Steven D. Peterson Construire Un Business Plan Pour Les Nuls [PDF]

Zitiervorschau

 

 

NOUVELLE ÉDITION ENRICHIE  

  Paul Tifanny Steven D. Peterson  

Amine Chelly Emmanuel Fremiot  

Sous la direction de Jean-Yves Eglem pour l’adaptation française  

 

  Construire un business plan pour les Nuls

  «  Pour les Nuls  » est une marque déposée de John Wiley & Sons, Inc. «  For Dummies  » est une marque déposée de John Wiley & Sons, Inc.  

© Éditions First, un département d’Édi8, 2016. Publié en accord avec John Wiley & Sons, Inc.  

Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L 335-2  et suivants du Code de la propriété intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales.  

ISBN : 978-2-7540-8478-9 ISBN Numérique : 9782412019108 Dépôt légal : avril 2016  

Préparation de copie et correction : Isabelle Chave Mise en page et couverture : Stéphane Angot

  Éditions First, un département d’Édi8 12, avenue d’Italie 75013 Paris – France Tél. : 01-44-16- 09-00 Fax : 01-44-16-09-01 E-mail : [email protected] Internet : www.pourlesnuls.fr

  Ce livre numérique a été converti initialement au format EPUB par Isako www.isako.com à partir de l'édition papier du même ouvrage.

Introduction avez pris le livre sur son étagère et décidé de V ous nous donner une chance. Bien joué. Vous êtes arrivé au bon endroit. Vous ne vous en doutez pas, mais sans avoir regardé dans le marc de café, nous savons déjà certaines choses sur vous. Nous irons même jusqu’à affirmer que vous vous trouvez probablement dans l’une des situations suivantes : Vous avez conçu un truc génial et vous êtes impatient de créer et de faire marcher votre propre entreprise. Votre patron a décidé de tout remettre à plat et vous demande de lui fournir un business plan d’ici trois semaines. Vous avez toujours fait marcher votre entreprise sans business plan, et c’est vous qui avez décidé de tout remettre à plat. Vous pensiez avoir un business plan pour l’entreprise, mais il ne vous paraît pas rendre les services attendus.

Pourquoi ce livre ? Vous ne savez peut-être pas encore comment préparer un business plan, mais vous savez que vous ne pouvez pas passer la porte de votre banquier sans en avoir un. Nous savons, pour avoir travaillé avec des entreprises de toutes tailles, qu’un business plan est important en phase de développement car il vous permet de réfléchir sur l’avenir de votre entreprise, là où vous voulez aller. Ce livre n’est évidemment pas indispensable pour vous lancer en affaires et surtout au moment du démarrage. D’ailleurs, vous faites peut-être partie de ceux qui ont lancé leur affaire sans savoir ce que le terme « business plan » veut dire. Cet ouvrage vous aidera à créer votre business plan pas à pas. Chemin faisant, vous découvrirez, sur votre activité, des choses dont vous n’aviez jamais pris

conscience  –  des

choses

qui

peut-être

pourront vous aider à surclasser vos concurrents. Par-dessus le marché, nous vous ferons rire aussi un peu de temps à autre. Bien sûr, pour certains d’entre vous, un business plan est une chose qu’il est indispensable de composer pour lever les capitaux nécessaires à une

entreprise nouvelle. C’est au mieux une formalité, au pire une corvée. Mais un business plan ne sert pas seulement à trouver de l’argent ; c’est aussi un outil puissant  –  qui doit faire de votre entreprise un endroit où il fait bon travailler et qui peut assurer le succès de vos activités. Un business plan serait-il magique ? Non – aucune sorcellerie

là-dedans.

Un

business

plan

est

intéressant parce qu’il vous oblige à réfléchir sur ce que vous faites. Il vous amène à vous représenter ce que vous voulez que votre entreprise devienne dans l’avenir et à imaginer la façon dont vous voulez vous y prendre pour que l’avenir se réalise. Votre document (parce que le business plan est un document en fait !) fonctionne alors à la façon d’un modèle

qui

vous

guide

à

travers

les

étapes

conduisant à vos buts. Par exemple : Un business plan vous oblige à examiner attentivement votre branche d’activité, ainsi que la concurrence, pour reconnaître les opportunités qui s’offrent à vous et les menaces auxquelles vous êtes confronté. Un business plan regarde également sans ménagement votre entreprise, pour vous permettre de reconnaître honnêtement et

objectivement ses aptitudes et ses ressources, ses forces et ses faiblesses, et ses véritables avantages. Un business plan vous incite à faire un état financier, une prévision et un budget, grâce à quoi vous savez où vous en êtes aujourd’hui et ce qu’il vous faut à l’avenir pour mettre vos projets en route. Un business plan vous prépare à un avenir incertain en vous encourageant à imaginer des stratégies et des solutions pour augmenter vos chances de succès au détour du chemin.

Comment utiliser ce livre Construire un business plan pour les Nuls contribuera à la réussite de vos activités, quelle que soit la définition de vos fonctions, que vous apparteniez à une

grande

entreprise

ou

que

vous

soyez

indépendant. Selon votre situation, vous pouvez entrer

dans

les

différents

compartiments

l’ouvrage ou en sortir de différentes manières : Si les business plans sont pour vous une nouveauté, vous pouvez vouloir commencer au début et nous laisser vous guider. Nous

de

vous accompagnerons depuis la mission de votre entreprise jusqu’à la mise en œuvre du business plan, en veillant à ce que vous gardiez la tête hors de l’eau tout au long du chemin. Si vous avez un peu plus d’expérience, vous pouvez vouloir aller directement jusqu’à l’un des sujets les plus intéressants : comment identifier les facteurs clés de succès de la branche d’activité de votre entreprise, par exemple, ou dans quels endroits regarder pour découvrir ses forces et ses faiblesses. Après avoir plongé n’importe où au hasard de l’ouvrage, vous découvrirez certainement d’autres sections dans lesquelles vous attarder. Rappelez-vous simplement ceci  : quel que soit le point où vous en êtes, il n’est jamais trop tard pour commencer un business plan, ni pour améliorer celui que vous avez. Dans un cas comme dans l’autre, vous trouverez ce que vous cherchez sous cette couverture jaune vif.

Comment ce livre est organisé

Construire un business plan pour les Nuls est divisé en cinq

parties,

correspondant

aux

principales

composantes d’un business plan. Néanmoins, il n’est pas nécessaire que vous lisiez toutes les parties, ni que vous les lisiez dans l’ordre. Chaque chapitre est consacré à un aspect particulier de la préparation d’un business plan, et vous pouvez avoir

davantage

besoin

de

certains

chapitres.

N’hésitez pas à picorer ici ou là, et à choisir ce qui vous intéresse vraiment.

Première partie : Choisir où aller Pour pouvoir préparer un business plan, vous devez d’abord décider ce à quoi vous voulez aboutir dans l’avenir. Cette partie vous met en piste d’emblée en établissant la mission de votre entreprise, ainsi que les buts et les objectifs de votre activité. Nous vous aidons ensuite à examiner les valeurs de votre entreprise et votre vision d’avenir.

Deuxième partie : Comment prendre la mesure de votre marché Pour que votre business plan soit utile, vous devez savoir certaines choses sur le marché que vous voulez conquérir. Dans cette partie, nous vous

aidons à examiner votre branche d’activité et à découvrir ce dont vous avez besoin pour y réussir, en identifiant les sources d’opportunités et de menaces. Nous vous aidons également à analyser votre clientèle, à comprendre qui sont vos clients, ce dont ils ont besoin. Enfin, nous vous aidons à jauger vos concurrents, en vue de déterminer exactement ce qu’il vous faut pour gagner.

Troisième partie : Estimation des chances de votre entreprise Dans cette partie, nous concentrons toute notre attention sur votre entreprise. Nous vous aidons à considérer aussi objectivement que possible vos compétences et vos ressources, à identifier les forces sur lesquels vous pouvez compter, ainsi que les faiblesses dont vous devez vous préoccuper. Nous vous aidons aussi à définir avec précision ce que vous faites le mieux, ce qui vous permet de comprendre la véritable valeur que vous apportez à vos clients et le véritable avantage que vous avez sur vos concurrents. Nous vous guidons également à travers vos finances et nous vous aidons à élaborer une prévision financière et un budget. Enfin, nous vous aidons à modeler votre entreprise

pour la rendre aussi efficace et aussi performante que possible.

Quatrième partie : Regard sur l’avenir La principale raison pour laquelle vous faites un business plan est avant tout parce que ce dernier est un guide pour évaluer la pertinence de vos réflexions avec la réalité de ce qui arrive à votre entreprise. La quatrième partie vous aide à regarder votre avenir et à vous préparer aux changements. Nous présentons plusieurs possibilités différentes et nous vous montrons comment vous pouvez les utiliser comme bases de vos propres stratégies. Nous considérons également les diverses directions dans lesquelles vous pouvez aller à mesure que votre

entreprise

grandit.

Enfin,

nous

vous

montrons un exemple de business plan réel pour que vous puissiez voir  – d’un bout à l’autre  –  ce que vous devez obtenir.

Cinquième partie : La partie des Dix La partie des Dix est une collection de rappels, de suggestions, d’observations et d’avertissements sur ce que vous faites  –  et sur ce que vous ne faites pas  –  en préparant ou en utilisant un business

plan. Ces chapitres ont un point de vue plus général, et nous vous conseillons de les consulter pour vous situer lorsque vous voudrez savoir où vous en êtes et dans quelle direction vous allez.

Icônes utilisées dans l’ouvrage Pour vous aider dans la préparation du business plan, nous avons inclus des icônes dans la marge gauche de l’ouvrage. En voici la signification : Cette icône signale des conseils qui vous placent en tête de la concurrence. Chaque fois que vous verrez cette icône, vous trouverez des définitions de termes utilisés par les gourous du management. Cette icône attire votre attention sur des exemples éclairants puisés dans le monde des activités réelles. Cette icône repère des situations que l’on rencontre surtout dans les grandes entreprises, mais qui peuvent aussi concerner les petites. Aïe  ! Vous risquez de vous brûler en ne tenant pas compte de ces avertissements.

N’oubliez pas ces conseils qui sont fournis aux moments les plus opportuns.

À vous de jouer Prenez

une

minute

ou

deux

pour

feuilleter

l’ouvrage et vous familiariser avec son contenu. Puis choisissez un ou deux chapitres qui piquent votre curiosité. Ou mieux encore, allez à un chapitre qui traite d’un sujet sur lequel vous savez déjà quelque chose. Ou si vous êtes vraiment audacieux, tournez cette page et commencez par le début. N’oubliez pas de consulter le sommaire pour voir l’organisation de chacun des chapitres. L’index est aussi un excellent moyen pour trouver tout de suite un sujet particulier.

1 Choisir où aller

« C’est un sacré business plan, Madame Durand. C’est le premier que je lis qui m’annonce comme mission ‘… m’éviter les ennuis’. »

Dans cette partie… Quel que soit le travail à effectuer, depuis la pose de papier peint sur les murs de la chambre jusqu’au branchement du lecteur DVD, il est facile de se dispenser de la phase préliminaire et de se lancer directement au cœur du projet. Il est vrai que les préliminaires sont un peu ennuyeux. Mais pour les choses vraiment importantes de l’existence – et dans les affaires –, la préparation est ce qui compte le plus. Et par suite les préparatifs en vue de la création de votre business plan ont autant d’importance que chacune des autres étapes de la création du plan. Dans cette partie, nous vous aidons à vous préparer à faire un business plan, en examinant en quoi consiste un business plan. Nous voyons d’abord comment définir une mission pour votre entreprise, et comment développer les buts et les objectifs de votre entreprise. Nous soulignons également l’importance des valeurs pour votre entreprise, et vous montrons de quelle manière les utiliser. Enfin, nous examinons

comment une vision pour votre entreprise peut indiquer une direction à prendre et la destination à atteindre.

Chapitre 1

Mettre en route votre business plan Dans ce chapitre :

Pour tirer le maximum de votre business plan Utilisation du business plan comme historique du passé et comme guide pour l’avenir Pour que le business plan serve de descriptif de votre entreprise Décider qui fait le business plan Examen de la forme écrite du business plan

Ceux qui ne prévoient pas prévoient d’échouer. George Hewell d’entre nous passent leur vie à penser à L aceplupart qu’ils vont faire. Nous prévoyons de repeindre la maison, nous prévoyons de reprendre nos études, nous prévoyons un départ en vacances, ou nous prévoyons notre retraite  –  nous avons toujours

un

projet

ou

deux

en

préparation.

Pourquoi faisons-nous tant de prévisions ? Nous ne

pouvons certainement pas prédire ce qui va se passer ; donc pourquoi se donner cette peine ? Il est vrai qu’aucun de nous ne connaît l’avenir. Certains disent que prévoir est une perte de temps et donc d’argent  ! Mais chacun de nous sait que demain sera différent d’aujourd’hui, et qu’aujourd’hui n’est pas comme hier. Se préparer à ces différences est une façon d’avancer en faisant face à des choses qui sont inhabituelles et incertaines. Les entrepreneurs font des business plans pour présenter leurs projets et les financer. Pour prévoir les investissements dont ils ont besoin pour mener à bien leur création d’entreprise. Il est vrai que nul ne peut prévoir ce qui se passera dans trois ans, voire cinq ans. En revanche, pour les parties prenantes au projet, savoir où va l’entrepreneur et comment il y va est très important pour prendre les bonnes décisions. Les entreprises font des business plans en grande partie pour les mêmes raisons. La prévision est une stratégie visant à améliorer les chances de succès dans

un

monde

des

affaires

en

perpétuel

changement. Les business plans ne sont pas une garantie, évidemment. Leur préparation n’est pas une science exacte. Mais la préparation d’un

business plan est un processus qui vous fait réfléchir à ce qui va potentiellement arriver. Et la réalisation

d’un

business

plan

augmente

les

chances, pour l’entreprise et pour l’entrepreneur, plus loin sur son parcours, de se trouver au bon endroit au bon moment. Dans ce chapitre, nous verrons en quoi consiste un business plan, à quoi il peut vous servir et pourquoi il a tant d’importance. Nous parlerons du business plan en tant que guide pour l’avenir de votre entreprise et comme moyen de vous souvenir par où vous êtes passé et comment vous vous y êtes pris. Comme votre business plan est en même temps une description de votre entreprise, nous parlerons aussi des catégories de gens qui peuvent être intéressés par sa consultation. Nous vous aiderons ensuite à définir qui doit être impliqué dans sa préparation, en fonction de la taille de votre entreprise. Enfin, nous vous montrerons à quoi doit ressembler votre plan, une fois sur papier.

Pour tirer le maximum de votre business plan

Un plan désignait à l’origine une seule chose  : une représentation à plat d’un bâtiment, vu d’en haut. Si vous avez déjà fait construire ou modifier une maison, vous savez que ce type de plan existe toujours (et coûte toujours cher). Au cours des siècles, cependant, la signification du mot plan s’est étendue pour inclure une dimension de temps en plus des dimensions de l’espace. Un plan au sens moderne se réfère également à une vision du futur, à partir du présent. Vous faites des plans à l’occasion

d’un

anniversaire

pour

la

semaine

prochaine ou d’un voyage d’affaires pour le mois suivant. Un business plan est une vue particulière de l’avenir de votre entreprise, décrivant : ce que votre branche d’activité sera devenue ; les spécificités et les forces de votre équipe ; les marchés sur lesquels vous vous battrez ; les concurrents auxquels vous aurez affaire ; les produits et les services que vous offrirez ; la valeur que vous apporterez aux clients ; les avantages durables dont vous bénéficierez ;

les stratégies marketing et commerciales que vous envisagerez ; le financement et la rentabilité futurs de votre entreprise. Pour bien réfléchir à l’avenir de votre entreprise, vous devez faire plusieurs prédictions sur ce qui va se passer plus tard. Si votre entreprise fabrique des boules de cristal, vous faites évidemment partie des privilégiés.

Sinon,

approches

pour

vous faire

avez

besoin

certaines

d’autres

hypothèses

fondamentales sur l’avenir  ; ce sont ces approches que nous allons vous décrire tout au long de l’ouvrage. En fin de compte, votre business plan ne vaudra pas mieux que les hypothèses que vous y aurez mises. Pour que vos hypothèses aient un sens, une grande partie de vos efforts de réflexion doit être consacrée

à

la

compréhension

de

votre

environnement actuel et notamment de votre business model (modèle économique)  –  avez-vous une grande connaissance de ce qui se passe sur votre marché, les besoins et les attentes de vos segments de clientèles ? Vous pouvez donc réaliser le «  meilleur business model  » pour gagner sur

votre marché, celui qui sera le plus créatif, le plus innovant, voire le plus disruptif (disruptive en anglais).

Réfléchir en amont Un business plan permet d’analyser ce que vous avez prévu par rapport à ce qui est arrivé réellement. Que votre entreprise soit grande ou petite, que vous soyez seulement en train de créer une entreprise ou que vous fassiez partie d’une entreprise qui a traversé des tempêtes, vous avez toujours besoin d’un processus de planning d’un type ou d’un autre pour vous mettre sur la bonne voie et vous guider en cours de route. Une entreprise qui vient de naître rédige un business plan pour lever des fonds ou obtenir des financements. Une entreprise déjà opérationnelle réalise un business plan pour réfléchir sur son business model actuel et celui à venir. Une grande entreprise a besoin d’un plan pour que tout le monde ait la même vue des choses à venir.

Une petite entreprise fait un business plan pour formaliser une réflexion sur son avenir possible. Ce sont les petites entreprises qui ont le plus grand besoin d’un business plan. Si vous possédez ou si vous gérez une petite entreprise, vous savez déjà que vous en êtes le maître à bord. Vous avez tout juste assez de temps pour mener à bien les tâches quotidiennes de l’entreprise, et vous en avez encore moins pour prévoir celles de la semaine, du mois ou de l’année prochaine. Mais comme vous faites marcher une petite entreprise, vous ne pouvez tout simplement pas vous permettre de ne pas réfléchir à l’avenir proche de cette dernière. Vous ne pouvez pas ne pas avoir de vision à 3 ans. Un business plan renferme vos hypothèses quant au développement futur de votre entreprise. Vos réflexions et vos décisions peuvent faire ressortir de nombreux dangers et vous mettent en garde contre les chausse-trapes et les obstacles qui vous attendent, vous donnant une chance de les éviter. N’oubliez pas ceci  : les trois quarts de toutes les petites entreprises font faillite au cours de leurs deux ou trois premières années d’existence.

Aujourd’hui, planifier son avenir sur trois années, voire plus, est très risqué même pour une grande entreprise. L’exemple frappant de Nokia, ancien numéro 

1 

mondial

du

secteur

des

télécommunications qui a évité la faillite de justesse illustre l’incertitude dans laquelle évoluent les entreprises et les entrepreneurs. Vous devez donc mettre à jour vos hypothèses le plus souvent possible.

Regarder en arrière Un business plan brosse un tableau du passé de votre entreprise et de sa potentielle évolution au cours des années. En examinant les performances du passé, grâce au business plan, vous pouvez voir ce qui a marché et ce qui n’a pas marché. Votre business plan est un moyen pour calculer les écarts entre la situation réelle de votre entreprise et celle que vous avez imaginé. Par exemple : Votre business plan imagine la direction à suivre et la route à emprunter. Il vous sert à jauger votre aptitude à accomplir ce que vous aviez prévu de faire. Votre business plan prédit à quel endroit vous devez vous trouver à un moment donné. Il

vous sert à mesurer les écarts entre prévisions et réalités en ce qui concerne votre branche d’activité, votre marché et vos finances. L’histoire que décrit votre business plan vous donne

d’importantes

leçons

sur

la

branche

d’activité dans laquelle vous opérez – de sorte que vous n’êtes pas condamné à refaire indéfiniment les mêmes erreurs. Si vous ne vous rappelez pas exactement où votre entreprise se situait dans le passé, vous ne verrez probablement pas où elle va aujourd’hui et où elle devrait aller à l’avenir.

Regarder autour Vous pouvez utiliser le business plan pour dire au reste du monde (ou du moins à toute personne intéressée) un grand nombre de choses sur votre entreprise. Quels que soient ceux à qui vous avez affaire et pour quelque motif que ce soit, votre business imaginées

plan

est

pour

un

ensemble

chacun

des

d’hypothèses interlocuteurs

suivants : des fournisseurs à qui vous demanderez du crédit et des conditions particulières ;

des distributeurs désireux d’adjoindre votre produit ou service à leur offre ; des clients espérant établir des relations d’affaires à long terme ; des banquiers qui décideront de vous prêter ou non de l’argent ; des investisseurs et/ou business angels intéressés par un investissement dans votre entreprise. Toutes ces personnes ont leurs propres raisons de désirer plus d’informations sur vous et votre projet, et chacune d’elle est certainement intéressée par une partie différente de votre business plan. Pour intéresser chacune des personnes à qui vous souhaitez adresser votre business plan, il est important de l’adapter à leurs attentes. En effet, un business plan bien écrit satisfait toutes les parties prenantes et du même coup renforce la position de votre entreprise.

Retenez l’essentiel

Un business plan vous pousse à la réflexion sur chaque détail et améliore ainsi vos capacités de réaction face à la réalité. Un business plan montre où votre entreprise se trouvait dans le passé et de quelle manière elle souhaite évoluer. Un business plan fournit un modèle d’action possible pour l’avenir. Dans le cas d’une création d’entreprise nouvelle, un business plan est la traduction de vos idées et stratégies pour atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés.

Qui doit rédiger le business plan ? Nous avons vu que dans certains cas un business plan est indispensable. Mais qui donc est censé assembler tous les éléments de ce plan  ? En un sens, la réponse dépend de la taille de votre entreprise. Entreprise en création : il est important que vous réalisiez votre business plan vous-même car cela vous incitera à bien réfléchir à votre business model et à l’ensemble des éléments de votre projet. Il est également important de vous faire aider sur les parties que vous

maîtrisez le moins. L’aide d’un organisme d’accompagnement ou d’un expert-comptable n’est pas superflue puisque ce dernier vous évitera certaines grosses erreurs et surtout une exagération des chiffres qui vous éloignent de la réalité de votre secteur. Il ne s’agit en aucun cas pour vous d’externaliser ce travail. Petites entreprises : si votre entreprise ne comprend que vous et quelques personnes, vous savez déjà qui a la responsabilité de faire le business plan de l’entreprise. Ce n’est pas une mauvaise chose, si vous y pensez. Qui peut mieux créer une vue de l’avenir et fixer des buts et des objectifs pour l’activité que les gens qui ont la responsabilité d’atteindre les buts en question et de faire en sorte que les projets faits pour l’avenir se réalisent ? Entreprises de taille moyenne : si votre entreprise est un peu plus grosse, vous ne voulez probablement pas faire cavalier seul pour la préparation de votre business plan. Tout d’abord, il s’agit d’un travail considérable. De plus, l’implication de toutes les personnes clés dans le processus de

réflexion présente un avantage certain : tous ceux qui participent à la préparation du business plan ont un intérêt supplémentaire à contribuer à la réussite de l’entreprise. Grandes entreprises : si vous faites partie d’une grande entreprise, vous pouvez avoir besoin d’une aide efficace pour faire un business plan qui soit complet et constamment à jour. Pour faire tout le travail, vous pouvez être tenté d’embaucher des personnes qui n’ont rien d’autre à faire que de s’occuper à plein-temps du business plan de l’entreprise. Malheureusement, cette solution présente un réel danger : votre plan risque de vivre sa vie propre et de se dissocier de ce qui se passe réellement dans l’entreprise. Rappelez-vous ceci : vous devez vous assurer que les personnes en charge de la rédaction du business plan ne créent pas des plans uniquement pour eux-mêmes. Pour être d’une quelconque utilité sur le long terme, cette équipe doit soutenir les managers qui auront effectivement à appliquer le business plan. Dans les grandes entreprises, la réalisation du business plan est souvent confiée à un cabinet

de conseil qui a l’habitude de travailler avec les managers.

La structure du business plan à l’écrit Les efforts nécessaires à la préparation d’un business plan vous entraînent dans de nombreuses directions différentes. Vous êtes confronté à toutes sortes de questions relatives à votre activité. Vous devez

par

exemple

répondre

d’emblée

à

des

questions fondamentales sur votre entreprise et sur ce que vous voulez qu’elle devienne à l’avenir. Vous devez ensuite décider quelles cibles viser lorsque vous déterminez les buts et les objectifs de l’activité de l’entreprise. Pour une large part, la création d’un business plan ne demande qu’une bonne dose de bon sens, mais si vous voulez vous assurer que votre business plan réussisse, vous devez aussi prendre du temps pour : examiner de près votre branche d’activité ; connaître les attentes et les besoins de vos différents segments de clientèles ; vous renseignez sur vos concurrents ;

identifier la (ou les) valeur(s) ajoutée(s) de votre offre ; lister les forces de votre entreprise ; lister toutes les ressources clés de votre entreprise ; lister les activités clés de votre entreprise ; lister les partenaires clés (vos fournisseurs, les collectivités territoriales, etc.) de votre entreprise ; identifier vos différents flux de revenus ; identifier la structure de vos coûts ; préparer une prévision financière et un budget. En outre, vous devez vous attendre à ce que tout soit modifié par la suite. Vous devez par conséquent penser à d’autres options et d’autres possibilités et rester attentif à de nouvelles manières d’assurer la prospérité de votre entreprise en réfléchissant à de nouvelles combinaisons des éléments cités au-dessus. Vous ne voulez pas effrayer les gens  –  y compris vous-même – avec un business plan écrit qui serait

trop long. Plus votre business plan est long, moins il y a de chances que les gens le lisent. L’idéal serait que

votre

business

plan

ait

au

maximum

15  à  20  pages. Souvenez-vous que vous pouvez toujours étayer le texte principal au moyen de tous les états, de toutes les annexes et de toutes les références que vous jugez utiles. Si vous voulez jeter un coup d’œil sur un exemple de business plan, allez au chapitre 14. Pour vous rappeler (et rappeler aux autres) que votre

business

plan

écrit

est

un

chantier

permanent, nous vous suggérons de nommer vos fichiers avec des versions différentes en utilisant par exemple la date de la création du document, au fur et à mesure des modifications du business plan – car nous sommes certains qu’il changera. Avant de vous lancer dans la préparation du business plan, prenez le temps d’examiner les sections suivantes.

Résumé pour les dirigeants (executive summary) Votre résumé pour les dirigeants touche à tous les aspects importants du business plan. Ce n’est pas

une introduction ; c’est le plan tout entier, mais en plus court. Dans beaucoup de cas, les personnes qui lisent votre business plan n’auront pas besoin d’aller plus loin que l’executive summary (résumé pour les dirigeants). Le résumé pour les dirigeants ne prend pas plus d’une page ou deux, et vous devez attendre que le business plan soit terminé avant de le rédiger. En procédant de cette façon, il vous suffira de relire le plan pour y trouver les principales idées que vous voulez transmettre. Vous devez soigner la rédaction de l’executive summary car c’est la première chose qu’on va voir de votre projet ou entreprise alors il faut donner envie à vos lecteurs d’aller plus loin dans le détail. Beaucoup d’investisseurs «  jettent  » les business plans rien qu’en lisant l’executive summary car ils n’accrochent pas ou ils ne comprennent pas bien ce que l’entrepreneur ou le chef d’entreprise veut faire. Alors, faites très attention à cette partie et accordez-lui toute l’attention nécessaire.

Vue d’ensemble de l’entreprise

La vue d’ensemble de l’entreprise est le bon endroit pour placer d’importantes observations sur la nature de votre activité. Dans la vue d’ensemble, vous mentionnez votre branche d’activité, vos clients et les produits et services que vous offrez ou que vous prévoyez de développer. Vous

devriez

essayer

d’évoquer

l’histoire

des

activités de l’entreprise dans la vue d’ensemble, mais vous pouvez réserver la plupart des détails correspondants aux sections ultérieures. Pour

composer

cette

vue

d’ensemble

de

l’entreprise, vous devez extraire des éléments de plusieurs documents clés du business plan, dont les suivants : Mission de l’entreprise : une description de la raison d’être de l’entreprise, définissant ce qu’elle est et ce qu’elle fait. Buts et objectifs : une liste des principaux buts que vous avez fixés pour votre entreprise, ainsi que des objectifs que vous devez atteindre pour parvenir à ces buts. Valeurs de l’entreprise : l’ensemble des croyances et des principes qui guident les actes et les activités de l’entreprise.

Vision de l’entreprise : une phrase ou deux pour annoncer où votre entreprise veut aller ou pour brosser un tableau général de ce que vous voulez que votre entreprise devienne. Pour aborder l’élaboration de ces documents, allez aux chapitres 2 et 3.

Environnement de l’activité La

section

du

business

plan

relative

à

l’environnement de l’activité doit couvrir tous les aspects

principaux

entreprise

qui

de

la

échappent

situation à

de

votre

votre

contrôle

immédiat, y compris la nature de votre branche d’activité, l’évolution du marché et l’intensité de la concurrence. Vous devez examiner en détail chacun de ces domaines pour aboutir à une liste aussi bien des opportunités offertes par l’environnement de votre activité que des menaces auxquelles votre entreprise est exposée. À partir de ces observations, vous devez identifier les facteurs clés de votre secteur d’activité ou, en d’autres termes, les éléments sur lesquels se fonde la concurrence, correspondant aux compétences qu’il est nécessaire de

maîtriser

pour

être

performant.

(Nous

reviendrons plus en détail sur cette notion dans le chapitre 4.) Faites particulièrement attention à la façon dont opère votre branche d’activité. Vous devez décrire les forces principales qui s’y exercent, ainsi que les relations entre les composantes de cette branche, qui déterminent la manière de traiter les affaires. Ensuite, vous devez parler de votre marché et de vos clients de façon plus détaillée, peut-être en divisant le marché en segments correspondant aux différentes sortes de clients que vous servez. Enfin, consacrez un certain temps à la concurrence, en précisant quelles sont les entreprises en question, à quoi elles ressemblent, comment elles travaillent, quelles sont leurs forces et leurs faiblesses, quel est leur business model. Pour plus d’informations sur la manière d’analyser le contexte de vos activités et l’environnement général

dans

lequel

opère

votre

entreprise,

reportez-vous aux chapitres 4, 5 et 6.

Description de l’entreprise La description de l’entreprise fournit plus de détails sur ce qu’offre votre entreprise. La description doit

inclure des informations sur votre équipe de management, sur l’organisation, sur les nouvelles technologies, sur vos produits et services, sur votre potentiel commercial  –  bref, sur tout ce qui concerne les fonctions internes de votre entreprise. En particulier, vous devez examiner soigneusement et objectivement la longue liste des ressources clés de votre entreprise. Distinguez les ressources qui représentent des forces de celles qui comportent des faiblesses. Ce faisant, essayez de faire ressortir les points qui représentent des avantages réels et qui vous distinguent de vos concurrents. Il est opportun de voir votre entreprise à travers les yeux de vos clients. En vous mettant à leur place, vous pouvez comprendre ce qui vous différencie de vos concurrents et les raisons pour lesquelles vos clients préfèrent vos produits et/ ou services. Pour commencer à rassembler tous les éléments pour la description de votre entreprise, allez aux chapitres 7 et 8.

Stratégie de l’entreprise La section relative à la stratégie de votre entreprise rassemble tout ce que vous envisagez sur le plan

commercial,

marketing,

communication

et

ressources humaines. Comme toute stratégie, la vôtre doit être réfléchie pour un horizon temporel de 3 à 5 ans. Dans cette section, vous devez prendre le temps de spécifier vos stratégies fondamentales relatives aux principaux aspects de votre activité, qui sont votre branche d’activité, vos marchés et la concurrence. Expliquez pourquoi cette stratégie est la bonne, compte

tenu

de

votre

situation

particulière.

Décrivez la façon dont cette stratégie deviendra payante dans l’avenir. Enfin, précisez bien ce que votre entreprise doit faire pour que la stratégie réussisse. Tout le monde sait que l’avenir est incertain, vous devez donc aussi mentionner les façons dont votre monde professionnel peut différer dans l’avenir de ce qu’il est aujourd’hui. Listez différents scénarios et, dans chaque cas, décrivez ce que vous feriez pour vous préparer aux changements et pour tirer parti des nouvelles opportunités. Pour commencer à vous préparer aux changements de votre univers professionnel et être aidé à penser l’avenir de votre entreprise de manière plus

stratégique,

allez

directement

aux

chapitres 12 et 13.

Examen financier Dans le cas où votre entreprise existe déjà, l’examen

financier

porte

sur

votre

situation

actuelle et sur ce que vous attendez qu’elle devienne dans l’avenir. Vous

devez

décrire

votre

situation

financière

actuelle au moyen de divers états financiers standard. Il est vrai que ces documents ne sont pas d’une lecture particulièrement attrayante, mais les personnes qui s’intéressent à cet aspect de votre business plan s’attendent à les y trouver. Voici les principaux états financiers : Compte de résultat : une liste de chiffres comportant la somme de tous les chiffres d’affaires réalisés par votre entreprise au cours d’un mois, d’un trimestre ou d’une année, et dont sont soustraites toutes les dépenses entraînées par le fonctionnement de l’entreprise. Ce qui reste est la fin du compte, la dernière ligne, en anglais le bottom line – le bénéfice réalisé au cours de la période.

Bilan : une photographie de votre situation financière à un moment donné, montrant exactement ce que possède votre entreprise, l’argent qu’elle doit et ce qu’elle vaut réellement : un enregistrement des flux d’argent qui entrent dans l’entreprise et en sortent, précisant d’où vient l’argent et où il va. L’état du cash-flow ne prend l’argent en compte que lorsque vous le recevez ou le dépensez effectivement. Vos prévisions sur votre situation financière future utilisent documents

exactement financiers.

les

mêmes

Mais

dans

sortes le

cas

de des

prévisions, vous estimez tous les chiffres figurant dans

les

documents,

sur

la

base

de

votre

compréhension de ce qui va se passer. Comme rien n’est certain, n’oubliez pas d’indiquer toutes les hypothèses que vous avez faites pour arriver à vos prévisions, hypothèse basse, moyenne et haute. Pour

démarrer

financières

de

tout votre

de

suite

les

entreprise,

prévisions allez

aux

chapitres 9 et 10. Vous trouverez davantage d’éléments sur la façon de mettre en œuvre votre business plan après

l’avoir

constitué,

en

allant

directement

chapitre 11. Retenez l’essentiel

Le

résumé

pour

les

dirigeants

(executive

summary)

mentionne toutes les parties importantes de votre plan. La vue d’ensemble sur l’entreprise décrit la nature de votre activité en indiquant votre mission, vos valeurs et votre vision. Votre business plan doit analyser votre environnement professionnel. La description de l’entreprise identifie les capacités et les ressources spécifiques de celle-ci. Un plan doit décrire votre stratégie actuelle. Un examen financier comporte un plan de financement, un compte de résultat et un tableau des flux de trésorerie.

au

Chapitre 2

Poser les jalons du bon itinéraire Dans ce chapitre :

Mission de votre entreprise Présentation des buts et des objectifs Deux aspects de l’efficacité d’une entreprise Examen de la gestion par objectifs Fixation de vos propres buts et objectifs

Un voyage de mille lieues doit commencer par un seul pas. Proverbe chinois avez probablement une idée assez précise de V ous ce que vous voulez faire de votre entreprise. Mais comment d’une idée faire une réalité  ? Vous devez commencer par définir les activités auxquelles vous voulez parvenir et les procédés par lesquels vous allez mesurer votre réussite.

Dans ce chapitre, nous vous aidons à créer une vue d’ensemble de votre entreprise et de ses activités, et à résumer la description de l’entreprise sous la forme d’un énoncé de sa mission. Nous présentons les buts et les objectifs et nous vous montrons comment les utiliser pour mesurer les résultats que vous espérez atteindre. Nous examinons aussi deux aspects de l’efficacité d’une entreprise, ainsi que la gestion par objectifs et nous vous aidons à fixer les buts et les objectifs de votre propre entreprise.

Énoncez la mission de votre entreprise Il est vrai que personne ne saute de joie à l’idée de formuler une mission. Nous sommes beaucoup trop nombreux à avoir vu des énoncés de mission d’entreprise jaunir sur le panneau d’affichage de la cantine, ignorés de tous, sauf de ceux qui les ont rédigés. Mais cela ne finit pas forcément ainsi ! L’énoncé de la mission de votre entreprise est le moyen de communiquer la raison d’être de votre activité aux gens qui sont à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation. Il définit ce que vous êtes et ce que vous faites. Pour être utile, l’énoncé de la mission de votre entreprise doit :

faire ressortir les activités de votre entreprise, en indiquant les marchés qu’elle sert, les zones géographiques qu’elle couvre et les produits et services qu’elle offre ; souligner les choses que fait votre entreprise et qui la distingue de toutes les autres entreprises ; mentionner les réalisations auxquelles vous aspirez au cours des quelques années à venir ; transmettre ce que vous avez à dire de façon claire, concise, dense et intéressante (un peu d’enthousiasme pour mobiliser les troupes ne fait pas de mal non plus).

Par où commencer ? Nous savons que créer l’énoncé de la mission de votre

entreprise

peut

sembler

une

tâche

impossible  –  le mont Everest des corvées du business

plan.

Toutefois,

certains

préparatifs

peuvent rendre ce processus un peu plus facile. Posez-vous les questions fondamentales suivantes en vous préparant à travailler à l’énoncé de la mission de votre entreprise. Les réponses peuvent

être assez générales à ce stade, car pour l’instant vous ne vous intéressez qu’aux aspects principaux. Si

vous

avez

besoin

d’un

peu

d’aide

pour

commencer, intéressez-vous de plus près à vos clients en consultant le chapitre 5. Quels clients ou groupes de clients votre entreprise a-t-elle l’intention de servir ? Quels produits ou services votre entreprise at-elle l’intention de fournir ? À quels besoins répondez-vous ? En quoi les produits et/ou services de votre entreprise diffèrent-ils de ceux de vos concurrents ? Quelles valeurs ou quels avantages supplémentaires vos clients reçoivent-ils lorsqu’ils choisissent votre entreprise au lieu de la concurrence ? À quelle vitesse les réponses aux questions cidessus se modifient-elles ? En d’autres termes, un énoncé de mission bien composé répond à une question simple : Quelle est votre entreprise ?

Vous avez encore besoin d’aide ? Ce n’est nullement surprenant. La création d’un énoncé de mission d’entreprise qui vaille quelque chose requiert la participation de responsables familiarisés avec tous les aspects de votre entreprise. Suivez les étapes ciaprès pour amorcer le processus : 1. Rassemblez un petit groupe de personnes dont les responsabilités recouvrent toutes les fonctions et toutes les activités principales que comporte l’entreprise. Si vous êtes une entreprise vraiment très petite, incluez dans ce groupe des amis en qui vous avez vraiment confiance, d’anciens collègues et, peut-être même, la personne qui compte le plus dans votre vie. 2. Demandez aux membres du groupe de préparer leur contribution en fournissant leurs propres réponses aux questions de base posées plus haut dans cette section. 3. Passez en revue les raisons d’avoir un énoncé de la mission de l’entreprise, ainsi que les éléments que doit comporter cet énoncé. 4. Planifiez plusieurs réunions informelles au cours desquelles les membres du groupe

peuvent présenter leurs propres perspectives, faites un peu de brainstorming, et commencez à élaborer un processus. 5. Créez, révisez et passez en revue l’énoncé de la mission de l’entreprise à l’occasion d’autant de réunions officielles qu’il en faut pour que tout le monde soit satisfait par la version finale de l’énoncé de la mission.

Comment formuler votre activité ? (en 50 mots ou moins) L’énoncé de la mission de votre entreprise doit brosser un tableau saisissant qui présente tout ce qu’est votre entreprise. Nous disons souvent d’un tel tableau qu’il représente une image tangible de l’entreprise.

Commençons

par

une

première

tentative d’énoncé de la mission : Nos

produits

apportent

aux

gens

une

valeur

originale, où qu’ils soient. Eh bien, cet énoncé n’est pas mal pour un début ; il dit quelque chose sur la géographie et quelque chose à propos de la différence. Mais il est loin d’être complet. Dans le but de communiquer les activités,

les

réalisations

et

les

capacités

de

l’entreprise d’une manière plus claire et plus décisive,

nous

suggérons

d’étendre

l’énoncé

comme suit : Nous fournissons des machins de la plus haute qualité, d’une valeur inégalée, à toute l’industrie du truc, permettant ainsi à nos clients d’être les leaders dans leur propre domaine. Cet énoncé vous dit ce que fait l’entreprise (elle fournit des machins de la plus haute qualité), qui elle sert (toute l’industrie du truc), et ce qui la distingue de ses concurrents (une valeur inégalée, permettant aux clients d’être des leaders dans leur domaine). Son énergie en fait un énoncé de mission plus frappant que la version précédente. Comment les véritables entreprises font-elles pour formuler

leur

raison

d’être

avec

concision,

en  50  mots ou moins  ? Les exemples suivants fournissent d’utiles indications : Michelin

(fabricant

de

pneumatique,

no  3  mondial)  : Depuis sa création l’entreprise Michelin contribuer

s’est au

donnée progrès

pour de

la

mission

de

mobilité

des

personnes et des biens et, au-delà, au progrès de l’entreprise. Elle vise à satisfaire le besoin

humain fondamental de rencontre, d’échange et de découverte. LVMH

(Louis

Vuitton

Moët

Hennessy,

leader

mondial des produits de luxe)  : La mission du groupe LVMH est d’être l’ambassadeur de l’art de vivre occidental en ce qu’il a de plus raffiné. LVMH veut symboliser l’élégance et la créativité. Nous voulons apporter du rêve dans la vie par nos

produits

et

par

la

culture

qu’ils

représentent, alliant tradition et modernité. Capgemini (entreprise de conseil en technologies et services informatiques)  : Notre mission  : avec vous, nous concevons et mettons en œuvre les solutions

business

et

technologiques

qui

correspondent à vos besoins et vous apportent les résultats auxquels vous aspirez. Emmaüs (association internationale à vocation sociale et solidaire)  : Depuis plus de  60  ans, le Mouvement Emmaüs, solidaire et laïc, propose des réponses concrètes et innovantes pour lutter contre toutes les formes d’exclusion. Toujours tourné vers les réalités et les expériences du terrain,

il

a

fait

du

travail

un

levier

incontournable pour permettre aux personnes de retrouver espoir et dignité. 1001menus (leader en France de la communication digitale des restaurants)  : Notre mission est d’aider les restaurateurs à gérer simplement leur communication sur Internet dans le but de gagner de nouveaux clients et de fidéliser leur clientèle. (Source : sites Internet des entreprises citées.) Retenez l’essentiel

L’énoncé de la mission de votre entreprise indique ce qu’elle est et ce qu’elle fait. Pour créer votre énoncé de la mission de votre entreprise, impliquez des gens qui représentent tous les aspects de votre activité. Votre énoncé de la mission doit être clair, concis, dense et intéressant.

Présentez vos buts et vos objectifs L’énoncé de votre mission est un pas de géant vers l’avant  ; vous y exprimez la raison d’être de votre entreprise, en définissant votre activité. Mais ce

n’est que le premier pas. Avez-vous jamais préparé un départ en vacances en voiture  ? Le choix de la destination

est

notamment

si

essentiel les

Disneyland

Paris,

Toulouse).

Cependant,

commencent

et

lorsqu’il

(et

parfois

enfants

veulent

si

voulez

vous les

vous

pénible, visiter aller

véritables faut

à

efforts

définir

votre

itinéraire, en précisant les distances à parcourir (les buts) et les sites à visiter (les objectifs), pour éviter que votre escapade de trois semaines ne soit complètement ratée. Les buts et les objectifs ont tout autant d’importance pour la réussite d’un business plan. Gageons que vous êtes impatient de commencer d’emblée la préparation de votre business plan. Cependant, nous voulons d’abord consacrer un peu de temps à la présentation de quelques idées importantes, qui vous seront utiles lorsque vous commencerez à fixer vos buts et vos objectifs.

À quoi bon ? Qui a besoin de buts, après tout ? Vous pouvez être le genre de personne qui prépare un voyage en faisant le plein d’essence, en s’arrêtant à un distributeur

pour

prendre

de

l’argent,

et

en

choisissant à pile ou face la direction à prendre en sortant de la ville. Pourquoi gaspiller du temps à déchiffrer une carte lorsque vous partez en voyage ? Votre approche convient peut-être pour une brève aventure

de

quelques

jours,

mais

pour

une

entreprise, ne pas fixer les buts peut entraîner des conséquences autrement plus graves. Si les travaux de votre entreprise ne tendent pas vers

des

buts,

toutes

les

directions

sont

équivalentes, tout effort est utile, et toute activité représente un progrès. Si

les

opportunités

de

votre

entreprise

sont

tellement évidentes que vous n’avez pas besoin de définir un mode d’action particulier pour parvenir à votre destination finale, vous avez gagné le gros lot de l’homme le plus chanceux au monde. Il est néanmoins

beaucoup

plus

probable

que

vous

parviendrez à un carrefour dangereux ou à un carrefour qui, en l’absence de réflexion rigoureuse, deviendra effectivement très dangereux. Le sauvetage des caisses d’épargne par le gouvernement américain, qui a coûté aux contribuables une somme astronomique, a été la conséquence du défaut de fixation de buts

et d’objectifs financiers prudents par une branche d’activité entière. Des bévues monumentales en matière de réflexion stratégique ont été rendues en partie responsables du fiasco de certains lancements désastreux de produits comme la Ford Edsel en 1958 ou le New Coca en 1985. La fixation des buts et des objectifs de l’entreprise représente une sérieuse police d’assurances pour votre entreprise  : elle permet de prévoir des modalités d’action susceptibles d’être couronnées de succès et d’en suivre la progression.

Les buts par opposition aux objectifs Dès lors que vous avez exprimé une mission, vos buts pour l’entreprise décrivent la démarche de base qui vous permettra de l’accomplir. C’est pourquoi

vous

d’intentions

énoncez

générales

ces pour

buts

sous

l’entreprise.

forme Vous

pouvez définir comme buts de votre entreprise de «  devenir leader du marché  » ou d’«  être le fournisseur préféré d’articles bon marché  ». De tels buts sont suffisamment clairs pour focaliser les

activités de l’entreprise, sans être étroits au point d’étouffer la créativité ou de limiter la souplesse. Les buts sont des résultats généraux que votre entreprise

s’engage

absolument

à

obtenir.

Travailler pour les atteindre implique que votre entreprise dispose de ressources – des personnes et de l’argent – nécessaires pour obtenir les résultats voulus. Ces buts que vous fixez pour l’entreprise dictent, en définitive, vos choix stratégiques et pilotent les processus de décision dans toute votre organisation. Les buts créent un lien indissociable entre les actions de votre entreprise et sa mission. Vous ne pouvez pas vous borner à fixer simplement un but général pour votre entreprise. Vous devez prévoir le guidage qui permettra d’y parvenir. C’est pourquoi les buts de l’entreprise doivent être étayés par

une

série

d’objectifs 

:

des

énoncés

opérationnels disant exactement ce qu’il faut faire pour parvenir à vos buts. Les objectifs sont des énoncés spécifiques reliés chacun à un but particulier  ; ils fournissent des détails sur ce qui doit être fait et sur le moment de le faire. Les objectifs comportent souvent des chiffres et des dates. En tout cas, il doit être facile de vérifier si vous avez atteint un objectif donné.

Les objectifs ne sont jamais isolés. En dehors du contexte de buts plus larges, ils n’ont guère de sens. Et même, ils peuvent carrément entraîner des malentendus. Le but «  Améliorer le moral du personnel  », par exemple, est trop général s’il n’est pas étayé par des objectifs spécifiques. Cependant, «  Réduire les réclamations du personnel de  35  % sur l’exercice suivant  » peut être mal interprété, si cet objectif est énoncé de façon isolée (une façon d’atteindre cet

unique

objectif

est

de

licencier

certains

employés et de terroriser le reste du personnel). Toutefois, lorsque les buts et les objectifs sont associés, leur signification devient claire. Une manière facile de distinguer les buts des objectifs est de se souvenir que les premiers se décrivent en utilisant exclusivement des mots, tandis que les seconds comportent le plus souvent aussi des chiffres, évoquant des dates ou des informations comptables. Ne

vous

définitions

inquiétez

pas

différentes

si

pour

vous les

utilisez buts

et

des les

objectifs ; vous ne déraillez pas. Le déraillement, ce serait l’absence de définition standard des termes. Ce qui importe, c’est de vous fixer sur les

définitions que vous voulez utiliser et de vous y tenir de façon systématique. Vous éviterez ainsi tout malentendu au sein de votre entreprise.

Whirlpool et son but asiatique

Whirlpool Corporation est un fabricant et un vendeur de produits électroménagers, leader sur ses marchés. Dans un rapport annuel, l’entreprise a énoncé plusieurs buts et, notamment, la conquête d’une position de leader sur les marchés asiatiques. Pendant de nombreuses années, cette position a été celles des firmes japonaises opérant dans la région. Whirlpool est organisée en quatre unités régionales autour du globe  : Amérique du Nord, Europe, Amérique latine et Asie. Toutes les régions sauf l’Asie ont annoncé des résultats en progression. Mais au lieu de prendre des mesures pour réduire les coûts et améliorer les résultats en Asie, l’entreprise a investi dans la région, pour renforcer sa position future. Le but de leadership sur le marché a clairement influencé le comportement de Whirlpool, consistant à affecter des ressources à cette région. L’entreprise étaie ses buts asiatiques par cinq objectifs clés : S’associer avec de solides entreprises locales. Positionner ses marques dans la région. Mettre

en

œuvre

des

règles

de

comportement

recommandées dans la région. Tirer parti de l’échelle internationale de ses activités. Développer ses ressources humaines dans la région. Whirlpool pense qu’elle peut parvenir finalement à établir son leadership

sur

le

marché

asiatique

en

poursuivant

avec

détermination ces cinq objectifs, qui contribuent à préciser ses intentions et permettent de mesurer ses progrès.

Deux manières de concevoir l’efficacité Cette discussion sur les buts et les objectifs nous amène

à

l’efficacité

évoquer au

sein

deux

façons

d’une

d’apprécier

entreprise,

qui

correspondent aux deux termes anglais efficiency et effectiveness, dont la signification précise n’a pas d’équivalent en français mais qu’on traduit par « efficience » et « efficacité ». Nous cherchons tous certainement à être efficaces dans les deux sens du terme de notre travail individuel. Effectiveness (l’efficacité) est l’efficacité du résultat, et l’on dit souvent qu’elle consiste à «  faire ce qui doit être fait  », tandis qu’efficiency (l’efficience)

est

l’efficacité

de

l’action,

l’optimisation des moyens, qui consiste à «  bien faire les choses ». Dans ce contexte, l’efficacité du résultat  –  faire ce qui convient  –  a un rapport évident avec le bon choix des buts. Par exemple, l’énoncé de la mission de la Mondiale Machins pourrait mentionner la volonté de se concentrer sur les clients et d’être pilotée par le marché pour toutes ses gammes de produits. Pour que la Mondiale Machins soit

efficace

dans

ses

résultats

(effectiveness),

le

management doit choisir des buts qui encouragent les concepteurs de produits et les ingénieurs de fabrication à être d’abord en contact avec les clients et à être conscients des exigences du marché avant de commencer à concevoir et à fabriquer de nouveaux produits. Efficiency (efficience)  –  faire bien les choses  –   concerne davantage l’art de bien utiliser les ressources de l’entreprise lors de la poursuite des buts. Pour être efficaces dans l’action, les employés de la Mondiale Machins doivent avoir des objectifs grâce auxquels l’entreprise parviendra à ses buts de concentration sur les besoins des clients et de pilotage par le marché. Entre autres choses, ces objectifs

doivent

entraîner

une

allocation

appropriée du budget de développement entre la conception, le développement de produits, et les tests de marketing. Les ressources sont toujours limitées et l’entreprise Mondiale Machins ne peut se permettre de les gaspiller. Les organisations gagnantes ne sont pas seulement l’un ou l’autre  –  efficaces dans les résultats poursuivis

ou

dans

l’action.

Les

meilleures

entreprises sont systématiquement efficaces de ces

deux manières. Elles y parviennent en prenant au sérieux la fixation de buts et le développement d’objectifs clairs et mesurables, en vue de se consacrer sans relâche à la mission de l’entreprise.

Gestion par objectifs En y réfléchissant, vous pouvez voir que tous ces efforts méritoires pour définir la mission de votre entreprise, puis pour fixer des buts et des objectifs ne visent qu’à améliorer l’efficacité globale de votre organisation, dans les deux sens du terme. Dans une large mesure, ils ont aussi pour but que toutes les personnes qui travaillent dans l’entreprise règlent leurs pas sur les mêmes battements de tambour  –  lesquels doivent être en phase avec votre mission, vos buts et vos objectifs. En  1954, un autre gourou du management, Peter Drucker, a inventé une nouvelle façon de générer et de communiquer les intentions d’une entreprise  –  sa mission, ses buts et ses objectifs – simplement en impliquant tous les employés qui doivent les appliquer. Comme on peut s’y attendre, il a également

forgé

un

terme

pour

désigner

sa

méthode, baptisée MBO (management by objectives –  gestion par objectifs).

Dans son ouvrage volumineux, The Practice of Management, Drucker remarque que les buts et les objectifs sont souvent mis en place au plus haut niveau d’une organisation et finissent par atteindre jusqu’aux

cadres

moyens,

pour

atteindre

finalement les contremaîtres et tous les autres employés. Mais naturellement tous les loyaux sujets censés atteindre ces objectifs audacieux ne sont pas nécessairement

d’accord

sur

lesdits

objectifs.

Souvent, ces mêmes employés sont plus proches des problèmes et ont une meilleure perspective sur ce qui doit être fait que les responsables de l’entreprise. En conséquence, Drucker a proposé le MBO, un processus de collaboration dans lequel tous les niveaux d’une organisation participent à la fixation des buts et des objectifs de l’entreprise.

MBO chez Cypress Semiconductor

Cypress Semiconductor est une entreprise américaine de haute technologie durablement performante, en partie grâce à une version informatisée de la gestion par objectifs appelée Turbo MBO. Comment

cela

marche-t-il  ?

Chaque

semaine,

l’application

informatique assure le suivi de milliers d’objectifs pour les centaines d’employés que compte l’entreprise. Chaque lundi, les groupes de travail passent en revue leurs réalisations de la semaine écoulée, entrent leurs réalisations dans l’application et retournent à leur travail. Le mardi, les managers regardent les résultats et ajustent les objectifs

de

leurs

employés.

Le

mercredi,

les

plus

hauts

responsables examinent la situation générale pour tous les buts, font des enquêtes sur les problèmes et imaginent des solutions appropriées. Bien que le Turbo MBO soit exécuté chaque semaine, ce processus ne prend que quelques heures du temps de chaque manager. L’entreprise estime que le Turbo MBO a divisé par deux les temps de développement et de livraison des produits, et qu’il en est résulté une augmentation substantielle du chiffre d’affaires et des bénéfices.

La

gestion

par

objectifs

a

connu

un

succès

considérable lors de son introduction. À la fin des années  1970, plus de la moitié des entreprises américaines de la liste des  500  plus grandes entreprises du magazine Fortune appliquaient cette technique. Il est vrai que ce processus ne faisait pas le bonheur de tout le monde. Certaines entreprises

reculaient devant le temps et les efforts nécessaires à la fixation des buts du MBO et des objectifs associés.

D’autres

entreprises

s’abstenaient

d’effectuer le travail administratif impliqué par le système. Et d’autres entreprises encore trouvaient le concept de partage de la prise de décision tout simplement trop bizarre, et considéraient que cette nouvelle culture leur était étrangère. Pour les entreprises qui s’engagent à l’utiliser correctement, la gestion par objectifs s’est avérée un précieux outil de management  –  un processus capable de générer de nouvelles idées, et de concentrer

l’énergie

de

l’entreprise

sur

un

ensemble de buts et d’objectifs ayant l’accord de tous. La gestion par objectifs fonctionne parce qu’elle implique les gens dans le modelage de leur propre avenir. Les employés se sentent davantage engagés à la réalisation de cet avenir, parce qu’ils participent au processus qui les y conduit. Lorsque vous commencerez à travailler sur les buts et les objectifs de votre propre entreprise, réfléchissez sérieusement à la manière d’introduire l’esprit de la gestion par objectifs dans votre processus de collaboration.

Retenez l’essentiel

Les buts sont les résultats généraux que votre entreprise s’engage à obtenir. Les objectifs sont les étapes qui vous permettront d’atteindre vos buts. Des buts bien choisis confèrent à votre entreprise une meilleure efficacité dans le choix des résultats visés. De bons objectifs la rendent plus efficace dans l’action. En permettant à chacun de participer à la fixation des objectifs, vous augmentez vos chances de réussite.

Fixez vos propres buts et objectifs Les buts et les objectifs de votre entreprise reflètent vos

principales

intentions

d’entrepreneur

et

déterminent à la fois l’itinéraire et le timing qui permettront de les réaliser. En d’autres termes, vos buts et vos objectifs focalisent l’entreprise sur les tâches importantes et fournissent un mécanisme pour mesurer vos progrès. Les buts et les objectifs tendent en définitive à rendre

votre

entreprise

plus

efficace.

Mais

comment pouvez-vous faire en sorte que leur fixation soit elle-même aussi efficace que possible,

dans les deux sens que nous avons attribués à ce qualificatif  ? Comme beaucoup d’autres aspects de la préparation du business plan, ce processus requiert une forte dose de bon sens.

Principes directeurs pour la fixation de buts Les buts sont les résultats généraux que votre entreprise s’engage à obtenir. Voici un ensemble de principes conducteurs pour démarrer le processus de fixation des buts de votre entreprise : Déterminez ceux qui seront impliqués dans la fixation des buts de votre entreprise. Les buts étant au cœur de l’activité de l’entreprise, le groupe concerné doit inclure les gens qui sont responsables de toutes les activités importantes de l’entreprise. Si vous êtes un entrepreneur indépendant, essayez de réunir un petit groupe de conseillers que vous pouvez rencontrer périodiquement pour fixer des buts. Mettez au point une procédure pour surveiller régulièrement les buts de l’entreprise, pour les réviser ou les remettre en chantier, en

fonction des modifications du contexte de l’entreprise. Créez des buts individuels qui clarifient les activités de l’entreprise sans limiter sa souplesse ni sa créativité. Assurez-vous que les buts de votre entreprise, pris dans leur ensemble, fournissent un plan d’action général efficace, conforme à vos intentions d’entrepreneur, prises au sens large. Veillez à ce que les buts indiqués pour votre entreprise soient étroitement liés à l’énoncé de la mission de celle-ci. Utilisez les buts pour communiquer vos intentions d’entrepreneur à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de votre entreprise.

Principes directeurs pour la fixation d’objectifs Cet ensemble de principes directeurs est un modèle à suivre lorsque votre entreprise commence à développer

des

objectifs

pour

son

activité.

Souvenez-vous que les objectifs sont la formulation des détails spécifiant exactement de quelle façon

vous parviendrez aux buts de votre entreprise. Dans la mesure du possible, vos objectifs doivent être liés à des chiffres implacables : le nombre de nouveaux clients que vous voulez, ou le nombre de produits vendus, ou la part de marché. Déterminez qui doit fixer les objectifs dans votre entreprise. Les objectifs définissent ce qui doit être fait et quand, et ils doivent impliquer chaque employé. Mettez au point un système pour fixer, passer en revue et gérer les objectifs dans toute l’entreprise. Veillez à ce que les objectifs soient réalisables et vérifiables en incluant, s’il y a lieu, des chiffres et des dates. Créez des objectifs qui soient clairement liés à des buts plus vastes de l’entreprise et qui vous en rapprochent. Assurez-vous que les objectifs de votre entreprise, pris dans leur ensemble, aboutissent à une utilisation efficace des ressources – l’argent et les personnes –  conforme à vos intentions d’entrepreneur, prises au sens large.

Envisagez l’utilisation d’une méthode formelle, telle que la gestion par objectifs, pour impliquer toutes les personnes de votre entreprise dans le processus continu visant à fixer, à réviser et à atteindre les objectifs de l’entreprise.

La cohérence Nous l’avons dit et redit, mais c’est si important que cela mérite d’être répété une fois encore  : les buts et les objectifs de votre entreprise doivent être étroitement liés à sa mission. Trop d’entreprises deviennent myopes et oublient simplement

leurs

intentions

d’entrepreneurs

lorsqu’elles s’attaquent à la tâche ingrate de définir des

buts

qu’elles

rattachent

à

des

objectifs

mesurables. Les managers commencent par ce qui les touche de près. Ils prennent en considération les activités et le comportement des employés et imaginent des incitations et des récompenses qui leur

paraissent

motivant

les

justifiées employés

sur à

le

moment,

l’égard

en

d’objectifs

spécifiques (et peut-être même louables). Mais ces types de buts et d’objectifs sont à courte vue et

peuvent être complètement en contradiction avec les intentions plus vastes de l’entreprise. Supposons qu’une entreprise de vente de PC par correspondance bénéficiaires

s’aperçoive

se

sont

que

amenuisées.

ses Par

marges suite,

l’entreprise fixe des objectifs et offre des primes d’incitation aux managers qui peuvent réduire les dépenses de 15 % au cours de la prochaine période comptable de  6  mois. Le responsable du service clients, jouant le jeu de façon rationnelle, impose une réduction immédiate du temps moyen que les techniciens du service peuvent consacrer à traiter les questions des clients par téléphone. Il institue cette règle, bien que l’entreprise ait bâti sa réputation sur la qualité de sa hotline et que la mission

qu’elle

s’est

fixée

précise 

:

«  L’organisation s’engage à offrir le meilleur service aux clients dans notre branche d’activité. » Des

conversations

abrégées

conduisent

inévitablement à décevoir les clients. Pire, ces objectifs signalent clairement aux employés que l’efficacité dans l’action et la réduction des coûts sont ce qui compte réellement – non la satisfaction des clients. Si les objectifs avaient pris en compte la mission de l’entreprise, peut-être le manager du

service clients aurait-il trouvé une solution plus adéquate  –  l’introduction

d’un

système

de

réponses par e-mail, par exemple. En offrant aux clients

l’opportunité

de

recevoir

des

e-mails

répondant aux questions les plus courantes, un tel système aurait pu réduire le volume des appels parvenant à la hotline, tout en contribuant à l’amélioration du service fourni.

Erreurs à éviter L’intérêt des buts et des objectifs fixés pour l’entreprise

est

que

ceux-ci

permettent

d’influencer les comportements. Les buts et les objectifs visent à motiver tous les membres de l’organisation.

Ils

contribuent

à

canaliser

les

activités de tous et de toutes dans la même direction, à la recherche des mêmes résultats. S’agissant de la nature humaine, on ne peut avoir aucune certitude. Mais vous pouvez augmenter les chances que vos actions aboutissent aux résultats attendus, en évitant certaines erreurs courantes lors de l’élaboration des buts et des objectifs de votre entreprise.

Ne fixez pas de buts qui soient des châteaux en Espagne

Si

vous

n’avez

pratiquement

aucune

chance

d’atteindre un but, mieux vaut vous abstenir de l’envisager. Les buts sont faits pour motiver les gens ; les buts impossibles à atteindre tendent à les décourager.

Ne

gâchez

pas

une

opportunité

formidable simplement parce qu’elle requiert un peu plus de temps, de ressources et d’énergie.

Ne sous-estimez pas non plus votre organisation Il peut être dangereux d’être trop exigeant en fixant vos buts, mais vous ne devez pas non plus manquer d’ambition. Les buts peuvent souvent devenir des prophéties qui se réalisent par ellesmêmes. Les entreprises les fixent, les atteignent, puis relâchent leurs efforts – continuant d’avancer en roue libre  –  jusqu’à ce qu’elles aient trouvé le temps de se fixer de nouveaux buts. À tout prendre, il vaut mieux que vous vous trompiez en visant un peu trop haut, en créant des buts qui étendront les capacités de votre organisation. Vous pourriez être surpris par le savoir-faire et l’expertise de votre propre entreprise.

Définissez soigneusement ce que vous visez

Il

est

extrêmement

important

que

vos

buts

indiquent clairement ce que vous voulez voir se produire. Si vos buts sont formulés d’une manière confuse ou qui passe à côté de ce que vous visez réellement, vous-même ou vos employés risquez de poursuivre avec détermination des buts erronés. Des buts qui ne seraient pas en phase avec la mission au sens large

de

l’entreprise

peuvent

entraîner

des

comportements qui n’ont pas de sens du point de vue plus général des intentions à long terme de l’entreprise.

Évitez d’employer trop de mots ou trop de chiffres N’oubliez pas qu’un but est seulement l’expression générale

d’une

intention

pour

l’entreprise,

découlant directement de sa mission. Les objectifs sont définis plus étroitement et sont toujours liés à des buts spécifiques  ; ils précisent les détails, indiquent des délais et comportent des modes de vérification du succès. Comme nous l’avons dit, les buts tendent à être définis par des mots  ; les objectifs, par des chiffres. Mais il n’y a pas de règle absolue. En réalité, des buts et des objectifs bien

définis mélangent souvent les mots et les chiffres. Les mots à eux seuls sont parfois trop vagues pour avoir une véritable signification, et toutes les issues désirables ne peuvent se prêter à une simple formulation chiffrée.

Ne gardez pas secrets vos buts et vos objectifs Si les buts et les objectifs servent à focaliser et à diriger les comportements de votre organisation, tout le monde doit les connaître. Mais oui, mais oui  –  cette vérité est tellement évidente qu’il peut paraître idiot de la formuler. Mais vous seriez étonné de voir combien de managers et de chefs d’entreprise définissent soigneusement des buts et des objectifs, puis se donnent beaucoup de mal pour empêcher tous les autres de les connaître. Ils les

protègent

jalousement,

alors

qu’ils

n’ont

aucune valeur, à moins qu’ils ne soient connus et adoptés par tous les membres de l’entreprise.

Tout est une question de timing Quel est le laps de temps convenable pour la fixation de vos buts et de vos objectifs  ? Jusqu’où l’horizon de votre réflexion doit-il s’étendre  –  un an, trois ans, peut-être cinq ? (Jusqu’à la chute des

régimes communistes, les plans quinquennaux étaient très à la mode.) La réponse a certainement évolué

ces

dernières

années

et

plus

particulièrement après la crise financière mondiale de  2008. L’environnement des affaires est devenu tellement incertain qu’il est devenu difficile, voire suicidaire, de prévoir des buts et des objectifs à un horizon de  5  ans par exemple. L’avènement des nouvelles technologies de l’information de la communication (NTIC) a également joué un rôle important dans la manière dont les entreprises fixent leurs buts et objectifs. Les NTIC touchent aujourd’hui presque tous les secteurs d’activité et par

conséquent

les

changements

sont

très

fréquents, impliquant ainsi une stratégie différente en matière de fixation des buts et des objectifs pour votre entreprise. Le changement est à peu près la seule constante pour certaines branches d’activité. Prenez, par exemple, le cas de la santé. Le monde des médecins et des hôpitaux était autrefois un univers prévisible dans lequel les buts et les objectifs pouvaient être élaborés des années à l’avance. Cette branche d’activité

vit

en

ce

moment

de

profonds

bouleversements. Prévoir où la conduiront les

tourbillons qu’elle traverse est une source de constante frustration. Si vous êtes aujourd’hui concerné par la gestion d’hôpitaux, vous ne vous souciez pas d’un horizon à cinq ans ; vos cycles de réflexion et de révision ont davantage de chances de se mesurer en mois. La

conséquence

du

changement

pour

les

entreprises est qu’elles ne peuvent pas s’aventurer trop loin en essayant de prévoir l’avenir. Vous ne pouvez pas faire autrement que de fixer des buts pour l’entreprise et de les étayer par des objectifs vérifiables, mais n’allez pas jusqu’à construire des principes directeurs rigides couvrant des périodes d’une

longueur

impossible.

Incorporez-y

suffisamment de souplesse pour revoir lorsqu’il le faut vos buts et vos objectifs, réduire la voilure ou modifier le cap, vous évitant ainsi de chavirer au milieu des incertitudes. Repérez les facteurs de changement dans votre propre branche d’activité. Quels sont-ils ? À quelle vitesse opèrent-ils ? Le chapitre 4 montre comment détecter

les

opportunités

et

les

menaces

extérieures. Consultez le chapitre  12, où vous trouverez des conseils sur l’art de vous préparer aux changements.

Retenez l’essentiel

Veillez à ce que les buts de votre entreprise soient étroitement liés à sa mission. Des buts ambitieux sont motivants  ; des buts hors de portée ne font que décourager. Contentez-vous

d’objectifs

à

la

fois

réalisables

et

mesurables. Communiquez vos buts et vos objectifs à tout le monde dans votre entreprise.

Chapitre 3

Partir dans la bonne direction Dans ce chapitre :

Pourquoi la possession d’un ensemble de valeurs a tant d’importance Détermination des groupes concernés par votre entreprise Identification des croyances et des principes actuellement en vigueur dans votre entreprise Élaboration de l’énoncé des valeurs de votre entreprise Création de l’énoncé de la vision de l’entreprise

Fais toujours le bien. Cela plaira à certains, et étonnera les autres. Mark Twain vous demandez peut-être pourquoi diable V ous vous lisez un chapitre sur les valeurs et la vision dans un ouvrage sur les business plans. Nous pouvons entendre ce que vous pensez  : nous sommes au début du XXIe siècle. Les règles éthiques d’aujourd’hui visent à la survie sur le

marché  : occupez-vous des clients, battez les concurrents (ouais, démolissez-les  !), faites une tonne de blé, et tirez-vous. Cependant, même dans un monde de l’entreprise dominé par l’économie de marché et par les lois de la

jungle,

les

valeurs

continuent

d’avoir

de

l’importance. En fait, nous sommes persuadés que les business plans réussis doivent commencer par un énoncé des valeurs de l’entreprise. Attention, comprenez-nous bien  : nous n’avons rien

contre

les

profits.

Nous

les

adorons

absolument. Mais les bénéfices à court terme ne vont pas bien loin à la longue. Des valeurs et une vision permettent à tout le monde – même si vous n’êtes que deux  –  de garder le cap. Et si vous êtes une entreprise composée d’une seule personne  ? Prendre le temps d’établir vos valeurs et votre vision vous permettra aussi de rester sur le bon chemin au fur et à mesure que votre entreprise s’étend. Dans ce chapitre, nous indiquons les raisons fondamentales pour lesquelles les valeurs sont si importantes. Nous vous aidons à trouver les valeurs de votre entreprise en notant celles qui ont un intérêt pour votre activité et en découvrant les

croyances et les principes de business qui sont déjà les vôtres. Enfin, nous vous montrons comment composer un énoncé des valeurs et comment formuler la vision de votre entreprise.

De l’importance des valeurs Votre entreprise est confrontée chaque jour à toutes sortes d’options, de possibilités et de décisions. Si vous prenez le temps de définir les valeurs de votre entreprise, les principes et les croyances sur lesquels elle repose guideront vos responsables, vos employés, ou simplement vous-même (si vous êtes seul dans votre activité), chaque fois que vous devrez faire face à des questions complexes dont les réponses ne sont pas faciles. Lors d’un événement inattendu, vous serez capable de réagir rapidement et de façon décisive, sur la base d’une perception claire de ce qui est important.

Des choix difficiles… Envisagez

ce

scénario  :

Frank

Little

est

un

consultant indépendant travaillant pour une grande firme de pétrochimie basée aux États-Unis, que nous appellerons Bigg Oil. Il fait une étude de marché pour l’une des plus grosses divisions de

l’entreprise

et

important

est

impliqué

concernant

le

dans

un

projet

développement

de

nouvelles activités dans d’autres pays. Frank fait bien son travail, et il définit diverses options pour la production, la distribution et la tarification de produits pétrochimiques dans trois pays. Dans l’un de ses scénarios les plus prometteurs, les chiffres pour un pays que nous appellerons la Friedonie indiquent des bénéfices à court terme substantiellement plus élevés que pour les deux autres  –  principalement parce que la nation en question n’a pas encore mis en place de procédures coûteuses de contrôle de la pollution. Les deux autres pays ont des lois sur l’environnement similaires à celles des États-Unis. Voici le dilemme de Frank : en introduisant sa ligne de produits en Friedonie, le client de Frank fera d’énormes profits. Il est vrai que la pollution qui en résultera risque de causer des dégâts écologiques susceptibles d’être éventuellement imputés à Bigg Oil. Mais il n’y a rien d’illégal dans les activités de l’entreprise, Friedonie,

et

d’après Frank

les a

lois des

actuelles chances

de

la

d’obtenir

beaucoup plus de travail pour Bigg Oil si le projet est mis en œuvre.

Il est plongé dans un immense embarras par cette situation et ne sait quoi mettre dans son rapport. Que doit recommander Franck à la direction générale de l’entreprise ? Ramasser les dollars à court terme. Appliquer volontairement des mesures de réduction de la pollution, bien que l’entreprise ne soit pas légalement obligée de le faire. Oublier la Friedonie jusqu’à ce que le pays ait des lois plus strictes sur l’environnement. Peut-être compatissez-vous avec Frank, ayant eu affaire à des situations similaires impliquant des points d’éthique et des choix délicats dans votre propre activité. Si Frank disposait d’un ensemble de valeurs écrites, peut-être ces valeurs l’aideraient-elles à sortir de son embarras. Les valeurs fournissent un cadre servant à guider les personnes qui sont confrontées à des choix difficiles. Sans principes directeurs fondamentaux à suivre, des entrepreneurs dans la position de Frank sont forcés de choisir le chemin le plus sûr, et ce chemin est souvent déterminé uniquement par les profits.

Mais le chemin le plus facile n’est pas toujours le meilleur.

… mais nécessaires ! Que se passe-t-il lorsque la catastrophe frappe  ? Nous avons tous en tête des histoires qui ont fait la une

des

journaux,

dans

lesquels

des

ennuis

inattendus ternissent l’image de toutes sortes d’entreprises, telles que : Total (producteur et exportateur de pétrole) : le pétrolier Erika, de sinistre mémoire, a déversé, le 12 décembre 1999, 20 000 tonnes de fioul sur 400 kilomètres de côtes, du Finistère à la Charente-Maritime, infligeant à l’environnement des dommages incalculables. Findus (fabricant de plats surgelés) : la découverte de viande de cheval dans ses lasagnes censées contenir uniquement du bœuf a conduit le groupe alimentaire suédois à retirer ses produits incriminés. Nike (leader mondial d’articles de sport) : l’entreprise a été précurseur dans la délocalisation de ses usines en Asie et ailleurs et a eu à affronter un scandale planétaire,

suite à la révélation qu’un certain nombre d’enfants travaillaient dans ses usines et étaient maltraités. L’entreprise a dû affronter ce scandale et a dû revoir toute sa politique de choix des sous-traitants. Toutes

ces

incidents

entreprises

jugés

d’ordre

ont

trébuché

extérieur,

sur

appelés

des en

anglais externalities. Ce terme se réfère à des circonstances situées au-delà du contrôle immédiat d’une firme et touchant des points plus sensibles que le simple fait de gagner de l’argent. À terme, l’incapacité à reconnaître l’ampleur de ces forces externes  –  et à prendre en compte des valeurs sociales ou éthiques lors de la prise de décisions  –   peut entraîner des conséquences graves, voire désastreuses pour votre entreprise. Comme le montrent les exemples évoqués, il ne s’agit pas simplement d’un client mécontent  ; il s’agit d’ennuis

dont

l’opinion

publique

se

souvient

longtemps. Notre liste d’exemples pourrait inclure des épisodes concernant des entreprises de toutes les tailles et dans toutes les branches d’activités. Face à des événements

inattendus,

les

entreprises

non

préparées réagissent souvent comme si elles étaient

totalement désorganisées. Lorsqu’une entreprise ne dispose pas d’un ensemble de valeurs auxquelles adhèrent

tous

l’interprétation

ceux des

qui

questions

la

composent,

importantes

est

laissée à n’importe qui et à tout le monde dans l’entreprise.

Cette

dernière

risque

alors

de

s’exprimer par des voix différentes et d’aller dans plusieurs directions à la fois, après quoi les employés ne comprennent plus ce qu’il y a lieu de faire, les clients sont mécontents, le public est en colère et les investisseurs sont déçus.

La valeur des valeurs Un énoncé des valeurs est un ensemble de croyances et de principes guidant les activités et les travaux d’une entreprise, quelle que soit sa taille. Les personnes au sommet de la hiérarchie doivent incarner les valeurs énoncées, et les systèmes d’incitation et de récompense de votre entreprise doivent conduire les employés à agir de façon conforme aux valeurs de votre entreprise. Voici un exemple montrant à quel point l’énoncé de valeurs peut être important. Durant l’été  1985, les États-Unis furent l’objet de ce que certains ont interprété comme une attaque terroriste. Dans la

région de Chicago, un inconnu a trafiqué des flacons de Tylenol, le médicament contre la douleur le plus vendu par les Laboratoires McNeil, filiale du géant des industries de la santé Johnson & Johnson. Un certain nombre de capsules de Tylenol ont été infectées par du cyanure et huit personnes en sont mortes.

Cette

tragédie

a

engendré

une

crise

affectant toute l’entreprise Johnson & Johnson. Johnson  &  Johnson a réagi rapidement et de manière décisive à cette menace contre ses clients. L’entreprise a retiré chacun des flacons de Tylenol des

étagères

de

distribution

dans

toute

l’Amérique  –  une opération de grande envergure qui lui a coûté finalement plus de  90  millions d’euros  –  et elle l’a fait dès la découverte du problème. La

crise

une

fois

surmontée,

l’entreprise

Johnson  &  Johnson est devenue un modèle de comportement d’entreprise. En réagissant à la vitesse

de

l’éclair

à

l’incident

du

Tylenol,

l’entreprise a mérité sa réputation d’être l’une des organisations les plus responsables du monde, une entreprise qui prend au sérieux ses obligations civiques et qui est prête à faire passer le bien public avant ses profits. Les nombreuses entreprises de

Johnson 

& 

conséquence.

Johnson

en

ont

bénéficié

en

Le Credo de Johnson & Johnson

«  Nous croyons être responsables avant tout envers les médecins, les infirmières et les malades, ainsi que les mères et tous ceux qui utilisent nos produits et nos services. Tout ce que nous faisons pour la satisfaction de leurs besoins doit être de haute qualité. Nous devons nous efforcer constamment de réduire nos coûts afin de maintenir des prix raisonnables. Les commandes des clients doivent être servies rapidement et exactement. Nos fournisseurs et nos distributeurs doivent avoir la possibilité de faire un bénéfice équitable. Nous sommes responsables envers nos employés, les hommes et les femmes qui travaillent avec nous dans le monde entier. Chacun doit être considéré individuellement. Nous devons respecter leur dignité et reconnaître leur mérite. Ils doivent avoir un sentiment de sécurité dans leurs emplois. La rémunération doit être équitable et appropriée et les conditions de travail propres, ordonnées et sûres. Les employés doivent se sentir libres de faire des suggestions et d’exprimer des griefs. Il doit exister des possibilités égales d’emploi, de développement et de promotion pour ceux qui sont qualifiés. Nous devons fournir un management compétent, dont les actions doivent être justes et conformes à l’éthique. Nous sommes responsables envers les communautés au sein desquelles nous vivons et travaillons ainsi qu’envers la communauté mondiale. Nous devons être de bons citoyens  –  en soutenant les bonnes œuvres et les institutions charitables, et par une contribution équitable aux impôts. Nous devons encourager les améliorations des conditions de vie des citoyens ainsi que celles de la santé et de l’éducation. Nous devons maintenir en bon état les propriétés

que

nous

avons

le

privilège

l’environnement et les ressources naturelles.

d’utiliser,

protéger

Nous avons enfin une responsabilité à l’égard de nos actionnaires. Notre activité doit produire un profit raisonnable. Nous devons expérimenter de nouvelles idées. Des recherches doivent être faites, des programmes innovants doivent être développés et nous devons payer pour nos erreurs. De nouveaux équipements doivent être achetés, de nouvelles installations mises en place, et de nouveaux produits doivent être lancés. Des réserves doivent être constituées pour surmonter les périodes difficiles. Lorsque nous travaillons suivant ces principes, les actionnaires doivent réaliser un profit équitable. »

Pourquoi l’entreprise Johnson & Johnson s’est-elle si

bien

comportée

entreprises

se

alors

trouvent

que

tant

paralysées

d’autres dans

des

situations similaires  ? Les raisons sont résumées dans l’énoncé des valeurs de l’entreprise, un document extraordinaire appelé le «  Credo de Johnson & Johnson ». Pendant plus d’un demi-siècle, ce credo a guidé avec succès la conduite et les actions au sein de l’empire

très

actuellement

étendu un

de

groupe

Johnson  &  Johnson, réalisant

plus

de

67  milliards de dollars de chiffre d’affaires dans le monde et employant plus de 127 000 personnes. Si le credo de Johnson  &  Johnson marche si bien, c’est parce que chaque employé le prend au sérieux. Avec les encouragements et la participation active de la direction générale, depuis le président ou la

présidente de l’entreprise, et à travers tous les échelons de la hiérarchie, le credo est invoqué et communiqué dans toute l’entreprise. Les vétérans comme les nouveaux embauchés se voient rappeler en permanence l’importance du message. Les promotions dépendent, en partie, du bonheur avec lequel les managers incarnent et diffusent les valeurs

du

credo

dans

leurs

domaines

de

responsabilité. Le credo est un facteur significatif de la performance continue de Johnson  &  Johnson tout près du sommet de sa branche d’activité  –  et l’une des raisons pour lesquelles l’entreprise est si bien considérée par tant de personnes. Retenez l’essentiel

Un énoncé de valeurs est un ensemble de croyances et de principes sur lequel se règlent les activités de l’entreprise. Des valeurs clairement formulées peuvent aider votre entreprise à agir rapidement et de manière décisive sous le coup d’un événement inattendu. Tout le monde dans votre entreprise doit adhérer aux valeurs de votre entreprise.

Identifiez les valeurs de votre entreprise L’énoncé des valeurs s’adresse souvent à différents publics. Le «  Credo de Johnson  &  Johnson  » (voir page précédente) parle par exemple aux médecins, aux malades, aux clients, aux fournisseurs, aux distributeurs, aux employés, aux actionnaires et à la

communauté

au

sens

large.

Lorsque

vous

commencez à travailler à l’énoncé des valeurs de votre propre entreprise, vous devez penser à différentes parties prenantes, chacune d’elle ayant une relation avec votre entreprise. L’anglais s’est enrichi du mot stakeholder, construit sur le modèle de shareholder («  actionnaire  »), pour désigner tous ceux qui peuvent prétendre être intéressés par la façon dont vous conduisez votre entreprise. Les intérêts en question peuvent être tangibles et correspondre à des obligations légales, ou il peut s’agir d’arrangements informels ou d’attentes qui se sont formées au cours du temps. Toutes ces parties intéressées, les stakeholders, sont concernées par ce que vous faites, mais peuvent avoir

des

idées

différentes

et

éprouver

des

sentiments relativement forts quant aux valeurs

auxquelles

doit

adhérer

votre

entreprise.

En

français, stakeholders a été traduit par «  parties prenantes ». Un énoncé de valeurs court et efficace

Voici un autre énoncé des valeurs d’une entreprise. LVMH, leader mondial des produits de luxe, est une entreprise française créée par Bernard Arnault. Basée à Paris, cette multinationale gère plusieurs marques comme Louis Vuitton, Céline, Fendi, Chaumet ou encore Dom Pérignon. LVMH a créé cinq impératifs constituant des valeurs fondamentales partagées par tous les acteurs du groupe LVMH. Ces valeurs et l’ensemble des aspects qu’elles recouvrent ont fait l’objet d’une large réflexion à travers les entreprises du groupe : Être créatifs et innovants. Rechercher l’excellence dans les produits. Préserver passionnément l’image de nos marques. Avoir l’esprit d’entreprise. Être animés de la volonté d’être les meilleurs.

L’énoncé des valeurs que vous allez composer s’adresse naturellement d’abord à vos employés (ou simplement à vous-même, si vous avez une entreprise unipersonnelle  ; d’ailleurs, dans ce cas, les valeurs de votre entreprise sont confondues très souvent avec vos propres valeurs). Mais les valeurs de votre entreprise auront une incidence évidente

sur toutes vos parties prenantes, comprenant en particulier les propriétaires, les actionnaires, les clients,

les

fournisseurs,

les

instances

réglementaires  –  et, pendant que nous y sommes, même votre mère, si elle vous a prêté 10 000 euros pour démarrer votre entreprise. En commençant à identifier les valeurs qui sont les plus importantes pour votre entreprise, vous devez prendre en considération différents points de vue, dont : les exigences de vos actionnaires (si vous en avez) ; les intérêts et les attentes de toutes vos parties prenantes ; les croyances et les principes qui sont déjà ceux de votre entreprise. Dans les sections suivantes, nous regardons de plus près chacun de ces différents facteurs. Lorsque vous aurez établi une liste préliminaire des valeurs de l’entreprise, dont vous pensez qu’elles sont les plus importantes, vous serez bien parti pour aboutir à la création d’un énoncé des valeurs.

Côté investisseurs…

Les économistes prétendent qu’en matière de valeurs d’une entreprise vous n’avez à vous préoccuper que d’un seul groupe significatif  : les actionnaires. Sur le papier au moins, les actionnaires sont les vrais propriétaires de la firme, et ils méritent votre attention pleine et entière. Selon cette vision du monde, les responsables sont simplement les agents

de

ceux

qui

sont

propriétaires

de

l’entreprise, même si ces propriétaires en sont très éloignés, et vous n’avez besoin de rien savoir d’autre

au

sujet

des

valeurs

en

dehors

de

l’exécution des souhaits de vos actionnaires. Nous ne pouvons pas critiquer ce point de vue, tel qu’il est exprimé, mais il ne correspond pas aux intentions de nombreux actionnaires d’aujourd’hui. Pour commencer, votre entreprise peut n’avoir aucun investisseur, si ce n’est vous-même et le compte en banque que vous avez vidé pour démarrer votre activité. En outre, les investisseurs qui

achètent

des

actions

sont

principalement

intéressés par la croissance de leurs économies personnelles.

Ces

actionnaires

sont

des

propriétaires absents. Ils demandent rarement à avoir sérieusement voix au chapitre lors des

décisions de l’entreprise. Lorsque quelque chose va mal pour l’entreprise ou pour le fonds, ils vendent simplement leurs actions et procèdent à un autre investissement. Où

voulons-nous

actionnaires

soient

en à

venir  ?

Bien

l’évidence

un

que

les

groupe

important, méritant l’attention des entreprises qui ont des actionnaires, leurs exigences ne doivent pas nécessairement étouffer toutes les autres voix. N’oubliez pas que les actionnaires peuvent se permettre le luxe de vendre leurs actions et de faire d’autres choix si les choses se passent mal. En tant que manager ou propriétaire, vous n’avez pas cette option. Votre entreprise ne s’en portera que mieux à long terme si vous adoptez un point de vue plus global, tenant compte non seulement des actionnaires, mais aussi de toutes les parties prenantes, en accordant à chaque groupe l’attention qu’il mérite.

… sans oublier les autres membres de l’équipage ! Si vous y réfléchissez, vous pouvez être surpris par le nombre de types de personnes concernées par ce

que fait votre entreprise  –  depuis les fournisseurs jusqu’aux distributeurs, et depuis les banquiers jusqu’aux clients. Chaque groupe défend son propre intérêt et attend de votre entreprise qu’elle tienne ces promesses. Les promesses explicites que vous faites peuvent prendre la forme d’engagements contractuels, de licences, d’accords du type freelance, ou de commandes aux fournisseurs. Vos promesses implicites satisfont aux attentes non écrites des différents groupes qui ont affaire à votre entreprise. Pour chacune des parties prenantes que vous identifiez,

posez-vous

deux

questions

fondamentales : Qu’est-ce qui intéresse le plus ces personnes ? Qu’est-ce que ces personnes attendent de votre entreprise ? En d’autres termes, quel est leur intérêt pour les activités

et

dans

le

comportement

de

votre

entreprise ? À première vue, il peut sembler que vos intérêts soient en conflit avec ceux de vos parties prenantes. Vous voulez maximiser les bénéfices dans le temps, en tant que l’une des valeurs clés de votre entreprise. Vous pouvez décider qu’il est

également important de bien servir les clients. Mais que veulent vos clients  ? Ils ont certainement un intérêt dans votre activité, et il y a peu de chances de se tromper en supposant qu’ils recherchent des produits de qualité à des prix raisonnables. Ces deux valeurs sont-elles en conflit l’une avec l’autre ? Pas nécessairement. La plupart des clients ne préfèrent-ils pas acheter des produits ou services à des entreprises en qui ils ont confiance, des entreprises qui les ont bien servis dans le passé  ? En outre, la plupart des clients n’aiment pas vraiment l’incertitude et la perte de temps représentées par l’essai de nouveaux produits ou services, et ils ne changeront pas de fournisseurs à moins d’y être poussés. En d’autres termes, la plupart

de

vos

clients

ne

veulent

pas

vous

empêcher de faire des bénéfices, parce qu’ils se rendent compte que votre activité  –  et leurs produits et services préférés  –  ne sera plus disponible longtemps si vous ne gagnez pas d’argent. (Pour savoir comment trouver vos clients, consultez le chapitre 5.) En revanche, les clients ne sont pas idiots et ne veulent certainement pas être exploités. Nous avons tous entendu des histoires à propos de

grandes enseignes qui essaient de réaliser des bénéfices

supplémentaires

à

la

suite

d’une

catastrophe naturelle. La concurrence empêche habituellement l’augmentation des prix, mais la rareté crée une opportunité et engendre la tentation de pratiquer des prix excessifs. Cependant, les clients sont des parties prenantes des entreprises en question, avec des intérêts et des attentes. Lorsque la catastrophe est surmontée et qu’ils ont remis leurs affaires en ordre, ces mêmes clients portent souvent leur argent ailleurs, récompensant des magasins qui ont eu un comportement plus responsable durant la crise. Il est temps de rassembler toutes vos informations sur les personnes qui ont un intérêt dans votre entreprise

et

de

créer

un

profil

des

parties

prenantes. Voici les étapes à suivre : 1. Listez toutes les parties prenantes ayant une relation avec votre entreprise. N’oubliez pas d’inclure les candidats dont la position est moins évidente. Votre liste peut inclure les clients, les propriétaires, les actionnaires, les banques, les personnes à qui vous devez de l’argent, les fournisseurs, les

distributeurs, des partenaires, des associés de la même branche, des institutions de réglementation, des groupes de défense d’intérêts particuliers, etc. 2. Classez les parties prenantes par ordre d’importance pour l’entreprise. De quelle manière chacun des groupes affectet-il vos buts ? 3. Indiquez ce que vous croyez être les intérêts de chaque groupe. 4. Indiquez ce que vous croyez être les attentes de chaque groupe. Les actions de votre entreprise sont-elles conformes à ce que vous avez identifié comme étant les attentes de vos parties prenantes ? Vous devez toujours être conscient de la manière dont vos décisions d’entrepreneur seront jugées. Comment ces décisions sontelles perçues de l’autre côté de la barrière ? Apercevez-vous des clients satisfaits, des employés heureux, des créditeurs obligeants, des fournisseurs serviables et des distributeurs empressés ? Sinon, de quelle manière votre entreprise doit-elle se comporter envers ces

parties prenantes qui pensent que vous les laissez tomber ? Le mieux, en matière de relations avec les parties prenantes, est bien entendu de prévoir longtemps à l’avance. Pour éviter que les taupinières ne deviennent des montagnes, le secret est d’avoir une compréhension claire des attentes de chaque groupe, et un ensemble de valeurs qui tienne compte des intérêts de chaque groupe.

Croyances et principes actuels Dresser une liste de croyances et de principes abstraits est une chose ; soumettre ces croyances à un test en est une autre. Des choix difficiles se présentent qui vous obligent à examiner vos croyances de près. Si vous faites marcher une entreprise unipersonnelle, vous savez déjà ce à quoi vous tenez. Si vous faites partie d’une entreprise plus grande, il y a des chances pour que certaines croyances et certaines valeurs soient inhérentes à la manière

dont

votre

entreprise

travaille.

La

meilleure manière d’aller au cœur de ces croyances et de ces principes est d’imaginer la façon dont vous réagiriez à ces dilemmes ardus.

Réfléchissez

aux

situations

décrites

dans

le

questionnaire des croyances et des principes (voir Tableau 3-1). Demandez à d’autres personnes dans votre entreprise, ou à des collègues en qui vous avez confiance en dehors de votre entreprise, comment ils réagiraient à ces situations. Il est probable que vous souhaiterez que le questionnaire comporte une case marquée «  Autre » ou «  Je ne sais pas  ». Mais c’est justement parce que ces situations sont délicates qu’elles peuvent servir à tester vos valeurs. Les réponses du questionnaire pointent sur les croyances et les principes qui animent déjà les responsables et les employés de votre entreprise. Tableau 3-1 : Questionnaire des croyances et des principes Situations

Réponses possibles

Un client mécontent exige un remboursement

❏ Renvoyer le client, et

intégral d’un produit. Le produit n’est pas défectueux mais ne peut pas être revendu. Le client prétend tout simplement qu’il ne marche pas bien. Auriezvous davantage tendance à :

conserver le chiffre d’affaires correspondant. ❏ Rembourser le client, accepter la perte, mais parier sur de nouvelles affaires faites avec la clientèle existante et sur la loyauté des clients.

Vous devez choisir quelqu’un pour une position ❏ Embaucher une personne clé dans l’entreprise.

Auriez-vous tendance à :

venant de l’extérieur qui a les compétences nécessaires pour la fonction mais peu d’expérience de votre branche d’activité. ❏ Promouvoir un employé expérimenté et loyal, en lui fournissant la formation nécessaire à sa nouvelle fonction.

Vous êtes obligé de vous séparer d’un employé. ❏ Le jeune diplômé Auriez-vous tendance à licencier : récemment embauché, inexpérimenté mais énergique. ❏ Le manager de 55 ans, qui a travaillé vingt ans dans l’entreprise, qui est sérieux et travailleur, mais un peu rigide dans ses comportements. Vous vous apercevez qu’un fournisseur avec lequel vous travaillez depuis longtemps vous a systématiquement facturé des services audessous du prix normal, augmentant ainsi vos marges bénéficiaires. Auriez-vous tendance à :

❏ Laisser les choses en l’état, supposant que c’est en définitive de la faute du fournisseur et de sa responsabilité. ❏ Prendre l’initiative de corriger l’erreur de facturation dans l’avenir. ❏ Offrir non seulement de corriger l’erreur, mais également de rembourser la différence accumulée.

Vous avez un employé brillant et créatif. Malheureusement, cet employé contrevient continuellement aux règles et crée du désordre

❏ Tolérer son comportement.

dans toute l’entreprise. Auriez-vous tendance à ❏ Rechercher des façons de : remédier à la situation. ❏ Licencier l’employé. Un employé est confronté à un dilemme personnel. Pour tenir un délai d’un projet important, l’employé doit faire des heures supplémentaires et manquer la fête d’anniversaire d’un enfant. Lequel pensez-vous être le « meilleur »

❏ Celui qui sans se faire prier est d’accord pour faire des heures supplémentaires. ❏ Celui qui refuse de venir travailler et au lieu de cela

employé :

assiste à la fête d’anniversaire.

Pour atteindre votre objectif de bénéfice pour

❏ La réduction des dépenses

le trimestre à venir, vous devez réduire vos coûts. Pencheriez-vous pour :

de service aux clients. ❏ La réduction des investissements actuels pour le développement de nouveaux produits. ❏ Ne pas atteindre l’objectif trimestriel, concluant que les investissements à long terme sont à la fois nécessaires et justifiés.

Lors de la mise au point du système de rémunération des cadres de votre entreprise, seriez-vous pour :

❏ Des systèmes d’incitation basés principalement sur la récompense de l’effort individuel. ❏ Des systèmes de rémunération incitant à atteindre des buts assignés à des groupes ou des équipes.

Vous découvrez qu’un de vos produits ne remplit pas tout à fait les spécifications

❏ Prévenir aussitôt vos clients de l’écart en question.

publiées pour le produit. Votre réaction

❏ Investir du temps et des

probable sera-t-elle de :

efforts pour comprendre le problème avant d’informer les clients. ❏ Corriger discrètement l’erreur, en supposant que si les clients avaient des problèmes ils vous les auraient déjà signalés.

Classez les buts suivants par ordre d’importance pour vous dans votre entreprise :

❏ Maximiser les profits. ❏ Satisfaire les clients. ❏ Créer des emplois. ❏ Promouvoir de nouvelles technologies. ❏ Gagner des prix récompensant la qualité des produits. ❏ Battre les concurrents. ❏ Maintenir une croissance à long terme. ❏ Dominer les marchés.

Dites-vous bien qu’il n’y a pas de bonnes ou mauvaises

réponses  ;

personne

n’enverra

un

rapport à vos parents ni ne vous donnera une mauvaise d’identifier

note. les

Vous valeurs

essayez avec

simplement

lesquelles

votre

entreprise se sent à l’aise. Une fois rempli, le questionnaire donne un aperçu des croyances et des

principes que votre entreprise considère comme importants. Retenez l’essentiel

De nombreuses personnes, des employés aux clients, sont concernées par ce que fait votre entreprise. Différentes parties prenantes ont des points de vue divergents au sujet des valeurs de votre entreprise. Il est important pour votre entreprise de prendre en compte le plus grand nombre possible de points de vue des différentes parties prenantes. Les valeurs de l’entreprise doivent être liées à des croyances et à des principes auxquels vous tenez déjà.

Composez l’énoncé des valeurs Lorsque vous vous faites une idée assez précise des parties prenantes de votre entreprise et lorsque vous avez réfléchi aux croyances et aux principes généraux déjà à l’honneur dans votre entreprise il convient de rapprocher ces deux éléments. Mais comment faire pour créer un énoncé écrit des valeurs, fondé sur ces croyances et principes généraux, et qui conduira aussi votre entreprise à

faire ce qui convient aux yeux de toutes vos parties prenantes ? Tout d’abord, n’oubliez pas que l’énoncé des valeurs de votre entreprise représente plus qu’une liste de choses à faire. Vos valeurs vont au-delà des objectifs

trimestriels

et

même

des

objectifs

annuels. Elles sont censées vous guider au milieu de ces décisions délicates, prises tout en bâtissant une entreprise durable qui continuera de grandir pendant des années et des décennies. Peut-être votre entreprise a-t-elle déjà mis en place une sorte de credo de ses valeurs ? Si c’est le cas, vous avez une longueur d’avance (vous perdez des points, cependant, si vous devez jeter un coup d’œil sur cette plaque poussiéreuse accrochée au mur pour la lire). Si vous ne pouvez pas découvrir un énoncé des valeurs déjà rédigé, commencez à composer le vôtre. Vous disposez de deux options.

Méthode rapide de développement d’un énoncé des valeurs Vous ne pouvez pas vous permettre le luxe de passer des semaines ou des mois à développer un énoncé des valeurs  ; c’est pourquoi nous vous

montrons un procédé rapide pour en créer un qui mettra votre entreprise sur la bonne voie. Si votre entreprise est petite, vous pouvez suivre vousmême les étapes indiquées, ou être accompagné d’un ou deux collègues –  il n’y a pas besoin de longues réunions ni de révisions approfondies. Si toutefois vous faites partie d’une entreprise assez grande, vous aurez un peu plus de tracas pour parvenir au consensus nécessaire (désolé !). 1. Rencontrez les principaux responsables de l’entreprise pour parler des valeurs générales qui doivent guider le comportement des employés. Arrivez avec un agenda et vos propres observations et prenez soigneusement des notes. 2. Préparez un premier brouillon de la liste de toutes les valeurs discutées au cours de la réunion et faites-en circuler des copies pour examen. 3. Prévoyez une ou deux réunions de suivi avec les responsables de haut niveau, pour clarifier et confirmer un ensemble final de valeurs.

4. Créez un énoncé des valeurs qui rende de manière claire et concise les valeurs sur lesquelles vous vous êtes mis d’accord et faites-le approuver. 5. Organisez une rencontre avec tous les managers pour vous assurer qu’ils comprennent l’importance de l’énoncé des valeurs de l’entreprise, ainsi que les raisonnements sur lesquels il repose. 6. Faites en sorte que chaque employé reçoive une copie de cet énoncé. L’énoncé des valeurs auquel vous aboutissez vous servira

longtemps.

Au

minimum,

il

devrait

satisfaire vos besoins jusqu’à l’élaboration d’une version plus complète, définitive. Veillez à ce que chaque employé reçoive une copie de

l’énoncé

des

valeurs

de

votre

entreprise,

accompagné d’une explication de sa raison d’être. Si vous êtes seul dans votre activité, placez une copie de l’énoncé de vos valeurs près de votre bureau, ou – si vous travaillez chez vous – collezle sur le réfrigérateur. Ne le laissez pas se couvrir de poussière. Dans le cas d’une entreprise plus importante, imprimez l’énoncé des valeurs sur des

cartes de la taille d’un portefeuille et n’oubliez pas de l’inclure dans votre rapport annuel. Il est important qu’il soit fait référence aux valeurs de votre entreprise, que l’on compte sur elle, et qu’elles soient comprises comme étant une force qui guide les actes et les activités de chacune des personnes qui représentent votre entreprise.

Méthode longue pour développer un énoncé des valeurs Pourquoi la méthode rapide pour le développement d’un énoncé des valeurs ne convient-elle pas toujours  ? Si vous faites partie d’une firme importante,

la

méthode

rapide

repose

essentiellement sur les idées et les suggestions des personnes qui sont au sommet de l’organisation. Cependant, les meilleures idées sur les valeurs d’une entreprise viennent souvent des employés eux-mêmes – les personnes de différentes origines et de différents niveaux dans l’entreprise, inspirées par

des

expériences

très

diverses

du

fonctionnement de l’entreprise. La méthode longue de création de l’énoncé des valeurs demande un peu plus d’efforts, mais

l’implication

des

employés

est

généralement

payante. Suivez les étapes ci-après : 1. Sélectionnez trois ou quatre groupes d’employés représentatifs, y compris un mélange de personnes de tous niveaux et de toutes fonctions dans votre entreprise. 2. Réunissez les groupes de manière assez formelle sur une période de deux à trois mois en vue de proposer des valeurs qui doivent guider le comportement de chacun des employés de l’entreprise. Vous devez mettre les groupes d’emblée sur la bonne voie. Commencez par demander à chacun de remplir le questionnaire des croyances et principes (Tableau 3-1), ci-dessus dans ce chapitre. 3. Demandez aux membres des groupes de créer une liste abrégée des valeurs qui leur paraissent les plus importantes. Encouragez-les à donner leurs raisons pour étayer cette liste, en leur rappelant que les valeurs permettent souvent de trancher lorsque le management est confronté à des décisions délicates ou des choix difficiles.

4. Regroupez les listes et créez un classement par priorité de toutes les valeurs suggérées. 5. Composez un énoncé, un mot d’ordre ou un credo incluant les valeurs les plus significatives et les plus largement reconnues, en indiquant des raisons impérieuses pour ces valeurs. 6. Demandez aux groupes de revoir et de ratifier votre énoncé des valeurs. Lorsque le moment sera venu de réaliser ces entrevues annuelles d’évaluation des employés (vous savez, ces entrevues que tout le monde déteste  !), servez-vous-en comme d’une occasion pour promouvoir les valeurs de votre entreprise. Sortez une copie de l’énoncé des valeurs et demandez à chaque employé à quel niveau ses activités individuelles reflètent les valeurs de l’entreprise. En même temps, demandez-vous si les systèmes d’incitation et de récompense de votre entreprise contribuent à soutenir ces valeurs.

Retenez l’essentiel

Même si vous pensez que vous connaissez vos valeurs, cela vaut la peine de les mettre par écrit. Les meilleures inspirations sur les valeurs d’une entreprise viennent des employés eux-mêmes. Mettez l’énoncé des valeurs dans les mains de toutes les personnes de l’entreprise.

Créez l’énoncé de la vision de votre entreprise Après avoir identifié les parties prenantes de votre entreprise et créé l’énoncé de ses valeurs, il est temps d’élaborer un énoncé de sa vision  –  un ensemble de mots précis, bien tourné, annonçant où votre entreprise veut aller, et brossant un tableau de ce qu’elle veut devenir. Pour les personnes à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, l’énoncé de votre vision est une boussole, qui montre au monde entier la direction vers laquelle évolue votre entreprise. L’énoncé d’une vision montre non seulement le chemin vers l’avenir, mais il doit vous donner l’envie de vous lever pour y aller. Il représente les

meilleurs espoirs et les rêves les plus brillants de votre entreprise. Ne paniquez pas si vous n’avez pas l’étoffe d’un leader charismatique et dynamique. Une vision d’entreprise inspirée a bien plus de chances de s’élaborer au sein d’une équipe variée de personnes qui travaillent dur, que de jaillir mystérieusement à l’occasion d’un moment d’inspiration dans la vie d’un leader. Et si vous devez attendre que la personne qui se trouve tout en haut produise quelque chose, peut-être ne verrez-vous jamais l’énoncé d’une vision. Attelez-vous à la tâche vous-même, avant que la demande ne vienne d’en haut, peut-être déclencherez-vous un processus qui aurait dû avoir lieu il y a longtemps. Ne soyez pas surpris d’apprendre que le mode optimal de création d’un énoncé judicieux de la vision d’une entreprise ressemble beaucoup à la meilleure façon de créer un énoncé des valeurs. Procédez simplement de la façon suivante : 1. Sélectionnez un petit groupe d’employés dévoués à l’entreprise, travaillant à différents niveaux.

Si votre entreprise est petite, réunissez tout le monde. Rappelez-vous que, plus vous impliquerez de personnes, plus la perspective sera large et plus vous aurez de chances de formuler une vision qui reflète véritablement l’avenir de votre entreprise. 2. Faites relire l’énoncé des valeurs de l’entreprise par le groupe et revoyez la liste des gens qui s’intéressent à la marche de votre entreprise. 3. Laissez chacun s’exprimer à sa guise. Permettez à chacun et à chacune d’apporter sa contribution et de proposer ses idées et ses opinions personnelles sur la forme et l’orientation future de l’entreprise. 4. Lorsque l’équipe est satisfaite de son travail sur la vision, ajoutez à celle-ci les touches de finition et envoyez le brouillon à l’étage supérieur. Pour qu’il puisse jouer le rôle qui lui revient, l’énoncé de la vision d’une entreprise doit être adopté et promu par les responsables du plus haut niveau hiérarchique.

Ayez ces conseils à l’esprit lorsque vous créez votre énoncé de la vision de l’entreprise : Veillez à ce que personne ne domine la discussion lorsque l’équipe commence à faire circuler des idées et des phrases en vue de formuler la vision de votre entreprise. Laisser toutes les idées venir d’une seule personne est le moyen le plus rapide de tuer la créativité. Cette phase de brainstorming doit mener au maximum d’idées possibles, même les plus farfelues. Prévoyez suffisamment de temps pour que les mots puissent faire leur effet sur le groupe et pour permettre l’assimilation de leur sens profond. Vous ne parviendrez pas à conclure le processus d’élaboration de la vision de l’entreprise en une brève et unique passe. Les bons énoncés d’une vision ont tendance à évoluer avec le temps – et au cours de plusieurs réunions. Veillez à ce que l’énoncé de la vision de votre entreprise soit lié à sa réalité. Rien n’est pire que de créer une vision qui ait davantage de rapport avec la fantaisie qu’avec le futur. Les visions de fantaisie n’apportent rien d’autre

qu’un sentiment de trouble et d’aliénation chez toutes les personnes concernées. Bien que votre énoncé d’une vision puisse ne comporter que deux phrases ou même juste une seule, il est la boussole qui fournit à votre entreprise

son

cap

pour

l’avenir.

Passez

suffisamment de temps avec cet énoncé pour vous assurer

que

effectivement

le le

nord

de

nord 

votre – 

et

boussole qu’il

est

pointe

effectivement dans la direction où vous voulez aller. Une règle pratique est de considérer que votre énoncé d’une vision servira votre entreprise au cours de la décennie à venir. Cela veut-il dire que vous ne pourrez jamais modifier cet énoncé ? Non –   mais vous ne devez modifier un énoncé d’une vision que si les conditions de l’activité justifient vraiment un changement de cap. Dites-vous bien que les idées symbolisées par l’énoncé de votre vision ne sont pas censées être barrées ou réécrites sous le coup d’une lubie  ; elles représentent des thèmes durables qui guideront votre entreprise à tout moment et en toutes circonstances.

Des entreprises avec une vision

« Notre ambition pour les années à venir est de séduire un nouveau milliard de consommateurs à travers le monde en créant des produits cosmétiques qui répondent à l’infinie diversité de leurs besoins et de leurs désirs de beauté. » L’Oréal, leader mondial des produits cosmétiques. « Changer le monde par la technologie. » Apple Computer, Inc., un fabricant international d’ordinateurs «  Notre activité vise à préserver et à améliorer la vie humaine. Toutes nos actions doivent être mesurées par notre réussite à cet égard. » Merck, Inc., une entreprise pharmaceutique diversifiée

Mais seuls les diamants sont éternels. Si un environnement changeant vous emporte au détour d’un virage inattendu, n’hésitez pas à modifier votre vision pour refléter la nouvelle réalité. Si les mots qui sont sur le papier n’ont plus de sens pour votre entreprise, ils ne servent plus à personne. Répétons que l’énoncé de la vision de votre entreprise ne sert que dans la mesure où il a la force de faire avancer des personnes vers l’avenir.

Retenez l’essentiel

L’énoncé d’une vision décrit où votre entreprise a l’intention d’aller et ce qu’elle veut devenir. Plus vous impliquerez de personnes dans la création de l’énoncé de la vision de votre entreprise, plus sa portée sera grande. Veillez à ce que la vision de votre entreprise soit ancrée dans la réalité.

2 Prendre la mesure de votre marché

« C’est difficile à comprendre. Le concept avait été un grand succès en Alaska. »

Dans cette partie… La meilleure façon de réussir n’importe quoi est d’essayer de comprendre dans quoi vous vous embarquez, avant même de commencer – particulièrement les choses sur lesquelles vous n’avez pas prise. Pensez par exemple au jardin derrière votre maison. Si vous voulez faire de ce lopin de terre une merveille forçant l’admiration des voisins, vous devez faire vos devoirs de jardinier. Vous devez savoir quelque chose sur les conditions du sol et sur le climat de la région. Est-il nuageux ou ensoleillé ? Jusqu’où descendent les températures nocturnes ? Quels types de plantes s’y plaisent-ils ? Quelles combinaisons marchent bien ensemble ? Quelles sont les mauvaises herbes dont vous devrez vous protéger ? Et à quels insectes nuisibles aurezvous affaire ? Et qui a dit que le jardinage serait une chose facile de toute manière ? Un business plan n’est pas très différent. Dans cette partie, nous vous aidons à regarder par la fenêtre pour voir ce qui attend votre entreprise dans son propre jardin. Nous regardons

d’abord de très près votre branche d’activité, pour voir ce qu’il vous faut vraiment pour y réussir. Et nous vous préparons aux opportunités et aux menaces qui se présenteront certainement sur votre chemin. Nous passons beaucoup de temps à parler de vos clients – de ce qu’il leur faut, de ce qu’ils veulent, et de ce qui les rend heureux. Enfin, nous parlons de vos concurrents – qui ils sont, ce qu’ils préparent, et la façon dont vous pouvez vous mesurer à eux et gagner.

Chapitre 4

Observer l’environnement de l’entreprise Dans ce chapitre :

Définition de votre véritable activité Analyse de votre branche d’activité Sources d’information Facteurs clés de succès Préparation aux opportunités et aux menaces

Certains hommes se promènent dans une forêt sans y voir de bois pour y faire du feu. Proverbe anglais des questions les plus importantes que vous L’ une devez vous poser en vous préparant à créer un business plan est  : «  En quoi consiste vraiment mon activité  ?  » La question peut paraître simple, même triviale. Peut-être est-ce parce qu’on oublie souvent de se la poser  ? Mais si vous pouvez

répondre correctement à cette question, vous faites un grand pas en avant vers la réalisation d’un business plan qui atteindra son but. Dans ce chapitre, nous vous proposerons les outils qui vous serviront à définir l’activité dans laquelle vous vous trouvez réellement ou encore celle que vous souhaitez exercer. Nous analysons votre branche d’activité, nous y recherchons les facteurs clés de succès, et nous vous faisons des suggestions sur la préparation aux opportunités et aux menaces qui peuvent apparaître à l’horizon.

Définissez l’activité dans laquelle vous êtes ou dans laquelle vous souhaitez exercer

Eastman Kodak – qui n’est plus beau comme une image Fondé en 1880 par l’entrepreneur George Eastman, Eastman Kodak s’établit rapidement comme le leader de la photographie amateur, vendant

des

appareils

photographiques,

des

pellicules,

et

développant les photos que nous avons longtemps rangées dans des albums, des tiroirs, des boîtes et des placards entiers. D’où l’entreprise tirait-elle ses revenus  ? La vente d’appareils photo n’était que marginalement profitable, mais l’entreprise Kodak voulait que les gens aient des appareils photo pour qu’elle puisse gagner de l’argent sur les pellicules, et plus encore en les développant. En fait, Kodak a récolté d’immenses profits grâce au traitement des pellicules. L’entreprise fabriquait ses propres produits chimiques utilisés en photographie, ainsi que les papiers spéciaux, et elle possédait les laboratoires de développement. L’entreprise Kodak en est venue finalement à se considérer comme étant dans le business des «  images chimiques  », et c’est ce qu’elle disait aux analystes financiers et à tous ceux qui l’écoutaient. Tandis que les dirigeants et les responsables de Kodak se donnaient des tapes sur le dos pour exprimer leur contentement, de nouveaux concurrents – et de nouvelles technologies – s’introduisaient par une porte dérobée. Comme on s’en est aperçu, les clients n’étaient pas exactement intéressés par les images chimiques en elles-mêmes. Personne ne tenait vraiment au papier recouvert de produits chimiques, ni ne réclamait à cor et à cri la masse de substances chimiques pour photo que Kodak produisait si bien. Les gens voulaient simplement des souvenirs, un point c’est tout. Ils voulaient saisir des moments particuliers et les garder pour toujours. Kodak était en réalité dans l’activité des «  souvenirs  ». Et de nouvelles façons de conserver les souvenirs étaient en train de naître.

Puis une firme japonaise est apparue pour présenter au monde la caméra vidéo. Tout d’un coup, les souvenirs étaient devenus des électrons, au lieu de produits chimiques. Sony a bientôt été rejoint par Hitachi, Matsushita et Sharp. Aujourd’hui les Nikon, Canon, Samsung et autre Pentax sont les grands gagnants du secteur car elles ont su évoluer avec les attentes de leurs clients et comprendre que les pellicules et les impressions de photos en papier (ce que Kodak pensait être son activité) n’étaient pas le plus important. Kodak venait d’être frappé de plein fouet par l’ouragan du changement,

qu’elle

n’avait

pas

vu

venir.

Les

instantanés

photographiques n’ont pas disparu, mais le monopole de Kodak sur les « souvenirs » est révolu. L’entreprise ne s’en est pas entièrement remise. En janvier 2012, Kodak a fait faillite. La marque a dû vendre ses brevets à Google et Apple et la branche « Appareil photo » a été cédée à Asia Optical Co Inc., un géant industriel taïwanais.

Dans quelle activité êtes-vous réellement  ? Dans quelle activité souhaitez-vous exercer  ? Ne dites pas que vous êtes dans «  l’activité des machins  » si les machins sont ce que vous fabriquez ; ne dites pas que vous vous devez aller au-delà de la réponse facile portant seulement sur ce que vous faites ou ce que vous fabriquez. Vous devez creuser un peu plus en profondeur et vous demander ce qui fait ou fera tourner votre entreprise. Quels besoins de base satisfaites-vous ? Quelles forces sous-jacentes sont en jeu ? Quel rôle votre entreprise joue-t-elle ?

Il faut tout d’abord commencer par analyser la branche d’activité dans laquelle vous opérez ou celle que vous souhaitez intégrer. En vue d’un examen

plus

chapitre  5.

serré La

des

clients,

concurrence

est

consultez

le

étudiée

au

chapitre  6. Et nous examinons de plus près votre entreprise ou votre projet aux chapitres 7 et 8.

Analysez votre branche d’activité Quelle que soit votre branche d’activité, le monde qui vous entoure est modelé par des forces que vous devez identifier, dont vous devez vous prémunir, et avec lesquelles vous devez compter pour assurer votre réussite à long terme. L’analyse de cet environnement est souvent appelée l’analyse de la branche d’activité. Vous êtes peut-être tenté de fuir à la perspective d’avoir à faire une analyse mais il s’agit ici de savoir ce qui se passe dans votre branche d’activité en collectant des informations sur un certain nombre de points. Que savez-vous déjà sur le sujet ? Prenez un peu de temps pour remplir le questionnaire d’analyse de branche d’activité (voir Tableau  4-1). Si vous avez un doute sur une réponse, cochez la case « ? ».

Tableau 4-1 : Le questionnaire d’analyse de branche d’activité Connaissez-vous vos concurrents ?

❏ Oui

❏ Non

❏ ?

 

Nombre de concurrents dans votre branche ❏ Beaucoup d’activité :

❏ ❏ ❏ Peu Quelques?

Votre branche d’activité est dominée par

❏ Oui

❏ Non

❏ ?

 

❏ Oui

❏ Non

❏ ?

 

❏ Fortes

❏ ❏ ❏ Moyennes Faibles ?

❏ Fortes

❏ ❏ ❏ Moyennes Faibles ?

plusieurs grandes firmes. Vos concurrents lancent de nouveaux produits/services et des promotions d’une

uns

manière régulière. Les barrières qui empêchent de nouveaux concurrents d’y entrer sont : Les barrières qui empêchent les concurrents d’en sortir sont : La demande globale du marché y est :

Les clients y achètent des produits presque exclusivement sur la base du prix. Les clients peuvent trouver d’autres produits/services pour remplacer ceux proposés par les entreprises de votre

❏ ❏ Stable Croissante

❏ en

❏ Oui

❏ ?

❏ Non

baisse

❏ ?

 

❏ ❏ ❏ Dif ❏ Non Facilement ? ficilement

branche d’activité. Les fournisseurs (de matières premières par exemple) ont une grande influence en

❏ Oui

❏ Non

❏ ?

 

❏ Oui

❏ Non

❏ ?

 

ce qui concerne la fixation des conditions commerciales. Les clients ont un grand pouvoir de négociation lorsqu’ils achètent les produits

ou utilisent les services des entreprises de votre branche d’activité. Les distributeurs y ont un grand pouvoir et

❏ Oui

❏ Non

❏ ?

 

Est-ce que l’État, par l’intermédiaire des lois, ❏ Oui y joue un rôle important.

❏ Non

❏ ?

 

y jouent un rôle important.

Vos réponses fournissent une vue instantanée de ce que vous savez déjà. Les « ? » que vous cochez soulignent les domaines qu’il convient d’examiner de plus près. Quoi qu’il en soit, le moment est venu de retrousser vos manches et de faire un sérieux effort pour terminer l’analyse de votre branche d’activité. Pour réaliser une bonne analyse de votre branche d’activité, il existe un modèle sur lequel plusieurs personnes ont déjà travaillé et qu’elles ont validé. Ce modèle s’appelle souvent le modèle de l’analyse concurrentielle de Porter. Il regroupe 5  (+  1) forces qui influencent le jeu concurrentiel dans une branche

d’activité

donnée.

Il

est

simple

d’utilisation et vous permettra de structurer votre réflexion. Le modèle originel de Mickael Porter comportait cinq forces auquel on a rajouté une autre force qui représente le rôle des pouvoirs publics matérialisé par les contraintes juridiques et

légales

imposées

ou

non

par

un

État.

D’où

l’appellation «  modèle des  5  (+  1) forces de la concurrence » (voir Figure 4-1). Les sections suivantes décrivent les six forces les plus

importantes

et

fournissent

quelques

suggestions sur la façon dont vous pouvez tenir compte de ces forces dans l’analyse de votre propre branche d’activité.

La rivalité interne entre les concurrents Il y a, dans chaque branche d’activités, des entreprises qui opèrent et qui se font donc concurrence pour réaliser plus de chiffre d’affaires. Voici quelques conseils sur les aspects à examiner pour identifier l’intensité de la rivalité entre les firmes existantes dans votre branche d’activité.

Figure 4-1 : Les 5 (+1) composantes de l’analyse d’une branche d’activité.

L’équilibre des forces Le nombre de concurrents et leur taille sont des critères importants pour décrire la nature de la concurrence dans votre branche d’activité. Lorsque tous les concurrents sont approximativement de la même taille, la concurrence est généralement âpre ou acharnée, car il est très probable que l’un d’entre eux cherche à dominer les autres. Le nombre de concurrents, en lui-même, a une grande incidence sur la forme d’une branche d’activité. Une branche d’activité peut être un monopole

(une

entreprise

monstrueuse

sans

concurrents), un oligopole (un petit nombre de concurrents

puissants),

ou

un

polypole

(de

nombreux concurrents viables). Nous avons inventé le mot polypole parce que nous nous sommes dit qu’il fallait un mot applicable à la majorité des branches

d’activités

concurrence.

Après

dans avoir

notre vu

le

monde

de

nombre

de

concurrents, vous devez vous demander combien il y a de grandes entreprises et combien il y en a de petites, et de quelle façon elles se partagent les différents marchés sur lesquels elles opèrent. La concurrence peut être à la fois directe et indirecte. Les concurrents directs sont ceux qui offrent le même produit ou service que votre entreprise en direction de la même clientèle avec des

stratégies

potentiellement

différentes.

Les

concurrents indirects sont ceux qui offrent un produit ou un service identique mais non similaire au vôtre. Ne

sous-estimez

jamais

la

concurrence  !

La

concurrence est à la fois directe et indirecte. La concurrence directe est plus ou moins facile à identifier car elle est visible. En revanche, la concurrence indirecte n’est pas évidente à repérer. On entend souvent des entrepreneurs dire  : «  Je

n’ai pas de concurrents sur mon marché.  » Cette affirmation est souvent fausse  ; en effet, s’il n’y a peut-être pas de concurrence directe sur votre branche d’activité, car vous offrez un produit ou service

très

concurrence

innovant, indirecte

il qui

y

a

toujours

propose

une

une offre

similaire pour les clients.

La structure des coûts Les branches d’activité avec des coûts fixes élevés, comme l’industrie pharmaceutique, encouragent les concurrents à produire en grande quantité pour pouvoir baisser les prix si besoin est. Demandezvous

si,

dans

votre

branche

d’activité,

les

investissements sont trop importants et si vous pouvez maîtriser vos coûts fixes et, donc, baisser vos prix si le marché vous pousse à le faire.

Quel est l’objectif final des concurrents ? La concurrence se rapporte à des clients, et les clients créent des marchés. Dans le meilleur des cas, les clients que vous recherchez représentent un marché qui est mûr

pour de nouveaux produits ou services. Les conseils qui suivent vous aideront à en juger par vousmême. Quand peut-on dire qu’un marché est grand ? La taille d’un marché vous dit beaucoup de choses sur ce qui risque de s’y produire au cours du temps, notamment en matière de concurrence. Les grands marchés, par exemple, font l’objet de nombreux commentaires

et

ne

peuvent

qu’attirer

des

concurrents. Les marchés plus petits, en revanche, n’attirent pas autant l’attention, et comme ils peuvent

facilement

représentent

souvent

passer des

inaperçus,

ils

opportunités

de

développement. Vous pouvez gagner le gros lot en transformant un petit marché en un marché plus gros, grâce à la découverte d’une sorte de lacune d’utilisation  –  en trouvant une utilisation de votre produit ou de votre service à laquelle personne n’avait encore pensé auparavant. Essayez d’établir des estimations de la dimension globale de votre marché sur la base des schémas actuels d’utilisation. Puis, pendant que vous y êtes, tentez votre chance en essayant de trouver des

approches ou applications originales, susceptibles de provoquer une nouvelle définition de votre marché. Amusez-vous à faire quelques estimations des

marchés

correspondant

aux

nouvelles

utilisations que vous avez imaginées.

Croissance ou stagnation ? Si les grands marchés sont de bonnes nouvelles, les marchés en croissance rapide sont d’excellentes nouvelles, et les concurrents surgissent comme par enchantement. Un marché en pleine croissance offre les meilleures chances à de nouveaux acteurs d’établir une tête de pont et de déloger les concurrents existants. Quant aux marchés qui rétrécissent, vous pouvez parier que les anciens concurrents deviendront plus sveltes, plus pingres et plus féroces. Par conséquent, lorsque la taille d’un marché évolue

dans

une

direction

ou

une

autre,

la

compétition a des chances de s’intensifier. Déterminez les changements de taille de votre propre marché au cours des cinq dernières années, en termes d’unités vendues et de chiffre d’affaires généré.

Si

le

marché

est

en

train

d’évoluer

rapidement dans l’un ou l’autre sens, recherchez des

opportunités

et

prévoyez

une

incidence

vraisemblable sur le nombre et l’agressivité des concurrents. En phase de croissance, les entreprises d’une même branche d’activité peuvent espérer assurer leur propre progression en s’appuyant sur celle du marché.

Le

marché

est

en

croissance

alors

naturellement tout le monde en profite. Votre chiffre d’affaires ainsi que celui de vos concurrents croît mécaniquement. En revanche, lorsque le marché est en stagnation, en phase de maturité, la croissance

ne

peut

être

obtenue

que

par

l’acquisition des parts de marchés des concurrents. La rivalité interne entre les firmes devient alors très intense.

Les choix Si les entreprises de votre branche d’activité proposent, à quelque chose près, des produits et services qui sont presque similaires, la rivalité sera donc acharnée entre concurrents. Tel est l’exemple de l’industrie des matières premières (par exemple l’acier,

le

charbon…)

où

il

n’existe

aucune

différenciation. La concurrence est alors très rude.

Il est important pour vous de connaître les produits et

services

de

vos

concurrents

pour

pouvoir

identifier le degré de différenciation entre les offres. La meilleure technique pour cela est de vous renseigner sur ce que font vos concurrents en suivant leur site Internet, leur page Facebook, leur compte Twitter et toute communication qu’ils feront sur leurs produits et services. Une enquête rapide sur les ressemblances et les différences entre des produits ou des services mesure ce qu’on appelle la différenciation des produits. Si chaque produit ressemble plus ou moins à tous les autres (pensez au sucre ou au placoplâtre),

vous

pouvez

parier

que

le

prix

est

important pour les clients et qu’il s’agit de ce qu’on appelle

un

marché de produits génériques.

En

revanche, si chacun des produits est différent et offre aux clients quelque chose d’unique ou de spécial – depuis les ordinateurs portables jusqu’aux petites

voitures

de

sport 

– 

ce

sont

les

caractéristiques des produits qui ont le plus de chances d’entraîner à terme la réussite ou l’échec sur le marché. Examinez attentivement les produits ou services offerts par les trois plus gros concurrents de votre

marché. Jusqu’à quel point se ressemblent-ils ? En quoi sont-ils uniques  ? Pensez à ce que vous pouvez faire pour différencier votre propre produit pour ne pas concourir simplement par des hausses ou des baisses de prix.

Empocher son argent et partir Il est parfois difficile de quitter une fête, même lorsque vous en avez vraiment envie. Quelles difficultés rencontrent les entreprises pour sortir d’un marché si elles en ont envie ? Les liens et les entraves

qui

retiennent

les

concurrents

sont

appelés barrières de sortie. Les barrières de sortie peuvent inclure toutes sortes de choses, allant d’usines coûteuses ou d’équipements spécialisés difficiles à vendre à des contrats à long terme avec le

personnel,

accordées

à

des

locations

de

des

clients,

des

longue

durée

contrats

de

maintenance et des réglementations. Demandez-vous combien d’entreprises ont quitté votre branche d’activité au cours des cinq dernières années. Essayez de trouver pourquoi elles sont sorties du marché et à quelles sortes de séries de difficultés elles se sont heurtées en prenant le

chemin

de

la

sortie.

Combien

sont

parties

volontairement et combien ont été priées de sortir, désargentées ou en loques ?

Menaces des nouveaux entrants Les nouveaux entrants dans une branche d’activité apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir

de

nouvelles

parts

de

marché

et

quelquefois certaines ressources. La menace de ces entreprises qui ont l’intention de rejoindre votre branche d’activité est à prendre avec beaucoup d’intérêt

car

cela

peut

modifier

le

paysage

concurrentiel de votre branche d’activité. Pour cela, il faudra apprécier l’importance de ce qu’on appelle les barrières à l’entrée.

N’importe qui peut-il jouer ? Pour désigner les charges de toute nature qui rendent plus ou moins difficile à de nouveaux concurrents l’entrée dans le jeu, on utilise le terme de barrières à l’entrée. Les économies d’échelle, qui font que plus vous êtes gros, plus vous gagnez d’argent, autrement dit, plus vous produisez, plus le coût de production unitaire des biens ou services

diminue,

découragent

souvent

les

candidats

concurrents. Les économies d’échelle entrent en ligne de compte, par exemple, lorsque les coûts principaux interviennent nombre

en

de

amont  ;

l’augmentation

produits

vendus

du

réduit

automatiquement le coût individuel de chaque unité

(pour

de

plus

amples

détails

sur

les

économies d’échelle, référez-vous à la section « N’importe qui peut-il jouer ? » plus haut dans ce chapitre). Les courbes d’expérience se réfèrent à des coûts plus bas résultant de l’utilisation de nouvelles technologies, nouveaux processus

de

nouvelles

matériaux, de

d’informations

quelque

production sur

méthodes

les

part

(pour

courbes

ou

de

dans

le

davantage d’expérience,

consultez le chapitre 13).

Est-ce une histoire de gros sous ? Les coûts en capitaux élevés correspondant à d’énormes quantités d’argent nécessaires d’emblée surtout si ces capitaux sont irrécupérables ou risqués. Dans ce cas, les barrières à l’entrée dans votre branche d’activité sont importantes et cela

vous protège, pour le moment, de l’arrivée d’autres concurrents. Il ne faut pas que cette histoire de gros sous vous empêche d’emblée de laisser tomber votre projet. Il faut que vous soyez créatif et innovant surtout dans la manière de construire votre projet et donc votre business plan notamment en inventant un nouveau business model qui ne demande pas de gros sous pour

intégrer

une

branche

d’activité

qui

en

demande. Sachez exploiter des niches pour vous différencier et ainsi éviter d’avoir des coûts en capitaux importants.

Rendre exclusif l’accès à un client Les entreprises déjà existantes dans votre branche d’activité

desservent

déjà

les

circuits

de

distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit s’assurer qu’elle aura accès à ces circuits avant de s’aventurer dans une branche. Il

est

nécessaire

que

vous

sachiez

si

votre

entreprise a mis en place des mécanismes qui lui assurent un accès plus facile aux clients. Vous devez donc regarder cela de près et éplucher, par exemple, les contrats que vous avez signés avec vos

distributeurs, demander à ce que votre entreprise propose des conditions commerciales intéressantes à

ces

derniers

de

sorte

que

des

nouveaux

concurrents ne puissent le faire faute de moyens. Pour verrouiller l’accès à vos clients rien ne vaut les relations humaines. Choyez donc vos distributeurs et montrez-leur qu’ils sont les plus importants et remerciez-les tous les jours parce qu’ils sont à la base de votre réussite.

La loyauté des clients Toutes les entreprises de votre branche d’activité veulent fidéliser leur client et un client fidèle c’est un client qui achète les produits de l’entreprise ou fait appel à ses services. S’il est satisfait, il fera de nouveau confiance et cette confiance constitue une forte barrière à l’entrée pour des petits qui veulent s’aventurer dans votre branche d’activité. Certains clients qui souhaitent changer de produit ou de fournisseur peuvent supporter des coûts élevés. Ces coûts sont appelés les coûts de transfert. Par

exemple,

le

changement

de

numéro

de

téléphone mobile a longtemps été un coût de transfert important mis en place il y a quelques

années par les opérateurs de téléphonie mobile (Orange,

SFR

et

Bouygues

Telecom)

pour

contraindre les clients à rester abonnés chez un opérateur. Ces coûts sont de formidables barrières pour les gamins qui viennent d’arriver dans le quartier et voudraient eux aussi entrer dans le jeu. En pensant à votre propre entreprise, listez les barrières d’entrée que vous percevez comme étant des obstacles pour de nouveaux concurrents : coûts en capitaux, distribution, organisation, matières premières,

nouvelles

technologies,

économies

d’échelle, réglementations, brevets, et les coûts de changement de produit pour les clients. Puis classez ces barrières en fonction de la difficulté avec laquelle elles peuvent être surmontées. De quel côté de chaque barrière vous trouvez-vous ?

Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs La

vie

professionnelle

est

une

question

de

connexions. Les connexions ne concernent pas seulement les gens que vous connaissez  –  elles englobent

ceux

qui

fournissent

vos

matières

premières et qui distribuent votre produit ou proposent vos services, mais surtout ceux qui

achètent vos produits ou utilisent vos services. Les connexions définissent qui sont vos clients et le type de relations que vous entretenez avec eux. Quelques conseils peuvent vous aider à repérer les connexions essentielles dont dépend votre activité.

Offre et demande Une manière évidente de se représenter les produits et les services est la façon dont ils sont constitués. Chaque

entreprise

extérieurs

à

un

dépend

certain

de

stade

fournisseurs du

processus

d’élaboration de ses produits et/ou services, pour des

fournitures

premières,

ou

générales

bien

pour

ou des

des

matières

sous-ensembles

complets du produit fini lui-même. Lorsque des fournisseurs extérieurs entrent dans le jeu, la nature de ce qu’ils fournissent – la disponibilité, la complexité et l’importance de leur produit ou service pour votre entreprise  –  détermine souvent le degré d’influence qu’ils ont sur les modalités de leur relation avec vous. C’est-à-dire sur tout, depuis les prix et les conditions de crédit jusqu’aux plannings de livraison. Pensez à vos propres fournisseurs. L’un d’entre eux a-t-il le pouvoir de limiter votre accès à des

composants critiques ou d’augmenter les prix qu’il vous impose  ? Pouvez-vous forger des alliances avec des fournisseurs clés ou vous engager dans des contrats à long terme  ? Pouvez-vous faire appel à d’autres sources d’approvisionnement  ? L’un de vos fournisseurs est-il en mesure de faire ce que vous faites et de se transformer en concurrent  ? Comment pouvez-vous vous protéger ?

Maintenir la satisfaction des clients Vous avez probablement entendu l’expression  : «  C’est un marché d’acheteurs.  » Lorsqu’une activité devient plus concurrentielle, la balance des forces tend naturellement à pencher du côté du client. Ayant le choix entre un nombre croissant de produits, les clients peuvent se permettre de devenir pointilleux. En faisant leur marché, ils formulent des exigences impliquant souvent des pressions en vue de prix réduits, d’un service plus étendu,

ou

du

développement

de

nouvelles

fonctions des produits. Quelques gros clients ont même encore plus de pouvoir pour négocier des conditions favorables. La dernière fois que vous ou vos concurrents avez modifié vos prix, les avez-vous augmentés ou

baissés ? Si vous avez baissé les prix, les pressions concurrentielles vous forceront certainement à les baisser de nouveau tôt ou tard. Vous devez par conséquent penser à d’autres manières de vous battre. Si vous avez augmenté les prix, quel type de résistance avez-vous rencontré ? Les prix étant plus élevés, avec quelle facilité les clients peuvent-ils eux aussi rechercher leur intérêt financier, en éliminant complètement leur besoin de votre produit ou service ?

Réalisation de la vente Quelle que soit l’envie des clients pour un produit ou un service, ils ne peuvent l’acheter que s’ils le trouvent dans un magasin, sur un catalogue, sur Internet ou devant leur porte. Les systèmes de distribution font en sorte que les produits aillent là où se trouvent les clients. Un canal de distribution se réfère à un chemin particulier emprunté par un produit – y compris les grossistes et tous les autres intermédiaires  –  avant qu’il n’arrive dans les mains du client final. Plus cette chaîne est longue, plus le canal a de pouvoir pour influer sur les prix

et les conditions. Les entreprises qui se trouvent à l’extrémité de la chaîne ont le plus d’influence parce qu’elles ont un accès direct au client. Pensez aux possibilités dont vous disposez pour distribuer votre propre produit ou service. Quels canaux de distribution vous semblent-ils marcher le mieux  ? Qui a le pouvoir dans ces canaux et de quelle manière ce pouvoir a-t-il des chances d’évoluer ? Y a-t-il des moyens de vous rapprocher de vos clients – peut-être à travers des campagnes de mailing direct ou grâce à une commercialisation par Internet ? Vous pouvez aujourd’hui démultiplier la manière dont vous distribuez vos produits en adoptant ce qu’on appelle une stratégie cross-canal. Votre client peut se renseigner sur vos produits ou services sur votre site Internet ou sur des comparateurs de prix. Ensuite, il se déplace physiquement dans votre magasin pour tester vos produits. Il échange ses impressions avec ses amis sur les réseaux sociaux. Il procède finalement à la commande de son produit via votre application e-commerce installée sur son smartphone en utilisant un coupon de réduction reçu par mail. Vous devez comprendre qu’aujourd’hui avec Internet votre client a la

possibilité de visiter toutes les boutiques du monde en un simple clic et du coup comparer vos produits et vos conditions de vente. Un conseil, choyez votre client car c’est lui le nerf de la guerre !

La menace des produits de substitution Votre marché peut être fragilisé  : voyons de quelle manière

et

les

protections

existant

pour

le

préserver.

Quelque chose de complètement différent De temps à autre, un type de produit entièrement nouveau fait une apparition soudaine sur un marché, jouant pour ainsi dire les trouble-fête. Le produit vient en général d’une autre branche d’activité et peut même être basé sur une autre technologie.

Le

produit

devient

du

jour

au

lendemain un rival recherchant les faveurs des clients existants  –  comme les fax ou le courrier électronique qui ont par exemple jeté un défi aux courriers rapides, ou les caméras vidéo qui ont défié la photographie. La menace de produits de

substitution – de nouveaux produits prenant la place de produits existants  –  est réelle, notamment sur les

marchés

en

évolution

rapide,

hautement

concurrentiels. Pensez à ce que faisaient vos clients il y a cinq, dix ou même vingt ans. Utilisaient-ils alors votre produit ou un produit similaire, ou leurs besoins étaient-ils satisfaits par une sorte de produit entièrement différent ? Qu’en sera-t-il dans un, cinq ou dix ans ? Quels types de produits pourraient-ils satisfaire les besoins de vos clients ? Vous ne pouvez pas prédire l’avenir, mais vous pouvez envisager des possibilités.

Le rôle des pouvoirs publics L’État a le pouvoir de modifier profondément la capacité des organisations à générer du profit et plus généralement à tenir leur rôle dans le jeu concurrentiel. Le rôle concurrentiel de l’État peut prendre de multiples aspects : le pouvoir de régulation (impôts, taxes, droit du travail…) ;

le protectionnisme (ériger des barrières à l’entrée légales afin de protéger une industrie de la concurrence étrangère) ; l’État est un client dominant (l’armement par exemple) ; l’État est un concurrent. Après avoir réfléchi aux nombreuses forces qui s’exercent dans votre secteur d’activité, faites-en un portrait sous forme de description. Si vous êtes sec, imaginez qu’une personne n’ayant aucune expérience de votre branche vienne chercher votre avis et vous demande si vous pouvez recommander un investissement substantiel dans cette branche. Comment réagiriez-vous  ? Mettez ces arguments sur papier et vous aurez fait un grand progrès dans la préparation d’une analyse sérieuse de branche d’activité. Une fois que vous avez arrêté la liste des forces qui peuvent avoir un rôle dans votre branche d’activité, il vous appartient d’en identifier l’intensité. Vous allez donc donner une note de 1 à 5 à chaque force (ou 10 comme vous le souhaitez mais peu importe). Plus l’intensité d’une force est élevée, plus sa note sera proche de  5. Si, par exemple, il y a un très

grand nombre de concurrents dans votre branche d’activité, vous direz que la rivalité interne entre les concurrents est rude. Une fois que vous avez donné les notes pour chaque force, et comme on dit souvent qu’un schéma vaut mieux qu’un long discours, vous schématiserez votre

branche

d’activité

sous

la

forme

d’un

hexagone sectoriel comme le montre la Figure 4-2.

Figure 4-2 : Exemple d’un hexagone sectoriel.

Le diagramme vous donnera une vue claire, rapide et instantanée de la nature de la concurrence dans votre branche d’activité.

Les données Dans de nombreux cas, vous pouvez avoir besoin d’un peu d’aide extérieure, ainsi que de données précises pour étayer votre tentative de définition de la façon dont diverses forces spécifiques modèlent votre environnement. Malheureusement, il n’est pas toujours facile de mettre la main sur les informations montrant les vrais ressorts d’une branche d’activité. Parfois, il est tout simplement impossible d’obtenir les données. Peut-être personne ne s’est-il donné le mal de les collecter et de les examiner, ou peutêtre les entreprises n’ont-elles pas envie de les fournir, parce qu’elles ne veulent pas que des outsiders (y compris les concurrents potentiels) analysent leur branche d’activité de manière trop précise ? La plupart du temps, cependant, il y a trop de données disponibles et le problème consiste alors à savoir où s’adresser pour obtenir les informations dont vous avez besoin. La bonne nouvelle est que la technologie peut contribuer à vous sauver de la surabondance d’informations. Vous pouvez maîtriser la récente explosion de données relatives aux affaires et aux

branches d’activités en utilisant des services basés sur Internet et des applications en ligne, conçus pour rechercher des informations dont vous pouvez effectivement vous servir. Voici quelques suggestions sur les endroits où vous pouvez chercher une aide en matière d’analyse d’une branche d’activité. La plupart des sources mentionnées

sont

disponibles

depuis

votre

ordinateur  ; de nouvelles sources apparaissent en ligne chaque jour. Si vous avez un accès à Internet, c’est par-là que vous devez commencer. Sources

gouvernementales.

gouvernementales

de

la

Les

plupart

agences des

pays

fournissent en général une grande quantité de précieuses

informations

à

quiconque

veut

les

consulter. Aux États-Unis, c’est par exemple le cas de la SEC (Securities  &  Exchange Commission, homologue financiers

de en

l’AMF

(Autorité

France)),

du

des

marchés

département

du

Commerce, de la FTC (Federal Trade Commission), du département de la Justice et d’autres instances réglementaires. À la plupart de ces organismes correspondent

des

institutions

niveaux français ou européen.

similaires

aux

Organismes branches

professionnels. d’activités

ont

De

nombreuses

des

associations

professionnelles qui suivent ce qui se passe dans leur monde. Les organismes professionnels de portée

générale,

tels

que

les

chambres

de

commerce et d’industrie de votre région, peuvent aussi être très utiles pour la fourniture des informations appropriées. En France, le site de l’Agence pour la création d’entreprise (APCE) offre une multitude d’informations et notamment des études sectorielles fort intéressantes. Bibliothèques. Les bibliothèques des écoles de commerce sont parmi les meilleures, mais les bibliothèques publiques ont aussi de nombreux périodiques et de nombreux ouvrages, ainsi que certaines trouver,

références des

académiques

courriers

difficiles

à

propres

à

périodiques

certaines branches professionnelles, ainsi que les rapports annuels de grandes entreprises. Grandes

écoles

permettent institutions

et

l’accès

universités. à

des

d’enseignement

Outre

qu’elles

bibliothèques, en

les

management

proposent souvent des experts du monde des affaires en chair et en os. De temps à autre, ces analystes découvrent une perspective intéressante

ou ont une excellente idée. Si vous tombez sur un expert dans votre propre branche d’activité, cela peut valoir la peine de lui rendre visite. Sources

d’information

en

ligne.

Un

nombre

croissant d’entreprises se spécialisent dans la fourniture de données sur les entreprises et les branches d’activités à partir d’une simple frappe sur un clavier. Xerfi par exemple propose des études ciblées de certaines entreprises ou même de certaines branches d’activité au niveau national et international.

Les

informations

ne

sont

généralement pas gratuites, mais elles peuvent valoir l’investissement correspondant. Essayez de trouver

des

offres

réservées

aux

nouveaux

utilisateurs ou des promotions spéciales. Contacts directs dans la branche d’activité. Allez directement à la source, si vous le pouvez. Les informations utiles peuvent venir de n’importe où, y compris des services de relations publiques des entreprises elles-mêmes, des fournisseurs de la branche, des distributeurs et des commerciaux. Vous pouvez aussi trouver des informations lors des symposiums du secteur d’activité, des salons, et même des visites d’usines.

Retenez l’essentiel

Votre business plan doit prendre en compte les principales forces qui s’exercent dans votre secteur d’activité. Le nombre et la taille de vos concurrents déterminent la structure de votre secteur d’activité. La bonne marche de vos affaires dépend de vos relations avec les fournisseurs, les clients et/ou les distributeurs. Les pouvoirs publics peuvent jouer un rôle important, voire primordial, dans votre secteur d’activité Internet vous permet de trouver des masses d’informations utiles sur votre secteur d’activité.

L’identification des facteurs clés de succès (FCS) Si vous consacrez un effort prolongé et de qualité à l’élaboration d’une analyse de branche d’activité, vous serez récompensé par une connaissance assez complète des forces qui s’y exercent  : la structure de base de la branche  ; vos marchés centraux  ; les relations vitales avec les fournisseurs, les clients et les distributeurs  ; les coûts et l’évolution des marges bénéficiaires. L’analyse peut aussi vous indiquer des tendances propres à la branche et vous

montrer où se situe votre entreprise par rapport aux cycles généraux de l’activité et ceux de votre secteur. Tout ceci est bel et bon. Mais comment allez-vous interpréter ce paysage global de votre secteur pour améliorer la planification de votre propre activité ? Amusez-vous à penser à votre branche d’activité comme

à

une

grande

rivière

de

montagne.

Imaginez les nombreuses forces que vous avez repérées comme autant de courants violents, de rapides

dangereux,

d’obstacles

et

même

de

tourbillons jalonnant cette rivière. Vous êtes dans le canoë

de

l’entreprise.

Vous

ne

devez

pas

simplement reconnaître ces différents éléments tout en pagayant joyeusement  ; votre rôle est de négocier tous ces obstacles. Comme vous le dira tout expert de la descente de rivière, cela implique d’imaginer ce qui doit être fait à chaque tournant –  

quelles

compétences

particulières,

quelles

ressources et quelles lignes de communication doivent être mises en place pour que vous puissiez survivre et conquérir chaque portion de la rivière. Revenu sur la terre ferme, examinez de nouveau votre analyse de la branche d’activité. Demandezvous ce que votre entreprise doit faire pour réussir

en dépit de chacune de ces forces majeures que vous

avez

compétences

identifiées.

Ici

particulières,

encore,

quelle

quelles

organisation,

quelles ressources doivent être en place pour que vous puissiez survivre et conquérir ? Dans le monde des

affaires,

ces

éléments

sont

connus

sous

l’appellation facteurs clés de succès. Les facteurs clés de succès sont les conditions fondamentales qui doivent

absolument

et

nécessairement

être

satisfaites pour qu’une entreprise réussisse dans son marché. Ces facteurs sont différents pour chaque branche parce qu’ils dépendent directement des forces particulières qui s’exercent dans la branche concernée. Les facteurs clés de succès pour votre entreprise seront plutôt spécifiques – un ensemble unique en son genre de conditions basées sur l’analyse de votre branche et sur les forces qui modèlent votre activité. Vous ne voulez probablement pas jongler avec plus de trois ou quatre facteurs clés de succès en même temps. Mais quels que soient les facteurs clés

de

succès

dont

vous

aurez

reconnu

l’importance, il y a des chances pour qu’ils appartiennent à plusieurs catégories générales que vous pouvez identifier à l’avance. Nous vous

proposons ci-après un point de départ pour créer votre propre liste de facteurs clés de succès.

Technologie Lorsque le World Wide Web a été inventé en  1990, plusieurs entrepreneurs ont identifié que cette nouvelle technologie allait bouleverser notre vie et changer à jamais nos modes de consommation. Les entreprises de vente en ligne se sont développées via Internet comme par exemple vente-privee.com, en permettant à leurs clients d’acheter des produits en un clic. La technologie internet a également permis la création de nouveaux business models comme notamment les réseaux sociaux Facebook, Twitter, Instagram ou encore le crowdfunding (financement participatif).

Fabrication Dans le cas de produits de caractère générique tels que

l’acier

sidérurgiques

ou ou

le

pétrole,

des

des

raffineries

installations de

grande

dimension sont souvent les facteurs clés de succès assurant

des

coûts

de

production

bas

et

la

possibilité de se battre sur les prix. Dans les industries de haute technologie, en revanche,

l’automatisation et les «  salles immaculées  » peuvent

être

les

ingrédients

critiques

qui

permettent la production de produits électroniques à des prix compétitifs  : lecteurs de CD, caméras vidéo, téléphones portables, etc.

Ressources humaines Les entreprises de conseil ne recrutent que parmi les meilleurs établissements de formation aux affaires, car ce qu’elles vendent est l’expertise de leurs

consultants,

établissent compétence

et

souvent et

la

parce

une

que

les

équivalence

formation.

De

clients

entre

même,

la les

entreprises de production de logiciels ne sont rien d’autre que la somme de la créativité et de l’expertise de leurs programmeurs. Dans ces deux cas, ce sont les salariés eux-mêmes qui sont les facteurs clés de succès.

Organisation La réussite à long terme des entreprises de production de films qui sortent régulièrement des succès cinématographiques et gagnent de l’argent repose souvent sur la logistique  –  l’aptitude à évaluer, organiser et gérer des auteurs, des acteurs,

des découvreurs de sites, tous indépendants, et des entreprises de production, ainsi que les médias et les canaux de distribution. Aux États-Unis, dans ce qu’on appelle « l’industrie de la santé  », les HMO (Health Maintenance Organizations) doivent souvent leur réussite à une administration efficace des médecins, des malades, des délivrances de médicaments, et de l’assurance maladie.

Services Les entreprises offrant des services d’un type ou d’un autre vendent des produits abstraits que l’on ne peut pas tenir dans ses mains ni toucher et qui se prêtent mal à une protection par copyright ou par brevet. La réussite couronne souvent les efforts de ceux qui arrivent en premier sur le marché et travaillent dur pour se constituer une cohorte de clients

loyaux.

Les

experts-comptables

et

les

cabinets comptables, par exemple, ne peuvent se construire une réputation impeccable que pas à pas. Une des raisons principales pour lesquelles les clients leur demandent des conseils financiers est simplement qu’ils ont la réputation d’être dignes de confiance.

Emplacement Ce n’est pas le fait d’une coïncidence si les minoteries rentables tendent à être situées dans des

régions

agricoles

et

si

les

briqueteries

apparaissent près des carrières, compte tenu des coûts élevés du transport des matières premières. À l’autre extrémité du spectre, les restaurants du type fast-food et les stations-service vivent ou meurent en fonction de leur emplacement. Le facteur clé de succès de loin le plus important pour ces entreprises est de réussir à trouver la bonne place le long d’une voie faisant l’objet d’un trafic intense.

Marketing Les fabricants de cosmétiques, de vêtements, de parfums et, à coup sûr, les fabricants de chaussures de jogging vendent tous autant de publicité que de produits. Leurs facteurs clés de succès comportent une large part d’aptitude à créer et à maintenir de fortes images de marque. Leurs clients achètent le nom, le logo ou l’étiquette d’abord et, seulement ensuite, le rouge à lèvres, les jeans, ou les chaussures de jogging qui vont avec.

Distribution Les aliments préemballés, les produits ménagers, les snacks et les boissons surnagent ou coulent souvent selon la quantité d’espace qui leur est réservée sur les étagères des supermarchés ou des magasins

locaux.

Une

entreprise

de

produits

emballés se donne beaucoup de mal pour créer des incitations à tous les niveaux de la chaîne de distribution, depuis le chauffeur jusqu’à l’épicier, pour s’assurer que les rayonnages réservent le plus de place possible à ses marques et même n’en laissent plus pour les marques concurrentes. La vitesse de livraison peut aussi parfois être un facteur clé de succès, notamment lorsque la fraîcheur est importante.

Réglementations Les entreprises qui traitent directement avec des organismes

administratifs,

par

entreprises

de

et

ramassage

exemple de

les

traitement

d’ordures et de déchets, ainsi que les entreprises de construction, doivent souvent leur réussite à leur aptitude à traiter directement avec les bureaucrates et les responsables élus. Mais la réglementation joue un rôle dans de nombreuses industries et

l’aptitude à naviguer dans un océan de règlements peut être un facteur clé du succès d’une entreprise. Les entreprises pharmaceutiques, par exemple, investissent des sommes d’argent phénoménales dans le développement de nouveaux médicaments, dont le succès et les profits éventuels dépendent dans une grande mesure de leur aptitude à gérer convenablement

le

processus

complexe

d’approbation par les autorités compétentes qui délivreront une autorisation de mise sur le marché. Un dernier point avant de commencer à préparer votre propre liste de facteurs clés de succès  : ces facteurs déterminent la liste des entreprises qui ont des chances de réussir à terme dans une branche d’activité

donnée,

sur

un

marché

donné.

Malheureusement, ces facteurs clés de succès ne correspondent pas toujours aux capacités actuelles de votre entreprise. Le chapitre  8  évoque de manière plus précise les capacités spécifiques de votre entreprise et la façon dont vous pouvez faire en sorte qu’elles reflètent les facteurs clés de succès que vous aurez trouvés.

Retenez l’essentiel

Les facteurs clés de succès sont les compétences et les ressources dont vous devez absolument disposer pour gagner. Les facteurs clés de succès peuvent inclure la technologie la plus astucieuse, le service le plus convivial, un marketing foudroyant,

ou

l’emplacement,

l’emplacement,

l’emplacement. Maintenez votre liste de facteurs clés de succès dans des limites raisonnables ; n’en prévoyez pas plus de quatre. Hiérarchisez les facteurs clés de succès du plus important au moins important.

Préparez-vous aux opportunités et aux menaces Ayant

déterminé

les

principales

forces

qui

modèlent votre branche d’activité et les facteurs clés de succès qui donnent aux entreprises les meilleures chances de se retrouver en tête, vous pouvez regarder devant vous. Grâce à tout ce que vous avez découvert sur la façon dont marche votre branche d’activité, quelles possibilités apercevezvous pour votre entreprise, et où se trouvent les obstacles ?

Ce type de question est souvent englobé par le terme analyse de situation. En y réfléchissant, vous constatez que la situation de votre entreprise dépend en partie des choses qui relèvent de votre organisation (appelez-les vos forces et vos faiblesses) et en partie des choses qui se passent à l’extérieur (les opportunités et les menaces). Pour l’instant, nous allons nous concentrer sur les opportunités et les menaces auxquelles vous êtes confronté (consultez le chapitre  7  pour déterminer vos propres forces et faiblesses). Les opportunités et les menaces viennent de forces, de questions, de tendances et d’événements qui échappent à votre contrôle

en

tant

que

manager.

Mais

elles

représentent des défis que votre entreprise doit surmonter si vous voulez vaincre la concurrence.

Quelle belle journée ! Les opportunités ne viennent pas toujours frapper à la porte. Parfois, vous devez vous-même trouver la porte et savoir à quel moment l’ouvrir. Considérez les situations décrites plus loin. Comme elles peuvent toutes conduire à des opportunités,

voyez donc si l’une d’elles peut générer de nouvelles possibilités dans votre propre branche d’activité.

Évolutions majeures de la technologie Lorsque la technologie évolue, les entreprises mettent souvent du temps à adopter ce qui est nouveau, parce qu’elles ont énormément investi dans ce qui est ancien. Depuis les produits logiciels améliorés

fondés

sur

de

nouveaux

systèmes

d’exploitation, jusqu’à la fabrication plus efficace de l’acier grâce à une nouvelle technologie de hautfourneau, les exemples d’opportunités de ce type ne manquent pas.

Disponibilité de nouveaux matériaux De nouvelles opportunités de marché naissent de l’identification de nouveaux groupes de clients qui ne sont pas satisfaits par ce qui est actuellement disponible. L’entreprise Chrysler a découvert que les jeunes familles voulaient quelque chose de plus grand et de plus confortable qu’un coupé, et cette découverte a donné naissance au minibus. Et dans le monde agricole, de jeunes producteurs innovants et dynamiques de nombreux pays s’empressent de

satisfaire

la

demande

croissante

de

produits

biologiques.

Poussées soudaines de croissance du marché Lorsqu’un

marché

décolle

soudainement,

l’opportunité favorise les entreprises qui sont les premières

à

augmenter

satisfaire

la

demande

leur

production

croissante.

Nike,

pour par

exemple, a réussi à se propulser en tête de la course en satisfaisant l’augmentation phénoménale de la demande pour tous les types de chaussures de sport imaginables.

Nouvelles utilisations d’anciens produits Des marchés croissants peuvent aussi résulter de la découverte de nouvelles utilisations de produits anciens. Les pagers n’ont servi longtemps que dans des situations d’urgence  ; ils sont devenus des accessoires pour adolescents. Puis les ados ont eu rapidement accès aux téléphones portables et ne pouvant pas supporter de ne pas être branchés, ils s’envoient maintenant des messages les uns aux autres dans la minute.

Accès à du personnel hautement qualifié

Dans de nombreuses branches d’activités, les qualifications

sont

des

ressources

rares

et

précieuses. Depuis les techniciens de l’industrie aérospatiale de la Californie du Sud jusqu’aux programmeurs de l’Inde et aux savants de la Russie, les entreprises tirent profit d’une soudaine extension de la réserve disponible de talents.

Emplacements supplémentaires Les emplacements sont des sources de business. Autrefois négligés par les centres commerciaux, les cinémas sont aujourd’hui prisés comme jouant le rôle de véritables aimants attirant des acheteurs en plus grand nombre dans les allées commerçantes. Les salles de cinémas des centres commerciaux offrent désormais un pourcentage élevé des écrans disponibles.

Nouveaux modèles d’organisation Les

nouvelles

façons

de

faire

des

affaires

représentent en elles-mêmes des opportunités. La nécessité de réduire les effectifs, par exemple, a entraîné la sous-traitance de toutes sortes de fonctions au profit d’entreprises qui ne font rien d’autre

que

de

gérer

des

applications

informatiques, de fournir des programmes de formation ou de produire des courriers d’entreprise pour leurs clients.

Nouveaux canaux de distribution Rien n’est plus passionnant dans le monde des entreprises que la découverte de nouveaux accès aux clients. La distribution crée un marché, qu’il s’agisse d’un magasin de discount géant ou d’une campagne de marketing direct par téléphone. La croissance phénoménale d’Internet résulte de sa promesse

à

devenir

une

manière

efficace

et

importante pour apporter à des clients toutes sortes de produits et de services.

Modification des lois et des règlements Les gouvernements ont une influence considérable sur la manière dont les entreprises opèrent et gagnent de l’argent dans toutes sortes de branches d’activités.

La

dérégulation

américaine

a

notamment fourni d’immenses opportunités aux banques,

aux

compagnies

aériennes,

aux

compagnies de téléphone, aux organismes de gestion de la santé et aux stations de télévision et de radio.

Nuages sombres à l’horizon Le business, c’est le risque. Nous ne pouvons pas nous attribuer le mérite de l’avoir inventé, mais cette vérité vaut la peine d’être rappelée. En face de toute

grande

opportunité

dans

une

branche

d’activité existe une menace de même dimension, lançant un défi à la manière d’en faire usage. Considérez entraîné

les

exemples

d’importants

suivants  ; problèmes

tous

ont

pour

les

entreprises qui n’ont pas vu la menace, ou n’ont pas tenu compte des signes avant-coureurs. Voyez si une de ces leçons s’applique à votre propre branche d’activité.

Rétrécissement du marché Un marché qui se rétrécit, de manière prévisible ou non, fait toujours des victimes. Une capacité excédentaire peut mettre une entreprise à genoux, que la cause soit un soudain ralentissement des ventes d’ordinateurs personnels ou la baisse prévue du nombre de jets commandés par les lignes aériennes internationales. Souvent, la solution consiste à réduire la production à court terme sans perdre la possibilité de réagir rapidement lorsque les marchés finissent par se retourner.

Réglementations coûteuses Les programmes, règles et réglementations des administrations ont souvent une incidence sur les résultats des entreprises, dans la plupart des pays. Les

entreprises

satisfaire

aux

grandes

ou

exigences

petites

de

toutes

doivent sortes

d’organismes privés et gouvernementaux. Comme on dit, nul n’est censé ignorer la loi et le fait de ne pas la respecter peut coûter très cher à la fois en temps et en argent.

Évolution démographique L’évolution générale de la population peut avoir des effets marqués sur certains marchés. L’inéluctable vieillissement de la génération du baby-boom, par exemple, ne pouvait pas rester sans effet sur le développement des sites tropicaux à la mode ni sur le style de vie des célibataires branchés, popularisés par le Club Med. Ce dernier a réagi en proposant de nouveaux

villages

familiaux

concurrençant

les

destinations habituelles de vacances des familles.

Concurrents nouveaux et agressifs Bien que les nouveaux concurrents aient en général à faire face à d’immenses difficultés, ils arrivent

presque toujours sur un marché avec l’avantage de l’énergie, de talents nouveaux et d’un ardent désir de vaincre. À la suite des pénuries de pétrole des années  1970, les fabricants japonais d’automobiles se sont présentés sur le marché des États-Unis avec des voitures petites, économes en carburant et la volonté

de

réussite

à

long

terme.

La

suite

apparaît

pour

appartient à l’histoire.

Produits de remplacement Qu’arrive-t-il

lorsqu’un

truc

remplacer un machin  ? Bien souvent, l’entreprise du truc a de graves problèmes. Les produits de remplacement

sont

un

danger

parce

qu’ils

semblent souvent venir de nulle part. Les cassettes vidéo ont jeté le désarroi financier dans l’industrie de la photo, les CD ont fait des disques de phonographe des objets de collection, les DVD ont fait des cassettes vidéo des objets ringards et aujourd’hui la Video On Demand (VOD) est en train de dépasser les DVD.

Volatilité des taux de change De

nos

jours,

localement

peut

même être

une

entreprise

affectée

par

des

opérant forces

économiques mondiales, y compris les taux de change. Lorsque l’euro s’appréciait par rapport à toutes les autres principales devises, par exemple, les entreprises de la zone Euro étaient presque noyées sous le flot des importations de produits étrangers, meilleur marché. L’euro fort de ces dernières années a été un vrai obstacle pour les entreprises qui produisaient dans la zone euro et qui exportaient vers d’autres pays étrangers. En revanche, cela a été une aubaine pour ceux qui importaient des marchandises achetées en dollar US par exemple.

Pénurie de matières premières Depuis une crise pétrolière jusqu’à une pénurie de puces mémoire, nombreuses sont les difficultés d’approvisionnement qui peuvent menacer une entreprise. Les entreprises se lient souvent avec leurs fournisseurs par des contrats à long terme pour atténuer ce type de perturbation, mais les contrats à long terme présentent leur propre ensemble de risques et doivent être gérés avec soin.

Perte de la protection par les brevets

La créativité et la propriété intellectuelle sont habituellement protégées par les copyrights et les brevets. Mais les brevets expirent, et les entreprises doivent se préparer à la concurrence qui s’ensuit inévitablement. Les firmes pharmaceutiques, par exemple, doivent apprendre à concourir contre les médicaments

génériques

moins

chers

qui

deviennent disponibles dès que les marques de médicaments prescrits cessent d’être protégées.

Accords passés avec des syndicats Les syndicats ont une incidence sur le coût de fonctionnement des entreprises, et les entreprises de diverses branches ont appris à tenir compte de leurs relations particulières avec les syndicats. Bien que l’activité syndicale se soit réduite depuis de nombreuses années, les entreprises dont le passé ne comporte pas de relations syndicales pourront avoir affaire dans l’avenir à des employés syndiqués, notamment dans les industries de services.

Paresse et autosatisfaction Il est facile de devenir paresseux lorsque l’argent commence à rentrer  ; la liste des entreprises qui

sont tombées dans la trappe de l’autosatisfaction est plus longue qu’elle ne devrait. Aux États-Unis, General Motors, Ford et Chrysler sont tombées dans cette trappe, bien sûr, et se sont fait battre par Honda, Toyota et Nissan. Dans la distribution, Sears, Montgomery Ward et Kmart se sont fait piéger par Wal-Mart, faute de réaction à sa stratégie agressive de discount. Le nombre des opportunités et des menaces potentielles affectant une branche d’activité est illimité. Un business plan gagnant doit inclure une analyse de situation indiquant les principales opportunités

ainsi

que

les

menaces

les

plus

évidentes pour votre entreprise, pour que le processus

de

planification

puisse

traitement des unes comme des autres.

prévoir

le

Retenez l’essentiel

Les bons planificateurs savent distinguer aussi clairement les opportunités que les menaces. Les sauts importants de la technologie, les nouveaux usages de produits anciens et les procédés innovants pour atteindre les clients ouvrent des opportunités pour votre entreprise. L’évolution des modes de vie, les marchés qui se réduisent et les nouveaux concurrents sont autant de menaces pour votre activité. Vous pouvez transformer les menaces en opportunités.

Chapitre 5

Examiner la clientèle à la loupe Dans ce chapitre :

Savoir qui sont vos clients Découvrir pourquoi les clients achètent Comprendre comment vos clients font leurs choix Conserver une vue d’ensemble Traitement des clients qui sont des entreprises

Il n’y a qu’un seul patron. Le client. Et il peut licencier tout le monde dans l’entreprise, depuis le président jusqu’au dernier échelon, simplement en dépensant son argent ailleurs. Sam Walton bonne U ne consiste

partie du travail du business plan à

examiner

longuement

et

attentivement les clients  –  ceux que vous vous réjouissez d’avoir, ceux que vous aimeriez tant

avoir et ceux que vous repasseriez volontiers à un concurrent sans qu’il se doute de rien. L’enjeu est considérable. Votre degré de connaissance de vos clients, actuels et futurs, détermine en définitive votre degré de réussite. Mais il peut être véritablement frustrant de trouver ce qui motive les clients. Si vous avez déjà essayé de le faire, vous pouvez avoir été tenté de jeter l’éponge et d’abandonner la tâche aux soi-disant experts  –  les gourous du marketing,

les

consultants

ou

peut-être

les

astrologues. N’en faites rien. Ce chapitre vous montre comment mieux connaître vos clients pour leur offrir des produits et services d’une plus grande valeur et les servir d’une manière plus profitable que n’importe quel autre concurrent. Dans ce chapitre, nous regardons de plus près les raisons pour lesquelles les clients achètent vos produits et services, en explorant leurs besoins, leurs

attentes

et

leurs

motivations.

Et

nous

cherchons la manière dont ils font des choix sur le marché, en examinant leurs perceptions et leurs processus

de

décision.

Enfin,

nous

passons

rapidement en revue ceux de vos clients qui sont en fait d’autres entreprises.

Apprenez à connaître vos clients Pour voir vos clients sous un jour nouveau, commencez par ceux que vous avez plaisir à voir –  ceux qui vous achètent régulièrement des produits et des services. Mais il est parfois tout aussi important de savoir ce qu’une chose n’est pas, que de savoir ce qu’elle est. Vous pouvez apprendre autant sur votre propre entreprise et sur vos meilleurs clients en observant les autres types de clients  –  les clients difficiles, les clients qui sont partis et ceux que vous n’avez jamais eus.

Identifiez vos bons clients Les bons clients sont ceux qui éclairent votre visage d’un sourire, ceux que vous aimez servir, ceux qui vous

apprécient,

ceux

qui

font

vivre

votre

entreprise. Ce sont les clients que vous voulez voir revenir indéfiniment. Que font les bons clients ? Ils vous demandent des choses que vous faites bien. Ils accordent une valeur aux choses que vous faites et sont prêts à payer pour elles.

Ils vous encouragent à améliorer vos produits et services. Ils vous emmènent dans de nouvelles directions qui sont conformes à votre stratégie et à vos plans. Ils vous livrent leurs sentiments par rapport aux produits et services de vos concurrents. Pour continuer de contenter ces bons clients, vous devez néanmoins savoir plus de choses que le simple fait que Pierre aime les plats chinois, que Marie aime le chocolat, ou que Paul adore les cravates rouges. Pourquoi  ? Ne serait-il pas suffisant de connaître les clients individuels sous un angle personnel ou un autre  ? Après tout, Dean Witter Reynolds, qui a fusionné

en  1997  avec

Morgan

Stanley

pour

constituer Morgan Stanley Dean Witter devenue après Morgan Stanley, l’entreprise de vente de valeurs

immobilières

mondialement

connue,

prétendait dans sa publicité qu’elle ne «  mesurait sa réussite qu’à raison d’un investisseur à la fois ». Cela ne devrait-il pas être le but suprême  ? Connaissez bien les Pierre, Paul et Jacques que vous servez (sans parler de chacune des Marie, Michèle

et Juliette), et ils viendront en masse taper à votre porte, le porte-monnaie ouvert, prêts et disposés à acheter. Eh bien, ce slogan est parfait. Mais reconnaissons les faits  : Morgan Stanley est une très grande et très

habile

entreprise

utilisant

des

outils

de

recherche marketing sophistiqués pour créer des profils complexes des clients qui achètent des actions, des obligations et des fonds communs de placement. Morgan Stanley sait que la réussite ne vient pas seulement de la vente de produits et de services à des acheteurs individuels. La réussite est en réalité due au fait de savoir qui sont les clients, à la compréhension de leur environnement et à la satisfaction

de

leurs

besoins,

mieux

que

la

concurrence. En faisant bien son travail de fond sur les clients, Morgan Stanley sait qu’il doit approcher en investisseur averti des rouages du marché boursier – disons un Donald Trump en puissance – d’une manière bien différente d’un professeur de français qui ne sait même pas faire la différence entre une vente à découvert et une obligation à terme. Votre entreprise peut mesurer et décrire ses clients de plusieurs manières :

Déterminez où se trouvent vos clients, en les classant selon les pays, les régions, les villes ou les quartiers. Recherchez qui sont vos clients, y compris par la connaissance de leur âge, de leur sexe, de leur catégorie socioprofessionnelle, de leur revenu et leur nationalité. Apprenez-en davantage sur leur manière de vivre – leurs hobbies, leurs équipes sportives favorites, leurs choix de restaurants et leurs destinations de vacances par exemple. Vous êtes probablement en avance sur nous d’une étape et vous avez déjà remarqué que nombre de ces critères définissent des groupes de clients qui se ressemblent. Lorsque les gourous du marketing répartissent les clients en groupes spécifiques, ils les appellent des segments de marché. Pour comprendre les clients, une bonne approche consiste à se renseigner sur ce que d’autres entreprises essaient de savoir sur leurs clients. Notez les questions que d’autres entreprises vous posent. De nombreuses chaînes de magasins, par exemple, vous demandent régulièrement votre code postal lorsque vous vous approchez de la caisse. Et

vous

trouvez

souvent

une

liste

de

questions

personnelles sur les formulaires d’enregistrement de produits, sur les cartes de garantie et sur les mailings de service clients. Certaines entreprises offrent même une récompense si vous leur dites quelque chose – n’importe quoi – sur vous-même. Mais

n’abusez

pas.

Certaines

enseignes

ont

commencé à perdre une partie de leur attrait après avoir

rendu

leurs

clients

suspicieux  –  ou

simplement agacés  –  par toutes les questions que posaient leurs employés. Aujourd’hui, les réseaux sociaux (Facebook par exemple)

sont

une

mine

d’or

en

matière

d’informations que vous pouvez récolter sur vos clients. Vous pouvez même rentrer en contact direct avec eux pour en savoir plus sur ce qu’ils ont aimé dans votre dernier produit ou ce qu’ils ont détesté

dans

votre

dernière

campagne

de

communication, par exemple, et cela via la page Facebook de votre entreprise.

Fuyez les mauvais clients «  Un mauvais client  ? Cette association de mots n’est-elle pas contradictoire  ?  », demanderezvous. «  Comment un client peut-il être mauvais,

notamment pour une entreprise orientée vers les clients ? » Rendez-vous compte que votre première réaction ne tient pas compte de toute la réalité. Souvenez-vous que ce n’est pas vous qui définissez votre activité ; ce sont vos clients qui la définissent. Ils présentent une série de demandes à votre entreprise, puis ils évaluent la qualité de son comportement à l’égard de ces demandes. Les mauvais clients représentent le revers de la même pièce. Que font-ils ? Ils vous demandent de faire des choses que vous n’êtes pas équipé pour bien faire. Ils vous distraient, vous détournent de votre stratégie et de votre business plan. Ils achètent par quantités tellement petites que le coût des affaires que vous faites avec eux dépasse de loin le chiffre d’affaires qu’ils génèrent. Ils exigent tellement de services et d’attention que vous ne pouvez pas focaliser vos efforts sur les clients valables (et rentables). Ils continuent d’être mécontents de ce que vous faites, en dépit de tous vos efforts.

Ils vous critiquent très souvent sur vos méthodes de travail. Ils vous payent, pour certains clients professionnels, tardivement et vous êtes obligé de les relancer à chaque fois. Les experts ont imaginé un principe qu’on peut appliquer ici  : la règle des  80/20. Dans ce cas, la règle dit que si vous passez en revue vos clients, 20  % d’entre eux contribuent à  80  % de votre chiffre d’affaires. Ces  20  % sont vos bons clients. Vous souhaitez à l’évidence les conserver  –  et les rendre heureux ! Mais examiner les autres 80 % de vos clients, et vous en découvrirez sans doute quelques-uns dont vous aimeriez faire cadeau à la concurrence. Aujourd’hui, dans certaines branches d’activité et grâce à Internet notamment, cette tendance est inversée. Chris Anderson, journaliste américain, parle, lui, du concept de « longue traîne » qui est un phénomène qui est presque l’inverse de la règle des 80/20. Chris Anderson dit que grâce à Internet, pour certaines entreprises, 80  % de leurs clients représentent  80  % de leur chiffre d’affaires et que ces entreprises ont intérêt à distribuer leurs

produits et services à l’ensemble de leur marché en visant aussi les niches. Il parle alors de «  vendre plus de moins  »  : autrement dit, vendre plusieurs fois un nombre restreint de produits à un nombre restreint de clients. Lorsque vous analysez ce que vous faites pour ces 80 % de clients, vous voyez que certains d’entre eux vous apportent plus de soucis que d’avantages. Leurs types de chaussures ne sont jamais en stock et

leurs

commandes

particulières

vous

sont

régulièrement retournées. Peut-être leurs finances sont-elles mal gérées, de sorte qu’ils paient en retard. Cependant, l’attrait du chiffre d’affaires et des clients supplémentaires  – ou la croyance qu’il ne faut jamais dire non à un client  –  vous conduisent souvent à maintenir vos relations avec ce groupe. Vous auriez pourtant intérêt à ne pas avoir ces clients.

Les comptes bancaires et la règle des 80/20

Une grande banque de dépôts a récemment entrepris une étude complète de ses clients ayant un compte chèque. Les résultats correspondent

à

une

situation

classique

du

type  80/20  :

environ 19 % des clients de la banque généraient 90 % du bénéfice total. Quelle était la principale caractéristique des autres  81  %  ? La plupart de ces clients avaient des soldes moyens inférieurs à  300  euros, mais ils tiraient beaucoup de chèques. Par suite, la banque perdait beaucoup d’argent sur ce groupe de clients  ; les coûts de traitement interne étaient tout simplement supérieurs aux revenus générés par les fonds déposés. La banque a poussé ses recherches plus loin. À l’évidence, tous ces détenteurs de comptes en banque n’étaient pas des mauvais clients. Certains d’entre eux étaient des personnes âgées et d’autres étaient nouveaux et finissaient par devenir de bons clients après un certain temps. La banque voulait favoriser le développement des relations clients et, à cette fin, a mis en place des incitations pour encourager les nouveaux clients à accumuler des économies sur des comptes d’épargne associés aux comptes chèques. Mais la banque savait aussi que certains clients ne changeraient jamais et continueraient de peser sur ses bénéfices. Elle a alors créé des barrières pour « décommercialiser  » ses clients les moins profitables, au moyen d’une nouvelle structure de commissions pénalisant les comptes dont les soldes moyens tombaient au-dessous de certains seuils, à moins que les clients ne maintiennent certains soldes dans des comptes d’épargne.

Voici comment traiter les mauvais clients : 1. Déterminez qui ils sont.

2. Convertissez-les en bons clients ou ne perdez pas votre temps en essayant de les satisfaire coûte que coûte. Aujourd’hui, en France, les banques sont tenues par la loi de communiquer à leurs clients tous les frais qu’elles prélèvent sur leurs comptes bancaires dans un souci de transparence de la relation bancaire. Ces décisions ont été prises à la suite de la crise financière de 2008.

À la pêche aux clients du type d’en face ! Peut-être pensez-vous que vous concentrer sur les clients que vous n’avez jamais eus revient à souligner d’une autre façon l’échec qui vous est imputable ? Mais en réalité ces clients représentent une opportunité. Le fait que vous n’ayez pas pu servir ces clients crée un défi : celui de découvrir ce que votre marché croit être important. Les clients de vos concurrents vous disent ce que vous n’êtes pas et surtout ce que vous n’avez pas. Cette information est extrêmement utile, notamment lorsque vous travaillez à la définition d’une image globale, dans la phase initiale de l’élaboration du

business plan, qui définit qui vous êtes et qui vous voulez servir comme client. Malheureusement, l’obtention d’informations sur les clients de vos concurrents peut vous revenir assez cher. Vous ne les connaissez pas et vous n’êtes pas en relation continue avec eux. Les entreprises d’études de marché, bien sûr, sont toujours très désireuses de travailler pour vous. Ces entreprises sont en mesure de réunir des groupes autour

d’un

thème

et

de

parler

à

des

consommateurs sur toutes sortes de sujets en relation avec votre entreprise et les produits et services que vous proposez ainsi que les produits de la

concurrence.

L’inconvénient

est

que

leurs

services ne sont pas bon marché. Évidemment ! Heureusement, vous n’avez pas à être aussi formel dans votre processus de collecte d’informations, au moins dans les phases initiales. Dès lors que vous réussissez à obtenir des réponses sincères de quelques personnes bien choisies, vous pouvez probablement

approcher

par

vous-même

les

résultats d’une étude sur un groupe ciblé. Une de nos connaissances avait l’habitude d’aller dans les supermarchés et de se tenir dans les allées où les produits de son entreprise étaient exposés.

Lorsqu’un client arrivait et prenait un produit concurrent, elle proposait à l’acheteur éberlué de lui acheter le produit à un prix supérieur au prix affiché  ! Elle offrait en plus un montant minimal (disons cinquante centimes) puis elle augmentait la mise en essayant de déterminer le degré de loyauté de l’acheteur à l’égard de la marque concurrente. Pour finir, elle posait des questions visant à savoir pourquoi. Elle payait le prix du produit à l’acheteur au terme de la conversation, à titre de récompense. Comme nous le rappelle le yogi Berra  : «  Vous pouvez observer beaucoup de choses, juste en regardant. » Il est souvent difficile de connaître les clients de vos concurrents, mais ce n’est pas impossible. Passez un peu de temps dans les endroits où les clients se rassemblent. Servez-vous des expositions, des groupes d’utilisateurs ou des conférences de votre branche d’activité pour établir des contacts informels et amorcer un dialogue avec ceux qui ne sont pas vos clients. Posez des questions pertinentes aux personnes qui choisissent des produits concurrents. Ontelles pris le temps de voir ce qui est disponible

sur le marché ? Ont-elles même entendu parler de votre produit ou service ? Dans l’affirmative, ont-elles effectivement pris le temps de l’examiner ? Sinon, pourquoi pas ? Et si elles l’ont fait, quelles étaient leurs impressions ? Écoutez vraiment ce qu’elles ont à dire, même si c’est pénible à entendre. Ne soyez pas sur la défensive lorsque les gens tiennent des propos négatifs sur votre entreprise ou sur vos produits. Tenez une veille sur les réseaux sociaux et les pages Facebook de vos concurrents pour s’informer des commentaires de leur client, qu’ils soient positifs ou négatifs. Regardez également les blogs des personnes influentes de votre branche d’activité, il y a toujours des commentaires sur les produits et services de vos concurrents mais également sur les vôtres. Les informations sur vos clients sont précieuses, sinon inestimables. Un consultant vous facturera des dizaines de milliers d’euros pour les mêmes informations.

Retenez l’essentiel

Pour que votre réflexion sur le business plan atteigne son but, apprenez tout ce que vous pourrez sur vos clients. Sur la totalité de vos clients, il y en a probablement 20 % qui contribuent à 80 % de votre chiffre d’affaires. Ne sous-estimez pas non plus les 80  % de vos clients qui peuvent dans certains cas vous rapporter 80 % de votre chiffre d’affaires. Certains de vos clients peuvent en fait vous coûter de l’argent. Les clients de vos concurrents peuvent vous ouvrir les yeux sur vos lacunes et surtout sur de nouvelles opportunités.

Découvrez pourquoi vos clients achètent La question la plus difficile  –  débouchant sur les réponses les plus utiles  –  que vous pouvez poser sur vos clients porte sur les raisons pour lesquelles ils achètent ce qu’ils achètent. Qu’est-ce qui les pousse à rechercher vos produits ou services sur le marché ? Qu’est-ce qui est important à leurs yeux ? Que recherchent-ils au juste  ? Quelles sont leurs

attentes vis-à-vis des produits et services des entreprises de votre branche d’activité ?

Comprenez les besoins Pourquoi les gens achètent-ils des choses, après tout  ? Les psychologues nous disent que la satisfaction de besoins est

à

la

base

de

tout

comportement de consommateur (voir Figure 5-1). Tout le monde a des besoins et des désirs. Lorsqu’un

besoin

est

découvert,

il

crée

la

motivation qui pilote l’activité humaine. La survie, au niveau le plus élémentaire, entraîne le besoin universel de magasins d’alimentation, de charpentiers et de tailleurs. Le besoin de sûreté, de sécurité et de stabilité génère le besoin de comptes en banque, d’assurances contre l’invalidité et la maladie et de systèmes d’alarme contre les cambriolages. Le désir d’être accepté et de participer crée le besoin de polos à la marque d’un couturier, de clubs exclusifs et de programmes coûteux d’amaigrissement.

L’envie d’être reconnu et estimé établit le besoin de banquets d’entreprise, de voitures rapides et de prix décernés sous diverses formes. Le désir d’accomplissement et d’épanouissement entraîne le besoin de vacances aventureuses, de jeux télévisés et de cours par correspondance.

Figure 5-1 : La pyramide de Maslow, esquissée en 1943 par le psychosociologue Abraham Maslow.

La satisfaction des besoins des clients par Federal Express Federal Express, par exemple, est dans le business de la fiabilité. Nombre de ses clients sont des entreprises qui veulent l’assurance –   absolue, totale  – que leurs précieuses expéditions arriveront de bonne heure le lendemain, voire le jour même. Ces clients sont tellement motivés par ce besoin qu’ils sont prêts à payer un supplément de prix substantiel par rapport à d’autres moyens, simplement pour leur tranquillité d’esprit.

Déterminez les motivations Les motivations sont des besoins qui ont, pour ainsi dire, été éveillés et activés. Les motivations sont à l’origine de notre envie d’aller sur le marché, à la recherche de produits ou de services susceptibles de satisfaire un besoin particulier. Les motivations ne sont pas toujours ce qu’elles semblent être. Les entreprises qui vendent des cartes de vœux et d’anniversaire, par exemple, ne vendent pas simplement des petites rimes imprimées sur un joli papier à des prix exorbitants. Les prix sont justifiés parce que les entreprises vendent en fait de petites polices d’assurance contre la crainte de leurs clients d’avoir mauvaise conscience. Il se peut que la crainte

du remords (d’avoir oublié un événement ou un anniversaire) soit en réalité ce qui pousse les acheteurs vers le marché des cartes de vœux. On a demandé à de récents diplômés d’un MBA de classer les choses qui ont le plus d’importance pour eux lors de leur choix entre diverses propositions d’emploi. Si on leur pose la question à brûle-pourpoint, une grande majorité d’entre eux placent la qualité de la vie, la communauté et les écoles en haut de la liste, et placent le salaire initial quelque part vers le milieu. Une enquête et une analyse plus serrées des critères de sélection des MBA ont cependant montré que la rémunération est la seule variable la plus importante pour l’acceptation d’un emploi à la sortie de l’école. La plupart d’entre nous ont un besoin d’être acceptés et aimés par les autres. Cette puissante motivation crée de formidables opportunités de marché pour les magasins de produits de beauté, les cours d’aérobics et les entreprises qui fabriquent des pastilles pour purifier l’haleine !

Bien

que

ces

motivations

concernent

des

consommateurs individuels, elles opèrent aussi bien

dans

le

contexte

du

comportement

des

entreprises. Lorsqu’une entreprise industrielle aux États-Unis signe un contrat avec une HMO (health maintenance organization, organisme fournissant une assurance maladie et des soins), par exemple, l’entreprise

est-elle

motivée

par

le

désir

d’améliorer la santé de ses employés  ? Ou sa motivation est-elle de réduire le coût de ses primes d’assurances pour être plus compétitive à l’égard d’entreprises étrangères (satisfaisant son propre besoin de survie)  ? Si vous dirigez cette HMO, la façon dont vous répondez à cette question a une incidence importante sur votre façon de gérer en interne l’équilibre entre les coûts et la qualité des services de santé que vous fournissez. Votre travail consiste bien évidemment à creuser au-dessous des réponses évidentes des clients et des schémas de consommation pour déterminer les vraies motivations des acheteurs de biens et de services sur votre propre marché. Ayant compris ce qui détermine vraiment le comportement des clients, vous êtes en bien meilleure posture pour

parler de votre produit ou service dans des termes susceptibles de faire passer les clients à l’acte. Retenez l’essentiel

La question la plus importante à poser au sujet des clients est pourquoi ils achètent ce qu’ils achètent. Les besoins des clients vont de la survie et de la sécurité élémentaires au besoin de dépassement de soi. Les motivations telles que la vanité, la recherche d’un statut et la culpabilité sont les points sensibles qui peuvent réellement pousser les clients à acheter. Vos produits et/ou services doivent répondre aux attentes de vos clients qui sont parfois très spécifiques et qu’il faut donc bien connaître en amont.

Découvrez comment vos clients choisissent Comment les clients font-ils leur choix sur le marché  ? La chose la plus importante à ne pas oublier est que les clients décident d’acheter des objets à partir de leur propre vision du monde, de leurs propres perceptions de la réalité. Il y a peu de clients qui achètent sans penser même si cela peut arriver lors de certains achats impulsifs. Au lieu de

cela, ils font intervenir leurs perceptions du monde dans un processus de prise de décision qui (dans le meilleur des cas) les conduit à acheter votre produit ou service au lieu de ceux de vos concurrents.

Les perceptions sont la réalité Les perceptions des clients incluent non seulement ce que vos clients pensent de vos produits et services, mais aussi la manière dont ils perçoivent votre entreprise et vos concurrents. Lorsque les clients regardent le marché, ils sont confrontés à une quantité ahurissante de produits et services concurrents. De nombreuses variables influencent vos clients lorsqu’ils effectuent leur choix  : publicités, recommandations, évaluations par la presse et habileté des vendeurs, sans compter leurs propres réactions instinctives. Vous avez

besoin

de

savoir

comment

les

clients

réagissent à tous ces stimuli si vous voulez finir par gagner et conserver votre clientèle. Vous êtes-vous jamais demandé, par exemple, pourquoi si peu de pulls jaunes sont disponibles dans

les

magasins ?

rayons

pour

hommes

des

grands

Les études de marché montrent régulièrement qu’une majorité d’hommes pensent que la couleur jaune

suggère

la

faiblesse.

De

manière

inconsciente, les hommes pensent qu’ils risquent d’être considérés comme des mauviettes s’ils ont en quoi que ce soit affaire à cette couleur. Par conséquent, l’option du vêtement jaune n’est pas très populaire. Ou encore, avez-vous remarqué que Madonna ne fait

pas

beaucoup

de

recommandations

de

produits  ? D’accord, il est vrai qu’elle n’a pas vraiment besoin de ces revenus supplémentaires. Mais il se trouve que les entreprises peuvent penser que sa personnalité est trop controversée, ce qui pourrait entraîner des réactions négatives et écarter des acheteurs potentiels. Ne perdez jamais de vue ce principe du marketing : Les perceptions des clients sont la réalité du marché. Les gens achètent des biens et des services sur la base de ce qu’ils perçoivent comme étant bons, utiles, nécessaires pour eux, et pas nécessairement sur ce que vous savez être la réalité. Pour réussir sur le marché, vous devez acquérir une vision claire des

perceptions

de

vos

clients,

comprendre

comment les acheteurs réagissent aux produits et services de votre marché, avant de préparer vos propres business plans.

Les cinq étapes de l’adoption Les gourous américains du marketing se réfèrent souvent au processus de décision par les initiales DMP (decision-making process) qui confèrent à ce terme une allure plus officielle. Sur de nombreux marchés, le DMP comporte une série d’étapes bien définies constituant le processus d’adoption par les consommateurs. En comprenant les étapes par lesquelles doivent souvent passer les consommateurs, vous pourrez plus facilement tirer parti des comportements des clients et élaborer des stratégies qui les aideront à aller jusqu’au bout du processus d’adoption. Ce processus

comporte

cinq

étapes

principales,

décrites dans le Tableau 5-1. Supposons que vous soyez une start-up ayant développé un logiciel fabuleux pour un marché de grande consommation. Vous redoutez néanmoins que les clients hésitent à essayer le produit, craignant

qu’il

soit

difficile

à

utiliser

ou

incompatible avec leurs ordinateurs (n’oubliez pas que les gens agissent sur la base de leurs perceptions de la réalité et non sur la base de la réalité elle-même  !). Pour faire avancer les clients potentiels au-delà de l’évaluation, puis jusqu’à l’étape d’essai du processus d’adoption, vous pouvez envisager la mise en place d’une ligne téléphonique gratuite d’assistance, un numéro vert par

exemple,

et

l’offre

d’une

garantie

de

remboursement sans condition et de retour du produit sans frais. Tableau 5-1 : Les cinq étapes du processus d’adoption par les consommateurs Étapes

Description du consommateur

Ce que vous devez faire

principales Reconnaissance Conscient de l’existence du

Élaborer une stratégie pour

produit ou service, mais n’en

éduquer les clients potentiels

ayant pas une connaissance

et éveiller leur intérêt

détaillée Intérêt

Curieux à cause de la publicité

Fournir des informations plus

et recherchant davantage

détaillées sur le produit et

d’informations

continuer à augmenter l’intérêt

Évaluation

Envisage de tester le produit

Rendre le processus

ou service

d’évaluation du produit aussi facile et avantageux que possible

Essai

Utilise le produit ou le service à Rendre l’essai aussi simple et titre de test

dépourvu de risques que possible

Adoption

Décide de devenir un

Élaborer des stratégies pour

utilisateur régulier

conserver les bons clients

Par exemple, c’est ce que le site sarenza.com a proposé à ses clients. Le site vend des chaussures en ligne et à ses débuts, plusieurs personnes ont dit qu’elles ne pouvaient imaginer acheter un jour une paire de chaussures sur un site Internet car elles veulent toujours les essayer avant de les acheter. Pour faire passer ses clients de la phase de l’évaluation à l’étape d’essai et puis à la phase d’adoption, les fondateurs du site sarenza.com ont proposé à leur clientèle la livraison gratuite le jour même ou le lendemain, le retour de la marchandise sans conditions et gratuitement (100  jours pour le retour de la marchandise, remboursement en numéraire en une semaine). Tous ces services ont permis à sarenza.com, non seulement de conserver les bons clients mais aussi d’en convertir d’autres.

Retenez l’essentiel

Les clients font des choix sur la base de leurs perceptions, pas nécessairement à partir des faits. Avant d’acheter, les clients passent par un processus particulier de prise de décision. Les cinq étapes conduisant à l’achat sont la reconnaissance, l’intérêt, l’évaluation, l’essai et l’adoption. Si vous comprenez la façon dont les clients choisissent leurs produits et services, vous êtes mieux placé pour obtenir leur faveur.

Conservez une vue d’ensemble Vous rappelez-vous cet adage à propos des arbres qui cachent la forêt  ? Eh bien, en commençant à réfléchir à vos clients, ne tombez pas dans un piège similaire. Il est parfois tentant de ne voir que le petit nombre de clients individuels que vous connaissez, leurs préférences et leurs aversions personnelles. Même en commençant à rechercher les tendances plus générales des clients, y compris les raisons pour lesquelles ils achètent et la manière

dont

ils

font

leurs

choix,

il

extrêmement facile de se perdre dans les détails.

est

Ne tombez pas dans ce travers ! N’ayez pas une vue trop étroite de vos clients et de vos propres activités

professionnelles.

l’ensemble

de

la

Considérez

forêt  –  les

plutôt

comportements

généraux des clients et les besoins fondamentaux qui définissent votre marché. Si par exemple vous ne pensez à votre marché qu’en termes de vos produits existants, vous risquez de négliger des besoins des clients qui vous auront échappé  –  des besoins qu’un concurrent finira tôt ou tard par satisfaire. Vous risquez de créer ainsi une vision myope de vos propres choix stratégiques,

vous

conduisant

à

manquer

des

opportunités offertes par le marché, et à des business plans dangereusement inadéquats. Malheureusement, des entreprises (et même des branches

d’activités

entières)

perdent

constamment la vue d’ensemble. Les marchés sont vus de manière trop étroite et les besoins des clients sont négligés  –  une erreur de management classique. En voici des exemples : Les entreprises qui produisent des outils pour l’amélioration des habitations voient souvent leur activité en termes de produits – par exemple la fabrication et la vente de mèches

de perceuses de 8 millimètres. Mais si vous y réfléchissez, personne ne veut ni n’a besoin d’une mèche de 8 millimètres (pas même votre dentiste). Ce que les clients cherchent réellement, ce sont des trous de 8 millimètres. Ce besoin fondamental crée une opportunité potentielle pour un nombre quelconque de solutions possibles. Les opticiens – les entreprises qui fabriquent les lunettes et les lentilles – continuent de se considérer comme étant dans le business de la mode des lunettes. Mais les clients, frustrés de ne pas pouvoir lire un menu de plus près que 60 centimètres quand ils ont oublié leurs lunettes, veulent simplement voir mieux. Les fabricants ont reçu une leçon avec l’arrivée des technologies laser promettant d’améliorer la vision en remodelant les cornées – plus de problèmes de vision, plus besoin de verres, plus de business. Ces derniers ont dû ajuster leur offre pour répondre parfaitement aux attentes de leur clientèle. Charles Revlon a révolutionné l’industrie des cosmétiques par la formule : « À l’usine, nous fabriquons des cosmétiques ; dans le magasin,

nous vendons de l’espoir. » Le fondateur de Revlon avait compris que ce qu’il offrait aux clients était bien plus que de simples composants chimiques : la perspective de la jeunesse, de la beauté et du sex-appeal.

La politique et le marché

Vous souvenez-vous de la petite phrase qui était affichée sur le mur du fond dans le quartier général de la campagne de Bill Clinton pour les élections présidentielles de  1992  ? It’s the economy, Stupid  ! (« C’est l’économie, crétin ! ») Le manager de la campagne, James Carville, avait affiché ce slogan parce qu’il voulait que tout le monde se focalise non pas tant sur le produit – M. Clinton – que sur le marché et les besoins des clients. Dans ce cas, bien sûr, le marché était l’élection elle-même et les clients étaient le public des électeurs. À l’époque, les travailleurs des États-Unis souffraient d’une profonde récession, s’inquiétaient de la concurrence étrangère et étaient pétrifiés à l’idée de la «  nouvelle économie mondiale ». En habile stratège de la campagne, J. Carville savait que la voie du succès devait aller au-delà des candidats euxmêmes et répondre aux besoins les plus profonds des électeurs  –   ces questions universelles et sous-jacentes qui l’emporteraient au terme du processus de décision, dans l’isoloir. Pour réussir votre business plan, vous devez faire la même chose : rester focalisé sur le marché lorsque vous vous occupez des clients.

Le point clé à retenir est simple  : si vous ne savez pas ce que veulent vraiment vos clients, vous n’êtes

pas en mesure de satisfaire convenablement leurs besoins. Mettez-vous à la place de votre client. Faites preuve d’empathie et raisonnez comme si vous étiez votre propre client. Regardez froidement l’un de vos produits ou services et demandez-vous honnêtement : « Pourquoi aurais-je, moi, besoin de cette chose-là ? » Posez la même question à différentes personnes qui utilisent votre produit ou service. Essayez d’imaginer un monde dépourvu de votre produit ou service. Que mettriez-vous à sa place ? Les réponses à de telles questions peuvent être d’excellents catalyseurs de la créativité, conduisant à de nouvelles stratégies et à des opportunités de marché plus étendues.

Des besoins fondamentaux des clients à la réussite Intuit a développé Quicken, un programme leader pour la tenue des finances personnelles. Si l’entreprise a si bien réussi, c’est parce qu’elle s’est vue elle-même non comme une entreprise de logiciels, mais comme une entreprise dédiée aux finances personnelles. Cette ample

définition

a

fourni

à

Intuit

des

opportunités

supplémentaires  –  dans les fournitures à base de papier (chèques, bordereaux de remise en banque, enveloppes, etc.) ainsi que dans le domaine lucratif des services liés aux transactions financières. 3M a développé et breveté de nombreux nouveaux produits, parmi lesquelles une substance collante révolutionnaire qui colle mais qui peut être enlevée. La division Post-it de l’entreprise est un succès, mais c’est parce qu’elle s’est définie non pas comme un fournisseur de produits adhésifs, mais comme faisant partie du business des « aide-mémoire ». Les post-it sont maintenant disponibles pour tout ce que vous pouvez imaginer d’oublier (nous espérons que certains parmi vous en utilisent pour repérer les grains de sagesse qu’ils rencontrent dans cet ouvrage) .

Le cas des clients qui sont des entreprises Nous avons déjà mentionné les entreprises qui vendent principalement à d’autres entreprises (par opposition

à

celles

qui

vendent

à

des

consommateurs individuels), mais certains d’entre vous, appartenant à ce qu’on appelle le marché du business to business (B2B), pourraient penser que

nous les ignorons. Il n’en est rien. Dans cette section, vous trouverez des précisions sur la façon dont

les

entreprises,

les

institutions

et

les

administrations se comportent lorsqu’elles sont elles-mêmes des clients. Qu’est-ce qui différencie l’acheteur « entreprise » de l’acheteur individuel ? Beaucoup de choses.

Une demande de seconde main La demande de biens et de services sur les marchés du business to business est presque toujours une demande dérivée. En d’autres termes, les entreprises n’achètent que les biens et services qui leur sont utiles pour mieux servir leurs propres clients. L’acier, par exemple, est un produit qu’aucun utilisateur final n’achète. Quand vous est-il arrivé pour la dernière fois d’éprouver le besoin de sortir de chez vous pour mettre la main sur un rouleau d’acier  ? Les acheteurs d’acier sont en général des fabricants

d’automobiles,

des

entreprises

du

bâtiment, des fabricants d’appareils ménagers, et ainsi de suite. Après leur utilisation de l’acier dans leurs propres produits (voitures, immeubles de bureaux, réfrigérateurs…), nous entrons en ligne de compte en tant que clients potentiels. Pour ces

entreprises,

l’acier

est

une

matière

première

nécessaire pour la fabrication de leurs produits. Que cela implique-t-il pour les vendeurs d’acier  ? Si un producteur d’acier réduit tous ses prix, par exemple,

peut-il

s’attendre

à

une

grande

augmentation du volume de ses commandes  ? Pas nécessairement.

Les

acheteurs

d’acier

n’augmenteront leurs achats que s’ils pensent qu’ils peuvent vendre davantage de biens qu’ils produisent, et leurs propres ventes peuvent être affectées par bien d’autres facteurs que le prix de l’acier. Combien parmi nous se sont-ils précipités pour acheter une nouvelle voiture la dernière fois qu’un sidérurgiste a baissé ses prix de 10 % ? Dans le cas d’un produit pour lequel la demande ne varie pas automatiquement lorsque son prix est modifié, on parle d’une demande inélastique. Si vous offrez des produits ou services sur le marché du business to business, vous devez prendre le temps de réfléchir aux conséquences de vos décisions pour vos acheteurs entreprises. Et cela revient à réfléchir également aux clients de vos clients.

Une réduction de vos prix entraînera-t-elle une augmentation des ventes pour vos clients – et pour votre entreprise ? Vos clients (et leurs clients) trouveront-ils un avantage à ce que vous leur offriez des possibilités supplémentaires tout en augmentant leurs coûts ? Vos clients recherchent-ils la continuité et la stabilité des prix ?

La prise de décision est formalisée Les décisions d’achat sur le marché du business to business (B2B) tendent à être plus formelles, plus rationnelles et professionnelles que dans la plupart des

marchés

personnes

de

venant

consommateurs. de

différentes

Diverses

parties

de

l’entreprise visée sont souvent impliquées dans le processus de décision. Un service de l’entreprise peut recommander votre produit ou service, un autre peut l’acheter, un autre peut le payer, et ces trois services font ce travail pour le compte d’un service clients différent qui utilise effectivement le produit. L’ensemble de ces services forme ce qu’on appelle une unité de prise de décision  –  un autre

terme

dont

nous

gratifient

les

gourous

du

marketing. Le tableau 5-2 décrit les trois façons dont l’unité de prise

de

décision

d’une

entreprise

peut

se

comporter lorsqu’elle envisage l’achat d’un produit ou service. Tableau 5-2 : Comportement d’achat d’une unité de prise de décision d’une entreprise Comportement Description du processus de décision du client d’achat Rien à signaler

Continue à commander d’autres exemplaires du produit ou service, peut-être même en automatisant le processus pour que les stocks ne tombent pas au-dessous de certains niveaux

Oui, mais…

Demande de modification des contrats de vente en vigueur, portant sur l’une ou l’autre des conditions (prix, financement, quantités, options), impliquant la participation des diverses personnes qui appartiennent à l’unité de prise de décision

L’opportunité

Achète un produit ou service pour la première fois, peut-être

frappe à la

après avoir adressé un appel d’offres à plusieurs fournisseurs

porte

potentiels, et pris une décision délibérée et complète impliquant tous les participants de l’unité de prise de décision

Les forces à prendre en compte Lorsque vous travaillez avec des clients qui sont des entreprises, vous avez vraisemblablement affaire à différentes forces importantes spécifiques du client

et que vous ne rencontrez que rarement dans les marchés

de

consommateurs.

Pour

que

vos

stratégies relatives au B2B aient une chance de réussir à terme, vous devez tenir compte de ces forces dans vos business plans. Posez-vous les questions suivantes : Dans quel état se trouve l’entreprise du client ? L’activité du client est-elle en expansion, mature ou en déclin ? A-t-il affaire à une concurrence accrue ou jouit-il de bénéfices record ? Est-il en train de sous-traiter des opérations, créant ainsi de nouvelles opportunités ? Menace-t-il de devenir un concurrent ? Comment opère l’entreprise du client ? Le client achète-t-il de manière centralisée ou a-t-il des acheteurs répartis dans toute l’entreprise ? Plusieurs niveaux d’approbation sont-ils nécessaires pour la prise de décision ? Des responsables de haut niveau (qui peuvent ou non savoir beaucoup de choses sur le

produit) prennent-ils les décisions finales d’achat ? Qui est important pour qui ? Les décideurs finaux du client tendent-ils à être des ingénieurs ou des commerciaux ? Le client utilise-t-il à la fois de petits et grands fournisseurs ? A-t-il une politique prévoyant plusieurs fournisseurs dans certains domaines critiques ? Lorsque

vous

commencerez

à

élaborer

des

stratégies pour les clients des entreprises, prenez le temps d’analyser les forces spécifiques des marchés B2B. Allez sur le terrain et parlez à de potentiels acheteurs en entreprise. Lisez des informations sur les organisations clients et leurs branches d’activités. Participez à des conférences et des salons auxquelles assistent vos clients et informezvous sur les événements et les forces critiques qui modèlent leur pensée.

Chapitre 6

Évaluer la concurrence Dans ce chapitre :

Bien comprendre tout l’intérêt de la concurrence Identification de vos vrais concurrents Utilisation des groupes stratégiques Suivi des actions des concurrents Prédiction des actions des concurrents Organisation des données sur la concurrence

Si vous ne supportez pas la chaleur, sortez de la cuisine. Harry S. Truman le monde ne trouve pas drôle de s’occuper de T out la concurrence. Vous pensez qu’ils cherchent à avoir votre peau  ? Bien sûr que c’est ce qu’ils cherchent. Mais plus vous savez de choses sur la concurrence, plus vous êtes en mesure d’imaginer ce qu’elle se propose de faire. Le concurrent avec lequel vous êtes familiarisé est beaucoup moins

dangereux qu’un ennemi inconnu quelque part à l’extérieur. Si vous avez négligé de vous occuper de la concurrence jusqu’à maintenant, vous êtes en bonne compagnie  : de nombreuses entreprises négligent de prendre cet aspect du planning de leur activité au sérieux. Voici les excuses typiques : Il n’y a de toute façon aucun moyen de savoir qui sont tous nos concurrents ni ce qu’ils préparent. Ou : Nous savons déjà tout ce qu’il y a lieu de savoir à leur sujet. Nous nous battons contre eux tous les jours. Ou : Nous n’avons pas de concurrents, nos produits et services sont vraiment différents de ceux des autres. Les entrepreneurs ou les managers du premier groupe se désespèrent parce qu’il est difficile de se renseigner sur la concurrence. Ceux du second groupe se voilent la face, pensant que s’ils ne regardent pas de trop près, rien de mauvais ne se produira. Ceux du troisième groupe rêvent les yeux ouverts, tout en pensant qu’ils sont seuls au monde

et donc font ce qu’ils veulent. Les trois groupes commettent une grave erreur. Lorsque les Japonais ont décidé de devenir des acteurs mondiaux de l’industrie de l’automobile dans les années  1960, ils ont soigneusement planifié leurs actions. Ils savaient ce qu’ils devaient faire, parce qu’ils avaient appris à le faire grâce à des experts américains. Tout d’abord, il leur fallait comprendre les marchés des consommateurs aux États-Unis et en Europe  ; ensuite ils devaient tout savoir sur la concurrence mondiale. C’est

ainsi

que

les

fabricants

japonais

d’automobiles se sont rendus en Amérique pour analyser leurs futurs concurrents et apprendre grâce à eux. Ils ont rendu visite à General Motors, Ford, Chrysler et American Motors. Ils ont posé des questions, enregistré des réunions, pris des photos, mesuré, fait des dessins et étudié. D’un bout à l’autre

ils

ont

été

stupéfaits

de

l’hospitalité

américaine. Une fois rentrés chez eux, bien sûr, ils ont

couvé

leurs

plans.

Et

les

constructeurs

américains ont été pris totalement au dépourvu, lorsqu’ils ont encaissé le coup, plus d’une décennie plus tard.

Dans ce chapitre nous vous montrons pourquoi il est important d’avoir des concurrents. Nous vous aidons ensuite à identifier vos concurrents actuels et potentiels. Nous examinons la concurrence du point de vue des clients et des choix qui sont faits sur le marché. Et nous examinons vos concurrents en relation avec leur propre stratégie et avec la structure de leur entreprise, en introduisant la notion de groupe stratégique. Après avoir identifié vos concurrents, nous vous aidons à mieux les comprendre en regardant ce qu’ils font et où ils vont,

en

examinant

leurs

capacités,

leurs

stratégies, leurs buts et leurs hypothèses.

Mesurez la valeur de vos concurrents Vos concurrents sont toujours présentés comme étant

les

méchants.

Au

mieux

ce

sont

des

nuisances. Au pire, ils vous volent vos clients et prennent votre argent dans le tiroir-caisse. En bref, ils rendent votre vie d’entrepreneur misérable. Ce tableau est-il injuste ? Assurément. Détournez votre regard de ces griefs et nous vous ferons voir un autre aspect de vos concurrents : ce sont eux qui inventent de nouvelles technologies, qui étendent les opportunités du marché, et qui

parfois

créent

entièrement

de

nouvelles

industries… et que vous le croyiez ou non, ils vous incitent à donner le meilleur de vous-même. Les concurrents vous forcent à aiguiser vos stratégies, à affiner vos business plans, et à faire ce bout de chemin supplémentaire pour satisfaire vos clients. L’efficacité de la concurrence en tant que force bénéfique a persuadé nombre d’organismes de réglementation du monde entier à relâcher leur emprise

sur

importants,

les

certains uns

secteurs

après

les

économiques autres,

parmi

lesquels : les compagnies aériennes ; les banques ; les chemins de fer ; les télécommunications ; les producteurs et distributeurs d’eau, de gaz, d’électricité. Dans chacune de ces industries, un marché dans lequel la concurrence a été renforcée a fait naître de nouveaux

produits,

de

nouveaux

services,

de

nouveaux clients  –  et de nouveaux choix pour ces clients. Les entreprises bien gérées sont devenues

plus fortes, et l’expansion du marché a fait de la place pour de nombreux nouveaux acteurs. Parmi les grands bénéficiaires de ces changements sont ceux d’entre nous qui voyagent, utilisent les automates bancaires, téléphonent chez eux et allument la lumière le soir. Il est vrai que le revers de la médaille a été la vanité de certains dirigeants qui ont fait que le système de la concurrence sans contrôle dérape. La crise financière de  2008  est un excellent exemple de la vanité de certains banquiers La concurrence est une force avec laquelle il faut compter à cause de la puissance des clients (si vous avez besoin d’un rappel sur les besoins, les avantages,

et

les

comportements

d’achat

des

clients, revenez au chapitre  5). Ce sont les clients qui font des choix sur le marché, décidant ce qu’ils vont acheter et où ils vont dépenser leur argent, compte tenu de leurs besoins et de leur propension à payer. Comment s’y prennent-ils  ? Le processus par lequel ils passent repose sur une équation de valeur, de la forme suivante :

La Figure  6-1  illustre cette équation. Les clients font des choix sur le marché en utilisant l’équation de valeur pour soupeser la valeur de produits concurrents.

Figure 6-1 : Équation de valeur en un coup d’œil.

L’équation

semble

compliquée,

mais

les

consommateurs d’aujourd’hui savent très bien faire des choix. Pensez à la dernière fois où vous êtes allé faire des courses. Il y a des chances pour que vous vous soyez arrêté au magasin d’alimentation, où vous vous êtes servi de l’équation de valeur pour faire toutes sortes de comparaisons. Peut-être avez-vous choisi un morceau de viande, en vous demandant de quoi vous aviez envie et ce qui vous semblait frais, et en tenant compte du prix au kilo ? Peut-être avez-vous décidé que vous n’aviez pas le temps d’aller jusqu’à l’hypermarché, et donc vous

avez acheté des céréales dans un paquet d’une livre qui coûte plus cher ? En sortant vous avez pris des tomates bio pour la salade, sachant qu’elles coûtent trois fois le prix habituel. À votre retour, vous avez mis de l’essence dans la voiture, en optant pour un degré d’octane intermédiaire, ce qui vous a coûté un peu plus cher. La concurrence encourage chacun des acteurs d’une branche d’activité à imaginer une façon de fournir aux

clients

la

meilleure

valeur

possible.

La

concurrence crée une situation du type gagnantgagnant, dans laquelle tous les joueurs gagnent, alors n’allez pas vous en détourner simplement en ignorant vos concurrents. Ne pensez pas non plus que vous êtes immunisé contre elle. Au lieu de cela, tirez profit de ce que la concurrence peut faire pour votre entreprise. Apprenez à prospérer grâce à la concurrence.

Retenez l’essentiel

La concurrence n’est pas si mauvaise qu’elle en a l’air. De nouveaux concurrents apportent de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux clients sur votre marché et de nouvelles manières de servir chaque segment du marché. Les clients soupèsent les avantages d’un produit ou d’un service par rapport à son prix pour en mesurer la valeur. La concurrence crée une situation du type gagnant-gagnant.

Identifiez vos véritables concurrents Deux garçons se promènent dans une forêt. Tout d’un coup, ils rencontrent un ours. L’un des garçons s’assoit immédiatement et serre les lacets de ses chaussures. Voyant cela, l’autre enfant lui dit : « Nous n’avons aucune chance de courir plus vite que cet ours. » Le premier enfant répond : « Je ne cherche pas à courir plus vite que l’ours, je veux simplement courir plus vite que toi ! » Morale de l’histoire  : vous avez intérêt à savoir contre qui vous êtes réellement en concurrence. Vous pouvez élaborer des listes de concurrents possibles à partir de nombreux facteurs différents.

Le problème est alors de choisir la méthode qui identifie le mieux les concurrents ayant une incidence sur votre entreprise. Pour comprendre votre concurrence, vous devez savoir les choses suivantes : Comment les clients font leur choix. Comment les clients utilisent les produits. Les capacités de vos concurrents. Les stratégies de vos concurrents. D’où viennent vos futurs concurrents.

Concurrence basée sur le choix des clients Les clients décident d’acheter certains produits ou services sur la base d’une sorte d’équation de valeur,

mesurant

les

avantages

de

différents

produits par rapport à leurs prix respectifs. Mais quels sont les produits ou services que les clients comparent effectivement ? Pour savoir qui sont vos véritables concurrents, vous devez savoir combien de produits ou services  –  et lesquels  –  vos clients examinent d’acheter.

généralement

avant

de

décider

Du Coca-Cola ?

L’entreprise Coca-Cola produit presque la moitié des boissons non alcoolisées consommées dans le monde, mais elle a toujours des concurrents. On peut avancer sans grand risque de se tromper, par exemple, que la plupart des buveurs de Coca ont essayé du Pepsi au moins une fois. PepsiCo représente environ un quart du marché mondial des boissons non alcoolisées. Mais quelles sont les autres boissons en concurrence avec le Coca  ? La liste suivante des concurrents commence par les plus évidents : Autres colas. Autres boissons non alcoolisées. Jus de fruits et boissons à base de jus de fruits. Thés glacés parfumés. Cafés glacés. Eaux gazéifiées aromatisées. Eaux minérales. Bières et vins. Eau du robinet. Le Coca concurrence-t-il réellement l’eau du robinet ? Probablement. Mais Coca-Cola doit tirer un trait quelque part lorsqu’il identifie ses principaux concurrents  –  ceux qui auront à terme une véritable incidence sur son activité. Pour savoir où et comment tirer ce trait, il faut comprendre ce que recherchent les clients. Pour Coca-Cola, cette compréhension porte sur des choix des clients basés sur les critères suivants : Cola ou autre chose que Cola. Régime ou normal.

Hautes ou basses calories. Avec ou sans caféine. Aromatisé ou non. Alcoolisé ou non. L’importance de ces critères varie selon les marchés et peut varier dans le temps. Par exemple, Coca-Cola doit en permanence évaluer et réévaluer sa concurrence.

Si vous savez qui sont vos clients et ce que sont leurs critères de sélection  –  c’est-à-dire ce qu’ils recherchent dans un produit ou dans un service  –   vous pouvez établir une liste de vos concurrents, groupés selon l’intensité avec laquelle ils vous font concurrence. Concurrents tête-à-tête. Ces concurrents représentent votre concurrence la plus intense. Leurs produits ou services semblent toujours être sur les listes réduites de vos clients, et les clients peuvent vous demander de comparer vos caractéristiques, vos avantages et vos prix avec les leurs. Vous avez besoin de savoir un maximum de choses sur ces concurrents. Concurrents de premier niveau. Ces entreprises sont aussi des concurrents directs,

mais peut-être moins féroces que ceux du type tête-à-tête. Vous pouvez ne jamais rencontrer l’une de ces entreprises que dans certains domaines ou pour certains types de clients particuliers. Vous ne pouvez cependant pas vous permettre d’ignorer ce groupe trop longtemps, parce que n’importe laquelle de ces entreprises peut avoir le désir et la possibilité de vous attaquer et de devenir un concurrent tête-à-tête. Concurrents indirects. Ces concurrents sont ceux auxquels vous ne pensez pas souvent. Leurs produits ou services n’apparaissent que de temps à autre comme alternative à vos produits ou services, et vous devez habituellement vous soucier de concurrents plus importants. Néanmoins ce groupe mérite un examen périodique, parce que les concurrents indirects ont toujours la possibilité de vous surprendre avec des produits ou services concurrents totalement inattendus. Vous devez pouvoir compter vos concurrents têteà-tête sur les doigts de la main. Vous pouvez avoir deux fois plus de concurrents de premier niveau à

suivre et un nombre égal de concurrents indirects. Limitez le nombre de concurrents que vous suivez pour mieux gérer ce suivi. Votre concurrence têteà-tête mérite beaucoup plus d’attention que vos concurrents devriez

indirects,

établir

un

évidemment,

programme

mais

d’examen

vous des

entreprises dans chacun des trois groupes de concurrents.

Commencez

par

une

analyse

hebdomadaire de vos concurrents tête-à-tête, un examen

mensuel

des

concurrents

de

premier

niveau et une revue trimestrielle des concurrents indirects, et ajustez ce programme pour tenir compte

des

changements

dans

votre

secteur

d’activité. Une

façon

de

déterminer

les

niveaux

de

concurrence dans votre secteur d’activité consiste à demander à des clients potentiels d’envisager de vous présenter en sens inverse leur processus de sélection de produits, suivant le procédé décrit cidessous. Vous pouvez parfois obtenir ce type d’information par vos vendeurs, ou vos spécialistes du service Clients (si vous en avez). 1. Demandez à vos clients la liste réduite des produits ou services qu’ils évaluent sérieusement.

Ces produits ou services sont probablement proposés par vos concurrents tête-à-tête. 2. Demandez à vos clients la liste plus étendue à laquelle ils étaient arrivés en commençant à se renseigner sur ce qui est disponible sur le marché. Ces produits ou services sont probablement ceux proposés par vos concurrents de premier niveau. 3. Demandez à vos clients les noms de produits ou types de services qui leur sont venus à l’esprit lorsqu’ils ont commencé à envisager un achat. Ces produits ou services peuvent inclure ceux offerts par vos concurrents indirects.

Concurrence basée sur l’utilisation du produit L’examen de produits ou de services sous l’angle de leur utilisation par les clients vous donne un autre point de vue depuis lequel voir votre concurrence. Pour se faire, vous devez poser d’autres questions :

1. Demandez aux clients d’imaginer des situations, des applications ou des occasions où ils utiliseraient éventuellement votre produit ou service. 2. Demandez aux clients de citer d’autres types de produits ou de services qui pourraient aussi être utilisés et qui pourraient aussi être satisfaisants dans les mêmes conditions. Les buveurs de Coca-Cola, par exemple, peuvent associer des activités de plein air (comme des parties de football ou de volley-ball) avec la consommation

d’un

Coca.

Ils

peuvent

aussi

sélectionner la bière non alcoolisée et peut-être l’eau minérale comme autres possibilités pour se rafraîchir et se relaxer après une partie. Dans ce contexte, le Coca-Cola a une concurrence bien définie

qui

peut

être

très

différente

de

sa

concurrence dans d’autres contextes. En voyant vos concurrents dans une perspective de marché –  selon la manière dont les clients choisissent et utilisent ensuite d’autres produits ou services 

– 

vous

bénéficiez

d’une

image

relativement complète du paysage concurrentiel auquel vous êtes confronté.

Concurrence basée sur la stratégie Parfois, si vous prenez du recul pour examiner les concurrents autour de vous, vous êtes surpris de constater à quel point ils peuvent être différents. Dans certains secteurs professionnels, par exemple, les entreprises qui ont une gamme de produits ou de services complète sont en concurrence avec des entreprises qui n’offrent qu’un seul produit ou service. Dans d’autres secteurs des entreprises connues pour leurs innovations associées à un effort de recherche et développement intense sont en

concurrence

avec

des

entreprises

qui

ne

développent rien par elles-mêmes. Mais comment est-ce possible  ? Comment les concurrents dans une même branche d’activité peuvent-ils être si différents  ? À la longue, toutes les

entreprises

ne

découvrent-elles

pas

les

meilleures stratégies, ainsi que les façons les plus efficaces et les plus productives de conduire leurs opérations  ? Les entreprises ne devraient-elles pas finir par se ressembler beaucoup  ? Ce sont de bonnes questions. Voici deux réponses : Il n’y a pas toujours une meilleure façon de faire les choses. Les marchés et les industries sont complexes, et différentes manières

d’opérer peuvent coexister et réussir aussi bien. Il n’est pas toujours facile pour une entreprise qui opère d’une certaine façon de changer et de commencer à travailler différemment. Certains chefs d’entreprise décident d’entrer sur une branche d’activité pour le plaisir personnel (d’ailleurs parfois avec des résultats très décevants) comme l’arrivée de Swatch dans le secteur automobile avec la Smart (collaboration avec Mercedes).

Parabole de la Corvette et du Sea Ray

Encore aujourd’hui, la Corvette a gardé son image. General Motors a fabriqué cette voiture à deux places pendant des décennies, mais même aujourd’hui la Corvette éveille des souvenirs des voitures musclées des années  1950 et  1960. Mais dans les années  1980 la Corvette a été confrontée à une concurrence croissante, et donc General Motors a essayé de déterminer exactement à qui elle avait affaire sur ce marché. Eh bien, vous pourriez croire que l’acheteur de la Corvette est un jeune mâle agité, brûlant de posséder une voiture élégante et rapide – et s’il pouvait se la payer vous auriez probablement raison. Mais GM s’est aperçu que le profil de l’acheteur typique de la Corvette à l’époque était en réalité un homme approchant la maturité. Cet acheteur typique, qui avait grandi dans les années  1950  et  1960, avait maintenant des revenus disponibles, quelques cheveux gris, et des enfants en âge de quitter la maison. Lorsque l’entreprise demandait à ces acheteurs de Corvette de quelles autres façons ils auraient pu dépenser leur argent, les clients mentionnaient les suspects habituels  : une Nissan Z, peut-être une Porsche bas de gamme. Mais une autre chose apparaissait sur l’écran radar  : le Sea Ray (le rayon de mer). Quoi donc  ? S’agirait-il d’un bateau ? Le Sea Ray est un bateau de croisière rapide et sportif pouvant loger six personnes. Comment diable le Sea Ray a-t-il pu entrer dans la course contre la Corvette, la Nissan Z et la Porsche ? Pour le comprendre, GM a demandé aux clients comment ils envisageaient d’utiliser leur Corvette, dans quelles situations et dans quels buts. Les réponses ont fait apparaître que la Corvette valait tant d’argent parce qu’elle offrait à ces acheteurs un billet de retour vers leur jeunesse – une façon de surmonter le vieillissement. Et ce billet pouvait aussi bien être poinçonné pour un Sea Ray que pour une Corvette. L’un ou l’autre de ces deux véhicules convenait pour

épater les autres, s’échapper le temps d’un weekend, ou simplement se sentir jeune de nouveau. En posant les bonnes questions, GM a identifié un concurrent indirect – un concurrent capable de mordre.

L’identification des concurrents sur la base des capacités et des stratégies qui leur sont propres a bien des points communs avec certains aspects de l’analyse des branches d’activités évoquée au chapitre  4. Parfois, vous pouvez conduire cette analyse un peu plus loin, et répartir les entreprises de votre branche d’activité en groupes basés sur ce qu’elles font, et sur la façon dont elles opèrent – à la manière des segments de marché, mais cette fois en les appliquant à des entreprises plutôt qu’à des clients particuliers. Un groupe stratégique est un ensemble d’entreprises d’une

branche

d’activité

particulière

qui

ont

beaucoup de points communs et se comportent de façon similaire. Les entreprises d’un même groupe stratégique

ont

notamment

les

ressemblances

suivantes : Elles affichent des caractéristiques semblables (taille, géographie, taux de croissance). Elles opèrent de façon similaire (degré de prise de risques, niveau d’agressivité).

Elles font montre de capacités similaires (personnel, aptitudes, image, budget). Elles poursuivent des stratégies apparentées (décisions relatives à la distribution, au marketing et aux lignes de produits). Vous pouvez appliquer toutes sortes de critères pour identifier les groupes stratégiques les plus utiles. Bien que toutes les branches d’activités soient différentes, envisagez les variables générales ci-après : Les entreprises qui fabriquent la majeure partie des composants de leurs produits, par opposition à celles qui assemblent ou revendent des produits déjà assemblés. Les entreprises qui fabriquent des produits sous leur marque, par opposition à celles qui fabriquent des produits génériques ou pour d’autres marques, en marque blanche. Les entreprises qui s’appuient sur leur propre R & D (recherche et développement), par opposition à celles qui prennent des licences ou achètent des technologies.

Les entreprises qui mettent l’accent sur le marketing, par opposition à celles qui se concentrent sur la production. Les entreprises qui se sont diversifiées, par opposition à celles qui n’opèrent que dans une seule branche d’activité. L’ampleur d’un groupe stratégique peut aller d’une seule

entreprise

à

la

totalité

d’une

branche

d’activité. Il est avantageux de classer votre concurrence en groupes, parce que les entreprises d’un groupe stratégique tendent à être affectées par les évolutions du marché, et à y réagir, de façons voisines. Mais les groupements ne marchent que si les entreprises concernées restent assez longtemps dans les groupes auxquels vous les avez affectées pour pouvoir être analysées. Heureusement, c’est habituellement le cas.

Un cercle d’amis stratégique

L’industrie automobile mondiale est si vaste et complexe que le suivi de la concurrence y serait difficile sans l’aide des groupes stratégiques. Heureusement, les constructeurs automobiles peuvent utiliser différents critères pour répartir le monde des véhicules automobiles en segments d’industrie plus faciles à gérer. Lorsque Ford examine le paysage concurrentiel, les concurrents qui paraissent les plus gros sont General Motors, Chrysler-Fiat, RenaultNissan, Toyota et Volkswagen. Qu’ont en commun les entreprises qui les placent dans le même groupe stratégique  ? Eh bien pour commencer, toutes ont les caractéristiques suivantes : Ce sont des entreprises multinationales. Elles sont impliquées dans presque tous les aspects de la construction automobile. Elles ont une gamme complète d’automobiles avec des tailles, des modèles et des prix différents. Elles distribuent des véhicules dans le monde entier. Ces entreprises n’ont pas d’autre choix que de tout savoir les unes sur les autres en ce qui concerne les ressources, les capacités, les buts et les stratégies. Bien que Ford garde un œil sur BMW, Volvo et Mercedes-Benz, l’entreprise ne fera pas autant d’efforts pour se renseigner sur ces fabricants de modèles de luxe que sur General Motors et Toyota. En identifiant les membres de son propre groupe stratégique, Ford se focalise sur les concurrents qui ont la plus grande incidence sur ses activités.

Au cours de votre analyse des branches d’activités, vous aurez peut-être découvert quelques barrières à l’entrée  –  ces obstacles qui rendent difficile l’accès à votre activité, comme des coûts en capitaux élevés, des systèmes de distribution coûteux, de nouvelles technologies et la réglementation. Vous avez peut-être aussi trouvé quelques barrières de sortie  –  qui empêchent des concurrents de sortir d’une activité, comme des usines coûteuses, des équipes spécialisées et des accords à long terme. Les groupes stratégiques peuvent avoir les mêmes sortes de barrières de mobilité, tendant à conserver les concurrents là où ils se trouvent, dans un groupe ou dans un autre. Les groupes stratégiques peuvent vous faire gagner du temps lors de l’établissement des business plans,

parce

qu’après

avoir

placé

tous

vos

concurrents dans des groupes stratégiques vous savez où concentrer vos efforts. Vous pouvez passer la plus grande partie du temps à analyser les entreprises de votre propre groupe stratégique et vous occuper des autres de façon groupée, au lieu de suivre chacune d’elles séparément. Pour répartir votre propre liste de concurrents en groupes stratégiques, suivez les étapes ci-après :

1. Placez vos concurrents dans un petit nombre de groupes, en tenant compte des ressemblances qui vous semblent exister entre eux. 2. Placez votre entreprise dans l’un de ces groupes. 3. En examinant attentivement chaque groupe, essayez de définir les critères que vous avez utilisés pour faire votre sélection. 4. Regardez attentivement le groupe dans lequel vous avez placé votre propre entreprise. Ces concurrents sont-ils vraiment les plus proches de vous par leurs caractéristiques et les critères que vous avez utilisés ? 5. Ajustez ces groupes, si nécessaire, et envisagez des critères supplémen-taires susceptibles d’engendrer d’autres groupes stratégiques. Les groupes stratégiques ont un sens et sont utiles dans de nombreuses branches d’activités  ; ils fournissent

souvent

un

moyen

d’organiser

la

concurrence d’une façon qui simplifie le paysage concurrentiel. Mais tenez compte du fait que toutes les branches d’activités n’appliquent pas les mêmes

règles du jeu. Si les barrières à l’entrée ne sont pas trop élevées par exemple, les entreprises sont libres d’ajuster leurs capacités et de modifier leurs stratégies rapidement, ce qui limite l’utilité à long terme des groupes stratégiques. Veillez à ce que les groupes que vous identifiez dans votre propre branche d’activité soient réels, et ne se dissolvent pas avant que vous ayez eu une chance de les analyser.

La concurrence dans l’avenir Ayez toujours à l’esprit que des concurrents peuvent venir de n’importe où. Gardez au moins un œil sur vos concurrents potentiels. Qui sont-ils  ? Voici une liste des sources les plus probables de nouveaux concurrents : Extension du marché. Une entreprise ayant opéré pendant des années avec succès à l’extérieur de votre région géographique décide de s’étendre sur votre territoire, devenant votre concurrent du jour au lendemain. Ou encore une entreprise dont le produit ou service domine un autre segment de marché voit une occasion de viser également vos clients.

L’arrivée de la marque américaine Abercrombie & Fitch en France en mai 2011 a constitué un bouleversement chez les concurrents du secteur du prêt-à-porter sport chic. Ou encore tout récemment, l’arrivée de l’entreprise Netflix dans le paysage audiovisuel français. Les Canal + et autres bouquets payants n’ont qu’à bien se tenir, la concurrence va être rude pour arracher les clients à la concurrence ! Extension des produits ou services. Une entreprise décide de tirer parti de la renommée de sa marque, de sa technologie ou de son système de distribution pour créer une nouvelle ligne de produits ou services en concurrence directe avec les vôtres. C’est par exemple le cas d’Apple qui a profité de la notoriété de sa marque d’ordinateurs et de son succès pour se lancer dans le secteur des téléphones portables avec le lancement de l’iPhone et le succès qu’on lui connaît. Les Nokia, Eriksson et autres LG n’ont rien pu faire !

Intégration verticale vers l’amont. Un de vos principaux clients décide qu’il peut faire ce que vous faites – et le faire mieux et moins cher. Ainsi l’ancien client ouvre boutique et transfère à sa nouvelle entité interne le chiffre d’affaires qu’il vous procurait auparavant. D’un seul coup, votre ancien client s’est transformé en un nouveau concurrent. Les entreprises productrices de caoutchouc naturel et synthétique ont découvert que leur principal client, l’entreprise Michelin, a décidé de devenir leur concurrent direct puisque Michelin a décidé de faire elle-même son propre caoutchouc en rachetant, par exemple, des hectares d’hévéa au Brésil pour la production du latex indispensable à la fabrication d’un pneu de bonne qualité. Intégration verticale vers l’aval. Votre entreprise achète beaucoup de choses à de nombreux fournisseurs. Un beau jour, un de ces fournisseurs décide qu’il peut assembler tous ces éléments aussi bien que vous. Il crée alors une nouvelle activité et une ligne de produits ou services qui fait brusquement concurrence à la vôtre.

L’entreprise Samsung qui se procurait ses composants électroniques auprès de son fournisseur coréen Korea Semi-Conductor décide de se lancer elle-même dans la fabrication des semi-conducteurs et par la suite tous les produits électroniques grand public qu’on connaît aujourd’hui (microondes, téléviseurs, machines à laver et autres). Changement de fortune. De façon inattendue, un concurrent mineur est brusquement racheté par une grande entreprise. Ayant accès à de nouvelles ressources (financement, marketing, distribution et humaines), le concurrent mineur devient un acteur principal. Vous devez vraiment faire attention à de tels concurrents ; en arrivant de nulle part, ils ont des chances de vous prendre au dépourvu et sont d’autant plus dangereux. Le suivi de vos concurrents futurs est tout aussi important que celui de vos concurrents actuels. Ouvrez bien les yeux et les oreilles.

Retenez l’essentiel

Pour déterminer qui sont vos concurrents, demandez à des clients quels produits ou services des autres entreprises ils envisagent d’acheter. Examinez la façon dont vos produits ou services sont utilisés pour identifier d’autres produits ou services auxquels vos clients sont susceptibles d’avoir recours. Vos capacités et votre stratégie déterminent ceux avec qui vous êtes en concurrence sur votre marché. De nouveaux concurrents apparaissent à chaque fois que les marchés s’étendent, que de nouveaux produits ou services apparaissent, ou que les règles au sein de votre branche d’activité sont modifiées.

Surveillez vos concurrents Supposons que vous soyez armé d’une liste récente et à jour de vos concurrents. Peut-être avez-vous déjà repéré ceux à surveiller le plus attentivement, après les avoir étiquetés comme «  concurrents tête-à-tête  », «  concurrents de premier niveau  » ou «  concurrents indirects  ». Peut-être êtes-vous allé

jusqu’à

les

placer

dans

des

groupes

stratégiques, et à repérer les concurrents de votre propre groupe stratégique pour leur accorder une attention spéciale ?

Que faire maintenant  ? Vous devez décider quels sont ceux de vos concurrents sur lesquels vous passerez le plus de temps. Vous ne pourrez pas savoir tout ce qu’il y a à savoir sur chacun. Le suivi des actions d’un concurrent consiste aussi bien à regarder ce que l’entreprise en question fait que ce qu’elle a l’intention de faire.

Détermination des capacités de vos concurrents Les choses que vous aimeriez vraiment connaître sur vos concurrents sont les mêmes choses que vous avez besoin de connaître sur votre propre entreprise. Il n’est donc pas étonnant que les questions à poser au sujet de vos concurrents soient les mêmes qui se posent lors d’un check-up complet

de

votre

entreprise,

objet

des

chapitres  7  et  8. Nous en présentons ici les éléments, mais reportez-vous à ces chapitres pour en connaître mieux les détails. Les capacités qui vous intéressent le plus vous renseignent sur l’aptitude de vos concurrents à réagir aux changements à mesure que votre branche d’activité évolue. La vitesse à laquelle ils peuvent réagir et ce qu’ils peuvent faire pour

changer

eux-mêmes

sont

d’importantes

indications sur le danger qu’ils représentent en tant que concurrents. Pour déterminer les capacités de vos concurrents, commencez par cette liste de fonctions et d’aspects importants

d’une

entreprise.

Les

questions

suivantes doivent vous permettre de commencer, mais allez au chapitre  7  si vous avez besoin d’une aide supplémentaire. Management. Que savez-vous sur la formation et l’expérience des principaux responsables de l’entreprise ? De quels domaines fonctionnels (marketing, finance, production, ressources humaines, commerciale) proviennent-ils ? Que savezvous sur le conseil d’administration ? Combien de personnes de valeur y a-t-il au sommet ou près du sommet ? Certains d’entre eux viennent-ils d’une autre branche d’activité ? Si tel est le cas, quels ont été leurs états de service dans ces autres entreprises ? Organisation. Quel est le degré de structuration et de centralisation de l’organisation de l’entreprise ? A-telle mis en place des contrôles serrés, ou délègue-t-elle

jusqu’en bas à travers les échelons de l’organisation ? Fait-elle des promotions internes ou embauche-t-elle depuis l’extérieur ? Comment décririez-vous la culture de l’entreprise ? Base de clientèle. Quelle est la part de marché de l’entreprise ? Est-elle en augmentation ? Les clients sont-ils concentrés sur un segment où les produits ou services sont-ils attractifs pour plusieurs segments ? Recherche et développement. L’entreprise est-elle connue pour l’innovation et la technologie ? Pratique-t-elle seulement la R & D ? À quelle fréquence sort-elle de nouveaux produits ? Peut-elle s’appuyer sur des brevets et de copyrights ? Quels sont la stabilité et le professionnalisme de son personnel technique ? L’entreprise peut-elle faire appel à une expertise extérieure ? Production. Les locaux de l’entreprise sont-ils modernes ? Jusqu’à quel point l’automatisation est-elle utilisée dans son fonctionnement ? Si l’entreprise est un fabricant, dispose-t-elle de moyens de production flexibles ? Quelle est sa capacité de

production ? L’entreprise peut-elle compter sur ces fournisseurs ? Quelle est l’attitude générale de son personnel ? L’entreprise a-telle un passé de conflits sociaux ? Marketing et vente. Quelle est la force des produits ou services de l’entreprise ? Quelle est l’étendue de sa ligne de produits ou services ? L’entreprise a-t-elle une réputation de qualité ? Quel est le degré de reconnaissance de sa marque ? L’entreprise met-elle une grande proportion de ses ressources dans la publicité et la promotion ? Est-elle connue pour son service aux clients ? Ses vendeurs sont-ils agressifs, et bien formés ? Distribution et livraison. Combien de canaux de distribution l’entreprise utilise-t-elle pour vendre ? A-telle de bonnes relations avec ses distributeurs ? Tiret-elle rapidement parti de nouvelles opportunités de distribution ? Conditions financières. Le chiffre d’affaires de l’entreprise est-il en augmentation ? L’entreprise gère-t-elle correctement ses coûts ? Ses marges bénéficiaires sont-elles stables ou en augmentation ? Quelle est sa

situation en matière de cash-flow ? Ses dettes à long terme sont-elles supportables ? L’entreprise a-t-elle un accès facile à des moyens de trésorerie ? Tracez un profil d’une demi-page sur chaque concurrent. Chaque profil doit saisir les traits qui caractérisent l’entreprise, et notamment : Aptitude à réagir rapidement. Volonté de changement. Détermination à être compétitive. Capacité de croissance. Une bonne notoriété auprès des clients.

Détermination des stratégies de vos concurrents Les capacités de vos concurrents vous disent quelque chose d’important sur leur aptitude à agir dans votre branche d’activité. Mais que prévoientils de faire  ? Votre réponse instinctive est peutêtre : Comment voulez-vous que je le sache ? Nous espérons vous aider à faire un peu mieux que de hausser les épaules et tenter de deviner. Nous

disons beaucoup de choses sur l’art de penser de manière stratégique au chapitre  13, auquel vous pouvez vous reporter pour les détails. Pour l’instant nous évoquerons trois types fondamentaux de stratégies,

qui

peuvent

vous

éclairer

sur

les

intentions de la concurrence. Les trois stratégies suivantes sont parfois appelées stratégies génériques, parce qu’elles ont fait leurs preuves et qu’elles marchent bien dans presque n’importe quel marché et n’importe quelle branche d’activité.

Faible coût La première stratégie générique vient d’un principe économique de base. Si vous pouvez offrir un produit ou un service au prix le plus bas du marché, les clients vont naturellement acheter chez vous. Cette stratégie suppose que vous puissiez aussi fabriquer votre produit à un coût assez bas pour que l’entreprise réalise un bénéfice à terme. Pour cela, vous devez faire la chasse aux dépenses dans tous les coins de votre entreprise. La stratégie suppose également que votre produit ou votre service est suffisamment semblable à ceux de la concurrence pour qu’un prix plus bas attire les clients et déclenche la vente.

Quelque chose d’autre Cette stratégie repose sur la simple notion que si vous pouvez offrir quelque chose de différent, d’unique dans les produits ou les services que vous fournissez, il y a des chances pour que les clients viennent en masse jusqu’aux portes de votre entreprise. Ces clients ont de bonnes chances de devenir de bons clients, des clients loyaux et des clients qui ne sont pas terriblement sensibles au prix, parce que vous offrez des avantages spéciaux qu’ils ne peuvent trouver nulle part ailleurs. Elle vous procure des marges plus élevées par rapport à vos concurrents.

Focalisation La dernière stratégie générique porte sur les types de clients que vous décidez de servir. Plutôt que de vous

positionnez

partout

sur

le

marché,

en

essayant de vendre des produits ou des services à tout le monde, vous choisissez soigneusement vos clients. Vous faites ensuite la conquête de ces clients en tant que groupe en vous focalisant sur leurs besoins mieux que ne le fait la concurrence et en leur fournissant exactement les avantages qu’ils

recherchent, qu’il s’agisse d’économies sur le prix ou de quelque chose d’unique. Un concurrent n’utilise pas forcément une seule de ces stratégies génériques  ; le chapitre  13  montre que les stratégies sont souvent combinées. Une entreprise qui suit une stratégie de focalisation peut souvent avoir intérêt à servir un segment de marché

particulier

simplement

parce

que

ses

produits sont différents de ceux de la concurrence. Préparez un bref résumé de ce que vous pensez que prévoient vos concurrents en matière de stratégie. Revoyez leurs capacités et ce qu’ils ont fait dans le passé, en vous posant les questions suivantes : Quelles stratégies génériques ont-elles été suivies dans le passé par chacun de vos concurrents ? Ces stratégies ont-elles en général été couronnées de succès ? Les évolutions de la branche d’activité forcent-elles les concurrents à modifier leurs stratégies ? À quelle vitesse chaque concurrent est-il capable de changer ?

En règle générale vous constaterez qu’une stratégie à long terme demande du temps, ainsi que l’engagement total de l’entreprise. C’est pourquoi il est très utile de connaître un peu l’histoire de vos concurrents pour découvrir leurs stratégies. Cela vous aide également à garder en tête ce que vous pensez que peuvent faire vos concurrents dans l’avenir. Retenez l’essentiel

Connaissez vos concurrents aussi bien que votre propre entreprise. Prêtez une attention spéciale aux capacités qui permettent à la concurrence de réagir rapidement aux évolutions de votre branche d’activité. Identifiez les stratégies clés sur lesquelles compte chacun de vos concurrents pour gagner.

Prévoyez le comportement de vos concurrents Les déclarations de vos concurrents sur leur mission, leur vision et leurs valeurs vous en disent long sur ce qu’ils attendent d’eux-mêmes dans l’avenir. Ces informations ne sont pas top secret  ;

elles visent à communiquer les intentions d’une entreprise à tous ses actionnaires et vous devez en tirer parti. Vous n’avez pas besoin de lire dans les pensées de vos concurrents. Tout ce que vous avez à faire est de lire ce qu’ils déclarent sur eux-mêmes et sur ce qu’ils vont faire.

Détermination des buts de vos concurrents Lorsque Jack Welch a pris les commandes de General Motors en  1981, il a annoncé plutôt rapidement les nouveaux buts de l’entreprise géante à ses principaux managers : part de marché, part de marché et part de marché. GM deviendrait soit la première soit la deuxième dans chacune de ses branches d’activités  –  ou sinon… Personne ne s’est trompé sur ce que voulait dire «  ou sinon  ». Les concurrents de GM pouvaient (ou auraient dû) écouter ce que disait Jack Welch, parce que l’entreprise envoyait un message clair sur la façon dont elle avait l’intention de concourir dans l’avenir. Toute entreprise souhaitant se heurter de front avec GM pour conquérir des parts de marché devait s’attendre à une bataille. Les entreprises qui ont compris cette réalité de bonne heure étaient

averties et avaient la possibilité d’ajuster leurs propres

stratégies

pour

tenir

compte

d’une

modification du paysage concurrentiel. Pour découvrir l’énoncé de la mission, de la vision et des valeurs de vos concurrents, essayer les démarches suivantes : 1. Sélectionnez une liste réduite de vos concurrents. 2. Découvrez les informations que vous pourrez sur l’énoncé des valeurs, de la vision et de la mission de chaque concurrent, ainsi que sur toute annonce de buts ou d’objectifs. S’il s’agit d’entreprises cotées, vous pouvez commencer par le rapport annuel destiné aux actionnaires. Aujourd’hui, très souvent, la mission et la vision des entreprises sont largement diffusées sur leur site Internet. Le souci est que d’une entreprise à une autre, on a l’impression que c’est la même mission et la même vision. Il y a là la patte des principales agences de communication à qui ces entreprises ont confié la tâche de rédiger ces parties !

3. Mettez par écrit les intentions financières et stratégiques de vos concurrents. N’hésitez pas à lire entre les lignes. En particulier, recherchez tous les points suivants : •

Objectifs de parts de marché.

•

Objectifs de chiffre d’affaires.

•

Objectifs de rentabilité.

•

Étapes technologiques.

•

Objectifs en matière de service aux clients.

•

Objectifs d’internationalisation.

•

Objectifs en matière de distribution.

Découverte des hypothèses de vos concurrents Ce que vos concurrents prévoient de faire dépend généralement de leurs hypothèses les concernant et sur votre branche d’activité  –  de la façon dont ils pensent et de leur vision du monde. Vous obtenez parfois des indices importants sur les hypothèses de vos concurrents en examinant leurs buts et leurs

objectifs. Il est difficile pour vos concurrents de faire une déclaration sur l’endroit où ils veulent aller sans révéler ce qu’ils pensent être aujourd’hui. La comparaison des hypothèses que font vos concurrents sur votre branche d’activité et ce que vous savez être la réalité peut parfois vous fournir de précieux indices. Dans les années  1950  par exemple, les entreprises américaines opéraient sur la base d’une hypothèse globale selon laquelle les entreprises japonaises fabriquaient des produits de basse qualité, mal faits et destinés à être jetés. Au cours de cette décennie, on désignait globalement ce qui venait du Japon par le vocable «  camelote japonaise  » (en anglais Japanese junk). Lorsque les entreprises américaines se sont aperçues que leur hypothèse était à l’opposé de la vérité, les dégâts concurrentiels étaient déjà considérables. Cette erreur monumentale a modifié l’équilibre de la concurrence et des échanges mondiaux pour toute une génération. Depuis la vente

en  1995  de

Zenith

Corporation

à

un

conglomérat coréen, les États-Unis sont absents de la fabrication de récepteurs de télévision. De nos jours,

certaines

entreprises

américaines

ont

compris la leçon et prennent très au sérieux la

concurrence des entreprises venues d’Asie comme la guerre que se livrent Apple et Samsung sur le marché

des

smartphones

et

autres

tablettes

numériques. Ainsi les hypothèses ne sont pas toujours exactes –   c’est d’ailleurs pourquoi on les appelle des hypothèses. Les hypothèses erronées peuvent être dangereuses

pour

les

entreprises,

notamment

lorsqu’elles débouchent sur des idées reçues ou entraînent des points aveugles en matière de concurrence. Idées reçues : les hypothèses ayant cours dans une branche d’activité peuvent s’incruster au point d’être prises pour des vérités d’Évangile. Les idées reçues

sont

presque

toujours

démolies

par

l’apparition d’un concurrent hors du commun. Observez vos concurrents pour voir s’ils prennent leurs

propres

oublient

de

hypothèses toujours

trop poser

au la

sérieux

et

question

« pourquoi » ? Points aveugles  : il n’est que trop facile de ne pas voir la signification de tendances ou d’événements dans

une

lorsqu’ils

branche s’opposent

d’activité, aux

spécifiquement

notions

les

plus

répandues et aux idées reçues. La vision du monde

d’un concurrent dicte souvent ce que l’entreprise en question verra ou ne verra pas. À l’occasion du suivi de vos concurrents, surveillez les actions et les réactions qui peuvent indiquer des points aveugles ou des interprétations erronées de ce qui se passe sur le marché. Retenez l’essentiel

L’énoncé de la mission, des valeurs et de la vision de vos concurrents sont un excellent moyen de vous faire découvrir leurs buts pour l’avenir. Consultez alors le plus souvent possible leur site Internet. Les concurrents signalent parfois leurs intentions par leurs comportements sur le marché. Les hypothèses que font vos concurrents à propos du marché  –  vraies ou fausses  –  sont souvent d’importants indices sur la façon dont ils agiront.

Concourez pour gagner Plus vous en savez sur vos concurrents, plus vous êtes en capacité de comprendre leurs actions et prévoir leurs démarches. Mais n’oubliez pas que plus vous en apprenez sur vos

concurrents

plus

ils

en

apprennent

vraisemblablement sur vous. On peut supposer sans grand risque d’erreur que votre entreprise diffuse autant d’informations sur elle-même et sur ses intentions que le font vos concurrents. Placez-vous vous-même sur votre propre liste de concurrents. Interprétez vos actions du point de vue d’un concurrent. Vous pouvez ainsi comprendre les implications

de

votre

propre

comportement

concurrentiel dans votre branche, aussi bien que vous

comprenez

le

comportement

de

vos

concurrents. Si vous prenez la concurrence au sérieux, vous ne pouvez pas faire toute cette analyse une seule fois, vous en laver les mains et ne plus y penser. Vous devez surveiller vos concurrents d’une manière systématique. En les observant bien, vous vous placez dans la situation enviable de choisir les batailles concurrentielles que vous voulez gagner, au

lieu

d’être

pris

en

embuscade

dans

des

situations concurrentielles où vous ne pouvez que perdre.

Organisation des faits et des chiffres Pour

apprendre

comment

marchent

vos

concurrents vous devez vous servir de données de

toutes sortes de provenances (reportez-vous au chapitre  4  pour trouver une liste de ressources). Vous pouvez trouver des faits et des chiffres sur la concurrence presque n’importe où, y compris en consultant les sources suivantes : Publications économiques, commerciales et techniques. Expositions professionnelles. Documents des entreprises. Déclarations aux administrations. Analyses financières. Discours des responsables. Fournisseurs et distributeurs. Réactions des clients. Des travaux universitaires. Vos propres employés. Les deux derniers items de la liste méritent une mention particulière. Vos propres employés sont une ressource précieuse en ce qui concerne la concurrence. En regardant de l’intérieur de votre entreprise, commencez par vos vendeurs. Ils se trouvent en plein milieu du flot d’informations,

parlant

avec

les

clients,

traitant

avec

les

distributeurs, et de temps à autre rencontrant vos concurrents. Ils sont au courant de tous les commérages, de toutes les rumeurs, et de toutes les premières

nouvelles

qui

circulent

dans

votre

branche d’activité. Tirez parti de leur position particulière et imaginez des façons de capter ce qu’ils savent. Vous devez montrer une certaine prudence en rassemblant des informations venant d’employés autres que vos vendeurs. Dans de nombreuses branches les gens passent d’une fonction à une autre et d’un employeur à l’autre. Il n’y a rien de mal

à

faire

du

brainstorming

sur

ce

qu’un

concurrent peut-être en train de préparer, mais il faut

déclencher

un

signal

d’avertissement

si

quelqu’un sort des documents marqués «  top secret  ». Ce n’est pas seulement amoral, c’est en plus

illégal

d’informations

d’utiliser dont

peut

certaines disposer

un

sortes ancien

employé sur un concurrent  –  tout ce qui peut être présenté comme des informations dont l’entreprise est propriétaire ou des secrets commerciaux. Il y eut beaucoup de rancœur entre General Motors et Volkswagen, par exemple, au sujet d’un vice-

président qui a changé de camp, sans parler de procès civils ou de démêlés avec la justice pénale. Si vous avez l’impression de vous trouver sur un terrain glissant, revoyez le chapitre 2 et les valeurs de votre entreprise, et parlez avec l’avocat de votre entreprise. Pour ce qui est des études universitaires, il s’agit pour

vous

d’une

mine

d’or

en

termes

d’informations sur les entreprises. Des étudiants de toutes les écoles de management réalisent depuis des années des thèses de doctorat, des mémoires de fin d’études, des rapports de stages sur des entreprises dans lesquels vous pouvez apprendre énormément sur vos concurrents. Ces travaux sont souvent accessibles au grand public et parfois sans même payer le moindre centime. Alors, n’hésitez pas à franchir la porte des bibliothèques et à vous plonger dans ces travaux pour les dépoussiérer un peu.

Qui

sait,

vous

en

apprendrez

peut-être

beaucoup sur vos concurrents ? Vous avez besoin d’une manière d’organiser les faits et les chiffres que vous collectez à partir de nombreuses sources pour en faire des informations concurrentielles

que

vous

puissiez

réellement

utiliser. Des armoires de classement et des dossiers

peuvent

convenir,

mais

vous

pouvez

aussi

envisager d’installer une application informatique pour assurer le suivi des données. En mettant cette application en place, n’imaginez pas que vous aurez en main l’information sur vos concurrents dans les deux jours qui suivent – elle sera distillée peu à peu, au cours des semaines, des mois et des années. Selon toute vraisemblance, vous disposez déjà d’éléments d’information épars sur vos différents concurrents,

rangés

quelque

part.

Vous

avez

seulement besoin d’établir une procédure pour que ces éléments épars continuent d’arriver et soient rassemblés pour créer un profil de la concurrence utile et à jour. Les étapes suivantes peuvent vous aider à mettre en place cette procédure : 1. Commencez par une procédure pilote pour suivre vos concurrents. En commençant par vos vendeurs (ou vousmême, si vous êtes votre propre employé), mettez en place un système expérimental pour capter les informations concurrentielles recueillies par le canal des ventes. Créez des rapports écrits dans un format standard, ou informatisez le processus, si vous le pouvez.

2. Mettez en place un système de suivi des concurrents à l’échelle de toute l’entreprise. Formalisez le processus d’identification et de suivi des concurrents dans toute l’entreprise, pour pouvoir disposer d’informations exactes sur la concurrence quand et où vous en avez besoin. L’analyse des concurrents est trop importante pour être faite n’importe comment, ou seulement lorsque vous êtes frappé par une crise. 3. Chargez quelqu’un de la responsabilité de l’analyse des concurrents. Chargez un responsable (ou vous-même) de l’analyse des concurrents pour votre entreprise. Ainsi, tout le monde comprendra l’importance de l’analyse de la concurrence. Vos employés doivent avoir quelqu’un à qui ils peuvent s’adresser lorsqu’ils ont des informations à donner ou à recevoir sur la concurrence. 4. Fixez-vous comme priorité de faire appliquer le système. Faites en sorte que l’analyse des concurrents soit prise au sérieux dans votre entreprise en l’incluant dans votre business

plan. Puis, faites-vous l’avocat de ce système, en insistant pour que la concurrence soit mentionnée dans tout document de réflexion arrivant sur votre bureau.

Choisir ses batailles Mieux vous comprenez vos concurrents – ce qu’ils ont fait dans le passé, ce qu’ils font maintenant, ce qu’ils risquent de faire dans l’avenir – mieux vous pourrez

prévoir

et

choisir

les

batailles

concurrentielles auxquelles vous voulez participer. Naturellement, vous voulez conquérir des marchés pour lesquels vous avez une stratégie et les moyens de réussir. Mais vous n’êtes jamais bien longtemps seul sur un marché. En vous intéressant à la concurrence

au

lieu

de

l’ignorer,

vous

avez

l’avantage supplémentaire de connaître ses points les plus faibles. Choisissez votre champ de bataille de

manière

à

combiner

vos

forces

avec

ses

faiblesses. Vous aurez ainsi gagné la moitié de la bataille avant même qu’elle ne s’engage.

Retenez l’essentiel

Le suivi et la compréhension de votre concurrence sont un processus continu. Pour vous tenir à jour, créez un système pour la collecte et l’organisation des informations sur vos concurrents. Mettez donc en place une veille concurrentielle continue et automatisée. Mieux vous connaîtrez vos concurrents, mieux vous pourrez choisir les batailles que vous voulez gagner.

3 Estimer les chances de votre entreprise

« Ce sont les membres de l’équipage, Capitaine Colomb. Ils veulent savoir quel est notre plan de sauvegarde au cas où la terre serait plate. »

Dans cette partie… Chaque fois que nous nous lançons dans quelque chose de nouveau, qu’il s’agisse de retourner à l’école, d’acheter une maison, de changer de job – ou de démarrer une entreprise – des questions lancinantes surgissent. Ce nouveau projet est-il vraiment une bonne décision ? Êtes-vous à la hauteur du challenge ? Les choses marcheront-elles en fin de compte ? Ce sont de bonnes questions, parce qu’elles vous obligent à être honnête au sujet des capacités et des qualités que vous apportez dans l’opération. Dans cette partie, nous vous aidons à regarder dans le miroir, et à faire une évaluation juste de ce que vous y voyez. Nous cherchons à découvrir toutes les capacités et toutes les ressources dont vous disposez. Nous essayons de déterminer celles d’entre elles qui sont des forces et celles qui sont des faiblesses, en considération de ce dont vous avez besoin pour réussir dans votre branche d’activité – et quelles sont les opportunités et les menaces auxquelles vous êtes confronté. Nous vous

aidons à vous focaliser sur ce que votre entreprise fait le mieux en examinant les domaines dans lesquels vous fournissez la plus grande valeur aux clients, et nous vous aidons à imaginer de quelle manière vous pouvez conserver et étendre les avantages concurrentiels que vous avez déjà sur le marché. Enfin, nous nous occupons de vos finances, et vous aidons à créer un portrait objectif de votre entreprise sur la base de votre chiffre d’affaires, de vos bénéfices, de vos actifs et de votre situation de trésorerie, puis nous vous aidons à utiliser ces éléments pour créer une prévision et un budget.

Chapitre 7

Déterminer votre position de départ Dans ce chapitre :

Découverte de vos capacités et de vos ressources Revues des facteurs clés de succès Identification des forces et des faiblesses de l’entreprise Reconnaissance des opportunités et des menaces Analyse de votre situation au moyen d’une grille du type SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces).

Le poisson est le dernier à savoir qu’il nage dans l’eau. Proverbe chinois vous regardez dans un miroir, vous vous L orsque attendez à y voir une image de vous-même. Lorsque vous écoutez votre voix dans un répondeur téléphonique, vous vous attendez à vous entendre vous-même. Lorsque vous regardez des photos ou des séquences vidéo familiales, vous vous attendez à vous reconnaître. Mais combien de fois n’avez-vous

pas dit : Cela ne me ressemble sûrement pas. Ou : Ai-je vraiment une voix comme celle-là ? Un autoportrait honnête – qu’il s’agisse de vous voir et

de

vous

entendre

clairement

ou

d’énoncer

objectivement vos propres forces et faiblesses  –  est difficile à réaliser. Les forces et les faiblesses doivent être mesurées en fonction de la situation actuelle, et une force dans une circonstance donnée peut devenir une faiblesse dans une autre. Le leadership et la faculté à prendre rapidement des décisions, par exemple, peuvent vous être d’un grand secours dans une situation d’urgence. Mais le même tempérament peut être un handicap si vous faites partie d’une équipe

engagée

dans

de

délicates

négociations

requérant beaucoup de prudence, de retenue et de doigté. Vous allez rencontrer des difficultés similaires, en abordant la tâche qui consiste à mesurer les forces et les faiblesses de votre entreprise. Vous seriez surpris de

voir

combien

d’entreprises

échouent

lamentablement en essayant de parvenir à une autoanalyse objective – des entreprises qui s’accrochent à une image déformée des ressources dont elles disposent

et

des

compétences

utiliser sur le marché.

qu’elles

peuvent

Dans ce chapitre, nous vous aidons à comprendre quels sont les forces et les faiblesses de votre entreprise en relation avec les opportunités et les menaces auxquelles vous êtes confrontées. Tout d’abord, nous cherchons comment vous pouvez détecter les forces et les faiblesses potentielles en dressant une liste de vos compétences et de vos ressources. Ensuite, nous vous montrons comment les facteurs clés

de

succès

interviennent

de

pour

votre

branche

déterminer

d’activité

celles

des

compétences et des ressources qui sont des forces, et celles qui n’en sont pas. Puis nous vous aidons à rassembler toutes les pièces du puzzle  –  les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces dont dépend votre entreprise  –  pour créer une image complète.

Nous

créons

également

un

bilan

stratégique qui vous aide à savoir où vous êtes, ce que vous devez faire, et quand vous devez le faire.

Analyse de situation Nous examinons la situation de votre entreprise au moyen d’une approche dont l’efficacité est largement démontrée, appelée SWOT. SWOT est l’acronyme

pour Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats  –  forces, faiblesses, opportunités et menaces. Les forces et les faiblesses de votre entreprise ne peuvent pas être mesurées dans le vide, évidemment. Votre situation dépend non seulement de vos propres compétences et de vos propres ressources, mais aussi des opportunités et des menaces qui surgissent indépendamment de votre pouvoir (consultez le chapitre  4  pour une revue des opportunités et des menaces). Selon les situations auxquelles vous êtes confronté, des

opportunités

et

des

menaces

apparaissent,

disparaissent et se modifient en permanence  ; les forces et les faiblesses de votre entreprise changent en même temps. Une analyse SWOT complète est à faire à plusieurs reprises. En réalité, vous devriez probablement effectuer une revue du type SWOT à des intervalles réguliers, fixés en fonction de la vitesse à laquelle évoluent l’environnement de votre entreprise, votre branche d’activité et votre propre entreprise.

Identification des forces et des faiblesses

Les forces de votre entreprise sont les compétences, les ressources et les aptitudes auxquelles vous pouvez faire appel pour réaliser vos stratégies, mettre à exécution vos plans, et atteindre les buts que vous vous êtes fixés. Nous entendons par faiblesses d’aptitudes

de ou

votre vos

entreprise lacunes

par

votre

manque

rapport

à

la

concurrence, risquant de vous empêcher d’agir conformément à vos plans et vos stratégies ou d’atteindre vos objectifs.

Quand une force devient une faiblesse

Pendant cinquante ans, General Motors a embauché ses managers et ses

ingénieurs

parmi

un

pool

de

talents

constitué

presque

exclusivement de jeunes hommes soit diplômés de General Motors Institute, soit venant de l’une des dix grandes universités du Middle West aux États-Unis. GM considérait cette politique d’embauche comme une des principales forces de l’entreprise, créant une remarquable unité dans sa manière de voir et dans sa culture interne. L’entreprise n’avait pas besoin d’organiser des séminaires ni des ateliers pour parvenir à un sens des valeurs et à une vision unitaires ; les valeurs du Middle West étaient intégrées a priori. Mais cette force apparente a été mise au défi à la fin des années 1970, lorsque la domination de GM et la stabilité de toute l’industrie automobile ont été entièrement remises en cause. Les entreprises japonaises  – Honda, Toyota, Nissan et les autres –  s’étaient mises en marche et personne chez General Motors ne semblait avoir la moindre idée de ce que cela voulait dire. De nombreux managers prévoyants, non conformistes, tels que John DeLorean, avaient déjà été poussés à quitter les rangs d’un management issu du même moule. Tout le monde, dans cette entreprise, était issu du même contexte et pensait de la même manière. Personne n’a compris la rapidité et l’ampleur de la menace concurrente  –  ni les défis qui allaient affecter l’entreprise tout entière. Ce qui avait été à l’origine un atout majeur de l’entreprise s’est avéré être une grave faiblesse au moment où General Motors a dû livrer bataille pour sa survie. L’entreprise a entamé une campagne énergique en vue du recrutement de managers venant d’horizons différents et ayant des expériences diverses. Elle s’est mise également à diversifier son personnel. GM a embauché des femmes, des membres de minorités ethniques ou autres, et même des personnes venant de Californie, dans un effort radical pour préparer un avenir où la compétition mondiale est désormais la règle.

Pour saisir vos propres premières impressions de votre entreprise, remplissez le questionnaire des forces

et

des

faiblesses

de

l’entreprise

(voir

Tableau  7-1). Sur le côté droit du questionnaire, indiquez vos compétences et vos ressources dans chaque

domaine.

Sur

le

côté

gauche,

notez

l’importance de ces éléments dans votre branche d’activité. Tableau 7-1 : Exemples de questionnaire d’évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise dans les principaux domaines Importance pour la

Aspect de

Vos compétences et vos ressources

branche d’activité

l’entreprise

Faible Modérée Élevée

 

Médiocres Passables Bonnes Excellentes

❏

❏

❏

Management

❏

❏

❏

❏

❏

❏

❏

Organisation

❏

❏

❏

❏

❏

❏

❏

Base de

❏

❏

❏

❏

❏

❏

❏

❏

clientèle ❏

❏

❏

Recherche et développement

❏

❏

❏

Production

❏

❏

❏

❏

❏

❏

❏

Marketing et

❏

❏

❏

❏

❏

❏

❏

❏

❏

❏

❏

❏

ventes ❏

❏

❏

Distribution et livraison

❏

❏

❏

Conditions financières

Cadres de référence Après avoir rempli le questionnaire du Tableau  7-1, vous devriez posséder une première liste des forces et des faiblesses de votre entreprise. Toutefois, pour être objectif, vous devez aller au-delà des premières impressions et considérer les acquis de l’entreprise de plusieurs points de vue différents. L’utilisation de différents cadres de référence présente l’avantage de compenser

les

distorsions

qui

se

produisent

inévitablement en n’examinant la question que d’un seul point de vue. Elle vous donne aussi la meilleure chance d’aboutir à une liste aussi complète que possible. Vue interne. Faites appel à l’expérience du management à l’intérieur de l’entreprise (utilisez votre propre expérience ou celle de vos amis ou de vos anciens collègues si vous êtes votre propre employeur) pour arriver à un consensus sur vos forces et vos faiblesses en tant qu’entreprise. Faites appel aussi à vos principaux salariés (de préférence ceux qui sont syndiqués) pour avoir leur point de vue. Cela vous permet d’enrichir votre vision interne de l’entreprise. Vous avez intérêt à faire appel aux mêmes personnes pour vous faire une idée de ce qui s’est produit dans un passé récent. Une

petite histoire de l’entreprise peut vous montrer de quelle manière ses forces et ses faiblesses ont évolué au cours du temps – et avec quelle facilité l’organisation est capable de passer les vitesses. Vue externe. Évitez d’être trop absorbé par vous-même au cours de cette analyse. Il est important de prendre du recul et de regarder autour de vous, en utilisant vos concurrents comme étalons de mesure, si vous en avez la possibilité. Tous vos concurrents opèrent dans la même branche d’activité et sur le même marché que vous, et ils sont forts ou faibles dans tous les domaines importants qui vous intéressent. Pour que votre liste ait un sens lorsque le moment sera venu de l’appliquer à votre propre situation d’entreprise, vos forces et vos faiblesses doivent être mesurées par rapport à celles de vos concurrents (revenez au chapitre 6 pour plus d’informations sur la concurrence). Vue du dehors. Peut-être avez-vous identifié les forces de votre entreprise qui sont des forces seulement parce que vos concurrents n’ont pas encore réagi ? Ou peut-être ignorez-vous de véritables faiblesses parce que tous les autres

les ont également ? De temps à autre, vous avez besoin d’une évaluation extérieure objective de ce qui se passe dans votre entreprise.

Ressources et compétences Pour

établir

la

liste

des

ressources

et

des

compétences de votre entreprise, jetez le filet le plus loin

possible.

compétences

Examinez d’une

vos

manière

ressources

et

vos

systématique,

en

revoyant tous les aspects de l’entreprise présentés dans le questionnaire des forces et des faiblesses (référez-vous au Tableau 7-1). Pour chaque domaine, essayez d’identifier autant de ressources et de compétences que possible en utilisant différents cadres de référence. Par la même occasion, estimez dans quelle mesure chaque compétence ou ressource peut contribuer à la réalisation de vos plans ou vous aider à atteindre les objectifs de votre entreprise. Cette

liste

maîtresse

vous

servira

de

matière

première lorsque le moment sera venu d’identifier les forces et les faiblesses de votre entreprise.

Management : fixer la direction à suivre depuis le sommet L’équipe de direction de votre entreprise réunit des aptitudes, des talents et un engagement. Vous voulez

que les membres de cette équipe tirent leurs orientations des énoncés de la mission, des valeurs et de la vision de votre entreprise, ainsi que des buts et des

objectifs

d’entreprise

que

vous

prévoyez

d’atteindre. Des managers et des propriétaires de haut vol sont particulièrement importants dans les branches d’activités confrontées à une concurrence accrue ou des technologies qui évoluent rapidement. Il est difficile d’imaginer une branche d’activité qui ne rentre pas dans l’une ou l’autre de ces deux catégories. Le management doit servir à déterminer ce que va faire votre entreprise. Les managers les plus haut placés hiérarchiquement sont officiellement chargés de fixer l’orientation et la stratégie de l’entreprise, mais tous les managers donnent le ton pour encourager certaines activités et en décourager d’autres. 3M, leader en matière de produits de bureau, par exemple, donne à ses managers la liberté d’être des entrepreneurs à part entière, ce qui permet à l’entreprise de détecter de nouvelles opportunités de business et d’y investir avec la même vitesse et la même souplesse que des rivaux beaucoup plus petits. C’est le cas également de l’entreprise Google qui donne  10  % à  15  % de temps libre à ses employés pour développer n’importe quelle idée de projet. Ces

idées sont marquées sur un tableau blanc et certaines d’entre elles deviennent, quelques années plus tard, des produits phares de Google. Le fabricant de vêtements Levi Strauss &  Company, par ailleurs, est reconnu pour le sens civique de son management. L’entreprise attire des hommes et des femmes hautement qualifiés désireux de travailler dans un environnement d’entreprise accordant une valeur à la fois à la responsabilité personnelle et à la responsabilité

de

environnement

et

prenantes

à

son

l’entreprise surtout activité.

envers

toutes On

les

appelle

son parties

cela

la

responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise. Voici quelques-unes des principales questions à poser

au

sujet

du

management

et/ou

des

propriétaires de votre entreprise : Depuis combien de temps les managers sont-ils en place à différents niveaux dans votre entreprise ? (Ou encore, quelle variété d’expériences avez-vous en tant que propriétaire de l’entreprise ?). Votre entreprise prévoit-elle d’embaucher à l’extérieur ou de promouvoir des salariés depuis à l’intérieur ?

Quel est le ton général donné par vous ou par le management de l’entreprise ? Avez-vous mis en place un programme de développement du management ? (Ou encore, comment envisagez-vous de développer vos propres aptitudes, si vous êtes seul propriétaire ?). Quelles sont les formations de vos managers et quelle est la vôtre ? Comment noteriez-vous la qualité générale de vos propres aptitudes ou celle de votre équipe de management ?

Organisation : mettre les gens ensemble Les personnes qui composent votre entreprise et votre personnel représentent une ressource clé en elles-mêmes

et

organisées.

Les

par

la

façon

ressources

dont

elles

humaines

sont sont

importantes dans toutes les entreprises, mais elles sont particulièrement critiques dans les activités de service, où les personnes représentent une grande partie du produit (nous regarderons de plus près notre organisation au chapitre  14, en parlant de la façon de faire marcher votre business plan).

Votre organisation commence par la définition de qui sont vos employés et par la question de savoir s’ils sont bien sélectionnés et bien formés. Cela étant dit, l’environnement

de

travail

et

les

systèmes

d’incitation de votre entreprise déterminent ceux qui seront des employés appliqués et travailleurs et ceux qui seront frustrés et finiront par abandonner. La forme de votre organisation (la façon dont elle est structurée et dont elle s’adapte) peut être tout aussi importante que les employés eux-mêmes pour la création d’une équipe d’entreprise – même si elle est petite  –  fonctionnant d’une année à l’autre au plus haut niveau d’efficacité. Les entreprises opérant dans le business des actions et obligations, par exemple, dépensent tous les ans, dans les centres financiers du monde entier, des millions d’euros pour embaucher des milliers de courtiers pour la vente de titres. Ces entreprises ontelles une croissance si rapide  ? Bien sûr que non. Mais

cette

branche

d’activité

perd

régulièrement  70  % des nouveaux embauchés dans les trois ans après avoir investi des sommes importantes dans leur formation. Pourquoi  ? Dean Witter Reynolds devenue Morgan Stanley avait certainement

envie

de

trouver

la

réponse.

L’entreprise a constaté que l’un des problèmes

provenait du processus de sélection  : un trop grand nombre

de

leurs

nouveaux

courtiers

étaient

inadaptés au stress et aux efforts qu’exige la vente de valeurs mobilières. En conséquence, l’entreprise a revu

ses

pratiques

d’embauche

–  publicité

de

recrutement, interviews et tests. Voici quelques-uns des points clés relatifs à votre organisation : Quels mots décrivent le mieux la structure d’ensemble de votre organisation ? Combien de niveaux hiérarchiques y a-t-il entre un employé sur la ligne de front et votre président-directeur général ? À quelle fréquence l’entreprise est-elle réorganisée ? Quelles sont les attitudes générales de vos employés à propos de leur travail et de leurs responsabilités ? Combien de temps un employé reste-t-il en moyenne dans votre entreprise ? Votre entreprise a-t-elle des façons de mesurer et de suivre les attitudes et le moral de ses employés ?

Que fait votre entreprise pour maintenir le moral de ses employés et un bon niveau de performance ?

Base de clientèle : contenter les foules Le fonctionnement de votre entreprise dépend, dans une large mesure, de la satisfaction et de la loyauté de vos clients. Au chapitre 5, vous avez découvert qui sont ces clients et de quelle façon apprendre sur eux tout ce que vous pouvez, parce que la compréhension de vos clients et la satisfaction de leurs désirs et de leurs besoins sont cruciales pour l’avenir de votre entreprise. Nordstrom, par exemple, est un grand magasin dont le siège est à Seattle, opérant dans l’État de Washington

et

visant

les

acheteurs

aisés.

L’entreprise fonde sa réputation sur l’idée simple que le client a toujours raison. On raconte l’anecdote d’un client mécontent qui s’est présenté furieux au quai

de

chargement

d’un

magasin

Nordstrom,

demandant le remboursement de pneus défectueux achetés récemment. Les managers du magasin ont été

extrêmement

courtois.

Ils

ont

rapidement

découvert qu’il s’agissait effectivement d’un de leurs meilleurs clients, et ils ont immédiatement fait le

nécessaire pour le remboursement intégral du prix des pneus. De meilleure humeur, le client a décidé qu’il préférait tout simplement installer d’autres pneus. Lorsqu’il a demandé où il devait conduire sa voiture, on lui a précisé que Nordstrom ne vendait pas de pneus. Évidemment, cet homme est devenu un client satisfait – et un avocat de Nordstrom pour la vie. Voici quelques questions clés pour l’étude de votre propre base de clientèle : Que fait votre entreprise pour favoriser la loyauté des clients ? Quels efforts faites-vous pour suivre les attitudes des clients, leur satisfaction et leur loyauté ? Qu’offrez-vous aux clients qui reviennent régulièrement ? Quels efforts et quelles dépenses doit faire votre entreprise pour acquérir de nouveaux clients ? Quel est alors le coût d’acquisition d’un client ? Pendant combien d’années un particulier restet-il votre client en moyenne ? Êtes-vous le numéro 1 ou le numéro 2 dans les marchés où vous opérez ?

Recherche et développement : l’invention du futur La recherche et le développement (la R  &  D) jouent souvent un rôle important pour le succès à long terme

d’une

particulièrement

entreprise.

La

importante

R 

pour

&  les

D

est

branches

d’activités dans lesquelles s’annoncent des produits nouveaux et meilleurs. Mais la recherche et le développement de produits doivent équilibrer les autres forces qui s’exercent sur votre marché. La R  &  D est l’un des domaines d’une entreprise dans lesquels même les efforts d’une équipe de premier plan ne sont pas automatiquement rentables. Prenons

un

exemple

dans

l’industrie

des

cosmétiques. Estee Lauder ou Revlon pourraient facilement

dépenser

des

millions

d’euros

supplémentaires en recherche et développement. Ces entreprises

pourraient

financer

autant

d’études

qu’elles le voudraient pour en apprendre davantage sur des sujets allant des propriétés de la peau au sens de l’odorat des humains. Elles pourraient chacune construire des laboratoires dernier cri, embaucher des équipes de dermatologues compétents et des chimistes de haut niveau, et devenir ainsi les leaders incontestés

de

la

recherche

fondamentale

en

cosmétiques. Mais les fonds investis dans ces

capacités supplémentaires se traduiraient-ils en atouts durables pour les entreprises  ? Probablement pas. Ces entreprises ne veulent pas que leurs produits soient transformés en médicaments devant être réglementés

par

Administration,

la

FDA

qui

(Food

surveille

les

and

Drug

industries

alimentaires et pharmaceutiques des États-Unis). La plupart des produits cosmétiques vivent et meurent selon la force de leur image et selon les ressources investies pour en faire la publicité et la promotion. Les

clients

tendent

à

acheter

les

fables

qui

accompagnent les produits de beauté  –  non les ingrédients qui les composent. Par ailleurs, les fabricants de circuits intégrés et de microprocesseurs  –  les cerveaux des ordinateurs  –   sont

bien

obligés

de

consacrer

des

efforts

considérables à la R  &  D. Intel et Motorola ont des organisations de R & D mondialement réputées parce que leur industrie est tirée par une innovation constante en matière de produits. Ces entreprises visent continuellement des vitesses et des puissances de traitement supérieures sous des encombrements toujours plus réduits. La perte du leadership en matière

de

recherche

pourrait

entraîner

une

catastrophe pour l’une ou l’autre de ces entreprises.

Pour les entreprises du secteur digital, la R  &  D est également très importante. Google, par exemple, qui n’est autre d’ailleurs qu’une régie publicitaire (et non un simple moteur de recherche comme beaucoup le pense  !) est l’une des entreprises au monde qui dépense le plus en R  &  D. Ses dépenses sont importantes pour pouvoir innover et sortir sur le marché des produits et services toujours meilleurs et inexistants chez les concurrents et ainsi toujours maintenir sa position de leader. Si Google arrête d’investir dans la R  &  D, ils verront des géants de l’Internet comme Microsoft, Facebook ou encore Amazon revenir à grande vitesse. Les questions suivantes vous aideront à examiner le rôle de la R & D dans votre entreprise : Dans quelle mesure votre branche d’activité estelle tirée par la technologie ? Pouvez-vous retirer suffisamment de profit de la R & D pour que cela vaille la peine d’en faire ? Votre entreprise s’engage-t-elle en permanence et à long terme dans la R & D ? Combien d’argent dépensez-vous en recherche fondamentale par opposition à la recherche appliquée ?

Depuis combien de temps les principales personnes de votre équipe de recherche sontelles avec vous ? Votre entreprise protège-t-elle ce qu’elle possède par des copyrights et des brevets ? Avez-vous établi des partenariats avec des universités ou des laboratoires de recherche externes ? Avez-vous passé des accords sur la technologie avec d’autres entreprises de votre industrie ?

Production : faire marcher les choses Le

versant

production

de

votre

entreprise

est

évidemment critique si vous êtes une entreprise industrielle. Les produits que vous fabriquez (et la façon dont ils marchent, leur durée, leur coût) dépendent entièrement des compétences et des ressources

de

vos

établissements

et

de

votre

personnel de fabrication  –  à tel point que vous pourriez facilement oublier que la production est également importante pour les entreprises du secteur des services. Les clients exigent de la valeur dans tous les marchés et ils ne sont simplement pas d’accord pour payer les défauts d’efficacité de n’importe quelle entreprise. Que vous fabriquiez des

voitures, des anoraks ou des boîtes de céréales, que vous

exploitiez

une

banque

ou

un

hôtel,

la

production est au cœur de votre entreprise. La

production

dans

votre

entreprise

est

probablement influencée, dans une certaine mesure, par les coûts d’un côté, et par la qualité du produit ou du service de l’autre. La tension entre le contrôle des coûts et l’amélioration de la qualité a conduit de nombreuses entreprises à rechercher des moyens pour réduire les coûts tout en améliorant la qualité. Une façon d’y parvenir consiste à impliquer des fournisseurs extérieurs dans certains aspects de votre

production,

si

ces

fournisseurs

ont

des

ressources dont vous ne disposez pas. Une autre façon d’atteindre les deux buts en même temps est de simplifier certains aspects de votre production (par l’automatisation, par exemple). L’automatisation peut aussi être une ressource de croissance,

et

opportunités L’industrie dimensions

peut

même

d’activité du

informatique  ;

pour

transport

actuelles les

créer

votre

aérien

grâce

de

à

ordinateurs

a

nouvelles entreprise.

atteint

la

ses

révolution

permettent

aux

compagnies aériennes de suivre en même temps des millions de réservations et d’itinéraires pour les passagers.

Imaginez

ce

que

seraient

les

files

d’attente dans les aéroports si les compagnies aériennes

émettaient

toujours

des

billets

manuellement, et devaient utiliser du papier carbone pour établir les listes des passagers. Lorsqu’Air France, Ibéria et Lufthansa ont développé Amadeus, leur plateforme électronique de gestion des réservations, ils ne pouvaient pas prévoir que le yield management ou la gestion du rendement  –   l’aptitude à surveiller la demande des vols et à ajuster les prix en permanence pour remplir les sièges des avions  –  prendrait autant d’importance que d’arriver à l’heure. Air France a augmenté ses marges bénéficiaires parce que le logiciel de yield management garantit que chaque vol Air France génère le plus de chiffre d’affaires possible. Le logiciel est tellement sophistiqué et marche tellement

bien

qu’Amadeus

est

devenue

une

entreprise indépendante. L’expertise d’Amadeus sert aujourd’hui dans d’autres branches d’activités telles que les hôtels, où le logiciel de gestion du rendement peut automatiquement ajuster les prix des chambres pour faire en sorte que le plus grand nombre possible de lits soient occupés chaque nuit. Voici

quelques

questions

relatives

au

versant

production de votre entreprise, sur lesquelles vous

pouvez méditer : Votre entreprise a-t-elle des programmes pour contrôler ses coûts et améliorer sa qualité ? Votre entreprise tire-t-elle pleinement parti des nouvelles technologies ? Vos coûts de production sont-ils en phase avec ceux du reste de votre branche ? À quelle vitesse pouvez-vous augmenter votre production ou étendre vos services pour satisfaire de nouvelles demandes ? Votre entreprise utilise-t-elle des fournisseurs extérieurs ? Votre personnel de production est-il souple, bien formé et préparé au changement ? Pouvez-vous appliquer votre expertise en matière de production à d’autres aspects de votre entreprise ?

Ventes et marketing : raconter une bonne histoire Le meilleur produit ou le meilleur service du monde n’emmènera pas votre entreprise bien loin s’il ne fait pas l’objet d’un bon marketing, et n’est pas vendu à tous ces clients auxquels il est destiné. Vos vendeurs

et vos spécialistes du marketing (ou vous, si vous faites marcher votre propre petite entreprise) sont vos yeux et vos oreilles, vous donnent un feed-back sur ce que pensent et recherchent vos clients. Ils sont aussi votre choix. Ils racontent l’histoire de votre entreprise et mettent vos produits en perspective, proposant des solutions, satisfaisant des besoins et comblant des désirs sur le marché. Que pourrait bien faire un service marketing, par exemple, pour faire le packaging et la promotion d’un vieux produit chimique ennuyeux et vendu en vrac, comme le bicarbonate de soude  ? Il se trouve qu’un tel service peut faire pas mal de choses, s’il travaille pour Arm & Hammer, qui commercialise du bicarbonate de soude en tant que poudre pour pâtisserie Arm  &  Hammer. Son service marketing a créé un produit indispensable pour la pâtisserie, le nettoyage, le bain et même pour un usage médical. La

boîte

jaune

familière

aux

consommateurs

américains a trouvé son chemin vers des milliers de réfrigérateurs, ouverte et prête à éliminer les odeurs désagréables. L’entreprise a même réussi à créer un marché pour un dentifrice à base de bicarbonate de soude. Et dans un autre argumentaire de vente, la poudre Arm & Hammer est vantée comme le meilleur moyen de vous assurer que vos fruits et légumes sont

aussi propres que possible. Tout cela à partir d’un banal sel minéral, que l’on peut trouver partout. Voici quelques-unes des questions clés relatives au marketing de votre ligne de produits : Quelle est l’étendue de la ligne de produits ou de services de votre entreprise ? Les consommateurs reconnaissent-ils les noms de marque de votre entreprise ? Disposez-vous de technologies ou de procédés spéciaux dont vos concurrents ne peuvent pas tirer parti ? Investissez-vous dans les études de marché et recevez-vous un feed-back continuel de vos clients ? Utilisez-vous toutes les ressources de marketing auxquelles vous avez accès ? Votre force de vente est-elle bien informée, dynamique et persuasive ?

Distribution et livraison : la fin du cycle La distribution et la livraison font en sorte que vos produits et services parviennent effectivement à leur destination finale et dans les mains des clients. Quelles que soient vos convictions sur la qualité de

vos produits, il faut aussi que les clients puissent les trouver lorsqu’ils en veulent et où ils veulent. La façon dont les clients font leurs achats a souvent tout autant d’importance que ce qu’ils achètent, et donc il n’est pas surprenant que lorsqu’une nouvelle manière de livrer des produits ou des services fait son apparition (par Internet, par exemple), le nouveau système bouleverse un marché ou même l’économie tout entière. Internet promet un avenir dans lequel les entreprises pourront atteindre leurs clients plus directement, ce qui augmentera leur pouvoir tout en diminuant les coûts de distribution. Pour

le

moment,

votre

entreprise

distribue

probablement ses produits et services à travers des canaux classiques – des procédés éprouvés utilisés par vous et vos concurrents pour atteindre les clients  –   et vos coûts de distribution et de livraison représentent une part significative de vos dépenses totales. Les coûts standards comportent souvent des opérations de stockage, de transport, et de retour de produits. Si vous produisez des articles de grande consommation, vous pouvez aussi avoir à payer de coûteux

emplacements

sur

les

étagères.

Les

supermarchés demandent maintenant régulièrement à être payés d’avance avant de stocker un nouvel article, et vous devez payer encore davantage pour

les

meilleurs

emplacements.

En

effet,

les

supermarchés déterminent ce que les clients voient –   et achètent  –  alors que les acheteurs pressés déambulent dans les allées, avec leur chariot et leurs enfants. Des produits et des entreprises voués à l’innovation ont fréquemment réussi dans le passé grâce à de nouvelles approches pour maîtriser les coûts et d’autres obstacles liés aux réseaux de distribution classique.

Lorsque

l’entreprise

L’eggs

a

décidé

d’entrer sur le marché des bas nylon pour femmes, par exemple, elle s’est trouvée face à des concurrents bien établis et à un système de distribution vétuste dominé par les grands magasins classiques. Au lieu de

s’attaquer

de

front

à

tous

ces

problèmes,

l’entreprise a pris une autre orientation. Elle a créé un emballage en plastique attractif, en forme d’œuf, pour contenir les bas (jeu de mots sur legs, les jambes et eggs, les œufs), elle a pris en leasing une flotte de camionnettes aux couleurs vives  ; et elle a embauché une équipe de femmes énergiques pour distribuer L’eggs. Évitant les grands magasins, ces femmes visitaient les supermarchés, les drugstores et les supérettes, où L’eggs était exposé aux regards, dans des étagères spécialement conçues. Il en est résulté une révolution dans la distribution des bas

nylon et l’ascension vers le sommet d’une entreprise innovatrice. Voici quelques questions sur la distribution et la livraison de vos produits ou services : Quels sont les coûts associés au système de stockage de votre entreprise ? Pouvez-vous réduire vos stocks en modifiant le mode de traitement des commandes ? Combien de temps vous faut-il pour satisfaire la commande d’un client ? Ce temps peut-il être réduit ? Combien de canaux de distribution votre entreprise utilise-t-elle ? Quels sont les coûts relatifs aux différents canaux ? Quels sont ceux qui donnent les meilleurs résultats ? Quelle influence votre entreprise peut-elle exercer sur ses distributeurs ? Pouvez-vous utiliser des nouveaux canaux pour atteindre plus directement vos clients ?

Condition financière : suivi de l’argent

La santé financière à long terme de votre entreprise détermine la santé de votre entreprise, point final. Vous ne pouvez tout simplement pas survivre longtemps

dans

les

affaires

si

votre

maison

financière n’est pas en ordre. À ce propos, les choses dont vous devez vous préoccuper concernant les finances de votre entreprise ne sont pas très différentes de celles auxquelles vous devez faire face concernant votre propre ménage. Si par exemple vous démarrez une entreprise, la quantité d’argent sur laquelle votre entreprise peut mettre la main au départ (votre capital initial) est l’une des clés de sa survie. (Cela ne ressemble-t-il pas à vos efforts pour acheter et meubler votre première maison ?) Lorsque votre entreprise est lancée et opérationnelle, vous devez veiller à ce qu’il y rentre plus d’argent qu’il n’en sort (un mouvement de trésorerie ou cash-flow positif), pour que vous puissiez payer toutes vos factures. (Vous souvenez-vous de ces fins de mois où il fallait payer la facture d’électricité en plus des mensualités du prêt hypothécaire, alors que le salaire n’était pas encore versé  ?) Le maintien de votre entreprise en bonne santé financière est un élément essentiel de la planification d’entreprise. En prenant le temps d’examiner périodiquement vos documents financiers, vous faites bénéficier votre entreprise

d’un check-up financier régulier. Le check-up a un caractère de routine, mais de temps à autre vous découvrez un symptôme alarmant  –  des bénéfices insuffisants,

par

exemple,

ou

une

dépense

promotionnelle trop élevée. C’est alors que votre vigilance financière peut être salutaire. Vous trouverez ci-après une liste de questions, ô combien douloureuses, à poser au sujet de la santé financière de votre entreprise (si vous ne savez pas comment répondre à ces questions, prenez un peu de temps pour regarder les chapitres 9 et 10). Votre chiffre d’affaires et vos bénéfices augmentent-ils ? Surveillez-vous soigneusement les flux de trésorerie de votre entreprise ? Votre entreprise peut-elle accéder facilement à des réserves de trésorerie ? Votre entreprise – et chaque unité ou domaine d’activité de l’entreprise – ont-ils un budget pour l’année à venir ? Suivez-vous régulièrement les principaux ratios financiers de l’entreprise ? Comment le tableau financier de votre entreprise se compare-t-il à celui de la

concurrence ?

Facteurs clés de succès Lorsque vous planifiez pour l’avenir, il est important de déterminer si vos ressources et compétences représentent des atouts de votre entreprise que vous pouvez exploiter, ou des faiblesses auxquelles vous devez remédier. À cet effet, vous devez tirer au clair de façon précise ce qui a de l’importance dans votre branche d’activité et sur votre marché. Les facteurs clés de succès sont les ressources et les compétences qui doivent absolument être en place pour que votre entreprise puisse réussir à terme. Vous avez peut-être déjà préparé une liste de facteurs clés de succès (si ce n’est pas le cas, examinez le chapitre  4). En plus d’une liste des facteurs

clés

de

succès,

vous

devez

connaître

l’ensemble des ressources et des compétences de votre entreprise. Vous pouvez utiliser les deux listes pour construire une grille, qui à son tour vous permet

de

comparer

vos

ressources

et

vos

compétences avec celles dont votre branche d’activité pense qu’elles sont importantes. Dans un monde parfait, les deux listes seraient identiques, mais c’est rarement le cas. La grille une fois remplie vous aide à

identifier les forces et les faiblesses actuels de votre entreprise (voir Figure 7-1). Pour bien remplir une grille semblable à celle de la Figure 7-1, tenez compte des remarques suivantes : Les ressources et les compétences que vous placez du haut en bas du côté gauche de la grille font partie de la catégorie « indispensable » dans votre branche. Elles représentent les facteurs clés de succès. Les ressources et les compétences que vous placez dans le coin supérieur gauche de la grille sont les facteurs clés de succès pour lesquels votre entreprise est bonne ou excellente. Elles représentent les atouts de votre entreprise. Les ressources et les compétences que vous placez dans le coin inférieur droit de la grille sont les facteurs clés de succès pour lesquels votre entreprise est seulement passable ou même médiocre. Elles représentent les faiblesses de votre entreprise. Comparez vos ressources et vos compétences avec celles qui sont considérées comme facteurs critiques de succès dans votre branche d’activité.

Il est facile d’accorder une certaine valeur aux compétences que votre entreprise possède déjà, et il est tout aussi facile de sous-estimer les choses que votre entreprise ne fait pas aussi bien. Essayez d’être aussi objectif que possible à cet égard. Il est difficile d’admettre

que

vous

affectez

de

précieuses

ressources à des choses qui n’ont pas vraiment d’importance  ; il est également difficile d’admettre que vous pouvez négliger des domaines clés de votre activité.

Figure 7-1 : Forces et faibles-ses de l’entreprise.

Retenez l’essentiel

Différentes personnes ont des idées différentes sur ce que sont vraiment les forces et les faiblesses de votre entreprise. En combinant des points de vue différents, internes et extérieurs à votre entreprise, vous obtiendrez une image plus équilibrée. Vous devez estimer vos ressources et vos compétences dans chacun des aspects de l’entreprise, du management au marketing, à la R & D, au commercial et à la livraison. Les forces ne sont réellement considérées ainsi que si les ressources et les compétences considérées correspondent aux facteurs clés de succès pour votre branche d’activité.

Analyse de votre situation en 3D Vous devez vous préparer à tirer parti des forces de votre entreprise et à en minimiser les faiblesses, ce qui revient à dire que vous devez savoir comment reconnaître

les

opportunités

lorsqu’elles

surviennent, et vous préparer aux menaces avant qu’elles ne vous terrassent. Tout est ici une question de

timing,

lequel

représente

une

troisième

et

importante dimension dont vous devez tenir compte. Le chapitre  4  mentionne les sources d’opportunités importantes et de menaces graves. Ces dragons peuvent surgir de n’importe quelle source et venir de

n’importe quelle direction. Ils modifient souvent les règles du jeu et peuvent même modifier des facteurs clés de succès dont vous avez supposé qu’ils feraient toujours partie de ceux de votre branche d’activité. De nombreuses opportunités et menaces résultent directement

du

changement

(consultez

le

chapitre  12  si vous ne nous croyez pas)  ; d’autres viennent directement de vos concurrents et de l’incertitude qu’ils induisent.

Un coup d’œil sur les concurrents Il peut être opportun de créer une grille des forces et des faiblesses pour deux ou trois de vos concurrents les

plus

actifs

exactement

vos

(revoyez

chapitre  6  qui

concurrents

et

de

sont

quelles

informations vous disposez à leur sujet). Vous ne saurez pas autant de choses sur vos concurrents que vous en savez sur vous-même, bien sûr, et donc les grilles ne seront pas aussi complètes que celles préparées pour votre propre entreprise. Mais ce que vous savez sera révélateur. La comparaison des forces et des faiblesses de vos concurrents avec les vôtres peut vous aider à voir d’où peuvent surgir les opportunités et les menaces du fait de la concurrence. Des opportunités se

présentent souvent lorsque votre entreprise a une force que vous pouvez exploiter dans un domaine critique où votre concurrence est faible. Et vous pouvez parfois prévoir une menace lorsque la situation est inversée  –  lorsqu’un concurrent peut tirer parti d’une force importante en faisant une action dans un domaine où vous n’êtes pas aussi doué. Comme le paysage concurrentiel se modifie constamment, prévoyez de refaire ces grilles à intervalles réguliers.

Préparation de votre analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces (SWOT) Une analyse du type SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities,

Threats 

– 

Forces,

Faiblesses,

Opportunités, Menaces) vous permet de construire une photographie de la situation de votre entreprise et de votre branche d’activité à un instant T donné avec les orientations stratégiques qui s’offrent à vous. Dans cette analyse, vous rassemblez tous les facteurs internes, comprenant les forces et les faiblesses de votre entreprise. Vous mesurez ensuite ces facteurs à l’aulne des forces extérieures que vous avez

identifiées,

comme

les

opportunités

qui

surgissent ou les menaces qui planent sur votre

entreprise du fait des forces de la concurrence, ou des

tendances

qui

se

manifestent

dans

votre

environnement professionnel. La manière dont ces facteurs se combinent détermine ce que doit faire votre entreprise et à quel moment elle doit le faire. Voici comment remplir une grille d’analyse SWOT : 1. Répartissez toutes les forces que vous avez identifiées en deux groupes, selon qu’elles peuvent être associées à des opportunités potentielles ou à des menaces latentes. 2. Répartissez toutes les faiblesses de la même façon – un groupe associé aux opportunités, l’autre aux menaces. 3. Construisez une grille comportant quatre quadrants. 4. Placez les forces et les faiblesses de votre entreprise, appariés à des opportunités ou des menaces dans votre branche, dans l’une des quatre cases (voir Figure 7-2).

Figure 7-2 : La grille d’analyse SWOT.

L’analyse SWOT peut aider à fixer des orientations stratégiques. Elle comporte surtout des éléments de bon sens. Tout d’abord, réparez ce qui est cassé. Ensuite, tirez le maximum des opportunités que vous apercevez à l’extérieur. Ce n’est qu’ensuite que vous pourrez vous offrir le luxe de vous occuper des autres questions et des autres domaines de l’entreprise. Suivez chacune des étapes ci-dessous dans votre business plan : 1. Éliminez toute faiblesse de l’entreprise que vous avez identifiée dans des domaines où vous rencontrez de graves menaces du fait de vos concurrents, ou des tendances défavorables dans un environnement professionnel en pleine évolution. 2. Exploitez toutes les opportunités d’action que vous découvrez là où votre entreprise possède

de véritables forces. 3. Travaillez à remédier à toute faiblesse identifiée dans des domaines qui peuvent offrir d’éventuelles opportunités d’action. 4. Surveillez les domaines professionnels où vous êtes fort aujourd’hui pour ne pas être surpris par des menaces latentes susceptibles d’apparaître. Le changement est la seule constante dans votre entreprise, votre branche d’activité et votre marché. Du fait de ce changement constant, vous ne pouvez pas vous contenter de faire votre analyse SWOT une fois

seulement  ;

vous

devez

réviser

la

grille

régulièrement à mesure que votre entreprise grandit et que votre environnement évolue. Considérez votre analyse SWOT comme un processus continu  –  une opération que vous répétez au cours de votre cycle de réalisation des versions successives et continues de votre business plan.

Retenez l’essentiel

Pour identifier les opportunités et les menaces potentielles, examinez de près les forces et les faiblesses de vos concurrents. Une grille SWOT place vos forces et vos faiblesses dans le contexte des opportunités et des menaces, et vous dit ainsi ce que vous devez faire. La stratégie découlant de l’analyse SWOT consiste à éliminer les faiblesses dans les domaines où planent des menaces et aussi à exploiter les forces dans les domaines où vous percevez des opportunités.

Reconnaître une opportunité, même légère

L’entreprise américaine Miller Brewing voulait développer une bière légère à basses calories susceptible de plaire à l’autre moitié de la population que les brasseurs n’avaient jamais réussi à intéresser. Pensant que ce n’était pas le goût, mais les calories qui empêchaient les femmes d’apprécier la bière, l’entreprise a créé Miller Lite –  une boisson pour les dames, avec tout le goût des bières de mecs, mais sans la lourdeur. L’entreprise s’était néanmoins trompée ; les femmes n’y ont jamais pris goût de la même façon que les hommes. Miller Lite a dû attendre pendant des années, se contentant d’une part de marché aussi légère que sa bière, dans le rôle du perdant ayant misé sur une boisson qui n’intéresse personne. Puis la démographie est intervenue dans les affaires de bière, pour tout changer de façon définitive. La génération du baby-boom a commencé à entrer dans la maturité, et le milieu du corps des hommes s’est mis à grossir plus vite que le haut et le bas. Brusquement, les consommateurs ont décidé que les bières à basses calories étaient une excellente manière de s’offrir une bière, tout en conservant la ligne. Saisissant cette opportunité, Miller a repositionné sa bière Lite comme étant le meilleur choix des hommes raisonnables qui veulent continuer de boire avec les copains. Les autres brasseurs ont dû se dépêcher pour profiter aussi de l’aubaine. Aujourd’hui, les bières à basses calories ont une grande part du marché, et Miller Lite est un gagnant.

Chapitre 8

Focaliser sur ce que vous faites de mieux Dans ce chapitre :

Description de ce que fait votre entreprise Construction d’une chaîne de valeurs Recherche de votre avantage concurrentiel Focalisation sur la compétence centrale de votre entreprise Maintien d’un avantage concurrentiel dans la durée Utilisation de la chaîne de valeurs pour l’allocation de ressources

Il y a deux imbéciles dans chaque marché. L’un demande trop peu ; l’autre demande trop. Proverbe russe fois que vous quittez la maison pour aller C haque faire les courses, vous vous préparez à faire un ensemble complexe de choix, qui se combinent pour déterminer ce avec quoi vous rentrerez chez vous. Avez-vous jamais remarqué que ce processus

de décision semble mystérieusement beaucoup plus difficile au cours de la période des vacances  ? Réfléchissez à ce que représentent les courses un jour

de

vacances

typique.

Les

décisions

commencent dès que vous examinez la liste des choses à acheter en buvant le café du matin : Magasins en ville ou centre commercial. Boutiques spécialisées ou grand magasin. Vêtements, gadgets, jouets, ou articles pour la cuisine. Marques réputées ou celles des magasins. Limite à 20, 40 ou 100 euros. S’il se trouve que votre activité consiste à produire et vendre des articles dans n’importe lequel de ces points de vente, ces décisions peuvent vous faire vivre ou vous tuer. Comment les acheteurs font-ils leurs choix ? Pourquoi vont-ils dans un magasin et pas dans celui d’à côté  ? Qu’est-ce qui détermine l’endroit où ils s’arrêtent pour jeter un coup d’œil et ce qu’ils regardent de plus près  ? Comment les clients diffèrent-ils les uns des autres  ? En quoi sont-ils semblables ? Quelle que soit votre activité, les mêmes questions se posent de façon tout aussi cruciale.

Lorsqu’ils prennent des décisions sur ce qu’ils vont acheter et où ils vont acheter, les clients mettent constamment

en

balance

des

combinaisons

d’avantages de produits ou de services, avec un prix. Lorsque les clients font leurs choix, sur la base de leurs propres calculs de la meilleure valeur qu’ils peuvent trouver sur le marché, ils utilisent une équation de valeur (reportez-vous au chapitre  6  si vous voulez en savoir plus sur cette équation). Mais que signifie exactement avoir la meilleure valeur  ? Si vous êtes l’un des concurrents, vous avez besoin de savoir précisément où et comment vos produits ajoutent de la valeur aux yeux de vos clients. Dans ce chapitre, nous regardons de nouveau la façon de créer de la valeur pour les clients à partir de vos propres produits et services. Cette approche est appelée analyse de la chaîne de valeurs par les gens qui essaient de rendre difficile ce qui est simple, et nous nous en servons pour identifier les aspects de votre activité qui permettent d’ajouter une plus grande valeur pour les clients. Nous vous montrons comment utiliser votre chaîne de valeurs pour voir à quel endroit vous pouvez avoir un avantage

concurrentiel

sur

le

marché.

Nous

utilisons aussi la chaîne de valeurs pour faire

ressortir la compétence centrale de votre entreprise. Nous parlons de la manière dont vous pouvez maintenir votre avantage concurrentiel sur le long terme. Enfin, nous vous montrons comment la compréhension de votre chaîne de valeurs et de votre compétence centrale vous permet de tirer le maximum des ressources humaines et financières de votre entreprise lors de la création de votre business plan.

Décrivez ce que vous faites Vous pourriez penser qu’il est facile de décrire ce que

fait

votre

entreprise,

en

résumant

vos

principales activités par quelques phrases bien choisies ou par un ou deux diagrammes très clairs. Il n’en est rien. Depuis l’intérieur de votre entreprise et en regardant en dehors, il est beaucoup plus difficile que vous ne le pensez d’écarter les détails quotidiens pour parvenir au cœur de ce qui assure la survie de votre entreprise, jour après jour. Il est en effet difficile de voir à côté quand on a la tête dans le guidon ! C’est pourquoi on voit tant de consultants rôder autour des entreprises. La plupart aimeraient bien vous aider à décrire ce que vous faites. Leur petit

secret, bien sûr, est qu’ils ne sont pas plus malins que vous. Ils donnent l’impression de mieux voir votre entreprise simplement parce qu’ils sont à l’extérieur et qu’ils regardent au-dedans. Il y a cependant des chances que vous ayez une compréhension intrinsèque de votre activité et de ce qui permet vraiment à votre entreprise de réussir  –  vous devez simplement déverrouiller ce que vous savez déjà. Au cours d’un récent voyage d’affaires, une de mes collègues s’est arrêtée dans une petite ville à la recherche d’une stationessence. Il n’y en avait que deux, et les prix des carburants étaient exactement les mêmes. Dans l’une des stations, plusieurs voitures attendaient devant les pompes ; l’autre était vide. Lorsqu’elle a demandé au propriétaire de la station très active s’il

pouvait

expliquer

la

popularité

de

son

emplacement par rapport à celui de l’autre côté de la rue, l’homme répondit sans hésiter  : Oh, ils font un autre métier. C’est une station de remplissage ; nous sommes une station-service. Cet habile entrepreneur avait une juste impression des raisons de sa réussite dans son domaine. Avec un peu d’aide, vous pouvez partir de la même compréhension intuitive de votre propre entreprise

et développer une chaîne d’activités représentant ce que fait réellement votre entreprise pour continuer d’exister. En particulier, nous insisterons sur la création de valeur pour les clients, et nous analyserons votre entreprise en domaines et en activités spécifiques insérant de la valeur dans les produits et les services que vous leur offrez.

Construction d’une chaîne de valeurs typique Votre entreprise construit une chaîne de valeurs au moyen de la séquence des activités qui sont les siennes pour augmenter la valeur de ses produits et services aux yeux des clients (voir Figure  8-1). La chaîne vous connecte au marché et vous empêche de vous éloigner des clients que vous servez. Les maillons d’une chaîne de valeurs vous permettent de

mieux

entreprise :

comprendre

les

activités

de

votre

Figure 8-1 : Les activités primaires et les activités de support au sein de l’entreprise.

Les maillons primaires de la chaîne de valeurs sont les fonctions de l’entreprise qui sont au cœur de ce que fait votre entreprise. Les maillons primaires sont en général séquentiels. Ce sont les étapes essentielles

que

parcourt

votre

entreprise

en

développant, en produisant et en mettant des produits sur le marché  ; elles comportent souvent les aspects suivants : Logistique interne.

Production. Distribution et livraison. Marketing et vente. Services. Les maillons de support de la chaîne de valeurs contribuent au succès de l’entreprise en renforçant les maillons primaires de votre entreprise. Les maillons de support sont souvent répartis dans toute l’organisation. Ils assistent et relient entre elles toutes les fonctions primaires de l’entreprise et, en même temps, s’assistent les unes les autres. Ces activités sont le plus souvent : Organisation (infrastructure de l’entreprise : finances, administration, actionnaires…). Management. Recherche et développement. Approvisionnement. Essayez de vous concentrer sur l’organisation des fonctions de base de l’entreprise autour de la valeur pour les clients et de cette idée géniale que tout ce que vous faites dans l’entreprise doit contribuer à cette valeur. Une analyse de la chaîne de valeurs

vous permet de démonter votre entreprise et de la remonter, en vérifiant que chaque élément de la chaîne contribue à la valeur que les clients perçoivent lorsqu’ils achètent votre produit ou service.

Comparaison de différentes chaînes de valeurs Vous pouvez apprendre beaucoup de choses sur une entreprise en examinant sa chaîne de valeurs : où et comment elle crée de la valeur pour les clients. La chaîne de valeurs est une assez bonne technique pour comparer des concurrents de votre propre branche

et

faire

ressortir

leurs

différences

(consultez le chapitre  6  pour voir ce qu’est un groupe d’entreprises concurrentes). Pour voir comment comparer des chaînes de valeurs, regardez de plus près les compagnies aériennes américaines. Aller en avion depuis la petite ville de Tallahassee en Floride jusqu’à la ville moyenne de Tucson en Arizona est une expérience dont la description oscille entre le tolérable et l’horrible. Le voyage en avion génère régulièrement des métaphores mettant en scène des wagons à bestiaux, des métros aux heures de pointe ou les

records

du

Guinness

relatifs

au

nombre

de

personnes entassées dans une cabine téléphonique ou une Volkswagen. Mais à l’intérieur de ces limites, si l’on peut dire, les compagnies aériennes se concurrencent de différentes manières pour obtenir leur clientèle. Southwest Airlines, par exemple, est un acteur important dans ce qu’on appelle le segment no frills (pas de fioritures au niveau des services proposés aux clients, le strict minimum avec un prix très faible). Par comparaison avec d’autres compagnies, Southwest

peut

faire

un

ou

deux

vols

supplémentaires chaque jour, grâce à son aptitude à faire

tourner

chargement

un et

avion 

– 

décollage 

déchargement,

– 

en

à

peu

près 20 minutes. La plupart des coûts de l’industrie du transport aérien sont liés à des choses telles que les avions et les bâtiments, de sorte que des vols supplémentaires dans la journée entraînent des profits

supplémentaires

pour

une

compagnie

aérienne – ou des prix plus bas pour les passagers. Southwest a choisi de faire profiter les passagers des économies réalisées. La compagnie s’adresse aux passagers qui doivent payer le voyage de leur poche et recherche le meilleur marché. Southwest

promet toujours les tarifs les plus bas et a ainsi attiré un ensemble de clients fidèles. Comment

Southwest

fait-elle

marcher

son

entreprise ? Un regard sur sa chaîne de valeurs met en évidence plusieurs activités ajoutant de la valeur de

manière

importante.

Voici

les

principaux

maillons de la chaîne : Production. Southwest est fière de son personnel efficace, de ses équipes au sol championnes et de son équipement dernier cri permettant à la compagnie de faire entrer et sortir les avions des aéroports aussi rapidement qu’il est humainement possible, de tenir des horaires de vol serrés et de réduire les coûts globaux. Distribution. La compagnie a construit un système de routes régionales qui tend à éviter les aéroports les plus encombrés et les destinations trop concurrentielles. Des analyses périodiques du trafic des passagers et de la concurrence suggèrent des opportunités d’extension, en phase avec la stratégie de faibles coûts du transporteur.

Marketing et vente. Le site Internet (plus l’application mobile) de réservations et de vente de billets en ligne est une arme redoutable de la compagnie qui est une des sources de création de valeur. Le site a permis à l’entreprise de faire de très larges économies sur un poste de coûts important : la fabrication des billets et l’impression des cartes d’embarquement. Cette charge a été en grande partie transférée aux clients. Management. Southwest a réuni une équipe de managers et de professionnels qui ont l’habileté, les aptitudes et le tempérament leur permettant de supporter un stress considérable et de bien travailler ensemble. Organisation. Plutôt que de créer un environnement fortement structuré, soumis à des règles de travail négociées et des relations conflictuelles, la compagnie encourage une culture branchée, relax et informelle, n’excluant pas l’amusement, avec des responsables mettant la main à la pâte pour que le travail se fasse. Même les passagers sont mis à contribution de temps à autre.

Par

contraste,

American

Airlines

est

un

transporteur mondial, offrant un service complet, dans une démarche en parfaite opposition à celle de Southwest. La compagnie sert des centaines de destinations chaque jour et offre des vols réguliers et

fréquents

vers

pratiquement

chacun

des

aéroports commerciaux du pays. Son réseau étendu débouche

sur

des

routes

internationales

qui

ceinturent le monde entier. American offre un numéro d’appel gratuit pour les réservations, entretient d’étroites relations avec les agences de voyages, gère un programme pour passagers à vols fréquents, offrant des récompenses dans le monde entier et des cartes de crédit associées à ce programme. Les clients comptent sur la fourniture par American de repas et de films pendant les vols, sur le transfert de leurs bagages, et sur une assistance s’il survient le moindre incident en cours de voyage. Qui sont ces clients  ? Nombre d’entre eux sont des hommes d’affaires et d’autres voyageurs aisés prêts à payer le prix servant à couvrir les coûts de ces services supplémentaires.

L’intégration de la chaîne de valeur chez US Steel Créée

en  1901  par

le

rapprochement

des

deux

holdings

sidérurgiques de JP Morgan et Andrew Carnegie, US Steel a été une entreprise géante dès le jour de sa naissance. La firme a débuté avec 70 % de la capacité de production d’acier des États-Unis, et elle a été la première entreprise mondiale dont le chiffre d’affaires a atteint le milliard de dollars. Cependant, au cours du demi-siècle suivant, US Steel a vu sa part de marché s’amenuiser jusqu’à descendre à  20  % au milieu des années  1960. Voici la devinette posée par US Steel : comment l’entreprise a-t-elle réussi à conserver des profits régulièrement très élevés au cours de cette période, tout en perdant presque les trois quarts de sa part du marché ? Réponse  : la part du marché de USSteel n’avait pas vraiment d’importance. Vous secouez probablement la tête en vous demandant comment il peut en être ainsi. Eh bien, le premier dirigeant de US Steel, le juge Elbert Gary, a commencé par se préoccuper de la part de marché de son entreprise, lui aussi  –  mais ce qui l’inquiétait était qu’elle était trop grande. Il redoutait que Teddy Roosevelt et le gouvernement américain pensent que US Steel ressemble trop à un monopole et ne fragmentent l’entreprise en morceaux beaucoup plus petits. Le juge Gary s’avéra être un capitaliste astucieux. Bien qu’il n’y ait pas eu de nom pour la chose à l’époque, il a créé une chaîne de valeurs pour USSteel. Il s’est aperçu que l’un des maillons les plus importants de la chaîne de valeurs de fabrication de l’acier était l’extraction de ses ingrédients de base : le minerai de fer, le charbon et la chaux. Comme, par hasard, US Steel possédait d’immenses terrains et contrôlait à peu près la source de toutes ses matières premières, le bon juge a décidé d’inviter ses concurrents à faire de l’acier eux aussi, suivant l’idée que plus on est de fous, plus on rit. En réalité, il a recherché la concurrence, et a été reconnu à

l’époque, grâce à ses efforts, comme un véritable homme d’État industriel. Il n’a jamais cessé de faire gagner énormément d’argent à US Steel, bien entendu. Il savait que la véritable valeur de son entreprise résidait dans la vente des matières premières à tous ses concurrents sans distinction, sur une base également profitable – et c’est ce qu’il a fait.

Bien que la rotation rapide des avions au sol soit certainement importante pour American Airlines, la compagnie n’en dépend pas au même degré que Southwest. Les services exigés par les passagers de American font qu’il est impossible à ses équipes de faire aussi bien au sol que Southwest. La chaîne de valeurs de American montre les domaines où la compagnie ajoute de la valeur pour ses clients. Voici les principaux maillons : Marketing et vente. La compagnie dépense un temps et des ressources importants pour la promotion de son image et de sa marque mondiale. American fait de la publicité dans une large gamme de supports, sponsorise toutes sortes d’événements spéciaux et entretient des liens très solides avec les agences de voyages américaines et du monde entier. Services. Le service aux clients est un maillon important dans la chaîne de valeurs

d’American Airlines. La compagnie s’efforce par tous les moyens d’établir une relation durable avec ses clients les plus fidèles grâce à son programme « vols fréquents ». Et elle veille à ce que ces passagers soient chouchoutés : salons spéciaux dans les aéroports, formalités d’embarquement facilitées et en veillant à ce que les bagages enregistrés arrivent toujours en premier dans le hall de récupération des bagages. Infrastructure. American Airlines conserve les ressources et la souplesse financières lui permettant de financer des investissements continuels dans ses gigantesques installations au sol et dans son immense flotte d’avions desservant un réseau mondial de routes et de destinations. Recherche et développement. Lorsque Americam Airlines met au point des sièges de classe Affaires plus confortables, de meilleures distractions en vol ou des connexions sur Internet à 10 000 mètres d’altitude, c’est pour faire plaisir à ses clients les plus exigeants. Parallèlement, son système de réservation SABRE et son logiciel de

gestion du rendement permettent à la compagnie de maximiser son chiffre d’affaires et d’offrir des tarifs semblables à ceux des autres compagnies aériennes dans certains marchés concurrentiels. Aussi bien Southwest que American Airlines sont dans le business du transport de passagers d’un endroit à un autre par des vols réguliers, mais leurs chaînes de valeurs et les principaux maillons contribuant à la création de valeur pour les clients sont très différents. Les compagnies sont tellement différentes, en fait, que lorsqu’United Airlines (un transporteur

à

service

complet

semblable

à

American) a décidé de concurrencer Southwest, elle a créé «  une compagnie aérienne à l’intérieur d’une compagnie aérienne  ». Shuttle by United dessert maintenant des villes le long de la côte Ouest, et elle a une chaîne de valeurs beaucoup plus proche de celle de Southwest Airlines que de celle de sa maison mère, United Airlines. En Europe et plus particulièrement en France, nous retrouvons la même situation avec le lancement d’Easyjet qui a bouleversé le marché, suivi par Ryannair utilisant la même stratégie no frills qu’on appelle également low cost. Pour concurrencer la

réussite de ces compagnies, Air France par exemple et toutes les autres majors du secteur, ont créé leur propre

entité

à

part.

C’est

ainsi

qu’est

née

Transavia par exemple.

Comment forger votre propre chaîne de valeurs Pour créer la propre chaîne de valeurs de votre entreprise  –  la séquence des activités qui vous permettent d’ajouter à vos produits de la valeur pour les clients  –  vous avez besoin d’une liste des ressources et des compétences de votre entreprise (examinez le chapitre 7 si vous avez besoin d’aide à ce sujet). Vous pouvez construire un cadre pour votre chaîne de valeurs, sous la forme d’une grille divisant votre entreprise en domaines de création de valeur (voir Figure  8-2).

Vous

pouvez

ensuite

placer

les

activités dans la grille selon qu’elles font partie de vos

fonctions

primaires

d’entreprise

associées à des domaines de support.

ou

sont

Figure 8-2 : Le cadre de la chaîne de valeurs.

Suivez les étapes ci-dessous pour créer la grille formant votre chaîne de valeurs : 1. Listez tous les principaux domaines d’activité directement impliqués dans la production des produits et services de votre entreprise et leur fourniture aux clients. Incluez dans cette liste des activités telles que la logistique interne, le marketing, la vente, la distribution, la livraison et les services. 2. Mettez cette liste dans l’ordre, en allant de la première bonne idée sortie de la logistique interne au produit fini ou service.

3. Listez les domaines d’activités générales qui supportent les fonctions primaires de l’entreprise. Incluez dans cette liste des activités telles que l’infrastructure (finance, administration), le management et les ressources humaines, la R & D et l’approvisionnement. 4. Construisez une grille semblable à celle de la Figure 8-2, en utilisant vos propres listes des domaines d’activités primaires et de support. Votre chaîne de valeurs peut ne pas ressembler exactement à tous ces organigrammes qui circulent dans votre entreprise. Les fonctions primaires et de support qui finissent par ajouter de la valeur pour les clients peuvent être présentées différemment selon la personne à qui vous posez la question  ; il est donc important de parler aussi bien aux clients qu’à vos collègues. Demandez à vos clients de décrire votre entreprise telle qu’ils la voient. Il se pourrait que vos clients aient un point de vue plus exact. Pour remplir la grille de la chaîne de valeurs, indiquez toutes les activités qui ajoutent de la valeur à leur manière  –  les ressources et les

compétences que votre entreprise utilise pour augmenter la valeur de vos produits et services aux yeux de vos clients. Effectuez les opérations suivantes : 1. Parcourez la liste des ressources et des compétences, et, dans un premier passage, placez-les dans la grille de la chaîne de valeurs. 2. Dans les cases de gauche de la grille de la chaîne de valeurs, placez les activités qui ajoutent de la valeur et font partie des fonctions primaires de l’entreprise. Ces activités sont les maillons primaires de votre chaîne de valeurs. 3. Placez les activités qui ajoutent de la valeur et sont associées à des fonctions de support en face des fonctions primaires qu’elles supportent. Ces activités sont les maillons de support de la chaîne de valeurs. 4. Sur la grille, indiquez une description de la valeur qui est ajoutée pour les clients par chaque maillon, ainsi que de la façon dont cette valeur est ajoutée.

La

chaîne

de

valeurs

vous

offre

une

vision

remarquable de votre entreprise à travers les yeux de vos clients. Chaque maillon de la chaîne de valeurs est une chose que vous faites en tant qu’entreprise. Chaque maillon est une activité qui vous coûte de l’argent. La chaîne de valeurs vous permet de voir exactement la valeur que les clients retirent de chaque maillon. Une analyse de la chaîne

de

valeurs

vous

donne

une

image

relativement claire des raisons pour lesquelles l’entreprise continue d’exister, ainsi que de ce qui vous permettrait de faire mieux. La chaîne de valeurs décrit toutes les choses que vous faites et qui ajoutent de la valeur aux produits et services offerts aux clients. La valeur est dans les yeux du client. En comparant les chaînes de valeurs d’autres entreprises dans votre branche d’activité, vous apprenez des choses sur le paysage concurrentiel et sur votre place dans ce paysage. Une chaîne de valeurs montre exactement la valeur que vos clients retirent de chacune des fonctions de base de votre entreprise.

Continuez d’exister Les entreprises ne continuent pas d’exister année après année par accident. Bien sûr, un manager peut avoir quelque part de la chance une fois de temps en temps et réussir une brillante opération sans avoir la moindre notion des raisons pour lesquelles elle réussit. Mais ce genre de chance ne dure jamais longtemps, particulièrement si la concurrence est intense. Les entreprises réussissent à long terme parce qu’elles comprennent ce à quoi leurs clients attachent le plus de valeur, et elles traduisent cette compréhension en produits et en services qui satisfont régulièrement les attentes des clients ou vont au-delà, souvent au détriment de concurrents moins perspicaces. L’utilisation d’une chaîne de valeurs pour votre propre entreprise vous permet de détecter les domaines et les activités de l’entreprise qui créent le plus de valeur pour les clients. Ces domaines et ces activités clés vous renseignent sur les avantages de votre entreprise sur le marché et sur la façon dont elle obtient cet avantage. La chaîne de valeurs peut mettre en évidence votre avantage en matière de coûts, par exemple, et vous montrer que votre entreprise

a

obtenu

cet

avantage

par

des

améliorations

prudentes

et

continuelles

de

l’efficacité de la production. Ou peut-être votre chaîne de valeurs désigne-t-elle le calibre de votre staff professionnel comme étant un avantage majeur

sur

votre

marché,

obtenu

par

un

engagement à embaucher, développer et soutenir les gens les plus capables.

Un plan pour le changement

Une firme d’architecture et d’ingénierie du nord-est des États-Unis, que nous appellerons NAE, avait coutume de vanter ses mérites en tant que consultant pour tous les aspects de l’industrie du bâtiment. Son staff professionnel allait des spécialistes des calculs de structure aux décorateurs d’intérieur et comportait tout ce qu’il y a entre les deux. L’entreprise entretenait un service entier d’élaboration de budgets de construction ainsi qu’une fonction interne complète de développement de plans ; en fait, l’entreprise rejetait régulièrement les offres de petits entrepreneurs extérieurs désireux de prendre en charge la fourniture des services de développement de plans. Les affaires

prospéraient,

l’entreprise

grandissait,

et

ses

clients

n’auraient pas pu être plus satisfaits. Tout cela a changé en  1989. Un grave retournement de la conjoncture dans l’industrie du bâtiment a durement frappé NAE et, pour la première fois de son histoire, l’entreprise fut obligée de réfléchir au moyen de diminuer ses coûts. Dans le cadre de son effort de restructuration, l’entreprise a réexaminé sa fonction de développement de plans et s’est aperçu qu’elle aurait dû prendre plus au sérieux les offres de fournisseurs extérieurs. Les entreprises indépendantes pouvaient fournir la qualité et la fiabilité exigées par NAE et réduire en même temps de façon substantielle les coûts de développement de plans. Lorsque NAE a interrogé ses principaux clients sur ce qu’ils pensaient

des

changements

envisagés,

les

réponses

furent

surprenantes. Aucun ne choisissait l’entreprise pour la qualité de ses plans  ; les clients voyaient une réelle valeur dans l’étendue et l’expertise de l’équipe professionnelle de l’entreprise. En réétudiant sa chaîne de valeurs, NAE a pu recentrer ses ressources et son énergie sur les activités et les maillons de la chaîne fournissant le plus de valeur à ses clients.

Les grandes chaînes de distribution de livres jouent sur les économies qu’elles permettent, tandis que les

libraires

locaux

sont

appréciés

pour

leur

personnel bien informé, un service personnalisé et une atmosphère conviviale. De même, un site internet de vente en ligne peut vous proposer des prix de vente défiant toute concurrence avec des boutiques physiques et cela grâce aux économies que le site a pu faire en supprimant la boutique physique. Il vous propose, grâce à une stratégie de distribution

intelligente

de

vous

envoyer

vos

articles en  48  heures et vous permet même de les renvoyer sans frais si vous n’êtes pas satisfaits. C’est le cas par exemple du site de vente en ligne de chaussures sarenza.com. Regardez de près ce que signifie avoir un avantage sur la concurrence dans votre marché, d’où vient cet avantage et de quelle manière vous pouvez le conserver à long terme.

Recherche d’un avantage concurrentiel Nous connaissons tous des gens qui aiment voyager en voiture – peut-être jusqu’à une station de ski en hiver ou jusqu’à une résidence secondaire familiale

aux beaux jours. Si vous leur demandez où ils s’arrêtent en route, ils ont toujours un stand de produits artisanaux particuliers, un restaurant favori

ou

un

marchand

de

glaces

qu’ils

ne

voudraient manquer pour rien au monde. Pourquoi ces voyageurs aiment-ils à ce point faire des arrêts spécifiques sur leurs trajets, alors que ceux-ci présentent des centaines d’autres possibilités  ? Qu’est-ce qui rend ces établissements particuliers si différents ? Si vous les poussez dans leurs retranchements, ces voyageurs vous donnent toutes sortes de raisons. Ils peuvent vous dire qu’ils se sont arrêtés à ces mêmes endroits pendant des années, qu’ils adorent les

plats,

connaissent

qu’ils les

aiment

l’atmosphère,

propriétaires,

qu’ils

qu’ils

peuvent

compter sur la qualité du service… et d’autres choses

encore.

Toutes

ces

raisons

sont

certainement exactes. Mais regardez attentivement la chaîne de valeurs de beaucoup de ces entreprises, et l’une des choses importantes qui s’impose est certainement l’emplacement. Les distances et les temps de trajet sont probablement la raison majeure pour laquelle nombre de leurs clients fréquentent ces entreprises  ; leurs devantures se

trouvent littéralement au bon endroit au bon moment.

L’emplacement

fournit

un

avantage

concurrentiel significatif sur ce marché. Un avantage concurrentiel veut dire exactement ce qu’il dit : une entreprise a une sorte d’avantage sur la concurrence. D’où vient-il  ? Habituellement, de la valeur distincte et spéciale que l’entreprise peut offrir à ses clients  –  et de la prime que les clients accordent à cette valeur. Posez-vous cette question fondamentale : Pourquoi les clients choisissent-ils mon entreprise et ses produits, alors que d’autres concurrents de la même branche ont une offre plus ou moins similaire ? Vous pouvez trouver la réponse dans les maillons les plus forts de votre chaîne de valeurs. Les maillons qui produisent l’essentiel de la valeur pour vos clients – qu’il s’agisse de l’emplacement, du service, de l’image ou des caractéristiques des produits  –  sont les maillons qui créent votre avantage concurrentiel sur le marché. En  1975, Microsoft était une association de deux partenaires  : Bill Gates et Paul Allen. Ils se sont trouvés

en

concurrence

avec

d’innombrables

entrepreneurs, jeunes et brillants comme eux et se

sont retrouvés face à face avec IBM lui-même. Fin  2013, Microsoft affichait  99  000  employés dans  107  pays, et avait réalisé plus de  77  milliards de dollars de revenus sur l’exercice  2013, et offre une large gamme de produits logiciels, depuis des programmes de traitement de texte et de tableurs jusqu’à des langages de programmation et des systèmes d’exploitation. À lui seul, son programme Windows s’est vendu à plus de  500  millions d’exemplaires. Quel est l’avantage concurrentiel de Microsoft ? Standards. Les programmes de Microsoft fixent plus ou moins les standards dans le monde des PC. Microsoft offre le système d’exploitation standard et la suite standard d’applications bureautiques. Bien que les autres entreprises aient ici ou là de meilleurs produits, Microsoft est perçu comme un choix sûr et raisonnable pour l’ensemble des produits. Compatibilité. Les programmes de Microsoft promettent de bien marcher les uns avec les autres et avec le système d’exploitation. Vous n’avez pas à redouter que votre application devienne incompatible ou se comporte

anormalement dans votre système informatique. Étendue des produits/services. Quel que soit le sujet, Microsoft a probablement un produit qui le traite. L’entreprise continue de développer énergiquement des logiciels pour répondre aux besoins de marchés en évolution rapide. Plus récemment, l’entreprise a visé les utilisateurs de mobile en créant un ensemble de nouveaux produits. Aujourd’hui, la société propose aussi des services de cloud computing pour le stockage de vos données. Service et support. Avec Microsoft, vous savez sur quoi vous pouvez compter. Si quelque chose ne marche pas, l’entreprise essaie de le réparer. En attendant, il est réconfortant de savoir que vous pourrez toujours trouver d’autres personnes qui ont exactement le même problème. Hertz est de loin le plus gros loueur de voitures du monde. L’entreprise a des agences de location dans plus de  150  pays et se vante d’avoir une flotte de plus de 500 000 véhicules. Mais Hertz est confronté à la concurrence à tous les niveaux, depuis les

petites entreprises de location individuelles des lieux de vacances populaires jusqu’aux agences régionales

et

d’autres

entreprises

mondiales

comme Avis, Alamo et National. Où se trouve l’avantage concurrentiel de Hertz ? Réservation centralisée. Lorsque vous appelez le numéro 800 de Hertz, vous avez immédiatement accès à la flotte mondiale de l’entreprise. Vous pouvez rapidement et facilement réserver le type de voiture que vous voulez, à la date et à l’endroit que vous choisissez. Vous pouvez tout aussi facilement changer d’avis. Présence internationale. Où que vous soyez et quelles que soient vos raisons d’avoir besoin d’une voiture – qu’il s’agisse d’un safari, d’un tour de l’Italie ou d’un voyage d’affaires en Allemagne – vous pouvez parier que Hertz peut vous louer la voiture dont vous avez besoin. Tranquillité d’esprit. Avec Hertz, aucune crainte que la voiture ne soit pas là, que le tarif soit le double de ce qui était prévu ou que vous finissiez par payer pour une voiture cabossée de plus d’un an. En outre, pour vous

aider à trouver votre chemin, l’entreprise offre souvent des cartes personnalisées et un accès à son système de navigation embarqué. Récompense de la loyauté des clients. En tant que client loyal de Hertz, vous êtes récompensé par l’appartenance à un club qui vous vaut des services et des attentions supplémentaires et la possibilité d’utiliser l’argent que vous dépensez pour obtenir des jours de location gratuite.

Focalisation sur la compétence centrale Votre avantage concurrentiel est créé sur le marché. Cet avantage est entièrement dépendant de vos clients, de la valeur relative qu’ils attachent à vos produits et services et des décisions d’achat qu’ils prennent en définitive. Mais qu’y a-t-il dans votre entreprise qui vous permette d’obtenir cet avantage concurrentiel  ? Quelles compétences et quelles ressources internes avez-vous et à quelles activités vous livrez-vous qui engendrent directement cet avantage concurrentiel ?

Vous avez déjà probablement la réponse. Revenez à la chaîne de valeurs de l’entreprise et concentrez votre attention sur les maillons qui vous procurent cet avantage concurrentiel. Ce faisant, vous vous trouverez face à face avec une chose que les gourous

appellent

la

compétence

clé.

Définie

simplement, votre compétence clé est la compétence critique de votre entreprise puisqu’elle lui confère un avantage concurrentiel sur le marché. Les compétences clés de votre entreprise sont le savoir collectif de cette dernière et sa capacité à mettre ensemble (à agréger) diverses compétences. Représentez-vous la compétence clé comme étant l’ADN de l’entreprise. Contrairement à votre code génétique personnel, cependant, la compétence clé de votre entreprise peut être développée – ou perdue, selon l’attention que vous portez à vos marchés et à votre entreprise. Les compétences clés sont difficiles à imiter par la concurrence, vous fournissent des accès potentiels à divers marchés et contribuent surtout et de manière très importante à la valeur perçue du produit ou service par votre client. La

section

« 

Recherche

d’un

avantage

concurrentiel  », plus haut dans ce chapitre, a

examiné deux entreprises connues, dont les noms sont sur toutes les lèvres. Pouvez-vous identifier la compétence clé derrière l’avantage concurrentiel de Microsoft et de Hertz ? Compétence centrale de Microsoft : Des managers visionnaires. L’équipe de direction a une vision large de l’avenir, permettant à l’entreprise de forger les standards d’aujourd’hui et de modeler ceux de demain. Une équipe de développement hors pair. L’entreprise est résolue à avoir un corps de développeurs et de programmeurs fabuleux, chargés de créer et de maintenir une ligne de produits comportant les dernières avancées de la technologie. Gestion de la complexité. Microsoft gère un ensemble complexe de produits logiciels apparentés qui doivent tous être capables de marcher ensemble. Aptitude à changer d’orientation. L’entreprise a la capacité de réorienter des ressources et des énergies quand le marché, en évolution

rapide, change de cap, et si les règles du jeu changent brusquement. Compétence centrale de Hertz : Systèmes d’information. Une base de données sophistiquée sur ordinateur permet à l’entreprise de suivre les profils des clients et de les rapprocher d’un pool de voitures disponibles en perpétuel changement dans le monde entier. Logistique conduite à l’échelle mondiale. L’entreprise a la capacité de suivre, distribuer et modifier une immense flotte de véhicules de toutes les formes et de toutes les tailles, à l’échelle mondiale. Ampleur des activités. L’entreprise utilise sa taille et son volume d’affaires pour négocier des conditions favorables pour ses achats de nouvelles voitures et même ses primes d’assurances. Relations et intérêts communs. Hertz a des ressources qui lui permettent de travailler étroitement avec les agences de voyages et avec l’industrie du voyage pour générer un volume d’affaires supplémentaire avec de

nouvelles options générant elles-mêmes d’autres possibilités de locations de voitures. Parfois, la compétence clé d’une entreprise peut mettre en évidence de nouvelles opportunités de marché.

Honda,

par

exemple,

a

utilisé

une

compétence clé dans la conception des moteurs pour étendre ses marchés. L’entreprise a créé des lignes de produits de tondeuses à gazon, de souffleuses de neige, de snowmobiles et de véhicules tout-terrain pour ne citer que quelques-unes de ses activités basées sur les moteurs. Honda bénéficie en conséquence d’un avantage concurrentiel dans chacun de ces différents marchés. Regardez de nouveau la compétence clé de votre entreprise et voyez si vous pouvez trouver de nouvelles orientations à vos activités, à partir de ce que vous faites déjà bien.

Maintien d’un avantage dans la durée Toute entreprise qui réussit à se maintenir en vie d’un

mois

à

l’autre

possède

un

avantage

concurrentiel et une compétence clé auxquels elle peut faire appel  ; si ce n’était pas le cas, elle n’existerait plus. Mais la question à 1 million porte

sur la façon dont on peut renouveler et maintenir cet avantage concurrentiel pendant des années et même des décennies. Les clients et leurs besoins changent au cours du temps, la concurrence se fait plus intense et les branches d’activités évoluent, de sorte

que

le

maintien

de

votre

avantage

concurrentiel et de la compétence clé qui le supporte n’est nullement garanti. Vous en disposez en location  ; vous n’en êtes pas propriétaire. Assurez-vous qu’il s’agit d’une location de longue durée pour l’un comme pour l’autre. L’avantage

concurrentiel

durable 

– 

la

quête

permanente du monde des entreprises  –  est l’aptitude avantage

d’une

entreprise

concurrentiel

à

encore

renouveler

un

et

en

encore,

présence d’un environnement professionnel et d’un marché en constante évolution. Mais si vous voulez maintenir un avantage concurrentiel dans le temps, vous devez avoir mis en place une stratégie à long terme. Le chapitre  6  présente trois possibilités, appelées des stratégies génériques, et vous donne des indications sur ce que peuvent préparer vos concurrents. Le chapitre  13  regarde de beaucoup plus près vos propres options stratégiques.

Consacrez un peu de temps à réfléchir à ce que votre entreprise peut faire de manière constante pour préserver votre compétence clé. Comment pouvez-vous maintenir l’avantage concurrentiel qu’a déjà votre entreprise  ? Prenez une feuille de papier vierge et notez-y les réponses aux questions suivantes : D’où les changements ont-ils le plus de chances de venir dans votre branche d’activité ? Quelle pourrait être l’incidence de ces changements sur l’avantage concurrentiel de votre entreprise ? Que peut faire votre entreprise pour maintenir sa compétence clé malgré ces changements ? Concentrez votre attention sur chacune des forces importantes qui provoquent les changements dans votre propre branche d’activité : Vos clients et la modification de leurs besoins et de leurs exigences. Vos concurrents et la modification de leurs capacités, de leurs stratégies et de leurs objectifs.

Votre entreprise, sa chaîne de valeurs et le déplacement de ses forces et de ses faiblesses. En créant votre business plan, n’oubliez pas de suivre ces forces pour éviter qu’elles ne menacent la compétence clé que vous vous êtes donné tant de mal à établir.

Qu’a-t-il bien pu arriver à la Cadillac de papa ?

Cadillac a longtemps été synonyme de réussite en Amérique. Lorsque vous aviez une Cadillac garée devant votre maison, tout le monde savait que vous étiez finalement arrivé. Il est difficile d’imaginer un autre produit conférant autant de prestige à son propriétaire. La voiture était fabriquée pour apporter un maximum de confort et elle donnait une image d’aisance et de luxe. Les propriétaires de Cadillac étaient d’une intense loyauté, commandant un nouveau modèle à peu près tous les deux ans, rien que pour soigner leur image. Les propriétaires de Cadillac sont toujours loyaux. Mais dans les années  1980, une nouvelle génération d’acheteurs de voitures a commencé à rechercher de nouveaux symboles de statut. Ceux qui étaient riches et jeunes ont commencé à courir après des voitures étrangères comme BMW, Mercedes ou Volvo (ou Lexus, Infiniti et Acura). Qu’est-il arrivé à la position enviable de Cadillac sur le marché des voitures de luxe ? La concurrence, bien sûr, et l’absence de réaction rapide de Cadillac à l’évolution des goûts. L’image de luxe et l’intense loyauté dont bénéficiait autrefois cette voiture n’ont pas été transférées à la génération suivante d’acheteurs  ; un avantage évanoui.

concurrentiel

jadis

considérable

s’est

discrètement

Retenez l’essentiel

Votre compétence clé  –  ce qui vous distingue des autres  –   repose sur les maillons les plus forts de votre chaîne de valeurs. Un

avantage

concurrentiel

sur

le

marché

résulte

directement de la compétence clé qui distingue votre entreprise des autres. Pour rester en tête de la concurrence, vous devez conserver votre avantage concurrentiel, ce qui nécessite une stratégie à long terme.

Affectez les ressources La chaîne de valeurs peint un portrait de votre entreprise telle que la voient vos clients. Les maillons de la chaîne reflètent la valeur que les clients accordent à certains aspects de vos produits et services. Les maillons les plus forts vous assurent un avantage concurrentiel sur le marché et

définissent

votre

compétence

clé

en

tant

qu’entreprise. La chaîne de valeurs est si bien adaptée à la détermination de l’importance de ce que fait votre entreprise qu’elle rend également bien service pour planifier la façon dont vous allez utiliser vos ressources.

Êtes-vous jamais allé sur un champ de courses ? Si oui, vous savez qu’il y a toujours un groupe d’habitués près des guichets des paris ou agglutinés le long du grillage. Ces gens-là prennent les courses de chevaux au sérieux. Ils passent du temps à examiner des fiches sur les pistes, et des journaux, entourant ceci, cochant cela. Ils vont d’un endroit à l’autre, disparaissant par moments pour une raison ou une autre. Que font-ils  ? Eh bien,

ils

parient,

bien

entendu.

Mais

ils

ne

comptent pas sur la bonne fée du hasard pour leur remplir les poches. Au lieu de cela, ils utilisent toutes les informations disponibles  –  l’état de la piste, la santé du cheval, les performances passées des jockeys et les prévisions sur les paris –  pour placer leur argent seulement sur les combinaisons qui ont le plus de chances de fournir les meilleurs rendements et les gains les plus importants. Parier sur des chevaux est une affaire sérieuse pour ces

professionnels

déterminés.

Peut-être

ces

parieurs pourraient-ils vous apprendre quelque chose sur la façon de répartir les actifs de votre entreprise  ? Est-il raisonnable de répartir les ressources limitées de votre entreprise de façon égale entre les différents domaines qui composent

votre entreprise  ? Probablement pas. Chaque fois que vous affectez du temps et de l’argent à une activité particulière de l’entreprise, vous faites un pari. Ce que vous pariez est que les ressources que vous

engagez

vont

contribuer

à

votre

développement, ajouter de la valeur à ce que vous faites et, finalement vous revenir en générant du chiffre d’affaires et des bénéfices. Les chapitres 9 et 10 vous aident à vous pencher sur les chiffres (les états financiers, les ratios et les budgets), qui montrent où vous dépensez l’argent et vous indiquent si vous êtes en train de gagner. En somme, vos documents financiers vous disent beaucoup de choses sur la façon dont vous gérez votre argent, sur les paris que vous faites et sur la manière dont vous vous débrouillez sur le champ de course. Mais vos documents financiers à eux seuls ne vous disent pas quoi faire. Comment pouvezvous donc savoir sur quoi vous devez parier ? Vous avez deviné  : vous revenez à la chaîne de valeurs

de

votre

entreprise.

Vous

pouvez

simplement vous servir de l’approche suivante pour vérifier l’allocation de vos ressources sur la base de votre propre chaîne de valeurs.

1. Regardez où votre entreprise dépense actuellement de l’argent. Faites une estimation sommaire de la façon dont les dépenses annuelles se répartissent entre les activités de l’entreprise – depuis la logistique interne jusqu’à la livraison et au service – et notez les chiffres sur votre grille de la chaîne des valeurs. Pour cela, utilisez des pourcentages. Veillez à ce que vos chiffres fassent 100 au total. 2. Regardez où les clients pensent que vous leur apportez de la valeur. Prenez la valeur totale que les clients pensent que vous leur apportez et répartissez-la entre les activités de l’entreprise. Si les clients paient 20 euros pour acheter votre produit ou service, par exemple, quelle partie de cette somme sont-ils prêts à payer pour les caractéristiques du produit, combien pour le service, et combien pour sa commodité d’utilisation ? Ici encore, utilisez des pourcentages et notez les chiffres sur la même grille de chaîne de

valeurs. Assurez-vous que la somme est égale à 100. 3. À titre de rappel, coloriez les cases de la grille de la chaîne de valeurs qui sont à la base de votre compétence clé et vous procurent un avantage concurrentiel sur le marché. 4. Analysez la grille ainsi remplie. Si les pourcentages se correspondent et sont concentrés dans les cases colorées, votre situation est relativement satisfaisante. Mais si vous détectez une discordance flagrante entre l’endroit où vous dépensez

l’argent  –  ce

qui

représente

votre

compétence clé  –  et d’où les clients pensent que vos produits tirent leur valeur, il est temps de revoir la manière dont sont allouées les ressources de votre entreprise. La chaîne de valeurs est infiniment précieuse pour l’affectation des ressources aux activités de votre entreprise. Une compréhension claire de votre compétence clé et de votre avantage concurrentiel vous aide à prendre des décisions rationnelles lors de l’allocation de ressources limitées.

Retenez l’essentiel

Les chaînes de valeurs sont commodes pour allouer de la meilleure façon possible les ressources de votre entreprise. Une chaîne de valeurs met en évidence d’éventuelles disparités entre les dépenses actuelles et les domaines qui procurent le plus de valeur pour les clients.

Chapitre 9

Comprendre les documents financiers Dans ce chapitre :

Lecture d’un compte de résultat Interprétation du bilan Examen du cash-flow Évaluation des ratios financiers

J’ai appris qu’il vaut toujours mieux avoir  3  % de quelque chose que 100 % de rien. Art Linkletter chiffres. Certains les adorent  ; d’autres les L es trouvent ennuyeux  ; d’autres encore commencent à bégayer, à trembler ou à donner d’autres signes physiques de détresse en présence des chiffres. Mais presque tout le monde admet, qu’on les aime ou qu’on les haïsse, que les chiffres sont le moyen par lequel nous pouvons suivre les

choses – les scores des équipes sportives, le niveau de cholestérol, les marchés boursiers et l’entreprise que nous venons de créer. Les chiffres représentent cependant beaucoup plus que le score à la fin d’un match ou le niveau du CAC  40  à la clôture de la Bourse

de

Paris.

Lorsqu’ils

sont

associés

convenablement, les chiffres peuvent peindre des images détaillées et raconter des histoires sur n’importe quoi, depuis la carrière d’un joueur de football jusqu’à l’état de l’économie mondiale. Vous

êtes

probablement

familiarisé

avec

les

données chiffrées exigées par une banque lorsque vous voulez emprunter de l’argent pour une nouvelle voiture, une maison plus grande ou le petit chalet de montagne dont vous avez toujours eu envie. Ces données chiffrées mentionnent les montants de vos revenus et de vos dépenses (un compte de résultat) et comportent un bilan sous une forme ou une autre. Le compte de résultat dit à la banque d’où vous percevez votre argent et où vous le dépensez. Le bilan liste à un instant t, la valeur des choses que vous possédez (vos actifs) et la compare à l’argent que vous devez (vos dettes), par exemple votre emprunt pour l’achat d’une voiture, votre emprunt hypothécaire, vos cartes de

crédit, etc. Il permet donc de savoir d’où vient l’argent et où va l’argent. Les documents financiers disent à la banque beaucoup de choses sur vous, et la banque en apprend

encore

davantage

en

prélevant

des

nombres sur ces documents et en calculant une série de ratios. Par exemple, la banque fait le total des sommes que vous devez payer chaque mois, liées à vos emprunts et divise ce nombre par votre revenu mensuel, puis compare ce ratio avec la moyenne des autres emprunteurs. Le résultat donne à la banque une mesure relativement bonne de votre aptitude à rembourser votre emprunt. L’association des documents financiers et des ratios crée un portrait financier que la banque utilise pour mieux vous connaître. Plus la banque vous connaît, plus elle est confortée dans les décisions qu’elle prend à votre égard. Dans ce chapitre, nous présentons les documents financiers de base et les ratios qui sont largement utilisés pour analyser la viabilité de votre projet ou entreprise – et qui sont en fait les mêmes que ceux qui servent à peindre un tableau de vos finances personnelles.

Tout

d’abord,

nous

montrons

comment sont élaborés un compte de résultat et un

bilan. Ensuite, nous expliquons les différents flux de trésorerie (ou les cash-flows). Enfin, nous explorons des ratios financiers simples que vous pouvez utiliser pour analyser votre entreprise.

Apprenez à lire un compte de résultat Un compte de résultat reflète toute la stratégie de votre entreprise. Il présente le résultat net ou final, celui qui figure sur la dernière ligne, appelée à ce titre bottom line en anglais. Il est égal, sur une période donnée, à la différence entre l’ensemble des produits (exploitation, financier, exceptionnel) réalisés durant cette période et l’ensemble des charges

s’y

rattachant.

Voici

comment

vous

représenter le résultat net : Résultat net = Produits – Charges Si ce dernier est positif, on parle alors d’un bénéfice (argent gagné), dans le cas contraire, d’une perte (argent perdu). La chose importante qu’il faut garder à l’esprit est que le compte de résultat recouvre une idée simple. Quelle que soit la manière dont vos comptables l’appellent  –  un compte de résultat, un compte

d’exploitation  –  ou la complexité apparente que peuvent lui donner les comptables, il utilise toujours le même principe de soustraction du total des charges de celui des produits, pour déterminer le résultat final. Votre compte de résultat doit couvrir une période, appelée exercice comptable, qui convient le mieux pour

l’activité

de

l’entreprise  :

mensuelle,

trimestrielle ou annuelle (le fisc, bien entendu, est toujours intéressé par l’examen de votre compte de résultat une fois par an). Vous obtenez une meilleure image financière de votre entreprise, et vous voyez mieux où elle va en examinant des comptes de résultat sur plusieurs périodes, et même sur plusieurs années. Au chapitre  10, vous préparez un compte de résultat prévisionnel – une prévision de vos résultats basée sur votre chiffre d’affaires et vos charges prévisionnelles. Regardez les différentes parties d’un compte de résultat pour l’entreprise Mondiale Machins (voir Tableau 9-1). Remarquez que la Mondiale Machins fournit une comparaison sur deux années pour montrer comment le chiffre d’affaires, les charges et les résultats nets ont changé au cours du temps. La Mondiale Machins est une entreprise moyenne ;

si vous voulez en faire une grande entreprise, ajoutez trois zéros à tous les chiffres. Dans un cas comme

dans

l’autre,

le

compte

de

résultat

fonctionne exactement de la même façon. Un compte de résultat commence par le chiffre d’affaires auquel on soustrait les charges et on ajoute

les

produits

des

diverses

activités

de

l’entreprise pour arriver à différentes sortes de résultat (exploitation, financier, exceptionnel, net). Tableau 9-1 : Présentation d’un compte de résultat de l’entreprise Mondiale Machins Compte de résultat au 31 décembre

 

 

 

Année

Année (n-

n

1)

Chiffres d’affaires (CA)

810

750 000

000 Coût de production des produits vendus

560 000 520 000

Marge brute

250

230 000

000 Frais commerciaux, frais de gestion, frais généraux

- 140

- 140 000

000 Dotation aux amortissements

- 30 000 - 25 000

Résultat d’exploitation (RE)

80 000

65 000

Produits financiers (dividendes et intérêts perçus ou à

3 000

2 000

percevoir)

Charges financières (intérêts payés ou dus)

- 13 000 - 14 000

Résultat financier (RF)

- 10

- 12 000

000 Résultat courant avant impôts (RCAI)

70 000

53 000

Impôts sur les sociétés

- 20 000 - 18 000

Résultat net (RN)

50 000

35 000

Produits Les

produits

désignent

tout

l’argent

que

l’entreprise reçoit du fait de son activité. La source la plus importante de produits (en général, la vente de biens ou de services), apparaît toujours à la première ligne du compte de résultat – dans le cas de la Mondiale Machins, il s’agit du chiffre d’affaires, c’est-à-dire des ventes. Les produits d’autres sources que les ventes apparaissent un peu plus loin dans le compte de résultat.

Chiffre d’affaires Le chiffre d’affaires représente les ventes hors taxes (HT), nettes des rabais, remises et ristournes. Il s’obtient en regroupant l’ensemble des factures et avoirs (HT) émis au cours de l’exercice. Il est basé sur le nombre d’unités vendues effectivement au cours d’une période particulière, multiplié par

les prix de vente unitaire. La Mondiale Machins a vendu  36  000  trucs au prix de  22,50  euros pièce, pour un chiffre d’affaires de 810  000  euros. Les choses peuvent être un peu plus compliquées que dans cet exemple, évidemment  : votre entreprise peut avoir plusieurs produits ou services, ou vos prix peuvent varier dans le temps  ; peut-être devez-vous tenir compte des produits qui sont retournés. Toutes ces considérations aboutissent au calcul du chiffre d’affaires.

Dividendes et intérêts perçus Votre entreprise peut avoir des sources de produits en dehors des ventes  –  le produit d’un compte d’épargne et d’autres titres, par exemple. Comme il vous faut de toute façon de l’argent pour faire marcher votre entreprise, vous voulez sans doute que cet argent vous rapporte lorsque vous ne vous en servez pas. Vous devez cependant séparer ces revenus de vos ventes, de manière à toujours savoir combien d’argent l’entreprise génère par ellemême.

Dans

votre

compte

de

résultat,

vos

dividendes et intérêts perçus doivent apparaître dans le résultat financier, c’est-à-dire la différence entre

vos

financières.

produits

financiers

et

vos

charges

Charges Malheureusement, vous devez dépenser de l’argent pour gagner de l’argent. Le coût de l’exploitation est divisé en catégories générales reflétant les diverses activités dans lesquelles l’entreprise est engagée et les divers types de dépenses qu’elle effectue. Les principales catégories de dépenses sont les charges liées aux produits vendus, les frais commerciaux et administratifs, les intérêts échus –   et également les impôts. Chacun de ces éléments figure dans le compte de résultat.

Charges d’exploitation Les charges d’exploitation combinent tous les coûts pour la production et la distribution de vos produits ou services. Les matières premières, les fournitures et la main-d’œuvre nécessaires à l’assemblage d’un produit font partie des charges d’exploitation ; il en est de même de l’électricité, de l’eau et du gaz utilisés pour la fabrication, le coût d’entretien des installations de fabrication, ainsi que les charges de personnel, impôts et taxes (sauf la TVA et l’impôt sur les bénéfices). Si votre activité consiste à promener les chiens de propriétaires d’animaux domestiques pendant leurs vacances, par exemple,

les coûts associés à la fourniture de ce service – les laisses et les ustensiles pour le ramassage des crottes  –  sont d’exploitation.

à

La

inclure

dans

connaissance

les

charges

des

charges

d’exploitation liées aux produits ou services est primordiale car à défaut, vous pourriez vendre à perte. Vous

devez

garder

l’œil

sur

cette

rubrique

particulière.

Dotation aux amortissements La dotation aux amortissements est une simple écriture comptable, et non une sortie d’argent, qui permet de traduire dans les comptes l’usure et, donc, la perte de valeur chaque année des différents investissements réalisés, d’articles coûteux sur une assez longue durée. Qu’il s’agisse d’un bâtiment, d’un camion ou d’un ordinateur, presque tous les objets durables que votre entreprise achète perdent lentement de leur valeur, du fait de leur usure normale ou parce que de nouvelles technologies rendent

ces

objets

obsolètes.

Les

comptables

appliquent différentes méthodes pour calculer cet amortissement.

Toutes

ces

méthodes

vous

permettent d’affecter une portion du coût d’achat

de ces différents investissements, sous forme de charge d’exploitation chaque année, pour refléter cette diminution de valeur (le terrain, à ce propos, est supposé ne pas s’user et ne peut pas être amorti). Considérée dotation diminution

comme aux du

des

charges

amortissements résultat

calculées, permet

imposable,

donc

la une de

diminuer l’impôt à verser.

Intérêts financiers Les intérêts financiers sont la rémunération que vous payez à ceux qui vous ont prêté des fonds pour faire marcher votre entreprise. Vous ne devez pas négliger ce coût. Vous pouvez avoir contracté des engagements envers des banques ou d’autres investisseurs, par exemple, vous obligeant à payer des intérêts selon un barème fixe. Un intérêt (souvent appelé charge fixe) est isolé dans le compte de résultat parce qu’il doit absolument, dans tous les cas, être payé chaque année. On retrouve ces intérêts dans le résultat financier.

Impôts

Même Albert Einstein avait renoncé à essayer de comprendre ses propres impôts. Mais les impôts sont une réalité de l’existence et représentent une autre

dépense

résultant

de

l’activité

d’une

entreprise. Vous pouvez minimiser les impôts payés par votre entreprise en enregistrant soigneusement toutes vos charges.

Bénéfice Le bénéfice est ce que tout le monde veut obtenir. Si vous vous y prenez bien, les charges totales sortant de votre entreprise seront inférieures à tous les produits qui y entrent. Votre bénéfice, bien sûr, représente d’envisager

la

différence.

différentes

Mais

sortes

il de

est

utile

résultat

à

différents stades de l’activité. En particulier, vous pouvez suivre l’excédent brut d’exploitation, le résultat d’exploitation et le résultat courant avant impôt, ainsi que votre résultat net. La comparaison du résultat à différents stades vous donne une vision plus claire des sources de création de valeur dans

lesquelles

votre

entreprise

est

la

plus

efficiente, et de celles dans lesquelles vous pourriez faire mieux.

Excédent brut d’exploitation (EBE) L’excédent brut d’exploitation mesure l’argent que possède encore potentiellement votre entreprise après avoir soustrait des produits globaux générés par

les

ventes

les

charges

décaissables

par

l’élaboration de votre produit ou service. Ce résultat n’inclut pas toutes les autres charges que vous supportez en faisant marcher l’entreprise, ni aucun autre produit comme ceux à caractère financier.

Résultat d’exploitation (RE) Le résultat d’exploitation tient compte de toutes les charges telles que les frais commerciaux, généraux et de gestion, que vous supportez en faisant marcher

votre

entreprise  ;

il

tient

compte

également des charges d’amortissement de tous vos investissements. Il ne prend pas en compte les produits et charges financières, ni les charges et les produits exceptionnels, ni l’impôt sur les sociétés. Le résultat d’exploitation correspond à l’argent que vous

gagnez

grâce

à

l’activité

l’entreprise.

Résultat courant avant impôt (RCAI)

générale

de

Le résultat courant avant impôt prend tout le reste en considération, y compris toute transaction financière que vous pouvez faire. Vos recettes provenant

d’autres

sources

(telles

que

des

dividendes et intérêts sur placements) sont incluses dans ce calcul, ainsi que des intérêts versés à des créanciers.

Résultat net Le résultat net, bien sûr, est le résultat final, la dernière ligne ou bottom line, après soustraction des éléments exceptionnels et l’impôt sur les sociétés. La Mondiale Machins a gagné de l’argent en année n et (n+1) (parfaitement !).

Retenez l’essentiel

Un compte de résultat commence par votre chiffre d’affaires et soustrait toutes les charges pour arriver au résultat net, en général sur une période d’un an. Les produits incluent tout l’argent provenant des ventes, ainsi que d’autres revenus provenant de dividendes, d’intérêts, d’éléments exceptionnels. Vos charges incluent les charges directes des produits vendus ; les frais commerciaux, généraux et de gestion ; les amortissements ; les intérêts ; et les impôts. En calculant le résultat à différents stades  –  excédent brut d’exploitation, résultat d’exploitation et résultat courant avant impôt  –  vous pouvez voir exactement d’où vient l’argent et où il va.

Sachez interpréter un bilan Alors que le compte de résultat montre les résultats de

votre

exploitation,

de

votre

politique

d’investissement et de financement au cours d’une période

donnée,

un

bilan

est

comme

une

photographie de votre situation financière à un moment particulier. Le compte de résultat liste vos produits, vos charges et le bénéfice que vous réalisez. Le bilan, en revanche, s’occupe de ce que votre entreprise possède, de ce qu’elle doit, et de ce

qu’elle vaut à un moment donné. Il représente le patrimoine de votre entreprise et permet de réaliser son évaluation. En théorie, le bilan dit exactement combien d’argent il vous resterait si vous vendiez absolument tout au prix correspondant au montant inscrit au bilan, et si vous payiez toutes vos dettes jusqu’à la dernière. Les choses que votre entreprise possède sont appelées des actifs. Les montants que vous devez sont vos dettes. La différence entre les deux représente les capitaux propres de votre entreprise. Représentez-vous les capitaux propres comme l’équation suivante : Capitaux propres = Actifs – Dettes Vous devez admettre que cette équation est simple. Malheureusement, nos amis les comptables ont imaginé une autre manière, moins directe, de présenter cette équation : Actifs = Capitaux propres + Dettes Essayez de comprendre. En tout cas, le bilan est basé sur cette seconde équation.

Un bilan est toujours divisé en deux parties (Figure  9-1  et Tableau  9-2). L’une comporte tous les actifs de l’entreprise  ; l’autre liste les capitaux propres et les dettes. Du fait de la seconde équation,

ces

deux

parties

sont

toujours

en

équilibre, la totalisation des éléments de chacune d’elles donnant exactement le même montant. Ces deux totaux sont toujours égaux, mais les éléments qui les composent en disent long sur la santé financière de l’entreprise. De même que le compte de résultat couvre habituellement une année entière, le bilan est souvent établi le dernier jour de l’année. Le Tableau  9-2  montre le bilan de la Mondiale Machins.

En

l’occurrence,

les

montants

sont

indiqués pour deux ans, pour que le lecteur puisse faire une comparaison entre ces deux années.

Figure 9-1 : Structure en grandes masses du bilan.

Actifs L’actif (au singulier) de votre entreprise inclut absolument tout ce qu’elle possède et qui a une valeur monétaire quelconque (les actifs, au pluriel). Ce sont les biens, les stocks, les créances et la trésorerie nécessaires au bon fonctionnement de votre entreprise. Lorsque vous considérez vos actifs sous l’angle du bilan, les deux seules choses qui comptent sont ce que vaut chaque actif et en combien de temps il peut être vendu. C’est pourquoi les actifs sont groupés par catégories plus ou moins liquides –  indiquant la rapidité et la facilité avec lesquelles on peut les liquider, c’est-à-dire les transformer en monnaie sonnante et trébuchante. Les actifs circulants sont ceux dont vous pourriez rendre liquide en moins d’un an, s’il le fallait, tandis qu’il faut souvent beaucoup plus longtemps pour se débarrasser des actifs immobilisés.

Actifs immobilisés Les actifs immobilisés sont appelés ainsi parce qu’ils ne peuvent pas être facilement convertis en argent (faiblement liquides). Ces actifs sont les

biens importants coûtant très cher et qui servent à l’activité de votre entreprise de façon durable – tels que des bâtiments, des camions, des machines et des ordinateurs. Dans le bilan, la valeur d’un actif immobilisé est basée

sur

son

coût

initial

diminué

des

amortissements accumulés au cours du temps, de sorte

que

la

valeur

indiquée

ne

reflète

pas

nécessairement la valeur réelle du bien sur le marché, ni ce qu’il en coûterait pour le remplacer. Les actifs immobilisés peuvent être notamment : Terrains. Le terrain que possède votre entreprise est listé séparément sur le bilan, parce qu’il ne s’amortit pas au cours du temps ; sa valeur comptable reste la même d’une année à l’autre. Bâtiments, équipements, machines, le mobilier. Ces actifs représentent le coût d’origine de tous ces biens importants dans lesquels vous avez investi pour faire fonctionner votre entreprise. Cette rubrique doit comporter tout ce que vous avez acheté et qui est censé durer plus d’un an.

Moins amortissements cumulés. L’amortissement mesure la diminution de la valeur d’usage d’un bien important au cours du temps, et donc le coût initial de tous vos actifs immobilisés (à l’exclusion des terrains) est réduit d’un montant égal à l’amortissement accumulé au cours des années. Notez que la Mondiale Machins fait apparaître une augmentation des amortissements de 30 000 euros au cours de la dernière année. Ses actifs immobilisés valant 30 000 euros de moins sur le papier, la Mondiale Machins indique également une charge d’amortissement de 30 000 euros dans son compte de résultat (référez-vous au Tableau 9-1).

Immobilisations incorporelles Bien que vous ne puissiez pas donner un coup de pied

dans

ces

actifs,

ni

les

astiquer,

les

immobilisations incorporelles peuvent avoir une extrême importance pour votre entreprise. Ces immobilisations incorporelles peuvent inclure des éléments tels que vos droits sur un brevet de fabrication, un contrat à long terme, des marques

ou une franchise de service exclusive. Elles ne sont ni physiques, ni financières.

Actifs circulants Les actifs circulants représentent les actifs détenus par votre entreprise et destinés à ne pas y rester de manière durable. À ce titre, ce sont les actifs qui vous permettent de faire fonctionner les activités quotidiennes de l’entreprise, ainsi que les actifs auxquels

vous

pouvez

avoir

recours

dans

l’hypothèse d’une urgence financière. Les actifs circulants comportent les éléments suivants : Stocks. Le calcul de la valeur des stocks peut être un peu délicat, mais il doit refléter le coût des matières premières et des fournitures dont vous disposez, ainsi que la valeur des produits semi-finis, et celle des produits qui sont prêts à être livrés. Créances clients. Les créances représentent l’argent que vos clients vous doivent pour les biens et les services que vous avez déjà fournis. Peut-être vos clients ont-ils 30, 60 ou 90 jours pour payer ? Vous devez suivre de près cet actif particulier.

Valeurs mobilières de placement. Les placements sont aussi en général rapidement liquidables. Votre portefeuille de placements peut comporter des comptes d’épargne, des obligations gouvernementales à court terme et d’autres valeurs mobilières sûres dans lesquelles vous placez votre argent pour que vos disponibilités vous rapportent un peu d’argent en attendant d’être utilisées. Disponibilités. Il n’y a rien de plus liquide : ce sont les billets et les pièces dans le tiroircaisse, la petite caisse pour les menues dépenses, et l’argent déposé à la banque. Charges constatées d’avance. Si vous avez payé à l’avance des dépenses d’exploitation, vous devez les traiter comme des actifs circulants. Ces dépenses peuvent être des primes d’assurances payées d’avance ou des honoraires versés pour des prestations de services comptables non réalisées ou des publicités non encore utilisées. Le bilan montre ce que l’entreprise possède, ce qu’elle doit, et ce qu’elle vaut à une date donnée.

Les dettes de votre entreprise rassemblent toutes les dettes et toutes les obligations auprès de tiers comme les banques, que vous contractez en exploitant votre entreprise. De la même façon que les

actifs

sont

subdivisés,

les

dettes

sont

subdivisées en catégories selon le délai dans lequel elles doivent être remboursées. Les dettes à court terme sont celles qui doivent être remboursées à moins d’un an  ; les dettes à long terme peuvent figurer sur les livres beaucoup plus longtemps. Lorsqu’on soustrait les dettes du total de l’actif, on obtient les capitaux propres, qui mesurent la valeur comptable de l’entreprise. Tableau 9-2 : Bilan de l’entreprise Mondiale Machins en un clin d’œil Bilan au 31 decembre ACTIF

Immobilisation incorporelles Brevets, goodwill

Année

Année

n

(n-1)

PASSIF

Année Année n

 

 

Capitaux

5 000

5 000

Capital social

propres

(n-1)

 

 

155

150 000

000 Immobilisations corporelles Terrains

 

 

60 000 60 000

Réserves

180

150 000

000 Bénéfice de

50

l'année

000

35 000

Bâtiments, équipements,

355

315 000

machines

000

 

 

 

Amortissements cumulés

- 125

- 95 000

 

 

 

0

0

 

 

 

295

285 000

Total capitaux

385

335 000

propres

000

000 Immobilisations financières Total actif immobilise

000 Stock

115

120 000 Dettes à long

000 Créances clients

Valeur mobilière de

terme

135

150 000 Dettes à court

Disponibilités

000

 

Det tes

60

70 000

fournisseurs

000

Charges à payer

80

terme

35 000 20 000

30 000 15 000

100 000

 

000

placement

90

90 000

000 Charges constatées

5 000

5 000

d'avance

Total dettes à

140

court

000

160 000

terme Total actif circulant

320

310 000

Total dettes

000 TOTAL ACTIF

615

230

260 000

000 595 000 TOTAL PASSIF

000

615

595 000

000

Capitaux propres Les capitaux propres d’une entreprise peuvent exister

sous

différentes

formes.

Les

apports

financiers des propriétaires peuvent être organisés

et répartis de toutes sortes de façons, et peuvent devenir extrêmement complexes, notamment si l’entreprise est cotée en Bourse. Mais cela ne doit pas vous perturber. Toutes ces complications se ramènent à deux sources de capitaux propres  : l’argent

qui

provient

des

propriétaires

de

l’entreprise, et les bénéfices non distribués issus de l’activité et mis en réserves. Les capitaux propres comportent les éléments suivants : Capital social. L’argent qui est investi dans votre entreprise peut prendre des formes diverses, depuis l’injection directe de fonds par des propriétaires internes qui gèrent l’entreprise, jusqu’à l’achat et la vente d’actions qui représentent de petites portions de l’entreprise possédées par des investisseurs extérieurs. Le capital social représente le total de tout cet argent, d’où qu’il vienne, et quelle que soit la manière dont il est appelé. Il ne représente pas une dette exigible mais c’est la trace des apports faits par les propriétaires. Réserves et bénéfices non distribués. Ils représentent les profits que vous maintenez dans l’entreprise année après année. Votre

entreprise fait un bénéfice chaque année (du moins, nous espérons qu’elle en fait un), et vous décidez de ce que vous voulez faire de cet enrichissement. Vous pouvez l’affecter aux propriétaires (les dividendes proviennent de cette distribution) ou en conserver une partie pour le réinvestir dans l’entreprise. Si vous maintenez les bénéfices dans l’entreprise, elle peut grandir. Et si l’entreprise grandit, vous pouvez augmenter la valeur nette de l’entreprise ainsi que les capitaux propres (du moins, nous espérons que c’est ce que vous faites). Retenez que c’est le seul moyen de financement qui permet d’augmenter les ressources financières de votre entreprise sans augmenter sa dépendance vis-à-vis de tiers.

Dettes à long terme Les

dettes

à

long

terme

représentent

habituellement des sommes importantes que vous devez rembourser sur plusieurs années. Ces dettes sont souvent au centre du financement de votre entreprise. Vous pouvez avoir émis des obligations au profit d’investisseurs, par exemple, ou vous

pouvez être allé directement voir votre banque et avoir obtenu un prêt garanti par les actifs de votre entreprise.

De

toute

façon,

vous

utilisez

probablement l’argent pour investir dans une perspective

de

l’entreprise 

– 

croissance en

à

achetant

long de

terme

de

nouveaux

équipements, en construisant un nouveau centre de production, en développant de nouveaux produits ou en vous attaquant à de nouveaux marchés.

Dettes à court terme Les dettes à court terme sont les dettes que votre entreprise s’est engagée à rembourser dans un délai proche (disons avant un an), et destinées à financer

vos

actifs

circulants.

Voici

quelques

exemples de dettes à court terme courantes : Dettes aux fournisseurs. Les dettes aux fournisseurs représentent les sommes que vous devez à vos créanciers actuels du fait de vos opérations courantes. À tout moment, vous pouvez avoir des dettes envers toutes sortes de fournisseurs de biens et de services, y compris des commerçants, des membres de professions libérales, et même les entreprises de distribution d’énergie, d’eau, etc.

Charges à payer. À tout moment, votre entreprise doit aussi des salaires à ses employés, des intérêts sur les emprunts bancaires et peut-être des primes d’assurance – sans parler des impôts non encore réglés. Dans la mesure où l’une quelconque de ces obligations est non satisfaite à la date du bilan, elle doit figurer dans le total Charges à payer. Gardez les points suivants à l’esprit quand vous interprétez le bilan : Un bilan est une photographie de votre situation financière à un moment particulier –  habituellement, à la fin de l’année. Vos actifs incluent tout ce qui a une valeur monétaire, allant des bâtiments jusqu’à de l’argent liquide en passant par des stocks. Les dettes incluent toutes les obligations financières que vous contractez auprès de tiers permettant le fonctionnement de votre entreprise.

Examinez le cash-flow

Si vous savez ce que vaut votre entreprise et combien elle gagne chaque année, ne pouvez-vous pas vous détendre en estimant que votre plan financier est à peu près en ordre  ? Après tout, que devez-vous savoir d’autre  ? En fait, vous devez suivre étroitement une autre ressource absolument indispensable  : votre trésorerie ou cash. Quel que soit l’aspect des choses sur le papier – quelles que soient la bonne santé du bilan et les performances apparaissant sur le compte de résultat – vous devez toujours connaître l’état de votre trésorerie. Le fait que vous ayez des actifs et des résultats ne veut pas dire automatiquement que vous avez de l’argent en banque.

Cet

indicateur

s’avère

beaucoup

plus

important que la réunion du chiffre d’affaires, des résultats, des actifs et des dettes, notamment dans les phases de démarrage de votre entreprise. Le

tableau

de

flux

de

trésorerie

(cash-flow

statement) suit les modifications de votre trésorerie au

cours

d’une

période

donnée.

Ce

tableau

distingue trois flux de trésorerie  : le flux de trésorerie lié à l’activité (cash-flow opérationnel), le flux de trésorerie lié à l’investissement (cashflow d’investissement) et le flux de trésorerie lié au financement

(cash-flow

de

financement).

Vu

l’importance de la disponibilité de cash, vous devez examiner l’évolution de votre trésorerie sur une base régulière –  trimestrielle, mensuelle, ou peutêtre hebdomadaire. Le Tableau  9-3  montre un tableau des flux de trésorerie pour l’entreprise Mondiale Machins.

Flux d’entrée et de sortie Un tableau de flux de trésorerie est différent de votre compte de résultat, parce qu’il ne montre l’argent qui rentre que lorsque vous le recevez effectivement et il ne montre l’argent sortant que lorsque

vous

avez

effectivement

réalisé

un

paiement.

Provenance des fonds D’où vient tout cet argent  ? Comme le tableau de flux de trésorerie indique la réception effective d’argent, d’où qu’il vienne, les entrées sont un peu différentes des produits encaissables indiqués dans le compte de résultat d’une entreprise. Ces fonds proviennent en général des sources suivantes : Votre capacité d’autofinancement. Les encaissements liés à votre activité (ventes et

autres produits) moins les décaissements liés à vos charges. Pour les spécialistes, c’est également égal à la capacité d’autofinancement moins la variation du besoin en fonds de roulement. La Mondiale Machins, par exemple, a réalisé une capacité d’autofinancement pour l’année, de 50 000 euros provenant de son résultat net et 30 000 euros de dotation aux amortissements soit un total de 80 000 euros, avec une variation du besoin en fonds de roulement égale à zéro. Acquisition d’immobilisation. Toute acquisition telle que des machines demande un financement. Cette opération non liée à l’exploitation de votre entreprise ne figurera pas dans votre compte de résultat. Comme le montre le Tableau 9-3, les 40 000 euros d’acquisition d’immobilisation par Mondiale Machins se retrouvent dans le flux de trésorerie lié à l’investissement. Nouveaux emprunts : le succès de votre entreprise vous entraînera à emprunter pour financer sa croissance. Les banques seront alors votre source alimentant votre cash-flow.

Capital social supplémentaire. L’argent investi dans votre entreprise apparaît sous forme d’une partie des capitaux propres dans votre bilan. Le capital social supplémentaire investi appelé « augmentation de capital » ne représente pas une recette provenant de l’exploitation de votre entreprise, bien sûr, et donc il ne figure jamais dans le compte de résultat, mais il est une source d’argent pour l’entreprise. Comme le montre le Tableau 9-3, la Mondiale Machins a reçu un supplément de capital social de 5 000 euros cette année. Tableau 9-3 : Le cash-flow en un clin d’œil Tableau de flux de trésorerie au 31 décembre

 

Année

Année

n

(n-1)

Flux de trésorerie lié à l’activité

 

Recet tes sur vente

  825

760 000

000 Décaissements sur charges (fabrication des produits, frais

- 748

- 697

généraux, intérêts versés…)

000

000

Flux net de trésorerie lié à l'activité

77

63 000

000

Flux de trésorerie lié à l’investissement

- 40

Acquisition d'immobilisations (bâtiments, équipements,

000

- 50 000

machines) Flux net de trésorerie lié à l'investissement

- 40

- 50 000

000 Flux de trésorerie lié au financement

 

 

Augmentation de capital

5 000

10 000

Dividendes et intérêts reçus

3 000

- 2 000

- 10

- 5 000

Réduction des dettes à long terme

000 Dividendes distribués

-5

- 5 000

000 Flux net de trésorerie lié au financement

-7

2 000

000 Variation nette de la trésorerie

30

15 000

000 Cash à la fin de l’année n

30 000

Titres de placement à la fin de l’année n

35 000

Trésorerie finale à la fin de l’année n

65 000

     

Utilisation des fonds Où va tout cet argent  ? Le tableau de flux de trésorerie présente les dépenses relatives à tout et n’importe

quoi.

Ces

dépenses

habituellement les éléments suivants :

comportent

Variation du besoin en fonds de roulement. Le besoin en fonds de roulement représente le besoin financier pour couvrir le décalage entre les encaissements de vos clients et vos paiements auprès de vos fournisseurs. Représentez-vous le besoin en fonds de roulement comme l’équation suivante : BFR = Emplois – Ressources. Sa variation se calcule par la différence du BFR entre cette année avec celui de l’année précédente. Si votre variation est positive, c’est que vos emplois d’exploitation sont supérieurs à vos ressources d’exploitation et inversement. Un accroissement de votre activité impliquera sûrement une variation positive donc un besoin de financement. Le Tableau 9-3 montre une variation du besoin en fonds de roulement de cette année et de celle précédente égale à zéro pour l’entreprise Mondiale Machins. En effet, le calcul du BFR d’une année se fait de la manière suivante : (stocks + créances clients + charges constatées d’avance) – (dettes fournisseurs + charges à payer). On obtient ainsi pour cette année un BFR égal à :

(115 000 + 135 000 + 5 000) –  (60 000 + 80 000) = 115 000. Et pour l’année précédente, un BFR également égal à : (120 000 + 150 000 + 5 000) – (70 000 + 90 000) = 115 000. Bâtiments, équipements, machines. Lorsque votre entreprise achète un bien coûteux, il n’apparaît pas dans votre compte de résultat sous forme de consommation, parce que vous échangez simplement de l’argent contre un autre actif. Au lieu de cela, vous déduisez chaque année une charge d’amortissement pour refléter la lente dépréciation de ce bien. Lorsque vous achetez le bâtiment, le camion ou quoi que ce soit d’autre, vous devez néanmoins le payer. L’état du cash-flow reflète ces dépenses. La Mondiale Machins, par exemple, a dû sortir 40 000 euros cette année pour de nouveaux équipements. Réduction des dettes à long terme. Il vous faut de l’argent pour rembourser toute dette à long terme que peut avoir votre entreprise, et cette sortie d’argent ne figure pas dans le compte de résultat. La Mondiale Machins a réduit sa

dette à long terme de 5 000 euros l’année dernière et de 10 000 euros cette année. Distribution de dividendes aux actionnaires. La portion des bénéfices que vous décidez d’attribuer aux actionnaires ne peut l’être que si vous avez la trésorerie nécessaire. Elle ne peut être réalisée que si votre entreprise a de l’argent liquide. Ici encore, il ne s’agit pas d’une dépense figurant dans le compte de résultat, mais elle vous coûte néanmoins quelque chose. La Mondiale Machins a distribué cette année 5 000 euros à ses actionnaires.

Ce qui reste Le flux d’argent en entrée et en sortie ressemble à de l’eau qui entre et qui sort d’un réservoir. S’il entre plus d’eau qu’il n’en sort, le niveau de l’eau monte, et vice versa. Lorsque les réserves d’argent de votre entreprise augmentent, l’argent rentre dans un ou plusieurs de vos comptes d’actifs liquides. La partie inférieure de votre tableau de flux de trésorerie montre comment ces comptes d’actifs liquides ont évolué.

Modification des actifs liquides L’argent entrant et sortant de votre entreprise, vos actifs liquides se modifient en conséquence au cours de la période couverte par le tableau de flux de trésorerie. Les postes listés dans cette partie du tableau de flux de

trésorerie

sont

les

mêmes

que

ceux

qui

apparaissent sur le bilan. Cette année, par exemple, la Mondiale Machins a amélioré ses réserves d’argent et son portefeuille de titres de placement de 15 000 euros chacun.

Comment faire un bénéfice et se ruiner en même temps Nous vous présentons Floyd Finance, un exemple classique de manager et propriétaire d’une entreprise, tombé dans un piège financier classique. Floyd travaillait autrefois pour la Mondiale Machins. Mais une nuit, après avoir travaillé tard sur la vente des trucs de la Mondiale Machins, il a décidé qu’il était grand temps de démarrer sa propre petite entreprise. Floyd a élaboré un business plan pour la fabrication et la vente d’un petit bidule qu’il avait inventé lorsqu’il était au lycée. Il s’est dit qu’il pourrait le fabriquer pour 75 centimes et le vendre 1 euro. Pour tester le concept, Floyd a consacré toutes ses économies à la fabrication de  2  000 bidules. Il en a vendu 1 000 d’emblée. Armé d’un produit, d’un marché et d’un plan, il a ouvert ses portes pour commencer ses affaires au 1er janvier. Ses actifs totaux étaient de 1 000 euros en liquide, 1 000 bidules en stock, et 1 000 euros en créances sur ses premiers clients. Le business plan de Floyd était relativement simple. Il accordait à ses clients 30  jours pour payer, il maintenait en permanence en stock un mois de livraison de bidules, et il payait ses propres factures promptement. Et les affaires ont marché à merveille. Il a vendu encore 1  000  bidules en janvier. Après quoi, les ventes ont régulièrement augmenté de 500 unités par mois, et tous ses clients payaient au bout de  30  jours. En six mois, ses bénéfices atteignaient 2 500 euros. Mais tout cela est désormais sans importance, car Floyd Finance est ruiné. Comment cela est-il arrivé ? Jetez un regard sur ses livres : Compte de résultat

 

 

 

 

 

 

Janvier Février Mars Avril Mai

Chiffre d’affaires

1 000

Prix

de

revient

des 750

1 500

1125

produits vendus

2

2

3

000

500

000

1

1

2

500

875

250

625

750

Résultat mensuel

250

375

500

Résultat annuel cumulé

250

625

1125 1

Tableau

de

flux

de

trésorerie

 

d’entrée

de 1 000

1 000

trésorerie Flux

 

750

500

 

 

Janvier Février Mars Avril Mai

  Flux

 

2

de

sortie

de 750

1 500

trésorerie Modification

de

la 250

- 500

1

2

2

500

000

500

1

2

2

875

250

625

- 375 - 250 -

situation de trésorerie Liquidités

totales 1 250

125 750

375

125

0

disponibles Le malheureux Floyd n’avait tout simplement pas compris qu’une entreprise qui grandit peut avoir de moins en moins de trésorerie. Chaque mois d’activité, Floyd prenait la recette du mois précédent (son compte créances) et payait les coûts du mois suivant (son stock). La différence entre les deux a continué de grossir avec la croissance de l’entreprise. Le business plan de Floyd ne comportait pas de tampon financier pour supporter sa croissance. Quoi que vous fassiez, ne devenez pas un Floyd Finance. Ne pensez pas que tant que vous faites un bénéfice chaque mois vous aurez toujours de l’argent à la banque. Il n’en va pas nécessairement ainsi.

Variation nette de la trésorerie L’augmentation de vos actifs liquides a pour heureux

effet

d’améliorer

votre

situation

de

trésorerie. La Mondiale Machins a augmenté ses placements

de

trésorerie

et

sa

liquidité

de

30 000 euros cette année. Un tableau de flux de trésorerie suit le mouvement des liquidités entrant et sortant de votre entreprise. L’entrée de fonds représente l’argent que vous recevez ; la sortie de fonds, les prélèvements que vous effectuez. Le cash-flow peut avoir plus d’importance à court terme que le chiffre d’affaires et le bénéfice, notamment pour une nouvelle entreprise.

Évaluez les ratios financiers Armé d’un compte de résultat, d’un bilan et d’un tableau de flux de trésorerie, vous disposez d’une image financière relativement complète de votre entreprise. Mais que vous donne l’examen de tous les éléments de cette image financière  ? Vous annonce-t-il

une

bonne

ou

une

mauvaise

nouvelle  ? Quelles choses devez-vous désormais planifier d’une façon différente  ? Votre image financière peut vous dire que vous payez vos factures à temps, que vous avez un coussin de liquidités et que vous gagnez de l’argent. Mais votre

entreprise

pourrait-elle

mieux

faire

à

l’avenir  ? Il serait intéressant de pouvoir regarder cette image chaque année en la comparant à celle d’un concurrent, de plusieurs concurrents, ou même de toute la branche d’activité. Mais les entreprises ont des formes et des dimensions extrêmement

variables

et

il

est

difficile

de

comparer les chiffres de deux entreprises et d’en retirer une signification. C’est pour cela que les entreprises utilisent des ratios financiers. Lorsque vous divisez un nombre par un autre, vous éliminez bon nombre des problèmes résultant de la comparaison d’éléments ayant des échelles différentes. Prenez

par

exemple

le

cas

de

vos

finances

personnelles. Vous recherchez un conseil au sujet d’un investissement. Un de vos amis se vante d’avoir gagné  30  000  euros à la Bourse le mois dernier  ; un autre n’a gagné que  5  000  euros. Auquel allez-vous vous adresser ? Cela dépend. Si le

premier

a

seulement 

investi 100 

3  000  000  et

000,

lequel

est

le

second

un

habile

investisseur ? Un ratio vous donne la réponse. Le premier n’a obtenu

qu’un

rendement

de 

1 

%

(30  000/3  000  000), alors que le second a obtenu un rendement de 5 % (5 000/100 000). La comparaison de deux entreprises de tailles différentes fonctionne de la même façon. Si vous voulez comparer les ratios financiers de votre entreprise avec ceux de concurrents importants ou avec la moyenne de votre branche, vous devez mettre la main sur des données extérieures. Vous pouvez toujours commencer par demander à votre banquier, à votre comptable ou à un conseil en investissements, car les institutions financières surveillent étroitement les ratios financiers de toutes les branches. Mais vous devriez aussi consulter des services de données financières tels que le registre du commerce et des sociétés (RCS), les éditions SEF (Société d’éditions économiques et financières) et la DAFSA (Documentation et analyse financière

sur

les

sociétés

anonymes),

fournissent des informations de même nature.

qui

Muni de toutes ces données, vous pouvez voir comment se compare votre entreprise, ce que ne manqueront pas de faire vos investisseurs, vos créanciers et vos concurrents, même si vous ne le faites pas vous-même. Les ratios financiers se divisent en trois catégories. Les

deux

premières

catégories

utilisent

les

indications vitales de votre entreprise pour voir si vous pourrez vous en sortir (rester solvable). Un ensemble

de

ratios

mesure

l’aptitude

de

l’entreprise à respecter ses obligations à court terme  ; l’autre examine le long terme. Le dernier ensemble de ratios indique simplement la force et le dynamisme de votre entreprise, en mesurant sa rentabilité de divers points de vue.

Obligations à court terme C’est surtout parce qu’il est d’une importance primordiale de pouvoir payer ses factures chaque mois que les actifs circulants et les dettes à court terme sont listés à part sur le bilan. La différence entre les deux  –  votre fonds de roulement –  représente un filet protecteur qui vous met à l’abri d’une catastrophe financière presque certaine.

De combien de fonds de roulement avez-vous besoin pour assurer votre survie  ? Le fait d’avoir des actifs liquides disponibles lorsque vous en avez absolument besoin pour remplir vos obligations à court terme s’appelle la liquidité. Vous pouvez utiliser plusieurs ratios financiers pour tester la liquidité de votre entreprise. Vous pouvez surveiller les ratios suivants d’une année à l’autre et les comparer à ceux de vos concurrents et aux moyennes de votre secteur professionnel.

Vous déterminez le ratio de liquidité actuel de votre entreprise en regardant son bilan et en divisant le total des actifs circulants par le total des dettes à court terme. L’entreprise Mondiale Machins, par exemple,

a

un

320  000/140  000,

ratio

de

liquidité

ou  2,3  (référez-vous

de au

Tableau 10-3). Comme la plupart des ratios financiers, le ratio de liquidité n’est pas une mesure particulièrement précise, et cela n’a pas de sens de le calculer avec plus d’une ou deux décimales.

Quel niveau ce nombre magique doit-il viser  ? Si votre entreprise tombe au-dessous d’un ratio de liquidité de  1,0, vous courez un grave danger financier. Dans la plupart des cas, vous devez veiller à ce que ce nombre reste au-dessus de  2,0, ce qui veut dire que vous avez deux fois les actifs circulants pour couvrir les dettes à court terme. Mais la réponse dépend de la nature de votre branche d’activité. Les entreprises dont les stocks tournent rapidement peuvent souvent opérer avec des ratios de liquidité un peu plus bas parce que leurs stocks sont euxmêmes un peu plus liquides. Vous ne devez pas non plus avoir un ratio de liquidité trop élevé. Cela voudrait dire que vous êtes assis sur des excédents d’argent qu’il vaudrait mieux faire travailler en les investissant dans l’entreprise.

Le ratio de liquidité réduite (en anglais acid-test ratio ou quick ratio) est plus rigoureux que le ratio de liquidité générale. Il ne permet pas d’inclure les stocks ni les charges constatées d’avance dans le numérateur, parce que ces éléments sont parfois

difficiles à transformer en argent rapidement, notamment en cas de difficultés soudaines. C’est particulièrement vrai pour les branches d’activité dont les produits se démodent vite ou deviennent obsolètes du fait de nouvelles technologies. La Mondiale Machins a un ratio de liquidité réduite de 200 000/140 000, ou 1,4, pour cette année (voir Tableau  9-3). Vous devez maintenir le ratio de liquidité réduite de votre propre entreprise audessus de 1,0, avec une marge confortable conforme aux habitudes de votre branche d’activité.

La rotation du stock vous renseigne sur le degré effectif de liquidité de vos stocks. Ce ratio est obtenu en divisant le stock de marchandises, figurant dans le bilan annuel, par les coûts de la consommation des marchandises vendues. La Mondiale Machins a une rotation de stock de (115  000/560  000) ×  365, ou  75  (référez-vous aux Tableaux 9-1 et 9-3 pour voir le compte de résultat et le bilan de l’entreprise, respectivement). Ce ratio veut dire que la Mondiale Machins a un stock de 75 jours.

Un stock de  75  jours est-il une bonne ou une mauvaise chose  ? Cela dépend de la branche d’activité

et

du

moment

de

l’année.

Un

concessionnaire automobile qui a 75 jours de stock de voitures au sommet d’une forte période de vente peut avoir une position de stock solide, mais cette même position de stock pourrait être une réelle faiblesse à la fin de la période. À mesure que l’automatisation, les ordinateurs et les

applications

informatiques

rendent

l’exploitation des entreprises plus efficace dans toutes les branches d’activité, la rotation des stocks est en augmentation, et le nombre moyen de jours pendant lesquels un stock quelconque reste en place continue de se réduire. La rotation des créances, calculée en divisant le total des créances client par le chiffre d’affaires TTC (toute taxe comprise) multiplié par  365  jours, vous renseigne aussi sur la liquidité. La Mondiale Machins fait 972 000  euros de chiffre d’affaires

TTC,

sa

rotation

des

créances

est

(135  000/972  000) ×  365, ou 51  jours (voir Tableaux  9-1  et  9-3, présentant le compte de résultat et le bilan de la Mondiale Machins).

Autrement

dit,

l’entreprise

accorde

un

crédit

de  51  jours en moyenne à ses clients. Ce n’est pas très bon si les délais de règlement de la Mondiale Machins

sont

normalement

de

30 

jours.

Contrairement aux bons vins, les créances ne s’améliorent pas avec l’âge.

Responsabilités à long terme La liquidité de votre entreprise vous permet de rester solvable de jour en jour et d’un mois à l’autre, mais qu’en est-il de vos possibilités de remboursement des dettes à long terme d’une année sur l’autre ? Deux ratios financiers indiquent dans quel état vous vous trouvez à long terme. Le premier ratio mesure la facilité avec laquelle votre entreprise peut continuer à payer les intérêts de sa dette ; le second tente de déterminer si le principal de votre dette court un danger. Si vous avez lu ce chapitre depuis le début, les ratios

financiers

doivent

commencer

à

vous

ennuyer, mais vos prêteurs –  les banquiers et les détenteurs d’obligations, si vous en avez – trouvent ces ratios à long terme absolument fascinants, pour des motifs évidents.

Le

résultat

d’exploitation

est

simplement

le

résultat dont vous disposez pour pouvoir payer ces charges financières (les intérêts dus sur vos emprunts à long terme). Pour la Mondiale Machins, le numérateur de ce ratio est 80 000 et ses charges financières sont de 13 000 cette année, ce qui donne un taux de couverture des charges financières de 6,15 (consultez le compte de résultat de l’entreprise sur le Tableau  9-1). Autrement dit, la Mondiale Machins

peut

payer

ses

charges

financières 6,15 fois. Ce même nombre peut être appelé couverture des intérêts. Les prêteurs peuvent devenir terriblement nerveux si ce ratio s’approche tant soit peu de 1,0 parce qu’à partir de ce point chaque euro de profit est entièrement absorbé par le paiement des intérêts sur la dette à long terme.

Le taux d’endettement net (en anglais gearing) dit beaucoup de choses sur la structure financière

générale de votre entreprise. En effet, vous ne pouvez obtenir de l’argent pour soutenir votre entreprise que de deux manières  : l’emprunter et promettre de le rembourser avec les intérêts, ou vendre des morceaux de l’entreprise et promettre de partager toutes les récompenses de la propriété. La première méthode est celle de la dette  ; la seconde, celle des capitaux propres. La Mondiale Machins a un ratio dette sur capitaux propres de 90  000/385  000, soit  0,23  (consultez le bilan de l’entreprise sur le Tableau  9-3). Ce ratio veut dire que l’entreprise est financée quatre fois plus par les capitaux propres que par les dettes à long terme. Les prêteurs adorent voir une grande quantité de capitaux

propres

garantissant

la

dette

d’une

entreprise, parce qu’ils savent qu’alors l’argent qu’ils ont prêté est plus en sûreté. S’il arrive quelque chose de grave à l’entreprise, ils peuvent être

dédommagés

en

priorité

avant

les

propriétaires. Les investisseurs en fonds propres, en revanche, veulent en fait prendre un certain risque. Ils aiment bien voir des ratios dettes sur capitaux propres relativement élevés, parce que cette situation peut augmenter, dans certaines

conditions, l’effet de levier dont ils bénéficient et (comme le montre la section suivante) augmente leurs profits. Ainsi, le ratio dette sur capitaux propres

convenant

exactement

pour

votre

entreprise ne dépend pas seulement de votre branche d’activité et de sa stabilité, mais aussi de ceux à qui vous posez la question.

Ratios de rentabilité Si le bénéfice de votre entreprise est placé sur la dernière ligne, la rentabilité est la ligne d’arrivée. La

rentabilité

vous

dit

comment

vous

vous

comparez à d’autres pour la création de valeur financière par votre entreprise. Les ratios de rentabilité vous permettent de suivre votre propre performance

d’une

année

à

l’autre.

Ils

vous

permettent aussi de comparer votre performance à celle de concurrents, d’autres industries et, même, à d’autres manières d’investir des ressources. Vous pourriez facilement investir dans d’autres entreprises

l’argent

qui

rentre

dans

votre

entreprise, ou dans des comptes en banque, des immeubles ou des obligations gouvernementales. Chacun de ces investissements présente un certain niveau de risque. En comparant les ratios de

rentabilité,

vous

commencez

à

voir

si

votre

entreprise est à la hauteur, c’est-à-dire si elle génère les récompenses financières justifiant les risques encourus. Il existe trois variétés de ratios de rentabilité. Le premier type de ratio examine le profit par rapport aux ventes de votre entreprise. Le deuxième type examine le profit par rapport au total des actifs. Le dernier type examine le profit par rapport aux capitaux propres. Chacun de ces ratios montre le degré d’intérêt que présente votre entreprise pour un investisseur.

La marge de votre résultat net est votre résultat net divisé

par

votre

chiffre

d’affaires.

Ce

ratio

renseigne plus particulièrement sur vos coûts en relation avec les prix que vous pratiquez. Si votre marge de résultat net est basse comparée à celle d’autres entreprises dans votre branche, vos prix sont généralement trop bas ou vos coûts trop élevés. Des marges plus faibles sont parfaitement acceptables

si

elles

permettent

davantage

de

ventes, une part de marché plus importante et des

profits plus élevés au bout du compte, mais vous devez surveiller ce ratio attentivement. Par ailleurs, personne ne se plaindra de marges de résultat net plutôt élevées, bien qu’elles représentent une manière malheureusement excellente pour attirer de nouveaux concurrents. L’entreprise

Mondiale

Machins

a

une

marge

bénéficiaire nette de  50  000/810  000, ou  6,2  % cette année (pour voir le compte de résultat de la Mondiale Machins, consultez le Tableau  9-1). Ce résultat représente une augmentation substantielle par rapport aux  4,6  % de l’année précédente. L’entreprise n’a pas seulement grandi en termes de chiffre d’affaires, elle est également devenue plus profitable. Lorsque vous calculez votre propre marge de résultat net, vous devez aussi penser à calculer les marges basées sur votre résultat d’exploitation et votre excédent brut d’exploitation. Ensemble, ces ratios vous permettent de mieux voir d’où vient la rentabilité de votre entreprise.

Le résultat net divisé par le total des actifs vous donne le retour global réalisé sur les actifs de l’entreprise (en anglais ROA, return on assets). Comme ces actifs sont égaux à la combinaison de vos dettes et de vos capitaux propres, ce ratio mesure aussi un retour moyen sur l’investissement total dans votre entreprise. Que signifie ce ratio ? Il est semblable au rendement du livret de caisse d’épargne de votre grand-mère ou à celui de ce formidable et nouveau fonds commun de placement que vous avez découvert. Faites néanmoins attention au point suivant  : la valeur de l’actif total utilisée pour le calcul de la rentabilité

des

actifs

est

généralement

celle

indiquée par le bilan d’une entreprise, et cette valeur peut être très éloignée de la réalité. Si les actifs ont été présents assez longtemps, les chiffres qui les représentent peuvent ne pas refléter leur véritable coût de remplacement et si les actifs sont sous-évalués, le retour sur investissement sera forcément un peu exagéré. La Mondiale Machins a une rentabilité des actifs de 50  000/615  000, soit  8,1  %, cette année (vous trouverez sur les Tableaux 9-1 et 9-3 le compte de résultat et le bilan de l’entreprise). Ce ratio est

supérieur à celui de l’année précédente, qui n’était que de 5,9 %, et cette augmentation est assurément une bonne nouvelle. Pour juger si la rentabilité des actifs de votre entreprise est ce qu’il devrait être, vous devez tenir compte dans une large mesure de votre branche d’activité, ainsi que de l’évolution de l’économie dans la période considérée.

La division du résultat net par les capitaux propres (en anglais ROE, return on equity), vous permet de mesurer les profits dégagés par votre entreprise avec l’argent investi par les propriétaires. À ce stade (celui du résultat net), vous avez déjà satisfait tous vos banquiers et détenteurs d’obligations, tout d’abord en payant les intérêts sur votre dette à partir des profits de l’entreprise. Ce qui reste va aux propriétaires

et

représente

la

rentabilité

des

capitaux propres. Vos créanciers sont toujours payés en premier et ils reçoivent un montant fixe  ; tout le reste va aux propriétaires. C’est ici qu’intervient l’effet de levier ou simplement le levier. Plus vous financez votre

entreprise par l’endettement, plus vous pouvez bénéficier du levier, et plus vous utilisez l’argent des autres pour en gagner vous-même. Le levier marche merveilleusement tant que vous êtes habile à faire travailler cet argent – en général des retours qui sont supérieurs aux intérêts servis. Sinon, ces autres

personnes

peuvent

finir

par

devenir

propriétaires de votre entreprise. La

Mondiale

rentabilité

Machins, de

ses

par

exemple,

capitaux

a

une

propres

de  50  000/385  000, soit  13,0  %. C’est beaucoup, comparé au  7  % net que la bourse rapporte sur 100 ans. (Le compte de résultat et le bilan présentés sur les Figures  9-1  et  9-3  permettent de voir d’où viennent ces chiffres.) Sans aucun levier, ce taux de rentabilité des capitaux propres serait le même que la rentabilité des actifs, soit seulement  8,1  %. Un levier supérieur augmenterait encore la rentabilité des capitaux propres, ce qui augmenterait aussi le risque. En bref, le levier rend les bonnes années encore meilleures pour les propriétaires et les mauvaises années encore plus mauvaises.

Retenez l’essentiel

Les ratios financiers vous permettent de comparer votre performance avec celles d’autres entreprises, notamment vos concurrents. Un ensemble de ratios examine les chiffres de votre entreprise pour voir si elle restera solvable. Un autre ensemble de ratios examine la santé financière de votre entreprise en mesurant le bénéfice par rapport aux ventes, aux actifs et aux fonds propres.

Chapitre 10

Prévisions et budgets Dans ce chapitre :

Construction de votre prévision financière Préparation d’un compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel Cash-flow prévisionnel Exploration de diverses éventualités en matière de financement Préparation du budget de votre entreprise

L’argent est un serviteur excellent, mais un terrible maître. P. T. Barnum de fois avez-vous été assis autour d’une C ombien table avec votre famille (ou peut-être seulement votre chien) et avez-vous discuté de l’intérêt d’établir un budget pour votre ménage  ? Tout le monde sait ce qu’est un budget, bien sûr : c’est une façon de décider ce que vous allez dépenser pour les choses essentielles (ce dont vous avez besoin) et

pour les accessoires (les ornements). Par nature, un budget

considère

l’avenir,

en

combinant

une

prévision avec un ensemble de règles sur la façon de dépenser l’argent. Comme vous le savez sans doute par expérience, il est beaucoup plus facile de préparer un budget si vous disposez déjà d’informations financières de base. Il est bon de savoir combien d’argent rentrera, par exemple, et quand vous pouvez compter qu’il rentrera. Il est également important de suivre les dépenses auxquelles vous devez absolument faire face, comme les remboursements du prêt hypothécaire ou ceux du prêt automobile. Ce n’est qu’alors que vous commencez à pouvoir disposer de ce qui reste – votre fonds de roulement. Pour

votre

entreprise,

ce

type

d’information

financière se trouve dans vos documents financiers (pour

plus

financiers,

d’informations reportez-vous

sur au

les

documents

chapitre  9).

Ces

documents financiers – comptes de résultat, bilans, tableau de flux de trésorerie  –  sont assez sûrs, parce qu’ils sont basés sur la façon dont votre entreprise s’est comportée l’année dernière ou l’année d’avant. Malheureusement, l’information financière n’est pas aussi facile à rassembler et à

utiliser lorsqu’il s’agit de prévisions pour l’année prochaine, pour dans trois ans ou même dans cinq ans. Mais pourquoi se donner le mal de préparer ces informations financières, après tout  ? La réponse est simple  : bien que les chiffres et les documents financiers ne soient pas votre business plan en eux-mêmes, ils vous permettent de respecter celui-ci. Sans eux, vous courez le risque de voir votre situation financière  –  l’argent (ou le défaut d’argent)  –  prendre le contrôle de votre business plan, ou même le remplacer. Dans ce chapitre, nous vous aidons à construire une prévision

financière

pour

votre

entreprise,

comprenant un compte de résultat prévisionnel, un bilan prévisionnel et un tableau prévisionnel de flux de trésorerie. Comme rien de ce qui touche à l’avenir n’est certain, nous présentons également la planification suivant différents scénarios et les analyses d’hypothèses qui permettent d’envisager différentes possibilités de financement. Enfin, nous évoquons

la

façon

d’utiliser

les

informations

financières pour créer un budget, en expliquant ce que l’on met dans un budget et la manière d’en établir un.

Apprenez à construire une prévision financière Tous

les

philosophes

apprentis

expriment

de

profondes vérités sur l’avenir et la question de savoir si nous devrions essayer de le prévoir. Mais nous ne pouvons pas éviter l’avenir. Il est là, il est incertain, et nous allons y passer le reste de notre vie. Nous prenons tous chaque jour des décisions basées sur notre idée personnelle de ce qui va se passer. Bien que les choses finissent souvent par nous surprendre, nos suppositions sur le futur nous donnent au moins un cadre de base au sein duquel nous

pouvons

organiser

nos

existences.

Nos

attentes, même si elles sont loin du compte, nous encouragent à fixer des objectifs, à aller de l’avant et à tenter de les atteindre. Vous pouvez vous représenter l’avenir de votre entreprise d’une manière tout à fait similaire. Les prévisions sur votre propre branche d’activité et sur le marché  –  que vous n’aurez pas de nouveaux concurrents, qu’une nouvelle technologie va se répandre ou que les clients resteront loyaux, par exemple  – fournissent un cadre dans lequel faire

un plan. Ce à quoi vous vous attendez influence les objectifs que vous vous fixez pour votre entreprise. Vous devez avoir une idée claire de ce que sont vos hypothèses sur l’entreprise et de leur origine, car vos hypothèses sont aussi importantes que les chiffres

eux-mêmes

pour

faire

une

prévision

financière. Si vous êtes persuadé qu’aucun nouveau concurrent pourquoi.

ne Si

viendra vous

sur

voyez

le

marché,

venir

une

dites

période

d’évolution technologique rapide, expliquez vos raisons. N’essayez pas de cacher vos hypothèses sur l’évolution du contexte dans une note de bas de page,

quelque

part 

;

mettez-les

dans

un

emplacement où elles se voient. Ainsi, vous rendrez votre prévision financière aussi honnête, aussi adaptable et aussi utile qu’elle peut l’être. Si toutes vos hypothèses sont au grand jour, personne ne pourra manquer de les voir. Toute personne qui regarde vos prévisions financières sait exactement ce qu’il y a derrière. Vous savez exactement où aller lorsque vos hypothèses ont besoin d’être modifiées.

Comme vous pouvez l’avoir deviné, il n’est pas toujours

facile

d’arriver

à

des

prévisions

en

lesquelles vous croyez. Vous pouvez faire davantage confiance à certains chiffres (celui des ventes de l’année prochaine) qu’à d’autres (la dimension d’un tout nouveau marché). Certaines de vos prévisions financières sont basées sur votre sincère estimation.

Vous

pouvez

arriver

à

d’autres

estimations au moyen de techniques de calcul sophistiquées. Lorsque vous commencez à maîtriser la prévision financière, vous mesurez mieux son ampleur en tant qu’outil de planification. Vous y recourez pour vous aider à répondre à toutes sortes de questions importantes, telles que les suivantes : Quels sont les besoins d’argent auxquels votre entreprise doit faire face l’année prochaine ? Votre entreprise peut-elle assumer ses obligations découlant de ses dettes dans les trois années à venir ? Votre entreprise prévoit-elle de réaliser un bénéfice l’année prochaine ? Votre entreprise réalise-t-elle ses objectifs financiers globaux ?

Les investisseurs trouvent-ils que votre entreprise représente un investissement attractif ? Compte tenu de l’enjeu que représentent toutes ces questions importantes, une prévision financière mérite tout le temps et tous les efforts que vous pouvez lui consacrer. Parce que si vous ne faites pas attention, une prévision financière peut se révéler complètement erronée. Avez-vous déjà entendu cette expression des informaticiens garbage in, garbage

out,

pour

faire

comprendre

qu’un

programme produit forcément de mauvais résultats à partir de données douteuses (garbage  : ordure). On peut en dire autant des prévisions financières. Votre prévision financière ne vaut pas mieux que les chiffres qui servent à l’établir. Si les chiffres sont erronés, c’est habituellement pour l’une des raisons suivantes : Les attentes n’étaient pas réalistes. Les hypothèses n’étaient pas objectives. Les prédictions n’ont pas été vérifiées et vérifiées à nouveau. Les

sections

suivantes

examinent

les

états

financiers qui composent une prévision financière.

Après avoir expliqué comment construire ces états, nous insistons sur les chiffres qui sont les plus importants et sur ceux qui sont les plus sensibles aux variations affectant vos hypothèses et vos attentes relatives à l’avenir.

Compte de résultat prévisionnel Le prévisionnel se réfère à une chose que vous décrivez ou que vous estimez à l’avance (cela peut aussi

vouloir

dire

qu’il

s’agit

d’une

simple

formalité et qu’on peut ne pas en tenir compte  – mais n’espérez rien de ce côté ; il s’agit d’un aspect très sérieux de votre business plan). Lorsque vous construisez votre prévision financière, vous devez essayer

d’inclure

des

comptes

de

résultat

prévisionnels  –  des documents montrant où vous avez l’intention de gagner de l’argent et comment vous allez le dépenser – pour au moins trois ans et jusqu’à cinq ans, selon la nature de votre activité. Vous devez établir pour les deux premières années des prévisions trimestrielles. Après deux ans, dès lors que vos prévisions de recettes sont beaucoup moins sûres, des prévisions annuelles suffisent (pour voir un compte de résultat, reportez-vous au chapitre 9).

Les comptes de résultat prévisionnels de votre entreprise prédisent le niveau des bénéfices que vous vous attendez à réaliser dans l’avenir en indiquant les recettes totales de l’entreprise et en soustrayant toutes vos charges prévisionnelles. Vous

pouvez

vous

appuyer

sur

les

éléments

suivants : Si votre entreprise fonctionne déjà et s’il existe un historique de ses finances, servez-vous directement des documents financiers existants. Ils vous aideront à imaginer ce qui peut se passer par la suite. Si vous avez affaire à une nouvelle entreprise et ne pouvez pas vous référer au passé, vous devez trouver d’autres procédés pour obtenir les informations dont vous avez besoin. Parlez aux gens qui sont dans des entreprises similaires, rendez visite à une association professionnelle et lisez les magazines et les journaux de votre branche d’activité. Le compte de résultat prévisionnel comporte deux parties  – les prévisions de produits et les charges prévisionnelles.

Produits prévisionnels

Les prévisions de produits de votre entreprise sont basées

essentiellement

sur

vos

prévisions

de

vente  –  la quantité de produits ou de services que vous prévoyez de vendre. Vous devez penser à deux choses  : combien d’éléments vous allez vendre, bien sûr, et à combien vous allez facturer. Malheureusement,

vous

ne

pouvez

pas

complètement séparer les deux aspects, parce que tout changement de prix a généralement une incidence sur le niveau de vos ventes. Votre prévision des ventes a des chances d’être la prédiction la plus importante que vous pouvez faire pour l’entreprise. Si vous vous trompez, l’erreur peut entraîner des montagnes de stocks non vendus ou une marée de clients mécontents et déçus – les ingrédients d’un désastre financier. Une entreprise fabriquant des t-shirts vendus comme souvenirs et qui surestime, par exemple, la demande de t-shirts dédiés à un événement sportif national, se retrouve avec une grande quantité de marchandises sans valeur. De même, la boutique de jouets du coin qui sousestime le nombre d’enfants qui voudront le dernier jouet à la mode aura affaire à de nombreux parents

frustrés et des enfants contrariés  – et perdra ainsi des ventes. Comment obtenir une prévision de ventes correcte ? Commencez par regarder sa forme de calcul : Prévision de ventes = Taille du marché × Taux de croissance × Part de marché visée La taille du marché estime le nombre de clients potentiels. Le taux de croissance indique à quelle vitesse le marché va croître. La part de marché visée indique le pourcentage du marché que vous prévoyez de capturer. Compte tenu de l’incidence considérable de vos prévisions de ventes sur tout le reste de votre prévision financière – sans parler de leur incidence sur l’entreprise elle-même  –  vous devez essayer d’étayer les estimations que vous faites par autant de données solides que vous pouvez en trouver. En fonction de votre situation, vous pouvez vous fier aux indications suivantes : Expérience de l’entreprise. Si vous avez déjà une expérience et un passé sur le marché, vous pouvez

utiliser votre historique des ventes pour faire une prévision des ventes. Mais n’oubliez pas que vos ventes sont une combinaison de la taille du marché et de votre propre part de ce marché. Vous pouvez encore avoir besoin d’autres données (listées dans les paragraphes suivants), pour vous aider à estimer la façon dont le marché et votre part de celui-ci risquent d’évoluer dans l’avenir. L’utilisation

de

données

extérieures

à

votre

entreprise comme celles de vos concurrents, vous assure également que vous tirez parti de toutes les opportunités de croissance disponibles. Bien trop souvent, les entreprises utilisent les ventes de l’année précédente comme raccourci pour estimer les ventes de l’année suivante, sans prendre le temps de regarder comment leurs marchés évoluent. Comme une prévision de ventes peut devenir une prophétie provoquant sa propre réalisation, ces entreprises risquent de ne jamais découvrir ce qu’elles ont raté ! Données sur la branche d’activité. Des données sur la taille du marché et les estimations de croissance future de la branche d’activité arrivent de tous côtés,

notamment

des

organisations

professionnelles, des entreprises d’investissement et des firmes spécialisées dans les études de marché (traitées plus en détail au chapitre 4). Vous pouvez aussi obtenir des informations pratiques et à jour des fournisseurs et des distributeurs de la branche d’activité. Tendances extérieures. Sur certains marchés, les niveaux des ventes sont étroitement liés à des tendances sur d’autres marchés, à des tendances sociales ou économiques (un phénomène décrit au chapitre  12). Les ventes de voitures, par exemple, tendent

à

évoluer

dans

le

même

sens

que

l’économie. Par conséquent, en suivant l’évolution du PIB (produit intérieur brut), les vendeurs d’automobiles voient dans quel sens les ventes de voitures vont évoluer. Lorsqu’un produit est entièrement nouveau, vous pouvez parfois trouver un marché de substitution à utiliser comme référence. Lorsque les yaourts glacés ont fait leur entrée en scène, leurs fabricants se sont basés sur l’historique des ventes de glaces pour étayer leurs propres prévisions de ventes. À propos de glaces, n’oubliez pas de tenir compte des facteurs saisonniers dans votre prévision ; dans la plus grande partie de l’Europe et de l’Amérique

du Nord, les ventes de glaces hibernent en janvier et février. D’autres marchés peuvent connaître d’autres cycles saisonniers. Ensuite, multipliez votre prévision de ventes par le prix moyen auquel vous prévoyez de facturer. Le résultat de votre chiffre d’affaires prévisionnel : Chiffre d’affaires prévisionnel = Prévision de ventes × Prix moyen D’où vient le prix moyen  ? Votre prix moyen est basé sur ce que vous pensez que vos clients sont prêts à payer et sur ce que vos concurrents vont demander. Utilisez les informations que vous avez notées sur votre branche d’activité et sur le marché (référez-vous à la deuxième partie de l’ouvrage pour

voir

comment

analyser

votre

branche

d’activité et les clients). Le prix doit également tenir compte de vos coûts et de la situation financière globale de votre entreprise. Rassemblez maintenant tous ces chiffres et voyez ce qu’ils donnent. Nous utiliserons comme exemple une entreprise nommée Mondiale Machins. Sally Smart, responsable produit des trucs, établit une prévision de chiffre d’affaires sur trois ans. En utilisant les données sur la branche d’activité et le

marché

ainsi

que

l’historique

des

ventes

de

l’entreprise, Sally estime que le marché global des trucs va augmenter d’environ 10 % par an et que la part

de

marché

de

la

Mondiale

Machins

augmentera d’environ  2  % par an, avec des prévisions

d’augmentation

de

prix

d’environ  1  à  2  euros. Elle inscrit ces chiffres dans un tableau pour pouvoir facilement se reporter aux estimations sous-jacentes et aux hypothèses sur lesquelles elles reposent (voir Tableau 10-1). Tableau 10-1 : Prévisions de chiffre d’affaires des trucs pour l’entreprise Mondiale Machins Chiffre d’affaires prévu

Année 1

Année 2

Année 3

Taille prévue du marché (unités) 210 000

231 000

254 000

Part de marché prévue( %)

20

22

24

Prévision de ventes (unités)

42 000

50 820

60 980

Prix moyen

26 €

27€

29€

Chiffre d’affaires prévu

1 092 000 € 1 372 140 € 1 768 420 €

Charges prévisionnelles Ayant fixé votre prévision du chiffre d’affaires, vous n’avez pas tout à fait terminé. Vous devez examiner les charges prévisionnelles  –  ce qu’il en coûte de faire marcher l’entreprise au cours des

années à venir. Pour vous faciliter un peu la vie, vous pouvez subdiviser les coûts prévisionnels selon les principales lignes apparaissant dans un compte de résultat prévisionnel  : prévision de coût de revient des produits vendus, charges financières prévues et impôts et charges d’amortissement prévues. La liste suivante définit ces catégories : Coût de revient prévisionnel des produits vendus. À la différence des charges d’exploitation qui intègrent l’ensemble des coûts d’exploitation de votre entreprise, le coût de revient prévisionnel des produits vendus combine tous les coûts directs associés à la fabrication de votre produit ou à la fourniture de votre service. Il sera, de ce fait, probablement votre dépense la plus importante. Des informations historiques sur votre branche d’activité peuvent représenter un excellent point de départ pour estimer le futur coût de revient des produits vendus par votre entreprise. Si votre entreprise est récente ou si vous venez de la démarrer, vous n’avez pas accès à ce type d’information. Mais vous pouvez toujours estimer le coût de revient prévisionnel des produits vendus en utilisant des moyennes de la branche ou des données que vous pouvez trouver sur d’autres

entreprises ayant des produits ou des services similaires. Cette approche basée sur des moyennes a le mérite d’être simple, mais vous pouvez avoir des ennuis si vous ne pouvez pas confirmer le coût de revient prévisionnel des produits vendus ainsi obtenu. Le moins que vous puissiez faire est d’additionner toutes les principales charges auxquelles vous devrez

faire

face

(matériaux,

main-d’œuvre,

dépenses d’énergie, eau, installations, etc.) pour vous assurer que ce coût de revient des produits vendus est plausible par rapport à votre prix de vente. Cette méthode est plus difficile à mettre en œuvre, mais elle vous donne une chance de faire des hypothèses et des prévisions distinctes pour chacune des charges sous-jacentes. Vous pouvez être agréablement surpris  ; vous pouvez découvrir qu’à mesure que votre entreprise grandit et que vous

opérez

depuis

longtemps,

votre

chiffre

d’affaires prévisionnel croît plus vite que vos coûts. Cet effet s’appelle la courbe d’expérience (expliquée en détail au chapitre  13) et, grâce à lui, votre rapport coût de revient des produits vendus sur chiffre d’affaires peut diminuer dans les années à venir.

Frais commerciaux, généraux et de gestion. Ces frais représentent les charges indirectes de votre entreprise  : les frais de vente, la publicité, les voyages, la comptabilité, le téléphone et toutes les autres charges liées au support de l’entreprise. Si votre entreprise est toute nouvelle, essayez d’avoir une idée de ce que peuvent être vos coûts de support en interrogeant des gens qui opèrent dans des entreprises similaires, en faisant parler votre comptable ou en demandant à une association professionnelle ce que sont les coûts moyens de support dans votre branche d’activité. Établissez également une estimation approximative par vousmême, en comptabilisant toutes les principales charges indirectes qui vous viennent à l’esprit. Si votre entreprise existe depuis un certain temps, vous pouvez estimer une plage pour vos charges indirectes au moyen de deux calculs distincts. La première méthode prévoit un niveau de charges constant, même si vos ventes augmentent. En fait, vous

supposez

que

vos

activités

de

support

deviendront plus efficaces et pourront absorber la croissance de vos activités sans augmenter ellesmêmes.

L’autre

constant

frais

méthode

prévoit

commerciaux,

un

généraux

rapport et

de

gestion/chiffre

d’affaires.

En

pareil

cas,

vous

supposez que vos coûts de support vont grandir aussi vite que votre chiffre d’affaires et qu’il n’y aura pas d’augmentation d’efficacité. Une

prévision

exacte

des

frais

commerciaux,

généraux et de gestion se situe probablement quelque part entre les deux. En vous basant sur ce que

vous

savez

du

fonctionnement

de

votre

entreprise, donnez votre propre estimation et mentionnez les hypothèses que vous faites. Charges financières. Vos charges financières sont pour l’essentiel le résultat de décisions prises quant au financement à long terme de l’entreprise. Ces décisions, à leur tour, sont influencées par votre aptitude à payer les intérêts à partir des bénéfices. Réfléchissez au type de financement dont vous aurez besoin et aux taux d’intérêt auxquels vous pouvez prétendre  ; puis estimez vos charges financières du mieux que vous pourrez. Impôts

et

dotation

aux

amortissements.

Les

impôts ont une incidence indéniable sur le résultat, et vous devez les inclure dans vos prévisions et vos hypothèses relatives aux charges. Il est en général assez simple d’estimer leur incidence globale dans l’avenir à partir de leur incidence actuelle sur

l’entreprise.

Si

vous

démarrez

une

nouvelle

entreprise, faites quelques recherches sur les taux d’imposition. Les amortissements, par ailleurs, sont ce qui permet à un comptable de mesurer la perte de valeur

subie

au

cours

du

temps

par

vos

investissements importants. En tant que tels, ils n’imposent pas de charges à financer chaque année. Vous pouvez estimer ces chiffres, mais ne vous réjouissez pas trop vite. Dans l’avenir, vos charges

d’amortissement

incluront

aussi

une

portion de ces nouvelles immobilisations coûteuses que vous devrez acheter pour que votre entreprise reste saine et continue de grandir (ordinateurs, automobiles, chariots élévateurs, etc.). Lorsque vous placerez les chiffres dans votre compte de résultat prévisionnel pour calculer votre résultat net, attendez-vous à un choc. Vous pouvez vous apercevoir que le bénéfice que vous attendez pour la première ou la deuxième année s’est transformé en une perte. Mais ne paniquez pas. Les nouvelles entreprises perdent souvent de l’argent pendant quelque temps, jusqu’à ce que leurs produits soient acceptés et que leurs dépenses de départ commencent à être couvertes. Quoi que vous

fassiez, n’essayez pas de transformer une perte prévisionnelle en un bénéfice en manipulant les chiffres. Le but n’est pas de gagner de l’argent sur le papier  ; il est d’utiliser le compte de résultat prévisionnel comme un outil qui peut vous dire de quelles sortes de moyens financiers vous avez besoin pour survivre jusqu’à ce que les pertes se transforment en bénéfices prévus. Car, comme le rappelle le dicton  : les pertes d’aujourd’hui sont garantes des profits de demain !

Bilan prévisionnel Un autre élément de votre prévision financière est le bilan prévisionnel, lequel, comme un bilan ordinaire, est une photographie de votre entreprise à un moment donné – montrant ce qu’elle possède, ce qu’elle doit et ce qu’elle vaut. Vos bilans prévisionnels décrivent ce que vous voulez que votre entreprise devienne et la façon dont vous y parviendrez. Les bilans prévisionnels faisant partie de votre prévision financière doivent commencer par le présent et couvrir jusqu’à trois ou cinq ans par une série de prévisions de fin d’année (pour plus d’informations sur le bilan, reportez-vous au chapitre 9).

Alors que les comptes de résultat prévisionnels de votre prévision financière prévoient les produits, les charges et les résultats futurs, vos bilans prévisionnels décrivent exactement de quelle façon votre

entreprise

prévisions.

Tout

grandira

pour

assurer

d’abord,

vous

devez

ces vous

préoccuper des objets (actifs) dont vous aurez besoin

pour

conférer

à

votre

entreprise

la

dimension et l’échelle prévues. Ensuite, vous devez prendre certaines décisions sur la façon dont vous allez financer ces actifs. Vous devez envisager la manière dont vous financerez votre entreprise  –   quels emprunts vous allez contracter (dettes) et quelle

quantité

d’argent

provenant

des

propriétaires (capitaux propres) vous prévoyez d’utiliser.

Actifs Les actifs prévus pour votre entreprise à la fin de chaque année doivent tenir compte de tout, depuis l’argent qui devra être disponible dans les tiroirs de petite caisse des immeubles de bureau jusqu’aux machines que vous prévoyez de posséder. Certains de ces actifs seront des actifs immobilisés, d’autres seront des actifs circulants.

Actifs immobilisés. Les terrains, les bâtiments, les équipements, les machines et toutes les autres choses assimilables au «  moteur  » de votre entreprise représentent vos actifs immobilisés. Vos bilans prévisionnels dépendent en grande partie de la cylindrée du moteur, des investissements dont vous envisagez l’acquisition ou que vous céderez. Vos achats d’actifs immobilisés (tels que des usines supplémentaires,

d’autres

nouvelles

machines)

important

dans

la

équipements

peuvent croissance

jouer de

et

un

de rôle

l’entreprise,

augmentant à la fois son chiffre d’affaires et sa taille. Ne perdez pas de vue la manière dont chaque machine ou chaque équipement contribuera au bénéfice. Si vous prévoyez un achat important, faites

un

calcul

remboursement

(le

rapide temps

de

sa

qu’il

période faudra

de pour

rembourser le coût initial de l’équipement à partir du bénéfice supplémentaire qu’il dégagera). La période de remboursement s’exprimera-t-elle en mois, en années ou en décennies  ? Lors de votre prévision, vous devez aussi suivre votre rentabilité prévisionnelle des actifs, égale à chaque période à votre résultat net divisé par la valeur totale des

actifs utilisés dans l’activité. L’évolution de ce pourcentage permet de surveiller la performance globale future de vos actifs. Comparez votre rentabilité prévisionnelle des actifs aux moyennes de la branche d’activité et même à celle d’autres types d’investissements. Actifs circulants. L’argent liquide disponible ou placé dans des titres facilement revendables, ainsi que vos créances et vos stocks s’additionnent pour constituer vos actifs circulants. Combien devezvous en prévoir ? Cela dépend de la liste des dettes à court terme que vous vous attendez à avoir, en particulier, parce que vous devez payer vos dettes à court terme à partir de vos actifs circulants. Ce qui reste est votre fonds de roulement. Les stocks prévisionnels (ce que vous avez en magasin) dépendent de la vitesse à laquelle votre entreprise peut élaborer les produits ou services et les fournir aux clients. Plus il faut de temps pour élaborer les produits, plus votre besoin d’un gros coussin de stock sera grand. Vos

estimations

de

créances

clients

futures

(l’argent que vous devront vos clients) dépendent des conditions de paiement que vous offrirez et des ventes que vous comptez faire à crédit.

Extrusion de meilleurs rendements

Une petite entreprise dynamique de la côte Ouest (nous l’appellerons Klever Kitchens) s’est forgé une renommée dans la branche des ustensiles de cuisine. Klever Kitchens produit toutes sortes de gadgets et d’ustensiles originaux pour le chef gourmet  – absolument tout depuis des crochets pour les pâtes jusqu’à des cuillères à melon. Comme une grande partie des produits de l’entreprise sont fabriqués à partir de plastique, les propriétaires sont confrontés à une décision relative à l’achat d’une seconde machine à extruder le plastique. Ils savent que l’investissement est raisonnable, parce que la nouvelle machine, d’un coût de 100  000  euros, permettrait à l’entreprise de grandir, et ils en attendent un bénéfice supplémentaire de 20  000  euros par an, conduisant à une période de remboursement d’environ cinq ans (100 000 divisé par 20 000). La question est de savoir s’il faut payer la machine en empruntant les fonds ou en la finançant par autofinancement (trésorerie générée par le supplément d’activité. Les propriétaires savent que l’endettement peut produire un effet de levier pour l’entreprise. La banque a déjà donné son accord pour prêter à Klever Kitchens 75 % de l’investissement à un taux d’intérêt fixe de 8 %. Mais que veulent dire ces chiffres ? La rentabilité des capitaux propres mesure en réalité combien d’argent Klever Kitchens gagne sur l’argent qu’elle a investi en provenance des propriétaires (retour sur fonds propres = (bénéfice net supplémentaire  – charge d’intérêt)/capitaux propres). En empruntant, les propriétaires s’attendent à gagner  14  000  euros supplémentaires grâce à leur investissement de 100 000 euros dans la nouvelle machine à extruder, soit une rentabilité des capitaux propres de 56  %. Ce pourcentage est trois fois plus élevé que celui du retour qu’ils obtiendraient en fournissant les fonds eux-mêmes.

Agissant à la manière d’une pince-monseigneur financière, le levier permet à Klever Kitchens d’utiliser l’argent d’autrui pour générer des bénéfices pour elle-même. Les risques sont aussi un peu plus élevés, bien sûr, parce que les propriétaires doivent payer des intérêts supplémentaires ou s’exposer à perdre la machine à extruder, ou même l’entreprise tout entière. Dans ce cas, Klever Kitchens doit emprunter les fonds, décidant que les récompenses valent largement le risque. Machine

à

extruder

le

plastique Pas

supplémentaire

levier

Dette

0

de Levier

75 000

Capitaux propres

100 000

25 000

Bénéfice net supplémentaire

20 000

20 000

Intérêt supplémentaire

0

6 000

Bénéfice supplémentaire moins intérêts

20 000

14 000

Rentabilité des capitaux propres

20 %

56 %

Capitaux propres et dettes à long terme Les bilans prévisionnels doivent être équilibrés, bien

sûr,

ce

qui

veut

dire

que

vos

actifs

prévisionnels à la fin de chaque année future doivent être contrebalancés par les emprunts que vous prévoyez de contracter et par vos capitaux

propres prévisionnels. Réfléchissez à l’effet de levier que vous prévoyez (la proportion des actifs que vous envisagez d’acheter qui sera payée par de l’argent que vous emprunterez). Votre utilisation future du levier en dit long sur votre entreprise. Elle montre la confiance que vous avez au sujet des bénéfices futurs  ; elle dit aussi, de façon claire, jusqu’à quel point vous êtes prêt à prendre des risques

en

vue

d’un

gain

futur

(pour

plus

d’indications sur le fonctionnement du levier, examinez l’encadré «  Extrusion de meilleurs rendements » ou revenez au chapitre 9). Capitaux propres. Les morceaux de l’entreprise sur lesquels vous-même, vos amis, des membres de votre famille, des connaissances et même souvent des gens que vous ne connaissez pas du tout ont des droits de propriété sont amalgamés sous l’appellation capitaux propres. Les détails de la propriété des capitaux peuvent devenir d’une complexité ridicule, mais le résultat du processus est assez simple. Tous ces propriétaires possèdent une partie de votre entreprise, et tout le monde coule ou surnage, selon la fortune de l’entreprise. En général, vous pouvez estimer l’intérêt d’une entreprise pour ses propriétaires en examinant les

profits

que

vous

escomptez

par

rapport

à

l’investissement des propriétaires (voir les détails au chapitre  9). Vous pouvez ensuite comparer ce rapport à celui obtenu par des investisseurs dans d’autres

entreprises

ou

même

dans

d’autres

branches d’activités. Dans les phases initiales d’existence de votre entreprise, les capitaux propres sont le plus souvent constitués de votre argent et celui de vos associés. Puis, d’autres investisseurs alléchés par le potentiel de votre affaire, les compléteront en contrepartie d’actions de votre entreprise. Les capitaux propres ont un caractère vital à ce stade, parce que si vous voulez emprunter de l’argent plus tard, vous devrez pouvoir montrer aux banquiers que vous avez investi suffisamment dans votre activité pour faire de votre entreprise un risque financier

valable.

Lorsque

l’entreprise

est

opérationnelle, naturellement, vous pouvez prendre une partie de vos bénéfices et (plutôt que d’acheter la petite voiture sport dont vous avez toujours eu envie) les rendre à l’entreprise, créant ainsi des capitaux propres supplémentaires. Malheureusement, les bénéfices ont un contraire, qui se trouve sans discussion possible dans le

rouge. Bien que vous n’ayez probablement pas envie d’y penser, votre entreprise peut perdre de l’argent pendant quelques années (notamment au cours

des

premières

années).

Les

pertes

ne

génèrent pas de capitaux propres  ; au contraire, elles en consomment. Vous

devez

donc

prévoir

de

disposer

de

suffisamment de capitaux propres pour couvrir toutes les pertes attendues figurant dans vos comptes de résultat prévisionnel (voir la section «  Compte de résultat prévisionnel  » plus haut dans ce chapitre). Dettes à long terme. Les emprunts à long terme que

vous

prévoyez

de

contracter

serviront

à

financer une partie de votre entreprise. Ne soyez pas surpris, cependant, si des créanciers potentiels placent une limite stricte à la quantité d’argent qu’ils vous prêteront, surtout si vous venez de démarrer. Il est difficile d’acheter une maison sans versement initial, et il est presque impossible de s’en passer pour démarrer une entreprise. Le versement initial est une contribution sous forme de capitaux propres. En général, les banquiers et les souscripteurs

d’obligations

veulent

voir

suffisamment de capitaux propres placés dans

votre entreprise pour leur donner le sentiment que vous êtes tous dans le même bateau, en matière de risque. Les capitaux propres les rassurent en ce sens que vous-même et d’autres détenteurs de capitaux propres avez un réel intérêt financier dans l’entreprise, ainsi qu’une raison tangible de la faire réussir. Combien de prêteurs consentiront-ils à vous prêter et quel doit être votre versement initial pour les satisfaire ? La réponse dépend de plusieurs choses. Si votre entreprise existe déjà, la réponse dépend du montant des dettes actuelles de l’entreprise, de sa durée d’existence antérieure, de la façon dont elle s’est comportée jusqu’à maintenant et des perspectives de votre branche d’activité. Si votre entreprise

est

nouvelle,

son

financement

par

l’emprunt est plus délicat et dépend de vos performances passées dans d’autres entreprises ou de la qualité du travail que vous aurez fait pour préparer un business plan convaincant. Avant

de

contracter

un

nouvel

emprunt,

renseignez-vous sur les ratios dettes sur capitaux propres d’entreprises similaires (pour une aide sur ce point, consultez le chapitre  9). Faites en sorte que le vôtre tombe à peu près dans la même plage.

À titre de test supplémentaire, faites quelques calculs pour vous assurer que vous pouvez vous permettre la dette et les versements d’intérêts qu’elle implique. Dettes à court terme. Cette catégorie comprend tout l’argent que vous pensez devoir à court terme. Elles incluent les montants dont vous pensez qu’ils seront dus à d’autres entreprises du fait des opérations que vous prévoyez d’effectuer ainsi que les impôts. Vous devez prévoir vos actifs circulants de telle manière que vous puissiez couvrir ces dettes à court terme estimées, mais aussi pour qu’il vous reste une trésorerie supplémentaire suffisante pour pouvoir travailler.

Cash-flow prévisionnel Le flux d’argent passant à travers une entreprise est comparable au flux d’huile qui passe à travers un moteur  ; il permet aux différentes parties de votre entreprise de fonctionner sans à-coups. Nous savons tous ce qui arrive lorsqu’il n’y a plus d’huile dans une voiture  : elle crache une fumée bleue et meurt.

Manquer

d’argent

peut

avoir

des

conséquences tout aussi catastrophiques pour votre entreprise. Si vous survivez à cette épreuve, il

faudra peut-être des mois ou même des années pour que votre entreprise se rétablisse. Les tableaux de flux de trésorerie suivent l’argent qui entre dans l’entreprise et en sort, et indiquent où il va. Ces tableaux sont cruciaux. Les prévisions de cash-flow vous assurent que vous ne trouverez pas le tiroir-caisse vide à la fin du mois, lorsqu’il vous restera une quantité de factures à payer. Si votre entreprise est nouvelle, soyez vigilant à détenir

au

minimum

six

mois

d’avance

de

trésorerie, en deçà elle commencera à cracher de la fumée bleue. Les tableaux de flux de trésorerie doivent porter sur trois à cinq années dans le futur, ils doivent inclure des estimations trimestrielles (ou, mieux encore, mensuelles)

du

cash-flow.

Les

estimations

mensuelles sont particulièrement importantes si votre

entreprise

est

sujette

à

des

variations

saisonnières ou à de fortes variations des ventes ou des dépenses (si vous n’êtes pas sûr de savoir à quoi ressemble un état du cash-flow et en quoi il diffère d’un compte de résultat, reportez-vous au chapitre 9). Tout ce travail vous apporte un bonus  : les efforts que vous consacrez à la création d’états de cash-

flow pour l’entreprise vous donnent de l’avance lorsque le moment est venu de créer un budget pour votre entreprise (voir «  Préparation d’un budget » plus loin dans ce chapitre). Votre prévision financière doit inclure un compte de résultat pro forma, un bilan prévisionnel et un état de cash-flow prévisionnel. Les hypothèses de fonctionnement de l’entreprise, sous-jacentes à vos prévisions, ont autant d’importance que les chiffres euxmêmes. Le

compte

de

résultat

prévisionnel

de

votre

entreprise prédit le bénéfice que vous comptez faire dans les années à venir. Votre bilan prévisionnel décrit la manière dont vous prévoyez que votre entreprise grandira dans l’avenir. Les tableaux prévisionnels de flux de trésorerie suivent l’évolution de votre trésorerie dans les années à venir.

Explorez diverses éventualités

Ne serait-il pas merveilleux de préparer une prévision financière  –  de créer vos comptes de résultat prévisionnels, vos bilans prévisionnels et vos états prévisionnels de cash-flow – et d’en avoir terminé ? Malheureusement, l’avenir incertain, qui rend votre prévision financière indispensable, est suffisamment

imprévisible

pour

exiger

une

attention constante. Pour qu’elle reste valable, vous devez faire les choses suivantes : Surveiller votre situation financière et réviser les parties de votre prévision qui changent lorsque les circonstances – et vos propres objectifs financiers – se modifient. Mettre à jour régulièrement la prévision financière, en notant si les prévisions ont été tenues ou non et en étendant vos prévisions d’un mois, d’un trimestre ou d’une année supplémentaire. Envisager des hypothèses financières qui soient plus optimistes et plus pessimistes que les prédictions qui vous ont paru les plus vraisemblables, en accordant une attention particulière aux prédictions sur lesquelles vous avez le moins de certitudes.

Pourquoi prendre le temps d’examiner différentes hypothèses financières ? Tout d’abord, elles vous montrent les écarts que peuvent subir vos prévisions si les choses se passent un peu différemment de ce que vous attendez. De plus, les différences auxquelles vous parvenez vous rappellent que vos prévisions ne sont que cela. Vous devez être prêt à d’autres éventualités. Mieux

vous

comprendrez

d’où

viennent

vos

recettes et vos bénéfices, mieux vous serez préparé à relever des défis financiers (pour plus d’aide concernant

la

préparation

aux

changements,

consultez le chapitre 12). L’examen de diverses hypothèses financières vous permet de mieux vous protéger des incertitudes de l’avenir en mesurant les risques.

Préparez un budget Les éléments de votre prévision financière  –  les comptes

de

résultat

prévisionnels,

les

bilans

prévisionnels et les tableaux de flux de trésorerie prévisonnels  –  sont censés fournir une image évolutive de votre situation financière demain, le

mois prochain, l’an prochain, et dans trois ou cinq ans. Votre image financière sera probablement beaucoup

plus

nette

dans

le

court

terme,

évidemment et deviendra beaucoup plus floue à mesure que vous essayez de voir plus loin dans l’avenir. Heureusement, vous pouvez vous servir de vos prévisions les plus plausibles pour décider à court terme où, quand, combien d’argent sera dépensé dans l’avenir pour votre entreprise. La préparation d’un budget pour votre entreprise est l’une des mesures les plus importantes que vous puissiez prendre en préparant votre business plan. Votre budget représente une série de paris que vous acceptez de faire, compte tenu de ce à quoi vous vous attendez concernant votre branche d’activité et le marché en général. Votre budget indique exactement d’où viendront les ressources de votre entreprise et où elles seront utilisées et vous

aide

à

prendre

les

bonnes

décisions

financières. Un budget est cependant plus qu’une collection de chiffres. Votre budget est aussi un outil de gestion qui vous aide à communiquer, organiser, surveiller, contrôler ce qui se passe dans votre entreprise. Le

budget

de

votre

entreprise

fait

les

choses

suivantes : Il oblige les managers à communiquer les uns avec les autres pour se mettre d’accord sur des objectifs financiers spécifiques, comportant des niveaux de chiffre d’affaires et de dépenses visés. Il fixe des rôles et des responsabilités pour les managers, concernant l’argent qu’ils ont à faire rentrer et l’argent qu’ils sont autorisés à dépenser. Il crée une manière standard de mesurer et de suivre la performance du management en établissant comment les chiffres d’affaires visés sont obtenus et les limites de dépenses respectées. Il encourage l’utilisation efficace et productive de vos ressources financières, en assurant que toutes vos ressources sont orientées vers un ensemble commun de buts pour l’entreprise.

Contenu du budget Les grandes lignes du budget de votre entreprise ressemblent beaucoup à votre tableau de flux de

trésorerie prévisionnel. En fait, ce tableau est un excellent point de départ. Le tableau de flux de trésorerie prévisionnel est une prévision de ce que vous pensez que seront dans l’avenir la provenance et la destination de l’argent de l’entreprise. Votre budget précise tous les détails, transformant votre prévision financière en un plan spécifique relatif à l’entrée et à la sortie de l’argent. Le budget global que vous créez est censé prendre en compte tout ce que votre entreprise prévoit de faire au cours de l’année suivante ou au cours des deux années à venir. Vous dépensez l’argent de l’entreprise de toutes sortes de façons, mais cellesci peuvent être classées en dépenses à court terme et en dépenses à long terme. À court terme, vous utilisez l’argent pour faire marcher l’entreprise d’un jour à l’autre, en réglant les charges relatives à la production et la vente des produits et services. À long terme, vous utilisez l’argent pour investir dans des choses qui rendront votre entreprise plus grosse, meilleure ou plus rentable. Si votre entreprise est petite et si vous n’avez que peu d’employés, un budget global devrait être tout ce qu’il vous faut pour maintenir vos finances quotidiennes en ordre et prendre vos décisions

concernant

l’avenir.

Lorsque

toutefois

votre

entreprise devient un peu plus grosse, vous pouvez avoir à envisager plus d’un budget pour gérer les finances de l’entreprise, chacun d’eux couvrant un aspect différent de l’entreprise. Vous pouvez avoir à créer les budgets suivants : Production. Ce budget porte sur tous les coûts associés directement à l’élaboration de vos produits ou services, tels que ceux des matières premières, des fournitures, de la main-d’œuvre, de l’énergie, des services et des installations et bâtiments. Administration. Ce budget porte sur les charges impliquées par le support de vos produits et services, y compris la vente et la publicité, les salaires administratifs, les lignes de téléphone et de fax et les frais de déplacement. Finances. Ce budget porte sur les charges indirectes relatives à la gestion de vos actifs, y compris la tenue de votre comptabilité, les déclarations fiscales, la gestion des stocks et le suivi des comptes clients (l’argent que vos clients vous doivent).

Investissement. Ce budget porte sur les fonds qui sont réservés à l’achat de biens coûteux, tels que de nouveaux équipements, des ordinateurs, une voiture d’entreprise et des espaces de bureau supplémentaires. Développement. Ce budget concerne l’argent réservé au développement de nouveaux produits, l’ouverture d’agences dans d’autres villes ou le marketing visant des groupes de clients entièrement nouveaux. Lorsque vous avez besoin de plusieurs budgets, tels que ceux de la liste précédente, vous utilisez un budget

global

rassemblant

tous

les

budgets

individuels, pour vous assurer qu’ils correspondent aux buts plus larges de l’entreprise et à ses objectifs financiers. L’entreprise Mondiale Machins a préparé un budget pour les deux années suivantes sur la base d’une prévision financière et d’un tableau de flux de trésorerie prévisionnel (voir Tableau  10-2). Le budget global de l’entreprise ressemble beaucoup à l’un de ses tableaux de flux de trésorerie (reportezvous au chapitre  9  pour faire cette comparaison). Mais le budget va plus dans le détail lorsqu’il

répartit les objectifs financiers généraux en recettes effectives et en dépenses visées pour des activités spécifiques de l’entreprise. Le coût de revient des produits vendus, par exemple, est ventilé en coûts des matières et des fournitures, de la maind’œuvre, de l’énergie et des installations, des frais commerciaux.

Comment préparer les budgets Pour diverses raisons, ce n’est jamais le bon moment de s’asseoir et faire un budget  ; il y a toujours quelque chose de plus important à faire. Cette observation semble s’appliquer de la même façon aux budgets des ménages comme à ceux des entreprises. Pourquoi personne n’aime-t-il cela  ? Souvent, on ne croit pas disposer de suffisamment d’informations financières pour faire un budget qui puisse servir à quelque chose. Si toutefois vous réalisez d’abord une prévision financière, il devient beaucoup plus facile d’établir le budget de votre entreprise. Quand faut-il donc commencer ? Si vous démarrez seulement votre entreprise, il n’y a pas de meilleur moment

que

maintenant.

Si

vous

êtes

déjà

opérationnel, le moment de préparation du budget

dépend de la taille de l’entreprise. Pour les très grosses entreprises, le processus d’établissement du budget peut commencer de six à neuf mois à l’avance. Il n’est pas étonnant que ce travail donne l’impression d’être une corvée interminable  ! La plupart

des

entreprises,

cependant,

peuvent

envisager de passer un temps substantiel sur leurs budgets trois ou quatre mois avant le début de l’année suivante. Le budget global ressemble beaucoup au tableau de flux de trésorerie prévisionnel de l’entreprise. Tableau 10-2 : Exemple de budget global de l’entreprise Mondiale Machins Budget global

 

 

 

Année

Année

(n+1)

(n+2)

Flux de trésorerie lié à l’activité

 

 

Recettes sur vente

880 000 950 000

Décaissements sur charges (fabrication des produits, frais

- 780

- 831

généraux, intérêts versés…)

500

000

Flux net de trésorerie lié à l'activité

99 500

119 000

Flux de trésorerie lié à l’investissement

 

 

Acquisition d'immobilisations (équipements et ordinateurs)

- 35 000 - 25 000

Extension de l'entrepôt

- 5 000

- 75 000

Développement de nouveaux produits

- 8 000

- 5 000

Développement de nouveaux marchés

- 2 000

- 10 000

Flux net de trésorerie lié à l'investissement

- 50 000 - 115 000

Flux de trésorerie lié au financement

 

 

Dividendes distribués

- 6 000

- 7 000

Réduction des det tes à long terme

- 2 500

- 2 000

Flux net de trésorerie lié au financement

- 8 500

- 9 000

Variation nette de la trésorerie

41 000

- 5 000

Trésorerie prévisionnelle à la fin année n comprenant

65 000

les titres de placement Variation de trésorerie en n+1

41 000

 

Trésorerie prévisionnelle à la fin année n+1

106 000

 

Variation de trésorerie en n+2

- 5 000

 

Trésorerie prévisionnelle à la fin année n+2

101 000

 

Tableau 10-3 : Exemple de budget global de l’entreprise Mondiale Machins Comptes de résultat prévisionnels

 

 

Année (n+1) Année (n+2)

Chiffre d'affaires (CA)

895 000

970 000

Coût de production des produits vendus

- 600 000

- 650 000

Marge brute

295 000

320 000

Frais commerciaux, frais de gestion, frais généraux - 165 000

 

- 170 000

Dotation aux amortissements

- 35 000

- 40 000

Résultat d'exploitation (RE)

95 000

110 000

Produits financiers (dividendes et intérêts perçus)

4 000

5 000

Charges financières

- 12 500

- 12 000

Résultat financier (RF)

- 8 500

- 7 000

Résultat courant avant impôts (RCAI)

86 500

103 000

Impôts sur les sociétés

- 26 000

- 34 000

Résultat net prévisionnel (RN)

60 500

69 000

Les entreprises établies peuvent utiliser leurs résultats antérieurs et leur historique financier comme point de départ pour le budget de l’année suivante. Mais attention  : lorsque vous êtes un vétéran, rien n’est plus facile que d’être victime d’un grave accès budgétaire et d’utiliser les chiffres de l’année dernière comme raccourci pour obtenir les

chiffres

de

l’année

prochaine.

Malheureusement, vous pouvez ainsi perdre le cap financier sans vous en apercevoir. Une bonne boussole pour éviter cet écueil est ce qu’on appelle la préparation du budget à partir de zéro. Pour imposer cette approche, vous demandez à tout le monde  –  y compris à vous-même  –  de revenir au point de départ pour la préparation du budget. Au lieu d’utiliser les chiffres du budget de l’an passé, vous utilisez pleinement votre prévision financière

et vous élaborer un nouvel ensemble de chiffres à partir de zéro. Le processus prend un peu plus de temps mais il est presque toujours payant. Le processus budgétaire est souvent critiqué dans le monde des entreprises. Au lieu de voir le budget comme

un

outil

de

gestion

efficace,

les

propriétaires d’une entreprise le placent parmi les grands maux de la création, et les managers en parlent dans des termes que l’on ne pourrait pas imprimer. Comment cela s’explique-t-il  ? Lorsque le

processus

budgétaire

d’une

entreprise

se

détériore, cela est probablement dû à l’une des causes suivantes : Le budget a été transmis depuis le haut de la hiérarchie et est utilisé pour contrôler les managers de l’entreprise, en leur enlevant la possibilité d’influencer les décisions relatives à l’entreprise et qu’ils seront en définitive responsables de mener à bien. Le budget a été basé sur une réflexion à court terme, sans tenir compte des plans à long terme de l’entreprise ni de ses buts stratégiques.

Les recettes et les objectifs de dépenses du budget n’ont rien à voir avec les objectifs financiers plus larges de l’entreprise, ni sa situation financière réelle. Pour éviter que le budget de votre propre entreprise ne soit victime de pareils égarements, examinez de près deux façons de préparer un budget.

Approche budgétaire du haut vers le bas L’approche du haut vers le bas appliquée à la préparation de votre budget est la manière la plus facile d’élaborer les plans financiers de votre entreprise. On peut dire que le processus commence et finit avec les gens qui sont en charge. Si votre entreprise est petite, vous pouvez inviter des personnes extérieures à venir vous aider  –  des gens en qui vous avez confiance, comme votre banquier, votre comptable ou peut-être même un partenaire proche de votre entreprise. Le processus se déroule dans ses grandes lignes de la manière suivante : 1. Apportez les dernières retouches à vos prévisions financières, qui comportent les comptes de résultat prévisionnels, les bilans

prévisionnels et les tableaux de flux de trésorerie prévisionnels. Si certains éléments manquent ou sont incomplets, essayez d’obtenir les informations manquantes ou notez que le document dont vous avez besoin n’est plus disponible. 2. Faites une réunion avec les gens qui prennent les décisions dans l’entreprise (ou votre groupe de confiance, si vous êtes tout seul) pour revoir la prévision financière. Prenez le temps de discuter les développements attendus pour le futur. Parlez des suppositions sur lesquelles est basée la prévision financière, et des prédictions et estimations principales qui en résultent. 3. Réunissez-vous à nouveau pour explorer d’autres possibilités financières. Examinez différents ensembles d’hypothèses sur l’entreprise et son contexte, et soupesez leurs effets potentiels sur la prévision. Continuez les réunions jusqu’à ce que le groupe soit d’accord sur l’avenir ou soit d’accord pour admettre qu’il n’est pas d’accord.

4. Établissez des objectifs de recettes et de dépenses pour chacune des principales activités ou fonctions de l’entreprise (selon ce qui est le mieux adapté à la vôtre). 5. Réunissez-vous une dernière fois après l’élaboration du budget pour revoir les chiffres et approuver le budget. Préparez un résumé écrit accompagnant les chiffres pour que tout le monde dans l’entreprise sache ce qu’est le budget, d’où il vient et ce qu’il veut dire. La méthode de préparation du budget du haut vers le bas marche assez bien lorsque vous connaissez suffisamment toutes les personnes de l’entreprise pour les appeler par leurs prénoms, mais cette approche présente des inconvénients indiscutables dès lors que l’entreprise devient plus grande. En n’impliquant que les responsables de plus haut niveau, vous risquez de laisser en dehors des pans entiers de l’organisation, et de perdre de vue les réalités de l’entreprise au moment de fixer les chiffres.

Approche budgétaire du bas vers le haut

L’approche du bas vers le haut pour la préparation du budget n’est en fait qu’une extension du processus du haut vers le bas, prenant en compte les exigences d’une entreprise plus grande, et tenant compte du fait que davantage de personnes ont quelque chose à dire. Vous devez toujours commencer à préparer votre budget en rassemblant un groupe de responsables de haut niveau. Ce groupe doit passer du temps pour comprendre la prévision budgétaire de l’entreprise et se mettre d’accord à son sujet, ainsi que sur les hypothèses et les évolutions qui l’accompagnent et la justifient. Mais au lieu d’imposer le budget depuis le haut, cette approche vous permet de construire le budget depuis le bas. Ne demandez pas au groupe de hauts responsables de se mettre à dicter le budget de l’entreprise. À ce stade du processus budgétaire, l’approche du bas vers le haut vous conduit à impliquer les managers et chefs d’équipe opérant à tous les niveaux de l’entreprise. Voici les étapes de cette démarche : 1. Faites une réunion avec les managers de plus haut niveau et demandez-leur de revoir les objectifs financiers généraux de l’entreprise pour chacun de ses principaux domaines.

Essayez d’arriver à des lignes directrices qui donnent le ton et la direction à suivre pour les discussions et les négociations budgétaires dans toute l’entreprise. 2. Demandez aux managers de faire des réunions avec leurs chefs d’équipe à tous les niveaux de l’organisation. Les réunions peuvent commencer par une récapitulation des principes directeurs du budget, mais les discussions doivent se focaliser sur la fixation de cibles de recettes et de dépenses. Après tout, ces managers sont ceux qui auront effectivement à atteindre les objectifs de recettes et à rester à l’intérieur des limites de dépenses. 3. Résumez les résultats des négociations budgétaires. Si c’est nécessaire, réunissez à nouveau le groupe des responsables de haut niveau pour discuter des révisions des objectifs financiers, sur la base des idées, de la perception et de la sagesse de l’ensemble de l’équipe de management de l’entreprise.

4. Recommencez le processus, s’il le faut, pour que tous, à chaque niveau de l’organisation, soient d’accord (ou du moins comprennent les raisonnements qui sont derrière le budget et ses chiffres). 5. Approuvez le budget au sommet. Veillez à ce que tout le monde dans l’entreprise comprenne ce que veut dire le budget, et l’applique non seulement pour atteindre les objectifs financiers mais aussi les buts plus généraux de l’entreprise. Retenez l’essentiel

Votre budget indique exactement d’où vont venir les ressources de votre entreprise et où elles vont aller. Votre budget doit être basé sur vos tableaux de flux de trésorerie prévisionnels. La préparation du budget du haut vers le bas est faite par les grands chefs –  les propriétaires ou les plus hauts responsables  –  et elle est la plus efficace dans les petites entreprises. La préparation du budget du bas vers le haut implique tous les niveaux du management, ce qui peut aboutir à des objectifs de chiffre d’affaires et des limites de dépenses plus réalistes.

Chapitre 11

Comment faire marcher votre business plan ? Dans ce chapitre :

Examen de votre business plan Mise en place d’une organisation qui fonctionne Développement de procédures et de systèmes Promotion du leadership Développement des compétences nécessaires Création de votre culture d’entreprise

Le seul endroit où la réussite vient avant le travail est le dictionnaire. Vidal Sassoon Vous n’êtes pas loin d’avoir terminé F élicitations ! votre business plan ! Nous aimerions vous aider à le terminer, mais nous n’allons pas rester derrière votre épaule pendant cette phase. Rappelez-vous simplement que vous avez déjà élaboré les parties

les plus ardues  ; à ce stade, c’est à vous qu’il appartient de les rassembler. Si vous avez besoin d’être poussé un peu pour vous mettre en train, revenez au chapitre 1 pour un schéma de ce que doit contenir la version écrite de votre business plan, ou voyez le chapitre  14  pour un bon exemple de business plan fait par quelqu’un d’autre. Malheureusement, vous n’avez pas beaucoup de temps pour vous réjouir d’un travail bien fait. Avez-vous jamais entendu l’histoire de l’homme qui tombait d’un immeuble de vingt étages  ? En passant devant le cinquième étage, il criait  : « Jusqu’ici, tout va bien ! » Il est clair que cet homme ne réfléchissait pas à sa situation jusqu’au bout ! Trop

d’entreprises

sont

victimes

du

même

aveuglement en matière de business plan ; elles ne se rendent pas compte à quel point il est vital (et parfois difficile) d’exécuter un plan qui a été préparé. Bon nombre d’entreprises finissent par se détruire elles-mêmes  –  non pas parce qu’elles n’ont pas de business plan, mais parce qu’elles supposent que lorsque le plan est terminé tout le reste va se faire tout seul. La préparation de ce qui vient ensuite, une fois le plan sur papier, est

importante. Il ne suffit pas de préparer votre business plan ; il faut aussi le faire marcher. Dans ce chapitre, nous vous aidons à comprendre ce que vous devez faire pour exécuter votre business plan. Nous vous montrons des façons de modeler votre entreprise et de préparer vos gens, en

utilisant

le

business

plan

comme

guide

principal. Nous examinons comment vous pouvez créer une organisation productive et établir des procédures qui vous aident à atteindre les buts et les objectifs de votre plan. Enfin, nous parlons de la façon dont vous pouvez encourager les personnes autour de vous à jouer le rôle de leaders, leur faire acquérir les compétences dont elles ont besoin et créer une forte culture d’entreprise grâce à laquelle votre business plan deviendra une réalité.

Modelez votre entreprise Lorsque votre business plan est prêt, il est temps de passer à l’étape suivante, qui consiste à mettre en place toutes les ressources de votre entreprise de manière à mettre le plan en action. Si vous étiez en train de concevoir une chaise, un bureau ou un canapé au lieu de votre entreprise, quelqu’un vous

rappellerait peut-être l’adage  : «  La forme suit la fonction. » C’est vraiment la raison pour laquelle les chaises ont l’aspect qu’elles ont  –  différent de celui des canapés. La fonction de votre entreprise est définie dans votre business plan, et il vous appartient de concevoir pour votre entreprise une forme qui intègre cette fonction. Pendant

des

décennies,

les

consultants

des

entreprises ont construit des réputations et des fortunes

en

proposant

différentes

façons

de

concevoir des entreprises et des organisations. Quelle surprise  ! Nous sommes persuadés que bon nombre de ces consultants seraient ravis de vous tailler un modèle sur mesure rien que pour vous. Mais avant de faire appel à l’un d’eux (et de lui signer un gros chèque), vous pouvez avoir envie de voir ce que vous pouvez élaborer vous-même. N’oubliez pas que vous seul maîtrisez la cohérence de votre business plan. Ensuite, si vous décidez que vous avez vraiment besoin de l’assistance d’un professionnel,

vous

saurez

poser

les

bonnes

questions. Pour imaginer des façons de structurer votre entreprise, vous devez envisager les six aspects

illustrés par la Figure  11-1. Trois de ces aspects déterminent la forme de votre entreprise. Les trois autres préparent les gens autour de vous.

Figure 11-1 : Les six aspects de votre entreprise qui font marcher un business plan.

Vivre le business plan Après avoir mis votre business plan sur papier, prenez le temps de le lire – nous voulons dire le lire vraiment. Ne recherchez pas simplement les fautes de frappe et les faiblesses grammaticales ; mettezvous dans la tête ce qu’il veut dire. Un nombre ahurissant d’entreprises ont des business plans que

personne ne lit. En tout cas, personne dans ces entreprises ne semble savoir grand-chose sur ce que dit le plan (excepté bien sûr les chiffres du budget qui ont tant d’importance). Peut-être avez-vous le sentiment qu’il n’y a rien que vous ne sachiez déjà sur votre propre business plan. Toutefois, comme vous êtes si proche de toutes les parties qui le composent, vous risquez parfois de perdre la vue d’ensemble. C’est pourquoi vous devez prendre du recul et accorder une attention particulière aux considérations générales, telles que les suivantes : Listez les énoncés de la mission et de la vision de votre entreprise comme si vous les voyiez pour la première fois. Réfléchissez aux buts et aux objectifs que vous avez fixés pour votre entreprise et demandezvous ce qu’ils veulent vraiment dire. Passez en revue les atouts et les faiblesses que vous identifiez, et envisagez ce qu’ils veulent dire quant à l’aptitude de votre entreprise à faire marcher le plan. Pensez aux différentes manières dont votre entreprise apporte une valeur à ses clients et à

la façon dont elles se combinent pour vous apporter un avantage à long terme. Si vous voulez que quiconque faisant partie de votre entreprise prenne le business plan au sérieux, vous devez

commencer

par

vous-même.

Lors

de

l’application du plan, marquez régulièrement une pause pour prendre du recul et vous poser des questions du type suivant : Les procédures que vous avez élaborées sontelles cohérentes avec le genre d’organisation que vous êtes en train de créer ? Votre leadership favorise-t-il le type de culture d’entreprise que vous souhaitez voir ? La forme de votre organisation encourage-telle le développement des compétences que doivent avoir vos employés ? Les procédures que vous mettez en place rendent-elles votre culture d’entreprise plus forte et plus focalisée ? Les compétences sur lesquelles vous mettez l’accent augmentent-elles les qualités de leadership que vous voulez développer ?

Chacune des choses que vous faites contribuet-elle à la réalisation du business plan ?

Mettre en place une organisation Si toutes les personnes qui composent votre entreprise peuvent tenir confortablement dans une Peugeot cinq portes, vous n’aurez pas trop de mal à structurer votre organisation ; il n’y a pas tellement de manières de disposer deux ou trois personnes. Mais le fait que la structure soit simple ne veut pas dire qu’elle n’a pas d’importance. Que vous ayez deux employés ou deux mille, la manière dont vous concevez votre organisation est un des principaux facteurs du bon fonctionnement de votre business plan. Quelle que soit la taille à laquelle parvient votre entreprise, tous ceux qui y sont ont besoin de savoir en quoi consiste leur travail. Tous les employés doivent comprendre les rôles particuliers qu’ils ont à jouer dans l’exécution du business plan et dans la réalisation des buts et des objectifs de l’entreprise. Par où commencer  ? Il y a plusieurs façons d’agencer une organisation. Les sections suivantes

décrivent un certain nombre de structures parmi les plus courantes.

Il est difficile de grandir vite

Korvettes est le nom d’une entreprise dont tout le monde parlait aux États-Unis au début des années  1960. Ayant démarré en haut d’un petit bâtiment de la ville de New York par la vente sous des rabais imbattables d’appareils ménagers, d’électronique et de bagages, l’entreprise a grandi rapidement jusqu’à une douzaine de magasins rentables. Croyez-le si vous voulez, mais à cette époque il n’y avait pas encore un Wal-Mart, un Costco ou un Kmart à chaque coin de rue ; les magasins à discount étaient quelque chose de nouveau et de différent. Mais les clients devenaient de plus en plus nombreux. L’entreprise savait qu’elle était sur une affaire énorme  –  et n’en était encore qu’au rez-de-chaussée. Tout naturellement, à la suite de son succès initial, Korvettes a élaboré un plan de croissance rapide. Grandir, en fin de compte, s’est avéré beaucoup plus difficile que ne le pensait l’entreprise. La route était semée d’embûches, et la vitesse acquise en fin de parcours a joué surtout dans la descente. Bien sûr, la stratégie originale de Korvettes était saine, et son expansion était basée sur tous les bons instincts du business. Le problème était que l’entreprise n’avait pas la moindre idée de la façon de faire marcher son plan. Korvettes s’est étendue rapidement dans de nouveaux marchés, ajoutant des magasins, des villes, et des nouvelles lignes de produits.

Mais

le

contrôle

restait

fermement

au

sommet,

l’organisation elle-même ne changeait pas réellement et les employés s’acquittaient de leurs tâches plus ou moins de la même façon. Rétrospectivement, il est facile de voir ce qui n’a pas marché : Le management de l’entreprise n’était simplement pas assez souple pour s’adapter à la croissance programmée.

L’entreprise n’avait pas mis en place de procédures pour gérer le nombre croissant de ses magasins. Le personnel n’avait pas les compétences nécessaires pour s’occuper d’une ligne de produits de plus en plus étoffée. À la fin de la décennie, Korvettes rapetissait aussi vite qu’elle avait grandi. L’entreprise n’a jamais retrouvé son équilibre.

Structure de base La

manière

la

plus

simple

d’organiser

votre

entreprise est de mettre quelqu’un en haut  –  un propriétaire ou un manager en chef  –  et de faire faire par tous les autres tous les travaux qui doivent être faits. La description de la place de chacun est facile, parce que chacun est l’égal de l’autre. Avantages. Vous pouvez habituellement trouver quelqu’un qui est d’accord pour faire un travail au moment où il doit être fait. Comme vous n’affectez pas beaucoup de ressources spéciales pour la gestion de l’organisation, la structure de base est aussi économique. Inconvénients. La structure de base ne marche effectivement que si votre entreprise compte moins de vingt personnes. Si l’entreprise est

plus grande, la personne qui dirige ne peut plus suivre tout le monde. À l’opposé, les gens se retrouvent en train de faire des choses qu’ils n’avaient encore jamais faites, et l’expérience

se

perd

à

force

de

changer

constamment de travail.

Modèle fonctionnel dit en « silo » Pour que votre entreprise suive ce modèle, vous regroupez les gens selon ce qu’ils font. Vous prenez tous les ingénieurs et les mettez à un endroit, et vous placez tous ceux qui s’occupent du marketing à

un

autre

endroit.

Vous

mettez

toutes

les

personnes de la production quelque part, et toutes celles qui s’occupent de finance ailleurs. Vous devez bien sûr veiller à ce qu’il y ait en quelque sorte un directeur général pour coordonner les activités des différents groupes. Avantages. Une organisation fonctionnelle marche bien si votre entreprise ne concerne qu’un seul type de produit ou service. L’organisation est productive, parce que les gens deviennent vraiment bons chacun dans sa tâche particulière, et parce que chacune des fonctions n’est exercée qu’à un seul endroit.

En outre, chacun sait exactement de quoi il est responsable. Les fonctions dans votre entreprise sont bien définies, et vous disposez d’un moyen évident pour évaluer l’efficacité de chacun. Inconvénients. Malheureusement, une organisation fonctionnelle ne peut que trop facilement se transformer en un ensemble de boîtes empilées les unes sur les autres. Chaque boîte renferme un domaine fonctionnel ; les boîtes ne sont pas bien interconnectées, et faute d’une bonne communication, les fonctions se mettent à avoir des buts distincts. La production, par exemple, veut faire indéfiniment le même produit, tandis que le marketing veut vendre des produits différents à différents clients. Chaque fonction peut être efficace en elle-même, mais les fonctions prises dans leur ensemble manquent de souplesse et ne contribuent pas vraiment à la bonne réalisation du business plan global.

Organisation par divisions ou par « business unit »

Si votre entreprise est assez grande pour être dans plusieurs activités, la meilleure approche peut consister à l’organiser par divisions. Chacune des divisions de votre entreprise peut être responsable pour un produit, un marché ou un territoire géographique donné. Si votre entreprise est encore plus grande, vos divisions peuvent représenter des unités stratégiques, qui sont des combinaisons spécifiques

de

produits

et

de

marchés.

Les

principales divisions de votre entreprise sont en général divisées à leur tour, le plus souvent en fonction correspondant chacune à un domaine d’activité. Avantages. Une organisation comportant des divisions basées sur des produits, des marchés ou des unités stratégiques encourage votre entreprise à focaliser toutes ses énergies et toutes ses ressources sur les véritables activités qui sont les vôtres. Les plus hauts managers peuvent s’occuper des questions plus générales relatives à la façon dont les divisions marchent ensemble. Les managers à l’intérieur de chaque division peuvent se concentrer chacun sur son propre ensemble de clients, de concurrents et de problèmes généraux.

Inconvénients. Comme les divisions distinctes au sein de votre entreprise représentent souvent des entreprises entières, elles sont parfois en concurrence les unes avec les autres, allant peut-être jusqu’à se battre au sujet des mêmes clients. En outre, des divisions distinctes conduisent habituellement à des charges indirectes supplémentaires, parce que chaque division a invariablement son même ensemble de couches de management et de fonctions d’entreprise (recherche, production, marketing, service, vente et finance), qui se recouvrent inévitablement. Par la suite, votre entreprise est au bout du compte moins efficace et ne peut pas profiter suffisamment d’économies

résultant

de

la

combinaison

de

certaines tâches.

Organisation matricielle L’organisation

matricielle

positionne

les

gens

suivant deux dimensions, au lieu d’une seule. Dans une organisation matricielle, chacun a deux patrons et porte deux casquettes. Une casquette peut être fonctionnelle  ; une personne peut être rattachée à

la recherche ou dans le contrôle de gestion, par exemple. L’autre casquette peut se rapporter à des projets spéciaux, tels qu’un projet qui aurait besoin d’un chercheur et d’un contrôleur de gestion pendant six mois. Dans un tel cas, le chercheur et le contrôleur de gestion rapportent à la fois à un responsable fonctionnel et à un chef de projet. Avantages. L’organisation matricielle vous permet de partager les talents, l’expertise et l’expérience entre différentes parties de votre entreprise pour faire en sorte que ces ressources soient utilisées quand et où elles sont nécessaires. Une organisation matricielle peut s’adapter très souplement aux besoins de l’entreprise. En même temps, vous continuez de bénéficier d’une partie des avantages du modèle fonctionnel. Inconvénients. Une organisation matricielle peut être délicate à gérer – sa gestion peut même parfois être désastreuse. Cette forme d’organisation viole une règle de management importante : ne pas donner aux gens deux patrons en même temps. Une tension se produit inévitablement entre le chef de projet et le responsable fonctionnel, par exemple, et

vos gens peuvent se trouver pris entre les deux. Si vous ne faites pas attention, le format matriciel peut entraîner des conflits entre les priorités, des buts qui s’opposent et des idées divergentes sur la façon dont le business plan doit être réalisé.

Votre propre solution Après avoir décidé comment vous voulez organiser votre entreprise, vous devez décider jusqu’à quel point vous voulez la diviser. Posez-vous une simple question  : si la personne qui envoie le courrier a une suggestion à faire, par combien de personnes voulez-vous que sa suggestion passe pour arriver en haut de l’organisation  ? En d’autres termes, combien de niveaux de management voulez-vous avoir ? Le

nombre

de

couches

de

votre

gâteau

du

management dépend beaucoup de la taille de votre entreprise et de la façon dont elle est organisée. Les responsables ne peuvent gérer convenablement en direct qu’un certain nombre de personnes, et certaines structures organisationnelles demandent simplement plus de managers que d’autres. Ayez

toujours à l’esprit une règle générale. Plus vous aurez mis en place de niveaux de management : Plus le contrôle sera concentré au sommet de l’entreprise. Moins l’organisation de l’entreprise sera souple pour faire face au changement. Plus l’organisation sera coûteuse à faire marcher. Comment

pouvez-vous

savoir

quel

modèle

d’organisation convient dans votre cas  ? Selon la taille de votre entreprise, la rapidité au changement et l’intensité concurrentielle de votre marché, certains modes d’organisation peuvent être plus efficaces que d’autres. Ceux qui fonctionnent le mieux

en

pratique

semblent

être

ceux

qui

combinent certains aspects des modèles décrits dans les sections précédentes. Certaines entreprises s’efforcent de rester efficaces, souples

et

tendues

vers

leurs

objectifs

en

conservant une organisation aussi simple que possible, en utilisant des équipes informelles pour les projets et en se réorganisant à chaque fois quand des changements surviennent dans leur branche d’activité ou que le marché évolue. Une

structure

organisationnelle

simple

facilite

la

maîtrise des coûts. Des équipes projet informelles recréent une bonne part de la souplesse du format matriciel sans toute son ambiguïté en matière de management. Le fait d’être disposé à se réorganiser lorsque les choses changent peut être un véritable atout, si vous vous réorganisez de la bonne façon et pour les bonnes raisons. Pourquoi les petites entreprises trébuchent-elles si souvent 

?

Une

des

principales

pierres

d’achoppement s’avère être une réticence de la part des

responsables

au

sommet

de

modifier

l’organisation lorsque l’entreprise grandit. Les petites entreprises tendent à s’organiser autour d’un concept de base, dans lequel les propriétaires ou les principaux responsables sont constamment présents dans tout ce que fait l’entreprise. Les entreprises plus grandes ne fonctionnent pas longtemps de cette façon, et si les propriétaires ne lâchent pas prise lorsqu’il est temps de réorganiser, cette situation entraîne habituellement l’échec d’une entreprise saine à tous autres égards. Ne négligez aucune option lorsque vous créez ou redéfinissez votre organisation. Essayez de trouver pour votre entreprise une structure dont vous

pensez qu’elle tient debout. Vous pourrez alors mettre en place une organisation qui lui permettra de fonctionner mieux et de réaliser plus facilement son business plan.

Développer des procédures Ayant dépensé du temps et du travail pour préparer un

business

naturellement

plan, que

vous votre

pouvez entreprise

penser sera

automatiquement plus facile à gérer. Si votre entreprise est petite, vous n’avez peut-être pas sérieusement pensé à ce adviendra par la suite. Sachant ce que vous avez à faire, vous le faites, un point c’est tout, pas vrai ? Qu’il s’agisse de conclure une vente, de négocier avec un fournisseur ou de suivre les dépenses, vous faites simplement le travail, même si cela nécessite de modifier la procédure (ou d’en créer une nouvelle). Des procédures informelles telles que celles-là (et notamment celles qui changent tout le temps) ne marchent pas longtemps, même s’il n’y a que vous dans l’entreprise. Vos clients veulent savoir à quoi s’attendre lorsqu’ils traitent avec vous, que votre entreprise soit petite ou grande, et il en va de même de vos fournisseurs (c’est d’ailleurs aussi le

cas des gens du fisc). Personne n’aime avoir affaire à de nombreuses règles ou réglementations. Mais finalement, s’accommoder

toutes d’un

les

entreprises

ensemble

de

doivent principes

directeurs qu’elles vont utiliser pour rappeler à tous les membres de l’entreprise la façon dont ils sont censés opérer. Dès lors que vous commencez à réfléchir aux procédures à utiliser pour faire les choses dans votre entreprise, vous n’arrêtez plus d’en découvrir de nouvelles. Pour commencer, demandez-vous comment votre entreprise fait les choses suivantes : Garder la trace des commandes des clients. Facturer les clients et leur accorder du crédit. Traiter les réclamations des clients. Recruter et former de nouveaux employés. Déterminer les salaires, les rémunérations et les avantages. Rembourser les frais des employés. Développer des budgets de fonctionnement et d’investissement. Gérer les stocks de produits.

Créer de nouveaux produits st services. Suivre l’évolution de la branche professionnelle et des concurrents. Et n’oubliez pas les procédures d’élaboration et mise à jour du business plan. Pendant des années, les managers et les gourous du management ont les uns comme les autres pratiquement ignoré les systèmes et les procédures qui ont fait tourner les entreprises. Regardons les choses en face  : les systèmes et les procédures sont e-n-n-u-y-e-u-x. Par voie de conséquence, un grand nombre de procédures de fonctionnement standard dans de nombreuses branches d’activité ont été élaborées il y a des décennies, à une époque où l’activité de l’entreprise consistait à fabriquer, distribuer et vendre des produits. Point final. Mais les temps ont changé et les entreprises avec. À la fin des années  1980, les entreprises ont commencé à se rendre compte que certains de ces vieux systèmes ennuyeux les empêchaient de progresser. Et voici le reengineering  – l’idée astucieuse selon laquelle vous devriez regarder de près toutes les procédures de l’entreprise pour voir si elles ont vraiment un sens, compte tenu de ce

que

fait

sacrifiant

effectivement à

la

mode

votre du

entreprise.

En

reengineering,

les

entreprises se sont aperçues qu’elles faisaient toutes sortes de choses seulement parce qu’elles les avaient toujours faites de cette façon-là. De nos jours, faire les choses de la bonne vieille façon ne suffit plus, notamment lorsque vous entendez le bruit des concurrents qui courent derrière vous. Essayez de prendre à cœur l’idée de base du reengineering

en

développant

vos

propres

procédures. Faites dans votre entreprise des choses parce qu’elles ont un sens, non parce qu’elles sont ainsi ou parce qu’elles étaient ainsi dans votre précédente entreprise. Cela vaut la peine de prendre un moment pour réfléchir à quelques-uns des systèmes essentiels dont vous aurez certainement besoin pour progresser.

Système comptable L’utilisation de méthodes, de principes et même de logiciels

comptables

appropriés

peut

faire

la

différence entre savoir réellement ce que vous possédez et ne plus savoir d’où vient l’argent ni où il va. Les comptes de résultat, états de trésorerie et bilans sont indispensables au fonctionnement de

votre entreprise (revoyez le chapitre  9  où vous trouverez toutes les informations utiles sur les questions financières). Seul un système comptable fiable

peut

vous

apporter

les

informations

financières dont vous avez besoin, sous une forme méritant votre confiance.

Système budgétaire Vous devez développer des procédures qui vous permettent de créer une image financière complète de la situation actuelle et de faire apparaître vos besoins futurs (voir le chapitre  10 pour plus de précisions

sur

la

prévision

financière

et

les

budgets). Votre processus budgétaire doit couvrir non seulement vos besoins à court terme, mais aussi encourager les investissements à long terme.

Système de gestion du personnel Les gens représentent une grande partie de votre entreprise, même si vous êtes le seul employé pour l’instant. Quel que soit le nombre de personnes dans votre entreprise, vous devez avoir un système en place récompensant les employés et les incitant à envisager leur contribution au développement de l’entreprise dans une perspective à long terme.

Système d’information Il n’y a aucun moyen simple et rapide de se tenir au courant de ce qui se passe dans votre branche d’activité et sur vos marchés  ; vous avez besoin d’un processus pour capter les informations aux moments et aux endroits où elles sont disponibles. Vous avez également besoin d’un système de gestion des informations pour pouvoir tirer parti des informations que vous capturez. Gardez une trace de tout ce que vous savez sur ce que veulent vos clients, de ce que vous avez fait pour eux dans le passé et de ce qu’ils attendent de vous dans l’avenir. Pendant que vous y êtes, mettez en place un système similaire pour suivre vos concurrents.

Système de planification Nous avons consacré tout ce livre aux business plans. Mais toutes les bonnes idées que vous aurez en matière de planification ne serviront pas à grand-chose si elles restent dans votre tête, faute d’un système pour les faire passer dans votre entreprise. Une fois que vous avez créé un business plan, vous devez aussi mettre en place un processus de planification pour que le plan reste vivant.

Retenez l’essentiel

Lors de la mise en pratique du plan, vous devez vous assurer que votre organisation, vos procédures et votre personnel marchent tous ensemble vers les mêmes buts. La façon dont vous vous organisez  – par fonction, produit, marché ou division, par exemple – joue un grand rôle dans la réussite de votre plan. En augmentant le nombre de niveaux de management, vous gagnez en contrôle mais vous perdez en souplesse en tant qu’entreprise. Soyez prêt à changer la façon dont votre entreprise est organisée dès lors qu’elle grandit et que les circonstances de l’activité se modifient. Ne dites pas : « C’est comme ça qu’il faut faire les choses. » Veillez à ce que chaque procédure que vous adoptez soit bien adaptée aux besoins de l’entreprise.

Préparez votre équipe Que représente pour vous votre entreprise, après tout  ? Peut-être voyez-vous votre entreprise sous la forme des produits qu’elle offre ou des services qu’elle fournit. Peut-être la première image qui vous vient à l’esprit est-elle un bâtiment ou un magasin en haut duquel figurent votre nom et votre logo. Peut-être pensez-vous aussi à l’organisation,

à votre façon de faire des affaires et à la réputation que vous avez cherché à cultiver. Votre entreprise est en réalité toutes ces choses réunies,

et

davantage.

En

définitive,

votre

entreprise est définie par les gens qui vous entourent  –  qui

ils

sont,

comment

ils

se

comportent, et ce qu’ils sont capables de faire. Si vous voulez que votre entreprise réussisse, vous devez imaginer des moyens d’encourager des rôles de leadership au sommet. Vous devez vous assurer que les gens qui sont autour de vous acquièrent toutes les compétences dont ils ont besoin pour mieux faire leur travail. Enfin, vous devez créer une culture de l’entreprise qui assure la promotion de votre business plan et qui fasse qu’il soit réalisé.

Encourager le leadership Si vous voulez que les gens qui sont autour de vous vous suivent dans l’avenir que vous décrivez dans votre business plan, vous devez les y conduire. Mais qu’est-ce que cela veut dire d’être un leader, et comment pouvez-vous encourager les autres à prendre des rôles de leaders ?

Une chose doit être claire dès le départ  : les aptitudes au leadership et les compétences en matière de management sont deux choses très différentes. Le leadership fait certainement partie de ce dont a besoin un manager exceptionnel. Mais le leadership décrit également une aptitude plus générale à influencer les autres et à les persuader de se comporter de certaines façons. Le

monde

a

connu

bon

nombre

de

leaders

politiques et de leaders spirituels, ainsi que des leaders d’entreprises. Les

véritables

leaders

manières

selon

entreprise

se

les

trouve

agissent

de

circonstances. dans

des

différentes Si

votre

circonstances

différentes, vous devez être prêt à modifier la façon dont vous la conduisez. Voici différents types de leadership.

Le patron Dans certaines situations, vous devez dire aux gens ce qu’ils doivent faire, soit parce qu’ils ne savent simplement pas comment s’y prendre, soit parce que vous avez des idées bien arrêtées sur ce qui doit

être

fait

ensuite.

Tout

en

étant

le

patron,

cependant, n’oubliez pas que pour en obtenir le plus vous devez donner aux gens de bonnes raisons de faire quelque chose.

Le conseiller Si vous voulez que les gens qui vous entourent prennent des responsabilités au bout d’un certain temps, vous devez être prêt à leur laisser le champ libre et essayer de réaliser par eux-mêmes les tâches que vous leur confiez. Dans votre rôle de conseiller, le timing est ce qu’il y a de plus important, et vous devez développer un sixième sens pour intervenir juste au bon moment à titre de support, et fournir juste la quantité nécessaire de conseil.

Vous

devez

aussi

développer

des

procédures pour que les gens sachent comment demander de l’aide lorsqu’ils savent qu’ils en ont besoin. Le meilleur leadership consiste parfois à laisser les gens faire des erreurs, sachant qu’ils apprendront et s’amélioreront par l’expérience.

Le collègue À mesure que vous faites entrer des gens dans votre entreprise et qu’avec le temps se développent de

fortes relations de travail, votre leadership peut devenir presque invisible. En surface, vous vous comportez davantage comme un collègue  –  un collègue parmi des égaux. En pareil cas, vous guidez les autres de diverses manières subtiles et souvent par l’exemple. Si vous exigez le meilleur de vous-même, d’autres en feront autant. Si vous tenez vos délais, d’autres les tiendront aussi. Cette forme de leadership est basée sur le respect mutuel, et elle peut devenir l’une des plus grandes forces et l’un des avoirs les plus puissants dont vous disposez pour faire marcher votre entreprise. En réfléchissant sur vos propres talents de leader et ceux des gens qui sont les plus proches de vous dans votre entreprise, vous vous demandez peutêtre si le leadership est inné ou s’il peut s’acquérir. Il est difficile de trancher cette question. Certaines personnes sont des leaders nés. Il est certainement plus facile d’envisager d’enseigner à quelqu’un les compétences de base du management, par exemple, que de lui insuffler les éléments du leadership. L’armée américaine prétend qu’elle peut créer des leaders à partir de simples recrues. On peut évidemment discuter sur son taux de succès, mais

en tout cas elle a mis au point des techniques, des procédures

et

des

programmes

pour

le

développement du leadership, et encourage le respect d’un sage principe  : Ne demande pas à ceux que tu commandes de faire quoi que ce soit que tu ne serais pas disposé à faire toi-même. Si l’on y songe, c’est là un excellent conseil pour quiconque aspire à un rôle de leader dans n’importe quelle situation et dans toutes les circonstances de la vie.

Développer les compétences Tôt ou tard, vous devez tourner votre attention vers vos employés, car ce sont eux qui feront de votre business plan une réalité. Les employés ne peuvent pas être simplement un groupe de gens réunis par hasard, qui sont simplement capables de travailler et d’accord pour travailler (en tout cas, si vous voulez que votre plan marche). Les gens que vous recrutez doivent avoir les bonnes compétences pour les tâches que vous leur confiez. Les

bonnes

compétences

sont

aujourd’hui

différentes de ce qu’elles étaient il y a simplement dix ou quinze ans. Bien sûr, vos gens doivent

toujours être au plus haut niveau dans leur domaine propre, qu’il s’agisse d’ingénierie, de fabrication, de marketing ou de vente. Mais ils doivent aussi avoir des capacités plus générales qui leur permettent de réussir dans le contexte de l’entreprise que vous essayez de mettre en place pour

l’avenir.

Dans

de

nombreuses

branches

d’activité les gens qui vous entourent doivent aussi exceller dans les activités suivantes :

Gestion de l’information Les employés doivent être capables de traiter une avalanche d’informations sur tous les aspects imaginables de votre entreprise. Vous

avez

seulement

besoin

de

organiser

gens

les

qui

peuvent

composantes

de

non ces

informations, mais qui savent aussi les interpréter pour prendre des décisions qui tirent parti de ces informations.

Indépendance de jugement Les employés doivent aussi être capables d’aborder et de résoudre les questions qui se présentent dans leur domaine. Vous ne pouvez pas vous permettre d’avoir autour de vous des gens qui font seulement

ce qu’on leur a dit de faire. Si vous voulez obtenir le maximum de votre entreprise, vos gens doivent prendre des initiatives, penser par eux-mêmes, et trouver des réponses aux problèmes auxquels ils sont confrontés chaque jour.

Travail en équipe Les employés doivent être capables de faire les choses

en

tant

que

membres

d’un

groupe.

L’exigence de rapidité dans le monde complexe de l’entreprise fait qu’il est difficile d’accomplir quoi que ce soit d’ambitieux sans mise en commun de ressources, de talents et d’expertises au sein d’une équipe. Qu’il s’agisse de résoudre un problème technique, d’assembler un produit ou de traiter une question de stratégie, vous dépendez d’une équipe pour faire le travail.

Traitement du changement Les employés doivent être capables de faire les choses de différentes manières, d’assumer de nouvelles responsabilités et de s’adapter à des situations non familières. Les branches d’activité ne sont plus désormais figées, et si votre entreprise veut suivre le mouvement vous avez besoin de gens

qui sont à l’aise dans un monde dont la seule constante est le changement.

Acquisition de nouvelles compétences Les employés doivent être capables de continuer à apprendre. Si vous voulez que votre entreprise progresse, ceux qui sont autour de vous doivent accepter de progresser eux aussi. Vos employés doivent prendre le temps et faire l’effort d’acquérir de nouvelles compétences. À mesure que votre entreprise grandit et évolue, vous

devez

employés

décider

peuvent

de

quelles

acquérir

ces

manières

vos

compétences.

Ferez-vous des investissements en formation pour développer toutes les compétences dont vous avez besoin à l’intérieur de l’entreprise, ou irez-vous à l’extérieur pour acheter l’expertise nécessaire, en faisant venir de nouvelles personnes ayant les compétences

que

vous

recherchez  ?

Aller

à

l’extérieur est certainement plus rapide, mais le développement et la promotion des gens depuis l’intérieur de l’entreprise peut créer un personnel plus dévoué à l’entreprise et une organisation beaucoup plus forte à long terme.

La position d’un leader sur le leadership

Jack Welch ancien président-directeur général de General Electric, une des plus grandes entreprises du monde, dont le chiffre d’affaires a atteint près de  114  milliards d’euros en  2014 et dont le personnel compte 307 000 personnes. Welch était un leader qui comprenait l’intérêt de s’entourer d’autres leaders. Que faut-il pour réussir comme leader chez General Electric ? Selon Welch, les leaders, chez GE, ont les qualités suivantes : Avoir la passion de l’excellence. Haïr la bureaucratie. Être ouvert aux idées nouvelles. Avoir confiance en soi. Impliquer tout le monde autour de soi. Avoir énormément d’énergie. Communiquer l’énergie aux autres. Fixer des objectifs ambitieux. Récompenser les progrès. Comprendre l’engagement. Considérer le changement comme une opportunité. Savoir comment bâtir des équipes diversifiées et mondiales.

Créer une culture

La

création

d’une

culture

au

sein

de

votre

entreprise ne consiste pas à forcer chacun à aller régulièrement voir un opéra ou écouter un concert. La culture de votre entreprise reflète les attitudes, les croyances et les comportements communs aux personnes qui travaillent pour l’entreprise. En un sens, la culture d’une entreprise peut se comparer à celle d’une nation. Mais les gens ne sont pas nés dans votre entreprise, et ils n’y ont pas grandi non plus. Lorsque vous essayez de créer une culture pour une entreprise, vous rapprochez des gens qui ont différentes origines et vous tentez de leur faire partager un point de vue commun. La culture de votre entreprise pourrait se focaliser sur un ou plusieurs des points de vue suivants : Offrir la meilleure technologie possible. Livrer les produits de la meilleure qualité possible. Fournir le plus haut niveau de service aux clients. Être l’entreprise la plus innovante de toute la branche d’activité. Avoir les coûts les plus bas de toute la branche d’activité.

Être l’entreprise de la branche d’activité qui grandit le plus vite. Vous devez faire en sorte que ces attitudes se traduisent par la façon dont vos employés agissent. Si le comportement des employés est basé sur un ensemble de croyances communes, vous pourrez toujours compter sur les gens qui vous entourent pour qu’ils fassent toujours ce qui convient dans n’importe quelle situation. Les règles et les notes de service font bon effet sur papier, mais une culture d’entreprise fournit un ensemble plus robuste de principes directeurs, pour encourager les employés à se comporter de la manière qui vous paraît nécessaire. Malheureusement, vous ne pouvez pas ordonner aux gens d’avoir un point de vue particulier, et donc vous devez utiliser des méthodes moins directes pour changer les attitudes des gens et influencer leur comportement. Le leadership a un rôle important à jouer à ce sujet. Les cultures d’entreprise les plus fortes se manifestent souvent dans des entreprises qui ont aussi de véritables leaders  –  Facebook et Mark Zuckerberg, par exemple.

Voici quelques-unes des façons dont vous pouvez utiliser votre propre leadership pour créer une forte culture d’entreprise.

La mission, les valeurs et la vision Utilisez votre position dans l’entreprise pour parler de la mission de celle-ci, des valeurs dont vous pensez qu’elles sont importantes, et de la vision que vous avez pour l’entreprise. Insistez sur les choses qui ont réellement de l’importance. Faites en sorte que chacun comprenne bien pourquoi vous pensez qu’il fait partie de l’entreprise, et sache ce qu’il est censé accomplir en définitive.

Actions et activités Montrez l’exemple à ceux qui vous entourent, s’agissant d’attitudes que vous voulez propager et de comportements que vous voulez encourager. Si vous voulez que la culture de votre entreprise accorde une grande valeur aux clients, par exemple, sortez pour aller voir les clients. Si vous voulez que les gens se focalisent sur les produits, posez des questions sur la rentabilité chaque fois que vous en aurez l’occasion. Si l’innovation est cruciale pour le succès

de

votre

entreprise,

recherchez

les

innovateurs,

reconnaissez

leurs

mérites

et

récompensez-les.

Rites et récompenses Instituez

des

organisation

récompenses pour

au

supporter

sein la

de

votre

culture

de

l’entreprise et encourager le comportement que vous désirez promouvoir  ; puis souscrivez à ce comportement et identifiez-vous avec. Offrez des récompenses pour la satisfaction des clients, par exemple, et participez aux cérémonies. Fixez des objectifs de profit et distribuez des bonus lorsqu’ils sont atteints. Faites grand cas des innovations qui marchent, et veillez à ce que rien de fâcheux ne s’ensuive lorsque quelque chose de nouveau ne produit pas les effets espérés. La culture de votre entreprise peut être l’une des clés de la réussite de votre business plan. Mais si vous ne faites pas attention, elle peut aussi s’avérer être une pierre d’achoppement. Vous ne pouvez pas modifier la culture de votre entreprise du jour au lendemain, et donc vous devez être très attentif aux attitudes et aux points de vue des gens autour de vous. Vous devez investir le temps et les efforts nécessaires

pour

encourager

le

comportement

commun que vous voulez voir adopté dans toute l’entreprise. Retenez l’essentiel

Le leadership est l’aptitude à influencer d’autres personnes et à les inciter à se comporter de certaines manières. Différentes situations d’une entreprise exigent des styles de leadership différents. Choisissez des gens qui savent gérer les informations, juger indépendamment,

travailler

en

équipe,

traiter

le

changement et acquérir de nouvelles compétences. Assurez le développement et la promotion des gens à l’intérieur de l’entreprise pour encourager le dévouement à l’entreprise et bâtir une organisation forte. Une culture d’entreprise qui reflète votre vision et vos valeurs vous permet toujours de compter sur vos équipes pour qu’elles fassent la chose qui convient.

4 Regarder vers l’avenir

« Eh bien, voilà qui change le business plan. »

Dans cette partie… La vie ne serait-elle pas plus facile si vous pouviez prévoir l’avenir ? Vous n’auriez plus jamais à prendre vos décisions à l’aveuglette. Voici une nouvelle réconfortante : vous ne pouvez pas prédire l’avenir avec une précision de 100 %, mais vous pouvez vous préparer pour l’avenir. Et la réflexion en vue de l’avenir –  dans la vie comme dans les affaires – est un excellent moyen pour prendre par la suite beaucoup moins de décisions au hasard. Dans cette partie, nous aidons votre entreprise à envisager l’avenir. Nous vous préparons aux changements, en vous faisant observer d’où ils risquent de venir. Nous parlons de la façon dont vous pouvez envisager les changements à l’avance, en mesurant les effets qu’ils auront sur votre entreprise et en évaluant leur probabilité. Bien sûr, vous ne devez pas accepter obligatoirement l’avenir que vous prédisez, et pour cela nous vous aidons à agir en pensant de manière stratégique. Nous présentons des stratégies d’entreprise qui ont fait leurs

preuves et nous vous montrons comment élaborer la stratégie de votre entreprise.

Chapitre 12

Se préparer au changement Dans ce chapitre :

Définition des dimensions du changement Suivi des tendances politiques, économiques, technologiques, socioculturelles, écologiques et légales Voir venir les changements Utilisation des prévisions de tendances et de la planification par scénario

Il n’y a pas de ligne d’arrivée. Nike, Inc. vie est définie par le changement. Lorsque nous L anous levons le matin, nous nous attendons à vivre une journée différente, à bien des égards, de la journée précédente. Nous nous attendons tous à des changements. À un moment ou un autre, chacun de nous a dit : « J’ai besoin de changement. » Mais vous n’entendez pas souvent les gens dire qu’ils veulent un changement

ou qu’ils aiment le changement. Le changement rend les choses incertaines, l’incertitude complique la planification de ce que l’on va faire, et certaines personnes. Les

entreprises

ne

veulent

ni

n’aiment

le

changement, elles non plus, et elles doivent imaginer des centaines d’excuses pour maintenir les choses en l’état. Voici quelques-unes des principales excuses : Cela n’a encore jamais été essayé. Nous l’avons déjà essayé. Les choses marchent bien ainsi. Nous n’avons pas le temps. Nous ne sommes pas prêts pour cela. Nous ne pouvons pas prendre ce risque. Notre entreprise est différente. Nous devrions, mais… C’est impossible. Bien

que

les

entreprises

essaient

d’éviter

le

changement, elles ne peuvent y échapper, parce que le changement est ce qui fait fonctionner un marché de toute façon. Le changement est un mal

nécessaire permettant aux entreprises de se former et de grandir, aux produits et aux services de s’améliorer, aux concurrents de surgir de partout, et aux clients de continuer à faire leurs achats. Sur un marché compétitif, si vous cessez de changer, vous mourez. C’est dur, mais c’est ainsi. Les

meilleures

entreprises

comprennent

cette

réalité mais ont souvent du mal à en tenir compte dans leurs actes après avoir connu le succès  –   peut-être parce qu’alors elles risquent de perdre davantage.

La

liste

des  500  entreprises

du

magazine Fortune, publiée il y a plus de cinquante ans, représentait les plus grosses et les meilleures entreprises

américaines.

Aujourd’hui,

seules

quelques-unes des entreprises de cette époque figurent sur la liste, la plupart dans des activités différentes. Dans toutes les branches d’activité, la liste des entreprises

dont

l’étoile

a

pâli

continue

s’allonger : Kodak (pionnier des pellicules pour appareil photo et impression des photos). Pan American Airways (pionnier de l’aviation commerciale).

de

Commodore Computers (a créé le marché des ordinateurs personnels). Chevignon (marque de vêtements emblématique des années 1980). Solex (une motocyclette utilisée par tous les jeunes dans les années 1960 et 1970). Dans ce chapitre, nous essayons de vous préparer au changement. Nous commençons par définir les éléments

du

évolutions

changement,

comportant

économiques,

les

technologiques,

gouvernementales et culturelles. Nous continuons en étudiant les manières dont vous pouvez vous préparer

au

changement

en

prévoyant

ces

évolutions et en créant différents scénarios. Nous vous montrons aussi comment évaluer les effets possibles du changement.

Définissez les dimensions du changement Des événements et des forces qui échappent à votre contrôle changent continuellement le contexte professionnel autour de vous. Vous ne pouvez pas ajuster les lois de la physique ni celles de la nature

humaine, mais vous devez noter les changements à mesure qu’ils se produisent. Les experts disent que vous

procédez

à

des

explorations

de

l’environnement – en repérant tout ce qui peut avoir une incidence sur la situation de votre entreprise. Toops n’est plus au top

Ce ne sont pas seulement les grandes entreprises, trop lentes à se mouvoir, qui sont balayées par le changement. Avez-vous jamais entendu parler de Toops, Inc. ? Dans les années  1950  et 1960, aux États-Unis, on trouvait partout des photos des meilleurs joueurs de base-ball au format d’une carte à jouer, accompagnés de bâtons de chewing-gum et vendus aux enfants pour quelques cents. Les fans en herbe s’échangeaient leurs cartes de base-ball, imprimées et distribuées

par

Toops.

Mais

les

enfants

d’aujourd’hui

ne

s’intéressent plus vraiment à Toops. Pour quelle raison  ? Vous avez deviné  : le monde a changé. Des concurrents ont aperçu un marché lucratif et ont réagi à l’évolution des goûts des fanatiques du base-ball, jeunes et vieux. Désormais, les fans achètent d’autres cartes, qui s’appellent Upper Deck, Fleer, Leaf, et qui sont différentes. Les concurrents offrent des images de meilleure qualité, des cartes plus résistantes et un packaging plus attractif que celui de Toops  –  et les cartes ne sont plus accompagnées de ce chewing-gum idiot. Toops a continué de faire ce qu’il avait toujours fait, mais lorsqu’il s’est vu confronté à un virage inattendu, il n’a pas su garder les yeux sur la balle.

Bien

que

des

milliers

de

facteurs

puissent

influencer l’environnement de votre entreprise,

vous pouvez simplifier les choses en examinant d’abord ceux qui sont présentés sur la Figure  121 (pour les détails, consultez les sections suivantes). Lorsque des changements radicaux menacent de remodeler votre activité, il est clair que vous devez regarder de plus près les tendances générales dans les

domaines

économiques,

technologiques,

gouvernementaux et culturels. Vous

pouvez

diviser

une

exploration

de

l’environnement en quatre groupes principaux de tendances examinées.

Figure 12-1 : Analyse de l’environnement grâce au model PESTEL.

Tendances politiques Nous ne vous faisons pas faire une découverte en rappelant que la politique de l’État a des effets en profondeur sur votre entreprise, quel que soit son domaine d’activité. Depuis les règles qu’il édite en

matière fiscale jusqu’à la législation qu’il met en œuvre, l’État est un acteur important sur votre marché. À cause du poids de l’État et de son incidence, un débat est ouvert dans de nombreux pays sur le degré souhaitable d’intervention de l’État dans le fonctionnement de l’économie. Quelle que soit votre position dans ce débat, vous êtes bien obligé de tenir compte des orientations. Les interventions gouvernementales à différents niveaux

peuvent

modifier

rapidement

et

profondément votre environnement professionnel. Quels sont les points à surveiller  ? Les sujets qui éveillent l’attention de l’opinion publique et qui finissent

par

entraîner

une

réaction

des

gouvernements semblent avoir un cycle de huit ans. Au cours des cinq premières années, il ne se passe pas grand-chose. Oh, la question peut être évoquée ici dans un article, ou là dans une enquête d’opinion,

mais

ce

n’est

en

général

qu’aux

alentours de la sixième année que la presse s’empare

sérieusement

du

sujet

et

que

l’augmentation de la pression du public entraîne une législation. Plus tôt vous détectez une question qui couve et qui peut avoir une incidence sur vos

activités, plus vous avez de temps pour préparer une réponse. L’industrie du tabac s’est vantée pendant des décennies de n’avoir jamais perdu un procès relatif à ses responsabilités liées aux effets de la cigarette. Les entreprises de l’industrie du tabac peuvent avoir pensé que cela voulait dire qu’elles ne seraient jamais tenues pour responsables des effets de leurs produits sur les gens. Un jury de Floride a changé tout cela en  1996. Les conséquences pour les industries du tabac pourraient être aussi dévastatrices que les effets de jugements antérieurs sur les fabricants d’amiante ou les fabricants d’implants mammaires.

MADD et l’abus d’alcool

Candy Lightner conduisait un jour son enfant à l’école en Californie du Sud, lorsqu’une tragédie l’a frappée – elle s’est trouvée impliquée dans un terrible accident dans lequel sa petite fille a été tuée. Le conducteur

de

l’autre

voiture

était

ivre

lors

de

l’accident.

Malheureusement, cet accident n’avait rien d’inhabituel. Des tragédies similaires se produisaient trop souvent partout dans le monde. Mais cette histoire particulière ne s’est pas terminée par un titre dans les journaux et une famille brisée. Candy Lightner s’est fâchée. Elle a décidé que la mort de son enfant devait vouloir dire quelque chose, et elle a lancé une organisation appelée MADD (Mothers against Drunk Driving, Les Mères contre l’alcool au volant). Le nouveau groupe a attiré l’at tention et suscité des membres, générant un écho dans tout le pays. Les membres écrivaient des articles, organisaient des rallyes et des actions de protestation. Les hommes politiques ont pris note du sujet. Bientôt, des enquêtes législatives ont été organisées, et les élus officiels ont demandé des actes. Finalement, les efforts de MADD et de ses supporters ont été payants, sous la forme de nouvelles lois couvrant de nombreux aspects du problème, comme l’âge minimum pour boire de l’alcool, l’horaire des «  happy hours  » dans les bars, la publicité pour les boissons

alcoolisées,

l’arrestation

et

la

condamnation

des

conducteurs ivres. Ces lois ont modifié le contexte professionnel de toute l’industrie des boissons alcoolisées, de ses publicitaires et d’innombrables bars, night-clubs et restaurants dans tout le pays. Et MADD continue son action.

Vous pouvez avoir besoin d’un peu d’aide pour sélectionner les activités gouvernementales et les orientations qui ont le plus de chances d’affecter l’environnement

de

votre

entreprise.

Presque

toutes les branches d’activité ont une association professionnelle, relatifs

aux

ainsi

qu’un

problèmes

de

courrier la

ou

deux

branche.

Ces

organisations consacrent une grande partie de leur temps et de leurs ressources à relever  –  et à influencer – ce qui se passe à tous les échelons du gouvernement.

Prenez

contact

avec

votre

association professionnelle de temps en temps.

Tendances économiques Un compte en banque, un prêt hypothécaire, un emprunt pour l’achat d’une voiture et les cartes de crédit semblent être des modalités financières simples, dont nous nous servons tous chaque jour. En se combinant, ces modalités représentent la colle qui fait tenir ensemble les divers éléments de l’économie. Il n’est pas surprenant que l’économie, à grande échelle, soit complexe et compliquée, mais le plus grand mystère de l’économie est pourquoi personne ne semble comprendre quelles sont les forces fondamentales qui l’animent.

L’économie met en jeu des chiffres, lesquels sont des indices. Les indices comprennent des taux d’inflation, des taux de croissance, des taux d’intérêt, bla bla bla  –  la liste est interminable. Heureusement, il vous suffit de concentrer votre attention

sur

seulement

quatre

indices

économiques clés, qui reflètent les tendances principales d’une économie : Le produit intérieur brut, ou PIB (la valeur totale annuelle de la production de biens et de services d’un pays). Les taux d’intérêt (le coût de l’emprunt d’argent). Les taux d’inflation (le rythme auquel les prix augmentent). Les taux de change (la valeur de la monnaie d’un pays par rapport à celle d’un autre pays). Il peut être difficile de gérer les incertitudes économiques, mais les tendances économiques sont suffisamment

importantes

pour

que

vous

les

suiviez, même si votre information est incomplète. Sur quels chiffres devez-vous garder l’œil  ? La réponse dépend de votre activité. Nous évoquons un certain nombre de tendances et nous vous aidons à

déterminer les plus importantes dont vous devez être conscient.

Le PIB Le PIB (produit intérieur brut) est la valeur totale de la production de biens et de services d’un pays, et c’est la mesure la plus globale de l’économie. Vous avez vraisemblablement besoin de suivre l’évolution du PIB d’une année sur l’autre, parce que

cette

évolution

reflète

ce

qui

arrive

à

l’économie. Une croissance modérée et régulière du PIB produit généralement opportunités entreprises.

une

économie

d’extension Une

chute

saine,

pour du

de

PIB,

avec

des

nombreuses en

revanche,

entraîne souvent une baisse de la demande de produits et de services, une concurrence accrue et des profits moindres pour tout le monde. Vous ne pouvez cependant pas toujours généraliser l’effet du PIB. Des entreprises peuvent faire faillite même lorsque l’économie est florissante. Ne vous fiez pas entièrement au PIB  ; examinez aussi la façon dont se comportent votre branche d’activité et votre entreprise au sein de l’économie au sens large.

Le taux d’intérêt Les taux d’intérêt sont simplement le coût du loyer de l’argent  –  indiquant combien vous devez payer une banque, par exemple, pour utiliser son argent pendant une certaine période. Les taux à court terme s’appliquent lorsque vous empruntez de l’argent pour des durées allant d’un mois à deux ans. Les taux à long terme s’appliquent aux emprunts

allant

au-delà,

jusqu’aux

emprunts

hypothécaires sur  30  ans. Comme vous pouvez l’imaginer, le coût de l’argent affecte toutes les facettes de l’économie, depuis les dépenses des consommateurs

jusqu’au

développement

des

entreprises. Compte

tenu

de

la

progression

des

toutes-

puissantes cartes de crédit, les taux d’intérêt à court

terme

influencent

les

comportements

d’achat, ce qui veut dire que si vous envisagez le démarrage d’un commerce de détail vous devez faire spécialement attention aux taux d’intérêt à court terme. Les taux d’intérêt à long terme déterminent la montée et la baisse des marchés d’obligations des entreprises

et

des

gouvernements.

Les

taux

d’intérêt à long terme ont une incidence sur la

facilité avec laquelle les consommateurs peuvent se permettre l’achat de maisons, de voitures et de tout ce qui est grand et coûteux, parce que ces articles sont habituellement financés par des emprunts à long terme.

Le taux d’inflation L’inflation, qui est l’augmentation continuelle des salaires et des prix, est une mauvaise habitude dont les

économies

souffrent

fréquemment.

Les

consommateurs sont les premiers à s’apercevoir que l’inflation dresse son hideux visage, parce que les prix s’élèvent et que le même argent ne leur permet plus d’acheter autant qu’avant. Lorsque

l’inflation

est

élevée,

les

entreprises

s’aperçoivent que les objets sont aussi plus coûteux pour elles. Elles doivent payer davantage pour tout, depuis

les

rémunérations

matières et

aux

premières avantages

jusqu’aux sociaux

des

employés. Les investisseurs portent leur attention sur des choses qui ont une valeur intrinsèque, comme l’or, les biens immobiliers et les objets d’art  –  tout ce qui peut les protéger contre l’amenuisement de la valeur d’une monnaie. Les consommateurs peuvent emprunter plus d’argent,

en partie pour payer des prix plus élevés et en partie parce qu’ils peuvent rembourser l’argent d’aujourd’hui avec de l’argent qui ne vaudra pas autant demain. Les prêteurs savent ce qui se passe et les taux d’intérêt augmentent. Tous ces facteurs représentent à la longue un véritable frein pour l’économie,

et

l’inflation

peut

entraîner

une

récession si aucune décision au niveau politique et économique n’est prise pour la traiter. Cependant, toutes les entreprises ne souffrent pas de l’inflation. Si votre activité consiste à extraire des métaux précieux, pomper du pétrole ou vendre des biens immobiliers, par exemple, vous pouvez souvent

prospérer

au

cours

d’une

période

d’inflation. Vous devez tenir compte de la tendance économique générale mais aussi de son effet particulier sur votre propre entreprise.

Le taux de change Dans le passé, l’euro par rapport au dollar US ou au yen japonais était une chose dont devaient surtout se

préoccuper

multinationales

les parce

grandes que

les

entreprises économies

ne

dépendaient pas autant des économies des autres pays. Ce n’est plus le cas. Dans l’économie

mondiale d’aujourd’hui, la montée ou la chute de la monnaie de votre pays peut avoir une incidence considérable sur toute votre branche d’activité. Vos fournisseurs, vos concurrents et vos clients peuvent se trouver n’importe où dans le monde, quelle que soit votre branche d’activité et si petite soit votre entreprise. La valeur relative des monnaies change tous les jours pour toutes sortes de raisons. Ainsi, les variations à court terme de la valeur de l’euro, par exemple,

sont

imprévisibles.

Les

effets

des

tendances d’évolution à long terme des monnaies sont en revanche un peu plus faciles à prédire. Lorsque la valeur de l’euro est relativement faible, par exemple, les produits des pays de la zone euro deviennent bon marché, ce qui représente une petite

incitation

consommateurs

du

supplémentaire monde

entier

pour à

les

acheter

européen. Pour résister, les concurrents étrangers doivent baisser leurs prix (et voir leurs bénéfices baisser) ou voir leur part de marché diminuer. Ces entreprises

ont

alors

une

troisième

option  :

s’installer en Europe, y construire des usines et y fabriquer des produits pour tirer parti de la faiblesse de l’euro.

L’inverse est également vrai. Un euro fort entraîne des prix attractifs pour les produits venant des autres pays, développant les importations vers l’Europe et parfois le déplacement d’entreprises de la zone euro vers ces autres pays pour profiter de leurs monnaies moins chères.

Tendances socioculturelles Prenez deux grenouilles et une casserole. Placez la casserole sur le feu et faites-y bouillir une très petite quantité d’eau. Laissez tomber l’une des grenouilles dans la casserole. La grenouille sautera vraisemblablement hors de la casserole, sur le sol, et

s’échappera.

Laissez-la

partir.

Replacez

la

casserole sur le feu, cette fois-ci remplie d’eau froide, avec la seconde grenouille dedans. La température de l’eau augmentant lentement, la grenouille

y

est

assise

confortablement,

ne

remarquant pas la montée de la température. (Ne tentez pas cette expérience chez vous, à moins de vouloir des cuisses de grenouille au dîner.) La morale de l’histoire  ? Lorsque vous ignorez les changements qui se produisent lentement autour de vous, vous êtes cuit !

Les changements socioculturels ne se produisent pas du jour au lendemain. Mais tout en avançant à la vitesse d’un glacier, ces tendances en ont la même force irrésistible. Leur véritable danger vient de ce que vous risquez de les ignorer, pensant que vous pourrez vous en occuper plus tard. En effet, plus tard arrive toujours plus vite qu’on ne croit. Méditez sur les évolutions socioculturelles décrites dans les sections suivantes.

Lowe’s

Pendant des décennies, Lowe’s a exploité une chaîne de magasins traditionnels de matériaux de construction dans le sud-est des États-Unis. La plupart de ses clients étaient de petits entrepreneurs indépendants, ou de petites entreprises. Puis, vers la fin des années 1970, un nouveau directeur général a détecté une évolution émergente à laquelle l’entreprise était mal préparée  : les rangs de plus en plus étoffés du do-it yourself. Ces gens-là n’étaient pas du tout comme les clients traditionnels de Lowe’s. Ils n’étaient pas du métier, attendaient une grande quantité de conseils efficaces et voulaient de nombreuses options. Lowe’s s’est préparée au changement. Aujourd’hui, vous pouvez trouver ses magasins dans tous les États-Unis. Les magasins ont un aspect complètement différent de celui qu’ils avaient autrefois  ; la plupart ont été construits depuis  1988  et sont absolument immenses. À l’intérieur, vous pouvez trouver des portes, des placards, des supports, des revêtements, des articles de plomberie, du bois… et tout ce que vous pouvez imaginer. Si vous avez besoin d’aide, vous pouvez faire appel à des spécialistes d’aménagement de cuisines, des concepteurs d’intérieur, et même des jardiniers experts et des paysagistes, le tout à des conditions attractives. Aujourd’hui, plus de 85 % des clients de Lowe’s sont des particuliers et non des entrepreneurs du bâtiment. La clientèle se compose pour moitié de femmes, dont beaucoup font leurs achats au moyen des cartes de crédit Lowe’s et qui reviennent, séduites par le service qu’elles reçoivent. Le service aux clients est si important pour Lowe’s que chaque magasin a son propre coordinateur de la formation, et que chaque employé doit passer une ou deux heures par semaine en formation au service Clients. Est-ce un miracle si l’entreprise, qui est dans le top 10 des plus grandes entreprises de distribution aux États-Unis, continue de grandir au rythme de 25 % à 30 % par an ?

Les changements démographiques La démographie se réfère au profil général d’une population spécifique  –  depuis les clients de votre entreprise

jusqu’aux

citoyens

données

démographiques

d’un

pays.

comportent

Les des

informations que vous pourriez trouver sur un formulaire de recensement, telles que l’âge, le sexe, et la dimension de la famille. Les

modifications

du

profil

d’un

pays

ont

nécessairement des effets profonds sur l’économie et les entreprises. L’Europe occidentale, le Japon et les États-Unis, par exemple, sont tous en train d’essayer de s’adapter au lent vieillissement de leurs

populations.

Les

gouvernements

doivent

imaginer de quelle manière ils prendront soin de toutes ces personnes plus âgées, et les entreprises s’ingénient à trouver des moyens de leur vendre des choses.

Les changements sociaux Une entreprise est formée de la combinaison des valeurs, des coutumes et des traditions communes à

ses

membres.

Les

comportements

sociaux

changent au cours du temps, évidemment, mais les gens tendent à n’abandonner leurs traditions que

lentement et en rechignant. Les vacances estivales des enfants, qui facilitaient les récoltes des fermes d’autrefois, se perpétuent. Mais que deviennent les coutumes et les traditions lorsque la population change  –  lorsque les gens déménagent d’une région dans une autre, que les familles commencent à être différentes et que de nouveaux

citoyens

apportent

leurs

propres

coutumes et traditions  ? Tout changement dans le comportement social global, même s’il se produit très lentement, peut avoir un effet considérable sur votre entreprise et sur de nombreuses branches d’une économie.

Les changement des styles de vie Les modifications de la façon dont les gens vivent leur vie se répercutent sur la manière dont ils travaillent, dont ils jouent, dont ils occupent leurs loisirs et sur l’endroit où ils habitent. Il y a dix ou quinze ans, par exemple, l’engouement pour la ligne et la santé s’est emparé de l’Amérique. Il a donné

des

ailes

à

une

industrie

englobant

aujourd’hui les fabricants de chaussures et les vêtements de sport, les équipements d’exercice, les raquettes de tennis, les VTT, les kayaks, le yaourt,

les boissons diététiques, l’eau minérale, et bien d’autres produits. On peut citer d’autres modifications du style de vie affectant toutes sortes de branches d’activités : Croissance de l’égalité des sexes dans tous les domaines Création d’entreprises à domicile et travail à distance. Shopping, formation et distraction à domicile via Internet. Multiplicité de carrières pour les professionnels. Nouveaux types de cellules familiales. Nouveaux rythmes de travail (l’instauration des RTT par exemple). Nouveaux modes de rencontres entre les personnes (via Internet). Poursuite de l’activité pour les salariés retraités. Choix de la retraite anticipée pour les salariés.

Tendances technologiques

Vous pouvez affirmer que la technologie est une bonne chose, une mauvaise chose ou une horrible chose. Mais quelle que soit votre opinion à cet égard, tout le monde reconnaît que la technologie entraîne

le

changement.

Au

cours

des

cent

cinquante dernières années, nous sommes passés de la voiture à cheval à la navette spatiale, et à Internet. Mais toute technologie qui apparaît ne peut pas transformer le monde du jour au lendemain de façon inéluctable. Vous pourriez produire une émission télévisée par semaine sur les inventions les plus drôles du monde. Pour la plupart, les technologies qui finissent par s’imposer ont été disponibles pendant un temps assez long. Quelle que

soit

la

vitesse

à

laquelle

une

nouvelle

technologie en remplace une ancienne, elle suit habituellement une courbe de diffusion ou encore courbe en S  –  indiquant

la

façon

dont

une

technologie s’impose dans une branche d’activité (voir Figure 12-2).

Figure 12-2 : La courbe de diffusion d’une technologie.

La courbe de diffusion montre que toute nouvelle technologie a besoin d’un certain temps pour décoller. Quand (et si) elle démarre effectivement, elle s’étend rapidement dans toute une branche d’activité parce que les entreprises ne veulent pas rester à la traîne. La technologie atteint un plateau lorsque toutes les entreprises qui avaient décidé son adoption l’ont effectivement adoptée. Le fait de ne pas adopter une nouvelle technologie qui envahit votre branche d’activité peut être un désastre. L’arrivée de la technologie des CD audio, par exemple, a fait disparaître tous les fabricants de disques en vinyle, de tourne-disques et d’aiguilles à pointe diamant, en deux années seulement. Et

l’arrivée de la technologie MP3 et MP4 est en train de balayer complètement les CD. Mais toutes les technologies n’apportent pas ce que promettait leur réputation initiale. Prenez le cas des pagers par exemple

et

leur

promesse

d’une

meilleure

communication entre les personnes, plus rapides et plus joignables. Il n’en était rien et la technologie du bipeur a très vite laissé place aux SMS des téléphones portables. Pour la majorité des technologies qui apparaissent, la réalité se situe entre la victoire et un désastre potentiel. Pensez à l’industrie électronique  –  les transistors ont réussi, mais n’ont pas tué leurs cousins plus anciens, les tubes électroniques. La

technologie

plus

ancienne

a

réussi

à

se

maintenir, parce que les tubes ont encore la préférence pour certaines applications. Après la célébration de cérémonies funéraires pour les radios (supposées remplacées par la télévision), les lunettes (considérées comme périmées depuis l’apparition des lentilles de contact) et les lames de rasoir (pas bien utiles dans un monde de rasoirs électriques),

toutes

ces

industries

se

sont

redressées et ont en fait grandi. Les stations de radio sont parmi les possessions les plus prisées

qui soient, les lunettes de style sont à la mode et la vente des rasoirs de sûreté n’a jamais cessé de s’étendre. Que montrent ces exemples sur les tendances en matière de technologie  ? Bien que toutes les branches d’activité soient différentes, quelques règles générales viennent à l’esprit : Les technologies plus anciennes ont souvent du temps pour s’adapter aux innovations. Les technologies plus anciennes peuvent s’améliorer même après la maturité. Les nouvelles technologies commencent en général par se concentrer sur des marchés spécialisés. Les nouvelles technologies peuvent créer de nouveaux clients, ce qui étend le marché. Les anciennes et les nouvelles technologies cohabitent souvent pendant de nombreuses décennies. Il est difficile de prédire quand une nouvelle technologie va apparaître et vous ne pouvez même pas dire à coup sûr ce qui va se passer quand elle apparaîtra. Les imprimantes d’ordinateur sont un

parfait exemple de changement de technologie. Il n’y

a

pas

principales

si

longtemps,

étaient

quatre

présentes

sur

technologies ce

marché,

chacune à un stade différent de son cycle de vie technologique  –  un processus en quatre stades par lequel

passe

toute

technologie

nouvelle.

Les

imprimantes laser venaient juste d’apparaître, les imprimantes à jet d’encre étaient dans leur phase de croissance, les imprimantes à marguerite étaient dans un marché mature et les imprimantes à boule (du type machine à écrire) étaient en déclin progressif. Pour vous préparer à des changements possibles de technologie et à leurs effets potentiels sur votre branche d’activité, passez en revue les technologies actuellement utilisées. Faites les choses suivantes pour chaque technologie : Déterminez quels sont les laboratoires de recherche spécialisés dans la technologie et quels périodiques techniques ou autres publications les traitent et font le point sur elles. Pensez à vous renseigner sur les institutions universitaires, privées ou gouvernementales concernées.

Assistez aux conventions ou réunions importantes sur la technologie et souscrivez aux journaux et publications concernés notamment sur Internet. Surveillez les communiqués de presse sur la technologie, et tenez-vous au courant des brevets qui sont déposés dans ce domaine. Estimez l’aptitude de votre entreprise à s’adapter à la nouvelle technologie et à l’appliquer, par comparaison à celle de vos principaux concurrents. À intervalles réguliers, examinez la probabilité d’une avancée majeure de la technologie, et voyez où en sont les petites améliorations faites pas à pas dans la technologie. Faites une veille technologique en utilisant les outils numériques pour avoir le plus d’informations possible avec le minimum de moyens. Bien

que

les

technologies

puissent

être

imprévisibles dans votre branche d’activité, vous pouvez du moins suivre leur évolution dans le temps et en tenir compte lors de la préparation de votre business plan. Les avancées technologiques

dans des domaines avec lesquels vous n’êtes pas familiarisé ont cependant toujours la possibilité de vous

mordre

avant

que

vous

ne

puissiez

comprendre ce qui s’est passé. Lorsque Xerox a lancé

son

premier

copieur

en  1959,

il

a

pratiquement stoppé net les fabricants de machines du genre ronéotype. Lorsque Hewlett Packard a sorti sa première calculatrice tenant dans la main, en  1970, les fabricants de règles à calcul ont rapidement sombré dans l’oubli. C’est pourquoi vous

devez

garder

l’œil

sur

les

tendances

technologiques au-delà de votre branche d’activité propre. Vous pourrez ainsi être mieux préparé à des changements de provenance inattendue affectant votre activité.

Tendances écologiques Aujourd’hui, bien plus qu’hier et certainement encore plus demain, l’environnement et l’écologie prennent une place de plus en plus importante dans nos vies. Les États et les entreprises l’ont bien compris et ont réagi de telle sorte que dans certaines

branches

d’activité,

les

tendances

écologiques ou environnementales sont à surveiller comme le lait sur le feu !

Vous devez surveiller des éléments en lien avec le recyclage, la pollution, le retraitement des déchets, la

consommation

d’énergie,

le

réchauffement

climatique, etc. Vous voyez très bien que des réglementations en faveur de la lutte contre le réchauffement climatique peuvent avoir un impact sur l’activité des entreprises dans le secteur de l’énergie par exemple. L’Union européenne a estimé depuis quelques années déjà que l’un des plus gros défis de l’humanité pour les prochaines années était le changement climatique. Pour cela, des décisions très

importantes

ont

été

prises

pour

limiter

l’impact de l’activité de certaines entreprises sur l’environnement. C’est ainsi que la loi sur la réduction des gaz à effet de serre a été mise en place en Europe avec comme objectif la réduction des émissions de ces gaz de  20  %, voire au-delà d’ici à 2020. Pour cela l’Union européenne contrôle régulièrement les émissions et l’absorption de ces gaz grâce à un mécanisme de surveillance. L’Union européenne a mis en place un système de quotas d’émission de gaz à effet de serre pour les entreprises européenne.

des Cette

États

membres

décision

a

eu

de un

l’Union impact

extrêmement important sur toutes les entreprises qui émettent des gaz à effet de serre puisqu’elles ont été obligées de limiter leurs émissions de gaz à effet de serre et de plus de compenser leurs émissions

par

l’environnement,

des

actions

en

faveur

de

en

plantant

des

arbres

par

exemple.

Tendances légales Ces tendances prennent en considération tous les éléments juridiques et légaux qui peuvent affecter votre entreprise. Cela comprend le droit du travail, les normes de sécurité ou de production, les lois sur les monopoles (loi anti-trust aux États-Unis) et la législation sur la santé des salariés.

Retenez l’essentiel

La prise en compte du changement nécessite l’examen des tendances dans de nombreux domaines. Dans

un

marché

concurrentiel,

si

vous

ignorez

le

changement, vous perdez. Les six principales dimensions du changement sont les évolutions

politiques,

économiques,

socioculturelles,

technologiques, écologiques et légales (PESTEL). Les changements d’orientation d’un gouvernement en matière de réglementation, d’imposition ou de dépenses peuvent engendrer des ondes de choc transformant des branches d’activités entières. Pour suivre les évolutions économiques, surveillez le PIB (produit intérieur brut), les taux d’intérêt, les taux d’inflation et les taux de change. Les évolutions socioculturelles sont comme les glaciers  –  elles avancent lentement mais sont assez puissantes pour vous écraser si vous n’en tenez pas compte. Les évolutions écologiques sont de plus en plus présentes de nos jours et influencent largement le fonctionnement de presque toutes les branches d’activité  ; elles peuvent remettre en cause l’existence même de votre entreprise. Les changements en matière de lois sont à surveiller comme le lait sur le feu pour ne pas se faire taper sur les doigts et risquer ainsi la réputation de votre entreprise.

Suite aux lois Aubry de  1998  et  2000, la durée du temps de travail légal est passée, en France

de  39  à  35  heures de travail hebdomadaire. Cette réduction du temps de travail (RTT) a eu des conséquences très importantes sur les entreprises tous

secteurs

d’activité

confondus.

Certains

employeurs ont dû par exemple payer leurs salariés en heures supplémentaires en période de forte demande

car

le

travail

dépassait

largement

les 35 heures hebdomadaires. Cela a coûté cher aux entreprises  ; certaines n’ont pas pu continuer à produire en France et ont dû délocaliser leurs usines en Chine pour être plus compétitives et également

pour

gagner

plus

d’argent.

Les

entreprises du secteur textile par exemple ont quasiment toutes délocalisé leurs activités en Asie. On peut citer des marques comme Zara, C  &  A, Mango, Etam et bien d’autres.

Anticipez les changements À l’évidence, il est déjà difficile de noter tout ce qui se passe autour de soi  ; ça l’est encore plus de deviner

ce

qui

va

se

passer

dans

l’avenir.

Cependant, il ne s’agit pas de prédire l’avenir  ; nous laissons ce soin à ceux qui lisent dans les lignes de la main ou dans les boules de cristal. Il s’agit de mieux comprendre ce qui peut arriver,

pour que vous soyez mieux préparé que votre concurrence. Dans ce but, vous devez déterminer parmi les nombreuses tendances  –  politiques, économiques, socioculturelles,

technologiques,

écologiques

et

légales (PESTEL)  –  celles qui prévaudront pour enrichir les entrepreneurs de demain. Quelles tendances influenceront votre branche d’activité, vos stratégies, et la concurrence ? Commencez

par

vous

tourner

vers

les

professionnels pour voir ce qu’ils ont à dire. Parcourez les publications dont c’est le rôle de suivre ces tendances. Au bout d’un certain temps, vous pourrez reconnaître celles qui vous sont le plus utiles. On peut citer parmi les publications en français

Les

Échos,

Challenges,

Management,

Alternatives économiques et en anglais The New York Times et le Wall Street Journal, The Economist, Business Week, Forbes.

Prévision des tendances Vous pouvez utiliser plusieurs astuces du métier pour scruter l’avenir et voir si une évolution particulière a des chances de continuer. Compte

tenu de la nature du challenge, vous ne devez vous fier à aucun de ces procédés pris isolément. Chaque approche fournit sa vision particulière de l’avenir.

Extrapolation Il est parfois possible d’utiliser un tour de main mathématique pour projeter dans l’avenir une tendance

historique.

Ce

processus,

appelé

extrapolation, marche particulièrement bien pour les tendances qui ne se modifient pas rapidement et peuvent

facilement

être

représentées

par

des

nombres. Il s’agit d’une idée assez simple  : vous prenez votre tendance favorite (le taux d’inflation, par exemple) et vous supposez qu’elle va se modifier exactement de la même façon que dans le passé. Certaines mesures économiques, des profils de

clients

et

même

quelques

tendances

technologiques sont des candidats possibles pour l’extrapolation. La façon la plus simple d’extrapoler une tendance est de trouver quelqu’un qui l’a déjà fait pour vous, ce qui revient à trouver un article de magazine ou une thèse. Mais ne désespérez pas si vous devez faire le travail vous-même. Les ordinateurs rendent celui-ci beaucoup plus facile, et les dernières

moutures de tableurs ont des boutons sur lesquels il suffit de cliquer pour générer une extrapolation. Vous avez besoin de données historiques pour démarrer, bien sûr. Tout changement soudain dans une tendance fait de véritables ravages dans votre extrapolation. Malheureusement,

de

nombreuses

tendances

deviennent de moins en moins prévisibles de nos jours, ce qui rend la prévision évidemment plus difficile – alors que les changements soudains sont précisément ceux que votre entreprise a besoin de connaître à l’avance. Les prévisions basées sur le jugement peuvent vous aider à prévoir certains de ces changements.

Prévision basée sur le jugement La

prévision

judgment

basée

forecasting

sur

le

jugement,

en

anglais,

appelée

s’appuie

sur

l’information, l’expérience et les impressions des gens qui sont dans et autour de votre entreprise pour prédire des évolutions spécifiques. Utilisez un bref questionnaire ou une session de brainstorming pour obtenir de vos managers, de vos employés et même de vos fournisseurs et de vos clients qu’ils vous donnent leur jugement sur la

direction que vont probablement prendre certaines tendances. Les prévisions basées sur le jugement n’ont pas un caractère mathématique, et vous pouvez vous en sortir pour faire des prédictions sur des choses qui ne peuvent pas être décrites par des chiffres. Vous avez intérêt à faire périodiquement une prévision ou une autre basée sur le jugement, simplement pour garder une longueur d’avance sur les plus récents

événements

modifications

de

et

les

plus

votre

récentes

environnement

professionnel.

Planification par scénarios Parfois, les tendances sont trop imprévisibles ou trop nombreuses pour qu’on puisse les suivre, de sorte que vous ne pouvez pas envisager une vue unique du futur qui vous paraisse plausible. La planification par scénarios vous permet d’imaginer plusieurs

versions

complètes

de

l’avenir

et

d’examiner la façon dont chaque version pourrait affecter la fortune de votre entreprise. Commencez par une tendance (le taux d’inflation, par exemple), et imaginez comment créer deux ou

trois scénarios différents, basés sur différents taux d’inflation dans l’avenir (vous trouverez plus d’informations

sur

l’inflation

dans

la

section

«  Tendances économiques  », plus haut dans ce chapitre).

Essayez

d’inclure

une

description

complète de ce que pourrait être l’environnement de l’entreprise dans chaque cas. Ne soyez pas trop surpris si vous éprouvez le besoin d’introduire une autre tendance importante dans vos scénarios. Peut-être votre entreprise est-elle concernée par d’importantes réglementations qui doivent être annoncées à un moment ou à un autre dans les cinq prochaines années. Mais si vous avez trois possibilités pour l’inflation, avec trois niveaux possibles jongler

d’inflation,

avec

situation

neuf

peut

vous

devez

scénarios.

À

rapidement

maintenant

l’évidence,

devenir

difficile

la à

maîtriser. Les

jongleurs

de

scénarios

expérimentés

s’aperçoivent rapidement qu’il est sage de ne pas utiliser plus de trois ou quatre scénarios à la fois. Au lieu d’ajouter une tendance après l’autre pour construire un nombre croissant de scénarios, limitez-vous à trois scénarios complets basés sur

différentes visions de votre branche d’activité dans l’avenir : Un scénario basé sur une vision optimiste. Un scénario basé sur une vision pessimiste. Un scénario basé sur la vision la plus plausible. Vous pouvez décider qu’une inflation basse, une réglementation

minimale

et

une

avancée

technologique créent un scénario optimiste, tandis qu’une

inflation

maximales

et

élevée, pas

des

réglementations

d’avancée

technologique

correspondent à la vision pessimiste. La vision la plus plausible se trouve probablement quelque part entre les deux. Vous pouvez décider de créer un business plan pour l’avenir en regardant en arrière et en faisant ce que vous avez toujours fait dans le passé. Cette méthode est facile, confortable… et dangereuse. La réflexion au moyen de scénarios n’est pas censée prédire l’avenir  ; sa véritable valeur réside dans les nouvelles options et la gamme de possibilités auxquelles

elle

vous

réfléchir.

Différents

donne

l’opportunité

scénarios

de

d’entreprise

stimulent votre imagination et font vivre des

aperçus

saisissants

de

votre

entreprise

dans

l’avenir. Retenez l’essentiel

Des business plans efficaces n’ont pas à prédire l’avenir, mais ils doivent envisager les changements. Une façon de prédire les évolutions consiste à utiliser des chiffres

et

des

procédés

mathématiques

tels

que

l’extrapolation. Vous pouvez vous tourner vers les gens astucieux qui vous entourent pour obtenir, à partir d’un brainstorming, un jugement sur ce que réserve l’avenir. Lorsque vous êtes confronté à de trop nombreuses incertitudes, essayez plusieurs scénarios  : optimiste, pessimiste et le plus probable.

Chapitre 13

Réflexions stratégiques Dans ce chapitre :

En quoi une stratégie peut faire la différence La stratégie du leadership par les coûts Les stratégies de différenciation Avantages d’une stratégie focalisée Autres stratégies possibles Élaboration de votre propre stratégie

Si vous ne savez pas où vous allez, vous risquez de vous retrouver ailleurs. Yogi Berra ce chapitre, nous vous aidons à formuler D ans pour votre entreprise une stratégie qui soit en relation

avec

sa

mission

fondamentale.

Tout

d’abord, nous expliquons pourquoi une stratégie a tant d’importance pour l’élaboration d’un business plan. Nous voyons en quoi consiste une stratégie et dans quelles conditions elle produit les meilleurs

résultats, et nous présentons plusieurs stratégies de base qui peuvent s’appliquer à de nombreuses branches

d’activités.

Ces

stratégies

standard

peuvent viser à : Être le fournisseur ayant les moindres coûts. Différencier ses produits. Se focaliser sur des domaines spécifiques de marché et de produits. Nous

évoquons

également

plusieurs

autres

possibilités générales en matière de stratégie, en répondant à des questions telles que  : «  Quelles sont les conséquences de l’intégration verticale d’une entreprise  ?  » et «  Comment doit-on se comporter en tant que leader du marché ou suiveur sur un marché ? » Nous vous donnons aussi quelques indications sur la création d’un plan stratégique pour votre propre entreprise.

Pour qu’une stratégie fasse la différence Certains

dirigeants

d’entreprise

ont

les

mots

stratégie et planification en horreur. Ils n’envisagent

jamais de les utiliser dans le contexte de leur propre organisation. Cela ne veut pas dire que les entreprises en question n’avancent pas  ; cela veut dire simplement qu’elles n’en parlent pas beaucoup à l’avance. Alors, pourquoi ces deux termes ont-ils si mauvaise réputation auprès de certains  ? Selon toute

probabilité,

interprétés

ou

parce

utilisés

qu’ils

de

ont

manière

été

mal

incorrecte.

Stratégie et planification sont deux termes tellement galvaudés dans le monde actuel de l’entreprise que leur véritable signification se perd facilement dans le flou qui les entoure. Le dirigeant Alan Greenberg de l’entreprise de courtage de Wall Street Bear Stearns, célèbre pour son pittoresque et son franc-parler, n’est pas partisan de la planification stratégique. Il est même allé

jusqu’à

stratégiques

suggérer donnent

que de

puisque si

piètres

les

plans

résultats

lorsqu’ils visent le futur, il devrait établir un comité de planification a posteriori pour garantir le succès de son entreprise. Quelle audace  ! Pourtant, bien qu’Alan Greenberg ne tolère pas les planificateurs, il est clair qu’il a une vision personnelle, une stratégie et un plan très forts pour assurer la réussite de Bear Stearns à long terme.

À l’opposé de Greenberg se trouve un personnage imaginaire que nous appellerons Joe Clueless, qui ne se soucie aucunement de l’avenir. Joe n’a ni vision personnelle ni stratégie. Il n’a pas de plan personnel, parce que c’est un opportuniste. Il se peut qu’il soit au bon endroit au bon moment, pour l’instant.

Mais

durablement

personne

par

de

seuls

ne

peut

survivre

expédients

sans

lendemain. Comme on dit  : La chance rend parfois visite à un imbécile, mais elle ne reste jamais chez lui bien longtemps. Le processus de planification stratégique crée un cadre et une discipline pour guider ceux d’entre nous qui se trouvent entre Alan Greenberg, qui dispose d’un radar intégré pour la conduite de ses affaires, et Joe, qui s’en moque. Nous savons que la planification stratégique marche, parce que nous l’avons vu marcher de nos propres yeux. Les événements majeurs qui affectent l’économie sont le plus souvent imprévisibles. Les crises récentes sont là pour nous le prouver ! Mais on sait aussi que les entreprises qui avaient mis en place un processus stratégique ont été plus rapides à réagir que les autres.

Que veut dire stratégie ? Le mot «  stratégie  » nous vient du grec ancien et se traduit littéralement par «  l’art du général d’armée ». Lorsque vous êtes en compétition, vous avez probablement le sentiment de vous préparer à une bataille et de vous mesurer dans des tournois avec vos concurrents pour conquérir le cœur et l’esprit des clients. Les définitions modernes du mot sont encore moins précises, et nous proposons notre propre définition standard de la stratégie dans le domaine des entreprises. Une stratégie : Décrit la façon d’atteindre les buts et les objectifs assignés à l’entreprise. Prend en compte les valeurs personnelles et sociales qui entourent votre entreprise. Vous guide dans l’affectation et le déploiement de vos ressources humaines et financières. Crée un avantage sur le marché, tel que vous puissiez le maintenir, en dépit d’une concurrence intense et déterminée. L’élaboration d’un business plan stratégique exige le rassemblement d’informations et leur analyse, et

aussi leur utilisation – et va au-delà de leur simple mise en forme pour les imprimer et les ranger dans un

rapport

bien

présenté

appelé

« 

Plan

quinquennal ». Dans la plupart des cas, ce type de rapport commence et finit avec des chiffres  –  des prévisions de chiffre d’affaires, de cash-flow, d’allocations de dépenses et d’autres indications chiffrées, qui sont des choses qui ne vous disent pas ce que vous devez faire maintenant. De tels rapports sont condamnés à être victimes du syndrome du plan stratégique en haut de l’étagère : ils ramassent de la poussière et rien d’autre. Ces rapports ne représentent ni une stratégie ni une planification ; ils représentent une perte de temps. Que pouvez-vous faire pour que la même chose n’arrive pas à votre business plan  ? Tout d’abord, une saine dose de bon sens peut faire des miracles au moment où vous en combinez tous les éléments pour créer votre stratégie. L’expérience de votre branche d’activité et quelques bonnes idées sont aussi des avantages. Malheureusement, nous ne pouvons vous donner aucun de ces dons. Mais nous pouvons vous donner de solides conseils sur l’organisation

de

votre

stratégie,

y

compris

quelques suggestions qui vous donneront l’allure d’un véritable pro de la planification. Gardez à l’esprit les questions suivantes lorsque vous

commencerez

à

formuler

votre

plan

stratégique : Dans quels marchés et segments de marché votre entreprise prévoit-elle de concourir ? Quels produits et services seront-ils développés et supportés par votre entreprise ? Ou réside l’avantage concurrentiel de votre entreprise sur ces marchés et pour ces produits ? Comment votre entreprise maintiendra-t-elle cet avantage concurrentiel dans le temps ? Les réponses que vous trouverez contribueront largement à focaliser votre stratégie sur ses objectifs, et vous devez revenir à ces questions de temps à autre à chaque phase du processus de planification.

Conditions d’efficacité de la stratégie Une stratégie est efficace lorsque vous disposez d’un moyen pour que la planification soit liée de

façon

cohérente

au

fonctionnement

de

votre

entreprise. Si le plan stratégique échoue, c’est en général parce qu’il ne porte pas sur les questions et sur les problèmes pratiques. La stratégie et la planification sont alors associées dans l’esprit des gens aux réunions de comités, à la bureaucratie, aux dépenses indirectes et à toutes les barrières qui empêchent d’atteindre les résultats voulus. Par la suite, la stratégie et la planification sont vues comme une partie du problème, non comme une solution. La

stratégie

marche

le

mieux

lorsque

la

planification stratégique est intégrée à chacun des aspects de l’entreprise, chaque jour de la semaine et chaque semaine de l’année. La poursuite d’un processus de planification stratégique exige que vous fassiez les choses suivantes : Demandez-vous constamment ce qui contribue au succès de votre entreprise. Observez en permanence les clients et les marchés et suivez l’évolution de leurs désirs et de leurs besoins. Étudiez attentivement la concurrence et ce qu’elle prépare.

Travaillez sans relâche au maintien de votre avantage concurrentiel. Recherchez en permanence des moyens d’utiliser votre compétence centrale comme levier (consultez le chapitre 8 pour une définition de la compétence centrale). Certains managers peuvent faire toutes ces choses automatiquement et intuitivement. Mais pour que la stratégie et la planification soient effectivement appliquées à toutes les parties de votre entreprise, vous

devez

créer

un

cadre

qui

assure

cette

application. Si vous faites de la planification stratégique une responsabilité fondamentale, vous bénéficierez en outre de la participation de tous vos employés

au

processus

de

planification.

Les

employés ont souvent des points de vue différents et tout aussi valables sur la façon de modeler la stratégie et un cadre de planification stratégique permet à leur voix de se faire entendre. Pour ouvrir le jeu dans votre entreprise, rassemblez un groupe d’employés représentant différentes fonctions

et

différents

niveaux

dans

votre

organisation. Réunissez-les de façon régulière pour parler de la planification et de la stratégie.

Concentrez les discussions sur la mise en place d’un

cadre

favorable

au

mode

de

pensée

stratégique, et focalisez l’attention sur le processus de planification lui-même. Les membres du groupe rapporteront ensuite dans leurs propres domaines ce qu’ils auront appris et commenceront à intégrer la planification stratégique dans la manière dont ils exercent leurs fonctions. La stratégie est l’art et la science de créer un business plan qui permette d’atteindre les buts et les objectifs de votre entreprise. La stratégie est d’autant plus efficace qu’elle est intégrée dans tous les aspects de l’entreprise. Ne succombez pas au syndrome du plan stratégique en haut de l’étagère. En moyenne, les petites entreprises qui ont un plan stratégique ont une croissance du chiffre d’affaires et des bénéfices largement supérieure à celles des entreprises qui n’en ont pas.

Les stratégies standard

Peut-être pensez-vous que la situation de votre entreprise

est

absolument

unique

et

que

les

questions qui vous préoccupent n’existent nulle part ailleurs  ? Cela veut-il dire que votre stratégie et votre business plan doivent aussi être uniques  ? Pas entièrement. Si vous les regardez à travers un microscope,

tous

les

flocons

de

neige

sont

différents. Mais les flocons de neige ont beaucoup de choses en commun si vous prenez du recul et les regardez s’entasser au dehors. Les entreprises sont comme des flocons de neige. Bien que tous les détails donnent aux entreprises leurs profils particuliers, les entreprises et les branches

d’activités

possèdent

des

similitudes

remarquables lorsque vous prenez du recul pour vous concentrer sur leurs formes fondamentales. Michael Porter, maître en stratégie d’entreprise et professeur à Harvard, a été l’un des premiers à reconnaître les profils standard d’entreprise et à en faire l’inventaire. À partir de ses observations, il a défini trois approches génériques de stratégie et de planification d’entreprise. Ces stratégies génériques sont importantes parce qu’elles offrent de vraies réponses à une question fondamentale : que faut-il faire pour réussir à long terme dans une activité  ?

Et les réponses marchent pour tous les marchés et toutes les branches d’activités. Les

stratégies

génériques

se

réduisent

aux

approches standard suivantes (illustrées dans la Figure 13-1) : Réduire les coûts au maximum. Devenez le leader des moindres coûts dans votre branche d’activité. Faites tout ce que vous pouvez pour réduire vos propres coûts, tout en fournissant un produit ou un service qui se comparent favorablement à ceux de la concurrence. Offrez quelque chose d’unique. Imaginez une façon de fournir aux clients quelque chose d’unique qui ait en même temps une réelle valeur et fournissez votre produit ou service à un prix que les clients sont disposés à payer. Focalisez-vous sur un groupe de clients. Décidez de vous focaliser sur les exigences et les besoins précis d’un marché étroit, en utilisant soit un coût inférieur, soit un produit particulier, incitant les clients visés à rester vos clients ou à quitter la concurrence générale pour devenir les vôtres.

Figure 13-1 : Les stratégies génériques.

Il n’est pas surprenant que la réduction des coûts et l’offre de quelque chose d’unique soient deux stratégies génériques qui marchent de façon quasi universelle.

Après

tout,

les

entreprises,

les

branches d’activités et la concurrence sont pilotées par les clients qui basent leurs décisions d’achat sur l’équation de valeur – une équation qui met en balance les avantages de tout produit ou service avec

le

prix

à

payer

(référez-vous

au

chapitre  6  pour plus d’informations sur l’équation de valeur). Les stratégies génériques concentrent

simplement vos efforts sur l’un ou l’autre aspect de l’équation de valeur.

Leadership par la faiblesse des coûts Devenir leader pour la faiblesse des coûts dans votre branche d’activité exige un engagement et une coordination portant sur tous les aspects de votre entreprise, du développement des produits au marketing, de la fabrication à la distribution, des matières

premières

aux

salaires

et

avantages

sociaux. Chaque jour et de toutes sortes de façons, vous pourchassez et vous exterminez les coûts inutiles. Avez-vous trouvé une technologie qui simplifie la fabrication  ? Mettez-la en place. Avez-vous trouvé une région ou un pays dont la main-d’œuvre est plus productive et moins coûteuse  ? Allez-vous y installer ou sachez en revenir si cet avantage disparaît. Avez-vous trouvé des fournisseurs de matières premières moins chers  ? Concluez des accords avec eux. Une stratégie de leadership par les coûts justifie souvent les efforts qu’elle implique, parce qu’elle vous donne une position concurrentielle très forte.

Lorsque vous êtes le leader pour la faiblesse des coûts, vous avez l’initiative et vous mettez chacun de vos concurrents au défi de trouver d’autres moyens de concourir. Bien que cette stratégie soit universelle, elle marche le mieux pour des marchés et des branches d’activités dans lesquels le prix tend à piloter le comportement des clients  –  concernant les produits en vrac ou les produits de base, par exemple, ou les segments de marché en bas de gamme, sensibles au prix. Les sections suivantes décrivent les façons dont vous pouvez mettre en œuvre une stratégie de leadership par les coûts.

Produit sans fioritures La manière la plus simple et la plus directe de réduire les coûts est d’appliquer le principe appelé en anglais KISS (keep it simple stupid  !). En supprimant tout le superflu et en éliminant toutes les options, vous obtenez forcément un produit moins

coûteux

à

fabriquer.

Un

produit

sans

fioritures peut être particulièrement bien accueilli sur un marché qui ne voit pas l’intérêt des dispositifs et options des autres produits (ou même qui en est agacé)  –  par exemple les utilisateurs de

machines à laver ayant trente programmes dont seulement trois ou quatre sont utilisés, ou les utilisateurs de PC qui subissent l’évolution de leurs logiciels, rompant sans cesse leurs habitudes, et dont 5 % des possibilités leur sont vraiment utiles. Ayant supprimé tout le superflu, vous pouvez parfois tirer parti d’une nouvelle conception d’un produit simple en vue d’un avantage de coût encore plus

important.

Dans

l’aménagement

des

habitations, on a par exemple remplacé le contreplaqué par l’aggloméré pour réduire les coûts de la construction. Les fabricants d’appareils photo ont remplacé

les

composants

métalliques

par

du

plastique. Et bien sûr il est toujours possible d’utiliser la solution d’un fabricant américain de chocolat, Hershey  ; à un moment, l’entreprise a réduit les coûts en faisant des tablettes de chocolat un peu plus petites. Des produits et des services dépouillés finissent par apparaître dans presque toutes les branches. Parmi les exemples les plus évidents aujourd’hui on peut citer : Les compagnies aériennes sans fioritures, justement appelées low cost.

Les magasins du type entrepôt, qui offrent une vaste sélection, des prix bas, et ne fournissent qu’une aide limitée.

Courbe d’expérience Le leadership pour les coûts est souvent obtenu ou perdu en vertu de la courbe d’expérience, qui suit la réduction des coûts de production et de vente d’un produit ou d’un service au cours du temps (voir la Figure 13-2). La courbe mesure le coût réel par unité de diverses dépenses

générales 

:

machines,

main-d’œuvre,

construction locaux

de

d’usine, bureaux,

administration, publicité, distribution, vente  –   pratiquement tout, à l’exception des matières premières elles-mêmes. Tous ces coûts tendent dans l’ensemble à diminuer au cours du temps lorsqu’ils sont rapportés à la totalité des produits ou services que vous fournissez. Les causes sous-jacentes de la courbe d’expérience comprennent les éléments suivants : Échelle. L’échelle se réfère au fait que vous avez des coûts fixes, qui sont tels dans la mesure où ils ne sont pas affectés par la

quantité de produits fabriqués ou vendus, du moins jusqu’à un certain volume (les coûts fixes incluent habituellement des choses que vous louez, des équipements que vous achetez, et certaines de vos factures de fournitures comme l’électricité). Plus vous fabriquez de produits, plus vous faites d’économies d’échelle, parce que les coûts fixes associés à chaque unité diminuent automatiquement. Pensez un instant à de petits articles. Supposez que vous devez paye un loyer de 5 000 euros par mois pour loger votre production d’articles. Pour ne pas perdre d’argent vous devez ajouter le coût du loyer dans le coût des articles fabriqués. Peut-être ne fabriquerez-vous que 10 articles le premier mois. Quels que soient les autres coûts, vous devez ajouter 500 euros (5 000 euros divisés par 10 unités) au prix de chaque article. Mais si vous pouvez augmenter la production jusqu’à 100 unités le mois suivant, vous n’avez à ajouter que 50 euros (5 000 euros divisés par 100 unités) au prix de chaque article, une réduction drastique, de 90 %, du coût de loyer par article. L’échelle est une

excellente chose pour l’entreprise et pour votre résultat. Étendue. L’étendue opère un peu à la manière de l’effet d’échelle, mais elle se réfère aux avantages de coûts sous-jacents dont vous bénéficiez en servant des marchés plus grands ou en offrant de multiples produits pouvant partager des dépenses indirectes associées à des activités telles que la publicité, le service des produits vendus et la livraison. Il ne s’agit pas exactement de dépenses fixes, mais vous obtenez automatiquement un avantage d’étendue si la publicité que vous décidez de faire atteint un marché plus vaste ou si votre camion de livraison livre deux ou trois produits différents au lieu d’un seul à chacun de vos points de vente. Apprentissage. Vous souvenez-vous de la première fois où vous avez essayé de nouer vos lacets de chaussures ? Toute une affaire. Beaucoup de travail. Vous pourriez maintenant le faire en dormant. Que s’est-il passé ? Plus vous avez lacé vos chaussures, mieux vous avez su le faire. Le même phénomène se produit, que vous soyez dans

une usine de fabrication, devant un ordinateur, ou dans une salle de conférences. Vous (et vos employés) devenez meilleurs par la répétition. À mesure que vous apprenez, le coût de fonctionnement de l’entreprise diminue. Selon une règle générale, toutes ces causes sous-jacentes entraînent ce qu’on appelle une courbe d’expérience de 80 %. Chaque fois que vous doublez le nombre total de produits vendus, les coûts unitaires diminuent d’environ 20 % – et deviennent donc 80 % de ce qu’ils étaient auparavant.

Figure 13-2 : La courbe d’expérience.

L’avantage l’expérience

de de

coûts

que

vous

votre

propre

obtenez

entreprise

de

varie

forcément selon votre branche d’activité. Quelques branches

ne

bénéficient

d’aucun

effet

dû

à

l’expérience. Les branches où le coût des matières premières est élevé, par exemple, n’ont pas grande latitude pour obtenir un grand avantage par l’expérience. De nombreuses industries de service ne peuvent pas non plus obtenir un avantage par l’expérience. Un coiffeur peut devenir très habile à son métier ; mais il lui faudra toujours environ une heure pour laver, couper et coiffer les cheveux de sa cliente, de sorte que les coûts de l’entreprise ne changent pas.

Culture des faibles coûts Vous ne pouvez maintenir un leadership par les coûts

faibles

que

si

chaque

partie

de

votre

entreprise s’engage à limiter les coûts, en réduisant les dépenses ou en éliminant les dépenses non indispensables. Un tel engagement ne peut être obtenu

sans

l’autorité

et

l’exemple

des

propriétaires de l’entreprise. Plus

que

toute

autre

stratégie

poursuivie,

la

tentative de devenir leader en matière de coûts dans votre branche réussit ou échoue selon qu’elle est ou non bien appliquée. Le fait de savoir où et

quand mettre en œuvre une technologie plus économique, par exemple, peut être un aspect important de votre effort. Mais au cœur de votre plan, il est absolument déterminant que vous sachiez structurer votre entreprise, récompenser les employés, et créer l’esprit d’une «  machine de combat svelte et économe ». Cela peut vouloir dire que vous ne conduisez pas une voiture d’entreprise, ou que voyagez en classe éco plutôt qu’en business class ou en première classe. Le leadership par la faiblesse des coûts dit bien ce qu’il veut dire. Il n’est pas suffisant d’être le premier, le deuxième ou le troisième derrière le premier  ; il n’est même pas bien du tout d’être le premier parmi des égaux. Si vous ne pouvez pas obtenir la position de leader pour les coûts, vous courez le risque de jouer un rôle dans le pire de vos cauchemars  : une branche d’activité à hauts risques, dans laquelle les affrontements dans la guerre des prix menacent de détruire tous les acteurs. Après tout, s’il n’y a pas un leader incontesté, tout le monde est un challenger, et lorsque des challengers à faibles coûts décident de se battre en vue d’un avantage de part de marché, ils utilisent le prix comme arme favorite. S’il vous

arrive

de

vous

retrouver

dans

une

branche

d’activité qui ressemble au Far West, prenez des mesures. Recherchez des moyens nouveaux et différents pour être compétitif – d’autres stratégies ayant plus de chances de vous faire réussir à long terme.

Se distinguer dans la foule Toutes les entreprises ne peuvent pas être le leader des moindres coûts dans une branche d’activité, et de nombreuses entreprises ne veulent même pas essayer. Elles préfèrent plutôt être compétitives sur leur marché en créant des produits qui sont uniques, en offrant aux clients des choses qu’ils doivent absolument avoir  –  des choses pour lesquelles ils sont disposés à payer un peu plus cher. Cette stratégie s’appelle la différenciation. La différenciation présente un grand intérêt, parce que les entreprises peuvent être différentes de nombreuses façons, ce qui revient à dire qu’il y a différentes manières de réussir. La stratégie des coûts les plus faibles dont nous avons parlé dans la section précédente peut créer une situation du tout ou rien pour de nombreuses entreprises, tandis que la différenciation autorise l’existence d’un plus

grand nombre d’acteurs, chacun étant compétitif selon ses modalités particulières. Cela n’empêche pas la concurrence d’être féroce, même lorsque les entreprises offrent des produits ou des services nettement différents. Les entreprises qui réussissent à se distinguer de leurs concurrents jouissent souvent de profits enviables, et elles utilisent souvent les surplus financiers

ainsi

récoltés

pour

renforcer

leur

position particulière sur le marché. Une entreprise viticole de haut niveau, par exemple, gagne sa réputation grâce à la qualité de ses vignes, et l’expertise de son œnologue, mais va au-delà en polissant sa réputation avec un packaging coûteux et

des

campagnes

promotionnelles.

Tous

ces

investissements supplémentaires rendent la tâche des concurrents plus difficile, mais ils augmentent aussi les coûts de fonctionnement de l’entreprise. Un producteur de vins de table ordinaires ne peut pas aborder le marché des vins fins, mais il ne peut pas compter uniquement sur le prix pour être compétitif. Aucune entreprise ne peut ignorer les coûts, bien sûr, même si elle offre quelque chose que personne d’autre ne peut offrir. Des amateurs de

vin

peuvent

être

d’accord

pour

dépenser

100  euros pour une bouteille particulière, mais se détourner d’une bouteille valant 200 euros. Vous pouvez probablement rendre votre entreprise unique de différentes façons. Vous pouvez faire ressortir votre produit ou votre service par ce qu’il peut faire, par la qualité de son fonctionnement, ou par la manière dont il est packagé et distribué. Vous pouvez ensuite développer l’un de ces aspects pour en faire une stratégie de différenciation réussie, et, ce faisant, créer un ensemble de clients loyaux. Comme une stratégie de différenciation repose entièrement sur votre relation avec les clients, vous devez évidemment prendre le temps de répondre aux questions suivantes avant d’aller plus loin : Qui sont vos clients ? Quelle est la meilleure description que vous pouvez en faire ? Quels sont leurs désirs et leurs besoins fondamentaux ? Comment font-ils des choix ? Qu’est-ce qui les motive pour acheter des choses ?

Reportez-vous au chapitre 5 pour une connaissance plus approfondie des clients. Les sections suivantes décrivent des procédés destinés à vous distinguer de la concurrence.

Caractéristiques des produits Vous pouvez souvent établir les grandes lignes d’une stratégie réussie de différenciation à partir de ce que votre produit peut faire ou ne pas faire pour vos clients. Après tout, les caractéristiques d’un produit sont fréquemment parmi les premières choses qu’un acheteur potentiel examine. Comment vos produits se comparent-ils aux autres  ? Êtesvous particulièrement fort en conception et en développement de produits  ? (Le chapitre  8  peut vous aider à décider si vous l’êtes.) Si c’est le cas, vous pouvez envisager de vous servir de votre force en développement de produits comme d’un levier pour

promouvoir

de

nouvelles

caractéristiques

faisant ressortir le produit de votre entreprise. Malheureusement, les caractéristiques d’un produit sont

une

concurrents

cible

importante

peuvent

tirer,

sur et

laquelle essayer

vos

d’être

différents uniquement sur la base des attributs principaux d’un produit peut s’avérer difficile à la

longue. Des entreprises pilotées par la technologie comme Sony, 3M et Intel ont réussi à se maintenir en

avance

nombreuses

sur

la

années,

concurrence

pendant

de

en

toujours

les

offrant

produits les plus récents et les plus attractifs. Mais il n’est pas facile (ni bon marché) d’être poursuivi en permanence. Au lieu de toujours prendre le commandement en matière de développement de produits, vous pouvez faire ressortir votre entreprise par des procédés plus subtils, en offrant aux clients des options uniques et sur mesure qui sont d’autant plus appréciées qu’elles sont inattendues.

Qualité du produit Si vous offrez un produit ou service renommé pour sa qualité, vous faites un grand pas en avant pour vous distinguer sur le marché. D’une certaine manière, la qualité est la quintessence de la différenciation. La qualité à un titre ou un autre est ce que tout le monde semble rechercher, et elle est souvent dans les yeux de celui qui la regarde. Bien que les clients ne puissent pas toujours vous dire exactement ce qu’est la qualité, ils la reconnaissent quand ils l’aperçoivent, et lorsqu’ils la voient, ils

l’aiment  –  et peuvent même payer un petit supplément pour l’avoir. Les clients perçoivent vraisemblablement la qualité associée à votre produit d’une autre façon que celle d’un

service

que

vous

pouvez

proposer.

Les

différences entre la qualité des produits et celle des services sont assez grandes, en fait, pour que nous les traitions séparément dans le Tableau 13-1. Les différentes dimensions de la qualité dépendent de votre branche d’activité et des clients que vous servez. Même dans une branche particulière, les entreprises peuvent créer des stratégies réussies de différenciation

à

travers

des

axes

différents.

L’industrie automobile en donne un excellent exemple. Lorsque vous pensez à Porsche, par exemple, vous pensez à la performance  ; Volvo suggère la sécurité ; Toyota et Honda sont des choix fiables. Ces différences permettent à différents concurrents de prospérer dans la même branche, chacun à sa façon. Les choses sont un peu différentes dans les industries

de

service.

D’une

part,

vous

êtes

immédiatement confronté aux impressions des clients dès lors que vous avez une activité de service. Par définition, un service est quelque chose

que vous ne pouvez pas tenir dans la main ; vous ne pouvez pas le toucher, le sentir, ni donner des coups de pied dans ses pneus. C’est pourquoi les clients sont bien embarrassés pour prendre des décisions rationnelles. Il est beaucoup plus difficile de se représenter ce qu’est et ce que n’est pas la qualité d’un service. Comment pouvez-vous savoir si un médecin est un génie ou un charlatan, par exemple  ? Le pilote du vol d’aujourd’hui est-il un as ou un pilote quelconque ? Et votre dentiste est-il un saint ou un sadique ? Tableau 13-1 : Exemples de qualité de produits et de services Qualité d’un

Exemple

produit Performance

Les casseroles et les poêles peuvent-elles être net toyées efficacement dans le lave-vaisselle ?

Régularité

Le plat de pâtes du jour du restaurant chinois est-il toujours aussi savoureux ?

Durabilité

Combien de temps dureront ces chaussures de marche ?

Fiabilité

Le répondeur téléphonique enregistrera-t-il tous les messages ?

Apparence

La montre a-t-elle une forme et une esthétique spéciales ?

Marque

Quel système stéréo est-il réputé pour sa qualité ?

Qualité d’un

Exemple

service Capacités

Le chirurgien chargé d’une opération sur le cerveau sait-il bien ce qu’il fait ?

Régularité

Le journal sera-t-il livré dans la matinée ?

Rapidité de

L’équipe du service des urgences arrivera-t-elle à temps ?

réaction Intégrité

Quelle confiance peut-on accorder à l’avocat ?

Courtoisie

Le guichetier de la banque sourit-il et dit-il bonjour ?

Aspects

Quelle compagnie aérienne a-t-elle les toilettes les plus propres

concrets

sur ses avions ?

C’est ici que les perceptions entrent en jeu. Les clients n’ayant pas toutes les données, ils se contentent de ce qu’ils voient. Quelle que soit l’importance des autres dimensions, les aspects concrets  –  l’équipement,

les

toilettes

et

le

personnel –  sont des éléments importants de la perception de la qualité d’un service par les clients. Comme le disait un responsable d’une compagnie aérienne : Des toilettes répugnantes et des plateaux malpropres finissent par entraîner une panne de moteur. Comme les clients n’ont aucun moyen d’évaluer la qualité du programme de maintenance des moteurs d’une compagnie aérienne, ils regardent les choses qu’ils peuvent juger, et se font une opinion en conséquence.

Packaging des produits

Les clients regardent souvent au-delà des aspects de base pour prendre une décision finale sur ce qu’ils vont acheter. En fait, vos clients peuvent être influencés

par

l’ensemble

des

caractéristiques

standard présentées par votre produit ou votre service. En conséquence, vous pouvez imaginer une stratégie de différenciation efficace basée sur le packaging du produit  – sa publicité, le service assuré, et l’endroit où il est vendu.

Tout est dans le packaging

Les sous-vêtements de Calvin Klein coûtent plus cher que d’autres marques, mais les caleçons et les slips de l’entreprise

se

vendent

bien

parce

qu’ils

capturent

l’imagination des hommes qui veulent ressembler aux modèles de Calvin Klein en petite tenue. Les produits de la marque Avon ressemblent beaucoup aux cosmétiques que vous pouvez acheter n’importe où, mais la vendeuse de chez Avon, dans tous les États-Unis, attire de nombreuses femmes qui veulent se faire pomponner à avec leurs produits cosmétiques préférés. Les appareils électroménagers de Kenmore sont solides et bien construits, mais une bonne partie de leur popularité vient des garanties qui les assurent intégralement, du service et de programmes de maintenance incluant des visites à domicile. Certaines boutiques locales de cadeaux peuvent ne pas offrir les prix les plus bas mais en distribuant des petits gâteaux faits maison et du cidre quand vous allez les voir, elles créent une expérience d’achat originale qui fait revenir de nombreux clients.

Au moyen de publicités créatives, d’un service compétitif,

et

d’un

mode

de

distribution

sophistiqué, on peut rendre n’importe quoi unique d’une manière ou d’une autre. Si vous ne nous croyez pas, allez voir le rayon fruits et légumes dans un magasin d’alimentation haut de gamme.

Les

corbeilles

de

fruits

et

de

légumes

sont

présentées avec l’indication du pays, voire de la ferme d’origine. Des signes disent au client si les fruits et légumes ont poussé avec ou sans produit chimique, et peuvent même spécifier la date de la récolte. Chaque combinaison représente un produit différencié, dont la publicité, la présentation et le prix correspondent aux avantages particuliers qu’il est supposé avoir.

Le cas de Caterpillar

Caterpillar, Inc. est l’entreprise géante du centre-ouest des ÉtatsUnis qui fabrique ces immenses machines jaunes qui construisent des routes, des ponts, des digues et des aéroports dans le monde entier. Les machines pour les constructions lourdes de Caterpillar sont parmi les meilleures au monde, mais ses clients les apprécient bien au-delà des spécifications de ses équipements. Ce qui distingue réellement cet te entreprise est son aptitude inégalée à fournir de la maintenance et des pièces détachées à bref délai. Caterpillar prend l’engagement suivant envers tous ses clients  : où que vous soyez dans le monde, quelle que soit la pièce de rechange dont vous avez besoin, vous l’aurez en main dans les 24 heures. Il s’agit d’une promesse considérable et coûteuse. Caterpillar a dépensé une fortune pour créer un réseau mondial de maintenance avec des dépôts capables de tenir son engagement, ce qui bien sûr entraîne des prix plus élevés pour ses équipements. Mais les clients ne voient pas d’inconvénient à cette dépense supplémentaire, parce qu’ils savent ce qu’ils risquent de perdre s’ils doivent arrêter d’immenses projets de construction pour la simple défaillance d’une bougie ou d’une courroie de ventilateur. Ainsi, Caterpillar vend de la tranquillité d’esprit en même temps que ses équipements.

Se focaliser sur la focalisation Les deux stratégies génériques dont nous avons parlé jusqu’ici se concentrent sur un côté ou l’autre de l’équation de valeur du client. Une stratégie des coûts se concentre sur le prix, tandis que la

différenciation

souligne

les

avantages

uniques

offerts par un produit ou un service. La dernière stratégie générique se construit à partir des deux autres. Une stratégie de focalisation vise toujours le prix ou l’originalité, mais elle se concentre sur une cible plus restreinte. Une stratégie focalisée marche parce qu’elle se concentre sur un groupe particulier de clients. Par suite, elle vous permet de satisfaire les besoins particuliers de ces clients mieux que n’importe lequel de vos concurrents, qui s’efforcent de servir des marchés plus vastes. Les sections suivantes évoquent diverses façons de concentrer vos efforts.

Marchés de niche Les segments de marché étroits, bien définis, fournissent

une

occasion

non

seulement

de

satisfaire les besoins des clients, mais aussi d’aller au-delà de leurs attentes. S’il se trouve que ces segments de marché sont à l’extrémité supérieure du

marché,

vous

avez

des

chances

d’être

récompensé des attentions particulières par une rentrée d’argent dense et régulière. Les petits hôtels haut de gamme, par exemple, chouchoutent leurs clients cossus grâce à des portiers, des

maîtres d’hôtel, et toutes sortes de services qu’ils peuvent leur proposer. Des traiteurs d’un nouveau genre offrent aux clients des plats des meilleurs restaurants de la ville, des livreurs bien habillés, et même l’organisation complète d’une réception y compris la vaisselle, les verres en cristal et le personnel de cuisine. Les clients sont prêts à payer un prix plus élevé pour ce genre de service, ce qui se traduit par des profits importants. Les marchés de niche ne sont pas forcément situés en haut de gamme, bien évidemment  ; les magasins offrant des produits sortant d’usine font fortune en servant des clients attentifs aux coûts, mais avec des goûts de luxe.

Produits ciblés Les entreprises qui recherchent des ventes en volume sur de vastes marchés ignorent souvent les produits et services dits spécialisés  –  tous ces articles non standard peu recherchés et dont le marché potentiel est limité. Lorsque ces entreprises entrent malgré tout sur ce genre de marché, elles y sont habituellement peu efficaces  ; leur taille et leurs coûts indirects travaillent tout simplement contre elles. Les produits et les services spécialisés

représentent une opportunité potentielle pour le succès d’une stratégie très focalisée. Les fabricants d’articles de quincaillerie spécialisée, par exemple, ont trouvé un marché accueillant pour leurs nouvelles gammes d’articles de quincaillerie ancienne. Ainsi, les vis, charnières, boutons de portes anciens et des centaines d’autres articles difficiles à trouver sont absolument indispensables pour transformer des maisons délabrées et leur redonner leur allure d’antan.

Territoires limités Parfois, la concentration géographique entraîne des avantages de coûts, des marchés mieux desservis, ou les deux. Lorsque les goûts locaux sont très marqués, par exemple, ou que les coûts de service et de distribution sont particulièrement élevés, une entreprise régionale peut être florissante. Des restaurants

ou

magasins

d’alimentation

indépendants, des stations locales de télévision, et des

journaux

locaux

peuvent

attirer

une

communauté de clients qui veulent des nouvelles locales, acheter des produits régionaux, et aiment à être clients de magasins locaux. Les compagnies aériennes locales mettent l’accent sur les services

régionaux,

offrent

meilleurs

horaires

des

vols

pour

fréquents des

et

les

destinations

inhabituelles, et elles réduisent leurs coûts en faisant voler de petits avions, au confort limité, exploités dans un souci de stricte économie. Une stratégie focalisée marche particulièrement bien si vous êtes un nouvel arrivé essayant de prendre pied dans une branche où les costauds ont déjà affirmé leurs prétentions. Plutôt que de rechercher ces marchés gras et juteux (et de vous faire éreinter par la même occasion), vous pouvez parfois éviter une concurrence frontale en vous focalisant sur de plus petits marchés, qui sont moins intéressants pour les acteurs établis. Une fois établi sur un marché de niche, vous pouvez décider s’il est temps de défier les leaders du marché sur ce qui était jusqu’ici leur territoire réservé.

La souris qui rugissait

En  1970, un groupe d’enseignants de Redmond s’est réuni pour fonder Edmark Corporation. Leur petite entreprise a développé des ouvrages pour les écoles, en se focalisant sur le marché de la formation spécialisée. Au cours des deux dernières décennies, les dirigeants de Edmark ont pris conscience de toutes les prévisions selon lesquelles les ordinateurs et les logiciels allaient révolutionner la formation. Les résultats étaient cependant toujours en deçà des promesses et l’entreprise a continué à s’en tenir à des ouvrages et à des cahiers d’exercices. En 1992, Edmark prenait la décision de changer de cap. Sa nouvelle mission était désormais d’utiliser le dernier cri de la technologie multimédia pour créer des programmes éducatifs de haute qualité pour les enfants. Les éducateurs savaient ce qu’ils faisaient. Au cours des quelques années suivantes, les produits Edmark ont été l’objet de maintes distinctions et récompenses, et l’entreprise a construit une niche lucrative en tant que fournisseur de premier plan de logiciels éducatifs pour enfants, depuis le jardin d’enfants jusqu’au lycée. Les ventes ont décollé, et le prix des actions s’est envolé. Les perspectives de l’entreprise n’auraient pas pu être meilleures. En  1995, l’entreprise Walt Disney a ouvert les yeux, et tout était remis en question. Apercevant une opportunité en or d’étendre ses logiciels de divertissement dans le domaine éducatif, l’entreprise a envahi directement le territoire d’Edmark. Disney a aussitôt déployé ses atouts  : une emprise formidable pour les distributeurs, une marque prestigieuse et les ressources financières pour se permet tre des prix plus bas que ceux d’Edmark. Disney a immédiatement capturé  10  % du marché, et les actions d’Edmark ont diminué d’un tiers.

Même une stratégie focalisée n’a pas suffi à sauver la petite entreprise. Edmark a enregistré ses premières pertes en  1996, et elle a finalement accepté d’être rachetée par IBM, ce qui lui permettait d’avoir des ressources et des muscles pour continuer la bataille.

Pour les petites entreprises établies sur un marché, une stratégie focalisée peut être la seule manière de survivre au cas où les grands décident d’envahir leur domaine. Si votre entreprise n’a que peu d’actifs et des options limitées, la concentration sur un segment de clientèle vous donne au moins une chance de vous battre avec les capacités et les ressources qui sont les vôtres. La loyauté des clients peut s’avérer être une arme puissante, même contre des entreprises beaucoup plus grandes. Wal-Mart, par exemple, s’aperçoit qu’il est de plus en plus difficile d’installer ses magasins géants dans des villes rurales, parce que les voisins se rallient autour des entreprises et des commerçants locaux qui ont fait d’eux des clients satisfaits pendant des années, en dépit du fait que Wal-Mart

a

probablement

une

plus

grande

sélection de produits à des prix inférieurs. Malheureusement, une stratégie focalisée est la plus difficile à défendre à long terme. Si le segment

de marché dans lequel vous êtes se développe brusquement, vous pouvez presque à coup sûr vous attendre à tomber au prochain virage sur des acteurs beaucoup plus gros, qui ont les moyens de vous opposer une concurrence intense. Si la niche que vous exploitez sur le marché reste petite, vous éprouverez une forte envie de déployer vos ailes et de vous étendre sur d’autres marchés, sachant très bien que vous y perdrez une bonne partie de vos atouts et de vos avantages de départ. Vous avez intérêt à rester focalisé. Les petites entreprises ont les meilleures chances de se maintenir longtemps en s’en tenant à une stratégie et un business plan qui concentre leurs ressources et leurs capacités, focalisant leurs énergies sur un segment de marché spécifique qu’elles serviront mieux

que

fournisseurs.

n’importe

lequel

des

autres

Retenez l’essentiel

Ceux qui font autorité en la matière vous donnent le choix entre trois stratégies génériques pour amorcer vos propres efforts de planification  : réduire les coûts, offrir des produits ou des services originaux, et vous focaliser sur un groupe de clients. Pour être un leader en matière de coûts, pourchassez et exterminez-les coûts inutiles. Pour faire sortir votre entreprise du lot, offrez quelque chose de nouveau et de différent – plus rapide, plus solide, ayant meilleur goût, plus durable, ou plus fiable. En vue d’une stratégie focalisée, visez un groupe de clients spécifique, et servez-les mieux que n’importe qui d’autre.

Autres possibilités stratégiques La réussite d’une stratégie et d’un plan dépend du contexte de votre entreprise  –  de ce qui se passe dans la branche professionnelle et sur le marché, et de

ce

que

concoctent

vos

concurrents.

Voici

notamment deux situations assez courantes dans lesquelles vous pourriez vous trouver.

Vers le haut, le bas, ou latéralement

Les

différentes

activités

de

votre

secteur

professionnel –  pouvant donner lieu à ce qu’on appelle intégration verticale  –  représentent une succession de phases d’élaboration auxquelles votre entreprise et vos concurrents peuvent participer. Les

entreprises

impliquées

dans

intégrées de

verticalement

nombreux

aspects

sont d’une

branche, depuis la fourniture de matières premières jusqu’à la vente de produits et de services à des clients. Les entreprises non intégrées verticalement tendent à se focaliser sur un ou deux aspects importants de l’activité. Certaines brasseries, par exemple,

se

concentrent

sur

une

activité

principale  : le brassage de la bière. D’autres brasseries s’impliquent également dans la culture de l’orge et du houblon  ; dans la fabrication des bouteilles, des étiquettes et des boîtes  ; dans l’exploitation des camions de livraison de bière ; et même dans celle des pubs ou autres établissements qui servent de la bière à tous leurs fidèles clients. Où se situe au juste votre entreprise en matière d’intégration verticale dans votre propre branche d’activité  ? La question est d’importance, parce qu’elle est le point de départ d’une décision de devenir plus ou moins intégré verticalement dans

l’avenir. Plusieurs termes ont été forgés par les gourous du business pour décrire les options stratégiques parmi lesquelles vous pouvez choisir : Intégration amont. L’intégration amont consiste à étendre les activités de l’entreprise dans une direction qui vous rapproche des matières premières, des ressources et de l’expertise qui entrent en jeu dans la création et la fabrication des produits de votre entreprise. Intégration aval. L’intégration aval consiste à étendre les activités de l’entreprise dans une direction qui vous rapproche du marché en impliquant celle-ci dans le packaging, le marketing, la distribution et la vente aux clients. Sous-traitance. La sous-traitance consiste à vous concentrer sur vos activités fondamentales en confiant d’autres aspects du fonctionnement de votre entreprise à des partenaires ou des fournisseurs extérieurs spécialisés dans les domaines considérés. Désengagement. Le désengagement consiste à réduire les activités de votre entreprise pour la

focaliser sur certains de ses aspects spécifiques, en rendant indépendantes ou en vendant d’autres parties de l’entreprise. Les Tableaux  13-2  et  13-3  décrivent certains des avantages et des inconvénients de l’intégration verticale. Tableau 13-2 : Avantages de l’intégration verticale Avantages

Raisons

Gains

Si vous en êtes responsable, il est plus facile de coordonner des

d’efficacité

travaux à différents stades de l’activité d’une profession, en combinant des fonctions apparentées ou en éliminant des redondances pour simplifier l’ensemble des opérations.

Ressources Si vous avez la main sur des activités amont (celles des phases initiales), vous avez la garantie que votre entreprise a accès aux matières premières et aux ressources dont elle a besoin pour survivre. Clients

Si votre entreprise est impliquée dans les activités aval (phases finales), cela vous permet non seulement d’apprendre beaucoup de choses sur les clients, mais aussi de créer des relations durables et de vous assurer un accès permanent au marché.

Tableau 13-3 : Inconvénients de l’intégration verticale Inconvénients Raisons Dépenses

Si votre entreprise tente de contrôler toutes les phases de sa

indirectes

branche d’activité, elle peut être entraînée vers toutes sortes de

dépenses supplémentaires résultant d’opérations mal assorties, de ressources non utilisées, et d’une coordination coûteuse. Médiocrité

Si votre entreprise est impliquée dans une large gamme d’activités, il lui est beaucoup plus difficile d’être la meilleure dans n’importe laquelle d’entre elles, et l’entreprise risque de devenir moyenne dans tout ce qu’elle fait.

Dimension et

Si votre entreprise est intégrée verticalement, sa dimension fait

lenteur

qu’il lui est difficile de réagir vite aux changements, et ses engagements dans différentes parties de l’activité ne lui laissent guère de latitude pour s’adapter.

Il y a autant de bonnes que de mauvaises raisons susceptibles d’influencer votre opinion sur le degré d’intégration verticale qui vous convient le mieux. On a pu observer, au cours du temps, des mouvements de balancier entre louange et critique des entreprises intégrées  : un rush vers le contrôle de tous les aspects d’une branche d’activité est suivi d’une course vers le fractionnement des entreprises et la concentration sur des activités professionnelles spécifiques. Puis le cycle se répète. Les tendances actuelles peuvent viser à favoriser le démembrement des entreprises. La concurrence mondiale dans toutes les branches d’activités au cours de la dernière décennie a fait qu’il est plus rentable d’acheter à l’extérieur ce dont on a besoin plutôt que d’essayer de mettre en place les ressources et l’expertise nécessaires au sein de

l’entreprise. Cette pratique a entraîné une vague de réductions d’effectifs et de restructurations, grâce auxquelles les entreprises s’efforcent de rester compétitives dans les domaines où elles travaillent le mieux. Et dans l’avenir  ? Une chose semble certaine en dépit

de

tous

les

cycles

et

mouvements

de

balancier  : les entreprises qui réussissent le mieux et sont les plus rentables sont le plus souvent des entreprises qui se situent aux deux extrêmes de l’intégration. Les entreprises qui sont fortement intégrées récoltent les véritables avantages de l’intégration verticale  ; celles qui se concentrent sur une seule activité éliminent tous les coûts inutiles et tous les manques d’efficacité. Quoi que vous fassiez, essayez de ne pas vous trouver coincé au milieu, avec peu d’avantages et un trop grand nombre de coûts.

Leaders et suiveurs Quelle que soit votre branche professionnelle, vous pouvez diviser vos concurrents en deux principaux groupes : les leaders du marché et les suiveurs qui sont sur leurs talons. Les leaders du marché sont ces entreprises du niveau supérieur qui fixent l’agenda

pour la branche professionnelle et créent les événements  ; elles se trouvent dans la position du chauffeur. Les suiveurs, eh bien… ils suivent. Mais dans

ce

second

groupe,

vous

trouvez

des

entreprises qui travaillent dur, ont de grandes idées et empêchent les leaders du marché de s’assoupir. Selon l’état du marché, les entreprises de ces deux groupes se comportent de façon très différente. Que vous fassiez déjà partie d’une branche ou que vous envisagiez d’y pénétrer en tant que propriétaire d’une entreprise, il importe que vous compreniez bien ce qui motive aussi bien les leaders du marché que le reste du peloton. Les sections suivantes examinent certaines stratégies à l’égard du marché.

Stratégie de market leader Le leadership du marché peut prendre différentes formes, depuis la domination absolue par une entreprise jusqu’au contrôle commun de la branche par plusieurs acteurs leaders. Si vous êtes un leader du marché, voici quelques approches stratégiques possibles : En avant toute. Dans cette situation, votre entreprise est clairement le leader du marché. Même dans ce cas, vous essayez en

permanence de vous éloigner du peloton. Vous êtes toujours le premier à prendre une option, qu’il s’agisse de mettre en œuvre une nouvelle technologie et de lancer des produits innovants, ou de promouvoir de nouvelles utilisations et de fixer des prix nettement plus bas. Vous ne voulez pas seulement rester en tête, vous voulez accentuer votre avance. Tenir le coup. Votre entreprise est certainement dans la couche supérieure du marché, mais elle n’est pas en position de force incontestée dans la branche, de sorte que vous cherchez seulement à conserver ce que vous possédez déjà. Vos buts peuvent être d’enfermer des distributeurs dans des contrats à long terme, de faire qu’il soit plus difficile pour les clients de passer à des marques concurrentes ou d’investir dans de nouveaux segments de marché et de nouveaux produits pour empêcher vos concurrents de faire la même chose. Maintenir le cap. Dans ce cas, votre entreprise fait partie d’un groupe d’entreprises puissantes. En tant que l’une parmi ses pairs, votre entreprise participe au maintien de

l’ordre dans l’industrie et veille à ce que personne ne secoue le bateau. Si un challenger en phase de démarrage essaie de casser les prix, par exemple, vous entrez en scène tout de suite pour offrir des prix équivalents. Vous observez en permanence l’horizon pour y détecter de nouveaux concurrents éventuels, et vous travaillez dur pour décourager les distributeurs, les revendeurs et les magasins de détail d’ajouter de nouvelles entreprises et de nouvelles marques sur leurs listes.

Stratégie de suiveur Les suiveurs sont souvent obligés de prendre leur inspiration et de développer des stratégies à partir des comportements des leaders du marché. Un challenger énergique, par exemple, a peu de chances de réussir dans un marché dominé par une entreprise puissante et déterminée. Heureusement,

vous

pouvez

choisir

plusieurs

possibilités stratégiques si vous vous trouvez dans la position de suiveur sur le marché. Faire quelques vagues. En pareil cas, votre entreprise a l’intention de grandir en augmentant sa présence dans la branche en

question, et vous n’hésitez pas à attaquer de front les leaders pour y parvenir. Peut-être votre stratégie inclut-elle une campagne énergique de cassage des prix pour prendre autant de parts de marché que possible. Peutêtre allez-vous renforcer cette campagne par une expansion rapide des points de vente et un effort de marketing intense. Cette stratégie nécessite des poches bien remplies, de la volonté et l’habileté requise pour amener le leader du marché à s’émouvoir, mais à la fin, elle peut faire de vous le chef du peloton. Faire se détourner quelques têtes. Dans cette situation, votre entreprise n’est certainement pas l’un des leaders du marché, mais elle réussit dans sa propre niche du marché, et vous voulez que cela continue. C’est pourquoi, tout en veillant à ne pas défier celle qui a le leadership du marché directement, vous êtes féroce lorsqu’il s’agit de défendre votre chasse gardée. Vous disposez d’atouts et d’avantages dans votre segment de marché, compte tenu du caractère unique de votre produit et de la loyauté des clients. Pour maintenir cette position, vous vous focalisez sur les avantages

pour les clients et sur la valeur que vous apportez sur le marché.

Retenez l’essentiel

Gardez à l’esprit les points suivants en examinant différentes possibilités stratégiques : Pour réussir, une stratégie doit prendre en compte ce que font ou vont faire les concurrents. Les entreprises intégrées verticalement contrôlent de nombreux aspects de l’activité et peuvent combiner utilement leurs opérations. Les entreprises qui se concentrent sur une ou deux activités sont plus souples et peuvent se focaliser sur ce qu’elles font le mieux. Les leaders du marché fixent l’agenda de la branche d’activité et modèlent le paysage concurrentiel. Les suiveurs ne sont pas aux commandes, mais ils travaillent dur, ont des idées, et arrivent parfois en tête du peloton.

Suivre tranquillement. Il est facile de remarquer des entreprises qui se sont installées dans l’autosatisfaction. Franchement, elles sont habituellement dans des branches d’activités plutôt ennuyeuses, dans lesquelles il ne se passe pas grand-

chose. Ces entreprises sont parfaitement satisfaites de rester dans la queue du peloton et de suivre sans se faire de souci. Ne comptez pas sur elles pour faire ou mettre sur le marché quelque chose de nouveau ou de différent (si vous vous trouvez dans une telle entreprise, vous pouvez avoir envie de changer pendant que vous êtes encore éveillé).

Et maintenant, à vous de jouer ! Si vous vous sentez un peu dépassé par toutes les possibilités de définition d’une stratégie pour votre propre entreprise, prenez du recul et respirez un bon coup. Gardez en tête une idée importante  : la stratégie n’est pas un test que vous passez une fois et pour lequel vous obtenez une bonne note du premier coup. C’est au contraire la façon dont vous décidez de travailler à long terme. La stratégie est un processus continu, et ne vous inquiétez pas si vous ne voyez pas immédiatement de quelle manière toutes les pièces peuvent s’assembler les unes avec les autres. La définition de la bonne stratégie est un but auquel vous aurez l’occasion de travailler à maintes reprises  –  en y repensant, et révisant, et en

reformulant de nouveau. Si votre approche de la stratégie est correcte, vous n’aurez probablement jamais terminé cette tâche. Voici quelques repères pour vous guider au début du

processus

de

modelage

de

votre

propre

stratégie : Ne concevez jamais une stratégie sans avoir d’abord fait les travaux préparatoires. Ayez toujours sous les yeux un ensemble clair de buts et d’objectifs. Ayez en tête les hypothèses que vous faites et veillez à ce qu’elles tiennent la route. Incorporez de la souplesse dans votre stratégie et ayez toujours une solution de rechange. Comprenez les besoins, les désirs et la nature de vos clients. Connaissez vos concurrents et ne les sousestimez pas. Tirez parti de vos atouts et minimisez vos faiblesses. Faites ressortir votre compétence centrale pour maintenir un avantage concurrentiel.

Ayez une stratégie claire, concise, cohérente et applicable. Claironnez la stratégie pour que votre organisation n’ait pas à la deviner. Ces principes directeurs ne sont pas seulement utiles pour la création d’une stratégie, ils peuvent aussi servir lors de son nouvel examen et de sa révision. Revoyez-les régulièrement dans le cadre du processus de planification stratégique, auquel vous consacrez un effort permanent. Les entreprises qui prennent au sérieux la stratégie et la planification d’entreprise savent que pour atteindre une cible, la séquence est « prêt, en joue, feu  »  –  et non «  prêt, feu, en joue  ». C’est aussi simple que cela. Les entreprises qui ont des stratégies claires ne mettent pas dans le mille à chaque fois  ; aucune stratégie ne peut promettre cela. Mais ces entreprises finissent par réussir, parce

que,

en

souscrivant

à

un

processus

stratégique, elles s’obligent à se poser les bonnes questions et à trouver les bonnes réponses  –  des réponses qui sont souvent meilleures que celles de leurs concurrents.

Chapitre 14

Apprendre par les autres Un exemple de business plan Dans ce chapitre :

Examen d’un exemple de business plan Application d’un modèle de business plan La branche de la restauration rapide en France

L’imitation est la plus haute forme de flatterie. Anonyme est parfois nécessaire de voir quelque chose de I lprès et par soi-même pour vraiment comprendre ce dont il s’agit. Ayant vu un business plan vivant et véritable, vous serez beaucoup mieux à même de coucher le vôtre sur papier. Votre business plan dit quelque chose sur toutes les parties importantes de votre entreprise. Après tout, vous devez convaincre des gens – et vous-même –  que votre entreprise sait ce qu’elle fait. Cependant, si vous voulez persuader des gens de quoi que ce

soit, ils doivent effectivement s’asseoir et lire ce qu’ils ont sous les yeux. C’est pourquoi vous devez être clair, concis, vous en tenir au sujet et, ce qui ne peut pas nuire, passer un peu de temps sur la qualité de votre prose. Dans ce chapitre, nous vous montrons un exemple de business plan (nous avons modifié des noms et certains des chiffres pour protéger les innocents et utilisé

d’autres

informations

extraites

d’une

publication, La Restauration rapide de Xerfi). Un examen

assez

détaillé

de

ce

document

vous

permettra d’apprendre comment construire un business plan bien à vous et, en prime, vous apprendrez différentes choses sur la restauration rapide en France.

Bioburger : Business plan sur trois ans Résumé pour les dirigeants (executive summary) Bioburger est une création d’entreprise qui se consacre à la restauration rapide de qualité à Paris en proposant uniquement des produits issus de

l’agriculture biologique à consommer sur place ou à emporter. Nous avons l’intention de développer notre activité au cours des trois prochaines années selon deux scénarios, par la croissance prudente de notre gamme actuelle de produits. Nous nous attendons à ce que notre chiffre d’affaires actuel, augmente

d’environ 

de  2  millions

19 

d’euros

%,

dans

jusqu’à le

meilleur

plus des

scénarios, tandis que le bénéfice net diminuera de 

6 

% 

– 

passant

de

294 

540 

euros

à 277 820 euros – en trois ans. Nous réaliserons la croissance de notre entreprise en continuant de faire ce que nous faisons le mieux. Nous prévoyons d’acquérir d’autres restaurants dans les trois ans à venir pour augmenter nos lieux de vente et permettre d’élargir notre clientèle aux bienfaits de la nutrition bio. En relation avec l’évolution des préférences de la clientèle, nous prévoyons un léger déplacement de la composition de notre carte des menus en faveur de produits bien plus nutritifs que ce que l’on peut trouver dans les fast-foods traditionnels. Nous

visons

également

à

investir

dans

nos

restaurants, qui sont l’un de nos atouts les plus précieux.

Pour

cela,

nous

allons

utiliser

une

décoration basée sur un style «  loft industriel  » avec un côté convivial, authentique et chaleureux en

opposition

à

nos

concurrents

directs

qui

utilisent un style épuré sorti de l’esprit lounge, utilisant des couleurs froides. En ce qui concerne la commercialisation, nous prévoyons de nous installer au cœur de Paris dans le IXe arrondissement avec des heures d’ouverture de  11  heures à  22  heures afin de toucher une clientèle aisée. Cela doit contribuer à développer encore davantage notre image sur le marché local. Nous voulons aussi renforcer la reconnaissance de notre marque en communiquant sur la valeur énergétique de nos produits qui sera indiquée dans notre restaurant pour chaque menu proposé. Nous pensons y parvenir en proposant deux dépliants en libre-service. L’un contenant la valeur énergétique et la composition de chaque produit. Le second présentant notre concept, nos valeurs ainsi que celles de l’agriculture biologique, les bienfaits de ce type

de

nutrition

pour

le

consommateur

l’environnement.

Vue d’ensemble de l’entreprise

et

La vocation de Bioburger est d’être le premier restaurant rapide  100  % bio sur Paris, proposant principalement des hamburgers et d’offrir aux consommateurs un repas agréable, plaisant qui respecte mieux leur santé. Nous pensons que notre philosophie d’entreprise est très bien résumée par l’énoncé de sa mission, de ses valeurs et de sa vision.

Mission de l’entreprise Bioburger a pour vocation de proposer des produits plus sains que les fast-foods traditionnels et qui ne contiendront pas de pesticides ou autres produits chimiques mais seront plus riches en substances telles que les oméga-3  ou les vitamines. Mais également

des

menus

respectant

les

apports

journaliers moyens recommandés en termes de calories, de protéines, de glucides et de lipides. Dans les cinq ans, nous voulons croître et atteindre des résultats financiers supérieurs à la moyenne par employé en conservant une part significative de ce nouveau service haut de gamme. Nous allons nous différencier de nos concurrents locaux en proposant des produits qui seront préparés « maison », ce qui implique de nouvelles

méthodes garantissant une très bonne qualité gustative. Nous investissons dans notre personnel et nous maintenons un environnement de travail favorable à la santé physique, mentale et spirituelle des personnes. Nous leur procurons les challenges et les récompenses qui les encouragent à apporter une contribution substantielle au développement de notre entreprise, de notre profession et de notre communauté.

Buts et objectifs de l’entreprise Pour

mener

à

bien

sa

mission

en

tant

qu’entreprise, Bioburger a défini les buts suivants : Augmenter la reconnaissance de la restauration rapide 100 % biologique et sa perception de fournisseur de produits de haute qualité, plus sains et de meilleur goût, le tout par le marketing et l’éducation de la clientèle. Rester focalisé sur le segment de marché de la restauration rapide très supérieure et nec plus ultra lors de la communication, de la fabrication et de la vente de nos produits.

Construire un environnement de travail recherché avec une identité à part entière. Les objectifs spécifiques visant ces buts sont : Permettre aux consommateurs d’avoir accès facilement et rapidement à une nourriture saine et dont ils connaissent la provenance. Attirer des non-consommateurs de produits bio à l’aide d’un produit original et ainsi favoriser le développement de la culture biologique. Proposer des offres bio qui renvoient une image plus attrayante et plus liée au plaisir que ce que l’on peut trouver aujourd’hui. Continuer de développer la qualité de nos menus en élaborant des recettes originales et précises pour chaque produit proposé. Suivre l’évolution des goûts pour continuellement s’adapter aux tendances gustatives de notre clientèle. Participer à notre échelle au développement durable.

Valeurs de l’entreprise

Chez Bioburger, nous croyons que, par-dessus tout, notre activité doit reposer sur le respect : Respect de la terre dont nous dépendons. Respect des gens avec qui nous travaillons. Respect des clients que nous servons.

Vision de l’entreprise Bioburger aspire à devenir au plan national la référence de la restauration rapide 100 % bio.

Environnement de l’entreprise La

restauration

hors

domicile

comprend

la

restauration rapide, les restaurants traditionnels, les cafés, les cantines, les cafétérias et les services des traiteurs. Selon l’Insee, les ménages français ont dépensé  53,6  milliards d’euros en  2012, soit une dépense moyenne de  822  euros par personne. Les dépenses dans la restauration traditionnelle et dans

la

restauration

rapide

représenteraient

à  35,9  milliards soit  67  % de la restauration hors domicile. La catégorie «  restauration rapide  » elle-même, qui

consiste

à

commercialiser

des

produits

alimentaires à consommer sur place, à emporter,

livrer à domicile ou en drive-in est un secteur particulièrement

dynamique

dont

le

chiffre

d’affaires a augmenté en moyenne de  5  % par an depuis

une

vingtaine

d’années.

Depuis

les

années 2010, c’est désormais la restauration rapide de moyenne et de haut de gamme qui dynamise ce marché avec une évolution de près de 12 %.

Tendances du marché Entre  1960  et  2005, selon l’Insee, la part des dépenses des ménages dans la restauration hors domicile est passée de 5,1  % à  5,9  %, à comparer avec une baisse très significative de leurs dépenses dans

le

poste

alimentation

qui

sont

passées

de  31,4  % à  21,9  %. À partir des années  2000, la restauration rapide s’est mise à croître de façon spectaculaire avec une offre de plus en plus diversifiée et une intensité concurrentielle accrue. Le nombre de nouveaux restaurants rapides a progressé de plus de  25  % entre  2008  et  2012, passant de 20 878 à 26 137, en particulier grâce au développement de produits nouveaux, de nouveaux concepts

à

l’évolution

des

besoins

des

consommateurs qui s’orientent vers une offre plus équilibrée, plus variée avec une montée en gamme de la qualité.

Voici les facteurs qui ont permis le développement de cette branche d’activité : La hausse du nombre de repas pris hors domicile avec le phénomène du nomadisme et de la mobilité. La recherche pour les consommateurs de gain de temps lors de la pause déjeuner pour pratiquer d’autres activités comme le shopping, par exemple. Un pouvoir d’achat en recul conduisant les consommateurs à réaliser des arbitrages dans leurs dépenses, notamment alimentaires. Une évolution des attentes des consommateurs en termes d’alimentation vers le « bien manger ». Une extension du parc de points de vente avec la création de nouveaux concepts fondés sur une alimentation saine et variée. Les prévisions font malheureusement état d’un déclin

en 

2013,

après

des

années

très

encourageantes. Cette tendance va maintenir une dynamique instable parmi les concurrents de la profession encore pour  2014  et à venir. Voici l’historique de la prévision 2014 et en euros :

Tableau 14-1 : Chiffre d’affaires des spécialistes de la restauration rapide Année

Indice Croissance

2005

100,0

n.d

2006

104,8

4,8 %

2007

112,4

7,3 %

2008

117,7

4,7 %

2009

122,9

4,4 %

2010

128,5

4,6 %

2011

132,9

3,4 %

2012

133,8

0,7 %

2013 (estimé)

133,5

- 0,2 %

2014 (prévisionnel) 134,2

0,5 %

Unités  : indice de valeur de base  100  en  2005,  % des variations annuelles en valeur.

Croissance des segments de marché Les tendances générales du marché des services de restauration devraient toujours être en retrait pour  2014, conséquence d’une perte de pouvoir d’achat des consommateurs. La consommation devrait ainsi reculer de  2  % en volume qui se traduira par une nouvelle baisse de la fréquentation des établissements de restauration rapide. Les consommateurs vont se tourner vers les produits

les

moins

onéreux

souvent

proposés

par

les

grandes surfaces alimentaires au détriment des spécialistes de la restauration rapide. À l’inverse, les restaurateurs proposant de nouveaux concepts ou du haut de gamme continueront à tirer leur épingle du jeu pour attirer une clientèle en quête de nouveautés. Malgré cela, le chiffre d’affaires des spécialistes

de

la

restauration

résistera

positivement et plus particulièrement ceux de la restauration

traditionnelle

grâce

à

une

augmentation tarifaire de leurs menus due à la modification de la TVA depuis le 1er janvier 2014. Tableau 14-2 : Fréquentation des établissements de restauration rapide en France Année

Indice Croissance

2007

100,0

n.d

2008

101,4

1,4 %

2009

101,3

- 0,1 %

2010

101,5

0,2 %

2011

102,0

0,5 %

2012

100,0

- 2,0 %

2013 (estimé)

99,0

- 1,0 %

2014 (prévisionnel) 98,5

- 0,5 %

Unités  : indice de valeur de base  100  en  2007,  % des variations annuelles en valeur.

Des

tendances

significatives

apparaissent

concernant la catégorie de la restauration rapide et représentent de réelles opportunités de croissance. Cette dernière bénéficie directement des évolutions comportementales des vingt dernières années qui sont dans une large mesure liées à la compression du temps, la montée en puissance du snacking, le produit «  hamburger  » de plus en plus plébiscité par les Français et la recherche d’une meilleure qualité gustative. Ces

tendances

comportementales

continuent

d’influencer le marché de la restauration rapide, ceci d’autant plus que la durée du repas de midi diminue et que la distance géographique entre le lieu d’habitation et le lieu de travail s’accroît d’année

en

année.

Au

sein

de

restauration

rapide,

les

segments

la

catégorie

de

marché

peuvent être définis sur la base géographique des produits proposés : Tableau 14-3 : Segments de marché des enseignes de restauration rapide1 Segments de marché

Enseigne

Nombre de points

Effectif

de vente

moyen

Restauration rapide à la française

Subway

425

5 à 10

La

200

4 à 10

Class’Croute

130

5

Cœur de blé

121

n.d

Pomme de

107

8 à 10

McDonald’s

1 260

45-60

Quick

379

40

KFC

151

10

Speed Burger

43

10

Chips &

37

n.d

220

15-20

219

1à2

137

4à5

129

5

120

10

77

4

52

15

Croissanterie

Pain Restauration rapide à l’anglo-saxonne

Snacks Restauration rapide à

Domino’s

l’italienne

Pizza La Kiosque à Pizza Mezzo Di Pasta Speed Rabbit Pizza Pizza Hut

Restauration rapide à thème Sushi Shop Planet Sushi

Kiosque Sushi 40

n.d

Eat Sushi

n.d

38

Avec l’évolution des goûts des consommateurs, les spécialistes de la restauration rapide se sont construits autour de quatre grandes familles : La restauration rapide à la française plutôt orientée vers les sandwichs et les salades. La restauration rapide à l’anglo-saxonne qui propose généralement des menus à base de hamburgers accompagnés de frites. La restauration rapide à l’italienne dominée par les pizzas et éventuellement par les pâtes. La restauration rapide à thème dont l’offre s’articule autour d’une spécialité, le plus souvent géographique : japonaise, chinoise ou mexicaine, par exemple. Avec la montée en puissance du « bien manger », ces différentes enseignes ont fait évoluer leurs offres ainsi que leur politique de communication, plus axées vers la qualité de leurs produits ou la valeur nutritionnelle de leurs menus. McDonald’s, leader du marché français, a revu toute son image jusqu’à la couleur de son logo pour mieux épouser les attentes de la nouvelle génération très sensible aux aspects de développement durable.

Mais c’est également l’apparition de nouveaux concepts qui marque l’évolution de ces grandes familles.

Pour

mieux

stimuler

leurs

consommateurs, les spécialistes de la restauration rapide cherchent à renouveler rapidement et pour une durée limitée leurs menus et/ou développer de nouveaux services comme la chaîne Mezzo Di Pasta qui propose, sur son site Internet, de calculer automatiquement l’apport calorique de chaque menu en fonction du profil des consommateurs et de se positionner comme un «  partenaire santé  » en offrant des activités sportives à ses clients.

Comportement des acheteurs Alors que les Français sont de plus en plus nombreux à manger hors de leur domicile, ils sont également de plus en plus nombreux à ne pas avaler n’importe quoi. Les données des études de marché

montrent

d’autres

formes

goûteuses

et

qu’ils de

sont

à

restauration

équilibrées,

plus

la

recherche

rapide, curieuses

plus et

imaginatives. On peut décrire ces «  nouveaux  » consommateurs caractère :

par

ces

quelques

traits

de

Ils ont des envies de sain, de frais et d’équilibré. Ils recherchent de l’authenticité comme l’envie de produits régionaux, les produits à label ou les produits bio dont la traçabilité est irréprochable. Ils attendent des restaurateurs rapides plus de subtilité culinaire que le simple hamburger standardisé des années 1990 tout en étant plus exigeants quant au prix. Ils résident principalement dans des centresvilles ou des banlieues et sont très soucieux de leur environnement. Ce sont des hommes et des femmes de toutes catégories sociales mais majoritairement jeunes car les moins de 30 ans représentent 50 % des clients. Selon certaines études, la restauration rapide ne représentait que  39  % des repas consommés en  2004,

cette

en 

détrônant

2012 

part

est

passée

ainsi

la

à  51  % restauration

traditionnelle. La restauration rapide procure aux yeux de la plupart des consommateurs une plus

grande

capacité

d’innovation

et

une

solution

adaptée à leur évolution comportementale.

Concurrence dans les différents segments Leaders de la branche La restauration rapide à l’anglo-saxonne l’emporte sur le marché français autant en termes de points de vente que de chiffre d’affaires. Grâce à une politique agressive et active, McDonald’s domine ce marché et continue à conserver une avance par rapport à ses principaux concurrents comme Quick, par exemple. L’attractivité de ce marché conduit au fort

développement

présentant

de

d’enseignes

nouveaux

indépendantes

concepts

comme

les

salad’bars qui proposent des fruits et des salades à emporter.

Selon

l’étude

Xerfi,

ces

nouvelles

enseignes nationales représenteraient entre  20  % et 35 % de l’ensemble des points de vente en 2013. Tableau 14-4 : Leaders dans la restauration rapide en France Acteurs

Nationalité Type de restauration

Chiffre d’affaires en 2012 (en milliards d’euros)

McDonald’s

États-Unis

Restauration rapide à l’anglo-saxonne

21,5

Le Duff (Brioche

France

Restauration rapide à

Dorée)

1,5

la française

Subway

États-Unis

Restauration rapide à

11,4

la française Quick

Belgique

Restauration rapide à

1,0

l’anglo-saxonne Speed Rabbit

France

Restauration rapide à

Pizza

0,04

l’italienne

Yum ! Brands

États-Unis

(KFC, Pizza Hut)

Restauration rapide à

10,6

l’anglo-saxonne et à l’italienne

Autogrill (Côté

Italie

Restauration rapide à

café, Pains à la

6,0

la française et à thème

ligne) Domino’ Pizza

États-Unis

Restauration rapide à

1,3

l’italienne

Segments de marché de la restauration rapide du « bien manger » La restauration rapide vit une véritable révolution. Pour

suivre

les

consommation

évolutions

mais

aussi

des

tendances

de

stimuler

la

pour

demande, le segment de marché du «  bien manger » prend progressivement de l’ampleur. Les «  snacks  » bio, les salad’bars, les spécialités en «  box  », les offres haut de gamme à la limite du gastronomique, les sushis, les produits du terroir, les

pains

spéciaux,

représentent

la

néo-

restauration

rapide

qui

bouleverse

le

marché

traditionnel de la restauration rapide longtemps stigmatisée par le terme «  malbouffe  ». Ce nouveau segment de marché du «  bien manger  » revêt des notions très diverses comme l’équilibre alimentaire, la fraîcheur, la qualité, le «  fait maison  » ou la traçabilité des aliments. Cette restauration qui s’adapte aux nouvelles attentes des consommateurs s’accompagne également de points de

vente

originaux

ayant

une

atmosphère

particulière  : rétro, ultra-design ou branchée. La barrière traditionnelle entre la salle et la cuisine tend à s’estomper pour laisser place à plus de transparence

et

ainsi

créer

une

ambiance

conviviale. Exit les «  hamburgers  » classiques, place aux plats cuisinés «  sur-mesure  » et non plus prêts à manger. C’est typiquement le cas de Subway qui mise sur cette dernière tendance en invitant ses clients à choisir leurs ingrédients, ce qui rend ainsi la préparation finale totalement personnalisée. L’enseigne Factory  &  Co, quant à elle, communique sur l’origine de ses produits fabriqués localement. Ce segment de marché est marqué par la forte présence d’enseignes de restauration rapide de taille modeste qui y voient

une réelle opportunité pour se différencier des grandes chaînes.

Description et stratégie de l’entreprise Bioburger, établi au cœur de la ville de Paris, s’adresse actuellement au seul segment du «  bien manger  ». Bioburger est bien placé pour profiter des

tendances

habitudes

qui

se

manifestent

alimentaires

des

dans

les

consommateurs

citadins. Nous offrons des «  hamburgers  » 100  % bio, des salades, des soupes, faits «  maison  » et des boissons sans alcool dans un cadre convivial basé sur un style «  loft industriel  » imprégné d’une atmosphère artistique accompagnée d’une programmation

musicale

recherchée.

Nous

proposons des menus à  10  euros constitués de produits bio et «  faits maison  » quand le prix moyen dépensé pour un repas dans la restauration rapide est à  8,50  euros. La qualité des produits constituant notre avantage concurrentiel, nous donnons

à

nos

fournisseurs

une

importance

capitale en termes de quantité et de qualité suffisantes comme Biodistrifrais, VectaBio, Moulins des moines, Alteréco, Écolomique, par exemple.

Nous nous sommes assurés que ces derniers possèdent tous la capacité de nous livrer dans les délais impartis pour ce genre d’activité. Notre

chiffre

d’affaires

devrait

augmenter

d’environ  19  % au cours des trois années à venir aussi bien dans notre scénario le plus optimiste que le plus pessimiste. Nos ventes et résultats nets en euros sur les trois prochaines années selon deux scénarios sont les suivants : Tableau 14-5 : Bioburger, ventes et résultats nets sur les trois prochaines années (en euros)

 

Hypothèse haute

 

Année 1 Année 2 Année 3 Année 1 Année 2 Année 3

Ventes

1 748

1 888

2 077

1 345

1 452

1 597

530

410

250

020

630

890

294 540

247 250

277 800

45 360

- 25 710

64 090

Résultat net

Hypothèse basse

(RN)

Malheureusement, dans le scénario optimiste, le résultat net chute de 6 % au cours des trois années, du

fait

d’une

masse

salariale

et

des

achats

consommés plus importants pour faire face à la montée en charge de nos ventes.

Équipe Nous sommes deux jeunes hommes qui se sont rencontrés sur les bancs de l’école. Au cours d’une conversation sur la restauration rapide, l’idée de Bioburger a germé en nous car nous avons rapidement

réalisé

l’intérêt

que

des

«  hamburgers  » pourraient susciter auprès des consommateurs parisiens. Après six mois de travail et un premier business plan réalisé, nous avons choisi de repousser ce projet afin de finir nos études et de trouver les ressources financières nécessaires à son lancement. C’est seulement au bout de deux ans après que toutes les conditions ont pu être réunies que nous avons décidé de nous lancer dans ce projet tout en l’adaptant aux changements de consommation de nos clients potentiels. Nous sommes tous deux épris de l’envie d’entreprendre car nous désirons créer et diriger notre propre entreprise. Vivre son projet et être libre dans sa réalisation sont nos principales motivations. Notre association ne s’est pas fondée uniquement sur nos motivations communes mais aussi sur nos expériences passées dans le secteur de la restauration et de l’hôtellerie et des travaux réalisés en commun tout au long de notre scolarité. La réussite de cette entente repose sans doute sur

notre complémentarité tant du point de vue du caractère

que

sur

les

responsabilités

professionnelles que nous souhaitons avoir. Bien évidemment,

nous

sommes

accompagnés

de

quelques professionnels, tous experts dans le domaine au niveau juridique, comptable ou bien du métier.

Stratégie de croissance L’un dans l’autre, nous pensons qu’il y a à la fois des opportunités et des menaces en ce qui concerne notre croissance sur le marché de la restauration rapide du « bien manger ». Le segment de marché de la restauration rapide du « bien manger » croît rapidement car il correspond bien à un changement dans les goûts des consommateurs. Les ventes des « 

hamburgers 

»

augmentent

également,

notamment chez les enseignes positionnées sur des thématiques

particulières

comme

le

«  bien

manger », le haut de gamme ou le « fast good ». Nous sommes bien placés pour tirer parti de ces deux évolutions au cours des trois prochaines années. Nous nous attendons à ce que nos recettes et nos bénéfices augmentent régulièrement sur les trois prochaines années et nous n’apercevons pas

aujourd’hui de raisons majeures pour que cela soit le contraire. Il existe néanmoins des menaces, en particulier si un grand groupe de restauration rapide ouvre également une enseigne bio à côté de notre point de vente. Il est assez courant dans cette activité que deux restaurants rapides fassent la même chose. Mais

notre

restaurant

à

taille

humaine

qui

correspond mieux aux valeurs du bio contrairement à une grande chaîne de la restauration rapide, pourrait limiter cette menace. Le fait que le bio ne soit qu’une mode passagère constitue également une menace pour la survie de notre entreprise. Des études

stipulent

néanmoins

que

l’agriculture

biologique est en pleine expansion ainsi que tous les marchés afférents. La faillite d’un de nos fournisseurs constituerait une menace au bon déroulement de notre activité. Le risque de voir disparaître un de nos plus gros fournisseurs nous conduirait à des coûts supplémentaires pour en trouver un autre, car ils sont peu nombreux, et décalerait notre plan de marche. Cependant, la menace peut-être la plus importante planant sur la poursuite de notre projet est l’absence d’une capacité financière suffisante pour

décupler notre concept en acquérant de nouveaux restaurants afin d’accroître notre volume de ventes. L’accès au financement n’est pas évident car les financeurs continuent d’être toujours un peu trop gourmands et imposent à des jeunes entrepreneurs des conditions souvent très strictes et parfois difficiles à réaliser. Nous croyons que notre gamme actuelle de produits « faits maison » et bio – « hamburger », quiches, salades et pâtes  – nous demandera de créer des menus encore plus originaux pour atteindre nos buts et nos objectifs futurs.

Avantage concurrentiel Notre avantage concurrentiel dans le segment le plus élevé reste fort et est enraciné dans l’image de qualité que nous avons créée. Dans une large mesure, nos clients reflètent les caractéristiques des consommateurs du segment de la restauration rapide du « bien manger ». En général, ce sont des consommateurs avertis appréciant la qualité de ce qu’ils mangent. Bien que la concurrence soit intense pour ce type de clientèle, nous bénéficions de comportements d’achats répétés de la part du noyau de notre propre clientèle, et nos études de

marché montrent que la réputation de notre marque s’étend. Si la croissance de nos ventes est aujourd’hui limitée, ce n’est dû qu’au nombre restreint de point de vente. Nous avons l’intention de nous occuper sérieusement de cette question au cours des trois prochaines années. Nous pensons que le succès de notre concept dépend des facteurs suivants : Nous sommes le premier restaurant rapide 100 % bio à Paris, proposant principalement des « hamburgers ». Nous proposons des produits uniques qui sont préparés « maison » et représentent 90 % de notre carte. Ce type de pratique en restauration reste très rare et garantit une très bonne qualité auprès de nos clients. Nous offrons une ambiance musicale recherchée, un décor « loft » industriel et une identité à part entière. Tous nos menus possèdent un très bon rapport qualité/ quantité/prix. Notre carte est complète et variée car elle ne repose pas sur un unique produit même si le « hamburger » reste notre produit phare.

Nous assurons une traçabilité sans faille qui découle de la labellisation bio de l’ensemble de nos produits. L’origine de nos matières premières est à 85 % française et le reste vient de pays limitrophes. L’un dans l’autre, nous croyons que Bioburger est bien placé pour se développer dans le meilleur segment du marché de la restauration rapide du « bien manger ».

Examen financier Notre compte de résultat prévisionnel selon deux scénarios prévoit des recettes supplémentaires provenant d’une politique de communication sur notre concept aux alentours de notre point de vente et, pour les deux premières années du plan, des coûts plus élevés dus à des efforts en ressources humaines plus importants. Sur la base de ce compte de résultat prévisionnel, nous

avons

suffisamment

bon de

espoir capitaux

de pour

pouvoir financer

lever nos

prochains points de vente au cours des prochaines années. À la fin du scénario optimiste, nous prévoyons un résultat net sur nos ventes de  13  %,

ce qui nous place vers le haut de la profession parmi les entreprises du marché de la restauration rapide du «  bien manger  ». Les ventes, dans le scénario optimiste, représentent une progression de 19 % à la fin du plan. Tableau 14-6 : Bioburger : compte de résultat prévisionnel (en euros)

 

Hypothèse haute

Hypothèse basse

Année Année Année Année Année Année

Ventes Achats consommés

1

2

3

1

2

3

1 748

1 888

2 077

1 345

1 452

1 597

530

410

250

020

630

890

438

508

559

325

391

430

750

560

800

970

200

620

Variation de stock

30 710 - 1 540 - 2 080 35 160 - 1 190 - 1 600

Marge sur production

1 279

1 381

1 519

983

1 062

1 168

070

390

530

890

620

870

409

450

455

407

448

453

450

650

560

430

470

160

869

930

1 063

576

614

715

620

740

970

460

150

710

313

402

502

313

402

410

040

740

970

040

740

670

Impôts et taxes

3 500

3 500

7 570

3 500

3 500

7 570

Excédent brut

553

524

553

259

207

297

d’exploitation (EBE)

080

500

430

920

910

470

Dotation aux

157

157

157

157

157

157

Charges externes

Valeur ajoutée

Charges salariales

amortissements

170

170

170

170

170

Résultat d’exploitation

395

367

396

102

50 740 140

(RE)

910

330

260

750

300

Produits financiers

0

0

0

0

0

170

0

(dividendes et intérêts perçus ou à percevoir) Charges financières

49 390 76 450 69 430 49 390 76 450 69 430

(intérêts des emprunts et des dettes, intérêts des comptes courant) Résultat financier (RF)

- 49

- 76

- 69

- 49

- 76

- 69

390

450

430

390

450

430

Résultat courant avant

346

290

326

53 360 - 25

impôts (RCAI)

520

880

830

710

Impôts sur les sociétés

51 980 43 630 49 030 8 000

Résultat net (RN)

294

247

277

45 360 - 25

540

250

800

710

1 Liste non exhaustive.

0

70 870

6 780 64 090

5 La partie des Dix

« Einstein là-bas a mal calculé nos coûts de démarrage, et nous avons tout dépensé avant de pouvoir nous permettre d’ouvrir un magasin 24 heures sur 24. »

Dans cette partie… Dans la partie des Dix, nous listons dix questions de la plus haute importance, que vous devez vous poser sur votre business plan en travaillant à son élaboration. Nous indiquons également les dix choses que vous ne devez jamais être surpris en train de faire (pendant que vous faites un business plan, bien sûr).

Chapitre 15

Dix questions à vous poser au sujet de votre business plan Dans ce chapitre :

Révision de ce que vous avez fait Exécution des corrections nécessaires

ne fait jamais de mal de prendre du recul de C ela temps à autre et de regarder où vous en êtes. Conformément à ce principe, nous avons garni ce chapitre de toutes sortes de questions sur lesquelles vous devriez réfléchir avant de présenter votre business plan à une tierce personne.

Vos buts sont-ils liés à votre mission ? Examinez les buts que vous avez fixés pour votre entreprise. Ces buts sont des résultats que vous voulez absolument et résolument obtenir et, dans une large mesure, ils déterminent la manière dont

vous fixez des priorités et dont vous gérez votre entreprise. Vos buts doivent être cohérents les uns par rapport aux autres pour vous éviter de courir dans différentes directions à la fois. En outre, vous devez rattacher vos buts à la mission de votre entreprise, pour aller dans la direction où vous voulez vraiment aller.

Faut-il mettre en avant vos opportunités ? Si vous voulez que votre entreprise puisse grandir et prospérer à long terme, vous devez exploiter des opportunités lorsqu’il s’en présente. Votre business plan doit mentionner les principales opportunités que

vous

apercevez

sur

votre

chemin

(en

technologie, au niveau des marchés et en matière de distribution, par exemple) et montrer comment votre entreprise peut être en mesure de tirer parti de ces opportunités en cours de route.

Vous êtes-vous préparé aux menaces ? Il est facile de peindre une image en rose de ce que l’avenir réserve à votre entreprise, mais une image

en rose ne correspondra pas nécessairement à la réalité. Soyez objectif, inscrivez les mauvaises nouvelles potentielles en même temps que les bonnes. Vous serez ainsi préparé aux dangers qui ne manqueront pas de surgir. Votre business plan doit faire ressortir les menaces les plus importantes qui s’annoncent à l’horizon (un ralentissement du marché, de nouvelles réglementations, l’apparition de nouvelles technologies ou une intensification de la concurrence, par exemple) et offrir des façons de se préparer à ces menaces. Si vous reconnaissez des menaces avant tous les autres, vous pouvez souvent les transformer en véritables opportunités.

Avez-vous défini qui sont vos clients solvables ? Plus vous en saurez sur vos clients  –  qui ils sont, comment ils agissent, ce qu’ils veulent, sont-ils solvables  ?  –, plus vous en saurez sur votre entreprise.

Les

clients

vous

disent

comment

pénétrer votre marché. Il est beaucoup plus facile de décrire vos clients si vous les classez dans des groupes distincts. Chaque groupe, ou segment de marché, a son propre profil caractéristique et ses propres exigences à l’égard de

votre

entreprise.

Vos

clients

ont

une

telle

importance pour votre entreprise que vous ne pouvez pas vous permettre de les laisser en dehors de votre business plan. Vous devez répondre à trois questions : Qui achète ? Qu’est-ce qui est acheté ? Pourquoi achète-t-on ? Votre plan doit expliquer comment votre entreprise prévoit de mieux servir ces clients que n’importe qui d’autre sur le marché.

Qui sont vos concurrents ? Vous connaissez sûrement l’adage : « S’il n’y a pas de concurrent alors il n’y a pas de marché.  » Vos concurrents sont là pour rendre la vie plus intéressante. Ce sont les entreprises qui essaient toujours de vous enlever des clients, en leur promettant des produits et des services ayant une meilleure valeur (plus d’avantages, des prix moins élevés), et vous ne pouvez pas les ignorer. Vous devez pouvoir indiquer qui sont vos concurrents, ce qu’ils font, et ce qu’ils prévoient de faire dans l’avenir.

La concurrence représente une partie considérable de l’environnement de votre entreprise. Votre business plan doit indiquer ce que vous savez sur vos concurrents et  –  ce qui est encore plus important  –  la façon dont vous prévoyez de vous informer régulièrement sur leur évolution. Votre plan doit aussi montrer de quelle façon vous pouvez les

contrer

pour

choisir

des

batailles

concurrentielles que vous pouvez gagner.

Connaissez-vous vos forces et vos faiblesses ? Il est difficile d’être objectif et de parvenir à une estimation honnête de ce que votre entreprise fait bien et de ce qu’elle pourrait faire mieux. Mais ses atouts et ses faiblesses déterminent ses chances de succès dans l’avenir. Les atouts et les faiblesses se réfèrent aux capacités et aux ressources de votre entreprise,

comparées

aux

capacités

et

aux

ressources dont elle a besoin pour réussir. Votre business plan doit lister les capacités et les ressources

de

votre

entreprise,

puis

ses

compétences en management et l’expertise dont elle dispose en recherche jusqu’à ses possibilités en matière de production et de distribution ou de

loyauté de ses clients. Mais le plan doit aussi décrire en quoi chacune de ces capacités ou ressources

constitue

soit

un

atout,

soit

une

faiblesse potentielle, compte tenu de la situation de l’entreprise et de la branche d’activité où vous opérez.

Votre stratégie a-t-elle un sens ? La stratégie indique ce que vous avez l’intention de faire pour réaliser votre business plan. Pour commencer, vous devez rassembler les atouts et les faiblesses de votre entreprise, les opportunités et les menaces auxquelles elle est confrontée, et les buts que vous avez fixés. Ensuite, compte tenu de tous ces éléments du puzzle, vous devez trouver un moyen d’aller là où vous voulez être, en dépit de tous les obstacles qui se dressent sur votre chemin. Il doit être clair, du début à la fin, que votre business plan repose sur une stratégie qui a une cohérence globale. Votre entreprise doit avoir une stratégie qui repose sur la réalité et qui fasse des hypothèses raisonnables sur ce qui arrive et sur ce qui va arriver  –  une stratégie qui soit logique et rationnelle, précisant ce qui peut être accompli et le temps que cela prendra.

Êtes-vous sûr de vos chiffres ? Considérez tous vos états financiers comme le carnet de notes de votre entreprise – un carnet qui répond à d’importantes questions. Vos clients vous apprécient-ils  ? Vos concurrents ont-ils peur de vous ? Prenez-vous les bonnes décisions pour votre entreprise ? Un compte de résultat fait apparaître le résultat, le bilan montre ce que possède votre entreprise, et le tableau de flux de trésorerie suit les mouvements de votre argent. Vos états financiers actuels reflètent votre degré de réussite.

Mais

davantage

de

gens

sont

plus

intéressés par vos prévisions financières, qui disent comment vous imaginez l’avenir. Le fait que vos prévisions comportent des chiffres ayant un aspect officiel

ne

veut

cependant

pas

dire

que

ces

prévisions se réaliseront. Si vous voulez peindre une image honnête de votre entreprise, votre business plan doit comporter un portrait financier réaliste, basé sur des hypothèses dans lesquelles vous croyez et des chiffres dans lesquels vous avez confiance.

Êtes-vous vraiment prêt au changement ? S’il y a une chose qui reste constante dans les affaires, c’est le changement. Certains secteurs d’activité changent plus vite que d’autres, mais une chose est sûre  : autour de vous, quelle que soit votre activité, tout sera un peu différent demain de ce

qu’il

est

aujourd’hui  :

la

technologie,

la

concurrence, votre marché. Si vous voulez rester dans le coup, vous devez penser deux ou trois étapes

à

l’avance.

Vous

devez

examiner

attentivement et continuellement ce qui peut se passer dans le monde et la façon dont cela peut affecter votre entreprise. Tout en peignant une image honnête de la façon dont vous voyez votre entreprise et de ce que vous apercevez pour l’avenir, votre business plan doit aussi reconnaître le fait que vous ne disposez pas d’une boule de cristal.

Vous

devez

donc

présenter

certaines

options. Indiquez un ou deux autres scénarios possibles, en posant des questions du type «  Et si… » et en y répondant.

Votre business plan est-il clair, concis et à jour ?

j Votre plan doit à coup sûr mentionner, sur la situation de votre entreprise, tout ce qu’il vous paraît essentiel de savoir  –  tout ce dont vous découvrez l’importance au cours du processus de développement de l’entreprise. Mais aucune des informations que vous présentez ne sera d’une utilité quelconque à qui que ce soit si votre business plan est trop long, impossible à lire, ou n’est pas à jour. Relisez

votre

propre

plan.

Est-il

facile

à

comprendre  ? Peut-on facilement passer d’une partie à une autre  ? Combien de temps avez-vous mis à le lire  ? Avez-vous su où trouver tous les détails  ? Les détails étaient-ils un obstacle à la compréhension ? Votre plan est un document vivant, et vous devez lui donner une forme telle qu’il soit facile à modifier lorsque vous devrez le faire. Si vous devez à chaque fois tout recommencer, votre plan ne contiendra que des nouvelles périmées.

Chapitre 16

Les dix erreurs à ne surtout pas faire Dans ce chapitre :

Revue des erreurs à éviter Correction de ce qui ne va pas

chapitre liste quelques-unes des erreurs du C egenre «  Je ne peux pas croire que j’ai fait une chose pareille  », qui ne sont que trop faciles à commettre. Nous indiquons les dix principales, pour réduire vos chances de faire ces erreurs vousmême. Mais si cela vous arrive quand même, vous saurez au moins que vous n’êtes pas le seul.

Tout simplement ne pas faire de business plan Nous prêchons ici des gens déjà convaincus, puisque vous êtes déjà en train de lire ce livre. Mais ne pas faire de business plan est un péché

d’entrepreneur si grave qu’il mérite au moins un bref sermon. Faire un business plan n’est pas chose facile. Après tout, il n’y a pas de réponses bonnes ou mauvaises, et rien n’est garanti. Mais votre entreprise sera mieux préparée à faire face à un avenir incertain. Un business plan ne résoudra pas tous vos problèmes, mais il peut y contribuer. Son existence fait de vous un meilleur manager et rend votre entreprise plus compétitive, quelle qu’en soit sa taille, et augmente ses chances de réussite à long terme.

Ne pas mentionner les valeurs et la vision Il n’y a rien de plus dynamisant que d’entrer tout de suite dans le vif du sujet. Vous brûlez d’envie de faire la liste de vos produits et de vos services, de profiter des opportunités qui sont à votre portée, et de confronter vos concurrents l’un après l’autre. Cette approche est la version des montagnes russes, appliquée à une entreprise, et nous ne nierons pas qu’elle est excitante : des montées, des descentes et des virages en épingle à cheveux.

Mais les montagnes russes finissent exactement là où elles ont commencé et votre entreprise fera de même si vous ne prenez pas du recul pour passer un peu de temps sur les valeurs et sur la vision qui vous mettent dans la bonne direction. L’énoncé des valeurs et de la vision de votre entreprise a pour but de vous rappeler où vous voulez aller et ce que vous voulez devenir. À eux deux, ces éléments représentent la boussole de votre entreprise, et vous ne devez pas entreprendre votre voyage sans eux.

S’imaginer ce que veut le client Tout le monde connaît le cliché «  Le client a toujours raison  ». Eh bien, ce n’est pas un cliché pour rien. Que vous essayiez de satisfaire un client qui est en face de vous ou d’imaginer ce que souhaite et ce dont a besoin un segment de marché entier, vous ne pouvez pas ignorer ce que disent vos clients. Cette idée semble si évidente qu’elle mérite à peine d’être répétée. Mais vous seriez surpris du nombre d’entreprises

qui

abordent

leur

marché

avec

l’attitude «  Nous savons exactement ce que vous

recherchez  ». Rappelez-vous simplement que si vous

n’écoutez

pas

vos

clients,

un

de

vos

concurrents le fait.

Sous-estimer votre concurrence Vous pouvez parfois être tellement absorbé par le travail relatif à votre propre produit ou service que vous oubliez les autres personnes astucieuses qui sont en train de développer un marché pour le même produit ou service. Plus la concurrence est ouverte dans votre branche, plus les concurrents sont astucieux et plus il semble y en avoir. La surveillance de vos concurrents est tout aussi importante que l’écoute de vos clients. Plus vous en saurez sur vos concurrents, mieux vous pourrez utiliser ce que vous savez pour les battre à leur propre jeu.

Ignorer vos propres forces Pourquoi l’herbe paraît-elle toujours un peu plus verte dans le jardin des autres entreprises  ? Elle n’est pas toujours tellement verte si vous vous rapprochez pour regarder attentivement, bien sûr. Mais il est vraiment tentant dans une entreprise de

penser que les autres entreprises ont toutes les bonnes réponses, la meilleure façon de faire les choses, et l’approche qui convient. Naturellement, vous pouvez toujours apprendre quelque chose de la concurrence  –  il n’y a aucun doute à ce sujet. Mais ce qui est bon pour un concurrent n’est pas nécessairement la meilleure façon d’opérer pour vous-même. N’oubliez donc pas de cataloguer les propres atouts originaux de votre entreprise et de les utiliser à votre propre profit sur le marché.

Penser à tort qu’un budget peut tenir lieu de business plan La mise en place d’un budget pour votre entreprise est l’une des étapes cruciales du processus de création d’un business plan. Un budget, après tout, est le lieu où se prennent toutes les décisions vraiment importantes sur les sommes d’argent à dépenser et sur l’objet des dépenses. Votre budget joue un rôle important dans la détermination de ce que deviendra votre entreprise dans les mois et les années à venir.

Mais ne confondez jamais ce budget avec votre business plan. L’essentiel de votre plan est tout le travail

que

vous

faites

en

amont,

avant

de

commencer à établir votre budget. Toute cette analyse de votre secteur d’activité, de vos clients, de vos concurrents et de vous-même fait que vos décisions financières sont les bonnes  –  celles qui rapprochent votre société de vos buts plus larges en tant qu’entreprise.

Se détourner de risques raisonnables Certaines

personnes

vont

sauter

d’un

avion,

d’autres se refuseront à monter sur une grande roue. Certains d’entre nous sont prêts à parier leur patrimoine, d’autres ne pourraient pas acheter un billet de loterie. Mais quel que soit votre sentiment sur le risque, sachez que personne n’en est exempt, notamment

sur

les

marchés

compétitifs

d’aujourd’hui. Faire des affaires implique la prise de risques, et la création d’un business plan est l’une des bonnes façons d’identifier et de gérer ces risques. Ne renoncez pas à les mesurer, même s’il s’agit d’un risque raisonnable.

Permettre à une seule personne de mener la réflexion Personne n’a toutes les bonnes réponses (du moins, personne que nous ayons rencontré jusqu’à maintenant). Quelle que soit la taille de votre entreprise,

ne

créez

pas

un

business

plan

entièrement par vous-même. Même si vous êtes seul pour la faire marcher, impliquez d’autres personnes, en qui vous avez confiance, dans sa réalisation – au strict minimum demandez-leur de revoir ce que vous avez fait et de vous fournir un point de vue extérieur. Si votre entreprise est plus importante, impliquez des personnes ayant des points de vue différents. Plus vous obtiendrez d’avis différents, plus votre business plan sera solide.

Avoir peur du changement Nous finissons tous par faire des changements dans notre vie. Parfois nous n’avons pas beaucoup le choix en la matière, et la plupart d’entre nous préfèreraient

continuer

à

faire

ce

qu’ils

ont

toujours fait, en particulier si nous y réussissons bien. Les entreprises ne sont pas très différentes à

cet égard. Il n’est pas facile de modifier la façon dont vous opérez, ni le type d’entreprise que vous faites

marcher,

particulièrement

et

le

difficile

changement si

vous

est

réussissez

vraiment. Mais un bon business plan vous fait prendre conscience des changements que votre entreprise doit opérer avant d’y être contrainte  –   changements qui vous permettront de mieux répondre aux attentes de vos clients, d’être plus compétitif, plus efficace, et de mieux réussir.

Oublier de motiver et de récompenser Un business plan n’est pas utile s’il ne sort pas de votre

tête

ou

de

son

papier.

Votre

modèle

d’entreprise doit se traduire par les efforts et les activités

de

toutes

les

personnes

de

votre

entreprise  –  et il doit avoir un sens pour chacune d’elles. Vous devez lier votre stratégie à votre vision, lier votre vision à la mission de votre entreprise, lier votre mission aux buts et aux objectifs que vous fixez. Vous devez ensuite lier tous ces éléments à la manière

dont

vous

motivez

et

récompensez les gens autour de vous.

dont

vous

Sommaire Couverture Construire un business plan pour les Nuls poche Business Copyright Introduction Pourquoi ce livre ? Comment utiliser ce livre Comment ce livre est organisé Icônes utilisées dans l’ouvrage À vous de jouer

Première partie - Choisir où aller Chapitre 1 - Mettre en route votre business plan Pour tirer le maximum de votre business plan Qui doit rédiger le business plan ? La structure du business plan à l’écrit

Chapitre 2 - Poser les jalons du bon itinéraire Énoncez la mission de votre entreprise

Présentez vos buts et vos objectifs Fixez vos propres buts et objectifs

Chapitre 3 - Partir dans la bonne direction De l’importance des valeurs Identifiez les valeurs de votre entreprise Composez l’énoncé des valeurs Créez l’énoncé de la vision de votre entreprise

Deuxième partie - Prendre la mesure de votre marché Chapitre 4 - Observer l’environnement de l’entreprise Définissez l’activité dans laquelle vous êtes ou dans laquelle vous souhaitez exercer Analysez votre branche d’activité La rivalité interne entre les concurrents Menaces des nouveaux entrants Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs La menace des produits de substitution Le rôle des pouvoirs publics Les données L’identification des facteurs clés de succès (FCS) Préparez-vous aux opportunités et aux menaces

Chapitre 5 - Examiner la clientèle à la loupe Apprenez à connaître vos clients Découvrez pourquoi vos clients achètent Découvrez comment vos clients choisissent Conservez une vue d’ensemble Le cas des clients qui sont des entreprises

Chapitre 6 - Évaluer la concurrence Mesurez la valeur de vos concurrents Identifiez vos véritables concurrents Surveillez vos concurrents Prévoyez le comportement de vos concurrents Concourez pour gagner

Troisième partie - Estimer les chances de votre entreprise Chapitre 7 - Déterminer votre position de départ Analyse de situation Identification des forces et des faiblesses Analyse de votre situation en 3D

Chapitre 8 - Focaliser sur ce que vous faites de mieux Décrivez ce que vous faites

Continuez d’exister Affectez les ressources

Chapitre 9 - Comprendre les documents financiers Apprenez à lire un compte de résultat Sachez interpréter un bilan Examinez le cash-flow Évaluez les ratios financiers

Chapitre 10 - Prévisions et budgets Apprenez à construire une prévision financière Explorez diverses éventualités Préparez un budget

Chapitre 11 - Comment faire marcher votre business plan ? Modelez votre entreprise Préparez votre équipe

Quatrième partie - Regarder vers l’avenir Chapitre 12 - Se préparer au changement Définissez les dimensions du changement Anticipez les changements

Chapitre 13 - Réflexions stratégiques

Pour qu’une stratégie fasse la différence Les stratégies standard Autres possibilités stratégiques Et maintenant, à vous de jouer !

Chapitre 14 - Apprendre par les autres - Un exemple de business plan Bioburger : Business plan sur trois ans

Cinquième partie - La partie des Dix Chapitre 15 - Dix questions à vous poser au sujet de votre business plan Vos buts sont-ils liés à votre mission ? Faut-il mettre en avant vos opportunités ? Vous êtes-vous préparé aux menaces ? Avez-vous défini qui sont vos clients solvables ? Qui sont vos concurrents ? Connaissez-vous vos forces et vos faiblesses ? Votre stratégie a-t-elle un sens ? Êtes-vous sûr de vos chiffres ? Êtes-vous vraiment prêt au changement ? Votre business plan est-il clair, concis et à jour ?

Chapitre 16 - Les dix erreurs à ne surtout pas faire

Tout simplement ne pas faire de business plan Ne pas mentionner les valeurs et la vision S’imaginer ce que veut le client Sous-estimer votre concurrence Ignorer vos propres forces Penser à tort qu’un budget peut tenir lieu de business plan Se détourner de risques raisonnables Permettre à une seule personne de mener la réflexion Avoir peur du changement Oublier de motiver et de récompenser