Résultat Du Diagnostic de Conformité (DE 14-349) [PDF]

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BERKINE (HBNS) HSE AND INTEGRITY STUDIES

Résultat du diagnostic de conformité (DE 14-349) GROUPEMENT BERKINE SONATRACH- ANADARKO

Report No.: , Rev. Document No.: 1UC5MKV-18 Date: 2015-12-23

Project name:

Berkine (HBNS) HSE and integrity studies

DNV GL, Det Norske Veritas

Report title:

Résultat du diagnostic de conformité (DE 14-349) France SARL Oil & Gas

Customer:

GROUPEMENT BERKINE SONATRACH-

Safety Risk

ANADARKO, Route de Cina - BP 394

69 rue Chevaleret

30500

75013 Paris

Hassi Messaoud

Algeria

France

Customer contact:

Tel: +33 1 44 24 4010

Date of issue:

2015-12-23

Project No.:

PP138813

Organisation unit:

Safety Risk

Report No.:

, Rev.

Document No.:

1UC5MKV-18

Applicable contract(s) governing the provision of this Report: Objective:

Prepared by:

Verified by:

Approved by:

Sofie Van Volsem Principal Consultant

Sébastien Barba Head of Section

Anje Deschoolmeester Area Manager

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Reason for Issue

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First issue

Sofie Van Volsem

Sébastien Barba

Anje

2015-12-23

Deschoolmeester

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Table of contents 1

INTRODUCTION .............................................................................................................. 1

1.1

Avantages d’une bonne gestion d’exploitation & HSE

1

1.2

Le modèle DNV GL de la causalité des mauvaises performances

2

1.3

Gestion de Barrières

3

1.4

Structure du protocole

3

1.5

La dynamique PDCA dans une entreprise

5

2

LES ÉLÉMENTS & PROCESSUS .......................................................................................... 9

3

SOMMAIRE DES EXIGENCES .......................................................................................... 14

3.1

Organisation

14

3.2

Communication

14

3.3

Identification et évaluation des risques

14

3.4

Maitrise des procédés et de l’exploitation

14

3.5

Formation

14

3.6

Gestion de la documentation

15

3.7

Gestion des modifications

15

3.8

Gestion des situations d’urgence

15

3.9

Gestion du retour d’experience

15

3.10

Revues et audits internes

16

4

REVUE DOCUMENTAIRE ................................................................................................. 17

4.1

Liste de documents

17

4.2

Revue documentaire du système de gestion HSE

20

5

VERIFICATION SUR PLACE ............................................................................................. 27

5.1

Etablissement et évaluation des constats

27

5.2

Types de constatations

27

5.3

Structure et réalisation du rapport

28

5.4

Interviews

30

5.5

Constats généraux

31

5.6

Constats détaillés

32

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INTRODUCTION

Suite à la publication du décret 14-349, les exploitants des installations et des équipements activant dans le domaine des hydrocarbures doivent élaborer un programme de mise en conformité réglementaire sur base d’un diagnostic détaillé. Comme prévu dans le décret, l’objet du protocole d’évaluation est d’établir un diagnostic des systèmes de gestion d’exploitation, du système de gestion HSE et des risques d’accidents majeurs, ainsi que l’intégrité des équipements afin de prendre en charge les aspects relatifs : 

à l’integrité des installations et équipements,



aux opérations,



à la prévention des risques majeurs,



à la préservation de la santé et de la sécurité des travailleurs,



à la protection de l’environnement dans le cadre du développement durable,



à l’efficacité énergétique des installations et des équipements.

1.1 Avantages d’une bonne gestion d’exploitation & HSE Des systèmes de gestion HSE doivent assurer l’application et la concrétisation des engagements énoncés dans la politique HSE du groupement Berkine. Généralement, ces systèmes : 

Garantissent la conformité aux exigences légales et autres exigences



Apportent

une

attention

particulière

à

la

gestion

et

la

maîtrise

d’impacts

/

risques

environnementaux significatifs 

Apportent une attention particulière à la gestion et la maîtrise des risques professionnels sur le Santé du personnel, sur la Sécurité du personnel et des installations



Instaurent une culture HSE



Favorisent l’amélioration continue

Afin d’obtenir 

La réduction / élimination des risques



La réduction d’accidents, d’incidents ou des coûts



La réduction du gaspillage et des dépenses énergétiques



La conformité aux règles, à la législation, aux standards et pratiques de l’organisation



Une approche systématique et efficace pour travailler en sécurité et en bonne santé



Un fonctionnement fiable



Une rotation fiable du personnel



Une réponse systématique aux préoccupations de toutes les parties intéressées



Une image d’une compagnie positive et ayant une bonne réputation

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1.2 Le modèle DNV GL de la causalité des mauvaises performances Le modèle DNV GL de la causalité des mauvaises performances démontre qu’une mauvaise performance au niveau d’une entreprise a tendance à avoir les mêmes causes fondamentales. Le modèle indique également ce que l'on doit faire pour maîtriser ces causes.

Le rectangle central du modèle représente les causes immédiates : pratiques inférieures à la norme et conditions inférieures à la norme. Celles-ci représentent les constatations typiques des enquêtes traditionnelles. Ce sont les causes qui entourent ou précèdent immédiatement l'efficacité du système. Les causes fondamentales (quatrième rectangle) sont les causes « réelles » ou profondes à l’origine des symptômes : les raisons pour lesquelles les pratiques inférieures à la norme existaient, les facteurs qui, lorsqu'ils seront identifiés, permettront une amélioration significative des performances. Les causes fondamentales aident à expliquer pourquoi une situation donnée existe et pourquoi des personnes agissent comme elles le font (facteurs liés au travail et facteurs liés au comportement de la personne, facteurs liés au processus). Des spécialistes du management ont découvert que moins de 15% des problèmes d'un établissement pouvaient être « contrôlés » par des employés individuellement. Les 85% ou plus restant n'étaient « contrôlables » que par le système de management. En d'autres termes, la plupart des problèmes portant sur la performance sont des problèmes au niveau des systèmes de management. Ceci est représenté par le rectangle de gauche sur le schéma : Absence/manque de contrôle. Lorsque les systèmes ne contrôlent pas de façon adéquate les causes de performance, ce manque de contrôle peut être classé en trois catégories. Un programme inadéquat signifie que les mesures existantes ne couvrent pas de manière adéquate les activités (systèmes, tâches) nécessaires au contrôle des causes de mauvaises performances. Des normes inadéquates des programmes empêchent un contrôle efficace parce que ces normes, soit n'existent pas, soit ne sont pas d'un niveau suffisant ou ne

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sont pas assez claires; par exemple, le travail à effectuer n'est pas clairement défini, les responsabilités ne sont pas clairement affectées ou la fréquence ou le moment d'exécution de l'activité n'est pas clairement établi. Des normes efficaces informent les personnes sur ce que l'on attend d'elles et permettent une mesure utile de leurs performances par rapport aux normes. La troisième catégorie, le respect inadéquat des normes et bonnes pratiques, signifie que même lorsque les programmes existent et que des normes et bonnes pratiques ont été établies, le personnel pourrait ne pas s'y conformer. Ce manque de conformité peut se produire à n'importe quel niveau de l'établissement. Par exemple, dans le cas des contrôles techniques où les dispositions portant sur les revues en matière de conception ne sont pas respectées. Le manquement au respect des normes peut être le résultat d'une lacune au niveau de la communication de la norme, de sa compréhension ou de son application ou au niveau du renforcement des comportements amenant le respect de la norme.

1.3 Gestion de Barrières Pour prévenir que les dominos du modèle de la causalité tombent, des barrières doivent être en place. Une fonction barrière adéquate requiert généralement un agencement complexe composé de plusieurs éléments :

1.4 Structure du protocole Vu les différents éléments à évaluer au niveau du Groupement Berkine, la structure de haut niveau du protocole adoptée suit les différents éléments identifiés en §‎1.3.

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Le Protocole est basé sur les principes de l’ISRS de DNV GL, complété avec les codes de bonnes pratiques de l’industrie, appelé “Industry Best Practices (IBP)”. DNV GL évalue l’alignement et la conformité avec la législation algérienne, spécifiquement

les décrets 14-349, 08-312(PGE) et 15-09

(SGS) et les IBP. L’alignement avec le décret 14-349 est illustré ci-dessous :

Les différents éléments de la structure de haut-niveau sont composés de processus qui permettent une vue plus détaillée pour l’évaluation des activités. La structure est aussi basée sur le Principe du PDCA (Plan Do Check Act) dont le principe est expliqué aux paragraphes suivants.

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1.5 La dynamique PDCA dans une entreprise 1.5.1 Qui est Deming ? William Edwards Deming est le célèbre qualiticien américain né en 1900 et décédé en décembre 1993. Docteur ès sciences de l’Université de Yale, en 1928, il se spécialise dans les statistiques. En 1935, il rencontre le fameux statisticien Shewhart, inventeur de la « carte de contrôle ». Ce personnage était connu de Deming car il était l’auteur d’un ouvrage reconnu, "Economic Control of Quality of Manufactured Product". C’est pour Deming l’occasion d’étudier en détail la théorie de la stabilité des systèmes. En effet, Shewhart la conçoit non seulement comme une application mathématique pour l’étude des processus industriels mais aussi comme une organisation du management de l’époque. En 1938, conseiller scientifique au Bureau national du recensement, il fait appliquer ces principes d’échantillonnage et, en 1942, il est détaché au ministère de la Guerre pour y enseigner les méthodes de Shewhart aux industriels afin d’améliorer la qualité des matériels militaires. Il y délivre ses cours pendant toute la durée de la guerre. À l’issue de la Seconde Guerre mondiale, en 1946, il participe à une mission au Japon. Le « Department of Defense » lui demande une étude économique en vue de faire repartir les rouages industriels du Japon. Au cours de ce voyage, il tombe amoureux de ce pays. À Tokyo, il rencontre des statisticiens et des fondateurs de la JUSE, la grande association des ingénieurs japonais.

C’est ainsi que Deming, invité par cette association, donne une série de cours aux plus hauts dirigeants de l’industrie japonaise en 1950. Jusqu’en 1980, Deming se rendra vingt fois au Japon et sera le témoin de la formidable mutation qu’il a contribué à déclencher. En 1960, l’empereur Hirohito lui remet, ainsi qu’à un de ses collègues, le docteur ingénieur Joseph Juran, la médaille du Trésor sacré. Enfin, le Japon donnera son nom au Prix Qualité pour les industriels japonais : le « Deming Prize ». On pourrait même penser, au vu de la signification en mandarin des deux syllabes qui composent « Deming », que ce personnage était prédestiné à être accepté dans cette partie du monde.

« dé » en chinois : vertu, moralité, coeur, volonté (ce qui accompagne la voie, le « tao ») « te » (en japonais : voie, aide)

« míng » en chinois : lumineux, clair, distinct (éclairement au sens d’intelligence des choses) « min » (en japonais : même signification) Pendant tout ce temps, toutefois, ce « prophète des temps modernes » reste inconnu dans son pays. Pourtant, en 1975, les économistes sont formels, la qualité des produits japonais de grande diffusion a dépassé la qualité des produits occidentaux et américains. En juin 1980, la chaîne de télévision NBC diffuse un programme intitulé « Et si le Japon y arrive, pourquoi pas nous ? ». On y relate que Monsieur Deming, un ex-professeur de mathématiques,

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responsable de l’amélioration de la qualité d’un grand nombre de produits japonais, vit aux États-Unis dans une petite maison de Washington. Aussitôt, cette émission rencontre un fort impact et Deming devient célèbre, aux États-Unis, du jour au lendemain. En 1982, il édite son fameux ouvrage Out of the Crisis. Au cours de la décennie 1980, il devient conférencier international et forme, grâce à ses séminaires de quatre jours, plus de 50 000 cadres supérieurs pour la plupart américains. Les Anglo-Saxons se mettront très vite à l’application de ses préceptes, mais les autres Européens seront plus réticents à son enseignement.

1.5.2 Définition du cycle PDCA Deming a présenté ce modèle d’amélioration continue en juillet 1950 au comité directeur du Keidanren, c’est pourquoi il est connu dans l’industrie japonaise comme le Cycle de Deming, bien que ce soit une création de Shewhart. C’est une méthode pour aider à apprendre, ainsi que pour conduire l’amélioration d’un processus. C’est bien plus tard en Amérique, et maintenant en Europe, que l’on a découvert toute la puissance de cet outil très simple et porteur d’une méthode. Le cycle comporte quatre étapes dont les noms : Plan, Do, Check, Act sont traduits par Planifier, Faire, Vérifier, Agir

Le cycle PDCA :

ACT

PLAN

CHECK

DO

1-Planifier (P - plan) Etablir les objectifs à atteindre, les processus nécessaires, les actions définies au travers des analyses de causes et des risques, pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients 2-Faire (D - do) Mettre en œuvre les processus, les actions définies et planifiées. 3-Vérifier (C - check) Surveiller et mesurer les processus par rapport aux objectifs et exigences du produit/client et rendre compte des résultats, des actions réalisée

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4-Agir (A - act) Entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus; évaluer l’efficacité des actions en fonction des résultats obtenus. Quand l’amélioration d’un processus est réalisée, les procédures et les spécifications de l’entreprise servent évidemment à la consolider.

1.5.3 Application à la stratégie Le PDCA s’applique à la stratégie totale de l’entreprise, suivant une méthode que la plupart des grandes firmes japonaises ont adoptée. Le schéma ci-dessous représente un flugramme qui fait partie du manuel des procédures de la société Nippon Zeon, lauréat du prix Deming en 1986. Il a pour but de décrire ‘exercice annuel de planification et de développement stratégique’. Le document réel, assez complexe, comporte une cinquantaine d’éléments interconnectés. Les noms des acteurs sont alignés à la partie supérieure : direction générale, marketing, finance, R&D, production, commercial, etc. La surface est divisée en quatre bandes horizontales : Plan, Do, Check, Act, la première partie étant la plus importante, le processus se déroule sur toute l’année suivant un calendrier indiqué. On identifie sur ce flugramme des réunions, des visites sur le terrain, des boucles d’information ainsi que des liens avec les plans stratégiques de l’année précédente et de l’année suivante.

PLAN DO CHECK ACT

1.5.4 Des blocages dans les entreprises En voyant comment le cycle PDCA fonctionne dans d’excellentes entreprises, celles qui réussissent grâce à un bon management, il semble que la surface du quart de cercle « DO » devrait être agrandie sur le schéma traditionnel, parce que c’est à cet endroit qu’elles dépensent le plus d’énergie. Mais au contraire les sociétés ne consacrent jamais assez de temps à la préparation, à la planification. C’est donc le contraire qu’il faudrait faire sur ce schéma pour tenir compte de la réalité. Si la première étape est abrégée dans les entreprises, la deuxième est hypertrophiée. Le plus souvent le management tend à développer tout de suite des actions à grande échelle, à faire tout de suite de gros

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investissements en espérant en retour faire de bénéfices rapides.

La quatrième étape est négligée

autant que la première. On n’a pas compris que « ACT » signifie prendre des décisions mûrement réfléchies, consolider les améliorations et se réparer au cycle suivant.

Principal blocage, le refus de consacrer à la planification d’un projet tout le temps nécessaire vient de ce que dans les entreprises les gens ont le sentiment d’être surchargés de travail. Malgré l’apparition de nouveaux outils pour traiter l’information et de nouveaux moyens de communication, par exemple internet, intranet, la situation ne cesse d’empirer. On n’a pas le temps, on croit savoir, on reste dans le flou. On ne tire pas assez profit des expériences précédentes. On comprend assez bien les causes de défauts, mais on ne cherche pas à comprendre les causes d’amélioration.

1.5.5 Conclusion L’utilisation du cycle PDCA est une méthode qui donne d’excellents résultats à condition d’accorder à la phase de planification (PLAN) toute l’importance nécessaire. C’est la principale manifestation du style de management orienté vers la connaissance. Quand une entreprise pratique le leadership, c’est la direction qui annonce la mise en marche de chaque cycle à partir des informations du cycle précédent. Cette méthode a pour effet de réduire autant que faire se peut l’effet du hasard, qui n’est bien souvent que le nom donné à notre ignorance.

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LES ÉLÉMENTS & PROCESSUS

Eléments & Processus 1 LEADERSHIP 1.1 Objectifs d'entreprise 1.2 Engagement de la direction 1.3 Stratégie 1.4 Engagement vis-à-vis des parties intéressées 1.5 Leadership en HSE et Sécurité des Procédés 1.6 Implication des employés

2 ADMINISTRATION 2.1 Responsabilités des gestionnaires 2.2 Structure de gouvernance 2.3 Garantie de conformité réglementaire 2.4 Tableau de bord avec indicateurs de performance 2.5 Suivi des actions 2.6 Communications internes / externes

3 PRÉVENTION DES ACCIDENTS MAJEURS 3.1 Identification des dangers des procédés et analyse des risques 3.2 Comprendre au niveau de l'organisation les dangers des procédés 3.3 Revue de sécurité opérationnelle avant démarrage 3.4 Préparation aux situations d'urgence 3.5 Plans d'intervention 3.6 Examens périodiques de l'efficacité des plans d'urgence

4 INTÉGRITÉ DES INSTALLATIONS 4.1 Scope du programme d'intégrité des installations

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4.2 Plan d'inspections, d'essais et de maintenance préventive (IEMP) durant la phase opérationnelle 4.3 IEMP des actifs durant la phase opérationnelle 4.4 Traitement des défaillances et déviations 4.5 Gestion des éléments critiques pour la sécurité (SCE) et pour l'environnement (ECE) 4.6 Gestion des équipements sous pression 4.7 Evaluation de l'intégrité technique des installations 4.8 Assurer l'intégrité des installations durant les arrêts programmés 4.9 Maîtrise du "vieillissement" des installations 4.10 Analyse des données et revue des activités IEMP

5 OPÉRATIONS 5.1 Planification de la production et des opérations 5.2 Conduite des opérations 5.3 Procédures opérationnelles 5.4 Contrôle de l'état des systèmes et équipements des procédés 5.5 Gestion des alarmes

6 PLAN DE GESTION ENVIRONNEMENTAL 6.1 Revue environnementale "de base" 6.2 Étude d'Impact Environnemental (EIE) et Plan de Gestion de l'Environnement (PGE) 6.3 Analyse des risques environnementaux et mesures de prévention /protection 6.4 Maîtrise opérationnelle des aspects environnementaux significatifs 6.5 Programme de surveillance et de suivi de l' impact environnemental durant la phase d'exploitation

7 EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE & GESTION DES PRODUITS 7.1 Établissement d'un bilan énergétique d'ensemble (état "de base") 7.2 Identification et prioritisation des possibilités d'économie d'énergie 7.3 Programme de mesures relatif aux consommations / économies d'énergie et la réduction des émissions polluantes

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7.4 Programme d'auto-surveillance visant la conformité réglementaire des émissions atmosphériques, d'effluents liquides industriels et des rejets spéciaux 7.5 Protection de l'environnement dans le cadre du développement durable

8 GESTION DE LA SANTÉ – SÉCURITÉ – SÛRETÉ 8.1 Identification des dangers et évaluation des risques Santé /Sécurité et Sûreté 8.2 Analyse des tâches aux postes de travail 8.3 Maîtrise opérationnel durant manipulation et stockage des produits dangereux 8.4 Équipements de protection individuelle et collective 8.5 Procédures opérationnelles 8.6 Permis de travail 8.7 Inspections Générales Planifiées 8.8 Règlements 8.9 Panneaux et consignes de mise en garde pour équipements et produits dangereux 8.10 Job Safety Analysis 8.11 Maîtrise des risques liés à la sûreté du personnel 8.12 Programme d'information et de sensibilisation des travailleurs aux risques auxquels ils sont exposés 8.13 Programme de surveillance des risques Santé /Sécurité et Sûreté

9 RESSOURCES HUMAINES 9.1 Analyse des besoins de formation 9.2 Sélection et recrutement 9.3 Planning et réalisation des formations 9.4 Orientation et sensibilisation de l'encadrement sur la sécurité des procédés 9.5 L'accueil général et l'accueil au poste 9.6 Assurance de compétence

10 ACHATS & APPROVISIONNEMENTS

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10.1 Inventaire des fournitures critiques 10.2 La chaîne des approvisionnements et les achats 10.3 Transport et stockage de produits & matériaux

11 GESTION DE LA SOUS-TRAITANCE 11.1 Sélection des entreprises extérieures 11.2 Formation et sensibilisation des sous-traitants 11.3 Surveillance des sous-traitants durant les travaux dans les installations 11.4 Évaluation des entreprises extérieures

12 TRAVAUX NEUFS 12.1 Obligations du Maître de l'ouvrage de travaux neufs 12.2 Planification des projets 12.3 Évaluation des risques et contrôles HSE préalable à la phase construction 12.4 Procédures de contrôle durant la réalisation du projet 12.5 La clôture des projets

13 ENGINEERING 13.1 Normes et codes industriels d'application 13.2 Conception des procédés et des installations 13.3 Assurance qualité et examen de l'intégrité des équipements durant les phases de construction et réception finale 13.4 Information sur la sécurité des procédés 13.5 Gestion des modifications

14 SURVEILLANCE & REVUE DE DIRECTION 14.1 Déclaration & enquête des incidents 14.2 Analyse statistique des causes & conséquences des incidents 14.3 Surveillance des risques

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14.4 Efficacité de la surveillance 14.5 Audits 14.6 Revue de direction 14.7 Retours d’expériences et amélioration continue

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SOMMAIRE DES EXIGENCES

3.1 Organisation « Le responsable de l’installation doit définir les rôles et responsabilités du personnel associé à la gestion des risques d’accidents majeurs à tous les niveaux de l’organisation, d’identifier les besoins en matière de formation de son personnel et d’organiser les plans de formation du personnel du site , et le cas échéant, des sous-traitants. Ces processus doivent être clairement formalisés dans des documents dédiés. »

3.2 Communication Le responsable d’installation consulte, informe et forme le personnel et ses représentants pour qu’ils s’approprient la démarche.

3.3 Identification et évaluation des risques « Le responsable de l’installation doit identifier les dangers et évaluer les risques inhérents à son activité. Il doit mettre en place un plan d’action qui définit les mesures de prévention appropriées aux risques évalués. » « Le responsable de l’installation doit définir et mettre en œuvre des procédures pour l’identification systématique des risques d’accidents majeurs pouvant se produire dans toutes les phases de l’exploitation (normale, transitoire et dégradée) et toutes les phases de vie de l’installation (conception, construction, exploitation, entretien et abandon). Ces procédures doivent également permettre l’évaluation de la probabilité et de la gravité des risques, ainsi que l’identification d’éléments (équipements ou opérations) Importants Pour la Sécurité (IPS) en prévention comme en protection / intervention. » « Un système de permis de travail doit être mis en œuvre afin de couvrir les risques liés aux travaux dangereux. »

3.4 Maitrise des procédés et de l’exploitation « Le responsable de l’installation doit identifier les équipements sensibles nécessitant une attention particulière en termes de maintenance et d’exploitation. » « Le responsable de l’installation doit mettre en place des procédures afin de maitriser les procédés et l’exploitation des installations dans des conditions de sécurité optimales, telles que les phases de démarrage et de mise à l’arrêt des installations et aussi des opérations d’entretien et de maintenance. » « Le responsable de l’installation doit veiller à adopter et à mettre en œuvre des procédures et des instructions pour un fonctionnement des installations dans des conditions de sécurité optimales, en tenant compte de la maintenance des installations, des procédés de fonctionnement et des arrêts temporaires. Ces procédures doivent notamment mettre en avant la gestion particulière qui est réservée aux éléments identifiés comme Importants Pour la Sécurité(IPS). »

3.5 Formation «Le responsable de l’installation doit identifier les besoins en formation de son personnel, mettre en œuvre un plan de formation et évaluer sa qualité. Il doit veiller au maintien de ce processus, son évaluation et son amélioration et ce, tout au long de l’exploitation de l’installation »

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« Le responsable de l’installation doit identifier les besoins en matière de formation de son personnel et d’organiser les plans de formation du personnel du site, et le cas échéant, des sous-traitants. Ces processus doivent être clairement formalisés dans des documents dédiés. »

3.6 Gestion de la documentation « Le responsable de l’installation doit mettre en place un système de gestion de la documentation qui prend en charge : -

L’enregistrement et le suivi des documents relatifs au SGS

-

La mise à jour des procédures, instructions, modes opératoires et documentation technique

-

Le retrait des versions périmées de la documentation

-

La veille réglementaire et normative ».

« Une structure doit être mise en place au niveau de chaque site opérationnel afin de prendre en charge la gestion des documents à savoir le classement, l’archivages, les révisions documentaires et les modifications des plans ».

3.7 Gestion des modifications « Le responsable de l’installation doit mettre en place une gestion rigoureuse des modifications ayant trait aux procédés, produits ou à l’organisation qui peuvent avoir une influence sur la maitrise des risques. Toute modification nécessite la mise à jour des documents afférents ». « Le responsable de l’installation doit adopter et mettre en œuvre des procédures pour la planification des modifications à apporter aux installations existantes ou pour la conception d’une nouvelle installation. Il s’agit également de définir des outils qui permettent d’identifier et de gérer les risques particuliers liés aux travaux simultanés pendant les phases de réalisation de la modification » « le processus de modification, depuis l’initiation de la modification jusqu’à sa réalisation doit faire l’objet d’une évaluation des risques induits et de l’élaboration d’une procédure formelle sui définit la contribution de chaque structure dans ce processus, et l’impact de la modification sur les éléments organisationnels et matériels existants (procédures, plan, etc.) ».

3.8 Gestion des situations d’urgence « Le responsable de l’installation doit élaborer et mettre en œuvre un programme de gestion des situations d’urgence pour chaque risque identifié. Ce programme doit comprendre entre autres le PII au niveau de l’unité, Le PAM au niveau de la zone en collaboration avec les autres unités et le PPI avec la wilaya correspondante ». « Le responsable de l’installation doit adopter et mettre en œuvre des procédures visant à identifier les scenarii d’accidents grâce à une analyse systématique et à élaborer, tester aux moyens d’exercices l’efficacité des plans mis en œuvre ».

3.9 Gestion du retour d’experience « Le responsable de l’installation doit mettre en place un système pour capitaliser le retour d’expérience et d’information afin d’assurer l’amélioration continue de la sécurité. Un registre spécifique aux évènements significatifs doit être mis en place. »

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« Le responsable de l’installation doit définir et mettre en place des mécanismes permettant la remontée d’informations, l’analyse et la mise en œuvre d’actions correctives dans le traitement des incidents, presqu’accidents et accidents. Ces évènements doivent être clairement définis. » « Le responsable de l’installation doit mettre en place un système de Reporting et d’analyse des accidents et des presqu’accidents qui permettent d’identifier les causes directes et indirectes ainsi que leurs conséquences ».

3.10 Revues et audits internes « Le responsable de l’installation doit tenir une revue de direction périodique et documentée du SGS dans le but de revoir les objectifs globaux et allouer les moyens nécessaires à leur réalisation ». « Les résultats des contrôles et des audits réalisés ainsi que le retour d’expérience doivent donner lieu à une évaluation périodique et systématique par le responsable de l’installation, de l’efficacité du Système de Gestion mis en place ». « Le responsable de l’installation doit conduire périodiquement des audits internes pour évaluer l’efficacité du système de gestion de la sécurité par rapport à la réglementation, aux objectifs fixés et aux standards. Ces audits doivent permettre l’élaboration et la mise en œuvre de plans d’action. » « Le responsable de l’installation doit mettre en œuvre des moyens permettant le contrôle permanent du respect des procédures ». « Le responsable de l’installation doit mettre en œuvre une procédure d’audit interne en vue de la vérification périodique du bon fonctionnement du SGS ».

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REVUE DOCUMENTAIRE

Une vérification documentaire de la mise en place des éléments principaux du système de management a été exécutée. Le premier objectif de cette démarche était de vérifier le niveau de réalisation de gestion HSE. En deuxième lieu, l’objectif est de valoriser au maximum la documentation existante. Lors de l’étude, un tri des efforts documentaires présents et passés a été effectué. Les documents sélectionnés seront présentés comme arguments de conformité pour la suite.

4.1 Liste de documents La vérification documentaire comprend essentiellement la documentation envoyée par GB et la documentation supplémentaire récoltée lors d’une visite sur place. Le contenu de ces documents, leur pertinence, les références, la date d’approbation et dates de révisions forment une des bases pour l’évaluation de la mise en place des éléments clefs du système de gestion. La documentation envoyée comprenait les « policies & procedures » des départements : 

DOCUMENT MANAGEMENT



APPROS & CONTRACTS



TECHNIQUE



HS & E/PREVENTION & ENVIRONMENT



MOYENS GENERAUX



DIRECTION DE SOUTIEN

Document type PLY

Policy

FRM

Form

STR

Strategy

MTX

Matrix

LST

List

WIN

Work Instruction

DEF

Definition

RPT

Report

PRC

Procedure

PDD

Project Definition Document

TPL

Template

STD

Standard

DNV GL – Report No. , Rev.

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Page 17

GUD

Guide

PLN

Plan

AUD

Audit

SCW

Scope of Work

MAN

Manual

PMP

Project Management Plan

PRE

Presentation

4.1.1 Documents reçus/revus Document N°

Title

Revision

Date

GBM-DM-PRC-

GB GENERAL PROCEDURE FOR DOCUMENT CREATION,

0002

REVIEW, APPROVAL & DISTRIBUTION

A1

14-Dec-2014

GBC-11-GDL-0003

WASTE MANAGEMENT PLAN

Final

1-Sep-2014

GBC-11-GDL-0006

POLLUTION PREVENTION AND CONTROL PLAN

4

March 2015

GBC-11-PRC-001

PROCEDURE DEPENETRER DANS UN ESPACE CONFINE

1

1-Sep-2011

GBC-11-VDP

VEHICLES DRIVING POLICY

1

October 2011

GBC-EL-ESR-0001

ELECTRICAL SAFETY RULES

A1

11-Aug-2004

A2

21-Jun-2011

A1

11-Aug-2004

A1

11-Aug-2004

A1

1-Jun-2013

GBC-EL-SOP-0001

GBC-EL-SOP-002

GBC-EL-SOP-003

GBF-11-GDL-001

ELECTRICAL SAFETY PROCEDURE NO.1 - ASSESSMENT AND AUTORISATION OF PERSONNEL ELECTRICAL SAFETY PROCEDURE NO.2 - SAFETY ISOLATION LOCK OUT PROCEDURE ELECTRICAL SAFETY PROCEDURE NO.3 - PREPARATION AND USE OF HIGH VOLTAGE SWITCHING PROGRAMMES CONTROLER DES SOURCES D4IGNITION DANS LES ZONES ATEX DELEGATION OF AUTHORITY MATRIX FOUND AS

GBM-01-MTX-0001

MATRICE DE LIMITATION DE POUVOIR (ENGAGEMENTS)

A1

5-May-2003

GBM-11-GUD-0001

RISK ASSESSMENT GUIDANCE DOCUMENT

0

2-Aug-2004

GBM-11-GUD-0005

ACTIVE MEASUREMENT OF HSE PERFORMANCE

R1

24-Mar-2005

GBM-11-GUD-0009

GUIDE FOR HASSI BERKINE ALGERIA

A1

9-Jul-2007

DNV GL – Report No. , Rev.

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GROUPEMENT BERKINE HSE MANAGEMENT SELFGBM-11-GUD-0010

ASSASSMENT GUIDE

A2

22-Jul-2009

GBM-11-MAN-0001

EMERGENCY RESPONSE MANUAL

A1

July 2004

GBM-11-PLY-0001

ENVIRONMENTAL WATE MANAGEMENT PLAN

A1

27-Feb-2006

GBM-11-PLY-0004

PERSONAL PROTECTIVE EQUIPMENT (PPE) - POLICY

0

11-Feb-2004

GBM-11-PLY-0006

HSE MANAGEMENT SYSTEM

A3

25-May-2009

GBM-11-PLY-0007

PERSONAL ELECTRONIC DEVICES (PED) POLICY

A2

22-Jul-2009

GBM-11-PLY-0008

MAJOR ACCIDENT PREVENTION POLICY

A2

22-Jul-2009

GBM-11-PLY-0009

GROUPEMENT BERKINE'S WORKING AT HEIGHT POLICY

A1

1-May-2012

PLAN DE PRÉVENTION POUR LES OP OPÉRATIONS GBM-11-PMP-0002

D'EXCAVATIONS

A1

October 2013

GBM-11-PRC-0002

PERMIT TO WORK PROCEDURE

A4

17-Jul-2011

GBM-11-PRC-0003

ISOLATION PROCEDURE

0

15-Jan-2005

GBM-11-PRC-0007

HMD SIEGE DUTY MANAGEMENT PROCEDURE

A6

7-Apr-2008

GBM-11-PRC-0008

MAJOR EMERGENCY RESPONSE PROCEDURE

A5

22-Jul-2009

GBM-11-PRC-0009

RISK EVALUATION PROCEDURE

2

22-Jul-2009

A6

22-Jul-2009

0

22-Jul-2009

A2

25-Jul-2005

GBM-11-PRC-0011

GBM-11-PRC-0013

GBM-11-PRC-0016

MEDICAL EVACUATION (MED-EVAC)+MEDICAL RESCUE (MED-RESCUE) PROCEDURE PERSONAL PROTECTIVE EQUIPMENT (PPE) PROCEDURE FIRE AND EMERGENCY EVACUATION PROCEDURE FOR HMD SIEGE

GBM-11-PRC-0017

DECEASED EXPATRIATE - REPATRIATION PROCEDURE

A1

20-Jun-2006

GBM-11-PRC-0038

ACTION TRACKING PROCEDURE

A1

22-Jul-2009

GBM-11-PRC-0039

HSE ROLE AND RESPONSIBILITIES

A1

23-Jul-2006

GBM-11-PRC-0040

JOB SAFETY ANALYSIS PROCEDURE

A2

22-Jul-2009

GBM-11-PRC-0041

HARNESS SUSPENSION PROCEDURE

A1

22-Jul-2009

GBM-11-PRC-0045

HSE REPORTING PROCEDURE

A2

22-Jul-2009

R1

3-Mar-2004

A1

5-Mar-2005

GBM-11-RPT-0001 GBM-11-RPT-0002

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ANNUAL REPORT OF HSE PERFORMANCE IN GROUPEMENT BERKINE - 2003 ANNUAL REPORT OF HSE PERFORMANCE IN

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GROUPEMENT BERKINE - 2004 HEALTH, SAFETY AND ENVIRONMENTAL STANDARDS GBM-11-STD-0001

FOR CATEGORY1 CONTRACTS

A2

22-Jul-2009

A1

13-Jul-2004

HEALTH, SAFETY AND ENVIRONMENTAL STANDARDS GBM-11-STD-0002

FOR CATEGORY2 CONTRACTS HEALTH, SAFETY AND ENVIRONMENTAL STANDARDS

GBM-11-STD-0003

FOR CATEGORY3 CONTRACTS

A2

22-Jul-2009

GBM-14-PLY-0002

GB ARCHIVING POLICY

A1

9-Jul-2005

GBM-14-PLY-0003

VEHICLE POLICY: PERSONNEL LAND TRANSPORTATIN

A1

22-Dec-2005

A1

26-Jun-2015

SECURITY MEASURES FOR GB DRILLING & WOROVER GBM-19-PRC-0020

RIGS LAND TRANSPORTATION SAFETY RECOMMENDED PRACTICES CPF SITE REGULATIONS

15-Jul-2009 17-Dec-2001

4.2 Revue documentaire du système de gestion HSE Le Groupement Berkine reconnaît que le fonctionnement approprié du site exige de se conformer aux plus hauts critères de performances en termes de santé, de sécurité et de respect de l’environnement. Le Groupement Berkine a établi une série de systèmes, politiques et procédures qui forment le fondement de gestion de la sécurité du groupe. Ceux-ci ont été développés et mis en œuvre avec succès depuis de nombreuses années sur les sites d’exploitation du groupe. Cette section a pour objectif de décrire les systèmes, les politiques et les procédures qui composent le système de gestion de la sécurité. Cette description permettra également de démontrer l'engagement de la direction générale à l'égard des politiques, de présenter les moyens de communication mis en œuvre, d'étudier et de réviser les politiques et ainsi de démontrer qu'un système de gestion de la sécurité adapté et fiable est mis en place. Le système de gestion HSE (Santé, Sécurité et Environnement) du Groupement Berkine constitue le fondement des méthodes d'identification et de résolution de toutes les questions de santé, de sécurité et de respect de l'environnement. Ce système repose sur la combinaison d’un grand nombre de politiques, de procédures et de principes directeurs dans le but d’atténuer les risques opératoires pour l’entreprise, les employés, les sous-traitants, les visiteurs, le public, ainsi que les environnements internes et externes. Pour les besoins de description, le système de gestion HSE du Groupement Berkine a été divisé en plusieurs sections. Ces sections sont reprises dans le tableau ci-joint:

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Tableau des activités système 4.1 Politique de gestion de la sécurité 4.2 Organisation et formation 4.3 Identification et évaluation des risques 4.4 Contrôle des opérations et de l’exploitation 4.5 Gestion de la sous-traitance 4.6 Gestion des modifications 4.7 Gestion des situations d’urgence 4.8 Surveillance des performances 4.9 Contrôle et réexamen

4.2.1 Politique de gestion de la sécurité Le groupement Berkine s’assure qu’une politique de prévention HSE est menée. L’entreprise dispose d’une déclaration de politique écrite en matière de HSE. L’établissement dispose d’un manuel décrivant le système de gestion HSE, communément appelé SMSSE ou Manuel du Système de Management SSE (GBM-11-HMS-006_FR). Les objectifs concrets de la politique HSE à moyen terme sont inclus dans les objectifs quinquennaux de l’entreprise. Les objectifs concrets de la politique HSE à court terme sont fixés : (1) dans les plans annuels d’actions (2) dans les cibles annuelles du Groupement Berkine comprenant les cibles HSE, production, finances, développement, … (3) dans les indicateurs de performances HSE : modules de formation complétés, rapports de dangers, actions clôturées, exercices d’intervention d’urgences, taux de gravité, inspections HSE, fuites maîtrisées, audits d’entreprises externes, … L’entreprise s’assure qu’une politique de prévention est connue par tous les travailleurs. La déclaration de politique est affichée à des endroits appropriés. La déclaration de politique fait l’objet de communication et de discussion lors de la formation d’induction des nouveaux membres du personnel. La ligne hiérarchique exécute régulièrement des tournées au cours desquelles on porte une attention systématique à la sécurité. Le groupement Berkine s’assure qu’une politique de prévention en matière de sécurité fait l’objet d’un suivi et d’une évaluation systématique (GBM-11-PRC-0038). Il existe un système pour le suivi mensuel de l’exécution réelle et dans les temps des actions du plan d’actions annuel.

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La politique en matière de sécurité est systématiquement abordée au minimum une fois par an dans les réunions de la direction. La politique de prévention des accidents majeurs (GBM-11-PLY-0008_FR) définit l’approche spécifique du Groupement Berkine par rapport à la prévention des accidents majeurs.

4.2.2 Organisation et formation Le Groupement Berkine s’assure que les services HSE internes et externes pour la prévention et la protection au travail peuvent remplir correctement leurs missions, conformément aux prescriptions réglementaires. Les missions HSE des différentes fonctions HSE sont clairement définies (GBM-11-PRC-0039_FR Rôles et responsabilités HSE). Ces rôles et responsabilités sont ensuite traduits dans les fiches de description (fiche de poste responsable HSE, chef service intervention, ingénieur HSE, technicien HSE, … Les lignes selon lesquelles les conseillers en prévention font rapport sont fixées sans équivoque dans un organigramme.

4.2.2.1

Formation HSE

La Formation des agents GB est composée de plusieurs actions de formation choisies selon la spécialité et le niveau de la formation des stagiaires. Chaque formation est diffusée sur la base des Modules de Formation élaborés avec la participation des départements opérationnels. Le personnel du service HSE dispose d’une formation adéquate en sécurité. L’entreprise s’assure que pour toute fonction pertinente pour la sécurité, la formation initiale nécessaire est donnée.

4.2.3 Identification et évaluation des risques Les niveaux de risque sont réduits au Plus Bas Niveaux Raisonnablement Réalisables (PBNRR). Les risques majeurs provenant des opérations normales et anormales sont identifiés et leur éventualité et leur gravité sont évaluées. L’identification et l’évaluation des risques couvrent toutes les phases des opérations y compris le stockage, le transfert des produits et le contrôle des émissions dans l’environnement. L’identification du risque couvre aussi l’évaluation des effets des évènements se produisant en dehors du site, y compris les risques des conditions météorologiques anormales, les pannes d’électricité, les activités sismiques et de l’impact des avions. L’identification des risques majeurs, de leurs conséquences possibles et des mesures de prévention et de contrôle est détaillée dans le GB HSE MS. En plus, les analyses de risques aux postes de travail sont effectuées pour identifier les risques spécifiques liés aux postes de travail. Les résultats de telles évaluations de risque sont analysés et les zones d’améliorations identifiées et classées par priorités et programmées.

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Les responsables hiérarchiques sont chargés de la gestion du processus d’identification et d’évaluation des risques. Le document d’indications sur l’évaluation du risque GBM-11-GUD-0001_FR et la procédure d’évaluation du risque GBM-11-PRC-0009_FR ont été rédigées à cette fin.

4.2.4 Contrôle des opérations et de l’exploitation Le risque d’incidents avec possibilité de dégâts causés aux personnes, à l’environnement ou aux biens est minimisé par l’exercice d’un contrôle sur tous les aspects des opérations et de l’exploitation du Groupement Berkine. Les procédures d’exploitation y compris la maintenance sont adoptées et mises en application.

4.2.4.1

Maîtrise de la réglementation

L’entreprise s’assure qu’elle s’informe à temps des nouvelles réglementations par le biais de son réseau de partenaires nationaux et internationaux. Des structures dans l’enceinte de la Compagnie Mère compilent les réglementations HSE applicables et les fournissent au Groupement Berkine pour évaluation. Ensuite, l'entreprise évalue si les installations et la structure de l'organisation sont conformes à la réglementation et s’assure que les recommandations nécessaires sont formulées. Les recommandations sont évaluées par la ligne hiérarchique. Les actions nécessaires sont ensuite définies et réalisées. En Août 2015, un revue réglementaire a été fait, avec objectif principal d’implémenter le décret exécutif n° 14-349 du 8 décembre 2014, fixant les conditions de mise en conformité des installations et des équipements relevant des activités hydrocarbures.

4.2.4.2

Maîtrise des documents

Le Groupement Berkine s’assure que toutes les activités du système de gestion de la sécurité sont décrites dans des procédures. L'entreprise dispose d'un relevé de toutes les procédures pertinentes pour la sécurité. La responsabilité pour la rédaction, approbation et modification de ces procédures est fixée dans la procédure GBM-14-PRC-0002. Les utilisateurs sont impliqués lors de l'élaboration des procédures du système de gestion de la sécurité et cela à plusieurs niveaux : les superviseurs, les chefs de service et les chefs de départements. La responsabilité finale relative au contenu des procédures du système de gestion de la sécurité se situe au niveau du responsable HSE. Le Groupement Berkine s’assure que seule la version la plus récente des procédures du système de gestion de la sécurité est utilisée. L'entreprise s’assure que les commentaires, la formation ou l'entraînement nécessaire sont donnés avant qu'une nouvelle procédure ou une procédure modifiée du système de gestion de la sécurité ne soit mise en application.

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Finalement, l’entreprise s’assure que les procédures du système de gestion de la sécurité sont facilement accessibles pour les utilisateurs par le réseau intranet ou par support papier dans des endroits clefs.

4.2.5 Gestion de la sous-traitance 4.2.5.1

Maîtrise des sous-traitants et fournisseurs

Le Groupement Berkine sélectionne ses sous-traitants ou ses fournisseurs pour leur capacité à fournir un produit ou un service de façon sécurisée, saine et respectueuse de l’environnement. Les critères de sélection sont détaillés dans la procédure de contrôle des sous-traitants du Groupement. Celle-ci classe les contrats dans 3 catégories différentes en fonction de la nature du travail associé. Les contrats de catégorie 1 sont généralement des contrats d’ingénierie importants. Le document GBM11-STD-0001_FR décrit les normes d’hygiène, sécurité et environnement pour les contrats Catégorie 1. Les contrats de catégorie 3 sont généralement des contrats de secrétariat/nettoyage. Le respect de certaines normes HSE est essentiel et constitue l’une des conditions de conclusion de tout contrat avec le Groupement Berkine.

4.2.5.2

Maîtrise des entreprises tierces

L’entreprise s’assure que les entreprises tierces ne se soumettant pas aux obligations en matière de sécurité soient rejetées. Des audits des entreprises tierces sont planifiés chaque année afin de contrôler le respect des normes HSE en vigueur chez le Groupement Berkine. L'entreprise s’assure que les travailleurs des tiers ont reçu la formation et les instructions appropriées, ou de manière plus générale s’assure que les entreprises tierces respectent les prescriptions de sécurité par des inspections et audits HSE.

4.2.6 Gestion des modifications Les procédures sont adoptées pour atteindre les objectifs de la gestion du changement à l’égard des changements capables d’affecter le contrôle des accidents majeurs. Des procédures d’examen appropriées de l’après changement sont définies et mise en application. La gestion du changement couvre les changements temporaires et permanents et inclut les changements opérationnels urgents. Toute nouvelle installation ou installation de stockage sera installée conformément à des procédures spécifiques.

4.2.7 Gestion des situations d’urgence Les opérations sont menées de façon à protéger la communauté et les employés de la Compagnie contre les blessures et les maladies et à éviter les dommages de l’environnement et les biens physiques. Cette politique s’étend à la protection contre les risques majeurs.

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Un plan d’urgence sur site est préparé et maintenu. Il détaille l’intervention nécessaire de la part du personnel de la Compagnie en cas d’accident majeur. Le plan d’urgence inclut des dispositions pour contacter les services d’urgence et les personnes dans l’environnement immédiat qui peuvent être affectés. Le document GBM-11-PRC-0008_Fr décrit les procédures d’intervention d’urgence en cas de catastrophe. Nous pouvons référer également au Plan d’Intervention Interne (PII) et Plan d’Assistance Mutuelle (PAM). Un personnel compétent bien formé sur l’intervention d’urgence dans le cadre du Plan sur site, les premiers soins et la lutte contre les incendies. Le plan d’urgence est testé aux moyens d’exercices réguliers et d’autres moyens appropriés. Le Groupement Berkine travaille en toute coopération avec les autorités locales et leurs opérateurs travaillant dans les environs du bassin Berkine. Le plan d’urgence sur site est révisé périodiquement pour assurer son efficacité continue. Le Chef Département HSE est responsable de garantir que le programme de test et formation concernant le personnel sur site est achevé.

4.2.8 Surveillance des performances 4.2.8.1

Enquêtes d'incidents et d'accidents

La « Procédure Accidents » du Groupement Berkine reprend (1) la politique relatée aux accidents et incidents, (2) la procédure de notification, (3) la procédure d’enquête d’accidents et (4) la procédure de rapportage des dangers ou presque accidents. L’entreprise s’assure que tous les évènements non désirés tels que les accidents, les incidents et les situations dangereuses sont rapportés et enregistrés (« Rapport Accident / Incident »). Plusieurs formulaires existent pour signaler accidents, incidents et situations dangereuses. L'entreprise organise régulièrement des campagnes de motivation afin d'inciter les travailleurs à signaler les situations dangereuses. Le programme OOPS par exemple a été précisément développé à cette fin et comprend à lui seul sur 2008 plus de 400 notes soumises par les travailleurs. On exige également des firmes tierces qu'elles signalent les accidents et incidents. L’entreprise s’assure que les évènements non désirés rapportés font l'objet d'investigations appropriée. L’entreprise s’assure que les défaillances techniques, les manquements au niveau du système de gestion de la sécurité sont aussi examinés. Effectivement la méthodologie d'enquête prévoit des questions axées sur l’identification d’actions et conditions hors normes, les causes fondamentales et les conclusions au niveau du système de gestion HSE lors de la revue finale par le responsable du département touché. En cas d’accidents majeurs, le chef de division HSE assiste les enquêteurs en déployant des techniques d’analyses de causes plus détaillées. L’entreprise s’assure que les situations/opérations similaires sont recherchées dans l'entreprise toute entière.

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L’entreprise s’assure-t-elle que les actions résultant de l'évaluation des accidents et des incidents sont effectivement exécutées et dans les temps.

4.2.8.2

Données issues de l'expérience externe

L'entreprise s’assure que les données pertinentes issues de l'expérience interne et externe sont collectées. Les canaux pouvant être utilisés pour collecter des données issues de l'expérience sont fixés dans la procédure de suivi du progrès d’action GBM-11-PRC-0038: -

enquêtes d’accidents / incidents

-

inspections de routine

-

audits

-

réunions HSE

-

révisions

-

autres

L'entreprise s’assure que l'applicabilité au sein de l'entreprise des nouvelles données issues de l'expérience est évaluée et que si nécessaire, les recommandations nécessaires sont formulées. La ligne hiérarchique examine les recommandations de l'enquête et réalise effectivement et dans les temps les actions nécessaires. Ces données issues de l'expérience qui ont été collectées, sont conservées d'une manière accessible pour l'utilisation interne.

4.2.9 Contrôle et réexamen L'entreprise s’assure que l'application correcte des procédures du système de gestion de la sécurité est contrôlée en organisant : -

des contrôles

-

des audits

-

des inspections

-

des révisions

Ces activités sont régulées par la procédure « Evaluation préventive de la performance d’HSE (document cadre de l’audit d’HSE) - GBM-11-GUD-0005 ». Une dizaine d’inspections sont réalisées annuellement et sont reparties sur le CPF, warehouse, champs et base vie. Le groupement Berkine fait également appel à des auditeurs externes pour vérifier le niveau de mise en place des éléments de gestion HSE. Les résultats de ces audits sont évalués par la direction et, si nécessaire, des mesures correctives sont prises.

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5

VERIFICATION SUR PLACE

5.1 Etablissement et évaluation des constats Il est à noter que les constats sont obtenus par échantillonnage : documentaire, des pratiques de travail, des équipements dans les installations, dans les rencontres avec le personnel. Ces informations ont été vérifiées et croisées afin de leur attribuer la fiabilité et la pertinence attendue.

5.2 Types de constatations Dans ce chapitre, trois types de constats ont été identifiés. Des « Efforts dignes de mention » qui sont des bonnes pratiques ou des activités remarquables de par leur définition et leur mise en œuvre, qu’il convient de continuer à maitriser et sur lesquelles le site peut s’appuyer pour faire progresser le système de gestion de la sécurité. Des « Constatations clés », comportant un constat de manque. Une ou des recommandations y sont associées. Ces recommandations indiquent une façon de se diriger vers la solution. Toutefois, pour les constats les plus critiques, ou lorsque la solution à apporter doit être la plus efficace possible, une recherche intermédiaire des attentes et des causes profondes est nécessaire. Des « Suggestions d’amélioration », lesquelles comportent le plus souvent un constat de manque (élément manquant, incomplet ou qui pourrait amener une perte d’efficacité). Une fois l’évaluation effectuée, un niveau de priorité est associé à chaque constat, basé sur ses conséquences potentielles au niveau de l’efficacité des systèmes de gestion. Trois niveaux ont été retenus du point de vue des conséquences en matière de conformité: Les critères sont repris dans le tableau ci-dessous :

Niveau de Priorité

Priorité 1

Constatations clès & recommandations

(manque majeur dans le système tel que requis par l’ARH) Priorité 2

Constatations clés & recommandations

(Elément en place mais nécessitant une évolution pour répondre pleinement à la structure d’un système efficace.) Priorité 3

Constatations clés & recommandations

(Amélioration système)

Suggestions d’amélioration

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5.3 Structure et réalisation du rapport Les efforts dignes de mention sont repris sous forme d’une liste d’énumération :

Efforts dignes de mention 

Effort 1



Effort 2



…

Les constatations clés & recommandations ainsi que les suggestions d’amélioration sont reprises sous forme de tableaux :

Constatations clés & Recommandations Processus

CCR Code

Constatation clé

Description de la constatation

Niveau de Priorité

1-2-3

Recommandation

Description de la solution/recommandation

Suggestions d’amélioration Processus SdA Code

Suggestion d’amélioration Suggestion 1

Suggestion2

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Les actions suite aux recommandations sont élaborées, au cas où les recommandations résultent en plusieurs actions :

Recommandations => actions But de la recommandation … Scope de la recommandation … Actions à prendre 

…



…



…



…

Justification de la recommandation …

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5.4 Interviews Les fonctions suivantes ont été audité Chef Div Eng Production Chef Div Exploitation Chef Sce Tech Production HBNS Chef DCC HBNS Chef Dept Technique HBNS Chef Div Logistique HBNS Chef Div Maintenance HBNS Chef du Chemie HBNS Chef du Proj Field Dev HBNS Chef Sce Exploitation HBNS Chef Sce Material HBNS Chef Sce Prevention HBNS Chef Service Puits HBNS Ing Assurance Qualite HBNS Ing Chemiste HBNS Ing Corrosion HBNS Ing Electricite HBNS Ing Electronique HBNS Ing Exploitation HBNS Ing Exploitation 2 HBNS Ing HSE HBNS Ing Process HBNS Ing Process Support HBNS Inspection Statutaire HBNS Maint Chef Sce Mecanique HBNS Maint Chef Sce Planning & Methode HBNS Maint Rotating Machine lng HBNS Mtce Chef de Sce Instrumentation HBNS Nurse HBNS Soutien HBNS Supervisor de quart HMD Chef Dept Achats HMD Dir HSE HMD HR Coord HMD Responsible Formation HMD Soutien Supervisor

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5.5 Constats généraux L’exploitant d’une entreprise classée doit mener une politique de prévention assurant un haut niveau de protection pour l’homme et l’environnement. Cette politique doit être mise en pratique à l’aide d’un système de gestion. Le Groupement Berkine a établi une série de systèmes, politiques et procédures qui forment le fondement du système de gestion du groupe. En général, nous avons pu constater que ce système est conséquent et structuré et qu’il est adéquat dans la mesure où ce système suit la structure de l’organisation et les différentes activités. Par contre, un nombre important de procédures devrait être actualisé, et pour quelques aspects et activités, des nouvelles procédures devraient être ajoutées au système de gestion. Un nombre de procédures « opératoires » détaillent les risques humains et les moyens de maîtrise mais n’évoquent pas les risques d’accidents majeurs et précautions à mettre en œuvre. L’établissement dispose d’un manuel décrivant le système de gestion HSE. Les objectifs concrets de la politique HSE à moyen terme sont inclus dans les objectifs quinquennaux de l’entreprise. Des indicateurs ont été définis et sont suivis à différents niveaux de l’organisation. DNV GL recommande néanmoins de faire un effort pour clarifier les liens entre les objectifs généraux de l’entreprise et les objectifs au niveau des départements. A ce jour, l’ensemble des objectifs des départements ne donne pas forcément une vision globale de l'état des processus. Nous souhaitons donc voir plus clairement à chaque échelon de l'organisation une série d'objectifs en cascade qui contribuent à la réalisation générale des buts assignés, une analyse des résultats et un suivi structuré. Ensuite, nous avons constaté que la notion de boucle de progrès (PDCA) n’est pas omniprésente dans les procédures, et que cette notion mériterait d’être plus utilisée à chaque niveau et par tout personnel. De même, nous n’avons pas trouvé de preuve d’un suivi systématique des revues de direction, comme par exemple des « root cause analysis » pour identifier les causes fondamentales. L’analyse des résultats obtenus et le suivi des actions décidées ne sont pas clairement visibles. L’identification des éléments critiques est récemment réalisée à travers différentes missions (SIL, condition assessment, …). Malgré cette démarche, nous avons constaté que la notion « éléments critiques » n’est pas à l’heure actuelle un élément connu du personnel. Il est impératif de s’assurer que la notion soit développée et que ces éléments fassent l’objet d’une gestion particulière, s’inscrivant dans une boucle de progrès. De par son historique, la gestion du groupement est orientée vers une approche "par fonction", plutôt que vers une approche "processus" qui faciliterait la communication et l’échange d’expérience. Le Groupement Berkine devrait travailler cet aspect pour mettre en œuvre une approche processus en y intégrant la gestion par le risque. Des ajustements sont aussi indispensables pour maintenir un équilibre entre la bureaucratisation et l’autonomie des départements, la centralisation du contrôle et la décentralisation de la connaissance, l’utilisation de techniques éprouvées en parallèle au développement de systèmes (techniques) innovants. Finalement, la communication est un des leviers essentiels de la gestion. Le système de rotation du personnel, sans rencontres entre les personnes en vis-à-vis, et la difficulté à maîtriser une langue commune, posent un défi particulier à gérer et nécessite dans l’ensemble du système de gestion des solutions spécifiques plus élaborées que celles d’aujourd’hui.

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5.6 Constats détaillés 5.6.1 LEADERSHIP – PLANNING – ADMINISTRATION Leadership Un bon Leadership est essentiel pour l’efficacité opérationnelle de toute organisation. Un bon Leadership commence par une définition des attentes de l’organisation (vision, valeurs, objectifs et politiques) en alignant ces attentes à celles des actionnaires, et en développant une stratégie pour y répondre. Les Managers sont responsables : ils définissent le noyau des affaires de l’organisation et ils identifient les risques majeurs pour ses activités. Les Managers doivent également démontrer leur engagement pour l’amélioration continue au travers de l’exercice d’un Leadership basé sur la « réalisation concrète de ce qui est dit ». Une planification efficace et un suivi assurent que les objectifs liés aux affaires seront atteints dans les temps, au niveau de qualité désiré, et en respectant le budget. Les plans stratégiques et les plans d’activités à court terme spécifient les responsabilités individuelles et les ressources pour atteindre les attentes de la Direction. Une documentation efficace et des enregistrements aident à s’assurer de la qualité des processus de l’organisation et synthétise les connaissances de l’organisme.

Revue de direction Pour survivre et prospérer une entreprise doit obtenir de bons résultats. Les résultats d’activités sont mesurés simplement en comparant les performances actuelles sur la sécurité et l’environnement avec les objectifs d’activités mis en place par la Direction ou le Département. Le challenge des Directeurs est de diriger les affaires et les processus liés au travail à la fois pour gérer les risques et obtenir de bons résultats dans les affaires. Des performances soutenues ou en amélioration continue peuvent être démontrées en établissant les tendances des résultats des affaires. La comparaison des performances doit être entreprise par les organismes qui souhaitent se comparer avec des industries leaders ou de niveau mondial. Le système de Management est l’outil principal de l’équipe dirigeante pour gérer les risques et conduire à l’amélioration. Des revues formelles de Management sont nécessaires pour évaluer les performances du système et identifier les actions d’amélioration. La « Corporate Social Responsibility » demande que les affaires démontrent à tous les actionnaires concernés un bon niveau de sécurité et de bonnes performances en environnement et dans les affaires.

Gestion de la documentation Une documentation/consignation d’informations et des systèmes d’enregistrement efficaces permettent d’assurer la qualité des processus de l’établissement et de synthétiser les connaissances de l’organisme.

Efforts dignes de mention 

Des

« Monthly safety meetings » sont organisés dans les départements de la division

exploitation. Le personnel est encouragé à suggérer des thèmes et des sujets concrets et à contribuer à la préparation et à l’exécution de la réunion. 

Le système documentaire est conséquent et structuré. Des différentes catégories de documents existent et sont bien définies (Policy, Form, Strategy, Matrix, List, Work Instruction, Definition, Report, Procedure, Project Definition Document, Template, Standard, Guide, Plan, Audit, Scope of Work, Manual, Project Management Plan, Presentation).



Au travers des différentes interviews, il a été noté que de nombreux éléments font l’objet de planification, de suivi de la réalisation et sont associés à des KPI :

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

o

inspection des flowlines,

o

réalisation de la maintenance,

o

injection de produits chimiques,

o

fuites,

o

accidents routiers.

L'entreprise organise régulièrement des campagnes de motivation afin d'inciter les travailleurs à signaler les situations dangereuses. Le programme OOPS par exemple a été précisément développé à cette fin. L’élection du meilleur OOPS est une bonne initiative pour stimuler le rapportage.

Constatations clés & Recommandations Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.1-01 Aujourd'hui, seuls les indicateurs de suivi de la production et de la sécurité sont présentés lors des réunions du Dimanche. Des indicateurs de suivi comme la maintenance, la technique et les achats devraient en faire partie. On a constaté un reporting important mais pas de gestion systématique par tableau de bord.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons d'établir un tableau de bord au niveau site qui reprend tous les indicateurs-clés (les KPI) y compris les objectifs-clés du site qui devra être suivi quotidiennement, hebdomadairement ou mensuellement. Nous recommandons de réaliser une revue systématique de vos systèmes d'exploitation tels que la maintenance, la technique et les achats ou bien d’élargir l’étendue de vos revues QHSE afin de les intégrer. Cela permettra d’obtenir une même approche d’amélioration continue pour tous les systèmes de gestion.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.1-02 A ce jour, les objectifs des départements ne donnent pas forcément une vision globale de l'état du processus. Les objectifs individuels se limitent également à la liste des tâches qui figurent dans la fiche de fonction des différents agents/employés et ils ne sont pas tous disponibles. Des nombreux indicateurs existent mais ils ne sont pas systématiquement comparés aux objectifs.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Nous recommandons d'établir vos objectifs en fonction de votre stratégie, des missions de chaque département et des différentes politiques QHSE (ex: % de rupture de stock en fonction des équipements critiques, % de maintenance réalisées/planifiées, % d'inspection HSE réalisées/planifiées,...). Il est recommandé d’avoir un set d’indicateurs de performance clairement définis, qui soit réaliste, mais en même temps ambitieux afin de motiver l’amélioration.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.1-03 Au cours des interviews et lors de l’examen des documents, nous n’avons pas trouvé de preuve d’un suivi systématique des revues de direction, comme par exemple des « root cause analysis » pour identifier les causes fondamentales.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Sur base des revues, nous recommandons de mettre en évidence les causes fondamentales des bonnes ou mauvaises performances du site. Cela permettrait de détecter les faiblesses et les forces du système de gestion.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.1-04 Le système documentaire est conséquent et structuré. Des différentes catégories de documents existent et sont bien définies (Policy, Form, Strategy, Matrix, List, Work Instruction, Definition, Report, Procedure, Project Definition Document, Template, Standard, Guide, Plan, Audit, Scope of Work, Manual, Project Management Plan, Presentation). Néanmoins, les documents ne sont pas tous à jour. Il n’y a pas de processus systématique pour déclencher l’entretien ou la mise à jour des documents.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Les procédures devraient être revues régulièrement pour s'assurer qu'elles soient toujours à jour. Nous recommandons d’instaurer une gestion proactive de la documentation.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.1-05 Au cours des interviews et lors de l’examen des documents, nous avons constaté que les P&ID utilisés à travers l’organisation ne sont pas toujours à jour. Nous avons aussi constaté que la philosophie de numérotation de documents n’est pas toujours suivi pour les projets FCP préparés par JGC.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons d’instaurer une gestion proactive de la documentation. Les P&ID doivent être stockés selon un système qui permet des recherches faciles et dans un format accessible à tout personnel (par exemple en pdf). La philosophie de numérotation doit être utilisée sans exception pour faciliter les recherches.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.1-06 Dans le système documentaire il n’existe pas de système de prioritisation et/ou détermination de la criticité des procédures.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Les procédures devraient être analysées afin d'identifier les plus critiques (liens avec les processus, risques) pour s'assurer qu'elles soient toujours adaptées. Nous recommandons également d’identifier les enregistrements critiques pour l’organisation et d’établir un système de gestion de ces enregistrements.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.1-07 Lors des interviews réalisées avec le personnel, on n’a pas trouvé de preuve d’un suivi systématique de toutes les actions issues des rapports ou des réunions. Le suivi systématique de l’ensemble des plans d’actions ne se fait pas selon la fréquence prévue et certains objectifs ne sont pas suivis du tout.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Afin de vous assurer que toutes les actions issues des rapports ou des réunions soient prises en considération, nous recommandons de mettre en œuvre un système de suivi des actions de leur identification à leur clôture, de réaliser un bilan périodique et de communiquer ce bilan aux personnes appropriées.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.1-08 Aujourd'hui il n'existe pas de procédure qui relate le processus et l’aide nécessaire pour déterminer et communiquer l’impact des nouvelles réglementations, de nouvelles normes ou d’IBP (industry best practices) et ensuite de décliner en plans d’actions.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons d'élaborer une procédure à ce sujet. Formaliser les responsabilités et les canaux par lesquels le Groupement Berkine reste informé des nouvelles réglementations, ainsi que des besoins en communication, et de la façon d’entreprendre les actions.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.1-09 Aujourd'hui il n'existe pas de procédure qui assure que les données issues de l’expérience interne sont bien collectées, enregistrées et analysées. On a vu des compétences avérées et une expérience technique de haut niveau, mais une culture orale de passage de savoir avec peu de documentation.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons d'élaborer une procédure à ce sujet. Formaliser les besoins de classification et l’archivage des enregistrements ; l’information étant préférablement classée selon un système qui permet des analyses et des recherches faciles. Exploiter les outils actuels pour l’amélioration continue. Organiser un feedback des parties intéressées systématique.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.1-10 Hormis les risques HSE il n’y a pas de définition claire ni de terminologie claire pour les risques « business ». Il manque une définition du risque avec ses différentes dimensions homogène et formalisée.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Les risques « business » sont typiquement ceux qui peuvent menacer la prospérité, la réputation ou la survie de l’organisation. Nous recommandons que le Groupement Berkine définisse les risques « business » avec ses différentes dimensions, et définisse comment on les identifie et les évalue.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.1-11 La procédure GBM-11-HMS-0006 mentionne que la stratégie HSE sera définie par la line hiérarchique. On a trouvé des preuves partielles (affiches avec les 2015 goals, pour HSE : improve monthly OOPS awards ; improve safety driving performance ; develop HSE culture action plans ; build HSE awareness ; establish service quality meetings ; analyse OOPS trends) – mais pas de suivi concret de tous ces objectifs (tous étaient affichées comme « on track »). En plus, les indicateurs sont essentiellement de type lagging et non leading.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Nous recommandons que GB définisse plus clairement les objectifs HSE et comment il les suit, les mesure et les évalue. Etablir un set d’indicateurs qui permet l’anticipation, un diagnositc et une prise d’action adéquate et rapide, priviligier des indicateurs SMART leading.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.1-12 L’analyse des résultats obtenus et le suivi des actions décidées ne sont pas clairement visibles. La notion de boucle de progrès n’est pas utilisée par le personnel.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons de (re)sensibiliser les personnes à cette notion de boucle de progrès qui n’est possible que si, à l’issue des travaux réalisés et enregistrés, une analyse des progrès et des problèmes subsistant est menée pour décider des actions d’amélioration. S’assurer de la traçabilité de ces analyses et du suivi des actions décidées

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Suggestions d’amélioration Processus SdA Code

Suggestion d’amélioration

SdA5.6.1-01

Réaliser une intégration systématique des parties prenantes dans les stratégies opérationnelles.

SdA5.6.1-02

Des améliorations proposées sont essentiellement des actions correctives. Elargir donc la notion d’amélioration.

SdA5.6.1-03

La procédure GB-DM-PRC-0002 contient déjà un « flow diagram » illustrant le processus pour créer ou mettre à jours des documents. Il est conseillé d’y ajouter les délais dans lesquels les différentes parties du processus devraient être complétées. Il est conseillé de mettre à jour le « flow diagram » concernant le rôle du chef de département (différent dans le texte que dans le flow chart).

SdA5.6.1-04

La procédure GB-DM-PRC-0002 pourrait être plus claire concernant les responsabilités pour le lancement des mises à jour des documents. Actuellement ces responsabilités semblent partagées entre le chef DCC, le chef de département et l’auteur.

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5.6.2 OPERATIONS – CONTRÔLE OPERATIONNEL Opérations Pour une entreprise de production il est essentiel de bien identifier les processus-clés qui impactent les résultats et les objectifs de l’entreprise. Ces derniers peuvent être exprimés en termes de capacité de production, qualité des produits /services, maintenabilité des systèmes d’exploitation, réduction des coûts de production, respect des normes HSEQ etc. Le contrôle opérationnel de ces processus-clés inclut la maîtrise des risques des procédés ainsi que des tâches et des opérations « critiques ». Le contrôle opérationnel de ces processus-clés doit être assuré non seulement dans les conditions normales de travail mais également en cas d'interruption importante des opérations; l’entreprise devant ainsi garantir la continuité de la production. Les sujets tels que la planification des opérations ainsi que la gestion des stocks de production, l’approvisionnement des matières premières et l’enlèvement font aussi partie du domaine d’influence de l’outil de production. Une entreprise garantissant un niveau adéquat de

« Contrôle des Pertes » doit

s’assurer que les opérations sont définies en termes de ressources nécessaires; ce qui implique une analyse des besoins en formation, qualification et expérience du personnel.

Efforts dignes de mention 

Un système compréhensif de permis de travail pour les travaux dangereux est en place. Le système est bien connu et utilisé systématiquement.



Un gros effort est fait actuellement pour avoir une photo de l’état de l’ensemble des flowlines. La démarche est structurée et suivie : classement des lignes par priorité, suivi du pourcentage d’avancement, techniques de contrôle et de réparation au point.

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Constatations clés & Recommandations Processus Constatation clé

CCR Code : PR5.6.2-01 Lors des interviews réalisées avec le personnel, il est apparu que le système OOPS pour déclarer des incidents, des conditions dangereuses, des actes dangereux ou des anomalies est bien connu dans l’organisation entière. Par contre, des améliorations sont encore possibles pour mieux analyser les OOPS.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous vous conseillons de continuer les efforts de sensibilisation OOPS en mettant en place non seulement un véritable programme concernant la nécessité à le faire, mais qui permette aussi de faire comprendre au personnel quels sont les anomalies, situations dangereuses et presqu'accidents intéressants à remonter.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.2-02 On n’a pas trouvé de preuve d’une communication interne systématique et complète jusqu’à la base de l’organisation. Les documents affichés aux tableaux d’affichage dans les départements n’étaient souvent pas à jour.

Niveau de Priorité

3

Recommandation

Nous recommandons de mettre en place un plan de communication (réunions, affichage,…) concernant votre système d'exploitation (Indicateurs QHSE, Production, mais aussi Achat, Technique, Maintenance,…). Il est conseillé d’y intégrer la notion d'efficacité (ex: les réunions mises en place servent-elles à quelque chose ? apportent-elles une valeur ajoutée ? si non, que faut-il changer pour les rendre plus efficaces ?). Si vous voulez que les informations redescendent bien jusqu'à la base, il faut avoir un système efficace et pour cela il faut aussi le surveiller.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.2-03 La notion « ressources critiques » n’est actuellement pas bien connue / utilisée.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons d'identifier et analyser en détail les ressources critiques (équipements, employés, outils, documentation …) qui, si elles sont perdues pour quelque raison que ce soit, peuvent contrarier ou empêcher un rétablissement rapide des activités. Sur base de ces ressources critiques, des mesures associées doivent être prévues. A titre d'exemple, un système d’archivage informatisé de tous les documents vitaux sur un réseau centralisé et déporté avec un backup périodique peut être envisagé afin de gérer le risque d’une perte de données.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.2-04 Il n’existe pas de liste des équipements de mesure et d’essai qui contribuent à la maîtrise des opérations.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons de créer cette liste et rassembler les fiches de vie.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.2-05 Un nombre de procédures « opératoires » (par exemple GBF-11-GDL001 ; GBC-11-PRC-0001 ; GBM-11-PLY-0009) détaillent les risques humains et les moyens de maîtrise mais n’évoquent pas les risques d’accidents majeurs et précautions à mettre en œuvre.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Nous recommandons de reprendre ces pratiques opératoires et de les élargir pour intégrer la maîtrise des risques majeurs.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.2-06 Certains KPI présentés mériteraient d’être affinés : 

Injection produits chimiques



Gestion magasin

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Etablir un tableau récapitulatif des KPI utilisés sur le site afin d’avoir une vue d’ensemble. Vérifier que ces indicateurs demeurent pertinents en fonction de l’évolution des problèmes.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.2-07 Il ne nous a pas été présenté d’éléments nous permettant de s’assurer que les opérations définies et planifiées font l’objet d’une remise en cause régulière : fréquence des opérations de contrôle et de maintenance en fonction des problèmes constatés, du vieillissement des installations, ou de l’absence de défaillances : aspect audit et adaptation du plan de travail de la boucle de progrès.

Niveau de Priorité

Recommandation

2

Définir un calendrier de révision des différents plannings d’intervention, contrôle périodiques. Rendre les systèmes plus en phase avec la réalité du terrain, réaliser une adaptation des fréquences d’inspection/d’intervention des équipements en fonction de l’expérience du passé.

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5.6.3 ACHAT Dans un souci de recherche d’efficience, les organisations utilisent de plus en plus des prestataires de service, des employés externes ou des temporaires. Le défi majeur associé à cette tendance est de s’assurer que les prestataires de service sont conformes avec les standards de sécurité et d’environnement de l’organisme lorsque le personnel des prestataires de service est dirigé par d’autres. Une gestion des prestataires de service efficace demande un processus de sélection rigoureux, des définitions claires des responsabilités, des vérifications des compétences, une supervision adéquate et une surveillance des performances renforcée. Une excellente communication est demandée pour assurer une coordination efficace avec le personnel de la compagnie et les processus. Des achats efficaces et une gestion de la chaîne d’approvisionnement assurent que les matériaux et les équipements sont livrés à temps, avec une qualité et un coût optimum.

Efforts dignes de mention 

Les processus opérationnels sont très bien connus. De manière générale, le personnel du service Achat est très clairement drillé sur le suivi des processus. Il utilise de manière quotidienne les processus qu’il connaît bien.



Le système prévoit que le service Achat procède aux achats des articles stockables ou non dans la qualité requise, à un coût minimum et dans un délai de livraison acceptable. La philosophie d’exploitation du service Achat est d’assurer les achats dans le respect de cette directive commerciale.



La qualité de l’article commandé est gérée au travers du cahier des charges qui est le garant de la qualité. Le principe du moins disant est systématiquement d’application sauf pour les achats spécifiques où des dérogations sont demandées pour accéder à un marché de gré à gré ou à une consultation restreinte.

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Constatations clés & Recommandations Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.3-01 La procédure GBM-01-PRC-011 (passation de marchés) ne spécifie pas les règles de prioritisation (pour déterminer quelles réquisitions reçoivent la priorité 1) en fonction de la criticité ou de la valeur stratégique d’un équipement ou d’un besoin.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Nous recommandons de définir une stratégie d’approvisionnement et d’achats claire pour des équipements stratégiques spécifiques, etc., en tenant compte des contraintes particulières du site. (En effet, vu les délais importants de réapprovisionnement le degré de stratégie ne peut être utilisé comme seul élément de priorisation des achats).

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.3-02 Les interfaces de communications entre les départements sont essentielles pour garantir des rouages efficaces dans les processus du département Achats.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Pour améliorer l’interface entre la maintenance et les Achats, nous recommandons de formaliser des réunions pour discuter sur la mise en stock de nouveaux articles, du niveau de stock des articles existants en fonction des arrêts programmés / changements de processus ou des articles à modifier.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.3-03 Aujourd'hui il n'existe pas de procédure qui assure l’évaluation des entreprises extérieures en fonction des risques.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Nous recommandons d'élaborer une procédure à ce sujet. Formaliser la méthode d’évaluation en fonction des risques (ex. des critères d’évaluation simplifiés pour les entreprises extérieures qui fournissent des équipements ou des activités moins critiques, mais des audits complets pour les entreprises extérieures pour les activités/équipements à haut risque).

Suggestions d’amélioration Processus SdA Code

Suggestion d’amélioration

SdA5.6.3-01

Nous recommandons de revoir/compléter les objectifs pour le département Achats à partir d’un plan stratégique des sites (ex: harmonisation des achats entre les deux sites HBNS, El Merk,...), et des missions de la Direction (ex: taux de stock en dessous du niveau de sécurité, écart d'inventaire de stock, ....) et de les décliner au sein des différentes structures. Nous recommandons d'utiliser des objectifs SMART en fonction des résultats obtenus des années précédentes.

SdA5.6.3-02

Tout le chapitre du système achat concernant la prospection du marché avec un contact régulier avec les fournisseurs ainsi que l’étude des offres qui constituent le cœur du système n’est plus assuré dans le cas où le Groupement Berkine travaille avec des agents. Toute la procédure de sélection des fournisseurs est également obsolète dans ce contexte.

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SdA5.6.3-03

Nous recommandons de revoir/définir le niveau de sécurité des taux de stock en fonction des différentes catégories d'équipements, en tenant compte d’une criticité attribuée aux équipements. Pour le service gestion des stocks, nous n’avons pas systématiquement trouvé au service de gestion des stocks une liste ou un inventaire des fournitures critiques. Cette liste est parfois établie par les départements Maintenance.

SdA5.6.3-04

Une tendance prononcée consiste à regrouper les achats pour réaliser des conventions ou des contrats cadres. Ces derniers permettent un gain de temps car ils traitent un ensemble d’articles. Il est conseillé de revoir la procédure d’approbation et les montants associés pour mieux profiter des avantages de ce groupage.

SdA5.6.3-05

De manière à optimiser l’efficacité des processus et de l’organisation du département Achats, nous recommandons de mettre en œuvre une revue systématique et régulière des performances. Pour cela, il faut des indicateurs clairs et en ligne avec la notion d’efficacité des processus. Il faut également réaliser des audits internes pour identifier les écarts par rapport à ces indicateurs et observer, voire corriger les tendances.

SdA5.6.3-06

Nous recommandons de mettre en place un système pour gérer les activités d'achats tels que les articles importants, les commandes répétitives et les articles secondaires.

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5.6.4 INTEGRITE – MAINTENANCE - TECHNIQUE Maintenance La gestion des actifs est la maintenance des biens de production sur le lieu de travail afin d’assurer un niveau de risque acceptable pour une efficacité et un coût optimaux. Le programme de maintenance décrit le régime de maintenance pour chaque bien dans le registre des actifs. Le personnel de maintenance et les opérationnels doivent coordonner leurs activités pour planifier et exécuter le programme de gestion. Des inspections de secteurs spécifiques assurent que les conditions générales des actifs sont maintenues. Un processus efficace de gestion des changements au niveau de l’ingénierie est essentiel pour assurer que les nouveaux risques sont pris en compte quand des nouveaux actifs sont introduits. L’évaluation des risques doit être conduite lorsque les actifs sont acquis ou vendus.

Technique Le service technique est chargé de la conduite et la gestion des études des projets d’investissement, ainsi que de la collecte des données, la saisie, la consolidation et l’élaboration des projets d’investissement, visant le maintien, la fiabilité, la rentabilité et l’extension de l’outil de production. L’ingénierie est responsable de la mise en œuvre d’un système de prévention et de réduction des risques, ainsi que de l’amélioration et le contrôle des opérations de procédé.

Efforts dignes de mention 

L’outil de gestion de la maintenance nous a paru bien utilisé pour la définition de la maintenance, y compris l’utilisation de fonctionnalités relativement avancées telles que ronde, réservation de pièces, périodiques par rapport à un nombre d’heures de fonctionnement.

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Constatations clés & Recommandations Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-01 Le processus de gestion de projets et de modifications ne prend pas encore en compte avec suffisamment de précision tous les aspects nécessaires.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Nous recommandons de clarifier les différents types de projets et de modifications envisageables, les attentes par rapport aux parties prenantes, de préciser davantage les différentes phases du processus de traitement, de placer l’analyse des risques liés au projet (conception et réalisation) au cœur du processus, de préciser les points d’arrêt et les livrables, les revues de projet et les mises à jour nécessaires des autres documents du site. De plus, nous recommandons de bien (re)définir les missions du Département Technique et de les (re)communiquer officiellement pour que les autres départements puissent les connaître avec exactitude. Définir le cadre exact des missions du Département Technique permettrait aussi de fixer les objectifs en conséquence et les normes de performance.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-02 Aujourd'hui, les inspections réglementaires sont réalisées en fonction des arrêts programmés. Le niveau d’investigation des visites réglementaires est parfois faible ou succinct.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons de mettre en œuvre un planning programmé (pluri annuellement) plus détaillé pour les inspections réglementaires, afin de faciliter l’anticipation de leur préparation et les demandes d’intervention des autorités. Cette planification doit être alimentée en complément par les remises à niveau nécessaires suite aux constats lors des visites et des rondes de maintenance. Dans le cas où des inspections seraient réalisées lors d'arrêts non programmés, le planning devra être mis à jour.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-03 En comparant le planning prévisionnel et les vérifications réalisées, nous avons constaté quelques retards sur la vérification réglementaire, sans preuve de plan d’action pour rectifier la situation.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Nous vous recommandons de relancer ces vérifications, et de mettre en place un processus d’alerte en cas de délai ou d’oubli.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-04 Aujourd'hui il n'existe pas de procédure qui encadre le suivi les inspections réglementaires.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons d'élaborer une procédure à ce sujet. Les responsabilités pour le suivi devraient être formellement définies dans la procédure et dans les fiches de poste des personnes concernées. Pour vous assurer que toutes les recommandations émises dans les rapports d'inspections réglementaires soient réalisées, il est également recommandé de mettre en place un suivi de ces recommandations avec une clôture après intervention ou après implémentation efficace de la recommandation.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-05 La procédure GBM-11-HMS-0006 mentionne les sujets suivants : - Policy - Planning ( Risk & Hazard Assessment, Prevention & Mitigation, Legal & other requirements, Objectives) - Implementation & monitoring (Structure & Responsibility, Competence, Awareness & Training, Consultation & Communication, Documentation, Document & Data Control, Operational Control, Emergency Preparedness & Response, Contractor & Supplier Management) - Checking & Control (Performance measurement & monitoring, Accidents, incidents, non-conformance and corrective & preventive actions, Records & Record Management - Review (HSE MS Review) - Continuous improvement (Self Assessment, Lessons Learned) - Audit Le sujet 'Management of change' (gestion de modifications) n’est pas mentionné.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons que le Groupement Berkine révise la procédure GBM-11-HMS-0006 et inclut le sujet gestion de modifications – en faisant la liaison avec la procédure FCP (field change proposal) GBC-03PRC-0003.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-06 La procédure FCP (field change proposal) GBC-03-PRC-0003 permet que chaque employé puisse initier un FCP. Bien que cela soit louable, cela n’aide pas à l’efficacité et cela a mené à un long « backlog » des FCP initiés.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons que le processus d’initiation des FCP soit révisé, ce qui permettra une réponse plus rapide et un tri plus efficace. En outre, nous recommandons que le processus et les conditions d’initiation d’un FCP soient communiqués plus formellement aux autres départements ou soient le sujet d’une formation spécifique. Au sein du département Technique même, nous recommandons d’avoir des réunions périodiques (par exemple 2 fois par an) spécifiquement pour parcourir le « backlog » des FCP et de contrôler si les demandes sont encore d’actualité.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-07 La procédure FCP (field change proposal) GBC-03-PRC-0003 ne contient pas d’instructions claires comment traiter ou bien combiner les levels (niveaux) avec les priorités et les risques. Les notions de risque et de priorité ne sont pas vraiment définies indépendamment ou sans ambiguïté («le FCP risk » est un facteur important dans la détermination du niveau FCP). Le « FCP risk » semble déterminer la priorité mais aussi le niveau (level).

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons de réviser la procédure GBC-03-PRC-0003 en définissant plus clairement les concepts « risque FCP », « priorité FCP », « niveau FCP » et leurs rapports. Nous recommandons également de mieux définir les attentes par rapport aux parties prenantes, de préciser davantage les différentes phases du processus de traitement, de placer l’analyse des risques liés au projet (conception et réalisation) au cœur du processus, de préciser les points d’arrêt et les livrables, les revues de projet et les mises à jour nécessaires des autres documents du site.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-08 La procédure GBC-03-PRC-0003 s’applique dès lors qu’il y a modification.

Niveau de Priorité

3

Recommandation

Lors de très petites modifications, il conviendrait de définir, en fonction d’une analyse préalable des risques s’il est nécessaire de lancer la démarche de gestion des modifications avec le même processus. Nous recommandons de mettre en place un support d’analyse préliminaire des risques et de clarifier les différents types de projets et de modifications envisageables.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-09 Dans la procédure GBC-03-PRC-0003 il n’existe pas de processus de retour sur conception formel suite à la clôture d’un projet, par exemple pour analyser les causes de déviation par rapport au cahier des charges et planning initial.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons de mettre en place une procédure de retour d’expériences sur les projets.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-10 Des problèmes de maintenance du matériel nous ont été indiqué pour l’instrumentation et plus particulièrement pour les automates du site (automate de conduite, automate de sécurité, F&G).

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Nous recommandons de lister les matériels concernés, le lieu d’utilisation, les pièces de rechange encore disponible pour décider de la conduite à tenir. Le problème des automates semble bien identifié et en partie dû à des circuits et délais de décision longs : Renforcer les actions auprès des actionnaires pour réduire ce délai.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-11 Ainsi qu’indiqué au thème « système de management » nous n’avons pas eu connaissance de révision systématique des plannings de maintenance en fonction des problèmes rencontrés ou de la possibilité d’écarter des contrôles périodiques suite au bon état systématiquement constaté.

Niveau de Priorité

3

Recommandation

Analyser de manière systématique, les compte-rendus d’intervention / contrôle ainsi que la maintenance curative effectuée, tous les ans ou tous les deux ans, pour valider la nature et la périodicité de la maintenance préventive

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-12 Le magasin de pièce de rechange semble propre et bien rangé. Le « cataloguers » nous a indiqué qu’une démarche de standardisation était appliquée pour toute nouvelle pièce entrant en stock. Il nous a également été indiqué que, périodiquement, chaque utilisateur recevait une liste des pièces le concernant pour valider les paramètres de gestion du stock

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Formaliser et établir un tableau de suivi de ces demandes de révision / validation des paramètres de gestion du stock.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-13 Les pièces de rechanges correspondant aux éléments critiques doivent être identifiées.

Niveau de Priorité

3

Recommandation

Dans le cadre de la définition des SCE et ECE, identifier les pièces de rechanges participant au maintien en état de ces éléments ou de leur disponibilité en magasin pour permettre un remplacement sans délai en cas de défaillance.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-14 Matériel statutaire : lors de la visite en atelier nous avons pu constater que les éléments techniques disponibles relatifs aux équipements, à leurs contrôles et à leur maintenance étaient très succincts. L’inspection des matériels et la définition des interventions restent très liées aux demandes autorités administratives (ENACT, DMI)

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Enrichir le dossier avec l’ensemble des rapports ENACT, SGS, inspection GB ou indiquer que le dossier est géré uniquement par DCC Renforcer l’expertise du site pour être à même d’initier des demandes de dérogation, d’avoir plus de poids vis-à-vis des autorités

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-15 L’inspecteur interviewé nous a confirmé qu’un nombre important des appareils n’avaient pas été « algérianisés »

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Continuer les efforts pour régulariser la situation.

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-16 L’inspection systématique de l’ensemble des flowlines est en cours, aboutissant à des préconisations de réparation ou de fréquence de visite de contrôle de stock. Le nombre annuel de fuite reste élevé

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Renforcer les équipes en place pour terminer l’état des lieux rapidement. Envisager de suivre les flowlines (ou tronçons de flowlines) à l’aide du logiciel de maintenance et introduire les résultats des inspections dans ce logiciel pour permettre un meilleur suivi / déclenchement des inspections nécessaires

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.4-17 Le suivi des lignes de tuyauterie à l’intérieur du site ne nous semble pas parfaitement défini et réalisé

Niveau de Priorité

2

Recommandation

La tuyauterie usine peut être la source de fuites fréquentes : il nous semble nécessaire de clarifier les modalités de suivi de l’ensemble des lignes usines en appliquant la même démarche que pour les autres installations : recensement, priorisation, suivi de la réalisation des contrôles et définitions des actions à prendre. A intégrer également à la gestion de la maintenance.

Suggestions d’amélioration Processus SdA Code

Suggestion d’amélioration

SdA5.6.4-01

La procédure GBC-03-PRC-0003 ne contient pas de « flow diagram » illustrant le processus. Il est conseillé de l’ajouter.

SdA5.6.4-02

Lorsqu'un projet est clôturé, nous recommandons d'analyser les causes de non-respect du planning prévisionnel afin d’améliorer la technique de la planification pour les futurs projets.

SdA5.6.4-03

Mettre en place un indicateur de la qualité de service du magasin tel que par exemple: nombre de demandes de pièces non satisfaites, nombre de ruptures de stock, nombre de pièces dont le délai de réapprovisionnement est supérieur au délai prévu…

SdA5.6.4-04

Centraliser dans le logiciel de maintenance toutes les opérations périodiques réalisées sur les différents types de matériels (têtes de puits, flowlines, équipements statutaires,..) qui semblent à l’heure actuelle gérées à l’aide de différents supports ou rédiger un document définissant les responsables des différentes activités pour les différents types d’installation et s’assurer de la cohérence et du partage des informations

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SdA5.6.4-05

S’appuyer également sur la démarche SCE, ECE, pour prioriser les équipements / lignes.

SdA5.6.4-06

Recenser et suivre toutes les actions décidées suites aux inspections : par exemple en créant systématiquement des ordres de travaux dans le logiciel de maintenance.

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5.6.5 HSE & RISQUES MAJEURS Le premier devoir de la Direction est d’assurer une gestion efficace des risques. La gestion des risques commence par l’identification et l’évaluation des risques liés à la santé, à la sécurité, à l’environnement et aux procédés. Les employés doivent avoir une bonne conscience des risques à tout moment. Une hiérarchisation des mesures de maîtrise devrait être mise en place pour gérer ces risques. Des contrôles devraient être en place pour assurer la performance des processus dans les limites des paramètres critiques. Une surveillance efficace devrait identifier où les mesures de contrôle des risques sont inadaptées afin d’initier les actions d’amélioration nécessaires. Chaque établissement a besoin d’un système permettant d’identifier les règlements, les codes et les normes, d’évaluer leurs impacts sur ses activités et de s’y conformer. Tous les accidents ne peuvent pas être empêchés. Une préparation efficace aux situations d’urgence suppose une planification et une réalisation d’exercices en amont de telle sorte que, lors d’une situation d’urgence, les atteintes aux personnes, à l’environnement et aux affaires puissent être minimisées. En premier lieu, les différents types d’urgences potentielles doivent être identifiés et catégorisés. Des plans doivent ensuite être élaborés pour répondre à ces situations d’urgence. Des systèmes de communication en cas d’urgence doivent être établis et des systèmes techniques et humains, par exemple pour la protection contre l’incendie, doivent être mis en place. Les retours d’expériences sont importants pour assurer une amélioration continue de la performance en matière de sécurité et d’environnement. Le personnel devrait être particulièrement encouragé à déclarer les quasi-accidents, qui sont particulièrement riches d’enseignements. Tous les événements doivent être évalués par une approche fondée sur les risques et enquêtés de manière appropriée, en impliquant à la fois les managers et les employés en première ligne. Les enquêtes doivent permettre de découvrir les causes fondamentales des évènements avant de déterminer les actions correctives et préventives nécessaires. Les actions doivent faire l’objet d’un suivi jusqu’à leur bonne exécution et les résultats doivent être communiqués aux parties prenantes concernées.

Efforts dignes de mention 

L’identification des éléments critiques pour la sécurité (SCE) ou pour l’environnement (ECE) est en cours au travers des missions relatives à :



o

Le « condition assessment »

o

Les réunions de travail SCE / ECE qui ont eues lieu

o

Les revues SIL

Sur les deux sites visités : HMD, HBNS, nous avons pu constater que les salles de crises sont bien organisées et opérationnelles.

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Constatations clés & Recommandations Processus Constatation clé

CCR Code:PR5.6.5-01 La notion / le vocabulaire « éléments critiques » n’est pas à l’heure actuelle un élément connu du personnel et ce bien que la notion soit développée notamment pour les ECE dans le guideline GBC-11-GDL006.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Suite à l’identification des SCE / ECE, une campagne d’information / sensibilisation devra être menée auprès de l’ensemble du personnel afin de diffuser cette notion, son origine et la gestion particulière qui devra être mise en place pour ces éléments

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Processus

CCR Code: PR5.6.5-02

Constatation clé

Etendue de l’application des éléments critiques.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

S’assurer que la notion d’élément critique est appliquée : 

aux équipements assurant le confinement (capacité, tuyauterie, cuvettes de rétention..



aux phases opératoires (arrêt démarrage, …purge, ..)



aux paramètres process,



aux boucles de sécurité

S’assurer que la notion d’élément critique est appliquée à l’ensemble des installations 

Têtes de puits



Flowlines



Installations CPF



Ligne d’export

S’assurer que ces éléments font l’objet d’une gestion particulière, s’inscrivant dans une boucle de progrès:

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

définition des inspections / maintenance,



suivi de leur réalisation,



analyse des résultats constatés,



optimisation des définitions.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.5-03 La procédure GBM-11-GUD-0001 ne mentionne pas clairement comment évaluer les risques « santé ». Les catégories de « dangers pour le personnel » ne contiennent que des conséquences liées à des risques « sécurité »

Niveau de Priorité

3

Recommandation

Nous recommandons que GB révise la procédure GBM-11-GUD-0001 et définisse plus clair comment évaluer les risques « santé ».

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.5-04 D’août à novembre 2015, une étude de l'efficacité énergétique sur le champ pétrolifère Hassi Berkine a été effectuée, selon le décret algérien 05-495. Les systèmes de gestion du Groupement Berkine à ce sujet sont encore en phase de développement (GBC-11-GDL-0004 draft–05–Mars 2015).

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Nous recommandons de mettre en place une série de procédures pour gérer tous les aspects d’efficacité énergétique et de l’utilisation des ressources naturels comme mentionné dans la législation.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.5-05 La responsabilité « energy efficiency » est rajoutée à la fonction HBNSChef Division Exploitation.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous croyons que la responsabilité « energy efficiency » mérite une fonction dédiée. Nous recommandons d’instaurer un « energy manager ».

Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.5-06 Les équipes d’intervention sont constituées uniquement de personnel dédié.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Envisager de faire participer à ces équipes des personnels d’exploitation et de maintenance qui pourraient apporter leur connaissance des installations et leur capacité à manœuvrer les installations pour les disposer dans une configuration sure.

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Processus Constatation clé

CCR Code: PR5.6.5-07 Le PAM, consulté dans la salle d’urgence d’HBNS, n’a pas été mis à jour depuis 2013 et les moyens disponibles sur les sites voisins qui à l’époque étaient en cours de construction n’ont pas été validés. Il est fait référence dans le PAM à la directive Seveso II : la directive Seveso III a été publiée et il pourrait être intéressant de l’analyser et de s’y référer dans le PAM.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Le PAM, ainsi que les différents documents opérationnels définissant la conduite à tenir en cas d’urgence, doivent impérativement être revus tous les ans. Cette revue doit être formalisée et enregistrée.

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5.6.6 FORMATION - COMMUNICATION Communication Une bonne communication est essentielle pour une gestion efficace générale et plus spécifiquement pour une gestion du changement efficace. Une bonne communication devrait être un processus interactif consistant à donner des informations et à se faire comprendre. Les campagnes de promotion et les différents canaux de communication devraient être utilisés pour promouvoir l’amélioration d’une manière intéressante. Une bonne communication est donc nécessaire à la fois pour informer et pour motiver les parties intéressées, tant internes qu’externes. Il y a un multiple choix de vecteurs de communication et il est important d’utiliser des vecteurs de communication variés pour convenir à l’importance et la complexité du message. Les vecteurs de communications sont par exemple : les réunions, les visites, les projets partagés, les rapports officiels, un intranet, les emails, les études, etc.

Formation Tous les agents doivent avoir les compétences nécessaires pour effectuer le travail en toute sécurité et de manière efficace. Un système de formation efficace est donc important pour identifier les besoins de formation et pour offrir les formations nécessaires afin de s’assurer de la compétence des individus. Les formations ne devraient être offertes qu’en réponse à un besoin identifié, basé sur une analyse des compétences, sur les exigences d’un poste, sur les objectifs de formation et les aspirations des employés.

Efforts dignes de mention 

Au cours de notre intervention, nous avons pu constater que différentes langues sont utilisées lors des échanges écrits ou verbaux entre les personnes : Arabe, Anglais, Français.



La majeure partie des personnes semblent à même d’utiliser aux moins deux de ces langues.



L’ensemble du personnel bénéficie d’une formation importante en préalable à la prise d’un poste au sein de l’établissement. o

Cette formation couvre aussi bien des notions générales que des notions spécifiques au poste ainsi que des notions relatives à HSE.

o

Cette formation est réalisée par des personnes expérimentées et est réalisée tant par le biais de formation « en salle » que par de la formation au poste de travail.

o

Cette formation est validée avant que la personne prenne son poste.

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Constatations clés & Recommandations Processus Constatation clé

CCR Code:PR5.6.6-01 Au cours des interviews et lors de l’examen des documents, nous avons pu constater que différentes langues sont utilisées. Nous avons pu constater que l’usage de l’une ou l’autre langue peut être un facteur limitant des échanges et de la compréhension.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Définir les langues à utiliser pour les échanges : réunion, rapports,.. Définir le niveau de maitrise minimal requis en fonction des postes Evaluer le niveau actuel des personnes à ces différents postes. Mettre en place le programme de formation permettant de s’assurer de l’atteinte du niveau minimal requis.

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Processus Constatation clé

CCR Code:PR5.6.6-02 Le Groupement Berkine s’assure que pour toute fonction pertinente pour la sécurité, la formation initiale nécessaire est donnée. Pour chaque travailleur, la formation et l'entraînement initial sont enregistrés. Pour certaines formations en matière de sécurité, la période minimale de répétition est définie. Par contre, les besoins en formation au sein de l'entreprise ne sont pas tous identifiés. La formation et l'entraînement périodique ne sont pas toujours bien définis ni enregistrés.

Niveau de Priorité

1

Recommandation

Nous recommandons de mettre en place un processus d'identification des besoins de formation individuels & pour chaque fonction. Lors de chaque affectation d'une fonction, une vérification des besoins en matière de formation de la personne sélectionnée est nécessaire. Au minimum il faudra déterminer les modules à suivre impérativement, ainsi que la fréquence minimale et optimale des sessions de rafraîchissements.

Processus Constatation clé

CCR Code:PR5.6.6-03 Le compagnonnage est l'élément clé de la formation retenu au sein de la Division Exploitation. Les informations reçues démontrent une approche par poste doublé.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Nous recommandons lors de l'étape de double poste de valider l'appropriation des connaissances pour chacune des tâches, et non d'une manière globale.

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Processus

CCR Code:PR5.6.6-04

Constatation clé

L’efficacité des formations n’est pas mesurée.

Niveau de Priorité

3

Recommandation

Afin de connaître et d’augmenter l’impact et l’efficacité des formations, nous recommandons de bien définir les objectifs pour chaque module de formation, et de mesurer et ensuite analyser les résultats, pour s’assurer que les formations apportent effectivement les capacités et les qualifications nécessaires aux employés.

Processus Constatation clé

CCR Code:PR5.6.6-05 Au cours des discussions que nous avons eues, il apparaît qu’il n’y a pas de fiches de poste clairement écrites et validées définissant pour chaque poste les attentes et les requis.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Etablir des fiches de poste.

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Processus Constatation clé

CCR Code:PR5.6.6-06 Au cours des discussions plusieurs personnes ont évoqué la difficulté à bénéficier des formations complémentaires demandées lors des entretiens individuels avec leur hiérarchie.

Niveau de Priorité

2

Recommandation

Mieux communiquer sur les contraintes limitant les possibilités de formation ou sur les formations effectivement acceptées et réalisées.

Suggestions d’amélioration Processus SdA Code

Suggestion d’amélioration

SdA5.6.6-01

Evaluer / auditer périodiquement les personnes en poste pour identifier d’éventuels besoins de remise à niveau.

SdA5.6.6-02

Dans le cadre d’éventuelles remises à niveaux, remettre en service le simulateur utilisé pour la formation qui est actuellement en panne.

SdA5.6.6-03

Etant donné qu'un certain nombre de personnes ne parlent pas bien le Français, nous recommandons d'identifier les documents les plus importants dans chaque système de gestion et de les traduire en Arabe.

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5.6.7 Recommandations => actions (Re)sensibiliser les personnes à cette notion de boucle de progrès qui n’est possible que si, à l’issue des travaux réalisés et enregistrés, une analyse des progrès et des problèmes subsistant est menée pour décider des actions d’amélioration. S’assurer de la traçabilité de ces analyses, et du suivi des actions décidées. But de la recommandation S’assurer que les différentes actions organisées s’inscrivent bien dans une boucle de progrès. Scope de la recommandation Ensemble des systèmes périodiques. Actions à prendre 

Recenser ces systèmes



Définir une périodicité d’audit et d’analyse des résultats



Formaliser les constatations et les actions d’amélioration décidées

Justification de la recommandation Prescription du SGS et du décret DE 15-09 Suivi des performances des plannings / organisations mis en place et amélioration

Analyser de manière systématique, les compte-rendus d’intervention / contrôle ainsi que la maintenance curative effectuée, tous les ans ou tous les deux ans, pour valider la nature et la périodicité de la maintenance préventive. But de la recommandation S’assurer que les actions de maintenance préventive sont en adéquation avec la disponibilité du matériel attendue : pas d’excès ni de manque de maintenance préventive. Scope de la recommandation Ensemble des opérations de contrôle / maintenance préventive. Actions à prendre 

Recenser ces opérations sur l’ensemble des matériels (têtes de puits, flowlines, installations CPF)



Définir une périodicité d’audit et d’analyse des résultats



Formaliser les constatations et les actions d’amélioration décidées

Justification de la recommandation 

Prescription du SGS et du décret DE 15-09



Suivi des performances de la maintenance préventive

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Renforcer les équipes en place pour terminer l’état des lieux rapidement. Envisager de suivre les flowlines (ou tronçons de flowlines) à l’aide du logiciel de maintenance et introduire les résultats des inspections dans ce logiciel pour permettre un meilleur suivi / déclenchement des inspections nécessaires But de la recommandation S’assurer que les actions d’inspection permettent d’assurer l’intégrité des installations qui commencent à vieillir. Scope de la recommandation Ensemble des opérations d’inspection du matériel chaudronné. Actions à prendre 

Enrichir le dossier technique des équipements statutaires



Accélérer la réalisation de l’état des lieux des flowlines,



S’assurer que les lignes usines font également l’objet d’un contrôle systématique strict



Prendre en compte l’identification des SCE, ECE pour prioriser les équipements et fixer les périodicités des contrôles

Justification de la recommandation 

Prescription du SGS et du décret DE 15-09



Réduction du nombre de fuites

Etendue de l’application des éléments critiques But de la recommandation S’assurer que les éléments dont la défaillance aurait un impact en termes de sécurité et d’environnement, soient bien identifiés, fassent l’objet d’une gestion particulière et que le personnel a été sensibilisé à ces éléments critiques. Scope de la recommandation Ensemble des éléments critiques du site. Actions à prendre 

Etablir / valider la liste de ces éléments et la porter à la connaissance des personnes.



Identifier ces éléments dans les bases de données équipements, maintenance,..



Définir la gestion particulière de ces éléments et définir les moyens nécessaires : pièces de rechange avec une gestion particulière, moyens de contrôle / outillage spécifique, formation des personnes, procédure particulière pour modifications des seuils de réglages (instrumentation), fiabilité requise,....



Faire une revue périodique de ces éléments en fonction de leur vieillissement, de l’éventuelle évolution du procédé, du retour d’expérience.

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

Mettre en évidence ces paramètres critiques au travers des synoptiques, de TAG particuliers, dans les manuels de formation.



Introduire cette notion dans les modules de formation et la rappeler dans différentes réunions de management.

Justification de la recommandation Prescription du décret DE 14-349 Maîtrise des éléments critiques et capacité à démontrer cette maîtrise aux autorités

Etablir des fiches de poste pour définir les formations et nivaux requis pour les différents postes au sein de l’entreprise afin de déterminer les formations à mettre en place ainsi que valider l’aptitude à un poste.

But de la recommandation S’assurer que les personnes en place ont toutes les connaissances nécessaires à la bonne maîtrise de leur rôle au sein de la société. Identifier les formations complémentaires nécessaires en cas de changement de poste.

Scope de la recommandation L’ensemble du personnel

Actions à prendre 

Etablir les fiches de poste en liaison avec les « utilisateurs » la formation et les ressources humaines ;



Définir le niveau préalable de formation requis ;



Vérifier la concordance des requis avec les compétences des personnes en place ;



En cas d’écarts, mettre en place une formation ;



Mieux communiquer sur les possibilités réelles de formation une fois en poste.

Justification de la recommandation La bonne maîtrise des installations passe principalement par la compétence des personnes en charge de la conduite et de l’entretien des installations. Avoir une bonne vision des compétences requises pour le personnel aux différents postes et pouvoir adapter les formations en conséquence. Donner des éléments pour la recherche et la sélection de personnel lors de l’embauche. Identifier facilement les besoins de formation complémentaire en cas de changement de poste.

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S’assurer d’un niveau de maîtrise de la langue suffisant pour permettre des échanges libres entre les personnes et garantir la bonne compréhension des instructions, procédures, instructions orales et écrites. But de la recommandation S’assurer que les personnes peuvent facilement apporter leur contribution au groupe lors des travaux en groupe de travail et avoir une parfaite compréhension des instructions en cas de situation d’urgence. Scope de la recommandation L’ensemble du personnel Actions à prendre 

Définir les langues à utiliser pour les échanges : réunion, rapports,..



Définir le niveau de maitrise minimal requis en fonction des postes



Evaluer le niveau actuel des personnes à ces différents postes.



Mettre en place le programme de formation permettant de s’assurer de l’atteinte du niveau minimal requis.

Justification de la recommandation Une maîtrise insuffisante de la langue amène : 

Un appauvrissement des échanges et une perte de partage de connaissance et des informations



Un risque de mauvaise compréhension des instructions pouvant éventuellement générer des situations à risques



Un clivage des équipes en fonction de la maitrise des langues

Les procédures devraient être revues régulièrement pour s'assurer qu'elles soient toujours à jour. Les procédures devraient être analysées afin d'identifier les plus critiques (liens avec les processus, risques) pour s'assurer qu'elles soient toujours adaptées.

But de la recommendation S’assurer que les documents répondent toujours aux besoins de l’organisation et correspondent à l’usage actuel. Scope de la recommendation Tous les documents gérés par le DCC, comme défini dans la procédure GB-DM-PRC-0002 Actions à prendre 

Identifier tous les documents qui actuellement ne sont pas à jour



Identifier les responsables pour mettre à jous les documents identifiés

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

Définir une méthodologie pour identifier la criticité des procédures afin de pouvoir prioritiser les efforts



Définir un plan pour réaliser le update

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About DNV GL Driven by our purpose of safeguarding life, property and the environment, DNV GL enables organizations to advance the safety and sustainability of their business. We provide classification and technical assurance along with software and independent expert advisory services to the maritime, oil and gas, and energy industries. We also provide certification services to customers across a wide range of industries. Operating in more than 100 countries, our 16,000 professionals are dedicated to helping our customers make the world safer, smarter and greener.