Ressourcenorientierte Arbeitswirtschaft : konzeptionelle Voraussetzungen für einen effizienten Einsatz von Personalvermögen in Unternehmen 9783835054509, 3835054503 [PDF]

Zitiervorschau

Matthias Langner Ressourcenorientierte Arbeitswirtschaft

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Matthias Langner

Ressourcenorientierte Arbeitswirtschaft Konzeptionelle Voraussetzungen für einen effizienten Einsatz von Personalvermögen in Unternehmen

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. Gerhard E. Ortner

Deutscher Universitäts-Verlag

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Dissertation FernUniversität Hagen, 2007

1. Auflage September 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Loyal Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0892-2

Geleitwort Die Bezeichnung „Arbeit“ hat in der gegenwärtigen öffentlichen Diskussion einen Stellenwert erreicht wie kaum jemals zuvor in der neueren Geschichte. Zumindest in quantitativer Hinsicht: Bezeichnungen wie „Arbeitsmarkt“, „Arbeitslosigkeit“ „Arbeitsbeschaffung“, aber auch „Arbeitsmoral“ und „Arbeitsethik“ haben ihren festen Platz in den Medien, allerdings nicht so sehr in den wirtschaftlichen und/oder wissenschaftlichen Rubriken, vielmehr in den Formaten der Politik und, ja auch des Feuilletons. Dabei sind Phänomene wie beispielsweise Arbeit als Produktionsfaktor und/oder Lebensinhalt oder Arbeitslosigkeit als das Fehlen entgeltlicher Arbeit zum Bestreiten des Lebensunterhaltes natürlich weder neu noch unbekannt. Sie begleiten die Geschichte des Menschen nicht nur als Wirtschaftssubjekt, sondern ganz allgemein als Kulturwesen in einer von Knappheit geprägten Natur. Angesichts solcher politischer Aktualität und medialer Präsenz stellt sich der wissenschaftlich analysierende Beobachter zunächst die prinzipielle Frage, worum es bei dieser so massenhaft eingesetzten und wohl auch politisch wirkungsmächtigen Bezeichnung „eigentlich“ geht. Was ist „Arbeit“? Warum wird gearbeitet, warum muss gearbeitet werden? Welchem Ende dient Arbeit, wer hat von Arbeit welchen Nutzen? An der philosophisch-philologischen Erörterung muss begonnen, aber es darf damit nicht geendet werden. Stellt sich Begriff und Begründung als wissenschaftlich substanziell und politisch legitimierbar heraus, ist die Frage nach der optimalen Gestaltung und Steuerung von Arbeit als logische Folge eines operational-kritischen Verständnisses von Wissenschaft, das darauf abzielt, nach einer – nicht finalisierten – Klärung der Begriffe und Begriffselemente handlungsanleitende Erkenntnisse zu gewinnen, zu beantworten. Um dies tun zu können, muss der bearbeitete Begriff in ein Zielsystem eingefügt werden. Auch im Falle der Bezeichnung bzw. des Begriffes „Arbeit“ sind die Fragen des Wozu? bzw. des Im-Hinblick-Worauf? zu beantworten. Eine dieser Antworten betrifft die Wirkung von Arbeit im Leistungserstellungsprozess von Unternehmen, also von solchen sozio-technischen Systemen, die sich der Erfüllung einer wirtschaftlichen Aufgabenstellung gegen Entgelt bei Übernahme des Ergebnis- und Existenzrisikos widmen. Welche Funktion erfüllt Arbeit im Hinblick auf das Erreichen von Zielen wirtschaftlicher Unternehmen, wie ist Arbeit in das Funktionsgefüge des Unternehmens eingebettet, in welchem Verhältnis steht die Funktion „Arbeit“ zu den Produktionsfaktoren der unternehmerischen Leistungserstellung, die die operationale Betriebwirtschaftslehre in der Terminologie des Gutachters als „Personalvermögen“, „Materialvermögen“, „Informationsvermögen“ und „Finanzvermögen“ kennt?

VI

Geleitwort

Die zielbezogene Gestaltung und Steuerung von Arbeit im Unternehmen, verstanden als Aktivitätsbündel, in denen das Personalvermögen zum Erreichen von Unternehmenszielen unter Beachtung des ökonomischen Prinzips eingesetzt wird, kann als „Arbeitswirtschaft“ bezeichnet werden. Die Arbeitswirtschaft schließt funktional, logisch und zeitlich an die Personalwirtschaft i.e.S. unmittelbar an; diese stellt das erforderliche institutionelle Personalvermögen bereit, jene setzt es ein – aus dem Leistungspotenzial, gebildet aus Qualifikationen und zugehörigen Motivationen, werden zielbezogene Aktivitäten. Der Autor unternimmt in seiner Arbeit den Versuch einer tendenziell gesamtheitlichen Behandlung des Phänomens der personalen Arbeit, soweit diese in Unternehmen entgeltlich geleistet wird. Sein erkenntnisleitendes Interesse ist letztlich ein betriebwirtschaftliches: Es geht ihm darum, einen Beitrag zur Vervollständigung der operationalen, also bewusst praxeologisch konzipierten Betriebswirtschaftslehre zu leisten, einen Beitrag, den weder die allgemeine Betriebswirtschaftslehre noch die speziellen Betriebslehren, seien sie funktional oder institutional, bisher in ausreichendem Maße geleistet haben. Er findet seine Quellen einerseits in den Ingenieurwissenschaften, andererseits in der Wirtschaftsinformatik: Die „Betriebswissenschaften“, die ingenieurwissenschaftliche Spielart der Betriebswirtschaftslehre, sowie die betriebstechnisch geprägten Arbeitswissenschaften auf der einen Seite, die Ansätze zur Geschäftsprozessmodellierung der angewandten Wirtschaftsinformatik bzw. der quantitativen Informationswirtschaft auf der anderen. Den damit verbundenen Phänomenen und Problemen widmet sich der Verfasser der vorliegenden Arbeit. Er führt damit die wissenschaftliche Befassung mit dem Phänomen „Arbeit“ aus der sozialwissenschaftlichen und der betriebswissenschaftlichtechnischen Betrachtung heraus und unternimmt den Versuch der Integration desselben in eine gesamtheitliche und gleichzeitig operationale Betriebswirtschaftslehre. Dieser Versuch ist nach Intention und Umfang neu; weder an seiner Bedeutung für die Weiterentwicklung der Disziplin noch an seiner politischen Legitimation kann gezweifelt werden. Die Aktualität ist offenkundig. Es ist überaus erfreulich, dass der Versuch – im Rahmen des Möglichen – gelungen ist. Univ.-Prof. Dr. Dr. Gerhard E. Ortner

Vorwort „SOLLEN, WOLLEN, KÖNNEN – Diese drei Dinge gehören in aller Kunst zusammen, damit etwas gemacht werde. Häufig findet sich im Leben nur eines von diesen dreien, oder nur zwei, als SOLLEN und WOLLEN, aber nicht KÖNNEN; als SOLLEN und KÖNNEN, aber nicht WOLLEN; als WOLLEN und KÖNNEN, aber nicht SOLLEN. Das heißt, es will einer was er soll, aber er kann’s nicht machen; Es kann einer was er soll, aber er will’s nicht; Es will und kann einer, aber er weiß nicht, was es soll. (Goethe, 1809)

Die Erstellung meiner Dissertation hat mich durch Phasen der Forschung, der (Fern-) Lehre und der praktischen Erfahrungen im Rahmen der Unternehmensberatung begleitet. Ich möchte mich bei all den Personen bedanken, die mir während dieser Zeit zur Seite standen und damit auch einen Beitrag zum Gelingen dieser Arbeit geleistet haben. Das theoretische Fundament der vorliegenden Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftlehre, insbes. Personalwirtschaft und Unternehmenskommunikation der FernUniversität in Hagen. Meine praktischen Erfahrungen während der Dissertation waren durch die Mitarbeit beim Hagener Institut für Managementstudien, bei der Potentialberatung Transmitter und den Aufbau einer Demographie-Beratung bei der Handwerkskammer Rheinhessen gekennzeichnet und führten dazu, dass ich das arbeitswirtschaftliche Modell präzisieren konnte. Die Realisation dieser Arbeit wäre ohne das Mitwirken zahlreicher Personen nicht möglich gewesen. An dieser Stelle ist es mir daher ein großes Anliegen, all jenen Menschen zu danken, die an der Erstellung dieser Arbeit direkt oder indirekt beteiligt waren. Ein besonderer Dank gilt zuerst meinem akademischen Lehrer und Doktorvater Univ.-Prof. Dr. Dr. Gerhard E. Ortner für seine wohlwollende Unterstützung sowie den inhaltlichen, methodischen und zeitlichen Freiraum bei der Ausgestaltung meines Forschungsbeitrages. Er hat in den Jahren meiner Tätigkeit an seinem Lehrstuhl meine Art, wissenschaftlich und praktisch zu arbeiten, entscheidend geprägt. Herrn Univ.-Prof. Dr. Hermann Gehring danke ich für sein Interesse an der Arbeitswirtschaft und für die Erstellung des Zweitgutachtens. Ich danke ebenfalls Herrn Univ.-Prof. Dr. Wilhelm Rödder für die Übernahme der Aufgabe des dritten Prüfers.

VIII

Vorwort

Herrn Dr. Friedel Ahlers und Herrn Dr. Alfred Langner danke ich dafür, als „Visionäre“ mein Interesse für dieses akademische Werk geweckt zu haben. Herrn Dr. Gustav Grossmann, Herrn Manfred Helfrecht mit seinem Team und Frau Dipl. Soz.-Päd. Gabriele Halfar danke ich für die Vermittlung des notwendigen Rüstzeugs im Bereich der Arbeitsmethodik sowie der Potential- und Personalentwicklung. Mein Dank gilt darüber hinaus allen gegenwärtigen und ehemaligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Lehrstuhls von Herrn Univ.-Prof. Dr. Dr. Gerhard E. Ortner an der FernUniversität in Hagen für die freundschaftliche, konstruktive und motivierende Zusammenarbeit. Besonders verbunden bin ich Frau Dipl.-Kfr. Kerstin Berte sowie Frau Dr. Claudia Thielmann-Holzmayer, die das Manusskript gelesen und kritisch mit mir diskutiert haben. An dieser Stelle möchte ich mich auch noch einmal herzlich für das vom Lehrstuhl geschenkte „arbeitwirtschaftliche“ Hilfsmittel „Max Muli“, eine zusammenklappbare Sackkarre, bedanken. Max Muli wurde für mich ein treuer und ständiger Begleiter, um rückenschonend meine Papierberge effizienter von A nach B zu bewegen. Meine Verlobte, Frau Dipl.-Oec. Birgit Niedringhausen, hat mich mit großer Geduld, Gründlichkeit und Diskussionsbereitschaft beim Korrekturlesen unterstützt und damit ebenfalls einen wertvollen Beitrag zu dieser Arbeit geleistet. Für ihre gewissenhafte und sorgfältige Hilfe bei der Erfassung des Literaturverzeichnisses danke ich meiner Schwester Frau Petra Stöck. Weiterhin möchte ich allen Studentinnen und Studenten, die mir durch gelungene Seminar- und Diplomarbeiten wertvolle Anregungen beim Verfassen dieser Arbeit geliefert haben, für ihren großen Einsatz danken. Allen meinen Freunden danke ich, daß sie mich über viele Jahre durch ihr Verständnis und ihren Zuspruch begleitet haben. Stellvertretend sei hier Frau Dipl.-Kfr. Antje Thomas genannt, die mir während der Studienzeit und der Zeit als Doktorant als Diskussionspartnerin zur Verfügung stand. Meiner Verlobten, Frau Birgit Niedringhausen, möchte ich an dieser Stelle für ihre unübertroffene Motivationsfähigkeit sowie für Ihr Verständnis für meinen chronischen Zeitmangel und meine Zerstreutheit während meiner Promotion meine Anerkennung aussprechen. Schwerer als dies aber wiegt der starke Rückhalt den ich erfahren habe und welcher mir immer wieder Kraft gab, auch die schwierigen Abschnitte dieses Vorhabens durchzustehen. Ganz besonderer Dank gebührt meinen Eltern, die mir durch ihre Erziehung und ihr Vorbild diesen Weg geebnet haben und damit meine berufliche Entwicklung ermöglichten. Weil Worte meine Dankbarkeit für das Empfangene nicht ausdrücken können, möchte ich meiner Verlobten und meinen Eltern diese Arbeit widmen. Matthias Langner

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ..................................................................... XVII Abkürzungsverzeichnis ..................................................................... XIX Verzeichnis der grundlegenden Begriffsdefinitionen im Verständnis dieser Arbeit.................................................................. XXI 1

Einleitung ................................................................................. 1

1.1

Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit.................................................1

1.2

Aufbau der Arbeit .....................................................................................4

2

Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung ............................................. 5

2.1 2.1.1 2.1.2

Personalwirtschaft und Personalvermögen ...........................................5 Erkenntnisinteresse der Personalwirtschaft................................................6 Gegenstand der personalwirtschaftlichen Aufgabenstellung ......................7

2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2

Personalvermögenskonzept .......................................................................8 Gegenstand des Personalvermögens.........................................................8 Komponenten des Personalvermögens....................................................10

2.1.3.3 2.1.4 2.1.5 2.1.5.1

Zusammensetzung des institutionellen Personalvermögens ....................12 Personalvermögen als immaterielles Vermögen.......................................13 Ausgewählte Instrumente der Personalwirtschaft .....................................14 Ermittlung des Personalvermögensbedarfs ..............................................14

2.1.5.2

Personalvermögensbeschaffung ..............................................................16

2.1.5.3 2.1.5.4 2.1.5.5

Personalvermögensdequisition.................................................................17 Personalvermögenscontrolling .................................................................17 Personalvermögensrechnung ...................................................................18

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3

Geschäftsprozessmodellierung ............................................................20 Begriffbestimmungen................................................................................20 Integriertes Geschäftsprozess- und Workflowmanagement .....................23 Prozesse als Strukturierungs- und Gestaltungsansatz .............................25

X

Inhaltsverzeichnis

3

Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft.................................... 29

3.1

Explikation des Arbeitsbegriffes ...........................................................29

3.2

Historische Entwicklung der Arbeitswissenschaft..............................35

3.2.1 3.2.2

Kriterien des Wissenschaftsbegriffes........................................................36 Entstehung der Arbeitswissenschaft.........................................................37

3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.2.4

Arbeitswissenschaftliche Ursprünge .........................................................38 Individualwissenschaftliche Phase............................................................38 Sozialwissenschaftliche Phase .................................................................41 Aktionswissenschaftliche Phase ...............................................................42

3.2.2.5

Phase der arbeitswissenschaftlichen Neuorientierung .............................43

3.2.2.6

3.2.3.1

Gegenwärtige und zukünftige arbeitswissenschaftliche Entwicklungsrichtungen ............................................................................44 Personalwirtschaftlich orientierte Entwicklungsstufen der Arbeitswissenschaft ..................................................................................46 Qualifikationsorientierte Entwicklungsstufe...............................................46

3.2.3.2

Motivationsorientierte Entwicklungsstufe ..................................................48

3.2.3.3 3.2.3.4

Aktivitätenorientierte Entwicklungsstufe....................................................49 Ressourcenorientierte Entwicklungsstufe .................................................50

3.3 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.1.4

Begriff und Ziel der Arbeitswissenschaft .............................................51 Begriffsbestimmung ..................................................................................52 Divergierende Tendenzen ........................................................................52 Begriffsbestimmung und Interdisziplinarität der Arbeitswissenschaft........53 Memoranda der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e. V.......................53 Arbeitswissenschaftliche Hauptströme .....................................................57

3.3.1.5 3.3.2

Ressourcenorientierte Abgrenzung des Begriffes ....................................58 Zielsetzung der Arbeitswissenschaft.........................................................59

3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3

Sachziel der Arbeitswissenschaft .............................................................59 Zielbeziehungen .......................................................................................64 Zielsetzung einer ressourcenorientierten Arbeitswissenschaft .................66

3.4 3.4.1 3.4.2

Arbeitswissenschaft im realwissenschaftlichen Kontext ...................67 Systemelemente als Ausgangspunkt........................................................69 Kombination der Systemelemente ............................................................71

3.4.3 3.4.3.1 3.4.3.2 3.4.3.3

Erweiternde Zusammenhänge von Arbeitssystemen................................72 Ökonomische Ausrichtung der Systeme...................................................72 Politisch-rechtliche Aspekte......................................................................73 Bildungswissenschaftliche Aspekte ..........................................................74

3.2.3

Inhaltsverzeichnis

XI

3.4.4

Systemumwelt ..........................................................................................75

3.5 3.5.1

Einordnung einer integrierten ressourcenorientierten Arbeitswissenschaft...............................................................................75 Eingliederung der Arbeitswissenschaft in das Wissenschaftssystem .......75

3.5.2 3.5.3 3.5.4

Arbeitswissenschaftliche Möglichkeiten der Eingliederung.......................77 Voraussetzungen einer integrierten Arbeitswissenschaft .........................78 Gesamtheitlicher Anspruch einer ressourcenorientierten Arbeitswissenschaft ..................................................................................79

3.6

Theorie-Praxis-Verhältnis der Arbeitswissenschaft ............................80

3.6.1

Ordnungszusammenhänge arbeitsbezogener Erkenntnisse und Gestaltungsansätze ..................................................................................80 Praxeologische Ansätze in der Arbeitswissenschaft.................................82

3.6.2

4

Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen .............................................................. 85

4.1 4.1.1 4.1.1.1

Abgrenzung des Begriffs der Arbeitswirtschaft ..................................85 Begründung eines arbeitswirtschaftlichen Erkenntnisinteresses ..............85 Personale Arbeit im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess.....85

4.1.1.2 4.1.1.3 4.1.2

Arbeitswirtschaft als betriebswirtschaftliche Disziplin ...............................86 Arbeitswirtschaftliches Erkenntnisinteresse..............................................88 Begriffsbestimmung ..................................................................................91

4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.3 4.1.3.1

Arbeitswirtschaftliche Definitionen ............................................................91 Zielsetzungen ...........................................................................................94 Abgrenzungen ..........................................................................................97 Arbeitsstudium ..........................................................................................98

4.1.3.2

Ergonomie ................................................................................................99

4.1.3.3 4.1.3.4 4.1.3.5 4.1.4

Arbeitsforschung.....................................................................................100 Arbeitsökonomie .....................................................................................101 Qualitätsmanagement.............................................................................102 Ressourcenorientierte Arbeitswirtschaft .................................................105

4.2

Einflussgrößen und deren arbeitswirtschaftliche Bedingungen für den Prozess der personalen Arbeit...............................................106 Ressourcenorientierung der „personalen Arbeit“ ....................................106

4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.2

Arbeitswirtschaftliche Bedeutung des Belastungs-BeanspruchungsKonzeptes für den Arbeitsprozess ..........................................................107 Abgrenzung des Leistungsbegriffes........................................................110 Leistungsgrößen als Voraussetzungen für Arbeitsergebnisse................112

XII

Inhaltsverzeichnis

4.2.2.1 4.2.2.2

Leistungsfähigkeit ...................................................................................113 Leistungsbereitschaft..............................................................................113

4.2.2.3 4.2.3

Berücksichtigung der zeitlichen Komponente .........................................114 Komponenten des Arbeitsprozesses ......................................................115

4.3 4.3.1 4.3.2

Integration der arbeitswirtschaftlichen Funktion in Unternehmen ..118 Beschreibungsraster des Erfahrungsfeldes „Unternehmen“ ...................118 Bedeutung antizipativer Führungsfunktionen für die personale Arbeit....122

4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3.2.4

Abgrenzung und Ergänzung zu einer arbeitswirtschaftlichen Position....122 Gestaltung der Strukturen personaler Arbeit ..........................................124 Steuerung der Prozesse personaler Arbeit.............................................126 Beitrag antizipativer Führungsaktivitäten im Verlauf des

4.3.3

Arbeitsprozesses ....................................................................................128 Informationswirtschaft und Informationsvermögen .................................128

4.3.4 4.3.4.1 4.3.4.2 4.3.4.3

Systeme des arbeitswirtschaftlichen Funktionsbereiches.......................130 Unternehmensgröße und Branche..........................................................130 Arbeitswirtschaftliche Funktionsbereiche der Systemführung.................131 Arbeitswirtschaftlicher Funktionsbereich des Leistungssystems ............132

4.3.4.4 4.3.5

Arbeitswirtschaftliches Personalvermögen im Unternehmen..................132 Interessenlagen von Anspruchsgruppen und deren Handhabung ..........134

4.4

Determinanten der Arbeitswirtschaft..................................................135

4.5

Interdependenzen zwischen Personal- und Arbeitswirtschaft .........138

5

Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente .......................................................................... 141

5.1

Entwicklung einer Konzeption von arbeitswirtschaftlichen Instrumenten .........................................................................................141

5.2

Arbeitsanalyse ......................................................................................143

5.2.1 5.2.1.1

Abgrenzung der Arbeitsanalyse..............................................................144 Umfeld der Arbeitsanalyse......................................................................145

5.2.1.2 5.2.1.3

Geschichtlicher Abriss ............................................................................146 Begriffsbestimmung ................................................................................147

5.2.2 5.2.2.1 5.2.2.2 5.2.2.3

Erkenntnisinteresse der arbeitswirtschaftlich-orientierten Arbeitsanalyse ........................................................................................149 Analyse einzelner Elemente von Arbeitssystemen .................................150 Notwendigkeit einer theoretischen Fundierung.......................................151 Intention der Arbeitsanalyse ...................................................................152

5.2.3

Verfahren der Arbeitsanalyse .................................................................154

Inhaltsverzeichnis

XIII

5.2.3.1 5.2.3.2

Grundtypen der Erhebungsmethoden.....................................................155 Systematisierung der Verfahren der Arbeitsanalyse...............................157

5.2.3.3 5.2.3.4 5.2.4

Duale Konzeptionen der Arbeitsanalyse.................................................161 Arbeitswirtschaftliche Relevanz der Arbeitsanalyse-Verfahren...............163 Ergebnisse der Arbeitsanalyse ...............................................................164

5.2.5 5.2.5.1 5.2.5.2

Identifikation von Personalvermögens-Elementen..................................166 Begriffsbestimmung und Anwendungszwecke der Anforderungsanalyse..............................................................................167 Entsprechung von Arbeitsaufgaben und Personalvermögen..................167

5.2.5.3 5.2.5.4

Anforderungen als Grundlage zur PV-Element-Bestimmung..................169 Feststellung anforderungsgenerierender Entitäten .................................172

5.2.5.5

Intensität von Anforderungen und deren kapazitätsbeschränkende Wirkung auf das Personalvermögen.......................................................175 Ermittlung des Personalvermögensbedarfs aus arbeits- und personalwirtschaftlicher Perspektive.......................................................176

5.2.6 5.3 5.3.1

Arbeitsgestaltung .................................................................................178 Zielsetzung und Spektrum der Arbeitsgestaltung ...................................178

5.3.2

Einordnung der Arbeitsgestaltung in das Gesamtsystem „Unternehmen“ als dynamische Arbeitswirtschaft...................................180

5.3.3 5.3.3.1 5.3.3.2

Prozess der Arbeitsgestaltung ................................................................183 Personalwirtschaftliche Aspekte des Gestaltungsprozesses ..................184 Gestaltungsstrategien.............................................................................185

5.3.3.3 5.3.4

Systematisches Vorgehen im Rahmen der Arbeitsgestaltung ................187 Arbeitsgestalterische Maßnahmen und Personalentwicklung.................189

5.3.4.1 5.3.4.2 5.3.5

Maßnahmen der Arbeitsgestaltung.........................................................189 Wirkungen arbeitsgestalterischer Maßnahmen auf das Personalvermögen..................................................................................190 Partizipative Arbeitsgestaltung ...............................................................192

5.4

Bewertung personaler Arbeit...............................................................193

5.4.1

Verortung der Arbeitsbewertung in das Gesamtsystem „Unternehmen“.194

5.4.1.1 5.4.1.2

Zielsetzung und Aufgabenstellung der Arbeitsbewertung.......................194 Abgrenzungen ........................................................................................196

5.4.1.3 5.4.1.4 5.4.2 5.4.2.1

Traditionelle Verfahren der Arbeitsbewertung ........................................198 Kritische Würdigung der traditionellen Arbeitsbewertung .......................200 Arbeitswirtschaftliche Bewertungsansätze personaler Arbeit .................202 Qualifikationsorientierter Bewertungsansatz...........................................202

5.4.2.2 5.4.2.3

Belastungsorientierter Bewertungsansatz ..............................................203 Leistungsorientierter Bewertungsansatz.................................................205

XIV

Inhaltsverzeichnis

5.4.2.4 5.4.2.5

Marktwertorientierter Bewertungsansatz ................................................207 Technikorientierter Bewertungsansatz....................................................207

5.4.3 5.4.4 5.4.4.1

Bewertungsprobleme personaler Arbeit..................................................208 Verfahren und Konzepte der Arbeitsbewertung ......................................211 Systematisierung der Verfahren .............................................................211

5.4.4.2 5.4.4.3 5.4.4.4 5.4.4.5

Wirtschaftlichkeitsrechnung ....................................................................212 Wertanalyse............................................................................................213 Nutzwertanalyse .....................................................................................215 Ausgewählte Verfahren zur Auswahl und Bewertung von

5.4.5

Arbeitssystemlösungen...........................................................................216 Arbeitswirtschaftliche Wertermittlung personaler Arbeit..........................218

5.4.5.1 5.4.5.2 5.4.5.3

Ermittlung des ressourcenorientierten Arbeitswertes..............................218 Ausgewählte wirkungsanalytische Gesichtspunkte einer ABC-Analyse des Personalvermögens...................................................221 Konsequenzen der arbeitswirtschaftlichen Wertermittlung für die Anwendung arbeitswirtschaftlicher Instrumente .....................................225

5.5

Arbeitsschutz ........................................................................................227

5.6

Entgeltgestaltung .................................................................................229

6

Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung .............................................. 233

6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3

Anforderungsrahmen für einen effizienten Personalvermögenseinsatz .................................................................233 Gestaltung und Steuerung des Personalvermögenseinsatzes ...............234 Ökonomische Messzahlen und Ausdrücke.............................................235 Zielsetzung .............................................................................................239

6.1.4 6.1.5

Determinanten der Wertschöpfung .........................................................241 Abgrenzung und Verdichtung .................................................................245

6.2 6.2.1

Leistungsanalyse..................................................................................246 Definition und Anforderungen an die Leistungsanalyse..........................246

6.2.2

Konsequenzen einer ressourcenorientierten Leistungsanalyse für die Anwendung arbeitswirtschaftlicher leistungsbezogener Instrumente......250 Ausgewählte Verfahren zur Leistungsmessung......................................251 Wesentliche Bezugsgrößen für eine ressourcenorientierte

6.2.3 6.2.4

arbeitswirtschaftliche Leistungsanalyse..................................................253 6.3

Leistungssteuerung .............................................................................255

6.3.1

Zielsetzung und Aufgabenstellung..........................................................256

Inhaltsverzeichnis

6.3.2 6.3.3

XV

Kriterien der Zuordnung für einen effizienten PV-Einsatz .......................257 Die Steuerung von Personalvermögen vor dem Hintergrund der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft.................................................259

6.4

Leistungsbewertung.............................................................................261

6.4.1 6.4.2

Zielsetzung und Spektrum der Leistungsbewertung ...............................261 Gestaltung einer ressourcenorientierten Leistungsbewertung................263

6.5

Leistungssteigerung ............................................................................265

6.5.1

Einflussgrößen der Leistungssteigerung.................................................265

6.5.2 6.5.3

Arbeitswirtschaftliche Integration der Leistungssteigerung .....................267 Gestaltung und Steuerung des ressourcenorientierten arbeitswirtschaftlichen Veränderungsprozesses.....................................268

6.6 6.6.1

Prozessorientierung des PV-Einsatzes ..............................................270 Der Personalvermögens-Einsatz innerhalb der Geschäftsprozessmodellierung ..............................................................271

6.6.2 6.6.3

Einordnung der arbeitswirtschaftlichen Instrumente ...............................272 Merkmale eines prozess- und ressourcenorientierten Gestaltungsansatzes ..............................................................................278

7

Zusammenfassender Ausblick ........................................... 279

Literaturverzeichnis ........................................................................... 283

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:

Hauptausrichtungen der Arbeitswissenschaft ...........................................68

Abb. 2:

Der Arbeitsprozess und seine Komponenten .........................................118

Abb. 3:

Determinanten der Arbeitswirtschaft.......................................................136

Abb. 4:

Personale Arbeit im Kontext der Betriebswirtschaft ................................140

Abb. 5:

Ermittlung des am Arbeitsergebnis orientierten arbeitswirtschaftlichen Bezugspunktes ...................................................165

Abb. 6:

Verknüpfung arbeits- und personalwirtschaftlicher Teilfunktionen für die Optimierung des Einsatzes personaler Arbeit.............................177

Abb. 7:

Anpassung von Personalvermögen und Arbeitsaufgabe(n)....................188

Abb. 8:

Aspekte zur ressourcenorientierten Bewertung personaler Arbeit ..........221

Abb. 9:

Wirkungen von PV-Deckungslücken auf die Erfüllung von Arbeitsaufgaben bei verschiedenen PV-Elementen...............................223

Abb. 10: Beitrag des Schlüssel-PV zur Aufgabenerfüllung ...................................225 Abb. 11: Leistungserbringung und Leistungsergebnis ..........................................239 Abb. 12: Zeit und eingebrachtes Personalvermögen als abhängige Größen ........244 Abb. 13: Wertschöpfender und wertschöpfungsverhindernder Effekt des PV-Einsatzes ..........................................................................................254 Abb. 14: "Work smarter not harder"-Effekt ............................................................255 Abb. 15: Analysegrößen der Prozessbewertung...................................................277

Abkürzungsverzeichnis

AKIE AuL

Arbeitskreis Industrial Engineering Arbeit und Leistung

bearb. BMFT CIM

bearbeitete Bundesministerium für Forschung und Technik Computer Integrated Manufacturing

CRM DIN Diss.

Customer Relationship Management Deutsches Institut für Normung e. V. Dissertation

durchges. EG EN erg.

durchgesehen Europäische Gemeinschaft Europäische Norm ergänzte

ERP

Enterprise Ressource Planning

erw. et al. F&E GfA GIT

erweitert et ali Forschung und Entwicklung Gesellschaft für Arbeitswissenschaft Gesellschaft für Ingenieur-Technik mbH

H. HMD

Heft Handbuch der maschinellen Datenverarbeitung

i. d. R. i. e. S. i. S.

in der Regel im engeren Sinne im Sinne

i. w. S. IADM

im weiteren Sinne Institut für Arbeitswissenschaft und Didaktik des Maschinenbaus

IAO IfaA IIVG

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation Mitteilungen des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft Internationalen Instituts für Vergleichende

IS ISO IT KVP LP MABA-MABA

Gesellschaftsforschung Information Strategy International Organization for Standardization Informationstechnologie Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Lineare Programmierung Men are better at – Machines are better at

XX

Abkürzungsverzeichnis

neubearb. PV

neubearbeitete Personalvermögen

REFA

Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung – gegründet 1924 unter der Bezeichnung Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung,

rev. RKW S.

seitdem mehrmals umbenannt. revidierte Rationalisierungskuratorium der deutschen Wirtschaft Seite

SEC Sp.

Securities and Exchange Commission (US-Börsenaufsicht) Spalte

SV Techn. Univ. TQM überarb.

Sachvermögen Technische Universität Total Quality Management überarbeitet

VDI verb.

Verein deutscher Ingenieure verbesserte

vollst. vs. WSI

vollständig versus Mitteilungen des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts des Deutschen Gewerkschaftsbunds

zugel. ZWA

zugelassen Zentrum Wertanalyse

Verzeichnis der grundlegenden Begriffsdefinitionen im Verständnis dieser Arbeit

grundlegende Begriffsdefinitionen Arbeit Arbeitsaufgabe Arbeitsbedingungen Arbeitssystem Arbeitswirtschaft, ressourcenorientierte Arbeitswissenschaft, ressourcenorientierte Beschreibungsraster des Erfahrungsfeldes „Unternehmen“ Effizienz und Effektivität Kerndefinition der Arbeitswissenschaft Leistungsbegriff (einfach) Leistungsbegriff (erweitert) Normalleistung Managementbegriff Mitarbeiter und Unternehmer PV-Deckungslücke PV-Elemente Rationalisierung Systembegriff Unternehmensbegriff Wirtschaftens, Aktivität des

Abschnitte 3.1 4.3.2.2 4.2.3 3.4.1 4.1.4 3.3.1.5 4.3.1 6.1.2 3.3.1.3 4.2.1.2 und 5.4.2.3 6.1.2 4.2.1.2 4.3.1 3.1, 5.2.5.5 u. a. 2.1.3.2, 4.3.2.2 3.3.2.1 4.3.1 3.3.2.1 und 4.3.1 1.1, 2.1.1, 3.3.2.1, 6.1.3

1

Einleitung

1.1

Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit

Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter lassen sich als ihre individuellen Personalvermögen interpretieren, die in einem arbeitsvertraglich vereinbarten Rahmen einem Unternehmen zur Nutzung in Form von „personaler Arbeit“ zur Verfügung gestellt werden.1 Hierbei sind oft unterschiedliche „Perspektiven“ zu beobachten: So sieht z. B. derjenige, der die Arbeit vollbringt – also „arbeitet“ – den Prozess wie auch das Ergebnis seiner Tätigkeit möglicherweise völlig anders als der, der sie in Auftrag gegeben und sich im Gegenzug zur Zahlung eines Entgeltes verpflichtet hat.2 Der Prozess der Arbeit – oder konkreter der „personalen Arbeit“ – ist ein anthropologisches Phänomen.3 Dieses hatte zur Folge, das es schon früh zum Gegenstand wissenschaftlicher Überlegungen wurde. Hierbei ist es möglich, die personale Arbeit aus vielfältigen Perspektiven zu betrachten. Dies impliziert somit eine Reihe unterschiedlicher Erkenntnisobjekte des immer gleichen Erfahrungsobjektes „Arbeit“. Will man sich dem Erfahrungsobjekt „Arbeit“ – denn es ist unstrittig, dass man „Arbeit“ wahrnehmen, also mit seinen Sinnen „erfahren“ kann – aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre bzw. enger fokussiert der Personalwirtschaftslehre nähern, dann ist es notwendig, sich mit dem Arbeitsbegriff zu beschäftigen. Grundlage dieser Arbeit bildet die These, dass erst durch das Schaffen von arbeitswirtschaftlichen Voraussetzungen ein optimaler Einsatz des Personalvermögens möglich ist. Mit diesem Vermögen gilt es zu wirtschaften, d. h. es wird davon ausgegangen, dass sich der durch den Einsatz des Personalvermögens eröffnende Handlungsspielraum im Sinne der unternehmerischen Zielsetzung zu gestalten und zu steuern ist. Die Gestaltung und Steuerung dieses Handlungsspielraumes im Sinne des PV-Einsatzes impliziert jedoch, dass es neben der strikten Beachtung der Unternehmensziele auch eines systematisch aufbereiteten Handlungsgerüstes bedarf. Dieser nach außen eher unsichtbare „Konstruktionsplan“ verführt in der verkürzenden Betrachtung von Input- wie Outputgrößen häufig zu der Annahme, dass Systeme mehr sind, als die Summe ihrer Teile.4 In diesem Zusammenhang jedoch wird die Grundlage durch antizipative Funktionen der Systemführung für Handlungen gelegt, die zur entsprechenden Zielerreichung führen sollen. Im Rahmen einer solchen Kon1 2 3 4

Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 23 – 27; vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 1. Siehe hierzu auch Hilf, 1964, S. 14 f. Vgl. zum anthropologischen Ansatz als Leitbild arbeitswissenschaftlicher Disziplinen Schwier, 1997, S. 63 – 66. Siehe hierzu auch Mroß, 2001, S. 22 ff.

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1 Einleitung

zeption ist hierbei der eklatante Unterschied des Personalvermögens zum Sachvermögen zu berücksichtigen, da durch die Substitution von Personalvermögen durch Sachvermögen die Motivationskomponente ausgeschaltet werden kann. Der Prozess des „Wirtschaftens“ – verstanden als Überwindung von Knappheitsrelationen5 – hat zur Folge, dass zunehmend eher das Personalvermögen als Engpassfaktor im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess angesehen werden kann. Aus dieser Entwicklung heraus lässt sich ein arbeitswirtschaftliches Erkenntnisinteresse als Teilbereich der Betriebswirtschaft bzw. der Betriebswirtschaftslehre6 begründen. Ausgangspunkt der Begründung eines arbeitswirtschaftlichen Erkenntnisinteresses ist ein derzeit noch nicht weit verbreitetes vorherrschendes operationales ökonomisches Verständnis, das sich auf das Erfahrungsobjekt der personalen Arbeit im Unternehmen bezieht. Die Integrierung personaler Arbeit in den betriebswirtschaftlichen Kontext liegt dem PV-Konzept nach ORTNER zugrunde. Erst durch diese Grundlage personalwirtschaftlichen Handelns ist es möglich, unabhängig von anthropologischen, psychologischen und sozialen Vorbehalten personalwirtschaftlich die Bereitstellung des Personalvermögens und arbeitswirtschaftlich den Einsatz des Personalvermögens betrachten zu können. Die Fragestellung im Hinblick auf eine optimale Nutzung des Personalvermögens ist auch hinsichtlich der Wechselseitigkeiten mit dessen Erweiterung, im Sinne der internen Bildung durch Personalentwicklung, wie auch der Sicherung von unternehmerisch notwendigen Qualifikationen und Motivationen und ebenfalls mit einer evtl. erforderlichen Dequisition bislang noch nicht formuliert und beantwortet worden. Hieraus leitet sich das vorliegende Forschungsinteresse ab, nach einem Instrumentarium zu suchen, das auf der Grundlage eines arbeits- wie personalwirtschaftlichen Verständnisses personale Arbeit im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess in einem gesamtheitlichen Zusammenhang darstellt und unter Beachtung des ökonomischen Denkens einen Beitrag zur effizienten Erreichung der Unternehmensziele leistet. Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, den optimierten Einsatz des Personalvermögens vor dem Hintergrund des PV-Konzeptes als arbeitswirtschaftliche Aufgabe einzuordnen und dessen konzeptionelle Bedingungen zu sondieren. Hierbei gilt es den Rahmen der Arbeitswirtschaft abzustecken und ihn durch die Abgrenzung zur Personalwirtschaft zu konkretisieren. Insbesondere soll hier darauf eingegangen werden, wie

5 6

Vgl. Ortner, 2004b, S. 4 f.; Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 17 f. Vgl. Reichwald/Hesch, S. 1997, S. 208 – 213.

1 Einleitung

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personalvermögensbasierten Engpasssituationen optimal auf der Grundlage von arbeitswirtschaftlichen Instrumenten entgegengewirkt bzw. kompensiert werden können. Dafür ist es zunächst erforderlich, die im Rahmen des arbeitswirtschaftlichen Prozesses eingesetzten Instrumente im Rahmen der Arbeitsanalyse, der Arbeitsgestaltung sowie der Arbeitsbewertung im Hinblick auf die personalwirtschaftliche Relevanz zu überprüfen bzw. dessen konzeptionelle Bedingungen zu formulieren. Weiter ist es erforderlich, diese arbeitswirtschaftlichen Instrumente in ihren Schnittstellen zum personalwirtschaftlichen Instrumentarium zu erfassen und dessen wechselseitigen Abhängigkeiten im Sinne der Aufgabenstellung zu verwerten. Den Ausführungen liegt somit in erster Linie die Intention zugrunde, das Verhältnis zwischen dem Produktionsfaktor „Personalvermögen“ und dessen Einbindung in den unternehmerischen Leistungsprozess im Sinne der „personalen Arbeit“ theoretisch zu fundieren. Die Notwendigkeit eines arbeitswirtschaftlichen Ansatzes im Rahmen der Personalwirtschaft, der sich mit dem Prozess der „personalen Arbeit“ beschäftigt, wird zwar zum einen gefordert7, ist jedoch zum anderen eher vornehmlich ingenieurwissenschaftlichen Disziplinen zugeordnet worden.8 Die Ursache hierfür liegt in erster Linie darin begründet, dass sich die Betriebswirtschaftslehre mit den (arbeitenden) Menschen im Unternehmen unter der Sammelbezeichnung „Personal“ erst relativ spät, aber schließlich doch befasst hat. Es entstand eine Reihe von Theorien über die Menschen im Unternehmen und deren Arbeit, meist eher verhaltenswissenschaftlich als wirtschaftswissenschaftlich ausgerichtet.9 Mit der personalen Arbeit hat sich die Betriebswirtschaftslehre mit wenigen Ausnahmen nie befasst. In diese Lücke stieß – und zwar schon vor geraumer Zeit – die Ingenieurwissenschaft, unter anderem ein Verdienst des von Sozialwissenschaftlern viel gescholtenen Frederik W. Taylor. Dieser entwickelte die „Arbeitswissenschaft“, die sich auch heute noch im wesentlichen als eine ingenieurwissenschaftliche Theorie der technisch-gewerblichen personalen Arbeit in Industriebetrieben darstellt. Daran ändert auch nichts, dass sich bedeutende arbeitswissenschaftlich orientierte Gruppierungen, wie beispielsweise der deutsche REFA-Verband auch der Arbeit in den Büros und der Verwaltung zugewandt haben und seit einigen Jahren immer mehr zahlreiche betriebswirtschaftliche Inhalte in ihre Qualifizierungsprogramme aufnehmen.

7 8 9

Vgl. Drumm, 2000, S. 85. Vgl. Raehlmann/Volpert, 1997, S. 23. Vgl. exemplarisch Richter, 1997, S. 234 – 237; Beermann, 1997, S. 237 – 240 und Schanz, 1992, Sp. 405 – 415.

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1.2

1 Einleitung

Aufbau der Arbeit

Nach einer Einführung in die Problematik im ersten Kapitel werden im zweiten Kapitel grundlegende Begriffe aus dem Bereich der Personalwirtschaft sowie der Geschäftsprozessmodellierung erläutert, voneinander abgegrenzt und für die weitere Arbeit definiert. Zunächst wird in Kapitel drei ein Überblick über die Arbeitswissenschaft gegeben. Die Arbeitswissenschaft wird hierbei als Wegbereiter eines arbeitswirtschaftlichen Rahmenkonzeptes angesehen. Anschließend erfolgt in Kapitel vier die Vorstellung des arbeitswirtschaftlichen Rahmenkonzeptes als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen, die aus einer Aufbereitung der arbeitswissenschaftlichen theoriegeleiteten sowie praxisorientierten Erkenntnisse resultieren. Der Kern der Arbeit ist das fünfte Kapitel, indem eine intensive Auseinandersetzung hinsichtlich der arbeitswirtschaftlichen Instrumente stattfindet, da eine theoretische Auseinandersetzung wie auch praktische Operationalisierung arbeitswirtschaftlicher Instrumente vornehmlich aus ingeniuerswissenschaftlicher oder verhaltenswissenschaftlicher orientierter Perspektive erfolgte. In diesem Kapitel werden zentrale arbeitswirtschaftliche Teilfunktionen und deren Instrumente voneinander unterschieden und deren inhaltliche Verbindungen zueinander aufgezeigt. Daran anschließend werden ausgewählte arbeitswirtschaftliche Ansätze, die einen Bezug zur ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft erkennen lassen, in ihren wesentlichen Merkmalen im Hinblick auf ihre ökonomische Relevanz hin diskutiert. Basierend auf einem ressourcenorientierten arbeitswirtschaftlichen Verständnis, durch das PV-Konzept fundiert, werden die den antizipativen Führungsaktivitäten nachgelagerten operativen Führungsaktivitäten in Kapitel 6 hinsichtlich der Bedeutung für den PV-Einsatz anhand von wesentlichen Aspekten im Zusammenhang der Geschäftsprozessmodellierung reflektiert. Das siebte Kapitel fasst die wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit zusammen und zeigt zukünftige Weiterentwicklungsperspektiven auf.

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Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

2.1

Personalwirtschaft und Personalvermögen

Der Theorie- und Methodenpluralismus charakterisiert generell das wirtschaftswissenschaftliche Spektrum, insbesondere auch der Betriebswirtschaftslehre10 und der Personalwirtschaftslehre.11 Das Ausmaß der praktischen Orientierung und der theoretischen Fundierung, entsprechend vorgenommene Ab- und Eingrenzungen sowie daraus abgeleitete Einschätzungen und Beurteilungen sind von dem jeweiligen Forschungsstandpunkt und dessen definitorischen Vorentscheidungen abhängig.12 Im traditionellen Verständnis der klassischen ökonomischen Theorien gehören zur Bewerkstelligung des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses die Faktoren Arbeit13, Boden und Kapital, wobei den Faktoren zu unterschiedlichen Zeitpunkten – je nach Engpasssituation – eine unterschiedliche Bedeutung beigemessen wurde.14 Inzwischen erscheint vielmehr eine Differenzierung nach ORTNER in zwei Gruppen von Faktoren operational. Zum einen können hierbei die Produktionsfaktoren in „Personalfaktoren“, zum anderen in „Sachfaktoren“ differenziert werden.15 Der Einsatz von Produktionsfaktoren kann innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses16 einerseits in personale Arbeit, die durch den Einsatz von Qualifikationen und Motivationen von Mitarbeitern entsteht und andererseits in reale Arbeit, die durch den Einsatz von Sachvermögen bzw. Technik ausgeführt wird.17 Mehr und mehr ist zu beobachten, dass Sachfaktoren an Bedeutung verlieren, während der Leistungsbeitrag der Mitarbeiter in Unternehmen – trotz oder gerade wegen der quantitativen Reduzierung – immer bedeutender für die Unternehmen wird.18 Die Leistungsbeiträge der Mitarbeiter in Form des Einsatzes ihrer Qualifikationen und

10 11 12 13 14 15 16

17 18

Vgl. Deters, 1990, S. 68; vgl. Potthoff/Trescher, 1986, S. 82; vgl. Jungbluth, 1962, S. 13. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 20 sowie S. 26 ff.; vgl. Backes-Gellner, 1996, S. 299. Vgl. Backes-Gellner, 1996, S. 299. Der Begriff der Arbeit wird in den folgenden Abschnitten von dem Begriff des Personalvermögens aus arbeits- bzw. personalwirtschaftlicher Perspektive differenziert. Vgl. hierzu Abschnitt 3.1. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2000, S. 35 – 47; vgl. Ortner, 2004h, S. 3. Vgl. Ortner, 2000a, S. 11; vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 11. Unternehmen im Sinne dieser Ausführungen sind in Anlehnung an Thiehoff (1990, S. 112) zweckorientierte zielgerichtete Systeme, die durch einen geeigneten, effizienten Leistungserstellungsprozess knappe Güter zur Bedarfsdeckung herstellen. Vgl. zur Abgrenzung der Begriffe „Betrieb“ und „Unternehmen“ auch Witten, 2004, S. 2 – 4. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 12; vgl. in ähnlicher Weise auch Binner, 1998, S. 16 – 18. Vgl. Ortner, 2000a, S. 11; vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002d, S. 220.

6

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

Motivationen ermöglichen erst eine Kombination der anderen Produktionsfaktoren und bewirken die im Unternehmen angestrebte Wertschöpfung.19 2.1.1

Erkenntnisinteresse der Personalwirtschaft

Weder der Prozess der Arbeit, noch das Ergebnis im Sinne erbrachter Leistung und auch nicht das Personal stellen im Rahmen dieser Ausführungen den Produktionsfaktor dar, sondern ausschließlich die für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess benötigten Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter. Eine Knappheit bzw. eine Deckungslücke zwischen dem Bedarf und dem Bestand von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern hat Auswirkungen auf die Erreichung der Unternehmensziele.20 „In dem Maße, wie das Personal[vermögen] nicht lediglich als kostenverursachende Größe angesehen, sondern ihm ein eigenständiger und letztlich entscheidender Beitrag zur Zielerreichung und Zweckerfüllung von Unternehmen beigemessen wird, Personal[vermögen] also zu einer unter spezifisch betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten gestaltbaren Variablen im wirtschaftlichen Denken wird, ist auch mit einer sich stärker auf erfolgsrelevante und betriebspolitisch bedeutsame Sachverhalte und Zusammenhänge beziehenden Diskussion zu rechnen.“21 Die steigende Bedeutung der Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter als wichtigen Produktionsfaktor im Prozess der unternehmerischen Leistungserstellung resultiert nicht nur aus der Knappheit in spezifischen Bereichen.22 Aus dem notwendigen Leistungsbeitrag des personalen Produktionsfaktors impliziert sich – zur entsprechenden Erreichung der Unternehmensziele – ein ökonomisches Erkenntnisinteresse.23 Die Darstellung des personalwirtschaftlichen Erkenntnisinteresses erfolgt unter Rückgriff auf ökonomisches Denken.24 Im Rahmen des ökonomischen Vorgehens erfolgt eine Ausrichtung auf die Überwindung von Knappheitssituationen. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit des „Wirtschaftens“ als rationales Handeln zur Lösung der Knappheitsprobleme.25 ORTNER versteht unter „Wirtschaften“ ein Bündel von menschli-

19 20 21

22 23 24

25

Vgl. Kador, 1990, S. 16 – 24; vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 13. Vgl. Krumbach/Heidbrink, 2000, S. 17. Grieger, 1997, S. 6. Da es sich aus anthropologischer Sicht verbietet, das Personal, d. h. die Menschen an sich, als Größe oder Variable zu betrachten, muss zumindest eine gedankliche Trennung zwischen den Begriffen Personal und Personalvermögen erfolgen. Mit Personalvermögen kann gewirtschaftet werden, mit Personal hingegen nicht. Vgl. Kador, 1990, S. 18 – 20. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 14, S. 21 und S. 29. Zu Ausführungen, die den Kern ökonomischen Vorgehens charakterisieren vgl. Mroß, 2001, S. 22 – 25 bzw. Ausführungen über den ökonomischen Kern der Personalwirtschaft vgl. Mroß, 2001, S. 33 – 41. Vgl. Picot/Dietl/Frank, 1997, S. 1 f.

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

7

chen Aktivitäten, das dem Verringern von Knappheit durch die Bereitstellung von knappen Gütern dient. Dies erfolgt unter Beachtung des ökonomischen Prinzips.26 Durch zu überwindende Engpasssituationen, die den Produktionsfaktor der notwendigen Qualifikationen und Motivationen betreffen, wird die Übertragung des ökonomischen Denkens und damit des Wirtschaftens für diesen Produktionsfaktor sinnvoll.27 Analog hierzu werden Parallelen zu anderen betriebswirtschaftlichen Funktionen wie beispielsweise der Materialwirtschaft oder Produktionswirtschaft sichtbar.28 In diesem Sinne lässt sich somit der Begriff der „Personalwirtschaft“ anwenden, der auf die Nähe zum ökonomischen Denken und zur Betriebswirtschaft hinweist.29 Vor dem Hintergrund einer streng ökonomischen Sichtweise der Personalwirtschaft richtet sich das personalwirtschaftliche Erkenntnisinteresse auf die für die Erreichung der Unternehmensziele notwendigen Qualifikationen und Motivationen. 2.1.2

Gegenstand der personalwirtschaftlichen Aufgabenstellung

Die Verknüpfung der beiden Wortbestandteile des Begriffs „Personalwirtschaft“ führt zu äußerst komplexen Fragestellungen und Sachverhalten30, die bereits im Sinne eines streng ökonomischen Erkenntnisinteresses personalwirtschaftlich reflektiert wurden.31 Bei der betriebswirtschaftlichen Funktion „Personalwirtschaft“ handelt es sich um die Bereitstellung des für den Prozess der unternehmerischen Leistungserstellung knappen Gutes Personalvermögen unter Beachtung des ökonomischen Prinzips „just-in-time“ und „on-the-spot“.32 Hierbei steht nicht der Mensch im Mittelpunkt, sondern vielmehr sein Personalvermögen, bestehend aus Qualifikationen und Motivationen.33 Die Bereitstellung umfasst die Beschaffung, Erhaltung und Erweiterung des Personalvermögens.34 Die personalwirtschaftliche Funktion leistet somit einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele, hierbei werden aus den Unternehmenszielen entsprechend operationale Ziele abgeleitet.35 Die Bereitstellung des Personalvermögens hat zur rechten Zeit am rechten Ort zu erfolgen. Die möglichst optimale Anpassung des für die Arbeitsaufgaben erforderlichen Personalvermögens an den jeweiligen Bedarf vor dem Hintergrund schwankender Auslastungsgrade wird

26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 18. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 18. Vgl. Jung, 2003, S. 4; vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 18. Vgl. Hentze/Kammel, 2001, S. 3. Vgl. Jung, 1995, S. 2. Vgl. Ortner, 1982, S. 357 – 395; vgl. Mroß, 2001, S. 33 – 41; vgl. Seekatz, 2001, S. 52 – 97; vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 9 – 32; vgl. Witten, 2004, S. 98 – 108. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 19. Vgl. Ortner, 2004b, S. 5. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2004b, S. 9 f.; vgl. Ortner, 2004g, S. 5. Vgl. Hentze/Kammel, 2001, S. 58; vgl. Jung, 2003, S. 11.

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2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

nach ORTNER als „dynamische Personalwirtschaft„ bezeichnet.36 Zur Erfüllung dieser personalwirtschaftlichen Aufgabenstellung sind eine Reihe von Instrumenten notwendig, wie z. B. die PV-Beschaffung.37 2.1.3

Personalvermögenskonzept

Im Gegensatz zu den betriebswirtschaftlichen Teilfunktionen wie beispielsweise der Materialwirtschaft, ist eine analoge personalwirtschaftliche Ableitung mit dem Produktionsfaktor „Personal“ nicht ohne weiteres möglich. Einer solchen Ableitung stehen nicht nur methodische und politische, sondern auch anthropologische, soziologische, ethische Aspekte entgegen.38 Da sich die Mitarbeiter eines Unternehmens – das Personal – nicht im Eigentum des Unternehmens befinden, kann damit nicht analog zu anderen Vermögenspositionen umgegangen werden.39 Der von ORTNER bereits in den siebziger bzw. Anfang der achtziger Jahren geprägte Begriff „Personalvermögen“ bildet wiederum die unerlässliche Voraussetzung für eine betriebswirtschaftlich orientierte Personalwirtschaftslehre40, eine eindeutige und disziplinäre Terminologie ist Ausgangspunkt für diesen streng ökonomischen Ansatz.41 2.1.3.1

Gegenstand des Personalvermögens

Als konstitutiven Unterschied zum Humankapital betrachtet das Personalvermögen losgelöst von dessen Träger – dem Menschen – lediglich das in ihm immanente Potenzial.42 Der Begriff des Personalvermögens ist von den vielfach im Kontext personaler Arbeit verwandten Begriffen „Humanvermögen“ und „Humankapital“ abzugrenzen.43 Der Begriff „Humankapital“ findet eher hinsichtlich der gesamtwirtschaftlichen Perspektive Verwendung und stellt eine Erweiterung des klassischen nationalökonomischen Produktionsfaktors Arbeit dar. Im Gegensatz hierzu ist der Begriff Hu-

36

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43

Vgl. Thielmann-Holzmayer, C., 2005, S. 12. Die Anpassung hinsichtlich der dynamischen Personalwirtschaft wird z. B. durch die Berücksichtigung des demographischen Wandels notwendig. Vgl. hierzu Richter, 2005, S. 57 – 61. Vgl. Abschnitt 2.1.4 Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 38 und S. 70. Vgl. Ortner, 2004c, S. 3; vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 61; vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 13. Vgl. Ortner, 2000b, S. 15 f. Vgl. Mroß, M. D./Thielmann-Holzmayer, C., 2005, S. 7 – 10; vgl. Scherm/Süß, 2005, S. 185; vgl. Ortner, 1982, S. 362. Vgl. Ortner, 2000a, S. 17 – 20; vgl. Thielmann-Holzmayer, 2004a, S. 10 f. sowie ThielmannHolzmayer, 2005a, S. 14 f. zur Abgrenzung des Humankapitalbegriffes zum PV-Begriff. Vgl. ähnlich hinsichtlich der Intention, jedoch nicht mit entsprechender begrifflicher Trennschärfe, Ausführungen von Scholz/Bechtel, 2005, S. 11 sowie Scholz/Stein/Bechtel, 2004, S. 221 – 251 sowie Höckels, 2000, S. 15 ff. und S. 231. Im Gegensatz hierzu bezeichnet missverständlich Scherm, 2003, S. V die Mitarbeiter selbst als Humankapital. Vgl. Ortner, 2004b, S. 4 f.

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

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manvermögen eher dem einzelwirtschaftlichen Bereich zuzuordnen und wird als Bezeichnung für Mitarbeiter eines Unternehmens im Sinne von Produktionsfaktoren verwandt.44 Der Wortbestandteil „human“, im Sinne von „menschenwürdig“ interpretierbar45, sowie Verwendung des Terminus „Kapital“ erscheinen bei personalwirtschaftlicher Betrachtung jedoch nicht angemessen. Daher beschreibt innerhalb dieser Ausführungen der Begriff „Personalvermögen“ eindeutig und damit unmissverständlich die personalwirtschaftliche Ressource. Nach dem durch ORTNER geprägten PV-Konzept46 bezeichnet der Begriff „Personalvermögen“ nicht den Menschen als Produktionsfaktor, sondern ausschließlich dessen individuellen Qualifikationen und Motivationen.47 Das im Unternehmen zur Erreichung der Unternehmensziele benötigte Personalvermögen weist eine „Doppelnatur“ auf, da es einerseits die Gesamtheit von Qualifikationen und Motivationen einer Person umschließt, andererseits aber auch als Vermögensbestandteil i. S. d. Bilanztheorie aufgefasst werden kann.48 Die Natur des Personalvermögens i. S. d. Bilanztheorie findet ihre Herkunft in den Ansätzen des Human Resource Accounting.49 Die zweite Natur orientiert sich an einem Vermögensverständnis als Handlungspotential in Form der notwendigen Qualifikationen und Motivationen50.51 In diesen ideellen Vermögensbestandteil52 sind Investitionen möglich, dieser Vermögensbestandteil kann akquiriert, entwickelt und dequiriert werden.53 Die Fokussierung auf die individuellen Qualifikationen und Motivationen in Form des Personalvermögens abstrahiert das Personalvermögen von dessen Träger. Damit ist nicht mehr länger der Mitarbeiter als Mensch im Zentrum der Betrachtung, sondern vielmehr dessen Leistungsvoraussetzungen. Der Mensch ist hier nur als Träger von Personalvermögen von Interesse, wie auch MARX deutlich macht: „Beim Einsatz von

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Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 36 f.; zum Begriff Humankapital vgl. auch Ortner, 2000a, S. 14 f. Vgl. Ortner/Mroß, 2002a, S. 15. Vgl. Ortner, 1982, S. 357 – 395. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 36 f. Der Begriff des Personalvermögens findet in der personalwirtschaftlichen Literatur nur eingeschränkt Anwendung, weshalb entsprechend eine Übertragung bzw. Abgrenzung ähnlicher Begriffe wie z. B. Personal, Arbeitsvermögen oder Humanvermögen bzw. Humankapital erfolgen muss. Vgl. zur ausführlichen Abgrenzung zum Personalvermögensbegriff Mroß, 2001, S. 83 – 96; vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 35 – 51. Vgl. Ortner, 2002e, S. 222; vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 105. Vgl. Ortner, 1982, S. 358 – 364. Das Human Resource Accounting lässt sich aus der volkswirtschaftlichen Humankapitaltheorie ableiten und versucht eine Bilanzierungsfähigkeit des Personalvermögens zu ermöglichen. Vgl. Mroß, 2005, S. 41. Siehe ausführlich zur „Doppelnatur“ des Personalvermögens auch Mroß, 2001, S. 92 – 97. Vgl. Ortner, 2000a, S. 15. Vgl. Abschnitt 2.1.4.

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2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

Mitarbeitern in der Betriebswirtschaft interessiert vordergründig die Arbeitsleistung. [...] [...] ein Mitarbeiter [wird] nur wegen seines vollwertigen Leistungsvermögens in der Betriebswirtschaft eingestellt.“54 Auch die Möglichkeit der Bedarfsdeckung an Personalvermögen über Werkverträge oder über mediatisierte Formen, z. B. in Form von Softwareprogrammen) ist sonst nicht diskutierbar.55 Das Nutzungsrecht der Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter wird aufgrund arbeitsvertraglicher Vereinbarungen56 erworben und dienen dem Einsatz innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses.57 Aufgrund der Bindung des Personalvermögens zu dessen Träger sind diese individuellen Qualifikationen und Motivationen besonders individuell und damit höchst heterogen sowie unter bestimmten Voraussetzungen ein sehr knappes Gut.58 Aus der Sicht des PV-Konzeptes wird das Personalvermögen als ein immaterielles Wirtschaftsgut erkannt, das als Gut in den Prozess der unternehmerischen Leistungserstellung eingeht.59 Auf der Grundlage eines solchen Verständnisses ist es möglich, Personalvermögen als Gut im Rahmen von marktlichen Austauschprozessen anzubieten, nachzufragen und damit auch verfügbar zu machen.60 2.1.3.2

Komponenten des Personalvermögens

Das Personalvermögen setzt sich nach ORTNER aus den beiden Komponenten Qualifikationen und Motivationen zusammen. Die Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter haben vor dem Hintergrund des PV-Konzeptes eine zentrale Bedeutung für die Erreichung der Unternehmensziele.61 Im Allgemeinen wird unter dem Begriff „Qualifikation“ die Befähigung zur Erfüllung einer bestimmten Arbeitsaufgabe verstanden. Qualifikationen umfassen hierbei die Gesamtheit an individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen, die einem Individuum zur Verfügung stehen.62 Diese Teilkomponenten sollen im folgenden präzisiert werden. Fähigkeiten sind angeborene Handlungsmöglichkeiten, die geistiger Natur, motorisch oder körperlich sein können. Damit werden dem Begriff der Fähig-

54 55 56 57 58 59 60 61 62

Marx, 1963, S. 17. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 13. Vgl. Mroß, 2001, S. 58; vgl. Jungbluth, 1962, S. 20. Vgl. Ortner, 2000b, S. 17. Vgl. Ortner, 2004g, S. 4 f. Vgl. Mroß, 2001, S. 92 – 94. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 50. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2004a, S. 9. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2004a, S. 9. Vgl. hierzu exemplarisch abgrenzend zum soziologischen bzw. verhaltenswissenschaftlichen Qualifikationsbegriff Flöck, 1989, S. 15 – 24 sowie Vierthaler, 1981, S. 77 f.

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

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keiten etwa das logische Denken oder das Reaktionsvermögen zugeordnet.63 Im Gegensatz hierzu sind Fertigkeiten nicht angeborene, sondern durch Übung entstandene, quasi erlernte Handlungsmuster. Zu den Fertigkeiten werden u. a. Lesen, Schreiben sowie die Benutzung von Sachvermögen oder das Lenken eines Fahrzeugs gezählt.64 Die dritte Teilkomponente „Kenntnisse“ umfasst schließlich gelernte und im Gedächtnis gespeicherte Informationen aller Art. Hierunter fällt neben spezifischem Fachwissen auch vollständig gelerntes Faktenwissen.65 Der hier vertretene Qualifikationsbegriff richtet sich streng auf die Realisierung der verfolgten Unternehmensziele aus und stellt die sachbezogene Grundlage in Form der an den PV-Träger gestellten Arbeitsanforderungen innerhalb des unternehmerischen Prozesses der Leistungserstellung dar. Qualifikationen können angeboren oder durch individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen gebildet werden. Hierfür ist jedoch ein entsprechendes Lernvermögen beim PV-Träger Voraussetzung und bedeutet, dass Qualifikationen nicht in beliebigem Umfang und nicht beliebig schnell „herstellbar“ sind.66 Neben der Befähigung zum Handeln ist auch die Bereitschaft zum Handeln für die unternehmerische Leistungserstellung von großer Bedeutung. Qualifikationen alleine reichen daher zur Leistungserstellung nicht aus, vielmehr bedarf es auch der Motivationen als ergänzende Komponente.67 Grundlage einer Motivation, auch als Leistungsbereitschaft bezeichnet, ist ein spezifisches Motiv, welches Werte und Wünsche einer Person darstellt, die ihrerseits Anreize zu einem bestimmten Handeln oder Verhalten sind.68 Motive sind damit als Ursprung für ein bestimmtes Verhalten anzusehen.69 Auslösendes Moment für ein bestimmtes Verhalten bildet die Motivierung. Die Motivierung kann sowohl intrinsisch (in der Sache selbst begründet) oder extrinsisch (durch äußere Einflüsse) begründet sein.70 Motivationen verstehen sich als aktivierte Bereitschaft einer Person, bestimmtes Verhalten zu zeigen.71 Hierbei sind Motivationen so lange verhaltensbestimmend, wie der bewusst oder unbewusst angestrebte Zielzustand noch nicht erreicht ist. Ähnlich der Qualifikationskomponente ist nicht von „allgemeingültigen Motivationen“ auszugehen, die das Verhalten eines Individuums beeinflussen. Vielmehr wirken jeweils verschiedene Motivationen mit zugeordneten Motiven verhaltensbestimmend.72 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72

Vgl. Ortner, 2004j, S. 42. Vgl. Hentze/Kammel, 2001, S. 434. Vgl. Ortner, 2004c, S. 3 Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 44 f. Vgl. Drumm, 2000, S. 435; vgl. Comelli/Rosenstiel, 2003, S. 2. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 47. Vgl. Jung, 2003, S. 359 f. Vgl. Ortner, 2004j, S. 47. Vgl. Weinert, 1992, Sp. 1430. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 4 f.

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2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

Die Betrachtung der beiden PV-Komponenten zueinander lässt erkennen, dass reines „Können“ ohne „Wollen“ ebensowenig zu einem Leistungsergebnis führt wie reines „Wollen“ ohne das hierfür notwendige „Können“.73 Weder Qualifikationen noch Motivationen sind somit allein hinreichend, damit Personalvermögen in den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess eingebracht werden kann – jede Qualifikation benötigt mindestens eine zugehörige Motivation, die zu ihrem Einsatz führt. Hinsichtlich des aus dem PV-Einsatz resultierenden Leistungsergebnisses ist am ehesten von einer Verknüpfung mit multiplikativen Charakter zwischen Qualifikationen und Motivationen auszugehen.74 Die einzelnen Qualifikationen mit den jeweils multiplikativ verknüpften Motivationen werden als PV-Elemente bezeichnet. Die Addition der einzelnen vorhandenen PV-Elemente ergibt das Personalvermögen eines PV-Trägers.75 2.1.3.3

Zusammensetzung des institutionellen Personalvermögens

Qualifikationen und Motivationen machen gemeinsam das Personalvermögen des Menschen aus. Als Produktionsfaktoren werden ausschließlich die zur Verfügung gestellten Qualifikationen und Motivationen verstanden und nicht der Mitarbeiter an sich, welcher nach ORTNER im Kontext seines PV-Konzeptes als ein Aktor, als ein Handelnder zu betrachten ist.76 „Das individuelle Personalvermögen ist das, was ein Mensch zu leisten vermag. Es besteht aus der Summe der einzelnen Produkte der jeweiligen Qualifikationen und den jeweils dazu gehörenden Motivationen.“77 Individuelles Personalvermögen als heterogenes Gut weist das Charakteristikum auf, dass zwei Personen, welche identische Qualifikationen und Qualifikationsgrade besitzen, aufgrund unterschiedlich ausgeprägter Motivationsgrade zwei völlig unterschiedliche individuelle Personalvermögen ausweisen können.78 Für das Unternehmen ist es entscheidend, diese individuellen Personalvermögen für sich nutzbar zu machen und in institutionelles Personalvermögen zu überführen. Im Allgemeinen erfolgt dies auf der Grundlage von Arbeitsverträgen durch Bereitstellung des individuellen Personalvermögens gegen Entgelt zur Nutzung im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess. Die Summe dieser Anteile an individuellen Personalvermögen wird als institutionelles bzw. betriebliches Personalvermögen bezeichnet.79 Gemäß den vorange-

73 74 75 76 77 78 79

Vgl. Ortner, 2004j, S. 50 f.; vgl. Comelli/Rosenstiel, 2003, S. 2. Vgl. Schanz, 2000, S. 131; vgl. Klimecki/Gmür, 2001, S. 107. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.2.5.2. Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 89. Vgl. Ortner, 2004b, S. 4 f.; vgl. Thielmann-Holzmayer, 2004a, S. 9. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 41. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 61. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 42; vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 62 f.

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

13

stellten Ausführungen beinhaltet das institutionelle Personalvermögen zum einen die in dem Mitarbeiter verkörperten Potenziale an Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Einstellungen und zum anderen kann das institutionelle Personalvermögen als Bestandteil des unternehmerischen Vermögens i. S. der Bilanztheorie angesehen werden. Hieraus resultiert die so genannte Doppelnatur des institutionellen Personalvermögens.80 Das individuelle Personalvermögen gehört innerhalb der Bilanz zu den immateriellen Vermögenspositionen, welches den Wert des Unternehmens maßgeblich mitbestimmt.81 Im Hinblick auf die Nutzungs- und Entwicklungsmöglichkeiten lässt sich das Personalvermögen in das aktuell unternehmerisch genutzte Personalvermögen, in das nicht genutzte, aber jederzeit nutzbare Personalvermögen und das zukünftig entwickelbare Personalvermögen aufgliedern.82 2.1.4

Personalvermögen als immaterielles Vermögen

Inzwischen hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, das nicht die physischen Produktionsfaktoren allein ausschlaggebend sind, sondern vielmehr nicht-physische Produktionsfaktoren entscheidend zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.83 Innerhalb des betriebswirtschaftlichen Kontextes ist das Personalvermögen jedoch nicht nur als immaterielles Wirtschaftsgut, sondern auch als Vermögensbestandteil interpretierbar.84 In den 70er und zu Beginn der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts erfolgten im Rahmen des Human-Resource-Accounting – der Humanvermögensrechnung bzw. begrifflich spezifizierter, der PV-Rechnung85 – Ansätze zur wertmäßigen Erfassung des wirtschaftlichen Gutes „Personalvermögen“.86 Nachdem lange Zeit keine wissenschaftliche Erörterung stattfand, wurden in den letzten Jahren – nicht nur aufgrund der international vereinheitlichten Bestimmung zur Rechnungslegung hinsichtlich der IAS bzw. der IFRS – wieder eine Reihe von Beiträgen zur Erfassung des personalen Produktionsfaktors veröffentlicht.87 Die Zuordnung des Personalver-

80 81 82 83

84 85 86 87

Vgl. Mroß, 2001, S. 92 i. V. m. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 38. Vgl. Ortner, 2004e, S. 6 f. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 62 f. Vgl. Horváth/Möller, 2004, S. V f.; vgl. Günther, et. al., 2004, S. 159 – 163; vgl. Marr/Gray, 2004, S. 99 – 103; vgl. Roos/Pike/Fernström, 2004, S. 127 f.; vgl. Schmidt, 1982, S. 8.; vgl. auch Schmidt, 1966, S. 91 f. u. S. 194 f. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 66 f.; vgl. Fuchs, 2000, S. 510. Vgl. Ortner, 1982, S. 357 ff. Vgl. zum Überblick über den damals diskutierten Forschungsstand in dem Sammelband Schmidt, 1982. Vgl. Marr, 1982, S. 49 ff. sowie Marr, 1979, S. 54 ff. Vgl. exemplarisch zur Bedeutung immaterieller Ressourcen für den unternehmerischen Prozess der Leistungserstellung Edvinsson/Kivikas, 2004, S. 15 – 30 ; vgl. Lev, 2004, S. 3 – 14 ; vgl. Neely et. al., 2004, S. 31 – 43 sowie Scholz/Stein/Bechtel, 2004, S. 15 – 22. Vgl. exemplarisch zur Messung und Rechnungslegung immaterieller Ressourcen Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“, 2004, S. 221 – 250; vgl. Bruns/Zeimes/Thuy, 2004, S. 251 – 268; vgl. Heyd,

14

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

mögens zum immateriellen Vermögen eröffnet – wenn auch die Bewertung dieses Produktionsfaktors bislang immer noch mit Schwierigkeiten behaftet ist – die Möglichkeit, den Wert des Personalvermögens im Vergleich zum Sachvermögen zu erfassen und abzubilden.88 „Die Erkenntnis des Wertes des Personalvermögens kann hierzu einen entscheidenden Beitrag leisten und als Entscheidungsgrundlage für personalwirtschaftliches Handeln dienen.“89 2.1.5

Ausgewählte Instrumente der Personalwirtschaft

Die Personalwirtschaft bedient sich einer Reihe von unterschiedlichen Instrumenten90, die aufgrund bestehender Interdependenzen und Rückkopplungen nicht voneinander losgelöst zu betrachten sind.91 Personalwirtschaftliche Instrumente verfolgen das Ziel der Bereitstellung von Personalvermögen in der erforderlichen Quantität, Qualität sowie zum richtigen Zeitpunkt am jeweiligen Einsatzort, ausgerichtet auf den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess nach dem ökonomischen Prinzip.92 Im folgenden werden ausgewählte Instrumente der Personalwirtschaft abrissartig dargestellt. 2.1.5.1

Ermittlung des Personalvermögensbedarfs

Die PV-Bedarfsprognose ist das grundlegende personalwirtschaftliche Instrument, hierbei wird der Bedarf des zur unternehmerischen Leistungserstellung notwendigen Personalvermögens kurz-, mittel- und langfristig ermittelt.93 Aus der PVBedarfsermittlung resultieren weitere Schritte bzw. Instrumente der Personalwirtschaft.94 Für die Ermittlung des zukünftigen Bedarfs an Personalvermögen wird in der personalwirtschaftlichen Literatur häufig anstelle des Begriffs „PVBedarfsprognose“ z. B. der Begriff „Personalbedarfsplanung“ oder „Personalbedarfsermittlung“, als Teilbereich der Personalplanung verwendet.95 Für den Begriff der PVBedarfsprognose nach ORTNER spricht, dass sich dieser nicht auf das Personal an

88 89 90 91 92 93

94 95

2004, S. 269 – 291. Vgl. zum Überblick über 43 betriebswirtschaftliche Ansätze zur Bewertung der personalen Ressource Scholz/Stein/Bechtel, 2004, S. 51 – 210. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 69; vgl. Marr, 1982, S. 53. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 72. Vgl. Witten, 2005, S. 150 f. im Sinne einer personalwirtschaftlichen Prozesskette; vgl. Olfert, 2003, S. 27 ff.; vgl. Jung, 2003, S. 4 ff.; vgl. Hentze, 1992, Sp. 1893 – 1910. Vgl. Weber, 2005, S. 119; vgl. Olfert, 2003, S. 6. Vgl. Ortner, 2004k, S. 15; vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 19. Vgl. zu den quantativen, qualitativen, temporalen und lokalen Kriterien hinsichtlich der PVBereitstellung und dem sich daran anschließenden PV-Einsatz Ortner, 2004k, S. 20 sowie Ausführungen in Abschnitt 6.3.2. Vgl. Kaufman, 2001, S. 85; vgl. Sieber-Bethke, 2001, S. 95. Vgl. Becker, 2002, S. 406 – 408; vgl. Drumm, 2000, S. 221; vgl. Drumm, 1992a, Sp. 1354 – 1365 sowie Drumm, 1992b, Sp. 1758 – 1769; vgl. Kossbiel, 1992, Sp. 1596 – 1608.

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

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sich, sondern auf das Personalvermögen bezieht, das im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess benötigt wird.96 Aus unternehmerischer Perspektive ist zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit nur tatsächlich benötigtes Personalvermögen bereitzustellen, sodann ist eine exakte Ermittlung des PV-Bedarfs unumgänglich.97 Der zu prognostizierende Bedarf hängt von verschiedenen auf ihn wirkenden Einflüssen ab.98 Diese Determinanten finden in der Regel mehr oder weniger Berücksichtigung beim Erstellen einer PV-Bedarfsprognose.99 Die Ermittlung des qualitativen PV-Bedarfs beschäftigt sich mit der Frage, welche Art von Qualifikationen mit den jeweils dazugehörigen Motivationen gegenwärtig und/oder zukünftig zur unternehmerischen Leistungserstellung benötigt werden. Im Gegensatz hierzu geht es bei der Ermittlung des quantitativen Personalvermögens um die Frage, wie viel Personalvermögen benötigt wird.100 Traditionelle personalwirtschaftliche Bedarfsermittlungen führen zu einem Bedarf an „Personal“, ausgedrückt in vorhandenen und/oder noch einzustellenden Mitarbeitern.101 Eine weitere Dimension des Bedarfs an Personalvermögen ist die Angabe des PV-Bedarfs in Mitarbeitermonaten vor allem bei zeitlich beschränkten Aufgabenbereichen. Diese „personalorientierten“ Berechnungen berücksichtigen allerdings nicht den Bedarf an Personalvermögen, der zum Beispiel durch Werkverträge von externen „Zuarbeitern“ oder durch den Einsatz von Medien bzw. Software abgedeckt wird.102 Die PV-Bedarfsprognose baut auf arbeitswirtschaftlichen Vorleistungen, insbesondere auf dem arbeitswirtschaftlichen Instrument der Arbeitsanalyse, auf. Im Gegensatz zur arbeitswirtschaftlichen auf PV-Elemente konzentrierten Perspektive innerhalb der arbeitsanalytischen Anforderungsanalyse erfolgt im Rahmen der PV-Bedarfser-

96

97 98 99

100 101 102

Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 10 f. Im Gegensatz zur Planung, die sich auf eine gedanklich vorweggenommene Aktivität zur Erzielung eines bestimmten Ergebnisses bezieht, steht die Prognose für die Ermittlung von Daten in der und für die Zukunft. In diesem Sinne ist der Bedarf an Personalvermögen nicht planbar, sondern nur prognostizierbar. Vgl. zum Planungsbegriff auch Abschnitt 4.3.2. Vgl. Maresch, 1990, S. 62. Vgl. Gärtner, 2005, S. 173; vgl. Wittlage, 2001, S. 24 – 29; vgl. ausführlich Beyer, 1981, S. 16 f. Vgl. hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 4.4. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang unternehmensexterne Einflussfaktoren wie gesamtwirtschaftliche, kulturelle und politische Entwicklung, sowie politisch-rechtliche Rahmenbedingungen und Einflüsse aufgrund des technologischen Wandels. Ferner sind als unternehmensinterne Einflüsse strategische, strukturelle, technologische Gegebenheiten und Veränderungen, aber auch personale und soziale Einflüsse zu beachten. Sie hierzu auch Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 24 f.; vgl. Scholz, 2000, S. 253; vgl. Jung, 2003, S. 109. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 12 f. Vgl. zu den Verfahren zur PV-Bedarfsprognose Ortner, 2004k, S. 25 – 33 sowie Ausführungen in Abschnitt 5.2.3.2. Vgl. Hentze, 1992, Sp. 1899 f. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2000b, S. 14 – 24.

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2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

mittlung eine gebündelte Perspektive als Grundlage der Bereitstellung des erforderlichen Personalvermögens.103 2.1.5.2

Personalvermögensbeschaffung

Wird im Rahmen der PV-Bedarfsermittlung ein Ersatz- oder Erweiterungsbedarf an institutionellem Personalvermögen festgestellt104, können Unternehmen auf zwei verschiedenen PV-Märkten versuchen, ihren Bedarf zu decken.105 Hierbei lässt sich der interne und der externe PV-Markt voneinander abgrenzen.106 Der interne PV-Markt ist auf der Angebotsseite durch das individuelle Personalvermögen der Mitarbeiter des Unternehmens einerseits und durch den Ersatz- oder Erweiterungsbedarf der Unternehmung andererseits gekennzeichnet. Der interne PVMarkt wird durch die Unternehmung gesteuert und folgt somit nicht den Marktkräften.107 An dem internen PV-Markt werden zwei Strategien – Beschaffung mit und ohne Personal – unterschieden.108 Durch Mehrarbeit, höhere Arbeitsintensität oder PVEntwicklung109 wird ohne Veränderungen hinsichtlich der vorhandenen PV-Träger das verfügbare institutionelle Personalvermögen erhöht.110 Im Gegensatz hierzu wird jedoch auch hinsichtlich des internen PV-Marktes versucht, durch Versetzungen eine zeit- und ortgerechte Bereitstellung des benötigten Personalvermögens zu erreichen.111 Der externe PV-Markt unterliegt im Unterschied zum internen PV-Markt den Marktkräften.112 Auf der Angebotsseite stehen die Träger des individuellen Personalvermögens, auf der Nachfrageseite eine Vielzahl von Unternehmungen.113 Letztlich entscheiden die Situation auf dem jeweiligen PV-Markt und die bis zur vollen Wirk-

103 104 105 106 107 108 109

110 111 112 113

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 5.2.6. Vgl. zur personalwirtschaftlichen Gesamtperspektive Drumm, 2000, S. 244 – 247. In Anlehnung an Hentze, 1992, Sp. 1900 f. In Anlehnung an Kolb, 1992, Sp. 1666. Vgl. ausführlich Ortner, 2004k, S. 65 – 69. Vgl. ähnlich auch Jung, 2003, S. 130. In Anlehnung an Drumm, 2000, S. 89. Vgl. Jung, 2003, S. 130 f. Vgl. hierzu auch ausführlich Thielmann-Holzmayer, 2000, S. 77 – 122. Vgl. auch Witten, 2004, S. 4 – 7. Bei der PV-Entwicklung handelt es sich um die Bildung von individuellem Personalvermögen. Innerhalb der Personalentwicklung findet eine qualitative wie quantative Erweiterung bzw. Vermehrung des individuellen Personalvermögens der PV-Träger statt, das zum Erreichen der Unternehmensziele als institutionelles Personalvermögen erforderlich ist (vgl. Ortner/ThielmannHolzmayer, 2002c, S. 95 f.). In Anlehnung an Hentze/Kammel, 2001, S. 261 und Jung, 2003, S. 131. In Anlehnung an Fank/Scherf, 2005, S. I f. und Jung, 2003, S. 132. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002c, S. 12. Vgl. zur Abwägung hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit für Unternehmen zwischen internen und externen PV-Märkten Ortner, 2004k, S. 67 f. In Anlehnung an Drumm, 2000, S. 87. Auf den externen PV-Märkten setzen Unternehmen Verfahren zur PV-Akquisition ein (vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002c, S. 16 – 28).

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

17

samkeit des beschafften Personalvermögens anfallenden Beschaffungskosten, ob das Unternehmen den internen oder externen PV-Markt wählt.114 2.1.5.3

Personalvermögensdequisition

Der Begriff der PV-Dequisition umfasst die Verminderung einer mittels PVBedarfsermittlung festgestellten Überdeckung an institutionellem Personalvermögen unter Berücksichtigung der hiermit verbundenen Konsequenzen hinsichtlich der betroffenen PV-Träger.115 Hierbei gilt es insbesondere, „Personalleerkosten“ zu vermeiden, die aus nicht mehr nutzbaren Personalvermögen für die Erreichung der Unternehmensziele resultieren.116 Die PV-Dequisition umfasst alle Reduzierungen des nicht mehr benötigten Personalvermögens, „die sich wiederum in Quantität (Überdeckung in einer bestimmten Menge), Qualität (Überdeckung in bestimmten Qualifikationen), Zeit (Überdeckung in einem bestimmten Zeitraum) und/oder Örtlichkeit (Überdeckung in bestimmten Betriebsteilen) ausdrücken lässt.“117 Voraussetzung für eine zielgerichtete und zeitgerechte PV-Dequisition aufgrund spezifischer Rahmenbedingungen in Unternehmen ist durchweg eine dynamische und somit permanent fortgeschriebene PV-Bedarfsprognose in Verbindung mit einem funktionierenden PVControlling.118 Insbesondere die durch reale Arbeit verursachte Substitution personaler Arbeit trägt dazu bei, dass Personalvermögen verstärkt durch Sachvermögen kompensiert wird. Dies liegt nicht zuletzt in der Ausschaltung der Motivationskomponente begründet. 2.1.5.4

Personalvermögenscontrolling

Ausgehend von dem in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts aus dem Bezugsrahmen des Unternehmenscontrollings heraus geprägten Controllingbegriff hat sich auch ein personalwirtschaftliches Personal(vermögens)controlling herausgebildet.119 Die Übertragung des Controllingbegriffs auf die Personalwirtschaft entspringt der Erkenntnis, dass die ökonomische Ausrichtung der Personalwirtschaft instrumentell gesichert werden muss. Der Begriff Controlling leitet sich aus dem ame114

In Anlehnung an Drumm, 2000, S. 315. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002c, S. 84. Vgl. zu den Gründen, Zielen bzw. Problemen der Personalfreisetzung Drumm, 2000, S. 286 – 290. In der Literatur finden sich üblicherweise Begriffe wie „Personalfreisetzung“, „Personalabbau“ oder „Kündigung“. Im Sinne des PVKonzeptes wird – als Gegenpart zur PV-Akqusition – der Begriff der PV-Dequisition favorisiert (vgl. Ortner, 2004k, S. 123). 116 Vgl. Ortner, 2004k, S. 123. 117 Becker, 2002, S. 424 (Hervorhebungen im Original). Vgl. ähnlich auch Hentze, 1992, Sp. 1907. 118 Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002c, S. 85. 119 Vgl. Witten, 2004, S. 122 – 130; vgl. Drumm, 2000, S. 664. Vgl. exemplarisch zum Begriff des Personalcontrolling Remer, 1992, Sp. 1642 – 1653. 115

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rikanischen Verb „to control“ ab, der in der amerikanischen Literatur im Sinne von „Steuerung“ weiter gefasst ist als in der häufig vorzufindenden Übersetzung „Kontrolle“.120 Die Aufgaben des Controllings nach dem amerikanischen Modell umfassen neben der Überwachung des Rechnungswesens, die Entwicklung der Unternehmensstruktur sowie die effiziente Steuerung und weitgehende Optimierung aller Prozesse im Unternehmen.121 Zur Unterstützung dieser Aufgabenstellung werden teils vorhandene, teils neue entwickelte Methoden und Instrumente, die z. B. aus der Informationswirtschaft kommen, herangezogen.122 Neben dieser gestalterischen Komponente ist der permanente Soll-Ist-Abgleich mit anschließender Zielabweichungsanalyse die Kernaufgabe des Controllings.123 ORTNER differenziert zwischen dem PV-Controlling im weiteren Sinne und im engeren Sinne. Das PV-Controlling im weiteren Sinne versteht ORTNER als Instrument zur Gestaltung der personalwirtschaftlichen Teilbereiche und zur Steuerung des institutionellen Personalvermögens.124 Das angestrebte Ziel besteht in der optimalen Bereitstellung des institutionellen Personalvermögens für den unternehmerischen Prozess der Leistungserstellung zur Erreichung der Unternehmensziele. Das PVControlling im engeren Sinne stellt durch Sammeln, Sichten und Strukturieren von Informationen bezogen auf das Personalvermögen die Voraussetzung für einen möglichst optimalen Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente zur Erreichung der Unternehmensziele dar.125 2.1.5.5

Personalvermögensrechnung

Aufgrund der immer zunehmenderen Bedeutung von hohem Personalvermögen für den unternehmerischen Prozess der Leistungserstellung werden gegenwärtig Bestrebungen intensiviert, den Wert des Personalvermögens neben den anderen Vermögensbestandteilen in der Bilanz auszuweisen. Der Bewertungsversuch, das Personalvermögen zu quantifizieren und in Währungseinheiten auszudrücken, wird nach ORTNER als PV-Rechnung bezeichnet.126 Das Rechnungswesen umfasst jedoch „nur rudimentär und unvollkommen eine Kostenrechnung, die auf das Humankapital der Unternehmen gerichtet wäre. Der eigentliche ‚Wert’ der Belegschaft im betriebs-

120 121 122 123 124 125 126

Vgl. Horváth, 2002, S. 26. Vgl. Horváth, 2002, S. 31 - 56; vgl. Küpper, 1997, S. 15. Vgl. Küpper, 1997, S. 25; vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 46 f. Vgl. Potthoff/Trescher, 1986, S. 22. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 45. Vgl. Ortner, 2004k, S. 36. Vgl. Orther/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 70. Ortner (2004e, S. 7) verortet die in den 80er Jahren erfolgten ersten Bilanzierungsversuche von Personalvermögen weniger als betriebswirtschaftliche, sondern vielmehr als politisch motivierte Initiativen.

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

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wirtschaftlichen Sinne konnte bislang monetär nicht quantifiziert werden.“127 Bisher war die Bedeutung des Personalvermögens in den herkömmlichen Rechnungs- bzw. Informationssystemen im Vergleich zu den anderen Produktionsfaktoren unterrepräsentiert. ORTNER skizziert die Absicht, „das in den Mitarbeitern, ihren Kenntnissen, Fähigkeiten, ihrer Leistungs- und Einsatzbereitschaft akkumulierte ‚Personalvermögen’ rechnerisch zu erfassen, um es dem innerbetrieblichen Zeit- bzw. dem zwischenbetrieblichen Unternehmensvergleich zugänglich zu machen.“128 Die PVRechnung dient der Dokumentation hinsichtlich der individuellen Qualifikations- und Motivationspotentiale, über die die Mitarbeiter eines Unternehmens verfügen. Je nach dem Stellenwert des Personalvermögens und der spezifischen Unternehmenssituation sind denkbare Ziele einer PV-Rechnung vielfältig. Im folgenden werden zwei Zielfunktionen exemplarisch beschrieben.129 Die PV-Rechnung hat eine Funktion als „Frühwarnsystem“ für die Erhaltung des institutionellen Personalvermögens. Nur durch eine quantitative Erfassung können Tendenzen einer Personalfluktuation erfasst und es kann ihnen proaktiv begegnet werden.130 Die Informationsfunktion wird als vorrangiges Ziel der PV-Rechnung angesehen.131 Die Rechnungslegung soll der Unternehmensleitung das Potential der Mitarbeiterressourcen darstellen und damit die Berichterstattung des Unternehmens vervollständigen.132 Bei diesen Informationen handelt es sich um die externe Berichterstattung wie auch um die unternehmensinterne Informationsverwendung.133 Bei der zeitpunktbezogenen und damit mit statischem Charakter versehenen PV-Rechnung stehen input- wie outputorientierte Modelle zur Verfügung.134 Hierbei erfolgt die Bewertung des verfügbaren Personalvermögens zum Bilanzstichtag in einem Unternehmen. „Die Sicherstellung der Betriebsbereitschaft ist die notwendige Voraussetzung für die tatsächliche Nutzung des ‚angeschafften’ Vermögensgegenstandes.“135

127 128 129

130 131 132 133 134 135

Vgl. Schmidt, 1982, S. 3. Vgl. Ortner, 1982, S. 357. Vgl. ausführlich zur Zielsetzung einer PV-Rechnung Ortner, 1982, S. 364 – 368 wie auch zu Zielen und Grundfragen von Bewertung und Bilanzierung des Personalvermögens Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002e, S. 230 – 233. Vgl. zur Wertermittlung im Sinne des Bilanz-, Nutz-, Substanz- und Ertragswertes nach ORTNER auch Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 25 – 27. Vgl. Flamholtz, 1974, S. 76 f. Vgl. Bartscher/Steinmann, 1990, S. 393. Vgl. Potthof/Trescher, 1986, S. 88. Vgl. Conrads, 1976, S. 40 – 41. Vgl. ausführlich zum Kosten- und Wertansatz als Bewertungsprinzipien innerhalb einer PVRechnung Marr/Schmidt, 1992, Sp. 1034 – 1039. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002e, S. 235.

20

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

2.2

Geschäftsprozessmodellierung

Unternehmen sehen sich seit einigen Jahren immer wieder mit einer Vielzahl an strategischen Herausforderungen konfrontiert. Diese resultieren vornehmlich aus der zunehmenden Komplexität und Dynamik der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen, der Verknappung der materiellen und personellen Ressourcen sowie den gestiegenen ökologischen Anforderungen an Unternehmen. Diese ständigen Veränderungen erfordern eine Anpassung resp. völlige Neugestaltung bestehender Strukturen und Prozesse im Unternehmen.136 Zur Bewältigung des notwendigen Wandels innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses haben sich Geschäftsprozesse der Unternehmen als einen zentralen Betrachtungsgegenstand herausgebildet.137 2.2.1

Begriffbestimmungen

Systemansätze führen üblicherweise zur Betrachtung eines Systems in Modellen. Hierbei wird die Realität vereinfacht dargestellt.138 Allgemein umfasst der Modellbegriff ein System, welches mittels einer Abbildungsvorschrift in einem Modellsystem abgebildet wird.139 Der Prozess der Erstellung von Modellen wird als Modellierung bezeichnet.140 Im Rahmen der Modellierung findet vor allem eine Selektion der für das System relevanten Informationen und Abläufe statt. Diese Vorgehensweise erreicht durch Isolation und Abstraktion eine Komplexitätsreduzierung, die u. a. geistige Vorstellungen und verbale Beschreibungen enthält. Im wirtschaftsinformatischen Kontext handelt es sich bei dem betrachteten System zumeist um einen Ausschnitt eines unternehmerischen Systems sowie dessen zugehörige Umgebung.141 Die Modellbildung hat zweckorientierten Charakter, sie dient beispielsweise der Analyse und Gestaltung eines Systems im Unternehmen.142 Das anhand von Modellen angestrebte Erkenntnisinteresse im Hinblick auf bestehende oder zukünftige Realitäten von Systemen erwächst aus der Erfassung und Strukturierung einer anwendungsfallspezifischen Problemsituation, der Aufdeckung von Schwächen bekannter Problemlösungen, einem besseren Verständnis von Systemen und der Entdeckung neuer Pro-

136 137 138 139 140 141 142

Vgl. exemplarisch Fink/Köhler/Scholtissek, 2004, S. 41 – 47. Vgl. Leinenbach, 2000, S. 2; vgl. Gadatsch, 1999, S. 1. Vgl. Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 59; vgl. Gehring/Gadatsch, 1999a, S. 12. Vgl. Sinz, 2001, S. 311 f. Vgl. zu Anforderungen der Abbildung Gehring, 2002b, S. 28; vgl. Gehring, 2002c, S. 5; vgl. Gadatsch, 1999, S. 181. DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 1996, S. 77. Vgl. zu Prinzipien der Modellbildung Huffstadt, 2004, S. 99 f. Vgl. zu Unternehmensmodelle Buchinger, 2001, S. 489 f. Vgl. Sinz, 2001, S. 311; vgl. Gehring, 2002b, S. 28.

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

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blemlösungen.143 Im Gegensatz zur Realität bestehen Modelle aus eher einfachen, in der Regel linearen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen. Hierdurch kann es jedoch gelingen, komplexe Zusammenhänge verständlich und überschaubar abzubilden.144 Ein Prozessmodell stellt einen Prozess abstrahiert dar, das Abläufe eines Unternehmens in einem Modell abbildet.145 Die Schwierigkeit besteht darin, komplexe Prozesse in ihrer Gesamtheit vereinfacht darzustellen und trotzdem vollständig abzubilden.146 Ein Prozess ist eine inhaltlich abgeschlossene, temporär und sachlogische Serie voneinander abhängiger Aktivitäten147, die Inputs zu Outputs konvertieren.148 Prozesse können im engeren und weiteren Sinne betrachtet werden. Prozesse im engeren Sinne bestehen aus einer Aktivität als kleinstes Element. Jeder Prozess im Unternehmen kann, als Ganzes betrachtet, als Aktivität beschrieben werden. Im Gegensatz dazu bestehen Prozesse im weiteren Sinne als Prozesskette aus einer Verknüpfung mehrer Prozesse im engeren Sinne, zwischen diesen verketteten Prozessen besteht ein Informations- und/oder Materialfluss.149 Ein Geschäftsprozess entspricht hierbei einem Prozess im weiteren Sinne.150 In der Literatur hat sich für den Begriff des Geschäftsprozesses noch keine homogene Definition herausgebildet.151 Unter einem Geschäftsprozess wird im Rahmen dieser Ausführungen eine zielgerichtete, zeitlich-logische Abfolge von Aktivitäten, die innerhalb eines Unternehmens zu einer wertschöpfenden, funktionsübergreifenden Kette verbunden sind, verstanden. Diese Aktivitäten wirken aufeinander ein, werden durch Arbeitsteilung von mehreren Subsystemen bzw. Arbeitssystemen unter Beteilung von Informations- und Kommunikationstechnologien ausgeführt und dienen der Erzeugung eines Outputs.152 Geschäftsprozesse können formal auf unterschiedlich detaillierten Ebenen und aus mehreren Sichten beschrieben werden.153 Die Aufga143 144 145

146 147 148 149 150 151 152

153

Vgl. Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 60; vgl. Becker/Hansmann/Serries, 2003, S. 29; vgl. Albert, 1972, S. 4. Vgl. exemplarisch zu den Rahmenvorgaben für den Ansatz zur Geschäftsprozess- und WorkflowModellierung Gehring, 2002c, S. 17 f. Vgl. Speck/Schnetgöke, 2005, S. 185 f.; vgl. Binner, 2003a, S. 252; vgl. Rosemann, 2001, S. 388 f.; vgl. Willeke, 2001, S. 90. Vgl. exemplarisch zur Abgrenzung von Prozessen und Strukturen Nollau/Schambeck, 2004, S. 50 und vgl. Petzolt, 2001, S. 146. Vgl. Gehring/Gadatsch, 1999a, S. 12. Vgl. Becker/Kahn, 2005, S. 6; vgl. Kalenborn, 2000, S. 50 f. Vgl. Kalmring, 2004, S. 135; vgl. Binner, 1998, S. 115. Vgl. Willeke, 2001, S. 90; vgl. Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 3. Vgl. Leinenbach, 2000, S. 6. Vgl. Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 22 f.; vgl. Wyssusek, 2001, S. 210; vgl. Gadatsch, 1999, S. 12 – 14; vgl. Staud, 2001, S. 7. Vgl. Gehring, 2002a, S. 65; vgl. Gehring, 2002b, S. 15; vgl. Gehring, 2002c, S. 23; vgl. Richtervon Hagen/Stucky, 2004, S. 23; vgl. Gadatsch, 2003, S. 29; vgl. Kalenborn, 2000, S. 51; vgl. Gehring/Gadatsch, 1999a, S. 2; vgl. Gadatsch, 1999, S. 16. Vgl. Gehring, 2002b, S. 15. Vgl. zur Zerlegung und Differenzierung von von Geschäftsprozessen Gadatsch, 2003, S. 29 – 32.

22

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

ben werden je nach Aktivitätenträger entweder manuell, teil-automatisiert oder automatisiert erfüllt.154 Im Gegensatz zum allgemeinen Begriff des Geschäftsprozesses spezifiziert ein Workflow einen durch Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützten steuerbaren Prozess.155 „Ein Workflow ist ein formal beschriebener, ganz oder teilweise automatisierter Geschäftsprozess. Er beinhaltet die zeitlichen, fachlichen und ressourcenbezogenen Spezifikationen, die für eine automatische Steuerung des Arbeitsablaufes auf der operativen Ebene erforderlich sind. Die hierbei anzustoßenden Arbeitsschritte sind zur Ausführung durch Mitarbeiter oder durch Anwendungsprogramme vorgesehen.“156 Workflowmanagementsysteme setzen die Modellierung, Simulation, Ausführung und Überwachung von Workflows um.157 Die Kernaufgabe von Workflowmanagementsystemen als Softwaresysteme ist die Unterstützung der Prozesse im Unternehmen durch die Koordination von Aktivitäten in Verbindungen mit den Aktivitätenträgern, Anwendungen und Informationen.158 Eine klare Abgrenzung zwischen Geschäftsprozessen und Workflows, die beide Arbeitsabläufe im Unternehmen beschreiben, ist aufgrund des übereinstimmenden Untersuchungsgegenstandes nicht immer möglich.159 „Ein wichtiger Unterschied besteht darin, dass der Geschäftsprozess beschreibt, ‚was’ zu tun ist, um die vorgegebene Geschäftsstrategie umzusetzen. Der Workflow dagegen beschreibt ‚wie’ dies konkret erfolgen soll.“160 Eine Auseinandersetzung mit Geschäftsprozessen und Workflows kann erst erfolgen, wenn diese modelliert werden.161 „Die Geschäftsprozessmodellierung beschreibt die betriebswirtschaftlich-organisatorische Funktion eines Arbeitsablaufes und den groben zeitlich-logischen Ablauf. Sie dient der strategisch ausgerichteten Gestaltung der Prozesse.“162 Der Grundansatz der Geschäftsprozessmodellierung

154 155

156 157 158

159 160

161 162

Vgl. Staud, 2001, S. 7; vgl. Gehring, 2002b, S. 69. Vgl. Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 28; vgl. Lehmann, 1999, S. 29 f.; vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 1996, S. 78. Vgl. zum Workflow-Begriff in der Literatur Gadatsch, 1999, S. 19 f. Gehring, 2002b, S. 17. Vgl. ähnlich auch Gadatsch, 1999, S. 24 f. Vgl. Gehring, 1999, S. 3; vgl. Gadatsch, 1999, S. 38 – 40. Vgl. zur Mühlen/Hansmann, 2005, S. 373; vgl. Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 137. Vgl. exemplarisch zu den kritischen Erfolgsfaktoren bei der Einführung von WorkflowmanagementSystemen Neumann, 2003, S. 84 – 87. Vgl. zur Gegenüberstellung von Geschäftsprozess und Workflow Gehring/Gadatsch, 1999a, S. 4. Gehring/Gadatsch, 1999a, S. 4. Vgl. zur Gegenüberstellung von Geschäftsprozess und Workflow Zur Mühlen/Hansmann, 2005, S. 399; vgl. Gadatsch, 2003, S. 39; vgl. Gehring, 2002b, S. 18, S. 59, S. 62; vgl. Gadatsch, 1999, S. 25. Vgl. Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 61. Gadatsch, 1999, S. 175.

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

23

besteht in der Verbindung der dispositiven Führungsaktivitäten163 mit der Anwendungssystemgestaltung164 und den antizipativen Führungsaktivitäten165.166 2.2.2

Integriertes Geschäftsprozess- und Workflowmanagement

Zu dem von GEHRING und GADATSCH eingeführten Konzept des integrierten Geschäftsprozess- und Workflowmanagement zählen auf mehreren Ebenen die Entwicklung der Unternehmensstrategie, das Prozess-Management, das Workflowmanagement sowie die Anwendungssystem- und Organisationsgestaltung.167 Die Unternehmensstrategie wird der strategischen Ebene innerhalb der dispositiven Führungsaktivitäten zugeordnet. Das Prozess-Management hingegen ordnet sich der fachlich-konzeptionellen Ebene und damit den antizipativen Führungsfunktionen zu. In Abgrenzung zum Prozess-Management schafft das Workflowmanagement auf der operativen Ebene eine Verbindung als Instrument zur „Verfeinerung“ antizipativer Führungsfunktionen zu den operativen Führungsfunktionen.168 In das Gestaltungskonzept sind die Zusammenhänge zwischen der Geschäftsprozess- und Workflowmodellierung sowie der Anwendungssystem- und Organisationsgestaltung einzubeziehen. Die im Rahmen eines Geschäftsprozesses oder Workflow zu berücksichtigenden applikationsbezogenen Sachverhalte werden ergänzend aus der Applikationssicht und somit aus der Perspektive der unterstützenden Anwendungssysteme betrachtet. Die organisatorischen Sachverhalte werden im Hinblick auf die Subsystem resp. Arbeitssysteme analog hierzu aufgrund ihres strukturbezogenen Charakters aus Organisationssicht beschrieben und modelliert.169 Das Prozessmanagement umfasst die Prozessabgrenzung, die Prozessmodellierung und die Prozessführung.170 Diese Teilbereiche sprechen unterschiedliche Phasen innerhalb des Prozess-Lebenszyklus an. Die Prozessabgrenzung benennt die Phase der Prozessentstehung.171 Auf der Grundlage der dispositiven Führungsfunktionen sind im Rahmen eines verdichtenden Vorgehens Prozesskandidaten für die jeweili-

163 164 165 166

167 168 169 170 171

Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.3.1. Vgl. zu Stufen der Anwendungssystem-Integration von der Stufe „personaler Arbeit“ bis hin zur Stufe der „realen Arbeit“ Gehring, 2002b, S. 72 f. Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.3.2. Vgl. Gehring, 2002b, S. 64 f. Vgl. exemplarisch zur Reduktion der Modellierungskomplexität zur verständlichen und nachvollziehbaren Prozess-Darstellung in Verbindung mit einem dafür notwendigen Sichtenkonzept Gehring, 2002b, S. 4, S. 29; vgl. Gehring, 2002c, S. 27 – 35; vgl. Gehring, 2002c, S. 64 – 66; vgl. Gadatsch, 2003, S. 54 – 56; vgl. Gadatsch, 1999, S. 179 f.; S. 187. Vgl. Gehring, 2002b, S. 3 – 7; vgl. Gehring/Gadatsch, 1999a, S. 1 f. Vgl. Gadatsch, 2003, S. 1 – 3 in Verbindung mit Ortner, 2002a, S. 9 – 16. Vgl. Gehring, 2002b, S. 5 f. Vgl. zum Prozessmanagement Gehring, 2002b, S. 19 ff.; vgl. Kugeler, 2001, S. 386 – 388. Vgl. Becker/Meise, 2005, S. 123 f. und S. 129; vgl. Schwegmann/Laske, 2005, S. 155; vgl. Gehring, 2002b, S. 26 f.; vgl. Gehring, 2002c, S. 55.

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2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

gen Geschäftsfelder abzuleiten, entsprechend zu bewerten und die zu modellierenden und implementierenden Prozesse zu selektieren.172 In der sich anschließenden Phase der Prozessmodellierung wird aus dem jeweiligen Geschäftsfeld in Form eines Realitätsausschnittes unter der fach-konzeptionellen Perspektive ein Geschäftsprozess abgebildet.173 In Abhängigkeit von den dispositiven Führungsfunktionen wird z. B. eine grundlegende Neugestaltung von Abläufen oder eine weitere Substitution personaler Arbeit durch reale Arbeit angestrebt.174 Die folgende Phase der Prozessführung trägt der Durchführung von Prozessen und damit auch der Steuerung Rechnung.175 Im Rahmen der Prozessführung erfolgt die Ausrichtung der Prozesse an den abgeleiteten Messgrößen für den definierten Prozesserfolg. Der Prozesserfolg konkretisiert sich aus den zu ermittelnden Führungsgrößen, die sich auf die kritischen Erfolgsfaktoren der jeweiligen Geschäftsfelder beziehen. Je nach festgestellter Abweichung und nach Wichtigkeit aufgetretener Schwachstellen wird eine ReModellierung resp. ein wiederholter Modellierungsprozess notwendig.176 Eine in ähnlicher Weise orientierte phasenbezogene Aufgabenuntergliederung erfolgt auch für das Workflowmanagement. Das Workflowmanagement umfasst die Workflowmodellierung, die Workflowausführung und das Prozessmonitoring. Im Anschluss an die Geschäftsprozess-Modellierung folgt unmittelbar die Workflowmodellierung.177 Der gegebene Geschäftsprozess wird um Spezifikationen im Hinblick auf die automatisierte Ausführung des zergliederten Arbeitsablauf erweitert.178 Ein so verfeinerter Geschäftsprozess bezeichnet sich als Workflow, die Beschreibung im Hinblick auf die Aktivität wie auch auf das Ergebnis wird „Workflowspezifikation“ genannt.179 Die Phase der Workflow-Ausführung bezieht die Erzeugung von Prozessobjekten und den Durchlauf dieser Prozessobjekte entlang der entsprechend vorgesehenen Bearbeitungsstationen unter Kontrolle eines Workflow-Management-Systems mit ein.180 Somit erfolgt eine Implementierung des Schemas für den Arbeitsablauf durch die

172 173

174 175 176 177 178 179 180

Vgl. ausführlich Gehring, 2002b, S. 23 – 27; vgl. Willeke, 2001, S. 89; vgl. Kalenborn, 2000, S. 135 – 137; vgl. Finkeissen, 1999, S. 113 f. Vgl. Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 30; vgl. Gehring, 2002b, S. 28 – 44; vgl. Gehring/Gadatsch, 1999a, S. 5; vgl. Gadatsch, 1999, S. 105 – 167; vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 1996, S. 18. Vgl. zur Prozess-Modellierung in der Literatur Gehring, 2002c, S. 5. Vgl. exemplarisch zum Vorgehen der „Verfeinerung“ resp. Prozesshierarchisierung Niemöckl/Pillasch/Probst, 2005, S. 498 und zur Modellierung von Prozessen in der Produktion Hansmann, 2003, S. 143 – 153. Vgl. Gehring, 2002b, S. 5. Vgl. Gehring, 2002b, S. 44 – 57; vgl. Janocha, 2001, S. 389 f. Vgl. Gehring, 2002b, S. 5. Vgl. Jablonski, 2001, S. 513 f. Vgl. Gadatsch, 2003, S. 40 ; vgl. Gehring, 2002b, S. 61; vgl. Gadatsch, 1999, S. 29. Vgl. Gehring, 2002b, S. 91. Vgl exemplarisch Bewertung der Workflow-Eignung von Geschäftsprozessen zur Mühlen, 2005, S. 524. Vgl. Gehring/Gadatsch, 1999a, S. 2.

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

25

Verarbeitung zur Verfügung gestellter Workflowspezifikationen. Analog zur Prozessführung stellt sich auch im Rahmen der Workflow-Ausführung als operative Ebene das Problem, ob die Prozesse an den vorgegebenen Prozesszielen ausgerichtet sind. Diese operativen Prozessziele leiten sich aus den Prozess-Führungsgrössen entsprechend ab. Das Prozess-Monitoring bezeichnet als Steuerungsgrundlage die permanente Überwachung der Prozesse.181 Kleine Abweichungen werden durch Gegensteuerung innerhalb der operativen Ebene direkt abgefangen, während größere Abweichungen entsprechende Eingriffe innerhalb der fachlich-konzeptionellen Ebene notwendig machen.182 Zur systematischen Strukturierung komplexer Entwicklungsvorhaben werden Phasenmodelle resp. Life-Cycle-Modelle eingesetzt. Im Rahmen der Prozessmodellierung finden auch solche Phasenmodelle Verwendung.183 Es lassen sich ein- und zweistufige Modellansätze unterscheiden. Während bei der einstufigen Modellierung das Workflow-Modell sich nicht aus einem zuvor konzipierten Geschäftsprozessmodell ergibt, erfolgt bei der zweistufigen Vorhergehensweise eine Herleitung des Workflow-Modells auf der Grundlage eines Geschäftsprozessmodells.184 2.2.3

Prozesse als Strukturierungs- und Gestaltungsansatz

Das innerhalb der Funktionen der Unternehmensführung verwendete Instrument soll einen Beitrag zur zielorientierten Gestaltung und Steuerung sozio-ökonomischtechnischer Systeme leisten. Darüber hinaus ist auch die mit dynamischen Charakter versehene Entwicklung dieser sozio-ökonomischer-technischer Systeme zu berücksichtigen.185 Als Hauptziel des Geschäftsprozessmanagement ist das Bestreben anzustehen, die Arbeitsabläufe so zu gestalten und steuern, dass die anfallende personale oder reale Arbeit zum richtigen Zeitpunkt mit Hilfe von geeigneten Ressourcen in Form von Personalvermögen oder Sachvermögen ausgeführt werden.186 Zur Erfüllung dieses Zieles des Geschäftsprozessmanagement bedarf es somit der Modellierung der Geschäftsprozesse. Hierbei spannt sich ein Gestaltungsrahmen auf, „der die sog. Ebenen ‚Geschäftsstrategie’, ‚Prozess’ und ‚Informationssystem’ den sog. Dimensionen ‚Organisation’, ‚Daten’, ‚Funktion’, ‚Personal’ usw. gegenüberstellt.“187

181 182 183 184 185 186 187

Vgl. Bergerfurth, 2003, S. 186 – 201; vgl. Gehring/Gadatsch, 1999b, S. 9. Vgl. Gehring, 2002b, S. 5. Vgl. Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 163; vgl. Gehring/Gadatsch, 1999a, S. 6 f. Vgl. zum Workflow Life-Cycle-Modell Gadatsch, 2003, S. 52 – 54 sowie Gadatsch, 1999, S. 171 f. Vgl. Gehring, 2002b, S. 20 – 23; vgl. Willeke, 2001, S. 81. Vgl. Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 31. Gehring, 2002b, S. 13 (ohne Hervorhebungen). Der Prozess im Bereich der Ebenen nimmt als Bindeglied zwischen der Strategie- und der Informationssystementwicklung eine wesentliche Position ein. Die Dimensionen, auch bezeichnet als „Sichten“, durchdringen sämtliche Ebenen.

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2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

Die Modellierung von Geschäftsprozessen trägt zu einer erhöhten Transparenz der Strukturen und der Interdependenzen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses bei.188 Die konsequente Verwendung des Fließprinzips und der Flussoptimierung führt zu einer Überwindung einer übermäßigen häufig als „klassisch“ bezeichneten Funktionenoptimierung.189 Unternehmen können im Hinblick auf unterschiedliche Perspektiven, z. B. bezogen auf den hierarchischen Aufbau in Subsystemen resp. Arbeitssystemen innerhalb der Organisationssicht oder raum-zeitlich-orientiert fokussiert auf die notwendige Prozess- bzw. Funktionsabfolge im Rahmen der Funktionssicht, analysiert werden.190 Der mit fehlender Trennschärfe belegte Begriff der Prozessorientierung bezieht sich in erster Linie auf Geschäftsprozesse als Strukturierungsmerkmal der Organisation.191 „In diesem Sinne stellt die Prozessorientierung in erster Linie ein organisatorisches Gestaltungsprinzip dar, das die Ablösung einer durch starre Hierarchiemuster geprägten funktionsorientierten Aufbauorganisation durch eine an bereichsübergreifenden Prozessen ausgerichtete Organisation anstrebt.“192 Ein Konzept der Geschäftsprozessmodellierung hat jedoch u. a. die verschiedenen Ebenen sowie die einzelnen Perspektiven im Sinne der Sichtenbildung umfassend zu berücksichtigen.193 Die steigende Dynamik und Komplexität innerhalb und außerhalb der Unternehmen wird nicht allein durch starre Strukturen und Denken in Hierarchien bewältigt werden.194 Der in der Diskussion häufig überstrapazierte Begriff der Prozessorientierung „dient in den meisten Fällen nur als Alibi-Argrument zur Rechtfertigung neuer Strukturen, ...“.195 Die Unternehmen verändern vielmehr ihre Strukturen und Abläufe zunehmend in Richtung einer fokussierten und systematischen Erreichung und Sicherung von Effektivitäts- und Effizienzvorteilen.196 Prozesse lassen sich im Hinblick auf unterschiedliche Merkmale differenzieren.197 Grundsätzlich ist es somit möglich, Unternehmensprozesse auch nach dem Beitrag 188 189 190 191 192

193 194 195 196 197

Vgl. exemplarisch Vieting/Kumpf, 2005, S. 410. Vgl. Fink, 2003, S. 2; vgl. Willeke, 2001, S. 19; vgl. Kalenborn, 2000, S. 46 u. S. 71 ff.; vgl. Binner, 1998, S. 111 f. Vgl. Gehring, 2002a, S. 66; vgl. Feggeler/Husmann, 2000, S. 24. Vgl. Binner, 2003a, S. 252; vgl. Staud, 2001, S. 19 f.; vgl. Stark, 2001, S. 7/6. Fink, 2003, S. 20. Vgl. zur „prozeßorientierten Aufbauorganisation“ auch Binner, 1998, S. 125 – 127. Die Formulierung einer prozessorientierten Aufbauorganisation beinhaltet einander gegenseitig sich aufhebende Aspekte. Die Fomulierung einer „prozessorientierteren Aufbauorganisation“ (Kugeler/Vieting, 2005, S. 221) bezeichnet jedoch eher das Bestreben, einen übermäßigen Strukturbezug innerhalb der antizipativen Führungsfunktionen abzubauen. Vgl. Gehring, 2002b, S. 29 f. Vgl. Becker/Kahn, 2005, S. 4 f. Kugeler/Vieting, 2005, S. 236. Vgl. Becker/Kahn, 2005, S. 8 – 12; vgl. auch exemplarisch Neumann/Probst/Wernsmann, 2005, S. 299 – 308. Vgl. Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 6; vgl. Binner, 1998, S. 116.

2 Grundlagen der Personalwirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung

27

zur Wertschöpfung zu klassifizieren.198 Erst die Einzigartigkeit sowie die durch Innovation hervorgerufene Originalität199 im Rahmen des Prozessmanagement führen zu einem Wettbewerbsvorteil durch die Analyse, Gestaltung und Bewertung entscheidender Schlüsselaktivitäten.200 Prozesse beschreiben damit eine Menge von Aktivitäten, die von spezifischen Prozessmerkmalen abhängig sind und zu einem im Rahmen des Prozesszieles bestimmten Leistungsergebnis führen.201

198 199 200 201

Vgl. Willeke, 2001, S. 91. Vgl. Kaplan/Norton, 2004, S. 40 f. Vgl. Siegle, 1994, S. 166 zitiert nach Willeke, 2001, S. 19. Vgl. Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 4 f. Prozessmerkmale bestimmen den Umfang der auszuführenden Aktivitäten, beispielsweise die Anzahl der Rückgriffe auf ein Anwendungssystem bei einem Beschaffungsprozess, und stellen neben den anderen konstituierenden Elementen Einflußgrößen dar. Weitere Elemente, die einen bestimmten Prozess eindeutig bestimmen sind u. a. das zu erreichende Leistungsergebnis, die organisatorischen Einheiten.

3

Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

Personale Arbeit ist – bei personalwirtschaftlicher Betrachtung – der zielgerichtete Einsatz des Personalvermögens. Das Personalvermögen ist das knappe Gut, mit dem es unter Beachtung des ökonomischen Prinzips zu wirtschaften gilt. Die Maßnahmen, die ergriffen werden müssen, damit der Einsatz des Personalvermögens „wirtschaftlich“ erfolgt, können unter der Bezeichnung „Arbeitswirtschaft“ zusammengefasst werden. In den folgenden Ausführungen sollen die arbeitswissenschaftlichen Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft formuliert werden. Nach einer ersten Begriffsbestimmung im Hinblick auf die „Arbeitswissenschaft“ und deren Intentionen werden systematisch Entwicklungsstufen der Arbeitswissenschaft dargestellt. Daran anschließend erfolgt die schrittweise Einbindung der Arbeitswissenschaft in den realwissenschaftlichen Kontext. An diese Ausführungen knüpft unmittelbar die Einordnung der Arbeitswissenschaft in das Wissenschaftssystem an. Im Hinblick auf die Aufgabenstellung erfolgt abschließend eine Würdigung der betriebswirtschaftlichen Aspekte der Arbeitswissenschaft und eine kurze Darstellung der praxeologischen Ansätze in der Arbeitswissenschaft. 3.1

Explikation des Arbeitsbegriffes

Von dem Bestimmungswort ausgehend, stellt die Arbeitswissenschaft eine dem Phänomen „Arbeit“ gewidmete Wissenschaft dar. Diese Assoziation vermittelt auf der einen Seite erste Rahmenvorstellungen, ist jedoch auf der anderen Seite zu ambivalent, um den spezifisch arbeitswissenschaftlichen Aspekt des Arbeitsbegriffes hinreichend zu charakterisieren.202 Der Begriff „Arbeit“ wird in der Arbeitswissenschaft in einem eigenen Sinne verwendet. Andere Wissenschaften – z. B. die Physik oder die Rechtswissenschaft – definieren den Begriff „Arbeit“ in einem anderen Sinne.203 Bestrebungen, eine Präzisierung des Arbeitsbegriffes vorzunehmen, führen zu zahlreichen Problemen. TREIER bezeichnet den Begriff „Arbeit“ als „... ein überdefiniertes Wort, in welches man so vielerlei Sinn hinein geschoben hat, dass es schier gar keinen besonderen Sinn mehr zu haben scheint.“204 Eine jeweilige Definition des Begriffes „Arbeit“ hat sich somit an dem, der entsprechenden ausgerichteten arbeitswissenschaftlichen Fachdisziplin, gemessenen Verwendungszweck auszurichten.

202 203 204

Vgl. Häberle, 1993, S. 239; vgl. von Rosenstiel, 2001, S. 15 f. Vgl. zum gesellschaftspolitischen Stellenwert der personalen Arbeit Jungblut, 1983, S. 11 – 15. Vgl. Hilf, 1976, S. 11; Zu dem physikalischen Arbeitsbegriff vgl. ausführlich auch Klimecki/Gmür, 2001, S. 107; vgl. Bullinger, 1994, S. 1 f.; vgl. Bokranz/Landau, 1991, S. 14. Treier, 1993, S. 3.

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3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

Die Definition des Begriffes „Arbeit“ für die Arbeitswissenschaft begründet sich im wesentlichen aus zwei Gesichtspunkten: Zum einen stellt die durch Menschen (präziser: Personal) ausgeführte Arbeit ein Objekt der Forschung für einige etablierte Wissenschaften (z. B. Medizin, Psychologie usw.) dar.205 Hieraus kann die Notwendigkeit abgeleitet werden, dass durch die besondere Bedeutung der „Arbeit“ für das menschliche Dasein eine eigenständige Wissenschaft erforderlich ist. Zum anderen wird durch die Definition des Arbeitsbegriffes das Erkenntnisfeld bzw. der Forschungsgegenstand der Arbeitswissenschaft bzw. auch nachfolgend der Arbeitswirtschaft festgelegt.206 Jede Bestrebung, eine Bestimmung des Begriffes „Arbeit“ vornehmen, ist von dem zeitgeschichtlichen Rahmen geprägt (Intersubjektivität), indem der jeweilige Verfasser der Explikation (Subjektivität) eingebunden ist. Daraus abgeleitet ergibt sich die Konsequenz, dass zum einen die einzelnen Explikationen sehr verschiedenartig sind und zum anderen, dass der Arbeitsbegriff stets einer entsprechend erneuerten Interpretation bedarf.207 Im Folgenden werden einige unterschiedliche Arbeitsbegriffe verschiedener Autoren dargestellt. In den Ausführungen wird jedoch auf eine historischphilosophische oder auch gesellschaftspolitische Perspektive verzichtet208; die Intention dieser Analyse liegt in erster Linie in der Entwicklung eines personal- wie arbeitswirtschaftlich orientierten Arbeitsbegriffes. LIPMANN (1932) grenzt drei Arten von Verrichtungen ab: Arbeit, Spiel und Gemeinfunktionen: „Scheiden wir zunächst die Gemeinfunktionen (Essen, Trinken, Gehen, Sich an- und auskleiden usw.) aus, die wie die Reflexhandlungen ‚mechanisch’ ablaufen, so bleibt das Gegensatzpaar ‚Arbeit und Spiel’ übrig. Wir sehen den Gegensatz zwischen diesen beiden Arten von Verrichtungen darin, dass das Spiel eine um ihrer selbst willen geübte Verrichtung, die Arbeit aber eine um ihres Zieles, ihres Erfolges willen geübte Verrichtung ist.“

209

wirtschaftliche Ziele dem Arbeitsbegriff zugeordnet werden. Er hält diese „Einengungen“ aufgrund des umfassenden Wesens der menschlichen Arbeit für nicht gerechtfertigt und definiert Arbeit als eine „Lebensäußerung des Menschen, ohne die das

205 206 207 208 209

Vgl. Volpert, 1985, S. 180. Vgl. Sengotta, 1998, S. 115 – 118; vgl. Resch, 1997, S. 229 – 233; vgl. Ambrosy, 1984, S. 15. Vgl. Treier, 1993, S. 3 f.; vgl. Ambrosy, 1984, S. 15; vgl. Hackstein, 1977a, S. 1. Vgl. exemplarisch Kurz, 1997, S. 13; vgl. Pornschlegel, 1995, S. 395 – 399. Lipmann, 1932, S. 3 im Original mit Hervorhebungen sowie exemplarisch vgl. Luczak, 1998, S. 3 und Preuschen, 1973, S. 20 f.

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

31

Leben des Individuums, die Entwicklung und das Bestehen von menschlichen Gemeinschaften sowie der Aufbau von Kulturen unmöglich sind.“210 Etymologisch weist das Wort „Arbeit“ darauf hin, dass ursprünglich der Arbeitsbegriff für hochbelastende energetisch-effektorische Aktivitäten (z. B. aus dem germanischen Arebet = Mühsal, Last, körperliche Tätigkeit; lat. labor = wanken unter einer Last; engl. labour = körperliche Arbeit) benutzt wurde, die in erster Linie keine besondere Wertschätzung in der Gesellschaft genossen. Im Gegensatz dazu erfolgte häufig eine positive Verwendung des Begriffes „Arbeit“ im Hinblick auf die Erreichung des angestrebten Arbeitsergebnisses.211 In der Begriffsbestimmung drückt sich somit diese doppelte Wirkung aus.212 Zum einen kann bei dem Arbeitsbegriff von der mit der Erfüllung der Arbeitsaufgabe213 verbundenen Anspannung ausgegangen werden.214 Diese Anspannung hat u. a. zur Folge, dass sie u. U. ermüdende, jedoch auch bildende und prägende Wirkungen auf den zunächst angenommenen menschlichen Träger der Arbeit ausübt.215 Die mit der Erfüllung der Arbeitsaufgabe verbundene Bemühung benötigt somit eine im Hinblick auf das Arbeitsergebnis ausgerichtete Motivation, auf die in den folgenden Ausführungen noch weiter eingegangen wird.216 HILF spricht in diesem Zusammenhang auch davon, dass es bei dem Vorgang des Arbeitens darauf ankommt, durch Aktivitäten äußere und innere Widerstände (aus dem Fokus des Arbeitenden) zu überwinden, um dem Arbeitsergebnis durch die jeweils dafür zu erfüllenden Arbeitsaufgaben gerecht zu werden.217 In Anlehnung an HILF kann hierbei von drei Phasen während des Arbeitsvorganges ausgegangen werden: Die erste Phase stellt entsprechende Ressourcen (z. B. in Form von bestimmten Fähigkeiten und Fertigkeiten) bereit, damit in der zweiten Phase im Rahmen der Verwirklichung durch Arbeitsaufgaben die Erreichung des Arbeitszieles erfolgen kann. Abschließend erfolgt in der dritten Phase die Auswertung der durchgeführten Aktivitäten, in der überprüft wird, inwieweit das angestrebte Arbeitsziel erreicht worden ist.218

210 211 212 213 214 215 216 217 218

Vgl. Preuschen, 1973, S. 12. Vgl. Bokranz/Landau, S. 13, Luczak, 1998, S. 3 f. Vgl. Pornschlegel, 1995, S. 25. Siehe zur Bestimmung des Begriffes „Aufgabe“ auch 4.3.2.2. Siehe hierzu auch Hackstein, 1977a, S. 6 f. sowie Bracht, 1977, S. 8 ff.; vgl. Langner, 2005, S. 239 f. Vgl. Hilf, 1976, S. 16. Siehe auch Kapitel 2. Vgl. Hilf, 1976, S. 13. Vgl. Hilf, 1976, S. 13; Hilf bezeichnet die erste Phase als „Akt des Anspannens“, die zweite Phase den „Akt des Bemühens“ und die hierauf folgende letzte Phase „Akt des Entspannens“.

32

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

Ein weiterer Ansatzpunkt für den Arbeitsbegriff stellt das – zunächst von wem auch immer – angestrebte Arbeitsergebnis dar. Der Begriff „Arbeit“ ist in der deutschen Sprache mehrdeutig besetzt. So ist die Anstrengung im Sinne der Erfüllung von (Arbeits-) Aufgaben von dem vollendeten Werk im Hinblick auf das Arbeitsergebnis abzugrenzen219: „So spricht der Komponist von seinem opus, der Maler von seinem œuvre. Arbeiter im politischen Sinne werden mit labour (z. B. labour party, rabotschi usw.) bezeichnet. Wenn z. B. im Russischen von einem „Recht auf Arbeit“ gesprochen wird, heißt es „prawo na trud“, nicht „prawo na rabota“; das heißt also, daß der Mensch ein Recht auf eine Aufgabe und nicht etwa ein Recht auf Anstrengung habe, was keinen Sinn ergäbe.“

220

Diese Ausführungen implizieren zum größten Teil, dass Menschen bzw. präziser Personal durch den Einsatz der Ressource „Personalvermögen“ die Erfüllung der Arbeitsaufgaben bewirken. Hierbei ist jedoch zu berücksichtigen, dass im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess neben der personalen Arbeit auch die reale Arbeit mit in die Betrachtung einzubeziehen ist.221 Während die personale Arbeit aufgrund des Einsatzes von Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter als PVTräger geleistet wird, übernehmen bei der realen Arbeit Maschinen, Computer o. ä. die Erfüllung von Arbeitsaufgaben. Reale Arbeit entsteht durch Transformation personaler Arbeit.222 Die Interdependenzen zur realen Arbeit, z. B. innerhalb der Arbeitsgestaltung, haben auch diese kontinuierlichen Transformationsprozesse zu berücksichtigen. Das arbeitswissenschaftliche Interesse richtet sich in erster Linie auf die personale Arbeit unter der Voraussetzung, dass die Arbeit dem Erwerb dient durch Ausführung von Arbeitsaufträgen.223 Der in der Arbeitswissenschaft verwendete Arbeitsbegriff geht meistens von einer Aktivität des Menschen aus, der mit anderen Menschen interagiert, evtl. unter Einbeziehung von (technischen) Hilfsmitteln. Als Zweck dieser (Erwerbs-) Tätigkeit kann – unter wirtschaftlichen Aspekten – die Erstellung von Gütern bzw. die Erbringung von Dienstleistungen angesehen werden, die entweder durch den jeweiligen Markt verwertet oder von der Allgemeinheit durch Steuern bzw.

219 220 221 222 223

Vgl. hierzu auch Hackstein, 1977a, S. 6 f. Hilf, 1976, S. 16 f. Vgl. Raehlmann, 1997, S. 682 – 685; vgl. Moldaschl, 1997a, S. 685 – 691; vgl. Staudt, 1987, S. 5 – 8. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 12; vgl. in ähnlicher Weise auch Huffstadt, 2004, S. 11. Vgl. exemplarisch zum beschäftigungspolitischen Effekt Neifer, 1986, S. 6 – 8. Vgl. Häberle, 1993, S. 239.

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

33

Subventionen finanziert werden.224 Die Einschränkung auf die „Erwerbstätigkeit“ bedeutet somit, dass der Träger des Personalvermögens durch seine planvollen, zielgerichteten und willentlich gesteuerten Aktivitäten225 im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses an der Erzeugung unternehmerischer Wertschöpfung mitwirkt. Zum anderen muss es sich hierbei um eingesetztes Personalvermögen handeln, dass auf den PV-Märkten von den Unternehmen nachgefragt wird. Hierdurch ist es dem PV-Träger möglich, dass er durch das zunächst angebotene und dann auch anschließend zur Verfügung gestellte Personalvermögen seine Existenz sichern bzw. seinen Lebensstandard erhalten kann.226 Fraglich ist in diesem Zusammenhang, ob sich die Arbeitswissenschaft umfassend mit jeder Art menschlicher Erwerbstätigkeit in gleicher Weise beschäftigt. Die arbeitenden Menschen in einem Unternehmen können nach unterschiedlichen Gesichtspunkten unterschieden werden. In Zusammenhang mit der Art menschlicher Erwerbstätigkeit soll hier jedoch auf die Unterscheidung zwischen „Unternehmer“ und „Mitarbeiter“ eingegangen werden. Unternehmer lassen sich hierbei als Personen charakterisieren, die bei Übernahme von Risiken ein wirtschaftliches Problem (Knappheit) gegen Vergütung eines Entgelts (Unternehmensgewinn) lösen.227 „Mitarbeiter hingegen befinden sich im Unterschied zu Unternehmern auf Basis ihres Arbeitsvertrages in einem abhängigen, weisungsgebundenen Beschäftigungsverhältnis. Sie verpflichten sich so vertraglich einem oder mehreren Unternehmen gegen bestimmte Arbeitsleistungen nach deren Anweisung zu erbringen. Dafür steht ihnen das zuvor ausgehandelte und festgelegte Entgelt zu. Sie tragen (nur) das Risiko ihrer Beschäftigung, aber nicht das des Unternehmens. Sie übernehmen über den Arbeitsvertrag hinaus kein zusätzliches Risiko und sind aufgrund ihres Subordinationsverhältnisses zunächst i. d. R. nicht dazu aufgerufen, unternehmerisch zu denken und zu handeln.“

228

In der arbeitswissenschaftlichen Literatur konzentriert sich der Arbeitsbegriff in erster Linie auf die unselbständige Arbeit eines Mitarbeiters im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses aufgrund von Arbeitsverträgen.229 Als Grund ist hierfür anzusehen, das es den als Unternehmer tätigen Menschen im Rahmen ihrer Tätigkeit grundsätzlich frei224 225 226 227

228 229

Stellvertretend hierfür vgl. Stirn, 1980, S. 12 ff.; vgl. Luczak, 1998, S. 3 f., S. 6; vgl. Ambrosy, 1984, S. 16 Vgl. Luczak, 1998, S. 3. In Anlehnung an Häberle, S. 239 f. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 14 ff. Im Hinblick auf die Themenstellung wurde auf eine weitere Differenzierung zwischen Unternehmer im engeren Sinne und Unternehmenseigentümer verzichtet. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 15. Vgl. z. B. Häberle, 1993. Zu vertragstheoretischen Grundlagen einer ökonomischen Interpretation von Arbeitsverhältnissen siehe ausführlich hierzu auch Mroß, 2001, S. 59 ff.

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3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

gestellt ist, wie sie ihre Erwerbstätigkeit z. B. im Hinblick auf Arbeits- und Pausenzeiten, der Arbeitsgestaltung oder der Arbeitsschutz ausüben.230 Zwar ist anzunehmen, dass bei einer – an dem ökonomischen Prinzip ausgerichteten – zweckmäßigen Arbeitsweise der Unternehmerlohn höher ausfallen wird als bei unzweckmäßiger. Dieser Umstand lässt zum einen darauf schließen, dass in jeweiligen Situationen auch immer wieder auf arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse des Denkens und Handels zurückgegriffen wird. Eine politisch-rechtliche Verpflichtung solche arbeitswissenschaftliche Konzepte einzuhalten, gibt es jedoch für diese Art der Tätigkeit nicht.231 Im Sinne einer personalwirtschaftlich orientierten Verwendung des Begriffes „Arbeit“ wird der Ausdruck „personale Arbeit“ als Einsatz von Personalvermögen über einen Zeitraum durch planvolle, zielgerichtete und willentlich gesteuerte Aktivität zur Erreichung des Unternehmenszieles definiert. 232 Durch die gedankliche Loslösung vom Menschen, der Person an sich, wird es methodisch möglich und auch politisch zulässig, dass man mit Personalvermögen „wirtschaften“ kann. Daher eignet sich das PV-Konzept auch wie kein anderes als Basis der Personalwirtschaft wie auch der Arbeitswirtschaft, verstanden als ökonomische Teildiziplinen. Der Mitarbeiter, die Person, ist bei diesem Verständnis in erster Linie der Träger des Personalvermögens. Das Personalvermögen kann somit auch von dessen Träger u. U. abstrahiert und auf Sachvermögen (= reale Arbeit) transformiert werden. Der Einsatz des Personalvermögens ist hierbei von dessen Bereitstellung abzugrenzen. Letztere ist die originäre Aufgabe der Personalwirtschaft. Wie bereits in Kapitel 2 dargestellt ist als Produktionsfaktor das „Personalvermögen“ und nicht dessen Einsatz in Form von „Arbeit“ anzusehen. Der Einsatz des Personalvermögens erfolgt über einen bestimmten Zeitraum durch die Aktivität des PV-Trägers. Personale Arbeit als solche ist somit als Prozess anzusehen, die jedoch nicht nur der Steuerung im Rahmen der Führungsaktivitäten (z. B. in der personalvermögensbezogenen Planung) bedarf, sondern auch bei der Gestaltung von Strukturen, wie z. B. bei der Gestaltung von Arbeitssystemen von Bedeutung ist. Die planvolle, zielgerichtete und willentlich gesteuerte Aktivität im Rahmen des PVEinsatzes ist originär auf die Erreichung des Unternehmenszieles ausgerichtet. Während die Personalwirtschaft in erster Linie die Bereitstellung des erforderlichen Per230

231 232

Dieser Aspekt findet in der arbeitswissenschaftlichen Literatur aufgrund der vorrangigen mitarbeiterorientierten Perspektive regelmäßig keine Beachtung. Siehe hierzu vgl. Pornschlegel, 1995, S. 115 ff. Vgl. Häberle, 1993, S. 240. Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 22 ff.

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

35

sonalvermögens zu gewährleisten hat, geht die Arbeitswirtschaft umfassender vor, in dem sie die menschlichen Leistungsvoraussetzungen berücksichtigt. Die Zielvorstellungen der Unternehmensleitung wie auch des PV-Trägers als Mitarbeiter können dabei unterschiedlich zueinander stehen. Im Rahmen der Aktivität hat der Begriff der Arbeit jedoch auch eine doppelte Bedeutung. Zum einen ist die Aktivität antizipativ, d. h. ein dem Handeln vorwegnehmender Handlungsentwurf, zum anderen ist die Aktivität tatsächlich, d. h. im Sinne des wirklichen Arbeitsvollzuges, erfahrbar. Personale Arbeit ist hier als Tätigsein für das Unternehmensziel identifiziert. Durch den Einsatz von Personalvermögen wird dieses Ziel – z. B. die Herstellung eines Gutes oder die Leistung eines Dienstes – erfüllt. Jedoch verlangt jedes unternehmerische Ziel zunächst eine antizipative Aktivität, bevor in Form der tatsächlichen Aktivität das gewünschte Arbeitsergebnis realisiert werden kann. Diese antizipativen Aktivitäten erfolgen durch die noch in Abschnitt 4.3.2 zu behandelnden Funktionen „Organisation“ und „Planung“ als Teilaktivitäten der Systemführung. Die Erreichung des Unternehmenszieles im Zusammenhang mit dem PV-Einsatz zu fordern mutet selbstverständlich an, ist jedoch durch kontroverse technische, ökologische, humane und ökonomische Interessenlagen nicht immer das vorzufindende Postulat. In gleicher Weise wie die Menschen nicht dem Unternehmen gehören, gehört der überwiegenden Mehrzahl der in einem Unternehmen vorzufindenden Menschen nicht das Unternehmen. Im betriebswirtschaftlichen Sinne ist also der Einsatz des Personalvermögens in erster Linie für die Zielerreichung des Unternehmens von Bedeutung. ORTNER grenzt in seiner operationalen Betriebswirtschaftslehre deutlich das Unternehmen von anderen „Gemeinschaften“ ab: „In der operationalen Betriebswirtschaftslehre gilt: Ein Unternehmen ist keine Familie = keine biologische Gesamtheit (kein „Biotop“). Ein Unternehmen ist kein Staat = keine politische Gesamtheit (Soziotop).“233 Diese Tatsachen haben eine entscheidende Bedeutung für die System- und Personalführung im Unternehmen und die Arbeits- und Personalwirtschaft. 3.2

Historische Entwicklung der Arbeitswissenschaft

Die Disziplin der Arbeitswissenschaft weist im Hinblick auf ihre Bestimmung eine ähnliche Ambivalenz wie der in Abschnitt 3.1 dargestellte Arbeitsbegriff auf. HILF merkt an, dass „die Geschichte der menschlichen Arbeit [..] dann für die Arbeitswissenschaft von Belang [ist], wenn wir die Arbeit nicht als eine Zeiterscheinung be233

Ortner, 2002a, S. 26.

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trachten, sondern als einen komplexen Sachverhalt, dessen Prinzipien, Regeln und Gesetze sich uns gerade durch eine Betrachtung ihrer Entwicklung erschließen“.234 WOBBE stellt fest, dass die Wurzeln der Arbeitswissenschaft auf ein exaktes, analytisches Denken fußen, dass durch Bewusstsein und Zielorientierung die personale Arbeit als Gegenstand der Forschung aufnimmt.235 3.2.1

Kriterien des Wissenschaftsbegriffes

In Bezug auf die Frage nach der Entstehung einer Wissenschaft gibt es unterschiedliche Auffassungen. Von dieser Fragestellung ist eine weitere Einordnung des Beginnzeitpunktes der Arbeitswissenschaft als „Wissenschaft“ abhängig. HACKSTEIN fasst zum einen den Begriff „Wissenschaft“ als Zusammenfassung des überlieferten Bestandes an Wissen und zum anderen prozessbezogen im Sinne einer methodischvorgehenden grundsätzlich nachvollziehbaren Forschung auf.236 KOSIOL vertritt hinsichtlich der Frage nach der Entstehung einer Wissenschaft die Auffassung, dass sich einzelne Disziplinen aufgrund wissenschaftlicher Arbeitsteilung durch einen analytischen Prozess sukzessive an einem Problem bilden. Dieser Prozess müsste jedoch zum einen in Bezug auf den zu untersuchenden Gegenstandsbereich und zum anderen hinsichtlich der spezifischen Art der Fragestellung abgegrenzt werden.237 Darüber, über welchen Gegenstand eine Wissenschaft ihren Fokus ausrichtet und durch ihn mit konstituiert wird, sind entsprechende Vorentscheidungen zu treffen.238 Der Gegenstandsbereich der Arbeitswissenschaft ist relativ leicht auf das Erkenntnisobjekt der „personalen Arbeit“ einzugrenzen, unter Umständen mit dem jeweils dazugehörigen PV-Träger239. BOKRANZ/LANDAU stellen fest, dass die Interpretationsvielfalt des Gegenstandbereiches der Arbeitswissenschaft zum einen in den unterschiedlichen Erkenntnisinteressen der jeweiligen arbeitswissenschaftlichen Fachdisziplinen wie Praxeologien240 begründet liegt. Zum anderen sind unterschiedliche wissenschaftstheoretische und gesellschaftspolitische Positionen als ursächlich anzusehen.241

234 235 236 237

238 239 240 241

Hilf, 1964, S. 21 f. Vgl. Wobbe, 1993a, S. 22. Vgl. Hackstein, 1977a, S. 12. Vgl. Kosiol, 1976, S. 148 – 203; vgl. im Rahmen der Themenstellung auch Wistuba, 1985, S. 85 nach Gutenberg, 1957, S. 6 insbesondere auch den Hinweis, dass das Sammeln, Beschreiben und Klassifizieren von Tatsachen noch nicht als Wissenschaft angesehen werden könne. Dies sei eher als eine Vorform zu betrachten, während der Anspruch der Wissenschaftlichkeit selbst an der Frage der Systematisierung überprüfbar sein muss. Vgl. Hackstein, 1977a, S. 14. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.3. Siehe hierzu vertiefend auch Abschnitt 3.6.2. Vgl. Bokranz/Landau, 1991, S. 18. Vgl. hierzu auch Volpert, 1974b, S. 10 – 22.

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„So haben Arbeitsmediziner Lehr- und Forschungsgegenstände zu vertreten, die mit den Interessen eines Arbeitspädagogen kaum relevante Berührungspunkte haben. Zwischen allen Fachdisziplinen besteht jedoch eine Gemeinsamkeit gegenüber dem Erkenntnisobjekt: der Wunsch zum Wohle des arbeitenden Menschen Erkenntnisse zu gewinnen, darzustellen und 242

anzuwenden.“

AMBROSY weist darauf hin, dass es schwer ist, den Zeitpunkt für den Anfang einer Arbeitswissenschaft zu bestimmen, da er stark von der Bestimmung des Begriffes „Arbeitswissenschaft“ abhängig ist.243 Insofern soll – im Sinne der Themenstellung – auf eine ausführliche Abgrenzung des Beginnzeitpunktes im Hinblick auf die Ausgangssituation verzichtet werden.244 Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird eher einem historischen Überblick im Rahmen der einzelnen noch einzuordnenden Entwicklungsstufen Bedeutung beigemessen, damit hierdurch eine notwendige Abgrenzung zwischen der Arbeitswissenschaft und der Arbeitswirtschaft erfolgen kann. HACKSTEIN weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass eine kritische Besinnung jeder Wissenschaft auf ihren Gegenstandsbereich in Verbindung mit den jeweils adäquaten Methoden kontinuierlich prozessorientiert muss und nicht abschließbar erfolgen kann.245 3.2.2

Entstehung der Arbeitswissenschaft

Der Einsatz des Personalvermögens und dessen Wirkungen auf den PV-Träger kommt im Laufe der Geschichte immer stärker in den Fokus der sich formenden Arbeitswissenschaft. Bevor der Einsatz von realer Arbeit Verwendung fand, wurden insbesondere große Arbeitsvorhaben in der Vergangenheit – z. B. bei Bauvorhaben oder Transportarbeiten – in erster Linie durch den Einsatz von personaler Arbeit und den Einsatz von Tieren bewältigt. HILF charakterisiert das Vorgehen in Bezug auf das Zusammenwirken der eingesetzten Kräfte als „Additionsprinzip“. Hierbei werden entsprechend der zu bewältigenden Arbeitsaufgabe so viele (Arbeits-) Kräfte hinzugefügt, bis sich z. B. die zu bewegende Masse löste. Erst durch die „Erfindung“ realer Arbeit ist es hierdurch eine vermeintliche Potenzierung der menschlichen „Antriebskraft“ möglich geworden.246 Im Hinblick auf die Entstehung der Arbeitswissenschaft werden im Folgenden exemplarisch die Phasen der ersten arbeitswissenschaftlichen Ansätze dargestellt. 242 243 244 245 246

Bokranz/Landau, 1991, S. 18. Vgl. Ambrosy, 1984 S. 17; vgl. Hackstein, 1977a, S. 15 ff. Siehe zur ausführlichen Diskussion des Beginnzeitpunktes bzw. der Ausgangssituation der Arbeitswissenschaft: Wistuba, 1985, S. 84 ff. Vgl. Hackstein, 1977a, S. 14. Vgl. Hilf, 1976, S. 26 ff.; vgl. Schweres/Laske, 1985, S. 367 f.

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3.2.2.1

Arbeitswissenschaftliche Ursprünge

Das von den Engländern FERGUSON (1767) und SMITH (1776) herausgestellte Prinzip der Arbeitsteilung war nachfolgend von großem Einfluss auf die Gestaltung der vornehmlich industriellen Arbeit. Neben der vereinfachenden und beschleunigenden Wirkung auf die einzelnen Arbeitsvorgänge wurde durch die Spezialisierung in der Arbeitsgestaltung durch die Arbeitsteilung ein zusätzlicher personalwirtschaftlicher Effekt nutzbar: Diese Art der Fertigung bedurfte vornehmlich niedrigerem Personalvermögen (Massenbeschäftigung).247 Die Arbeitswissenschaft steht in Zusammenhang mit den turbulenten technischen Entwicklungen des 19. Jahrhunderts, in dem wirtschaftsliberale Strömungen unter dem Leitgedanken der marktwirtschaftlichen Konkurrenz zunahmen. Diese Entwicklungen haben das alte, handwerklich orientierte Betriebssystem überlagert und beeinflussten entscheidend den Einsatz des personalen Produktionsfaktors.248 LUCZAK/ROHMERT geben als Ergebnis ihrer Recherchen an, dass erstmals der Begriff „Arbeitswissenschaft“ im Jahre 1857 im Rahmen einer polnischen Publikation verwendet wird.249 Der Ursprung einer sich sukzessive entwickelnden theoretisch wie praktisch orientierten Arbeitswissenschaft wird in der Literatur größtenteils um etwa 1900 angesetzt.250 Im Rahmen dieses Zeitraumes bildeten sich große Konzerne, deren Bestrebungen darin lagen, die Betriebsbereiche straff und systematisch mit Hilfe von „wissenschaftlichen Methoden“ zu gestalten und zu steuern. Die Aktivitäten von TAYLOR (1856 – 1915), BEDAUX (1888 – 1944), GILBRETH (1868 – 1924) und FORD (1863 – 1947) fallen in diese Phase.251 Von diesen Autoren ging zunächst die natur- und individualwissenschaftliche Phase mit arbeitsorganisatorischen Elementen ausgerichtete Arbeitswissenschaft aus.252 Hierbei stand das „Mensch-MaschineSystem“ in erster Linie im Vordergrund.253 3.2.2.2

Individualwissenschaftliche Phase

TAYLOR wird häufig als Begründer des Arbeitsstudiums herausgestellt. WOBBE führt als Begründung hierfür an, dass von TAYLOR erstmals in einem größeren Um-

247 248 249 250 251 252

253

Vgl. Hilf, 1976, S. 28. Vgl. Häberle, 1993, S. 239; vgl. Schweres/Laske, 1985, S. 367 f.; vgl. Bracht, 1977, S. 20 – 22. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 8 f.; vgl. Luczak, 1998, S. 7 f. Exemplarisch siehe hierzu vgl. Ambrosy, 1984, S. 17 sowie Schnauber, 1979, S. 4. Vgl. Anderseck, 2005, S. 106 f.; vgl. Pechhold, 1974, S. 25 ff. Bereits durch Marx (1818 – 1883) und Weber (1864 – 1920) sind soziologische Überlegungen im Hinblick auf die Ausführung von Arbeitsvorgängen angestellt worden. Diese werden jedoch als Vorströmung für die nachfolgende Phase einer sozialwissenschaftlichen Orientierung in der Arbeitswissenschaft angesehen. Vgl. hierzu Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.3. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 17; vgl. Schnauber, 1979, S. 4 ff.

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39

fang systematische Untersuchungen des Prozesses der personalen Arbeit durchgeführt wurden.254 TAYLOR wies auf seine Beobachtungen hin, dass in den Fabriken in erster Linie durch die Aktivitäten in den Konstruktionsbüros eine Optimierung des Einsatzes von realer Arbeit erfolgte. Weiter stellte er fest, dass dagegen der Prozess der personalen Arbeit weitestgehend den Mitarbeitern selbst überlassen wurde.255 Die von dem amerikanischen Ingenieur entwickelte Lehre der „wissenschaftlichen Betriebsführung“ ersetzte betriebswirtschaftliche Faustregeln durch „wissenschaftliche Methoden“. Grundlage hierfür waren genaue Zeit- und Arbeitsstudien, aus denen für jeweils spezifische Arbeitsaufgaben die „allein richtige“ Bewegungsfolge festgestellt wurde. Die daraus resultierenden spezifischen Arbeitsanweisungen gewährleisteten eine Verwirklichung der zu erfüllenden Arbeitsaufgaben. Die Überwachung stellten hierbei sog. „Funktionsmeister“ sicher. Um im Hinblick auf die personale Arbeit maximale Leistungen erzielen zu können (z. B. durch gezielte Pausenvorgaben), ergänzte er sein Konzept um ein Lohnanreizsystem sowie eine entsprechende Arbeitsorganisation.256 TAYLOR erkannte somit als erster die Bedeutung des zeitlichen Aspektes für die Effektivität und Effizienz der personalen Arbeit im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess und gab einen wertvollen Anstoß zur Entwicklung der vornehmlich praktisch orientierten Arbeitswirtschaft wie der theoretisch ausgerichteten Arbeitswissenschaft.257 Aufgrund der ausschließlichen Orientierung auf eine möglichst hohe Leistungsabgabe und die nicht vorhandene Berücksichtigung der Grenzen von zumutbaren Arbeitsergebnissen im Rahmen des Prozesses personaler Arbeit wurde die „wissenschaftliche Betriebsführung“ häufig kritisiert.258 So beschreibt HACKSTEIN nach ausführlicher Belegung anhand arbeitswissenschaftlicher Literatur pointiert: „Taylor ist nicht der Vater des Arbeits- und Zeitstudiums. Seine Arbeits- und Zeitstudien sind nicht Ausgangspunkt der Arbeits- und Zeitstudien unserer Zeit, sondern eher ihr Gegenpol. Von den Leistungen Taylors, die von allen Kritikern als ein seltenes Gemisch von positiven und negativen Leistungen gewertet werden, sind es gerade seine Arbeits- und Zeitstudien, die man zu den negativen Leistungen zählen muss. Nur in dieser Sicht sollte man Taylors Arbeitsund Zeitstudien nie vergessen: als - mit nützlichen Einzeltechniken gepflasterten – Irrweg des 259

Arbeitsstudiums, der zur Warnung dienen muss.“

254 255 256 257 258 259

Vgl. Wobbe, 1993b, S. 23. Vgl. Fink/Köhler/Scholtissek, 2004, S. 30 – 32. Vgl. Taylor, 1913, S. 7. Vgl. Schnauber, 1979, S. 4. Vgl. Wobbe,1993b, S. 23. Siehe hierzu auch vgl. Abschnitte 3.5 und 3.6. Vgl. zu den Grundprinzipien des Taylorismus Osterloh/Frost, 1998, S. 22. Vgl. Hackstein, 1977b, S. 441, siehe auch weiter zur Kritik an Taylors Ansätzen in Bokranz/Landau, 1991, S. 29 f.

40

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WOBBE weist hierbei auch auf die in TAYLOR’s Ansätzen grundsätzlichen Mängel hin, die, aus gegenwärtiger Sicht und Erkenntnisstand betrachtet, als elementare Fehler bezeichnet werden können. Er betont jedoch, dass von vornherein schlüssige vollkommene Lösungen ohnehin kaum möglich sind.260 „Entscheidend ist die Tatsache, dass man sich des Menschen als Untersuchungsobjekt annahm und versuchte, ihn in seinen Eigengesetzmäßigkeiten zu erkennen und sinnvoll in den Gesamtbetriebsprozess zu integrieren.“261 BRACHT merkt an, dass TAYLOR die systematische Erforschung der personalen Arbeit begründet und Wege aufgezeigt hat, wie die gewonnenen Erkenntnisse für die Praxis verwertbar gemacht werden können.262 Auch in Deutschland wird der Ursprung arbeitswissenschaftlicher Forschung um die Jahrhundertwende angesetzt und soll hier in verkürzter Form wiedergegeben werden. Durch die im Rahmen eines Betriebsversuches durchgeführten Untersuchungen (1900) konnte der Physiker ABBE bei den Zeiß-Werken in Jena die Forderung nach Abbau langer Arbeitszeiten durch den Nachweis der Leistungssteigerung der Mitarbeiter bei gleichzeitiger Verkürzung der Arbeitszeit eindrucksvoll aufzeigen. Aufgrund dieser Leistungssteigerung konnte die Entlohnung je Stunde von 0,62 auf 0,72 Mark angehoben werden. Die ersten Arbeitskurven wurden in Deutschland von dem Psychiater KRAEPELIN 1902 aufgestellt. Hierbei wurde der Einfluss der einzelnen zur Leistungen notwendigen Faktoren untersucht. 263 RUBNER hat in dem 1913 von ihm gegründeten „Kaiser-Wilhelm-Institut für Arbeitsphysiologie“264 intensiv an der Erforschung physiologischer und psychologischer Aspekte gearbeitet, die er in Abhängigkeit von Art und Schwere der personalen Arbeit untersuchte. Die arbeitswissenschaftliche Forschung in Deutschland beschäftigte sich in dieser Phase in erster Linie mit der Ergründung von Grenzbelastungen im Hinblick auf den Prozess personaler Arbeit. Nachdem zunächst die Schwerpunkte der arbeitswissenschaftlichen Forschung in erster Linie im Bereich der Arbeits- und Zeitstudien lag, weitete sich erst später die Arbeitswissenschaft in einer ganzen Reihe eigenständiger (Teil-) Disziplinen265 aus.266 Die Entwicklung des Arbeitsstudiums ging in Deutschland dabei weniger von Einzelpersönlichkeiten aus. Es handelte sich eher um eine fachlich-

260 261 262 263 264

265 266

Vgl. Wobbe, 1993b, S. 23. Wobbe, 1993b, S. 23. Vgl. Bracht, 1977, S. 36. Vgl. Kalenborn, 2000, S. 23 f. Vgl. Hilf, 1976, S. 28 f. Anmerkung von Hilf, 1976, S. 29: später umgenannt in das „Max-Plank-Institut für Arbeitsphysiologie“ und im Jahre 1929 unter Atzler nach Dortmund verlegt. Später wurde es unter Lehmann der Max-Planck-Gesellschaft zugeordnet und nach 1969 von der Universität Dortmund übernommen. Hierunter z. B. die Arbeitsphysiologie, die Arbeitspsychologie, die Arbeits- und Betriebssoziologie, Arbeitspädagogik und das Arbeitsrecht. Vgl. Hardenacke/Peetz/Wichardt, 1985, S. 25.

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technische Gemeinschaftsarbeit, die durch gute und frühzeitig verfügbare Übersetzungen der amerikanischen Erkenntnisse u. a. ihre Impulse bekam. Beispielhaft ist zum einen der im Rahmen des VDI 1921 in Leben gerufene Ausschluss für wirtschaftliche Fertigung (AWF) zu nennen, der zur Untersuchung technischwissenschaftlicher Probleme gegründet wurde. Zum anderen erfolgte 1924 in Berlin die Gründung des „Reichsausschusses für Arbeitszeitermittlung“ (REFA). Der REFAVerband hatte im Wesentlichen die Aufgabe, für die Durchführung von Arbeits- und Zeitstudien Richtlinien und Verfahren zu entwickeln, diese durch entsprechende Weiterbildungen weiterzuvermitteln und die Ergebnisse der unter Hinzuziehung der beteiligten Interessengruppen erreichten Konsensarbeit für die Umsetzung in die unternehmerische Praxis zu publizieren.267 3.2.2.3

Sozialwissenschaftliche Phase

Nach den ersten soziologischen Betrachtungen von Arbeitsvorgängen durch MARX (1818 – 1883) und WEBER (1864 – 1920) verstärkte sich die sozialwissenschaftliche Orientierung innerhalb der Arbeitswissenschaft.268 Die darauf folgende sich verstärkt entwickelnde „Psychotechnik“269 in Deutschland verfolgte die Intention, die tayloristisch geprägte Arbeitswissenschaft wesentlich zu ergänzen und den Menschen wieder damit als „Kernfaktor“ in das Zentrum von Arbeitsbetrachtungen zu stellen. Im Mittelpunkt des Erkenntnisinteresses standen Menschen als Träger von Fähigkeiten. Mit Hilfe der angewandten Psychologie sollte über entsprechende Eignungsfeststellungen eine optimale Stellenbesetzung herbeigeführt werden.270 Die im Jahre 1929 begonnenen „Hawthorne-Experimente“ und die damit verbundene Würdigung der „zwischenmenschlichen Beziehungen“ („human relations“) hatte eine entscheidende Wende nicht nur in der Arbeitsgestaltung, sondern auch im Bereich der Soziologie und Arbeitswissenschaft zur Folge.271 Sie leiteten eine entsprechende Gegenbewegung zum „Taylorismus“ ein. Während Taylor noch von einer planungsdeterminierten formellen Arbeitsorganisation ausging, wurde im Rahmen der „human-relations“Bewegung bereits der Zusammenhang der informellen, und somit nicht geplanten Beziehungen der Mitarbeiter innerhalb der Arbeitsorganisation fokussiert.272 „Man 267 268

269 270 271 272

Vgl. Hardenacke/Peetz/Wichardt, 1985, S. 25 f.; vgl. Pechhold, 1974, S. 48 ff. Die sozial- und aktionswissenschaftliche Orientierungsphase grenzt sich häufig marginal von der Systematik nach Volpert ab, lehnt sich jedoch weitgehend daran an: So benennen z. B. die Autoren Schweres/Laske, 1985, S. 378 f. die „aktionswissenschaftliche Orientierung“ von Volpert um und weisen in diesem Zusammenhang auf eine weitgehende Übereinstimmung der von Volpert aufgezeigten „sozialwissenschaftlichen Orientierung“ hin. Vgl. Münsterberg, 1913, S. 7. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 19 und vgl. Preuschen, 1973, S. 12 sowie S. 94 f. Vgl. Fürstenberg, 1992, Sp. 625 – 627. Vgl. Schnauber, 1979, S. 8.

42

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sah das Verhalten im Leistungsprozess aufgrund der Kommunikation mit anderen Menschen und Gruppen und aufgrund außerbetrieblicher Überzeugungsprozesse geprägt und erkannte, dass dieses Verhalten ein Ergebnis von ‚Verhandlungs-, Anpassungs-, Beeinflussungs- und Problemlösungsprozessen’ darstellt.“273 Jedoch geht erst die auf der Human-Relations-Bewegung aufbauende Motivationsforschung274 besonders auf die Motivlage bzw. Motivation des arbeitenden Menschen ein. In der Zeit um 1940 richteten sich in Deutschland die Ansätze der Forschung auf ergonomische und arbeitsphysiologische Bereiche aus. Bis Anfang der 70er Jahre wurden diese Bereich weiter entwickelt und erschlossen. Dies dokumentiert sich in der Literatur und Methodenlehre des Arbeitsstudiums von REFA.275 Bei der Ergonomie handelt es sich um ein nicht trennscharf abgeschlossenes Forschungsgebiet. PREUSCHEN fasst die Gebiete der Arbeitsphysiologie und Arbeitspsychologie unter dem Namen „Ergonomie“ zusammen und betrachtet sie als Kerngebiet der Arbeitswissenschaft.276 HACKSTEIN weist in diesem Zusammenhang auf die unterschiedlichen Auslegungen des Begriffes Ergonomie hin.277 3.2.2.4

Aktionswissenschaftliche Phase

Die These von TAYLOR, dass eine maximale Ausschöpfung der Potenziale im Hinblick auf personale Arbeit durch vollkommene Arbeitsunterteilung gewährleistet würde, hat sich (in dieser einseitigen Form) als suboptimal herausgestellt. Er hatte dabei Arbeitsaufgaben für die Mitarbeiter derart zergliedert, dass sie den Anforderungen personaler Arbeitsträger nicht mehr entsprach. Mit diesen neuen Erkenntnissen war das Rationalisierungsprinzip durch eine stetige Unterteilung der personalen Arbeitsaufgaben in Frage gestellt.278 Einen wichtigen Beitrag zur arbeitswissenschaftlichen Entwicklung lieferte hier das Londoner „Tavistock-Institute of Human Relations“, auf das der „sozio-technische-Systemansatz“ zurückzuführen ist.279 Im Mittelpunkt dieses systemischen Ansatzes steht die These, dass die Aufgaben im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess durch ein vernetztes Arbeiten von technischen und sozialen Systemen (in Form von Arbeitsgruppen) bewältigt werden. Die bisherige Perspektive, dass von den technischen Systemen eine Determinierung im Hin273 274 275 276 277

278 279

Bracht, 1977, S. 44. Vgl. Maslow, 1943 und Herzberg/Mausner/Snyderman, 1959. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 19. Vgl. Preuschen, 1973, S. 42 f. Vgl. Hackstein, 1977a, S. 114 f. Er grenzt drei unterschiedliche Auswirkungen des Begriffes Ergonomie ab: Ergonomie der Berücksichtigung der rein menschlichen Seite, Ergonomie als Arbeitswissenschaft und Ergonomie als interdisziplinäres Teilgebiet der Arbeitswissenschaft. Vgl. hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 4.1.3.3. Vgl. Schnauber, 1979, S. 9. Vgl. Zink, K. J., 1997, S. 74 – 77; vgl. Timpe, 1997, S. 609 – 612; vgl. Alioth, 1980, S. 23 – 26.

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blick auf die sozialen Systeme ausging, wurde durch eine interdependente Abhängigkeit von personaler und realer Arbeit abgelöst.280 Diese aktionswissenschaftliche Orientierung richtet den Fokus auf eine menschengerechte Tätigkeit im Rahmen personaler Arbeit und ist bestrebt, die Arbeitsaufgaben den spezifischen menschlichen Eigenheiten anzupassen. Die aktionswissenschaftliche Orientierung bildet die Basis für die Entwicklung und Konzeptionierung „Neuer Arbeitsformen“ wie Arbeitsplatzwechsel („job rotation“), Aufgabenvergrößerung („job enlargement“), Aufgabenerweiterung („job enrichment“) sowie die Bildung sog. „teilautomer Arbeitsgruppen“.281 3.2.2.5

Phase der arbeitswissenschaftlichen Neuorientierung

Insbesondere in den achtziger Jahren befindet sich die Arbeitswissenschaft „... in einem Stadium der Diskussion um ihr Selbstverständnis als Wissenschaft und um eine Formulierung bzw. Umorientierung ihres Erkenntnisinteresses.“ 282 Ein Teil der Arbeitswissenschaftler fordert hierbei „eine Abkehr der Arbeitswissenschaft von einer dem quantitativen Denken verhafteten technokratischen Position.“283 AMBROSY284 nennt hier als Weiterentwicklung zum einen die arbeitsorientierte Arbeitswissenschaft, die von den Interessen- und Bedürfnislage der Mitarbeiter ausgeht285, zum anderen die emanzipatorisch orientierte Arbeitswissenschaft, in der auch die individuellen Wertvorstellungen der Mitarbeiter Berücksichtigung finden sollen.286 Weiter bezieht er sich auf den problemorientierten Ansatz der Arbeitswissenschaft, der sich vorwiegend durch anwendungs- und projektbezogene Problemlösungsfelder definiert unter Einbeziehung aller beteiligten Arbeitssysteme, sowie die interdisziplinäre und integrative Arbeitswissenschaft mit Berücksichtigung des ursprünglichen Gegenstandes der Arbeitswissenschaft und ihres Erkenntniszieles.287 LUCZAK beschreibt die in den achtziger Jahren durchgeführte breite Diskussion innerhalb der Arbeitswissenschaft als eine, zwischen verschiedenen fachlichen Ausrichtungen unter Beteiligung unterschiedlicher Interessengruppen stattfindende, fachliche Abgrenzung der Ar-

280

281 282 283 284 285 286 287

Vgl. Ambrosy, 1984, S. 19. Aus dem gegenwärtigen Blickpunkt wäre jedoch zu diskutieren, ob tatsächlich von einer Überwindung der Determinierung der sozialen Systeme durch die technischen Systeme stattgefunden hat oder ob man nicht von einer Renaissance dieser Perspektive ausgehen könnte. Vgl. Schnauber, 1979, S. 9 f. Vgl. hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 5.3.4. Ambrosy, 1984, S. 19. Ambrosy, 1984, S. 19. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 20. Vgl. auch Ridder, 1982, S. 29 – 31 und S. 144; vgl. Volpert, 1978, S. 113. Vgl. Ridder, 1982, S. 25 – 28 und S. 144; vgl. Laske, 1974, S. 213; zum Begriff der „Emanzipation“ s. a. Schnauber, 1979, S. 11. Vgl. auch Fürstenberg, 1983, S. 77 – 81; siehe zur integrierten Arbeitswissenschaft auch Abschnitt 3.6.1. Vgl. Ridder, 1982, S. 28 f. und S. 144.

44

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

beitswissenschaft. 288 Diese fachliche Abgrenzung fand im Rahmen eines gesellschaftlichen Interessenbezugs statt.289 LUCZAK geht davon aus, dass er die gemeinsam mit VOLPERT im Zuge der stattgefundenen Diskussion erarbeitete Kerndefinition der Arbeitswissenschaft in Verbindung mit einem Gegenstandskatalog verdichtet hat.290 Hierbei konstatiert er, dass diese Verdichtung in der deutschsprachigen arbeitswissenschaftlichen Fachwelt als konsensfähig anzusehen sei.291 3.2.2.6

Gegenwärtige und zukünftige arbeitswissenschaftliche Entwicklungsrichtungen

WOBBE legt dar, dass sich die gegenwärtigen bzw. zukünftigen arbeitswissenschaftlichen Entwicklungsrichtungen von der traditionell überwiegend menschbezogenen Betrachtung zugunsten einer gesamtheitlichen Betrachtungsweise in Bezug auf die Interdependenzen von Mitarbeiter, Betriebsmittel und Arbeitsgegenstand wandeln. Er begründet dies mit einem zunehmenden Einsatz realer Arbeit in Unternehmen durch eine zunehmende Technisierung und Automatisierung und der damit verbundenen Belastungsverschiebung für Mitarbeiter.292 Während zunächst eher von physisch belastenden Arbeitsformen ausgegangen werden konnte, gewinnen jetzt psychisch belastende Arbeitsformen wie z. B. Kontroll- und Steuerungstätigkeiten an Bedeutung. In diesem Zusammenhang erscheint es notwendig, der Schnittstelle zwischen realer und personaler Arbeit mehr Beachtung zu schenken. Verbunden mit einer durch den steigenden Einsatz realer Arbeit und dem Wandel von der industriellen Phase hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft, sind diese Erscheinungsformen des Strukturwandels in der Arbeitswissenschaft kontinuierlich zu berücksichtigen und das Methodeninstrumentarium daraufhin permanent zu überprüfen bzw. ggf. entsprechend zu modifizieren.293 Durch die steigende Komplexität und Dynamik vor dem Hintergrund des erweiterten arbeitswissenschaftlichen Horizontes ergibt sich die Notwendigkeit von gesamtheitlichen, exakten Gestaltungs- und Steuerungsinstrumenten im Rahmen der Unternehmensführung. Mit dieser zunehmenden Bedeutung der insbesondere dispositiven, antizipativen und operativen Funktionen der Unternehmensführung ist unmit-

288 289 290 291 292 293

Vgl. Luczak, 1998, S. 7. Vgl. exemplarisch hierzu von Eckardstein, 1992, Sp. 1067 – 1077. Vgl. Luczak/Volpert, 1987; vgl. Luczak, 1997a, S. 11 – 19. Vgl. Luczak, 1998, S. 7. Vgl. zur Kerndefinition der Arbeitswissenschaft Ausführungen in Abschnitt 3.3.1.3. Vgl. Wobbe, 1993b, S. 25 – 28. Vgl. exemplarisch Binkelmann, 1983, S. 95 – 108.

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

45

telbar eine Sammlung, Sichtung und Strukturierung entsprechender arbeitswissenschaftlicher Daten verbunden.294 Die unterschiedlichen Vorgehensweisen der Nordamerikaner und der Europäer im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand und das Erkenntnisobjekt der Arbeitswissenschaft liegen in der unterschiedlichen Mentalität begründet. Während die Nordamerikaner die Methodik der Induktion (das Schließen von Einzelfällen auf das Allgemeine) bevorzugen, präferieren die Europäer eher die Methodik der Deduktion (Ableitung des Besonderen und Einzelnen vom Allgemeinen):295 „Insofern zeigt ein Rückblick auf die Entwicklung sehr deutlich, dass eine Reihe von grundlegenden Erkenntnissen für den Aufbau einer Arbeitswissenschaft in Europa bereits vorlagen, als die Nordamerikaner begannen, ihren praktischen Einsatz zu zeigen – dass aber erst dieser Anstoß wiederum bewirkte, dass man auch in Europa die wissenschaftliche Erforschung der Arbeit als für die Praxis nutzvoll und bedeutsam erkannte. Wenn das Arbeitsstudium als praxeologisches Subsystem einer allgemeinen Arbeitswissenschaft interpretiert wurde, dann kann man also feststellen, dass erste Arbeiten auf dem Gebiete des praktischen Arbeitsstudiums Nordamerika und erste Arbeiten theoretischer Art Europa zuzuschreiben sind. Die Entwicklung verlief naturgemäß so, dass zunächst in einzelnen Teilgebieten Grundlagen erschlossen wurden und erst später die Einheit des Begriffes Arbeitswissenschaft gefunden 296

werden konnte.“

BRACHT merkt zur Geschichte der Arbeitswissenschaft an, dass deren Verlauf immer wieder neue Aspekte in den Vordergrund stellt. Dies führe häufig zu einem zeitweiligen Übergewicht, in der die bereits vorhandenen und gesicherten Aspekte nicht außer acht gelassen werden dürfen und macht deutlich, dass sich die Arbeitswissenschaft in einer permanenten Entwicklung befindet.297 Insbesondere in der jüngsten Vergangenheit ist zu beobachten, dass Konzepte für Teilbereiche oder die gesamte Unternehmensführung (wie z. B. KVP-Ansätze, TQM, Performance Management o. ä.) häufig arbeitswissenschaftliches Gedankengut enthalten, dieses jedoch nicht explizit hieraus ableiten.

294 295 296 297

Vgl. Laurig/Luttmann, 1997, S. 101 – 103; vgl. Müller, 1997a, S. 106 f.; vgl. exemplarisch Zieske, 1983, S. 197 – 210. Vgl. Wobbe, 1993b, S. 23. Vgl. Wobbe, 1993b, S. 23. Vgl. Bracht, 1977, S. 22.

46

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

3.2.3

Personalwirtschaftlich orientierte Entwicklungsstufen der Arbeitswissenschaft

Die Entwicklungsgeschichte der Arbeitswissenschaft wurde von verschiedenen Autoren zu unterschiedlichen Zeitpunkten und Anlässen entsprechend in einzelne Phasen eingeordnet.298 Analog der Vorgehensweise im Abschnitt 3.2.2, wird im Folgenden der Ansatz nach VOLPERT den einzelnen Phasen der Arbeitswissenschaft in Form der individual-, gruppen- und aktionswissenschaftlichen Orientierung im Hinblick auf dessen personalwirtschaftliche Relevanz zugeordnet.299 3.2.3.1

Qualifikationsorientierte Entwicklungsstufe

Der individualwissenschaftliche Ansatz ist dadurch geprägt, dass durch die Gegenüberstellung des einzelnen PV-Trägers und dem jeweiligen Arbeitssystems im Zusammenhang mit den dafür vorherrschenden Arbeitsbedingungen eine wechselseitige Anpassung versucht wurde. Aus diesen Untersuchungen entstanden Forschungsgebiete wie die Arbeitsphysiologie und –psychologie sowie die Arbeitsmedizin.300 Verwertung fanden in erster Linie Erkenntnisse über allgemein psychobiologische Merkmale301 – wie Ermüdung durch Erfüllung von Arbeitsaufgaben und Erholung von Arbeitsbelastungen – und über die Verschiedenheit der PV-Träger, die im Hinblick auf die Kriterien der Eignung bzw. der Personalauswahl sowie unterschiedlichem Lernvermögen Berücksichtigung fanden.302 In dieser ersten Phase liegt der Schwerpunkt auf der Qualifikationskomponente, die – eingebettet in erste Konzeptionen zur Gestaltung und Steuerung personaler Arbeit im Unternehmen – in einem naturwissenschaftlich-orientierten Untersuchungsumfeld den Mitarbeiter zunächst eher aus einem objektiven Kontext heraus begreift.303 Dieser objektive Kontext liegt vornehmlich in der ausgeprägten plandeterminierten Unternehmensführung304 begründet und hat ein mechanistisches Menschenbild – ähnlich dem der realen Arbeit zugrunde liegenden Eigenarten – in Bezug auf die Mitarbeiter im Unternehmen zur Grundlage.305 Die Betrachtung des Mitarbeiters aus der ingenieurwissenschaftlich-

298

299 300 301 302 303 304 305

Vgl. Wistuba, 1985, S. 32 ff.; hierbei stellt Wistuba sechs Beiträge von Autoren in chronologischer Reihe dar: Eliasberg, 1926, Giese, 1932, Hilf, 1957, Siebel/Volpert/Heckenauer, 1972, Laurig/Luczak/Rohmert, 1974, Volpert in Verbindung mit Groskurth/Volpert, 1975. Vgl. Volpert, 1974b, S. 611 ff. Vgl. Volpert, 1997a, S. 139; vgl. Luczak/Rohmert, 1997a, S. 145 – 152; Szadkowski, 1997, S. 152 – 156. Vgl. Werner, 1997, S. 341 – 346. Vgl. Schnauber, 1979, S. 7 f. Vgl. Nachreiner, 1997, S. 87 – 92. Vgl. Sydow, 1997, S. 196. In diesem Zusammenhang merkt Thul an, dass die von Taylor propagierte Form der Arbeitsorganisation aus der damaligen Sicht vor dem Hintergrund des spezifischen Menschenbildes durch-

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

47

technischen Perspektive hatte jedoch zur Folge, dass die Bemühung um eine Zunahme der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter nicht immer mit einer tatsächlichen Steigerung der Leistung verbunden war.306 Die in dem Hawthorne-Werk durchgeführten Untersuchungen in Zusammenhang mit der „Human-relation-Bewegung“ können als Beginn der gruppenwissenschaftlichen Phase der Arbeitswissenschaft betrachtet werden.307 In dieser zweiten Phase stehen in erster Linie individual-psychologische, sozial-psychologische, soziologische sowie politologische Ansätze im Vordergrund mit den Forschungsschwerpunkten der informellen Gruppenstrukturen, der Motivationstheorien und Führungsstile.308 Im Wesentlichen ist diese Epoche von der Erkenntnis geprägt, dass die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters und die tatsächlich erbrachte Leistung im Rahmen der Erfüllung der Arbeitsaufgaben einander nicht immer entsprechen müssen. Ausgehend von dieser Erkenntnis entstanden Bestrebungen, die zwar vorhandenen, jedoch nicht eingesetzten Potenziale in Form der „stillen Leistungsreserven“ der Mitarbeiter nutzbar zu machen um somit diese Leistungszurückhaltung zu vermindern.309 Als ein Ausgangspunkt für diese Leistungssteigerung ist im Rahmen der gruppenwissenschaftlichen Phase die Entdeckung der informellen, also der ursprünglich nicht geplanten Beziehungen der Mitarbeiter innerhalb der Arbeitsorganisation anzusehen, die eine Vielfalt an Arbeitsmotivationen der Mitarbeiter erkennen ließen.310 Die Zielsetzung der „Human-relation-Bewegung“ (insbesondere in den Anfängen) wurde in erster Linie auf eine physische und dem Menschen ansprechende Arbeitsumgebung ausgerichtet. Mit diesen Erkenntnissen war zum einen zunächst das Prinzip der stringenten Arbeitsteilung in Frage gestellt, zum anderen wurde die Arbeitsumgebung z. B. durch gute Beleuchtung und Belüftung der Arbeitsräume, einem ausreichenden Unfallschutz, usw. verbessert. Fraglich erschien es, mit Abschluss dieser gruppenwissenschaftlichen Orientierung, ob die Zielsetzung eine Steigerung der Leistung im Bereich der personalen Arbeit zu verursachen, durch solche Maßnahmen mit eher oberflächlichem Charakter erreicht werden kann.311 In diesem Zusammenhang zitiert

306 307

308 309 310 311

aus als humanorientierte Maßnahme zu bewerten sei. Vgl. Thul, 1999, S. 110 f.; vgl. Taylor, 1913, S. 8. Vgl. Bullinger, 1997, S. 82 – 86. Vgl. Schnauber, 1979, S. 8. Der Begriff der gruppenwissenschaftlichen Phase bezieht sich in erster Linie auf die Beziehungen innerhalb von Arbeitsgruppen, die jedoch zuvor durch Individuen hervorgerufen werden und daher auch aus psychologischer Perspektive durchleuchtet wurden. In dem hier dargestellten Zusammenhang ist die Begrifflichkeit der „psycho-sozialen“ Phase als treffender anzusehen. Vgl. Bracht, 1977, S. 44 und Schnauber, 1979, S. 8 f. Vgl. Volpert, 1974b, S. 619. Vgl. zur Potenzialbeurteilung Becker, 1992, Sp. 1921 – 1929. Vgl. Grosskurth/Volpert, 1975, S. 42. Vgl. Schnauber, 1979, S. 9.

48

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

FRIEDMANN die Aussage eines Mitarbeiters, der zu den Verbesserungen der Arbeitssituation im Rahmen des individual- und gruppenwissenschaftlichen Ansatzes wie folgt Stellung bezieht: „All diese Dinge sind sehr schön, aber sie machen den Job nicht besser. Und schließlich zählt nur das, was man während des größten Teils der Zeit tatsächlich tut.“

312

Nachdem in der Entwicklungsgeschichte zunächst in der individualwissenschaftlichen Orientierungsphase schwerpunktmäßig die Qualifikationen in ihrer Relevanz für den Einsatz der personalen Arbeit betrachtet wurden, liegt die Betonung im Rahmen der zweiten Phase auf den für die Qualifikationen notwendigen Motivationen. 3.2.3.2

Motivationsorientierte Entwicklungsstufe

Die Betrachtung konzentriert sich zwar zunächst auf die Arbeitsumgebung und eine Lockerung der durch den Taylorismus praktizierten „absoluten Arbeitsteilung“, jedoch erfolgt eine erste Beachtung der menschlichen Motivationen. Die Berücksichtigung der in den „Hawthorne-Experimenten“ gewonnenen sozial-psychologischen Erkenntnisse in Verbindung mit der „Human-relation-Bewegung“ haben in der gesamten Soziologie wie auch der Arbeitswissenschaft einen Wendepunkt eingeleitet.313 Durch die nachfolgend stärkere Betonung der Perspektive auf die Motivationskomponente ist zwar die eher an der Qualifikationskomponente orientierte Einseitigkeit des tayloristischen Vorgehens kompensiert worden, jedoch mit der Konsequenz, dass nun eine sehr starke psychologisch-soziologische Betrachtungsweise der personalen Arbeit diesen an der Motivationskomponente ausgerichteten Aspekt überkompensierte. Eine personalwirtschaftliche Legitimierung des Aspektes der Motivierung erfolgt ausschließlich durch die Zielsetzung der optimalen Bereitstellung von Personalvermögen im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess unter Berücksichtigung der gegebenen ökonomischen Bedingungen.314 Im Hinblick auf diese personalwirtschaftliche Legitimierung wird zwar die Bedeutung der Motivationskomponente für die personale Arbeit im Unternehmen erkannt, jedoch noch nicht in ihrem unmittelbaren Zusammenhang mit der jeweiligen Qualifikationskomponente untersucht. Ausgehend von einer bestimmten Arbeitssituation erfolgt durch das Aktivieren von bestimmten Arbeitsmotiven die Begründung einer bestimmten Arbeitsmotivation. In Verbindung mit der entsprechenden Qualifikation führt die Arbeitsmotivation im Rahmen der personalen Arbeit zu einem bestimmten Arbeitsergebnis.315 Die zweite Phase der Ar312 313 314 315

Friedmann, 1959, S. 119. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 19; vgl. Schmidt, 1997, S. 156 – 163. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 53. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 52.

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

49

beitswissenschaft gab zwar den ersten Impuls im Hinblick auf die ergänzende Berücksichtigung der Motivationskomponente im Rahmen personaler Arbeit, konkretisierte jedoch noch nicht die Verbindung zwischen der Qualifikations- und Motivationskomponente. 3.2.3.3

Aktivitätenorientierte Entwicklungsstufe

Der aktionswissenschaftliche Ansatz ist durch die Fokussierung auf eine menschengerechte Arbeitstätigkeit gekennzeichnet und ist bestrebt, dass sich die personale Arbeit an Bedürfnissen und Eigenheiten des Menschen anpasst.316 VOLPERT beschreibt den Ausgangspunkt dieser Stufe als ein „Konzept des Arbeitshandelns“, welches einen Handlungs- und Aktivitätenspielraum umfasst.317 Wesentliche Grundlagen für diesen Ansatz finden sich bei FRIEDMANN und ULICH.318 Diese Ansätze sind in erster Linie aus der Intention entstanden, die konsequente tayloristische Arbeitsteilung zugunsten einer Leistungssteigerung durch die Vergrößerung des Handlungsspielraumes im Rahmen der personalen Arbeit verursachen zu können. Hierbei kann der Begriff des „Handlungsspielraumes“ zum einen die waagerechte Dimension in Form des „Arbeitsfeldvergrößerung“ oder zum anderen die senkrechte Dimension des „Entscheidungs- und Kontrollspielraumes“ umfassen. Die daraus geschaffenen Variationsmöglichkeiten des Arbeitsplatzwechsels („job rotation“) und der Arbeitsaufgabenvergrößerung („job enlargement“) beschränken sich dabei auf die Erweiterung des Aktivitätenspektrums, während die Aufgabenerweiterung („job enrichment“) auch den Entscheidungs- und Kontrollspielraum mit einschließt.319 Die aktionswissenschaftliche Orientierung geht im allgemeinen davon aus, dass durch eine entsprechende Arbeitsplatzgestaltung bei einem Mitarbeiter eine entsprechende Motivierung auslöst wird, die zur Herstellung einer erwünschten Verhaltensbereitschaft (= Motivation) führt.320 Diese Schlussfolgerung berücksichtigt jedoch noch nicht den einzelnen Träger des Personalvermögens. So kann z. B. nicht generell davon ausgegangen werden, dass durch eine Aufgabenerweiterung eines Arbeitssystems generell ein PV-Träger per se bereit (Motivationskomponente) und in der Lage (Qualifikationskomponente) ist, entsprechende Arbeitsergebnisse herbeizuführen. Im Rahmen der aktionswissenschaftlichen Orientierung der Arbeitswissenschaft kann somit darauf geschlossen werden, dass zwar die Auswirkungen der Arbeitstätigkeit auf das Personalvermögen der Mitarbeiter erkannt wurde, aber diese Erkenntnis berücksichtigte

316 317 318 319 320

Vgl. Schnauber, 1979, S. 9 f. Vgl. Groskurth/Volpert, 1975, S. 28. Vgl. Friedmann, 1959 und Ulich, 1972. Vgl. Schnauber, 1979, S. 9 f. Siehe hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 5.3.4. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 52.

50

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

noch nicht spezifisch die unterschiedlich vorhandenen PV-Elemente innerhalb der individuellen Personalvermögen einzelner Mitarbeiter.321 Dies liegt u. a. häufig in der Annahme begründet, dass eine Kongruenz der Zielsetzung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter vorausgesetzt wird. Eine weitere Vertiefung dieses Aspektes im Hinblick auf die Gestaltung der Arbeitsorganisation erfolgt in Abschnitt 5.3 dieser Arbeit. 3.2.3.4

Ressourcenorientierte Entwicklungsstufe

Führt man den skizzenhaften Versuch im Hinblick auf die entwicklungsgeschichtlichen Überlegungen der Arbeitswissenschaft von VOLPERT weiter, dann ergibt sich daraus die These, dass erst ein differenzierter PV-Einsatz zu einem entsprechenden Arbeitsergebnis führt. Erst wenn das individuelle und letztlich auch das institutionelle Personalvermögen in seiner gesamtheitlichen Charakter im Rahmen der Arbeitswissenschaft Berücksichtigung findet, können die Voraussetzungen z. B. durch entsprechend zu untersuchende Arbeitsbedingungen, arbeitsgestaltende Maßnahmen o. ä., für einen optimalen Einsatz personaler Arbeit – je nach speziellen Forschungsgebiet – formuliert werden. Dies bedeutet, dass nicht nur einseitig gemäß der individual- wie gruppen- und aktionswissenschaftlichen Orientierung jeweils nur eine Komponente des Personalvermögens in die Betrachtung einbezogen wird. Weiter legt die Forderung nach einem differenziert zu betrachtenden PV-Einsatz den Schluss nahe, dass im Sinne des entwicklungsgeschichtlichen Prozesses der Arbeitswissenschaft der Mitarbeiter als Träger von spezifischem Personalvermögen zu erkennen ist. Unter dieser Voraussetzung kann die arbeitswissenschaftliche Forschung im Hinblick auf ihr Erkenntnisobjekt – der personalen Arbeit – weitere detaillierte Aussagen entwikkeln. Dieser Entwicklungsschritt der Arbeitswissenschaft soll im Folgenden als „ressourcenwissenschaftliche Orientierung“ die Darstellung von VOLPERT erweitern. Im Rahmen dieser „ressourcenwissenschaftlichen Orientierung“ der Arbeitswissenschaft gilt es, den Ursprung der personalen Arbeit als Einsatz von Personalvermögen durch den jeweiligen PV-Träger zu identifizieren. Diese Perspektive gestattet zum einen durch Abstraktion des Personalvermögens von dessen Träger die Möglichkeit, Wirkungen der Arbeitsaufgaben sowie der Arbeitsbedingungen auf das Personalvermögen bzw. dessen Träger präziser voneinander in der Arbeitswissenschaft abzugrenzen. Die personalwirtschaftliche Ressource, einschließlich des vorhandenen Lernvermögens, steht als Erkenntnisobjekt somit im Mittelpunkt der Betrachtung. Zum anderen gelingt hierdurch eine trennschärfere Abgrenzung zur realen Arbeit, die

321

Vgl. ähnlich auch Facaoaru, 1983, S. 139.

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

51

es z. B. ermöglicht, den Beitrag der personalen und realen Arbeit zur Erreichung der Unternehmensziele besser voneinander abzugrenzen. 3.3

Begriff und Ziel der Arbeitswissenschaft

Die aus der arbeitswissenschaftlichen Forschung gewonnen Erkenntnisse und ihre Anwendung auf die Gestaltung von Arbeitssystemen in Unternehmen sind nach BRACHT nicht aus allgemeinen zeitungebundenen feststehenden Grundsätzen ableitbar. Die arbeitswissenschaftliche Disziplin unterscheidet sich durch ihren realwissenschaftlichen Charakter erheblich von den Formalwissenschaften. BRACHT führt in diesem Zusammenhang an, dass z. B. die Beurteilung der personalen Arbeit im Unternehmen hinsichtlich der Frage, welche Belastung durch Erfüllung von Arbeitsaufgaben dem Mitarbeiter zugemutet werden könne nicht aus allgemein gültigen Normen abzuleiten wäre.322 Der Prozess der personalen Arbeit im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess ist zu keinem Zeitpunkt eine rein physiologische, technische oder ökonomische Beurteilung gewesen, vielmehr hat zu jeder Zeit „das Leitbild der jeweiligen Gesellschaft vom Menschen die Wertschätzung der Arbeit und des arbeitenden Menschen beeinflusst.“323 Wie in Abschnitt 3.1 bereits ausführlich dargelegt wurde, ist das Erkenntnisobjekt der Arbeitswissenschaft324 zwar zum einen im Hinblick auf die personale Arbeit konkretisiert, jedoch zum anderen durch die unterschiedlichen ausgerichteten Analysen (z. B. mit arbeitsmedizinischen, psychologischen oder ökonomischen Charakter) mit sehr unterschiedlichen methodischen Ansatzpunkten und Schwerpunkten versehen.325 Die Arbeitswissenschaft geht von den Erfahrungen der personalen Arbeitsträger in Unternehmen aus. Die wissenschaftliche Forschung und Lehre ist jedoch nicht auf die Ergebnisse solcher Erfahrungen beschränkt. Vielmehr unterscheidet sich die Arbeitswissenschaft von der alltäglichen Erfahrung durch den Versuch, Interdependenzen von Ursache-Wirkungs-Geflechten – z. B. in Form von Gesetzmäßigkeiten oder wiederkehrenden Regelmäßigkeiten – zu ermitteln.326

322 323 324 325 326

Vgl. Bracht, 1977, S. 5. Vgl. Bracht, 1977, S. 5. Vgl. Hardenacke/Peetz/Wichard, 1985, S. 38. Vgl. Wobbe, 1993a, S. 13. Vgl. Bracht, 1977, S. 24.

52

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

3.3.1

Begriffsbestimmung

Im Jahre 1977 verzeichnete HACKSTEIN bereits 49 unterschiedliche Definitionen des Begriffes „Arbeitswissenschaft“, der damit bereits auf die Fülle des vorhandenen Materials hinwies und die Weite und Tiefe des Spektrums unterschiedlicher Begriffsund Inhaltsbestimmungen deutlich machte.327 In diesem Abschnitt soll im Folgenden eine im Sinne der Themenstellung orientierte Definition des Begriffes „Arbeitswissenschaft“ erarbeitet werden, die eine Abgrenzung zwischen einer theorieorientierten Arbeitswissenschaft und einer praxisorientierten Arbeitswirtschaft möglich macht. 3.3.1.1

Divergierende Tendenzen

LIPMANN formulierte 1932 die Definition von Arbeitswissenschaft als „Wissenschaft von den Bedingungen (Bestimmungsfaktoren) und den Symptomen der Leistungsbereitschaft ...“328 ohne jedoch ergänzend zu würdigen, dass durch die Analyse der personalen Arbeit dieselbe bereits entsprechend beeinflusst wird. Bei der Definition des Begriffes „Arbeitswissenschaft“ ist somit zu berücksichtigen, dass von der Analysierung der personalen Arbeit mit Hilfe wissenschaftlicher Untersuchungen ein wesentlicher Impuls ausgeht, der zur Optimierung und damit dessen Veränderung führt.329 HlLF geht dagegen zunächst im allgemeinen Sinne beim Begriff „Arbeitswissenschaft“ davon aus, dass es sich um „Wissen“ im Hinblick auf die Beziehung zwischen der Arbeitsaufgabe und dem sie erfüllenden „Aufgabenträger“ handelt. Er räumt jedoch ein, dass dieser erweiterte (Dach-) Begriff zu einem kaum überschaubaren Umfang führe.330 Eine enger gefasste Definition hält seiner Ansicht nach die begriffliche Abgrenzung übersichtlicher und stellt stärker das Kernproblem heraus: Als Arbeitswissenschaft im engeren Sinne bezeichnet er somit die „wissenschaftliche Erörterung der Möglichkeiten menschlicher Arbeitsleistung und aller ihr zugehörigen Vorbedingungen, insbesondere der Arbeitsgestaltung.“331 Diese ersten Definitionen machen deutlich, dass die theoretischen und praktischen Inhalte noch nicht trennscharf voneinander abgegrenzt werden. SCHWERES und LASKE ergänzen u. a. die vorgenannten Definitionen um den Systembegriff und die Verknüpfung der personalen mit der realen Arbeit:

327 328 329 330 331

Vgl. Hackstein, 1977a, S. 15 – 51. Lipmann, 1932, S. 4 – Diese Definition stellt eine Modifikation der ursprünglich 1926 formulierten Definition dar. Vgl. Hilf, 1976, S. 21. Dieser Dachbegriff vereinigt nach Hilf so z. B. die Biologie und Technik der Arbeit, die Arbeitswirtschaft und das Arbeitsrecht. Hilf, 1976, S. 21.

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

53

„Arbeitswissenschaft befasst sich ganz allgemein mit der systematischen Erforschung der Voraussetzungen und Bedingungen, unter denen sich menschliche Arbeit vollzieht, mit der Rolle des Menschen im sozio-technischen Gefüge von Arbeitsstrukturen (Arbeitssysteme) und – prozessen, den Wirkungen und Folgen, die Arbeit in ihrer konkreten Ausprägung auf den Menschen hat, sowie den Einflussfaktoren auf ihre menschengerechte Gestaltung.“

3.3.1.2

332

Begriffsbestimmung und Interdisziplinarität der Arbeitswissenschaft

In den einzelnen Definitionen kommt in unterschiedlicher Weise auch die noch zu diskutierende Interdisziplinarität der Arbeitswissenschaft (siehe hierzu auch Abschnitt 3.6.1) zum Ausdruck. HACKSTEIN beschreibt die Arbeitswissenschaft als eine „Kombination von theoretischen, experimentellen und beschreibenden Natur- und Geisteswissenschaften“333 die sich mit dem Erkenntnisobjekt der personalen Arbeit beschäftigen. Hierbei grenzt er bewusst die wissenschaftlichen Probleme von moralischen oder politischen Fragestellungen ab.334 WOBBE geht davon aus, dass die Arbeitswissenschaft sich als eine Disziplin versteht, die zum einen aus einem theoretischen Bereich mit den entsprechenden Bezugswissenschaften besteht und zum anderen aus einem praktischen Bereich. Er betont in diesem Zusammenhang, dass der theoretische Teil der Arbeitswissenschaft nicht Selbstzweck sei, sondern an ihrem Wert unmittelbar aus der praktischen Anwendung (dem Arbeitssystem) gemessen wird. Ausgangspunkt der arbeitswissenschaftlichen Aktivitäten sei es somit, das System „Mensch – Arbeitswelt“ zu optimieren.335 Während der theoretische Teil der Arbeitswissenschaft eher wissenschaftlichen Charakter hat, ist es jedoch bei der insbesondere in Unternehmen „angewandten Wissenschaft“ fraglich, ob diese noch als Wissenschaft bezeichnet werden kann oder eher als wirtschaftende Tätigkeit einzuordnen ist.336 3.3.1.3

Memoranda der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e. V.

Um die unterschiedlichen Varianten der Definition „Arbeitswissenschaft“ zu verdichten, erfolgte von der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e. V. (GfA) erstmals 1972 ein Formulierungsversuch in Form eines Memorandums, der immer wieder modifiziert wurde. Die Gesellschaft für Arbeitswissenschaft stellt eine Vereinigung von Wissenschaftlern aller arbeitswissenschaftlichen Disziplinen und von Praktikern dar. Als

332 333 334 335 336

Schweres/Laske, 1985, S. 367. Hackstein, 1977a, S. 15. Vgl. Hackstein, 1977a, S. 15. Vgl. Sengotta, 1998, S. 1 – 13; vgl. Bullinger, 1994, S. 5 f.; vgl. Wobbe, 1993a, S. 19 f. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 26 f.

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Inhalt der Arbeitswissenschaft sieht dieses Memorandum die Analyse und Gestaltung von Arbeitssystemen und Arbeitsmitteln vor und stellt den Menschen mit seinen Beziehungen zu den übrigen Arbeitssystem-Elementen in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Alle Maßnahmen, die nach arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen der Gestaltung der Arbeit zugeschrieben werden, haben die menschengerechte Beeinflussung des Systems „Mensch und Arbeit“ als Bestrebung. Hierbei wird davon ausgegangen, dass diese vielfältigen und vielschichtigen Aufgaben nur durch das Zusammenwirken einschlägiger Wissenschaftsbereiche lösbar sind.337 Im Hinblick auf die arbeitswissenschaftliche Entwicklung versucht die Gesellschaft der Arbeitswissenschaft durch eine Modifizierung der Definition der Arbeitswissenschaft aus dem Jahre 1987 insbesondere den psychisch-sozialen Problemen und veränderten Wertvorstellungen in der Gesellschaft Rechnung zu tragen. Hierbei erfolgt ein Plädoyer für eine entsprechende Einbindung des Mitarbeiters im Prozess der personalen Arbeit als Aufgabe der Arbeitswissenschaft:338 „Arbeitswissenschaft ist die Systematik der Analyse, Ordnung und Gestaltung der technischen, organisatorischen und sozialen Bedingungen von Arbeitsprozessen mit dem Ziel, dass die arbeitenden Menschen in produktiven und effizienten Arbeitsprozessen: ƒ schädigungslose, ausführbare, erträgliche und beeinträchtigungsfreie Arbeitsbedingungen vorfinden, ƒ Standards sozialer Angemessenheit nach Arbeitsinhalt, Arbeitsaufgabe, Arbeitsumgebung sowie Entlohnung und Kooperation erfüllt sehen, ƒ Handlungsspielräume entfalten, Fähigkeiten erwerben und in Kooperation mit anderen ihre 339

Persönlichkeit erhalten und entwickeln können.“

Die 1987 von LUCZAK und VOLPERT modifizierte Variante des Memorandums zeigt deutlich den Einfluss – nicht nur der im Memorandum von 1972 einbezogenen sozialwissenschaftlichen Phase – sondern auch den der aktionswissenschaftlichen Phase. Das aktuelle Memorandum der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft340 berücksichtigt u. a. beschäftigungspolitische Aspekte, den wechselseitigen Einfluss der personalen Arbeit im Hinblick auf die Personalentwicklung, eine Erweiterung des Arbeitsbegriffes sowie einen Ausblick auf die zukünftige Arbeitsgestaltung.

337 338 339 340

Vgl. RKW, 1973, S. 3 f. Vgl. Bullinger, 1994, S. 2 f.; vgl. Wobbe, 1993b, S. 26. Luczak/Volpert, 1987, S. 119 ff. Vgl. GfA, 2000.

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55

Die Verfasser des Memorandums stellen hierbei fest, „dass in Deutschland seit Mitte der 70er Jahre das Beschäftigungsniveau ständig gesunken ist und erkennen in der Bekämpfung der Erwerbslosigkeit daher eine wichtige gesellschaftliche Aufgabe.“341 Hieraus erfolgt die Ableitung, dass durch wissenschaftliche Analysen und Konzepte der Gestaltung personaler Arbeit, mit ihren Beiträgen zur Erhaltung, Schaffung und angemessener Verteilung von ökonomologisch gestalteter Arbeit, ein entsprechender beschäftigungspolitischer Impuls zu unterstützen sei. Weiter sei zu beobachten, dass viele Arbeitsplätze „verloren gehen“, weil Unternehmen im Hinblick auf den organisationalen Wandel – insbesondere bei Reorganisations- und Rationalisierungsprozessen – in suboptimaler Weise vorgehen. Um arbeitspolitische Risiken zu vermeiden und entsprechende Chancen zu verwerten, seien u. a. „beschäftigungspolitische Produktionskonzepte“ sowie „zukunftsweisende Modelle der Arbeitsverteilung“ zu forcieren.342 Aus diesen beschäftigungs- und gesellschaftspolitischen Ausführungen wird deutlich, dass sich die Arbeitswissenschaft nicht nur auf das Erkenntnisobjekt der personalen Arbeit konzentriert, sondern dass auch veränderte Rahmenbedingungen in die arbeitswissenschaftliche Diskussion einfließen und zur (permanenten) Leitbild-Diskussion führen.343 Hierbei ist fraglich, inwieweit es eine Aufgabe der Arbeitswissenschaft als „Wissenschaft“ sein soll oder kann, einen beschäftigungspolitischen Beitrag zu leisten. Auf der einen Seite ergibt sich zwar – unter Nutzung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse – durch einen effizienten und effektiven Einsatz personaler Arbeit die Möglichkeit, durch den Produktionsfaktor „Personalvermögen“ einen nachhaltigen und bedeutsamen Beitrag zur Existenzsicherung und -erhaltung des jeweiligen Unternehmens zu leisten. Auf der anderen Seite ist es jedoch nicht unkritisch, es als eine arbeitswissenschaftliche Aufgabe anzusehen, eine „beschäftigungspolitische Lobby“ zu unterstützen, die u. a. aus dem Wunsch der Vollbeschäftigung heraus „beschäftigungsorientierte Produktionskonzepte“ sowie „zukunftsweisende Modelle der Arbeitsverteilung“ z. B. im Sinne von „beschäftigungssichernden betrieblichen Arbeitszeitabsenkungen“ fordert. Dies hätte unter Umständen zur Folge, dass aus „beschäftigungspolitischen Erwägungen“ heraus beispielsweise der weiter verstärkte Einsatz realer Arbeit gesellschaftspolitisch wie auch sozioökonomisch zu missbilligen sei. Eine solche, evtl. aus der wirtschaftlichen Situation heraus, instrumentalisierte Arbeitswissenschaft wäre durch ihre Finalisierung in Gefahr, ihren wissenschaftlichen Charakter zu verlieren. Im Hinblick auf das Aufgabengebiet der Arbeitswissenschaft scheint daher eine „neutralere“, dem Erkenntnisobjekt gegen-

341 342 343

Vgl. GfA, 2000 S. 3; vgl. Mohr, 1997, S. 241 – 244. Vgl. Gfa, 2000 S. 3 – 8. Vgl. Hübner, 1976, S. 1.

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3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

über unvoreingenommenere Position sinnvoller zu sein. STIRN vertritt u. a. aus diesem Grunde eine „kritische Arbeitswissenschaft“: „weil sie sich unabhängig wähnt von den mächtigen Kräften unserer Gesellschaft, dennoch wissend, dass völlige Unabhängigkeit so wenig zu erreichen ist wie völlige Ideologiefreiheit oder Objektivität; weil sie demzufolge weder Arbeitgeber- noch Arbeitnehmer-Arbeitswissenschaft, weder ‚kapitalistische’, ‚sozialistische’ noch ‚sonstige’ Arbeitswissenschaft sein will; ...; weil sie immer wieder danach fragt, welchen Inhalt das Wort ‚menschengerecht’ haben kann, soll, ob es lediglich um die Abwesenheit krankmachender Faktoren am Arbeitsplatz bzw. um zumutbare Belastungen geht, oder ob mehr dahinter steht ...“

344

Diese Ausführungen machen die Schwierigkeit bzw. das Dilemma deutlich, in der sich die Arbeitswissenschaft befindet: Durch die Nähe zum Erfahrungsobjekt ist eine Vermeidung von sozioökonomisch gesellschaftspolitischen Einflüssen auf der einen Seite unverzichtbar, jedoch erhält die Arbeitswissenschaft auf der anderen Seite durch einen objektivierten Anspruch in Hinblick auf das Erkenntnisobjekt erst ihre wissenschaftliche Legitimation.345 Ein weiterer formulierter Aspekt des aktuellen Memorandums der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft stellt den erweiterten Arbeitsbegriff dar. Neben der „traditionellen Erwerbsarbeit“ umfasst dieser Begriff auch Aktivitäten, die pauschal der Freizeit zugeordnet sind, so „z. B. der Haus- und Familienarbeit, ehrenamtliche und gemeinnützige Tätigkeiten, bürgerschaftliches Engagement sowie Nachbarschaftshilfe“.346 Bereits LIPMANN wies 1932 jedoch darauf hin, dass eine Erweiterung des Erkenntnisobjektes der Arbeitswissenschaft zur Folge hätte, dass „die Bestimmungsfaktoren wie die Symptome der Leistungsbereitschaft ... vielfach andere sein werden als die der wirtschaftlichen ...“.347 Die Erweiterung des Arbeitsbegriffes im Hinblick auf die – welcher Art auch immer – „unbezahlte Arbeit“ ist mit der Intention wirtschaftlich orientierten Arbeitswissenschaft zunächst als zweifelhaft anzusehen. Trotz der Bedeutung und Funktion unbezahlter Arbeit wäre hierfür eine klare Abgrenzung zu einem erwerbsorientierten Arbeitsbegriff in der Arbeitswissenschaft notwendig, damit im Hinblick auf die gewonnenen Erkenntnisse auch eine eindeutige anschließende Verwertung gewährleistet wäre. Im Sinne einer ökonomisch und ökologisch ausgerichteten Fragestellung innerhalb einer interdisziplinären Arbeitswissenschaft wäre jedoch der 344 345 346 347

Stirn, 1980, S. 18 f. Vgl. analog aus personalwirtschaftlicher Perspektive Ortner, 2004a, S. 3. Gfa, 2000, S. 12 – 14. Vgl. exemplarisch zur Trennung von bezahlter und unbezahlter Arbeit Schettgen, 1996, S. 101 – 103. Vgl. Lipmann, 1932, S. 4: Lipmann ordnete dabei dem Arbeitsbegriff zum einem dem Schulkind wie dem Arbeiter zu, empfahl jedoch aus dem o. g. Grunde eine getrennte Behandlung innerhalb der Arbeitswissenschaft.

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Einfluss von Freizeittätigkeiten auf die personale Arbeit zu sehen. So könnte z. B. die Belastung von verschiedenen Freizeittätigkeiten auf den PV-Träger in Verbindung mit der einhergehenden Erschöpfung und dessen Auswirkungen auf die personale Arbeit in Unternehmen untersucht werden. STIRN merkt hierzu an, dass arbeitswissenschaftlich einwandfreie Lösungen insbesondere im Hinblick auf die abgrenzungsbedürftigen „Randprobleme“ notwendig sind. Dem arbeitswissenschaftlichen Aktionsradius sind somit Grenzen zu setzen, soll nicht der Anspruch einer allumfassenden „Super-Wissenschaft“ erhoben werden.348 3.3.1.4

Arbeitswissenschaftliche Hauptströme

LUCZAK und VOLPERT haben im Zusammenhang mit der Weiterentwicklung einer „konsensorientierten Definition“ des arbeitswissenschaftlichen Begriffes der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft im Jahre 1987 Literatur- und Veranstaltungsthemen im deutschen Sprachraum ausgewertet. Hierbei haben die Verfasser die zwei Hauptrichtungen der „ergonomisch-analytisch orientierten Richtung“ sowie der „organisationswissenschaftlich-pädagogisch orientierten Richtung“ lokalisiert. Die „ergonomisch-analytisch orientierte Richtung“ umfasst zwei Erkenntnisschwerpunkte, zum einen im Hinblick auf den Objektbereich von Arbeitsprozessen, insbesondere des Arbeitsplatzes und der Arbeitsmittel sowie zum anderen der organischen Subsysteme. Als theoretische Hintergrund-Schwerpunkte dienen das BelastungsBeanspruchungs-Modell sowie systemanalytische Ansätze (z. B. in Form des Arbeitssystem-Modells349). Als zweite Strömung erkennen LUCZAK und VOLPERT die „organisationswissenschaftlich-pädagogische Richtung“350 mit den Erkenntnisschwerpunkten kollektiver Arbeitsprozesse auf Betriebs- und Arbeitsgruppenebene sowie der beteiligten Individuen im Rahmen kollektiver Arbeitsprozesse. Hierbei bilden systemanalytische Ansätze, die Handlungstheorie sowie soziotechnische Ansätze, drei theoretische Hintergrund-Schwerpunkte.351 Die unterschiedlichen arbeitswissenschaftlichen Hauptrichtungen ergeben nicht nur Schwierigkeiten im Rahmen dieser Wissenschaft eine aussagefähige „konsensorientierte Definition“ des Arbeitswissenschaftsbegriffes zu finden, sondern auch die entsprechenden Forschungsgebiete abzustecken.

348 349 350 351

Vgl. Stirn, 1980, S. 16 f. Vgl. Kirchner, 1997a, S. 606 – 608. Vgl. Baitsch, 1997, S. 257 – 260. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 36 – 39.

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3.3.1.5

Ressourcenorientierte Abgrenzung des Begriffes

Die vielschichtige und vielseitige Verwendung des Arbeitswissenschaftsbegriffes lässt die Notwendigkeit einer Abgrenzung deutlich werden.352 Im Sinne dieser Arbeit soll eine an den personalen Ressourcen orientierte Definition des Begriffes „Arbeitswissenschaft“ den Kern des Erkenntnisobjektes in das Zentrum der wissenschaftlichen Betrachtung stellen. In dieser Definition ist somit in erster Linie neben der „eigentlichen Ressource“ des Personalvermögens eine entsprechende Abstrahierung von dessen Träger vorzunehmen. Unter dem Begriff Arbeitswissenschaft soll eine interdiziplinäre Forschungsrichtung verstanden werden, die darauf abzielt, das Verhältnis des Personalvermögens und seines Verwendungsprozesses im Sinne personaler Arbeit zu optimieren, wobei der PV-Träger in seiner Art wie in seinen individuellen Erscheinungsformen im Mittelpunkt steht. Die Arbeitswissenschaft beschäftigt sich mit der Frage, wie der Einsatz von Personalvermögen ein Maximum an Leistung bzw. ein Minimum an Belastung und Verschleiß erzielen kann und welche Konsequenzen dies für den PV-Träger nach sich zieht. Dabei nimmt die Arbeitswissenschaft – im Gegensatz zur praxisorientierten Arbeitswirtschaft – zunächst unmittelbar keine Rücksicht auf unternehmerische Belange.353 Diese Definition dokumentiert ein grundlegendes Selbstverständnis einer eigenständigen Arbeitswissenschaft mit gesamtheitlichen Charakter im Hinblick auf das Erkenntnisobjekt der personalen Arbeit. Erst die Abstrahierung des Personalvermögens von dessen Träger ermöglicht es einer arbeitswissenschaftlichen Forschung, die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Komponenten des Personalvermögens – der Qualifikations- und der Motivationskomponente – und dem jeweiligen PVTräger präziser zu ermitteln und diese Ergebnisse konsequenter verwerten zu können. Durch den Untersuchungsgegenstand dieser arbeitswissenschaftlichen Definition ergibt sich zwar ein intendierter wirtschaftlicher Bezug, jedoch findet hinsichtlich des arbeitswissenschaftlichen Forschungsgebietes noch keine unmittelbare Ausrichtung auf „konkrete Arbeitssituationen“ in Unternehmen statt. Vielmehr erfolgt hier eine grundlegende Beobachtung und Beschreibung der Ursache-Wirkungszusammenhänge mit einem mittelbaren ökonomologischen354 Zusammenhang. HACKSTEIN folgert aus der Vielfalt der Ansichten über den Begriff „Arbeitswissenschaft“, dass die „Arbeitswissenschaft“ keine statische Wissenschaft sei, sondern

352 353 354

Vgl. Stirn, 1980, S. 16 f. Siehe hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 112. Vgl. zum Begriff der Ökonomologie Ortner, 2004j, S. 20.

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eine durch das Untersuchungsobjekt der personalen Arbeit dynamische Wissenschaft. Die „Arbeitswissenschaft“ befindet sich somit in einer permanenten Entwicklung, vergleichbar mit dem evolutionären menschlichen Prozess. Die unterschiedlichen Ausrichtungen der arbeitswissenschaftlichen Begriffsbestimmung sieht HACKSTEIN weniger als Mangel bzw. Kritikpunkt an, sondern er erkennt durch die begriffliche Vielfalt eher einen im gesellschaftlichen Kontext stehenden vorhandenen schöpferischen Impuls.355 3.3.2

Zielsetzung der Arbeitswissenschaft

Ähnlich den divergierenden Tendenzen bei unterschiedlichen Definitionen des Begriffes "Arbeitswissenschaft" ist eine konsensuale Bestimmung der arbeitswissenschaftlichen Zielsetzung nur zum Teil möglich. Für die traditionelle Arbeitswissenschaft nennen HARDENACKE/PEETZ/WICHARDT drei zentrale Themen, die bei den arbeitswissenschaftlichen Untersuchungen bzw. den Forschungsbestrebungen im Vordergrund stehen: Zum einen wäre die Frage relevant, in welcher Weise der Mitarbeiter in der Lage ist, Leistung erbringen zu können.356 Zum anderen sei es wichtig zu ergründen, welche Faktoren die Leistung des Mitarbeiters beeinflussen. Als dritter Themenbereich wird die Beurteilung der Leistung des Mitarbeiters angegeben.357 3.3.2.1

Sachziel der Arbeitswissenschaft

Als von den Autoren in der Literatur verdichtetes Sachziel der Arbeitswissenschaft kann davon ausgegangen werden, dass die arbeitswissenschaftlichen Forschungen einen Beitrag dazu leisten, "die Arbeit an den Menschen sowie gleichzeitig und wechselseitig den Menschen an die Arbeit anzupassen. Dies soll zu einer Harmonisierung zwischen den Menschen und ihrer Arbeit führen, um menschliche Fähigkeiten weder zu unterfordern noch zu überfordern."358 ROHMERT konkretisiert die Zielsetzung der Arbeitswissenschaft ebenfalls im Hinblick auf den optimierten Einsatz des arbeitenden Menschen im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess. Er fügt jedoch ressourcenorientiert hinzu, dass es dabei auf die Verwertung der Fähigkeiten ankomme, unter der Voraussetzung, dass die natürlichen Grenzen der Mitarbeiter zu berücksichtigen seien.359 Die Intention der Optimierung des Einsatzes personaler Arbeit erfolgt unter unter-

355 356 357 358 359

Vgl. Hackstein, 1977a, S. 73. Vgl. Hardenacke/Peetz/Wichardt, 1984, S. 31. Vgl. hierzu auch Hilf, 1976, S. 24. Ambrosy, 1984, S. 16. Vgl. Rohmert, 1980, S. 1; siehe hierzu auch Stirn, 1980, S. 34 f.

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3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

schiedlichen Gesichtspunkten der Untersuchung – je nach Abhängigkeit von ihrem Abstraktionsgrad.360 Während der grundlagenorientierte Teil der Arbeitswissenschaft eher die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zur Optimierung des Einsatzes personaler Arbeit ermittelt, obliegt es der angewandten Arbeitswissenschaft, einen deutlichen Bezug zum tatsächlichen Verwendungsprozess herzustellen. Im Gegensatz hierzu erfolgt im Rahmen der praxisorientierten arbeitswirtschaftlichen Funktion eine unmittelbare Berücksichtigung der unternehmerischen Belange.361 Die folgenden Ausführungen beziehen sich zunächst auf den grundlagenorientierten Teil der Arbeitswissenschaft. LUCZAK stellt fest, dass mit den Begriffen „Humanisierung“ und „Rationalisierung“ zwei bedeutsame Zielsetzungen benannt sind. Im Hinblick auf den „Rationalisierungsaspekt“ führt er aus, dass unter der Voraussetzung geeigneter technischer und organisatorischer wie planerischer Bedingungen der Prozess der Arbeit für den Mitarbeiter „einen positiven Beitrag zur Lebensgestaltung“ darstellt, dieses jedoch nicht als ursprünglicher Ausgangspunkt angesehen werden kann. Vielmehr liegt das primäre Ziel im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses darin, Güter zu produzieren bzw. Dienstleistungen anzubieten und diese auch auf dem jeweiligen Markt im Sinne von Austauschprozessen zu verwerten.362 Die „Erwerbstätigkeit“ in Form von personaler Arbeit im Unternehmen impliziert somit, dass eine agierende Mitwirkung des Mitarbeiters durch den Einsatz seines Personalvermögens zu einer Erzeugung von Wertschöpfung führt bzw. führen sollte.363 Maßnahmen, die einen Beitrag zur Anwendung des Wirtschaftlichkeitsprinzips leisten, können als „Rationalisierung“ bezeichnet werden.364 KIRCHNER erkennt zwei Interessenbereiche der Arbeitswissenschaft, die er zum einen aus dem Interesse der personalen Arbeit an dem Arbeitsergebnis und zum anderen aus der Inanspruchnahme des arbeitenden Menschen – in Form seines "Betroffenseins" – differenziert. Hierbei bezeichnet er die "Humanität" als das Grundkriterium des Interessenbereiches, das auf die Inanspruchnahme des arbeitenden Menschen ausgerichtet ist. Auf der anderen Seite erkennt er in dem sich am Arbeitsergebnis orientierten Interessenbereich als "Effektivität" des Verwendungsprozesses der personalen Arbeit. Aus der Betrachtung der Aufwendungen ins Verhältnis gesetzt zu ihren Erträgen ergibt sich das Interesse an der Wirtschaftlichkeit bzw. die "Effizienz" der menschlichen Arbeit.365 KIRCHNER 360 361 362 363 364 365

Vgl. Hackstein/Heeg, 1992, Sp. 429 f. Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 112 f. Siehe hierzu auch Ausführungen in den Abschnitten 3.5 und 3.6. Vgl. Binner, 1998, S. 15; vgl. Luczak, 1998, S. 6. Vgl. Häberle, 1993, S. 240. Vgl. Luczak, 1998, S. 6. Vgl. ausführlich zu den Begriffen der Effizienz und Effektivität Abschnitt 6.1.2.

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geht zunächst davon aus, dass die Arbeitswissenschaft ursprünglich in erster Linie die Interessen der Humanität und die Wirksamkeit der menschlichen Arbeit fokussiert. Eine Betrachtung der Wirtschaftlichkeit kann dann ergänzend aufbauend hinzugezogen werden.366 In ähnlicher Weise leitet ROHMERT – hierbei jedoch mit wesentlich ressourcenorientierterem Charakter – die Kriterien der "Humanität" bzw. der "Wirtschaftlichkeit" ab. ROHMERT geht hierbei zum einen bei dem Kriterium der "Humanität" davon aus, dass die personale Arbeit innerhalb der Grenzen der jeweiligen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu liegen habe. Zum anderen sei die optimale Verwertung der Mitarbeiterfähigkeiten im Rahmen des Kriteriums der "Wirtschaftlichkeit" sicherzustellen, so dass hierbei der beste Nutzen aus den Potenzialen gezogen werden könne.367 Die Anforderungen, die mit dem Kriterium der „Wirtschaftlichkeit“ verbunden sind, leiten sich häufig aus der Konsequenz heraus ab, dass der Einsatz personaler Arbeit einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten habe.368 Häufig wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur davon ausgegangen, dass neben einer Vielzahl verschiedener Zielsetzungen insbesondere bei privatwirtschaftlichen Unternehmen die Gewinnmaximierung bzw. Gewinnoptimierung369 als zentrales Ziel anzusehen sei. Aus dieser zentralen Zielsetzung der Gewinnmaximierung schließt sich dann die Folgerung der „Wirtschaftlichkeit“ bzw. „Produktivität“ an.370 In diesem Zusammenhang gibt jedoch ORTNER zu bedenken, dass die Führungsfunktion „Zielfestlegung“ als Teilaktivität der Systemführung zwar die Aufgabe hat, die langfristig zu erreichenden bzw. zu sichernden Ziele des Unternehmens festzulegen. Hierbei ist jedoch anzunehmen, dass die Erzielung von „Gewinnen“ eher das Motiv der Unternehmensinhaber darstellt.371 Als mögliche Ziele – auch im Sinne von Entwicklungszielen – nennt ORTNER z. B. die quantitative sowie die qualitative Marktführerschaft.372 Vor dem Hintergrund der Zielsetzung von Unternehmen eine spezifische Knappheit durch Bereitstellung von knappen Gütern unter Beachtung des ökonomischen Prinzips zu verringern, versteht sich die Aktivität des „Wirtschaft-

366 367 368 369

370 371 372

Vgl. Kirchner, 1993, S. 86. Vgl. Rohmert/Landau, 1979, S. 1. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 16, S. 24, vgl. Luczak, 1998, S. 6, vgl. Hackstein, 1977a, S. 15 ff. Der Begriff Gewinnoptimierung findet zum einen Verwendung, um die sprachliche Schärfe aus dem Begriff zu nehmen bzw. damit möglichen negativen Assoziationen vorgebeugt wird. Zum anderen weist dieser Begriff besser auf die notwendige wechselseitige Anpassung der Bestimmungsgrößen „Aufwand“ und „Ertrag“ hin, so dass hier z. B. eine einseitige „Kostenreduzierung“ ohne Berücksichtigung von möglichen Ertragsverminderungen zu suboptimalen Zuständen führt. Vgl. exemplarisch Wobbe, 1993c, S. 28 – 31. Vgl. im Gegensatz zu dieser Aussage auch Binner, 1998, S. 29. Vgl. Ortner, 2002a, S. 10.

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ens“.373 Im Hinblick auf die Anforderungen der „Wirtschaftlichkeit“ bzw. „Produktivität“ ist hier weniger von abgeleiteten Zielen als vielmehr von zu berücksichtigenden Restriktionen auszugehen. Die hier genannten Ziele und auch die zu berücksichtigenden Restriktionen erfahren in der ökonomischen Ausrichtung des Arbeitssystems ihre Konkretisierung und systemelementbezogene Entsprechung (siehe hierzu auch Abschnitt 3.4).374 HÄBERLE stellt die Bestrebungen im Hinblick auf die Erreichung der Wirtschaftlichkeit in Zusammenhang mit den unterschiedlichen Perspektiven zum einen aus dem Blickwinkel des ausführenden Mitarbeiters und zum anderen aus der Sicht der Unternehmenseite dar. Hierbei kommt er zu dem Schluss, dass sich sowohl die Mitarbeiter als auch die Unternehmensseite im Rahmen der personalen Arbeit an dem ökonomischen Prinzip orientieren.375 Auch AMBROSY weist auf die irrtümliche Behauptung hin, dass das Humanisierungsziel sich in erster Linie an dem Mitarbeiter orientiert, während die wirtschaftliche Zielsetzung durch die Unternehmensinhaber bzw. Kapitalgeber vertreten wird.376 Die Handhabung des ökonomischen Prinzipes erfolgt zwischen den unterschiedlichen Interessenbereichen in den Unternehmen: „So entspricht es z. B. voll und ganz dem „subjektiven ökonomischen Prinzip“, wenn ein Zeitlöhner seinen Arbeitslohn als fixe Erfolgsgröße betrachtet und dementsprechend seine berufliche Leistungshergabe so gering wie möglich gestaltet. Der Betrieb andererseits wird dem nach Kräften entgegenwirken, denn seine Interpretation des ökonomischen Prinzips pflegt dahin zu gehen, dass die Kosten je produzierter Sacheinheit und dabei auch die Arbeitskosten minimiert und also die technische Arbeisproduktivität oder Sachleistung so hoch wie möglich sein sollen. Der letztere Effekt ist mit geringstmöglichen Leistungshergaben im allgemeinen nicht erzielbar.“

377

Die Ausarbeitung von angemessenen, zumutbaren Leistungsabgaben der entsprechenden Mitarbeiter bei der Erfüllung von Arbeitsaufgaben kann nur mit Hilfe arbeitswissenschaftlich ermittelter Erkenntnisse unter Berücksichtigung gesellschaftspolitischer und personalvermögensmarktrelevanter Aspekte erfolgen. Die durch die Bewegung der Humanisierung der Arbeitswelt hervorgerufene politische Forderungen setzten bzw. setzen z. T. in ihrem Selbstverständnis ein Gegengewicht zum –

373 374 375 376 377

Vgl. Ortner, 2004j, S. 20. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 24. Vgl. Häberle, 1993, S. 240, so auch z. B. vgl. Kirchner, 1973 zitiert nach Hackstein 1977a, S. 41. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 16, siehe zu subjektiven Erwartungen der Mitarbeiter auch Bracht, 1977, S. 26. Häberle, 1993, S. 240.

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gelegentlich als übermächtigen bewerteten – Widerpart „Wirtschaftlichkeit“.378 Ein Ausloten der Zieldiskussion um die Gewichtung der Kriterien „Wirtschaftlichkeit“ und „Humanisierung" erfolgt zum einen durch die in der Gesellschaft vertretenen Interessengruppen und zum anderen durch die wirtschaftliche Situation. So berichtet z. B. BRACHT von „gesellschaftskritischen“ Betriebssoziologen, die durch eine „industrielle Demokratisierung der Arbeitsorganisation“379 eine Humanisierung verlangten, so dass die Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgabe, die Art der Ausführung und auch die Leitung des Unternehmens eigenständig wählen können sollten.380 Im Sinne einer wirtschaftlich ausgerichteten und ressourcenorientierten Arbeitswissenschaft kann jedoch solch ein Ausgangspunkt nicht als eine ausgewogene Auslotung der Zielkriterien betrachtet werden. Wie bereits in Abschnitt 3.1 dargestellt, weist ORTNER in diesem Zusammenhang darauf hin, dass das Unternehmen weder als „Biotop“ noch als „Soziotop“ anzusehen sei. Vielmehr ist bei Unternehmen davon auszugehen, dass es sich um ein soziotechnisches System mit ökonomologischen Zielsetzungen handelt, die unter Beachtung politisch-rechtlicher Rahmenbedingungen erreicht werden sollen.381 Im Zuge der arbeitswissenschaftlichen Zieldiskussion ergaben sich neben den Humanisierungsbestrebungen als Reaktion auf die unternehmensorientierten wirtschaftlichen Intentionen weitere anderweitige Zielparameter wie z. B. die soziale Angemessenheit der Arbeit382 bzw. gesellschaftlich vertretbare Arbeitsbedingungen383. SCHWERES/LASKE gehen noch Mitte der neunziger Jahre davon aus, dass potentiell verbesserbare Arbeits- bzw. Umweltsituationen häufig durch (angebliche) technische oder ökonomische Restriktionen nicht oder nicht in dem möglichen Maße umgesetzt werden.384 LANDAU geht davon aus, dass arbeitswissenschaftliche Verfahren selten Anwendung finden. Als Konsequenzen führt er an, dass z. B. eine in Ausmaß und Qualität unzureichende Gefährdungsbeurteilung dazu führe, dass vermeidbare Kosten in der Arbeitsgestaltung nicht zu senken sind. Er gibt hierbei als Beispiel den Anteil vermeidbarer Kosten plakativ an, der durch den konsequenten Einsatz arbeitswissenschaftlicher Verfahren entfallen könnte: "Auf jedem deutschen Fahrzeug liegen etwa 100 DM Krankenstandskosten und 300 bis 400 DM Folgekosten 378

379 380 381 382 383 384

Volpert, 1974a, S. 23 merkt hierzu an, dass bei jeder arbeitswissenschaftlichen Entwicklungsstufe eine Neigung vorhanden ist, die neueren Erkenntnisse überzubewerten und alles Vorhergehende abzuwerten. Bracht, 1977, S. 51. Vgl. Bracht, 1977, S. 51 f. Vgl. Ortner, 2002a, S. 26, vgl. hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 41 – 43 sowie vgl. Haffner, 1990, S. 156. Vgl. GfA, 1979. Vgl. Birkwald/Pornschlegel, 1973. Vgl. Schweres/Laske, 1985, S. 382.

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schlechter Arbeitsgestaltung".385 Durch die gegenwärtige und besonders auch zukünftige Arbeitssituation ergibt sich eine Tendenz der "Verdichtung" personaler Arbeit.386 Mit den entsprechenden Folgen gilt es, die unterschiedlichen Zielkriterien im Sinne der arbeitswissenschaftlichen Fragestellungen abzuwägen. 3.3.2.2

Zielbeziehungen

Die im Hinblick auf die Erreichung des arbeitswissenschaftlichen Sachzieles, der wechselseitigen Anpassung zwischen den Arbeitsaufgaben auf der einen Seite und dem entsprechenden Mitarbeiter mit seinem spezifischen Personalvermögen auf der anderen Seite, abgeleiteten Kriterien der "Wirtschaftlichkeit" bzw. der "Humanität" werden in unterschiedlicher Art und Weise in ihrem Zusammenhang wirtschafts- wie gesellschaftspolitisch interpretiert. Die folgenden Ausführungen haben daher einen ressourcenorientierten arbeitswissenschaftlichen Charakter, der primär von der Nutzung des vom Mitarbeiter zur Verfügung gestellten Personalvermögens ausgeht. HARDENACKE/PEETZ/WICHARDT weisen auf die Konsequenzen im Zusammenhang mit den Zielkriterien hin, die durch die in den Unternehmen stattfindenden Rationalisierungsbestrebungen, z. B. in Form von verstärktem Einsatz realer Arbeit, verursacht werden. Als Folge dieser Entwicklung sehen sie den Verlust von Arbeitsplätzen in Verbindung mit der Tendenz, dass unbelastete, jedoch inhaltsärmere "Restarbeitsplätze" verbleiben würden.387 Im Sinne einer ressourcenorientierten Arbeitswissenschaft ist es jedoch nicht als arbeitswissenschaftliche Aufgabenstellung anzusehen, den Erhalt entsprechender Stellen für Mitarbeiter aus gesamtwirtschaftlichen und beschäftigungspolitischen Aspekten zu befürworten. Vielmehr bedarf es hierbei einer wirtschaftlichen Abwägung personaler und realer Arbeit.388 Dieser arbeitswissenschaftliche Beitrag findet im Rahmen der Unterstützung der Entscheidungsfindung statt, welche Arbeitsaufgaben entweder durch personale oder reale Arbeit erfüllt werden sollen.389 Die sich durch diese Intention ergebene Konzentration auf das eigentliche Sachziel der Arbeitswissenschaft führt zum einen zu einer optimierenden Berücksichtigung der Kriterien der "Humanität" wie auch der "Wirtschaftlichkeit". Im Rahmen eines solchen z. T. arbeitswissenschaftlichen Beitrages kann weder von einer Arbeitsgestaltung ausgegangen werden, die vornehmlich "reale Arbeit" präferiert und somit personale Arbeit in Form von "Restarbeitsplätzen" ausschließlich konzipiert, noch von einer ausschließlichen Fokussierung der „personalen Arbeit“ ohne Berücksichtigung der „realen Arbeit“. 385 386 387 388 389

GfA, 2001, S. 1. Vgl. Ausführungen in Abschnitt 4.1.2.2. Vgl. Hardenacke/Peetz/Wichardt, 1985, S. 31 f. Vgl. Ortner, 2004a, S. 3. Vgl. hierzu auch Abschnitt 5.4.

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LUCZAK weist auf die begriffliche Differenzierung zwischen der „Rationalisierung der Arbeit“ in Form einer Steigerung der Arbeitsproduktivität durch technische bzw. organisatorische Maßnahmen zum einen und zum anderen der „Intensivierung der Arbeit“ im Hinblick auf die Outputsteigerung durch eine stärkere Verausgabung personaler Arbeit hin.390 Es ist davon auszugehen, dass eine erhöhte Inanspruchnahme der Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter im Unternehmen – zunächst ohne Berücksichtigung der jeweils dazugehörigen Motivationskomponente – auch ohne eine optimierende Anpassung der entsprechenden Arbeitsaufgaben an den jeweiligen Mitarbeiter zu einer Sicherung des wirtschaftlichen Erfolges für einen kurzfristigen Zeitraum führt. Mittel- und langfristig ist jedoch von einer Beeinträchtigung der menschlichen Leistungsfähigkeit auszugehen, die häufig zu einer ökonomisch und sozial suboptimalen Fluktuation der Mitarbeiter391 und deren vorhandenen Personalvermögen führt. Die Maßnahmen der Rationalisierung und der Intensivierung der personalen Arbeit sind wechselseitig miteinander verbunden und haben mittelbare und unmittelbare rückkoppelnde Wirkung auf die Zielkriterien der „Humanisierung“ und der „Rationalisierung“.392 AMBROSY geht davon aus, dass häufig vorschnell bei arbeitswissenschaftlichen Untersuchungs- und Gestaltungsfeldern eine Zielkonkurrenz zwischen den Zielkriterien der „Humanisierung“ und der „Rationalisierung“ angenommen wird. Er weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass hierbei jedoch auch eine Zielkomplementarität zwischen beiden Zielen vorliegen kann, so dass eine Maßnahme zur Humanisierung zu einer Steigerung der Wirtschaftlichkeit beiträgt.393 Eine solche Intention bezeichnet LUCZAK als „humanorientierte Rationalisierung“.394 Hierbei vertritt er die These, dass „humane Arbeitsbedingungen auch zugleich zu Effektivität (Ergebniserreichung) und Effizienz (geringer wirtschaftlicher Ressourceneinsatz) führen.“395 Die These der humanorientierten Rationalisierung geht davon aus, dass sich unter Berücksichtigung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses eine Amortisation der aufgewendeten Kosten einstellt, z. B. durch zurückgehende Berufskrankheiten, geringere Fluktuation der Mitarbeiter, weniger Unfälle usw. Während SCHNAUBER annimmt, dass die Arbeitswissenschaft hierbei einen „unmittelbaren und ökonomisch fassbaren Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens“ 396 leistet, geht AMBROSY von ei390 391 392 393 394 395 396

Vgl. Luczak, 1998, S. 6. Eine Vertiefung dieses Aspektes erfolgt in den Abschnitten 5.2 und 5.3. Vgl. Schnauber, 1979, S. 3. Vgl. Luczak, 1998, S. 6. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 16 f. Vgl. Luczak, 1998, S. 6; vgl. Wobbe, 1993a, S. 5. Luczak, 1998, S. 6 f. Schnauber, 1979, S. V.

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ner asymmetrischen Transparenz der Kosten-Nutzen-Relation aus.397 Er führt dieses Phänomen auch als Begründung für die vorschnell angenommene Zielkonkurrenz zwischen den beiden Zielkriterien an, da die quantifizierbaren Kosten zwar z. B. für eine mögliche Arbeitsumgestaltung zu jeweiligen konkreten Zeitpunkten vorliegen, jedoch die Bestimmung des Nutzens solcher Maßnahmen zeitverzögert und häufig kaum unmittelbar erfassbar ist.398 3.3.2.3

Zielsetzung einer ressourcenorientierten Arbeitswissenschaft

Die Intention der Arbeitswissenschaft hat zur Folge, dass im Rahmen des Einsatzes personaler Arbeit eine jeweilige Anpassung – im Sinne von beidseitigen Harmonisierungsbestrebungen – erfolgen muss. Aus diesen Bestrebungen heraus ergibt sich die weitere Differenzierung der arbeitswissenschaftlichen Zielsetzung im Hinblick auf die "Humanisierung" und der "Wirtschaftlichkeit". Im Rahmen einer ressourcenorientierten Arbeitswissenschaft leitet sich daraus die Ausrichtung des Untersuchungszieles ab, das sich an einer optimalen Verwendung des PV-Träger orientiert, der im Rahmen seines vorhandenen und eingesetzten Personalvermögens im Zusammenhang mit den von ihm zu erfüllenden Arbeitsaufgaben weder über- noch unterfordert wird. LUZCAK führt in diesem Kontext an, dass die „Ressource Mitarbeiter“ eine hohe Bedeutung erlangt und gibt weiter an, dass eine einseitige Verfolgung der Ziele „Humanisierung“ und „Wirtschaftlichkeit“ deutlich zu suboptimalen Gestaltungszuständen führt.399 Es ist jedoch im Sinne der Personalwirtschaftslehre nach ORTNER zu berücksichtigen, dass hierbei das Personalvermögen und nicht die Mitarbeiter die Ressource darstellt.400 Zwar sind die arbeitswissenschaftlichen Zusammenhänge zu berücksichtigen, dass der PV-Träger in seinen individuellen Erscheinungsformen mittelbar und unmittelbar Einfluss durch den PV-Einsatz bei der Erfüllung seiner Arbeitsaufgabe nimmt – unter Einbeziehung der entsprechenden Arbeitsbedingungen. Jedoch macht erst eine Abstrahierung der Ressource „Personalvermögen“ von dessen Träger diesen differenzierten Zusammenhang des Prozesses der personalen Arbeit deutlich und erhöht die Operationalität. Das Sachziel der Arbeitswissenschaft im Rahmen der wechselseitigen Anpassung der Arbeitsaufgaben und des auszuführenden Mitarbeiters mit seinem entsprechenden Personalvermögen ist von der Zielsetzung der theoretischen Arbeitswissenschaft

397 398 399 400

Vgl. Ambrosy, 1984, S. 17. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 17. Vgl. Luczak, 1998, S. 6 f. Vgl. Ortner, 1982, S. 357 – 395.

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abzugrenzen. Das Sachziel der Arbeitswissenschaft findet im Rahmen der theoretischen Arbeitswissenschaft auf einer kausal-theoretischen Ebene statt. Auf dieser Ebene spielen auf Basis von Wenn-Dann-Aussagen Ursache-Wirkungsbeziehungen eine Rolle.401 Im Sinne einer ökonomischen und ökologischen Orientierung geht WOBBE davon aus, dass die Anwendung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse im Unternehmen eine Erweiterung der Unternehmensziele bzw. eine Ergänzung durch Subziele zur Folge hat. Im Hinblick auf eine ressourcenorientierte Arbeitswissenschaft erkennt er als Subziele neben der Flexibilität und der Innovationsbereitschaft und -fähigkeit, qualifizierte und motivierte sowie flexible Arbeitnehmer.402 Der Stellenwert arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse im Unternehmen ist jedoch zum einen davon abhängig, inwieweit die Unternehmensleitung dem Personalvermögen als erfolgsverursachenden Faktor Bedeutung beimisst und zum anderen, in welchem Maße das benötigte Personalvermögen auf den entsprechenden PV-Märkten angeboten wird oder im Unternehmen entwickelt werden kann. SCHWERES/LASKE gehen hierbei davon aus, dass eine Durchsetzung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse im Unternehmen von der theoretischen Arbeitswissenschaft durch kritisches gesamtheitliches Hinterfragen der üblichen betriebswirtschaftlichen und häufig kostenorientierten Betrachtungen zu unterstützen sei. Die Chancen der Durchsetzung können dann als steigend angesehen werden, wenn sich am Arbeitsmarkt (konkreter: am PV-Markt) eine verstärkende Nachfrage und damit eine Knappheitssituation von spezifischen Personalvermögen abzeichnet.403 3.4

Arbeitswissenschaft im realwissenschaftlichen Kontext

Die verschiedenen Wissenschaften, die sich dem gemeinsamen Erfahrungsobjekt der personalen Arbeit widmen, finden je nach Ausrichtung und Entwicklungsstand unterschiedlich starke Berücksichtigung.404 Als Begründung für diese unterschiedlichen Aspektwissenschaften gibt LUZCAK divergente Identitätsprinzipien an, die sich aus der Einbindung der einzelnen „Mutterdisziplin“ ergeben. Durch die spezifische Betrachtungsweise (Aspekte) eines gemeinschaftlichen Erfahrungsobjektes bilden sich unterschiedliche Arbeitsbegriffe heraus, die wiederum an spezifische Menschenbilder geknüpft sind.405 Die daraus entstehenden jeweiligen – aus den disziplinenspezifischen Aspekten abgeleiteten – Gestaltungsfelder haben eine unterschied401 402 403 404 405

Vgl. Ambrosy, 1984, S. 26. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.6.1. Vgl. Wobbe, 1993c, S. 33 f. Vgl. Schweres/Laske, 1985, S. 391. Vgl. Bracht, 1977, S. 23 f. sowie vgl. Ambrosy, 1984, S. 20. Vgl. exemplarisch Beutler/Müller, 2003, S. 176 und vgl. Kannheiser, 1983, S. 213.

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3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

liche theoretische oder praktische Ausrichtung.406 In Anlehnung an JUNGBLUTH und MOEDE lassen sich im deutschsprachigen Raum fünf Richtungen abgrenzen (siehe Abb. 1).407 Unter Berücksichtigung der arbeitswissenschaftlichen Zielsetzung gilt es zu lokalisieren, in welcher Art und Weise den einzelnen arbeitsbezogenen Wissenschaften eine entsprechende Bedeutung zukommt.408

Arbeitswissenschaftliche Untersuchungsfelder

wissenschaftliche Orientierung

psychosoziale Richtung

philosophisch, psychologisch (auch im Sinne von Psycho“technik“), soziologisch, sozialpsychologisch, pädagogisch, also sozialwissenschaftlich orientiert

physiologisch-ergonomische Richtung

physikalisch, physiologisch, medizinisch, hygienisch, psychiatrisch, also naturwissenschaftlich orientiert

technische Richtung

ingenieurwissenschaftlich, technikwissenschaftlich orientiert, im Sinne von Maschinenbautechnik, Arbeitstechnik

ökonomische Richtung

betriebswirtschaftlich/betriebswissenschaftlich, also arbeitsökonomisch, arbeitstechnologisch orientiert

politisch-rechtliche und politisch-faktische Richtung

arbeitsrechtlich, sowie beschäftigungs- und gesellschaftspolitische Orientierung

Abb. 1:

Hauptausrichtungen der Arbeitswissenschaft

Quelle:

in Anlehnung an Jungbluth, 1975 und Moede, 1954 in Schweres/Laske, 1985, S. 376

Ausgehend von der Betrachtung der einzelnen Systemelemente in Abschnitt 3.4.1 erweitert sich die Fokussierung in der zweiten Stufe um die Elementbeziehungen in Abschnitt 3.4.2. Die dritte Stufe betrachtet im Rahmen des Abschnitt 3.4.3 die Gesamtheit der Systemelemente und der Elementbeziehungen im Hinblick auf Arbeitssysteme409, die als produktive und dynamische Systeme durch die arbeitswissen-

406 407 408 409

Vgl. Kropp, 1997, S. 115 – 117; vgl. Luczak, 1998, S. 11. In Anlehnung an Jungbluth, 1975 und Moede, 1954 zitiert nach Schweres/Laske, 1985, S. 376. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 20. Die Ausführungen beziehen sich auf den systemtheoretischen Ansatz, der innerhalb der Arbeitswissenschaft noch als strittig angesehen werden kann. Schweres/Laske (1985, S. 381) gehen in diesem Zusammenhang jedoch davon aus, dass der Rückgriff auf das sozio-technisch orientierte Arbeitssystem, unter Berücksichtigung der engeren und weiteren Arbeitsumwelt, erst eine integrierende Anwendung von interdisziplinär ausgerichteten Aspektwissenschaften innerhalb der Arbeitswissenschaft ermöglicht. Eine derartige systemische Vorgehensweise unter Verwendung

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

69

schaftliche Betrachtung und auch durch arbeitswirtschaftliche Gestaltung und Steuerung mit einbezogen werden. Eine Ausdehnung dieses Untersuchungsspektrums auf die Systemumwelt erfolgt in Abschnitt 3.4.4. In Abhängigkeit von den unterschiedlichen Betrachtungsstufen nach AMBROSY ist von abweichenden Problemstellungen und einer divergenten Relevanz einzelner arbeitsbezogener Wissenschaftsdisziplinen auszugehen.410 3.4.1

Systemelemente als Ausgangspunkt

Systemelemente ergeben sich aus der Gesamtheit des Arbeitssystems.411 Allgemein kann ein Arbeitssystem durch Arbeitsauftrag und Arbeitsaufgabe, Eingabe, Ausgabe, Arbeitsperson, Arbeitsmittel, Arbeitsgegenstand und Umwelteinflüsse beschrieben werden.412 Hierdurch ist ein Ordnungsschema zur systematischen Beschreibung beliebiger Arbeitsplätze gegeben. Arbeitssysteme dienen der Erfüllung von Arbeitsaufgaben. Hierbei wirken das Personalvermögen und Sachvermögen mit der Eingabe unter Umwelteinflüssen zusammen.413 LUCZAK beschreibt Arbeitssysteme als ordnendes Schema zur systematischen Beschreibung beliebiger Arbeitsplätze bzw. Arbeitsbereiche.414 Als tragende Systemelemente eines Arbeitssystems ist somit zum einen von dem Mitarbeiter auszugehen, der im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses sein Personalvermögen einbringt und zum anderen von Arbeits- bzw. Betriebsmitteln, durch dessen Einsatz Arbeitsaufgaben in Form von „realer Arbeit“ erfüllt werden.415 Der PV-Träger als ein Element des Arbeitssystems ist Gegenstand der Arbeitsmedizin, die ihre Grundlage als arbeitsbezogenen Wissenschaftsbereich in der Humanmedizin als Basiswissenschaft hat.416 Die Arbeitsmedizin kann als Lehre von den Wechselbeziehungen zwischen Arbeit und Beruf einerseits sowie dem Menschen, seiner Gesundheit und seinen Krankheiten andererseits angesehen werden. Sie beruht auf dem Studium der physischen und psychischen Reaktionen des PV-Trägers auf den Prozess personaler Arbeit und die Arbeitsumwelt.417 Als nicht überschneidungsfreie Teilgebiete der Arbeitsmedizin lassen sich die Arbeitsphysiologie, Ar-

410 411 412 413 414 415 416 417

unterschiedlicher Komplexitätsgrade gewährleistet, dass die komplexen Erscheinungsformen personaler Arbeit arbeitswissenschaftlich besser zu erkennen und damit auch zu optimieren sind. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 20 ff. Vgl. ausführlich zur systemtheoretischen Einordnung Schneck, 2000, S. 48; vgl. Sengotta, 1998, S. 36 – 44; vgl. Schettgen, 1996, S. 115. Vgl. exemplarisch Gabriel et. al., 2002, S. 256 ; vgl. Brandstetter, 1993, S. 102. Vgl. REFA, 1991c, S. 23. Vgl. Luczak, 1998, S. 27. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 101; vgl. Bokranz/Landau, 1991, S. 47 ff. Vgl. Bracht, 1977, S. 61 f. Vgl. Thul, 1999, S. 132.

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beitspathologie und Arbeitshygiene zuordnen.418 HILF bezeichnet die Arbeitsphysiologie als das am ältesten und am meisten ausgebaute Grundlagengebiet der Arbeitswissenschaft. Als Teilgebiet der Arbeitsmedizin befasst sich die Arbeitsphysiologie mit den Beziehungen des Arbeitsprozesses zum menschlichen Körper. Die Aufgaben der Arbeitsphysiologie419 reichen von der Ausarbeitung von Untersuchungsmethoden, die zur Bestimmung von verschiedenen Beanspruchungsgraden geeignet sind hin zu dem Erkennen von Grenzwerten der Belastungsfähigkeit im Rahmen der personalen Arbeit bis zum Aufstellen von Normen zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit.420 LUCZAK weist darauf hin, dass durch Anwendung arbeitsphysiologischer Erkenntnisse als „Nebeneffekt“ eine Optimierung des Arbeitsprozesses angestrebt werden kann, was somit bei entsprechender Umsetzung im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess einen Beitrag zur effizienten Erreichen der Unternehmenszielen leistet.421 Die traditionelle Forschung im Bereich der Arbeitsmedizin richtet sich in erster Linie auf den Bereich der Berufskrankheiten (im Sinne der Arbeitspathologie). In Verbindung mit ergonomischen Fragestellungen konzentriert sich ein weiterer arbeitsmedizinischer Aspekt auf die Probleme, die aus zu übermäßigen oder zu einseitigen Arbeitsbelastungen resultieren sowie Fragen des Unfallschutzes und die Rehabilitation von leistungsgeminderten Arbeitskräften.422 Nicht nur die Arbeitsmedizin, sondern auch die Arbeitspsychologie mit der Grundlagenwissenschaft Psychologie beschäftigt sich mit dem arbeitenden Menschen.423 Die arbeitspsychologische Aufgabenstellung besteht darin, die „für eine Arbeitsaufgabe erforderliche Arbeitseignung des arbeitenden Menschen zu erkennen und den aus der Arbeit und dem Arbeitsverhältnis entsprechenden seelischen Rückwirkungen durch neue und bessere Einsichten vorbeugend entgegenzuwirken (...).“424 Neben dem PV-Träger, der im Rahmen der personalen Arbeit als Systemelement innerhalb des Arbeitssystems anzusehen ist, ist als weiteres Element des Arbeitssystems der Einsatz von Arbeits- bzw. Betriebsmitteln in Form der realen Arbeit einzubeziehen. Aufbauend auf der Grundlagenwissenschaft der Maschinenbautechnik erfolgt eine arbeitsbezogene Wissenschaft durch die Arbeitstechnologie.425 Im Vordergrund stehen hier in erster Linie Fragestellungen der technischen Gestaltung von

418 419 420 421 422 423 424 425

Vgl. Preuschen, 1973, S. 29 f. Vgl. exemplarisch Hackstein, 1977a, S. 52 f. Vgl. Bullinger, 1994, S. 29 – 43; vgl. Hilf, 1976, S. 43 f. Vgl. Luczak, 1998, S. 16. Vgl. Fürstenberg, 1975b, S. 13. Vgl. exemplarisch Bullinger, 1994, S. 77 f.; vgl. von Rosenstiel, 1992, Sp. 279 – 292; vgl. Hackstein, 1977a, S. 54. Hilf, 1976, S. 44. Vgl. zum Begriff der Arbeitstechnologie Hackstein, 1977a, S. 70 – 73.

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Arbeits- und Betriebsmitteln in Zusammenhang mit den Auswirkungen auf einzelne Arbeitssysteme, z. B. insbesondere der Art von Werkzeugen sowie des technischen Arbeitsschutzes.426 Die erforderlichen Daten und sich daraus ergebenden Richtwerte für die Gestaltung von Arbeitssystemen werden durch anthropometrische Studien ermittelt.427 Die – in der Arbeitsgestaltung einzuordnende – Anthropotechnik beschäftigt sich in erster Linie mit der Anpassung der engeren und weiteren Arbeitsumgebung an die menschlichen Körpermaße.428 3.4.2

Kombination der Systemelemente

Im Hinblick auf die Kombination von Systemelementen ergeben sich bei der Betrachtung des Arbeitssystems drei Elementbeziehungen: Zum einen können hierbei rein soziale bzw. technische Systeme und zum anderen deren Verknüpfung als soziotechnisches System vorhanden sein.429 Die Betrachtung von Elementbeziehungen im Rahmen rein technischer Systeme führt zu erweiterten Fragestellungen über die Maschinentechnologie hinaus, die sich zudem auf organisatorische und planerische Aspekte erstrecken. Insbesondere die Gestaltung der Strukturen und die Steuerung der Prozesse des Produktionsbereiches stehen hierbei erweiternd im Vordergrund. Innerhalb der Erörterung der jeweiligen Fertigungsform und -art in Abhängigkeit von der Produktionsmenge spielt die arbeitswissenschaftlich ausgerichtete Arbeitsteilung eine wesentliche Rolle. Aus diesem Zusammenhang heraus ergibt sich eine erste betriebswirtschaftliche, jedoch zunächst eher vorrangig an technologischen Gesichtspunkten ausgerichtete Fokussierung.430 Gegenstand rein sozialer Systeme sind überwiegend Forschungstätigkeiten im Hinblick auf die Untersuchung formaler wie informaler zwischenmenschlicher Beziehungen. Im Bereich ökonomisch-formal ausgerichteter Forschungsdiziplinen ergeben sich ähnlich wie bei den technischen Systemen Problemstellungen bezüglich der Gestaltung von Strukturen und Steuerung von Prozessen. Hierbei erweitert sich der Blickwinkel auch auf die Organisation und Planung im Hinblick auf Aspekte des Informations- und Kommunikationssystems und der strukturellen Gegebenheiten wie etwa der Stellenbildung und des Leitungssystems. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Untersuchung des Verhaltens der Mitarbeiter im unternehmerischen Leistungs426 427 428 429 430

Vgl. Ambrosy, 1984, S. 21; vgl. Luczak, 1998, S. 16 f. Vgl. Hertting-Thomasius, 1997, S. 584; vgl. Göbel, 1997, S. 1049 – 1056; vgl. Thul, 1999, S. 132. Vgl. Rentzsch, 1997, S. 877 – 882; vgl. Kraiss, 1997, S. 129 – 132; vgl. Stirn, 1980, S. 23, S. 26 und vgl. Preuschen, 1973, S. 29. Vgl. Wobbe, 1993d, S. 37 ff. Vgl. Martin, 1985, S. 44 f.; vgl. Ambrosy, 1984, S. 22.

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3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

erstellungsprozess, dessen soziologischer Bezug auf dem menschlichen Interaktionsprozess liegt.431 Als Grundfragestellung der Arbeitssoziologie steht die soziale Bedeutung der personalen Arbeit im Mittelpunkt. Hierbei werden die wechselseitigen Auswirkungen zwischen der personalen Arbeit einerseits und den soziologischen Bezügen andererseits untersucht.432 Arbeitssoziologische Untersuchungen weisen dabei eine enge Beziehung zur Sozialpsychologie in Unternehmungen auf.433 Die Kombination von jeweils einzelnen sozialen wie technischen Systemen findet in der unternehmerischen Realität – im Gegensatz zu den jeweiligen sozialen wie technischen „Reinformen“ – am häufigsten Verwendung.434 Insbesondere die ursprünglich als „Ergonomie“ bezeichnete Teildiziplin beschäftigt sich mit der gegenseitigen Anpassung des Arbeitsprozesses und der Arbeitsmittel an die Eigenarten und das Potenzial entsprechender personaler Arbeitsträger. Eine genaue Einordnung des ergonomischen Begriffes in den arbeitswissenschaftlichen bzw. arbeitswirtschaftlichen Disziplinen ist umstritten435 und wird in Abschnitt 4.1 genauer im Hinblick auf die arbeitswirtschaftlichen Untersuchungs- und Gestaltungsfelder vorgenommen. Das Zusammenwirken von den drei bisher in diesem Abschnitt partiellen Betrachtungsweisen ergibt durch die Kombination ein komplexes Arbeitssystem mit jeweiligen verschiedenartigen Subsystemen.436 3.4.3

Erweiternde Zusammenhänge von Arbeitssystemen

Arbeitssysteme dienen der Erfüllung wirtschaftlicher Aufgaben und sind damit im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses in einen unternehmensbezogenen Zusammenhang einzuordnen. Aus diesem Grunde sind die (Arbeits-) Systemelemente mit ihren jeweiligen Beziehungen innerhalb des arbeitswissenschaftlichen Kontextes auch im Fokus betriebswirtschaftlicher Betrachtung.437 3.4.3.1

Ökonomische Ausrichtung der Systeme

Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre berücksichtigen die Personalwirtschaftslehre438 sowie die Lehre von den antizipativen Führungsaktivitäten439, „Organisation“ 431 432 433 434 435 436

437 438

Vgl. Bracht, 1977, S. 67 ff. und S. 77. Vgl. Hackstein, 1977a, S. 60 – 66. Vgl. Stirn, 1980, S. 26. Vgl. Wobbe, 1993d, S. 44. Vgl. Bracht, 1977, S. 74 f.; vgl. Ambrosy, 1984, S. 22. Vgl. Wobbe, 1993d, S. 44 in Verbindung mit Ambrosy, 1984, S. 22. Eine Darstellung mit einer zunehmenden Komplexität von Arbeitssystemen in Form der Arbeitsorganisation erfolgt in Kapitel 4. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 24. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 17 – 20.

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und „Planung“, explizit sowie z. B. im Bereich der Produktions- und Kostentheorie implizit in ökonomischer Art und Weise Arbeitssysteme.440 Im Rahmen der arbeitswissenschaftlichen Perspektive erfolgen aus der Betriebswirtschaftslehre heraus die entscheidenden arbeitswirtschaftlichen Impulse.441 Die Arbeitswirtschaft kann einerseits als Teildisziplin der Arbeitswissenschaft, andererseits jedoch als eine spezielle und zwar funktionale Betriebswirtschaftslehre angesehen werden.442 Im Hinblick auf den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess kommt der Arbeitswirtschaft in erster Linie eine Umsetzungsfunktion der arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse zu.443 Die bereits in Abschnitt 3.3 beschriebene arbeitswissenschaftliche Intention mit den beschriebenen Kriterien der „Wirtschaftlichkeit“ und „Humanisierung“ kann – bei einer ökonomologisch ausgeloteten Gewichtung der Zielkriterien – als vereinbar mit der betriebswirtschaftlichen Vorgehensweise angesehen werden. 3.4.3.2

Politisch-rechtliche Aspekte

Im Rahmen arbeitsvertraglicher Verhältnisse spielen auch politisch-rechtliche Aspekte, die die Grundlage des Arbeitsrechtes bilden eine weitere Rolle.444 „Das Arbeitsrecht befasst sich mit der Gruppe der unselbständigen Arbeitnehmer [...] und legt die Regeln für die Ausübung abhängiger Arbeit fest.“445 Hierbei sind die politischrechtlichen Rahmenbedingungen446 im Hinblick auf die Ausgestaltung und Bewertung von Arbeitssystemen sowie deren Einbindung in den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess, insbesondere unter Berücksichtigung der Funktionen der Unternehmensführung, von besonderer Bedeutung.447 Inwieweit durch politischrechtliche Regelungen weitere arbeitswissenschaftliche Impulse ausgehen, macht die erstmals 1972 in den §§ 90 und 91 des Betriebsverfassungsgesetzes geforderte Anwendung „gesicherter arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse“ insbesondere im Zusammenhang mit der personal- und arbeitswirtschaftlichen Einbindung in die gesamte Unternehmensplanung deutlich.448 Der Begriff der „gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse“ ist hierbei aufgrund der in Abschnitt 2.3 beschriebenen

439 440 441 442 443 444 445 446 447

448

Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 61. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 24 Siehe hierzu auch Abschnitt 4.1. Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 104. Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 5 in Verbindung mit Ambrosy, 1984, S. 24. Vgl. Schneider, 1997, S. 759; vgl. Mückenberger, 1985, S. 248. Hackstein, 1977a, S. 137. Ohne Hervorhebungen. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2003, S. 9 – 16. Vgl. Natzel, 1997, S. 163 – 170; vgl. Hardenacke/Peetz/Wichardt, 1985, S. 34 f.; vgl. Hanau, 1983, S. 11 – 38. Vgl. exemplarisch zu politisch-rechtlichen Aspekten vor dem Hintergrund der Arbeitszeit Hellert, 2005, S. 260. Vgl. Kreikebaum, 1983, S. 93 f; vgl. Hackstein, 1977b, S. 92 – 101.

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3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

zum Teil divergierenden Entwicklungsrichtungen nicht als ganz unstrittig anzusehen. Es ist davon auszugehen, dass Erkenntnisse als gesichert anzusehen sind, „die methodisch erforscht, mit eindeutigen, uneingeschränkten Ergebnissen erprobt sind und auch Allgemeingeltung haben. Das bedeutet für die methodische Erforschung, dass nach festen und allgemein anerkannten, wissenschaftlich geordneten und bewährten Regeln verfahren wurde. Das planmäßige Vorgehen muss offengelegt werden, damit es in allen Teilen von anderen – insbesondere Wissenschaftlern – methodisch und empirisch überprüft werden kann.“449 3.4.3.3

Bildungswissenschaftliche Aspekte

Die Anpassung des PV-Trägers an die entsprechende Arbeitsaufgabe erfordert nicht nur eine entsprechende Bildungsvorleistung im Sinne einer Ausbildung, sondern auch eine Einarbeitung bzw. im Hinblick auf eine mögliche Veränderung der Arbeitsaufgabe eine mögliche Modifizierung des Personalvermögens in Form der PVBildung.450 Eine damit verbundene Anwendung des bildungswissenschaftlichen Methodenvorrates nicht nur auf das Bildungssystem mit seinen Einzelinstitutionen451, sondern auch auf Einrichtungen der Aus-, Fort- und Weiterbildung von Wirtschaft und Verwaltung folgt einem pädagogischen Erkenntnisinteresse. Die hieraus entwickelten u. a. didaktischen, methodischen und bildungssoziologischen Erkenntnisse können hierbei insgesamt als „Bildungswissenschaft“ bezeichnet werden. Eine Verwendung des bildungswissenschaftlichen Methodenvorrates auf Einzelinstitutionen des Wirtschaftssystems bzw. auf das wirtschaftliche Gesamtsystem erfolgt zum einen durch die Betriebspädagogik und zum anderen durch die Wirtschaftsdidaktik.452 Als arbeitswissenschaftliche Institutionen fungieren mit den jeweils unterschiedlichen bildungswissenschaftlichen Intentionen Lehrstühle und Institute der Hochschulen, Fraunhofer-Institute, Einrichtungen des Bundes und der Länder wie z. B. das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), Institute der Berufsgenossenschaften, gewerkschaftliche Institute, Institute der Arbeitsgeber- und Wirtschaftsverbände sowie die Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e. V. (GfA) und der REFA-Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e. V.453

449 450 451 452

453

Natzel, 1979, S. 42; vgl. Heller/Maurer, 1997, S. 93 – 98. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002c, S. 31 – 66; vgl. Henning/Scherf, 1997, S. 977 f. Vgl. Ortner, 2004l, S. 53 f. Vgl. Ortner, 2002e, S. 15 f. Vgl. zur Arbeits- und Berufspädagogik Schelten, 1997, S. 133 – 139 sowie vgl. exemplarisch die arbeitspädagogische Perspektive der Methodenlehre nach REFA, 1991e, S. 11 – 41. Vgl. Schultetus, 1997, S. 46.

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

3.4.4

75

Systemumwelt

Nachdem in den vorangehenden Abschnitten eine schrittweise Erweiterung bis hin zu ökonomischen, rechts- und bildungswissenschaftlichen Aspekten die systemische Perspektive vorgenommen wurde, ist zum Abschluss die gesamte Systemumwelt in die Betrachtung mit einzubeziehen. Das in dieser Form entstandene Untersuchungsfeld begründet sich durch die Annahme, dass durch externe Einflüsse nachhaltig die Ausgestaltung und Anwendung des Arbeitssystems beeinflusst wird.454 Hierbei kann zum einen von gesellschaftspolitischen Impulsen heraus auf arbeitswissenschaftlich relevante Aspekte geschlossen werden.455 Zum anderen sind jedoch auch makroökonomische Einflüsse in Form von volks- und weltwirtschaftlichen Wirkungsgrößen wie z. B. Konjunkturverläufe im Fokus der erweiterten arbeitswissenschaftlichen Forschungsaktivitäten.456 Hierbei ist zu berücksichtigen, dass durch die Erhöhung des Komplexitätsgrades die Bestimmbarkeit – insbesondere durch die Beteiligung des menschlichen Systemelementes – eingebüßt wird.457 Für die jeweilige Forschungsaktivität ist somit der vorzunehmende Komplexitätsgrad im Hinblick auf das konkrete Erkenntnisinteresse festzulegen, um damit eine entsprechende Operrationalisierung zu möglichen. Im Folgenden soll in erster Linie eine ökonomische Ausrichtung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse im Hinblick auf ein arbeitswirtschaftliches Erkenntnisinteresse die Grundlage der weiteren Ausführungen bilden. 3.5

Einordnung einer integrierten ressourcenorientierten Arbeitswissenschaft

Die Fokussierung einer ressourcenorientierten Arbeitswissenschaft stellt das Fundament für eine betriebswirtschaftliche Betrachtung personaler Arbeit im Unternehmen dar. Erst durch die Würdigung ökonomischer Aspekte der Arbeitswissenschaft hin zu einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft lassen sich geeignete Betrachtungen vornehmen und damit auch tragfähige Rückschlüsse vor dem Hintergrund personaler Arbeit im Unternehmen ziehen. 3.5.1

Eingliederung der Arbeitswissenschaft in das Wissenschaftssystem

Der personale Beitrag zum unternehmerischen Leistungserstellungsprozess, die durch den Einsatz von Personalvermögen zustande kommenden „Arbeit“, kann zum

454

Vgl. Ambrosy, 1984, S. 25. Siehe hierzu auch die in Abschnitt 3.2 erörterte Verflechtung von arbeits- und gesellschaftspolitischen Zusammenhängen. 456 Vgl. Ambrosy, 1984, S. 25. 457 Vgl. Schreyögg/Kliesch, 2005, S. 2002 f.; vgl. Wobbe, 1993d, S. 45. 455

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3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

einen zunächst undifferenziert der Humanwissenschaft zugeordnet werden.458 FÜRSTENBERG begründet diese Einordnung der Arbeitswissenschaft, „weil im Mittelpunkt ihrer Fragestellungen menschliches Verhalten steht“.459 Im Sinne einer ressourcenorientierten Wissenschaft ist jedoch eine Betrachtungsweise zu berücksichtigen, die auf der Grundlage einer Abstrahierung des Personalvermögens von dessen Träger differenzierte und damit auch differierende Aussagen im Hinblick auf die Optimierung des PV-Einsatzes treffen kann.460 In einem – von HACKSTEIN als richtungsweisend bezeichneten Aufsatz461 – formuliert SPECHT die spezialisierenden Tendenzen der einzelnen Wissenschaftsbereiche und fordert eine Vereinheitlichung dieses Prozesses: „Im Verlaufe der Industrialisierungswelle der letzten beiden Jahrhunderte haben sich die klassischen Wissenschaftsbereiche dann in die Tiefe und die Breite entwickelt; sie verfeinerten die Instrumente ihrer Forschung und gliederten sich unter dem Drucke der sich ausweitenden und verästelnden Probleme auf. Die Wirtschaftswissenschaften, die technischen Wissenschaften und vor allem die Sozialwissenschaften rückten in den Vordergrund; sie verselbständigten sich und entfernten sich zunehmend von ihren Ursprungsbereichen. Dieser Spezialisierung und Auffächerung der Wissenschaften musste notwendigerweise folgen die noch weiterreichende Aufteilung der Gesamtbetrachtung eines Objektes in zahllose Einzelbetrachtungen. Jede der neugebildeten Disziplinen und Teildisziplinen schaffte sich einen eigenen Zugang zu ihrem Forschungsobjekt. Bald folgt das, was folgen musste: vor lauter Spezialisierung und Spezifizierung geriet in Vergessenheit, dass neben der eigenen andere Disziplinen am Werke waren, den Gegenstand zu durchleuchten. Man vergaß, dass zur Arbeitsteilung die Arbeitsvereinigung unabweisbar hinzugehört.“

462

HACKSTEIN weist darauf hin, dass die Auseinandersetzung über die unterschiedliche Verwendung und Intention der Begriffe „Arbeitswissenschaft“ sowie „Arbeitswissenschaften“ bereits vor dem zweiten Weltkrieg in der arbeitswissenschaftlichen Diskussion im deutschsprachigen Raum vorhanden war.463 In diesem Zusammenhang postuliert FÜRSTENBERG die Forderung nach einem interdisziplinären Modell, das in der Lage ist, eine Einigung auf einen allgemeinen, verbindlichen theoretischen Bezugrahmen herbeizuführen.464

458 459 460 461 462 463 464

Vgl. Stirn, 1980, S. 13. Fürstenberg, 1975b, S. 81. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.2.3.4. Vgl. Hackstein, 1977a, S. 85 – 87. Specht, 1962, S. 3 f. Vgl. Hackstein, 1977a, S. 51. Vgl. Fürstenberg, 1975b, S. 66; vgl. Stein, 1997, S. 109 – 113.

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

77

Die Eingliederung der Arbeitswissenschaft in das Wissenschaftssystem erfolgt in der Literatur insgesamt nicht einheitlich.465 Während BORKRANZ/LANDAU von einem grundlegenden Selbstverständnis der Arbeitswissenschaft als eigenständige Wissenschaft ausgehen466 nimmt WOBBE eine bilaterale Stellung ein. Zum einen bezeichnet er die Arbeitswissenschaft als eine in sich geschlossene, eigenständige Wissenschaft, schließt jedoch nicht Tendenzen aus, die sich auf eine „Interdisziplinäre und/oder integrative Arbeitswissenschaft“ beziehen.467 3.5.2

Arbeitswissenschaftliche Möglichkeiten der Eingliederung

Grundsätzlich bestehen vier Eingliederungsmöglichkeiten in das Wissenschaftssystem. Zum einen kann die „Arbeitswissenschaft“ in Form von „Arbeitswissenschaften“ als eine Ansammlung von u. a. in Abschnitt 3.4 beschriebenen Wissenschaftsbereichen angesehen werden, deren Verknüpfung in additiver und multidisziplinärer Art und Weise erfolgt. Aus dieser Eingliederung heraus ergibt sich kein Zuordnungsbzw. Überschneidungsproblem, da nach dieser Ansicht nicht eine eigenständige Arbeitswissenschaft angestrebt wird.468 Als zweite Eingliederungsmöglichkeit kann von einem Fundament- oder Überbaumodell ausgegangen werden, bei dem „eine Aspektwissenschaft bei der Beurteilung menschlicher Arbeit eine herausragende Stellung einnimmt. Sie versteht sich entweder als Basis allen arbeitsbezogenen Forschens, oder sie erhebt den Anspruch, die arbeitsbezogenen Beiträge anderer Aspektwissenschaften beurteilen zu können und über die Gültigkeit von Gestaltungsaussagen zu entscheiden“.469 Die Arbeitswissenschaft kann als eine weitere Möglichkeit der Eingliederung vollständig in eine andere Wissenschaft eingebracht werden. Hierbei wäre ein Verlust des eigenständigen Charakters der Wissenschaft verbunden. So merkt z. B. DRUMM an, dass die systemtheoretisch geprägte „Ganzheitlichkeit“ der Untersuchung von Problemen der personalen Arbeit ein starkes Argument für eine Reintegration der arbeitswissenschaftlichen Forschungsaktivitäten in die Personalwirtschaftslehre darstellt. Einen weiteren Ansatzpunkt zur Reintegration arbeitswissenschaftlicher Forschung sieht er in der Forderung des Betriebsverfassungsgesetzes in den §§ 90 Abs. 2 und 91, gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zur menschengerechten Gestaltung der personalen Arbeit zu berücksich-

465 466 467 468 469

Siehe exemplarisch hierzu auch Hackstein, 1977a, S. 75 ff. Vgl. Bokranz/Landau, 1991, S. 19. Vgl. Wobbe, 1993a, S. 18. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 25. Luczak, 1998, S. 18. Luczak merkt an, dass eine solche arbeitswissenschaftliche Einordnung dem Anspruch der interdisziplinären Diskussion entgegensteht bzw. diesen verhindert, so dass diese Modelle sich als nicht konsensfähig herausgestellt haben.

78

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

tigen und im Unternehmen einzuführen.470 Als vierte Eingliederungsmöglichkeit ist von einer interdisziplinären Wissenschaft mit eigenständigem Charakter auszugehen.471 Hierbei verwertet eine solchermaßen ausgeprägte Arbeitswissenschaft nicht nur Ergebnisse und Erkenntnisse anderer Wissenschaftsdisziplinen, sondern verwendet Instrumente und Techniken, terminologische Grundlagen und Analysierungsmethoden von interdisziplinären Wissenschaftsbereichen. Im Anschluss daran erfolgt ein Vergleich und eine Bewertung der unterschiedlichen Vorgehensweisen und Ergebnisse mit dem Bestreben, diese im Hinblick auf das Erkenntnisobjekt in Kongruenz zu bringen.472 3.5.3

Voraussetzungen einer integrierten Arbeitswissenschaft

AMBROSY führt aus, dass im Sinne des Erkenntnisobjektes eine eigenständige, interdisziplinäre und integrierte Arbeitswissenschaft unter der Voraussetzung gegeben sei, dass „ein eigenes Erkenntnisproblem mit theoretischem Zusammenhang vorliegt; bestimmte gemeinsame Zielvorstellungen gegeben sind; über einen allgemein anerkannten Begriffsapparat verfügt wird; eine eigene Methodik gegeben ist; ein eigenes Lehrgebäude institutionalisiert ist.“473 HILF bezeichnet in diesem Zusammenhang in ähnlicher Art und Weise auch die Arbeitswissenschaft als „ganzheitliche Wissenschaft“.474 Im Sinne der von AMBROSY formulierten Voraussetzungen für die Begründung einer integrierten Arbeitswissenschaft ist jedoch bereits die Aufteilung der Arbeitswissenschaft in einzelne Wissenschaftsdiziplinen in der Literaturlage nicht einheitlich.475 Durch die fehlende Festlegung der einzelnen Wissenschaftsbereiche ist die theoretische Grundlage als uneinheitlicher Ausgangspunkt zu betrachten. Dies hat zur Folge, dass hierdurch maßgebliche Diskrepanzen bei den weiteren formulierten Voraussetzungen entstehen.476 FÜRSTENBERG kommt 1975 zu dem Ergebnis, dass die Arbeitswissenschaft „1. über keinen allgemein anerkannten, integrierten Begriffsapparat verfügt, 2. keinen theoretischen Zusammenhang ihres Untersuchungsgebietes konstituieren konnte und 3. noch kein einheitliches Lehrgebäude zu institutionalisieren vermochte“.477 Diese Schlussfolgerung ist immer noch Gegenstand der arbeitswissenschaftlichen Diskussion.

470 471 472 473 474 475 476 477

Vgl. Drumm, 2000, S. 82 f. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 25 f. Vgl. Bie, 1973, S. 71; siehe zu integrativen Ansätzen der Arbeitswissenschaft auch Hackstein, 1977a, S. 75. Ambrosy, 1984, S. 26. Vgl. Hilf, 1976, S. 22, S. 39. Vgl. Hackstein, 1977a, S. 52 und S. 75 ff. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 28 sowie Luczak/Rohmert, 1984, S. 48. Fürstenberg, 1975b, S. 61.

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

79

SCHWERES/LASKE merken zu der Diskussion um die integrative Um- bzw. Durchsetzung einer bereits als interdisziplinär anerkannten Arbeitswissenschaft an, dass sich die Intention im Hinblick auf die Integration letztlich nicht durchgängig verwirklichen lasse. Sie postulieren, dass zumindest als Leitziel der arbeitswissenschaftlichen Entwicklung die Forderung nach einer interdisziplinär ausgerichteten Arbeitswissenschaft beizubehalten sei, um eine durchgängige Verwertung der unterschiedlichen Erkenntnisse im Hinblick auf die Optimierung personaler Arbeit gewährleisten zu können.478 FÜRSTENBERG charakterisiert in diesem Zusammenhang im Rahmen einer interdiziplinären Arbeitswissenschaft eine Arbeitswissenschaft, die vom Ansatz her kritisch, in der Methodik pluralistisch und in der Anwendung kooperativ ist.479 3.5.4

Gesamtheitlicher Anspruch einer ressourcenorientierten Arbeitswissenschaft

Im Sinne einer interdisziplinär strukturierten Arbeitswissenschaft ist es nach FÜRSTENBERG notwendig, dass neben objektiven Sacherfordernissen auch subjektive Interessenlagen wissenschaftlich zu operationalisieren sind. Hierbei geht er davon aus, dass auf der Basis von objektiven Sacherfordernissen vornehmlich aus dem Gegenstandsbereich des naturwissenschaftlich-technischen Ansatzes und von subjektiven Interessenlagen als Domäne des sozialwissenschaftlichen Verständnisses die Arbeitsituation als Wirkungszusammenhang insgesamt betrachtet werden kann.480 Im Hinblick auf das Erkenntnisobjekt der personalen Arbeit ist hierbei die Differenzierung der Qualifikations- und Motivationskomponente im Rahmen des PVKonzeptes als eine Voraussetzung für die Operationalisierung im Sinne einer gesamtheitlichen und interdiziplinären arbeitswissenschaftlichen Verbindung einzelner Wissenschaftsdisziplinen anzusehen. Eine anzustrebende integrierte Arbeitswissenschaft hat in erster Linie damit die Aufgabenstellung, dass sich die verhaltenswissenschaftlich geöffnete Personal(wirtschafts)lehre im Hinblick auf das Erkenntnisobjekt der personalen Arbeit auf das eigentliche Untersuchungsfeld zurückbesinnt und das dadurch entstandene Theoriedefizit durch eine entsprechende Analysemethodik abbaut.481 In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass die Arbeitswissenschaft aufgrund ihrer komplexen multidisziplinären Ausrichtung weniger funktionsbezogen strukturiert ist wie etwa die Betriebswirtschaft, sondern sich nach den einzelnen Aspektwissenschaften aufbaut. Für eine arbeitswissenschaftliche Neustrukturie-

478 479 480 481

Vgl. Schweres/Laske, 1985, S. 380 f. Vgl. Fürstenberg, 1975b, S. 60. Vgl. Fürstenberg, 1975b, S. 33 und 1997b, S. 223 – 226; vgl. Marstedt/Mergner, 1983, S. 221 – 237. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 35. Vgl. im Gegensatz hierzu Schettgen, 1996, S. II f.

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3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

rung ist jedoch wiederum eine Rückbesinnung auf das eigentliche Erkenntnisziel erforderlich.482 3.6

Theorie-Praxis-Verhältnis der Arbeitswissenschaft

Die Forderung nach einer praxisrelevanten arbeitswissenschaftlichen Forschung ist zwar als legitim und wünschenswert anzusehen483, gleichwohl besteht allerdings die Gefahr der Vermischung zur arbeitswirtschaftlichen Perspektive. Aus diesem Grund wird in diesem Abschnitt das arbeitswissenschaftliche Theorie-Praxis-Verhältnis betrachtet. 3.6.1

Ordnungszusammenhänge arbeitsbezogener Erkenntnisse und Gestaltungsansätze

Theorie und Praxis der personalen Arbeit haben heute ein bislang nicht vorstellbares Ausmaß an Vielseitigkeit und Vielschichtigkeit erreicht. Die verwendeten Terminologien, Methoden und Konzepte sind ebenso vielfältig wie auch aus unterschiedlichen Blickwinkeln und somit auch Interessenlagen entstanden. Insbesondere wie die in Abschnitt 3.4 dargestellten technischen, medizinischen, soziologischen, psychologischen, pädagogischen, rechtlichen und nicht zuletzt ökonomischen Aspekte484 personaler Arbeit wurden und werden im Rahmen der theoretischen Arbeitswissenschaft und der angewandten Arbeitswissenschaft erörtert.485 Im Folgenden soll nach ORTNER unter einer Theorie eine konsistente Menge nicht widerlegter Erkenntnisse verstanden werden, die erklären, „warum etwas so ist wie es ist“.486 Im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen dem theoretischen und angewandten Teil der Arbeitswissenschaft geht BRACHT davon aus, dass die Arbeitswissenschaft als „praktische Wissenschaft“ von den Erfahrungen der Menschen im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess ausgeht. Er weist jedoch hierbei auch darauf hin, dass sich die wissenschaftliche Forschung und Lehre nicht auf die Darstellung der Ergebnisse dieser Erfahrungen zu beschränken hat.487 „Denn Wissenschaft unterscheidet sich von der Alltagserfahrung dadurch, dass sie versucht, Zusammenhänge von Ursachen und Wirkungen, also Gesetzmäßigkeiten oder wiederkehrende Regelmäßigkeiten dort aufzuzeigen, wo die Alltagserfahrung nur Zufall oder Willkür

482 483 484 485 486 487

Vgl. Ambrosy, 1984, S. 29. Vgl. Moldaschl, 2002, S. 36. Siehe hierzu exemplarisch auch Ausführungen bei Georg/Kiszler/Sattel, 1985. Siehe hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 14. Ortner, 2002a, S. 29. Vgl. Bracht, 1977, S. 24.

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

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sieht.“488 In der Literatur erfolgt nur selten eine Differenzierung zwischen einer theoretischen und angewandten Arbeitswissenschaft. LIPMANN ordnete bereits 1932 den jeweiligen Bezugswissenschaften den entsprechenden theoretischen Charakter zu: „Die Arbeitswissenschaft ist die Technologie der menschlichen Arbeit, ihr vorgeordnet ist nicht eine „reine“ Arbeitswissenschaft [...], sondern theoretische Ergebnisse anderer reiner Wissenschaften, die sich unter dem Gesichtspunkte ihrer praktischen Bedeutung für die Gestaltung der menschlichen Arbeit zu einer Technologie zusammenfasst.“489 Im Hinblick auf die in Abschnitt 3.3 erläuterte arbeitswissenschaftliche Zielsetzung erfolgt häufig die Einordnung der Arbeitswissenschaft als eine Wissenschaft mit in erster Linie praxisorientiertem und damit angewandtem Charakter.490 HILF geht dabei davon aus, dass im Rahmen der arbeitswissenschaftlichen Forschung nicht nur eine Sammlung von Sachverhalten im Hinblick auf den „IstZustand“ des Erkenntnisobjektes erfolgt, sondern sich auch mit ihrem „Soll-Zustand“ im Sinne der Optimierung arbeitsgestaltender Maßnahmen befasst.491 LUCZAK sieht innerhalb des theoretischen und praktischen Kontextes eine Phasenbeziehung. Hierbei geht er davon aus, dass sich aus einem theoretischen Vorlauf heraus, kausal-analytisches Wissen als theoretische Leistung gegenüber der Praxis auszuzeichnen hat und durch entsprechende praktische Prüfung legitimiert.492 Der Ursprung dieser Entwicklung gründet auf der Notwendigkeit, dass die praktischen Problemstellungen im Hinblick auf das Erkenntnisobjekt nicht mehr ausschließlich durch Empirie zu lösen waren, sondern einer (vorgelagerten) systematischen wissenschaftlichen Vorgehensweise bedurften.493 ORTNER bezeichnet in diesem Zusammenhang die Empirie als eine „konsistente Menge von gesammelten, gesichteten und strukturierten Erfahrungen, die beschreiben, wie etwas ist“.494 Das Gestaltungsziel leitet sich jedoch weder aus dem Prozess personaler Arbeit noch aus der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Erkenntnisobjekt ab, sondern resultiert vielmehr aus wirtschaftlichen, politisch-rechtlichen, gesellschaftlichen und ethischen Motiven.495 Im Rahmen der ressourcenorientierten Abgrenzung des arbeitswissenschaftlichen Begriffes in Abschnitt 3.3.1.5 wurde darauf hingewiesen, dass eine Optimierung des Verhältnisses des Personalvermögens und seines Verwendungsprozesses im Sinne 488 489 490 491 492 493 494 495

Bracht, 1977, S. 24. Lipmann, 1932, S. 17 (Hervorhebungen im Original); vgl. hierzu auch Wobbe, 1993a, S. 20. Vgl. Wobbe, 1993a, S. 14; vgl. Luczak, 1998, S. 9. Vgl. Hilf, 1976, S. 22. Vgl. Luczak, 1998, S. 9. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 36 ff. Ortner, 2002a, S. 29. Vgl. Luczak, 1998, S. 9; vgl. Wobbe, 1993a, S. 20.

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3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

personaler Arbeit vorzunehmen ist, wobei der Träger des Personalvermögens in seiner Art wie in seinen individuellen Erscheinungsformen im Mittelpunkt steht.496 Hinsichtlich einer theoretisch orientierten Arbeitswissenschaft erfolgt hierfür die Analyse der personalen Arbeit in dem in Abschnitt 3.4 beschriebenen engeren sowie weiteren (Arbeits-) Systembezug, die Analyse von Voraussetzungen für den PV-Einsatz sowie die Analyse der Wirkungen und Folgen, die der Arbeitsprozess auf den PV-Träger sowie auf seine Leistungsfähigkeit hat.497 Wie in Abschnitt 3.3.2.3 bereits dargestellt, ist es das Ziel der theoretischen Arbeitswissenschaft, auf einer kausal-theoretischen Ebene Ursache-Wirkungs-Nachweise auf der Grundlage von Wenn-Dann-Aussagen zu treffen. Im Gegensatz zur theoretisch ausgerichteten Arbeitswissenschaft werden bei der angewandten Arbeitswissenschaft auf der pragmatischen Ebene Ziel-MittelAussagen getroffen.498 3.6.2

Praxeologische Ansätze in der Arbeitswissenschaft

Theorien lassen sich nach ihren erkenntnisleitenden Interessen differenzieren. Hierbei sind zum einen explikative Theorien zu unterscheiden, deren Aufgabe es ist, Erfahrungen zu erklären und zum anderen operationale Theorien, auch als Praxeologien oder Methodenlehren bezeichnet, deren Intention darin liegt, Handlungsanleitungen bereitzustellen.499 WOBBE bezeichnet die arbeitswissenschaftliche Praxeologie als praktische Umsetzungsstelle, „die die theoretischen Erkenntnisse innerhalb des Anwendungssystems im wesentlichen in den Bereichen Arbeitsgestaltung/Arbeitsorganisation (...), Arbeitsunterweisung (...) und Arbeitsbewertung (...) transformiert.“500 In ähnlicher Weise erfolgt eine Auslegung nach LUCZAK, der davon ausgeht, „dass es sich [bei einer Praxeologie] um eine nach den Bedürfnissen und Interessen der Praxis gefilterte Breitstellung von Wissen und Aussagezusammenhängen handelt, bei denen der Praktiker letztlich nicht mehr nach den Begründungszusammenhängen fragt.“501 Er grenzt hierbei die Praxeologien gegenüber der Arbeitswissenschaft als disziplinäre Substruktur unterhalb der arbeitswissenschaftlichen Ebene ab.502 Durch eine Reihe von praxeologischen Ansätzen (z. B. REFA-Verband, Berufsgenossenschaften sowie Rahmenkonzepte von Beratungsunternehmen) erfolgt eine Umsetzung arbeitswissenschaftli-

496 497 498 499 500 501 502

Siehe auch Ortner/Langner, 2003a, S. 112 f. In Anlehnung an Ambrosy, 1984, S. 26. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 26; vgl. hierzu auch Chmielewicz, 1982, S. 446 – 469. Vgl. Ortner, 2002a, S. 29. Vgl. Wobbe, 1993a, S. 20. Luczak, 1998, S. 10. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 48.

3 Arbeitswissenschaftliche Voraussetzungen zur Begründung einer Arbeitswirtschaft

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cher Erkenntnisse in Form von konkreten Gestaltungslösungen in unterschiedlichen Funktionsbereichen von Unternehmen.503 Eine Systematisierung der jeweiligen Gestaltungsinteressen nach FÜRSTENBERG aus Sicht des personalen Arbeitsträgers führt zu dem Erhaltungsinteresse, dem Gestaltungsinteresse sowie dem Verwertungsinteresse.504 Eine Praxeologie der personalen Arbeit hat somit die Aufgabe, die Praxis systematisch zu beschreiben und bildet die Praxis-Beobachtung in der Arbeitswissenschaft bzw. der Arbeitswirtschaftslehre ab.505

503 504 505

Vgl. Luczak, 1998, S. 20. Vgl. Fürstenberg, 1983, S. 83 f. Siehe auch Ortner/Langner, 2003a, S. 117 f.

4

Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

Nach einer ersten Bestimmung und Abgrenzung des Begriffs der Arbeitswirtschaft erfolgt eine Erläuterung wesentlicher Einflussgrößen und deren arbeitswirtschaftliche Bedingungen für den Prozess der personalen Arbeit. Im Anschluss erfolgt die Einordnung der arbeitswirtschaftlichen Funktion in den unternehmerischen Kontext. Nach einer Skizzierung der Determinanten der Arbeitswirtschaft wird abschließend in diesem Kapitel auf die Interdependenzen zwischen der Personal- und Arbeitswirtschaft eingegangen. 4.1

Abgrenzung des Begriffs der Arbeitswirtschaft

Die Umsetzung von gesammelten, gesichteten und strukturierten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen und die Übertragung der Erkenntnisse in den unternehmerischen Prozess der Leistungserstellung wird in unterschiedlichen unternehmerischen Funktionsbereichen vorgenommen, die mit jeweils unterschiedlichen Interessen an diese Gestaltungsaufgabe herangehen.506 Die bereits in Abschnitt 3.6.2 erwähnten, durch arbeitswissenschaftlich fundierte Erkenntnisse sowie auf praktische Erfahrung gestützten Praxeologien der personalen Arbeit werden mitunter auch als praktizistische Anwendungslehren bezeichnet.507 Aus der Aufbereitung dieser theoriegeleiteten sowie praxisorientierten Erkenntnisse kristallisiert sich der Funktionsbereich der Arbeitswirtschaft heraus, dessen Begriff im Folgenden präzisiert werden soll. 4.1.1

Begründung eines arbeitswirtschaftlichen Erkenntnisinteresses

Primäres arbeitswirtschaftliches Ziel ist das Erarbeiten und Verwerten von Erkenntnissen im Hinblick auf die personale Arbeit. Die aus dieser Intention abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen hängen jedoch von den jeweilig spezifischen Bedingungen der zu modifizierenden oder neu zu konzipierenden Arbeitssituation ab, jedoch auch von den angestrebten Unternehmenszielen.508 4.1.1.1

Personale Arbeit im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess

Bevor das Personalvermögen im Rahmen des unternehmerischen Leistungsprozesses eingesetzt werden kann, muss es zuvor bereitgestellt werden. Das Personalver-

506 507 508

Vgl. Luczak, 1998, S. 20; siehe hierzu auch Abschnitte 4.3.2 bzw. 4.3.3. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 48 f. Vgl. Thul, 1999, S. 38.

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4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

mögen kann auf den internen bzw. externen PV-Märkten beschafft werden. Die Bereitstellung des Personalvermögens kann hierbei zum einen über die PV-Akquisition oder zum anderen über die Personalentwicklung erfolgen.509 Für die Bereitstellung des Personalvermögens muss das Personalvermögen existieren, d. h. das Unternehmen muss in der Lage sein, auf das Personalvermögen – in welcher Form auch immer – zugreifen zu können. Das durch die Erfüllung der personalwirtschaftlichen Aufgabe bereitgestellte Personalvermögen bringt sich nicht von selbst in den unternehmerischen Leistungsprozess ein. Hierzu bedarf es erst der Nutzung des Personalvermögens durch dessen möglichst gezielten Einsatz der Qualifikationen mit den jeweils dazugehörigen Motivationen. Das bereitgestellte Personalvermögen wird somit erst durch die Erfüllung von Arbeitsaufgaben in den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess eingebracht. Der Einsatz des Personalvermögens impliziert somit dessen Bereitstellung. Die Bereitstellung des Personalvermögens ist der Personalwirtschaft zuzuordnen, während der Einsatz des Personalvermögens als arbeitswirtschaftliche Funktion betrachtet wird.510 Wie bereits in Kapitel 2 dargelegt, differenziert GUTENBERG im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre die für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess relevanten Produktionsfaktoren in Elementarfaktoren und den dispositiven Faktor. Er analysiert die Produktionsfaktoren im Hinblick auf ihre optimale Ergiebigkeit im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess und versteht diesen Prozess als Kombination des Einsatzes der Elementarfaktoren.511 Der Prozess der Kombination erfolgt nicht per se, sondern findet erst durch den Einsatz des dispositiven Faktors, der die Führungsaktivitäten umfasst, statt.512 Der Einsatz personaler Arbeit kann somit zum einen in Form von Fachaktivitäten erfolgen und zum anderen aus Führungsaktivitäten bestehen.513 Der arbeitswirtschaftliche Funktionsbereich kann hierbei den (insbesondere antizipativen) Führungsaktivitäten zugeordnet werden. 4.1.1.2

Arbeitswirtschaft als betriebswirtschaftliche Disziplin

Der Funktionsbereich der Arbeitswirtschaft dient in erster Linie nicht dem unmittelbaren wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn, sondern verfolgt durch seinen anwendungsbezogenen Charakter eher ein Gestaltungsinteresse.514 Die Gestaltung und 509 510 511 512

513 514

Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 11. Siehe auch Ortner/Langner, 2003a, S. 101 – 103. Vgl. Ebel, 2003, S. 216 f.; vgl. Binner, 1998, S. 16 f.; vgl. Bisani, 1982, S. 579. Vgl. Gutenberg, 1976, S. 4. Die Trennung in objektbezogene und dispositive Arbeit hat insbesondere in den verhaltenswissenschaftlich ausgerichteten Disziplinen zu heftiger Kritik geführt, z. T. wurde aus sozialer und ethischer Perspektive diese Trennung erheblich beanstandet. Siehe hierzu auch ausführlich Abschnitt 4.3.1.1. Vgl. Kirchner, 1973 zitiert nach Hackstein, 1977a, S. 39.

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

87

Steuerung des PV-Einsatzes ist daher im Rahmen der arbeitswirtschaftlichen Führungsaktivitäten im betriebswirtschaftlichen Gesamtsystem eingebettet. Die in den folgenden Kapiteln 5 und 6 zu erörternden Maßnahmen zur Gestaltung und Steuerung eines optimierten PV-Einsatzes haben hierbei stets das ökonomisch ausgerichtete Erkenntnisinteresse zu berücksichtigen.515 Die Abgrenzung des arbeitswirtschaftlichen Funktionsbereiches im Rahmen von praxeologischen Ansätzen hinsichtlich der Zielsetzung des zu optimierenden PV-Einsatzes erfolgt in der Literatur jedoch mit zunehmender Unschärfe. Dies wird u. a. exemplarisch aus den Bestrebungen des vom REFA-Verband vertretenden praxeologischen Ansatz deutlich. Bereits 1984 weisen LUCZAK und ROHMERT darauf hin, dass der von REFA ursprünglich fokussierte arbeitswirtschaftliche Themenkreis zugunsten einer erweiterten betriebswirtschaftlich orientierten Perspektive verlassen wurde. Diese Entwicklung ist nach wie vor zu beobachten und hat zur Folge, dass aus arbeitswirtschaftlicher Sicht häufig das Erkenntnisinteresse des optimierten PV-Einsatzes nicht oder nur unscharf aufgrund einer nicht (mehr) operationalen arbeitswirtschaftlichen Grundlage erörtert wird.516 Im Sinne einer streng ökonomischen Betrachtung von Unternehmen als zweckorientierte zielgerichtete Systeme, die durch den Einsatz von geeigneten und effizient eingesetzten Produktionsfaktoren Güter und Dienstleistungen mit der Absicht der Bedarfsdeckung erstellen517, ist die arbeitswirtschaftliche Zielsetzung vielmehr in der Optimierung des PV-Einsatzes zu sehen. Ausgehend von der arbeitswirtschaftlichen Funktion weist BÜTTNER auf die Notwendigkeit der Systematisierung des Gesamtkomplexes der personalen Arbeit und deren Einbeziehung in die Betriebswirtschaftslehre hin.518 Hierbei ist die personalwirtschaftliche Aufgabe der Bereitstellung von Personalvermögen von der arbeitswirtschaftlichen Aufgabenstellung im Hinblick auf die Optimierung des PV-Einsatzes im Sinne der Definition entsprechend abzugrenzen.519 Insbesondere aufgrund der Bedeutung der personalen Arbeit für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess und damit auch für den Unternehmenserfolg, ist eine wirtschaftliche Handhabung des Produktionsfaktors „Personalvermögen“ in Verbindung mit dem jeweils dazugehörigen PV-Träger notwendig. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass, im Verhältnis zu den übrigen im Unternehmen eingesetzten Produktionsfaktoren, die personale Arbeit den variabelsten und am schwierigsten einzuschätzenden Produktions515 516 517 518 519

In Anlehnung an Wobbe, 1993c, S. 28 f.; vgl. Ambrosy, 1984, S. 32 – 35. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 83 f. Vgl. Thiehoff, 1990, S. 112. Vgl. Büttner, 1964, S. 1418. Büttner bezieht sich hierbei auf die Definition der Arbeitswirtschaft nach Jungbluth. Siehe zum Verhältnis zwischen Personal- und Arbeitswirtschaft im Sinne dieser Arbeit auch ausführlich Abschnitt 4.4.

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4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

faktor „Personalvermögen“ einzubeziehen hat. 520 WOBBE gibt hierbei zu bedenken, dass häufig die arbeitswirtschaftlichen Maßnahmen einseitig nur unter Kostenaspekten betrachtet werden und sich somit ausgewogenen Untersuchungen zur Wirtschaftlichkeit im Sinne von Kosten/Nutzen-Abwägungen entziehen.521 Im Hinblick auf das in Abschnitt 3.6 beschriebene Theorie-Praxis-Verhältnis der Arbeitswissenschaft sollen Praxeologien als operationale Theorien aus arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen wie unternehmerischen Erfahrungen Handlungsanleitungen bereitstellen. Die Umsetzung dieser operationalen Theorien ist als die Wahrnehmung der arbeitswirtschaftlichen Funktion anzusehen, dessen Vorgehensweise streng am ökonomischen Prinzip auszurichten ist.522 Büttner stellt bereits 1962 fest, dass „... aus dieser kaum noch zu überschauenden Fülle vorliegender (teil-) arbeitswissenschaftlicher Forschungsergebnisse bisher nur ein sehr geringer Teil in der Unternehmenspraxis auch wirklich genutzt wird.“523 4.1.1.3

Arbeitswirtschaftliches Erkenntnisinteresse

Bereits Taylor erkannte den Stellenwert der personalen Arbeit für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess und war bestrebt, den „Faktor menschliche Arbeitskraft“ in diesen Prozess durch eine systematische Durchdringung der komplexen Bedingungs- und Wirkungszusammenhänge hinsichtlich der Bedeutung für die Unternehmenszielereichung einzuordnen.524 Hierbei ist jedoch davon auszugehen, dass das von der Personalwirtschaft bereitgestellte institutionelle Personalvermögen den für die personale Arbeit notwendigen Faktor darstellt. Für die Optimierung des PV-Einsatzes stellt die Bereitstellung des Personalvermögens eine notwendige jedoch noch nicht hinreichende Bedingung dar. Für den Prozess der personalen Arbeit ist vielmehr zu berücksichtigen, dass erst der PV-Träger durch seine Bereitstellung und Einbringung des Personalvermögens im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess den PV-Einsatz verursacht. Die Bereitstellung ist durch personalwirtschaftliche Maßnahmen zu gewährleisten. Arbeitswirtschaftliche Maßnahmen hingegen haben u. a. die Erhaltung des Personalvermögens im Sinne der Nutzungsfähig520 521 522 523

524

In Anlehnung an Wobbe, 1993c, S. 33. Wobbe geht jedoch in seinen Ausführungen nicht von dem Produktionsfaktor „Personalvermögen“ aus, sondern von der „menschlichen Arbeitsleistung“. Vgl. Wobbe, 1993d, S. 37 f. sowie ausführlich zur Arbeitsgestaltung und Wirtschaftlichkeit S. 644 ff. Vgl. Jungbluth, 1962, S. 18 f.; vgl. Doerken, 1990, S. 38 f. aus der Sicht des Arbeitsstudiums. Büttner, 1964, S. 1419; siehe hierzu auch auf die in Abschnitt 3.3.2.1 hingewiesenen von Landau bezifferten exemplarisch angegebenen vermeidbaren Kosten bei Berücksichtigung bzw. Optimierung arbeitswirtschaftlicher Funktionsbereiche. Vgl. Mathieu, 1953, S. 7 ff. In diesem Zusammenhang gibt Hackstein (1977a, S. 1) zu bedenken, dass davon ausgegangen werden kann, dass die Bedingungs- und Wirkungszusammenhänge durch ihren hohen Komplexitätsgrad „nicht endgültig zu erhellen“ seien.

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keit der jeweiligen PV-Träger zu gewährleisten. In diesem Zusammenhang wird der Mensch sowohl in der arbeitswirtschaftlichen als auch in der arbeitswissenschaftlichen Literatur häufig nicht mehr als „Faktor“ oder „Arbeitskraft“ erkannt, „... sondern [als] Träger von Arbeitsaufgaben unterschiedlicher Schwierigkeit und mit sehr zu berücksichtigender unterschiedlicher Leistungshöhe und Qualität des Arbeitsvollzuges.“525 Die ökonomisch ausgerichtete Betrachtung der personalen Arbeit erfolgt hierbei in erster Linie aus der Perspektive des Arbeitssystems.526 Eine Abstrahierung des Personalvermögens von dessen PV-Träger bleibt dabei jedoch noch unberücksichtigt. JUNGBLUTH geht davon aus, dass im Rahmen seiner vertretenden „industriellen Arbeitswirtschaft“ nicht nur der wirtschaftliche Einsatz personaler Arbeit, sondern eine „umfassende wirtschaftliche Gestaltung alles dessen, was die menschliche Leistung bestimmt“527 zur Verwirklichung der arbeitswirtschaftlichen Zielsetzung vorgenommen werden muss. Die Verwendung des Terminus „Arbeitswirtschaft“ stellt auf semantischer Ebene bereits eine klare Verbindung zur Betriebswirtschaft her. Die Arbeitswirtschaft lässt sich als eine spezielle, und zwar funktionale Betriebswirtschaft einordnen. Die Arbeitswirtschaftslehre verbindet hierbei die Funktion der Personalwirtschaftslehre (= Lehre von der Bereitstellung des Personalvermögens) in erster Linie mit den antizipativen Aktivitäten der Systemführung (= Systemführungslehre) und verdichtet diese im Hinblick auf die personale Arbeit.528 Im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess gilt es, die Produktionsfaktoren unter Beachtung der rationellsten Mittelverwendung im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele optimal zu kombinieren. „Die überkommende Struktur der Betriebswirtschaft spiegelt aber diesen Tatbestand nicht etwa in der Weise wider, dass für jeden der Produktionsfaktoren Funktionseinheiten geschaffen sind, vielmehr gliedern sich die Betriebsfunktionen in aller Regel nach dem Mitteldurchfluss in Beschaffung, Produktion und Vertrieb mit allen dazugehörigen Nebenfunktionen, von der Marktergründung angefangen über Werbung, Arbeitsvorbereitung bis ... [zur Personalwirtschaft]. In dieser Gliederung wird die wirtschaftliche Kombination der Produktionsfaktoren a priori vorausgesetzt.“529 Die Arbeitswirtschaft stellt hierbei ein Mittel u. a. zur Verwirklichung des ökonomischen Prinzips dar.530 Die Arbeitswirtschaft hat sich als betriebswirtschaftliche Funk-

525 526 527 528 529 530

Mathieu, 1953, S. 10. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 24. Jungbluth, 1962, S. 20. Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 45 sowie Ortner, 2002b, S. 15 f. Büttner, 1964, S. 1417. Vgl. Büttner, 1964, S. 1417. Büttner macht darauf aufmerksam, dass die Arbeitswirtschaft hierbei nicht das Prinzip selbst darstellt. Vgl. Langner, 2005, S. 243 – 249.

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tion auf die ökonomische Gestaltung und Steuerung der personalen Arbeit zu beziehen. Ausgehend von dem ökonomischen Grundprinzip soll – aus der Sicht des Minimum-Prinzips – mit einem (noch näher zu spezifizierenden) möglichst geringen Aufwand an personaler Arbeit eine bestimmte (optimale) Leistung erbracht werden. Im Hinblick auf die Ausprägung des Maximum-Prinzips ist bei einem vorhandenen Aufwand an personaler Arbeit die Arbeitsleistung zu maximieren.531 Der „Aufwand an personaler Arbeit“ bezieht sich nicht nur auf das bereitzustellende Personalvermögen, sondern auch auf den dazugehörigen PV-Träger sowie die dazu notwendigen Arbeitsbedingungen. Die betriebswirtschaftliche Funktion der Arbeitswirtschaft hat dabei zu berücksichtigen, dass im Rahmen der Gestaltung und Steuerung der personalen Arbeit die arbeitswirtschaftlichen Instrumente so genau wie notwendig und so einfach wie möglich Strukturen und Prozesse konzipieren.532 Die Vorgehensweise der Arbeitswirtschaft kann zum einen konzeptiv, ausgehend von einer Neugestaltung, wie auch korrektiv, ausgehend von einem zu verändernden Zustand, erfolgen.533 Wie bereits in Abschnitt 3.6.2 angeführt, kann das arbeitswissenschaftliche Erkenntnisinteresse nach FÜRSTENBERG differenziert werden.534 Im Sinne der hier vertretenen Arbeitswirtschaft ergibt sich aus diesem Zusammenhang ein Erhaltungsinteresse des Personalvermögens sowie der nachhaltigen Leistungsfähigkeit des PVTrägers, ein Gestaltungsinteresse im Hinblick auf den Prozess der personalen Arbeit sowie ein Verwertungsinteresse der Beiträge der personalen Arbeit zur Erreichung der Unternehmensziele.535 Erst eine Berücksichtigung dieser einzelnen Interessen ergibt in der Zusammenfassung ein gesamtheitliches arbeitswirtschaftliches Erkenntnisinteresse. Im Sinne der antizipativen Führungsaktivitäten kann ein weiteres Erkenntnisinteresse über die personale Arbeit hinaus abgegrenzt werden. Während im Rahmen der Organisation und Planung hauptsächlich Gesamtstrukturen bzw. Gesamtprozesse im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, erfolgt aus arbeitswirtschaftlichem Erkenntnisinteresse, ergänzt durch Ergebnisse der Arbeitswissenschaft, eine Gestaltung und Steuerung der personalen Arbeit im Detail.536 Dies äußert sich z. B. durch eine arbeitswirtschaftlich konkretisierte Bildung und Gestaltung der einzelnen Arbeitssysteme auf der einen Seite. Auf der anderen Seite findet das in der Organi-

531 532 533 534 535 536

Vgl. Jungbluth/Mommsen, 1968, S. 298. Vgl. Grob, 1995, S. 46. Vgl. Wobbe, 1993d, S. 41. Vgl. Fürstenberg, 1983, 83 f. Der Autor systematisiert diese Erkenntnisinteressen aus arbeitspersonenbezogener Sicht im Hinblick auf die personale Arbeit. In Anlehnung an Luczak/Rohmert, 1984, S. 38 sowie vgl. Luczak, 1998, S. 20 – 22. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 34.

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sation und Planung über die personale Arbeit hinaus recht pauschale AnalyseSynthese-Konzept von KOSIOL Anwendung.537 Die betriebswirtschaftliche Funktion der Arbeitswirtschaft ist in ihrer Bestrebung weniger darauf ausgerichtet, die in den einzelnen Teilprozessen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses vorhandenen Instrumente zur Gestaltung und Steuerung der personalen Arbeit zu bündeln. Vielmehr soll die Bedeutung der gesamtheitlichen Aufgabenstellung im Rahmen des Optimierungsprozesses der personalen Arbeit und dessen Anteil an den Aktivitäten der Systemführung herausgestellt werden.538 Gleichwohl ist der arbeitswirtschaftliche Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele im Wesentlichen davon abhängig, inwieweit es gelingt, durch ein Konglomerat von einzelnen arbeitswirtschaftlichen Maßnahmen zu einem systematischen und strukturell zusammenhängenden Gebilde der Arbeitswirtschaft zu gelangen.539 4.1.2

Begriffsbestimmung

Die arbeitswirtschaftliche Aufgabenstellung beinhaltet die Ausrichtung der personalen Arbeit in erster Linie nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten unter Anwendung arbeitswirtschaftlicher Instrumente.540 Der Funktionsbereich der „Arbeitswirtschaft“ ist in der deutschsprachigen Literatur und Praxis nicht eindeutig definiert. Vielmehr werden hiermit z. Z. unterschiedliche Inhalte und Aufgaben in Verbindung gebracht, die im Folgenden erörtert werden. 4.1.2.1

Arbeitswirtschaftliche Definitionen

Die arbeitswirtschaftliche Funktion hat im Verhältnis zur Arbeitswissenschaft eine unternehmensbezogene Zielsetzung und wird als operationale Aufgabe mit eigener Herkunft angesehen. Ausgehend von TAYLOR, der vielfach als der „Vater der Arbeitswirtschaft“ bezeichnet wird, der mit seinen Methoden durch Sammlung, Sichtung und Strukturierung arbeitswirtschaftliche Instrumente entwickelt und zum Einsatz gebracht hat, erfolgten im Zeitverlauf weitere vertiefende arbeitswirtschaftliche Ansätze.541 Nach TAYLORS Auffassung verkörpert der Arbeiter das Menschenbild des „homo oeconomicus“. Ein Arbeiter ist somit bestrebt, seine Arbeitskraft (personalwirtschaftlich konkreter: sein Personalvermögen) in einem „fairen“ Tauschverhältnis ge-

537 538 539 540 541

Vgl. Kosiol, 1976, S. 49. Vgl. hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 4.3.2.1. Vgl. Büttner, 1964, S. 1417. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 39. Vgl. Schnauber, 1979, S. 3. In Anlehnung an Mathieu, 1953, S. 7 – 38.

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gen Entlohnung einem fremdbestimmten Unternehmenszweck zur Verfügung zu stellen. TAYLOR verfolgte das Ziel, dieses Austauschverhältnis durch Einsatz entsprechender Instrumente auf Dauer bestmöglich zu gestalten.542 Der Funktionsbereich der Arbeitswirtschaft wird vielfach in der Literatur als „angewandte Arbeitswissenschaft“ bezeichnet, so z. B. von PARTZSCH. „Die angewandte Arbeitswissenschaft ist die systematische Zusammenfassung arbeitswissenschaftlich begründeter Planung und Gestaltung menschlicher Arbeit in der Wirtschaft, mit deren Hilfe unter Beachtung humanitärer Ansprüche des Individuums und gesellschaftlicher Ordnungsregeln eine Nutzenoptimierung in Technik, Wirtschaft und Gesellschaft angestrebt wird.“543 Die Anwendung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse bezieht somit gesamtheitlich die Gestaltung von Strukturen in Form der Planung sowie die Steuerung von Prozessen in Form der Organisation unter Berücksichtigung der unternehmerischen Zielsetzung ein.544 In ähnlicher Weise definiert auch EBERS den Funktionsbereich und nennt ihn explizit „Arbeitswirtschaft“.545 MAUL fasst unter dem Begriff der Arbeitswirtschaft die Methoden der Arbeitsgestaltung, der Zeitwirtschaft, der Einrichtungsplanung546 und der Entwicklung von Lohnsystemen zusammen.547 Im Hinblick auf die arbeitswirtschaftliche Definition bezieht sich MAUL hierbei auf RÜHE, der Arbeitswirtschaft als „... rationelle Gestaltung, Organisation, Planung, Steuerung, Vorgabe und Überwachung der Arbeit sowie den Einsatz, die Zusammenarbeit und die Führung der Mitarbeiter, mit dem Ziel, menschengerechte und optimale technisch-wissenschaftliche Verhältnisse und Ergebnisse zu erreichen“ 548 beschreibt. Der durch RÜHE abgesteckte Rahmen der Arbeitswirtschaft kann als sehr umfassend bewertet werden. Er geht über die Bereiche der Systemführung der „Organisation“ und „Planung“ hinaus und erstreckt sich auch auf die Personalführung. Im Gegensatz zu dieser umfassenden Einordnung der arbeitswirtschaftlichen Funktion begrenzt MEYER die Arbeitswirtschaft in erster Linie auf die Rationalisierung von Arbeitsabläufen durch Zeiteinsparung im Kontext der REFA-Methodenlehre.549

542 543 544 545 546 547

548 549

Vgl. Mathieu, 1953, S. 7 – 38. Partzsch, 1972, S. 133. Siehe hierzu auch exemplarisch Helfert, 1974, S. 224 – 237. Vgl. Ebers, 1967, S. 57; vgl. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 350. Unter dem Begriff der Einrichtungsplanung versteht Maul die Berücksichtigung der räumlichen Dimension in der Organisation und Planung des Unternehmens. Vgl. Maul, 1971, S. 10 – 14. Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung des Beitrages war der Autor als Hauptgeschäftsführer des REFA-Verbandes tätig. Doerken (1990, S. 44) merkt an, dass der Begriff der Arbeitswirtschaft in die Literatur des REFA-Verbandes keinen Eingang gefunden hat. Mit der ersten Auflage der REFA-Methodenlehre im Jahre 1971 erfolgt innerhalb des REFAVerbandes die einheitliche Bezeichnung des Begriffes „Arbeitsstudium“ (siehe hierzu auch Abschnitt 4.1.3 sowie vgl. Pechhold, 1974, S. 236 f.). Rühe, 1966 zitiert nach Maul, 1971, S. 10. Vgl. Meyer, 2002, S. 8.

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Schließlich und endlich hat JUNGBLUTH den Begriff der Arbeitswirtschaft entscheidend geprägt. Zunächst stellt er in einem Grundlagenaufsatz 1962 die Definition der „industriellen Arbeitswirtschaft“ vor, an der sich die o. a. Autoren weitgehend orientieren. JUNGBLUTH versteht unter der industriellen Arbeitswirtschaft „die systematische Zusammenfassung jener arbeitswissenschaftlich begründeten praktischen Maßnahmen der umfassenden Arbeitsgestaltung in der Industrie, die unter Beachtung optimal humanitärer Ansprüche und sozialer Ordnungsregeln zur Förderung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens beitragen.“550 In späteren Veröffentlichungen entfällt der engere Bezug auf den industriellen Bereich und bezieht sich auf die allgemeine Funktion der Arbeitswirtschaft im Unternehmen.551 Im weiteren Verlauf seiner Veröffentlichungen differenziert JUNGBLUTH die Arbeitswirtschaft im weiteren wie im engeren Sinne.552 Die Arbeitswirtschaft im engeren Sinne bezieht sich hierbei nur noch auf die wirtschaftliche Steuerung menschlicher Arbeitsleistung.553 Im Sinne dieser Definition beschränkt sich die Optimierung des personalen Arbeitsprozesses nicht nur auf die Steuerung der Prozesse sondern auch die Gestaltung der Strukturen. Die Arbeitswirtschaft im weiteren Sinne bezieht sich dagegen „auf den ganzen Kreis der durch den Menschen als Arbeitskraft gegebenen Bedingungen im Betrieb“ 554 und setzt für den Einsatz von arbeitswirtschaftlichen Instrumenten im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess die Verwertung der Erkenntnisse arbeitswissenschaftlicher Disziplinen voraus. Ein Kernanliegen von JUNGBLUTH ist es, die Bedeutung des Gutes „menschliche Arbeitskraft“ für die Erreichung der Unternehmensziele darzustellen. Hierbei geht er davon aus, dass auch aus ökonomischen Überlegungen heraus mit diesem Gut so sorgsam und schonend wie möglich umgegangen werden müsse.555 Die im Rahmen der „industriellen Arbeitswirtschaft“ gewonnenen Erkenntnisse bzw. Erfahrungen sind nachhaltig in die Reform des Betriebsverfassungsgesetzes eingeflossen.556 Aus der Sicht des REFA-Verbandes charakterisiert der Begriff „Arbeitswirtschaft“ eher den Tätigkeitsbereich, der sich im Aufgabengebiet des Arbeitsdirektors widerspiegelt.557

550 551 552 553 554 555 556 557

Jungbluth, 1962, S. 20. Vgl. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 350; vgl. Büttner, 1964, S. 1417 – 1421; vgl. Ebers et. al., 1967; vgl. Jungbluth/Mommsen, 1968 sowie vgl. Schweres, 1971, S. 243 – 251. Vgl. Schweres, 1990, S. VII. Hierbei bezieht sich Schweres auf Jungbluth 1962 (S. 13 – 24) sowie auf Jungbluth/Mommsen, 1968, S. 297 f. Vgl. Jungbluth/Mommsen, 1968, S. 298 sowie Jungbluth/Schweres, 1985, S. 351. Jungbluth/Mommsen, 1968, S. 297. Vgl. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 350. Vgl. Schweres, 1990, S. VII in Verbindung mit Jungbluth, 1962, S. 13 – 24. Vgl. Schweres/Laske, 1985, S. 385; vgl. Jungbluth, 1972, S. 41 ff. Vgl. Doerken, 1990, S. 44.

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4.1.2.2

Zielsetzungen

Die Zielsetzungen der in der Literatur zu findenden arbeitswirtschaftlichen Ansätze sind unterschiedlicher Natur und orientieren sich an verschiedenen Bezugspunkten. GROB verortet die Arbeitswirtschaft als „Nahtstelle“ zwischen dem PV-Träger und der Arbeitsaufgabe.558 Arbeitswirtschaftliche Zielsetzungen haben sich erst sukzessive und nur bis zu einem gewissen Grade als Beitrag zur Erreichung der von den Unternehmen angestrebten Ziele konstituiert. SCHWERES gibt in diesem Zusammenhang zu bedenken, dass in der Vergangenheit in den Unternehmen „die regelmäßig auftretenden Probleme bei Arbeitsbedingungen und Arbeitskräften pragmatisch bei aktuellem Anfall gelöst worden“559 sind. Als Zielsetzung der Arbeitswirtschaft kennzeichnet SCHWERES den „vernunftgemäßen Einsatz des menschlichen Arbeitsvermögens“560 Hierbei wird häufig davon ausgegangen, dass im Rahmen der arbeitswirtschaftlichen Zielsetzung analog zu der in Abschnitt 3.3.2 beschriebenen bilateralen Zielsetzung der Arbeitswissenschaft von einer gleichberechtigten Koexistenz der Ziele der „menschengerechten Gestaltung der Arbeit“ und der „Wirtschaftlichkeit der personalen Arbeit“ auszugehen ist. Beide Ziele sind in eine Reihe von operationalisierten Unterzielen zu differenzieren.561 In Anlehnung an BRACHT können die arbeitswirtschaftlichen Ziele neben der Berücksichtigung der Arbeitssituation der Aufgabenträger auch in eine Optimierung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses sowie eine Optimierung der antizipativen Führungsfunktionen kategorisiert werden. Diese arbeitswirtschaftlichen Zielsetzungen sind aufeinander abzustimmen und zur Bestimmung des Zielerreichungsgrades zu operationalisieren (z. B. gewünschte Mengenleistung je Zeiteinheit und Arbeitssystem, Durchlaufzeit des Produktes).562 JUNGBLUTH gibt in Bezug auf die Beziehungen der grundlegenden Zielsetzungen zu bedenken, dass für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess nicht das ökonomische Prinzip als Handlungsgrundlage übersehen werden darf. Er erkennt das Leistungsprinzip als Zentralproblem des Unternehmens. Aus dieser Auffassung heraus bezeichnet er ein erzwungenes „Primat dem Humanitären gegenüber“ als unrea-

558 559 560

561 562

Vgl. Grob, 1995, S. 45. Schweres, 1990, S. VIII. Schweres, 1990, S. XIII. Der Begriff des Arbeitsvermögens deutet an, dass bereits der Prozess der personalen Arbeit einen Vermögenswert darstellt. Im Sinne der Personalwirtschaftslehre nach ORTNER ist jedoch davon auszugehen, dass das Gut „Personalvermögen“ im Zusammenhang mit dem PV-Träger als verursachender Produktionsfaktor den eigentlichen „Wert“ darstellt. Darüber hinaus kann die durch den Einsatz der Produktionsfaktoren erfolgte Wertschöpfung in Form des „verwerteten Arbeitsergebnisses“ zu einer Steigerung des Unternehmensvermögens führen. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 46 - 48. Vgl. Sengotta, 1998, S. 1 – 13; vgl. Doerken, 1990, S. 40; vgl. Thul, 1999, S. 130. Vgl. Bracht, 1977, S. 135. Siehe ausführlich zu einem Katalog arbeitswirtschaftlicher Zielsetzungen und deren möglichen operationalisierenden Unterziele Bracht, 1977, S. 135 f. und Doerken, 1990, S. 40.

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listisch.563 LUCZAK/ROHMERT formulieren in ähnlicher Weise die Steigerung der Produktivität und Leistung als „Optimierungsziele“, ordnen jedoch die „humanorientierten Kriterien“ als Randbedingungen ein.564 Die aus der Arbeitswissenschaft abgeleitete Zielsetzung der Arbeitswirtschaft mündet, bezogen auf die praktische Verwendbarkeit, in die Gestaltung des Prozesses der personalen Arbeit ein.565 Diese abgeleitete Zielsetzung grenzt sich jedoch von der arbeitswirtschaftlichen Zielsetzung im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess ab, da die aus der Arbeitswissenschaft abgeleiteten Bewertungsebenen neben ökonomischen und naturwissenschaftlichen auch gesellschafts- bzw. kulturwissenschaftliche Bewertungsebenen im Rahmen der Zielbewertungen/-kontrollen einbeziehen.566 Für die Bewertung der für den Träger der personalen Arbeit entstehenden Beanspruchung liegen die sich entsprechenden Ansätze von ROHMERT und KIRCHNER vor. Die eingeführten Bewertungsschemata verbinden einzelne Kriterien hierarchisch miteinander.567 Nach dem Beurteilungskonzept der personalen Arbeit ergeben sich hieraus vier Beurteilungskriterien: Ausführbarkeit, Erträglichkeit, Zumutbarkeit und Zufriedenheit.568 Aus der hierarchischen Verknüpfung resultiert, dass zunächst die niedrigeren Bewertungsebenen zu verwirklichen sind, bevor die jeweils nächsthöhere Ebene umgesetzt werden kann.569 Insbesondere die Zielkriterien der Zumutbarkeit sowie der Zufriedenheit personaler Arbeit für dessen jeweiligen PVTräger sowie die Problemstellung der angemessenen Verteilung des noch auf dem entsprechenden Absatzmarkt zu verwertenden Arbeitsergebnisses gehen, insbesondere bei einer gesellschaftspolitischen bzw. verhaltenswissenschaftlichen Perspektive, über die Zielsetzung der Arbeitswirtschaft zum Teil hinaus.570 Diese Kriterien nach KICHRNER571 in Verbindung mit ROHMERT572 können sowohl zum einen als arbeitswissenschaftlich abgeleitete Beurteilungskriterien für die Beanspruchungsbe563 564 565 566 567

568 569 570

571 572

Vgl. Jungbluth, 1962, S. 19. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 79; vgl. Thul, 1999, S. 130. Vgl. Wobbe, 1993a, S. 14 und vgl. Rohmert, 1980, S. 4 f. Vgl. Schweres/Laske, 1985, S. 379 in Verbindung mit Luczak, 1998, S. 36 f. Vgl. Kirchner, 1993, S. 87 in Verbindung mit Rohmert, 1984, S. 87; Die Einbringung des VierStufenkonzeptes der Arbeitswissenschaft nach Rohmert erfolgte 1973 als Diskussionsbeitrag im Rahmen der Herbstkonferenz der GfA. Vgl. Rohmert, 1983a zitiert nach Luczak/Rohmert, 1984, S. 41. Vgl. zu den Bewertungskriterien Bullinger, 1994, S. 8 f. Vgl. Luczak, 1998, S. 18 f. und S. 36 f. Vgl. Rohmert, 1980, S. 4 f.; vgl. Fischer, 1997, S. 271 – 275; Rohmert (vgl. 1974) beschränkt sich bei der Einordnung arbeitswissenschaftlicher Bewertungs- bzw. Beurteilungskriterien auf die Ebenen der Ausführbarkeit und Erträglichkeit. Die Kriterien der "Zumutbarkeit" sowie der "subjektiven Zufriedenheit" weist er den Sozialwissenschaften zu (in: Schweres/Laske, 1985, S. 379). Vgl. zur Arbeitszufriedenheit Martin, 1992a, Sp. 481 – 493. Vgl. ausführlich zur Zumutbarkeit als Akzeptanzkriterium des Arbeitsvollzuges Fürstenberg, 2002, S. 383 – 398. Vgl. Kirchner, 1972. Vgl. Rohmert, 1983a.

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wertung angewandt werden, als auch zum anderen als Zielkriterien für den arbeitswirtschaftlich zu optimierenden Prozess der personalen Arbeit Anwendung finden. Dies setzt voraus, dass diese Kriterien dazu dienen, den Prozess der personalen Arbeit im Sinne der Erreichung der Unternehmensziele zu optimieren (eine Erörterung, inwieweit diese Kriterien im Rahmen der Arbeitsgestaltung als arbeitswirtschaftliche Zielkriterien eingesetzt werden können, erfolgt in Abschnitt 5.3). Eine entsprechende Optimierung des Prozesses der personalen Arbeit setzt im Rahmen der arbeitswirtschaftlichen Zielsetzung einen effizienten Einsatz des Produktionsfaktors voraus, so dass die personale Arbeit "... bei gleicher Verausgabung körperlicher und geistiger Kräfte des Menschen ... ein[en] höher[en] Output erzielt."573. Diese Bestrebungen nach Optimierung konkretisieren sich zum einen in der Aufgabenstellung, Arbeitsbedingungen zu gestalten und zum anderen in der konsequenten Nutzung der Fähigkeiten und Fertigkeiten des PV-Trägers. Innerhalb der Grenzen der vertretbaren Belastung und der Zumutbarkeit für die Auswirkungen auf den PVTräger, ist hierbei die Erreichung eines hohen Wirkungsgrades574 anzustreben.575 HELFERT geht in diesem Zusammenhang von einer Intensivierung der Arbeit aus, die ORTNER treffender als einen Verdichtungsprozess im Rahmen der personalen Arbeit beschreibt.576 Der Mitarbeiter ist zwar in seiner Eigengesetzlichkeit zu erkennen577, jedoch aus arbeitswirtschaftlicher Perspektive heraus in erster Linie auf sein gegenwärtiges wie zukünftig einzubringendes Personalvermögen zu fokussieren. Der Prozess der personalen Arbeit ist somit im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess so einzubinden, dass arbeitswirtschaftlich relevante arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse nachhaltig zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen – unter ständiger Berücksichtigung des Postulates der Wirtschaftlichkeit.578

573 574

575

576 577 578

Luczak, 1998, S. 6. Vgl. hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 6.1.2. Der Begriff des Wirkungsgrades drückt im Sinne dieser Arbeit das Verhältnis der geleisteten Arbeit hinsichtlich des eingebrachten Personalvermögens zum erbrachten Arbeitsergebnis aus. Vgl. Helfert, 1974, S. 224 – 237. Helfert geht hierbei davon aus, dass arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse eine „Schutzfunktion“ bezogen auf den Mitarbeiter ausüben. In diesem Zusammenhang macht er deutlich, dass die durch eine Intensivierung der Arbeit mögliche Überschreitung der Grenzen der Belastungen bzw. Beanspruchungen zu einer Überforderung des Arbeitsträgers sowie zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen der Betroffenen führen. Die Auffassung des Autors impliziert, dass arbeitswissenschaftlich gesicherte Erkenntnisse über bestimmte Belastungsgrenzen vorliegen, die im Rahmen der arbeitswirtschaftlichen Funktion Verwendung finden. Es ist jedoch dabei zu berücksichtigen, dass innerhalb der durch die Arbeitswissenschaft ermittelten „gesicherten Erkenntnisse“ auch gesellschaftswissenschaftliche wie auch gesellschaftspolitische Einflüsse vorhanden sind, die nur zum Teil im Sinne des Erhaltungs-, Gestaltungs- und Verwertungsinteresses über arbeitswirtschaftliche Relevanz verfügen. Vgl. Ortner, 2004d, S. 4 f.; vgl. Helfert, 1974, S. 224 – 237. Vgl. Mathieu, 1953, S. 7 – 53 ; vgl. Schettgen, 1996, S. II f. Vgl. hierzu auch Jungbluth, 1962, S. 19.

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Die arbeitswirtschaftliche Zielsetzung bezieht den gesamten unternehmerischen Leistungserstellungsprozess mit ein. Insbesondere JUNGBLUTH wendet sich energisch gegen Bestrebungen, die von ihm formulierte Arbeitswirtschaft nur als Oberbegriff für die Gestaltung und Steuerung personaler Arbeit im Subsystem „Produktion“ oder für arbeitsdirektionale Geschäftsbereiche der Montanindustrie anzuwenden. In späteren Veröffentlichungen erfolgt als Reaktion auf diese Bestrebungen eine Erweiterung des arbeitswirtschaftlichen Wirkungskreises über den bisherigen industriellen Branchenbezug hinaus.579 Durch die beschriebene Zielsetzung des Funktionsbereichs Arbeitswirtschaft kann die Arbeitswirtschaft als ein Teilbereich der Führungsaktivitäten eingeordnet werden.580 Es ist davon auszugehen, dass die Verwirklichung der arbeitswirtschaftlichen Zielsetzung – je nach dezentralisierter Organisationsstruktur – durch eine lose Kopplung verklammerter, arbeitswirtschaftlich tätiger Einheiten erfolgt. Die Verteilung der arbeitswirtschaftlichen Aufgaben auf verschiedene Bereiche eines Unternehmens und die damit verbundene Wahrnehmung der arbeitswirtschaftlichen Führungsaktivitäten, werden von „Arbeitswirtschaftlern“, Führungskräften der Linie sowie von Mitarbeitern übernommen.581 4.1.3

Abgrenzungen

Durch die unterschiedlich vorzufindenden arbeitswissenschaftlichen Methoden und Inhalte im Unternehmen ist es bis in die Gegenwart nicht gelungen, eindeutige und einheitliche terminologische Abgrenzungen im Hinblick auf den Funktionsbereich „Arbeitswirtschaft“ vorzunehmen.582 JUNGBLUTH/SCHWERES gehen davon aus, dass der von JUNGBLUTH geprägte Begriff der Arbeitswirtschaft sich (zumindest in der Montanindustrie) durchgesetzt hat. Sie bemerken ferner, dass die Fachdefinition bei den Ausführungen von EBERS eingeht.583 EBERS unterscheidet hierbei drei Ebenen: Im Rahmen der Arbeitswissenschaft wird als erste Ebene geforscht (auch ausgebildet und gelehrt) und es werden Forschungsergebnisse erzielt. Die Arbeitswissenschaft setzt ihre Erkenntnisse vor allem in Lehre und Ausbildung/Weiterbildung um. Die zweite Ebene in Form der Arbeitskunde bereitet Forschungsergebnisse für betriebliche Situationen auf.584 „Die Vermittlung arbeitswissenschaftlicher Forschungsergebnisse sowie das Lehren von Untersuchungsmethoden, Arbeitsregeln

579 580 581

582 583 584

Vgl. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 349 und S. 354. Vgl. Büttner, 1964, S. 1417 i. V. m. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 353. Vgl. Grob, 1995, S. 42 und 51. Siehe hierzu auch die Ausführungen zur partizipativen Arbeitsgestaltung im Zusammenhang mit dem Problem der Abgrenzung von Führungs- und Fachaktivitäten in den Abschnitten 3.1 und 5.3.2. Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 45 f. Vgl. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 350 in Verbindung mit Ebers et. al., 1967, S. 57. Vgl. Ebers et. al., 1967, S. 57 ff.

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und Gestaltungsmaßnahmen für die praktische Nutzanwendung ist Angelegenheit der Arbeitskunde.“585 Die Arbeitswirtschaft als dritte Ebene dient der Anwendung und Durchführung der aufbereiteten Ergebnisse in der Praxis. Der Begriff der Arbeitskunde hat im Rahmen der Fachdiskussion durch den Übergang der ehemaligen „Ingenieurschulen“ zu Fachhochschulen und Gesamthochschulen und der damit einhergehenden „Verwissenschaftlichung“ weitgehend an Bedeutung verloren. Unabhängig davon ist jedoch die Notwendigkeit der Aufbereitung arbeitswissenschaftlicher Forschungsergebnisse für den Einsatz in der unternehmerischen Praxis als eigenständige Aufgabe als unbestritten anzusehen.586 4.1.3.1

Arbeitsstudium

Aus Sicht des REFA-Verbandes wird im Hinblick auf den arbeitswirtschaftlichen Funktionsbereich der Begriff des Arbeitstudiums konsequent verwendet. Seit Einführung der Methodenlehre des Arbeitsstudiums mit der ersten Auflage im Jahre 1971 erfolgt im Bereich des REFA-Verbandes eine einheitliche Verwendung dieses Begriffes. DOERKEN weist darauf hin, dass der Begriff des „Arbeitsstudiums“ seit mehr als einhundert Jahren in der Literatur Verwendung findet.587 „Es war immer ein Sammelbegriff für Methoden und Erfahrungen zur Untersuchung und Gestaltung von Arbeitssystemen, wenn er sich auch in den ersten Jahrzehnten schwerpunktmäßig auf das Bewegungs- und Zeitstudium beschränkte. Nur in seltenen Fällen wurde er auch in einigen Betrieben als Abteilungsbezeichnung verwendet.“588 HACKSTEIN definiert Arbeitsstudien als „... die methodische Untersuchung und Darstellung ihres Gegenstandes ‚menschliche Arbeit’ zum Zweck einer umfassenden Verbesserung der Arbeit“.589 In ähnlicher Weise formuliert der REFA-Verband die Bestandteile des Arbeitsstudiums als Anwendung von Methoden und Erfahrungen zur Analyse und Gestaltung von Arbeitssystemen mit dem Ziel, unter Beachtung der Leistungsfähigkeit und der Bedürfnisse des arbeitenden Menschen die Wirtschaftlichkeit des Betriebes zu verbessern.590 Der Funktionsbereich des Arbeitsstudiums ist auf Rationalisierung ausgerichtet und führt somit zu Arbeitserleichterung591 im Hinblick auf die konkrete

585 586 587 588 589

590 591

Jungbluth, 1962, S. 19. Vgl. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 350. Vgl. Doerken, 1990, S. 43. Vgl. zur geschichtlichen Entwicklung des Arbeitsstudiums Kirchner, 1992, Sp. 389 f. Doerken, 1990, S. 43. Vgl. auch Fricke, 1965, S. 9 – 11. Hackstein, 1977b, S. 322. Als Kriterien für die Verbesserung der personalen Arbeit gibt Hackstein die Reduzierung des Aufwandes an Anstrengung, Energie, Material, Kosten und Zeit sowie Steigerung der Arbeitsgüte, -motivation und -sicherheit an. Vgl. REFA, 1985 zitiert nach Doerken, 1990, S. 38. Der hier verwendete Begriff der Arbeitserleichterung bezieht sich hier auf den Abbau von Arbeitshemmnissen z. B. in Form der Reduktion der Arbeitsschwere und der Arbeitsschwierigkeit.

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Arbeitsausführung und die Steigerung der Produktivität der personalen Arbeit.592 MAUL verbindet den Begriff des Arbeitsstudiums mit dem der Arbeitswirtschaft und bezeichnet als Arbeitsstudium die Anwendung der arbeitswirtschaftlichen Methoden bezogen auf das Arbeitssystem sowie auf den gesamten Unternehmensbereich und damit auf größere Arbeitssysteme als „Industrial Engineering“.593 Insbesondere die betriebswirtschaftliche Relevanz der – ursprünglich durch die „Ingenieurwissenschaften“ begründeten – Arbeitsstudien führte zu einer Adaption der Methoden und Ergebnisse von Arbeitsstudien durch die Arbeitswirtschaftslehre als Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre.594 So geht WOBBE davon aus, dass der Funktionsbereich, der als Arbeitsstudium bezeichnet wird, verstärkt auch als Terminus der Arbeitwirtschaft bezeichnet wird.595 Der REFA-Begriff des Arbeitsstudiums gibt terminologisch nicht präzise den Inhalt des Funktionsbereiches „Arbeitswirtschaft“ wieder. So ist das Studium der Arbeitswissenschaft z. B. dem Studium der Wirtschaftswissenschaft nicht ähnlich. Eher handelt es sich hier um eine theoriegeleitete geistige Beschäftigung mit dem Praxis-Phänomen der personalen Arbeit. Die starke Dominanz des Begriffes „Arbeitsstudium“ in der Literatur (geprägt durch den REFA-Verband), liegt in erster Linie darin begründet, dass der Funktionsbereich der Arbeitswirtschaft ein Phänomen ist, welches die „Ingenieurwissenschaft“ geprägt hat.596 4.1.3.2

Ergonomie

Als weiterer Begriff soll der im deutschen Sprachraum ambivalent verwendete Terminus „Ergonomie“ von dem der „Arbeitswirtschaft“ abgegrenzt werden.597 Im Rahmen der ergonomischen Aufgabenstellung steht – ähnlich der Arbeitswirtschaft – die Anpassung der personalen Arbeit und der Arbeitsmittel an die Eigenarten des personalen Aufgabenträgers sowie die Anpassung des Menschen an die entsprechenden Arbeitsbedingungen und Arbeitsaufgaben im Vordergrund.598 Es handelt sich in erster Linie um Forschungstätigkeit und nur mittelbar um den arbeitswirtschaftlichen Gestaltungs- bzw. Optimierungsprozess, in dem angewandten Arbeitsverfahren in-

592 593 594 595 596 597 598

Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 79. Vgl. Maul, 1971, S. 10; vgl. Zülch, 1997, S. 183 – 186. In Anlehnung an Drumm, 1977, S. 312. Vgl. Wobbe, 1993a, S. 19. Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 48. Vgl. Laurig, 1997, S. 125. Die Notwendigkeit der Anpassung zwischen dem personalen Aufgabenträger und dem Sachvermögen gewann ab dem zweiten Weltkrieg an Bedeutung. Insbesondere die forschreitende Entwicklung von militärischen Geräten wie z. B. die Beschleunigungskräfte in Flugzeugen führten die beteiligten Menschen (erstmals) an die Grenze der Belastungsfähigkeit. Vgl. hierzu auch Furrer/Vogt, 1997, S. 903 – 906; vgl. Hardenacke/Peetz/Wichardt, 1985, S. 39; vgl. Schulte/Dörken/Krankenhagen, 1974, S. 472 – 477 zitiert nach Hackstein, 1977a, S. 114. Vgl. zur geschichtlichen Entwicklung Rohmert, 1992, Sp. 830 f.

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nerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozess untersucht werden.599 Hierbei steht zum einen im Vordergrund, welchen Beanspruchungen der Mensch im Hinblick auf den Arbeitsprozess ausgesetzt wird und wie man die Qualifikationen des Mitarbeiters optimal nutzen kann.600 Der Zusammenhang zwischen der ergonomischen Forschungsaufgabe und deren Einordnung in den arbeitswissenschaftlichen und arbeitswirtschaftlichen Kontext erfolgt in der Literatur nicht einheitlich. Der Begriff der Ergonomie findet in der Literatur im Wesentlichen in Form von drei unterschiedliche Auslegungen Verwendung: Zum einen in der Berücksichtigung des personalen Aufgabenträgers, zum anderen in der Gleichsetzung der Begriffe „Ergonomie“ und „Arbeitswissenschaft“ sowie in der Verwendung des ergonomischen Begriffes als interdisziplinäres Teilgebiet der Arbeitswissenschaft.601 Im Sinne dieser Arbeit soll die Ergonomie als spezielles Forschungsgebiet angesehen werden, die als naturwissenschaftliches Anwendungsgebiet auf die Arbeitswissenschaft ausgerichtet ist. „Auf der Basis von anatomischen und physiologischen sowie psychologischen Grundlagen und unter Hinzuziehung der Theorie des Mensch-Maschine-Systems sowie des Belastungs- und Beanspruchungs-Paradigmas werden energetische und informatorische Bedingungen des Arbeitsinhaltes, physikalische und chemische Bedingungen der Arbeitsumwelt, die Technik, Biomechanik und Anthropometrie der Elemente und der Gesamtheit des Arbeitsplatzes, der Betriebsmittel, der Anzeigen und Bedienelemente, der Bedingungen der Arbeitsorganisation und Arbeitszeiten geprüft, bewertet und gestaltet.“602 Der ökonomische Aspekt der Ergonomie bezieht sich auf den durch den Arbeitsprozess ausgelösten Aufwand des Menschen im Hinblick auf die zu erfüllende Arbeitsaufgabe. In diesem Zusammenhang ist entweder ein vorgegebenes Arbeitsergebnis in Verbindung mit dem geringsten menschlichen Arbeitsaufwand603 anzustreben oder die Vorgabe des Arbeitsaufwandes soll dem zu maximierenden Nutzen entsprechen. Das Limit des Arbeitsaufwandes liegt hierbei in der restriktiv wirkenden Beeinträchtigung des menschlichen Leistungspotentials.604 4.1.3.3

Arbeitsforschung

DRUMM hat den Begriff der „unternehmerischen Arbeitsforschung“ in die Diskussion eingeführt.605 Er formuliert miteinander verbundene Einzelziele: „(1) Arbeitsforschung

599 600 601 602 603 604 605

Vgl. Bullinger, 1994, S. 4. Vgl. Rohmert, 1992, Sp. 835 – 838; vgl. Bracht, 1977, S. 75; vgl. Ambrosy, 1984, S. 23. Vgl. hierzu auch ausführlich Hackstein, 1977a, S. 114 – 116. Luczak/Rohmert, 1984, S. 50 f. Der Begriff des menschlichen Arbeitsaufwandes ist noch nicht operationalisiert. Eine weitere Konkretisierung erfolgt in Abschnitt 5.2. Vgl. im Sinne der „Verhaltensergonomie“ Bullinger, 1994, S. 381 – 386; vgl. Bracht, 1977, S. 75. Vgl. Drumm, 1977, S. 311 ff.

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soll menschliche Arbeit in allen Bereichen einer Unternehmung durch Analyse von Arbeitsprozessen und Arbeitsbedingungen systematisch untersuchen. (2) Sie soll physische, psychische und kognitive Belastungen des arbeitenden Menschen analysieren und abbauen. (3) Sie soll Sachmittel, Arbeitsräume, -zeiten und –abläufe an physische, psychische und soziale Fähigkeiten des arbeitenden Menschen anpassen. (4) Sie soll Arbeitsinhalte so gestalten und miteinander kombinieren, dass diese dem Wunsch nach sinnvoller, ganzheitlicher Arbeit genügen. (5) Sie soll die Personalbedarfsplanung, die Personalentwicklung, die Vergütung und die Gestaltung der Arbeitszeit informatorisch untermauern.“606 DRUMM ordnet den ersten vier Zielen ein Bestreben nach Belastungsabbau sowie in Grenzen einen Aufbau von Motivationen zu. Erklärende Aussagen zum Kausalzusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und Arbeitsverhalten sowie die prognostische Nutzung oder empfehlende Umsetzung solcher Kausalzusammenhänge schreibt er nicht der unternehmerischen Arbeitsforschung sondern den typischen Ansätzen der Arbeitswissenschaft zu. Das fünfte Ziel schlägt nach DRUMM explizit eine Brücke zwischen Arbeitswissenschaft und Personalwirtschaft. Für die unternehmerische Arbeitsforschung hat es besonderes Gewicht. Jedoch wird die Untersuchung, Gestaltung und Bewertung der personalen Arbeit durch den Begriff der „Arbeitswirtschaft“ präziser wiedergegeben. Insbesondere durch das Eingehen der Tätigkeit des „Wirtschaftens“ in die Terminologie wird die Aufgabenstellung deutlich: Der Versuch – unter Minimierung des Inputs von personaler Arbeit – die Unternehmensvorgaben im Leistungserstellungsprozess zu verwirklichen oder bei gegebenen notwendigen Personalvermögen für den Prozess der personalen Arbeit als Input-Bestandsgröße ein bessere Erreichung der Unternehmensziele zu verursachen.607 4.1.3.4

Arbeitsökonomie

In terminologischer Nähe zu dem Begriff der Arbeitswirtschaft befindet sich der Begriff der "Arbeitsökonomie".608 SCHWERES/LASKE ordnen die arbeitsökonomische Entwicklung als eine Kombination der Arbeitswissenschaft und der Betriebswirtschaftslehre ein.609 Die Arbeitsökonomik wird von einem Komplex an Wissenschaften beeinflusst, die mit jeweils unterschiedlichem gesellschaftswissenschaftlichen, naturwissenschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Erkenntnisinteresse zusam-

606 607 608 609

Drumm, 2000, S. 131 f. Im Original Hervorhebungen durch Absätze. Siehe hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 49. Vgl. Becker, 2002, S. 44. Dieser Begriff findet vielfach synonym in Form des Begriffes "Arbeitsökonomik" Verwendung. Vgl. Schweres/Laske, 1985, S. 374.

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mengefasst, arbeitswissenschaftlich orientierte Erkenntnisse ableitet.610 Durch den eher stärkeren ökonomischen Einfluss stellt die Arbeitsökonomik einen Teilbereich der Wirtschaftswissenschaften dar. Das arbeitsökonomische Erkenntnisinteresse fokussiert die Erklärung von Arbeitsmarktstrukturen und -prozessen in erster Linie auf der Grundlage von Arbeitsmarkttheorien. Im Mittelpunkt der Forschung stehen mikroökonomische Theorien im Zusammenhang mit deren empirischen Überprüfung. Hierbei finden neben ökonomischen Aspekten auch sozialwissenschaftliche und rechtliche Aspekte Berücksichtigung.611 Der Terminus der "Arbeitsökonomik" stellt zwar – ähnlich dem Begriff der "Arbeitswirtschaft" – auf semantischer Ebene bereits eine Verbindung zur betriebswirtschaftlichen Disziplin her. Die Intention der "Arbeitsökonomik" berücksichtigt jedoch durch die konzentrierende Betrachtung auf den PVMarkt eher – im Vergleich zur arbeitswirtschaftlichen Perspektive – eine umfassendere Darstellung der personalen Arbeit in einem mikroökonomischen Kontext.612 4.1.3.5

Qualitätsmanagement

Teile des Aufgabenbereiches der arbeitswirtschaftlichen Funktion in Unternehmen finden im Rahmen des Qualitätsmanagements613 nicht nur dessen Entsprechung, sondern die Funktionen der Unternehmensführung „Arbeitswirtschaft“ und „Qualitätsmanagement“ bilden auch im Hinblick auf ihre verwendeten Instrumente häufig affin im Bereich der personalen Arbeit entsprechende Entitäten ab.614 In diesem Zusammenhang vertritt MEYER die These, „dass in vielen Betrieben mit dem Wachsen der Bedeutung der Funktion Qualitätsmanagement die Bedeutung der Arbeitswirtschaft abgenommen hat.“615 Diese These geht im Wesentlichen davon aus, dass die arbeitswirtschaftliche Funktion in der Funktion des Qualitätsmanagement616 tendenziell nahezu vollständig aufgeht. Im Sinne dieser Arbeit ist hierbei der Begriff des

610 611 612 613

614 615 616

Vgl. Autorenkollektiv, 1967, S. 29. Vgl. Gerlach/Lorenz, 1992, Sp. 169 – 179; vgl. Alewell, 1996, S. 667 - 684; vgl. Brinkmann, 1999. Vgl. Stieler-Lorenz, 1997, S. 170 – 176; vgl. Heike, 1997, S. 213 – 219. Vgl. hierzu abgrenzend den Begriff der Personalökonomik Mroß, 2002b, S. 341 – 345. In ihren Ausführungen weisen Kamiske/Brauer, 2003, S. 206 darauf hin, dass der Begriff des Qualitätsmanagements nach DIN EN ISO 8402 den bisher in Deutschland verwendeten Obergriff der Qualitätssicherung ersetzt hat. Siehe zu einem Vergleich der Fachgebiete sowie einer ausführlichen Aufgabenabgrenzung Meyer, 2002, S. 11 f. Meyer, 2002, S. 4. Zu den Funktionen des Qualitätsmanagements zählen die hierarchieübergreifenden Aufgaben der Qualitätssicherung: Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung. Die Funktionen des Qualitätsmanagements werden den Aktivitäten der Unternehmensführung zugeordnet. Vgl. Kamiske/Brauer, 2003, S. 126 ff.

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103

Qualitätsmanagements von dem der Arbeitswirtschaft abzugrenzen bzw. dessen Gemeinsamkeiten und Unterschiede darzulegen.617 Im Sinne der ursprünglichen DIN 55350 ist der Begriff der Qualität definiert als „Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte eines Produktes oder einer Dienstleistung bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“618 Gerade in den letzten Jahren haben sich wesentliche Rahmenbedingungen für Unternehmen branchenübergreifend nachhaltig verändert. Hierbei stehen nicht nur im Sinne des Qualitätsmanagements sondern auch bei der arbeitswirtschaftlichen Funktion die Herstellzeit, die Kosten sowie die Qualität der jeweiligen Arbeitsergebnisse im Spannungsfeld zueinander.619 Die Veränderung der Rahmenbedingungen löste in Unternehmen u. a. häufig eine Steigerung der Qualität bei Produkten und Produktionsverfahren aus.620 Um diese Qualitätssteigerung erreichen zu können, war eine zielorientierte ökonomische Ausrichtung621 hinsichtlich der Gestaltung der Strukturen und Steuerung der Prozesse innerhalb des gesamten unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses notwendig.622 Eine Optimierung des unternehmerischen Leistungsprozesses im Sinne des Qualitätsmanagements impliziert übergreifend eine entsprechende Modifikation der einzelnen Fach- und Führungsaktivitäten und schließt hierbei auch die Qualität der Arbeitsbedingungen mit ein.623 Die Träger des Prozesses der Qualitätssicherung sowie der Qualitätsverbesserung sind die Unternehmensleitung und die Mitarbeiter.624

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Siehe zu der unterschiedlichen historischen Entwicklung, den Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen der arbeitswirtschaftlichen Funktion und dem Qualitätsmanagement ausführlich auch Meyer, 2002, S. 4. Binner, 1996, S. 3. Die Verwendung dieses nach DIN 55350 festgelegten Qualitätsbegriffs erfolgt in analoger Verwendung zum Qualitätsbegriff der European Organisation for Quality Controll (EOQC) nach ISO 8402 sowie der American Society for Quality Control (ASQC). Vgl. Schrank, 2002, S. 14. Vgl. Schubert, 2003, S. 151 f. ; vgl. Meyer, 2002, S. 8. Vgl. Brauer, 2002, S. 7 f. Die ökonomische Ausrichtung des Qualitätsmanagements beinhaltet insbesondere eine auf das Unternehmen abgestimmte Abwägung der Kosten, die durch die qualitätssichernden Aktivitäten ausgelöst werden in Zusammenhang mit dem erreichbaren Nutzen. Die im Dezember 2000 herausgebrachte Neufassung der Normen für das Qualitätsmanagement DIN EN ISO 9000 : 2000, 9001 sowie 9004 kennzeichnen sich durch eine stärkere Orientierung im Hinblick auf Prozesse im Unternehmen und lösen die Funktionsorientierung der ehemals 1994 eingebrachten 20 Elemente des Qualitätsmanagements ab. Vgl. hierzu auch Brauer, 2002, S. 41 ff.; vgl. Ludwig, 2001, S. 145 – 173. Die zunehmende Prozessorientierung ist hierbei kritisch zu beurteilen, da für einen effizienten unternehmerischen Leistungserstellungsprozess nicht nur in erster Linie dessen Prozesse im Vordergrund stehen, sondern auch die (Vermögens-) Bestände sowie die einzelnen Systeme in einem ausgewogenen Verhältnis zu berücksichtigen sind. Vgl. zur Fehlerforschung Wehner, 1997, S. 468 – 472. Vgl. Brauer, 2002, S. 7 und vgl. Binner, 1996, S. 10 f. Vgl. zum Qualitätsbegriff im Personalmanagement Kiehn, 1996, S. 76. Vgl. exemplarisch Brandl, 2001, S. 11-1. Vgl. hierzu ausführlich vgl. Binner, 1996, S. 41 – 52.

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MEYER weist darauf hin, dass die Modifikation der einzelnen Fach- und Führungsaktivitäten durch das Qualitätsmanagement in den Unternehmen zu funktionalen strukturellen Veränderungen und damit auch zu einem neuen Rollenverständnis für die Arbeitswirtschaft geführt hat. Er stellt fest, dass insbesondere die Aufgabenbereiche der Gestaltung und Verbesserung der Arbeitsbedingungen sowie die Sicherung der Zeitwirtschaft625 weiterhin insbesondere für Industrieunternehmen von wettbewerbsentscheidender Bedeutung sind.626 Die Bedeutung der Qualitätssicherung für das Unternehmen leitet sich zunächst aus den dispositiven Zielsetzungen ab. Im Rahmen der Führungsfunktionen „Zielfestlegung“ und „Strategiewahl“ erfolgt die Festlegung der Ziele des Systems „Unternehmen“ sowie die Festlegung der dafür notwendigen einzusetzenden Methoden. Hieraus findet eine Übertragung auf die antizipativen und operativen Aktivitäten der Führung sowie eine Umsetzung dieser Impulse durch die entsprechenden Fachaktivitäten statt.627 Auch eine stärkere Fokussierung des Qualitätsmanagements z. B. durch die Festlegung des Unternehmenszieles im Hinblick auf die qualitative Marktführerschaft lässt sich nur durch die dafür notwendigen Führungs- und Fachaktivitäten umsetzen. Diese Führungs- und Fachaktivitäten lösen nicht nur einen Bedarf an entsprechend bereitzustellenden Personalvermögen aus, sondern machen auch die für den PV-Einsatz notwendige Anwendung arbeitswirtschaftlicher Instrumente unerlässlich.628 Im Sinne dieser Arbeit kann der eingangs in diesem Kapitel von MEYER zitierten These nicht gefolgt werden, dass die arbeitswirtschaftliche Funktion in der Funktion des Qualitätsmanagements tendenziell nahezu vollständig aufgeht. Vielmehr bedarf es für die Umsetzung des Qualitätsmanagements – mit welcher Intention auch immer – im Unternehmen neben der personalwirtschaftlichen auch der Erfüllung der arbeitswirtschaftlichen Aufgabenstellung. Eine Vermischung oder gar Verschmelzung der Fachgebiete „Qualitätsmanagement“ sowie „Arbeitswirtschaft“ verwischt die ursprünglichen Intentionen dieser Gebiete und neigt tendenziell vielfach eher zu undifferenzierten gesamtheitlichen Strukturen und Prozessen mit einhergehender fehlender Operationalisierbarkeit und einer unklaren Zuordnung von benötig-

625

626 627 628

In diesem Zusammenhang macht Meyer darauf aufmerksam, dass die Zeitwirtschaft mit steigender Automatisierung und einem damit gesunkenen Anteil der Leistungsentlohnung größtenteils stark vernachlässigt wurde. Aus der daraus resultierenden schlechten Datenbasis erklären sich die gegenwärtig zu beobachtenden Probleme bei der Einführung von PPS-Systemen (vgl. Meyer, 2002, S. 8). Vgl. zur Einordnung des Begriffes der Zeitwirtschaft in den arbeitswirtschaftlichen Kontext auch Abschnitt 4.2.2.3. Vgl. Meyer, 2002, S. 8 Vgl. Ortner, 2002 f., S. 9. Siehe zum Beschreibungsraster auch Abschnitt 4.3.1. Vgl. zu den Folgen exemplarisch auch Grob, 1995, S. 55.

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tem und einzusetzendem Personalvermögen zu den entsprechenden Arbeitsaufgaben. 4.1.4

Ressourcenorientierte Arbeitswirtschaft

Die Konzeptionierung der Gestaltung und Steuerung personaler Arbeit innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses ist Gegenstand arbeitswirtschaftlicher Führungsaktivitäten.629 Im Rahmen des arbeitswirtschaftlichen Erkenntnisinteresses ist hierbei zu berücksichtigen, dass der Prozess der personalen Arbeit durch den PV-Einsatz des PV-Trägers verursacht wird.630 Erst durch das in Kapitel 2 erläuterte PV-Konzept ist eine differenzierte Betrachtung personaler Arbeit im Unternehmen möglich. Die beteiligten Menschen im Unternehmen stellen dabei nicht den „Faktor“ in der Produktion dar, sondern sind vielmehr als „Aktor“ einzuordnen.631 Der Zusammenhang zwischen dem PV-Träger auf der einen Seite und dem Prozess personaler Arbeit auf der anderen Seite bildet den Schwerpunkt des arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisinteresses. Das arbeitswirtschaftliche Erkenntnisinteresse umfasst hingegen – wie bereits in Abschnitt 4.1.1.3 angeführt – das Erhaltungsinteresse des Personalvermögens, das Gestaltungsinteresse im Hinblick auf den Prozess der personalen Arbeit sowie das Verwertungsinteresse der Beiträge der personalen Arbeit zur Erreichung der Unternehmensziele. Diese Optimierungsbestrebungen finden zum einen in der Gestaltung der Arbeitsbedingungen (Arbeitsgestaltung) und zum anderen in der konsequenten bestmöglichen Nutzung des gegenwärtig eingesetzten und evtl. zukünftig zu entwickelnden Personalvermögens ihren Niederschlag.632 Erst eine kontinuierliche arbeitswirtschaftliche Überprüfung der Effektivität sowie Effizienz personaler Arbeit, auch im Hinblick auf eine mögliche Substitution durch reale Arbeit oder gar der Prüfung der Unterlassungsalternative, gewährleistet einen optimalen Zielerreichungsbeitrag für den Einsatz des Produktionsfaktors „Personalvermögen“.633 Unter einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft soll die gesamtheitliche Konzeption der Gestaltung und Steuerung des wirtschaftlichen Einsatzes von Personalvermögen in sozio-technischen Systemen verstanden werden.634 Die arbeitswirtschaftlichen Aktivitäten zielen dabei auf die Analyse, Gestaltung und Bewertung der „Nahtstelle“ zwischen Personalvermögen und Arbeitsaufgabe ab, mit dem Anspruch, wirt-

629 630 631 632 633 634

Vgl. Kirchner, 1973 in Hackstein, 1977a, S. 39. Vgl. auch Abschnitt 4.1.1.2. Siehe hierzu auch Abschnitt 4.1.1.3. Vgl. Ortner, 2004b, S. 4 f. Siehe hierzu auch Abschnitt 4.1.2.2. Vgl. hierzu auch Luczak/Rohmert, 1984, S. 90. Vgl. Langner, 2005, S. 249 f.

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schaftliche und dennoch menschengerechte Arbeitssysteme zu schaffen.635 Nach ORTNER hat hierbei die Arbeitswirtschaft zwei Bedeutungen: Zum einen stellt die Arbeitswirtschaft eine Praxeologie der personalen Arbeit dar. Diese Praxeologie hat die Aufgabe, die Praxis zu beschreiben und die Praxis-Beobachtung in der Arbeitswirtschaftslehre abzubilden. Zum anderen steht bei der Arbeitswirtschaft am Ende der gestaltete Arbeitsprozess und ist die Sammelbezeichnung für die Analyse, Gestaltung (einschl. der Arbeitsorganisation) und Bewertung personaler Arbeit im Unternehmen.636 Die Arbeitswirtschaftslehre kann entweder als eine Teildisziplin mit anwendungsorientierten Charakter der Arbeitswissenschaft, oder besser im Sinne einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft jedoch als eine spezielle und zwar funktionale Betriebswirtschaftslehre gesehen werden. Die Arbeitswirtschaftslehre ist die Lehre von der wirtschaftlichen Gestaltung der personalen Arbeit im Unternehmen und stellt eine theoriegeleitete geistige Beschäftigung mit dem Praxis-Phänomen der personalen Arbeit dar. Sie verbindet die Funktion der Personalwirtschaftslehre (= Lehre von der Bereitstellung des Personalvermögens) in erster Linie mit den antizipativen Aktivitäten der Planung und Organisation als Teil der Systemführung (= Systemführungslehre).637 4.2

Einflussgrößen und deren arbeitswirtschaftliche Bedingungen für den Prozess der personalen Arbeit

Die Erreichung der Unternehmensziele erfolgt durch den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess unter Beachtung der Nebenbedingung des ökonomischen Prinzips. Hierfür sind – durch die entsprechenden Führungsaktivitäten – nicht nur die erforderlichen Produktionsfaktoren für die Erreichung des Unternehmenszieles zu kombinieren, sondern auch die Verwertung der Arbeitsergebnisse und der daraus entstehenden Produkte bzw. Dienstleistungen durch dessen Absatz ist notwendig. Nachfolgend werden die Einflussgrößen der personalen Arbeit sowie deren arbeitswirtschaftliche Bedingungen kurz dargestellt. 4.2.1

Ressourcenorientierung der „personalen Arbeit“

Der Prozess der personalen Arbeit trägt wesentlich im Rahmen des gesamten unter635 636

637

Siehe hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 49 f. und S. 103 f. In ähnlicher Weise auch Haffner, 1990, S. 158 ff. Siehe hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 49 f. In ähnlicher Weise skizziert Waszkewitz (1990, S. 142 f.) den Ansatz einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft, abstrahiert jedoch nicht das Personalvermögen von dessen Träger. Siehe hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 101 – 103.

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nehmerischen Leistungserstellungsprozesses zur Unternehmenszielerreichung bei. Im Hinblick auf einen ökonomischen Einsatz des Personalvermögens ist es erforderlich, die beeinflussenden Wirkungsgrößen zu analysieren. In diesem Zusammenhang weist HACKSTEIN darauf hin, dass der Prozess der personalen Arbeit einen äußerst vielschichtigen Komplex darstellt. Die Durchdringung des komplexen UrsachenWirkungs-Geflechtes, führt er weiter aus, sei als nahezu unerreichbar anzusehen.638 Im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit werden in den folgenden Ausführungen die personal- und arbeitswirtschaftlichen Einflussgrößen erarbeitet, um im Anschluss die Voraussetzungen für einen optimalen PV-Einsatz abzuleiten. Hierzu erfolgt zunächst nach der Darstellung der arbeitswirtschaftlichen Bedeutung des BelastungsBeanspruchungs-Konzeptes für den Arbeitsprozess die Erörterung der Komponenten des Arbeitsprozesses. 4.2.1.1

Arbeitswirtschaftliche Bedeutung des Belastungs-BeanspruchungsKonzeptes für den Arbeitsprozess

Die Verwirklichung der Unternehmensziele kann nur dann unter Beachtung des ökonomischen Prinzips erfolgen, wenn der Prozess der personalen Arbeit durch die Gestaltung der Strukturen und Steuerung der Prozesse konzipiert und durch den sich daran anschließenden PV-Einsatz optimiert wird.639 Der Prozess der personalen Arbeit ordnet sich in der arbeitswissenschaftlichen und arbeitswirtschaftlich orientierten Literatur als "Arbeitsvollzug durch Menschen im Zusammenhang mit technischen Sachmitteln"640 ein. Erkenntnisobjekt ist hierbei "die menschliche Arbeit, und zwar bezüglich des Arbeitsergebnisses wie gleichberechtigt bezüglich des hierzu notwendigen Einsatzes des Menschen. Diese Doppelbetrachtung hat der Arbeitswissenschaft den Vorwurf eingebracht, sie diene der menschlichen Ausbeutung."641 In diesem Zusammenhang wird in der Literatur häufig eine Differenzierung des Arbeitssystems zum einen in eine Objektseite zum anderen in eine Subjektseite oder "Menschseite" des Arbeitssystems vorgenommen.642 Während der Objektseite die Arbeitsaufgabe, der Arbeitsablauf sowie der Arbeitsumgebung in Form der auf das Arbeitssystem einwirkenden Arbeitsbedingungen zugeschrieben wird, wird die Rückwirkung von Arbeitsbedingungen der Subjektseite zugeordnet. Diese Rückwirkungen des Arbeitssystems auf den PV-Träger, also den Menschen, ergeben sich

638 639 640 641 642

Vgl. Hackstein, 1977b, S. 1 In Anlehnung an Sonnenberg, 1978, S. III. Luczak/Rohmert, 1984, S. 38; Luczak, 1998, S. 21; vgl. Schweres/Laske, 1985, S. 370. Kirchner, 1973, S. 32. Vgl. Hackstein, 1977b, S. 1; vgl. Luczak, 1998, S. 33.

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aus den Anforderungen und den daraus resultierenden Belastungen.643 Im Sinne des PV-Konzeptes nach ORTNER ist jedoch das Personalvermögen von dessen Träger abzugrenzen. Durch diese gedanklich vorzunehmende Abstraktion gelingt es, unabhängig von anthropologischen u. ä. Vorbehalten eine präzise arbeitswirtschaftliche Einordnung des Begriffes der personalen Arbeit vornehmen zu können.644 Erst durch die Betrachtung des Einsatzes des Personalvermögens durch dessen Träger im Rahmen des Prozesses personaler Arbeit ist eine tiefergehende Analyse, Gestaltung und Bewertung möglich. Für eine weitere Operationalisierung des Prozesses der personalen Arbeit sowie dessen arbeitswirtschaftlicher Optimierung in Verbindung mit dem PV-Konzept nach ORTNER, sind in erster Linie die Ein- und Rückwirkungen des PV-Einsatzes auf das Personalvermögen darzustellen.645 Im Vordergrund der arbeitswissenschaftlichen Betrachtung der personalen Arbeit stehen demgegenüber die mit der Erfüllung der Arbeitsaufgabe verbundenen Auswirkungen auf den Träger des Personalvermögens. Diese Auswirkungen werden in der Arbeitswissenschaft zusammenfassend mit dem Begriff der „Beanspruchung“ bezeichnet.646 Arbeitswirtschaftlich hingegen richtet sich das Erkenntnisinteresse zunächst unmittelbar auf die Auswirkungen des Personalvermögens, das jedoch in einem mittelbaren Zusammenhang zu dessen jeweiligen PV-Träger steht. Auf der Grundlage des zunächst arbeitswissenschaftlich orientierten Belastungs-Beanspruchungs-Konzeptes647 lassen sich mittelbar die Auswirkungen auf das Personalvermögen in Verbindung mit dem Arbeitsfaktoren-AuswirkungenKonzept nach KIRCHNER648 und dem PV-Konzept nach ORTNER649 zur weiteren Analyse arbeitswirtschaftlich ableiten. Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept650 ermöglicht modellhaft die Beschrei643 644 645 646 647

648 649 650

Vgl. Luczak, 1998, S. 33; vgl. Schweres/Laske, 1985, S. 368 ff. Siehe zum Begriff des Arbeitssystems auch die Ausführungen im Abschnitt 3.4.1. Vgl. hierzu Ausführungen in den Abschnitten 2.1.3.1 und 3.2.3.4. Siehe hierzu insbesondere Ausführungen zur Arbeitsanalyse in Abschnitt 5.2. Vgl. Wobbe, 1993d, S. 57; vgl. Rohmert, 1980, S. 13 f. Die Einführung des Belastungs-Beanspruchungs-Konzeptes erfolgte durch Rohmert und Mitarbeiter, 1973 und Kirchner, 1973, anschließend modifiziert von Rohmert/Laurig/Jenik, 1974 sowie Luczak, 1975 und wurde u. a. von Rohmert, 1984 sowie von Kirchner, 1986 erweitert, verfeinert bzw. ergänzt. Ein Über-blick über die Weiterentwicklungen in Verbindung mit einer kritischen Würdigung des Belastungs-Beanspruchungs-Konzeptes gibt Euler, 1993, S. 62 – 66. Vgl. Kirchner, 1993, S. 85 – 92. Vgl. Ortner, 1982, S. 357 – 395. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a. In Analogie zur technischen Mechanik fußt der Grundgedanke des Belastungs-BeanspruchungsKonzeptes auf der Vorstellung, dass die Belastung, verstanden als Gesamtheit der äußeren Einwirkungen (z. B. Kräfte, die auf ein bestimmtes Material einwirken), entsprechende Beanspruchungen verursacht (z. B. auf das Material resultierende innere Spannungen). Das in der einfachen Ausprägung formulierte Belastungs-Beanspruchungs-Konzept ist beschränkt auf die Analyse von hochdeterminierten Arbeitssystemen. Siehe hierzu vgl. Thul, 1999, S. 136 f.; vgl. Luczak, 1998, S. 31 – 33 sowie Bokranz/Landau, 1991, S. 32 – 35.

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bung, Erklärung und Prognose der psychologischen sowie physiologischen Wirkungen im Hinblick auf den arbeitenden Menschen und die dafür maßgeblichen Ursachen.651 In diesem Zusammenhang resultieren aus der Arbeitsaufgabe und der Arbeitsumgebung entsprechende Belastungsfaktoren, die in Verbindung mit entsprechenden Eigenschaften des PV-Trägers Beanspruchungen verursachen.652 Die Beanspruchung ist hierbei nicht nur von der Art und Weise der Ausführung der Arbeitsaufgabe abhängig, sondern auch von der psycho-physiologischen Resistenz – also der „Belastbarkeit“ des PV-Trägers.653 ROHMERT führt in diesem Zusammenhang weiter aus: „Je besser die individuellen Voraussetzungen sind, desto niedriger sind die Beanspruchungsreaktionen aus vorgegebenen Belastungen. Die Beanspruchung gibt jeweils an, wie sich objektiv gleiche Belastungen individuell unterschiedlich auswirken. „In Personen begründete Unterschiede lassen sich nach Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten untergliedern. Diese Gliederung wird operational vorgenommen ... .“654 Es ist somit in Anlehnung an das Belastungs-BeanspruchungsKonzept davon auszugehen, dass im Rahmen der Erfüllung einer Arbeitsaufgabe sowohl das erforderliche als auch das eingebrachte Personalvermögen Auswirkungen auf die Beanspruchung des PV-Trägers hat. In diesem Zusammenhang ist auch das Verhältnis des erforderlichen und des bereitzustellenden bzw. einzubringenden Personalvermögen zu berücksichtigen. Insbesondere sind hierbei die arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse im Hinblick auf die Dauerleistungsfähigkeit und Dauerbeanspruchungsgrenze sowie der Schädigungsgrenzen655 bei bestimmten Beanspruchungen des personalen Arbeitsträgers zu berücksichtigen.656 Die mittelbare Wirkung der Beanspruchungen durch den PV-Träger auf das Personalvermögen legitimiert im Sinne der arbeitswirtschaftlichen Aufgabenstellung eine Berücksichtigung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse im Hinblick auf die Erreichung eines optimalen und nachhaltigen PV-Einsatzes. In Analogie zum Belastungs-Beanspruchungs-Konzept formuliert KIRCHNER als Grundmodell zur Beurteilung von Arbeitsbedingungen für die Arbeitsperson sowie zur Beurteilung des Arbeitsergebnisses das mit einem generellen Anspruch versehe-

651 652 653 654 655

656

Vgl. Luczak/Rohmert, 1997b, S. 326 – 332; vgl. Bokranz/Landau, 1991, S. 32. Vgl. Rohmert/Rutenfranz, 1975, S. 23 sowie vgl. Kirchner, 1993, S. 85 f.; vgl. Euler, 1993, S. 62. Vgl. Luczak, 1998, S. 33; vgl. Luttmann, 1997, S. 321 – 326; vgl. Semmer, 1997, S. 332 – 340; vgl. Rohmert, 1983b, S. 50. Rohmert, 1984, S. 195. Vgl. exemplarisch Thul, 1999, S. 132 f. und Hackstein, 1977b, S. 209. Hackstein weist in diesem Zusammenhang auf die maximalen Arbeitskonzentrationen gesundheitsschädlicher Arbeitsstoffe (MAK-Werte) hin. Vgl. Rohmert/Rutenfranz, 1975, S. 23 – 27 i. V. m. der Modifizierung nach Rohmert, 1984 sowie vgl. Luczak, 1998, S. 32.

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ne Arbeitsfaktoren-Auswirkungs-Konzept.657 Hierbei bezeichnet er den PV-Träger als Träger der Arbeit und leitet im Sinne von Anforderungen Arbeitsfaktoren an diesen Träger ab. Diese Arbeitsfaktoren stellen in Analogie zum BelastungsBeanspruchungs-Konzept658 wiederum eine Abstrahierung der relevanten Arbeitsbedingungen dar. Hierbei werden technische, organisatorische, psychisch-soziale und materiell-finanzielle Arbeitsbedingungen unterschieden. Diese für eine bestimmte Arbeitssituation gegebenen Arbeitsbedingungen in Verbindung mit den individuellen Eigenschaften der Arbeitsperson führen nach dem Arbeitsfaktoren-AuswirkungsKonzept zu jeweils individuellen Arbeitsergebnissen. Die Eigenschaften der Arbeitsperson können sich innerhalb dieses Modells kurz- oder langfristig dabei verändern.659 KIRCHNER beschreibt zwar die Eigenschaften der Arbeitsperson allgemein als „Können“, „Belastbarkeit“ und „Motivation“, abstrahiert in seinem Konzept jedoch nur unscharf zwischen dem Träger der Arbeit und diesen sogenannten Eigenschaften. Ferner erfolgt bei diesem Konzept nur eine unbestimmte Abgrenzung der Arbeitsbedingungen zu den Arbeitsfaktoren und eine nicht exakte arbeits- wie personalwirtschaftliche Beschreibung der Auswirkung des Prozesses der personalen Arbeit auf das Personalvermögen. KIRCHNER stellt zwar die sich gegenseitig beeinflussenden Beziehungen in einem Beziehungsschema für die Beurteilung und Gestaltung menschlicher Arbeit skizzenhaft dar,660 bildet jedoch das im Arbeitsprozess einzusetzende Personalvermögen nur implizit ab. 4.2.1.2

Abgrenzung des Leistungsbegriffes

Bevor der Leistungsbegriff im Hinblick auf die personale Arbeit konkret in dem Prozess der unternehmerischen Leistungserstellung verortet werden kann, ist auf die in der Literatur wiederzufindende doppelte Bedeutung dieses Begriffes hinzuweisen. Zum einen kann der Begriff der Arbeitsleistung im Sinne des Arbeitsprozesses als Stromgröße begriffen werden, zum anderen, outputorientiert, als Ergebnis des Arbeitsprozesses – und damit als Bestandsgröße.661 Ökonomisch zeigt sich die durch personale Arbeit verursachte Leistung in erster Linie im erarbeiteten Quantum sowie der Qualität des Arbeitsergebnisses.662 Neben der Quantität und Qualität des Arbeitsergebnisses können jedoch auch, je nach Arbeitsverrichtung, die sorgfältige

657 658 659 660 661 662

Vgl. Kirchner, 1993, S. 85 – 92. Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept bildet die Grundlage für das ArbeitsfaktorenAuswirkungen-Konzept und ist hierin als ein Teilmodell auch enthalten. Vgl. Kirchner, 1993, S. 87 – 89. Vgl. Kirchner, 1993, S. 90 – 92. Vgl. Bracht, 1977, S. 100. Vgl. Engelhard, 1992, Sp. 1256; vgl. Töpfer, 1992, Sp. 1728; vgl. Wöhe, 1993, S. 272 f.

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Verwendung des notwendigen Materials und der erforderlichen Betriebsmittel als Sachvermögen eine Rolle spielen.663 Die divergente Auslegung des Leistungsbegriffes erklärt sich aus unterschiedlichen Betrachtungsstandpunkten. Während der den Prozess der personalen Arbeit betrachtende Standpunkt Leistung als Beanspruchung von energetischen und informatorischen Kräfteverzehr und damit als „Arbeitsaufwand“664 begreift, bildet die Perspektive des dadurch verursachten Arbeitsergebnisses den Leistungsbegriff als wertzugehende Bestandsgröße ab.665 Die idealiter wertsteigernde Wirkung des Einsatzes der Produktionsfaktoren im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses kann sich zum einen durch die Herstellung von (Teil-) Produkten, zum anderen durch die Erstellung von (Teil-) Dienstleistungen ergeben, beides jeweils unter Nutzung entsprechender Vorleistungen vorgelagerter unternehmensinterner oder unternehmensexterner Systeme.666 Wie bereits in Abschnitt 3.1 dargelegt, ist unter personaler Arbeit im Sinne dieser Ausführungen der Einsatz von Personalvermögen über einen Zeitraum durch planvolle, zielgerichtete und willentlich gesteuerte Aktivitäten zur Erreichung des Unternehmenszieles definiert. In Ergänzung zu den Ausführungen in Abschnitt 3.1 lässt sich der Arbeitsbegriff physikalisch als skalares Produkt aus „Kraft“ multipliziert mit der Größe des „Weges“ messen.667 Diese originär auf die Leistung der eingesetzten Maschinen festgelegte Definition kann in ihrer Struktur auch für die personale Arbeit als gültig angesehen werden.668 „Das Produkt aus Kraft und Weg wird allerdings durch die unspezifischere Größe ‚nach Art und Menge bestimmtes Arbeitsergebnis’ ersetzt, welches ein Resultat des auf wirtschaftliche Zielsetzungen ausgerichteten Einsatzes psycho-physischer Anstrengungen darstellt.“669 Die Adaption dieses Arbeitsbegriffes auf die personale Arbeit ergibt somit eine Abhängigkeit im Hinblick auf die Komponenten des Personalvermögens – der „Qualifikationen“ mit den jeweils dazugehörigen „Motivationen“. Bezieht sich dieser PV-Einsatz auf eine Zeiteinheit, 663 664

665 666 667

668 669

Vgl. Sonnenberg, 1978, S. 77 f. Im Folgenden soll unter dem Begriff des Arbeitsaufwandes in Anlehnung an Hammer, 1993, S. 21 der realiter in Anspruch genommene quantitative wie qualitative Umfang an personaler Arbeit in Form des PV-Einsatzes verstanden werden, der für eine bestimmte Arbeitsaufgabe benötigt wird. Vgl. Bracht, 1977, S. 100; vgl. Luczak, 1998, S. 27 – 30 in Verbindung mit Rohmert, 1983a. In Anlehnung an Rohmert, 1980, S. 18; vgl. Bracht, 1977, S. 137; vgl. Wöhe, 1993, S. 1002 f. In der ingenieurwissenschaftlichen Auffassung entspricht die Arbeit W dem Produkt aus Kraft F mal Weg s und wird in der Maßeinheit für die Energie “Joule“ gemessen. Der Quotient aus der verrichteten Arbeit W und der dazu benötigten Zeit t ergibt die Leistung P = W/t. Vgl. hierzu auch Hammer, 1993, S. 98, 127 in Verbindung mit der DIN 5485 für die „Benennungsgrundsätze physikalischer Größen“ (vgl. Bühner, 2000, S. 119). Vgl. Engelhard, 1992, Sp. 1255. Engelhard, 1992, Sp. 1255. Vgl. ähnlich auch Bullinger, 1994, S. 43.

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ergibt sich die Größe „Leistung“.670 Die Arbeitsleistung ergibt sich somit aus dem Quotienten des Arbeitsergebnisses zum dafür notwendigen Zeitaufwand.671 Unter dem Terminus der Leistung ist im Rahmen dieser Ausführungen zunächst die outputorientierte Auslegung dieses Begriffes zu verstehen.672 In Abweichung zu den anderen Produktionsfaktoren wie Betriebsmittel, Material und Energie, lässt sich der Arbeitsaufwand für die Verursachung des Arbeitsergebnisses häufig nur mittelbar und kaum interindividuell feststellen. In diesem Zusammenhang weist BRACHT darauf hin, dass z. B. bei rein energetischer Arbeit „die Feststellung des Grundumsatzes in Kalorienverbrauch oder die Ermittlung der Pulsfrequenz noch keine für alle Arbeit der gleichen Tätigkeit anzuwendende Messgröße [darstellt], um die Intensität, d. h. die Anstrengung des Menschen in physiologischen Größen zu messen.“673 Hieraus leitet er die Problematik der „Normalleistung“ ab und grenzt diese von der „Durchschnittsleistung“ und der „Standardleistung“ ab. Im Rahmen der Normalleistung wird von einer durchschnittlichen berufsspezifischen Leistung im Hinblick auf die Erfüllung bestimmter Arbeitsaufgaben mit der jeweils dazugehörigen Anstrengung und Arbeitsgeschwindigkeit ausgegangen.674 4.2.2

Leistungsgrößen als Voraussetzungen für Arbeitsergebnisse

In der Literatur sind mannigfaltige kategoriale Systeme der Determinanten der personalen Arbeit im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess zu finden.675 Eine optimale Wirksamkeit des PV-Einsatzes bedingt nicht nur die Bereitstellung bzw. Gestaltung optimaler sachlicher Arbeitsvoraussetzungen sondern auch personaler Leistungsvoraussetzungen.676 Die Arbeitswirtschaft befasst sich hierbei mit den durch PV-Träger herbeizuführenden Leistungsbeiträgen.677

670 671 672 673 674 675

676 677

In Anlehnung an Kreikebaum, 1992, Sp. 30 und Koubek/Ostermann, 1990, S. 12. Vgl. Rohmert, 1980, S. 18 – 28. Vgl. Engelhard, 1992, Sp. 1255 f.; vgl. hierzu auch Hammer, 1993, S. 32. Vgl. hierzu auch Ausführungen in den Abschnitten 5.4.2.3 und 6.1.2. Bracht, 1977, S. 38. Insbesondere liegt dies in der unterschiedlichen psycho-pysiologischen Resistenz begründet. Siehe hierzu auch Abschnitt 4.2.1.1. Vgl. Bracht, 1977, S. 38 f., S. 151 – 154. Siehe hierzu auch die Abschnitte 5.2.4, 5.2.5.3, 5.4.1.1, 5.4.1.4 und 5.4.2.1. Vgl. Bracht, 1977, S. 100 f.; vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 81 mit dem Hinweis auf Einflußgrößenrechnungen; Hackstein, 1977b, S. 1 ff.; vgl. Sonnenberg, 1978, S. 77 f.; vgl. Rohmert, 1980, S. 19. Vgl. Jungbluth, 1962, S. 21. In Anlehnung an Rohmert, 1980, S. 18.

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

4.2.2.1

113

Leistungsfähigkeit

Die Leistungsfähigkeit eines PV-Trägers ergibt sich aus der Gesamtheit der Leistungsvoraussetzungen eines personalen Arbeitsträgers, die für die Bewältigung spezifischer Anforderungen notwendig sind.678 Dabei wird bei der Leistungsfähigkeit von einer dualen Erscheinung ausgegangen, die zwischen physischer und psychischer Leistungsfähigkeit eines personalen Aufgabenträgers unterscheidet.679 In Anlehnung an MROß soll der Begriff der Leistungsfähigkeit gleichbedeutend mit dem Qualifikationsbegriff verwendet werden, da die zentralen Elemente beider Begriffe der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten eng beieinander liegen.680 „… Leistungsfähigkeit bedeutet dem Wortsinn nach diejenige Leistung, die ein Mensch [durch den Einsatz seines Personalvermögens] auszuüben fähig ist; sie entspricht also dem Maximum der ihm möglichen Leistung ... Sinngemäß bedeutet ‚maximal’ die Weiterführung einer Leistung bis zur restlosen Erschöpfung aller Kräfte ohne Rücksicht auf irgendwelche Folgen ...“681 Im Rahmen der Erörterung des Terminus Leistungsfähigkeit aus betriebswirtschaftlicher Sicht nach GUTENBERG geht MROß in seinen Ausführungen davon aus, dass es sich bei der von „Humanfaktoren“ erbrachten Arbeitsleistung als Potentialfaktoren um zwar für die Leistungserstellung gebrauchte, jedoch ohne Abnutzungserscheinungen nicht zu verbrauchende Produktionsfaktoren handelt. Fraglich ist jedoch, ob insbesondere die dauerhafte Erhaltung der Leistungsfähigkeit im Hinblick auf das Personalvermögen per se vorausgesetzt werden kann oder ob vielmehr von einer – wenn auch mittelbaren – Abnutzung über die temporale Kapazitätsbeschränkung des PV-Trägers auszugehen ist.682 4.2.2.2

Leistungsbereitschaft

Neben dem „leisten-können“ (Leistungsfähigkeit) hängt die personale Arbeitsleistung auch von dem „leisten-wollen“ (Leistungsbereitschaft) ab.683 Die Leistungsbereitschaft umfaßt die physische und psychische Bereitschaft des personalen Aufgaben678 679 680 681 682

683

Vgl. Hammer, 1997, S. 128. Vgl. Hackstein, 1977a, S. 2 ff.; vgl. Sonnenberg, 1978, S. 77; vgl. Berndt, 1997, S. 473 – 477; vgl. Mroß, 2001, S. 101. Vgl. Mroß, 2001, S. 101; vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 53; vgl. Bea/Haas, 1997, S. 554. Lehmann, 1961, S. 321. Hierbei spielt zum einen der z. T. notwendige rekonstituierende Effekt bei PV-Trägern durch personale Arbeit eine Rolle (im Sinne einer Regeneration), zum anderen kann davon ausgegangen werden, dass durch den „Verbrauch an Lebenszeit“ das an den PV-Träger gekoppelte Personalvermögen aufgrund der beschränkten Nutzungsdauer einer „Abnutzung“ aufgrund der zeitlichen Begrenzung unterliegt, die jedoch von dem PV-Träger zu tragen ist und im Rahmen der Entlohnung abzugelten ist. In Anlehnung an Bracht, 1977, S. 101; vgl. Engelhard, 1992, Sp. 1257 f.; vgl. Mroß, 2001, S. 106.

114

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

trägers, seine individuellen Motivationen und Disposition zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe einzubringen.684 Die physiologische Leistungsbereitschaft – auch als Leistungsdisposition bezeichnet – charakterisiert die veränderliche organische Bereitschaft zu einer Leistung, die unter jeweils wechselnden Anforderungen erreicht werden kann. Die Leistungsbereitschaft „ist entscheidend dafür, wie viel als Leistungsreserve zurückgehalten wird. „Die Leistungsbereitschaft ist bedingt durch die Leistungsdisposition, ... die für den Grad der möglichen Ausschöpfung der Leistungsfähigkeit maßgebend ... [ist].“685 Neben der physiologischen Leistungsbereitschaft spielt für den Grad der Leistungsbereitschaft jedoch auch insgesamt die psychologische Leistungsbereitschaft (Leistungswille) eine ausschlaggebende Rolle.686 Die psychologische Leistungsfähigkeit ist maßgeblich für die Unterschiede in der Leistungserbringung von Mitarbeitern, die in vergleichbaren Situationen über eine ähnliche Leistungsfähigkeit verfügen.687 In Anlehnung an die Ausführungen von MROß und THIELMANN-HOLZMAYER wird davon ausgegangen, dass der Begriff der Leistungsbereitschaft die motivationale Komponente im Sinne des PV-Konzeptes nach ORTNER adressiert.688 4.2.2.3

Berücksichtigung der zeitlichen Komponente

Die Beziehung des Faktorertrags zum Faktoreinsatz wird als Produktivität bezeichnet, mithin ergibt die Relation aus dem Arbeitsergebnis und dem PV-Einsatz die Kennzahl der Arbeitsproduktivität.689 „Die Produktivität der betrieblichen Arbeit wird in Zeiten und Mengen gemessen; Zeit und Menge sind daher die betriebswirtschaftlichen Grundbegriffe der Produktivität.“690 Die Ergiebigkeit des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses in Form der Produktivität kann entweder durch ein günstigeres Verhältnis der zu erzielenden Arbeitsergebnisse zu dem jeweiligen Faktoreinsatz gesteigert oder durch die Beschleunigung des Arbeitsprozesses aufgrund der Steigerung der Arbeitsgeschwindigkeit erfolgen.691 Im letzteren Fall wird die Ergiebigkeit des Produktionsprozesses durch eine erhöhte Produktionsmenge pro Zeiteinheit mit der Konsequenz eines höheren Nutzungsgrades der Produktionsfaktoren erreicht.692 Da durch die Beschleunigung des Arbeitsprozesses lediglich in gleicher

684 685 686 687 688 689 690 691 692

Vgl. Grandjean, 1991 zitiert nach Hammer, 1997, S. 127. Lehmann, 1961, S. 321. Vgl. Sonnenberg, 1978, S. 77 f. Vgl. Engelhard, 1992, Sp. 1259; vgl. Mroß, 2001, S. 106. Vgl. Mroß, 2001, S. 106 f.; vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 54 f. In Anlehnung an Tlach, 1992, Sp. 273 – 275. Bracht, 1977, S. 137. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 80; vgl. Bracht, 1977, S. 137. Vgl. Bracht, 1977, S. 137.

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

115

Weise die Input-Output-Relation – z. B. durch eine Intensivierung der personalen Arbeit mit der Folge eines gesteigerten PV-Einsatzes693 – betroffen ist, ist die häufig in der Literatur vorzufindende Fallunterscheidung als obsolet anzusehen. So ist bei einer Reduzierung von Arbeitsstunden selbst dann nicht zwangsläufig von einer Verminderung der Arbeitsproduktivität auszugehen, wenn eine Arbeitszeitverkürzung auch zu einer Verkürzung der täglichen Arbeitszeiten führt.694 Als Maßstab der Effizienz wird häufig das nicht unmittelbar gemessene Arbeitsergebnis, sondern der durch den PV-Einsatz erforderliche Zeitverbrauch je Arbeitsergebnis verwendet.695 Hierbei spielt die Zeitwirtschaft im unternehmerischen Prozess der Leistungserstellung im Hinblick auf die Sammlung, Sichtung und Strukturierung von Zeitdaten über Beginn, Dauer und Ende eines Arbeitsvollzuges eine besondere Rolle.696 Im Rahmen dieser Aufgabenstellung hat die Zeitwirtschaft „… zum Ziel, den Zeitverbrauch für die einzelnen Abschnitte eines Arbeitsablaufes zu ermitteln und aufzubereiten. Dabei gilt es ebenfalls, wirtschaftliche Methoden anzuwenden, d. h. der Aufwand für die Zeitermittlung soll im Wert den ermittelten Zeitwerten entsprechen.“697 Die Zeitwirtschaft kann damit als ein Bestandteil der arbeitswirtschaftlichen Aufgabenstellung angesehen werden. Die Wirkung der Intensivierung des PVEinsatzes z. B. durch eine Verdichtung des Arbeitsprozesses erfolgt vertiefend in Kapitel 6. 4.2.3

Komponenten des Arbeitsprozesses

Im Folgenden soll der Prozess der personalen Arbeit – und damit der PV-Einsatz – durch die Komponenten „Personalvermögen“, „Sachvermögen“, „Arbeitsumgebung bzw. –umwelt“ sowie „Konzeption des Arbeitssystems“ beschrieben werden. Diese Komponenten stellen zum Teil hinreichende und z. T. notwendige Bedingungen für den Einsatz des Personalvermögens i. S. d. Nutzung individueller Personalvermögen dar und werden im Rahmen dieser Arbeit unter dem Begriff der „Arbeitsbedingungen“698 zusammengefasst. Im Folgenden wird eine erste Einordnung der Komponen-

693 694 695

696

697 698

Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 79. Vgl. Wöhe, 1993, S. 265; vgl. Luczak, 1998, S. 570. Vgl. Häberle, 1993, S. 242. Im Gegensatz hierzu ist die Ausweitung der zeitlichen Spanne (z. B. durch die Anhebung der regelmäßigen Wochenarbeitszeit) nicht immer per se mit einer Erhöhung der Produktivität bzw. Effizienz verbunden. Vgl. Obereder, 2005, S. 451. Vgl. Luczak, 1998, S. 649 ff.; vgl. Fröhner, 1997, S. 907 – 911; vgl. Heinz, 1997, S. 911 – 915; vgl. Gencoglu, 1997, S. 916 – 920; vgl. Theis, 1997, S. 920 – 923. Im Gegensatz hierzu nimmt die ressourcenorientierte Arbeitswirtschaft eine differenzierte Sichtweise ein. Vgl. Ausführungen in Abschnitt 6.1.4. Maul, 1971, S. 11. Der in der Literatur verwendete Begriff der Arbeitsbedingungen grenzt sich – ähnlich bei Kirchner im Arbeitsfaktoren-Auswirkungen-Konzept – unscharf von den weiteren notwendigen Komponen-

116

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

ten des Arbeitsprozesses in den Gesamtzusammenhang vorgenommen. Die Komponenten des Arbeitsprozesses bilden die Grundlage für die Verursachung von Arbeitsergebnissen. Diese Arbeitsergebnisse setzen eine „erfolgreiche“ Erfüllung von Arbeitsaufgaben voraus und tragen damit zur Verwirklichung der Unternehmensziele bei.699 Das von der personalwirtschaftlichen Funktion bereitzustellende Personalvermögen ist eine notwendige Bedingung für den Prozess der personalen Arbeit und bildet sich unmittelbar in den erforderlichen Führungs- und Fachaktivitäten ab.700 Die Komponente des „Sachvermögens“ dagegen ist für den Arbeitsprozess nicht als unerlässlich anzusehen. Durch die stetige Zunahme der realen Arbeit wird jedoch innerhalb dieser Ausführungen davon ausgegangen, dass sich der PV-Einsatz nicht nur auf der Grundlage z. B. rein geistiger Tätigkeit vollzieht, sondern auch seinen Ausdruck in gegenständlich vorhandenem „Sachvermögen“ – in welcher Form auch immer – findet. Das dafür notwendige Sachvermögen beschränkt sich nicht nur auf das erstellte Produkt,701 sondern auch auf die zu verwendenden Arbeitsmittel (auch als Betriebsmittel bezeichnet) und das nötige Material in Form von Roh- und Hilfsstoffen sowie halbfertigen Produkten. Die Erfüllung der Arbeitsaufgabe durch einen entsprechenden PV-Einsatz hat nicht unwesentlich die vorhandenen interdependenten Einflüsse zu berücksichtigen.702 Dabei sind die wechselseitigen Einflüsse innerhalb des Arbeitssystems selbst, aber auch die aus dem Gesamtsystem „Unternehmung“ resultierenden Einflüsse – in welcher Form auch immer – einzubeziehen.703 Diese Arbeitseinflüsse bilden die Rahmenbedingungen für die personale Arbeit. Die Arbeitseinflüsse stellen jedoch nicht, wie in der Literatur häufig begrifflich belegt, die ausschließlichen Bedingungen personaler Arbeit – im Sinne der für den Arbeitsprozess erforderlichen Komponenten – dar. Als Voraussetzung und damit auch Bedingung für einen funktionierenden Vollzug personaler Arbeit sind vielmehr die in diesem Abschnitt genannten Komponenten

699 700 701 702 703

ten des Arbeitsprozesses ab. Für die unterschiedlichen Definitionen des Begriffes der „Arbeitsbedingungen“ sowie die daraus resultierenden verschiedenen Kategorisierungen von Arbeitsbedingungen sei exemplarisch auf Becker, 2002, S. 24; Hammer, 1997, S. 22; Kirchner, 1993, S. 87 f.; Krell, 1992, Sp. 60; Schweres/Laske, 1985, S. 369 f. sowie Bracht, 1977, S. 101 und S. 119 verwiesen. Siehe zur Bedeutung der Arbeitsbedingungen auch die weiteren Ausführungen in Abschnitt 4.2.2.4. Siehe hierzu auch weitere Ausführungen in Abschnitt 4.3.1 Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2. Analog zu dem Begriff des Produktes soll auch eine im Rahmen des Arbeitsprozesses entstandene „Dienstleistung“ als ein „gegenständliches Arbeitsergebnis“ angesehen werden. Vgl. Bracht, 1977, S. 101, 119; vgl. Luczak, 1998, S. 293 ff.; vgl. Schweres/Laske, 1985, S. 369. Siehe hierzu auch Ausführungen zu dem Arbeitsfaktoren-Auswirkungen-Konzept i. V. m. dem Belastungs-Beanspruchungs-Konzept in Abschnitt 4.2.1.1.

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

117

insgesamt erforderlich. Vielmehr handelt es sich bei Arbeitseinflüssen um sowohl auf das Arbeitssystem spezifische Einflüsse als auch auf übergreifende unternehmensinterne- und externe sozioökonomische einfließende Zusammenhänge, innerhalb derer das Arbeitssystem und damit auch der Arbeitsvollzug eingebettet ist. Einflüsse auf die personale Arbeit im engeren Sinne – bezogen auf das jeweilige Arbeitssystem – sollen als Arbeitsumgebung704 bezeichnet werden. Demgegenüber bezeichnet der Begriff der Arbeitsumwelt705 Einflüsse auf das Arbeitssystem im weiteren Sinne. Eine weitergehende Definition der Arbeitsumgebung bzw. der Arbeitsumwelt erfolgt in Kapitel 5. Die Konzeption des Arbeitssystems ist eine unerlässliche Komponente für eine streng am ökonomischen Maßstab orientierte Optimierung des Prozesses der personalen Arbeit zur Erreichung der Unternehmensziele. In diesem Zusammenhang erfolgt vorwiegend in der verhaltenswissenschaftlichen Literatur – aus einem irrtümlich „ganzheitlichen Erkenntnisinteresse“ heraus – der Hinweis darauf, dass die Gesamtheit mehr sei, als die Summe seiner Teile. Diese Aussage berücksichtigt jedoch nur rudimentär die Konzeption des Arbeitssystems, die in erster Linie durch die antizipativen Führungsfunktionen der „Organisation“ und „Planung“706 ihre Entsprechung findet. Erst durch die Formulierung eines an den Unternehmenszielen orientierten „Handlungsentwurfes“ sowie einer „kapazitätsorientierten Strukturgebung“ – von wem und wie auch immer – können die verschiedenen Arbeitsaufgaben707 für die unterschiedlichen Arbeitssysteme herauskristallisiert und in das Gefüge des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses integriert werden. Erst die Verfügbarkeit der Komponenten des Arbeitsprozesses in Form der beschriebenen Arbeitsbedingungen schafft die Voraussetzung und Ausgangssituation für einen tatsächlichen Arbeitsvollzug, an dessen Ende das angestrebte Arbeitsergebnis steht. Dieses Arbeitsergebnis, als Folge des Arbeitsprozesses, stellt letztendlich einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele dar (siehe hierzu auch Abb. 2).

704

705

706 707

Hierunter fallen u. a. der Arbeitsplatz und Arbeitsraum in seinem gestalteten Zustand, die physikalisch-chemische Arbeitsumgebung und die Maßnahmen für den Arbeitsschutz, jedoch auch die Variante und Höhe der Entgeltgestaltung. Vgl. hierzu exemplarisch auch Luczak, 1998, S. 601. Z. B. bereichsübergreifende interne Unternehmenskommunikation, das sog. Arbeits- bzw. Betriebsklima, die Unternehmenszielsetzung und Wahl der entsprechenden Strategien sowie politisch-rechtliche Rahmenbedingungen. Vgl. hierzu exemplarisch auch Seiwert, 1992, Sp. 1126 – 1139. Eine weitere Einordnung der antizipativen Führungsfunktionen in das Beschreibungsraster nach Ortner erfolgt in Abschnitt 4.3.1. Der Begriff der Arbeitsaufgabe wird in der Literatur häufig mit dem Begriff des „Arbeitsinhaltes“ verbunden bzw. gleichgestellt. Der Begriff des „Arbeitsinhaltes“ findet nach der REFAMethodenlehre für die Art und den Umfang von Arbeitsaufgaben und den damit verbundenen Arbeitsabläufen Verwendung. Vgl. hierzu auch Hammer, 1997, S. 28 sowie REFA, 1991a, S. 202.

118

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

Ausgangssituation

Arbeitssituation

Arbeitsauswirkung

Personalvermögen

Bestandsveränderung des PV

Arbeitsumgebung und Arbeitsumwelt

ggf. Veränderung der Arbeitsumgebung und der Arbeitsumwelt

Sachvermögen x x

Arbeitsmittel Material

x

halbfertige Erzeugnisse

Bestandsveränderung des SV Arbeitsvollzug durch Einsatz von Personalvermögen (Abnutzung) und der weiteren Komponenten für den Arbeitsprozess

Konzeption des Arbeitssystems (Organisation und Planung) Abb. 2:

Der Arbeitsprozess und seine Komponenten

Quelle:

eigene Darstellung

ggf. Rückkopplung/Modifizierung der Konzeption des Arbeitssystems

Die Integration des Prozesses der personalen Arbeit in das Unternehmen ist Gegenstand der arbeitswirtschaftlichen Funktion. Die Ableitung der arbeitswirtschaftlichen Funktion aus den Unternehmenszielen erfolgt in Abschnitt 4.3. 4.3

Integration der arbeitswirtschaftlichen Funktion in Unternehmen

Nicht nur die personalwirtschaftliche Bereitstellung des Personalvermögens, sondern auch die Einbindung der personalen Arbeit im Gesamtsystem „Unternehmung“ ist für einen wirtschaftlichen Einsatz der Ressource „Personalvermögen“ notwendig. Diese aus dem Blickwinkel der Unternehmensleitung betriebswirtschaftliche Sicht ergänzt sich dadurch, dass sich die Träger des Personalvermögens von anderen Beständen – z. B. dem Sach- wie dem Informationsvermögen – grundlegend unterscheiden.708 Die durch das Personalvermögen verursachten Leistungsbeiträge spielen für den Unternehmenserfolg eine maßgebliche und entscheidende Rolle.709 Im Folgenden soll die Integration der arbeitswirtschaftlichen Funktion in das Gesamtsystem „Unternehmen“ vorgenommen werden. Diese arbeitswirtschaftliche Verortung intendiert die Formulierung der konzeptionellen Bedingungen für die Anwendung der arbeitswirtschaftlichen Instrumente der in Kapitel 5 und 6 aufgestellten Kriterien zur Optimierung des PV-Einsatzes. 4.3.1

Beschreibungsraster des Erfahrungsfeldes „Unternehmen“

Im Folgenden wird ein kurzer Abriss über die personale Arbeit im Unternehmen dargestellt. Zur Beschreibung des Erfahrungsfeldes „Unternehmen“ soll das von ORT-

708 709

Siehe auch Ortner/Langner, 2003, S. 12. In Anlehnung an Lattmann/Staffelbach, 1991, S. VII.

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

119

NER entwickelte dreidimensionale Beschreibungsraster, mit den Dimensionen „Systeme“, „Funktionen“ und „Bestände“ dienen.710 Des weiteren erfolgt eine direkte arbeitswirtschaftliche Lokalisierung. Im Rahmen der systemorientierten Betriebswirtschaftslehre werden die Erkenntnisinteressen und Leitideen der allgemeinen Systemtheorie auf den Bereich der Betriebswirtschaftslehre übertragen.711 Systemtheoretische Betrachtungen ermöglichen es, die Bereitstellung und den Einsatz von Personalvermögen in seiner Wechselbeziehung zur realen Arbeit mit Hilfe von einheitlichen Methoden erfassen zu können.712 Systeme umfassen notwendigerweise Systemelemente und Systemgrenzen.713 Sie werden charakterisiert durch Systemziele und die Systemkommunikation. Systeme können in eine Hierarchie eingefügt sein und stufen das Supersystem in Systeme und Subsysteme ab.714 Üblicherweise wird zwischen biologischen, sozialen und technischen Systemen unterschieden, die auch in entsprechenden Mischformen vorkommen können.715 Unternehmen können hierbei zweifelsohne als soziale Systeme mit entsprechender technischer Ausstattung und damit als soziotechnische Systeme eingeordnet werden.716 Die Systemstruktur eines Wirtschaftssystems teilt sich nach dem Beschreibungsraster von ORTNER zum einen in das Leitungssystem und zum anderen in die Leistungssubsysteme auf.717 Im Rahmen der Funktionsausübung sind Arbeitssysteme stets Bestandteil des Leistungserstellungsprozesses.718

710

711

712 713 714 715 716 717

Vgl. Ortner, 2002a, S. 3 – 6; vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 52 – 60; vgl. Ortner, 2002g, S. 16 – 19. Vgl. in ähnlicher Weise auch Wittkuhn, 2001a, S. 35 – 53 zum Ansatz der Improving Performance. Vgl. zur Notwendigkeit eines umfassenden Neuentwurfes von Unternehmenssteuerungssystemen und Rechnungswesen vor dem Hintergrund der Bedeutung von Intangible Assets Baum, 2004, S. 47 – 81. Die allgemeine Systemtheorie sowie die Kybernetik als Wissenschaft von dynamischen Systemen stellt darauf ab, eine grundsätzliche – für soziale, technische, sozio-technische und biologische Systeme – anwendbare formale Theorie zu entwickeln und bedient sich dafür der „Systemsprache“. Vgl. Grüning, 2002, S. 7; vgl. Petzolt, 2001, S. 143 u. 147; vgl. Finkeissen, 1999, S. 14; vgl. Bubb, 1997, S. 77 – 82. Vgl. Ebel, 2003, S. 216 ff.; vgl. Sengotta, 1998, S. 34; vgl. Brandstetter, 1993, S. 10 f. Vgl. Finkeissen, 1999, S. 15. Vgl. ausführlich zum Systembegriff Krallmann, 1996, S. 6 – 8. Vgl. Gleich, 2001, S. 192 f. Vgl. zur Systemstrukturierung von komplexen dynamischen Systemen Petzolt, 2001, S. 73 f. Vgl. Ortner, 2002a, S. 4; sowie vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 54; vgl. hierzu auch Rohmert, 1980, S. 8 – 13, insbesondere zum arbeitswissenschaftlichen Systembegriff. Vgl. Ortner, 2002a, S. 5; sowie vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 54; vgl. zum soziotechnischen Ansatz Zink, 1997, S. 74 – 77. Vgl. Ortner, 2002a, S. 6. Das Leitungssystem hat die Aufgabe der Systemführung im Rahmen der Unternehmenleitung inne, insbesondere in den Bereichen Strategie und Disposition. Die Leistungssubsysteme mit den Subsystemen Beschaffung, Produktion und Absatz dagegen sind für den Systembetrieb und somit für die Leistungserstellung im Hinblick auf die Operation bzw. Exekution zuständig. Leitungssysteme werden in der Literatur häufig auch als „Management“ bezeichnet (vgl. exemplarisch Kalmring, 2004, S. 33). Der in dieser Arbeit verwendete Managementbegriff bezieht sich jedoch ausschließlich auf die Personalführung. Siehe hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 4.3.4.3. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 23 weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass unter dem Begriff „Management“ in Theorie und Praxis minde-

120

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

Die Führung im Unternehmen hat das intentionale „Bewegen“ von Individuen und Systemen zum Inhalt. Innerhalb der Führung ist zwischen der Systemführung und der Personalführung zu unterscheiden. Während sich die Systemführung mit der Führung von Systemen719 befasst, beschäftigt sich die Personalführung mit der Führung von Individuen.720 Die Personalführung zielt darauf ab, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen, das diese aus eigenem Antrieb bzw. ohne Personalführung nicht gezeigt hätten.721 Personalführung ist somit zum einen „Menschenführung“ und bewirkt zum anderen die Umsetzung des Personalvermögens in Leistung. Personalführung erfolgt entweder systematisch, durch strukturelle Vorgaben oder situativ, durch personale Kommunikation und personales Beispiel.722 Wirtschaftsbetriebe als soziotechnische Systeme verfolgen ökonomologische Ziele unter Beachtung politisch-rechtlicher Rahmenbedingungen. Innerhalb dieser Systeme ergibt sich durch den PV-Einsatz von Menschen und das Einbringen von Sachvermögen die Notwendigkeit, dass diese Systeme durch Menschen in Form von Führungsaktivitäten im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele bei gegebenen Bedingungen gestaltet und gesteuert werden. Hierbei bezieht sich die Gestaltung auf die Struktur des Unternehmens und die Steuerung auf die Prozesse, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind.723 Vor dem Hintergrund der Systemführung sind dispositive, antizipative und operative (Führungs-) Funktionen wahrzunehmen.724 Hierbei stellen die Führungsfunktionen, im Gegensatz zu den Fachfunktionen, Teilaktivitäten der Systemführung dar. Im Rahmen der dispositiven Führungsfunktionen erfolgen die Zielfestlegung und Strategiewahl, innerhalb der antizipativen Funktionen die Organisation und Planung und im Hinblick auf die operativen Funktionen Personalführung („Management“) und Prozesssteuerung („Controlling“).725 Innerhalb der dispositiven Führungsfunktionen erfolgt in der Ressourcenanalyse eine erste Berücksichtigung der Ressourcen „Perso-

718 719 720 721 722 723 724 725

stens zweierlei verstanden wird: Zum einen wird damit die Gesamtheit der mittleren und oberen Führungskräfte eines Unternehmens und dessen Handeln verstanden, zum anderen erfolgt eine Einordnung des Begriffes im Hinblick auf individuelles zielorientiertes Handeln, regelmäßig auf die Verringerung von spezieller Knappheit ausgerichtet (beispielsweise beim Finanzmanagement, Wissensmanagement, Qualitätsmanagement). Vgl. Zangemeister, 2000, S. 101 f. Vgl. zum Zusammenhang exemplarisch Ebel, 2003, S. 136 sowie Ausführungen in Abschnitt 6.6.1. Z. B. Unternehmen, Hauptabteilungen, Referate usw. Vgl. zur Unternehmensführung exemplarisch auch Binner, 1998, S. 35. Z. B. Personen, Mitarbeiter, Partner, Trainees. Vgl. Ortner, 2004j, S. 24; vgl. Weibler, 2005, S. 92 f.; vgl. Weibler, 2001, S. 115. Vgl. Ortner, 2002a, S. 7; siehe auch Ortner/Langner, 2003a, S. 56. Vgl. Ortner, 2002a, S. 8; siehe auch Ortner/Langner, 2003a, S. 56. Vgl. Ortner, 2002a, S. 9; vgl. ähnlich Brandstetter, 1993, S. 19 – 21. Vgl. Ortner, 2002a, S. 9; siehe auch Ortner/Langner, 2003, S. 56 – 59. Vgl. exemplarisch in Abgrenzung zum Controllingverständnis in der Literatur Sengotta, 1998, S. 184 – 187.

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

121

nalvermögen“ und „Sachvermögen“.726 Hierbei handelt es sich nicht nur um die Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen für die Zielfindung und der anschließenden Zielformulierung für das Unternehmen, sondern auch um eine erste strategische Orientierung, welche Aufgabenträger grundlegend für die Erfüllung der jeweiligen Arbeitsaufgaben bevorzugt werden.727 Als Basis für die grundsätzliche Zuordnung von Aufgabenträgern zu Arbeitsaufgaben dienen gesamtheitliche Verfahren zur Beurteilung des Technisierungsgrades unter funktionalen oder wirtschaftlichen Aspekten.728 Durch die in dem nachfolgenden Abschnitt näher beschriebenen antizipativen Führungsaktivitäten wird die Unternehmenstätigkeit zur Zielerreichung gestaltet. Durch die operativen Führungsaktivitäten, denen die Fachaktivitäten folgen, sollen die Vorgaben umgesetzt und die Prozesse, die zu den festgelegten Ergebnissen führen sollen, in Gang gesetzt und gesteuert werden. Hierbei ist zwischen dem „Sachvermögen“ und dem Einsatz von Personalvermögen der Mitarbeiter zu unterscheiden. Um das „Sachvermögen“, z. B. Maschinen, gemäß den Organisations- und Planungsvorgaben in Gang zu setzen, ist entsprechende Energie zuzuführen. Um den PV-Einsatz zu bewirken, sind Mitarbeiter gemäß der Organisations- und Planungsvorgaben zu bewegen, d. h. zu „führen“.729 Im Zusammenhang mit der Führungsfunktion „Prozessteuerung“ ist zum einen zwischen der Kontrolle und dem Controlling zu unterscheiden. Bei der Ausübung der Kontrolle handelt es sich um ein Überprüfen, z. B. ob Ziele erreicht worden sind oder ob Ziele weiterhin gültig sind. Im Gegensatz dazu beinhaltet das Controlling die Steuerung von Prozessen im Hinblick auf vorgegebene Ziele unter Berücksichtigung des Ergebnisses des Kontrollierens. Im Unternehmen kann zwischen der Ergebniskontrolle und der Erwartungskontrolle (z. B. Risikokontrolle) unterschieden werden. Die Ergebniskontrolle erfolgt entweder inputorientiert (z. B. Buchhaltung und Kostenabrechnung im Rahmen der Betriebsabrechnung) oder outputorientiert (z. B. in Form der Qualitätskontrolle).730 Im Gegensatz zu den Führungsfunktionen erfolgt bei Fachfunktionen die Erfüllung der Arbeitsaufgaben durch den PV-Träger selbst, und zwar durch den Einsatz seines individuellen Personalvermögens.731 Hieraus ergibt sich auch die Beschränkung der

726 727 728 729 730 731

Exemplarisch genannt sei hier die Ressourcenanalyse in Form der Funktions-/Ressourcen-Matrix nach Hofer/Schendel, 1978, S. 29 in Schreyögg, 1984, S. 113. Vgl. analog Kaufmann, 2001, S. 6 – 12. Vgl. Luczak, 1998, S. 476 f. Eine Vertiefung dieser betriebswirtschaftlichen Kalküle erfolgt in Abschnitt 5.4. Vgl. Ortner, 2004i, S. 4; vgl. Ortner, 2002a, S. 9 – 16; vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 59. Vgl. Ortner, 2002a, S. 16. Vgl. exemplarisch zum Unterschied zwischen Fach- und Führungsfunktionen Brandstetter, 1993, S. 13.

122

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

Verantwortlichkeit des PV-Trägers auf die Erfüllung seiner Fachfunktion.732 Die bereits beschriebenen unterschiedlichen Fach- und Führungsaktivitäten können einfacher wie auch komplexer Natur sein. Zur Erfüllung dieser Aktivitäten sind wenig, höhere oder hohe Qualifikationen notwendig, die in Verbindung mit der jeweilig dazugehörigen Motivation niedriges, mittleres und hohes Personalvermögen erfordern. Fachfunktionen beziehen sich auf die „Bewirtschaftung“ der vorhandenen Bestände in einem Unternehmen.733 4.3.2

Bedeutung antizipativer Führungsfunktionen für die personale Arbeit

Zur Erreichung der unternehmerischen Zielsetzung müssen entsprechende Aufgaben erfüllt werden,734 die durch einen optimalen PV-Einsatz zu gewährleisten sind. In einem Unternehmen lassen sich die unterschiedlichen Einflüsse der personalen Arbeit am besten erfassen, wenn sie im Rahmen einer langfristigen Planung und Organisation ermittelt und in ihren Wirkungen und Konsequenzen aufeinander abgestimmt sind.735 Durch die Unbeschreibbarkeit der Interdependenzen innerhalb des Unternehmens „kommt es nicht so sehr auf die Entwicklung eines komplizierten Planungs[und Organisations]modells an; vielmehr bedeutet diese Ausrichtung eine Aufforderung zur Zielformulierung, zur Berücksichtigung der Haupteinflussfaktoren sowie zur Entwicklung von Handlungsmöglichkeiten für die Unternehmensleitung.“736 DRUMM sieht ein Problem der Arbeitswirtschaft insbesondere in der Vielschichtigkeit personaler Arbeit. Ohne eine interdisziplinäre Zusammenarbeit von Arbeitsmedizinern, Arbeitspsychologen, Arbeitssoziologen, Ingenieuren und Arbeitswissenschaftlern sowie Betriebswirten kann die arbeitswirtschaftliche Aufgabenstellung kaum noch analysiert, gestaltet und bewertet werden.737 4.3.2.1

Abgrenzung und Ergänzung zu einer arbeitswirtschaftlichen Position

Die Interdisziplinarität im Rahmen der Handhabung der personalen Arbeit innerhalb der Unternehmen kann als schwer verwirklichbar angesehen werden. Weil das Feld

732 733

734 735 736 737

Vgl. Ortner, 2002a, S. 17; vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 59 f. In diesem Sinne kann entsprechend von der Materialwirtschaft, Finanzwirtschaft, Informationswirtschaft und Personalwirtschaft ausgegangen werden. Als Fachfunktionen können beispielsweise technische (z. B. Produktentwicklung, Produktion), kaufmännische (z. B. Einkauf, Controlling, Unternehmenskommunikation) und administrative (z. B. Datensammlung, -sichtung, strukturierung) Fachfunktionen differenziert werden. Vgl. Ortner, 2002a, S. 17; vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 60 f. Vgl. Sonnenberg, 1978, S. 92. Vgl. hierzu auch Sonnenberg, 1978, S. 88 ff. Koubeck/Ostermann, 1990, S. 11. Vgl. Drumm, 2000, S. 132; vgl. Elsner, 1985, S. 110 f.; vgl. Hackstein, 1977a, S. 109 – 113.

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123

der Arbeitswissenschaft zu breit ist,738 um auch im Rahmen eines Unternehmens abgedeckt zu werden, ist für die Arbeitswissenschaft im Unternehmen die inhaltliche und methodische Beschränkung auf die Arbeitswirtschaft unvermeidbar.739 Aus der in Abschnitt 4.1.1.3 beschriebenen Affinität der arbeitswirtschaftlichen Position zum einen zur personalwirtschaftlichen Funktion wie auch zum anderen zu den antizipativen Aktivitäten der Systemführung resultieren Probleme der Abgrenzung und Konzipierung der einzelnen Disziplinen zueinander.740 Die vorgenommenen Versuche einer schlüssigen und klaren Einordnung dieser Disziplinen zueinander sind weniger logisch erklärbar, sondern vielmehr historisch gewachsen. Diese vorgenommenen Versuche der Abgrenzung und Einordnung wirken jedoch bis in die Gegenwart künstlich.741 So rechnete HAUCK 1929 die Arbeitswirtschaft der „Leistungsseite“ sowie die Betriebswirtschaft der „Kostenseite“ zu.742 PREUSCHEN stellt in diesem Zusammenhang fest, dass innerhalb der Systemführungslehre die antizipativen Führungsfunktionen im Bereich der universitären Lehre hauptsächlich Gesamtstrukturen wie – prozesse behandeln.743 Er geht davon aus, dass sich die antizipativen Führungsfunktionen bisher mit den Arbeitsproblemen nur innerhalb der großen Organisationsfragen und nicht mit den organisatorischen Details des Arbeitsprozesses bei der Fertigung beschäftigen.744 In der Systemführungslehre ergibt sich für Detailfragen im Hinblick auf die Optimierung des PV-Einsatzes das recht pauschale Analyse-SyntheseKonzept nach KOSIOL.745 Im Rahmen dieser Konzeption finden die eigentlichen Probleme der konkreten Stellenbildung und Stellengestaltung explizit keine Berücksichtigung.746 Aus diesem Grunde sind die Funktionen Systemführung in Verbindung mit arbeitwissenschaftlichen Ergebnissen mit einer arbeitswirtschaftlichen Position zu verzahnen. Das in der überwiegenden Literatur vorherrschende Verständnis der Systemführungslehre soll innerhalb dieser Arbeit um die arbeitswirtschaftliche Position ergänzt werden. Hierbei vervollständigt diese arbeitswirtschaftliche Perspektive die in erster Linie pauschale Betrachtungsweise um eine spezifischere Durchdringung der perso-

738 739 740

741 742 743 744 745 746

Vgl. Hackstein, 1977a, S. 52 – 75. Vgl. Drumm, 2000, S. 132 f. In diesem Zusammenhang weist Brandstetter (1993, S. 1) aufgrund der steigenden Komplexität und zunehmenden Dynamisierung innerhalb und außerhalb des Unternehmens auf die Notwendigkeit antizipativer Führungsaktivitäten hin. In Anlehnung an Ambrosy, 1984, S. 33. In Anlehnung an Hauck, 1929, S. 19. Vgl. Preuschen, 1973, S. 31 sowie vgl. Ambrosy, 1984, S. 33 f. Vgl. Preuschen, 1973, S. 31. Der Organisationsbegriff bezieht sich hierbei nach Kosiol, 1976, auf den gesamten Bereich der antizipativen Führungsfunktionen der „Organisation“ und „Planung“. Vgl. Kosiol, 1976, S. 49; vgl. Kugeler/Vieting, 2005, S. 247 f.; vgl. Kalenborn, 2000, S. 46 f. Vgl. Ambrosy, 1984, S. 34.

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nalen Arbeit. Die Berücksichtigung des PV-Einsatzes erfolgt durch die faktorspezifische Konzeptionierung zum einen in der „Arbeitsplanung“ zum anderen in der „Arbeitsorganisation“. Zielsetzung dieser Teilaktivitäten der antizipativen Funktionen der Systemführung ist die Ermittlung bzw. Formulierung eines arbeitswirtschaftlichen Bezugspunktes.747 4.3.2.2

Gestaltung der Strukturen personaler Arbeit

Die antizipative Führungsaktivität „Organisation“ besteht aus der vorbereitenden Aufgabenanalyse und der sich daran anschließenden Aufgabensynthese.748 KOSIOL versteht „Aufgaben“ als Ausgangspunkt für die Organisation und definiert sie als „die Zielsetzung für menschliche Aktionsmöglichkeiten, für zweckbezogene menschliche Handlungen. Sie stellt ein gesetztes (aufgegebenes) Soll dar, das zu verwirklichen ist. Jede Aufgabe ist daher als Aufforderung, als verantwortlich zu erfüllender Anspruch, an Menschen gerichtet.“749 Unter einer Arbeitsaufgabe soll im Rahmen dieser Arbeit eine Aufforderung an einen PV-Träger verstanden werden, eine vorgegebene Aktivität zu vollziehen, um damit einen vorgegebenen Zustand zu erreichen. Die Formulierung einer Arbeitsaufgabe hat somit zunächst für die Struktur gestaltenden – d. h. konzeptionellen – Charakter.750 Die Verwirklichung dieser Aufgaben erfolgt durch die entsprechenden Aktivitäten mit dem damit verbundenen Einsatz von Personalvermögen.751 Die Zerlegung der Gesamtaufgabe des Unternehmens in Elementaraufgaben erfolgt meist bis zu einem Detaillierungsgrad, der es zulässt, dass die Aufgaben auf einen noch nicht näher konkretisierten PV-Träger übertragen werden können.752 Dieser Detaillierungsgrad lässt sich in der Entsprechung zu den Elementaraufgaben personalwirtschaftlich durch das PV-Element erweitern, ohne dass dabei die Operationalität als gefährdet anzusehen ist.753 Die Aufgabensynthese bündelt die in der Aufgabenanalyse formulierten Teilaufgaben. Hierbei werden sinnvolle und verteilungsfähige Aufgabenkomplexe zusammengefasst, die im Zuge der Stel-

747 748

749 750 751 752 753

Siehe hierzu auch Abschnitt 4.3.2.4. Vgl. Kosiol, 1976, S. 32 f. Die Anforderung, dass die einzelnen Aktivitäten sinnvoll zugeordnet werden sollen, macht eine systematische und vollständige Durchdringung der Gesamtaufgabe erforderlich. Materielle wie immaterielle Aufgaben können dabei durch Merkmale wie Verrichtungen, Objekte, Aufgabenträger, Sachvermögen, Zeit und Raum beschrieben werden. Vgl. SchäferKunz/Simoneit/Vahs, 2000, S. 62; vgl. Frese, 1997, S. 731 – 735. Kosiol, 1978, S. 68; Vgl. auch Bokranz/Landau, 1991, S. 39 – 47 und Dunckel, 1997, S. 456. Siehe hierzu auch Ortner/Langner, 2003, S. 63. Siehe hierzu auch Ortner/Langner, 2003, S. 63 f. Siehe zur Arbeitsteilung im Unternehmen auch ausführlich Nutzinger, 1985, S. 114 – 129 sowie Bracht, 1977, S. 88 – 99. Siehe hierzu auch Ortner/Langner, 2003, S. 66.

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len- und Abteilungsbildung bestimmten (Sub-)Systemen zugeordnet werden können.754 Die Beschränkung des Blickwinkels auf die Stelle und der damit verbundenen arbeitswirtschaftlichen Arbeits(platz)gestaltung ist nicht ausreichend. In der erweiterten Sicht der Arbeitswirtschaft wird dem von der Stelle ausgehenden Begriff der „Arbeitsgestaltung“755 der Begriff „Arbeitsorganisation“756 hinzugefügt. Der Begriff der „Arbeitsorganisation“ schließt arbeitswirtschaftlich die Arbeitsgestaltung mit ein und soll den umfassenderen Optimierungsanspruch im Hinblick auf die Konzeption der Gestaltung von Strukturen von Gesamtsystemen zum Ausdruck bringen.757 Die Funktion der Systemführung „Organisation“ stellt ein Bündel von antizipativen Aktivitäten mit der Zielsetzung dar, Zuständigkeiten, Aufgaben und die entsprechenden Mittel festzulegen. Die Ergebnisse werden in Stellen- oder Organisationsplänen, Stellenbeschreibungen und Budgets festgehalten.758 Die Arbeitsorganisation soll hier als „Feingestaltung“ gegenüber der in der Organisation vorgenommenen Aufgabenanalyse und –synthese betrachtet werden, die im Detail die Strukturierung im Hinblick auf die personale Arbeit vornimmt.759 In der gegenwärtigen Literatur wird vereinzelt die These in den Raum gestellt, dass auf eine Struktur weitestgehend zugunsten von „mehr Persönlichkeit“ verzichtet werden kann. FUCHS formuliert dies z. B. sehr extrem: „Eigentlich müssten alle ‚Stellen abgebaut werden’, denn in Zukunft zählt nicht mehr die Stelle, sondern nur noch die Person. ‚Der Mensch ist das Maß aller Dinge’, sagte schon der Grieche Protagoras. Nicht die Stelle dürfte bewertet und bezahlt werden, sondern der Mensch mit seiner ganzen Persönlichkeit, mit seinen Kenntnissen, Fähigkeiten, Leistungen und Leistungspotentialen.“760 Hierbei ist jedoch die grundsätzliche Intention der Organisation zu berücksichtigen, eine Struktur bzw. eine Ordnung zu schaffen, die es dem Unternehmen (überhaupt) ermöglicht, als arbeitsteilig arbeitendes Gebilde dessen Ziele in strukturierter Weise zu erreichen. Um in dieser Art und Weise vorgehen zu können,

754 755 756

757 758 759 760

Vgl. Vahs, 2001, S. 52 f.; Kosiol, 1978, S. 77 ff.; vgl. Waszkewitz, 1990, S. 198 – 200. Siehe hierzu auch ausführlich Abschnitt 5.3; vgl. auch Wobbe, 1993d, S. 38 – 46. Vgl. Hammer, 1997, S. 33. Siehe ausführlich zu Zielen und Gestaltungsgegenständen der Arbeitsorganisation auch Luczak, 1998, S. 495 – 585. Innerhalb der Arbeitsorganisation ordnen sich auch im Unternehmen kreierte Projekte ein, die aus arbeitswirtschaftlicher Sicht als „Subsysteme auf Zeit“ sich in die Organisation eines Unternehmens einfügen. Vgl. exemplarisch zur Handhabung von Projekten Becker/Berning/Kahn, 2005, S. 17 – 44 sowie zur Projektorganisation Osterloh/Frost, 1998, S. 135 – 138. Vgl. Wobbe, 1993b, S. 27 f. Vgl. Ortner, 2002a, S. 12 sowie vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 58. Vgl. Reiß, 1992, Sp. 2132 – 2135. Siehe hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 71. Fuchs, 1994b, S. 5.

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ist es jedoch notwendig, das sich die Aufgaben und Abläufe in gleicher oder ähnlicher Weise wiederholen.761 Dies ist nicht immer und uneingeschränkt möglich. Die Gestaltungslehre von KOSIOL hat sich jedoch in der Vergangenheit sowie auch in der Gegenwart immer wieder als ein verlässliches Instrument zur Gestaltung von Strukturen bewährt.762 Für die Arbeitswirtschaft ist damit eine Voraussetzung geschaffen, die personale Arbeit im Unternehmen im Rahmen der Arbeitsorganisation differenzierter handhaben zu können. 4.3.2.3

Steuerung der Prozesse personaler Arbeit

Die personalwirtschaftliche PV-Planung sowie die arbeitswirtschaftliche Planung sind in erster Linie aufgrund ihres derivativen Charakters als abgeleitete Planung zu verstehen. Dabei stützen sie sich auf die Absatz-, Leistungs-, Beschaffungs- und Finanzplanung der Unternehmung.763 Die Umsetzung dieser Pläne hat die Formulierung von Arbeitsaufgaben zur Folge, die durch die Träger des entsprechenden Personalvermögens erfüllt werden sollen. Die Arbeitsaufgaben und die aus ihnen resultierenden Anforderungen mit den entsprechenden Arbeitsmengen münden daher in die PV-Bedarfsprognose bzw. in der PV-Einsatzplanung.764 Es gilt jedoch nicht nur das „Mengengerüst“, sondern auch das „Wertgerüst“ in der Unternehmung zu berücksichtigen. Die Finanzplanung hat eine restriktive Wirkung bei der Verwirklichung der personal- wie arbeitswirtschaftlichen Planung, indem sie über die Finanzierbarkeit der mit dem PV-Einsatz verbundenen Auszahlungen entscheidet.765 Schon in dieser kurzen ausschnitthaften Beschreibung wird schnell deutlich, dass sowohl in sachlicher wie auch in zeitlicher Hinsicht die Teilpläne in einer totalen Interdependenz miteinander verbunden sind. Zudem ist „jede Planung ... per definitionem zukunftsgerichtet und die Zukunft ist unsicher. Die Unsicherheit bezieht sich auf alle diejenigen Tatbestände, die der Planer nicht selbst herstellen kann und die Konsequenzen der erwogenen Handlungsalternativen (positiv oder negativ) beeinflussen.“766 Unternehmen werden sich jedoch der antizipativen Führungsaktivität „Planung“ nicht aus Gründen der Nichtbeschreibbarkeit des „komplexen Supersystems Unternehmen“ entziehen können, denn nur durch die Organisation und Planung ist

761 762 763 764 765 766

Vgl. Schäfer-Kunz/Simoneit/Vahs, 2000, S. 52. Vgl. u. a. auch Drumm, 2000, S. 245. Vgl. Wobbe, 1993c, S. 33; vgl. Sonnenberg, 1978, S. 100 ff. In Anlehnung an Hornung, 1997, S. 958. Siehe hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 77; vgl. Drumm, 2000, S. 226 f.; vgl. Steinmann/Schreyögg, 1993, S. 240 ff. Steinmann/Schreyögg, 1993, S. 253.

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

127

es möglich, die potentiellen Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten überschaubar und die zukünftige Zielerreichung so weit als möglich erkennbar zu machen.767 Um die einzelnen Aktivitäten planerisch sinnvoll zuordnen zu können, ist auch im Hinblick auf die Konzeption von Prozessen eine (nahezu) vollständige Durchdringung der Gesamtaufgabe erforderlich.768 Diese Durchdringung erfolgt zum einen in der Arbeitsanalyse und zum anderen in der Arbeitssynthese. Die Arbeitsanalyse stellt im Sinne der arbeitswirtschaftlichen Funktion eine Fortführung der Aufgabenanalyse unter besonderer Berücksichtigung der für die Erfüllung der Aufgaben erforderlichen Arbeitsschritte dar.769 Sie ist deshalb notwendig, weil der räumliche, zeitliche und personelle Zusammenhang aus den in der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben nicht ersichtlich ist. Der Übergang von der Aufgaben- zur Arbeitsanalyse ist dabei von dem Untersuchungsziel, den untersuchten Aufgaben und den Detaillierungserfordernissen abhängig. Er ist prinzipiell immer da zu sehen, wo die Frage nach dem Aufgabeninhalt (Was?) in die Frage nach der Aufgabenerfüllung (Wie?) übergeht.770 Die Arbeitssynthese bündelt die in der Arbeitsanalyse gewonnenen Arbeitsschritte zu Arbeitsprozessen (auch als „Aufgabenerfüllungsprozesse bezeichnet). Die Arbeitssynthese anhand der auf das Personalvermögen bezogenen lokalen und temporalen Aspekte führt zur Planung der Abläufe und zielt auf eine optimale Steuerung der Arbeitsabläufe unter Berücksichtigung der Arbeitsmenge, der Anforderungen an die noch nicht näher bestimmten PV-Träger und des dazu benötigten Sachvermögens.771 Die Planbarkeit und damit auch die Steuerbarkeit der Arbeitsaufgaben ist jedoch nicht als gegeben anzusehen.772 DRUMM geht davon aus, dass es zur Präzisierung des Ableitungszusammenhangs zweckmäßig ist, mindestens drei Kategorien der Planbarkeit von Arbeitsaufgaben zu unterscheiden. Hierbei differenziert er in gut planbare Aufgaben, schlecht planbare Aufgaben sowie sehr schlecht planbare Aufgaben.773

767 768 769 770 771

772 773

Vgl. Kugeler/Vieting, 2005, S. 247 – 249; vgl. Wobbe, 1993b, S. 27. Vgl. Binner, 2003a, S. 83 – 92; vgl. Frese/Gagsch, 1992, Sp. 1456; vgl. Gaitanides, 1997, S. 735 – 739; vgl. Sonnenberg, 1978, S. 122 ff. Vgl. Osterloh/Frost, 1998, S. 134; vgl. Sonnenberg, 1978, S. 120 ff. Vgl. Vahs, 2001 ff. S. 47; vgl. Sonnenberg, 1978, S. 132 ff.; eine differenzierte Auseinandersetzung der Arbeitsanalyse erfolgt in Abschnitt 5.2. Vgl. ausführlich zur Arbeitsplanung auch Binner, 2003a, S. 11, S. 15, S. 157 ff. und S. 289 sowie vgl. Nedeß/Käselau, 1997, S. 744 – 748. Osterloh/Frost (1998, S. 134) machen in diesem Zusammenhang darauf aufmerksam, dass die ablauforientierte Betrachtung des Leistungserstellungsprozesses zugunsten der Struktursicht lange Zeit vernachlässigt wurde. Vgl. hierzu auch Kaduk/Waas, 2005, S. 151 sowie Ausführungen in Abschnitt 6.6. Vgl. hierzu auch Ausführungen in Kapitel 6. Vgl. Drumm, 2000, S. 238 ff.

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4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

4.3.2.4

Beitrag antizipativer Führungsaktivitäten im Verlauf des Arbeitsprozesses

Die vorgenommene Differenzierung durch die Aufgaben- und Arbeitsanalyse sowie die planerische Integration der Aufgaben- und Arbeitssynthese bilden die Grundlage für die Arbeitsgestaltung, d. h. die Konzeption von Arbeitssystemen.774 Die Arbeitsorganisation und –planung bilden die Grundlage für die Anwendung der Instrumente der Arbeitswirtschaft.775 „Während sich die Aufbauorganisation vor allem auf institutionale Probleme und Bestandsphänomene ... bezieht, handelt es sich bei der Ablauforganisation [= Planung] namentlich um die raumzeitliche Strukturierung der Arbeits- und Bewegungsvorgänge, insbesondere um ihre Rhythmisierung und Terminierung. In Wirklichkeit bedeutet die methodisch wichtige gedankliche Abstraktion von Aufbau und Ablauf nur verschiedene Gesichtspunkte der Betrachtung für den gleichen einheitlichen Bestand.“776 STEINMANN und SCHREYÖGG formulieren als Basisproblem der antizipativen Aktivitäten der Unternehmensführung, dass die Arbeitsteilung (Differenzierung) durch die Bildung von leistungsfähigen Aktionseinheiten (Systeme, Subsysteme) zum einen und die Arbeitsvereinigung (Integration), d. h. die Zusammenführung der einzelnen Elemente zum anderen, die zentrale Aufgabe bilden. Hierbei sind die Aufgaben der Differenzierung und Integration interdependent: Je stärker eine Differenzierung in einem System vorgenommen wird, um so mehr ist es notwendig, die Aktivitäten zu integrieren.777 4.3.3

Informationswirtschaft und Informationsvermögen

Das Postulat einer effizienten, systematischen Ausübung antizipativer Führungsfunktionen im Hinblick auf die personale Arbeit im Unternehmen ist realiter nur zu erfüllen, „wenn es gelingt, die entscheidenden Informationen nach Art, Quantität und Qualität und zur rechten Zeit zu erheben, zu modellieren und zu verarbeiten.“778 Nicht nur für die Konzeption des Arbeitssystems sondern auch für die Umsetzung der arbeitswirtschaftlichen Vorleistungen durch einen optimalen PV-Einsatz sind entsprechende Informationen und deren Sammlung, Sicherung und Strukturierung erforderlich.779

774 775 776 777 778 779

Vgl. Krüger, 1997, S. 749 – 753. Siehe hierzu auch Kapitel 5. Kosiol, 1976, S. 32. Vgl. Steinmann/Schreyögg, 1993, S. 377 f. sowie S. 382 ff. Vgl. zum Übergang der Struktur- zur Ablauforientierung Binner, 1998, S. 112 sowie Ausführungen in Abschnitt 6.6. Wobbe, 1993c, S. 31. Vgl. Hofmann, 1999, S. 14 u. 16. Vgl. analog Zentrum Wertanalyse, 1995, S. 108 – 112 sowie zur informationellen Vernetzung vgl. Osterloh/Frost, 1998, S. 72.

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

129

Der Informationsbegriff ist sowohl für die Betriebswirtschaftslehre als auch für die – im Hinblick auf die Substitution von Personalvermögen relevante – Informatik780 von zentraler Bedeutung und ein Schlüsselbegriff für die Wirtschaftsinformatik.781 GABRIEL und BEIER stellen in ihren Ausführungen fest, dass in der Norm DIN 44300782 von 1988 keine explizite Definition des Informationsbegriffes enthalten ist und aus betriebswirtschaftlicher Sicht die auf WITTMANN783 zurückgehende Definition von Information als handlungsrelevantes, zweckbezogenes, in der Regel entscheidungsvorbereitendes Wissen gegenwärtig allgemein als Ausgangsbasis Verwendung findet.784 Informationen lassen sich als Beschreibungen von Sachverhalten, die für den Empfänger subjektiv neu sind, verstehen.785 Informationen, als Beschreibungen von Wirklichkeit, stellen dabei den Bestand des Gutes „Informationsvermögen“ dar, währenddessen der Begriff „Kommunikation“ den Austausch von Informationen bezeichnet und damit einen „Prozess“ darstellt.786 Im Sinne des dreidimensionalen Beschreibungsrasters nach ORTNER sollen Daten als quantifizierte Informationen und Wissen als geordnete und gespeicherte Informationen definiert werden.787 Die notwendigen Informationen stehen in einem direktem Zusammenhang zu der arbeitswirtschaftlichen Zielsetzung im Hinblick auf das zu erreichende Unternehmensziel. Dies impliziert, dass mit dem knappen Gut „Informationsvermögen“ zu wirtschaften ist. Hierfür ist eine „... dynamische Sicherung des für das Erreichen der Unternehmensziele erforderlichen Informationsvermögens unter Beachtung des ökonomischen Prinzips“ obligat.788 Die Informationswirtschaft zielt somit auf die Unterstützung der gesamten Aufgabenerfüllungsprozesse einer Unternehmung ab.789

780 781

782 783 784

785 786 787 788 789

Vgl. zum Informatikbegriff Oberquelle, 1997, S. 220 – 223. Vgl. Gabriel/Beier, 2002a, S. 21. Vgl. exemplarisch Huffstadt, 2004, S. 11 sowie Kalmring, 2004, S. 9 und Forschner, 1998, S. 12 zum Überblick über die unterschiedlichen Definitionen des Informationsbegriffes. Vgl. DIN 44300: Informationsverarbeitung. Vgl. Wittmann, 1959, S. 14. Vgl. Gabriel/Beier, 2002a, S. 21. Die Autoren grenzen die Termini „Information“, „Daten“ und „Wissen“ im Sinne der Wirtschaftsinformatik ausführlich anhand der Strukturierungshilfe der Semiotik voneinander ab. Hierbei berücksichtigen sie das spezifische Erkenntnissinteresse der Wirtschaftsinformatik. Für die Definitionen der Begriffe „Informationen“, „Daten“ und „Wissen“ sind in der betriebswirtschaftlichen, informatischen bzw. wirtschaftsinformatischen Literatur z. T. sehr unterschiedliche Ansätze vorhanden. Im Rahmen dieser Ausführungen soll im Folgenden jedoch der unmittelbare subjekt- und zweckbezogene Charakter des Informationsbegriffs in der Betriebswirtschaftslehre resp. der Arbeitswirtschaftslehre präferiert werden. Vgl. Ortner, 2002d, S. 2. Vgl. Ortner, 2002a, S. 22 sowie vgl. Ortner, 2002d, S. 2. Vgl. Ortner, 2002a, S. 22; vgl. ähnlich Hildebrand, 2001, S. 5. Ortner, 2002a, S. 23. Vgl. analog Kaplan/Norton, 2004, S. 229. Siehe hierzu auch vgl. Kosiol, 1976, S. 149, S. 153 sowie S. 178; vgl. zur informationstechnischen Arbeitsgestaltung Geiser, 1997, S. 589 – 594. Vgl. Heinrich, 1999, S. 20 – 24; vgl. Hofmann, 1999, S. 13 – 21.

130

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Im Rahmen der Anwendung der arbeitswirtschaftlichen Instrumente der Arbeitsanalyse, Arbeitsgestaltung und Arbeitsbewertung gilt es zunächst Informationen in qualitativer und quantitativer Hinsicht über die Anforderungen zu beschaffen und aufzubereiten.790 Diese Anforderungen ergeben sich aus den jeweils angestrebten Arbeitsergebnissen, die innerhalb eines durch die Arbeitsgestaltung konzipierten Arbeitssystems entstehen. Hierfür ist es notwendig, dass die entsprechenden Arbeitsergebnisse in ihren quantitativen und qualitativen Aspekten hinreichend genug beschrieben werden. Auch die dafür notwendigen Informationen, über die ein PV-Träger zu verfügen hat („Wissen“) sowie die Informationen über erforderliche Verfahren („Technologie“) sowie die Informationen zur nötigen Technik791 („Konstruktion“) sind zu sondieren.792 Diese Informationen im Sinne „arbeitswirtschaftlicher Vorleistungen“ fließen als Ergebnis mit Soll-Charakter mit in den personalwirtschaftlichen Prozess793, insbesondere in die PV-Bedarfsprognose, ein.794 Mögliche Problem- bzw. Engpassbereiche – wie z. B. die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität795 von PV-Trägern – sind hierbei zu identifizieren.796 4.3.4

Systeme des arbeitswirtschaftlichen Funktionsbereiches

Die Umsetzung von arbeitswirtschaftlichen Erkenntnissen in operationale Gestaltungslösungen wird in der unternehmerischen Praxis in unterschiedlichen Funktionsbereichen vorgenommen. Hierbei werden verschiedene Interessen bei der Aufgabe der arbeitswirtschaftlichen Gestaltung und Steuerung verfolgt.797 4.3.4.1

Unternehmensgröße und Branche

Bereits 1962 weist JUNGBLUTH darauf hin, dass für die Wahrnehmung der arbeitswirtschaftlichen Aufgabenstellung spezielles Personalvermögen notwendig ist und das durch diese Bedeutung der arbeitswirtschaftlichen Aktivitäten – unabhängig von der Größe des Unternehmens – eine Handhabung als „Nebengebiet“ nicht mehr möglich ist.798 Erst eine im Unternehmen konsequent implementierte Arbeitswirt-

790 791 792 793 794 795 796 797 798

Vgl. hierzu auch Kapitel 5. Vgl. zur Arbeitsinformatik Rödiger, 1997, S. 176 – 182. Vgl. hierzu auch Ausführungen zur informationstechnischen Gestaltung von Forschner, 1998, S. 35 sowie von Luczak, 1998, S. 603 ff. und zur Informationsdarstellung vgl. Luczak, 1998, S. 136. Vgl. Ortner, 2002a, S. 23. Vgl. zum Informationsfluss Rother/Shook, 2000, S. 5 – 10. Insbesondere wird dieser personalwirtschaftliche Prozess durch Personalinformationssysteme unterstützt. Vgl. hierzu auch Wagner/Sauer, 1992, Sp. 1711 ff. Vgl. hierzu auch Kapitel 6. Vgl. Luczak, 1998, S. 134. Einen Überblick über die personalwirtschaftlichen Informationsgrundlagen gibt Reber, 1992, Sp. 1054. Vgl. Klingebiel, 2000, S. 2 u. S. 184; vgl. Luczak, 1998, S. 20. Vgl. Jungbluth, 1962, S. 20.

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131

schaft kann gewährleisten, dass permanente Effizienzsteigerungen möglich sind, die durch die zielführende Anwendung der arbeitswirtschaftlichen Instrumente verursacht werden. Hierbei ist die Qualität der arbeitswirtschaftlichen Wahrnehmung der Aufgaben in den jeweiligen Unternehmen – je nach Unternehmensgröße – unterschiedlich ausgeprägt. Die Erfüllung der arbeitswirtschaftlichen Aufgabenstellung differenziert sich hierbei im Hinblick auf die dafür freigestellten Ressourcenkapazitäten und der entsprechenden Kompetenz.799 Insbesondere für größere Industriebetriebe sind die arbeitswirtschaftlichen Gestaltungsansätze des arbeitsdirektionalen Funktionsbereiches der Montanindustrie häufig zur Vorlage und zum Leitbild für andere Unternehmen aus verschiedenen Wirtschaftszweigen geworden.800 Jedoch nicht nur die größeren Unternehmen sondern auch die kleinen und mittleren Unternehmen unterliegen aufgrund des ökonomischen Anspruches dem arbeitswirtschaftlichen Postulat.801 Hierbei ist unter Umständen die arbeitswirtschaftliche Gestaltung und Steuerung nicht unbedingt explizit erkennbar, da sie häufig in Personalunion evtl. mit der personalwirtschaftlichen Funktion oder innerhalb der Führungsaktivitäten aufgeht. 4.3.4.2

Arbeitswirtschaftliche Funktionsbereiche der Systemführung

Die Wahrnehmung der arbeitswirtschaftlichen Aufgabenstellung leitet sich in erster Linie – wie bereits in Abschnitt 4.3.2 dargelegt – aus den antizipativen Unternehmensführungsfunktionen innerhalb des Leitungssystems – ab und obliegt damit der Unternehmensleitung. Träger der arbeitswirtschaftlichen Funktion und damit aller arbeitswirtschaftlichen Aktivitäten sind zum einen das strategisch-dispositive (Leitungs-) System sowie die operativ-exekutiven (Leistungs-) Subsysteme „Beschaffung“, „Produktion“ sowie „Absatz“. Der nachgeordnete Mitarbeiter kann nur dann zum Träger einzelner arbeitswirtschaftlicher (Führungs-) Aktivitäten werden, wenn er über die ihn betreffenden arbeitswirtschaftlichen Aspekte weitgehend allein entscheiden kann, also eine Dezentralisation arbeitswirtschaftlicher (Führungs-) Aktivitäten stattgefunden hat.802 Hierbei kann leicht der Eindruck entstehen, dass der nachgeordnete Mitarbeiter nicht mehr trennscharf von dem vorgesetzten Mitarbeiter (der Führungskraft) zu unterscheiden ist. Je nach Partizipationsgrad der (ursprünglich) nachgeordneten Mitarbeiter wären dann die Aktivitäten den Fach- oder Führungsfunktionen zuzuordnen. Bei der Zuord-

799 800 801 802

Vgl. Meyer, 2002, S. 8. Vgl. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 351. Siehe hierzu auch Abschnitt 4.1.2.2. Vgl. Büttner, 1964, S. 1420 f. Vgl. Drumm, 2000, S. 40 in Verbindung mit Ortner/Langner, 2003a, S. 83.

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nung ist jedoch zu berücksichtigen, das der nachgeordnete Mitarbeiter „fachlich“ verantwortlich ist für das was er tut – er trägt somit keine Personalverantwortung, also keine Verantwortung für ihm zugewiesene, nachgeordnete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.803 „Bei der Verfolgung der genannten Aufgaben wird die betriebliche Arbeitswirtschaft ... nicht zuletzt von der Entscheidung bestimmt, welchen Stellenwert die Unternehmensleitung den Interessen der am Wirtschaftsablauf beteiligten Menschen im Willenbildungsprozess beimisst. Es entspricht dem Geist der gegenwärtigen Epoche und der damit zusammenhängenden Rechtsentwicklung, die Interessen in das Kalkül der Unternehmensleitung einzubeziehen.“804 4.3.4.3

Arbeitswirtschaftlicher Funktionsbereich des Leistungssystems

Im Bereich der Gestaltung des Arbeitssystems (Arbeitsgestaltung) wie auch der Arbeitsorganisation sind neben den antizipativen Funktionsfunktionen der Organisation und Planung und den operativen Führungsfunktionen der Personalführung („Management“) und Prozesssteuerung („Controlling“) auch Fachfunktionen zu finden. Die Fachfunktionen sind dann solche Aufgaben im Unternehmen, die der nachgeordnete Mitarbeit selbst und durch Einsatz seines individuellen Personalvermögens erledigt.805 Eine Verortung der arbeitswirtschaftlichen Bereiche zu den entsprechenden Fachfunktionen nehmen LUCZAK und ROHMERT vor. Hierbei verorten sie innerhalb der Leistungssubsysteme im Unternehmen in erster Linie die arbeitswirtschaftliche Funktion nicht nur in dem Subsystem der Produktion im Hinblick auf die Aspekte der “Arbeitsvorbereitung“, der „Teilefertigung“ und der „Montage“ sondern auch im „Sicherheitswesen“, dem „arbeitsmedizinischen Dienst“ sowie in Teilen dem „Personal- und Sozialwesen“.806 4.3.4.4

Arbeitswirtschaftliches Personalvermögen im Unternehmen

Die mit dem arbeitswirtschaftlichen Funktionsbereich verbundenen Aktivitäten setzen langfristig einen professionellen Anspruch voraus, die eines spezifischen Personalvermögen zur Umsetzung der Arbeitsaufgaben bedürfen.807 Unter den Trägern der Arbeitswirtschaft haben das Leitungssystem und die jeweiligen (Leistungs-) Subsy-

803 804 805 806 807

Vgl. hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 83. Wirtschaftsvereinigung Eisen- und Stahlindustrie, 1969, S. 60 zitiert nach Jungbluth/Schweres, 1985, S. 355. Siehe hierzu auch Abschnitt 4.3.5. Vgl. hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 84. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 48 ff. Vgl. Büttner, 1964, S. 1420. Vgl. hierzu auch analog zur Professionalisierung in der beruflichen Wieterbildung Weinhold, 2005, S. 176.

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133

steme die wichtigsten Funktionen wahrzunehmen. Dabei müssen die aus der personalvermögensbezogenen Planung abgeleiteten Ziele in das Zielsystem der Unternehmung integriert werden. Sichtbare Repräsentanten sind zunächst einmal die gesamten Führungskräfte des Unternehmens. Hierbei ist es auch möglich, dass den Instanzen des Liniensystems Stäbe zugeordnet werden. Dies wäre z. B. im Rahmen der Arbeitsvorbereitung im Subsystem „Produktion“ je nach Unternehmensgröße, Branche, und Produktionsprogramm möglich.808 BÜTTNER bewertet 1964 den Funktionsbereich des „Arbeitswirtschaftlers“ aufgrund des notwendigen interdisziplinären Charakters als schwer realisierbar.809 In der Literatur wird als Basisausbildung für den in der arbeitswirtschaftlichen Funktion tätigen Ingenieur insbesondere im Subsystem „Produktion“ ein Anforderungsprofil des Arbeitsingenieurs skizziert, das die vorbeugende (konzeptive) wie auch die nachbessernde (korrektive) Anwendung der arbeitswirtschaftlichen Instrumente beinhaltet.810 Die arbeitswirtschaftliche Funktion ist – innerhalb der ingenieurwissenschaftlichen Sphäre – auch im Rahmen des (ergänzenden) Berufsbildes des „Wirtschaftsingenieurs“ enthalten und geht zum Teil in diesem Berufsbild auf.811 Eine spezielle Ausbildung des REFA-Verbandes stellen der „REFA-Techniker“ sowie der „REFAIngenieur“ dar. Im Rahmen dieser Ausbildung erfolgt die zielgruppenspezifische Aufbereitung der arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse für die arbeitswirtschaftliche Verwertung im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess.812 Die Transformation (arbeits-) wissenschaftlicher und arbeitswirtschaftlicher Erkenntnisse der REFAMethodenlehre erfolgt durch Grundsatzausschüsse,813 die Ergebnisse werden regelmäßig für die Praxis publiziert.814 Jedoch nicht nur aus dem ingenieurwissenschaftlichen Bereich sondern auch besonders aus dem wirtschaftswissenschaftlichen Bereich muss grundlegendes Personalvermögen im Hinblick auf die Wahrnehmung der arbeitswirtschaftlichen Funktion bei Führungs- und Fachkräften vorhanden sein. Für die Ausbildung und den Einsatz im arbeitswirtschaftlichen Bereich hat WASZKEWITZ eine Grundkonzeption eines Ausbildungsplanes „Diplom-Arbeitswirt“ entworfen und postulierte eine Integration des Arbeitswirtes in den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess.815 Darüber hinaus ist für die Vermittlung von arbeitswirtschaftlichem Personalvermögen zu be808 809 810 811 812 813 814 815

Vgl. hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 84. Vgl. Büttner, 1964, S. 1420. Vgl. Haffner, 1990, S. 166 – 169 und vgl. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 354 und S. 358. Vgl. Haffner, 1990, S. 166. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 84. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 85 ff. Vgl. Bracht, 1977, S. 42; vgl. z. B. REFA, 1991a-e; vgl. Brödner, 1997, S. 200 – 204. Vgl. Waskewitz, 1981, S. 143 f.

134

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

rücksichtigen, dass entsprechend Lehrer, Ausbilder und Personalentwickler sowie an der Ausbildung beteiligte Wissenschaftler über arbeitswirtschaftliches Grundwissen verfügen sollten.816 4.3.5

Interessenlagen von Anspruchsgruppen und deren Handhabung

Die Integration der arbeitswirtschaftlichen Funktion in Unternehmen berührt neben objektiven Sacherfordernissen (wie z. B. die Handhabung von technischen und ergonomischen Mängeln) auch subjektive Interessenlagen.817 Hierbei spielen vor allem die aus der arbeitswissenschaftlichen Entstehungsgeschichte heraus historisch gewachsenen Interessen der nachgeordneten Mitarbeiter sowie der Gewerkschaften eine maßgebliche Rolle. Diese der Arbeitswirtschaft entgegengebrachte Skepsis resultiert in erster Linie aus der Darstellungsweise des arbeitenden Menschen als Faktor und als Arbeitskraft.818 Aus Sicht der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft819 erfolgt hier jedoch eine Konzeption, die eine Vereinbarkeit und damit einen operationalisierenden Konsens der unterschiedlichen Interessenlagen erlaubt. Im Wesentlichen gründet die Vereinbarkeit der unterschiedlichen Interessenlagen der einzelnen Anspruchsgruppen auf der Abstraktion des Produktionsfaktors von dessen Träger, dass der Prozess der personalen Arbeit durch den Einsatz des Produktionsfaktors „Personalvermögen“ erfolgt und damit nicht der Mensch bzw. der Mitarbeiter als Gut Gegenstand der Betrachtung ist. Erst unter dieser Voraussetzung kann der arbeitswirtschaftliche Prozess von den jeweiligen Anspruchsgruppen einheitlich befürwortet werden.820 Im Sinne der unterschiedlichen Interessenlagen sind im Rahmen der Anwendung der arbeitswirtschaftlichen Aufgabenstellung Auseinandersetzungen über scheinbar „objektive“ Maßstäbe zu führen. Hierbei stellt sich die Frage, ob die Qualifikationen mit den jeweils dazugehörigen Motivationen nur approximativ zu ermitteln und damit nicht objektiv zu erfassen sind.821 Aspekte wie die Ermittlung des Nutzwertes einzelner Fähigkeiten und des täglich schwankende Leistungsniveaus stellen sich als nicht objektiv erfassbar heraus.822 Entsprechende Interessengegensätze, die auch aus der ambivalenten arbeitswissenschaftlichen wie arbeitswirtschaftlichen Zielsetzung herrühren, sind vielmehr politisch in sozialen Auseinandersetzungen voranzutreiben und

816 817 818 819 820 821 822

In Anlehnung an Schweres/Laske, 1985, S. 388. Vgl. Wobbe, 1993d, S. 39; vgl. Koubek/Ostermann, 1990, S. 11 f. In Anlehnung an Mathieu, 1953, S. 7 – 38. Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.1.4. In Anlehnung an Luczak/Rohmert, 1984, S. 47. Vgl. hierzu auch Ausführungen in Kapitel 5. Vgl. Pelz, 1975, S. 16 – 19.

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

135

durchzusetzen.823 In diesem Zusammenhang ist ebenso wie bei der in Abschnitt 4.3.4.2 beschriebenen Beteiligung der nachgeordneten Mitarbeiter an den antizipativen Führungsfunktionen ausschlaggebend, welchen Stellenwert die Unternehmensführung den am unternehmerischen Leistungserstellungsprozess Beteiligten im Willensbildungsprozess einräumt.824 „Für den sinnvollen Einsatz wissenschaftlicher Erkenntnisse auch auf dem Gebiete der Arbeitswirtschaft ist allerdings eine ‚politische’ Entscheidung, nämlich die Entscheidung der Unternehmensführung, nach welchen Grundsätzen in ihrem Unternehmen überhaupt Arbeitswirtschaft betrieben werden soll, unerlässlich.“825 Der Willensbildungsprozess hat jedoch – aufgrund eines ökonomologisch ausgerichteten Unternehmenszieles – nach GROB ein „demokratisches Chaos“ zu vermeiden826 und die Interessenauseinandersetzung nur insoweit zu führen, als das für das Unternehmensziel von Bedeutung ist. „Nicht genug zu warnen ist vor jeder gefühlsbetonten Betrachtung (auch der wohlmeinenden). Die Verkleisterung (etwa im Sinne der human-relations-Ideologie) bestehender Konflikte, die in der ‚Arbeitswirtschaft’ ihren natürlichen betrieblichen Austragungsort haben, trägt nicht dauerhaft zur Lösung betrieblicher Probleme bei – das Gegenteil ist der Fall.“827 Die Bedeutung der Arbeitswirtschaft als Aktivität der Systemführung hängt jedoch maßgeblich von der Knappheitsrelation der verwendeten Produktionsfaktoren ab.828 Bereits 1964 fordert BÜTTNER in seinen Ausführungen eine neue Berechnung der Produktionsfaktoren ein und leitet dies als Aufgabenstellung für die Arbeitswirtschaft ab.829 4.4

Determinanten der Arbeitswirtschaft

Vor dem Hintergrund dispositiver Aktivitäten der Unternehmensführung ist im Unternehmen kontinuierlich die Geschäftssituation anhand unterschiedlich ausgerichteter Analysen – wie etwa der Umfeld-, Markt- und Kunden-Analyse, Konkurrenz-Analyse, Stärken-Schwächen-Analyse, Handlungsbedarfs-Analyse (GAP-Analyse) – zu durchleuchten.830 Der arbeitswirtschaftliche Funktionsbereich bestimmt sich aber nicht al-

823

824 825 826 827 828 829 830

Vgl. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 352; vgl. hierzu auch Abschnitt 3.3.2 und 4.1.2.2.; vgl. auch 18 Thesen des Spannungsfeldes zwischen Unternehmenszielen und Arbeitnehmerinteressen in Pornschlegel, 1990, S. 26; vgl. Müller-Jentsch, 1997, S. 677 – 682; vgl. Macharzina, 1992, Sp. 1780 f. Vgl. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 352. Büttner, 1964, S. 1419. Vgl. Grob, 1995, S. 55. Büttner, 1964, S. 1419. Vgl. zu weltanschaulichen und politisch-ideologischen Ansätzen Fürstenberg, 1997a, S. 67 – 70. Vgl. Lutz, 1971 in Jungbluth/Schweres, 1985, S. 355. Vgl. Büttner, 1964, S. 1417. Vgl. Jetter, 2000, S. 54.

136

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

lein durch die im Unternehmen vorhandenen Einflussgrößen, sondern auch durch solche, die außerhalb des Unternehmens liegen.831 Diese für die Arbeitswirtschaft geltenden generellen Rahmenbedingungen allgemein-technologischer, gesamtwirtschaftlicher, gesellschaftlich-kultureller und politisch-rechtlicher Art832 sollen als „Determinanten“ der Arbeitswirtschaft bezeichnet werden. In Anlehnung an KOUBEK/OSTERMANN werden in der folgenden Abbildung die Einflussgrößen der Arbeitswirtschaft wie folgt zusammengefasst: Die Unternehmensentwicklung und die Innovationsfähigkeit sowie –bereitschaft hängen entscheidend von der realen und personalen Arbeit im sozio-technischen System „Unternehmen“ ab. Exemplarisch werden hier – insbesondere im Hinblick auf die Arbeitsgestaltung – Probleme mit der Technik, der Organisation und Planung sowie mit dem Personalvermögen dargestellt.

Soziale Veränderungen

Technologische Veränderungen

x

Partizipationsanspruch der Mitarbeiter

x x

PV-Entwicklung x Verändertes Umweltbewusstsein

x x

Neue Schlüsseltechnologien Neue Industriestrukturen Halbwertzeit des Wissens bei ca. 6 Jahren

Unternehmen Unternehmensinterne Veränderungen

Veränderung der Wettbewerbsanforderungen

x

Kostenstrukturen

x

Internationalisierung

x x x

Produktivität Innovationsfähigkeit Diversifikation

x x x x

Neue Wettbewerber EG-Binnenmarkt Kurze Produktlebenszyklen Stagnation, Marktsättigung

Abb. 3:

Determinanten der Arbeitswirtschaft

Quelle:

in Anlehnung an KOUBEK/OSTERMANN, 1990, S. 6

831 832

In Anlehnung an Brandstetter, 1993, S. 84 f. Vgl. exemplarisch auch Binner, 2003a, S. 32 – 38; vgl. Feggeler/Husmann, 2000, S. 20 – 25; vgl. Kalenborn, 2000, S. 18 – 41; vgl. Sengotta, 1998, S. 2.

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

137

ULICH identifiziert aufgrund vielfältiger Einzelerfahrungen drei hauptsächliche Ursachen für die Probleme mit der Technik: noch nicht ausgereifte Technik, für die Erfüllung der Arbeitsaufgaben nicht geeignete Technik und zu komplexe Technik.833 Wie in den bereits vorangestellten Ausführungen sind Unternehmen als soziale Systeme beschrieben, die über eine aufwendige technische Ausstattung („Sachvermögen“) verfügen. Unternehmen dieser Form sind somit soziotechnische Systeme, deren reale Arbeit auf die personale Arbeit (und umgekehrt) sorgfältig abgestimmt werden muss, um Reibungsverluste z. B. in Hinblick auf eine „Übertechnisierung“ oder eine „Überpersonalisierung“ zu vermeiden.834 Die Probleme mit der Organisation und Planung beruhen nach ULICH darauf, dass immer wieder versucht wird, neueste Technik in dafür ungeeignete Organisationsund Planungsstrukturen zu implementieren.835 „Tatsächlich macht es wenig Sinn, Computer der dritten, vierten und fünften Generation in Organisationen der zweiten Generation einzuführen. Genau das tun aber zahlreiche Unternehmen.“836 Eine erfolgreiche Nutzung neuer Technik setzt in vielen Unternehmen eine grundlegende Restrukturierung ihrer Organisation und Planung voraus. So kann z. B. die lokale Selbstregulation durch qualifiziertes Personalvermögen unter Umständen erheblich effizienter sein, als ein technisch hochentwickeltes PPS-System. Die reale Arbeit muss somit auch und gerade im Hinblick auf die personale Arbeit durch ein spezifisches Planungs- und Organisationssystem abgestimmt werden.837 Diese Abstimmung wird in erster Linie durch die Arbeitsgestaltung bzw. die Arbeitsorganisation in Verbindung mit der Systemführung geleistet. Der Bedarf an nicht vorhandenen, jedoch kurzfristig benötigten Personalvermögen entsteht vor allem deshalb, weil zahlreiche Unternehmen die Notwendigkeit von PVBildungsmaßnahmen in Zusammenhang mit der Einführung technischer Systeme nicht rechtzeitig erkennen. Zudem wird die PV-Bildung häufig nicht als strategische Investition begriffen, sondern als Kostenfaktor, den es zu kontrollieren und zu minimieren gilt.838 Tatsächlich sind jedoch, insbesondere bei komplexen technischen Systemen „... die Anlagenstillstände und die daraus resultierenden Kosten um so geringer, je rascher Störungsdiagnose und –beseitigung aufgrund der Kompetenzen sowie der systemspezifischen Kenntnisse und Erfahrungen der Operateure erfolgen

833 834 835 836 837 838

Vgl. Ulich, 1995, S. 6. Vgl. exemplarisch Wingert/Riehm/Rader, 1983, S. 238 – 256. Vgl. Ulich, 1995, S. 6. Ulich, 1995, S. 6. Vgl. Wittkuhn, 2001b, S. 79. Vgl. Ortner, 2004k, S. 84 f.

138

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

können.“839 Das gleiche gilt für die Einführung neuer Produkte oder Produktvarianten.840 Die Ausführungen zeigen, dass sich trotz der verstärkten Verwendung von realer Arbeit die Frage stellt, wo „das Wissen“ im Unternehmen vorhanden ist. Träger dieses „Wissens“ um unternehmensinterne (Informationen über alle Systeme, Funktionen und Bestände) sowie unternehmensexterne Informationen (Informationen über politisch-rechtliche Rahmenbedingungen und über wirtschaftliche Rahmenbedingungen) ist das zum einen vorhandene Personalvermögen, auch zum anderen jedoch die reale Arbeit (z. B. in Form von elektronischen Medien). Welche Aufgaben im Unternehmen von der personalen oder von der realen Arbeit bzw. in welcher Kombination sie zu erfüllen sind, muss in einem regelmäßigen Effizienzvergleich geprüft werden und ist Gegenstand der arbeitswirtschaftlichen Aufgabenstellung.841 4.5

Interdependenzen zwischen Personal- und Arbeitswirtschaft

Der Einsatz personaler Arbeit im Unternehmen steht fortwährend im wirtschaftlichen und humanen Spannungsfeld. Dieses Spannungsfeld zieht sich wie ein roter Faden durch die Arbeitswirtschaft. Dabei wird aus Sicht der arbeitswirtschaftlichen Aufgabenstellung personale Arbeit in erster Linie als Tätigsein für das Unternehmen (bzw. für dessen Ziele) verstanden. Jedoch sind die Träger des Personalvermögens, im Gegensatz zum Sachvermögen, Menschen, die einer „menschengerechten“ Behandlung bedürfen. Die Auffassungen, was als „gerecht“ anzusehen ist und was nicht, sind jedoch je nach Interessenlage sehr unterschiedlich.842 In der arbeitswirtschaftlichen Praxis gilt es, diese Interessenlagen zunächst zu identifizieren um im nächsten Schritt Ziele zu setzen bzw. zu vereinbaren. Diese sind dann durch optimales Gestalten und Steuern zu realisieren. Das Problem der Trennschärfe innerhalb der Arbeitswissenschaft wie auch der Arbeitswirtschaftslehre ist durch die Vielfalt der technischen, medizinischen, soziologischen, psychologischen, pädagogischen, politisch-rechtlichen und nicht zuletzt ökonomischen Teildisziplinen entstanden, die eher divergente Terminologien, Methoden und Konzepte verwenden. In Verbindung mit den beschriebenen unterschiedlichen (durchaus politischen) Interessenlagen ergibt sich ein breites Spektrum an arbeitswissenschaftlichen wie auch der arbeitswirtschaftlichen Abhandlungen. 839 840 841 842

Köhler et. al., 1989, S. 54. Vgl. Ulich, 1995, S. 6. In Anlehnung an Becker/Kahn, 2005, S. 4. Vgl. Rentrow zitiert nach Ortner, 2004f, S. 3. Ortner weist mit dem Zitat von Rentrow „Gerecht ist, was mir recht ist“ darauf hin, dass Individuen häufig Situationen dann als „gerecht“ empfinden, wenn die eigene Vorteilhaftigkeit maximal ausgeschöpft ist.

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

139

Die Arbeitswirtschaftslehre als spezielle, und zwar funktionale Betriebswirtschaftslehre ist das „Bindeglied“ zwischen der Personalwirtschaftslehre, der Personalführungslehre und der Systemführungslehre, insbesondere im Hinblick auf die Organisationsund Planungslehre.843 Die ressourcenorientierte Arbeitswirtschaft versteht sich als „Nahtstelle“ zwischen der Arbeitsaufgabe und dem Personalvermögen bzw. dessen Träger. In diesem Zusammenhang hat die Arbeitswirtschaft die Voraussetzungen für die personale Arbeit im Unternehmen zu schaffen. Dies bedeutet, dass die für die Zielerreichung des Unternehmens notwendigen Fach- und Führungsaktivitäten im Rahmen der Arbeitswirtschaft zu analysieren, zu gestalten und zu bewerten sind. Die Bereitstellung des Personalvermögens obliegt dagegen der „Personalwirtschaft“. Die Umsetzung des Personalvermögens in “Leistung“ ist jedoch die Aufgabe der „Systemführung“ bzw. der „Personalführung“. Eine solche, wenn auch gedankliche, Trennschärfe ermöglicht eine eindeutige Zuordnung der einzelnen antizipativen und operativen Führungsaktivitäten, denen die Fachaktivitäten folgen. Dies ist nicht nur für das theoretische „erkenntnisleitende Interesse“ der Wissenschaft von Vorteil, sondern für die Praxis im Sinne einer systematischen und methodischen Unternehmensführung und – gestaltung unerlässlich. Hierbei ist es nicht zwingend erforderlich, dass die Führungs- und Fachaktivitäten, die mit dem wirtschaftlichen Einsatz personaler Arbeit im Unternehmen verbunden sind, durch jeweils unterschiedliche PV-Träger erfüllt werden. Allerdings kann es besonders in mittelständischen und kleinen Unternehmen sinnvoll sein, jeweils aus der Sicht des „Personalwirtschaftlers“, des „Arbeitswirtschaftlers“ oder der „System- bzw. Personalführung“ zu denken bzw. zu handeln.

843

Siehe hierzu auch die Ausführungen in den Abschnitten 4.1.1.3, 4.1.4 sowie 4.3.2.1.

140

4 Arbeitswirtschaft als Implikation der antizipativen Führungsfunktionen

Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre

Teildisziplin der Arbeitswissenschaft

Praxis

Personalwirtschaft

Arbeitswirtschaft

Aufgabenstellung

Bereitstellung von personalen Leistungspotenzialen (in Form des Personalvermögens), die für das Erreichen der Unternehmensziele erforderlich sind.

Konzeptionelle Voraussetzungen für personale Arbeit antizipative und operative Funktionen der Unternehmensführung, die für das Erreichen der Unternehmensziele erforderlich sind.

Instrumente

Personal(vermögens)x x x x x x x

antizipative Aktivitäten der Systemführung

Bedarfsprognose Information Akquisition Entwicklung Sicherung Dequisition Disposition

Planung

Personalführungslehre

Die Umsetzung des Personalvermögens in Leistung

Personalwirtschaftslehre

Personalführung

Theorie

Arbeitswirtschaftslehre

Definiton von Arbeitsaufgaben in einem Unternehmen: Gesamtheit aller zu erfüllender personaler Aufgaben Arbeitsx

Analyse

x

Gestaltung

x

Bewertung

x

Schutz

x

...

und

Organisation

Prozesse gestalten:

Gestaltung der Struktur eines Unternehmens:

„Was geschieht wann mit welchem Ergebnis?“

„Wer macht was womit?“

Abb. 4:

Personale Arbeit im Kontext der Betriebswirtschaft

Quelle:

In Anlehnung an Ortner/Langner, 2003a, S. 102

5

Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Der in Kapitel 4 herauskristallisierte Funktionsbereich der Arbeitswirtschaft stellt eine Aufbereitung sowohl theoriegeleiteter als auch praxisorientierter Erkenntnisse dar. Eine Umsetzung dieses arbeitswirtschaftlichen Funktionsbereiches erfolgt durch die Handhabung von arbeitswirtschaftlichen Instrumenten. Eine theoretische Auseinandersetzung wie auch praktische Operationalisierung arbeitswirtschaftlicher Instrumente fand vornehmlich aus ingenieurwissenschaftlich und psychologisch orientierter Perspektive statt.844 Im Sinne einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft ist somit eine Adaption dieser bisher etablierten Ansätze notwendig. In diesem Kapitel werden zentrale arbeitswirtschaftliche Teilfunktionen und deren Instrumente voneinander unterschieden und deren inhaltliche Verbindungen zueinander aufzeigt. 5.1

Entwicklung einer Konzeption von arbeitswirtschaftlichen Instrumenten

Die Entwicklung einer Konzeption von arbeitswirtschaftlichen Instrumenten baut auf der These auf, dass erst geeignete arbeitswirtschaftliche Instrumente unter Beachtung der jeweiligen Rahmenbedingungen im Hinblick auf die damit verfolgte Zielsetzung und zur Sicherung des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses unter ökonomischen Primat eine effektive und effiziente Nutzung des Personalvermögens möglich macht.845 Die theoretische Modellbildung sowie die Entwicklung einer praxeologischen bzw. praktischen Konzeption mit der damit verbundenen Operationalisierung arbeitswirtschaftlicher Instrumente macht einen „schematischen Aufriss“ notwendig, der oft eine Vorstellung einer allumfassenden, abgeschlossenen Darstellung suggeriert.846 Bei den nachfolgenden Ausführungen handelt es sich jedoch eher um einen Versuch – ohne Anspruch auf eine vollständige Beschreibung der Interdependenzen personaler Arbeit im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess – durch die Entwicklung einer Konzeption von arbeitswirtschaftlichen Instrumenten Bedingungen aufzuzeigen, die den Beitrag des eingesetzten Personalvermögens in seiner Effizienz steigern können. Der durch den Analyse-, Gestaltungs- und Bewertungszusammenhang notwendige Kreislauf arbeitswirtschaftlicher Instrumente findet seinen Ursprung in der Fragestellung nach dem optimalen PV-Einsatz.847 LUCZAK/

844 845 846 847

Vgl. hierzu auch Kapitel 3.2.2 und 3.2.3. Vgl. Ortner/Langner, 2003b, S. 3 Vgl. Hackstein, 1977b, S. 3 Vgl. Hackstein, 1977b, S. 662 in Verbindung mit Ambrosy, 1984, S. 37 – 39. Siehe hierzu auch Hacker, 1995, S. 19. Er stellt fest, dass Verfahren der Arbeitsanalyse nicht nur zu rein analyti-

142

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

ROHMERT ordnen diesen Analyse- und Gestaltungszusammenhang als untergeordnete disziplinäre Substruktur der Arbeitswissenschaft zu, die sie als praxeologische Ansätze in Form der Arbeitsanalyse und Arbeitsgestaltung benennen.848 In Zusammenhang mit dem übergeordneten arbeitswirtschaftlichen Erkenntnisinteresse der Optimierung des PV-Einsatzes ergibt sich ein Erhaltungsinteresse des Personalvermögens und damit der nachhaltigen Leistungsfähigkeit des PV-Trägers, ein Gestaltungsinteresse im Hinblick auf den Prozess der personalen Arbeit sowie ein Verwertungsinteresse der Beiträge der personalen Arbeit zur Erreichung der Unternehmensziele.849 Gleichwohl dieses eine theoriegeleitete Auseinandersetzung arbeitswirtschaftlicher Instrumente mit dem Erkenntnisinteresse der Arbeitswirtschaft erforderlich macht, ist die Durchdringung von Begründungszusammenhängen nicht Gegenstand praxeologischer Ansätze.850 Dessen ungeachtet sind die durch den Einsatz arbeitswirtschaftlicher Instrumente vorgenommenen Rationalisierungsbestrebungen ohne eine Sondierung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im Rahmen personaler Arbeit nicht denkbar.851 Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit einer integrativen und interdisziplinären Vorgehensweise in Form einer eingehenden Analyse der jeweiligen Bedingungen der zu verändernden oder zu gestaltenden Arbeitssituation, um nicht nur fundierte Aussagen über Gestaltungsnotwendigkeiten treffen zu können, sondern auch die Bedeutung bzw. Bewertung des Leistungsbeitrages personaler Arbeit zu ermitteln.852 Neben den arbeitswirtschaftlichen Instrumenten der Arbeitsanalyse, -gestaltung und -bewertung wird kurz der Arbeitsschutz sowie die arbeitswirtschaftliche Entgeltgestaltung im Folgenden im Hinblick auf die Optimierung des PV-Einsatzes erörtert. Die Fokussierung auf diese fünf Instrumente der Arbeitswirtschaft erfolgt unter Vernachlässigung weiterer evtl. zuzuordnender Elemente, die jedoch nicht (immer) originär einem arbeitswirtschaftlichen Erkenntnisinteresse dienen.853

848 849 850 851 852 853

schen Zwecken, sondern zunehmend als Bewertungs- und Gestaltungsmethodik Anwendung finden. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 48. Siehe hierzu auch Kapitel 4.1.1.3. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 48. Vgl. Wobbe, 1993c, S. 28 – 37. Vgl. Thul, 1999, S. 38; Ambrosy, 1984, S. 32. Hierzu zählt zum einen die Arbeitsunterweisung oder auch Arbeitspädagogik genannt, die im Folgenden eher den Disziplinen der Personalentwicklung in Verbindung mit der Bildungsbetriebslehre bzw. der Personalführung zugeordnet werden. Vgl. Bergmann, 1997, S. 973 – 977. Siehe hierzu auch Ortner, 2002e-g; vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002c, S. 31 ff.; vgl. Bullinger, 1995, S. 342; vgl. Doerken, 1990, S. 50; vgl. Heese, 1990, S. 96; vgl. Bracht, 1977, S. 70 und S. 128; vgl. Jungbluth, 1962, S. 22.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

143

Im Sinne einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft steht bei den folgenden Ausführung die Ermittlung eines arbeitswirtschaftlichen Bezugspunktes im Vordergrund. Die Ermittlung eines arbeitswirtschaftlichen Bezugspunktes erfolgt vor dem Hintergrund der Optimierung des PV-Einsatzes. Hierfür ist es zunächst erforderlich, im Rahmen der Arbeitsanalyse PV-Elemente zu identifizieren, die für die Erfüllung von Arbeitsaufgaben zur Erreichung der Unternehmensziele im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozess notwendig sind. Im Anschluss daran ist innerhalb der Arbeitgestaltung zu berücksichtigen, dass eine bestmögliche Abstimmung zwischen dem einzusetzenden Personalvermögen und dem Arbeitsystem stattzufinden hat.854 Hierbei sind vor allem die Wirkungen zu berücksichtigen, die die Höhe des Personalvermögens im Prozess personaler Arbeit beeinflussen. Dies gilt nicht nur für den zunächst statischen Ansatz der konzeptiven Arbeitsgestaltung sondern auch insbesondere im Hinblick auf den dynamischen Ansatz der (fortwährenden) korrektiven Arbeitsgestaltung. Die Anwendung der arbeitswirtschaftlichen Instrumente impliziert jedoch nicht eine generelle Bevorzugung personaler Arbeit gegenüber realer Arbeit, sondern ordnet sich dem ökonomischen Postulat unter. In diesem Zusammenhang bedarf es bei neu zu gestaltenden wie auch bei bestehenden Arbeitssystemen einer permanenten vergleichenden Gegenüberstellung von Strategien zur Optimierung des Wertschöpfungsbeitrages personaler Arbeit unter Berücksichtigung der realen Arbeit. Eine Verbesserung des Wertschöpfungsbeitrages personaler Arbeit kann somit auch durch eine (z. T. vollständige) Kompensation durch reale Arbeit erfolgen. Zu diesem Zweck ist es zunächst erforderlich, den Wertschöpfungsbeitrag im Sinne des Zielerreichungsbeitrages auch innerhalb der Arbeitsbewertung zu ermitteln. 5.2

Arbeitsanalyse

Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen und das fortwährende gesellschaftspolitische Postulat einer weitergehenden Humanisierung der Arbeitsbedingungen im Rahmen personaler Arbeit implizieren eine Arbeitsanalyse. Verschiedenartige Perspektiven mit unterschiedlichen Erkenntnisinteressen führen zu einer Vielfalt an Methoden und Verfahren, um Arbeitsaufgaben und Anforderungen personaler Arbeit umfassend analysieren zu können.855 Arbeitsanalysen haben hier in letzter Konsequenz kausal-konditionale Fragestellungen zu beantworten. In diesem Sinne gilt es zu klären, welche Vorgehensweisen und Ergebnisse wie verursacht werden und warum sie entstehen. Dies wiederum impliziert, dass Bedingungen bzw. Ursachen zu

854 855

Vgl. Thul, 1999, S. 37. Vgl. Bullinger, 1995, S. 193; vgl. Birkwald/Muster, 1983, S. 49 f.

144

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

identifizieren sind, die zu den entsprechenden Vorgehensweisen und Ergebnissen führen.856 In erster Linie wird im Rahmen dieser Ausführungen das einzusetzende Personalvermögen betrachtet, da das Personalvermögen vor allem innerhalb des Prozesses personaler Arbeit das Arbeitsergebnis verursacht. Das Personalvermögen steht jedoch immer in Relation zu bestimmten Arbeitsaufgaben. Diese Zuordnung von notwendigem Personalvermögen zu Arbeitsaufgaben ist Gegenstand und Ausgangspunkt der Arbeitsanalyse.857 Wie bereits in Kapitel 4.3.2.3 vorgestellt, gehört zu den Aufgaben der Arbeitswirtschaft die systematische Arbeitsanalyse. Die Arbeitsanalyse beinhaltet das Sammeln von Informationen über Arbeitsaktivitäten, Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf das Personalvermögen und deren Träger.858 Ziel ist es, ein Bild der Arbeitssituation und der Arbeitsaufgabe zu erhalten. Die gesammelten Daten dienen u. a. als Grundlage für die Ermittlung des Bedarfs an Personalvermögen. 5.2.1

Abgrenzung der Arbeitsanalyse

Die Arbeitsanalyse als wissenschaftliches Untersuchungsverfahren könnte sich grundsätzlich mit den unterschiedlichsten Aspekten personaler Arbeit beschäftigen.859 Im Sinne einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft ordnet sie sich jedoch dem ökonomischen Postulat unter. FREI gibt zu bedenken, das bei der Lösung von arbeitwirtschaftlichen Problemstellungen in der Regel keine Alternative zu einer systematischen Arbeitsanalyse auf der Grundlage von arbeitsanalytischen Informationen besteht.860 Jedoch ist es zunächst erforderlich, eine sich von den ingenieurwissenschaftlichen und psychologischen Sphären abgrenzende arbeitswirtschaftliche Begriffsbestimmung zu erarbeiten, da auf dem Forschungsgebiet der Arbeitsanalyse eine „semantische Sprachverwirrung“ vorzufinden ist.861

856 857

858 859

860 861

Vgl. Hacker, 1995, S. 19; vgl. Ambrosy, 1984, S. 30 – 32. In Anlehnung an Schuler, 2001, S. 44; vgl. Schuler, 1997, S. 968 – 973. Schuler geht in diesem Zusammenhang von dem Begriff der beruflichen Eignung aus und konstatiert, dass dabei eine „Eignung wofür“ gemeint ist; ebenso sei mit beruflicher Leistung zumeist eine Leistung in einem bestimmten Funktionsbereich gemeint. Vgl. Hackstein, 1977b, S. 661 ff. Vgl. Schettgen, 1999, S. 92. Er führt aus: „So könnte sie sich z. B. für die Schönheit und Eleganz der Körperbewegungen, die Umweltverträglichkeit von Arbeitsprozessen oder auch die gesellschaftliche Bedeutung interessieren, die menschliche Arbeit in der Zukunft haben wird (...).“ Schettgen, 1999, S. 92. Vgl. Frei, 1981, S. 19. Vgl. Hacker, 1995, S. 25; vgl. Thul, 1999, S. 37.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

5.2.1.1

145

Umfeld der Arbeitsanalyse

Im Folgenden findet eine Abgrenzung zu weiteren speziellen Forschungsgebieten statt, die sich mit der Arbeitsanalyse befassen, jedoch nicht im engeren Sinne der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft zugeordnet werden. Das von REFA veröffentlichte und praktizierte Arbeitsstudium stellt eher einen umfassenden Ansatz – ähnlich der Arbeitswirtschaft – dar, der sich auch u. a. mit den Aspekten der Arbeitsanalyse befasst.862 REFA stellt sog. Schwerpunkte des Arbeitstudiums dar und interpretiert diese in den veröffentlichten einzelnen Methodenlehren. Zu den Schwerpunkten des Arbeitsstudiums zählen die Datenermittlung863, die Kostenrechnung, die Arbeitsgestaltung, die Anforderungsermittlung (im Sinne der Arbeitsbewertung), die anforderungs- und leistungsabhängige Lohndifferenzierung sowie die sog. Arbeitsunterweisung.864 Die Bezeichnung „Arbeitsstudium“ könnte zu der Vermutung führen, dass es sich hierbei jedoch ausschließlich um arbeitsanalytische Gesichtspunkte handelt.865 Terminologisch findet im engeren arbeitsanalytischen Sinne indessen der Begriff der „Arbeitsstudie“ Verwendung.866 Arbeitsstudien erfolgen aus verschiedenen Blickwinkeln, z. B. im Rahmen von sowohl Zeit-, Bewegungs-, Arbeitsablauf- und Leistungsstudien als auch Motivations-, Verhaltens- und arbeitssoziologische Studien.867 Analog zu dem Begriff des Arbeitsstudiums ist ebenfalls das Gebiet der Arbeitsforschung mit der Arbeitsanalyse verbunden.868 BECKER ordnet die Arbeitsforschung als Teilbereich der Personalforschung869 unter und schreibt der Arbeitsforschung die

862 863

864 865

866 867 868 869

Siehe hierzu auch Kapitel 4.1.3.1, insbesondere auch im Hinblick auf die nicht exakte terminologische Verwendung des Begriffes „Studium“. Als wesentlicher Schwerpunkt des Arbeitsstudiums kann die Datenermittlung verstanden werden. Hierunter wird vor allem das Erfassen, Auswerten und Überwachen von Arbeitszeitdaten für die Gestaltung und Steuerung des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses sowie für die Entlohnung verstanden. Siehe hierzu ausführlich John/Bokranz, 1978, S. 9 ff. Vgl. Becker, 2002, S. 54. So z. B. bei Hammer, 1997, S. 38. Im Sinne von Hammer erfolgt eine engere Begriffsbestimmung des Arbeitsstudiums, die sich auf das Untersuchen des Ist-Zustandes personaler Arbeit und die Analyse der Elemente des Arbeitssystems bezieht und sich als arbeitsgestalterische Grundlage für die Erarbeitung des Soll-Zustandes versteht. In ähnlicher Weise erfolgt von John/Bokranz, 1978, S. 9 eine engere Fokussierung des Begriffes Arbeitsstudium. Hieraus lässt sich schließen, dass REFA den Begriff des Arbeitsstudiums sukzessive im Laufe der Zeit hinsichtlich des Bedeutungsinhalts angereichert hat. Ausführlich hierzu z. B. vgl. in Hackstein, 1977b, S. 322 ff. Vgl. Bracht, 1977, S. 135 ff. und vgl. Ambrosy, 1984, S. 31. Siehe hierzu auch Kapitel 5.2.3. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 4.1.3.3. Martin, 1994, S. 2 bezieht Personalforschung allgemein auf verschiedene Methoden der Gewinnung von Informationen im Personalbereich. Hierbei geht er davon aus, dass Informationen als Grundlage für eine Determinierung der Qualität von personalwirtschaftlichen Entscheidungen dienen. Vgl. zur begrifflicher Abgrenzung und zu den Methoden der Personalforschung Martin, 1992a, Sp. 1343 – 1354 und Weber, 1992, S. 1690 – 1700.

146

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Instrumente der Arbeitsanalyse und der Arbeitsbewertung zu.870 In ähnlicher Weise erfolgt die Begriffsverwendung der in Kapitel 4.1.3.3 beschriebenen Arbeitsforschung auch bei DRUMM, der jedoch zusätzlich arbeitsgestalterische Aspekte einfließen lässt.871 Die Veröffentlichungen zu dem Thema zeichnen sich in erster Linie durch eine personalwirtschaftliche Nähe aus, die inhaltlich der hier vertretenen Arbeitswirtschaft ähnelt. Jedoch lässt sich aus der Zuordnung zur „Personal“forschung erkennen, dass eine vorzeitige Verknüpfung zur Personalwirtschaft hergestellt wird. Die Anwendung arbeitswirtschaftlicher Instrumente, verstanden als Vorleistungen antizpativer Führungsfunktionen, werden jedoch terminologisch und inhaltlich strikt von der personalwirtschaftlichen Sphäre, im Sinne einer Bereitstellung von Personalvermögen abgegrenzt. Des Weiteren finden sich in der Literatur Ausführungen zur Wertanalyse872 bzw. Nutzwertanalyse873. Da die Art der Analyse zunächst auf der Arbeitsanalyse aufbaut, um daran anschließend eine Bewertung – in welcher Art und Weise auch immer – vorzunehmen, wird diese Analysevariante im Rahmen dieser Ausführungen der Arbeitsbewertung zugeschrieben.874 5.2.1.2

Geschichtlicher Abriss

Es kann angenommen werden, dass die Analyse personaler Arbeit seitdem betrieben wird wie die personale Arbeit selbst Gegenstand menschlicher Bestrebungen ist. HACKSTEIN gibt hierzu einen umfassenden Überblick über die Arbeitsanalyse und das Arbeitsstudium von der Antike hinweg über das Mittelalter bis zur frühen und jüngeren Neuzeit.875 KARG/STAEHLE gehen jedoch davon aus, dass ein umfassender Analyseansatz – der nicht nur von dem Arbeitssystem selbst, sondern auch von der Arbeitsorganisation ausgeht – weniger in den USA sondern vielmehr in Großbritannien und Skandinavien seine Herkunft findet. Dieser umfassende Analyseansatz zeichnet sich durch eine der Komplexität der vorzufindenden Arbeitsstrukturen angemessene situationsbezogene, integrative Perspektive von technisch-antizpativen, sozialen und gesellschaftspolitischen Bezügen aus.876 Nachdem der Schwerpunkt

870 871 872 873 874 875 876

Vgl. Becker, 2002, S. 29 f. Vgl. Drumm, 2000, S. 145 f. So z. B. bei Sonnenberg, 1978, S. 81. Vgl. Zangemeister, 2000. Siehe hierzu Kapitel 5.4. Vgl. Hackstein, 1977b, S. 622 ff. In diesem Zusammenhang zeichnet ebenfalls Zink, 1992, Sp. 39 f. Entwicklungslinien der Arbeitsanalyse nach. Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 15 f. Zu nennen sind hier insbesondere die Forschungsarbeiten des Tavistock-Institutes im Rahmen der sozio-technischen Systemanalyse sowie der „Industrial Democracy“-Bewegung. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 3.2.2.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

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zunächst auf eine funktionsorientierte Arbeitsanalyse gelegt wurde, folgten Überlegungen hinsichtlich einer „autonomieorientierten Arbeitsanalyse“.877 „Neuere Ansätze heben demgegenüber die Stellung des Menschen als autonomes Subjekt seiner Tätigkeit hervor, betonen seine Fähigkeit zur Selbstregulation und sehen in der Reintegration der funktional gegliederten Betriebsbereiche und in der Gestaltung ganzheitlicher Arbeitstätigkeiten den entscheiden Ansatz zur Flexibilisierung der Arbeitsabläufe.“878 Im Rahmen der funktionsorientierten Arbeitsanalyse wurden zunächst hauptsächlich subjektive Verhaltensdaten zugunsten von (scheinbar) „objektiv“ feststellbaren, besser noch konkret messbaren, Daten über Systeme, Funktionen und Bestände erhoben. Hierbei dominierte die Erhebungstechnik das Untersuchungskonzept, da die Ermittlung von messbaren bzw. zählbaren Ergebnissen präferiert wurde, diese Erhebungen jedoch nicht immer zwangläufig über verwertbare Aussagekraft verfügten bzw. verfügen.879 Im Rahmen der autonomorientierten Analyse fand demgegenüber eine Gegenbewegung statt, die das arbeitende Individuum – häufig unter Vernachlässigung unternehmerischer Zielsetzungen – in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt hat.880 Wie die geschichtliche Entwicklung deutlich macht, gilt es die formellen Aspekte der Steuerung und Gestaltung personaler Arbeit auf der einen Seite sowie die Vielzahl ungeplanter, unvorhersehbarer Ereignisse und Verhaltensweisen als informelle Aspekte miteinander zu verknüpfen.881 Dazu bedarf es arbeitswirtschaftlicher Vorleistungen882, die auf einem ökonomischen Erkenntnisinteresse fußen und gesamtheitlich Systeme, Funktionen und Bestände berücksichtigen. 5.2.1.3

Begriffsbestimmung

Dem Spektrum arbeitswissenschaftlicher Fragestellungen entsprechend wird in der Arbeitswirtschaft ein breites Repertoire an Methoden zur Analyse personaler Arbeit

877 878 879

880 881 882

Siehe hierzu vertiefend auch Kapitel 5.2.3. Schüpbach zitiert nach Schuler, 1993, S. 167. Vgl. Dürholt, et al., 1983, S. 109 – 133. Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 15 – 17. In diesem Zusammenhang erfolgt oft der plakative Hinweis auf die absolute Notwendigkeit einer exakten Messung z. B. in der Form „Miss es oder vergiss es.“ Aussagen dieser Art beziehen sich häufig auf die Lehre der Pythagoreer, dass Harmonien auf Zahlenverhältnissen beruhen (mit einer der Hauptaussagen: „Alles ist Zahl“). Dies führte zu der Annahme, dass das Wesen aller Dinge in der Zahl bestehe, und somit zu Spekulationen über die „Wesenszahl“ der Lebewesen (Pythagoreismus). Im Gegensatz hierzu warnt Hacker vor einer „Verteufelung des Quantifizierens und Messens“ und postuliert eine Berücksichtigung der innerhalb der Arbeitswissenschaft ermittelten Erkenntnisse (Hacker zitiert nach Kannheiser, 1983, S. 217). Vgl. exemplarisch Fricke, 1983, S. 21 – 23 und Ludborzs, 1983, S. 31 – 33. Siehe hierzu auch die Ausführungen zur „Eisbergtheorie“ von Karg/Staehle, 1982, S. 16 f. Die arbeitswirtschaftlichen Vorleistungen realisieren sich durch die Anwendung arbeitswirtschaftlicher Instrumente der Arbeitsanalyse, Arbeitsgestaltung und Arbeitsbewertung.

148

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

eingesetzt.883 Dies liegt darin begründet, dass die Begriffe „Arbeit“884 und „Analyse“ unterschiedlich interpretiert werden können. Neben problemangepassten arbeitswirtschaftlichen Methoden findet auch eine Vielzahl von natur-, ingenieur-, sozial- und humanwissenschaftlichen Einzelmethoden Anwendung.885 Der Zugang zu den Arbeitssystemelementen erfolgt je nach arbeitsanalytischer Ausrichtung in verschiedenartiger Weise. Die arbeitsanalytische Ausrichtung variiert wiederum nach dem Analysezweck, dem Analysegegenstand, der Analysemethode sowie dem zugrunde liegenden theoretischen Modell.886 Eine systematische Gliederung einer Arbeitsaufgabe bzw. einem Arbeitsaufgabenbündel in ihre Bestandteile sowie die Untersuchung von Zweck, Ablauf, benötigten Arbeitsmitteln, dem dazu benötigten Personalvermögen, Einflussgrößen und das angestrebte Arbeitsergebnis sind Gegenstand der Arbeitsanalyse.887 Aus der Sicht der DIN 19 226 sowie der DIN 33 400 erfolgt bei der Arbeits(system)analyse ein Untersuchen der Elemente des Arbeitssystems sowie ihrer Eigenschaften und Beziehungen untereinander. Weiter findet eine Auseinandersetzung mit den Eingangs-, Ausgangs- und Störgrößen des Systems statt.888 Aufgrund der im vorangegangenen Kapitel beschriebenen unterschiedlichen arbeitsanalytischen Ausrichtungen (ingenieurwissenschaftlich-ergonomisch sowie psychologisch orientierte Verfahren) erscheint es ZINK sinnvoll, den Begriff der Arbeitsanalyse umfassend zu formulieren.889 Unter dem Begriff der Arbeitsanalyse werden in Anlehnung an ZINK alle Methoden verstanden, die Informationen über die Arbeitsaktivitäten, die Arbeitsbedingungen sowie deren Auswirkungen auf den Träger des Personalvermögens sammeln, verarbeiten und interpretieren, um im Hinblick auf das verfolgte Analyseziel ein Bild über die Arbeitssituation, -aufgabe und -mittel sowie deren Interdependenzen zu erhalten.890 Dem Terminus „Arbeitsanalyse“ liegt im

883 884 885 886 887 888 889 890

Pornschlegel, 1967, S. 17 zitiert nach Hackstein, 1977b, S. 662 geht indes von einer einheitlichen Verwendung des Begriffes Arbeitsanalyse und von „geringen Meinungsverschiedenheiten“ aus. Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 3.1. Vgl. Luczak, 1998, S. 40. Vgl. Frei, 1981, S. 20 ff. Eine Vertiefung des Klassifizierungsrasters erfolgt in Abschnitt 5.2.3. Vgl. Hammer, 1997, S. 20; vgl. Kruppe, 1997, S. 857 f. Vgl. DIN 19 226, DIN 33400 in Landau, 1997, S. 613. Vgl. Zink, 1992, Sp. 40; vgl. Thul, 1999, S. 39 f.; vgl. Hacker, 1995, S. 16. Vgl. auch Zink, 1992, Sp. 40 sowie Frieling, 1975, S. 10. Neben dem Begriff der Arbeitsanalyse erfolgt zudem die Verwendung der Begriffe Arbeitssystemanalyse wie auch Arbeitsplatzanalyse (vgl. Becker, 2002, S. 45 ff.; vgl. Landau, 1997, S. 613 – 618; vgl. Thul, 1999, S. 113) und der Arbeitssituationsanalyse (z. B. bei Karg/Staehle, 1982, S. 17 – 19). Während der Begriff der Arbeitssystem- oder Arbeitsplatzanalyse synonym zur Analyse des Arbeitssystems verwendet werden kann, gehen Karg/Staehle, 1982, S. 15, S. 19 davon aus, dass eine Arbeitssituation eine Beschreibung eines Arbeitssystems darstellt und sich unter Einbeziehung situativer Einflussfaktoren der Analyseradius erweitert: „Eine Arbeitssituation stellt dann die Beschreibung eines Arbeitssystems dar, und zwar zum einen als Ergebnis einer Erhebung der realen Gegebenheiten und zum

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

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Rahmen dieser Ausführungen somit ein instrumentelles Begriffsverständnis zu Grunde.891 Ursächlich für den Prozess personaler Arbeit ist zunächst das bereitgestellte und eingebrachte Personalvermögen innerhalb eines Arbeitssystems. Im Rahmen der Analyse personaler Arbeit sind somit nicht nur dessen Wirkungen auf den PV-Träger, sondern insbesondere auch auf das Personalvermögen zu untersuchen. Innerhalb der Arbeitsanalyse892 handelt es sich somit um die Teilbereiche der Aufgabenanalyse, der Bedingungsanalyse und der Rollenanalyse, die sich in einer Anforderungsanalyse verdichten.893 Einen klassischen Ausgangspunkt stellt die Aufgabenanalyse innerhalb der antizipativen Führungsfunktionen dar.894 Die Aufgabenanalyse zerlegt hierbei die komplexe Aufgabenstellung in kleinste Einheiten, die Elementaraufgaben, von denen dann einzelne PV-Elemente als spezifische Anforderungen im Sinne von Leistungsvoraussetzungen abzuleiten sind.895 Die Analyse der Arbeitsbedingungen befasst sich dagegen mit der Gliederung der Erfüllungsvorgänge (den Arbeitsverfahren, der Analyse der Arbeitsumgebung und der Analyse der Mittel zur Erfüllung der Arbeitsaufgaben (Betriebsmittel und Material im Sinne des Sachvermögens).896 Eine Rollenanalyse hat die mit dem Arbeitssystem notwendigen internen und externen Interaktionsbeziehungen zum Gegenstand. Die Ergebnisse der Analyse der Arbeitsaufgaben, der Arbeitsbedingungen sowie der Rollenanalyse werden in der Anforderungsanalyse verdichtet, die somit die gegenwärtigen bzw. die zukünftigen Anforderungen zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses zu ermitteln hat.897 5.2.2

Erkenntnisinteresse der arbeitswirtschaftlich-orientierten Arbeitsanalyse

Die theoriegeleitete wie auch praxeologische Auseinandersetzung mit dem Realitätsausschnitt des Arbeitssystems sowie dessen arbeitsanalytische Durchdringung macht eine Betrachtung bzw. Formulierung des erkenntnisleitenden Interesses erforderlich. In diesem Zusammenhang spielt nicht nur die interdisziplinäre und integrative

891 892 893 894 895 896 897

anderen als subjektive Wahrnehmung desselben Arbeitssystems durch die in ihm arbeitenden Menschen.“ Karg/Staehle, 1982, S. 19. Vgl. Thul, 1999, S. 37. Synonym sollen hier auch die Begriffe der Arbeitsplatzanalyse und der Arbeitssituationsanalyse verwendet werden. Vgl. Klassifikationsschema in Anlehnung an Becker, 2002, S. 45 f. Siehe hierzu auch die Ausführungen zu Kapitel 4.3.2. Siehe hierzu Kapitel 5.2.5. Vgl. Rentzsch, 1997, S. 1056 – 1060. Siehe Kapitel 5.2.5.

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5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Verzahnung der einzelnen beteiligten Wissenschaftsdisziplinen eine Rolle, sondern die Intention der Initiatoren bzw. der Mitgestalter (z. B. Unternehmensleitung, Betriebsrat) sowie der auszuführenden Arbeitsanalytiker (z. B. wissenschaftlicher Sicherheitsingenieur).898 Im Folgenden soll das Erkenntnisinteresse einer arbeitswirtschaftlichen Arbeitsanalyse erarbeitet werden. 5.2.2.1

Analyse einzelner Elemente von Arbeitssystemen

Der Zugang zu den Elementen des Arbeitssystems im Rahmen einer Arbeitsanalyse kann auf verschiedenartige Weise erfolgen.899 So spielt nicht nur eine Rolle, welche Elemente einzelner Arbeitssysteme untersucht werden900, sondern auch in welcher Weise die Untersuchung vorgenommen wird und welche Bedeutung im Vorfeld den Arbeitssystemelementen für die Verursachung des Arbeitsergebnisses eingeräumt wird. Als Grundlage für die Betrachtung und Beschreibung von Arbeitssystemen dienen unterschiedliche Vorstellungen über die Mikrostruktur von Arbeitssystemen bzw. Arbeitssituationen. Neben dem Arbeitssystemansatz sind vor allem psychologisch orientierte Vorstellungen über die Mikrostrukturen von Arbeitssystemen in der Literatur platziert.901 So gehen z. B. KARG/STAEHLE von einer Mikrostruktur aus, „dessen Erkenntnisziel die Erklärung von Handeln und Verhalten von Menschen in Arbeitssituationen ist.“902 Diametral entgegengesetzt steht bei der arbeitswirtschaftlich orientierten Arbeitsanalyse nicht der PV-Träger im Vordergrund, sondern sein Personalvermögen, das innerhalb des Arbeitssystems in den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess eingebracht wird.903 Als Ausgangspunkt der Arbeitsanalyse erfolgt zunächst die Arbeitsbeschreibung, die Informationen über die Arbeitssystemelemente – in welcher Weise auch immer – sammelt, sichtet und strukturiert aufbereitet.904 Dies findet unter der Annahme statt, dass der Prozess der personalen Arbeit zunächst als Ist-Zustand, entweder als tatsächlich existierendes oder noch in der Entwurfsphase befindliches Arbeitssystem, vorhanden ist.905

898 899 900 901 902 903

904 905

Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 7. Vgl. Landau, 1997, S. 613. Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 29. Vgl. Hacker, 1995; vgl. Dürholt et al., 1983. Karg/Staehle, 1982, S. 22. Vgl. hierzu auch die Übersicht über die Mikrostruktur der Arbeitssituation nach Karg/Staehle, 1982, S. 23. Jedoch können die weiteren Elemente des Arbeitssystems auf den PV-Träger und somit auf das Personalvermögen einwirken. Insoweit sind sie auch innerhalb des erkenntnisleitenden Interesses. Vgl. Thul, 1999, S. 114. Vgl. Schettgen, 1999, S. 92 und S. 115 – 118; vgl. Doerken, 1997, S. 994. Vgl. Bracht, 1977, S. 143; vgl. Karg-Staehle, 1982, S. 25.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

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Arbeitsanalysen haben dabei verschiedene Arbeitstypen als Kombination der Grundformen energetischer und informatorischer Arbeit zu berücksichtigen.906 Die Typisierung von Arbeitsinhalten und personaler Aktivitäten führen zur Formulierung von zunächst zwei entgegengesetzten Arbeitsformen der energetischen und informatorischen Arbeit.907 Je nach spezifischem Arbeitsinhalt sind Mischformen der zwei Grundarbeitsformen denkbar.908 „Der Grundgedanke dieser Systematisierung von personalem Handeln nach Arbeitsformen liegt darin, die Einwirkungen auf den Menschen in einem Modell mit möglichst wenig Einflussgrößen und Variablen abbilden zu können und die Auswirkungen im Menschen anhand eines minimalen Satzes von Messgrößen beschreiben und schließlich beurteilen zu können.“909 Die grundsätzlichen Arbeitsformen bzw. spezifischen Arbeitstypen fließen innerhalb der arbeitswirtschaftlich orientierten Arbeitsanalyse insoweit ein, dass für bestimmte Arbeitstätigkeiten jeweils PV-Elemente mit spezifischer Ausprägung benötigt werden. Diese PVElemente verfügen über Anteile der energetischen und informatorischen Arbeitsformen mit unterschiedlichem Mischungsverhältnis und können entsprechend kategorisiert werden. Im Vordergrund stehen jedoch vor dem Hintergrund einer ressourcenorientierten Betrachtung die PV-Elemente als Ursprung menschlicher Leistungsfähigkeit und –bereitschaft. 5.2.2.2

Notwendigkeit einer theoretischen Fundierung

Die theoretische Fundierung legt im hohem Maße fest, welche Informationen des Arbeitssystems (oder anderer Systeme, z. B. Abteilung oder gesamte Unternehmung) mit welcher Analyse erhoben werden.910 Zu Systematisierung der theoretischen Grundlagenkonzepte unterscheidet FREI zwischen arbeitsphysiologischen/ergonomischen, organisationspsychologischen, betriebssoziologischen und arbeitspsychologischen Ansätzen.911 Im Rahmen einer streng ökonomisch ausgerichteten Arbeitswirtschaft erfolgt eine Verdichtung der unterschiedlichen Ansätze auf

906 907 908

909 910

911

Vgl. Rohmert, 1983a, S. 25. Vgl. Luczak, 1998, S. 28 modifiziert nach Rohmert, 1983a, S. 25. Vgl. Luczak, 1997a, S. 14. Luczak differenziert (auf der Grundlage von Rohmert, 1983b) nach dem spezifischen Arbeitsinhalt muskuläre, sensumotorische, reaktive, kombinatorische und kreative Arbeitstypen als Kombinationen der Grundformen der energetischen und informatorischen Arbeit. Luczak, 1997a, S. 14. Vgl. Dunckel, 1999, S. 14. Auf die Grundsatzfrage, inwieweit Erhebungs- und Auswertungsinstrumente qualitativ oder quantitativ ausgerichtet sein sollen (Methodenstreit in der Sozialforschung) soll hier nicht weiter eingegangen werden, da im Einzelfall eine Kombination verschiedener quantitativer wie qualitativer Verfahren als bestmögliche Variante einzubringen ist. Vgl. Schettgen, 1996, S. 56 – 66 zum Methodenstreit. Vgl. Frei, 1981, S. 24 f. Siehe zu den einzelnen Wissenschaftsdisziplinen die Ausführungen in Abschnitt 3.4.

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5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

das zur Erfüllung der Arbeitsaufgaben notwendige Personalvermögen. Der Bezugspunkt liegt in erster Linie bei der soziotechnischen Systemanalyse, in der die Wechselwirkung der in einem Arbeitssystem stattfindenden personalen wie realen Arbeit analysiert wird. Herausgestellt wird daher die Notwendigkeit einer gesamtheitlichen Optimierung von Mensch, dessen Personalvermögen sowie die im Unternehmen angewandte Technik.912 In der arbeitswissenschaftlichen Forschung steht naturgemäß die Theoriebildung im Vordergrund.913 In diesem Zusammenhang werden die Elemente des Arbeitssystems sowie deren Verknüpfung914 untersucht und die eingebrachten Theorien werden durch Falsifikationsversuche überprüft.915 Im Gegensatz dazu widmet sich der Funktionsbereich der Arbeitswirtschaft nicht dem unmittelbaren wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn, sondern weist vielmehr durch seinen anwendungsbezogenen Charakter ein Gestaltungsinteresse auf.916 Es stellt sich zudem die Frage, ob hinter einer Formulierung eines theoretischen arbeitsanalytischen Fundamentes oder der Anlehnung an ein solches lediglich der „Strukturkern“ reflektiert wird.917 „Es bleibt meistens völlig undurchsichtig, wie die Übersetzung der theoretischen Grundannahmen auf eine vorliegende Fragestellung geleistet wurde, und woher die in der Regel beiläufig eingeführten Zusatzannahmen stammen.“918 So erscheint es plausibel, dass z. B. (im Rahmen einer psychologisch-soziologischen orientierten Arbeitsanalyse) bei einem weitergehenden „partizipativ-idealistisch theoretischen Ansatz“ es sich eher um eine „Akzeptanzbeschaffungsmaßnahme“ gegenüber den Mitarbeitern im Unternehmen als um ein theoretisches Fundament handelt.919 5.2.2.3

Intention der Arbeitsanalyse

Das systematische Untersuchen personaler Arbeit ist Gegenstand der Arbeitsanalyse und erfolgt in den unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen mit jeweils wechselnden Intentionen unter sachlichen, sozialen und gesellschaftlich unterschiedlichen Aspekten.920 In Abhängigkeit von der Untersuchungssystematik sind vorweg die Verwendungsmöglichkeiten arbeitsanalytisch gewonnener Informationen zu ermitteln. Eine ressourcenorientierte Arbeitsanalyse hat sich dem Erkenntnisinteresse der

912 913 914 915 916 917 918 919 920

Vgl. Dunckel, 1999, S. 14 f. Siehe hierzu auch Kapitel 3.4. Vgl. Fischbach/Nullmeier, 1983, S. 59. Siehe hierzu Kapitel 3.4.1 und 3.4.2. Vgl. Landau, 1997, S. 613 f.; vgl. Schütte/Laurig, 1997, S. 25 ff. Siehe hierzu Kapitel 4.1.1.2. Vgl. Schettgen, 1996, S. 168 f. Schettgen, 1996, S. 169. Vgl. Schettgen, 1996, S. 62. Vgl. Schettgen, 1996, S. 47.

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Arbeitswirtschaft ein- bzw. unterzuordnen und stellt ein Instrument dar, das unter Beachtung des ökonomischen Prinzips zur Verwirklichung der arbeitswirtschaftlichen Aufgabenstellung dient.921 Grundsätzlich lassen sich Verfahren zur Arbeitsanalyse zu unterschiedlichen Zwecken einsetzen, wobei nach FRIELING fünf Hauptgruppen eine besondere Rolle spielen: Ermittlung von Schwachstellen im Bereich der Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation, Bestimmung von Qualifikationsanforderungen und -inhalten922 zum Aufbau von Trainings-, Schulungs- und Ausbildungseinheiten923, Eignungsanforderungen für Personalauswahl und –platzierung924 sowie Vergleiche zwischen Arbeitstätigkeiten und Technikfolgenabschätzung.925 Die skizzierten Einsatzfelder der Arbeitsanalyse lassen erkennen, das diese Untersuchungen nicht mit einem Verfahren allein durchgeführt werden, sondern jeweils spezifischer Verfahren bedürfen.926 Innerhalb des Untersuchungsbereiches ist es somit die Zielsetzung, Erkenntnisse über den Prozess der personalen Arbeit zu gewinnen927, Voraussagen im Sinne von Auswirkungen auf den PV-Träger und die Rückwirkungen der Tätigkeit auch auf das Personalvermögen treffen zu können, um somit für die Gestaltung menschengerechter und wirtschaftlicher Arbeitssysteme Aussagen zu bekommen.928 Im Zentrum der verschiedenen arbeitsanalytischen Anwendungszwecke steht jedoch die Aufgabenstellung, der personalen Arbeit einen bestimmten Wert zuschreiben zu können, aus dem sich dann Implikationen für Maßnahmen zur Arbeitsgestaltung und insbesondere der Arbeitsbewertung ableiten lassen.929 „Das Ziel der Arbeitsanalyse besteht daher hauptsächlich in der Arbeitsbewertung; aus der Vielfalt der möglichen Analyseaspekte rückt der Bezug zu den zugrundeliegenden Anforderungen an den tätigen Menschen in den Mittelpunkt der Betrachtung.“930 Im Sinne einer Arbeitsana-

921 922 923 924 925

926 927 928 929 930

Siehe hierzu Kapitel 4.1.1.3. Vgl. Heidenreich, 1997, S. 696 – 701. Im Sinne des PV-Konzeptes ergänzen sich die Qualifikationsanforderungen um die jeweils dazugehörigen Motivationskomponenten (= PV-Elemente). Vgl. zur Arbeitsunterweisung Schneider, 1992, Sp. 398 – 405. Vgl. exemplarisch Projektgruppe VILA, 1983, S. 145. Aus der Sicht des PV-Konzeptes gilt es, die Eignungsanforderungen nicht nur im Hinblick auf die Person, sondern auch auf das eingesetzte Personalvermögen zu beziehen. Vgl. Frieling, 1992, S. 119 – 121. Siehe hierzu auch vgl. Zieske, 1993, S. 9; vgl. Zink, 1992, Sp. 40; vgl. Dunckel, 1999, S. 9 f, S. 13 und vgl. Schuler, 2001, S. 44 – 45 (mit Anwendungszwecken für die psychologische Arbeitsanalyse); vgl. Thul, 1999, S. 45 – 51; vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 29, S. 39 (ökonomischer Bezug nur teilweise vorhanden); vgl. Hackstein, 1977b, S. 662; vgl. Schettgen, 1996, S. 93; vgl. Nutzhorn, 1966, S. 5 ff. Vgl. Zink, 1992, Sp. 41. Dies geschieht durch das Sammeln, Sichten und Strukturieren von Tatbeständen, um ggf. kausale Zusammenhänge und um damit Gesetzmäßigkeiten aufbereiten zu können. In Anlehnung an Luczak, 1998, S. 40. Vgl. Schettgen, 1996, S. 92. Vgl. weitere Ausführungen zur Arbeitsbewertung in Kapitel 5.4 und Kapitel 6. Schettgen, 1996, S. 92.

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5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

lyse als Instrument einer ressourcenorientierten Arbeitwirtschaft führt dies zu einer Anforderungsanalyse in Form von zu identifizierenden PV-Elementen, die für die Erfüllung von Arbeitsaufgaben notwendig sind.931 Das Instrument der Arbeitsanalyse deckt jedoch auch die gegenläufigen Interessen der an dem arbeitsanalytischen Prozess beteiligten Gruppen auf.932 DUNCKEL geht davon aus, dass die Arbeitsanalyse einerseits in einen theoriegeleiteten Prozess933 sowie andererseits auch in einen politischen Prozess eingebettet ist.934 Der politische Prozess spiegelt sich in dem Versuch der verschiedenen Interessengruppen wider, auf den Entwurf, die Durchführung und die Auswertung der Arbeitsanalyse Einfluss auszuüben.935 „Der Einfluss von Interessen zeigt zugleich die Grenzen einer im naturwissenschaftlichen Sinne ‚objektiven’ und ‚rationalen’ Bestimmung von Arbeitsanforderungen auf.“936 So sind Mitarbeiter z. B. bestrebt, die von ihnen durchzuführenden Arbeitsaufgaben möglichst hoch zu bewerten. Somit stellt die Arbeitsanalyse – wie auch die arbeitswirtschaftlichen Vorleistungen insgesamt – ein Forum für Aushandlungsprozesse dar, auf deren Basis ein sozialer Konsens für die geplante Identifikation von PV-Elementen sowie Arbeitsgestaltungsmaßnahmen herbeigeführt werden kann.937 5.2.3

Verfahren der Arbeitsanalyse

Um den Prozess der Analyse personaler Arbeit zu erleichtern, zu „objektivieren“ sowie dessen Ergebnisse vergleichbarer und übertragbarer zu machen, ist eine Vielzahl von Hilfsmitteln in Form von Merkmalslisten, Planungsleitlinien und Analyseinstrumente entwickelt worden.938 Die mannigfaltige Anzahl bisher eingebrachter Arbeitsanalysen939 – mit welchen Schwerpunkten auch immer – macht eine Überprüfung notwendig, in welcher Weise sich innerhalb dieser Verfahren ein erkenntnisleitendes Interesse der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft widerspiegelt. Insbesondere sind die Verfahren der Arbeitsanalyse daraufhin zu überprüfen, inwieweit die Komponenten des Personalvermögens abgebildet werden.940

931

932 933 934 935 936 937 938 939 940

Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 5.2.5. Eine weitere Differenzierung und Abgrenzung im Hinblick auf die eingesetzten Verfahren durch die dichotome Unterteilung in ingenieurwissenschaftliche und psychologische Verfahren erfolgt in Kapitel 5.2.3. Vgl. Schettgen, 1996, S. 75. Siehe jedoch im Gegensatz hierzu Kapitel 5.2.2.2. Vgl. Dunckel, 1999, S. 10. Vgl. exemplarisch Dürholt, 1983, S. 53. Schettgen, 1996, S. 75. Vgl. Schettgen, 1996, S. 43 und S. 75. Karg/Staehle, 1982, S. 7. Vgl. z. B. Luczak, 1998, S. 43 ff.; vgl. Dunckel, 1999; vgl. Schettgen, 1996, S. 103 – 171. Siehe zur Identifikation von PV-Elementen auch Kapitel 5.2.5.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

5.2.3.1

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Grundtypen der Erhebungsmethoden

Traditionell werden bei der Untersuchung von Arbeitssystemen die Black-BoxMethode und die Zerlegungsmethode unterschieden. Die Verwendung der BlackBox-Methode erfolgt in erster Linie bei komplexen bzw. hyperkomplexen Arbeitssystemen, deren Systemstruktur und Funktion eher unbestimmt auf Vermutungen basieren. Der kausale Zusammenhang leitet sich in solchen komplexitätsbehafteten Arbeitssystemen über den Wenn-Dann-Zusammenhang ab. Im Gegensatz hierzu bietet sich die Zerlegungsmethode an, wenn das Arbeitssystem, z. T. nur gedanklich, differenziert werden kann.941 Die ressourcenorientierte Arbeitswirtschaft kann sich die Black-Box-Methode wie auch die Zerlegungsmethode zu eigen machen. Die Black-Box-Methode ergibt eine Ansammlung von PV-Elementen, die für die Wirkung des Arbeitssystems ursächlich sind. Die ursprüngliche ermittelte „Black Box“ könnte dann in einem weiteren Schritt durch die Zerlegungsmethode zusätzlich analysiert werden.942 Durch die Betrachtung des „inneren Zusammenhangs“ des Arbeitssystems wäre somit eine genauere Analyse des Prozesses der personalen Arbeit und damit eine Ableitung von benötigten PV-Elementen für die Erfüllung von (Elementar-) Aufgaben möglich.943 Als arbeitsanalytische Informationsquellen „kommt grundsätzlich alles in Frage, was Aufschluss über Art, Bedingungen und Konsequenzen der Tätigkeit sowie der daraus abzuleitenden Anforderungen und Leistungskriterien bieten kann.“944 Die arbeitsanalytischen Informationsquellen werden als Methoden der Datengewinnung bzw. erhebung bezeichnet.945 Grundsätzlich können die in der Arbeitsanalyse eingesetzten Erhebungsmethoden den vier Grundtypen Beobachtung, Befragung, physiologische Messungen und physikalisch-chemische Messverfahren zugeordnet werden. Die Erhebungsmethoden Beobachtung und Befragung sind eher bei einer Vielzahl sozialwissenschaftlicher Methoden repräsentativ946, während die beiden letztgenannten Gruppen mehr naturwissenschaftlich ausgerichtet sind.947 Neben dem vorgesehenen PV-Träger für das Arbeitssystem und dem jeweiligen Vorgesetzten kommt auch der Arbeitsanalytiker als Durchführender der Arbeitsanalyse in Frage.948 Insbe941 942

943 944 945 946 947 948

Vgl. Landau, 1997, S. 614 – 617. Vgl. Landau, 1997, S. 616. Die ursprüngliche Black-Box kann in ihre Teilsysteme bzw. Systemelemente mit ihren Verknüpfungen – z. B. in Form von graphentheoretischen Methoden – zerlegt werden. So können auch Arbeitsschwierigkeiten bzw. Belastungen abgeleitet werden. Siehe Kapitel 5.2.5. Bereits bei der Konzeption der Erhebung ist darauf zu achten, dass nicht auf die Berücksichtigung wichtiger Informationen verzichtet wird. Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 17. Schuler, 2001, S. 48. Vgl. Groth, 1991, S. 79 ff.; vgl. Schettgen, 1996, S. 48. Vgl. Domsch/Schneble, 1992, Sp. 1375 – 1387. Vgl. Luczak, 1998, S. 40; vgl. Buld, 2001, S. 35 – 41. Vgl. Schuler, 2001, S. 48.

156

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sondere aufwändige Auswertungen von Handlungsabläufen, verbalen Protokollen usw. können durch kombinierte Methoden der Datengewinnung reduziert werden. So sind evtl. bei der Erfüllung von Arbeitsaufgaben nur einzelne Phasen interessant, die besondere Belastungen hervorrufen, die in Form von Beanspruchungen Rückwirkungen auf das eingesetzte Personalvermögen verursachen. Der Vorteil der Methodenkombination ist neben der Reduktion des Aufwands, dass objektive Messgrößen und subjektive Erklärungen verbunden werden können. Ursache-WirkungsZusammenhänge sind damit besser interpretierbar.949 Arbeitsanalyseverfahren lassen sich weiter nach dem Standardisierungsgrad unterscheiden. Die Einteilung erfolgt üblicherweise in der Literatur in drei Gruppen: den unstandardisierten950, halbstandardisierten951 und standardisierten952 Verfahren.953 Der Grad der Standardisierung wirkt sich auf den Ermessensspielraum der Arbeitsanalytiker sowie auf die Aussagekraft der durchgeführten Arbeitsanalyse aus.954 Durch die Vielfalt von Arbeitsaufgaben, den damit verbundenen Arbeitungsbedingungen und den Wirkungen personaler Arbeit nicht zuletzt auf den PV-Träger, ist die Möglichkeit eines universellen Verfahrens der Arbeitsanalyse von vornherein in Frage zu stellen.955 Dies impliziert, dass sich nur mit sehr heterogenen Ansätzen und Verfahren und einer entsprechenden Kombination daraus alle relevanten Aspekte personaler Arbeit angemessen untersuchen lassen.956 THUL hält zusammenfassend fest, dass arbeitsanalytische Verfahren ein breites Spektrum hinsichtlich der komplexen und differenzierten Darstellung der Zusammenhänge aufweisen.957 KARG/STAEHLE unterscheiden bei Auswahl und Abgrenzung des Erhebungsinhaltes grundsätzlich drei Vorgehensweisen: Zunächst besteht die Möglichkeit, das Arbeitssystem in seiner ganzen Komplexität zu erfassen;958 eine Abstufung stellt die Beschränkung auf wenige wesentliche Merkmale dar; außerdem gibt es die Möglichkeit, sich bewusst auf einen Teilaspekt zu beschränken und nur darüber Aussagen 949 950 951 952 953 954 955 956 957 958

Vgl. Luczak, 1998, S. 42; vgl. Thul, 1999, S. 77 – 80. Z. B. anhand vorliegender Arbeitsbeschreibungen oder freier Berichte der ausführenden PVTräger. Z. B. reine Beobachtung nach nur unbestimmt vorgegebenen Kriterien. Z. B. in Form von Check- bzw. Merkmalslisten, Fragebogen, Beobachterinterview. Vgl. Frei, 1981, S. 25; vgl. Thul, 1999, S. 52. Vgl. Schettgen, 1996, S. 51; vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 30. Vgl. Dunckel, 1999, S. 10 und S. 12 in Verbindung mit Frei, 1981, S. 19; vgl. Linke, 1981, S. 165 f. zitiert nach Zink, 1992, Sp. 41. Vgl. Frei, 1981, S. 11; vgl. Landau, 1997, S. 613. Vgl. Thul, 1999, S. 134. Schettgen, 1996, S. 33 weist darauf hin, dass keine vollständige Beschreibbarkeit von Arbeitssystemen möglich ist. Dies leitet er u. a. daraus ab, dass der unternehmerische Leistungserstellungsprozess auch oder gerade dann nicht aufrechtzuerhalten sei, wenn jeder Mitarbeiter sich gemäß seiner Beschreibung seines Arbeitssystems bei der Erfüllung der entsprechenden Arbeitsaufgaben verhalten würde.

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zu treffen.959 Eine absolut vollständige Erfassung bzw. Beschreibung des Arbeitssystems ist jedoch nicht nur aus Gründen der Verfahrensökonomie nicht zweckmäßig, sondern auch nicht oder nur eingeschränkt sinnvoll, da erst eine zielgerichtete Verdichtung der Informationen über das Arbeitssystem ein umfassendes Informationsvolumen auf eine kleine Informationsmenge reduziert.960 Als Voraussetzung für die Auswahl und Abgrenzung des Erhebungsinhalts ist sich unbedingt eine klare begriffliche und konzeptionelle Vorstellung von dem zu bilden, was Gegenstand der Erhebung sein soll.961 Die ressourcenorientierte Arbeitsanalyse ist bestrebt, PV-Elemente zu identifizieren und innerhalb des PV-Einsatzes die jeweilige Veränderung aufzuzeigen. Bei der Arbeitsanalyse lassen sich Eigenschaften eines Arbeitssystems durch Merkmale erfassen.962 Bei der Erfassung von Erhebungsdaten und Verdichtung der Auswertungsergebnisse stellt sich die Frage der Quantifizierbarkeit. In einem engen Zusammenhang steht hiermit die Art der Skalen, die zur Arbeitsbeschreibung herangezogen werden.963 Skalen können zum einen verbal (z. B. nie, selten, oft) oder zum anderen numerisch verankert sein. Darüber hinaus können Skalen auch unterschiedlichen Typen angehören und mehrere Stufen zum Kennzeichnen eines Items besitzen.964 Durch die Erhebung von Daten wird dem Arbeitssystem als Untersuchungsgegenstand ein Vektor von Ausprägungen zugeordnet.965 Eine Zusammenfassung dieser Vektoren kann über Matrizen erfolgen.966 Eine weitere Verknüpfung mit der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft erfolgt ausführlich in Kapitel 5.2.5. 5.2.3.2

Systematisierung der Verfahren der Arbeitsanalyse

Bereits 1979 stellen ROHMERT/LANDAU fest, dass bei der Untersuchung arbeitsanalytischer Vorgehensweisen kaum eine zu überblickende interdisziplinäre Mannigfaltigkeit von Ansätzen, Methoden und Theorien vorhanden ist.967 Im Folgenden sol-

959 960 961 962 963 964 965 966 967

Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 39. Vgl. Groth, 1991, S. 8 f. in Verbindung mit Landau, 1978, S. 29; vgl. Zink, 1992, Sp. 49; vgl. Thul, 1999, S. 52. Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 39. Vgl. Groth, 1991, S. 15. Vgl. Thul, 1999, S. 52. Vgl. Dunckel, 1996, S. 183. Vgl. ausführlich zu Skalenarten in Arbeitsanalyseverfahren Groth, 1991, S. 15 – 17. Vgl. Schuler, 2001, S. 56. Vgl. Rohmert/Landau, 1979, S. 24 ff. in Verbindung mit Hoyos, 1974. Zur Vergleichbarkeit einzelner arbeitsanalytischer Verfahren kann ein von Frei vorgestelltes Klassifizierungsraster verwendet werden. Vier Vergleichs- bzw. Beschreibungsdimensionen werden zur Differenzierung verwendet: Art der durch die Analyse gewonnenen Informationen, intendierte Anwendungen der Analysebefunde, theoretische Fundierung, formale Charakteristika des Verfahrens. Eine Einordnung dieser Dimensionen erfolgte in Kapitel 5.2.2. Siehe zu den unterschiedlichen Taxonomien

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len die arbeitsanalytischen Verfahren in ingenieurwissenschaftlich-arbeitswissenschaftlich ausgerichtete Analysen (bedingungsorientierte Verfahren) und psychologisch-orientierte Analyseverfahren (personenorientierte Verfahren) unterschieden werden.968 Primäre Verfahren sind bedingungsorientiert und versuchen mittels Arbeitsablauf, Bewegungs-, Anforderungs- und Belastungsstudien Arbeitsvorgänge zu ermitteln, Belastungen für PV-Träger abzubauen sowie die Wirkungen von Arbeitsbedingungen zu untersuchen, um im Anschluss innerhalb der Arbeitsgestaltung optimierend auf Arbeitsbedingungen einzugehen. Im Gegensatz hierzu erfolgt bei den psychologisch-orientierten Analyseverfahren die systematische und psychologische Feststellung des beobachtbaren und abfragbaren Verhaltens der Mitarbeiter (Beschreibung des Mitarbeiterverhaltens, Verhaltensmuster am Arbeitsplatz).969 Im Rahmen dieser Analyse steht der PV-Träger im Vordergrund der Betrachtung. Diese Fokussierung führt zu einer Personenorientierung.970 Die in der Literatur vorzufindenden Begriffspaare der dichotomen Unterteilung der Verfahren der Arbeitsanalyse sind heterogener Natur. SCHETTGEN differenziert in die „primären“ und „sekundären“ Verfahren der Arbeitsanalyse.971 ZINK hingegen stellt demgegenüber die ingenieurwissenschaftlich-ergonomischen und damit „objektiven“ Verfahren den psychologischen „subjektiven“ Verfahren der Arbeitsanalyse gegenüber.972 THUL kritisiert bei dieser dichotomen Unterteilung, dass psychologi-

968 969 970 971

972

arbeitsanalytischer Verfahren auch Thul, 1999, S. 39, S. 40, S. 45; Zink, 1992, Sp. 42; Dunckel, 1999, S. 12; Schuler, 2001, S. 48. In Anlehnung an Becker, 2002, S. 47 f. und Landau, 1984, S. 3 – 7. Gleichwohl wird der Anspruch erhoben, ein möglichst „vollständiges“ Abbild der Arbeitssituation insgesamt zu erstellen. Vgl. Becker, 2002, S. 47. Vgl. Schettgen, 1996, S. 43, S. 103 – 108. Der Autor bezeichnet als „primäre“ (tayloristische, betriebswirtschaftliche) Verfahren der Arbeitsanalyse diejenigen Verfahren, die im Sinne von unternehmerischen Basisinteressen (i. S. v. Mehrwertproduktion, Kapitalrentabilität, Effizienz- und Leistungssicherung) für eine primäre Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter eingesetzt werden können. Im Gegensatz hierzu schreibt er dem zweiten Typ der Arbeitsanalyseverfahren einen „weicheren“ heuristischen und flexiblen Charakter zu. Er sieht in den sekundären Verfahren der Arbeitsanalyse einen Reflex auf das Unvermögen der primären Arbeitsanalyse, eine ausreichende Kontrolle ausüben zu können. „Primäre Verfahren stoßen bei den Beschäftigten vielmehr auf Widerstand, werden umgangen, unterlaufen, sabotiert usw., so daß in Form kompromißhafter Lösungen zu adaptiveren Verfahren gegriffen werden muss, mit denen eine sekundäre Verhaltenssteuerung zu erreichen ist.“ Schettgen, 1996, S. 43. Vgl. Zink, 1992, Sp. 39 f. Zink geht davon aus, dass die ingenieurwissenschaftlichergonomischen Verfahren in erster Linie für die Analyse von körperlichen Tätigkeiten entwickelt wurden. Im Vordergrund wird vorrangig die körperliche Leistungsfähigkeit als individuelle Einflussgröße betrachtet. Dem stellt er die eher psychologisch orientierten Verfahren gegenüber, die die subjektiven Daten in Form der Erfassung und Darstellung von Handlungen zu Grunde legen. Siehe auch Karg/Staehle, 1982, S. 15 und S. 29. Siehe auch die Unterscheidung von Rohmert/Landau, 1979, S. 26 – 31 in handlungs- und wirkungsorientierte Ansätze sowie die Einteilung von Dunckel, 1999, S. 9 f. in psychologische vs. „klassische“ arbeitswissenschaftliche bzw. informationswissenschaftliche Arbeitsanalysen.

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159

sche Arbeitsanalysen nicht nur ausschließlich vor dem psychologischen Hintergrund durchgeführt werden können, sondern z. B. auch auf der theoretischen Basis technischer Steuerungsmodelle.973 KARG/STAEHLE teilen Verfahren der Arbeitsanalysen in die Gruppen der nicht aufgabenspezifischen Arbeitsplatzanalysen und aufgabenund ablaufspezifische Tätigkeitsanalysen ein.974 Die konzeptionelle Integration des Prozesses der personalen Arbeit in das Unternehmen ist Gegenstand der arbeitswirtschaftlichen Funktion. Eine bedingungsorientierte Arbeitsanalyse, abgeleitet aus der arbeitswirtschaftlichen Funktion, dient der Untersuchung der Gestaltung und Steuerung personaler Arbeit. Im Zentrum der Betrachtung steht die Optimierung des Arbeitssystems, dessen Funktion ausschließlich in der Erfüllung der zugeordneten Arbeitsaufgaben steht.975 Durch die nicht vollständige Beschreibbarkeit von Arbeitssystemen976 ergibt sich jedoch aus Sicht von Vertretern der personenorientierten Arbeitsanalyse die Notwendigkeit zur „sekundären“ Verhaltenssteuerung.977 In diesem Zusammenhang erfolgt in der Literatur das Postulat, insbesondere den Mitarbeiter in seiner Expertenrolle zu erkennen und somit als bedeutsame wenn nicht sogar entscheidende Komponente in die arbeitsanalytische Betrachtung mit einzubeziehen.978 Aus der Sicht der personenorientierten Arbeitsanalyse wird der Handlungsregulationstheorie eine besondere Eignung als Grundlage zugesprochen.979 Die Handlungsregulationstheorie verfolgt damit als wissenschaftlicher Ansatz die Intention, "... wie Menschen durch ihr konkretes Tun Ziele anstreben und erreichen und wie die dabei verlaufenden Prozesse des Handelns zu 973 974

975 976 977 978 979

Vgl. Thul, 1999, S. 41 f. Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 29. Beispiele für die erste Gruppe der Arbeitsplatzanalysen stellen die Arbeitsbedingungen und Arbeitsumwelt dar. Für die zweite Gruppe der Tätigkeitsanalysen geben die Autoren beispielhaft Arbeitsinhalt, Arbeitsablauf, Arbeitsmittel, Arbeitsobjekt und Arbeitsanforderungen an. Thul, 1999, S. 74 geht davon aus, das die Verwendung der Begriffe „psychologische Arbeitsanalyse“ und Tätigkeitsanalyse“ synonym erfolgt. Im Gegensatz hierzu betrachten Rohmert/Landau, 1979, S. 34 die Tätigkeitsanalyse auch aus ingenieurwissenschaftlichphysiologischer Sicht. Siehe hierzu auch Kapitel 4.2 und 4.3. Siehe hierzu auch Kapitel 5.2.3.1. Vgl. Schettgen, 1996, S. 33; vgl. Dunckel, 1999, S. 9 ff. Vgl. Buld, 2001, S. 41. Die Theorie der Handlungsregulation wurde zu Beginn der 70er Jahre maßgeblich von Hacker geprägt und stellt eine der wesentlichen theoretischen Grundlagen psychologischer Tätigkeitsanalysen sowie eine der grundlegenden Theorien der Arbeitspsychologien dar, die sich mit dem „Erleben und Verhalten in Organisationen“ bzw. im Kontext personaler Arbeit befasst. Siehe hierzu Hacker, 1973; vgl. Schuler, 1993, S. 131; vgl. Volpert, 1997a, S. 139 – 140. Der Begriff der Handlung wird als willentlich gesteuerte Tätigkeit verstanden und stellt die kleinste psychologische Einheit dar. Der psychische Prozess der Formung und Lenkung von Handlungen, verstanden als psychischer Akt, wird als "Regulation" bezeichnet (Vgl. Volpert, 1987a, S. 5; vgl. Bokranz, Landau, 1991, S. 172) und schlägt sich in der Kritik nieder, dass sich menschliches Handeln nicht - wie auf der Grundlage des einfachen Belastungs-Beanspruchungs-konzeptes – in einer eindimensionalen und eindirektionalen Ursache-Wirkungsbeziehung widerspiegelt (Vgl. Luczak, 1998, S. 33).

160

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beschreiben sind. Dabei wird Handeln als eine Verbindung psychischer Prozesse und äußerer Aktivität aufgefasst“.980 Arbeitsaufgaben im Sinne der Handlungsregulationstheorie werden als Handlungsanforderungen interpretiert, die von Menschen zu bewältigen sind.981 Im Gegensatz hierzu findet sich bei einer arbeitswirtschaftlich orientierten Bestimmung des Begriffes "Arbeitsaufgaben" ein eindeutiger Bezug zu dem übergeordneten Zweck, dem Unternehmensziel.982 Im Sinne der Handlungsregulation erfolgt eine Analyse und Bewertung, inwieweit Arbeitsaufgaben Anforderungen an die psychische Regulation der Handlungsausführung stellen.983 Die spezifische Verwendung der Handlungsregulationstheorie als Grundlage psychologischer Arbeitsanalysen konstituiert sich aus der verknüpfenden Betrachtung von "intellektuellen und manuellen Aktivitäten.984 Die Grundlage der psychologisch orientierten Arbeitsanalyse – an dieser Stelle exemplarisch durch die Handlungsregulationstheorie dargestellt – bezieht sich auf die Bewertungsebenen der Persönlichkeitsförderlichkeit und Beeinträchtigungsfreiheit.985 "Die Ebenen der Ausführbarkeit und Schädigungslosigkeit, die insbesondere auch die materiellen Bedingungen der Arbeit betreffen, werden bei solchen Evaluationsansätzen vernachlässigt. Hieraus folgt unmittelbar, dass eine rein psychologisch basierte Analyse von Arbeit unvollständig ist und insofern einer methodischen Ergänzung auf den Ebenen der Ausführbarkeit und Schädigungslosigkeit bedarf."986 Die ressourcenorientierte Arbeitswirtschaft bildet die psychischen Prozesse in erster Linie über die Motivationskomponente im Rahmen einzelner PV-Elemente ab. Vor dem Hintergrund, dass die Umsetzung von Arbeitsaufgaben einer bestimmten Motivation – im Sinne einer Handlungsbereitschaft – bedarf, erfolgt eine streng ökonomisch orientierte Berücksichtigung der im arbeitenden Menschen stattfindenden psychischen Prozesse. Hierbei ist es aus der Sicht der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft zunächst als hinreichend zu betrachten, dass innerhalb des Prozesses der personalen Arbeit bestimmte PV-Elemente durch den PV-Träger eingesetzt werden. Gleichwohl gilt es in diesem Zusammenhang jedoch zu berücksichtigen, dass sich PV-Elemente durch den PV-Einsatz – wie auch immer – nicht nur temporär verändern können.

980 981 982 983 984 985 986

Leitner et al., 1987, S. 9. Vgl. Thul, 1999, S. 108. Vgl. Thul, 1999, S. 108 in Verbindung mit Landau/Rohmert, 1987, S. 86. Vgl. Thul, 1999, S. 108. Vgl. Resch, 1988, S. 11 – 22. Siehe hierzu Kriterien von Rohmert in Kapitel 3. Thul, 1999, S. 110.

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161

Analog zu der von ORTNER vorgenommenen Differenzierung der Verfahren zur PVBedarfsprognose können auch in der ressourcenorientierten Arbeitsanalyse empirisch-hermenteutische Verfahren, empirisch-analytische und mathematisch-statistische Verfahren987 unterschieden werden.988 Während sich die empirisch-hermeneutischen Verfahren989 auf Erfahrung, Sinnauslegung und Plausibilität stützen, bedienen sich die empirisch-analytischen Verfahren990 der Methoden der Datenerfassung und Datenverdichtung in Form der Sammlung von Daten, Sichtung je nach Analyseintention und Strukturierung unter logischen Gesichtspunkten.991 Eine weitere Einordnung der arbeitsanalytischen Verfahren ergibt sich aus der Betrachtung des Untersuchungsgegenstandes „Personalvermögen“. Zum einen kann die Betrachtung bestandsorientiert erfolgen, zum anderen ist eine prozessorientierte Perspektive möglich. Der statisch bestandsorientierte Blickwinkel betrachtet den qualitativen wie quantitativen Zustand des Personalvermögens zu einem bestimmten Zeitpunkt.992 Demgegenüber wird bei der „dynamischen“ prozessorientierten Perspektive der Einsatz des Personalvermögens untersucht. Eine Mischform dieser Betrachtungsweisen stellt der PV-Bestandsabgleich – ob im Rahmen eines Arbeitssystems oder im Rahmen des gesamten institutionellen Personalvermögens – von zwei oder mehreren Zeitpunkten dar. Die sich hieraus ableitbare PV-Bestandsveränderung lässt auch Rückschlüsse auf die Wirkungen der Arbeitsbedingungen993 zu, die durch den Prozess des PV-Einsatzes verursacht worden sind. 5.2.3.3

Duale Konzeptionen der Arbeitsanalyse

Die Ausführungen in dem vorangegangenen Kapitel machen deutlich, welche grundsätzlichen Überlegungen den arbeitsanalytischen Auswahlprozess determinieren und welche Arten von arbeitsanalytischen Verfahren zur Analyse und Bewertung von Arbeitssystemen sich daraufhin ableiten lassen.994 Die in der Literatur diskutierten Verfahren der Arbeitsanalyse sind auf ihre Zweckmäßigkeit zu überprüfen, inwieweit sich

987 988 989

990 991 992 993 994

Z. B. in Form von multivarianten Verfahren und Simulationsmodellen. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 27. Z. B. Schätzverfahren ohne systematische Einbeziehung von bestimmten Methoden, „systematisierte Expertenbefragung“ in Form der Delphi-Methode, Stellen-/Organisationsplan sowie Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile, Funktionendiagramm, Netzplantechnik. Z. B. arbeitswissenschaftliche Verfahren, wie sie u. a. von REFA entwickelt und praktiziert werden, „Methods of Time Measurement“ (Zeitwertmethoden) vgl. REFA, 1992, S. 66 ff. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 27. Vgl. Hesseln/Zander, 2005, S. 125. Hier wird von Arbeitsbedingungen im engeren und im weiteren Sinne ausgegangen. Siehe Abschnitt 4.2.3. Siehe zu den Auswahlkriterien zur Anwendungsentscheidung von Analyseinstrumenten auch Karg/Staehle, 1982, S. 75 ff. sowie Dunckel, 1999, S. 9 – 30.

162

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

hiermit auch PV-Elemente identifizieren lassen.995 Hierfür ist es jedoch notwendig, die in Kapitel 5.2.3.2 dargestellte dichotome Differenzierung zugunsten einer gesamtheitlichen Sichtweise miteinander zu verklammern. Dies ist nur möglich, wenn das isolierte Erkenntnisinteresse der beteiligten Fachdisziplinen innerhalb der ressourcenorientierten Arbeitsanalyse unter Berücksichtigung einer streng ökonomischen Ausrichtung adaptiert wird.996 KARG/STAEHLE stellen fest, das sich in der Literatur zwar die Forderung nach einer umfassenden Arbeitsanalyse finden lässt, jedoch duale Konzeptionen nur im beschränkten Maße vorhanden sind. Die Autoren entwerfen auf der Grundlage von GAITANIDES und EULER einen dualen Ansatz zur Arbeitsanalyse.997 Innerhalb dieses dualen Ansatzes zeigen die Autoren die Anwendung einer sog. Arbeitssituationsmatrix auf. Die Arbeitssituationsmatrix soll zum einen der Grundstruktur der Arbeitssituation und zum anderen der Anforderungsstruktur Rechnung tragen.998 Die Intention, mehrere arbeitsanalytische Verfahren miteinander zu verbinden, um damit die aus den jeweils unterschiedlichen Verfahren resultierenden Vorteile kumulieren zu können, ist aufgrund der immanenten Logiken nicht unkritisch zu betrachten.999 Die „doppelte Beschreibung“ eines Arbeitssystems ergibt sich somit zum einen als Ergebnis einer Erhebung der realen Entitäten und zum anderen als subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter innerhalb dieses Arbeitssystems.1000 „Im Konzept der dualen Arbeitsanalyse wird demnach die objektive Arbeitssituation systematisch auf ihre subjektive Redefinition durch das Personal bezogen.“1001 Einer „mystischen Überhöhung der Subjektivität“, wie sie überwiegend in psychologisch personenorientierten Verfahren vorzufinden ist, kann hierdurch begegnet werden.1002 Aus Sicht der ressourcenorientierten Arbeitsanalyse erscheint es fraglich, ob eine „doppelte Beschreibung“ eines Arbeitssystems den ressourcenorientierten Charakter der Analyse abbilden kann. Eine Berücksichtigung des Produktionsfaktors „Personalvermögen“ hat zwar die psychischen und physischen Strukturen einer personen- und bedingungsbezogenen Perspektive miteinander zu verbinden, diese Perspektiven

995 996 997

998 999 1000 1001 1002

Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 5.2.5. Vgl. Schettgen, 1996, S. 108. Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 19; Gaitanides, 1975; vgl. Euler, 1977. Karg/Staehle stellen als Instrument der dualen Arbeitssituationsanalyse eine Arbeitssituationsmatrix vor. Die Vorgehensweise gliedert sich in vier Schritte: Erhebung der vorgegebenen Arbeitssituation, Erhebung der subjektiv wahrgenommenen Arbeitssituation, Vergleich von vorgegebenen mit subjektiven Daten als Ansatzpunkt für Gestaltungsmaßnahmen, Planung mit Hilfe der Arbeitssituationsmatrix. Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 68 – 73. Vgl. Pöhler, 1992, S. 47. Siehe hierzu auch Thul, 1999, S. 78. Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 34. Schettgen, 1996, S. 65. Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 33.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

163

lassen sich aber nur dann überschaubar zusammenführen und ökonomisch interpretieren, wenn eine Abstraktion des Personalvermögens von dessen Träger erfolgt. 5.2.3.4

Arbeitswirtschaftliche Relevanz der Arbeitsanalyse-Verfahren

Bei Ermittlung der Belastung, Beanspruchung und der mit der personalen Arbeit verbundenen Kapazitätsbeschränkung sind häufig die Begriffe „objektiv“ und „subjektiv“ zu finden. Eine eindeutige Verwendung dieser Begriffe ist jedoch nicht möglich, da mindestens zwei Ansatzpunkte zum objektiven bzw. subjektiven Zugang vorliegen können.1003 Im Sinne des Belastungs-Beanspruchungs-Konzeptes1004 legt die Definition von Belastung und Beanspruchung eine inhaltliche Differenzierung von objektiver und subjektiver Arbeitsanalyse nahe. „Belastungen sind die messbaren Einflüsse von außen, die objektiven Merkmale. Beanspruchung ist die Umsetzung dieser Belastungen vom Organismus, die subjektiven Merkmale.“1005 Um in diesem Zusammenhang die nicht unproblematische und nicht trennscharfe Bezeichnung der „objektiven“ und „subjektiven“ Arbeitsanalyse zu umgehen, sollen in Anlehnung an OESTEREICH und VOLPERT die Begriffe der „bedingungs- und personenbezogenen Arbeitsanalyse“ verwendet werden.1006 Bedingungsbezogene Analyseverfahren diagnostizieren die Arbeitsbedingungen oder die Arbeitsaktivitäten im Kontext des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses und den damit verbundenen Bedingungen im Rahmen der Gestaltung und Steuerung personaler Arbeit.1007 Hierbei abstrahieren die Analyseverfahren von den individuell unterschiedlichen Eigenarten der Träger der personalen Arbeit. Personenbezogene Analyseverfahren beabsichtigen hingegen eine Erfassung der Aspekte, die in den individuellen Unterschieden der handelnden Personen begründet liegen. Erhoben werden in diesem Zusammenhang z. B. Einstellungen, Meinungen zur ausgeführten Arbeit oder individuelle Unterschiede bei der Arbeitsausführung.1008

1003

1004 1005 1006 1007 1008

Vgl. Buld, 2001, S. 33. Hierzu führt Schettgen, 1996, S. 55 aus: „Natürlich lässt sich die Subjektivität, die dem naiven Prozess der Informationsverarbeitung anhaftet, durch das Erlernen standardisierter Verfahren der Informationsverarbeitung überformen, vielleicht sogar ersetzen – und genau das ist es, was bei der Anwendung arbeitsanalytischer Instrumente passiert. Im Grunde wird dabei subjektiver „common sense“ gegen eine wissenschaftliche Interpretationsschablone getauscht, die auf sozialem (sozial erzwungenem?) Konsens beruht. An die Stelle von Klassifikationen, die auf subjektiver Erfahrung basieren, treten Analyseschemata, die eine Gemeinschaft von Verfahrenskonstrukteurinnen erfunden, vereinbart, durchgesetzt oder in irgendeiner anderen Form verbindlich gemacht hat. Aus diesen Gründen erscheint die Annahme der Möglichkeit einer im naturwissenschaftlich-physikalischen Sinne ‚objektiven’ Arbeitsanalyse fragwürdig (...).“ Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.1.1. Buld, 2001, S. 33. Vgl. Oesterreich/Volpert, 1987, S. 56. Z. B. durch die reale Arbeit vorgegebenen Arbeitsbedingungen. Vgl. Oesterreich/Volpert, 1987, S. 55.

164

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Eine gesamtheitliche Betrachtung hat nicht nur die verklammerte Perspektive der personen- und bedingungsbezogen arbeitsanalytischen Verfahren – wie die in dem vorangegangenen Abschnitt skizzierte Arbeitssituationsmatrix – zu berücksichtigen, sondern muss auch ressourcenorientiert das für die Erfüllung der Arbeitsaufgaben notwendige Personalvermögen mit einbeziehen. Die damit einhergehende Komplexität der Erhebung macht jedoch im Sinne des streng ökonomischen Erkenntnisinteresses eine Reduktion erforderlich. So ist es zwar z. B. innerhalb der dualen Arbeitssituationsanalyse möglich, typische Wahrnehmungsdefizite bzw. –verzerrungen der in einem Arbeitssystem tätigen Mitarbeiter festzustellen und zu begründen, um daraus strategische Ansatzpunkte zur Kompensation ableiten zu können.1009 Bei der Betrachtung einer „vorgegebenen Arbeitssituation“ mit der „subjektiv wahrgenommenen Arbeitssituation“ besteht jedoch die Gefahr, dass der Ziel-Mittel-Zusammenhang verloren geht. Im Vordergrund einer ressourcenorientierten Arbeitsanalyse soll die Identifikation von PV-Elementen stehen, die für einen effizienten PV-Einsatz zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozess zur Verwirklichung der Unternehmensziele notwendig sind. 5.2.4

Ergebnisse der Arbeitsanalyse

Die Differenzierung der zu erbringenden bzw. der erbrachten Beiträge der einzelnen Mitarbeiter innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses setzt eine konsensfähige und nachprüfbare Identifikation der individuellen Arbeitsleistung voraus.1010 Die zu erbringende bzw. erbrachte Leistung bezieht sich hierbei auf ein objektiv feststellbares Arbeitsergebnis und die zu dessen Erbringung notwendigen Anforderungen in Form von jeweils spezifischen PV-Elementen unter Berücksichtigung der Arbeitsbedingungen.1011 Die Ermittlung des am Arbeitsergebnis orientierten arbeitswirtschaftlichen Bezugspunktes kann als Ausgangspunkt für die Identifikation von PV-Elementen angesehen werden. Ausgangspunkt ist zunächst der Output des Arbeitssystems in Form einer Definition der erforderlichen Qualität und Quantität (siehe Abb. 5).1012 Dieser optimale arbeitswirtschaftliche Bezugspunkt geht von der Normalleistung aus, der sich von der maximal möglichen Leistung unterscheidet.1013

1009 1010 1011 1012

1013

Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 34 f. Vgl. Engelhard, 1992, Sp. 1255. In Anlehnung an Engelhard, 1992, Sp. 1255. In welcher Weise quantitative wie qualitative Kriterien angelegt werden, soll im Folgenden vernachlässigt werden. Diese Kriterien sind im weiteren Sinne zu verstehen, so dass darunter auch die effiziente Nutzung von Material, Verkürzung von Durchlaufzeiten, Anlagennutzung usw. verstanden werden kann vgl. Grob, 1995, S. 45; vgl. zur Arbeitsqualität Gaitanides, 1992, Sp. 292 – 302. Vgl. hierzu u. a. auch Pornschlegel, 1967, S. 663 sowie Hentze, 1980, S. 3.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

165

Weiter kann davon ausgegangen werden, dass neben einem im Arbeitssystem anzustrebenden optimalen arbeitswirtschaftlichen Bezugspunkt auch ein am Minimum orientierter Bezugspunkt vorhanden ist, bei dem die minimal vorhandene Qualität bzw. Quantität gerade noch für eine Verwertung des Arbeitsergebnisses im Sinne der Unternehmensziele hinreichend ist.

Arbeitswirtschaftlich ermittelter Optimalpunkt

100 % Qualität

Minimum

Leistungsgrad in diesem Fall ausgewogener gleichgewichtiger Expansionspfad

0

Arbeitswirtschaftlich vertretbarer Randbereich

Minimum

100 % Quantität

Unter Maßgabe von zeitgerechter (3. Dimension = Zeitgrad) und am geplanten Ort erbrachter Leistung

Abb. 5:

Ermittlung des am Arbeitsergebnis orientierten arbeitswirtschaftlichen Bezugspunktes

Quelle:

eigene Darstellung

Erst eine Erfüllung der notwendigen Arbeitsaufgaben durch den Einsatz von Personalvermögen führt zu einer Verursachung des Arbeitsergebnisses. Die innerhalb der Arbeitsanalyse durchzuführende Aufgabenanalyse stellt eine Vorleistung für die Anforderungsanalyse dar.1014 Durch die unterschiedliche Planbarkeit von Arbeitsaufgaben ergeben sich unterschiedliche Konsequenzen für die Ableitung des erforderlichen Personalvermögens.1015Da die Arbeitsanalyse als Grundlage für eine weitere Anwendung von arbeitswirtschaftlichen Instrumenten zum effizienten PV-Einsatz dient, müssen die eingesetzten Verfahren zuverlässige, gültige und objektive Ergeb-

1014 1015

Vgl. Becker, 2002, S. 45 f. Siehe auch Kapitel 5.2.5. Vgl. Drumm, 2000, S. 237 – 239. Drumm unterscheidet drei Kategorien der Planbarkeit von Arbeitsaufgaben: gut planbare Aufgaben, schlecht planbare Aufgaben sowie sehr schlecht planbare Aufgaben.

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5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

nisse liefern.1016 Um die an die Arbeitsanalyse gestellten Erwartungen erfüllen zu können, müssen bestimmte operationale Gütekriterien zugrunde gelegt werden, die die notwendige Reliabilität, Validität und Objektivität aufweisen.1017 Diese Gütekriterien wurden ursprünglich für Instrumentarien zur Erhebungen aus dem Bereich der psychologischen Diagnostik entwickelt.1018 Mit Hilfe der Gütekriterien für arbeitsanalytische Verfahren lässt sich überprüfen, ob die Anwendung der Verfahren zu reproduzierbaren, stabilen Ergebnissen führt und ob die Ergebnisse auch eine Interpretation im Sinne der von den Verfahrenskonstrukteuren intendierten Richtung zulassen.1019 5.2.5

Identifikation von Personalvermögens-Elementen

Grundlage einer arbeitswirtschaftlichen Konzeption in Verbindung mit der personalvermögensbezogenen Planung bildet die Identifikation von PV-Elementen, die im Allgemeinen in der Literatur als Analyse von Arbeitsanforderungen bezeichnet wird.1020 Durch die verdichtende Abbildung personen- wie bedingungsbezogener Aspekte und deren Adaption im Hinblick auf eine ressourcenorientierte Arbeitsanalyse ergibt sich somit die Identifikation von PV-Elementen zur Erfüllung spezifischer Arbeitsaufgaben.1021 Im Sinne der in Kapitel 5.2.1.3 beschriebenen Vorgehensweise werden die in der Aufgaben-, Bedingungs- und Rollenanalyse gesammelten Ergebnisse zusammengefasst, um daraufhin eine Anforderungsanalyse abzuleiten.1022 Durch das breite Spektrum der Untersuchungsgegenstände sowie der möglichen Untersuchungsansätze existiert kein allgemeingültiges Ablaufschema für Anforderungsanalysen. Aufgrund dessen ist es erforderlich, den Ablauf von Anforderungsanalysen auf einem sehr abstrakten Niveau zu erörtern.1023

1016 1017

1018 1019 1020 1021 1022 1023

In Anlehnung an Thul, 1999, S. 53. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 57 f. Reliabilität beschreibt dabei die Übereinstimmung von Ergebnissen, die bei gleichem Sachverhalt unter Einsatz des gleichen Verfahrens zu unterschiedlichen Zeitpunkten erhoben werden. Die Reliabilität drückt somit die Zuverlässigkeit eines bestimmten Verfahrens aus. Währenddessen bezeichnet die Validität das Ausmaß, mit dem mit einem gewählten Verfahren konkret das gemessen wird, was auch gemessen werden soll. Die Validität drückt somit die Gültigkeit eines bestimmten Verfahrens aus. Ferner ist bei den Verfahren der Arbeitsanalyse eine möglichst hohe Objektivität zu gewährleisten. Der Einfluss der Arbeitsanalytiker auf das Analyseergebnis soll so weit wie möglich ausgeschlossen werden. Unter der Objektivität ist somit der Grad zu verstehen, inwieweit die Ergebnisse unabhängig von dem Arbeitsanalytiker sind. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 57 f. sowie S. 89; vgl. hierzu auch Thul, 1999, S. 53 – 63 und Dunckel, 1999, S. 19 – 21; Groth, 1991, S. 60 ff. Vgl. Lienert/Raatz, 1994, S. 1 – 6. Vgl. Thul, 1999, S. 53. Vgl. Frieling, 1997, S. 963 – 968; vgl. Bullinger/Krogoll, 1992, Sp. 51 ff. Siehe hierzu auch Abschnitt 5.2.3.3. Vgl. hierzu auch Becker, 2002, S. 46. Vgl. Thul, 1999, S. 134.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

5.2.5.1

167

Begriffsbestimmung und Anwendungszwecke der Anforderungsanalyse

Während die Arbeitsanalyse den gesamten Prozess der personalen Arbeit des PVEinsatzes analysiert, erfolgt im Rahmen der Anforderungsanalyse die Identifikation der für die Erfüllung der Arbeitsaufgabe erforderlichen PV-Elemente.1024 Diese Begriffsbestimmung der Anforderungsanalyse kann berufsspezifische und unternehmensspezifische Merkmale sowie auch „Karrierewege“ umfassen.1025 Die folgenden Ausführungen beziehen sich jedoch auf die Anforderungsanalyse i. e. S., da der Begriff i. w. S. nicht immer im Sinne eines arbeitswirtschaftlichen Verständnisses verwendet werden kann. SCHETTGEN gibt zu bedenken, dass der in der Literatur verwendete Begriff der Anforderungsanalyse dem Vorgehen nach eher dem der „Anforderungssynthese“ entspricht. Erst bei einer differenzierten Operationalsierung kann davon ausgegangen werden, dass verschiedene Anforderungen innerhalb eines analytischen Vorgehens festgelegt und eindeutig voneinander abgegrenzt werden.1026 5.2.5.2

Entsprechung von Arbeitsaufgaben und Personalvermögen

In Kapitel 4.5 sind die Aktivitäten der Arbeitswirtschaft als „Nahtstelle“ zwischen dem Personalvermögen und der Arbeitsaufgabe beschrieben worden.1027 Wie in Kapitel 4.3 bereits ausführlich dargelegt, werden im Rahmen der Organisation und Planung als antizipative Teilaktivitäten der Unternehmensführung u. a. durch die Stellenbildung die Elemente des Arbeitssystems konzipiert. Im Folgenden werden die personal- sowie die arbeitswirtschaftlichen Schnittstellen dargelegt. Hierfür ist es erforderlich, jeweils die kleinsten Einheiten in Bezug auf die personale Arbeit der einzelnen Disziplinen vergleichend nebeneinanderzustellen: Die Stelle (bzw. das Arbeitssystem) als kleinste organisatorische Einheit in Verbindung mit den Elementaraufgaben als kleinste arbeitswirtschaftliche Einheit sowie die PV-Elemente als kleinste personalwirtschaftliche Einheit.1028

1024

1025 1026 1027 1028

Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 86 ff. Ähnlich, jedoch ohne Bezug auf die Motivationskomponente, siehe auch Becker, 2002, S. 46. Mit dem Schwerpunkt auf die Überwindung von Arbeitsschwierigkeiten s. a. Drumm, 2000, S. 141. Siehe weitere Abgrenzungen von Arbeitsanalyse und Anforderungsanalyse z. B. bei Schuler, 1991, S. 48. Im Gegensatz hierzu bezieht sich der von REFA geprägte Begriff der Anforderungsermittlung zum einen auf die Arbeitsbewertung und zum anderen auf die Anforderungsanalyse bzw. die Arbeitsanalyse. Vgl. hierzu Doerken, 1990, S. 47 f. sowie REFA, 1991c, S. 11. Vgl. Schuler, 1991, S. 44. Schuler geht davon aus, dass die Eignung bzw. Erfolgswahrscheinlichkeit einer Person mit dem entsprechenden Berufsweg übereinzustimmen hat. Vgl. Schettgen, 1996, S. 118. Vgl. Haffner, 1990, S. 158. Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 87 – 89.

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5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Die Stellen- bzw. Abteilungsbildung folgt der Notwendigkeit zur Arbeitsteilung. Grundlage für die Stellenbildung sind im engeren Sinne die Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese.1029 Im weiteren Sinne können als zusätzliche prozessorientierte Grundlage die Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese angesehen werden. Während die Arbeitsaufgabe als eine Aufforderung an einen PV-Träger anzusehen ist, eine Aktivität zu vollziehen, um damit einen (evtl. vorgegebenen) Soll-Zustand zu erreichen, handelt es sich bei einer Elementaraufgabe (meistens) um eine einzelne differenzierte Aufgabenstellung.1030 Die Formulierung der Arbeitsaufgabe erfolgt in Arbeitssystemen zumeist durch eine Bündelung von Elementaraufgaben. Die Aufteilung der Arbeitsaufgaben in entsprechende Elementaraufgaben ist eine notwendige Bedingung für einen wirtschaftlichen PV-Einsatz. Als Kriterien für eine optimale Differenzierung von Arbeitsaufgaben in Elementaraufgaben sind die Operationalität sowie die Wirtschaftlichkeit heranzuziehen. Der Prozess der Operationalisierung erfolgt durch Eingrenzung und Strukturierung mit der Zielsetzung, die praktische Handhabbarkeit zu erhöhen um einen wirtschaftlichen PV-Einsatz erreichen zu können. Jedoch nicht nur der wirtschaftliche Einsatz des Personalvermögens ist zu betrachten, sondern auch der durch die antizipativen Führungsaktivitäten verbundene Konzeptionsaufwand1031, der im Hinblick auf das Handlungsergebnis der personalen Arbeit den Ansprüchen des Wirtschaftlichkeitsprinzips genügen muss. Das individuelle Personalvermögen umfasst die gesamten Qualifikationen und Motivationen über die ein PV-Träger verfügt. Es kann ganz oder teilweise einem Unternehmen in der Regel gegen Entgelt zur Nutzung im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess zur Verfügung gestellt werden. Die Verknüpfung der beiden Komponenten Qualifikationen und Motivationen wird in Form der Multiplikation vermutet.1032 Ähnlich wie bei der Arbeitsaufgabe ist auch bei dem individuellen Personalvermögen eine differenzierte Betrachtungsweise möglich. Die einzelnen Qualifikationen mit den jeweils dazugehörigen multiplikativ verknüpften Motivationen können als PV-Elemente bezeichnet werden. Durch Addition der einzelnen PV-Elemente eines PV-Trägers ergibt sich somit das individuelle Personalvermögen. Die Verbindung der jeweils kleinsten Einheiten aus der Organisation und Planung – und damit auch der Arbeitswirtschaft – sowie der Personalwirtschaft macht ein Bin-

1029 1030 1031 1032

Vgl. Vahs, 2001, S. 62 f.; vgl. Kosiol, 1978, S. 83 f. Vgl. Vahs, 2001, S. 47; vgl. Bracht, 1977, S. 36. Vgl. exemplarisch Bartscher/Wittkuhn, 2001, S. XI. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 50 f.; vgl. Schanz, 1993, S. 83.

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169

deglied erforderlich. Diese Verbindung erfolgt durch die Formulierung von Anforderungen, die zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben notwendig sind. Jedoch ist nicht nur die Überstimmung (Fitting) der Elementaraufgaben zu den entsprechenden PV-Elementen im Sinne der ressourcenorientierten Anforderungsanalyse zu berücksichtigen (Eignung).1033 Darüber hinaus ist auch eine statische Zuordnung dahingehend zu ergänzen, dass das Lernvermögen eines PV-Trägers mit in die Betrachtung einbezogen wird (Entwicklung)1034. Erst durch die dynamische Anpassung ergibt sich eine dauerhafte effiziente Nutzung des von dem Mitarbeiter im Rahmen eines Arbeitssystems zur Verfügung gestellten Personalvermögens.1035 Insbesondere bei komplexen Elementaraufgaben kann eine Relation von Elementaraufgaben und PV-Elementen nur rekursiv erfolgen. Hierbei wird von dem durch einen PV-Träger innerhalb eines bestimmten Arbeitssystems verursachten Arbeitsergebnis auf den Einsatz von spezifischen PV-Elementen geschlossen. 5.2.5.3

Anforderungen als Grundlage zur PV-Element-Bestimmung

Der Begriff der Anforderungen wird in der Literatur häufig in unterschiedlicher Art und Weise verwendet – verschiedene wissenschaftliche Disziplinen mit unterschiedlichem Erkenntnisinteresse tragen dazu bei. Im Rahmen der Arbeitswirtschaft soll unter der Anforderungsanalyse die Bestimmung von abstrakten (= noch nicht personalisierten) PV-Elementen verstanden werden, die als Voraussetzung an einen zur Bewältigung einer Elementaraufgabe (bzw. Arbeitsaufgabe) unter den jeweiligen Arbeitsbedingungen benötigt werden. Diese Anforderungen richten sich an einen zunächst unbestimmten PV-Träger.1036 Die Bestimmung von abstrakten, d. h. den noch nicht personalisierten PVElementen, stellt die personalwirtschaftliche Voraussetzung dar, den (Brutto-) PVBedarf insgesamt ermitteln zu können. Im Rahmen der Arbeitsanalyse und der Anforderungsanalyse erfolgt die Bestimmung solcher PV-Elemente, die einen SollZustand charakterisieren. Eine vollständige Berücksichtigung dieser Elemente enthält neben den Komponenten des Personalvermögens die notwendige Arbeitsmenge (Quantität) sowie die Arbeitsgüte (Qualität) und die entsprechenden Arbeitsbedin-

1033 1034 1035 1036

Vgl. ähnlich auch Lössl, 1992, Sp. 754. Ortner (2004m, S. 361) bezeichnet hierbei das individuelle Lernvermögen als „Schnittstelle zu den Potenzialen der Selbststeuerung von Lernprozessen“. In Anlehnung an Schuler, 2001, S. 45. Vgl. hierzu auch Ortner/Langner, 2003a, S. 89 – 93. Siehe zum Anforderungsbegriff auch Bokranz/Landau, 1991, S. 47; vgl. Rohmert/Landau, 1979, S. 32; vgl. Bullinger/Krogoll, 1992, Sp. 51.

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gungen.1037 Die Motivationskomponente stellt zunächst eine „durchschnittliche Motivation“ als Näherungswert dar, wie z. B. die Methodenlehre nach REFA der „Normalleistung“ einen solchen Wert implizit unterstellt.1038 Die Bestimmung der Arbeitsmenge und –güte hat zum Ziel, den Zeitbedarf innerhalb des Planungszeitraumes für die auftragsabhängigen Aufgaben, die auftragsunabhängigen Aufgaben und die Nebenaufgaben zu bestimmen.1039 Die Unbestimmtheit des PV-Trägers resultiert aus dem verdichtenden Prozess, ausgehend von der Formulierung der Arbeitsaufgaben in der Arbeitswirtschaft bis hin zur Bereitstellung des Personalvermögens durch die Personalwirtschaft und dem daran anschließenden tatsächlichen Einsatz des Personalvermögens in Form von (Führungs- und Fach-) Aktivitäten. Damit innerhalb der PV-Bedarfsprognose eine Zuordnung der zu erfüllenden Arbeitsaufgaben und dem erforderlichen Personalvermögen zu den jeweils dazugehörigen PV-Trägern erfolgen kann, ist es notwendig, im Rahmen der Anforderungsanalyse zunächst die Elementaraufgaben fiktiv auf einen noch zunächst unbestimmten PV-Träger zu untersuchen. Nur so ist gewährleistet, dass die später an den PV-Träger übertragenden Arbeitsaufgaben bzw. Elementaraufgaben insgesamt zu bewältigen sind. Die spätere Zuordnung von unbestimmten PV-Elementen zu einzelnen Elementaraufgaben macht es erforderlich, die einzelnen Elementaraufgaben in die Beschreibung der Anforderung zu „überführen“. Dies kann zum größten Teil nicht direkt quantifiziert werden und erfolgt in erster Linie approximativ. 1040 In der Praxis findet sich sehr häufig noch das Verständnis von sog. Berufsqualifikationen, die auf der Berufsausbildung basieren. Die Ermittlung von Anforderungen im Rahmen der Arbeitsanalyse bzw. der Anforderungsermittlung hat im Ergebnis weiter zur Folge, dass untersucht werden kann, wie stark der (noch unbestimmte) PV-Träger durch die Bewältigung der Elementaraufgabe qualitativ wie quantitativ in einem gegebenen zeitlichen Abschnitt ausgelastet ist. Diese Untersuchung ist bei der Bündelung der Elementaraufgaben zu einer Arbeitsaufgabe im Sinne eines Arbeitssystems unerlässlich, um die Beanspruchung des PV-Trägers insgesamt betrachten zu können. Erst dadurch werden die konzeptionellen Rahmenbedingungen geschaffen, dass PV-Kapazitäten optimal ausgelastet

1037 1038 1039 1040

Vgl. Simon, 1987, S. 42 – 53. Vgl. Hentze, 1980, S. 13 insbesondere zur Abgrenzung der Durchschnittsleistung. Vgl. REFA, 1992, S. 20 – 40 sowie Hemmers/Konrad/Rollmann, 1985, S. 26 ff. Eine solche Approximation ist auch im Hinblick auf die Verwirklichung des Anspruches an die Operationalsierung sowie der Wirtschaftlichkeit vorzunehmen.

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sind.1041 Bei der Zuordnung der Elementaraufgaben zu den jeweiligen PV-Elementen durch die Formulierung von Anforderungen sind die grundsätzlichen Relationen zu diskutieren. Während zumindest theoretisch eine Zuordnung von jeweils einem PVElement zu einer Elementaraufgabe denkbar wäre, kann in der Praxis eher eine Zuordnung von einem oder mehreren PV-Elementen zu einem oder mehreren Elementaraufgaben angenommen werden. Die Zuordnung hat daher den Kriterien der Operationalität und der Wirtschaftlichkeit zu entsprechen. Bei der Betrachtung des Einflusses von Arbeitsbedingungen spielt in erster Linie die Ableitung von entsprechenden Beanspruchungen bzw. Belastungen eine besondere Rolle. Auch hier sind – ähnlich der Kriterien der Qualität und Quantität – die Anforderungen ausfindig zu machen, die Auswirkungen auf den Träger des Personalvermögens haben bzw. die die Kapazitätsbeschränkungen im Hinblick auf den Einsatz des Personalvermögens betreffen. Die Konstruktion der Formulierung abstrakter PV-Elemente im Sinne von Anforderungen wird in der arbeitswissenschaftlichen – vornehmlich psychologisch orientierten – Literatur als nicht unkritisch angesehen.1042 ROHMERT/LANDAU kritisieren, dass beschriebene Anforderungen in Form von Persönlichkeitsvariablen nicht erfolgen dürfe.1043 HACKER weist daraufhin, dass zwar generell für Arbeitsaufgaben ein beliebige psychische „Kraft“, „Bereitschaft“ oder ein „Vermögen“ konstruierbar sei, dass solche Arbeitsanalysen jedoch ihre „Gelenkfunktion“ verfehlen.1044 VOLPERT begründet diese Aussage damit, dass derartige Arbeitsanalysen „als Pendants zu Tätigkeitsmerkmalen diverse psychische ‚Vermögen’, ‚Fähigkeiten’ etc. hypostasierten, über deren reale Existenz, Messbarkeit und Vermittelbarkeit mangels einer kohärenten quasi-platonischen Theorie dieses Schattenbereichs (seit dem Ende der ‚Vermögenspsychologie’) allgemeines Rätselraten besteht. Beim Sprung in derartige ‚Anforderungsanalysen’ bleibt man auf derselben Seite des Grabens, wähnt sich a-

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Vgl. jedoch ohne unmittelbaren PV-Bezug Faißt, 1993, S. 38 f. Vgl. exemplarisch vor dem Hintergrund des kapazitätsorientierten Beschäftigungsmanagement bei der Deutschen Telekom AG Klinkhammer, 2005, S. 135 ff. Vgl. Rohmert/Landau, 1979, S. 32. Die Autoren weisen auf die in der Literatur vorzufindende wiederholte Kritik an der Vermögenspsychologie hin, wie z. B. von Hacker, 1973; Hoyos, 1974; Volpert, 1973. Vgl. Rohmert/Landau, 1979, S. 32. Unter Persönlichkeitsvariablen verstehen die Autoren hypothetisch und mit pauschalem Charakter formulierte „Fähigkeits-„ oder „Vermögensgrößen“ (z. B. Durchsetzungsfähigkeit, Abstraktionsvermögen usw.). In diesem Zusammenhang handelt es sich nach Auffassung von Rohmert/Landau jedoch nicht um unmittelbare tätigkeitsspezifische, sondern vielmehr um mittelbare tätigkeitsübergreifende Anforderungen, die in den „Wesenszügen“ des Aufgabenträgers begründet liegen. Vgl. zu Persönlichkeitsmerkmalen und deren Erfassung Schuler/Moser, 1992, Sp. 1910 – 1921. Vgl. Hacker, 1973, S. 74.

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ber schädlicherweise auf der anderen Seite (...).“1045 HACKER spitzt diese Argumentation auf die Fragestellung zu, ob die „psychische Bedingung“ für das Kochen eines Puddings auch demzufolge als „Puddingkochvermögen“ zu bezeichnen sei.1046 Unabhängig von dieser vornehmlich verhaltenswissenschaftlich-orientierten fundamentalen Kritik besteht zwischen den für die Erfüllung von Arbeitsaufgaben notwendigen PV-Elementen und dem zu verursachenden Arbeitsergebnis ein kausal-konditionaler Zusammenhang. Die Nicht-Berücksichtigung dieses kausal-konditionalen Zusammenhanges bedeutet, den Prozess der personalen Arbeit als nicht direkt analysierbar zu deklarieren. Hierbei kann eine direkte Identifikation von PV-Elementen – insbesondere in komplexen Arbeitssystemen – nur durch eine notwendige Operationalisierung erfolgen. Eine hinreichend genaue Bestimmung der PV-Elemente ist allerdings nur näherungsweise durch iteratives Vorgehen möglich. Jedoch ist davon auszugehen, dass erst durch eine solche approximative Identifikation von PV-Elementen dessen konstitutive Wirkung für die Verursachung personaler Arbeit und das Herbeiführen von Arbeitsergebnissen ersichtlich wird. 5.2.5.4

Feststellung anforderungsgenerierender Entitäten

Im Rahmen der Durchführung von ressourcenorientierten Arbeitsanalysen ergeben sich zwei Auswertungsansätze: Zum einen sind anforderungsgenerierende Elemente des Arbeitssystems aufzudecken und zum anderen ist festzustellen, welche Elemente des Arbeitssystems besonders anforderungsintensiv sind.1047 Für eine systematische und ökonomisch ausgerichtete Arbeitsanalyse ist es notwendig, ein Bindeglied zwischen der theoretisch-orientierten Modellierung und dem darauf aufbauenden Analyseinstrument herzustellen.1048 Ein mögliches Bindeglied stellen Merkmallisten in Form von strukturierten Itemsammlungen dar, die vorbereitend für die Erhebung wie auch für die Aufbereitung von Ergebnissen verwendet werden können.1049 Für die Analyse von Arbeitsanforderungen und Eignungsvoraussetzungen sind im Wesentlichen drei Formen von Merkmalslisten vorzufinden: Auflistung von Arbeitsanforderungen und Arbeitssystemelementen, Auflistung von Belastungs-

1045 1046 1047

1048 1049

Volpert, 1974a, S. 71; vgl. Volpert, 1973, S. 64 ff. Vgl. Hacker, 1973, S. 74. In Anlehnung an Karg/Staehle, 1982, S. 71 sowie exemplarisch Massalsky, 2005, S. 221 – 224. Hierbei ist insbesondere auch die Komplexität des Arbeitssystems bzw. sind die damit zu bewältigenden Arbeitsaufgaben zu berücksichtigen. Siehe hierzu auch Kapitel 5.2.4. Die Feststellung der Anforderungsintensität lässt sich nicht trennscharf von der Arbeitsbewertung abgrenzen. Vgl. Groth, 1991, S. 17 in Verbindung mit Karg/Staehle, 1982, S. 45. Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 45; vgl. Zieske, 1993, S. 36 ff. Siehe zur Strukturierung von Merkmalslisten auch Groth, 1991, S. 18, S. 23, S. 140 sowie zur Erstellung einer Projekt-Merkmalsbank S. 49 f.

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173

und Beanspruchungsfaktoren und Auflistung von Eigenschaften der Berufsarbeit.1050 Im Sinne einer ressourcenorientierten Arbeitsanalyse wird hier eine Beschränkung auf die Arbeitsanforderungen und Arbeitssystemelemente vorgenommen. Die Arbeitsanforderungen – formuliert als abstrakte PV-Elemente – leiten sich aus den Elementaraufgaben ab. Einer Arbeits- bzw. Elementaraufgabe kann ein Satz von Anforderungsmerkmalen zugeordnet werden, der als Anforderungsvektor abgebildet werden kann.1051 Synonym zu den Ausführungen im vorangegangenen Kapitel kann eine Gegenüberstellung eines Vektors erfolgen, der die dafür notwendigen PVElemente wiedergibt.1052 Welche Arten der Anforderungen bei einer Arbeitsanalyse differenziert werden, ist von der Verwendung der Anforderungsermittlung abhängig.1053 Anforderungsarten sind in diesem Zusammenhang als Kategorisierungen von Merkmalen zu verstehen, die die Arbeitsverrichtungen nach ihrer Schwierigkeit kennzeichnen. Die meisten in der Praxis angewandten Anforderungsschemata sind von dem so genannten „Genfer Schema“ abgeleitet, das im Jahre 1950 vom Comité Internation de l’Organisation Scientifique (CIOS) aufgrund verschiedener bereits angewandter Systeme erstellt wurde. Auch REFA hat dieses Schema übernommen und danach die Anforderungsmerkmale wie folgt gegliedert: Können (Kenntnisse/Geschicklichkeit), Verantwortung, Belastung (geistige und muskelmäßige Belastung), Umgebungseinflüsse1054. In der grundsätzlich dichotomen Einteilung in die Anforderungsarten „Können“ und „Belastung“ kommt jedoch durch die „Willkürlichkeit und Beliebigkeit“ der selektierten Anforderungsarten eine mangelnde theoretische Fundierung der Systematik zum Ausdruck.1055 Die Annahme des Genfer Schemas, dass für die Erfüllung von Arbeitsauf-

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1052 1053 1054 1055

Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 47 – 51. Vgl. Rumpf, 1979, S. 18 – 19, S. 88 sowie Drumm, 2000, S. 246 f. Siehe hierzu auch die Ausführungen zur Methode der „synthetischen Validierung“ zur Bestimmung der für die Tätigkeitsausführung benötigten Merkmale. Siehe hierzu Brandstätter, 1982, S. 27 und 29 sowie Schuler, 2001, S. 56. In Anlehnung an Drumm, 2000, S. 246 und S. 278. Vgl. Hackstein, 1977b, S. 663. Siehe zu den Anwendungszwecken der Anforderungsanalyse auch Kapitel 5.2.4.1. Vgl. Luczak, 1998, S. 682 f.; vgl. Doerken, 1997, S. 996 f.; vgl. Ohl, 1993, S. 621 – 623. Vgl. Schettgen, 1996, S. 119. Schettgen, 1996, S. 119 führt hierzu aus: „Zunächst werden gemäß der abendländischen Denktradtition des Dualismus geistige und körperliche Anforderungen voneinander geschieden und im nächsten Schritt als Funktion von Können und Belastung interpretiert. Die Anforderungsarten ‚Verantwortung’ und ‚Umgebungseinflüsse’ werden ausschließlich als Funktion von Belastungsparametern gesehen, obwohl man – einfachen Plausibilitätsüberlegungen folgend (vgl. Heider, 1958, 1977) – Verantwortung auch tragen können muss. Im Hinblick auf die Umgebungseinflüsse stellt sich sogar die Frage, ob ‚Können’ nicht generell das Resultat einer Verhältnisbestimmung zwischen den eigenen Fähigkeiten und den aus der Umgebung erwachsenden Problemen bzw. Herausforderungen ist: Man kann nur dann eine Aufgabe bearbeiten, wenn die Fähigkeit der objektiv gegebenen Aufgabenschwierigkeit entspricht oder diese übersteigt.“

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gaben bestimmte Fähigkeiten (im Sinne der ressourcenorientierten Arbeitsanalyse trennschärfer benannt als PV-Elemente) vorhanden sein müssen, wird ergänzt um den Aspekt, dass mit jeder Aufgabenerfüllung „Belastungen“ verbunden sind, die sich grundsätzlich beeinträchtigend auf den Aufgabenträger auswirken. „Diese Belastungs-Logik ist insofern defizitär, als Lohn seine Bedeutung ausschließlich aus der Kompensation für entgangene Lebensfreude bezieht (‚Schmerzensgeld’). Dabei wird offensichtlich übersehen, dass Arbeit auch Entlastungen mit sich bringen kann.“1056 Im Sinne der ressourcenorientierten Arbeitsanalyse handelt es sich bei multiplikativ verknüpften Komponenten des Personalvermögens – im Sinne von abstrakt formulierten PV-Elementen – um eine Beschreibung von Anforderungen, die im Rahmen eines Systems – je nach Verwendungsmöglichkeiten – abgebildet werden können. Diese verschiedenen abstrakten PV-Elemente können einzelnen zuvor kategorisierten Anforderungsarten zugeordnet werden. Hierbei wird berücksichtigt, dass für die Erfüllung einer Arbeitsaufgabe nicht nur ein PV-Träger über die notwendigen „Qualifikationen“ verfügen muss, sondern auch die jeweils dazugehörigen „Motivationen“ unerlässlich sind. Die aus der Erfüllung der Arbeitsaufgaben resultierenden „Belastungen“ (wie auch „Entlastungen“) stellen keine Anforderungen dar, sondern sind vielmehr als Nebenbedingungen im Hinblick auf die Kapazitätsauslastung zu berücksichtigen. Die Belastungen wirken sich z. T. auf die mit dem PV-Einsatz verbundene zeitlich und intensitätsmäßig beschränkte Nutzungsmöglichkeit des Personalvermögens aus. Der Grad der Differenziertheit und die Setzung von Schwerpunkten bei der Formulierung von Anforderungsarten unterscheiden die vielfältigen Systeme, die in Unternehmen zum Einsatz kommen.1057 Zu viele Anforderungsarten rufen fehlende Trennschärfe zwischen den Anforderungsarten und damit Überschneidungen, Doppelbewertungen, Komplexität usw. hervor. Eine Beschränkung auf zu wenige Anforderungsarten verursacht hingegen, dass wichtige Anforderungsaspekte übersehen werden und ggf. zu große, subjektive Bewertungsspielräume entstehen. Im Allgemeinen werden daher etwa 10 – 16 Anforderungsarten für angemessen gehalten, um die Beeinträchtigungsfolgen kompensieren zu können.1058

1056

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Schettgen, 1996, S. 119. Er nennt als „gratifikatorische Aspekte“ der personalen Arbeit u. a. anregende oder „beglückende Aufgaben“ z. B. durch Erhöhung des Handlungsspielraumes durch Rückverlagerungen dispositiver Akte an die Basis, die jedoch gegenüber den Belastungsmomenten nicht festgestellt werden, jedoch auch Bedeutung für die Entlohnung haben könnten. Siehe hierzu auch Buld, 2001, S. 48, S. 50, S. 243 ff. Vgl. Hackstein, 1977b, S. 672. Vgl. Maier, 1988, S. 57; vgl. Schettgen, 1996, S. 121.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

5.2.5.5

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Intensität von Anforderungen und deren kapazitätsbeschränkende Wirkung auf das Personalvermögen

Die Umsetzung des Prozesses personaler Arbeit ist in erster Linie dem bereitgestellten und eingebrachten Personalvermögen zuzuschreiben. Im Rahmen der Analyse personaler Arbeit erfolgt jedoch nicht nur die Identifikation von PV-Elementen, sondern auch die Untersuchung, welche Wirkung der Arbeitsprozess auf das Personalvermögen und dessen Träger hat.1059 Die Untersuchung bzw. Kategorisierung möglicher Veränderungen des Personalvermögens durch dessen Einsatz hat wesentlichen Einfluss auf das arbeitswirtschaftliche Instrument der Arbeitsgestaltung.1060 Innerhalb einer ressourcenorientierten Arbeitsanalyse ist zu überprüfen, welche Wirkungen der PV-Einsatz, mit den damit verbundenen Belastungen (jedoch auch Entlastungen1061) und empfundenen Beanspruchungen, auf den PV-Träger hat. Eine Durchführung von Belastungs- und Beanspruchungsanalysen innerhalb der ressourcenorientierten Arbeitsanalyse erfolgt jedoch nur im Einklang mit einem streng ökonomischen Erkenntnisinteresse, wenn damit die rückkoppelnde Wirkung auf das zukünftig einsetzbare Personalvermögen analysiert wird. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn untersucht wird, welche kurz-, mittel- sowie langfristigen Auswirkungen bei einem PV-Träger festzustellen sind, der über eine PV-Deckungslücke1062 bei der Erfüllung einer Arbeitsaufgabe verfügt. Diese PV-Deckungslücke bewirkt, dass dann dieser PV-Träger durch eine höhere Beanspruchung das PV-Defizit zu kompensieren hat. Hierbei ist die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit zu überprüfen, da je nach Art und Höhe der Beanspruchung eine Verminderung der Leistungsfähigkeit und –bereitschaft möglich ist.1063 Eine solche hervorgerufene Wirkung hätte jedoch eine Reduktion des Personalvermögens, z. B. in Form von veränderten körperlichen Reaktionen bzw. irreversiblen Beeinträchtigungen des körperlichen Zustands, zur Folge.

1059 1060 1061 1062

1063

Siehe hierzu auch Kapitel 5.2.1.3. Siehe hierzu auch Kapitel 5.3. Siehe hierzu Kapitel 5.2.1.3. Eine PV-Deckungslücke i. S. dieser Ausführungen entsteht durch eine Diskrepanz zwischen dem zur Erfüllung einer Arbeitsaufgaben notwendigen Personalvermögen (PV-Bedarf) und dem tatsächlich bereitgestellten Personalvermögen. In diesem Zusammenhang muss nicht immer eine Verminderung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft die Folge sein. So ist es z. B. denkbar, dass eine vorhandene PV-Lücke in Verbindung mit begleitenden Maßnahmen zur PV-Bildung dazu beiträgt, dass ein entsprechendes Fitting und die damit verbundene Reduktion der Belastungen bzw. Beanspruchungen einen dauerhaften wirtschaftlichen PV-Einsatz gewährleistet. Jedoch wäre auch denkbar, dass ein dauerhaftes PV-Defizit zur Erfüllung bestimmter Aufgaben bei PV-Trägern unternehmenspolitisch in Kauf genommen wird, da das Unternehmen nicht die Absicht verfolgt, die Folgen des „höheren Verschleißes“ in Form einer Verminderung der Leistungsfähigkeit und –bereitschaft zu tragen. So könnte ein Unternehmen z. B. bei einer zu erwartenden Verminderung des Personalvermögens eine entsprechende PV-Dequisition in Erwägung ziehen. Die Ausführungen machen deutlich, welchen Einfluss personale Arbeit auf das Personalvermögen bzw. den PV-Träger haben kann.

176

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Der quantitative wie qualitative Einsatz von Personalvermögen schlägt sich bei dem PV-Träger evtl. in bestimmten Beanspruchungsfolgen nieder. Diese Beanspruchungsfolgen können unterschiedlicher Natur sein und sich beispielsweise kognitiv als Leistungsminderung oder in Form von Ermüdung bzw. Erschöpfung ausdrükken.1064 In diesem Zusammenhang gilt es zu hinterfragen, inwieweit sich der durch die erfahrene Beanspruchung ergebene „Verbrauch“ von physischen und psychischen „Ressourcen“ manifestiert und auf den gegenwärtigen bzw. zukünftigen PVEinsatz wirkt. BULD geht in einem von ihr kreierten Messmodell der Ermittlung von „psychophysischen Kosten der Arbeit“ davon aus, dass Kosten als Produkt von Belastung und Beanspruchung entstehen.1065 Die Ausführungen von BULD beziehen sich jedoch weniger auf den betriebswirtschaftlichen Kostenbegriff als vielmehr auf den arbeitswissenschaftlichen Begriff des Arbeitswertes im Rahmen der Arbeitsbewertung.1066 Zwar stellt der Kostenbegriff auf den „Verbrauch“ von Ressourcen im Sinne des betrieblichen Werteverzehrs ab, jedoch sind die von BULD in Zentrum des Messmodells gestellten Größen der „Belastung“ und „Beanspruchung“ nicht die Ressource selbst, sondern können sich auf die Ressource „Personalvermögen“ auswirken. Innerhalb einer kapazitätsorientierten PV-Einsatzplanung sind somit die Auswirkungen des gegenwärtigen PV-Einsatzes im Hinblick auf die Auswirkungen für den zukünftigen PV-Einsatz zu berücksichtigen. Hierbei spielen die durch den PV-Träger zu tragenden Belastungen, jedoch auch die entsprechenden Entlastungen sowie die subjektiv-empfundenen Beanspruchungen (jedoch auch beanspruchungskompensierende Komponenten wie z. B. „Arbeitsfreude“) im Sinne von Nebenbedingungen eine wichtige Rolle.1067 5.2.6

Ermittlung des Personalvermögensbedarfs aus arbeits- und personalwirtschaftlicher Perspektive

Erst durch die in der Arbeitsanalyse gewonnenen Ergebnisse als eine arbeitswirtschaftliche Vorleistung wird die Grundlage für eine personalwirtschaftlich optimale Bereitstellung des Personalvermögens geschaffen. Abb. 6 zeigt eine Gegenüberstel-

1064 1065

1066 1067

In Anlehnung an Buld, 2001, S. 49; vgl. Quaas, 1997, S. 347 – 353. Vgl. Buld, 2001, S. 51. Die Autorin geht von dem Messmodell B(fpi) * A(fpi) = K (fpi) aus. Die Belastung (B) wird pro Individuum als Profil der Belastungsfaktoren erhoben (B(fpi) kennzeichnet hierbei als Profil (f), einer bestimmten Arbeitsposition (p) zuordnenbaren Person (i)). Die Belastung führt gemeinsam mit der gewichteten Beanspruchung A(fpi) zu den psychophysischen Kosten K(fpi), die die Erfüllung einer bestimmten Arbeitsaufgabe für eine Person mit sich bringt. In ähnlicher Weise geht Schettgen, 1996, S. 101 hinsichtlich personaler Arbeit von einer Verausgabung psychophysischer Energien aus. Vgl. hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 5.4. Vgl. hierzu Ausführungen von Bartölke, et al., 1981, S. 69 zur Einordnung der Anforderungsart „Verantwortung“ als „Lustgewinn“.

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177

lung arbeits- und personalwirtschaftlicher Teilfunktionen für die Optimierung des Einsatzes personaler Arbeit. Hierbei wird zunächst von der Anforderungsanalyse ausgegangen, die ihren Ausgangspunkt in der Organisation und Planung hat. Die Anforderungsanalyse hat die Aufgabe, die abstrakten PV-Elemente zu bestimmen, die als Voraussetzung an einen (zunächst noch unbestimmten) PV-Träger zur Bewältigung einer konkreten Arbeitsaufgabe unter den jeweiligen Arbeitsbedingungen benötigt werden. Dabei ist zusätzlich zu bestimmen, wie stark ein PV-Träger durch die Erfüllung der Arbeitsaufgabe ausgelastet wird. Die Anforderungsanalyse stellt die Vorbedingung für die PV-Bedarfsprognose dar, die im Gegensatz zu der „Einzelsicht“ der Anforderungsanalyse die „Gesamtsicht“ des PV-Bedarfes als Grundlage der Bereitstellung des erforderlichen Personalvermögens zusammenfasst. Im Rahmen der PVBedarfsprognose erfolgt dann die Bestimmung des gegenwärtigen bzw. des zukünftigen Bedarfes an Qualifikationen und Motivationen für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess zur Erreichung der gesetzten Unternehmensziele als Grundlage zur Bereitstellung des erforderlichen Personalvermögens.1068

Arbeitswirtschaftlich abgeleiteter Optimalpunkt

100 % Qualifikationskomponente

PV-Bedarf bzw. Ableitung von notwendiger PV-Bildung

Minimum

0

Abb. 6:

Minimum

100 %

Motivationskomponente

Verknüpfung arbeits- und personalwirtschaftlicher Teilfunktionen für die Optimierung des Einsatzes personaler Arbeit

Quelle:

eigene Darstellung

Ausgangspunkt ist somit immer zunächst die arbeitswirtschaftliche Ermittlung des PV-Bedarfs in der „Einzelsicht“. Neben dem konzeptiven Verlauf (siehe Pfeile 1 und

1068

Vgl. hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 2.1.5.1.

178

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

2 in Abb. 6) findet durch den PV-Einsatz auch eine rückkoppelnde also korrektive Wirkung auf die Anforderungsanalyse bzw. PV-Bedarfsprognose statt. Dies könnte z. B. dann der Fall sein, wenn sich die Aktivitäten zur Erfüllung der Arbeitsaufgaben als zeitaufwändiger herausstellen, als sie ursprünglich durch die Organisation und Planung konzipiert waren. 5.3

Arbeitsgestaltung

Im Rahmen der Arbeitsgestaltung ist eine bestmögliche Abstimmung zwischen dem einzusetzenden Personalvermögen und dem Arbeitssystem bzw. der Arbeitsorganisation vorzunehmen.1069 Die Wirkungen personaler Arbeit auf das Personalvermögen sind hierbei zu berücksichtigen. Dies gilt nicht nur für den Ansatz der konzeptiven Arbeitsgestaltung sondern auch insbesondere für den dynamischen Ansatz der (stetigen) korrektiven Arbeitsgestaltung.1070 MAUL geht davon aus, dass eine systematisch durchgeführte Arbeitsgestaltung eine wesentliche arbeitswirtschaftliche Hauptgrundlage darstellt, die durch einen effizienten PV-Einsatz einen maßgeblichen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leistet.1071 5.3.1

Zielsetzung und Spektrum der Arbeitsgestaltung

Forderungen nach einer gesamtheitlichen Gestaltung von Arbeitssystemen lassen sich im Sinne der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft aus dem soziotechnischen Systemansatz ableiten.1072 Entsprechend der umfassenden Zuordnung von BULLINGER befasst sich die Arbeitsgestaltung mit der Analyse und Planung von Produktionsstrukturen (in erster Linie aus der Perspektive personaler Arbeit), der Auslegung von Systemkomponenten, der Integration von Aufgabenbereichen, der Gestaltung von Arbeitsinhalten, der Personal- und Organisationsentwicklung sowie der Arbeitszeit und der Entgeltgestaltung.1073 Aus diesen Themenbereichen kristallisieren sich vornehmlich vier Gestaltungsfelder der Arbeitsgestaltung heraus: Aufrechterhaltung des Leistungsvermögens der PV-Träger (Gesundheitsschutz), funktional richtige Zuordnung im Mensch-Maschine-System (technisch-wirtschaftliche Rationalität), permanente Abstimmung der Arbeitssysteme mit den antizipativen Füh-

1069 1070 1071 1072

1073

In Anlehnung an Thul, 1999, S. 37; Jungbluth, 1962, S. 21 und Struckmann, 1977, S. 1 f. Siehe hierzu auch die Ausführungen im Kontext der arbeitswirtschaftlichen Instrumente in Kapitel 5.1. Vgl. Maul, 1971, S. 11. Wobbe (1993b, S. 14) bezeichnet als zentrale arbeitswirtschaftliche Zielsetzung die praktische Arbeitsgestaltung. In Anlehnung an Thul, 1999, S. 3. Siehe bei Thul auch umfangreiche weitere Quellenangaben zur Ableitung der Arbeitsgestaltung aus dem sozio-technischen bzw. dem sozio-technologischen Systemansatz. Vgl. Bullinger, 1994, S. 5.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

179

rungsfunktionen der Organisation und Planung (kontinuierlicher Verbesserungsprozess).1074 Die in den Abschnitten 3.3.2 und 4.1.2.2 beschriebene Koexistenz der arbeitswissenschaftlichen bzw. arbeitswirtschaftlichen Ziele der „Wirtschaftlichkeit der personalen Arbeit“ und „menschengerechten Gestaltung der Arbeit“ spiegelt sich in der Literatur auch bei dem arbeitswirtschaftlichen Instrument der Arbeitsgestaltung wider.1075 In Verbindung mit der personalwirtschaftlichen Bereitstellung von Personalvermögen geht es bei der Arbeitsgestaltung um die nachhaltige Bemühung, die Anforderungen personaler Arbeit an den PV-Träger auf der einen Seite und das Personalvermögen auf der anderen Seite in Einklang zu bringen.1076 Die Bestrebungen richten sich auf den zentralen Punkt der Effizienzsteigerung personaler Arbeit. Dieser „rationalisierende Effekt“ wird besonders bei der ressourcenorientierten Arbeitsgestaltung deutlich, da für die Erreichung der vorgegebenen Unternehmensziele ein Minimum an Personalvermögen einzusetzen ist.1077 HÄBERLE fasst diesen optimierenden Vorgang der Reduzierung des Einsatzes von Personalvermögen unter dem Sammelbegriff des „Arbeitsbestverfahrens“ zusammen.1078 Betrachtet man die Entwicklung der Arbeitsgestaltung, „... so offenbart sich das Problem der Koordination einerseits funktionsintegrierter andererseits aber autonomer, entkoppelter Arbeitstätigkeit.“1079 In der Literatur findet sich in jüngster Vergangenheit sowie gegenwärtig die Aussage, dass sich die Arbeitsgestaltung mit der unmittelbaren Situation von Arbeitsträgern in Unternehmen als selbständig operierende organisatorische Einheiten eines gesamten Systems beschäftigt.1080 Bei der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft gilt es jedoch zu berücksichtigen, dass Mitarbeiter ihr Personalvermögen – unabhängig von ihrem Handlungsspielraum im Rahmen des PV-

1074 1075 1076 1077

1078 1079 1080

Vgl. Skarpelis, 1990, S. 137 f.; vgl. Doerken, 1990, S. 44 f.; vgl. Wobbe, 1993a, S. 14 f.; vgl. Luczak, 1998, S. 179 f.; vgl. Eversheim/Güthenke, 2000, S. 47. So z. B. bei Bracht, 1977, S. 122. Vgl. Hackstein, 1977b, S. 670. In Anlehnung an Sonnenberg, 1978, S. 61 und Luczak, 1998, S. 175. Siehe hierbei zur Problemstellung der Normalleistung Kapitel 4.2.1.2 bzw. vgl. Bracht, 1977, S. 151. Eine Reduzierung des Personalvermögens zur Erreichung der gegebenen Unternehmensziele geht mit einer Leistungssteigerung (= Erhöhung der individuellen Personalvermögen) einher. Häufig kann somit von einem Kompensationseffekt ausgegangen werden, bei der sich die Anzahl der PV-Träger reduziert, jedoch das institutionelle Personalvermögen konstant bleibt. Kompensiert wird das dequirierte Personalvermögen entweder durch eine höhere PV-Bereitstellung der verbleibenden PV-Träger oder durch eine Substitution personaler Arbeit durch reale Arbeit. Vgl. jedoch ohne unmittelbaren Bezug zum Personalvermögen Häberle, 1993, S. 240 f. Häberle diskutiert hierbei auch die damit verbundenen Restriktionen. Gaitanides/Göbel, 2004, Sp. 413. Vgl. Osterloh/von Wartburg, 2004, Sp. 226 f. Hieraus ergibt sich häufig eine Ableitung zu neueren Formen der Arbeitsgestaltung (siehe hierzu auch Kapitel 5.3.4.1). Eng mit dieser Thematik ist auch die Bewertung arbeitsgestalterischer Lösungen verbunden (siehe hierzu auch Kapitel 4.1.2.2): Vgl. Thul, 1999, S. 63 – 72; vgl. Schettgen, 1996, S. 63; vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 41; vgl. Luczak/Volpert, 1997, S. 791.

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5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Einsatzes – im Sinne des Arbeitsvertrages auf die Erfüllung des Unternehmenszieles auszurichten haben.1081 Die durch den PV-Einsatz durchgeführten Arbeitsaufgaben in Verbindung mit realer Arbeit erfordern Kommunikations-, Koordinations- und Kooperationsprozesse auf der Basis von Informationen.1082 Zu diesem Zweck wird ein institutioneller Rahmen in Form der antizipativen Führungsfunktionen benötigt.1083 Im Sinne des hier verwendeten Begriffs der Arbeitsgestaltung wird in der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft von einem insgesamt umfassenden Spektrum der personalen Arbeit ausgegangen. Dieses Spektrum der Arbeitsgestaltung umfasst auch die Arbeitssystemgestaltung1084 sowie die Arbeitsmittelgestaltung.1085 Während der Begriff der Arbeitssystemgestaltung sich i. e. S. eher auf einzelne Arbeitssysteme bezieht, fokussiert die Arbeitsmittelgestaltung die ergonomische Ausrichtung von Arbeitsmitteln als Teil des Arbeitssystems.1086 Weiter sind die Begriffe der Arbeitsgestaltung, Arbeitsorganisation1087 und Arbeitsstrukturierung voneinander abzugrenzen. Die Arbeitsstrukturierung hat die intentionale Gestaltung des Arbeitsinhalts eines PV-Trägers zum Gegenstand.1088 Hierbei findet die Arbeitsstrukturierung im Spannungsverhältnis von Individualisierungsbestrebungen und Standardisierung sowie der damit verbundenen Arbeitsteilung ihre jeweils konkrete Ausprägung.1089 5.3.2

Einordnung der Arbeitsgestaltung in das Gesamtsystem „Unternehmen“ als dynamische Arbeitswirtschaft

Ausgehend von den antizipativen Funktionen der Unternehmensführung „Organisation“ und „Planung“ erfolgt eine arbeitwirtschaftliche Verdichtung durch die Steuerung der Prozesse sowie durch die strukturgebende Gestaltung personaler Arbeit. Die konzeptionelle Integration des Prozesses der personalen Arbeit in das Unternehmen ist Gegenstand der arbeitswirtschaftlichen Funktion.1090 Das für die Erfüllung der Ar1081 1082 1083 1084 1085 1086

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Siehe zum Handlungsspielraum auch Kapitel 5.3.2 und Kapitel 5.3.4. Vgl. Ortner, 1999, S. 2 f. Vgl. Dick, et al., 1995, S. 173. Siehe hierzu exemplarisch auch Zülch, 1997b, S. 852 – 886. Siehe zur Arbeitsmittelgestaltung auch Bullinger, 1994, S. 306 ff sowie Zülch, 1997b, S. 852. Im Sinne der Arbeitsmittelgestaltung sind auch die Bereiche der Mensch-Maschine-Schnittstellen sowie der Software-Ergonomie zu berücksichtigen. Vgl. Bullinger, 1994, S. 334 ff. und S. 359 ff. sowie zu Softwarelösungen zur Personaleinsatzplanung Fank/Meißner, 2005, S. 189 ff. Siehe zur Abgrenzung von Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation auch Kapitel 4.3.2.2. Vgl. Becker, 2002, S. 76; vgl. Oldham/Kulik, 1992, Sp. 363 f. sowie Doerken, 1990, S. 43. Weitere Ausführungen zur Arbeitsstrukturierung erfolgen als arbeitsgestalterische Maßnahmen in Verbindung mit der dafür notwendigen Personalentwicklung in Kapitel 5.3.4. Vgl. Gaitanides/Göbel, 2004, Sp. 404 f.; vgl. Ulich, 1992, Sp. 374; vgl. Kunstek/Rost-Schaude, 1983, S. 163 – 181. Siehe hierzu auch Kapitel 4.2.3.

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beitsaufgaben notwendige Personalvermögen sowie die (Bestands-) Veränderung des Personalvermögens durch die Arbeitstätigkeit sind bei der Arbeitsgestaltung maßgeblich mit zu berücksichtigen.1091 Die Berücksichtigung der PV-Komponenten „Qualifikationen“ und „Motivationen“ kann als eine gesamtheitliche Arbeits(system)gestaltung bezeichnet werden. In Zusammenhang mit einer gesamtheitlichen Arbeitssystemgestaltung spielen „partizipative Konzepte“1092 eine bedeutende Rolle in der Literatur. Einerseits erfolgt hierdurch unterstützend eine Prozessabstimmung verschiedener Arbeitssystemelemente und damit auch eine Übereinstimmung von erforderlichen und bereitgestellten individuellen Personalvermögen.1093 Allerdings gilt es hierbei andererseits zu bedenken, dass eine Delegation der Disposition eines effizienten PV-Einsatzes nicht ausschließlich auf die Mitarbeiter (häufig dann als Mit-„Unternehmer“ bezeichnet) erfolgen kann, sondern die Koordination des PV-Einsatzes weiterhin auch durch Führungsaktivitäten zu gewährleisten ist.1094 Die Auswirkungen des Einsatzes realer Arbeit auf die personale Arbeit sind in dem Maße davon abhängig, wie die eingesetzte Technik gestaltet ist und in welcher Weise die Technik in die Organisation der Unternehmung eingebunden ist. 1095 Zur Optimierung von Arbeitssystemen ist ein Abgleich des erforderlichen PV-Profils unter Berücksichtigung der technischen Rahmenbedingungen erforderlich. Dies kommt in unterschiedlichen Gestaltungsprinzipien bzw. –strategien zum Ausdruck.1096 Eine vom Mitarbeiter als nachteilig empfundene Veränderung der Arbeitsbedingungen nicht nur durch neue Technik, sondern auch durch neu modellierte Prozesse und Strukturen kann mit einer Reduzierung der Motivationskomponente und damit einer Reduktion des institutionellen Personalvermögens einhergehen.1097 Eine gesamtheitlich ausgerichtete Arbeitsgestaltung trägt dazu bei, die Leistungsbeiträge personaler und realer Arbeit miteinander zu verbinden. BULLINGER stellt in diesem Zusammenhang einen

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Zu den Einflussfaktoren für die Gestaltung und Steuerung personaler Arbeit vgl. auch Bullinger, 1995, S. 2, S. 35 und S. 59. Zu den Randbedingungen im Wandel der Zeit und dynamischen Umwelteinflüssen siehe auch Eversheim/Güthenke, 2000, S. 46 – 55 sowie Klauke/Schaffrath, 2000, S. 74 f. Kannheiser/Hormel/Aichner, 1997, S. 40; vgl. Bracht, 1977, S. 79 ff.; vgl. Hackstein, 1977b, S. 248; vgl. Bullinger, 1995, S. 3, S, 20 f. und S. 329. Siehe hierzu auch Kapitel 5.3.5. In Anlehnung an Thul, 1999, S. 5.; vgl. Leyhausen, 1995, S. 114. Siehe hierzu auch Kapitel 5.3.4.3. Vgl. zu den exemplarischen Feldern der Arbeitsgestaltung i. V. m. den Auswirkungen des Technologieeinsatzes Bullinger/Traut, 1990, S. 180. Vgl. Luczak, 1998, S. 464 – 466. Luczak stellt in seinen Ausführungen vergleichend die Eigenschaften und Fähigkeiten von personalen Aufgabenträgern und technischen Sachmitteln (in Anlehnung an Fitts, 1951) gegenüber. Vgl. ähnlich auch Bullinger, 1994, S. 82.

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Paradigmenwechsel von der technozentrischen hin zur anthropozentrischen Arbeitsgestaltung fest.1098 Als Strategien der arbeitsgestalterischen Veränderung lassen sich im Wesentlichen drei Strategien mit grundsätzlichem Charakter unterscheiden: Der Top-DownProzess, der Bottom-Up-Prozess und der Bipolare-Prozess.1099 Der Top-DownProzess der korrektiven Arbeitsgestaltung hat durch Reorganisationsprozesse seinen Ursprung in der Führungsspitze. Hierbei kann eine zweckmäßige Konzeption für die Gestaltung und Steuerung personaler Arbeit erreicht werden. Allerdings ist ergänzend ein Bottom-Up-Prozess als entgegengesetztes Vorgehen mit einzubeziehen.1100 Es ist jedoch davon auszugehen, dass den Fachkräften, bei denen der Veränderungsprozess einsetzen soll, häufig das notwendige Personalvermögen für die Handhabung übergeordneter Zusammenhänge fehlt.1101 Erst eine Integration der beiden Strategien zur bipolaren Strategie in Verbindung mit der Bildung von notwendigen Personalvermögen bei Führungs- und Fachkräften kann zu einer erfolgreichen Veränderung der Arbeitsgestaltung führen.1102 Eine dynamische Arbeitswirtschaft findet ihren Ursprung neben der Arbeitsanalyse in der sich ständig an den Ressourcen zur Erreichung der Unternehmensziele orientierten Arbeitsgestaltung.1103 Die Aktivitäten der Arbeitswirtschaft zielen dabei auf die Analyse, Gestaltung und Bewertung der „Nahtstelle“ zwischen Personalvermögen und Arbeitsaufgabe ab, mit dem Anspruch, wirtschaftliche und menschengerechte Arbeitssysteme zu schaffen. Unter Berücksichtigung der Einflüsse sich wandelnder Technik, sich ändernder Gesetze, Tarifverträge und Normen gilt es, eine umfassende logische und allgemeingültige Vorgehensweise arbeitswirtschaftlicher Systemgestaltung zu formulieren und praxisgerecht aufzubereiten.1104 Durch die permanente Anpassung der Arbeitsaufgaben an das Personalvermögen bzw. des Personalvermö-

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Vgl. Bullinger, 1994, S. 19 f. Der Autor geht davon aus, dass bei der anthropozentrischen Arbeitsgestaltung nicht der Einsatz realer Arbeit in Frage gestellt wird, sondern das eine bessere gegenseitige Abstimmung zwischen realer und personaler Arbeit zu erfolgen hat. In Anlehnung an Karg/Staehle, 1982, S. 25. Siehe ausführlich zu den Vor- und Nachteilen bzw. zur ergänzenden bipolaren Stragieform auch Luczak, 1998, S. 540. In der Literatur leitet sich hieraus häufig die Forderung nach einem normativen Individualisierungsparadigma ab (vgl. hierzu Röllinghoff, 1996, S. 189 ff.). In diesem Zusammenhang spricht Schanz (1977, 1982) von „einer individualisierten Organisation“. Ansätze dieser Art werden jedoch im Rahmen der Arbeit aufgrund ihrer fehlenden (streng) ökonomischen Relevanz nicht in die Betrachtung einbezogen. In Anlehnung an Luczak, 1998, S. 540. Siehe hierzu auch exemplarisch Wildemann, 2001a, S. 47 – 49. Zu den Folgen der fehlenden Berücksichtigung der PV-Komponenten vgl. auch Bullinger, 1996, S. 19. Vgl. Helfert in Hackstein, 1977a, S. 46. Vgl. im Gegensatz hierzu i. S. einer „autonomieorientierten Arbeitsgestaltung“ Ulich, 1983, S. 182 f. Vgl. Haffner, 1990, S. 158; vgl. Wobbe, 1993d, S. 41; vgl. Waszkewitz, 1977, S. 23.

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gens an sich ändernde Arbeitsaufgaben1105 fokussiert und manifestiert sich der organisatorische Wandel im Hinblick auf die personale Arbeit im Unternehmen.1106 Der nur bedingt trennscharfe Begriff der „Organisationsentwicklung“1107 kann in Verbindung mit der ressourcenorientierten Arbeitsgestaltung eher als „dynamische Arbeitswirtschaft“ bezeichnet werden.1108 Die dynamische Arbeitswirtschaft leistet im Hinblick auf die personale Arbeit einen entscheidenden Beitrag zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess und gewährleistet, dass in der sich ständig verschärfenden Wettbewerbssituation die Erreichung der Unternehmensziele mit der Maßgabe der Effizienz angestrebt wird.1109 Die individuelle Basis der dynamischen Arbeitswirtschaft stellt die Personalvermögensentwicklung dar.1110 5.3.3

Prozess der Arbeitsgestaltung

Arbeitsgestalterische Entwicklungsrichtungen zu verorten1111 und dafür notwendiges Personalvermögen zu lokalisieren respektive zu entwickeln hat nicht nur eine soziotechnische Systemgestaltung zur Folge, sondern setzt auch entsprechendes Lernvermögen der beteiligten Fach- und Führungskräfte voraus.1112 Zur Optimierung von Arbeitssystemen ist ein Abgleich des Personalvermögens und der technischen Rahmenbedingungen erforderlich.1113 Dies kommt in unterschiedlichen Gestaltungsprinzipien bzw. –strategien bzw. durch unterschiedliche Methoden zum Ausdruck und erfolgt im Wesentlichen durch Kommunikation, Kooperation und Koordination. Der

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Siehe hierzu auch Ausführungen von Luczak, 1998, S. 631 ff. über die integrierte Arbeitsgestaltung, in der die Beziehung von realer und personaler Arbeit in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt. Vgl. hierzu Kemmner, 2000, S. 83 in Verbindung mit Schnier, 2000, S. 155, S. 162 und Luczak, 2000, S. 191. Vgl. exemplarisch Staehle, 1992, Sp. 1476 – 1488. Vgl. zur Notwendigkeit der qualitativen Fortentwicklung von Organisationen und zum Organisationsbegriff Kalmring, 2004, S. 28 – 31. Innovative organisatorische Konzepte wie TQM, Change Management oder das Konzept der lernenden Organisation sollen den sich ändernden Marktbedingungen gerecht werden. Die dynamische Arbeitswirtschaft verklammert bzw. bündelt dabei im Rahmen der ressourcenorientierten Arbeitsgestaltung die Aspekte, die mit dem effizienten Einsatz personaler Arbeit verbunden sind. Siehe hierzu auch exemplarisch Bullinger, 1995, S. 1, S. 4, S. 18, S. 30. Vgl. Wildemann, 2001b, S. 2 in Verbindung mit Luczak, 1995, S. 276 sowie Grob,1997, S. 712. Zur Prozessoptimierung durch Benchmarking bzw. zum überbetrieblichen Erfahrungsaustausch siehe auch Heinz, 2000, S. 62; vgl. Conrads, 2000, S. 229 sowie ausführlich Lamla, 1995. Siehe ausführlich zu diesem Zusammenhang auch Ortner, 2004k, S. 87 sowie Ortner, 2002f, S. 55 – 57; vgl. Bullinger, 1995, S. 62 und 83; vgl. Osterloh/von Wartburg, 2004, Sp. 226 f. und 228 und Wildemann, 2001b, S. 1, S. 9. Weitere Ausführungen zu arbeitsgestalterischen Maßnahmen und Personalentwicklung enthält Kapitel 5.3.4. Vgl. ausführlich zur Analyse der Arbeitsgestaltung Thul, 1999, S. 115 – 129. In Anlehnung an Hauertmann, 1995, S. 29 sowie Luczak/Hauertmann, 1995, S. 199 ff. Vgl. Karg/Staehle, 1982, S. 57 und Luczak, 1998, S. 9 sowie Thul, 1999, S. 74.

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Prozess der Arbeitsgestaltung ist den antizipativen und z. T. auch den operativen Funktionen der Unternehmensführung zugeordnet.1114 5.3.3.1

Personalwirtschaftliche Aspekte des Gestaltungsprozesses

Ausgehend von der Tatsache, dass sich ein Arbeitssystem aus realer und personaler Arbeit zusammensetzt, orientieren sich daran mögliche gestaltungsstrategische Konzepte.1115 Hierbei wird in der überwiegenden Literatur davon ausgegangen, dass das Unternehmen bei arbeitsgestalterischen Maßnahmen in der Pflicht steht, auf Mitarbeiterbedürfnisse weitestgehend einzugehen.1116 Streng ökonomisch besteht jedoch nur ein mittelbarer Zusammenhang über die Motivationskomponente. Für den Fall, dass eine arbeitsvertragliche Verpflichtung des Mitarbeiters vom Unternehmen durchgesetzt werden kann,1117 ist eine Kompensation von Motivationsdefiziten mit Hilfe von arbeitsgestalterischen Prozessen nicht oder nur zweitrangig notwendig. Jedoch gebietet das arbeitswirtschaftliche Gestaltungs-, Verwertungs- und Erhaltungsinteresse einen effizienten PV-Einsatz zur Erreichung der Unternehmensziele im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses. Aus diesem Grunde kann über die Motivationskomponente auf einen mittelbaren Zusammenhang zwischen dem arbeitsgestalterischen Prozess und einer leistungssteigernden Wirkung geschlossen werden.1118 Die Gestaltung respektive Strukturierung von Arbeitssystemen soll zu einer Erhaltung bzw. höheren Bereitstellung des Personalvermögen (im Sinne der Erfüllung arbeitsvertraglicher Verpflichtung) beitragen. Entsprechend der spezifischen Erfordernisse und Möglichkeiten im Unternehmen sind hierbei unterschiedliche Gestaltungswege, wie z. B. die Gestaltung durch arbeitswirtschaftliche Experten oder die Gestaltung in Form eines Beteiligungsprozesses, denkbar.1119 Durch den unterschiedlichen Kenntnisgrad über „reale und ideale Arbeitssysteme“ bei unterschiedlichen Funktionsträgern1120 ergibt sich ggf. eine Beteiligung der am arbeitsgestalterischen Prozess beteiligten Fach- und Führungskräfte.1121 Es erscheint jedoch im Sinne einer streng ökonomisch orientierten Arbeitswirtschaft zweifelhaft, ob generell und damit unreflektiert

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Vgl. Luczak, 1995, S. 173. Vgl. Luczak, 1998, S. 464 f. So exemplarisch z. B. bei Osterloh/von Wartburg, 2004, S. 230. Z. B. aufgrund eines hinreichenden PV-Angebotes auf dem externen PV-Markt. Analog vgl. Bullinger, 1995, S. 120 und vgl. Bullinger, 1996, S. 179. Vgl. Jordan, 1998, S. 156 f. So ist z. B. eine Beteiligung der Mitarbeiter des Arbeitssystems, Arbeitsplaner, Arbeitsanalytiker sowie der jeweiligen Vorgesetzten und der PV-Planer denkbar. Vgl. Bonitz, 1995, S. 54 und Jordan, 1998, S. 156 f.

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im Rahmen einer partizipativen Arbeitsgestaltung von einer höheren und nachhaltigeren Bereitstellung von Personalvermögen ausgegangen werden kann.1122 5.3.3.2

Gestaltungsstrategien

Konzepte der Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation entstehen vor dem Hintergrund des jeweiligen wirtschaftlichen, sozialen und politisch-rechtlichen Umfeldes.1123 Die unterschiedlichen Ausprägungen dieses unternehmensspezifischen Umfeldes können anhand der Strategie-, der Ziel- und der Strukturorientierung voneinander abgegrenzt werden.1124 Hieraus ergibt sich eine dichotome grundsätzliche Unterscheidung in der Operationalisierung arbeitsgestalterischer Maßnahmen: Zum einen kann durch eine Ergebnisorientierung1125 die Erreichung vorgegebener Ziele erfolgen, zum anderen ist es möglich, den Ablauf zur Realisierung durch eine Verrichtungsorientierung so weit wie möglich vorzugeben.1126 Hierbei ist regelmäßig eine Veränderung von einer verrichtungs- zur objektorientierten Handhabung im Rahmen der Gestaltungsstrategien zu beobachten.1127 Eine solche Veränderung zieht durch die Rückverlagerung dispositiver Akte an die Basis häufig eine notwendige PVBildung nach sich.1128 Die Arbeitssystemgestaltung verfolgt die Zielsetzung der Optimierung des Arbeitssystems. In diesem Zusammenhang gilt es durch entsprechende Gestaltungsstrategien ein möglichst günstiges Input-/Output-Verhältnis zu generieren.1129 Folgende Gestaltungsstrategien können hierbei unterschieden werden: Die korrektive und konzeptive

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Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.3.5. Vgl. exemplarisch Johann, 2000, S. 15 – 26. Vgl. Luczak, 1998, S. 507. Luczak unterscheidet hinsichtlich der Strategieorientierung drei Kategorien: Ergebnisorientierte Konzepte (postulieren die Erreichung vorgegebener Ziele), prozessorientierte Konzepte (geben den Ablauf vor) und arbeitsorientierte Konzepte (beschreiben konkrete Formen der Zusammenarbeit von Organisationseinheiten, wie z. B. Fertigungsinseln, Teilautonome Gruppenarbeit usw.); zielorientierte Konzepte leiten aus der arbeitsorganisatorischen Zielsetzung einzelne Ziele mit Bezug auf das Arbeitssystem oder den PV-Träger her (z. B. Verbesserung der Kapazitätsauslastung und Termintreue, eigenverantwortliche Arbeitsaufgaben mit erweitertem Handlungs- und Entscheidungsspielraum); eine Abgrenzung hinsichtlich der Strukturorientierung unterscheidet die Kriterien Extensität (Anzahl der an der Umsetzung beteiligten Hierarchieebenen und Organisationseinheiten) und Intensität (Anzahl der zu berücksichtigenden Gestaltungsdimensionen, wie z. B. Material- und Informationsflüsse). Zur Zielvereinbarung und –vorgabe siehe Grob, 2000, S. 183 (zur exakten Datenbasis als Voraussetzung); vgl. Krings, 1995, S. 8; vgl. Dick et al., 1995, S. 80; vgl. Wildemann, 2001b, S. 42; vgl. Vogel, 2000, S. 97. Siehe hierzu auch Ausführungen in Kapitel 6.1. Vgl. Bullinger, 1994, S. 21. Siehe Ausführungen zum zu verändernden Personalvermögen ähnlich auch bei Sanfleber/Schneider, 2000, S. 239 ff.; vgl. Heeg, 1997a, S. 800; vgl. Heeg, 1997b, S. 981 – 985. Vgl. Luczak, 1998, S. 464 f.

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Arbeitsgestaltung1130, die sequentielle und integrative Arbeitsgestaltung, die differentielle und dynamische Arbeitsgestaltung sowie die technozentrische und anthropozentrische Arbeitsgestaltung1131. Arbeitsgestaltung als stete Aufgabe bedingt einen dynamischen Prozess. Darüber hinaus ist jedoch im Rahmen der dynamischen Arbeitswirtschaft auf ein optimales Verhältnis zwischen der korrektiven und der konzeptiven Arbeitsgestaltung zu achten.1132 „Es muss daher eine konzeptive, d. h. eine bereits in der Entwicklungsphase von Arbeitssystemen involvierte Arbeitsgestaltung gefordert werden – und keine korrektive Arbeitsgestaltung (wie im betrieblichen Alltag nach wie vor üblich), die zumeist nur graduell und nicht essentiell (dafür aber mit erhöhte Kostenaufwendungen und im nachhinein), betrieben wird.“1133 Kennzeichen der sequentiellen Arbeitsgestaltung sind die Bearbeitung der Gestaltungsbereiche Technologie, Technik, Ergonomie und antizipativer Führungsfunktionen in einem Phasenkonzept. Grundsätzlich ergibt sich die Problemstellung, dass Gestaltungsentscheidungen in einer Planungsphase durch interdependente Gestaltungsbereiche erschwert werden.1134 KIRCHNER empfiehlt im Gegensatz hierzu ein Vorgehen in Form einer integrativen Arbeitsgestaltung. Er geht davon aus, dass erst durch ein heuristisches Vorgehen zunächst ein Spektrum von gegenseitigen Beziehungen in einem Beziehungsschema abgeleitet und diskutiert werden kann. Sodann sei es möglich, alternative Lösungen zu finden, um anschließend eine Effizienzsteigerung des Arbeitssystems bewirken zu können.1135 Nach ULICH verfolgt die differentielle Arbeitssystemgestaltung das Ziel, dem Mitarbeiter ein „Arbeitsangebot“ aus einer Vielzahl von verschiedenen Arbeitsstrukturen zur Verfügung zu stellen.1136 Hierdurch soll der Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, „die für seine eigene Persönlichkeitsentwicklung geeignete Tätigkeit auszuwählen.“1137 Die ursprünglich von ULICH formulierte differentielle Arbeitsgestaltung berücksichtigt jedoch durch den „reaktiven Charakter“ nicht bzw. nicht hinreichend die Ausrichtung auf eine effiziente Erreichung der Unternehmensziele im Sinne einer streng ökonomisch ausgerichteten Arbeitswirtschaft. Gleichwohl kann die differentiel-

1130 1131 1132 1133 1134 1135 1136 1137

Siehe ausführlich auch im Sinne der dynamischen Arbeitswirtschaft die Ausführungen in Kapitel 5.1 und 5.2.6. Vgl. Ulich, 1995, S. 4 ff.; vgl. auch weitere Ausführungen in den Abschnitten 5.3.2 und 6.4.4. Vgl. zur technologischen und technischen Arbeitsgestaltung Müller, 1997b, S. 579 – 583. Vgl. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 354. Wobbe, 1993d, S. 41. Vgl. Luczak, 1998, S. 466 f. Vgl. Kirchner, 1997b, S. 805 – 810. Vgl. Ulich, 1997, S. 796 – 800. Luczak, 1998, S. 470; vgl. hierzu auch Grob, 2000, S. 182.

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le Arbeitsgestaltung zumindest als Grundlage für eine dynamische Arbeitsgestaltung verstanden werden.1138 Im Sinne einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft sollen die sich über die Zeit verändernden Prozesse im Unternehmen eine einhergehende notwendige Adaption des PV-Profils der Mitarbeiter zumindest berücksichtigen.1139 5.3.3.3

Systematisches Vorgehen im Rahmen der Arbeitsgestaltung

Um die gestellte arbeitsgestalterische Zielsetzung zu erreichen, bedarf jeder Arbeitsgestaltungsprozess – gleich, welchen Komplexitätsgrades – eines bestimmten, systematischen Vorgehens.1140 Es war immer das Bestreben der Arbeitsgestalter und arbeitswirtschaftlich Handelnden, nach einem programmatischen bzw. schematischen Gestaltungsentwurf zu verfahren. Dabei sind die einzelnen Schritte der Arbeitsgestaltung nicht auf die Arbeitsgestaltung oder die Arbeitswirtschaft beschränkt, sondern decken sich letztlich mit jedem systematischen Planungs- und Organisationsprozess.1141 Drei grundsätzliche Vorgehensweisen stehen für ein systematisches Vorgehen im Rahmen der Arbeitsgestaltung zur Verfügung: Die 4-Stufen-Methode1142, die 10Stufen-Methode1143 sowie die 6-Stufen-Methode1144. Das zunächst vierstufige Verfahren der Gestaltung, welches aus der Analyse des vorhandenen Arbeitssystems durch eine entsprechende Kompensation eine Verbesserung ableitet, erfüllt im Gegensatz zu den zehnstufigen respektive sechsstufigen Verfahren kaum die Voraussetzungen bei einer Neugestaltung von Arbeitssystemen.1145 Die Arbeitsaufgabe(n) mit den implizierten Arbeitsbedingungen – im Planungs- und Organisationsstadium wie auch in der tatsächlichen Gestaltung – stellt Anforderun-

1138 1139 1140

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1143

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Vgl. Luczak, 1998, S. 470 f. Vgl. analog Harless, 2001, S. 466. Vgl. auch zum grundsätzlichen Unterschied zwischen funktionsorientierten und autonomieorientierten Ansätzen Thul, 1999, S. 42 – 45 sowie analog zur Systematisierung der Verfahren in der Arbeitsanalyse und –gestaltung Abschnitt 5.2.3.2.; zur exemplarischen Vorgehensweise siehe Verein Deutscher Ingenieure, 1980, S. 11 – 24. Vgl. Wobbe, 1993d, S. 49. Bei der 4-Stufen-Methode befassen sich die ersten beiden Schritte „Erfassen“ und „Systematische Untersuchung des Ist-Zustandes auf Lösungsmöglichkeiten“ mit dem Ist-Zustand. Der zweite Fall der konzeptiven Arbeitsgestaltung wird hier ausgeschlossen. Vgl. Wobbe, 1993d, S. 49 f. Nadler fasste die zehn Schritte der Realisierung von „Wirksystemen“ mit vier Forderungen zusammen: Funktionsbestimmung, Entwurf des Ideals, Entwicklung der optimalen Lösung, Lösung einführen und Zielerfüllung kontrollieren. Vgl. Nadler, 1969; vgl. Wobbe, 1993d, S. 49 – 55; vgl. Hilf, 1976, S. 150. REFA verdichtet die 10 Stufen nach Nadler zu einer 6-Stufen-Systematik zur Gestaltung von Arbeitssystemen: Ausgangssituation analysieren; Ziele festlegen, Aufgaben abgrenzen; Arbeitssystem konzipieren; Arbeitssystem detaillieren; Arbeitssystem einführen; Arbeitssystem einsetzen. Vgl. REFA, 1991a, S. 120. Vgl. Kirchner/Rohmert, 1974, S. 14 f.

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gen, für die das individuelle Personalvermögen eine unterschiedliche Eignung aufweisen kann. Entsprechen sich Anforderungen und Eignung nicht oder sollen bekannte Gestaltungsdefizite beseitigt werden, sind zwei einander ergänzende Ansätze möglich.1146 Zum einen ist zu prüfen, ob und in welcher Form die Arbeitsbedingungen verbessert werden können, indem z. B. durch Installation neuer Sachvermögen, durch Änderung der Arbeitsaufgabe oder Arbeitsabläufe und/oder durch Verringerung der Umgebungsbelastungen eine bessere Anpassung der personalen Arbeit an das Personalvermögen bzw. dessen Träger bewirkt werden kann. Zum anderen ist es möglich, durch Auswahl von geeignetem individuellen Personalvermögen sowie durch Maßnahmen zur PV-Entwicklung die Eignung des Personalvermögens bzw. dessen Trägers für die Arbeitsaufgabe zu verbessern und so das Personalvermögen an die Arbeitsaufgabe besser anzupassen. Beide Ansätze stellen keine grundsätzlichen Alternativen dar, sie müssen vielmehr bei jedem Gestaltungsprozess geprüft werden.1147 Personalvermögen x x

Arbeitsaufgabe(n)

Qualifikation Motivation

x x

Arbeitssystem Arbeitsbedingungen

Prüfung Eignung des Personalvermögens

Anforderungen der Arbeit

Anpassung von Personalvermögen und Arbeitsaufgabe(n) gegeben?

Verbesserung des Personalvermögens durch Personal(vermögens-) entwicklung

Verbesserungen der Arbeitsbedingungen durch Arbeits(platz-) gestaltung

ökonomischer Einsatz des Personalvermögens

Abb. 7:

Anpassung von Personalvermögen und Arbeitsaufgabe(n)

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an REFA, 1991a, S. 120

1146 1147

Siehe hierzu exemplarisch für die Arbeitswirtschaft – jedoch ohne PV-Bezug – auch Waszkewitz, 1981, S. 142. Vgl. REFA, 1991a, S. 120.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

5.3.4

189

Arbeitsgestalterische Maßnahmen und Personalentwicklung

Ihre personalwirtschaftliche Reflexion findet die Strukturierung von Arbeitssystemen in Zusammenhang mit der Personalentwicklung.1148 Hierzu werden bereits seit längeren mehrere „neue“ Arbeitsformen1149 – nicht zuletzt als Reaktionen auf neue bzw. veränderte organisatorische und häufig kooperationsorientierte Konzepte z. T. aufgrund veränderter Produktionsverfahren – in der Literatur diskutiert.1150 Diese Ausführungen beziehen jedoch nur selten ein strenges ökonomisches Erkenntnisinteresse in die Betrachtung ein. Die in dem vorangegangenen Abschnitt postulierte Übereinstimmung notwendiger PV-Elemente für die Bewältigung zu erfüllender Arbeitsaufgaben und bereitzustellendem Personalvermögen macht mitunter – auch und gerade aus ökonomischer Notwendigkeit – einen anpassenden Personalentwicklungsprozess unerlässlich.1151 5.3.4.1

Maßnahmen der Arbeitsgestaltung

Nach ORTNER ist die Wirksamkeit von Arbeitsgestaltungs-Maßnahmen von der Höhe des individuellen Personalvermögens abhängig, welches sich definitionsgemäß aus bestimmten Qualifikationen und den jeweils dazu gehörenden Motivationen zusammensetzt.1152 Aufgrund der anzunehmenden und zu beobachtenden anthropogenen Heterogenität von individuellen Personalvermögen ist auch davon auszugehen, dass diese anthropogene Heterogenität nicht nur für Qualifikationen, sondern auch für die Motivationen gilt.1153 Aus diesem Grund ist eine von den jeweiligen Qua-

1148 1149

1150

1151

1152 1153

In Anlehnung an Gaitanides/Göbel, 2004, S. 406. Beispielsweise seien genannt: „Job rotation“ (systematischer periodischer Arbeitssystemwechsel), „Job enlargement“ (Ausweitung der individuellen Arbeitsaufgaben durch Beschränkung der Arbeitszerlegung) sowie „Job enrichment“ (Verlagerung dispositiver Akte an die Basis) (vgl. Eschenbach, 1977, S. 67 – 119). Siehe zum Handlungsspielraum als Produkt von Tätigkeits-, Entscheidungs- und Kontrollspielraum auch exemplarisch die Ausführungen von Bullinger, 1994, S. 80 f. Einen eher verhaltenswissenschaftlichen Ausblick im Sinne einer differentiellen Arbeitsgestaltung geben Röllinghoff, 1996, S. 89 – 94; vgl. Bullinger, 1994, S. 25 f. sowie Altmann et al., 1982, S. 39 – 151. Vgl. hierzu exemplarisch Karg/Staehle, 1982, S. 22 sowie Stahn, 1996; vgl. Ausführungen in Jenewein/Knauth/Zülch (Hrsg.), 2002; vgl. Bullinger, 1996, S. V.; vgl. Bracht, 1977, S. 53; vgl. Jordan, 1998, S. 153; Zum „trade-off“ zwischen Autonomie- und Abstimmungskosten bei Kooperation innerhalb als auch zwischen Gruppen siehe Osterloh/von Wartburg, 2004, Sp. 234 – 238. Zu den Problembereichen konventioneller Arbeitsgestaltung vgl. Bullinger, 1995, S. 3 ff. Vgl. Waszkewitz, 1981, S. 142 jedoch ohne unmittelbaren PV-Bezug. Zur Vielseitigkeit und Vielschichtigkeit von benötigten Qualifikationen aufgrund von komplexen Arbeitsstrukturen vgl. Bullinger, 1994, S. 22. Vgl. Ortner/Langner, 2003b, S. 148. Vgl. Ortner, 2000a, S. 17. In diesem Zusammenhang formuliert Hackstein (1977b, S. 232), dass bei einer industriellen Gesellschaft „... technischer Fortschritt und Bedürfnis-Fortschritt wesensimmanent und unlösbar miteinander verbunden ...“ seien.

190

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

lifikationen entkoppelte Würdigung von den Motivationen oder pauschal der Motivation aus Sicht der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft nicht zweckmäßig. 1154 Während in der Vergangenheit häufig eine Optimierung der realen Arbeit stattfand, wird in zunehmenden Maße der enge Zusammenhang zwischen realer Arbeit, arbeitsgestalterischer Maßnahmen und der Personalentwicklung erkannt.1155 Der Prozess der ressourcenorientierten und dynamischen Arbeitswirtschaft bedarf im Wesentlichen einer Stabilisierung von Lernprozessen, um Defizite des individuellen wie institutionellen Personalvermögens auf der einen Seite (= PV-Lücke) sowie Gestaltungsdefizite von Arbeitssystemen auf der anderen Seite zu kompensieren.1156 Um individuelles Personalvermögen durch Personalentwicklung aufbauen zu können, bedarf es zur Kompensation der entsprechenden PV-Lücke und zur effizienten Erfüllung der Arbeitsaufgaben spezifisches individuelles Entwicklungsvermögen.1157 „Hierunter versteht ORTNER die Fähigkeit und die Bereitschaft der Mitarbeiter zur persönlichen und organisatorischen (z. B. unternehmerischen) Veränderung, zur individuellen und institutionellen Entwicklung. Darin besteht die viel beschworene ‚Kompetenz zur Innovation’. Das individuelle Entwicklungsvermögen bezieht sich daher sowohl auf Qualifizierungspotentiale als auch auf erforderliche Motivationspotentiale.“1158 Eine Stabilisierung von Lernprozessen in Verbindung mit einer systematischen Bildung von notwendigen Personalvermögen ist für eine erfolgreiche Einführung neuer Gestaltungsmaßnahamen personaler Arbeit obligat.1159 5.3.4.2

Wirkungen arbeitsgestalterischer Maßnahmen auf das Personalvermögen

Im Zusammenhang mit personaler Arbeit im Unternehmen wird „die Motivierung“ als wesentlicher Erfolgsfaktor bei entsprechenden Arbeitsplatzgestaltungen zur Herstellung einer vom Mitarbeiter erwünschten Verhaltensbereitschaft (= Motivation) in der Literatur anerkannt.1160 Zu beachten ist aber hierbei, dass die Motivierung im Hinblick auf die Herbeiführung einer bestimmten Motivation höchst individuell zu verstehen ist. Job-enlargement beispielsweise muss nicht bei jedem Mitarbeiter eine gesteiger-

1154

1155 1156 1157 1158 1159 1160

Vgl. hierzu auch – jedoch ohne unmittelbaren PV-Bezug – die Darstellung möglicher Zusammenhänge zwischen der Veränderung von Arbeitsproduktivität und Arbeitsattraktivität Euler, 1983, S. 377 f. sowie zur Gestaltung betrieblicher Qualifizierungsprozesse Heeg, 1997a, S. 800 – 805. Vgl. Bullinger, 1995, S. 329 f. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 6.4.4. In Anlehnung an Hauertmann, 1995, S. 33. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 119. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002c, S. 40. In Anlehnung an Luczak/Ruhnau, 1995, S. 274 ff. und Bullinger, 1995, S. 329 u. 359. Siehe hierzu auch Heeg, 2000, S. 166 ff. Vgl. exemplarisch Bokranz, 1992, Sp. 258.

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te Motivation und daraus resultierend ein gesteigertes Personalvermögen bewirken. Job-enlargement kann bei bestimmten Mitarbeitern auch zur Überforderung und damit zu einem Motivationsverlust führen, was dann einen Verlust bzw. Rückgang an individuellem und in einer weiteren Konsequenz an institutionellem Personalvermögen zur Folge hat. Überforderung, mangelnde Bereitschaft zur Übernahme von zusätzlicher Verantwortung etc. können v. a. dann entstehen, wenn das individuelle Personalvermögen in diesem Fall nicht in einer gewissen Ausprägung vorhanden ist. I. d. R. fehlt es dann oft an den erforderlichen Qualifikationen zusätzliche Aufgaben wahrnehmen zu können und/oder an den Motivationen diese benötigten Qualifikationen zu erwerben oder aber einfach nur an den Motivationen, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen (z. B. bei Zufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation innerhalb des Arbeitssystems). Dieses kann zur Überforderung etc. führen.1161 Fehlt es an bestimmten Qualifikationen und Motivationen, wirkt sich dies negativ auf die Höhe des individuellen Personalvermögens aus. Sind hingegen beispielsweise die Qualifikationen vorhanden, können auch die Motivationen durch Arbeitsgestaltung steigen. Insofern kann man davon ausgehen, dass die Wirksamkeit der Arbeitsgestaltung von der Höhe der individuellen Personalvermögen und deren Entwicklungspotentialen abhängig sein kann.1162 Mitunter ist in der Literatur der Anspruch zu finden, dass durch die Ausübung der arbeitswirtschaftlichen Funktion beschäftigungssichernde und qualifikationserhaltende alternative Formen der Arbeitsgestaltung anzustreben seien.1163 Im Hinblick auf eine ressourcenorientierte Arbeitswirtschaft ist jedoch eine solche beschäftigungspolitische Forderung nicht mit einem streng ökonomischen Erkenntnisinteresse unmittelbar in Einklang zu bringen.1164 Mittelbar erscheint es jedoch zweckmäßig, durch eine systematische Nutzung des individuellen Personalvermögens eine höhere Flexibilität in Bezug auf den PV-Einsatz im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses zu erreichen.1165 Als arbeitswirtschaftliche Aspekte der PV-Bildung i. w. S. müssen hier die typischen Merkmale personaler Arbeit in Form von Anpassung und Gewöhnung1166, Übung und Erfahrung1167 sowie Ermüdung und Erholung1168 mit in die Betrachtung einbezogen werden.1169 1161 1162 1163 1164 1165 1166 1167

Vgl. exemplarisch hierzu Stommel, 2000, S. 251 sowie Heidenreich, 1997, S. 699 f. zu aktuellen Veränderungstendenzen im Hinblick auf die Arbeitsorganisation und die Qualifikationen. Vgl. Ortner/Langner, 2003b, S. 148 f. Vgl. Jungbluth/Schweres, 1985, S. 355. Vgl. analog Ortner, 2004d, S. 4. In Anlehnung an Bullinger, 1995, S. 67. Vgl. Bösel, 1997, S. 312 – 317. Vgl. Sonntag, 1997, S. 464.

192

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

5.3.5

Partizipative Arbeitsgestaltung

Wie bereits in den Abschnitten 5.3.2 und 5.3.3.1 dargestellt, resultiert aus dem arbeitswirtschaftlichen Erkenntnisinteresse nicht zwingend die generelle Forderung einer Beteiligung aller PV-Träger an der Arbeitsgestaltung innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses.1170 Jedoch erscheint es u. U. aus dem arbeitswirtschaftlichen Erhaltungs-, Gestaltungs- und Verwertungsinteresse sinnvoll, den – wenn auch engen – arbeitsgestalterischen Handlungsspielraum1171 zu nutzen.1172 SCHETTGEN führt in diesem Zusammenhang aus, dass insbesondere durch reale Arbeit das Risiko unvorhersehbarer Störungen anwächst, „das nur durch die Einbringung von Subjektivität der Beschäftigten während der Systementwicklung und –anwendung auf ein vertretbares Maß reduziert werden kann.“1173 Es ist jedoch erst dann von der Vorteilhaftigkeit einer partizipativen Arbeitsgestaltung auszugehen, wenn auch eine erwartungsgemäß höhere und nachhaltigere Bereitstellung von Personalvermögen vorausgesetzt werden kann.1174 Eine partizipative Arbeitsgestaltung i. w. S. schließt das betriebliche Vorschlagswesen zur Intensivierung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sowie die Mitbestimmung mit ein.1175 Eine Vergrößerung des Handlungsspielraums durch arbeitsgestalterische Maßnahmen kann sich aus einer Erweiterung des Tätigkeits-, Entscheidungs-, Kontroll- sowie Interaktionsspielraums zusammensetzen.1176 Aus einer Vergrößerung des Hand-

1168 1169 1170

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Vgl. Quaas, 1997, S. 347 – 353; vgl. Kirchner, 1993, S. 86 ff. sowie Luczak, 1998, S. 32 in Verbindung mit dem Belastungs-Beanspruchungs-Konzept. Vgl. hierzu auch Hackstein, 1977b, S. 45 – 50. Vgl. exemplarisch zur generellen Forderung einer Mitgestaltung des Arbeitssystems (abgeleitet aus der Bedürfnispyramide nach Maslow) Schnauber, 1979, S. 10; eine Einschränkung nimmt Stirn, 1980, S. 10 vor; aus der eher verhaltenswissenschaftlichen Sicht der Handlungsregulationstheorie vgl. Thul, 1999, S. 109 sowie Volpert, 1983, S. 411 – 420. Die Eingrenzung des möglichen arbeitsgestalterischen Spektrums ergibt sich zum einen aus gesellschaftlichen Restriktionen sowie zum anderen aus den politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen. Siehe hierzu Karg/Staehle, 1982, S. 22. Grob, 1995, S. 53 macht in diesem Zusammenhang darauf aufmerksam, dass in der Literatur wie auch in der Praxis eine ablehnende bzw. gleichgültige Haltung gegenüber der Arbeitswirtschaft festzustellen sei, die „durch eine Reihe halbwahrer, journalistisch überzogener und damit verfälschter Aussagen“ verstärkt werde. Schettgen, 1996, S. 34. Vgl. exemplarisch auch Beutler/Müller, 2003, S. 173 f. sowie Ortner, 2003b, S. 13 – 15. Dies darf jedoch nicht pauschal, wie z. B. exemplarisch bei Ulich, 1997, S. 796 angenommen werden, sondern es ist jeweils vorhandenes individuelles Personalvermögen mit entsprechenden Personalentwicklungsmaßnahmen und zu erfüllenden Arbeitsaufgaben abzugleichen. Siehe zum betrieblichen Vorschlagswesen als Möglichkeit der Mitarbeiterbeteiligung Bullinger, 1996, S. 257 ff. sowie zur Partizipation in Verbindung mit der Mitbestimmung Kißler, 1997, S. 763 – 766. Vgl. Heidack, 1992, Sp. 2299 – 2316. Vgl. Ulich, 1972, S. 265 – 275 in Verbindung mit Alioth, 1980, S. 17 - 53; vgl. Dunckel/Volpert, 1997, S. 792. Der Tätigkeitsspielraum weist nach Ulich i. S. d. PV-Konzeptes nach Ortner auf den Umfang der ähnlich auszuführenden Arbeitsaufgaben hin (= job enlargement), der Entscheidungs- und Kontrollspielraum verweist auf den Umfang dispositiver Tätigkeiten mit notwendig hö-

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193

lungsspielraumes ergeben sich also quantitative und qualitative Erweiterungen zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben. Dies ist wiederum mit einer notwendigen PVSteigerung verbunden, die sich nicht per se aus der modifizierten Gestaltung des Arbeitssystems ergibt, sondern durch den PV-Träger entweder durch das einbringen noch nicht zur Verfügung gestellten Personalvermögens oder durch die Bildung von Personalvermögen im Rahmen der Personalentwicklung zu erfolgen hat.1177 Durch steigende Komplexität und Dynamik in Unternehmen ergibt sich die Notwendigkeit zeitnaher arbeitswirtschaftlicher Anpassungsprozesse zur Erreichung der Unternehmensziele.1178 Insbesondere PV-Träger, die über ein für das Unternehmen hohes Personalvermögen verfügen, sind in den Prozess der dynamischen Arbeitswirtschaft häufig mit einzubinden. Hieraus lässt sich jedoch nicht ein genereller und umfassender Anspruch für eine beteiligungsorientierte Vorgehensweise ableiten.1179 Aus Sicht des PV-Konzeptes ist zunächst in einer vorgeschalteten Arbeitsanalyse zu verifizieren, inwieweit bei einer partizipativen Arbeitsgestaltung von einer höheren Nutzung des vorhandenen Personalvermögens bzw. des PV-Potentials ausgegangen werden kann.1180 Der Beteiligungsgrad der Mitarbeiter an der Arbeitsgestaltung ist im Wesentlichen davon abhängig, in welchem Maße die Ziele der einzelnen Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen.1181 Für die Generierung und Implementierung einer partizipativen Arbeitsgestaltung für eine effiziente Erreichung der Unternehmensziele bedarf es eines spezifischen Personalvermögen.1182 5.4

Bewertung personaler Arbeit

Wo immer Arbeit durch Menschen verrichtet wird, stehen zu erfüllende Arbeitsaufgaben zur Erreichung der Unternehmensziele im Vordergrund. Diese Arbeitsinhalte ver-

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1178 1179

1180

1181 1182

herem Personalvermögen. Der Interaktionsspielraum letztlich beschreibt den Umfang an sozialen, kommunikativen und interaktiven Komponenten in der Arbeit. Siehe beispielhaft Darlegungen von Grob, 1995, S. 47 f.; vgl. Grob, 1997, S. 709 – 714 und Ritter, 2003, S. 9 – 53. Grob macht in seinen Ausführungen darauf aufmerksam, dass zunächst ein notwendiges Personalvermögen vorhanden sein muss, um die entsprechend veränderten Anforderungen einer modifizierten Arbeitsgestaltung (z. B. durch Gruppenarbeit, vgl. Euler/Euler, 1997, S. 715 f.; vgl. Moldaschl, 1997b, 726 – 728) auch bewältigen zu können. In Anlehnung an Luczak, 2000, S. 189 f.; vgl. auch Metz, 1992, S. 251 – 253. Vgl. exemplarisch Karg/Staehle, 1982, S. 36 sowie Dunckel/Volpert, 1997, S. 794; vgl. Denecke et al., 2003, S. 95 f.; Siehe ausführlich zur Abgrenzung anhand konstitutiver Merkmale zwischen dem „Mitarbeiter“ und dem „Unternehmer i. e. S.“ sowie dem „Unternehmenseigentümer“ Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 14 f. Aus Sicht des PV-Konzeptes erfolgt häufig in der Literatur eine übersteigerte bzw. idealisierte Erwartungshaltung im Hinblick auf das PV-Profil, das die Mitarbeiter dem Unternehmen zur Verfügung stellen, resp. zur Verfügung stellen sollen. Vgl. Buld, 2001, S. 41 f. Vgl. Bullinger, 1996, S. 10 f. In der Literatur wird dieses spezifische Personalvermögen als Beteiligungsqualifikation bezeichnet. Siehe hierzu Leyhausen, 1995, S. 104 – 118; vgl. Hauertmann, 1995, S. 22 f.; vgl. GroßeWienker et al., 1995, S. 54; Krings, 1995, S. 73 f.

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fügen über geringe, teilweise aber auch größere oder gar große Arbeitsinhalte und verfügen damit über einen unterschiedlichen Arbeitsumfang. Unabhängig von der persönlich empfundenen Beanspruchung der übertragenen Arbeitsaufgaben gibt es körperlich unterschiedlich schwere Arbeiten, sowie Arbeiten, die mit unterschiedlich hoher geistiger Beanspruchung der Betroffenen verbunden sind.1183 Die arbeitswirtschaftliche Bewertung personaler Arbeit obliegt der Arbeitsbewertung, die u. a. als Gradmesser die Beteiligung an der Wertschöpfung zur Erreichung der Unternehmensziele zu berücksichtigen hat.1184 5.4.1

Verortung der Arbeitsbewertung in das Gesamtsystem „Unternehmen“

Ein PV-Träger muss zur Erfüllung der gestellten Arbeitsaufgaben mit ihren speziellen Anforderungen über die entsprechenden Leistungsvoraussetzungen verfügen. Diese Leistungsvoraussetzungen sollen es dem PV-Träger ermöglichen, ein erwartetes Leistungsergebnis zu erbringen.1185 Die Übereinstimmung bzw. Entsprechung von Arbeitsanforderungen und erforderlichem Personalvermögen als Leistungsvoraussetzung kann als Eignung bezeichnet werden.1186 Die Bewertung personaler Arbeit ist ein wesentlicher Bestandteil arbeitswirtschaftlicher Überlegungen, die stets während des Arbeitsprozesses oder durch die Bewertung des Arbeitsergebnisses – von wem auch immer – stattfindet.1187 Jedoch gilt es nicht nur die ausführende Arbeit zu bewerten, sondern zuvor sind möglicherweise festgelegte optionale Varianten der Arbeitssystemgestaltung zu bewerten.1188 „Eine systemorientierte Bewertung setzt daher voraus, dass alle für das Arbeitssystem gestaltungsbestimmenden Sachverhalte identifiziert und hinsichtlich ihrer möglichen zielrelevanten Auswirkungen analysiert und bewertet werden.“1189 5.4.1.1

Zielsetzung und Aufgabenstellung der Arbeitsbewertung

In der Literatur stellt die Arbeitsbewertung ein Instrument vornehmlich für die personalwirtschaftliche Entgeltgestaltung dar.1190 Der Gestaltungsentwurf für die Aufrecht-

1183 1184 1185 1186 1187

1188 1189 1190

Vgl. Pornschlegel, 1995, S. 21. Vgl. Langner, 2004, S. 14; vgl. Abschnitt 5.4.2. Vgl. Hentze, 1980, S. 1. Vgl. Mankisch, 1978, S. 112. Vgl. Zander/Knebel, 1978, S. 9; vgl. Hilf, 1976, S. 203 – 207; vgl. Schauber, 1979, S. 2 und S. 242 ff. Vgl. ausführlich zur Einordnung der Arbeitsbewertung als Teilbereich der Arbeitswirtschaft bzw. der Arbeitswissenschaft Heinrich, 1985, S. 34 ff. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 105 f. Zangemeister, 2000, S. 102. Vgl. Bracht, 1977, S. 164 ff.; vgl. Ridder, 1990, S. 180.

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erhaltung der relativen Lohngerechtigkeit spielte insbesondere in den vierziger und fünfziger Jahren in Deutschland eine entscheidende Rolle.1191 Neben der Entgeltfindung sind weitere Zielsetzungen mit der Einführung einer Arbeitsbewertung verbunden: z. B. als Instrument für die Zuordnung von PV-Trägern zu Arbeitssystemen; zur Unterstützung personalwirtschaftlicher Funktionen, wie z. B. der Nachfolgeplanung und der Personalentwicklung; einen rückkoppelnden Effekt bewirkt die Arbeitsbewertung innerhalb der Anwendung arbeitswirtschaftlicher Instrumente durch eine „Verfeinerung“ arbeitsanalytischer und arbeitsgestalterischer Aktivitäten1192; im Rahmen der antizipativen Führungsfunktionen leistet die Arbeitsbewertung einen Beitrag für den dynamischen arbeitswirtschaftlichen Prozess.1193 In Theorie und Praxis erfolgt im deutschsprachigen Raum eine sehr enge Auslegung des Begriffes "Arbeitsbewertung", während der im angelsächsischen Raum verwendete Begriff der "Job Evaluation" oft allgemeiner angewandt wird.1194 Die Arbeitsbewertung im weiteren Sinne schließt die erfasste bzw. gemessene Arbeitsmenge und güte mit ein und findet bei Entlohnungsformen wie dem Akkord Anwendung. Die Arbeitsbewertung im engeren Sinne dagegen erhebt den Anspruch, die objektiven Unterschiede der Arbeitsschwierigkeiten zu erfassen und zu messen.1195 Die Ermittlung dieser unterschiedlichen Arbeitsschwierigkeiten entstehen im Sinne der Arbeitsbewertung auf Grund der verschiedenen Anforderungen hinsichtlicher der unterschiedlichen Arbeitssysteme.1196 Hierbei wird davon ausgegangen, dass ein geeigneter Mitarbeiter als Träger des Personalvermögens diese Arbeitsschwierigkeit bei Normalleistung überwinden kann.1197 Arbeitsschwierigkeiten lassen sich somit nach der Höhe der "objektiv" gegebenen und "subjektiv" erlebten Anforderungen feststellen.1198 Diese Anforderungen sind unterschiedlicher Natur. Durch Typenbildung kann die Vielfalt der möglichen Tätigkeiten personaler Arbeit geordnet und dadurch die Komplexität reduziert werden.1199

1191 1192 1193 1194 1195 1196 1197 1198 1199

Vgl. Ridder, 1993, S. 174; vgl. Drumm, 2000, S. 141. Siehe ausführlich zur unterschiedlichen problemlösenden Funktion von Systemanalyse und Systembewertung Zangemeister, 2000, S. 14 – 16 sowie S. 188 – 193. Vgl. Zander, 1970, S. 75 – 86; vgl. Platt, 1977, S. 12 und S. 15; vgl. Hentze, 1980, S. 15 – 21; vgl. Heinrich, 1985, S. 3; vgl. Bullinger, 1995, S. 228 f. Vgl. Zander, 1970, S. 17; vgl. Zander/Knebel, 1978, S. 21; vgl. Hentze, 1980, S. 4. Vgl. Zander, 1990, S. 45. Vgl. Zülch, 1992, Sp. 70 f. Vgl. Zander, 1970, S. 17. Vgl. Hammer, 1997, S. 36 f.; Siehe zur unterschiedlichen Handhabung der Bewertung von Anforderungen auch Abschnitt 5.2.3 und 5.2.4. Die geläufigste Typenbildung personaler Arbeit stellt dabei die Gliederung in geistige und körperliche Arbeit dar. Eine derartige Unterteilung in energetische (Hand-) Arbeit und informatorische (Kopf-) Arbeit stellen Extremformen personaler Arbeit dar, die in der Regel jedoch in Kombination anzutreffen sind. Im Allgemeinen überwiegt eine dieser beiden Grundformen, da bei der Erfüllung von Arbeitstätigkeiten weder nur geistige Tätigkeiten vorgenommen werden, noch körperliche Ar-

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Im Zentrum der ressourcenorientierten Arbeitsbewertung steht die Aufgabe, der Arbeit einen bestimmten Wert beizumessen. Hieraus lassen sich Implikationen für Gestaltungsmaßnahmen und für eine leistungsgerechte Entlohnung ableiten.1200 Das Ziel arbeitswirtschaftlicher Aktivitäten besteht daher neben der Optimierung bzw. der Reduzierung des PV-Einsatzes im Wesentlichen in der Bewertung personaler Arbeit.1201 Aus der Vielfalt möglicher Analyseaspekte rückt der Bezug zu den zugrundliegenden Anforderungen an den personalen Arbeitsträger in den Mittelpunkt der Betrachtung.1202 Im Zusammenhang mit dem Einsatz realer Arbeit ergibt sich eine wachsende Dynamik und eine steigende Komplexität der Arbeitsanforderungen, die ein Überdenken traditioneller Messinstrumente der Anforderungsermittlung bzw. einen Neuentwurf notwendig machen.1203 5.4.1.2

Abgrenzungen

Eine Bewertung personaler Arbeit kann auf zwei grundsätzlich verschiedene Arten erfolgen: Entweder wird das Personalvermögen des Mitarbeiters bewertet oder die auszuführenden Arbeitsaufgaben.1204 Somit kann zwischen der Leistungsbewertung des Mitarbeiters (siehe hierzu ausführlich Kapitel 6) und der Bewertung der auszuführenden personalen Arbeit bzw. der Arbeitsschwierigkeit, die zunächst nur mittelbar abhängig vom Personalvermögen des Mitarbeiters ist, unterschieden werden.1205 Die Arbeitsbewertung im Sinne dieser Arbeit bezieht sich unmittelbar auf die in der ressourcenorientierten Arbeitsanalyse ermittelten abstrakten PV-Elemente.1206 Die Leistungsanalyse bzw. Leistungsbewertung ermöglicht auf der Grundlage der mit der Arbeitsanalyse ermittelten Erkenntnisse eine zweckmäßig erscheinende und daher widerspruchsfrei hingenommene Zuordnung von Arbeitsergebnissen zu Arbeitssy-

1200 1201

1202 1203 1204 1205 1206

beit ohne zumindest grundlegende geistige Anforderungen stattfindet (vgl. Luczak, 1998, S. 2729; vgl. Buttgereit, 1983, S. 78 – 94). Vgl. Zülch, 1992, Sp. 71 f. Zum Einfluss der Arbeitsbewertung auf den Rationalisierungseffekt im Hinblick auf die dynamische Arbeitswirtschaft wie auch auf die Kompensation personaler Arbeit durch reale Arbeit siehe auch Bartölke et al. 1981, S. 67; vgl. Heinrich, 1985, S. 71 sowie S. 200 f.; vgl. Brumlop, 1986, S. 86 – 89. Vgl. Pornschlegel, 1995, S. 21. Der Autor hebt besonders den Anspruch der Überprüfbarkeit der abgeforderten Leistungen nach den in der Arbeitsanalyse ermittelten Gesichtspunkten hervor. Vgl. Schettgen, 1996, S. 92 ff. Vgl. Zander/Knebel, 1978, S. 130. Vgl. Langner, 2004, S. 15; vgl. Ohl, 1993, S. 615 und Häberle, 1993, S. 242. Häberle geht hierbei ausführlich auf das Begriffspaar der „Arbeitswertigkeit/Leistungswertigkeit“ ein. Siehe Abschnitt 5.2.5. Aufgrund der zahlreichen entwickelten Verfahren der Arbeitsanalyse leitet sich eine analoge Diskussion im Hinblick auf eine Systematisierung der Verfahren der Arbeitsbewertung ab. Die in Abschnitt 5.2.3 erfolgte Unterteilung in bedingungsorientierte und personenorientierte Verfahren der Arbeitsanalyse zeigt sich auch innerhalb der Verfahren der Arbeitsbewertung. Vgl. auch Metz/Versinger, 1995, S. 145; vgl. Heinrich, 1985, S. 74; vgl. Bartölke et al., 1981, S. 48 sowie vgl. Platt, 1977, S. 18.

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stemen.1207 „Damit wird ‚Leistung’ als eine von ‚Arbeit’ unabhängige Bewertungsdimension etabliert, denn die Leistungsanalyse unterstellt, dass es in einem Arbeitssystem, dem die Arbeitsanalyse allgemeine Anforderungen und eine bestimmte Gesamtwertigkeit zuschreibt, Freiheitsgrade und Spielräume der individuellen oder gruppenbezogenen Gestaltung der Arbeitsausführung gibt.“1208 Um den Objektbezug der Arbeitsbewertung zu veranschaulichen, erfolgt in der Literatur auch gelegentlich die Verwendung des Begriffes der „Arbeitssystembewertung.1209 Im Mittelpunkt arbeitsbewertender Maßnahmen steht somit nicht der PV-Träger, sondern vielmehr das Arbeitssystem.1210 Der enge Zusammenhang zwischen der arbeitsanalytischen Aufgabenstellung und der Arbeitsbewertung i. S. d. Quantifizierung von Arbeitsanforderungen an den PV-Träger wird in der REFA-Methodenlehre besonders durch den gemeinsamen Begriff der „Anforderungsermittlung“ hervorgehoben.1211 Innerhalb der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft sollen jedoch die Instrumente der Arbeitsanalyse (Identifikation von abstrakten PV-Elementen) und der Arbeitsbewertung (Wertermittlung personaler Arbeit anhand von geeigneten Bewertungskriterien1212) trennscharf voneinander abgegrenzt werden. Die Anforderungshöhe benennt in der Literatur hierbei regelmäßig den Schwierigkeitsgrad.1213 Die Anforderungen zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe setzen sich aus den einzelnen in der Arbeitsanalyse ermittelten Anforderungsarten (gebündelte PV-Elemente) und den jeweils dazu entsprechenden Anforderungshöhen zusammen. Die Erfüllung der Anforderungen setzt die Verwendung von Personalvermögen voraus.1214 Eine im Rahmen der Arbeitsanalyse erfolgte Datenermittlung einerseits über das Arbeitssystem sowie andererseits über den Prozess des PV-Einsatzes wirft die Frage auf, wie diese ermittelten Ergebnisse im Hinblick auf den Beitrag personaler Arbeit zu

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Vgl. Schettgen, 1996, S. 42. Dies erfolgt im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleiches auf der Basis einer Arbeitsbewertung. Die Arbeitsbewertung wiederum ergibt sich aus den in der Arbeitsanalyse abgeleiteten Erkenntnissen auf der Grundlage des in der Arbeitsgestaltung determinierten Arbeitssystems. Schettgen, 1996, S. 42. Vgl. von Rosenstiel/Nerdinger, 1997, S. 706. In diesem Sinne wird auch der Terminus der „Arbeitsplatzbewertung“ verwendet. Vgl. Staudt/Meier, 1997, S. 810 f.; vgl. Zander/Knebel, 1978, S. 21 und Hentze, 1980, S. 4. Zander (1970, S. 17) merkt hierzu an, dass die Verwendung dieses Begriffes nachdrücklich die Objektbezogenheit des Bewertungsvorganges hervorheben soll. Vgl. Doerken, 1990, S. 47. REFA verwendet den Ausdruck Anforderungsermittlung als Oberbegriff und differenziert diesen je nach dem Verwendungszweck in den Begriff Arbeitsbewertung für die anforderungsabhängige Lohndifferenzierung und die Bezeichnung Anforderungsanalyse im arbeitsanalytischen Sinne für personalwirtschaftliche Zwecke sowie für arbeitsgestalterische Maßnahmen. Als Bewertungskriterien können belastungs-, qualifikations-, leistungs- und technozentrierte Kriterien für die Ermittlung eines ressourcenorientierten Arbeitswerts herangezogen werden. Siehe hierzu Abschnitt 5.4.2. Vgl. Hentze, 1980, S. 2.

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beurteilen bzw. zu bewerten sind.1215 Eine Interpretation der ermittelten Ergebnisse ist entscheidend vom erkenntnisleitenden Interesse abhängig.1216 Im Sinne einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft fokussiert sich das erkenntnisleitende Interesse innerhalb der Arbeitsbewertung in erster Linie auf das Verwertungsinteresse.1217 Mitunter erfolgt in der arbeitswirtschaftlichen Literatur eine Unterscheidung zwischen der Bewertung und der Beurteilung personaler Arbeit.1218 PORNSCHLEGEL differenziert zwischen der Beurteilung als eine „subjektiv wertende Meinungsäußerung über Erscheinungen, die an keinen quantitativen Maßstab gebunden ist“ und der Bewertung als eine „Zuordnung von Zahlenwerten oder Buchstaben zu Erscheinungen nach einem vereinbarten Maßstab, ausgehend von subjektiven oder kollektiven Beurteilungen.“1219 Im Sinne einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft sollen diese beiden differenzierbaren Aspekte durch den (Ober-) Begriff der Arbeitsbewertung abgedeckt werden. In ähnlicher Weise findet in der Literatur eine nicht trennscharfe und damit sich nicht gegenseitig abgrenzende Verwendung der Begriffe der „Leistungsbeurteilung“ sowie der „Arbeitsbewertung“ (Prozessorientierung) sowie der „Personalbewertung“ (Bestandsorientierung, jedoch ohne unmittelbaren PV-Bezug) Anwendung.1220 Innerhalb dieser Arbeit sollen im Folgenden die Arbeitsbewertung (Sondierung von Bewertungskriterien zur Wert-Ermittlung personaler Arbeit) sowie die Leistungsanalyse (Entwicklung von Messgrößen und Operationalisierung der Bewertungskriterien zur Beurteilung bzw. Bewertung des PV-Einsatzes) und die Leistungsbewertung (Beurteilung bzw. Bewertung des PV-Ergebnisses) voneinander abgegrenzt werden.1221 5.4.1.3

Traditionelle Verfahren der Arbeitsbewertung

Die eingesetzten Verfahren der Arbeitsbewertung tragen in erster Linie dem Bedürfnis nach einer operationalisierten Entgeltgestaltung Rechnung.1222 Aus Sicht der res-

1215 1216 1217 1218

1219 1220 1221 1222

Vgl. Pornschlegel, 1995, S. 40 – 96. Siehe ausführlich zum arbeitswirtschaftlichen Erkenntnisinteresse auch Abschnitt 4.1.1. Vgl. Abschnitt 4.1.1.3 in Verbindung mit Abschnitt 5.1. Ähnlich dichotomisch gliedert die REFA-Methodenlehre innerhalb der Datenermittlung in quantitative sowie qualitative Daten. Während sich die Art der Erfassung bei quantitativen Daten in „Messdaten“ (Erfassung erfolgt durch Messen mit Hilfe von Zeitmaßstäben, Gewichtsmaßstäben u. a. oder durch Schätzen) und „Zähldaten“ (Erfassung erfolgt durch Zählen und Schätzen) unterteilt, erfolgt die Erfassung von qualitativen Daten durch eine Beurteilung. Vgl. REFA, 1997, S. 15 und S. 17; vgl. zu den am häufigsten vorkommenden Arten quantitativer Arbeitsergebnisse John/Bokranz, 1978, S. 10 – 13. Pornschlegel, 1995, S. 41. Vgl. Wucknitz, 2002, S. 5 f. Siehe hierzu ausführlich auch Abschnitt 6.1. Vgl. Heinrich, 1985, S. 21; vgl. Ridder, 1993, S. 174; vgl. Zander, 1970, S. 75; vgl. Luczak, 1998, S. 677 sowie Abschnitt 5.4.1.1.

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sourcenorientierten Arbeitswirtschaft sollen diese als „traditionelle Verfahren“ der Arbeitsbewertung bezeichnet werden. Bereits in den Jahren 1908 – 1913 nahm die „traditionelle“ Arbeitsbewertung ihren Anfang in den USA und wurde insbesondere in der Zeit zwischen 1938 und 1945 aufgegriffen.1223 Während dieser Entstehung traditioneller Verfahren der Arbeitsbewertung wurden Anstrengungen unternommen, einen Einheitsmaßstab für den Leistungsbeitrag personaler Aufgabenträger zu entwikkeln, der als Grundlage für die Leistungsentlohnung dienen konnte.1224 Bei diesen Bestrebungen wurde der Unterschied des Produktionsfaktors „Personalvermögen“ zu den anderen Produktionsfaktoren deutlich, da „der Mengenverzehr der menschlichen Arbeit nicht unmittelbar gemessen werden“ 1225 konnte. Die angewandten Verfahren der Arbeitsbewertung sind sehr vielfältig. Die Bewertungssysteme lassen sich im Hinblick auf ihre Verfahrensweise in zwei grundsätzliche Methoden einordnen, in die summarische und die analytische Methode, die jeweils nach dem Ordnungsprinzip der Reihung1226 oder Stufung eingesetzt werden können.1227 Die Arbeitsbewertung, auch häufig als Anforderungsbewertung bezeichnet, sieht hierbei eine quantitative Gesamtbewertung der einzelnen Anforderungsarten vor, die in einer zusammenfassenden Kennziffer in Form des „Arbeitswertes“ die Gesamt-Anforderung eines Arbeitssystems an den Menschen repräsentiert.1228 RIDDER merkt jedoch zu diesen traditionellen Verfahren der Arbeitsbewertung an, dass theoretische und empirische Publikationen darauf hinweisen, dass die Prämissen und Methoden der Arbeitsbewertung auf Fiktionen beruhen. Somit seien die Anforderungen im Hinblick auf die Kriterien der Lohngerechtigkeit und Objektivität als nicht gegeben anzusehen.1229 Unabhängig davon entwickelte sich jedoch in den sechziger und siebziger Jahren – ungeachtet der theoretischen Ernüchterung – eine zunehmende Ausbreitung in der Praxis festgestellt worden.1230

1223 1224 1225 1226 1227 1228

1229 1230

Vgl. Zander, 1970, S. 17 f. bzw. Zander/Knebel, 1978, S. 21 in Verbindung mit Schettgen, 1996, S. 111 – 114. Vgl. Hackstein, 1977b, S. 676 f.; vgl. Bracht, 1977, S. 38 ff.; vgl. Bartölke et al., 1981, S. 15 f. Bracht, 1977, S. 38. Dies erfolgt in Form einer Rangreihe, hierbei wird eine ordinale Quantifizierung vorgenommen. Vgl. Zander, 1990, S. 47 – 50 sowie Zander/Knebel, 1978, S. 22 – 68; vgl. Bartölke et al., 1981, S. 22 – 53; vgl. Heinrich, 1985, S. 4 – 28 und S. 39 – 48; vgl. Doerken, 1990, S. 47 f. Vgl. Schettgen, 1996, S. 121 – 136. Siehe hierzu auch Ausführungen – insbesondere zur Kritik am „Genfer Schema“ – in Abschnitt 5.2.5.4. Der Vorgang des Quantifizierens der Anforderungen erfolgt demnach in einem ersten Schritt durch die Umsetzung der für jede Anforderungsart ermittelten Daten in Zahlenwerte. Diese Zahlenwerte werden als Anforderungswerte bezeichnet, die in einem zweiten Schritt (ggf. gewichtet) zu einem sog. „Arbeitswert“ addiert werden. Vgl. Ridder, 1982, S. 56. Vgl. Pornschlegel, 1969, S. 58.

200

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5.4.1.4

Kritische Würdigung der traditionellen Arbeitsbewertung

Gleichwohl in der Literatur an der Arbeitsbewertung eine nicht unerhebliche Detailkritik geübt wurde, ist die grundsätzliche Funktionalität der Arbeitsbewertung oft nicht in Frage gestellt worden.1231 Dies liegt u. a. darin begründet, dass innerhalb der traditionellen Arbeitsbewertung die beanstandeten Einzelphänomene der Arbeitsbewertung eher als Auftrag zur Mangelkompensation verstanden wurden,1232 jedoch auch zu einem z. T. erheblichen bürokratischen Aufwand geführt haben.1233 Zudem ist die Verbreitung der Arbeitsbewertung seit Beginn von identifizierbaren Interessen geleitet.1234 Die ökonomische Nutzbarkeit der Arbeitsbewertung als legitimierende Grundlage vornehmlich der Entgeltgestaltung, als Ordnungsfaktor und als anpassender Mechanismus wird von den beteiligten Interessengruppen vor allem in der Versachlichung innerbetrieblicher Konflikte, in der Sicherung der Leistungsbereitschaft und in der Kostensenkung gesehen.1235 Die beteiligten Interessengruppen – Unternehmensleitung, Betriebsrat und ggf. Gewerkschaften – gehen davon aus, dass die eigens verfolgten Ziele durch einen Konsens innerhalb der Arbeitsbewertung verfolgt werden können.1236 Diese von FOIT bezeichnete „Symmetrie der Schlitzohrigkeit“ erweist sich bei der Einführung von Maßnahmen zur Arbeitsbewertung als der eigentliche Konsens.1237 Die Bewertung muss nach ZANGEMEISTER als Bestandteil eines kooperativen Prozesses der Planungs- und Problemlösung verstanden werden, nur so sei eine notwendige Akzeptanz der Beteiligten zu gewährleisten.1238 Einen besonderen Problembereich der Arbeitsbewertung stellt die Gewichtung dar. KNEBEL bezeichnet in Anlehnung an BURKHARD die Ermittlung der Gewichtung als

1231

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1237 1238

Vgl. Ridder, 1982, S. 53; Ridder (1982, S. 39) geht sogar davon aus, dass die potentiellen Anwender diese zum Teil exzellente Methodenkritik nicht kennen und wirft die Frage auf, ob diese Anwender etwa der Kraft der besseren Idee die Einsicht verweigern. Im Gegensatz hierzu Zander/Knebel, 1978, S. 162 – 171. Vgl. hierzu Fürstenberg, 1975a, S. 152 ff.; vgl. Hoyos, 1974, S. 80 ff.; vgl. Prigge, 1975, S. 259 ff.; Exemplarisch sei hier auf die Methodenkritik am Genfer Schema in Abschnitt 5.2.5.4 verwiesen, vgl. Bartölke et al., 1981, S. 34. Vgl. Brumlop, 1986, S. 17. Siehe hierzu ausführlich über die Arbeitsbewertung im Kräftespiel politischer Interessen Schettgen, 1996, S. 136 – 151; vgl. Bartölke et al., 1981, S. 5. Auch Ridder (1990, S. 184) skizziert insbesondere den politischen Anspruch in den vierziger Jahren in Deutschland ein Verfahren für die Arbeitsbewertung zu entwickeln, welches aufgrund der angeblich exakten und objektiven Ermittlung der Bemessungsgrundlagen eine Ausschaltung freier Gewerkschaften ermöglichen sollte. Vgl. Ridder, 1982, S. 71 – 82. Vgl. auch zu den Zielvorstellungen der beteiligten Interessengruppen Zander/Knebel, 1978, S. 160 – 162 sowie Hentze, 1980, S. 214 – 218. Vgl. Heinrich, 1985, S. 28 – 32 insbesondere zur paritätisch besetzten Arbeitsbewertungskommission und zur Auswahl der Arbeitsbewerter. Vgl. auch Zander/Knebel, 1978, S. 100 – 106 sowie Bartölke et al., 1981, S. 26; vgl. Gerbig/Schwabe, 1997, S. 771; vgl. Schwabe, 1997, S. 781 – 784. Vgl. Foit, 1978, S. 191. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 81 in Verbindung mit Seite 183.

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201

„Kernproblem der Arbeitsbewertung“.1239 Bei der Gewichtung der Anforderungsarten erfolgt zum einem die Festlegung der Werteverhältnisse dieser Anforderungsarten untereinander, zum anderen kann die Gewichtung innerhalb einer Anforderungsart festgelegt werden.1240 Sinn der Gewichtung ist es, den Einfluss verschiedener Anforderungsarten im Vergleich untereinander variieren zu können.1241 Die Größe des Einflusses der gewählten Anforderungsarten untereinander lässt sich arbeitswissenschaftlich bzw. arbeitswirtschaftlich nicht ableiten, sondern stellt ein politisches Ergebnis dar.1242 „Aus dem Dilemma, einerseits gewichten zu müssen, um der lohnpolitischen Realität zu entsprechen, andererseits aber keine objektiven Methoden zu ihrer Ableitung zu besitzen, hilft man sich durch pragmatische Bestimmung der Gewichtung ...“.1243 WIBBE geht so davon aus, „... dass Schätzungen durch Summierung und Mittelbildung oder durch gegenseitige Absprache und Abstimmung nicht richtiger würden. Aber eine Bewertung, die in den Händen einer größeren Gruppe von Bewertern liegt, wirkt an sich schon neutraler, objektiver und sicherer.“ 1244 Mit Hilfe arbeitswissenschaftlicher Analogien und leerformelhafter Kunstsprache in der Arbeitsbewertung werden unter dem Mantel von Objektivität und Gerechtigkeit häufig Normen gesetzt, die von den Beteiligten im Unternehmen nicht immer durchschaut werden. Eine Konstruktion der Normen unter Berufung auf Technik und Wissenschaft erfüllt in erster Linie eine rechtfertigende Funktion.1245 Aus arbeitswissenschaftlicher resp. arbeitswirtschaftlicher Sicht liegt die Grenze für die Anwendbarkeit der Arbeitsbewertung in der notwendigen Operationalisierbarkeit. Dies ist dann der Fall, wenn der Vergleich einer Arbeitsaufgabe mit anderen Arbeitsaufgaben mit dem Maßstab der in der Arbeitsanalyse ermittelten Anforderungen in Form von abstrakten PV-Elementen nicht möglich ist.1246 "Beispielsweise entzieht sich die Arbeit des Künstlers, des Erfinders, Unternehmers und des Diplomaten der Bewertung, weil solche Tätigkeiten schöpferisch originell und in ihrer Form an das tätige Individuum derart gebunden sind, dass mit dem Wechsel des Individuums sich auch das Bild der Arbeitsaufgabe und ihrer Lösung zwangsläufig ändert. Hier wird also keine Normalleistung, sondern eine Originalleistung erwartet. Hingegen lassen

1239 1240

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Vgl. Knebel, 1971, S. 145. Vgl. Heinrich, 1985, S. 19 – 21. Hentze (1980, S. 75 – 89) verweist auf die Gewichtung innerhalb einer Anforderungsart. So soll die Bedeutung der unterschiedlichen Ausprägungen des Schwierigkeitsgrades einer Anforderungsart entsprochen werden. Vgl. Ohl, 1993, S. 623; vgl. Bartölke et al., 1981, S. 41; vgl. Zander/Knebel, 1978, S. 62 – 68; vgl. REFA, 1991c, S. 87 f. Vgl. Kador, 1997, S. 785; vgl. Heinrich, 1985, S. 53 – 56. Ridder, 1982, S. 48. Wibbe, 1961, S. 41. In Anlehnung an Habermas, 1974 in Ridder, 1982, S. 53. Siehe hierzu Abschnitt 5.2.5.

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sich viele Angestelltentätigkeiten, ebenso wie die meisten Handarbeiten, auf Grund einer Arbeitsanalyse erschöpfend beschreiben und bezüglich ihrer Anforderungen an den Berufstätigen vergleichen."1247 5.4.2

Arbeitswirtschaftliche Bewertungsansätze personaler Arbeit

Für eine gesamtheitliche Ermittlung eines ressourcenorientierten Arbeitswertes ist eine funktionale Differenzierung mehrerer Teilarbeitswerte vorzunehmen, welche im Folgenden dargestellt werden. „Eine systemorientierte Bewertung setzt ... voraus, dass alle für das Arbeitssystem gestaltungsbestimmenden Sachverhalte identifiziert und hinsichtlich ihrer möglichen zielrelevanten Auswirkungen analysiert und bewertet werden.“1248 In Anlehnung an ZANGEMEISTER bedarf es hierfür einer Ziel-KriterienStruktur in der unterschiedliche Bewertungsbereiche differenziert werden.1249 Hierbei sind die mit einer gesamtheitlichen Bewertung verbundenen kritischen Punkte zu berücksichtigten, auf die abrissartig in Abschnitt 5.4.3 eingegangen wird. Stellt man sich die Frage, welchen Wert die Erfüllung von Arbeitsaufgaben hat, bedarf es der Auswahl von Beurteilungsmerkmalen und der Formulierung von Bewertungsmaßstäben des personalen Beitrags zur Erreichung der Unternehmensziele. Für die Beantwortung dieser Frage ist zunächst entscheidend, aus welchem Blickwinkel die Bewertung der personalen Arbeit durchgeführt wird. 5.4.2.1

Qualifikationsorientierter Bewertungsansatz

Bei dem qualifikationsorientierten Bewertungsansatz wird das Kriterium der Art und Dauer der Ausbildung herangezogen, während die dann tatsächlich ausgeübte Tätigkeit nur eine untergeordnete Rolle spielt.1250 Bei diesem Kriterium sind jedoch nicht nur die erworbenen Qualifikationen – etwa in Form der "klassischen Dreiteilung" in ungelernter, angelernter und gelernter "Arbeit" – zu berücksichtigen.1251 Vielmehr ist auch die dafür notwendige Bereitschaft in Form der "Motivationen" entscheidend. Ohne die entsprechende Handlungsbereitschaft, Qualifikationen für die Erfüllung der

1247 1248 1249 1250

1251

Bramesfeld in Zander, 1970, S. 87 f. Zangemeister, 2000, S. 102 In Anlehnung an Zangemeister, 2000, S. 103 f. Vgl. Zander, 1970, S. 12; vgl. Schneider (1982, S. 51) zu den damit einhergehenden Erwartungen im Hinblick auf die Bereitstellung bzw. den Einsatz von sog. „Aufstiegsqualifikationen“. Hackstein (1977b, S. 672) begründet dies analog zu einem Mietverhältnis einer Wohnung: „Es verhält sich hierbei ähnlich wie mit der Miete für eine Wohnung. Diese Miete richtet sich auch nicht danach, ob der Mieter die Wohnung täglich oder nur von Zeit zu Zeit benutzt; sie gilt für eine Vermietungs-Zeiteinheit.“ Eine ausführliche Einbindung in den historischen Kontext nimmt hierzu ausführlich Ridder, 1980, S. 57 f. vor. Vgl. auch Hentze, 1980, S. 3.

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Arbeitsaufgaben einzusetzen, kann davon ausgegangen werden, dass eine vorhandene Qualifikation eines Mitarbeiters wirkungslos bleibt. Die Bezugsgrundlage resultiert allerdings nicht aus den unterschiedlichen Anforderungsgraden von Arbeitssystemen und der Normalleistung, sondern aus dem institutionell benötigtem bzw. dem individuell zur Verfügung gestelltem Personalvermögen – unabhängig, ob dieses Personalvermögen auch tatsächlich durch das Unternehmen genutzt wird.1252 Mit der Einführung industrieller Fertigungsmethoden formierten sich zum Ende des 19. Jahrhunderts die Art und Dauer der Ausbildung zum maßgeblichen Kriterium,1253 dieses Kriterium verlor jedoch aufgrund der zwischenzeitlichen Fokussierung auf die Arbeitsschwierigkeit zum Teil an Bedeutung. Einstweilen ist jedoch wieder eine Trendwende feststellbar.1254 DRUMM führt hierzu aus, dass die qualifikationsorientierte Bewertung als Grundlage für den Potenziallohn zu einem völligen Bruch mit allen bisher verwendeten Entlohnungstraditionen seit den 50er Jahren geführt hat.1255 In Deutschland sind als Entstehungsgründe für die qualifikationsorientierte Bewertung von Arbeitssystemen1256 die Angst vor der Dequalifizierung der Arbeit (bzw. das Sinken der an die Arbeitsschwierigkeit gekoppelten Arbeitswerte) und die Verringerung der anforderungsorientierten Grundlöhne zu nennen.1257 Nach V. ECKARDSTEIN hat der qualifikationsorientierte Bewertungsansatz seinen Ursprung darin, das das Spektrum der Anforderungen mit den jeweiligen Anforderungsgraden bei vielen Arbeitssystemen in Verbindung mit realer Arbeit breiter und diffuser werden, während gleichzeitig die Anforderungsgrade für einzelne Arbeitsaufgaben stark steigen.1258 Dadurch sind präzise arbeitswirtschaftliche Vorgaben wie Zeitvorgaben oder Vorgaben in Bezug auf das Arbeitsergebnis immer seltener möglich und häufig nur durch eine gesamtheitliche Lösung von Arbeitsaufgaben ausführbar.1259 5.4.2.2

Belastungsorientierter Bewertungsansatz

Klassifikationen von Berufen wurden schon bereits in der Antike entworfen.1260 An diesen Klassifikationen orientiert sich maßgeblich die implizite gesellschaftliche Wertschätzung, die unterschiedliche Berufe genossen haben. Dieser Wertschätzungsbe1252 1253 1254 1255 1256 1257 1258 1259 1260

Vgl. Ortner/Richter/Langner, 2003, S. 61; vgl. Schettgen, 1996, S. 94; vgl. Hackstein, 1977b, S. 672. Vgl. Schettgen, 1996, S. 94. Vgl. Ridder, 1990, S. 183. Vgl. Drumm, 2000, S. 570 f.; vgl. hierzu auch Jung, 1995, S. 880 f. Die qualifikationsorientierte Bewertung von Arbeitssystemen führt innerhalb der personalwirtschaftlichen Entgeltgestaltung zum „Potenziallohn“. Siehe hierzu auch Abschnitt 5.6. Vgl. Ortner/Richter/Langner, 2003, S. 61. Vgl. von Eckardstein, 1986a, S. 56 f., 1986b, S. 255 – 257. Vgl. Drumm, 2000, S. 570. Vgl. Zander, 1970, S. 9.

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darf jedoch darf nicht zu Konflikten zwischen den verschiedenen gesellschaftlichen Interessengruppen führen, sondern bedarf einer allgemeinen sozialen Akzeptanz.1261 Eine solche Akzeptanz legitimiert sich durch die unterschiedliche Zuschreibung von geschaffenen Werten und somit der Wertschöpfung: So standen bzw. stehen die Arbeitsschwierigkeit und das Ansehen der Berufe als entscheidende Maßstäbe für die Ermittlung des Arbeitswertes und der daraus abgeleiteten Entlohnung im Vordergrund.1262 Die Bestimmung der Anforderungshöhe drückt sich in der analytisch orientierten Arbeitsbewertung durch den „Arbeitswert“ aus.1263 Hierfür werden neben den arbeitsanalytischen Ergebnissen auch Arbeitsbeschreibungen des betreffenden Arbeitssystems herangezogen.1264 „Der Arbeitswert gibt im Vergleich zu anderen Arbeitsplätzen über die relative Bedeutung eines Arbeitsplatzes Auskunft, wobei der Arbeitswert die Schwierigkeit beziffert, die die zu bewertende Arbeit für das Individuum aufweist. Ein Mangel liegt dabei in der fehlenden objektiven Nachprüfbarkeit der Wertfindung.“1265 Die traditionelle Anforderungsermittlung orientiert sich nicht unmittelbar an dem Wertschöpfungsbeitrag personaler Arbeit im Unternehmen.1266 Daher erscheint es aus Sicht der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft fraglich, derartige „Anforderungen“ in Form von abstrakten PV-Elementen als Bewertungsmaßstab mit einfließen zu lassen. Gleichwohl ist jedoch davon auszugehen, dass die an den PV-Träger gestellten Anforderungen in Form von Nebenbedingungen mit in die Betrachtung einfließen müssen.1267 Als Verdienst des belastungsorientierten Bewertungsansatzes personaler Arbeit kann es jedoch angesehen werden, dass durch die Differenzierung der Arbeit von der Person des Menschen einerseits und durch die Arbeitsaufgabe andererseits eine operationalisierende Betrachtung mit gesamtheitlichen Charakter ermöglicht wurde.1268 „Übrig bleibt eine vermeß-, schätz- und klassifizierbare Verfügungsmasse, die geordnet werden kann.“1269 Durch die ergänzende Abstraktion des Personalvermö1261 1262 1263

1264 1265 1266 1267 1268 1269

Vgl. Ridder, 1982, S. 48. Vgl. hierzu ausführlich Schettgen, 1996, S. 108 ff. Vgl. Bullinger, 1995, S. 228 sowie vgl. Buld, 2001, S. 9; vgl. Bracht, 1977, S. 39; vgl. Heinrich, 1985, S. 1 f. In diesem Sinne orientiert sich die Bewertung personaler Arbeit in dem Erfassen und Messen der feststellbaren Unterschiede der Arbeitsschwierigkeit. Zangemeister, 2000, S. 111 – 113 benennt als „Humankosten“ einerseits Belastungsfaktoren sowie belastungsbedingte Personalkosten. Heinrich (1985, S. 6 ff.) verknüpft die Belastungsanalyse mit einer “Humanvermögensrechnung“ als ergänzende Wirtschaftlichkeitsrechnung (siehe hierzu auch Abschnitt 5.4.3). Vgl. Hentze, 1980, S. 3; vgl. zu Arbeitswertstudien auch Drumm, 2000, S. 141. Hentze, 1980, S. 3. Vgl. Euler/Stevens, 1965, S. 8, S. 13 und S. 18. Siehe hierzu auch Abschnitt 5.2.5.5. In Anlehnung an Unsinn, 1980, S. 24 ff. in Ridder, 1982, S. 61. Ridder, 1982, S. 61.

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gens von dessen Träger ist es durch PV-Konzept nach ORTNER innerhalb der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft zudem möglich, trennscharf zwischen den Belastungen bzw. den Beanspruchungen für den PV-Träger und dem eingesetzten Personalvermögen in Form der einzelnen Qualifikationen mit den jeweils dazugehörigen Motivationen zu unterscheiden.1270 5.4.2.3

Leistungsorientierter Bewertungsansatz

Ökonomisch zeigt sich – wie in Abschnitt 4.2.1.2 bereits dargestellt – die durch personale Arbeit verursachte Leistung in erster Linie im erarbeiteten Quantum sowie der Qualität des Arbeitsergebnisses.1271 Der Leistungsbegriff bezieht sich bei dem leistungsorientierten Bewertungsansatz insbesondere auf ein objektiv feststellbares Arbeitsergebnis, berücksichtigt jedoch auch die zur Erbringung notwendigen Anstrengungen in Form objektiver Belastungen.1272 Der unternehmerische Prozess der Leistungserstellung impliziert viele einzelne Tätigkeiten in Form von Arbeitsaufgaben, die zusammen zum Prozessergebnis führen.1273 Im Sinne ökonomischer Bestrebungen gilt es als Prozessergebnis, das gesetzte Unternehmensziel zu erreichen.1274 Bei dem leistungsorientierten Bewertungsansatz steht daher vorrangig das Verwertungsinteresse des Prozesses personaler Arbeit im Vordergrund. Durch den u. U. flexiblen PV-Einsatz werden Mitarbeiter benötigt, die ihr individuelles Personalvermögen zügig, umsichtig und zielgerecht auf wechselnde oder veränderte Arbeitsbedingungen ein- oder umstellen.1275 Dabei kann davon ausgegangen werden, das nur bestimmte Arbeitsaufgaben im Sinne eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhanges zur Zielerreichung beitragen.1276 Die Prozesse zur unternehmerischen Leistungserstellung können daher nach dem Grad ihrer Wertschöpfung in die Leistungsarten „Nutzleistung“, „Stützleistung“, „Blindleistung“ und „Fehlleistung“ nach TOMYS unterteilt werden.1277

1270 1271 1272 1273 1274 1275 1276 1277

Siehe hierzu Abschnitte 4.2.1.1 und 5.2.5. Vgl. Engelhard, 1992, Sp. 1256; vgl. Wöhe, 1993, S. 272 f. Vgl. Engelhard, 1992, Sp. 1255 f. Vgl. Füermann/Dammasch, 2002, S. 54. Arbeitswirtschaftlich ist dafür das Personalvermögen so effizient wie möglich einzusetzen, um eine personalwirtschaftlich minimale Bereitstellung von Personalvermögen zu gewährleisten. Vgl. Weil, 1986, S. 140. Vgl. Füermann/Dammasch, 2002, S. 54. Vgl. Tomys, 1995, S. 66 – 85. Tomys entwickelte mit Kamiske Methoden des kostenorientierten Qualitätsmanagements, mit der Intention, Fehlleistungen zu erfassen und diesen durch geeignete Qualitätsmethoden gezielt zu begegnen. Hierbei erfolgt eine Erweiterung der wirtschaftlichen Auswirkungen von Qualitätsaufwendungen um die Erfassung der dadurch ausgelösten Nutzenaspekte. In ähnlicher Weise, jedoch zunächst kostenorientiert - innerhalb der finanzanalytischen „Grund- und Erweiterungsrechnung“ - differenziert Zangemeister (2000, S. 107 – 113) in seiner Grundstruktur Investitions-, Betriebs- und Zusatz-Betriebskosten, um diese in der nutzwertanalytischen Ergänzungsrechnung auf die Ziel-Erträge (mit entsprechenden Ziel-Werten und ZielGewichten) in Nutzwerte zu überführen.

206

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Eine Übertragung auf die Bewertung personaler Arbeit der Leistungsarten nach TOMYS setzt an der Verwertbarkeit des PV-Einsatzes im Hinblick auf die zu erreichende Unternehmenszielsetzung an. Nutzleistungen stellen dabei originäre werterhöhende Leistungen dar, die z. B. im Bereich der Konstruktion oder der Bearbeitung eines Werkstückes, dem Entwurf eines Softwareprogrammes o. ä. eingeordnet werden können. Stützleistungen tragen hierzu nur indirekt zur Wertsteigerung bzw. Zielverwirklichung bei und unterstützen bestimmte Nutzleistungen, ohne das auf diese Stützleistungen verzichtet werden kann.1278 Zu den Stützleistungen zählen beispielsweise Rüstzeiten von Werkzeugmaschinen, innerbetriebliche Transporte sowie die Erstellung von Statistiken und Berichten. Die Leistungsarten der Blindleistung und der Fehlleistung sind als Verschwendung zu betrachten und daher entsprechend zu reduzieren bzw. zu eliminieren.1279 Blindleistungen resultieren hier aus Unvollkommenheiten der geplanten Wertschöpfungskette und führen zu nicht vorgesehenen Prozessen (z. B. Sicherheitspuffer, Konstruktionsänderungen nach Freigabe).1280 Fehlleistungen entstehen dagegen aufgrund von konzeptionell nicht oder falsch erfassten Prozessen. Fehlleistungen wie Störungen, Ausschuss und Nacharbeit verringern die ursprünglich konzipierte Nutzleistung und wirken dem unternehmerischen Leistungserstellungsprozess entgegen.1281 In Anlehnung an BÜHNER können Blindund Fehlleistungen als „Prozessabweichungen“ interpretiert werden, die aufgrund von Unkenntnis (fehlende Qualifikation und/oder fehlendes Informationsvermögen), Unfähigkeit (fehlende Qualifikation z. T. in Verbindung mit fehlendem Lernvermögen), Unwillen (mangelnde Bereitschaft bzw. fehlende Motivationkomponente) sowie Unachtsamkeit (Motivations- und/oder Qualifikationskomponente) verursacht werden.1282 Die Einordnung des durch die antizipativen Führungsaktivitäten vorgesehenen PVEinsatzes1283 in die Leistungsarten stellt eine leistungsorientierte Bewertung personaler Arbeit dar. Eine kritische Überprüfung der Arbeitsaufgaben in Verbindung mit einer modifizierten Gestaltung und Steuerung im Rahmen der antizipativen Führungsaktivitäten zeigt PV-Bedarf resp. PV-Lücken auf und soll zu einer Erhöhung des

1278 1279 1280 1281

1282 1283

Vgl. Füermann/Dammasch, 2002, S. 55. Vgl. Grasse, 2002, S. 27. Vgl. Tomys, 1995, S. 73. Vgl. Grasse, 2002, S. 27. Vgl. zur Eliminierung von Verschwendung Kurz, 1997, S. 37 – 46 u. S. 139 – 143 und Wolbold, 1995, S. 21. Vgl. zu den Arten von Verschwendung (“Verlustquellen”) Mühlbradt, et al., 2000, S. 135 und Hering/Separsch/Linder, 1997, S. 97. Bühner, 2000, S. 161 in Verbindung mit den dargestellten Leistungsarten der Prozesse nach TOMYS und dem PV-Konzept nach ORTNER. Hier soll zunächst noch im Gegensatz zum tatsächlichen PV-Einsatz von einer geplanten SollGröße ausgegangen werden.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

207

Wertschöpfungsanteils innerhalb der betrachteten Prozesse führen. So erfolgt innerhalb der dynamischen Arbeitswirtschaft eine Konzentration auf die Arbeitsaufgaben, die zur Erfüllung der Unternehmenszielerreichung dienen.1284 5.4.2.4

Marktwertorientierter Bewertungsansatz

Bewertungsansätze wie z. B. belastungs- und der qualifikationsorientierte Ansätze personaler Arbeit gehen häufig von einer relativen Bewertung der jeweiligen Arbeitsaufgaben bzw. der Arbeitsergebnisse aus. In erster Linie geht es bei den einzelnen Bewertungsansätzen darum, den relativen Bezug zwischen Arbeitsanforderungen bzw. Qualifikationen und Arbeitsleistung für die innerhalb des Unternehmen vorhandenen PV-Träger herzustellen. Der marktwertorientierte Bewertungsansatz personaler Arbeit berücksichtigt nun ergänzend die ökonomischen Rahmenbedingungen des „Arbeitsmarktes“ oder trennschärfer ausgedrückt des „PV-Marktes“, auf dem das Unternehmen im Rahmen seiner PV-Bedarfsprognose als Nachfrager von Personalvermögen auftritt.1285 Die auf den Märkten im ökonomischen Verständnis vorzufindenden Austauschprozesse bestehen aus dem Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage in Verbindung mit der Preisbildung. Aufgrund bestimmter Relationen von Angebot und Nachfrage ergibt sich nach einem bestimmten Tauschgut als Gegenleistung ein entsprechender Preis. Die Definition des Begriffes „Preis“ kann damit formuliert werden als ein bestimmtes Tauschverhältnis eines Tauschgutes gegen ein anderes1286 und drückt eine Bewertung personaler Arbeit aus. Bei einer möglichen „Verknappung“ und damit verbundenen „Verteuerung“ von einzusetzenden Personalvermögen stellt sich für das Unternehmen die Frage, wie dies im ökonomischen Sinne zu handhaben ist.1287 5.4.2.5

Technikorientierter Bewertungsansatz

Im Zuge des permanent sich verstärkenden Einsatzes realer Arbeit entfallen viele Arbeitsaufgaben, die vormals von personalen Aufgabenträgern übernommen wurden. Hieraus ergibt sich, dass bisherig benötigtes Personalvermögen in Form von bestimmten Berufsbildern obsolet geworden sind.1288 Zudem gilt es, die Wirkungen der „Dequalifizierungsprozesse“ auf das institutionelle Personalvermögen innerhalb der PV-Bedarfsprognose zu erfassen und im Rahmen einer „Technikfolgenabschät-

1284 1285 1286 1287 1288

In Anlehnung an Füermann/Dammasch, 2002, S. 56 f. Vgl. Ortner/Richter/Langner, 2003, S. 112. Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 125. Vgl. Ortner/Richter/Langner, 2003, S. 113 f. Vgl. Hartmann, 2001, S. 320 (in Eicker/Petersen, 2001); siehe hierzu auch Schettgen, 1982, S. 142.

208

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

zung“ in Abstimmung mit der personalen Arbeit zu berücksichtigen.1289 Eine technikorientierte Bewertung stellt vergleichend bei zu erfüllenden Arbeitsaufgaben gegenüber, inwieweit bestimmte Aufgabenelemente besser durch personale oder reale Arbeit erfüllt werden sollen. Aufbauend auf dieser vergleichsweisen Beurteilung erfolgt seit den 50er Jahren eine Auseinandersetzung in der Literatur in Form von MABA-MABA-Listen1290, in denen Voraussetzungen und entsprechende Vorteilhaftigkeitsüberlegungen dargestellt bzw. diskutiert werden.1291 Wurden mittels geeigneter Bewertungsverfahren Erkenntnisse über die Vorteilhaftigkeit der Aufgabenerfüllung in Bezug auf den personalen oder realen Arbeitsträger gewonnen, ist es möglich anhand einer Entscheidungsmatrix die jeweiligen Zuordnungen von dem Eignungsgrad der Aufgabenträger zu den jeweiligen Arbeitsaufgaben bzw. Arbeitssystemen abzubilden.1292 Kann eine Arbeitsaufgabe beim aktuellen Stand der realen Arbeit weder vom Sachvermögen, noch von bereitzustellendem Personalvermögen angemessen erfüllt werden, so ist grundsätzlich eine Neugestaltung des Arbeitssystems unter Berücksichtigung einer Überprüfung bzw. Anpassung der gewählten Technologie erforderlich.1293 5.4.3

Bewertungsprobleme personaler Arbeit

Aus der Darstellung und kritischen Würdigung der Arbeitsbewertung als Legitimationsgrundlage, ordnendem Faktor und anpassendem Mechanismus leiten sich bereits eine Reihe von Intentionen der Arbeitsbewertung ab.1294 Hierbei soll eine Lokalisierung von Indikatoren als Maßgrößen erfolgen, die den „gesamtheitlichen Wertschöpfungsbeitrag“ personaler Arbeit widerspiegeln.1295 Häufig sind jedoch gerade die nicht oder nur mittelbar quantifizierbaren und daher nicht im direkten Fokus stehenden Indikatoren von ausschlaggebender Bedeutung für einen effizienten Einsatz des Produktionsfaktors „Personalvermögen“.1296 Eine Operationalisierung im Hinblick auf eine Effizienzsteigerung des eingesetzten Personalvermögens hat daher die Meß-

1289 1290 1291 1292 1293 1294 1295

1296

In Anlehnung an Lenk/Rapp/Ropohl, 1997, S. 115 – 136; vgl. Graf von Westphalen, 1997a, S. 9 14; vgl. Ropohl, 1997, S. 177 – 202; vgl. Schneider, 1982, S. 25 und S. 105. Der Begriff der MABA-MABA-Listen steht für die Abwägung „Men are better at – Machines are better at“. Vgl. Fitts, 1951 in Luczak, 1998, S. 465. Siehe zur Entscheidungsmatrix für die Zuordnung von Aufgabenträgern zu Arbeitsaufgaben bzw. Arbeitssystemen Price, 1985 in Luczak, 1998, S. 473. In Anlehnung an Luczak, 1998, S. 473 f. Vgl. Ridder, 1982, S. 71; Siehe hierzu auch die Ausführungen der Abschnitte 5.4.1.4 und 5.4.1.3. Vgl. Pornschlegel, 1995, S. 85 zu den Vorgehensweisen und Methoden zur Beurteilung und Bewertung des personalen Leistungsbeitrag. Siehe hierzu auch ausführlich Wucknitz, 2002. Vgl. exemplarisch zum Indikatorbegriff Gladen, 2003, S. 15 f. In Anlehnung an Behrbohm, 1985, S. 4 – 6 und S. 29 f. und Drumm, 2000, S. 141; Siehe zum Quantifizierbarkeitsgrad der Bewertungskriterien auch Auch, 1985, S. 10.

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209

und Bewertungsprobleme der einzelnen arbeitswirtschaftlichen Bewertungsansätze personaler Arbeit entsprechend zu berücksichtigen.1297 Die Bewertungskriterien sind aus den Unternehmenszielen bzw. aus dem Ziel des Arbeitssystems abzuleiten, da nur so eine streng ökonomische Ausrichtung gewährleistet werden kann.1298 In dem Versuch, arbeitswissenschaftliche Maßnahmen wirtschaftlich zu bewerten und konventionelle Wirtschaftlichkeitsrechnungen daraufhin zu ergänzen, sieht THIEHOFF noch im Jahre 1990 ungelöstes Problem.1299 Im Gegensatz hierzu integriert der Ansatz von ZANGEMEISTER die unterschiedlichen Bewertungsansätze innerhalb des „3-Stufen-Verfahrens“ zur Arbeitssystembewertung.1300 Hierbei werden direkt monetäre messbare, indirekt monetär messbare und nicht monetär messbare Kriterien voneinander unterschieden.1301 Darüber hinaus ist die ermittelte Sollzeit mit in die Betrachtung einzubeziehen, innerhalb derer ein PV-Träger mit dem Einsatz seines Personalvermögens die Erfüllung der Arbeitsaufgabe bzw. die Erreichung des Arbeitsergebnisses verursachen kann.1302 Insbesondere LASKE unterzieht den Anspruch auf Objektivität eingehend einer theoretischen Kritik. Er unterscheidet aufgrund einer Analyse der Literatur im Bereich der Arbeitsbewertung drei Interpretationen von Objektivität: 1. Nachprüfbarkeit der Arbeitswertermittlung durch den Bewertenden; 2. Intersubjektive Vergleichbarkeit der Bewertung; 3. Arbeitsplatzbewertung ermöglicht eine, den tatsächlichen Anforderungen am Arbeitsplatz entsprechende, „richtige“ Einstufung der Arbeitsschwierigkeit.1303 Im Gegensatz zu „scheinobjektivierten Verhandlungsprozessen“1304 lassen sich durch relative Gerechtigkeit und Nachvollziehbarkeit Akzeptanzprobleme innerhalb der Arbeitsbewertung entscheidend reduzieren.1305 Das mehrdimensionale arbeitswirtschaftliche Bewertungsproblem ist somit nur unter Einbeziehung von Präferenzen der beteiligten Interessengruppen lösbar. Hierbei ist infolgedessen immer nur als Optimierungskriterium „subjektiv bestmöglich“ und nicht etwa das Kriterium „objektiv optimal“ anzustreben.1306

1297 1298 1299 1300 1301 1302 1303 1304 1305

1306

Vgl. zu den Bewertungsmaßstäben in der Geschichte, Bewertungsunterschieden und – unsicherheiten Schettgen, 1996, S. 93 – 104. Vgl. Auch, 1985, S. 9; vgl. Zangemeister, 2000, S. 122 in Verbindung mit S. 185. Vgl. Thiehoff, 1990, S. 112. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 4. Vgl. Luczak, 1998, S. 477. Siehe hierzu auch Auführungen in Abschnitt 5.4.4. Vgl. Pornschlegel, 1995, S. 40 ff.; vgl. auch Kapitel 6. Vgl. Laske, 1977, S. 144; vgl. Ridder, 1982, S. 53; vgl. Ridder, 1990, S. 185. Vgl. Schweres/Laske, 1985, S. 380. Vgl. Ridder, 1990, S. 189; vgl. Heinrich, 1985, S. 56 – 62; Zander/Knebel, 1978, S. 114 f. weisen hierbei auf die damit einhergehende notwendige ständige Aktualisierung hin. Siehe zum Objektivitätsanspruch der analytischen Arbeitsbewertung und Versachlichung der Lohnfindung ausführlich auch Schneider, 1982, S. 94. In Anlehnung an Zangemeister, 2000, S. 59 und Zangemeister, 1973.

210

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Nach ZANGEMEISTER „... geht es daher bei der Lösung mehrdimensionaler Bewertungsprobleme letztlich auch gar nicht um Objektivität im Sinne von richtig oder falsch, sondern um den erreichbaren Grad der Objektivierbarkeit der Bewertung, d. h. um deren entscheidungslogische Nachvollziehbarkeit im Sinne von Transparenz, so dass notwendige Wertungen kritisch hinterfragt und gegebenenfalls auch korrigiert werden können.“1307 Mit jeder arbeitsanalytischen Betrachtung, deren Ergebnisse im Rahmen der Arbeitsbewertung in ein Raster zu überführen sind, ist zunächst unauflöslich ein Zuschreibungs- oder Attributionsproblem verknüpft. Diese Problematik resultiert aus der in komplexer Weise verbundenen Arbeitsorganisation mit einem konkretem Arbeitsobjekt in einem spezifischen Arbeitskontext.1308 Das Ineinandergreifen des von dem PV-Träger, durch den Einsatz seines Personalvermögens, zu verursachenden Leistungsergebnis mit dem situativen Kontext, insbesondere der dem Arbeitssystem vorgelagerten Vorleistungen, gilt als noch ungelöstes Problem. In der Arbeitsbewertung findet sich daher häufig ein pragmatisches, auf Plausibilitätskriterien gestütztes Vorgehen, welches zunächst belastungsorientiert die Schwere (physisch) und Schwierigkeit (psychisch) der Arbeitstätigkeit differenziert.1309 Die Betonung auf die Belastungen resp. Beanspruchungen ergibt sich aus der leichteren Handhabung, bildet jedoch im Gegensatz zu dem eigentlich zu bewertenden Personalvermögen nur gewissermaßen die Nebenbedingung und nicht die eigentliche verursachende wertschöpfende Kraft ab.1310 Während mit der Arbeitsbewertung die Arbeitstätigkeit bzw. das Arbeitssystem bewertet wird, wird mit der Leistungsbewertung eine Beurteilung der Leistungsabgaben des PV-Trägers angestrebt.1311 Mit der Leistungsbewertung ist ein der Arbeitsbewertung diametral entgegengesetztes Konstrukt entwickelt worden, das als wirkungsvolles Disziplinierungsinstrument zwar zum einen auf den Ergebnissen der arbeitswirtschaftlichen Instrumente aufbaut, jedoch auch durch einen kompensatorischen Effekt diese Instrumente ersetzen soll.1312 "So sicher es ist, dass unterschiedliche Organisationsformen jeweils besondere Kosten- und Leistungskonsequenzen haben – wäre dies nicht so, wäre es aus wirtschaftlicher Sicht völlig gleichgültig, nach welchen Regeln arbeitsteiliges Handeln abgewickelt würde –, so schwierig sind in konkreten Fällen diese spezifische Kosten- und Leistungswir-

1307 1308 1309

1310 1311 1312

Zangemeister, 2000, S. 58 f. [ohne Hervorhebungen]. Vgl. Schettgen, 1996, S. 99. In Anlehnung an Schettgen, 1996, S. 99. Siehe hierzu auch die Ausführungen des Abschnittes 4.1.2.2 über die Beanspruchungsbewertung mit den Beurteilungskriterien Ausführbarkeit, Erträglichkeit, Zumutbarkeit und Zufriedenheit. Siehe hierzu auch Abschnitt 5.4.1.4 in Verbindung mit 5.4.2.2. Vgl. Becker, 2002, S. 323 – 325. Siehe weitere Ausführungen in den Abschnitten 6.1.2 und 6.1.4.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

211

kungen zu erfassen."1313 Das Problem der Zurechenbarkeit von Kosten- und Leistungswirkungen zeigt sich vornehmlich in der zeitlichen Verzögerungen der Effekte1314 und in der räumlichen Verteilung1315 der Wirkung.1316 5.4.4

Verfahren und Konzepte der Arbeitsbewertung

Verfahren der Arbeitsbewertung bereiten systematisch die innerhalb einer Arbeitsanalyse ermittelten Informationen auf.1317 Für eine abschließende Bewertung personaler Arbeit bedarf es zuvor einer Auswahl von Beurteilungsmerkmalen bzw. einer entsprechenden Gewichtung der Beurteilungsmerkmale.1318 Die Ausführungen in diesem Abschnitt beziehen sich auf Arbeitssysteme, bei denen das eingesetzte Personalvermögen als mitentscheidender Faktor eine bedeutende Rolle für die wirtschaftliche Umsetzung von Arbeitssystemen spielt. Die Bewertung von Arbeitssystemen hat sich hierbei stets an den unternehmerischen Zielsetzungen auszurichten.1319 Im Rahmen dieses Abschnittes werden lediglich die Hauptvergleichsmerkmale im Hinblick auf die Verwertung ressourcenorientierter arbeitswirtschaftlicher Bewertungsverfahren herausgestellt, um einen Vergleich vorzunehmen. 5.4.4.1

Systematisierung der Verfahren

In der Literatur liegt eine Vielzahl von Verfahren und Ansätzen vor, die vor dem Hintergrund der im Rahmen dieser Arbeit betrachteten Problemstellung eine an arbeitswirtschaftlichen Gesichtspunkten orientierte Bewertung von Arbeitssystemen unmittelbar oder mittelbar ermöglichen.1320 Durch die Vielfalt realer Planungsprobleme und der damit verbundenen arbeitswirtschaftlichen Spezifika ist jedoch eine entsprechende Anpassungsflexibilität eines ressourcenorientierten Ansatzes zur Arbeitsbewertung zu gewährleisten.1321 Die traditionellen Verfahren der Arbeitsbewertung werden, wie in Abschnitt 5.4.1.3 bereits angegeben, herkömmlich im Hinblick auf ihre Verfahrensweise und nach dem Ordnungsprinzip unterschieden.1322 Eine andere Einord-

1313 1314 1315 1316 1317 1318 1319 1320 1321 1322

Picot, 1998, S. 109 zitiert nach Schneck, 2000, S. 27. So kann davon ausgegangen werden, dass zunächst Kosten verursacht werden, bevor Leistungen hervorgebracht werden können. Der Einsatz von nicht entsprechendem Personalvermögen kann beispielsweise zu kostenintensiven Rückrufaktionen führen. Vgl. Behrbohm, 1985, S. 5. In Anlehnung an Hentze, 1980, S. 60. Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 5.4.2. Siehe hierzu Abschnitte 4.1.2 und 4.3.1. Vgl. Rupp, 1984, S. 212 – 216; vgl. Zangemeister, 2000, S. 29 – 94. In Anlehnung an Schneck, 2000, S. 33. Vgl. Zander, 1970, S. 19 – 24; vgl. Hentze, 1980, S. 60 ff.

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5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

nung nimmt ZANGEMEISTER für Verfahren der Wirtschaftlichkeitsanalyse vor.1323 Durch die Unterscheidung von direkt monetär messbaren, indirekt monetär messbaren und nicht monetär messbaren Kriterien1324 geht dieses erweiterte Modell wesentlich über die klassische wirtschaftliche Bewertung von Arbeitssystemen hinaus.1325 Die wirtschaftliche Betrachtung von Arbeitssystemen berücksichtigt dadurch grundlegend und umfassend Beurteilungskriterien im Hinblick auf die Beschreibung und Begründung von Szenarien.1326 In den folgenden Abschnitten sollen exemplarisch ausgewählte Verfahren anhand der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft reflektiert werden. Im Rahmen dieser Ausführungen wird der leistungsorientierte Bewertungsansatz innerhalb der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft in den Vordergrund gerückt.1327 Dies erfolgt vor dem Hintergrund, da erst die mit der Bewertung personaler Arbeit vorzunehmende kritische Überprüfung der Arbeitsaufgaben zu einer anschließenden optimalen Unternehmenszielerreichung im Sinne einer streng ökonomischen dynamischen und ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft führt.1328 Die mit den im Unternehmen notwendigen Prozessen zur unternehmerischen Leistungserstellung sollen daher nach dem Grad ihrer Wertschöpfung in die Leistungsarten nach TOMYS unterteilt werden.1329 Im Zentrum der arbeitswirtschaftlichen Bewertung personaler Arbeit steht damit die Verwertbarkeit des PV-Einsatzes im Hinblick auf die zu erreichende Unternehmenszielsetzung. 5.4.4.2

Wirtschaftlichkeitsrechnung

Der Begriff der Wirtschaftlichkeitsanalyse wird in der Literatur synonym zu dem Begriff der Wirtschaftlichkeitsrechnung verwendet. Die Bevorzugung des Begriffes der Wirtschaftlichkeits-Rechnung anstelle der Wirtschaftlichkeitsanalyse betont die im Vordergrund stehenden rechnerischen Aspekte der verwendeten Verfahren. Im Gegensatz hierzu hebt der Gebrauch des Begriffes „Wirtschaftlichkeits-Analyse“ die analytische Seite der Bewertung hervor.1330

1323

1324 1325 1326 1327 1328 1329 1330

Zangemeister geht hierbei von Verfahren der Wirtschaftlichkeitsanalyse aus, die die Vorteilhaftigkeit von Investitionsvorhaben aufgrund direkter (= traditionelle Wirtschaftlichkeitsanalyse anhand statischer und dynamischer Verfahren) sowie nicht monetärer Auswirkungen (= erweiterte Wirtschaftlichkeitsanalyse) berechnen. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 1. Vgl. Rinza/Schmitz, 1992, S. 6 f. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 4. Vgl. Ausführungen in Abschnitt 5.4.3. Vgl. Luczak, 1998, S. 476. Siehe hierzu auch Abschnitt 5.4.2.3. Siehe zur dynamischen Arbeitswirtschaft auch Abschnitt 5.3.2. Vgl. Tomys, 1995, S. 66 – 85. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 73.

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Im Fertigungsbereich werden bei Investitionsentscheidungen Verfahren der statischen oder dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Bewertung von Arbeitssystem-Varianten regelmäßig herangezogen.1331 Hieraus ergibt sich auch die Möglichkeit, Investitionsentscheidungen auch im Hinblick auf den Produktionsfaktor „Personalvermögen“ transparent machen zu können.1332 Eine Beurteilung der Investitionen in Arbeitssysteme erfolgt üblicherweise zumeist anhand von rentabilitätsorientierten Überlegungen.1333 Entscheidungsgrundlage hierfür sind die bekannten statischen und dynamischen Verfahren der Wirtschaftlichkeitsanalyse. Auf Basis prognostizierten und ggf. diskontierter Zahlungsreichen werden Investitionsalternativen miteinander vergleichbar.1334 Wenn über monetäre Aspekte hinaus auch die Effektivität und Effizienz der Arbeitsgestaltung bewerten werden soll, erweist sich die ausschließliche Verwendung des finanzwirtschaftlichen Rentabilitätsbegriffes als unzureichend.1335 Dessen ungeachtet sollte die rechnerische Eleganz der traditionellen Wirtschaftlichkeitsanalyse nicht dazu verleiten, grundsätzlich nur die monetär fassbaren Investitionseffekte zu berücksichtigen.1336 ZANGEMEISTER erkennt im Rahmen der erweiterten Wirtschaftlichkeitsanalyse die eigentliche Kernfrage darin, wie das Nebeneinander monetärer und nicht monetäre Konsequenzen einer Investition inhaltlich und methodisch praxisgerecht gelöst werden kann. Er geht davon aus, dass hierbei vielmehr eine pragmatische Vorgehensweise notwendig ist und dass es sich weniger um eine generell wissenschaftlich herausfordernde Aufgabe handelt.1337 5.4.4.3

Wertanalyse

Die Wertanalyse kann als eine produktunabhängige, systematische Methode1338 zur Erkennung und Lösung von Problemen angesehen werden.1339 Ziel der Wertanalyse ist das Bestreben einen bestimmten Kunden- oder Anwendernutzen mit den geringst möglichen Kosten zu realisieren, ohne dabei Qualitätsaspekte wie auch Gesichtspunkte der Zuverlässigkeit und der Marktfähigkeit negativ zu beeinflussen.1340 Ursprünglich in den 40er und 50er Jahren in den USA zur Kostensenkung entwickelt,

1331 1332 1333 1334 1335 1336 1337 1338 1339 1340

Vgl. Bullinger, 1995, S. 143 – 146. Vgl. Mroß, 2002a, 769. Vgl. Zangemeister, 1976, S. 8. Vgl. Schneck, 2000, S. 33. Vgl. Thiehoff, 1990, S. 114. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 6. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 79. Junge, 1990, S. 129 geht davon aus, „dass sich die Wertanalyse von einer Methode zu einem System weiterentwickelt hat.“ Vgl. Bronner/Herr, 2003, S. 55; Eder, 1990, S. 131 stuft den Bekanntheitsgrad der Wertanalyse sowie deren Einsatz- und Anwendungsmöglichkeiten als nicht sehr hoch ein. Vgl. hierzu Schilde, 1983, S. 208 – 210; vgl. Pelz/Wild, 1990, S. 92.

214

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

verbreitete sich die Wertanalyse auch in Deutschland.1341 Die im angloamerikanischen Sprachgebrauch verwendeten Begriffe „Value Engineering“, „Value Analysis“, „Value-Assurance“, „Value-Control“ und „Value Improvement“ lassen sich nuancenhaft unterscheiden, fassen sich jedoch in allgemeiner Übereinstimmung unter dem Oberbegriff „Value Engineering“ zusammen, der unmittelbar dem Ausdruck „Wertanalyse“ entspricht.1342 Die Wertanalyse richtete sich ursprünglich auf die Massenfertigung als Anwendungsgebiet aus. Schwerpunkt ist der Produktionsbereich einschließlich der Kleinserien- und Einzelfertigung geblieben. In anderen Gebieten wie z. B. der Qualitätssicherung, dem Verkauf oder der Marktforschung wird die Wertanalyse jedoch auch erfolgreich angewendet.1343 Speziell im administrativen Bereich erfolgt der Einsatz als Sonderform im Rahmen der Gemeinkostenwertanalyse.1344 Der beste Zeitpunkt für den Einsatz einer Wertanalyse liegt in der Entwurfsphase und kann damit den antizipativen Führungsaktivitäten zugeordnet werden.1345 Nicht notwendige Kosten im Sinne der Fehlleistung bzw. der Verschwendung sind hierbei zu erkennen und entsprechend zu vermeiden. Für die systematische Umsetzung ergibt sich ein sich über fünf Phasen erstreckender Wertanalyse-Arbeitsplan.1346 Insgesamt ist die Wertanalyse als ein gut strukturiertes, transparentes Verfahren einzuordnen, dessen Intention auf der kurzen und mittelfristigen Kostensenkung liegt.1347 Die Verwendung der Wertanalyse als Instrument der Bewertung innerhalb der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft kann aufgrund der im Vordergrund stehenden Kostenorientierung nicht als hinreichend eingestuft werden. Neben der Kostenorientierung bedarf es vielmehr ergänzend einem leistungsorientierten Bewertungsansatz zur gesamtheitlichen Betrachtung.1348 1341

1342 1343 1344 1345 1346

1347

1348

Vgl. Bronner/Herr, 2003, S. 1 sowie S. 4 f.; vgl. zur Wertanalyse als Kostensenkungsverfahren Korte, 1977, S. 20; vgl. zur historischen Entwicklung der Wertanalyse Korte, 1977, S. 6 – 14. Siehe exemplarisch zur Anwendung der Wertanalyse in der ehemaligen DDR in Fellendorf, 1990, S. 171 – 184. Vgl. Kratz, 1972, S. 14 – 18; vgl. zur Systematisierung und Abgrenzung des Wertanalysebegriffes ausführlich Korte, 1977, S. 18 – 46. Vgl. Brunner, 1990, S. 5. Vgl. Hoffmann, 1993, S. 13 f. Vgl. Bösch, 1990, S. 121 – 128 zum Verhältnis zwischen der Wertanalyse und dem Controlling. Vgl. beispielhaft für die Einzelmethoden Brunner, 1990, S. 6 f.; vgl. auch die Stufen des Wertanalyse-Personalentwicklungskonzeptes bei Schernikau, 1990, S. 72 f. Der Wertanalyse-Arbeitsplan ähnelt der 6-Stufen-Methode innerhalb der Arbeitsgestaltung: Aufsuchen gewinnträchtiger Objekte, Ermitteln der Funktionen der Objekte, Bewerten der Funktionen nach Nutzen und Kosten, Aufspüren und Entwickeln aller Wege zur Lösung der Funktionen, Bewertungen der Lösungen sowie Verwirklichen der temporär wirtschaftlichen Optimallösungen (Vgl. Bronner/Herr, 2003, S. 2 und S. 19 – 54). So kann es insbesondere zur Lösung krisenhafter Situationen durch strenge Kosteneinsparungsziele eingesetzt werden. Siehe zum Aspekt der Kostenfrüherkennung auch exemplarisch Diels, 1990, S. 149 – 169. Gleichwohl erfolgt auch innerhalb der Wertanalyse eine Berücksichtigung des „Wertes“ bzw. der „Leistungen“. Jedoch stehen hierbei häufig die Kosten im Vordergrund der Betrachtung. Vgl. hier-

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

5.4.4.4

215

Nutzwertanalyse

Durch die, sich aus der Systemtheorie heraus entwickelte, Nutzwertanalyse kann eine relative Bewertung und Auswahl von Handlungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung eines mehrdimensionalen Zielsystems vorgenommen werden.1349 Die Nutzwertanalyse erlaubt es, „sehr unterschiedliche quantitative und qualitative Gesichtspunkte als Zielkriterien zur Entscheidungsbegründung heranzuziehen“1350 und ist laufend modifiziert worden.1351 Jedoch eignet sich die Nutzwertanalyse als anpassungsfähiges und praktikables Verfahren nicht nur für Beurteilungen von Investitionen sondern für beliebige Auswahlentscheidungen.1352 Innerhalb einer Investitionsplanung hat die Bewertung stets Aussagen darüber zu liefern, inwieweit die möglichen Leistungen der einzelnen Arbeitssystemvarianten ermöglicht werden und welche Kosten hierfür entstehen.1353 Die in einem Vorhaben investierten Mittel sind hierbei mindestens durch ebenso hohe zukünftige Rückflüsse zu decken.1354 Die Kosten im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsanalyse können hinreichend sicher erfasst werden, dagegen ist eine Bewertung der Leistungen häufig mit mehr Schwierigkeiten behaftet.1355 Vor allem Zielkriterien, die das Personalvermögen berücksichtigen sind bislang monetär nicht ausreichend quantifiziert worden und entzogen sich somit einer prozessorientierten Wirtschaftlichkeitsrechnung. Vor diesem Hintergrund gilt es, diese monetär nur schwer zu quantifizierenden Bewertungskriterien doch einer Wirtschaftlichkeitsrechnung zugänglich zu machen.1356 "Neben der zahlenmäßigen Aufbereitung des Planungsergebnisses ist zu dessen Akzeptanz durch den Entscheider bzw. Planer vor allem eine differenzierte Darstellungsform der Stärken und Schwächen der einzelnen Planungsalternativen notwendig. Die bei der Bewertung zugrunde gelegten Planungsdaten sind daher in geeigneter Art und Weise übersichtlich, anschaulich, nachvollziehbar und vollständig offen zu

1349

1350 1351 1352 1353 1354 1355 1356

zu exemplarisch die Unterteilung ähnlich der Leistungsarten nach Tomys, 1995, S. 66 – 85 in Gierse, 1990, S. 34; vgl. Jehle, 1990, S. 97 f.; vgl. Bronner/Herr, 2003, S. 1. Zangemeister (2000, S. 95 – 130) begründet das von ihm entwickelte Drei-Stufen-Verfahren der Systembewertung eingehend; vgl. Bullinger, 1994, S. 300 f.; vgl. Kroés, 1973, S. 19. Während Schweres/Laske, 1985, S. 382 die Nutzwertanalyse noch dem Entwicklungsstadium zuordnen, kann gegenwärtig die Nutzwertanalyse nicht zuletzt aufgrund der Veröffentlichung von Zangemeister, 2000 als ausgereiftes Verfahren angesehen werden. Zangemeister, 1976, S. 8. Siehe zu Ausführungen zur Nutzwertanalyse der ersten und zweiten Generation Rupp, 1984, S. 216 – 233 sowie Zangemeister, 2000. Vgl. Rinza/Schmitz, 1992, S. V; siehe zu typischen Anwendungsgebieten für Nutzwertanalysen auch Zangemeister, 1976, S. 8 – 11. Vgl. Schneck, 2000, S. 27. Vgl. Zangemeister, 1993, S. 1. Vgl. Thiehoff, 1990, S. 114; vgl. Ortner, 2002g, S. 45. Vgl. Grob, 1984; vgl. Zangemeister, 2000.

216

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

legen."1357 Die Nutzwertanalyse eignet sich primär für arbeitswirtschaftliche resp. personalwirtschaftliche Entscheidungen, um auf dessen Basis eine höhere Rationalität bei der Entscheidung zu ermöglichen.1358 Die Akzeptanz des Bewertungsergebnisses ist u. a. von einer adäquaten Ergebnisaufbereitung abhängig. Ein entsprechendes Bewertungsergebnis ist nicht nur in Form einer einzigen Zahl (als Gesamtnutzwert) auszuweisen, sondern neben Teilnutzwerten und einfließenden Zielgewichten muss entsprechend der Ziel-MittelZusammenhang erkennbar sein.1359 Im Rahmen eines Nutzwertportfolios bildet z. B. ZANGEMEISTER exemplarisch am Beispiel einer Arbeitssystembewertung die beiden Haupt-Zielbereiche „Arbeitsattraktivität“ und „ökonomische Effektivität“ ab.1360 5.4.4.5

Ausgewählte Verfahren zur Auswahl und Bewertung von Arbeitssystemlösungen

Neue oder zu modifizierende Arbeitssysteme bedürfen einer Veränderung hinsichtlich der Steuerung der Prozesse und Gestaltung der Strukturen. Wie in Abschnitt 5.4.4.2 beschrieben, bilden traditionelle Wirtschaftlichkeitsvergleiche von Arbeitssystemen in Bezug auf ihre Auswahl und Bewertung nur Teilaspekte ab.1361 Durch die sich verstärkende Dynamik und die steigende Komplexität in Verbindung mit neuen IuK-Technologien innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses nehmen die Interdependenzen der Arbeitssysteme stetig zu.1362 Dies führt zu Defiziten herkömmlicher Investitionsrechenverfahren. Erweiterte Wirtschaftlichkeitsansätze, in die auch qualitative Kriterien auf der Kosten- wie auf der Nutzenseite einfließen können, bieten eine interessante Ausgangsbasis für die Abbildung von Vorteilhaftigkeits-Überlegungen vernetzter Bewertungsobjekte.1363 Die Auswirkungen von sich verändernden Arbeitssystemen im technischen, personalwirtschaftlichen, arbeitswirtschaftlichen und marktbezogenen Bereich von Unternehmen beschränken sich nicht nur auf einzelne Arbeitssysteme, sondern betreffen auch übergreifende Subsysteme.1364 Bei der Auswahl und Bewertung muss frühzeitig ein Untersuchungsraster entwickelt werden, das einen Variantenvergleich der Arbeitssystemlösungen mit dem

1357 1358

1359 1360 1361 1362 1363 1364

Schneck, 2000, S. 32 f. Vgl. Kroés, 1973, S. 19; vgl. analog hierzu auch Ortner, 2002g, S. 43 ff. Hierbei kann die Nutzwertanalyse sowohl ex ante als Instrument für die antizipativen Funktionen der Unternehmensführung als auch ex post als Instrument der operativen Führungsfunktionen Verwendung finden. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 125 f. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 126. Vgl. Staudt/Meier, 1997, S. 810. Schibalsky, 1995, S. 288. Vgl. Reichwald/Höfer/Weichselbaumer, 1995, S. 215. Vgl. Staudt/Meier, 1997, S. 810 f.

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217

Ist-Zustand sowie eine Verfolgung der Implementierungsprozesse ermöglicht. Hierbei sind schwer monetär quantifizierbare Kostengrößen für die Beurteilung der wirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit unbedingt mit einzubeziehen.1365 Insbesondere durch die Förderung durch das BMFT wurden in den achtziger Jahren verschiedene Ansätze zur erweiterten Wirtschaftlichkeit entwickelt und erprobt.1366 Duale Bewertungen von Lösungsvarianten für Arbeitssysteme beinhalten monetär nicht oder schwer quantifizierbare Bewertungskriterien, die nach BULLINGER mit den Methoden der Argumentenbilanz und der Arbeitssystemwertermittlung beurteilt werden können.1367 Insbesondere die Bewertung innovativer Maßnahmen, die eine Veränderung der antizipativen Führungsfunktionen nach sich ziehen, sollen durch diese Methoden eingeschätzt werden. Hierbei kann die Arbeitssystemwertanalyse als Argumentations- und Entscheidungshilfe zur Gestaltung, Auswahl und zum Betreiben von Arbeitssystemen herangezogen werden.1368 Insbesondere die Modifizierbarkeit auf spezifische Situationen im Unternehmen werden bei diesem Verfahren hervorgehoben.1369 Ungeachtet der von BULLINGER und AUCH vorgenommenen Modifikationen verortet ZANGEMEISTER dieses entscheidungsorientierte „zweischichtige“ Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeitsanalyse als eine Variante der Nutzwertanalyse ein.1370 Auf Grundlage vorhandener Implementierungsprobleme bei den bestehenden Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeitsrechnung leitet SENGOTTA den Ansatz des Arbeitssystemcontrollings ab.1371 Hierbei handelt es sich ebenfalls um ein entscheidungsorientiertes, „zweischichtiges“ Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeitsanalyse.1372 „Das Arbeitssystemcontrolling ist eine multidimensionale, teamorientierte Methode, die sich von der Planung bis zur Stilllegung von adaptiven kybernetischen Arbeitssystemen erstreckt und die eine Bewertung und kontinuierliche Optimierung derselben sowie die Managementinformation zum Ziel hat.“1373 ZANGEMEISTER weist jedoch darauf hin, dass der Ansatz des Arbeitssystemcontrollings in erster Linie 1365 1366 1367

1368 1369 1370 1371 1372 1373

Vgl. Schibalsky, 1995, S. 288 f. Vgl. exemplarisch hierzu Seidel, 1985; vgl. Auch, 1985; vgl. Sydow, 1985; vgl. Behrbohm; vgl. Hermann, 1985. Vgl. Bullinger, 1995, S. 139. Der Autor versteht unter der Argumentenbilanz eine Form der dialektischen Bewertung, bei der Vor- und Nachteile einer Arbeitssystemgestaltung wie bei einer Bilanz gegeneinander aufgeführt werden. Es erfolgt nur eine Sammlung gegensätzlicher Argumente, so dass sie nur ergänzend zur Arbeitssystemwertermittlung Anwendung findet. Vgl. zur Ermittlung des Arbeitssystemwerts und der Wirtschaftlichkeitsermittlung auch Luczak, 1998, S. 478 f. Vgl. Auch, 1985, S. 5. Vgl. Bullinger/Auch, 1988, S. 9. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 70 f. Vgl. Sengotta, 1998, S. 92 und S. 139 ff. Vgl. Einordnung nach Zangemeister, 2000, S. 30 und S. 73. Sengotta, 1998, S. 92.

218

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Arbeitssystembewertungen im inhaltlichen Bereich verbessert, jedoch methodisch dagegen keine erkennbaren Verbesserungen erzielt.1374 Er konstatiert, dass „dort vor allem Empfehlungen zur Bildung von Kennziffern gegeben werden, welche die rechnerische Ergebnisdarstellung komplizieren ohne die analytische Bewertungsqualität erkennbar zu verbessern.“1375 5.4.5

Arbeitswirtschaftliche Wertermittlung personaler Arbeit

Eine gesamtheitliche Betrachtung macht eine mehrphasige Wirkungsanalyse der Implementation neuer oder modifzierter Arbeitssysteme notwendig. Hierbei sind die begleitenden Maßnahmen der Personalentwicklung innerhalb der dynamischen Arbeitswirtschaft zu berücksichtigen.1376 Eine legitimatorische Wirkung kann hierbei eine Arbeitsbewertung nur entfalten, wenn der Glaube an den Anspruch von Objektivität und Gerechtigkeit zumindest den Eindruck erweckt, als handele sich um ein funktionslogisches und effizientes Instrumentarium. Dieses Instrumentarium bietet für die Beteiligten Interessengruppen zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedliche Handlungsspielräume, muss jedoch in seiner Vorgehensweise sachgerecht, d. h. dem Unternehmensziel dienend und neutral bleiben. 5.4.5.1

Ermittlung des ressourcenorientierten Arbeitswertes

Für eine gesamtheitliche Ermittlung eines ressourcenorientierten Arbeitswertes wurde eine Differenzierung mehrerer Teilarbeitswerte vorgenommen.1377 Um zu einer aussagekräftigen Ermittlung eines ressourcenorientierten Arbeitswertes1378 zu gelangen, bedarf es einer prozessorientierten Bewertung wesentlicher Aspekte des benötigten Personalvermögens.1379 Ausgangspunkt ist die in Abschnitt 5.2.4 erfolgte Ermittlung des am Arbeitsergebnis orientierten arbeitswirtschaftlichen Bezugspunktes. Die innerhalb der Arbeitsanalyse identifizierten PV-Elemente werden im Rahmen der ressourcenorientierten Arbeitsbewertung in ihrer Bedeutung für das Unternehmen erfasst resp. eingeordnet. Des Weiteren erfolgt der PV-Einsatz auf der Basis der durch die Arbeitsgestaltung geschaffenen Voraussetzungen. Der Stellenwert des 1374 1375 1376 1377 1378

1379

Vgl. Zangemeister, 2000, S. 76. Zangemeister, 2000, S. 79. Vgl. Staudt/Meier, 1997, S. 810. Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 5.4.2. Vgl. exemplarisch hierzu auch abgrenzend zum ressourcenorientierten Arbeitswert die Anpassung der Arbeitsbewertungssysteme an die Änderungen in der Arbeitswelt Zander/Knebel, 1978, S. 135 und S. 143 sowie Zander, 1970, S. 160 – 165. Diese Ausführungen beziehen sich ausschließlich auf eine prozessorientierte Bewertung personaler Arbeit und grenzen sich somit von der bestandsorientierten Wertermittlung des Personalvermögens als bilanziell erfasster Vermögensbestandteil ausdrücklich ab. Siehe zur bestandsorientierten Wertermittlung des Personalvermögens auch Abschnitt 2.1.4.5.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

219

Einsatzes von Personalvermögen resultiert aus den Führungs- und Fachaktivitäten, die sich auf einfache sowie komplexe Sachverhalte beziehen können, zu deren Erfüllung unterschiedlich hohes Personalvermögen erforderlich ist.1380 Aus diesen Überlegungen ergibt sich die Fragestellung, welche Kriterien zur Differenzierung in höheres, mittleres und niedriges Personalvermögen herangezogen werden können. Insbesondere im Rahmen des leistungsorientierten Bewertungsansatzes wird der Leistungsbeitrag von PV-Elementen zur Erreichung der Unternehmensziele ergebnisbezogen reflektiert.1381 Die Bedeutung des PV-Einsatzes für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess berücksichtigt hierbei den Zusammenhang, dass nur bestimmte Arbeitsaufgaben innerhalb eines Ursache-WirkungsZusammenhanges zur Zielerreichung beitragen. Hierbei spielen insbesondere Schlüsselpositionen im Leistungserstellungsprozess eine bedeutende Rolle. Diese Schlüsselpositionen implizieren ein für das Unternehmen zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben essenziell notwendiges – und damit hohes – Personalvermögen, das in einer ABC-Analyse1382 ermittelt werden kann. Bei einer Änderung der Unternehmensziele ist entsprechend der sich daraufhin zu modifizierenden dispositiven und antizipativen Führungsfunktionen eine Neubewertung vorzunehmen, da bisheriges „Schlüssel-PV“ evtl. in seiner Bedeutung verringert werden könnte. Neben der Bedeutung des Personalvermögens für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess ist die in einem Unternehmen vorhandene Quantität an äquivalenten Personalvermögen wichtig. Dieser Aspekt ergibt sich aus dem Zusammenhang, dass die Menge an vorhandenem gleichwertigem Personalvermögen im Unternehmen den „internen Knappheitsgrad“ des wirtschaftlichen Gutes berücksichtigt. Dieser „interne Knappheitsgrad“ bezieht in die Betrachtung einen möglichen Verlust des Personalvermögens – durch welche Umstände auch immer – mit ein. Jedoch nicht nur der interne PV-Markt ist von Relevanz, sondern auch dem Kostenund Zeitbedarf bei der Wiederbeschaffung am externen PV-Markt ist Rechnung zu tragen. Diese Betrachtung fokussiert die Wichtigkeit des einzusetzenden Personalvermögens für den Prozess personaler Arbeit zur Erreichung der Unternehmensziele. Hierbei wird davon ausgegangen, dass dem Unternehmen ein erheblicher Wertverlust entstehen kann, wenn eine Schlüsselposition im Leistungserstellungsprozess nicht zeitnah durch entsprechend gleichwertiges hohes Personalvermögen ersetzt werden kann.

1380 1381 1382

Vgl. Ortner/Langner, 2003a, S. 61. Vgl. zum leistungsorientierten Bewertungsansatz Abschnitt 5.4.2.3. Vgl. Abschnitt 5.4.5.2.

220

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Schließlich und endlich ist der Grad der potentiellen Substituierbarkeit personaler Arbeit durch reale Arbeit mit in die Bewertung einzubeziehen. In diesen Aspekt der Bewertung fließen die Erkenntnisse über die Vorteilhaftigkeit der Aufgabenerfüllung in Bezug auf den personalen oder realen Arbeitsträger mit ein. Wenn sich bei bestimmten Arbeitsaufgaben abzeichnet, dass personale Arbeit durch reale Arbeit aufgrund von Effizienzberechnungen zweckmäßiger zu substituieren ist bzw. in naher Zukunft substituiert werden kann, schmälert dies den Stellenwert des PV-Einsatzes im Unternehmen. Der rationalisierende Effekt der Substitution personaler Arbeit durch reale Arbeit verdeutlicht die grundsätzlichen – unabhängig von den einzelnen PV-Trägern – Überlegungen im Hinblick auf die Bewertung personaler Arbeit und damit auch die mögliche Verwertung des personalen Leistungsbeitrages für die Unternehmensziele. Im Rahmen von Opportunitätsrechnungen kann die arbeitswirtschaftliche Wertermittlung personaler Arbeit z. B. auch für die Abwägung verwendet werden, ob eine Auslagerung von Organisationseinheiten des Unternehmens in das Ausland sich als wirtschaftlich sinnvoll erweisen könnte.1383 Zusammenfassend werden die wichtigsten Aspekte zur arbeitswirtschaftlichen Bewertung personaler Arbeit in der Abb. 9 dargestellt. Hohes Personalvermögen ergibt sich aus einer in der Regel hohen Qualität der einzelnen benötigten PV-Elemente, die jedoch häufig mit einer relativ geringen Verfügbarkeit (Quantität) einhergeht.1384 Die Qualität der PV-Elemente ergibt sich aus dem Ziel-Mittel-Wirkungszusammenhang. Die PV-Elemente verkörpern den Anteil der einzelnen PV-Elemente an der Erfüllung der Arbeitsaufgaben. Die Bildung von hohem Personalvermögen durch einen PV-Träger ist in der Regel mit einer längeren Zeitspanne für den Lernprozess1385 und einer entsprechenden Mühe in Verbindung mit der Aneignung des Personalvermögens verbunden. Träger des Personalvermögens, die über ein für das Unternehmen wichtiges und damit hohes Personalvermögen verfügen, werden dieses Personalvermögen nur gegen eine hohe Entlohnung dem Unternehmen zur Verfügung stellen.1386 Dieser Gesichtspunkt impliziert innerhalb der Arbeitsgestaltung bei der Bündelung der Arbeitsaufgaben zu den einzelnen Arbeitssystemen die dafür not-

1383

1384 1385 1386

Vgl. exemplarisch z. B. Dick et al., 1995, S. 194 – 196. Der Substitutionsprozess kann sich somit im Sinne der Arbeitsbewertung auch auf eine andere wirtschaftlich sinnvollere Umgestaltung der Arbeitsstrukturen beziehen. Vgl. hierzu auch exemplarisch Zander, 1970, S. 88, der sich von einer Bewertung „sehr qualifizierter Arbeitsplätze“ ausdrücklich distanziert. Vgl. zum 3-E-Lernen auch Ortner, 2004k, S. 85 f. In Anlehnung an Ortner/Mroß, 2002a, S. 61.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

221

wendigen PV-Elemente mit ihrem Arbeitswert zu berücksichtigen, um eine möglichst hohe Auslastung der PV-Träger gewährleisten zu können.1387

Menge an vorhandenen gleichwertigen PV

t ei rk be g e ba g a fti ier auf n kü titu its Zu bs rbe A hoch Su r  de  mittel niedrig

Bedeutung des Personalvermögens für die Leistungserstellung

niedrig

mittel

hoch

hoch

mittel

gesamtheitliche Ermittlung eines ressourcenorientierten Arbeitswertes

niedrig

Abb. 8:

Aspekte zur ressourcenorientierten Bewertung personaler Arbeit

Quelle:

eigene Darstellung

5.4.5.2

Ausgewählte wirkungsanalytische Gesichtspunkte einer ABCAnalyse des Personalvermögens

Die Erfassung der Bedeutung des PV-Einsatzes für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess ist entscheidend für die Erreichung der Unternehmensziele. Der Arbeitsbewertung als Instrument der antizipativen Führungsfunktionen obliegt hierbei die Aufgabe, hohes Personalvermögen – unabhängig von etwaigen PVTrägern – zu lokalisieren. Eine derartige Bedeutung des PV-Einsatzes kann entweder anhand einer Einzelbetrachtung von ausgewählten PV-Elementen oder durch einen Vergleich der notwendigen einzusetzenden PV-Elemente zur Bewältigung ei-

1387

Vgl. hierzu Ausführungen in Abschnitt 5.3.3.4. Innerhalb des Prozesses der Arbeitsgestaltung ist eine zweckmäßige Bündelung von PV-Elementen je Arbeitssystem zu berücksichtigen. Nur so ist eine spätere effiziente Zuordnung der Arbeitsaufgaben zu den einzelnen PV-Trägern innerhalb der Leistungssteuerung sinnvoll möglich.

222

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

ner Elementaraufgabe1388 anhand einer PV-Einsatz-ABC-Analyse erfolgen. Die PVEinsatz-ABC-Analyse baut auf den vorangegangenen arbeitswirtschaftlichen Instrumenten auf und fasst die wesentlichen Aspekte für eine weitere Verwendung innerhalb der operativen Funktionen der Unternehmensführung zusammen. Im Vordergrund der Überlegungen steht hier die konkrete Ermittlung von besonders wichtigen Personalvermögen, dass in diesem Zusammenhang auch als „Schlüssel-PV“ bezeichnet werden soll.1389 Hierbei handelt es sich um Personalvermögen, das als „kritischer Erfolgsfaktor“1390 innerhalb der unternehmerischen Leistungserstellung zwingend einzubringen ist. In einem Pareto-Diagramm1391 kann im Rahmen einer ABC-Analyse der Ressourceneinsatz in Form einzelner noch mit abstraktem Charakter versehenen PVElemente in der Reihenfolge ihres Beitrages zur Gesamtwirkung eingeordnet werden. Durch eine Klassifizierung in der Art eines Säulendiagramms werden Entscheidungshilfen gewonnen, die die Bedeutung der einzelnen PV-Elemente vergegenwärtigen soll.1392 In der Regel kann davon ausgegangen werden, dass auf eine relativ kleine Anzahl von PV-Elementen ein verhältnismäßig großer Beitrag zur Erreichung der Arbeitsaufgaben entfällt.1393 Im Gegensatz zum konzeptionellen Entwurf innerhalb der antizipativen Führungsfunktionen kann nicht per se davon ausgegangen werden, dass für ein Arbeitssystem entsprechend notwendiges Personalvermögen bereitgestellt werden kann. Vor dem Hintergrund eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhanges sind jedoch die Auswirkungen von PV-Deckungslücken arbeitswirtschaftlich zu reflektieren. Die Bedeutung eines PV-Elementes für eine bestimmte Arbeitsaufgabe leitet sich daraufhin ab, in welchem Maße der Verzicht auf eine lückenlose Bereitstellung eines PV-Elementes möglich ist. Abb. 9 verdeutlicht diesen Zusammenhang in Form einer skizzenhaften Sensitivitätsanalyse, indem eine sukzessive Verringerung der Bereitstellung eines bestimmten PV-Elementes unterstellt wird.

1388

1389 1390 1391 1392 1393

Hierbei können nicht nur Elementaraufgaben als kleinste arbeitswirtschaftliche Einheit, sondern auch Arbeitsaufgaben bzw. Arbeitssysteme als erweiternde Betrachtungsmöglichkeiten herangezogen werden. Zu Gestaltungsprinzipien der „Kernkompetenz“ vgl. auch Binner, 1998, S. 63. Vgl. Binner, 1998, S. 63; vgl. zum Konzept der „kritischen Erfolgsfaktoren“ Rockart, 1979 und Daniel, 1961. Vgl. zum Pareto-Diagramm innerhalb einer ABC-Analyse auch Bühner, 2000, S. 199, vgl. Wunderer/Jaritz, 1999, S. 313; vgl. Zentrum Wertanalyse, 1995, S. 337 und S. 342. In Anlehnung an Ebel, 2003, S. 252. Vgl. Jetter, 2000, S. 207; vgl. Risse, 2000, S. 167. Aus dem Bereich der ABC-Analyse leitet sich die 20/80-Regel ab, die sich, z. B. wie bei Bronner/Herr, 2003, S. 62 exemplarisch beschrieben, auf eine Reihe von unterschiedlichen Situationen anwenden lässt.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente



223

100 %

Beitrag zur AufgabenErfüllung

20 %

40 %

60 %

80 %

Ausprägungsgrad des Personalvermögens

Abb. 9:

Wirkungen von PV-Deckungslücken auf die Erfüllung von Arbeitsaufgaben bei verschiedenen PV-Elementen.

Quelle:

eigene Darstellung

Für den Fall, dass ein bestimmtes PV-Element nicht mehr im vollen Umfang zur Erfüllung einer Elementaraufgabe zur Verfügung gestellt wird, ergibt sich eine Diskrepanz nicht nur in Form einer PV-Deckungslücke, sondern es ist auch von einer abweichenden Erfüllung der Elementaraufgabe auszugehen.1394 Insbesondere ist hier von Interesse, in welchem Maße auf eine vollständige Bereitstellung des Personalvermögens verzichtet werden kann, um dennoch ein akzeptables Arbeitsergebnis im Sinne der Unternehmensziele erreichen zu können. PV-Elemente lassen sich somit auch aufgrund ihrer unterschiedlichen Sensitivität in Form der andersartigen Auswirkungen einer sukzessiven Verringerung der Bereitstellung der einzelnen PV-

1394

Beispielsweise ist bei der Übersetzung eines englischen Textes wichtig, dass ein PV-Träger über ein bestimmtes Vokabular der englischen Sprache verfügt. Statt der durch die Arbeitsanalyse ermittelten 4.000 Wörter, über die ein Übersetzer als aktiven Wortschatz verfügen muss (Grundwortschatz, Aufbauwortschatz zzgl. fachspezifischen Wortschatz), um optimal einen bestimmten Text zu übersetzen, wird eine sukzessive Reduzierung des Wortschatzes um jeweils 500 Wörter angenommen. Die dann festzustellenden Abweichungen der Übersetzung (z. B. Fehlen muttersprachlicher Wendungen) sind im Hinblick auf ihre Auswirkungen und ihre Vertretbarkeit zu überprüfen.

224

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Elemente vergleichen. Die Notwendigkeit einer (nahezu) vollständigen Bereitstellung bestimmter PV-Elemente zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe hat zur Folge, dass die Beschaffung bzw. Bildung oder Erhaltung des „Schlüssel-PVs“ vorrangig zu erfolgen hat. Die Ermittlung von „Schlüssel-PV“ innerhalb der Arbeitsbewertung greift nicht nur arbeitsanalytische Ergebnisse auf, sondert verfeinert diese Ergebnisse rekursiv durch eine ergänzende Verdichtung, die die Bedeutung einzelner PV-Elemente für den Leistungserstellungsprozess herausstellt. Da eine derartige PV-Wirkungsbewertung innerhalb von Arbeitssystemen von vielen Einflussfaktoren abhängt, ist zwar eine exakte Bezifferung ceteris paribus dieses unmittelbaren Zusammenhanges illusorisch, jedoch ist durch eine iterative Vorgehensweise entsprechendes Informationsvermögen über den kausalen Zusammenhang approximativ ermittelbar.1395 Während z. B. im Bereich der Material- und Finanzwirtschaft eine solche Vorgehensweise gebräuchlich und allgemein anerkannt ist, findet bislang eine direkte wissenschaftliche Betrachtung in Bezug auf den PV-Einsatz als Produktionsfaktor nicht oder nur mittelbar statt.1396 Eine weitere Variante, die ABC-Analyse gemeinsam mit der Nutzwertanalyse arbeitswirtschaftlich anzuwenden, ergibt sich aus dem Vergleich der notwendigen PVElemente zur Bewältigung einer Elementaraufgabe.1397 Innerhalb dieser Analyse wird abgebildet, inwieweit die einzelnen notwendigen PV-Elemente zur Erfüllung einer bestimmten Arbeitsaufgabe beitragen. Nachdem zunächst aus der Arbeitsgestaltung ein entsprechendes Arbeitssystem abgegrenzt wird, erfolgt im Anschluss die arbeitsanalytische Identifizierung von abstrakten PV-Elementen. Jedes PV-Element ist ferner quantitativ mit dem benötigten Zeitbedarf zu erfassen. In diesem Zusammenhang ist zunächst – zur Vereinfachung – eine vollständige Bereitstellung des Personalvermögens vorauszusetzen. Der Zusammenhang zwischen dem kumulierten Anteil an der Erfüllung der Elementaraufgabe je PV-Element als Zielerreichungsbeitrag und dem zeitlichen Einsatz der PV-Elemente1398 bildet die Bedeutung der einzelnen PVElemente in Form einer Summenkurve differenziert ab. Die Größe der abgebildeten

1395

1396

1397 1398

So beschäftigt sich analog z. B. Forschner (1998, S. 92) mit einer fuzzy-logischen Impact-Matrix zur Skalierung einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zur Darstellung von Beziehungsrelevanzen. Vgl. auch Ausführungen zur Personalplanung mit unscharfen LP-Ansätzen auf der Grundlage der Fuzzy-Set-Theorie Polzer, 1980, S. 102 – 129. Die dreistufige Nutzwertanalyse von Zangemeister (2000, S. 95 – 130) eignet sich hierbei z. B. als Instrument, um bei nicht ausreichend exakten Berechnungsgrundlagen auf der Basis von Schätzungen angenommene Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge dennoch betrachten zu können. Vgl. zur Kombination der ABC- und der Nutzwertanalyse im Rahmen der Pareto-Analyse Zentrum Wertanalyse, 1995, S. 342. Vgl. in ähnlicher Weise zum Ablauf einer Aufgaben- und Tätigkeitsanalyse, jedoch ohne PVBezug, Binner, 1998, S. 172.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

225

Flächen ergibt sich nicht nur aufgrund des Beitrages zur Aufgabenerfüllung, sondern berücksichtigt auch die zeitlich notwendigen Einsatz des PV-Elements.1399 Eine abgestufte Anordnung der einzelnen PV-Elemente stellt grafisch deren Wichtigkeit dar. Die zur Erreichung des Zielbeitrages erforderlichen PV-Elemente können nun in der Reihenfolge ihres Beitrags zur Gesamtwirkung eingeordnet werden.1400 Durch diese Übersicht kann eine Klassifizierung von PV-Elementen vorgenommen werden, die als Entscheidungshilfe für arbeits- und personalwirtschaftliche Fragestellungen herangezogen werden kann. Die Ergebnisse der PV-Einsatz-Analysen können im Hinblick auf die Bedeutung des Schlüssel-PV für das Unternehmen in der folgenden Abbildung zusammengefasst werden:

 Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele

  ni ed r

m

ho c

h

it te l

ig Relevanz des PV für die Erreichung der Unternehmensziele

Abb. 10: Beitrag des Schlüssel-PV zur Aufgabenerfüllung Quelle:

5.4.5.3

In Anlehnung an Binner, 1998, S. 131.

Konsequenzen der arbeitswirtschaftlichen Wertermittlung für die Anwendung arbeitswirtschaftlicher Instrumente

Die in dem vorangegangenen Abschnitt dargestellten Gesichtspunkte lassen die Bedeutung des Beitrages personaler Arbeit an der Unternehmenszielerreichung deut-

1399 1400

In Anlehnung an Dick et al., 1995, S. 195. Vgl. Ebel, 2003, S. 252, jedoch ohne arbeits- bzw. personalwirtschaftlichen Bezug.

226

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

lich werden. Erst die Ermittlung von Arbeitswerten für einzelne PV-Elemente ermöglicht eine differenzierte Betrachtung des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses im Hinblick auf die personale Arbeit im Unternehmen. Hieraus lässt sich u. a. darauf aufbauend der Leistungsbeitrag personaler Arbeit ableiten. Durch die in der Arbeitsbewertung gewonnen Erkenntnisse ist der Einfluss von nicht oder nicht vollständig vorhandenem Personalvermögen festzustellen und innerhalb der operativen Funktionen der Unternehmensführung zu kompensieren. Es ist jedoch auch möglich, dass auf einen vertretbaren Teil von eigentlich erforderlichen Personalvermögen verzichtet werden soll. Dies hat jedoch zur Folge, dass ein qualitativ oder quantitativ schlechteres Ergebnis in Kauf zu nehmen ist. Bei einer vorhandenen „Leistungslükke“ ist somit eine Zielerfüllung aufgrund einer „PV-Lücke“ nicht oder nur unvollständig erreichbar. Innerhalb der ressourcenorientierten Arbeitsbewertung ist es möglich, solche Situationen mit defizitärem Charakter ökonomisch in Form von Wirkungsketten zu betrachten und zu bewerten. Um die Wirkungen personaler Arbeit auf die Zielerreichung hinreichend präzise betrachten zu können, bedarf es der Zurechenbarkeit einzelner (Arbeits-) Ergebnisse innerhalb separat abgegrenzter Arbeitssysteme. Eine Zurechenbarkeit einzelner durch das Personalvermögen verursachter Arbeitsergebnisse lässt sich jedoch nur bedingt durch arbeitsgestalterische Maßnahmen erreichen. Um das Zurechnungsproblem zu kompensieren, erfolgt auf der Grundlage von Profit-Center-Strukturen1401 ergänzend durch Verrechnungspreise ein Geld- und Mengengerüst, welches leistungsbezogen diesen konzeptionellen Nachteil antizipativer Führungsfunktionen ergänzt bzw. ersetzt.1402 Um dennoch die Wirkungen einzelner PV-Elemente zu separieren ist insbesondere die temporäre Asynchronität, also dass zeitverzögerte Entstehen von Aufwand und Nutzen, innerhalb der Arbeitsbewertung zu beachten.1403 Um die Wirkungsbeziehungen im Rahmen einer verbindenden Betrachtung von Systemen, Funktionen und Beständen vorzunehmen, sind entsprechende Verbund-Effekte, insbesondere in Verbindung mit einem vorzunehmenden Abgleich mit den Unternehmenszielen, zu verzahnen. Eine solche „Verbund-Betrachtung“ hat arbeitsanalytische wie bewertungsmethodische Gesichtspunkte verfahrensmäßig gleichwertig anzugehen, „so dass z. B. eine anspruchsvolle Systemanalyse aufgrund einer Simulation mit einer entsprechend fundierten, mehrdimensionalen Wirkungsbewertung ... verknüpft wird und umgekehrt.“1404

1401 1402 1403 1404

Vgl. Wildemann, 2001b, S. 91. Vgl. hierzu auch Abschnitt 6.3. Vgl. Scherz,1998, S. 17 – 76; vgl. Reichertz, 1999, S. 23 – 38. Vgl. Grasse, 2002, S. 30 sowie Ortner, 2002c, S. 44 – 46. Zangemeister, 2000, S. 190.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

227

Eine derartig differenzierte arbeitswirtschaftliche Vorgehensweise ist innerhalb eines Unternehmens durch eine spezifische Operationalisierung mit nicht unerheblichen Implementierungskosten verbunden. Unter Berücksichtigung des ökonomischen Anspruches können arbeitswirtschaftliche Instrumente – insbesondere im Bereich der Arbeitsanalyse und der Arbeitsbewertung – zunächst näherungsweise iterativ entscheidende PV-Elemente identifizieren und deren Bedeutung für den Prozess der unternehmerischen Leistungserstellung innerhalb der Arbeitsbewertung ermitteln. 5.5

Arbeitsschutz

Die Zweckmäßigkeit des Arbeitsschutzes ergibt sich innerhalb einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft neben der zwingend zu beachtenden politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen1405 auch aus ökonomischer Notwendigkeit.1406 Hierbei ist aus der Perspektive einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft – im Gegensatz zum arbeitswissenschaftlichen Ansatz1407 – weniger auf den PV-Träger als vielmehr auf das Erhaltungs- und Verwertungsinteresse des für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess notwendigen Personalvermögens abzustellen.1408 Der Arbeitsschutz ist seit etwa Mitte der achtziger Jahre schrittweise in den Blickpunkt der Unternehmensführungsfunktionen gerückt.1409 Der Begriff des Arbeitsschutzes lässt sich als Schutz des PV-Trägers vor arbeitsbedingten Schädigungen der Gesundheit innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses definieren.1410 Hierbei ergeben sich aus dem Arbeitsschutz im Wesentlichen die präventive und die restitutive Funktionen.1411 Im Sinne der präventiven Funktionen zielt der Arbeitsschutz auf die Eliminierung von möglichen durch

1405 1406

1407

1408 1409

1410

1411

Vgl. Pinter, 1997, S. 819 – 823; vgl. Rückert, 1997, S. 1037 – 1041; vgl. Woelke, 1990, S. 101 – 110; vgl. Jungbluth, 1962, S. 23. Vgl. Woelke, 1990, S. 102. In Abgrenzung hierzu vgl. auch den Gesundheitsbegriff der WHO als Zustand des „vollständigen körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens“ in Badura, 1997, S. 276. Vgl. Ausführungen von Kirchner, 1993, S. 88 zum Gefährdungs-Gesundheitszustands-Konzept als abgeleitetes Paradigma des Belastungs-Beanspruchungs-Konzeptes (siehe hierzu auch Abschnitt 4.2.1.1); vgl. zum Arbeitsschutz aus der sozialwissenschaftlichen resp. gesellschaftspolitischen Perspektive Claußen, 1987; vgl. Groth, 1991, S. 111. Siehe hierzu auch Abschnitte 3.3 und 4.1. Vgl. Haller/Knüfer, 2003, S. 247; vgl. Zangemeister/Nolting, 1997, S. 1; vgl. Luczak, 1998, S. 414 – 422; vgl. Bieneck, 1997, S. 777; vgl. Elsner, 1985, S. 86 – 88; vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 61 – 78; vgl. Wagner, 1992, S. 9. In Anlehnung an Hoyos, 1992, Sp. 350, Luczak/Rohmert, 1984, S. 59; Woelke, 1990, S. 102; Kern/Braun/Donner, 2003, S. 273. Hackstein (1977b, S. 271) ordnet den Arbeits- und Gesundheitsschutz als innerbetrieblichen Bereich der Sicherheitstechnik zu. Im Gegensatz hierzu bezeichnet er den überbetrieblichen Bereich der Sicherheitstechnik als „Umweltschutz“. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 59. Vgl. zum Arbeitsschutz als „Dienstleistung“ auch Hartung, 2000, S. 199 – 202.

228

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

personale Arbeit bedingten Gesundheitsschädigungen ab.1412 Im Gegensatz hierzu erfolgt bei der restitutiven Funktion eine Wiederherstellung von Schädigungen der Gesundheit aufgrund von personaler Arbeit.1413 Die aus den Funktionen entsprechend abgeleiteten Maßnahmen zur Arbeitssicherheit können hierarchisch abgestuft werden: Beseitigung der Gefahr1414, Abschirmung der Gefahr (d. h. Entfernung des PV-Trägers aus dem Gefahrenbereich), technische Schutzvorrichtungen, persönliche Schutzvorrichtungen (Schutzkleidung) sowie Verhaltensregeln (Motivation).1415 Im Rahmen dieser Hierarchie von Maßnahmen ist es sinnvoll nach der Feststellung von möglichen gesundheitlichen Gefährdungen innerhalb der Arbeitsanalyse arbeitsgestalterische Mittel anzuwenden, um diese Gefährdungen im Idealfall vollständig auszuräumen resp. den Gefahrenbereich vom jeweiligen PV-Träger vollständig abzutrennen.1416 Ist eine Separierung der Gefahr vom personalen Arbeitsträger nicht auszuschließen, kann durch den Einsatz realer Arbeit eine Abschirmung von der Gefahrenquelle herbeigeführt werden.1417 Für den Fall, dass diese bisherig aufgelisteten Maßnahmen in einem Arbeitssystem nicht zum Zuge kommen können, sind persönliche Schutzvorrichtungen (wie z. B. entsprechende Schutzbekleidung) nötig. Abschließend kann – sofern keine anderen Maßnahmen des Arbeitsschutzes möglich sind – nur die Motivation der PV-Träger in Form der Personalführung beeinflusst werden.1418 Der Arbeitsschutz baut im Wesentlichen auf den Ergebnissen der Arbeitsanalyse auf, innerhalb derer insbesondere die Schädigungsgrenzen für PV-Träger – im Rahmen einer Grenzwertbetrachtung – im Arbeitsprozess ermittelt werden.1419 Jedoch nicht nur die Schädigungsgrenzen, sondern auch die Unfall-Anfälligkeit in Abhängigkeit von bestimmten Kriterien spielen arbeitsanalytisch im Arbeitsschutz eine bedeutende Rolle.1420 ZANGEMEISTER entwickelte einen mehrdimensionalen systemanalyti-

1412 1413 1414 1415

1416 1417 1418 1419 1420

Vgl. Horst, 1997, S. 815 – 818; vgl. Dahlke, 1997, S. 843 – 847; vgl. Sonnentag/Speier, 1997, S. 280 – 284; vgl. Borsch-Galetke/Siegmund, 1997, S. 284 – 289. Vgl. Skiba, 1997, S. 834 – 838; vgl. Grimm, 1997, S. 839 – 843; vgl. Wieland, 1997, S. 847 – 851. Vgl. Hecker, 1997, S. 596; Peters, 1992, Sp. 566 – 572. Vgl. Burkardt, 1992 und vgl. Hoyos, 1987 in Zapf/Dormann, 2001, S. 561. Diese erläuterten sicherheitsbezogene Maßnahmen können als eine Hierarchie verstanden werden, bei der die Arbeitssicherheit, mit der der Gesundheitsschutz verwirklicht werden kann, abnimmt. Vgl. Zapf/Dormann, 2001, S. 561. Vgl. Hartung, 1997, S. 823 – 830; vgl. Luczak, 1998, S. 437 – 459. Vgl. Zangemeister/Nolting, 1997, S. 7 f.; vgl. Woelke, 1990, S. 106 f. Vgl. Luczak/Rohmert, 1984, S. 59 f. Vgl. Hackstein, 1977b, S. 279 – 287; vgl. Geissler-Gruber/Geissler, 2003, S. 245 – 257. Hierbei werden bestimmte individuelle Merkmale von PV-Trägern untersucht und im Zusammenhang mit der Unfallhäufigkeit beobachtet bzw. eingeordnet. Besonders relevant ist hierbei für die ressourcenorientierte Arbeitswirtschaft, inwieweit welches Personalvermögen für die Vermeidung von Unfällen notwendig ist.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

229

schen Lösungsansatz auf Basis der Nutzwertanalyse.1421 Er bindet dabei die von ihm eingesetzten Instrumente in einen Regelkreis zur kontinuierlichen Verbesserung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes ein.1422 „Dieser Prozess ist typischerweise dadurch gekennzeichnet, dass er von einer betrieblichen (...) Gesundheitsberichterstattung ausgeht, um zielbezogene Arbeits- und Gesundheitsschutzdefizite aufzuzeigen, Gesundheitszirkel und ähnliche Projektorganisationsformen zur situationsbezogenen Arbeits- und Gesundheitsschutz-Maßnahmenplanung unter Beteiligung der Betroffenen einsetzt und eine Kosten-Wirksamkeits-Analyse zur Bewertung/Auswahl und Erfolgskontrolle von Arbeits- und Gesundheitsschutz-Maßnahmen auf der Grundlage einer situationsspezifisch vorgenommenen Arbeits- und GesundheitsschutzZielplanung ermöglicht.“1423 Um Arbeitsschutz im Unternehmen implementieren zu können, ist notwendiges Personalvermögen zu akquirieren bzw. zu entwickeln.1424 Insbesondere ist hierbei eine gesamtheitliche Vorgehensweise notwendig, die neben der notwendigen Informationsvermittlung auch die „Qualifikationen“ und jeweils dazugehörigen „Motivationen“ berücksichtigt.1425 Im Sinne einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft kann der Arbeitsschutz weniger als eigenständiges Instrument, sondern vielmehr als übergreifende Querschnittsfunktion eingeordnet werden, die in den bisher in den behandelten Abschnitten 5.2 – 5.4 aufgeht. Im Sinne eines ressourcenorientierten Arbeitsschutzes gilt es – innerhalb der entsprechenden Vorgaben durch die Unternehmensleitung – das arbeitswirtschaftliche Erhaltungs-, Gestaltungs- und Verwertungsinteresse abzuleiten und hierbei auch evtl. abgestuft die unterschiedlichen Höhen des Personalvermögen zu berücksichtigen. 5.6

Entgeltgestaltung

Der Produktionsfaktor Personalvermögen steht Unternehmen nicht kostenlos zur Verfügung.1426 Um Unternehmensziele überhaupt zu erreichen, ist jedoch der Produktionsfaktor Personalvermögen unverzichtbar. Personale Arbeit im Unternehmen – verstanden als Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele – entsteht jedoch erst durch die Nutzung des Personalvermögens. Innerhalb einer personalwirtschaftlichen Entgeltgestaltung sind ausschließlich ökonomische Aspekte relevant.1427 Hierbei fin-

1421 1422 1423 1424 1425 1426 1427

Siehe hierzu auch Abschnitt 5.4.4.4. Vgl. Zangemeister/Nolting, 1997, S. 9. Zangemeister/Nolting, 1997, S. 9. Vgl. exemplarisch Kirchner, 1997c, S. 830 – 834. Vgl. Kirchner, 1997c, S. 833. Vgl. Hemmer, 1992, Sp. 1574. Vgl. Wächter, 1997, S. 986.

230

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

den somit beschäftigungs- und gesellschaftspolitische Aspekte keine Berücksichtigung.1428 Um Personalvermögen im Unternehmen überhaupt einsetzen zu können, müssen PV-Träger ihr individuelles Personalvermögen bzw. Teile davon dem Unternehmen zur Nutzung zur Verfügung stellen. Die Bereitschaft eines PV-Trägers, einem Unternehmen Nutzungsrechte an Personalvermögen zu übertragen, hängt insbesondere auch von der erwarteten Gegenleistung in Form einer entsprechenden Entlohnung ab.1429 Aus personalwirtschaftlicher Sicht kann davon ausgegangen werden, dass Mitarbeiter durch die Übertragung von Nutzungsrechten das individuelle Personalvermögen bzw. Teile seines individuellen Personalvermögens einem Unternehmen zur Nutzung vertraglich zur Verfügung stellen. Per Arbeitsvertrag räumt somit der Mitarbeiter in der Regel ein Recht zur Nutzung seines Personalvermögens ein.1430 Die Zahlung des Entgelts vergütet zunächst das eingeräumte Nutzungsrecht, ähnlich der Verfahrensweise bei Lizenzen oder dem Leasing. Der Mitarbeiter „vermietet“ quasi – zunächst ohne unmittelbaren Bezug im Hinblick auf die tatsächliche Nutzung des Personalvermögens – das von ihm bereitstellte Personalvermögen.1431 Dieser Ansatz von ORTNER geht nicht, im Gegensatz zum betriebswirtschaftlichen Kostenbegriff, von einem „abnutzenden Effekt“ aus. Dieser Ansatz impliziert, dass die Substanz durch die Bereitstellung und Nutzung des Produktionsfaktors nicht berührt wird.1432 Aus betriebswirtschaftlicher Sicht muss die dem Mitarbeiter gezahlte Entlohnung durch ein Kosten-Nutzen-Verhältnis abgedeckt sein, so dass die Wertschöpfung durch den Einsatz des Produktionsfaktors Personalvermögen höher ist als die dafür aufzuwendende Gegenleistung.1433 Für eine (personalwirtschaftlich orientierte) Bereitstellung des Personalvermögens ist zunächst eine vorgeschaltete arbeitswirtschaftliche Abwägung nötig, ob das Kosten-Nutzen-Verhältnis wirtschaftlich ist. Hierzu bedarf es nicht nur der Notwendigkeit des Einsatzes von Personalvermögen, sondern auch Nutzungsüberlegungen im Hinblick auf das dafür aufzuwendende Gesamtbudget zur PV-Nutzung anzustellen.1434 Nur durch solch arbeitswirtschaftliche

1428 1429 1430 1431 1432 1433 1434

Vgl. Ortner/Richter/Langner, 2003, S. 13. Vgl. Ortner/Richter/Langner, 2003, S. 10; vgl. Becker, 1997, S. 990. Vgl. Ortner, 2004j, S. 17. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 223; vgl. Hackstein, 1977b, S. 672. Vgl. Ortner/Richter/Langner, 2003, S. 12. Siehe hierzu auch die davon abweichende These in Abschnitt 6.1.6. Vgl. Rehkugler, 1992, Sp. 2350. Bei diesem Gesamtbudget handelt es sich – auf der Basis von „Verrechnungspreisen“ – um ein kalkulatorisch ermitteltes Budget, das als Gegenleistung für Nutzungsrechte an individuellem Personalvermögen zur Verfügung steht. Siehe hierzu auch Abschnitt 5.4.2.4.

5 Konzeptionelle Bedingungen arbeitswirtschaftlicher Instrumente

231

Vorüberlegungen kann der Einsatz des Produktionsfaktors ökonomisch legitimiert werden.1435 Hierbei ist insbesondere eine Abwägung mit einzubeziehen, inwieweit eine in betracht gezogene personale Arbeit durch reale Arbeit substituiert werden kann.1436 Abgeschlossene Arbeitsverträge sind im Hinblick auf die inhaltliche Bestimmung von Leistung und Gegenleistung asymmetrischer Natur. Während die Gegenleistung des Unternehmens – das Entgelt – festgelegt ist, kann die gewünschte Leistung des PV-Trägers hingegen nicht genau konkretisiert werden.1437

1435 1436 1437

Vgl. Ortner/Richter/Langner, 2003, S. 12. Vgl. Luczak, 1998, S. 473. Siehe hierzu auch die Abschnitte 5.4.2.5 und 5.4.3. Ortner/Mroß, 2002a, S. 83.

6

Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

Während die antizipativen Führungsaktivitäten gestaltenden Charakter haben, werden bei den nachgelagerten operativen Aktivitäten der Unternehmensführung, denen die Fachaktivitäten folgen, Prozesse in Gang gesetzt und gesteuert.1438 Der Prozess der personalen Arbeit spielt in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle, da innerhalb der Steuerung als abgeleitete Systemführungsaufgabe sicherzustellen ist, dass der PV-Einsatz zu den festgelegten Ergebnissen führt. In diesem Kapitel werden wesentliche Zusammenhänge personaler Arbeit diskutiert. Die behandelten Themengebiete sind nicht grundlegend neu. Neu hingegen ist der arbeitswirtschaftliche Gesamtkontext, in dem sie diskutiert und weiterentwickelt werden. Im Hinblick auf die operativen Führungsfunktionen ist zunächst der ressourcenorientierte Anforderungsrahmen in Abschnitt 6.1 abzubilden, bevor auf die arbeitswirtschaftlichen Instrumente der Leistungsanalyse, -steuerung, -bewertung und – steigerung in den Abschnitten 6.2 – 6.6 eingegangen wird. Diese arbeitswirtschaftlichen Instrumente sind für einen effizienten PV-Einsatz unerlässlich und sind in einen prozessualen Kontext einzubinden, der in Abschnitt 6.6 zu einer Skizzierung eines prozess- und ressourcenorientierten Gestaltungs- und Steuerungsansatzes verdichtet wird. 6.1

Anforderungsrahmen für einen effizienten Personalvermögenseinsatz

Der branchenübergreifende verstärkte Wettbewerbsdruck findet seinen Niederschlag in einer deutlichen Zunahme von Managementlehren, die über eine immer kürzer werdende Lebensdauer verfügen.1439 Zwar gehen diese Tendenzen mit dem Postulat einer „zunehmenden Performanceorientierung“1440 bzw. der Forderung nach einer Leistungsorientierung und der damit verbundenen Leistungstransparenz1441 einher, jedoch sind diese in der Literatur vorzufindenden Anforderungen nicht neu und bereits in dem arbeitswirtschaftlichen Kontext berücksichtigt.1442 Hierbei bedarf es jedoch der ergänzenden ressourcenorientierten Perspektive im Sinne des PVKonzeptes.

1438 1439 1440 1441 1442

Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 4.3.1. Vgl. Klingebiel, 2000, S. 158; vgl. Daum, 2004, S. 53. Hoffmann, 2002, S. 1. Eine übermäßige ausufernde Leistungsorientierung bezeichnet Neuberger hingegen als „Leistungsterror“ (vgl. Neuberger, 1992, Sp. 2297). Vgl. Klingebiel, 2001, S. 5. Vgl. Waszkewitz, 1990, S. 200 f.

234

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

6.1.1

Gestaltung und Steuerung des Personalvermögenseinsatzes

Innerhalb einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft gilt es für die Gestaltung und Steuerung personaler Arbeit im Unternehmen Verfahren im Hinblick auf das einzusetzende Personalvermögen zu konkretisieren, um daraufhin Rückschlüsse für die arbeitswirtschaftlichen Instrumente mit operativen Charakter ziehen zu können. Insbesondere komplexe Zusammenhänge in Verbindung mit der Leistungserbringung und den erzielten Leistungsergebnissen sind zu analysieren, Maßnahmen zur Verbesserung müssen integriert werden.1443 Der Prozess personaler Arbeit zerfällt zum einen in eine antizipative Konzeptionsphase, sowie zum anderen in eine operative Nutzungsphase.1444 Hierbei ist zu berücksichtigen, dass das eingesetzte Personalvermögen nicht per se für das Unternehmen von Bedeutung ist, sondern erst durch die Erfüllung von Arbeitsaufgaben wertstiftend wirkt.1445 Erst dann kann auch von einem zukünftigen sinnvoll-optimalen Prozess personaler Arbeit ausgegangen werden.1446 Ein System zur leistungsbezogenen Gestaltung und Steuerung im Unternehmen ist gekennzeichnet durch die Planung der Leistung (als antizipative Führungsfunktion in Form der Ergebnisplanung), durch die Aktivitäten zur Beeinflussung der Leistung (als operative Führungsfunktion innerhalb der Leistungssteuerung), durch die Leistungsanalyse sowie entsprechende Konsequenzen innerhalb der Leistungsbewertung.1447 Die Planung, Analyse und Steuerung der Leistungsbeiträge zusammen mit den damit verbundenen Konsequenzen und der möglichen Leistungssteigerung wird in der Literatur in einen Gesamtprozess eingebettet1448. Dieser berücksichtigt jedoch nur den Mitarbeiter und nicht sein zur Verfügung gestelltes bzw. eingesetztes Personalvermögen. Eine derartige verkürzende personal- und arbeitswirtschaftliche Reflexion läuft Gefahr, zu einem „Stakeholder-Interessen-Kompromiss“ zu geraten. Das Unternehmen wird dabei eher als koalierendes Soziotop oder Biotop, denn als Wirtschaftsbetrieb verstanden.1449

1443 1444 1445 1446 1447 1448 1449

Vgl. Wittkuhn/Bartscher, 2001a, S. V., jedoch ohne unmittelbaren PV-Bezug; vgl. mit mittelbaren Bezug auf das Personalvermögen Wunderer/Jaritz, 1999, S. 381. In Anlehnung an Sengotta, 1998, S. 96 und S. 124. In Anlehnung an Bühner, 2000, S. 9. Vgl. Jungbluth, 1962, S. 23 in Verbindung mit Ackermann, 2000, S. 15. Vgl. Hoffmann, 2002, S. 30 zitiert nach Spangenberg, 1994, S. 14; vgl. Jetter, 2000, S. 40 f. Vgl. Jetter, 2000, S. 42 – 45; vgl. Ebel, 2003, S. 257. Vgl. Ortner, 2002, S. 26.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

6.1.2

235

Ökonomische Messzahlen und Ausdrücke

Die Bewertung verschiedener ökonomischer Sachverhalte gehört zu den wesentlichen Aufgaben der Systemführung.1450 Zur Bewertung des Prozesses der Leistungserstellung bedarf es geeigneter Kriterien. Es werden Aussagen darüber benötigt, inwieweit die festgelegten Ziele in effizienter Weise erreicht wurden. Informationen können ökonomische Messzahlen und Ausdrücke liefern, die messbare, betriebswirtschaftlich relevante Daten zusammenfassen und in einen größeren Zusammenhang stellen.1451 Im folgenden wird die personal- bzw. arbeitswirtschaftliche Essenz der für den PV-Einsatz wesentlichen ökonomischen Messzahlen und Ausdrücke extrahiert. Die Produktivität beschreibt im allgemeinen das Verhältnis zwischen dem Produktionsergebnis (Outputmenge) und den Einsatzmengen (Inputmenge) aller Produktionsfaktoren.1452 Die Arbeitsproduktivität setzt die Ergiebigkeit des PV-Einsatzes in ein Verhältnis zum Leistungsergebnis, in Form von Gütern oder Dienstleistungen im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess. Sie definiert sich als Relation der während eines bestimmten Zeitraumes erstellten Leistungsergebnisse zu der in der gleichen Zeit dafür eingesetzten Arbeit.1453 Die Größe „Produktivität“ ist nicht gleichbedeutend mit der Wirtschaftlichkeit. Bei einem Vergleich unterschiedlicher Inputund Outputgrößen trifft man für gewöhnlich auf Verfahrensschwierigkeiten, um eine Gesamtproduktivität ermitteln zu können.1454 Die Wirtschaftlichkeit kann als monetäres Pedant angesehen werden. Im Gegensatz zur Produktivität werden bei der Wirtschaftlichkeit Ertrag und Aufwand zueinander ins Verhältnis gesetzt.1455 Durch die monetäre Bewertung werden unterschiedliche Inund Outputmengen vergleichbar. In einer Periode wird der Wertezuwachs (Ertrag) bzw. der Werteverbrauch (Aufwand) betrachtet.1456 Damit wird ausgedrückt, inwieweit eine Tätigkeit innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses dem Wirtschaftlichkeitsprinzip genügt. Im arbeitswirtschaftlichen Sinne definiert sich Wirtschaftlichkeit als Verhältnis von Ressourceneinsatz i. S. des PV-Einsatzes zum erstellten Leistungsergebnis.1457

1450 1451 1452 1453

1454 1455 1456 1457

Vgl. Eichhorn, 2000, S. 131 ff.; vgl. Pfeiffer/Weiß/Strubl, 1994, S. 1 f. Vgl. exemplarisch zum historischen Abriss der Leistungsmessung Grüning, 2002, S. 1 ff. Vgl. Tomys, 1995, S. 95. In Anlehnung an Becker, 2002, S. 50 und Wöhe, 1993, S. 48 f. Grundlage ist hierbei der innerhalb der Arbeitsanalyse ermittelte arbeitswirtschaftliche Bezugpunkt. Vgl. zu den klassischen Wegen der Produktivitätssteigerung Sommer, 2001, S. 12/10. Vgl. Tomys, 1995, S. 95 f.; vgl. Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 29. Vgl. Schrank, 2002, S. 11 f.; vgl. Brandstetter, 1993, S. 55. Vgl. Eissing, 1993, S. 644. In Anlehnung an Drumm, 2000, S. 681.

236

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

Insbesondere im Bereich des Subsystems Produktion erfolgt eine der Wirtschaftlichkeit verwandte Betrachtung in Form des Wirkungsgrades.1458 Der Wirkungsgrad ergibt sich aus dem Leistungsergebnis im Verhältnis zur aufgewendeten Gesamtleistung, die in das System eingebracht wurde.1459 Der Wirkungsgrad in der Produktion definiert sich als Verhältnis der Nutzleistung zur Gesamtleistung i. S. eines Nutzeffektes und stellt den Anteil der werterhöhenden Leistung in Relation zur insgesamt aufgewendeten Leistung dar.1460 Der in der Arbeitsbewertung herangezogene leistungsorientierte Bewertungsansatz1461 nach TOMYS zieht diesen Wirkungsgrad des Prozesses personaler Arbeit heran, indem er die werterhöhende Leistungserbringung in Form der Nutzleistung der insgesamt aufgewendeten Leistungserbringung für die Prozesse (Nutz-, Stütz-, Blind- und Fehlleistung) gegenüberstellt.1462 „Effektivität“ und „Effizienz“ sind inhaltlich nicht deckungsgleich, auch wenn im allgemeinen Sprachgebrauch keine Differenzierung vorgenommen wird.1463 Die Größe der Effektivität charakterisiert den Zielerreichungsgrad und gibt Auskunft darüber, in welchem Maße zielführende Handlungen vorgenommen wurden.1464 Effektivität ergibt somit als Quotient aus erreichtem Ist-Zustand und angestrebtem Soll-Zustand ein definierbares Maß für die (angestrebte) Erreichung der gesetzten Unternehmensziele.1465 Bei der Effektivität handelt es sich um ein Ziel-Output-Verhältnis auf der Zielebene im Rahmen eines Zweck-Mittel-Zusammenhanges.1466 Aufbauend auf der Effektivität wird bei der Ermittlung von Effizienz ein mögliches Vorgehen nach dem ökonomischen Prinzip überprüft.1467 Effizienz bezeichnet im Gegensatz zur Effektivität das Verhältnis vom Zielbeitrag zum relevanten Ressourceneinsatz.1468 Im arbeitswirtschaftlichen Kontext bezieht sich der Ressourceneinsatz in erster Linie auf den PV-Einsatz und betrifft dabei die Maßnahmenebene.1469 Die Idealzustände des ökonomischen Prinzips können verknüpfend einerseits durch das Maß der für die Zieler1458 1459 1460 1461 1462 1463 1464 1465 1466 1467

1468 1469

Vgl. zur „mengenmäßigen“ vs. „wertmäßigen“ Wirtschaftlichkeit auch Seidel, 1985, S. 29. Vgl. Hilf, 1976, S. 87; vgl. Schnauber, 1979, S. 65. Vgl. Kamiske/Brauer, 2003, S. 84. Siehe hierzu auch Abschnitt 5.4.2.3. Vgl. Tomys, 1995, S. 97 f. Vgl. Ortner, 2003a, S. 1. Vgl. Klingebiel, 2000, S. 25 f. Vgl. Drumm, 2000, S. 10 in Verbindung mit Ortner, 2003a, S. 7. Vgl. Kiehn, 1996, S. 106 in Verbindung mit Klingebiel, 2000, S. 26 und Gladen, 2002, S. 6. Vgl. Sengotta, 1998, S. 21; vgl. Witten, 2004, S. 118. Die Effektivität als vorgelagerte Stufe der Effizienz zu betrachten, ist in der Literatur nicht immer vorzufinden. So geht Kalmring (2004, S. 176) beispielsweise davon aus, dass ein Vorgang durchaus effizient verlaufen kann, ohne einen Zielerreichungsbeitrag zu leisten. Eine derartige separate Handhabung der Begriffe Effektivität und Effizienz ist als ökonomisch unzweckmäßig abzulehnen. Drucker (zitiert nach Bartscher/Wittkuhn, 2001, S. XIV) fasst diese Vorgehensweise zu der Aussage zusammen: „Wir werden immer besser darin, Dinge zu tun, die wir eigentlich überhaupt nicht tun sollten.“ Vgl. Drumm, 2000, S. 10; vgl. Zangemeister, 2000, S. 3. In Anlehnung an Klingebiel, 2000, S. 26.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

237

reichung stehenden und die Wirksamkeit einer Maßnahme beschreibenden Effektivität sowie andererseits durch die den Wirkungsgrad einer Maßnahme beschreibende Effizienz als Maß der Wirtschaftlichkeit angestrebt werden.1470 Der Effizienzbegriff wird damit häufig synonym zum Wirtschaftlichkeitsbegriff verwendet.1471 Mit der Wertschöpfung eines Unternehmens ist nicht der Prozess des Schaffens von Werten (Prozess der Leistungserbringung) gemeint, sondern das Ergebnis des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses in Form des Mehrwertes.1472 Die Wertschöpfung errechnet sich aus der (ergebnisbezogenen) Gesamtleistung abzüglich aller Vorleistungen.1473 Die Wertschöpfung betrachtet als absolute Größe die Werterhöhung als Resultat des Prozesses.1474 Im Gegensatz zum relationalen Wirtschaftlichkeitsbegriff werden somit nicht der Wertezuwachs und Werteverzehr ins Verhältnis gesetzt, sondern der Wertzuwachs in Form von Gütern und Dienstleistungen betrachtet. Wertschöpfung muss als absoluter Begriff für den jeweils spezifischen unternehmerischen Kontext entsprechend operationalisiert werden.1475 Aussagen über den betriebswirtschaftlichen Wertschöpfungsbegriff und seine Analyse sind aufgrund des unternehmensbezogenen wie des unternehmensbereichsbezogenen Aggregationsniveaus schwer zu treffen.1476 Aus arbeitswirtschaftlicher Perspektive gilt es, einen Bezug zwischen den im Rahmen der Arbeitsbewertung identifizierten Nutzleistungen personaler Arbeit und der Wertschöpfung herzustellen, auch wenn dieser Zusammenhang häufig nur approximativ herstellbar ist. Notwendig für die Erreichung der Wertschöpfung ist der unternehmerische Leistungserstellungsprozess, der durch die Führungs- und Fachfunktionen personaler Arbeit, aber auch durch reale Arbeit, umgesetzt wird.1477 Hierbei wird häufig irrtümlich der Mitarbeiter als „Wertschöpfungsfaktor“ erkannt1478 oder als immaterieller Werttreiber identifiziert1479. Im Hinblick auf die personale Arbeit gilt es, dass Personalvermögen als Verursacher von

1470 1471 1472

1473 1474 1475

1476 1477 1478 1479

Vgl. Witten, 2004, S. 118. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 2; vgl. Pech, 2001, S. 124. Vgl. Wunderer/Jaritz, 1999, S. 33; vgl. Finkeissen, 1999, S. 42 – 44. Im Gegensatz hierzu siehe auch den Mehrwertbegriff nach Marx/Engels, 1962, S. 226 f. Siehe allgemein zu Wertschöpfungsparadigmen, Wertschöpfungsstrategien und Wertschöpfungsstrukturen auch Fink/Köhler/Scholtissek, 2004, S. 25. Vgl. Kiehn, 1996, S. 41; vgl. Bühner, 2000, S. 234; vgl. Seidl, 2002, S. 30. Vgl. Tomys, 1995, S. 69 f. Vgl. Schettgen, 1996, S. 179. Hierbei können nach Wunderer/von Arx, 1998, S. 43 f. qualitative und quantative wie auch monetäre und nicht monetäre Ansätze zur Wertschöpfung definiert werden. Der klassische betriebswirtschaftliche Wertschöpfungsbegriff bezieht sich jedoch zunächst auf einen quantativen monetären Definitions-Ansatz. Vgl. Wunderer/Jaritz, 1999, S. 38. In Anlehnung an Finkeissen, 1999, S. 76. Vgl. Schust, 2000, S. 8. Vgl. Stoi, 2004, S. 198.

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6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

Arbeitsergebnissen zu verorten1480 und dessen Beitrag – auch in Abgrenzung zur realen Arbeit – zur Unternehmenszielerreichung zu testieren. Die häufige Verwendung des Leistungsbegriffes steht im entgegengesetzten Verhältnis zur inhaltlichen Durchdringung und heterogenen Verwendung des Begriffes.1481 Die erste arbeitswirtschaftliche Abgrenzung des Leistungsbegriffes im Abschnitt 4.2.1.2 soll im folgenden durch zusätzlicher Betrachtung operativer Führungsaktivitäten entsprechend erweitert werden. Dem bipolaren Begriff „Leistung“ wird sowohl ein tätigkeits- als auch ergebnisorientiertes Verständnis unterstellt. Der Leistungsbegriff wird jedoch auch als Einheit von Tätigkeit und Ergebnis aufgefasst.1482 Zwischen personaler Arbeit und dem Arbeitsergebnis besteht eine polare Spannung. Leistung ist die polare Einheit von PV-Einsatz als Prozess der Leistungserbringung und dem Zustand des Leistungsergebnisses.1483 Das Leistungsergebnis ist innerhalb eines durch die Unternehmensziele vorgegebenen Wertkontextes zu betrachten1484. Dies bedeutet, dass das durch den Prozess personaler Arbeit erzeugte Ergebnis per se keinen Wert besitzt, sondern zielführend bzw. ergebnisorientiert auszurichten ist.1485 Weiterhin ist der Leistungsbegriff aufgrund der polaren Spannung zwischen der Leistungserbringung und dem Leistungsergebnis einer Wirtschaftlichkeitsprüfung zu unterziehen.1486 Eine „lohnende Leistung“ richtet sich an den Unternehmenszielen aus und an dem dafür eingebrachten PV-Einsatz. Die arbeitswirtschaftliche Interpretation des Leistungsbegriffes ergibt sich aus dem Quotient des individuellen Zielerreichungsgrades (gemessen an dem ursprünglich festgelegten quantitativen und qualitativen arbeitswirtschaftlichen Bezugspunkt1487) des zu erreichenden Arbeitsergebnisses1488 und dem eingesetzten Personalvermögen in Form personaler Arbeit.1489 Der Erfolgsbe-

1480 1481 1482 1483 1484 1485

1486 1487 1488

1489

Vgl. Ortner, 1991, S. 10. Vgl. Becker, 2002, S. 320; vgl. Grüning, 2002, S. 4; vgl. Schettgen, 1996, S. 174 f.; vgl. KleinSchneider, 1999, S. 105 f. Vgl. Schettgen, 1996, S. 178; vgl. Gleich, 2001, S. 34 – 39; vgl. Gehring, 2002b, S. 49. In Anlehnung an Thoms, 1940, S. 20; vgl. Huffstadt, 2004, S. 70 f. und vgl. Watkins/Leigh, 2001, S. 100 u. S. 103. Siehe hierzu auch Abschnitt 5.4.2. Der Arbeitsbegriff (Abschnitt 3.1) entzieht sich zunächst dem unternehmerischen Wertkontext und stellt vorrangig zunächst auf den Prozess des PV-Einsatzes ab. Demzufolge bezeichnet der Begriff „Arbeitsergebnis“ das Ist-Leistungsergebnis eines bestimmten PV-Trägers, der sein Personalvermögen innerhalb einer bestimmten Periode eingesetzt hat. Vgl. Gilbert, 2001, S. 66 f. Siehe hierzu vgl. auch Abschnitt 5.2.4. Im Sinne des Leistungsgrades handelt es sich entweder um den Quotienten des IstLeistungsergebnisses zum Soll-Leistungsergebnis (so vgl. Schettgen, 1996, S. 199; vgl. Bühner, 2000, S. 119) oder um die Differenz zwischen dem Soll- und dem Ist-Leistungsergebnis. Bei sozio-technischen Arbeitssystemen ist dabei der Zielerreichungsbeitrag beteiligter realer Arbeit entsprechend zu bereinigen.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

239

griff knüpft in diesem Zusammenhang an den Grad der Unternehmenszielerreichung an.1490

Zielerreichung über den arbeitswirtschaftlichen Bezugspunkt hinaus

Zielerreichung

vorgesehene Zielerreichung

Ziellereichung unterhalb des angestrebten arbeitswirtschaftlichen Bezugspunktes

0

vorgesehene Zeit

Abb. 11: Leistungserbringung und Leistungsergebnis Quelle:

In Anlehnung an Grüning, 2002, S. 5

Ähnlich dem Leistungsbegriff wird der Performancebegriff vielfältig und häufig unbestimmt verwendet.1491 Das Verständnis des Performance-Begriffes der Literatur berücksichtigt synonym zum Leistungsbegriff zum einen den Ziel- sowie Ergebnisbezug im Hinblick auf Arbeits- und Leistungsergebnisse sowie zum anderen den Maßnahmenbezug in Form der Handlungen, die für die Zielerreichung notwendig sind.1492 Der Begriff „Performance“ soll im Rahmen dieser Ausführungen synonym zu dem erweiterten Leistungsbegriff verwendet werden.1493 6.1.3

Zielsetzung

Die Steuerung des PV-Einsatzes zur Sicherstellung der Unternehmenszielerreichung erfolgt im Rahmen der operativen Führungsaktivitäten.1494 Hierbei gilt es, nicht anfor1490 1491 1492 1493

1494

Vgl. Stegemann, 2002, S. 143; vgl. Grüning, 2002, S. 4. Vgl. Gleich, 2001, S. 34; vgl. Hoffmann, 2002, S. 7. Vgl. Grüning, 2002, S. 4 f. in Verbindung mit Schrank, 2002, S. 12. Vgl. Hoffmann, 2002, S. 7; im Gegensatz hierzu schließt Klingebiel, 2000, S. 1 eine unmittelbare Gleichsetzung der Begriffe „Performance“ und „Leistung“ aufgrund der vielfältigen Facetten des Leistungsbegriffs innerhalb der Betriebswirtschaft aus. Vgl. exemplarisch zur Berücksichtigung von Gestaltungsleitlinien Schilde, 1983, S. 224.

240

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

derungsgerechtes bzw. nur bereitgestelltes, aber nicht genutztes Personalvermögen in jedem Fall zu vermeiden.1495 Es ist eine gezielte personalwirtschaftliche PVBereitstellung und ein entsprechender PV-Einsatz innerhalb der arbeitswirtschaftlichen Funktionen zu gewährleisten, um nach den in Abschnitt 6.1.3 dargelegten leistungsgerechten Kriterien die gesetzten Unternehmensziele erreichen zu können. Jedoch ist nicht nur eine ausschließliche Leistungsorientierung1496 und Leistungstransparenz1497 notwendig. Vielmehr ist zuvor eine konzeptionelle Vorarbeit in Form der arbeitswirtschaftlichen Instrumente der Arbeitsanalyse, -gestaltung und bewertung erforderlich, die erst die Voraussetzungen für einen effizienten PV-Einsatz schaffen. In Ergänzung zur personal- und arbeitswirtschaftlichen Leistungsorientierung wird gelegentlich auch eine „zufriedenheitsorientierte“ Ausrichtung gegenüber den Mitarbeitern gefordert.1498 Innerhalb des in dieser Arbeit postulierten personal- und arbeitswirtschaftlichen Kontextes ist jedoch zunächst davon auszugehen, das der Mitarbeiter die arbeitsvertraglich zugesicherte notwendige Motivation zur Bereitstellung seiner Qualifikationen zur Verfügung stellt. Andernfalls sind entsprechende Aktivitäten der Personalführung einzuleiten.1499 Eine effiziente Erreichung der Unternehmensziele kann nur dann erreicht werden, wenn das Potenzial der Wertschöpfungsfaktoren1500 ausgeschöpft wird. Jedoch liegen wertsteigernde und –mindernde Wirkungen im Umgang mit dem zu nutzenden Personalvermögen häufig außerhalb des Blickfeldes.1501 In diesem Zusammenhang sind Ursache-Wirkungs-Vermutungen hinreichend durch den Einsatz arbeitswirtschaftlicher Instrumente mit operativen Charakter zu fundieren.1502 Die Erarbeitung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen muss an dem Prozess der Leistungserbringung sowie an dem zu erarbeitenden Leistungsergebnis im Rahmen personaler Arbeit ansetzen.1503 Ein systematischer Auf- und Ausbau von UrsacheWirkungsbeziehungen z. B. in Form von Wirkungsnetzen ermöglicht eine Abbildung

1495 1496 1497 1498 1499 1500 1501 1502 1503

In Anlehnung an Haas, 1983, S. 139. Vgl. Klingebiel, 2001, S. 5. Vgl. Wolbold, 1995, S. 190; vgl. zum Schließen von Reportinglücken Servatius, 2004, S. 93. Vgl. Wunderer/von Arx, 1998, S. 39; vgl. Stock, 2001, S. 164 – 170. Siehe hierzu auch Abschnitt 4.3.4.3. Vgl. Möller, 2004, S. 486. Wertschöpfungsfaktoren werden häufig in der Literatur auch als „Werttreiber“ bezeichnet. Vgl. Strack/Villis, 2004, S. 205. In Anlehnung an Gladen, 2002, S. 16 und Hoffmann, 2002, S. 87. In Anlehnung an Kudernatsch, 2002, S. 57 und Petzolt, 2001, S. 28; siehe exemplarisch zur Kausalanalyse Grüning, 2002, S. 262.

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241

und Handhabung kritischer Erfolgsfaktoren allgemein1504 und schafft die Voraussetzungen, um unverzichtbares einzusetzendes Personalvermögen zu identifizieren und zu steuern. Ein effizienter PV-Einsatz im Unternehmen ist aufgrund des arbeitswirtschaftlichen Erhaltungs-, Gestaltungs- und Verwertungsinteresses und damit aufgrund des Anspruches, die gesetzten Unternehmensziele mit einem effizienten Ressourceneinsatz zu erreichen, zu gewährleisten. Diese Forderungen machen eine unternehmerische Ausrichtung am Prinzip des „nachhaltigen Wirtschaftens“ notwendig, die z. B. jegliche Verschwendung des Ressourceneinsatzes von vornherein vermeidet.1505 Insbesondere die arbeitswirtschaftlichen antizipativen und operativen Führungsfunktionen ermöglichen erst einen wirtschaftlichen Einsatz der Ressource „Personalvermögen“. Der effiziente Einsatz von Personalvermögen hängt im wesentlichen davon ab, in welchem Maße und auf welchen Ebenen Leerkosten entstehen bzw. wie nicht vollständig qualitativ und quantitativ vorhandene Kapazitäten an vorhandenen Personalvermögen genutzt werden (Kapazitätskosten).1506 6.1.4

Determinanten der Wertschöpfung

Das aus dem effizienten PV-Einsatz resultierende Leistungsergebnis ist zwar als Richtgröße für ein notwendiges PV-Profil anzusehen1507, jedoch müssen die wirtschaftlichen Aspekte der Ergebnissteigerung in Form einer zielführenden und wirtschaftlichen Leistungserbringung (= Summe der Nutzleistungen) operational durchdrungen werden.1508 In diesem Zusammenhang ist eine interdisziplinäre Vorgehensweise erforderlich, damit durch ein Set von Modellen, Methoden und Instrumenten die in der vorliegenden Literatur vorhandenen Erkenntnisse zur Unternehmensführung auf den Einsatz des Personalvermögens im Unternehmen reflektiert werden. Die bisher vorliegenden Erkenntnisse werden dadurch nicht negiert, sondern lediglich in einen anderen - arbeitswirtschaftlichen - Kontext gestellt, um daraus neue, bzw. für das Personalvermögen treffendere Folgerungen ziehen zu können. Eine reine Verbesserung des Ablaufes mit dem Fokus auf Zeit, Qualität und Kosten bringt nur bedingt den gewünschten Erfolg. Im Unternehmen sind vielmehr Prozesse als wertgenerierende Aktivitäten zu identifizieren, die zur Unternehmenszielerrei-

1504 1505 1506 1507 1508

Vgl. Petzolt, 2001, S. 62 f. u. S. 119; vgl. Willeke, 2001, S. 205; vgl. Siebert, 2002c, S. 147. Vgl. exemplarisch mitarbeiterbezogene Syndrome Becker/Berning/Kahn, 2005, S. 39 – 43. Vgl. Volkert, 2002, S. 416. Vgl. Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 17; zu den Wirtschaftlichkeitsebenen vgl. Brandstetter, 1993, S. 54; vgl. Bullinger zu „Leerzeiten“ und Kapazitätsausnutzung, 1995, S. 265 – 269. Vgl. Schust, 2000, S. 36, jedoch ohne unmittelbaren PV-Bezug. Vgl. Ebel, 2003, S. 60 in Verbindung mit Wittkuhn, 2001a, S. 44 – 53; vgl. Schilde, 1983, S. 209.

242

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

chung dienen.1509 Diese zielführenden Prozesse bedingen einen entsprechenden PV-Einsatz, der im Gegensatz zur realen Arbeit - infolge des immateriellen Charakters des Gutes „Personalvermögen“ - schwerer zu beurteilen ist. Dessen ungeachtet, sind entsprechende Verlustquellen des personalen Prozesses der Leistungserbringung aufzuspüren und zu kompensieren.1510 Die für die Unternehmensziele (= Leistungsergebnis) notwendigen Prozesse der Leistungserbringung müssen „meßbar, bewertbar und vor dem Hintergrund gleicher Maßstäbe miteinander in Beziehung zu bringen sein“1511. Dies ist – aufbauend auf dem PV-Konzept von ORTNER – durch die Arbeitswirtschaft konzeptionell möglich geworden, da innerhalb der Arbeitsanalyse einzelne PV-Elemente identifiziert werden können, die im Sinne eines im Abschnitt 6.1.2 beschriebenen Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs Komponenten der Leistungserbringung eindeutig definieren und Bewertungsmaßstäbe offen legen. Vor dem Hintergrund des limitierten Charakters des PV-Einsatzes muss den innerhalb der Leistungserbringung zu berücksichtigenden quantitativen und qualitativen Kapazitäten Rechnung getragen werden.1512 Hierbei sind Engpässe und auch Überhänge, die in Verbindung mit dem eingesetzten Personalvermögen stehen, entsprechend mit einzubeziehen.1513 Aus Sicht der Kapazitätsauslastung1514 ist in der Vergangenheit vor allem die Überwindung von Arbeitsschwierigkeiten1515, z. B. in Form von Belastungsschwankungen, fokussiert worden. Aus der arbeitswirtschaftlichen Perspektive sind jedoch insbesondere die aus dem PV-Einsatz resultierenden Veränderungen des Personalvermögens von vorrangigem Interesse.1516 Die in der konzeptionellen Phase der antizipativen Führungsaktivitäten gewonnenen Erkenntnisse (im Rahmen der Arbeitsanalyse, Arbeitsgestaltung und Arbeitsbewertung) bedürfen einer kontinuierlichen Überprüfung durch die operativen Führungsfunktionen. Die vorhandene Kapazitätsauslastung, die Kapazitätsgrenzen sowie entsprechende Interdependenzen verschiedener Aufgaben innerhalb von Arbeits- und Subsystemen können im Rahmen von Kennlinien zur Kapazitätsplanung dargestellt werden.1517

1509

1510 1511 1512 1513 1514 1515 1516 1517

Vgl. Finkeissen, 1999, S. 1; vgl. zur Simulation des Einsatzes von PV-Trägern im Subsystem „Produktion“ Zülch, 2000, S. 124 ff.; vgl. exemplarisch zum Aktivitätscontrolling auch Deyhle, 1991, S. 89 – 105; vgl. Striening, H.-D., 1991, S. 131 – 149; vgl. Weber, 1991, S. 39 – 70; vgl. Witt, 1991a, S. 3 – 37 sowie vgl. Witt, 1991b, S. 71 – 88; vgl. Witt/Witt, 1991, S. 109 – 129. Vgl. Bühner, 2000, S. 74 – 79; vgl. Ridder, 1990, S. 181; vgl. Haas, 1983, S. 137. Schettgen, 1996, S. 191. In Anlehnung an Brill, 2005, S. 463 – 471. Vgl. Jetter, 2000, S. 186. Vgl. Schwarzer/Krcamr, 1999, S. 186; vgl. Sonnenberg, 1978, S. 137. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 4.2.1.1. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 4.1.4. Vgl. Gehring, 2002a, S. 17 in Verbindung mit Binner, 2003a, S. 333.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

243

Mitunter wird „Zeit“ (als Abfolge von Ereignissen) als wertbestimmendem knappen Ressourcenfaktor ein hoher Stellenwert beigemessen.1518 Aus Sicht der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft ist eine solche Zuordnung jedoch als ungeeignet abzulehnen. Betrachtet man den Prozess der personalen Arbeit, ergeben sich zwar im Rahmen der Arbeitsablaufanalyse für den PV-Träger differenzierbare Zeitarten1519. Diese Zeitarten charakterisieren jedoch eher die Intensität des PV-Einsatzes. Anstatt eine eigene Dimension zu begründen ist „Zeit“ somit keine separate Größe, sondern drückt vielmehr den Prozess der Leistungserbringung in Form von personaler oder realer Arbeit aus. So kann aus der Sicht der REFA-Systematik der Begriff der „Haupttätigkeit“ als Nutzleistung und der Begriff der „Nebentätigkeit“ als Stützleistung im Rahmen des PV-Einsatzes arbeitswirtschaftlich beschrieben werden. Eine Unterbrechung der Tätigkeit – aus welchem Grunde auch immer – hat zur Folge, das bereitgestelltes Personalvermögen innerhalb einer bestimmten Zeitspanne nicht für die Erreichung der Unternehmensziele genutzt wird. In diesem Sinne fließt auch nicht der „Zeitfaktor“ als Führungsgröße für die Bereitstellung von Ressourcen, für die Kapazitätseinsatzplanung oder für den PV-Einsatzsatzplan ausschließlich ein, sondern vielmehr die drei leistungsbezogenen Komponenten: Personalvermögen (Bestandsgröße), PV-Einsatz bzw. reale Arbeit (Leistungserbringung) und das zu realisierende Leistungsergebnis. Die im Subsystem „Produktion“ traditionell durchgeführten „Zeitstudien“ lassen den Eindruck entstehen, dass vorrangig ein gewisses Zeitbudget als „Soll-Zeit“ sowie auch die zu erfüllende Arbeitsaufgabe im Vordergrund stehen.1520 Insbesondere die Ressource „Personalvermögen“ findet jedoch in der traditionellen Betrachtung keine Beachtung. Es entsteht der Eindruck, dass Zeitstudien innerhalb von Arbeitsablaufanalysen den arbeitswirtschaftlichen Zusammenhang in Ermangelung einer nur immateriellen „Bestandsgröße Personalvermögen“ lediglich mittelbar abbilden sollen. Durch die in der Arbeitsanalyse mögliche Identifikation von PVElementen ist es jedoch möglich, das eingesetzte Personalvermögen im Zeitablauf bei der Erfüllung einer Arbeitsaufgabe abzubilden. Während in der Vergangenheit innerhalb des Arbeitssystems der Fokus auf der Minimierungszeit je Arbeitsergebnis lag, verlagerte sich das Interesse – nicht zuletzt aufgrund Prozessorientierung bzw. der Geschäftsprozessoptimierung – auf das

1518

1519 1520

Vgl. Binner, 2003a, S. 215; vgl. Klingebiel, 2000, S. 57 – 62. Vgl. zu den Beziehungen der ergonomischen, räumlichen und zeitlichen Ordnung im Mensch-Maschine-System Kaminsky, 1980, S. 14 – 17. Vgl. hierzu auch Ausführungen zur „Zeitwirtschaft“ im Abschnitt 4.2.2.3. Vgl. Schettgen, 1996, S. 202 – 206; vgl. REFA, 1997, S. 20 – 31. Vgl. zu Problemen und Perspektiven der Datenermittlung Pornschlegel, 1995, S. 365 – 385. Vgl. Becker, 2002, S. 591 – 596; vgl. Pornschlegel, 1995, S. 279. Vgl. hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 4.2.2.3.

244

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

Bestreben, Durchlaufzeiten zu verringern.1521 Die Komponenten der Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit, Transportzeit, Liegezeit und Wartezeit1522 lassen darauf schließen, dass im Sinne eines Durchlaufleistungsgrades die wertschöpfende Prozesszeit der gesamten Prozessdurchlaufzeit gegenübergestellt und wirtschaftlich beurteilt werden kann1523. Der Zusammenhang kann in einem Durchlaufzeitdiagramm abgebildet werden.1524 Die Bestrebungen, Durchlaufzeiten zu reduzieren münden in der Erhöhung von Nutzungszeiten.1525 Diese Nutzungszeiten repräsentieren im Rahmen der personalen Arbeit einen entsprechenden Einsatz von Personalvermögen in Form von Nutzleistungen.1526

Zielerreichung orientiert am arbeitswirtschaftlichen Bezugspunkt auf der Grundlages eines optimierten PV-Einsatzes

Höhe des eingesetzten Personalvermögens

eingesetztes Personalvermögen verursacht in unwirtschaftlicher Weise ein quantatives und/oder qualitatives arbeitswirtschaftlich nicht vertretbares Leistungsergebnis

0

benötigte Zeit

Abb. 12: Zeit und eingebrachtes Personalvermögen als abhängige Größen Quelle:

eigene Darstellung

Das genutzte Personalvermögen sowie der mit der Leistungserbringung dafür notwendige Zeitraum sind häufig voneinander abhängige Größen, da sich zum einen eingesparte Zeit auch in verringerten Kosten für den PV-Einsatz niederschlägt. Zum anderen ist davon auszugehen, dass sich der notwendige Zeitbedarf für die Leistungserbringung erhöht, sobald entsprechendes Personalvermögen nicht im vollem 8PIDQJH±ZDUXPDXFKLPPHU±]XU9HUIJXQJJHVWHOOWZLUG1527

1521 1522 1523 1524 1525 1526 1527

Vgl. Ridder, 1990, S. 180 in Verbindung mit BleiFKHU6YJO%XOOLQJHU6± vgl. Gadatsch, 2003, S. 12. Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e. V. 1996, S. 70; vgl. Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 34; vgl. Rother/Shook, 2000, S. 21. Vgl. Willeke, 2001, S. 305; vgl. ähnlich auch Schmelzer/Sesselmann, 2002, S. 159. Vgl. Gehring, 2002a, S. 68; vgl. Neckel, 2003, S. 81. Vgl. Ridder, 1990, S. 181; vgl. Schilde, 2000, S. 210 f. Vgl. Abschnitt 5.4.2.3. Diese Perspektive ermöglicht erst eine differenzierte Durchdringung von ökonomischen Aspekten. So ist beispielsweise bei einer Erhöhung der Wochenarbeitszeit von 38,5 auf 50 Wochen-

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

6.1.5

245

Abgrenzung und Verdichtung

Hinsichtlich der Funktionen der Unternehmensführung haben sich die Führungsaktivitäten nicht nur auf die dispositive Funktionen1528, sondern auch auf die antizipativen1529 und operativen Funktionen zu beziehen. Während die antizipativen Funktionen der Unternehmensführung im Hinblick auf die personale Arbeit die konzeptionellen Voraussetzungen für einen effizienten PV-Einsatz schaffen, erfolgt im Rahmen der operativen Führungsaktivitäten eine Umsetzung dieser Vorgaben. Die Prozesse, die zu den festgelegten Ergebnissen führen sollen, werden hierbei in Gang bzw. in Bewegung gesetzt und gesteuert. In den folgenden Abschnitten zur Leistungsmessung, Leistungssteuerung, Leistungsbewertung und Leistungssteigerung erfolgt eine arbeitswirtschaftliche Übertragung in der Literatur häufig vorzufindender Konzepte, wie etwa des Performance Managements, der Balanced Scorecard oder auch des personalwirtschaftlich bereits ausgerichteten Personal-Controllings. Diese Ansätze werden nur im Rahmen ihrer arbeits- und personalwirtschaftlichen Essenz reflektiert und sind damit nicht unmittelbar Gegenstand der folgenden Abschnitte. Vor dem Hintergrund einer gesamtheitlichen, vernetzten Analyse von Wirkungszusammenhängen wird hierbei die Bedeutung der konzeptionellen Gestaltung antizipativer Führungsaktivitäten für den personalen Leistungsbeitrag betont. In Bezug auf den PV-Einsatz kann die operative Funktion „Steuerung“ als abgeleitete Systemführungsaufgabe in die Teilaufgaben der Leistungsmessung, Leistungssteuerung, Leistungsbewertung und Leistungssteigerung aufgeteilt werden. Aufgrund der Prozessorientierung des PV-Einsatzes muss eine arbeitswirtschaftliche Einordnung vorgenommen werden, um daraufhin einen prozess- und ressourcenorientierten arbeitswirtschaftlichen Gestaltungsansatz skizzieren zu können. Solch eine geforderte Effizienzanalyse1530 ist zwar in der Literatur vorhanden, knüpft jedoch nicht unmittelbar an dem Personalvermögen an, sondern stellt vielmehr den PV-Träger in den Vordergrund.1531 Ziel der operativen Führungsaktivitäten ist nicht die üblicherweise in der Personaleinsatzplanung vorgesehene „bestmögliche Eingliederung der verfügbaren Mitarbeiter in den betrieblichen Leistungsprozess – mit anderen Worten: die optimale tat-

1528 1529 1530 1531

stunden nicht per se davon auszugehen, dass die von den Mitarbeitern mehr zu „leistenden“ Stunden auch tatsächlich mit einer Produktivitätssteigerung verbunden sind. Vgl. Obereder, 2005, S. 453 f. Vgl. zur Notwendigkeit dispositiver Führungsfunktionen Strauß, 2001, S. 91. Vgl. Kapitel 5. Vgl. Seidel, 1985, S. 4 – 7; vgl. Lindert, 2001, S. 245 – 391. Siehe hierzu exemplarisch analog vor dem bildungsbetrieblichen Hintergrund Meyer, 2004, S. 110 – 112.

246

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

sächliche Zuordnung von Beschäftigten und Arbeitsplätzen (Stellen).“1532 Im Vordergrund steht jedoch weniger der PV-Träger als vielmehr sein individuelles Personalvermögen, das in den Prozess der Leistungserstellung eingebracht werden soll. Die dafür notwendigen konzeptionellen Vorleistungen in Form antizipativer Führungsaktivitäten1533 verlieren – in ihrer traditionellen Form – innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses mehr und mehr an Bedeutung.1534 Fraglich ist jedoch, ob generell auf die antizipativen konzeptionellen Vorleistungen verzichtet werden kann oder ob diese Vorleistungen nicht vielmehr an PV-Träger in den jeweiligen Fachfunktionen delegiert werden sollen.1535 6.2

Leistungsanalyse

Der Umgang mit der dynamischen arbeitswirtschaftlichen Entwicklung stellt Unternehmen vor große Herausforderungen und erfordert die Überprüfung der Leistungsmessung sowie die der Angemessenheit in Bezug auf ihre zugrundeliegenden Prozesse.1536 Aufgrund des immateriellen Charakters des Produktionsfaktors „Personalvermögen“ erfolgt innerhalb der personal- und arbeitswirtschaftlichen Sphäre häufig der Hinweis, dass die sog. weichen Faktoren nicht oder nur schwer messbar seien.1537 Die starke leistungsorientierte Betonung findet ihren Ausdruck in der Forderung nach Systemen der Leistungsanalyse, um entsprechende immaterielle Vermögenswerte identifizieren zu können.1538 Gesucht werden Frühindikatoren, die innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses die Effizienz und Effektivität sicherstellen.1539 6.2.1

Definition und Anforderungen an die Leistungsanalyse

Die Leistungsanalyse ging der Arbeitsbewertung historisch voraus und stellte die konkreten Leistungsergebnisse in den Vordergrund.1540 Bei der Leistungsanalyse geht es – analog zu den prozessbezogenen arbeitsanalytischen Messverfahren – um eine Zuordnung von Leistungsergebnissen zu entsprechenden PV-Trägern. Dabei wird auf ein ähnliches Instrumentarium, wie es in der Arbeitsanalyse verwendet wird, 1532 1533 1534 1535 1536 1537 1538 1539 1540

RKW, 1996, S. 404. Vgl. Scherf, 2005a, S. 15 f. Vgl. Fank/Arndt, 2005 S. 3. Vgl. Wotschack, 1987, S. 1. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 6.4. In Anlehnung an Hoffmann, 2002, S. 1. In Anlehnung an Bühner, 2000, S. 21 und Kaplan/Norton, 2004, S. 192. Vgl. Klingebiel, 2001, S. 53 f. Vgl. Mörike, 2002, S. 3. Vgl. Schettgen, 1996, S. 111 u. S. 172. Der Autor gibt in diesem Zusammenhang zu bedenken, dass im Extremfall Leistung durch das jeweilige Meßinstrument definiert wird (vgl. Schettgen, 1996, S. 192 und S. 42).

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

247

zurückgegriffen. Die Leistungsanalyse1541 definiert sich durch den „Aufbau und Einsatz meist mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedenster Dimensionen (z. B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit), die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlichster Objekte im Unternehmen (...) herangezogen werden.“1542 Die Entwicklung von Messgrößen1543 und die Operationalisierung der Kriterien zur Bewertung eines konkreten PV-Einsatzes obliegt der Leistungsanalyse.1544 Eine Leistungsanalyse soll die Wirtschaftlichkeit der Ressource „Personalvermögen“ durch das Hervorbringen von Rationalisierungs- und Wachstumspotentialen ermöglichen.1545 Eine leistungsbezogene Analyse impliziert, dass durch Freiheitsgrade und Spielräume innerhalb der Arbeitsgestaltung im Prozess der personalen Arbeit unterschiedliche Leistungsergebnisse zustande kommen.1546 Innerhalb der Leistungsanalyse gilt es zu berücksichtigen, dass sich das Leistungsergebnis nicht nur aufgrund des eingebrachten Personalvermögens ergibt.1547 In den Anforderungskatalogen findet sich jedoch nicht der Hinweis auf das Personalvermögen als (einen) Initiator der Leistungserbringung.1548 Zudem steht im Mittelpunkt des Interesses der Leistungsanalyse das Unternehmen in seiner komplexen und dynamischen Gesamtheit, das sich variabel neuen Anforderungen anpasst.1549 Demgegenüber ist zu bedenken, das die aus der Leistungsanalyse gewonnenen Informationen aus betriebswirtschaftlicher Sicht einem pragmatischen Zweck dienen sollen.1550 Im Gegensatz zur Erfassung des Unternehmens in seiner Gesamtheit, sollte im Hinblick auf die personale Arbeit eine Fokussierung auf das notwendige Personalvermögen, den Prozess des PV-Einsatzes sowie das dadurch verursachte Leistungsergebnis erfolgen. Im Rahmen der prozessorientierten Leistungsanalyse sind wertsteigernde Aktivitäten „physisch und technologisch unterscheidbare, global für das Unternehmen erfasste

1541

1542 1543 1544 1545 1546 1547 1548 1549 1550

Die Begriffe Leistungsmessung sollen synonym zu den Begriffen „Performance-MeasurementSystems“ und „Performance-Meß-Systemen“ verwendet werden. Vgl. hierzu auch Petzolt, 2001, S. 21 in Verbindung mit Hoffmann, 2002, S. 7. Gleich, 1997, S. 115. Vgl. zum Messbegriff Schrank, 2002, S. 47; vgl. Ebel, 2003, S. 258 f. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.4.1.2. Vgl. Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 52. Vgl. Schettgen, 1996, S. 42. Vgl. Bartscher/Funk, 2001, S. 187. Vgl. exemplarisch Gleich, 2001, S. 226 f.; vgl. Klingebiel, 2000, S. 142 – 201; vgl. Baumgartner, 2002, S. 22. Vgl. Türk, 2001, S. 121; vgl. Bartscher/Wittkuhn, 2001, S. XIII. Vgl. Schrank, 2002, S. 49 f.; zur ökonomischen Vertretbarkeit von Messungen auch Randolph, 1979, S. 60 u. 68.

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6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

Aktvitäten, die innerhalb der Wertkette miteinander verbunden sind und so ein System interdependenter Elemente bilden“1551. Wirkungsketten bzw. Wertketten stellen die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen mehreren Elementen eines Systems dar und zeigen die zeitlichen Zusammenhänge der Wirkung auf.1552 Die Wertkettenanalyse ist ursprünglich als Instrument der dispositiven Unternehmensführungsfunktionen zur Bestimmung von Wettbewerbsstrategien entwickelt worden.1553 Die Bedeutung der Wertkettenanalyse liegt jedoch nicht in der Orientierung an der Zielgröße der Wertschöpfung, sondern in der Methodik der Verknüpfung dieser Zielgröße. Dabei werden alle für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess relevanten Aktivitäten identifiziert, nach strategischen und technologischen Kriterien abgegrenzt und entlang der Wertschöpfung eines Unternehmens in einer Wertkette angeordnet.1554 Die Leistungsanalyse beschäftigt sich mit der Messbarkeit des Prozesses der Leistungserbringung und dem dadurch verursachten Leistungsergebnis, um daraufhin Rückschlüsse auf das zur Erreichung des Unternehmensziels notwendige Personalvermögen ziehen zu können.1555 Die dafür heranzuziehenden Leistungsgrößen sind innerhalb des Ziel-Mittel-Bezuges zu kreierende Kennzahlen, beispielsweise für Qualität, Kosten und (End-)Termine.1556 Die Messung des PV-Einsatzes – verstanden als Prozess – ist eine grundlegende Voraussetzung für die Steuerung innerhalb der operativen Führungsaktivitäten. Prozessmeßgrößen sind hierbei nicht mit reinen Ergebniskennzahlen zu verwechseln, sondern bilden von der Bereitstellung über die Nutzung bis hin zu den Ergebnissen den tatsächlichen Prozessablauf ab.1557 Die innerhalb der Leistungsanalyse ermittelten Messgrößen sollen das Unternehmen bei der Erreichung der festgelegten Ziele und damit bei der erfolgreichen Umsetzung der Maßnahmen unterstützen.1558 In Aggregation mit anderen Meßgrößen ergeben sie durch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge mit anderen Prozessen das Messsystem im Unternehmen.1559 Daher sind geeignete Prozessgrößen im Rahmen des PVEinsatzes zu definieren, die den Erfolg personaler Arbeit identifizieren, messen und

1551 1552 1553 1554 1555 1556 1557 1558 1559

Finkeissen, 1999, S. 45. Obereder (2005, S. 458) bezeichnet hierbei die Personaleinsatzplanung als „hochvernetztes Werkzeug“. Vgl. Baumgartner, 2002, S. 19; vgl. Ackermann, 2000a, S. 29; vgl. Rosemann/Schwegmann/Delfmann, 2005, S. 64; vgl. Mittelhuber/Stalder, 2001, S. 5-1 – 5-15. Vgl. Porter, 1992, S. 50. Vgl. Porter, 1992, S. 67 f.; vgl. Grötzinger, 2001b, S. 210; vgl. Haller/Dietrich, 2004, S. 305.; vgl. Ackermann, 2000b, S. 56. Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 1996, S. 68. Vgl. Jetter, 2000, S. 75. Vgl. Grüning, 2002, S. 98 – 106 u. S. 120. Vgl. insbesondere zu der Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren Ebel, 2003, S. 47. Vgl. Grüning, 2002, S. 26; vgl. Kudernatsch, 2002, S. 57 f.

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reflektieren. Hierbei sind qualitative und quantative Steuerungsgrößen gleichermaßen zu berücksichtigen.1560 Die prozessorientierten Meßgrößen des PV-Einsatzes sollen im Zusammenspiel mit der Modellierung von Geschäftsprozessen ein geeignetes Mittel darstellen, den unternehmerischen Leistungsprozess im Hinblick auf die personale Arbeit darzustellen. Hierbei ist nicht die Komplexität von Kennzahlen entscheidend. Vielmehr ist eine Konzentration auf eine operationale Anzahl anzustreben, die den Prozess des PV-Einsatzes beschreibt und steuerbar macht.1561 Messungen, die auf den PV-Einsatz ausgerichtet sind, können jedoch häufig nur indirekt vorgenommen werden. Daher werden Indikatoren (als Art Kriterien) verwendet und stellen das Ergebnis dieser indirekten Messungen dar.1562 Insbesondere für die Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren – wie z. B. die Identifizierung von Nutzleistungen und Kern-PV bzw. Schlüssel-PV – sind Indikatoren notwendig, um diejenigen Faktoren abzubilden, die für die gegenwärtige oder zukünftige Erreichung der Unternehmensziele von entscheidender Bedeutung sind.1563 Hinsichtlich der Modellierbarkeit und des zuzuordnenden Ursache-Wirkungs-Zusammenhanges müssen „fuzzy“Ansätze innerhalb von Messsystemen integriert werden.1564 Die Identifikation und Auswahl geeigneter wichtiger Leistungsmessgrößen geht einher mit der Operationalisierung der Unternehmensziele. Hierbei sind Messgrößen festzustellen, die heruntergebrochene Ziele qualitativ wie quantativ beschreiben und den jeweiligen aktuellen Stand der Zielerreichung dokumentieren.1565 In diesem Zusammenhang ergibt sich ein systemimmantes Spannungsfeld zwischen Zeit, Kosten und Qualität.1566 Während der zeitliche Aspekt sich auf den PV-Einsatz unmittelbar bezieht, ergeben sich die Kosten aus dem Gebrauch bzw. Verbrauch der Ressource „Personalvermögen“ und die formulierte Qualität aus dem arbeitswirtschaftlichen Bezugspunkt.1567

1560

1561 1562 1563 1564 1565 1566 1567

Vgl. Türk, 2001, S. 127 f.; vgl. Forschner, 1998, S. 47; vgl. Schettgen, 1996, S. 194 – 196. Schettgen fordert (vgl. 1996, S. 65) auch die Aufhebung des „Grabenkrieges“ zwischen Quantophrenen und Qualophilen zugunsten einer fruchtbaren Ergänzung beider Perspektiven. Vgl. zu nicht-monetären und monetären Leistungsindikatoren auch Klingebiel, 2000, S. 20 u. S. 53; vgl. Grüning, 2002, S. 142 u. 148; siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.4.3. Vgl. Klingebiel, 2000, S. 52; vgl. Wolbold, 1995, S. 1 u. 26; vgl. Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 10. Vgl. Becker, 2002, S. 261 in Verbindung mit Wunderer/Jaritz, 1999, S. 21. Vgl. Hoffmann, 2002, S. 103; vgl. Feggeler/Husmann, 2000, S. 43 f.; vgl. Gehring, 2002c, S. 52 f. Vgl. Forschner, 1998, S. 67. Vgl. Feggeler/Husmann, 2000, S. 44; vgl. Ehrlich/Dorau, 2000, S. 60 f. Vgl. Fink, 2003, S. 62; vgl. Grüning, 2002, S. 123; vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 1996, S. 51. Siehe hierzu auch die Ausführungen in den Abschnitt 5.2.5.5 und 5.2.4.

250

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

6.2.2

Konsequenzen einer ressourcenorientierten Leistungsanalyse für die Anwendung arbeitswirtschaftlicher leistungsbezogener Instrumente

Der Beitrag zur Unternehmenszielerreichung wird zunehmend von immerateriellen Vermögenswerten – im Gegensatz zu den klassischen materiellen Vermögenspositionen – bestritten.1568 Diese immateriellen Vermögenswerte – insbesondere das eingesetzte Personalvermögen – können durch klassische Instrumente der Unternehmensführungsfunktionen nicht mehr erfasst werden.1569 Hieraus ergibt sich die Konsequenz, dass zusätzlich zu den traditionellen Instrumenten Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung steuerbare bzw. beurteilbare kaufmännische Rechenwerke entwikkelt werden müssen, die die spezifischen Kosten-Nutzen-Relationen erfassen.1570 Das Personalvermögen wird in der Literatur häufig im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung als qualitativer Werttreiber mit mehrwertgenerierendem Charakter eingeordnet.1571 Dieser Zusammenhang erscheint einleuchtend, dienen doch materielle und immaterielle Vermögenswerte innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses zur Erreichung der Unternehmensziele. Jedoch bleibt es in diesem Zusammenhang unverständlich, warum als qualitativer Werttreiber im Rahmen personaler Arbeit „intellektuelles Kapital“ eingebracht wird, statt treffenderweise den Produktionsfaktor mit „Personalvermögen“ zu bezeichnen.1572 Der Beitrag des PV-Einsatzes zur Unternehmenszielerreichung ist wegen fehlender Zurechenbarkeit häufig nicht eindeutig bestimmbar.1573 Dieses Zurechnungsproblem1574 personaler Leistung äußert sich in Unternehmen darin, dass der Prozess der Leistungserbringung und auch das Leistungsergebnis vielmehr den einzelnen PV-Trägern zugeschrieben werden und nicht den Arbeitssystemen, in denen die PVTräger ihre Leistungen erbringen.1575 Dies hat zur Folge, dass eine leistungsorientierte Bewertung erschwert wird, da entsprechend vorgelagerte Arbeitssysteme als „Vorleister“ innerhalb der Leistungsanalyse zu berücksichtigen sind. In der Literatur erfolgt hier oft der Hinweis auf eine „interne Kunden-Lieferanten-Beziehung“.1576 In der Tat ist der mehrstufige interne Wertschöpfungsprozess bei der Leistungsanalyse zu

1568 1569 1570 1571 1572 1573 1574 1575 1576

Vgl. Möller, 2004, S. 485; vgl. Klingebiel, 2001, S. 57. Vgl. Daum, 2004, S. 48. Vgl. Servatius, 2004, S. 86; vgl. Gleich, 2001, S. 7; vgl. Zangemeister, 2000; vgl. Striening, 1991, S. 131 – 149. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 6.3.3. Vgl. Lukas, 2004, S. 164; vgl. Servatius, 2004, S. 91 f.; vgl. Hoffmann, 2002, S. 195. Siehe hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 2.1.4. Vgl. Kossbiel, 1992, Sp. 1656; vgl. Wunderer/Jaritz, 1999, S. 100 – 102. Siehe hierzu auch die Ausführungn in Abschnitt 5.4.3. Vgl. Schettgen, 1996, S. 186. Vgl. Schust, 2000, S. 4; vgl. Jetter, 2000, S. 62; vgl. Pfeifer/Grob, 2002, S. 41.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

251

berücksichtigen1577, allerdings ist die Bezeichnung der vor- und nachgelagerten Arbeitssysteme als Kunde bzw. Lieferant nur aus didaktischen Gründen erklärbar. Innerhalb des mehrstufigen Wertschöpfungsprozesses müssen durch eine entsprechende Schnittstellenanalyse und –gestaltung1578 für die Leistungsanalyse die Wertschöpfungsbeiträge personaler Arbeit abgrenzbar gemacht werden. GRÜNING zieht lakonisch den Schluss, dass innerhalb einer Leistungsanalyse alles Relevante – und mit den entsprechenden Indikatoren auch einfach Meßbare – zu betrachten sei.1579 SCHETTGEN resümiert, dass es von entscheidender Bedeutung sei, dass die Leistungsanalyse Exaktheit, Objektivität und auch für alle Beteiligten Nachvollziehbarkeit demonstriert.1580 In Ermangelung von entsprechenden Größen zur Quantifizierung der Leistungserbringung und des Leistungsergebnisses können allerdings verschiedene Messarten das Personalvermögen transparent abbilden.1581 6.2.3

Ausgewählte Verfahren zur Leistungsmessung

Aufgrund der Vielzahl möglicher Verfahren zur Leistungsmessung ist es wichtig, die für die jeweilige Zielsetzung richtige Auswahl der Instrumente zu treffen und diese dann zielgerichtet einzusetzen. In diesem Sinne sollen Instrumente zur Analyse und Steuerung des PV-Einsatzes als Instrumente der Unternehmensführung, insbesondere den operativen Führungsfunktionen zugeordnet, verstanden werden. Diese Instrumente beschränken sich nicht auf eine Kompensation vorhandener Schwachstellen, sondern führen eine Optimierung des personalen Leistungsbeitrages in den entsprechenden Arbeitssystemen in mittel- bis langfristiger Sicht herbei. Jedoch darf die Anwendung dieser Instrumente nach SCHMALENBACH nicht dazu führen, „Schlendrian mit Schlendrian zu vergleichen“.1582 In der Literatur wird innerhalb des Personalcontrolling die Wertschöpfungsmessung als eine Aufgabenstellung genannt.1583 Der in der Literatur verwendete Begriff des Personalcontrolling1584 soll jedoch im Sinne des Begriffes PV-Controlling nach ORT-

1577 1578 1579 1580 1581 1582 1583 1584

Vgl. Brandstetter, 1993, S. 96 u. S. 92; vgl. Ortner, 1991, S. 10. Vgl. Binner, 2003a, S. 264. Vgl. Grüning, 2002, S. 181. Vgl. Schettgen, 1996, S. 226 u. S. 258. In Anlehnung an Brandstetter, 1993, S. 96 in Verbindung mit Piber, 2004, S. 510 – 513. Schmalenbach zitiert nach Bühner, 2000, S. 154. Vgl. Wunderer/Jaritz, 1999, S. 13, S. 56 u. S. 185 – 188; vgl. Lindert, 2001, S. 246. Vgl. exemplarisch Tonnesen, 2000, S. 77 u. S. 88; vgl. Kohlmann, 2000, S. 129 u. S. 134 sowie ausführlich hinsichtlich der Entwicklung und Stand des Personalcontrolling in Literatur und Praxis Haunschild, 1998, S. 7 – 105.

252

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

NER ausschließlich der personalwirtschaftlichen Sphäre zugeordnet werden und damit die Zielsetzung der Bereitstellung von Personalvermögen fokussieren.1585 In der jüngsten Vergangenheit ist im Bereich der Leistungsanalyse und Leistungssteuerung die Balanced Scorecard als Unternehmenssteuerungskonzept zahlreich in der Literatur vertreten.1586 Der Bereich der Leistungsanalyse reduziert innerhalb einer Balanced Scorecard die zu betrachtenden Perspektiven, ohne dass eine differenzierte und tiefergehende Analyse der Leistungsstrukturen vorgenommen wird.1587 Die im Rahmen der Balanced Scorecard angebenen Perspektiven „finanzielle Perspektive“, „Kundenperspektive“, „interne Prozesse“ sowie „Lernen & Wachstum“ sind jedoch aus arbeitswirtschaftlicher Sicht nicht neu und bereits im Beschreibungsraster komplett abgebildet.1588 Die Prozesskostenrechnung ist ein Begriff, der in der jüngeren Vergangenheit die Diskussion um die Kostenrechnung maßgeblich beeinflusst hat.1589 Das Instrument der Prozesskostenrechnung stellt kein neues Verfahren der Kostenrechnung dar. Es wird durch die traditionell unterschiedenen Verfahren der Vollkostenrechnung, der Plankostenrechnung oder den Formen der Deckungsbeitragsrechnung abgedeckt. Das Verfahren der Prozesskostenrechnung setzt voraus, dass die wesentlichen Prozesse im Unternehmen identifiziert werden können und die jeweils dazugehörigen Kosteneinflußgrößen bestimmbar sind.1590 Innerhalb des PV-Einsatzes erscheint es sinnvoll, neben der Investitionsrechnung für die Bereitstellung von Personalvermögen eine differenzierte Kostenanalyse bzw. –prognose durchzuführen.1591 Neben der Kostenrechnung wurde die Leistungsrechnung traditionell stark vernachlässigt. Während im Bereich der Kostenanalyse eine üblicherweise sehr intensive und differenzierte Auseinandersetzung im Hinblick auf den Werteverbrauch stattgefunden hat, beschäftigt sich die Leistungsrechnung mit der Wertschöpfung im Unternehmen nicht hinreichend umfassend und beschränkt sich in erster Linie häufig auf eine Aufgliederung der Umsatzerlöse.1592

1585 1586 1587 1588 1589 1590 1591 1592

Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 45 f. Siehe hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 2.1.4.4. Vgl. Lukas, 2004, S. 184; vgl. Bansemir, 2002, S. 178. Vgl. Klingebiel, 2000, S. VII. Vgl. exemplarisch Klingebiel, 2000, S. 49 u. S. 67; vgl. Jetter, 2000, S. 76; vgl. Gast, 2001, S. 271. Siehe hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 4.3. Vgl. Wunderer/Jaritz, 1999, S. 40 u. S. 293; vgl. Trender, 2000, S. 17; vgl. Glaser, 1995, S. 5 – 16. Vgl. Schmidt, 1992, S. 17. In Anlehnung an Schuh, 1992, S. 7. Vgl. zur Zuordnung von Personalkosten zu Aktivitäten auch Schoenfeld, 1992, Sp. 1740 f. Vgl. Brandstetter, 1993, S. 66; vgl. Wunderer/Jaritz, 1999, S. 307.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

253

Innerhalb einer dynamischen und damit prozessorientierten PV-Rechnung können – im Gegensatz zu einer an der Bestandsgröße „Personalvermögen“ investitionsorientierten und statisch ausgerichteten PV-Rechnung – Wirtschaftlichkeitsanalysen auf Prozessebene in Bezug auf den PV-Einsatz vorgenommen werden. Hierbei sind entsprechende Arbeitssystemvorleistungen zu eleminieren und „fremde Einflüsse“, die außerhalb des Ursache-Wirkungsbezuges des PV-Träger liegen, möglichst weitgehend zu isolieren.1593 Eine dynamische PV-Rechnung soll somit zu einer Steigerung der Vermögensnutzung durch eine transparentere Kosten-Leistungs-Struktur im Hinblick auf einen effizienten PV-Einsatz führen. Dies erfolgt durch Vergleich des für eine Arbeitsaufgabe bzw. Verursachung eines Leistungsergebnisses notwendigen Personalvermögens mit dem tatsächlich eingesetzten Personalvermögen. 6.2.4

Wesentliche Bezugsgrößen für eine ressourcenorientierte arbeitswirtschaftliche Leistungsanalyse

Aus den methodischen Schwachstellen der in dem vorangestellten Abschnitt dargestellten Verfahren lässt sich innerhalb der operativen Unternehmensführungsfunktionen unmittelbar ein instrumentelles Defizit ableiten. Die asymmetrische Handhabung einer differenzierten kostenorientierten Betrachtung auf der einen Seite und einer auf der anderen Seite eher pauschal ausgelegten leistungsorientierten Betrachtung führt nicht zur Ermittlung eines effizienten PV-Einsatzes. Auch wenn sich insbesondere die Motivationskomponente innerhalb des PV-Einsatzes schnell verändern kann, so bedarf es dennoch eines Instrumentes, damit beispielsweise „Leistungsträger“ und „Leerkostenverursacher“ identifiziert und differenziert behandelt werden können. Während PV-Träger mit hohem Kern- bzw. Schlüssel-PV als Leistungsträger bezeichnet werden können, verursacht bereitgestelltes und nicht oder nur unzulänglich genutztes Personalvermögen entsprechend Leerkosten. Im Hinblick auf nicht oder nur unzulänglich genutzes Personalvermögen wird von einem wertvernichtenden Effekt ausgegangen, während effizient eingesetztes Personalvermögen einen entsprechenden Wertezuwachs verursacht.1594 Eine solche Betrachtung impliziert allerdings, dass entsprechende Unternehmensziele (nahezu) erreicht wurden und Leistungsergebnisse am Markt auch plaziert bzw. verwertet werden konnten.

1593 1594

In Anlehnung an Brandstetter, 1993, S. 96 u. S. 98. In Anlehnung an Bühner/Akitürk, 2003, S. 206; vgl. Klingebiel, 2000, S. 318; vgl. Wunderer/Jaritz, 1999, S. 90.

254

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

120 % eingesetztes Personalvermögen

Voraussetzungen (1) Erfüllung einer Elementar-Aufgabe zur Verursachung eines bestimmten Arbeitsergebnisses innerhalb einer vorgegebenen Zeit (Ableitung aus arbeitswirtschaftlich ermittelten Bezugspunkt.

zusätzlicher Wertbeitrag

100 %

Wertbeitrag 80 %

(2) Entlohnung orientiert sich an einem PVEinsatz in Höhe von 80 – 100 %.

Verhinderung von Wertschöpfung 0

benötigte Zeit

=

Relation: Nutzungsgrad eingesetztes PV geplanter PV-Einsatz

Abb. 13: Wertschöpfender und wertschöpfungsverhindernder Effekt des PV-Einsatzes Quelle:

eigene Darstellung

Ziel einer Engpassanalyse ist das Aufspüren kritischer Bereiche, welche die Arbeitssystemleistung am stärksten beeinflussen. In diesem Zusammenhang hat die Leistungsanalyse rückkoppelnd für die antizipativen Führungsaktivitäten ggf. eine korrektive Wirkung. Auch gilt es, den wertschöpfenden Aspekt des PV-Einsatzes vor dem dynamischen Hintergrund abzubilden, um schnell sprunghafte und auch schleichende Leistungsabfälle ermitteln zu können (siehe exemplarisch Abb. 14). Innerhalb einer solchen leistungsanalytischen Betrachtung wird die Leistungsintensität als Maßstab für die Höhe des eingebrachten Personalvermögens innerhalb eines bestimmten Zeitraumes abgebildet.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

255

z. B. entlohnte Leistung nach Entgeltsystem

Einsatz des Personalvermögens

Max. möglicher Bezugspunkt von z. B. 120 % „Normalleistung“

nicht genutztes Leistungspotential

Arbeitswirtschaftlicher Bezugspunkt 100 % tatsächlich eingesetztes Personalvermögen

0

Zeit

Abb. 14: "Work smarter not harder"-Effekt Quelle:

6.3

In Anlehnung an Bullinger, 1996, S. 218

Leistungssteuerung

Die Leistungssteuerung baut auf der Leistungsmessung personaler Arbeit auf und impliziert innerhalb der ausübenden Koordinationsfunktion Abstimmungsaktivitäten im Hinblick auf den effizienten PV-Einsatz.1595 Die Leistungssteuerung hinsichtlich der personalen Arbeit leitet sich nicht nur aus den antizipativen, sondern auch aus den dispositiven Unternehmensführungsfunktionen ab.1596 Neben den Kernproblemfeldern traditionell verwandter Steuerungskonzepte, wie u.a. die starke Vergangenheitsorientierung, die vorrangig finanzielle Prägung, die mangelnde Strategieorientierung und die besondere Fokussierung auf kurzfristige Optimierungsüberlegungen1597, ist eine direkte Einbindung der Gestaltung und Steuerung des PV-Einsatzes in der Literatur noch nicht diskutiert worden. Eine Erreichung der Unternehmensziele kann

1595 1596 1597

In Anlehnung an Hoffmann, 2002, S. 29 in Verbindung mit Lindert, 2001, S. 245 – 247. Vgl. Gladen, 2002, S. 9. Vgl. Gleich/Kitzelmann, 2002, S. 89; vgl. Hahn/Zwerger, 2002, S. 97; vgl. Horváth/Gleich, 1998, S. 562. Vgl. zur Kompensation bisher verwendeter Steuerungssysteme Daum, 2004, S. 73 – 75; vgl. Malorny, 2002, S. 9.

256

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

unter streng ökonomischen Gesichtspunkten jedoch nur mit einem effizienten PVEinsatz gewährleistet werden.1598 6.3.1

Zielsetzung und Aufgabenstellung

Erst eine durchdachte und operational heruntergebrochene Verknüpfung von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen als Vorgaben dispositiver Führungsaktivitäten ermöglicht eine erfolgreiche Umsetzung und Steuerung personaler Arbeit.1599 Die Auswahlentscheidung, welcher PV-Träger zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben sein Personalvermögen einsetzen soll, wird jedoch vielfach situativ und eher beiläufig getroffen.1600 Im Rahmen der Leistungssteuerung ist zudem eine enge Verzahnung arbeitswirtschaftlicher und personalwirtschaftlicher Aktivitäten wie etwa zur PV-Bedarfsprognose und der PV-Bestandsermittlung notwendig, um das Personalvermögen als immateriellen Vermögenswert im Rahmen der Unternehmenssteuerung zu fokussieren.1601 Die Leistungssteuerung personaler Arbeit ist gleichbedeutend mit der Steuerung der Ressource „Personalvermögen“. In diesem Zusammenhang ist der Frage nachzugehen, in welchem Maße sich das bereitgestellte Personalvermögen – verstanden als „Leistungspotential“ – zielgerichtet beeinflussen lässt.1602 Während die antizipativen Führungsaktivitäten zukunftsbezogen sind, verfügt die Führungsfunktion „Steuerung“ über einen gegenwärtigen Charakter. Der Begriff der Steuerung bezieht sich auf die Veranlassung der Durchführung von Arbeitsaufgaben.1603 Für den Fall, dass notwendige Maßnahmen zur Vermeidung oder Verminderung von Diskrepanzen, die innerhalb einer Soll-Ist-Abweichung festgestellt werden, veranlasst oder durchgeführt werden müssen, ist auch die Tätigkeit des „Sicherns“ der Führungsfunktion „Steuerung“ zuzuordnen.1604 Die Maßnahmen, die überprüfende Soll-Ist-Abweichungen feststellen, ordnen sich unmittelbar innerhalb der Führungsfunktion „Kontrolle“ und damit der „Leistungsbewertung“1605 ein.

1598 1599 1600 1601 1602

1603 1604

1605

In Anlehnung an Bühner, 2000, S. 149. Vgl. Ackermann, 2000, S. 5. Vgl. Kossbiel, 1992, Sp. 1655. In Anlehnung an Kossbiel, 1992, Sp. 1654 und Strack/Villis, 2004, S. 216 f. In Anlehnung an Bartscher/Wittkuhn, 2001, S. XV. Vgl. zu den Anforderungen an ein System zur Leistungssteuerung Jetter, 2000, S. 40 – 45 und vgl. zur in der Literatur vorrangigen Auffassung über die Aufgabenstellung der „Personaleinsatzoptimierung“ Reister, 1990, S. I und RKW, 1996, S. 20 u. S. 403. Vgl. zur Koordination auch Friedrich/Bergerfurth/Hansmann, 2003, S. 53 – 55. Vgl. ähnlich auch Binner, 2003a, S. 15 in Verbindung mit Klingebiel, 2000, S. 199 – 201. Siehe hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 4.3.1. Eine Unterstützung der Führungsaktivitäten erfolgt durch Planungs- und Kontrollsysteme innerhalb der integrierten Informationssysteme im Unternehmen, vgl. Gehring, 2002a, S. 12 – 21; vgl. Ebel, 2003, S. 207; vgl. Schwarzer/Krcmar, 1999, S. 101; vgl. Mülder, 1994, S. 156 – 161. Siehe hierzu auch Ausführungn in Abschnitt 6.4.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

257

In der Literatur erfolgt im Hinblick auf die Zielsetzung des „Personaleinsatzes“ der Hinweis, der Einsatz der Mitarbeiter sei unter Berücksichtigung der Qualifikationen und dem Grad der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu optimieren.1606 Im Gegensatz hierzu gilt es jedoch, das Personalvermögen und nicht dessen PV-Träger in den Vordergrund zu stellen. Zwar ist das einzusetzende Personalvermögen an einen PVTräger gebunden, diese Bindung darf jedoch nicht zu dem zu kurz greifenden Blickwinkel führen, dass Arbeitsaufgaben entsprechend Mitarbeitern zuzuordnen seien. Innerhalb des arbeitswirtschaftlichen und ressourcenorientierten Bezugsrahmens ist bei der Zielsetzung eines effizienten PV-Einsatzes somit auch weniger die gebundene Mitarbeiterkapazität1607 zu berücksichtigen, sondern vielmehr kapazitätsanpassende Maßnahmen1608 auf das Personalvermögen hin auszurichten. Die Leistungssteuerung verbindet sich zusammen mit der Leistungsbewertung dahingehend, dass „Leistungslücken“ aufgespürt und entsprechende Ursachen für Fehlleistungen lokalisiert werden, um sie innerhalb der Steuerungsfunktion auf immaterielle Vermögenswerte auszurichten, zu integrieren und korrigierend kompensieren zu können.1609 Jedoch gilt es im Rahmen der Leistungssteuerung nicht nur Leistungslücken zu berücksichtigen, sondern auch die innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozess vorzufindene Unsicherheit bzw. Ungewissheit. Aufgrund der nicht vollständigen Beschreibbarkeit von Arbeitssystemen ergibt sich auch hier die Notwendigkeit von adäquaten Steuerungsimpulsen.1610 6.3.2

Kriterien der Zuordnung für einen effizienten PV-Einsatz

Die aus der personalwirtschaftlichen Sphäre vorgegebene quantative, qualitative, temporale und lokale Dimensionierung1611 legt innerhalb der PV-Bedarfsprognose in Verbindung mit der PV-Bestandsermittlung einen Realisierungsrahmen für den PVEinsatz fest. Allerdings sind hierfür auch die vorgelagerten arbeitswirtschaftlichen Instrumente der Arbeitsanalyse, Arbeitsgestaltung und Arbeitsbewertung zu berücksichtigen. Vor dem Hintergrund eines wirtschaftlichen Ressourceneinsatzes muss innerhalb des Leistungserstellungsprozesses eine Leistungssteuerung stattfinden,

1606 1607 1608 1609 1610 1611

Vgl. Fank/Arndt, 2005, S. 5 f.; vgl. Fank, 2004, S. 12; vgl. Becker, 2002, S. 415; vgl. Wunderer/Jaritz, 1999, S. 192 u. S. 130; vgl. Kossbiel, 1992, Sp. 1654 und Sp. 1656. Vgl. Gleich, 2001, S. 156. Vgl. Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 9 u. S. 64 f.; vgl. Binner, 1998, S. 174. In Anlehnung an Binner, 2003a, S. 253 und Kaplan/Norton, 2004, S. 187 u. S. 343. Vgl. Ausführungen in Abschnitt 4.3.2.3 in Verbindung mit Schettgen, 1996, S. 33 und Reister, 1990, S. 16. Vgl. Kossbiel, 1992, Sp. 1659.

258

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

die Nutzleistungen (differenziert nach den einzelnen Leistungsarten1612) resp. Nutzkosten in das Kalkül mit einbezieht.1613 Im Rahmen der Leistungssteuerung ist insbesondere das Kern-PV in die Betrachtung zu berücksichtigen und transparent darzustellen. Die dazugehörigen PV-Träger sind durch die vorzunehmende Leistungsbewertung zu identifizieren. Die innerhalb der Leistungsbewertung und Arbeitsanalyse ermittelten Informationen sind mit der Leistungssteuerung dergestalt verknüpft, dass das für die Unternehmenszielerreichung notwendige Personalvermögen mit den entsprechenden PV-Trägern zur Kenntnis genommen und damit auch steuerbar wird.1614 Als Kriterium für die Zuordnung eines effizienten PV-Einsatzes ist der Arbeitswert resp. Nutzwert von vorrangiger Bedeutung.1615 Die nicht immer mögliche exakte Bestimmung des Arbeitswertes aufgrund des asymetrischen Verhältnisses von InputOutput-Dimensionen ist dabei von zweitrangiger Natur. Vielmehr ist durch Zeit- und Branchenvergleiche ein entsprechendes Wert- bzw. Mengengerüst zu ermitteln1616, welches den grundsätzlichen Ursache-Wirkungszusammenhang im Rahmen der Leistungssteuerung mit einbezieht. Ein Evaluierungs-Entscheidungs-Dilemma infolge einer nicht exakten Bestimmung des Arbeitswertes kann somit vermieden und eine effiziente Leistungssteuerung personaler Arbeit aufrechterhalten werden. Weiterhin muss innerhalb einer Kapazitätsauslastungsanalyse eine effiziente Ressourcennutzung gewährleistet werden.1617 Hierbei sind quantative Leerzeiten im Sinne von nicht genutzten Personalvermögen auf alle Fälle zu vermeiden (Leerkosten i. e. S.). Jedoch auch qualitative Leerzeiten, die z. B. durch einen nicht anforderungsgerechten Einsatz von Personalvermögen entstehen, sind zu vermeiden (Leerkosten i. w. S.). Vor dem Hintergrund der Kapazitätsauslastung greift die Leistungssteuerung auf die in der Arbeitsgestaltung entworfenen Arbeitssysteme zurück und gibt ggf. korrektive Impulse und damit eine (teilweise) Revidierung der ursprünglich entworfenen Arbeitssysteme vor.

1612 1613 1614

1615 1616 1617

Siehe hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 5.4.2.3. Vgl. Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 17, S. 30 u. S. 32. Die Effizienz des PV-Einsatzes ist im Vorfeld zu ermitteln, z. B. um Leistungsreserven aufzuspüren. Im Rahmen der Leistungssteuerung in Verbindung mit der Leistungsbewertung ist es möglich, einen entsprechenden Rückschluss zu ziehen: entweder fehlt dem PV-Träger notwendiges Personalvermögen oder er enthält dem Unternehmen vorhandenes und arbeitsvertraglich zugesichertes Personalvermögen vor. Von Interesse dürfte jedoch auch das vorhandene, jedoch evtl. nicht arbeitsvertraglich zugesicherte Personalvermögen sein, z. B. in Form von Zurückhaltung von Verbesserungsvorschlägen zur Vermeidung von Anpassungen der Leistungsvorgaben. Vgl. zur Bestimmung des Arbeitswertes Abschnitt 5.4.5.1. Siehe hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 6.1.4. Vgl. Reister, 1990, S. 106 u. S. 120; vgl. Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 33 u. S. 71; vgl. Brandstetter, 1993, S. 154.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

6.3.3

259

Die Steuerung von Personalvermögen vor dem Hintergrund der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft

Für eine effiziente Leistungssteuerung im Unternehmen im Hinblick auf das einzusetzende Personalvermögen ist eine enge personal- und arbeitswirtschaftliche Verzahnung erforderlich. Frühere Konzepte der Unternehmenssteuerung scheiterten häufig an ihrer fehlenden gesamtheitlichen Perspektive.1618 Die zeitpunktbezogene (statische) Steuerung des PV-Einsatzes ist um einen dynamischen Blickwinkel zu erweitern1619 und hat insbesondere die PV-Bildung innerhalb der dynamischen Arbeitswirtschaft zu berücksichtigen1620. Die in der Literatur propagierte herzustellende Beziehung zwischen der Unternehmensleitung bzw. den Vorgesetzten und den Nachgeordneten1621 hat jedoch im Rahmen der Leistungssteuerung dazu zu führen, dass im Mittelpunkt des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses nach wie vor die Erreichung der Unternehmensziele im Vordergrund steht.1622 Nicht nur aufgrund des zunehmend dynamischen Effektes innerhalb der Arbeitswirtschaft, sondern auch angesichts der steigenden Komplexität auszuführender Arbeitsaufgaben1623 wird ein entsprechendes „Empowerment“ in der Literatur gefordert. Dieses Empowerment umfasst alle Aktivitäten im Unternehmen, „die Mitarbeiter auffordern als auch ermächtigen, in der Unternehmung eine persönliche Verantwortung für die Zielerreichung ihres Verantwortungsbereiches zu übernehmen.“1624 Dieser Hinweis auf die zunehmende Eigenverantwortung von Mitarbeitern1625, ihr Personalvermögen durch das Einräumen von Handlungs- und Entscheidungsfreiräumen einzusetzen, ist jedoch nicht unproblematisch und kann nicht als Allheilmittel angesehen werden.1626 Insbesondere gilt es zu berücksichtigen, dass eine derartige Leistungsorientierung nur dann wirksam und unverfälscht umgesetzt werden kann, wenn der Mitarbeiter im Sinne der Unterzielerreichung sein Personalvermögen einsetzt und bereit ist, nicht nur positive Konsequenzen bei Erreichung der vorgesehenen Lei-

1618 1619 1620 1621 1622 1623 1624

1625 1626

Vgl. Grötzinger, 2001a, S. 21. In Anlehnung an Kossbiel, 1992, Sp. 1663; vgl. Reister, 1990, S. 13. Vgl. Abschnitt 5.3.3.3 und 5.3.4.2; in Anlehnung an Wunderer/von Arx, 1998, S. 61; RKW, 1996, S. 473; Zentrum Wertanalyse, 1995, S. 459. Vgl. Bischof/Speckbacher, 2001, S. 16 f. Vgl. Eberhardt, 2001, S. 181. Siehe hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 5.3.5 zur partizipativen Arbeitsgestaltung. Vgl. Zülch, 2003, S. 241. Becker, 2002, S. 171 f. In diesem Zusammenhang geht Neugebauer (1997, S. 250) davon aus, dass Mitarbeiter als Mitunternehmer auf allen Stufen und in sämtlichen Funktionsbereichen der Unternehmung Personalvermögen einzubringen haben bzw. ihnen entsprechendes Personalvermögen abzuverlangen ist. Vgl. Ahlers, 1996, S. 76 ff. Vgl. Steinle/Ahlers/Fengewisch, 2001, S. 130 f.; vgl. Hoffmann, 2002, S. 171 f.; vgl. Kuhn, 2000, S. 184 f.

260

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

stungsergebnisse zu akzeptieren (z. B. in Form von Bonuszahlungen), sondern auch negative Konsequenzen erträgt (z. B. Rückzahlungen eines Maluses).1627 Eine derartige Leistungsorientierung führt jedoch dazu, dass der PV-Träger nicht mehr als Mitarbeiter handelt, sondern vielmehr sein Personalvermögen als (vollwertiger) Mitunternehmer in das Unternehmen einbringt.1628 Fraglich ist weiterhin auch, inwieweit der zum Teil erhebliche arbeitswirtschaftliche Konzeptionsaufwand – zugunsten einer Ergebnisorientierung gegenüber der Vorgangsorientierung – im Bereich der Leistungssteuerung reduziert werden kann.1629 Durch derartig veränderte Arbeitsanforderungen ist spezielles und ergänzendes Personalvermögen im Rahmen der einzelnen Arbeitssysteme notwendig, um vom verrichtungsorientierten Arbeitsinhalt zum objektorientierten Leistungsergebnis zu gelangen.1630 Insbesondere bei Zielvereinbarungsgesprächen1631, die häufig durch ihren top-down Charakter eher zu Zielvorgaben tendieren, ist zu beachten, dass Mitarbeiter über entsprechendes Personalvermögen verfügen müssen, um u.a. die Tragweite und den Ressourceneinsatz in Form von Zielabstimmungen abschätzen zu können.1632 Nur so kann eine ergebnisorientierte Leistungssteuerung gelingen, die negative Begleiterscheinungen und Einführungsfehler ausspart.1633 Zielvereinbarungen resp. Zielvorgaben müssen Zielvorstellungen konkretisieren, deren Machbarkeit analysieren und Zielerreichungskriterien entwickeln.1634 Um innerhalb der Leistungssteuerung Leistungsziele klar und eindeutig abzugrenzen, müssen die hierfür erforderlichen arbeitswirtschaftlichen Informationen vorhanden sein.1635 Die Ausführungen machen deutlich, dass innerhalb der arbeitswirtschaftlichen Vorgaben eine ausgewogene Vorgangs- und Ergebnisorientierung durch entsprechende Planung und Organisation notwendig ist. Erst eine Gegenüberstellung von Ressourcenverwendung des PV-Einsatzes und dem angestreben Leistungsergebnis ermöglicht eine verfeinerte Leistungssteuerung

1627 1628 1629 1630 1631 1632 1633 1634 1635

Unter Berücksichtigung politisch-rechtlicher Vorgaben ist zwar eine derartige Forderung aus streng ökonomischer Perspektive schlüssig, jedoch (zur Zeit) nicht umsetzbar. Vgl. im Gegensatz hierzu auch exemplarisch für die überwiegend in der Literatur vertretene Auffassung Gaugler, 1999, S. 3 – 21 sowie Wunderer, 1999, S. 22 – 58. Vgl. Schettgen, 1996, S. 101 in Verbindung mit Luzak, 1998, S. 507 – 532. Vgl. Bullinger, 1994, S. 21; vgl. Sanfleber/Schneider, 2000, S. 239. Vgl. Becker, 2002, S. 363; vgl. Schranz, 2001, S. 4-1 – 4-13; vgl. Wildemann, 2001a, S. 42; vgl. Grob, 1995, S. 53; vgl. Krings, 1995, S. 8; vgl. Dick et al., 1995, S. 80 f. Vgl. Brumberg/Hüttemenn, 2002, S. 88; vgl. Wolbold, 1995, S. 66; vgl. Schettgen, 1996, S. 191 u. S. 249; vgl. Jetter, 2000, S. 82 f. Vgl. Malorny/Hummel/Schinka, 2002, S. 24; vgl. Jetter, 2000, S. 36 u. S. 228 – 230; vgl. Schettgen, S. 135, S. 225, S. 259 und S. 268. Vgl. Webers, 2003, S. 219 – 231; vgl. Vogel, 2000, S. 97; vgl. Jetter, 2000, S. 92. Vgl. Wildemann, 2001a, S. 42; vgl. Grob, 2000, S. 183; vgl. Wunderer/Jaritz, 1999, S. 227.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

261

und stellt eine Voraussetzung für einen effizienten PV-Einsatz dar.1636 Der arbeitswirtschaftliche Konzeptionsaufwand ist hierbei nicht (vollständig) auf den Mitarbeiter übertragbar. Die Leistungssteuerung des PV-Einsatzes ist stark interdependent mit den weiteren arbeitswirtschaftlichen Instrumenten verbunden. Das bereitgestellte Potenzial „Personalvermögen“ ist auf Grundlage der Instrumente Arbeitsanalyse, Arbeitsgestaltung und Arbeitsbewertung effizient in den unternehmerischen Prozess der Leistungserstellung einzubringen. Im Rahmen der dyamischen Arbeitswirtschaft obliegt es der Leistungssteuerung, rückkoppelnde Impulse mit korrektiver Wirkung an die anderen arbeitswirtschaftlichen Instrumente abzugeben. 6.4

Leistungsbewertung

Die Leistungsbewertung stellt das durch den Mitarbeiter verursachte Leistungsergebnis in den Vordergrund.1637 Um Leistungen bewerten zu können, müssen diese zuerst einer Leistungsmessung zugänglich gemacht werden.1638 Die Leistungsbewertung ähnelt in ihrer Vorgehensweise der Arbeitsbewertung.1639 Im Mittelpunkt der ressourcenorientierten Arbeitsbewertung steht, dem Prozess personaler Arbeit unter Berücksichtigung der zugrundliegenden Anforderungen an den ausführenden PVTräger, einen bestimmten Wert – vornehmlich im Hinblick auf den Zielerreichungsgrad – beizumessen.1640 Im Gegensatz hierzu untersucht die Leistungsbewertung den Prozess der Leistungserbringung in Form des tatsächlichen PV-Einsatzes sowie das durch den PV-Träger verursachte (individuelle) Leistungsergebnis. 6.4.1

Zielsetzung und Spektrum der Leistungsbewertung

Die Leistungsbewertung als spezifische Form der Personal(vermögens)beurteilung1641 richtet sich auf die Gewinnung und Auswertung von Informationen über die innerhalb einer Periode erbrachten Leistungsergebnisse eines PVTrägers.1642 Voraussetzung hierfür ist der Rückgriff auf konzeptionelle Vorleistungen

1636 1637 1638 1639 1640 1641 1642

In Anlehnung an Brandstetter, 1993, S. 69. Vgl. Hentze, 1980, S. 10. Vgl. Bühner/Akitürk, 2003, S. 206. Vgl. Luczak, 1998, S. 692; vgl. Herrmann, 1996, S. 10 – 14. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.4.1.1. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 55 – 57 sowie Domsch/Gerpott, 1992, Sp. 1631 – 1641. In Anlehnung an Becker, 2002, S. 323 f. Die Leistungsbeurteilung resp. Personalbeurteilung wird z. B. im Rahmen eines Mitarbeitergespräches oder einem sog. Personal-Audit durchgeführt. Vgl. exemplarisch hierzu Becker, 2002, S. 362; vgl. Tosti, 2001, S. 161 – 182; vgl. Wildemann, 2001a, S. 50 u. S. 89; vgl. Jetter, 2000, S. 230 – 233; vgl. Schettgen, 1996, S. 129, S. 224, S. 235.

262

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der antizpativen Führungsfunktionen sowie auf die Ergebnisse der Leistungsmessung und die erzielten Erfahrungen in der Leistungssteuerung.1643 Mit der Leistungsbewertung ist ein der Arbeitsbewertung diametral entgegengesetztes Konstrukt entwickelt worden, das als wirkungsvolles Disziplinierungsinstrument zwar auf den Ergebnissen der arbeitswirtschaftlichen Instrumente aufbaut, jedoch durch einen kompensatorischen Effekt in Verbindung mit der Leistungssteuerung diese Instrumente auch ersetzen soll.1644 Der Fokus der Leistungsbewertung liegt auf der Bewertung des individuell eingesetzten Personalvermögens des jeweiligen PVTrägers und dem von ihm herbeigeführten Leistungsergebnis. Im Rahmen der Arbeitsbewertung erfolgt zunächst je Arbeitsaufgabe die Ermittlung der Auslastung durch einen noch unbestimmten Träger von bestimmten PV-Elementen. Hierbei spielen jedoch nicht nur die benötigten PV-Elemente eine Rolle, sondern auch die Arbeitsmenge und die mit der Erfüllung der Arbeitsaufgabe verbundenen Arbeitsbedingungen im Sinne des arbeitswirtschaftliches Bezugspunktes.1645 Die Arbeitsbewertung gibt somit vor, welches Arbeitsergebnis mit einer spezifischen Qualifikation unter Voraussetzung einer vollständig vorhandenen Motivation (= 100 %) erreicht werden soll. Die Leistungsbewertung hingegen übernimmt die Ergebnisse aus der Arbeitsbewertung (mit entsprechendem Rückgriff auf die Arbeitsanalyse bzw. – gestaltung) und bündelt diese Ergebnisse in Form von Anforderungsprofilen. Das Anforderungsprofil kann sodann dem jeweiligen PV-Profil des zu beurteilenden Personalvermögens im Rahmen der leistungsbezogenen PV-Beurteilung gegenübergestellt werden.1646 Die Instrumente der Arbeitsbewertung und Leistungsbewertung lassen sich in summarische und analytische Verfahren differenzieren. Die summarische Leistungsbewertung stellt ein wenig begründbares und nicht leicht nachzubildendes Verfahren mit pauschalem Charakter dar. Im Gegensatz hierzu wird bei den analytischen Verfahren jedes Leistungsmerkmal separat für die Bewertung herangezogen.1647 Leistungsbewertungen zielen nicht nur auf das zu beurteilende Personalvermögen eines PV-Trägers ab. Sie dienen auch als Ausgangspunkt für die Arbeitsgestaltung und bilden die Grundlage für Prozess- und Ergebnisplanungen im Unternehmen.1648

1643 1644 1645 1646 1647 1648

Vgl. Abschnitte 5.2 – 5.6 sowie 6.2 und 6.3. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 6.3.3. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.2.4. Vgl. zur Bezugsleistung exemplarisch Pornschlegel, 1995, S. 80. In Anlehnung an Becker, 2002, S. 125; vgl. Bühner, 2000, S. 157 und vgl. Finzer/Mungenast, 1992, Sp. 1583 – 1586. Vgl. Luczak, 1998, S. 692; vgl. Zander, 1990, S. 26. Vgl. zu allgemeinen Zielen und Gründen von Leistungsbeurteilungen Nerdinger, 2001, S. 10 f. sowie Marcus/Schuler, 2001, S. 404 f. und Schuler, 1991, S. 14.

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263

Zudem stellen Leistungsbewertungen ein wesentliches Instrument für die personalwirtschaftliche Entgeltgestaltung dar.1649 Die im Rahmen der Leistungsanalyse kreierten, vielfältigen Verfahren zur Zählung, Schätzung, Bewertung und Beurteilung des PV-Einsatzes bzw. Leistungsergebnisses täuschen eine Qualität der Bewertungsergebnisse vor. Diese benötigen jedoch häufig noch eine spezifischere Operationalisierung.1650 Unterschiedliche spezifische Ausrichtungen der Leistungsbewertung bedürfen daher eines abgestimmten Vorgehens innerhalb der operativen Führungsfunktionen.1651 6.4.2

Gestaltung einer ressourcenorientierten Leistungsbewertung

Durch die Bewertung des eingesetzten Personalvermögens innerhalb des Prozesses der Leistungserbringung wie auch durch die Bewertung des Leistungsergebnisses sollen bei der Leistungsbewertung mit gesamtheitlichen Charakter Nutzungsverluste aufgespürt und damit nicht übereinstimmende PV- und Anforderungsprofile aufgedeckt werden.1652 Nur so können Leistungsträger als Träger von relevantem hohen Personalvermögen für die Erreichung der Unternehmensziele identifiziert und entsprechend eingesetzt werden. Es stellt sich jedoch die Frage, inwieweit die von personaler und realer Arbeit erbrachte Unternehmensleistung bzw. Wertschöpfung verursachungsgerecht auf einzelne Funktionsbereiche verteilt werden kann.1653 Der Prozess der ressourcenorientierten Leistungsbewertung wird in sechs Schritte unterteilt.1654 Im ersten Schritt werden die Ziele der Bewertung festgelegt, wobei das vom Träger verursachte Leistungsergebnis innerhalb der ressourcenorientierten Leistungsbewertung im Vordergrund steht. Im zweiten Schritt sind die Bewertungsobjekte zu spezifizieren. Hierbei steht das bereitgestellte sowie das eingesetzte Personalvermögen in Verbindung mit dem verursachten Leistungsergebnis im Fokus der Betrachtung.1655 Der dritte Schritt bestimmt die Bewertungskriterien, die innerhalb der Arbeitsanalyse bzw. Leistungsmessung ermittelt wurden. Die Bewertungskriterien bilden z. B. diejenigen Eigenschaften des Bewertungsobjektes „PV-Einsatz“ ab, die Auskunft über den Zielerreichungsgrad geben.1656 Im Rahmen des vierten Schrittes 1649 1650 1651 1652 1653 1654 1655 1656

Vgl. Luczak, 1998, S. 692; vgl. Pornschlegel, 1995, S. 99 – 108. Vgl. Schettgen, 1996, S. 42 in Verbindung mit Brandstetter, 1993, S. 69. Vgl. Nerdinger, 2001, S. 11. In Anlehnung an Bullinger, 1995, S. 10; vgl. Wolbold, 1995, S. 121 und vgl. Bühner, 2000, S. 157. Vgl. Brandstetter, 1993, S. 96. In Anlehnung an Graf, 2002, S. 46 f.; vgl. Nerdinger, 2001, S. 51 – 72; vgl. Finkeissen, 1999, S. 26; vgl. Hauser, 1996, S. 74 ff.; vgl. Wild, 1982, S. 111 ff. Vgl. Hoffmann, 2002, S. 199. Hoffmann stellt im Gegensatz hierzu die Verfügbarkeit, die „Leistung der Mitarbeiter“ und die Fehlerfreiheit in den Vordergrund. Vgl. zu den Anforderungen an Beurteilungskriterien Schettgen, 1996, S. 234 und Lattmann, 1975, S. 56 f.

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wird das Skalenniveau für die Bewertungkriterien bestimmt. Im Hinblick auf das zu bewertende eingesetzte Personalvermögen ist eine ordinale Messpraxis vorzuziehen1657, die jedoch weniger als „Scheingenauigkeit“1658, sondern vielmehr in Verbindung mit dem zu betrachtenden Leistungsergebnis zu interpretieren ist. Bei dem Bewertungskriterium der „Durchlaufzeit“1659 hingegen ist eher ein kardinaler Maßstab verwendbar. Im fünften Schritt erfolgt für jedes Bewertungsobjekt und für jedes Bewertungskriterium im Zuge der Datengewinnung die Bestimmung der Ausprägungen. Werden mehrere Ziele parallel verfolgt, sind die ermittelten Einzelbewertungen zu einer Gesamtbewertung im Rahmen einer Wertsynthese zusammenzufassen.1660 Die Bewertung eines zum Einsatz gelangten PV-Elements eines bestimmten PVTrägers kann z. B. dahingehend erfolgen, dass durch Vergleichen der Qualifikationskomponente eines anderen PV-Trägers und durch das Eleminieren von Rahmenbedingungen Aufschluss über die Motivationskomponente erzielt wird. Dieser Ablauf spiegelt jedoch nicht die Ursache wieder, warum die Motivationskomponente nicht (in dem erforderlichen Umfang) zur Verfügung gestellt wurde, sondern bildet eher den Sachverhalt ab.1661 Innerhalb der ressourcenorientierten Leistungsbewertung stehen die formative, prozessorientierte Bewertung und die summative, ergebnisbezogene Bewertung gesamtheitlich gleichermaßen im Vordergrund.1662 Die für die Zielerreichung notwendigen Arbeitsaufgaben sind mit den entsprechenden Wertbestimmungsfaktoren mit größtmöglicher Quantifizierungspräzision abzubilden.1663 Durch eine iterative Vorgehensweise ist auch hier – ähnlich der Identifikation von PV-Elementen und der PVWirkungsbewertung – ein Abgleich zwischen dem PV-Profil und dem Anforderungsprofil möglich.1664 Auch bei der Leistungsbewertung ist durch eine entsprechende Komplexitätsreduktion der Informationen1665 eine Beschränkung auf eine überschaubare Anzahl von eingesetzten PV-Elementen notwendig. Während die Leistungsbewertung bei dem Einsatz von niedrigen und mittleren Personalvermögen nur eine untergeordnete Rolle spielt, ist ihr dagegen bei höherem Personalvermögen, wie etwa beim Kern- oder Schlüssel-PV, ein wesentlich bedeutender Stellenwert zuzuordnen.

1657 1658 1659 1660 1661 1662 1663 1664 1665

Vgl. exemplarisch Graf, 2002, S. 51. Bühner, 2004, S. 134. Siehe hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 6.1.4. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 95 ff. Vgl. Ortner, 2005, S. 2. Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002c, S. 57 – 65. Vgl. Wunderer/von Arx, 1998, S. 46; vgl. Kiehn, 1996, S. 66 – 71. Siehe hierzu auch die Ausführungen in den Abschnitten 5.2.5.3 und 5.4.5.2. Vgl. Hoffmann, 2002, S. 199; vgl. Nerdinger, 2001, S. 49 f.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

6.5

265

Leistungssteigerung

Der Begriff der Leistungssteigerung bringt vor dem Hintergrund personaler Arbeit auf prägnante Weise den gemeinsamen Kern verschiedener Konzepte und Methoden für effektivitäts- und effizienzsteigernde Veränderungen im Unternehmen zum Ausdruck. Das Unternehmensziel ist dabei stets die wichtigste Orientierung. Die verschärfte Wettbewerbssituation verlangt hierbei einen permanent zu verbessernden Prozess der Leistungserstellung.1666 Alle im Unternehmen ablaufenden Prozesse haben daher nicht nur einzelne Impulse der antizipativen und operativen Führungsaktivitäten zu berücksichtigen, sondern alle Aktivitäten der Unternehmensführung sind in einen Gesamtzusammenhang zu bringen und damit zu koordinieren.1667 Das eingesetzte Personalvermögen wird daher in Zukunft für die Effizienzsteigerung des Unternehmens eine immer größere Rolle spielen.1668 6.5.1

Einflussgrößen der Leistungssteigerung

Ursächlich für die permanente Bestrebung zur Optimierung des Leistungsbeitrages personaler Arbeit ist das streng ökonomisch arbeitswirtschaftliche Erkenntnisinteresse. Dieses Erkenntnisinteresse kommt hierbei durch die Verknüpfung arbeitswirtschaftlicher Instrumente, der betriebswirtschaftlichen Bewertung des Aufwandes und Nutzens1669 des PV-Einsatzes sowie durch den Austausch von arbeitswirtschaftlich relevanten Informationen im Rahmen der dynamischen Arbeitswirtschaft zum Ausdruck.1670 Die Leistungssteigerung bezieht sich dabei weniger auf die Bildung des individuellen Personalvermögens per se, sondern vielmehr auf die Realisierung einer möglichen Reduzierung benötigten Personalvermögens für die Erreichung der Unternehmensziele. Der Prozess der Leistungsverbesserung kann sich im Hinblick auf die personale Arbeit hierbei zum einen indirekt auf das Arbeitssystem selbst beziehen1671 oder aber direkt an dem PV-Einsatz in Verbindung mit der dazu notwendigen PV-Bildung anknüpfen1672, z. B. im Rahmen einer Leistungsbewertung. Hinsichtlich der politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen ist zudem der Abgrenzung Rechnung zu tragen, in welchem Maße der vom PV-Träger erbrachte Impuls zur Leistungssteigerung, etwa in Form eines Verbesserungsvorschlages, als Bestandteil der arbeitsvertraglichen Verpflichtung einzuordnen ist oder ob es sich um eine Zusatzleistung

1666 1667 1668 1669 1670 1671 1672

Vgl. Neckel, 2003, S. 55; vgl. Binner, 2003a, S. 32. Vgl. Lindinger/Schönrade/Ullrich, 2000, S. 151; vgl. Stroh, 2001, S. 15/20. In Anlehnung an Scherf, 2005b, S. 55 sowie Schust, 2000, S. 203 und Gladen, 2002, S. 7. Vgl. exemplarisch Lindert, 2001, S. 257. In Anlehnung an Leinenbach, 2000, S. 6 – 8 und Wolbold, 1995, S. 47. Vgl. Sengotta, 1998, S. 19 und Binner, 2003a, S. 272. Vgl. exemplarisch Hoffmann, 2002, S. 260 f.

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handelt, die über den Arbeitsvertrag hinaus – wie auch immer1673 – zu handhaben ist.1674 Um permanent Leistungssteigerungen im Unternehmen zu generieren, bedarf es der Einbeziehung der Haupteinflussfaktoren auf den Leistungserstellungsprozess des Unternehmens. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hierbei das für die Fach- und Führungsaktivitäten notwendige Personalvermögen.1675 Der dynamische Charakter der Arbeitswirtschaft wird insbesondere bei dem Versuch deutlich, Instrumente zur permanenten Leistungssteigerung im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses zu implementieren. Die enge Verzahnung zwischen dem arbeitswirtschaftlich orientierten PV-Einsatz und der personalwirtschaftlich orientierten PV-Bildung stellt einen notwendigen und wesentlichen Aspekt zur Leistungssteigerung im Unternehmen dar. Im Rahmen der Arbeitsanalyse gilt es, das für die Leistungsverbesserung im Unternehmen notwendige Personalvermögen zu ermitteln und dessen Wirkung auf die Arbeitssysteme im Rahmen der Arbeitsgestaltung und Arbeitsbewertung zu prognostizieren.1676 Die eingesetzten Instrumente zur Leistungssteigerung müssen innerhalb des dynamischen arbeitswirtschaftlichen Prozesses die Investitionen in Form des zur Verfügung gestellten Personalvermögens sowie die innerhalb des PV-Einsatzes und der PV-Bildung entstehenden Kosten- und Nutzeffekte im Sinne eines „Leistungsnachweises“ abbilden.1677 Um das im Unternehmen benötigte Personalvermögen reduzieren zu können, bedarf es einer kontinuierlichen Überprüfung des arbeitswirtschaftlichen Bezugspunktes innerhalb der Arbeitsanalyse.1678 Neben dem wirtschaftlichen Einsatz des Personalvermögen ist zusätzlich der Einfluss der Kapazitätsauslastung auf die Wirtschaftlichkeit zu berücksichtigen.1679 Insbesondere Arbeitsaufgaben, die innerhalb der Arbeitssysteme quantitativ wie qualitativ verhältnismäßig viel institutionelles Personalvermögen binden, sind durch die Arbeitsgestaltung und Arbeitsbewertung auf effiziente Gestaltungsalternativen hin zu überprüfen.1680 Weiterhin gilt es, Rationalisierungspotentiale zu registrieren, die sich aus „Leistungsanpassungen“ in den einzelnen Ar-

1673

1674 1675 1676 1677 1678 1679 1680

Vgl. Ortner/Richter/Langner, 2003, S. 23. Z.B. können die zusätzlich erbrachten Leistungen durch den PV-Träger dem Unternehmen in Form eines Schenkungsvertrages oder eines ergänzenden Vertrages, z. B. in Form eines KVP-Bonus, zur Verfügung gestellt werden. Vgl. Brinkmann/Simon, 2003, S. 96; vgl. Ortner/Richter/Langner, 2003, S. 95 – 98. In Anlehnung an Binner, 2003a, S. 32 und Jetter, 2000, S. 21. In Anlehnung an Wolbold, 1995, S. 23 u. S. 31 sowie Osterloh/Frost, 1998, S. 229 und Hansmann/Laske/Luxem, 2005, S. 269. In Anlehnung an Wittkuhn/Bartscher, 2001a, S. V. f.; vgl. Wittkuhn/Bartscher, 2001b, S. 120; vgl. exemplarisch Schubert, 2003, S. 141. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.2.4. In Anlehnung an Brandstetter, 1998, S. 132 – 134 u. S. 136. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in den Abschnitten 5.3.3.4 und 5.4.1.1.

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267

beitssystemen ergeben.1681 Leistungsanpassungen resultieren aus der Gegebenheit, dass durch Anpassung und Gewöhnung bzw. Übung und Erfahrung spezifisches Personalvermögen gebildet wird. Insgesamt muss dadurch weniger Personalvermögen für die Erreichung eines bestimmten Arbeitsergebnisses aufgewendet werden. 1682 Die sich aus der Entlohnung ergebenden Kosten für den PV-Einsatz müssen im Hinblick auf einen möglichen „pointierten Einsatz“ des Personalvermögens zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe laufend unter Berücksichtigung eines „Work smarter not harder“-Effektes1683 überprüft werden.1684 6.5.2

Arbeitswirtschaftliche Integration der Leistungssteigerung

Mannigfaltig findet in der Literatur eine Auseinandersetzung mit funktionsübergreifenden Konzepten für die Unternehmensführung zur Verbesserung des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses statt.1685 Vor dem Hintergrund der Leistungssteigerung des PV-Einsatzes sind Lösungsansätze kreiert worden, die zur Effizienzsteigerung beitragen sollen. Im Sinne des arbeitswirtschaftlichen Kontextes werden im folgenden zwei ausgewählte Lösungsansätze abrißartig reflektiert. Die innerhalb der Leistungsanalyse, Leistungssteuerung und Leistungsbewertung zu Tage getretenen Erkenntnisse sind korrektiv in die Instrumente der Arbeitsanalyse, Arbeitsgestaltung und Arbeitsbewertung im Sinne der Effizienzsteigerung personaler Arbeit einzubringen. Insbesondere gilt dies für aufgedeckte mögliche UrsacheWirkungs-Zusammenhänge, die als Schwachstellen identifiziert wurden. Das Instru-

1681 1682

1683 1684 1685

Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.3.4.2. Dieser Prozess der PV-Bildung erfolgt nicht per se, sondern wird entweder durch eine systematische Personalentwicklung initiiert oder durch den im Arbeitssystem handelnden PV-Träger angestossen (vgl. die Ausführungen in Abschnitt 5.3.5 zur „Mitarbeiterbeteiligung“). Der Prozess der PV-Bildung ist jedoch trennscharf von dem PV-Einsatz zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben abzugrenzen. So ist z. B. in der Einarbeitungsphase eines PV-Trägers davon auszugehen, dass zunächst ergänzendes Personalvermögen zu bilden ist, damit in dem entsprechenden Arbeitssystem ein effizienter PV-Einsatz erfolgen kann. Darüber hinaus findet bei einem dann eingearbeiteten PV-Träger zwar permanent oder zumindest sukzessive begleitend Personalentwicklung in Arbeitssystemen bedingt durch den Effekt der dynamischen Arbeitswirtschaft statt, jedoch trägt eine Vermengung des PV-Einsatzes mit dem der PV-Bildung per „learning-by-doing“ nicht zu einer ökonomischen Handhabung bei. Unabhängig von der Wahl einer Methode der Personalentwicklung ist erst durch Prozesse des vollständigen Lernens nach ORTNER eine erfolgreiche Personalentwicklung und damit Steigerung des Personalvermögens möglich (vgl. Ortner/ThielmannHolzmayer, 2002c, S. 52). Das so gebildete Personalvermögen kann darauf aufbauend in den unternehmerischen Prozess der Leistungserstellung in Form des PV-Einsatzes eingebracht werden, um einen effizienzsteigernden Effekt auszulösen. Diese Ausführungen grenzen sich ausdrücklich von etwaigen verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen ab, die sich mit der „Qualifizierung als wesentliches Element der Persönlichkeitsentwicklung in der Arbeitstätigkeit“ wie z. B. exemplarisch Baitsch/Frei, 1980, S. 25 – 38, beschäftigen. Bullinger, 1996, S. 218. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.6. Vgl. exemplarisch Klingebiel, 2000, S. 257 - 298; vgl. Grötzinger, 2001a, S. 32.

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ment der Lückenanalyse (Gap-Analyse) ermöglicht in diesem Zusammenhang eine dynamische Kompensation von „Leistungssteigerungslücken“ durch die Identifikation von Wertschöpfungsreserven1686 und geht damit über eine Lückenanalyse im Rahmen der Leistungsbewertung hinaus.1687 Eine Lückenanalyse fasst alle relevanten veränderungsbedürftigen Ursachen zusammen und definiert den erforderlichen Handlungsbedarf.1688 So wird z. B. im Rahmen einer Schwachstellenanalyse nicht nur fehlendes Personalvermögen, das zu einem ineffizienten Ressourcen-Einsatz führt, festgestellt, sondern auch PV-Träger mit hohem Personalvermögen lokalisiert, die mit nicht adäquaten Arbeitsaufgaben betraut sind.1689 Unternehmensziele machen die Beobachtung des Wettbewerbsumfeldes im Sinne einer Abweichungs- und Ursachenanalyse notwendig.1690 Daher ist es für die leistungssteigernde Wirkung innerhalb einer dynamischen Arbeitswirtschaft wichtig, einen Benchmarkingprozess1691 zu entwickeln, der die Chance bietet, sich mit anderen Unternehmen, zumindest in Teilbereichen, vergleichen zu können. Hierbei geht es weniger um die Analyse der Wettbewerber oder deren Produkte an sich, als vielmehr um die Suche nach neuen, herausragenden Ansätzen, Methoden und Instrumenten jeglicher Art.1692 Die dabei gesammelten Informationen lassen sich für die Führungsaktivitäten entsprechend nutzen. Jedoch unterliegt das Benchmarking der Gefahr, dass die Führungsaktivitäten sich an den Best-Practice-Unternehmen bzw. die einschlägigen Kennzahlen sich dem Branchenwert anpassen. Entsprechen jedoch die unternehmensspezifischen Einflussfaktoren der Arbeitswirtschaft nicht dem Best-Practice-Unternehmen oder dem Branchendurchschnitt, können Effizienzverluste entstehen.1693 6.5.3

Gestaltung und Steuerung des ressourcenorientierten arbeitswirtschaftlichen Veränderungsprozesses

Im Hinblick auf den Veränderungmodus der arbeitswirtschaftlichen Integration leistungssteigernder Maßnahmen zur Effizienzverbesserung des Leistungsbeitrages personaler Arbeit, sind einige Aspekte zur Gestaltung und Steuerung dieses ressour-

1686 1687 1688 1689 1690 1691 1692 1693

Vgl. Fink/Köhler/Scholtissek, 2004, S. 99, S. 100 u. S. 190. Vgl. zur statischen und dynamischen Lückenanalyse Becker, 2002, S. 341 sowie zur Potentialund Lückenanalyse Risse, 2000, S. 171. Vgl. Jetter, 2000, S. 65. In Anlehnung an Gehring, 2002c, S. 75. Vgl. Baumgartner, 2002, S. 20; vgl. Siebert/Goebel, 2002, S. 5; vgl. Klingebiel, 2000, S. 209. Vgl. Siebert, 2002b, S. 83 – 122; vgl. Brunold, 2002, S. 352 – 357. Vgl. ausführlich zum Benchmarking Siebert, 2002a, S. 12 – 82. In Anlehnung an Wunderer/Jaritz, 1999, S. 166 f.

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cenorientierten Veränderungsprozesses mit in die Betrachtung einzubeziehen.1694 Zunächst handelt es sich hierbei um die Frage, in welchem grundlegenden Ausmaß Veränderungen zur Effizienzsteigerung des PV-Einsatzes innerhalb der arbeitswirtschaftlichen antizipativen und operativen Instrumente implementiert werden. Die ressourcenorientierte und dynamische Arbeitswirtschaft greift hierbei auf die diametral entgegengesetzten Veränderungsmodi Business-Process-Reenginieering und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zurück.1695 Diese beiden Konzepte werden im folgenden in groben Zügen arbeitswirtschaftlich interpretiert. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess verfolgt die Intention durch stetige Veränderung der Prozesse im Unternehmen quantativ und qualitativ Verschwendung zu eliminieren1696 und durch eine konsequente Nutzung des institutionellen Personalvermögens Rationalisierungspotentiale auszuschöpfen.1697 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess stellt weniger eine neuartige Entwicklung, als vielmehr eine trendunabhängige Anforderung für Unternehmen dar.1698 Für eine erfolgreiche Durchführung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist es notwendig, dass die Mitarbeiter über das erforderliche Personalvermögen verfügen und es für die Leistungssteigerung im Unternehmen entsprechend einsetzen.1699 An PV-Elementen werden in der Literatur insbesondere das Innovationsvermögen1700, Lernvermögen1701 und Problemlösungsvermögen1702 als unentbehrlich hervorgehoben. Herbei gilt es zu beachten, dass das Beharrungsvermögen häufig größer ist, als das dem Menschen gern zugeschriebene Wandlungsfähigkeit und Wandlungsbereitschaft.1703 Im Gegensatz zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess strebt das BusinessProcess-Reengineering eine radikale grundlegende Veränderung an.1704 Hierbei wird keine Optimierung bestehender Abläufe vorgenommen, sondern vielmehr ein voll1694 1695 1696 1697 1698 1699 1700

1701 1702 1703 1704

In ähnlicher Weise auch Sengotta, 1998, S. 90 – 93. Vgl. zum Verbesserungszyklus Gleich/Kitzel-mann, 2002, S. 94; vgl. Bühner, 2000, S. 156. In Anlehnung an Hansmann/Laske/Luxem, 2005, S. 270 f.; vgl. Hansmann/Neumann, 2005, S. 366 f.; Gadatsch, 2003, S. 339; vgl. Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 56 f. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.4.2.3. Vgl. Schwager, 1997, S. 121. Vgl. Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 52; vgl. Ritter, 2003, S. 55; vgl. Jetter, 2000, S. 140 f.; vgl. Bühner, 2000, S. 14; vgl. Wolbold, 1995, S. 13 f. Vgl. Simonis, 1999, S. 23. In Anlehnung an Binner, 1998, S. 147 und Ritter, 2003, S. 33. Vgl. Fink/Köhler/Scholtissek, 2004, S. 130; vgl. Bullinger/Schlick, 2002, S. 7; vgl. Dörenbach/Krüger, 2000, S. 90; vgl. Hahn, 2000, S. 170; vgl. Jetter, 2000, S. 10; vgl. Osterloh/Frost, 1998, S. 17. Vgl. Malorny/Hummel/Schinka, 2002, S. 14; vgl. Jetter, 2000, S. 233; vgl. Schust, 2000, S. 33 u. S. 206; vgl. Sattelberger, 2000, S. 5. Vgl. Fink/Köhler/Scholtissek, 2004, S. 120 u. S. 123; vgl. Ebel, 2003, S. 237 u. S. 288; vgl. Sengotta, 1998, S. 128 f. Vgl. Königswieser/Königswieser, 2001, S. 221; vgl. Jetter, 2000, S. 34; vgl. Niemann, 2000, S. 154; vgl. Schmenkel, 1999, S. 18. Vgl. Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 50; vgl. Gadatsch, 2003, S. 19.

270

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ständiges Überdenken der Strukturen vollzogen.1705 Das Konzept des BusinessProcess-Reengineering wird damit mit den drei Schlüsselworten fundamental, radikal und dramatisch beschrieben.1706 Ähnlich dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess greift auch das Business-Process-Reengineering auf bereits bekannte Konzepte zurück, jedoch mit dem Anspruch nicht identisch mit diesen Konzepten zu sein. Als neuartig wird z.B. die Dominanz von Prozessen herausgestellt.1707 Diese zunehmende Prozessorientierung ist hierbei kritisch zu beurteilen, da für die effiziente Erreichung der Unternehmensziele nicht nur vorrangig die Prozesse im Vordergrund stehen, sondern auch die Strukturen, z. B. im Hinblick auf die Kapazitätsauslastung, sowie die Vermögensbestände und die einzelnen Systeme in einem ausgewogenen Verhältnis zu berücksichtigen sind.1708 6.6

Prozessorientierung des PV-Einsatzes

Die sich immer weiter dynamisierende Arbeitswirtschaft ist durch eine Veränderung gekennzeichnet, die eine große Vielfalt an Chancen und z. T. höheren Risiken aufweist. Diese Entwicklung geht einher mit dynamischer werdenden Geschäftsprozessen und komplexeren Aufgabenstellungen.1709 Wie bereits in Abschnitt 2.2.3 festgestellt, muß die einseitige Dominanz des Prozessansatzes nicht immer zu einem Gesamtoptimum führen. Vielmehr sind umfassend für den PV-Einsatz – über die Koordination des Personalvermögens zu den Arbeitsaufgaben hinaus1710 – Aspekte der Arbeitswirtschaft und der Geschäftsprozessmodellierung zu berücksichtigen.1711 Dies bedeutet, dass ein ressourcen- und prozessorientierter Grundansatz eine arbeitswirtschaftliche Verbindung zwischen den Leistungsergebnissen eines Unternehmens und den dafür notwendigen Prozessen, Ressourcenkapazitäten und Kosten herzustellen hat.1712

1705 1706 1707 1708 1709 1710 1711 1712

Vgl. Gadatsch, 2003, S. 1; vgl. Hammer/Champy, 1994, S. 12. Vgl. Hammer/Champy, 1994, S. 12 u. S. 113. Vgl. zu den Grundprinzipien des Business-ProcessReengineering Osterloh/Frost, 1998, S. 25 u. S. 1998. Vgl. Osterloh/Frost, 1998, S. 157. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 4.1.3.5. Vgl. Petzolt, 2001, S. 11 u. S. 143; vgl. exemplarisch Kuhlang, 2001, S. 11 und Niemann, 2001, S. 80 f. Vgl. exemplarisch Fank, 2004, S. 12 ff. und Schwarzer/Krcmar, 1999, S. 168. In Anlehnung an Binner, 2003b, S. 451 f. Vgl. Gehring/Gadatsch, 1999, S. 1 in Verbindung mit den Ausführungen in Abschnitt 2.2.2.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

6.6.1

271

Der Personalvermögens-Einsatz innerhalb der Geschäftsprozessmodellierung

Die Intensivierung der prozessbezogenen Sicht ist mit dem Bestreben verbunden, eine Effizienzsteigerung herbeizuführen.1713 Die in der Literatur vorfindbaren Ausführungen lassen jedoch nicht immer eine wechselseitige und ausgewogene Funktionsund Organisationssicht erkennen. Dies gilt insbesondere für die strukturelle Verankerung der von PV-Trägern übernommenen Prozessverantwortung im Sinne der „Process Owner“.1714 Eine überzeugende Umsetzung dieser prozessorientierteren Vorgehensweise impliziert jedoch, dass die entsprechenden Prozess- resp. Leistungsindikatoren innerhalb der Geschäftsprozessmodellierung vor dem Hintergrund einer ressourcen- und prozessorientierten Leistungsergebnistransparenz berücksichtigt werden.1715 Das Geschäftsprozessmanagement bewirkt nicht per se, dass Kern-PV entsteht. Um jedoch einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil entwickeln zu können, bedarf es einer im Rahmen der Geschäftsprozessmodellierung abgebildeten dynamischen Arbeits- und Personalwirtschaft, so dass „wertvolle, knappe, schwer imitierbare und substitutierbare Ressourcen immer wieder neu erzeugt werden können.“1716 Einzelne Aktivitäten oder auch Aktivitätenbündel können in diesem Zusammenhang als Prozess aufgefasst und entsprechend optimiert werden.1717 Durch die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Prozesse innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses ergibt sich die Notwendigkeit der Priorisierung der Prozesse in Abhängigkeit von ihrer Bedeutung für die Zielerreichung und ihrem Entwicklungspotential.1718 Die mit einen Prozess verbundene Wertschöpfung selbst wird in erster Linie nach dem Leistungsergebnis beurteilt, also nach dem Zielerreichungsbeitrag im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele. Überdies sind jedoch auch andere Faktoren zur Beurteilung der Wertschöpfung, wie etwa das dafür benötigte Personal- und Sachvermögen oder die für den Transformationsprozess notwendige Zeit, heranzuziehen.1719 Die durch die Geschäftsprozessmodellierung optimierten Prozesse bedingen jedoch noch nicht zwingend den effizienten Einsatz der zur Erfüllung der Prozesse notwen1713 1714 1715 1716 1717 1718 1719

Vgl. exemplarisch Schmietendorf/Dumke, 2002, S. 68. Vgl. Neumann/Probst/Wernsmann, 2005, S. 318 – 324; vgl. Fink, 2003, S. 70; vgl. Hoffmann, 2002, S. 172 f.; vgl. Osterloh/Frost, 1998, S. 111 u. S. 116. Vgl. Fink, 2003, S. 190; vgl. Hoffmann, 2002, S. 133; vgl. Grötzinger, 2001a, S. 21; vgl. Englisch, 2001, S. 69 f.; vgl. Klingebiel, 2000, S. 182. Osterloh/Frost, 1998, S. 205. Vgl. exemplarisch auch Löffelholz, 2001, S. 53 – 68. Vgl. Deming, 1986 zitiert nach Kamiske/Brauer, 2003, S. 156. Vgl. Brandt, 2002, S. 76; vgl. Staud, 2001, S. 5. Vgl. Wahlich, 2001, S. 110. Vgl. Huffstadt, 2004, S. 83; vgl. Kaplan/Norton, 2004, S. 38; vgl. Seidl, 2002, S. 27; vgl. Finkeissen, 1999, S. 18 f.; vgl. Wyss, 1992, S. 78.

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6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

digen Ressourcen in Form von Personal- oder Sachvermögen.1720 Im Sinne einer prozess- und ressourcenorientierten Wirtschaftlichkeitsrechnung1721 gilt es hierbei zu berücksichtigen, dass innerhalb der Wirtschaftlichkeitsüberlegungen1722 auch die Höhe und die Dauer des einzusetzenden Personalvermögens im Hinblick auf den „aufzehrenden Kapazitätsanteil“ zu berücksichtigen ist. Die aufgrund einer zu entwikkelnden dynamischen PV-Rechnung darzustellenden Prozesse der Leistungserbringung vor dem Hintergrund personaler Arbeit dienen als Grundlage für die Bestimmung einer Wirtschaftlichkeitsgrösse je Aktivität und Arbeitssystem. 6.6.2

Einordnung der arbeitswirtschaftlichen Instrumente

Innerhalb einer dynamischen Arbeitswirtschaft gilt es zu hinterfragen, in welcher Weise Prozess- und Strukturveränderungen den PV-Einsatz ressourcenorientiert einbeziehen und wie diese Veränderungen innerhalb der Geschäftsprozessmodellierung berücksichtigt werden.1723 In diesem Abschnitt erfolgt eine Überprüfung der in Kapitel 4 dargestellten und diskutierten arbeitswirtschaftlichen Instrumente im Hinblick auf ihre Vereinbarkeit mit der in Abschnitt 2.2 erläuterten Geschäftsprozessmodellierung. Diese Überprüfung bezieht sich auf die aus der differenzierte Betrachtung des PV-Konzeptes gewonnenen Erkenntnisse und soll einen kurzen Ausblick auf eine prozessbezogene und damit dynamische PV-Rechnung ermöglichen. Der konzeptionelle Beitrag der in die Geschäftsprozessmodellierung eingeordneten arbeitswirtschaftlichen Instrumente hat zudem die potentiellen Operationalisierungmöglichkeiten auszuleuchten1724, die jedoch im Rahmen dieser Arbeit nur exemplarisch ins Feld geführt werden können. Die innerhalb des Geschäftsprozessmanagements identifizierten Prozesse sind aufgrund der Standardisierung von Abläufen sowie für die Erfassung von Vorgaben der definierten Leistungsergebnisse entsprechend zu dokumentieren.1725 Eine derartige Prozess-Dokumentation in Form eines Geschäftsprozess-Repository unterliegt informationswirtschaftlichen Anforderungen1726, fasst wesentliche Interdependenzen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses hinsichtlich des modellierten

1720 1721 1722 1723 1724 1725

1726

Vgl. Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 30. Vgl. exemplarisch Lassen/Luczak, 2003, S. 53. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 6.1. In Anlehnung an Sattelberger, 2000, S. 15. Vgl. zu Anforderungen an eine prozessorientierte Analysemethodik Walti/Schuh, 1992, S. 34 u. S. 38. In Anlehnung an Sommer, 2001, S. 12/9 f. in Verbindung mit Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 55. Vgl. Seidl, 2002, S. 32 f. in Verbindung mit Wunderer/von Arx, 1998, S. 181 und Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 172 – 176. Vgl. exemplarisch zum Informationsfluss vgl. Kugeler, 2005, S. 466; vgl. Walti/Schuh, 1992, S. 34. Vgl. hierzu auch Ausführungen in Abschnitt 4.3.3 sowie vgl. Binner, 1998, S. 235.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

273

Realitätsausschnittes in anschaulicher Weise zusammen und leistet damit einen wesentlichen Beitrag zur Analyse und Gestaltung von Geschäftsprozessen.1727 Der Dokumentation kommt arbeitswirtschaftlich einerseits der Stellenwert einer genauen Arbeitsbeschreibung innerhalb der Arbeitsgestaltung und andererseits im Rahmen der Leistungssteuerung der Stellenwert einer möglichen Leistungsvereinbarung resp. –vorgabe zu. Die für die Verursachung relevanten Leistungsindikatoren sind in der Prozessanalyse vollständig zu erfassen und aus der Arbeits- und Leistungsanalyse abzuleiten. Erst durch eine detaillierte Prozessdarstellung mit den entsprechend gebildeten Sichten lassen den Prozessablauf sowie die Prozessinhalte deutlich werden.1728 Aus den Abschnitten 2.2, 6.1 und 6.6.1 ergibt sich die Notwendigkeit für die Gestaltung und Steuerung des PV-Einsatzes mit Hilfe einer arbeitswirtschaftlich orientierten Modellierung von Geschäftsprozessen. Dabei soll – ausgehend von einer Prozessanalyse – eine simultane Vorgehensweise zum einen an Leistungsergebnissen, zum anderen aber am PV-Einsatz orientiert, eine Integration von Führungs- und Fachaktivitäten sicherstellen.1729 Die Auswirkungen des PV-Einsatzes können, wie in den Abschnitten 6.1 und 6.2 exemplarisch dargestellt, mit ihren direkten und indirekten Konsequenzen graphisch dargestellt werden. Die Prozessanalyse ist ein wesentlicher Bestandteil innerhalb einer arbeitswirtschaftlich orientierten Geschäftsprozessmodellierung. Das Ergebnis der Prozessanalyse führt zu einem Wertschöpfungsmodell, das die Interdependenzen zwischen dem PVEinsatz und den Zielen abbildet. Es ermöglicht die Beschreibung des Nutzens und Bedeutung einzelner Prozesse und deren Werte im Rahmen der Prozessbewertung. Bei einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilung des PV-Einsatzes muss prozessorientiert vorgegangen werden, um dabei z. B. nicht-wertschöpfende Fehl- und Blindleistungen1730 aufzudecken und quantifizieren zu können. Erst durch eine Prozessanalyse ist es möglich, die bestehenden Prozesse auch im Hinblick auf den personalen Leistungsbeitrag – im Sinne einer Reduzierung von bereitzustellendem Personalvermö-

1727 1728

1729

1730

Vgl. Gehring, 2002c, S. 35, S. 66 u. S. 91 sowie vgl. Eicker, 2001, S. 401 f. Vgl. Gehring, 2002a, S. 66. Vgl. zur Prozessabbildung Schallert/Rosemann, 2005, S. 554 f.; vgl. Hoffmann, 2002, S. 140; vgl. Siebert, 2002b, S. 95; vgl. Rudolph, 2001, S. 136; vgl. Hester, 2001, S. 101. Vgl. exemplarisch zur Vorgehensweise einer Prozessanalyse Lentrodt, 2002, S. 127; vgl. Finkeissen, 1999, S. 112. Vgl. exemplarisch zur Prozessintegration als Konsequenz einer durchgeführten Prozessanalyse Gehring, 2002a, S. 43 – 46. Vgl. zur Identifizierung und Dokumentation von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen Schwegmann/Laske, 2005, S. 179 – 181.

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gen – zu verbessern.1731 Die Prozessanalyse hat nach einer Bestimmung der Prozessziele die dafür notwendigen Prozessindikatoren festzulegen.1732 Allgemein gültige Erfolgsfaktoren mit prozessübergreifendem Charakter, wie die benötigte Zeit, Qualität und Kosten, sind genauso relevant wie evtl. prozessspezifische Erfolgsfaktoren, die die individuelle Situation eines Prozesses berücksichtigen, wie z. B. notwendiges Kern-PV.1733 Prozessziele benennen hierbei das gewünschte Leistungsergebnis. Neben der Prozesseffizienz, also einer optimalen Gestaltung des Leistungsprozesses unter Minimierung der Durchlaufzeiten, hat die Prozessanalyse darüber hinaus die notwendige Ressourceneffizienz im Sinne einer möglichst hohen Auslastung des bereitgestellten und einzusetzenden Personalvermögens zu berücksichtigen.1734 Damit bei der Prozessmodellierung und –optimierung mit den wichtigsten Geschäftsprozessen begonnen werden kann, sind innerhalb der Prozessanalyse die fundamentalen, wertschöpfenden Abläufe zu identifizieren und mit Hilfe der Arbeitsanalyse das dafür notwendige Kern-PV in Form von PV-Elementen zu ermitteln.1735 Die prozessorientierte Ablaufgestaltung ist eine wesentliche Komponente der in Abschnitt 5.3 beschriebenen Arbeitsgestaltung.1736 Hinsichtlich der dynamischen Arbeitswirtschaft hat die prozessorientierte Ablaufgestaltung einen immer höheren Stellenwert erhalten, da die strukturorientierte Betrachtungsweise mehr Arbeitssysteme als Prozesse in den Vordergrund gestellt hat, ohne jedoch eine angestrebe oder erwartete Effizienzverbesserung erzielen zu können.1737 Die Prozessmodellierung bezieht die in der Prozessanalyse ermittelten Indikatoren aufbauend auf vorhandenen Modellen in Verbindung mit Schwachstellenanalysen in die Betrachtung ein.1738 Insbesondere das für Veränderungen notwendige, jedoch häufig fehlende Personalvermögen ist ein wichtiger Ausgangspunkt zur Überwindung sog. Barrieren der Pro-

1731

1732

1733 1734 1735

1736 1737 1738

Vgl. zur Prozessverbesserung Neumann/Probst/Wernsmann, 2005, S. 299 – 325; vgl. Kaplan/Norton, 2004, S. 123; vgl. Kudernatsch, 2002, S. 61; vgl. Klingebiel, 2000, S. 257; vgl. Rother/Shook, 2000, S. 8, vgl. Seidl, 2002, S. 34; vgl. Binner, 1998, S. 142. Vgl. zur Indikatorenauswahl und –festlegung in prozessbezogenen Konzepten Gleich 2001, S. 247; vgl. Hoffmann, 2002, S. 136; vgl. Jetter, 2000, S. 79; vgl. Klingebiel, 2000, S. 182. Vgl. zu prozessorientierten Kennzahlen Lamla, 1995, S. 81 – 85 und zu einer umfassenden Übersicht in Form eines Prozesscockpits Hoffmann, 2002, S. 288. Vgl. Gladen, 2003, S. 56 – 59; vgl. Gehring, 2002b, S. 46 f. Vgl. Seidl, 2002, S. 29. Vgl. exemplarisch zur Ressourcenauslastung Schütt/Zander, 2005, S. 108 f.; vgl. Gadatsch, 2003, S. 203; vgl. Gadatsch, 1999, S. 264, S. 300, S. 304 u. S. 307. Vgl. zum Geschäftsprozess-Portfolio zur Identifizierung von Schlüsselprozessen Binner, 2003a, S. 244; Vgl. zur Annäherung von Geschäftsprozess- und Wissensmanagement Serries, 2003, S. 312 u. S. 317 sowie vgl. Bullinger, 2001, S. 6 f. Schust (2000, S. 13) weist in diesem Zusammenhang auf das notwendige Personalvermögen zur Umsetzung der Geschäftsprozessmodellierung im Unternehmen hin. Vgl. zum Begriff des Wissensmanagements im Sinne des PV-Konzeptes Ortner/Mroß, 2002b, S. 61 – 76. Vgl. zu den Kernpunkten der Prozessgestaltung Binner, 2003a, S. 248 u. S. 256. In Anlehnung an Binner, 2003a, S. 239 ff. Vgl. Speck/Schnetgöke, 2005, S. 185.

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275

zessmodellierung.1739 Das Rollenprofil bildet den eigentlichen Ausgangspunkt in der arbeitswirtschaftlich orientierten Geschäftsprozessmodellierung. Es zeigt die rollenspezifischen Anforderungsarten im Sinne der erforderlichen PV-Elemente auf, die ein PV-Träger als Rolleninhaber erfüllen muss, um die entsprechenden Leistungsergebnisse verursachen zu können.1740 Die Rollenauflösung verortet für jeden Teilschritt geeignetes und verfügbares Personalvermögen und die notwendigen Applikationen unter Berücksichtigung von dynamischen Restriktionen wie die Verfügbarkeit von PV-Trägern.1741 Diese koordinierende Funktion der Rollenauflösung ermöglicht es, mit besonderen Anforderungen verbundene Arbeitsaufgaben entsprechend geeigneten PV-Trägern zuzuordnen.1742 Die Prozesssteuerung hat vornehmlich die als „magisches Dreieck des Prozessmanagement“ bezeichneten Grössen „Kosten“, „Zeit“ und „Qualität“ innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses als Prozess-Wirkungskette zu beachten.1743 Die Gestaltung und Steuerung der Prozesswertschöpfung konkretisiert sich von der noch mit antizipativem Charakter versehenen Modellierung hin zur operativen Funktionsfunktion und fokussiert den prozessbezogenen Wertschöpfungsanteil.1744 Im arbeitswirtschaftlichen Kontext verzahnt sich hinsichtlich der Prozesssteuerung die Koordination des PV-Einsatzes unter Berücksichtigung mit Restriktionen wie etwa Kapazitätsbeschränkungen. Je nach Höhe des eingesetzten Personalvermögens wirken sich – unter Berichtigung des Wertschöpfungsanteils realer Arbeit – im Rahmen der Prozesssteuerung die in der Leistungsanalyse und –bewertung ermittelten Wertschöpfungsanteile auf die Prozesszielerreichung aus.1745 Aus arbeitswirtschaftlicher Perspektive rückt – ausgehend von der leistungsorientierten Arbeitsbewertung wie auch der sich anschließenden Leistungsbewertung – die Höhe des Personalvermögens als Differenzierungsmerkmal hinsichtlich des Wertschöpfungsgrades in den Vordergrund. Die arbeitswirtschaftliche Perspektive grenzt sich damit nicht nur von den in der arbeitswis-

1739 1740 1741

1742 1743

1744 1745

Vgl. zur Mühlen, 2005, S. 517 in Verbindung mit Abschnitt 6.5.3. Vgl. Graf, 2002, S. 48. Vgl. exemplarisch auch Kranich, 2001, S. 165. Vgl. zum Ablauf der Rollenzuordnung Siebert, 2001, S. 47. In Anlehnung an Gehring, 2002b, S. 77 und Gehring/Gadatsch, 1999b, S. 8. Vgl. zu Konstrukten hinsichtlich Rollen, Funktionen und Aktionen Gabriel et al., 2002, S. 284 – 289. Vgl. zur Modellierung der Prozessinstanziierung und der Ressourcenverfügbarkeit Neumann/Rosemann/Schwegmann, 2005, S. 446 – 448. Vgl. zum Rollenkonzept innerhalb eines Workflowmanagement-Systems Gehring, 2002c, S. 12 f. u. S. 26. Vgl. Hoffmann, 2002, S. 173 f.; vgl. Leinenbach, 2000, S. 14; vgl. Finkeissen, 1999, S. 201; vgl. Lamla, 1995, S. 79 f. Gelegentlich wird in der Literatur auch der Begriff des Prozess-Controlling verwendet vgl. ausführlich Fink, 2003, S. 28 f. sowie Binner, 2003a, S. 277. Vgl. Neumann/Probst/Wernsmann, 2005, S. 303 –308; vgl. Friedrich/Bergerfurth/Hansmann, 2003, S. 53 – 55; vgl. Finkeissen, 1999, S. 208. In ähnlicher Weise bezeichnet Servatius (2004, S. 89) die Wertschöpfungsanteile der einzelnen Elemente jeden immateriellen Vermögens als „dynamische Wertlandschaften“.

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6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

senschaftlichen Literatur vorgenommenen Annahmen dadurch ab, dass durch die Ausge-staltung personaler Arbeit generell ein erweiterter Handlungsspielraum – in welcher Weise auch immer – Verwendung findet.1746 Die vorangestellten Schritte der arbeitswirtschaftlich orientierten Geschäftsprozessmodellierung resp. des Geschäftsprozessmanagements implizieren innerhalb der Prozessbewertung in der Regel bewusste oder unbewusste Bewertungen zur Entscheidungsfindung und Entscheidungsdurchsetzung im Rahmen der notwendigen Führungs- und Fachaktivitäten. Als Entscheidungsgrundlage dienen Werte und Bewertungsvorgänge als Grundlage einer Rangordnung möglicher Handlungsalternativen hinsichtlich der Zielerreichung.1747 Insbesondere nach dem sukzessiven Abflachen der Euphorie hinsichtlich des Konzeptes des Business-Process-Reengineering stellt sich in vielen Unternehmen die Frage, inwieweit die teilweise sehr gravierenden Maßnahmen zur Prozessoptimierung auch einen entsprechend verbesserten Zielerreichungsbeitrag hinsichtlich der notwendigen Prozesseffizienz1748 leisten konnten.1749 Die in der Prozessanalyse ermittelten Analysegrößen werden im Hinblick auf den PV-Einsatz prozess- und ressourcenbezogen im Hinblick auf die Zeit-, Wert- und Mengenorientiertung in Abb. 15 zusammengefasst.1750 Innerhalb einer ressourcenorientierten Prozessbewertung gilt es, durch eine prozessorientierte Bewertung des PV-Einsatzes im Hinblick auf eine dynamische PVRechnung die Ergebnisse der Arbeitsbewertung und Leistungsbewertung zu ergänzen und abzurunden. Im Hinblick auf die Entwicklung einer PV-Rechnung ergibt sich ein weiterer Forschungsbedarf. Ein möglicher Lösungsansatz hat die damit verbundenen Probleme, wie die Operationalisierung nicht-monetärer Unternehmensziele, das Herunterbrechen der Unternehmensziele auf Prozessebene sowie die Verknüpfung quantativer und qualitativer Prozess-Indikatoren, zu berücksichtigen. Die Bewertung des Wertschöpfungsbeitrages einzelner Prozesse steht vor dem Dilemma, dass eine objektiv richtige Klassifizierung in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Prozess nicht möglich ist und damit eine Subjektivität der Klassifizierung nicht verhindert werden kann.1751 Durch die Zuordnung von geeigneten Messgrößen zu den

1746 1747 1748

1749 1750 1751

Vgl. Osterloh/Frost, 1998, S. 111 – 116. In Anlehnung an Finkeissen, 1999, S. 22. Vgl. zur Prozesseffizienz auch die Ausführungen zur Prozessanalyse innerhalb dieses Abschnittes. Vgl. zur Aufgabenstellung der Prozesseffizienz und zur Gegenüberstellung von Prozesseffizienz und Prozesseffektivität Willeke, 2001, S. 301 – 309; vgl. exemplarisch Osterloh/Frost, 1998, S. 108 – 111. Vgl. Forschner, 1998, S. 42. Vgl. hierzu exemplarisch analog Anlässe zur Produktionsbewertung bei Schuh/Brandstetter, 1992, S. 43 u. S. 47. Analog fordert Binner (2003a, S. 316) eine durchgängige Ressourcenplanungssystematik. Vgl. Niemand, 1995, S. 112 f. zitiert nach Finkeissen, 1999, S. 48.

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

277

Prozesszielen kann jedoch durch iterative Ermittlung zumindest approximativ der Grundstein für die Messung einer Prozessleistung i. S. einer prozessbezogenen Wertschöpfung, z. B. durch die Nutzwertanalyse oder das Prozessbenchmarking1752, gelegt werden.1753 Verknüpfend mit der Arbeitsbewertung findet im Zusammenhang mit der Prozessbewertung die Ermittlung eines ressourcen- und prozessorientierten Arbeitswertes statt.1754

Zeitorientierung

Wertorientierung

prozessbezogen

ressourcenbezogen

Durchlaufzeiten, Servicezeiten, Wartezeiten

PV-Einsatzzeiten, Wartezeiten, Ausfallzeiten

(temporäre Prozesseffizienz)

(temporäre Ressourcenauslastung)

Prozesskosten, Prozessleistungen (Brutto), Nettowertschöpfung

Höhe des eingesetzten Personalvermögens, Nutzkosten und Leerkosten

(monetäre Prozesseffizienz)

(qualitative Ressourcenauslastung)

Mengenorientierung Ausgeführte und nicht ausge- bereitgestellter PV-Bestand, führte Prozessschritte, Anzahl notwendiger PV-Bedarf durchgeführter Aktivitäten (quantitative Ressourcen(quantitative Prozesseffizienz) auslastung) Substitutionsorientierung

Medienkonsistenz/-brüche

Automatisierungsgrad

Abb. 15: Analysegrößen der Prozessbewertung Quelle:

In Anlehnung an Richter-von Hagen/Stucky, 2004, S. 133 in Verbindung mit Huffstadt, 2004, S. 103.

Die Prozessbewertung leistet damit einen wesentlichen Beitrag zur Lokalisierung von Kern-PV und Schlüssel-PV zur Erreichung der Unternehmensziele. Die Fokussierung von Kernprozessen erfolgt zwar in der Literatur1755, jedoch verbinden sich die hier vorzufindenden Feststellungen nicht direkt hinsichtlich der personal- und arbeitswirtschaftlichen Zielsetzungen miteinander. 1752 1753 1754 1755

Vgl. zum Prozessbenchmarking Seidl, 2002, S. 27 f.; vgl. Brunold, 2002, S. 355 f.; vgl. Lamla, 1995, S. 72 ff. u. S. 93 ff. Vgl. Seidl, 2002, S. 33 in Verbindung mit Algermissen et al., 2005, S. 577. Vgl. Gleich, 2001, S. 79 f. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.4.5.1. Vgl. Becker/Kahn, 2005, S. 7; vgl. Mörike, 2005, S. 473 – 482; vgl. Gadatsch, 2003, S. 32; vgl. Osterloh/Frost, 1998, S. 34 u. S. 215. Vgl. innerhalb des personal- und arbeitswirtschaftlichen Kontextes Bühner, 2004, S. 23 sowie Staud, 2001, S. 11 f.

278

6 Personalvermögenseinsatz als Grundlage betrieblicher Wertschöpfung

6.6.3

Merkmale eines prozess- und ressourcenorientierten Gestaltungsansatzes

Der innerhalb der Prozessbewertung notwendige Auswahlprozess stellt auf ein prozess- und ressourcenorientiertes Modell des Unternehmens ab, das an den erfolgswirksamen Prozessindikatoren ausgerichtet sein sollte. Dieses, dem Auswahlprozess der Prozessindikatoren zugrunde liegende Prozessmodell, ist gleichzeitig eine Grundvoraussetzung für die Entwicklung einer prozess- und ressourcenorientierten Leistungsrechnung in Form einer dynamischen PV-Rechnung. In diesem Abschnitt erfolgt jedoch nur ein Ausblick, über welche Merkmale ein derartiges Instrument verfügen muss, um arbeitswirtschaftliche Aspekte mit denen der Geschäftsprozessmodellierung verbinden zu können. Die Konzeptionen einer Prozesswertanalyse bzw. einer prozessorientierten Leistungsrechnung, die auf mehreren Controllinginstrumenten wie der Leistungsrechnung, Kostenrechnung, Prozessrechnung und Kapazitätsrechnung aufbauen, sind zwar in der Literatur bereits zu finden1756, jedoch findet die notwendige personal- und arbeitswirtschaftliche Verknüpfung weniger differenziert, sondern vielmehr pauschalisierend und damit nur unzureichend statt. Vor dem Hintergrund der personal- und arbeitswirtschaftlichen Verknüpfung muss innerhalb einer „System-Verbund-Betrachtung“ explizit eine Analyse von Wirkungsbeziehungen auf einzelne Systeme oder auf Wirkungsbeziehungen zwischen diesen Systemen in Form einer Prozessketten- bzw. einer Netzwerk-Analyse erfolgen.1757 Der die Geschäftsprozessmodellierung und die Arbeitswirtschaft verbindende Gestaltungsansatz findet seinen Niederschlag aufgrund der Nahwirkungen in erster Linie bei den operativen Führungsfunktionen. In diesem Zusammenhang sind zudem die übergreifenden Fernwirkungen auf die antizipativen und dispositiven Führungsfunktionen mit einzubeziehen.1758 Als mengenorientierte Maßgabe für eine dynamische PV-Rechnung gilt es, den prozessorientierten Wirkungsgrad1759 ins Verhältnis zum eingesetzten Personalvermögen und zum erzeugten Leistungsergebnis zu betrachten. Wertorientiert hingegen gilt es, Prozessleistungen und Prozesskosten in Beziehung zum notwendigen PVEinsatz zu stellen. Hinsichtlich der arbeitswirtschaftlichen Prozessoptimierung ergibt sich die Wirtschaftlichkeit des PV-Einsatzes aus der Prozess- und Ressourcenwirtschaftlichkeit.

1756 1757 1758 1759

Vgl. exemplarisch Zäpfel/Bartosz, 2000, S. 35; vgl. Finkeissen, 1999, S. 119 f. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 190. Vgl. Zangemeister, 2000, S. 191. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 6.1.2.

7

Zusammenfassender Ausblick

In den vorangegangenen Kapiteln wurde zunächst eine ressourcen- und prozessorientierte Einordnung personaler Arbeit in einen streng ökonomisch ausgerichteten arbeitswirtschaftlichen Kontext vorgenommen. Die Besonderheit wurde hierbei zunächst aufgrund des in der Arbeitswirtschaft spezifischen Erhaltungs-, Gestaltungund Verwertungsinteresse hinsichtlich des PV-Einsatzes erkannt. Ausgangspunkt dieser Betrachtungen bildete hierbei die streng ökonomisch orientierte Personalwirtschaftslehre, dessen operable Grundlage das PV-Konzept von ORTNER bildet. Eine ökonomische Argumentationsweise ermöglicht hierbei die Abstraktion des Personalvermögens von dem jeweiligen PV-Träger. Weiterhin wurden die arbeitswissenschaftlichen Voraussetzungen zur Begründung einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft untersucht. Darauf aufbauend erfolgte die Fokussierung der Arbeit auf eine konsequent betriebswirtschaftlich-anwendungsorientierte Ausrichtung. Die aus der arbeitswissenschaftlichen Sphäre relevanten ingenieurswissenschaftlichen, verhaltenswissenschaftlichen sowie beschäftigungspolitischen Aspekte wurden zu einer ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft abgegrenzt. Aus der Aufbereitung der theoriegeleiteten sowie praxisorientierten – häufig in der Literatur zudem unter gesellschaftspolitischen Gesichtspunkten interpretierten – Erkenntnisse wurde der Funktionsbereich der Arbeitswirtschaft innerhalb der antizipativen und operativen Unternehmensführungsfunktionen herausgearbeitet. Der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft liegt das ökonomische Prinzip zur effizienten Erreichung der Unternehmensziele zugrunde: durch die Anwendung der arbeitswirtschaftlichen Instrumente soll eine mögliche Reduzierung des Personalvermögens gewährleistet werden. Erst geeignete arbeitswirtschaftliche Instrumente gewährleisten eine effektive und effiziente Nutzung des Personalvermögens im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess unter Beachtung der jeweiligen Rahmenbedingungen im Hinblick auf die arbeitswirtschaftlich verfolgte Zielsetzung der Personalvermögensreduzierung. Nicht nur innerhalb der theoretischen Modellbildung, sondern auch im Rahmen der Entwicklung einer praxeologischen resp. praktischen Konzeption bedarf es eines „schematischen Aufrisses“. Derartige Rahmenkonzeptionen suggerieren häufig eine Vorstellung einer allumfassenden, abgeschlossenen Darstellung, bedürfen jedoch aufgrund der Totalinterdependenzen einer dynamischen Handhabung von lose gekoppelten und miteinander verzahnten Instrumenten der Arbeitswirtschaft. Die arbeitswirtschaftlichen Instrumente im Bereich der antizipativen und operativen Funktionen der Unternehmensführung sind für einen optimalen PV-Einsatz unerlässlich. Sie wurden innerhalb dieser Arbeit in einen prozessualen Kontext eingebunden und zu einem prozess- und ressourcenorientierten Gestaltungs- und Steuerungsan-

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satz verdichtet. Im Zusammenhang mit dem übergeordneten arbeitswirtschaftlichen Erkenntnisinteresse der Optimierung des PV-Einsatzes ergibt sich zum einen ein Erhaltungsinteresse des Personalvermögens und damit der nachhaltigen Leistungsfähigkeit des PV-Trägers, zum anderen ein Gestaltungsinteresse hinsichtlich des Prozesses der personalen Arbeit sowie ein Verwertungsinteresse der Beiträge der personalen Arbeit zur Erreichung der Unternehmensziele. Die innerhalb der Arbeitswissenschaft vorgenommene Durchdringung von Begründungszusammenhängen ist hierbei nicht Gegenstand der arbeitswirtschaftlichen Aufgabenstellung. Gleichwohl ist eine Sondierung wesentlicher Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge unverzichtbar. Im Sinne einer ressourcen- und prozessorientierten Arbeitswirtschaft steht die Ermittlung eines arbeitswirtschaftlichen Bezugspunktes je Arbeitssystem im Vordergrund. Die dafür notwendige Identifizierung von PV-Elementen (Arbeitsanalyse) führt daraufhin – vor dem Hintergrund der dynamischen Arbeitswirtschaft – zu einer kontinuierlichen bestmöglichen Abstimmung zwischen dem einzusetzenden Personalvermögen und den zu erfüllenden Arbeitsaufgaben. Die Bewertung personaler Arbeit als wesentlichem Bestandteil arbeitswirtschaftlicher Überlegungen hingegen berücksichtigt bereits nicht allein die ausführende Arbeit, sondern auch mögliche optimale Varianten der Arbeitssystemgestaltung unter besonderer Berücksichtigung der Substitution personaler Arbeit durch reale Arbeit. Für die Gestaltung und Steuerung personaler Arbeit im Unternehmen wurden abschließend (innerhalb der ressourcenorientierten Arbeitswirtschaft) Instrumente aus dem Bereich der operativen Funktionen der Unternehmensführung hinzugezogen. Hierbei spielen die operativen arbeitswirtschaftlichen Instrumente eine wesentliche Rolle, die nicht nur die Leistungserbringung, sondern auch die daraus resultierenden Leistungsergebnisse innerhalb des Rahmenkonzeptes berücksichtigen. Ein ressourcen- und prozessorientierter Grundansatz hat eine arbeitswirtschaftliche Verbindung zwischen den Leistungsergebnissen eines Unternehmens und den dafür notwendigen Prozessen, Ressourcenkapazitäten und Kosten herzustellen und im Zeitablauf entsprechend anzupassen. Die behandelten Themengebiete sind nicht grundlegend neu. Neu ist hingegen der arbeitswirtschaftliche Gesamtkontext mit seinem streng ökonomisch ausgerichteten Charakter, in dem die Themengebiete diskutiert und weiterentwickelt werden. Hierbei gilt es, die aus der entwicklungsgeschichtlich in der Ära der „Humanisierung der Arbeit“ formumulierten resultierenden Adaptionen insbesondere aus verhaltenswissenschaftlichen und beschäftigungspolitischen Sphären auf ihren betriebswirtschaftlichen Gehalt zu reflektieren. Insbesondere Aussagen, die auf einem „wohlwollenden Menschenbild“ basieren, gilt es aufzudecken und ökonomisch zu verorten.

7 Zusammenfassender Ausblick

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Die arbeitswirtschaftliche Diskussion muss in aller Deutlichkeit – trotz Operationalisierungsproblemen und beschäftigungspolitischer Kritiken – darauf aufmerksam machen, dass eine kontinuierliche Effizienz des PV-Einsatzes innerhalb des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses zur Erreichung der Unternehmensziele zwingend notwendig ist.

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