Shareholder Value Approach versus Corporate Social Responsibility: Eine unternehmensethische Einführung in zwei konträre Ansätze [1., Aufl.] 3866183410, 9783866183414 [PDF]
Mit dem Begriff Shareholder Value wird seit Mitte der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts eine quantitative, unternehmen
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Zitiervorschau
Wilhelm Schmeisser, Maria Rönsch, Isabel Zilch: Shareholder Value Approach versus Corporate Social Responsibility. Eine unternehmensethische Einführung in zwei konträre Ansätze Schriften zum Internationalen Management, hrsg. von Thomas R. Hummel, Band 21 ISBN 978-3-86618-341-4 Rainer Hampp Verlag, München u. Mering 2009, 179 S., € 19.80
Mit dem Begriff Shareholder Value wird seit Mitte der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts eine quantitative, unternehmensethische Philosophie angesprochen, die für betriebswirtschaftliche Investitionstheoretiker schon immer eine Selbstverständlichkeit war, den Kapitalwert von Investitionen mathematisch zu maximieren. Die Rechtfertigung dieser investitionstheoretischen Regel war nach Rappaport einfach. Auf einem idealen Kapitalmarkt, der dem idealen marktwirtschaftlichen Modell von Adam Smith entspricht, ist der Nettokapitalwert ein Vermögenszuwachs. Für Unternehmen ist es damit zwingend, sich am Nettokapitalwert für Investitionsentscheidungen und am Bruttokapitalwert für Vermögensmessungen zu orientieren. Manager haben die unternehmensethische Aufforderung und Motivation mittels Aktienoptionsprogrammen sich am Shareholder Value im Sinne der Unternehmenswerte für Eigentümer zu orientieren und diesen zu maximieren. Dazu müssen die Manager die Investitionen mit positivem Nettokapitalwert realisieren, um einen hohen variablen Gehaltsanteil zu erzielen. Erst mit der Bank- und Finanzkrise wird dieser unternehmensethische Ansatz weltweit in Frage gestellt. Gleichzeitig sucht man wieder nach dem Alternativansatz, in der Hoffnung die Auswüchse der Banken- und Wirtschaftskrise zu überwinden. Dieser alternative Ansatz nennt sich Corporate Social Responsibility. Es wird behauptet, dass dieser Ansatz nachhaltig und interessenpluralistisch ist. Doch stellt sich die Frage, ob dieser Ansatz für die Steuerung von Betrieben ebenso anwendbar ist wie der Shareholder Value Approach. Darüber führt die Wissenschaft einen unternehmensethischen Disput, weil nämlich der CSRAnsatz von sich behauptet, ebenso praxistauglich zu sein wie der Shareholder Value. Hier eine erste Diskussionsgrundlage als Einführung zu schaffen, ist der Anspruch des Buches. Eine weitere, differenzierte und kritische Diskussion beider Ansätze ist einem anderen Buch vorbehalten. Schlüsselwörter: Shareholder Value Approach, Corporate Social Responsibility (CSR), Unternehmenswert, barwert, Kapitalwert, Unternehmenszuwachs, nachhaltiges Wirtschaften, soziale Marktwirtschaft mittels CSR, CSR-Bestrebungen im europäischen Kontext, Unternehmensethik, Business Case, Social Case Prof. Dr. habil. Wilhelm Schmeisser, Professor an der HTW Berlin für BWL, insbes. Finanzorientierte Personalwirtschaft, Finanzierung und Investition sowie Internationale Unternehmensführung und ist an der Universität Duisburg tätig. Direktor des Kompetenzzentrums „Internationale Innovations- und Mittelstandsforschung“, Berlin. Direktor der Forschungsstelle „Europäisches Personalmanagement und Arbeitsrecht (EPAR)“, Universität Paderborn. Dipl.-Kffr. Maria Rönsch(FH), freie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Kompetenzzentrum. Dipl.-Kffr. Isabel Zilch, Volljuristin, freie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Kompetenzzentrum, tätig als Regierungsrätin z. A.. an einer obersten Bundesbehörde.
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Schriften zum Internationalen Management herausgegeben von Prof. Dr. Thomas R. Hummel, Hochschule Fulda – University of Applied Sciences Band 21
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Wilhelm Schmeisser, Maria Rönsch, Isabel Zilch
Shareholder Value Approach versus Corporate Social Responsibility Eine unternehmensethische Einführung in zwei konträre Ansätze
Rainer Hampp Verlag
München und Mering 2009
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN: 978-3-86618-341-4 DOI 10.1688/9783866183414 Schriften zum Internationalen Management: ISSN 1612-2690 1. Auflage, 2009 © 2009
Rainer Hampp Verlag München und Mering Marktplatz 5 D – 86415 Mering www.Hampp-Verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme. All rights preserved. No part of this publication may be reprinted or reproduced or utilized in any form or by any electronic, mechanical, or other means, now known or hereafter invented, including photocopying and recording, or in any information storage or retrieval system, without permission in writing from the publisher.
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Eine kleine Festschrift für Prof. Dr. Elmar Bartsch (em.) zum 80.Geburtstag Ein Dankeschön für wunderbare 30 Jahre der Zusammenarbeit an der Universität Duisburg sowie an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. In diesem Zusammenhang ist das Buch Cindy Friske, Elmar Bartsch, Wilhelm Schmeisser: Einführung in die Unternehmensethik: Erste theoretische, normative und praktische Aspekte. Lehrbuch für Studium und Praxis. Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2005 erschienen, das nun einen Folgeband in Berlin ausgelöst hat. Berlin, den 6.April 2009
Wilhelm Schmeisser
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Vorwort des Herausgebers In der Reihe SCHRIFTEN ZUM INTERNATIONALEN MANAGEMENT erscheinen Arbeiten, die im Wesentlichen aus Forschungsprojekten im nationalen und internationalen Kontext entstanden sind. Dies gilt sowohl für Qualifizierungsarbeiten aus dem Hochschulbereich als auch für internationale Kooperationsprojekte. Eine international vergleichende Sichtweise ist dabei die handlungsleitende Charakteristik für diese Schriftenreihe. Die einzelnen Bände der Reihe lösen sich dabei bewusst von einer klassisch-funktionalen Sichtweise des Managements und bieten damit auch eine Plattform für „Grenzthemen“ an. Die Schriftenreihe wendet sich damit an Wissenschaftler und Studierende des Internationalen Managements sowie den interessierten Praktiker in Wirtschaft und Verwaltung. Der vorliegende Band behandelt in zwei Schwerpunkten den Shareholder Value Approach und einer von unternehmerisch verantwortlichem Handeln geprägten Corporate Social Responsibility“ (CSR). Unternehmen streben nach internationalen Standorten, um ihre Markt- und Wettbewerbspositionen auszubauen. Mit der globalen Expansion von Unternehmen sind neue finanzierungswirtschaftliche Steuerungsinstrumente unerlässlich. Deshalb orientieren sich global agierende Unternehmen am Shareholder Value. Wertorientierte Unternehmenssteuerung ist nicht nur Selbstzweck. Vielmehr kann das Management seine Führungsleistung mit Hilfe des Shareholder Value messen. Für eine wachsende Zahl von Unternehmen in Deutschland, Europa und weltweit ist das Prinzip einer nachhaltigen Entwicklung Bestandteil ihrer Unternehmensphilosophie. Ihre wirtschaftlichen Aktivitäten sind durchaus gewinnorientiert, aber auch von unternehmerisch verantwortlichem Handeln geprägt. Unter dem Begriff „Corporate Social Responsibility“ (CSR), was wörtlich als „Unternehmenssozialverantwortung“ übersetzt werden kann, leisten derartige Unternehmen einen freiwilligen, das heißt einen über das Maß der gesetzlichen Bestimmungen hinausgehenden Beitrag zu nachhaltiger Entwicklung. Unstrittig haben in den letzten Jahren immer mehr Unternehmen das Leitprinzip der Corporate Social Responsibility als Marketing-Instrument für sich entdeckt. Jedoch nur wenige deutsche Unternehmen sind von dessen positiven Effekten für den eigenen wirtschaftlichen Erfolg so überzeugt, dass sie dieses Prinzip in konsequenter Weise in ihre Managementstrategie integrieren. Zugleich mehren sich Berichte darüber, dass auf globalen Märkten moralische Integrität und soziales Engagement von Aktionären, Mitarbeitern und Verbrauchern honoriert werden. In der Verbindung beider Strategien verbunden mit ethischen Grundprinzipien der Unternehmensführung liegt der Schwerpunkt der Ausführungen. Fulda/Hamburg, im März 2009
Der Herausgeber
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Kapitel A Shareholder Value Approach: Quantifizierung einer Unternehmensethik für nationale und internationale Unternehmen und deren Landesniederlassungen 1 Einleitung .................................................................................................................1 2 Kritik an den traditionellen Steuerungskennzahlen............................................1 2.1 Mängel der traditionellen Steuerungskennzahlen .............................................1 2.2 Zusammenfassende Beurteilung traditioneller Steuerungskennzahlen ............3 3 Grundmodelle der wertorientierten Unternehmenssteuerung für ausländische Tochtergesellschaften.......................................................................4 3.1 Terminologische Grundlagen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung 4 3.1.1 3.1.2 3.1.3
Ziele der wertorientierten Konzepte...........................................................4 Gründe für eine zunehmende Wertorientierung.........................................5 Value Based Management..........................................................................8
3.2 Wertorientierte Unternehmenssteuerung auf Basis verschiedener Shareholder Value-Ansätze.............................................................................10 3.2.1 Grundkonzeption der Shareholder Value-Ansätze...................................10 3.2.1.1 Unternehmenswert und Wert des Shareholder Value .......................10 3.2.1.2 Cash Flow ..........................................................................................11 3.2.1.3 Kapitalkosten .....................................................................................12 3.2.1.3.1 Bestimmung der Kapitalstruktur...............................................13 3.2.1.3.2 Bestimmung der Fremdkapitalkosten .......................................14 3.2.1.3.3 Bestimmung der Eigenkapitalkosten ........................................15 3.2.1.4 Residualwert ......................................................................................16 3.2.2 Konzept von Rappaport............................................................................17 3.2.2.1 Grundkonzept ....................................................................................17 3.2.2.2 Bestimmung des Free Cash Flow ......................................................18 3.2.2.3 Bestimmung weiterer Wertgrößen ....................................................20 3.2.2.4 Anwendungsbereiche im Unternehmen ............................................21 3.2.3 Konzept von Copeland/ Koller/ Murrin ...................................................22 3.2.3.1 Grundkonzept ....................................................................................22 3.2.3.2 Bestimmung des Return On Invested Capital ...................................22 3.2.3.3 Bestimmung des Economic Profit .....................................................23 3.2.3.4 Bestimmung des Economic Profit als Übergewinngröße .................23 3.2.3.5 Anwendungsbereiche im Unternehmen ............................................24 3.2.4 Konzept von Stern Stewart.......................................................................25 3.2.4.1 Grundkonzept ....................................................................................25 3.2.4.2 Bestimmung des Net Operating Profit after Tax...............................26 3.2.4.3 Bestimmung des investierten Kapitals ..............................................28
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II
3.2.4.4 Bestimmung des Economic Value Added.........................................29 3.2.4.5 Bestimmung des Market Value Added .............................................30 3.2.4.6 Anwendungsbereiche im Unternehmen ............................................31 3.2.5 Konzept von Lewis...................................................................................31 3.2.5.1 Grundkonzept ....................................................................................31 3.2.5.2 Bestimmung des Cash Flow Return on Investment ..........................32 3.2.5.2.1 Bestimmung nach der Internen Zinsfußmethode......................33 3.2.5.2.2 Bestimmung nach dem Konzept der Ökonomischen Abschreibung ............................................................................33 3.2.5.3 Bestimmung des Brutto Cash Flows .................................................34 3.2.5.4 Bestimmung der Kapitalkosten .........................................................35 3.2.5.5 Bestimmung der Kapitalbasis............................................................35 3.2.5.6 Anwendungsbereiche im Unternehmen ............................................35 3.2.6 Vergleich der Konzepte............................................................................36 4 Risiken bei der Bewertung ausländischer Tochtergesellschaften ....................40 4.1 Länderrisiken...................................................................................................40 4.1.1 Arten der Länderrisiken............................................................................41 4.1.1.1 Politische Risiken ..............................................................................41 4.1.1.2 Wirtschaftliche Risiken .....................................................................42 4.1.2 Erfassungsmodelle des Länderrisikos ......................................................43 4.1.3 Steuerung des Länderrisikos ....................................................................45 4.2 Währungsrisiken..............................................................................................46 4.2.1 Arten der Währungsrisiken ......................................................................47 4.2.1.1 Translationsexposure .........................................................................48 4.2.1.2 Transaktionsexposure ........................................................................49 4.2.1.3 Ökonomisches Exposure ...................................................................50 4.2.2 Steuerung des Währungsrisikos ...............................................................51 4.3 Länderübergreifende Besteuerung ..................................................................54 4.3.1 Methoden zur Vermeidung und Verminderung der Doppelbesteuerung.54 4.3.1.1 Freistellungsmethode.........................................................................55 4.3.1.2 Anrechnungsmethode ........................................................................56 4.3.1.3 Abzugsmethode .................................................................................57 4.3.1.4 Steuerpauschalierung und -erlass ......................................................58 4.3.2 Steuerung der Doppelbesteuerung............................................................59 4.4 Unterschiedliche Rechnungslegungsvorschriften ...........................................59 4.4.1 Gängige Rechnungslegungsvorschriften..................................................61 4.4.1.1 HGB...................................................................................................61 4.4.1.2 US-GAAP ..........................................................................................61 4.4.1.3 IFRS/ IAS ..........................................................................................62 4.4.2 Harmonisierung der Rechnungslegungsvorschriften ...............................63
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Inhaltsverzeichnis
4.4.3
III
Auswirkungen einer Harmonisierung der Rechnungslegung auf wertorientierte Steuerungskennzahlen .....................................................65
4.5 Inflationsrisiken...............................................................................................66 4.5.1 Scheingewinne..........................................................................................66 4.5.2 Kapitalerhaltungskonzepte .......................................................................68 4.5.2.1 Nominalkapitalerhaltung ...................................................................68 4.5.2.2 Realkapitalerhaltung..........................................................................69 4.5.2.3 Substanzerhaltung..............................................................................69 4.5.3 Inflationsbuchhaltung ...............................................................................70 4.5.4 Steuerung der Inflationsrisiken ................................................................70 4.6 Transferpreise ..................................................................................................70 4.6.1 Funktionen und Arten von Transferpreisen .............................................71 4.6.2 Methoden der Transferpreisbildung .........................................................73 4.6.3 Auswirkungen der Transferpreise auf die wertorientierte Unternehmenssteuerung ...........................................................................75 5 Schlussbetrachtung ...............................................................................................76 Anhang........................................................................................................................78 Literaturverzeichnis..................................................................................................80
Kapitel B Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch Corporate Social Responsibility: Analyse einer nachhaltigen Management-philosophie I. Einleitung..............................................................................................................85 II. Zum Begriff “Corporate Social Responsibility” (CSR) .................................86 1 Zu „Corporate Social Responsibility” und „Corporate Citizenship“ .................87 2 Zum Shareholder Value ......................................................................................88 3 Historischer Kontext des Managementansatzes .................................................89 III. Zum Stand des unternehmerischen Engagements in Deutschland .............92 1 Unternehmensbefragung 2006............................................................................93 1.1 Freiwilliges Engagement als fester Bestandteil deutscher Unternehmenstradition.................................................................................94 1.2 Die fehlende Einbettung der CSR als Teil der Unternehmensstrategie ......95 1.3 Die zwei Hauptentwicklungsströme in Deutschland...................................96 2 Struktur der CSR-Initiativen...............................................................................97
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IV
2.1 Internationale und europäische Ebene .........................................................97 2.2 Gemeinnützige und von Unternehmen gegründete Initiativen in Deutschland..................................................................................................99 2.3 Staatliche und parlamentarische Institutionalisierung...............................100 2.4 Kommunale Initiativen ..............................................................................101 3 Geeignetheit der Organisationsformen für einzelne Unternehmen ..................102 3.1 Interessenvertretung für multinationale Großunternehmen.......................102 3.2 Interessenvertretung für kleine und mittlere Unternehmen.......................102 4 Best-Practice-Beispiele zu CSR-Aktivitäten deutscher Unternehmen.............103 IV. Wettbewerbsvorteile bei Shareholder-Value und CSR ..............................104 1 Shareholder–Value-Management .....................................................................105 2 CSR-Management.............................................................................................106 3 Messbarkeit des „Business Case“ als betriebsinterne Zielgröße......................107 3.1 Ansatzpunkte für eine Messbarkeit............................................................107 3.2 Wahrnehmungsbasierte Messungen ..........................................................108 3.3 Performance-basierte Messungen ..............................................................110 3.4 Messungen mit Hilfe der Angaben in Unternehmensveröffentlichungen.110 3.5 Multidimensionale Ratings ........................................................................111 3.6 Zwischenbilanz ..........................................................................................111 V. Entwicklungspotentiale des verantwortlich unternehmerischen Handelns............................................................................................................112 1 Glaubwürdigkeit von CSR-Aktivitäten ............................................................112 2 Einbettung in unternehmerische Konzeptionen und Strategien .......................112 3 Best-Practice: Die Otto Group..........................................................................114 3.1 Klare Aussagen innerhalb der Unternehmensstrategie..............................115 3.2 Nachhaltige Unternehmensperformance gegenüber Stakeholdern ...........116 VI. Zur Rolle der Politik.......................................................................................118 1 Ordnungsrecht oder steuerliche Begünstigung.................................................118 2 Völkerrecht .......................................................................................................119 3 Moderation und Dialogführung ........................................................................119 4 Vorbildfunktion der Öffentlichen Hand ...........................................................121 5 Vor- und Nachteile gesetzlicher Regelungen zur CSR ....................................122
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Inhaltsverzeichnis
V
6 Die Forschungsstudie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales.........123 6.1 Ziele der Strategie ......................................................................................124 6.2 Schnittstellen der Strategie ........................................................................125 6.3 Instrumente der Strategie ...........................................................................127 6.4 Konkrete Handlungsfelder einer deutschen CSR-Strategie.......................127 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.4.5
Vorbildfunktion der Öffentlichen Hand .............................................127 Kommunikation deutscher CSR-Beiträge im internationalen Rahmen ...............................................................................................128 Wissenschaft und Ausbildung.............................................................128 Sensibilisierung für CSR bei kleinen und mittleren Unternehmen sowie in der breiten Öffentlichkeit .....................................................129 Nicht primär weiterzuentwickelnde Handlungsfelder ........................129
7 Zunehmende Abhängigkeit öffentlicher Einrichtungen von CSR-Engagement ..............................................................................................130 VII. Grundgestzlicher Rahmendes CSR: Eigentum verpflichtetArtikel 14 Absatz 2 des Grundgesetzes .......................................................131 1 Interpretation und juristische Auslegung der Norm .........................................131 2 „Business Case“ und „Social Case” .................................................................132 VIII. Zusammenarbeit von Unternehmen und Nonprofit-Organisationen .....133 1 Wunsch nach Kooperation und Furcht vor Vereinnahmung............................133 2 Neue Kooperationsformen................................................................................134 IX. Zur Rolle der Konsumenten ..........................................................................136 1 Wandel vom Bild des Verbrauchers .................................................................136 2 Verbraucherinformation und Verbraucherbildung ...........................................137 3 Zur Honorierung von CSR-Leistungen durch die Konsumenten .....................138 4 Nachhaltigkeits- und Umweltberichte ..............................................................140 5 Kennzeichnung und Zertifizierung als Verbraucherinformation .....................141 6 Verbraucherbildung ..........................................................................................142 X. CSR-Bestrebungen im europäischen Kontext ...............................................144 1 Erste EU-Initiativen zur CSR-Bewegung.........................................................144 2 European Multistakeholder Forum 2002-2004.................................................145 3 European Alliance on CSR 2006......................................................................146 4 Best Practice: Dänemark...................................................................................147 4.1 Dänische Strategien ...................................................................................148
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VI
4.2 Dänische Akteure.......................................................................................150 4.3 Dänische Label und Auszeichnungen........................................................150 4.4 Einschätzung der dänischen CSR-Politik ..................................................150 XI. Forschungslandschaft und wissenschaftliche Diskussion zu CSR .............151 XII. Fazit ..................................................................................................................153 Literatur- und Quellenverzeichnis ........................................................................155
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Abkürzungsverzeichnis Abs.
Absatz
AICPA
American Institute of Certified Public Accountants
akt.
aktualisiert(e)
APB
Accounting Principles Board
APM
Arbitrage Pricing Model
Art.
Artikel
ASS
Australian Accounting Standards
AStG
Gesetz über die Besteuerung bei Auslandsbeziehungen (Außensteuergesetz) v. 8.09.1972 (BGBl. I S. 1713), zuletzt geändert am 20.12.2007 (BGBl. I S. 3150)
AV
Anlagevermögen
Bd.
Band
BERI
Business Environment Risk Index
BFuP
Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (Zeitschrift)
BGBl.
Bundesgesetzblatt
BUW
Betrieb und Wirtschaft (Zeitschrift)
CAPM
Capital Asset Pricing Model
CFROI
Cash Flow Return on Investment
CPI
Corruption Perceptions Index
CVA
Cash Value Added
DB
Der Betrieb (Zeitschrift)
DBA
Doppelbesteuerungsabkommen
DBW
Die Betriebswirtschaft (Zeitschrift)
DCF
Discounted Cash Flow
ED
Exposure Draft
ed.
edition
erw.
erweitert(e)
et al.
und andere (lat.)
EVA
Economic Value Added
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VIII
FASB
Financial Accounting Standards Board
FB
Finanz Betrieb (Zeitschrift)
f.k.a.
formerly known as
GE
Geldeinheit
GuV
Gewinn- und Verlustrechnung
HGB
Handelsgesetzbuch v. 10.05.1897 (RGBl. S. 219), zuletzt geändert am 23.10.2008 (BGBl. I S. 2026)
IAS
International Accounting Standards
IASB
International Accounting Standards Board
IASC
International Accounting Standards Committee
IFRS
International Financial Reporting Standards
IRC
Internal revenue code
JfNS
Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik (Zeitschrift)
JfW
Jahrbuch für Wirtschaftswissenschaften (Zeitschrift)
Jg.
Jahrgang
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
KoR
Zeitschrift für internationale und kapitalmarktorientierte Rechnungslegung (Zeitschrift)
MVA
Market Value Added
NOPAT
Net Operating Profit after Tax
NOPLAT
Net Operating Profits Less Adjusted Taxes
OECD
Organisation for Economic Cooperation and Development
OECD-MA OECD-Musterabkommen ORI
Operations Risk Index
PRI
Political Risk Index
RAP
Rechnungsabgrenzungsposten
RGBl.
Reichsgesetzblatt
ROE
Return on Equity
ROI
Return on Investment
ROIC
Return on Invested Capital
SFAS
Statement of Financial Accounting Standard
SVA
Shareholder Value Added
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Abkürzungsverzeichnis
IX
Treuhänder Der Schweizer Treuhänder (Zeitschrift) übers.
übersetzt
US-GAAP United States-Generally Accepted Accounting Principles vollst.
vollständig
WACC
Weighted Average Cost of Capital
WiSt
Wirtschaftswissenschaftliches Studium (Zeitschrift)
WISU
Das Wirtschaftsstudium (Zeitschrift)
WPg
Die Wirtschaftsprüfung (Zeitschrift)
zfbf
Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (Zeitschrift)
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Kapitel A Shareholder Value Approach: Quantifizierung einer Unternehmensethik für nationale und internationale Unternehmen und deren Landesniederlassungen 1
Einleitung
Unternehmen streben nach internationalen Standorten, um ihre Markt- und Wettbewerbspositionen auszubauen. Zum Ausgleich der Schwächen und Grenzen des Heimatmarktes, ist es für sie förderlich, die Potenziale der Auslandsmärkte zu nutzen. Mit der globalen Expansion von Unternehmen sind neue finanzierungswirtschaftliche Steuerungsinstrumente unerlässlich. Zur Durchführung von Investitionen überlassen Kapitalgeber an internationalen Märkten den Kapitalnehmern langfristig Finanzkapital. Im Gegenzug erhalten sie für die Überlassung des Kapitals Opportunitätskosten in Form von Dividenden oder Gewinnansprüchen. Kapitalgeber zielen auf eine Mindestverzinsung ab, die sie bei einer Alternativinvestition bekommen hätten. Können die international agierenden Unternehmen diese Verzinsung nicht erbringen, laufen sie Gefahr, keine Finanzmittel mehr über die Kapitalmärkte oder den Mutterkonzern zu erhalten. Es ist folglich sehr wichtig, Werte in den Unternehmen zu schaffen, um die Geldgeber mit ihren Zinsansprüchen zu befriedigen. Aus diesem Grund orientieren sich global agierende Unternehmen am Shareholder Value. Wertorientierte Unternehmenssteuerung ist nicht nur Selbstzweck. Vielmehr kann das Management seine Führungsleistung mit Hilfe des Shareholder Value messen. Das Management hat die Möglichkeit, anhand verschiedener Konzepte und darauf aufbauender Steuerungskennzahlen zu erkennen, welche Betriebszweige oder Tochtergesellschaften rentabel wirtschaften und zudem einen Unternehmenswert schaffen. Wertorientierte Steuerungskennzahlen sind sehr hilfreich, weil Projekte im Voraus objektiv nach der Durchführbarkeit oder einem Verzicht hin bewertet werden können. Im Vorfeld eines Projektes kann eine mögliche Wertvernichtung des Unternehmenswertes festgestellt oder ausgeschlossen werden.
2
Kritik an den traditionellen Steuerungskennzahlen
2.1 Mängel der traditionellen Steuerungskennzahlen Eine Unternehmensentscheidung führt zu unterschiedlichen Ergebnissen, wenn man sie anhand einer gewinnorientierten Erfolgskennzahl und einer unternehmenswertorientierten Erfolgskennzahl beurteilt.1 Gewinnorientierte Erfolgskennzahlen werden direkt aus den buchhalterischen Gewinngrößen, wie dem Jahresüberschuss oder dem Betriebsergebnis, abgeleitet. Entscheidungen auf Basis gewinnorientierter Erfolgs1
Vgl. Günther (1997), S. 51.
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2
Kapitel A
kennzahlen basieren deshalb nur auf einer vergangenheitsorientierten Sichtweise und geben keine langfristige Tendenz für die Zukunft wieder.2 Die traditionellen (gewinnorientierten) Kennzahlen wie Return on Equity (ROE) oder Return on Investment (ROI) wurden in Bezug auf ihre Wirkung auf den Unternehmenswert in der Fachliteratur bereits umfassend kritisiert. Günther beschreibt die Kritikpunkte traditioneller Kennzahlen ausführlich in Unternehmenswertorientiertes Controlling3, die nachfolgend zusammengefasst dargestellt werden:4 • Die Korrelation zwischen Aktienkurs und Gewinn sei eher gering. Gewinnorientierte Renditekennzahlen geben kein Anzeichen für die Veränderung des Marktwertes an der Börse wieder. Dagegen sind Cash Flow-orientierte Kennzahlen besser in der Lage, den Börsenkurs zu erklären. Nach einer Studie der BCG erklärt sich der Börsenwert anhand der ROE- bzw. ROI-Kennzahl zu 28 bzw. 35 Prozent. Dagegen wird anhand des Cash Flow Return on Investment (CFROI), als ein Vertreter der unternehmenswertorientierten Kennzahl, der Börsenwert zu 66 Prozent wiedergegeben. Durch die Anwendung vergangenheitsorientierter Erfolgskennzahlen wird die zukünftige Unternehmensentwicklung überschätzt, weil eine vergangene Performance nicht einfach auf die Zukunft und des zukünftigen Unternehmensumfeldes zu übertragen ist. • Aufgrund gesetzlicher Wahlrechte werden Gewinngrößen beeinflusst. Durch die Wahl der Abschreibungsmethode (degressiv, linear, gemischt) oder dem Ansatz von Sonderabschreibungen wird der Gewinn minimiert und den Aktionären steht ein geringerer, ausschüttbarer Jahresüberschuss zur Verfügung. Damit verzerren gesetzliche und steuerrechtliche Spielräume die gewinnorientierten Kennzahlen aus dem externen Rechnungswesen. Die zuvor genannten Wahlrechte hingegen wirken sich nicht auf die wertorientierten Kennzahlen aus. Außerdem können auch unterschiedliche Rechnungslegungsvorschriften zu einer unterschiedlichen Gewinnermittlung beitragen. • Unterschiedliche Risikofaktoren finden bei den traditionellen Steuerungsgrößen keine Berücksichtigung. Bei risikostarken und risikoschwachen Geschäftsfeldern findet keine Differenzierung bei den Investitionsentscheidungen statt. Damit kommt es zu einer Fehlallokation von finanziellen Mitteln, da keine Risikoprämien für risikostarke Geschäfte existieren. Erst durch Risikoprämien bzw. risikoadjustierten Kapitalmarktkosten findet eine wertorientierte Anpassung statt.
2 3 4
Vgl. Pape (2003), S. 31. Vgl. Günther (1997), S. 50 – 59. Vgl. auch die Kurzdarstellung von Pape (2003), S. 32.
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Shareholder Value Approach
3
• Der Zeitwert des Geldes fand bisher keine Berücksichtigung. Werden inflationäre Einflüsse nicht einkalkuliert, geben die Erfolgskennzahlen nicht den eigentlichen Wert wieder. • Eine unterschiedliche Altersstruktur des Anlagevermögens beeinflusst gewinnorientierte Erfolgskennzahlen. Die Höhe des Restbuchwertes wird z.B. bei der Berechnung der Gesamtkapitalrendite berücksichtigt. So ergibt sich eine geringe Rendite bei einem jungen Anlagevermögen im Gegensatz zu einem schon teilweise abgeschriebenen Anlagevermögen. Die Erneuerung von Anlagevermögen ist jedoch Voraussetzung um auf Wachstumsmärkten die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.5 • Leasingfinanzierung und Goodwill-Ausweis verzerrt den Bilanzausweis und dementsprechend auch die traditionellen Kennzahlen. Im Vergleich zum erworbenen Anlagevermögen ist die Kapitalrendite bei der Leasingfinanzierung unterschiedlich, weil kein Bilanzausweis stattfindet. Weiterhin führt ein aktivierter Goodwill zu einer niedrigeren Kapitalrendite als ein originärer Firmenwert, der nicht aktiviert wird. • Gewinnorientierte Erfolgskennzahlen spiegeln nicht den Kapitalbedarf zur Finanzierung zukünftigen Wachstums wieder. Die Investitionen sind zunächst gewinnneutral und wirken sich erst in den darauf folgenden Jahren in Form von Abschreibungen auf den Gewinn aus. Aus wertorientierter Sicht wird der Kapitalbedarf für Investitionen vom Cash Flow abgezogen, sodass die Aktionäre eine reale Größe erkennen. • Investitionen können wesentliche monetäre Auswirkungen auf Folgeperioden haben. Traditionelle Kennzahlen berücksichtigen nicht, dass Ausgaben einen wertsteigernden Effekt auf Folgebewertungen haben. Erfolgskennzahlen sollen auch Beiträge aufzeigen, die erst in zukünftigen Zahlungsströmen abgebildet werden. 2.2 Zusammenfassende Beurteilung traditioneller Steuerungskennzahlen Die angeführten Kritikpunkte zeigen, dass eine zukunftsbezogene Unternehmensführung nicht möglich ist. Aufgrund von Anpassungen und differenzierter Betrachtungen des Einsatzzweckes traditioneller Steuerungskennzahlen können allerdings einige Problempunkte berücksichtigt werden (Altersstruktur, Inflation, Leverage-Effekt). Andere Kritikpunkte können nur durch die Einführung wertorientierter Steuerungskennzahlen auf Basis des Shareholder Value-Ansatzes behoben werden (u.a. Berücksichtigung Restbuchwert, Zukunftsbezogenheit).6 Nach Rappaport7 liegt das Problem 5 6 7
Vgl. dazu auch Walter (2006), S. 60. Vgl. Günther (1997), S. 59. Vgl. Rappaport (1999), S. 38.
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4
Kapitel A
bei der Unternehmensführung, die vergangenheitsorientierte Zahlen aus dem Rechnungswesen für die Bewertung zukünftiger Erfolgsgrößen verwendet. Aus den Zahlen der Vergangenheit kann ein Kapitalgeber, der Kapitalmittel für zukünftige Investitionen bereitstellt, erkennen, ob seine bereitgestellten Mittel in der Vergangenheit in Form von Zins und Tilgung zurückgezahlt wurden sind.8
3
Grundmodelle der wertorientierten Unternehmenssteuerung für ausländische Tochtergesellschaften
Die wertorientierte Unternehmenssteuerung beruht auf unterschiedlichen Steuerungskennzahlen, die anhand mehrerer Konzepte berechnet werden können. Bei Unternehmenswertkonzepten wird nicht unterschieden, ob sie auf Konzern- oder auf Einzelgesellschaftsebene angewendet werden. Dabei gelten die Konzepte für die Beurteilung sowohl für in- als auch für ausländische Tochtergesellschaften. In Kapitel drei wird mit den Grundlagen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung begonnen. Dazu zählen die Ziele und die Gründe einer zunehmenden Wertorientierung. Anschließend werden die Grundmodelle der wertorientierten Unternehmenssteuerung vorgestellt und abschließend mit einem Vergleich zusammengefasst. 3.1 Terminologische Grundlagen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung 3.1.1
Ziele der wertorientierten Konzepte
Das primäre Ziel aller wertorientierten Konzepte ist die „…nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes“.9 Dementsprechend müssen alle Entscheidungen der Unternehmensführung darauf ausgerichtet werden, dass der Marktwert des Eigenkapital gesteigert wird. Dieser Shareholder Value Grundgedanke wird durch die Unternehmensführung in der Umsetzung von wertorientierten Konzepten angewendet.10 Der Grundgedanke eines wertorientierten Managements ist vor allem durch das Rentabilitätskriterium geprägt. Alle Entscheidungen des Managements orientieren sich an einer langfristigen Wertsteigerung des Unternehmens. Die Triade des wertorientierten Managements (siehe Abbildung 1) zeigt, wie das Zielsystem der wertorientierten Konzepte formuliert ist.
8 9 10
Vgl. Walter (2006), S. 61. Camphausen (2007), S. 7. Vgl. Velthuis/ Wesner (2005), S. 11.
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Shareholder Value Approach
5
Rentabilität
Wachstum
Risiko
Abbildung 1: Triade des wertorientierten Managements Quelle: In Anlehnung an Schierenbeck/ Lister (2001), S. 11.
Neben dem Rentabilitätskriterium ist das wertorientierte Management durch die Risikoübernahme und das Geschäftswachstum geprägt. Die Relation zwischen Rentabilität und Risiko lautet, dass „…bei gleich bleibender Rentabilität … ein höheres Risiko zu einem niedrigeren Unternehmenswert [führt, d.Verf.].“11 Bleibt das Risiko gleich und die Rentabilität steigt, wird der Unternehmenswert ebenso steigen. Um eine nützliche Aussagekraft in Bezug auf die Wertorientierung zu erhalten, müssen beide Kriterien immer zusammen betrachtet werden. Die Geschäftspolitik hinsichtlich der Übernahme des Risikos ist aufgrund der Abschätzung der Risikotragfähigkeit eher defensiv. Das Geschäftswachstum darf gleichermaßen wie die Rentabilität und die Risikoübernahme nicht allein betrachtet oder angestrebt werden. Dieses Ziel ist eher zur Sicherung und Steigerung des Unternehmenswertes anzusehen. Insofern ist das Wachstum auf dessen Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung nur mit der Einwirkung von Rentabilität und Risiko anzusehen.12 3.1.2
Gründe für eine zunehmende Wertorientierung
Es gibt vielfältige Gründe, warum Unternehmen zunehmend wertorientiert agieren. Einer der wichtigsten Aspekte dieser Entwicklung ist die fortschreitende Globalisierung der Märkte. Der daraus resultierende Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen kann u.a. nur durch ein höheres Finanzierungsvolumen für die leistungswirtschaftliche Unternehmenssphäre („Realwirtschaft“) gedeckt werden. In Konsequenz hat da11 12
Schierenbeck/ Lister (2001), S. 11 – 12. Vgl. Schierenbeck/ Lister (2001), S. 11 – 12.
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6
Kapitel A
durch die Bedeutung der internationalen Finanzmärkte zugenommen, da nur sie fähig sind den höheren Kapitalbedarf von Unternehmen zu decken. Unternehmen müssen sich an Finanzmärkten refinanzieren und dafür einen hohen Unternehmenswert erreichen, da nur ein hoher Unternehmenswert es erleichtert die Suche nach Fremd- und Eigenkapitalgebern zu verbessern. Die Kapitalgeber interessieren sich für hohe Renditen auf ihr eingesetztes Kapital, dass durch steigende Unternehmenswerte garantiert werden kann und forcieren dadurch eine wertorientierte Unternehmensführung.13 Ein weiterer Grund für eine zunehmende Wertorientierung ist, dass „…die Attraktivität des Unternehmens als Investitionsobjekt“14 zugenommen hat. Institutionelle Anleger wie Investmentgesellschaften, Versicherungsgesellschaften und Großunternehmen besitzen gewaltige Aktienpakete um ihren unternehmenseigenen Performance-Druck an Tochtergesellschaften weiterzugeben. Die „neuen“ Eigentümer üben so enormen Druck auf das Management aus, eine unternehmenswertorientierte Strategie zu verfolgen. Eine direkte Form der Einflussnahme auf die Geschäftspolitik, auch „Shareholder Activism“ genannt, kann der komplette Austausch des Managements sein. Auf diesem Weg werden die institutionellen Anleger unternehmerisch tätig, da sie durch ihre Rechte nicht nur das Management sondern auch Aufsichtsorgane in Bedrängnis bringen können. Eine eher passive Form ist die „Exit Strategy“, die der De-Investition gleichkommt.15 Um diese Formen der Investoreneinflussnahme zu umgehen, betreiben die Unternehmen gezielt „Investor Relations“. Die Anlegerinteressen sollen hier verstärkt in der Unternehmensführung berücksichtigt werden. Unweigerlich führt das zu einem Zusammenschluss von Investor Relations und dem unternehmenseigenen Wertmanagement.16 Das ist daran zu erkennen, dass der Bereich Investor Relations direkt dem Arbeitsbereich Controlling/Finanzwesen oder direkt der Führungsebene untergeordnet wird.17 Wertlücken bezeichnen den Unterschiedsbetrag „…zwischen dem aktuellen Unternehmenswert und dem von [einem] Dritten geschätzten potentiellen Unternehmenswert“.18
13 14 15 16 17 18
Vgl. Faul (2005), S. 55 – 57. Faul (2005), S. 57. Vgl. Faul (2005), S. 57 – 58; vgl. dazu auch Günther (1997), S. 59 – 61. Vgl. Günther (1997), S. 28 – 29. Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 943. Günther (1997), S. 8.
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Shareholder Value Approach
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Relations Optimierung der Finanzen Management operativer Wertreiber Strategische Ausrichtung
Erreichbarer Unternehmenswert
Wertsteigerungspotenzial
Investor
Wert aktuell
Quelle: In Anlehnung an Faul (2005), S. 59. Abbildung 2: Maßnahmen zur Unternehmenswertsteigerung
Corporate Raiders nutzen solche Wertlücken aus, indem sie solche Unternehmen übernehmen und dann „…z.B. durch Umstrukturierungen, Strategieanpassungen oder [durch] eine offensive Finanzkommunikation“19 dessen Börsenwert erhöhen. Unternehmen können sich durch eine wertorientierte Unternehmensführung gegen solche feindlichen Übernahmen wehren. Dies impliziert, die „…Wertsteigerungspotenziale unternehmensintern zu identifizieren und, darauf aufbauend, auch zu realisieren“.20 Einen Überblick über die Maßnahmen der Unternehmensleitung, die zur Unternehmenswertsteigerung beitragen, gibt Abbildung 2 wieder. Unternehmen beeinflussen durch ihre Berichterstattung ihr Wertsteigerungspotenzial. Werden „…dem Markt zu wenig oder nicht die richtigen Informationen über die zukünftige Unternehmensentwicklung…“21 mitgeteilt, werden Dritte „…das Unternehmen anders bewerten, als es seinem Potenzial entspricht“.22 Ein nicht zu vernachlässigender Grund ist auch die Veränderung auf der Unternehmensebene. Zum einen ist es die Entwicklung hin zu dezentralen Organisationsstrukturen. Faul erläutert, dass sich Holdinggesellschaften in einem Eigentumsverhältnis gegenüber deren Tochtergesellschaften befinden und gewöhnlich als Kapitalgeber auftreten. Existieren mehrere dezentrale Organisationseinheiten, wie Teilkonzerne, Tochtergesellschaften aber auch Geschäftsbereiche, werden diese auf dem unterneh19 20 21 22
Faul (2005), S. 58 – 59. Faul (2005), S. 59. Günther (1997), S. 11, siehe auch Schmeisser u.a. (2006), S. 1 ff. Günther (1997), S. 11.
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Kapitel A
mensinternen Kapitalmarkt gegeneinander konkurrieren, um ihre geplanten Projekte durchzuführen. Zudem sei auch ein interner Kapitalmarkt effizient gestaltet und die Konzernführung wird dabei eine wertorientierte Kapitalverteilung forcieren.23 Zum anderen sei auf der Unternehmensebene ein „…Auseinanderfallen von Eigentümer und Management“24 zu beobachten. Diese personelle Trennung ginge aus der Eigenschaft der Kapitalgesellschaften hervor, viele Kapitalgeber einzubinden. Diese können Fremd- oder Eigenkapital bereitstellen und das wiederum zu unterschiedlichen Laufzeiten sowie zu unterschiedlichen Haftungsmodalitäten. Der Interessenkonflikt zwischen den Kapitalgebern und dem Management würde sich durch den Informationsvorsprung des Managements herausbilden. Das dadurch entstandene Konfliktpotenzial kann im Rahmen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung durch Anreiz- und Entlohnungssysteme vermindert werden.25 3.1.3
Value Based Management
Wertorientierte Konzepte vereinigen sich derzeit im Value Based Management und befassen sich vordergründig mit der Steigerung des Unternehmenswertes. Velthuis und Wesner beschreiben in ihrem Buch Value Based Management die vier Handlungsfelder mit denen dies erreichbar sein soll.26 Ein jedes Investitionsvorhaben und auch ganze Unternehmensbereiche werden auf ihre Vorteilhaftigkeit hin überprüft. Die wertorientierte Planung bewertet dementsprechend Projekte und Handlungsvorschläge darauf hin, ob sie den Unternehmenswert steigern oder einen Teil vernichten. Die Entscheidung für oder gegen ein Projekt beruht auf dessen Barwert, der sich aus den zukünftig generierten Cash Flows des Projektes berechnet. Übersteigt dieser die Anschaffungskosten der Investition wird Wert geschaffen und der Unternehmenswert steigt. Wird ein negativer Kapitalwert berechnet, hat die Durchführung der Investition zu unterbleiben. Nach der Durchführung einer Investition ist die Entscheidung wiederum zu überprüfen. Mit der wertorientierten Performancemessung werden Projekte auf dessen Wertschaffung hin kontrolliert. Daneben ist zusätzlich der Einfluss auf parallele Projekte und weitere Unternehmensbereiche zu beurteilen. Ein einzelnes Projekt kann einen positiven Beitrag leisten, aber dennoch in der Betrachtung des Gesamtunternehmens Werte vernichten. Für die Performancemessung ist der Wertbeitrag zu ermitteln und anhand geeigneter Benchmarks zu beurteilen. Zudem ist auch zu messen, welcher Wertbeitrag alternativ erzielt worden wäre. Bei der Nutzung von absoluten Gewinngrößen sind bei der Performancemessung neben den obligatorischen Fremdkapitalkosten die Eigenkapitalkosten zu berücksichtigen. Der Wertbeitrag wird zu positiv 23 24 25 26
Vgl. Faul (2005), S. 60 – 61. Günther (1997), S. 21. Vgl. Günther (1997), S. 21. Vgl. Velthuis/ Wesner (2005), S. 12 – 14 und S.17 – 37.
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Shareholder Value Approach
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beurteilt, wenn bei der Ermittlung des Periodenerfolgs die kalkulatorischen Eigenkapitalkosten nicht berücksichtigt werden. Für die Performancemessung ist es zudem wichtig, geeignete Vergleichsmaßstäbe für die Eigenkapitalverzinsung zu finden um dann wiederum die Leistung des Managements zu beurteilen. Die Umweltentwicklung während der Investitionsdurchführung ist ebenso schwer abschätzbar. Eine ungünstige Wirtschaftslage beeinflusst das Renditeziel negativ und in diesem Fall kann nicht auf ein schlechtes Management geschlossen werden. Die Anteilseigner eines Unternehmens sind von den Erfolg versprechenden Investitionsentscheidungen des Managements abhängig. Damit diese im Sinne der Wertschaffung handeln, ist ein wertorientiertes Vergütungssystem notwendig. Damit möchte man das Prinzipal-Agency-Problem lösen. Dem Management und jedem einzelnen Mitarbeiter ist ein monetärer Anreiz zu geben, dass sie sich im Sinne der Anteilseigner für die Steigerung des Unternehmenswertes einsetzen. Shareholder-Valueorientierte Entlohnungssysteme sind z.B. von der Aktienkursentwicklung abhängige Boni, unentgeltlich gewährte Belegschaftsaktien, Kaufoptionen auf unternehmenseigene Aktien sowie simultane Kauf- und Verkaufsoptionen machen den Mitarbeiter zu einem unternehmensorientierten Mitarbeiter.27 Das Management (Agent) erhält einen finanziellen Vorteil, wenn die Unternehmenswertentwicklung langfristig ausgerichtet ist, und sie Entscheidungen treffen, die auf den Interessen der Aktionäre/des Unternehmers (Prinzipal) basieren. Ein Manager mit Belegschaftsaktien wird zudem „bestraft“, wenn er das Unternehmen nicht wertorientiert führt und damit der Aktienkurs/der Unternehmenswert sinkt. Damit sinkt auch das variable Gehalt. Dagegen wird langfristiges Denken durch einen kontinuierlichen Anstieg des Börsenkurses honoriert. Die Mitarbeiter und Manager steigern damit auch den Unternehmenswert und ihr Gehalt. Große Unternehmen sind in mehrere Geschäftsbereiche/ Sparten aufgeteilt, die verschiedene Investitionsentscheidungen ausführen sollen. Die wertorientierte Bereichssteuerung schafft die Basis für die Koordination dieser Investitionsentscheidungen. Nach der Bewertung der einzelnen Investitionen wird das verfügbare Kapital effizient auf dem internen Kapitalmarkt verteilt und der Preis für die Kapitalinanspruchnahme wird anhand interner Verrechnungspreise festgelegt. Nach der Realisation des Portfolios an Investitionsentscheidungen ist eine Performancemessung und -kontrolle der einzelnen Bereiche angebracht, um mögliche betriebliche Umstrukturierungen voranzubringen. Das Ergebnis bietet ebenso die Grundlage für die Höhe der Managemententlohnung der einzelnen Bereichsleiter. Somit umfasst die wertorientierte Bereichssteuerung die drei vorgenannten Anwendungsbereiche gleichermaßen (siehe Abbildung 3).
27
Vgl. Bühner (1990), S. 129 – 140.
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10
Kapitel A
Wertorientierte Planung und Bewertung
Zukunftsgerichtete Bewertung von (riskanten) Alternativen
BereichsPerformancemessung und kontrolle
Beurteilung realisierter Größen
steuerung Wertorientierte Vergütung
Beteiligung an realisierten Größen
Abbildung 3: Hauptanwendungsbereiche des Value Based Management Quelle: In Anlehnung an Velthuis/ Wesner (2005), S. 14.
3.2 Wertorientierte Unternehmenssteuerung auf Basis verschiedener Shareholder Value-Ansätze 3.2.1
Grundkonzeption der Shareholder Value-Ansätze
Als Grundstein für die Entstehung des Shareholder Value-Ansatzes gilt das Konzept von Alfred Rappaport.28 Es baut auf den Kritikpunkten der traditionellen Steuerungskennzahlen auf, die in Kapitel 2.1 ausgeführt wurden. Während der boomartigen Entwicklung der „Mergers & Acquisitions“ in den 1980er Jahren in den USA hat sich das Konzept diskontierter Cash Flows durchgesetzt. Zu der Zeit standen „…die Bewertung von Investitionsausgaben und die Wertfindung von Unternehmen im Vordergrund.“29 Einer der stärksten Impulse für die Verbreitung des Konzepts zu der Zeit war die Möglichkeit, durch dieses Konzept Wertlücken aufzudecken, was Unternehmen zwangsläufig dazu ermunterte, ihren Unternehmenswert zu optimieren.30 3.2.1.1
Unternehmenswert und Wert des Shareholder Value
Nach dem Shareholder Value-Ansatz setzt sich der Unternehmenswert aus zwei Komponenten zusammen: dem Wert des Eigenkapitals und dem Wert des Fremdka-
28 29 30
S. Rappaport (1999). S. 39 – 69, siehe auch Schmeisser u.a. (2008), S.18 ff. Camphausen (2007), S. 172. Vgl. Günther (1997), S. 41.
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Shareholder Value Approach
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pitals. Im Konzept entspricht der Wert des Eigenkapitals dem Shareholder Value (1).31 Unternehmenswert = Fremdkapital + Shareholder Value.
(1)
Um den Wert des Shareholder Value zu erhalten, ist die Formel 1 nach Formel 2 umzustellen. Shareholder Value = Unternehmenswert – Fremdkapital.
(2)
Das Fremdkapital setzt sich aus dem Marktwert der börsengehandelten Anleihen des Unternehmens, den Verbindlichkeiten und den Rückstellungen zusammen. Um letztlich den Shareholder Value zu bestimmen, wird der Unternehmenswert aus drei Komponenten berechnet (3).32 Unternehmenswert = Barwert der betrieblichen Cash Flows im Planungszeitraum + Restwert am Ende der Planungsperiode + Marktwert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens.
(3)
Das nicht betriebsnotwendige Vermögen umfasst Investitionen, die für den normalen Geschäftsablauf nicht notwendig sind. Dazu zählen z.B. handelsfähige Wertpapiere sowie nicht notwendige Immobilien. Bei der Bestimmung des Wertes ist es relevant, den erzielbaren Marktwert anzusetzen. Die weiteren Komponenten zur Berechnung des Unternehmenswertes wie der angesetzte Cash Flow, die zu berücksichtigenden Kapitalkosten und der Restwert werden in den folgenden Kapiteln dargestellt. 3.2.1.2
Cash Flow
Aktionäre bestimmen ihr Einkommen aus den Dividendenzahlungen der Aktiengesellschaft und den Kurssteigerungen ihres Aktienpaketes. Die Bewertung erfolgt demnach auf den ihm zufließenden Zahlungen aus diesem Aktienvermögen.33 Für die Bewertung eines Unternehmens sind die Zahlungsströme essentiell. Der betriebliche Cash Flow entspricht der Differenz zwischen den Einzahlungen und den Auszahlungen eines Unternehmens einer Zeitperiode, und spiegelt somit den Einzahlungsüberschuss wieder. Um den betrieblichen Cash Flow zu bestimmen ist es wichtig, die betrieblichen Einzahlungen (4) den betriebsnotwendigen Auszahlungen (5) gegenüber zu stellen.34
31
32 33 34
Vgl. Rappaport (1999), S. 39; vgl. Bühner (1990), S. 35 – 36 sowie Camphausen (2007), S. 174 – 175. Vgl. Rappaport (1999), S. 40; vgl. Bühner (1990), S. 36 sowie Camphausen (2007), S. 175. Vgl. Camphausen (2007), S. 174; vgl. ebenso Bühner (1990), S. 14. Vgl. Camphausen (2007, S. 176.
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12
Kapitel A
Betriebliche Einzahlungen = Umsatzerlöse + sonstige betriebliche Erträge + positives Beteiligungsergebnis + Veränderung des Bestands an Rückstellungen + Veränderung des Bestands an RAP’s.
(4)
Betriebliche Auszahlungen = Materialaufwand + Personalaufwand + Sonstige betriebliche Aufwendungen + Negatives Beteiligungsergebnis + Ertrag- und sonstige Steuern + Erhaltungsinvestitionen.
(5)
Für jedes einzelne Jahr des Planungszeitraumes werden die Einzahlungen und Auszahlungen prognostiziert, sodass eine Zeitreihe an Cash Flows entsteht. Um die Planungssicherheit gegenüber Märkten, Kunden, Konjunktur und Wettbewerbern zu gewährleisten, beträgt ein Planungszeitraum in der Regel drei bis fünf Jahre.35 Um letztlich die erste Komponente des Unternehmenswertes (siehe Formel 3) zu berechnen, werden die Cash Flows anhand des Kapitalkostensatzes auf den Barwert abgezinst.36 3.2.1.3
Kapitalkosten
Unternehmen finanzieren sich sowohl über Fremdkapital als auch über Eigenkapital. Beide Formen der Kapitalgeber erhalten für den Verzicht in eine gleichwertige Investition desselben Risikos die Opportunitätskosten erstattet. Diese Kosten spiegeln die Rendite der Fremdkapital- und Eigenkapitalgeber wieder. Vergleicht man beide Kostenarten, sind diese unterschiedlich hoch. Das beruht auf der unterschiedlichen Risikoübernahme beider Kapitalgeber und dem Leverage-Effekt.37 Um beide Arten von Kapitalgebern in den Kapitalkosten zu berücksichtigen, wird ein gewichteter Kapitalkostensatz angewendet. In Literatur und Praxis hat sich dafür die Methode des Weighted Average Cost of Capital (WACC) durchgesetzt.38 Copeland/ Koller/ Murrin geben ausführlich die WACC-Ermittlung in ihrem Buch wieder39, die auf Formel 6 beruht.40 WACC = k EK x 35 36 37 38 39 40
EK FK + k FK (1 - s) x GK GK
Vgl. Bühner (1990), S. 37; vgl. dazu auch Camphausen (2007), S. 176. Vgl. Rappaport (1999), S. 40. Vgl. Camphausen (2007), S. 177. Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 250. S. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 250 – 284. In Anlehnung an Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 251.
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(6)
Shareholder Value Approach
mit: WACC = kEK = kFK = s = EK = FK = GK =
13
durchschnittlich gewichteter Kapitalkostensatz Renditeforderungen der Eigenkapitalgeber Renditeforderungen der Fremdkapitalgeber Ertragssteuersatz Marktwert des Eigenkapitals Marktwert des Fremdkapitals Marktwert des Gesamtkapitals.
In der Formel 6 wurden pauschaliert Fremdkapital und Eigenkapital angesetzt. Copeland/ Koller/ Murrin gehen in ihrem Buch von verschiedenen Finanzierungsquellen. Es kann weiterhin in Leasingverträge, Vorzugsaktien und weitere Optionsanleihen aufgegliedert werden, die auf verschiedenen Kapitalkosten aufbauen. Aufgrund der Übersichtlichkeit wird nicht weiter auf die Untergliederungen von Eigenkapital und Fremdkapital eingegangen. Um letztlich die Gesamtkapitalkosten zu ermitteln, ist zunächst die marktwertgerichtete Kapitalstruktur festzulegen; daraus werden im Anschluss die Fremd- und Eigenkapitalkosten bestimmt. 3.2.1.3.1
Bestimmung der Kapitalstruktur
Die Kapitalstruktur ergibt sich aus der Gewichtung von Eigen- und Fremdkapital jeweils im Vergleich zum Gesamtkapital. Dabei ist es wichtig eine Zielkapitalstruktur41 zu wählen und nicht die gegenwärtige Gewichtung. Diese spiegelt die aktuelle Geldaufnahme wieder und präsentiert nicht die Finanzierungsstruktur, die für die Zukunft in Anspruch genommen wird. Die Zielkapitalstruktur hängt von der Langfristplanung des Unternehmens ab.42 Aufgrund von geschäftspolitischen Überlegungen, aber auch stetiger Marktveränderungen, unterscheidet sich die Zielkapitalstruktur von der gegenwärtigen Kapitalstruktur. Der zweite Grund für die Verwendung einer Zielkapitalstruktur ist die Lösung des Problems der Zirkularität. Das Zirkularitätsproblem besteht darin, dass der Eigenkapitalwert für die Berechnung des WACC notwendig ist et vice verca. Durch die iterative Vorgehensweise bzw. durch die schrittweise Festlegung einer Zielkapitalstruktur wird das Zirkularitätsproblem gelöst. Um eine Zielkapitalstruktur zu erarbeiten, ist es wichtig, sich die Kapitalstrukturen ähnlicher Unternehmen am Markt anzusehen. Hier ist zu analysieren, welche Investitionen mit welchem Kapitalbedarf durchgeführt wurden und zu welcher Kapitalstruktur dies führte. Diese Informationen werden bei der Erstellung der eigenen Zielkapitalstruktur eine Hilfe darstellen. Anhand der Langfristplanung ist die Finan-
41 42
Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 252 – 253. Vgl. Rappaport (1999), S. 45.
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Kapitel A
zierung von zukünftigen Investitionen zu überprüfen und das Ergebnis in die Zielkapitalstruktur einzuplanen.43 Für die Bewertung des Eigen- und Fremdkapitals sind Marktwerte heranzuziehen. Buchwerte spiegeln nur die Vergangenheit wieder und weisen einen geringen Bezug zur gegenwärtigen Marktlage auf. Eine marktwertgerichtete Zielkapitalstruktur ist Voraussetzung für eine marktnahe WACC-Ermittlung. Für dezentrale Unternehmensteile wäre es denkbar, die Zielkapitalstruktur des Konzerns oder eine lokale Struktur zu übernehmen. Im Übrigen wird die lokale Struktur durch die Ist-Kapitalstruktur des dezentralen Unternehmensteiles angegeben. Um jedoch von den Kapitalbeschaffungsvorteilen des Konzerns zu profitieren, ist prinzipiell eine Neustrukturierung der Unternehmensfinanzierung zu überdenken.44 3.2.1.3.2
Bestimmung der Fremdkapitalkosten
Bei der Bestimmung der Fremdkapitalkosten sind die Kosten für zukünftig aufgenommenes Fremdkapital anzusetzen. Ausschlaggebend ist dabei, dass es sich nicht um die Schulden der Vergangenheit, sondern um die Investitionen der Zukunft handelt. Relevant sind somit die langfristig zu erwartenden zukünftigen Fremdkapitalzinssätze.45 In der Regel gibt es verschiedene Arten der Fremdkapitalfinanzierung wie Darlehen, Anleihen sowie kurz- und mittelfristige Bankkredite. Dies führt zu einer komplexen Fremdkapitalstruktur und somit gestaltet sich die Berechnung des Zinssatzes schwieriger. Entweder es wird ein gewichteter durchschnittlicher Fremdkapitalkostensatz berechnet, oder die verschiedenen Kategorien des Fremdkapitals werden mit einem jeweils eigenen Kostensatz in der WACC-Formel berücksichtigt. Ein weiterer zu berücksichtigender Punkt ist die steuerliche Abzugsfähigkeit von Fremdkapitalzinsen. Somit entspricht die Mindestrenditeforderung der Fremdkapitalgeber den Fremdkapitalkosten nach Steuern. Daneben wird bei der Schätzung der Fremdkapitalkosten noch ein anderer Aspekt berücksichtigt. Die Cash Flows werden für den Planungszeitraum diskontiert. Aus diesem Grund ist die Fristigkeit der Fremdkapitalzinsen mit dem Planungszeitraum der Cash Flows abzustimmen.46 In der Praxis wird bei der Bewertung ausländischer Tochtergesellschaften in der Regel der lokale durchschnittliche Fremdkapitalkostensatz angesetzt. Ebenso können die Daten der jeweiligen 10-jährigen Staatsanleihe oder die risikolose Verzinsung des Auslandsmarktes berücksichtigt werden. Bei der risikolosen Verzinsung wird zudem ein pauschaler Risikozuschlag angerechnet. Aus Mangel an Marktdaten wird jedoch der Fremdkapitalkostensatz auf den Zahlen des Rechnungswesens begründet. Dies
43 44 45 46
Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 253. Vgl. Peemöller/ Kunowski/ Hillers (1999), S. 626. Vgl. Rappaport (1999), S. 45 – 46 sowie Camphausen (2007), S. 177. Vgl. Rappaport (1999), S. 46.
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Shareholder Value Approach
15
wiederum spricht gegen den theoretischen Ansatz und für eine nicht marktgerechte Bestimmung der Fremdkapitalkosten.47 3.2.1.3.3
Bestimmung der Eigenkapitalkosten
Die Bestimmung der Eigenkapitalkosten ist im Vergleich zu den Fremdkapitalkosten komplexer. Es gibt keinen vertraglich festgelegten Zinssatz und der Rückzahlungszeitpunkt ist zusätzlich unbekannt. Für das Management ist es wichtig zu bestimmen, welche Renditeforderungen die Eigenkapitalgeber haben, damit diese weiterhin ihr Kapital im Unternehmen investieren. Investoren erwarten eine Mindestrendite, die mit denen einer risikofreien Staatsanleihe vergleichbar ist. Die Investition in ein Unternehmen stellt jedoch ein Risiko dar, der einen Risikozuschlag bestimmt (Risikoprämie). Es haben sich zwei Ansätze durchgesetzt, die Eigenkapitalkosten zu bestimmen48: das Capital Asset Pricing Model (CAPM) und das Arbitrage Pricing Model (APM). Das Capital Asset Pricing Model besagt, das sich die Eigenkapitalkosten aus der risikofreien Rendite und der Risikoprämie bestimmen. Danach ist die risikofreie Rendite mit dem risikolosen Zinssatz einer Staatsanleihe zu vergleichen, die alternativ zu einer Investition in ein „risikoloses“ Unternehmen durchgeführt werden sollte. Die Risikoprämie setzt sich aus dem Produkt von Marktrisikoprämie und Beta-Faktor zusammen, wobei die Marktrisikoprämie als Differenz zwischen Markt- und risikofreier Rendite definiert ist. Die CAPM-Formel sieht wie folgt aus (7):49 E(rj) = ks = rf + [ E(rm) - rf ] × ßj
mit:
E(rj) = ks rf E(rm) ß E(rm) - rf
(7)
= Eigenkapitalkosten = risikofreie Rendite = Erwartungswert der Rendite des Marktportfolios, Marktrendite = systematisches Risiko des Unternehmens, Beta-Faktor = Marktrisikoprämie.
Für die risikofreie Rendite werden in der Regel zehnjährige Anleihen herangezogen, die einen ähnlichen Zeithorizont wie den der Cash Flows besitzen. Es ist auch davon auszugehen, dass langfristige Anleihen einen Inflationsbeitrag berücksichtigen.50 Die Marktrendite entspricht der durchschnittlichen Entwicklung des Marktportfolios und ist in Aktienindizes z.B. in den deutschen Dax-Indizes zu finden.51 Im Beta-Faktor 47 48 49 50 51
Vgl. Peemöller/ Kunowski/ Hillers (1999), S. 625 – 626. Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 264. Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 265. Vgl. Rappaport (1999), S. 47. Vgl. Camphausen (2007), S. 177.
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16
Kapitel A
wird das spezifische Risiko eines Unternehmens wiedergegeben. Sind die Unternehmen an der Börse notiert, werden die Beta-Faktoren neben ihren Kursen in Finanzzeitungen veröffentlicht.52 Das Arbitrage Pricing Modell ist ähnlich wie der CAPM-Ansatz aufgebaut. Beim APM-Ansatz wird dagegen nicht ein Marktrisiko zur Hilfe genommen, sondern man bestimmt mehrere Risiken und addiert diese zu der risikofreien Rendite hinzu. Die APM-Formel lautet (8):53 ks = rf + [E(F1) – rf] × ß1 + [E(F2) – rf] × ß2 + … + [E(fk) – rf] × ßk
(8)
mit: E(fk), E(F1) = erwartete Rendite eines Portfolios bzw. eines einzelnen wirtschaftlichen Subjekts, das nur vom jeweiligen BetaFaktor abhängt ßk = Sensibilität der Aktienrendite gegenüber dem Portfolio bzw. dem einzelnen wirtschaftlichen Subjekt. Für die Bewertung ausländischer Unternehmensteile wird in der Praxis der CAPMAnsatz bevorzugt, der auf den jeweiligen ausländischen Kapitalmarkt abgestimmt ist. Die risikolose Verzinsung wird anhand der zehnjährigen Staatsanleihe des Ziellandes abgeleitet, wie es die Theorie belegt. Die Marktrisikoprämie wird pauschalisiert wiedergegeben. Liegen Kapitalmarktdaten des Ziellandes vor, werden diese angewendet. Größtenteils wird ein Aktienmarktindex des lokalen Kapitalmarktes herangezogen. Bei vorhandenen Marktdaten leitet sich der Beta-Faktor entweder als Börsen-Beta, Branchen-Beta oder Beta-Faktoren vergleichbarer Unternehmen ab. Es ist sinnvoller die Daten des Ziellandes zu verwenden als die Daten des Heimatlandes. Zudem hängt die ausländische Unternehmenseinheit von dem wirtschaftlichen Umfeld des Ziellandes ab und eine Marktrisikoprämie des Heimatlandes würde dies nicht wiedergeben können.54 3.2.1.4
Residualwert
Der Residualwert entspricht dem Fortführungswert, auch Restwert genannt, der für den Zeithorizont nach dem Planungszeitraum zu ermitteln ist. Der Unternehmenswert gliedert sich somit in zwei Perioden (9):55 Barwert der Cash Barwert der Cash Unternehmenswert = Flows während des + Flows nach dem Planungszeitraumes Planungszeitraum
52 53 54 55
Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 274. In Anlehnung an Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 277. Vgl. Peemöller/ Kunowski/ Hillers (1999), S. 625. In Anlehnung an Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 326.
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(9)
Shareholder Value Approach
17
Um den Fortführungswert zu berechnen wird der Wert anhand der Formel der ewigen Rente ermittelt. Hierbei wird der durchschnittlich zu erzielende Cash Flow nach dem Planungszeitraum durch den zu erwartenden Kapitalkostensatz dividiert. Copeland/ Koller/ Murrin haben die Formel des Fortführungswertes durch weitere Annahmen gefüllt, die den Restwert weiter beeinflussen. Danach sieht die Formel wie folgt aus (10):56 Fortführungswert =
operatives Ergebnis nach Steuern t+1 x
1- g ROIC
WACC - g
(10)
mit: operatives Ergebnis nach Steuernt+1 = Durchschnittsansatz für das erste Jahr nach dem Planungszeitraum ROIC = erwartete Rendite der Nettoneuinvestitionen (ROIC = Return on Invested Capital, Kapitalrendite) g = die erwartete ewige Wachstumsrate des operativen Ergebnisses WACC = der gewichtete Kapitalkostensatz. Die Formel berücksichtigt einige Werttreiber des Unternehmenswertes wie Wachstum, Kapitalrendite und WACC.57 Dies lässt darauf schließen, dass die Ermittlung sehr genau durchgeführt wird, da sie den größeren Wertanteil des Unternehmenswertes darstellt. 3.2.2 3.2.2.1
Konzept von Rappaport Grundkonzept
Das Konzept von Rappaport ist als Discounted Cash Flow-Methode (DCF-Methode) in der Unternehmenssteuerung bekannt geworden, die den Shareholder Value als Unternehmensziel gefestigt hat und auf diesen Ansatz aufbaut. Im Wesentlichen baut das Konzept auf einen gewogenen durchschnittlichen Kapitalkostensatz und einen Cash Flow auf. Der Shareholder Value errechnet sich, indem der Marktwert des Fremdkapitals vom Unternehmenswert abgezogen wird. In Abbildung 4 lässt sich das Konzept anhand Rappaport‘s Shareholder Value-Netzwerk ablesen.
56 57
Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 176. Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 326.
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18
Kapitel A
Zielsetzung des Unternehmens
Bewertungskomponenten
Werttreiber
Geschaffener Sharholder Value (SVA)
Betrieblicher Cash Flow
• Dauer der Wertsteigerung
Führungsentscheidungen
Eigentümerrendite • Dividenden • Kursgewinne
Diskontsatz
• Umsatzwachstum • betriebliche Gewinnmarge • Gewinnsteuersatz
Fremdkapital
• Investitionen ins Umlaufvermögen • Investitionen ins Anlagevermögen
Operating
Investment
• Kapitalkosten
Finanzierung
Abbildung 4: Shareholder Value-Netzwerk Quelle: Rappaport (1999), S. 68.
Es zeigt die Verbindung zwischen der Zielsetzung des Unternehmens, den Bewertungskomponenten, den Werttreibern sowie den Entscheidungen, die die Unternehmensführung zu treffen hat. Die Führungsentscheidungen beziehen sich auf das laufende Geschäft (Operating), Investitionen (Investment) und der dazugehörigen Finanzierung. 3.2.2.2
Bestimmung des Free Cash Flow
Die DCF-Methode basiert auf dem Free Cash Flow, der auf der Berechnung des betrieblichen Cash Flow aufbaut. Der Free Cash Flow bildet letztendlich nur noch den Zahlungsmittelüberschuss ab, der als entnahmefähig klassifiziert wird. Es gibt eine direkte und eine indirekte Methode, den Free Cash Flow zu ermitteln (siehe Tabelle 1).58
58
Vgl. Weinmann (2004), S. 95.
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Shareholder Value Approach
Direkte Cash Flow-Ermittlung Betriebliche Einzahlung aus laufender Unternehmenstätigkeit – Betriebliche Einzahlungen aus laufender Unternehmenstätigkeit
19
Indirekte Cash Flow-Ermittlung Bilanzieller Jahresüberschuss/ -fehlbetrag +/– Abschreibungen/ Zuschreibungen auf das Anlagevermögen +/– Nettozuführungen/Minderung zu langfristigen Rückstellungen +/– Erhöhung/Minderung der Wertberichtigungen und Sonderposten mit Rücklagenanteil
= Betrieblicher bzw. Operating Cash Flow (vor Zinsen und vor Steuern) –
Ertragsteuerzahlungen
= Betrieblicher bzw. Operating Cash Flow (vor Zinsen und nach Steuern) – Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen in das Anlagevermögen – Investitionen in das Netto-Umlaufvermögen (Working Capital) = Freier Cash Flow (aus laufender Unternehmenstätigkeit und vor Zinsen, Dividenden und Tilgungszahlungen)
Tabelle 1: Direkte und indirekte Ermittlung des freien Cash Flow Quelle: In Anlehnung an Weinmann (2004), S. 95.
Die direkte Methode knüpft an Zahlungsströmungen an, die indirekte Methode dagegen an vergangenheitsorientierte Daten des externen Rechnungswesens. Weiterhin gibt es eine zweite Variante zur indirekten Cash Flow-Berechnung, die wiederum ihre Berechnung auf Zahlen des internen Rechnungswesens aufbaut (siehe Tabelle 2).59
59
Vgl. Weinmann (2004). S. 96.
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20
Kapitel A
– – – + – + +
Umsatzerlöse Herstellungskosten Vertriebskosten Allgemeine Verwaltungskosten Sonstige betriebliche Erträge (zahlungswirksam) Sonstige betriebliche Aufwendungen (zahlungswirksam) Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände Erhöhung der Rückstellungen
=
Umsatzüberschuss vor Steuern
–
Steuerzahlungen auf Umsatzüberschuss
=
Umsatzüberschuss nach Steuern
– –
Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögen Erhöhung des Working Capital
=
Freier betrieblicher Cash Flow
Quelle: Weinmann (2004), S. 96. Tabelle 2: Ermittlung des freien Cash Flow auf Basis von Daten des internen Rechnungs-wesens
Bei dieser Form der Berechnung wird auf kalkulatorische Maßgrößen zurückgegriffen. Rappaport stellt in seinem Buch Shareholder Value: Ein Handbuch für Investoren und Manager eine dritte Variante der indirekten Ermittlung des Cash Flow bereit, die auf sogenannte Value Driver aufbaut. Die Ein- und Auszahlungen werden in wertbestimmende Faktoren zerlegt. Danach sind für die Einzahlungen das Umsatzwachstum, die betriebliche Gewinnmarge und der Gewinnsteuersatz und für die Auszahlungen die Zusatzinvestitionen in Umlauf- und Anlagevermögen maßgeblich.60 Die Berechnung des Cash Flow wird in Formel 11 wiedergegeben:61 Cash Flow = Einzahlungen – Auszahlungen = [Umsatz des Vorjahres x (1 + Wachstumsrate des Umsatzes) × (betriebliche Gewinnmarge) × (1 – Cash-Gewinnsteuersatz)] – Zusatzinvestitionen ins Anlage- und Umlaufvermögen.
3.2.2.3
(11)
Bestimmung weiterer Wertgrößen
In Kapitel 2.2.1 wurden schon eingehend Punkte der Shareholder Value-Ansätze erläutert. Diese sind zum Teil deckungsgleich mit dem Rappaport-Konzept und werden an dieser Stelle nicht tiefer betrachtet.
60 61
Vgl. Camphausen (2007), S. 181. Vgl. Rappaport (1999), S. 41.
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Shareholder Value Approach
21
Die Kapitalkosten werden über die WACC-Formel und die Eigenkapitalkosten über das CAPM-Modell berechnet. Mit dem durchschnittlichen Kapitalkostensatz werden dann die Free Cash Flows sowie der Fortführungswert als Residualwert abgezinst. Der Residualwert beruht auf dem Prinzip der ewigen Rente. Für die Bestimmung des marktüblichen Fremdkapitalkostensatzes wird auf die Konditionen von vergleichbaren Unternehmen zurückgegriffen.62 Stimmen diese mit den Fremdkapitalkosten des Unternehmens überein, dann gilt der Buchwert des Fremdkapitals gleich dem Marktwert. 3.2.2.4
Anwendungsbereiche im Unternehmen
Der Shareholder Value-Ansatz lässt sich in verschiedenen Unternehmensbereichen anwenden. Unter Berücksichtigung des Strategiekonzeptes von Porter kann die Unternehmensführung Unternehmensstrategien formulieren, die Shareholder Valueorientiert sind. Um erfolgreich zu planen, wird im Vorfeld der Strategieformulierung und -bewertung eine Branchenanalyse durchgeführt. Es zeigt sich, dass das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen und der Ausbau von Shareholder Value mit der gleichen Zielsetzung einhergehen.63 Die finanzielle Tragfähigkeit von Strategien wird anhand des Umsatzwachstums gemessen. Es wird das Mindest-Umsatzwachstum bestimmt, welches ohne Veränderung der Kapitalstruktur das Unternehmen liquide hält.64 Ein weiterer Anwendungsbereich wird bei der Interpretation von Signalen des Aktienmarktes gesehen. Nach Rappaport ist der Aktienkurs eine klare Größe, dem die Erwartungen des Marktes über die künftige Unternehmenspolitik abgelesen werden kann.65 Die Unternehmensleitung gleicht ihre Erwartungen mit denen des Marktes ab und es werden Maßnahmen getroffen, um die Abweichungen zu minimieren. Die Leistungsbewertung des Managements und die daraus resultierende Entlohnung der Führungskräfte sind mit der Steigerung des Shareholder Values zu verbinden. Durch eine entsprechende Entlohnung, z.B. durch Aktienoptionen, wird das Management motiviert, sich wie Aktienbesitzer zu verhalten. Die Unternehmenspolitik wird auf eine zunehmende Eigentümerrendite ausgerichtet sein.66 Abschließend ist der Shareholder Value-Ansatz zur Analyse von Mergers & Acquisitions auf sein Wertsteigerungspotenzial hin anzuwenden. Das Management beurteilt eine mögliche Unternehmenswertsteigerung durch die Übernahme von oder den Zusammenschluss mit einem dritten Unternehmen. Der Einzelwert der zu verkaufenden 62 63 64 65 66
Vgl. Weber et al. (2004), S. 49 – 50. Vgl. Rappaport (1999), S. 71. Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 195. Vgl. Rappaport (1999), S. 120. Vgl. Rappaport (1999), S. 138.
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22
Kapitel A
Unternehmung, auch stand-alone-value genannt, und die möglichen Akquisitionsvorteile bilden dann den Grenzpreis für die zu kaufende Unternehmung.67 3.2.3
Konzept von Copeland/ Koller/ Murrin
3.2.3.1
Grundkonzept
Das Konzept von Tom Copeland, Tim Koller und Jack Murrin stimmt in einigen Aspekten mit dem Konzept von Rappaport überein. Es baut auch auf der Discounted Cash Flow-Methode auf, doch werden die verwendeten Daten aus der Gewinn- und Verlustrechnung entnommen. Es handelt sich hier um eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung sowie eine Planbilanz, die als Grundlage für die Berechnung der zukünftigen Cash Flows, der Höhe des Fremdkapitals und der nicht betriebsnotwendigen Aktiva gelten.68 Das beschriebene Konzept wird als Economic Profit-Modell vorgestellt, bei dem der Unternehmenswert sich aus dem investierten Kapital und dem Barwert der zukünftigen, jährlich geschaffenen Werte zusammensetzt.69 Danach ergibt sich der Unternehmenswert bzw. der Eigenkapitalwert wie in Formel 12 angegeben:70 +
Barwert der Economic Profits Investiertes Kapital zum Planungsbeginn
= +
Gesamtkapitalwert des operativen Geschäfts Marktwert der nicht operativen Investitionen
= –
Gesamtkapitalwert des Unternehmens Marktwert des Fremdkapitals
=
Eigenkapitalwert
(12)
Der Eigenkapitalwert entspricht wiederum dem Shareholder Value, der zu steigern ist. Für den Barwert der Economic Profits wird der Kapitalkostensatz entsprechend dem WACC-Ansatz angewendet. In den anschließenden Kapiteln werden die Unternehmenswertkomponenten Return on Invested Capital und Economic Profit beschrieben, die zur Berechnung des Eigenkapitalwertes benötigt werden. 3.2.3.2
Bestimmung des Return On Invested Capital
Der Return On Invested Capital (ROIC) gilt neben der Wachstumsrate des investierten Kapitals als zweiter Werttreiber im Economic Profit-Modell. Der ROIC ergibt 67 68 69 70
Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 196. Vgl. Camphausen (2007), S. 182. Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 184. Vgl. Camphausen (2007), S. 184.
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Shareholder Value Approach
23
sich aus dem Verhältnis zwischen dem NOPLAT und dem in das Unternehmen investierte Kapital. Der NOPLAT bezeichnet das Betriebsergebnis vor Zinsen und nach angepassten Steuern (Net Operating Profits Less Adjusted Taxes). Werden die Abschreibungen auf den NOPLAT hinzuaddiert und anschließend um die Investitionen ins Anlage- und Nettoumlaufvermögen gekürzt, ergibt sich der operative Cash Flow, der in der Berechnung angesetzt wird.71 Letztendlich lässt sich die Kapitalrendite, wie in Formel 13 gezeigt, berechnen:72 ROIC =
NOPLAT Investiertes Kapital
(13)
mit: ROIC = Kapitalrendite NOPLAT = Operatives Ergebnis nach Steuern Investiertes Kapital = Operatives Working Capital + Nettoanlagevermögen + andere Vermögenswerte .
Anhand des ROIC können Investoren feststellen, ob sich eine Investition in das Unternehmen als Kapitalanlage lohnt. Ein Vergleich der Kapitalrenditen zwischen einer Investition in ein gleichwertiges Unternehmen oder sogar einer Anlage am Kapitalmarkt gibt Aufschluss über die Rentabilität des Unternehmens.73 3.2.3.3
Bestimmung des Economic Profit
Der Economic Profit definiert sich nach Copeland/ Koller/ Murrin als „Wertzuwachs eines Unternehmens in einer einzigen Periode“.74 Danach entspricht die Differenz zwischen der Kapitalrendite und den Kapitalkosten dem Wertzuwachs in Prozent. Um den Wertzuwachs in einer Geldeinheit auszudrücken, ist der Wertzuwachs in Prozent auf das investierte Kapital zu beziehen. Der Economic Profit definiert sich nach der Formel 14 wie folgt:75 Economic Profit = investiertes Kapital × (ROIC – WACC).
3.2.3.4
(14)
Bestimmung des Economic Profit als Übergewinngröße
Es gibt noch eine weitere Variante, den Economic Profit auszudrücken. Er ergibt sich aus der Differenz zwischen dem betrieblichen Ergebnis nach Steuern und den Kapi-
71 72 73 74 75
Vgl. Camphausen (2007), S. 182. In Anlehnung an Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 178. Vgl. Ossala-Haring (2006), S. 140. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 185. Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 185.
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24
Kapitel A
talkosten für das eingesetzte Kapital und wird als betrieblicher Übergewinn bezeichnet. Die Berechnung wird in Formel 15 wiedergegeben:76 Economic Profit = operatives Ergebnis nach Steuern – Kapitalkostenbelastung = operatives Ergebnis nach Steuern – (investiertes Kapital × WACC).
(15)
Letztlich führen beide Varianten zur Berechnung des Economic Profits zum gleichen Ergebnis. 3.2.3.5
Anwendungsbereiche im Unternehmen
Oberstes Ziel der Unternehmensführung liegt in der Maximierung des Unternehmenswertes. Damit einher geht ein ständiges Wertdenken, welches sich in der Umsetzung des Value Based Managements verankert. Dieses Wertdenken setzt sich aus zwei Triebkräften zusammen. Zum einen handelt es sich um das Wertbewusstsein, was sich in der Tätigkeit der Führungskräfte wiederspiegelt. Zum anderen sind es die Wertmaßstäbe, an denen das Management feststellt, ob Wert geschaffen wurde.77 Es stellen sich sechs Bereiche heraus, bei dem das Value Based Management voranzubringen ist:78 • In Mission Statement, Leitbild und in der Vision eines Unternehmens wird dessen Ausrichtung festgeschrieben. Wird hier der wertorientierte Ansatz mit aufgenommen, werden die Unterziele formuliert und Messgrößen angesetzt. • Aufgrund der Diversifikation von Geschäftsrisiken begründet ein Unternehmen verschiedene Geschäftsbereiche. Hierbei gilt es, dieses Portfolio an Geschäftsbereichen so zu führen und zu strukturieren, dass es maximale Wertbeiträge schafft. Durch die Managemententscheidungen werden Wachstums- und Umstrukturierungsmöglichkeiten im Unternehmen wahrgenommen. • Die Unternehmenskultur und -organisation ist der Wertorientierung anzupassen. Mitarbeiter besitzen einen klar abgesteckten Verantwortungsbereich und Zielvereinbarungen, die die Wertorientierung unterstützen. • Zu identifizieren sind sogenannte Werttreiber in den verschiedenen Geschäftsbereichen, die mit der Wertschaffung im Unternehmen verknüpft sind. Nur wenn diese erkannt werden, sind Wachstumspotenziale einzuschätzen.
76 77 78
Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 185. Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 124. Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 200 – 201; vgl. auch Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 123 – 144.
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Shareholder Value Approach
25
• Die verschiedenen Geschäftsfelder werden wertorientiert gesteuert. Dies wird auch anhand verschiedener Zielgrößen kontrolliert, sodass gegebenenfalls die Geschäftsfeldstrategie angepasst wird. • Die Einführung von Anreiz- und Vergütungssystemen gibt Impulse für wertorientiertes Denken im Unternehmen. Nur so werden Führungskräfte und Mitarbeiter motiviert, wertorientiert zu handeln und langfristig den Unternehmenswert zu steigern. 3.2.4
Konzept von Stern Stewart
3.2.4.1
Grundkonzept
Das Konzept von J. M. Stern und G. B. Stewart baut auf den Kennzahlen Economic Value Added (EVA) und dem Market Value Added (MVA) auf. Im Wesentlichen gibt der EVA den Gewinn an, „…der übrig bleibt, nachdem die Kosten für das Kapital abgezogen wurden, welches investiert wurde, um diesen Gewinn zu erzeugen.“79 Im Gegensatz zu den Cash Flow-orientierten Ansätzen wird auf einer Gewinngröße aufgebaut und nicht auf Zahlungsüberschüssen.80 Er ist als ökonomischer Gewinn definiert, der bei Stern Stewart als der Wert zur Erzeugung des Shareholder Value gilt. Daneben gibt es den MVA, der den zusätzlich geschaffenen Marktwert ausdrückt. Bei der in der Praxis favorisierten indirekten Berechnung81 des EVA wird die Datenbasis aus dem externen Rechnungswesen entnommen. GuV und Bilanz sind immer einer bestimmten Zeitperiode zugeordnet. Aus diesem Grund ist der EVA auch als ein ökonomischer Gewinn für eine bestimmte, vergangene Periode zu betrachten. Durch die Vergangenheitsorientierung ist der EVA eher als Kontroll-Kennzahl zu betrachten.82 An sich kann der ökonomische Gewinn als Differenz zwischen dem Unternehmenswert des Vorjahres und dem Unternehmenswert des laufenden Jahres berechnet werden. Nach dem EVA-Prinzip berechnet sich der Unternehmenswert aus dem MVA und dem investierten Kapital (16):83 Unternehmenswert = Market Value Added + investiertes Kapital
79 80 81 82 83
Stern/ Shiely/ Ross (2002), S. 35. Vgl. Deimel (2002), S. 508. Vgl. Weber et al. (2004), S. 57. Vgl. Gladen (2008), S. 136. Vgl. Gladen (2008), S. 136.
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(16)
26
Kapitel A
Die wichtigsten Berechnungsgrößen des EVA sind der Net Operating Profit after Tax (NOPAT) sowie das investierte Kapital (Capital) und die Kapitalkosten. Die Kapitalkosten werden anhand des WACC-Ansatzes als ein gewichteter Kapitalkostensatz von Fremd- und Eigenkapital errechnet, wobei Eigenkapitalkosten durch das CAPMModell bestimmt werden. Die Zusammenhänge der Größen und die Berechnung des EVA werden in der Abbildung 5 von Hahn/ Hungenberg übersichtlich wiedergeben: Sales
Operating Decisions
Cost of Sales General Expenses Net Operating Profit Taxes NOPAT
Capital
Investment Decisions
WACC
Financing Decisions
Capital Charge EVA
Abbildung 5: EVA - Berechnung und Einflussmöglichkeiten Quelle: In Anlehnung an Hahn/Hungenberg (2001), S. 203.
Zunächst werden die Unternehmenswertkomponenten NOPAT und Capital vorgestellt, gefolgt von der Ermittlung des EVA und des MVA. 3.2.4.2
Bestimmung des Net Operating Profit after Tax
Der NOPAT ist ein wesentlicher Bestandteil bei der Bestimmung des EVA. Er wird aus den Daten der Gewinn- und Verlustrechnung ermittelt und als Gewinn nach Steuern und vor Zinsen definiert. Dieser kommt einem operativen Cash Flow nahe, der rein aus der betrieblichen Tätigkeit erwirtschaftet wurde. Bei der Ermittlung des EVA-relevanten NOPAT werden einige Anpassungen vorgenommen, da verschiedene Aufwendungen den Wert verzerren. Nach Ansicht von Stern/ Shiely/ Ross gibt es Diskrepanzen über diverse Aufwendungen, die im Sinne der Aktionäre eher als Vermögenswerte in die Buchhaltung mit aufgenommen werden sollten. Darunter fallen vor allem Kosten für Forschung und Entwicklung, bestimmte Aufwendungen für Marketing und Personalentwicklung. Investitionen in
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Shareholder Value Approach
27
diese Bereiche werden langfristig Werte schaffen, wodurch der Unternehmenswert gesteigert wird. Es gibt in der Literatur verschiedene Ermittlungsansätze für den NOPAT. Weber et al. wählte eine sehr detaillierte Ermittlung, bei der der Jahresüberschuss durch vier Arten von Anpassungen bereinigt wird.84 Es ist jedoch davon auszugehen, dass diese Bereinigung nicht vollständig ist. Gladen verkürzte die Berechnung von Weber et al. und stellt folgendes Schema vor (Tabelle 3):85 Anpassungsart
Operating Conversions
Funding Conversions
Shareholder Conversions
Jahresüberschuss + Aufwendungen für Fremdkapitalzinsen (*) + Zinsanteil der Pensionsrückstellungen (*) + Abschreibungen auf aktiviertes nicht betriebsnotwendiges Vermögen (*) +/– außerordentliche/betriebsfremde Aufwendungen/ Erträge (**) = Ergebnis nach Operating Conversions + –
Miet- und Leasingaufwendungen (*) Abschreibungen auf Miet-/Leasingobjekte (***)
=
Ergebnis nach Funding Conversions
+ Aufwendungen mit Investitionscharakter (*) – Abschreibungen auf Aufwendungen mit Investitionscharakter (***) +/– Effekte aus der Auflösung stiller Reserven/Lasten (**) =
Tax Conversions
Ermittlungsschema
Ergebnis nach Shareholder Conversions
– Steuerwirkung aus (*) +/– Steuerwirkung aus (**) + Steuerwirkung aus (***) =
Net Operating Profit after Taxes (NOPAT)
Tabelle 3: Ermittlung des NOPAT aus der GuV Quelle: In Anlehnung an Weber et al. (2004), S. 65; sowie Gladen (2008), S. 139.
Im Einzelnen bereinigen die Operating Conversations den Jahresüberschuss um die Zinsen, weil der NOPAT vor Zinsen bestimmt wird, sowie allen außerordentlichen Erträge und Aufwendungen, sodass ein rein operatives Ergebnis berechnet wird. Durch die Funding Conversions werden versteckte Finanzierungsformen aufgedeckt, 84 85
Vgl. Weber et al. (2004), S. 64 – 68. Vgl. Weber et al. (2004), S. 65; vgl. auch Gladen (2008), S. 139.
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28
Kapitel A
um die verschiedenen EVAs und NOPATs vergleichbar zu machen. Die gesamten Investitionen werden so dargestellt, dass sie gekauft wurden. Dadurch werden auch verschiedene Ansatz- und Bewertungswahlrechte vermieden. Die Shareholder Conversions beinhalten die vorher erwähnten Anpassungen, die vor allem Aufwendungen beinhalten, die zu aktivieren wären. Sie besitzen einen Investitionscharakter, die dann als Vermögenswerte in der Bilanz aktiviert werden.86 Den zu aktivierenden Aufwendungen wird besondere Aufmerksamkeit geschenkt, weil Führungskräfte in Investitionsmaßnahmen bestärkt werden sollen. Durch die Aufteilung des Investitionsbetrages als Abschreibungen auf die Laufzeit, wird der NOPAT im Investitionsjahr durch eine einmalige Aufwandsverbuchung verschont.87 Die Tax Conversions resultieren nur aus den Veränderungen aus den drei vorgenannten Anpassungsarten. 3.2.4.3
Bestimmung des investierten Kapitals
Das investierte Kapital wird wie auch der NOPAT anhand der vorhandenen Buchhaltung ermittelt. In diesem Fall wird die Bilanzsumme anhand der vier Anpassungsarten bereinigt und als investiertes Kapital ausgewiesen. Gladen überarbeitete Webers et al Ermittlungsschema und fasste die Berechnung des investierten Kapitals, wie in Tabelle 4 dargestellt, zusammen:88
86 87 88
Vgl. Weber et al. (2004), S. 64 – 68 ; vgl. auch Gladen (2008), S. 138 – 141. Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 203 – 204. Vgl. Weber et al. (2004), S. 70; vgl. auch Gladen (2008), S. 140.
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Shareholder Value Approach
Anpassungsart Operating Conversions
29
Ermittlungsschema Bilanzsumme (IFRS) – aktiviertes nicht betriebsnotwendiges Vermögen (*) +/– außerordentliche/betriebsfremde Aufwendungen/ Erträge (***) = Kapitalgröße nach Operating Conversions
Funding Conversions
+ – + – –
Aktivierung von Miet-/Leasingobjekten Abschreibungen (*) und Finanzierungsobjekte der M/L-Objekte (***) Miet-/Leasingaufwendungen (**) Kurzfristige Rückstellungen nicht zinstragende Verbindlichkeiten
=
Kapitalgröße nach Funding Conversions
Shareholder Conversions
+ aktivierte Ausgaben mit Investitionscharakter (**) – Abschreibungen auf Ausgaben mit Investitionscharakter (*) +/– Effekte aus der Auflösung stiller Reserven/Lasten
Funding Conversions
= Tax Conversions
Kapitalgröße nach Shareholder Conversions
+ Steuerwirkung aus (*) – Steuerwirkung aus (**) +/– Steuerwirkung aus (***) =
Investiertes Kapital gemäß EVA-Konzept
Tabelle 4: Ermittlung des Investierten Kapitals am Ende des Jahres Quelle: In Anlehnung an Weber et al. (2004), S. 70; vgl. auch Gladen (2008), S. 140.
Das investierte Kapital wird in der Literatur auch als operativ gebundenes Kapital, Capital Employed oder als Net Operating Assets benannt. Durch die diversen möglichen Anpassungen am NOPAT und dem investierten Kapital gilt die Bewertung beider Größen eher als unvollständig. Dies ist bei der Interpretation der Steuerungskennzahlen zu berücksichtigen, da keine vollbereinigten Größen angesetzt werden. 3.2.4.4
Bestimmung des Economic Value Added
Nach Bestimmung des NOPAT und des investierten Kapitals, ist die Berechnung des Economic Added Value möglich. Er bildet sich aus der Differenz zwischen dem operativen Gewinn nach Steuern und den Finanzierungskosten des eingesetzten Kapitals (17).89
89
Vgl. Stern/ Shiely/ Ross (2002), S. 39.
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30
Kapitel A
EVA = NOPAT – (WACC × Capital)
mit:
EVA = NOPAT = WACC = Capital =
(17)
Economic Value Added Net Operating Profit after Tax Weighted Average Cost of Capital Investiertes Kapital zum Anfang der Periode.
Dieser Periodenerfolg wird in der Literatur auch als Übergewinn oder Residualgewinn bezeichnet. Ein Unternehmen schafft nach dem EVA-Prinzip nur einen Mehrwert, wenn der NOPAT höher als die Kapitalkosten auf das investierte Kapital ausfällt und somit der EVA positiv ist. Ein negativer EVA hingegen verdeutlicht, dass Werte vernichtet wurden. Der EVA wird als Periodenerfolg für einen bestimmten Zeitpunkt zur Bewertung genommen. Dagegen wird in der Zeitraumbetrachtung der MVA für die Beurteilung herangezogen. 3.2.4.5
Bestimmung des Market Value Added
Der Market Value Added definiert sich als zusätzlich geschaffener Eigenkapitalwert einer Unternehmung90, der dem Shareholder Value entspricht. Für eine marktbezogene Sichtweise, bestimmt sich der MVA als Differenz zwischen Unternehmenswert und dem investierten Kapital in (18):91 MVA = Market Value – Capital.
(18)
Der Market Value entspricht dem Unternehmenswert, der sich aus dem Markt-wert des Eigen- und Fremdkapitals zusammensetzt. Das Capital entspricht dem investierten Kapital (siehe Kapitel 3.2.4.3). Es gibt noch eine zweite Möglichkeit den Market Value Added zu errechnen. Bei dieser werden alle zukünftigen EVAs auf einen Barwert abdiskontiert (19).92 MVA = = Present Value of all future EVAs.
90 91 92
Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 204 Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 204; vgl. dazu auch Gladen (2008), S 136. Vgl. Gladen (2008), S. 136.
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(19)
Shareholder Value Approach
31
Um aus dem Market Value Added den Unternehmenswert (Market Value) zu bestimmen, ist wiederum das zu Beginn des Planungszeitraums investierte Kapital hinzuzuaddieren.93 3.2.4.6
Anwendungsbereiche im Unternehmen
Nach Stern/ Shiely/ Ross gibt es verschiedene Erfolgsfaktoren um das EVA-Prinzip einer wertorientieren Führung im Unternehmen einzuführen. Bevor EVA in einem Unternehmen eingesetzt werden kann, sind die Organisationsstruktur und die Organisationskultur darauf abzustimmen. Danach sind das wertorientierte Denken und Handeln auf jeder Managementebene auszubilden, um den Gedanken des Geldverdienens zu verinnerlichen. Damit verbunden ist auch die Einführung eines Incentive-Systems. „Es gibt keine bessere Motivation als finanzielle Belohnungen“94 um der Belegschaft Anreize für die Steigerung des Unternehmenswertes bzw. des Eigenkapitalwertes zu geben. Um das Prinzip des wertorientierten Handels anzuwenden, ist ein umfassendes Trainingsprogramm in den Unternehmen durchzuführen.95 Führungskräfte sowie die ganze Belegschaft stehen erst hinter dem Konzept der Wertsteigerung, wenn sie es vollständig verstanden haben. Neben dem Incentive-System sind auch ein Bewertungs- und ein Managementsystem im Unternehmen aufzubauen. Mit Hilfe einer wertorientierten Planung und Budgetierung sind Projekte nach ihrem Wertbeitrag zu berücksichtigen. Auch sind die Investitionsentscheidungen rein nach ihrem Wachstumsbeitrag zu bewerten und nicht aufgrund von Treue gegenüber jemandem oder sogar aufgrund der Ansicht einer höheren Führungsposition im Unternehmen.96 3.2.5 3.2.5.1
Konzept von Lewis Grundkonzept
Das Konzept von Lewis basiert auf der Kennzahl Cash Value Added (CVA), die unter anderem anhand einer weiteren wertorientierten Kennzahl, dem Cash Flow Return on Investment (CFROI), berechnet wird. Der Cash Value Added ermittelt periodenbezogen die Veränderungen des Unternehmenswertes auf Cash Flow-Basis.97 Er wird anhand von drei Komponenten bestimmt:
93 94 95 96 97
Vgl. Deimel (2002), S. 510. Stern/ Shiely/ Ross (2002), S. 254. Vgl. Stern/ Shiely/ Ross (2002), S. 255. Vgl. Stern/ Shiely/ Ross (2002), S. 253 – 254. Vgl. Lewis (1995), S. 125; vgl. auch Weber et al. (2004), S. 72 und Hirsch (2008), S. 462.
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Kapitel A
dem CFROI als Gesamtrentabilitätsmaß, den Kapitalkosten sowie der Kapitalbasis. Demgemäß berechnet sich der CVA einer Periode t wie folgt (20):98 CVAt = (CFROIt – WACCt) × IKtCFROI
mit: CVAt CFROIt WACCt IKtCFROI t
= = = = =
(20)
Cash Value Added der Periode t Cash Flow Return on Investment der Periode t Weighted Average Cost of Capital der Periode t Kapitalbasis in t Jeweils betrachtete Periode.
Anhand der Berechnung ist zu erkennen, dass sich der CVA anhand einer Residualrendite bezogen auf das eingesetzte Kapital ermitteln lässt. Entsprechend wird der CVA, genau wie der EVA, den Residualgewinnkonzepten zugeordnet. Der CFROI, die Kapitalkosten und das eingesetzte Kapital unterliegen jährlichen Schwankungen, wodurch der CVA für jedes Jahr neu zu ermitteln ist.99 Um schließlich den Unternehmenswert anhand des CVA-Konzeptes zu ermitteln, wird von dem Modell der ewigen Rente ausgegangen. Die Berechnung von Günther lautet (21):100 UW =
(21)
mit: UW = Gesamtunternehmenswert = reale, marktbezogene Gesamtkapitalkosten. Um den CVA für die Unternehmenswertberechnung zu ermitteln, sind zunächst vier Komponenten zu berechnen. Darunter fallen der CFROI, der Brutto Cash Flow, die Kapitalkosten und die Kapitalbasis. Dagegen wird der Brutto Cash Flow nicht direkt für die CVA-Ermittlung benötigt, jedoch für die CFROI-Ermittlung. 3.2.5.2
Bestimmung des Cash Flow Return on Investment
Der Cash Flow Return on Investment (CFROI) ist eine wertorientierte Kennzahl, die zur Messung der Gesamtrentabilität eines Unternehmens oder Projektes herangezogen wird. Ist der CFROI größer als die gegenwärtigen Kapitalkosten des Unternehmens, wird Wert geschaffen. Wenn dagegen die Gesamtkapitalrendite nicht ausreicht, um die Kapitalkosten zu bedienen, wird Wert vernichtet. 98 99 100
Vgl. Hirsch (2008), S. 462. Vgl. Günther (1997), S. 219. In Anlehnung an Günther (1997), S. 220; als sehr vereinfachte Darstellung vgl. auch Lewis (1995), S. 126.
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Shareholder Value Approach
33
In der Literatur gibt es zwei Varianten, den CFROI zu ermitteln. 3.2.5.2.1
Bestimmung nach der Internen Zinsfußmethode
Bei der Internen Zinsfußmethode wird der CFROI als Rentabilitätsgröße über die Kapitalwertmethode ermittelt. Danach ist der CFROI der Zinssatz, „bei dem der Kapitalwert gleich Null ist“.101 Die Ermittlung erfolgt nach Formel 22:102 C0 = –IK0CFROI +
mit:
C0 = CFROI IK0 = t = n = BCF = CFROI = NaA =
=0
(22)
Kapitalwert in t = 0 Kapitalbasis in t = 0 jeweils betrachtete Periode Nutzungsdauer der Investition/des Unternehmens Brutto Cash Flow Cash Flow Return on Investment Nicht abschreibbares Anlagevermögen.
Der CFROI gibt die Mindestverzinsung an, die gegeben sein muss, damit die Ausgaben für eine Investition gedeckt sind. Durch sie sind die Rückflüsse aus der Investition, die Tilgung des investierten Kapitals und dessen Zinszahlungen gesichert.103 Einflussgrößen des CFROI ergeben sich aus der Berechnung und sind: das investierte Kapital, der Brutto Cash Flow, dass nicht abschreibbare Anlagevermögen sowie die Nutzungsdauer der Investitionen. Das nicht abschreibbare Anlagevermögen wird als Restwert am Ende der Nutzungsdauer abgebildet. Es handelt sich dabei um Vermögenswerte, dessen Wert sich während der Nutzung nicht ändert. Darunter fallen Grundstücke und Finanzanlagen.104 Die Nutzungsdauer wird anhand des durchschnittlichen Kapitalumschlages angesetzt. Daneben ergibt sie sich auch aus dem Verhältnis der Anschaffungskosten zu den jährlichen Abschreibungsbeträgen. 3.2.5.2.2
Bestimmung nach dem Konzept der Ökonomischen Abschreibung
Das Konzept der Ökonomischen Abschreibung sieht vor, dass der CFROI sich aus dem Verhältnis zwischen einem nachhaltigem Cash Flow und dem investierten Kapital ermittelt. Der nachhaltige Cash Flow definiert sich als Differenz zwischen Brutto Cash Flow und Ökonomischer Abschreibung. Zur Verdeutlichung wird die Berech-
101 102 103 104
Hirsch (2008), S. 464. Vgl. Weber et al. (2004), S. 74. Vgl. Weber et al. (2004), S. 73; und Hirsch (2008), S. 464. Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 208; sowie. auch Weber et al. (2004), S. 75.
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34
Kapitel A
nung des CFROI nach dem Konzept der Ökonomischen Abschreibung in (23) abgebildet.105 CFROIt =
BCFt - ÖA t IK t -1CFROI
mit ÖAt =
WACC (1 + WACC) n - 1
x aA t-1
(23)
mit: CFROIt = WACC = BCFt = ÖAt = CFROI IKt–1 = n = aAt–1 = t
Cash Flow Return on Investment der Periode t Weighted Average Cost of Capital Brutto Cash Flow der Periode t Ökonomische Abschreibung für die Periode t Kapitalbasis im Zeitpunkt t–1 zu historischen Werten Nutzungsdauer des Investition/des Unternehmens Abschreibbares Anlagevermögen zu historischen Werten im Zeitpunkt t–1 = Aktuelle Periode.
Nach Gladen entspricht die Ökonomische Abschreibung einem gleichbleibenden Betrag, „der bis zum Ende der Nutzungsdauer am Kapitalmarkt angelegt werden müsste, um nach Ablauf der erwarteten Nutzungsdauer eine Ersatzinvestition in Höhe der Anfangsinvestition zu ermöglichen.“106 3.2.5.3
Bestimmung des Brutto Cash Flows
Der Brutto Cash Flow wird aus den Daten des externen Rechnungswesens abgeleitet. Der Jahresüberschuss/-fehlbetrag gibt die Ausgangsbasis vor und wird dann durch einige Anpassungen korrigiert. Grundsätzlich wird die Ausgangsbasis um außerordentliche und aperiodische Posten sowie um deren steuerliche und finanzierungswirtschaftliche Auswirkungen berichtigt. Beim Brutto Cash Flow handelt es sich um einen Cash Flow vor Zinszahlungen. Folglich werden die Fremdkapitalzinsen aus dem Cash Flow herausgerechnet. Stattdessen werden die Fremdkapitalzinsen beim WACC-Ansatz berücksichtigt.107 Daneben sind einige der wichtigsten Anpassungen die Eliminierung der Abschreibungen sowie der Ertragssteuern, die wiederum durch den Tax Shield in der WACCFormel vorzufinden sind.108 Eine Übersicht ausgewählter Anpassungen ist im Anhang I anhand einer Brutto Cash Flow-Berechnung wiederzufinden.
105 106 107 108
In Anlehnung an Weber et al. (2004), S. 75 Gladen (2008), S. 145. Vgl. Weber et al. (2004), S. 78 – 79. Vgl. Weber et al. (2004), S. 79 – 80.
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Shareholder Value Approach
3.2.5.4
35
Bestimmung der Kapitalkosten
Die Kapitalkosten werden grundsätzlich anhand eines gewichteten Kapitalkostensatzes berechnet, wobei in der Literatur Unstimmigkeiten bei der Art der Ermittlung der Eigenkapitalkosten bestehen. Weber et al. diskutieren die Problematik und bringen die Argumentationen von Lewis, Crasselt/Schremper und Stelter zusammen.109 Nach Lewis werden die Eigenkapitalkosten nicht nach dem CAPM-Ansatz ermittelt, sondern werden über eine andere Methode vom Markt abgeleitet. Als Grundlage kommen dabei Daten börsennotierter Unternehmen der bedeutendsten Volkswirtschaften zum Einsatz.110 Andererseits sollte nach der Auffassung von Crasselt/Schremper im WACC-Ansatz kein Tax Shield vom Fremdkapital berücksichtigt werden. Das beruht darauf, dass bei der Ermittlung des Brutto Cash Flow dieser zu berücksichtigen wäre. Dagegen würde Stelter den Tax Shield im WACC berücksichtigen und nicht in der Brutto Cash Flow-Ermittlung. Zusammenfassend ist es nach Weber et al. einfacher, die Steuern beim WACCAnsatz zu berücksichtigen und die Eigenkapitalkosten nach dem CAPM-Modell zu berechnen.111 3.2.5.5
Bestimmung der Kapitalbasis
Die Kapitalbasis, auch Bruttoinvestitionsbasis genannt, wird sowohl für die CFROIals auch für die CVA-Ermittlung benötigt. Sie repräsentiert während der Periode t das durchschnittlich investierte Kapital im Unternehmen112, das für das Erwirtschaften der Einnahmen eingesetzt wird. Die Kapitalbasis wird, wie auch das investierte Kapital nach dem EVA-Konzept, anhand der Bilanzsumme berechnet. Die Bilanzsumme wird unter anderem um verzinsliche Verbindlichkeiten und kumulierte Abschreibungen korrigiert, die nochmals inflationsbereinigt werden. Aus dem Brutto Cash Flow herausgerechnete Mietaufwendungen werden aufgrund der Kapitalisierung auf die Kapitalbasis hinzugerechnet.113 Für eine ausführliche Darstellung der Berechnung der Kapitalbasis wird auf Anhang II verwiesen. 3.2.5.6
Anwendungsbereiche im Unternehmen
Das Konzept des Cash Value Added und des Cash Flow Return on Investment von Lewis findet sich im Total Value Management wieder. Durch dessen Implementie109 110 111 112 113
Vgl. Weber et al. (2004), S. 84. Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 209. Vgl. Weber et al. (2004), S. 84. Vgl. Hirsch (2008), S. 464. Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 207 – 208.
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Kapitel A
rung im Unternehmen kann eine wertorientierte Unternehmensführung, und somit eine Shareholder Value-Orientierung, vorangetrieben werden. Die Wertbeiträge der verschiedenen Geschäftsbereiche werden nun kritisch verglichen. Das Geschäftsportfolio ist aus diesem Grunde neu zu strukturieren um unrentable Engagements einzustellen. Eine Konzentration auf wertschaffende Projekte und Unternehmensaktivitäten ist zu forcieren, wobei dies im Einklang mit der Unternehmenskultur und -vision durchzuführen ist.114 Der Cash Value Added dient im strategischen Management auch als Plangröße. Im Vergleich mit Ist-Größen wird die Umsetzung von Geschäftsstrategien beurteilt und welche Wertschaffung die Einführung solcher Strategien bewirken würden.115 Wie bei vorgenannten Konzepten, ist auch beim Total Value Management ein Vergütungssystem zur Wahrung der dauerhaften Steigerung des Unternehmenswertes einzuführen. Dieses ist so ausgestaltet, dass die oberste Führungsebene eine variable Erfolgsvergütung bezieht. Diese orientiert sich an der Entwicklung der aktuellen Aktienrendite. Untergeordnete Führungsebenen beziehen dagegen eine variable Vergütung in Abhängigkeit bestimmter Werttreiber im Unternehmen.116 Um den Fortschritt des Total Value Managements zu überprüfen, sind Audit Teams zu gründen. Diese untersuchen die Implementierung des Total Value Managements und die Strukturierung des Geschäftsportfolios. Potenzielle Wachstumsbereiche werden aufgedeckt, die dann durch Managemententscheidung ins Geschäftsportfolio aufgenommen werden. 3.2.6
Vergleich der Konzepte
Die vorgestellten Konzepte gleichen sich im Führungsansatz, um die wertorientierte Sichtweise im Unternehmen zu implementieren. Dazu gehört vor allem die strategische Planung, unter der sich jede Entscheidung der Unternehmensführung widerspiegelt. Jede Investitionsentscheidung wird von der Position aus getroffen, dass zusätzlicher Wert geschaffen wird. Besagt die Planung oder die Überprüfung eines Projektes, dass Wert vernichtet wird bzw. wurde, ist dieses nicht durchzuführen oder einzustellen, falls es bereits durchgeführt wurde. Die Mitarbeitermotivation durch monetäre Anreize ist ein weiterer wichtiger Punkt. Das Unternehmen wird vom Management und den untergeordneten Ebenen geführt. Nur durch die Führungsebenen werden die Mitarbeiter dazu gelenkt, wertorientiert zu denken und deshalb zu Gunsten des Unternehmenswertes zu handeln. Der Gebrauch des Gesamtkapitalansatzes ist das gemeinsame Merkmal der angewendeten Bewertungsmethoden (siehe Formel 2). Danach wird der Unternehmenswert in 114 115 116
Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 210. Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 210. Vgl. Hahn/ Hungenberg (2001), S. 210 – 211.
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Shareholder Value Approach
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zwei Schritten berechnet. Zunächst wird der Gesamtunternehmenswert als Marktwert des Gesamtkapitals ermittelt. Als zweiter Schritt wird der Marktwert des Fremdkapitals von diesem abgezogen. Als Resultat geht der Wert des Eigenkapitals hervor.117 Um den Gesamtunternehmenswert zu ermitteln, wird bei den vorgestellten Konzepten jeweils der Barwert der jeweiligen Cash Flow-Größen angesetzt. Diese werden anhand eines gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostensatzes diskontiert. Beim Vergleich der Konzepte wird vorrangig der Weighted Average Cost of Capital als Kapitalkostensatz genutzt. Die Shareholder Value-Konzepte werden überwiegend zur wertorientierten Performance-Messung von Unternehmensteilen bzw. Projekten eingesetzt.118 Hierfür dienen Kennzahlen als Maßstab, die je nach Konzept als relative oder absolute Zahlen dargestellt werden. So gibt es die Rentabilitätskennzahlen wie den ROIC von Copeland/Koller/Murrin, Lewis‘ CFROI sowie die Umsatzrentabilität bei Rappaport, die den Erfolg einer Periode auf das eingesetzte Kapital wiedergibt. Daneben werden der EVA, der CVA sowie der Economic Profit als absolute Kennzahlen klassifiziert. Sie geben den absoluten Gewinn einer Periode wieder. Als Datenbasis für die Berechnung der Erfolgsmaßstäbe gelten zum einen Cash Flow-Größen aus dem internen Rechnungswesen und zum anderen Gewinngrößen aus dem externen Rechungswesen. Wobei beim externen Rechnungswesen für das Stern Stewart- sowie das LewisKonzept Korrekturen an der Datenbasis vorgenommen werden. So können bis zu 164 Anpassungen an den Daten aus US-GAAP-Jahresabschlüssen durchgeführt werden.119 Die Konzepte unterscheiden sich neben der Datenherkunft auch in der verwendeten Ermittlungsmethodik der Kennzahlen. Rappaport und Copeland/ Koller/ Murrin bauen auf Cash Flow-Größen auf, die anhand des internen Rechnungswesens bzw. externen Rechnungswesens mittels Plandaten berechnet werden. Folglich geben sie Istbzw. zukunftsorientierte Daten wieder, auf deren Analyse wichtige Handlungsentscheidungen beruhen. Danach werden unrentable Projekte oder Geschäftseinheiten umstrukturiert oder überhaupt nicht durchgeführt.120 Dagegen sind die Konzepte von Stern Stewart und Lewis eher vergangenheitsorientiert, weil ihre Datenbasis aus dem externen Rechnungswesen entnommen wird. Insofern wird der tatsächliche Erfolg der vergangenen Periode für die Berechnungen genommen. Entscheidungen, die auf diesen Berechnungen beruhen, sind eher auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet und können nicht zur Bewertung langfristiger Planungen und Strategien herangezogen werden.121 Die vorgenannten Konzepte gehören zu den Residualgewinnkonzepten, weil sie den Übergewinn angeben, der sich bereits aus der Durchführung wertstei-
117 118 119 120 121
Vgl. Günther (1997), S. 105. Vgl. Deimel (2002), S. 506. Vgl. Weber et al. (2004), S. 57. Vgl. Camphausen (2007), S. 189. Vgl. Weber et al. (2004), S. 96.
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Kapitel A
gender Projekte ergab. Erst durch die Berechnung des Barwertes der Übergewinne ergibt sich der Kapitalwert des Projektes und damit die Unternehmenswertsteigerung zum Zeitpunkt der Projektdurchführung.122 Hinsichtlich der Vergangenheitsorientierung werden diese Konzepte eher zur Kontrolle anstatt zur Entscheidungsfindung von Investitionen genutzt.123 Das EVA- und CVA-Konzept gelten in ihrer Berechnung als komplex. Dies fällt vor allem bei der Bestimmung der einzelnen Bestandteile, beispielsweise des NOPAT und des investierten Kapitals, auf. Doch auch die Harmonisierung der Jahresabschlussgröße gilt als sehr anspruchsvoll und verhindert eine leichte Handhabung.124 Für externe Analysten ist allerdings die Ableitung aus dem externen Rechnungswesen in der Hinsicht unproblematischer, da sie müheloser die Datenbasis anhand veröffentlichter Geschäftsberichte beschaffen können. Im Vergleich zum EP-, EVA- und CVA-Konzept ist die Discounted Cash FlowMethode nach dem WACC-Ansatz die einzig zukunftsorientierte, wodurch eine hohe Schätzgenauigkeit der erwarteten Cash Flows zugrunde gelegt wird. Doch wie jede Planzahl unterliegt sie einer gewissen Planungsunsicherheit, die das Modell nicht lösen kann. Durch das Ansetzen unterschiedlicher Cash Flow-Größen werden dagegen Szenarien durchgespielt, die alle Wertausprägungen beinhalten. Dem Management werden so die Konsequenzen vor Durchführung der Maßnahme offengelegt, die Einfluss auf den Unternehmenswert nehmen können.125 Solche Sensitivitätsanalysen sind bei vergangenheitsorientierten Verfahren nicht praktikabel, wodurch sich die Konzepte in Planungs- oder Kontrollverfahren einteilen lassen. Generell bestehen Unterschiede in der Ermittlungsmethodik sowie einiger Unternehmenswertkomponenten.126 In Tabelle 5 werden die vier Konzepte kurz anhand verschiedener Kategorien vergleichsweise dargestellt.
122 123 124 125 126
Vgl. Coenenberg/ Schultze (2002), S. 613. Vgl. Coenenberg/ Salfeld (2007), S. 267. Vgl. Weber et al. (2004), S. 116; vgl. auch Hirsch (2007), S. 68 und Hirsch (2008), S. 466. Vgl. Weinmann (2004), S. 110. Vgl. Pape (2003), S. 140.
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Shareholder Value Approach
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Rappaport
Bewertungsprinzip
DCF
Stern Stewart
Lewis
Residualgewinn
Interner Zinsfuß & Residualgewinn
Shareholder Value
Shareholder Value (Equity Value)
MVA
Shareholder Value
Rentabilität
Copeland/ Koller/Murrin DCF & Residualgewinn
Umsatzrendite
ROIC
-
CFROI
Übergewinn
Erfolgsmaßstab
periodenbezogen
periodenübergreifend
Konzept
-
EP
EVA
CVA
Internes Rechnungswesen
Externes Rechnungswesen
Externes Rechnungswesen mit Anpassungen
Free Cash Flow (direkte Ermittlung) WACC/CAPM Restwert
Cash Flow (indirekte Ermittlung) WACC/CAPM Restwert (Fortführungswert) (NOPLAT) (Nettoinvestitionen)
Externes Rechnungswesen mit Anpassungen NOPAT (indirekte Ermittlung) WACC/CAPM Investiertes Kapital (Capital)
Datenherkunft
Unternehmenswertkomponenten
Brutto Cash Flow WACC Kapitalbasis Restwert Ökonomische Abschreibung
Tabelle 5: Vergleich der bekanntesten wertorientierten Steuerungskonzepte Quelle: In Anlehnung an Kornetzki (2007), S. 680; sowie Camphausen (2007), S. 190 – 191.
Die DCF-Methode wird in der Praxis am häufigsten für die Unternehmensbewertung genutzt, weil ihre Anwendung leicht ist und ihre Verständlichkeit nicht an einer hohen Komplexität scheitert. Vor allem wird der wichtigste Aspekt berücksichtigt: das Risiko. Daher kann recht mühelos ein objektiver und gut interpretierbarer Unternehmenswert gebildet werden. Vielfach wird auch ein Methodenmix verwendet, um Plausibilitätsbeurteilungen des ermittelten Unternehmenswertes durchzuführen. Werden mehrere Verfahren verwendet, ermöglicht dies zudem die Feststellung von Bandbreiten des Unternehmenswertes.127 In erster Linie wird als Shareholder ValueSpitzenkennzahl das EVA-Konzept herangezogen. Das EVA-Konzept sowie das EPund CVA-Konzept, als Vertreter der Residual- und Übergewinnkonzepten, geben ge-
127
Vgl. Gantenbein/ Gehrig (2007), S. 603 – 604; vgl. ferner auch Peemöller/ Kunowski/ Hillers (1999), S. 622 – 623 und Langguth/Marks (2003), S. 616.
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40
Kapitel A
nau die Wertschaffung an.128 Deimel sagt zu den Kennzahlen EVA und CFROI aus, dass bei ihnen faktisch das unternehmerische Handeln sofort erkennbar ist. Ist eine Unternehmenswertsteigerung festzustellen, wächst folglich auch der Shareholder Value.129 Die Konzepte können gleichbedeutend für in- und ausländische Tochtergesellschaften sowie auf Konzern-, Einzelunternehmens- oder Projektebene verwendet werden. Insbesondere für ausländische Tochtergesellschaften stellt sich heraus, dass spezielle Anpassungen an der Datenbasis zur Berechnung der Kapitalkosten gemacht werden müssen. Im Wesentlichen sind alle Konzepte in sich schlüssig und können je nach Sachverhalt bestmöglich nach ihren Stärken eingesetzt werden. Hat sich ein Unternehmen für eine Methode entschieden, ist das mit einer Strategiefestlegung gleichzusetzen. Alle Entscheidungen werden dann nach dem gleichen Grundsatz getroffen und sind folglich auch untereinander vergleichbar.130
4
Risiken bei der Bewertung ausländischer Tochtergesellschaften
Es gibt einige Faktoren, die die wertorientierte Unternehmenssteuerung sowie die Bewertung ausländischer Tochtergesellschaften beeinflussen. Bei Nichtbeachten dieser Faktoren drohen unternehmerische Fehlentscheidungen, die sich negativ auf den Unternehmenswert auswirken.131 Wesentliche internationale Faktoren sind nach Pausenberger:132 • Unterschiedliche Länderrisiken, • Unterschiedliche ökonomische Rahmenbedingungen, • Wechselkursänderungen und Inflation, • Konzerninterne leistungswirtschaftliche Verflechtungen, • Unterschiede bei Steuer- und Bilanzierungsvorschriften. In den anschließenden Kapiteln werden einige Risiken vorgestellt, die bei der Bewertung ausländischer Tochtergesellschaften zu berücksichtigen sind. 4.1 Länderrisiken Unter Länderrisiken sind die Gefahren zusammengefasst, die sich aus einer Geschäftstätigkeit im Ausland ergeben. Ausländische Geschäftspartner können aus politischen sowie wirtschaftlichen Gründen daran gehindert sein, ihren Verpflichtungen 128 129 130 131 132
Vgl. Langguth/ Marks (2003), S. 616. Vgl. Deimel (2002), S. 510. Vgl. Camphausen (2007), S. 190. Vgl. Gebhardt/ Mansch (2005), S. 93; vgl. auch Kornetzki (2007), S. 679 – 680. Vgl. Pausenberger (2002), S. 1167.
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Shareholder Value Approach
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(Zins- und Tilgungsleistungen) nachzukommen.133 Das führt dazu, dass die ausländischen Cash Flows des Unternehmens nicht fest sind und somit durch Einflussnahme des Länderrisikos variieren können. Daneben sind auch die Finanzierungskosten im Ausland durch Länderrisiken beeinflusst. Schließlich wirken die Länderrisiken vielfältig auf den Unternehmenswert ein und können zu einer Steigerung oder Minderung des Unternehmenswertes führen.134 Grundsätzlich handelt es sich bei den Länderrisiken um Ausfallrisiken, weil bei Eintreten einer Gefahr ein Verlust verursacht wird. Der Investor ist nicht nur vom Länderrisiko abhängig sondern auch vom einzelwirtschaftlichen Ausfallrisiko. So unterliegt er nur dem Ausfallrisiko, wenn er ausschließlich mit einem anderen Staat oder einer öffentlichen Körperschaft eines anderen Staates ein Geschäft abschließt. Wird ein Geschäft mit einem privaten Wirtschaftssubjekt eines fremden Landes abgeschlossen, trifft neben dem Ausfallrisiko noch das einzelwirtschaftliche Ausfallrisiko auf das Geschäft zu. Länderrisiken werden in politische und wirtschaftliche Risiken eingeteilt, die anschließend vorgestellt werden. 4.1.1 4.1.1.1
Arten der Länderrisiken Politische Risiken
Die Performance ausländischer Tochtergesellschaften oder Niederlassungen wird anhand des politischen Risikos beeinflusst. Unter politischen Risiken fassen sich Unsicherheiten zusammen, die sich aufgrund der politischen Lage des Landes ergeben.135 Vor allem werden diese durch Maßnahmen der Regierung oder des Volkes verursacht, dessen Folgen bis zur einzelwirtschaftlichen Ebene reichen. Einige der gängigsten Formen politischer Risiken sind:136 • Tendenz zum Kauf von lokal produzierten Produkten, • Maßnahmen der lokalen Regierung, • Beschränkungen des Geld- und Gewinntransfers (Transferrisiko), • Nichtkonvertierbarkeit der Währung, • Bürokratismus, • Funktionsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung (u.a. Korruption), • Krieg.
133 134 135 136
Vgl. Padberg/ Padberg (2008), S. 44. Vgl. Madura/ Fox (2007), S. 549. Vgl. Madura/ Fox (2007), S. 549; vgl. auch Padberg/ Padberg (2008), S. 47. Vgl. Madura/ Fox (2007, S. 549 – 552; vgl. dazu auch Padberg/ Padberg (2008), S. 47 sowie Pausenberger/ Roth (1997), S. 590.
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Kapitel A
Padberg/ Padberg teilen die politischen Risiken weiterhin in innenpolitische und außenpolitische Risiken ein. Innenpolitische Risiken sind diejenigen, die sich im Land selbst ergeben. Dazu zählen besonders die inneren Unruhen, die sich aus verschiedenen Konfliktpotentialen im Land ergeben. Bei den Maßnahmen der lokalen Regierung zählt die Verstaatlichung oder Enteignung ausländischer Unternehmen zu einer der extremsten Form innerpolitischen Risikos. Je nach Form der politischen Maßnahme wird ein Ausgleich gewährt. Außenpolitische Risiken kennzeichnen sich dadurch aus, dass das Gastland durch Faktoren von außen bedroht wird. Militärische Konflikte aufgrund territorialer oder ideologischer Spannungen aber auch das Erreichen außenpolitischer Ziele sind darin inbegriffen. Zu den außenpolitischen Zielen gehört die Zugehörigkeit zu internationalen Organisationen und zu Abkommen, die die Unternehmenstätigkeiten erleichtern. Gesondert ist das Gruppenrisiko zu betrachten, das die Gefahr widerspiegelt, dass einige Staaten sich politisch wie wirtschaftlich gleich verhalten. Dieses Gruppenrisiko tritt ein, wenn Länder sich wirtschaftlich zusammenschließen oder sich in Organisationsformen finden, um politisch wie wirtschaftlich gemeinsam aufzutreten, z.B. die EU.137 4.1.1.2
Wirtschaftliche Risiken
Neben den politischen Risiken sind die wirtschaftlichen Risiken zu berücksichtigen. Diese befassen sich mit der volkswirtschaftlichen Lage des Staates. Befindet sich beispielsweise die Wirtschaft in der Rezession sinkt die Nachfrage, wodurch die wirtschaftliche Lage der Unternehmen beeinträchtigt wird.138 Das Wachstum einer Volkswirtschaft hängt von verschiedenen Faktoren ab. Zinssätze, Wechselkurse und Inflation wirken sich auf die Konsumnachfrage aus. Hohe Zinssätze lassen die Sparquote steigen und das volkswirtschaftliche Wachstum verlangsamen. Ein starker Wechselkurs lässt die Exportnachfrage sinken, wodurch weniger produziert wird und das Volkseinkommen sinkt. Die Inflationsrate beeinflusst die Kaufkraft und damit die Nachfrage nach Gütern. Infolgedessen führt eine hohe Inflationsrate zum Rückgang des Wirtschaftswachstums.139 Bei Padberg/ Padberg werden die wirtschaftlichen Risiken ähnlich der politischen Risiken in binnen- und außenwirtschaftliche eingeordnet. Die binnenwirtschaftliche Situation wird anhand bestimmter wirtschaftlicher Größen gemessen. Darunter fallen das Bruttosozialprodukt sowie das Bruttoinlandsprodukt, die jeweils auch als ProKopf-Größe angegeben werden. Sie zeigen an, wie der derzeitige Entwicklungsstand der Volkswirtschaft ist. Weiterhin beschreiben auch die Vermögensverteilung, die Wirtschaftsstruktur, die Beschäftigungslage und auch die Budgetlücke des öffentlichen Haushalts die wirtschaftliche Lage im Land. Um die außenwirtschaftliche Lage zu erfassen, werden weitere Aspekte untersucht. Dazu zählen Handelshemmnisse, 137 138 139
Vgl. Padberg/ Padberg (2008), S. 47 – 51. Vgl. Madura/ Fox (2007), S. 557. Vgl. Madura/ Fox (2007), S. 557.
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Shareholder Value Approach
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Zahlungsbilanz, Verschuldungslage und auch Import-/Exportstrukturen eines Landes. Sie geben Aufschluss über die Handelsfreiheit, Wettbewerbsfähigkeit, Fähigkeit eines Landes, wie Auslandsschulden bedient werden sowie über die wirtschaftliche und soziale Lage eines Landes.140 All diese Faktoren wirken sich auf die Nachfrage aus, die sich wiederum in den Absatzzahlen als auch Umsätze der Unternehmen widerspiegeln. 4.1.2
Erfassungsmodelle des Länderrisikos
Den Unternehmen stehen in der Praxis verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung um sich über das Länderrisiko zu informieren. Am häufigsten sind Scoring-Modelle vertreten, bei denen die verschiedenen Ausprägungen des Länderrisikos in Punkten bewertet werden. Je nach Bewertungsskala sagt ein hoher Punktwert ein hohes oder geringes Risiko aus. Das „Country Credit Rating“ vom Institutional Investor gibt beispielsweise Informationen über die Ausfallrisiken von 177 Länder an. In einer Skala von null bis 100 wird jedes Land bewertet, wobei die Wertung 100 die geringste Gefahr eines Ausfalles wiedergibt.141 Tabelle 6 gibt das Rating von September 2008 mit den sieben ersten und letzten Ländern wieder. Global Rank Sept. March 2008 2008 1 1 2 2 3 3 4 7 5* 4 6* 9 7 5 … 171 167 172 170 173 169 174 171 175 172 176 174 177 173
Country
Institutional Investor Credit Rating
Six Month One-year Change change
Switzerland Luxembourg Norway Germany Netherlands Canada Finland
96 95.4 95.2 95 94.7 94.7 94.6
-0,4 -0.9 -0.7 0.2 -0.3 0.1 -0.3
-0,4 -0.1 -0.8 0.2 -0.1 0.3 -0.4
Dem. Rep. of Congo (f.k.a. Zaire) Liberia Myanmar Afghanistan Somalia Zimbabwe North Korea
11.2 10.8 10.5 8.7 7.9 7.6 5.6
0.1 0.8 0.1 0.2 0.1 1.8 -0.7
-3.5 0.7 -1.0 -3.0 3.2 -0.4 -1.3
* Order determined by results before rounding. Tabelle 6: Country Credit Rating September 2008 Quelle: Vgl. Institutional Investor (2008).
140 141
Vgl. Padberg/Padberg (2008), S. 51 – 59. Vgl. Institutional Investor (2008).
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Kapitel A
Um das Ausmaß von Korruption in einem Land zu erfahren, ist der „Corruption Perceptions Index (CPI)“ von Transparency International nützlich. Bei diesem Rating werden 180 Länder nach Häufigkeit und Höhe der Bestechungen im öffentlichen und privaten Sektor untersucht, bewertet und dann in einer Rangfolge geordnet. Tabelle 7 gibt einen Ausschnitt des Rankings vom September 2008 wieder, bei dem ein hoher (niedriger) Punktwert für einen niedrigen (hohen) Grad an Korruption steht. Country rank 1 1 1 4 5 5 7 7 … 173 173 173 176 177 178 178 180
Country Denmark New Zealand Sweden Singapore Finland Switzerland Iceland Netherlands
2008 CPI Score 9,3 9,3 9,3 9,2 9,0 9,0 8,9 8,9
surveys used 6 6 6 9 6 6 5 5
confidence range 9.1 - 9.4 9.2 - 9.5 9.2 - 9.4 9.0 - 9.3 8.4 - 9.4 8.7 - 9.2 8.1 - 9.4 8.1 - 9.4
1,6 1,6 1,6 1,5 1,4 1,3 1,3 1,0
6 6 6 4 4 4 4 4
1.5 - 1.7 1.3 - 1.9 1.5 - 1.7 1.1 - 1.6 1.1 - 1.7 1.1 - 1.6 1.0 - 1.5 0.5 - 1.4
Chad Guinea Sudan Afghanistan Haiti Iraq Myanmar Somalia
Tabelle 7: Corruption Perceptions Index September 2008 Quelle: Vgl. Transparency International (2008).
Zu den bekanntesten Indizes zählt auch der Business Environment Risk Index (BERI) des Business Environment Risk Information Institutes.142 Der BERI unterteilt sich in drei Teilindizes: • dem Operations Risk Index (ORI), mit dem das Geschäftsklima beschrieben wird, • dem Political Risk Index (PRI), mit dem die politische Stabilität eines Landes geprüft wird, und • dem Rückzahlungsfaktor (R-Faktor), der das Transferrisiko darstellt. Ausführlichere Darstellungen der Teilindizes des BERI finden sich bei Kutschker/ Schmid.143 Auch die bekannten Ratingagenturen Moody’s und Standard&Poor’s veröffentlichen Länder-Ratings. Somit gibt es vielfältige Verfahren, die aufgrund dessen auch zu un142 143
Vgl. Huber (2007), S. 25; vgl. Kutschker/ Schmid (2008), S. 955. S. Kutschker/ Schmid (2008), S. 956 – 958.
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Shareholder Value Approach
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terschiedlichen Ergebnissen führen können. Grundsätzlich sind die Ergebnisse jedoch ähnlich. Das lässt darauf schließen, dass die Ratingagenturen ähnliche Kriterien und Gewichtungen für die Berechnungen nutzen.144 4.1.3
Steuerung des Länderrisikos
Das Länderrisiko kann durch verschiedene Maßnahmen verringert oder sogar ausgeschaltet werden. Es stehen staatliche Bürgschaften und verschiedene Exportkreditversicherungen den Unternehmen zur Verfügung, um das Risiko zu minimieren.145 In diesem Sinne gibt es in Deutschland Hermes-Versicherungen, die einige Ausfallrisiken der Unternehmen zu Lasten der Bundesrepublik Deutschland tragen. Wirtschaftliche und politische Risiken werden abgedeckt, um die Unternehmen vor Verlusten zu bewahren. Schlussendlich wird dadurch der Export gesteigert.146 Länder mit einer schlechten Bonität werden gegenüber Investoren wieder attraktiver, wenn sie ihre Schulden abbauen. Durch Umschuldungsabkommen können sie ihre Zahlungsverpflichtungen strecken um Reformen durchzuführen. Eine weitere Möglichkeit den Schuldendienst zu verringern ist, eine Zinsermäßigung zu gewähren. Dies mindert die Zins- und Tilgungsraten und folglich die gesamte Schuldenlast. Zeitnah können illiquiden Ländern auch kurzfristige Kredite bewilligt werden, sodass schnell Reformen in den Ländern durchgeführt werden können. Vereinigungen wie der „Pariser Club“ (Staaten) oder der „Londoner Club“ (Kreditinstitute) gründeten sich, um solche Umschuldungsabkommen mit Schuldnerländern anzukurbeln.147 Bevor ein Investitionsvorhaben im Ausland durchgeführt wird, wird dies genauestens geprüft und bewertet. Lediglich die wirtschaftlichen Folgen des Länderrisikos finden ihre Berücksichtigung bei der Bewertung der Investitionsvorhaben als Verlustrisiken.148 Sie werden entweder bei der Bestimmung des Diskontierungssatzes oder bei der Bestimmung der Cash Flows einkalkuliert. Das einzelwirtschaftliche Ausfallrisiko findet dadurch Berücksichtigung, dass die Cash Flows pauschal gekürzt werden. Um pauschale Abschläge zu vermeiden, können für die zukünftig erwarteten Cash Flows Erwartungswerte gebildet werden. Diese werden entsprechend ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit gewichtet, wodurch der Cash Flow mit dem Länderrisiko erfasst wird.149 Risiken, die spezifisch auf ein Unternehmen wirken, werden auch im BetaFaktor des CAPM-Modells ausgedrückt. Beta-Faktoren werden in Wirtschaftszeit-
144 145 146 147 148 149
Vgl. Padberg/ Padberg (2008), S. 60. Vgl. Wolke (2008), S. 181. Vgl. Swinne (1983), S. 101 – 104. Vgl. Padberg/ Padberg (2008), S. 61. Vgl. Kornetzki (2007), S. 681. Vgl. Brühl (2000), S. 62; vgl. auch Kornetzki (2007), S. 681.
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Kapitel A
schriften (Handelsblatt, FAZ, etc.) veröffentlicht und werden dann durch die Investoren auf die Besonderheiten der Auslandsgesellschaft angepasst.150 Neben dem einzelwirtschaftlichen Ausfallrisiko wird das allgemeine Ausfallrisiko beim Diskontierungssatz miteinbezogen. Der Diskontierungssatz gilt als Soll-Rendite und wird per Risikoaufschlag angepasst. Danach fällt der Aufschlag umso höher aus, je höher das Risiko bei den Ratings bestimmt wurde.151 Vor allem ist zu erwähnen, aus welchem Grund ein Risikoaufschlag durchgeführt wird, wobei das allgemeine Marktrisiko bei der Berechnung der Eigenkapitalkosten beim CAPM-Modell Berücksichtigung findet. In Schwellen- und auch Entwicklungsländern sind die lokalen Kapitalmärkte noch wenig ausgebildet, sodass Risiken sich nicht genau vom Markt abbilden lassen. Deshalb wird eine genaue Wiedergabe der Risiken in der Marktrisikoprämie angezweifelt und die Risiken werden in Form eines Risikoaufschlages berücksichtigt.152 Zusammenfassend gibt es für Unternehmen die Möglichkeit, Risiken in der Bewertung der Investitionsvorhaben und durch Abschluss von Versicherungen zu berücksichtigen. Daneben werden auch die Länder daran interessiert sein, ihre Kreditwürdigkeit zu verbessern, um ausländische Direktinvestitionen anzuziehen. 4.2 Währungsrisiken Treten Unternehmen auf dem internationalen Markt auf, sind sie neben vielen anderen Risiken auch Währungsrisiken ausgesetzt. Sie betreten fremde Währungsgebiete und unterliegen somit den Risiken der Währungs- bzw. Wechselkursschwankungen. Währungsschwankungen sind definiert als Änderungen des Wechselkurses zwischen der Heimatwährung der Muttergesellschaft und der lokalen Währung der ausländischen Tochtergesellschaft.153 Währungsschwankungen und somit die dazugehörigen Währungsrisiken variieren in ihrer Höhe. Sie sind von folgenden Faktoren abhängig:154 • Wahrscheinlichkeit der Wechselkursänderung, • Ausmaß der wahrscheinlichen Kursänderung, • Größe des Währungsbetrages. Padberg/ Padberg gehen bei ihrer Definition der Faktoren weiter. Bei ihnen ist das Risiko auch davon abhängig, wie das Währungsportfolio des Unternehmens zusammengesetzt ist. Danach ist das Risiko umso geringer, je mehr das Währungsportfolio diversifiziert ist. Der Gedanke der Diversifizierung des Portfolios geht mit dem Fak-
150 151 152 153 154
Vgl. Kornetzki (2007), S. 682. Vgl. Kornetzki (2007), S. 681; vgl. dazu auch Madura/ Fox (2007), S. 565. Vgl. Kornetzki (2007), S. 681. Vgl. Brühl (2006), S. 496 sowie Kornetzki (2007), S. 682. Vgl. Swinne (1983), S. 59 – 60; vgl. ferner auch Kornetzki (2007), S. 682.
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tor einher, dass die Höhe des Risikos auch mit der Korrelation der verschiedenen Währungen im Portfolio bestimmt wird. Durch die Wechselkursbewegungen im Portfolio werden Risiken neutralisiert oder sie verstärken sich gegenseitig. Neben den Wirkungen des Währungsportfolios ist die Höhe des Risikos auch von der Volatilität der Devisenkurse untereinander abhängig.155 4.2.1
Arten der Währungsrisiken
Wie es verschiedene Länderrisiken gibt, so werden die Währungsrisiken auch in verschiedene Arten unterteilt. Es werden drei Risiken unterschieden, die auch ExposureKonzepte genannt werden. Exposure bezeichnet dabei das absolute Fremdwährungsvermögen, das dem Währungsrisiko ausgesetzt ist.156 Die drei Konzepte sind: • Translationsexposure (Translations- bzw. Umrechnungsrisiko), • Transaktionsexposure (Transaktionsrisiko), • Ökonomisches Exposure bzw. Risiko. Die drei Exposure-Konzepte unterscheiden sich in ihrem zeitlichen Wirkungsbereich und aufgrund dessen auch in ihren Steuerungsinstrumenten. In Abbildung 6 ist die zeitliche Abgrenzung der Währungsrisiken erkennbar:
Translationsrisiko
Ökonomisches Risiko
Transaktionsrisiko
Zeitpunkt der Wechselkursänderung
Abbildung 6: Vergleich der unterschiedlichen zeitlichen Wirkungsbereiche der Währungsrisiken Quelle: In Anlehnung an Swinne (1983), S. 58.
Translationsrisiken betreffen Vorgänge, die schon stattgefunden haben. Es handelt sich dabei um Währungsumrechnungen buchhalterischer Herkunft, die auf Daten der 155 156
Vgl. Padberg/Padberg (2008), S. 23. Vgl. Kornetzki (2007), S. 682 sowie Padberg/ Padberg (2008), S. 23.
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Kapitel A
Vergangenheit beruhen. Dagegen liegen Transaktionsrisiken beim gegenwärtigen Geschäftsverkehr vor. Ökonomische Risiken sind ausschließlich zukunftsorientiert, da sie stets Vorgänge betreffen, die erst nach Wechselkursänderung eintreffen.157 4.2.1.1
Translationsexposure
Das Translationsexposure bezeichnet die Umrechnungsrisiken, wenn Größen aus dem Rechnungswesen der jeweiligen ausländischen Tochtergesellschaften in die Währung der Muttergesellschaft umgerechnet werden. Es handelt sich damit lediglich um reine Buchwertänderungen in denen sich das Risiko äußert.158 Genauer genommen bezieht es sich nur auf die Änderung der Eigenkapitalposition in der Bilanz. Aktive und passive Bilanzpositionen einer ausländischen Tochtergesellschaft werden anhand zukünftiger Stichtagskurse der Fremdwährung umgerechnet. Ausgenommen davon ist die Eigenkapitalposition, weil diese sich als Rechengröße zwischen Gesamtvermögen und Fremdkapital ergibt. Das Währungsrisiko liegt hier bei der Veränderung der Eigenkapitalposition aufgrund der Wechselkursänderung. Angenommen der Wechselkurs steigt an, so wächst das Gesamtvermögen um die Veränderung des Wechselkurses (Vermögenszuwachs). Sinkt entsprechend der Wechselkurs im Betrachtungszeitraum wird Vermögen vernichtet. Vermögensmehrungen und -minderungen sind letztendlich im Eigenkapital ersichtlich, wodurch das Translationsrisiko deutlich wird.159 Im letzten Abschnitt wurde das Beispiel exemplarisch anhand der Stichtagskursmethode vorgestellt, doch es gibt mehrere Umrechnungsmethoden, die nicht zu vernachlässigen sind. In der Praxis werden folgende Methoden angewendet:160 • Stichtagskursmethode (Current Rate Method), • Zeitbezugsmethode (Temporal-principle Method), • Fristigkeitsmethode (Current-noncurrent Method), • Nominal-Sachwert-Methode (Monetary-Non-monetary Method) und • Funktionale Methode (Functional Currency). Bei der Stichtagskursmethode werden nicht alle Bilanzpositionen, sondern nur alle Forderungen und Verbindlichkeiten anhand eines Stichtagskurses umgerechnet. Die Eigenkapitalveränderungen, die sich daraus ergeben, sollten dann erfolgsneutral gegen Rücklagen oder einen gesonderten Posten des Eigenkapitals verrechnet werden.161 Bei der Zeitbezugsmethode wird eine Differenzierung der Bilanzposten in mit Anschaffungswerten oder in Tageswerten bilanzierte Posten vorgenommen. So werden die ersteren mit historischen und die zweiten mit aktuellen Wechselkursen umge157 158 159 160 161
Vgl. Swinne (1983), S. 59. Vgl. Padberg/ Padberg (2008), S. 25 und Brühl (2006), S. 496. Vgl. Breuer (2000), S. 119 – 120. Vgl. Padberg/ Padberg (2008), S. 26. Vgl. Peemöller/ Husmann (1996), S. 103; vgl. auch Padberg/ Padberg (2008). S. 26.
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rechnet. Im Gegensatz zur Stichtagskursmethode werden bei der Zeitbezugsmethode die Umrechnungsdifferenzen erfolgswirksam erfasst.162 Die Fristigkeitsmethode ist ähnlich der Zeitbezugsmethode, weil auch hier eine Differenzierung der Bilanzpositionen vorgenommen wird. Die Positionen, die nur mit einer kurzfristigen Dauer im Unternehmen verbleiben, werden mit aktuellen Kursen umgerechnet. Dagegen werden langfristige Positionen mit historischen Wechselkursen angesetzt. Nach Sachund Geldwertcharakter wird nunmehr bei der Nominal-Sachwert-Methode unterschieden. Für monetäre Posten werden aktuelle und für nicht-monetäre Posten historische Kurse genutzt. Die vier beschriebenen Umrechnungsmethoden sind in der Praxis anerkannt und in der Buchhaltung deutscher Unternehmen etabliert. Mit Anerkennung der International Accounting Standards (IAS) deutscher Unternehmen wandelt sich das Verfahrenswahlrecht zur Anwendungspflicht des funktionalen Konzepts. In den IAS werden die „Auswirkungen von Änderungen der Wechselkurse“ (The Effects of Changes in Foreign Exchange Rates) geregelt163 und geben an, wie die funktionale Währung konzipiert ist164. Die funktionale Währung ist diejenige, in welchem Wirtschafts- bzw. Währungsraum das Unternehmen primär arbeitet und Transaktionen durchführt. Transaktionen in einer abweichenden Währung gelten als Fremdwährungsgeschäfte und werden für die buchhalterische Erfassung in die funktionale Währung umgerechnet. Nach IAS 21.22 wird die Fremdwährung mit dem Devisenkassakurs des Transaktionstages erfasst.165 Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass im Vergleich zu den zwei weiteren Exposure-Konzepten das Translationsexposure innerhalb der Währungsrisiken eine besondere Bedeutung zukommt. Es beruht darauf, dass das Translationsrisiko in den Daten der Buchhaltung bzw. des externen Rechnungswesens erkennbar ist und die Beurteilung ausländischer Tochtergesellschaften vor allem auf Basis des externen Rechnungswesens erfolgt.166 4.2.1.2
Transaktionsexposure
Das Transaktionsexposure setzt nicht wie das Translationsexposure auf vergangene Transaktionen an, sondern auf die der Gegenwart. Das Risiko beruht auf den Wechselkursänderungen bereits vertraglich abgeschlossener Transaktionen, wobei die Zahlungen noch offen sind. Dadurch hängt das Risiko von der Höhe und dem Zeitpunkt der Zahlungsströme in der Fremdwährung sowie der Schwankungsbreite des Wechselkurses ab. Je größer die Faktoren ausfallen, desto größer wird das Risiko sein, 162 163 164 165 166
Vgl. Peemöller/ Husmann (1996), S. 103; vgl. auch Padberg/ Padberg (2008), S. 26. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 657. S. IAS 21.20 ff. Vgl. Pellens (2008), S. 659. Vgl. Brühl (2006), S. 496.
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Kapitel A
wenn die Zahlungsströme von der Fremdwährung in die Konzernwährung umgerechnet werden.167 Anders als beim Translationsexposure wirkt sich das Risiko nicht in den Buchwerten aus. Da es sich um zukünftige Zahlungen handelt, sind diese noch nicht in der Buchhaltung erfasst. Folglich ist das Wechselkursrisiko direkt mit den Zahlungsströmen verbunden.168 Beispielsweise werden aufgrund einer vertraglichen Vereinbarung 100 GE der Fremdwährung in sechs Monaten erwartet. Der Vertrag wurde im Land der Tochtergesellschaft aufgestellt und somit auf dessen Währung. Innerhalb des Zeitraums bis zur Fälligkeit der Zahlung besteht ein Wechselkursrisiko, dass nach Umrechnung der Währungen nicht der erwartete Betrag in der Heimatwährung erreicht wird, der erzielt werden müsste, damit kein Verlust auszuweisen ist. Das Transaktionsrisiko ist direkt mit dem Entstehen einer zukünftigen Zahlung und der damit verbundenen Umrechnung entstanden. Mit Abschluss des Vertrages besteht dann schon die Möglichkeit durch Sicherungsmaßnahmen, Devisenoptionsgeschäften, dem Risiko entgegenzuwirken. 4.2.1.3
Ökonomisches Exposure
Das ökonomische Exposure setzt am Transaktionsexposure an und erweitert es auf alle zukünftigen Zahlungsströme. Dadurch bildet das ökonomische Exposure die gesamte Risikosituation des Unternehmens ab. Es geht nicht nur allein um das Umrechnungsrisiko aller zukünftigen Ein- und Auszahlungen. Unsicher ist zudem das Zustandekommen der Zahlungsströme.169 Die gesamte Risikoposition wird anhand eines Geldwertes ausgedrückt. Aus den Cash Flows wird ein Kapitalwert gebildet, der aus der Diskontierung aller zukünftigen Nettozahlungen entsteht.170 Für das Entstehungsrisiko der Zahlungsströme sind vor allem das Absatz- sowie das Verlustrisiko verantwortlich. Langfristig können Wechselkurse sich so stark verändern, dass sie die Import- und Exportsituation des Landes, bei der die ausländische Tochtergesellschaft ansässig ist, verändern. Bei einem schlechten Wechselkurs werden Fremdunternehmen keine Güter der ausländischen Tochtergesellschaft importieren, da sie im Vergleich die Güter aus Drittländern günstiger importieren können. Bei dieser Währungsschwankung verstärkt sich das Absatzrisiko. Das Verlustrisiko der ausländischen Tochtergesellschaft steigt durch erhöhte Beschaffungspreise auf dem Weltmarkt, die wiederum durch die Wechselkursschwankungen entstehen.171 Aufgrund der Absatz- und Verlustrisiken ist das ökonomische Exposure auch ein Sammelbegriff für sämtliche finanzwirtschaftliche Effekte der Währungsschwankun167 168 169 170 171
Vgl. Padberg/ Padberg (2008), S. 26 – 27. Vgl. Brühl (2006), S. 496. Vgl. Padberg/ Padberg (2008), S. 27. Vgl. Breuer (2000), S. 128 – 129. Vgl. Kornetzki (2007), S. 683.
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gen, die sich auf Unternehmen auswirken. Dies beinhaltet Transaktionsrisiken sowie alle indirekten Effekte auf Erlöse und Kosten.172 Tabelle 8 gibt zusammenfassend die Auswirkungen der ökonomischen Währungsrisiken aufgrund von Wechselkursaufund -abwertungen wieder. Impact of home currency Impact of home currency appreciation depreciation on transactions on transactions Transactions that influence a firm’s cash inflows in its home currency Home sales (relative to foreign Decrease Increase competition in home markets) Firm’s exports denominated in Decrease Increase home currency Firm’s exports denominated in Decrease Increase foreign currency Interest received from foreign Decrease Increase investments Transactions that influence a firms’ cash outflows in its home currency Firm’s imported supplies deNo change No change nominated in home currency Firm’s imported supplies deDecrease Increase nominated in foreign currency Interest owed on foreign funds Decrease Increase borrowed Transactions
Tabelle 8: Auswirkungen des ökonomischen Exposures Quelle: Vgl. Madura/ Fox (2007), S. 370.
4.2.2
Steuerung des Währungsrisikos
Währungsrisiken können zum einen durch verschiedene Maßnahmen und Einsetzen von Finanzinstrumenten verringert und zum anderen bei der Bewertung ausländischer Tochtergesellschaften berücksichtigt werden. Um das Währungsrisiko abzusichern wird von Finanzinstrumenten Gebrauch gemacht. Beispielsweise unterliegt ein Exporteur dem Wechselrisiko, da er sein Geschäft zum Zeitpunkt t=0 abschließt und die Zahlung erst zum Zeitpunkt t=1 ausgeführt wird. Aufgrund der internationalen Wettbewerbssituation ist es für ihn nicht möglich kurzfristige Zahlungsziele zu fordern. Das Wechselkursrisiko innerhalb des Zeitraumes von Vertragsabschluss bis zur Zahlung ist unsicher. Um diese Unsicherheit zu kalkulieren stehen dem exportierenden Unternehmen DevisenTermingeschäfte zur Verfügung. Er kauft Terminkontrakte im entsprechenden Umfang, um die vertragliche Summe abzusichern. Mit dem Kauf des Terminkontraktes zum Zeitpunkt t=0 verkauft er bereits die Währung in dem Umfang zu einem sicheren Wechselkurs (Devisen-Terminkurs).173 Zum Zeitpunkt t=1 steht fest, wie das Termin172 173
Vgl. Madura/ Fox (2007), S. 370. Vgl. Broll/ Wahl (2008), S. 25.
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geschäft ausgefallen ist. Liegt der reale Wechselkurs unter dem Termin-Devisenkurs, so war der Abschluss des Termingeschäftes vorteilhaft. Bei Nichtabschluss des Termingeschäfts hätte der Exporteur das volle Wechselkursrisiko in Höhe der Wechselkursabwertung tragen müssen. Devisentermingeschäfte werden vor allem beim Transaktionsexposure eingesetzt. Neben den Devisentermingeschäften werden auch Devisenoptionen und Währungsswaps genutzt. Devisenoptionen geben dem Käufer gegen Zahlung einer Risikoprämie das Recht, zu einem in t=0 festgelegten Wechselkurs zum Zeitpunkt t=1 zu kaufen oder zu verkaufen.174 Bei Währungsswaps werden Finanzmittel unterschiedlicher Währungen zum festen Wechselkurs getauscht und darauf folgend auch der jährliche Tausch von Zinszahlungen zu festen Zinssätzen. Für eine ausführliche Beschreibung der Funktionsweise von Währungsswaps wird auf Wolke verwiesen.175 Beim Leading und Lagging wird von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, innerhalb von einem Konzern die Fälligkeiten von Forderung und Verbindlichkeiten der Tochtergesellschaften zu verschieben. Steht der Wechselkurs günstig zwischen zwei Tochtergesellschaften wird das Zahlungsziel verkürzt (Leading), sodass das Wechselkursrisiko sofort ausgeschaltet wird. Wenn dagegen der Wechselkurs ungünstig steht, kann durch Lagging das Zahlungsziel verlängert werden, bis ein günstiger Wechselkurs eintritt.176 Um langfristig Währungsrisiken zu bewältigen werden staatliche Versicherungen (HERMES) abgeschlossen und Währungsfakturierungen durchgeführt. Mit Währungsfakturierungen ist gemeint, dass Geschäfte in Währungen abgeschlossen werden, die wenigen Währungsschwankungen unterliegen. Wird beispielsweise auf Euro fakturiert, wird das Wechselkursrisiko von Im- und Exporten ganz auf den Geschäftspartner übertragen.177 In der Regel ist aber die Währungsfakturierung nur dann möglich, wenn das Unternehmen in der Verhandlungsposition steht die Fakturierung durchzusetzen. Dies ist der Fall, wenn Preisnachlässe o.ä. angeboten werden. Eine weitere Möglichkeit der langfristigen Risikoabsicherung ist die Risikoverteilung. Durch die gesamte Verlagerung von Unternehmensteilen in Fremdwährungsländer bzw. -zonen werden erzielte Erlöse aus der Fremdwährungszone zur Kostendeckung vor Ort genutzt. Selbst die Finanzierung wird lokal bei der Tochtergesellschaft in der Fremdwährung abgeschlossen. Diese Form der Wechselkursrisikoverlagerung wird auch als Natural Hedging bezeichnet. Nach Wolke besteht weiterhin ein Währungsrisiko bezüglich der Verwendung des Gewinns. Ein Translationsrisiko besteht dann, wenn der Gewinn einbehalten und somit in der Konzernbi-
174 175 176 177
Vgl. Wolke (2008), S. 141. Vgl. Wolke (2008), 137 – 138. Vgl. Swinne (1983), S. 78. Vgl. Diller (2008), S. 299, vgl. auch Wolke (2008), S. 136.
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lanz ausgewiesen wird. Ansonsten wird das Transaktionsrisiko soweit in die Zukunft verschoben, bis der Gewinn an die Muttergesellschaft überwiesen wird.178 In Tabelle 9 wird eine kurze Zusammenfassung der Arten und Absicherungsmöglichkeiten von Währungsrisiken wiedergegeben. Zeitaspekt
Arten
Absicherungsmöglichkeiten
Kurzfristig
Transaktionsexposure
Leading – Lagging Devisentermingeschäft Devisenoptionen Währungsswaps
Mittelfristig
Translationsexposure
Leading – Lagging Devisentermingeschäft u.a.
Ökonomisches Exposure
Währungsswaps Wechselkursversicherungen Währungs-Fakturierung Investitionsentscheidungen (u.a. Natural Hedging)
Langfristig
Tabelle 9: Übersicht der Arten und Absicherungsmöglichkeiten von Währungsrisiken Quelle: Vgl. Swinne (1983), S. 59; vgl. auch Wolke (2008), S. 135.
Neben den bekannten Möglichkeiten ist auch das Cash Management zu erwähnen, das als Ergänzung zu den klassischen Sicherungsinstrumenten gilt. Dabei werden durch Cash Pooling und Netting die weltweiten Zahlungsströme eines Global Players so weit zusammengefasst und minimiert, dass sich Risiken reduzieren. Mit Cash Pooling fassen die internationalen Unternehmen ihre gesamten Kassenbestände und liquiden Mittel zusammen, wodurch ein interner Liquiditätsausgleich durchgeführt wird.179 Als Nebeneffekt wird dabei eine Konsolidierung vorgezogen. Das Netting setzt auf dem Cash Pooling auf und kontrolliert und plant die Finanzmittelströme.180 Es werden alle Forderungen und Verbindlichkeiten der Konzerngesellschaften untereinander verrechnet. Dadurch sinken neben den Zahlungsverkehrskosten auch die Währungsrisiken. Aufgrund der andauernden Globalisierungswelle ist das aktive Währungsmanagement ein fester Bestandteil in jedem globalen Unternehmen. Das Translationsexposure ist besonders zu berücksichtigen, da es das externe Rechnungswesen und somit das Berichtswesen beeinflusst. Das externe Rechnungswesen dient unter anderem zur Datenherkunft für die wertorientierte Unternehmenssteuerung. Um Währungsrisiken in die Unternehmensbewertung einzubeziehen, wird das Ausmaß der Wechselkurs178 179 180
Vgl. Wolke (2008), S. 136. Vgl. Huber, (2007), S. 83. Vgl. Mayer-Friedrich (2007), S. 339.
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schwankungen auf die zukünftigen Cash Flows betrachtet und einkalkuliert. In erster Linie drückt sich dies im Restwert aus, da in ihm langfristige Währungsentwicklungen aufgezeigt werden. Von einer Anpassung des Diskontierungszinssatzes wird abgesehen, weil schon in der Marktrisikoprämie des CAPM-Modelles eine Berücksichtigung stattfindet.181 4.3 Länderübergreifende Besteuerung Sind Unternehmen international tätig und somit auch in unterschiedlichen Ländern vertreten, haben für sie Regelungen der länderübergreifenden Besteuerung Relevanz. So ist es möglich, dass Gewinne von ausländischen Tochtergesellschaften in ihrem Lande und dem Land der Muttergesellschaft versteuert werden. Die Gesamtheit aller Rechtsquellen, die für diese Besteuerung die Grundlage bildet, wird als Internationales Steuerrecht zusammengefasst.182 Dazu gehört das Völkerrecht oder die völkerrechtlichen Sonderabkommen (OECD-Musterabkommen), nationales Steuerrecht wie beispielsweise in Deutschland das Ertragsteuerrecht, Außensteuergesetz, Umsatzsteuergesetz, Abgabenordnung sowie bilaterale Abkommen zwischen den Staaten. Die Besteuerung der Gewinne der ausländischen Tochtergesellschaft beeinflusst die Höhe der Einzahlungsüberschüsse und somit die Bewertung ausländischer Gesellschaftsteile. So kommt dem Doppelbesteuerungsabkommen (DBA) zwischen dem Land der Tochter- und der Muttergesellschaft besondere Bedeutung zu. Durch sie kann eine Doppelbesteuerung der ausländischen Unternehmensgewinne verhindert werden.183 Nach Bächle et al. liegt „…eine Doppelbesteuerung vor, wenn unterschiedliche nationale Abgabehoheiten dieselbe Person wegen desselben Steuerguts für denselben Besteuerungszeitraum zu einer gleichartigen Steuer heranziehen.“184 Um einen Sachverhalt klar der Doppelbesteuerung zuzuordnen, müssen die Merkmale a) unterschiedliche nationale Steuerhoheiten, b) identisches Steuerobjekt, c) identisches Steuersubjekt, d) identische Steuerperiode und e) eine übereinstimmende Steuerart vorliegen.185 Zusammenfassend stellen Doppelbesteuerungsabkommen sicher, dass Unternehmensgewinne aus ausländischen Konzerngesellschaften nicht doppelt besteuert werden. 4.3.1
Methoden zur Vermeidung und Verminderung der Doppelbesteuerung
Durch DBA können die Staaten ihre Steueransprüche aufeinander abstimmen, wodurch eine Vermeidung oder Minderung der Besteuerung eintritt. Es liegt selbst im
181 182 183 184 185
Vgl. Kornetzki (2007), S. 683. Vgl. Huber (2007), S. 98. Vgl. Kornetzki (2007), S. 685. Bächle et al. (2008), S. 8. Vgl. Huber (2007), S. 100 sowie Bächle et al. (2008), S. 8.
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Interesse der Staaten, ihre Steuersubjekte zu entlasten, weil sie einen enormen Anteil an den volkswirtschaftlichen Aktivitäten in sich vereinen.186 Es gibt mehrere Methoden bei der die Doppelbesteuerung eingedämmt werden kann. Vor allem zählen dazu: • Freistellungsmethode, • Anrechnungsmethode, • Abzugsmethode sowie • Steuerpauschalierung und -erlass. Weiterhin werden diese Methoden eingegrenzt, da sie nicht in jedem Fall angewendet werden können. Es ist viel mehr davon abhängig, ob mit dem Steuerland, indem sich die ausländische Tochtergesellschaft befindet, ein Doppelbesteuerungsabkommen abgeschlossen wurde. In Tabelle 10 wird angegeben, welche Methoden möglich sind. DBA-Staaten
Nicht-DBA-Staaten
Freistellungsmethode
Anrechnungsmethode
Anrechnungsmethode
Abzugsmethode Pauschalierung und Erlass
Tabelle 10: Methoden zur Vermeidung und Verminderung von Doppelbesteuerung
Liegt ein Doppelbesteuerungsabkommen vor, so kommen die Freistellungs- und die Anrechnungsmethode zum Tragen. Dagegen ist es auch möglich, dass kein DBA vorliegt. In diesem Fall sind nationale Normen der Besteuerung anzuwenden, zu denen die Anrechnungs- und Abzugsmethode sowie Pauschalierung und Erlass zählen.187 Im Folgenden werden die genannten Methoden vorgestellt. 4.3.1.1
Freistellungsmethode
Die Freistellungsmethode ermöglicht eine Freistellung der ausländischen Einkommen zur Besteuerung im Land der Konzernmutter. Entgegengesetzt kann im DBA auch festgelegt sein, dass im Land der Entstehung der ausländischen Einkünfte diese nicht sondern am Sitz der Konzerngesellschaft versteuert werden.188 Generell verzichtet bei der Freistellungsmethode ein Land auf sein Besteuerungsrecht, wobei das andere dieses ausübt. Sind ausländische Einkünfte freigestellt, ist das gleichbedeutend damit, dass diese nicht in der inländischen Steuerbemessungsgrundlage enthalten sind. Demnach existieren diese nicht und haben auch keine Bedeutung bei der Bemessung des inländi186 187 188
Vgl. Bächle et al. (2008), S. 17. Vgl. Bächle et al. (2008), S. 32. Vgl. Fischer/ Kleineidam/ Warneke (2005), S. 145.
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Kapitel A
schen Steuersatzes. Sinngemäß wird auch mit Verlusten umgegangen. Werden positive Einkünfte nicht anerkannt, können auch keine ausländischen Verluste in Form eines Verlustausgleichs oder -abzugs berücksichtigt werden.189 Bei der Freistellungsmethode wird zudem zwischen zwei Formen unterschieden. So werden bei der unbeschränkten Methode die ausländischen Einkünfte für die Bemessung des inländischen Steuersatzes nicht berücksichtigt. Dagegen ist die Freistellung mit Progressionsvorbehalt gängiger. Hier werden die ausländischen Einkünfte bei der Bemessung des inländischen Steuertarifs mit einkalkuliert, auch wenn sie nicht in der inländischen Bemessungsgrundlage enthalten sind.190 Die zweite Variante ist gängig, da sie sogar im OECD-Musterabkommen angeordnet ist.191 4.3.1.2
Anrechnungsmethode
Die Anrechnungsmethode lässt zu, dass im Ausland gezahlte Steuern auf ausländische Einkünfte bei der inländischen Steuerhöhe angerechnet werden, wenn im Inland das Welteinkommen als Bemessungsgrundlage genommen wird.192 Zudem wird bei der Anrechnungsmethode zwischen vier Formen unterschieden, die in Abbildung 7 ersichtlich sind. Unbegrenzte Anrechnung
Direkte Methode
Anrechnungsmethode
Begrenzte Anrechnung
Fiktive Anrechnung
Indirekte Methode
Abbildung 7: Formen der Anrechnungsmethode
Zwei der vier Formen finden wenig Anwendung. So ist die unbegrenzte Anrechnung nur theoretisch bekannt193 und die indirekte Anrechnung aufgrund der Einführung des Halbeinkünfteverfahrens im Jahre 2000 in Deutschland gestrichen worden. Relevant sind somit die begrenzte und fiktive Anrechnung, die im Folgenden kurz definiert 189 190 191 192 193
Vgl. Fischer/ Kleineidam/ Warneke (2005), S. 165; vgl. dazu Bächle et al. (2008), S. 26. Vgl. Fischer/ Kleineidam/ Warneke (2005), S. 145; vgl. auch Bächle et al. (2008), S. 26. S. Art. 23 A Abs. 3 OECD-MA. Vgl. Fischer/ Kleineidam/ Warneke (2005), S. 145. Vgl. Bächle et al. (2008), S. 27.
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werden. Für die indirekte Anrechnung wird auf Fischer/ Kleineidam/ Warneke verwiesen.194 Die begrenzte Anrechnung sieht vor, dass die ausländische Steuer nur in der Höhe auf die inländische Steuer angerechnet wird, wie maximal die inländische Steuer auf die ausländischen Einkünfte beträgt. Die Begrenzung kennzeichnet somit einen Anrechnungshöchstbetrag auf die inländische Steuer.195 Die fiktive Anrechnung setzt an einem möglichen Ergebnis der begrenzten Anrechnung an. Geben Staaten ausländischen Firmen Steuervergünstigungen, so fällt für sie die Besteuerung im Ausland gering aus. Dies ist vor allem bei Entwicklungsländern festzustellen, die durch diese Maßnahme Auslandsinvestoren anziehen können. Doch fällt im Ausland die zu zahlende Steuer geringer aus, so wird sie im Inland umso höher werden. Es liegt daran, dass weniger angerechnet wird. Um diesen Nachholeffekt der Inlandsbesteuerung zu umgehen und die Entwicklungsländer nicht zu benachteiligen, wurde die Methode der fiktiven Anrechnung eingeführt.196 Es werden zwei Varianten der fiktiven Anrechnung unterschieden: tax sparing credit und matching credit. Beim tax sparing credit werden die herkömmlichen Steuern, also ohne Berücksichtigung etwaiger Steuervergünstigungen, angerechnet. Dagegen wird beim matching credit allgemein eine höhere, somit fiktive Steuer aus dem Ausland angerechnet. Die Anrechnung geht maximal bis zu der Höhe, die das Entwicklungsland allgemein an Steuer erhebt oder nach dem DBA erheben darf. In der Regel wird maximal soviel angerechnet, wie inländisch versteuert wird, sodass keine Erstattung stattfindet. Somit fällt diese Methode, wie die begrenzte Anrechnung, unter die Anrechnungshöchstbetragsverfahren.197 4.3.1.3
Abzugsmethode
Die Abzugsmethode ist als Ergänzung zur Anrechnungsmethode zu sehen. Sie sei dann einzusetzen, wenn die Höchstbetragsbegrenzung die Doppelbesteuerung nicht genügend eingrenzt. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn die ausländischen Steuern den anrechenbaren Höchstbetrag übersteigen oder wenn aufgrund eines Verlustes keine inländischen Steuern zu zahlen sind.198 So kann hier die ausländische Steuer nicht angerechnet werden. Beispielsweise erwirtschaftet ein Unternehmen im Ausland ein Einkommen von 100 GE. Im Inland sind es dagegen -150 GE. Im Ausland wurden Steuern in Höhe von 20 GE gezahlt. Insgesamt erwirtschaftete das Unternehmen einen Verlust von 50 GE und zahlte dafür 20 GE an Steuern. Es liegt auch
194 195
196 197 198
Fischer/ Kleineidam/ Warneke (2005), S. 156 – 157. Vgl. Fischer/ Kleineidam/ Warneke (2005), S. 145 und 147; vgl. dazu auch Bächle et al. (2008), S. 28. Vgl. Fischer/ Kleineidam/ Warneke (2005). S. 157. Vgl. Fischer/ Kleineidam/ Warneke (2005), S. 158 – 159. Vgl. Fischer/ Kleineidam/ Warneke (2005), S. 159; vgl. Bächle et al. (2008), S. 29.
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Kapitel A
eine Form der Doppelbesteuerung vor, wenn die Besteuerungsbasis sich unterscheidet. So können Einnahmen zum Brutto- oder Nettoprinzip besteuert werden. Dies sind Beispiele, bei der die Abzugsmethode Anwendung findet. Bei der Abzugsmethode werden die im Ausland gezahlten Steuern von der Bemessungsgrundlage im Inland abgezogen. Demnach kann die Doppelbesteuerung durch die Abzugsmethode nicht vermieden, sondern höchstens gemildert werden.199 4.3.1.4
Steuerpauschalierung und -erlass
Pauschalierung und Erlass kommen in Frage, wenn kein DBA vorliegt. Je nach Fall steht dem Steuerpflichtigen dann ein Wahlrecht zwischen den Methoden der NichtDBA-Staaten zu (siehe Tabelle 10). Bei der Steuerpauschalierung werden die ausländischen Einkünfte pauschal mit einem Steuersatz besteuert. Zudem werden diese Einkünfte nicht mit in die Bemessungsgrundlage für die inländische Besteuerung eingerechnet. Etwaige Steueranrechnungen oder -abzüge finden bei Wahl der Steuerpauschalierung keine Anwendung.200 Der Steuerpflichtige kommt durch ein Wahlrecht zwischen Anrechnungs-, Abzugs- und Steuerpauschalierungsmethode in die Lage, sich für diese Methode zu entscheiden. Jede Besteuerung ist für sich zu betrachten, sodass die günstigste Methode gewählt wird. Eine Steuerpauschalierung im Inland schließt jedoch nicht aus, dass im Ausland eine Besteuerung der ausländischen Einkünfte stattfindet. Ausländische Steuern können in dem Fall nicht auf die pauschale Besteuerung angerechnet oder abgezogen werden. Unternehmen sind in vielen Ländern vertreten und so besteht die Möglichkeit ausländische Einkünfte aus verschiedenen Ländern zu generieren. Ist das der Fall, werden die Einkünfte für jedes Land getrennt betrachtet und es wird jeweils eine Besteuerungsmethode gewählt.201 Neben der Pauschalierung gibt es die Erlassmethode. Bei ihr können die Finanzbehörden die inländische Steuer auf ausländische Einkünfte ganz oder teilweise erlassen. Dies findet bei der Besteuerung ausländischen Arbeitslohns statt und geht somit in der Literatur auch als Auslandstätigkeitserlass hervor.202 Beim Erlass geht es darum, Arbeitnehmern eines inländischen Unternehmens einen Anreiz zu geben, im Ausland eine Tätigkeit anzunehmen. Der Erlass wird unabhängig davon gewährt, ob im Ausland die Einkünfte einer Besteuerung unterliegen oder nicht. Dadurch gilt die Erlassmethode auch als Subventionsmöglichkeit des inländischen Staates.203
199 200 201 202 203
Vgl. Bächle et al. (2008), S. 29. Vgl. Bächle et al. (2008), S. 31. Vgl. Fischer/ Kleineidam/ Warneke (2005), S. 163. Vgl. Fischer/ Kleineidam/ Warneke (2005), S. 162; vgl. auch Bächle et al. (2008), S. 32. Vgl. Fischer/ Kleineidam/ Warneke (2005), S. 162.
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4.3.2
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Steuerung der Doppelbesteuerung
Die Steuerung der Doppelbesteuerung beginnt mit der Entscheidung, in welchem Land zukünftig investiert wird. In der Länderwahl ist neben dem Vorhandensein eines DBA auch das örtliche Steuerniveau relevant. Mit Entstehung von Wahlrechten zwischen den Methoden bekommen die Unternehmen die Möglichkeit, ihre Besteuerung zu regulieren und somit ihre erste Steuerungschance. Daneben ist es vom Steuerfall abhängig, ob das Unternehmen beispielsweise bei einem DBA-Staat statt der Anrechnungsmethode auch die Abzugsmethode wählen kann.204 Grundsätzlich sind dagegen nur die Freistellungs- und Anrechnungsmethode im Doppelbesteuerungsabkommen je nach Anwendungsbereich möglich. Bei Nicht-DBA-Staaten kann der Steuerpflichtige jedes Jahr entscheiden, ob er die Anrechnungs-, Abzugs- oder Pauschalierungsmethode anwendet.205 Für die wertorientierte Steuerung von ausländischen Tochtergesellschaften ist es vor allem wichtig, wie die Anrechenbarkeit der ausländischen Steuer im Inland und somit wie die inländische Steuer ausfällt. Dies spielt eine wesentliche Rolle bei der Berechnung der Einzahlungsüberschüsse und somit bei der Berechnung des Unternehmenswertes. Die Unternehmenswertberechnung wird umso komplexer, je mehr Faktoren berücksichtigt werden. Es können die „länderspezifische Rechnungslegung, … Fremdkapitalzinsen, Steuerprogression, Anrechenbarkeit von Aufwendungen etc.“206 die Besteuerung beeinflussen. Wegen der Vergleichbarkeit der Auslandsgesellschaften und einer konstanten Plangröße entscheiden sich Konzerne zunehmend für eine pauschale Besteuerung.207 Neben den Cash Flows nimmt die Besteuerung auch Einfluss auf den Diskontierungszinssatz und die Datenbasis für die Unternehmenswertberechnung, wenn diese gleichzeitig für die Steuerbemessung herangezogen wird. Der Diskontierungszinssatz wird durch die Anrechenbarkeit von Fremdkapitalzinsen angepasst. Dies ist in Formel 6 erkennbar, indem die Renditeforderungen der Fremdkapitalgeber pauschal um die Prozentzahl gekürzt werden, die steuerlich abgesetzt werden können. Letztlich ist auch die Datenbasis zur Berechnung des Unternehmenswertes angepasst worden. Wahlrechte können in der Buchhaltung dazu führen, die Besteuerung zu mindern.208 4.4 Unterschiedliche Rechnungslegungsvorschriften Die Bewertung und auch Steuerung von im Ausland ansässigen Unternehmensteilen wird anhand der Informationen aus dem externen Rechnungswesen durchgeführt. Es werden Steuerungskennzahlen auf Basis des externen Rechnungswesens ermittelt, die 204 205 206 207 208
Vgl. Bächle et al. (2008), S. 30 – 31. Vgl. Bächle et al. (2008), S. 33. Kornetzki (2007), S. 685. Vgl. Kornetzki (2007), S. 685. Vgl. Korneztki (2007), S. 685.
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Kapitel A
dann zur Entscheidungsfindung beitragen. Basieren die Kennzahlen jedoch auf unterschiedlichen Rechnungslegungsvorschriften, so besteht keine Vergleichbarkeit mehr. Buchholz schildert in seinem Buch Internationale Rechnungslegung ein Beispiel, indem der Effekt unterschiedlicher Rechnungslegungen wiedergegeben wurde (Abbildung 8). TG1 – Dtld. G1 = 100.000 (HGB)
TG2 – USA G2 = 120.000 (US-GAAP)
TG3 – Australien G3 = 90.000 (AAS)
Standardisierung durch IFRS-Einheitliche Bilanzierung + Bewertung
TG1 – Dtld. G1 = 130.000 (IFRS)
TG2 – USA G2 = 125.000 (IFRS)
TG3 – Australien G3 = 90.000 (IFRS)
Abbildung 8: Standardisierungsfunktion internationaler Rechnungslegung Quelle: In Anlehnung an Buchholz (2008), S. 2.
Nachdem die Abschlüsse der drei Tochtergesellschaften auf IFRS vereinheitlicht wurden, kam der Standardisierungseffekt zustande. Nunmehr erwirtschaftete nicht die US-Tochter, sondern die deutsche Tochtergesellschaft den größten Gewinn. Durch die Standardisierung wurden etwaige Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte unterlassen. Die deutsche Tochtergesellschaft bilanzierte demnach nicht mehr gemäß Vorsichtsprinzip und entfaltete ein Gewinnpotenzial in Höhe von 30.000 GE. Letztlich basieren die Steuerungskennzahlen auf einer Datenbasis, die unterschiedlich erstellt und interpretiert wird.209 Wird die Datenbasis dagegen standardisiert, sind Unternehmenserfolge und abgeleitete Kennzahlen direkt vergleichbar. Zudem wird ein Detailvergleich ermöglicht, weil Posten der verschiedenen Bilanzen und Gewinnund Verlustrechnungen gegenübergestellt werden können.210 Im Folgenden werden die drei geläufigsten Rechnungslegungsvorschriften erläutert, nach welchen Prinzipien bilanziert wird und welche Auswirkungen dies auf den Bilanz- und Gewinnausweis hat.
209 210
Vgl. Kornetzki (2007), S. 685. Vgl. Buchholz (2008), S. 3.
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4.4.1 4.4.1.1
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Gängige Rechnungslegungsvorschriften HGB
Im Handelsgesetzbuch (HGB) wird die deutsche Rechnungslegung mit ihren Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften erläutert. Deutschland gehört damit zu den Ländern, die ihre Rechnungslegung nach dem Code Law-System aufbauen. Das Rechtssystem des Code Law kennzeichnet sich dadurch aus, dass die Regeln in umfangreichen Gesetzesvorschriften verfasst sind. Dadurch ergibt sich ein hoher Abstraktionsgrad, ausgedrückt in vielen detaillierten Vorschriften. Sie sind so formuliert, dass die Vorschriften für möglichst alle Spezialfälle anwendbar sind.211 Das oberste Prinzip, nach dem die HGB-Rechnungslegung durchgeführt wird, ist das Prinzip des Gläubigerschutzes. Daraus leiten sich das Imparitäts- und das Vorsichtsprinzip ab. Gewinne werden gemindert ausgewiesen und erwartete Verluste werden schon frühzeitig erfasst. In den Bilanzpositionen äußert sich dies, indem Vermögen nicht über- und Schulden nicht unterbewertet werden.212 Durch Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte können stille Reserven gebildet werden. Doch es existieren auch Verbote. Es dürfen nach § 248 Abs. 2 HGB keine immateriellen Vermögensgegenstände des Anlagevermögens bilanziert werden, die nicht entgeltlich erworben wurden. Dazu, dass Gewinne gemindert ausgewiesen werden, trägt vor allem die umgekehrte Maßgeblichkeit bei. Da die Handelsbilanz maßgeblich für die Steuerbilanz ist, ist der HGB-Gewinn für die Besteuerung relevant.213 Eine Rechnungslegung nach HGB verfolgt das Ziel, nur den sehr vorsichtig bemessenen, ausschüttungsfähigen Gewinn auszuweisen. Es dient dazu, den Gläubiger zu schützen und vorzugsweise der Kapitalerhaltung. Neben dem Zweck der Dokumentation wird jedoch die zahlenmäßige Lage des Unternehmens, im Sinne des Vorsichtsprinzips, dargestellt. Aufgrund des genannten Gläubigerschutzes ist auch der erste Adressat der HGB-Rechnungslegung die Gläubigerschaft neben den Eigenkapitalgebern, den Finanzämtern und weiteren Interessengruppen. Für die Finanzämter besitzt die HGB-Rechnungslegung die Informationsaufgabe zur Berechnung der Steuerlast. 4.4.1.2
US-GAAP
Die amerikanische Rechnungslegung ist im Gegensatz zur deutschen nicht nach dem Code Law-System aufgebaut. Sie basiert auf „…einer Vielzahl von Einzelfallregelungen und Einzelfallentscheidungen“214, die das Common bzw. Case Law-System definieren. Dieses System ist nicht Bestandteil eines Rechtssystems, so besitzen die Regelungen nur ein quasi Gesetzescharakter. US-Gesetze geben nur einen weiten 211 212 213 214
Vgl. Pellens et al. (2008), S. 36. Vgl. Huber (2007), S. 104. Vgl. Huber (2007), S. 104; vgl. ferner auch Padberg/ Padberg (2008), S. 79. Huber (2007), S. 109.
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Kapitel A
Rahmen vor.215 Es gibt drei Gremien, das Accounting Principles Board (APB), das Financial Accounting Standards Board (FASB) und das American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), die als Standardsetter gelten und die Rechnungslegungsvorschriften in detailliertere Normen umsetzen.216 Das oberste Prinzip, für das die United States-Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP) stehen, ist die fair presentation. Investoren sollen eine möglichst informative, entscheidungsrelevante Datenbasis erhalten, um damit die finanzwirtschaftliche Lage des Unternehmens einschätzen zu können.217 Dies ist von großer Bedeutung, weil sich Unternehmen in den USA zum großen Teil am Kapitalmarkt refinanzieren. Dadurch ist die US-GAAP-Rechnungslegung vor allem auf Kapitalmarktteilnehmer als Adressaten ausgerichtet. Für Unternehmen ist es somit wichtig, möglichst gewinnorientiert zu wirtschaften, weil Investoren anhand der Gewinnlage das Management nach ihren Fähigkeiten einschätzen kann. Im Gegensatz zum deutschen Gläubigerschutz ist bei der Rechnungslegung nach USGAAP der Anlegerschutz maßgeblich. Das Ziel, Informationen bereitzustellen, nach denen Anleger die wahre Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Unternehmen einschätzen können, hat oberste Priorität. Auch die Trennung von Steuer- und Handelsbilanz trägt dazu bei, dass anlegerorientiert bilanziert wird. Mit dem Anlegerschutz geht der Schutz der Kapitalmärkte einher. Die Rechnungslegung ist darauf ausgerichtet, dass die Kapitalmärkte effizient funktionieren.218 4.4.1.3
IFRS/ IAS
Die International Financial Reporting Standards (IFRS) bzw. International Accounting Standards (IAS) sind in Aufbau, Ziel und Prinzipien ähnlich den vom USGAAP. Die IFRS/IAS sind nicht einem Land zuzuordnen und werden vom International Accounting Standards Committee (IASC), Vorgängergremium vom heutigen International Accounting Standards Board (IASB), herausgegeben.219 Sie fördern die Entwicklung internationaler Rechnungslegungsvorschriften in Richtung international vergleichbarer Abschlüsse mit höherer Transparenz für international agierende Kapitalanleger. Die IAS werden seit 1973 veröffentlicht220 und mit Umstrukturierung des IASC zum IASB nunmehr als IFRS betitelt. Die IAS behalten ihre Gültigkeit neben den neueren IFRS. Ziel der IFRS/IAS ist es, Informationen für Investoren bereitzustellen, die die tatsächliche Vermögens-, Finanz- und Ertragslage darstellen. Das Vorsichtsprinzip besitzt 215 216 217 218 219 220
Vgl. Pellens et al. (2008), S. 37. Vgl. Huber (2007), S. 107. Vgl. Buchholz (2008), S. 20. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 57. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 80 – 81. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 81, 85.
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bei den IFRS/IAS nur eine untergeordnete Rolle und sorgt dafür, dass Erfolge realistisch und nicht überhöht ausgewiesen werden. Dagegen bekommt die Periodenabgrenzung von Erfolgen eine größere Bedeutung.221 Im Vergleich von HGB und IFRS/IAS kommt dies vor allem in den Bestandteilen der Rechnungslegung zum Ausdruck. So sind bei der kapitalmarktorientierten Rechnungslegung (US-GAAP und IFRS/IAS) die Kapitalflussrechnung und Eigenkapitalveränderungsrechnung hinzugekommen, die den Investoren einen größeren Einblick in die Unternehmen liefern. Nunmehr sind für Konzernabschlüsse auch diese zwei Bestandteile (Kapitalflussrechnung und Eigenkapitalspiegel) im HGB aufgenommen worden.222 Für die IFRS/IAS gilt auch der Grundsatz der fair presentation, wodurch eine angemessene Darstellung der wirtschaftlichen Lage erreicht wird In der EU gilt eine Aufstellung des Jahresabschlusses nach IFRS/IAS seit dem 01.01.2005 für kapitalmarktorientierte Konzernabschlüsse als verbindlich (EUVerordnung Nr. 1606/2002).223 4.4.2
Harmonisierung der Rechnungslegungsvorschriften
Die Rechnungslegung in Deutschland passt sich dem Trend der Internationalisierung an. So wurden mit der EU-Verordnung Nr. 1606/2002 die IFRS-Richtlinien für kapitalmarktorientierte Konzerne obligatorisch. Durch das Bilanzrechtsreformgesetz224 ergänzt Deutschland die Regelung um ein Wahlrecht für die nichtkapitalmarktorientierten Konzerne, anstatt HGB einen Abschluss nach IFRS/IAS aufzustellen.225 Für international tätige Unternehmen ist das von Vorteil, wenn die Bilanzierung nach IFRS/IAS erfolgt. Dadurch kann das Management einen Vergleich der international verteilten Konzerngesellschaften untereinander durchführen. Auch für international tätige Investoren ist es vorteilhaft, weil sie nun Investitionsentscheidungen anhand vergleichbarer Daten tätigen können.226 Neben der EU taten auch Australien und Neuseeland erste Schritte, die IFRS/IAS anzuerkennen.227 An US-Börsen konnten bisher nur nach amerikanischer Rechnungslegung bilanzierte Unternehmen notieren. Seit 01.01.2007 können deutsche Unternehmen, die an der New York Stock Exchange gelistet sind, in IFRS/IAS bilanzieren. Sie brauchen keine weitere Aufstellung in US-GAAP, die bisher unvermeidlich war. Buchholz gibt weiter an, dass bis zum Jahr 2010 die Unterschiede zwischen US-GAAP und IFRS sich merklich verringern. 221 222 223 224
225 226 227
Vgl. Buchholz (2008), S. 27 und 30. S. § 297 Abs. 1 HGB. Vgl. Buchholz (2008), S. 13. Gesetz zur Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards und zur Sicherung der Qualität der Abschlussprüfung (Bilanzrechtsreformgesetz – BilReG) vom 4. Dezember 2004. § 315a Abs. 3 HGB. Vgl. Padberg/ Padberg (2008), S. 16. Vgl. Ball et al. (2008), S. 583.
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Armenia Austria Bangladesh Belgium Bulgaria Croatia Cyprus Czech Republic Denmark Estonia Finland France Georgia Germany Greece Hungary Ireland Italy Kyrgystan
Moldova Uzbekistan
Required IFRS
Converging with IFRS
Latvia Lithuania Luxembourg Macedonia Malta Netherlands Norway Poland Portugal Romania Russia Slovakia Slovenia Spain Sweden Switzerland Tajikistan Ukraine United Kingdom
Europe/Central Asia
Argentina Brazil Canada Cayman Islands Chile Guatemala Mexico United States Uruguay Venezuela
Bahamas Barbados Costa Rica Dominican Republic Ecuador Guyana Haiti Honduras Jamaica Panama Papua New Guinea Peru Trinidad & Tobago
Americas
New Zealand China/Hong Kong India Indonesia Japan Malaysia Philippines South Korea Thailand
Australia Brunei Nepal Singapore Taiwan
Asia-Pacific
Iran Israel Pakistan South Africa Zimbabwe
Egypt Jordan Kenya Kuwait Malawi Mauritius Oman Tunesia
Africa/Middle East
64 Kapitel A
Tabelle 11 gibt an, welche Länder schon IFRS/IAS verwenden bzw. ihre Rechnungslegung an IFRS/IAS annähern.
Tabelle 11: Gebrauch der IFRS/ IAS Quelle: Vgl. Ball et al. (2008), S. 584
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Shareholder Value Approach
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Mit weltweiter Harmonisierung der Rechnungslegung werden die Finanzmärkte aus aller Welt sich einem internationalen Finanzmarkt annähern. Durch die Vergleichbarkeit aller Abschlüsse sind Investoren nicht mehr eingeschränkt in der Wahl ihrer Investitionsobjekte.228 Für die Unternehmen bringt eine Harmonisierung den Vorteil, dass Transaktionskosten gesenkt werden. Dies kann sich dann in verschiedenen betriebswirtschaftlichen Aufwendungen und Erträgen niederschlagen.229 4.4.3 Auswirkungen einer Harmonisierung der Rechnungslegung auf wertorientierte Steuerungskennzahlen Bei der Harmonisierung der Rechnungslegung auf IFRS/IAS ergeben sich Anpassungen der wertorientierten Steuerungskennzahlen. Dies ist begründet in einer unterschiedlichen Bilanzierung und Erfolgsmessung beispielsweise im Vergleich von HGB und IFRS/ IAS. Auswirkungen ergeben sich dabei auf die verschiedenen Komponenten der Unternehmenskonzepte, die bereits in Kapitel 3.2 vorgestellt wurden. Funk/ Fredrich geben in ihrem Beitrag Auswirkungen einer Rechnungslegung nach IAS/ IFRS auf die wertorientierte Unternehmensführung ausführlich die Effekte auf einzelne Komponenten sowie abschließend auf die einzelnen Kennzahlen wieder. Nach ihrer Aussage wird der Unternehmenswert im Sinne von Rappaport nach IFRS/IAS-Rechnungslegung höher ausgewiesen als nach HGB-Rechnungslegung. Zum einen beruht das auf höheren Free Cash Flows, da die Gewinne und somit deren Cash Flows nach vorne verlagert wurden, sowie einer veränderten Kapitalstruktur230, die sich in der Berechnung das WACC bemerkbar macht. Der EVA dagegen wird nach IFRS/IAS eher niedriger ausfallen als sein HGB-Äquivalent. Der höhere Ausweis von Anlagevermögen und Working Capital führt zu einem erhöhten NOPAT aufgrund der Effekte der Gewinnvorverlagerung. Aus langfristiger Sicht gleicht sich dieser Effekt wieder aus und somit kann der EVA nach IFRS/ IAS auch unter den EVA nach HGB fallen. Folglich nehmen die EVAs mit der Zeit ab und tragen auch weniger zum Wertzuwachs des MVA bei. Aus diesem Grund sollte der langfristige Blickwinkel dem kurzfristigen bevorzugt werden. Dieser zeigt kurzfristig den positiven Effekt und lässt das Unternehmensziel einer langfristiger Wertsteigerung außer Acht. Beim CVA und CFROI wird wie beim Rappaport-Konzept von einem höheren Cash Flow nach IFRS/IAS ausgegangen. Im Vergleich zum HGB fällt der CVA nach IFRS/IAS höher aus, wodurch ein höherer Unternehmenswert errechnet wird. Grundlegend ist der Wertzuwachs durch Veränderung der Rechnungslegung und dem des wertorientierten Handels zu unterscheiden.231
228 229 230
231
Vgl. Ball et al. (2008), S. 583. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 45. Im Vergleich zum HGB werden Umlauf- und Anlagevermögen nach IFRS/IAS höher ausgewiesen; vgl. Funk/ Friedrich (2008), S. 385. Vgl. Funk/ Fredrich (2008), S. 380 – 393.
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66
Kapitel A
Für Auswirkungen spezieller IFRS-Standards auf die Steuerungskennzahlen wird auf die Beiträge von Erdmann/ Wünsch/ Meyer sowie Franz/ Winkler verwiesen.232 4.5 Inflationsrisiken Durch die Globalisierung kommen zunehmend auch Schwellen- bzw. Entwicklungsländer für Auslandsniederlassungen in Betracht. Neben den schon genannten Risiken beeinflussen vor allem Inflationsrisiken in diesen Ländern das Rechnungswesen und somit auch im weitesten Sinne die Bewertung der Gesellschaften. 4.5.1
Scheingewinne
Eine Abwertung der lokalen Währung führt zu Verzerrungen in den Jahresabschlüssen und beeinflusst die Datengrundlage für die Unternehmensbewertung. Periodenergebnisse können dahingehend durch Scheingewinne positiv ausfallen, wodurch eine gerechte Bewertung erschwert wird. Die Auswirkungen der Inflation führen bei zu hoch ausgewiesenen Gewinnen letztendlich auch zu einer erhöhten Besteuerung.233 Scheingewinne ergeben sich aus inflationsbedingten Wertänderungen und beruhen auf keinen realen Wertänderungen. Wird die Wertänderung nominell betrachtet, kann diese neben einem Schein- auch aus einem realen Gewinn bestehen. Abbildung 9 nach Lück/ Jung stellt die Entstehung von Scheingewinnen aufgrund allgemeiner Preisänderungen graphisch dar.
232
233
S. dazu die Auswirkungen der Anwendung von IFRS 5, IAS 8 und IAS 32 von Erdmann/ Wünsch/ Meyer (2006a), S. 332 – 341 sowie für ED IFRS 3, ED IAS 27 und ED IAS 37 in (2006b), S. 385 – 395; S. weiter für IAS 38 auf Franz/Winkler (2006), S. 417 – 423. Vgl. Kornetzki (2007), S. 683.
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Shareholder Value Approach
67
Preis 100 Realer Gewinn 25 75 Inflationsrate: 50%
50
Nominalgewinn 50
Scheingewinn 25
Zeit Anschaffungskosten t1
Inflationäre VerkaufsAnschaffungs- preis t2 kosten t2
Abbildung 9: Scheingewinne als Folge allgemeiner Preisänderungen Quelle: In Anlehnung an Lück/Jung (1991), S. 279.
Exemplarisch können die Preisänderungen auch spezifisch auf Produkte der ausländischen Tochtergesellschaft angewendet werden. In Abbildung 10 ist zu erkennen, dass die inflationären Anschaffungskosten t2 durch die Wiederbeschaffungskosten t2 ersetzt wurden. Für t2 betragen diese 85 GE statt 75 GE in Abbildung 9.
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68
Kapitel A
Preis 100
Realer Gewinn 15
85
Scheingewinn 35
Nominalgewinn 50
50
Anschaffungskosten t1
Wiederbe- Verkaufsschaffungs- preis t2 kosten t2
Zeit
Der Quelle: In Anlehnung an Lück/ Jung (1991), S. 279. Abbildung 10: Scheingewinne als Folge spezifischer Preisänderungen
Scheingewinn entsteht aus dem zeitlichen Auseinanderfallen von Produktion und Verkauf der Produkte. Zum Zeitpunkt t2 werden die Anschaffungskosten nach aktuellen Preisen ermittelt und ergeben somit den Scheingewinn als Differenz zu den historischen Anschaffungskosten.234 Es wurden Konzepte entwickelt, die diesen Aspekt der Scheinänderungen im Vergleich zu tatsächlichen Wertänderungen aufgreifen. Sie werden als Kapitalerhaltungskonzepte bezeichnet, die im Folgenden kurz erklärt werden. 4.5.2 4.5.2.1
Kapitalerhaltungskonzepte Nominalkapitalerhaltung
Das Prinzip der Nominalkapitalerhaltung sieht vor, dass Geldwertänderungen gänzlich ausgeschlossen werden.235 Dementsprechend werden die Größen der Bilanzposten mit ihren historischen Werten angesetzt und unterliegen keinen Inflationsschwankungen. Aus diesen Bilanzposten abgeleitete Kennzahlen ändern sich in diesem Sinne auch nicht. Jahresabschlüsse nach dem Nominalkapitalerhaltungsprinzip sollten nur in Regionen mit geringen Geldwertschwankungen aufgestellt werden.236 Nur so verlieren sie nicht 234 235 236
Vgl. Kornetzki (2007), S. 683. Vgl. Lück/ Jung (1991), S. 280. Vgl. Lück/ Jung (1991), S. 280.
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Shareholder Value Approach
69
an Aussagekraft und deren abgeleiteten Kennzahlen. Die Nominalkapitalerhaltung ist gewahrt, wenn das Eigenkapital zum Ende der Vergleichsmethode dem vom Anfang der Periode entspricht. 4.5.2.2
Realkapitalerhaltung
Gegenüber der Nominalkapitalerhaltung werden bei der Realkapitalerhaltung Geldwertänderungen im Rechnungswesen berücksichtigt. Bei der Realkapitalerhaltung ändert sich das Eigenkapital im Vergleich zum allgemeinen Preisindex kongruent. Zum einen wird die anfängliche Bilanzsumme um die Preissteigerung der Periode hochgerechnet. Die Erhöhung wird, getrennt vom Eigenkapital, erfolgsneutral in der Bilanz abgebildet und dementsprechend wird der tatsächliche Wert für die Kapitalerhaltung im Jahresabschluss wiedergegeben. Weiterhin weisen Lück/ Jung darauf hin, dass auch nur die inflationären Bilanzposten der Ausgangsbilanz betrachtet werden können. Sind diese im Vergleich zu den Werten am Bilanzstichtag geringer geworden, führt das zu Abschreibungen und dem Bilanzansatz des geringeren Wertes. Diese Abschreibungen kommen nur für Posten in Betracht, die direkt mit der Kaufkraft verbunden sind, wie beispielsweise Kassenbestände und Forderungen. Nichtinflationäre Posten wie Vorräte und Sachanlagen unterliegen keiner Abschreibung.237 Die Kapitalerhaltung gilt hier annähernd als gewahrt, wenn die Kaufkraft des Eigenkapitals vom Beginn der Periode gleich der zum Ende der Periode entspricht. 4.5.2.3
Substanzerhaltung
Lück/Jung führen an, dass die Substanzerhaltung ähnlich der Realkapitalerhaltung funktioniert. Der Unterschied besteht darin, dass die Kaufkraft des Eigenkapitals unbeschränkt für alle Güter verwendet werden kann. Unternehmen investieren jedoch nicht unbeschränkt, sondern gezielt in Projekte oder Güter. Demzufolge wäre die Berücksichtigung einer spezifischen Kaufkraft sinnvoller, die individuell dem Investitionsportfolio der Unternehmung entspricht. Eine Kapitalerhaltung im Sinne der Substanzerhaltung ist gewährleistet, wenn es für ein Unternehmen möglich ist, die zu Beginn vorhandenen Abschlussposten zum Ende der Perioden erneut kaufen zu können. Bei der Substanzerhaltung wird weiter zwischen Brutto- und Nettosubstanzerhaltung unterschieden. Die Bruttovariante bezieht sich auf alle Bilanzposten und bei der Nettovariante werden nur die eigenfinanzierten Posten mit Wiederbeschaffungskosten bewertet. Insgesamt ist es jedoch schwierig, den technischen Fortschritt der Posten sowie deren Wiederbeschaffungskosten zu berücksichtigen bzw. zu ermitteln.238
237 238
Vgl. Lück/ Jung (1991), S. 281. Vgl. Lück/ Jung (1991, S. 281 – 282.
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70
Kapitel A
4.5.3
Inflationsbuchhaltung
In der Literatur umfasst man die Neubewertung von Bilanzposten aufgrund von Geldwertänderungen unter dem Begriff Inflationsbuchhaltung zusammen. Je nach Rechnungslegungsvorschrift wird eine der drei Kapitalerhaltungskonzepte in dem jeweiligen Land angewendet. International betrachtet, werden vor allem das Nominal- und Realkapitalerhaltungskonzept vorgeschrieben. In den USA werden vorgenannte Konzepte durch Vorschriften des US-GAAP (SFAS 33 und 89)239 möglich. Mit dem IAS 29 und dessen Umsetzung in der EU mit der EU-Verordnung Nr. 1725/2003 vom 29. September 2003 wird der IAS 29 wiedergegeben, der vorgibt wie die Rechnungslegung in Hochinflationsländern stattfindet. Dabei werden Posten nach historischen oder Zeitwerten bilanziert. Für eine umfassende Darstellung der Inflationsbuchhaltung wird auf Doupnik/ Perera verwiesen, die vor allem die Kapitalerhaltungskonzepte und deren Anwendung in den verschiedenen Rechnungslegungsvorschriften aufzeigen.240 4.5.4
Steuerung der Inflationsrisiken
Für die Berücksichtigung von Geldwertänderungen in der Bewertung ausländischer Tochtergesellschaften in hochinflationären Ländern wird generell ausgesagt, dass Prognosen von Steuerungsgrößen in nominellen wie in realen Größen vorgenommen werden sollten.241 Cash Flows und der Residualwert werden auf Basis nomineller Größen prognostiziert und darauf hin durch Inflationsindizes in reale Zahlen konvertiert. Die Wachstumsrate bei der Berechnung des Residualwertes (siehe Formel 10) sollte dahingehend um die Inflation bereinigt werden um eine tatsächliche Größe zu erhalten. Von einer Anpassung des Kapitalkostensatzes wird abgesehen, da bereits die Forderungen der Fremd- und Eigenkapitalgeber die Inflation berücksichtigen. Sind individuelle Vorschriften für eine Inflationsbuchhaltung im Land der ausländischen Tochtergesellschaft verordnet, können sich daraus weitere Wirkungen auf die Steuerungskennzahlen ergeben. In diesen Fällen sollte eine eventuelle doppelte Berücksichtigung des Inflationsrisikos geprüft werden.242 4.6 Transferpreise In international aufgestellten Unternehmen sind konzerninterne Leistungsverflechtungen gegeben. So können Lieferungen und Leistungen verrechnet werden, die direkten Einfluss auf das Ergebnis der ausländischen Tochtergesellschaft sowie auf das der Muttergesellschaft haben.243 Die Preise bzw. Wertansätze, die für unternehmens239 240 241 242 243
Vgl. FASB (2009). S. Doupnik/ Perera (2007), S. 342 – 353. Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 443 – 449. Vgl. Kornetzki (2007), S. 684. Vgl. Hoffjan/ Weber (2007), S. 11.
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Shareholder Value Approach
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interne Transaktionen gelten, werden als Verrechnungspreise bezeichnet. Werden Leistungen zwischen Unternehmensteilen ausgetauscht, erfolgen somit die Bewertung und die buchhalterische Erfassung anhand von Verrechnungspreisen. Leistungen können auch grenzüberschreitend erfolgen. In diesem Fall werden die Verrechnungspreise als Transferpreise bezeichnet und stellen eine Sonderform der Verrechnungspreise dar.244 Für die Bewertung ausländischer Tochtergesellschaften sind Transferpreise relevant, da sie Verzerrungen im Rechnungswesen hervorrufen können. Je nach Preisfestlegung können Gewinne in Ländern gesenkt bzw. erhöht werden und beeinflussen so auch die Besteuerung. Durch die Transferpreispolitik wird das Konzernergebnis optimiert245, doch eine objektive Bewertung der Tochtergesellschaften wird dadurch erschwert. 4.6.1
Funktionen und Arten von Transferpreisen
Transferpreise erfüllen einige Funktionen, unter anderem die schon beschriebene Gewinnverlagerung. Durch Ansetzen eines hohen bzw. niedrigen Transferpreises wird der Gewinn zur leistenden bzw. empfangenden Gesellschaft verlagert. Unternehmen nutzen dabei die Transferpreise, um ein mögliches Steuergefälle zwischen den Standorten auszunutzen. Durch diese Steuerarbitrage werden Gewinne aus Hochsteuerländern in Niedrigsteuerländer verlagert.246 Neben dem steuerlichen Grund werden Gewinnverlagerungen auch vorgenommen, um aus verschiedenen Anlässen Kapital zu verschieben. Damit einher geht auch die Lenkungsfunktion. Durch die Preisgestaltung wird Kapital optimal im Unternehmen verteilt, wodurch Kosten gesenkt werden. Transferpreise haben auch die Funktion, die Leistung in Geldeinheiten zu bewerten. Dies wirkt sich in der Wertbemessungsfunktion aus. Die einzelnen Teilunternehmen können auch motiviert sein, ihre Periodenerfolge zu steigern (Motivationsfunktion) oder anhand von Transferpreisen ihren Periodenerfolg zu beurteilen (Erfolgsermittlungsfunktion). Nur durch eine objektive Betrachtung des Erfolges können Bereichsmanager geeignet honoriert werden.247 Transferpreise unterscheiden sich nach der Art ihrer betriebswirtschaftlichen Ermittlung. Danach gibt es marktpreisorientierte, kostenorientierte und ausgehandelte Transferpreise.248 Der marktpreisorientierte Transferpreis richtet sich nach dem Preis, der von einem unabhängigen Abnehmer für die Leistung gezahlt werden würde. Wird diese Leistung auf dem Markt äquivalent nicht angeboten, ist der Preis einer ähnli-
244 245 246 247 248
Vgl. Kutschker/ Schmid (2008), S. 1050. Vgl. Diller (2008), S. 305. Vgl. Kutschker/ Schmid (2008), S.1029, 1054 – 1055. Vgl. Mensch (2003), S. 926. Vgl. Mensch (2003), S. 927 – 931, vgl. auch Kutschker/ Schmid (2008), S. 1051 – 1053; Doupnik/ Perera (2008), S. 490 – 491.
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72
Kapitel A
chen Leistung anzusetzen. Gibt es auf dem Markt mehrere Preise für dieselbe Leistung, entsteht ein Marktpreiskorridor und die Ermittlung wird erschwert. Dagegen ist bei einem öffentlich festgelegten Einheitspreis, dieses Problem behoben. Bei zu spezifischen oder unfertigen Leistungen ist es auch schwierig, einen Marktpreis festzulegen. Dies trifft ebenfalls zu, wenn kein ordentlicher Markt existiert, wie beispielsweise für Leistungen, die außerhalb des Unternehmens unverkäuflich sind.249 Bei kostenorientierten Transferpreisen bilden die Kosten die Grundlage für die Ermittlung. So werden Transferpreise nach den Ist- oder Grenz- bzw. Vollkosten festgelegt. Als Kosten-Plus-Transferpreis werden sie bezeichnet, wenn sie zudem einen Gewinnaufschlag enthalten.250 Arbeiten die Unternehmensteile dagegen nicht effizient genug, führt dies zu verfälschten Transferpreisen. Unternehmensteile müssen dazu angehalten werden, Kosten senkend zu produzieren, wobei eine feste Abnahme zu den Kosten nicht förderlich ist.251 Aufgrund von Verhandlungen zwischen Käufer und Verkäufer werden die ausgehandelten Transferpreise ermittelt. Aus diesem Grund können sie frei von Markt- und Kostenansätzen festgestellt werden, wobei sie trotzdem als Richtgrößen fungieren. Positiv (zu bewerten) ist, dass es nun Managern erlaubt ist, unabhängig die Preise festzulegen. Es ist auch wichtig, dass Märkte existieren, die objektive Informationen als Basis für die Verhandlungen bereitstellen. Dagegen ist nachteilig, dass Verhandlungen Zeit in Anspruch nehmen und somit das Ziel nicht mehr strikt verfolgt wird.252 Ausgehandelte Transferpreise können sich auch nach der Durchsetzbarkeit von Preisen orientieren. Besitzt einer der Verhandlungspartner mehr Verhandlungsmacht (z.B. Muttergesellschaft gegenüber Tochtergesellschaft), kann dies auch zu Benachteiligungen führen. Zudem können die Verhandlungen auch danach ausfallen, ob beim Verhandlungspartner mehr Verhandlungsgeschick als Kosten- oder Gewinngespür vorhanden ist.253 In der Praxis werden am häufigsten die kosten- und marktpreisorientierten Transferpreise genutzt.254 Unternehmen wenden die Methoden situationsbezogen an. Sofern ein funktionierender Markt für die Leistung (intern sowie extern vom Unternehmen) sowie voneinander unabhängige Verhandlungspartner vorhanden sind, werden bevorzugt marktorientierte Transferpreise genutzt. Ist die Bestimmung anhand von Marktpreisen nicht möglich, werden kostenorientierte Transferpreise bevorzugt, da diese annähernd dem Marktpreis entsprechen.255
249 250
251 252 253 254
255
Vgl. Kutschker/ Schmid (2008), S. 1051 – 1052. Vgl. Kutschker/ Schmid (2008), S. 1052 sowie Doupnik/Perera (2008), S. 490; vgl. Ewert/ Wagenhofer (2008), S. 592. Vgl. Pfaff/ Stefani (2006), S. 523. Vgl. Doupnik/ Perera (2008), S. 491. Vgl. Kutschker/ Schmid (2008), S. 1052; vgl. auch Doupnik/ Perera (2008), S. 491. Vgl. Kutschker/ Schmid (2008), S. 1053; vgl. Doupnik/ Perera (2008), S. 491 sowie Ewert/ Wagenhofer (2008), S. 582. Vgl. Doupnik/ Perera (2008), S. 491.
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Shareholder Value Approach
4.6.2
73
Methoden der Transferpreisbildung
Mit dem Ansetzen von Transferpreisen haben sich insbesondere Finanzbehörden beschäftigt, weil sie die Besteuerung enorm beeinflussen. International entwickelte die OECD Richtlinien, um den Doppelbesteuerungskonflikt zu vermeiden. Diese Richtlinien unterliegen keinem gültigen Recht und werden von den Ländern als Grundlage für die eigene Konzipierung steuerrechtlicher Transferpreisbestimmungen genutzt.256 Grundsätzlich sieht die OECD in ihrer Richtlinie das Arm’s Length Prinzip vor (Art. 9 OECD-MA 2003). Dieses versteht sich als Fremdvergleichsgrundsatz, bei dem zwischen zulässigen und unzulässigen Transferpreisen bei verbundenen Unternehmen differenziert wird. Bei verbundenen Unternehmen bestehen wirtschaftliche Verflechtungen, auch wenn sie rechtlich selbständige Unternehmen sind (Mutter- und Tochtergesellschaft). Der korrekte Transferpreis richtet sich dabei an den Verkaufspreis einer Leistung an ein drittes, unabhängiges Unternehmen.257 Im Wesentlichen empfiehlt die OECD drei Standardmethoden, die unter anderem auch von den deutschen Steuerbehörden angenommen werden (§ 1 Abs. 3 AStG). Es handelt sich dabei um die Preisvergleichsmethode (comparable uncontrolled price method), der Wiederverkaufspreismethode (resale price method) und der Kostenaufschlagsmethode (cost plus method).258 Die Preisvergleichsmethode wird auch als Marktpreismethode bezeichnet. So werden die Leistungen anhand einer Äquivalenten vom Markt bewertet, sofern Qualität und Eigenschaften übereinstimmen. Damit entsteht ein realer Bezug zu den Marktpreisen. Durch den Preisvergleich werden auch Einflüsse aus der Abhängigkeit interner Leistungsverflechtungen vermieden und erhält eine reale Größe.259 Bei der Preisvergleichsmethode wird weiterhin zwischen vier Varianten unterschieden: dem direkten bzw. indirekten sowie betriebsinternen bzw. externen Preisvergleich. Je nach Vorhandensein relevanter Informationen wird eine der Formen angewendet. Beim direkten Preisvergleich wird der Preis einer ähnlichen Leistung vom Markt genutzt. Dagegen wird bei der Anwendung des indirekten Preisvergleichs der Marktpreis angepasst, weil nur die Grundzüge der Leistung identisch sind. Für die betriebsexterne Form gilt, dass Preise aus ähnlichen Geschäften zwischen unabhängigen Dritten herangezogen werden. Bestehen Vergleichspreise aus früheren Geschäften des eigenen Unternehmens mit einem Dritten, wird von der betriebsinternen Variante gesprochen. Der betriebsinterne und -externe Preisvergleich wird durchgeführt, wenn kein Marktpreis ermittelt werden kann.260 Die Wiederverkaufspreismethode basiert auf einem Transferpreis, der sich als Differenz aus dem 256 257
258
259 260
Vgl. Doupnik/ Perera (2008), S. 496. Vgl. Schrade/ Neumann (2008), S. 582; vgl. Doupnik/ Perera (2008), S. 496; vgl. dazu auch Eitemann/ Stonehill/ Moffett (2004), S. 661. Vgl. dazu Eitemann/ Stonehill/ Moffett (2004), S. 661 – 662; vgl. Pfaff/ Stefani (2006), S. 521 sowie Schrade/ Neumann (2008), S. 582 – 583. Vgl. dazu Pfaff/ Stefani (2006), S. 521 und Schrade/ Neumann (2008), S.583. Vgl. Clemens (2008), S. 293; vgl. Schrade/ Neumann (2008), S. 583.
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74
Kapitel A
externen Verkaufspreis und den Kosten- sowie Gewinnaufschlag des zwischengeschalteten, internen Konzernunternehmens berechnet. Problematisch ist bei dieser Methode, wie der Gewinnaufschlag angemessen kalkuliert wird, wenn vor allem das Konzernunternehmen eine weitere Verarbeitung der Leistung vorgenommen hat.261 Die Variante ist besonders relevant, da sie für Auslandsgesellschaften als Produktions- oder Vertriebsstätte in Betracht kommt.262 Bei der Wiederverkaufspreismethode wird vom Verkaufspreis ausgegangen, wobei bei der Kostenaufschlagsmethode die Selbstkosten die Basis darstellen. Hier wird nun eine Gewinnmarge hinzugerechnet, wodurch sich in Summe der Transferpreis berechnet. Allerdings ergeben sich bei dieser Methode Probleme bei der Bestimmung der Höhe des Gewinnzuschlages sowie der Kosten. Diese sind nicht von unproduktiven Zeiten befreit und somit werden zu hoch ausgewiesene Selbstkosten in die Kalkulation der Transferpreise einfließen. Die Kostenaufschlagsmethode geht in diesem Fall wenig mit der Realität einher, wo eher marktorientierte Transferpreise durchsetzungsfähiger sind.263 Die internationalen Verflechtungen in einem Konzern sind sehr komplex, wodurch keine einheitliche Struktur der steuerlich anerkannten Methoden vorhanden ist. Vielmehr werden Kombinationen der Standardmethoden genutzt, um einen optimalen Transferpreis zu bilden.264 Neben den Standardmethoden gibt es auch Gewinn- und Globalmethoden, die nicht in deutschen aber international in steuerrelevanten Ländervorschriften vorkommen. Zur Vervollständigung werden diese hier kurz genannt: • Comparable profit method, • Profit split methods (comparable profit split method, residual profit split method), • Transactional net margin method, • Unitary taxation method. Die comparable profit method sowie die profit split methods finden sich in US Vorschriften wieder (Section 482 IRC). In der Literatur wird angegeben, dass die unitary taxation method vereinzelnd in den USA verwendet wird. Die transactional net margin method ist in den OECD Transfer Pricing Guidelines (Paragraph 3.26-3.48) bekannt gemacht worden.265
261 262 263 264 265
Vgl. Clemens (2008), S. 294 sowie Eitemann/ Stonehill/ Moffett (2004), S. 661 – 662. Vgl. Schrade/ Neumann (2008), S. 583. Vgl. Schrade/ Neumann (2008), S. 583. Vgl. Eitemann/ Stonehill/ Moffett (2004), S. 661 sowie Schrade/ Neumann (2008), S. 583. S. Doupnik/ Perera (2008), S. 497 – 502; Clemens (2008), S. 295 – 296; Wellisch (2003a), S. 332 – 359 sowie Wellisch (2003b), S. 464 – 478.
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Shareholder Value Approach
4.6.3
75
Auswirkungen der Transferpreise auf die wertorientierte Unternehmenssteuerung
Transferpreise beeinflussen über zwei Wege die wertorientierte Unternehmenssteuerung. Durch das Festsetzen der Höhe wird dementsprechend der Unternehmensgewinn der ausländischen Tochtergesellschaft bestimmt. Dies greift in die Datengrundlage für die Berechnung wertorientierter Steuerungskennzahlen (Bilanz und GuV) ein. Für zukunftsorientierte Steuerungskennzahlen beeinflussen die Transferpreise auch den Ausweis des Gewinns in der Cash Flow-Größe. Wenn sie von den lokalen Steuerbehörden anerkannt werden, nehmen sie direkten Einfluss auf die Kosten- und Erlössituation der Tochtergesellschaft, die die Zahlungsströme bestimmen.266 Beides führt zu Verzerrungen bei der Berechnung der Steuerungskennzahlen für die wertorientierte Unternehmenssteuerung, wenn die Transferpreise nicht realitätsnah bestimmt werden (Arm‘s Length Prinzip). Letztendlich besteht bei verzerrten Kennzahlen die Gefahr von Fehlentscheidungen auf lokaler sowie Konzernebene, da der Erfolg nicht mehr direkt und somit gerecht zugeordnet werden kann.267 Zudem wird das Ausmaß der Fehlentscheidung noch um Währungseffekte verstärkt, wenn es sich um grenzüberschreitende Transaktionen handelt.268 Die Auswirkungen können aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Aus Konzernsicht (unternehmensextern) nimmt die globale Steuerminimierung höchste Priorität ein. Aufgrund der internationalen Kapitalmarktorientierung und damit auch zunehmenden Informationsbedarf seitens der Kapitalinvestoren, bildet sich aus der Steuerbelastung eine neue Kontrollgröße heraus. Eine niedrige Konzernsteuerquote zeigt bei global agierenden Konzernen vor allem den Erfolg des Konzerns und der Konzernführung.269 Relevant ist jedoch die Perspektive der ausländischen Tochtergesellschaften (unternehmensintern), die profitabel im Sinne der Wertorientierung ausgerichtet sein sollten. Die Tochtergesellschaften streben somit für den Verkauf hohe und für den Kauf niedrige Transferpreise an.270 Um die Erfolgsbeurteilung am Ende objektiv durchzuführen, wird geraten, neben dem festgelegten Transferpreis auch eine Vergleichsrechnung anhand von Marktpreisen zu machen. Am zweckmäßigsten ist nach Schrade/Neumann ein fairer Preis, der die Funktionen der Transferpreise nicht beeinträchtigt und somit zu einer gerechten Gewinnverteilung führt.271 Zusammenfassend ist für eine langfristige Unternehmenswertsteigerung die Minderung des Steueraufwands essentiell. Durch eine effektive Transferpreispolitik ist es 266 267 268 269 270 271
Vgl. Kornetzki (2007), S. 686. Vgl. Hoffjan/ Weber (2007), S. 11. Vgl. Clemens (2008), S. 302. Vgl. Zielke (2006), S. 2585 und 2594; vgl. ferner auch Schrade/ Neumann (2008), S. 585. Vgl. Kornetzki (2007), S. 686 – 687; vgl. ferner auch Schrade/ Neumann (2008), S. 585. Vgl. Schrade/ Neumann (2008), S. 585.
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76
Kapitel A
möglich, Unternehmensgewinne gezielt zu verlagern und somit lokal sowie konzernweit die Steuerbelastung zu verringern.
5
Schlussbetrachtung
Das Ziel dieses Beitrages lag in der Darstellung der Problematik der wertorientierten Steuerung z.B. ausländischer Tochtergesellschaften unter Einbeziehung der Risiken, die bei Auslandsgesellschaften auftreten können. Im Rahmen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung sind verschiedene Konzepte zur Steigerung des Unternehmenswertes vorhanden. Am bekanntesten sind die Konzepte von Rappaport, Copeland/ Koller/ Murrin, Stern Stewart und Lewis. Generell können die Konzepte, abhängig vom zu erzielenden Zweck, bei der Bewertung ausländischer Tochtergesellschaften eingesetzt werden. Hinzukommt, dass durch die Verwendung von Kapitalisierungsgrößen (Cash Flow, NOPAT) und einem Diskontierungszinssatz, der in der Regel nach dem WACC-Ansatz ermittelt wird aber auch länderspezifische Anpassungen vorgenommen werden können. Die mit einer ausländischen Tochtergesellschaft einhergehenden Risiken wirken sich unterschiedlich auf den Unternehmenswert aus. Ihre Bedeutung wächst stetig weiter, da Unternehmen zunehmend ausländische Tochtergesellschaften betreiben, um der Globalisierungswelle nachzukommen. Die Risiken werden durch einen Auf- oder Abschlag auf entsprechenden Anpassungsgrößen innerhalb der Berechnung der Steuerungskennzahlen einkalkuliert. Als Anpassungsgrößen gelten vor allem Daten aus dem externen Rechnungswesen (i. w. S. Erfolgs- bzw. Gewinngrößen), der Cash Flow und der Diskontierungszinssatz für die Kapitalkosten. Insofern gibt es drei Stellgrößen, bei denen die unterschiedlichen Risiken der Bewertung ausländischer Tochtergesellschaften berücksichtigt werden können. Es gibt in der Literatur kein richtiges Konzept für die wertorientierte Steuerung von ausländischen Tochtergesellschaften, das die Risiken ausführlich berücksichtigt. In der Praxis nehmen Unternehmen die bekannten Modelle auf und passen diese individuell auf ihre Unternehmensspezifika an. Für jedes Land, in der eine Tochtergesellschaft angesiedelt ist, muss eine länderspezifische Bewertung durchgeführt werden (Länderrisiken, Währungsrisiken, Doppelbesteuerung usw.). Eine pauschale Lösung ist in diesem Fall nicht möglich. Für international operierende Konzerne steigt die Komplexität somit durch die Anzahl der Tochtergesellschaften und dem Grad der Risiken, die in den Gastländern der Tochtergesellschaften vorherrschen. Bei der Darstellung und Bewertung der Risiken fand ein Aspekt bisher keine Berücksichtigung: der Kulturunterschied. Es ist sehr nützlich, in einigen Ländern sogar essentiell, ausländische Tochtergesellschaften mit lokalen Mitarbeitern oder Einheimischen zu führen, da sie am Besten ihr Land und dessen Geschäftsumfeld kennen. Das Risiko besteht, wenn zwischen der Mutter- und der Tochtergesellschaft
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Shareholder Value Approach
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ein unterschiedliches Controllingverständnis bzw. ein unterschiedliches Bewusstsein für die Qualität von Informationen und Berechnungen herrscht. Mit zunehmender Globalisierung und einem weiten Zeithorizont werden sich die Staaten volkswirtschaftlich annähern und ähnliche Wirtschaftsmärkte bilden. Internationale Organisationen widmen sich der weltweiten Harmonisierung von z.B. Rechnungslegung und Doppelbesteuerung, wodurch sich einige Risiken vermindern oder ganz ausschalten lassen. Inwieweit die theoretischen Konzepte in der Praxis angewendet werden, ist von den Unternehmen abhängig. Es ist sicher, dass die Implementierung einer wertorientierten Steuerung auf internationalem Niveau ein sehr aufwendiger und auch langwieriger Prozess sein wird. Befindet sich eine Tochtergesellschaft in einem unsicheren und unbeständigen Land, so sind oft Anpassungen an den Berechnungen durchzuführen, um einen aussagekräftigen Wert zu erhalten. Unternehmen werden sich entscheiden, in welchem Grad Differenzierungen in der Berechnung aufgrund der unzähligen, unterschiedlichen Länderfaktoren zu berücksichtigen sind. Im Gegensatz zur Differenzierung ist eine Standardisierung auch vorteilhaft. Durch Standardisierungen sinkt die Komplexität und folglich die Kosten. Die gewünschten Effekte einer wertorientierten Steuerung werden jedoch nur eintreffen, sofern die Länderspezifika in der Berechnung mit bedacht werden. Demnach kann sich nur eine Mischform in der Praxis durchsetzen. Zunehmend werden Controller von Muttergesellschaften gefordert sein, sich mit der Kultur vor Ort der Tochtergesellschaft auseinanderzusetzen. Findet keine Kultursensibilisierung statt, kann diese kulturelle Distanz zu Störungen bei der Durchführung bzw. Durchsetzung der Wertorientierung führen. Dieser Beitrag zeigt, dass eine wertorientierte Steuerung ausländischer Tochtergesellschaften nur zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führt, wenn die Berücksichtigung der länderspezifischen Risiken gewährleistet ist. Angesichts der Komplexität der unterschiedlichen Risiken, wird sich in der Praxis herausstellen, wie Unternehmen diesen Aufwand hinnehmen um die Wertorientierung durchzusetzen.
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Kapitel A
Anhang Anhang I: Ausgewählte Anpassungen bei der Ermittlung des Brutto Cash Flow (IFRS-Jahresabschluss)272 Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag lt. GuV (IFRS) +/– Außerordentliche bzw. aperiodische Aufwendungen/Erträge –/+ Steuermehr-/-minderaufwand aufgrund Korrektur außerordentlicher bzw. aperiodischer Aufwendungen/Erträge +/– Zusätzliche/geringere Zinserträge aufgrund der Anpassung und daraus folgende steuerliche Wirkungen außerordentlicher bzw. aperiodischer Aufwendungen und Erträge =
Bereinigtes operatives Ergebnis (nach Steuern und Zinsauszahlungen)
+ –
Aufwendungen für Fremdkapitalzinsen Steuermehraufwand wegen fehlendem Tax Shield des Fremdkapitalaufwands
=
Bereinigtes operatives Ergebnis (nach Steuern und vor Zinsauszahlungen)
+ Abschreibungen – Steuerwirkung der Abschreibungen auf nicht betriebsnotwendiges Vermögen + Zinserträge aus der Korrektur der Finanzierung des nicht betriebsnotwendigen Vermögens – Steuerwirkung der Zinserträge aus der Anpassung der Finanzierung des nicht betriebsnotwendigen Vermögens + Aufwendungen mit Investitionscharakter – Steuerwirkung der Aufwendungen mit Investitionscharakter + Steuerwirkung der Abschreibungen auf die aktivierten Aufwendungen mit Investitionscharakter +/– Bildung/Minderung langfristiger Rückstellungen + Miet-/Leasingaufwendungen – Steuerwirkung der Miet-/Leasingaufwendungen + Steuerwirkung der Abschreibungen auf die aktivierten Miet-/Leasingobjekte +/– Veränderung der Zinserträge aus der geänderten Behandlung der Miet-/Leasingobjekte –/+ Steuerwirkung der Veränderung der Zinserträge aufgrund der Miet-/Leasingobjekte + Zinsen aus der Berücksichtigung verdeckter Zinszahlungen im Rahmen der Lieferantenkredites – Steuerwirkung der Zinsen des Lieferantenkredites =
272
Brutto Cash Flow
In Anlehnung an Weber et al. (2004), S. 79.
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Shareholder Value Approach
79
Anhang II: Ausgewählte Anpassungen bei der Ermittlung der Kapitalbasis im CVAKonzept (IFRS-Jahresabschluss)273 Bilanzsumme (IFRS) –
Kurzfristige Rückstellungen
–
Nicht betriebsnotwendiges Vermögen
+
Finanzierungseffekte der Korrektur nicht betriebsnotwendigen Vermögens
–
Steuerwirkung aus Abschreibungen und korrigierter Finanzierung des nicht betriebsnotwendigen Vermögens
+/– Außerordentliche bzw. aperiodische Aufwendungen/Erträge +/– Finanzierungseffekte der Korrektur außerordentlicher bzw. aperiodischer Aufwendungen/Erträge –/+ Steuermehr-/-minderaufwand aufgrund der Korrektur außerordentlicher bzw. aperiodischer Aufwendungen/Erträge sowie aufgrund des Finanzierungseffekts dieser Anpassung +
Kumulierte Abschreibungen
+/– Wertanpassungen aufgrund von Inflation/Deflation +
Aktivierte Miet-/Leasingobjekte
–
Finanzierungseffekte der Miet-/Leasingobjekte
+
Miet-/Leasingaufwendungen und Finanzierungseffekte dieser Aufwendungen
+
Steuerwirkungen aufgrund der Abschreibungen und der Finanzierungseffekte der Miet-/Leasingobjekte
–
Steuerwirkungen der Miet-/Leasingaufwendungen sowie der Finanzierungseffekte der Miet-/Leasingaufwendungen
+
Aufwendungen mit Investitionscharakter
–
Steuerwirkung der Aktivierung der Aufwendungen mit Investitionscharakter
+
Steuerwirkung der Abschreibungen auf die Aufwendungen mit Investitionscharakter
=
Kapitalbasis nach dem CVA-Konzept
273
In Anlehnung an Weber et al. (2004), S. 82.
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80
Kapitel A
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Shareholder Value Approach
81
Günther, Thomas (1997): Unternehmenswertorientiertes Controlling, München: Vahlen, 1997 Hahn, Dieter/ Hungenberg, Harald (2001): PuK : Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung. Wertorientierte Controllingkonzepte, 6., vollst. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden: Gabler, 2001 Hoffjan, Andreas/ Weber, Jürgen (2007): Internationales Controlling : Steuerung von Auslandsgesellschaften, 1. Aufl., Weinheim: Wiley-VCH, 2007 Huber, Andreas (2007): Kompaktstudium Wirtschaftswissenschaften: Band 17 Internationales Management, München: Vahlen, 2007 Kutschker, Michael/ Schmidt, Stefan (2008): Internationales Management, 6., überarb. und akt. Aufl., München: Oldenbourg, 2008 Lewis, Thomas G. (1995): Steigerung des Unternehmenswertes : Total-valueManagement, 2. Aufl., Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie, 1995 Machrzina, Klaus/ Oesterle, Michael-Jörg (Hrsg.) (2002): Handbuch Internationales Management, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler, 2002 Madura, Jeff/ Fox, Roland (2007): International Financial Management, London: Thomson, 2007 Ossala-Haring, Claudia (Hrsg.) (2006): Handbuch Kennzahlen zur Unternehmensführung : Kennzahlen richtig verstehen, verknüpfen und interpretieren, 3., akt. und erw. Aufl., Landsberg am Lech: mi, 2006 Padberg, Carsten/ Padberg, Thomas (2008): Internationale Bilanzbuchhaltung und Rechnungslegung : Kompendium für IHK-Bilanzbuchhalter, 2., neu bearb. und erw. Aufl., Berlin: Erich Schmidt, 2008 Pape, Ulrich (2003): Wertorientierte Unternehmensführung und Controlling, 3., überarb. und erw. Aufl., Sternenfels: Verl. Wiss. und Praxis, 2003 Pellens, Bernhard et al. (2008): Internationale Rechnungslegung : IFRS 1 bis 8, IAS 1 bis 41, IFRIC-Interpretationen, Standardentwürfe, 7., überarb. und erw. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2008 Rappaport, Alfred (1999): Shareholder Value : Ein Handbuch für Manager und Investoren (Creating shareholder value, amerik.), übers. von Wolfgang Klien, 2., vollst. überarb. u. akt. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999 Schierenbeck, Henner/ Lister, Michael (2001): Value Controlling : Grundlagen Wertorientierter Unternehmensführung, München/Wien: Oldenbourg, 2001 Schmeisser, W. / Schindler, F ./ Clausen, L./ Lukowsky,M./Görlitz,B.: Einführung in den Berliner Balanced Scorecard Ansatz. Ein Weg zur wertorientierten Performancemessung für Unternehmen. Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2006 Schmeisser, W. ./ Görlitz, B./ Spree, J./ Clausen, L./ Schindler, F .(Hrsg.)::Einführung in die Unternehmensbewertung. Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2008 Stern, Joel M./ Shiely, John S./ Ross, Irwin (2002): Wertorientierte Unternehmensführung mit E(conomic) V(alue) A(dded) : Strategie, Umsetzung, Praxisbeispiele (The EVA challenge : implementing value added change in an organization, amerik.), übers. von Nikolaus Bertheau, 1. Aufl., München: Econ, 2002
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Kapitel A
Swinne, Axel. H. (1983): Die finanzielle Führung und Kontrolle von Auslandsgesellschaften, Frankfurt/Main: Metzner, 1983 Velthuis, Louis John/ Wesner, Peter (2005): Value Based Management : Bewertung, Performancemessung und Managemententlohung mit ERIC®, Stuttgart: SchäfferPoeschel, 2005 Walter, Wolfgang (2006): Erfolgsfaktor Unternehmenssteuerung : Kennzahlen, Instrumente, Praxistipps, Berlin/Heidelberg/New York: Springer, 2006 Weber, Jürgen et al. (2004): Wertorientierte Unternehmenssteuerung : Konzepte, Implementierung, Praxisstatements, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler, 2004 Weinmann, Martin (2004): Wertorientiertes Management von Unternehmenszusammenschlüssen, Frankfurt/Main/Berlin/Bern/Bruxelles/New York/Oxford/ Wien: Lang, 2004 Wolke, Thomas (2008): Risikomanagement, 2., vollst. überarb. und erw. Aufl., München: Oldenbourg, 2008
Beiträge in Sammelwerken Clemens, Ralf (2008): Verrechnungspreise in internationalen Konzernen : Aufgabenstellungen für das Controlling, in: Funk, Wilfried/ Rossmanith, Jonas (Hrsg.), Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling : Herausforderung – Handlungsfelder – Erfolgspotenziale, 1. Aufl., 2008, S. 285 – 317 Funk, Wilfried/ Fredrich, Ingmar (2008): Auswirkungen einer Rechnungslegung nach IAS/IFRS auf die wertorientierte Unternehmensführung, in: Funk, Wilfried/ Rossmanith, Jonas (Hrsg.), Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling : Herausforderung – Handlungsfelder - Erfolgspotenziale, 1. Aufl., 2008, S. 373 – 404 Pausenberger, Ehrenfried (2002): Ansätze zur situationsgerechten Erfolgsbeurteilung von Auslandsgesellschaften, in: Macharzina, Klaus/Oesterle, Michael-Jörg (Hrsg.), Handbuch Internationales Management, 2. Aufl., 2002, S. 1163 – 1175
Fachzeitschriften Broll, Udo/ Wahl, Jack (2008): Wechselkursrisiko und Risikopolitik in internationalen Unternehmen, in: JfW, Bd. 59. (2008) 1, S. 23 – 30 Brühl, Volker (2000): Länderrisiken bei internationalen Unternehmenskäufen, in: FB, 2. Jg. (2000) 2, S. 61 – 67 Brühl, Rolf (2006): Internationales Controlling : Umrechnungsrisiken und Erfolgsbeurteilung ausländischer Tochterunternehmen, in: WISU, 35. Jg. (2006) 4, S. 493 – 504 Coenenberg, Adolf G./ Schultze, Wolfgang (2002): Unternehmensbewertung : Konzeptionen und Perspektiven, in: DBW, 62. Jg. (2002) 6, S. 597 – 620 Deimel, Klaus (2002): Shareholder Value-Kennzahlen und wertorientierte Unternehmenssteuerung, in: WISU, 31. Jg. (2002) 4, S. 506 – 510 Erdmann, Mark-Ken/ Wünsch, Martin/ Meyer, Ulf (2006a): Auswirkungen ausgewählter IFRS-Änderungen auf die Unternehmenssteuerung (Teil 1) – IFRS 5 (2005), IAS 8 (2005) und IAS 32 (2005), in: KoR, 6. Jg. (2006) 5, S. 332 – 341
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Shareholder Value Approach
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Erdmann, Mark-Ken/ Wünsch, Martin/ Meyer, Ulf (2006b): Auswirkungen ausgewählter IFRS-Änderungen auf die Unternehmenssteuerung (Teil 2) – ED IFRS 3 (2007), ED IAS 27 (2007) und ED IAS 37 (2007), in: KoR, 6. Jg. (2006) 6, S. 385 – 395 Franz, Klaus-Peter/ Winkler, Carsten (2006): IFRS und wertorientiertes Controlling, in: Controlling, 18. Jg. (2006) 8/9, S. 417- 423 Gantenbein, Pascal/ Gehrig, Marco (2007): Moderne Unternehmensbewertung: Bewertungsziel mit Methodenmix erreichen, in: Treuhänder, 81. Jg. (2007) 9, S. 602 – 612 Hirsch, Bernhard (2007): Der Economic Value Added, in: WiSt, 36. Jg. (2007) 2, S. 62 – 68 Hirsch, Bernhard (2008): Der Cash Value Added, in: WiSt, 37. Jg. (2008) 9, S. 462 – 467 Kornetzki, Timo (2007): Wertorientierte Steuerung ausländischer Tochtergesellschaften, in: Controlling, 19. Jg. (2007) 12, S. 679 – 687 Langguth, Heike/ Marks, Imke (2003): Der Economic Value Added – ein Praxisbeispiel, in: FB, 5. Jg. (2003) 10, S. 615 – 624 Lück, Wolfgang/ Jung, Udo (1991): Internationale Konzernrechnungslegung und Inflation, in: BFuP, 43. Jg. (1991) 4, S. 275 – 293 Mayer-Friedrich, Matija D. (2007): Eignung des Cash Managements für den Umgang mit Währungsrisiken in KMU, in: FB, 9. Jg. (2007) 6, S. 335 – 339 Mensch, Gerhard (2003): Verrechnungspreise als Controlling-Instrument, in: BUW, 57. Jg. (2003) 22, S. 925 – 931 Pausenberger, Ehrenfried/ Roth, Andreas (1997): Störfaktoren im internationalen Controlling, in: zfbf, 49. Jg. (1997) 6, S. 580 – 596 Peemöller, Volker H./ Husmann, Rainer (1996): Stand und Entwicklung der Währungsumrechnung ausgewählter Konzerne in Deutschland, in: DB, 49. Jg. (1996) 3, S. 101 – 107 Peemöller, Volker H./ Kunowski, Stefan/ Hillers, Jens (1999): Ermittlung des Kapitalisierungszinssatzes für internationale Mergers & Acquisitions bei Anwendung des Discounted Cash Flow-Verfahrens (Entity-Ansatz) : Eine empirische Erhebung, in: WPg, 52. Jg. (1999) 16, S. 621 – 630 Pfaff, Dieter/ Stefani, Ulrike (2006): Verrechnungspreise in der Unternehmenspraxis : Eine Bestandsaufnahme zu Zwecken und Methoden, in: Controlling, 18. Jg. (2006) 10, S. 517 – 524 Schrade, Detlev/ Neumann, Björn (2008): Steuerliche Relevanz von Verrechnungspreisen, in: FB, 10. Jg. (2008) 9, S. 578 – 586 Wellisch, Dietmar (2003a): Internationale Verrechnungspreismethoden, Neutralität und die Gewinne multinationaler Unternehmen : Teil I, in: JfNS, Vol. 223 (2003) 3, S. 332 – 359 Wellisch, Dietmar (2003b): Internationale Verrechnungspreismethoden, Neutralität und die Gewinne multinationaler Unternehmen : Teil II, in: JfNS, Vol. 223 (2003) 4, S. 464 – 478 Zielke, Rainer (2006): Internationale Steuerplanung zur Optimierung der Konzernsteuerquote, in: DB, 59. Jg. (2006) 48, S. 2585 – 2594
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84
Kapitel A
Online-Quellen FASB (2009): Financial Accounting Standards Board - FASB Pronouncements and EITF Abstracts, http://www.fasb.org/st/ (07.01.2009) Institutional Investor (2008a): Country Credit Rating - How the Ratings Are Compiled: Methodology, http://www.iimagazinerankings.com/CountryCre dit/methodology.asp (22.12.2008) Institutional Investor (2008b): September 2008 Country Credit Rankings : Global Credit Ranking, http://www.iimagazine.com/Rankings/RankingsCoun tryCredit.aspx?src=http://www.iimagazinerankings.com/rankingsRankCC SeGlobal08/globalRanking.asp~day--5 (22.12.2008) Institutional Investor (2008c): September 2008 Country Credit Rankings : Global Credit Ranking, http://www.iimagazine.com/Rankings/RankingsCountry Credit.aspx?src=http://www.iimagazinerankings.com/rankingsRankCCSe Global08/globalRanking.asp~startIdx--170 (22.12.2008)
Transparency
International
(2008): Corruption Perceptions Index 2008, http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2008 (22.12.2008)
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Kapitel B Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch Corporate Social Responsibility: Analyse einer nachhaltigen Management-philosophie I. Einleitung Für eine wachsende Zahl von Unternehmen in Deutschland, Europa und weltweit ist das Prinzip einer nachhaltigen Entwicklung Bestandteil ihrer Unternehmensphilosophie. Ihre wirtschaftlichen Aktivitäten sind durchaus gewinnorientiert, aber auch von unternehmerisch verantwortlichem Handeln geprägt. Unter dem Begriff „Corporate Social Responsibility“ (CSR), was wörtlich als „Unternehmenssozialverantwortung“ übersetzt werden kann, leisten derartige Unternehmen einen freiwilligen, das heißt einen über das Maß der gesetzlichen Bestimmungen hinausgehenden Beitrag zu nachhaltiger Entwicklung. Zukunftsweisend definierte die von den Vereinten Nationen 1987 eingesetzte „Weltkommission für Umwelt und Entwicklung“ nachhaltige Entwicklung als „…eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“1. Unternehmen, die nach dem CSR-Gedanken agieren, wollen diesen ganzheitlichen Ansatz einer nachhaltigen Entwicklung berücksichtigen. Sie versuchen deshalb nicht nur, wie es der Begriff CSR gegebenenfalls vermuten lässt, „rein sozial verantwortlich“ zu handeln, sondern wollen vielmehr die Interessen aus wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit, Umweltschutz und sozialer Verantwortung bestmöglich zusammenführen. Unstrittig haben in den letzten Jahren immer mehr Unternehmen das Leitprinzip der Corporate Social Responsibility als Marketing-Instrument für sich entdeckt. Jedoch nur wenige deutsche Unternehmen sind von dessen positiven Effekten für den eigenen wirtschaftlichen Erfolg so überzeugt, dass sie dieses Prinzip in konsequenter Weise in ihre Managementstrategie integrieren. Zugleich mehren sich Berichte darüber, dass auf globalen Märkten moralische Integrität und soziales Engagement von Aktionären, Mitarbeitern und Verbrauchern honoriert werden. In den Augen skeptischer Beobachter wird die unternehmerische Ethik damit aber instrumentalisiert. Deshalb stellen sie die Glaubwürdigkeit von CSR-Aktivitäten in Frage.
1
Weltkommission für Umwelt und Entwicklung: Unsere gemeinsame Zukunft. Der BrundtlandBericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, herausgegeben von Volker Hauff, Greven 1987, S. 46. – In der hier zitierten deutschen Version wird statt des in der gegenwärtigen Debatte verwandten Begriffs der ‚nachhaltigen Entwicklung’ noch der der ‚dauerhaften Entwicklung’ verwandt. Hauff hatte als deutsches Mitglied der Kommission an der Erarbeitung des ursprünglich in englischer Sprache verfassten Dokuments mitgewirkt.
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Kapitel B
II. Zum Begriff “Corporate Social Responsibility” (CSR) Corporate Social Responsibility wird von der Europäischen Kommission als ein Konzept definiert, „….das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“2. Die Begriffsbestimmung wurde einem im Jahr 2001 veröffentlichten, so genannten Grünbuch mit dem Titel: „Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen“ entnommen. Derartige „Grünbücher“ werden mit dem Ziel publiziert, zu einem bestimmten Thema, insbesondere zu Vorlagen für Verordnungen und Richtlinien, eine öffentliche und wissenschaftliche Diskussion herbeizuführen und grundlegende politische Entwicklungen zu initiieren. Diese öffentliche europäische CSR-Debatte ist noch nicht abgeschlossen, so dass ein Weißbuch, welches in der Regel die aus den Diskursen erwachsenden offiziellen Vorschläge zusammenfasst, bisher nicht vorliegt.3 Ausgehend von der oben stehenden Definition, die soziale und Umweltbelange nennt, ergeben sich, unter Berücksichtigung der Wirtschaftsunternehmen wesensimmanenten ökonomischen Ziele, die drei Dimensionen einer nachhaltigen Entwicklung. Auf europäischer Ebene sind die Begriffe CSR und Nachhaltigkeit untrennbar miteinander verbunden. CSR wird demnach als das unternehmerische Bestreben verstanden, einen bestmöglichen Ausgleich zwischen wirtschaftlichem Erfolg, Umweltschutz und sozialer Verantwortung zu finden. Beeinflusst von der europäischen und angloamerikanischen Debatte wird das Thema auch auf bundespolitischer Ebene vielseitig diskutiert. Der kürzlich erschienene „Fortschrittsbericht 2008 der Bundesregierung zur nationalen Nachhaltigkeitsstrategie“ kündigt die Planung einer deutschen CSR-Strategie an.4 Begrifflich orientieren sich die politischen Akteure dabei an der europäischen Definition, wie auch in einer
2
Europäische Kommission: Grünbuch Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen. KOM(2001) 366 endgültig(vom18.07.2001), Brüssel 2001, S. 7.
3
Zum Stellenwert von Grün- und Weißbüchern in der Geschäftspraxis der Organe der Europäischen Union vgl. Mickel, Wolfgang W./ Bergmann, Jan M., Handlexikon der Europäischen Union, Stuttgart, 3. Auflage 2005, S. 416. – Die amtliche Datenbank der Europäischen Kommission „PreLex“ zum so genannten „Werdegang der interinstitutionellen Verfahren“ nennt derzeit weder einen Entwurf noch ein veröffentlichtes Weißbuch; vgl. Europäische Kommission: http://ec.europa.eu/prelex/apcnet.cfm?CL=de (gelesen am 06.02.2009).
4
Vgl. Bundesregierung: Unterrichtung durch die Bundesregierung. Fortschrittsbericht 2008 zur nationalen Nachhaltigkeitsstrategie, Bundestags-Drucksache 16/10700 vom30.10.2008, S. 143.
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Corporate Social Responsibility
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kürzlich veröffentlichten Antwort der Bundesregierung auf eine Kleine Anfrage der FDP-Bundestagsfraktion zu diesem Thema deutlich wurde.5
1
Zu „Corporate Social Responsibility” und „Corporate Citizenship“
Viel differenzierter wird unternehmerisch verantwortungsvolles Handeln in der wirtschafts- und insbesondere betriebswissenschaftlichen Literatur diskutiert. Hier unterscheidet man zwischen den Begriffen „Corporate Social Responsibility“ (CSR) und „Corporate Citizenship“ (CC).6 Letzterer wird für das Bestreben von Unternehmen, sich wie ein guter Bürger für die Gemeinschaft zu engagieren, verwandt. Ein Unternehmen soll ein Good Corporate Citizen sein. Hierbei wird Engagement im Sinne von CSR aber auf Aktivitäten beschränkt, die allein entlang der Wertschöpfungskette erbracht werden. Bei der CSR ginge es vor allem um die wirtschaftliche Dimension des gesellschaftlichen Engagements. Davon zu unterscheiden sei die Vorstellung vom darüber hinaus gehenden freiwilligen gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen. Dem folgend wäre CSR eng mit den wirtschaftlichen Entscheidungen und Prozessen in einem Unternehmen verknüpft, CC hingegen ist davon weitgehend losgelöst. Festzuhalten ist, dass diese analytische Trennung das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen zwar aus zwei unterschiedlichen, sich gleichwohl ergänzenden Perspektiven thematisiert. Auf der einen Seite steht die betriebswirtschaftliche Binnensicht, auf der anderen Seite die Außensicht eines gesellschaftlich engagierten Unternehmens, und auch in der Praxis gibt es zahlreiche Überschneidungen. Werden beispielsweise in einem Unternehmen sachlich höhere und qualitativ bessere als die gesetzlich vorgeschriebenen Sozialstandards implementiert, so erfüllt es CSRStandards, darüber hinaus betätigt sich das Unternehmen unter Umständen auch als Corporate Citizen, indem es – relativ unabhängig von seinem wirtschaftlichen Kerngeschäft – Projekte zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf umsetzt.
5
Vgl. Bundesregierung: Antwort der Bundesregierung auf die Kleine Anfrage der Fraktion der FDP: Nationale CSR-Strategie der Bundesregierung, Bundestags-Drucksache 16/9964 vom 14.07.2008, S. 1.
6
Vgl. Braun, Sebastian, Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland, in: Aus Politik und Zeitgeschichte. Beilage zur Wochenzeitung Das Parlament, Heft 31/2008 (vom 28.07.2008): Corporate Citizenship, S. 6; Backhaus-Maul, Holger u.a., Corporate Citizenship in Deutschland. Die überraschende Konjunktur einer verspäteten Debatte, in: Corporate Citizenship in Deutschland. Bilanz und Perspektiven, herausgegeben von Holger BackhausMaul u. a., Wiesbaden 2008, S. 19 f.
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Kapitel B
Die Begriffe werden daher oftmals mit ähnlichem Sinngehalt oder sogar synonym verwandt.7 CC und CSR als Formen des Engagements liegt jedenfalls die gemeinsame Idee zugrunde, dass sich Unternehmen über gesetzliche Vorgaben und über ihre eigentliche Geschäftstätigkeit hinaus in selbst gewählten gesellschaftlichen Bereichen, eigens initiierten oder bestehenden Projekten für die Gesellschaft engagieren. Damit sind all jene Ausprägungen eines Engagements gemeint, die deutlich über traditionelles Sponsoring als ein Instrument der Kommunikationspolitik im MarketingMix eines Unternehmens hinausgehen.8 Im Rahmen des vorliegenden Beitrages soll nun, unter Beachtung der Überschneidungen mit dem CC und ungeachtet sich daraus ergebender begrifflicher Unschärfen, das Hauptaugenmerk auf die CSR im Sinne der Definition der Europäischen Kommission gelegt werden.
2
Zum Shareholder Value
Während die Ambitionen von Unternehmen in den oben beschriebenen Formen des freiwilligen Engagements CSR und CC nur schwer oder kaum voneinander zu trennen sind, steht die Managementphilosophie des Shareholder-Value-Ansatzes ihnen grundlegend konträr gegenüber. Eine auf Shareholder Value angelegte Unternehmenspolitik versucht, primär stets den Kurswert der Aktien und damit kontinuierlich den Marktwert des Gesamtunternehmens zu maximieren. Dieser Managementansatz fand erstmals umfassend in einem im Jahr 1986 von dem US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Alfred Rappaport veröffentlichten Buch seinen Ausdruck.9 Danach hat die Unternehmensleitung im Sinne der Anteilseigner zu handeln, wobei ihr Ziel die Maximierung des langfristigen Unternehmenswertes durch Gewinnmaximierung und Erhöhung der Eigenkapitalrendite ist. Von diesen Prämissen Rappaports ausgehend wird inzwischen allerdings unter dem Shareholder-Value-Ansatz nicht allein eine kurzfristige Steigerung des Börsenkurses, sondern eine langfristige Optimierung der Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität verstanden.
7
Vgl. Polterauer, Judith, Unternehmensengagement als „Corporate Citizen“. Ein langer Weg und ein weites Feld für die empirische Corporate Citizenship-Forschung in Deutschland, in: Corporate Citizenship in Deutschland. Bilanz und Perspektiven, herausgegeben von Holger Backhaus-Maul u. a., Wiesbaden 2008, S. 149, 151.
8
Braun, Sebastian, Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Heft 31/2008: Corporate Citizenship, a.a.O., S. 6 f.
9
Rappaport, Alfred, „Creating Shareholder Value“. The new standard for business performance, New York, London 1986. Ein Jahrzehnt später fasste der ehemals an der Kellog School of Management der Northwest University (Ill.) lehrende Rappaport seine Thesen praxisorientiert zusammen in dem Band: ders., Creating Shareholder Value. A guide for managers and investors, New York 1998.
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Corporate Social Responsibility
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Die stringente Ausrichtung dieser Unternehmenspolitik an den Interessen der Eigenkapitalgeber wurde vielfach kritisiert und hat zu zahlreichen konzeptionellen Weiterentwicklungen der wertorientierten Unternehmensführung geführt. Beispielhaft seien an dieser Stelle der interessenpluralistische Stakeholder-Value-Ansatz10 oder das ganzheitliche Managementsystem Balanced Scorecard (BSC) genannt. In letzterem werden neben den Interessen der Shareholder (Finanzperspektive) auch die Interessen der Kunden und Lieferanten (Kundenperspektive und Prozessperspektive) sowie die der Mitarbeiter (Lern- und Entwicklungsperspektive) berücksichtigt, darüber hinaus die Unternehmensziele bezüglich dieser vier Perspektiven sowie deren Messgrößen identifiziert und letztlich miteinander über Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft.11
3
Historischer Kontext des Managementansatzes
Moralische und ethische Orientierungen wirtschaftlicher Aktivitäten haben in Deutschland eine lange Tradition.12 Sie stehen im Zusammenhang mit dem Bild vom „ehrbaren Kaufmann“ der Frühen Neuzeit, der nicht nur auf „saubere“ Geschäftsbeziehungen ohne Lug und Trug angewiesen war, um die eigene Kreditwürdigkeit zu erhalten und zugleich ein gottgefälliges Leben zu führen, sondern ebenso seiner Gemeinde bzw. seinem Land im Geben und Nehmen zu gegenseitigem Nutzen verpflichtet war. Die Gestalt des stolzen Hanseaten steht neben dem seine Kommune ausschmückenden süddeutschen Handelsherrn mit weltweiten Geschäftskontakten und dem nicht nur die eigenen Glaubensgenossen unterstützenden sowie kulturelle Stiftungen finanzierenden jüdischen Bankier und Großhändler. Wenngleich die Tradition ethischen und moralischen Wirtschaftens ideengeschichtlich auf solche Urformen zurückgeführt werden kann, reagiert die aktuelle Diskussion deutscher Ökonomen und Wirtschaftspolitiker aber auf eine aus dem anglikanischen Raum adaptierte Managementphilosophie. Die betriebswirtschaftliche Wissenschaft befasst sich mit dem Begriff der Unternehmensverantwortung seit den 1950er Jahren, zunächst jedoch nur in den USA. Zu den ersten Publikationen zählt das Buch „Social Responsibilities of the Businessman“ von dem zu dieser Zeit an der University of Illinois lehrenden Howard R. Bowen aus 10
Vgl. Welge, Martin K./ Al-Laham, Andreas, Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung, Wiesbaden, 5. Auflage 2008, v.a. S. 263–272.
11
Vgl. dazu ausführlich Schmeisser, Wilhelm/ Tiedt, Anja/ Schindler, Falko, Neuerer Ansatz zur Quantifizierung der Balanced Scorecard – unter besonderer Berücksichtigung der Dynamisierung des Ansatzes von Schmeisser, München, Mering 2004, v.a. S. 19–24, 99–114.
12
Vgl. auf breiterer Quellenbasis und als Vorarbeit zu einer Dissertation Klink, Daniel, Der ehrbare Kaufmann, Diplomarbeit am Institut für Management der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Humboldt-Universität zu Berlin, Berlin 2007, in: http://www.der-ehrbarekaufmann.de/files/der-ehrbare-kaufmann.pdf (gelesen am 20.12.2008).
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Kapitel B
dem Jahr 1953.13 Zu jener Zeit entwickelten sich in Deutschland die Bedingungen des korporativen Sozialstaates. Die Hauptakteure während des dynamischen Wirtschaftswachstums der 1950er und 1960er Jahre versuchten, den grundlegenden Konflikt zwischen Kapital und Arbeit zu schlichten. Es ging um die Einbeziehung der Interessen von gesellschaftlichen Kräften, insbesondere von Unternehmen und Verbänden, in die Ausgestaltung der gesellschaftlichen Wohlstandsentwicklung mit Hilfe von sozialstaatlichen Mechanismen, vor allem Verfahren der Verteilung und des Ausgleichs. Eine besondere Bedeutung spielte dabei die Inkorporierung der Arbeitgeberund Arbeitnehmerverbände in die staatliche Politik. Mit Verabschiedung der Rentenreform im Jahre 1957 und Einführung einer gegenüber den Vorläufern in der Weimarer Republik weiterentwickelten Sozialhilfe im Jahr 1961, als gesetzliche Grundlage der Anerkennung sozialer Risiken, hatte der deutsche Staat eine neue ordnungspolitische Gestalt angenommen. Der neue Sozialstaat wies dabei dem Wirtschaftssystem, den Arbeitnehmern und den Unternehmen Rechte und Pflichten zu. Unternehmen konnten im Gegenzug mit staatlichem Wohlwollen rechnen und wurden insbesondere in politische Entscheidungs- beziehungsweise Gesetzgebungsprozesse einbezogen. Die Inkorporierung von Unternehmen in die staatliche Politik bedeutete jedoch letztlich für beide Seiten Autonomieverlust. Gleichzeitig bot der so geschaffene Sozialstaat Arbeitnehmern und Arbeitgebern die generelle Möglichkeit, auf dessen regulierende und gewährleistende Zuständigkeit zu verweisen. Unternehmerischgesellschaftliches Engagement verkümmerte damit aufgrund der vermeintlichen Allkompetenz des Staates weitgehend zur gesetzlichen Pflichterfüllung einerseits und zu ritualisierten Forderungen von Wirtschaftsverbänden andererseits. Freiwilliges unternehmerisches Engagement war neben der Dominanz des korporativen Staates kaum sichtbar, wenngleich es vor allem in zahlreichen deutschen, besonders mittelständischen Familienunternehmen ununterbrochen eine sehr hohe Wertschätzung genoss.14 In den USA war die Entwicklung der in den 1950er Jahren einsetzenden CSRDebatte vor allem geprägt von dem noch herrschenden Ethos der Gründungs- und Siedlergenerationen und dem damit verbundenen wesentlichen Beitrag von wirtschaftlichen Projekten am Aufbau des Gemeinwesens. John Rockefeller, Henry Ford und J.P. Morgan, um nur einige der „ganz Großen“ zu nennen, bauten riesige Firmen, oft zunächst in Frontstellung sowohl gegen die Regierung als auch gegen die Gewerkschaften. Der Öl-Tycoon und Industrielle John Paul Getty formulierte ihr Credo in dem Satz: „I believe that able business leaders who create wealth and employment are more worthy of historical notice than politicians and soldiers.”15 Dieselben Unter13
Vgl. Bowen, Howard R., Social responsibilities of the Businessman. With a commentary by F. Ernest Johnson, New York 1953.
14
Backhaus-Maul, Traditionspfad mit Entwicklungspotenzial, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Heft 31/2008: Corporate Citizenship, a.a.O., S. 16 ff.
15
Zit. nach Janes, Jackson/ Stuchtey, Tim, Making Money by Doing Good, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Heft 31/2008: Corporate Citizenship, a.a.O., S. 22.
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nehmer engagierten sich jedoch auch umfangreich in Wohltätigkeitsprogrammen, in der Kunst oder förderten Bildung und Wissenschaft. Viele Bibliotheken, Universitäten, Krankenhäuser, Museen und Konzerthallen entstanden durch Schenkungen solcher Persönlichkeiten.16 Unternehmen in den USA wurden und werden bis heute viel stärker als in Europa als inhärenter Bestandteil der Gesellschaft begriffen, weshalb von ihnen eine aktive Gestaltung am Gemeinwesen wahrgenommen, aber auch eingefordert wird.17 Anfang und Mitte des 20. Jahrhunderts stieg die Zahl der Schenkungen von amerikanischen Unternehmen stark an. Diese Entwicklung hatte vor allem zwei Ursachen. Einmal zogen sich Ende des 19./ Anfang des 20. Jahrhunderts zahlreiche besonders erfolgreiche Firmengründer aus dem Geschäftsleben zurück, die sich so ehrendes Gedenken sichern beziehungsweise angesichts des eigenen Reichtums vor dem Lebensende philanthropisch handeln wollten. Eine Generation später, 1935, erlaubte man unter Präsident Franklin Delano Roosevelt Unternehmen im Zusammenhang mit der Politik des New Deal, von ihren Steuern bis zu fünf Prozent des Gewinns vor der Steuer für gemeinnützige Zwecke abzusetzen.18 In den 1950er Jahren war es dann US-amerikanischen Unternehmen erlaubt, Organisationen außerhalb ihres Geschäftszweiges zu beschenken. General Electrics hatte dabei ein Programm aufgelegt, welches Mitarbeitern ermöglichte, Spenden an ihre ehemaligen Colleges und Universitäten vorzunehmen, die von dem Konzern um den jeweiligen Betrag erhöht wurden. Diese „Matching-Fund-Praxis“ ist mittlerweile international eine gängige Art der Anschub-Finanzierung. In den 1960/70er Jahren wurden die US-Unternehmen mit neuen Herausforderungen wie der Bürgerrechts- oder der Frauenbewegung konfrontiert. Ferner wuchs die investigative Medienlandschaft, das Internet entstand und Aktionäre wurden kritischer und aktiver. In den 1990er Jahren schließlich gab es eine Konzentrationswelle im Kapital mit einer Vielzahl von Fusionen und Akquisitionen auf dem amerikanischen Markt, wobei sich Art und Weise der Engagements veränderten. Statt mit Geldspenden unterstützten Unternehmen die von ihnen geförderte Projekte nunmehr bevorzugt mit Dienstleistungen, Ausrüstung und ihrem Personal. Die Selbstverständlichkeit, mit der in den USA privates Engagement eingefordert wird, ist letztlich auf ein im Vergleich zu Europa anders gewichtetes Rollenverständnis zurückzuführen. Dort sind es
16
Vgl. ebd.
17
Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik. Studie erstellt von Pleon GmbH und IFOK GmbH, Berlin 2008, S. 18.
18
Vgl. ausführlich zur komplizierten Entstehungsgeschichte dieser Regelung im Revenue Act of 1935 (49 Stat. 1014, Aug. 30, 1935) Heald, Morrell, The Social Responsibilities of Business: Company and Community 1900–1960, New Brunswick (USA), Oxford (UK), überarbeitete Auflage 1988, S. 148–173.
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die Unternehmen, hier sind es die staatlichen beziehungsweise kommunalen Institutionen, die jeweils für die Ausgestaltung der Gesellschaft (haupt-)verantwortlich sind. Seit Ende der 1980er/Anfang der 1990er Jahre ist in Deutschland ein Verlust der oben beschriebenen dominanten und zugleich omnipotenten Stellung des Staates wahrnehmbar, was medial zur „Krise des Wohlfahrtsstaates“ erklärt wird. Die Gründe dafür liegen vor allem in der zunehmenden Globalisierung des Wirtschaftslebens, der Beendigung des Systemkonflikts zwischen Ost und West und für den deutschen Raum entscheidend auch in der Vereinigung der zwei Staaten. Der beklagte Bedeutungsverlust bezieht sich dabei vor allem auf die schwindende Steuerungsfähigkeit des Staates. Teilweise ist von „Staatsversagen“ die Rede. Denn für viele drängende Probleme in unserer Gesellschaft liefert der Staat keine zufrieden stellenden Lösungen mehr. Das Bildungssystem entlässt nicht mehr jene qualifizierten Menschen, die Unternehmen so dringend benötigen, um unter den neuen ökonomischen Bedingungen wettbewerbs- und innovationsfähig zu bleiben. Die sozialen Sicherungssysteme versagen. Die Probleme basieren jedoch nicht nur auf den Folgen des demographischen Wandels, der zunehmenden Alterung der Gesellschaft oder der Globalisierungstendenzen.19 Der oben beschriebene korporative Staat wurde von einer mehr polyzentrischen und pluralistischen Gesellschaft, in der Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Staat enge begrenzte Aufgabenbereiche und ein spezifisches Steuerungsrepertoire haben, abgelöst. An die Stelle eines dominierenden Staates treten netzwerkartige Austauschbeziehungen zwischen den genannten Akteuren. Unternehmerisches Engagement wird daher in Zukunft verstärkt zum Gegenstand der Auseinandersetzungen und Aushandlungen zwischen Wirtschaft, Staat und Zivilgesellschaft werden.20 Wobei das Schlagwort der Eigenverantwortung immer häufiger benutzt wird, was jedoch eigentlich für nichts anderes steht als für ein Überdenken der ausschließlich vom Staat erwarteten Zuständigkeiten.
III. Zum Stand des unternehmerischen Engagements in Deutschland Als Ausprägung des in Deutschland gemäß Artikel 20 des Grundgesetzes verfassungsrechtlich garantierten Sozialstaatsprinzips hat der Gesetzgeber eine Vielzahl von Regeln erlassen. Indem die in unserem Land agierenden Wirtschaftsunternehmen diese Normen befolgen, führen sie bereits mannigfaltige gesellschaftliche Aktivitäten durch, die man, im Vergleich zum Ursprungsland der CSR-Bewegung, den Vereinigten Staaten, durchaus als spezifische Formen gesellschaftlichen Engagements bezeichnen kann. Sie verpflichten sich beispielsweise zur Einhaltung arbeits-, sozial-, 19
Vgl. Riess, Birgit, Unternehmensengagement – ein Beitrag zur gesellschaftlichen Selbststeuerung zwischen Markt und Staat, in: Corporate Citizenship in Deutschland. Bilanz und Perspektiven, herausgegeben von Holger Backhaus-Maul u. a., Wiesbaden 2008, S. 442.
20
Vgl. Backhaus-Maul, Traditionspfad mit Entwicklungspotenzial, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Heft 31/2008: Corporate Citizenship, a.a.O., S. 20.
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und umweltrechtlicher Regelungen, wirken an deren Kodifizierung mit, handeln Tarifverträge mit Gewerkschaften aus, beteiligen sich am dualen Ausbildungssystem, führen Beiträge an die Sozialversicherungen ab und zahlen Steuern. Das vielseitige und traditionsreiche Engagement deutscher Unternehmen sieht sich aber immer mehr, vor allem durch angloamerikanische Debatten, der internationalen Diskussion zur unternehmerischen Verantwortung ausgesetzt. Diese Bewegung lässt sich jedoch nur bedingt auf die hiesige Situation beziehen, da Deutschland, wie oben beispielhaft beschrieben, mit seinem Sozialstaatsmodell den Wirtschaftsunternehmen entscheidende Beiträge bereits per Gesetz abverlangt. Es ist deshalb im Rahmen des vorliegenden Beitrags nun von Interesse, was Unternehmen darüber hinausgehend leisten.
1
Unternehmensbefragung 2006
Die Frage nach Umfang, Struktur und Differenzierung des die gesetzlichen Forderungen überschreitenden, freiwilligen Engagements wird anhand einer bundesweiten und branchenübergreifenden Befragung von Wirtschaftsunternehmen, die das Forschungszentrum für Bürgerschaftliches Engagement an der Universität Paderborn21 in Kooperation mit FORSA und dem Centrum für Corporate Citizenship Deutschland e.V. im Jahr 2006 durchgeführt hat,22 dargestellt. Als empirische Basis diente die „Firmendatenbank Deutschland“ mit rund 225.000 aufgelisteten Datensätzen des Informationsdienstleisters Hoppenstedt. Es handelt sich um Angaben zu den bedeutendsten deutschen Unternehmen ab einer Million Euro Jahresumsatz oder einer Mindestbeschäftigtenzahl von zwanzig Mitarbeitern. Die gespeicherten Datensätze erfassen Firmen, die rund 80 Prozent der Wertschöpfung in Deutschland erbringen. Hieraus wurden für die Studie 1200 Unternehmen nach einem Zufallsprinzip ausgewählt. Da zu Beginn der telefonischen Befragung nicht auf den Untersuchungsinhalt eingegangen wurde, dürfte die Umfrage somit nicht zugunsten freiwillig engagierter Unternehmen verzerrt sein. Es wäre jedoch voreilig, daraus zu schließen, dass die vorliegenden Ergebnisse der Studie zum gesellschaftlichen Engagement damit uneingeschränkt auch für die Grundgesamtheit aller privatgewerblichen Unternehmen in Deutschland zutreffend sind, zumal sie ja gerade die große Zahl der kleinen Firmen unberücksichtigt lassen. Holger Backhaus-Maul und Sebastian Braun müssen zudem einräumen, dass sie nur die Angaben von 501 Firma verwenden konnten, da 29,7 Prozent der angefragten Kandidaten eine Teilnahme an dem Projekt verweigerten und bei weiteren 28,6 Prozent innerhalb eines vorab bestimmten Zeitfensters (der so genannten Feldzeit) ein Interview nicht möglich war. Die Ausschöpfung der Netto-
21
Ab März 2009 an der Humboldt-Universität zu Berlin; vgl. Forschungszentrum für Bürgerschaftliches Engagement: http://www.for-be.de/ (gelesen am 15.02.2009).
22
Vgl. Backhaus-Maul, Holger/ Braun, Sebastian, Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland. Konzeptionelle Überlegungen und empirische Befunde, in: Stiftung Sponsoring. Rote Seiten, Heft 5/2007, S. 6 f.
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Stichprobe betrug somit 41,7 Prozent. Damit liegt sie aber dennoch deutlich über der vergleichbarer schriftlicher Befragungen und kann durchaus aufschlussreiche Hinweise auf das CSR-Engagement von deutschen Unternehmen geben.23 1.1 Freiwilliges Engagement als fester Bestandteil deutscher Unternehmenstradition Als erstes Ergebnis zur Frage, ob das Unternehmen freiwillig gesellschaftlich engagiert sei, wurde der sehr hohe Satz von knapp 96 Prozent ermittelt. Dieser Wert ist durchaus mit Ergebnissen anderer, auf etwas schmalerer Datenbasis beruhender Untersuchungen vergleichbar, die eine bundesweite Quote von über 82,4 Prozent24 oder auch 94 Prozent25 ermittelt haben. In der Paderborner Studie wurde dieser Prozentsatz durchweg in verschiedensten Branchen wie beispielsweise Einzelhandel, Baugewerbe oder im Dienstleistungssektor und auch in unterschiedlich großen Unternehmen ermittelt, wobei eine Dreiteilung der Mitarbeiterzahl von bis zu 49, 50 bis 499 und über 500 erfolgte. Ein weiteres Hauptergebnis der Befragung bestand darin, dass die Firmen zu einem überwiegenden Teil „klassische Engagementformen“ anwandten. Dazu zählen Zuwendungen in Form von Geld (83,4 %) oder Sachmitteln (59,7 %). Noch eher selten werden in Deutschland Spendenaktionen initiiert und durchgeführt oder Stiftungen gegründet. Dies sind Beispiele für „moderne Engagementformen“. Erwähnenswert ist ferner mit 60 Prozent die weit verbreitete Form der betrieblichen Unterstützung ehrenamtlichen Engagements von Mitarbeitern durch Bereitstellen der Infrastruktur eines Unternehmens oder eine zeitliche Freistellung von den Arbeitsaufgaben. Als weiteres wichtiges Ergebnis wurde in der Studie festgestellt, dass sich die verschiedenen Engagementformen überwiegend im lokalen Umfeld, das heißt nahe dem Unternehmenssitz oder einem Betriebsstandort abspielen. Diese Angabe machten knapp drei Viertel aller engagierten Unternehmen. Im Gegensatz dazu betrug das Engagement auf nationaler Ebene nur 14,5 Prozent und auf internationaler Ebene sogar 23
Vgl. Braun, Sebastian/ Kukuk, Marc, Kommentierter Datenbericht zum Forschungsprojekt Corporate Citizenship. Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland., Paderborn 2007, S. 9.
24
Maaß, Frank/ Clemens, Reinhard, Corporate Citizenship. Das Unternehmen als „guter Bürger“, Wiesbaden 2002, S. 61.
25
Vgl. forsa. Gesellschaft für Sozialforschung und statistische Analysen mbH: „Corporate Social Responsibility“ in Deutschland, Studie Nr. P5519/14813 Wz vom 14. Juni 2005, in: http://www.insm.de/Downloads/PDF_-_Dateien/Schriftdokumente/Umfrageergebnisse_ CSR.pdf (gelesen am 21.01.2009).
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nur 13,6 Prozent. Die oben genannten Aktivitäten „vor Ort“ waren dabei zumeist nicht unternehmerisch initiiert, sonder vielmehr eine Reaktion auf Anfragen aus dem gesellschaftlichem Umfeld der Unternehmen. Letztere gaben an, dabei auch entscheidend darauf zu achten, dass die Initiativen thematisch zur Unternehmensphilosophie passen. Einen besonders hohen Stellenwert haben Aktivitäten in den Bereichen „Sport“ und „Freizeit“. Weit abgeschlagen folgen „Erziehung und Bildung“, „Kommune und Gemeinwesen“ sowie „Soziales“. Insgesamt gehen die Unternehmen besonders gern Kooperationen mit dem lokalen oder regionalen Vereinswesen ein. Mehr als 70 Prozent der engagierten Unternehmen arbeiten mit freiwilligen Vereinigungen zusammen. Weit dahinter liegen mit knapp 44 Prozent die Kooperationen mit Bildungseinrichtungen wie Kindergärten oder Schulen und mit knapp 36 Prozent die Zusammenarbeit mit kommunaler Verwaltung. Damit ist festzustellen, dass gesellschaftliches Engagement in Deutschland ein sehr weit verbreiteter Bestandteil unternehmerischer Aktivitäten ist, das vor allem in lokaler Nähe zu Betriebstandorten umgesetzt wird und vorrangig durch Bereitstellung finanzieller und auch materieller Unternehmensressourcen zugunsten von Projekten im Sport- und Freizeitsektor des Vereinswesens erfolgt. Gesellschaftliches Engagement ist keineswegs eine neue „Erfindung“ als Ausprägung der aktuellen Debatte zum CSR, sondern vielmehr eine im gesellschaftlichen Leben eingebettete Tradition des unternehmerischen Engagements in Deutschland. Für Aktivitäten werden vornehmlich eher staatsferne Handlungsfelder gewählt. Grund dafür könnte einerseits sein, dass ein vergleichbar wenig reglementiertes, selbst bestimmbares Handeln möglich ist, andererseits, dass im Gesellschaftsverständnis der Akteure Soziales, Bildung und Wissenschaft primär eben gerade dem Verantwortungsbereich des Staates zugeordnet werden. Für den vielerorts von Unternehmen unterstützten Bereich des Sports sprechen daher vor allem sein halbwegs unpolitisches, in der Öffentlichkeit gleichwohl positives Image und seine relativ staatsferne Organisation. 1.2 Die fehlende Einbettung der CSR als Teil der Unternehmensstrategie Ein weiteres generelles Ergebnis der Paderborner Studie besteht darin, dass trotz des hohen Anteils an engagierten Unternehmen letztere diese Aktivitäten oftmals nicht als Bestandteil ihrer eigenen Unternehmensstrategie sehen. Nur ein Drittel der Befragten gab an, das getätigte Engagement in eine langfristig auf Gewinnmaximierung ausgerichtete Strategie einzubetten. Überwiegend fehlt es an einer derartigen Verwertungslogik, die unter Umständen auch einzelne Aktivitäten auf Effektivität und Effizienz prüfen könnte. Weniger als 32 Prozent der Unternehmen legen dem Engagement klare, messbare Zielsetzungen und Nutzungserwägungen zugrunde. Nur 11,9 Prozent der Unternehmen verfolgen das klare Ziel, durch ein diesbezügliches Engagement ihre Bilanz zu verbessern, während immerhin 24,1 Prozent auf diese Weise ihre Wettbewerbsposition stärken wollen. Dieser Umstand spiegelt sich in der unternehmensinternen Bearbeitung, bei der Zuordnung des Themas zu den unterschiedlichsten Abteilungen innerhalb einer Firma
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wieder und wird ferner bei der organisatorischen Umsetzung sichtbar. Nur 1,5 Prozent der engagierten Unternehmen in Deutschland haben eine Personalstelle oder eine Abteilung eingerichtet, die sich dem Thema CSR widmen. Die Bearbeitung des Themas an einer zentralen Stelle im Sinne einer Querschnittsaufgabe, was als elementarer Bestandteil des Nachhaltigkeitsgedankens gilt, findet bei nur 1,9 Prozent der Befragten statt. Die meisten CSR-Aktivitäten sind vielmehr auf die Initiative von Führungskräften aus unterschiedlichen Abteilungen und Ebenen eines Unternehmens zurückzuführen und erfolgen meist spontan, zufällig oder unkoordiniert. Ein durchdachtes Gesamtkonzept ist die Ausnahme. Dieser Umstand ist auch mit dem Befragungsergebnis belegbar, dass jeder Zehnte und im Falle von Großunternehmen jeder dritte Interviewte zwar über inhaltliche Aspekte informiert war, aber keine Auskunft darüber geben konnte, in welchem finanziellen Umfang das gesellschaftliche Engagement gefördert wurde. Die hieraus abzuleitende These, dass es einen hohen Stellenwert einnimmt, gleichwohl zumeist aber nicht mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten und Verfahren in die Praxis umgesetzt wird, spiegelt sich auch in den Einschätzungen der Befragten selbst wieder. 1.3 Die zwei Hauptentwicklungsströme in Deutschland Eine weitere, aus der Paderborner Unternehmensbefragung abzuleitende These lautet dahingehend, dass die Entwicklungen zur CSR in Deutschland in zwei Hauptformen verlaufen. Während kleinere und mittlere Unternehmen sich, wie oben beschrieben, eher lokal bzw. regional orientieren ohne Berücksichtigung übergeordneter strategischer Ziele, scheinen Großunternehmen die internationale Debatte aufzugreifen und deren Vorstellungen oder Ideen in das eigene unternehmensinterne Selbstverständnis integrieren zu wollen. Sie verfolgen mit CSR klare Intentionen und setzen sich hohe Ziele. Beispielweise wollen knapp 95 Prozent der befragten Großunternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen, fast 74 Prozent streben mit Hilfe von CSR den Erhalt und die Verbesserung des Lebensumfeldes am Unternehmens- bzw. Betriebsstandort an und mehr als 47 Prozent betrachten Investitionen in die Gesellschaft als Voraussetzung für den eigenen wirtschaftlichen Erfolg. Größere Unternehmen sind deshalb auch aktiv und suchen selbst nach Möglichkeiten, sich zu engagieren. Diese Angabe machten immerhin knapp zwei Drittel der befragten Großunternehmen. Sie arbeiten dabei häufig einen Aktionsplan aus und führen in regelmäßigen Abständen Evaluationen durch. Ähnlich wie die kleinen und mittleren Unternehmen suchen auch Großunternehmen oft die Kooperation mit Organisationen vor Ort, was sich in der vielfachen Zusammenarbeit mit Vereinen und Verbänden widerspiegelt. Letztlich wird dieses Engagement, wie auf internationaler Ebene durchaus üblich, in die Öffentlichkeit getragen. Fast 90 Prozent der Großunternehmen berichten gezielt in Presse, Internetpräsentationen, Kundenzeitschriften oder bei öffentlichen Veranstaltungen über ihre Aktivitäten. Diese offensichtlichen Unterschiede zwischen großen und kleinen Unternehmen sind vermutlich dem Umstand geschuldet, dass Großunternehmen prozentual häufiger
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auch im Ausland agieren, damit anderen Unternehmenskulturen nicht zuletzt im angloamerikanischen Raum begegnen und sich folglich der Debatte um CSR stellen sowie darauf reagieren müssen und zugleich über ein größeres intellektuelles Potential verfügen. Ferner bedingt nicht zuletzt ihre Größe eine koordinierte Herangehensweise an einzelne Aktivitäten. Kleineren und mittleren Unternehmen fehlt es hingegen vor allem auch an Personal, Zeit und Geld. Damit ergibt eine Auswertung der empirischen Befunde der Paderborner Studie, dass vor allem bei deutschen Großunternehmen durchaus Konturen dessen sichtbar werden, was in der internationalen Debatte als essentiell für unternehmerisch verantwortliches Handeln angesehen wird, nämlich die Bereitschaft zur Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung durch Investitionen in das Gemeinwesen, dessen Funktionsfähigkeit wiederum als Voraussetzung für das eigene wirtschaftliche Handeln verstanden wird.
2
Struktur der CSR-Initiativen
Mittlerweile gibt es eine nahezu unüberschaubare Menge an Initiativen und Netzwerken zur Förderung unternehmerisch verantwortlichen Handelns. Diese sind je nach Initiator gemeinnütziger oder staatlicher Natur beziehungsweise Interessenvertretung von Unternehmen. Die Initiativen setzen sich umfassend mit dem vielschichtigen Thema CSR auseinander oder greifen nur Teilaspekte, beispielsweise durch Prämierung bestimmter ökologischer Projekte auf. 2.1 Internationale und europäische Ebene Zu den wichtigsten Initiativen auf internationaler Ebene zählt die Organisation „World Business Council for Sustainable Development” (WBCSD), in der sich weltweit 200 Konzerne, darunter 12 aus Deutschland, aus 20 Branchen zusammengeschlossen haben, die sich dem Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung verpflichtet fühlen.26 Unternehmen können nur auf Einladung des Aufsichtsrats des WBCSD Mitglied werden. Eine 2003 von der Weltbank finanzierte Studie zu den Fragen, inwiefern CSR-Parameter die Entscheidungen multinationaler Unternehmen beeinflussen und wie Regierungen von Entwicklungsländern eine höhere Standortattraktivität aus CSR-Gesichtspunkten für diese Unternehmen generieren können, identifizierte das WBCSD als eines der "most influential forums“27 für Unternehmen im Bereich sozialer Verantwortung.
26
Vgl. Homepage des WBSCD, in: http://www.wbcsd.org/web/about/europe.htm (gelesen am 14.01.2009).
27
Berman, Jonathan E.u.a., Race to the Top: Attracting and enabling global sustainable business. Business Survey Report, herausgegeben von der World Bank, Washington 2003, S. 26.
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Daneben erwähnte die Studie noch die weltweit agierende „Global Reporting Initiative“ (GRI), die einheitliche Guidlines für die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten veröffentlicht hat. Die seit 1997 bestehende Organisation wurde in Partnerschaft mit UNEP, dem Umweltprogramm der Vereinten Nationen, gegründet. „Die Vision der Global Reporting Initiative (GRI) ist es, dass Unternehmen und Organisationen […] über die wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Ergebnisse mit der gleichen Routine und untereinander vergleichbar Bericht erstatten, so wie es heute in den Finanzberichten bereits üblich ist. Die GRI verwirklicht diese Vision, indem sie einen Berichtsrahmen entwickelt, […] dessen Herzstück der ‚Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichtserstattung’ ist. Ein internationales Netzwerk mit Tausenden von Mitwirkenden aus Wirtschaft, Arbeitnehmerorganisationen, Zivilgesellschaft und Fachinstitutionen erarbeitet die Inhalte des Berichtsrahmens in einem Prozess, der auf den Konsens der Mitwirkenden ausgerichtet ist.“28 Der vom Deutschen Global Compact Netzwerk mit Unterstützung der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH im Auftrag des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung 2004/05 herausgegebene „Praxisratgeber für eine Fortschrittsmitteilung“ bezieht sich ausdrücklich auf die GRI-Kriterien.29 Allein im Jahre 2008 haben der GRI 797 Mitglieder Berichte zu ihren CSR-Aktivitäten eingereicht. Diese Dokumente werden jedoch nur innerhalb dieses Netzwerkes zugänglich gemacht.30 Auf europäischer Ebene schließlich ist insbesondere die auf Initiative des Präsidenten der Europäischen Kommission Jaques Delors und unter Koordinierung durch die EU seit 1997 bestehende Plattform „CSR-Europe“ zu nennen. Diesem Netzwerk gehören gegenwärtig 70 der führenden europäischen Unternehmen an, die sich dafür einsetzen, Europa zum weltweit attraktivsten Wirtschaftsstandort bei gleichzeitiger Wahrung der sozialen Leistungen und europäischen Werte zu machen. Es will zugleich seine Mitglieder dabei unterstützen, CSR in ihre tagtägliche Performance zu implementieren und legt etwas mehr Wert auf Öffentlichkeit. Zwar sind auch hier die unmittelbaren Erfahrungsberichte der Mitglieder sowie ein zweiwöchentlicher Newsletter nur innerhalb der eigenen Organisation zugänglich, jedoch verweist man
28
Deutsches Global Compact Netzwerk: Verbindungen schaffen. Die GRI-Leitlinien und die Fortschrittsmitteilung des UN Global Compact. Stand 2008, o.O. 2008, Titelblatt-Rückseite.
29
Global Compact: Praxisratgeber für eine Fortschrittsmitteilung. Communication on Progress (COP). Leitfaden zur Erstellung einer COP für Unternehmen des Global Compact, S. 10 ff., in: http://www.unglobalcompact.org/languages/german/de-gc-praxisratgeber.pdf.
30
Vgl. Global Reporting Initiative: http://www.globalreporting.org/GRIReports/ReportChecks/ (gelesen am 14.02.2009); http://www.globalreporting.org/GRIReports/2008ReportsList/ (gelesen am 14.02.2009).
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ausdrücklich auf die Möglichkeit, das Material auch so genannten „national partners“ zur Kenntnis zu geben.31 2.2 Gemeinnützige und von Unternehmen gegründete Initiativen in Deutschland Auch in Deutschland bestehen neben staatlichen auch zahlreiche gemeinnützige und/oder auf Initiative von Unternehmen gegründete Organisationen. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick zu den wichtigsten nichtstaatlichen Zusammenschlüssen von engagierten Unternehmen. Zivilgesellschaftliche Akteure & Netzwerke
Netzwerke der Privatwirtschaft
•
• • • •
• • • • •
Bundesnetzwerk Bürgerschaftlichen Engagement (BBE) Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE) Unternehmen Partner der Jugend (UPJ) Centrum für Corporate Citizenship Deutschland (CCCD) CorA, Netzwerk für Unternehmensverantwortung Germanwatch
Econsense Initiative Freiheit und Verantwortung Initiative für Beschäftigung CSR-Germany
Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik. Studie erstellt von Pleon GmbH und IFOK GmbH, Berlin 2008, S. 9, Abbildung 4: Zentrale nichtstaatliche Initiativen in Deutschland. Hinsichtlich der Struktur der deutschen gemeinnützigen und/oder auf Initiative von Unternehmen gegründeten CSR-Organisationen ist festzustellen, dass sich die bisherigen Initiativen zum überwiegenden Teil an große, multinational tätige Unternehmen wenden beziehungsweise durch letztere ins Leben gerufen wurden. Das heißt jedoch gerade nicht, dass kleine und mittlere Unternehmen sich nicht um Corporate Social Responsibility bemühen. Vielmehr ist, wie bereits beschrieben, ihr Engagement traditionell gewachsen und meist lokal auf den Unternehmensstandort ausgerichtet, was dazu führt, dass es nicht der breiten, sondern eben nur der Öffentlichkeit vor Ort zugetragen wird. Das wiederum ist wohl dem Umstand geschuldet, dass diese Firmen seltener am Wettbewerb des internationalen Marktes teilnehmen und sich folglich auch nicht der dort geführten Debatte um CSR stellen müssen. 31
Vgl. die Informationsbroschüren CSR Europe: Roadmap. A European Roadmap for Business. Towards a Sustainable and Competitive Enterprise. An open initiative for all enterprises across Europe towards an entrepreneurial, competitive and inclusive Europe, Brüssel 2005 (7 S.); CSR Europe: The European Business Network for Corporate Social Responsibility. CSR Europe, Brüssel 2008 (6 S.). Ferner die Homepage: http://www.csreurope.org/pages/en/history. html (gelesen am 14.1.2009).
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100
2.3
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Staatliche und parlamentarische Institutionalisierung
Neben den oben genannten Non-governmental Organizations (NGO’s) oder den unternehmensbasierten Netzwerken bzw. Organisationen beeinflussen auch die staatliche und die parlamentarische Seite die Debatte um das Thema CSR. Dahingehende Aktivitäten wurden zunächst aufgrund des integrativen und ressortübergreifenden Charakters zentral als Teil der Diskussion um das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung vom Bundeskanzleramt initiiert. Zu dessen Unterstützung wurde, basierend auf einer Empfehlung des Umweltausschusses des Deutschen Bundestages vom August 199932 und einem Plenarbeschluss vom 20. Januar 200033 endlich im April 2001 von der Bundesregierung der „Rat für Nachhaltige Entwicklung“ berufen. Seine Aufgaben „…sind die Entwicklung von Beiträgen für die Umsetzung der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie, die Benennung von konkreten Handlungsfeldern und Projekten sowie Nachhaltigkeit zu einem wichtigen öffentlichen Anliegen zu machen“34. Dementsprechend lädt eine Mitte 2005 eigens zum Thema CSR eingesetzte Arbeitsgruppe des Rates für nachhaltige Entwicklung35 regelmäßig zu StakeholderWorkshops ein, um sich so in die laufende Diskussion zur Entwicklung einer nationalen CSR-Strategie der Bundesregierung einzubringen. Letztere erarbeitet dazu gegenwärtig unter Federführung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales einen ersten Entwurf.
32
Vgl. Ausschuss für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (16. Ausschuss) des Deutschen Bundestages: Beschlussempfehlung und Bericht des Ausschusses für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (16. Ausschuss) zum Abschlussbericht der Enquete-Kommission „Schutz des Menschen und der Umwelt – Ziele und Rahmenbedingungen einer nachhaltig zukunftsverträglichen Entwicklung“–, Bundestags-Drucksache 13/11200 vom 04.08.1999, S. 2 f.
33
Vgl. Deutscher Bundestag: Stenographischer Bericht, 14. Wahlperiode, S. 7461, die Debatte dazu S. 7437–7461, Sitzung am 20.01.2000.
34
Zitiert aus dem doppelseitigen Informationsblatt Rat für Nachhaltige Entwicklung: Informationsblatt „Der Rat für Nachhaltige Entwicklung“ (Stand: Dezember 2008) vom 14.01.2009, S. 1, in: http://www.nachhaltigkeitsrat.de/uploads/media/RNE-Factsheet.pdf (gelesen am 1.2.2009).
35
Vgl. Rat für Nachhaltige Entwicklung: Rat diskutiert soziale Unternehmensverantwortung, Pressemitteilung des Rates für nachhaltige Entwicklung vom 22.02.2006, in: http://www.nachhaltigkeitsrat.de/news-termine/news/archiv/2006-02-22/rat-diskutiert-sozialeunternehmensverantwortung/ (gelesen am 11.02.2009).
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Komplementär wird das Thema CSR als ein Element der Diskussion zur Nachhaltigkeit vor allem vom „Parlamentarischen Beirat für nachhaltige Entwicklung“ des Deutschen Bundestages betreut, der als eigenständiges Gremium neben den bestehenden Ausschüssen eingesetzt wurde. Dieses geschah erstmalig im Frühjahr 2004.36 Es hat also fünf, unter Einschluss der Arbeitszeit der Enquete-Kommission „Schutz des Menschen und der Umwelt“, die Juni 1995 eingesetzt wurde,37 sogar rund zehn Jahre gedauert, bis Nachhaltigkeitspolitik in Deutschland auf der Ebene der Bundesregierung und des Bundestages eine feste institutionelle Verankerung gefunden hat. Auffallend ist dabei, dass es sich auf parlamentarischer Seite um einen Beirat handelt, der bisher in den Legislaturperioden jeweils neu berufen wurde, also noch nicht in den Rang der ständigen, sich gewissermaßen automatisch konstituierenden Ausschüsse aufgerückt ist.38 2.4 Kommunale Initiativen Die Vernetzung und Einrichtung übergeordneter Interessenvertretungen bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Deutschland ist kaum existent. Ihre geringere beziehungsweise fehlende internationale Beeinflussung, ein beschränkterer Mitarbeiter-, Kunden- und Zuliefererkreis, folglich oftmals persönlichere Umgangsformen, sind Gründe dafür, dass ein CSR-Engagement anders, vor allem lokaler gelebt wird. Fehlende Publizität führt wiederum zu einer geringeren Wahrnehmung durch die breite Öffentlichkeit. Mithin besteht eine, im Vergleich zu den Großunternehmen betrachtet, schlechtere überbetriebliche Vernetzung der handelnden Akteure. In Folge dessen werden Erfahrungswerte oder gute Ideen nicht ausgetauscht, und hat sich bisher keine übergeordnete Interessenvertretung für KMU auf dem Gebiet der CSR gegenüber anderen Stakeholdern etabliert. 36
Vgl. als Rechenschaftsbericht: Parlamentarischer Beirat für nachhaltige Entwicklung: Nachhaltigkeit im Deutschen Bundestag – Beitrag des Parlamentarischen Beirats für nachhaltige Entwicklung –, Berlin, 29. Mai 2008, in: Bundesregierung: Unterrichtung durch die Bundesregierung. Fortschrittsbericht 2008 zur nationalen Nachhaltigkeitsstrategie, BundestagsDrucksache 16/10700, a.a.O., S. 176–182.
37
Vgl. zur Entstehung und zum Auftrag der Enquete-Kommission: Abschlußbericht der EnqueteKommission „Schutz des Menschen und der Umwelt – Ziele und Rahmenbedingungen einer nachhaltigen zukunftsverträglichen Entwicklung“. Konzept Nachhaltigkeit. Vom Leitbild zur Umsetzung, Bundestags-Drucksache 13/11200 vom 26.06.1998, S. 8 ff.
38
Vgl. den in der ersten Sitzung des gegenwärtigen Bundestages (16. Legislaturperiode) beschlossenen gemeinsamen Antrag aller Fraktionen zur „Einrichtung von Ausschüssen“ (Bundestags-Drucksache 16/76 vom 21.11.2005). Die Einrichtung eines Nachhaltigkeits-Beirats wurde auf Grund des Antrags der Fraktionen von CDU/CSU, SPD, FDP sowie Bündnis 90/Die Grünen zur „Einrichtung eines Parlamentarischen Beirats für nachhaltige Entwicklung“ (Bundestags-Drucksache 16/1131 vom 05.04.2006) in der Sitzung am 6. April 2006 einstimmig beschlossen (Deutscher Bundestag: Stenographischer Bericht, 16. Wahlperiode, S. 2658, die Debatte dazu S. 2649–2658).
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3
Kapitel B
Geeignetheit der Organisationsformen für einzelne Unternehmen
Diese kurze Darstellung der Struktur der CSR-Landschaft in Deutschland offenbart ein vielfältiges Bild an Netzwerken und Initiativen. Mithin kommt es jedoch darauf an, dass sie die unterschiedlichen Interessen der Unternehmen je nach Größe und Branche bestmöglich vertreten sowie deren Engagement auf dem Gebiet der CSR unterstützen. 3.1
Interessenvertretung für multinationale Großunternehmen
Multinationale Großunternehmen sind gegenwärtig bereits sehr gut über verschiedene Organisationen vernetzt. Auf diesem Weg werden gute Ideen sowie Beispiele für unternehmerisch verantwortliches Handeln ausgetauscht, findet bereits ein dahingehender Wettbewerb statt und erfolgt eine Interessenvertretung nach außen, vor allem bei der Beeinflussung von politischen Initiativen. Beispielsweise nimmt econsense - Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft e.V. (econsense), ein Zusammenschluss führender global agierender Unternehmen und Organisationen der deutschen Wirtschaft zu den Themen CSR und Nachhaltige Entwicklung,39 für seine Mitglieder regelmäßig Stellung zu unterschiedlichen gesellschafts- oder umweltrelevanten Themen, wie Klimaschutz, nachwachsende Rohstoffe, demographischer Wandel sowie Biokraftstoffe. Ferner können auf der Homepage von econsense die Nachhaltigkeitsberichte sowie weitere themenrelevante Veröffentlichungen der 24 Mitgliedsunternehmen abgerufen werden. Auch CSR-Germany gibt einen guten Überblick über CSR-Aktivitäten großer deutscher Unternehmen. Allerdings ist festzustellen, dass die verschiedenen Netzwerke offensichtlich vor allem Interessenvertreter bestimmter Branchen sind. Einige Geschäftsfelder, wie beispielsweise die Versicherungswirtschaft, sind hingegen eher unterrepräsentiert. 3.2 Interessenvertretung für kleine und mittlere Unternehmen Eine Ankopplung an die bestehenden Initiativen und Netzwerke, in denen die Großunternehmen dominieren, bietet sich für kleine und mittlere Unternehmen jedoch nur bedingt an. Zum einen ist die Mitgliedschaft in vielen dieser Organisationen an bestimmte Voraussetzungen, insbesondere eine Mindestunternehmensgröße geknüpft, so dass diese Möglichkeit nicht besteht. Möglicherweise setzen auch Kosten- und ähnliche Beiträge beziehungsweise Pflichteinlagen Grenzen für potentielle, aber kapitalschwache Mitglieder. Ferner sind die vorherrschende Sprache und deren hochspezifische englische Terminologie der derzeit aktiven Netzwerke bzw. der gemeinnützigen Organisationen vor allem durch die internationale CSR-Debatte geprägt. Das führt nicht selten zu Orientierungsschwierigkeiten oder Missverständnis39
Das Unternehmensnetzwerk, im Jahr 2000 auf Initiative des Bundesverbandes der Deutschen Industrie e. V. (BDI) gegründet, versteht sich als Think Tank und zentrale Dialogplattform.
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Corporate Social Responsibility
103
sen. Schließlich sind viele international verbreitete CSR-Aktivitäten schlichtweg ungeeignet bzw. stellen sich für KMU aufgrund der anders gelagerten Betriebsstruktur auch andere Fragen auf dem Gebiet der Unternehmensverantwortung. Beispielsweise stellen das Handwerk und der Mittelstand in Deutschland die meisten Ausbildungsplätze. Dies erfolgt kontinuierlich, insbesondere auch relativ unabhängig von konjunkturellen Schwankungen. Der überwiegende Teil der kleinen und mittleren Unternehmen übernimmt damit Bildungsverantwortung im gesamtgesellschaftlichen Rahmen, sorgt für den Nachwuchs an qualifiziertem Personal und sichert damit nicht nur die eigene Zukunft, sondern gibt auch zahlreiche Facharbeiter an andere Firmen ab. Großunternehmen stellen eine im Vergleich dazu geringere Ausbildungsplatzanzahl zur Verfügung. Kampagnen, die dem entgegensteuern und an die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft bzw. an eine zukunftsfähige Gestaltung der Unternehmensperformance, für die qualifiziertes Personal regelmäßig erforderlich ist, appellieren, wie die unter politischem Druck entstandenen so genannten Ausbildungspakte aus den Jahren 2004 und 2007,40 finden bei Handwerk und Mittelstand in Deutschland also meist nicht den richtigen Adressaten. Auch auf staatlicher Ebene haben sich die Akteure dem Thema CSR über den Weg der internationalen Debatte sowie die dort bereits etablierten Organisationen und folglich über deren Interessenlagen bzw. -konflikten genähert. In der aktuellen Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales wird das Problem erkannt und findet insofern Berücksichtigung, als dass spezielle Kommunikations- und Dialogformen entwickelt werden sollen, die explizit auf die Zielgruppe der kleinen und mittleren Unternehmen zugeschnitten sind. Ferner sollen sie für eine breite Öffentlichkeit verständlich, d.h. mit deutschsprachigen Begriffen ausgestattet sein.
4
Best-Practice-Beispiele zu CSR-Aktivitäten deutscher Unternehmen
Hinsichtlich der zuletzt genannten kleinen und mittleren Unternehmen gibt es gleichwohl interessante Entwicklungen auf lokaler Ebene, die regionale Spezifika aufzugreifen versuchen. So wurde zum Beispiel auf dem 14. Wirtschaftstag BerlinPankow am 18. November 2008, der unter dem Thema „Erfolgreiche Partnerschaften zwischen sozialen und privaten Unternehmen: Ein Gewinn für die lokale Wirtschaft“ 40
Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung: Nationaler Pakt für Ausbildung und Fachkräftenachwuchs in Deutschland [vom 16.06.2004], in: http://www.bmbf.de/pub/ ausbildungspakt_2004.pdf (gelesen am 28.01.2009).; Deutsche Industrie-und Handelskammer: Nationaler Pakt für Ausbildung und Fachkräftenachwuchs in Deutschland 2007–2010 [vom 05.03.2009], in: http://www.dihk.de/pakt/ (gelesen am 28.01.2009). – Zur Ablehnung einer Ausbildungsplatzabgabe vgl. Bundesverband der Deutschen Industrie: BDI-Präsident Rogowski zur Regierungserklärung des Kanzlers: Die Agenda 2010 hat Schwung in den Reformprozess gebracht, Pressemeldung vom 25.03.2004, 15.41 Uhr, in: http://www.presseportal.de/meldung/541101 (gelesen am 02.01.2009).
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Kapitel B
stand, eine schon von verschiedenen Unternehmen in dem Berliner Stadtbezirk praktizierte Strategie vorgestellt, nach der private Unternehmen die wirtschaftlichen Aktivitäten des öffentlichen Sektors sowie von so genannten sozialen Unternehmen, unter hier gemeinnützige, die verbreitet auch mit öffentlichen Mitteln arbeiten, verstanden werden, nicht als Konkurrenz empfinden. Vielmehr sehen sie in der engen Kooperation aller drei Wirtschaftstypen eine Möglichkeit gemeinsamen Nutzens und zugleich eines Nutzens für die Kommune insgesamt als Win-Win-Situation. Das setzt aber auf Seiten der kleinen und mittleren Privatunternehmen nicht nur Einsicht in komplexe wirtschaftliche Zusammenhänge voraus, sondern erfordert von ihnen ebenso materielles beziehungsweise finanzielles Engagement und/oder den Verzicht auf einzelne kurzfristige Geschäfte im Interesse des strategisch anvisierten gemeinsamen Gewinns.41 An den zuletzt genannten Punkt des Verzichts auf kurzfristige Gewinne knüpft ein anderes erfolgreiches unternehmerisches Beispiel für verantwortliches Handeln an. In der so genannten „Ethik-Charta“ der Hipp GmbH & Co. Vertrieb KG („Hipp“) heißt es wörtlich „Alles Handeln bei Hipp ist stets auf die langfristige Erfolgserzielung auszurichten. Zu diesem Zweck sind auch kurzfristige Schlechterstellungen in Kauf zu nehmen.“42 Es wird deutlich, dass dieses Unternehmen sehr wohl Gewinnerzielungsabsichten verfolgt, jedoch nicht kurzfristig und um jeden Preis. Vielmehr berücksichtigt „Hipp“ die Ziele einer nachhaltigen Entwicklung und hat sich auf dem Gebiet der CSR bereits einen Namen gemacht. Es gibt das Angebot eines Fahrtkostenzuschusses für Mitarbeiter, wenn sie auf umweltfreundliche Verkehrsmittel umsteigen, und für jene, die doch beim eigenen PKW verbleiben, die Möglichkeit, an Fahrsicherheitstrainings und Spritsparkursen teilzunehmen, was Auszubildende wie Führungskräfte gleichermaßen begeistert, ferner ein Angebot fair gehandelter Produkte in der Betriebskantine, Aktionen zum betrieblichen Nichtraucherschutz mit Beratung beim Betriebsarzt oder Nichtraucherkurse. Ebenso betreibt „Hipp“ ein umfangreiches, speziell auf die Situation des Unternehmens zugeschnittenes Umweltmanagement, das kontinuierlich überwacht, erweitert und angepasst wird.
IV. Wettbewerbsvorteile bei Shareholder-Value und CSR Die beschriebenen Beispiele aus Berlin-Pankow und „Hipp“ stehen exemplarisch für die vielfältige CSR-Landschaft in Deutschland. Es bleibt jedoch die zentrale Frage, inwiefern ein nach CSR-Kriterien geführtes Unternehmen Wettbewerbsvorteile generieren kann. 41
Vgl. 14. Wirtschaftstag Berlin-Pankow: Erfolgreiche Partnerschaften zwischen sozialen und privaten Unternehmen: Ein Gewinn für die lokale Wirtschaft, 18. November 2008, ZeissGroßplanetarium, Prenzlauer Allee 80, 10405 Berlin. Beiträge der Referenten [Konferenzpaper].
42
Hipp Ethik-Charta, Pfaffenhofen a. d. Ilm, 3. Auflage 2006, S. 5.
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Corporate Social Responsibility
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Unternehmen sind gegenwärtig Teil einer sich stetig wandelnden und stark global beeinflussten Wirtschaftswelt. Der nationale und internationale Wettbewerb nimmt zu, Produktlebenszyklen verkürzen sich, während die Erwartungshaltung der Konsumenten wächst. Speziell der deutsche Markt ist zudem von einer hohen Exportrate, geringen Rohstoffvorkommen und einer vorwiegend weiterverarbeitenden Industrie sowie einem großen Dienstleistungssektor geprägt. Innovationskraft und Flexibilität sind daher ebenso gefragt wie eine kontinuierliche Überprüfung interner Strukturen und Unternehmensabläufe sowie im Bedarfsfall eine schnellstmögliche Anpassung.43 Unter diesen Voraussetzungen suchen die Akteure nach der richtigen Managementstrategie, um wettbewerbsfähig und erfolgreich zu bleiben. Dabei müssen sie sich vor allem zwischen rein wertorientierten Ansätzen und Managementphilosophien, die sich darüber hinaus an den Bedürfnissen der Stakeholder orientieren, entscheiden.
1
Shareholder–Value-Management
Die originäre rein wertorientierte Strategie ist der bereits erwähnte ShareholderValue-Ansatz von Alfred Rappaport, der sämtliche Managementaktivitäten nach ihrem Nutzen zur Erhöhung des Unternehmenswertes ausrichtet.44 Shareholder Value ist dabei der Teil des Gesamtunternehmenswertes, der nach Abzug des Fremdkapitals, bewertet zu Marktpreisen, verbleibt.45 Ein Unternehmen, das diesem Leitbild folgt, investiert nur, wenn es sich „rechnet“. Das hat den Vorteil, dass sich das Management an nur einer einheitlichen und transparenten Zielgröße orientieren kann. Dadurch wird vermieden, dass es zu einer Beliebigkeit bei der Beurteilung von Handlungsalternativen kommt. Ferner können anhand einer Kennzahl erwartete Erträge und damit verbundene Risiken gegeneinander abgewogen werden. Diese Zielgröße ist klar zahlungsorientiert, weil sie sich nicht auf Gewinne, sondern auf den Cash-Flow bezieht. Der Shareholder-Value-Ansatz hat ferner einen vorteilhaften Zukunftsbezug, der kommende Cash-Flows berücksichtigt, durch Abdiskontierung mit einem risikoangepassten Zinssatz, jedoch gleichzeitig Risiken einkalkuliert. Außerdem unterstützt die kontinuierliche Vergegenwärtigung des Zahlungsflusses innerhalb eines Unternehmens einen sorgsamen Umgang mit der Ressource Kapital.46
43
Vgl. Schmeisser, Wilhelm/ Tiedt, Anja/ Schindler, Falko, Neuerer Ansatz zur Quantifizierung der Balanced Scorecard – unter besonderer Berücksichtigung der Dynamisierung des Ansatzes von Schmeisser, a.a.O., S. 1.
44
Vgl. Baum, Heinz-Georg/ Coenenberg, Adolf G./ Günther, Thomas, Strategisches Controlling, Stuttgart, 4. Auflage 2007, S. 274.
45
Vgl. ebd., S. 287; Skrzipek, Markus, Shareholder value versus stakeholder value. Ein Vergleich des US-amerikanischen Raums mit Österreich, Wiesbaden 2005, v.a. S. 9.
46
Vgl. Welge, Martin K./ Al-Laham, Andreas, Strategisches Management. Grundlagen-ProzessImplementierung, a.a.O., S. 220 ff., v.a. S. 236.
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Kapitel B
Der Shareholder-Value-Ansatz muss sich gleichwohl den Vorwurf gefallen lassen, dass eine Fokussierung auf die Interessen der Kapitaleigner zu Lasten der übrigen Stakeholder gehen kann. Diese Ausrichtung wird regelmäßig durch eine auf den kurzfristigen Unternehmensgewinn orientierte Entlohnung für das Management verstärkt, weil die finanziellen Anreizsysteme regelmäßig nicht dem konzeptionellen Anspruch genügen, durch eine langfristige Bindung die Umsetzung von langfristigen Strategien zu fördern.47 Ferner versucht der Shareholder-Value Ansatz alle Alternativen bei strategischen Entscheidungen auf die von ihnen ausgelösten Zahlungswirkungen zu reduzieren. Es gibt aber unternehmerische Aktivitäten, die nicht quantifizierbar, jedoch essentiell oder sonst werttreibend für ein erfolgreiches Unternehmen sein können wie die Investition in die Grundlagenforschung oder Intensivierung des Marketings.
2
CSR-Management
Konträr zum Shareholder-Value-Ansatz ist das CSR-Management zu verstehen. Hierbei engagieren sich Unternehmen freiwillig zur Umsetzung sozialer und ökologischer Ziele neben ihrem Bestreben, wirtschaftlich erfolgreich zu sein, ohne vorher genau abschätzen zu können, ob es sich im Einzelnen „rechnet“. Daraus ergeben sich zunächst Vorteile für die Gesellschaft. Ein Engagement von Unternehmen, das einen gesellschaftlichen Nutzen generiert, wird im Zusammenhang mit der Forschung zu unternehmerisch verantwortlichem Handeln als so genannter „Social Case“, der Vorteil für ein Unternehmen als so genannter „Business Case“ bezeichnet.48 Dabei kann ein Social Case unter Umständen gleichzeitig zum Business Case werden, wenn der gesellschaftliche Nutzen überhaupt erst die Grundlage für erfolgreiches Wirtschaften bildet. Vorstellbar ist das insbesondere dort, wo durch Unternehmen Infrastruktur geschaffen wird, von der die Gesellschaft profitiert, die jedoch gleichzeitig dem Unternehmen das Wirtschaften und einen damit angestrebten Gewinn ermöglicht. Dieser Aspekt wird umso bedeutender, als dass Unternehmen gegenwärtig nicht mehr ohne weiteres davon ausgehen können, dass beispielsweise das öffentliche Bildungs- und Erziehungssystem in ausreichender Menge und Qualität Human- und Sozialkapital bereitstellt. Für engagierte Unternehmen birgt das CSR-Engagement außerdem einen Imagegewinn. Mit zunehmender Erwartungshaltung und Informiertheit der Kunden kann so durchaus auf einen Wettbewerbsvorteil verwiesen werden, der sich auch im Markenwert niederschlägt. 47
Vgl. Baum, Heinz-Georg/ Coenenberg, Adolf G./ Günther, Thomas, Strategisches Controlling, a.a.O., S. 279 f.
48
Vgl. Nährlich, Stefan, Euphorie des Aufbruchs und Suche nach gesellschaftlicher Wirkung, in: Aus Politik und Zeitgeschichte. Beilage zur Wochenzeitung Das Parlament, Heft 31/2008: Corporate Citizenship, S. 27.
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Corporate Social Responsibility
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Ferner muss ein an CSR-Kriterien ausgerichtetes Management als eine Art „Versicherung“ verstanden werden. Demnach ist es nicht zwingend, dass ein derartiges Engagement den wirtschaftlichen Erfolg im direkten Vergleich zu weniger oder gar nicht engagierten Unternehmen fördert. Gleichwohl bietet eine solche Performance Vorteile für den Fall, dass eine betriebswirtschaftliche Notlage eintritt. Verantwortlich handelnde Unternehmen können in Krisenzeiten eher darauf hoffen, dass ihre Mitarbeiter auf Lohn verzichten oder Unternehmensanteile kaufen, um die finanzielle Flexibilität zu unterstützen beziehungsweise Kapitalengpässe zu überwinden, was selbstverständlich ebenso auf das Bestreben, den Arbeitsplatz sichern zu wollen, zurückzuführen ist, daneben aber eben auch auf einen vorherigen fairen Umgang mit ihnen.
3
Messbarkeit des „Business Case“ als betriebsinterne Zielgröße
Die Berücksichtigung von CSR-Kriterien kann für Unternehmen demnach durchaus vorteilhaft sein. Diese Aussage eines betriebswirtschaftlichen Nutzens wird jedoch so lange eine Behauptung bleiben, wie sie nicht empirisch untermauert werden kann oder sich in anderer Weise als berechtigte Strategie für unternehmerische Entscheidungen eignet.49 Bisher ist es aber trotz einer Vielzahl von Forschungsstudien noch nicht gelungen, die Realisierung eines geschäftlichen Nutzens von CSR-Aktivitäten, den „Business Case“, zu quantifizieren.50 3.1 Ansatzpunkte für eine Messbarkeit Das vielschichtige gesellschaftliche Engagement der Unternehmen, die so genannte Corporate Social Performance (CSP), lässt sich kaum in allen Einzelheiten beschreiben und somit noch schwerer messen. Bisher ist es daher auch nicht gelungen, einen Konsens hinsichtlich möglicher Kennzahlen, wie beispielsweise den Buch- oder Marktwert als Richtwert für den Unternehmenserfolg, zu erzielen. Vielmehr bestehen, wie auch in dem vorliegenden Beitrag erläutert, bei den derzeit veröffentlichten wissenschaftlichen Studien bereits hinsichtlich des Verständnisses von gesellschaftlicher Verantwortung Unterschiede. Folglich gibt es bezüglich der entsprechend verwandten Messmethoden und den als Basis verwandten Informationen Differenzen. Einige Untersuchungen beschränken sich allein auf die Verfolgung
49
Vgl. Schreck, Philipp, Erfolgswirkungen von Umwelt- und Sozialstandards: Empirische Erkenntnisse zu CSR als Business Case, in: Zweiter Runder Tisch Bayern: Sozial- und Umweltstandards bei Unternehmen, herausgegeben von Alexander Fonari u.a. für Eine Welt Netzwerk Bayern e.V. und Institut für Gesellschaftspolitik an der Hochschule für Philosophie, Augsburg und München 2008, S. 87.
50
Vgl. Nährlich, Stefan, Tue Gutes und profitiere davon. Zum Nutzen von Corporate Citizenship-Aktivitäten, in: Corporate Citizenship in Deutschland. Bilanz und Perspektiven, herausgegeben von Holger Backhaus-Maul u.a., Wiesbaden 2008, S. 183.
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Kapitel B
von Umwelt- oder Sozialstandards, andere versuchen mehrere Dimensionen, wie Umweltschutz, Mitarbeiterorientierung oder auch Spendentätigkeit, gleichzeitig zu berücksichtigen, jeweils aber ohne einen Anspruch auf Vollständigkeit. 3.2 Wahrnehmungsbasierte Messungen Eine erste Gruppe von Bewertungsmethoden basiert auf dem so genannten Reputations-Rating. Sie knüpfen daran an, dass Sozialprestige und Image immer einen erkennbaren Mehrwert für ein Unternehmen bedeuten. In Reputations-Ratings werden typischerweise aus einem Sample die jeweiligen zwei Extreme, das heißt das schlechteste und das beste Unternehmen, gegenüber gestellt. Diese Bewertungsvariante wurde unter anderem in einer Pionierstudie von Milton Moskowitz aus dem Jahr 1972 verwandt.51 Der Ökonom und Publizist hatte vier Jahre zuvor an der Roosevelt University Chicago die Zeitschrift „Business & Society“ gegründet, die sich, wie er selbst schrieb, mit der „emerging area of business and social responsibility“52 beschäftigt. Das Ranking von Moskowitz basierte auf sozialen und ökologischen Merkmalen wie beispielsweise Initiativen gegen Umweltverschmutzung, für Gleichberechtigung hinsichtlich Arbeitsbedingungen und Aufstiegschancen, dem Frauenund Minderheitenanteil in den Unternehmensvorständen oder karitativen Zuwendungen. Bezüglich dieser Kriterien sammelte der Ökonom Informationen, die teilweise von den Unternehmen selbst, von verschiedenen Forschungsinstitutionen, aber auch aus der Fachpresse wie „Business Week“ oder „Wall Street Journal“ stammten. Auf der Basis dieses sehr heterogenen Materials erstellte er eine Rangliste der besten und der schlechtesten zehn Unternehmen, die er dann jeweils hinsichtlich der genannten Kriterien beschrieb. Das Ranking zeigte, dass es offensichtlich ökonomisch erfolgreiche Unternehmen gab, die gleichzeitig sozial verantwortlich handelten. Diese Studie, die 1975 wiederholt wurde, hatte jedoch nur eine begrenzte Aussagekraft hinsichtlich der CSP. Einer der hauptsächlichen Kritikpunkte besteht darin, dass Moskowitz die seinem Rating zugrunde liegenden Kriterien nicht objektiv nachvollziehbar definierte. Daher warf man ihm vor allem zu starke Subjektivität und eine mangelhafte Datenbasis vor.53 Es war leicht, mit Hilfe derselben Messmethode zu differierenden und sogar gegenteiligen Ergebnissen zu gelangen. Der von 1960 bis 1975 an der University of Oregon und danach an der University of Tennessee in Knoxville lehrende Wirtschaftswissen51
Vgl. Moskowitz, Milton, Choosing Socially Responsible Stocks, in: Business & Society 1 (1972), S. 71–75.
52
Moskowitz, Milton, Conscientious Corporations. A Record, in: Sloan Management Review 13 (1971), H. 1, S. 25.
53
Vgl. Promberger, Kurt/ Spiess, Hildegard, Der Einfluss von Corporate Social (and Ecological) Responsibility auf den Unternehmenserfolg. Working Paper Nr. 26/2006 des Instituts für Strategisches Management, Marketing und Tourismus der Universität Innsbruck, Innsbruck 2006, S. 45 f.
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schaftler Stanley Charles Vance54 behauptete entgegen Moskowitz, dass Unternehmen gerade Nachteile in der Konkurrenzfähigkeit aufgrund der zusätzlichen Aufwendungen erleiden würden im Vergleich zu weniger stark engagierten Unternehmen.55 Ganz in diesem Sinne hatte noch zwei Jahre vor Moskowitz der spätere Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften Milton Friedmann einen Aufsatz im „New York Times Magazin“ mit der apodiktischen Aussage „The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits“ getitelt.56 Auch das Wirtschaftjournal „Fortune-Magazin“ erstellt jährlich verschiedene Rankings und ermittelt dabei unter anderem die Top 10 der Fortune 500, das heißt der 500 umsatzstärksten, fast ausschließlich börsennotierten Unternehmen der Welt. Der so genannte „Fortune Reputation Index“ wird durch die Befragung von Managern und Wertpapieranalysten als externe Experten anhand von acht Kriterien ermittelt, wobei die Bewertung nach einem Punktesystem von 0 bis 10 und jeweils im Vergleich zum stärksten Konkurrenten erfolgt. Es werden nicht nur Wertkennziffern vergeben für die Managementqualität, den langfristigen Investitionswert sowie die Produkt- und Dienstleistungsqualität, sondern auch hinsichtlich der an den Tag gelegten Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Umwelt.57 Das führt dazu, dass dieser Teil des Index vielfach als Grundlage für weitere Studien zum Thema CSR verwandt wird. Ein wesentlicher Vorteil dieser Verfahrensweise liegt darin, dass die Erhebung der Daten nicht themenspezifisch erfolgt und eine gewisse Vergleichbarkeit durch die Periodizität der Befragungen möglich ist. Gleichwohl lieferten bisher darauf basierende Studien auch keine einheitlichen Ergebnisse, die klar für oder gegen einen Business Case von CSR sprechen.58
54
Vgl. Who is who in America, 46. Auflage: 1990/91, Bd. 2, Wilmette (Ill.) 1990, S. 3327.
55
Vgl. Schreck, Philipp, Erfolgswirkungen von Umwelt- und Sozialstandards: Empirische Erkenntnisse zu CSR als Business Case, in: Zweiter Runder Tisch Bayern: Sozial- und Umweltstandards bei Unternehmen, herausgegeben von Alexander Fonari u. a. für Eine Welt Netzwerk Bayern e.V. und Institut für Gesellschaftspolitik an der Hochschule für Philosophie, a.a.O., S. 90.
56
Friedmann, Milton, The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, in: The New York Times Magazine vom 13. September 1970, S. SM 17.
57
Vgl. Hildebrandt, Lutz/ Kreis, Henning/ Schwalbach, Joachim, Eine Analyse der Dimensionen des Fortune-Reputationsindex, Humboldt-Universität zu Berlin. SFB 649 Economic Risk: Diskussion Paper 2008-061, Berlin 2008, S. 8.
58
Vgl. Vgl. Promberger, Kurt/ Spiess, Hildegard, Der Einfluss von Corporate Social (and Ecological) Responsibility auf den Unternehmenserfolg. Working Paper Nr. 26/2006 des Instituts für Strategisches Management, Marketing und Tourismus der Universität Innsbruck, a.a.O., S. 45 f.
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Reputations-Ratings sind mithin auch wegen ihrer methodologischen Probleme, wie dem Halo-Effekt oder Multikollinearität bei der Datenerhebung mithilfe von Befragungen stetiger Kritik ausgesetzt.59 3.3 Performance-basierte Messungen Ein objektiveres Maß bildet die Beurteilung von CSP anhand von Kennzahlen, die sowohl im Wirtschaftsprozess einer Firma zwangsläufig anfallen wie jene, die in die Bilanz eingehen, als auch Daten, die daraus berechnet werden oder die mit objektiven Verfahren gemessen bzw. anderweit ermittelt werden können. Diese Messungen müssen sich jedoch den Vorwurf gefallen lassen, dass sie zumeist nur eindimensional erfolgen. Beispielsweise gibt es Studien zum Schadstoffausstoß multinationaler Unternehmen verschiedener Industrien, die zwischen dem so ermittelten Maß an Umweltverschmutzung einerseits und Profitabilitätskennzahlen andererseits eindeutige Zusammenhänge erkennen wollen. CSP wurde auch anhand der karikativen Spendentätigkeit von Unternehmen gemessen. Dabei ist es jedoch kaum verwunderlich, dass in diesem Fall eine positive Korrelation von Engagements und Nutzen festgestellt wird, da wohl vor allem wirtschaftlich gut funktionierende Unternehmen es sich leisten können, solche Ausgaben zu tätigen.60 3.4 Messungen mit Hilfe der Angaben in Unternehmensveröffentlichungen Eine der fragwürdigsten Methoden bezieht sich auf eine rein quantitative Beurteilung von Jahresberichten, Handbüchern, Mitarbeitermagazinen, publizierten Reden von Unternehmensvertretern oder Medienberichten, also Quellen, die in der Regel von PR-Abteilungen bearbeitet bzw. freigegeben wurden und ein positives Bild in der Öffentlichkeit vermitteln sollen. Es handelt sich um eine inhaltlich undifferenzierte Art der Analyse, bei der die Anzahl der Zeilen in den Publikationen zum Kriterium dafür genommen wird, welche Aufmerksamkeit das Unternehmen grundsätzlich dem Thema der gesellschaftlichen Verantwortung widmet. Dieses unzulängliche pragmatische Verfahren, das seit den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts angewandt wurde, ist zwar angesichts der an ihr geübten Kritik verfeinert worden, konnte jedoch keine signifikanten Zusammenhänge feststellen und wird daher kaum noch genutzt.61
59
Vgl. Schreck, Philipp, Erfolgswirkungen von Umwelt- und Sozialstandards: Empirische Erkenntnisse zu CSR als Business Case, in: Zweiter Runder Tisch Bayern: Sozial- und Umweltstandards bei Unternehmen, herausgegeben von Alexander Fonari u.a. für Eine Welt Netzwerk Bayern e.V. und Institut für Gesellschaftspolitik an der Hochschule für Philosophie, a.a.O., S. 91.
60
Vgl. ebd., S. 91 f.
61
Vgl. ebd., S. 92 f.
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Corporate Social Responsibility
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3.5 Multidimensionale Ratings Vor allem in aktuellen Studien wird versucht, mit Hilfe der Daten von professionellen Rating-Agenturen die CSP zu bewerten. Als Beispiel sei hier die Agentur Kinder, Lydenberg, Domini & Co. (KLD) genannt. Diese hat zusammen mit der USamerikanischen Technologiebörse Nasdaq einen Sozial-Index, den so genannten "KLD Nasdaq Social Index", entwickelt. Er listet große Unternehmen auf, die ein besonderes soziales Engagement zeigen. Daneben müssen die aufgeführten Firmen Umweltstandards einhalten und mindestens 1,5 Prozent des Vorsteuergewinns an gemeinnützige Organisationen spenden.62 Auf diesem Material basierende Studien kamen jedoch zu keinem eindeutigen Ergebnis, ob es einen positiven Zusammenhang zwischen CSP und der Attraktivität für Investitionen gibt. Begründet wird dies unter anderem damit, dass bei einer gleichwertigen Berücksichtigung aller von KLD verwendeten Dimensionen eine Verzerrung zu Gunsten unwichtiger Aspekte stattfände. Unabhängig davon muss an dieser Stelle jedoch erwähnt werden, dass die Daten von Rating-Agenturen wie KLD für die Zusammenstellung von so genannten ethischen Investmentsfonds verwandt werden und deren Performance durchaus mit der Rendite herkömmlicher Fonds vergleichbar ist. 63 3.6 Zwischenbilanz Es ist festzuhalten, dass es bisher keinen wirklich überzeugenden empirischen Beweis für einen Zusammenhang von der Corporate Social Responsibility und dem Business Case gibt. Dabei sollte jedoch nie aus den Augen verloren werden, dass CSR genauso wie Marketing oder Outsourcing ein prozessualer Unternehmensbereich mit einer Vielzahl von Handlungsmöglichkeiten ist. Letztere haben trotz der Grenzen ihrer Erfolgsmessung eine eher unbestrittene Berechtigung erlangt.64 Ferner müssen sich Kritiker, die vehement einen Beweis für den Nutzen von CSR fordern, entgegnen lassen, dass Unternehmen schlechthin für alle weit reichenden Entscheidungen einen Business Case beweisen müssten oder nie von einer prognostizierten Performance abweichen dürften. 62
Vgl. Kinder, Peter D./ Lydenberg, Steven D./ Domini, Amy L., The Social investment almanac. A comprehensive guide to social responsible investing, New York 1992; dies., Investing for good. Making money while being socially responsible, New York 1993; KLD: http://www.kld.com/indexes/ds400index/faq.html#4 (gelesen am 14.12.2008).
63
Vgl. Schreck, Philipp, Erfolgswirkungen von Umwelt- und Sozialstandards: Empirische Erkenntnisse zu CSR als Business Case, in: Zweiter Runder Tisch Bayern: Sozial- und Umweltstandards bei Unternehmen, herausgegeben von Alexander Fonari u.a. für Eine Welt Netzwerk Bayern e.V. und Institut für Gesellschaftspolitik an der Hochschule für Philosophie, a.a.O., S. 93 f.
64
Vgl. Nährlich, Stefan, Tue Gutes und profitiere davon. Zum Nutzen von Corporate Citizenship-Aktivitäten, in: Corporate Citizenship in Deutschland. Bilanz und Perspektiven, herausgegeben von Holger Backhaus-Maul u.a., a.a.O., S. 196.
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Kapitel B
V. Entwicklungspotentiale des verantwortlich unternehmerischen Handelns Die Tatsache, dass CSR-Aktivitäten, obwohl deren Beitrag für den Geschäftserfolg noch nicht empirisch beweisbar ist, gleichwohl, wie die oben beschriebene Unternehmensbefragung ergeben hat, einen hohen Stellenwert einnehmen, führt zu der Schlussfolgerung, dass vor allem deren Glaubwürdigkeit verbessert werden muss.
1
Glaubwürdigkeit von CSR-Aktivitäten
Unternehmerisches Engagement sieht sich gerade aufgrund des fehlenden empirischen Nachweises des Business-Case, häufig dem Vorwurf ausgesetzt, nur eine spezielle Form des Marketings oder eine reine Modeerscheinung zu sein. Wenn es wiederum gelingt, dass ein Unternehmen überzeugend am Markt agiert, obwohl oder gerade weil es nachhaltige Standards berücksichtigt, wird ebenfalls Kritik laut. Dann nämlich kommt der Vorwurf auf, dass dieses Unternehmen Moral zum Geschäftsfaktor degradiert und seine soziale Verantwortung deshalb nicht ernst zu nehmen sei. Dem muss grundsätzlich widersprochen werden, weil Moral in der Wirtschaftswelt einen anderen Stellenwert als im normalen Leben einnimmt. Ökonomische Moral steht unter dem Einfluss von Effizienznöten und Renditezwängen globaler Märkte und ist folglich ein nachgeordnetes Handlungsprinzip, das in die kapitalistische Gewinnlogik eingreifen kann und muss, jedoch nur begrenzten Einfluss auf sie hat.65
2
Einbettung in unternehmerische Konzeptionen und Strategien
Mithin ist es für die Glaubwürdigkeit und für den Erfolg von CSR-Engagements förderlich, wenn es gelingt, das Prinzip der sozialen und ökologischen Verantwortung in einer Strategie zu verankern, so dass zu einem selbstverständlichen, „normalen“ Moment des Denkens, Redens und Handelns aller Beteiligten in jedem Bereich und auf allen Ebenen eines Unternehmens wird. Damit wäre das Engagement auch nicht mehr an die Moralvorstellungen oder Vorlieben einzelner Mitarbeiter, vor allem Führungs- und Leitungskräfte in unterschiedlichen Abteilungen und Stäben gebunden, ohne dass damit ein hinreichendes Gesamtkonzept verfolgt würde.66 Dabei sollte das Engagement vor allem auch auf organisatorische Art und Weise im Geschäftsbetrieb berücksichtigt werden. Eine wohl durchdachte Organisationskultur macht Unterneh-
65
Vgl. Heidbrink, Ludger, Wie moralisch sind Unternehmen? Essay, in: Aus Politik und Zeitgeschichte. Beilage zur Wochenzeitung Das Parlament, Heft 31/2008 (vom 28.07.2008): Corporate Citizenship, S. 5.
66
Vgl. Braun, Sebastian, Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Heft 31/2008, a.a.O., S. 12.
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men weniger anfällig für kriminelle Handlungen sowie eine Missachtung sozialer, ökologischer und ethischer Standards.67 In der Praxis fehlt ein konzeptioneller Standard für die Implementierung einer CSRStrategie. Der heute noch amtierende Gründungsdirektor des Instituts für Wirtschaftsethik an der Universität St. Gallen, Peter Ulrich, schlägt ein Modell prinzipiengeleiteter Unternehmensführung mit folgenden Bausteinen vor: A.
Sinngebende unternehmerische Wertschöpfungsaufgabe
(«Mission Statement»)
B.
Bindende Geschäftsgrundsätze («Business Principles»)
C.
Gewährleistete Stakeholderrechte («Bill of Stakeholder Rights», Unternehmensverfassung)
D.
Diskursive Infrastruktur («Orte» des offenen unternehmensethischen Diskurses)
E.
Ethische Kompetenzbildung («Ethiktraining» und vorgelebte Verantwortungskultur)
F.
Ethisch konsistente Führungssysteme (Anreiz-, Leistungsbeurteilungs-, Compliance- und Auditingsysteme)
Quelle: Ulrich, Peter, Integrative Wirtschaftsethik. Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie, Bern, Stuttgart, Wien, 4. Auflage 2008, S. 498, Abbildung 20: Bausteine eines integrativen Ethikprogramms im Unternehmen.
Peter Ulrich erläutert die vorstehend aufgelisteten sechs Elemente wie folgt: (A) Zunächst ist eine wohlbegründete unternehmerische Wertschöpfungsaufgabe für die Sinnorientierung der Geschäftsstrategie zu bestimmen, die so genannte menschliche und gesellschaftliche Bedürfnisse definiert, nach deren Erfüllung das Unternehmen am Markt strebt («Mission Statement»). (B) Verbindliche Geschäftsgrundsätze sind in nachprüfbarer Form an legitime Strategien und Methoden der Erfolgssicherung zu binden («Business Principle») unter Einschluss der branchen- und ordnungspolitischen Mitverantwortung für faire Spielregeln des Wettbewerbs und für allgemeine öffentliche Anliegen («Corporate Citizenship»). (C) Klar definierte und zu gewährleistende moralische Rechte sämtlicher Stakeholder, insbesondere der Mitarbeiter, bekräftigen deren Persönlichkeitsrechte und eröffnen die Chance der Beteiligung an einem möglichst macht- und sanktionsfreien unternehmensethischen Diskurs («Bill of Stakeholder Rights»). (D) Eine entsprechende Infrastruktur soll in der Organisation Orte dieser sanktionsfreien und ergebnisoffenen Diskussion gewährleisten (beispielsweise freie Foren oder Ethikkomitees).
67
Vgl. Heidbrink, Ludger, Wie moralisch sind Unternehmen? in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Heft 31/2008, a.a.O., S. 5.
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Kapitel B
(E) Maßnahmen der ethischen Kompetenzbildung ermutigen die Befähigung der Mitarbeiter auf allen Ebenen zu einer eigenständigen ethischen Reflexion, eingebettet in eine kontinuierliche Pflege einer gelebten Integrations- und Verantwortungskultur. (F) Letztlich hat eine flächendeckende regelmäßige Überprüfung und nötigenfalls Anpassung oder Ergänzung der Führungssysteme für das Ethikprogramm stattzufinden. Diese theoretische Darstellung eines umfassenden Ethikprogramms ist als ein firmenspezifischer, im Einzelnen auszugestaltender Lernprozess zu verstehen.68
3
Best-Practice: Die Otto Group
Ein Unternehmen, das sich im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit dieser Herausforderung stellt, ist das Hamburger Familienunternehmen „Otto“; der frühere in Deutschland agierende „Otto-Versand“ gehört nunmehr zur weltweit tätigen Otto Group mit derzeit 123 wesentlichen Konzernunternehmen und rund 51.400 Mitarbeitern.69 Sie ist nicht nur ein erfolgreicher Handels- und Dienstleistungskonzern, sondern gleichzeitig eines der engagiertesten Unternehmen innerhalb der deutschen CSRLandschaft. Bereits seit 1986 ist Umweltschutz ein ausdrückliches Unternehmensziel, was sich seit 1990 auch institutionell in Form einer Stabsabteilung für umwelt- und gesellschaftspolitische Themen mit direkter Anbindung zum Vorstandsvorsitzenden widerspiegelt.70 Seit 1989 verwendet das Unternehmen weitestgehend Recyclingpapier, hat in Zusammenarbeit mit der Umweltstiftung WWF Felle und Leder bedrohter Tierarten aus dem Sortiment gestrichen, halbierte zwischen 1993 bis 2003 den transportbedingten Kohlendioxid-Ausstoß und die Mitarbeiter werden durch ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement, das zu den zwölf besten in Deutschland zählt, gefördert. Neben diesen hier beispielhaft aufgezählten Einzelaktivitäten eignet sich die Unternehmensperformance des Konzerns insgesamt, um zu illustrieren, wie das Prinzip der sozialen und ökologischen Verantwortung verbindlich in einer eigenen komplexen Unternehmens-Strategie verankert werden kann. Informationen darüber enthalten vor allem einerseits der aktuelle Geschäftsbericht 2007/2008 der Otto Group, andererseits 68
Vgl. Ulrich, Peter, Integrative Wirtschaftsethik. Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie, Bern, Stuttgart, Wien, 4. Auflage 2008, S. 498 f.
69
Otto Group: Otto Group gründet Joint Venture mit Phi-T und revolutioniert Artikel-AbsatzPrognosen, Pressemitteilung vom 19. Mai 2008, S. 3, in: http://www.ottogroup.com/fileadmin/editor_media/080519_Phi-T_Artikel-Absatz-Prognose_ dt. pdf (gelesen am 02.02.2009).
70
Vgl. das Strukturschema zum Konzernaufbau, in: Otto GmbH&Co KG: Unternehmen(s) Verantwortung. Bericht 2007, Hamburg 2007, S. 58.
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insbesondere auch der Nachhaltigkeitsbericht der Otto-Einzelgesellschaft mit dem Titel: „Unternehmen(s)Verantwortung. Bericht 2007“71. Er wurde wegen seiner besonderen Aussagekraft im gemeinsamen Ranking des „Instituts für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) GmbH“ in Berlin und des Unternehmerverbands „future e.V. – verantwortung unternehmen“ in Münster mit dem ersten Platz, noch vor denen von RWE und BASF, ausgezeichnet. Untersuchungsgegenstand dieses Rankings, das unter der Schirmherrschaft von Bundesarbeitsminister Olaf Scholz und dem Vorsitzenden des Rates für Nachhaltige Entwicklung Volker Hauff stand, war die Nachhaltigkeitsberichterstattung der 150 größten deutschen Unternehmen sowohl hinsichtlich der Anwendung der Umwelt- und Nachhaltigkeitsstandards wie die schon erläuterten GRI oder WBCSD.72 3.1 Klare Aussagen innerhalb der Unternehmensstrategie Bei der Otto Group ist die Verankerung des Leitbildes einer nachhaltigen Entwicklung in der Unternehmensstrategie explizit ausgewiesen. Das gilt für den „Zukunftsplan 2012“ der Otto-Einzelhandelsgesellschaft ebenso wie für die „Vision 2020“ der gesamten Otto Group. Wie in dem oben beschriebenen Gestaltungsmodell für die Implementierung eines Ethikprogramms nach Peter Ulrich weist der „Zukunftsplan 2012“ ein „Mission Statement“ mit vier Punkten aus: „Unseren Kunden wollen wir gesundheitsverträgliche und nachhaltige Produkte anbieten, die es ihnen ermöglichen, bei Otto sorgenfrei und sicher zu konsumieren. Im Bereich des Umweltschutzes wollen wir zum Schutz des Klimas, der Artenvielfalt und wertvoller ökologischer Lebensräume beitragen. Im Bereich Sozialverantwortung setzen wir uns dafür ein, dass die Menschen in unseren Lieferbetrieben ihre Arbeit unter menschenwürdigen Bedingungen verrichten können. Glaubwürdigkeit und das Vertrauen unserer Kunden und anderer Stakeholder wollen wir uns durch offene Kommunikation und Transparenz verdienen.“73 Auch in der Unternehmensstrategie der gesamten Otto Group ist das Bekenntnis zum Prinzip einer nachhaltigen Entwicklung verankert. „Demnach will sich die Otto 71
„Unternehmen(s)Verantwortung. Bericht 2007“ (a.a.O.) mit immerhin mehr als 70 großformatigen Seiten ist der letzte Nachhaltigkeitsbericht explizit für die Otto-Einzelhandelsgesellschaft. Der folgende Bericht soll im Jahr 2009 für die gesamte Otto Group veröffentlicht werden; vgl. ebd., S. 10.
72
Vgl. Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) GmbH, gemeinnützig/ future e.V. – verantwortung unternehmen: Nachhaltigkeitsberichterstattung in Deutschland. Ergebnisse und Trends im Ranking 2007, Berlin, Münster 2007.
73
Vgl. Otto GmbH & Co KG: Unternehmen(s)Verantwortung. Bericht 2007, a.a.O., S. 9.
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Kapitel B
Group mit überlegenen Unternehmenskonzepten fortentwickeln und mittelfristig zur renditestärksten global agierenden Gruppe von Einzelhändlern und handelsnahen Dienstleistern werden.“ Die „Vision 2020“ soll dabei „in einem mehrstufigen, zeitlich gestaffelten Prozess umgesetzt“ werden. Demnach sollen die Unternehmen „Best-in-Class“ in ihrem jeweiligen Geschäftsumfeld werden. Im Fokus dieser Entwicklung steht neben der Renditestärke auch der langfristige nachhaltige Geschäftserfolg der Unternehmen.“74 3.2 Nachhaltige Unternehmensperformance gegenüber Stakeholdern Dieses Bekenntnis zu einem „nachhaltigen Geschäftserfolg“, also einer Entwicklung, die die Ziele aus wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit, Umweltschutz und sozialer Verantwortung bestmöglich zusammenbringt, wird unter Berücksichtigung der Interessen der einzelnen Stakeholder angestrebt. Diese werden im bereits zitierten Nachhaltigkeitsbericht deshalb jeweils einzeln für Kunden, für Mitarbeiter, für Lieferanten, für die Umwelt und für die Gesellschaft als Ganzes identifiziert.75 Damit wird der weit gefasste und für viele Menschen missverständliche oder unscharfe Begriff „Nachhaltigkeit“ konkretisiert und transparent gelebt. Unternehmerische Verantwortung heißt danach bei Otto… …für Kunden: vorbildlicher Service, innovative Vertriebswege und ein nachhaltiges Produktsortiment. Letzteres umfasst Kleidung aus kontrolliert biologisch angebauter Baumwolle ebenso wie Gartenmöbel aus nachweislich nachhaltig angebautem Holz oder „weiße Ware“ mit erstklassigen Energieeffizienzklassen. Otto ist davon überzeugt, dass Kunden „auf ein gutes Gefühl hinsichtlich Herkunft und Qualität der Ware“ Wert legen. Im Frühjahr 2007 gab es dazu explizit Versandkataloge der „Saison des guten Gefühls“. Damit wurde vor allem gezeigt, dass „gut aussehen“ und „sich gut fühlen“ einander nicht ausschließen. …für die Mitarbeiter: Investition in Bildung und Gesundheit. Otto will Engagement und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern, Fachkräfte langfristig binden und bietet dafür freiwillige soziale Leistungen, wie beispielsweise Unterstützung für junge Eltern durch einen Betreuungskostenzuschuss, Prämien für besonders herausragende Leistungen, auf den einzelnen Mitarbeiter zugeschnittene Weiterbildungsprogramme vor allem durch die unternehmensinterne „Otto Akademie“, sowie Gesundheitsförderung durch das „aktiv.programm“ inklusive dem hauseigenen Fitness-Studio und spezieller Sportprogramme für Führungskräfte. …für Lieferanten: dass bei ihnen bestimmte Standards eingefordert werden, sie gleichzeitig aber Unterstützung erfahren, wenn soziale und ökologische Standards 74
Otto Group: Geschäftsbericht 2007/2008. Konzern. Essays. Lagebericht. Abschluss, Hamburg 2008, S. 75.
75
Nachfolgendes nach Otto GmbH & Co KG: Unternehmen(s)Verantwortung. Bericht 2007, a.a.O., S. 14 ff.
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nicht erreicht werden. Otto importiert einen gewichtigen Teil seiner Waren aus Entwicklungs- und Schwellenländern. Seit 1997 gilt für Lieferantenverträge ein „Code of Conduct“, der allen Geschäftspartnern sowie Subunternehmern vorschreibt, welche sozialen Standards bei der Produktion mindestens zu gewährleisten sind und der einer regelmäßigen externen Begutachtung unterliegt. Um die Gewährleistung sozialverträglicher Produktionsbedingungen global voranzubringen, engagiert sich Otto im Beirat von „Social Accountibility International“ (SAI), einer NGO, die sich für einheitliche Sozialstandards weltweit einsetzt. Gemeinsam mit dieser in New York beheimateten, 1996 gegründeten Organisation, dem Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, der Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) sowie der Außenhandelsvereinigung des deutschen Einzelhandels (AVE) einigten sich unter maßgeblicher Beteiligung von Otto große deutsche Handelsunternehmen darauf, in allen wichtigen Importmärkten ihre Lieferanten auf die Einhaltung bestimmter Standards zu verpflichten, diese dafür zu schulen und ein gemeinsames Kontrollsystem einzuführen. …für die Umwelt: ein umfassendes Umweltmanagementsystem zu betreiben. Dabei handelt Otto nach der Maxime, dass Ressourcen zu schonen bedeutet, Kosten zu senken, und nutzt beispielsweise für die Fahrzeuge des konzerneigenen Logistikunternehmens „Hermes“ Brennstoffzellenantriebe oder rollwiderstandsoptimierte Reifen, die Kraftstoff sparen: Ebenso wurde die Wärmedämmung in verschiedenen Niederlassungen verbessert. Es werden Energiesparlampen eingesetzt und, wie schon erwähnt, Recyclingpapiere für Verpackung sowie die Kataloge verwandt. …für die Gesellschaft: sich mit sozial engagierten Mitarbeitern, als Initiator von Bildungsprojekten oder als Förderer von Hilfsbedürftigen einzubringen. Dazu gehört das Programm „Seitenwechsel“, ein freiwilliges Training für Führungskräfte, die sich, anstatt für Budgets, Lieferengpässe oder Computerprobleme zu interessieren, „aussteigen“, um sich für Suchtkranke, Obdachlose, Behinderte oder Sterbende zu engagieren. Ferner gibt es eine Ausbildungsinitiative speziell für Hamburger Hauptschulabgänger, die auf dem Ausbildungsmarkt oftmals chancenlos sind. Doch die Otto Group bleibt dabei nicht stehen. Der Nachhaltigkeitsbericht formuliert zu jedem der fünf Tätigkeitsfelder weitergehende, konkrete Ziele für die Zukunft. Damit ist die notwendige Selbstbindung des Unternehmens an die eigene Strategie, wie es auch Ulrich in seinem Gestaltungsmodell fordert, gegeben. Letztlich benennt der Nachhaltigkeitsbericht von Otto klare Verantwortlichkeiten innerhalb der Konzernstruktur. Dazu zählt nicht nur die Stabsstelle für umwelt- und gesellschaftspolitische Themen, in der gegenwärtig zehn Mitarbeiter tätig sind und die direkt an den Vorstandsvorsitzenden berichtet, sondern auch so genannte Social Officer, die beispielsweise Pre-Scans bei neuen Lieferanten durchführen, Lieferantenqualifizierung oder die Abwicklung von Sanktionsverfahren organisieren. Ferner gibt es so genannte Umweltverantwortliche, die in den Abteilungen der einzelnen Konzerne agieren sowie ein Risiko- und Krisenmanagement, das mit entsprechenden
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Kapitel B
Teams für die Einhaltung der Antikorruptionsrichtlinie sorgt. Somit unterstützt Otto auch in institutioneller Hinsicht die Etablierung einer gelebten Verantwortungskultur im Konzern. Doch auch die Otto Group wird von den Auswirkungen der gegenwärtigen Weltwirtschaftskrise erfasst, was für ihre CSR-Politik eine schwere Belastung darstellt. In den letzten Wochen wurden von mehreren Konzernbetrieben Massenentlassungen angekündigt. So trennt sich die 100prozentige britische Tochter „Freeman & Grattan“ von 3.800 Mitarbeitern.76 An den deutschen Versandhandelsstandorten Hanau und Langenselbold konnte der Betriebsrat in Verhandlungen mit der Firmenleitung Ähnliches verhindern und durchsetzen, dass bis zum Jahr 2010 betriebsbedingte Kündigungen unterbleiben. Es werden aber trotzdem rund 100 Stellen vor allem über Abfindungen und Altersteilzeit abgebaut.77 Diese als „sozial verträglich“ bezeichnete Praxis bedeutet aber für das Unternehmen den Verlust motivierter und eingearbeiteter Kräfte sowie für diese die Entwertung ihrer bei Otto erworbenen betriebsspezifischen Kenntnisse, alles Werte, die in einer erfolgreichen CSR-Strategie einen hohen Stellenwert besitzen.
VI Zur Rolle der Politik Zunächst sei auf die Definition des Begriffes „Corporate Social Responsibility“ verwiesen, die eindeutig den freiwilligen, das heißt einen über das Maß der gesetzlichen Bestimmungen hinausgehenden Beitrag der Unternehmen zu nachhaltiger Entwicklung meint. Folglich steht dem Staat als vornehmlich Gesetz gebende Gewalt in diesem Bereich ein grundsätzlich begrenzter, jedoch wie im Folgenden dargestellt, durchaus vielfältiger Handlungsspielraum zu, um die Entwicklung der CSRLandschaft und damit ihre Rolle als Wettbewerbsfaktor in Deutschland zu beeinflussen.
1
Ordnungsrecht oder steuerliche Begünstigung
Der Staat vermag zunächst über das Ordnungsrecht auf die Unternehmensperformance Einfluss auszuüben indem er beispielsweise vorschreibt, welche Emissionsgrenzwerte Kraftwerke und Industriebetriebe einzuhalten haben oder welche Substanzen in einem Produkt nicht enthalten sein dürfen. Neben dieser ordnungsrechtlichen Möglichkeit, die zwar eine nachhaltige Entwicklung fördern kann, jedoch gerade nicht unternehmerisch verantwortliches Handeln im engeren Sinne als freiwilligen Beitrag 76
Vgl. Handelsblatt.com, Umstrukturierung. Britische Otto-Tochter streicht Stellen, in: Handelsblatt vom 14.01.2009, in: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-dienstleister/ britische-otto-tochter-streicht-stellen;2126654 (gelesen am 15.02.2009).
77
Vgl. Bunzenthal, Roland, Arbeitsmarkt. Eine Welle von Entlassungen, in: FR-online vom 06.02.2009, in: http://www.fr-online.de/in_und_ausland/wirtschaft/aktuell/?em_cnt=1670890 &em_lov=31 (gelesen am 07.02.2009).
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beeinflusst, bietet sich die Möglichkeit CSR-Bestrebungen über steuerliche Rahmensetzung zu begünstigen. Ein aktuelles Beispiel ist die gerade vom Deutschen Bundestag beschlossene Umstellung der KfZ-Steuer-Sätze, die sich nach dem CO2-Ausstoß der Kraftfahrzeuge richten werden. Der Koalitionsausschuss aus CDU/CSU und SPD hatte sich als Reaktion auf die aktuelle Wirtschafts- und Finanzkrise im Rahmen des so genannten Zweiten Konjunkturpakets, das ein Volumen von fast 50 Milliarden Euro besitzt, am 13. Januar 2009 auf eine Einführung dieser kohlendioxid-basierten Steuer „möglichst zum 01.07.2009“78 geeinigt. Damit wird der Automobilindustrie ein Anreiz dafür gegeben, sich beispielsweise verstärkt im Bereich der Entwicklung von alternativen Antriebstechnologien zu engagieren, um damit einen „freiwilligen“ Beitrag zum Umweltschutz zu leisten. Weiterhin besteht für den Staat die Möglichkeit, über die durch ihn für die Allgemeinheit zur Verfügung gestellte Infrastruktur das Handeln von Unternehmen zu beeinflussen, indem deren Quantität und Gestalt durch öffentliche Investitionen bestimmt werden. Beispielsweise kann er, statt den Bau neuer Großkraftwerke zuzulassen, Energiesparmaßnahmen in der Industrie fördern, oder statt neue Gewerbeflächen auszuweisen, Innenstadtverdichtung, Flächen schonendes Bauen, Umnutzung im Gebäudebestand beziehungsweise Flächenrecycling vorschreiben bzw. unterstützen.
2
Völkerrecht
Ein Weiteres wichtiges staatliches Betätigungsfeld in Bezug auf CSR bietet das Völkerrecht. Hier können verbindliche Regelungen für globale Probleme der heutigen Zeit getroffen werden. Mithin ist es zur Vermeidung von Wettbewerbsnachteilen für deutsche Unternehmen enorm wichtig, dass Regelungen auf dem Gebiet der CSR möglichst mit internationaler Beteiligung, das heißt verbindlich für alle Staaten vereinbart werden. Beispielsweise sollten Bestimmungen zum CO2-Ausstoß im Flugverkehr unbedingt für alle Airlines der Welt gelten. Unabhängig vom Schutz vor Wettbewerbsnachteilen ist es ferner oftmals auch nur auf internationaler Ebene möglich, Problemen wie dem Treibhauseffekt oder schlechter Wasserqualität bei großen, Ländergrenzen überschreitenden Flusssystemen wirksam zu begegnen.
3
Moderation und Dialogführung
Da es in einer globalen Welt unmöglich ist, alle ökonomischen, sozialen und ökologischen Entwicklungen en detail zu verstehen oder seitens des Staates zu ihrer Beein78
Vgl. Bundesregierung: Pakt für Beschäftigung und Stabilität. Beschlüsse des Koalitionsausschusses zum Konjunkturpaket II, Beschluss Nr. 8, in: http://www.bundesregierung.de/nsc_true/Content/DE/__Anlagen/2009/01/2009-01-13konjunkturpaket-2-top8,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/2009-01-13konjunkturpaket-2-top8 (gelesen am 15.01.2009).
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flussung Regelungen zu erlassen, bietet sich für ihn vor allem die Möglichkeit der Moderation oder des Dialogs mit den Stakeholdern an. So wurde seitens der Bundesregierung vor Veröffentlichung der ersten nationalen Nachhaltigkeitsstrategie „Perspektiven für Deutschland“ im Jahr 200279 der „Dialog Nachhaltigkeit“ gestartet, der die Zwiesprache mit den Stakeholdern suchte. Im November 2007 bat die Bundesregierung erneut um Stellungnahmen und Anregungen, diesmal zum Fortschrittsbericht 2008. Dem folgte eine zweite Konsultationsphase im Mai 2008, in der zum damaligen Entwurf des Fortschrittsberichts Stellung genommen werden konnte.80 Diese Möglichkeit nutze auch „econsense – Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft e.V.“ In seiner Stellungnahme forderte der Verein beispielsweise, dass zum Gelingen einer nachhaltigen Entwicklung die Wettbewerbsfähigkeit im Bericht „stärker berücksichtigt werden“ soll. Sie „ … und die Dimensionen Umweltschutz und soziale Sicherung bedingen sich gegenseitig und sind gleichermaßen entscheidend für den Erfolg des jeweils anderen“81. Dieser Hinweis wurde nachweislich in das Regierungspapier eingearbeitet. Während der Entwurf noch davon sprach: „Aus dem Auge verloren geht dabei, dass wirtschaftlicher Wohlstand, Wachstum und Beschäftigung eine zentrale Voraussetzung für die Realisierung von Umweltschutz und sozialer Sicherung in Deutschland sind“82, heißt es in der Endfassung: „Aus dem Auge verloren geht dabei, dass wirtschaftlicher Wohlstand, nachhaltiges Wachstum und Beschäftigung eine zentrale Voraussetzung für die globale und nationale Bekämpfung von Armut sowie für die Erreichung hoher ökologischer, ökonomischer und sozial-kultureller Standards sind.“83 Econsense forderte außerdem, die Vorteile der freiwilligen Nachhaltigkeitsberichterstattung stärker zu betonen, von einer Aufforderung an so genannte „non reporter“ jedoch abzusehen.84 Dieser letzte Punkt fand in 79
Vgl. Bundesregierung: Perspektiven für Deutschland. Unsere Strategie für eine nachhaltige Entwicklung, Berlin 2002.
80
Presse- und Informationsamt Bundesregierung: Wie wollen wir morgen leben? Stimmen der Öffentlichkeit aus den Konsultationen zum Fortschrittsbericht 2008 zur nationalen Nachhaltigkeitsstrategie, Berlin 2008, S. 3, in: http://www.bundesregierung.de/Webs/Breg/nachhaltigkeit/ Content/__Anlagen/dokumentation-konsultationen-fortschrittsbericht,property=publicationFile .pdf (gelesen am: 15.01.2009).
81
Econsense – Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft e.V.: Stellungnahme zum Entwurf des Fortschrittsberichts 2008 zur nationalen Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung (Stand: 5. Mai 2008), Berlin Juni 2008, die Zitate S. 1 u. 3.
82
Bundesregierung: Fortschrittsbericht 2008 zur nationalen Nachhaltigkeitsstrategie. Entwurf, Stand 5. Mai 2008, Berlin 2008, S. 19.
83
Deutscher Bundestag: Unterrichtung durch die Bundesregierung. Fortschrittsbericht 2008 zur nationalen Nachhaltigkeitsstrategie, Bundestags-Drucksache 16/10700, a.a.O., S. 23.
84
Econsense Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft e.V., Stellungnahme zum Entwurf des Fortschrittsberichts 2008 zur nationalen Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung (Stand: 5. Mai 2008), Berlin 2008, S. 1, 3.
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der Endfassung keine Berücksichtigung, was unter Umständen darauf zurückzuführen sein kann, dass die vier Schwerpunktthemen des Fortschrittsberichts a) Klima und Energie, b) Schritte zu einer nachhaltigen Rohstoffwirtschaft, c) demografischer Wandel – Chancen für stärkeren sozialen Zusammenhalt sowie d) Welternährung waren85 und eine Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zum Thema „Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik“ bereits angekündigt war.86 Diese Untersuchung formulierte hinsichtlich der Nachhaltigkeitsberichterstattung in Deutschland, dass „die nationale Strategie vorhandene nationale und internationale Initiativen und Standards nicht bündeln oder steuern, sondern durch Fördermaßnahmen für unternehmerisches Engagement als Ganzes ergänzen“ sollte“87. Somit fand der Hinweis von econsense letztlich gleichwohl Berücksichtigung.
4
Vorbildfunktion der Öffentlichen Hand
Neben den oben genannten direkten und indirekten Möglichkeiten zur Beeinflussung des unternehmerisch verantwortlichen Handelns sei als letztes die Rolle des Staates als einem der größten Teilnehmer am Markt erwähnt. Das Auftragsvolumen der Öffentlichen Hand ist mit 17 Prozent oder 360 Milliarden Euro ein wesentlicher Bestandteil des Bruttoinlandsprodukts. Daraus ergeben sich zwingende Folgen für die Performance im Rahmen der CSR-Debatte. Ein Staat, der sich mit einer nationalen Strategie für das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung ausspricht und alle Akteure wie die Gesellschaft als Ganzes oder auch Unternehmen im Einzelnen zum Gelingen dieser Strategie auffordert, muss vor allem aus Gründen der Glaubwürdigkeit dort, wo er als „Unternehmer“ fungiert, gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Das kann er zunächst mit der Entwicklung einer auf die eigene Geschäftstätigkeit bezogenen CSR-Strategie und der Veröffentlichung eines speziellen Nachhaltigkeitsberichtes hierzu. Ferner bietet es sich an, neben anderen Unternehmen gleichberechtigt, also gerade nicht als Koordinator, selbst an Dialog- oder Lernforen teilzunehmen. Die aktuelle Studie des Bundesarbeitsministeriums regt weiter die Ausschreibung eines Preises für innovative CSR-Konzepte im öffentlichen Sektor an. Damit käme der Staat, der regelmäßig in der CSR-Debatte geforderten Maxime nach, Mitarbeiterin85
Vgl. das Inhaltsverzeichnis zu: Bundesregierung: Unterrichtung durch die Bundesregierung. Fortschrittsbericht 2008 zur nationalen Nachhaltigkeitsstrategie, Bundestags-Drucksache 16/10700, a.a.O., S. 3 f.
86
Vgl. Deutscher Bundestag: Antwort der Bundesregierung auf die Kleine Anfrage der Fraktion der FDP. Nationale CSR-Strategie der Bundesregierung, Bundestags-Drucksache 16/9964 vom 14.07.2008, S. 1.
87
Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik. Studie erstellt von Pleon GmbH und IFOK GmbH, a.a.O., S. 8.
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nen und Mitarbeiter als aktive Partner in die CSR-Strategie des Unternehmens zu integrieren.88 Schließlich trägt der aktuelle Gesetzesentwurf der Bundesregierung zur Modernisierung des Vergaberechts dazu bei, verstärkt CSR-Parameter bei der Vergabe von Aufträgen als Zuschlagskriterien berücksichtigen zu können. Dabei sei darauf hingewiesen, dass bereits das derzeit geltende Vergaberecht Möglichkeiten vorsieht, zumindest bei europaweiten Ausschreibungen, Umwelteigenschaften zu berücksichtigen.89 Der Regierungsentwurf sieht nunmehr für alle Ausschreibungen vor, dass gemäß § 97 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB)90 für die Auftragsausführung zusätzliche Anforderungen an Auftragnehmer gestellt werden können, die " … insbesondere soziale, umweltbezogene oder innovative Aspekte betreffen, wenn sie im sachlichen Zusammenhang mit dem Auftragsgegenstand stehen und sich aus der Leistungsbeschreibung ergeben"91.
5
Vor- und Nachteile gesetzlicher Regelungen zur CSR
Neben dieser Selbstbindung des Staates bei seiner eignen Geschäftstätigkeit stellt sich die Frage, welche Vor- und Nachteile gesetzliche Regelungen zur Beeinflussung des CSR-Engagements von Unternehmen beinhalten. Zunächst birgt die Tatsache einheitlicher Vorschriften immer das Problem, dass auf die spezifische Situation eines Unternehmens keine oder nur bedingt Rücksicht genommen werden kann. Das gebietet bereits der grundrechtlich vorgeschriebene Gleichheitssatz.92 Die Verschärfung verbindlicher Sozial- oder Umweltstandards kann ein positiver Impuls gegenüber anderen Industrienationen sein und den Status der Vorreiterrolle Deutschlands bei den Bemühungen um einen nachhaltige Entwicklung unterstützen, Innovationen fördern, die dann wiederum gewinnbringend exportiert werden könnten. Demgegenüber steht die Gefahr massiver Wettbewerbsnachteile für die heimi-
88
Vgl. ebd., S. 12.
89
Vgl. Verdingungsverordnung für Leistungen (VOL). Teil A: Allgemeine Bestimmungen für die Vergabe von Leistungen (VOL/A). Ausgabe 2006, in: Bundesanzeiger, 58. Jg. 2006, Nr. 100a vom 30.05.2006, § 25 a Nr. 1, Absatz 1 VOL/A, 2. Abschnitt der ab den in § 2 Vergabeverordnung aufgeführten Schwellenwerten anzuwenden ist.
90
Vgl. Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen in der Fassung der Bekanntmachung vom 15. Juli 2005, in: BGBl. I, S. 2114; zuletzt geändert durch Artikel 2c des Gesetzes vom 15. Dezember 2008, in: BGBl. I, S. 2426.
91
Deutscher Bundestag: Gesetzentwurf der Bundesregierung. Entwurf eines Gesetzes zur Modernisierung des Vergaberechts, Bundestags-Drucksache 16/10117 vom 13.08.2008, S. 5.
92
Vgl. Loske, Reinhard, Wirklich der Zukunft zugewandt? Zur SPD-Debatte über moderne Umweltpolitik, in: Zukunftsverantwortung in der Marktwirtschaft, herausgegeben von Thomas Bausch u. a., Münster 2000, S. 225.
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sche Wirtschaft, was vor allem global agierende Unternehmen im internationalen Vergleich schlechter stellen würde. Ein anderer Aspekt gesetzlicher Regelungen besteht darin, dass die verpflichtende Vereinheitlichung der Nachhaltigkeitsberichterstattung analog der bereits erwähnten Global Reporting Initiative (GRI) grundsätzlich ein Vorteil für die Vergleichbarkeit der unternehmerischen Bemühungen wäre. Andererseits ist dieses System beispielsweise für kleine und mittlere Unternehmen eher ungeeignet. Sie wären schlichtweg überfordert, die notwendigen Berichtsstandards zu erfüllen. Letztlich beinhaltet eine Normierung per Gesetz regelmäßig die Gefahr, dass schnell eine Stagnation eintritt, da die Handlungsspielräume ja definiert sind. Es bietet sich mithin wenig Raum für Experimente, weshalb fördernde Impulse ausbleiben können.
6
Die Forschungsstudie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales: „Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik“ vom November 2008
Die Frage nach einer Normierung per Gesetz wird auch in der 2008 von der Bundesregierung unter Federführung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales in Auftrag gegebenen Forschungsstudie „Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik“93 aufgegriffen. Sie wurde von der Kommunikationsberatungsgesellschaft Pleon GmbH94 (PLEON) und dem Institut für Organisationskommunikation GmbH (IFOK)95 erstellt und soll der Entwicklung einer nationalen CSR-Strategie dienen. Um sich einen Überblick zum Stand der aktuellen Diskussion sowie zu den unterschiedlichen Positionen zu verschaffen, richteten PLEON und IFOK im Zuge der Erstellung dieser Studie zwei Workshops mit Vertretern einmal von Großunternehmen und zum anderen von kleineren und mittlere Firmen aus. Im Ergebnis veröffentlichte das Bundesministerium für Arbeit und Soziales im November 2008 den vorstehend zitierten 83-seitigen Bericht mit Vorschlägen, wie sich die Politik künftig mit dem Thema auseinandersetzen sollte. Nach einem kurzen Einleitungsteil folgt bereits das große Empfehlungs- und Übersichtskapitel, das den Konzeptrahmen der Strategie erläutert und konkrete Handlungsvorschläge formuliert. Im Anschluss sind Analysen zu den Wurzeln des CSR-Konzepts (Kapitel 2), internationale Beispiele für die Förderung von CSR (Kapitel 3) sowie eine Darstellung der
93
Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik. Studie erstellt von Pleon GmbH und IFOK GmbH, a.a.O.
94
Vgl. Pleon: http://www.pleon.de/UEber-Pleon.1145.0.html (gelesen am 17.01.2009).
95
Vgl. IFOK: http://www.ifok.de/de/wir-gestalten-wandel/ (gelesen am 17.01.2009).
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Kapitel B
unterschiedlichen, oftmals gegenläufigen Erwartungen der verschiedenen Stakeholder (Kapitel 4) zu finden. Einleitend befasst sich die Studie zunächst mit dem Begriff einer „nationalen CSRStrategie“, der häufig die Erwartung impliziert, dass jene die Vorlage eines umfassenden und systematischen Konzepts zur Gestaltung dieses politischen Handlungsfeldes beinhaltet. Diesem hohen Anspruch wird die Studie jedoch nicht voll gerecht und wollte dies auch nicht werden. Die hier formulierten Vorschläge für eine CSRStrategie zielen vielmehr darauf ab, dass Akteure und Strukturen auf aktivierende und ergänzende Weise unterstützt werden. Demnach soll kein genauer Umsetzungsprozess im Sinne einer „Top-Down-Politik“ vorgeschrieben werden.96 Die Forschungsstudie geht vom CSR-Begriff der Europäischen Kommission aus. Die Studie problematisiert ferner, dass der Begriff der Corporate Social Responsibility dem angloamerikanischen Kultur- und Marktkontext entliehen ist und verwendet daher den Ausdruck der „gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen“ als Synonym.97 Um der Komplexität des Themas CSR sachgerecht begegnen zu können, wurde schließlich ein Konzeptrahmen mit vier Hauptbestimmungsfaktoren, die Ziele, Schnittstellen, Instrumente sowie eine Koordinierung der Strategie darlegen, erarbeitet. Diesen Grundüberlegungen folgen in einem weiteren Schritt konkrete Handlungsfelder für eine nationale CSR-Strategie. 6.1 Ziele der Strategie Bei der Formulierung von Empfehlungen geht die Studie davon aus, dass erstens unternehmerische Verantwortung für eine große Zahl von Unternehmen eine Rolle spielt, CSR jedoch nur bei einer kleinen Gruppe als bewusste Managementpraxis in das Geschäftsleben integriert wurde und zudem Beschäftigte sowie Konsumenten keine klaren Vorstellungen von dem weit reichenden, oft sehr unterschiedlich verwendeten Begriff haben. Zweitens weist das CSR-Verständnis und CSR-Management bei den Unternehmen recht unterschiedliche Entwicklungsstände auf, wie in der nachstehenden Abbildung in Form einer Einteilung in „Generationen“ illustriert wird.
96
Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik, a.a.O., S. 4.
97
Vgl. ebd., S. 5.
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Corporate Social Responsibility
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Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik. Studie erstellt von Pleon GmbH und IFOK GmbH, Berlin 2008, S. 6, Abbildung 2: Generationen der CSR-Managementpraxis.
Danach sollte eine nationale Strategie das Ziel haben, die Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung weit über den Kreis derjenigen Unternehmen auszudehnen, die CSR bisher als Konzept nutzen, was jedoch nicht als Etablierung eines Minimalniveaus verstanden werden sondern einen Wettbewerbsrahmen fördern soll. Das bedeutet vor allem, verstärkt die Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen, der Beschäftigten und der Verbraucher in den Fokus der Aufmerksamkeit zu rücken. 6.2 Schnittstellen der Strategie An diesem Punkt problematisiert die Studie das Verhältnis einer nationalen CSRStrategie zu Fach- und Ressortstrategien, insbesondere wie das Verhältnis zu gestalten ist, wenn Inhalte bereits in anderen Strategien oder Standards geregelt sind, also „überlappen“. CSR als Teil des Leitbildes einer nachhaltigen Entwicklung ist eine Querschnittsaufgabe, die innerhalb des politischen Raumes zahlreiche Überschneidungen mit Fachpolitiken und somit den unterschiedlichen Ressorts aufweist, was in der nachstehenden Grafik visualisiert wird:
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126
Kapitel B
Nationale Strategien
EU-Strategien
Globale Strategien, Standards, Grundsätze
•
Nachhaltigkeitsstrategie des Bundes
•
EU-Strategie für nachhaltige Entwicklung
•
Internationale Arbeitsorganisation (ILO)
•
Biodiversitätsstrategie
•
•
UN Global Compact
•
Nationales Klimaschutzprogramm „Integriertes Energieund Klimaprogramm“ (IKEP)
Second European Climate Change Program (ECCP II)
•
•
Global Reporting Initiative (GRI)
•
UN-Dekade Bildung für Nachhaltigkeit 2005-2014: Nationaler Aktionstag für Deutschland
Sechstes Umweltaktionsprogramm der Europäischen Gemeinschaft
•
OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen
EU-Kraftstoffstrategie
•
•
EU-Leitlinie für beschäftigungspolitische Maßnahmen der EU-Mitgliedsstaaten 20052010
Business Social Compliance Initiative (BSCI)
•
•
Ratings für den Finanzmarkt: SAM, FTSE4Good, Ethibel
Verbraucherpolitische Strategie der EU
•
ISO 26 000
•
Gesundheitspolitische Strategie der EU
•
ILO-Kernarbeitsnormen
•
•
Mitteilung der Kommission über eine europäische Strategie für Umwelt und Gesundheit
Branchenspezifische Standards: Clean Clothes Campaign, Flowe Label Programm, Ethical Trading Initiative, Rugmark
•
Mitteilung der Kommission: Der Europäische Aktionsplan Umwelt und Gesundheit 20042010
•
Millenium Development Goals (MDG)
•
UNFCCC Kyoto Protokoll
•
G8-Gipfel Heiligendamm 2007
•
Rahmenkonzept “Gesundheit für alle” für die europäische Region der WHO
•
WHO Air quality guidelines Global Update 2005
•
UNECE Gothenburg Protocol
•
UN Convention on Biological Diversity (CBD)
•
•
Nationaler Integrationsplan
•
Unterstützung von Initiativen und Kampagnen sowie öffentlich-privaten Partnerschaften im Rahmen der Entwicklungspolitik
• •
Sozialpolitische Agenda (2006-2010) Allgemeine Ziele des Europäischen Rates für die Prozesse in den Bereichen sozialer Schutz und soziale Eingliederung
•
Grünbuch zum demografischen Wandel
•
Europäischer Pakt für die Gleichstellung von Mann und Frau
•
Grünbuch über CSR
•
Mitteilung der Kommission betreffend die soziale Verantwortung der Unternehmen
Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik. Studie erstellt von Pleon GmbH und IFOK GmbH, Berlin 2008, S. 8, Abbildung 3: Nationale und internationale Strategien und Standards.
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Corporate Social Responsibility
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In der Forschungsstudie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales wird empfohlen, sich mit den bestehenden Strategien anderer Politiken abzustimmen, aber dabei die CSR-Strategie nicht als übergreifende „Dach“-Strategie zu verstehen. Sie soll gerade keine Konkurrenz zu den Steuerungs- und Kommunikationsansprüchen der Fachressorts bilden, sondern eine unterstützende Funktion erfüllen. 6.3 Instrumente der Strategie Die Betrachtung der aktuellen Situation offenbart eine vielfältige und stark differenzierte Landschaft an CSR-Förderinstrumenten, die jedoch nicht in einer gemeinsamen Strategie eingebunden sind und durch die Unternehmen selbst, NGO’s oder von staatlicher Seite erbracht werden. Sie reichen von Auszeichnungen und Wettbewerben zu Einzelaspekten unternehmerischer Verantwortung bis hin zu Netzwerken und Plattformen für Stakeholder. Die Forschungsstudie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales empfiehlt, die vorhandenen Instrumente zu ergänzen und den Vorrang markteigener Instrumente vor gleichgerichteten staatlichen Maßnahmen zu gewährleisten. So können von öffentlicher Seite vor allem bisher vernachlässigte Aspekte gefördert werden. 6.4 Konkrete Handlungsfelder einer deutschen CSR-Strategie Nach der hier nur skizzierten Darstellung des Konzeptrahmens zeigt die Forschungsstudie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales in ihren weiteren Ausführungen fünf Handlungsfelder für die Politik auf, die im Rahmen einer CSR-Strategie mit dem Ziel einer aktivierenden und ergänzenden Wirkung umgesetzt werden sollten. 6.4.1
Vorbildfunktion der Öffentlichen Hand
Aus Gründen der Systematik wurde bereits im Abschnitt „Zur Rolle der Politik in einer freien Marktwirtschaft“ zur Problematik der öffentlichen Beschaffung unter Bezug auf die hier dargestellte Studie Stellung genommen und die vorgeschlagenen Maßnahmen, die vom „Unternehmen Staat“ Nachhaltigkeitsberichterstattung sowie eine Beteiligung an Dialog- und Lernforen der Stakeholder verlangen, befürwortet. An dieser Stelle wird nunmehr noch einmal auf das Problem der konkreten Umsetzung von CSR-Zielen bei öffentlicher Beschaffung eingegangen. Anders als die Studie darstellt,98 musste zur Berücksichtigung von Umweltbelangen das Vergaberecht keineswegs geändert werden. Denn bereits vor den aktuellen Reformbemühungen bestand die Möglichkeit, Umwelteigenschaften in die Kriterien mit einzubeziehen. Davon zeugt unter anderem die „Allgemeine Verwaltungsvorschrift zur Beschaffung energieeffizienter Produkte und Dienstleistungen“ vom 17. Januar 2008 des Bundes-
98
Vgl. ebd., S. 12.
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Kapitel B
ministeriums für Wirtschaft und Technologie.99 Offensichtlich ist jedoch, dass an diesem Punkt eine Differenz zwischen Theorie und Praxis besteht. Diesem Problem kann gleichwohl mit den oben genannten Maßnahmen, vor allem mittels Sensibilisierung und Schulung der Beschäftigten im Öffentlichen Dienst, begegnet werden. Zusätzlich sei an dieser Stelle auf die gemäß Artikel 5 der genannten Verwaltungsvorschrift zur Unterstützung der Ziele eingesetzte ressortübergreifende Arbeitsgruppe „Grüner Einkauf“ verwiesen, die für ein entsprechendes Monitoring verantwortlich ist. 6.4.2
Kommunikation deutscher CSR-Beiträge im internationalen Rahmen
Im Vergleich zu Ländern mit einer geringeren Regulierungsdichte erbringen deutsche Unternehmen bereits eine Vielzahl von typischen CSR-Beiträgen aufgrund der gesetzlichen Vorschriften zur sozialen Marktwirtschaft. Es gilt diese selbstverständlich erbrachten Leistungen und die darüber hinaus weit verbreitete Verantwortungstradition deutscher Unternehmen gezielt zu kommunizieren. So kann es gelingen das Engagement verstärkt als Wettbewerbsfaktor für deutsche Unternehmen einzusetzen. Schließlich ist die Bundesregierung aufgefordert, eine aktive Rolle bei der Weiterentwicklung internationaler Standards unter Berücksichtigung nationaler Spezifika zu übernehmen.100 6.4.3
Wissenschaft und Ausbildung
Als weiteres Handlungsfeld sollte die nationale Strategie die Auseinandersetzung mit der Corporate Social Responsibility in Wissenschaft und Ausbildung fördern. Bisher findet das Thema innerhalb der Hochschullehre, außer in einzelnen spezialisierten Studienfächern zur Nachhaltigkeit, nur am Rande Beachtung. Das mag vor allem an dessen Querschnittscharakter liegen. Mithin ist es erforderlich, CSR als Bestandteil der einzelnen Vertiefungsrichtungen zu identifizieren und relevante Inhalte im jeweiligen Sachzusammenhang zu vermitteln. Studienabgänger, denen dieses Wissen vermittelt wurde, können so später gezielt einen Beitrag zu einer Unternehmensperformance mit CSR-Charakter leisten. Die Vermittlung der Prinzipien unternehmerisch verantwortlichen Handelns sollte darüber hinaus auch in der dualen Ausbildung oder im Rahmen des lebenslangen Lernens berücksichtigt werden. Letztlich weist die Forschungsstudie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales im Rahmen dieses Handlungsfeldes zu Recht darauf hin, dass die Soziale Marktwirtschaft, die in der Nachkriegszeit entstand, vor
99
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: Allgemeine Verwaltungsvorschrift zur Beschaffung energieeffizienter Produkte und Dienstleistungen vom 17.01.2008, in: Bundesanzeiger, 60. Jg. 2008, S. 198.
100
Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik, a.a.O., S. 13.
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Corporate Social Responsibility
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neuen gesellschaftlichen Herausforderungen wie dem demographischen Wandel oder stetig veränderten Marktsituationen steht. Folglich muss eine Forschung gefördert werden, die untersucht, wie die Rollenverteilung zwischen Staat, Wirtschaft und Gesellschaft zukunftsfähig gestaltet werden kann. 6.4.4
Sensibilisierung für CSR bei kleinen und mittleren Unternehmen sowie in der breiten Öffentlichkeit
Als vierte und zentrale Aufgabe sollte der Staat noch mehr die breite Öffentlichkeit für das Thema CSR sensibilisieren, damit deren Parameter der Unternehmensperformance als Wettbewerbsvorteil wahrgenommen, ohne Vorbehalte aufgegriffen und als gesellschaftlichen Mehrwert honoriert werden. Es gilt, diese Managementphilosophie allgemeinverständlich zu kommunizieren und auch die Zielgruppe der kleinen und mittleren Unternehmen mit ihren Spezifika zum festen Bestandteil eines ganzheitlichen Prozesses werden zu lassen.101 6.4.5
Nicht primär weiterzuentwickelnde Handlungsfelder
Letztlich nennt die Forschungsstudie jedoch auch zwei Handlungsfelder, die nach Meinung der Autoren nicht oder jedenfalls nicht zum gegenwärtigen Zeitpunkt umgesetzt werden sollten. So wurde im Rahmen der vorgeschalteten Stakeholder-Foren die Einführung eines „CSR-Labels“ als Auszeichnung derjenigen Unternehmen, die im Sinne der angesetzten Maßstäbe agierten, sowohl von Unternehmensnetzwerken als auch von NGO’s abgelehnt. Einerseits wurde die Problematik der Fülle an bereits existierenden Labels ins Feld geführt. Andererseits wurde darauf verwiesen, dass es angesichts der Komplexität des Themas der unternehmerischen Verantwortung sehr schwer sei, Kriterien für die Vergabe eines derartigen Labels zu entwickeln, die nicht angreifbar sind. Auch die Schaffung einer staatlichen Internet-Plattform, in der Unternehmen ihr Engagement kommunizieren könnten, wurde abgelehnt. Für deren Qualität und Glaubwürdigkeit wäre es erforderlich, Beiträge zu zensieren und gegebenenfalls auszuschließen. Diese Aufgabe sollte jedoch nicht dem Staat als Betreiber einer derartigen Homepage zukommen. Vielmehr wäre zu klären, wie und ob eine unabhängige Instanz diese Tätigkeit übernehmen kann. Insgesamt stellt diese Studie wichtige Parameter zusammen, die bei der Entwicklung einer nationalen CSR-Strategie Berücksichtigung finden sollten und ist damit ein wichtiger Schritt auf dem Weg dorthin. Für die weitere konkrete Ausgestaltung der Strategie hält das Bundesministerium für Arbeit und Soziales an dem Prinzip fest, den Dialog mit den Stakeholdern zu suchen und hat nunmehr ein „Forum zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen“, dem 40 Persönlichkeiten aus Wirt-
101
Vgl. ebd., S. 15.
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Kapitel B
schaft, Zivilgesellschaft, Gewerkschaften, Wissenschaft und Politik angehören, eingesetzt.102
7
Zunehmende Abhängigkeit öffentlicher Einrichtungen von CSREngagement
Unabhängig von der bisher in dieser Arbeit diskutierten, vor allem betriebswirtschaftlichen Frage, welche Auswirkungen CSR-Management auf die Unternehmensperformance hat und wie ein etwaiger ökonomischer Erfolg durch die einzelnen Stakeholder, speziell durch die Politik, beeinflusst wird, sei an dieser Stelle kurz auf einen weiteren Aspekt verwiesen. Die aktuelle Diskussion zur Corporate Social Responsibility befasst sich nämlich nicht nur mit der Innenperspektive der Unternehmen, sondern darüber hinaus, wie auch in dieser Arbeit schon dargestellt, mit einer möglichen Neubestimmung der Aufgabenverteilung zwischen Staat, Gesellschaft und Wirtschaft. Es gibt mittlerweile einerseits eine zunehmende Zahl von Unternehmen, die traditionelle Aufgaben der Öffentlichen Hand übernehmen sowie andererseits Vereine, die kommerziell agieren. Sportvereine betreiben Trainingsanlagen oder Freibäder, private Schulen sowie Hochschulen werden gegründet, Kulturvereine übernehmen ehemals kommunale Büchereien und karitative Einrichtungen betreiben soziale Dienste. In allen Beispielen werden nicht nur typische Leistungen der Öffentlichen Hand, sondern auch eine erhöhte fachliche Verantwortung sowie letztlich das wirtschaftliche Risiko übernommen. Ein Unternehmen, das in Zusammenarbeit mit einer NGO ein Projekt durchführt, genießt regelmäßig einen höheren Stellenwert in puncto Glaubwürdigkeit seines gesellschaftlich verantwortungsbewussten Handelns. Die Kooperation mit Nichtregierungsorganisationen bietet also neben dem Vorteil einer höheren Akzeptanz als Unternehmen mit ehrlichen CSR-Ambitionen die Möglichkeit von Fachwissen, Kompetenz und Vernetzung auf dem sozialen beziehungsweise gesellschaftlichen Sektor der Organisationen zu profitieren. Sozialunternehmen hingegen haben den Vorteil, dass eine von ihnen initiierte Idee mit gesellschaftlichem Mehrwert dem unternehmerischen Know-How, insbesondere einer Wirtschaftlichkeitsanalyse unterzogen wurde und ein solches Projekt größere Chancen hat, langfristig zu bestehen als eine meist auf Einzelprojekte bezogene Zusammenarbeit mit NGO’s. Ohne hiermit eine Wertung zu Gunsten oder Ungunsten der zwei dargestellten Varianten vorzunehmen, sollte an dieser Stelle allein auf die Tatsache hingewiesen werden, dass beide Engagementformen nebeneinander bestehen, Existenzberechtigung haben und einen wichtigen Beitrag für das Gemeinwohl leisten.
102
Vgl. Bundesministeriums für Arbeit und Soziales: Forum zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen eingesetzt!, Pressemitteilung vom 20.01.2009, in: http://www.csr-indeutschland.de/portal/generator/6134/090120_forum.html (gelesen am 22.01.2009).
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VII. Grundgestzlicher Rahmendes CSR: Eigentum verpflichtet- Artikel 14 Absatz 2 des Grundgesetzes Um das Bild vom CSR-Verständnis weiter abzurunden, sei an dieser Stelle die Rolle des Artikels 14 des Grundgesetzes erwähnt. Er regelt Inhalt und Schranken des Eigentums und lautet wie folgt: (1) 1Das Eigentum und das Erbrecht werden gewährleistet. 2 Inhalt und Schranken werden durch die Gesetze bestimmt. (2) 1Eigentum verpflichtet. 2 Sein Gebrauch soll zugleich dem Wohle der Allgemeinheit dienen. (3) 1Eine Enteignung ist nur zum Wohle der Allgemeinheit zulässig. 2 Sie darf nur durch Gesetz oder auf Grund eines Gesetzes erfolgen, das Art und Ausmaß der Entschädigung regelt. 3 Die Entschädigung ist unter gerechter Abwägung der Interessen der Allgemeinheit und der Beteiligten zu bestimmen. 4 Wegen der Höhe der Entschädigung steht im Streitfalle der Rechtsweg vor den ordentlichen Gerichten offen.
1
Interpretation und juristische Auslegung der Norm
Ausgehend vom reinen Wortlaut des Artikels 14 Absatz 2, ist in der Literatur zu CSR-Themen daher oftmals die Aussage zu lesen, dass Unternehmen bereits durch diese Regelungen zu unternehmerisch gesellschaftlichem Engagement verpflichtet seien.103 Eigentum verpflichtet schließlich, und sein Gebrauch soll „zugleich“ – folglich nicht nur dem Eigentümer – sondern eben auch dem Wohle der Allgemeinheit dienen. Der daraus entwickelten generellen Pflicht ist aus streng juristischer Sicht bereits deshalb zu widersprechen, weil die Sozialbindungsklausel die normative Direktive für den in Absatz 1, Satz 2 genannten inhalts- und schrankensetzenden Gesetzgeber darstellt,104 aber keine individuelle Verpflichtung für einzelne Eigentümer begründet, sondern als Wertungsmaßstab von ihm zu beachten ist. „In Ausübung der durch Art. 14 Abs. 1 Satz 2 GG erteilten Ermächtigung, Inhalt und Schranken des Eigentums zu bestimmen, muss der Gesetzgeber sowohl die Wertentscheidung des Grundgesetzes zugunsten des Privateigentums beachten als auch alle übrigen Verfas-
103
Vgl. Janes, Jackson/ Stuchtey, Tim, Making Money by Doing Good, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Heft 31/2008: Corporate Citizenship, a.a.O., S. 21.
104
Vgl. Depenheuer, Otto, in: Kommentar zum Grundgesetz, begründet von Hermann v. Mangoldt und fortgeführt von Friedrich Klein, Band 1: Präambel, Artikel 1–19, herausgegeben von Christian Stark, München, 5. Auflage 2005, S. 1365, Rdnr. 218.
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Kapitel B
sungsnormen, insbesondere den Gleichheitssatz, das Grundrecht der freien Entfaltung der Persönlichkeit sowie das Prinzip der Rechts- und Sozialstaatlichkeit.“105 Unabhängig davon wäre eine Pflicht nach Artikel 14 Grundgesetz auch keine „freiwillige Leistung“ im Sinne der Definition von CSR.
2
„Business Case“ und „Social Case”
Die Auslegung der Sozialbindungsklausel des Artikels 14 des Grundgesetzes ergibt demnach keine Pflicht für Unternehmen, sich über die gesetzlich verankerten Sozialund Umweltstandards hinaus gesellschaftlich zu engagieren. Tun sie es dennoch mit dem Ziel, daraus auch einen betriebswirtschaftlichen Nutzen zu erlangen, sind sie mittelbar gezwungen, einen nach außen erkennbaren Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten; „Business Case“ und „Social Case“ bedingen einander. Unter „Business Case“ ist hier der betriebswirtschaftliche beziehungsweise einzelbetriebliche Vorteil zu verstehen, den Unternehmen durch gesellschaftliches Engagement realisieren. Dabei sei auf die oben dargestellte Diskussion zur Messbarkeit des „Business Case“ von CSR verwiesen. Im Gegensatz zu dieser betriebsinternen Zielgröße, die durch unternehmerische Vorteile definiert werden kann, ist mit „Social Case“ der Nutzen von Handlungen für die Gesellschaft, also für vorwiegend unternehmensexterne Ziele, gemeint. Letztere tragen selbstverständlich im weitesten Sinne auch dazu bei, dass Unternehmen erfolgreich sind, denn eine gesunde Gesellschaft ist mithin die Grundlage für jegliches Wirtschaften. Diese zwei Ziele, unternehmensinterner bzw. -externer Nutzen durch gesellschaftliches Engagement, sind jedoch darüber hinaus noch viel mehr voneinander abhängig. Schließlich ist der „Social Case“ entscheidend für die Glaubwürdigkeit jeglicher CSR-Aktivitäten. Seine Erkennbarkeit ist elementar für den Erfolg wirtschaftlich nachhaltigen Handelns. Letzteres darf nicht unter dem Verdacht stehen, nur Marketingzielen zu dienen. Die gesellschaftliche Akzeptanz für den betriebsinternen Nutzen durch CSR-Aktivitäten, also für den „Business Case“, ist somit überwiegend davon abhängig, ob ein „Social Case“ erkennbar ist. Legitimation und Anerkennung des Engagements richten sich nur nach dem gemeinwohlförderlichen Beitrag und nicht danach, ob der Engagierte auch etwas davon hat. Daneben spielen selbstverständlich auch die sonstigen Verhaltensweisen des Unternehmens eine Rolle. Allein der Versuch der Realisierung eines „Business Case“ durch ein bestimmtes Engagement unter gleichzeitiger Berücksichtigung des Nutzens für die Gesellschaft ist wenig Erfolg versprechend, wenn das Unternehmen beispielsweise in Bestechungs- oder Bilanzfälschungsskandale verwickelt ist oder Ar-
105
Vgl. Urteil des Bundesverfassungsgerichts vom 07.08.1962, in: Entscheidungen des Bundesverfassungsgerichts. 14. Band, Tübingen 1963, S. 263.
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beitnehmerrechte missachtet.106 Mithin kommt es für den Erfolg von CSREngagement auf die gesamte Unternehmensperformance an.
VIII. Zusammenarbeit von Unternehmen und NonprofitOrganisationen Eine Möglichkeit, dem immer noch weit verbreiteten Image von CSR-Engagement als „Antriebsfeder Eigennutz“, „Marketing-Gag“ oder „Erkaufte Moral“ zu begegnen und die notwendige Glaubwürdigkeit zu erhalten, um damit letztlich auch Wettbewerbsvorteile generieren zu können, ist die Zusammenarbeit von Unternehmen mit gemeinnützigen, so genannten Nonprofit-Organisationen. Letztere verfügen je nach inhaltlicher Ausrichtung über weitgehende Fachkompetenz, Erfahrung und Vernetzung in sozialen, kulturellen und anderen gesellschaftlichen Bereichen. Diese Parameter sind in Unternehmen oft schlecht oder gar nicht ausgeprägt, was für die eigene beschränkte wirtschaftliche Tätigkeit auch nicht zwingend erforderlich ist. Entschließt sich ein Unternehmen jedoch, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen, bietet es sich vor allem aus Gründen der Effizienz, der oben genannten Glaubwürdigkeit oder auch als Plattform für den Dialog mit Stakeholdern an, auf den Erfahrungsschatz gemeinnütziger Organisationen zurück zu greifen. Wie so etwas in der Realität umgesetzt werden kann, wurde bereits anhand des oben stehenden Beispiels aus dem Berliner Stadtbezirk Pankow kurz erläutert.
1
Wunsch nach Kooperation und Furcht vor Vereinnahmung
Die Glaubwürdigkeit wird dadurch untermauert, dass sich Unternehmens- und Nonprofit-Kultur jahrelang eher als unvereinbare Gegensätze gegenüberstanden. Folglich wäre eine Zusammenarbeit der beiden Lager nicht nur ein Signal der Annäherung, sondern auch ein Indiz für die Glaubwürdigkeit gemeinsamer Aktivitäten. Beide Seiten scheinen derzeit aber noch „…gefangen zwischen dem Wunsch nach Kooperation und der Furcht vor Vereinnahmung“107. Diese Skepsis bezieht sich bei den Unternehmen vor allem auf den Umstand, dass sie befürchten, ihr eigentliches Wirtschaftsziel aus den Augen zu verlieren oder durch ihr Engagement den Staat aus seiner Verantwortung zu entlassen. Häufig werden gemeinnützige Projekte mithilfe der Öffentlichen Hand angestoßen, bei rückläufigen Mitteln des Haushalts dann jedoch vernachlässigt. Als mögliche Option für eine Wei-
106
Vgl. Nährlich, Stefan, Euphorie des Aufbruchs und Suche nach gesellschaftlicher Wirkung, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Heft 31/2008: Corporate Citizenship, a.a.O., S. 27.
107
Prinzhorn, Jens, Mythos oder Realität: Win-win Situationen in Civil-Private Partnerships mit Unternehmen aus der Perspektive von europäischen Nonprofit-Organisationen, in: Corporate Citizenship in Deutschland. Bilanz und Perspektiven, herausgegeben von Holger BackhausMaul u. a., Wiesbaden 2008, S. 262.
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terführung dieser Projekte kommen dann oft Zuwendungen aus der Privatwirtschaft in Betracht. Diesem Wunsch wird jedoch nur selten entsprochen. Viele Firmen befürchten, staatsentlastend instrumentalisiert zu werden und so die Freiwilligkeit und Flexibilität des eigenen CSR-Engagements einzubüßen. Gewissermaßen komplementär stehen gemeinnützige Organisationen ihrerseits möglichen Kooperationen mit Unternehmen ebenfalls skeptisch gegenüber. Sie wollen keineswegs an Glaubwürdigkeit, die eben gerade auf ihrer Unabhängigkeit beruht, verlieren, sich nicht den Makel der „Käuflichkeit“ vorwerfen lassen und sich letztlich auch nicht des Mittels berauben, auf Missstände aufmerksam machen zu können.
2
Neue Kooperationsformen
Gleichwohl sind Kooperationen zwischen Unternehmen und NonprofitOrganisationen gelebte Realität. Es gibt eine weit verbreitete Bereitschaft zu Erfahrungsaustausch und Vernetzung. Das ist das Ergebnis eines im Zeitraum April bis Mai 2005 durchgeführten Forschungsprojekts zur Unternehmensleistung in den Bereichen Umwelt und Soziales aus der Perspektive von Nonprofit-Organisationen am „Forum for Corporate Sustainability Management“ (CSM Forum) des "International Institute for Management Development“ (IMD International) in Lausanne. Dabei wurden 2000 Fragebögen an haupt- und ehrenamtliche Führungskräfte des NonProfit-Sektors in Westeuropa, 400 davon nach Deutschland, versandt. Aufgrund einer relativ niedrigen Rücklaufquote sollte diese Studie aber nicht als uneingeschränkt repräsentativ eingestuft werden. Gleichwohl können ihr Aussagen zu einigen Entwicklungstendenzen entnommen werden.108 Als ein Ergebnis wurde festgestellt, dass Nonprofit-Organisationen zunächst Regulierung und Gesetzgebung als effektivste Maßnahme zur Beeinflussung von Unternehmen einschätzen. Interessanter war jedoch der Befund, dass Bemühungen um Dialog und Kooperation an zweiter Stelle rangieren noch vor direkten Aktivitäten wie Boykotts. Dabei wurden Unterschiede zwischen multinationalen sowie den kleineren und mittleren Unternehmen festgestellt. Das Interesse an Dialog und Kooperation konzentriert sich nämlich vor allem auf die multinationalen Unternehmen. Als Argumente dafür wurden eine stärkere öffentliche Wahrnehmung und die höhere Durchschlagkraft von Veränderungen genannt: „The bigger brand companies open their doors more easily.”109 Im Rahmen der Untersuchung Prinzhorns am Lausanner Institut haben die NGO auch Auskünfte darüber erteilt, wie sie vorgehen, um ihre Ziele bei den Unternehmen durchzusetzen. Erfolge werden vor allem durch die Kombination von Instrumenten erreicht. Dabei kommt oftmals das Prinzip „Zuckerbrot und Peitsche“ zur Anwen108
Nachstehendes folgt ebd., S. 255–274.
109
Zit. nach ebd., S. 264.
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dung. Wenn Unternehmen Informationen zurückhalten, sich unkooperativ verhalten, werden sie medial unter Druck gesetzt. Im Gegensatz dazu gilt: „…if companies respond positively, we will publish that“110. Es ist nicht bekannt, ob zu den von Prinzhorn befragten Unternehmen auch der Discounter Lidl gehörte, dessen Kooperation mit Greenpeace Deutschland nachstehend als Beispiel für die Zusammenarbeit einer NGO mit einem deutschen Unternehmen genannt werden soll.111 Sie begann mit einer Konfrontation, mündete in einer Zusammenarbeit und wurde plötzlich jedoch wieder beendet. Seit 2005 hatte Greenpeace Obst und Gemüse in deutschen Supermärkten, unter anderem auch bei Lidl, auf Rückstände von Pestiziden getestet. Bei der ersten Untersuchung belegte der Discounter Lidl den letzten Platz. Zwei Jahre später verkündete Greenpeace das Ergebnis des zweiten Tests. Im Februar 2007 kam Lidl dann auf Platz 1. Diese Berichterstattung sorgte für Schlagzeilen, die diese Entwicklung von sehr positiv bis extrem negativ bewerteten. Die sehr positiven Reaktionen bezogen sich darauf, dass offensichtlich das Engagement von Greenpeace Beachtung gefunden und sich die Produkte verbessert hatten, was unmittelbar den Kunden von Lidl zugute kam. Die negative Presse hingegen warf Greenpeace Käuflichkeit sowie unseriöse Testpraktiken vor. Hintergrund war die zwischenzeitlich begonnene Kooperation zwischen Lidl und Greenpeace, die darin bestand, dass seit August 2006 das Greenpeace-Magazin nicht nur in Bahnhofskiosken sondern auch im Zeitschriftensortiment von Lidl zum Verkauf angeboten wurde. Der Discounter verzichtete in dem Fall sogar auf das sonst übliche Rückgaberecht unverkaufter Exemplare, was gerade bei der mit 4,90 Euro recht teuren Zeitschrift der Umweltschutzorganisation eher ungewöhnlich war. Eine NonprofitOrganisation und ein Wirtschaftsunternehmen hatten einen Weg gefunden, um zu beiderseitigem Nutzen zusammen zu arbeiten. Für Lidl bedeutete die Kooperation einen Imagegewinn. Es wurde den Kunden suggeriert, dass man auf negative Tests reagiert habe und generell Umwelt- und Klimaschutzthemen ein ernsthaftes Anliegen von Lidl seien. Für Greenpeace hingegen war diese Zusammenarbeit eine Möglichkeit, breitere Massen der Bevölkerung, eben den „Otto-Normal-Verbraucher“, der bei einem Discounter einkaufen geht, publizistisch zu erreichen. Die Doppelrolle als unabhängiger Tester und gleichzeitig als Kooperationspartner hatte jedoch die Glaubwürdigkeit von Greenpeace derart in Frage gestellt, dass die Organisation die Zusammenarbeit einstellte. In Presseerklärungen wies man explizit darauf hin, Sponsoring und finanzielle Unterstützung von der Industrie und Regie110
Zit. nach ebd., S. 264.
111
Nachstehendes folgt Steffens, Beate, Greenpeace-Magazin künftig nicht mehr bei Lidl. Unabhängige Pestizid-Tests der Umweltschützer durch Stern-TV-Stichproben bestätigt (vom 28.06.2007), in: http://www.greenpeace.de/tip/ueber_uns/nachrichten_ueber_uns/artikel/ greenpeace_magazin_zukuenftig_nicht_mehr_bei_lidl/ (gelesen am 11.01.2009).
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rungen generell abzulehnen. Zugleich wurde der Vorwurf der Käuflichkeit, der immer noch im Raum stand, von dritter Seite als gegenstandslos erklärt. Das Magazin Stern-TV des Privatsenders RTL hatte seinerseits über die einzelnen Pestizid-Tests von Greenpeace berichtet und im Anschluss an den zweiten so sehr positiv ausgefallenen Test eigene Untersuchungen bei Lidl-Obst durchgeführt. Diese Stichproben unterstützten das Resultat der zweiten Greenpeace-Untersuchung. Mithin zeigt dieser Fall deutlich, dass Kooperationen zu beiderseitigem Vorteil grundsätzlich möglich, jedoch auf eine gesunde Basis durch Glaubwürdigkeit, vor allem aber durch Transparenz, zu stellen sind.
IX. Zur Rolle der Konsumenten Gesellschaftliches Engagement auf dem Gebiet der nachhaltigen Entwicklung wird wie jede andere Unternehmensperformance von den verschiedenen Stakeholdern beeinflusst. Damit CSR ein tatsächlicher Wettbewerbsvorteil sein kann, kommt es entscheidend auf deren Verhalten an, wobei nicht nur die Mitarbeiter eines Unternehmens, Vertreter aus Politik oder aus Nichtregierungsorganisationen, sondern insbesondere Konsumenten gefragt sind. Ihr gegenwärtiger Lebensstil, den Unternehmen in ihrer Rolle als Produzenten, Lieferanten, Dienstleister etc. wahrnehmen, ist, bezogen auf die entwickelten Industriestaaten, jedoch allzu oft geprägt von einer hohen Konsumrate bei gleichzeitig intensiver Ressourcennutzung, einem hohen Energieverbrauch und der Entstehung großer Abfallmengen. Allein daraus aber zu schließen, Unternehmen, die CSR-Kriterien nicht berücksichtigen, sondern vor allem billig produzieren, würden doch nur auf den mehrheitlichen Lebensstil, die neue „Geiz-ist-geil-Mentalität“ reagieren, ist an dieser Stelle verfrüht. Die Rolle der Konsumenten steht nämlich vielmehr in einer Wechselwirkung zum Verhalten der Unternehmen und dabei vor allem auch zu deren Informationspolitik.
1
Wandel vom Bild des Verbrauchers
Bereits die auf der UN-Konferenz für Umwelt und Entwicklung 1992 in Rio de Janeiro verabschiedete „Agenda 21“ fixierte einen Wandel der Konsumgewohnheiten gerade in den hoch entwickelten Industrieländern als eine grundlegende Voraussetzung für die Umorientierung im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung.112 Dieser Gedanke wurde in Deutschland, vor allem von einer Vielzahl von Umwelt- und Verbraucherverbänden, aufgegriffen.113 Dazu zählt insbesondere der „Verbraucherzentrale Bun-
112
Vgl. Vereinte Nationen: Agenda 21. Konferenz der Vereinten Nationen für Umwelt und Entwicklung, Rio de Janeiro, Juni 1992, o.O., o. J., S. 18 ff.
113
Vgl. Grünewald, Markus, Corporate Social Responsibility – Konsumenten als Treiber für mehr gesellschaftliche Verantwortungsübernahme in Unternehmen?, in: Akteure einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung, herausgegeben von Jürgen Freimann, München 2004, S. 42.
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desverband e.V.“ (vzbv) als Dachorganisation von derzeit 41 Verbraucherverbänden. Er setzt sich seit seiner Gründung im Jahr 2000 für einen nachhaltigen Konsum ein.114 Auch in der 2002 von der Bundesregierung erstmalig veröffentlichten nationalen Nachhaltigkeitsstrategie ist dieses Thema in dem Abschnitt „Gesund produzieren – gesund ernähren. Verbraucher als Motor für Strukturwandel“ schwerpunktartig aufgegriffen und analysiert worden.115 Dabei wurde vor allem ein Wandel vom Bild des Verbrauchers festgestellt. Während bisher im fürsorglichen Sinne der Schutz des Konsumenten etwa vor gefährlichen Produkten oder Inhaltsstoffen im Vordergrund stand, wird ihm nunmehr eine aktive Rolle bei der Etablierung nachhaltiger Konsumstrukturen zugesprochen. „Der Staat kann auf der Angebotsseite nur Mindeststandards für die Herstellung und Erzeugung von Produkten festlegen. Mit ihrer Kaufund Konsumentenentscheidung können die Verbraucherinnen und Verbraucher aber jene Produkte nachfragen, die hohen Qualitätsansprüchen genügen, besonders umweltverträglich produziert oder fair gehandelt wurden.“116 Der aktuelle Fortschrittsbericht der Bundesregierung 2008 zur nationalen Nachhaltigkeitsstrategie greift diesen Gedanken auf und weist darauf hin, dass sich die individuellen Konsumentscheidungen zu Markt beeinflussenden Konsumtrends summieren können. Nachhaltiger Konsum kann also nachhaltige Produktion stimulieren und umgekehrt.117 Damit Verbraucher diese bewussten Kauf- und Konsumentscheidungen treffen und so mittelbar Unternehmenspolitik beeinflussen können, müssen in Deutschland jedoch noch die entsprechenden Voraussetzungen, das heißt Ausbau der Verbraucherinformation sowie Verbraucherbildung, aber auch Gewährleistung einer Produzentenhaftung, geschaffen werden.118
2
Verbraucherinformation und Verbraucherbildung
Die aktuelle Situation offenbart nach wie vor eine unzureichende Information der Verbraucher und ihre zu geringe spezifische Bildung als Voraussetzung für bewusste Konsumentscheidungen eines mündigen Bürgers zugunsten derjenigen Unternehmen, die CSR-Kriterien beachten. Gegenwärtig fehlt dem Konsumenten als Nachfrager der Produkte noch viel zu oft eine effiziente, transparente Verbraucherinformation. Es gibt schlichtweg meist keine Angaben darüber, ob Produkte von Unternehmen stam114
Vgl. Verbraucherzentrale Bundesverband e.V.: http://www.vzbv.de/go/wir/wir_ueber_uns/ index.html (gelesen am 03.01.2009).
115
Vgl. Bundesregierung, Perspektiven für Deutschland. Unsere Strategie für eine nachhaltige Entwicklung, a.a.O., S. 205 ff.
116
Ebd., S. 219.
117
Vgl. Deutscher Bundestag: Unterrichtung durch die Bundesregierung. Fortschrittsbericht 2008 zur nationalen Nachhaltigkeitsstrategie, Bundestags-Drucksache 16/10700, a.a.O., S. 141.
118
Vgl. Ulrich, Peter, Zivilisierte Marktwirtschaft. Eine wirtschaftsethische Orientierung, Freiburg im Breisgau 2005, S. 114.
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Kapitel B
men, die Sozialstandards einhalten, Ressourcen schonend produzieren oder umweltgerecht entsorgen. Ebenso erschließen sich vielen Konsumenten beispielsweise die weitläufigen und komplexen Zusammenhänge von Produktionsvorgängen nicht. Konsumenten von heute müssen für die umfassenden, vor allem durch die Globalisierung der Weltwirtschaft neu entstandenen Probleme sensibilisiert und zugleich in den Stand versetzt werden, aus dem neuen Wissen gezielte Kaufentscheidungen abzuleiten. Nur so kann ein Verbraucher seiner Rolle als aktiver Gestalter bei der Etablierung nachhaltiger Konsumstrukturen gerecht werden.
3
Zur Honorierung von CSR-Leistungen durch die Konsumenten
Grundsätzlich ist festzustellen, dass Konsumenten als Motive für Kaufentscheidungen primär eher CSR-ferne Kriterien wie die Vielfalt und Qualität der Produktsortimente, den Preis, den wahrgenommenen Service und die erlebte Einkaufsatmosphäre nennen.119 Ergänzend zu diesen Zufriedenheitsbewertungen spielen jedoch auch Reputationsthemen der Branche und damit die Frage, inwiefern sich Unternehmen in der Gesellschaft engagieren, eine zunehmende Rolle. Inwiefern nun aber CSR-Leistungen von Konsumenten belohnt werden, soll hier anhand der Studien des Instituts für Markt-Umwelt-Gesellschaft (imug) aus den Jahren 2003 und 2007 dargestellt werden. Sie belegen, dass ein wissender Konsument unternehmerisches Handeln nach CSR-Grundsätzen in seine Kaufentscheidung einbeziehen würde. Die nachfolgende Abbildung, die auf der vor sechs Jahren durchgeführten Befragung beruht, zeigt, dass bereits damals immerhin 34 Prozent der Bundesbürger Produkte im gleichen Preis- und Qualitätssegment derjenigen Unternehmen immer oder häufiger bevorzugen, die sich in einem besonderen Maße gesellschaftlich verantwortlich engagieren. Von den 54 Prozent der Befragten, die Unternehmen mit Verantwortung zumindest manchmal bevorzugen, wurden als besonders bedeutsame Aspekte der Verzicht auf Kinderarbeit, die Entwicklung umweltfreundlicher Produkte, der sparsame Umgang mit Ressourcen sowie die Schaffung neuer Arbeitsplätze festgestellt.120
119
Vgl. imug Institut für Markt-Umwelt-Gesellschaft e. V.: CSR im Handel. Die gesellschaftliche Verantwortung des Einzelhandels, Hannover 2008, S. 9.
120
Vgl. unveröffentlichtes Script des imug Institut für Markt-Umwelt-Gesellschaft e.V.: “Verbraucher und Corporate Social Responsibility“ – Mehrthemenumfrage, Hannover 2003, S. 4, zit. nach Grünewald, Markus, Corporate Social Responsibility – Konsumenten als Treiber für mehr gesellschaftliche Verantwortungsübernahme in Unternehmen?, in: Akteure einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung, herausgegeben von Jürgen Freimann, a.a.O., S. 48 f.
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Corporate Social Responsibility
139
Gründe für die Bevorzugung von Unternehmen Konsumenten würden Unternehmen bevorzugen, die nachweislich... immer bevorzugen/ oft bevorzugen auf Kinderarbeit verzichten
89
umweltfreundliche Produkte/ Verpackungen entwickeln
89
sparsam mit Energie/ Rohstoffen umgehen
86
neue Arbeitsplätze schaffen
85
auf Tierversuche verzichten
83
Verbraucherrechte schützen
80
Behinderte überdurchschnittlich beschäftigen und fördern
80
Verantwortungsbewusstsein mit neuen Technologien zeigen
79
sich für Menschen in den Entwicklungsländern engagieren
79
Arbeitnehmerinteressen berücksichtigen
78
Maßnahmen zur Gleichstellung der Frauen durchführen
75
sich nicht in Ländern mit Menschenrechtsverletzungen engagieren
74
Beiträge zur Integration von ausländischen Mitbürgern leisten
70
nicht an der Produktion von Rüstungsgütern beteiligt sind
57 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Quelle: Grünewald, Markus, Corporate Social Responsibility – Konsumenten als Treiber für mehr gesellschaftliche Verantwortungsübernahme in Unternehmen?, in: Akteure einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung, herausgegeben von Jürgen Freimann, München 2004, S. 49.
In der Untersuchung des imug aus dem Jahr 2007 wurde erneut auf die Relevanz einzelner CSR-Leistungen bei Kaufentscheidungen eingegangen. Die Studie enthält darüber hinaus Ergebnisse zu der Frage, ob einzelne CSR-Leistungen eher den Charakter von Belohnungs- oder vielmehr den Charakter von Bestrafungseigenschaften haben. Die nachstehende Abbildung illustriert im Ergebnis, dass die einzelnen CSR-Themen hinsichtlich ihrer Relevanz ganz unterschiedlich eingeschätzt werden. Einige Aspekte nehmen einen sehr hohen, andere hingegen einen vergleichsweise geringen Stellenwert für Konsumenten ein. Als entscheidende Einflussfaktoren auf CSR-Präferenzen gelten die jeweilige öffentliche Aufmerksamkeit bezüglich eines bestimmten Themas, die persönliche Betroffenheit von Einzelthemen (beispielsweise die Arbeitsplatzsituation) sowie die subjektive Vermutung der Wichtigkeit der jeweiligen CSR-Aktivität für die Gesellschaft.
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Kapitel B
Relevanz ausgewählter CSR-Leistungen bei Kaufentscheidungen Bevorzugung oder Vermeidung verantwortungsvoll bzw. wenig verantwortungsvoll handelnder Unternehmen, da das Unternehmen...
67 68
neue Arbeitsplätze in Deutschland schafft Arbeitsplätze in Deutschland abbaut
49 48
mehrheitlich energiesparende und umweltverträgliche Produkte herstellt keine besonders energiesparenden und umweltverträglichen Produkte herstellt
44
besonders hohe Umweltschutzstandards in der Produktion anwendet
31
keine über gesetzliche Standards hinausgehenden Umweltschutzstandards anwendet
41
auf die Beachtung und Einhaltung von Sozialstandards in ärmeren Ländern achtet
51
nicht besonders auf die Einhaltung von Sozialstandards in ärmeren Ländern achtet
36
regelmäßig soziale und ökologische Projekte fördert und unterstützt
31
soziale und ökologische Projekte nicht besonders unterstützt
34
Verbraucher umfassend und kompetent über gesetzliche Standards hinaus informiert
21
Verbraucher lediglich gemäß den gesetzlichen Standards informiert
32
Beschäftigten überdurchschnittliche Löhne und Sozialleistungen anbietet
54
Beschäftigten lediglich unterdurchschnittliche Löhne und Sozialleistungen anbietet
25 25
ausführlich über seine erbrachten sozialen und ökologischen Leistungen berichtet nicht über erbrachte soziale und ökologische Leistungen in Berichten informiert
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Quelle: Schoenheit, Ingo/ Grünewald, Markus/ Bruns, Maren, Corporate Social Responsibility als Verbraucherinformation, Hannover 2007, S. 11.
Diese in Befragungen geäußerten Verhaltensbekundungen sind jedoch für die Mehrzahl der Konsumenten nur unverbindliche Absichtserklärungen und führen bisher noch nicht zu adäquaten Kaufentscheidungen. Als Hauptproblem dafür werden wie oben beschrieben eine unzureichende Verbraucherinformation und mangelnde Verbraucherbildung genannt.
4
Nachhaltigkeits- und Umweltberichte
Hinsichtlich fehlender Verbraucherinformation ist zunächst festzustellen, dass die Unternehmen seit einigen Jahren die Öffentlichkeit zunehmend über ihr ökologisches und soziales Engagements unterrichten. Weit verbreitet sind Umwelt- oder Nachhaltigkeitsberichte, die sich zumeist an Leitfäden wie den schon erwähnten „Sustainability Reporting Guidelines“ der Global Reporting Initiative (GRI) orientieren. Zwar veröffentlichen bereits mehr als zwei Drittel der DAX-30-Unternehmen einen solchen Bericht, mit Blick auf die gesamte deutsche Wirtschaft handelt es sich jedoch um eine verhältnismäßig geringe Anzahl von Firmen. Zu diesem Ergebnis kam im Jahr 2007 auch eine Studie des Instituts für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) und von future e.V. mit Unterstützung des Rates für Nachhaltige Entwicklung. Untersucht wurde dabei die Nachhaltigkeitsberichterstattung der 150 Unternehmen, die auf Basis der Statistik der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom April 2007 als größte deutsche Unternehmen ermittelt wurden und fünfzehn Branchen – von Automobil bis
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Corporate Social Responsibility
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Versicherung – umfassen. 39 dieser Unternehmen veröffentlichen derzeit keine Angaben zu ihrer gesellschaftlichen Verantwortung, weder integriert in Geschäftsberichte, noch beispielsweise im Internet. Zu dieser Gruppe der „Non-Reporter“ gehören vor allem Firmen der Elektrotechnik, der Versicherungsbranche und des Handels.121 24 Unternehmen verweisen als Töchter auf die Berichte eines ausländischen Mutterkonzerns. 30 weitere Unternehmen beschränken sich auf knappe Passagen im Geschäftsbericht, im Internet oder in standort- bzw. themenspezifischen Broschüren. Damit bleiben von den 150 größten Unternehmen in Deutschland nur 58, die einen standardisierten Nachhaltigkeits-, Umwelt- oder CSR-Bericht veröffentlichen. Hierbei handelt es sich zumeist um Vertreter der Pharmaindustrie oder der Banken.122 Zu der geringen Anzahl an Berichten kommt die unterschiedliche Qualität, die eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse erschwert. Letztlich erzeugt diese Form der Information die höchste Resonanz nicht bei den Kunden und damit den Konsumenten, sondern vor allem bei Rating-Agenturen, NGO’s und Unternehmensberatern. Verbraucher werden also kaum direkt angesprochen, was jedoch wenig überrascht, da die inhaltliche Diskussion um CSR und Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen allzu oft nur in einem begrenzt zugänglichen Kreis von Vertretern aus Politik, Unternehmern, NGO’s und Beratungsfirmen stattfindet. Um das qualitative und quantitative Informationsdefizit von „Otto-Normal-Verbraucher“ beheben zu können, bedarf es leicht verständlicher, aussagekräftiger sowie standardisierter Informationen. Konsumenten sind nicht bereit, im Vorfeld ihrer Kaufentscheidung eine umfassende Unternehmensberichterstattung aufwändig nach kaufrelevanten Informationen zu filtern.
5
Kennzeichnung und Zertifizierung als Verbraucherinformation
Zu den Instrumenten, mit denen Verbraucher ihre Konsumentscheidungen an Nachhaltigkeitskriterien ausrichten können, gehören vor allem Kennzeichnungen und Zertifizierungen. Leider gibt es derzeit so viele Gütesiegel, dass deren Existenz mehr zur Verunsicherung als zur Transparenz beiträgt. Schätzungsweise rund 1000 verschiedene Label (Umweltkennzeichen, Prüfzeichen, Gütezeichen, Eigenmarken, etc.) sind auf dem deutschen Konsummarkt zu finden. Dies wirkt sich negativ auf den Informationswert der einzelnen Zeichen aus. Die Label haben zunehmend mehr mit Werbung als mit tatsächlicher Verbraucherinformation zu tun. Hintergründe und Ziele des Zertifikats bleiben dem Betrachter oft unklar, was zur Folge hat, dass auch seriöse Zeichen nicht mehr ausreichend wahrgenommen werden. Ihre Bedeutung als 121
Vgl. Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) GmbH, gemeinnützig/ future e.V. – verantwortung unternehmen: Nachhaltigkeitsberichterstattung in Deutschland. Ergebnisse und Trends im Ranking 2007, a.a.O., S. 30, Tabelle 5: Überblick über Non-Reporter im Ranking 2007.
122
Vgl. ebd., S. 1.
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Kapitel B
Informations- und Orientierungshilfe für eine bewusste(re) Kaufentscheidung geht dadurch verloren.123 Zu den ältesten und bekanntesten Umweltzeichen in Deutschland zählt der „Blaue Engel“, der neben Umweltschutz auch zunehmend Gesundheitsaspekte berücksichtigt. Zu seinem Produktportfolio zählen Recyclingpapier, strahlenarme und energiesparsame Babyphone genauso wie Kettensägen oder Mobiltelephone.124 Damit Label eine Wirkung auf dem Markt entfalten können, sollten sie bestimmte Bedingungen erfüllen. Vor allem muss in diesem Bereich eine Vereinheitlichung erzielt werden, damit der Verbraucher schnell und leicht die nachhaltigkeitsrelevanten Informationen erhält. Dabei gilt es zu beachten, dass dem Vorteil bei Einführung neuer Etikettierungen in Form eines Informationszuwachses beim Verbraucher regelmäßig die Gefahr zusätzlicher Bürokratisierung und damit wachsender Kosten bei den Unternehmen gegenübersteht. Um derzeit der Fülle an Gütesiegeln zu begegnen, bietet sich die Nutzung der mit Förderung der Bundesregierung etablierten Internetseiten „Label-online“ der Verbraucherinitiative e.V. oder „EcoTopTen“ des Öko-Instituts e.V. an. Erstere enthält eine Datenbank zu mehr als 300 derzeit auf dem Markt verwandten Signets. Darunter können die Angaben zu Name und Logo, Vergabekriterien und -verfahren, eine Bewertung anhand der Kriterien Umweltgerechtigkeit, sozialer Verträglichkeit und gesundheitlicher Unbedenklichkeit, die Adresse des Zeichengebers und – wenn vorhanden – ein Link zur Website des Labels abgerufen werden.125
6
Verbraucherbildung
Neben der Steuerung bzw. dem Ausbau von Verbraucherinformationen, verbleibt nach wie vor die Aufgabe der Verbraucherbildung. In den USA wurde das Thema vom „Council on Economic Priorities“ (CEP) mit Hilfe einer seit 1988 immer wieder in großer Stückzahl aufgelegten Broschüre „Shopping for a Better World“126 aufgegriffen, die über das humanitäre, soziale, gesellschaftliche und ökologische Geschäftsgebaren fast aller größeren Firmen informiert.127 CEP war eine Organisation, 123
Vgl. Label online: http://www.label-online.de/index.php/cat/13 (gelesen am 04.01.2008).
124
Vgl. Blauer Engel: http://www.blauer-engel.de/de/produkte_marken/produktsuche/produkt_ suche.php (gelesen am 04.01.2008).
125
Vgl. www.label-online.de/index.php/cat/3 (gelesen am 5.1.2009).
126
1992 schon in 4. Auflage, die 433 Seiten umfasste: Tepper Marlin, Alice, Shopping for a better world. A quick and easy guide to socially responsible supermarket shopping, New York, 4. Auflage 1992. Die Auflage 1989 hatte noch den Umfang von 132 Seiten. Ergänzend erschien noch mit 262 Seiten: Dellabough, Robin u. a., Students shopping 4 a better world, New York 1992.
127
Vgl. Ulrich, Peter, Zivilisierte Marktwirtschaft. Eine wirtschaftsethische Orientierung, a.a.O., S. 114.
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die 1969 von Alice Tepper Marlin gegründet wurde und Pionierarbeit im Bereich der öffentlichen Information über die Einhaltung nachhaltiger Standards in Unternehmen geleistet hat. Sie war maßgeblich daran beteiligt, dass 1998 der so genannte SA 8000Standard (Standard for Social Accountability) als weltweit akzeptierter Nachhaltigkeitsstandard für Unternehmen eingeführt wurde. Die Idee eines Einkaufsratgebers wurde in Deutschland 1995 vom Institut für Markt– Umwelt–Gesellschaft (imug) aufgegriffen, das seit 1997 online abrufbare „Unternehmenstests“ herausgibt.128 2003 entwickelte imug im Auftrag des schon mehrfach erwähnten Rates für nachhaltige Entwicklung einen kompletten „Nachhaltigen Warenkorb“.129 Dieses Modell sollte Möglichkeiten und Vorteile nachhaltigen Konsums veranschaulichen. Die damals veröffentlichte 40-seitige Broschüre machte jedoch deutlich, dass ein Umstieg auf "Nachhaltigkeit" noch nicht in allen Lebensbereichen möglich war. Gleichwohl zählte sie eine Vielzahl umweltgerecht erzeugter und fair gehandelter Produkte aus den Bereichen Ernährung, Wohnen, Tourismus, Bekleidung, Mobilität und Finanzdienstleistungen auf. Fünf Jahre danach wurde der Warenkorb, wieder in Zusammenarbeit mit der imug Beratungsgesellschaft, überarbeitet. Die neue Fassung setzt methodisch im Alltag an und differenziert nach häufigen und seltenen Einkäufen sowie großen, eher selteneren Anschaffungen. Zu letzteren zählt zum Beispiel der Kauf eines neuen Autos ebenso wie die Entscheidung für eine bestimmte Geldanlage. Ein derartig strukturierter Warenkorb soll vor allem helfen, beim Konsumieren neue Routinen zu entwickeln.130 Als weiteres Beispiel für Verbraucherbildung sind die seit 2004 durchgeführten Untersuchungen der Stiftung Warentest zu nennen. Diese einer breiten Öffentlichkeit zugänglichen und aufgrund ihrer Popularität auch entsprechend wahrgenommenen Studien haben seitdem zwölf verschiedene Produkte, vom Kochschinken über Waschmaschinen bis hin zu Herrenhemden, hinsichtlich ihrer ökologischen und sozialen Aspekte bei der Herstellung bewertet.131
128
Vgl. Institut für Markt–Umwelt–Gesellschaft: http://www.imug.de/index2.php?option= com_ content&do_pdf=1&id=154 (gelesen am 15.01.2009).
129
Vgl. Rat für Nachhaltige Entwicklung: Der Nachhaltige Warenkorb. Ein Wegweiser zum zukunftsfähigen Konsum, Berlin 2003.
130
Vgl. Rat für Nachhaltige Entwicklung: Der Nachhaltige Warenkorb Aktuell. Ein Einkaufsführer zum Ausprobieren und Diskutieren, Berlin 2008.
131
Vgl. Stiftung Warentest: http://www.test.de/suche/?q=CSR&ff=%3fquery%3dCSR %26filterart%3d%253C%2521--002--%253ETests%2b%252B%2bThemen__test%26language %3dde (gelesen am: 04.01.2008).
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Kapitel B
X. CSR-Bestrebungen im europäischen Kontext Das Konzept CSR hat erst in den 1990er Jahren in Europa an Bedeutung gewonnen. Dies ist vor allem auf den Prozess der Intensivierung grenzüberschreitender Beziehungen von ökonomischen, wie auch gesellschaftlichen Akteuren zurückzuführen. Unterstützt wurde diese Entwicklung durch den globalen Prozess einer ökonomischen Liberalisierung im Rahmen der Aktivitäten der Welthandelsorganisation (WTO) und ihrem Vorläufer GATT (General Agreement on Tariffs and Trade), aber auch durch fortschreitende technologische Entwicklungen, dem Ende der politischen Systemkonfrontation mit Fall des „Eisernen Vorhangs“ und letztlich auch durch die globalen Herausforderungen wie Klimawandel, Terrorismus oder Epidemien ungeahnten Ausmaßes.132 In einer so beeinflussten und zunehmend vernetzten Gesellschaft verlieren Nationalstaaten an Einfluss. Ihre Durchsetzungskraft ist im wesentlichen auf das eigene Territorium begrenzt, während viele Subjekte staatlicher Regulierung, insbesondere Unternehmen, grenzüberschreitend agieren. Dadurch verlieren nationale Normen in dem Maße an Einfluss, wie Firmen die Möglichkeit nutzen, ihr Kapital flexibel und grenzüberschreitend einzusetzen.133 Wenn Staaten unter diesen Bedingungen politische Steuerungsfähigkeit zurückgewinnen wollen, ist es essentiell, dass sie sich in die laufende Diskussion zur CSR und zur Nachhaltigkeit einschalten oder einen Weg finden, um als Initiatoren solcher Dialog-Foren zu agieren.
1
Erste EU-Initiativen zur CSR-Bewegung
Die ersten EU-Initiativen im Bereich CSR konzentrierten sich auf den Arbeitsmarkt und die Beschäftigungspolitik. So wurde beispielsweise 1993 unter dem damaligen französischen EU-Kommissionspräsidenten Jacques Delors an die Unternehmen appelliert, stärker gegen soziale Ausgrenzung vorzugehen.134 Parallel zu dieser Debatte entwickelten sich eigenständig weitere CSR-Aspekte wie der Umweltschutz. Erstmals mit der Lissabon-Strategie haben die Staats- und Regierungschefs der EUMitgliedsländer im März 2000 das Thema CSR auf der politischen Agenda ganz nach oben gesetzt. Sie vereinbarten, die Europäische Union innerhalb von zehn Jahren zum international wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensgestützten Wirtschaftsraum zu entwickeln. Sie soll „im Rahmen des globalen Ziels der nachhaltigen Entwicklung ein Vorbild für den wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Fort132
Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik. Studie erstellt von Pleon GmbH und IFOK GmbH, a.a.O., S. 18 f.
133
Vgl. ebd., S. 20.
134
Vgl. Bertelsmann Stiftung: Partner Staat? CSR-Politik in Europa, Gütersloh 2006, S. 4.
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Corporate Social Responsibility
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schritt in der Welt sein“135. Das war die Maxime für das im Jahr 2001 folgende, bereits einleitend zitierte Grünbuch „Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen“136. Ziel ist es, die europäische Öffentlichkeit für die Probleme zu sensibilisieren, Politikansätze zu systematisieren sowie im Interesse einer besseren Vergleichbarkeit der Konzepte möglichst eine europaweit einheitliche Begrifflichkeit zu entwickeln. Bisher haben jedoch nur wenige nationale Regierungen der Gemeinschaft die Ansätze aufgegriffen und eine umfassende CSR-Strategie entwickelt. In den meisten Ländern sind zentralstaatliche Initiativen immer noch nur punktuelle, eher zufällige Maßnahmen. Einzig im Bereich der öffentlichen Beschaffung legten im Jahr 2004 EU-Richtlinien den Grundstein dafür, dass bei der Zuschlagserteilung durch Auftraggeber europaweite Standards gelten, nach denen soziale und ökologische Aspekte im Vergabeverfahren zu berücksichtigen sind.137
2
European Multistakeholder Forum 2002-2004
Ein weiterer Meilenstein in der europäischen CSR-Politik war das „European Multistakeholder Forum on CSR“ das in den Jahren 2002 bis 2004 stattfand. Es sollte den Erfahrungsaustausch zwischen Akteuren auf EU-Ebene fördern, einen Überblick zu bereits laufenden Initiativen in den Mitgliedsländern schaffen, die Erarbeitung eines einheitlichen Ansatzes für die CSR-Berichterstattung auf EU-Ebene vorantreiben sowie letztlich Bereiche ermitteln und analysieren, in denen zusätzliche Maßnahmen auf EU-Ebene angezeigt sind. Eine große Zahl an Wirtschaftsverbänden, Gewerkschaften, Vertretern verschiedenster NGO’s und anderer Organisationen hatte daran teilgenommen und sich mit Ideen und Anregungen aktiv eingebracht. Um diesem breit angelegten Charakter sachgerecht begegnen zu können, hatte das Forum eine zweischichtige Struktur. Jährlich fanden zwei High Level Meetings - auf politischer Ebene – und daneben themenbezogene „Round Tables“ statt. Die Ergebnisse wurden
135
Europäisches Parlament: Entschließung des Europäischen Parlaments zur Halbzeitüberprüfung der Lissabon-Strategie, Drucksache P6_TA(2005)0069, Punkt 1.
136
Vgl. Europäische Kommission: Grünbuch Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen. KOM (2001) 366 endgültig (vom 18.07.2001), a.a.O.
137
Vgl. Richtlinie 2004/17/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 31. März 2004 zur Koordinierung der Zuschlagserteilung durch Auftraggeber im Bereich der Wasser-, Energie- und Verkehrsversorgung sowie der Postdienste, in: Amtsblatt der Europäischen Union Nr. L 134 vom 30.04.2004, S. 1; Richtlinie 2004/18/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 31. März 2004 über die Koordinierung der Verfahren zur Vergabe öffentlicher Bauaufträge, Lieferaufträge und Dienstleistungsaufträge, in: Amtsblatt der Europäischen Union Nr. L 134 vom 30.04.2004, S. 114.
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Kapitel B
in einem Abschlussbericht mit Empfehlungen an die Europäische Kommission138 zusammengefasst. Zu den Kernpunkten gehörten: •
die Empfehlung, dass die beteiligten Stakeholder die breite Öffentlichkeit ansprechen und die Bevölkerung für das Thema CSR sensibilisieren sollten; insbesondere müsse CSR in der Forschung verstärkt mit dem Thema Wettbewerb verknüpft werden, um möglichst viele Unternehmen zu erreichen;
•
die Aufforderung, mehr Kapazitäten und mehr Wettbewerb in der CSR-Debatte zu etablieren, damit unternehmerisch verantwortliches Handeln zum Mainstream in den Unternehmen werde; die CSR-Bewegung müsse in Zukunft mehr noch kleine und mittlere Unternehmen und die weniger entwickelten Länder einbeziehen, in Lehrplänen an Schulen und Universitäten Einzug halten; weiterhin sollen Leitsätze wie die International Labour Standards (ILS)139 oder die der OECD für multinationale Unternehmen140 weiterentwickelt werden, um allgemeine Standards zu schaffen;
•
die Empfehlung, bei der weiteren Entwicklung eines CSR-Konzepts, die praktische Umsetzbarkeit im Blick zu behalten.141
Ein Punkt, der im Rahmen des Forums besonders kontrovers diskutiert wurde, war die Frage nach einheitlichen Standards. Die NGO’s schlugen vor, unter Einbeziehung aller Stakeholder Vorgaben für Monitoring und Verifizierung der Aktivitäten zu entwickeln und öffentliche Listen über diejenigen Unternehmen zu führen, die sich nicht an CSR-Standards halten. Die EU-Kommission kam dem aber nicht nach, sondern sah sich in einer Unterstützungsfunktion.
3
European Alliance on CSR 2006
Im weiteren Verlauf der Debatte publizierte die Europäische Kommission schließlich im März 2006 eine so genannte neue „Mitteilung“ an das Europäische Parlament zur CSR mit dem Titel „Umsetzung der Partnerschaft für Wachstum und Beschäftigung: 138
Vgl. Europäische Union: European Multistakeholder Forum on CSR. Final results & recommendations, in: http://ec.europa.eu/enterprise/csr/documents/29062004/EMSF_final_report.pdf (gelesen am 25.01.2009).
139
Vgl. International Labor Organisation: International Labor Standards. A global approach. 75th anniversary of the Committee of Experts on the Application of Conventions and Recommendations, Geneva 2002; http://www.ilo.org/global/What_we_do/lang--en/index.htm (gelesen am 25.01.2009).
140
Vgl. OECD: OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen, Paris 1995; außer Kraft gesetzt durch: Die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen. Neufassung 2000, Berlin 2000.
141
Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik. Studie erstellt von Pleon GmbH und IFOK GmbH, a.a.O., S. 45.
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Europa soll auf dem Gebiet der sozialen Verantwortung der Unternehmen führend werden“142. Kernstück dieses Dokuments ist die unter Schirmherrschaft von Kommissions-Vizepräsident Günter Verheugen und dem Kommissar für Soziale Angelegenheiten Vladimir Spidla gestartete "Europäische Allianz für die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen" („European Alliance on CSR“) Sie ist ein Bündnis europäischer Unternehmen unabhängig von Größe und Branche sowie von Wirtschaftsorganisationen und hat das Ziel, Partnerschaften für CSR zu fördern und den Erfahrungsaustausch zu unterstützen. Dabei soll insbesondere das in den Jahren 2002 bis 2004 durchgeführte Multistakeholder-Forum fortgesetzt werden. Bereits mehr als 230 Unternehmen haben ihre Unterstützung für die CSR-Allianz bekundet.143 Daneben wurde die Plattform „CSR-Europe“ mit Förderung der Europäischen Kommission ins Leben gerufen, die ebenso wie auch die „Europäische Allianz für die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen“ allen Firmen ohne Einschränkung von existierenden CSR-Standards oder Prinzipien und darüber hinaus allen weiteren Stakeholdern als Netzwerk und Kommunikationsplattform offen steht. „CSR Europe“ hat 25 nationale Partnerschaftsorganisationen aus 22 europäischen Ländern und ist formeller Partner der US-amerikanischen Plattform BSR („Business for Social Responsibility“).144
4
Best Practice: Dänemark
Die folgenden Ausführungen geben einen kurzen Überblick zum CSR-Verständnis in Dänemark,145 einem Land das nach Schweden als Vorreiter in der CSR-Debatte gilt146. CSR wird, anders als in Deutschland, wo die Nachhaltigkeits- und CSRDebatte am Anfang vorwiegend mit Umweltschutzaspekten in Zusammenhang gebracht wurde, in Dänemark verstärkt auch unter sozialen Aspekten, insbesondere dem 142
Vgl. Europäisches Parlament: Mitteilung der Europäischen Kommission an das Europäische Parlament, den Rat und den Europäischen Wirtschafts- und Sozialausschuss: Umsetzung der Partnerschaft für Wachstum und Beschäftigung; Europa soll auf dem Gebiet der sozialen Verantwortung der Unternehmen führend werden, KOM (2006) 136, Brüssel, den 22.3.2006.
143
Vgl. CSR 22.01.2009).
144
Vgl. CSR Europe: http://www.csreurope.org/pages/en/nationalpartners.html (gelesen am 25.01.2009).
145
Nachstehendes folgt in den Grundzügen der schon 2006 veröffentlichten Studie der Bertelsmann Stiftung: Partner Staat? CSR-Politik in Europa, a.a.O., S. 22–25.
146
Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der AccountAbility, eine internationale NGO mit Sitz in London und Washington, die 108 Staaten im Jahr 2007 hinsichtlich ihrer CSR-Politik untersucht hat: The State of Responsible Competitiveness 2007. Making sustainable development count in global markets, London 2007, S. 143, Annex Table 1: Responsible Competitiveness Index Rankings 2007, in: http://www.accountability21.net/uploadedFiles/publications/ The%20State%20of%20Responsible%20Competitiveness.pdf (gelesen am 08.01.2009).
Europe:
http://www.csreurope.org/pages/en/supporters.html
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(gelesen
am
148
Kapitel B
Unternehmensbeitrag zur Integration von Randgruppen wie Langzeitarbeitslosen, Jugendlichen, ethnischen Gruppen oder Menschen mit Behinderung betrachtet. Als Folge dessen bilden sich häufig Public Private Partnerships (PPP) zwischen Unternehmen, öffentlichen Einrichtungen oder Sozialpartnern, die beispielsweise bei Stadtentwicklungsprogrammen eine sektorübergreifende Herangehensweise von Behörden, Bürgern, Schulen, Wohnungsbaugesellschaften und Unternehmen fördern können. Die ersten CSR-Initiativen Mitte der 1990er Jahre waren zumeist eine Reaktion auf die Kampagne des dänischen Ministeriums für Soziale Angelegenheiten: ‚Das geht uns alle an – die soziale Verantwortung von Unternehmen’. Ferner gilt im Bereich des Umweltschutzes seit 1995 das „Green-Accounts-Gesetz“, das Unternehmen zur Berichterstattung verpflichtet, wenn sie durch Emission bestimmter Stoffe eine besonders große Umweltbelastung verursachen. Dänemark war damit das erste Land, das gesetzliche Regelungen über öffentliche Umweltberichterstattung verabschiedete. In den Jahren 2001 und 2002 wurden die „Green-Accounts“ überarbeitet, so dass beispielsweise generell für Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern und einem Jahresgewinn von über 238 Mio. dänischen Kronen gilt, dass sie über Umweltbeeinflussung, für die sie verantwortlich sind, sowie über Maßnahmen dagegen zu berichten haben. Derartige Reports müssen spätestens vier bzw. fünf Monate nach Beendigung des Geschäftsjahres bei der „Danish Commerce and Companies Agency“ (DCCA), die dem dänischen Ministerium für Wirtschaft und Handel untersteht,147 zur Veröffentlichung eingereicht werden. Ebenfalls im Jahr 2001 veröffentlichte das dänische Sozialministerium Leitlinien für sozial-ethische CSRBerichterstattung, die Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen, die freiwillig berichten wollen, als Hilfe dienen soll. Das dänische Wirtschafts- und Handelsministerium führte 2005 in Zusammenarbeit mit „The Confederation of Danish Industries“ und dem Institut für Menschenrechte den so genannten „CSR-Kompasset“148 als Hilfe beim Erstellen von bzw. Berichten über CSR-Standards oder dem Erstellen von „Codes of Conduct“ ein. 4.1 Dänische Strategien So wie in Deutschland hat die dänische Regierung im Jahr 2002 eine nationale Nachhaltigkeitsstrategie mit einem Set an Indikatoren, die die Fortschritte dieses Programms messen soll, verabschiedet. Daneben gab es eine Reihe politischer Initiativen zu Einzelthemen auf dem Gebiet unternehmerisch verantwortlichen Handelns, die von verschiedenen Ministerien ins Leben gerufen wurden.149 Im Mai 2008 wurde 147
Vgl. Danish Green Accounts: Experiences and international effects, S. 2, in: http://www.byelverton.net/sustainable_business/GreenAccounts.pdf (gelesen am 31.01.2009).
148
Vgl. CSR Kompasset: http://www.csrkompasset.dk/ (gelesen am 31.01.2009).
149
Vgl. Bertelsmann Stiftung: Partner Staat? CSR-Politik in Europa, a. a.O., S. 22 f.
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Corporate Social Responsibility
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schließlich eine umfassende nationale CSR-Strategie, der „Action Plan for Corporate Social Responsibility“150 von der dänischen Regierung beschlossen, worin das Thema CSR nunmehr im Kontext der Globalisierung betrachtet wird. Diese Strategie umfasst vier Kernbereiche: 1. Steigerung der unternehmensgetriebenen gesellschaftlichen Verantwortung; 2. Förderung unternehmensgetriebener gesellschaftlicher Verantwortung durch Regierungsaktivitäten; 3. Verantwortung des Unternehmenssektors hinsichtlich des Klimaschutzes; 4. Vermarktung Dänemarks im Bereich CSR. Zur Umsetzung dieser vier Punkte ist ein Aktionsplan mit 30 Initiativen geplant, über deren Erfolg im Jahr 2012 Bilanz gezogen wird und der unter anderem folgende Aspekte berücksichtigen soll: Ausbau der Berichtspflicht – Alle großen Unternehmen, institutionelle Investoren und Investmentgesellschaften sollen dazu verpflichtet werden, in ihren Geschäftsberichten über CSR-Aspekte zu berichten. Aufbau eines Social Responsibility Council – Dieses Gremium soll Empfehlungen an Regierung, Unternehmen und Verbände geben, die insbesondere Regierungsinitiativen unterstützen, es soll Best-Practice-Beispiele kommunizieren und letztlich soll dessen Vorsitzender als dänischer CSR-Botschafter fungieren. Ausbau der Vorbildfunktion der Öffentlichen Hand – Alle staatlichen Lieferverträge sollen in Zukunft die im UN Global Compact formulierten Anforderungen enthalten und Unternehmen in staatlichem Eigentum sollen einer unbedingten CSRBerichtspflicht unterliegen; teilstaatliche Unternehmen sollen aufgefordert werden, dem UN Global Compact beizutreten. Ausbau des Socially Responsible Investments – Es wird angestrebt, dass internationale Investmentbanken, CSR in ihre Unternehmens- und Investmentstrategien integrieren. Berichtspflicht zu Treibhausgasemissionen für Unternehmen – In Zusammenarbeit mit der Confederation of Danish Industries strebt die Regierung eine Vereinbarung zur Berichtspflicht über die Emission von Treibhausgasen, sowie die Entwicklung von Initiativen dagegen an. Förderung des Erfahrungsaustauschs – Die dänische Regierung plant, die umfangreichen Erfahrungen zu CSR-Instrumenten und Lösungen weltweit zu verbreiten, was unter anderem auf einem derzeit in Vorbereitung begriffenen internationalen Treffen 150
Danish Government: Action Plan for Corporate Social Responsibility. May 2008, in: http://www.eogs.dk/graphics/Samfundsansvar.dk/Dokumenter/Action_plan_CSR.pdf (gelesen am 25.01.2009).
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Kapitel B
zur Verabschiedung einer globalen Ethiknorm „ISO 26000“ im Jahre 2010 in Kopenhagen geplant ist.151 4.2 Dänische Akteure 1998 wurde zunächst „The Copenhagen Centre“ von der dänischen Regierung als unabhängiger Think-Tank ins Leben gerufen, das ähnlich wie der deutsche Rat für nachhaltige Entwicklung vor allem den Dialog zwischen Vertretern aus Wirtschaft, Forschung und öffentlichen Stellen ausbaute sowie Forschungsarbeiten veranlasste, kurzum das Bewusstsein für CSR in Dänemark fördern sollte. Dieses Zentrum wurde 2007 in das „Danish Centre for CSR“ überführt, das Teil der bereits genannten DCCA ist, die wiederum dem dänischen Ministerium für Wirtschaft und Handel untersteht.152 4.3 Dänische Label und Auszeichnungen Auch in Dänemark gibt es eine Vielzahl von Label für die Kennzeichnung von Produkten, die von unterschiedlichen Organisationen, teilweise mit Unterstützung von Ministerien, vergeben werden. Der „Nordisk Swan“ ist, ähnlich wie der „Blaue Engel“ in Deutschland, ein sehr bekanntes Umweltzeichen, das als „official Nordic ecolabel“ bezeichnet wird und über die Grenzen von Dänemark auch in Norwegen, Island, Schweden und Finnland verwandt wird.153 Mit dem „Network Prize vom Nationale Network of Businessleaders“ werden sozialverantwortliche Unternehmen ausgezeichnet, und das dänische Ministerium für Flüchtlinge und Integration vergibt einen Preis für Bemühungen von Unternehmen zur Integration von ethnischen Minderheiten.154 4.4 Einschätzung der dänischen CSR-Politik Bei Betrachtung dieser Vielzahl an staatlich initiierten CSR-Aktivitäten, von denen nur die wichtigsten genannt werden konnten, ist ein reichhaltiges und umfassendes Portfolio erkennbar. Die dänische Regierung bringt sich einerseits aktiv in die laufende Debatte zwischen Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen, Verbänden etc. ein und übernimmt andererseits auch eine steuernde Funktion. Jedoch anders als 151
Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik. Studie erstellt von Pleon GmbH und IFOK GmbH, a.a.O., S. 36.
152
Vgl. Danish Centre for CSR: http://www.samfundsansvar.dk/sw42800.asp (gelesen am 31.01.2009).
153
Vgl. Nordic Ecolabelling: http://www.ecolabel.nu/nordic_eco2/welcome/ (gelesen am 31.01.2009).
154
Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) zwischen Markt und Politik. Studie erstellt von Pleon GmbH und IFOK GmbH, a.a.O., S. 38.
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Corporate Social Responsibility
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bisher in Deutschland wird verstärkt eine Berichtspflicht gefordert, was wiederum wohl indirekt die Bemühungen unternehmerisch verantwortungsvoll handeln zu wollen, verstärkt. Es bleibt abzuwarten, ob sich dieser Trend auch in unserem Land fortsetzen wird, oder ob die Bundesregierung hier weiterhin auf das Prinzip der unterstützenden Funktion setzt. Für die Glaubwürdigkeit der dänischen CSR-Politik mit all ihren Facetten spricht vor allem die Veröffentlichung des „Action Plan for Corporate Social Responsibility“, denn darin sind konkrete Umsetzungsziele veröffentlicht, an denen sich die dänische Regierung messen lassen muss.
XI. Forschungslandschaft und wissenschaftliche Diskussion zu CSR Das Vorstehende ist ein Auszug aus der sich stark im Fluss befindlichen Forschungslandschaft zur Corporate Social Responsibility. Seit Ende der 1990er Jahre findet die wissenschaftliche Diskussion zur gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen auch in Deutschland statt. Es handelt sich damit um einen bezogen auf das Bundesgebiet relativ jungen Forschungsbereich. Bisher fehlt es folglich noch an umfassenden empirischen und wissenschaftlichen Studien. Gleichwohl gibt es in den verschiedensten Forschungsrichtungen Arbeiten, die sich zumindest mit Elementen des umfangreichen Querschnittsthemas CSR befassen. In der Politikwissenschaft wird beispielsweise in diesem Zusammenhang über politische Steuerung und Selbstorganisation von Unternehmen geforscht, und in der Betriebswirtschaftlehre werden oftmals im Kontext zur Umweltschutzdebatte gesellschaftsorientierte Management- und Unternehmenspolitikansätze diskutiert.155 Besonders auffällig ist dagegen der Mangel an volkswirtschaftlichen Publikationen,156 die durchaus in Betracht kämen mit wirtschaftspolitischen Überlegungen zur gesamtgesellschaftlichen Wohlfahrt, wie eine Studie der Universität Passau aus dem Jahr 2006157 zeigt. Im Bereich der Sozialwissenschaften steht oftmals der Einfluss global handelnder Unternehmen auf die CSR-Entwicklung im Zentrum der Aufmerksamkeit. Es gibt eine Reihe von Analysen zu Regionen, in denen Sozialstandards und
155
Vgl. Polterauer, Judith, Unternehmensengagement als „Corporate Citizen“. Ein langer Weg und ein weites Feld für die empirische Corporate Citizenship-Forschung in Deutschland, in: Corporate Citizenship in Deutschland. Bilanz und Perspektiven, herausgegeben von Holger Backhaus-Maul u. a., a.a.O., S. 153 ff.
156
Vgl. Polterauer, Judith, Corporate Citizenship-Forschung in Deutschland, in: Aus Politik und Zeitgeschichte. Beilage zur Wochenzeitung Das Parlament, Heft 31/2008 (vom 28.07.2008): Corporate Citizenship, S. 36.
157
Vgl. Falck, Oliver/ Heblich, Stephan, Corporate Social Responsibility: Einbettung des Unternehmens in das Wirtschaftssystem. Passauer Diskussionspapiere V-45-06, Passau 2006.
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Kapitel B
staatlicher Einfluss weitgehend fehlen sowie Beispiele der Konfliktprävention und bearbeitung.158 Anders als auf der eher unterrepräsentierten rein wissenschaftlichen Ebene wird zum Thema des unternehmerischen gesellschaftlichen Engagements aber, stärker praxisorientiert, fast an jeder deutschen Hochschule geforscht. Ein zunehmendes Interesse aufgrund einer Vielzahl von Qualifizierungsarbeiten ist in den letzten drei bis fünf Jahren vor allem in der Betriebswirtschaftslehre festzustellen. Inhaltlich setzen sich diese Schriften überwiegend mit der Umsetzung von CSR oder den Wirkungsmechanismen einzelner CSR-Instrumente auseinander. Letztlich ist die immer größer werdende Anzahl an Studien, die von PR- oder Unternehmensberatungsfirmen durchgeführt werden zu erwähnen. Diese befassen sich vor allem mit Fragen nach der Wirkung verschiedener CSR-Instrumente oder zum Zusammenhang von CSR und dem Unternehmenserfolg. Unabhängig davon, dass es sich beim Thema der CSR um einen noch recht jungen Forschungsbereich handelt, erschweren weitere Tatsachen eine Zusammenfassung des aktuellen Forschungsstandes. Zunächst birgt die eingangs von mir beschriebene fehlende beziehungsweise intransparente Definition und Konzeption Erschwernisse insbesondere auf dem Gebiet der empirischen Forschung. So bleiben zum Beispiel bei quantitativen Befragungen Formen des gesellschaftlichen Engagements unberücksichtigt. Des Weiteren sind oftmals weder das Erkenntnisinteresse noch die Forschungsfragen klar bzw. spezifisch genug formuliert, um der Komplexität des Themas entsprechende Ergebnisse liefern zu können. Vor allem scheinen diese zumindest teilweise von eher gesellschaftspolitischem denn rein wissenschaftlichem Interesse zu sein, was vor allem in den Fragestellungen deutlich wird. Werden „waswäre-wenn“-Fragen in Studien verwandt, so sind die Ergebnisse eben nur „eine Meinung“. Ihre Aussagekraft ist folglich mehr moralischer oder politischer Natur und damit nicht das Resultat wissenschaftlicher Arbeit. Letztlich sind nicht nur die geringe Anzahl bisher durchgeführter Befragungen sowie deren teilweise unzureichende Repräsentanz, sondern auch die unterschiedliche Herangehensweise und Systematik gerade für eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse problematisch. Denn werden im Rahmen von Studien explizit Fragen zur Unternehmensethik gestellt, transportiert der Untersuchende gleichzeitig die Erwartungshaltung, dass sich Unternehmen engagieren sollten. Das hat nicht selten zur Folge, dass eigenes oder auch fremdes Engagement leicht überschätzt wird. Hinsichtlich der in der näher dargestellten Paderborner Studie ist es somit als positiv zu bewerten, dass
158
Vgl. Polterauer, Judith, Corporate Citizenship-Forschung in Deutschland, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Heft 31/2008, Corporate Citizenship, a.a.O., S. 37.
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Corporate Social Responsibility
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zu Beginn dieser Befragung gerade nicht auf den Untersuchungsinhalt eingegangen wurde.159 Ungeachtet der hier bestehenden Probleme bieten die bisher veröffentlichten Studien gleichwohl erste Anhaltspunkte bei der Beschreibung der gegenwärtigen Situation in Deutschland für Aussagen zur Art und Weise, wie unternehmerische Verantwortung in Deutschland wahrgenommen wird. Insbesondere liefern sie Angaben zu Engagementformen (vorwiegend Geldspenden, seltener Nutzung der betrieblichen Infrastruktur), zur unternehmensinternen Umsetzung (weitgehendes Fehlen einer Unternehmensstrategie, die CSR mit der eigentlichen Geschäftstätigkeit verbindet und von einer gewissen Stabilität sowie Kontinuität ist) sowie zu den konkreten Themenbereichen von CSR-Initiativen (bei Sozialem, Kultur und Sport tendenziell stärker als bei Wissenschaft, Bildung und Umwelt).160 Während jedoch in der Vergangenheit primär versucht wurde, das Engagement zu quantifizieren, wäre nunmehr eine verstärkte Analyse von Qualität und Konzeption sowie der CSR-Effekte wünschenswert.161
XII. Fazit Unternehmen streben nach wirtschaftlichem Erfolg. Im beginnenden 21. Jahrhundert sind sie dabei in einem globalen Markt tätig, der von Dynamik sowie steigender Komplexität geprägt ist und in dem sich die Erwartungen der Kunden und ihres gesellschaftlichen Umfeldes aufgrund des wachsenden Wohlstands und ihrer Informiertheit zunehmend ändern. Während sich der Buchwert eines Unternehmens bisher vor allem aus seinen physischen Werten wie Anlagen, Maschinen oder Geld zusammensetzte, wächst nunmehr der schwer quantifizierbare Anteil bestehend aus Patenten, Erfahrungen und letztlich dem Image einer Marke, das in steigendem Maße auch durch die Unternehmensperformance auf dem Gebiet der Corporate Social Responsibility beeinflusst wird. Diese Aktivitäten erhalten immer mehr Aufmerksamkeit und werden verstärkt eingefordert. Eine Vielzahl von Beispielen zeigt, dass die freiwillige Berücksichtigung von Umwelt- und Sozialstandards im Einklang mit der Gewinnabsicht stehen kann. Gleichwohl ist es bisher noch nicht gelungen, einen empirischen Nachweis für den wirtschaftlichen Nutzen von CSR zu liefern, was jedoch insofern unschädlich ist, 159
Vgl. Backhaus-Maul, Holger/ Braun, Sebastian, Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland. Konzeptionelle Überlegungen und empirische Befunde, in: Stiftung Sponsoring. Rote Seiten, Heft 5/2007, a.a.O., S. 7.
160
Vgl. Polterauer, Judith, Unternehmensengagement als „Corporate Citizen“. Ein langer Weg und ein weites Feld für die empirische Corporate Citizenship-Forschung in Deutschland, in: Corporate Citizenship in Deutschland. Bilanz und Perspektiven, herausgegeben von Holger Backhaus-Maul u. a., a.a.O., S. 158 ff.
161
Vgl. ebd., S. 173.
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Kapitel B
wenn es gelänge, das CSR-Management in anderer Weise als berechtigte Strategie für unternehmerische Entscheidungen zu etablieren. Dafür müssen Unternehmen vor allem die Glaubwürdigkeit ihres Engagements gewährleisten, was gelingt, wenn der CSR-Gedanke als inhärenter Grundsatz in ihren Strategien implementiert sowie der Irrtum, dass CSR die Moral zum Geschäftsfaktor degradiere, ausgeräumt wird und wenn die breite Masse der Gesellschaft diese Bemühungen anerkennt und umfassend auch durch ihr Konsumverhalten unterstützen würde. Engagierte Unternehmen werden bei ihren CSR-Aktivitäten bereits von einer Vielzahl von Institutionen aus der Wirtschaft, der Wissenschaft, der Zivilgesellschaft und seitens des Staates gefördert. Nicht zuletzt die Bundesregierung plant eine nationale CSR-Strategie, wobei in diesem Zusammenhang auf den Umstand hingewiesen werden muss, dass sich die Rolle des Staates geändert hat und die globalen Probleme der heutigen Zeit nur in einer gemeinsamen Kraftanstrengung zwischen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft lösbar sind. Wurde die Diskussion um CSR anfänglich mit ziemlicher Ausschließlichkeit dahingehend geführt, dass dieses Engagement mit Mehrkosten einherginge und damit eine illegitime, weil dem Geschäftsziel fremde Ressourcenverwendung bedeute, hat sich inzwischen ein weitgehender Konsens dahingehend gebildet, dass Unternehmen sich zumindest nicht mehr in einen grundsätzlichen Konflikt zu ihrer Gewinnabsicht stellen, wenn sie sich auch gesellschaftlich betätigen. Die Gegenthese mag zu Beginn der CSR-Debatte noch zutreffend gewesen sein. Heute jedoch wird in hoch entwickelten Industriestaaten geradezu ein gewisses Engagement erwartet, so dass Untätigkeit auf diesem Gebiet für Unternehmen sogar abträglich sein kann. Denn unabhängig von Wettbewerbsvorteilen für den Marktwert eines Unternehmens bietet CSR eine Form der „Versicherung“, was bedeutet, dass unternehmerisch verantwortliches Handeln nicht mit höchster Wahrscheinlichkeit einen größeren wirtschaftlichen Erfolg im Vergleich zu einem Unternehmen, das unabhängig von diesen Werten handelt, zur Folge hat, die Nichtbeachtung dieser Art von Unternehmensperformance jedoch, vor allem in Krisenzeiten, existenzielle Bedeutung erlangen kann. Die gegenwärtigen Turbulenzen auf allen Märkten werden Gelegenheit bieten, gerade diese These zu hinterfragen.
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Corporate Social Responsibility
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Kapitel B
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Corporate Social Responsibility
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Kapitel B
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Corporate Social Responsibility
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Kapitel B
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Schriften zum Internationalen Management hrsg. von Prof. Dr. Thomas R. Hummel, Hochschule Fulda (Auswahl) Thomas R. Hummel (Ed.): International Management – Text and Cases Band 7, ISBN 3-87988-867-1, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 283 S., € 27.80
Wilhelm Schmeisser, Matthias Hahn, Falko Schindler: Aktienoptionsprogramme als Vergütungskomponente – und deren Rechnungslegung nach nationalem und internationalem Recht Band 8, ISBN 3-87988-870-1, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 150 S., € 19.80
Wilhelm Schmeisser, Peter Hofmann: Personalabbau bei sanierungsbedürftigen und insolventen Unternehmen. Interessenausgleich und Sozialplan als Lösungsmechanismen aus finanzwirtschaftlicher Perspektive Band 9, ISBN 3-87988-887-6, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 144 S., € 19.80
Thomas R. Hummel, Ernst Zander: Interkulturelles Management Band 10, ISBN 3-87988-902-3, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2005, 189 S., € 24.80
Wilhelm Schmeisser, André Meyer, Thomas Waldhart: Erfolgsfaktoren und Strategien international agierender Unternehmen im deutschen Einzelhandel. Eine empirische Branchenanalyse anhand des Porter-Ansatzes Band 11, ISBN 3-87988-927-9, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2005, 239 S., € 24.80
Wilhelm Schmeisser, Thomas R. Hummel, Gerfried Hannemann, Dirk Ciupka (Hrsg.): Internationale Geschäftstätigkeiten in Asien: Länderkulturforschung anhand ausgewählter Länder Band 13, ISBN 3-87988-969-4, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2005, 203 S., € 22.80
Harald Zschiedrich: Ausländische Direktinvestitionen und Regionale Industriecluster in Mittel- und Osteuropa Band 14, ISBN 3-86618-036-5, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2006, 251 S., € 24.80
Markus Launer: Ein Managementansatz zur Koordination ausländischer Tochtergesellschaften multinationaler Unternehmen. Eine empirische Untersuchung Band 15, ISBN 3-86618-046-2, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2006, 257 S., € 24.80
Wilhelm Schmeisser, Martina Lukowsky: Human Capital Management. A Critical Consideration of the Evaluation and Reporting of Human Capital Band 16, ISBN 3-86618-058-8, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2006, 126 S., € 17.80
Wilhelm Schmeisser, René Eichhorn: Turnaround and Recovery Management. The Bank as Partner and Affected Creditor of Corporate Clients in Situations of Terminal Decline and Potential Business Insolvency Band 17, ISBN: 978-3-86618-067-3, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2006, 137 S., € 19.80
Harald Zschiedrich, Uwe Christians (Hrsg.): Banken in Mittelosteuropa im Spannungsfeld von Transformation und Innovation Band 18, ISBN 978-3-86618-145-8, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2007, 470 S., € 37.80
Thomas R. Hummel, Ernst Zander: Unternehmensführung. Lehrbuch für Studium und Praxis Band 19, ISBN 978-3-86618-250-9, Rainer Hampp Verlag, München und Mering, 2. Aufl. 2008, 468 S., € 37.80
Thomas R. Hummel, Ernst Zander: Erfolgsfaktor Unternehmensberatung. Auswahl – Zusammenarbeit – Kosten – Fördermaßnahmen Band 20, ISBN 978-3-86618-316-2, Rainer Hampp Verlag, München u. Mering, 5. Aufl. 2009, 256 S., € 27.80
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