Rita Mulcahy - PMP Exam Prep, Ninth Edition (001-140) PDF [PDF]

Zitiervorschau

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Cadre de gestion de projet

Examen de pratique

1. Comprendre la culture, les politiques et les procédures de l'organisation dans laquelle le projet est exécuté est le plus difficile pour:

A. Organisations mondiales

B. Organisations manufacturières

C. Petites organisations

D. Organisations agiles 2. Une équipe de projet discute des avantages et des inconvénients de travailler sur des projets au sein de son organisation maintenant qu'elle est devenue orientée projet. Ils peuvent s'accorder sur de nombreux avantages pour l'équipe et pour l'organisation, mais aussi s'accorder sur certains inconvénients par rapport à la structure matricielle solide qu'avait auparavant l'organisation. Dans une organisation orientée projet, l'équipe projet:

A. Rapports à de nombreux patrons

B. N'a aucune loyauté envers le projet

C.Rapporte au responsable fonctionnel D. N'aura pas toujours un «chez-soi» 3. Un chef de projet essaie de terminer un projet de développement logiciel, mais ne peut pas attirer suffisamment d'attention pour le projet. Les ressources sont concentrées sur l'achèvement du travail lié aux processus et le chef de projet n'a que peu d'autorité pour affecter des ressources. Dans quelle forme d'organisation le chef de projet doit-il travailler?

A. Fonctionnel B. Matrice C. Expediter D. Coordinateur 4. Un chef de projet a peu d'expérience de projet, mais elle a été désignée comme chef de projet d'un nouveau projet. Parce qu'elle travaillera dans une organisation matricielle pour mener à bien son projet, elle peut s'attendre à ce que les communications soient:

Un simple B. Ouvert et précis C. Complexe D. Difficile à automatiser

5. Un membre de l'équipe de projet parle à un autre membre de l'équipe et se plaint que de nombreuses personnes lui demandent de faire des choses. S'il travaille dans une organisation fonctionnelle, qui a le pouvoir de donner une direction au membre de l'équipe?

A. Le chef de projet B. Le responsable fonctionnel

C. L'équipe D. Le PMO

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Cadre de gestion de projet deux 6. Deux chefs de projet viennent de se rendre compte qu'ils sont dans une organisation matricielle faible et que leur pouvoir en tant que chefs de projet est assez limité. L'un se rend compte qu'il est vraiment un accélérateur de projet, et l'autre se rend compte qu'elle est vraiment une coordinatrice de projet. En quoi un accélérateur de projet est-il différent d'un coordinateur de projet?

A. L'expéditeur du projet ne peut pas prendre de décisions.

B. L'expéditeur du projet peut prendre plus de décisions. C. L'expéditeur du projet relève d'un gestionnaire de niveau supérieur.

D. L'expéditeur du projet a une certaine autorité.

7. Qui a le plus de pouvoir dans une organisation orientée projet?

A. Le chef de projet B. Le responsable fonctionnel

C. L'équipe D. Ils partagent tous le pouvoir

8. Tous les éléments suivants sont des caractéristiques d'un projet, sauf:

R. C'est temporaire.

B. Il a un début et une fin définis. C. Il a des activités interdépendantes.

D. Il se répète tous les mois. 9. Un cadre permettant de maintenir une organisation centrée sur sa stratégie globale est le suivant:

A. Gestion de projet organisationnel B. Le Guide PMBOK * C. Gouvernance du projet

D. Gestion de portefeuille 10. La responsabilité principale d'un gestionnaire de projet est de livrer le produit du projet dans les limites du projet. Les mesures prises et les modifications apportées au profit d'une contrainte pourraient en affecter négativement une autre. Lequel des énoncés suivants décrit le mieux les principales contraintes d'un projet?

A. Portée, nombre de ressources et coût B. Portée, coût et calendrier C. Portée, calendrier, coût, qualité, risque, ressources et satisfaction du client D. Calendrier, coût et nombre de changements

11. Si un chef de projet souhaite rassembler, intégrer et diffuser les résultats de tous les processus de gestion de projet, il devrait se concentrer sur l'amélioration: A. Structure de répartition du travail (WBS)

B. Plan de gestion des communications C. Système d'information sur la gestion des projets (PMIS)

D. Plan de gestion de la portée

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Cadre de gestion de projet

12. Un chef de projet gère son deuxième projet. Il a commencé un mois après le premier, et les deux projets sont toujours en cours. Bien que son premier projet soit petit, le nouveau projet semble prendre rapidement de l'ampleur. Au fil des jours, le chef de projet a de plus en plus besoin d'aide. Le chef de projet a récemment entendu dire qu'il y avait un autre projet dans l'entreprise l'année dernière qui était similaire à son deuxième projet. Que devrait-il faire?

A. Contactez le chef de projet pour l'autre projet et demandez de l'aide. B. Obtenir des archives historiques et des conseils du bureau de gestion de projet (PMO). C. Attendez de voir si le projet est impacté par la croissance de la portée. D. Assurez-vous que la portée du projet est acceptée par toutes les parties prenantes.

13. Pour obtenir un soutien pour le projet dans toute l'organisation exécutante, il est préférable que le chef de projet:

A. S'assure qu'il existe un plan de gestion des communications

B. Corrèle la nécessité du projet avec le plan stratégique de l'organisation

C. relie le projet aux objectifs personnels du sponsor D. Confirme que le plan de gestion inclut la gestion des membres de l'équipe 14. Votre équipe de direction a décidé que toutes les commandes seront traitées comme des projets et que les chefs de projet seront utilisés pour mettre à jour les commandes quotidiennement, pour résoudre les problèmes et pour s'assurer que le client accepte formellement le produit dans les 30 jours suivant son achèvement. Les revenus des commandes individuelles peuvent varier de 100 USD à 150 000 USD. Le gestionnaire de projet ne sera pas tenu d'effectuer la planification ou de fournir de la documentation autre que l'état quotidien. Comment définiriez-vous cette situation?

R. Parce que chaque commande individuelle est une «entreprise temporaire», chaque commande est un projet.

B. Il s'agit de la gestion de programme car il y a plusieurs projets impliqués. C. Il s'agit d'un processus récurrent. D. Les commandes générant des revenus supérieurs à 100 000 $ seraient considérées comme des projets et impliqueraient la gestion de projets.

15. En tant que chef de projet, vous avez dû développer des compétences pour aider à planifier et gérer des projets avec succès. Quelles compétences vous aideraient le mieux à encourager les équipes de projet à atteindre des niveaux de coopération et de réussite élevés, à promouvoir une relation positive avec les vendeurs sur un projet et à impliquer les parties prenantes de manière appropriée dans tous les aspects du projet?

A. Écoute active, négociation et prise de conscience politique

B. Mise en réseau, modèles de communication et SWOT

C. Analyse de sensibilité, écoute active et leadership D. Méthodes de communication, constitution d'équipes et administration des réclamations

16. Une équipe de projet travaille à la fabrication d'un nouveau produit, mais elle a du mal à créer une charte de projet. Quelle est la meilleure description du vrai problème? A. Ils n'ont pas identifié les objectifs du projet. B. Ils travaillent sur un processus et non sur un projet. C. La date de fin n'a pas été définie.

D. Ils n'ont pas identifié le produit du projet.

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Cadre de gestion de projet deux 17. L'un des membres de votre équipe vous informe qu'il ne sait pas lequel des nombreux projets sur lesquels il travaille est le plus important. Qui doit déterminer les priorités entre les projets dans une entreprise?

A. Le chef de projet B. L'équipe de gestion du projet C. Le bureau de gestion de projet (PMO) D. L'équipe du projet 18. La différence entre un projet, un programme et un portefeuille est: A. Un projet est une entreprise temporaire avec un début et une fin, un programme peut inclure d'autres travaux non liés à un projet et un portefeuille comprend tous les projets d'un département ou d'une division donnée.

B. Un projet est une entreprise de longue haleine avec un début et une fin, un programme combine deux ou plusieurs projets indépendants, et un portefeuille combine deux programmes ou plus.

C. Un projet est une entreprise temporaire avec un début et une fin, un programme est un groupe de projets connexes et un portefeuille est un groupe de projets et de programmes liés à un objectif organisationnel stratégique spécifique. D. Un projet est une entreprise sous contrat avec un début et une fin, un portefeuille est un groupe de projets avec des dates d'achèvement plus ouvertes, et un programme combine deux ou plusieurs portefeuilles.

19. Le travail opérationnel est différent du travail de projet en ce que le travail opérationnel est:

Un unique B. Temporaire C. En cours et répétitif D. Une partie de chaque activité de projet

20. Les procédures de l'entreprise exigent la création d'un registre des leçons apprises. Parmi les propositions suivantes, laquelle est la meilleure utilisation des leçons apprises?

A. Dossiers historiques pour les projets futurs

B. Bilan de planification du projet en cours C. Informer l'équipe de ce que le chef de projet a fait D. Informer l'équipe du plan de gestion du projet 21. Un projet complexe d'ingénierie aérospatiale est en voie d'achèvement. Le travail étant très technique et nouveau pour l'organisation, le produit du projet a été publié deux mois plus tard que prévu. Malgré la livraison tardive, la direction apprécie les efforts déployés et estime que ce produit générera des opportunités supplémentaires pour l'organisation. La direction pense également que l'expérience de cette équipe apportera une grande valeur aux équipes travaillant sur des projets similaires à l'avenir. Le sponsor demande que les leçons apprises soient soigneusement documentées. Les leçons apprises sont mieux complétées par:

A. Le chef de projet B. L'équipe C. Le parrain D. Les parties prenantes

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22. La prise en compte des opérations et de l'entretien en cours est d'une importance cruciale pour les produits des projets. Les opérations et la maintenance en cours devraient:

A. Être inclus dans les activités à réaliser pendant la clôture du projet B. Être une phase distincte du cycle de vie du projet car une grande partie des coûts du cycle de vie est consacrée à la maintenance et aux opérations C. Ne pas être considéré comme faisant partie d'un projet

D. Être considéré comme un projet distinct

23. Qu'est-ce qu'un programme?

A. Une initiative mise en place par la direction B. Un moyen d'obtenir des avantages et de contrôler les projets connexes

C. Un groupe de projets indépendants gérés de manière coordonnée D. Une réglementation gouvernementale

24. Une entreprise s'efforce d'améliorer la performance de ses projets et de créer des archives historiques de projets antérieurs. Quelle est la meilleure façon d'y parvenir?

A. Créez des plans de gestion de projet. B. Créer les leçons apprises. C. Créez des diagrammes de réseau. D. Créer des rapports de situation.

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Cadre de gestion de projet deux Réponses

1. Réponse UNE

Explication Comprendre la culture, les politiques et les procédures de l'organisation dans laquelle le projet est exécuté est particulièrement difficile dans les organisations mondiales. La culture, les politiques et les procédures du bureau d'exécution peuvent être différentes de celles du bureau à partir duquel le projet est géré, et peuvent également varier entre les bureaux internationaux d'une même organisation.

Cela influencera la façon dont le projet est géré. 2. Répondre ré

Explication Le principal inconvénient d'une organisation orientée projet est qu'en fin de projet, lorsque l'équipe est dispersée, elle ne dispose pas d'un service fonctionnel («home») vers lequel retourner. Ils doivent être affectés à un autre projet ou trouver un emploi chez un autre employeur. 3. Répondre UNE

Explication Dans une organisation fonctionnelle, le chef de projet a le moins de soutien pour le projet et a peu d'autorité pour affecter des ressources. L'expéditeur de projet et le coordinateur de projet sont des rôles dans une organisation matricielle faible.

4. Répondre C

Explication Parce qu'un projet réalisé dans une organisation matricielle implique des personnes de toute l'organisation, les communications sont plus complexes. 5. Réponse B

Explication Dans une organisation fonctionnelle, les membres de l'équipe rapportent au responsable fonctionnel. Le chef de projet relève probablement également du responsable fonctionnel. 6. Répondre UNE

Explication Le coordinateur de projet rend compte à un responsable de niveau supérieur et est habilité à prendre certaines décisions. L'expéditeur du projet n'a pas le pouvoir de prendre des décisions. 7. Répondre UNE

Explication Dans une organisation orientée projet, toute l'entreprise est organisée par projets, ce qui donne le plus de pouvoir au chef de projet. 8. Répondre ré

Explication «Il se répète tous les mois» implique que l'ensemble du projet se répète tous les mois. En général, les seules choses qui peuvent se répéter dans un projet sont certaines activités. L'ensemble du projet ne se répète pas. C'est probablement une caractéristique des opérations commerciales en cours. 9. Répondre UNE

Explication La gestion de projet organisationnelle (OPM) fournit un cadre et une direction sur la façon dont les projets, programmes, portefeuilles et le travail organisationnel doivent être effectués pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation.

dix.

Répondre C

Explication «Portée, calendrier, coût, qualité, risque, ressources et satisfaction client» est la liste la plus précise des contraintes ou demandes concurrentes auxquelles un chef de projet doit faire face.

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de gestion de projet

11. Réponse C

Explication Le plan de gestion de la portée et la WBS se concentrent sur la portée du projet. Le plan de gestion des communications indique avec qui communiquera, quand et dans quel format. Le seul choix qui aborde la collecte, l'intégration et la diffusion d'informations est le PMIS. 12. Réponse B

Explication Le chef de projet peut faire de nombreuses choses. Demander de l'aide à l'autre chef de projet n'est pas le meilleur choix, car l'autre chef de projet n'est peut-être pas un mentor expérimenté. Ses conseils pourraient ne pas être suffisants pour aider ce chef de projet. Attendre pour évaluer l'impact sur le projet est réactif; un chef de projet doit être proactif. Obtenir l'accord de toutes les parties prenantes sur la portée du projet n'est pas non plus le meilleur choix. Ce serait utile, mais n'aborde pas spécifiquement le problème dans cette situation. En contactant le PMO, le chef de projet peut accéder aux connaissances de nombreux chefs de projet, aux informations historiques de nombreux projets et à l'assistance d'une personne dont le travail est d'aider.

13. Réponse B

Explication Relier le projet aux objectifs des sponsors peut être une bonne idée, mais cela ne résout pas la question de l'obtention d'un soutien dans toute l'organisation exécutante. Ni l'assurance d'un plan de gestion des communications, ni la confirmation que le plan de gestion inclut la gestion des membres de l'équipe répond directement au besoin d'obtenir un soutien pour le projet. Corréler la nécessité du projet au plan stratégique de l organisation est le meilleur moyen d obtenir un soutien pour le projet.

14. Réponse C Explication Parce que les commandes sont nombreuses et de courte durée, cette situation est un processus récurrent, pas un projet.

15. Réponse B Explication L'écoute active, la négociation et la conscience politique sont toutes importantes pour les relations interpersonnelles et compétences d'équipe qu'un chef de projet doit s'efforcer de développer.

16. Réponse B

Explication La fabrication d'un produit est un processus continu; c'est un travail opérationnel, pas un travail de projet. Par conséquent, l'équipe de fabrication n'aurait aucune raison de créer une charte de projet et aurait du mal à le faire si elle essayait, en raison de la nature continue du travail. Si la question se référait à une équipe développant un nouveau produit, cependant, cela serait considéré comme un projet. 17. Réponse C

Explication Puisque la question parle de priorités entre projets, cela ne peut pas être le rôle du chef de projet, de l'équipe de gestion de projet ou de l'équipe de projet. La détermination des priorités entre les projets est un rôle du PMO.

18. Réponse C

Explication Un projet est une entreprise temporaire avec un début et une fin, un programme est un groupe de projets connexes et un portefeuille est un groupe de projets et de programmes liés à un objectif organisationnel stratégique spécifique. N'oubliez pas d'utiliser le processus d'élimination, en excluant toute réponse qui n'est pas complètement correcte.

19. Réponse C Explication Le travail opérationnel est celui qui est en cours et qui nécessite fréquemment d'exécuter des fonctions professionnelles à plusieurs reprises pour soutenir une organisation.

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Cadre de gestion de projet deux 20. Réponse A Explication Notez que cette question porte sur l'utilisation d'un outil de gestion de projet. De nombreuses personnes peuvent apprendre d'un livre ce qu'est un registre des leçons apprises, mais des questions comme celle-ci peuvent être plus facilement répondues si vous utilisez réellement l'outil et que vous connaissez par expérience sa valeur. Interrogez-vous sur les autres outils de gestion de projet. Pourquoi sont-ils bénéfiques? Les meilleures utilisations des leçons apprises sont l'amélioration continue du projet actuel, les enregistrements historiques des projets futurs et l'amélioration des processus et des systèmes de l'organisation. Il existe d'autres outils qui sont meilleurs pour accomplir les choses énumérées dans les autres choix.

21. Réponse D Explication La meilleure réponse est celle des parties prenantes, car leur contribution est essentielle pour collecter toutes les leçons apprises sur chaque projet. Le terme «parties prenantes» comprend tous les groupes mentionnés dans les autres options de réponse.

22. Réponse C Explication Rappelez-vous la définition d'un projet: temporaire et unique. Les opérations et l'entretien sont considérés comme des activités permanentes et non temporaires. Par conséquent, un tel travail n'est pas considéré comme un projet ou comme faisant partie d'un projet.

23. Réponse B Explication Avez-vous sélectionné «un groupe de projets indépendants gérés de manière coordonnée»? Si tel est le cas, vous avez oublié le mot «sans rapport». Les programmes sont des groupes de projets liés.

24. Réponse B Explication Les leçons apprises aident à éviter les écueils futurs et à utiliser les bonnes idées des projets antérieurs. Cela conduit à des améliorations dans les projets futurs. L'organisation profite de la création d'un référentiel des leçons apprises.

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Gestion de projet Processus TROIS

Avant de discuter des actions qui ont lieu dans chacun des groupes de processus de gestion de projet, passons par la définition d'un cycle de vie de projet et le processus de gestion de projet.

Cycles de vie de projet et processus de gestion de projet

TEST RAPIDE • Ce qui est fait pendant chaque

Ce que tu devrais faire

des groupes de processus de

au cours de chacun des processus

gestion de projet

de gestion de projet

- Initier

groupes

- Planification

Qu'est-ce qu'un cycle de vie de

-

Exécution

projet Qu'est-ce qu'un cycle de vie

- Suivi et contrôle

de développement

- Fermeture

Piloté par un plan

Pour l'examen, vous devez comprendre la différence entre le cycle de vie

Axé sur le changement

du projet et le processus de gestion de projet. Les deux sont nécessaires pour compléter un projet. Le cycle de vie du projet est ce que vous devez faire pour faire le travail et le processus de gestion de projet est ce que vous devez faire pour gérer l'oeuvre.

Cycle de vie d'un projet PAGE 19 Un cycle de vie est une progression de phases à travers une série d'étapes de développement 1

mental. Le cycle de vie du projet est la méthodologie des organisations ou du département d'exécution pour gérer un projet. C'est la répartition logique de ce que vous devez faire pour produire les livrables du projet. Le cycle de vie du projet pour un projet particulier est sélectionné en fonction de facteurs tels que le type de produit en cours de développement, l'industrie et les préférences de l'organisation.

Les cycles de vie des projets peuvent être pilotés par un plan ou par le changement. Dans le cycle de vie d'un projet, il y a généralement une ou plusieurs phases. Ces phases sont collectivement appelées le cycle de vie de développement d'un projet. Le cycle de vie du développement 2 est utilisé pour garantir que le résultat attendu ou prévu de chaque phase est atteint. Un exemple de cycle de vie de développement pour un projet logiciel peut inclure les phases du cycle de vie suivantes: recherche, conception, code, test et implémentation.

Cycle de vie d'un projet piloté par un plan Les projets pilotés par un plan ont des cycles de vie de développement prédictifs (parfois appelés cascade ou cycles de vie traditionnels) qui nécessitent que la portée, le calendrier et le coût soient déterminés en détail tôt dans la vie d'un projet, avant que le travail ne commence à produire le livrables du projet. Par exemple, un projet de construction serait généralement géré en utilisant un cycle de vie prédictif.

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Processus de gestion de projet Trois Cycle de vie d'un projet axé sur le changement Les projets axés sur le changement utilisent des cycles de vie de développement itératifs, incrémentiels ou adaptatifs (agiles) et ont différents niveaux de planification précoce pour la portée, le calendrier et les coûts.

Les cycles de vie incrémentiels et itératifs impliquent une planification précoce d'une portée de haut niveau suffisante pour permettre des estimations préliminaires du temps et des coûts; la portée est développée un peu plus à chaque itération.

Un cycle de vie de développement incrémentiel fournit une partie complète et utilisable du produit pour chaque itération. Par exemple, un projet de création d'un site Web en utilisant un cycle de vie incrémentiel impliquerait de hiérarchiser les exigences en itérations qui fournissent une partie entièrement fonctionnelle du site Web à la fin de chaque itération. Avec un cycle de vie de développement itératif, le concept complet est construit en niveaux de détail successifs pour créer le résultat final. Pour construire le site Web mentionné dans le paragraphe précédent en utilisant un cycle de vie itératif, la planification de la première itération se concentrerait sur la planification de la création d'un prototype de l'ensemble du site Web. Une fois le squelette de base du site construit, chaque itération successive serait planifiée pour ajouter plus de détails jusqu'à ce qu'un site complet et pleinement fonctionnel soit atteint.

Notez qu'un projet peut utiliser une combinaison de cycles de vie incrémentiels et itératifs tout au long du projet ou pour les phases du projet.

Les cycles de vie du développement adaptatif impliquent un calendrier fixe ainsi que des coûts fixes. La portée est définie au sens large, étant entendu qu'elle sera affinée tout au long de la vie du projet. Les exigences du client sont documentées et hiérarchisées dans un backlog, qui peut être ajusté au fur et à mesure de l'avancement du projet. Le travail est planifié par petits incréments pour permettre au client de modifier et de redéfinir les priorités dans les délais et les coûts. Un nouveau projet de développement logiciel peut suivre une approche adaptative, en utilisant des phases qui peuvent inclure une faisabilité, une conception et une planification de haut niveau, suivies de courtes phases itératives de conception détaillée, de codage, de test et de publication.

Cycle de vie hybride DGVelOpment Un cycle de vie hybride est une combinaison d'un cycle de vie de développement prédictif et adaptatif. Avec une telle approche, un cycle de vie prédictif est utilisé pour gérer les exigences du projet bien définies, tandis qu'un cycle de vie adaptatif est utilisé pour gérer les exigences moins claires.

CKS Les processus, outils, techniques et concepts abordés dans ce livre peuvent être modifiés en fonction C'EST À DIRE sur la nature du projet, les caractéristiques de l'organisation et d'autres facteurs, y compris 1! 1 E 3 le cycle de vie du projet et du développement. En lisant ce livre et en vous préparant à l'examen, pensez à un cycle de vie de projet axé sur un plan. N'oubliez pas que bon nombre des mêmes processus, outils et techniques peuvent également être utilisés sur des projets axés sur le changement. L'adaptation des pratiques de gestion de projet aux besoins du projet et de l'organisation relève de votre responsabilité en tant que chef de projet.

Processus de gestion de projet Comme indiqué précédemment, le processus de gestion de projet est ce que vous devez faire pour gérer le travail tout au long du cycle de vie du projet. Cela comprend la gestion des efforts liés au lancement, à la planification, à l'exécution, au suivi et au contrôle et à la clôture du projet. La figure 3.1 montre comment les groupes de processus de gestion de projet interagissent.

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Trois Processus

de gestion de projet

Clé: I = Initier P = Planification

E = exécution M&C = Surveillance et contrôle C = Clôture

FIGURE 3.1 Processus de gestion de projet

Les groupes de processus sont décrits en détail plus loin dans ce chapitre, mais prenons un peu de temps maintenant pour discuter de la différence entre le processus de gestion de projet et le cycle de vie du projet, y compris comment le processus global de gestion de projet interagit avec le cycle de vie du projet. Pour les petits projets suivant un cycle de vie planifié (ou prédictif), vous pouvez passer par le processus de gestion de projet global (du lancement à la clôture) une fois pour l'ensemble du projet, bien que des parties du processus puissent être répétées ou répétées tout au long du cycle de vie du projet. (voir fig. 3.2).

Conception de la recherche

Code

Transition de test

FIGURE 3.2 Petit projet avec un cycle de vie prédictif

Les grands projets exigent souvent que chaque phase du cycle de vie soit gérée par les groupes de processus de gestion de projet. L'exemple illustré à la figure 3.3 concerne un grand projet de construction. Dans ce projet, les phases du cycle de vie du développement (faisabilité, planification, conception, production, rotation et démarrage) sont toutes étendues, nécessitant une planification et une gestion distinctes de chaque phase. Cela signifie qu'il y aurait un effort global de lancement dans lequel le chef de projet aiderait à créer une charte et à faire une planification de haut niveau pour l'ensemble du projet afin d'obtenir l'approbation de la charte. Ensuite, un processus de lancement distinct pour la phase de faisabilité aurait lieu, suivi d'un effort de planification pour les travaux qui seront effectués dans la phase de faisabilité, l'exécution et le contrôle de ces travaux, et, enfin, une clôture de la phase, qui comprend généralement un transfert des livrables (dans cet exemple, les résultats de l'analyse de faisabilité). Cela serait ensuite répété pour chacune des phases du cycle de vie.

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Processus de gestion de projet Trois

FIGURE 3.3 Grand projet avec un cycle de vie prédictif avec des portes de phase (indiqué par les barres verticales)

A la fin de chaque phase, un événement appelé phase gate peut avoir lieu. 3 Une phase gate consiste à analyser les résultats de la phase achevée en comparant les résultats de la phase avec les documents commerciaux, la charte de projet et le plan de gestion de projet. Sur la base de cette analyse, une décision est prise. Les options incluent refaire la même phase, passer à la phase suivante ou choisir de ne pas poursuivre le projet. Si la décision est prise d'aller de l'avant, le projet commencera à lancer le travail sur la phase suivante et progressera dans les groupes de processus de gestion de projet pour cette phase.

Les grands projets axés sur le changement peuvent également être divisés en phases, puis en versions et itérations plus petites au sein de ces phases. Les processus de gestion de projet d'initiation, de planification, d'exécution, de surveillance et de contrôle et de clôture sont effectués pour chaque phase. Ce processus est généralement effectué dans chaque version et itération. Le niveau de détail et le temps passé sur chacun des groupes de processus de gestion de projet peuvent varier en fonction de la phase du projet sur lequel vous travaillez, mais l'ensemble du processus de gestion de projet est généralement suivi, comme indiqué dans la figure 3.4, qui représente un cycle de la vie.

Faisabilité

Initiation

Libération Planification

Libération

Close-oul

FIGURE 3.4 Grand projet avec un cycle de vie adaptatif

Tout cela peut sembler assez compliqué. Ne t'inquiète pas! Pour l'examen, comprenez qu'il existe un cycle de vie de projet et un processus de gestion de projet. Lisez attentivement les questions d'examen pour déterminer si le cycle de vie du projet ou le processus de gestion de projet est discuté.

Le cycle de vie du projet varie en fonction du secteur, de l'organisation et du type de produit, service ou résultat développé. En tant que chef de projet, vous travaillez avec l'équipe de gestion de projet et la gouvernance de projet pour sélectionner la bonne approche pour le projet.

Certaines personnes pensent qu'elles doivent comprendre une variété d'industries pour réussir cet examen. Bien que certaines questions puissent faire référence à des types spécifiques de projets et d'industries (par exemple, «Vous construisez un pont» ou «Vous créez un nouveau système pour votre entreprise»), ce type d'informations est principalement des données de base. L'examen ne vous demandera pas de sélectionner le cycle de vie de projet «correct» pour un type de projet spécifique, ni comment travailler sur un certain type de projet informatique, de construction ou d'ingénierie. Au lieu de cela, l'examen vous posera des questions sur la gestion des projets. Les questions sont générales et peuvent être répondues sans une compréhension de l'industrie - si vous connaissez la gestion de projet.

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Trois Processus

de gestion de projet

Cependant, vous pouvez voir des questions qui vous obligent à comprendre comment le cycle de vie du projet (axé sur le plan ou axé sur le changement) influence à la fois la façon dont un projet est planifié et le déroulement du travail lui-même. Rappelez-vous également que le processus de gestion de projet est le même, quel que soit le cycle de vie de développement utilisé. Les groupes de processus d'initiation, de planification, d'exécution, de surveillance et de contrôle et de clôture ne changent pas, bien qu'il existe des variations dans le niveau d'attention et de formalité accordé à chacun des groupes de processus en fonction du cycle de vie utilisé.

Le reste de ce chapitre examine le processus de gestion de projet, à la fois à un niveau élevé et plus en détail avec Ritas Process Chart ™. Lisez attentivement les informations contenues dans le chapitre, en particulier le diagramme de processus, et effectuez tous les exercices. Ce sont des outils précieux pour vous aider à identifier les lacunes de vos connaissances et réduire considérablement votre temps d'étude. Comprendre le processus de gestion d'un projet et savoir ce qui doit être fait et quand fournit un cadre pour comprendre tous les intrants, outils et techniques, et extrants impliqués dans la gestion de projet. Si vous comprenez le processus, vous pouvez utiliser la logique de l'examen, plutôt que de devoir vous fier à la mémorisation. Alors es-tu prêt? Continuer à lire!

L'illustration qui est apparue dans la figure 3.1 est à nouveau montrée ici dans la figure 3.5 pour votre référence pendant que vous lisez la section suivante.

Clé: I = Initier P = Planification

E = exécution M&C = Surveillance et contrôle C = Clôture

FIGURE 3.5 Processus de gestion de projet

Lors du lancement, le chef de projet détermine si l'analyse de rentabilisation et le plan de gestion des avantages peuvent être atteints et effectue une planification de haut niveau pour vérifier qu'il est probable que le projet puisse être achevé dans les limites de la portée, du calendrier, du coût, etc. Les parties prenantes sont identifiées et les parties prenantes une analyse est effectuée pour évaluer l'implication et l'influence potentielles de chaque partie prenante sur le projet.

Le projet est formellement autorisé au lancement du projet lorsque le promoteur signe la charte du projet. Une fois la charte de projet approuvée, le projet passe du lancement à la planification détaillée, où un plan de gestion de projet (y compris des plans pour planifier, exécuter, surveiller et contrôler et clôturer le projet) est élaboré. Lorsque le plan de gestion de projet comprend la quantité appropriée de détails pour le cycle de vie du projet et l'approche de développement, il est approuvé par le promoteur.

Le projet passe ensuite à l'exécution, où l'équipe termine le travail selon les processus et procédures détaillés dans le plan de gestion de projet. Pendant que le travail est en cours, les résultats du travail (ou les données de performance du travail) sont introduits dans le suivi et le contrôle, pour s'assurer que le projet progresse conformément aux références établies dans le plan de gestion de projet.

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Processus de gestion de projet Trois Si des écarts par rapport au plan nécessitent des changements, les demandes de changement sont évaluées dans le processus Effectuer un contrôle intégré des changements (qui fait partie de la surveillance et du contrôle) pour déterminer leur impact sur le projet, identifier les meilleures options pour y faire face et décider si elles doivent l'être. approuvé, rejeté ou différé.

Pour les modifications approuvées qui nécessitent des ajustements aux références et au plan de gestion de projet, un effort de replanification doit être effectué avant que l'équipe puisse commencer à travailler à partir de la version mise à jour du plan et des références lors de l'exécution. Cet effort de replanification est effectué dans le cadre du processus Perform Integrated Change Control dans la surveillance et le contrôle. Une fois le plan et les lignes de base modifiés, le plan révisé est fourni à l'équipe lors de l'exécution, et le projet est exécuté selon le plan mis à jour, suivi et contrôlé par rapport aux lignes de base révisées. Si le projet s'éloigne si loin des lignes de base qu'il nécessite une analyse pour savoir si le projet doit se poursuivre ou si des changements importants sont suggérés en dehors de la charte du projet, il peut revenir au démarrage pendant que cette décision est prise (puisque la charte, qui est créé en initiant, devrait changer dans une telle situation). En fin de compte, lorsque le travail est terminé (ou que le projet est terminé), le projet passe à la clôture.

Tout au long du projet, il peut être nécessaire de revoir la planification du projet. Par exemple, si une partie prenante est identifiée et que ses exigences doivent être analysées après le début des travaux ou si un nouveau risque qui doit être analysé à l'aide d'une analyse de risque qualitative est identifié dans un examen des risques, le projet devra revenir à la planification. Le projet revient également à la planification pour faire la planification des vagues roulantes. Un autre cas où le projet revient à la planification est lorsque de nouvelles informations deviennent disponibles grâce à une élaboration progressive (par exemple, des estimations plus précises sont générées qui pourraient avoir un impact sur le calendrier et le budget du projet).

Il y a un dernier point à garder à l'esprit à propos de l'illustration présentée dans la figure 3.1 et la figure 3.5. Avez-vous remarqué le grand cercle de suivi et de contrôle englobant tous les processus de gestion de projet? C'est là pour illustrer que tout le travail du projet et la gestion de projet doivent être suivis et contrôlés. Il s'agit d'un concept important à retenir pour l'examen: tout au long de la vie du projet, vous surveillerez et mesurerez les résultats du projet et de tout effort de gestion de projet, et les analyserez pour aider à identifier les écarts par rapport au plan afin que vous puissiez prendre des décisions proactives pour maintenir le projet sur la bonne voie.

Ce processus peut être exactement ce que vous devez utiliser pour gérer de petits projets. Pour les grands projets

divisé en phases, ce processus peut être répété plusieurs fois. Par exemple, sur un projet avec une phase de recherche, vous terminez le lancement jusqu'à la clôture pour cette phase, puis répétez le processus du lancement à la clôture pour la phase suivante. Lorsque vous répondez aux questions situationnelles de l'examen, rappelez-vous que le niveau de détail auquel les processus de gestion de projet sont effectués sera ajusté ou adapté au type et à l'importance stratégique du projet et au cycle de vie choisi.

Examinons maintenant le processus de gestion de projet plus en détail, en utilisant Rita's Process Chart ™.

Diagramme de processus de Rita ™ Dans le passé, il y a eu plus de 70 questions d'examen qui nécessitent une connaissance du processus de gestion de projet. Par conséquent, pour réussir l'examen, vous devez comprendre ce processus. Cela peut sembler beaucoup à apprendre. Ce chapitre et les autres chapitres de ce livre vous aideront à le comprendre avec peu ou pas de mémorisation.

Depuis la première édition de ce livre, des gens du monde entier ont utilisé le tableau suivant comme astuce pour apprendre le processus de gestion de projet rapidement et efficacement. Cela vous aide à comprendre ce qui doit être fait quand. Ce tableau a été créé par Rita Mulcahy et est unique aux livres et produits de RMC. Il n'est pas destiné à correspondre à d'autres ressources de gestion de projet; au contraire, sa fonction est de déclarer, simplement et directement, les efforts qui sont impliqués dans la gestion d'un projet. Comprendre ces efforts vous fournira le contexte dont vous avez besoin pour comprendre clairement le processus de gestion de projet pour l'examen.

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Processus de gestion de projet

LANCER

EXÉCUTER

PLANIFICATION (C'est le seul groupe de processus

Sélectionnez le chef de projet

Déterminer la culture d'entreprise

et systèmes existants Recueillir les processus, les procédures,

et informations historiques Divisez les grands projets en phases ou en petits projets Comprendre l'analyse de rentabilisation et le plan de gestion des avantages

Découvrir les besoins initiaux, hypothèses, risques, contraintes,

et accords existants Évaluer la faisabilité du projet et du produit dans les contraintes données

avec un ordre défini.) Déterminer le développement approche, cycle de vie et comment vous allez planifier chaque domaine de connaissance

Définir et prioriser exigences Créer une déclaration de portée du projet

Évaluer ce qu'il faut acheter et créer des documents d'approvisionnement

Déterminer l'équipe de planification ■■■■

Créer un dictionnaire WBS et WBS Créer une liste d'activités

Créer des objectifs mesurables

Créer un diagramme de réseau

et critères de succès

Exécuter les travaux selon le plan de gestion de projet Produire des produits livrables (portée du produit)

Recueillir des données sur les performances

Demander des modifications

Développer un journal des hypothèses

Développer un registre des parties prenantes

Prendre des mesures pour suivre et contrôler le projet

Confirmer que le travail est fait selon les exigences

Achèvement de l'approvisionnement final fermeture

Mesurer les performances par rapport

mesure du rendement

Obtenir l'acceptation finale du

ligne de base

produit

Mesurer les performances par rapport

Clôture financière complète

Mettre en œuvre uniquement approuvé

autres paramètres du plan de

changements

gestion de projet

Remettre le produit fini

Améliorer continuellement;

Analyser et évaluer les données et les

Solliciter les commentaires des clients

effectuer progressif

performances

sur le projet

Déterminer si les écarts justifient une action

Performance finale complète

corrective ou d'autres demandes de

rapport

élaboration Suivez les processus

changement

Déterminez si la qualité

Indexer et archiver les enregistrements

le plan et les processus sont corrects et

Facteurs d'influence qui provoquent le

efficaces

changement

Effectuer des audits qualité et émettre un

Demander des modifications

Recueillir les dernières leçons apprises et mettre à jour les bases de connaissances

Estimer les besoins en ressources

rapport qualité

Estimer la durée des activités

Acquérir l'équipe finale et les ressources

et les coûts

physiques

Effectuer un changement intégré

contrôle Approuver ou rejeter les modifications

déterminer leurs attentes, intérêt, influence et impact

CONTRÔLE

FERMETURE

de travail

Élaborer la charte de projet Identifier les parties prenantes et

SURVEILLANCE &

Déterminer le chemin critique

Gérer les gens

Élaborer un calendrier

Évaluer la performance d'équipe et

Mettre à jour la gestion de projet

plans et documents de projet

individuelle; offrir de la formation Informer les parties prenantes de tous les

Élaborer un budget Organisez des activités de consolidation d'équipe

résultats de demande de changement

Reconnaître et récompenser Utiliser les journaux

Surveiller les parties prenantes

Déterminer les normes de qualité,

processus et métriques

engagement Déterminer la charte de l'équipe et tous les

de problèmes

Confirmer la configuration

rôles et responsabilités

Faciliter la résolution des conflits

conformité

Libérer les ressources lorsque le travail est

Créer des prévisions

Planifier les communications et engagement des parties prenantes

terminé

Acceptation des livrables intermédiaires

Effectuer l'identification des risques,

qualitatif et quantitatif analyse des risques et planification de la réponse aux risques

Envoyer et recevoir des informations et solliciter des commentaires

Effectuer un contrôle qualité Rapport sur la performance du projet Effectuer des revues de risques,

Revenir en arrière - itérations Faciliter les parties prenantes Finaliser la stratégie d'approvisionnement

par le client Cain

réévaluations et audits

engagement et gérer

et documents

attentes

Gérer les réserves

Créer le changement et

Tenir des réunions

Gérer, évaluer et clôturer les

gestion de la configuration des plans

achats Évaluer les vendeurs; négocier et contracter avec les vendeurs

Évaluer l'utilisation des ressources physiques

Finaliser tous les plans de gestion Utiliser et partager les

Élaborer un plan de gestion de projet et des bases de référence réalistes et suffisants

Obtenir l'approbation formelle du plan

connaissances du projet

Exécuter des plans d'urgence Mettre à jour la gestion de projet

plans et documents de projet

Diagramme de processus de Rita ™ Tenir une réunion de lancement

Demander des modifications

Où en sommes-nous dans le processus de gestion de projet?

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Processus de gestion de projet

TROIS

Comment utiliser Rita's Process Chart ™ Lorsque vous examinez Ritas Process Chart ™, assurez-vous de: • Comprendre le processus global de gestion de projet (un PMI-ism). • Trouvez des termes que vous ne connaissez pas et apprenez ce qu'ils sont en les recherchant dans ce livre. • Comprendre pourquoi chaque élément se trouve dans la colonne (groupe de processus) dans laquelle il appartient.

• sont capables de reproduire l'ordre spécifique du processus de planification en comprenant ce qui se passe quand, comment le travail précédent soutient ce qui vient ensuite et pourquoi; connaître la colonne Planification dans cet ordre peut vous aider à poser un grand nombre de questions directement sur l'examen, car celui-ci demande souvent ce qu'il faut faire ensuite. Le travail dans les autres groupes de processus n'a pas d'ordre défini.

• Comprendre les groupes de processus de gestion de projet de l'initiation à la clôture, y compris quand chaque effort doit être fait sur les projets. L'examen pose des questions qui présentent une situation et vous demandent de savoir dans quel groupe de processus le projet appartient.

• Comprenez que la planification de projet est un processus itératif. Réfléchissez à la façon dont vous pourriez revenir en arrière et refaire (itérer) certains des éléments de la colonne Planification pour affiner le plan d'un grand projet. Ou pensez à la façon dont la planification par vagues roulantes serait utilisée sur un grand projet pour affiner et détailler les plans de chaque phase au fur et à mesure que vous progressez dans le cycle de vie d'un projet.

• Terminez Ritas Process Game ™ (qui suit le tableau) au moins trois fois. Passer en revue le jeu renforcera votre compréhension du processus global de gestion de projet et vous aidera à trouver des lacunes dans vos connaissances. Concentrez votre étude sur ces lacunes afin de comprendre les processus avant de passer l'examen.

Notes sur le graphique

• Notez la phrase "Comprendre l'analyse de rentabilisation et le plan de gestion des avantages" dans la colonne Initiation. Cela peut se lire comme suit: "Comprendre la raison pour laquelle le projet est réalisé et les avantages que l'organisation espère tirer du projet." Ces documents commerciaux guideront toutes les activités de gestion de projet pour s'assurer que le projet vaut l'investissement requis et qu'il rapportera les avantages prévus ou attendus à l'organisation. Il s'agit d'un concept majeur de l'examen que de nombreux gestionnaires de projet manquent.

Un projet est lancé pour des raisons spécifiques et les résultats du projet doivent étayer ces raisons. Cela semble facile, mais de nombreux projets ne satisfont pas les besoins de l'entreprise ou n'apportent pas les avantages auxquels ils étaient destinés. Les chefs de projet peuvent créer le projet qu'ils veulent, plutôt que ce qui leur a été demandé, ou ils peuvent terminer le projet selon les exigences techniques et oublier les raisons (énoncées ou non) pour lesquelles le projet a été lancé. Le problème est que de nombreux chefs de projet n'apprécient pas l'importance de l'effort qui a lieu avant que le projet ait une charte et soit donc autorisé.

Voici ce qui devrait se passer dans votre organisation: l'entreprise doit savoir quels sont ses objectifs stratégiques, et tous les projets doivent aider à atteindre ces objectifs. Ce n'est cependant pas ce qui se passe dans de nombreuses organisations du monde réel, au détriment de ces organisations. Une entreprise qui se gère bien a des objectifs stratégiques et évalue diverses options pour atteindre ces objectifs. De nombreuses idées de projets sont proposées et l'entreprise effectue des analyses pour voir quels projets proposés répondent aux objectifs pour le moindre coût, temps, ressources et, s'il s'agit d'une entreprise bien gérée, risque. L'organisation autorise ensuite un ou plusieurs projets en émettant des chartes de projet. Il s'agit du processus de sélection de projet que vous devez comprendre pour l'examen et vous devez savoir comment ce processus affecte les activités de gestion de projet.

• En tant que chef de projet, vous devez comprendre pourquoi le projet auquel vous êtes affecté a été sélectionné et quels avantages le projet est censé apporter. Le projet est-il fait pour que l'organisation puisse entrer sur un nouveau marché? Est-il destiné à répondre à une exigence réglementaire? Est-ce le résultat d'une demande client?

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Trois Processus

de gestion de projet

Est-ce juste un projet prioritaire pour un dirigeant d'entreprise? Devrait-il améliorer considérablement l'avenir de l'entreprise? Si vous perdez de vue les objectifs, le projet peut se terminer dans les délais et le budget mais échouer encore car il n'atteint pas ces objectifs ou ne produit pas les avantages escomptés. La consolidation d'équipe, l'identification des risques, l'identification des parties prenantes, la planification de la réponse aux risques et de nombreuses autres activités se produisent principalement dans les groupes de processus dans lesquels elles sont placées sur le graphique, mais ces activités peuvent commencer par le lancement et se poursuivre jusqu'à la clôture.

Dans la colonne Planification, notez la première case: «Déterminez l'approche de développement, le cycle de vie et la manière dont vous allez planifier chaque domaine de connaissances.» Chaque domaine de connaissance (portée, calendrier, coût, etc.) nécessite des plans de gestion ainsi que des plans supplémentaires pour la configuration, le changement et la gestion des exigences. La première chose que vous devez faire lorsque vous commencez à planifier est de déterminer comment vous allez planifier, exécuter et contrôler pour chaque domaine de connaissances. Cela vous aidera à guider le reste de vos efforts de planification.

Notez la phrase «Déterminer la charte de l'équipe et tous les rôles et responsabilités» dans la colonne Planification. Vous devez être conscient que la détermination des rôles et des responsabilités implique plus que de déterminer qui va faire quelles activités de travail liées au produit. Il comprend également qui devra fournir des rapports, qui assistera aux réunions, qui aidera à l'identification des risques, qui travaillera avec le service qualité, etc. Tous les rôles et responsabilités sur un projet doivent être définis. Ils peuvent être documentés dans le cadre du plan de gestion des ressources, dans les descriptions de poste du projet et dans les plans de gestion de chaque domaine de connaissances. Cet élément comprend également l'élaboration d'une matrice d'attribution des responsabilités et d'un système de récompenses et de reconnaissance. Si tout cet effort vous semble inutile, vous y réfléchissez peut-être dans le contexte d'un petit projet qui utilise la même poignée de membres de l'équipe que le dernier projet. N'oubliez pas de penser en termes de grands projets qui comptent des centaines d'équipiers.

Examinez l'expression «Revenir en arrière - itérations» dans la colonne Planification. C'est un concept important. Lors de la planification d'un projet, le chef de projet et l'équipe complètent chaque élément répertorié dans la colonne Planification au-dessus de ce point au mieux de leurs capacités. Mais un projet évoluera au fur et à mesure que chaque élément est planifié, et une grande partie du travail de planification antérieur devra être modifiée ou complétée. Par exemple, ce n'est qu'après avoir terminé les efforts de planification de la gestion des risques que l'OTP et les autres éléments peuvent être finalisés. Une stratégie de réponse aux risques (voir le chapitre Gestion des risques) peut être utilisée pour éviter une partie ou la totalité d'une menace en prévoyant d'effectuer des tests supplémentaires dans le cadre du projet. Ces tests nécessiteront d'ajuster le WBS pour une portée supplémentaire, le diagramme du réseau pour déterminer l'ordre des travaux, le budget pour les coûts supplémentaires, etc. Le chef de projet peut également travailler avec des dépendances discrétionnaires (voir le chapitre Gestion du calendrier) pour réduire certains risques et ainsi modifier le diagramme du réseau. La chose importante à retenir est que la planification doit conduire à un plan de gestion de projet réaliste, accepté, approuvé et formel qui est mis à jour tout au long du projet pour refléter les changements approuvés. Les itérations vous aident à créer et à maintenir un tel plan.

Dans le même ordre d'idées, la colonne Planification inclut un rappel que la planification est le seul groupe de processus avec un ordre défini. Parfois, cependant, un processus de planification nécessitera une entrée qui, selon cette colonne, ne sera pas encore disponible. Le registre des risques, par exemple, est une entrée dans plusieurs processus conduisant à la création du planning. Le calendrier est élaboré avant de passer aux activités de gestion des risques dans la colonne Planification, alors comment le registre des risques peut-il être une entrée? Dans de telles situations, vous commencerez par utiliser une version préliminaire de l'entrée. Les risques initiaux sont découverts lors du lancement, donc bien que le registre des risques ne soit en aucun cas complet au moment où vous créez le calendrier, les risques connus peuvent être pris en compte dans votre planification. Puis, après avoir effectué des activités de gestion des risques,

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Processus de gestion de projet Trois • Notez le terme «stratégie et documents d'approvisionnement» dans la colonne Planification. Cette phrase fait référence à des documents tels que l'énoncé des travaux d'approvisionnement (une description des travaux à effectuer), les dispositions du contrat, les critères de sélection de la source et les documents de soumission tels que la demande de proposition (RFP), la demande de devis (RFQ), et demande d'informations (RFI). Il englobe l'ampleur de la préparation nécessaire à la planification des achats. Notez également le placement de "Finaliser stratégie et documents d’approvisionnement »après« Revenir en arrière - itérations ». Il est probable que le processus de gestion des risques générera des stratégies de réponse aux risques impliquant des contrats; grâce à des itérations, les documents d'approvisionnement peuvent être créés, affinés et finalisés.

• Les membres de l'équipe peuvent être libérés à tout moment pendant le projet, une fois que leur travail est approuvé et accepté et qu'ils ont terminé toute documentation ou toute autre activité relative à leur travail. Par exemple, les électriciens sur un projet de construction d'une maison peuvent tester leur travail, obtenir l'acceptation de leur travail, documenter les leçons apprises, suggérer des améliorations de processus et remettre le travail. Ils peuvent ensuite être libérés du projet pendant que les autres membres de l'équipe travaillant sur les cloisons sèches travaillent toujours (exécutant leur partie du plan). Gardez à l'esprit que certains membres de l'équipe restent sur le projet jusqu'à sa fin pour aider le chef de projet à créer les dernières leçons apprises, à archiver les enregistrements finaux et à produire le rapport final.

• À mesure que l'exécution du projet progresse, le chef de projet peut déterminer qu'une modification du projet est nécessaire. La même chose pourrait se produire pendant que le chef de projet surveille et contrôle le travail. C'est pourquoi des modifications peuvent être demandées dans les groupes de processus d'exécution et de surveillance et de contrôle. Des demandes de changement peuvent également être générées lors de la planification à la suite de la planification par vagues successives qui se produit après que le plan a été approuvé et que les travaux ont commencé. Les demandes de changement sont évaluées et approuvées ou rejetées dans le cadre du processus Perform Integrated Change Control (voir le chapitre Gestion de l'intégration).

• Les groupes de processus de gestion de projet se déroulent-ils de manière séquentielle? Non; ils se chevauchent tous. Par exemple, vous pouvez utiliser des processus de surveillance et de contrôle pour contrôler l'identification des parties prenantes, le respect des exigences organisationnelles pour la planification de projet ou la création de références et de documents de projet. Des défauts pourraient être identifiés lors de l'exécution, ce qui nécessitera un travail d'exécution pour les corriger, ainsi que des travaux de surveillance et de contrôle pour décider si les défauts nécessitent une modification du plan afin d'éviter de futurs retouches et retards. Le contrôle des approvisionnements et la clôture définitive des approvisionnements peuvent se produire simultanément sur les projets, car certains vendeurs s'acquitteront de leurs obligations contractuelles envers le projet tandis que d'autres continuent de produire des livrables. Regardez à nouveau Rita's Process Chart ™,

• Assurez-vous de bien comprendre la différence entre l'exécution et le suivi et le contrôle des actions, car elles se chevauchent continuellement pendant le travail du projet. L'objectif de l'exécution est de gérer les personnes, les ressources physiques et le travail pour accomplir le projet comme prévu. L'objectif de la surveillance et du contrôle est de s'assurer que le projet progresse conformément au plan, et d'approuver les changements nécessaires au plan pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation et fournir les avantages escomptés.

Jeu de processus de Rita ™ Les pages suivantes contiennent les pièces de Rita's Process Game ™. Découpez-les et entraînez-vous à placer chaque élément dans le bon groupe de processus, seul ou en groupe. Lorsque vous pensez que les cartes sont classées dans les groupes de processus appropriés, mettez de l'ordre dans les efforts de planification. Vérifiez vos réponses à l'aide de Ritas Process Chart ™. Jouez à ce jeu au moins trois fois pour vous assurer de comprendre les efforts impliqués dans le processus de gestion de projet qui sont abordés tout au long de ce chapitre.

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Trois Processus

LANCER

de gestion de projet

PLANIFICATION

SURVEILLANCE

& CONTRÔLE

FERMETURE

EXÉCUTER

Évaluer les vendeurs; négocier

et contrat avec les vendeurs

H

Libérer les ressources comme

le travail est terminé

Rassemblez le travail données de performance

Analyser et évaluer les données

et performance

Évaluer l'équipe et

Créer mesurable

performance individuelle;

objectifs et

offrir de la formation

Gérer les réserves

Développer registre des parties prenantes

critères de succès

Gérer, évaluer et fermer les achats

Finaliser tout

plans de gestion

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Trois Processus

Créer un projet déclaration de portée

Solliciter les commentaires des clients

à propos du projet

de gestion de projet

Créer le changement et

gestion de la configuration des plans

Confirmer

conformité de la configuration

Déterminez si la qualité Utiliser les journaux de problèmes

le plan et les processus sont corrects et efficaces

Demander des modifications

Divisez les grands projets en phases ou en petits projets

Faciliter la résolution des conflits

Évaluer l'utilisation de

ressources physiques

Effectuer un contrôle qualité

Déterminer le développement approche, cycle de vie et comment vous allez planifier chaque domaine de connaissance

Déterminez si les écarts justifier une action corrective ou autre (s) demande (s) de changement

Collecter les processus,

procédures, et information historique

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Revenir en arrière - itérations

Trois Processus

Tenir l'équipe activités de construction

Effectuer des revues de risques,

réévaluations et audits

de gestion de projet

Exécuter le travail selon Sélectionnez le chef de projet

au projet plan de gestion

Influencer les facteurs qui provoquer le changement

Faciliter les parties prenantes

engagement et gérer les attentes

Déterminer l'équipe

charte et tous les rôles et

Approuver ou rejeter les modifications

Demander des modifications

responsabilités

Évaluer quoi Clôture financière complète

acheter et créer documents d'approvisionnement

Développer un journal des hypothèses

Exécuter des plans d'urgence

Donnez de la reconnaissance

et récompenses

Créer une liste d'activités

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Trois Processus

Effectuer des audits qualité et émettre un rapport de qualité

de gestion de projet

Comprendre les affaires

Obtenez une approbation formelle

cas et avantages

du plan

plan de gestion

Effectuer l'identification des risques,

qualitatif et quantitatif analyse des risques et planification

Mettre à jour la gestion de projet

Confirmer que le travail est terminé

aux exigences

plans et documents de projet

de la réponse aux risques

Utiliser et partager

connaissance du projet

Suivez les processus

Tenir une réunion de lancement

|--|

Identifier les parties prenantes

Finale complète

clôture des achats

et déterminer leur attentes, intérêt,

Mettre à jour la gestion de projet

plans et documents de projet

influence et impact

Découvrir l'initiale

exigences, hypothèses, risques, contraintes et

Rapport sur

performance du projet

accords existants

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Mesurer les performances

par rapport à d'autres paramètres du plan de gestion de projet

Trois Processus

Tenir des réunions

Mesurer les performances

contre la performance

référence de mesure

Élaborer un calendrier

Déterminer la culture d'entreprise

et systèmes existants

de gestion de projet

Remise terminée produit

Estimation

besoins en ressources

Déterminer le chemin critique

Acquérir l'équipe finale et ressources physiques

Estimer l'activité durées et coûts

Gérer les gens

Obtenez l'acceptation finale

de produit

Finaliser l'approvisionnement

stratégie et documents

r

Développer réaliste et Moniteur engagement des parties prenantes

Prendre des mesures pour surveiller et

contrôler le projet

projet suffisant plan de gestion et lignes de base

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je

Trois Processus

Définir et prioriser les exigences

Améliorer continuellement;

effectuer

élaboration progressive

de gestion de projet

Évaluer le projet et prod « û * c 1* t 1* F* 1 e * asibility dans

les contraintes données

Finale complète rapports de performance

Informer - ■ ^ - les parties prenantes de tous les

---

résultats de demande de changement

Déterminer les normes de qualité,

processus et métriques

Rassemblez les dernières leçons Indexer et archiver les enregistrements

Élaborer un budget

appris et mettre à jour bases de connaissances

Planifier les communications

Élaborer la charte de projet

Demander des modifications

et partie prenante

engagement

Créer WBS et Dictionnaire WBS

Gagnez l'acceptation du client des livrables intermédiaires

Produire

produits livrables (portée du produit)

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Trois Processus

de gestion de projet

Envoyer et recevoir

l'information et

Déterminer l'équipe de planification

Créer des prévisions

solliciter des commentaires

Demander des modifications

Effectuer intégré le contrôle des changements

Mettre en œuvre uniquement modifications approuvées

Créer un diagramme de réseau

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Trois Processus

de gestion de projet

Le jeu What-Comes-Before Voici un autre jeu pour vous aider à comprendre le processus global de gestion de projet. Jouer à ce jeu après avoir terminé Ritas Process Game ™ au moins trois fois vous aidera vraiment à solidifier votre compréhension de ces concepts.

Nommez l'effort de planification de projet qui précède chacun des éléments suivants sur Ritas Process Chart ™.

Planification

Qu'est-ce qui vient avant?

1 Créer un diagramme de réseau

2 Finaliser la stratégie et les documents d'approvisionnement

3 Créer une déclaration de portée du projet

4 Créer un dictionnaire WBS et WBS

5 Déterminer le chemin critique

6 Élaborer le budget

7 Estimer les durées et les coûts des activités

8 Obtenir l'approbation formelle du plan

9

Tenir une réunion de lancement

dix

Déterminer les normes, les processus et les mesures de qualité

11

Évaluer ce qu'il faut acheter et créer des documents d'approvisionnement

12

Planifier les communications et l'engagement des parties prenantes

13

Revenir en arrière - itérations

14

Déterminer la charte de l'équipe et tous les rôles et responsabilités

15

Élaborer un plan de gestion de projet et des bases de référence réalistes et suffisants

16

Effectuer l'identification des risques, l'analyse qualitative et quantitative des risques et la planification de la réponse aux risques

17

Estimer les besoins en ressources

18 Créer une liste d'activités

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Processus de gestion de projet Trois Répondre Le jeu What-Comes-Before Planification

Qu'est-ce qui vient avant?

1

Créer un diagramme de réseau

Créer une liste d'activités

2

Finaliser la stratégie et les documents d'approvisionnement Créer un

Revenir en arrière - itérations

3

énoncé de la portée du projet

Définir et hiérarchiser les besoins Déterminer

4

Créer un dictionnaire WBS et WBS Déterminer

l'équipe de planification

5

le chemin critique

Estimer les durées et les coûts des activités Élaborer le

6

Élaborer un budget

calendrier

7

Estimer les durées et les coûts des activités Obtenir

Estimer les besoins en ressources

8

l'approbation formelle du plan

Élaborer un plan de gestion de projet et des bases de référence réalistes et suffisants

Tenir une réunion de lancement

Obtenir l'approbation formelle du plan Élaborer

dix

Déterminer les normes, les processus et les mesures de qualité

le budget

11

Évaluer ce qu'il faut acheter et créer des documents d'approvisionnement

Créer une déclaration de portée du projet

12

Planifier les communications et l'engagement des parties

Déterminer la charte de l'équipe et tous les rôles et

prenantes

responsabilités

Revenir en arrière - itérations

Effectuer l'identification des risques, l'analyse qualitative et quantitative

9

13

des risques et la planification de la réponse aux risques

14

Déterminer la charte de l'équipe et tous les rôles et

Déterminer les normes, les processus et les mesures de qualité

responsabilités

15

Élaborer un plan de gestion de projet et des bases de

Finaliser tous les plans de gestion

référence réalistes et suffisants

16

Effectuer l'identification des risques, l'analyse qualitative et quantitative

Planifier les communications et la gestion des parties

des risques et la planification de la réponse aux risques

prenantes

17

Estimer les besoins en ressources

Créer un diagramme de réseau

18

Créer une liste d'activités

Créer un dictionnaire WBS et WBS

Comment utiliser le reste de ce chapitre Pour beaucoup de gens, c'est le chapitre le plus difficile de cette livre, et il découvre le plus de lacunes dans leurs connaissances. Si ce chapitre est difficile pour vous, faites-nous confiance pour vous aider; suivez attentivement et essayez de terminer chaque exercice. Recherchez ensuite les lacunes de vos connaissances. Ne passez pas simplement aux réponses.

Les exercices de ce chapitre sont détaillés et sont conçus pour vous aider à explorer ce qu'un chef de projet doit faire au cours de chacun des groupes de processus de gestion de projet. Prenez votre temps pour terminer chaque exercice et revoir les réponses. Notez vos lacunes sur une feuille séparée. Ensuite, prenez le temps de vous assurer de rechercher chaque lacune en lisant le reste du livre et de le supprimer de votre liste. Encore une fois, nous vous encourageons à terminer tous les exercices car ils sont censés être terminés. L'examen inclut les erreurs courantes de gestion de projet comme choix et se concentrera sur des choses que la plupart des gens ne savent pas qu'ils devraient faire. RMC a aidé des gens du monde entier à trouver leurs lacunes en matière de connaissances et nous avons déterminé les lacunes les plus courantes. Nous avons ensuite créé des exercices pour combler ces lacunes. Alors, approchez-vous de ces

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Trois Processus

de gestion de projet

des exercices dans le but de découvrir vos lacunes personnelles et assurez-vous que vous pensez à un grand projet planifié lorsque vous terminez chaque exercice.

Souvenez-vous également que vous devez lire chaque chapitre de ce livre plus d'une fois. Quand tu traverses ça la deuxième fois, concentrez-vous sur le comblement des lacunes que vous avez découvertes lors de la première passe du chapitre, plutôt que de recréer la liste complète pour chaque exercice.

Groupe de processus de lancement

Les processus du groupe de processus de lancement démarrent formellement un nouveau projet ou une nouvelle phase de projet. Le groupe de processus de lancement consiste à identifier et analyser les parties prenantes pour aligner leurs attentes sur le projet. Il fournit également une vision directrice du projet en termes d'objectifs stratégiques de l'organisation, les bénéfices que le projet contribuera à atteindre, la portée de haut niveau du projet et les contraintes connues. Le projet est officiellement autorisé par le lancement du projet, et ce groupe de processus fournit au chef de projet l'autorité et les informations nécessaires pour démarrer le projet. La charte du projet et le registre des parties prenantes sont les résultats de ce groupe de processus.

Contributions au lancement du projet Vous n'avez pas à mémoriser les entrées pour réussir cet examen. Il est préférable d'utiliser la logique et de s'appuyer sur votre compréhension du processus de gestion de projet. Essayez cet exercice.

Exercice Qu'est-ce qu'un chef de projet doit savoir ou avoir avant de lancer un projet?

Répondre Si vous savez quels efforts sont impliqués dans le lancement du projet (comme la rédaction de la charte du projet et l'identification et l'analyse des parties prenantes), les intrants sont plus faciles à identifier logiquement. Pour lancer un projet, vous devez connaître ou disposer des éléments suivants:

• L'analyse de rentabilisation et le plan de gestion des bénéfices du projet

• La description du produit et les exigences telles qu'elles sont connues jusqu'à présent; en d'autres termes, que doit faire le projet?

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Processus de gestion de projet Trois • Comment le projet s'intègre ou soutient le plan stratégique de l'entreprise • Une liste des parties prenantes probables

• Toutes les contraintes connues (telles que le calendrier, le budget ou les ressources imposés), les risques et les hypothèses

• Tous les accords pertinents, y compris les contrats, si l'un des travaux sera effectué selon les normes contractuelles de l'industrie

• Tendances du marché et facteurs juridiques, réglementaires ou de conformité • Le système de contrôle des changements de l'entreprise

• Processus et procédures définis pour le fonctionnement de l'entreprise • Relations avec le sponsor du projet, les parties prenantes probables et les éventuels membres de l'équipe

• Modèles de projets antérieurs • WBS historiques • Estimations historiques

• Enseignements tirés des projets précédents

• Ce qui se passe dans l'entreprise aujourd'hui, y compris les grands projets et l'impact potentiel que les initiatives actuelles et prévues pourraient avoir sur ce projet • Une compréhension de la culture de l'entreprise • Une liste de personnes qui peuvent être de bons membres d’équipe

• Informations sur la gouvernance organisationnelle et de projet Assurez-vous d'identifier tout élément de la liste précédente auquel vous n'avez pas pensé et ajoutez-le à votre liste de lacunes.

N'oubliez pas que de nombreuses questions de l'examen incluront des erreurs courantes dans la gestion de projet. Il vous sera demandé de connaître les activités à réaliser au cours de chaque partie du processus de gestion de projet. La seule façon de vérifier vos connaissances est de déterminer d'abord quelles sont vos connaissances, puis de les comparer à ce qu'elles devraient être. Les exercices suivants sont conçus pour vous aider à faire exactement cela.

Exercice Allons au-delà des intrants. Quelles sont les actions spécifiques requises pour mener à bien le lancement du projet?

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Trois Processus

de gestion de projet

Répondre Si vous pensez uniquement en termes de processus de haut niveau, vous avez probablement proposé ce qui suit: • Élaborer une charte de projet (chapitre Gestion de l’intégration) • Identifier les parties prenantes (chapitre Gestion des parties prenantes)

Cependant, connaître les noms de ces deux processus ne suffira pas pour réussir l'examen. Vous devez avoir une compréhension plus détaillée de ce qui doit vraiment être fait (les actions) lors du lancement du projet.

Le tableau suivant fournit une liste des actions impliquées dans le lancement du projet, à partir du moment où le chef de projet est affecté. N'oubliez pas que ce qui doit être fait sur un projet varie en fonction du projet spécifique, de son cycle de vie, de son approche de développement et de l'industrie, il peut donc ne pas être pratique de faire toutes ces actions sur chaque projet.

Au fur et à mesure que vous examinez la liste, cochez les actions que vous avez effectuées sur vos projets réels et laissez toutes les actions que vous ne connaissez pas ou n'avez jamais effectuées décochées. Assurez-vous ensuite d'étudier les zones non cochées. Les éléments de la liste ne sont pas dans un ordre particulier.

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude Actions impliquées dans le lancement du projet

Non coché

1 Le (s) sponsor (s) sélectionne le chef de projet.

2 Le (s) sponsor (s) détermine l'autorité du chef de projet. 3 Collectez des informations historiques. 4 Divisez les grands projets en phases. Utiliser les règles de gouvernance de projet et appliquer

les au projet. 5

Identifiez les parties prenantes et déterminez leur influence, leurs attentes et leur impact. Documentez ces informations dans un registre des parties prenantes.

6

Déterminez les exigences, les contraintes, les hypothèses et les risques de haut niveau.

7

Transformez les besoins, les désirs et les attentes des parties prenantes de haut niveau en exigences.

8

Assurez-vous que l'analyse de rentabilisation et l'analyse appuyant la nécessité du projet sont documentées et comprises.

9

Utilisez le plan de gestion des avantages pour comprendre les avantages que le projet est censé apporter à l'entreprise.

dix

Assurez-vous que la portée du produit de haut niveau est documentée avec autant de détails que possible.

11

Comprendre comment le projet soutient les objectifs stratégiques de l'organisation.

12

Recueillir et utiliser tous les accords existants pertinents (y compris les contrats) qui pourraient générer le projet ou qui seront nécessaires pendant le projet.

13

Déterminer les critères de réussite et les objectifs mesurables du projet et du produit.

14

Faciliter la résolution d'objectifs contradictoires.

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Processus de gestion de projet Trois

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude Actions impliquées dans le lancement du projet 15

Familiarisez-vous avec la culture et la structure de l'entreprise en rapport avec le projet.

16

Recherchez les processus, les normes et les exigences de conformité existants qui affectent le projet.

17

Comprendre comment l'organisation mène ses activités (connaissances métier) et quelles sont la

Non coché

gouvernance, les procédures et les politiques déjà en place à utiliser sur le projet.

18

Planifiez à un niveau élevé.

19

Effectuer une estimation de haut niveau pour le calendrier et le budget du projet.

20

Utilisez les données de planification et d'estimation de haut niveau pour déterminer si les objectifs du projet peuvent être atteints dans les limites données et si les avantages attendus peuvent être réalisés.

21

Déterminez la forme que prendra la charte du projet, y compris son niveau de détail.

22

Coordonner les efforts de lancement de projet avec les parties prenantes, y compris le client.

23

Travaillez avec le client et d'autres pour déterminer les critères d'acceptation de haut niveau et clarifier ce qui est et n'est pas dans le projet.

24

Déterminez l'organisation initiale du projet.

25

Identifiez les jalons inhérents ou requis du projet. Finaliser la charte du

26

projet.

27

Obtenez l'approbation formelle de la charte du projet.

28

Définissez les critères de sortie du projet (quand et pourquoi le projet ou la phase doit être fermé).

29

Impliquez des experts en la matière dans l'élaboration de la charte du projet et l'identification des parties prenantes.

30

Élaborer des documents de projet tels que le registre des risques, le registre des parties prenantes et le journal des hypothèses, y compris des données sur les risques identifiés et les parties prenantes.

31

Utilisez la cartographie des parties prenantes pour analyser les données sur les parties prenantes identifiées afin de comprendre leur pouvoir, leur intérêt et leur influence.

Voici quelques points de la liste d'actions précédente qui pourraient nécessiter des éclaircissements supplémentaires.

Élaboration progressive

4

Vous remarquerez peut-être que de nombreux éléments de la liste précédente (y compris

les estimations, la description de la portée du produit, etc.) commencent dans le groupe de processus de lancement, puis sont itérées ou affinées en plans qui peuvent être utilisés pour gérer le projet. Bien que le plan de gestion de projet soit finalisé lors de la planification, des éléments tels que les estimations détaillées et la portée du projet et les descriptions de la portée du produit peuvent être clarifiés au fur et à mesure que le travail est effectué pendant les processus d'exécution et de surveillance et de contrôle. Le processus de raffinement continu des estimations et de la définition de la portée est appelé élaboration progressive.

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Processus de gestion de projet

TROIS

Planification Rolling Wave

La technique de planification des vagues de roulement est une forme d'élabo progressive

5

ration. Les premières parties du projet sont planifiées avec suffisamment de détails pour que les travaux commencent. Les phases ultérieures du travail du projet sont planifiées à un niveau élevé. Au fur et à mesure que le projet progresse et que davantage d'informations ayant un impact sur le travail deviennent disponibles, les plans sont élaborés avec suffisamment de détails pour accomplir le travail.

Chef de projet affecté Vous devriez remarquer dans la liste précédente que le chef de projet est affecté au début du processus. Cela signifie que le chef de projet est impliqué dans le lancement du projet. Est-ce vrai sur vos projets? Pour l'examen, supposez que vous êtes impliqué dès le début du projet et assurez-vous de bien comprendre ce qui se passe pendant le lancement.

Documents commerciaux Savez-vous pourquoi votre projet a été sélectionné? Est-ce que ça importe? Comme indiqué dans la discussion sur Ritas Process Chart ™, le chef de projet doit garder à l'esprit tout au long du projet la raison pour laquelle le projet a été lancé. Cela influencera la manière dont le projet est planifié, les modifications autorisées et la définition de la portée du projet. L'analyse de rentabilisation et le plan de gestion des avantages sont des intrants pour l'élaboration de la charte. (Voir la discussion sur le développement de la charte de projet dans le chapitre Gestion de l'intégration pour en savoir plus sur l'importance des documents commerciaux du projet.)

Une planification de haut niveau est effectuée pendant le lancement du projet L'autre chose importante il convient de noter dans l'exercice précédent que la planification de haut niveau est effectuée lors du lancement du projet. Une telle planification peut inclure la création d'une WBS de haut niveau, la réalisation d'estimations d'ordre de grandeur et l'identification des risques de haut niveau. Vous utilisez ces informations pour déterminer si le produit du projet peut être livré à la date de fin et dans les limites du budget établi par l'organisation pour le projet. En d'autres termes, vous devez évaluer si le projet a une chance de réussir avant que l'organisation y consacre de l'argent et des ressources. Cet effort de planification de haut niveau fait partie de la création de la charte du projet, qui documente les objectifs mesurables du projet, les critères de réussite, les échéanciers et un budget initial pour le projet.

La figure 3.6 montre les raisons pour lesquelles le lancement du projet est commencé.

Besoin commercial

Commencer une nouvelle

w

phase du projet

Projet

initier

Le projet a tellement beaucoup de problèmes

que vous réévaluez le besoin de l'entreprise

FIGURE 3.6 Raisons du lancement du projet

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Processus de gestion de projet Trois Groupe de processus de planification

Si vous pouviez refaire votre dernier projet par magie, à quel point ce serait mieux? C'est le pouvoir de la planification. La planification de projet implique de parcourir le projet en utilisant un processus cohérent, d'itérer vos plans et d'organiser le projet avec suffisamment de détails avant de réellement faire le travail pour produire le produit du projet. Les efforts de planification permettent d'économiser des ressources, du temps et de l'argent, et encouragent l'adhésion et l'engagement accrus des parties prenantes au projet.

Dans la planification de projet, le chef de projet et l'équipe effectuent une analyse détaillée pour savoir si les objectifs de la charte de projet et les avantages commerciaux attendus peuvent être atteints. Ils décident ensuite de la manière dont les objectifs du projet seront atteints, en abordant tous les processus de gestion de projet et domaines de connaissances appropriés. Cela signifie déterminer quels processus sont adaptés aux besoins du projet et les adapter aux besoins du projet.

Exercice Quelles sont les actions spécifiques requises pour terminer la planification du projet?

Répondre Si vous pensez uniquement en termes de processus de haut niveau, vous avez peut-être proposé ce qui suit: • Élaborer un plan de gestion de projet (chapitre Gestion de l’intégration) • Planifier la gestion de la portée (chapitre Gestion de la portée)

• Collecter les exigences (chapitre Gestion de l'étendue) • Définir l'étendue (chapitre Gestion de l'étendue)

• Créer WBS (chapitre Gestion de l’étendue) • Planifier la gestion des horaires (chapitre Gestion des horaires)

• Définir les activités (chapitre Gestion du calendrier) • Activités de séquence (chapitre Gestion du calendrier)

• Estimer la durée des activités (chapitre Gestion du calendrier) • Élaborer un calendrier (chapitre Gestion des horaires) • Planifier la gestion des coûts (chapitre Gestion des coûts)

• Estimer les coûts (chapitre Gestion des coûts)

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Trois Processus

de gestion de projet

• Déterminer le budget (chapitre Gestion des coûts) • Planifier la gestion de la qualité (chapitre Gestion de la qualité) • Planifier la gestion des ressources (chapitre Gestion des ressources) • Estimer les ressources de l’activité (chapitre Gestion des ressources)

• Planifier la gestion des communications (chapitre Gestion des communications) • Planifier la gestion des risques (chapitre Gestion des risques) • Identifier les risques (chapitre Gestion des risques) • Effectuer une analyse qualitative des risques (chapitre Gestion des risques)

• Effectuer une analyse quantitative des risques (chapitre Gestion des risques) • Planifier les réponses aux risques (chapitre Gestion des risques)

• Planifier la gestion des achats (chapitre Gestion des achats) • Planifier la gestion des parties prenantes (chapitre Gestion des parties prenantes)

Encore une fois, il ne suffira pas de connaître simplement les noms des processus pour réussir l'examen. Vous devez avoir une compréhension détaillée de ce qui doit vraiment être fait (les actions) au cours de chaque partie du projet. Pour être bien préparé pour l'examen, vous devez identifier et comprendre toutes les actions requises que vous ne connaissez pas ou n'avez jamais faites.

Complétez la liste de contrôle suivante, en notant les actions que vous effectuez actuellement lors de la planification de vos projets. Bien que toutes les actions suivantes soient effectuées pendant la planification du projet, le niveau de détail auquel chaque action est effectuée varie en fonction du projet particulier. REMARQUE: évitez de perdre votre concentration lorsque vous travaillez sur ces longues listes, car elles contiennent de nombreuses informations qui vous aideront à comprendre les actions que vous devez maîtriser lorsque vous répondez aux questions d'examen. Passez environ 15 minutes à réfléchir à la liste suivante.

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude Actions impliquées dans la planification de projet 1 Déterminez comment vous allez planifier la planification, l'exécution et le suivi et contrôler les efforts pour les parties prenantes, les exigences, la portée, le calendrier, les coûts, la qualité, les ressources, les communications, les risques, l'approvisionnement, les changements et la configuration, et mettre ces informations au début des plans de gestion.

2

Affiner les exigences de haut niveau dès le lancement du projet afin qu'elles soient plus spécifiques et détaillées, et rechercher des exigences supplémentaires, en veillant à prendre en compte toute analyse, rapport ou réglementation interne ou externe; analyser et prioriser les exigences.

3

Développez les hypothèses identifiées lors du lancement du projet, en recherchant de nouvelles hypothèses et en documentant les détails des hypothèses.

4

Affinez les contraintes de haut niveau (telles que les ressources, le calendrier et le coût) du lancement du projet afin qu'elles soient plus spécifiques et détaillées.

5

Créez une description des livrables du projet, du travail requis pour terminer ces livrables et de leurs critères d'acceptation (énoncé de la portée du projet).

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Non coché

Processus de gestion de projet Trois

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude Actions impliquées dans la planification de projet 6

Utilisez l'énoncé de la portée du projet pour obtenir l'approbation de la portée «finale» de la part des parties prenantes avant de poursuivre la planification.

7

Évaluez ce qui pourrait devoir être acheté dans le cadre du projet. Identifiez tous les travaux qui pourraient ne pas être à la portée de l organisation et déterminez si de nouveaux équipements ou technologies sont nécessaires pour exécuter les travaux du projet.

8

Sélectionnez la stratégie d'approvisionnement pour chaque contrat. Créer une ébauche des documents d'approvisionnement pour les contrats nécessaires, y compris les documents d'appel d'offres, les énoncés des travaux d'approvisionnement, les critères de sélection des sources et les dispositions contractuelles.

9

Déterminez les experts en la matière dont vous aurez besoin dans l'équipe de projet pour vous aider à planifier le projet.

dix

Décomposez les livrables en éléments plus petits et plus faciles à gérer (WBS).

11

Créez des descriptions de chaque lot de travail dans un dictionnaire WBS afin que le travail puisse être compris et produit sans plaquage or.

12

Décomposez les lots de travaux de la WBS en listes d'activités pour les produire.

13

Organisez les activités et déterminez les prédécesseurs et les successeurs dans le diagramme de réseau.

14

Estimer les besoins en ressources (tels que le personnel, les installations, l'équipement et le matériel).

15

Rencontrez les gestionnaires pour obtenir des engagements en matière de ressources.

16

Décidez du niveau de précision requis pour les estimations. Utilisez les données historiques

17

pour soutenir l'estimation du temps et des coûts.

18

Impliquez des experts ou ceux qui travailleront sur des activités pour estimer le temps et le coût.

19

Déterminez la durée du projet sans compresser le calendrier (déterminez le chemin critique).

20

Développez un modèle de calendrier, évaluez-le par rapport à la contrainte de calendrier dans la charte de projet et utilisez des techniques de compression de calendrier pour réconcilier les deux pour arriver à un calendrier final pour le plan de gestion de projet.

21

Développer un budget préliminaire et le comparer à la contrainte budgétaire dans la charte de projet. Ensuite, développez des options pour concilier les deux pour arriver au budget final du plan de gestion de projet.

22

Déterminez les politiques, pratiques et normes de qualité, puis déterminez des mesures pour mesurer les performances de qualité.

23

Déterminer les processus pour répondre aux exigences de qualité et se conformer aux normes et politiques organisationnelles.

24

Déterminez comment vous allez améliorer les processus utilisés sur le projet.

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Non coché

Trois Processus

de gestion de projet

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude Actions impliquées dans la planification de projet 25

Non coché

Créer un système pour reconnaître et récompenser les efforts des membres de l'équipe de projet pour les aider à rester motivés et engagés dans les efforts du projet.

26

Planifiez l'acquisition, le renforcement de l'équipe, la formation, l'évaluation et la libération des membres de l'équipe. Planifier les besoins en ressources physiques, y compris l'acquisition et la logistique.

27

Déterminez clairement tous les rôles et responsabilités afin que les membres de l'équipe et les parties prenantes connaissent leurs rôles dans le projet et le travail qu'ils devront effectuer.

28

Travailler avec l'équipe de projet pour développer une charte d'équipe définissant leurs engagements et leurs interactions les uns avec les autres, y compris les règles de base pour les réunions, les processus de résolution de conflits, etc.

29

Déterminez les informations dont vous avez besoin sur d'autres projets et les informations que vous partagerez avec l'organisation et d'autres projets.

30

Planifiez ce qui sera communiqué sur le projet, à qui, par qui, quand et comment.

31

Planifiez comment impliquer les parties prenantes et gérer leurs attentes pendant le projet.

32

Effectuer une identification détaillée des risques, analyser subjectivement les risques (analyse qualitative des risques), effectuer une analyse quantitative des risques si nécessaire et planifier la réponse aux risques.

33

Itérations: revenir en arrière et mettre à jour les plans de projet et les documents si nécessaire pour travailler à un plan de gestion de projet qui est accepté, approuvé,

réaliste et formel. 34

Finaliser l'énoncé des travaux d'approvisionnement et les autres documents d'appel d'offres pour chaque contrat.

35

Recherchez les interactions positives et négatives potentielles avec d'autres projets qui pourraient affecter le projet.

36

Déterminez les processus qui seront utilisés pour demander, approuver et gérer les modifications du projet.

37

Développez le plan de gestion de la configuration, décrivant les conventions de dénomination et les processus de gestion des versions, de stockage et de récupération des documents.

38

Planifier des moyens de mesurer la performance du projet, y compris déterminer les mesures à utiliser, quand elles seront prises et comment les résultats seront évalués.

39

Déterminez les réunions, rapports et autres activités que vous utiliserez pour contrôler le projet par rapport au plan de gestion de projet.

40

Finaliser les aspects «exécution» et «surveillance et contrôle» de tous les plans de gestion. Documenter les exigences et les actions de clôture.

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Processus de gestion de projet Trois

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude Actions impliquées dans la planification de projet 41

Non coché

Développer le plan de gestion de projet final, les documents de projet et la base de référence de mesure du rendement en effectuant une analyse du réseau de planification, en recherchant des options et en confirmant que les objectifs du projet peuvent être atteints.

42

Obtenez l'approbation formelle du plan de gestion de projet par le sponsor, l'équipe et les gestionnaires des ressources.

43

Organisez une réunion de lancement avec les principales parties prenantes, les membres de l'équipe, les responsables des membres de l'équipe et le client pour vous assurer que tout le monde est sur la même longueur d'onde et gagner l'adhésion.

44

Tout au long du projet, revenez aux processus de planification pour effectuer une planification par vagues (élaboration ou itération progressive) à mesure que de plus amples informations deviennent disponibles. Les résultats nécessiteront probablement des demandes de changement et des mises à jour du plan de gestion de projet et des documents de projet.

La planification de projet est itérative. Chaque processus de planification peut utiliser les résultats des processus précédents, et chaque processus peut affecter ou provoquer des changements dans les processus précédents. L'idée, dans le monde réel, est d'essayer de terminer chaque processus de planification aussi complètement que possible. Ensuite, après l'identification des risques, l'analyse qualitative et quantitative des risques et la planification de la réponse aux risques, vous revenez pour finaliser toutes les composantes du plan de gestion de projet et des documents de projet. Cette approche de la planification fait gagner du temps et est efficace. Ce n'est qu'une fois la planification de la gestion des risques terminée que le coût final et le calendrier peuvent être déterminés. La gestion des risques peut également entraîner des itérations de la portée, des livrables, des ressources du projet (y compris lorsqu'elles sont utilisées), de la séquence dans laquelle les activités sont effectuées, et presque toutes les autres parties du projet. Les résultats de l'effort de planification sont le plan de gestion de projet et les documents de projet qui guideront l'exécution et le contrôle du projet.

Notez les références aux plans de gestion dans le tableau précédent. Comme décrit au chapitre 1, les plans de gestion sont un PMI-ism. Trop souvent, les chefs de projet se lancent directement dans tout ce qu'ils font sans analyser ni planifier. De telles actions conduisent à des inefficacités, des retouches, des erreurs, des conflits et des heures supplémentaires inutiles. Les chefs de projet sont censés réfléchir aux choses avant de les faire. L'examen suppose que vous adoptez une approche plus formelle qui comprend l'examen de la façon dont vous allez faire le travail et la documentation de cette information dans un plan de gestion.

Les plans de gestion comportent de nombreux éléments, mais ils répondent généralement à des questions telles que: «Comment allons-nous aborder la planification, le calendrier, le coût, etc.?» «Comment allons-nous gérer, surveiller et contrôler la portée, le calendrier, les coûts, etc. maintenant que nous avons planifié ce qui doit être fait?» «Comment allons-nous réaliser la clôture des phases du projet et l'ensemble du projet?» Les réponses à ces questions sont déterminées dans le cadre de la planification du projet. Pour plus de clarté, le tableau précédent regroupe les plans de gestion au lieu d'énumérer chaque plan de gestion séparément. Il tient également compte des itérations des plans de gestion en les séparant en parties de planification, d'exécution, de suivi et de contrôle de chaque plan. Les plans de gestion individuels sont combinés dans le plan de gestion de projet global.

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Trois Processus

de gestion de projet

Un autre concept important à comprendre à propos de la planification est que le temps que l'équipe consacre à la planification du projet et le niveau de détail atteint dans le plan doivent être adaptés aux besoins du projet. Le niveau de détail approprié est dicté par l'approche de développement choisie et la gouvernance du projet. Si un projet hautement prioritaire a un calendrier serré qui ne laisse pas beaucoup de marge de manœuvre, le projet nécessitera plus de planification qu'un projet de faible priorité avec un calendrier assez flexible.

Certains projets ne peuvent pas être entièrement planifiés à un degré détaillé avant le début des travaux. Souvent, ces projets sont organisés par phases (comme la phase de test, la phase d'installation, etc.) ou utilisent une approche adaptative du cycle de vie. En utilisant un cycle de vie adaptatif, seule la première partie du projet peut être entièrement planifiée, tandis que les éléments ultérieurs sont planifiés à un niveau supérieur, puis élaborés progressivement lorsque l'on en sait plus sur le projet. La planification détaillée de la phase suivante est effectuée à mesure que la phase précédente est presque terminée.

Tout le monde est impliqué dans les processus de planification. Le chef de projet compile le plan de gestion de projet et les documents de projet avec la contribution des parties prenantes. Le chef de projet peut également utiliser les informations collectées à partir de ressources telles que les enregistrements historiques de projets précédents, les politiques de l'entreprise, la gouvernance, les politiques et procédures réglementaires et de conformité, et d'autres sources similaires pour planifier le projet.

La figure 3.7 montre les raisons de la planification de projet.

Lancement du projet

est terminé

Exécution de projet

nécessite

Projet

planification continue

Planification

Suivi de projet et contrôle nécessite planification supplémentaire

FIGURE 3.7 Raisons de la planification de projet

Pour une description de chacun des processus de planification individuels, consultez le reste de ce livre, en particulier le chapitre Gestion de l'intégration, qui traite de l'élaboration du plan de gestion de projet.

Groupe de processus d'exécution

Le but de l'exécution du projet est d'achever le travail de projet tel que défini dans le plan de gestion de projet pour atteindre les objectifs du projet et atteindre la valeur commerciale attendue. En d'autres termes, l'objectif est de produire les produits livrables du projet dans le cadre du budget et du calendrier prévus du projet pour fournir les avantages convenus. L'accent est mis sur la direction et la gestion du projet; Cela comprend l'engagement des parties prenantes, le travail avec l'équipe pour terminer le travail, le suivi des processus et la communication conformément au plan. Lors de l'exécution, le chef de projet a essentiellement un rôle d'orientation et proactif, et utilise le plan de gestion de projet et les documents du projet comme points de référence dans la gestion du travail.

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Processus de gestion de projet Trois De nombreux chefs de projet ne créent pas de plans de gestion qui incluent des plans spécifiques (pour la portée, le calendrier, les coûts, etc.), qui sont réalistes et qui bénéficient du soutien de la direction. Sans expérience dans l'utilisation d'un tel plan, ils ne réalisent pas la valeur qu'un plan de gestion de projet peut apporter dans la gestion et l'exécution adéquates d'un projet. Ils peuvent trouver des questions d'examen sur l'exécution de ce type de plan de gestion de projet extrêmement difficile car il est si différent de leurs pratiques de travail quotidiennes. Pour l'examen, réfléchissez à la différence critique que la planification fait et supposez que le projet a été correctement planifié avant le début des travaux, à moins que la question n'indique le contraire.

Exercice Imaginez que vous êtes sur le point de commencer l'exécution du projet. Quel type d'actions faut-il entreprendre?

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Trois Processus

de gestion de projet

Répondre Si vous pensez uniquement en termes de processus de haut niveau, vous avez peut-être proposé ce qui suit: • Diriger et gérer le travail de projet (chapitre Gestion de l'intégration) • Gérer les connaissances du projet (chapitre Gestion de l’intégration)

• Gérer la qualité (chapitre Gestion de la qualité) • Acquérir des ressources (chapitre Gestion des ressources) • Développer l'équipe (chapitre Gestion des ressources)

• Gérer l'équipe (chapitre Gestion des ressources)

• Gérer les communications (chapitre Gestion des communications) • Mettre en œuvre des réponses aux risques (chapitre Gestion des risques)

• Effectuer les achats (chapitre Gestion des achats) • Gérer l'engagement des parties prenantes (chapitre Gestion des parties prenantes)

Encore une fois, vous devez en savoir plus que les noms des processus. Regardons les actions impliquées dans l'exécution d'un projet. Lorsque vous comparez vos réponses au tableau suivant, notez les actions que vous effectuez sur vos projets, celles qui n'étaient pas sur votre liste et les actions que vous avez notées ne sont pas incluses ici. Notez que certains de ces éléments, tels que les «lots de travaux complets», seront en grande partie entrepris par l'équipe du projet.

REMARQUE: Ceci est une autre longue liste. Restez concentré et passez 15 minutes à réfléchir à ces actions. N'oubliez pas que la liste n'est pas séquentielle.

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude Actions impliquées dans l'exécution du projet 1

Non coché

Communiquez vos attentes envers les parties prenantes et le projet, et gérez l'implication et les besoins de toutes les parties prenantes tout au long du projet pour vous assurer que chacun a une compréhension commune du travail.

2

Mettre en œuvre la version la plus à jour du plan de gestion de projet, y compris les révisions apportées à la suite des activités de contrôle.

3

Packs de travail complets.

4

Recueillir, documenter et partager les leçons apprises. Établir et

5

gérer les canaux de communication.

6

Évaluez l'efficacité avec laquelle les membres de l'équipe fonctionnent en équipe.

7

Mettre en œuvre les modifications approuvées, y compris les actions correctives, les actions préventives et la réparation des défauts.

8

Confirmez que les pratiques et procédures sont suivies et sont toujours appropriées pour le projet.

9

Produire et diffuser des rapports sur la performance du projet. Organisez des activités de

dix

consolidation d'équipe.

11

Utilisez la charte d'équipe pour vous guider sur les interactions de l'équipe. Suivez les règles de base lors des réunions d'équipe.

12

Obtenez la formation nécessaire pour les membres de l'équipe.

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Processus de gestion de projet Trois

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude Actions impliquées dans l'exécution du projet 13

Échangez des informations sur le projet conformément au plan et sollicitez des commentaires pour vous assurer que les besoins de communication sont satisfaits.

14

Supprimez les barrages routiers.

15

Obtenez des résultats de travail qui répondent aux exigences.

16

Rencontrez les gestionnaires pour reconfirmer les engagements en matière de ressources.

17

Tenez les gestionnaires informés du moment où leurs ressources seront nécessaires pour le projet.

18

Engagez, gérez et libérez les ressources physiques et d'équipe conformément au plan de gestion de projet.

19

Guider, aider, communiquer, diriger, négocier, faciliter et coacher. Utilisez vos

20

connaissances techniques.

21

Tenez des réunions pour identifier et résoudre les problèmes, évaluer les risques et faire avancer le travail du projet.

22

Gérez l'engagement et les attentes des parties prenantes, augmentez le soutien aux projets et prévenez les problèmes éventuels.

23

Concentrez-vous sur la prévention des problèmes plutôt que de les résoudre au fur et à mesure qu'ils surviennent.

24

Assurez-vous que tous les membres de l'équipe ont les compétences, les informations et l'équipement nécessaires pour terminer leur travail.

25

Recherchez des exceptions au plan de gestion de projet approuvé dans la performance des membres de l'équipe, plutôt que de vérifier le travail de chaque personne.

26

Recommander les changements à évaluer dans le processus de contrôle intégré des changements.

27

Suivez les politiques, processus et procédures de l'organisation. Augmenter

28

l'efficacité des processus.

29

Mettez à jour le plan de gestion de projet et les documents de projet pour refléter les informations actuelles sur le projet.

30

Créer des recommandations pour l'organisation performante afin d'augmenter son efficacité.

31

Assurer l'accord continu des parties prenantes sur le plan de gestion de projet.

32

Gardez tout le monde concentré sur la réalisation du projet selon la charte du projet et le plan de gestion de projet.

33

Gardez à l'esprit l'analyse de rentabilisation du projet et le plan de gestion des avantages tout en gérant le projet, en particulier lorsque des problèmes surviennent.

34

Résoudre des problèmes.

35

Déterminez d'où proviennent les modifications du projet et ce que vous pouvez faire pour éliminer la cause première du besoin de changement.

36

Déterminez les membres finaux de l'équipe et les autres ressources, et faites-les participer au projet si nécessaire.

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Non coché

Trois Processus

de gestion de projet

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude Actions impliquées dans l'exécution du projet 37

Non coché

Reconnaître et récompenser l'équipe et les individus pour leur travail et leur performance sur le projet.

38

Rassemblez les mesures initiales et les détails sur les activités du travail du projet (données sur le rendement du travail).

39

Mettre en œuvre des améliorations de processus approuvées.

40

Utilisez un journal des problèmes pour enregistrer les problèmes du projet et les détails de leur résolution, y compris qui est responsable de la résolution de chaque problème et le calendrier prévu.

41

Obtenez les réponses des vendeurs aux documents de soumission.

42

Examiner les propositions, les offres et les devis; négocier les conditions du contrat avec les vendeurs potentiels; et gérer l'évaluation et la sélection des vendeurs.

43

Gérer l'intégration du travail et des livrables des vendeurs dans le travail global et les livrables du projet; gérer les conflits ou défis liés aux vendeurs.

44

Dépenser et gérer les fonds du projet.

45

Facilitez la résolution des conflits en utilisant des techniques de résolution des conflits. Évaluer la

46

performance individuelle des membres de l'équipe.

47

Mettre à jour les dossiers des ressources humaines des membres de l'équipe pour refléter les nouvelles compétences acquises lors du travail sur le projet.

48

Réaliser des plans d'urgence en réponse aux déclencheurs de risque.

Votre liste comprenait-elle des éléments qui ne figuraient pas dans le tableau précédent? Si tel est le cas, assurez-vous que ces éléments doivent réellement faire partie de l'exécution d'un projet correctement géré. Avez-vous inclus des éléments tels que la coopération de l'équipe, la découverte d'une portée supplémentaire ou la coordination des heures supplémentaires non planifiées? Bien que ces choses puissent (et se produisent souvent) se produire sur un projet, elles résultent d'un manque de gestion de projet appropriée.

Que diriez-vous de gérer les problèmes? Notez que «résout les problèmes» n'est que l'un des 48 éléments de la liste des actions à effectuer pendant l'exécution du projet. En tant que chef de projet, vous devez vous concentrer sur la prévention des problèmes afin de ne pas avoir à les résoudre. Avec une bonne gestion de projet, les problèmes surviennent moins souvent et ne devraient pas avoir un impact majeur sur le projet. Supposons que les efforts de gestion des risques ont identifié et évalué les risques et que des plans d'urgence sont en place pour faire face aux risques qui ont des cotes de probabilité ou d'impact élevées. Au lieu de gérer les événements à risque, vous pouvez passer votre temps à impliquer les parties prenantes et à encourager les membres de l'équipe. Encore une fois, pour l'examen, supposez qu'une bonne gestion de projet a été effectuée à moins que les questions n'indiquent le contraire.

Avez-vous répertorié les réunions? Les réunions font certainement partie de l'exécution d'un projet, mais beaucoup de gens ne réalisent pas qu'une bonne planification peut réduire le nombre de réunions dont ils ont besoin. Si vous pensiez à des réunions de type «faites le tour de la salle et rapportez ce que vous avez fait», sachez que le statut peut également être recueilli par d'autres moyens. Les équipes agiles efficaces ont concentré leurs réunions quotidiennes debout pour garder l'équipe sur la bonne voie pour remplir leurs engagements pour l'itération. Les occasions où l'équipe se réunit sont trop importantes pour se concentrer uniquement sur la collecte du statut. Que diriez-vous de passer en revue les déclencheurs de risque et les plans d'urgence à venir lors des réunions? Avoir trop de réunions peut vous faire perdre l'adhésion de votre équipe si elle sent que vous perdez son temps.

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Processus de gestion de projet Trois Gardez à l'esprit ce qui suit pour résumer les activités d'exécution: travaillez selon le plan de gestion de projet, soyez proactif, dirigez et engagez, et guidez.

Les processus de gestion de projet ne sont pas toujours exécutés dans le même ordre. Exécuter signifie travailler avec la dernière révision du plan de gestion de projet. En d'autres termes, vous exécutez toujours selon le plan de gestion de projet, mais le plan peut changer avec le temps. La figure 3.8 illustre les raisons pour lesquelles le projet est en cours d'exécution.

Planification de projet

est terminé Projet exécution

Changement intégré le contrôle entraîne

un projet modifié plan de gestion

FIGURE 3.8 Raisons pour entrer dans l'exécution du projet

Groupe de processus de surveillance et de contrôle

La surveillance et le contrôle sont combinés en un seul groupe de processus, mais chacun a un objectif différent. Le suivi demande au chef de projet de concentrer son attention sur l'avancement du projet. Le chef de projet devra évaluer la manière dont les parties prenantes participent, communiquent et ressentent le projet, le travail et les incertitudes identifiées. Le contrôle nécessite d'évaluer des données concrètes sur la façon dont le projet est conforme au plan et de prendre des mesures pour remédier aux écarts qui sont en dehors des limites acceptables - en recommandant des changements dans la façon dont le travail est effectué, ou éventuellement en ajustant les bases de référence pour reflètent des résultats plus réalisables. Dans ce contexte, le terme «modifications» englobe les actions correctives et préventives et la réparation des défauts.

Les candidats au test trouvent souvent le suivi et le contrôle de projet comme l'un des groupes de processus les plus difficiles de l'examen. L'une des raisons à cela est que vous devez savoir comment observer, mesurer, évaluer et analyser un projet d'une manière plus planifiée et plus complète que la plupart des chefs de projet sur leurs projets réels. Le plan de gestion de projet comprend des activités de suivi, telles que l'observation, la communication et l'évaluation. Il spécifie également les activités de contrôle à utiliser sur le projet, ainsi qu'un plan sur la manière dont les variations seront traitées.

Sans soutien organisationnel pour le suivi et le contrôle du projet conformément au plan, un chef de projet pourrait passer la plupart de son temps à demander le pourcentage d'achèvement, ne sachant pas si le projet atteindra son niveau de référence de mesure du rendement.

Nous avons vu plus tôt dans ce chapitre que le suivi et le contrôle s'appliquent aussi bien aux projets axés sur le changement qu'à ceux axés sur un plan, mais il peut être utile de penser en termes de projets axés sur un plan pour comprendre le travail de

ce groupe de processus et pour répondre aux questions de l'examen (à moins, bien sûr, qu'une question ne spécifie un projet modifié).

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Trois Processus

de gestion de projet

Pour l'examen, supposez:

• Vous disposez d'un plan de gestion de projet formel qui est réaliste et complet au niveau approprié pour le projet. Vous avez déjà mis en place des plans indiquant comment et quand vous allez mesurer les performances du calendrier, des coûts et de la portée par rapport à la référence de mesure des performances.

• Vous êtes responsable du respect de la base de référence de la mesure du rendement.

• Vous mesurez également par rapport aux autres mesures incluses dans le plan de gestion de projet pour voir comment le projet fonctionne.

• Vous prenez des mesures pour corriger les écarts qui justifient une action.

• Tout écart par rapport au plan doit être compensé, plutôt que de demander une modification du projet pour y répondre. La soumission d'une demande de modification doit être le tout dernier recours et ne doit être utilisée que s'il n'y a pas d'autre moyen de compenser l'écart.

L'exercice suivant devrait vous aider à comprendre ce qu'un chef de projet devrait faire pour surveiller et contrôler un projet. Encore une fois, nous vous encourageons à travailler sur cet exercice. Trouvez les lacunes de vos connaissances et de votre expérience et comblez-les plutôt que de vous fier à la mémorisation pour l'examen. En conséquence, vous passerez l'examen et serez un meilleur chef de projet!

Exercice Quelles sont les actions spécifiques requises dans le cadre du suivi et du contrôle du projet?

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Processus de gestion de projet Trois

Répondre si vous êtes

en pensant uniquement en termes de processus de haut niveau, vous avez peut-être

le suivant:

• Surveiller et contrôler le travail du projet (chapitre Gestion de l’intégration) • Effectuer un contrôle des changements intégré (chapitre Gestion de l’intégration)

• Valider l'étendue (chapitre Gestion de l'étendue) • Contrôle de la portée (chapitre Gestion de la portée)

• Calendrier de contrôle (chapitre Gestion des horaires) • Contrôle des coûts (chapitre Gestion des coûts)

• Contrôle de la qualité (chapitre Gestion de la qualité) • Contrôle des ressources (chapitre Gestion des ressources)

• Surveiller les communications (chapitre Gestion des communications) • Surveiller les risques (chapitre Gestion des risques)

• Contrôle des achats (chapitre Gestion des achats) • Surveiller l'engagement des parties prenantes (chapitre Gestion des parties prenantes)

Les processus listés précédemment sont décrits dans les chapitres de ce livre comme référencés. Voyons maintenant quelles actions doivent être effectuées pour surveiller et contrôler un projet. Passez en revue la liste suivante et identifiez celles que vous ne connaissez pas ou n'avez jamais faites. Si vous avez inclus des actions qui ne sont pas répertoriées ici, assurez-vous que ces actions font partie de la surveillance et du contrôle.

REMARQUE: Comme il s'agit de l'un des groupes de processus les plus difficiles de l'examen, vous devriez y passer beaucoup de temps. Ne perdez pas votre concentration en lisant. Faites une pause au milieu de la liste si nécessaire et rappelez-vous que la liste n'est pas séquentielle.

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude

Actions impliquées dans le suivi et le contrôle du projet 1

Mesurer la performance du projet selon les mesures prévues dans les plans de gestion.

2

Mesurer par rapport à la référence de mesure du rendement. Analyser et évaluer

3

les données de performance au travail. Déterminez les écarts.

4 5

Utilisez votre jugement pour déterminer quels écarts sont importants et s'ils justifient de recommander un changement ou une action corrective.

6

Recommander des modifications, y compris la réparation des défauts et des actions préventives et correctives. N'attendez pas que les autres les recommandent.

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Non coché

Trois Processus

de gestion de projet

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude

Actions impliquées dans le suivi et le contrôle du projet 7

Non coché

Prendre ou obtenir une décision dans le contrôle intégré des modifications pour savoir si les modifications doivent être approuvées, rejetées ou différées.

8

Suivez et évaluez les conventions de dénomination, les processus de contrôle de version, le système de stockage et de récupération (gestion de la configuration) et l'utilisation du PMIS. Cela garantit que tout le monde sait quelle version du projet ou de la documentation produit est la dernière version.

9

Contrôlez la portée, le calendrier et le coût de leurs références.

dix

Effectuer des inspections d'approvisionnement et des examens de la performance du vendeur au contrat.

11

Affinez les limites de contrôle au besoin.

12

Identifiez les causes profondes des problèmes à l'aide de techniques telles que l'analyse des processus (par exemple, Lean, Kanban et Six Sigma).

13

Obtenir l'acceptation formelle des livrables intermédiaires du client. Identifiez le besoin

14

de replanification.

15

Replanifier et mettre à jour le plan de gestion de projet et les documents de projet pour refléter les modifications et les mises à jour approuvées du projet.

16

Évaluez les relations et l'implication des parties prenantes pour déterminer si elles doivent être améliorées.

17

Gérer le calendrier et les réserves de coûts.

18

Recalculez le coût du projet et sa durée, et créez des prévisions.

19

Obtenez des fonds supplémentaires si nécessaire.

20

Préparez des rapports sur le rendement du travail à partir des données et des mesures analysées.

21

Effectuer des inspections de qualité périodiques.

22

Prendre des décisions d'accepter ou de rejeter les livrables terminés. Évaluer

23

l'efficacité des actions correctives mises en œuvre. Évaluer l'efficacité des systèmes

24

de contrôle de projet. Passez du temps à essayer d'améliorer la qualité.

25 26

Déterminez si les contrôles du projet doivent être mis à jour. Identifiez et

27

analysez les tendances.

28

Évaluer l'efficacité des réponses aux risques dans un examen des risques. Recherchez les

29

nouveaux risques.

30

Réanalyser les risques identifiés.

31

Utilisez les jalons comme outil de contrôle de projet.

32

Observez et analysez.

33

Utilisez les rapports de variance pour aider à corriger les petits problèmes avant qu'ils ne deviennent sérieux.

34

Calculez l'estimation pour terminer.

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Processus de gestion de projet Trois

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude

Actions impliquées dans le suivi et le contrôle du projet 35

Utiliser et interpréter les calculs de valeur acquise.

36

Utilisez des outils de contrôle de la qualité tels que des inspections, des histogrammes, des évaluations des

Non coché

performances et des diagrammes de cause à effet.

37

Influencer tous les facteurs qui pourraient entraîner le contournement des mesures de contrôle des modifications et de gestion de la configuration du projet.

38

Contrôlez les changements.

39

Contrôle pour s'assurer que seules les modifications approuvées sont mises en œuvre. Travaillez avec la carte

40

de contrôle des changements.

41

Évaluez la satisfaction des parties prenantes.

42

Contrôlez les achats grâce à des actions telles que l'examen, l'approbation et le paiement des factures, la gestion des réclamations et la réalisation d'inspections et d'audits.

43

Validez la réparation des défauts.

44

Déterminez d'où proviennent les modifications du projet et ce que vous pouvez faire pour éliminer la cause première du besoin de changement.

45

Tenez compte de l'analyse de rentabilisation du projet et des objectifs stratégiques de l'organisation lors de l'analyse des demandes de changement.

46

Utilisez l'écoute active, l'enquête et la collecte de données pour confirmer que les efforts de communication et d'engagement des parties prenantes sont efficaces et fonctionnent comme prévu. Faites ou recommandez les ajustements nécessaires.

47

Évaluer l'utilisation, le coût et d'autres aspects des ressources physiques. Apportez les modifications et ajustements appropriés.

48

Clôturer les achats après l'acceptation des livrables finaux.

49

Mettre à jour le rapport sur les risques pour tenir les principales parties prenantes informées de l'état du risque global du projet et des risques individuels les plus élevés.

Tous les efforts de surveillance et de contrôle n'aboutissent pas à la découverte d'écarts qui justifient une action préventive ou corrective, une réparation des défauts ou des modifications des lignes de base ou du plan. Lorsqu'un projet a été planifié de manière appropriée, la plupart des efforts de contrôle aboutissent à des informations qui prouvent que le travail est effectué conformément au plan et que la portée est produite selon les normes et les paramètres convenus. Les résultats des mesures (positives ou négatives) et les résultats des autres efforts de surveillance et de contrôle sont ajoutés au plan de gestion de projet et aux documents de projet en tant que mises à jour. En fait, les mises à jour du plan de gestion de projet et des documents de projet sont les résultats de chaque processus de suivi et de contrôle. Les enregistrements des travaux, les mesures et les leçons apprises sont utilisés pour référence et comparaison tout au long de la vie du projet.

Nous avons inclus les informations suivantes sur les processus pour vous aider à développer une meilleure compréhension globale du suivi et du contrôle de projet. Lisez attentivement ce qui suit pour élargir votre compréhension de ce qu'est «la surveillance et le contrôle».

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Trois Processus

de gestion de projet

Portée du contrôle • Suivez le plan de gestion du changement. • Mesurer les performances de l'oscilloscope par rapport à la référence de mesure des performances. • Influencer les facteurs qui provoquent des changements. • Contrôler les changements de périmètre et les impacts de ces changements.

• Analyser les données et les écarts sur le rendement du travail. • Demander des modifications.

• Mettre à jour la base de référence de la portée, les autres parties du plan de gestion de projet et la documentation des exigences avec les modifications approuvées.

•

Validez les modifications pour vous assurer qu'elles ne corrigent pas trop ou sous-corrigent les problèmes. Documentez les

•

leçons apprises.

Calendrier de contrôle

•

Suivez le plan de gestion du changement.

•

Mesurez les performances du calendrier par rapport à la référence de mesure des performances. Influencez les facteurs qui

•

provoquent des changements.

•

Contrôler les changements d'horaire et les impacts de ces changements. Analysez les

•

données et les écarts de rendement au travail.

•

Demander des modifications.

•

Mettez à jour le planning de référence, les autres parties du plan de gestion de projet et la documentation relative au planning avec les modifications approuvées.

•

Documentez les leçons apprises.

•

Gérez la réservation d'horaire.

•

Utilisez l'analyse de la valeur acquise pour créer des prévisions de calendrier.

•

Validez les modifications pour vous assurer qu'elles ne corrigent pas trop ou sous-corrigent les problèmes.

Contrôle des coûts

•

Suivez le plan de gestion du changement.

•

Mesurez la performance des coûts par rapport à la référence de mesure des performances. Influencez les facteurs qui

•

provoquent des changements.

•

Contrôlez les changements de coûts et les impacts de ces changements. Analysez les

•

données et les écarts de rendement au travail. Demander des modifications.

• •

Mettez à jour la base de référence des coûts, les autres parties du plan de gestion de projet et les estimations de coûts. Documentez les leçons

•

apprises.

•

Gérez la réserve de coûts.

•

Utilisez l'analyse de la valeur acquise pour recalculer l'estimation à l'achèvement et d'autres prévisions de coûts. Obtenez des fonds

•

supplémentaires au besoin.

•

Validez les modifications pour vous assurer qu'elles ne corrigent pas trop ou sous-corrigent les problèmes.

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Processus de gestion de projet Trois Contrôle de la qualité • Organisez des inspections périodiques.

• S'assurer que les produits livrables respectent les normes. • Influencer les facteurs qui provoquent des changements. • Demander des modifications ou des améliorations au travail et aux processus. • Prendre des décisions d'accepter ou de refuser le travail.

• Évaluer l'efficacité des systèmes de contrôle de la qualité des projets. • Analyser les données et les écarts sur le rendement du travail.

• Mettre à jour le plan de gestion de la qualité, ainsi que la documentation relative à la qualité et aux processus. • Validez les modifications pour vous assurer qu'elles ne corrigent pas trop ou pas suffisamment les problèmes.

• Documentez les leçons apprises.

Contrôle des ressources • Confirmez que le type et la quantité de ressources utilisées correspondent à ce qui était prévu.

• Évaluer l'efficacité des ressources physiques. • Analyser les données et les écarts sur le rendement du travail. • Demander des modifications. • Validez les modifications pour vous assurer qu'elles ne corrigent pas trop ou pas suffisamment les problèmes.

• Mettre à jour le plan de gestion des ressources, ainsi que la documentation relative aux ressources. • Documentez les leçons apprises.

Surveiller les communications • Veiller à ce que les informations soient communiquées aux personnes appropriées de la bonne manière et au bon moment.

• Analyser les données et les écarts sur le rendement du travail. • Demander des modifications.

• Analyser les informations sur les communications pour s'assurer qu'elles répondent aux besoins des parties prenantes. • Validez les modifications pour vous assurer qu'elles ne corrigent pas trop ou pas suffisamment les problèmes.

• Documentez les leçons apprises.

Surveiller les risques

•

Réévaluer les risques, les réponses aux risques planifiées et les réserves de risques. Identifiez

•

les nouveaux risques.

•

Surveillez l'apparition de déclencheurs de risque. Créez et

•

implémentez des solutions de contournement.

•

Effectuer des audits des risques pour évaluer l'efficacité des processus de gestion des risques. Analysez les données sur le rendement du travail, les rapports sur le rendement du travail et les écarts.

•

Demander des modifications.

•

Évaluer l'efficacité des plans de réponse aux risques mis en œuvre. Documentez les

•

leçons apprises.

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Trois Processus

de gestion de projet

Contrôle des achats • Surveiller les performances pour s'assurer que les deux parties au contrat respectent leurs obligations contractuelles.

• Inspecter et vérifier les livrables du contrat. • Protégez vos droits légaux. • Suivre les procédures de gestion des achats définies, y compris le système de contrôle des modifications de contrat.

• Analyser les données de performance de travail, les rapports de performance de travail des vendeurs et les écarts.

• Demander et gérer les modifications.

• Autoriser les travaux liés au contrat. • Émettre et examiner les réclamations.

• Tenir des registres complets. • Rapport sur la performance du vendeur par rapport au contrat. • Examiner les factures et effectuer des paiements.

• Valider les changements de contrat, contrôler les contrats vers les versions mises à jour et évaluer l'efficacité des changements.

• Documentez les leçons apprises.

• Clôturer les contrats lorsque les produits livrables finaux sont terminés et acceptés.

Surveiller l'engagement des parties prenantes • Analyser les données et les écarts sur le rendement du travail.

• Évaluer l'engagement des parties prenantes et les relations avec les parties prenantes, et rechercher des opportunités d'amélioration.

•

Évaluer si les attentes des parties prenantes sont alignées sur le projet. Résoudre des conflits.

• •

Tenez un journal des problèmes.

•

Demander des modifications.

•

Mettre à jour le plan de gestion des parties prenantes et le registre des parties prenantes. Documentez les

•

leçons apprises.

•

Valider le succès des changements apportés à la stratégie d'engagement des parties prenantes.

La gestion de projet ne progresse pas séquentiellement du lancement à la planification, à l'exécution, au suivi et au contrôle jusqu'à la clôture; les processus se chevauchent. En fait, vous effectuez un certain niveau de surveillance et de contrôle tout au long du projet, du lancement à la clôture. La figure 3.9 illustre les principaux résultats du projet qui déclenchent une concentration sur le suivi et le contrôle. Il montre également que vous pouvez passer de la surveillance et du contrôle à d'autres groupes de processus en fonction des besoins du projet.

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Processus de gestion de projet

TROIS

Initiation du projet à

revoir le projet charte Modifications demandées,

Planification de projet à

comprenant

élaborer des plans comme

conseillé

la nouvelle information est

correctif et

appris

actions préventives et réparation des défauts,

Projet

de toutes les sources

surveillance

Projet exécuté en réparer les défauts et

et contrôle

mettre en œuvre approuvé

Le rendement au travail

changements, y compris

Les données

correctif ou actions préventives

Livrables Clôture du projet si le projet est terminé ou terminé

FIGURE 3.9 Résultats clés qui déclenchent le suivi et le contrôle du projet, et les prochaines étapes potentielles

Groupe de processus de clôture

Le projet ou la phase n'est pas terminé lorsque la portée du produit est terminée; il reste un processus à faire. La clôture du projet, là où le projet est terminé, est l'une des parties les plus ignorées du processus de gestion de projet. Cependant, si vous prenez le temps maintenant de comprendre les concepts dont nous allons discuter dans cette section, les 12 questions sur la clôture de l'examen devraient être faciles.

le

fermeture

effort

comprend

administratif

Activités

tel

comme

collectionner

et

finaliser

tout

les

formalités administratives

nécessaire pour achever le projet et des travaux techniques pour confirmer que le produit final du projet est acceptable. Il comprendra également tout travail nécessaire pour transférer le projet terminé à ceux qui l'utiliseront et pour solliciter les commentaires du client sur le produit et le projet. Dans de nombreuses situations du monde réel, les projets ne semblent jamais se terminer officiellement. Parfois, le chef de projet est retiré d'un projet pour faire autre chose. Parfois, le travail sur le projet s'arrête. Parfois, la priorité du projet diminue. Parce que tous les projets sont uniques, il n'y a pas de manière universelle dont un projet se termine officiellement; cependant, tous les projets doivent suivre le processus de clôture et terminer les activités de clôture requises. Le travail effectué lors de la fermeture est extrêmement important pour l'organisation exécutante et pour le client. L'examen pose des questions dans ce domaine pour voir si vous savez quelles sont ces activités précieuses et quand un projet est vraiment terminé. Essayez cet exercice suivant pour tester vos connaissances.

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Trois Processus

de gestion de projet

Exercice Quelles sont les actions spécifiques requises pour terminer le processus de clôture de projet ou de phase?

Répondre Comparez la liste des actions de clôture du tableau suivant à ce que vous avez écrit dans l'exercice ci-dessus et identifiez celles que vous ne connaissez pas ou que vous n'avez jamais faites. Recherchez des lacunes dans vos connaissances.

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude Actions impliquées dans la clôture du projet

Non coché

1 Confirmez que toutes les exigences du projet ont été satisfaites.

2 Vérifier et documenter que le projet, ou la phase du projet, est terminé ou les critères de sortie mis en place lors de la planification du projet.

3

Obtenir l'approbation formelle (légale) et l'acceptation finale du produit du projet par le client.

4

Si des problèmes empêchent l'acceptation finale par le client, négociez un règlement ou une autre résolution.

5

Si le projet a été arrêté avant l'achèvement, documentez les raisons de l'arrêt et l'état du projet et des livrables.

6

Effectuez les paiements finaux et remplissez les registres des coûts.

7

Rassemblez les dernières leçons apprises et partagez-les avec l'organisation. Mettre à jour les

8

enregistrements du projet.

9

Assurez-vous que tous les processus de gestion de projet sont terminés.

dix

Mettez à jour les processus, procédures et modèles d'entreprise en fonction des leçons apprises.

11

Clôture complète du projet (ou de la phase).

12

Analyser et documenter le succès et l'efficacité du projet.

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Processus de gestion de projet Trois

Lieu / Ici Si vous le faites; Zones d'étude Actions impliquées dans la clôture du projet 13

Créer et diffuser un rapport final sur les performances du projet (ou de la phase). Indexer et archiver les

14

enregistrements du projet.

15

Évaluer la satisfaction des clients concernant le projet et les livrables.

16

Remettre les livrables du projet achevés aux parties prenantes appropriées (le

Non coché

client, les opérations et la maintenance, etc.). 17

Confirmer que tous les contrats ont été officiellement clôturés; mettre à jour et archiver les enregistrements.

18

Célébrer!

Cette liste d'actions a-t-elle un sens? Prenez un moment pour revenir en arrière et revoir le tableau précédent. Assurez-vous de comprendre pourquoi chaque élément est important et précieux. Passer du temps sur les listes d'actions dans chaque groupe de processus vous aidera à vous préparer à l'examen et vous donnera une solide compréhension du processus global de gestion de projet.

Étant donné que de nombreuses organisations n'ont pas besoin de procédures de clôture formelles, prenons un moment pour discuter de certaines des actions clés répertoriées dans le tableau précédent que de nombreuses personnes manquent.

Confirmer que toutes les exigences ont été satisfaites peut sembler sans importance; cependant, la plupart des études montrent que de nombreuses exigences ne sont pas satisfaites sur les projets, en particulier sur les projets comportant de nombreuses pages d'exigences. Cette confirmation doit avoir lieu et peut être effectuée en examinant le plan de gestion de projet et les livrables acceptés.

Qu'en est-il de la remise des livrables du projet achevés aux opérations et à la maintenance? Les travaux liés à la réalisation d'un tel transfert sont considérés comme faisant partie du projet. Le travail pourrait inclure des réunions pour expliquer les nuances du projet, une formation, de la documentation pour la maintenance et d'autres activités au besoin.

Pensons maintenant à la signature et à l'acceptation formelles. Celles-ci sont importantes car elles confirment que le client considère le projet comme terminé et accepte l'ensemble du projet. Sans cette acceptation, vous ne pouvez pas être sûr que le projet était terminé. Imaginez que l'équipe n'obtienne jamais l'acceptation formelle d'un projet pour un client externe, mais passe à d'autres projets. Ensuite, le client demande l'ajout d'une portée supplémentaire au projet. Dans quelle mesure serait-il difficile de regrouper l'équipe pour effectuer le travail? Obtenir une acceptation formelle permet de s'assurer que cela ne sera pas nécessaire.

Mesurer la satisfaction des clients est un autre élément important de la clôture du projet. Avez-vous déjà demandé à un client d'accepter votre travail alors qu'il n'était pas satisfait du projet? Il est très avantageux pour le chef de projet de solliciter les commentaires du client sur le projet et le produit, et d'évaluer le niveau de satisfaction des clients lors de la clôture du projet. Tout comme les leçons apprises, la mesure de la satisfaction des clients doit être continue tout au long du projet, mais elle doit avoir lieu lors de la clôture du projet. Le niveau de satisfaction des parties prenantes devrait également être évalué et il faudrait leur demander de contribuer à l'amélioration des processus et des procédures sur les projets futurs.

Dans le premier chapitre de ce livre, nous avons noté que les archives historiques sont un PMI-ism. Pour l'examen, assurez-vous de comprendre la valeur de ces enregistrements et la responsabilité du chef de projet et des équipes de les créer. Les informations historiques sont collectées tout au long du projet, mais c'est lors de la clôture du projet que les versions finales des leçons apprises sont compilées et archivées dans le référentiel des leçons apprises. En plus,

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Trois Processus

de gestion de projet

la clôture du projet implique un effort concerté pour indexer tous les fichiers, lettres, correspondances et autres enregistrements du projet dans une archive organisée qui est stockée pour une utilisation sur de futurs projets.

Certains chefs de projet considèrent qu'il n'est pas important de terminer le rapport final sur la performance du projet et d'organiser une célébration de fin de projet. Mais il y a de bonnes raisons à ces activités, qui reconnaissent toutes les deux les efforts des équipes. Le rapport final communique à toutes les parties prenantes et à l'ensemble des avantages de l'organisation obtenus par les efforts des membres de l'équipe sur le projet.

Une fois que les éléments administratifs de la clôture du projet sont terminés et que le client, le sponsor et les autres parties prenantes ont officiellement approuvé le produit du projet, le projet est clos. À ce stade, tous les membres de l'équipe utilisés pour clôturer le projet ou la phase de projet sont libérés. La figure 3.10 illustre les raisons pour lesquelles un projet peut entrer dans le groupe de processus de clôture.

Phase de projet

est complet

Le projet est

Achevée

Projet fermeture

Le projet est

terminé

FIGURE 3.10 Raisons de la clôture du projet

Le jeu de brouillage de gestion de projet L'exercice suivant est un extension de Rita's Process Game ™ et devrait vous aider à évaluer dans quelle mesure vous avez compris ce que vous avez lu. Cet exercice examinera des actions plus spécifiques, plutôt que les actions généralisées énoncées dans Rita's Process Chart ™. Pour chaque élément répertorié dans le tableau suivant, déterminez simplement si cela est fait lors du lancement, de la planification, de l'exécution, de la surveillance et du contrôle ou de la clôture.

Au cours de laquelle Groupe de processus

Est-ce fait?

Actions 1

Utilisez l'énoncé de la portée du projet pour obtenir l'approbation de la portée «finale» de la part des parties prenantes avant de poursuivre la planification.

2

Déterminez les exigences, les contraintes, les hypothèses et les risques de haut niveau. Mesurer par

3

rapport à la référence de mesure du rendement.

4

Mettre en œuvre les modifications approuvées, y compris les actions correctives, les actions préventives et la réparation des défauts.

5

Réanalyser les risques identifiés.

6

Utilisez des données de planification et d'estimation de haut niveau pour déterminer si le produit peut être réalisé dans les limites données.

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Processus de gestion de projet Trois

Au cours de laquelle Groupe de processus

Est-ce fait?

Actions 7

Vérifier et documenter que le projet ou la phase de projet répond aux critères d'achèvement ou de sortie définis lors de la planification du projet.

8

Mener des activités de consolidation d'équipe.

9

Évaluer l'efficacité des réponses aux risques dans un examen des risques.

dix

Déterminez comment vous allez planifier la planification, l'exécution, le suivi et le contrôle des efforts pour les parties prenantes, les exigences, la portée, le calendrier, le coût, la qualité, les ressources, les communications, les risques, l'approvisionnement, les changements et la configuration, et mettre ces informations au début de la gestion des plans.

11

Obtenir l'approbation formelle (légale) et l'acceptation finale du produit du projet par le client.

12

Augmenter l'efficacité des processus.

13

Recalculez le coût du projet et sa durée, et créez des prévisions.

14

Planifiez ce qui sera communiqué sur le projet, à qui, par qui, quand et comment.

15

Passez du temps à essayer d'améliorer la qualité.

16

Assurez-vous que l'analyse de rentabilisation et l'analyse appuyant la nécessité du projet sont documentées et comprises. Assurez-vous également que les avantages escomptés sont compris et susceptibles d'être réalisés grâce au projet.

17

Évaluez l'efficacité avec laquelle les membres de l'équipe fonctionnent en équipe.

18

Déterminez comment et quand vous analyserez les processus utilisés sur le projet. Déterminez les

19

objectifs mesurables du projet et du produit.

20

Gérez le calendrier et les réserves de coûts.

21

Concentrez-vous sur la recherche d'exceptions au plan de gestion de projet approuvé dans la performance des membres de l'équipe, plutôt que de vérifier le travail de chaque personne.

22

Développer le plan de gestion de projet final, les documents de projet et la base de référence de mesure du rendement en effectuant une analyse du réseau de planification, en recherchant des options et en confirmant que les objectifs du projet peuvent être atteints.

23

Rassemblez les dernières leçons apprises.

24

Gardez tout le monde concentré sur la réalisation du projet selon la charte du projet et le plan de gestion de projet.

25

Calculez l'estimation pour terminer.

26

Comprendre comment le projet soutient les objectifs stratégiques de l'organisation. Mettre en œuvre les

27

améliorations approuvées des processus de projet.

28

Identifiez les parties prenantes et déterminez leur influence, leurs attentes et leur impact. Déterminez les

29

écarts.

30

Rencontrez les gestionnaires pour obtenir des engagements en matière de

31

ressources. Utiliser et interpréter les calculs de valeur acquise.

32

Assurez-vous qu'une portée de produit de haut niveau est identifiée par une évaluation d'un besoin métier, puis documentée dans la charte de projet.

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Trois Processus

de gestion de projet

Au cours de laquelle Groupe de processus

Est-ce fait?

Actions 33

Créer et distribuer un rapport final sur la performance du projet ou de la phase.

34

Utilisez votre jugement pour déterminer quels écarts sont importants et s'ils justifient de recommander un changement ou une action corrective.

35

Finaliser les aspects «exécution» et «surveillance et contrôle» de tous les plans de gestion.

36

Indexer et archiver les enregistrements du projet.

37

Tenez les gestionnaires informés du moment où leurs ressources seront nécessaires pour le projet. Évaluer la

38

satisfaction des clients concernant le projet et les livrables. Déterminez qui fera partie de l'équipe de projet pour

39

aider à la planification du projet.

40

Pendant le projet, partagez vos connaissances et faites des recommandations pour augmenter l'efficacité du projet dans toute l'organisation.

41

Effectuer des inspections d'approvisionnement.

42

Transformez les besoins, les désirs et les attentes des parties prenantes de haut niveau en exigences. Recherchez les

43

nouveaux risques.

44

Déterminez les processus à suivre sur le projet pour réduire le besoin de superviser le travail, améliorer la qualité et utiliser les normes.

45

Obtenir l'acceptation formelle des livrables intermédiaires du client. Déterminez ce qui constituera

46

spécifiquement la réussite du projet. Évaluer la performance individuelle des membres de

47

l'équipe.

48

Prendre ou obtenir une décision dans le contrôle intégré des modifications pour savoir si les modifications doivent être approuvées, rejetées ou différées.

49

Gérer la qualité pour s'assurer que les pratiques et procédures définies sont suivies et sont toujours appropriées pour le projet.

50

Évaluer l'efficacité des actions correctives mises en œuvre.

51

Gérez l'engagement et les attentes des parties prenantes, augmentez le soutien aux projets et prévenez les problèmes.

52

Planifier des moyens de mesurer la performance du projet, y compris déterminer les mesures à utiliser, quand elles seront prises et comment elles seront interprétées.

53

Gardez l’analyse de rentabilisation des projets au point lors de la gestion du projet, en particulier lorsque des problèmes surviennent.

54

Déterminez le processus qui sera utilisé pour demander, approuver et gérer les modifications du projet.

55

Obtenez les réponses des vendeurs aux documents de soumission. Mettre en

56

œuvre des réponses aux risques planifiées, le cas échéant.

57

Évaluer l'utilisation, le coût et d'autres aspects des ressources physiques. Apportez les modifications et ajustements appropriés.

58

Collectez et partagez les informations sur le projet au fur et à mesure qu'elles sont

59

découvertes. Négocier avec des vendeurs potentiels; signer des contrats.

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Processus de gestion de projet Trois Répondre Le jeu de brouillage de gestion de projet Au cours de laquelle Groupe de processus

Est-ce fait?

Actions 1 Utilisez l'énoncé de la portée du projet pour obtenir l'approbation de la portée «finale»

Planification

parties prenantes avant que la planification ne soit effectuée.

2 Déterminer les exigences, les contraintes, les hypothèses et les risques de haut niveau. 3 Mesurez par

Initier

rapport à la référence de mesure du rendement.

Surveillance et contrôle

4 Mettre en œuvre les modifications approuvées, y compris les actions correctives, les actions préventives,

Exécution

et la réparation des défauts.

5 Réanalyser les risques identifiés.

Surveillance et contrôle

6

Utilisez des données de planification et d'estimation de haut niveau pour déterminer si le produit peut être

Initier

réalisé dans les limites données.

7

Vérifier et documenter que le projet, ou la phase du projet, répond aux critères d'achèvement ou de sortie

Fermeture

définis lors de la planification du projet.

8

Mener des activités de consolidation d'équipe.

Exécution

9

Évaluer l'efficacité des réponses aux risques dans un examen des risques.

Surveillance et contrôle

dix

Déterminez comment vous allez planifier la planification, l'exécution, le suivi et le contrôle des efforts pour les parties

Planification

prenantes, les exigences, la portée, le calendrier, le coût, la qualité, les ressources, les communications, les risques, l'approvisionnement, les changements et la configuration, et mettre ces informations au début de la gestion des plans.

11

Obtenir l'approbation formelle (légale) et l'acceptation finale du produit du projet par le client.

Fermeture

12

Augmenter l'efficacité des processus.

Exécution

13

Recalculez le coût du projet et sa durée, et créez des prévisions.

Surveillance et contrôle

14 Planifier ce qui sera communiqué sur le projet, à qui, par qui, quand et

Planification

Comment.

15 Passez du temps à essayer d'améliorer la qualité.

Surveillance et contrôle

16

Assurez-vous que l'analyse de rentabilisation et l'analyse appuyant la nécessité du projet sont documentées et

Initier

comprises. Assurez-vous également que les avantages escomptés sont compris et susceptibles d'être réalisés grâce au projet.

17

Évaluez l'efficacité avec laquelle les membres de l'équipe fonctionnent en équipe.

Exécution

18

Déterminez comment et quand vous analyserez les processus utilisés sur le projet. Déterminez les

Planification

19

objectifs mesurables du projet et du produit.

Initier

20

Gérez le calendrier et les réserves de coûts.

Surveillance et contrôle

21 Se concentrer sur la recherche d'exceptions au plan de gestion de projet approuvé la performance des membres de l'équipe, plutôt que de vérifier le travail de chaque personne.

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Exécution

Trois Processus

de gestion de projet

Au cours de laquelle Groupe de processus

Est-ce fait?

Actions 22

Développer le plan de gestion de projet final, les documents de projet et la base de référence de mesure du rendement

Planification

en effectuant une analyse du réseau de planification, en recherchant des options et en confirmant que les objectifs du projet peuvent être atteints.

23

Rassemblez les dernières leçons apprises.

Fermeture

24

Gardez tout le monde concentré sur la réalisation du projet selon la charte du projet et le plan de gestion

Exécution

de projet.

25

Calculez l'estimation pour terminer.

Surveillance et contrôle

26 Comprendre comment le projet soutient les objectifs stratégiques de l'organisation. 27 Mettre en œuvre les

Initier

améliorations approuvées des processus de projet.

Exécution

28 Identifier les parties prenantes et déterminer leur influence, leurs attentes et leur impact. 29 Déterminez les

Initier

écarts.

Surveillance et contrôle

30 Rencontrez les gestionnaires pour obtenir des engagements en matière de ressources. 31

Planification

Utiliser et interpréter les calculs de valeur acquise.

Surveillance et contrôle

32

Assurez-vous qu'une portée de produit de haut niveau est identifiée par une évaluation d'un besoin

Initier

métier, puis documentée dans la charte de projet.

33

Créer et distribuer un rapport final sur la performance du projet ou de la phase.

Fermeture

34

Utilisez votre jugement pour déterminer quels écarts sont importants et s'ils justifient de recommander

Surveillance et

un changement ou une action corrective.

contrôle

35

Finaliser les aspects «exécution» et «surveillance et contrôle» de tous les plans de gestion.

Planification

36

Indexer et archiver les enregistrements du projet.

Fermeture

37

Tenez les gestionnaires informés du moment où leurs ressources seront nécessaires pour le projet. Évaluer la

Exécution

38

satisfaction des clients concernant le projet et les livrables. Déterminez qui fera partie de l'équipe de projet pour

Fermeture

39

aider à la planification du projet.

Planification

40

Pendant le projet, partagez vos connaissances et faites des recommandations pour augmenter l'efficacité

Exécution

du projet dans toute l'organisation. 41

Effectuer des inspections d'approvisionnement.

Surveillance et contrôle

42 Transformez les besoins, les désirs et les attentes des parties prenantes de haut niveau en exigences. 43 Recherchez les

Initier

nouveaux risques.

Surveillance et contrôle

44 Déterminer les processus à suivre sur le projet pour réduire le besoin

Planification

superviser le travail, améliorer la qualité et utiliser les normes. 45 Obtenir l'acceptation formelle des livrables intermédiaires du client.

Surveillance et contrôle

46 Déterminez ce qui constituera spécifiquement la réussite du projet. 47 Évaluer la

Initier

performance individuelle des membres de l'équipe.

Exécution

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Processus de gestion de projet Trois

Au cours de laquelle Groupe de processus

48

49

Actions

Est-ce fait?

Prendre ou obtenir une décision dans le contrôle intégré des modifications pour savoir si les modifications doivent être

Surveillance et

approuvées, rejetées ou différées.

contrôle

Gérer la qualité pour s'assurer que les pratiques et procédures définies sont suivies et sont

Exécution

toujours appropriées pour le projet. 50

Évaluer l'efficacité des actions correctives mises en œuvre.

Surveillance et contrôle

51

Gérez l'engagement et les attentes des parties prenantes, augmentez le soutien aux projets et prévenez les

Exécution

problèmes.

52

Planifier des moyens de mesurer la performance du projet, y compris déterminer les mesures à

Planification

utiliser, quand elles seront prises et comment elles seront interprétées.

53

Gardez l’analyse de rentabilité du projet au point lors de la gestion du projet, en particulier lorsque des problèmes

Exécution

surviennent.

54

Déterminez le processus qui sera utilisé pour demander, approuver et gérer les modifications du

Planification

projet. 55

Obtenez les réponses des vendeurs aux documents de soumission. Mettre en

Exécution

56

œuvre des réponses aux risques planifiées, le cas échéant.

Exécution

57

Évaluer l'utilisation, le coût et d'autres aspects des ressources physiques. Effectuer un suivi et des changements et ajustements appropriés.

contrôle

58

Collectez et partagez les informations sur le projet au fur et à mesure qu'elles sont découvertes.

Exécution

59

Négocier avec des vendeurs potentiels; signer des contrats.

Exécution

Entrées et sorties Les entrées et les sorties sont logiques et ne devraient pas nécessiter de mémorisation si vous avez une bonne compréhension des actions impliquées dans chacun des processus du domaine de connaissances. Testez votre compréhension en répondant à la question suivante: Qu'est-ce qu'une entrée dans un WBS? Assurez-vous de lire attentivement la discussion sur la création d'OTP dans le chapitre Gestion de l'étendue et faites attention tout au long de ce livre au moment et à la manière dont un WBS est utilisé.

Pourquoi s'inquiéter des entrées et des sorties? Voici une astuce pour vous aider à gagner en confiance dans votre compréhension des processus de gestion de projet

Une entrée signifie: "De quoi ai-je besoin avant de pouvoir ...

Une sortie signifie: "Qu'est-ce que j'aurai quand j'en aurai fini ... Ou, " Qu'est-ce que j'essaye d'accomplir quand je fais ... "

Ne vous attendez pas à ce que toutes les entrées testées lors de l'examen soient incluses ou clairement énoncées dans le Guide PMBOK *. Par exemple, vous savez que vous avez besoin de l'équipe de projet (ou au moins d'une version initiale de l'équipe de projet) pour créer un WBS, mais l'équipe n'est pas spécifiquement répertoriée comme une entrée pour créer une WBS dans le PMBOK 9 Guider. Les autres chapitres de ce livre vous aideront à comprendre les processus de gestion de projet ainsi que leurs entrées et sorties.

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Trois Processus

de gestion de projet

Examen de pratique

1. Un chef de projet a reçu de l'aide de l'équipe, et elle a de nouveau besoin de l'aide de leur part pour pouvoir créer un budget de projet détaillé. Dans quel groupe de processus de gestion de projet appartient-elle?

A. Initier B. Avant le processus de gestion de projet C. Planification

D. Exécution 2. La charte de projet est créée dans quel groupe de processus de gestion de projet?

A. Exécution B. Planification

C. Clôture D. Initier 3. L'équipe de projet vient de terminer le calendrier et le budget initiaux du projet. La prochaine chose à faire est de: A. Identifiez les risques. B. Commencez les itérations.

C. Déterminer les besoins de communication. D. Créez un diagramme à barres (Gantt).

4. Un calendrier de projet détaillé ne peut être créé qu'après avoir créé:

A. Budget du projet B. Structure de répartition du travail

C. Plan de gestion du projet D. Évaluation détaillée des risques

5. La personne qui doit contrôler le projet pendant la planification du projet est: A. Chef de projet Membre de l'équipe C. Gestionnaire fonctionnel D. Commanditaire

6. Lequel des éléments suivants n'est pas une entrée pour le groupe de processus de lancement?

A. Processus de l'entreprise

B. Culture d'entreprise

C. WBS historiques D. Énoncé de la portée du projet

7. Le promoteur du projet vient de signer la charte du projet. Quelle est la prochaine chose à faire? A. Commencez à terminer les lots de travaux.

B. Validez la portée. C. Démarrez le contrôle des modifications intégré.

D. Commencer à créer des plans de gestion.

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Processus de gestion de projet Trois 8. Les contraintes de haut niveau du calendrier des projets viennent d'être déterminées. Dans quel groupe de processus de gestion de projet appartenez-vous?

A. Initier B. Planification

C. Exécution D. Suivi et contrôle 9. Les dictionnaires WBS et WBS sont terminés et l'équipe du projet a commencé à travailler sur l'identification des risques. Le sponsor contacte le chef de projet pour demander que la matrice d'attribution des responsabilités soit émise. Le projet est doté d'un budget de 100 000 dollars et se déroule dans trois pays avec 14 ressources humaines. Il y a peu de risques attendus pour le projet et le chef de projet a géré de nombreux projets similaires à celui-ci. Quelle est la prochaine chose à faire?

A. Comprendre l'expérience du sponsor sur des projets similaires. B. Créez une liste d'activités. C. Assurez-vous que la portée du projet est définie.

D. Terminer la gestion des risques et publier la matrice d'attribution des responsabilités.

10. Un chef de projet n'a pas beaucoup de temps à consacrer à la planification avant la date de début obligatoire. Il souhaite donc évoluer le plus efficacement possible dans la planification. Quels conseils donneriez-vous?

A. Assurez-vous d'avoir une charte de projet signée, puis démarrez le WBS. B. Créez une liste d'activités avant de créer un diagramme de réseau.

C. Documentez tous les risques connus avant de documenter les hypothèses de haut niveau. D. Finalisez le plan de gestion de la qualité avant de déterminer les paramètres de qualité.

11. Le meilleur moment pour affecter un chef de projet à un projet est pendant:

A. Intégration B. Sélection des projets

C. Initier D. Planification

12. Un chef de projet reçoit un appel d'un membre de l'équipe l'informant qu'il existe un écart entre la vitesse d'un système sur le projet et la vitesse souhaitée ou prévue. Le chef de projet est surpris car cette mesure du rendement n'a pas été identifiée dans la planification. Si le chef de projet évalue ensuite si la variance justifie une réponse, il se trouve dans quelle partie du processus de gestion de projet?

A. Initier B. Exécution C. Surveillance et contrôle D. Clôture 13. Un membre de l'équipe avise le chef de projet que les activités qui composent un lot de travaux ne sont plus appropriées. Il serait préférable que le chef de projet participe à quelle partie du processus de gestion de projet?

A. Action corrective B. Contrôle intégré des modifications

C. Surveillance et contrôle D. Clôture du projet

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Trois Processus

de gestion de projet

14. Lors d'une réunion d'équipe, un membre de l'équipe pose des questions sur les mesures qui seront utilisées sur le projet pour évaluer les performances. Le membre de l'équipe estime que certaines des mesures liées aux activités qui lui sont assignées ne sont pas des mesures valides. Le projet est le plus probablement dans quelle partie du processus de gestion de projet?

A. Clôture B. Suivi et contrôle C. Exécution D. Initier 15. Laquelle des choses suivantes est la chose la plus appropriée à faire pendant le groupe du processus de lancement?

A. Créez une description détaillée des livrables du projet. B. Familiarisez-vous avec la culture et la structure de l'entreprise en rapport avec le projet. C. Identifiez la cause première des problèmes. D. S'assurer que tous les processus de gestion de projet sont terminés.

16. Lequel des éléments suivants est une caractéristique des processus de gestion de projet?

A. Itératif B. Unique C. Inutile D. Standardisé 17. Quel groupe de processus de gestion de projet prend généralement le plus de temps et de ressources pour un projet? Une planification B. Conception

C. Intégration D. Exécution 18. Vous gérez deux projets et avez été affecté à un troisième projet qui vient d'être approuvé. Vous commencez le nouveau projet et êtes capable de bien le gérer avec les autres que vous gérez. Lors de l'initiation, vous vous concentrez sur la réalisation d'un certain nombre d'activités. Lequel des éléments suivants ne vous préoccupe pas en ce moment?

A. Identifier et documenter les besoins commerciaux B. Créer un énoncé de la portée du projet

C. Diviser un grand projet en phases D. Accumuler et évaluer les informations historiques 19. Le projet de développement de logiciels a progressé comme prévu. L'équipe est très enthousiasmée par le produit qu'elle a créé. Maintenant, ils sont impatients de trouver de nouveaux projets sur lesquels travailler. Vous les avertissez que le projet actuel ne peut être considéré comme terminé qu'après le groupe de processus de clôture. La fermeture comprend tous les éléments suivants sauf:

A. Détermination des mesures du rendement

B. Retourner le produit du projet C. Documenter dans quelle mesure chaque phase du projet a été correctement clôturée après son achèvement D. Mise à jour des actifs du processus organisationnel de l'entreprise

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Processus de gestion de projet Trois 20. La première phase de votre projet est terminée. Quelle est la chose la plus importante à faire avant de commencer la phase suivante? A. Vérifiez que les ressources sont disponibles pour la phase suivante.

B. Vérifiez l'avancement du projet par rapport à ses références.

C. Confirmer que la phase a atteint ses objectifs et faire accepter formellement ses livrables. D. Recommander des mesures correctives pour aligner les résultats du projet sur les attentes du projet.

21. Au cours de quel groupe de processus l'équipe mesure-t-elle et analyse-t-elle le travail en cours sur le projet?

A. Initier B. Exécution C. Surveillance et contrôle D. Clôture 22. Quels groupes de processus doivent être inclus dans chaque projet?

A. Planification, exécution et clôture B. Initier, planifier et exécuter C. Planification, exécution, suivi et contrôle D. Lancement, planification, exécution, suivi et contrôle, et clôture 23. Quelle est la chose la plus appropriée à faire lors de la clôture du projet? A. Travaillez avec le client pour déterminer les critères d'acceptation.

B. Confirmez que toutes les exigences du projet ont été satisfaites. C. Recueillir des informations historiques sur les projets précédents.

D. Obtenir l'approbation formelle des plans de gestion. 24. Quel groupe de processus se concentre sur la satisfaction des exigences du projet?

A. Initier B. Planification

C. Exécution D. Clôture 25. Tous les événements suivants se produisent pendant le groupe de processus de planification, sauf:

A. Élaborer une charte de projet

B. Créer WBS C. Estimation des coûts

D. Activités de séquence

26. Une demande du marché, un besoin commercial et une exigence légale sont des exemples de:

A. Raisons d'embaucher un chef de projet B. Raisons pour lesquelles les projets sont lancés C. Raisons pour lesquelles des personnes ou des entreprises deviennent parties prenantes

D. Raisons de parrainer un projet

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de gestion de projet

Réponses

1. Répondre C Explication Notez

l'utilisation du mot «détaillé». Un tel budget est créé lors de la planification du projet.

2. Répondre ré Explication La

charte du projet est nécessaire avant de pouvoir commencer la planification et l'exécution des travaux. Par conséquent, il est créé et

approuvé lors du lancement du projet. 3. Réponse C

Explication Des

exigences en matière de communication et des normes de qualité sont nécessaires avant de pouvoir déterminer les risques (en particulier

les risques liés aux communications et à la qualité). Les itérations ne peuvent pas commencer tant que les risques ne sont pas identifiés, qualifiés et quantifiés et que les réponses ne sont pas développées. Grâce à des itérations, la WBS et d'autres parties du plan de gestion de projet sont révisées. Un graphique à barres aurait été réalisé lors de la création du planning, donc ce ne peut pas être la prochaine chose. Parmi les choix répertoriés, déterminer les besoins en communication est la meilleure option.

4. Répondre B Explication Dans

le processus de gestion de projet, le budget du projet, l'évaluation détaillée des risques et le plan de gestion de projet

interviennent après la création du calendrier. La seule réponse qui pourrait être une entrée est la structure de répartition du travail.

5. Répondre UNE Explication Le

chef de projet doit être nommé tôt dans le projet, lors du lancement du projet si possible. Il leur appartient alors de

maîtriser le projet tout au long de sa vie. 6. Réponse ré

Explication Notez

que la question demande qui n'est pas une entrée pour le lancement du projet. L'avez-vous lu correctement? Les entreprises devraient avoir des

processus en place pour embaucher des ressources, rapporter et gérer les risques sur les projets (pour n'en nommer que quelques-uns). Ce sont des intrants pour le lancement du projet, tout comme la culture d'entreprise et les WBS historiques. L'énoncé de la portée du projet est un résultat de la planification du projet.

7. Répondre ré Explication Pour

répondre à ce type de question, recherchez le choix le plus proche du groupe de processus dans lequel vous vous trouvez. La charte de

projet est créée lors du lancement du projet. L'achèvement des lots de travaux est effectué pendant l'exécution du projet. La validation de la portée et l'exécution du contrôle intégré des modifications sont effectuées pendant le suivi et le contrôle du projet. Commencer à créer des plans de gestion est le meilleur choix, car cela fait partie de la planification du projet.

8. Répondre UNE Explication Les

contraintes de haut niveau sont identifiées dans la charte du projet, qui est créée lors du lancement du projet.

9. Répondre B Explication Regardez

l'ordre de planification du projet que l'équipe a choisi. Bien que comprendre l'expérience du sponsor puisse sembler une

bonne idée, le sponsor est une partie prenante et comprendre les parties prenantes fait partie de l'analyse des parties prenantes. Cela aurait dû se produire avant la création d'un WBS. La portée du projet doit être définie avant qu'un WBS puisse être créé. La gestion des risques et la publication de la matrice d’attribution des responsabilités ne peuvent pas être les meilleures, car ce travail n’est pas le suivant dans le processus. D'autres travaux doivent être effectués avant que la gestion des risques puisse être effectivement achevée. La création d'une liste d'activités vient après le dictionnaire WBS et WBS.

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Processus de gestion de projet Trois dix. Répondre B Explication Cette

question consiste à savoir lequel des choix est le moyen le plus efficace de progresser dans la planification de projet. Le démarrage

de la WBS immédiatement après l'obtention d'une charte de projet évite les étapes importantes de la définition de la portée et d'autres activités. Les hypothèses de haut niveau sont déterminées lors du lancement du projet. Les mesures de qualité sont déterminées dans le cadre du plan de gestion de la qualité, pas après. La liste d'activités est créée avant le diagramme de réseau, c'est donc la meilleure option.

11. Répondre C Explication Le

chef de projet doit être affecté lors du lancement du projet.

12. Répondre C Explication Même

si la mesure n'a pas été identifiée lors de la planification, le gestionnaire de projet devrait tout de même étudier

l'écart et déterminer s'il est important. Le chef de projet est en suivi et contrôle de projet.

13. Répondre C Explication Si

vous avez choisi une autre partie du processus de gestion de projet, vous avez probablement oublié que la situation doit être

évaluée par le chef de projet avant de recommander un changement ou de commencer le contrôle intégré des changements.

14. Répondre C Explication Cette

situation ne décrit pas une mesure réelle (une activité de suivi et de contrôle) mais plutôt une réunion survenant lors

de l'exécution du projet. 15. Répondre B Explication Une

description détaillée des livrables du projet est créée lors de la planification du projet, dans le cadre de la création de l'énoncé de la

portée du projet. L'analyse des causes profondes se produit pendant la surveillance et le contrôle du projet, et non lors du lancement. S'assurer que tous les processus de gestion de projet sont terminés se produit pendant la clôture du projet. Il est important pour un chef de projet de se familiariser avec la culture et la structure de l'entreprise en ce qui concerne le projet le plus tôt possible dans le projet. C'est le choix le plus approprié à faire lors du lancement du projet.

16. Répondre UNE

Explication Au fur et à mesure que le cycle de vie du projet progresse, plus d'informations deviennent disponibles, permettant à l'équipe de gérer le projet à un niveau plus détaillé. 17. Répondre ré Explication Avez-vous

remarqué que la planification et l'exécution sont les seuls groupes de processus proposés comme choix? Par conséquent, la

conception et l'intégration peuvent être éliminées en tant qu'options. Faire le travail réel (en exécution) prendra généralement le plus de temps et de ressources du projet. 18. Répondre B Explication Une

déclaration de la portée du projet est créée lors de la planification du projet.

19. Répondre UNE Explication Les

mesures du rendement sont déterminées plus tôt dans le projet afin de pouvoir être utilisées pour mesurer les progrès au cours

du projet, ce qui fait de la détermination des mesures du rendement la seule bonne réponse à cette question.

20. Répondre C Explication Une

phase ou un projet doit être officiellement clos et accepté.

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Trois Processus

de gestion de projet

21. Répondre C Explication Pendant

le suivi et le contrôle, la performance du projet est mesurée et les changements nécessaires sont identifiés et

approuvés. 22. Répondre ré Explication Les

cinq groupes de processus sont traités dans chaque projet. Il est de la responsabilité du chef de projet de déterminer le niveau

d'attention à accorder à chaque groupe de processus. 23. Répondre B Explication

Collectionner

historique

information

et

déterminer

haut niveau

acceptation

Critères

se font lors du lancement du projet. Obtenir l'approbation des plans de gestion fait partie de la planification du projet. La confirmation que les exigences du projet ont été satisfaites se produit lors de la clôture du projet.

24. Répondre C Explication L'exécution

de projet est l'endroit où le travail est effectué pour produire le produit du projet.

25. Répondre UNE Explication L'élaboration

d'une charte de projet intervient lors du lancement du projet.

26. Répondre B Explication Ce

sont toutes les raisons pour lesquelles des projets sont lancés.

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