har funnet sted, og hvor en vesentlig del av suksessen kan tilskrives motivering og fri­ gjøring av medarbeidernes energi (Carlzon & Hubendick 1983).

Eksisterende organisasjon — ressurser og struktur

Også en rekke sider ved organisasjonen som helhet vil kunne innvirke på strategiiverksettelsen. — Ressurser av forskjellig slag, så som økonomiske midler, tid og kunnskap spiller en vesentlig rolle i denne sammenheng. Organisa­ torisk «slack», dvs. at man har ledige midler og disponibel tid er viktig. Mangel på ledige ressurser kan tilsi at man ikke har de nød­ vendige midler for å kunne gjennomføre strategien. På den annen side kan nettopp den formulerte strategi være et middel til å skape og frigjøre ressurser. Det at man har utarbeidet et godt prosjekt, og derved makter å mobilisere interesser og ressurser, er vel kjent. — Kunnskap er også en viktig ressurs. For å konkretisere en strategi trenges ofte ulike typer kunnskap f.eks. av teknisk og økonomiskadministrativ art. Mange dårlige iverksettelser, bl.a. kjent fra de mange «skrekkhistorier» om innføring av EDB, tyder nettopp på kunnskapssvikt. Nært knyttet til kunnskap henger også evnen til å se både muligheter og farer. Levitts (1960) artikkel om «Marketing Myopia», som bl.a. tar for seg en rekke bransjer med et snevert og feilaktig bilde av virkeområde og konkurrenter, viser klart hva kunnskapssvikt kan føre til. — Tid er en annen viktig ressurs, som ofte blir oversett. Tidspress eller belastning fører gjerne til at likt strukturerte oppgaver utset­ tes eller blir gjennomført på en uheldig måte. Den såkalte «Greshams lov», innebærer at enkle, strukturerte rutinebeslutninger fortrenger oppmerksomhet rettet mot tid disponert til viktige, men mindre strukturerte planleggingsoppgaver. Dette kan tilsi at arbeid med strategioppgaver, eller iverksettelse av lite strukturerte strate­ gier, lett utsettes.

STRATEGI: IDÉ, KONKRETISERING OG IVERKSETTING

41

— Oppmerksomhet er også en begrenset ressurs. Dette henger nært sammen med forhold omtalt ovenfor. Begrenset oppmerksomhets-kapasitet tilsier at man kun får øye på visse sider ved et gitt fenomenområde, noe som kan føre til bl.a. feilkonkretisering av strategi, og derved uheldige valg av strategi-aktiviteter. Dette kan også føre til /ez/-læring og manglende læring hos organisasjoner (fo­ retak). Et eksempel er dette: Bedriften Beta hadde som strategi å ekspandere sin eksport av drikkevann til andre steder enn Kanari­ øyene, hvor det allerede hadde maktet å få fotfeste. Analyse av de videre mislykkede fremstøt viste en rekke feiltolkninger, herunder at man hadde oversett en rekke vesentlige forskjeller mellom situa­ sjonen på det marked hvor bedriften allerede var etablert, og de markeder hvor bedriften forsøkte å få aksess. — Organisasjonens struktur er også av betydning for strategiiverksettelse. Organisasjonsstrukturen kan beskrives ved en rekke dimen­ sjoner, f.eks. ved hjelp av sentralisering, formalisering og kompleksitet. Grad av sentralisering kan si noe om beslutnings­ strukturen. Stor grad av sentralisering vil si at beslutningene fattes på «toppen», desentralisering betyr at beslutningsmyndighet er spredd på flere. Formalisering er knyttet til spesifikasjon av regler og prosedyrer og regulering av arbeidsområdet for den enkelte medarbeider. Høy grad av formalisering tilsier at den enkeltes rolle i bedriften er nøye spesifisert, lav grad av formalisering det motsatte. Kompleksitet er knyttet til variasjon i roller, ekspertise og avdelin­ ger. En kompleks organisasjon vil si at mange ulike roller er spesifisert, og at forskjellig ekspertise finnes her. Fra vår viten om det såkalte «innovasjonsdilemmaet» (jfr. Zaltman et al. 1973), er det kjent at ulike kombinasjoner av disse organisasjonskarakteristika, er mest hensiktsmessige ved forskjellige faser i innovasjonspro­ sessen. I de «åpne» faser knyttet til frembringelse av ideer, synes lav grad av sentralisering og formalisering og høy grad av komplek­ sitet å være det mest hensiktsmessige. Når det gjelder det å sette innovasjoner ut i livet, er høy grad av sentralisering og formalise­ ring og lav kompleksitet det mest hensiktsmessige. Overført til strategi, skulle dette tilsi at sistnevnte kombinasjon av innovasjonskarakteristika er mest egnet til iverksettelsesfasen. Visse innven­ dinger kan likevel reises. Som påpekt foran kan den formulerte strategi være mer eller mindre konkretisert, og kan derved betinge «kreative» aktiviteter som idégenerering, og hensiktsmessige tolk­ ninger og valg. M.a.o. — iverksettelse innebærer ofte en viderefø­ ring av de «innledende» faser ved frembringelse av innovasjoner, som igjen mest hensiktsmessig kan knyttes til den andre kombina­ sjonen av organisasjonskarakteristika. En nærliggende implikasjon

42

strategiprosessen

er at det bør tilrettelegges organisasjonsmåter som gjør det mulig å håndtere disse to ulike krav, f.eks. ved at prosjektgrupper benyttes ved tolkning og valg av strategien, mens mer hierarkiske organisa­ sjonsmåter tar seg av gjennomføringen av de valgte tiltak. — Et hyppig diskutert tema i strategi-litteraturen, er rekkefølgen i tid mellom strategi og struktur. Galbraith & Nathanson (1978) kon­ kluderte på bakgrunn av en grundig gjennomgang av litteraturen bl.a. at det kan forekomme en rekke mulige strategi-struktursekvenser. Mintzberg & Waters (1983) hevder imidlertid at grunn­ leggende strategier sjelden endres, og at stillstand, men også vekst kan finne sted innen rammen av en hovedstrategi. Hall & Saisas (1980) på sin side konkluderer etter å ha reanalysert tidligere stu­ dier at struktur så å si determinerer strategien. I tilknytning til iverksettelse har dette tema så absolutt interesse. Gitt at konkreti­ sering av den formulerte strategi betinger nye organisasjonsele­ ment, tilsier dette at organisasjonsstrukturen vil bli endret, noe som igjen vil kunne innvirke på fremtidige strategiutforminger. På den annen side er det klart at nåværende struktur, herunder ressur­ ser, virkemåte og kompetanse, vil innvirke på hvordan strategiske problemer oppleves, og på den tolkning og konkretisering av for­ malisert strategi og hvilke aktiviteter som settes ut i livet.

Ledelsen

En organisasjon oppfattes gjerne å ha et «maktsenter». Ledelsen vil representere et slikt maktsenter, og en rekke forhold ved måten å lede på vil kunne innvirke på strategi-iverksettelsen. Forhold som ledelsens dyktighet og engasjement er selvsagt viktig. Andre forhold som omta­ les i litteraturen er bl.a.: — — — — — — — —

lederens(-nes) utdanning og erfaringsbakgrunn lederens(-nes) personlighet og temperament risikovilje vilje til å benytte formaliserte planleggingssystem, kvalifisert perso­ nell osv. holdning til organisering deltakelse bruk av tvang som styremiddel fordeling av makt

Listen er på ingen måte ment å være endelig. Nedenfor vil vi se nær­ mere på enkelte sider ved lederskapet.

STRATEGI: IDÉ, KONKRETISERING OG IVERKSETTING

43

— Bred deltakelse i beslutningsprosesser tilsier at mange blir hørt, at ulike synspunkter kommer fram, og mulighet for større grad av konsensus oppnås. Noe av «hemmeligheten» i japansk lederskap synes nettopp å være at mange blir hørt og involvert og at man enes om mål (jfr. Ouchi 1981). Sett i perspektiv av strategiiverksettelse, vil dette kunne tilsi både mer entydige tolkninger (oppfat­ ninger) av hva strategien måtte bety, og større grad av engasje­ ment. Sagt på annen måte: Det at den enkelte blir informert og involvert, og at hun/han vet både hva som skal gjøres og at det ar­ beides mot felles mål, vil innvirke positivt på iverksettelsen av den formulerte strategi. — Deltakeraspektet nevnt ovenfor er vesentlig også fordi man kan snakke om strategi og iverksettelse på flere nivåer i organisasjo­ nen. I strategi-litteraturen snakker man ofte om et strategi-hierar­ ki, hvor man undertiden skiller mellom følgende nivåer: konsernnivå, virksomhetsnivå, funksjonsnivå. Iverksettelse vil som oftest betinge samvirke mellom flere nivåer, noe som igjen tilsier at fortrolighet med hva strategien går ut på og hva som skal gjøres, vil være av stor betydning for gjennomføringen av denne. Særlig i desentraliserte organisasjoner er det avgjørende at den enkelte vir­ kelig vet hva strategien går ut på og forstår nødvendigheten av det hun eller han skal gjøre. Det at den enkelte SAS-medarbeider viss­ te hva hun/han skulle gjøre, og at hun eller han virkelig gikk inn for dette, var avgjørende for hvordan strategien ble satt ut i livet og utfallet av denne. Dette tilsier igjen at ledelsens evne til å moti­ vere og begeistre medarbeiderne vil være av betydning for hva som blir gjennomført. — Nært sammen med det ovenstående henger de mce^Zzv-systemer som det gjøres bruk av. Litteraturen er stor på dette området. Her skal kun vises til funn vedr, «ros og ris», samt betydningen av kon­ troll- og styresystemer. Ved komplekse oppgaver synes hensikts­ messige bz/zZs/eftsystemer å være nødvendige for koordinering og fremdrift. De store kostnadsoverskridelser og forsinkelser ved ut­ bygging i Nordsjøen kan til dels tilskrives mangelfulle kontroll- og styringssystemer. Det er også klart påvist at utformingen av lønns­ systemet, dvs. de kriterier som legges til grunn for avlønning, innvirker på hvilke oppgaver som oppleves som viktige og tillegges vekt av den som skal utføre disse. Dette er viktig, ikke minst sett i ly av strategiiverksettelse.

Noen implikasjoner Nedenfor vil enkelte av de berørte momenter bli forsøkt trukket i nor­ mativ retning.

44

STRATEGIPROSESSEN

— Hvorvidt en formulert strategi vil bli gjennomført, vil henge nært sammen med at organisasjonen vet hva den skal gjøre. Et nyttig ledd i iverksettelsen av strategi vil derfor være å utarbeide et pro­ gram som spesifiserer hvilke aktiviteter som må gjennomføres. — Presisering av intensjoner bak strategien og hvilke forutsetninger denne bygger på er også viktig. Særlig viktig er det å undersøke hvordan endringer i forutsetninger vil kunne virke inn på hensikts­ messigheten av den valgte strategi. — Ved konkretisering av strategien må man også vurdere om det en­ kelte tiltak som planlegges gjennomført faller innen hovedstrategi­ en. Hvis dette ikke blir påsett, kan lett den realiserte strategi bli en annen enn den tilsiktede. Et eksempel skulle vise betydningen av dette: For over ti år siden ble det satt ned et utvalg som skulle vurdere mulighetene for å bevare de mange små bakerier og trek­ ke opp retningslinjer for hvordan dette kunne skje. Et av de spørsmål som ble viet stor oppmerksomhet og tilordnet mange res­ surser, var hvordan man kunne øke holdbarheten av bakervarer. Økt holdbarhet på sin side tilsier at man kan dekke større mar­ kedsområder, noe som særlig har fordel for store bakerier. Aktivi­ tetene for å øke produktenes holdbarhet, representerte m.a.o. et tiltak som medførte konsekvenser i motsatt retning av hva hoved­ strategien skulle være. — Den realiserte strategi kan sees som mønsteret i strømmen av be­ slutninger. Dette tilsier at det vil være hensiktsmessig å utforme vurderingsÅTzterzer som alternativene i den enkelte delbeslutning kan vurderes mot. Særlig viktig i denne sammenheng er å vurdere om de enkelte delbeslutninger er i overensstemmelse med hoved­ målet. — Et moment som også bør vurderes, er hvor konkret strategien bør være formulert. En generell og lite konkret strategi åpner for man­ ge og til dels avvikende tolkningsmåter. En konkret strategi på den annen side kan virke styrende og utelukke muligheter. — Et viktig, men ofte oversett poeng er nødvendigheten av tilstrekke­ lig tilordning av ressurser. Gjennomføring av strategi betinger aktiviteter og ressurser. Har man disse? Kan de fremskaffes? Har man den ekspertise som trenges? Manglende tilordning av ressur­ ser, eller det at ressursene ikke finnes, kan lett føre til at den iverksatte strategi ofte vil avvike fra den planlagte (formulerte), eller at strategien ikke blir iverksatt i det hele tatt. — Foran er understreket at bedrift ofte arbeider under tidspress. Strategi innebærer pr. definisjon arbeid med lite strukturerte pro­ blemer. En vesentlig oppgave vil derfor være at arbeidet med slike problemer kommer på dagsorden (agenda), m.a.o. at strategiar­ beidet blir tilordnet tid, og at det blir en forpliktelse. Erfarings-

STRATEGI: IDÉ, KONKRETISERING OG IVERKSETTING

45

messig viser det seg at noen må gis ansvar for gjennomføringen av dette arbeidet slik at strategiproblemene og arbeidet med disse ik­ ke bare skyves ut. — Vellykket iverksettelse av strategi betinger aktiv medvirkning av bedriftens medarbeidere. Involvering av medarbeiderne, det at de blir hørt og tatt hensyn til, vil kunne bidra til både mer ensartede oppfatninger og engasjement. Betydningen av «korpsånd» kan vel knapt undervurderes. — Hensiktsmessigheten av eksisterende rutiner og kontrollsystemer må også vurderes. De prosedyrer som forefinnes vil virke styrende inn både på hvordan problemer oppfattes og håndteres. På samme måte vil incentiv- og kontrollkritierier innvirke på hvilke aktivite­ ter som tas opp og tillegges vekt. Eksempelvis vil utformingen av lønnssystemet kunne virke inn på den oppmerksomhet og innsats som rettes mot ulike oppgaver. Betydningen av regler og prosedy­ rer for problemhåndtering eller om man vil — strategi-iverksettelse — er vel kjent fra studiet av offentlig politikk (jfr. West 1982), men fremdeles viet liten oppmerksomhet i den foretaksstrategiske litte­ ratur.

Avslutning Den kunnskapsmessige side ved strategiformulering og -iverksettelse er understreket gjentatte ganger. Etter vår mening vil en første opp­ gave være å vurdere hensiktsmessigheten av eksisterende begrepsap­ parater. Hvilke begreper vi gjør bruk av og hvordan disse knyttes sammen, vil innvirke på hvilke problemer og muligheter som oppfat­ tes og hvordan disse håndteres og utnyttes. Vesentlig vil derfor være å oppøve ferdigheter i å velge begreper, og å kople disse til de aktuelle problemområder. «Teorien» er praktikernes «verktøy». Det er ved hjelp av eksisterende begreper og tenkemåter han/hun «fanger opp» og tolker problemer, og med dette som utgangspunkt velger fram­ gangsmåter. På samme måte som bruk av dårlig, for ikke å si feilaktig verktøy for en håndverker vil kunne føre til et dårlig resultat, vil upre­ sise og lite hensiktsmessige begrep og tenkemåter kunne føre til dårli­ ge strategier og tiltak for bedriftene. Det at bedrifter «klamrer» seg til sitt gamle, men sviktende market — uten å se faresignaler og nye muligheter, skulle klart understreke betydningen av dette. Etter vår mening er anvending av innsikt/«teori», sterkt forsømt både i under­ visning og praksis. Videre bør legges vekt på kritisk bruk og tillemp­ ning av eksisterende formulerte modeller, teknikker og metoder. Det er problemene som bør «styre» valget av metoder og teknikker, og ikke som så ofte synes å skje — at eksisterende metoder og teknikker styrer hva man «ser» av problemer, og hvordan disse håndteres. Det

46

STRATEGIPROSESSEN

er m.a.o. nødvendig med et mer bevisst forhold til det kunnskaps­ grunnlag man måtte gjøre bruk av, og at kunnskapsarsenalet så å si utsettes for en «markedstest», som igjen vil være utgangspunktet for relevant kunnskap for bedriften.

Referanser Alexander, L. D. (1981), «Strategy Implementation: The Neglected Element in the Strategic Management Process» , kk L/t rcing p ap er, Corvallis, Oregon State University. Carlzon, J. & U. Hubendick (1983), «Intern marknadsforing som ett ledningsinstrument vid stora foråringar», i J. Arndt & A. Friman (red.), Intern marknadsforing, Malmo, Liber Forlag. Galbraith, J. R. & D. A. Nathanson (1978), Strategy Implementation: The Role of Structure and Process, New York, West Publishing Company. Grant, J. H. & W. R. King (1982), The Logic of Strategic Planning, Boston, Little, Brown and Company. Hall, D. J. & M. A. Saisas (1980), «Strategy Follows Structure!» Stra­ tegic Management Journal, Vol. 1, 149—163. Holbek, J. (1982), «Fra hånd til munn til foretaksstrategier» i J. Arndt & A. J. Pedersen (red.), Markedsføring. Idégrunnlag, strategi og organisasjon, Oslo, Tanum—Norli, 133 — 162. Holbek, J. (red.) (1984), Foretaksstrategi, Oslo, Bedriftsøkonomens Forlag. Lindblom, C. (1959), «The Science of Muddling Through», Public Administration Review, Vol. 19, No. 1 (Spring), 79—88. Lorange, P. (1979), Implementation of Strategic Planning, New Jersey, Prentice-Hall. McCarthy, D. J., R. J. Minichiello & J. R. Curran (1979), Business Policy and Strategy: Concepts and Readings, Homewood, Ill., Irwin. March, J. G. & J. P. Olsen (1978), Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen, Universitetsforlaget. Mintzberg, H. (1978), «Patterns in Strategy Formation», Management Science, Vol. 24, No. 9, 934—48. Mintzberg, H. & J. A. Waters (1982), «Tracking Strategy in an Entrepreneurial Firm», Academy of Management Journal, Vol. 25, No. 3, 465-499. NOU (1975), Administrative og økonomiske konsekvenser av lover m.v., NOU 1975:52. Ouchi, W. G. (1981), Theory Z, New York, Avon Books. Pearce, J. A. & R. B. Robinson (1982), Strategic Management, Home­ wood, Ill., Richard D. Irwin.

STRATEGI: IDÉ, KONKRETISERING OG IVERKSETTING

47

Portfcr, M. E. (1980), Competitive Strategy, New York, Free Press. Pressman, J. L. & A. B. Wildawsky (1973), Implementation, Berke­ ley, University of California Press. Starbuch, W. H. & B. L. T. Hedberg (1977), «Saving an Organizati­ on from a Stagnating Environment», i H. B. Thorelli (red.), Strate­ gy + Structure = Performance, Bloomington, Indiana, University Press. Steiner, G. A. & J. B. Miner (1977), Management Policy and Strategy: Text, Reading and Cases, New York, Macmillan Publishing Compa­ ny. Sætren, H. (1983), Iverksetting av offentlig politikk, Oslo, Universi­ tetsforlaget. Thompson, J. D. (1967), Organizations in Action, New York, McGraw —Hill. West, W. F. (1982), «The Politics of Administrative Rulemaking», Public Adm. Review, Vol. 42 (Sept./Oct.), No. 5, 420—427.

3. Strategiarbeid i bedrifter * Torger Reve

En enkel modell for strategiutvikling i bedrifter presenteres, og organisering av praktisk strategiarbeid drøftes. Målet er å få til strategisk handling i bedriftsorganisasjoner, og dette krever at strategiprosessen legges opp med henblikk på iverksetting og opp­ slutning allerede fra starten av. Deltakelse og kommunikasjon blir vesentlige elementer i strategiutvikling, og lederens rolle diskute­ res.

Innledning Strategiarbeid er et hovedelement i all ledelse. Likevel er det ofte den oppgaven som flest bedriftsledere forsømmer. Lederes arbeidsdag er som regel fylt med møter, brannslukking og stadige avbrytelser. Det er gjerne de kortsiktige oppgaver som krever oppmerksomhet. Mange liker å ha operativ kontroll og bruker tid på detaljer. Andre liker seg best på den eksterne arena og bruker tiden på forretningsforbindelser og i offentlige fora. Strategiarbeid kommer først på dagsordenen når bedriften går særlig godt («hvor skal den videre satsingen skje?»), eller når bedriften går særlig dårlig («hvordan skal vi redde stumpene?»). Strategiarbeid må bli et fast element i ledelse av alle bedrifter. Det er ikke nok å betrakte strategiutvikling som et luksusfenomen for gode dager, eller et krisefenomen for omstilling. Strategiarbeid må inngå i bedriftsledelsens faste årssyklus, på linje med budsjettarbeid, regnskap og kontroll. Dette betyr ikke at strategiarbeid skal formaliseres og bli en forlenget budsjettering. Det betyr ikke at det skal skrives omsten­ delige plandokumenter som få tror på, slik det ofte gjøres i det offent­ lige. Det betyr heller ikke en egen strategi- eller planleggingsstab, og nye modeller som få forstår. Det vi snakker om er å få strategiutvik­ ling på bedrifters og lederes dagsorden. Strategiarbeid kan skje intui­ tivt som hos enkelte visjonære grundere. Strategiarbeid kan skje analytisk som hos enkelte velutdannete siviløkonomer. Det viktigste er at strategiarbeid blir en integrert del av bedrifters ledelse. Strategi skal gi retning og mål. Strategi skal bevisstgjøre ledere om bedriftens konkurransestyrke og sårbarhet, slik at nødvendige tiltak kan tas i tide. Strategi skal være forebyggende helsearbeid, ikke bare LOS-senter, notat 88/43.

STRATEGIARBEID I BEDRIFTER

49

akutt sykdomsarbeid. Som all annen virksomhet må strategiarbeid or­ ganiseres, ledes og styres. I denne artikkelen skal vi se nærmere på disse sidene av strategiarbeid. Hvilke trinn består strategiprosessen av? Hvordan kan strategiarbeid i bedrifter best tilrettelegges og gjen­ nomføres? Hvem bør involveres i strategiarbeid i bedriften? Hvordan kan vi legge forholdene best til rette for at strategier omsettes i prak­ tisk handling? Dette er noen av de spørsmålene som vil bli forsøkt besvart i dette kapitlet. Kapitlet er basert på internasjonal strategilitteratur og erfa­ ringer fra praktisk strategiarbeid fra norske bedrifter.

Strategiutvikling Strategiutvikling skiller seg fra strategisk planlegging ved langt større vektlegging av selve prosessen. Strategiutvikling har ikke først og fremst som mål å produsere en strategisk plan. Hensikten er å skape strategisk handling. Hensynet til iverksettelse er styrende gjennom hele prosessen. Faktorer som lederengasjement, deltakelse, organisa­ sjonskultur og kommunikasjon blir dermed forhold av betydning i strategiutvikling. Dette betyr ikke at det legges mindre vekt på strate­ gisk analyse som var et av kjennetegnene ved strategisk planlegging. Konkurranseanalyse, verdikjedeanalyse, porteføljeanalyse og pro­ sjektanalyse er elementer som bør inngå i enhver systematisk strategiutviklingsprosess. Strategisk analyse må ses som input i en systematisk strategiprosess som i siste omgang berører hele bedriften. Bare gjen­ nom brede organisatoriske prosesser er det mulig å handle og skape strategisk endring. I motsatt fall står vi bare igjen med store ord og en smule selvransakelse. Hovedelementene i strategiutvikling er forretningsidé, strategifor­ mulering, handlingsplan og oppfølging. I mange tilfeller er det nød­ vendig å skille mellom strategi på tre ulike nivåer:

1 Foretak 2 Forretningsområde 3 Produkt, marked eller funksjon

Foretaket utgjør en samling av forretningsområder som har et eller fle­ re felleselementer som binder dem sammen. Leting etter denne felles­ nevneren står ofte sentralt i strategiprosessen og kalles gjerne foretakets forretningsidé. Hvert forretningsområde vil deretter formu­ lere strategier som er konsistent med foretakets forretningsidé og hovedstrategi. Andre sammenbindende elementer mellom forretnings­ områder er felles samlingsverdier som sier noe om organisasjonskultu­ ren i foretaket. Enkelte ganger utformes også felles retningslinjer for

50

STRATEGIPROSESSEN

ledelse, organisasjon og styring, slik vi f.eks. finner det i AKER og i mange utenlanske foretak. Enkelte foretak vil også operere med etis­ ke retningslinjer for interne og eksterne forhold, slik vi f.eks. finner det i IBM og enkelte forsikringsselskap og banker. Innenfor disse fellesnevnerne står de enkelte forretningsområder fritt til å formulere sine egne strategier som møter foretakets overord­ nede mål til økonomisk avkastning. Strategier kan utformes på ulikt detaljeringsnivå og vil munne ut i handlingsplaner som spesifiserer til­ tak, investeringer, organisering, ansvar og tidsplan. Strategi og hand­ lingsplaner vil deretter danne grunnlag for budsjettering, oppfølging og kontroll. På den måten allokeres ressurser for gjennomføring av strategiske tiltak, og resultatene av tiltakene vil kunne måles og kon­ trolleres. Dersom vi et øyeblikk ser bort fra måleproblemene som eksisterer, kan vi se for oss et styrings- og kontrollsystem som evalue­ rer resultater, belønner resultatoppnåelse og korrigerer tiltak. Strategien for det enkelte forretningsområdet kan deretter om nød­ vendig brytes ned til avdelingsplan, marked, produkt eller funksjon. Tilsvarende vil elementer til strategi utformes desentralt og tilsammen bygges opp til forretningsområdets strategi. Dette viser hvordan stra­ tegiutvikling ofte er en iterativ prosess. La oss se litt nærmere på de enkelte trinnene i strategiutvikling: 1 2 3 4 5 6

Forretningsidé Hovedstrategi Strategier Handlingsplan Gjennomføring Resultater

Figur 3.1 viser en enkel modell for strategiutvikling som inkluderer disse trinnene. Tilbakekoplingssløyfer er ikke tatt med i figuren. Hovedstrategi refererer til foretakets overordnede strategi, mens stra­ tegier her refererer til de enkelte forretningsområders strategier. I det følgende vil det ikke eksplisitt bli skilt mellom foretaksstrategi og forretningsstrategi, og modellen kan anvendes både på foretaks- og bedriftsnivå. Mange bedrifter bruker mye tid på å utvikle en presis forretningsidé som skal være retningsgivende for strategiformulering. Forretningside­ en tar utgangspunkt i bedriftens strategiske kjerne, dens særegne kompetanse som skiller bedriften fra konkurrentene og gjør bedriften istand til å dekke kundenes behov på en unik og økonomisk måte. Mye av grunnlaget for formulering av forretningsidé og strategi finnes i den strategiske analysen som retter søkelyset på kunder, konkurren­ ter, leverandører, substitutter, inntrengere, og myndigheter og holder

STRATEGIARBEID I BEDRIFTER

51

Figur 3.1. Strategiutvikling

dette opp mot en nærgående analyse av bedriftens egne styrker og svakheter. Hensikten er å identifisere bedriftens strategiske kjerne som gir bedriften varige konkurransefortrinn i markedet. Koplingen mellom bedriftens strategiske kjerne, kundebehov i markedet og kon­ kurrentenes strategi, gjør det mulig å formulere en forretningsidé. Forretningsideen forsøker på en konsis og fortettet måte å si noe om bedriftens konkurransefortrinn i å dekke kundebehov på en økono­ misk måte. Dermed defineres bedriftens konkurransearena i bred forstand, og det indikeres hvilke konkurranseparametre bedriften vil spille på. Bergen Bank sier f.eks. i sin forretningsidé at BB er et serviceforetak som leverer finansielle tjenester som setter kundene bedre i stand til å løse sine økonomiske behov. Konkurransearenaen er finansielle

STRATEGIPROSESSEN

tjenester, og ikke bare tradisjonelle banktjenester. Dette har f.eks. ført til opprettelse av Bergen Bank Gruppen som omfatter en lang rekke finansielle tjenester. Utgangspunktet er kundenes økonomiske behov, og BB skal tilby finansielle tjenester som setter kundene bedre i stand til å løse sine økonomiske behov. Dette krever god innsikt i ulike kundesegmenters økonomiske behov og kompetanse til å finne de riktige løsninger. Konkurranseparametrene er et bredt tjenestetil­ bud og god service. På bedriftssiden betyr dette at BB måtte dekke kapitalmarked og utland i tillegg til et tradisjonelt bednftsmarkedstilbud. Den internasjonale virksomheten ivaretas blant annet av en strategisk allianse — Scandinavian Banking Partners — som er et sam­ arbeid mellom fire store nordiske banker. På privatkundesiden er det særlig service som står i forgrunnen, f.eks. gjennom tilbud av elektro­ niske bankttjenester og finansiell rådgivning. Samtidig er det en klar forutsetning at også bankvirksomhet krever en økonomisk avkastning som kan opprettholde tilliten til bankene. Begrensning av tap er et annet hovedanliggende. Foretakets forretningsidé definerer hva slags virksomhet som foreta­ ket skal drive, og hva som setter foretaket i stand til å tjene penger eller oppnå andre overordnede mål. Enkelte foretaks forretningsideer har elementer av visjonen i seg og representerer en form for bedriftsfilosofi (f.eks. IKEA). Andre bedrifter omsetter forretningsideen i et enkelt bedriftsslagord som skal kommunisere kjernen til ansatte og kunder og omverdenen (f.eks. AVIS). Et godt eksempel på en visjonær og samlende forretningsidé finner vi hos det japanske elektronikkselskapet NEC som i mange år har be­ nyttet formuleringen «Computing and communication», forkortet «C & C». Dette uttrykket representerer selve konkurransekjernen hos NEC og har også vært noe av drivkraften i den teknologiske utviklin­ gen i foretaket. En slik forretningsidé som har mye av metaforen i seg, gir dermed også grunnlag for selvfornyelse av foretaket (Nonaka 1988). Med nærmest religiøs overbevisning stiller organisasjonen seg, på japansk vis, spørsmålet: «Hva lever vi for?» Hensikten er å skape mening og strategisk retning uten å gi ferdige løsninger eller peke på noen statisk sluttilstand. Som ledd i strategiutvikling representerer forretningsideen en ram­ me eller en fellesnevner for formulering av strategi. Strategiformule­ ring blir dermed en videre detaljering av forretningsideen hvor de forretningsmessige implikasjoner utvikles. Dette oversettes i konkrete konkurransetrekk og praktiske strategiske tiltak. Resultatene skal til slutt kunne måles i kroner, yen eller dollar; eller andre resultatmål dersom virksomheten ikke er av ren markedsmessig art. Neste trinn i strategiutviklingen er å konkretisere forretningsideen til en hovedstrategi for foretaket eller bedriften. Hovedstrategien bør

STRATEGIARBEID I BEDRIFTER

53

angi hvilken overordnet konkurransestrategi bedriften velger å følge, samt hvilke produkt-markeder bedriften ønsker å betjene. Hovedstra­ tegien sier gjerne også noe om hvilke konkurranseparametre bedriften vil prioritere, og hvilke interne kompetanser bedriften ønsker å styr­ ke. Avledet av hovedstrategien er som regel også mål for økonomisk avkastning. I noen tilfeller vil også bedriften formulere et sett med samlingsverdier som gir kvalitative retningslinjer for beslutninger og organisasjonsatferd. Det er vanlig å skille mellom fire overordnede konkurransestrategier:

1 2 3 4

Kostnadslederskap Differensiering Nisje Innovasjon

Kostnadslederskap krever normalt at bedriften utnytter stordriftsfor­ deler og læringskurven slik at den er i stand til å produsere til lavere enhetskostnader enn konkurrentene. Med norsk kostnadsnivå er det vanskelig å opprettholde kostnadslederskap internasjonalt, unntatt med motsatt fortegn. Et unntak vil være utnytting av billig energi, men dette vil normalt innebære en form for subsidiering. Differensiering betyr at bedriften tilbyr produkter og tjenester som er tilpasset behovene til flere spesielle kundesegmenter. Tilbudet er fortsatt bredt, men god kundetilpasning gjør det mulig å forsvare et høyere prisnivå. Økonomisk sett er differensiering en form for pris­ diskriminering mellom markedssegmenter med ulik priselastisitet. Normalt vil produktet som tilbys også være forskjellig eller ha ulikt tje­ nesteinnhold. Differensiering er den viktigste konkurransestrategien til mange større norske bedrifter, så som Norsk Hydro, Kværner og Det norske Veritas. Nisje (eller fokusering) betyr at bedriften spesialiserer seg og tilbyr produkter som er spesialtilpasset et smalt kundesegment eller et spe­ sialisert marked. Problemet er ofte å nå frem til den aktuelle nisjen rent markedsmessig, noe mange norske møbel- og lystbåtprodusenter har erfart. Aktuelle nisjebedrifter som kan vise til relativt gode resul­ tater inkluderer Jordan, Nycomed og Den Norske Amerikalinje. Innovasjon betyr at bedriften velger å være tidlig ute teknologisk og er istand til å utvikle produkter tidligere og raskere enn andre. Det er ofte høy risiko knyttet til en slik konkurransestrategi for et lite fore­ tak. Aktuelle norske eksempler finnes innen data, seismikk, undervannsteknologi, robotikk og havbruk. Flere av disse innovasjonsbedriftene er i dag oppkjøpt av større selskap eller utenlandske konkurrenter. Det som ofte undervurderes er kostnadene med å gå fra prototype til bred markedsføring og kommersialisering. Et kjent eks­

54

STRATEGIPROSESSEN

empel er britiske EMI’s fiasko i å kommersialisere sin Nobelprisoppfinnelse av CAT røntgen scanner. Det ble General Electric med sine komplementære markedsføringsressurser som lyktes med sin førstnummer-to strategi (Teece 1987). Hovedstrategien sier ikke bare hvilken overordnet konkurransestra­ tegi selskapet vil følge, men den spesifiserer også hvilke forretnings­ områder foretaket vil arbeide innenfor. Forretningsområdene bør kunne skilles ut organisatorisk, f.eks. som profittsentre eller egne sel­ skap. I AKER tilsvarer forretningsområdene i hovedtrekk dattersel­ skapene i konsernet, selv om en videre nedbryting selvsagt er mulig. Det bør imidlertid advares mot altfor stor fragmentering på dette om­ rådet på grunn av økende styringskostnader. En skal heller ikke undervurdere reorganiseringskostnadene ved inndeling i nye forret­ ningsområder. På den annen side kan ikke bedrifter drive meningsfull oppfølging av forretningsområder med en tradisjonell funksjonsdelt organisasjon. Dersom vi tar et eksempel fra de større forretningsbankene, har de fleste valgt en differensieringsstrategi. De viktigste forretningsom­ råder som betjenes er 1. privatmarked, 2. bedriftsmarked, 3. kapital­ marked, av og til med utland som et fjerde hovedområde. Innen privatkundemarkedet vil det igjen skilles mellom a. massemarked (tra­ disjonelle banktjenester, betalingsformidling, elektroniske banktjenes­ ter) og b. klientmarked (større lån, pengeplassering og finansiell rådgivning). De to delsegmentene vil i neste omgang utvikle ganske forskjellige strategier, og service får ulike betydninger i de to marke­ dene. Problemet er imidlertid å få til en organisasjonsstruktur og et resultatmålingssystem som reflekterer disse forretningsområdene. Hovedstrategien vil ikke bare si hvilke forretningsområder som skal betjenes, men vil også inneholde en prioritering mellom forretnings­ områder med hensyn til videre satsing og ressurser. Banker som en periode satset sterkest på bedrifts- og kapitalmarked, ser vi nå skifter tilbake til privatkundemarkedet — etter at risikoen og tapene på utlån til bedrifter ble høyere enn opprinnelig antatt. Lønnsomhet er gjerne retningsgivende for prioritering mellom forretningsområder, men her er det viktig å skille mellom kortsiktige og langsiktige mål. Forret­ ningsområder er gjerne også innbyrdes avhengige. Dette kan gjøre det vanskelig å avvikle tradisjonelle tjenestetilbud som isolert sett ikke lenger er lønnsomme. Løsningen som bankene synes å ha valgt er å prise tjenester gjennom gebyrer, men det er ofte vanskelig å finne frem til en riktig prisstruktur som kan møte både interne og eksterne hensyn. Neste element i en hovedstrategi er å ta stilling til hvor bredt eller smalt spekter av verdikjeden bedriften skal dekke. Et større entreprenørfirma som Selmer-Sande vil f.eks. følge en hovedstrategi som

STRATEGIARBEID I BEDRIFTER

55

inkluderer samtlige ledd i verdikjeden fra konseptstadie til bygging, rehabilitering, vedlikehold og byggsanering, og tilsvarende for anlegg. Totalentrepriser er en velegnet kontraktsform for en slik hovedstrate­ gi. Et mindre lokalt entreprenørfirma vil f.eks. på sin side bare tilby ren produksjonskapasitet innen bygg og hovedsakelig satse på underentrepriser. Konkurranseparametrene for de to bedriftene blir temmelig ulike. Kompetansekrav og intern kompleksitet vil også va­ riere dramatisk, noe som igjen påvirker faste kostnader og styring. Siste ledd i en hovedstrategi er å ta stilling til bredriftens konkurranseparametre eller konkurranseprofil. Satser bedriften entydig på pris (f.eks. IKEA), eller satser bedriften på en høykvalitetsprofil (f.eks. Volvo)? Velger bedriften å profilere seg på teknologisk kompetanse (f.eks. Veritas), eller er bedriften bedre tjent med en kundeorientert serviceorientering (f.eks. SAS)? Dette beskriver forholdet til kunde­ ne, men sier også noe om forholdet til konkurrentene. Konkurranse­ profil har videre betydning for bedriftens organisering, markedsføring og interne kompetanse. Omstillingen i SAS under Janne Carlzon er et godt eksempel her, men tilsvarende omstillingsprosesser har skjedd innen en rekke norske bedrifter uten den samme form for publisitet. Dersom vi taler om et foretak eller konsern som arbeider innenfor flere ulike forretningsområder, vil hovedstrategien også omtale hvor­ dan de ulike forretningsområdene passer sammen, og hvilke synergier som kan realiseres. Det kan f.eks. være tale om ulike forretningsom­ råder som utnytter felles ressurser og felles kompetanse, eller det kan være et spørsmål om felles forretningslogikk. Norsk Hydro forsøker f.eks. å utnytte sin høye kompetanse innen prosessteknologi innen produksjonsanlegg for ulike produkter. Innen Elkem bør det helst dreie seg om metallsmelting. Lilleborg er likeledes i stand til å utnytte sin gode markedsføringskompetanse innenfor en rekke ulike forbruks­ varer. AKER ser f.eks. mulige overføringsmuligheter av sin solide erfaring i styring og gjennomføring av store offshoreprosjekter til land­ basert virksomhet. Rederier som Wilhelmsen og Høegh forsøker å utnytte sin brede maritime erfaring til å bygge opp totale transportsys­ temer etter moderne logistikkprinsipper. Alt er eksempler på hvordan en strategisk kjerne kan utnyttes strategisk innen tilgrensende virk­ somheter. Det er imidlertid vanskeligere å finne noen tilsvarende felles strategisk kjerne innen differensierte foretak som Orkla—Borre­ gaard, Kosmos og Øglænd. I tillegg til en mer kvalitativ analyse av hvordan ulike forretnings­ områder henger sammen strategisk, vil det selvsagt også kunne være behov for en mer tradisjonell porteføljeanalyse. Hensikten er å avdek­ ke hvordan inntektsstrømmene fra ulike forretningsområder korrele­ rer, og i hvilken grad foretaket er særlig risikoeksponert på grunn av avhengighet av eksterne faktorer, så som oljepris, valutaforhold, råva-

56

STRATEGIPROSESSEN

retilgang eller konkurransebeskyttelse. Wilh. Wilhelmsens satsing innen linjefart og oljerigger var et eksempel på en portefølje som ensi­ dig var avhengig av høy oljepris. Ideelt sett vil et foretak være best tjent med en portefølje av forretningsområder som balanserer virknin­ gen av eksogene endringer. Norsk Hydro er f.eks. både oljeprodusent og oljeforbruker, noe som gjør selskapet mindre utsatt ved prisfluktuasjoner i olje og gass enn til eksempel Statoil, Saga og AKER som er mer ensidig oljebasert. Statoil forsøker imidlertid å oppveie noe av denne risikoen ved også å engasjere seg i nedstrømaktiviteter og pet­ rokjemisk industri. Hovedstrategien gir grunnlag for disposisjoner på konsernnivå, og gir hovedrammer for strategiutvikling for de enkelte forretningsom­ råder. Normalt står forretningsområdene relativt fritt i sin videre strategiutforming, så lenge strategiene er konsistente med selskapets forretningsidé og hovedstrategi. Et annet hovedkrav til strategiene for forretningsområdene er at områdene når målene for økonomisk av­ kastning som konsernet stiller. I tilfeller som Elektrisk Bureau (ASEA —BROWN BOVERI) og i mange andre multinasjonale sel­ skaper er avkastningskravene absolutte, og avvik må forhandles og begrunnes med konkrete forbedringsplaner. I andre tilfeller er krave­ ne til økonomisk avkastning mer historisk betinget, og forretningsom­ rådet måles mot sine egne tidligere resultater. Anbefalingen bør i hvert fall være at strategier koples til klare økonomiske mål. Dette gjør det mulig å kontrollere strategiske resultater. Et ledd i en slik kopling mellom strategi og styring er at bedriften innfører insentiver som belønner resultatoppnåelse og treffer korrigerende tiltak ved ne­ gative resultatavvik. Slike styringssystem kan i prinsippet brukes både for forretningsområde, avdeling, produkt, marked, prosjekt, arbeids­ gruppe og den enkelte leder. I siste omgang er det derfor mulig å kople også menneskelig ressursutvikling til strategi og resultater. Strategien for det enkelte forretningsområde vil for det første ta for seg produkter, markeder og kundesegmentering. På dette nivået er det mulig å kvantifisere strategien i form av markedsandeler, salgsmål, vekst, produktivitet, kostnader og lønnsomhet. Videre vil investeringer begrunnes i strategiske mål, og prosjektanalyser som demonstrerer lønnsomhet fremlegges. Konkurranseparametre innen ulike produkt-markeder vil defineres som del av forretningsområdets strategi, og satsingsområder og for­ bedringsplaner vil legges frem. Dette betyr også en presisering av bedriftens interne kompetanseutvikling, f.eks. i form av behovene for rekruttering, opplæring og organisasjonsutvikling. Tilsvarende vil de viktigste funksjonene i bedriften kort gjennomgås, og endringsbehov vil skisseres. Eksempler på temaer som ofte berøres er innføring av kvalitetssikring og just-in-time systemer i produksjonen, bedre utnyt-

STRATEGIARBEID I BEDRIFTER

57

ting av informasjonsteknologi, og styrking av serviceorientering og lagånd. Ser vi på strategiutvikling for en forsknings- og utdanningsinstitu­ sjon som Norges Handelshøyskole, vil hovedstrategien f.eks. si noe om ledende posisjon innen kunnskapsutvikling og kunnskapsformid­ ling innenfor områdene økonomi og bedriftsledelse. Strategier vil deretter formuleres både for de ulike studieprogrammer (forretnings­ områder) og for de ulike fagavdelinger (institutter og stiftelser). Eksisterende produkttilbud vil sammenholdes med behov i markedet, og interne utviklingsbehov vil identifiseres. Dette vil så i neste omgang koples til ressurser i form av kompetanse, stillinger og infrastruktur, og gi det nødvendige grunnlag for budsjettutforming og handlingspla­ ner. Dersom vi ser på strategiutforming for forretningsområdene i en privat bedrift, er logikken mye den samme, men det vil legges mer arbeid i å kople strategi til økonomiske resultater. Forretningsområdet vil analysere sine produkter og tjenester og sammenholde dette med en analyse av kundebehov og betalingsevne i ulike markedssegment. Strategien vil angi hvilke kundesegment forretningsområdet vil priori­ tere, og hvilke konkurranseparametre som skal benyttes for å betjene ulike segmenter. Strategien vil også angi hvilke produkter og tjenester som skal utvikles, og hvilke som skal avvikles. Endringer i kunde- og produktstruktur med tilsvarende virkninger for konkurranseprofil vil deretter omsettes til interne endrings- og utviklingsbehov. Økonomis­ ke mål og andre resultatvariable vil konkretiseres, og ambisjonsnivå og ansvar vil fastlegges. Det skulle fremgå klart av hva vi har sagt at strategi betyr valg og prioriteringer. Bedriften vil lure seg selv dersom den opererer med ønskelister og politikerformuleringer. Dette er viktig å understreke i en kompromisskultur som den norske, hvor normen er at alle skal få, og goder skal fordeles likelig. Med utgangspunkt i forretningsområdets strategi vil det skje en yt­ terligere prioritering når strategien omsettes i handlingsplaner. Ikke alle strategiske tiltak kan gjennomføres samtidig. Bedrifter opererer innen klare ressursbegrensninger, og i handlingsplanen må tiltakene holdes opp mot ressursbruk og resultatbidrag. Avveiningene som må gjøres, kan sammenlignes med en kostnads-nytte analyse gjennomført på bedriftsnivå. Timing er som regel et viktig sidehensyn i en konkur­ ransesituasjon. Tiltakene i en handlingsplan bør formuleres i form av ressurser (budsjett), tidsplan (milepeler), ansvar (organisasjon), resul­ tater (mål) og kontroll (oppfølging). Dermed vil bedriften kunne unngå at samme tiltaksliste kommer igjen ved neste års strategisamling. De mest problematiske punktene i en strategi og en handlingsplan er omstilling som innebærer nedlegging, reorganisering og personal­

58

STRATEGIPROSESSEN

reduksjoner. Dette er omlegninger som griper inn i organisasjonens indre og som berører maktforhold, følelser og enkeltmennesker. Det kreves mot, modenhet og integritet av ledere som stiller seg i spissen for slike omstillingsprosesser. Et eget punkt i bedrifters strategi vil omhandle forretningsområdets eksterne relasjoner til kunder, leverandører, samarbeidspartnere, myndigheter og storsamfunnet. Hvilke bånd skal styrkes? Hvilke bånd kan svekkes? Hvordan kan bedriftens eksterne profilering påvirkes slik at det blir større overensstemmelse med bedriftens strategiske mål? Betydningen av strategiske allianser kan ikke understrekes sterkt nok her. Gjennom strategiske allianser vil det være mulig å realisere strategier som ligger utenfor rekkevidde av hva bedriften kan oppnå ved egne krefter. Tid er også en hovedfaktor som taler til fordel for strategiske allianser, og tid er som påpekt, ofte den kritiske faktor i bedrifters strategiutvikling i en konkurransesituasjon. Det er raskere å gå inn og ut av samarbeidsforhold enn å investere eller disinvestere i egne anlegg. Til gjengjeld vil bedriften ikke lenger ha ensidig kontroll over alle strategiske trekk når den arbeider gjennom allianser med andre bedrifter. Men i hvilke situasjoner har en bedrift egentlig en slik form for sikkerhet og kontroll? Av norske bedrifter som baserer mye av sin virksomhet på strategis­ ke allianser kan nevnes Dyno, de fleste større rederier, og enkelte handelsforetak. På den skandinaviske arena kan vi trekke frem eks­ empler som IKEA, SAAB og det danske Ostasiatiske Kompani. Internasjonalt er kanskje de japanske handelshus som Mitshubishi og joint ventures av typen GM—Toyota mest kjent, men enkle franchisingsystem som McDonald og Benetton er også gode eksempler. Teknologisamarbeid er også blitt mer og mer utbredt. Bedriftens internasjonale satsing krever også spesiell oppmerksom­ het ved strategiutvikling. Forretningsområdets strategi bør spesifisere retning, omfang og resultatmål for bedriftens internasjonale virksom­ het. Hensikten er å bevisstgjøre bedriftens internasjonalisering og sikre at det stilles like strenge krav til satsing ute som til satsing hjem­ me. Mange bedrifter har brent seg økonomisk på overoptimistisk utenlandssatsing. Samtidig er det nettopp utenlands mange bedrifter må finne sine markedsmessige muligheter. Dette vil forsterkes ytterli­ gere når EF iverksetter sitt indre marked i 1992. Det skulle være unødvendig her å følge strategiprosessen videre gjennom budsjettering, prosjektgjennomføring, resultatmåling og kon­ troll. Det som er viktig å understreke er at iverksetting må bygges inn i strategiutivkling helt fra starten av. Dette har klare implikasjoner for hvordan strategiarbeidet i bedriften organiseres og tilrettelegges. Del­ takelse, åpenhet og kommunikasjon blir forhold av stor betydning når strategiutvikling skal knyttes sammen med iverksettelse.

STRATEGIARBEID I BEDRIFTER

59

Strategiarbeid I forrige avsnitt redegjorde vi for innholdet i strategiutvikling, og de ulike trinn i strategiutvikling ble presentert. I virkeligheten er ofte strategiprosessen langt mer kronglete enn hva modellen i Figur 1 vi­ ser. For det første er det tilbakekoplingssløyfer i modellen, noe som gjør strategiutvikling til en iterativ prosess med forsinkelser og forseringer. Dette gjelder særlig samspillet mellom foretaksnivå, forret­ ningsområder og funksjoner. På hvert nivå vil strategiprosessen ta opp i seg analytisk input, men samtidig begynner også strategiutvikling lett å anta politiske dimensjoner. En bedrift kan beskrives som en koali­ sjon med mange ulike maktgrupperinger (Pfeffer 1981), og strategiut­ vikling blir dermed også preget av forhandlinger og konflikt. I stedet for å skape oppslutning om strategien og engasjement for gjen­ nomføring, vil strategiutvikling kunne beskrives som en politisk prosess mellom vinnere og tapere. Dette påvirker mulighetene for iverksettelse av strategi. Best er dette kanskje demonstrert ved politis­ ke beslutninger i offentlig sektor, beslutninger som aldri ble iverksatt, og beslutninger som ble reversert (Pressman & Wildavsky 1973). Den videre drøftingen av strategiarbeid vil ta utgangspunkt i at en bedriftsorganisasjon er et sosialt og politisk system. Strategiske endringer i en organisasjon kan ikke iverksettes ut fra enkel, instrumentell maskintenkning. Det finnes en atferdsmessig side ved strategiutvikling som ikke kan overses — i hvert fall ikke om målet er handling. Det hjelper lite med avanserte strategiske planer dersom ikke organisasjo­ nen vil eller kan iverksette endringene. Om organisasjonen «vil», er et spørsmål om organisasjonskultur. Organisasjonskulturen må under­ bygge strategien. Om organisasjonen «kan», er et spørsmål om kompetanse eksisterer for å realisere strategien. Kompetanseutvikling er ofte nødvendig for å nå strategiske mål. Organisatoriske og atferds­ messige forhold kan få en bedrift til å gå eller få en bedrift til å stå, og strategiutvikling må ta hensyn til dette. La oss først se nærmere på hvordan strategiarbeid rent praktisk kan organiseres i en bedrift for å sikre oppslutning. Strategisk planlegging ble ofte overlatt til en høystatus stabsavdeling som tygget papir og spyttet ut planer. Strategiarbeidet lå litt på siden av organisasjonen, omtrent som når strategiutvikling overlates til et konsulentfirma. Produktet fra en slik prosess blir sett på som interes­ sant, men fremmed. Det gav ledere den ønskede uavhengighet til å si ja eller nei til den foreslåtte strategien. For selv om en strategisk plan skulle være vedtatt i ledergruppe og styre, vil det brede skikt i organi­ sasjonen fortsatt stille seg avventende eller kanskje negativ til planene. Problemene forskyves til iverksettingsfasen. Strategiutvikling er en lederfunksjon en ikke kan flykte fra. Skal le­

60

STRATEGIPROSESSEN

dere kunne oppnå resultater, er de avhengig av oppslutning om sine ideer. Strategiutvikling krever derfor deltakelse og kommunikasjon, og ikke minst lytting til eksterne og interne signaler. Initiativet til stra­ tegiutvikling hviler på toppledelsen i bedriften. Uten at toppledelsen er med, nytter det lite at den nye wondergutten i staben innfører stra­ tegisk analyse. Toppledelsen kan imidlertid gjerne benytte wondergutten som pro­ sjektsekretær for strategiarbeidet, særlig dersom gutten også er likan­ des, skrivefør og kvikk med grafikkprogram på Macintosh. I store foretak vil det kanskje fortsatt være behov for en liten strategiutviklingsavdeling, men oppgavene til en slik avdeling er primært koordine­ ring av strategiarbeidet, eventuelt også noe analysearbeid. En vellykket strategiutvikling bør ha utspring i en toppledergruppe som styrer arbeidet og selv deltar aktivt. Ledergruppen bør normalt ikke overstige 5 — 10 medlemmer. Den daglige fremdrift av strategiar­ beider kan med fordel overlates til en egen prosjektgruppe. En slik prosjektgruppe bør ha få deltakere (f.eks. 3) og bestå av en eller to fra toppledelsen, en prosjektsekretær med fremdriftsansvar, og eventuelt en representant fra de ansatte. Ledergruppen som er ansvarlig for strategiarbeidet bør utvides til en strategigruppe ved å invitere med et tverrsnitt av linjeledere, funksjonsledere og opinionsledere i strategiarbeidet. Strategigruppen bør normalt ikke overstige 20—30 medlemmer. En strategigruppe må selv­ sagt inkludere representanter for de ansatte og eventuelt fra de ansat­ tes organisasjoner. Figur 3.2 gir en enkel oversikt over hvordan strategiarbeidet i en bedrift kan tenkes organisert. Bedriftens størrelse, sammensatthet og grad av intern politisering vil være med å bestemme hvor mange som direkte involveres i strategiarbeid, og hvor formelt arbeidet legges opp. Indirekte vil de fleste med lederoppgaver i bedriften bli involvert gjennom høringsordninger og møter som ledd i strategiprosessen. En­ kelte vil supplere denne strukturen med et system av smågrupper som får delegert avgrensede utredningsoppgaver. En vanlig arbeidsform er at en toppleder innleder strategiarbeidet med å presentere noen av de strategiske utfordringene bedriften står overfor, og inviterer strategigruppen til åpen diskusjon. På forhånd vil ledergruppen ha møtt for å bli enig om opplegget for strategiarbeidet. Dersom bedriften ikke tidligere har gjennomført systematisk strategi­ utvikling, vil mye av diskusjonen i første omgang dreie seg om formu­ lering av forretningsidé og analyse av eksterne trusler og muligheter og drøfting av interne styrker og svakheter. Allerede på dette stadiet i strategiutvikling kan det være nyttig å presentere resultatene av enkelte strategiske analyser som bedriften selv har gjennomført, eller som bedriften har fått et konsulentfirma til

STRATEGIARBEID I BEDRIFTER

61

Omverdenen Figur 3.2. Organisering av strategiarbeid

å gjennomføre. Det som i hvert fall behøves er et felles begrepsappa­ rat for videre strategisk analyse. Her kan bedriften med fordel trekke inn eksterne krefter, og det kan også være nyttig å få presentert erfa­ ringer med strategiutvikling fra andre bedrifter. Det viktigste er imidlertid at bedriften velger en systematikk som skaper oversikt i det videre strategiarbeid, og her kan den ene strategimodellen være like god som den andre. En annen rolle en ekstern konsulent kan spille, er å være pådriver i arbeidet og stille ubehagelige spørsmål. Det er ofte en rekke forhold som det ikke snakkes åpent om innad i bedrif­ ten. En midlertidig deltaker med en viss status kan spille en viktig rolle her. Det er kanskje også lettere å få til en åpen kommunikasjon i strategigruppen med en ekstern prosesshjelper til stede. Diskresjon er en selvfølge i alle slike prosesser.

62

STRATEGIPROSESSEN

Et annet nyttig input i mange strategidiskusjoner er faglige og analy­ tiske innslag fra eksterne ressurspersoner, åpen tale fra sentrale kunder, leverandører eller eksterne observatører. Det er sjelden mulig å involvere konkurrenter, men bedriftsledere fra andre bransjer kan spille mye av den samme rollen — særlig når det gjelder erfaringsoverføring. Strategisamlinger for en gruppe bedrifter kan også være en nyttig arbeidsform. T de fleste bedrifter kan en komme langt med fra to til tre strategi­ samlinger, hvor det arbeides med strategisk analyse i mellomperiode­ ne. Samling 1 vil normalt dreie seg om strategiske utfordringer og forretningsidé. Samling 2 bør kunne munne ut i forslag til hovedstrate­ gi. Samling 3 vil f.eks. kunne vies til en første presentasjon av de enkelte forretningsområdenes strategi, og en første prioritering av strategiske tiltak vil kunne utformes. Strategiutviklingen vil deretter følges på normal måte i organisasjonen. I de fleste tilfeller vil bedrif­ ten nedfelle strategien i et enkelt dokument. Dette strateginotatet vil kunne bearbeides videre til en kommunisjonsvennlig kortform som spres til alle ansatte i bedriften. Strategisamlinger av denne art bør normalt legges utenom bedriften slik at strategigruppen får den nødvendige konsentrasjon og avbrytel­ ser kan unngås. Uformell prat ut til de sene nattetimer kan også ha sin betydning i en strategiprosess. Det er imidlertid viktig å unngå at stra­ tegisamlinger utvikler seg til skittentøyvask og sjeletvetting. Et stramt program med en gjennomarbeidet struktur vil kunne begrense dette. Fraksjonsvirksomhet bør også unngås. Dersom vi snakker om strategiutvikling i et stort foretak, vil det være nødvendig å bygge inn frem og tilbakespill mellom konsernnivå og de enkelte forretningsområder som ledd i prosessen. Etter at ho­ vedstrategien er fastlagt, vil en tilsvarende strategiutviklingsprosess (med noen færre frihetsgrader) ta til innen hvert forretningsområde. I siste omgang vil det også skje strategiarbeid på lavere nivåer i organi­ sasjonen, siden både avdelinger og funksjoner vil ha behov for strate­ giske retningslinjer for sin virksomhet. Det siste er en form for detaljering av strategi til konkrete tiltak. Foretak vil variere i hvor langt de går i slik detaljering. Graden av formalisering vil også variere. Ledere vil ha forskjellig stil på dette området, og tradisjon og bransje vil kunne ha betydning. Ofte vil det være tilstrekkelig å la de enkelte avdelinger arbeide innenfor de brede rammene som er angitt i forret­ ningsidé og hovedstrategi. Resultatene vil til sist likevel være det avgjørende. Forretningsidé, hovedstrategi og strategi bør til slutt vedtas av le­ dergruppen som har vært ansvarlig for strategiutviklingen. Strategido­ kumentet vil deretter normalt fremlegges for toppledergruppe og styre for formelt vedtak. Tilsvarende vil mange strategiske tiltak i den fore­

STRATEGIARBEID I BEDRIFTER

63

slåtte handlingsplanen kreve beslutning i ledergruppe og styre. Dette vil sikre en ny og helhetlig vurdering av foreslåtte strategier og tiltak. Ledergruppe og styre bør periodisk komme tilbake til prioriteringene i strategien for å sikre nødvendig oppfølging og kontroll. Selv om styret formelt er det eksterne organ som skal etterprøve ledelsens disposisjoner, er det mer og mer vanlig at også styremed­ lemmer trekkes inn i strategiarbeidet i bedriften. Dette er dels en måte å gjøre styremedlemmene bedre kjent med bedriften, men det er også med på å øke styrets bevissthet om sin strategirolle. Et styre plikter å se til at bedriften har en strategi. Det motsatte ville være pas­ sivitet fra styrets side. Dersom strategiutvikling skjer i full åpenhet, og strategigruppen er bredt sammensatt, skulle det være unødvendig å byråkratisere beslut­ ningsprosessen ved å la alle slags råd og utvalg i bedriften behandle forslaget til strategi. Det er vesentlig at berørte parter kommer med innspill i strategiprosessen så tidlig som mulig, men det er lite frukt­ bart å fortsette beslutningsprosessen lenge etter at strategigruppen og ledelsen har fremlagt sitt endelige forslag til strategi. Resultatet blir i så fall nye kompromisser, forsinkelser og generell tannløshet. Viktigere enn formelle representasjonsordninger er at det skjer en åpen tovegs kommunikasjon mellom ledergruppe, strategigruppe og bedriftsorganisasjonen. Topplederen bør klart tilkjennegi sin visjon og sine ambisjoner for bedriften. Medlemmer av strategigruppen bør lyt­ te til organisasjonen, kommunisere med organisasjonen og invitere til innspill og kommentarer. En kombinasjon av topp-ned og bunn-opp prosess vil være det vanligste i strategiutvikling. Når alle analysene er tatt hensyn til, og strategigruppen har lagt frem sitt forslag til strategi, er det toppledelsen som må treffe den endelige beslutning. Som regel er dette en ren ratifisering, men det kan være prioriteringer som har vært vanskelig å gjøre før på dette tidspunktet. Dersom styret slutter seg til strategiforslaget, er det ikke lenger noe diskusjonsmonn om fo­ retakets strategi. Det som gjenstår er gjennomføringen av strategien og kontroll av resultater. Det er nå det egentlige arbeidet begynner, vil vel de fleste med erfaring fra strategiutvikling si. I virkeligheten er det mange skjær i sjøen før en strategisk omstilling er gjennomført. I mange organisasjoner har det skjedd en gradvis autoritetsforvitring. Dette fører til beslutningsvegring, særlig dersom beslutninger er upopulære. Når strategien er fastlagt, står vi igjen overfor en kommunikasjonsoppgave. Strategier i dag er ikke hemmeli­ ge og innelåst i bedriftshvelvet. Hovedlinjer i strategien vil i de fleste tilfeller presenteres i full åpenhet i organisasjonen, og mange ganger også eksternt. Vi snakker gjerne om intern markedsføring. Mange vil hevde at dette kanskje er den vanskeligste delen av strategiarbeidet. Her kommer lederen igjen inn for fullt. Janne Carlzon er et symbol for

64

STRATEGIPROSESSEN

hva nye SAS stod for, og han brukte en stor del av sin tid på å kom­ munisere visjon og strategi til sine egne ansatte. Her er det ikke bare behov for konsertsalkommunikasjon, strategibud og lysbilder. For en stor del er det tale om jordnær «management by walking around»ledelse gjennom nærvær og kaffedrikking. Dette krever at ledelsen er synlig, tilgjengelig og interessert i de menneskene en arbeider sammen med. Det vi snakker om er ledelse gjennom organisasjonskultur og tillit (Schein 1985), ikke blind lederfølging eller autoritetstroskap. Det er en rekke tiltak som kan nyttes for å styrke samhold og bedriftskultur, men det skal ikke drøftes nærmere her. Lagspillet må støttes av beløn­ ninger for oppnåelse av strategiske mål. Altfor ofte er det passivitet, etterpåklokskap og motstand mot forandringer som lønner seg på lang sikt, og da er det noe galt med insentivstrukturen i bedriften. Forretningsidé og strategi kommuniseres ofte best gjennom bilder og metaforer. Suksesshistorier, symboler og personifisering er gjerne blant ingrediensene. En ikke uviktig faktor er lederens personlige en­ gasjement, entusiasme og humør. Forutsetningen er imidlertid at lederen har den nødvendige legitimitet, respekt og tillit i organisasjo­ nen og dermed er istand til å stille seg bak strategien med tilstrekkelig tyngde. I neste omgang kreves det også at skiktet av mellomledere stiller opp og er villig til å gjøre strategijobben. Gjennomføring av strategi vil ofte kreve opplæring og kompetanseutvikling, f.eks. konkretisert gjennom servicekampanjer, kvalitetssirkler, produktivitetsprogram el­ ler lignende. Dersom det er tale om større organisatoriske endringer, vil bedriften etablere spesielle prosjektgrupper som får oppgaven med å gjennomføre reorganisering, produksjonsomlegging, nyetablering el­ ler tilsvarende. Slike prosjekter avhenger ofte av krumtapper som er i stand til å skape oppslutning om det som i utgangspunktet kanskje var upopulære endringstiltak. Organisering av strategiarbeid vil variere sterkt fra bedrift til be­ drift, og behovene vil også være forskjellige. En del steder vil strategi­ utvikling være en integrert del av løpende administrasjon og ledelse. Andre steder vil strategiarbeid være et skippertak som bedriften mot­ villig tar seg tid til annet hvert år. Noen bruker ikke en gang ordet strategi, men snakker om behovet for fleksibilitet og raske konkurran­ se trekk. I vår språkbruk er dette like god strategi som noen. Enkelte bedrifter handler intuitivt og er først i stand til å se det stra­ tegiske mønster på etterskudd. Andre bedrifter handler først når planen har nådd sjette revidering og alle nåverdiene er sikre. Strategi­ utvikling vil arte seg forskjellige i disse to bedriftene, og det er vanske­ lig å presentere prinsipper for strategiarbeid som er like velegnet for begge.

STRATEGIARBEID I BEDRIFTER

65

Det dette kapitlet forsøker å gi, er bare noen enkle retningslinjer for strategiutvikling basert på strategilitteratur og erfaring fra praktisk strategiarbeid i norske bedrifter. Målet er ikke primært å produsere en blankpolert strategisk plan. Målet er å legge forholdene til rette for strategisk handling. Strategisk handling avhenger blant annet av hvor­ dan strategiutvikling organiseres og gjennomføres. Deltakelse og kommunikasjon ble trukket frem som nøkkelfaktorer, og søkelyset ble rettet mot ledelsens rolle i strategiutvikling.

Konklusjon Dette kapitlet tar opp strategitutvikling og praktisk strategiarbeid i bedrifter. I første del av artikkelen drøftes en enkel modell for strate­ gitutvikling med hovedtrinnene forretningsidé, hovedstrategi, strategi, handlingsplan, gjennomføring og resultater. Strategisk analyse er et nødvendig input i en strategiprosess som krever samspill mellom ulike deler av organisasjonen. Strategiutvikling må munne ut i strategisk handling. Dette krever at organisatoriske og atferdsmessige faktorer må bygges inn i strategiprosessen på en slik måte at iverksettelse og oppslutning sikres. I andre del av kapitlet drøftes organisering og gjennomføring av strategiarbeid i bedrifter. Initiativet til strategituvikling påhviler topp­ ledelsen. Det må også være en ledergruppe som står ansvarlig for strategiarbeid i bedriften. En vanlig arbeidsform er å bruke strategi­ samlinger hvor en bredt sammensatt strategigruppe inviteres til å delta. Eksterne konsulenter kan benyttes til å gjennomføre strategiske analyser eller som katalysator i selve strategiarbeidet. Ansvaret for strategitutvikling ligger alltid hos bedriften selv, hos ledelse og styre. Deltakelse og kommunikasjon synes å være nøkkelfaktorer for å oppnå resultater i strategiprosesser. Ledelsen spiller en avgjørende rolle i å formidle strategiske bilder og skape oppslutning om endrings­ prosesser i organisasjonen.

Referanser Nonaka, Ikujiro (1988), «Creating organizational order out of chaos: Self-renewal in Japanese firms», California Management Review, Vol. 30. Pfeffer, Jeffrey (1981), Power in Organizations, Marshfield, Mass.: Pitman. Porter, Michael (1980), Competitive Strategy, New York: Free Press.

66

STRATEGIPROSESSEN

Pressman, Jeffrey & Aaron Wildavsky (1973), Implementation, Berke­ ley: University of California Press. Schein, Edgar H. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey —Bass. Teece, David J. (1987), The Competitive Challenge, Cambridge, Mass.: Ballinger.

DEL II

STRATEGISK ANALYSE

Det å finne fram til konkurransefordeler for bedriften og hvordan dis­ se best skal utnyttes krever praktisk innsikt og bred kunnskap. I kapittel 4 rettes oppmerksomheten mot analyse av 1. konkurransefor­ hold, som er av sentral betydning for å kunne gi svar på spørsmålet om hvor bedriften skal konkurrere, og 2. analyse av bedriftens verdiaktiviteter (verdikjedeanalyse), som er av sentral betydning for å kun­ ne besvare hvordan bedriften skal kunne konkurrere. God forståelse av kunder og konkurrenter er avgjørende for at be­ driften skal kunne finne fram til og tilpasse sine strategiske aktiviteter. I kapittel 5 blir måter å analysere kunder og konkurrenter utdypet. Sider ved eksterne forhold blir behandlet i kapittel 6, hvor også betyd­ ningen av offentlige tiltak blir trukket inn.

4. Strategisk analyse * Torger Reve

Strategisk analyse er et helt nødvendig ledd i enhver strategituviklingsprosess. I dette kapitlet behandles to hovedelementer i strate­ gisk analyse: 1. Konkurranseanalyse og 2. Verdikjedeanalyse. Konkurranseanalyse sier noe om hvor bedriften skal konkurrere, mens verdikjedeanalyse sier noe om hvordan bedriften skal kon­ kurrere. Analysene presenteres ved hjelp av praktiske eksempler fra entreprenørbransjen.

Innledning Strategisk analyse har ofte en bred og noe uklar betydning. Dette skyl­ des dels at strategi er et ungt fagfelt som mangler ett dominerende begrepsapparat. Det skyldes også uvanen med å sette «strategisk» fo­ ran det meste som før bare het analyse. Det trengs altså litt oppryd­ ding. I dette kapitlet skal vi skille mellom fire former for strategisk analyse: 1 2 3 4

Konkurranseanalyse Verdikjedeanalyse Porteføljeanalyse Prosjektanalyse

Konkurranseanalyse inkluderer ifølge Porter (1980) fem komponen­ ter: 1. Kunder, 2. Konkurrenter, 3. Leverandører, 4. Inntrengere, og 5. Substitutter. Listen kunne med fordel utvides til også å omfatte myndigheter og organiserte interessegrupper. Analysenivå er industri, bransje, eller marked, og dataene er eksterne. Verdikjedeanalyse (Porter 1985) ser på trinnene i verdiskapingsprosessen og forsøker å treffe effektive organsatoriske grenser. Hvilken kombinasjon av verdiskapingsaktiviteter sikrer konkurrranseevne og lønnsomhet? Analysenivå er bedrift eller forretningsområde, og data­ ene er interne. Portføljeanalyse ser nærmere på sammenhengene mellom forret­ ningsområdene som utgjør et foretak. Hvordan er avkastning, vekst­ muligheter og risiko? Hvordan samvarierer de ulike forretningsom­

* LOS-senter, notat 88140.

70

STRATEGISK ANALYSE

rådene, og hvilke fellesnevnere finnes? Analysenivå er foretak, og dataene er primært økonomiske. Prosjektanalyse gir en økonomiske vurdering av foreslåtte investeringer og andre strategiske tiltak. Hvordan påvirkes lønnsomhet, risiko og fleksibilitet? Hva er den riktige økonomiske beslutning? Analysenivå er prosjekt, og dataene er igjen økonomiske. I dette kapitlet vil bare de to første formene for strategisk analyse bli drøftet. Konkurranseanalyse og verdikjedeanalyse presenteres ved hjelp av et gjennomgående eksempel hentet fra entreprenørbransjen. Eksemplet er en sammenstilling av reelle strategiske analyser som er gjennomført i flere norske entreprenørbedrifter som ledd i strategituvikling og omstilling. Konkurranseanlyse og verdikjedeanalyse er med på å besvare to av hovedspørsmålene i strategi:

1 Hvor skal vi konkurrere? 2 Hvordan skal vi konkurrere? Konkurrranseanalyse er en systematisk gjennomgang av det første spørsmålet som angår vår konkurransearena. Verdikjedeanalyse er en systematisk gjennomgang av det andre spørsmålet om hvordan vi skal angripe denne konkurransearenaen, og hvordan organisere og styre. Tilsammen vil de to komponentene kunne gi svar på de fleste spørs­ mål som stilles i en strategisk analyse. Presisjonsnivå og kvantifiserbarhet kan variere, men analysen tvinger oss likevel til å ta opp både eksterne og interne forhold som er avgjørende for bedriftens strategi og vekstmuligheter.

Konkurranseanalyse Utgangspunktet for Michael Porter (1980) er industri- eller markedsstruktur. Det ene ytterpunktet er en situasjon med mange tilbydere og etterspørrere og perfekt konkurranse. Det andre ytterpunktet er en situasjon hvor bedriften er monopolist. I virkeligheten befinner de fleste bedrifter seg et sted mellom disse ytterpunktene. Bedrifter har konkurranse, men konkurransen er ikke perfekt. Bedrifter har kon­ kurransefortrinn, men fortrinnene er sjelden varige. Ved å utnytte inngangsbarrierer og fylle nisjer kan imidlertid bedriftene sikre avkast­ ning og overlevelse, gitt at kostnadseffektivitet opprettholdes. Det som er viktig å huske er at konkurransen er dynamisk. Det er som regel misvisende å bare stirre seg blind på hva dagens konkurren­ ter foretar seg. Dersom en bransje begynner å slumre, vil nye konkur­ renter komme til, eller ny teknologi vil tas i bruk. Vi snakker gjerne om inntrengere og substitutter.

STRATEGISK ANALYSE

71

Den avgjørende faktor er hvordan bedriftens tilbud vurderes av kundene i markedet. Grunnsteinen er om produktene og tjenestene fyller kundenes behov på en god måte, og om kundene er villige til å betale en tilfredsstillende pris for hva bedriften har å tilby. Differen­ siering er gjerne en nøkkel her. Problemstillingen kan illustreres på en enkel måte gjennom konkurrransetrekanten vist i Figur 4.1.

Bedrift

Konkurrent

Figur 4.1. Konkurransetrekanten

Forholdet mellom bedrift og kunde kan ses på som et bytteforhold. Bytteforhold kan beskrives gjennom grad av avhengighet mellom par­ tene. Bytteforhold kan være balansert eller ubalansert, og maktbalan­ sen kan skifte over tid. Forholdet mellom bankene og deres kunder har endret seg etter at rasjoneringen av kreditt opphørte. Forholdet mellom dataindustri og datamaskinbrukere har endret seg etter at mi­ nimaskiner og programpakker tok bort mystikken fra bransjen. På samme måte som en kan beskrive relasjonen mellom bedrift og kunde som et bytteforhold, kan vi også analysere forholdet bakover til leverandørene. Også her kan en tale om avhengighetsforhold og forhandlingsstyrke. Samme analyseapparat kan altså benyttes både for produktmarkeder og faktormarkeder. Bedriftens relative maktposi­ sjon (eller konkurranseposisjon) i begge markeder er av betydning. De faktorene vi har drøftet, kan sammendras i en enkel figur som ofte omtales som Porters posisjoneringsmodell. Modellen er vist i Fi­ gur 4.2. Konkurranseanalyse tar utgangspunkt i denne enkle modellen. Vi fin­ ner igjen de fem komponentene som ble nevnt innledningsvis: 1. Kunder, 2. Konkurrenter, 3. Leverandører, 4. Inntrengere, og 5. Substitutter. Myndigheter og interessegrupper kunne vært inkludert som den sjette komponenten. Enkelte ganger vil det være naturlig å

72

STRATEGISK ANALYSE

Figur 4.2. Konkurransemodell

skille ut markeds- og kundeanalyse som et eget punkt, og deretter analysere konkurranseforhold og konkurrenter. I denne fremstillingen følges Porters inndeling. Dersom vi skal forsøke å illustrere en konkurranseanalyse med ut­ gangspunkt i entreprenørbransjen, er det nødvendig å skille mellom ulike markedssegmenter. De fem viktigste markedssegmenter er: 1. Anlegg, 2. Yrkesbygg, 3. Boligbygg, 4. Småhus og 5. Rehabilitering. Innen hver markedssegment er det mulig å gjøre en ytterligere opp­ deling, og det er nødvendig å trekke inn distriktsmessige forskjeller. Et vesentlig moment er f.eks. hvilke beslutningsmekanismer og kon­ traktsforhold som nyttes i de ulike markedssegmenter. Etterspørselen i de ulike markedssegmenter er utpreget konjunktur­ avhengig, og investeringsetterspørsel er ofte en funksjon av fremtidsforventninger, aktivitet i andre bransjer, rentenivå og kredittmarked. Særlig innen yrkesbygg merkes denne konjunkturfølsomheten tydelig. Økonomisk nedgang viser seg gjerne først med en nedgang i yrkesbyggaktivitet, mens økonomisk oppgang gjerne følges av høy byggeak­ tivitet for å realisere alle prosjekter som ble besluttet igangsatt i oppgangsperioden.

STRATEGISK ANALYSE

73

Innen boligbygg (kollektiv boligbygging) og småhus er etterspørsel mer avhengig av befolknings- og aldersstruktur, rentenivå, kredittilgang (inkl. Husbankrammer) og skatteregler. Rehabilitering er hovedsakelig en funksjon av eksisterende bygningsmasse og utvikling av bysentra, mens det alltid vil finnes en vedlikeholdsdel som for en­ kelthets skyld holdes utenom. Etter en har tallfestet og analysert de enkelte markedssegmenter mht. etterspørsel, kjøpsmekanismer, kontraktsforhold, og store en­ keltprosjekter, er neste trinn å analysere konkurransesituasjonen i de enkelte markedssegmenter. Antall konkurrenter, relative størrelses­ forhold, ressurstilgang, kapasitet og kompetanse er forhold som må tas i betraktning. Som regel finnes det en segmentering også på konkurrentsiden. Det finnes f.eks. bare tre-fire landsdekkende entrepre­ nører som vil kunne håndtere de største anleggsjobbene. Videre finnes det en-to regionale entreprenører i hver landsdel, og disse har ofte en sterk konkurranseposisjon i sine lokalmarkeder. Til slutt finnes det et utall mindre entreprenør- og byggefirma som dels går etter de mindre jobbene og dels er underleverandører på de større jobbene. Denne gruppen inkluderer både generalister og spesialister, og mange har kostnadsfordeler av en meget enkel administrasjon. I perioder med høy byggeaktivitet er tilgang på kapasitet og fagfolk gjerne en flaskehals. Resultatet er ofte økende kostnader, uten at byg­ geprisene viser en tilsvarende økning. Dermed oppstår det paradoksa­ le at entreprenørbedrifter kan ha svake økonomiske resultater samtidig med at byggeetterspørselen er på sitt høyeste. I perioder med lav byggeaktivitet vil mange av entreprenørene underby hverandre på de beste jobbene, og marginene blir igjen lave. I enkelte markedsseg­ menter vil det kunne være enkeltkonkurrenter som opptrer særlig aggressivt og konkurrerer beinhardt på pris. Innsikt i konkurrentenes økonomi, ordrebeholdning og konkurransementalitet vil derfor være nyttig. I tillegg til å gjennomføre en konkurrentanalyse for de enkelte mar­ kedssegmenter er det også vesentlig å ta hensyn til at konkurrenter opererer på flere markessegmenter samtidig. Nedgang innen et seg­ ment vil ofte bli forsøkt kompensert ved sterkere innsats på andre markedssegmenter. Selv store anleggs-entreprenører vil vende seg til boligbygging ved nedgang i industriinvesteringer og offentlige byggeoppgaver. Tilsvarende vil entreprenører forsøke å utvide sine geogra­ fiske grenser ved sviktende ordretilgang. Konkurranse er å sammenligne med et spill hvor overraskende konkurransetrekk kan være avgjørende for utfallet. Det viktigste rådet er bare å sette seg i motspillerens stol og resonnere igjennom hva som vil være gunstige konkurransetrekk. Tidligere trekk vil kunne oppfat­ tes som signalisering til kunder og konkurrenter. Bedriften vil tolke

74

STRATEGISK ANALYSE

andres signalisering og selv handle ut fra sannsynlige konkurrransetrekk fra de andre spillerne. Dette vil igjen gi signaler tilbake til de andre spillerne, og spillet vil kunne endre seg i neste periode. I anbudsmarkeder slik vi ofte finner det i entreprenørbransjen, er denne type spillsituasjoner særlig tydelige. Under slike forhold må vi også forvente at enkelte konkurrenter opptrer i samråd med hverandre, noe som vanligvis vil bli rammet av konkurranselovgivningen. Markedsanalysen og konkurrentanalysen vil nå kunne sammenfattes i en enkel strategisk porteføljeanalyse. Et forenklet eksempel er gjen­ gitt i Figur 4.3.

Resultatene av markedsanalysen er trukket sammen til en enkelt di­ mensjon — markedsattraktivitet. Dette sier noe om volum, vekst og forventet lønnsomhet, og en mer detaljert analyse er selvsagt mulig. Resultatene fra konkurrentanalysen er også sammendratt til en enkelt

STRATEGISK ANALYSE

75

dimensjon — konkurranseposisjon. Sirklene i matrisen indikerer rela­ tiv omsetningsstørrelse i de ulike markedssegmentene, og pilene indikerer forventet utviklingsretning. En alternativ fremstillingsmåte vil være å la sirklene angi totalmarkedet for hvert segment, med sekto­ rer som angir bedriftens egen markedsandel. Figuren gir en enkel oversikt over bedriftens konkurranseposisjon i ulike markedssegmen­ ter og gir et grunnlag for å trekke strategiske slutninger om utviklings­ retning og konkurransetiltak. En analyse av leverandørsiden i entreprenørbransjen viser en rela­ tivt høy konsentrasjon av leverandører av flere viktige innsatsfaktorer. Det finnes f.eks. bare en dominerende leverandør av sement, og det er få, store leverandører innen flere andre byggevarer. Denne struktu­ ren er av betydning for entreprenørbedriftenes forhandlingsposisjon overfor viktige leverandører, og store, landsomfattende entreprenører vil kunne oppnå bedre betingelser enn de mindre bedriftene. Dersom slike forskjeller blir betydelige, vil et strategisk svar være ytterligere fusjoner mellom entreprenører, eller i det minste styrket innkjøpssam­ arbeid. En av de ledende byggeleverandørene (Aker—Norcem) har forøvrig fusjonert inn en landsomfattende entreprenørbedrift (Aker Entreprenør, tidligere Astrup—Høyer). Forsøk fra entreprenørbedrifters side på å integrere bakover til byggevarer har imidlertid ikke vært synnerlig vellykket, med unntak av noen få tilfeller av elementproduksjon og betongverk. Eksempler på inntrengere i entreprenørbransjen er ikke så mange, men enkelte bør likevel nevnes. I kjølvannet av oljevirksomheten gjor­ de enkelte utenlandske entreprenører, hovedsakelig svenske, noen fremstøt for å etablere seg i Norge. Disse inntrengerne har hittil ikke klart å få noen markedsandel av betydning i Norge, og de ble møtt av harde konkurransetrekk fra de store norske entreprenørene. Et annet eksempel på inntrengere er samarbeidsavtaler mellom utenlandske entreprenører og norske bedrifter, f.eks. Petronor-gruppen, men det er fortsatt for tidlig å si noe om resultatene. I dag er fusjoner mellom norske og svenske entreprenører et aktuelt alternativ. Et mer betydelig tilfelle av inntrengere har vært fremveksten av Contract Management (CM), slik dette f.eks. praktiseres av svenske Åke Larson. Dette var et nytt konsept da det ble introdusert og frems­ tod som konkurrent til entreprenørenes totalentreprisemodell. CMfirmaet kommer inn som et styrende mellomledd mellom entreprenør og byggherre og endrer dermed bytteforholdet mellom entreprenør og kunde i kundens favør. Entreprenørene svarte på CM utfordringen ved å utvikle totalentreprise-modellen ytterligere og godta konkur­ ranse ved inngåelse av totalentrepriser. Enkelte entreprenører har også opprettet egne CM-firma, men problemet er å skille mellom CM-firmaet og entreprenørforretningen på en overbevisende måte.

76

STRATEGISK ANALYSE

CM-modellen var vesentlig som inntrenger i det at den endret kon­ traktsforholdene i bransjen. Dette endret spillereglene og forandret entreprenørens rolle i mange byggeprosjekter. Denne formen for inn­ trenging er kanskje den vanskeligste å beskytte seg mot. Innovative endringer som endrer konkurransespillet kommer vanligvis utenfra ved at nye aktører med nye konsepter melder seg på konkurranseare­ naen. En norma! form for inntrengere er dessuten fremveksten av nye småfirma som tilbyr ulike spesialiteter eller som retter seg mot spesiel­ le markedssegmenter. Dette er ofte en avskalling fra de etablerte bedriftene i bransjen, og de nye bedriftene representerer derfor ikke noe nytt eller noen trussel på samme måte som tunge utenlandske inn­ trengere eller nye kontraktsformer. Femte komponent i konkurranseanalysen var substitutter. Dette er endringer i konkurransesituasjon som skyldes teknologiske endringer, nye materialer og metoder. Det viktigste eksemplet fra byggebransjen er vel egentlig fremveksten av ferdighuset som var en form for indu­ strialisering av småhussegmentet. Tidlige spillere som Selvaag hadde stor suksess med billig småhusbebyggelse i Oslo etter krigen, og sene­ re oppnådde bedrifter som Block Watne og andre betydelige markeds­ andeler med serieproduserte eneboliger som kun ble montert lokalt. Problemene oppstod først etter at hele bransjen hadde begynt med ferdighusproduksjon, og konkurrarnsen begynte å dreie seg om indivi­ duell kundetilpasning. Selvsagt er det teknologiske endringer som skaper substitutter også i byggebransjen, men som regel er de fleste bedrifter raske med å føl­ ge opp det nye som skjer. Betongelementer er ett eksempel, stålbygg er et annet. Mange ganger er substituttene mindre synlig, f.eks. inn­ føring av nye forskalingsmetoder. Likevel er det ofte barrierer av typen kompetanse, konservatisme og investeringskrav. Det siste elementet som også bør inngå i en komplett konkurranse­ analyse, er forholdet til myndigheter og organiserte interessegrupper. Myndighetssiden er ofte vel ivaretatt gjennom ulike typer bransjeorga­ nisasjoner, mens de største bedriftene ofte har direkte kontakt med sentraladministrasjon og politikere. Reguleringer, lovbestemmelser, beskyttelsesordninger og subsidier har vært de tradisjonelle områdene hvor bedriftene har forsøkt å informere og påvirke. Som en direktør i Lilleborg en gang uttalte: «Vi vil alltid være representert når det of­ fentlige drøfter konsumentvarer.» Betydningen av organiserte interessegrupper har økt i det norske samfunn. G. C. Rieber måtte gi opp selskinn etter at Greenpeace had­ de begynt å aksjonere mot selfangst. Selv i USA er det blitt forbudt å TV-annonsere for sigaretter, etter at kreftfaren ble skikkelig doku­ mentert. Enkelte bedrifter har ganske enkelt måttet stenge etter at

STRATEGISK ANALYSE

77

virksomheten ikke lenger oppfattes som legitim, slik det f.eks. skjedde med Playboy-klubbene i USA og kjemikaliedumping i Norge. Media spiller en stadig større rolle i å forsterke interessegruppenes innflytelse. Til tider er det media selv som spiller rollen som påvirker gjennom kritisk journalistikk og navngiving av kriser. Bedriftene for­ søker å svare på mediautfordringen gjennom å ansette informasjons­ sjefer og selv informere. Uttalelser fra Statoil og Mongstad-prosjektet viser at bedrifters informasjonsstrategi ikke alltid er like vellykket. Det eneste momentet av betydning her er at bedrifter er avhengig av ekstern legitimitet for å overleve. Økonomiske resultater i form av avkastning på investert kapital er ikke tilstrekkelig i publikums og myndighetenes øyne. Bedriftenes samfunnsansvar kan igjen blir et ak­ tuelt diskusjonstema, så snart som de mer kortsiktige økonomiske problemer er overvunnet. Stadig flere bedriftsledere bruker mer og mer av sin tid til å arbeide med eksterne relasjoner. Dette går tilbake til selve kjernen i strategi — tilpasning mellom organisasjon og om­ givelser. Konkurranseanalysen med sine seks komponenter (kunder, konkur­ renter, leverandører, inntrengere, substitutter, og myndigheter) har forsøkt å besvare det første hovedspørsmålet i strategi: Hvor skal vi konkurrere? Nå er det ikke slik at bedrifter kan ta sitt produksjons- og markedsapparat og bevege seg lettbent fra konkurransearena til konkurranse­ arena. Det konkurranseanalysen imidlertid demonstrerer er noen av de eksterne muligheter og trusler som bedriften står overfor i en gitt konkurransearena. Konkurranseanalysen gir oss data som er av nytte når bedriften skal besvare disse konkurrranseutfordringene og iverk­ sette strategiske tiltak. Igjen er det grunn til å understreke de dyna­ miske aspektene ved konkurranse. Ofte er det nyttig å tenke i form av spill og forhandlinger. Andre ganger er det riktigere å tenke i form av samarbeidsrelasjoner og nettverk. Begge tenkesettene bør inngå i strategens og bedriftslederens mentale verktøykasse og praktiske handling.

Verdikjedeanalyse Verdikjedeanalyse er en metode for å analysere interne forhold som er av betydning for strategituvikling og organisering av virksomheten. Grovt sett kan vi si at verdikjedeanalyse forsøker å besvare det andre hovedspørsmålet i strategi: Hvordan skal vi konkurrere? Analysenivået i verdikjedeanalyse er forretningsområde («strategic business unit»), definert ved et produkt-markedssegment og gitte kun­ debehov. Til sist i avsnittet skal vi også analysere sammenhenger

78

STRATEGISK ANALYSE

mellom ulike forretningsområder som en sammenstilling av flere ver­ dikjeder. I verdikjedeanalyse bryter en ned virksomheten i en bransje eller en bedrift til en sekvens av verdiskapingsaktiviteter. Logikken er den samme som ved fremstilling av en produksjons- og distribusjonskjede. En produksjons- og distribusjonsprosess består av en rekke trinn fra råvare til ferdig produkt hos endelig konsument. På hvert trinn i pro­ sessen skjer det en verdiskaping som kan tallfestes i form av merverdi. Ved å trekke inn kostnadene på hvert trinn er det også mulig å analy­ sere økonomiske marginer og gjøre enkle lønnsomhetsanalyser. Problemet er å trekke klare grenser mellom trinnene i verdikjeden og isolere verdiskapingsaktivitetene organisatorisk. Michael Porter (1985) introduserer verdikjedeanalyse som ledd i en strategisk analyse i sin bok Competitive Advantage. Her opererer han med en generisk verdikjede som kan tilpasses alle bransjer. Trinnene i den generiske verdikjeden er: 1. Logistikk inn, 2. Produksjon, 3. Logistikk ut, 4. Markedsføring, og 5. Service. I tillegg tar han med bedriftens infrastruktur som fellesfunksjoner for alle trinnene i verdi­ kjeden: 1. Innkjøp (procurement), 2. Teknologiutvikling (R & D = research and development), 3. Menneskelig ressursutvikling (HRM = human resource management), og 4. Ledelse, organisasjon og styring (LOS). En illustrasjon av den generelle verdikjeden er gjengitt i Figur 4.4.

Figur 4.4. Generell verdikjede

STRATEGISK ANALYSE

79

Den generelle verdikjeden presenterer logikken, men må selvsagt til­ passes hvert enkelt tilfelle. Det er tre hovedfaser i en verdikjedeanaly­ se:

1 Definere trinnene i verdikjeden 2 Analysere verdiskaping 3 Etablere effektive organisatoriske grenser

Fase 1 er en kreativ fase som tvinger en til å brette ut virksomheten i bransjen på en kanskje ny måte. Her er det ikke bare den fysiske se­ kvens som er av betydning. Hvert trinn i verdikjeden må ha konkur­ ransemessig betydning, og trinnene må kunne avgrenses organisato­ risk. I mange tilfeller kan det være riktig å flytte aktiviteter som Porter kaller støttefunksjoner, ned i selve verdikjeden, og kun beholde men­ neskelig ressursutvikling og ledelse, organisasjon og styring som overordnede fellesfunksjoner. Særlig når det gjelder tjenesteproduk­ sjon, er definisjonen av trinnene i verdikjeden ofte den vanskeligste fasen. Måten ledelsen definerer verdikjeden på, sier også noe om hvordan virksomheten oppfattes rent konkurransemessig. Ulike stra­ tegiske angrepssett kan derfor godt innebære ulikt definerte verdikje­ der. Analyse av verdiskaping for de enkelte trinn i verdikjeden er ofte vanskelig å gjennomføre på en eksakt måte siden kostnads- og regn­ skapsdata sjelden er brutt ned på samme måte som verdikjeden. I den grad det er mulig lar det seg likevel gjøre å få et grovt bilde av hvor­ dan verdiskapingen fordeler seg over verdikjeden. Momssystemet er egentlig bygd opp etter et verdikjedeprinsipp, men problemene opp­ står når mange etterfølgende trinn utføres i samme bedrift, og kanskje også i samme organisatoriske enhet. Internpriser vil kunne være til hjelp, og helst burde trinnene i verdikjeden kunne skilles ut som kostnadssentre. Verdiskapingen i bryggeribransjen skjer f.eks. ikke primært i produksjonsleddet, men i trinnet fysisk distribusjon. Effektiv håndtering av lager, utkjøring, og retur av tomgods blir dermed blant de viktigste konkurransefaktorene i næringen. Manglende regionslagre var f.eks. lenge en hindring for landsdekkende distribusjon av øl og brus. Inn­ føring av plastflasker og annen engangsemballasje har videre vært et vesentlig konkurrransetrekk, men her kommer avgifter regulerende inn. Fra et strategisk synspunkt er det fase tre i verdikjedeanalysen, fast­ legging av effektive organisatoriske grenser, som er det viktigste punktet. En bedrift står prinsipielt overfor tre muligheter når det gjel­ der organisering av hvert trinn i verdikjeden:

80

STRATEGISK ANALYSE

1 Bedriften kan utføre trinnet selv («make») 2 Bedriften kan kjøpe trinnet fra andre («buy») 3 Bedriften kan utføre trinnet i samarbeid med andre («contract»)

Alternativ en betyr intern organisering. Alternativ to betyr kjøp i mar­ kedet. Alternativ tre betyr en interorganisatorisk løsning. Effektive organisatoriske grenser i økonomisk forstand er den løs­ ningen som gir de laveste transaksjonskostnader. Retningslinjene for valg av organisatorisk løsning finner vi hos Williamson (1985) som hevder at det er egenskaper ved transaksjonen som avgjør hvilken or­ ganisatorisk løsning som er mest effektiv. Hvert trinn i verdikjeden representerer en homogen bunt transaksjoner. Når transaksjonene på hvert av trinnene er av ulik karakter, vil også organisasjonsform på hvert trinn være forskjellig. Bedriften vil f.eks. produsere visse ting selv, mens andre, mer standardiserte, komponenter med fordel kan kjøpes utenfra. Dermed er vi ved noe av kjernen i verdikjedeanalyse slik den pre­ senteres her. Transaksjoner som er unike og kritiske for de produkter og tjenester som kunden etterspør, vil bedriften ønske å ha kontrollen over selv og produsere internt. Standardiserte eller standardiserbare komponenter og tjenester vil kjøpes i markedet. Mange transaksjoner av middels spesifisitet vil organiseres gjennom langsiktige avtaler, samarbeid og joint ventures. Transaksjonenes unikhet («assset specificity»), usikkerhet og frekvens er de tre avgjørende dimensjoner ifølge Williamson (1985). Verdikjedeanalyse kan illustreres med et reelt eksempel fra entreprenørbransjen. Først skal vi se på hvilke trinn som inngår i en verdi­ kjede for en entreprenørbedrift. Deretter skal vi se på hva som utgjør effektive organisatoriske grenser, og hvilken omstilling en slik analyse kan føre til. Verdikjedeanalysen det siktes til gjelder en middels stor entrepre­ nørbedrift med mesteparten av sin virksomhet innen byggesektoren. Verdikjeden som en til slutt kom frem til, har 9 trinn og retter seg mot markedssegmentene yrkesbygg og boligbygg. Verdikjeden for entreprenørbedriften er vist i Figur 4.5. Verdikjeden begynner så langt tilbake som med konseptutvikling. Dette er en kreativ fase preget av idéutvikling og identifisering av kun­ ders byggebehov. Ved å være tidlig ute med å identifisere potensielle byggeprosjekt, vil entreprenøren kunne ha en konkurransemessig for­ del når det gjelder å realisere prosjektet. Dette gjelder særlig dersom kunden velger totalentreprise. Trinn 2 i verdikjeden for entreprenørbedriften er å sikre seg en tomt eller en eiendom som gir de nødvendige byggearealer. Årsaken til at tomte- og eiendomsakvisisjon tas med som et trinn i verdikjeden, er

STRATEGISK ANALYSE

81

Figur 4.5. Verdikjede for entreprenørbedrift

en situasjon med knapphet på godkjent byggeland, særlig i de større byene. Kontroll med tomter eller fortrinnsrett til byggeland gir der­ med et betydelig konkurransefortrinn i en knapphetssituasjon. Trinnene som følger er de tradisjonelle fasene i byggevirksomhet: Prosjektstyring, prosjektering, innkjøp og materialadministrasjon, og produksjon. Prosjektstyring fremstår i dag som en nøkkelfunksjon ved alle større byggeoppdrag. Det er her den overordnede ledelsen av byg­ geprosjektet ligger, og det er her ansvaret for fremdrift, kvalitet og kostnader er plassert. Tidligere ble prosjektstyring gjerne inkludert sammen med produksjon, og det var ingen som hadde det overord­

82

STRATEGISK ANALYSE

nede prosjektansvar fra A til A. I dag ligger prosjektstyring hos entreprenøren, eller prosjektstyringen blir ivaretatt av et CM-firma («contract management»). I et fåtall tilfeller vil byggherren selv ta seg av mye av prosjektstyringen, men dette er normalt begrenset av frekvenshensyn. Det er sjelden økonomisk for en byggherre å skaffe seg full prosjektstyringskompetanse når bygging er en engangsoppgave. Prosjektering omfatter tegninger, bygningsmessige beregninger, og detaljplanlegging. Dette er en fase som kan rutiniseres mer enn hva som er vanlig i dag. Ved tilfredsstillende forhåndsspesifikasjoner er det også mulig å avgrense prosjekteringsfasen slik at overlapping med selve byggingen unngås. Arkitektmodellen integrerer prosjektering og prosjektstyring. Innkjøp og materialadministrasjon er en fase som kan bety svært mye for totaløkonomien i et byggeprosjekt. Dels er det tale om å gjøre økonomiske og tidsmessige innkjøp, og dels er det tale om å minimali­ sere lager og utnytte utstyr på en mest mulig effektiv måte. Ofte er det nødvendig å se hele prosjektporteføljen under ett når en skal plan­ legge innkjøp og effektivisere materialflyt. Produksjon omfatter selve byggingen og byggeplassledelse. Dette er en fase som entreprenører vier full oppmerksomhet, og de fleste forbedringstiltak har vært satt inn her. Nøkkelordet lenge var fremdrift og punktlig levering. I dag er dette tett koplet til kvalitet og kvalitets­ sikring, etter at byggebransjen er blitt kritisert for å levere mangelfullt arbeid på mange byggeoppdrag. Flaskehalsen i produksjonen er som regel kompetente fagarbeidere og erfarne lag. Hvor en skal plassere salg og markedsføring i entreprenørbransjen varierer egentlig fra kontraktstype til kontraktstype. I egenregi-prosjekt vil salg og markedsføring etterfølge produksjonsfasen. Ved anbudsprosjekter og totalentrepriser ligger gjerne markedsføring mye tidligere i verdikjeden, og mye avhenger av entreprenørens renommé fra tidligere byggeoppdrag. Oppfølging og service er den fasen som mange entreprenører glem­ mer. Bygget gjøres 95 % ferdig, og dermed flyttes produksjonsappa­ ratet til neste presserende prosjekt. Styrking av prosjektstyring har imidlertid også som oppgave å forbedre oppfølging og service, ved at en og samme prosjektleder er ansvarlig overfor byggherre fra A til Å. I andre tilfeller opererer enkelte entreprenører med egne serviceen­ heter som ordner alt garantiarbeid. I enkelte tilfeller strekker entre­ prenøren seg langt når det gjelder service og oppfølging, vel vitende om hva dette betyr for renommeet i markedet. Andre entreprenører følger opp gjennom rettssaker med tidligere kunder og vil normalt ta­ pe på lang sikt. Siste trinn i verdikjeden er forvaltning, drift og vedlikehold (FDV). Om dette er en oppgave for entreprenør, driftsselskap, eiendomssel­

STRATEGISK ANALYSE

83

skap, eller bruker vil kunne variere, men noen må påta seg drifts- og vedlikeholdsfunksjonene. Teknisk sett burde entreprenøren være vel utrustet for FDV, men enkelte entreprenører ser ned på slike «vaktmesteroppgaver». Andre entreprenører velger i dag å tilby bygg med full vedlikeholdspakke, på samme måte som vi ser det i bilbransjen («Toyota-modellen»). Mindre spesialfirma finner også interessante ni­ sjer innen forvaltning, drift og vedlikehold. Verdikjeden kunne til og med vært utvidet nedover ved å ta med eiendomsinvestering. Enkelte entreprenørselskap opererer i dag med egne eiendomsselskap, uten at dette kan sies å ha vært noen ubetinget økonomisk suksess. Enkelte ganger er eiendomsselskapet blitt dannet for å ta hånd om usolgte egenregiprosjekter eller bygg fra insolvente byggherrer. Fra et strategisk synspunkt vil eiendom være et annet for­ retningsområde enn entreprenørvirksomhet og bør skarpt skilles fra denne. Hva grensegangen illustrerer er imidlertid hvordan etterfølgen­ de verdikjeder griper inn i hverandre. Ved å ta med konkurrentens verdikjede får vi et helhetsbilde av verdiskaping, kundetilpasning og konkurranse som kan illustreres i hva vi kan kalle et verdiskapingssystem. Figur 4.6 viser et enkelt verdiskapingssystem.

Figur 4.6. Verdiskapingssystem

Verdiskapingssystemet viser hvordan bedriftens verdikjede griper inn i kundenes verdikjeder, og hvordan leverandørenes verdikjeder kopler seg til bedriftens verdikjede. Verdiskapingssystemet viser også hvor­ dan ulike konkurrenter dekker ulike deler av verdikjeden og dermed differensierer seg fra hverandre. Det finnes f.eks. noen bedrifter som kun tilbyr produkter uten noen form for tilleggstjenester (selvbetje­

84

STRATEGISK ANALYSE

ning), mens andre bedrifter tilbyr produkter med et utall tilleggstje­ nester (full-service). Dette kan ses på som en form for markedssegmentering ved at ulike kundegrupper etterspør ulike servicepakker og er villig til å betale forskjellig pris. I mange markeder skjer det også systematiske forskyvninger fra bedrift til kunde (f.eks. automatiserte banktjenester) eller fra kunde til bedrift (f.eks. ferdigmat). Dette åp­ ner for strategiske trekk hvor timing gjerne er av stor betydning. Bedrifter kan som vi har sett, posisjonere seg ulikt i verdikjeden. Verdikjedeanalyse skal fortelle oss to ting:

1 Hva er bedriftens nåværende strategiske tyngdepunkt? 2 Hva bør være bedriftens fremtidige posisjonering?

Punkt 1 viser hvor i verdikjeden bedriften i dag legger sin hovedinn­ sats. Punkt 2 sier noe om hvor i verdikjeden bedriften i fremtiden skal legge sin hovedinnsats. Endringen fra 1 til 2 kalles omstilling og repre­ senterer hovedresultatet av en strategiutviklingsprosess. Drivkreftene er vanligvis eksterne — endringer i kundebehov og nye konkurrenttrekk. Men det finnes også tilfeller hvor omstilling kommer innenfra ved at bedriften har fornyet sin kompetansebase og sin ledelse. La oss igjen bruke en illustrasjon fra entreprenørbransjen for å for­ stå omstilling. Verdikjedeanalyse er bare et hjelpemiddel i en slik prosess. Dersom vi går tilbake til Figur 4.5 — Verdikjeden for en en­ treprenør, er det mulig å analysere omstilling på følgende måte. Entreprenørbedrift A har vokst fra en liten håndverksdominert bedrift til en relativt stor entreprenørbedrift i løpet av få år. Det strategiske tyngdepunkt har hele tiden ligget i produksjonen, og bedriftens vik­ tigste konkurransefaktor har vært dyktige bygningsarbeidere. Dette har gjort bedriften istand til å konkurrere på tid, pris og kvalitet. I en situasjon med høy etterspørsel i markedet og knapphet på byg­ ningsarbeidere har bedriften vært riktig posisjonert i verdikjeden. Problemet er at bedriften mer og mer finner at den kun konkurrerer på pris, men kostnadene er stigende. I en situasjon med lavere byggeetterspørsel og økende konkurranse må entreprenør A opptre mer aggressivt i markedet og skaffe seg flere konkurransefaktorer. Et strategisk trekk er å skifte tyngdepunktet i verdikjeden bakover og styrke trinnene prosjektstyring og konseptutvikling. Konseptutvikling betyr at bedriften kommer tidligere inn i aktuelle byggeprosjekt, og prosjektstyring betyr at bedriften blir bedre istand til å løse komplekse byggeoppgaver i sin helhet. Et annet trekk vil være å legge til et servicetrinn i verdikjeden for å følge bedre opp kunden. Den viktigste omstillingen entreprenørbedrift A står overfor er å skifte sitt strategiske tyngdepunkt fra produksjon til prosjektstyring.

STRATEGISK ANALYSE

85

Fra å være en bedrift som primært kunne bygge, må entreprenøren redefinere sin rolle til det å styre komplekse byggeprosjekter. En om­ stilling fra produksjon til management betyr ikke at bedriften skal gi slipp på sin produksjonskompetanse. Det er nettopp produksjonskompetansen som skal gi entreprenøren et fortrinn over CM-firma som også sier de kan styre byggeprosjekter. Produksjon blir imidlertid ikke den interne hovedfaktor. Produksjonskapasitet kan hentes fra eget fir­ ma eller fra underleverandører, noe som gir bedriften fleksibilitet til å følge svingningene i markedet. Ekstern produksjonskapasitet kan imidlertid redusere mulighetene for kvalitetsstyring. Organisatorisk betyr den foreslåtte omstilling at entreprenør A må skaffe seg en stab med effektive prosjektledere som behersker både det tekniske og det økonomiske. Konseptutvikling innebærer at be­ driften trenger noen kreative «støvsugere» med nær markedskontakt. Oppgradering av slike funksjoner kan forstyrre noe av den tidligere balansen i organisasjonen hvor produksjonen av sjef, og sjefen var tid­ ligere produksjonsmann. Slike iverksettingsproblem skal vi imidlertid la ligge i denne omgang. En må også være oppmerksom på at bedrif­ ten nå får en annen kostnadsstruktur ved at forholdet mellom faste og variable kostnader forskyves. Dette stiller økte krav til økonomisty­ ring i bedriften. Et marked som entreprenørmarkedet kjennetegnes ved ulike strate­ giske tilpasninger. Det vil si at det finnes ulike strategiske angrepssett og ulike effektive organisatoriske grenser som eksisterer side om side i markedet. Verdikjedeanalyse illustrerer hovedalternativene. Her skal vi kort beskrive tre prinsipielt forskjellige strategiske angrepssett:

1 Tradisjonell entreprenør 2 Totalentreprise 3 CM (contract management) En tradisjonell entreprenør har produksjonen som sitt strategiske tyngdepunkt supplert med et minimum av prosjektstyring. Slike be­ drifter konkurrerer primært i anbudsmarket, og pris (og dermed kostnader) er viktigste konkurransefaktor. I den grad prosjekter over­ går bedriftens kapasitet produksjonsmessig eller ledelsesmessig, vil entreprenøren måtte påta seg underentrepriser. Enkelte mindre be­ drifter vil rendyrke denne rollen og droppe prosjektstyringsambisjonene. Enkel administrasjon, lave kostnader og høy produktivitet blir dermed de viktigste konkurransefaktorene. Totalentrepriser tilbyr kunden en pakkeløsning i form av et nøkkelferdig bygg. Entreprenøren gir en fast pris og en fast leveringstid ut fra gitte ytelsesspesifikasjoner, og entreprenøren tar hånd om alle faser i plan- og byggeprosess og tilbyr gjerne også oppfølging og service. Ge-

86

STRATEGISK ANALYSE

vinstene er å hente i strømlinjeforming av plan- og produksjonspro­ sess, og kunden behøver å involvere seg minimalt i prosessen. Innvendingene er manglende konkurranse og mulige kvalitetssvakheter. Contract management går motsatt veg av totalentreprisen. I stedet for å samle alle trinn i verdikjeden under samme bedrift slik som total­ entreprisen gjør, tilbyr CM-firmaet spesialisert prosjektstyringskompetanse. Byggeprosjektet settes sammen som en pakke underleveran­ dører som hver leverer spesialiserte trinn i verdikjeden, men ledelsesfunksjonen ligger hos CM-firmaet som opptrer som byggher­ rens representant. Salgsargumentet er lavere kostnader ved å la underleverandører konkurrere maksimalt, men i tillegg kommer CMfirmaets godtgjørelse. Fordelene for kunden er omtrent som ved total­ entreprisen, men det er nå et mellomledd mellom byggherre og ut­ førende byggefirma. Anbudsformen vil forekomme ved de fleste standardiserte bygge­ prosjekter, mens totalentrepriser og CM vil være mer vanlig ved komplekse byggeprosjekter. Totalentrepriser krever normalt et visst tillitsforhold mellom entreprenør og byggherre, men stiller små krav til kundens egen erfaring. Økende konkurranse i markedet og strenge­ re kundekrav fører gjerne til at CM-formen også kommer inn. De tre formene representerer tre ulike plasseringer i verdikjeden. I virkeligheten vil sjelden de tre hovedformene finnes like rendyrket som de er fremstilt her. Mange bedrifter kan operere under flere stra­ tegiske tilpasninger, eller de utvikler lokale kombinasjoner. De tre strategiske angrepssettene vi har drøftet, definerer imidlertid spillereg­ lene i bransjen, inntil en innovatør redefinerer spillet. Grunnlaget for en bedrifts eksistens er en strategisk kjerne som be­ driften organiserer og styrer internt. Verdikjedeanalyse er et hjelpe­ middel til å identifisere bedriftens strategiske kjerne. Strategiutvikling tar utgangspunkt i denne strategiske kjerne og analyserer hvordan økonomiske og markedsmessige resultater kan oppnås med utgangs­ punkt i bedriftens kjernekompetanse. Det finnes fire alternative utviklingsretninger: 1 2 3 4

Nedstrømintegrasjon Oppstrømintegrasjon Horisontal integrasjon Relatert integrasjon

I verdikjedeanalysen har vi hovedsakelig drøftet strategisk kjerne og de to første formene for integrasjon eller disintegrasjon. Bedriften bør analysere i hvilken grad det finnes integrasjonsøkonomi ved å inklude­ re forutgående (oppstrøm) eller etterfølgende (nedstrøm) trinn i

STRATEGISK ANALYSE

87

verdikjeden under bedriftens kontroll. Intern organisering er maksi­ mal kontroll med et ledd i verdikjeden, men det finnes også en rekke kontraktsmessige alternativer hvor bedriften oppnår kontroll uten samtidig å påta seg eierskap. Horisontal integrasjon innebærer sammenslåing av parallelle verdi­ kjeder for å oppnå stordriftsfordeler. Fusjonene i entreprenørbransjen som vi har sett, var eksempler på denne strategiske utviklingsretnin­ gen. Fordelene er kanskje mest åpenbare innen innkjøp, utstyr og skalaavhengig kompetanse, men samtidig øker overbygging og ledel­ sesoppgaver slik at kostnadene lett vokser for fort. Relatert integrasjon er et forsøk på å utnytte samme strategiske kjerne i ulike typer virksomhet. Bedriften søker å oppnå domeneøkonomi («economies of scope») ved å realisere mulige synergier mellom virksomheter med samme kjerne. Offshoreprosjekter og anleggsvirk­ somhet på land krever begge prosjektstyringskompetanse. Slik domeneøkonomi forsøkes f.eks. oppnådd innen et konsern som AKER hvor Aker Engineering, Aker Contractor, og Aker Entrepre­ nør opererer ut fra lignende verdikjeder. Overføringen av prosjektkompetanse fra bygging av betongplattformer til bygging av landan­ legg har imidlertid ikke alltid vært like lett å gjennomføre. Årsakene er dels å finne i ulike kulturer mellom ulik type entreprenørvirksom­ het. De siste to punktene viser at vi også bør analysere sammenhengene mellom ulike verdikjeder for å finne frem til en portefølje av relatert virksomhet som foretaket vil beherske. Integrasjonsøkonomi, skalaøkonomi og domeneøkonomi er faktorer som må analyseres. Det er viktig å ta hensyn også til om det er noen ledelsesmessig likhet mellom verdikjedene, slik at synergiene virkelig kan realiseres. Rene diversifiseringshensyn som har som formål å spre risiko, ser vi i denne omgang bort fra. Slike forhold tas opp under porteføljeanalyse som ikke vil bli behandlet her.

Konklusjon I strategisk analyse forsøker vi å besvare to hovedspørsmål innen stra­ tegi: 1. Hvor skal vi konkurrere? og 2. Hvordan skal vi konkurrere? Konkurranseanalyse er et hjelpemiddel til å analysere det første ho­ vedspørsmål, mens verdikjedeanalyse er et hjelpemiddel til å analyse­ re det andre hovedspørsmålet. Konkurranseanalyse tar utgangspunkt i bedriftens konkurranseare­ na og rivaliseringen mellom konkurrenter, men utvider dette til å inkludere forholdet til kunder, leverandører, inntrengere, substitutter og myndigheter. Konkurranse må analyseres som et dynamisk spill hvor signalisering, trekk og mottrekk, koalisjoner og samarbeid er

88

strategisk analyse

aktuelle elementer. Spillet forandrer ofte karakter ved at inntrengere redefinerer spillereglene, eller ved at ny teknologi skaper substitutter og nye produkter. Forholdet til kunder, leverandører og myndigheter kan ses som forhandlingssituasjoner hvor bedriftens posisjon forskyves og endres. Eksterne endringer og tilpasning til disse er det sentrale i konkurranseanalysen. Verdikjedeanalyse deler opp virksomheten i en bransje i en sekvens verdiskapingsaktiviteter. Trinnene må defineres, økonomiske margi­ ner kan analyseres, og bedriften må selv velge hvilke trinn som skal plasseres innen sine organisatoriske grenser. Utgangspunktet er be­ driftens strategiske kjerne som består av et sett spesifikke ressurser og nøkkelkompetanser som skiller bedriften fra sine konkurrenter. Med utgangspunkt i en slik strategisk kjerne kan bedriften integrere verti­ kalt — nedstrøm eller oppstrøm. Et annet alternativ er å slå sammen flere parallelle verdikjeder for å oppnå skalaøkonomi (horisontal inte­ grasjon). I andre tilfeller er det mer aktuelt å forsøke å oppnå domeneøkonomi («economies of scope») ved å sette sammen verdikje­ der som deler samme strategiske kjerne. Dette alternativet kalles relatert integrasjon. Prinsipielt går strategi ut på å finne en optimal kombinasjon av in­ ternt organiserte transaksjoner, kontraktsbaserte transaksjoner og markedstransaksjoner som tilfredsstiller kundenes behov og minimali­ serer transaksjonskostnader. Slikt formulert blir strategi et teoretisk interessant problem, men uten klare praktiske anbefalinger. Strategisk analyse forsøker å bygge bro fra det teoretiske strategiproblem til det praktiske strategiproblem. Konkurranseanalyse og verdikjedeanalyse er hjelpemidler i et slikt analysearbeid. Metodene representerer en systematikk og et tenkesett som hjelper oss å struktu­ rere analysearbeidet. Metodene krever ikke at alle data kan kvantifi­ seres, og analysene gir ikke alltid eksakte svar. Det vesentligste er kanskje at metodene tvinger en strategigruppe eller ledergruppe til å tenke igjennom de viktigste sider ved bedriftens virksomhet for der­ med å få et bedre grunnlag for å treffe riktige strategiske beslutninger. Fortsatt er det altfor mange bedrifter i dette landet hvor eksplisitt strategi mangler, og hvor strategiske analyser aldri har vært gjennom­ ført. Hovedsiktet med strategisk analyse er å underbygge handling og omstilling i norske bedrifter. Ytterligere motivering burde være unød­ vendig.

STRATEGISK ANALYSE

89

Referanser Porter, Michael E. (1980), Competitive Strategy, New York: Free Press. Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage, New York: Free Press. Williamson, Oliver E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism, New York: Free Press.

5. Strategisk kunde- og konkurrentanalyse Kjell Grønhaug

Beskrivelse, analyse og overvåking av kunde- og konkurrentforhold spiller en avgjørende rolle i bedriftens strategiarbeide. I dette kapitlet blir det diskutert hvordan slike informasjoner kan ha be­ tydning for å finne frem til og utnytte konkurransefortrinn, og oppdage og utnytte muligheter, og unnvike farer. Betydningen av å stille relevante spørsmål for å fremskaffe hensiktsmessige in­ formasjoner understrekes. Videre diskuteres en rekke sentrale spørsmål knyttet til kunder og konkurrenter, og hvordan disse spørsmål kan belyses i praksis, samt viktige sider ved bruk av sli­ ke informasjoner.

Innledning Formålet med dette kapitlet er å vise hvilken rolle analyse av kunder og konkurrenter spiller i bedriftens strategiarbeide, diskutere hvilke krav som må stilles til slike analyser for at disse skal være hensiktsmes­ sige, og å gjøre rede for hvordan man kan gå frem for å analysere kunde- og konkurrentforhold i praksis.

Konkurransefortrinn og markedsinformasjon

Det at bedrifter går godt, og at de klarer seg i konkurransen, er posi­ tivt. Bedrifter som går godt representerer trygge arbeidsplasser, gir utkomme og utfordringer til ansatte, de sikrer eiere avkastning på in­ vestert kapital og gir skatteinntekter til det offentlige. Ofte blir det at bedrifter går godt tilskrevet ledelsen, noe som kan bidra til både økt anseelse og gode jobbtilbud. Det at bedrifter går godt innebærer bl.a. at deres aktiviteter og til­ bud blir verdsatt i markedet, og det til priser som mer enn dekker kostnader. At kostnadene mer enn blir dekket inn og at en økende andel av markedet velger bedriftens tilbud, tilsier at bedriften vokser og den oppnår overskudd, noe som gir handlefrihet og muliggjør res­ surskrevende tiltak.

STRATEGISK KUNDE- OG KONKURRENT ANALYSE

91

Det å finne fram til, utnytte og vedlikeholde forhold som gir bedrif­ ten fortrinn i konkurransen, tillegges stor vekt i strategilitteraturen. Ønskemålet er å oppnå varige konkurransefortrinn. Bedrifter som går godt, og som utvikler seg bedre enn konkurrentene er nettopp bedrif­ ter som har maktet å finne frem til og utnytte konkurransefortrinn som gir fordeler i konkurransen. Det er vel kjent at en rekke krefter, så som forhold til leverandører, konkurrenter, trusler fra nye konkurrenter og ikke minst forholdet til kunder påvirker bedriftens muligheter til overskudd og vekst (jfr. kap. 1 og 4). Et sentralt poeng er at det som virkelig teller, er hvordan be­ driften makter å realisere sine konkurransefortrinn gjennom de ytelser som tilbys markedet. M.a.o. det er markedets vurdering av og reaksjo­ ner på bedriftens ytelser i markedet som avgjør bedriftens utvikling og skjebne. Ovenfor er understreket betydningen av å klare seg i konkurranse. Konkurranse innebærer rivalisering ved at konkurrerende bedrifter til­ byr produkter og tjenester som kan dekke samme behov. For å klare seg i konkurranse må bedriften ha utviklet fortrinn som gjør det mulig for den å tilby ytelser som markedet verdsetter minst like godt - helst bedre enn konkurrentenes ytelser - og det til priser som minst dekker bedriftens kostnader. Analyse av kunder og konkurrenter har nettopp til hensikt å finne fram til fortrinn og hvordan disse bør utnyttes for å klare seg i konkur­ ransen. Mer presist kan dette uttrykkes slik: Beskrivelse og analyse av markedet (kundene) er nødvendig for å finne frem til hvilke behov disse har og hvilke ytelser de vil verdsette. Analyse av konkurrentene og deres tilbud er nødvendig for å utvikle og posisjonere bedriftens ytelser slik at disse oppfattes minst like gode, helst bedre enn konkur­ rentenes tilbud i markedet. Dette tilsier at både analyse av kunder (markedet) og konkurrenter er nødvendig for å finne frem til fortrinn som teller i konkurransen og hvordan disse bør utnyttes. Ved kun å studere konkurrentene, kan lett kundenes ønsker og behov og derved muligheter i markedet oversees. Det at oppmerksomheten kun kon­ sentreres om kundene tilsier at bedriften lett kan overse betydningen av konkurrentene og deres ytelser, noe som kan få fatale følger. Ensi­ dig kundefokusering kan eksempelsvis føre til at selv om bedriften har kartlagt behov i markedet og funnet fram til ytelser som kundene i første omgang oppfatter som gode, kan det lett tenkes at nye tilbud fra konkurrentene som kundene oppfatter som bedre blir oversett, noe som kan føre til både feilinvesteringer, underskudd og i verste fall konkurs. Ytterligere et viktig poeng er at konkurransen skjer kontinu­ erlig, noe som tilsier at selv etter grundig analyse av kunder og konkurrenter, så kan disse ikke glemmes, men må overvåkes kontinu­ erlig.

92

STRATEGISK ANALYSE

Relevanskravet

Av diskusjonen ovenfor fremgår det at analyse av kunder og konkur­ renter er avgjørende for å kunne finne frem til konkurransenfortrinn og utvikle hensiktsmessige strategier. Grovt kan vi si at desto bedre kjennskap bedriften har til sine kunder og konkurrenter, desto bedre vet den hva den har å forholde seg til, og desto bedre kan den posisjo­ nere sine ytelser. Flere spørsmål reiser seg i denne forbindelse, så som: Hvilke in­ formasjoner trenger man for å gjennomføre kunde- og konkurrentanalyser? Hvordan kan man finne fram til disse informasjoner? Hvordan skal man gå frem m.v.? Når man leser om kunde- og konkurrentanalyser, får man lett det inntrykk at «alt» er viktig og bør tas med i slike analyser. Dette kan lett føre galt avsted, og det av flere grunner. 1 For det første bør som påpekt ovenfor, kunde- og konkurrentanaly­ ser hjelpe bedriften å finne frem til konkurransefortrinn, og hjelpe den å belyse de sentrale spørsmålene «hvor og hvordan konkurre­ re?» Dette tilsier at kun informasjon som er relevant bør inngå, dvs. informasjon som kan hjelpe til å belyse de sentrale spørsmål.

2 Videre skal påpekes at det er forskjell på data og informasjon. Data må tolkes, dvs. de må gis mening for de gir informasjon til bedrif­ ten. Dette tilsier at en samling av «alt» egentlig ikke er noe annet enn en datahaug, som først er blitt til mer eller mindre nyttig in­ formasjon etter bearbeiding og tolkning. Dette betyr at «data ikke selv taler». Nytten av innsamlede data kommer først til uttrykk etter at brukeren (analytikeren) har tolket dem. Et viktig men ofte over­ sett poeng er at det kreves innsikt til å tolke for å gi data mening, slik at disse blir til nytte i strategiarbeidet.

Kunnskapsstyrte kunde- og konkurrentanalyser

Foran ble det påpekt at data som samles inn og forhold som belyses, bør være relevante. At dataene som samles inn er relevante, vil si at disse har betydning for bedriften, dvs. at de skal kunne bistå bedriften til å besvare sentrale spørsmål som: Hvor skal vi konkurrere; hvordan skal vi konkurrere; og hvordan skal vi komme frem til konkurranse­ fortrinn? Hva som måtte være relevante data vil kunne variere fra bedrift til bedrift. Hvordan skal vi så velge ut og konsentrere oss om relevante data? Et fornuftig utgangspunkt er å starte med spørsmål som: Hva bør vi vite, hvor det på forhånd bør være gjennomtenkt. Jo, vi vil vite så og så fordi svar på dette/disse spørsmål vil kunne bety så og så for oss.

STRATEGISK KUNDE- OG KONKURRENTANALYSE

93

Eksempel: Svar på et spørsmål som: Hvor stort er markedet? - kan være avgjørende for hvor meget bedriften vil satse for å opparbeide markedet; og ha betydning for dimensjonering av salgsstyrke, og for omfanget av reklameinnsats i markedet. Ser vi nærmere på det ovenstående, merker vi at valg av hensikts­ messige data «styres» av gode («riktige») spørsmål. Det å stille gode spørsmål er igjen knyttet til innsikt. Nytten av den teori man måtte ha tilegnet seg, vil i stor utstrekning nettopp manifestere seg i evnen til å velge ut forhold som man vil forkusere på, og som er av betydning for bedriften. Dette på sin side tilsier at kunnskaper (teori) om kunde- og konkurrentforhold i fag som markedsføring, strategi, næringsøkonomi («industrial organization») m.v. representerer en vesentlig kilde for gode spørsmål som utgangspunkt for hensiktsmessige kunde- og konkurrentanalyser i strategiarbeidet.

Sentrale kunde- og konkurrentforhold Nedenfor er omtalt en del viktige kunde- og konkurrentforhold som bedriften ofte trenger informasjon om i sitt strategiarbeide.

Kundeforhold

Nedenfor er diskutert en del kundeforhold som kan være relevante. 1 Hvor stort er markedet? I markedsføringslitteraturen defineres gjerne marked som aktuelle + potensielle kunder. Med aktuelle kunder menes slike som kjøper i dag, mens med potensielle kunder menes slike som med en viss sannsynlighet vil kjøpe i fremtiden. Intuitivt vil størrelsen av markedet kunne si noe om mulighetene på markedet. Når er det viktig å få kartlagt dette? Det å kartlegge markedsstørrelse relativt grundig er særlig bedriftens andel på mar­ kedet vil utgjøre en vesentlig andel av dette. I tilfeller hvor bedrif­ tens andel knapt kan måles i promille, vil det å bruke tid og krefter til nøyaktige anslag av markedsstørrelse være mer eller mindre bort­ kastet. Det at vi vet at «det kinesiske marked for produkt x er . . . milliarder kr.» og at vårt mål er å oppnå et salg på noen få millio­ ner, tilsier at mulighetene er der i fullt mon, og at helt andre ting bør vektlegges i analysen av markedsforhold. Skillet mellom aktuelle og potensielle kunder er viktig på flere måter. La oss først se på dette i lys av henholdsvis kortvarige og varige goder. Eksempler på kortvarige goder er vaskemidler, tann­ krem, matvarer og kontorrekvisita. Det er goder som forbrukes, og som kjøpes igjen. Det at det i dag omsettes tannkrem eller brød for

94

STRATEGISK ANALYSE

10 mill. kr. i et gitt geografisk markedsområde, sier noe om realiser­ te markedsmuligheter, som bedriften kan være med å konkurrere om. Ytterligere analyse av potensielle kunder, og hva disse kan ven­ tes å avta, vil kunne si noe om ytterligere muligheter i markedet. Når man ser på varige goder, blir lett situasjonen en annen. Vari­ ge goder er slike som «brukes uten å forbrukes». Eksempler på slike goder er biler, hus, lagerbygninger og produksjonsutstyr. To forhold er her særlig av betydning: 1. varigheten av godet og 2. antall kundemuligheter. Eksempel: La oss anta et spesielt markedsområde, Utopia, hvor det finnes 1000 mulige kjøpere av et varig gode, og at dette godet varer evig samt at samtlige kundemuligheter etter en viss tid har anskaffet godet:

Figur 5.1. Bestand og salg av varig gode

Figur 5.1 viser hvordan bestanden av godet har utviklet seg. Salget fremkommer som tilvekst i bestanden. Eksempelvis vil salget i år 5, være lik [(bestand pr. 31/12 - år 5) — bestand pr.1/1 — år 5)]. Dette eksemplet er selvsagt urealistisk, men det er likevel veleg­ net til å rette oppmerksomheten mot sentrale forhold ved markeder for varige goder. Det at godet ikke varer evig, men skiftes ut etter en viss tid, innebærer at det vil kunne oppstå muligheter for erstatningssalg. Likevel vil det ofte være avgjørende å vite hvor mange potensielle kjøpere som måtte befinne seg i markedet. Går vi til­

STRATEGISK KUNDE- OG KONKURRENTANALYSE

95

bake til Figur 5.1, merker vi at det er langt flere potensielle kjøpere på tidspunkt tj (dvs. andel over bestandskurven) enn på tidsunkt U Lemper vi på forutsetningen om evig levetid, og antar at erstatningssalget fordeler seg jevnt, kan gjennomsnittlig erstatningssalg pr. år grovt anslås til: Levetid 20 år: læ % = 5 % av bestanden 20 Levetid 5 år: læ 0//° = 20 % av bestanden 20

Det at kunden allerede har kjøpt et varig gode initierer også spørs­ målet: Hva må til for at kunden vil kassere dette og kjøpe et nytt og annerledes produkt, noe som vil bli diskutert senere.

2 Markedsstørrelse er også et nødvendig utgangspunkt for å kunne anslå markedsandel, som igjen kan si atskillig om hvordan bedriften står i markedet. En bedrift som har en vesentlig del av markedet, har ofte små ekspansjons-muligheter på dette markedet (gitt at det finnes få potensielle kunder som enda ikke er blitt kjøpere). Over­ vurdering av markedsstørrelse kan føre til overinvestering/-satsing med fatale økonomiske følger. Undervurdering av markedsstørrelse kan på sin side medføre for forsiktig satsing og tap av muligheter. 3 Utviklingen i markedsstørrelse er et annet forhold av avgjørende betydning. Bedrifter opererer i markedet over tid, og derfor vil også kartlegging og anslag for fremtidig utvikling være viktig. Et marked som vokser tyder på vekst i muligheter mens stagnasjon eller ned­ gang i markedsstørrelse gjerne signaliserer trangere tider, mindre muligheter og hardere konkurranse. En vesentlig grunn til dette skyldes barrierer m.h.t. å gå ut av markedet. For bedriften som har satset på et spesielt produkt/marked, investert i maskiner og organi­ sasjon vil det ofte på kort sikt være andre muligheter å bruke kapasiteten og kompetansen på, og følgelig presses priser og margi­ ner når markedsvekst avtar. Figur 5.2 viser den velkjente B (oston) C (onsulting) G(roup) matri­ sen. Langs y-aksen (ordinaten) er nettopp markedsvekst (relativ), som reflekterer tro på at vekst i markedet er avgjørende. X-aksen (abscissen) viser relativ markedsandel, dvs. vår markedsandel (salg) sett i forhold til markedsandelen (salg) til største konkurrent. Hvis vårt salg er større enn største salget til konkurrent, er vår relative markedsandel > 1, er det derimot mindre er vår relative markeds-

96

strategisk analyse

k

Hoy

"Stjerne"

Lav

"Melkeku"

Hoy

"Spørsmålstegn"

"Hund"

Lav

markedsandel

Figur 5.2. Markedsvekst og relativ markedsandel

andel < 1. Denne aksen reflekterer en antakelse om at det er fordelaktig å være relativ stor i markedet. Denne matrisen er hyppig benyttet som grunnlag for å si noe om de fremtidige muligheter for bedriftens produkt-Anarkedsportefølje. Hvor en vesentlig del av be­ driftens salg er stagnerende og hvor de relative markedsandeler er små, tolkes dette gjerne som et dårlig tegn (se f.eks. Kotler & Armstrong 1989, Porter 1980). 4 Hvem er kundene? I mange markeder er det slik at kun en del av samtlige mulige kun­ der vil kjøpe. Ved å kartlegge hvem som kjøper, og hva som karakteriserer disse, får man et bedre grunnlag både for a rette inn­ satsen mot eksisterende kunder, og som grunnlag for å bearbeide nye kundemuligheter som enda ikke kjøper/bruker godet. Slik kartlegging og karakterisering av kundene kan også være nyt­ tig som utgangspunkt for å velge ut kundeemner. Vet man fra erfaring at kunder som har visse kjennetegn, eksempelvis at hushold med en viss inntekt eller bedrifter som gjør bruk av en viss teknolo­ gi, er mer tilbøyelige til å kjøpe enn andre, vil slike opplysninger kunne være til nytte for bedriften i dens valg av markeder og ut­ forming av markedsstrategi.

5 Spørsmål som: Hvor mange er kundene, og hvordan fordeler kjø­ perne seg? er også viktig. Når antallet mulige kunder er lite, vil den

STRATEGISK KUNDE- OG KONKURRENT ANALYSE

97

enkelte kunde bety mye mer enn når kundeantallet er stort. Hva tap av en kontrakt i offshore-næringen kan bety, er vel kjent. Det at to-tre kunder avtar 70—80 % av bedriftens omsetning, sier også noe vesentlig om avhengighets-forhold. Det at det er få kunder i et marked, noe som er tilfelle på mange industrimarkeder, betyr gjerne at de blir mer «synlige», de er rela­ tivt lette å identifisere, men kampen om den enkelte kunde blir gjerne hardere. 6 Hvorfor kjøper kundene? Kunder kjøper for å oppnå noe.Kjøp kan sees på som problemløs­ ning. Av sentral betydning er det derfor å få rede på hva kundene måtte oppfatte som problem, og ikke minst hvordan disse mener å kunne løse/håndtere disse. Et viktig poeng i denne forbindelse er at kundens egen problem­ forståelse og hva som må til for å løse dette, kan være mer eller mindre avklart. Eksempelvis vil småbedriftslederen kunne føle at han/hun har vansker med å få oversikt over bedriftens økonomi. Det er imidlertid på ingen måte sikkert at lederen har klart for seg hva som må til for å løse prøblemet, eksempelvis at bedriften tren­ ger den EDB-baserte regnskapspakken «x». For bedriften er det derfor viktig å kunne forstå kundens problem, og å vurdere hvordan kunden vil se på ulike løsningsforslag. Hvis kunden ikke kan se fordeler ved et produkt/løsningsforslag så vil denne ei heller kjøpe. De mange mislykte produkter viser klart at kundene ikke «ser» og verdsetter de samme fordeler som bedriftens trodde var avgjørende og som ville bli suksess på marke­ det. 7 Hvordan kjøper kundene? Det å kjøpe kan sees på som en beslut­ ningsprosess. Flere forhold er viktig i denne sammenheng, så som:

a) Hvilke forhold/egenskaper er det kundene oppfatter som viktige, og som de legger vekt på? Ethvert gode/tilbud kan beskrives ved en lang rekke kjennetegn. Eksempelvis kan en bil beskrives ved kjennetegn som motorstyrke, bagasjeplass, antall seter, akselerasjonsevne, farge, pris, driftssikkerhet og muligheter for servi­ ce. For kunder flest er det noen få forhold som særlig vektlegges, videre at hva som måtte vektlegges kan variere mellom kjøpere. Det er derfor avgjørende å kartlegge hvem som måtte vektlegge hvilke forhold. Slike informasjoner kan nettopp bidra til å finne frem til overfor hvilke kundegrupper bedriftens tilbud vil kunne oppfattes som fordelaktig, m.a.o. bidra til å kunne identifisere konkurransefortrinn.

98

STRATEGISK ANALYSE

b) Hvordan kundene avveier ulike egenskaper er også viktig å få rede på. Er det eksempelvis slik at de vektlegger en rekke for­ hold likt, eller at bestemte forhold må oppfylle klart bestemte krav for i det hele tatt å bli vurdet som et aktuelt alternativ. Dette tilsier at kunnskap om kundenes ønsker og krav er viktig. c) Kundenes kjennskap til og vurdering av kjøpealternativ er også av sentral betydning. Bedriften kan mene at den har «verdens beste produkt» uten at dette hjelper særlig når kunden ikke kjen­ ner til produktet, eller ikke «ser» fordelene, eller oppfatter andre produkttilbud som mer tjenelige til sitt formål. d) Andre spørsmål som kan være viktig å få avklart er: Hvilke in­ formasjoner søker kundene for å løse sine kjøpeproblem, og hvor søker de denne informasjon? Dette er av betydning for å kunne tilpasse kommunikasjonsinnsatsen på en hensiktsmessig måte.

e) Av sentral betydning er hvilke alternativ kundene oppfatter som relevante til sitt formål.

Figur 5.3, Valgalternativ

Ser vi nærmere på Figur 5.3, merker vi at hvilke alternativ som vurderes, varierer for de tre kundene. Her er «A» vårt produkt. Kunde 3 vurderer ikke vårt produkt i det hele tatt. Det Figur 5.3 egentlig viser, er hvilke alternativ som konkurrerer om kjøperens gunst. Det at vårt tilbud ikke vurderes i det hele tatt, tilsier at vi ikke deltar i konkurransen.

f) Kundenes bindinger og det både til bedriften og konkurrenter kan være viktig å kartlegge. Bindinger - enten nå disse skyldes økonomiske, tekniske eller sosiale forhold (p.g.a. opparbeidet

STRATEGISK KUNDE- OG KONKURRENTANALYSE

99

kjennskap og tillit) representerer barrierer. For bedriften er det viktig å vite hva disse barrierene består i, i hvilken grad disse gir beskyttelse vis å vis konkurrenter, og hva som må til for å over­ komme slike barrierer for å få nye kunder. 8 Hvem som fatter kjøpebeslutninger vil også være viktig å vite, spesi­ elt når kjøperne er større bedrifter og institusjoner. I større organi­ sasjoner vil som regel et fåtall personer være involvert. Hvem som er involvert i kjøpebeslutningene kan imidlertid variere for ulike produkter. Ofte er det også slik at selv om organisasjonen har egen innkjøpsavdeling, så trenger nødvendigvis ikke den avgjørende inn­ flytelse på kjøpet ligge her. Betydningen av å identifisere og nå frem til rette person(er) kommer klart frem av nedenstående utklipp: « . . .Et mindre mekanisk verksted på et sted på Vestlandet had­ de i seks måneder med jevne mellomrom prøvd og telefonisk bearbeide en bestemt innkjøper med hovedkontor i Stavanger. Problemet var bare at vedkommende overhodet ikke trengte de produkter denne bedriften kunne levere. . . . Etter betydelig detektivvirksomhet dukket navnet på en annen innkjøper opp. Vår mann ringte ham og omtrent på øyeblikket var det en positiv kontakt. Bedriften fikk en fast forbindelse og senere hyggelige leveranser. Noen tid senere ble vår mann ved en tilfeldighet klar over at de to innkjøperne satt vegg-i-vegg». (Offshore-Norge, 1984, side 3).

9 De spørsmål som er reist i tilknytning til analyse av kundeforhold ovenfor, er på ingen måte ment å være uttømmende. Ved store investeringskjøp vil eksempelvis viktige spørsmål være når vil kunden kjøpe, og hvordan må finansieringen ordnes for at handelen skal komme i stand. Hvor kundene måtte befinne seg på internasjonale markeder og når bedriften er ny på disse markeder, vil eksempelvis viktige spørsmål kunne være: Hvordan skal vi finne fram til/få kon­ takt med kundene? Hva er deres betalingsevne? Kan vi stole på at de vil betale? Det sentrale poeng er som understreket foran at det er hva som oppfattes som relevant som bør være retningsgivende for kundeanalysen, og at eksisterende teorikunnskaper sammen med bedriftsspesifikk informasjon vil være et nyttig utgangspunkt for å reise spørsmål som bør belyses.

Konkurrentforhold

Hvordan bedriftens ytelser blir vurdert og mottatt i markedet, av­ henger av hvordan bedriften ytelser blir vurdert sett i relasjon til konkurrentenes ytelser. Dette tilsier at ikke bare kundeforhold, men også konkurrent-forhold bør kartlegges og analyseres.

100

strategisk analyse

1 Et første spørsmål «Hvem er konkurrentene?» høres trivielt ut, men trenger på ingen måte å være lett å besvare. Bedrifter flest har klare oppfatninger hvem de tror de konkurrerer med. De færreste vet hvem de konkurrerer med. Dette fører lett til at bedriften kan iverksette unødvendige og/eller feilaktig tiltak. I stedet for at bedrif­ ten makter bevisst å posisjonere seg i konkurransen, bærer dens tiltak mer preg av famling i mørket.

2 Hviike(n) konkurransestrategi (er) følger konkurrenten? For å kun­ ne tilpasse seg og på et bevisst grunnlag legge opp sin egen strategi, bør bedriften vite noe om hvordan konkurrentene konkurrerer, her­ under hva de måtte legge vekt på, og ikke minst, hvilke oppfatninger konkurrentene måtte ha om fremtidige muligheter. 3 Nært knyttet til punktet ovenfor, henger spørsmål om konkurrente­ nes kompetanse og ressurser. I denne forbindelse vil det være hen­ siktsmessig å og fokusere på kompetanse og ressurser som måtte oppfattes som særs viktige i konkurransen. Ofte vil forhold knyttet til konkurrentenes organisasjon og ledelse oppfattes som viktig, herunder hvem er nøkkelpersoner, hvor hurtig tar de beslutninger; hvilke orienteringer har de?, hvilke planer og mål har de? Hvordan er konkurrentenes «stridsmoral» (bedriftskul­ tur), dvs. forhold som lagånd og enighet m.h.t. sentrale verdier? Andre viktige forhold er knyttet til produksjons-iorho\d hos kon­ kurrentene, så som produksjonskapasitet, utnyttelsesgrad, produksjonsfleksibilitet, leveringsdyktighet, og ikke minst deres produk­ sjonskostnader. Siden markedsforhold spiller slik stor rolle for bedriften, vil for­ hold knyttet til konkurrentenes markedsføring gjerne tillegges stor vekt. Viktige forhold i denne sammenheng vil kunne være: Hvilke produkter og tjenester (herunder serviceytelser) tilbyr konkurrente­ ne, og ikke minst viktig, hvordan oppfattes disse tilbud (og selvsagt våre) av kundene? Konkurrentenes priser, rabattsystemer og garan­ tiordninger vil også være viktig å få kartlagt. På tilsvarende måte kan det knyttes sentrale spørsmål til konkurrentenes distribusjon og deres markedskommunikasjon. Kunnskaper om konkurrentenes økonomi, herunder deres omset­ ning og lønnsomhet, fortrinnsvis over tid, vil også være viktig. Ved hjelp av slike informasjoner kan vi anslå konkurrentenes markeds­ andeler, yteevne og endring i markedet. Slike informasjoner kan også si atskillig om konkurrentenes handlefrihet. Ledelse- og kundeperspektiv

Ser vi nærmere på typer av informasjoner om konkurrenter som er omtalt ovenfor, legger vi merke til at disse kan knyttes til konkurren­

STRATEGISK KUNDE- OG KONKURRENTANALYSE

101

tenes gjennomføring av sine verdiaktiviteter. Ved hjelp av slike in­ formasjoner kan bedriften kartlegge avgjørende forhold ved konkurrentenes verdikjede(r) og sammenligne den med egne verdiak­ tiviteter, og derved på et bedre grunnlag finne frem måter å utforme og velge verdiaktiviteter som gjør bedriften mer konkurransedyktig. Eksempel: La oss anta at en bedrift som opererer i et marked med prispress har funnet ut at konkurrentenes produksjonskostnader er vesentlig lavere, og at bedriften ikke finner det mulig å få sine produk­ sjonskostnader ned til samme nivå. Under forutsetning av at kost­ nadene til bedriften og konkurrentene ellers er omtrent de samme, tilsier dette at ved ytterligere priskonkurranse vil vår bedrift være mer sårbar enn konkurrentene. Dette igjen tilsier at bedriften enten bør tilstrebe å komme ut av prispressituasjonen ved å utvikle mer unike tilbud som kundene er villige til å betale for, og/eller å finne frem til andre sentrale verdiaktiviteter som den kan utføre mer effektivt enn konkurrentene. Det at bedrifter som tidligere har konsentrert seg om både produksjon, distribusjon og markedsføring av egne produkter, endrer sin sammensetting av verdiaktiviteter i retning av handelsvirk­ somhet (dvs. innkjøp, lagring og markedsføring) er eksempel på dette. Ytterligere et viktig punkt er at ved konkurrentanalyser legges det fortrinnsvis et ledelsesperspektiv til grunn, dvs. bedriftens verdiaktivi­ teter, strategi og ytelser blir sammenlignet med konkurrentene av bedriftens ledelse på grunnlag av de gjennomførte analyser. Når in­ formasjoner fra kundesiden bringes inn, vil man særlig forsøke å få kunnskaper om hva kundene legger vekt på, hvilke oppfatninger de har om ytelsene til bedriften og dens konkurrenter, og hvordan de vurderer og velger. Det sentrale poeng her, er at informasjoner om konkurrentene innhentet av bedriften og informasjoner fra kundene representerer forskjellige, men komplementære innfallsvinkler for å fremskaffe informasjoner som grunnlag for å identifisere og utvikle konkurransefordeler og strategier.

Data og fremgangsmåter I det følgende vil vi se på viktige kilder som kan benyttes til å belyse kunde- og konkurrentforhold, hvordan vi kan gå frem for å belyse noen av de spørsmål som ble reist i forrige avsnitt, samt fordeler og begrensninger ved disse.

Datakilder

Det finnes en lang rekke datakilder som kan belyse sider ved kundeog konkurrentforhold. (For grundigere redegjørelse se Troye & Grøn­ haug (1989) og Seines (1989)). Et første skille kan trekkes mellom

102

STRATEGISK ANALYSE

sekundære og primære datakilder. Sekundære data er slike som allere­ de finnes nedskrevet (registrert) i en eller annen form, eksempelvis offentlig statistikk, tidligere undersøkelser, klipp fra aviser og fagblad, årsberetninger m.v. Elektroniske databaser gir også viktige sekundære data. (Eksempelvis inneholder Aftenpostens database ATEKST alle artikler skrevet i avisen siden mars 1984). Når det gjelder sekundære data, kan vi videre skille mellom slike bedriften selv har frembragt, dvs. interne data, og slike som er frembragt av andre, eksterne data. Med primære data vil vi forstå data som samles inn spesielt for det aktuelle undersøkelsesformål, eksempelvis intervjuer med kunder, observasjoner av konkurrenter på messer, telefonsamtaler med kon­ kurrentenes selgere osv.

Informasjonsgivere

Det er flere innfallsvinkler til å fremskaffe informasjoner om kundeog konkurrentforhold, som alle har både fordeler og ulemper.

1 Bedriften og dens ansatte: En bedrift som opererer i et marked vet eller tror den vet mye om kunder og konkurrenter. Eksempelvis vil salgsapparatet med sin markedskontakt ha grunnlag for å frembrin­ ge nyttige informasjoner. Et viktig punkt i denne forbindelse er at bedriften har et innenfra-ut perspektiv, og at dette perspektivet bå­ de vil være begrenset og gjerne også skjevt («biased»). (Se Bazerman 1986 for god oversikt). Dette betyr ikke at informasjoner som bedriften selv skaffer seg er uten verdi, men man må være opp­ merksom på svakheter som disse kan ha. En helt annen ting er at gjennom planlegging og systematikk kan dette informasjonsgrunnlag bedres betraktelig og det til moderate kostnader.

2 Informasjoner fra konkurrentene, og da både sekundære og primæ­ re, kan gi informasjoner både om konkurrentene og deres aktivite­ ter, og om deres oppfatninger om markedet (kundene). 3 Vi har tidligere påpekt kundenes betydning som informasjonskilde for å få vite hva de mener er av avgjørende betydning for å oppnå suksess i markedet, og for å fange opp deres syn på bedriften og konkurrentene. 4 Informasjoner om kunde- og konkurrentforhold kan også frembrin­ ges gjennom andre. Leverandører og forhandler er eksempelvis kilder (kontaktpunkter) som kan være nyttige informasjonskilder. Andre som kan gi/fremskaffe verdifull informasjon er bl.a. eksperter

STRATEGISK KUNDE- OG KONKURRENTANALYSE

103

som kjenner næringen godt, og konsulenter/byråer som er spesialis­ ter på å gjennomføre kunde- og konkurrentanalyser.

F remgangsmåter

Nedenfor er vist eksempler på forhold som er omtalt foran kan belyses ved hjelp av ulike kilder.

Informasjon om

Fremgangsmåte

1. Markedsstørrelse

a) (omsetn.) [Produksjon (verdi) Offentlig statistikk (produk+ Import (verdi) — Eksport sjons- og handelsstatistikk (verdi)] x Ka) b) (stk.) [Produksjon (stk.) + — ” — Import (stk.) — Eksport (stk.)] x Ka) c) (Omsetn./Salg (stk./verdi) til Informasjon gjennom egne seltilbyder 1 + tilbyder 2 + gere og/eller opplysninger fra . • • stk.) årsrapporter/bransjeoversikter a) K = korreksjonsfaktor, hvis markedet ikke omfatter hele landet, eksempelvis andel av befolkningen

2. Markedsandel

Eget salg (verdilstk.)l Markedsstørrelse (jfr. la) - c))

3. Markedsutvikling

Endring i markedsstørrelse (MS), Samme kilder som for markedsdvs. MSt—MSt.j størrelse

Kilder

Egne salgs- og regnskapsdata samt data for markedsstørrelse

Figur 5.4. Markedsstørrelse, markedsandel og markedsutvikling

I Figur 5.4 er det gitt eksempler på hvordan forhold som markedsstør­ relse, markedsandelser og markedsutvikling kan belyses. Ser vi nærmere på figuren, legger vi merke til at markedsstørrelse inngår i alle for­ hold. For mange produkter finnes det detaljerte informasjoner i offentlig statistikk. Ved hjelp av tall for produksjon, import og eksport kan man få et tilnærmet anslag på markedsstørrelse. Hvor markeds­ området ikke dekker hele landet, må beregningen korrigereres (jfr. K).

104

STRATEGISK ANALYSE

Informasjon om

Fremgangsmåte

Kilder

1. Hvem kjøper

a) Analyse av kunderegister b) Utfylte garantikort

Bedriftsinterne, sekundære data Intervju foretatt av bedriften selv eller andre

c) Forhandlerintervju d) Markedsundersøkelse basert på utvalg av kundemuligheter. Ved å stille spørsmål om 1) hvorvidt kjøper og 2) kjennetegn (eksempelvis alder, kjønn/bedriftsstørrelse, osv.) kan kjøperne (og ikke-kjøperne) karakteriseres e) Observasjon av kjøpere i butikk

Primærundersøkelse, fortrinnsvis basert på representative utvalg hvor data kan innhentes ved personlige, postale eller telefoniske intervju

Primærundersøkelse (tidkrevende)

2. Antall kjøpere

a) Analyse av kunderegister Bedriftsinterne data (jfr. la—b) (fortrinnsvis når kjøperne er få, dvs. bedrifter/institusjoner) b) Analyse av nærings-/bransje- Oversikter utarbeidet av branoversikter sjeorganisasjoner/fagblad/ offentlige rapporter c) Anslag beregnet på grunnlag (jfr. Id) av markedsundersøkelser

3. Fordeling av kjØP

a) Analyse av kundekort

(jfr. la)

b) Kan beregnes på grunnlag av (jfr. Id) markedsundersøkelse hvor det spørres om kjøpefrekvens og kjøpt mengde c) Anslag fra forhandler/ Intervju/samtale og/eller offenteksperter liggjort kilde 4. Kjøpemotiv

a) Utspørring av kjøpere (lite strukturerte spørreteknikker)

b) Utspørring av selgere (hva de tror)

Markedsundersøkelser — primære Offentliggjorte rapporter Intern utspørring

STRATEGISK KUNDE- OG KONKURRENTANALYSE

Informasjon om

Fremgangsmåte

5. Produktegenskaper a) Utspørring av kjøpere — mange teknikker (krever (viktige/rangordning) metodisk innsikt) b) Utspørring selgere/forhandlere/konkurrenter

105

Kilder

(jfr. 4a)

(jfr. 4b)

6. Relativ styrke

Profilmålinger

Intervju (jfr. Id)

7. Produkt-/merke kjennskap

Andel som kjenner produktet/ spurte

Intervju med representative ut­ valg av kundemuligheter

8. Alternativ som vurderes

Utspørring av kjøpere. Eksempel: (jfr. 4a) «Hvilke produkter/merker stod valget mellom/vurderte De før De bestemte Dem?»

Utspørring av kjøpere ved såkalt Intervju med kjøpere 9. Hvem deltar i «snøball-intervjuing» hvor man kjøpebeslutningen etter å ha fått fatt i en person som deltar i kjøpet spør om andre var involvert, og hvis så, hvem disse var, og så i tur intervjuer disse.

10. Kjøpeplaner

Intervju med kundemuligheter, vedr, planer om å kjøpe, hvor sannsynlig at de vil kjøpe, og innen hvilket tidsrom

Basert på intervju med repre­ sentative utvalg av kundemulig­ heter

11. Betalingsevne

Kredittopplysninger

Kredittinformasjon hjemme/ute

Figur 5.5 Kundeinformasjon

Ofte vil det være slik at grupperingen er grovere i slike data, enn det bedriften er interessert i. For å bruke slike data må det gjøres anslag hvor mye av denne den aktuelle vare representerer. Et godt råd er å utarbeide anslag med ulike tilnærmingsmåter. Des­ to mer sammenfallende anslagene blir, desto mer grunn er det til å stole på disse. Eksempel: Gitt at man er interessert i å anslå markedsstørrelsen for tannkrem, kan dette gjøres som i pkt. la) b) (Figur 5.4). Videre foreligger det forbrukerundersøkelser som gir visse in-

106

STRATEGISK ANALYSE

Lav pris

Lett å bruke

Godt design

God service

Mange funksjoner Godt rennomé

Figur 5.6. Profilundersøkelse

formasjoner om utgifter til bl.a. tannkrem. Følgelig kan man utar­ beide følgende anslag: Forbruk (mengde/verdi X ant. personer). Hva som selges over disk registreres også i såkalte butikkindekser (basert på opptelling i et utvalg av butikker, samt registrering av innkjøp). Ved hjelp av slike informasjoner kan omsetning/mengde over disk an­ slås. Nærmere inspeksjon av Figur 5.4 viser at en rekke både primære og sekundære data kan være til nytte for å kartlegge markedsstørrelse, markedsutvikling, samt bedriftens og konkurrentenes posisjoner i det­ te (informasjoner om konkurrentenes omsetning er da nødvendig, jfr. Figur 5.7, pkt. 3). Figur 5.5. viser eksempler på hvordan man kan gå frem for å frem­ skaffe viktige informasjoner om kundene. Av figuren ser vi at infor­ masjoner om hvem som kjøper kan fremskaffes gjennom både interne og eksterne kilder. Interne kilder som kunderegister og garantikort er beheftet med svakheter da vi gjennom disse kun kan få informasjoner om egne kunder og ikke om konkurrentenes kunder. Ei heller vil vi få opplysninger om mulige kundeemner. Kartlegging av potensielle kun­ der kan skje på forskjellige måter. En måte er at kundeemner som har vært besøkt eller som gjør henvendelser registreres og relevante opp­ lysninger om disse noteres. For å få frem hensiktsmessige informasjoner m.h.t. kjøpemotiver (pkt. 4) og produktegenskaper som vektlegges vil dette som regel kre­ ve noen form for utspørring. Særlig når vår å priori innsikt er beskje­ den, vil dette kunne være en krevende oppgave, hvor både lite strukturerte spørreteknikker — og mer strukturerte måleinstrumenter (basert på de ustrukturerte intervjuene) ofte benyttes.

STRATEGISK KUNDE- OG KONKURRENTANALYSE

107

Figur 5.6 viser eksempel på profilundersøkelse, som er mye brukt (og misbrukt). Av figuren fremgår det at prisen på bedriftens produkt oppfattes som høyere, dens produkt er vanskeligere å bruke, design og service oppfattes som bedre antall funksjoner er færre, og rennomé er dårligere. Hvis slike undersøkelser skal være hensiktsmessige, må de egenska­ per som vurderes (pris, etc.) være relevante. Videre må man huske på at profilene som trekkes opp, er basert på gjennomsnittsscorer (også spredningen i svarene burde ha vært tatt hensyn til). Ei heller sier figu­ ren noe om hvilke forhold som er avgjørende for kundens valg. Var det eksempelvis slik at renommé er det eneste som teller på dette markedet, så forteller figuren at bedriften og oppfattes som dårligere enn konkurrentens. Ytterligere et punkt er at skal slike profilundersøkelser ha verdi, så må også scorer for de viktigste konkurrenter plottes inn for å kunne få frem relevante sammenligninger. Nytten av slike undersøkelser øker hvis de gjentas, slik at man kan få registrert om tiltak gir seg utslag i endrede vurderinger hos kundene.

Informasjon om

Fremgangsmåte

Kilder

1. Konkurrenter (Hvem)

a) Oversikt over tilbydere

Telefonkatalog Bransjeoversikt (jfr. Figur 5.5, pkt.)

b) Intervju med — kunder — hvem tar i betraktning c) Tro/antakelser internt

2. Konkurrentenes strategi

a) Uttalelser b) Utspørring — konkurrenter — forhandlere — eksperter c) Interne oppfatninger

d) Analyse av annonser (og annet markedsføringsmateriell)

3. Størrelse/ posisjon

a) Informasjon om salg/ omsetning (jfr. beregning av markedsandeler, Figur 5.4, pkt. 2)

Ledelse/selgere Årsberetninger Intervju i dagspresse og fagblad Intervju

Basert på observasjon/kontakt med representanter fra kunder m.v. Annonser/brosjyrer

Årsberetning/offentlige rappor­ ter

108

STRATEGISK ANALYSE

Informasjon om

Fremgangsmåte

Kilder

4. Konkurrentenes kompetanse og ressurser

a) Intervju med nøkkelpersoner hos konkurrentene/eksperter

Intervjuer

b) Uttalelser i dags-/fagpresse c) Årsberetninger (økonomisk

Sekundære data

d) Oversikter (f.eks. «Norges 1000 største bedrifter«) e) Bedriftsinterne oppfatninger 5. Produkter/ tjenester/ markedsføring

6. Oppfatninger om konkurrentene

_

99__

Introspeksjon/inntrykk

a) Analyse av annonser/brosjyrer

Sekundære data

b) Intervju med forhandler

Intervju

a) Intervju med kunder

(Jfr. Figur 5, pkt. 5—8) Intervju

b) Intervju med forhandler/ eksperter c) Bedriftsinterne oppfatninger 7. Planer/Trussel

__ 99_____

a) Analyse av årsberetninger b) Uttalelser i intervju c) Analyse av tidligere atferd

_

__ 99

99

__

_____

Sekundære data Intervju

Figur 5.7. Konkurrentinformasjon

Figur 5.7 gir eksempler på viktige konkurrentinformasjoner. Et ve­ sentlig punkt i denne sammenheng er at det ofte er vanskeligere å spørre ut om forhold ved konkurrentene — langt mindre å få korrekte svar — enn det er å få informasjoner fra kundene. Det er derfor viktig — med omtanke — å bruke informasjoner man kan få fatt i. Av Figur 5.7 fremgår det at mange nyttige opplysninger om konkurrentene kan fremskaffes via sekundære kilder, og gjennom samtaler/utspørring av forhandler og kunder; samt ved å utnytte informasjoner som bedriften og dens medarbeidere allerede har. I denne sammenheng skal også påpekes betydningen av å kartlegge substitutter, dvs. hvilke andre produkter og tjenester kan erstatte våre

STRATEGISK KUNDE- OG KONKURRENTANALYSE

109

(og konkurrentenes) tilbud. Slike informasjoner kan mest hensikts­ messig fremskaffes ved å studere kundenes valgoverveielser (jfr. Figur 5.5, pkt. 7) samt bruk av informasjoner for å forsøke å forutsi endrin­ ger (jfr. avsn. IV).

Kunnskapsbehov

Avgjørende grunner for å fremskaffe opplysninger er 1) å få avklare forhold av betydning som man ikke har kjennskap til, og 2) for å forut­ si endringer. Når det gjelder det første punktet, vil det gjerne være slik at desto lengre bedriften har vært på markedet, desto mer vet den om sine kunder og konkurrenter. Når bedriftene planlegger å gjøre noe nytt, eksempelvis forsøke å nærme seg nye kundegrupper, og/eller in­ trodusere nye produkter, og/eller gå inn på nye markedsområder så vil usikkerheten øke, og informasjonsbehovet øke. Følgende eksempel kan illustrere dette: «Hos Nora mente man at flatbrød av typen «Mors» burde passe i USA. Det kunne selges som «Grandma’s flatbread» til i hvert fall de rundt seks millioner mennesker som er etter­ kommere av nordmenn. «. . . Vi famlet rundt på typisk norsk manér. Amerikanerne syntes da også at alt var galt med flatbrødet.» Fiaskoen ble korrigert på følgende måte: «Gjennom intervjuer og testing på amerikanske konsumenter fant man ut at produktet ikke skulle selges som flatbrød, men i gruppen «fancy food», delikatesse. Amerikanske spisevaner er ikke som våre, og flatbrød skulle derfor markedsføres som «snacks» (Norges Handels- og Sjøfartstidende, 1984). Historien ovenfor kan lære oss flere ting, bl.a. at det er viktig å ten­ ke gjennom hvilke forhold som må belyses. Dette på sin side tilsier at vi må kunne reise relevante spørsmål. Som påpekt tidligere er teori­ kunnskap og tidligere erfaring en viktig kilde til å reise sentrale spørsmål. I neste omgang blir så oppgaven å gå frem på en hensikts­ messig måte for å besvare de stilte spørsmål (noe som også stiller krav til metodekunnskap).

Bruk av kunde- og konkurrentinformasjon Opplysninger av typen som er omtalt i forrige avsnitt samles inn for å bli brukt. I første rekke vil slike opplysninger være nyttig som utgangs­ punkt til situasjonsanalyse, m.a.o. for å vise hvor vi står. På grunnlag av slike informasjoner vil bedriften fatte beslutninger, om den skal fortsette som før, om den skal endre sitt produkttilbud eller gå inn på nye markeder (og hvis så — hvordan den vil gå frem). Informasjonsgrunnlaget har m.a.o. til hensikt å gi grunnlag for evt. til­ tak. Konsekvensene ved tiltak, eksempelvis introduksjon av nye produkter, vil først manifestere seg i fremtiden, og er selvsagt beheftet

110

STRATEGISK ANALYSE

med usikkerhet. På den annen side vil et hensiktsmessig informasjons­ grunnlag bidra til å redusere usikkerheten. (Grønhaug og Pedersen 1989). «Bit-for-bit»

Konkurransen er ikke statisk, men pågår kontinuerlig. Konkurrentene kan iverksette overraskende tiltak. En viktig oppgave vil derfor være å forsøke å forutsi hva konkurrentene vil foreta seg. Informasjonen som omtalt i Figur 5.7 kan si noe om konkurrentenes muligheter. Det er vår jobb å bruke denne informasjonen til å forutsi hva det er sann­ synlig at de vil foreta seg. Dette på sin side tilsier at vi på grunnlag av tidligere erfaringer og den innsamlede observasjon må formulere anta­ kelser (hypoteser) om hva konkurrentene vil gjøre. Et viktig poeng er at vi aldri vil ha full informasjon om hva konkurrentene måtte velge å gjøre. Oppgaven vår blir å sette sammen biter av informasjon, slik som i gjetteleken «Bit-for-bit», og så forsøke å forestille oss mest sann­ synlig^) konkurrenttiltak — og det før disse skjer, slik at bedriften kan iverksette mottiltak. På tilsvarende måte vil det være viktig å bru­ ke konkurrentinformasjon og tidligere erfaringer for å forsøke å forutsi hva konkurrentene vil gjøre hvis bedriften iverksetter overrask­ ende tiltak, eksempelvis foretar en dramatisk prisreduksjon, overrask­ ende oppkjøp av produksjonsutstyr som øker produksjonskapasiteten eller inngår en uventet allianse. På tilsvarende måte er det viktig å overvåke omgivelsene og forsøke å forutse om nye konkurrenter vil komme til, og hvordan disse evt. vil konkurrere. Vil store utenlandske konkurrenter etablere seg på mar­ kedet; er det andre bedrifter som vil gå inn på vårt marked; er det planer om nyetableringer? Videre er det viktig å overvåke og forutse endringer i konkurransen fra substituerende ytelser. Kontinuerlig overvåking

Bedriftens ønske vil være å overleve — og oppnå gode økonomiske resultater — over tid i markedet. Det er derfor viktig at forhold ved kunder og konkurrenter (og andre forhold) som har betydning for be­ driften overvåkes kontinuerlig. I denne sammenheng må understrekes betydningen av å rette oppmerksomheten mot forhold som er/kan væ­ re avgjørende for bedriften hvis de endres. Dette stiller igjen samme krav m.h.t. relevans som er reist tidligere, nemlig hvilke forhold inn­ virker på bedriftens konkurranseevne og muligheter. Supplerende informasjon

De informasjoner som er omtalt foran er på ingen måte ment å være fullstendige, ei heller er det sagt at dette er informasjoner som alle bedrifter har behov for.

STRATEGISK KUNDE- OG KONKURRENTANALYSE

111

I mange situasjoner, særlig når man går inn på nye produktområder og/eller markeder, vil det være viktig å kartlegge spesielle trekk ved disse, så som

distribusjonsmuligheter garanti- og støtteordninger politiske forhold (risiko, myndighetenes rolle) juridiske forhold (avtale-, leverings- og betalingsbetingelser, garan­ tier) — kulturelle forhold (skikker, normer, vaner) — — — —

Særlig når man går inn på nye, internasjonale markeder, vil kjennskap til slike forhold være avgjørende (Cateora 1987).

Avslutning Kartlegging, analyse og overvåking av kunde- og konkurrentforhold spiller en avgjørende rolle i bedriftens strategiarbeide. Slike informa­ sjoner er ikke bare nødvendige for å formulere spesifikke strategiske planer, men også avgjørende i bedriftens kontinuerlige strategipmsesT. Kunde- og konkurrentinformasjon er grunnlag for å finne frem til hva en skal forholde seg til, utvikle og forbedre og hvordan en skal utnytte egne konkurransefortrinn. Strategisk kunde- og konkurrentanalyse er nær knyttet til det å kun­ ne stille relevante spørsmål. Evnen til å kunne stille spørsmål, og derved å kunne «se» hva som er vesentlig for bedriftens suksess kan ikke understrekes sterkt nok. Eksempel påviste T. Levitt (1960) i sin klassiske artikkel, «Marketing Myopia», hvordan hele næringer har forsvunnet fordi aktørene i disse næringene var «nærsynte» og definer­ te næringene etter sine produkter og tjenester, og overså trusler fra substitutter. Nedenfor har vi utarbeidet en liste over spørsmål som kan være hensiktsmessige i arbeidet med kartlegging og analyse av kundeog konkurrentforhold. Spørsmålene i Figur 5.8 representerer ingen sjekkliste, men spørsmål som krever omtanke og kunnskaper — og det både til å kunne knytte disse til bedriftens aktuelle situasjon, og for å kunne besvare disse.9 Det å stille et relevant spørsmål, er avgjørende for et relevant svar. «Ferdigtygde» svar på irrelevante spørsmål er ikke bare irrelevant, men de kan også være farlige fordi disse kan bidra til falsk trygghet og trekke oppmerksomheten bort fra avgjørende forhold. Innsamling, tolkning og bruk av informasjoner om kunde- og kon­ kurrentforhold tar tid, det krever kunnskaper, og det koster. Det at informasjonene kommer frem i tide, er avgjørende for nytten av disse. Dette tilsier at det er langt bedre å utnytte ufullstendige informasjo-

112

STRATEGISK ANALYSE

1. Hva må/bør vi vite? 2. Hvordan kan informasjon/mangel på informasjon påvirke be­ driftens muligheter og konkurranseevne?

3. Hva vet vi i dag om dette? Videre: Hvor pålitelig er vårt in­ formasjonsgrunnlag? Feilmuligheter?

4. Hvordan kan vi fremskaffe de nødvendige opplysninger (her­ under tilgjengelighet til informasjonene, tid og kostnader)? 5. Hva forteller informasjonene oss (tolkning, forutsigelser). 6. Hva tror vi vil skje (formuerling av antakelser/hypoteser)? Hvor sannsynlig er disse endringene/tiltak? Hva vil konse­ kvensene være for bedriften? Hvilke mottiltak kan/bør gjø­ res?

7. Hvilke forhold er det viktig å følge med i og overvåke? Figur 5.8. Noen sentrale spørsmål

ner, enn å vente på mer fullstendige opplysninger til det er for sent. Videre bør man på en proaktiv måte forsøke å vurdere sitt informa­ sjonsbehov. Fordi innsamling, tolkning og bruk av informasjoner koster, bør man også vurdere hva disse er verdt (jfr. Figur 5.8, sp. 2). Det bør være balanse mellom hva informasjonene gir og hva de koster, m.a.o. det er viktig å tenke informasjonsøkonomi. Det er i denne sammen­ heng også av sentral betydning å vurdere hva mangel på informasjon kan koste. Avslutningsvis skal påpekes at data blir informasjon først når disse tolkes. Det å tolke og gi data mening krever kunnskap, innsikt og er­ faring. Tenk på den tid en lege trenger for å lære seg å se etter og tolke symptomer for å stille diagnose som grunnlag for behandling. Det å velge ut hensiktsmessige data om kunde- og konkurrentforhold, og tolke og gi disse (ofte mangelfulle) data mening, vil sjelden være lett, og bør tillegges langt større vekt både i undervisning og praksis.

Referanser Cateora, P. R. (1987), International Marketing, Homewood, IL: Irwin.

STRATEGISK KUNDE- OG KONKURRENTANALYSE

113

Bazerman, M. H. (1986), Judgement in Managerial Decision Making, New York: John Wiley & Sons. Grønhaug, K. & Pedersen, A. J. (1989), «Uvisshet, risiko og sikrings­ tiltak i markedsføring», Praktisk Økonomi, nr. 1, 51—59. Kotler, P. & Armstrong, G. (1989), Principles of Marketing, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall. Levitt, T. (1960), «Marketing Myopia», Harvard Business Review, Vol. 38, No. 4 (July—August), 45—60. Norges Handels- og Sjøfartstidende (1984), (utklipp), 31. januar. Offshore-Norge (1984), (utklipp), nr. 7, side 3. Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy, New York: Free Press. Porter, M. E. (1985), Competitive Advantage, New York: Free Press. Seines, F. (1989), Markedsundersøkelser, Oslo: Tano. Troye, S. V. & Grønhaug, K. (1989), Skriftlig utredning, Oslo: Tano.

114

STRATEGISK ANALYSE

6. Markedskonkurranse, offentlige tiltak og strategi * Kjell Grønhaug

Hensikten med dette kapitlet er å peke på viktige markeds- og konkurranseforhold — herunder tiltak iverksatt av det offentlige — den enkelte bedrift tar hensyn til, samt diskutere hvordan den forsøker å oppnå særfordeler og en så beskyttet stilling som mulig i sin strategiske tilpasning.

Strategi Begrepet strategi har mange og til dels avvikende bruksmåter. Et fel­ lestrekk ved flere av begrepets bruksmåter er at det vedrører foreta­ kets forhold til omgivelsene. Porter (1980) sier det eksempelvis slik: «The essence of formulating a strategy is relating a company to its environment» (s. 3).

Dette kan høres trivielt ut, men krever valg — vanskelige valg — mht. mål, hvor og hvordan man skal konkurrere for å nå disse mål. Mye er sagt og skrevet om mulige mål for foretaket. Det er på ingen måte hensikten her å gå inn på dette, men kun understreke at viktige mål gjerne vil være:

Å oppnå fortjeneste, dvs. overskudd på relativt kort sikt. Overleve, dvs. evnen til å opprettholde overskudd når det skjer eta­ blering og avgang av konkurrenter, eller sagt på en annen måte, evnen til «på sikt» å kunne drive lønnsomt.

En viss vekst oppfattes også ofte som viktig, ikke minst for å kunne dekke inn mer eller mindre automatiske kostnadsøkninger som man gjerne oppfatter som vanskelig å unngå (eksempelvis økte lønns­ kostnader ved en gitt bemanning). Arbeidsdeling og spesialisering er et sentralt utgangspunkt for eksisten­ sen av bedriften. Bedriften spesialiserer seg på å frembringe ytelser, * Bygger på kapittel publisert i R. J. Brunstad og E. Hope (red.), Markedsstruktur og konkurranse, Oslo, Bedriftsøkonomens Forlag, 1986 177 — 189.

MARKEDSKONKURRANSE, OFFENTLIGE TILTAK OG STRATEGI

115

ytelser, produkter og tjenester som noen verdsetter, og som de er villi­ ge til å betale for. Dette på sin side betinger ferdigheter og ressurser av ulike slag. Det at omgivelsene trekkes inn skyldes at bedriften kan betraktes som et åpent system som påvirker og påvirkes av en rekke ytre for­ hold, så som kunder (markedet), konkurrenter, leverandører og det offentlige. Det å kunne utnytte og tilpasse seg omgivelsene, oppfattes som avgjørende for å kunne oppnå fortjeneste, overleve og vokse. Forbindelsene med omgivelsene, og hvor godt disse håndteres, kan betraktes som bedriftens livsnerve. Den oppmerksomhet som rettes mot produkter og markeder og konkurrenter, innebærer at kontakten med markedet gjerne oppfattes som spesielt viktig i denne sammenheng. Bedriftens produkter og tje­ nester byttes i markeder, og muliggjør på denne måten tilførsel av nye innsatsfaktorer, nødvendig for fortsatt eksistens. I prinsippet vil slik markedsavhengighet også være tilstede hvor offentlig subsidiering fin­ ner sted, gjerne tilslørt, men vil likevel gjøre seg gjeldende over tid. Eksempelvis vil reduksjon i etterspørselen etter de tjenester en ut­ danningsinstitusjon tilbyr, kunne føre til reduksjon i tildelte midler (budsjetter) og inndragning av stillinger. Hensikten med en klar, gjennomtenkt strategi antas å være å få kon­ troll over omgivelsene og/eller bli i stand til å forutsi hendelser i omgivelsene slik at bedriften får tilstrekkelig tid til å tilpasse seg mu­ ligheter og trusler som måtte oppstå. Dette innebærer for det første den antakelse at hva som vil være hensiktsmessige strategiske valg, ikke uten videre vil være klart for foretaket. Pga. begrenset informa­ sjon — og da både om eksterne og foretaksinterne forhold, vil in­ formasjonssøking og grundige overveielser være nødvendige. For det annet innebærer det antakelig at det ofte trenges tid for å kunne reallokere foretakets ressurser. Det skal imidlertid nevnes at dette tidsrom vil kunne variere sterkt. Den tid det måtte ta for en frisørsalong for å kunne utføre siste moteklipp er svært kort. Den tid det måtte ta for å omstille norske skips­ verft eller Norsk Jernverk A/S til annen virksomhet er imidlertid atskillig lengre. Jo lengre tid det tar for å omstille bedriftens ressurser til annen virksomhet og/eller opparbeide nye markeder, desto større er behovet for å kunne forutsi fremtidige hendelser, og det med lengre tidshorisont.

Konkurranse og tilpasning Foran ble det understreket at bedriften påvirkes og kan (i visse situa­ sjoner) påvirke sine omgivelser. Den enkelte bedrift vil møte konkur­

116

STRATEGISK ANALYSE

ranse både fra andre tilbydere i samme næring, og fra tilbydere i andre næringer som tilbyr substituerende produkter og tjenester. Konkurranse er et mangslungent begrep. I strategisammenheng be­ tegnet rivalisering, dvs. at bedriften og dets konkurrenter kjemper om de samme kunder, synes å være en vanlig bruksmåte. En slik bruksmå­ te tilsier igjen at det legges vekt på bedriftens evne til å klare seg i konkurranse med andre bedrifter. Dette er da også en vanlig betegnel­ se når man sammenligner hvordan et land — eksempelvis Norge — klarer seg i konkurransen med andre land. Sett i et slikt perspektiv vil det være i bedriftens interesse å forsøke å tilpasse seg slik at det utnytter sine relative fordeler best mulig, eller som fremholdt av Porter (1980):

«... Competitive strategy involves positioning a business to maximize the values of the capabilities that distinguish it from its competitors» (s. 47).

Sitatet innebærer flere antakelser eller forutsetninger: For det første, det er bedriftens relative fordeler som må utnyttes, og da knyttet til hvordan markedet måtte verdsette hvordan disse kommer til uttrykk i bedriftens ytelser. Det at bedriften har en viss FoU-kapasitet trenger ikke nødvendigvis være noen fordel i seg selv. Vår nærmeste konkurrent kan eksempelvis ha en langt større og bedre forsknings- og utviklingskapasitet. Det at bedriften til tross for sin mer beskjedne forskningskapasitet makter å utvikle produk­ ter eller prosesser som vanskelig lar seg etterligne og som viktige kundegrupper gjerne vil kjøpe, vil imidlertid være en slik fordel. De relative fordeler kan være av mange slag, eksempelvis lavere pro­ duksjonskostnad, større fleksibilitet og ekspertise — eller hva det nå måtte være markedet (kundene) verdsetter.

For det annet innebærer sitatet (en indirekte) antakelse om at ikke alle tilpasninger er like gode, og at det heller ikke er lett å finne fram til en hensiktsmessig tilpasning. Strategilitteraturen er rik på eksempler som både avslører feilaktige strategivalg og manglende evne til å endre strategi når omgivelsene endrer seg. For det tredje, viser sitatet («. . . that distinguish it from its com­ petitors») at bedriften egentlig er interessert i å oppnå en så beskyt­ tet stilling som mulig. Sagt på en annen måte: Posisjonen som monopolist, dvs. fravær av konkurrenter, både direkte og indirekte i form av substitutter, vil så å si representere en strategisk posisjon som vil muliggjøre maksimal handlefrihet og fortjeneste. Det at man

MARKEDSKONKURRANSE, OFFENTLIGE TILTAK OG STRATEGI

117

makter å «vri» seg i retning av en slik posisjon, kan tas som tegn på stor konkurranseevne — sett fra bedriftens side. Det er også bedrif­ ter med stor lønnsomhet og kraftig vekst som gjerne blir omtalt i Økonomisk Rapport, Kapital og Dagens Næringsliv — og som myn­ dighetene synes å håpe skal bidra til økonomisk vekst og økt syssel­ setting.

Struktur og strategisk posisjon «Struktur» kan forstås som et relativt stabilt mønster. I strategisammenheng omfatter struktur både forholdet ved markedet og egenska­ per ved foretakets organisasjon (se Chandler (1962) og Caves (1980) for oversikt). Her vil vi begrense oss til strukturelle forhold ved mar­ kedet. I industri-økonomisk (industrial organization) litteratur har en lang rekke kjennetegn vært benyttet for å beskrive markedsstrukturen. Inspirert av Porter (1980) vil vi her trekke frem følgende forhold:

Figur 6.1. Forhold som innvirker på bedriftens strategiske posisjon

Boks 1 betegner bedriftens leverandører. Bedriften trenger innsats­ faktorer av ulike slag. Vesentlig i denne sammenheng er for det første hvor avhengig foretaket er av de ulike inputfaktorer, og for det andre i hvilken grad det finnes alternative leverandører. Eksempelvis ble produksjonen av smolt (yngel) tidligere betraktet som en knapphetsfaktorer som både hemmet ekspansjonen innen oppdrett av laks, og som har ført til økte produksjonskostnader pga. smoltproduksjonenes strategiske posisjon.

118

STRATEGISK ANALYSE

Boks 2 betegner den nåværende konkurransesituasjon i næringen. Be­ driftens posisjon, eksempelvis målt som markedsandel, tillegges gjerne stor vekt. Det betraktes ofte som en fordel å være relativt stor, dvs. stor sammenholdt med konkurrentene i næringen. Stordriftsfordeler i produksjonen og markedsføring, forhandlingsposisjon vis å vis leve­ randører og kunder, men også antakelsen at man vil bli foretrukket fordi man er stor, er momenter som ofte blir fremhevet. Størrelsen vil gjerne også være knyttet til ressurser av ulike slag (økonomi, kunn­ skap) og muligheter til å kunne gjøre bruk av bestemt teknologi . Nye konkurrenter (boks 3) kan endre konkurranseforholdene i nærin­ gen. Eksempelvis har etablering av utenlandske varehandelsbedrifter ført til et hardere konkurranseklima i norsk varehandel, og den innen­ landske produksjonen av TV-apparater er en saga blott pga. uten­ landsk konkurranse som for alvor begynte å gjøre seg gjeldende i slutten av 60-årene. Betydningen av markedet — dvs. Æurcdegrunnlaget (boks 4) er intuitivt. Viktige forhold ved markedet vil bli omtalt senere.

Substitutter — både eksisterende og evt. nye (boks 5) kan også innvir­ ke på bedriftens posisjon i markedet. Forekomst av nære substitutter tilsier at kundenes ønsker kan dekkes på andre måter, og derved true bedriftens posisjon. Levitt (1960) har på en dramatisk måte beskrevet hvordan hele næringer har forsvunnet fra markedet pga. substituttkonkurranse, eksempelvis hvordan den amerikanske jernbanetrans­ port ble utkonkurrert av andre transportmåter. Et tilsvarende eksempel fra hjemlige forhold er fremveksten i biltransport på bekost­ ning av kystfart.

Figur 6.1 retter oppmerksomheten mot konkurransen på det (de) marked(er) hvor bedriften nå opererer. Visse barrierer kan hindre at nye konkurrenter kommer til, men også hindre bedriften i å gå inn på nye markeder. Slike barrierer kan være av ulike slag. Nødvendige kost­ nader for å opparbeide markedet og/eller nødvendig kapital for å kunne konkurrere, er velkjente eksempler. Mulige mottiltak fra eta­ blerte bedrifter i form av prisreaksjoner, noe som kan påføre eventuel­ le nykommere tap, er et annet eksempel. Opparbeidet kundelojalitet ved hjelp av produktdifferensiering, gjerne kombinert med forskjellige salgsfremmende tiltak, kan også hindre tilgang av nye konkurrenter. Manglende tilgang til hensiktsmessige distribusjonskanaler er ytterli­ gere et eksempel på barriere som kan hindre/sinke tilgangen på nye konkurrenter. Det kan nevnes at det å få adgang til — og helst visse styringsmulig­ heter over — hensiktsmessige distribusjonskanaler, ofte er avgjørende

MARKEDSKONKURRANSE, OFFENTLIGE TILTAK OG STRATEGI

119

for om norske bedrifter makter å vinne fotfeste på utemarkeder. Konkurransepolitiske tiltak fra myndighetenes side i form av etablerings­ kontroll kan også hindre nye konkurrenter i å komme til. De offent­ lige myndigheter er ikke tegnet inn på Figur 6.1, men vil være knyttet til land (marked), og vil kunne påvirke konkurranseforholdene både innen landet (markedet), og utenfor. Dette vil bli diskutert senere. Ser vi på barrierer eller hindringer ut fra bedriftens interesser, vil bedriften være interessert i å vedlikeholde — og gjerne høyne — slike hindringer for eventuelle nye konkurrenter på markeder hvor den har en sterk og dominerende posisjon, mens den vil være interessert i å omgå eller bryte ned barrierer på markeder hvor den ennå ikke har maktet å komme inn. Et godt eksempel på det første finner vi i den såkalte «vaskemiddelkrigen» fra slutten av 60-årene, hvor den domi­ nerende norske produsent, Lilleborg, gjorde en rekke mottiltak — bl.a. ved å fylle opp detaljistenes lagre — for å forhindre at den ameri­ kanske bedriften Procter & Gamble skulle erobre det norske marked. Lobbyvirksomhet for å komme inn på markeder som hittil har vært betraktet som «lukkede» (jfr. fremstøt for norsk oljevirksomhet i Ki­ na), eller for å påvirke sentrale politiske aktører (se f.eks. Hernes (1978)) og utvikling av nye løsninger for å kunne tilfredsstille spesielle standarder, er alle eksempler på forsøk på å bryte gjennom slike bar­ rierer.

Strategisk posisjon

De forhold som fremgår av Figur 6.1, og som er omtalt ovenfor (inklu­ siv eventuelle offentlige inngrep) kan alle være av betydning for å forstå bedriftens nåværende strategiske posisjon. Selv om bedriften har en dominerende posisjon i næringen (jf. boks 2), kan den likevel ha en relativt svak stilling hvis det finnes mange nære substitutter, eller ved at bedriftens produkter har liten betydning for kundene. Jo vikti­ gere bedriftens produkter er for kundene, og jo større andel av forsy­ ningene bedriften står for, desto mindre trussel fra substitutter og eventuelle nye konkurrenter, og jo sterkere stilling vis å vis leverandø­ rene, desto gunstigere er den strategiske posisjonen til foretaket.

Ulike strategiske posisjoner

Mange bedrifter tilbyr sine produkter og tjenester på flere markeder. Bedriften kan også tilby forskjellige produkter og tjenester (jf. disku­ sjonen av marked i neste hovedavsnitt). Dette tilsier at den enkelte bedrift kan ha flere — og forskjellige strategiske posisjoner, og det både for forskjellige næringer (jf. boks 2, Figur 6.1) og for ulike mar­ kedsområder som den måtte satse på.

120

strategisk analyse

Strategiske grupper

Den strategiske posisjon bedriften måtte ha, vil innvirke på valg av strategi. Er bedriften liten og ressursene relativt beskjedne, organisa­ sjonen liten og fleksibel, vil muligens konsentrasjon om visse kundesegmenter som setter pris på individuell service, kunne være en mulighet for både å utnytte bedriftens fleksibilitet og for å kompense­ re for manglende stordriftsfordeler. Analyse av kundebehov og konkurrenter vil være viktig for bedriftens valg av produkter og tjenes­ ter den vil satse på. Analyse av konkurranseforholdene viser at som regel er det mulig å identifisere en rekke bedrifter som følger omtrent samme strategi. Sli­ ke som gjør bruk av omtrent samme strategi, betegnes ofte som en strategisk gruppe. Ofte vil antall strategiske grupper være begrenset. Innen detaljhandelen med dagligvarer finner vi eksempelvis en gruppe med bedrifter som er relativt store målt i omsetning, og som pga. stør­ relse har mulighet for gunstige innkjøp. Stor grad av vareeksponering, begrenset vareutvalg med vekt på varer og varianter det selges mye av, begrenset betjening, grundig kostnadskontroll — og forsøk på å tilstrebe lave priser. En annen gruppe er mindre detaljhandelsbedrifter, som gjerne legger vekt på et relativt bredt vareutvalg, hyggelig betjening, og konsentrerer seg om kunder i gangavstand. En tredje gruppe er den som legger vekt på å betjene kundesegmenter som stil­ ler spesielle krav. Viktige elementer i strategien for den første gruppen er lave kost­ nader og lave priser, hvor forhold som størrelse, begrenset vareutvalg og streng kostnadskontroll bidrar til å gjøre dette mulig. Et vesentlig element for gruppe to er å utnytte nærhetsfordelene. For tredje grup­ pes vedkommende fokuserer man på grupper med spesielle interesser, og sikter her på å frembringe tilbud som både er spesielt interessante for visse kundesegmenter og som bidrar til å skille denne gruppen fra andre grupper av konkurrenter. Innenfor hver av disse hovedgruppe­ ne finnes det mange måter å konkretisere den valgte strategien på.

Kundegrunnlaget I dette avsnittet vil vi se nærmere på markedet — kundegrunnlaget (jf. boks 4, Figur 6.1). Bakgrunnen for dette er den sentrale rolle mar­ kedet spiller som «høstningsgrunnlag» for bedriften.

Marked

Begrepet marked er definert på flere måter i litteraturen. Sett i per­ spektiv av en næring (jf. boks 2, Figur 6.1), kan marked forstås som:

MARKEDSKONKURRANSE, OFFENTLIGE TILTAK OG STRATEGI

121

«... a collection of firms each of which is supplying products that have some degree of substitutability to the same potential buyers» (Koch (1974) s. 13). Sett fra bedriftens side er det vanlig å oppfatte markedet som aktuelle og potensielle kjøpere av dens produkter og tjenester. Viktige dimen­ sjoner ved et marked er:

1 Produkt. Sett fra bedriftens side vil hva den tilbyr ha betydning for hva som vil være substitutter — og hvem det konkurreres med om kjøperens gunst. 2 Geografisk avgrensning. Sett fra bedriftens side vil et marked være geografisk avgrenset, og eksempelvis omfatte Norge, en del av lan­ det osv., og vil på den måten også innbefatte konkurrentforhold, som kan variere alt etter valgt markedsområde. Bedriftens produk­ ter må bli tilbudt og være mulig å få kjøpt (distribuert) før man kan si at bedriften er representert på et gitt geografisk markedsområde.

3 Tid. Markeder er knyttet til kjøp og salg. For å kunne bestemme omfanget av etterspørselen (og etterspørselsmuligheter), må man derfor spesifisere det tidsrom man er interessert i. Nedenfor er omtalt noen tilsynelatende trivielle sider ved markedet, men som i praksis ofte oversees eller som kan være vanskelige å klar­ legge:

1 Markedsstørrelse. Å klarlegge størrelsen på nåværende og fremtidig etterspørsel på et gitt marked vil være viktig av flere grunner. Mar­ kedsstørrelse sier for det første noe om mulighetene til fortjeneste. Samlet markedsstørrelse er også nødvendig for å beregne bedriftens markedsandel, noe som er av betydning for aktuelle muligheter og for valg av strategi. Hvor markedsstørrelsen ikke er kjent, kan dette føre til katastrofale feil. Det at en bedrift går inn på et marked som er atskillig mindre — målt i omsetning — enn hva man på forhånd trodde, har ofte ført til store tap. Det at de mange skipsverft — med optimistiske omsetningsmål — kastet seg over oljerettet virksomhet, ofte uten hell, kan eksempelvis tyde på mangelfull informasjon om foreliggende markedsmuligheter. 2 Markedstømming. På mange markeder er det antall som har mulig­ het for å bli kjøpere innen et bestemt tidsrom tilnærmet gitt. Eksempelvis vil det være en øvre grense for antall nye personbiler, gaffeltrucks, kjøleskap, fjernsynsapparater osv. som vil kunne bli

122

STRATEGISK ANALYSE

solgt i Norge i løpet av treårsperioden 1989—1993. For mange pro­ dukter vil levetiden være relativt lang. Hvor antall mulige kunder er tilnærmet gitt og produktlevetiden lang, vil dette kunne føre til «uttømming» av markedet. Det er ingen grunn for kjøper til å er­ statte sin sykkel kjøpt ifjor, hvis den fremdeles er «som ny» — i hvert fall ikke hvis man ikke er blitt tilbudt en ny type sykkel som oppfattes som vesentlig bedre.

Slik «markedsuttømmmg» er vanlig, men synes ofte å komme hel­ ler overraskende på mange bedrifter. Etter å ha vært temmelig stabilt i en årrekke tok salget av sykler seg kraftig opp i slutten av 70-årene. Sykkelfabrikantene så fram til og trodde på en ny epoke med vedvarende høy etterspørsel. Sykkelfabrikken til A/S Øglænd måtte legge om til fire dagers arbeidsuke etter en periode med utvi­ det produksjon og nyansettelser. Viktige, men oversette momenter i denne forbindelse var at sykler har lang levetid. En av de viktigste årsakene til den økte etterspørsel var at den gamle sykkelen med ett gir ble erstattet med en ny fem- eller ti-girs sykkel. Etter hvert som de aktuelle kunder anskaffet seg det «nye» produktet gikk et­ terspørselen tilbake. Uten i detalj å komme inn på grunnene til den plutselige kjøpeinteresse for slike sykler, skal det fremholdes at dis­ se ble kjøpt fordi slike sykler ble oppfattet å ha relative fordeler. Et viktig funn fra den såkalte diffusjonsforskningen er nettopp at jo større relative fordeler et produkt oppfattes å ha, desto villigere vil man være til å kjøpe dette. Og tilsvarende — jo større relative for­ deler bedriftens produkt oppfattes å ha sett i forhold til konkurrer­ ende tilbud, desto sterkere står dette i konkurransen (Rogers 1983). Neste store hopp i sykkelsalget vil rimeligvis komme når det intro­ duseres et nytt produkt som på tilsvarende måter oppfattes å ha store relative fordeler sammenholdt med det produkt man allerede har. 3 Markedsutvikling. Mange av de kostnader som bedriften har, vil ha innebygget et visst vekstelement og ofte oppfattes som irreversible. Eksempelvis vil lønnskostnadene gjerne være stigende, og vanskeli­ ge å redusere pga. vansker med oppsigelser. Dette fører gjerne til at bedriften ønsker en viss omsetningsvekst. I markeder som er stagnert eller er i tilbakegang, vil det gjerne bli prispress og redusert lønnsomhet, noe som kan tilskrives både manglende kostnadsreversibilitet og vansker med å omstille bedriftens ressurser til annen virksomhet. Bedriften vil m.a.o. ofte oppleve et kraftig brudd på frikonkurransens forutsetning om perfekt mobile ressurser, både fordi ressursene oppleves som bundet til nåværende virksomhet, men også fordi man pga. manglende informasjon ikke kjenner til

MARKEDSKONKURRANSE, OFFENTLIGE TILTAK OG STRATEGI

123

alternative anvendelser av ressursene. Ytterligere et forsinkende element er at det tar tid — og betinger kostnader — å lære å bli dyktig i en eventuell ny virksomhet. 4 Produkt og kundeønsker. Det er en vanlig oppfatning at kunden opptrer målrettet, og at den nytte som et produkt eller en tjeneste oppfattes å kunne gi, vil være av betydning for hvorvidt kjøpet fin­ ner sted. Produkter og tjenester kan oppfattes som middel for å oppfylle kundemål. Vesentlig i denne sammenheng vil være hvilke mål eller ønsker kundene måtte ha — og ikke minst hvilke midler de måtte oppleve som relevante for å oppfylle disse mål eller øns­ ker. Disse oppfatninger vil igjen være avgjørende for hva kjøperen måtte oppfatte som substitutter.

Den enkelte kan ha mer eller mindre klare forestillinger om slike middel-mål relasjoner, noe som også innebærer mulighet for man­ gelfull informasjon både mht. hvilke alternativ som måtte foreligge, og i hvilken grad det enkelte alternativ er tjenlig. Den vekt som legges på å «forstå kunden» har nettopp utspring i dette, nemlig å prøve å forstå hva kunden måtte oppfatte som «problem» — og så bidra til å finne en løsning som kunden måtte se seg tjent med. Forståelse for kjøpers problem kan være utgangspunkt for utvikling av nye produkter så vel som nye måter å sette sammen vareutvalget og tilby dette på. Selvbetjening representerte eksempelvis en ny måte å sette sammen vareutvalget og eksponere produktene på, som avvek kraftig fra de «tradisjonelle» spesialforretninger og vel­ assorterte landhandlerier.

Et nytt produkt kan også innebære kombinasjoner av tidligere pro­ dukter. En såkalt «musikkboks» er en kombinasjon av radio, platespiller, høyttaler, kassettspiller og opptaker. Et slikt produkt er ment å gjøre det lettere for kjøper, ved at hun eller han skal slip­ pe selv å finne frem til og kombinere de ulike elementene. Det å finne frem til og sette sammen ulike deler krever ofte både innsikt og søkeaktivitet. En ferdig EDB-løsning kan eksempelvis innbefat­ te valg av hard- og software, nødvendige tilpasninger samt opplæ­ ring av kundens personell. Det å tilby slike kombinerte løsninger betegnes gjerne som systemsalg.

Strategiske tiltak Ved å ta utgangspunkt i produkter og markeder, gruppere disse som henholdsvis nåværende og nye får vi fram følgende situasjoner (jf. fi­ gur 1.5).

124

STRATEGISK ANALYSE

Konsolidering betyr at bedriften vil satse på sine nåværende produkter og markeder. Innsatsen retter seg mot å forbedre og styrke nåværende aktiviteter. Sett i lys av Figur 6.1 kan man si at bedriften vil søke å forbedre sin stilling vis å vis konkurrentene — sett fra markedets syns­ punkt — ved å gjøre nåværende aktiviteter og tilbud bedre, eksempel­ vis ved reduserte priser, ved mer presise leveringer eller bedre distribusjon. Eksempelvis kan SAS-suksessen i stor utstrekning karak­ teriseres som konsolidering, ved at man i første rekke bestemte seg for hvilke av de nåværende kunder man ville satse på, avklaring i hva dis­ se la vekt på — og ved at man så forsøkte å forbedre tilbudet til disse. Dette på sin side tyder på at det virkelig kreves konsentrasjon og inn­ sats for å få til noe som markedet verdsetter, og at den fengende overskriften, «How to succeed without really trying» — heller har lite for seg. Produktutvikling og sortimentsendring betyr at bedriften vil satse på nye produkter, men beholde sine nåværende markeder. Hensikten er å finne fram til løsninger som markedet måtte anse som mer attrakti­ ve, og som styrker bedriftens posisjon vis å vis direkte konkurrenter og tilbydere av substituerende løsninger. Produktutvikling er ressursog kompetansekrevende — og risikofylt. Markedsendring innebærer at bedriften vil satse på nye markeder, men i hovedsak beholde sine nåværende produkter. Eksempler er når norske produsenter av oppdrettslaks går inn på det amerikanske mar­ ked, eller når Statoil tilbyr sine produkter i Kina. Ønsket om markeds­ endring kan være begrunnet i ekspansjonsønske, men kan også være forårsaket av stagnasjon i etterspørselen på eksisterende markeder. Diversifisering vil her si at bedriften satser på nye produkter i nye markeder. Hensikten vil gjerne være risikospredning, og å utvikle ny kompetanse. Senere tids satsing av bedrifter på «fremtidige vekstom­ råder» — som f.eks. Svacom A/S innen bioteknologi — er eksempler på satsing på kompetanseoppbygging som kan benyttes på nye marke­ der for bedriften, og derved bidra til risikospredning.

Samarbeid og integrasjon

Virksomheten til to eller flere aktører kan koordineres på forskjellige måter, fra avtaler om enkelttiltak til oppkjøp og fullstendig sammen­ slåing (fusjon). Tradisjonelt har slike tiltak vært sett på som defensive trekk for å begrense konkurransen. (Denne oppfatning reflekteres klart i mange lands konkurranselovgivning.) I de senere år har oppfat­ ningen delvis skiftet til å oppfatte slik atferd som offensive trekk for å styrke konkurranseevnen utad. Ser vi på retningsforholdet mellom aktørene, kan samarbeid og in­ tegrasjon skje horisontalt (med konkurrenter) og vertikalt, og da både

MARKEDSKONKURRANSE, OFFENTLIGE TILTAK OG STRATEGI

125

bakover og forover, samt andre som man i dag ikke konkurrerer med eller er avhengige av, noe som eksempelvis kan skje ved å gå inn på nye områder. Det er flere grunner for at samarbeid og integrasjoner finner sted: Horisontal integrasjon (samarbeid) innebærer at bedriften vil kunne få økt markedsmakt. Ved på denne måte å kunne oppnå tilnærmet mo­ nopolstilling, vil bedriften kunne påvirke markedsprisene på en helt annen måte enn om bedriften står for en mindre andel av det samlede tilbud i næringen. Dette vil også kunne bidra til økt forhandlingsstyrke vis å vis leverandørene. Integrasjon og samarbeid kan også gjøre det mulig å utnytte stordriftsfordeler som bedriften ellers ikke ville være i stand til. Slik atferd kan også gi gevinster ved at aktørene representerer kom­ plementære ressurser. Eksempelvis kan man på denne måten tilby løsninger som markedet oppfatter som bedre, og derved styrke sin konkurransemessige posisjon. Komplementære ressurser kan knytte seg til personell, produkter og teknologi. Integrasjon og samarbeid kan også føre til reduserte transaksjons­ kostnader, og det på flere måter. For det første kan man oppnå lavere transaksjonskostnader gjennom bedre koordinering. I visse sammen­ henger vil slik intern organisering (jf. hierarki) kunne føre til lavere transaksjonskostnader enn ved å bruke markedet som koordineringsmekanisme. Bedre koordinering betyr videre at usikkerheten reduseres ved at partene vet hva de øvrige vil (skal) foreta seg. Usikkerhet har å gjøre med atferden til de aktører som samhandler. Aktørene kan opptre opportunistisk ved å forsøkte å føre hverandre bak lyset for å oppnå transaksjonsfordeler. Integrasjon og samarbeid betyr redusert opportunisme, og kan derved bidra til reduserte transaksjonskost­ nader. Mulige gevinster ved integrasjon og samarbeid kan henføres til hver av de strategiske retninger som er angitt i Figur 6.2.

Offentlige tiltak og strategisk tilpasning Det er de offentlige myndigheter i den enkelte nasjon som iverksetter konkurransepolitiske tiltak. Går vi tilbake til Figur 6.1, er det klart at bedriftens kunder (markedene) kan være både innen- og utenlandske. På tilsvarende måter kan man tenke seg både nasjonale og utenlands­ ke konkurrenter, substitutter og leverandører på hjemmemarkedet, og at disse (konkurrenter, substitutter og leverandører) vil kunne være forskjellige på andre markeder. Avgrenser vi oss til å se på tilbydere og kjøpere og knytter dette til region (hjemme—ute), kan dette illustreres slik:

126

STRATEGISK ANALYSE Kunder

Hjemme

Innenlands

a)

Ute

c)

Tilbud fra innenlandske produsenter

Tilbydere

Utenlands

b)

Etterspørsel på hjemmemarkedet

Figur 6.2. Tilbydere og marked

Rute a) og b) angir det innenlandske markedet (etterspørsel) etter et bestemt produkt, mens rute c) angir den andelen innenlandske til­ bydere avsetter av dette produktet på andre markeder. Grovt kan man si at intensjonene for konkurransepolitiske tiltak er å påvirke konkurranseforholdene i markedet for å fremme effektiv ressursanvendelse (jf. Bakke 1985). Det finnes mange slike tiltak. Eksempelvis kan produksjon og derved tilbud være regulert ved kon­ sesjon, hvor bestemte krav må oppfylles for å få denne. Betingelsene for å få konsesjon for oppdrett av laks innebærer f.eks. krav til region (distrikt/utkant), eierinteresser (fiskeri) og produksjonsomfang (maks. 12 000 m3 anleggsstørrelse) og nasjonalitet (konsesjonsmottaker må være norsk). En vesentlig del av denne produksjonen (vel 95 %) sel­ ges på utenlandske markeder (rute c). Det myndighetene her kan kontrollere er den innenlandske produk­ sjon. Det at en rekke norske produsentinteresser nå går ut og etable­ rer seg i andre land (bl.a. Canada, USA, Færøyene, Island og Skottland) for å få større del i disse omsetningsmuligheter, kan imid­ lertid myndighetene ikke kontrollere i nevneverdig grad. Ei heller kan man i nevneverdig grad kontrollere den kunnskapstapping som finner sted ved at «nøkkelpersonell» flytter ut. Eksemplet ovenfor viser for det første at myndighetenes muligheter for å gripe inn kan være begrenset — her til den nasjonale side ved produksjonen. Videre tyder eksemplet på at bedriften forsøker å til­

MARKEDSKONKURRANSE, OFFENTLIGE TILTAK OG STRATEGI

127

passe seg slike tiltak på måter som den måtte anse som best tjenlig for seg selv. Dette betyr igjen at det kan være avvik mellom intensjonene bak konkurransepolitiske tiltak og de realiserte virkninger. Mange tiltak som iverksettes av det offentlige kan innvirke på be­ driftens konkurransesituasjon og dens strategiske tilpasning. I visse tilfeller kan eksempelvis myndighetene fastsette at tilførselen på det nasjonale marked kun skal skje gjennom nasjonale tilbydere, m.a.o. at de nasjonale tilbydere skal skjermes mot visse konkurrenter, noe som gjør det lettere for de nasjonale produsenter å klare seg (jf. im­ portreguleringer for frukt og grønnsaker, og at en viss andel av lever­ ansene til offshore-sektoren skal være av norsk opprinnelse). For de nasjonale bedrifter tilsier dette markedsmuligheter og bedre priser for produktene, men også redusert markedskonkurranse. Offentlig politikk kan også omfatte begrensninger i bruken av be­ stemte virkemidler. Eksempelvis ble det innført forbud mot reklame for alkohol og tobakk for en del år siden. Tilbydere av disse produkter vil gjerne informere om både eksisterende og nye produkter. Et mar­ kant trekk etter innføringen av reklameforbudet har vært en kraftig fremvekst i det som betegnes som «below-the-line»-aktiviteter, herun­ der personlig påvirkning av nøkkelpersonell. Slik atferd kan også observeres på det norske markedet for legemidler, hvor det foreligger strenge regler for hva som kan formidles gjennom reklame. Dette er alle eksempler på — som understreket ovenfor — at bedriften forsø­ ker å tilpasse seg ulike tiltak på måter som det måtte se seg tjent med, for på den måten å oppnå særfordeler og fortjeneste. Figur 6.2 viser at tilbydere hjemmehørende i Norge også selger sine produkter til andre land (rute c). En rekke eksportrettede tiltak, f.eks. direkte eksportstøtte, kan bidra til å redusere økonomiske bar­ rierer som må forseres for å komme inn på slike markeder. På tilsva­ rende måte kan gratis eller subsidiert konsulenthjelp og hjelp til deltakelse på utenlandske messer, overkomme både kunnskapsmessi­ ge og økonomiske barrierer som måtte være knyttet til det å gå inn på nye markeder. Dette tilsier igjen at offentlige tiltak rettet mot hjemli­ ge aktører kan innvirke på konkurransesituasjonen på utenlandske markeder. Ulike former for innovasjonsstøtte, så som direkte tilskudd, lån til gunstige vilkår (og som ikke skal tilbakebetales i tilfelle fiasko), samt bruk av industriattachéer som skal lette teknologioverføring fra andre land (jf. NOU 1981), er videre eksempler på industripolitiske tiltak som kan påvirke norske tilbyderes posisjon både på hjemme- og utemarkeder, og som derved kan virke inn på konkurranseforholdene på disse markeder. Eksemplene ovenfor viser at både konkurransepolitiske tiltak som per intensjon er innrettet mot konkurranseforholdene i markedet og

128

STRATEGISK ANALYSE

andre offentlige tiltak kan ha betydning for bedriftens strategiske til­ pasning, og i sin tur påvirke konkurransen i markedet.

Referanser Bakke, E. (1985), «Veien til markedet», Bergen Bank Kvartalstids­ skrift nr. 3. Caves, R. E. (1980), «Industrial Organization, Corporate Strategy and Structure», 5. Journal of Economic Literature, Vol. XVIII (March). Chandler, A. D. (1962), Strategy and Structure, Cambridge, Harvard University. Hernes, G. (1978), «Markedet som domstol», i G. Hernes (red.), Forhandlingsøkonomi og blandingsadministrasjon, Oslo, Universitets­ forlaget. Koch, J. V. (1974), Industrial Organization and Prices, New Jersey, Englewood Cliffs. Prentice-Hall. Levitt, T. (1960), «Marketing My opi a», Harvard Business Review, Vol. 38 (Sept. —Oct.). Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy, New York: The Free Press. Rogers, E. M. (1983), Diffusion of Innovations, New York: The Free Press.

DEL III

ORGANISASJON OG KOMPETANSE

For at bedriften skal lykkes røå den ha kompetanse, dvs. kunnskaper og ferdigheter. Den må ikke bare ha kompetanse, men på viktige områder må denne kompetansen helst være bedre enn konkurrentenes for at den skal klare seg godt i konkurransen. En viss type kompetanse for bedrifter er knyttet til hvordan den bør organisere sine aktiviteter på den mest hensiktsmessige måte. I kapit­ tel 7 rettes oppmerksomheten mot forholdet mellom organisasjonsmå­ te og økonomisk styring. Her blir styringsmuligheter og -problemer ved en rekke organisasjonsformer diskutert. Kapittel 8 går nærmere inn på fire strategiske hovedtyper, den «humanistiske», den «byråkra­ tiske», den «strategiske» og den «nyskapende». Foruten å gjøre rede for hva som karakteriserer, hva som særpreger disse, drøftes også hva som må til for å skape strategisk omstilling. Omstillingskompetanse er også det sentrale tema i kapittel 9. Det legges her særlig vekt på bedriftenes endringsevne, og at mulige endringsveier kan variere meget mellom ulike typer bedrifter. Det siste kapitlet i denne delen (kap. 10) retter oppmerksomheten mot styrets rolle i bedriftens strategiarbeid. Selv om styrene i norske bedrifter lenge har levd et anonymt og tilbaketrukket liv, er dette ikke lenger dagens bedriftsvirkelighet. Styret er bedriftens øverste ansvarlige organ, og det ansvar og den myndighet som er pålagt styret ifølge loven, synes nå i stadig større utstrekning å bli erkjent.

7. Organisasjon og økonomisk styring * Torger Reve

Organisasjon og økonomisk styring henger uløselig sammen både i teori og praksis. Ulike organisasjonsformer presenterer ulike sty­ ringsproblemer som krever ulike løsninger. Men ethvert økono­ misk styrings- og kontrollsystem vil bli utnyttet av deltakerne slik at lokale fordeler oppnås, og styringssystemet vil dermed lett kun­ ne undergraves. Spill, motspill og gjensidig opportunisme synes å være det normale i mange bedrifter. Styringssystemet må derfor ikke bare utformes ut ifra økonomiske prinsipper, men også un­ der hensyntaken til menneskelig motivasjon og atferd i organisa­ sjoner. Kanskje er det også grunn til å sette visse spørsmålstegn ved selve styringsmyten og erstatte en overdreven styringsoptimisme med et mer realistisk syn på hva som kan oppnås gjennom økonomiske styringssystemer.

Innledning Temaet økonomisk styring synes å treffe midt i smørøyet av hva nors­ ke ledere i dag er opptatt av. Ledere som ikke kan styre er ubrukelige som ledere, og bedrifter som ikke er tilfredsstillende styrt, vil uvilkår­ lig flyte mot kaos og konkurs. Økonomisk styring er dermed en av bedriftens viktigste konkurransefaktorer. Kravet om bedre økonomisk styring er særlig sterkt i tider med press mot bedrifters lønnsomhet og behov for mer økonomisering i alle sektorer av samfunnet. Det er altså viktig å kunne styre, og det er særlig viktig å har styring med økonomien, for økonomien er selve livsgrunnlaget for en bedrift. Men interessen for økonomisk styring må også ha sin grunn i at det er vanskelig å styre. Det er en rekke ytre og indre forhold som spiller inn for at styring skal lykkes. I dette kapitlet skal vi ta opp til behandling en del elementære sider ved organisasjon og økonomisk styring. Utgangspunktet er den nære sammenhengen som eksisterer mellom organisasjonsform og økono­ miske styringssystem innen bedrifter. Valg av organisasjonsform må gå forut for valg av økonomistyringssystem. Men samtidig vil organisa­ sjonsformen ofte velges ut fra de styringsproblemer som eksisterer. * Bygger på artikkel publisert i Bedriftsøkonomen, nr. 3/1981.

132

ORGANISASJON OG KOMPETANSE

Ulike organisasjonsformer har ulike styringsproblemer som krever ulikt styringsverktøy. Vi skal se nærmere på en del vanlige organisa­ sjonsformer og de styringsproblemer som hver av disse reiser. Utformingen av økonomiske styringssystemer kan ikke utelukkende basere seg på rasjonelt analytiske kriterier av teknisk/økonomisk art. Økonomiske styringssystemer innen organisasjoner angår avdelinger, grupper, og enkeltmenneskene i organisasjonen. Mange styringssyste­ mer skaper store interne konflikter i organisasjonen. Menneskene i de enkelte delene av organisasjonen lar seg heller ikke alltid motivere slik styringssystemene forutsetter. Resultatet blir atferd som går på tvers av styringssystemets formål, og som undergraver styringssystemet. Spørsmålet blir altså hvordan økonomiske styringssystemer på en bed­ re måte kan tilpasses menneskelig atferd i organisasjoner. Til slutt skal vi se nærmere på en av hovedforutsetningene bak øko­ nomisk styring, det at det alltid lar seg gjøre å få til en bedre økono­ misk styring. Det er kanskje grunn til å sette spørsmålstegn ved selve styringsmyten. Slike synspunkter kan virke kjetterske på enkelte, men vi mener det er grunn til å mane til en viss styringsrealisme her, slik at vi ikke begynner å tro at økonomisk styringsverktøy er det sesam sesam som kan løse alle problemer innen bedrifter.

Ulike organisasjonsformer — ulike styringsproblemer Utgangspunktet for kapitlet er at organisasjon og styring henger uløse­ lig sammen. Ulike organisasjonsformer har ulike styringsproblemer som krever ulike løsninger. Men organisasjonsform kan også sees som et resultat av foreliggende styrings- og koordineringsproblemer. Vi skal her kort diskutere fire ulike organisasjonsformer med tilhørende styringsproblemer, fra de helt enkle organisasjonsformer vi finner i mindre bedrifter til de mer komplekse og organisasjonsformer vi fin­ ner i de større bedriftene. Organisasjonsformene er skjematisk vist i figur 7.1.

Entreprenørorganisasjon

En liten bedrift med et fåtall ansatte og med relativt enkle produk­ sjonsaktiviteter blir vanligvis utformet som en entreprenørorganisa­ sjon (jfr. figur 7.2). En entreprenørorganisasjon har en enkel, oversiktlig struktur og er i stor grad bygd opp omkring en enkelt per­ son, vanligvis eier og/eller daglig leder. En entreprenørorganisasjon har liten grad av arbeidsdeling og spesialisering og har en ytterst enkel administrasjon, og unødvendige fyllaktiviteter finnes ikke. Styringen i organisasjonen er enkel og direkte med utstrakt personlig kontakt

ORGANISASJON OG ØKONOMISK STYRING

133

1. Entreprenørorganisasjon

2. Funksjonsorganisasjon

3. Divisjonsorganisasjon

A AAA

4. Matriseorganisasjon

Figur 7.1. Ulike organisasjonsformer

Produksjons- (salgs-) medarbeidere

Figur 7.2. Entreprenørorganisasjon

134

ORGANISASJON OG KOMPETANSE

mellom leder og medarbeidere. Administrasjon holdes på et mini­ mumsnivå, vanligvis begrenset til utfylling av offentlige skjemaer og regnskap etter minstekravene. Lederen skyr som regel papirarbeid og klarer seg oftest med en «baklommeadministrasjon», som stort sett går ut på å sjekke det månedlige bankkontoutdrag. Mer penger på konto betyr at det går bra, mindre penger på konto betyr at det går dårlig. Entreprenørorganisasjoner kan sies å ha et uformelt styringssystem. Fordelene er lave kostnader og meget høy fleksibilitet. Bedriften kan lett tilpasse seg endrede markedsforhold og kan ofte sno seg mellom store og trege konkurrenter som fisken i vannet. Entreprenørorganisa­ sjoner er imidlertid sterkt avhengig av lederens personlige dyktighet og forretningssans.

ORGANISASJON OG ØKONOMISK STYRING

135

Entreprenørorganisasjon er kun mulig for mindre bedrifter eller re­ lativt små organisasjonsenheter. Så snart en bedrift vokser seg større og mer kompleks, oppstår det nye styringsproblemer. Spesialisering og funksjonsdeling blir nødvendig, og lederen kan ikke lenger over­ komme styringsfunksjonen personlig. Styringsproblemene endrer karakter idet lederen skaffer seg en assistent eller utnevner en for­ mann. Virksomheten inndeles i avdelinger, og det blir nødvendig å delegere beslutninger. Resultatet er et styrings- eller koordineringsproblem som i første rekke søkes løst gjennom hierarkiet (Mintzberg 1979).

Funksjonsorganisasjon

En organisasjon som er inndelt i funksjonsavdelinger og styrt gjennom et hierarki, kan kalles funksjonsorganissjon (jfr. figur 7.3). Funksjons­ inndelinger vokser frem på grunn av organisasjonens størrelse og for å dra nytte av de økonomiske fordeler ved arbeidsdeling og spesialise­ ring. Produksjonsavdelingen får konsentrere seg om de tekniske og produksjonsmessige problemer. Markedsføringsavdelingen garanterer at produksjonen avsettes. Og økonomiavdelingen besørger papirar­ beidet og regner på lønnsomheten. Store avdelinger kan videre underinndeles i ulike spesialavdelinger. Koordineringen av de ulike avdelinger og underavdelinger skjer gjennom hierarkiet, først og fremst gjennom linjeorganisasjonen. Or­ ganisasjonen får i Webers mening en formell, byråkratisk struktur (Gerth & Mills 1958). Funksjonsorganisasjoner baserer seg altså ho­ vedsakelig på hierarkisk styring. Styring gjennom pyramiden betyr utvikling av et kontrollsystem. Kontrollsystemet har som oppgave å påse at regler og prosedyrer etterleves, og at atferd, kostnader og re­ sultater ikke avviker for mye fra oppstilte normer, budsjetter og planer. Funksjonsorganisasjoner er byråkratenes og kontrolløkonomenes idealverden. Bedriften er å sammenligne med en velsmurt maskin av regler, skjemafolk og programmerte arbeidere. Styringsverktøyene er mange og detaljerte — og helst på EDB. Hierarkiet har imidlertid en tendens til å vokse i antall ledere og antall nivåer. Stabsavdelinger gror frem for å ta seg av de oppgaver som linjen ikke får gitt tilstrekkelig oppmerksomhet. Og til slutt står vi igjen med en forvokst administrasjon som er mest opptatt av å sen­ de skriv til hverandre, og som forsøker å håndtere styringsproblemene gjennom stadig nye rutiner og mer formalisering. Byråkratiseringen vokser, og styringsproblemene bare øker. Organisasjonen blir uover­ siktlig, tungrodd og lite fleksibel. Mye av det interne styrings- og koordineringsproblem gjelder sam­ ordningen av de ulike funksjoner i bedriften (Van de Ven, Delbecq,

136

ORGANISASJON OG KOMPETANSE

Koenig 1976). Dette samordningsproblemet øker med økende størrel­ se og økende antall avdelinger. Samtidig oppstår det lett rivalisering og konflikter mellom ulike grupper og avdelinger (Walton & Dutton 1969). Hver avdeling mener at folk i de andre avdelingene er inkom­ petente firkanthoder som ikke forstår de egentlige problemene i bedriften. En mulig løsning på noen av disse problemene er å introdusere tverrgående koordineringsmekanismer, f.eks. i form av komiteer, pro­ sjektgrupper, planleggingsavdelinger, liaisonfolk og produktsjefer (Galbraith 1973). Dette er punkter vi skal komme tilbake til under diskusjonen av matriseorganisasjonen. En annen løsning er å desentra­ lisere organisasjonen ved å bryte ned organisasjonen i divisjoner, f.eks. gruppert etter produkt eller etter marked.

Divisjonsorganisasjon

Desentralisering innen større bedrifter tar i svært mange tilfeller form av en divisjonalisering. Bedriften splittes opp i mindre enheter gjen­ nom en inndeling i divisjoner, f.eks. en divisjon for hver hovedproduktgruppe (jfr. figur 7.4). Alle som arbeider med fremstillingen av denne produktgruppen til­ hører samme divisjon. Men også de som arbeider med økonomi, markedsføring, og forskning og utvikling vedrørende samme hoved­ produkt, inngår ofte i samme divisjonen. Tilsammen utgjør en slik divisjon en «minibedrift» med de fleste funksjoner og oppgaver som en frittstående bedrift ville hatt. Innenfor hver divisjon vil det som regel fortsatt være behov for en funksjonsinndeling, og hver divisjon kan derfor fortsatt være organisert som en funksjonsorganisasjon. En divisjonsorganisasjon har en mer desentralisert struktur enn en funksjonsorganisasjon. Organisatorisk betyr en divisjonalisering at det legges inn et nytt organisasjonsnivå (f.eks. produkt) mellom toppledel­ se og utførende avdelinger (Mintzberg 1979). Men samtidig skjer det en sterk desentralisering av beslutningstaking, f.eks. ved at hoved­ kontoret gir de enkelte divisjoner høy selvstendighet til å treffe sine egne beslutninger. Styringen av bedriften som helhet endrer dermed karakter fra en hierarkisk styring til en resultatstyring. De enkelte di­ visjoner blir vurdert etter de resultater, f.eks. oppnådd overskudd, de kan fremvise. Dermed forenkles styringsproblemene i bedriften på minst to måter: 1. Bedriften brytes ned i mindre organisatoriske en­ heter, divisjoner, som enkeltvis er lettere å styre. 2. Mye av den interne samordning på tvers av divisjoner overlates til bedriftsinterne markedsmekanismer gjennom resultatstyring (Williamson 1970). Resultatstyring betyr at de enkelte divisjoner vurderes etter oppnåd­ de bidrag til bedriften som helhet. Oppnådde økonomiske resultater

ORGANISASJON OG ØKONOMISK STYRING

137

Figur 7.4. Divisjonsorganisasjon

blir et grunnlag for allokering av ressurser mellom de enkelte divisjo­ ner. Interne leveranser mellom divisjonene og bruk av fellestjenester avregnes etter et internprissystem som reflekterer markedspriser (Arvidsson 1971, Hansen 1987). Sentralledelsen får på denne måten et bedre grunnlag for å foreta en økonomisk riktig allokering av ressurser mellom divisjonene. Og divisjonene får en økt motivasjon til produktiv innsats som bidrar til bedriften som helhet. Hovedkontorets koordinering består i å ta seg av den strategiske portefølje av divisjoner og prosjekter for å opprett­ holde den rette kombinasjon av produkter og markeder, avkastning og risiko. Samtidig frigjøres ressurser på sentralleddet som kan ivareta

138

ORGANISASJON OG KOMPETANSE

viktige stabsfunksjoner som er felles for de ulike divisjoner. Divisjo­ nens oppgaver blir å drive bedrift og oppnå lønnsomhet. Forutsetningen for en divisjonsorganisasjon og resultatstyring er at det kan utvikles et resultatmålingssystem innen bedriften. Resultatsty­ ring avhenger av at resultatene og ytelsene for de enkelte divisjoner kan måles på en økonomisk riktig måte slik at divisjonens bidrag til bedriftens totale overskudd kan anslås mest mulig korrekt. Dette kre­ ver et resultatmålingssystem på outputsiden. I tillegg kreves at interne leveranser mellom divisjoner og bruk av tjenester fra sentralt hold prissettes på en økonomisk korrekt måe. Ethvert styringssystem i form av et resultatmålingssystem åpner imidlertid rom for menneskelig opp­ finnsomhet slik at resultatmål manipuleres og systemet undergraves (Ridgeway 1956). I tillegg til styringsmessige sider ved divisjonsorganisasjon er det også en del ytre betingelser som må være oppfylt for at divisjonsorga­ nisasjon skal kunne fungere. Inndeling i divisjoner etter produkt eller marked forutsetter at produktene og markedene må kunne differen­ sieres. Divisjonalisering forutsetter også at det tekniske og produk­ sjonsmessige system må kunne segmenteres. Divisjonalisering krever også at bedriften er over en viss størrelse. På grunn av kostnadene forbundet med omstrukturering bør omgivelsene dessuten være noen­ lunde stabile. For store bedrifter med et vidt produktspekter og med mange mar­ keder vil divisjonsorganisasjon normalt være å foretrekke. Dette stemmer med observasjoner av organisasjonsform til de større bedrif­ tene både i USA og Europa. Enkelte forfattere går så langt som å hevde at det finnes en livssyklus i bedriftens organisasjonsform drevet av styringsproblemene som foreligger (Chandler 1962). Etter dette sy­ net er divisjonsorganisasjon tredje og endelige trinn i store bedrifters organisering, etter at bedriften har vokst fra både entreprenørorganisasjon og funksjonsorganisasjon (Allen 1978). Ytterligere styringsproblemer søkes løst gjennom innføring av pro­ sjekter og matriseorganisasjon. Matriseorganisasjon

Ansatser til matriseorganisasjon finnes både innen funksjonsorganisa­ sjon og divisjonsorganisasjon gjennom innføring av tverrgående koordineringsmekanismer (Galbraith 1973). Behovet for tverrgående koordinering oppstår ved avhengighet mellom avdelinger eller divisjo­ ner og ved prosjekter som involverer flere deler av organisasjonen. Tverrgående kommunikasjon og samarbeid inngår følgelig som et nød­ vendig supplement til den styring vi finner innen både funksjons- og divisjonsorganisasjon, f.eks. gjennom bruk av møter, komiteer, og prosjektutvalg innen bedrifter.

ORGANISASJON OG ØKONOMISK STYRING

139

Behovet for lateral styring øker ved komplekse arbeidsoppgaver og prosjekter, særlig når det er tale om store, tverrfaglige oppdrag. For enkelte organisasjoner vil slike oppgaver være det normale, og hele organisasjonen vil bygges opp som en matriseorganisasjon. Organisa­ sjonen bytter ut den hierarkiske struktur med en rektangulær struktur, derav ordet matrise. En matriseorganisasjon er bygd opp langs to hoveddimensjoner: 1. kompetansegrupper, og 2. prosjekter eller programmer (jfr. figur 7.5). Personer er ansatt i en basisavdeling eller kompetansegruppe, men vil utføre arbeid innen de enkelte programmer eller prosjekter. Et pro­ sjekt vil dermed bestå av personer fra ulike avdelinger eller kompetan­ segrupper. Dette er nødvendig for å løse komplekse og sammensatte arbeidsoppgaver som krever tverrfaglig kompetanse og erfaring. Samtidig gir bruk av prosjekt- og matriseorganisasjonen en fleksibi­ litet som de to foregående organisasjonsformer savner. Nye prosjekter kan settes i gang, og gamle kan nedlegges uten større bindinger. Hele organisasjonen er bygd opp for å håndtere kompleksitet og endring, og matriseorganisasjoner vil dermed kunne fungere godt også under raskt skiftende omgivelser. En matriseorganisasjon innebærer at en person tilhører flere grup­ per i organisasjonen på samme tid. Dette to-sjefs problemet har medført en del vanskeligheter for folk som har trådt sine barnesko i

Figur 7.5. Matriseorganisasjon

140

ORGANISASJON OG KOMPETANSE

byråkratiets organisasjoner. Systemet har imidlertid sine klare fordeler ved at prosjektledelse og fagkompetanse knyttes sammen, og at leder­ funksjonene dermed i en viss grad roterer. Problemet med matriseor­ ganisasjon er imidlertid at styringsstrukturen lett blir altfor kompleks og uoversiktlig. Matriseorganisasjoner er utformet for å håndtere den laterale sty­ ring. Hovedvekten ligger på utviklingen av effektive prosjektstyringssystem. Debatt omkring mangelfull styring av store utbyggingsprosjekt viser at mye mangler på dette området. Det har vært hevdet at norske bedrifter har vært flinke til å møte de teknologiske utfordringer Nordsjøutbyggingen har reist, men at de samme bedriftene har hatt vanske­ ligheter med å håndtere de organisatoriske og styringsmessige sider ved den samme virksomhet. Organisasjon og styring er altfor viktige

ORGANISASJON

STYRING

1. Entreprenør­ organisasjon

1. Direkte styring

- Enkel struktur

- Uformelt styringssystem

2. Funksjons­ organisasjon

2. Hierarkisk styring

- Sentralisert struktur

- Kontroll system

3. Divisjons­ organisasjon

3. Resultat styring

- Desentralisert struktur

- Resultatmålingssystem

4. Matrise­ organisasjon

4. Late ral styring

- Fleksibel struktur

- Prosjektstyringssystem

Figur 7.6. Organisasjon og styring.

ORGANISASJON OG ØKONOMISK STYRING

141

oppgaver til at det i sin helhet kan overlates til ingeniørene. En stor styringsstab er heller ingen tilfredsstillende løsning. Nå ligger noe av problemene ved en matriseorganisasjon ikke bare i prosjektstyringssystemet, men også i den hierarkiske overbygging. Vi snakker gjerne om forholdet mellom prosjekt og basis. Det er selv­ sagt fortsatt et behov for en toppledelse som koordinerer prosjekter og allokerer ressurser mellom kompetansegrupper, men toppledelsen og dens assistenter skal avstå fra å drive prosjektene. Igjen er det tale om en desentralisert organisasjonsform, hvor toppledelsen tenker stra­ tegi, og prosjektledelsen styrer de utførende funksjoner. En oppsummering av de nevnte organisasjons- og styringsformer er vist i figur 7.6. Organisasjonsform og organisasjonsstruktur med til­ hørende styringsform og type styringssystem er vist i hver sin kolonne i figuren. Det kunne vært sagt mye mer om fordeler og ulemper ved de ulike organisasjonsformer, og betingelsene for at de ulike organisasjons­ former skal fungere, men dette ville føre for langt her (se forøvrig Mintzberg 1979). Det er imidlertid riktig å tilføye at de ulike organisa­ sjonsformer vi har drøftet, ofte fremstår i kombinasjoner. I mange tilfeller vil foretak dessuten velge ulik organisasjonsform for ulike de­ ler av sin virksomhet med de problemer en slik blanding medfører. Det som bør stå klart er at ulike organisasjonsformer presenterer ulike styringsproblemer som krever ulike praktiske løsninger. Organisasjon og økonomisk styring må sees i sammenheng og ideelt sett utformes under ett. Avhengigheten mellom organisasjon og økonomisk styring betyr også at ethvert økonomisk styringssystem må tilpasses mennes­ kelig motivasjon og atferd i organisasjoner.

Atferdsmessige sider ved økonomisk styring Mange økonomiske styringssystemer som i dag tilbys bedriftene synes å være utformet mer ut fra en økonomisk modellverden enn ut fra bedriftenes praktiske virkelighet. Økonomiske styringssystemer med idealegenskaper på skrivebordsstadiet kan vise seg å være umulige å iverksette etter intensjonene. Og mange av de styringssystemene som allerede er i praktisk bruk, er ofte beheftet med en rekke problemer og dysfunksjoner. Mange av disse problemene med å få styringssystemene til å virke etter intensjo­ nene skyldes manglende hensyntaking til menneskelig atferd i organi­ sasjoner eller simpelthen manglende innsikt i menneskelig motivering til å følge styringssystemer. La meg illustrere noe av problemet ved å ta utgangspunkt i økono­ misk styring av en divisjonsorganisasjon. Målsettingen fra et styringssynspunkt var å utforme et rasjonelt system for økonomisk styring for

142

ORGANISASJON OG KOMPETANSE

å oppnå en optimal ressursallokering mellom divisjoner og aktiviteter. Styringssystemet er av typen resultatmålingssystem. Problemstillingen er stort sett analog også innen matriseorganisasjoner hvor det er tale om resultatmåling for de ulike prosjekter. Styringsproblemet innen funksjonsorganisasjoner kan også behandles ut fra en liknende syns­ vinkel selv om det der er mer tale om styring gjennom regler og kontroll. Når en utformer regler og resultatmålingssystemer for økonomisk styring, er det et ufravikelig krav å spørre om reglene og systemene er tilpasset menneskelig atferd og motivasjon i organisasjonen. — Vil det være tilstrekkelige insentiver innenfor systemet til at organisasjonsmedlemmene velger å følge de oppsatte reglene? — Vil det være tilfeller hvor organisasjonsmedlemmer og ledere vil tjene på å holde tilbake informasjon eller gi feilaktige informasjo­ ner? — Vil det være tilfeller hvor det er mer lønnsomt for deltakerne å spille mot systemet enn å følge systemet? — Vil det være tilfeller hvor forsøk på å endre spillereglene vil være mer lønnsomme enn å spille for å oppnå resultater?

Det problemet som her berøres er særlig viktig når det gjelder styring av organisatoriske enheter med en stor grad av desentralisering. Men i en viss forstand står vi overfor et problem av allmenn karakter når menneskelig atferd og ytelse søkes styrt gjennom formelle systemer og kontroll. Diskusjonen av atferdsmessige sider ved økonomisk styring kan grupperes under tre overskrifter: a. organisatoriske mål, b. organisa­ toriske konflikter, og c. organisatoriske spill. Hvert av punktene kan gjøre at styringssystemet ikke fungerer slik det skal. De vanskeligste problemene synes imidlertid å oppstå under punkt c., spill mot sty­ ringssystemet, et område hvor menneskelig oppfinnsomhet synes å være uten grenser.

Organisatoriske mål

Økonomiske styringssystemer forutsetter at bedriften har et felles økonomisk mål, f.eks. størst mulig lønnsomhet for bedriften som hel­ het. Vi vet imidlertid fra organisasjonsforskningen at bedrifter ikke har ett, men flere mål. I hvert fall vil det være en rekke sidehensyn som kommer inn i tillegg til en lønnsomhetsmålsetting. Nå er det mulig å bygge inn flere mål i de fleste formelle styringssys­ temer. Dette kan f.eks. gjøres ved å la lønnsomhetsmålet inngå i objektfunksjonen og betrakte de andre målene som beskrankninger,

ORGANISASJON OG ØKONOMISK STYRING

143

for å uttrykke problemet i matematisk programmerings-terminologi (Simon 1964). Ser vi på de enkelte avdelinger eller divisjoner innen en bedrift, fin­ ner vi at de enkelte enheter har ulike interesser og mål som ofte avviker fra bedriftens totalmål. Begrunnelsene kan f.eks. være ulikhe­ ter i de lokale forhold, ulik teknologi, ulike arbeidsoppgaver, ulike markeder, og ulike profesjoner. Poenget er at ulike enheter i organisa­ sjonen forventes å bli behandlet forskjellig innenfor styringssystemet. Dersom dette er velbegrunnet og kan klarlegges på forhånd, er det igjen mulig å bygge inn både sentrale og lokale mål i det økonomsike styringssystemet. Men ofte vil lokale og sentrale mål først tørne sam­ men når resultatene fra styringssystemet ligger på bordet. Det bringer meg over til det andre hovedpunktet, som gjelder konflikter innen or­ ganisasjonen.

Organisatoriske konflikter

Avdelinger, divisjoner og grupper innen bedrifter vil som regel ha uli­ ke mål, ulike interesser og ulike oppfatninger. I mange tilfeller er interessene til de ulike enhetene uforenelige, og vi kan oppfatte be­ driften som et konfliktsystem (March 1962). For å forstå styring og atferd innen bedrifter blir det derfor nødvendig å se nærmere på for­ handlingsprosesser og den interne politikk innen bedriften. Konflikter innen organisasjoner vil vanligvis bli forsøkt løst gjennom en rekke ulike mekanismer (Stern 1971):

1 ved å få de organisatoriske enhetene til å enes om et felles overord­ net mål, f.eks. bedriftens lønnsomhet, 2 ved å forhandle seg frem til kompromissløsninger, 3 ved å benytte ulike meklingsmekanismer innen bedriften, f.eks. di­ plomati, intervensjon av tredjepart og voldgift, 4 ved å rotere ledere og andre ansatte mellom avdelinger og divisjo­ ner, og mellom divisjon og hovedkontor, 5 ved å bygge opp lojalitet til bedriften som helhet fremfor lokal loja­ litet til de enkelte avdelinger, f.eks. gjennom intern sosialisering, opplæring, propaganda og organisasjonsutvikling. Utvikling av felles organisasjonskultur er et godt eksempel. Det er imidlertid naivt å tro at alle organisatoriske konflikter kan løses. Foretaket må lære seg til å leve med konfliktene. Det er også grunn til å legge til at noe konflikt innen en organisasjon kan være produktivt, som en spore til våkenhet, innsats, oppfinnsomhet og nytenking (Coser 1956). Konflikter mellom avdelinger, mellom divisjoner, mellom divisjoner

144

ORGANISASJON OG KOMPETANSE

og hovedkontor og så videre, vil derfor alltid eksistere. Slike konflik­ ter påvirker det økonomiske styringssystemet i meget stor grad. I en divisjonsorganisasjon kan det f.eks. være konflikter angående hva som er en «rettferdig» avregning ved interne leveranser og bruk av sentrale stabstjenester (Lambert 1979). Innen alle organisasjons­ former kan det være konflikter om «riktigheten» av de nyttede resultats- og effektivitetsmål, spørsmål om favorisering og diskriminering av ulike organisatoriske enheter og så bortetter. Resultatet av denne type konflikter vil være at de lokale enhetene eller divisjonene innen organisasjonen utnytter det økonomiske styringssystemet maksimalt for å oppnå lokale fordeler. Resultatet for bedriften som helhet er suboptimering og et avvik mellom styringssystemets intensjoner og praktiske effekter. Dette siste gjelder ikke bare ved organisatoriske konflikter, men kanskje enda klarere ved spill mot styringssystemet. Organisatoriske spill

Utgangstesen er at ethvert økonomisk styrings- og kontrollsystem vil bli utnyttet slik at lokale fordeler oppnås. Dette skjer ved hva vi kaller spill mot styringssystemet. Vi skal se på enkelte varianter av slikt spill mot styringssystemet.

i. Manipulering av informasjon Dersom vi igjen tar utgangspunkt i et styringssystem av resultatmålingstypen, er det lett å finne eksempler på hvordan resultatmålings­ system kan manipuleres av de enkelte avdelinger og deltakere. Ved at divisjonene eller avdelingene kjenner hvilke resultats- og effektivi­ tetsmål som nyttes, og hvilke kriterier toppledelsen bruker for tilde­ ling av ressurser eller andre fordeler og belønninger, forsøkes disse outputmålene manipulert. Dette gjelder særlig hvor resultatmålene er enkle kvantitative indikatorer på god ytelse. Det vi her er inne på kal­ les ofte dysfunksjoner ved styringssystemet (Ridgeway 1956), men vi skal se at slike dysfunksjoner er det normale i mange organisasjoner. Vi skal forsøke å illustrere en del vanlige dysfunksjoner ved hjelp av noen enkle eksempler: — Et budsjettsystem korrumperes ved at behovene for ressurser set­ tes kunstig høyt under forventningen om å få tildelt en disproporsjonal del av kaken. — Effektivitetsmål i form av omsetningstall og markedsandeler kor­ rumperes ved «salg for enhver pris» uten hensyn til lønnsomhet og markedsanseelse. — Outputmål i form av kontroll med variable kostnader kan føre til at enkelte avdelinger nærmest legger ned sin produktive virksom­ het eller sløser med de mer faste produksjonsfaktorer.

ORGANISASJON OG ØKONOMISK STYRING

145

— Resultatmål i form av rentabilitet korrumperes ved å redusere tal­ lene i nevneren for å øke forholdstallene, f.eks. ved å la være å foreta nødvendige utskiftninger og investeringer. — En trenger ikke være statsautorisert revisor for å skjønne at også interne og eksterne regnskapstall er svært subjektive størrelser som lett kan påvirkes alt etter hvilket formål opplysningene skal tjene. At begrepet «kreativ regnskapsførsel» etter hvert har fått en noe negativ klang, skyldes vel helst den store utbredelsen.

Et annet problem med kvantitative indikatorer som styringsredskap er at all aktivitet i de enkelte bedriftsenhetene rettes inn mot å utvise gunstige resultater på de nyttede indikatorene, mens andre sider av virksomheten ofte forsømmes. Mange styringssystemer tvinger der­ med frem en kortsiktig tenkning som vil kunne skade bedriftens konkurranseevne på mer lang sikt. Nå vil en del av dysfunksjonene ved enkle kvantitative indikatorer som styringsfaktorer kunne unngås ved at styringssystemet benytter seg av multiple resultatmål. Disse vil kunne utformes slik at det blir umulig å manipulere alle på samme tid. Her er det imidlertid vanskeli­ ge avveininger som kommer inn, og til slutt kan vi bli stående med et styringssystem i mammut-million klassen som ikke bare er tungrodd og kostbart, men som ingen egentlig skjønner noe av.

ii. Endring av spillereglene Situasjonen er ofte slik i en rekke bedrifter at det er lettere å oppvise god ytelse gjennom forhandlinger om endringer av spillereglene enn gjennom å oppnå de tilsiktede resultater ved å følge styringssystemet. Forsøk på endring av internpriser og kostnadsallokering kan være en lettere utvei for en divisjon enn å bedre sin egen produktivitet. Forsøk på å endre vurderingskriteriene for hva som er et godt resultat, er ofte mer vellykket enn å gjøre noe med sine egne kostnader og svake mar­ kedsføring. Appeller til myndighetene om støtte og utholdenhet på næringsdepartementets venteværelse gir ofte større avkastning enn nye investeringstiltak og egne rasjonaliseringstiltak. Tilsvarende politiske prosesser finnes også innen de større bedriftene. iii. Opportunistisk atferd Bruken av mange styrings- og kontrollsystemer utvikler seg ofte til ri­ tualer eller spill, hvor informasjon holdes tilbake, informasjon for­ vrenges, og alle midler for å oppnå gevinst utnyttes. I mange foretak får vi en alles kamp mot alle om begrensede ressurser. Problemet er at mye av ressursene i bedriften faktisk forbrukes i dette uproduktive spillet omkring styringssystemet. Opportunistisk atferd i organisasjoner har sine kostnader i form av

146

ORGANISASJON OG KOMPETANSE

suboptimering for organisasjonen som helhet (Williamson 1975). For­ delene ved et økonomisk styringssystem må derfor veies mot to kategorier kostnader: 1. Kostnader knyttet til utvikling, drift og ad­ ministrasjon av styringssystemet, og 2. Kostnader knyttet til dysfunksjoner ved styringssystemet. Sistnevnte kostnadskategori er etter alt å dømme den største av de to. Opportunistisk atferd medfører ikke bare kostnader som er knyttet til selve spillet omkring styringssystemet og konflikter innen organisasjonen, opportunisme medfører også store kontrollkostnader for å gjennomskue spillet. Interne revisorer, kostnadsøkonomer, og mange personalfolk kunne permitteres hadde det ikke vært for opportunismen som råder i bedriftene. Menneskelig motivasjon og atferd i organisasjoner er egoistisk og lokalt rettet, istedenfor mot bedriftens vel som helhet. God ytelse iføl­ ge styringssystemet kan bety at avdelingen eller divisjonen har gjort en god jobb (reelt god ytelse), men det kan også bety at enheten har klart å karre til seg overskudd på bekostning av andre organisasjons­ enheter. Belønningene av politisk spill i organisasjonene er ofte større enn belønningene av produktiv økonomisk innsats (Hernes 1978). Det perfekte økonomiske styringssystemet er i praksis uoppnåelig. Hvordan kan en så håndtere denne bedriftsvirkeligheten med spill, motspill, og gjensidig opportunisme? En mulig løsning som er svært nærliggende å gripe til, er sterkere sentralisering og kontroll for å sikre at styringssystemet følges. Da har økonomisjefene fått det slik de øns­ ker — men samtidig øker byråkratiseringen, og organisasjonens handleevne kan lett lammes. En annen mulig løsning er å bygge opp det økonomiske styringssys­ temet under hensyntaken til menneskelig motivasjon og atferd i organisasjoner. Det er her innsikt i mjukfag som organisasjon og psy­ kologi kan være nyttig for systemutformerne. Menneskelig atferd i organisasjoner er nemlig langt mer kompleks enn enkle økonomiske insentivmodeller forutsetter. Økonomisk styring krever altså tverrfag­ lig innsats hvor økonomer, ingeniører og organisasjonsfolk samar­ beider om de praktiske løsninger. Men kanskje like viktig er det at de som skal leve med styringssystemet tas med på råd, og at styringssyste­ met ikke pådyttes folk ovenfra. I motsatt fall vil organisasjonsmedlemmene som forsøkes styrt, heldigvis være oppfinnsomme nok til å beskytte seg mot styringsforsøkene.

Styringsmyten Til slutt er det kanskje grunn til å pirke litt i selve styringsmyten, det vil si troen på at organisasjoner og bedrifter alltid kan styres stadig bedre gjennom forbedret styringsverktøy. Styring er underlagt begrensninger, noe vi skal forsøke å vise gjennom tre enkle styringsmetaforer.

ORGANISASJON OG ØKONOMISK STYRING

147

Tivolistyring

For å illustrere styringsmyten skal jeg bruke et bilde som jeg har lånt av en kollega ved Handelshøjskolen i København (Larsen 1980). I Ti­ voli i København finnes det noen skinnegående veteranbiler som flittig oppsøkes av førskolebarn, industriledere, departementsfolk og andre styringsglade mennesker. Betrakter vi disse veteranbilene, ser vi at førerne av bilene holder krampaktig i rattene. Foran høyresvingene dreies rattet til høyre, og foran venstresvingene dreies rattet til mål­ bevisst til venstre. Og selv om rattet i virkeligheten sitter løst, så lystrer bilene førernes instruksjoner. Styringsillusjonen er fullkom­ men, selv om bilene altså beveger seg på skinner. Veteranbilførerne i Tivoli smiler ikke, de konsentrerer seg om styringsoppgaven med stort alvor. Styring er i det hele tatt ikke noe man skal spøke med.

Folkebusstyring

Det finnes en annen styringssituasjon som kanskje er like umulig som «tivolistyring». Bildet er den nye demokratiske «folkebussen». Folkebussen har ratt og sikkerhetsseler til alle passasjerene. I motsetning til veteranbilene i Tivoli er dessuten alle rattene tilkoplet styringsmeka­ nismen. Det eneste problemet med folkebussen er at den vanskelig kan komme seg av flekken, langt mindre kjøre en norsk vestlandsvei. I tivolieksemplet er lederens styringsrolle redusert til en symbolfunksjon. Hovedoppgavene er å holde festtaler og å dra på kurs. I folkebusseksemplet var lederen til og med avskaffet, og alle er med og styrer.

Lærevognstyring

Nå skal vi ikke avskrive styringsmulighetene fullstendig. La meg gjøre enda et forsøk på å beskrive en vanlig styringssituasjon. Igjen henter vi eksemplet fra bilkjøring. Bildet er elven som skal lære å kjøre bil i sjåførlærerens lærevogn. Eleven er nå istand til å styre, gitt at en hol­ der seg innenfor alle trafikkreglene. Begrensningene ligger dessuten i at dersom eleven er for tung på gassen, så risikerer han/hun at sjåførlæreren trykker inn clutchen eller bremsen. Igjen står vi overfor en styringssituasjon som mange kanskje kjenner igjen fra bedriftslivet.

5. Konklusjon Det er to mulige reaksjoner på hva vi har fremlagt. Den ene reaksjon er en begynnende styringspessimisme hvor vi helt gir opp å styre og lar være å benytte oss av styringsverktøyene. Enkelte samfunnsforskere henfaller lett til et slikt anarkisk styringssyn.

148

ORGANISASJON OG KOMPETANSE

Den andre reaksjonen, som vi hadde håpet å få fram, er en større styringsrealisme. Økonomisk styring er mulig selv om vi alltid er un­ derlagt store begrensninger utenfra. Økonomisk styring er mulig hvis vi i tilstrekkelig grad tar hensyn til menneskelig motivasjon og atferd i organisasjoner. Økonomisk styring er mulig ved bevisst utforming av insentiver som belønner måloppnåelse. Men økonomisk styring kan ikke forventes å fjerne alle problemene, usikkerheten og overraskelse­ ne i bedriftslivet. Det siste er kanskje også det som gjør ledelse både utfordrende og spennende.

Referanser Allen, S. A., (1978), «Fourth-Generation Organizations», in Elbing, A. (ed.), Behavioral Decisions in Organizations, Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 335—345. Arvidsson, G., (1971) Internpriser, Stockholm: EFI. Chandler, A. D. jr., (1962) Strategy and Structure, New York: Doubleday and Comp. Coser, L., ( 1956) The Functions of Social Conflict, Glencoe, Ill.: Free Press. Galbraith, J. K., (1973) Designing Complex Organizations, Reading, Mass.: Addison-Wesley. Gerth, H. & C. Wright Mills, (1958) From Max Weber: Essays in Sociology, New York: Oxford University Press. Hansen, T., (1987) Økonomisk styring av store foretak, Oslo: Tano. Hernes, G., (1978) «Mot en institusjonell økonomi» i G. Hernes, red., Forhandlingsøkonomi og Blandingsadministrasjon, Bergen: Uni­ versitetsforlaget, 196—242. Lambert, D. R., (1979), «Transfer Pricing and Interdivisonal Conf­ lict», California Management Review, Vol. 21, 70—75. Larsen, B., (1980), «Styring i Tivoli», Civiløkonomen, Vol. 27, 2—18. March, J. G., (1962), «The Business Firm as a Political Coalition», Journal of Politics, Vol. 24, 662—678. Mintzberg, H., (1979), The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N. L: Prentice-Hall. Ridgeway, V., (1956), «Dysfunctional Consequences of Performance Measurements», Administrative Science Quarterly, Vol. 1, 240-247. Simon, H. A., (1964), «On the Concept of Organizational Goals», Administrative Science Quarterly, Vol. 9, 1—22. Stern, L. W., (1971), «Potential Conflict Management Mechanisms in Distribution Channels», in D. N. Thompson, ed., Contractual Mar­ keting Systems, Boston: Health, 111 — 146.

ORGANISASJON OG ØKONOMISK STYRING

149

Van de Ven, A., A. Delbecq, A. Koenig, (1976), «Determinants of Coordination Modes within Organizations», American Socialogical Review, Vol. 41, 322—338. Walton, R. E. & J. M. Dutton, (1969), «The Management of Interde­ partemental Conflict: A Model and Review», Administrative Scien­ ce Quarterly, Vol. 14, 73 — 84. Williamson, O. E., (1970) Corporate Control and Business Behavior, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. Williamson, O. E., (1975) Markets and Hierarchies, New York: Free Press.

8. Organisasjon og strategi for * omstilling Torger Reve

Norsk næringsliv trenger å bedre sin konkurranseevne. Økt kon­ kurranseevne krever at bedrifter omstiller seg. Omstilling fordrer nyskaping og innovasjon i bedriftene. Men dagens bedriftsorganisasjoner legger sjelden forholdene til rette for nyskaping og innovasjon. Bedriftene følger ofte strategier som sementerer da­ gens praksis og forlenger gårsdagens. Dermed blir kravet om omstilling bare et fromt ønske. Og den bedrede konkurranseev­ nen blir en oppgave for myndighetene i den økonomiske politikk — mer eller mindre godt hjulpet av de internasjonale økonomiske konjunkturer.

Konkurransestrategi bør baseres på en samlende forretningsidé Tesen i dette kapitlet er at bedriftene selv har de beste muligheter til å bedre sin konkurranseevne. Det er bedriftene selv som må skape grobunn for nyskaping og entreprenørskap. Vi kjenner igjen argumen­ tasjonen fra feltet bedriftsstrategi (Teece 1987). Bedriften må finne frem til en konkurransestrategi som minimerer truslene fra nye kon­ kurrenter og nye substitutter, og som sikrer en best mulig forhand­ lingsposisjon overfor leverandører og kunder (Porter 1980). For å karve ut slike nisjer må bedriften gjøre en systematisk analyse av sine produkter og markeder. Med utgangspunkt i kundenes behov må be­ driften forsøke å plassere seg riktig i forhold til sine konkurrenter. Fremstøtene bør bygge på en samlende forretningsidé For å oppnå målene må bedriften velge en teknologi og utvikle en særegen kompe­ tanse som skiller seg fra andre bedrifter. Den praktiske gjen­ nomføringen av en strategi krever dessuten en organisasjon som er tilpasset oppgavene og et personale som er motivert til å gjøre jobben. Nøkkelen er økonomiske styringssystem og en drivende bedriftskultur — to begreper som ikke alltid gir sammenfallende anbefalinger.

* Bygger på kapittel publisert i Organisasjon og ledelse, Tano, 1984, 14—28.

ORGANISASJON OG STRATEGI FOR OMSTILLING

151

Organisasjon og strategi: En klassifisering langs to dimensjoner For å ordne tankegangen og skaffe oss noen enkle typebetegnelser vil vi begynne å presentere en klassifisering av organisasjon og strategi ut fra studier av amerikanske og japanske bedriftsorganisasjoner (Kagono et al. 1985). Dersom vi grupperer organisasjon langs skalaen byråkratisk organisasjon — humanistisk organisasjon, får vi med hele spennvidden fra de organisasjoner som setter systemene, reglene og hierarkiet i sentrum til de organisasjonene som setter menneskene, gruppen og fellesskapet i sentrum. Dersom vi holder oss til gruppen store bedriftsorganisasjoner, finner vi klare forskjeller mellom f.eks. amerikanske og europeiske bedrifter på den ene siden og japanske bedrifter på den andre siden. Japanske bedriftsorganisasjoner er mer kollektive og humanistiske i sin oriente­ ring enn tilsvarende vestlige bedrifter. Amerikanske bedriftsorganisa­ sjoner er mer individualistiske og analytiske i sin orientering, noe som igjen henger sammen med rasjonelle kulturelle verdier og den skole­ ring bedriftsledere gjennomgår. La oss legge til at humanistisk organi­ sasjon her ikke nødvendigvis betyr at organisasjonene er mer humane i forhold til sine ansatte enn byråkratiske organisasjoner, men snarere at utvikling av menneskelige ressurser tillegges større vekt. Dette er reflektert i den japanske bedriftsmodells vekt på 1 2 3 4 5 6 7

livslang ansettelse langsom evaluering og forfremmelse ikke-spesialiserte karrierer konsensusbeslutninger kollektivt ansvar uformell, implisitt kontroll, og helhetssyn på bedriften (Ouchi 1981)

Et resultat av denne vektleggingen av menneskelige ressurser er f.eks. at personalavdelingen i japanske bedrifter er den avdeling som har størst makt innad i bedriftene. I norske bedriftsorganisasjoner finner vi et helt motsatt mønster. Økonomi- og finansavdelingen har som re­ gel størst makt innad i organisasjonen sammen med tyngre produksjonsavdelinger og tekniske avdelinger. Personalavdelingen rangerer ofte nederst på den interne rangstigen, noe som gjerne også reflekte­ res i kompetansenivået til den typiske personalsjef. Dersom vi på tilsvarende måte grupperer strategi langs skalaen operasjonsstrategi til produktstrategi, får vi igjen frem spredningen mellom bedrifter. Vekt på produktstrategi betyr at bedriften har gjennomført en stra­

152

ORGANISASJON OG KOMPETANSE

tegisk analyse av produkter og markeder og valgt sin nisje med økonomisk og konkurransemessig omhu — omtrent slik det ble omtalt i innledningen. Strategisk planlegging og strategisk ledelse har hatt sin utvikling i store, ledende amerikanske bedrifter av typen General Electric, DuPont og ITT. Faglig har feltet hatt sitt utspring i Harvard Business School, mens spredningen av ideene har vært godt hjulpet av konsulentindustrien med firmaer som Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little og Booz, Allen & Hamilton i spissen. I Norge finner vi systematisk strategiutvikling i de fleste stør­ re bedrifter, ført an av bedrifter som Aker, Bergen Bank, Norsk Hydro og Elkem. Vekt på operasjonsstrategi på den annen side betyr at bedriften er mest opptatt av produksjon, kvalitet og kostnader, samtidig som di­ stribusjons- og markedsføringsapparatet vedlikeholdes og perfeksjone­ res. Den bevisste og systematiske strategiutvikling er det mindre av. Det samme gjelder bruken av avanserte økonomiske styringssystemer for styring av kapitalbruk og kontroll av avkastning. Likevel finner vi fabrikker og organisasjoner som fungerer ned til den minste detalj. Fellesnevneren er operasjonsteknikk og samarbeid. Vi kjenner alle igjen den japanske storbedriften som eksponent for operasjonsstrategi. Perfeksjonisme i produksjonen og humanistisk organisasjon er de to elementene som kombineres i suksessbedrifter som Toyota, Sony, Mitsubishi og Matsushita. Norske bedriftsledere på studietur til Japan har en tendens til å avskrive prinsippene som kulturbetinget og spesi­ fikt japanske, og følgelig ikke anvendbare i norske bedrifter. Erfarin­ gene fra danske Lego er heller ikke nok til å overbevise oss, og hva svensk storindustri arbeider med har vi sjelden tilstrekkelig kjennskap til.

Fire strategiske hovedtyper Dersom vi setter sammen de to dimensjonene for organisasjon og stra­ tegi i en enkel matrise, får vi en enkel klassifisering i strategiske typer som er nyttig for den videre diskusjonen av omstilling for fornyelse. Klassifiseringen er gjengitt i Figur 8.1. Firfeltstabellene i figur 8.1 gjør det mulig å skille mellom fire strate­ giske hovedtyper, som for enkelhets skyld betegnes som H-type, B-type, S-type og V-type.

Strategisk hovedtype 1: Humanistisk

H-type (forkortelse for humanistisk) er den strategiske hovedtype som er mest fremtredende blant store, ledende japanske foretak. Ingredi­ ensene er levende beskrevet i managementlitteratur, som Ouchi

ORGANISASJON OG STRATEGI FOR OMSTILLING

153

Humanistisk ORGANISASJON Byråkratisk organisasjon ◄------------------------ ► organisasjon

Operasjon, strategi

H-type

B-type

Japan

0 1

II

Europa

Cf)

B, blir konklusjonen et foreløpig ja til samarbeid, og en går over i en forhandlingsfase med aktuelle samarbeidspartnere. Vurderingene som gjøres vil imidlertid selvsagt avhenge av hvilke potensielle samarbeidspartnere som er identifisert.

Samarbeidsforhandlinger

De innledende samarbeidsforhandlingene tar sikte på å avdekke par­ tenes holdninger til et mulig samarbeid. Partene føler hverandre på tennene, klargjør likheter og ulikheter. Dersom partene har tilstrekke­ lig til felles, og begge er innstilt på å vurdere samarbeidsrelasjoner, går en over i de egentlige samarbeidsforhandlinger. Første punkt er ofte å finne frem til en avgrensning av samarbeidet og fastlegge hvilke opp­ gaver eller funksjoner som skal løses i fellesskap. Neste punkt blir å avklare hvem som skal gjøre hva, det vil si, fastlegging av rolleforde­ lingen mellom partene. Tilsammen skulle disse to punktene gi hoved­ strukturen i samarbeidet. Et kritisk punkt blir nå å bestemme fordelingen av kostnader og inntekter, noe som erfaringsmessig kan være vanskelig å enes om. Til slutt må partene komme frem til en eller annen form for avtale, muntlig eller skriftlig. Et samarbeid av noe omfang vil normalt nedfelle seg i en skriftlig avtale mellom partene, og her vil det ofte være strid om formuleringer og eventuelle juridiske tolkninger av avtalebestemmelsene. Forhandlingene fører til at partenes forventninger til samarbeidet justeres. Samarbeidsforventningene kan antas å ha en viss styrke, C, som er å sammenligne med samarbeidsgevinstene i foregående fase. Forhandlingene avdekker imidlertid nye hindringer i form av uenighet og konflikt som vil sette samarbeidstanken på en alvorlig prøve. De forhandlingsmessige hindringene antas å ha en viss styrke, D, som er

SAMARBEID SOM STRATEGISK VIRKEMIDDEL

201

analogt med samarbeidskostnadene i foregående fase. Dersom de forhandlingsmessige hindringene er sterkere enn samarbeidsforventningene, D > C, vil det skje et forhandlingsbrudd, og samarbeidsforsøket mislykkes. Dersom samarbeidsforventningene klart overstiger forhandlingshindringene, C > D, resulterer samarbeidsforhandlingene i enighet om at samarbeid skal etableres. En slik enighet forutsetter at begge partene har gjort en tilsvarende avveining av fordeler og ulem­ per, og at begge har kommet til positivt resultat. Samarbeidsetablering

Når enighet om samarbeid er oppnådd, gjenstår selve samarbeidsetableringen. Det gjelder nå å iverksette den samarbeidsordningen som partene har kommet frem til gjennom forhandlinger. Hovedarbeidet legges nå i den konkrete utformingen av samarbeidet. Det er altså først og fremst et spørsmål om organisering og styring av aktiviteter. Foruten organisatorisk utforming blir det her også avgjort hvorledes beslutningsprosessene skal gjennomløpes i praksis. I mange tilfeller har en samarbeidsordning en personalmessig side, og det er nødvendig med rutiner for kontroll og resultatoppfølging. Normalt vil et samarbeid mellom bedrifter begynne i det små og deretter gjennomgå en naturlig utvikling etter som resultater oppnås. Likevel kan det allerede ved etableringen være riktig å legge planer for vedlikehold og utvikling av samarbeidsordningen. Det kan også være aktuelt å angi ytterligere beslutningspunkter for det tilfellet at samarbeidet brytes. Tiden etter etablering av et samarbeid er sjelden noen dans på roser. Normalt vil vi stå overfor store innkjøringsproblemer som stiller store krav til partenes fleksibilitet og evne til å tilpasse seg. Det er i denne fasen at grunnlaget for et godt samarbeidsmiljø legges. Samarbeidsklimaet anses som den kritiske faktor for hvordan et samarbeidsforhold fungerer, og det finnes flere empiriske studier som nettopp tar opp slike forhold (Reve & Johansen 1983). Ulike måter å organisere forholdet mellom partene på, vil påvirke samarbeidsklimaet. Tre organisasjonsvariable peker seg ut som særlig viktige i utformingen av et samarbeidsforhold: Interaksjon, formalise­ ring, og sentralisering (Reve & Stern 1986). Interaksjon angir omfan­ get av kontakt mellom partene. Dette kan operasjonaliseres ved antall funksjoner som inngår i samarbeidsforholdet og intensiteten i kontak­ ten for de ulike funksjoner. Formalisering angir i hvilken grad sam­ kvemmet er basert på regler og faste prosedyrer, altså graden av rutinisering. Sentralisering angår hvordan beslutninger vedrørende samarbeidsforholdene treffes. Ved høy sentralisering er innflytelsen konsentrert hos en av partene, mens de andre parters handlefrihet bin­ des. Ved desentralisering er innflytelsen mer likelig fordelt mellom partene.

202

SAMARBEID. SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

Undersøkelser fra varehandel og oljesektor viser at samarbeidsord­ ninger basert på høy interaksjon og høy formalisering som regel har et godt samarbeidsklima. Høy sentralisering derimot synes å føre til et dårlig samarbeidsklima (Reve & Stern 1986, Reve & Johansen 1983). Et dårlig samarbeidsklima betyr at forholdene mellom partene er preget av konflikt og mistillit. Under slike forhold er det vanskelig å utvikle samarbeidet videre, og faren for brudd mellom partene er voksende. Bruk av makt og evnen til konfliktløsning har stor betyd­ ning i denne sammenheng. Forutsetningen for en vellykket etablering av et samarbeidsforhold er viljen til å samarbeide. Evnen til å samarbeide kan selvsagt være ulikt fordelt mellom organisasjoner og individer, men samarbeid kan læres, og samarbeidsevnen kan utvikles. Det er følgelig tale om en kompetanseoppbygging med stor vekt på atferdsmessige forhold. Stikkord som åpenhet, fleksibilitet, tillit, kompromissvilje og konflikttoleranse er viktige aspekter.

Samarbeid og strategisk retning I avsnittet over presenterte vi hovedelementene i modellen som søker å knytte sammen samarbeid og strategi. I dette avsnittet skal vi se nærmere på hvordan samarbeid kan komme inn innenfor hver av de fire strategiske retningene som ble skissert. Utgangspunktet var den velkjente vekstmatrisen hvor produkter/ tjenester inndeles i nåværende og nye langs den ene aksen, og marke­ der inndeles i nåværende og nye langs den andre aksen (jf. figur 1.5).

Konsolidering

Konsolidering betyr at bedriften vil satse på sine nåværende produkter/tjenester i sine nåværende markeder. Innsatsen retter seg mot å styrke og forbedre eksisterende aktiviteter. Spørsmålet vi så kan stille, er hvordan samarbeid kan bidra til en slik konsolidering. Et viktig ledd i en konsolideringsstrategi er å styrke distribusjon og markedsføring av eksisterende produkter. Dette betyr at bedriften må overveie et sterkere vertikalt samarbeid med sine kunder og viderefor­ handlere. Dette er noe av essensen i de samarbeidsbestrebelser vi ser innenfor varehandelen og i forholdet industri—varehandel. Kjededan­ nelser, franchising, langsiktige leveringsavtaler og koordinert mar­ kedsføring er blant de viktigste virkemidlene. Tilsvarende vekt på varige og stabile kundeforbindelser finner vi innen den industrielle sektor og innenfor tjenestesektoren. For mindre og mellomstore be­ drifter kan underleverandøravtaler være et aktuelt samarbeidsalternativ.

SAMARBEID SOM STRATEGISK VIRKEMIDDEL

203

Konsolidering behøver ikke først og fremst skje på markedssiden. Samarbeid på ulike funksjonsområder og samordning av aktiviteter kan gi økt konkurransekraft gjennom bedre ressursutnytting, lavere kostnader, og rasjonalisering. Nært samarbeid med et regnskapsbyrå er et nesten banalt eksempel, men resultatet kan være mer rasjonelle rutiner og bedre styringsredskap for bedriften. Et annet eksempel er ulike former for teknologisk samarbeid og muligheter for videreføring gjennom direkte produksjonssamarbeid. Mulighetene er nærmest uen­ delige dersom en bare er villig til å se lengre enn bedriftens egne fire vegger. Det vi skal merke oss her, er at konsolidering av bedriftens nåvær­ ende posisjon i stor grad kan realiseres gjennom samarbeid med andre bedrifter. Samarbeid om innkjøp, utveksling av erfaringer, samarbeid om opplæring, transport og produksjon, samarbeid om markedsføring og eksport — hele spekteret av funksjoner gir rom for samarbeid som strategisk virkemiddel. Spørsmålet som stilles er ikke bare hva vi kan gjøre bedre selv, men like så meget hva som kan gjøres enda bedre gjennom samarbeid med andre.

Produktutvikling

Produktutvikling betyr at bedriften vil satse på nye produkter, men beholde sine nåværende markeder. Innsatsen ligger først og fremst på produktutvikling, et ofte forsømt område i mange norske bedrifter. Hindringene er mange. Dette gjelder særlig mindre og mellomstore bedrifter hvor det teknologiske miljø blir for snevert til å få igang or­ ganisert utviklingsarbeid. På den annen side sitter kanskje mange av de beste ideene nettopp i de mindre bedriftene, men det som ofte mangler er ressurser til gjennomføring og kommersialisering. Produktutvikling og utviklingsarbeid er en risikoaktivitet hvor den kortsiktige avkastningen er usikker. Produktutviklingsarbeid er res­ surs- og kompetansekrevende. Begrensninger i tilgjengelige ressurser og eksisterende kompetanse, samt ønsket om å dele risikoen, gjør at samarbeid om produktutvikling blir særlig aktuelt. Eksemplene på fel­ les produktutvikling innen norsk industri er kanskje ikke så mange, men i noen tilfeller finnes det forsknings- og utviklingsorganer for en hel bransje. Likeledes foregår det en utstrakt utveksling av erfaringer på det tekniske og produksjonsmessige området mellom bedrifter som er i jevnlig forbindelse med hverandre. Samarbeid som strategisk virkemiddel for produktutvikling, finnes f.eks. innenfor sektorer hvor det etterspørres systemløsninger. Det kan være industribedrifter som samarbeider med håndverksbedrifter eller servicebedrifter for å kunne løse kontraktoppgaver som krever ulik spesialkompetanse og ulik type arbeidskraft. Entreprenøren med

204

SAMARBEID. SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

sine mange underentreprenører er et velkjent eksempel. Produksjonsog vedlikeholdskontrakter f.eks. innenfor oljevirksomhet er et annet eksempel. Gjennomføring av nøkkelferdige prosjekter i utviklingsland hvor en og samme kontraktør organiserer prosjektering, bygging, inn­ redning og driftsgjennomføring av en fabrikk eller et sykehus krever likeledes et nettverk av samarbeid. Enkelte konsulentbedrifter tilbyr sågar managementkompetanse for løsning av slike oppgaver hovedsa­ kelig gjennom å organisere andres kompetanse og arbeidskraft. Underleverandøravtaler og samarbeid mellom parter med klart komplementær kompetanse kan gi fordeler for begge parter. Den ene bedriften kan få:

• muligheter til å konsentrere seg om produksjon uten selv å måtte ta hånd om markedsføringen, • større mulighet for utvikling av produktene gjennom tilpasning av disse til partnerens behov og krav, • forbedret økonomi gjennom utviklingsbidrag, jevnt belegg i verk­ stedet gjennom garantert avsetning, og ingen betalingsproblemer på kundesiden. Den andre bedriften kan oppnå: • mulighet til å realisere strategien om en komplett pakkeløsning i markedet, • begrenset finansiell risiko, • høyere kapasitet, • kontroll over tilvirknings- og utviklingsprosessen hos underleveran­ døren. Samarbeid mellom bedrifter gir ikke bare tilgang på tekniske og øko­ nomiske ressurser, men har også betydning for organisatorisk læring og utvikling av ledelsesmessig kompetanse. Nye ideer overføres mel­ lom bedrifter gjennom smitte. Bedrifter med få eksterne forbindelser smittes sjelden av innovasjonsbasillen (jf. kap. 15). Utstrakte samar­ beidsnettverk, på den annen side, fremmer innovasjonsevnen innen bedriftene, og mulighetene for å møte omgivelsenes skiftende krav øker.

Markedsutvikling

Markedsutvikling betyr at bedriften satser på nye markeder, men i hovedsak beholder sine nåværende produkter. Ønsket om markeds­ endring kan være begrunnet i en ekspansjonstankegang, men kan også ha å gjøre med stagnasjonstendenser i etterspørselen på eksisterende

SAMARBEID SOM STRATEGISK VIRKEMIDDEL

205

markeder, markedsandeler som nærmer seg metning, eller skjerpet konkurranse på gamle markeder. Markedsendring har samtidig et ele­ ment av læring som kan være av avgjørende betydning for et bedrifters internasjonalisering. Tilgang til nye markeder oppnås gjennom tilgang til et distribusjons­ nett og gjennom markedsføring til nye målgrupper. Grunnlaget for innsatsen er kunnskaper om markedene og brukerne og et særlig øye til lokale forskjeller. Slik markedskunnskap kan være vanskelig å tileg­ ne seg uten å trekke inn lokale samarbeidspartnere. Distribusjon kan som regel best oppnås gjennom samarbeid med eksisterende distribu­ sjonskanaler i markedet. Og markedsføring på nye markeder krever ressurser og kunnskap som sjelden finnes fullt ut innen bedriften. Sva­ ret er følgelig igjen samarbeid og allianser som strategisk virkemiddel for å realisere ønsket om markedsendring. La oss se nærmere på de tilfeller hvor en bedrift tar sikte på å kom­ me inn på nye utenlandske markeder med sine nåværende produkter. For de fleste bedrifter vil første skritt i utvikling av utenlandsaktiviteter være vareeksport. En utenlandsk samarbeidspartner vil som regel kunne forenkle problemene med innpass på eksportmarkeder. Det kan være samarbeid med en utenlandsk konsulent som kjenner marke­ det, men viktigere er kanskje å finne en utenlandsk agent eller distri­ butør som kan tilby et distribusjonsnettverk. En alternativ løsning vil være å samarbeide med en norsk bedrift som har salgssamhørige pro­ dukter, og som allerede har eller planlegger å opprette en salgsorgani­ sasjon i utlandet. Et slikt felles eksportfremstøt kan nå flere kundegrupper på grunn av et videre produktspekter samtidig med at det oppnås koordineringsgevinster i form av reduserte distribusjonsog markedsføringskostnader. For små og mellomstore bedrifter er ekspertsamarbeid kanskje sær­ lig aktuelt. Begrensningen er imidlertid svært ofte at ingen av bedrifte­ ne i utgangspunktet har den nødvendige kompetanse. Utvikling av kompetanse er en tidkrevende prosess selv i fellesskap. I bransjer hvor det finnes klare eksportledere, vil disse være tilbakeholdne med å dele sin kompetanse med andre leverandører ut fra konkurransehensyn.

Diversifisering

Diversifisering innebærer at bedrifter satser på nye produkter i nye markeder. Hensikten er risikospredning og kompetanseutvikling. Nye produktmarkedssegmenter kan utvikles fra grunnen av ved egne res­ surser, eller ved oppkjøp og fusjonering med andre bedrifter. Det første er en krevende og tung prosess, mens det andre ofte betyr bety­ delige kapitalutlegg og store samkjøringsproblemer. Alternativene er ikke begrenset til «make» eller «buy», diversifise-

206

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

ring kan også oppnås gjennom samarbeid («contract»). Kompetansemessig kan et samarbeid nesten være likestilt med en fusjon, mens de risikomessige og kapitalmessige sidene er langt, langt mindre. Et sam­ arbeid er dessuten som regel enklere å reversere enn en fusjon. Vi har nå kort sett at bedriftssamarbeid kan spille en betydelig rolle innenfor ulike strategiske retninger som bedrifter måtte velge. I neste avsnitt skal vi gå nærmere inn på samarbeidsgevinster. Samarbeids­ gevinstene vil fortone seg noe forskjellige alt etter hvilken strategisk retning samarbeidet knyttes til.

Samarbeidsgevinster Det er samarbeidsgevinster å hente på minst tre hovedområder. For det første er det samarbeidsgevinster knyttet til utnyttelsen av komple­ mentære ressurser, altså en form for synergieffekt gjennom at partene utfyller hverandre. For det annet er det klare stordriftsfordeler ved mange samarbeidsordninger. Det kan være skalafortrinn på det teknis­ ke og produksjonsmessige området, det kan være økonomiske stor­ driftsfordeler, og det kan være politiske forhandlingsmessige fordeler. For det tredje er det ofte tale om reduserte transaksjonskostnader.

Strategisk retning Konsoli­ dering Samarbeidsgevinster

ProMarDiversidukt- keds- fiendring endring sering

Produkter Komplementære Teknologi ressurser Personell

Tekniske

Storbedriftsfordeler

Reduserte transaksjons­ kostnader

Økonomiske Politiske Økt koordinering Redusert usikkerhet Redusert opportunisme

Figur 11.2. Samarbeidsgevinster og samarbeidets strategiske retning

SAMARBEID SOM STRATEGISK VIRKEMIDDEL

207

Sparte transaksjonskostander er en form for koordineringsgevinst ved at funksjoner ikke lenger dupliseres, og ved at partene spiller sammen i stedet for å spille mot hverandre. Ved å sette samarbeidsgevinster opp mot strategisk retning som et samarbeid er ledd i, skal vi forsøke å strukture den videre diskusjonen slik det er vist i Figur 11.2. Det vil føre for langt å gå inn på hver enkelt rute i matrisen, men den kan tjene som en nyttig sjekkliste for vurdering av samarbeidsgevins­ ter i aktuelle samarbeidsprosjekter som en bedrift står overfor. Som det fremgår av figuren, er hver av de tre hovedgrupper samarbeids­ gevinster inndeles i underpunkter. Disse potensielle samarbeidsgevinstene er holdt opp mot de fire strategiske retningene diskutert foran, konsolidering, produktendring, markedsendring, og diversifisering. Behandlingen vil til en viss grad bygge på data om bedrifters samarbeidsmotiver basert på en undersøkelse av bedrifter som har hatt leveranser til offshore-markedet (Reve og Johansen 1983).

Komplementære ressurser

Komplementære ressurser kan finnes på minst tre forskjellige plan. Det kan være tale om samhørige produkter eller tjenester vurdert ut fra markedets spesielle behov. Det kan være at bedriftene innehar tek­ nologisk kompetanse som er komplementær, og som bedre kan ut­ nyttes i fellesskap. Og det kan være at bedriftene har arbeidskraft og ledelseskompetanse som utfyller hverandre på en naturlig måte. Komplementaritet med hensyn til produkter, teknologi, og personell forut­ setter at bedrifter er forskjellige og har ulik kompetanse, men at disse forskjellene er brikker som kan settes sammen til et fornuftig hele. Fordelen med komplementære ressurser fra et samarbeidssynspunkt er at bedriftene sjelden er i direkte innbyrdes konkurranse og dermed har lettere for å enes om et samarbeidsprosjekt. På den annen side er bedriftene så vidt ulike at det kan medføre vanskeligheter med å få samarbeidet til å gli. Drivkraften er imidlertid kompetansekravet fra markedet og etterspørsel etter systemløsninger snarere enn etter en­ keltprodukter. Dermed tvinges bedrifter med komplementære ressur­ ser inn i et samarbeid, og utfallet er ofte langt bedre enn hva partene hadde forventet. Åpne informasjonskanaler mellom bedrifter og organisert erfarings­ utveksling er ofte en begynnelse til et komplementært samarbeid. Neste skritt er som regel et funksjonssamarbeid eller løsning av av­ grensede prosjekter i fellesskap. Ved positive erfaringer kan dette føre til fastere samarbeidsavtaler og opprettelse av joint ventures. En an­ nen løsning er danning av et eget samarbeidsselskap som kombinerer deltakernes ekspertise og kompetanse samtidig med at det utvikles ny

208

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

kompetanse innenfor samarbeidsselskapet. Dette betyr at deltakerbedriftene i tillegg til sin egen kompetanse og ressurser også kan dra nytte av samarbeidsselskapets kompetanse og ressurser, og at det er en vekselvirkning mellom de to nivåene. Det er imidlertid ikke bare kompetansen som kan økes gjennom samarbeid. Bedriftssamarbeid vil også kunne gi deltakerne tilgang til ny teknologi, mer kapital, høyere kapasitet, kvalifisert arbeidskraft, etablerte markedsføringsnett, og partnernes eksterne kontakter.

Stordriftsfordeler

Stordriftsfordeler som til en stor grad kan realiseres gjennom samar­ beid, finnes både på det tekniske, økonomiske, og politiske området. Tekniske stordriftsfordeler har med anvendelse av teknologi å gjøre og produksjon i en viss skala. Innenfor de fleste produksjonsområder er det skalafordeler å hente grunnet fallende gjennomsnittskostnader ved økende produksjon. Ofte er det også terskler til stede som gjør det økonomisk forsvarlig å innføre mer avansert og kapitalkrevende teknologi først ved produksjon over et visst kapasitetsnivå. Økonomiske stordriftsfordeler har dels å gjøre med utnyttelse av økonomiske styringsverktøy. Økonomiske stordriftsfordeler er også å hente gjennom utnyttelse av rabatter og fordelaktigere innkjøpsord­ ninger ved innkjøp over en viss størrelse. Det kan dessuten ha å gjøre med gunstigere finansieringsordninger og bedre utnyttelse av knappe ressurser på ulike felt. Politiske stordriftsfordeler er knyttet til økt forhandlingsmakt, det være seg overfor leverandør, kunder, eller myndigheter. En bedrifts økonomiske resultat følger fra bytteprosesser i markedet. Når pris ik­ ke er gitt, vil bedriften forhandle seg frem til akseptable bytterater. Ressurssterke aktører er i stand til å oppnå gunstigere bytterater enn svakere aktører. Dels er dette et spørsmål om markedsmakt og even­ tuelle monopolgevinster, og dels er det et spørsmål om å slutte fordel­ aktige avtaler med andre sektorer av omgivelsene. Ressursstyrke og politisk innflytelse er avgjørende for hvor godt en bedrift klarer å hev­ de seg.

Reduserte transaksjonskostnader

Vi har lagt vekt på at bedriftens økonomiske resultater er en følge av fordelaktige transaksjoner med omgivelsene (Pfeffer & Salancik 1978). Oppnådd bytterate sier noe om inntektssiden. Transaksjoner har imidlertid også sin kostnadsside som er medbestemmende for re­ sultatet. Transaksjonskostnader kan enkelt defineres som kostnader ved bedriftens drift utover direkte produksjonskostnader. Det gjelder

SAMARBEID SOM STRATEGISK VIRKEMIDDEL

209

følgelig å finne fram til organisatoriske løsninger som minimerer trans­ aksjonskostnader (Williamson, 1985). Reduserte transaksjonskostnader er kanskje først og fremst et spørs­ mål om bedre koordinering av aktiviteter. Når det gjelder en bedrifts ytre relasjoner, er det klare koordineringsgevinster å hente gjennom samarbeid. Koordinering betyr blant annet at partene unngår å dupli­ sere aktiviteter, at suboptimalisering reduseres, at spesialiseringsfordeler realiseres, at arbeidsdelingen reflekterer partenes komparative fortrinn, og at forholdet mellom partene er effektivt organisert. Koordinering betyr videre at usikkerhet reduseres ved at partene vet hva den andre vil foreta seg. Dette er særlig viktig ved høy av­ hengighet mellom partene. Under slike forhold vil usikkerheten ved beslutningstaking medføre betydelige transaksjonskostander på grunn av økt informasjonsbehov, behov for kontroll av informasjon, og nød­ vendigheten av å forutsi andre parters trekk og mottrekk. Redusert usikkerhet er da også en av Thompsons (1967) hovedargumenter for at bedrifter velger å samarbeide fremfor å møtes i markedet. Usikkerhet har å gjøre med samhandlende aktørers atferd. Vårt transaksjonsutgangspunkt sier oss at partene har en tendens til å opp­ tre opportunistisk i forhold til hverandre (Williamson 1975). Oppor­ tunisme betyr at aktører forsøker å føre hverandre bak lyset for å oppnå transaksjonsfordeler. Dette fører til spill og motspill som opp­ lagt medfører transaksjonskostnader for alle impliserte parter (jf. kap. 7). Samarbeid betyr redusert opportunisme mellom partene og følgelig reduserte transaksjonskostnader. Transaksjonskostnadssynsvinkelen gjør det mulig å bygge opp en teori for bedriftssamarbeid. Ytterpunktene vil være at transaksjoner foretas i markedet eller innenfor bedriften. Mellomformene vil være at transaksjoner foregår innenfor en eller annen form for samarbeids­ ordning mellom bedrifter. Det avgjørende er egenskaper ved transak­ sjonen, og drivkraften er å finne frem til den organisatoriske løsning som minimerer transaksjonskostnadene. Ut fra denne teorien er det mulig å forklare at enkelte transaksjoner finner sted i markedet, mens andre transaksjoner krever samarbeidsløsninger (Reve 1988). Det er derfor økonomisk rasjonelt å samarbeide om enkelte oppgaver og konkurrere om andre dersom egenskaper ved transaksjonene er for­ skjellige. Dette støtter opp om den innledende modellen som ble skissert foran hvor bedriftssamarbeid undergis en økonomisk vurde­ ring ut fra en valgt strategisk retning.

Samarbeidsmotiver i offshore-markedet

Dataene det her refereres til er hentet fra en undersøkelse blant be­ drifter som har hatt leveranser direkte til oljeselskap over en viss

210

SAMARBEID. SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

kontraktsstørrelse (Reve & Johansen, 1983). Selv om dataene ikke gir noen fullgod test av betydningen av de tre hovedmotiver ved et samar­ beidsforhold; komplementære ressurser, stordriftsfordeler, og redu­ serte transaksjonskostnader, representerer dataene en interessant pekepinn på hva som vurderes som mest vesentlig. Komplementære ressurser skiller seg ut som det klart viktigste samarbeidsmotivet innenfor denne sektoren. Samarbeid mellom leveran­ dørbedrifter inngås for å møte oljeselskapenes krav, en faktor som 2/3 vurderer å være av stor eller meget stor betydning. Tilgang til teknolo­ gi fremkommer som nest viktigst ved at over 1/2 vurderer dette av stor og meget stor betydning for bedriftens inngåelse i samarbeid. Tilgang til kvalifisert arbeidskraft vurderes av nesten 40 % som vik­ tig eller meget viktig, mens tilgang til finansielle ressurser vurderes som vesentlig av under 1/5 av bedriftene. Tilsvarende lavt kommer faktoren «få større muligheter til spesialisering». En tolkning av disse dataene er at stordriftsfordeler vurderes etter komplementære ressur­ ser i betydning for inngåelse i samarbeidsforhold i oljesektoren. Bildet endrer seg noe dersom vi ser på faktoren «oppnå en sterkere forhand­ lingsposisjon» som vi tidligere klassifiserte under politiske stordrifts­ fordeler. Nesten 1/2 vurderer dette som viktig eller meget viktig. Dette er kanskje forståelig ut fra strukturen i offshore-markedet hvor det nettopp er mange relativt små bedrifter som står overfor en kon­ sentrert kjøperside av en håndfull store oljeselskap. Reduserte transaksjonskostnader kom i liten grad direkte til uttrykk i undersøkelsen. Den meget høye frekvensen av samarbeidsforhold (68 av 70 bedrifter rapporterer å delta i en eller flere samarbeidsord­ ninger i dette markedet), tyder imidlertid på at det er økonomiske gevinster å hente gjennom bedriftssamarbeid.

Samarbeidsgevinster og samarbeidets strategiske retning Dersom vi forsøker å fylle ut matrisen gjengitt i Figur 11.3, vil vi finne at ulike samarbeidsgevinster er mest fremtredende alt etter hvilken strategisk retning et samarbeidsforhold har. Samarbeid for konsoli­ dering er først og fremst et spørsmål om reduserte transaksjonskost­ nader gjennom rasjonalisering og koordinering, samt et spørsmål om å utnytte stordriftsfordeler. Kompetansen finnes, det gjelder å drive rasjonelt og i stor skala. På denne måten er det mulig å oppnå kostnadsfortrinn og høy konkurransekraft. Dette er også det sentrale når det er tale om å holde høye markedsandeler i et gitt marked. Dersom vi ser på samarbeid som middel til å gjennomføre en produktendring, er det imidlertid først og fremst tale om å komplettere sine ressurser. Produktutvikling krever ofte kompetanse som bedriften

SAMARBEID SOM STRATEGISK VIRKEMIDDEL

211

ikke i utgangspunktet har, og samarbeidet er en viktig måte til å skaffe seg slik kompetanse. Det gjelder så vel produkter, teknologi, og kvali­ fisert personell. Markedsendring har også å gjøre med komplettering av ressurser. Samarbeid for å nå nye markeder skjer ved at partnere med komple­ mentær kompetanse finner hverandre. Selvsagt er det også tale om koordinering av forholdet mellom partene, men dette er mer et ele­ ment som finnes i de fleste samarbeidsordninger. En bedrift med produktkompetanse finner en bedrift med markedsføringskompetanse, og mulighetene for markedsendring er realiserbare. Tilsvarende utfylling er dessuten også nødvendig på andre områder, f.eks. gjen­ nom organisatorisk tilpasning til lokale markeder og evnen til å ar­ beide på ulikt vis i ulike markeder. Denne type differensiering er ofte langt lettere gjennom løsere samarbeidsordninger enn gjennom diffe­ rensiering av egen organisasjon. Samarbeid for diversifisering kan også være et spørsmål om komple­ mentære ressurser. Dersom det gjelder ekspansjon inn på områder som er helt nye for bedriften, er ikke engang kravet om komplementaritet så vesentlig. Det viktigste er at partene er forskjellige slik at risiko spres. Dette betyr redusert usikkerhet for bedriften som helhet, gitt den aktuelle portefølje av aktiviteter. Diversifisering er ofte også knyttet til stordrift ved at strategien først velges når eksisterende stor­ driftsfordeler i nåværende produktmarkeds-segmenter allerede er utnyttet. En slik sammenheng er imidlertid ikke noen nødvendig kop­ ling, selv om de fleste diversifiserte bedrifter også er store bedrifter. Avsnittet om samarbeidsgevinster har vært ensidig i å betone forde­ lene ved å inngå i ulike samarbeidsordninger. Samarbeidshindringene er imidlertid store og ofte uoverstigelige på kort sikt. Vi skal derfor se nærmere på hvilke faktorer som er med på å bremse samarbeids­ bestrebelsene og som ofte hindrer at samarbeidsgevinster realiseres.

Samarbeidshindringer Samarbeid er tungt for mange norske bedrifter. Egentlig burde ut­ gangspunktet kanskje være at bedrifter ikke ønsker å samarbeide. Samarbeid og vestlandsideologi er nærmest uforenelige. Ønsket om selvstendighet og uavhengighet er hos enkelte bedriftsledereAeiere så sterkt, at forpliktende samarbeid egentlig aldri vurderes som et seriøst alternativ. Noen vil gå så langt som å hevde at «det er viktigere å være uavhengig enn å drive lønnsomt». Og kanskje vel så viktig er det å hindre at andre oppnår samarbeidsfordeler. Dersom vi lar denne Jantelovs-innstillingen ligge, er det likevel mulig å isolere tre hovedfakto­ rer som er med på å hindre samarbeid mellom bedrifter. Disse

212

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

faktorene er avhengighet/autonomi, kompatibilitet og endringskapasitet (se Figur 11.1).

Avhengighet

Avhengighet er et speilbilde av samarbeid. Det er umulig å samar­ beide og samtidig beholde fullstendig autonomi. Samarbeid er et gi-og-ta-forhold, hvor samarbeidsgevinster må vurderes i forhold til reduksjon i uavhengighet. Avhengighet er imidlertid ikke motsatsen til frihet, for en uavhengig og ressurssvak bedrift har egentlig lite handlefrihet. Avhengighet er heller ikke identisk med underkastelse. Underkastelse er snarere en perversjon av avhengighet, f.eks. gjen­ nom bruk av tvangsmakt. Avhengighet i positiv betydning er et asso­ siativt forhold mellom relativt likeverdige parter. Felles handling gir styrke, men forutsetningen er et visst fellesskap om mål. Handling under avhengighet er nærmest en definisjon av ledelse slik det prakti­ seres i mange større organisasjoner. En entreprenørideologi som setter uavhengighet høyere enn resultater, er farlig og dysfunksjonell. Likevel er Nessekongementaliteten levende i store deler av bedriftsli­ vet, og dette er en effektiv sperre for samarbeid.

Kompabilitet

Kompabilitet eller samstemthet sier noe om partenes egenskaper og i hvilken grad partene passer sammen. Det kreves ofte et minimum av felles kjennskap for at bedriften skal kunne samarbeide. «Kjemien må passe», sier de i næringslivet. Faktoren kan være vanskelig å konkreti­ sere, men det har å gjøre med slike forhold som felles språk, felles problemforståelse, og felles syn på mulige løsningssett. Kanskje er det mest et spørsmål om kommunikasjon mellom partene. Kommunika­ sjon forutsetter imidlertid ofte en viss likhet mellom partene, at de har noe felles, og at det er mulig å utvikle dette videre. Ulik profesjon, ulik kulturell bakgrunn, og ulik organisasjonspraksis kan medvirke til manglende kompabilitet. Men kompabilitet er også et spørsmål om samarbeidsevner og toleranse for ulikheter. Fordommer og trangvikianisme er bare en liten del av bildet. Ofte er det organisatoriske for­ skjeller som vanskeliggjør praktisk samarbeid.

Endringskapasitet

Endringskapasitet har å gjøre med bedriftenes evne til å håndtere omlegging og innovasjon. Samarbeid er å betrakte som en innovasjon i mange organisasjoner. Og innovasjoner møtes ofte med skepsis og en viss motstand. Begrenset endringskapasitet kan således være en re­

SAMARBEID SOM STRATEGISK VIRKEMIDDEL

213

ell samarbeidshindring på begge sider i et samarbeidsforhold. For samarbeid medfører endringer, og organisasjoner som ikke er villig til endring, har små muligheter for å samarbeide. Omstilling kan være smertefullt nok om det ikke også skal medføre nye samarbeidsallianser. Hvor vanskelig samarbeid egentlig er, viser alle samarbeidsordninger som mislykkes og går i oppløsning. Kanskje finnes det en ny form for ledelse — la oss kalle det relasjonsledelse eller nettverkskompetanse.

Samarbeidsforhandlinger Samarbeidshindringer kan oppstå på det følelsesmessige plan i en tid­ lig vurdering av samarbeidsalternativet, men kan også materialisere seg under samarbeidsforhandlingene, eller først komme til syne etter at samarbeidet er etablert. Dersom bedrifter søker samarbeidspart­ nere slik mennesker søker maker, ser vi lett prosessanalogien. Nå er kanskje ikke forelskelse like typisk blant bedrifter slik det er blant unge mennesker, så mulighetene for forblindede valg skulle være mindre. Likevel er avbrudd og skilsmisse noe vi må regne med under hele samarbeidsprosessen. Fra et strategi- og beslutningssynspunkt er det imidlertid viktig å få mest mulig av samarbeidshindringene frem på et innledende stadium, gitt de investeringer som ofte knyttes til et samarbeidsforhold. Samarbeid er likevel en modningsprosess hvor en hele tiden må lære seg å leve bedre sammen med sine samarbeidspart­ nere. For å illustrere noe av den uvissheten som ofte er knyttet til initie­ ring av samarbeisforhold, skal vi sitere noen linjer fra rapporten «Samarbeid for mindre industribedrifter» (Vikøren, 1981, s. 3):

«Uvisshet med hensyn til mulig utbytte, til innsatsens omfang og mulige bindinger av handlefrihet gjør at partene inntar en avventende, passiv, og til dels negativ holdning til samarbeidsforslaget. I stedet for å uttryk­ ke denne skepsis er det ofte slik at samarbeidsplanene blir liggende som uprioriterte oppgaver« . . . «Mangel på klare og pålitelige opplysninger kan også føre til at det vekkes en slags mistenksomhet med hensyn til samarbeidsprosjektets «egentlige» underliggende hensikter« . . . «Uvisshet med hensyn til hvor en har sine partnere, deres motiver, deres makt og ressurser og deres vilje til å delta i et «orkester-samarbeid» snarere enn et solospill. Slike forhold leder i beste fall til avvent­ ende holdninger og i verste fall til negative beslutninger vedrørende planlagte samarbeidsprosjekter. »

Det som er viktig under samarbeidsforhandlinger er at partene blir til­ strekkelig kjent med hverandre slik at gjensidig forståelse for hverand­

214

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

res motiver og forventninger kan utvikles. Målet er å skape gjensidig tillit mellom partene. Tillit er motsatsen til opportunistisk handling, og tillit er sannsynligvis den viktigste forutsetningen for utvikling av et vellykket samarbeid. Å bygge et tillitsforhold krever imidlertid en åpen informasjonsutveksling mellom partene. Det er på dette punktet det ofte svikter. Den dominerende normen er at bedrifter i konkur­ ranse holder sentrale opplysninger for seg selv. Det skjer sågar at bedrifter sender ut falske signaler for å villede motparten og deri­ gjennom oppnå en bedre posisjon. Egentlig bunner vel atferden i ledernes menneskesyn. Opportunisme synes å være mer utbredt enn åpne tillitsforhold på den økonomiske arenaen i vår kultur. Betyr dette at samarbeid er umulig? Dersom samarbeid innebærer at opportunismen forsvinner og konflikter ikke eksisterer, er svaret et ja. Samarbeid hvor opportunismen holdes i sjakk og konflikter er pro­ duktive, er imidlertid fullt ut mulig. Det betyr kanskje at samarbeid til å begynne med begrenses til visse funksjoner og oppgaver, og at samarbeid får tid til å utvikle seg naturlig. Brutte samarbeidsrelasjoner er ingen katastrofe, men forspilte samarbeidsmuligheter er tapte res­ surser. Mange bedrifter idag har en samarbeidskapasitet som langt fra er utnyttet. Bedriftene utvikler et nett av forbindelser med omverde­ nen, og mange av disse forbindelsene kan aktiveres i konkrete samar­ beidstiltak når aktuelle oppgaver melder seg. Vi vet at slik samarbeidsaktivitet skjer ved eksterne kriser, men kanskje er det mulig å utnytte noe av dette naturlige samhold også under mer normale for­ hold. Det ligger en strategisk oppgave i å utvikle og vedlikeholde en bedrifts samarbeidskapasitet.

Oppsummering Vi har i dette kapitlet analysert samarbeid mellom bedrifter som stra­ tegisk virkemiddel. En bedrifts samarbeidsrelasjoner eller nettverk må oppfattes som en viktig strategisk ressurs. Samarbeid gjør det mulig å løse oppgaver som er større og vanskeligere enn det bedriften kan løse ved interne ressurser alene. Bedriftssamarbeid og allianser bør derfor alltid vurderes når bedrifter utvikler sin strategi. Vi har forsøkt å vise at bedriftssamarbeid kan spille en viktig rolle innenfor ulike strategiske retninger. Samarbeid kan bidra til realiserin­ gen av strategier som ellers ville være vanskelige å nå. Samtidig åpner samarbeid for gevinster knyttet til utnyttingen av komplementære res­ surser, tekniske, økonomiske, og politiske stordriftsfordeler, og reduserte transaksjonskostnader. Innhenting av samarbeidsgevinster krever at samarbeidshindringene overvinnes. Hindringene har å gjøre med bedrifters uvilje mot økt avhengighet og redusert autonomi, manglende kompatibilitet mellom de aktuelle samarbeidspartnere, og utilstrekkelig endringskapasitet i bedriften. Utvikling av samarbeid er

SAMARBEID SOM STRATEGISK VIRKEMIDDEL

215

en prosess som forutsetter tillit og åpenhet mellom partene. Samar­ beid stiller store krav til deltakerne, men mulighetene for gevinster er store. Håndtering av samarbeidsrelasjoner krever diplomatiske ledere som kjenner betydningen av mellommenneskelige relasjoner. Samar­ beid er ikke problemfritt, men samarbeid kan læres og utvikles. Utvikling av gode samarbeidsforhold kan ta tid, men samarbeidsnett­ verk er en strategisk ressurs som gjør bedriften bedre i stand til å møte fremtidens utfordringer.

Referanser Ansoff, H. Igor (1965), Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill. Edstrøm, Anders, Bengt Høgberg & Lars Erik Nordback (1980), «The Use of Cooperation by Swedish Manufacturing Firms», Gøte­ borgs Universitet: Foretagsekonomiska Institutionen. Hernes, Gudmund (1978), Forhandlingsøkonomi og blandingsadministrasjon, Bergen: Universitetsforlaget. Mintzberg, Henry, D. Raisinghani & A. Theoret (1976), «The Structure of ’Unstructured’ Decision Process», Administrativ Science Quarterly, 21, (June), 246—275. Norback, Lars Erik (1978), Relationer mellom samarbetande foretag, Gøteborgs Universitet, Føretagsekonomiska Institutionen. NOU 1982:3, Maktutredningen, Sluttrapport. Pfeffer, Jeffrey & Gerald R. Salancik (1978), The External Control of Organizations, New York: Harper & Row. Reve, Torger (1988), «Toward a theory of strategic management,» LOS-senter, Notat 38/88, Bergen. Reve, Torger & Egil Johansen (1983), «Samarbeidsstrategier i offshore-markedet», Leveranser til oljevirksomheten, Torger Reve (red.), Oslo: Universitetsforlaget, 71—87. Reve, Torger & Louis W. Stern (1986), «The Relationship between Interorganizational Form, Transaction Climate, and Economic Per­ formance in Vertical Interfirm Dyads», In Marketing Channels, Luca Pellegrini and Srinivas K. Reddy (eds.), Lexington, MA: Lexington Books, 75 — 102. Thompson, James D. (1967), Organizations in Action, New York: McGraw-Hill. Vikøren, Birger (1981), «Samarbeid for mindre industribedrifter», Særtrykk 1981:10, Industriøkonomisk Institutt, Bergen. Warren, Roland L. (1967), «The Interorganizational Field as a Focus for Investigation», Administrative Science Quarterly, 12, 396—419. Williamson, Oliver E. (1975), Markets and Hierarchies, New York: Free Press. Williamson, Oliver K. (1985), The Economic Institutions of Capitalism, New York: Free Press.

12. Samarbeid, styring og konflikter * Torger Reve Dette kapitlet drøfter organisering og styring av en av de vanligste former for bedriftsallianser — distribusjonssystem. Rolleforde­ ling, koordinering, makt og konflikter er sentrale begreper i interorganisatoriske forhold. Kapitlet bygger på resultatene fra et større forskningsprosjekt i samarbeidsrelasjoner i norsk varehan­ del.

Distribusjonskanalen som system Distribusjonskanaler er de vanligste av alle interorganisatoriske sys­ tem. En distribusjonskanal består vanligvis av flere organisasjoner som alle deltar i prosessen med å gjøre et produkt eller en tjeneste tilgjen­ gelig for endelig bruker eller forbruker. Spesialiseringen og arbeids­ delingen som finner sted gjør at organisasjonene innenfor en distribu­ sjonskanal blir gjensidig avhengige av hverandre ved at de alle deltar i løsningen av en felles oppgave. Produsenten er avhengig av grossis­ ten, og grossisten er igjen avhengig av detaljisten. Til sammen utgjør produsent, grossist og detaljist et system for distribusjon av en bestemt vare. Ethvert system krever en form for koordinering for at resultater kan oppnås. En distribusjonskanal er ikke noe unntak fra denne regelen. Distribusjonsvirksomhet må koordineres, og distribusjonskanaler må styres. En slik styring av aktiviteter må skje innenfra gjennom et sam­ spill av de berørte parter. Styring krever at de ulike leddene samar­ beider. Samarbeid i sin tur er sjelden uten problemer, så konflikter mellom leddene i en distribusjonskanal er normalt og uunngåelig. I dette kapitlet skal vi se nærmere på hvordan et distribusjonssystem kan koordineres. Ulike former for styring vil bli diskutert. Ulike måter å organisere et samarbeid på vil være med å bestemme hvordan samar­ beidet fungerer, og hvilke økonomiske og markedsmessige resultater som oppnås. Vi vil se nærmere på hvilken rolle makt spiller innenfor varehandel og distribusjon. Hvorfor oppstår konflikter, og hvordan kan konflikter løses? Perspektivet som tas er strategi- og ledelesorientert. * Bygger på kapittel publisert i Geir Gripsrud (red.), Distribusjon og detalj­ handel, Oslo: Universitetsforlaget. 1984 38-50.

SAMARBEID, STYRING OG KONFLIKTER

217

Koordinering i distribusjonskanaler Enhver koordinering av aktiviteter innenfor en distribusjonskanal må ta utgangspunkt i brukernes etterspørsel. En vare eller en tjeneste et­ terspørres ikke løsrevet fra distribusjonen av varen eller tjenesten. En forbruker etterspør varer sammen med et visst service-nivå fra den distribusjonskanalen som leverer varen. Varer etterspørres i visse enhetsstørrelser, til visse tider, på bestemte steder, og i ulike varianter. Et høyt service-nivå medfører høyere pris, og avveiningen avhenger av forbrukernes preferanser. Etter at service-nivået er fastlagt, vil neste trinn i koordineringsprosessen være å bestemme rollefordelingen innen distribusjonssystemet. Oppgavene må fordeles innad i systemet gjennom en klarlegging av roller og fordeling av arbeidsoppgaver. Hvem gjør hva, og hvordan skal oppgavene løses er blant de grunnleggende spørsmål på dette trin­ net. En klar rollefordeling er en forutsetning for koordinering. Gjen­ nomføringen krever imidlertid at medlemmene er motivert til å gjøre sin jobb. Dette krever normalt en viss utøvelse av makt i mildere eller strengere form. Innsikt i maktutøvelse retter oppmerksomheten mot de atferdsmessige sider av forholdene innenfor distribusjon. Maktutøvelse har atferdsmessige konsekvenser av ulik art. Lettest er det kanskje å påvise en sammenheng mellom maktutøvelse og kon­ flikter. Konflikter innenfor distribusjonskanalen er et normalt feno­ men som kan ha konstruktive så vel som destruktive konsekvenser. Det finnes imidlertid mekanismer for håndtering av konflikter. Der­ med rettes også oppmerksomheten mot det området som gjerne kalles for interorganisatorisk ledelse, og som er av særlig stor betydning in­ nen varehandel. De fire hovedtrinnene i koordineringsprosessen diskutert ovenfor, er presentert i Figur 12.1. Denne modellen gir også noe av strukturen i den drøftingen som følger. Service-nivå

Utgangspunktet for å fastlegge distribusjonskanalens service-nivå er som nevnt kundenes etterspørsel etter service. Dette harmonerer med kravet om markedsorientering og at en starter med kundenes behov. La oss for enkelthets skyld definere en distribusjonskanals service-nivå langs fire dimensjoner: Enhetsstørrelse, leveringstid, tilgjengelighet, og produktvariasjon. Enhetsstørrelse har å gjøre med hva som er normale kvanta for en­ kelttransaksjoner. Det er f.eks. tale om pakningenes størrelse. Skal sigaretter selges i kartonger på 200, i 20 eller 10 pakninger, eller en­ keltvis? Eller hva er normale kvanta ved innkjøp av skipsstål?

218

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

TRINN 1

Figur 12.1. Hovedtrinnene i koordineringsprosessen

Leveringstid angir tiden fra kunden bestiller til kunden mottar va­ ren. En nikotinhungrig storrøker krever øyeblikkelig levering, mens et skipsverft som regel er i stand til å planlegge sine innkjøp av stål på årsbasis. Det viktigste i det siste tilfellet er kanskje ikke leveringsti­ dens lengde, men at avtalte leveringstider overholdes. Tilgjengelighet sier noe om lokaliseringen av utsalg. Igjen er det sto­ re variasjoner fra produktgruppe til produktgruppe og mellom ulike typer brukere. Sigaretter selges overalt hvor mennesker ferdes, mens skipsstål gjerne kan omsettes via én sentralt lokalisert agent eller di­ stributør som besørger levering direkte fra stålverk. Produktvariasjon gjelder antall varianter et produkt finnes i. Siga­ retter selges med og uten filter, med ulikt tjæreinnhold og nikotininn­ hold, i ulik innpakning, med ulik smak, i ulike mengder og farger, og i et utall av merker. Forbrukeren kan velge mellom å føle seg som en

SAMARBEID, STYRING OG KONFLIKTER

219

Figur 12.2. Fastlegge servicenivå som kundene ønsker

Marlboro country cowboy eller som engelske Lady Di. Et produkt som skipsstål derimot omsettes etter klare tekniske spesifikasjoner i et fåtall varianter. Enkelte råvarer finnes sågar bare i én variant eller i to enkle kvalitetskategorier. Et høyt service-nivå er kjennetegnet av små enhetsstørrelser, kort leveringstid, høy tilgjengelighet, og stor produktvariasjon. Brukere som etterspør et høyt service-nivå må forvente å betale en høy pris. Når enkelte distribusjonsoppgaver utføres av brukerne selv, som f.eks. ved fabrikkutsalg eller storsalgsbutikker, må dette kompenseres gjen­ nom lavere priser. En distribusjonskanal bygges opp for å gi et visst service-nivå. Når ulike brukere etterspør ulike service-nivå på grunn av forskjellige preferanser, oppstår parallelle distribusjonskanaler for samme produktgruppe. Det er f.eks. rom for både IKEA og tradi­ sjonelle møbelbutikker. Tilbudt service-nivå definerer distribusjonsoppgaver som distribu­ sjonssystemet forventes å løse, og hvilke oppgaver som overlates til brukerne. Neste trinn i koordineringsprosessen er nå å fordele disse distribusjonsoppgavene mellom de ulike leddene i systemet.

Rollefordeling

Rollefordelingen innen et distribusjonssystem sier noe om hvem som utfører de ulike arbeidsoppgaver som må løses for å bringe produkt/ tjeneste fra produsent og frem til endelig bruker eller forbruker. Når det er fastlagt hvor mange ledd en distribusjonskanal skal bestå av, er det viktig å få til en mest mulig klar arbeidsdeling innad i distribu­ sjonskanalen. I en kanal med tre ledd vil rollefordelingen fastlegge hva som er produsentens oppgaver, hva som er grossistens oppgaver, og hva som er detaljistens oppgaver. Hovedoppgavene til de ulike distribusjonsledd synes kanskje ikke så vanskelig å bestemme. Produsenten står for fabrikasjon og ferdiggjø-

220

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

ring. Grossisten ivaretar samling og formidling. Detaljisten tar seg av kontakten med forbrukeren og gjør det endelige salg av varen. Hvem står for kvalitetssortering, pakking, merking og markedsføring? Hvem står for transport, finansiering og risikobæring? De første funksjonene kan i prinsippet utføres av alle tre ledd i distribusjonskanalen, og de siste funksjonene kan både utføres av medlemmer av distribusjonska­ nalen og av spesialiserte aktører, f.eks. speditører, kredittinstitusjoner og forsikringsselskap. Koordinering innebærer at rollefordelingen er klart fastlagt, og at medlemmene av distribusjonskanalen er innbyrdes enige om arbeids­ fordelingen. Dermed unngås duplisering av aktiviteter, og distribusjonsfunksjonene kan utføres på en måte som er mest mulig effektiv fra et økonomisk synspunkt. Og her må ikke tradisjonelle fordelinger av arbeidsoppgaver mellom ulike ledd begrense hva som er mulig å oppnå gjennom et nærmere samarbeid. Det gjelder å benytte den kompetanse som finnes innen distribusjonssystemet, uansett på hvilket ledd denne finnes. Dette kan f.eks. bety at ett av leddene påtar seg visse koordineringsfunksjoner slik vi ser i mange kjeder og filialbedrifter i varehandelen. Men det kan også bety at markedet skaper en naturlig arbeidsdeling mellom leddene slik vi finner det i mange kon­ vensjonelle distribusjonskanaler. La oss se nærmere på et par distribusjonsfunksjoner som kan utføres av flere ledd i distribusjonskanalen. Merking av varer har vært en av forutsetningene for standardisering og moderne markedsføring. Pro­ dusenten kan merke varene han produserer med sitt eget navn eller med et eget merkenavn. Dette gjør det mulig å skille produsentens varer fra andre produsenters, og merket kan utvikle seg til å bli et kvalitetsstempel og gi varen en egen identitet som kan markedsføres. Konsumentvaresektoren er full av eksempler på merkevarer fra store ledende produsenter. Når produksjonen skjer mer desentralisert, f. eks. når det gjelder jordbruksvarer, vil grossisten ofte være den som setter sitt merke på varene. Tilsvarende grossistmerking finner vi in­ nenfor administrerte distribusjonskanaler hvor grossisten inntar en langt mer synlig og aktiv rolle enn hva som ofte er tilfellet i konvensjo­ nelle distribusjonskanaler. For forbrukeren er det imidlertid ikke bare merke som betyr en viss kjøpssikkerhet, innkjøpsstedet eller detaljis­ ten er kanskje langt viktigere. Dermed finner vi også at detaljister setter sitt eget merke på varer for å underbygge sin egen profil i kjø­ pernes øyne. Såkalte merkeløse varer kan forstås på samme måte. Ser vi nærmere på markedsføringsfunksjonen finner vi et eksempel på en distribusjonsoppgave som gjerne løses i fellesskap mellom de ulike leddene. Produsenten driver produktutvikling, lanserer produk­ tet, deltar på messer og utarbeider markedsføringsmateriell. Grossis­ ten bearbeider detaljistene, utarbeider markedsføringsplaner, står for

SAMARBEID, STYRING OG KONFLIKTER

221

annonsering, og utarbeider tilbud. Detaljisten markedsfører varen overfor forbrukeren gjennom sitt butikklokale, gjennom iverksettelse av kampanjer, og kanskje viktigst i sin daglige kontakt med kundene. Det er mulig å finne tilfeller hvor alle tre ledd forsøker å gjøre samme markedsføringsoppgaver på samme tid, og resultatet kan bli at tiltake­ ne slår hverandre i hjel. Annonserte tilbudsvarer er ikke å få hos detaljisten, det er avvik mellom hva som loves og hva som leveres, og misnøye sås både hos forbrukere og handelsledd. Motsatsen vil være en markedsføring som følger en nøye utarbeidet plan hvor de enkelte ledd opptrer i fellesskap for å realisere enede mål. Effektiv markeds­ føring krever koordinert innsats fra samtlige distribusjonsledd, og en forutsetning for å få dette til er en klar rollefordeling innad i distribusjonskanale. Fastlegging av rollefordelingen kan bety en sterkere spesialisering for å oppnå rasjonaliseringsgevinster, men det sentrale er at roller og arbeidsdeling klargjøres partene imellom. Bak en slik rollefordeling ligger ofte en oppfatning av hva som er rasjonell distribusjon og konkurransekraftig varehandel. Dette betyr at rollefordelingen planlegges for å oppnå best mulig intern koordinering. Rollefordeligen utformes slik at hvert ledds innsats bygger på hverandre, og at den samlede inn­ satsen utgjør et koordinert hele. Selv om rollefordelingen er klar og rasjonelt utformet på papiret, gjenstår det å få koordineringen til å fungere i praksis. Det som er vik­ tig her er å motivere samtlige medlemmer av distribusjonskanalen til å gjøre sin del av jobben. Motivering krever utøving av makt i en eller annen forstand, noe som er uløselig knyttet til all form for sosial akti­ vitet. Motivering og makt

Ledelse og koordinering av distribusjonskanaler krever at medlemme­ ne motiveres til å utføre sine fastlagte roller. Motivering skjer ved utøving av sosial innflytelse i forholdet mellom organisasjoner i distri­ busjonskanalen. Interaksjonen mellom partene kan best beskrives ved begrepet makt. Makt er den evnen en organisasjon har til å få en an­ nen organisasjon til å handle på en gitt måte. Vi kan si at makt får en organisasjon til å handle på en annen måte enn hva den ellers ville ha gjort. Makt får følgelig først betydning i forholdet mellom to organisa­ sjoner eller aktører. Definert på en annen måte vil makt kunne oppfattes som det inverse av avhengighet. Dersom A er avhengig av B, vil B ha makt over A. I den grad en grossist er avhengig av en be­ stemt detaljist, vil denne detaljisten ha en viss grad av makt over grossisten. En distribusjonskanal vil alltid være preget av avhengig­ hetsforhold mellom leddene. Dermed får maktbegrepet en sentral stilling når vi skal beskrive det som skjer i en distribusjonskanal.

222

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

En grossist er avhengig av sine leverandører og sine kunder, og til­ svarende for alle andre medlemmer av en distribusjonskanal. En stor leverandør og en stor kunde har mer makt enn en liten leverandør og en liten kunde. Men det er ikke bare størrelse og ressurser som teller. Kanskje vel så viktig er spørsmålet om det finnes alternative leveran­ dører eller kunder som gjør det mulig å erstatte en leverandør eller en kunde uten altfor store kostnader. En liten spesialisert leverandør med eneretten på en etterspurt vare vil derfor kunne få stor makt i varehandelssammenheng. Det samme gjelder detaljister som kontrol­ lerer adgangen til et lokalt marked. Hittil har vi ikke skilt mellom ulike former for makt, men bare nøyd oss med å slå fast at et maktforhold eksisterer som en funksjon av av­ hengigheten mellom partene. For å forstå hvordan makt kan brukes til å motivere medlemmer av en distribusjonskanal til å fylle visse rol­ ler og til å yte full innsats, er det nødvendig å forstå nyansene i maktbegrepet. Særlig er det viktig å forstå de minst synlige aspektene ved maktbruk mellom organisasjoner, det som gjør at bedrifter opp­ trer som partnere for i fellesskap å løse arbeidsoppgaver og utfordrin­ ger. I alminnelig språkbruk har maktbruk ofte en negativ valør. Dette skyldes sannsynligvis at makt assosieres med en bestemt maktbase, nemlig tvang. Tvang vil normalt være kombinert med straff i en eller annen form. Straffen kan være uttalt som i eksemplet «Dersom du ik­ ke gjør som jeg sier, så kommer noe negativt til å skje med deg». Ofte vil imidlertid straffen ligge bak som en uttalt trusel. Det kan være tale om en forsiktig inndraging av tidligere fordeler, en annen tone i for­ holdet mellom to bedrifter, eller en forventning om et svakere kunde­ forhold i fremtiden. Tvang skaper uvilje, og et tvangsforhold fører uvilkårlig til at den underlegne part forsøker å unngå den andre par­ ten. Tvang er en kime til motstand eller oppløsning, men spørsmålet er igjen hvor mange alternativer som er åpne. Tvang er en maktbase som sannsynligvis er mer utbredt innenfor varehandelen enn hva en først skulle anta, særlig dersom vi inkluderer alle dens forkledninger. En mer akseptert form for makt er ulike typer belønninger. Ytelse skal balansere motytelse. Dette er prinsipper i alt kjøp og salg, og noe av drivkraften i en markedsøkonomi. I distribusjonssammenheng vil belønninger dreie seg om priser, rabatter, marginer, provisjoner, leveringsvilkår, og fordeling av gevinster. I andre tilfeller kan vi stå overfor eksempler som går utover hva som er forretningsmessig legitimt, som f.eks. når det forekommer regelrett smøring. Grunnlaget for slik smøring er oftest at individets interesser kan avvike fra organisasjonens interesser samtidig som enkeltpersoner påvirker organisasjoners beslutninger. I de tilfeller hvor det foreligger en kontraktsmessig avtale mellom

SAMARBEID, STYRING OG KONFLIKTER

223

medlemmene av en distribusjonskanal, er det også grunn til å trekke frem maktbruk som er legitimt begrunnet. Grunnlaget for slik makt kan være fastlagt i selve kontraktsbestemmelsene eller følge av normer og regler som stabiliserer forholdene innad i varehandelen. Denne ty­ pe makt kan virke rettferdig på mange vis, men ofte er det mulig å finne mer smidige løsninger enn det som følger av lovens og avtalens bokstav. En maktbase som har kommet særlig i fokus i det siste, er makt basert på kunnskap og ekspertise. Prinsippet som ligger bak er at be­ slutninger treffes av den som har mest kompetanse på det aktuelle området. Kompetanse, ekspertise og erfaring gir også de beste beslut­ ninger i de fleste tilfeller. Dette gjør de samme faktorene viktige som grunnlag for makt og motivering. En siste maktbase som ikke alltid assosieres med maktbruk, er makt gjennom identifikasjon og fellesskap. Partene ønsker å ligne på hver­ andre og følger gjerne hverandres råd. Fellesskapet blir viktigere enn motsetningene. I enkelte tilfeller er det også tale om en viss prestisjeoverføring. En forhandler av et kjent kvalitetsmerke overtar selv noe av merkets renommé Spesifisering av roller i distribusjonskanalen og motivering av delta­ kerne til å gjøre sin jobb i systemet vil normalt basere seg på en kombinasjon av de fem maktbasene vi har presentert. Belønningsmakt og insentiver er ofte noe av drivkraften, gjerne kombinert med ekspertisemakt og identifikasjon mellom partene. Legitim makt kan aktive­ res ved behov eller følger av normal praksis, mens tvangsmakt gjerne er riset bak speilet. Rent konkret kunne vi ha analysert de assistanse-

1. Tvangsmakt

2. Belønningsmakt 3. Legitim makt

4. Ekspertisemakt 5. Identifikasjonsmakt

Figur 12.3. Ulike maktbaser

224

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

program en grossist tilbyr sine detaljister, eller som en importør tilbyr sine forhandlere, ut fra inndelingen vi har gjort over. De enkelte maktbaser har ulike virkninger. På den ene siden vil bruk av makt øke sannsynligheten for at den andre part handler i sam­ svar med den første parts intensjoner. Samtidig vil bruk av makt også påvirke samarbeidsklimaet partene imellom. Tvangsmakt kan få en person eller en organisasjon til å handle, men samtidig skapes ofte betydelige konflikter mellom partene. Belønningsmakt og legitim makt vil også kunne påvirke denne atferd, men konfliktpotensialet er noe mindre. Ekspertisemakt og identifikasjonsmakt skaper som regel ubetydelig konflikt, og i mange tilfeller vil samholdet bare øke, særlig ved identifikasjonsmakt hvor motiveringen kan sies å komme innen­ fra. Bruk av makt vil alltid være del av sosial interaksjon. De enkelte maktbasene vil være forskjellige når det gjelder å oppnå resultater, og effektene er ofte også forskjellige på kort og på lang sikt. Samtidig vil bruk av ulike maktbaser farge kvaliteten i forholdet mellom organisa­ sjoner. Konflikter vil oppstå som en naturlig del av sosial interaksjon, og som en konsekvens av hvilke maktbaser som aktiveres. Dermed er det også viktig å rette oppmerksomheten mot hvordan konflikter opp­ står og håndteres innen en distribusjonskanal.

Konflikter

På samme måte som avhengighet mellom organisasjoner skaper grunnlag for makt, vil avhengighetsforhold også danne et konfliktpotensiale. Avhengighet kombinert med frustrasjon over den annen part, eller avhengighet kombinert med ulik fordeling av knappe res­ surser, vil kunne føre til åpen konflikt mellom organisasjoner. Kon­ flikter over hvordan medlemmer av distribusjonskanalen utfører sine roller og arbeidsoppgaver er høyst vanlige i varehandelen. Samtidig vil det ofte også være konflikter knyttet til fordelinger av gevinster og kostnader mellom de ulike ledd i distribusjonskanalen. Vi skal først se litt nærmere på en del årsaker til konflikter i distri­ busjonskanalen. Deretter skal vi drøfte hvordan konflikter kan hånd­ teres og styres i produktive retninger og dermed unngå at konflikter virker ødeleggende på en distribusjonskanal. Det er mulig å trekke frem minst tre faktorer som er med på å skape konflikter mellom medlemmer av en distribusjonskanal. For det første vil kanalmedlemmene som regel ha ulike mål som ofte er gjensidig uforenlige. Grossisten kan ha et eksplisitt mål om høy vekst og høye markedsandeler, mens mange detaljister mer har et ønske om stabili­ tet og rolige konkurranseforhold. For det andre vil det ofte være uenighet om domene innad i distribusjonskanalen, det vil si uenighet

SAMARBEID, STYRING OG KONFLIKTER

225

med hensyn til hva som er kanalmedlemmenes roller og arbeidsopp­ gaver og hvordan disse oppgavene best skal løses. Dette går altså tilbake til trinn 2 i koordineringsprosessen, fastlegging av roller. Et eksempel på domeneuenighet kan være spørsmål om hvem som skal holde de nødvendige lagre og størrelsen på lagerholdet på de ulike ledd. For det tredje vil en distribusjonskanal ofte preges av persep­ sjonsfors kjeller. En produsent og en grossist vil ofte ha ulikt syn på en og samme sak og gjøre sine vurderinger fra ulikt perspektiv. Tilsvaren­ de vil en finne høyst ulike oppfatninger av hva som er den beste måten å drive varehandel på mellom grossistledd og detaljistledd og mellom ulike typer detaljister. Til sammen vil uforenlige mål, domeneuenighet, og persepsjonsforskjeller være faktorer som kan utløse konflikter mellom medlem­ mer av en distribusjonskanal. Redusert konflikt vil kunne oppnås ved å gjennomarbeide noen av disse årsakene til konflikter, men dermed er vi bare et stykke på vei. Konflikter vil alltid eksistere og kan aldri elimineres helt. Konfliktfrie forhold ville heller ikke være ønskelige ut fra hensynet til produktivitet, innovasjon og endring. Konflikter kan ofte være en spore til ekstra innsats og til nytenkning. Likevel kan konflikter lett bli destruktive og sluke energi og oppmerksomhet. Hvilke mekanismer er så tilgjengelige for å håndtere konflikter som oppstår i distribusjonskanaler? Etablering av felles overordnede mål er en av de viktigste mekanismene som har vært tatt i bruk innen vare­ handelen. Et koordinert distribusjonssystem vil ha en felles målsetting med hensyn til den profil som tilstrebes. Samtidig vil det ofte settes opp markedsmål og lønnsomhetsmål som alle parter vil arbeide for å oppnå. Problemet er ofte at overordnede mål lever sitt liv på papiret og under festmiddagene uten å prege hverdagen i bedriftene i like stor grad. Kooptering er en annen konfliktstyringsmekanisme vi finner mange eksempler på. Kooptering betyr at representanter for en annen part tas med i ledelsen, f.eks. ved at kjeder styres i fellesskap av detaljister og grossist. I andre tilfeller er det mer vanlig å operere med rådgiven­ de organer av typen kunderåd. Ved kooptering gjøres partene medansvarlig for de beslutninger som treffes, og lojaliteten innad vil dermed kunne bli høyere. Likevel vil det alltid være fare for at koop­ tering fungerer som et skinndemokrati, og at reell medbestemmelse er liten. Diplomati er kanskje den vanligste måten å håndtere konflikter på, selv om betegnelsen diplomati ikke alltid brukes. Diplomati betyr at forbindelsen mellom organisasjoner pleies. Ofte vil bestemte ledere inneha ambassadørroller og søke å finne frem til løsninger som er ak­ septable for begge parter i et konfliktforhold. Diplomati har nesten ubegrensede muligheter, men ofte er evnen til diplomati svak eller

226

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

krever for mye tid. Salgsrepresentanter og konsulenter spiller viktige diplomatiske roller ved at det nettopp er disse grupper som ivaretar den løpende kontakten mellom distribusjonsleddene. Felles medlemskap i bransjeorganisasjoner kan også i mange tilfeller være med på å dempe konflikter i varehandelen og øke forståelsen mellom leddene i distribusjonskanalen. Bransjeorganisasjoner er imid­ lertid ofte relativt svake og har tradisjonelt vært mest opptatt av forholdene utad til myndigheter, til industrien, og i en viss utstrekning til forbrukerne. Utveksling av personer som har arbeidet innenfor et annet distribusjonsledd har hittil ikke vært så vanlig i tradisjonell varehandel, men vi kjenner slike programmer fra større filialbedrifter og fra integrerte distribusjonssystemer. Ideen er igjen å skape større systemforståelse og unngå motsetninger innen distribusjonskanalen. Mekling mellom parter som er i konflikt, er alltid en mulighet som eksisterer. Som regel vil det være å foretrekke at det bringes inn en nøytral tredjepart, fra konsulenthold eller fra bransjehold, men fort­ satt er der mange motforestillinger mot en slik løsning. Manglende åpenhet kan være en av faktorene, men ofte vil det også være knapp­ het på kvalifiserte meklingspersoner med tilstrekkelig innsikt til å forstå komplekse konflikter innen varehandelen.

1. Felles overordnede mål

2. Kooptering 3. Diplomati 4. Felles medlemsskap i bransjeorganisasjoner

5. Utveksling av personer

6. Mekling 7. Rettsavgjørelse

Figur 12.4. Ulike konfliktstyringsmekanismer.

SAMARBEID, STYRING OG KONFLIKTER

227

I ekstreme tilfeller av konflikter vil det kunne være nødvendig å bringe saken inn for en eller annen form for domstol. Dette gjelder særlig når konflikten skyldes konkurranseforhold eller markedspraksis som berører lovgivningen på området. Rettsavgjørelser vil imidlertid som regel sette spor som kan være meget vanskelige å lege. Hva som er felles for alle de konflikthåndteringsmekanismene vi har behandlet, er behovet for bedre innsikt i de atferdsmessige sidene av forholdene i varehandelen. Dette koker igjen ofte ned til forhold mel­ lom individer og mellom avdelinger, ganske enkelt mellommenneske­ lige relasjoner.

Styring og samarbeid Vi har ovenfor gjennomgått og diskutert hva koordinering i distribu­ sjonskanaler innebærer. En underliggende antakelse har vært at koordinerte distribusjonssystemer gir konkurransemessige og økono­ miske fordeler. Denne forutsetningen er det mulig å belegge teoretisk og empirisk. Vi skal i dette avsnittet kort presentere resultatene fra en større empirisk studie av forholdet mellom grossistledd og detaljist­ ledd i norsk varehandel som belyser sammenhengen mellom styrings­ form, samarbeidsklima, og økonomiske resultater (Reve, 1980). Vertikal styring og koordering innen distribusjon kan skje ved:

1 styring gjennom samaktiviteter 2 styring gjennom formalisering 3 styring gjennom sentralisering Styring gjennom samaktiviteter innebærer at en av partene i en distri­ busjonskanal tilbyr ulike typer hjelp, støtte og kompetanse for å effektivisere varestrømmen og øke konkurranseevnen. Eksempler kan være en produsent eller grossist som tilbyr detaljistene ulike former for konsulenthjelp, administrativ eller finansiell bistand, markedsføringsopplegg og assistanse til gjennomføring av tiltak. Styring gjennom formalisering innebærer innføring av faste rutiner og prosedyrer som regulerer forbindelsene mellom partene. Eksem­ pler på formalisering i en distribusjonskanal kan være innføring av faste bestillingsrutiner eller «just-in-time» systemer. Formalisering går gjerne hånd i hånd med økt brukt av informasjonsteknologi i varehan­ delen, noe som øker mulighetene for formalisering merkbart. Styring gjennom sentralisering av beslutningstaking innebærer at en av partene treffer beslutninger for hele distribusjonskanalen eller deler av denne. Sentralisering betyr direkte innblanding i beslutninger som angår et annet distribusjonsledd og blir dermed styring utenfra. Spørs­

228

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

mål om sortiment, prispolitikk, lagerhold og markedsføring fastlegges sentralt, og de andre medlemmene av distribusjonskanalen har bare å iverksette tiltakene. Koordinering av en distribusjonskanal kan skje gjennom en kom­ binasjon av alle tre former for styring nevnt ovenfor. Spørsmålet er så hvordan de tre styringsformene virker. La oss først se på effektene målt ved økonomiske resultater, og dernest på effektene på samar­ beidsklimaet mellom partene (jfr. Figur 12.5).

Figur 12.5. Modell for analyse av interorganisatoriske relasjoner

Økonomisk resultat målt ved enkle økonomiske indikatorer synes å være påvirket av koordineringen i distribusjonskanalene som ble un­ dersøkt (100 par grossister og detaljister). Både styring gjennom samaktiviteter, styring gjennom formalisering, og styring gjennom sen­ tralisering var positivt korrelert med de økonomiske resultater på grossist- og detaljleddet. Av de tre styringsformene syntes styring gjennom sentralisering å gi de klareste utslagene med hensyn til øko­ nomisk effektivitet. La det imidlertid være klart at vertikal koordine­ ring bare forklarer en liten del av forskjellene i økonomisk effektivitet i distribusjonen, og at en lang rekke andre forhold selvsagt også spiller inn. Imidlertid kan den sammenhengen som ble funnet bidra til å for­ klare fremveksten av koordinerte distribusjonssystemer i de senere årene og den dominans ulike kjeder synes å ha fått i mange bransjer. Dersom vi ser på sammenhengen mellom vertikal styring og samar­ beidsklima, finner vi et bilde som til en viss grad modererer hva vi har sagt ovenfor. Vertikal styring gjennom samaktiviteter og vertikal sty­ ring gjennom formalisering synes begge å ha en positiv effekt på samarbeidsklimaet mellom partene i distribusjonskanalen. Utstrakte fellestiltak og høy formalisering synes å føre til gode samarbeidsfor­ hold og liten grad av konflikter. Høy sentralisering av beslutningsta-

SAMARBEID, STYRING OG KONFLIKTER

229

king på den andre siden, syntes å gi nettopp de motsatte effekter på samarbeidsklimaet. Høyere sentralisering ser ut til å skape et dårligere samarbeidsklima. Dette har sannsynligvis sammenheng med de makt­ baser som må til for å styre etter et sentralisert mønster. Til slutt kan det legges til at et dårlig samarbeidsklima synes å påvir­ ke økonomisk effektivitet i negativ retning. Dermed blir fastlegging av optimal vertikal koordinering en avveining mellom kortsiktig øko­ nomisk effektivitet og økonomisk gevinst på lengre sikt (indirekte sammenheng mellom vertikal styring og økonomisk effektivitet via samarbeidsklima). Organisering, styring og ledelse er nøkkelfaktorer innenfor all distribusjon og varehandel. Tilsvarende forhold finnes og­ så innen andre interorganisatoriske system.

Referanser Reve, Torger (1980), Interorganizational Relations in Distribution Channels: An Empirical Study of Norwegian Distribution Channel Pyads, Ph. D. avhandling, Northwestern University, Evanston, Il­ linois.

13. Fusjon som strategi * Kjell Grønhaug

Fusjoner — det at bedrifter «smelter sammen» — har vært vanlig både ute og her i landet. Å fusjonere krever at man må ta stilling til mange og vanskelige spørsmål som kan henføres til et vidt spekter av fag. En fusjon vil ha juridiske, økonomiske, admini­ strative og organisatoriske, markedsmessige og strategiske konse­ kvenser for bedriften. Med utgangspunkt i forhold av stor betydning for bedriftens strategiutvalg, drøftes motiver, fordeler og ulemper knyttet til en fusjon.

Strategi Den enkelte bedrift blir påvirket av og kan selv påvirke en rekke for­ hold i sine omgivelser. Viktige elementer i omgivelsene er bl.a. kunder, konkurrenter, leverandører og offentlige myndigheter. Strate­ gi dreier seg om tilpasningen mellom bedriften og dens omgivelser. Dette på sin side krever valg — vanskelige valg, som vil være avgjør­ ende for hvor godt bedriften klarer seg. Et viktig moment er at alle bedrifter har noen form for strategi. Summen av valg bedriften gjør vil så å si reflektere den realiserte strategi. En vanlig og viktig antakel­ se er at eksplisitt gjennomtenkning av de strategiske problemer bedrif­ ten står overfor vil føre til bedre strategiske valg enn om disse blir gjort implisitt uten særlig forutgående overveielser. M.a.o. dette utgangs­ punkt innebærer at bedriften — i hvert fall i en viss utstrekning — kan påvirke sin skjebne. Valg av domene er avgjørende ved valg av strategi (jfr. Thompson 1967), og innebærer valg av ytelser (produkter/tjenester), marked (kundegrupper), teknologi og kompetanse (se kap. 1). Disse valg er også bestemmende for bedriftens handlingsmiljø, f.eks. vektsmuligheter og konkurranseklima. Hvis bedriften skifter domene, kan den også få et nytt handlingsmiljø med på kjøpet. Tenk eksempelvis på en vanlig mekanisk bedrift som beveger seg inn på «high-tech», og de endringer som da vil finne sted.

Bygger på artikkel publisert i Praktisk økonomi, nr. 1/1986.

FUSJON SOM STRATEGI

231

Den enkelte bedrift vil tilstrebe den best mulige strategiske posisjon. «Idealet» for bedriften er en situasjon hvor den er eventuell konkur­ renter overlegen, hvor markedet er stort, voksende og avhengig av det bedriften tilbyr, og hvor det er rikelig tilgang på nødvendige innsats­ faktorer. M.a.o. bedriften vil gjerne tilstrebe en særstilling. Porter (1980) sier det slik: «. . . Competitive strategy involves positioning a business to maximize the values of the capabilities that distinguish it from its competitors» (p. 47). Sitatet innebærer flere antakelser/forutsetninger:

• For det første, det er bedriftens relative fordeler som må utnyttes, og da knyttet til hvordan markedet verdsetter dette slik det kom­ mer til uttrykk i bedriftens ytelser. • For det annet innebærer sitatet antakelse om at ikke alle tilpasnin­ ger er like gode, og — indirekte — at det ei heller er lett å finne fram til den mest hensiktsmessige av disse. De mange konkurser og bedriftskriser som så og si daglig rapporteres i dagspresse, radio og TV, understreker da også dette på en heller brutal måte. • For det tredje viser sitatet (som nevnt ovenfor) at bedriften egentlig er interessert i å oppnå en så beskyttet stilling som mulig — og hvor den kan høste stor fortjeneste.

Forhold som påvirker bedriftens stilling Valg av strategi krever kartlegging av nåværende strategiske situasjon. Kartlegging og analyse spiller samme rolle i strategiarbeidet, som det å vite hvor man befinner seg gjør for orienteringsløperen ved valg av kurs. Enhver som har forvillet seg og mistet oversikten over hvor man befinner seg i terrenget, vet at det kan være svært så langt til «målet». Slik vil det også være for bedriften, og de negative konsekvensene kan være dramatiske. Nedenfor er det pekt på en rekke forhold som er av betydning for bedriften, og som det derved må tas hensyn til ved valg av fremtidig strategi. Figur 13.1 er å forstå på følgende måte. Et første viktig punkt er at man her har avgrenset seg til ett «virkeområde» for bedriften. Bedrif­ ter som tilbyr ulike produkter i forskjellige markeder vil gjerne befin­ ne seg — ikke i en, men i flere ulike strategiske posisjoner. Bedriften kjøper inn innsatsfaktorer fra leverandører. Hvor avhengi­ ge bedriften er av de enkelte innsatsfaktorer, og i hvilken grad det finnes alternativer, er her viktig. Det er noe helt annet å kunne kjøpe

232

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

Figur 13.1. Faktorer som påvirker bedriftens strategiske posisjon

inn fra mange og hver for seg små leverandører, enn å være i «lommen på» en eneste, og da spesielt for innsatsfaktorer man er helt avhengig av. Bedriften selger sine ytelser (produkter/tjenester) til kunder. Kun­ degrunnlaget — markedet — representerer selve høstningsgrunnlaget. Markedsstørrelse og forventet markedsutvikling er av sentral betyd­ ning. Det at markedet er stort og voksende, kan tilsi at det er til stede «lovende» høstningsmuligheter. Markeder i tilbakegang (jfr. f.eks. markedet for bygging av nye stålverk), vil gjerne preges av livspress og hard konkurranse. Andre viktige forhold er også om kundene er mange og små, eller om de er få og store. Den lille produsenten som vil levere til et av de store oljeselskapene vil stå i en helt annen og langt svakere forhandlingsposisjon enn vis å vis de mange små hånd­ verksbedrifter som den i dag selger til. I tillegg vil også en rekke forhold som når kundene kjøper og hvilke overveielser de gjør før kjøp være av betydning for bedriften, og som det må tas hensyn til. Bedriften vil også ha konkurrenter. Posisjon — eksempelvis målt som markedsandel, tillegges gjerne stor vekt. Det å være stor sammen­ holdt med konkurrentene, betraktes ofte som fordelaktig. Relativ størrelse vil eksempelvis kunne være knyttet til forhandlingsstyrke, mens absolutt størrelse kan være forbundet med ulike stordriftsforde­ ler. Bedriften og dens konkurrenter er avhengige av samme kunde­ grunnlag, og har følgelig interessemotsetninger. Nye konkurrenter kan

FUSJON SOM STRATEGI

233

også komme til og tilspisse konkurransesituasjonen. Videre kan be­ driften møte konkurranse i form av substitutter (ikke tegnet inn). Jo nærere substitutter, desto mer merkbar vil substituttkonkurransen væ­ re.

Motiver for fusjon Går vi tilbake til Figur 13.1, ser vi at bedriften har direkte forbindelser med leverandører og kunder (opptrukket pil), mens den egentlig ikke har noen direkte kontakt med konkurrentene. De kun overvåker hver­ andre.

Vertikale relasjoner:

Forbindelsene med leverandører og kunder kan håndteres på ulike måter. Det at det ikke finnes noen formelle forbindelser, m.a.o. at bedriften kjøper fra leverandøren og selger til kunder representerer det ene ytterpunktet. Koordineringen skjer her gjennom markedsløs­ ning. Det annet ytterpunkt er fusjon, det at bedriften «smelter» sammen med leverandør og eller kunde. Dette tilsier at transaksjone­ ne skjer innen bedriften. Dette betegnes gjerne som hierarkiÅøsningen (jfr. Williamson 1975). Mellom disse to ytterpunkter finnes en rekke mellomformer — såkalt kvasiintegrasjon, eksempelvis i form av lang­ tidskontrakter, spesielle avtaler, samarbeidstiltak, joint ventures o.a. Vertikale fusjoner kan skje både bakover («oppstrøms») og frem­ over («nedstrøms»). Hensikten med integrasjon bakover, dvs. sam­ menslutning med leverandører, vil ofte være å sikre seg leveranser av viktige innsatsfaktorer. Integrasjon fremover bringer bedriften nærme­ re de endelige kunder.

Horisontale relasjoner

Som påpekt ovenfor, er det ingen direkte relasjon mellom bedriften og dens konkurrenter. De forsøker etter evne å tilrive seg så stor del av markedet som mulig. De konkurrerer. Også mellom bedrift og kon­ kurrenter kan det inngås forbindelser. Fusjon representrerer også her ytterpunktet. Bedrift og konkurrent vil da ikke lengre være to, men en og samme bedrift.

Internasjonale fusjoner

Det er heller vanlig at norske bedrifter fusjonerer med bedrifter i and­ re land. Mange av disse er «nedstrøms» fusjoner for å sikre bedre kontakt med markedet. Et godt eksempel er Sea-Farm AJS' integra­

234

SAMARBEID. SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

sjon med utenlandske foredlingsbedrifter for å stabilisere og sikre avsetninger av smolt (yngel) og oppdrettsfisk, «oppstrøms» — så vel som horisontale fusjoner skjer selvsagt også. Eksempel på «oppstrøm», internasjonale fusjoner finner man bl.a. innen treforedling, eksempelvis Borregård A/S’ oppkjøp i Brasil for å sikre seg råstoff. Samme bedrift kan gjerne gjennomføre både vertitale og horisontale fusjoner. Norsk Hydro A/S har bl.a. gjennomført følgende fusjoner i perioden 1964-84:

År

Selskap

Fusjonstype

1964 1973 1976 1978 1979 1980 1980 1981 1982 1982 1984 1984

Norsk Hydro Mgnes. GmbH (BRD) Svenska ab Eloksal (Sverige) Korn- og Foderstof Komp. (SK) Norsk Hydro Polymers (UK) Nederlands Stikstof Maat NV (NL) De Forenade Kols. fabr. ab (S) Schelde Chemiske Maat NV (NL) Supra ab (Sverige) Norsk Hydro Polymers BIP (UK) Norsk Hydro Fertilizers (UK) Norsk Hydro Plast ab (Sverige) A-lackering ab (Sverige)

Vertikal Vertikal Horisontal Vertikal Horisontal Vertikal Vertikal Horisontal Vertikal Horisontal Vertikal Vertikal

Siden har en rekke kunstgjødselfabrikker i utlandet også blitt kjøpt opp, og Norsk Hydro har overtatt bedrifter i Norge i andre bransjer. Av ovenstående oversikt ser man at selskapet har både gjennomført vertikale og horisontale fusjoner, og det innen flere land og virkeom­ råder (næringer).

Motiver Hva er det som får bedriften til å forlate markedsløsningen og i stedet fusjonere? Viktige momenter som kan bidra til å forklare slik atferd er ønsket om å redusere transaksjonskostnader; redusere avhengighet; oppnå økt kontroll, og øke markedsmakt. • Det å gjennomføre transaksjoner betinger ofte kostnader. Det kos­ ter å finne fram til hensiktsmessige leverandører. Det krever tid og koster penger å få leverandøren til å tilpasse sine produkter/tjenester til våre ønsker. Det koster å finne fram til og etablere forbindel­

FUSJON SOM STRATEGI

•

•

•

•

235

se med kunder. Tenk eksempelvis hvilke kostnader som nedlegges for å opparbeide et nytt utemarked. Bedriften vil være avhengig av leverandører og kunder. Bedriften vil være mer avhengig av den enkelte leverandør, jo viktigere de innsatsfaktorer som kjøpes inn er, og jo færre alternative leverandø­ rer som finnes. Fusjon med leverandør innebærer at disse to blir ett, og at transaksjonene mellom disse nå håndteres internt. På til­ svarende måte er bedriften avhengig av kundene. Desto større andel den enkelte kunde avtar av bedriftens produkt/tjeneste, desto mer avhengig er bedriften av den enkelte kunde. Det å gjøre transaksjoner med leverandører og kunder er beheftet med usikkerhet. Kan/vil kunden levere? Vil det bli knapphet på inn­ satsfaktorer? Vil kunden kjøpe fra oss. Hvor mye og når vil kunden kjøpe? Disse og lignende spørsmål viser klart den usikkerhet bedrif­ ten kan stå overfor og som representerer forhold den har liten kontroll over. Mulige uventede trekk fra konkurrentenes side kan også representere en viktig form for usikkerhet. Fusjon innebærer at disse relasjoner kan håndteres internt, slik at kontrollen over dis­ se forhold derved vil øke betraktelig. Fusjon mellom bedrift og konkurrent(er) tilsier at disse vil utgjøre en større andel av både samlet innkjøp og omsetning i næringen. Dette på sin side kan føre til økt markedsmakt — og det både vis å vis leverandører og kunder. Fusjon kan også medføre bedre ressursutnyttelse, og økt tilgang på ressurser.

Mulige strategifordeler Med utgangspunkt i diskusjonen i forrige avsnitt vil vi her spesifisere en rekke mulige fordeler som fusjoner kan gi. Fusjoner kan medføre kostnadsfordeler. For det første, kan det å kombinere operasjoner medføre kostnadsfordeler. Færre nødvendige operasjoner eller trinn, redusert håndtering, mindre transport, bruk av fellesanlegg, og bedre utnyttelse av samlet ledig kapasitet, er alle forhold som kan føre til reduserte kostnader. Eksempelvis er slike kostnadsfordeler blitt fremhevet ved fusjonen mellom Nidar A/S og Bergene A/S (Norges Industri 1981). Senere fusjonering med NORA var drevet av andre hensyn. Videre kan bedre intern kontroll og koordinering — som er viktige motiver for mange fusjoner — kunne føre til reduserte kostnader ved mer samstemte aktiviteter. Dessuten vil håndtering av uhell (og der­ ved mindre samlet stopptid), kunne bidra til lavere kostnader. Fusjon kan også redusere behovet for innhenting av informasjon (noe som henger nært sammen med reduksjon av usikkerhet), og kan følgelig føre til reduserte kostnader.

236

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

Kostnadsfordeler kan også oppnås ved at ressurser kan bli delt mel­ lom ulike produktgrupper (såkalt «economies of scope»), noe som eksempelvis kan oppnås gjennom fusjon på tvers av næringer (se sene­ re). Fusjon kan også innebære tilgang til ny teknologi. I enhver bedrift skjer det bearbeiding. Det er dette som er grunnlaget for verdiskap­ ning. Den bearbeiding som finner sted, er nært knyttet til bedriftens tilgang til og herredømme over hensiktsmessig teknologi. Målet er å fremstille konkurransedyktige produkter og tjenester. Dette tilsier at hensiktsmessige valg og omdanning av innsatsfaktorer, herunder bruk av relevant teknologi, er avgjørende. Det finnes mange eksempler på bedrifter som har utviklet sitt teknologigrunnlag gjennom fusjoner. Et godt eksempel fra de hjemlige trakter er Elkem A/S. Gjennom en se­ rie med fusjoner som startet allerede i 1917 med oppkjøpet av Fiskaa Verk, via fusjonen med Spigerverk-konsernet i 1972, samt en rekke senere oppkjøp — ble teknologibasen etablert og utviklet. I sine be­ strebelser for å bli den fremste «informasjonsbedrift» har de ameri­ kanske gigantbedriftene AT & T og IBM begge gjennomført en lang rekke fusjoner. Flere synes å være i emning, særlig ut fra ønsket om å styrke teknologitilfanget. Fusjoner kan være et middel både for å sikre tilførsel av innsats­ faktorer så vel som å sikre avsetning for bedriftens produkter og tjenester (jfr. hva som er sagt foran om å redusere avhengighet og å oppnå økt kontroll). På lignende måte kan fusjon også sees som mot­ trekk mot fremtidig tilstramming eller «lukking» av markeder. Fusjon kan bidra til å sikre avsetningsforhold ved at man på denne måten kan få tilgang til distribusjonskanaler, som man ellers ville være utelukket fra. Mange fusjoner på tvers av landegrenser har et slikt sik­ temål, så vel som å sikre en utvidelse av nåværende marked. Ved horisontale, internajonale fusjoner kan bedriften både utvide marke­ det for nåværende produkter, og gjennom transport- og produksjonsfordeler oppnå lavere kostnader. «Nedstrøms», internasjonale fusjoner kan på lignende måte bidra til markedsutvidelse ved utvidet distribusjon til andre markeder, så vel som større og mer stabil avset­ ning ved at man kommer nærmere endelige kjøpere. Vertikale fusjoner, forover og bakover, kan bidra til at fortjenesten internaliseres i bedriften. Bedriften blir involvert i en større del av ver­ dikjeden, dvs. alle de trinn og prosesser som inngår fra innsatsfaktorer settes inn til endelig kjøper overtar produktet. Andre mulige fordeler ved vertikale fusjoner er at man kan redusere forhandlinger og prispress (jfr. relativ forhandlingsstyrke). Dette kan også bidra til redusert opportunisme, det at en forhandlingspartner — gjennom å forfølge sine egne interesser — forsøker å føre bedriften bak lyset.

FUSJON SOM STRATEGI

237

Fusjon kan gjøre bedriften bedre i stand til å differensiere sine tilbud og derved makte å skille seg positivt ut vis å vis konkurrentene. Dette kan oppnås på flere måter. Pga. tilgang til ny teknologi (se ovenfor) kan man makte å tilby produkter med nye særfordeler som kundene verdsetter. En måte å skille seg ut på er ved hjelp av såkalt «system»salg, det at man tilbyr komplette løsninger. Et eksempel på dette kan være en samlet EDB-«pakke» bestående av hardware, systemløsning, implementering hos samt nødvendig opplæring av kjøper. Fusjon kan også være et middel for å oppnå et tilstrekkelig bredt varespekter, nødvendig for å kunne konkurrere effektivt. Et eksempel fra den internasjonale arena er AT & T’s bestrebelser for å bedre sitt tilbud av computer-produkter, og som har fremkalt følgende antakel­ se: «I expect AT & T to annonce a merger with a major computer maker by the end of the year» (USA Today, June 24, 1985). Nær kontakt med markedet er viktig for å kunne utvikle, tilpasse og styre bedriftens tilbud til markedet. Fusjon kan være et middel til bed­ re markedskontakt. Eksempelvis vil produsenten av komponenter som fusjonerer forover kunne få tidligere og bedre informasjon om nye markedskrav og anvendelsesmuligheter for sine produkter. Fusjon vil også kunne sikre at kunnskap forblir innen bedriften, noe som selvsagt kan bety særfordeler. Eksempelvis vil fusjonering med det innovative laboratorium kunne sikre at eneretten til denne eksper­ tise forblir i bedriften. Bedriften trenger ressurser for å kunne operere. Desto større ressur­ ser i form av økonomi, kunnskap, markedskontrakter osv. (Pfeffer & Salancik 1978), desto større manøvreringsmuligheter vil bedriften ha. Et blikk tilbake på punktene ovenfor, viser at mange av disse nettopp avspeiler større ressurstilganger gjennom fusjon. Horisontale fusjoner vil — som påpekt ovenfor — kunne bidra til økt markedsmakt, og derved bedre forhandlingsposisjon vis å vis kun­ der og leverandører — og i enkelte tilfeller også overfor myndighete­ ne. Videre kan denne type fusjoner gjøre det mulig å utnytte tekniske stordriftsfordeler pga. økt størrelse, bidra til komplementær kompe­ tanse, styrke vareutvalget, og oppnå en størrelse som muliggjør styr­ king av planlegging og ledelse. I Figur 13.1 begrenset vi oss til en næring. Ofte vil bedriften oppleve det som vanskelig å gå inn i nye næringer. Den vil gjerne stå overfor både økonomiske og kunnskapsmessige barrierer. Hvorfor ønsker be­ driften å gå inn i andre næringer? Vi har gjentatte ganger understreket markedets betydning som «høstningsgrunnlag». Markedsmetning og skjerpet konkurranse fører gjerne til prispress og lavere fortjeneste­ margin. Fusjon kan være et middel nettopp til å komme seg inn i nye næringer med større fortjenestemuligheter.

238

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

Mulige farer I foregående hovedavsnitt ble en rekke mulige fordeler ved fusjone­ ring omtalt. Det er dermed ikke sagt at enhver fusjon til enhver tid vil være fordelaktig. Over tid har man vært vitne til fusjons-«bølger». Nå er man vitne til det motsatte, nemlig tendens i retning av å dele bedrif­ ter (se Reve (*)). I en nylig oversiktsartikkel i «Business Week» (1985), blir man under tittelen «Splitting Up», konfrontert med denne nye trend. En lang rekke av de mest kjente atskillelser er listet opp og kommentert. Å inngå fusjon kan være beheftet med negative kon­ sekvenser: • Det at bedriften fusjonerer og blir større, kan på sikt bidra til redu­ sert mobilitet. Det kan være vanskeligere å få en vertikalt integrert bedrift over i et nytt virkeområde enn det er for en frittstående pro­ dusent. Sagt i Porter’s (1980) terminologi — kostnadene ved å overstige mobilitetsbarrierene kan tenkes å tilta. • Fusjonering kan også tenkes å føre til høyere faste — gjerne irrever­ sible — kostnader. Bedriften blir mer sårbar. • Fusjoner binder kapital, og kan derved være til hinder for alternati­ ve investeringer. • Fusjon kan også gjøre bedriften «stivere», og på denne måten ute­ lukke den fra fremtidige distribusjonskanaler og ny teknologi. • Fusjoner gjør bedriften større, noe som ofte vil være nært knyttet til økt formalisering (byråkratisering), og som bl.a. kan redusere bedriftens innovative evne (se kap. 14). • Fusjoner betinger ofte at man skal besitte ulik ledelseskompetanse tilpasset de ulike deler av den fusjonerte bedriften. En ting er at man ikke alltid makter å sikre seg det komplette sett av slik leder­ kompetanse. En annen ting er at det ofte vil være vanskelig å balansere de ulike ledelseskrav mot hverandre. Innovative aktivite­ ter kan bli «kvalt» av krav til styring og struktur. • Et vanlig argument for fusjon mellom ulike områder er at det bidrar til risiko-spredning. Hvert virkeområde krever sin kompetanse, og er beheftet med visse faremomenter. En viktig betingelse for suk­ sess er oppmerksomhet og fokus på det enkelte innsatsområde. Mange områder kan føre til manglende oppmerksomhet, og utsag­ net «mange bein å stå på», kan gjerne tilføyes leddet «mange bein å snuble i», noe som også er reflektert i senere tids tendens til opp­ splitting. • Ytterligere et moment er at fusjoner — gjennom redusert konkur­ ranse — kan føre til svakere insentiver for å «skjerpe seg», noe som lett kan føre til «makelighet», redusert yteevne — og på sikt — sva­ kere konkurranseevne.

FUSJON SOM STRATEGI

239

Avslutning Fusjon er motsatt til det å koordinere økonomiske aktiviteter gjennom markedsløsning. Som påpekt ovenfor kan fusjoner, under bestemte forutsetninger, innebære store fordeler. Til enhver løsning vil det være knyttet både fordeler og ulemper. Det å inngå en fusjon er en både viktig og vanskelig oppgave. Kunn­ skapskravet til økonomiske, juridiske, administrative og markedsmes­ sige forhold er stort. Den vellykkede fusjon krever grundig forarbei­ delse og planlegging. I tillegg til fremtidige markeds- og konkurranse­ forhold, må også selve gjennomføringen vies stor oppmerksomhet. Forut for fusjon vil det være hensiktsmessig å overveie mindre kreven­ de løsninger, f.eks. samarbeidsløsninger eller allianser.

Referanser Business Week (1985), «Splitting Up», July, 50—55. Caves (1980), «Industrial Organization, Corporate Strategy and Struc­ ture», Journal of Economic Literature, Vol. XVIII (March), 64-92. Mintzberg, H. (1978), «Patterns in Strategy Formation», Management Science, Vol. 24, No. 9, 934—948. Norges Industri (1981), «Fusjonen har styrket oss på alle områder», nr. 2, 5-7, 38. Pfeffer, J. & G. Salancik, (1978), The External Control of Organizati­ ons, New York: Harper and Row. Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy, New York, Free Press. Thompson, J. D. (1967), Organizations in Action, New York, McGraw-Hill. Williamson, O. E. (1975), Markets and Hierarchies, New York, Free Press.

14. Fisjon som strategi * Torger Reve

En fisjonsbølge med oppsplitting av bedrifter i mindre deler går hånd i hånd med fusjonene eller sammenslåingene i næringslivet. Målene er å oppnå større resultatorientering, høyere innovasjons­ evne og enklere organisasjon. Det skilles mellom oppsplitting i flere heleide aksjeselskaper, knoppskyting, og regulær oppsplit­ ting og salg av bedrifter.

Innledning Bedriftsstrategi har i lang tid vært nærmest ensbetydende med vekst gjennom sammenslåing og diversifisering. Vi har sett utvikling av porteføljemodeller for håndtering av strategiske forretningsenheter. Heltene på børsen var de store voksende konglomeratbedriftene. Fusjonsbølgen synes i dag å kulminere, i hvert fall fusjoner som fører til økt diversifisering. Det vi også ser er en fisjonsbølge hvor mange av konglomeratene selger ut og kvitter seg med randbedrifter. Tydeligst er dette kanskje i USA (Business Week, July 1, 1985). Også her i lan­ det ser vi de samme fisjonstendensene. I stedet for å tale om synergief­ fekter, slik vi har vært vant til i bedriftsstrategi, kan vi begynne å snakke om fisjonsgevinst. Hva er årsakene til fisjonsbølgen? Hva er de bedriftsstrategiske argumentene? Og hva er de organisatoriske konsekvensene av oppsplittingen? Det er noen av disse spørsmålene som skal forsøkes besvart i dette kapitlet.

Ulike typer fisjoner En naturlig tredeling er 1. bolagisering (oppdeling av en bedrift i flere selvstendige datterselskap), 2. avleggere (utskilling av «spin-off» be­ drifter, slik vi f.eks. kjenner det fra høyteknologiindustri), og 3. oppsplitting («split-ups» og regulært salg av bedrifter eller bedriftsenheter). Bolagisering er et svensk uttrykk — oppdeling i selvstendige bolag — og uttrykket kom i bruk etter at flere og flere svenske bedrifter de senere årene valgte å deles opp i selvstendige aksjeselskap, knyttet sammen i et holdingsselskap. * Bygger på artikkel publisert i Praktisk økonomi, nr. 1/1986.

FISJON SOM STRATEGI

241

Knoppskyting eller «spin-offs» er et amerikansk uttrykk for en form for bedriftsetableringer hvor en gruppe mennesker (gjerne eksperter) forlater en morbedrift og begynner for seg selv. Etableringen kan skje etter avtale med eller i konkurranse med morforetaket. Oppsplitting er en planlagt oppdeling av en bedrift med regulært salg av bedrifter til andre eiere. Vi burde kanskje også ha inkludert ufrivillig oppsplitting hvor en gruppe investorer kjøper opp en stor aksjepost i en bedrift for deretter å dele opp selskapet i flere selska­ per, avhende eller legge ned de ulønnsomme enhetene og utvikle eller overta de mest lønnsomme. Det siste skjer gjerne i kombinasjon med en fusjon. Det finnes en rekke mer eller mindre presise betegnelser for ufrivillig oppsplitting i den populære finanslitteraturen, «asset strip­ ping», slakting og lignende uttrykk. Om initiativet til oppsplittingen kommer innenfra eller utenfra er for så vidt underordnet for den prin­ sipielle diskusjon av fisjoner. At nåværende eiere og ledelse ikke alltid ser fisjonsmuligheter like klart som eksterne investorer, er et organisa­ torisk fenomen som er forståelig. Tross alt er økonomiske bedrifter også sosiale organismer med tradisjoner, bånd og motvilje mot omstil­ ling. Fisjon er egentlig bare betegnelse for den juridiske eller selskapsmessige oppsplitting. I bedriftsstrategiske termer kan vi se fisjon som den juridiske konsekvens av vidtgående omstilling. I organisatoriske termer kan vi se på fisjon som en ekstrem form for desentralisering. En kan gi en organisatorisk enhet større og større handlefrihet inntil det blir nødvendig også å ta de juridiske og eiermessige konsekvenser ved å skille ut enheten som eget aksjeselskap (gjerne også med frem­ mede eierinteresser). Hovedvekten i dette kapitlet ligger på de be­ driftsstrategiske og organisatoriske sidene av fisjon. Juridiske, regnskapsmessige og skattemessige forhold vil ikke bli kommentert.

1. Bolagisering 2. Knoppskyting

3. Oppsplitting

Figur 14.1. Ulike typer fisjon

242

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

Bolagisering Bolagisering — oppdeling av en bedrift i flere selvstendige aksjesel­ skap — er lettest å forstå ut fra et desentraliseringsperspektiv. Hensik­ ten er å oppnå større resultatorientering, enklere organisasjon, og høyere motivering. Nå kan vi si at det samme må kunne oppnås ved divisjonalisering og desentralisering — uten å gå til det skritt å skille ut egne selskaper. Fra et organisatorisk synspunkt er det tale om ulike grader av desentralisering med bolagisering som et ytterpunkt. Dersom vi analyserer organisasjon og strategi blant store bedrifter, er det lett å observere en overgang fra tunge, funksjonsdelte organisa­ sjoner (U-form) til mer desentraliserte, divisjonsorganisasjoner (Mform). Chandler (1962) var den første til å påvise denne utviklingen i amerikansk industri. En tilsvarende utvikling har også funnet sted i Europa. I dag er det faktisk vanskelig å finne eksempler på store be­ drifter som ikke har divisjonsorganisasjon, selv om graden av desen­ tralisering fortsatt varierer (jf. kap. 8). Bolagisering er eksempel på en videre utvikling fra divisjonsorgani­ sasjon (M-form) til flere selvstendige selskaper samlet under en felles paraply (H-form). H-form betyr egentlig holdingselskap, men det er viktig å være klar over at H-formen også nyttes innen konglomerater med bare en løs finansiell overbygging. I slike tilfeller vil vi argumen­ tere mot H-formen med begrunnelse i at selskapsporteføljer like gjerne kan settes sammen ved å operere i aksjemarkedet uten at inve­ storene involverer seg i styringen av selskapene. En økonomisk grunn til at slike holdingsselskap eksisterer, er at kapitalmarkedene er imperfekte. Når vi likevel ser en utvikling mot H-form (bolagisering), er årsake­ ne andre enn risikospredning og porteføljetankegang. Det er ofte klare organisatoriske og resultatmessige gevinster å hente ved en bola­ gisering. Dels er argumentene de samme som ved divisjonalisering; utvikling av strategisk homogene enheter (etter produkt eller mar­ ked), konsentrasjon om det en kan, enklere organisasjon og beslut­ ningsprosess, større identifisering og høyere motivasjon og innsats. Divisjonene drives mer eller mindre lik selvstendige selskaper, mens konsernledelsen får en finansiell og strategisk funksjon. Konsernledel­ sen fastsetter hovedstrategi og stiller krav til økonomisk avkastning, mens divisjonene opptrer som resultatenheter og konkurrerer om in­ vesteringsmidler fra konsernledelsen. Problemet har imidlertid vært interne avregninger og prissetting av fellestjenester. Divisjonene ser ofte med uvilje på å betale for sentrale funksjoner og stabstjenester. Bolagisering rydder opp i disse forholdene. Aksjeselskapsformen setter klare grenser for selskapet, og løser dermed noen av internpri-

FISJON SOM STRATEGI

243

singsproblemene. Samtidig får hvert selskap nå også egne styrer som stiller krav til økonomisk avkastning og fører kontroll med ledelsens disposisjoner. Ved moderat bolagisering vil disse styrene normalt kun bestå av konsernets egne representanter, f.eks. styreformann fra kon­ sernledelsen. Ved radikal bolagisering vil disse styrene utvides til også å inkludere eksterne representanter. Nå skal det ikke stikkes under stolen at styrer i datterselskaper av og til har en problematisk rolle å fylle, særlig i de tilfeller hvor hoved­ styret fortsetter å spille en dominerende rolle. Dersom en velger å følge en bolagiseringslinje, må en imidlertid tillate at datterselskapene får frihet også i mange strategiske og finansielle spørsmål. Fra et teo­ retisk synspunkt er det altså tale om å overlate mer av styringen til markedet. Derigjennom utnyttes det entreprenørskap som finnes i mindre og strategisk homogene selskaper på en bedre måte enn hva som ofte er tilfellet i dag. Den forventede konsekvensen — for å følge resonnementet et skritt videre — er bedre økonomiske resultater. En innvending som kan reises er at bolagisering er en måte å unngå reglene om styrerepresentasjon av de ansatte. Holdingselskapets styre vil i mange tilfeller ikke ha slik representasjon siden holdingselskapet alene bare har få ansatte. Likevel er det holdingselskapets styre som treffer de strategisk viktige beslutningene. Det er rimelig å vente en lovendring her som sikrer bedriftsdemokratiet også i denne type sel­ skaper. Nå er det ikke tale om oppsplitting på kryss og tvers for å realisere smådrift og tilfredsstille aspirerende bedriftsledere. Det dreier seg om utskilling av egne selskap, som er strategisk ensartet og organisatorisk håndterbare. Ofte vil divisjoner innen en M-form bedrift være kandidater til egne aksjeselskap, slik vi i dag ser det i mange norske konsern. Av og til ser vi at datterselskaper grupperes sammen til divisjoner, eller at et konsern opererer med både divisjoner og datterselskaper. Et eksempel er AKER hvor divisjonene består av flere datterselskaper. Det essensiel­ le er likevel enklere organisasjon, enklere styring, og høyere resultatori­ entering. Samtidig er det mulig å oppnå et bedre innovasjonsklima innen mindre selskaper enn innen store byråkratiske organisasjoner. Dette skal vi komme tilbake til senere. Det finnes en rekke aktuelle norske eksempler på bolagisering. Sto­ rebrand—Norden fremstår etter reorganiseringen som en gruppe relativt selvstendige aksjeselskap (liv, skade, sjø, reforsikring, finan­ siering (Custos-Finans) og eiendom). Selmer-Sande, som er Norges største entreprenørselskap, består av flere selvstendige entreprenørbedrifter med et lite holdingselskap som strategisk og finansiell overbygging. Bird-gruppen som er et offshore-relatert teknologiselskap, består av Bird Technology (holdingselskap) og en rekke små selskaper (bl.a. Bennex) for hvert produkt og marked.

244

SAMARBEID. SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

Bird er et eksempel på en bedrift som er etablert som mange små aksjeselskap. I andre tilfeller er oppsplittingen et resultat av en bevisst reorganisering som har hatt som mål å øke resultatorientering og kon­ kurranseevne, samtidig med et ønske om å slanke konsernorganisasjonen. Det siste kan også oppnåes ved å fordele sentrale stabsfunksjoner ut til divisjonene eller datterselskapene. Dette kan være aktuelt for EDB-avdelinger, markedsføringsavdelinger og planleggingsstaber. Et annet alternativ er å gjøre stabsavdelingene til egne resultatenheter eventuelt til egne spesialiserte datterselskaper sorn selger tjenester til bedriften i konsernet og til andre eksterne klienter. Utskillingen av Computas fra Det norske Veritas var et slikt eksempel. Et radikalt eksempel på bolagisering var den reorganiseringen som fulgte oppkjøpet av SIMRAD, med senere oppsplitting i flere selska­ per, bl.a. SIM-X. En investor kjøper seg majoritetsinteresse i et eksisterende selskap som driver flere typer virksomhet. Selskapet de­ les opp i flere selvstendige aksjeselskap — ett for hvert virksomhets­ område. Hvert selskap får nå som oppgave å oppnå tilfredsstillende økonomiske resultater på egen hånd. Enkelte av selskapene viser un­ derskudd og legges ned, mens andre av selskapene viser overskudd og vekst. Resultatet er betydelig kursgevinster på børsen hvis selskapet allerede er børsnotert, eller tilsvarende gevinster for hovedaksjonære­ ne ved eventuell aksjeemisjon og senere børsnotering. Fra et organisasjonsteoretisk synspunkt er bolagisering en av de vik­ tigste formene for fisjon. Bolagisering er likevel kanskje ikke det folk flest først tenker på med fisjon, og bolagisering er heller ikke alltid li­ ke synlig eller publisert. De mer omtalte formene for fisjon er knopp­ skyting og regulær oppsplitting og salg av bedrifter.

Knoppskyting Knoppskyting (spin-offs) betyr etablering eller utskilling av en avleggerbedrift fra en eksisterende bedrift og er følgelig en form for fisjon. Det finnes to typer knoppskyting. En mulighet er etablering av ny virksomhet i randsonen av en eksisterende bedrift, f.eks. ved at med­ arbeidere med en lovende forretningsidé begynner for seg selv etter avtale med eller i konkurranse med morbedriften. Den andre typen er avskalling av bedrift eller avdeling fra bedriften som egen frittståen­ de virksomhet, f.eks. ved at en serviceavdeling gjøres om til et frittstå­ ende selskap. Det er den første formen for knoppskyting som har fått mest opp­ merksomhet, særlig siden knoppskytingsaktiviteten har vært høyest innen høyteknologivirksomheten. Knoppskytingen i Silicon Valley fremstilles ofte som selve drivkraften. Elektronikkingeniøren på forsk­ nings- og utviklingsavdelingen i et stort datafirma får en ny teknolo­

FISJON SOM STRATEGI

245

gisk idé, bryter med sin gamle arbeidsgiver, etablerer ny virksomhet i garasjen, oppnår kommersiell suksess, vokser, børsnoteres eller kjø­ pes tilbake av sitt gamle selskap (Rogers 1984). Vi kjenner eksempler også fra Norge, og det er nok å nevne navn som Lars Monrad Krohn — (Norsk Data — Mycron — Tiki Data). En annen form for knopp­ skyting er i ferd med å skje rundt SINTEF-miljøet i Trondheim. Det foregår ved etablering av ny virksomhet gjennom et eget etableringsselskap (f.eks. ASEV), eventuelt ved at hele avdelinger/grupper ved forskningsinstitutter skaller av og etableres som egne private firma. Fra bedriftslivet ser man også eksempler på at enkeltpersoner med spesialkompetanse sier opp sin stilling i et firma, etablerer seg som konsulent og selger tilbake sine tjenester til sitt tidligere firma. Et norsk eksempel på kontinuerlig knoppskyting var Scanvest-Ring, som både etablerte ny virksomhet på nye områder og fusjonerte eksi­ sterende virksomhet med andre selskap (f.eks. ved at produksjons­ virksomhet knyttet til seg et distribusjons- og markedsføringsapparat). Eksempler på fisjon finner vi også i varehandel hvor det etableres bu­ tikker innen butikker, eller hvor medarbeidere slutter og etablerer egne butikker. Hva er det som kjennetegner de virksomhetene som knoppskytes? Et eksempel var Bergens Tidende. Den omdefinerte sin strategi fra avis til informasjonsbedrift, og flere endringer skjedde. Ny virksomhet ble tatt opp, bl.a. nye medier og databanker/datadistribusjon. En avis er preget av en sterk organisasjonskultur av journalister og typografer. De nye mediene trengte andre yrkesgrupper og kompetanser. Det vis­ te seg svært vanskelig å innpasse ny virksomhet innen den gamle avisorganisasjonen. Resultatet ble etablering av datterselskaper, fysisk og selskapsmessig atskilt fra avisorganisasjon og trykkeri. Hensikten var å bygge en egen identitet, gi muligheter for strategisk og operativ konsentrasjon, og oppnå et klarere resultatansvar. I dag er fortsatt avisvirksomheten hovedbjelken. Organisatorisk (og selskapsmessig) atskilling er særlig viktig når vi snakker om innovasjonsvirksomhet. Innovasjon krever ofte en løsere og mer uformell organisasjon og en annen organisasjonskultur enn hva vi ofte finner i en stor, byråkratisk organisasjon med faste rutiner og fasttømret kultur. Vi kan derfor slå fast at innovasjonsbehov er en vik­ tig drivkraft bak fisjonering, og kanskje særlig knoppskyting. Knoppskyting i form av avskalling av perifer virksomhet er enten ledd i en strategisk konsentrasjonsprosess eller ganske enkelt en måte for å oppnå bedre resultatstyring. Aksjeselskapsformen er den ryddigste resultatenhet vi i dag har, selv om transaksjoner mellom datter­ selskap eller mellom mor- og datterselskap ikke alltid kan sies å være markedstransaksjoner. Desentraliseringen kan være meget vidtgående, resultatansvaret er

246

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

klart, og selskapet er i prinsippet underlagt en markedstest (jfr. eks­ emplet med interne serviceavdelinger som skilles ut som egne datter­ selskap). La oss for ordens skyld legge til at selve eksistensen av flere A/S-er ikke borger for at desentraliseringen er reell eller at de økono­ miske resultater ikke inneholder subsidieelementer (f.eks. skattemes­ sige motiver).

Oppsplitting Oppsplitting («split-ups») er en langt mer vidtgående form for fisjon enn bolagisering. Ved bolagisering er det kun tale om en selskapsmessig oppsplitting, mens eierskapet beholdes samlet hos bedriften. Vi har også tilfeller hvor bolagisering innebærer en forsiktig utvidelse av eierskap, f.eks. ved at ansatte får eierinteresser, eller at samarbeiden­ de selskaper eller finansgrupperinger kommer inn med minoritetsinte­ resser. Oppsplitting, slik begrepet brukes her, betyr regulært salg av bedrif­ ter eller bedriftsenheter fra bedriften. Som regel er det tale om 100 % avhending, men i enkelte tilfeller kan minoritetsposter beholdes. Og det er særlig konglomeratene som selger ut. Ofte er det tale om salg av bedrifter som ble kjøpt og fusjonert på 1960- og 1970-tallet. Problemet etter fusjonsbølgen var at konglomeratene ble så store, sammensatte og tungrodde at synergieffektene og porteføljegevinstene ble spist opp av høye administrasjonskostnader, lav omstillingsevne, og manglende overblikk. Stordriftsulempene overstiger stordriftsfor­ delene. Et annet viktig moment bak oppsplittingen er ønsket om strategisk konsentrasjon. Det er nettopp dette konglometeratene ikke har gjort. Hvilken samlende strategisk forretningsidé ligger bak Orkla—Borre­ gaards virksomheter i treforedling (Borregaard), vaskemidler og kosmetikk (Denofa—Lilleborg), mat (Stabburet—Nora), gruvedrift (Folldal Verk) og media (Orkla Communications). Riktignok vet vi at selskapene er organisert som egne aksjeselskaper med sterkt selv­ styre og at Orkla—Borregaard mer er å betrakte som et holdingsel­ skap, men strategisk er det bare argumentet — flere ben å stå på — som er igjen. Og slike porteføljeargumenter kan like gjerne oppnås via aksjemarkedet. Nå er vel ikke Orkla—Borregaard noen opplagt kandidat for fisjonering. Det er lett å finne andre eksempler på oppsplitting. RCA (Radio Corporation of America) solgte Hertz og CIT Financial Corp, og fremstod deretter som et rent elektronikk- og kringkastingsselskap — slik det var før diversifiseringen begynte for 20 år siden. Actinor (tidligere Norgas) gjennomgikk en tilsvarende oppsplitting, men her var det hele knyttet til en strategisk flytting fra sveisegass til farmasøy­

FISJON SOM STRATEGI

247

tisk industri. Salg av gass-di visjonen til det svenske AGA-konsernet syntes umiddelbart som et ubetenksomt trekk i og med at gassmarke­ det fortsatt var i vekst. Senere ble også AMA Trykkluft solgt. Over­ skuddet i Nycomed viser likevel hvor det egentlige potensialet i Actinor konsernet lå. Og på dette området skjer det en videre konsoli­ dering ved oppkjøp og samarbeidsavtaler. Det er imidlertid fortsatt vanskelig å si hvor Unitor (shipping-tjenester) hører hjemme i en be­ drift som Actinor. Fusjonen med Hafslund gjorde det ikke strategisk ryddigere. Et kanskje enda mer illustrerende eksempel på fisjon for strategisk konsentrasjon er AKER som kvittet seg med alle verft og bedrifter som ikke ble klassifisert som offshoreleveranse. I løpet av 1981—83 ble 14 bedrifter solgt eller nedlagt. Etter reorganiseringen stod AKER igjen med tre divisjoner (engineering, fabrication og contracting) hver bestående av to-tre aksjeselskap, bl.a. Aker Engineering A/S, Aker Stord A/S, Aker Elektro A/S. Fusjonen mellom Aker og Norcem økte imidlertid diversifiseringen noe. Elkems salg av Trioving (elektroniske låssystemer) til Finnland kan også forstås i lys av strategisk konsentrasjon om metallsmelting. I et slikt tilfelle vil det kunne være økonomisk og organisatorisk fordelak­ tig å la andre overta «den stygge andungen». Tilsvarende overveielser lå bak Norsk Hydros salg av et lite høyteknologisk elektronikk-firma. «Andre kan drive slik industri bedre enn oss», var toppledelsens ana­ lyse, «men ingen kan tung prosessindustri bedre enn Norsk Hydro». På børsen i USA er reaksjonen på de mange fisjonene at delene er mer verdt enn helheten. Dermed er det eneste fornuftige trekk å selge delene og investere i noe annet. Samtidig med fisjonering fra diversifiserte foretak ser vi nemlig også en økende fusjonering innen samme industri, både vertikal og horisontal integrasjon. Her er det antakelig fortsatt fusjonsgevinster å hente. Hvor mye av dette som er finansdrevet er en annen sak. Professor Frederic M. Scherer refererer i intervju med Business Week (1985) til en undersøkelse han selv hadde gjort av 15 fisjoner (1970—1982). Han finner at i 14 av 15 tilfeller går de utskilte bedrifte­ ne bedre etter fisjonen. Kjøperne vil ofte slanke organisasjonen, redusere lagrene og anlegge en mer aggressiv markedsføring. Konglo­ meratene derimot, i hvert fall i USA, synes å opptre med så mange ledernivåer at operativ motivasjon i de enkelte enheter blir svak. Det samme har vi tidligere hevdet med hensyn til innovasjonsevne, noe som for øvrig er godt illustrert i Burgelman’s (1983) studie av intraprenørskap (internal corporate venturing). En videre analyse av sammen­ hengen mellom entreprenørskap og strategisk planlegging er gitt av Reve & Grønhaug (1988). Den strategiske trenden vi observerer er mindre diversifisering og

248

SAMARBEID, SAMMENSLÅING OG OPPSPLITTING

mer strategisk konsentrasjon, og et middel for å oppnå dette er fisjonering (i noen tilfeller i kombinasjon med fusjonering). Amerikanske Litton Industries er en illustrasjon. Etter en rad fisjo­ ner uttalte toppledelsen:

«Litton is no longer a conglomerate, but an 'idea-unified company' focused on technology» (Business Week 1. juli 1985:54). Flere ben å stå på er også flere ben å snuble i. I et historisk perspektiv kan vi sikkert tale om bølger av fusjoner og bølger av fisjoner. I strategi-litteraturen finner vi det samme; fra vekt på diversifisering og strategiske porteføljer (General Electric, Boston Consulting Group, etc.), til vekt på idégrunnlag, strategisk konsentrasjon og enhetlig or­ ganisasjonskultur.

Organisatoriske perspektiver Fisjoner har i det foregående vært belyst mest i bedriftsstrategiske ter­ mer og ved hjelp av mange praktiske eksempler. Avslutningsvis kan det være på sin plass å gi et organisasjonsteoretisk perspektiv. Prinsipielt taler organisasjonsteorien om fire ulike organisasjons­ former (jfr. Mintzberg 1979, Ouchi 1984) som vi her velger å kalle E-form, U-form, M-form og H-form. E-form eller entreprenørorganisasjon er den grunnleggende og enkle organisasjonsform som vi finner hos de fleste små og nystartede bedrifter. Virksomheten er oversiktlig, relasjonene er nære og uformelle, og styringen er direkte og enkel. Omstillingsevne og fleksiblitet antas å være høy. U-form («unitary organization») eller funksjonsorganisasjonen har alle de vanlige byråkratiske kjennetegn. Organiseringen er hierarkisk og formell, arbeidsdeling og spesialisering er høy, og reglene og ruti­ nene er mange. Omstillingsevne og fleksibilitet anses å være lav, selv om maskinorganisasjonene rent produktivt kan være velsmurt nok. M-form («multidivisional organization») eller divisjonsorganisasjonen, består av flere relativt autonome divisjoner og en sentral overbygging. Divisjonene er egne resultatenheter, og er ofte relativt selvforsynte rent administrativt. Hovedkontoret er engasjert i strate­ giske og finansielle spørsmål og fordeler ressurser mellom divisjonene etter oppnådde økonomiske resultater og økonomisk potensiale. Divi­ sjonene innen en M-form organisasjon kan være egne datterselskap, normalt heleide datterselskap (jfr. «bolagisering»). H-form eller holdingselskap består av flere selvstendige selskaper knyttet sammen gjennom en relativt løs organisatorisk overbygging. Konsernstaben er hovedsakelig involvert på finanssiden og opptrer nærmest som en intern bank. H-formen kan være et resultat av både

FISJON SOM STRATEGI

249

Figur 14.2. Organisasjonsformers syklus

fisjon og fusjon. Det finnes holdingselskap som er konglomerater (f. eks. Orkla—Borregaard og Kosmos, og det finnes holdingselskap som er mer strategisk homogene (f.eks. Selmer-Sande og Vesta). Det organisasjonsteoretiske argumentet som fremføres her er at or­ ganisasjoner gjennomløper alle disse organisasjonsformene (jfr. Figur 14.2). Bedrifter etableres som entreprenørorganisasjon (E-form), vok­ ser og utvikler seg til en funksjonsorganisasjon (U-form), reorganise­ res og desentraliseres til en divisjonsorganisasjon (M-form), og splittes opp i egne aksjeselskap sammenknyttet i et holdingselskap (H-form). I sin ytterste konsekvens er H-formen en tilbakegang til den opprinne­ lige E-formen. Det er de tilfeller hvor holdingselskapets innflytelse over selskapene i gruppen reduseres til null. Nå vil imidlertid størrelse og kompleksitet hos hvert av selskapene sjelden tilsvare noen egentlig E-form, men ved en stadig fisjonering kan vi tenke oss en slags markedsløsning med mange, små entreprenørorganisasjoner slik Adam Smith beskriver frikonkurranseøkonomien. Det siste er nok i dagens økonomi et urealistisk idealtilfelle. Det vi imidlertid kan slå fast er at fisjonering er et skritt i markedsretningen, ikke minst for å gjenvinne noe av den fleksibilitet og omstil­ lingsevne som ligger hos mindre og lettere organisasjoner. Drivkreftene bak fisjonen er dels av strategisk art (strategisk kon­ sentrasjon), dels av økonomisk styringskarakter (enklere og riktigere resultatmåling), og dels av organisatorisk natur (lavere transaksjons­

250

INNOVASJON OG NETTVERK

kostnader og enklere administrasjon). I tillegg kommer innovasjonsargumentet og spørsmål om omstillingsevne som vi har berørt tidligere. Tilsammen skulle disse faktorene gi grunnlag for utvikling av en teori for fisjoner, og det burde være mulig å utlede testbare hypoteser.

Avslutning Dette kapitlet har tatt opp fisjonsbølgen og forsøkt å analysere de bedriftsstrategiske og organisatoriske argumenter som ligger bak fisjonering. Det skilles mellom tre former for fisjon: 1. Bolagisering eller oppdeling i selvstendige aksjeselskap, 2. knoppskyting eller avleggerbedrifter, 3. oppsplitting og regulært salg («split-ups»). Bolagisering er først og fremst en organisatorisk strategi for å oppnå en større re­ sultatorientering. Knoppskyting er primært en innovasjonsstrategi. Oppsplitting og salg som er den mest åpenbare formen for fisjoner, er drevet av et ønske om strategisk konsentrasjon og finansielle motiver. Det argumenteres mot en for sterk diversifisering. Det er derfor at nettopp konglomeratene er de mest opplagte fisjonskandidatene. Det er denne type oppsplitting som har fått navnet fisjonsbølgen. Denne bølgen synes å gå hånd i hånd med fusjonsbølgen. Samtidig med at konglomeratene fisjonerer, oppstår en ny type sto­ re bedrifter som konsentrerer virksomheten sterkere innen en industri eller samme strategiske område. Eksempler er Aker og Kværner in­ nen offshore, Elkem innen metaller, og Selmer-Sande innen bygg- og anlegg. Samtidig ser vi en oppblomstring av små, innovative bedrifter, ofte etablert ved knoppskyting. Fra et organisatorisk synspunkt ser vi en syklus hvor bedrifter gjen­ nomløper ulike organisasjonsformer (se figur 14.2). Fase 1 — fra entreprenørorganisasjon til funksjonsorganisasjon — er drevet av sentra­ lisering- og stordriftsgevinster. Fasene 2, 3 og 4 — fra funksjonsorgani­ sasjon til divisjonsorganisasjon til holdingselskap og eventuelt tilbake til entreprenørorganisasjon — er drevet av desentralisering og mar­ kedsstyring. Det er grenser for hvor små bedrifter kan bli uten å miste konkurranseevne, forhandlingsposisjon, og kompetanse. Vi tror like­ vel vi får se at selv store bedrifter vil organiseres som et sett av mindre resultatenheter/datterselskap. Her ligger muligheter for sterkere resul­ tatorientering, mer effektiv administrasjon og større fleksibilitet.

Referanser Burgelman, Robert A. (1983), «A Process Model of Internal Corpora­ te Venturing in the Diversified Major Firm», Administrative Science Quarterly, 28, (June), 223 — 244.

NETTVERK OG NYSKAPING

251

Business Week (1985), Cover story: «Splitting up: The other side of merger mania», (July 1), 50—55. Chandler, Alfred D., jr. (1966), Strategy and Structure, New York: Doubleday Anchor Books. Mintzberg, Henry (1979), The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. Ouchi, William (1984), M-Form Society, New York: Harper & Row. Reve, Torger & Kjell Grønhaug (1988), «Entrepreneurship and Strate­ gic Management: Synergy or Antagony?» I K. Grønhaug & Geir Kaufmann (eds.), Innovation: A Cross-Disciplinary Perspective, Oslo: Norwegian University Press. Rogers, Everett M. (1984), Silicon Valley Fever, New York: Free Press.

DEL V

INNOVASJON OG NETTVERK

For at bedriften skal klare seg i konkurransen må den fornye seg. Av foregående kapitler er det klart at bedriften ikke lever isolert, den har kontakt med kunder, leverandører, finansinstitusjoner, og den samar­ beider med andre. Gjennom direkte og indirekte kontakt med andre får bedriften informasjoner og impulser. I de senere år er såkalte nett­ verk, dvs. «samtlige direkte og indirekte relasjoner mellom et sett aktører», og den betydning dette kan ha for bedriften, viet stor betyd­ ning. I kapittel 15 rettes oppmerksomheten mot slike nettverk, karak­ teristika og hvilken kompetanse som kreves for å beherske nettverk, samt den betydning nettverk kan ha for nyskapning. Kapittel 16 diskuterer nærmere den betydning innovasjon kan ha for bedriften for å omstille seg til endrede forhold. Viktige sider ved om­ stilling og innovasjon samt områder for innovasjon for å bedre bedrif­ tens stilling i konkurransen blir diskutert. Det siste kapitlet i denne delen (kap. 17) tar for seg betydningen av informasjonsteknologi for forholdet mellom organisasjoner (interorganisatoriske relasjoner). Med utgangspunkt i analyse av distribusjonssystem påvises det her den strategiske betydning informasjonsteknologi kan ha, og hvordan ny informasjonsteknologi kan påvirke makt- og styringsforhold til bedrif­ ter.

15. Nettverk og nyskaping * Torger Reve

Strategi bygger på både interne og eksterne ressurser. Eksterne ressurser mobiliseres gjennom nettverk av eksterne relasjoner. Bedrifter uten nettverk er isolerte og døende. Vi ser konturene av en ny og fleksibel organisasjonsform — nettverksorganisasjonen.

Innledning Kravet om omstilling og nyskaping er sterkt og synlig både i næringsliv og forvaltning. Bedrifter må omstille seg til nye markeder og utnytte muligheter gjennom ny teknologi. Forvaltningen må øke servicenivået og møte nye problemer med krympende ressurser. Konkurranseevnen må styrkes. Entreprenørskap må stimuleres. Menneskelige og materi­ elle ressurser må utnyttes bedre. Denne leksen har vi hørt en del ganger — kanskje til kjedsommelighet. Hva gjør vi egentlig med disse utfordringene? Hvordan får vi til omstilling i bedrifter og forvaltning? Hvor skal ideene komme fra? Hvordan skal vi få det gjennomført i praksis? Handelshøyskolesvar som bedre markedsføring, bedre økonomisty­ ring, bedre informasjonssystem, bedre organisasjon og bedre ledere er ikke tilstrekkelig. Enda mindre tiltro gir den negative varianten: Skylde på rammebetingelser, reguleringer, skatter, latskap og konkur­ ranse. Disse angrepsvinkler gir ikke en tilfredsstillende forklaring på hvor­ for nyskaping skjer i noen tilfeller og ikke i andre. Vi trenger bedre forståelse av faktorer som stimulerer til nyskaping eller som hindrer omstilling. Økonomenes analyse av omstilling og nyskaping har vært relativ fargeløs. Det har vært mest tale om kostnads- og etterspørselsfunksjoner, likevekt og full informasjon. I denne teori består marke­ dene av upersonlige transaksjoner mellom uavhengige aktører beskrevet ved hjelp av produksjonsfunksjoner. Dette stemmer ikke helt med bedriftenes virkelighet. Forretningstransaksjoner er preget av de menneskene som deltar. I det økonomis­ ke liv må relasjoner bygges og vedlikeholdes. Bedrifter er innbyrdes avhengige. Innovasjoner spres, og nye ideer formes i kontakt med * Bygger på artikkel publisert i NHH-Silhuetten, Nr. 3, 1986: 6—9.

256

INNOVASJON OG NETTVERK

andre. Koalisjoner oppstår. Konflikter blomstrer. Konkurransen er pulserende, dynamisk og spennende. Nettverksteorien beskriver noe av denne virkeligheten. Den legger hovedvekten på organisasjoners eksterne relasjoner og forbindelser. Nettverk representerer et nytt syn på konkurransekraft (Hågg og Johanson, 1985), og legger en ny dimensjon til økonomenes analyse av markeder. Og nettverk gir en bedre forklaring på nyskaping (Aldrich & Zimmer, 1985) enn spekulasjoner omkring kreativitet og individers entreprenøregenskaper.

Nettverk i praksis Hvorfor er det større industriell vitalitet på Sunnmøre enn i Sogn og Fjordane? Hvorfor er Oslo senteret i norsk finansverden? Hvorfor har store svenske bedrifter slik suksess på internasjonale høyteknologiske markeder? Hvorfor er Norges Handelshøyskole en av de ledende øko­ nomiske høyskoler i Europa? Hva er svarene på disse fire tilsynelatende urelaterte spørsmålene? Noen vil kanskje hevde at sunnmøringer, K-bank, ASEA - B(BB) og NHH-forskere er de flinkeste. Et slikt svar er i beste fall en delfor­ klaring. Den viktigste faktor i alle fire tilfellene er sannsynligvis at de arbeider i et sterkt nettverk, og at organisasjonene klarer å spille på dette nettverket for å oppnå konkurransefortrinn. t Innovasjonsevnen til sunnmørebedriftene kan i stor grad tilskrives et aktivt industrielt miljø med nære forbindelser bedriftene imellom og ut mot markedet. Ispedd en porsjon tiltaksvilje, misunnelse og vest­ norsk arbeidsmoral får en også resultater. Innenfor bank, finans og forsikring er det en del stordriftsfordeler å hente. Ikke først og fremst ved store enheter, men ved at det eksiste­ rer et finansielt miljø som tilsammen gir den nødvendige tyngde. Nøkkelen er et nettverk av forbindelser og avtaler. Tenk bare på hvor­ dan store låneoperasjoner organiseres, og hvordan risiko spres gjen­ nom reforsikring. Vesta-selskapene i Bergen var et eksempel på et finansielt nettverk med mange forgreninger. Oppkjøpet fra Sverige har bare økt bredden. Bergen Bank har som offensivt konkurransetrekk overfor de andre store forretningsbankene gått i kompaniskap med tre ledende nordiske banker og dannet Scandinavian Banking Partners. Selv de små nyetablerte bankene bygger på et finansielt nett­ verk som stifterne og banksjefene bringer med seg. Den internasjonale suksess til svenske storbedrifter som ASEA — BB og Volvo er en funksjon av nære og varige forbindelser til viktige internasjonale kunder og nordiske leverandører. Her er det tale om bevisst og langsiktig investering i nettverk som er med på å sikre kon­ kurranseevnen. Norske bedrifter som Dyno og Norsk Hydro spiller på

NETTVERK OG NYSKAPING

257

de samme strenger i sin internasjonale satsing, og norsk shipping har gjennom mange år valgt en lignende samarbeidsstrategi ute. Her er det ikke bare snakk om å være del av et nettverk, men å inneha sen­ trale posisjoner og kanskje også organisere og lede nettverket. De fleste levnet Norsk Data små sjanser når det gjaldt å komme inn på det lukkede franske markedet. Men Norsk Data klarte likevel å få i stand samarbeidsavtale med franske Matra og sikre seg leveranser i den franske stat. Bak denne internasjonale satsingen lå et planmessig arbeid med oppbygging av teknologiske og personlige relasjoner med Frankrike. Først referanseleveranser til CERN i Sveits, dernest samar­ beidsavtale med Matra i Paris, men ikke minst langvarige forhand­ linger med franske myndigheter. Nettverket vis-å-vis det offentlige byråkratiet var kanskje den utslagsgivende faktoren. Norsk Hydro gjorde tilsvarende erfaringer ved oppkjøpet av den store franske gjødningsprodusenten COFAS. Og mange norske bedrifter har (f.eks. gjennom fiaskoer i USA og Østen) smertelig erfart hva det koster å forsømme nettverksinvesteringene ved uteetableringer. Nettverkskompetanse er viktig ikke bare for bedrifter som Norsk Data, Norsk Hydro, Kværner og Vesta. Nettverkskompetanse er gjer­ ne den kritiske konkurransefaktor for servicebedrifter som NPC, NORAD og Veritas. For en kunnskapsorganisasjon som Norges Han­ delshøyskole er nettverket et være eller ikke være. En av de viktigste suksessfaktorene for en handelshøyskole som NHH er åpenhet utad og nær kontakt med de ledende kunnskapsmiljøene i verden. Nettver­ ket mot amerikanske universiteter som Stanford, Northwestern, Harvard, Berkeley og MIT har vært en av bærebjelkene i den faglige utvikling ved NHH, til tider på bekostning av et tilsvarende europeisk fagnettverk. Slike nettverk formidler de nyeste faglige impulsene, kva­ litetskravene og felles prosjekter. Nettverket mellom Handelshøysko­ len og bedriftslivet har en lignende funksjon i det å formidle aktuelle problem og løsninger. Omfanget og intensiteten av dette nettverket er sannsynligvis høyere enn hva mange kjenner til. NTH/SINTEF har et tilsvarende og sterkere nettverk innen teknologifeltet. Hva betyr nettverk for omstilling og nyskaping? En klassisk organi­ sasjonsstudie har påvist en empirisk sammenheng mellom innovasjon og interorganisatoriske relasjoner (Aiken & Hage 1968). Nyskaping spres gjennom nære forbindelser, omtrent som AIDS og andre epide­ mier. Åpne teknologiske miljø med tette koplinger mellom bedrifter og mellom bedrifter og forskningssentra har produsert Silicon Valley og Route 121. Nettverk åpner ikke bare for nyskaping innen etablerte bedrifter, men det skjer en stadig knoppskyting av etableringer og en­ treprenørskap (Rogers & Larson 1986). Betydningen av nettverk illustreres likevel når forsøk på å etablere nye Silicon Valleys slår feil. Erfaringer fra norske industrivekstanlegg (SIVA), distriktsutbyggings-

258

INNOVASJON OG NETTVERK

tiltak, og dagens veksthus og kompetansesentra viser mye av det samme: uten nettverk blir det liten nettvekst.

Marked, Organisasjon og Nettverk Økonomi og organisasjonsteori har tradisjonelt stått langt fra hverand­ re. Økonomene har vært opptatt av markeder og markedslikevekt, mens organisasjonsteoretikere har studert byråkratier og indre organi­ satoriske prosesser. Egentlig er de to fagene opptatt av samme pro­ blem: Hvordan organisere økonomisk virksomhet? Økonomiske transaksjoner kan foregå i markedet og koordineres via prismekanis­ men, eller økonomiske transaksjoner kan skje innen bedrifter og koordineres av ledere. Spørsmålet om når økonomiske transaksjoner bør foregå i markeder eller i organisasjoner har vært behandlet inngå­ ende av den amerikanske økonomen Oliver Williamson (1975, 1985). Økonomisering med transaksjonskostnader er det bærende prinsipp. Dersom marked og organisasjon er ytterpunktene, må det også fin­ nes mellomformer med elementer av både marked og organisasjon. Williamson omtaler mellomformene som ulike typer kontraktsrelasjoner, mens Stern & Reve (1980) bruker betegnelsen interorganisatoriske relasjoner. Markedet er upersonlige relasjoner mellom uavhengige aktører. Organisasjonen er «personlige» relasjoner hvor identitet er av betydning, og aktørene er delvis innbyrdes avhengige. Bindingene kan variere fra løst samarbeid til faste, omfattende kontrakter. Kjedesamarbeid, franchising, joint ventures og ulike former for samarbeidsselskaper er velkjente eksempler. Faste, varige forretningsforbindelser slik vi kjenner det fra industrielle markeder og tjenestesektoren er et annet eksempel. Generelt tilhører disse eksemplene klassen nettverk. Men nettverk er egentlig et enda videre begrep. Nettverk inkluderer samtlige direkte og indirekte relasjoner mellom et sett av aktører. Aktørene kan være individer, grupper, organisasjonsenheter eller or­ ganisasjoner. Relasjonene kan ha ulikt innhold (varer, tjenester, informasjon, følelser, etc.) og ulik karakter (styrke, tetthet, gjensidig­ het, varighet, synlighet etc.). Nettverk er ikke bare kart over økonomiske og sosiale relasjoner. Nettverkanalyse bygger på en antakelse om at nettverk hindrer eller fremmer individets handlingsevne og bedriftens konkurranseevne. En bedrift uten tilstrekkelig nettverk får ikke den nødvendige markeds­ messige og teknologiske informasjon, kunde- og leverandørrelasjoner er svake, og myndighetskontakten mangler. Bedrifter med et utbygd nettverk og sentral plassering i nettverket føler markedet og konkur­ ransesituasjonen på pulsen. Bedriften kan utnytte informasjonsfortrinn og tilpasse seg eksterne endringer raskt og offensivt. Etablerte tillitsforhold letter handling. Koalisjoner kan mobiliseres. Konkurran-

NETTVERK OG NYSKAPING

259

seevne er ikke lenger bare en funksjon av indre ressurser. Bedriften konkurrerer ved hjelp av både egne og andres krefter. Dette er et nøkkelpunkt innen nettverksperspektivet. Den foreløpige konklusjonen er at det finnes tre former av organise­ ring av økonomisk virksomhet: Marked, nettverk og bedrift. Bedrifter opererer sjelden i markeder etter modellen for perfekt konkurranse. Ved imperfekt konkurranse er nettverk den dominerende formen for interaksjon. Strategi blir dermed et spørsmål om bygging og vedlike­ hold av nettverk og plassering innen nettverk. Igjen står vi overfor et punkt med viktige strategiske implikasjoner. Nettverk kjennetegnes ved en blanding av økonomiske og politiske variabler og fungerer nærmest som et forhandlingssystem. Forhand­ lingsstyrke er en viktig konkurransedimensjon, og relasjonsledelse («relations management») er gjerne den kritiske lederfaktor. Bytterelasjoner i dag legger grunnlaget for morgendagens forretningsforbin­ delser. Og samhandlingshistorie er bestemmende for dagens tillitsfor­ hold og fremtidig interaksjon. Diplomati og samarbeid har høy og varig verdi i nettverk.

Nettverk og nyskaping Nettverk som begrep er hentet fra sosiologi og antropologi. Familier, grupper og lokalsamfunn kan fungere som nettverk, og sosial sam­ handling har vært studert inngående. Dette gjelder også økonomiske bytteforhold. Nøkkelbegrepene innen nettverk er aktører og relasjo­ ner. For vårt analyseformål er aktørene bedrifter eller mennesker i bedrifter, og relasjonene er ulike former for forbindelser mellom aktø­ rene. Det finnes tre nivåer av nettverksanalyse. For det første kan en ana­ lysere dyader, dvs. relasjoner mellom to enkeltaktører. En bedrifts eksterne relasjoner utgjøres av et sett av dyader. Dette er den enkleste form for interorganisatorisk analyse og grunnenheten i ethvert nett­ verk. Neste analysenivå er det interorganisatoriske system, f.eks. en grup­ pe bedrifter som har dannet et samarbeidsselskap, et konsortium, eller en allianse. Analyse av distribusjonssystemer hører også hjemme her. Aktuelle tema som studeres er lederroller i nettverket, makt, konflikt, arbeidsdeling og intern organisering. Det øverste analysenivå er nettverk som består av summen av alle direkte og indirekte relasjoner mellom aktører i en gitt populasjon. Problemet er egentlig hvordan en skal trekke grenser for nettverket. Her må en være pragmatisk alt ut fra hvilket analyseformål en har. En kan f.eks. finne et Volvo-nettverk, et fiskeri-nettverk, et Osterøynettverk eller et medisinsk nettverk.

260

INNOVASJON OG NETTVERK

Det finnes en rekke dimensjoner ved nettverk som det er mulig å analysere. Her er det nok å nevne tre aktuelle dimensjoner: 1 tetthet 2 kontaktavstand 3 sentralitet

Tetthet sier noe om hvor tett eller løst koplet aktørene i nettverket er. Tett koplede nettverk har mange og sterke interne bånd og kan frem­ stå som slagkraftige, velorganiserte enheter. Løst koplede nettverk har mindre konkurransemessig slagkraft, men høyere fleksibilitet og mindre sårbarhet. Tetthet angir avhengighets- og lojalitetsforhold i et nettverk. Kontaktavstand sier hvor lett det er å nå frem til en aktør i nettver­ ket, f.eks. angitt ved antall trinn en må gå mellom to aktører. Antall mellomledd mellom produsent og endelig forbruker er et aktuelt eks­ empel. Det er nok å studere eksport av norsk oppdrettslaks for å se betydningen. Sentralitet angir plasseringen innen nettverket. En sentral aktør ut­ gjør et knutepunkt i nettverket med nær aksess til andre viktige aktører. En perifer aktør har få eller ingen forbindelser til sentrum og utgjør en utkant i nettverket. Sentralitet gir informasjonsfortrinn og makt. I de fleste tilfeller er det aktører med sentral posisjon innen nettverket som ivaretar lederroller og definerer spilleregler. Konkur­ ransekraft er dermed ofte en kamp om de sentrale posisjoner i et nettverk. Dominerende aktører organiserer gjerne sine egne nettverk med seg selv i sentrum, mens andre må nøye seg med perifere underleverandørroller. Nå er ikke anbefalingene i alle tilfeller tette nettverk, liten kontakt­ avstand og størst mulig sentralitet. Bildet er langt mer nyansert, særlig når vi er opptatt av omstilling og nyskaping. Nyskaping eller entrepre­ nørskap kan defineres som det å knytte sammen muligheter og ressur­ ser. Nettverk kan generere muligheter og gi tilgang til ressurser. Nyskaping skjer når disse to strømmene koples.

Sterke og svake koplinger Sosiologen Mark Granovetter (1972) ved Harvard har på en enkel måte demonstrert betydningen av både sterke og svake relasjoner in­ nen et nettverk. Anta at en aktørs tid og energi er begrenset slik at bare et begrenset antall relasjoner kan opprettholdes. Anta videre at sterke koplinger krever mer energi og oppmerksomhet enn løsere koplinger. Ved å investere all energi i noen få sterke koplinger oppnår aktøren

NETTVERK OG NYSKAPING

261

å bli medlem av en gruppe med stor intern styrke. Alle aktørene i gruppen deler all informasjon og har utstrakte forbindelser seg imel­ lom. Men gruppen har samtidig liten tilgang på ekstern informasjon og har få forbindelser utad. Dersom en ekstern aktør etablerer en re­ lasjon til en av aktørene i en gruppe med sterke indre bånd, får aktøren ikke bare tilgang til denne kontaktpersonens kompetanse, men til hele gruppens kompetanse. Gruppens kompetanse og informa­ sjon er jo felles for alle medlemmene av gruppen. Det er altså nok å kjenne én. Ved å etablere et antall ytre relasjoner får en dermed til­ gang til en stor mengde kompetanse som kan formidles til ens egen gruppe og utnyttes der. Overført til bedriftslivet betyr dette at en bedrift bør etablere et stort antall svake koplinger til omverdenen. Samtidig bør bedriften ha et lite antall sterke interne koplinger for å ha et effektivt apparat for gjennomføring. Ytre koplinger bringer inn muligheter og kanskje også ressurser. Indre koplinger muliggjør gjennomføringen. Balansen mel­ lom ytre og indre koplinger er avgjørende for hvilke resultater som til slutt oppnås. Et lukket miljø degenererer i sin egen innavl og er effek­ tivt skjermet fra kravene om omstilling og nyskaping. Et åpent miljø ser mulighetene, men mangler ofte apparatet for gjennomføring. For sterke ytre koplinger fører ofte til at lojaliteten til det indre miljø svek­ kes. En balanse mellom ytre og indre relasjoner må derfor til for å få til omstilling og nyskaping. Styrken i svake bånd ligger i at de formidler uten å forblinde. Svak­ heten i for sterke bånd er at følelsesmessige forhold kan svekke forretningsmessige eller faglige vurderinger. Uten sterke bånd er det vanskelig å handle, og sterke bånd gir tilhørighet og slagkraft. Ledere må kunne spille på begge typer relasjoner. Empiriske studier av high tech miljøer har vist at nettverkets tetthet og sterke bånd fremmer nyskaping (Aldrich 1986). I en nylig gjennom­ ført studie av teknologiavtalene mellom utenlandske oljeselskap og norske industribedrifter var det nettopp tilgangen til oljeselskapets nettverk som kunne være utslagsgivende for at det kom i gang nyska­ ping og at kommersielle resultater ble oppnådd (Grønhaug et al. 1986). For eksempel har ELF spilt rollen som døråpner til franske myndigheter, og Shell har formidlet både teknologi, brukerkrav og markedskontrakter gjennom samarbeidsprosjekter med mindre norske bedrifter. Samtidig har vi sett at diversitet og ytre bånd til mange ulike aktører øker idégenerering. Hvilke andre forhold påvirker nyskaping?

Meklere

Entreprenørskap kunne defineres som det å kombinere muligheter og ressurser på nye måter. La oss igjen se på nettverk og roller innen

262

INNOVASJON OG NETTVERK

nettverket. Meklerrollen er særlig viktig. Meklere er aktører med høy sentralitet og som dermed befinner seg i knutepunkt av mulighets- og ressursstrømmene i et nettverk. Oppfinnertyper sitter med kreative ideer og løsninger, brukere sitter med uløste problemer, og investorer er villige til å ta venturerisiko. Hvordan skal disse aktørene bringes sammen? Meklere er i en posisjon til å gjøre dette. Meklere økonomi­ serer antall kontakter på samme måte som en grossist forenkler distrikncmn UU3JV7I1. Ledende firma innen en bransje innehar ofte slike meklerroller i kraft av sin sentralitet i nettvekst. I dag ser vi også en fremvekst av venture bedrifter som spesialiserer seg nettopp på organisering av ny­ skaping. Finansieringsselskap forsøker av og til å spille meklerrollen. Og muligens kan også offentlige tiltaksorganisasjoner påta seg mekler­ roller. Problemet er at nettverkskompetanse lett foreldes eller byråkratiseres, og lokale bånd erstattes av kontakt mellom hierarkitopper. Diversitet

Nettverk har en tendens til å inkludere likesinnede og ekskludere av­ vikere. Slik er det i private bedrifter, i offentlig forvaltning, i interes­ seorganisasjoner og innen forskning. Nettverk har altså andre formål enn nyskaping. Nettverk vil også bevare det bestående, beskytte det som er bygd opp, og hidre at noen fikler med kriteriene og spilleregle­ ne. Nyskaping skjer derfor ikke først og fremst i homogene, strømlinjede nettverk. Nyskaping krever nettverk preget av diversitet og mangfold. Organisasjoner blir av og til seg selv nok. Da gjelder det å ha tilstrekkelig ytre korrektiver og gjennomtrengelige grenser til å se faresignalene. Diversitet betyr gjerne konflikt og meningsbryting. Også dette er nødvendig for omstilling og nyskaping. Omstilling er i natur ubehage­ lig. Men et visst ubehag må ofte til for å bli frisk.

Avslutning Dette kapitlet presenterer et nettverksperspektiv for analyse av kon­ kurranseevne, omstilling og nyskaping. Nettverk inkorporerer mer praktisk bedriftsvirkelighet enn økonomenes markedsanalyse og organisasjonsteoretikernes byråkratianalyse. Økonomiske og sosiale rela­ sjoner kan ikke ses helt atskilt. Bedrifter befinner seg i et nettverk av eksterne bånd. Konkurransekraft er ofte en funksjon av plassering in­ nen nettverk og investering i varige relasjoner til kunder, leverandø­ rer, konkurrenter og myndigheter. Samarbeidskompetanse og relasjonsledelse blir stadig viktigere faktorer for bedrifter. Dette gjel­ der særlig på industrimarkeder, innen tjenesteytende næringer og ved internasjonalisering.

NETTVERK OG NYSKAPING

263

Omstilling og nyskaping skjer ikke av seg selv. Det er nettverksrelasjonene som formidler signalene. Isolasjon hindrer også bedriftene i å se omstillingsbehovene. Både sterke og svake bånd er nødvendig for å få til omstilling. Nyskaping krever dessuten diversitet og mang­ fold. Meklerroller er viktige posisjoner innen nettverk, men også meklere må etablere tillitsforhold og bevare lokale bånd. Nettverksperspektivet er langt fra noe ferdig utviklet analyseapparat. Det gjenstår mye i analytisk stringens og empirisk arbeid. Nett­ verk har imidlertid en viktig pedagogisk rolle å spille ved å utvide vår forståelse av den økonomisk-administrative virkelighet. Dette er ve­ sentlig både for forskere, studenter og praktikere.

Referanser Aiken, M. og J. Hage (1968), «Organizational interdependence and intra-organizational structure», American Sociologial Review, 33 (Dec.), 912-930. Aldrich, H. (1986) — forskningsprosjekt vedrørende entreprenørskap i Research Triangle, North Carolina. Aldrich, H. og C. Zimmer (1985), «Entrepreneurship through social networks», i Raymond Smilor & Donald Sexton, eds., Entreprene­ urship, New York: Ballinger. Granovetter, M. (1973), «The strength of weak ties», American Jour­ nal of Sociology, 78 (May), 1360—1380. Grønhaug, K., T. Reve og T. Fredriksen (1986), Teknologiavtalene: Samarbeidsaktiviteter og samarbeidsvirkninger, Bergen: Senter for anvendt forskning, NHH. Hågg, I. og J. Johanson, red. (1982), Fbretag i nettverk: Ny syn på konkurrenskraft, Stockholm: Studieforbundet nåringsliv och samhålle. Rogers, E. og J. Larson (1984), Silicon Valley Fever: Growth of HighTechnology Culture, New York: Basic Books. Stern, L. og T. Reve (1980), «Distribution channels as political economies: A framework for comparative analysis», Journal of Marke­ ting, Vol. 44 (Summer), 52—64. Williamson, O. (1975), Markets and JJierarchies, New York: Free Press. Williamson, O. (1985), The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting, New York: Free Press.

16. Innovasjon og omstilling * Kjell Grønhaug Tiltakende konkurranse tilsier at omstilling vil bli en utfordring for flere. Det vises her hvordan innovasjoner og nyskapning kan bidra til omstilling. Eksempler blir gitt som viser innovasjoner knyttet til bedriftens teknologi, dens kunnskapssystem, markedsovervåkningen, forholdet til og organisering av medarbeiderne; nytt syn på innkjøp og leverandør — og ikke minst forbedring av produkttilbud og kunderelasjoner — alle kan bidra til bedret mar­ kedsposisjon, og dermed bidra positivt til bedriftens omstilling.

Innledning Endringer — det være seg i form av økt konkurranse, nye krav fra markedet, påbud fra det offentlige, dårligere driftsresultat eller fare for å bli slått konkurs, kan føre til økt oppmerksomhet og at «noe» bør gjøres. Særlig når slike endringer er klart negative, når man går til det verre, er det vanlig at oppmerksomheten rettes mot det ubehageli­ ge, og ofte blir man villig til å søke og lytte til råd. Imidlertid trenger verken årsaker til slike ubehagelige endringer — enn si hva som må til for å komme ut av slike situasjoner - være klare og entydige. Ofte vil det være slik at årsakene kan oppfattes ulikt og være dårlig forstått og mulige veier å gå kan være vanskelige å finne. Et vesentlig poeng er her at det er bedriften og dens ledere som tolker situasjoner og hen­ dinger, og hvor slike tolkninger kan være mer eller mindre klare — og mer eller mindre korrekte. Nødvendigheten av omstilling er blitt kraftig understreket i den se­ nere tids debatt. «Omstilling kan gi industrien nytt liv» heter det i en avisoverskrift, mens en noe mer reservert holdning reflekteres i følg­ ende overskrift: «Omstilling — løsningen for norske verft?» Sympto­ matiske trekk fra den pågående debatt er at få har gjort forsøk på å avklare hva som skal legges i begrepet, og langt mindre fortelle hva man skal gjøre. Slik begrepet har vært brukt, betegner det — som understreket ovenfor — at «noe» må gjøres, men lite om hva som må gjøres. Omstilling knyttes her sammen med innovasjon, og områder for innovasjon og omstilling diskuteres, noe som et stykke på vei kan bidra til å besvare spørsmålet om hvordan omstille. * Bygger på to tidligere artikler publisert i Bedriftsøkonomen nr. 1/1983 og 1/1984, ut­ arbeidet sammen med Tor Fredriksen.

INNOVASJON OG OMSTILLING

265

Begrep og premisser Omstilling kan betraktes som en bevisst kursendring. Henriksen (1983), som er en av de få som har forsøkt å gi begrepet et mer pre­ sist innhold, definerer det som: «... bedriftens aktive tilpasning til endringer som skjer i bedriftens eksterne miljø» (s. 4). En oppfatning av begrepet i retning av en mer eller mindre bevisst kursendring eller tilpasning er presist nok for foreliggende formål. Mer interessante er det å se på noen av de underliggende premisser for slik omstilling. Et første punkt innebærer at bedriften er avhengig av andre. Eller sagt på annen måte, bedriften kan betraktes som et åpent system, som innebærer samkvem med og påvirkning og avhengighet av andre. For bedrifter og herunder også industribedrifter holder en slik forutsetning klart. Bedriftene er avhengige av markeder. For å få dekket inn sine kostnader må bedriftenes produkter og tjenester omsettes til forsvarli­ ge priser. Det at mange bedrifter mottar støtte og subsidier represen­ terer kun en modifikasjon. I slike tilfeller må priser som markedet betaler og støtte og subsidier til sammen gi den nødvendige inndekning. Dette tilsier at bedriftene kan være avhengige av støttegivere, det offentlige — i tillegg til kunder. Bedrifter gjør bruk av en rekke inn­ satsfaktorer, så som råvarer, maskiner og arbeidskraft, og vil således kunne være avhengige av leverandører. Ofte vil bedrifter ha konkur­ renter som er interessert i å dekke de samme behov, og derved høste fra det samme mulighetsgrunnlag. Sagt på en annen måte, bedrifter kan ha motstridende interesser fordi de har mål som innebærer av­ hengighet av samme høstningsgrunnlag. En annen grunnleggende forutsetning bak omstillingstanken er at det er mulig å gjøre noe. Aktiv omstilling innebærer en oppfatning av at den enkelte bedrift, eller et knippe av bedrifter — gjerne sammen med det offentlige, er i stand til å iverksette tiltak som kan føre bedriften(e) ut av den vanskelige situasjonen og over i forhold hvor de(n) lettere kan klare seg. Et slikt syn innebærer at bedriften(e) har — eller rettere sagt — kan ha herredømme over egen skjebne, og innebærer egentlig et brudd med teorier som bygger på naturlig utvelgelse. (Aldrich 1979). En tredje underliggende forutsetning er at det kreves ressurser både for å hevde seg i konkurransen og for å omstille seg. Ressurser kan innebærer økonomiske midler for å kunne gjøre nødvendige investeringer f.eks. i produksjonsutstyr, markedsopparbeidelse eller utvikling av produkt- og tjenestetilbud. Men ressurser kan også innebærer til­ gang på ekspertise og kunnskap. Det at man ofte mangler forestillinger om hva som kan gjøres, om hvordan man kan omstille seg, kan nett­ opp betraktes som en form for kunnskapsmangel. Tiltak som å søke ekstern hjelp og/eller rekruttere medarbeidere med spesiell bakgrunn, er måter bedriftene kan øke sitt kunnskapstilfang på.

266

INNOVASJON OG NETTVERK

I enhver bedrift skjer noen form for bearbeiding. Det er dette som er grunnlaget for verdiskapning. Den bearbeiding som finner sted, er knyttet til bedriftens teknologi. Målet er å fremstille konkurransedyk­ tige produkter og tjenester. Dette tilsier at hensiktsmessig valg og omdanning av innsatsfaktorer, og ikke minst kunnskap om hva som måtte være ønskelige tilbud til markedet, er nødvendig. Teknologien kan være mer eller mindre kompleks, og i større eller mindre grad/orstått. Ofte vil man ha et begrenset herredømme over teknologien. Eksempelvis vil de fleste EDB-innehavere kun være i stand til å ut­ nytte en meget begrenset del av de muligheter som dette utstyr — denne teknologi — innebærer. Når man ønsker å gå utenlands for å få utført visse oppdrag, f.eks. fremstilt en spesiell legering, overflate­ behandling eller produksjonsløsning, kan dette nettopp være basert på at den utenlandske leverandør har bedre innsikt. Teknologien kan være mer eller mindre fleksibel. Fleksibilitet kan være knyttet både til den binding av innsatsfaktorer som er til stede mht. å fremstille et spesielt produkt eller en tjeneste, men også bindin­ ger mht. hvilke produkter og tjenester som kan fremstilles. Ofte vil den teknologiske fleksibilitet oppleves som mindre enn hva de reelle muligheter er. Det at bedriften i årevis har konsentrert seg om visse produkter og tjenester, virker «styrende» inn på de muligheter som oppfattes som relevante. Det at bedrifter ofte søker nye muligheter i den umiddelbare nærhet de arbeids- og markedsområder de kjen­ ner, understreker nettopp dette (jfr. Cyert & March 1963). Det er også påvist at de fleste utviklede produkter representerer «variasjo­ ner», dvs. modifikasjoner av tidligere løsninger (jfr. Normann 1975), noe som nettopp understreker tilbøyeligheten til å lete etter nye mu­ ligheter i nærheten av virkeområder som man har gode erfaringer med.

Innovasjon Innovasjon innebærer i videste forstand noe «nytt». Begrepsbruken er på ingen måte entydig. Betegnelsen «innovasjon» nyttes ofte både om det å skape noe nytt, men også om det å akseptere noe nytt. Det å skape noe nytt, enten dette er et nytt produkt, en ny organisasjons­ form, eller ny måte å bearbeide markedet på, innebærer en ny og annerledes måte å se tingene på. Innovasjon kan på mange måter opp­ fattes som en rekonstruksjon, en ny måte å oppfatte problemet på — eller om man vil — en ny avbildning, og innebærer avvik fra vante måter å se og gjøre ting på. Et eksempel på dette er Tofflers betegnel­ se «den tredje bølge», hvor han bruker store bølger som metafor for å beskrive utviklingen. Forfatteren har her «konstruert» et nytt perspek­

INNOVASJON OG OMSTILLING

267

tiv, en ny måte å se utviklingen på, som både har bidratt til innsikt, oversikt og oppmerksomhet. Det å akseptere noe nytt innebærer for det første at det nye må oppleves som nytt, eller som fremholdt av Rogers (1962) «... an innovation is an idea perceived as new ...» (p. 12). M.a.o. selv objektivt sett gamle nyheter kan oppleves som «noe nytt» for adoptøren som ikke før nå har fått kjennskap til dette. Tilsynelatende står de to bruksmåter av innovasjonsbegrepet, det å skape og det å akseptere noe nytt i strid med hverandre. Dette trenger imidlertid ikke være tilfelle. Det å skape/frembringe betinger at man er «åpen» og i stand til og villig til å erkjenne noe nytt, noe som også er nødvendig for å kunne se fordelene ved en ny idé, en ny metode eller et nytt produkt for frivillig å akseptere dette. Aksept av innova­ sjoner kan også være basert på tvang, gjerne med utgangspunkt i lov, jfr. påbudet om installering av bilbelte. I denne fremstillingen vil vi hovedsakelig referere til frivillig aksept av innovasjoner. Et nytt begrep i denne sammenheng er reinnovasjon, som innebærer at det nye, innovasjonen, ofte må gjenoppdages og tilpasses adoptørens spesifikke behov. Rogers & Agarwala-Rogers (1976) sier det slik: «. . . many innovations go through extensive revisions, essentially amounting to «reinvention», in the process of their adoption and implementation . . .» (p. 159). M.a.o. når innovasjoner adopteres må organisasjonen ofte utføre nyskapende aktiviteter, noe som igjen un­ derstreker slektskapet mellom det å skape («innovasjon») og det å ta i bruk («adopsjon»).

Innovasjon og omstilling Et naturlig spørsmål er: Hvorfor innovasjon? Noe av svaret ligger i selve omstillingsbegrepet. Vi har tidligere nevnt at omstilling kan for­ stås som endring av kurs. En slik endring av måte å opptre på, og som i bedriftssammenheng tilsier større eller mindre avvik fra nåværende måte å drive på, innebærer i seg selv noen form for innovasjon. Slike avvik vil ofte kreve endret oppfatning av bedriftens virkeområde og/ eller den interne ressursallokering. I visse tilfelle kan slike endringer innebære radikale endringer av bedriftens idégrunnlag (jfr. Normann 1975), noe som egentlig vil si en rekonstruksjon av bedriftens måte å tenke på, eller om man vil — av dens virkelighetsoppfatning. Slike drastiske endringer vil si at de begreper og det kunnskapsgrunnlag bedriften bygger på må skiftes ut, og betinger både avlæring og nylcering. Det at en bedrift egentlig ikke tilbyr utstyr for boring, men at kundegrunnlaget egentlig er interessert i «hull», innebærer både et perspektivskift og åpning for nye muligheter. Det er vel kjent at slike endringer i kunnskapsgrunnlaget er vanske­

268

INNOVASJON OG NETTVERK

lige å få til. Tendensen til å holde fast ved det gamle og velkjente vil gjerne være til stede. Dette er også påvist i en rekke norske studier. I en studie av produktutviklingsaktiviteter ble det påvist at så godt som samtlige av disse skjedde innenfor eksisterende idésystem, og innebar kun moderat grad av endring og nyhet. Detaljert gjennomgang av hendingsforløpet som førte til konkurs for Stavanger Staal A/S, avslørte at til tross for kraftige signaler om avtakende markedsmuligheter gjen­ nom lang tid, ble lite gjort for å legge om kursen (Grønhaug & Fredriksen 1979). Detaljert studie av en norsk bedrifts forsøk på å eksportere vann til Mallorca uten suksess, tydet på at bedriften var ute av stand til å innse svakhetene i den valgte tilnærmingsmåte. Et viktig poeng i denne sammenheng er at aktiv omstilling må inne­ bære erkjennelse av den aktuelle situasjon, frembringelse av ny(e) måte(r) å gå fram på, og forståelse for og aksept av disse. Med ut­ gangspunkt i vår vide definisjon av innovasjon (jfr. avsn. 3), vil dette si at innovasjon — dvs. en ny måte å se problemet på — ofte vil være en nødvendig forutsetning for omstilling. Det er den enkelte bedrift som omstiller seg. Villighet til å gå inn for bestemte omstillingstiltak henger nært sammen med de fordeler bedriften mener å kunne oppnå ved slike tiltak. Vellykkede tiltak kan ofte imiteres av andre, noe som igjen kan ha innvirkning for den eller de bedrifter som var først ute. Det kan illustreres slik:

1 Innovatør/tidlig adoptør ------------ > relative (og absolutte) fordeler

2 Etterfølger

► de relative fordeler for innovatørene/tidlig

adoptørene blir utjevnet 3 Ikke-adoptører

► økt ytelsesgap til 1 og 2

Figur 16.1. Innovasjon, adopsjon og relative fordeler

Figur 16.1 innebærer for det første at den enkelte bedrift mer eller mindre kontinuerlig må innovere og omstille seg for å opprettholde et visst forsprang, dvs. for å ha visse relative fordeler i forhold til konkur­ renter. Videre fremgår det at de virkelige taperne blir bedrifter som ikke adopterer nye løsninger og omstiller seg. Frembringing og iverksettelse av nye løsninger betinger ressurser av forskjellige slag. Det koster å utvikle nye produkter og adoptere ny teknologi. Det kreves økonomiske ressurser for å opparbeide nye mar­ keder. En viktig ressurs er kunnskap, og da kunnskap som er relevant for bedriften.

269

INNOVASJON OG OMSTILLING

Kunnskap og innovasjon Kunnskap er nødvendig for å lokalisere problem, finne løsninger og for å iverksette disse. Når man produserer kunnskap gjør man også bruk av eksisterende kunnskap. M.a.o. kunnskapsproduksjon er nært knyttet til søking et­ ter og utnyttelse av eksisterende kunnskap. Dette har flere virkninger. Det at man aktivt søker kunnskap, medfører at denne aktivitet blir prioritert, den kommer på foretakets agenda. Eller sagt på en annen måte: I likhet med individer har bedrifter begrenset oppmerksomhetskapasitet. Hvor aktiv kunnskapsøkning finner sted, tilsier dette at denne aktivitet blir tilordnet en del av denne begrensede kapasitet. Videre vil det kunne forekomme visse Ziopmgseffekter: Det at bedrif­ ten selv produserer kunnskap kombinert med aktiv utnyttelse av andre kunnskapsprodusenter og annen eksisterende kunnskap, vil rimeligvis kunne medføre kunnskapsmessige fortrinn sammenholdt med bedrif­ ten uten slike aktiviteter. FoU kan sees på som produksjon av kunnskap. Graden av nyhet — eller om man vil avvik fra det kjente — vil selvsagt kunne variere mye fra et FoU-prosjekt til et annet. Desto større avstand fra det kjente, desto vanskeligere vil det være å forutsi utfallet av et gitt FoU-pro­ sjekt. Avvik fra forventet utfall kan være av både negativ og positiv art. Negative avvik er vel kjent fra litteraturen (jfr. Mansfield 1981). Manglende evne til å forutse hva FoU-prosjekter krever av innsikt re­ presenterer et slikt forutsigelsesproblem. Svikt i å forutsi kostnader og grad av aksept på markedet er andre. Forutsigelsesproblemer har også «positive» dimensjoner. I et forskningsprosjekt fant man følgende (Fredriksen et al. 1982): Tabell 16.1 Noen positive effekter etter produktets grad av nyhet (%) Utfall

1. «Spin-off» 2. Brutt psykologisk barriere 3. Teknisk kompetanse n -

Pionerprodukt

Ny produkt­ type

Nytt produkt

Endring/ forbedring

53 %

33 %

18 %

—

12

17

—

—

82 (17)

92 (12)

82 (11)

25 (4)

Tabell 16.1 viser forskjellige positive effekter etter prosjektets grad av nyhet. Det benyttede nyhetsmål representerer foretakets subjektive vurdering mht. det gjennomførte prosjekt. Slike subjektive mål er selvsagt beheftet med svakheter. Det er likevel grunn til å tro at be­

INNOVASJON OG NETTVERK

driften gjennom sin kontakt med markedet og overvåking av konkur­ renter, vil ha en tilnærmet korrekt oppfatning av hva det nye produkt måtte representere mht. grad av nyhet i markedet. Noe som støtter dette, er at for de fleste produkter med stor grad av nyhet rapportert i tabell 16.1, er det tatt ut eller søkt om patentrettigheter. Tabell 16.1 viser at i hele 64 % av prosjektene som er karakterisert som «pionerprodukt», dvs. i tilfeller hvor FoU-innsatsen virkelig re­ presenterte noe nytt, fikk man også «spin-offs». Her representerte «spin-off» produkt-ideer som man på forhånd ikke hadde i tankene, og som på undersøkelsestidspunktet var satt ut i livet. Ved inspeksjon av linje 1 i tabell 16.1 ser man at sannsynligheten for positive «spinoffs» samsvarer sterkt med graden av nyhet i prosjektet. Linje 2 i tabellen er også verdt oppmerksomhet. Resultatene her tyder på at bedrifter — så vel som individer — må bryte visse barrie­ rer for å lykkes. Psykologiske barrierer for å tro at man kan, må overvinnes før man lykkes. Ved så godt som samtlige prosjekter unntatt ved «endringer/forbedring» oppga bedriftene at prosjektet hadde bidratt til økt teknisk kompetanse. Dette er en klar indikasjon på at man lærer — og blir dyktigere ved å utføre oppgaver som representerer noen form for ut­ fordring. Som nevnt ovenfor er innovasjonens virksomhet beheftet med risi­ ko. Mansfield (1981) skiller mellom tre risiko-dimensjoner: teknisk, økonomisk og markedsmessig risiko eller med hans egne ord: «. . . an R&D projecfs likelihood of economic success is the product of three separate factors: (1) the probability of technical success, (2) the probability of commercialization (given technical success), and (3) the probability of economic success (given commercialization)» (side 100). I forskningsprosjektet nevnt ovenfor ble betydningen av nevnte risikodimensjoner forsøkt vurdert. 31 av 54 bedrifter innrømmet at de hadde hatt større FoU-prosjekter som hadde mislykkes.

Tabell 16.2 Feilslåtte FoU-prosjekter etter årsak (%) Årsak: Teknisk svikt Økonomisk svikt Markedsmessig svikt Kombinasjon av teknisk og markedsmessig svikt Sum

29 % 3 26

42 100 % n = (31)

INNOVASJON OG OMSTILLING

271

«Økonomisk» svikt refererer seg her til økonomiske problemer i selve prosjektfasen. Tabell 16.2 viser at tekniske og markedsmessige svikt forekommer omtrent like ofte. I knapt en tredjedel av de rapporterte tilfeller medførte det mislykkede FoU-prosjekt betydelige negative økonomiske konsekvenser for foretaket. (Det at man her ikke har fan­ get opp risikoen for økonomisk fiasko gitt at produktet er forsøkt markedsført, tilsier at de markedsmessige risiko egentlig er undervur­ dert i tabell 16.2.)

Områder for innovasjon Innovasjoner kan inndeles på forskjellige måter. Et vanlig skille i litte­ raturen er mellom prosess- og produZcrinnovasjoner. Et annet er etter graden av nyhet, dvs. avvik fra eksisterende løsninger (se f.eks. Kamien & Schwartz 1982 for oversikt). Her vil vi ta utgangspunkt i forestil­ lingen om bedriften som åpent, miljøavhengig system, og skille mellom innovasjoner — og omstillingsmuligheter — knyttet til: — den interne ressursbruk og effektivitet, — innsatsfaktorene (råstoffer, kapital, arbeidskraft m.v.), — produkt- og tjenestetilbud samt markeds- og konkurranseforhold. a Innovasjoner knyttet til ressursbruk og intern effektivitet kan være av flere slag: I økonomisk litteratur har mye av oppmerksomheten vært rettet mot innovasjoner som kan redusere fremstillingskostnadene (jfr. Kamien & Schwartz 1982). Gitt at bedriften konkurre­ rer innenfor standard produktområder, dvs. hvor produktene er sammenlignbare vil dette selvsagt være av stor betydning. Dette bi­ drar også til å forklare den store oppmerksomhet som har vært rettet mot arbeidsbesparende teknologiske nyvinninger, særlig i næringer hvor lønnsandelen er høye. Et godt eksempel i så måte er den interesse det synes å være for industri-roboter. I senere tids debatt er det kommet en del innlegg som kan tyde på at fremstillingskostnader pr. enhet så å si kan representere en del av problemet med manglende konkurranseevne, og hvor det påstås at bedriftenes oppfatning av produkt- og markedsforhold ikke re­ presenterer korrekte avbildninger av realitetene (jfr. Erixon 1982). Sagt med andre ord: Markedets preferenser er ikke homogene, noe som muliggjør utvikling av spesielle produkter og betjening av ut­ valgte segment eller nisjer, og som tilsier at fremstillingskostnader pr. enhet ikke nødvendigvis trenger å være det dominerende kriteri­ um. I det følgende vil vi trekke fram en rekke områder for innova­ sjon som vedrører den interne ressursallokering, og som kan være relevante i omstillingssammenheng.

272

INNOVASJON OG NETTVERK

Bedriftens teknologi representerer et viktig område for innovasjon og omstilling. Utvikling og bruk av teknologi som utvisker fordelene ved stordrift kan føre til endringer i konkurransesituasjonen. Innen grafisk industri er det mange klare eksempler på dette. Nytt utstyr som medfører økt fleksibilitet og endret forløp av enhetskostnadene som følge av seriestørrelse, har gjort det mulig for mindre bedrifter å konkurrere på områder som før var ulønnsomme. Utviklingen in­ nen EDB som også gjør det mulig for små bedrifter å utnytte dette redskap, er et annet eksempel på innovasjon som muliggjør bedre effektivitet og styring også for disse. Ytterligere et eksempel er ut­ viklet av fleksible roboter som også med fordel kan brukes av mindre bedrifter, og som kan bidra til forskyvning mht. gunstige produksjonsstørrelser og derved mulighetene for å konkurrere. — Endring i bedriftens kunnskapssystem er et annet område for inno­ vasjon og omstilling. Endret innsikt kan gi bedre forståelse av nåværende teknologi, og derved utvidelse av mulighetsområdet for bedriften: Bedre teknologiforståelse kan innebære større fleksibili­ tet, spredning på flere virkeområder — og dermed redusert avhengighet av et spesifikt marked. Bedring av bedriftens kunnskapssystem kan også medføre bed­ ret markedsovervåking, og økt sannsynlighet for å «se» nye mulig­ heter. Olav Thon har sett flere muligheter knyttet til gamle, falleferdige gårder enn de fleste. Oppkjøp av ekspertise — gjerne ved å kjøpe avantgarde bedrifter for å bedre kunnskapsbasen, er en strategi som synes vanlig innen høyteknologisk industri (Busi­ ness Week 1983). — Bedriftens viktigste ressurs er medarbeiderne. Den enkelte ansatte representerer så å si byggesteinen i bedriftsorganisasjonen. I man­ ge tilfeller er også den enkeltes tjenester en vesentlig del av de produkter bedriften tilbyr. Den kvalitet som skapes, vil gjerne væ­ re knyttet til interaksjon mellom personer fra selger- og kundesi­ den. Paradeeksemplet på vellykket omstilling, SAS, er også et . godt eksempel på endret innstilling hos medarbeiderne, noe som har bidradd til mer positive kvalitetsopplevelser hos kundene. Skal teknologi kunne utnyttes krever det at medarbeiderne har fortro­ lighet med denne. For å markedsføre kompliserte produkter er det nødvendig at medarbeiderne virkelig har produktkjennskap — og ikke minst forståelse for kundenes problemer. Betegnelsen «intern markedsføring» som har vunnet innpass i den senere tid, henspei­ ler nettopp på aktiviteter som tar sikte på å motivere og gjøre medarbeiderne fortrolige med bedriftens produkter og filosofi. Det er enorme forskjeller i ytelser hos medarbeiere som er fylt av glød for det de driver med — og slike som uten inspirasjon mot­ villig sleper seg av sted. Et vesentlig område for vellykkede omstil­

INNOVASJON OG OMSTILLING

273

linger vil derfor være utforming og iverksettelse av motivasjonssystemer. For å oppnå dette må man også vite hvordan dette skal gjøres. Slike forhold har kun vært ofret perifer oppmerksomhet i den norske omstillings-debatt, men er ikke uten betydning av den grunn. Det er all grunn til å tro, som framholdt av Toffler (1980) at de virkelig store muligheter for effektivitetsgevinster er å finne hos enkeltindividet, og at man så vidt har begynt å oppdage dette. — Fremstilling av produkter innebærer organisasjon og samvirke mel­ lom medarbeidere. Mye av hemmeligheten av Japans fremgang blir ofte antatt å henge sammen med måten å organisere bedrifter på. Ouchis «Theory Z» omtaler og sammenholder japansk og amerikansk/europeisk måte å organisere. En — av flere — forskjeller er den tid man bruker på å oppnå konsensus ved å la alle bli hørt i japansk næringsliv. Dette er kanskje noe av det som slår en uten­ forstående mest. b Bedriften gjør bruk av en lang rekke inputfaktorer, så som arbeids­ kraft, ekspertise, kapital og råstoffer. Allerede Schumpeter (1939) så på en ny råstoffkilde som innovasjon, og dermed som grunnlag for omstilling. Olje og gass fra Nordsjøen er nettopp eksempler på dette. Dette poeng kan utdypes på flere måter. Det at bedriften kan substituere en produksjonsfaktor med en annen og rimeligere pro­ duksjonsfaktor, er vel kjent. Oppdagelse og utnyttelse av slike nye mulige innsatsfaktorer vil følgelig representere et viktig innovasjonsområde. — Det å forbedre kvaliteten på innsatsfaktorene, er en annen måte å oppnå fordeler på. Slike kvalitetsforbedringer kan også oppnås gjennom samarbeid mellom ledd som inngår. Produsenten av mat­ varer og eksportøren av røket laks er begge avhengige av gode råvarer. Hensiktsmessig tilrettelagt samarbeid mellom foranliggende produksjonsledd kan føre til kvalitetshevning ved bl.a. kortere samlet lagringstid. Kontakt med andre kan også innebære tilførsel av ekspertise — eller overføring av teknologi, nettopp med det sik­ temål å forbedre kvaliteten på innsatsfaktorer. Slike samarbeids­ ordninger kan også sikre jevn og tilstrekkelig tilførsel av ønskede råvarer, noe som kan være avgjørende for å betjene visse markeds­ segmenter, og dermed representere utgangspunkt for omstilling. Måten å organisere relasjoner mellom leverandører og produsenter som grunnlag for innovasjon og omstilling, vil rimeligvis bli tillagt større vekt i tiden fremover. c Innovasjon som grunnlag for omstilling kan også være knyttet til bedriftens produkt- og tjenestetilbud og dens markedsforhold. Nye produkter og tjenester representerer andre — og antatt bedre måter

274

INNOVASJON OG NETTVERK

å tilfredsstille kjøperes behov på, noe som igjen tilsier at innovatør og iverksetter kan oppnå særfordeler. Åpning av nye markeder kan også representere noen form for innovasjon som grunnlag for om­ stilling. Dette kan illustreres slik:

1 1 uuu rxiui

Nåv.

Nye

Nåv.

(1)

(2)

Nye

(3)

(4)

Markeder:

Figur 16.2. Markeder og produkter

I Figur 16.2 skiller vi mellom to dimensjoner, markeder og produk­ ter. Hver av dimensjonene har to kategorier, nåværende og nye. Ved å sammenstille de to dimensjonene er det lettere å se mulighe­ ter og ekspansjons- eller omstillingsveier. — Rute 1 betegner nåværende marked(er) og produkt(er). Vekstmu­ ligheter i dette tilfelle er representert ved tiltak som forbedringer av eksisterende produktkvalitet(er) og mer effektiv bearbeiding og betjening av nåværende markeder. En vesentlig del av SAS’ omstillingsgevinst er oppnådd på slikt grunnlag. — Bedriften kan også opparbeide nye markeder for eksisterende pro­ dukter og tjenester (rute 3). Offshore-markedene er eksemler på «nye» markeder som har dukket opp for norske leverandører, og som gjennom vellykket opparbeiding og betjening har representert omstillingsveien for flere. Det er nærliggende å tenke på omstillin­ ger innen skipsbygging over til bygging av plattformer. Det at man opparbeider markeder som før har vært «lukket», f.eks. det at man får adgang til det kinesiske marked, kan også være grunnlag for omstilling. De mange mislykkede eksportfremstøt viser på den an­ nen side at opparbeidelse av nye marked for eksisterende produk­ ter ikke alltid er enkelt, men at det krever både økonomiske og kunnskapsmessige ressurser. — Bedrifter kan også utvikle nye produkter, tjenester og prosesser for eksisterende markeder (rute 2). Da Trallfas Robotdivisjon lanserte

INNOVASJON OG OMSTILLING

—

— —

—

275

en ny og rimelig lakkeringsrobot, var dette en produktinnovasjon innenfor nåværende produktspekter som gjør det mulig å oppnå salg hos nye kundesegmenter innenfor nåværende markedsom­ råde. Bedrifter kan også velge å gå inn på nye markeder med nye pro­ dukter. Når Rieber & Søn (Toro) for mer enn 15 år siden startet med salg av nøkkelferdige fabrikker for framstilling av ferdigsuppe til Sovjet, representerte dette for bedriften både et nytt produkt («turn-key») og et nytt marked. Det skal også understrekes at en bedrift kan omstille seg ved å ut­ nytte flere veier vist i Figur 16.2 samtidig. En spesiell form for innovasjon på produkt- og markedssiden re­ presenterer såkalt systemsalg. Ofte må kunden kjøpe inn og sette sammen komponenter fra ulike leverandører. Dette krever innsikt og kan oppleves som vanskelig. Det at man leverer ferdige løsnin­ ger, hvor komponenter leveres og er satt sammen av tilbyder, har vært et viktig område for bedret markedsposisjon. Det er lett å fin­ ne eksempler. Musikkmaskiner som inneholder platespiller, høyt­ taler, kassettspiller, opptaker osv. er vel kjent for de fleste. Det at EDB-produsenter foruten selve datamaskinen også leverer en lang rekke programmer er et annet eksempel. Et interessant poeng er den spesielle kopling mellom komponenter som tilbyder ofte til­ streber, hvor det gjerne settes sammen komponenter som leveran­ dør (tilbyder) til dels er alene om, og derved binder kunde og gjør det vanskelig å skifte leverandør. På samme måte som for innsatsfaktorer, kan man også organisere samarbeid med kunder — og kunders kunder. På denne måten kan man oppnå markedsbinding og redusere usikkerhet.

Avslutning Foran har vi betraktet innovasjon som en forutsetning for omstilling. En omfangsrik tolkning av begrepet innovasjon er benyttet, og det er pekt på innovasjons- og omstillingsmuligheter ved å knytte dette til elementer fra teori om åpne systemer. Den vekt det å besitte og ut­ nytte kunnskap er tillagt, er også et viktig moment. Til slutt vil vi trekke fram følgende momenter: — En bedrift innebærer samvirke mellom mennesker og betinger gjennomføring av mange aktiviteter. Et slikt helhetlig perspektiv viser at områdene hvor det kan gjøres forbedringer som grunnlag for omstilling, er mange. Dette innebærer egentlig en utvidelse av fokus for omstillingsaktiviter. Slik utvidelse av fokus innebærer et­ ter vår mening at det vil være lettere å få øye på områder for omstilling som hittil har vært neglisjert.

276

INNOVASJON OG NETTVERK

— Innovasjon innebærer at man er i stand til å oppdage muligheter, og å se gamle problemer i et nytt lys. Dette betinger kreativitet og vilje til å sette beslutninger ut i livet. — Nært sammen med dette henger behovet for å motivere og å ut­ nytte de ressurser medarbeiderne sitter inne med, og nødvendighe­ ten av å etterstrebe organisasjonsformer som både kan fremme innovasjon og handlekraft. Utviklingen på Skotfos, hvor den nega­ tive ble-------------snudd, viser at--------------------det nvtterX-------fRnsten ~trend ----------------.------ — ------- 1

— Betydningen av relevant kunnskap er understreket flere ganger i det foregående. Dette tilsier at vekt bør legges på å utvikle hen­ siktsmessige kunnskapssystemer, som gjør det mulig å utnytte det kunnskaps- og ekspertisegrunnlag som finnes i bedriftene. Et vik­ tig, men ofte oversett moment, er at man må ha visse ferdigheter for å utnytte kunnskap. Ekstra vekt bør legges på det å identifisere hva som er sentrale ferdigheter, og satse på å utvikle disse.

Referanser Aldrich, H. E. (1979), Organizations and Environments, Englewood Cliffs New Jersey, Prentice-Hall. Business Week (1983), «The New Entrepreneurs», Business Week, April 18, 46—50. Cyert, R. M. & J. G. March (1963), A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, New Jersey. Prentice-Hall. Erixon, L. (1982), «Varfor har svensk industri klarat krisen såmre», Skandinaviska Enskilda Banken Kvartalsskrift, nr. 3, 112 — 120. Fredriksen, T., K. Grønhaug og A. Vatten (1982), Evaluering av nyskapningsplanen, Rapport nr. 7, Bergen Industriøkonomiske Insti­ tutt. Grønhaug, K. & T. Fredriksen (1979), «Exit: En konkurs i interorganisatorisk belysning», Tidsskrift for samfunnsforskning, Vol. 20, 47-59. Henriksen, H. (1982), «Omstilling i industrien», Sosialøkonomen nr. 8, 4-6. Kamien, M. I. & N. L. Schwartz (1980), Market Structure and Innovation, Cambridge: Cambridge University Press. Mansfield, E. (1981), «How Economists see R&D», Harvard Business Review (Nov. —Dec.), 98—106. Normann, R. (1975), Skapande foretagsledning, Lund: Aldus. Ouchi, W. G. (1981), Theory Z, New York: Avon Books. Rogers, E. M. (1962), Diffusion of Innovations, New York: The Free Press.

INNOVASJON OG OMSTILLING

277

Rogers, E. M. & R. Agarwala-Rogers (1976), Communication in Organizations, New York: The Free Press. Rusten, D. (1983), Produktivitet i praksis, Oslo: Norsk Produktivitets­ institutt. Schumpeter, J. (1939), Business Cycles, Vol. 1, New York: McGrawHill. Toffler, A. (1980), The Third Wave, London: Pan Books.

17. Informasjonsteknologi og interorganisatoriske relasjoner * Torger Reve

Informasjonsteknologi forskyver organisasjonens grenser og åp­ ner for nye strategiske muligheter. Sterke strategiske allianser basert på utstrakt bruk av informasjonsteknologi vil bli mer og mer vanlig, og integrerte produksjons- og distribusjonssystem vil erstatte mer tradisjonell organisering.

Moderne informasjonsteknologi ikke bare endrer organisasjoner in­ nenfra, organisasjonens grenser forskyves (Rockart & Scott Morton 1984). Ved at datateknologien knyttes sammen med kommunikasjons­ teknologi oppstår muligheter for å overvinne avstand på en måte som vi knapt tidligere har opplevd. Dette vil ikke bare bedre bedriftens til­ gang på informasjon, men det vil åpne for nye strategiske muligheter gjennom interorganisatoriske relasjoner og strategiske allianser. I dette kapitlet skal vi drøfte interorganisatoriske relasjoner fra et strategisk og et informasjonsteknologisk perspektiv. De fleste eksem­ plene vil bli hentet fra vertikale interorganisatoriske systemer slik vi kjenner det fra distribusjon og varehandel. Også mer komplekse inter­ organisatoriske nettverk for varer, tjenester og kunnskap vil bli berørt ut fra den rolle informasjonsteknologi vil komme til å spille.

Informasjonsteknologi og strategiske anvendelser Anvendelser av informasjonsteknologi i en bedrift kan klassifiseres ut fra to enkle dimensjoner:

1 intern eller ekstern anvendelse 2 eksisterende eller nye anvendelsesområder

Med eksisterende anvendelsesområder menes eksisterende oppgaver som støttes av informasjonsteknologi. Med «nye» menes oppgaver som skapes av informasjonsteknologien og som i utgangspunktet ikke eksisterer i organisasjonen. Det siste er en innovativ prosess, mens det * Bygger på kapittel publisert i L. B. Methlie (red.), Informasjonsteknologi, en strate­ gisk utfordring, Oslo, Bedriftsøkonomens forlag, 1986, 11-30.

INFORMASJONSTEKNOLOGI OG INTEROGANISATORISKE RELASJONER

279

første er en administrativ. Figur 17.1 gir en enkel fremstilling av denne inndelingen (jfr. Methlie 1986).

Anvendelser av informasjonsteknologi Interne

Oppgaver for informasjonsteknologi

Eksisterende

Nye

Eksterne

1 Rasjonalisering

3 Eksterne koplinger

2 Beslutnings­ støtte

4 Strategiske nettverk

Figur 17.1. Informasjonsteknologi og strategiske anvendelser

Tradisjonelt har datateknologi hatt de aller fleste anvendelser i rute 1, rasjonalisering. Eksemplene er produksjonsstyring og transaksjonshåndtering, og det vi i dag vil kalle kontorautomasjon. Rutinearbeid er blitt effektivisert og dels tatt bort, og kvalitet og fleksibilitet har kunnet økes. Tekstbehandling, regneark og database er velkjente eks­ empler på verktøy som kan brukes til administrativ rasjonalisering. Mer avanserte anvendelser av informasjonsteknologi i bedrifter fin­ nes gjerne i rute 2, beslutningsstøtte. Eksempler er DAK/DAP-systemer, beslutningsstøttesystemer, og intern bedriftskommunikasjon. Ekspertsystemer hører også hjemme i denne kategorien. Det samme gjør vitenskapelige bruksområder. Strategisk sett har interne anvendelser av informasjonsteknologi stor betydning både ut fra kostnadseffektivisering og ut fra kompetansefortrinn. Det er likevel de eksterne anvendelser av informasjonstek­ nologi som har det største strategiske potensialet. Begrunnelsen ligger ganske enkelt i definisjonen av strategi som til­ pasning mellom organisasjon og omgivelser. Det er anvendelser av informasjonsteknologi på organisasjonens grenser (ekstern anvendel­ se) som mest direkte påvirker bedriftens domene og strategiske stil­ ling. Dersom vi går tilbake til figur 17.1, finner vi at de fleste eksterne anvendelser av informasjonsteknologi skjer innen eksisterende opp­ gaver. Dette er angitt i rute 3, eksterne koplinger. Dette er i de fleste tilfeller leverandør- og kunderelasjoner, altså vertikale interorganisatoriske relasjoner. Eksempler er bestillings og faktureringssystemer slik vi kjenner det fra distribusjon og varehandel, reisebyråer og fly­

280

INNOVASJON OG NETTVERK

transport. Andre kjente eksempler er minibanker, kundeterminaler og betalingsoverføringssystemer. Vesentlig i alle eksterne anvendelser er at datateknologi og databaser er koplet til kommunikasjonsteknologi, ofte med hovedvekt på informasjonsformidling og kommunikasjon. Vi er i dag inne i en utvikling hvor stadig flere av bedriftens ekster­ ne relasjoner blir underlagt informasjonsteknologi. Dette gir nye muligheter for samhandling og styring som gjør at bedriftens grenser Utvides Og fnrckwpc Dp bedrifter