Southfield Packaging [PDF]

Zitiervorschau

917-S16 30 DE APRIL DE 2013

MICHAEL BEER ALISA ZALOSH

Southfield Packaging Nota de Antecedentes: La introducción a este caso captura el diálogo entre un gerente, Mark Sanders, y la persona que le reporta directamente a él, Frank Belby, durante la evaluación anual de desempeño de Belby. La reunión, que originalmente estaba programada para realizarse en la oficina de Belby más temprano en el día, se llevó a cabo, en cambio, en un restaurante de carretera en el camino a un aeropuerto cercano para que Sanders pudiera tomar un vuelo de regreso a casa esa noche.

Introducción Mark Sanders, vicepresidente de servicios de cuentas para la región del Medio Oeste de Southfield Packaging, sintió que su teléfono celular vibraba en su bolsillo. “Mantén esa idea, Frank”, dijo mientras recuperaba su teléfono y lo ponía fuera de vista, debajo de la mesa. "Estoy haciendo malabares con un tema delicado". Sanders miró el mensaje de texto entrante, y comenzó escribir una respuesta mientras su gerente regional, Frank Belby, esperaba. “Discúlpame, Frank”, suspiró Sanders. "OK, ¿dónde estábamos?". “Sólo quiero estar seguro de que tu entiendes mi punto de vista, Mark", respondió Belby. "Mira, sé que mi arrebato en esa reunión de clientes fue inaceptable. Pero también lo fue poner a un socio de ventas junior sin experiencia frente a clientes de larga data —no hay manera de que la propuesta ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 917-S16 la versión en español del caso de HBS número 913-562. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Este caso está preparado con la colaboración de Hay Associates. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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se hubiera implementado a tiempo o de acuerdo con el presupuesto, y el cliente lo sabía. Si yo no hubiera intervenido realmente creo que nuestro negocio habría estado en riesgo. ¿No es mi trabajo proteger los intereses de nuestros clientes para que renueven sus contratos anualmente?” Belby sabía que su rostro estaba enrojecido, pero continuó de todos modos. "¿Será que al área de ventas le preocupa lo que sucede con el [área] que sigue cuando vende algo que es completamente irrealista? Tengo que ser honesto—si hoy estuviera nuevamente en esa situación, probablemente haría lo mismo por el bien de la compañía”. “Frank, Frank, te entiendo. No te enojes, creo que ya hemos revisado este escenario lo suficiente. OK, ahora que hemos discutido cada una de estas calificaciones características, sigamos adelante para discutir lo que podrías esforzarte para este año en términos de ...", Sanders hizo una pausa para poner énfasis mediante un gesto de comillas con sus dedos “tu desarrollo personal. Regreso en un segundo, sólo necesito usar el baño. Por favor, no dudes en terminar ese almuerzo saludable", bromeó Sanders. Mientras se alejaba de la mesa, sacó su teléfono móvil del bolsillo. Belby sonrió. Él estuvo de acuerdo con la sugerencia de Sanders de que el proceso de evaluación de desempeño no estaba completamente libre de tonterías corporativas; él mismo había llenado seis evaluaciones en semanas recientes y a veces encontró el proceso agotador y redundante. Mientras esperaba a Sanders, examinó la segunda página de su evaluación de desempeño (ver el Anexo 1) para encontrar su calificación de desempeño general, sobre la cual se basaría su aumento anual e idoneidad para ser ascendido, y quedó anonadado. ¿Un seis de un máximo de diez? ¿Su puntaje en partidas individuales no demostraba que era más que un empleado "totalmente satisfactorio"? Sin embargo, Belby sabía que los gerentes tenían la capacidad de manipular la puntuación final de un empleado incrementándolos un poco o bajándolos. Sintió que su frustración aumentaba cuando Sanders volvió rápidamente a la mesa. Belby sabía que estaba excediendo las expectativas de su región en términos de retención de clientes, y los comentarios que recibía sobre su estilo de gestión siempre era positiva. ¿Será que Sanders estaba esperando algo más? Si era así, ¿qué era lo que esperaba y por qué nunca lo había mencionado en el transcurso de los dos años desde su última evaluación de desempeño? “¿Cómo es que son las 3:45?”, preguntó Sanders. "Necesito irme en 10 minutos, Frank. Lo siento. No puedo arriesgarme a perder mi vuelo— tengo que hacer una presentación al área corporativa a primera hora mañana en la mañana. Mira, realmente aprecio que hayas conducido tan lejos para reunirte conmigo; como sabes, no hubiese habido problema en haberlo hecho por teléfono". Sanders hizo un gesto a la evaluación de desempeño delante de él y miró directamente a Belby. "Estoy percibiendo que esta reunión no ha sido tan productiva como podría haberlo sido", dijo Sanders. "Entre mis interrupciones y la necesidad de irme rápido para tomar un vuelo, siento 2

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que puedo haber precipitado nuestra conversación en tu detrimento". Sanders continuó: "Sé que nos perdimos tu evaluación el año pasado y ahora tengo que truncar esta, y por eso me disculpo. Pero quiero asegurarme de discutir la compensación antes de irme. Basado en tu calificación de desempeño general que se muestra aquí en la página 2, eres elegible para un aumento del 5% este año, lo que lleva tu salario base a $86.000. En hora buena, Frank. Has hecho un buen trabajo, como de costumbre, de motivar a tu equipo y mantener a nuestros clientes contentos". Sanders comenzó a recoger sus papeles. "Vamos a programar un poco más de tiempo para discutir los puntos más específicos -y cualquier pregunta que puedas tener- y hablar por teléfono esta semana. ¿Puedes el viernes por la mañana?” Belby titubeó. Quería saber por qué Sanders había redondeado su puntaje final, pero estaba destinado a ser un intercambio emocional y acalorado. ¿Le diría algo a Sanders que más tarde se arrepentiría? Belby respiró profundo. — “Tengo algunas preguntas, Mark, pero hablaremos dentro de unos días,” dijo Belby en voz baja. Se levantó y dirigió a Sanders hacia afuera del restaurante. Belby se sentó en su auto y vio a Sanders salir del estacionamiento. Había conducido una hora para reunirse con Sanders en este restaurante al borde de la carretera porque no había querido que su evaluación de desempeño fuera reprogramada por tercera vez. Pero ahora se cuestionaba esa decisión. Tal vez habernos reunido aquí había sido un error, pensó. Se sintió apresurado. Me cortó en varias oportunidades y me interrumpió dos veces para mirar sus mensajes de teléfono celular. Eso es algo que nunca hago cuando estoy en una reunión, no importa con quién esté. Tal vez sea esta generación más joven. Belby reflexionó sobre todo lo que se dijo durante la reunión. Creía que Mark era un buen tipo y sabía que estaba haciendo malabares. Él también sabía que su conflicto con ese ejecutivo de ventas surgiría en la conversación (¡caramba, que había sido una mala contratación!). Belby nunca disfrutó revivir ese acontecimiento, pero tenía la esperanza que ahora hubiera quedado en el pasado. Si tomaba un curso de gestión –tal como él y Sanders lo habían discutido con Sanders-, y se ofrecía como voluntario para algunas iniciativas interdepartamentales, una promoción este año parecía probable. Sabía que obtendría un gran aumento de sueldo cuando fuera promovido a director

Descripción de la Compañía Southfield suministraba materiales y servicios de embalaje a fabricantes de dispositivos y equipos médicos a lo largo de los Estados Unidos. El mercado de embalaje médico de los Estados Unidos, de aproximadamente $800 millones de dólares en 2011. Este dependía de la industria manufacturera de dispositivos médicos. Con cerca de $95 mil millones en ventas, el mercado de dispositivos médicos HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES

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experimentaba un crecimiento anual consistente debido, en parte, a una población de adultos mayores cada vez más grande. Southfield se diferenciaba de los competidores porque se enfocaba en embalajes personalizados y a sistemas para amortiguar tanto equipos como maquinarias pesadas y delicadas utilizadas en clínicas especializadas en columna, ortopédicas, dentales y veterinarias. Southfield se dedicaba exclusivamente en entregar soluciones personalizadas para sus clientes; a diferencia de muchos competidores, la compañía no era un revendedor de amortiguación y productos de revestimiento, y por esta razón no competía agresivamente en el precio. La compañía fabricaba sus soluciones de embalaje en tres dependencias separadas de propiedad de la compañía. Southfield empleaba a 500 personas a tiempo completo. La compañía se enorgullecía de su servicio al cliente- Su tasa anual de retención de clientes era del 60%, aproximadamente un 25% superior al promedio de la industria. El equipo de ejecutivos de Southfield sentía que mantener un estrecho contacto con los clientes era fundamental por varias razones. En primer lugar, los requerimientos de embalaje de los clientes cambiaban continuamente de tamaño, forma y peso con cada nuevo producto que era desarrollado. En segundo lugar, las prioridades de los clientes fluctuaban a menudo, en la medida que sopesaban la relación costo-eficiencia con otras variables como el embalaje ecológico o los embalajes de origen nacional. Los fabricantes de dispositivos médicos esperaban que sus proveedores de embalaje –incuestionablemente- cumplieran con las regulaciones de seguridad obligatorias dispuestas por el gobierno; y Southfield nunca puso en riesgo la seguridad para buscar costos reducidos o diseño ingenioso.

Southfield Packaging: Región del Medio Oeste El grupo de cuentas de servicios de Southfield Packaging se dividía en cinco áreas en los Estados Unidos; un vicepresidente de cuentas de servicios dirigía cada región. Durante los últimos tres años, Mark Sanders lideró la región de cuentas de servicios del Medio Oeste de Southfield, con 34 empleados, responsables de la administración continua de 96 clientes. Las cuentas del Medio Oeste se agrupaban en siete regiones más pequeñas, cada una con su propio gerente regional. Los gerentes regionales dependían de Sanders o de uno de los dos directores regionales que, a su vez, respondían a Sanders. Cada región administraba entre 5 y 18 cuentas, con un equipo de gerentes de cuentas y sub-gerentes de cuentas responsables de la comunicación cotidiana con los clientes y la gestión de proyectos (ver en el Anexo 2 un organigrama). Los contratos con los clientes generalmente duraban entre uno y tres años.

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Mark Sanders, Vice Presidente de Cuentas del Medio Oeste Antecedentes Profesionales: A los 34 años, Mark Sanders fue el vice-presidente regional de operaciones más joven de Southfield. Sanders había crecido en California, donde asistió a una universidad estatal y se ganó un lugar como un "extra" del equipo de fútbol de primera división de la universidad. Habiéndose graduado con un título en economía, Sanders trabajó por tres años en finanzas antes de inscribirse en un programa MBA altamente considerado. Cuando se graduó, una empresa de consultoría de gestión conocida contrató a Sanders para trabajar en su área de estrategia y operaciones en St. Louis. Sanders dijo: La consultoría me dio una gran exposición comercial. Yo era un joven de pueblo, y aquí estaba participando en reuniones con gerentes generales de todo tipo de empresas, escuchando sus desafíos internos y externos. Mis proyectos incluyeron un negocio de software en etapa temprana, un proveedor establecido de hardware para computadoras, un minorista de deportes y una empresa nueva de biotecnología. Southfield Packaging fue mi último proyecto como consultor. El gerente general de Southfield y yo trabajamos bien juntos; la industria estaba creciendo, y él quería a alguien con ideas frescas sobre su equipo de ejecutivos. Así que hace tres años me hizo una oferta que no pude rechazar.

Cargo y Responsabilidades Sanders fue contratado por Southfield para ocupar una vacante de liderazgo en la región Medio Oeste de la compañía. La región era pequeña en comparación con sus homólogas, por lo que el papel de Sanders se amplió. Sus responsabilidades eran mantener operaciones exitosas con clientes existentes del Medio Oeste y explorar oportunidades de crecimiento corporativo para Southfield, en nuevos mercados geográficos o en nuevas industrias. Sanders vivió y trabajó en Cincinnati, Ohio, pero como vicepresidente se esperaba que viajara con frecuencia. Cada trimestre, viajaba a las ciudades de su región y pasaba el día trabajando junto a un gerente regional o director. Juntos, se reunía con sus colegas junior y visitaban clientes para medir la satisfacción del cliente. La capacidad de Sanders para pensar estratégicamente desde la perspectiva del cliente era valiosa; su entusiasmo por su trabajo era contagioso y sus visitas energizaban a sus colegas y a sus equipos. Sanders reflexionó: A diferencia de otros VP regionales, mi trabajo incluye un análisis estratégico de alto nivel además de la gestión operacional de la región. Intentar un equilibrio entre estas prioridades HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES

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es desafiante —no hay tiempo suficiente para hacer ambas cosas bien debido a los deberes de la administración cotidiana que requieren de mi atención. Cuando empecé, quienes dependían directamente de mí eran un director y cinco gerentes regionales; todos eran mayores que yo, con más experiencia práctica. Tomó más tiempo del que esperaba ganarme su respeto y confianza–. Con el tiempo- he adaptado mi estilo de gestión, y ahora no creo que la edad o la experiencia influyan en su percepción de mí. Hace unos meses, ascendí a uno de mis cinco gerentes regionales, Mike Williams, a director regional. Con cuatro personas que dependen de mí directamente, ahora puedo dedicar más tiempo a cuestiones estratégicas corporativas.

Estilo de Administración Sanders describía el estilo de su gestión como involucrado, pero no demasiado entrometido. Me gusta saber lo que está pasando con mi equipo. Una comunicación frecuente significa que no me sorprenderé por algo que ha salido de control. Hablo con mis directores y gerentes todos los días, a veces sólo por unos minutos, pero siempre reportamos y yo les ayudo a priorizar. Me importa la retroalimentación —si estoy impresionado o decepcionado con algo que uno de mis empleados ha hecho, se los digo en el momento. Creo que mis colegas saben dónde están parados conmigo la mayor parte del tiempo, razón por la cual a veces encuentro redundante el largo proceso de evaluación anual. No voy a poner ninguna sorpresa en el formulario de evaluación de desempeño. Si alguien no está a la altura de mis expectativas o de los estándares de la compañía, lo sabrán antes de nuestra evaluación.

Frank Belby, Gerente de Cuentas Regional del Medio Oeste Antecedentes Frank Belby nació y creció en Cleveland, Ohio, hijo de un reparador de electrodomésticos y una maestra de escuela primaria. A instancias de sus padres, Belby obtuvo su título de dos años de una universidad comunitaria local; pero en lugar de transferirse directamente a una institución de cuatro años, aceptó un cargo con un salario por hora bien pagado en la división de ensamblaje de una planta de embalaje cercana. Poco después se casó y suspendió indefinidamente sus planes de continuar su educación.

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En diciembre de 2011, Belby, de 48 años, estaba casado tenía dos hijas adolescentes, y participaba activamente en su comunidad y su iglesia. Como miembro del directorio del centro comunitario de su ciudad, organizaba y asistía eventos locales para residentes de todas las edades, sirviendo como el anunciador entusiasmado para la serie de conciertos de verano al aire libre cada año. Dijo Belby: He vivido en esta área toda mi vida—no hay mucha gente en la ciudad que no conozca, y menos aún que no me conozcan a mí. Mis compañeros de secundaria le dirán que yo siempre fui un cabecilla, que lo exageraba todo para la multitud. Tal vez debí haber sido actor, me gusta hablar frente a la gente y por eso soy voluntario, por ejemplo, para ser el subastador en los eventos de beneficencia de la escuela o para disfrazarme de Santa en el desfile de Navidad. Recientemente nuestro periódico de la ciudad se refirió a mí como el "alcalde no oficial".

Antecedentes Laborales Belby prefirió el trabajo a la escuela. Mientras Belby luchaba por obtener calificaciones promedio en la escuela, prosperaba en el trabajo, aprendiendo rápidamente y ganando el respeto de sus colegas en cada nuevo cargo. Trabajó en la planta de ensamblaje, en ventas, y en el lado corporativo del negocio como gerente de proyecto. Cuando uno de sus colegas en la empresa que él admiraba se fue a trabajar en Southfield, Belby postuló y también obtuvo una posición asalariada con más responsabilidad en Southfield. Belby dijo: Nunca fui un buen estudiante, y eso fue frustrante para mí. Todo lo que sé es que el trabajo, no la escuela, sacaba lo mejor de mí. No ha habido muchos problemas de negocios que no haya podido resolver. Pero tomarme una prueba en un aula y entró el pánico. Es como si mis pensamientos se evaporaran y la única cosa en la que puedo pensar es en el reloj marcando. Ahora tengo 48 y en este momento en mi vida no creo que tenga las habilidades para empezar de nuevo en otra industria. Estoy agradecido, sin embargo, porque Southfield siempre está en la vanguardia. Esta compañía va continuar existiendo por mucho tiempo. Disfruto de mi trabajo, respeto a mis clientes y colegas, y soy capaz de apoyar a mi familia. Dado que las perspectivas de crecimiento para nuestra industria son buenas, soy optimista sobre mi futuro con la empresa.

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Cargo y Responsabilidades Belby había trabajado en Southfield durante 15 años, escalando los rangos de la compañía hasta que finalmente fue promovido a su actual cargo como gerente regional de la región del Medio Oeste. La principal responsabilidad de Belby era asegurar que los clientes de la región siguieran siendo clientes satisfechos y leales. Como tal, Belby y su equipo de seis gerentes de cuentas y subgerentes de cuentas a menudo trabajaban con las divisiones de ventas y productos de Southfield para discutir nuevos productos y supervisor los calendarios de proyectos. El tiempo ha pasado volando, especialmente estos últimos seis años como gerente regional. Siento que he dado un paso en este cargo. Amo enseñar a la gente joven sobre el negocio, y verlos construir sobre la base que les he dado. Cuando veo los caminos que toman sus carreras, me doy cuenta de que mi papel como gerente y mentor tiene mucho impacto. Tener éxito en este cargo significa que tienes que saber cómo manejar a la gente arriba y abajo de la escalera corporativa, y yo soy bueno en eso. Estoy constantemente haciendo malabares con información de los clientes, los gerentes de cuentas y los executivos de la empresa, y creo que tengo una habilidad para saber quién necesita saber qué y cuándo. Es más estratégico de lo que se podría pensar, ya veces tengo que encontrar mi propia manera para hacer las cosas. Me frustro fácilmente por el proceso de la compañía; fue un tema que mi anterior gerente menciono en mi última evaluación hace tres años. Más de un par de veces he contactado a ex-empleados a través de la empresa para obtener respuestas, incluso si hacerlo no cumple con el protocolo de la compañía. Recién la semana pasada un cliente quería tener una idea del tiempo de entrega de un nuevo embalaje hecho a medida. Esperé dos días para que nuestro VP de producción diera una respuesta a mi pregunta relativamente simple. Al tercer día, llamé a una persona que solía depender directamente de mí—él ahora está a cargo de las operaciones en una de nuestras plantas. Él accedió al expediente del cliente y me entregó el cronograma proyectado, que yo —a su vez— remití al cliente. He dejado de llamar al VP y no he supe nada de él desde entonces

Administración y Promoción de Subordinados Como gerente regional, Belby tenía el poder de conceder o denegar las solicitudes que sus gerentes de cuentas presentaban para obtener transferencias internas. Belby reflexionó:

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Por lo general, concedo las solicitudes de transferencia —sólo dudo cuando siento que un cliente podría verse agraviado por un cambio abrupto en la administración de la cuenta. Siento que he hecho un buen trabajo cuando uno de mis empleados "se gradúa" para pasar a un cargo diferente; siento que su éxito es mi éxito. Además, no hace daño tener aliados repartidos en toda la compañía. Soy un firme creyente en dar a la gente la oportunidad de realizar tareas de nivel superior si quieren probarlo. Pero, dicho esto, si algo no se está haciendo, no voy a esperar para siempre. Simplemente voy y lo hago yo mismo. Creo que uno de los problemas con Southfield, y probablemente con cualquier compañía más grande, es que las cosas pueden ser demasiado burocráticas y pueden tomar demasiado tiempo si tienes que seguir las reglas.

Salud Física Las hijas y la esposa de Belby lo fastidiaban constantemente sobre su peso y la falta de ejercicio constante. Belby dijo: La irritación ha aumentado porque, el año pasado, un fuerte dolor en el pecho me envió a la sala de emergencias en medio de la noche—un ataque de pánico, dijeron. Imagínate. Escucha, sé que podría soportar perder unas pocas libras, pero también sé que comer y sociabilizar con mis clientes en forma regular contribuye a mi éxito profesional y la alta tasa de retención de clientes de mi región. Entre los compromisos laborales y los viajes, simplemente no tengo mucho tiempo para hacer ejercicio como lo tenía antes, y dudo que lo tenga alguna vez. Pero, oye, nunca pensé que dejaría de fumar tampoco, y lo hice hace siete años.

Hábitos de Trabajo y Horario Diario Cuanto más tiempo pasaba Belby con sus clientes, mejor era su capacidad para entender sus necesidades actuales, predecir futuras solicitudes, proporcionar un servicio excelente y asegurar ingresos recurrentes. El horario de trabajo de Belby con frecuencia se extendía hasta las horas de la noche: Normalmente salgo hasta tarde con clientes de tres a cuatro noches a la semana, de manera que mis días de trabajo comienzan alrededor de las 9 de la mañana. Normalmente me reciben de cinco a diez correos electrónicos de Sanders a primera hora de la mañana—es madrugador y envía muchos correos electrónicos justo después de correr por la mañana. A mí me gusta reportarme verbalmente con los gerentes de cuenta cada mañana. Si algo les

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preocupa, podemos abordarlo en conjunto a primera hora y seguir adelante. Porque he trabajado aquí por mucho tiempo, en muchas posiciones diferentes, sé a quién llamar y cómo arreglar las cosas. Me esfuerzo por ser accesible y por eso tengo una buena percepción de los problemas que enfrenta nuestra región en cualquier día determinado. Trato de dedicar dos o tres días a la semana trabajando junto a mis gerentes de cuentas o sub-gerentes. Mi horario es fluido, así que voy a donde pienso que se me necesita en un día determinado. Cuando no estoy de llamadas, a menudo encuentro que puedo trabajar más eficazmente desde casa.

Reflexiones sobre el Gerente Manager Mark Sanders Durante tres años Belby dependió directamente de Sanders. Me gusta Sanders personalmente y me alegro trabajar para él. Él es mucho más joven que yo y a veces cuestiono su juicio porque él simplemente no tiene la experiencia de tratar con los clientes que yo tengo. Él es un tipo [que sabe] de estrategia corporativa, con un montón de grandes ideas, pero la realidad es que la prioridad debiera ser siempre nuestros clientes. Nuestros clientes están pagando nuestras cuentas y manteniéndonos en el negocio. A veces pienso que Sanders olvida eso. Con Sanders, sin embargo, lo que ves es lo que obtienes—no tiene una agenda oculta y no se cierra ante la política de la compañía, y eso me gusta. También aprecia lo que hago, y reconoce que lo estoy haciendo bien. Sabe que soy productivo y que puede contar conmigo para anclar nuestro éxito regional—eso es lo que me dijo en mi última evaluación. No soportaría trabajar con un micro gerente; afortunadamente, Sanders simplemente me anima a seguir haciendo lo que mejor hago y me deja el resto a mí. No es demasiado crítico, y siempre me escucha, incluso cuando sé que tiene poco tiempo. Yo diría que somos amigos, así como colegas.

Idoneidad para un Ascenso No voy a mentir; estaba herido y enojado que él eligió ascender a mi amigo Mike Williams a director regional y no a mí. Aunque Mike es inteligente y un buen gerente, no ha trabajado aquí tanto tiempo como yo, y te garantizo, mi tasa de retención de clientes es mejor que la suya. Durante un tiempo esperé que Sanders explicara su decisión, pero no lo hizo. Mira, sé que los gerentes tienen que tomar decisiones difíciles a veces. No quería hacer una gran cosa de ello y estorbar. No estoy preocupado por perder mi trabajo; pero, en esta economía, hay

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un montón de gente talentosa por ahí que podría hacerlo. Estoy confiado en que, si mantengo mi buen rendimiento, un ascenso está [presente] en mi futuro cercano.

Southfield Packaging: Evaluación de Desempeño Anual Cada diciembre, todos los empleados y gerentes de Southfield participaban en evaluaciones de desempeño anuales, o "SPRs" (Southfield Performance Reviese). Las SPR normalmente duraban dos horas y proporcionaban una oportunidad ininterrumpida para que un gerente se comunique directamente con el subordinado sobre su nivel de desempeño. Las reuniones también ofrecían a los empleados un espacio para expresar sus metas profesionales o preocupaciones en el trabajo a los superiores. La compensación para el año siguiente siempre se discutía en estas reuniones a pesar del hecho de que los pagos de bonificación eran directos. Bajo la fórmula desarrollada por el área corporativa, los pagos de bonificaciones se distribuían sólo si las utilidades superaban los ingresos proyectados para la organización como un todo. Por otro lado, los aumentos salariales y los ascensos se basaban en méritos y eran determinados por el gerente de un empleado y por un puntaje de la evaluación anual. En 2010, Southfield utilizó una herramienta en línea para ayudar a los gerentes a recopilar, evaluar y comunicar información relacionada con el desempeño de los empleados. Los gerentes podrían guardar fácilmente el trabajo valioso de un empleado, como una presentación, email, o incluso correo de voz, a su archivo SPR en línea. Al momento de la evaluación, los gerentes podrían revisar fácilmente la información que habían guardado en un lugar para ayudarles a tomar decisiones informadas sobre el desempeño de los empleados. Los gerentes calificaban a los empleados en una variedad de métricas como el conocimiento técnico, la energía mental y la capacidad de tomar decisiones, y complementaban la calificación con una breve evaluación narrativa escrita. Una copia impresa del informe en su totalidad se le entregaba al empleado durante el SPR. Entonces se esperaba que el empleado firmara el informe como confirmación de que él o ella había recibido y entendido la información compartida durante la reunión. La última página del informe de SPR estaba reservada para comentarios de los empleados, y debía completarse dentro de los siete días siguientes a la reunión de SPR. Allí, los empleados anotaban cualquier comentario adicional que quisieran incluir que pudo no haber sido mencionado o resaltado por su gerente. Los empleados podrían utilizar el espacio, por ejemplo, para resaltar una nueva habilidad que habían dominado fuera del trabajo, o para explicar circunstancias atenuantes que pueden haber contribuido a un rendimiento débil. El informe completo de SPR era entonces enviado al departamento de recursos humanos de Southfield, donde era escaneado y archivado electrónicamente como parte del registro permanente del empleado. HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES

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Revisión de la Evaluación de Desempeño Anual de Frank Belby Sanders se enfrentaba a varios plazos importantes en los días previos a la evaluación de 2011 de Belby, pero se reservó una hora para completar la evaluación en línea de Belby. Mientras ingresaba calificaciones numéricas, Sanders contempló el desempeño de Belby, su carácter y su potencial profesional. Sus pensamientos sobre Belby son capturados abajo.

Desempeño Final Belby es un sólido gerente regional, y aprecio su consistencia y dedicación. Es honesto — sé que puedo contar con él para cumplir lo que promete, ya sea ingresos o satisfacción del cliente u orientación de los empleados. A los 48 años, es un veterano de Southfield; creo que comenzó en la planta de ensamblaje de embalaje hace más de 15 años y ascendí en la jerarquía de la compañía. Los clientes lo aman —él puede darles vino y cenas, pero también sube sus mangas en una reunión para realizar una demostración de embalaje en momento. Sólo ha perdido a unos cuantos clientes en los diez años que trabajó para la región del Medio Oeste, y sé —porque asistí a su fiesta sorpresa de cumpleaños el año pasado— que considera a muchos de sus clientes como amigos. Belby es extremadamente importante para nuestro flujo de ingresos regional; sé que él es la razón por la que muchos de nuestros clientes vuelven a nosotros año tras año. Si alguna vez dejara la compañía para trabajar con un competidor, apuesto que entre cinco y diez clientes lo seguirían. Mi apuesta es que tomaría más de un año para que un nuevo gerente recuperara esa corriente de las utilidades perdida

Motivación de los Subordinados En el equipo de Belby de tres gerentes de cuenta y tres subgerentes, todos tienen mucho respeto por él. Me doy cuenta de que rara vez de da crédito por un trabajo bien hecho, pero siempre asume la culpa si hay un problema en su distrito. También me gusta que pasa mucho tiempo con nuevos gerentes de cuentas. Su equipo tiene consistentemente un alto desempeño en la retención de clientes, y sus gerentes de cuenta son promovidos a un ritmo más rápido que los de sus contrapartes, tanto en el medio oeste y en todo el país. De hecho, uno de sus ex subordinados ahora administra la segunda cuenta nacional más grande de la compañía.

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Toma de Decisiones Belby es ferozmente leal a su equipo de cuentas ya sus clientes, pero he visto que esa lealtad ha resultado contraproducente unas cuantas veces. Para tener éxito en su cargo tiene que ser capaz de equilibrar las necesidades de su equipo y sus clientes con las de sus colegas y nuestra agenda corporativa amplia. No puede simplemente ignorar la política o el proceso de la compañía para asegurarse de que las cosas se hagan rápidamente para sus clientes, lo que ha hecho en el pasado sin avisarme. El año pasado, arremetió contra un nuevo asociado de ventas junior durante —no después— de una reunión con clientes. Según Belby, la presentación fue una vergüenza—y no lo dudo. Sé que simplemente estaba tratando de proteger los intereses de su cliente. Pero en lugar de guiar la presentación en una dirección positiva, Belby interrumpió al ejecutivo de ventas, se disculpó con el cliente por perder su tiempo y concluyó la reunión. El asociado de ventas fue humillado y luego escaló el problema a su gerente, y en ese momento tuve que intervenir para arreglar las cosas. Belby, sin embargo, hizo pocos esfuerzos para reparar la situación. El asociado de ventas se fue de Southfield unos meses más tarde para trabajar con un competidor, y nuestra producción regional de ingresos se desaceleró como resultado.

Auto-conciencia Creo que Belby percibe la orientación profesional de mí parte como una amenaza; tengo que entregarle las críticas constructivas de una manera suave para evitar una reacción negativa. Dependiendo del día, él podría reaccionar exageradamente emocionalmente o simplemente podría cerrarse y alejarse de mí por un tiempo, lo cual impide la productividad de nuestro equipo. No hay mucha separación entre la vida personal y profesional de Belby, así que quizá ese el motive pro el cual interpreta la crítica profesional como un ataque a su persona. Percibo que Belby estaba decepcionado porque no lo ascendí a director regional hace unos meses, pero nunca me lo preguntó directamente. Pareció distante unas semanas después de la promoción de Williams. Tal vez fue una coincidencia, pero había muchos problemas con su grupo durante esas mismas semanas: un cliente casi canceló su contrato, pero intervine y salvé la relación. Pero ahora, afortunadamente, las cosas han vuelto a la normalidad entre Belby y yo

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Administración del Tiempo Las actualizaciones telefónicas diarias de Belby ocupan mucho tiempo —prefiere la comunicación telefónica al correo electrónico. No creo que se sienta seguro de su capacidad para expresarse por escrito, lo cual es crítico en estos días. ¡Cuando estamos hablando por teléfono y sus pensamientos comienzan a vagar, tengo que interrumpirlo diciendo algo así como “Frank, ve al grano!" Por lo general, eso lo reencamina. Me gusta saber lo qué está pasando en su región, pero no filtra las distracciones de las cosas importantes, y para mí eso es una señal de capacidad de gestión/administración limitada. Sé que él trabaja con los clientes después de horas de oficina normales sobre una base regular, pero me pregunto si él se da cuenta de que cuando comienza su día a las 9:30 a.m., yo ya he estado trabajando por tres horas

Energía Física Cuestiono la habilidad de Belby para tomar las decisiones correctas —para él y para la compañía. Ambos somos grandes y ex atletas; pero recientemente mencionó al pasar que ahora tiene un alto riesgo de desarrollar diabetes, y me dijo que había tenido que hacer una visita nocturna a la sala de emergencias por dolor de pecho el año pasado. Desafortunadamente, él no parece estar muy preocupado por lo que come o bebe. Esta despreocupación por su salud física entra en conflicto con los esfuerzos recientes de nuestra compañía de promover y recompensar estilos de vida saludables. Es un esfuerzo que lideré por el bien de nuestros empleados y de nuestra línea final. Belby también es un gran fanático de Cleveland, a pesar de que, a juzgar por su físico, pasa mucho más tiempo viendo el fútbol americano que jugándolo

Idoneidad para un Asenso Southfield está buscando crecer, y reconozco que necesitamos ocupar altos cargos con líderes de fuertes y pensadores estratégicos. Simplemente no creo que Belby se ajuste a esa descripción, y por eso no lo promoví. A pesar de que se destaca en su cargo actual, creo que probablemente fracasaría en un cargo que requiere la toma de decisiones de alto nivel y la colaboración entre departamentos. Él siempre dará prioridad a sus clientes, incluso cuando hacerlo podría poner en peligro los planes estratégicos de largo plazo de la compañía

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Anexo 1 Evaluación de desempeño de Southfield Nombre: Frank Belby Cargo: Gerente, Operaciones Regionales, Región Medio Oeste Fecha de la Evaluación: diciembre 2011 Meses en el Cargo Actual: 72 Antigüedad en Southfield: 15 años Remuneración Actual: $81.900 Supervisor: Mark Sanders, VP Valor de las Calificaciones: 8–10: Más de los necesario para los requerimientos del cargo; 5–7: Cumple totalmente los requerimientos del cargo; 2–4: Cumple moderadamente los requerimientos del cargo; 1: No cumple los requerimientos. DESCRIPCION

CALIFICACION

Características Conocimiento Técnico

Información y capacidades para cumplir con las responsabilidades del cargo Conocimiento de las Entendimiento del Personas comportamiento individual y grupal y conciencia de otros, así como la auto conciencia Conocimiento Información sobre Administrativo procedimientos, políticas, directivas y requerimientos de la compañía Energía Física Nivel de dinámicas, vitalidad y actividad Energía Mental Nivel de fortaleza intelectual, creatividad, comprensión y conceptualización.

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Factor X

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(Supervisor: si lo considera adecuado, por favor indique cualesquiera factores esenciales del cargo que no estén considerados en la lista anterior de "características") Mark Sanders: Belby está dotado con la capacidad de anticipar las situaciones de lo clientes, y es diligente para informar a sus superiores las situaciones de clientes que podrían afectar las utilidades de la compañía.

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Aplicaciones Planificación

Establecer metas y objetivos, proyecciones, establecer programas, calendarios, administración del tiempo. Estructuración Inicio de actividades, supervisión, coordinación de eventos, comunicación, dirección. Motivación Proporcionar apoyo personal, coaching, y el desarrollo de oportunidades para sus subalternos. Evaluar y recompensar de manera efectiva a sus subalternos. Toma de Decisiones Solución de problemas, resolución de conflictos. Utilizar la retroalimentación para mejorar la situación y a sí mismo. Factor Y (Supervisor: si lo considera adecuado, por favor indique cualesquiera factores esenciales del cargo que no estén considerados en las listas anteriores de "aplicaciones"). Mark Sanders: Belby es un talentoso formados de subalternos.

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Anexo 1 (cont.) Evaluación de Desempeño de Southfield (cont.) Calificación Final: La calificación destacada debiera reflejar la calificación del desempeño de la persona, tomando en consideración todos los factores.

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2

3

4

No satisfactorio

Aceptable

5% de los empleados

15% de los empleados

5

6 Totalmente Satisfactorio

7

8

9

Superior

Excepcional

15% de los empleados

5% de los empleados

60% de los empleados

Comentarios: (Anote factores importantes o adicionales que afectan la calificación final.) Frank comprende la políticas y procedimientos de la compañía y aplica exitosamente sus conocimientos, en lo que se refiere a los clientes y a sus subordinados, en la mayoría de las situaciones. Sin embargo, no siempre cumple con los procesos relacionados con el flujo de información. Frank debiera concentrarse en desarrollar su paciencia para evitar los conflictos innecesarios con subordinados y colegas a través de la compañía.

Remuneración: Salario Anual Actual: $81.900 Salario Anual Propuesto: $86.000 Idoneidad para un Bono: Pendiente

Desarrollo: 1.

Sugerencia para su Desarrollo Personal: Frank necesita más exposición a la estrategia de la compañía. Participación en iniciativas a través de la compañía y/o una capacitación en gestión a nivel universitario contribuiría a su desarrollo en esta área.

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2.

Idoneidad para un Ascenso: A qué cargo podría esta persona ser promovida en el futuro: Director, Operaciones Regionales, Región Medio Oeste Para cuando: Desconocido

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Anexo 2 Southfield Packaging Organigrama: Servicios de Cuentas, Región Medio Oeste Servicios de Cuentas de Southfield Packaging Región Medio Oeste

Mark Sanders Vice Presidente

Michael Williams Director

Henry Rice Director

Gerente Regional (Subordinados: 2)

Gerente Regional (Subordinados: 2)

Gerente Regional (Subordinados: 4)

Gerente Regional (Subordinados: 2)

Frank Belby Gerente Regional (Subordinados: 6)

Sarah Lamothe Gerente Regional (Subordinados: 5)

Gerente Regional (Subordinados: 3)

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